Cenário da Gestão de Ativos
Versão Português-Brasil – Terceira Edição
Cenário da Gestão de
Ativos
Terceira Edição
Versão Português-Brasil
ISBN: 978-1-0688555-1-1
Junho 2024
ISBN: 978-1-0688555-1-1
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Cenário da Gestão de Ativos
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O Global Fórum de Manutenção e Gestão de Ativos
O Global Fórum de Manutenção e Gestão de Ativos (GFMAM) foi criado com o objetivo de
compartilhar de forma colaborativa os avanços, conhecimentos e padrões em manutenção e
gestão de ativos.
Os membros do GFMAM (no momento da emissão deste documento) são:
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Conselho de Gestão de Ativos (AMCouncil), Austrália.
Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN).
Federação Europeia de Sociedades Nacionais de Manutenção (EFNMS), Europa.
Instituto Francês de Gestão de Ativos e Infraestrutura (IFRAMI), França.
Sociedade de Profissionais de Manutenção do Golfo (GSMP), Região do Golfo Pérsico.
Instituto de Gestão de Ativos (IAM), Reino Unido.
Instituto de Engenharia de Obras Públicas da Australásia (IPWEA), Austrália.
Associação Japonesa de Gestão de Ativos (JAAM), Japão.
Instituto Japonês de Manutenção de Plantas (JIPM), Japão.
Associação Marroquina de Confiabilidade, Gestão de Ativos e Manutenção (MARAMM).
Associação Malaia de Gestão de Ativos e de Projetos (MAPMA), Malásia.
Associação Canadense de Gestão de Ativos (PEMAC), Canadá.
Associação Sul Africana de Gestão de Ativos (SAAMA), África do Sul.
Sociedade de Profissionais de Manutenção e Confiabilidade (SMRP), EUA.
Os objetivos duradouros do GFMAM são:
•
•
•
•
Reunir a comunidade mundial de gestão de ativos, promovendo e fortalecendo
relacionamentos.
Apoiar a criação e o desenvolvimento de associações ou instituições voltadas para a
manutenção e a gestão de ativos.
Facilitar a troca e o alinhamento de conhecimentos e práticas em manutenção e gestão
de ativos.
Aumentar a credibilidade das organizações membros, elevando o perfil do Global
Fórum.
Este documento descreve o cenário da gestão de ativos terceira edição, versão em português,
que apoia três desses quatro objetivos duradouros. (1,3 e 4).
Nota brasileira: As traduções subsequentes foram estabelecidas da seguinte maneira: 1) Should como “convém
que...”; 2) “Manage (verb)” como “gerir ou gerenciar”; 3) Management como “gestão”; 4) Management of change
como gerenciamento de mudança; e 5) Change Management como Gestão de Mudança.
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Sumário
1.
Contexto e Partes Interessadas ................................................................................................. 14
1.1 Objetivo e Contexto da Organização .................................................................................................... 14
1.2 Gestão de Partes Interessadas ............................................................................................................. 16
1.3 Custeio e Valoração de Ativo ............................................................................................................... 18
2.
Governança .............................................................................................................................. 20
2.1 Política de Gestão de Ativos................................................................................................................. 20
2.2 Sistema de Gestão de Ativos ................................................................................................................ 21
2.3 Garantia e Auditoria de Gestão de Ativos ............................................................................................. 23
2.4 Normas Técnicas e Legislação .............................................................................................................. 25
2.5 Gerenciamento de Mudanças .............................................................................................................. 26
2.6 Risco ................................................................................................................................................... 27
3.
Planejamento na Gestão de Ativos ............................................................................................ 29
3.1 Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos........................................................................................... 29
3.2 Análise de Demanda ............................................................................................................................ 31
3.3 Desenvolvimento Sustentável.............................................................................................................. 33
3.4 Planejamento da Gestão de Ativos....................................................................................................... 35
3.5 Tomada de Decisões ............................................................................................................................ 37
3.6 Realização de Valor no Ciclo de Vida .................................................................................................... 39
3.7 Estratégia e Gestão de Recursos........................................................................................................... 41
3.8 Estratégia e Planejamento de Paradas e Interrupções........................................................................... 43
3.9 Planejamento de Contingência e Análise de Resiliência ........................................................................ 45
4.
Liderança e Pessoas .................................................................................................................. 48
4.1 Liderança em Gestão de Ativos ............................................................................................................ 48
4.2 Arranjos Organizacionais ..................................................................................................................... 50
4.3 Cultura Organizacional ........................................................................................................................ 52
4.4 Gestão de Competências ..................................................................................................................... 54
4.5 Gestão de Mudanças Organizacionais .................................................................................................. 56
4.6 Gestão do Conhecimento..................................................................................................................... 58
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5.
Dados e Informações................................................................................................................. 60
5.1 Estratégia de Dados e Informações de Gestão de Ativos ....................................................................... 60
5.2 Normas de Dados e Informações de Gestão de Ativos .......................................................................... 62
5.3 Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos............................................................................ 64
5.4 Sistemas de Dados e Informações de Gestão de Ativos ......................................................................... 66
5.5 Gestão da Configuração ....................................................................................................................... 68
6.
Entrega ..................................................................................................................................... 69
6.1 Sistema de Engenharia ........................................................................................................................ 69
6.2 Criação e Aquisição de Ativos .............................................................................................................. 71
6.3 Confiabilidade Integrada ..................................................................................................................... 72
6.4 Operação de Ativos ............................................................................................................................. 74
6.5 Entrega de Manutenção ...................................................................................................................... 75
6.6 Gestão e Resposta a Incidente ............................................................................................................. 77
6.7 Reaproveitamento ou Descarte de Ativos ............................................................................................ 78
6.8 Gestão da Cadeia de Suprimentos ........................................................................................................ 79
7.
Realização de valor ................................................................................................................... 80
7.1 Resultados e Impactos ......................................................................................................................... 80
7.2 Monitoramento................................................................................................................................... 82
7.3 Melhoria Contínua .............................................................................................................................. 84
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Histórico
Nas últimas décadas, os padrões, modelos e princípios de Gestão de ativos (GA) avançaram
significativamente em escala global. O Global Fórum de Manutenção e Gestão de ativos
(GFMAM) reconheceu os benefícios de coordenar esses avanços e colaborar para desenvolver
uma perspectiva coletiva, especialmente para organizações que operam sistemas de Gestão de
ativos em vários países.
Para atingir esse objetivo, o GFMAM publicou a primeira edição do Cenário de gestão de ativos
em novembro de 2011. O objetivo era revisá-la em 2014, considerando a publicação da ISO
5500x, e incorporar novas percepções sobre a gestão de ativos. A edição inicial foi mais utilizada
do que o previsto, e as descrições das disciplinas foram consideradas muito amplas para
projetos específicos, como as competências de auditor/avaliador de ISO 55001.
A segunda edição do cenário de gestão de ativos do GFMAM foi lançada em 2014, levando a
um progresso e avanços consideráveis na aplicação da gestão de ativos na comunidade global.
Ela serviu como uma estrutura de referência para o desenvolvimento dos corpos de
conhecimento de Gestão de ativos para os membros do GFMAM. Também abordou os requisitos
de conhecimento para avaliadores de ISO 55001, designações do esquema global de
certificação (Global Certification Scheme) e qualificações em Gestão de ativos.
A comunidade global enfrenta uma série de pressões que exigem respostas. Essas pressões
incluem o crescimento populacional, portfólios de ativos complexos, avanços tecnológicos,
aumento das demandas dos clientes, evolução dos conceitos de "valor", necessidades de
Desenvolvimento Sustentável, adaptação às mudanças climáticas, resiliência, riscos e
oportunidades emergentes. Considerando as evidências convincentes dos relatórios do Painel
Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas (IPCC), é necessário um senso de urgência no
planejamento e na gestão dos sistemas de Gestão de ativos para garantir abordagens resilientes
e sustentáveis que tratem dos riscos das mudanças climáticas.
Esse senso de urgência deve ser abordado devido à vulnerabilidade potencial da base de ativos,
da cadeia de suprimentos, da base de clientes e das expectativas dos acionistas.
Este documento apresenta a Terceira Edição do Cenário da gestão de ativos (GA) conforme o
GFMAM, que descreve os temas e fundamentos que definem a disciplina de Gestão de ativos.
Em resposta às pressões sociais mencionadas acima, esta edição inclui atualizações de todos
as disciplinas, sua organização lógica e a introdução de novas disciplinas. Em particular, a
Governança e a Realização de Valor agora estão incluídas como áreas temáticas, ajudando a
alinhar as estruturas de Gestão de ativos com os requisitos modernos de governança e o objetivo
final da Gestão de ativos, que é a obtenção de valor.
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Objetivo do Cenário, terceira edição
O objetivo do Cenário da GA do GFMAM é explicar o entendimento global compartilhado sobre
a Gestão de ativos, enfatizando sua natureza abrangente e sua amplitude de escopo. Além
disso, visa estabelecer um conjunto de disciplinas globalmente aceito que permita o
alinhamento, a comparação e o contraste de bases de conhecimento, práticas, avaliações de
maturidade, esquemas de competência e qualificações neste campo.
A publicação do Cenário da GA do GFMAM foi criada para complementar a série de normas e
materiais relacionados ao conjunto ISO 5500x, que se concentra principalmente na
implementação e no uso de um sistema de gestão. O documento fornecerá uma explicação
sobre a relação entre o Cenário da GA do GFMAM e as normas ISO 5500x.
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Visão geral do Cenário
O Cenário da gestão de ativos do GFMAM é uma estrutura criada para viabilizar o conhecimento
e as práticas de Gestão de ativos, de modo que possam ser comparados, contrastados e
alinhados em torno de um entendimento comum das disciplinas de Gestão de ativos. O Cenário
da gestão de ativos está representado no diagrama 1 abaixo:
Diagrama 1: Cenário da gestão de ativos
O Cenário da gestão de ativos é composto por dois componentes essenciais:
1.
O Núcleo: Esta é a parte central do cenário e representa os princípios e conceitos
fundamentais que são universalmente aplicáveis à gestão de ativos.
2.
A Área de Conhecimento e Práticas: Esta seção inclui o conhecimento e as práticas
específicas de cada sociedade membro do GFMAM em suas próprias estruturas de
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gestão de ativos. A possibilidade de adoção de abordagens e metodologias próprias
pelas diferentes sociedades-membro do GFMAM é possível, para permitir que gestão
de ativos reflita o ambiente organizacional local, a natureza dos ativos, o setor
industrial e as metas e objetivos organizacionais.
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Maturidade da Gestão de Ativos
A maturidade da gestão de ativos é a medida em que os recursos, o desempenho e a garantia
contínua de uma organização são adequados ao propósito de atender às necessidades atuais
e futuras de suas partes interessadas, incluindo a capacidade de uma organização de prever e
responder ao seu contexto operacional.
À medida que as organizações buscam desenvolver e aprimorar sua capacidade de gestão de
ativos, elas necessitarão avaliar seu desempenho em relação ao Cenário da GA e desenvolver
ainda mais esses recursos até um nível adequado de maturidade. A maturidade da Gestão de
Ativos não se limita aos estágios alcançados no cumprimento dos requisitos da ISO 55001 - ela
vai além da conformidade com a ISO 55001 e considera as características que as organizações
exibiram em níveis mais altos de maturidade.
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Avaliação da Maturidade da Gestão de Ativos
O GFMAM publicou três documentos sobre a maturidade da gestão de ativos
1.
2.
3.
Posicionamento sobre a Maturidade em Gestão de Ativos
Diretrizes para realização Avaliações de Maturidade em Gestão de Ativos
Especificação para Avaliador da Maturidade da Gestão de Ativos
Convém que sociedade membro do GFMAM desenvolva suas próprias orientações específicas
sobre as avaliações de maturidade da gestão de ativos que sejam consistentes com essas
diretrizes, mas adaptadas às suas necessidades locais.
A avaliação foi projetada para abranger todos os requisitos e orientações relevantes do Cenário
da GA do GFMAM e do conjunto de documentos ISO 55000.
Além disso, a avaliação deve considerar o desempenho e a governança da organização que
está sendo avaliada e o grau em que ela atende aos princípios de Gestão de ativos e a outros
princípios relacionados à maturidade, como adaptabilidade, resiliência e continuidade dos
negócios.
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Competência em Gestão de Ativos
A Gestão de ativos é um processo organizacional que, embora dependa de uma série de outras
habilidades profissionais, necessita do conhecimento, das habilidades e das capacidades
comprovadas necessárias para gerenciar o conceito de atividades coordenadas para gerar valor
para a organização. O escopo da prática de Gestão de ativos está alinhado com a comprovação
de que os profissionais de Gestão de ativos podem desenvolver suas competências específicas
por meio de vários caminhos técnicos e profissionais.
Os profissionais das disciplinas técnicas ou de outras disciplinas relevantes são uma parte
essencial do sucesso da Gestão de ativos em uma organização. O acréscimo de capacidades,
conhecimentos e habilidades na Gestão de ativos melhora o desempenho da gestão de ativos
da organização.
O poder da gestão de ativos normalmente reside na integração de uma ampla gama de
disciplinas (logística, engenharia, gestão e ciências de dados, planejamento, manutenção,
operações e finanças), determinada pelos ativos empregados, para atender aos objetivos de
uma organização. A combinação pode variar consideravelmente de uma organização para outra.
O trabalho em equipe é a essência da GA, com cada membro desempenhando um papel
essencial.
A competência1 em gestão de ativos pode ser demonstrada por meio de três elementos
principais.
Conhecimento em Gestão de Ativos
O Conhecimento em Gestão de ativos pode ser demonstrado por meio da obtenção de uma
qualificação2 ou da conclusão de um curso ou treinamento que inclua uma demonstração testada
de conhecimento (por exemplo, exame ou tarefa) em Gestão de ativos que incorpore o conteúdo
do Cenário da GA do GFMAM e o conjunto de Normas ISO 5500x.
Habilidades de Gestão de Ativos
As habilidades3 de GA podem ser comprovadas ao se atingir um nível reconhecido de aplicação
de habilidades para uma determinada função ou nível de experiência. Essas habilidades
comprovarão a aplicação em relação às áreas temáticas e disciplinas do Cenário da GA do
GFMAM.
Experiência em Gestão de Ativos
A experiência em GA pode ser comprovada pelo tempo utilizado na carreira dedicado à
aplicação de habilidades e conhecimentos de GA por meio do envolvimento e da exposição a
GA nos negócios e no setor.
1 capacidade de aplicar conhecimentos e habilidades para alcançar os resultados pretendidos (ISO 17024)
2 educação, treinamento e experiência profissional comprovados, quando aplicável (ISO 17024)
3 habilidades adquiridas por meio de educação, treinamento, experiência ou outros meios para realizar uma tarefa ou atividade
com um resultado específico pretendido (ISO 17027)
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As áreas do Cenário de GA do GFMAM, Terceira Edição
As áreas do cenário de GA são apresentadas na tabela abaixo.
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Disciplinas do Cenário da GA do GFMAM
Cada disciplina tem uma página dedicada que inclui sua definição e escopo. As descrições das
disciplinas abrangem o seguinte:
•
A definição de cada disciplina.
•
Uma declaração de contexto para cada disciplina.
•
Os artefatos que normalmente seriam produzidos para cada disciplina.
•
Relacionamentos importantes com outras disciplinas.
•
Quaisquer padrões internacionais relevantes (observe que o cenário não tenta
refletir todos os padrões locais).
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1. Contexto e Partes Interessadas
O contexto da organização e as disciplinas das partes interessadas definem as condições de
contorno da abordagem da GA em uma organização.
1.1 Objetivo e Contexto da Organização
Definição
Convém que os processos e as atividades usadas para projetar, implementar e sustentar uma
abordagem de gestão de ativos estejam alinhados com o objetivo da organização.
Inclui as atividades associadas à definição do escopo e dos limites da Gestão de ativos e dos
objetivos organizacionais que a Gestão de ativos necessita atingir e contribuir. Essas atividades
podem fazer uso do valor de ativos financeiros e não financeiros.
Contexto
O propósito da organização influencia o escopo de suas atividades e objetivos. O propósito
organizacional e seu contexto operacional definem os critérios de sucesso e influenciam os
critérios de tomada de decisão usados na Gestão de ativos. Eles orientam os recursos
necessários para a gestão de ativos. O contexto operacional está relacionado a fatores internos
e externos que influenciam os riscos e as oportunidades da organização. O contexto
organizacional tem várias dimensões e inclui aspectos sociais, culturais, regulatórios, políticos,
financeiros, econômicos e ambientais no contexto local, nacional e internacional. Ele abrange:
•
Missão e visão.
•
Identificação e avaliação das necessidades e requisitos das partes
interessadas internas e externas.
•
Produtos e/ou serviços.
•
Governança, risco empresarial, conformidade legal, e outras políticas.
•
Plano e objetivos estratégicos/empresariais.
O contexto organizacional inclui a identificação de suas obrigações legais e requisitos de
conformidade com relação às leis e regulamentos vigentes. Também descreve o compromisso
da organização com suas partes interessadas e define como a Gestão de ativos contribui para
seus objetivos. O escopo e os limites da Gestão de ativos, do Sistema de Gestão de Ativos e de
outros sistemas de gestão são estabelecidos e suas interfaces são definidas.
Convém que o objetivo e o contexto da organização sejam continuamente revisados quanto à
relevância, e as mudanças sejam usadas para alterar e adaptar o Sistema de Gestão de Ativos.
Os gatilhos e o cronograma para a realização dessas revisões dependem da dinâmica do
contexto operacional e do processo de Gestão de Mudanças da organização.
Artefatos
•
•
•
•
•
•
Visão organizacional, missão, plano estratégico/empresarial.
Estrutura de governança corporativa, risco e conformidade.
Objetivos organizacionais, incluindo seu compromisso com as metas
ambientais e de sustentabilidade.
Cultura Organizacional.
Estrutura organizacional.
Normas Técnicas e Legislação.
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Disciplinas relacionadas
•
•
•
•
•
•
Gestão de Partes Interessadas (1.2).
Política de Gestão de Ativos (2.1).
Sistema de Gestão de Ativos (2.2).
Planejamento na Gestão de ativos (3.4).
Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
Desenvolvimento Sustentável (3.3).
Padrões relevantes
•
Série ISO 5500x - Gestão de ativos.
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1.2 Gestão de Partes Interessadas
Definição
A abordagem estruturada e documentada que as organizações usam para identificar, envolver
e gerenciar todas as necessidades e requisitos relevantes das partes interessadas internas e
externas, que geram valor e são afetadas pela organização.
Contexto
A gestão das partes interessadas descreve todas as políticas, processos e atividades usadas
para o desenvolvimento de cenários, identificação, comunicação e interação com as partes
interessadas. É essencial compreender o valor que as partes interessadas recebem da
organização. A abordagem da gestão de ativos e dos riscos ou oportunidades da Gestão de
ativos necessitam levar em conta as partes interessadas e gerenciar ativamente como a Gestão
de ativos poderá influenciá-la.
Convém que a abordagem de gestão de ativos da organização se baseie no contexto
operacional, no plano estratégico/empresarial e no plano de gestão das partes interessadas.
Convém que cada organização documente as partes interessadas internas e externas de acordo
com seu objetivo e contexto. Isso geralmente é resumido no plano estratégico/empresarial.
A gestão das partes interessadas é uma atividade que envolve toda a organização.
Convém que o processo de análise crítica garanta que todas as partes interessadas
significativas, internas e externas, sejam gerenciadas de forma proativa. Convém que a
satisfação das partes interessadas seja monitorada, os riscos e os conflitos sejam resolvidos e
os resultados desejados das partes interessadas sejam alcançados de acordo com os objetivos
organizacionais.
As atividades de gestão dentro do escopo desta disciplina incluem:
• Identificar as principais partes interessadas, seu nível de influência e impacto e suas
necessidades e requisitos.
• Desenvolvimento de estratégias e planos para as partes interessadas (incluindo consulta
e comunicação).
• Planejamento e execução dos processos das partes interessadas.
• Analisar e compreender, monitorar e avaliar a eficácia da gestão das partes
interessadas.
Artefatos
• Documentos da análise das partes interessadas.
• Plano de Gestão de Partes Interessadas.
• Registro das partes interessadas.
• Feedback documentado das partes interessadas.
• Registros do envolvimento das partes interessadas.
• Estratégia de comunicação e engajamento.
• Plano de gestão de comunicação.
• Plano estratégico de gestão de ativos (SAMP).
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Disciplinas relacionadas
• Objetivo e Contexto da Organização (1.1).
• Política de Gestão de Ativos (2.1).
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Análise de Demanda (3.2).
• Planejamento da Gestão de Ativos (3.4).
• Tomada de Decisões (3.5).
Padrões relevantes
• Série ISO 5500x - Gestão de ativos.
• IAP2 (Associação Internacional de Participação Pública).
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1.3 Custeio e Valoração de Ativo
Definição
O custeio de ativos é o processo de ponta a ponta da organização para definir, capturar e utilizar
o TOTEX (Despesas Totais) de ativos físicos ou sistemas de ativos em todo o seu ciclo de vida.
Isso inclui os custos associados a planejamento, projeto, aquisição, construção, operação,
manutenção, renovação e descarte.
A valoração de ativos é o processo de ponta a ponta da organização para quantificar o valor
financeiro do ativo, de acordo com as normas contábeis.
A aplicação de metodologias de custeio e valoração geram informações e inteligência que dão
suporte à tomada de decisões em áreas como investimentos em ativos, otimização do ciclo de
vida dos ativos, melhorias no retorno sobre o investimento e exercício do controle gerencial para
equilibrar riscos, custos e desempenho.
Contexto
É importante criar e manter um vínculo estreito entre os sistemas de contabilidade e os sistemas
de gestão de ativos. Convém que eles tenham mecanismos, definições e processos consistentes
para determinar os custos e a valoração dos ativos. Esse alinhamento pode gerar uma série de
benefícios, incluindo:
• Melhor compreensão dos custos e da receita dentro de uma organização gerados
pelos ativos e seus respectivos impulsionadores.
• Conformidade com os padrões de contabilidade financeira.
• Uma visão holística e consistente do valor que os ativos e a organização oferecem às
suas partes interessadas.
O cálculo de custos de ativos requer uma estrutura e/ou quadro que define a composição de
todos os custos relacionados a um ativo, inclusive sistemas de ativos. Desta forma, é necessário
considerar a despesa total [TOTEX], incluindo a despesa de capital [CAPEX] e a despesa de
operação e manutenção [OPEX] do ativo ao longo de seu ciclo de vida (incluindo atividades de
fim de vida). Normalmente, convém que seja definido em uma estrutura de divisão de trabalho
ou atividade para garantir que os custos sejam determinados e registrados de forma a dar
suporte à tomada de decisões na gestão de ativos.
A valoração de ativos refere-se a práticas ou regras contábeis que permitem a estimativa e a
previsão do valor dos ativos ao longo de seu ciclo de vida. Os processos de definição da
valoração de ativos normalmente são de responsabilidade do departamento financeiro da
organização.
Convém que se considere o alinhamento das funções financeiras e não financeiras da
organização para garantir a consistência das informações de Custeio e Valoração de Ativos.
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Artefatos
•
•
•
•
•
•
•
Relatórios de despesas.
Registro de valoração de ativos.
Metodologia documentada de avaliação.
Determinação de custo do ciclo de vida.
Política de depreciação financeira.
Dados e documentação de transações de ativos.
Definições de custo unitário padrões.
Disciplinas relacionadas
• Planejamento da Gestão de Ativos (3.4).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Realização de Valor no Ciclo de Vida (3.6).
• Sistemas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.4).
Padrões relevantes
• Normas Internacionais de Relatório Financeiro (IFRS).
• Série ISO 5500x - Gestão de ativos.
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2. Governança
Disciplinas relacionadas à governança e à gestão de ativos em uma organização, que inclui a
abordagem adotada para o Sistema de Gestão de Ativos.
2.1 Política de Gestão de Ativos
Definição
A Política de Gestão de Ativos formaliza o compromisso da organização com a gestão de ativos,
alinha os princípios de gestão de ativos com a visão estratégica, a missão, as metas estratégicas
e os objetivos da organização.
Além disso, fornece orientação para todas as partes interessadas no desenvolvimento e na
implementação do plano estratégico de gestão de ativos (SAMP) e no estabelecimento dos
objetivos de gestão de ativos.
Contexto
A Política de Gestão de Ativos fornece um conjunto de princípios para o desenvolvimento e a
implementação da abordagem de uma organização para a gestão de ativos, para o Sistema de
Gestão de Ativos, e para a estratégia e os objetivos da gestão de ativos.
Convém que a Política de Gestão de Ativos seja coerente com os requisitos das partes
interessadas e com os objetivos e restrições organizacionais. Também convém que ela esteja
alinhada e seja coerente com outras políticas organizacionais.
Convém que a Política de Gestão de Ativos seja apoiada pela Alta Direção, comunicada de
forma eficaz e revisada periodicamente com o compromisso de aprimoramento contínuo do
Sistema de Gestão de Ativos.
Artefatos
•
•
•
•
Visão e Missão da organização.
Objetivos organizacionais.
Identificação e análise das partes interessadas (e seus requisitos).
Fazer referência e considerar as políticas estabelecidas (por exemplo: melhoria
contínua, garantia de qualidade).
Disciplinas relacionadas
• Objetivo e Contexto da Organização (1.1).
• Gestão de Partes Interessadas (1.2).
Padrões relevantes
• Série ISO 5500x - Sistema de Gestão de Ativos;
• Requisitos legais e regulatórios aplicáveis à organização.
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2.2 Sistema de Gestão de Ativos
Definição
Um conjunto de elementos interrelacionados ou interativos dentro de uma organização para
estabelecer, atualizar e manter a gestão de ativos, as políticas de gestão de ativos, os objetivos
e os processos de gestão de ativos para atingir tais objetivos. Os processos e medidas usados
por uma organização para avaliar a adequação e o desempenho contínuo de seu Sistema de
Gestão de Ativos, incluindo iniciativas de melhoria contínua. Convém que o Sistema de Gestão
de Ativos considere e esteja integrado a outros sistemas formais de gestão da organização.
Contexto
O Sistema de Gestão de Ativos é o sistema de gestão usado para gerir os ativos de uma
organização e seus recursos relacionados. Em geral, um Sistema de Gestão de Ativos inclui os
seguintes elementos:
• Um conjunto integrado de ferramentas que inclui pessoas, processos, Política de Gestão
de Ativos, Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos, planos, informações e os
sistemas de informação de gestão de ativos que definem e orientam a entrega da gestão
de ativos para a organização.
• Fornecimento de uma abordagem estruturada e holística para o desenvolvimento, a
coordenação e o controle eficiente das atividades que uma organização realiza para
obter valor alinhado com seus objetivos de gestão de ativos.
Convém que o Sistema de Gestão de Ativos seja monitorado para garantir que:
• Adapta-se ao contexto da organização e aos ativos dentro de seu escopo.
• Extraia o valor e os benefícios esperados da gestão de ativos.
• Possua recursos que apoiem adequadamente o cumprimento dos objetivos de gestão
de ativos.
• Monitore o desempenho no cumprimento dos objetivos de gestão de ativos.
• Possa ser aprimorado para cumprir melhor os objetivos de gestão de ativos.
Em geral, esses aspectos são avaliados por uma combinação de processos de garantia, como
avaliações de maturidade, análise crítica benchmarking e auditorias.
Artefatos
• Manual do Sistema de Gestão de Ativos.
• Plano Estratégico de gestão de ativos (SAMP).
• Planos de gestão de ativos. (AMP)
• Atas das reuniões do grupo de governança de gestão de ativos.
• Atas da Reunião de Análise Crítica
• Resultados da avaliação de maturidade (estado atual, lacunas, etc.).
• Monitoramento e medidas de desempenho.
• Plano de Melhoria do Sistema de Gestão de Ativos.
Disciplinas relacionadas
• Política de Gestão de Ativos (2.1).
• Garantia e Auditoria de Gestão de Ativos (2.3).
ISBN: 978-1-0688555-1-1
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•
•
•
Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
Planejamento da Gestão de Ativos (3.4).
Sistemas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.4).
Padrões relevantes:
•
•
ISO 19011
Série ISO 5500x - Sistema de Gestão de Ativos.
ISBN: 978-1-0688555-1-1
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2.3 Garantia e Auditoria de Gestão de Ativos
Definição
Processos estruturados de uma organização para assegurar e auditar a eficácia de seus ativos,
de sua gestão de ativos e de seu Sistema de Gestão de Ativos para garantir que os objetivos
organizacionais e de gestão de ativos sejam alcançados e que seus ativos cumpram a finalidade
necessária.
Contexto
A Garantia e Auditoria de Gestão de Ativos descreve os processos de garantia interna, as
políticas e os procedimentos de auditoria, as auditorias internas e externas, os processos de
revisão dos resultados da auditoria e as ações corretivas, bem como o uso de benchmarking
externo.
A garantia de gestão de ativos é importante para alcançar os resultados organizacionais
desejados. Vários níveis de garantia são usados para assegurar que os resultados pretendidos
sejam alcançados, bem como para assegurar diferentes aspectos das atividades de gestão de
ativos, incluindo:
• Garantia de que os serviços são prestados conforme necessário;
• Garantia de que as obrigações técnicas e contratuais sejam cumpridas;
• Garantia de que os auditores internos e/ou externos cumpriram as normas
adequadamente e que os resultados sejam alcançados.
O objetivo da área de auditoria interna da organização é aprimorar e proteger o valor
organizacional, fornecendo garantia, consultoria e percepções objetivas e baseadas em riscos.
Por exemplo, após a conclusão de uma auditoria, as recomendações de melhoria são fornecidas
às áreas organizacionais e, em seguida, são tomadas medidas para atender às recomendações
depois que elas são acordadas junto à área organizacional. As ações geralmente representam
iniciativas para fortalecer os controles existentes ou preencher uma lacuna de controle.
As atividades de gestão dentro do escopo desta disciplina incluem:
• Desenvolvimento de políticas de auditoria;
• Desenvolvimento de processos de auditoria;
• Desenvolvimento de estrutura e programa de garantia;
• Execução de processos de auditoria;
• Gestão de resultados.
Artefatos
• Política de auditoria;
• Procedimentos de auditoria documentados;
• Cronograma de auditoria;
• Metodologias de auditoria documentadas;
• Resultados de auditoria documentados.
• Relatórios de auditoria;
• Estrutura de garantia.
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Disciplinas relacionadas
• Política de Gestão de Ativos (2.1).
• Risco (2.6);
• Gerenciamento de Mudanças (2.5);
• Melhoria Contínua (7.3);
• Realização de Valor no Ciclo de Vida (3.6).
Padrões relevantes:
• ISO 19011:2018.
• Série ISO 5500x - Sistema de Gestão de Ativos
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2.4 Normas Técnicas e Legislação
Definição
Processo usado por uma organização para garantir que todas as suas atividades, inclusive as
de gestão de ativos, estejam em conformidade com as normas técnicas, os regulamentos e a
legislação pertinentes.
Contexto
Convém que as normas técnicas, os regulamentos e a legislação sejam considerados no
contexto da jurisdição física da organização de gestão de ativos, do ambiente de negócios, do
setor e da natureza das partes interessadas atendidas pela organização.
Artefatos:
Registro de normas técnicas, regulamentos e legislação aplicáveis.
Disciplinas relacionadas
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Risco (2.6).
• Entrega de Manutenção (6.5).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Realização de Valor no Ciclo de Vida (3.6).
Padrões relevantes
• Normas ISO sobre sistemas de gestão.
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2.5 Gerenciamento de Mudanças
Definição
O Gerenciamento de Mudanças é a abordagem sistemática dos processos de uma organização
para a identificação, avaliação, implementação e comunicação de mudanças em processos e
ativos.
Contexto
O Gerenciamento de Mudanças descreve políticas e processos para lidar com mudanças em
ativos físicos, seus sistemas de gestão e recursos de apoio. Essa disciplina também inclui
elementos relacionados à mitigação dos riscos associados ao impacto da mudança.
As atividades de gerenciamento dentro do escopo desta disciplina são:
• Desenvolvimento de políticas de Gerenciamento de Mudanças.
• Desenvolvimento de processos de Gerenciamento de Mudanças.
• Execução de processos de Gerenciamento de Mudanças.
• Revisão periódica das políticas e processos de Gerenciamento de Mudanças.
Artefatos
• Processo/ Procedimento documentado de Gerenciamento de Mudanças.
• Registro e matriz de Gerenciamento de Mudanças;
• Plano de Gerenciamento de Mudanças;
• Gestão da comunicação de mudanças com o uso de matriz RACI ou método
semelhante;
• Modelos de Gerenciamento de Mudanças.
Disciplinas relacionadas
• Risco (2.6);
• Gestão de Mudanças Organizacionais (4.5).
• Gestão de configuração (5.5).
• Resultado da manutenção (6.5).
• Sistema de Gestão de Ativos (2.2).
• Cultura Organizacional (4.3).
• Gestão de Partes Interessadas (1.2).
Padrões relevantes
• Série ISO 5500x - Sistema de Gestão de Ativos;
• ISO 27001 (Gerenciamento de Mudanças no contexto de sistemas de gestão de
informações);
• Requisitos regulatórios e jurisdicionais locais.
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2.6 Risco
Definição
O gerenciamento de incertezas sobre os objetivos de gestão de ativos por meio de políticas e
processos para identificar, quantificar, mitigar riscos e explorar oportunidades associadas aos
objetivos organizacionais e de gestão de ativos existentes e futuros.
Contexto
A Gestão de Riscos descreve políticas e processos para a identificação, avaliação,
quantificação, análise e tratamento de riscos e oportunidades. Risco e criticidade não são a
mesma coisa. A criticidade é função da importância relativa de um ativo ou sistema para a
missão geral da organização. Os ativos críticos são os ativos essenciais de uma organização
que podem ter impacto sobre os objetivos organizacionais. O risco, por outro lado, é função da
criticidade (impacto da falha) e da probabilidade de falha. Identificar e compreender com
precisão a criticidade e o risco é fundamental para o sucesso da abordagem de uma organização
em relação à gestão de ativos e para garantir seu nível de serviço.
Convém que a estrutura de Gestão de Riscos de ativos esteja alinhada à estrutura de Gestão
de Riscos organizacionais (ou corporativa), ao apetite por riscos e às normas de Gestão de
Riscos (por exemplo, ISO 31000). A ISO 31000 quantifica o risco como o produto da
possibilidade (ou probabilidade) de ocorrência de um evento e a consequência (ou impacto) nos
objetivos organizacionais e de gestão de ativos.
O nível de risco é avaliado em relação à tolerância ao risco da organização, tanto em nível
individual quanto em nível agregado. Estratégias de mitigação de risco podem ser desenvolvidas
para garantir que o risco residual resultante esteja em níveis toleráveis com base no apetite da
organização ao risco. A avaliação do risco residual envolve a consideração das ponderações
entre custo e desempenho e o impacto sobre a realização dos objetivos organizacionais e de
gestão de ativos. A gestão abrangente de riscos é a base para o desenvolvimento de planos de
capital relacionados a crescimento, otimização, melhorias, aprimoramentos, renovações e
atualizações de operações, bem como estratégias de manutenção.
A Gestão de Riscos é comum a todos as disciplinas do Cenário da GA do GFMAM. Convém que
as atividades de Gestão de Riscos estejam claramente alinhadas com as atividades em nível
operacional e de projeto, como o tratamento de riscos e a Garantia e Auditoria de Gestão de
Ativos. Convém que a organização estabeleça processos para identificar, reunir, coletar ou
capturar oportunidades e decidir sobre as oportunidades a serem abordadas para melhorar o
seu desempenho.
Artefatos
•
•
•
•
•
•
Política de Gestão de Riscos;
Estratégia de Gestão de Riscos;
Estrutura de Gestão de Riscos;
Procedimentos de Gestão de Riscos;
Registros de risco;
Critérios de análise de risco;
ISBN: 978-1-0688555-1-1
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Cenário da Gestão de Ativos
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•
•
•
•
•
Perfil de risco;
Solicitações de ações para controle de risco;
Relatórios de perfil de risco;
Medidas de risco;
Custos de risco.
Disciplinas relacionadas
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1);
• Realização de Valor no Ciclo de Vida (3.6);
• Tomada de Decisões (3,5);
• Planejamento de Contingência e Análise de Resiliência (3.9);
• Garantia e auditoria da gestão de ativos (2.3);
• Gestão de Partes Interessadas (1.2);
• Gestão de Mudanças Organizacionais (4.5).
Padrões Relacionados
• Série ISO 5500x - Sistema de Gestão de Ativos;
• ISO 31000 - Gestão de Riscos - Princípios e diretrizes;
• IEC/ISO 31010 - Gestão de Riscos - Técnicas de avaliação de riscos;
• ALARP/SFAIRP (problemas de integridade de ativos com
consequências de segurança/ambientais).
ISBN: 978-1-0688555-1-1
grandes
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3. Planejamento na Gestão de Ativos
As disciplinas relacionadas ao planejamento na GA e à abordagem adotada pela organização.
3.1 Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos
Definição
A Estratégia de Gestão de Ativos está contida no Plano Estratégico de Gestão de Ativos (SAMP).
O plano traduz os objetivos organizacionais em objetivos de gestão de ativos, define os ativos,
o Sistema de Gestão de Ativos, a abordagem da gestão de ativos e descreve as estratégias e
ações para atingir os objetivos da gestão de ativos da organização.
Contexto
O SAMP descreve a abordagem de ciclo de vida completo da organização para a gestão de
ativos definidos pela organização de acordo com escopo de seu Sistema de Gestão de Ativos.
Normalmente, ele inclui um conjunto de declarações estratégicas que descrevem os objetivos,
atuais e futuros de Gestão de ativos, a intenção da organização e os recursos, atuais e futuros,
da gestão de ativos (Sistema de Gestão de Ativos, pessoas, processos e tecnologias)
necessários para a organização fornecer seus resultados de forma previsível e sustentável.
Em geral, o SAMP inclui:
• Declarações que alinham a gestão de ativos com a entrega dos objetivos
organizacionais estratégicos.
• Objetivos de Gestão de ativos formulados de acordo com a Política de Gestão de Ativos,
usando critérios de decisão de Gestão de ativos que sejam versáteis e alinhados aos
objetivos organizacionais e aos requisitos das partes interessadas, incluindo objetivos
mensuráveis para atingir o desempenho econômico, ambiental e social esperado dos
portfólios de ativos e das atividades da Gestão de ativos de uma organização.
• Uma descrição do papel, do escopo e dos limites do Sistema de Gestão de Ativos, dos
portfólios de ativos incluídos no escopo do Sistema de Gestão de Ativos e da interação
com outros sistemas de gestão.
• Os métodos e critérios para tomada de decisão aplicados nas análises de desempenho,
custo e risco do ciclo de vida que determinam as intervenções ideais nos ativos
(incluindo a metodologia para determinar a sua criticidade).
• A abordagem, a estratégia e as ações usadas para atingir os objetivos de Gestão de
ativos e a realização de valor, incluindo a abordagem usada para equilibrar os objetivos
de desempenho, risco e custo para obter valor sustentável dos ativos.
• Principais responsabilidades pelas atividades definidas na Estratégia de Gestão de
ativos, incluindo a implementação, o monitoramento, a revisão e a atualização da
Estratégia de Gestão de ativos.
O horizonte de tempo de um SAMP, normalmente, corresponde ao ciclo de vida do portfólio de
ativos ou tem um horizonte suficiente para acomodar o planejamento de ativos, gestão de ativos
e sistemas de gestão de ativos. O horizonte do planejamento, normalmente, se estende além
do ciclo orçamentário normal de uma organização.
Artefatos
ISBN: 978-1-0688555-1-1
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
Objetivos de gestão de ativos. Escopo do Sistema de Gestão de Ativos.
Análise das partes interessadas.
Resumo do portfólio de ativos.
Resumo do desempenho dos ativos atuais.
Indicadores-chave de desempenho (KPIs) de gestão de ativos em nível estratégico e
metas de melhoria.
Requisitos futuros do portfólio de ativos.
Avaliação da maturidade de GA e plano de melhoria.
Iniciativas estratégicas de gestão de ativos.
Gestão e apetite aos riscos de ativos.
Disciplinas relacionadas
• Objetivo e Contexto da Organização (1.1).
• Gestão de Partes Interessadas (1.2).
• Política de Gestão de Ativos (2.1).
• Análise de Demanda (3.2).
• Desenvolvimento Sustentável (3.3).
• Realização de Valor no Ciclo de Vida (3.6).
Padrões relevantes
Série ISO 5500x - Gestão de ativos - Visão geral, princípios e terminologia
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3.2 Análise de Demanda
Definição
A Análise de Demanda consiste em conhecer e compreender as variáveis que compõem as
exigências das partes interessadas e os cenários econômico, social e ambiental em que a
organização atua, para estabelecer uma previsão para a Gestão de ativos que gera valor para
a organização.
A Análise de Demanda consiste dos processos que uma organização usa para avaliar, analisar
e influenciar as demandas e para realizar a avaliação e a análise da capabilidade dos ativos em
atender a demanda.
Contexto
A Análise de Demanda, normalmente, inclui uma avaliação de demanda futura de seus produtos
ou serviços. Essa demanda impactará no portfólio e na disponibilidade de ativos.
Ao realizar a Análise de Demanda, convém considerar o seguinte (sem ordem específica):
• Expectativas das partes interessadas.
• Mudanças climáticas.
• Sustentabilidade.
• Demanda histórica e o contexto que impulsiona a demanda.
• Demanda atual e futura, bem como mudanças ao longo do tempo.
• Novos produtos ou serviços requeridos pela organização.
• Mudanças nos níveis de desempenho necessários para fornecer produtos e
serviços.
• Utilização e capacidade dos ativos atuais e futuros.
• Impacto sobre o desempenho, a condição e a capabilidade futuros.
• Questões tecnológicas e tendências de novas tecnologias.
• A necessidade de novas habilidades.
A Análise de Demanda envolve a identificação de cenários, a compreensão dos fatores que os
influenciam e a probabilidade de ocorrerem. Convém que sejam desenvolvidas estratégias que
considerem a capacidade da organização e de seus ativos, bem como os cenários de demanda
esperados. Convém que as estratégias também considerem o uso de soluções que não evolvem
somente os ativos existentes quando a demanda venha exceder a oferta.
Convém que os níveis revisados de desempenho se reflitam nos objetivos de gestão de ativos.
Convém que o resultado da Análise de Demanda seja considerado nos objetivos estratégicos,
pois influencia o desempenho econômico, ambiental e social esperado do portfólio de ativos de
uma organização.
A Análise de Demanda contribui para os critérios de tomada de decisão que são usados para
calcular o custo do ciclo de vida dos ativos, concluir a análise de risco, determinar os impactos
ambientais do descarte do produto e o impacto no valor da cadeia de suprimentos. Convém que
essas considerações sejam incluídas em uma metodologia para determinar sua criticidade.
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Artefatos
•
•
•
•
•
•
Análise histórica de demanda.
Cenários de demanda.
Previsões de demanda.
Estratégia de gestão de demanda.
Estratégia do nível de serviço.
Previsão de desempenho de ativos
Disciplinas relacionadas
• Objetivo e Contexto da Organização (1.1).
• Gestão de Partes Interessadas (1.2).
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Planejamento da Gestão de Ativos (3.4).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Realização de Valor no Ciclo de Vida (3.6).
Padrões relevantes
• Nenhum.
.
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3.3 Desenvolvimento Sustentável
Definição
O método colaborativo interdisciplinar, e holístico, incluindo processos usados para garantir uma
abordagem duradoura e equilibrada da atividade econômica, da responsabilidade ambiental, da
governança social e de desenvolvimento para garantir que todas as atividades sejam
sustentáveis ao longo do tempo, enquanto apoiam o propósito da organização.
Contexto
Sustentabilidade é um conceito em constante evolução, o qual inclui o desenvolvimento
econômico sustentável, a proteção ambiental, bem como a inclusão social, e o fortalecimento, o
progresso e a governança. Mais recentemente, as organizações vanguardeiras acrescentaram
a herança cultural como uma dimensão da sustentabilidade, focando na cultura e nos valores
fundamentais da organização. Os objetivos da sustentabilidade estão, também, intimamente
ligados ao conceito de "valor" (criado por meio do uso dos ativos tangíveis e não tangíveis),
conforme definido pelas partes interessadas.
O Desenvolvimento Sustentável requer que os processos da Gestão de ativos, a Tomada de
Decisões, os objetivos da Gestão de ativos e as atividades da Gestão de ativos sejam
consistentes com a estrutura de sustentabilidade da organização.
Os fatores a serem considerados nesses processos incluem:
• Impacto ambiental da gestão de ativos.
• Impacto social da gestão de ativos.
• Impacto econômico dos planos de gestão de ativos.
• Redução dos impactos ambientais, sociais, de governança e financeiros.
Para alcançar a sustentabilidade na Gestão de ativos, convém que todas as atividades, inclusive
as atividades do ciclo de vida dos ativos, realizadas para atingir os objetivos ambientais, sociais
e de governança da organização suportem esses fins.
Isso é extremamente importante no estágio de fechamento do ciclo de vida do ativo. A resiliência
pode ser considerada parte da estratégia de uma organização para apoiar a sustentabilidade;
entretanto, isso representa apenas a capacidade da organização de superar desafios e
adversidades.
O Desenvolvimento Sustentável é fortalecido quando reconhece a competência local, a
importância cultural e patrimonial e se envolve com as comunidades locais, especialmente as
comunidades dos povos originários, nas áreas em que atua.
Artefatos
•
•
•
•
•
A Visão, a Missão e o Plano Estratégico da organização.
Plano de Impacto Ambiental.
Plano de Desenvolvimento Social.
Plano de Desenvolvimento das Habilidades.
Plano Financeiro.
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•
•
•
Política e Estratégia de Gestão de Ativos.
Análise de uma visão de alto nível dos fatores que impactam as atividades, atuais
e planejadas, da organização, como PESTLE (Político, Econômico, Social,
Tecnológico, Legal e Ambiental).
Plano de Continuidade dos Negócios.
Disciplinas relacionadas
• Objetivo e Contexto da Organização (1.1)
• Política de Gestão de Ativos (2.1).
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Realização de Valor no Ciclo de Vida (3.6).
• Risco (2.6).
• Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.3).
• Resultados e Impactos (7.1).
• Cultura Organizacional (4.3).
Padrões relevantes
• ISO 14090 - Adaptação às mudanças climáticas - Princípios, requisitos e
diretrizes
ISBN: 978-1-0688555-1-1
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3.4 Planejamento da Gestão de Ativos
Definição
As atividades envolvidas no desenvolvimento dos artefatos relevantes do Planejamento da
Gestão de Ativos suportam as atividades do planejamento estratégico, como o Plano Estratégico
de Gestão de ativos. O Planejamento da Gestão de Ativos especifica as atividades detalhadas
e os recursos, as responsabilidades, o horizonte de tempo e os riscos para alcançar os objetivos
da Gestão de ativos.
Contexto
O Planejamento de Gestão de ativos é o processo usado para desenvolver Planos de Gestão
de ativos (AMP) detalhados que especificam as atividades do ciclo de vida dos ativos que uma
organização pretende realizar para atingir seus objetivos da Gestão de ativos e as necessidades
das partes interessadas, considerando os recursos, os custos e o horizonte de tempo
necessários para suas entregas.
O planejamento de gestão de ativos inclui:
• Uma análise dos planos anteriores de gestão de ativos e os planos de recuperação,
onde aplicável.
• Um alinhamento comprovado com o Plano Estratégico de Gestão de Ativos.
• As atividades do ciclo de vida dos ativos que a organização pretende utilizar para
entregar os objetivos de Gestão de ativos, as necessidades das partes interessadas e
o nível de serviço, considerando uma série de opções de ação para soluções novas,
existentes e não relacionadas aos ativos.
• Evidência de avaliação social, econômica, cultural, ambiental e econômica para
fundamentar as atividades do ciclo de vida do ativo.
• Uma consideração sobre o horizonte de tempo do planejamento do imediato, curto,
médio e o longo prazo.
• Os custos associados às entregas das atividades do ciclo de vida dos ativos.
• Os produtos, resultados e benefícios (mensurados por valores) esperados na aplicação
das atividades do ciclo de vida dos ativos.
• Identificação de modelos de entrega relevantes e recursos (p. e., financeiros,
patrimoniais e humanos) necessários para executar os planos de Gestão de ativos com
base em padrões legais, regulamentares, técnicos e da indústria.
• Uma análise de cenário para equilibrar custos, riscos e desempenho em relação a
quaisquer suposições de planejamento previsto de entrega, financiamento e recursos.
• Requisitos de garantia de gestão de ativos (por exemplo, garantia técnica e análise de
entrada de investimento).
• Detalhes sobre como o plano será aprovado, monitorado, analisado e atualizado,
incluindo o período de análise apropriado (periódico e sistemático).
• Uma integração dos planos de gestão de ativos com outros planos organizacionais, por
exemplo planos financeiros, planos de saúde e segurança e planos de recursos
humanos.
• Detalhes da manutenção e execução de planos em sistemas empresariais, por exemplo,
sistemas financeiros, sistemas de gestão de recursos e sistemas de gestão de ativos.
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Artefatos
• Planos de Gestão de Ativos.
• Alocações de orçamento operacional e capital aprovadas para o período de
planejamento considerado.
• Volumes e custos do HH trabalhado.
• Investimento em despesas operacionais e de capital ao longo do horizonte de
planejamento e do ciclo de vida do ativo (com análise e atualização periódicas
regulares).
• Planos de recursos.
Disciplinas relacionadas
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Análise de Demanda (3.2).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Realização de Valor no Ciclo de Vida (3.6).
• Estratégia e Planejamento de Paradas e Interrupções (3.8).
• Risco (2.6).
• Planejamento de Contingência e Análise de Resiliência (3.9).
• Estratégia e Gestão de Recursos (3.7).
• Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.3).
Padrões relevantes
• Série ISO 5500x - Gestão de ativos - Visão geral, princípios e terminologia.
ISBN: 978-1-0688555-1-1
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3.5 Tomada de Decisões
Definição
Decisões são escolhas feitas sob condições de incerteza, complexidade e restrição. As decisões
são os principais meios de alocação e realocação dos recursos finitos de uma organização,
consistentes com sua estrutura de valores, para atingir seus objetivos estratégicos. A Tomada
de Decisões sobre investimentos compreende a política, os princípios e os critérios, as técnicas
de apoio à decisão, as informações e os processos para lidar com riscos ou oportunidades,
através do desenvolvimento de alternativas e a seleção de soluções prioritárias em todo o ciclo
de vida para entregar valor às partes interessadas.
Contexto
A Tomada de Decisões inclui uma abordagem de avaliação de investimentos alternativos com
uma visão no horizonte de médio a longo prazo de benefícios de custo do ciclo de vida do ativo,
considerando os investimentos (CAPEX e OPEX), bem como as fontes de financiamento,
pessoas, processos e recursos tecnológicos disponíveis. Isso abrange o desenvolvimento de
casos de negócios que definem o problema, bem como a caracterizam e a avaliam soluções
robustas que geram alternativas eficazes, permitindo aos tomadores de decisão fazer as
melhores escolhas para o ciclo de vida em diferentes períodos.
Convém que os critérios de tomada de decisão estejam alinhados à estratégia, aos objetivos, à
política e à estrutura de valores da Gestão de ativos. Convém que as decisões na gestão de
ativos considerarem as compensações entre risco, desempenho e custo, além de considerar a
disputa por recursos e outras restrições. Convém que as decisões sejam tomadas por uma
equipe multidisciplinar capacitada, com experiência e autoridade adequadas, com o apoio de
tecnologia. Convém que as decisões associadas aos planos de ação e aos resultados sejam
monitoradas para assegurar que o valor entregue atenda às expectativas.
Os tipos de decisão em Gestão de ativos incluem, mas não limitadas, aos seguintes tópicos:
• Aquisição ou construção de ativos Greenfield (novos, nunca usados) ou
Brownfield (existentes, já em operação e usados).
• Fim da vida útil dos ativos, extensão da vida útil, reaproveitamento e recuperação.
• Aumentos de capacidade, evitando restrições de capacidade, eficiência de
qualidade e melhorias nas emissões.
• Otimização ou reconfiguração do sistema de infraestrutura ou da rede.
• Aprimoramento da infraestrutura de tecnologia digital nova, ampliada ou obsoleta.
• Investimentos Ambientais, Sociais e de Governança Corporativa &
Sustentabilidade.
• Investimentos em operação, reparo ou substituição sustentando o ciclo de vida
dos ativos.
• Estratégias e ações de operação e manutenção.
• Melhorias e inovações nos processos e sistemas de tecnologia de suporte.
Artefatos
•
•
Política de investimento corporativa e estrutura de processos.
Decisões de casos de negócios.
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•
•
•
Processo de seleção para investimentos.
Custo do ciclo de vida.
Análises e auditorias de avaliação pós-investimento.
Disciplinas relacionadas
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Análise de Demanda (3.2).
• Planejamento da Gestão de Ativos (3.4).
• Risco (2.6).
• Realização de Valor no Ciclo de Vida (3.6).
• Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.3).
• Estratégia e Gestão de Recursos (3.7).
Padrões relevantes
• ISO 15686-1 - Buildings and constructed assets - Service life planning: Part 1,
General principles and framework.
• EIA 649 C - National Consensus Standard for Configuration Management
• Série ISO 5500x - Gestão de ativos - Visão geral, princípios e terminologia.
ISBN: 978-1-0688555-1-1
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3.6 Realização de Valor no Ciclo de Vida
Definição
Atividades realizadas por uma organização para garantir o melhor valor total de investimentos e
benefícios em diferentes aquisições, criações, operações, manutenções, melhorias, renovações
e alienações de ativos físicos e não físicos em todos os estágios do ciclo de vida do ativo.
Contexto
A Realização de Valor no Ciclo de Vida considera a interação das atividades do ciclo de vida
para atingir os objetivos da Gestão de ativos da organização. A estratégia de melhor valor
frequentemente busca maximizar a produção futura ou os níveis de serviço com o menor custo
sustentável, durante toda a vida útil, dentro das tolerâncias de risco, restrições e compromissos
das partes interessadas.
A Realização de Valor no Ciclo de Vida tipicamente inclui:
• Identificação e avaliação de opções ao longo da vida útil do ativo para dar suporte às
melhores decisões de investimento, adaptadas à complexidade de ativos novos,
atualizados, reaproveitados, desinvestidos e racionalizados.
• Uma estrutura de valor que contém medidas de direcionadores de valor financeiro e não
financeiro alinhados aos requisitos das partes interessadas, aos valores organizacionais
e aos objetivos da Gestão de ativos.
• Uma gestão responsável para conduzir métodos de avaliação robustos, cenários de
modelagem e restrições para determinar se a solução de valor do ciclo de vida fornecerá
os requisitos esperados pelas partes interessadas e, ao mesmo tempo, considerará a
concorrência por recursos em toda a organização.
• Uma abordagem multidisciplinar com critérios claros em um horizonte de tempo
apropriado para qualificar e quantificar o valor, os custos de intervenção diretos e
indiretos, os riscos, o desempenho, os níveis de atendimento ao cliente, a
sustentabilidade e o meio ambiente, os objetivos sociais e de governança corporativa,
com investimento financeiro e depreciação de ativos.
• Um sistema de monitoramento e acompanhamento de benefícios que garanta a
execução das atividades e as medidas de desempenho para alcançar os objetivos
declarados das estratégias, objetivos e planos do ciclo de vida ou identifiquem os riscos
a serem gerenciados.
Artefatos
• Estrutura de valores.
• Critérios para a Tomada de Decisões.
• Processos de análise de valor do ciclo de vida e critérios de aplicação.
• Estratégias de ciclo de vida (iniciativas) e objetivos (medidas).
Disciplinas relacionadas
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Análise de Demanda (3.2).
• Planejamento da Gestão de Ativos (3.4).
• Tomada de Decisões (3.5).
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Padrões relevantes
• Nenhum.
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3.7 Estratégia e Gestão de Recursos
Definição
Determinar as estratégias, a gestão de atividades e os processos a serem realizados por uma
organização para envolver pessoas (internas e externas), adquirir e usar ativos (por exemplo,
ferramentas, equipamentos), materiais e serviços para cumprir seus Objetivos de Gestão de
ativos e Planos de Gestão de ativos.
Contexto
A estratégia e a gestão de recursos, normalmente, incluem a análise e o planejamento para
determinar a melhor maneira de estabelecer ou adquirir os recursos requeridos para realizar as
atividades do ciclo de vida. Esses recursos são essenciais para criar, gerenciar, manter e aplicar
os contratos e gestão de fornecedores durante todo o ciclo de vida de um ativo e levar em
consideração o custo total de propriedade. A gestão da estratégia de recursos considera toda a
cadeia de suprimentos, inclusive a criação, as negociações, a adoção, a definição de requisitos,
a avaliação/seleção de contratados, as estratégias de terceirização e internalização, o inventário
e o gerenciamento de reclamações. Convém que os processos utilizados sejam justos,
equitativos e legais, e estejam alinhados com os padrões e procedimentos corporativos,
procedimentos operacionais e legislações para garantir que as economias negociadas reflitam
significativamente no resultado do lucro. A implementação da estratégia de recursos exige o
gerenciamento de fundos, pessoal, instalações, ferramentas e materiais para a realização das
atividades de gestão de ativos dentro de um cronograma definido.
O gerenciamento dos recursos necessários para a execução de cada atividade de gestão de
ativos inclui:
• Orçamento e administração financeira.
• Estratégias de precificação, quaisquer estratégias baseadas em preços, tais como
montante fixo, lista de quantidades, lista de preços/programa de preços ou estratégias
de atividades programadas, ou estratégias baseadas em custos, tais como estratégias
de custo reembolsável ou de custo-alvo.
• Identificação de peças de reposição, equipamentos e materiais críticos.
• Aquisição, armazenamento e gerenciamento de armazém de peças sobressalentes,
ferramentas especiais e equipamentos.
• Arranjos de fornecimento que variam desde o fornecimento interno completo,
contratação de bens e serviços, parcerias e serviços compartilhados, até a terceirização
completa.
• Considerações ou requisitos de diversidade, equidade e inclusão na seleção de
fornecedores.
• Serviços de manutenção e gestão de ativos contratados e padronizados.
• Gestão, parceria e compromisso de fornecedores & fabricantes.
• Procedimentos e controles de auditoria externa e interna.
• Aplicação da avaliação de riscos e da gestão dos riscos relacionados aos recursos.
• Gestão dos recursos humanos.
Convém que um dos resultados da Estratégia de Recursos seja um plano totalmente
desenvolvido e acordado para os recursos necessários entregarem as estratégias de ciclo de
vida (tanto de capital quanto operacional), conforme definido nos Planos da Gestão de Ativos.
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Artefatos
• Política, procedimentos e planos de gestão de compras ou da cadeia de suprimentos.
• Política de terceirização e internalização.
• Gestão de fornecedores, incluindo critérios de seleção e avaliação.
• Especificações de nível de serviço.
• Contratos e banco de dados de fornecedores.
• Estratégia de gestão de materiais (estoque e não estoque).
• Registros de inventário e catálogo de materiais/componentes.
• Planos de projeto, manutenção e operações com recursos.
• Estrutura organizacional, especificações de trabalho e acordos trabalhistas.
• Matriz de treinamento e estratégia de retenção de registros de competência.
• Gerenciamento de Mudanças (MOC).
• Relatórios de avaliação de auditorias interna e externa.
Disciplinas relacionadas
• Planejamento da Gestão de Ativos (3.4).
• Criação de ativos e aquisição (6.2).
• Entrega de Manutenção (6.5).
• Sistema de Engenharia (6.1).
• Confiabilidade Integrada (6.3).
• Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.3).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Gestão da Configuração (5.5).
• Gestão de Competências (4.4).
• Liderança em Gestão de Ativos (4.1).
Padrões relevantes
• Série ISO 5500x - Gestão de ativos - Visão geral, princípios e terminologia.
• Série ISO 10845 Aquisições para construção (Procurement Construction).
• Série ISO 28000 - Gestão da segurança da cadeia de suprimentos.
• ISO 10007 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para gestão de configuração
• ISO 21500 - Gestão de projeto, programa e portfólio — Contexto e conceitos
• Cenário de Manutenção do GFMAM.
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3.8 Estratégia e Planejamento de Paradas e Interrupções
Definição
Nota brasileira: As traduções para Shutdown e Turnaround foram estabelecidas como paradas planejadas para
manutenção curtas e paradas planejadas para manutenção longas; e para Outage estabelecida como paradas para manutenção
na maioria das vezes não planejadas. Mantido no texto o acrônimo STO formado pelas palavras em inglês, seguindo o acrônimo
original.
Processos de uma organização para identificação, planejamento, programação, execução e
controle do trabalho relacionados à manutenção numa parada curta, parada longa planejada ou
interrupções não planejadas, para manutenção (Shutdown, Turnaround, Outage - STOs). As
definições para paradas variam de acordo com os setores e as organizações, mas geralmente
envolvem longas paradas de produção planejadas ou redução nas operações para realizar
manutenção, reforma, reequipamento, reconstrução ou atualização, no caso curtas ou longas,
mas planejadas. As interrupções, geralmente, não são planejadas, tem duração mais curta
devido a fatores como: interrupções no fornecimento de energia; ou falhas de equipamentos.
Um evento de STO é medido como o período que começa com a parada segura do sistema, a
transferência para manutenção, o isolamento, a execução do trabalho planejado, a devolução
do sistema às operações, a partida segura do sistema e a restauração dos níveis de serviço
necessários. Em alguns setores, isso também pode exigir certificação antes do retorno à
operação e recalibração para um sistema ou rede maior.
Contexto
A estratégia e o gerenciamento de STOs envolvem uma análise de impacto, o desenvolvimento
de estratégia, políticas, objetivos, ações, processos, requisitos de escopo, pacotes de trabalho,
arranjos de recursos e aprovações, além do gerenciamento de eventos que garantem a eficácia
destes e o alinhamento com a gestão de continuidade dos negócios da organização. A estratégia
necessita encontrar o ponto ideal entre as opções: a eficiência de poucas paradas ou
interrupções, porém mais prolongadas e que causam maior impacto na produção; ou mais
paradas ou interrupções, porém mais curtas e que causem menos impacto na organização, mas
que resultam em uma entrega menos eficiente do trabalho.
As atividades de planejamento e gerenciamento dentro do escopo desta disciplina incluem:
• Análise de impacto e planejamento para todas as partes interessadas e o meio
ambiente.
• Desenvolvimento de estratégia, de objetivos e políticas para STOs.
• Planejamento de risco e contingência para problemas catastróficos ou dispendiosos que
ocorram durante o processo.
• Planejamento de continuidade dos negócios e de infraestrutura dos ativos.
• Desenvolvimento de processos de gerenciamento de STOs.
• Melhores práticas de gestão de projetos, formulação do escopo e plano de trabalho e
aplicação do planejamento do caminho crítico.
• Processos de aprovação para realizar a parada, incluindo aprovações internas e
regulatórias.
• Comunicações com as partes interessadas internas e externas afetadas.
• Avaliação pós-evento de STOs e planejamento de melhorias.
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Artefatos
• Estratégia, políticas, procedimentos e listas de verificação para STOs.
• Estrutura de divisão de trabalho STOs, planos de trabalho, cronograma, planos de
recursos e orçamentos.
• Plano de Gestão de Riscos.
• Plano de comunicação.
• Nível de autoridades na organização para todos os estágios da parada ou interrupção.
• Critérios de aceitação documentados.
• Documentação do Gerenciamento de Mudanças (MOC).
• Documentação da auditoria e análise, relatórios pós-parada.
Disciplinas relacionadas
• Planejamento da Gestão de Ativos (3.4).
• Estratégia e Gestão de Recursos (3.7).
• Entrega de Manutenção (6.5).
• Gestão da Configuração (5.5).
Padrões relevantes
• ISO 21500 - Gestão de projeto, programa e portfólio — Contexto e conceitos
• ISO 10007 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para gestão de configuração
• Cenário da manutenção do GFMAM.
• ISO 10006 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para a gestão da qualidade
em empreendimentos
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3.9 Planejamento de Contingência e Análise de Resiliência
Definição
O planejamento de contingência refere-se às políticas, planos, processos e sistemas
estabelecidos por uma organização para responder e se recuperar de um evento de risco, crise
ou desastre. Isso inclui a garantia da continuidade das funções, dos serviços e dos ativos
essenciais da organização durante a crise, bem como a retomada das operações normais após
o evento. O planejamento de contingência é alimentado pelos resultados dos processos
convencionais de gestão de riscos e da análise de resiliência.
A análise de resiliência é um processo baseado em riscos que avalia a capacidade das
organizações e dos ativos de resistir a interrupções e distúrbios, lidar com crises, adaptar-se a
condições variáveis e prosperar no longo prazo. Há duas dimensões igualmente importantes da
resiliência: a resiliência de ativos a qual refere-se à capacidade do ativo ou do sistema físico de
funcionar em um nível aceitável durante um evento; e a resiliência organizacional a qual referese à capacidade de uma organização de planejar, gerenciar, responder e se recuperar de um
evento para alcançar os resultados resilientes desejados.
Contexto
Um perigo é um potencial evento ou tendência física adversa, natural ou induzida pelo homem,
que pode resultar no encerramento dos negócios, em lesões ou outros impactos à saúde, na
perda de vidas, em danos e perdas à propriedade, à infraestrutura, à prestação de serviços, aos
ecossistemas e ativos ambientais. Os perigos potenciais proliferam e se tornam mais complexos,
gerando a necessidade de melhorar a resiliência. Eles tendem a ser eventos extremos e podem
incluir, e ser exacerbados por pandemias, tecnologias disruptivas, níveis crescentes de sistemas
de infraestrutura interdependentes, ataques terroristas, ataques cibernéticos, mudanças
climáticas e desastres naturais mais frequentes e de maior gravidade, choques financeiros
globais e interrupção em larga escala dos sistemas da cadeia de suprimentos, e níveis mais
altos de expectativas dos clientes.
As abordagens de Gestão de Riscos muitas vezes ignoram os eventos imprevisíveis ou que
tenham baixa probabilidade de ocorrência e alta consequência. A análise de resiliência
complementa as estruturas padrão de Gestão de Riscos e tem como objetivo identificar esses
eventos imprevisíveis ou eventos de alta consequência/baixa probabilidade, de modo que os
processos e as medidas de mitigação possam ser implementados para lidar com eles.
A análise de resiliência pode incluir, dependendo da natureza do perigo, da complexidade dos
sistemas de ativos, do ambiente operacional e dentre outros fatores, ações tais como:
• Identificação de clientes, processos e ativos críticos, para determinar os níveis
mínimos de requisitos de serviço para estes.
• Avaliação das consequências dos perigos em termos de interrupção de serviços
e outros impactos econômicos, sociais e ambientais. Isso pode ser feito por meio
da avaliação de todos os perigos ou avaliando as consequências de um tipo
específico de perigo.
• Determinação dos níveis atuais de vulnerabilidade ou resiliência dos ativos ou
sistemas de ativos, considerando fatores, tais como os parâmetros de projeto dos
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•
•
•
ativos e a capacidade de resistir a choques, a redundância dos ativos, a
modularidade do sistema e a interconexão dos sistemas de infraestrutura.
Determinação dos níveis atuais de resiliência organizacional e a capacidade de
lidar e se recuperar de crises, ou se a liderança e a cultura da organização são
adequadamente ágeis e adaptáveis para lidar com perigos, e os sistemas,
processos e relacionamentos existentes para lidar com contingências.
Consideração das necessidades de clientes críticos, outros clientes, e ativos,
determinar os níveis adequados de resiliência durante a crise ou respostas à
emergência, bem como o sistema de ativos ou as fases de recuperação dos
negócios.
Desenvolvimento de estratégias, ações e planos para atender aos requisitos de
níveis de serviços resilientes.
Os planos de contingência, também chamados de planos de continuidade de negócios, incluem
planos de gestão de crises, planos de gestão de desastres ou planos de resposta a emergências
e, dependendo do contexto, outros fatores, tais como:
• Identificação de serviços, funções e ativos críticos.
• Identificação e classificação de eventos perigosos, crises, incidentes e desastres
por tipo e as estratégias, e ações para responder a estes com base em cenários
preparados e testados.
• Estratégias e ações planejadas que devem, conforme apropriado, lidar com
respostas às emergências, gestão de crises, recuperação de sistemas de ativos,
recuperação de negócios e retomada de negócios.
• Estabelecer o nível de comando e a pessoa encarregada para cada tipo de
evento, incluindo responsabilidades e autoridades, bem como processos de
escalonamento que definem mudanças nas estruturas, comunicação e linhas de
relato à medida que um incidente aumenta.
• Identificação de outras organizações de suporte com suas responsabilidades
específicas, necessários para cada tipo de evento (ou fase de um evento).
• Referência a todos os contatos necessários durante todos os cenários.
Convém que os planos de contingência sejam formalmente aprovados pela alta administração,
e comunicados e coordenados com as partes interessadas, incluindo clientes, fornecedores e
outros órgãos de gestão de crises ou desastres, conforme apropriado. O planejamento de
contingência é um processo contínuo de implementação, revisão, teste e atualização ou
melhoria. Convém que o pessoal responsável pela gestão de contingências seja periodicamente
treinado e as respostas testadas para garantir a preparação. O planejamento de contingência
também requer a identificação e as respostas a novos tipos de perigos à medida que o ambiente
operacional da organização muda e evolui.
Após a ocorrência de um evento de perigo, convém que a organização faça uma avaliação do
evento, de seu impacto, da eficácia da capacidade da organização em responder
adequadamente ao evento e às necessidades de melhoria.
Artefatos
•
•
Documentação dos tipos de perigos.
Avaliação documentada da criticidade do ativo, incluindo a avaliação da
vulnerabilidade ou resiliência do ativo.
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•
•
•
•
•
•
•
•
Documentação sobre clientes críticos e requisitos mínimos de serviço.
Planos de capital para reduzir a vulnerabilidade dos ativos.
Um plano de contingência documentado e aprovado.
Acordos aprovados e assinados entre todas as partes e expectativas durante
eventos de risco.
Uma matriz de responsabilidades e uma política de escalonamento.
Referência a procedimentos operacionais de ativos.
Evidência da implementação de planos de contingência, incluindo análise crítica
regular, treinamento e testes de preparação das equipes de resposta a
contingências.
Avaliação pós-evento de risco e planos de melhorias.
Disciplinas relacionadas
• Gestão e Resposta a Incidente (6.6).
• Risco (2.6).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Sistema de Engenharia (6.1).
Padrões relevantes
• Série ISO 5500x - Gestão de ativos - Visão geral, princípios e terminologia.
• ISO 22301 - Segurança e resiliência — Sistema de gestão de continuidade de
negócios
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4. Liderança e Pessoas
As disciplinas relacionadas às pessoas, incluindo liderança de gestão de ativos, recursos e
competências, que compõem a cultura de uma organização.
4.1 Liderança em Gestão de Ativos
Definição
A Liderança em Gestão de Ativos é necessária para promover uma abordagem de gestão de
ativos ao longo da vida, para entregar os Planos Estratégicos Organizacionais e os objetivos de
Gestão de Ativos.
Contexto
Os líderes motivam suas equipes em direção à conclusão bem-sucedida dos objetivos,
comunicando as interpretações estabelecidas, compartilhando conhecimentos e habilidades
para incentivar o trabalho em equipe e liderando pelo exemplo.
As competências e habilidades de liderança incluem inteligência emocional, resiliência e
comunicação eficaz.
Os líderes de gestão de ativos também necessitam adotar uma abordagem de transformação
para incentivar a criatividade e o pensamento inovador. Líderes transformacionais inspiram e
motivam as pessoas a adotarem mudanças positivas e a aprimorarem continuamente o Sistema
de Gestão de Ativos da organização.
A liderança pode ser atribuída por meio de um cargo em uma organização, ou assumida por um
indivíduo que deseja agregar valor à sua organização. Com base nisso, todos os membros de
uma organização poderiam ter algum grau de liderança em gestão de ativos. No entanto, as
pessoas naturalmente esperarão que a alta direção se comprometa a alcançar os objetivos de
gestão de ativos, pois isso apoia e aprimora suas próprias responsabilidades de liderança.
Os líderes eficazes da gestão de ativos promovem uma cultura de gestão de ativos e
comportamentos que a suportam, pelo engajamento das pessoas. Eles gerenciam a
manutenção da competência e do talento com o objetivo de alcançar os objetivos da gestão de
ativos. Eles também entendem a inteligência geracional e reconhecem que pode haver
diferentes abordagens para o trabalho entre as gerações dentro da organização.
Para que a gestão de ativos seja estabelecida com sucesso, opere e melhore continuamente,
os funcionários necessitam entender os objetivos e seus papéis para alcançá-los. Isso requer o
comprometimento da liderança de todos os níveis e da administração da organização.
A liderança permite que o trabalho em equipe seja traduzido em resultados planejados e na
conquista da excelência. A sustentabilidade da gestão de ativos tem um alinhamento claro entre
os planos estratégicos da organização e as atividades de gestão de ativos realizadas pelos
funcionários. Esse alinhamento garante que todos entendam como contribuem para o sucesso
da gestão de ativos.
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É necessário o comprometimento da liderança para desenvolver a organização com base no
esforço e nas competências necessárias para atender às necessidades da organização e
remover as barreiras à gestão eficaz de ativos.
Artefatos
•
•
Política de Gestão de Ativos.
Organograma.
Disciplinas relacionadas
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Cultura Organizacional (4.3).
• Realização de Valor no Ciclo de Vida (3.6).
• Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.3).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Gestão de Mudanças Organizacionais (4.5).
• Política de Gestão de Ativos (2.1).
• Gestão de Competências (4.4).
• Gestão do Conhecimento (4.6).
Padrões relevantes
• Série ISO 5500x - Sistema de Gestão de Ativos.
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4.2 Arranjos Organizacionais
Definição
Descreve como uma organização é organizada para facilitar uma cultura eficaz de gestão de
ativos e reconhecer como os papéis e responsabilidades da gestão de ativos contribuem para a
realização dos objetivos da Gestão de ativos.
Contexto
A capacidade de uma organização de atingir seus objetivos de gestão de ativos pode ser
aprimorada se a liderança reconhecer e compreender como cada papel dentro da organização
contribui para o sucesso dos resultados. A maneira como a organização é organizada, por meio
de estrutura, responsabilidades e linhas de comunicação, influenciará a cultura, o desempenho
e a eficácia da gestão de ativos.
A liderança pode considerar diferentes tipos de estruturas organizacionais para atingir esses
resultados. As estruturas organizacionais podem ser diferentes, dependendo de aspectos como:
• Estrutura de propriedade - privada, governamental ou empresa de capital aberto.
• Tipo de setor - produtos ou serviços.
• Requisitos regulatórios.
• Maturidade da organização - startup ou estabelecida.
• Abrangência global - site regional, país único ou multinacional.
Independentemente da estrutura organizacional, convém que os Arranjos Organizacionais
proporcionem alinhamento com os objetivos da gestão de ativos e clareza de propósito e
responsabilidade para todos os papéis e/ou linhas de reporte. Convém que isso permita que as
informações relevantes fluam pela organização para facilitar os resultados de alto desempenho
e a responsabilidade.
Convém que as providências tomadas considerem como elas afetarão a capacidade da
organização de moldar a cultura de gestão de ativos, gerenciar competências, capturar e
compartilhar conhecimentos e gerenciar mudanças.
Artefatos
•
•
•
•
•
Papéis e responsabilidades da gestão de ativos, incluindo organograma.
Posição ou cargo.
Matriz RACI (Responsável, Aprovador, Consultado e Informado).
Valores organizacionais.
Código de Conduta.
Disciplinas relacionadas
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Estratégia e Gestão de Recursos (3.7).
• Liderança em Gestão de Ativos (4.1).
• Cultura Organizacional (4.3).
• Gestão de Competências (4.4).
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Padrões relevantes
• Série ISO 5500x - Sistema de Gestão de Ativos.
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4.3 Cultura Organizacional
Definição
A cultura, no que diz respeito a uma organização, é como as pessoas pensam e se comportam
em resposta à visão, à missão e aos valores da organização, bem como às regras
documentadas e não documentadas, incluindo normas sociais. A cultura, no que diz respeito ao
Sistema de Gestão de Ativos de uma organização, é o processo que as pessoas seguem para
atingir os objetivos da gestão de ativos.
Contexto
Uma organização sem visão, missão e valores claros provavelmente resultará em um Sistema
de Gestão de Ativos sem objetivos claros de gestão de ativos e promoverá uma cultura de gestão
de ativos reativa. Consequentemente, convém que as organizações estabeleçam e
implementem regras e processos para criar uma cultura que apoie a realização de seus objetivos
de gestão de ativos.
A Cultura Organizacional é um indicador da maturidade da Gestão de ativos e reflete seu estilo
de liderança. Entender que a cultura é um fator que orienta, influência e molda o comportamento
é fundamental para atingir os objetivos organizacionais e de gestão de ativos.
Os estilos de liderança, a composição demográfica, os processos de gestão de ativos e vários
outros fatores influenciam a Cultura Organizacional. As medições influenciam fortemente o
comportamento; portanto, um sistema de gerenciamento de performance desempenha um papel
importante no reforço dos comportamentos desejados.
Não convém que a cultura fique estagnada, convém que ela evolua. A cultura da organização
necessita ser regenerativa e abraçar os aspectos positivos que emergem de funcionários mais
novos e menos experientes, bem como de profissionais provenientes de diferentes formações
técnicas e com diferentes experiências vocacionais. É importante promover uma cultura de
aprendizagem contínuo que incentive a diversidade de pensamento, a equidade e a inclusão.
Para facilitar a coordenação da gestão de ativos, as organizações que estão saindo de uma
cultura de silos para uma cultura regenerativa e unificada. A quebra de silos organizacionais
facilita a criação de uma cultura que auxilia na implementação bem-sucedida de um Sistema de
Gestão de Ativos. Uma cultura unificada permite a colaboração entre todas as unidades
organizacionais e disciplinas para atender às demandas crescentes e mutáveis e para garantir
estratégias sustentáveis de gestão de ativos.
Há mais de um tipo de cultura, o importante é que a cultura se alinhe aos objetivos
organizacionais e garanta que eles sejam alcançados. Fundamentalmente, uma cultura de
gestão responsável e colaboração tem um impacto positivo no alcance dos objetivos.
Artefatos
•
•
•
Estratégia organizacional.
Relatórios de avaliação da maturidade de gestão de ativos.
Relatórios de auditoria.
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•
•
•
Relatórios de análise crítica.
Pesquisas com funcionários.
Plano de gestão de mudanças.
Disciplinas relacionadas
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Sistema de Gestão de Ativos (2.2).
• Liderança em Gestão de Ativos (4.1).
• Arranjos Organizacionais (4.2).
• Gestão de Mudanças Organizacionais (4,5).
• Garantia e Auditoria de Gestão de Ativos (2.3).
• Resultados e Impactos (7.1).
Padrões relevantes
• Nenhum.
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4.4 Gestão de Competências
Definição
Os processos usados por uma organização para definir, desenvolver e manter um conjunto
adequado de pessoas competentes e motivadas, que entendam como realizar as atividades
necessárias para atingir seus objetivos da gestão de ativos. Convém que isso inclua arranjos
para gerenciar a competência desde a sala da diretoria até o local de trabalho.
Contexto
A Gestão de Competências consiste em gerenciar a capacidade dos indivíduos em papéis de
gestão de ativos para garantir que eles realizem suas atividades de trabalho de forma eficaz e
conforme requerido. Isso exige uma combinação de experiência prática em gestão de ativos e
habilidades sustentadas por conhecimento e compreensão relevantes para a atividade que está
sendo realizada. Esses requisitos são fortemente influenciados pelos arranjos organizacionais e
pelos comportamentos individuais. A gestão de ativos é multidisciplinar e interfuncional, exigindo
pessoas que possam trabalhar eficazmente em equipes multidisciplinares e que estejam abertas
a evidências, metodologias e abordagens usadas por pessoas com diferentes experiências e
conhecimentos e que possam integrá-las e interpretá-las na Tomada de Decisões.
Convém que uma abordagem estratégica para gerenciar a competência e o comportamento
abranja o desenvolvimento da competência individual quanto organizacional. São necessárias
três competências centrais (técnica, comportamental e valores de trabalho) que abrangem uma
ampla gama de disciplinas, incluindo engenharia, finanças, operações, manutenção,
confiabilidade, sistemas de informação, gestão, gerenciamento de contratos e fornecedores,
recursos humanos e desenvolvimento organizacional.
A combinação exata de competências que as pessoas e as organizações necessitam depender
de seus objetivos, do contexto e das circunstâncias em que estão operando. Convém que sejam
reunidas para formar equipes de gestão de ativos coerentes e eficazes, a fim de que sejam um
componente central da estratégia e do planejamento de gestão de ativos.
As competências podem ser obtidas por vários meios, incluindo, entre outros, educação,
treinamento, certificação e experiência no trabalho. Uma Cultura Organizacional flexível aceitará
uma gama cada vez mais diversificada de qualificações que as pessoas estão trazendo para a
gestão de ativos, alavancando as diferenças para influenciar positivamente a realização dos
objetivos de gestão de ativos.
À medida que as metas e os objetivos organizacionais de gestão de ativos evoluem, convém
que as competências sejam gerenciadas para garantir o alinhamento com os objetivos da
organização. Dessa forma, convém que as competências individuais sejam reavaliadas, e novas
competências sejam identificadas e adquiridas. Normalmente, as competências são reunidas
em uma estrutura de recursos humanos adaptada à organização ou ao grupo ocupacional,
levando em consideração uma trilha de progressão e crescimento na carreira orçadas
adequadamente.
Artefatos
•
Estrutura de competências.
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Cenário da Gestão de Ativos
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•
•
•
•
Processos de avaliação de competências.
Análise das necessidades de treinamento.
Especificações do curso de treinamento.
Qualificações reconhecidas.
Disciplinas relacionadas
• Liderança em Gestão de Ativos (4.1).
• Arranjos Organizacionais (4.2).
• Gestão de Mudanças Organizacionais (4.5).
• Estratégia e objetivos gestão de ativos C Objetivos (3.1).
• Cultura Organizacional (4.3).
• Estratégia e Gestão de Recursos (3.7).
• Gestão do Conhecimento (4.6).
Padrões relevantes
• Série ISO 5500x - Sistema de Gestão de Ativos.
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4.5 Gestão de Mudanças Organizacionais
Definição
A Gestão de Mudanças Organizacionais é uma abordagem estruturada para gerenciar o lado
humano da mudança. Ele oferece suporte aos indivíduos por meio de mudanças nos processos
de gestão de ativos, tecnologia, alinhamento organizacional e cultura, por meio do planejamento,
implementação, comunicação e sustentação da mudança para alcançar o resultado desejado.
Contexto
O aumento da maturidade das práticas de gerenciamento de avaliação envolverá mudanças que
impactarão toda a organização. As atividades de Gestão de Mudanças Organizacionais incluem
prontidão para mudanças, comunicações, treinamento, gerenciamento de resistência, reforço e
feedback.
O gerenciamento bem-sucedido de mudanças organizacionais considera os seguintes
elementos:
• Um plano de mudança organizacional que considere eventos conhecidos e inesperados,
incluindo a documentação de objetivos e os meios para alcançá-los.
• Uma estrutura de governança adequada, com papéis, responsabilidades e prestação de
contas.
• Compromisso contínuo com a mudança organizacional por parte da liderança em toda
a organização para orientar o comportamento organizacional.
• Convém que a participação das partes interessadas seja incentivada por meio de uma
comunicação aberta, consultiva e contínua para criar um entendimento da mudança
organizacional.
• Convém que os impactos humanos da mudança organizacional sejam identificados para
alinhar a força de trabalho em apoio à mudança. Convém que a Cultura Organizacional
seja considerada ao avaliar os impactos humanos.
Para os indivíduos sujeitos a mudanças, é importante que a mudança organizacional comece
com a compreensão do motivo pelo qual ela está ocorrendo. A equipe provavelmente se
envolverá e participará da mudança organizacional quando compreender os impactos positivos
das mudanças.
A mudança organizacional requer treinamento e orientação para a equipe sobre novos
processos, ferramentas e habilidades para obter o conhecimento necessário para se adaptar
com sucesso. Isso permite que a equipe desenvolva capacidades para implementar a mudança
por meio de comportamentos ou desempenho demonstrados.
Pode ser necessário desenvolver estratégias para superar a resistência à mudança, incluindo a
identificação de ganhos de curto prazo que podem ajudar a acelerar a mudança. A mudança
organizacional sustentável requer comprometimento da liderança, comunicação eficaz e reforço.
Artefatos
• Plano de Gestão de Mudanças Organizacionais.
• Análise das partes interessadas.
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•
•
•
•
Plano de engajamento das partes interessadas.
Plano de comunicação.
Plano de treinamento.
Comunicações de mudanças organizacionais.
Disciplinas relacionadas
• Liderança em Gestão de Ativos (4.1).
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Arranjos Organizacionais (4.2).
• Cultura Organizacional (4.3).
• Gestão de Competências (4.4).
• Gerenciamento de Mudanças (2.5).
• Gestão do Conhecimento (4.6).
Padrões relevantes
• Série ISO 5500x - Sistema de Gestão de Ativos.
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4.6 Gestão do Conhecimento
Definição
A Gestão do Conhecimento na gestão de ativos refere-se ao processo dinâmico de identificação,
captura, organização e retenção de conhecimento, transformando o conhecimento tácito em
conhecimento explícito por meio de socialização, externalização, combinação e internalização.
Contexto
O conhecimento explícito compartilhado sobre os ativos e sua gestão permite decisões
informadas e oportunas baseadas em evidências, resultando em melhorias na eficiência geral
dos equipamentos e processos durante todo o seu ciclo de vida.
Tratar a Gestão do Conhecimento como um processo promove uma cultura de colaboração e
compartilhamento, facilitando a transferência de conhecimento entre líderes, equipes e outras
partes interessadas internas e externas. Isso reduz a dependência de indivíduos-chave e mitiga
os riscos associados à gestão de ativos e ao desempenho devido à perda de conhecimento.
Para implementar a Gestão do Conhecimento de forma eficaz, é fundamental identificar e
mapear o conhecimento crítico relacionado aos ativos, ao sistema de gestão e à gestão de
ativos. Posteriormente, é importante identificar os indivíduos que possuem esse conhecimento,
para que possa ser externalizado ou compartilhado, tornando-o explícito por meio de registros
ou outra documentação.
Uma vez retido, convém que esse conhecimento seja usado para estimular o aprendizado e a
inovação, permitindo a conversão do conhecimento explícito individual em conhecimento
explícito compartilhado. O conhecimento é dinâmico e, à medida que os ativos e as tecnologias
evoluem e as pessoas e estruturas mudam, é essencial estabelecer práticas regulares para
revisar e atualizar o conhecimento e mantê-lo relevante.
A eficácia da Gestão do Conhecimento na gestão de ativos pode ser avaliada por meio de
indicadores relevantes que demonstrem como o conhecimento retido está sendo usado na
Tomada de Decisões para garantir uma gestão de ativos sustentável e seus resultados ao longo
do tempo, mitigando os riscos e custos associados.
A liderança desempenha um papel fundamental na promoção da importância da Gestão do
Conhecimento, que está interconectada com várias outras características organizacionais,
incluindo cultura, gestão de competências e gestão de mudanças. Convém que Cultura
Organizacional apoie e incentive o compartilhamento de conhecimento, criando um ambiente
propício ao aprendizado e à colaboração.
Artefatos
•
•
•
•
•
Estratégia de Gestão do Conhecimento.
Processos de Gestão do Conhecimento.
Lista de conhecimentos críticos.
Plano de sucessão.
Plano de gestão de mudanças.
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Disciplinas relacionadas
• Liderança em Gestão de Ativos (4.1).
• Cultura Organizacional (4.3).
• Gestão de Competências (4.4).
• Gestão de Mudanças Organizacionais (4.5).
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Planejamento da Gestão de Ativos (3.4).
• Risco (2.6).
• Estratégia de Informações e Dados de Gestão de Ativos (5.1).
• Gestão de configuração (5.5).
• Garantia e Auditoria de Gestão de Ativos (2.3).
• Gerenciamento de Mudanças (2.5).
• Realização de resultados (7.1).
• Sistema de Gestão de Ativos (2.2).
Padrões relevantes
• Série ISO 5500x - Sistema de Gestão de Ativos.
• ISO 30401/2018 - sistemas de Gestão do Conhecimento.
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5. Dados e Informações
As Disciplinas relacionadas à informação aplicáveis à gestão de ativos. Isso inclui como as
informações são gerenciadas como um ativo e a importância para a Tomada de Decisões.
5.1 Estratégia de Dados e Informações de Gestão de Ativos
Definição
A abordagem estratégica para a definição, coleta, gerenciamento, descarte, análise, geração de
relatórios e governança geral dos dados e informações de gestão de ativos necessários para
apoiar a implementação da estratégia e dos objetivos de gestão de ativos de uma organização.
Contexto
Uma Estratégia de Dados e Informações de Gestão de Ativos descreve como os dados e as
informações apoiam a execução da estratégia e dos objetivos da gestão de ativos, e quais
sistemas de dados, informações e processos de governança são necessários para adquirir,
manter e utilizar dados e informações. Uma Estratégia de Dados e Informações de Gestão de
Ativos pode ser usada para apoiar estudos de casos para melhorar a captura de dados e
informações, a tecnologia e o investimento em software como parte de uma estratégia digital
mais ampla para acompanhar os métodos emergentes de uso de dados e informações de gestão
de ativos. Convém que a Estratégia de Dados e Informações de Gestão de Ativos sejam
desenvolvidas em alinhamento com as políticas e estratégias de dados e informações digitais
de uma organização. Essas políticas e estratégias normalmente incluem:
• Um modelo de dados e informações de ativos alinhado aos padrões organizacionais que
serve como estrutura para a integração de dados de ativos e análise de informações e
interoperabilidade de sistemas em todo o portfólio de ativos da organização.
• A identificação dos requisitos de dados e informações necessários para dar suporte aos
processos da organização, incluindo oportunidades de padronização de sistemas para
aumentar a eficiência dos requisitos existentes e futuros.
• A identificação dos requisitos de dados e informações de ativos para dar suporte aos
processos operacionais, de análise e de tomada de decisões da organização, incluindo
o cumprimento dos requisitos de qualidade dos dados.
• Consideração e monitoramento de tecnologias emergentes, como gêmeos digitais,
inteligência artificial e análise preditiva.
• Uma análise do valor fornecido pelos requisitos de dados e informações, incluindo a
consideração dos requisitos de qualidade dos dados, em alinhamento com a gestão de
ativos e os objetivos organizacionais.
• Responsabilidades e obrigações para a gestão de dados e informações em um nível
estratégico, incluindo segurança, governança ética e uso responsável de dados.
• Processos para o alinhamento contínuo desses requisitos com os objetivos de gestão
de ativos à medida que os requisitos da organização evoluem.
• Uma análise das lacunas da disponibilidade atual de dados e informações, das práticas
de gerenciamento e dos fluxos de dados e informações em relação aos requisitos,
incluindo a consideração dos requisitos de qualidade dos dados.
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•
•
A identificação de riscos relacionados aos controles de segurança cibernética para
dados e informações da gestão de ativos e processos para controlar esses riscos de
acordo com a estratégia e as políticas de segurança cibernética da organização.
Uma descrição dos programas de aprimoramento de dados e informações de gestão de
ativos da organização.
Artefatos
• Estratégia de Dados e Informações de Gestão de Ativos.
• Roteiro de Estratégia de Dados e Informações de Gestão de Ativos.
• Modelos de informações de ativos.
• Estratégia e política de segurança cibernética.
• Política de dados e informações.
• Estratégia digital.
Disciplinas relacionadas
• Objetivo e Contexto da Organização (1.1)
• Risco (2.6).
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Normas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.2).
• Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.3).
• Gestão de configuração (5.5)
• Sistemas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.4).
Padrões relevantes
• ISO 27000 - Tecnologia da informação - Técnicas de segurança - sistemas de gestão
de segurança de informação - Visão geral e vocabulário.
• ISO 19650 - Modelagem de Informações de Construção (BIM).
• ISO 8000 - 1/2022 - Qualidade de dados
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5.2 Normas de Dados e Informações de Gestão de Ativos
Definição
A especificação de uma estrutura e um formato consistentes para a aquisição, a manutenção e
o uso de dados e informações necessários para apoiar as atividades de uma organização,
incluindo a definição e o relatório de sua finalidade, o valor para a organização e sua qualidade
para garantir que sejam sempre adequados à finalidade.
Contexto
As Normas de Dados e Informações de Gestão de Ativos incluem o desenvolvimento de
padrões, especificações e documentos de orientação alinhados à estratégia de informações de
dados de gestão de ativos da organização. Isso garante uma abordagem consistente para a
aquisição, manutenção, uso e descarte de dados e informações entre as partes interessadas
internas e externas e a interoperabilidade entre os sistemas de informações de dados de gestão
de ativos. Uma abordagem padronizada apoia o uso de tecnologias orientadas por dados e
permite a tomada de decisões orientadas por dados. Os padrões de informação incluem a
definição de métodos para registrar, proteger e gerenciar a qualidade de todos os tipos de dados.
Normalmente, eles incluem:
• Dados de classificação, identificação e delineamento de ativos.
• Metadados para gestão de configuração.
• Dados de desempenho e defeitos de ativos.
• Dados geoespaciais e de localização física.
• Dados financeiros e contábeis.
• Dados legais, regulatórios e jurisdicionais locais.
• Dados de utilização de ativos.
• Dados de risco de ativos.
• Status operacional e dados de desempenho.
• Dados ambientais.
Artefatos
• Dados organizacionais e requisitos de informação.
• Padrões e diretrizes de informações de dados de ativos.
• Dicionário de dados de ativos.
• Definições e diretrizes de qualidade de dados.
• Requisitos de informações de dados específicos do projeto.
• Esquemas de dados.
Disciplinas relacionadas
• Estratégia de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.1).
• Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.3).
• Gestão da Configuração (5.5).
• Sistemas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.4).
Padrões relevantes
• ISO 27000 Tecnologia da informação - Técnicas de segurança - Sistemas de gestão de
segurança da informação - Visão geral e vocabulário.
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•
•
ISO 19650 - Modelagem de informações da construção (BIM).
ISO 8000 - Qualidade de dados.
ISBN: 978-1-0688555-1-1
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5.3 Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos
Definição
Os processos necessários para o gerenciamento e a governança de todos os dados e
informações da gestão de ativos.
Contexto
A Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos incluem os processos e procedimentos
de trabalho relacionados ao tratamento de dados e informações como um ativo, incluindo a
governança e a segurança dos dados durante o ciclo de vida dos dados e das informações. Os
processos de gestão de dados e informações de gestão de ativos aplicam-se a modelos
analíticos orientados por dados usados nos sistemas de dados e informações de gestão de
ativos da organização para apoiar decisões orientadas por dados. A gestão de dados e
informações inclui as seguintes considerações:
• O tratamento de dados e informações como um ativo com responsabilidades de
propriedade e administração de dados definidas em cada estágio do seu ciclo de vida.
• A identificação dos requisitos de competência e o controle dos riscos relacionados à
governança e gerenciamento do ciclo de vida de processos e análises orientados por
dados.
• Requisitos de experiência do usuário e de compartilhamento de dados em todo o ciclo
de vida dos dados e das informações - desde a criação e aquisição de dados até a
manutenção, o uso, a retenção de registros e o descarte de dados.
• Acesso a requisitos de informações, protocolos de segurança, incluindo restrições de
privacidade de dados para compartilhamento de dados e informações com partes
interessadas internas e externas, gerenciamento de documentos e conteúdo, requisitos
regulamentares e processos de retenção de registros.
• Controle dos riscos de qualidade de dados relacionados à Gestão da Configuração,
Gerenciamento de Mudanças e transições de dados eficazes entre os estágios do ciclo
de vida do ativo.
• O processo inclui dados mestre e de referência e dados transacionais e históricos e
pode incluir o uso de práticas de enriquecimento de metadados.
• Processos para assegurar a consistência com os padrões de informações de ativos,
requisitos de segurança cibernética e requisitos de acesso a dados e informações.
Artefatos
• Processos e procedimentos de gestão de dados.
• Política e procedimentos de governança de dados.
• Funções e responsabilidades da administração de dados.
• Consistência de dados e relatórios de auditoria.
• Política de retenção de registros.
Disciplinas relacionadas
• Estratégia de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.1).
• Normas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.2).
• Gestão da Configuração (5.5).
• Sistemas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.4).
Padrões relevantes
ISBN: 978-1-0688555-1-1
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•
•
•
•
•
Cenário da manutenção do GFMAM.
Série ISO 5500x - Gestão de ativos.
ISO 27000 Tecnologia da informação - Técnicas de segurança - Sistemas de gestão de
segurança da informação - Visão geral e vocabulário.
ISO 8000 - Qualidade de dados
ISO 19650 - Modelagem da Informação de Construção (BIM).
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5.4 Sistemas de Dados e Informações de Gestão de Ativos
Definição
Os Sistemas de Dados e Informações da Gestão de Ativos apoiam as atividades da gestão de
ativos e os processos de tomada de decisão de acordo com a Estratégia de Dados e
Informações de Gestão de Ativos e em apoio a todos os processos de gestão de ativos no
cenário do GFMAM.
Contexto
Os Sistemas de Dados e Informações da Gestão de Ativos incluem a aquisição, a manutenção,
o uso e o descarte de todos os sistemas de dados e informações necessários para atender aos
requisitos de informações de ativos definidos na Estratégia de Dados e Informações de Gestão
de Ativos. Eles dão suporte aos objetivos da gestão de ativos e à estratégia organizacional. A
natureza holística da gestão de ativos exige integração e interoperabilidade entre vários
sistemas de informações de ativos. Convém que eles se integrem às áreas funcionais, ao ciclo
de vida do ativo e aos sistemas das partes interessadas internas e externas. Os Sistemas de
Dados e Informações da Gestão de Ativos incluem as seguintes considerações:
• Os sistemas de informações sobre ativos, o ambiente comum de dados e a arquitetura
interoperável necessários para fornecer os requisitos do sistema de informações
definidos na Estratégia de dados e Informações da Gestão de ativos.
• Alinhamento dos requisitos das Normas de Dados e Informações de Gestão de Ativos
com as estratégias digitais da organização.
• Revisão periódica da utilização do sistema para identificar oportunidades para novos
produtos ou tecnologias para tornar os processos mais eficientes ou interromper os
processos existentes.
• Consideração da usabilidade dos sistemas de dados e informações, incluindo a
experiência do usuário para a diversidade no local de trabalho e habilidades de
alfabetização analítica e de dados.
• Análise do valor dos dados e das informações e dos custos e benefícios da
implementação e manutenção dos Sistemas dados e Informações de Dados de Gestão
de ativos para atender aos requisitos da organização.
• Plano de implementação da Gestão de Dados e Informações da Gestão de ativos
incluindo acordos de governança.
• Um plano de migração dos sistemas de dados e informações de gestão de ativos para
passar dos sistemas atuais para a arquitetura necessária.
• Um plano de gerenciamento de ciclo de vida para os sistemas de dados e informações.
• Funções, responsabilidade, propriedade e governança do sistema claramente definidas
nos processos.
• Uma avaliação dos riscos internos, externos, deliberados e acidentais de segurança de
dados e informações e o desenvolvimento de um Plano de Gestão de Segurança de
Dados e Informações que aborde ações de mitigação, padrões aplicáveis, protocolos de
resposta, processos de correção e requisitos de competência.
Artefatos
• Arquitetura de sistemas de dados e informações.
• Estratégia de sistemas de dados e informações e estudos de casos
• Plano de implementação e migração de sistemas de dados e informações.
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•
•
•
Governança e acordos de propriedade de sistemas de dados e informações.
Plano de gerenciamento do ciclo de vida dos sistemas de dados e informações.
Plano de gestão de segurança de dados e informações.
Disciplinas relacionadas
• Estratégia de Dados e Informações da Gestão de Ativos (5.1).
• Normas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.2).
• Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.3).
• Gestão da Configuração (5.5).
Padrões relevantes
• ISO 27000 Tecnologia da informação - Técnicas de segurança - Sistemas de gestão de
segurança da informação - Visão geral e vocabulário.
• ISO 9001 - Gestão de qualidade.
• ISO 19650 - Modelagem de informações da construção (BIM).
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5.5 Gestão da Configuração
Definição
Um processo de gerenciamento para estabelecer e manter a consistência dos atributos físicos
e funcionais de um ativo com seu projeto e informações operacionais durante todo o seu ciclo
de vida. A Gestão da Configuração fornece conhecimento sobre a configuração atual de um
ativo e a relação entre esse ativo e as informações relevantes para sua função em um sistema.
Contexto
A Gestão da Configuração descreve políticas e processos para a identificação, o registro e o
monitoramento e modelos de informações para o gerenciamento do status funcional e físico de
um ativo. O Gestão da Configuração normalmente inclui:
• Identificação dos requisitos de Gestão da Configuração para a gestão de dados mestre
e de referência, incluindo o registro e a retenção de dados históricos.
• Definição de funções e responsabilidades associadas à implementação da mudança da
configuração e sua comunicação entre as partes interessadas internas e externas (tanto
a mudança física quanto a documentação e as informações correspondentes).
• O desenvolvimento de políticas e processos de Gestão da Configuração, incluindo
processos de garantia.
• Consideração do impacto da alteração da configuração física na operação de um
sistema, incluindo os controles existentes para executar a alteração da configuração.
• Manutenção de registros atualizados dos estados da configuração atuais e passados.
Artefatos
• Registro de item de configuração.
• Plano, estratégias e registros de Gestão da Configuração.
• Linhas de base de configuração e contratos de linha de base.
• Solicitações de alteração e variação da Gestão da Configuração.
• Status de configuração e relatórios de avaliação.
• Relatórios e aprovações de liberação do sistema.
• Dados de ativos e modelos de informação.
Disciplinas relacionadas
• Sistema de Engenharia (6.1).
• Estratégia de Dados e Informações da Gestão de Ativos (5.1).
• Normas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.2).
• Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.3).
• Sistemas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.4).
• Gerenciamento de Mudanças (2.5).
Padrões
• ISO 10007 Diretrizes para gestão de configuração.
• Padrão de gestão de configuração SAE EIA-649-C.
• ISO 19650 - Modelagem de informações da construção (BIM).
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6. Entrega
As Disciplinas relacionadas à entrega do ciclo de vida na GA.
6.1 Sistema de Engenharia
Definição
O Sistema de Engenharia é uma abordagem interdisciplinar e colaborativa para criar,
desenvolver e verificar uma solução de sistema equilibrada para todo o ciclo de vida que
satisfaça as expectativas das partes interessadas e atenda aos resultados e metas
organizacionais. O Sistema de Engenharia permite uma função de garantia e considera os
requisitos holísticos, levando em conta o sistema técnico e o nível do subsistema, além da
interoperabilidade associada.
Contexto
O Sistema de Engenharia descreve políticas e processos para a análise de requisitos, projeto,
verificação e estratégias de validação para a integração de sistemas e interfaces de interações
de sistemas técnicos e não técnicos para as partes interessadas internas e externas. Os
processos de Sistema de Engenharia também estão relacionados a atividades gerenciais e
técnicas, sendo a verificação e a validação elementos essenciais para garantir que os requisitos
operacionais sejam tratados adequadamente em todo o ciclo de vida do ativo. O Sistema de
Engenharia considera a importância dos dados mestre e os requisitos de informações técnicas
atualizadas e precisas.
A implementação da análise de requisitos no Sistema de Engenharia envolve a decomposição
do sistema e do subsistema em um projeto de sistemas técnicos, compreendendo as interações
e quaisquer requisitos organizacionais (conceito de operações) que serão confirmados na fase
de comissionamento. O Sistema de Engenharia é um processo contínuo que se baseia na
aplicação de práticas de gestão e garantia de riscos em todas as fases do ciclo de vida do ativo
e entre elas.
Artefatos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Plano de gestão de Sistema de Engenharia.
Descrição do sistema e interface e interoperabilidade documentadas.
Documentos de requisitos do sistema.
Medidas de desempenho do Sistema de Engenharia.
Plano de análise do sistema e relatórios.
Processos e padrões documentados de Sistema de Engenharia.
Entregáveis de projeto.
Estratégia e teste de verificação e validação.
Requisitos organizacionais ou conceito de operações.
Documentos de transição/entrega.
Planos de Mobilização.
Disciplinas relacionadas
• Criação de ativos e aquisição (6.2).
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•
•
•
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•
•
•
Gestão de configuração (5.5).
Gerenciamento de Mudanças (2.5).
Confiabilidade Integrada (6.3).
Entrega de Manutenção (6.5).
Operação de Ativos (6.4).
Reaproveitamento ou Descarte de Ativos (6.7).
Risco (2.6).
Padrões relevantes
• Cenário da manutenção do GFMAM.
• ISO 10007 - Gestão de configuração.
• ISO/IEC 15288 - Engenharia de sistemas e de software.
• Série ISO 21500 - Orientação sobre gestão de projetos.
• ISO 31000 - Gestão de Riscos.
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6.2 Criação e Aquisição de Ativos
Definição
A criação e a aquisição de ativos abrangem as atividades durante o planejamento, a aquisição,
o projeto, o fornecimento, o Gerenciamento de Mudanças, a fabricação, a instalação e o
comissionamento de ativos e sistemas relacionados, bem como a transição entre os estágios do
ciclo de vida do ativo.
Contexto
A Criação e Aquisição de Ativos é o estágio do ciclo de vida de um ativo em que a organização
decide sobre as especificações e os resultados necessários de um ativo para atender aos
requisitos, aos objetivos da Gestão de ativos e à capabilidade de um ativo em todo o ciclo de
vida. Esta disciplina descreve as políticas e os processos de planejamento, aquisição,
instalação, comissionamento, operação e manutenção do ciclo de vida, renovação de ativos,
substituição, atualização, reaproveitamento, desativação e desmobilização de ativos. Também
inclui elementos de financiamento, acordos para transferência para operações, relatórios de
status do processo, monitoramento e captura de custos reais e análise de benefícios. É
fundamental entender toda a integração e as interfaces do sistema de um ponto de vista técnico
e não técnico e como todos os requisitos (conceito de operações) foram confirmados.
Convém que o proprietário do ativo compreenda os custos de toda a vida útil do ativo, a gestão
financeira do ativo, os requisitos de manutenção futuros, garantindo a capacidade de
manutenção e os requisitos de confiabilidade e, possivelmente, as futuras atualizações ou
preocupações com a obsolescência dos principais sistemas e como isso seria alcançado.
Artefatos
•
•
•
•
Estratégia de aquisição.
Contrato de aquisição.
Registros de informações de ativos.
Registros de ativos e documentação As-Built.
Disciplinas relacionadas
• Planejamento da Gestão de Ativos (3.4).
• Custeio e Valoração de Ativo (1.3).
• Entrega de Manutenção (6.5).
• Operação de Ativos (6.4).
• Confiabilidade Integrada (6.3).
• Gestão da Configuração (5.5).
• Sistema de Engenharia (6.1).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Análise de Demanda (3.2).
Padrões relevantes
• Cenário da manutenção do GFMAM.
• ISO 10007 - Gestão da Configuração.
• ISO/IEC 15288 - Engenharia de software para sistemas.
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6.3 Confiabilidade Integrada
Definição
A confiabilidade de um ativo ou sistema é a sua capacidade de executar e operar conforme
previsto para o ciclo de vida projetado, em um ambiente específico ou sob determinadas
condições.
A Confiabilidade Integrada é um conjunto holístico de políticas, princípios, processos e sistemas
usados para fornecer, monitorar e melhorar a confiabilidade, a gestão de ativos e as atividades
de entrega do ciclo de vida de um sistema ou ativo. É uma abordagem que aplica princípios e
técnicas de engenharia para identificar e mitigar possíveis modos de falha, minimizar o tempo
de inatividade e otimizar o desempenho durante todo o ciclo de vida.
Contexto
A confiabilidade é uma abordagem que aplica princípios, métodos e técnicas de confiabilidade
para minimizar o tempo de inatividade, otimizar o desempenho do ativo, monitorar a integridade
do ativo e promover valor durante todo o ciclo de vida do ativo. As abordagens de confiabilidade
consideram o contexto operacional do ativo, sua capacidade de produzir o desempenho
demonstrado do ativo e as expectativas das partes interessadas.
A Confiabilidade Integrada implementa, desenvolve e projeta políticas, procedimentos e
processos para apoiar a confiabilidade, a disponibilidade e a capacidade de manutenção.
Convém que a organização identifique e desenvolva programas de estratégia de gestão de
ativos para gerenciar as consequências de falhas com base nos modos de falha, no contexto
operacional, na criticidade, no risco e na eficácia da tarefa identificada. Convém também que
analise as peças sobressalentes de manutenção, reparo e operações (O&M) quanto à
criticidade, redundância e quantidades necessárias. A Confiabilidade Integrada também tem
como objetivo identificar, rastrear e monitorar as mudanças técnicas ou de processo dos ativos
para melhorar a confiabilidade usando um Gerenciamento de Mudanças (MOC) ou o sistema de
Gestão da Configuração. Convém que implemente os processos de engenharia de
confiabilidade especificados, incluindo a coleta, a análise e a interpretação dos dados desses
sistemas para apoiar o monitoramento, a confiabilidade e a melhoria contínua dos ativos ou
sistemas. Além disso, convém que meça o desempenho dos ativos para identificar possíveis
ações para melhorar a confiabilidade e a integridade dos ativos com técnicas relevantes e
apropriadas. O desempenho da análise de causa-raiz de incidentes identificados relacionados à
falha de ativos para determinar todos os fatores, causas e possíveis ações corretivas para
mitigar ocorrências futuras também é um aspecto importante da Confiabilidade Integrada.
Artefatos
•
•
•
•
•
•
•
Disponibilidade funcional geral da produção.
Relatórios de desempenho operacional.
Criticidade e risco dos ativos.
Análise de peças de reposição.
Procedimentos operacionais padrão.
Especificações do projeto do sistema, por exemplo, contexto operacional.
Estratégia de manutenção de ativos.
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Cenário da Gestão de Ativos
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•
•
Modelagem de confiabilidade.
Análise da causa raiz.
Disciplinas relacionadas
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Estratégia Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.1).
• Monitoramento (7.2).
• Entrega de Manutenção (6.3).
Padrões relevantes
• Cenário de manutenção do GFMAM.
ISBN: 978-1-0688555-1-1
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Cenário da Gestão de Ativos
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6.4 Operação de Ativos
Definição
A Operação de Ativos abrange as políticas, os processos e os procedimentos usados por uma
organização para operar seus ativos e atingir os objetivos estratégicos da gestão de ativos.
Contexto
A Operação de Ativos fornece uma estrutura para a comunicação de instruções sobre como
operar os ativos dentro de seus parâmetros de projeto, manutenção, operação, confiabilidade,
segurança, ambientais e legais.
A Operação de Ativos inclui o desenvolvimento e o gerenciamento de uma estratégia relevante
de Operação de Ativo se planos de apoio para definir a abordagem e os recursos necessários
para as operações, a fim de garantir que o ativo e/ou o sistema de ativos que:
• atenda aos requisitos funcionais.
• são operados dentro do nível de serviço e dos parâmetros operacionais exigidos (como
projetado/especificado).
• atenda aos requisitos legais e técnicos, como saúde, segurança e meio ambiente,
segurança e confiabilidade.
• alcance e mantenha níveis definidos de desempenho físico, funcional e financeiro
desempenho.
• forneça justificativa, dados e evidências para o aprimoramento contínuo.
Artefatos
• Estratégia de Operação de Ativos.
• Plano de operações de ativos.
• Procedimentos e práticas operacionais padrão (POPs).
Disciplinas relacionadas
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Planejamento da Gestão de Ativos (3.4).
• Estratégia e Gestão de Recursos (3.7).
• Gestão da Configuração (5.5).
• Gerenciamento de Mudanças (2.5).
Padrões relevantes
• Série ISO5500X - Gestão de ativos.
• Cenário da manutenção do GFMAM.
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6.5 Entrega de Manutenção
Definição
A Entrega de Manutenção abrange o gerenciamento das atividades de trabalho de manutenção
de ativos tangíveis e intangíveis durante todo o ciclo de vida previsto. Essa disciplina também
considera a importância da manutenção de registros de dados e informações de ativos no
ambiente de manutenção e a revisão periódica de como convém que as estratégias de
manutenção de ativos sejam periodicamente revisadas e atualizadas para refletir a vida útil de
um ativo e sua criticidade.
Contexto
A manutenção de ativos é uma função integral e um contribuinte de valor para a gestão de ativos.
A Entrega de Manutenção incorpora o trabalho de manutenção e as atividades de
gerenciamento de identificação, planejamento, programação, execução e análise. As estratégias
específicas de manutenção de ativos aplicadas alinham-se ao estágio do ciclo de vida do ativo,
à criticidade e ao risco dentro da função operacional de uma organização, ao serviço prestado
pelo ativo e ao nível de serviço para o qual convém que ele seja mantido, e à vida útil restante
do ativo e ao seu valor residual. As estratégias de manutenção podem mudar à medida que o
ativo envelhece ou se o contexto operacional mudar.
As paradas e as grandes interrupções são uma atividade significativa de execução da
manutenção que tem um impacto estratégico na capacidade organizacional de obter valor. O
esforço para realizar esse aspecto da execução da manutenção requer considerações
específicas sobre:
• Planejamento, programação e um processo de aprovação para realizar as paradas ou
as grandes interrupções.
• Comunicações com partes interessadas internas e externas.
A Entrega de Manutenção contribui para o valor organizacional por meio do equilíbrio entre
custo, risco e desempenho. Para empresas com uso intensivo de ativos, o impacto da execução
da manutenção em seu desempenho financeiro é significativo.
Artefatos
• Planos de manutenção de ativos.
• Estratégias e ações de manutenção.
• Políticas e procedimentos de gerenciamento do trabalho de manutenção.
• Estratégia de paradas e grandes interrupções.
• Previsão de produção.
Disciplinas relacionadas
• Estratégia e Gestão de Recursos (3.7).
• Realização de Valor no Ciclo de Vida (3.6).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Gestão da Configuração (5.5).
• Gerenciamento de Mudanças (2.5).
• Gestão de Competências (4.4).
• Operação de Ativos (6.4).
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•
•
•
Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.3).
Estratégia e Planejamento de Paradas e Interrupções (3.8).
Confiabilidade Integrada (6.3).
Padrões relevantes
• Cenário da manutenção do GFMAM.
• ISO 10007 - Gestão da Configuração.
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6.6 Gestão e Resposta a Incidente
Definição
O Gestão e Resposta a Incidente é uma abordagem estruturada para tratar incidentes de forma
sistemática, orientada pela gravidade, risco ou criticidade do incidente. Trata-se de uma
abordagem abrangente que engloba todo o ciclo de vida do incidente, incluindo os estágios de
identificação do incidente, escalonamento, relatório, resposta, investigação, correção e coleta
de dados. Essa estrutura pode se basear em planos de contingência pré-estabelecidos e
documentos de análise de resiliência. Seus principais objetivos são proteger o bem-estar das
pessoas, tanto no local quanto na comunidade em geral, garantir uma resposta eficaz para
proteger o meio ambiente, preservar os ativos e manter a reputação da organização.
Contexto
A Gestão e Resposta a Incidentes descrevem as políticas, os planos e os processos necessários
para uma resposta, comunicação, coordenação e investigação eficazes, internamente e, quando
relevante, para o público e órgãos reguladores externos. Incluem obrigações organizacionais,
legais e regulatórias para os planos de resposta.
Artefatos
• Política, planos e processos de Gestão e Resposta a Incidentes.
• Plano de comunicação.
• Registro de riscos.
• Relatórios de status.
• Análise pós-incidente.
Disciplinas relacionadas
• Planejamento de Contingência e Análise de Resiliência (3.9).
• Confiabilidade Integrada (6.3).
• Sistema de Engenharia (6.1).
Padrões relevantes
• Cenário da manutenção do GFMAM.
• Requisitos legais da jurisdição local.
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6.7 Reaproveitamento ou Descarte de Ativos
Definição
O Reaproveitamento ou Descarte de Ativos envolve os processos usados por uma organização
para desativar, desmobilizar, reaproveitar, recuperar e descartar ativos. Isso pode ocorrer devido
à deterioração, a melhorias tecnológicas, à obsolescência ou a mudanças nos requisitos de
desempenho, legais, regulamentares e/ou de capacidade.
Contexto
O Reaproveitamento ou Descarte de Ativos inclui a integração com outras atividades de
planejamento estratégico organizacional. Isso inclui o foco ambiental e social na reutilização,
recuperação, reciclagem e redução de resíduos e da pegada de carbono. Isso incentiva as
organizações a incluir a reutilização e a reciclagem como considerações importantes nas
atividades de desativação de ativos como parte do gerenciamento do ciclo de vida. As
implicações financeiras e de gestão de risco do Reaproveitamento ou Descarte de Ativos são
insumos significativos para as decisões estratégicas organizacionais e de gestão de ativos
relacionadas.
Artefatos
•
•
•
•
•
Análise de impacto ambiental.
Plano de reabilitação de áreas.
Plano estratégico de gestão de ativos.
Plano de alienação de ativos.
Plano de manutenção para ativos desativados.
Disciplinas relacionadas
• Risco (2.6).
• Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.3).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Criação de ativos e aquisição (6.2).
• Análise de Demanda (3.2).
• Gerenciamento de Mudanças (2.5).
• Gestão da Configuração (5.5).
Padrões relevantes
• Cenário da manutenção do GFMAM.
• ISO 10007 - Gestão da Configuração.
• Requisitos legais da jurisdição local.
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6.8 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Definição
A Gestão da Cadeia de Suprimentos é o processo usado por uma organização para garantir que
o fornecimento de todos os equipamentos, ferramentas e recursos para realizar as atividades
de gestão de ativos esteja alinhado com os objetivos da gestão de ativos.
Contexto
A Gestão da Cadeia de Suprimentos inclui todas as atividades necessárias para adquirir,
gerenciar, manter e aplicar a gestão de contratos de fornecedores durante todo o ciclo de vida
de um ativo, levando em consideração o custo total do bem. Inclui compras, estoque,
armazenamento e contratação (criação, negociações, adoção, definição de requisitos, avaliação
e seleção de contratados, estratégias de primerização/terceirização e gestão de reclamações).
Seus processos se alinham aos padrões corporativos, procedimentos, procedimentos
operacionais, legislação e valores organizacionais de abordagem justa, equitativa e legal para
compras e contratos.
Artefatos
•
•
•
•
Plano de trabalho futuro ou Plano de previsão.
Política de compras de aquisições.
Política do contratante e critérios de seleção.
Política de contrato de serviço ou fornecimento e critérios de seleção.
Disciplinas relacionadas
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Criação de ativos e aquisição (6.2).
• Entrega de Manutenção (6.5).
• Confiabilidade Integrada (6.3).
• Gestão de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.3).
• Gestão da Configuração (5.5).
• Gerenciamento de Mudanças (MOC) (2.5).
• Estratégia e Gestão de Recursos (3.7).
Padrões relevantes
• Cenário da manutenção do GFMAM.
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7. Realização de valor
Disciplinas relacionadas a como o valor é criado por meio da gestão de ativos. Refere-se a
disciplinas relacionadas à medição dos resultados e à melhoria contínua, não se limitando
apenas ao desempenho dos ativos.
7.1 Resultados e Impactos
Definição
Os Resultados e Impactos avaliam até que ponto a implementação das atividades de gestão de
ativos atinge os objetivos de gestão de ativos. Eles também avaliam até que ponto os objetivos
de gestão de ativos contribuem para a realização dos objetivos organizacionais e para atender
às necessidades e expectativas das partes interessadas.
A análise dos resultados e de seu impacto em relação aos objetivos organizacionais e de gestão
de ativos também é um aspecto dos Resultados e Impactos. Isso permite que uma organização
faça ajustes nos objetivos para garantir que os Resultados e Impactos desejados sejam
alcançados.
Contexto
A determinação do valor necessário a ser alcançado e os Resultados e Impactos desejados
subsequentes dependerão das necessidades e expectativas das partes interessadas de uma
organização, da estrutura do que é valor para a organização, bem como dos objetivos
organizacionais e de gestão de ativos.
Em geral, o que gera valor é o processo de tomada de decisão em torno da identificação e da
implementação subsequente de motivadores e viabilizadores de valor que tenham impacto sobre
o desempenho, o custo e/ou o risco. Isso ajuda na realização do valor para atender aos
Resultados e Impactos desejados.
Os Resultados e Impactos já alcançados fornecem uma base para avaliar o progresso em
direção à obtenção dos Resultados e Impactos desejados por meio da gestão de ativos.
Ele permite a tradução de métricas quantitativas e qualitativas estabelecidas para monitorar a
integridade dos ativos, o desempenho do Sistema de Gestão de Ativos e a eficácia da gestão
de ativos em geral.
Ao avaliar os resultados, é importante entender os fatores que contribuem ou impedem a
realização dos Resultados e Impactos. Isso é necessário para orientar as estratégias futuras, a
tomada de decisões eficazes e a melhoria contínua da realização do valor.
Convém que a frequência e a regularidade das análises críticas dos resultados e dos impactos
sejam mantidas em um nível adequado para ajudar a evitar qualquer desvio do alcance dos
objetivos organizacionais e de gestão de ativos.
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Artefatos
•
•
•
•
Relatório de Resultados e Impactos.
Gráficos de tendências de marcos.
Estrutura de valor organizacional.
O modelo de geração de valor organizacional.
Disciplinas relacionadas
• Monitoramento (7.2).
• Melhoria Contínua (7.3).
• Sistema de Gestão de Ativos (2.2).
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Planejamento da Gestão de Ativos (3.4).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Risco (2.6).
• Gestão de Partes Interessadas (1.2).
• Liderança em Gestão de Ativos (4.1).
• Gerenciamento de Mudanças (2.5).
• Garantia e auditoria da gestão de ativos (2.3).
Padrões relevantes
• Sistemas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.4).
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7.2 Monitoramento
Definição
O Monitoramento é um processo dinâmico que se baseia no uso eficaz de dados e métricas
(financeiros e não financeiros) para avaliar continuamente a realização do valor dos ativos e de
sua gestão durante todo o ciclo de vida.
O núcleo desse processo de Monitoramento é a análise orientada por dados que permite que os
tomadores de decisão façam escolhas embasadas sobre a utilização, o investimento e a
otimização dos ativos. Com uma compreensão clara do valor obtido pelos ativos, as
organizações podem ajustar suas estratégias, levando a uma melhoria no desempenho dos
ativos e na eficácia geral.
Contexto
A gestão eficaz de ativos garante a realização dos objetivos organizacionais e a sustentabilidade
da organização. Isso é feito por meio da realização e da sustentação do valor do investimento,
e do uso, manutenção e descarte de ativos. Dessa forma, visa equilibrar os requisitos de custo,
desempenho e risco, bem como as diversas necessidades das partes interessadas, e atingir
objetivos bem definidos de gestão de ativos. O propósito é atingir esses objetivos de acordo com
as metas mais abrangentes da organização.
Definir os indicadores de valor e avaliá-los em relação ao valor realizado permite o
Monitoramento contínuo em diferentes níveis de uma organização. Isso pode ser usado para
melhorar os processos de tomada de decisão e apoiar a realização contínua de valor.
O Monitoramento da realização do valor pode ser efetuado em um único ativo ou em um portfólio
de ativos, sendo que o último fornece uma visão mais sistêmica ao considerar os resultados e
impactos organizacionais.
Convém que as métricas usadas para monitorar a realização do valor sejam capazes de mostrar
o valor realizado em cada estágio do ciclo de vida e demonstrar claramente os resultados
alcançados. Isso é usado para avaliar os resultados e os impactos realizados em relação aos
objetivos desejados. Em seguida, são feitos ajustes como parte do processo contínuo de
realização de valor.
Artefatos
•
•
•
•
•
•
Objetivos e dados de saúde e desempenho dos ativos - definidos ou capturados
em relatórios; ou incorporados e derivados de sistemas de Monitoramento
contínuo de desempenho e condições 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Painéis de controle com os resultados dos indicadores, demonstração do
equilíbrio entre custo, desempenho e risco.
Dados de custo.
Resultados da Gestão de Riscos.
Objetivos de saúde e desempenho dos ativos.
Relatórios de desempenho e saúde dos ativos.
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Disciplinas relacionadas
• Realização de Valor no Ciclo de Vida (3.6).
• Resultados e Impactos (7.1).
• Melhoria Contínua (7.3).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Risco (2.6).
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Estratégia de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.1).
• Sistemas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.4).
• Custeio e Valoração de Ativo (1.3).
• Normas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.2).
• Entrega de Manutenção (6.5).
Padrões relevantes
• Sistemas de Dados e Informações de Gestão de Ativos (5.4).
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7.3 Melhoria Contínua
Definição
A Melhoria Contínua é um processo contínuo de análise do desempenho, identificação de
oportunidades e realização de mudanças incrementais para aumentar o valor gerado pelos
ativos.
Contexto
A Melhoria Contínua permite que as organizações adaptem sua abordagem à realização de valor
e respondam à natureza mutável dos ambientes operacionais organizacionais, às necessidades
e expectativas das partes interessadas e aos objetivos organizacionais.
O conhecimento obtido com a realização dos Resultados e Impactos e o Monitoramento do valor
identificarão a necessidade de adaptação por meio de melhorias, para realizar o valor que a
organização se propõe a alcançar (Resultados e Impactos desejados). Convém que se
considere a Melhoria Contínua dos critérios e processos de tomada de decisão para garantir o
alinhamento com os Resultados e Impactos desejados e equilibrar melhor o custo, o risco e o
desempenho.
Todos os estágios do ciclo de vida do ativo influenciam a capacidade de um ativo de obter valor
de forma eficaz. Portanto, a Melhoria Contínua depende da capacidade da organização de
identificar e possibilitar a melhoria em todo o ciclo de vida do ativo.
Embora os ativos individuais possam gerar valor para uma organização, é importante considerar
os sistemas de ativos, como mencionado no processo de tomada de decisão para otimizar o
valor gerado pelos ativos.
A tecnologia e a inovação também podem gerar mais valor, apoiando a realização dos objetivos
organizacionais.
A sustentabilidade é um princípio fundamental da gestão de ativos, e convém que as
organizações considerem uma perspectiva mais ampla de sustentabilidade ao identificar e
implementar melhorias.
Artefatos
•
•
•
Critérios e processos de tomada de decisão.
Avaliação da maturidade da gestão de ativos.
Estratégias e planos de aprimoramento/monitoramento.
Disciplinas relacionadas
• Resultados e Impactos (7.1).
• Monitoramento (7.2).
• Estratégia e Objetivos de Gestão de Ativos (3.1).
• Planejamento da Gestão de Ativos (3.4).
• Tomada de Decisões (3.5).
• Liderança em Gestão de Ativos (4.1).
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Cenário da Gestão de Ativos
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•
•
•
•
•
•
•
Cultura Organizacional (4.3).
Gestão de Competências (4.4).
Gestão de Mudanças Organizacionais (4.5).
Política de Gestão de Ativos (2.1).
Sistema de Gestão de Ativos (2.2).
Garantia e Auditoria de Gestão de Ativos (2.3).
Gerenciamento de Mudanças (2.5).
Padrões relevantes
• Série ISO 5500x - Gestão de ativos.
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Cenário da Gestão de Ativos
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Apêndice 1
Cenário de Gestão de Ativos do GFMAM v2.0 - v3.0
Cenário da Gestão de Ativos
Versão Português-Brasil – Terceira Edição
Apêndice 2
•
Padrões-chave para o Cenário de GA do GFMAM v3.0
Cenário da Gestão de Ativos
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Cenário da Gestão de Ativos
Versão Português-Brasil – Terceira Edição
Apêndice 3 Mapa ISO 55001:2024 – Cenário da GA do GFMAM v3.0
Cenário v 3.0
Objetivo da Organização e Contexto
Gestão das Partes Interessadas
Custeio e Valoração de Ativo
Política de Gestão de Ativos
Sistema de Gestão de Ativos
Garantia e Auditoria da Gestão de Ativos
Normas Técnicas e Legislação
Gerenciamento de Mudanças
Risco
Estratégia e Objetivos da GA
Análise de Demanda
Desenvolvimento Sustentável
Planejamento da Gestão de Ativos
Tomada de Decisões
Realização de Valor no Ciclo de Vida
Estratégia e Gestão de Recursos
Estratégia e Planejamento de Paradas e
Interrupções
Planejamento de Contingência e Análise de
Resiliência
Liderança em Gestão de Ativos
Arranjos Organizacionais
Cultura Organizacional
Gestão de Competências
Gestão de Mudanças Organizacionais
Gestão do Conhecimento
Estratégia de Dados e Informações de
Gestão de Ativos
Normas de Dados e Informações de
Gestão de Ativos
Gestão de Dados e Informações de Gestão
de Ativos
Sistemas de Dados e Informações de
Gestão de Ativos
Gestão da Configuração
Sistema de Engenharia
ISBN: _________________
Sim/
Não
S
S
N
S
S
N
N
S
S
S
N
N
S
S
N
S
N
ISO 55001
2024
Seção 4
Seção 4
Seção 5
Seção 4
Seção 8
Seção 6
Seção 6
Seção 6
Seção 4
Seção 7
N
S
S
N
S
S
S
N
Seção 5
Seção 5
Seção 7
Seção 6
Seção 7
N
S
Seção 7
N
N
N
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Cenário da Gestão de Ativos
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Criação e Aquisição de Ativos
Confiabilidade Integrada
Operação de Ativos
Entrega de Manutenção
Gestão e Resposta a incidentes
Reaproveitamento ou Descarte de Ativos
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Resultados e Impactos
Monitoramento
Melhoria Contínua
N
N
S
N
N
N
N
N
S
S
Seção 8
Seção 9
Seção 10
Para referência
Disciplinas do Cenário v3.0 relacionadas à ISO 55001:2024 = 19 Disciplinas do
Cenário v3.0 NÃO relacionados à ISO 55001:2024 = 21
ISBN: _________________
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Cenário da Gestão de Ativos
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Apêndice 4 - Acrônimos e termos e Definições
Acrônimos
Acrônimo
Significado
GA
Gestão de ativos
ALARP
Tão baixo quanto razoavelmente prático
BIM
Construção, modelagem de informações
CAPEX
Despesas de capital
GFMAM
MOC
Global Fórum de Manutenção e Gestão de
Ativos
Gerenciamento de Mudanças
MRO
Manutenção, reparo e operações
OPEX
Despesas operacionais
PESTLE
Político, econômico, social, tecnológico, legal e
ambiental
RACI
SAMP
Responsável, aprovador, consultado e
informado
Plano Estratégico de Gestão de Ativos
SFAIRP
Até onde for razoavelmente prático
STOs
Shutdown (paradas planejadas para
manutenção curtas), Turnaround (paradas
planejadas para manutenção longas), Outage
(para manutenção na maioria das vezes não
planejadas)
Despesas totais (CAPEX + OPEX)
TOTEX
ISBN: _________________
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Cenário da Gestão de Ativos
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Termos e Definições
Para fins deste documento, aplicam-se os Termos e Definições usados na série
ISO 5500x - Normas de Sistema de Gestão de Ativos.
ISBN: _________________
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