Transformation der Immobilienwirtschaft

Andreas Pfnür Martin Eberhardt Thomas Herr Hrsg. Transformation der Immobilienwirtschaft Geschäftsmodelle, Strukturen, Prozesse und Produkte im Wandel Transformation der Immobilienwirtschaft Andreas Pfnür • Martin Eberhardt Thomas Herr Hrsg. Transformation der Immobilienwirtschaft Geschäftsmodelle, Strukturen, Prozesse und Produkte im Wandel Hrsg. Andreas Pfnür TU Darmstadt Darmstadt, Deutschland Martin Eberhardt CORESTATE Group Frankfurt am Main, Deutschland Thomas Herr EVANA AG Frankfurt am Main, Deutschland ISBN 978-3-658-35362-9 ISBN 978-3-658-35363-6 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Lektorat/Planung: Guido Notthoff Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany Foreword We live in an uncertain world driven by constant change. Today, governments and businesses around the world are starting to rebuild following a global pandemic, and considering how to do so in a way which establishes cleaner, greener and more just societies. However, in order to fully understand this challenge, we must accept its complexity. The global pandemic was one strand in an interconnected web of environmental, social and economic crises. We cannot simply look to address the public health aspects without also recognising how these are connected to changes in the way we use our environment or economic resilience in society, for instance. Considered this way, we can see that our present situation takes place within a much longer story. This is a tale, not simply of short-term change, but of profound long-term transformation that will have consequences for years to come. What is certain is the built environment will play a critical role in the years to come, in recovering from the global pandemic and building resilience against future crises. This book is a timely intervention in this important debate. It provides a comprehensive overview and forward view of the transformation taking place in our sector, with perceptive explorations of the key issues of relevance across our many disciplines. Whether you are a professional helping to guide clients in delivering good social outcomes through built environment projects, a policy-maker or investor considering how you can best navigate this dynamic environment to deliver sustainable, responsible returns, you will be well served by the insights the authors deliver. We can never be completely certain about what the future holds. However, rather than allow change to happen to us, we can act now using clear thinking to increase our understanding of our transforming world. This way, we give ourselves the greatest chance of writing the next chapter in our global, human story ourselves, and delivering a future of our choosing that is better for everyone. This book makes a vital contribution to this cause, and I welcome its publication. I also thank the publishers for the opportunity to contribute, and wish you all the very best success in delivering positive change in our sector. RICS President London, UK Clement Lau FRICS, V Foreword Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, die Arbeit in der Immobilienbranche wird zumeist mit einem bestimmten Sektor dieses Wirtschaftszweigs assoziiert: mit den Wohnimmobilien. Verständlich, denn diese nehmen im Alltag der meisten Branchenfremden sicherlich den höchsten Bekanntheitsgrad ein. Mit Corporate Real Estate (CRE) wissen Politik und Verwaltung hingegen oftmals nichts anzufangen. Dabei handelt es sich bei Betriebsimmobilien um einen wesentlichen Bestandteil unserer Wertschöpfungskette. Genauer handelt es sich um einen Baustein, der von essenzieller Bedeutung für die globale Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftskraft unserer Volkswirtschaft ist. Um es in Zahlen zu fassen: Die Immobilienbestände deutscher Unternehmen binden mit 3,5 Billionen Euro gut ein Drittel des deutschen Immobilienvermögens. Mehr als 3 Millionen Arbeitsplätze hängen an dieser Assetklasse. Angesichts des rasant stattfindenden Strukturwandels von Wirtschaft und Gesellschaft, neuen Arbeitsplatz- Modellen und schnelleren Produktionszyklen, Lebensentwürfen, aber auch vor dem Hintergrund der Covid-19-Pandemie ist in den nächsten Jahren eine immobilienwirtschaftliche Transformation unabdingbar, wenn wir auch in der Zeit nach der Pandemie die Standortattraktivität Deutschlands aufrecht erhalten wollen. Diese Mammut-Aufgabe muss sowohl von Seiten der Unternehmen als auch durch den Staat angegangen werden und Raum in der politischen Debatte füllen. Neben Büroimmobilien spielen hier in erster Linie Produktionsflächen und light-industrial-Immobilien eine besonders wichtige Rolle. Die Förderung der Konversion von Brownfields muss daher dringend Eingang in die politische Diskussion finden, da sie volkswirtschaftlich mindestens genau so große Auswirkungen hat, wie die voranschreitende Verödung der Innenstädte. Insgesamt sind für die immobilienwirtschaftliche Transformation massive Investitionen und Umrüstungen im Immobilienbestand deutscher Unternehmen notwendig. Die öffentliche Hand ist ein zen traler Faktor für den Erfolg und die Effizienz von Modernisierungsprozessen, die die Nachhaltigkeit von Immobilienwirtschaft und Gesellschaft maßgeblich erhöhen können. Auch wenn die immobilienwirtschaftliche Transformation nur am Beispiel des Corporate Real Estates verdeutlicht wurde, so trifft der Anpassungsdruck alle Nutzungsarten im vollen Umfang und mit voller Wucht. VII VIII Foreword Gerade wenn neue Herausforderungen entstehen und sich bereits bekannte Wandlungsprozesse beschleunigen, ist eine gute Zusammenarbeit von Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung wichtig. Es gilt also einmal mehr, dass die Schnittstellen beider Bereiche optimiert werden müssen. Denn während wir uns in Teilen damit beschäftigen, wie wir mit der Zunahme an Multilokalität in den Arbeits- und Produktionswelten umgehen und welche neuen Rollen den jeweiligen Assetklassen im Zusammenleben und Wertschöpfungsprozess zukommen, muss auch die Verwaltung ihre Hausaufgaben machen. Gemeinsam sollten wir die vorhandenen Beschleunigungs- und Kosteneffizienzpotenziale in Bauund Genehmigungsprozessen nutzen, um die heutigen Herausforderungen in besseren Lebens- und Arbeitswelten für alle münden lassen. Im ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.V. hat Prof. Pfnür unsere Arbeit stets wissenschaftlich begleitet und stets den Handlungsdruck für alle Seiten verortet und angemahnt. Seine Erkenntnisse sind immer wieder eine Bereicherung für die Immobilienwirtschaft. Ich freue mich deshalb besonders über den nun vor Ihnen liegenden Band, indem er sich tiefgründig mit dem Corporate Real Estate und der Zukunft dieses besonderen Sektors unserer Branche beschäftigt. Herzlichen Dank! Präsident des ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.V. Leipzig, Deutschland Dr. Andreas Mattner, Inhaltsverzeichnis 1Einführung, Struktur und Zusammenfassung�� 1 Andreas Pfnür, Martin Eberhardt und Thomas Herr Teil A Einführung 2Strukturwandel und Transformation: Wirkungsmechanismen auf Immobilienunternehmen und deren Wertschöpfungssystem�� 17 Andreas Pfnür und Benjamin Wagner 3Herausforderungen der Transformation der Arbeitswelten an die Immobilienbereitstellung�� 39 Andreas Pfnür 4Die immobilienwirtschaftliche Transformation der Flächennutzung im internationalen Vergleich �� 57 Jörg von Ditfurth und Tobias Linzmaier 5Empirische Situation der immobilienwirtschaftlichen Transformation in Deutschland�� 73 Benjamin Wagner und Andreas Pfnür 6Zukunft der Büroarbeit: Ergebnisse der Darmstädter Zukunftsstudien�� 95 Ruth Stock-Homburg und Lea Heitlinger 7Digitale Transformation als Reformchance für die Immobilienwirtschaft�� 115 Carsten Linz 8Die Rolle von Environmental, Social & Governance (ESG) in der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Transformation�� 137 Sebastian Reich IX X Inhaltsverzeichnis Teil B Immobilienwirtschaftliche Transformation in der Flächennutzung 9Corporate Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft�� 157 Björn Christmann und Thomas Glatte 10Public Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft�� 177 Martin Görge 11Der Strukturwandel im Einzelhandel und seine Auswirkungen für das Management von Handelsimmobilien�� 193 Olaf Petersen 12Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft�� 207 Tobias Kassner 13Regionalplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft �� 233 Marc Weinstock 14Stadtplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnis: Die gesellige Stadt�� 247 Christoph Kohl 15Das Management von privaten Wohnungsbeständen in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Soziale Verantwortung jetzt! Sicher Leben – Neues Wohnen gestalten.�� 263 Axel Gedaschko 16Das Management von öffentlichen Wohnungsbeständen in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft aus Sicht der Berliner GESOBAU AG�� 279 Jörg Franzen Teil C Investoren/Kapitalmarkt 17Immobilienwirtschaftliche Transformation aus der Sicht Alternative Investment Funds �� 303 Christoph Schumacher und Gerald Kremer 18Immobilienwirtschaftliche Transformation. Die Sicht des institutionellen Endinvestors�� 315 Marian Berneburg 19Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht von Private Equity Investoren �� 331 Alexander Goepfert und Lukas Götzelmann Inhaltsverzeichnis XI 20Transformation der Immobilienwirtschaft. Die Perspektive eines REIT�� 353 Olivier Elamine 21Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht des Immobilienfinanzierungsgeschäfts der Banken�� 369 Christian Schmid Teil D Dienstleister 22Die Auswirkungen der immobilienwirtschaftlichen Transformation auf die Transaktionsberatung �� 385 Alexander von Erdély 23Zur Transformation der Immobiliendienstleistung�� 395 Jochen Keysberg 24Die Auswirkungen immobilienwirtschaftlicher Transformation auf das Asset Management�� 407 Martin Eberhardt 25Die Auswirkungen immobilienwirtschaftlicher Transformation auf das Property Management�� 423 Andreas Morath und Christian Gebert 26Auswirkungen immobilienwirtschaftlicher Transformation auf die Bauwirtschaft �� 445 Jan-Hendrik Goldbeck 27All that is solid melts into air – Architektur und die Transformationen in der Immobilienwirtschaft �� 461 Caspar Schmitz-Morkramer 28Auswirkungen immobilienwirtschaftlicher Transformation auf die Projektentwicklung�� 473 Kevin Meyer und Klaus Kirchberger Teil E Best Practise in der Umsetzung der immobilienwirtschaftlichen Transformation 29Das Büro der Zukunft. Neue Immobilien für neue Arbeit�� 489 Martin Rodeck 30Eine Anpassungsstrategie für den Markt produktionsnaher Immobilien�� 503 Joachim Wieland 31Einzelhandelsimmobilien der Zukunft: Wo findet künftig (noch) Handel statt?�� 521 Manuel Jahn XII Inhaltsverzeichnis 32Living-as-a-Service: Der Aufstieg des Co-Living�� 547 Gunther Schmidt 33Offener gesellschaftlicher Dialog als Chance für eine nachhaltige Wohnungswirtschaft. Zwischen Klimawandel, Kundenorientierung und Wirtschaftlichkeit.�� 565 Lars von Lackum 34Die Rolle der PropTechs in der immobilienwirtschaftlichen Transformation�� 579 Thomas Herr 35Assets on the Move! Neue Wege zur gebauten Mobilität �� 595 Marion Peyinghaus und Regina Zeitner 36Best Practice der partizipativen Stadtentwicklung�� 607 Andreas Schulten 37Urban Block 4.0 als zentrales Element für intelligente Stadtquartiere�� 621 Martin Eberhardt und Sabine Georgi 38Coworking als fester Bestandteil neuer Arbeitswelten�� 637 Joachim Gripp 39Büroflächen auf dem Prüfstand. Dezentralisierung der Wissensarbeit als Wegbereiter für Dritte Arbeitsorte �� 649 Bernd Fels 1 Einführung, Struktur und Zusammenfassung Andreas Pfnür, Martin Eberhardt und Thomas Herr 1.1 Warum dieses Buch? „Die Umweltbedingungen des Geschäfts unterliegen einem starken Wandel“. Kaum ein managementorientierter Beitrag, der in der problemorientierten Einführung nicht so beginnt. Auch dieses Buch nimmt diesen Anfang. Hier ist es aber etwas Anderes. Der aktuelle Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft ist derart gravierend, dass auch die deutsche Immobilienwirtschaft aktuell vor den wohl größten Herausforderungen ihrer noch recht jungen Geschichte steht. Das Besondere an der gegenwärtigen Situation ist die Vielschichtigkeit der Trends, die derzeit gemeinsam auf die Immobilienwirtschaft wirken. Beginnend mit dem sozio- demografischen Wandel, der die Immobilienmarktrahmendbedingungen lokal stark verschiebt, der Globalisierung, die das eigentlich lokale Immobiliengeschäft von Nutzern, Eigentümern, Produzenten und Dienstleistern in ein zunehmend internationales Wettbewerbsumfeld versetzt, über die Urbanisierung, die Angebots- und Nachfragestrukturen auf den Flächen- und Investmentmärkten sowie den Märkten für Immobiliendienstleistungen immer stärker konzentriert, bis hin zu den derzeitigen geo- und wirtschaftspolitischen A. Pfnür (*) TU Darmstadt, Darmstadt, Deutschland E-Mail: pfnuer@bwl.tu-darmstadt.de M. Eberhardt CORESTATE Group, Frankfurt am Main, Deutschland E-Mail: martin.eberhardt@aperdurus.com T. Herr EVANA AG, Frankfurt am Main, Deutschland E-Mail: t.herr@evana.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_1 1 2 A. Pfnür et al. Aktivitäten des Protektionismus sowie der Niedrigzinspolitik, die für nicht enden wol lende Liquidität am deutschen Immobilienmarkt sorgen. Selten haben Megatrends und Strukturwandeltreiber die Strukturen eines Wirtschaftsbereichs so stark erschüttert, wie derzeit in der Immobilienwirtschaft. Und damit noch nicht genug: Die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft verändern sowohl Angebots- als auch Nachfragestrukturen nach Immobilien und Immobiliendienstleistungen. Die Art und Weise, wie Menschen und Unternehmen Immobilien nutzen, ihre Verhaltensweisen, wie sie miteinander verkehren – das „Work, Life, Eat, Shop & Socialize“ –, es wandelt sich bereits seit geraumer Zeit. Und damit verändert sich auch, ob und wie „physischer Raum“ genutzt wird – und zwar über alle Nutzungsarten hinweg. „Space as a Service“ entwickelt sich vom „Buzzword“ zum erfolgreichen Geschäftsmodell für viele innovative Flächenanbieter. Betreiber schieben sich zwischen Eigentümer und Endnutzer. Nicht zuletzt verändert das massiv gestiegene Umweltbewusstsein derzeit drastisch die Rahmenbedingungen für nahezu alle Geschäftsfelder des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems. Internationale und nationale Regulatoren setzen wie auch privatwirtschaftliche Initiativen das Thema ESG (Environmental, Social, Governance) ganz oben auf die Agenda. Und klar ist, die angestrebte Transformation zu einem klimaneutralen Gebäudebestand wird neue Kompetenzen erfordern und sehr viel Geld benötigen. Und sei das alles noch nicht genug, wirkt die Covid-19-Pandemie wie ein Brennglas, das den Strukturwandel der Immobilienwirtschaft massiv beschleunigt. Besonders rasant verändert sich die Branche, wenn unterschiedliche Strukturwandel zusammenwirken und auf diese Weise superadditive Kraft entfalten. In der Praxis sind solche sich wechselseitig verstärkenden Treiber immer öfter zu beobachten. Beispielsweise wirken der Handlungsdruck durch ein wachsendes Umweltbewusstsein und die Digitalisierung als Enabling Technology zur CO2 Vermeidung gemeinsam sehr viel massiver als beide Strukturwandeltreiber in additiver Wirkung je hätten verursachen können. So gut wie jedes Unternehmen ist in seinem Geschäftsmodell, seinen Strukturen, Produkten und Prozessen bereits jetzt oder in der nahen Zukunft vom Strukturwandel betroffen. Besonders offensichtlich und für jeden erlebbar wird dies in den Veränderungen der Gewerbeimmobiliennutzung in den deutschen Innenstädten. Logistik und Einzelhandel machen vor, was in großen Teilen der deutschen Arbeitswelten noch bevorsteht. Nach einer repräsentativen Umfrage unter deutschen Konzernen planen diese in den nächsten zehn Jahren 60 % ihrer betrieblich genutzten Immobilien an neue Nutzungsbedarfe durch Immobilienprojektentwicklung oder Markttransaktionen anzupassen (zu weiteren Ausführungen siehe Kap. 3 und die dort zitierten Quellen). Für die Immobilienwirtschaft bleibt es aber nicht bloß bei verändertem Nutzerverhalten. Vielmehr wird sich Nachfragestruktur im gesamten Wertschöpfungssystem fundamental verändern. Mit der Veränderung der Flächenbedarfe verändern sich im Gleichschritt Art und Umfang der nutzerseitigen Nachfrage nach Immobiliendienstleistungen ebenso wie Angebot und Nachfrage an den Investmentmärkten. Für die deutsche Immobilienwirtschaft wird der Nutzer mehr und mehr zum kritischen Erfolgsfaktor. Während bis vor wenigen Jahren die Frage der Finanzierung von Immobilien der Engpass war und die institutionellen Eigentümer den Markt für Immobiliendienstleistungen b estimmten, 1 Einführung, Struktur und Zusammenfassung 3 steht die Branche vor einem Paradigmenwechsel hin zu einer durch und durch verstärkten Nutzerfokussierung. Die Kapitalmärkte verlieren im Niedrigzinsumfeld, zumindest vorübergehend, ihren dominierenden Einfluss auf das Wertschöpfungssystem der deutschen Immobilienwirtschaft. Neben den Marktdruck tritt die verstärkte Regulierungsdichte, die die Anforderungen an die Nachhaltigkeit von Immobilien und immobilienwirtschaftlichen Dienstleistungen gerade massiv erhöht. Die aufkeimende Entwicklung rund um das Thema ESG scheint da nur die Spitze des Eisbergs zu sein. Schließlich führt vor allem der demografische Wandel im Zusammenspiel mit der fortschreitenden Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelten sowie neue Mobilitätsformen zu starken Veränderungen des menschlichen Daseins mit entsprechenden Anpassungsbedarfen an die Quartiere, Stadtteile, Städte und Gemeinden sowie die Neudefinition des Verhältnisses von Stadt und Land. Aber nicht nur die Umwelt der Immobilienwirtschaft unterliegt einem starken Wandel, auch von innen definiert sich die Branche gerade an vielen Stellen neu. Vor allem die Digitalisierung und der Fachkräftemangel verändern die Geschäftsmodelle und deren Zusammenspiel im Wertschöpfungssystem, denen folgend unter Begriffen wie Digitization auch die Managementsysteme, Prozesse sowie Produkte gerade einem starken Wandel unterzogen werden. Zusammenfassend steht die Immobilienwirtschaft vor dem größten Strukturwandel der letzten hundert Jahre. Die Summe an Maßnahmen der Akteure sich diesem Wandel anzupassen nennen wir Transformation der Immobilienwirtschaft. Folgt man den Erkenntnissen der Wachstumstheorie, die die wirtschaftliche Entwicklung von Regionen im Allgemeinen und den Strukturwandel im Besonderen zum Gegenstand hat, so verlaufen Transformationsprozesse in Wellen. Das würde bedeuten, die in diesem Sammelband beschriebene aktuell besonders starke und vielschichtige Entwicklungsdynamik der deutschen Immobilienwirtschaft wird in absehbarer Zukunft auch wieder an Momentum verlieren. Bis dahin haben die Marktkräfte das Wertschöpfungssystem der Immobilienwirtschaft in einem neuen Zustand einpegelt. Maximal bis dahin haben die Akteure der Immobilienwirtschaft Zeit, Ihre Geschäftsmodelle, Strukturen, Prozesse und Produkte an dieses neue Niveau anzupassen. Anderenfalls riskieren Sie den Fortbestand ihres Unternehmens. Der Handlungsbedarf ist somit per se in jedem Unternehmen der Immobilienwirtschaft zunächst einmal hoch. Das Zeitfenster der Akteure im Zuge der Transformation der Immobilienwirtschaft ist unterschiedlich lang. Am kürzesten ist es vermutlich für die Projektentwickler (siehe Kap. 5 und 28). Am wenigsten unsicher ist die Situation aus Sicht des institutionellen Immobilieninvestments. Hier ist derzeit noch weitgehend offen, wie die Digitalisierung auf Geschäftsmodelle und Produkte, insbesondere Investmentvehikel, und die Immobilienmarktstrukturen wirkt (siehe Kap. 5 und Teil C). Auch hier sind umfangreiche Potenziale für Geschäftsmodell- und Produkttransformation bereits klar erkennbar, auch wenn derzeit der Transformationsprozess noch nicht klar ist. Diese Momentaufnahme kann sich jedoch jederzeit ändern. Weil die Befassung mit der immobilienwirtschaftlichen Transformation für jedes immobilienwirtschaftliche Unternehmen zur Überlebensfrage werden kann, haben wir Initiato ren dieses Sammelbands uns entschlossen, in 38 weiteren Beiträgen einen kompendien 4 A. Pfnür et al. haften Überblick über die Betroffenheitssituation, Lösungsansätze und Best Practise der immobilienwirtschaftlichen Akteure zu geben. 1.2 Aufbau des Sammelbands Es ist unser Ziel, die Vielschichtigkeit der oben beschriebenen Wirkungskräfte und den daraus erwachsenden Strukturwandel der Immobilienwirtschaft ganzheitlich darzulegen. Hierzu wird von Wissenschaftlern und Akteuren der Immobilienwirtschaft ein 360° Blickwinkel eingenommen, um die losen Enden zu einem stimmigen Gesamtbild zu verknüpfen. Um der Komplexität des Themas Rechnung zu tragen, gliedert sich das Buch in die fünf Teile A bis E. Teil A Einführung Teil A widmet sich der immobilienwirtschaftlichen Transformation in der Flächennutzung. Das Kapitel legt ein Fundament für die weiteren Teile, indem es sich zunächst auf einer Metaebene damit beschäftigt, was mit Transformation überhaupt gemeint ist und das Thema wissenschaftlich unterlegt. Dazu werden zunächst die für diesen Band ganz allgemein thementragenden Begriffe Strukturwandel, Transformation und Immobilienwirtschaftliche Transformation ausführlich geklärt und in ihren Wirkungsmechanismen beschrieben. Hierzu geht der Blick auch ins Ausland, um Unterschiede und Gemeinsamkeiten im Transformationsprozess zu identifizieren und dazustellen. Eine empirische Studie festigt das Fundament, indem ganz konkret dargelegt wird, welche Veränderungen die jeweiligen Akteursgruppen der Immobilienwirtschaft erwarten. Ein weiterer Beitrag beschäftigt sich aus wissenschaftlicher Sicht mit der Zukunft der Arbeit in der Transformation von Gesellschaft und Wirtschaft. ESG wird in diesem Buch in vielen Beiträgen aufgegriffen. Es besteht bei ESG aber ein uneinheitliches Begriffsverständnis. Dies greift ein Beitrag mit dem Ziel der Klärung auf und gibt einen Ausblick auf die Zukunft des Themas. Teil B Immobilienwirtschaftliche Transformation in der Flächennutzung Ganz grundsätzlich bietet es sich an, eine Immobilie aus der Sicht des Nutzers zu verstehen. „Der Wurm sollte dem Fisch schmecken und nicht dem Angler!“ Dies ist eine betriebswirtschaftliche Binsenweisheit. Wie in Teil A beschrieben, werden in Zukunft veränderte Flächenanforderungen zur zentralen Herausforderung werden, da sich die Bedürfnisse der Zielgruppen stark wandeln. Teil B des Buchs widmet sich daher der immobilienwirtschaftlichen Transformation in der Flächennutzung. Ganzheitlich eingerahmt in Beiträgen über Stadt- und Regionalentwicklung beschäftigt sich der Teil zunächst mit den großen Nutzergruppen Corporate und Public Real Estate mit all ihren Nutzungsarten. Es folgt eine detaillierte Beschreibung, welche Auswirkung die Transformation auf die immobilienwirtschaftlichen Sektoren Einzelhandel, Logistik sowie öffentliche und private Wohnungsbestände haben. 1 Einführung, Struktur und Zusammenfassung 5 Teil C Investoren/Kapitalmarkt Auch wenn Kapital derzeit stark in die Immobilienwirtschaft fließt und in der Regel keinen echten Engpassfaktor bildet, so stellen die superadditiven Megatrends und insbesondere die niedrigen Renditen bzw. Zinsen neben Regulierung oder Digitalisierung gerade auch für den Kapitalmarkt, Kapitalsammelstellen oder Bestandshalter eine erhebliche Herausforderung dar. Teil C des Buches widmet sich daher der Schnittstelle von Immobilienund Kapitalmarkt. Beiträge von Repräsentanten unterschiedlicher Kapitalsammelstellen wie Fondsanbieter, Endinvestoren (Versicherungen), Immobilien-Aktiengesellschaften oder Private Equity zeigen hinsichtlich von Problemen und Problemlösungen Gemeinsamkeiten und Unterschiede auf. Ein abschließender Beitrag beschreibt die große Dynamik, der sich die Branche der immobilienfinanzierenden Banken stellen muss. Teil D Dienstleister Nach dem Blick auf die Veränderungen der Immobiliennutzung und der Kapitalmärkte behandelt Teil D des Buches die immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungskette. Es ist offensichtlich, dass die Akteure entlang dieser Kette stark von den Wirkungen des Wandels betroffen sind und ihre Geschäftsmodelle anpassen müssen. Autoren aus den Bereichen Projektentwicklung, Gebäudeplanung, Bauwirtschaft, dem Asset-, Property- und Facility-Management und der Immobilienberatung und -vermittlung lassen den Leser an ihren Gedanken zur Zukunft der immobilienwirtschaftlichen Disziplinen, ihren Beratungsansätzen oder Gedanken zur gesteuerten Evolution von Unternehmen teilhaben. Teil E Best Practise in der Umsetzung der immobilienwirtschaftlichen Transformation Wie oben beschrieben, sind die vielfältigen Veränderungsprozesse und Anpassungsnotwendigkeiten noch lange nicht absehbar. Management bedeutet noch eine geraume Zeit vor allem „Management unter Unsicherheit“. Dennoch finden sich schon heute zahlreiche, positive Beispiele, wie die Herausforderungen der Zukunft gestaltet werden können oder sich sogar Risiken in Chancen transformieren lassen, aus denen für die Unternehmen Wettbewerbsvorteile erwachsen können. Es ist uns daher ein besonderes Anliegen, mittels weiterer Fachbeiträge vielfältige Beispiele für ein Best Practice in der immobilienwirtschaftlichen Transaktion in das Buch einzubinden und Wege aus den Dilemmata aufzuzeigen. Diese werden im letzten Kapitel des Buchs, Teil E, beschrieben. 1.3 Zukunftsperspektiven der deutschen Immobilienwirtschaft Die 38 weiteren Beiträge dieses Buches enthalten eine Fülle an Ergebnissen, die in ihrer Gesamtheit die äußeren Rahmenbedingungen, die Strukturwandeltreiber, die Wirkungsmechanismen, die Anpassungsstrategien sowie deren Umsetzungen durch alle wichtigen 6 A. Pfnür et al. Akteursgruppen der deutschen Immobilienwirtschaft zusammenfassen. Als wir das Buch im Sommer 2020 konzipierten, haben wir uns ein Puzzle vorgestellt, von dem wir erste schemenhafte Ideen zu den einzelnen Puzzleteilchen hatten, deren Aussehen wir aber noch nicht kannten. Als wir im Laufe des Winters 2020 und Frühjahrs 2021 die Beiträge erhielten, waren wir überrascht über die Breite und Tiefe, mit der die Transformation der Immobilienwirtschaft in Deutschland bereits in den Köpfen der Entscheidungsträger verankert ist. Aufgefallen ist uns bei der ersten Durchsicht der Beiträge allerdings auch, dass die praktische Umsetzung der Transformation in der Immobilienwirtschaft bislang wohl gerade erst am Anfang steht. Je weiter es über das eigene Unternehmen und dessen tradierte Markt- und Wettbewerbsstrukturen hinausgeht, desto vager werden die beschriebenen Transformationsprozesse und haben eher den Charakter von strategischem Zukunftspotenzial als von operativer Umsetzung. Schaut man sich die Strukturwandelprozesse in Wirtschaft und Gesellschaft, zum Beispiel im Zuge der verschiedenen Industrialisierungswellen, in der Vergangenheit an, so ist das wenig überraschend. Genauso verläuft die Transformation: Der Diffusionsprozess beginnt zumeist über einen längeren Zeitraum in einzelnen Inseln einer Industrie recht langsam linear steigend, bis er dann dynamisch immer stärkere Fahrt aufnimmt, um Wettbewerbsstrukturen und schließlich das gesamte Wertschöpfungssystem zu verändern. Um es vorwegzunehmen, die immobilienwirtschaftliche Transformation findet derzeit wohl noch eher in Inseln statt, als dass das gesamte System schon betroffen wäre. Gleichzeitig zeigen die Beiträge dieses Buches aber schon sehr deutlich die zukünftigen Konturen des transformierten immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems. Nach Durchsicht der Beiträge sind wir Herausgeber der Überzeugung, dass die Chancen der Transformation für die deutsche Immobilienwirtschaft insgesamt deutlich größer sein werden als die Risiken. Jeder einzelne Akteur wird sich aber darauf einstellen müssen, dass in seiner Interaktionsumwelt kaum noch ein Stein auf dem anderen bleiben wird. Die Stärke der bevorstehenden Transformation wird sehr heftig ausfallen. Warum kommen wir zu dieser Überzeugung? Wie sieht das Big Picture der deutschen Immobilienwirtschaft aus, dass die 38 Beiträge dieses Bandes zeichnen? Nachfolgend haben wir Herausgeber die unserer subjektiven Meinungen nach zentralen Ergebnisse dieses Bands in 12 Punkten zusammengefasst, aber bitte machen Sie sich aus der Lektüre der Beiträge Ihr eigenes Bild: 1. Die Bau- und Immobilienwirtschaft gewinnt im Strukturwandel von Wirtschaft und Gesellschaft zunehmend an Bedeutung Strukturwandelprozesse in Wirtschaft und Gesellschaft sind oft für die Beteiligten nicht unmittelbar spür- oder sichtbar. Das betrifft insbesondere die stark durch Digitalisierung und Globalisierung geprägten Veränderungen der Wirtschaftssysteme. Immobilien sind deshalb zuvorderst die Artefakte des Wandels. Leerstehende Innenstädte, fehlender Wohnraum, aus dem Boden schießende Logistikzentren oder Co-Working Centren sind die offensichtlichen Symbole eines viel tiefer gehenden Wandels, der in seinen Wirkungs- 1 Einführung, Struktur und Zusammenfassung 7 zusammenhängen aber oft verdeckt bleibt. Für Wirtschaft, Politik und Gesellschaft sind die Ursache-Wirkung-Zusammenhänge oft nicht transparent. Deshalb droht der Immobilienwirtschaft, nicht nur in den obigen Beispielen, eine zunehmend stärkere Regulierung durch einen zunehmend dysfunktionalen Staat. Dreht man die Richtung der Betrachtung um, wird darüber hinaus schnell klar, dass die Immobilien nicht nur Projektionsfläche des Strukturwandels sind, sondern auch dessen notwendige Voraussetzungen schaffen. In der Stadtforschung findet hier der Begriff der „Eigenlogik“ von Städten Verwendung. Nach diesem Verständnis ist die räumliche Umwelt nicht nur passive Projektionsfläche, auf die der Wandel einwirkt, sondern aktiver Faktor in der Prägung des Wandels. Diese Eigenlogik besitzen auch Quartiere, Standorte oder einzelne Gebäude: Weil die Immobilien und Ihre Nutzung so sind, wie sie sind, findet die Transformation der Nutzer aus Wirtschaft und Gesellschaft einen bestimmten Weg oder auch nicht. Das haben zumindest die Immobilienwirtschaft und die Politik so noch nicht verstanden. Schaut man in die Geschichte, so gibt es beispielsweise keine wirtschaftliche Strukturwandeldynamik, die nicht auf der Verfügbarkeit prozessgerechter Immobilien basiert: Keine Konfession ohne Kirchen, keine Massenproduktion ohne Fabriken, keine Chipherstellung ohne Reinraumtechnologie, kaum eine Kreativleistung ohne entsprechende Bürostruktur. In einem „fertig gebauten“ Deutschland, wird die Verfügbarkeit dieser nutzungsgerechten Orte der Leistungserstellung immer mehr zum Engpass. Nutzungsgerechtigkeit einer Stadt oder eines Quartiers bedeutet dabei zunehmend die Pluralisierung der Trends in Lebens- und Arbeitswelten. Hier ist die Stadtplanung zukünftig verstärkt gefordert, die Voraussetzungen zu schaffen für die stärkere Integration der Daseinsfunktionen, insbesondere von Leben und Arbeiten. Das wird, ohne die räumlich aufeinander abgestimmte Durchmischung der Nutzungskonzepte von Immobilien auf der Quartiers- und Einzelobjektebene nicht zu leisten sein. Hier kommt die Immobilienwirtschaft ins Spiel und das hohe Interesse an der Entwicklung ganzer Quartiere anstelle einzelner Gebäude wächst sowohl auf Entwickler-, als auch auf Investorensicht. Das wiederum ruft Widerstand auf den Plan, der den öffentlichen Raum den finsteren Mächten des internationalen Finanzkapitals ausgeliefert sieht. Anders als bei komplexen Stadtstrukturen sind die Gestaltungsmöglichkeiten bei einzelnen Gebäuden wesentlich größer und schneller umsetzbar. Für Unternehmen, Kommunen und Regionen, die sich dem Strukturwandel stellen müssen, besteht deshalb die zwingende Notwendigkeit des geplanten Wandels. Das ist der Kern der immobilienwirtschaftlichen Transformation, der das immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungssystem vom Grunde auf betrifft. Die Bau- und Immobilienwirtschaft wird in dieser gedanklichen Kausalkette zukünftig zu einem kritischen Erfolgsfaktor des S trukturwandels von Wirtschaft und Gesellschaft. Auch wenn es kaum explizit so geschrieben steht, die Beiträge dieses Buches sind Ausdruck dafür, dass sich die Immobilienwirtschaft zukünftig in der Pflicht befinden wird, die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Unternehmen sowie die Lebensbedingungen unserer Gesellschaft nachhaltig zu bewahren. Wachsende Geschwindigkeit des Wandels bedeuten in den nächsten Jahren verstärkte Notwendigkeit zur Transformation im immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystem. 8 A. Pfnür et al. 2. Derzeitiger Strukturwandel rückt Immobilienwirtschaft weiter an die Vergesellschaftung Die verstärkte Inanspruchnahme der Immobilienwirtschaft im Strukturwandel durch Wirtschaft und Gesellschaft ist in seinen Anfängen bereits deutlich spürbar. An den ersten Beispielen der Verfügbarkeit und Bezahlbarkeit von Wohnraum oder der Umsetzung der Kreislaufwirtschaft in Stoff und Energieströmen in Gebäuden machen deutlich, dass Immobilien über ein sehr hohes gesellschaftliches Aktivierungspotenzial verfügen, dass durch den Strukturwandel freigesetzt wird. Diese Beispiele sind allerdings erst der Anfang. Absehbar sind beispielsweise weitere gesellschaftliche Verteilungskonflikte in der Wohnungswirtschaft ebenso, wie Verteilungskonflikte in der immobilienwirtschaftlichen Transformation der Unternehmen um die besten Grundstücke und die schnellsten Genehmigungen. Es zeichnet sich in Ansätzen heute schon ab, dass die Politik zukünftig bereit sein wird, die derzeit insbesondere auch für die Immobilienwirtschaft geltenden Prinzipien sozialer Marktwirtschaft durch immer stärkere Regulatorik zu beschränken. Wie beispielsweise die Wohnungsmärkte in Berlin zeigen, wird am Ende selbst die Vergesellschaftung des Immobilienvermögens nicht ausgeschlossen. Die Branche muss sich, vor allem vor dem Hintergrund ihres absehbaren Bedeutungsgewinns im Strukturwandel wie vorstehend dargelegt, dieser gesellschaftlichen Diskussion stellen. Dabei geht es im Kern um den angemessenen Umfang von öffentlicher Daseinsvorsorge und staatlichem Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen. Die Immobilienwirtschaft muss nachweisen, dass eine sozial und ökologisch ausgewogene Marktwirtschaft auch und gerade in Zeiten des Wandels die besseren Antworten auf neue Anforderungen findet als staatliches Wirtschaften. 3. Digitaler Umbau des Wertschöpfungssystems Immobilienwirtschaft hat gerade erst begonnen Zahlreiche Beiträge dieses Buches machen einerseits die hohe Bedeutung der digitalen Transformation für die Immobilienwirtschaft deutlich, andererseits fehlt es offensichtlich noch an der konkreten Betroffenheit der Akteure. Der wirkliche Schub wird demzufolge in der Zukunft erst noch erwartet. Was wird sich dadurch im Wesentlichen verändern? • Die immobilienwirtschaftlichen Daten werden zunehmend Quelle von eigenen Geschäftsmodellen, die in ihrem Volumen so groß werden, dass die Grenzen des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystem hin zu anderen Asset as a Service Indus trien immer weiter verschwimmen werden. Letztendlich wird damit auch bislang der Bau- und Immobilienwirtschaft fernen Akteuren der Markt zu immobilienwirtschaftlichen Dienstleistungen eröffnet. Die disruptiven Herausforderer bestehender Immobilienunternehmen werden aus dem Feld derjenigen kommen, die die Prozesse des datengetriebenen Immobilienmanagement in langen Wertschöpfungsketten am besten und schnellsten beherrschen. Zu erwarten sind stark veränderte Wettbewerbsstrukturen. 1 Einführung, Struktur und Zusammenfassung 9 • Zum anderen wirkt die zunehmende Digitalisierung als Enabler für die Weiterentwicklung der tradierten immobilienwirtschaftlichen Geschäftsmodelle. Andere Branchen machen es umfangreich vor, die Digitalisierung führt beispielsweise zu Leistungsbündelungen und damit zu einer tiefgreifenden Integration des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems. Insgesamt machen die Beiträge dieses Buchs an vielen Stellen deutlich, dass die Zukunft der Bau- und Immobilienwirtschaft stark geprägt sein wird von Konzentrationsprozessen. Prinzipien der Leistungsbündelung und Mass-Customization nach dem Vorbild des Maschinenbaus werden zukünftig die Kundensicht viel stärker in den Fokus nehmen. Grundbedingung dieser IT-basierten Entwicklung ist die viel stärkere Verzahnung der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungsstufen. Diese Entwicklung wird den Wettbewerb unter den Akteuren massiv verschieben und zu dem unter dem Schlagwort Disintermediation bekannten Wegfall von Zwischenstufen kommen. Ungeklärt sind bislang die Managementfragen danach, ob diese stärkere Durchdringung des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems auch zu Konzentrationsprozessen bei den Unternehmen hin zu wenigen Großunternehmen führen wird oder ob zukünftig höher spezialisierte Mittelständler in intensivierten Netzwerkpartnerschaften ihre Leistungen anbieten werden. Hier schließt sich dann die Frage an, wer zukünftig den Platz der Systemführer in diesen Netzwerken einnehmen wird. • Schlüssel des Umbaus des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems ist den Beiträgen dieses Buchs zufolge die Digitalisierung. Wirft man mit Hilfe der hier folgenden einschlägigen Beiträge einen Blick in die Zukunft, geht es dabei vor allem um die Integration der Daten in übergeordneten Informationssystemen. Derzeit bestehen sehr aussichtsreiche Ideen für die oben dargestellten digital basierten Geschäftsmodellveränderungen. Allerdings sind die Unternehmen wohl erst in der Zukunft in der Lage, diese Potenziale auch zu heben. Derzeit fehlt es vor allem an den nötigen Grunddaten. Die Zukunftsentwicklung wird entscheidend davon abhängen, inwieweit es gelingt, die digitale Gewinnung der Rohdaten im Gebäude und im Immobilienmanagement voranzutreiben und diese Daten dann auch vernetzt in digitalen Ökosystemen über Unternehmensgrenzen hinweg nutzbar zu machen. • Die Digitalisierung stellt Werkzeuge zur Verfügung, um die im Strukturwandel erforderlichen Fähigkeiten in Bezug auf Flexibilität, Reaktionsgeschwindigkeit, Resilienz und Beherrschung von Komplexität, auf die weiter unten eingegangen wird, zu erlangen. Doch die erforderlichen Investitionen dafür sind hoch und der kurzfristige ROI ist oft nicht darstellbar. Die Wahrung von Effektivität und Effizienz in diesem Prozess erfordert weitsichtige Entscheidungen der Verantwortlichen, zumal aus technologischer Sicht die Digitalisierung eben erst begonnen hat. Im nächsten Jahrzehnt ist eine Konvergenz verschiedener technologischer Entwicklungen – Sensorik, Übermittlungstechniken, Rechenkapazitäten, Datenverfügbarkeit, künstliche Intelligenz, Mixed Reality, Distributed Ledger, Robotik, Materialwissenschaften – zu erwarten, die den für die Immobilienbranche relevanten technischen Fortschritt exponentiell in neue Dimensionen bringt. Gemessen daran sind die Ressourcen, die die immobilienwirtschaftlichen 10 A. Pfnür et al. Akteure in Forschung und Entwicklung sowie Ausbildung investieren, in der Breite ungenügend. Immobilien sind Lebensraum und insofern geben immobilienbezogene Daten per se tiefe Einblicke in das private und gewerbliche Leben der Nutzer. Das Bewusstsein für die Schutzwürdigkeit dieser Daten ist hoch. Für die Immobilienwirtschaft werden Datenschutz und Datensicherheit deshalb zukünftig erheblich an Bedeutung. 4. Flexibilität gleich mehrfach kritischer Erfolgsfaktor der Akteure in der immobilienwirtschaftlichen Transformation Je dynamischer der Strukturwandel von Wirtschaft und Gesellschaft voranschreitet, umso größer wird die Unsicherheit über nahezu alle entscheidenden Größen des Immobilienmanagements. Die Beiträge dieses Buches zeigen beispielsweise, wie die wachsende Dynamik des Strukturwandels die Unsicherheit in Bezug auf Flächennachfrage der Nutzer, die Liquidität an den Kapitalmärkten, die Nachfrage nach Immobiliendienstleistungen, die Regulatorik sowie den Umbau des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems derzeit massiv erhöht. Es existiert kaum ein Beitrag, in dem nicht die Schaffung von Flexibilität, sei es als Nutzungsflexibilität oder als strategische Managementflexibilität, als kritischer Erfolgsfaktor in der Reaktion auf die erwarteten Transformationsprozesse ausgesprochen wird. Aus einer Managementsicht bedeutet die Schaffung von Flexibilität den Aufbau von Reserven. In Bezug auf die Gebäudenutzung wären das zum Beispiel ein weiteres Treppenhaus, modulare Ausbaukonzepte oder kurzzeitige Mietverträge. Aus Sicht des Unternehmens entsteht mehr Flexibilität zum Beispiel durch den weiteren Aufbau und die Weiterqualifikation von Personal, die Stärkung der Agilität im Projektmanagement sowie das Eingehen von Allianzen mit Marktpartner und nicht zuletzt durch eine entsprechende Finanzierungsstruktur. In jedem Fall ist der Aufbau solcher flexibilitätsbildenden Maßnahmen nicht umsonst. Für das Management gilt es deshalb die Nutzen-Kosten-Relation der Flexibilität sorgfältig abzuwägen und im Zeitablauf bedarfsgerecht nach zu justieren. Gelingt das zukünftig nur suboptimal, werden effektiver agierende Mitbewerber zukünftig Wettbewerbsvorteile im Markt erzielen. Das richtige Maß an Flexibilität wird maßgeblich über die Robustheit der Geschäftsmodelle entscheiden. Über die Schaffung von Flexibilität hinaus, heißt das auch, dass diese auch genutzt werden muss. Konkret sind falsche Entscheidungen nicht immer zu vermeiden. Es kommt darauf an, diese schnell zu erkennen und im Rahmen der geschaffenen Flexibilität zu verändern sowie gegebenenfalls auch gleichzeitig verschiedene Ansätze zu verfolgen. Aus wissenschaftlicher Perspektive betrachtet ist die Zukunft der Transformation der Immobilienwirtschaft aufgrund der hohen Komplexität von Strukturwandelüberlegungen nicht immer planbar. Das Entscheidungsfeld in der Modellierung ist dann offen und damit unbestimmt. Entscheidungsmodelle versagen in dieser Situation. Letztendlich haben wir Herausgeber aus eigener Erfahrung gesehen, dass nicht immer die Guten gewinnen, sondern vielmehr auch ein ums andere Mal die Glücklichen, Fortune gehört eben auch dazu. 1 Einführung, Struktur und Zusammenfassung 11 5. Die Ausführungen der folgenden Beiträge zeigen an vielen Stellen deutlich, erfolgreiche Immobilienunternehmen sind im Strukturwandel vor allem eins – robust Robustheit entsteht neben der oben diskutierten Flexibilität vor allem durch ein hoch qualifiziertes Topmanagement. In den folgenden Beiträgen wird „qualifiziert“ für die immobilienwirtschaftliche Transformation von Immobilienunternehmen vor allem an den Kriterien Erfahrung, strategisches Geschick, breites Netzwerk und Durchsetzungskraft gemessen. Auch wenn es in keinem der folgenden Beiträge hervorgehoben wird, die Verfügbarkeit von in Change Prozessen ausgewiesenen Topmanagern droht zum Flaschenhals der immobilienwirtschaftlichen Transformation zu werden. Auch auf der Ebene der Fachkräfte zeigen sich die Auswirkungen des sich verstärkenden Personalmangels. Aus- und Weiterbildung sowie breiter gefasst ein exzellentes Personalmanagement auf der Basis einer attraktiven, diversen Unternehmenskultur, die auf geteilten Werten basiert sind Vo raussetzungen für Erfolg im Strukturwandel. 6. Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Hungrigen die Satten Die weit überwiegende Anzahl der tradierten Immobilienunternehmen befinden sich seit der Finanz- und Wirtschaftskrise in einer stetig positiven Geschäftsentwicklung. Die Auftragsbücher dieser Unternehmen sind voll, die Kapazitäten in allen Unternehmensteilen im Wesentlichen gut ausgelastet und die Gewinne sprudeln annährend in Höhe der Eigentümererwartungen. Es wäre nur natürlich, wenn in dieser Situation der Druck zu im Transformationsprozess eigentlich notwendigen Veränderungen fehlt. Insbesondere die Bereitschaft, unternehmerische Risiken einzugehen, kann in dieser Ausgangssituation schnell prohibitiv hoch sein. Nachfolgend zeigen die empirisch geprägten Beiträge, dass der Veränderungsdruck in der Immobilienwirtschaft nicht in allen Unternehmen hoch sein dürfte. Gerade die saturierten Unternehmen drohen in eine strategisch gefährliche Schere zu laufen, wenn einerseits das Beharrungsvermögen an alten Strukturen groß ist und andererseits die Veränderungsanforderungen von außen massiv wachsen. Sind in diesem Moment nicht alle Wettbewerber in der gleichen strategischen Starre, können die Hungrigen ihre relative Wettbewerbsposition gegenüber den Satten sehr schnell verbessern. Zudem tun sich Freiräume für branchenfremde Akteure auf. 7. Transformation ist kein Sprint, sondern ein Marathon Die Beiträge in diesem Buch zeigen einen gewissen Bias, der vermutlich natürlich ist und von dem ganz sicher auch dieses Wrap up nicht frei ist. Allein zu didaktischen Zwecken werden die immobilienwirtschaftlichen Transformationsprozesse vielleicht an der einen oder anderen Stelle überschätzt und auch dringlicher gemacht als sie vor dem Hintergrund der (im vorigen Absatz herausgearbeiteten) per se nur wenig innovationsfreudigen Immobilienwirtschaft eigentlich sind. Das ist zunächst einmal nicht schlimm und wenn wir ehrlich sind, wird das von den meisten Lesern dieses Buches wohl auch so 12 A. Pfnür et al. e rwartet. Vergegenwärtigen wir uns allerdings noch einmal den oben dargestellten typischen wirtschaftlichen Strukturwandelzyklus, bleibt festzuhalten, dass gerade komplexe Transformationsformationsprozesse, wie der hier in Rede stehende, in der Vergangenheit kurzfristig oft unterschätzt wurden, langfristig aber gar nicht zu überschätzen sind. Die Vielschichtigkeit, mit der die allgemeinen Megatrends und die immobilienwirtschaftlichen Strukturwandeltreiber wirken, bleibt für den einzelnen Akteur aufgrund seiner disziplinären Verortung, seiner Einbindung in bestehende Netzwerke und Marktstrukturen oft im Verborgenen. Jeder Einzelne sieht zunächst offensichtlich durch seine individuelle Brille nur die Spitze des Eisbergs aus dem Wasser ragen. Bei näherer Analyse werden Stück für Stück immer mehr Teile der Transformation der Immobilienwirtschaft sichtbar und damit auch die Chancen und Bedrohungen. Um nach einer möglichen ersten Überschätzung nicht abzustumpfen, ist eine Veränderungskultur im Unternehmen notwendig, die zu einer aktiv gemanagten Evolution des Unternehmens führt. 8. Die Summe der folgenden Beiträge zeigt, der Wandel wird annähernd gesamte Immobilienwirtschaft umfassen Wer sich die Mühe macht, zumindest einen Großteil der folgenden Beiträge zu lesen, der wird am Ende zu der Einsicht gelangen, dass es nicht ausreichen wird, im Zuge der immobilienwirtschaftlichen Transformation einzelne Handlungsfelder, wie beispielsweise ausgewählte Produkte oder Prozesse, zu adressieren. Vielmehr muss sich jeder immobilienwirtschaftliche Akteur der Transformationsaufgabe seines Unternehmens ganzheitlich stellen. Das heißt, das Geschäftsmodell, die Corporate Governance, die organisatorischen Strukturen müssen ebenso auf den Prüfstand wie die gesamte Produktpalette und das vollständige Prozessmodell. 9. Die Immobilienwirtschaft entdeckt den Endkunden Ein durchgängiges Motiv aller Beiträge ist die Fokussierung auf den Endnutzer der Immobilie – auch wenn dieser nicht derjenige ist, der den Mietvertrag unterschreibt oder die Kaufentscheidung trifft. Die MitarbeiterInnen im Büro, die KäuferInnen im Einzelhandel, ja sogar die PatientInnen im Krankenhaus sind die eigentlichen Endkunden der Immobilienwirtschaft. Diese muss, auch in Ihren nicht-wohnungswirtschaftlichen Bereichen wie ein B2B2C Business betrachtet und gemanagt werden. Die optimale Bedürfnisbefriedigung des Endnutzers entscheidet über den wirtschaftlichen Erfolg der Immobilie. Herkömmliches Immobilien Know-How ist daher nur ein Baustein des Erfolgs, andere Bausteine sind Service und ein datenbasiertes Verständnis des Nutzerverhaltens. Noch ist nicht ausgemacht, ob alle Player der Immobilienbranche diesen Trend zur „Hotelisierung“ vieler Assetklassen mitgehen können und wollen oder ob sich einige Immobilieneigentümer in die Rolle von Infrastrukturdienstleistern wohl fühlen, die den Betrieb operativen Partnern überlassen, zum Preis einer weiteren Entfernung vom Kunden. 1 Einführung, Struktur und Zusammenfassung 13 10. Konvergenz mit Entwicklungen in Städtebau, Mobilität, Konnektivität und Energieversorgung Die Einflüsse von neuen Mobilitätsformen wie autonomen Autos, Flugtaxis, Verbot von Verbrennungsmotoren, regulatorische Einschränkungen der Mikrologistik etc. werden die Immobilienbranche in einem noch nicht absehbaren Umfang beeinflussen, weil sie die Frage der Zentralität und Standortqualität neu stellen. Auch die Frage der Konnektivität mit dem Internet spielt dabei eine Rolle. Nationale Migrationsbewegungen definieren Dichtecluster und Stadtentwicklung neu, das Verhältnis von Stadt – Stadtrand und Land wird neu austariert, beschleunigt auch durch die Lock-Down Erfahrung von Covid-19. Die steigende Energie- und Umweltkosten befeuern die Entwicklung von Plus-Energie Immobilien und dezentraler Energieversorgung. Die Immobilienbranche muss sich im Strukturwandel stärker mit dem Ökosystem der urbanen Infrastruktur vernetzen um relevante Angebote zu machen und dabei auch die Chance ergreifen, das eigenes Spielfeld zu erweitern. 11. Die Umweltrechnung muss bezahlt werden Die Branche muss sich auf substanzielle Veränderungen durch die Internalisierung von Umweltkosten einstellen. Sowohl die Regulatorik als auch die Konsumenten drängen in diese Richtung, wobei die Frage der sozialen Tragfähigkeit höherer Nutzungskosten un geklärt ist und hohes Streitpotential hat (siehe Ziff. 2). In diesem Bereich entstehen zahlreiche neue Geschäftsfelder, jedoch auch unübersehbare Risiken für bestehende Geschäftsmodelle. 12. Die Revolution der Immobilienfinanzierung lässt auf sich warten Die Angebote im Bereich der Finanzierung sind vielfältig und werden immer breiter. Die Palette der Anbieter geht weit über die traditionellen Banken hinaus, doch diese behaupten sich noch immer als die dominierenden Player. Green Bonds, die Nachhaltigkeitsstandards für Beleihungsobjekte fordern, haben sich aus der Pilotphase zu Standardprodukten entwickelt. Bei Finanzierungsstrukturierung und -vermittlung wächst die Rolle von digitalen Plattformen. Neue Anbieter versprechen Instant („I“)-Financing, d. h. eine Verkürzung des Zeitraumes von Antragstellung bis zur Auszahlung. Andere bieten Finanzierungen mit flexiblen Eigenkapitalraten an, je nach Liquiditätsbedarf der Eigentümer. Doch eine Revolution im Finanzierungsmarkt blieb bisher aus. Ähnlich verhält es sich bei dem Vertrieb von Kapitalanlagen. Die hohen Erwartungen im Hinblick auf eine „Demokratisierung“ der Investitionen, insbesondere durch Crowdinvesting und Tokenisierung haben sich noch nicht erfüllt. Zwar finden sich in der Praxis Beispiele, doch der große Erfolg bleibt aus. Dabei hatten sich einige Akteure viel davon versprochen, um zum Beispiel bei Kleinanlegern neue Zielgruppen über einen effizienten Vertrieb von Anteilen via Apps zu erschließen. Der Einsatz von Blockchain oder anderen Distributed Ledger Technologien würde die die Administrationsaufwendungen reduzieren 14 A. Pfnür et al. und damit geringere Mindestzeichnungsvolumen ermöglichen. Dies wäre eine große Gefahr für bestehende Kapitalsammelstellen wie die zum Beispiel die Anbieter von Immobilienfonds. Noch realisieren sich diese Risiken nicht, die Revolution lässt auf sich warten. Ob die Revolution ausfällt oder nur verschoben ist – die Zukunft wird es zeigen. Prof. Dr. Andreas Pfnür FRICS, Leiter des Fachgebiets Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre am Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Darmstadt Martin Eberhardt FRICS, Chief Investment Officer Equity DACH der CORESTATE Group und Mitglied des RICS Governing Council, London Dr. Thomas Herr, Vorstandsvorsitzender der EVANA AG und Präsident des iddiw Instituts der deutschen Immobilienwirtschaft e.V. Teil A Einführung 2 Strukturwandel und Transformation: Wirkungsmechanismen auf Immobilienunternehmen und deren Wertschöpfungssystem Andreas Pfnür und Benjamin Wagner Zusammenfassung Wirtschaft und Gesellschaft unterliegen einem permanenten Strukturwandel, der von Beginn an ein wesentlicher Gegenstandsbereich von Ökonomie und Management war. Nicht nur in der Immobilienwirtschaft gilt: Stillstand ist Rückschritt. Aktuell hat sich die Dynamik des Wandels durch parallel auftretende, sich teils überlappende Strukturwandelprozesse massiv beschleunigt. Der Beitrag zeigt, wie sich der Strukturwandel ökonomisch erklären, messen und in Politik, Strategie und Management von Unternehmen grundsätzlich bewältigen lässt. Dazu werden zunächst die für diesen Band ganz allgemein thementragenden Begriffe Strukturwandel, Transformation und Immobilienwirtschaftliche Transformation ausführlich geklärt und in ihren Wirkungsmechanismen beschrieben. Den gedanklichen Kristallisationskern bilden die konzeptionellen Überlegungen der „umweltorientierten Unternehmensführung“, die so pragmatisch und anwendungsorientiert wie möglich auf die Transformation der Immobilienwirtschaft übertragen worden sind. 2.1 Problemstellung Die letzten 25 Jahre befand sich die deutsche Wirtschaft in einer Phase relativer Ruhe, vielleicht ausgenommen von der Finanz- und Wirtschaftskrise 2007/08. Wirtschaftlich gesehen bestimmten neben den Fähigkeiten der Unternehmen höchstens die erratischen A. Pfnür (*) · B. Wagner TU Darmstadt, Darmstadt, Deutschland E-Mail: pfnuer@bwl.tu-darmstadt.de; wagner@bwl.tu-darmstadt.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_2 17 18 A. Pfnür und B. Wagner Schwankungen der Konjunkturzyklen über Erfolg und Misserfolg. In den letzten Jahren nehmen technologische, ökologische und soziologische Veränderungen rasant zu. Die einzelnen Entwicklungen, insbesondere im ökologischen und technologischen Bereich, erscheinen derzeit nicht mehr linear, sondern exponentiell zu verlaufen wie die Erderwärmung oder die enge Taktung von Produktinnovationen beispielsweise hin zu immer leistungsfähigeren Smartphones verdeutlichen. In der gesellschaftlichen Debatte werden, je nachdem aus welcher Perspektive diskutiert wird, zahlreiche sehr unterschiedliche, aber immer besonders starke Veränderungsprozesse für diesen Wandel verantwortlich gemacht. Bemüht man sich um eine möglichst übersichtliche Darstellung, sind folgende Mega trends für die aktuell erkennbare zukünftige Entwicklung verantwortlich: Digitalisierung, Sozio-demografischer Wandel, Urbanisierung, Nachhaltigkeit, Globalisierung, außenpolitisch motivierte Geld- und Wirtschaftspolitik. Derzeit spricht Vieles für einen im Zusammenwirken dieser sehr unterschiedlichen Megatrends nicht linearen Verlauf auf die ökonomische Entwicklung. Teils heben sich Trendwirkungen in ihren Wirkungen auf den Erfolg von Unternehmen und Volkswirtschaften auf, oft sind aber auch superadditive Wirkungen, das heißt sich gegenseitig verstärkende Prozesse zu beobachten. Derzeit sorgt die Superadditivität von Megatrends für die markantesten wirtschaftlichen Veränderungen. So könnten die Big Five der US-amerikanischen Technologie-Unternehmen Google, Amazon, Facebook, Apple und Microsoft vor allem deshalb in die Top Ten der wertvollsten Unternehmen der Welt aufsteigen, weil die Megatrends der Digitalisierung und Globalisierung sich gegenseitig massiv verstärkten. Vermutlich hätte auch die Fridays-for-Future- Bewegung eine andere Gestalt angenommen, wenn nicht Ökologieorientierung und Digitalisierung ihre verstärkende Wirkung entfaltet hätten. Diese Beispiele dienen nur zur Verdeutlichung, wie aus gleichzeitig einsetzenden Megatrends schlagartige Veränderung bestehender Strukturen, sogenannten Disruptionen entstehen. In einer Disruption wird nicht einfach eine bestehende Struktur weiterentwickelt, sondern durch eine radikale Innovation abgelöst. Der Zweck dieses Beitrags ist es nicht, die Wirkungen der Megatrends auf Wirtschaft und Gesellschaft inhaltlich zu erklären (siehe Kap. 3). Vielmehr ist in diesem Beitrag zu klären, warum diese massiven Einschnitte in die Umwelt Unternehmen im Allgemeinen und Immobilienunternehmen im Besonderen verändern werden. Es geht in diesem einführenden Kapitel primär um die generellen Wirkungsmechanismen, noch nicht so sehr um deren konkrete Ausprägungen. Immobilienwirtschaftliche Betroffenheit von Umweltveränderungen Bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass die Immobilienwirtschaft als Ganzes von jeder Form von gesellschaftlicher Veränderung betroffen ist. Immobilien sind Lebensraum und jegliche Veränderung im Dasein des Menschen, gleichgültig ob er wohnt, arbeitet, sich versorgt, sich bildet, sich erholt in der Gemeinschaft lebt, etwas entsorgt, am Verkehr oder an der Kommunikation teilnimmt, verändert die quantitative und qualitative Nachfrage nach Flächen oder immobilienwirtschaftlichen Dienstleistungen. Immobilien sind eben, zumindest jenseits des Cyber Space, der physische Ort des Daseins. Verändern sich die Lebens- und Arbeitswelten, verändern sich seit jeher auch die Flächennutzungen. Seit 2 Strukturwandel und Transformation: Wirkungsmechanismen auf … 19 dem Mittelalter lebten und arbeiten Menschen über Jahrhunderte unter einem Dach. Die Industrialisierung machte danach die Trennung von Fabriken und Wohnsiedlungen erforderlich. Mit aufkeimender Dienstleistungsgesellschaft vollzog sich ein Wandel von Produktion hin zu Büro, von Fabriken am Stadtrand zu Hochhäusern in Innenstadtlagen. Auch die immobilienwirtschaftlichen Geschäfts- und Dienstleistungsmodelle passen sich dem Wandel an, wie Public-Private-Partnership oder Co-Working Modelle verdeutlichen. Am radikalsten ist der Wandel in der Nachfrage sicherlich in der Covid-19-Pandemie zu beobachten, als während des Lockdowns schlagartig Homeoffice gefragt war wie nie und gleichzeitig Co-Working Flächen verwaisten. Nachfolgend ist in diesem Beitrag die Frage zu klären, warum und unter welchen Bedingungen sich Immobilienunternehmen an ihre Umwelt anpassen müssen. Während in folgenden Beiträgen dieses Buches eher Umsetzungsfragen aus Sicht einzelner Akteursgruppen im Vordergrund des Interesses stehen, beleuchtet dieses Kapitel die konzeptionellen Grundlagen aus Management und Ökonomie. Zunächst ist im Abschn. 2.2 nachfolgend die Frage zu diskutieren, ob sich Immobilien und Immobilienunternehmen an ihre Umwelt anpassen müssen oder umgekehrt die Umwelt an die Immobilie. Der Abschn. 2.3 klärt dann die generellen Wirkungsmechanismen, über die das Management mit Veränderungsprozessen in der Unternehmensumwelt konfrontiert wird. Wichtig ist insbesondere, wer die Anpassungsprozesse im Unternehmen entscheidet und zu verantworten hat. Der Abschn. 2.4 beschäftigt sich mit den eng verwandten Konzepten des Strukturwandels und der Transformation als Auslöser von gravierenden volks- und betriebswirtschaftlichen Veränderungsprozessen und seinen Chancen und Risiken für Wirtschaft und Gesellschaft. In Abschn. 2.3 und 2.4 werden dabei die wichtigsten wissenschaftlichen Arbeiten quasi als theoretisches Fundament dieses Buches in sehr komprimierter Form zusammengefasst. In Abschn. 2.5 werden die wesentlichen allgemeinen Erkenntnisse auf die konkrete Anwendung im Bereich der immobilienwirtschaftlichen Transformation bezogen. 2.2 enne oder Ei Problem: Immobilienunternehmen als H Anpasser an ihre Umwelt oder umgekehrt? Aus ökonomischer Sicht betrachtet sind Immobilien zunächst Wirtschaftsgüter, die sich durch ihre maximale Starrheit gegenüber Umweltveränderungen, Trägheit in den Planungs- und Erstellungsprozessen und Einzigartigkeit in ihren Nutzungsstrukturen auszeichnen. Mittelalterliche Stadtkerne zeigen, dass sich hier nicht die Immobilie an den Wandel im Laufe der Zeit angepasst hat, sondern umgekehrt die Nutzung maßgeblich an die gebaute Umwelt. Aus dieser Perspektive betrachtet erscheint es alles andere als ausgemacht, dass sich Eigentümer und Nutzer von Immobilien per se an jede gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderung anpassen müssen. Je stärker eine Immobilie zum kulturellen Erbe der Gesellschaft zählt, umso tendenziell geringer scheint ihre Funktionsfähigkeit als physischer Ort menschlichen Daseins durch Umweltänderungen gefährdet zu werden. Die deutschen Metropolen prägenden Altbauten aus der Gründer- und Jugendstilzeit 20 A. Pfnür und B. Wagner sind in ihren Nutzungskonzepten beispielsweise als „Hamburger Knochen“, „Berliner Zimmer“ oder „Frankfurter Küche“ sicher nicht ideal für die derzeitigen Nutzungsverhältnisse geeignet. Hier machen die Nutzer entweder Kompromisse oder passen sich aktiv durch Setzung neuer Wohntrends an bestehende Strukturen in ihrer Umwelt an. Immobilienproduzenten und -dienstleister unter permanentem Anpassungsdruck Auch wenn aus Sicht der Immobilieneigentümer nicht per se geklärt ist, ob, wann und in welchem Umfang Anpassungen an Nachfrageänderungen an den Absatzmärkten zu erfolgen haben, scheint die Notwendigkeit für alle Arten an Bau- und Immobiliendienstleistern notwendig zu sein, um im Wettbewerb bestehen zu können. So erfordert die Digitalisierung in allen Branchen Anpassungsprozesse in Geschäftsmodellen, Strukturen, Prozessen und Produkten. Beispielsweise ermöglicht das Konzept des Building Information Modeling für die Immobilienwirtschaft neuartige Formen der Interaktion immobilienwirtschaftlicher Akteure, deren Adaption für alle betroffenen Unternehmen zum wettbewerbsrelevanten Standard wird. Hier gibt es auch sektorenübergreifenden Druck zur Innovation in der Immobiliendienstleistungen. Werden beispielsweise ganze Fabriken im Maschinenbau mittels digitaler Zwillinge geplant und bewirtschaftet, machen die digitalen Modelle ganz sicher nicht an den Gebäudestrukturen halt, sondern integrieren diese. Auch Urbanisierungs- und Suburbanisierungsprozesse verändern Ort und Gestalt der Nachfrage nach immobilienwirtschaftlichen Dienstleistungen. Strukturellen Einfluss auf leistungs- und finanzwirtschaftliche Immobiliendienstleistungen hat auch die Niedrigzinspolitik als Ausdruck einer massiv außenpolitisch orientierten Geld- und Wirtschaftspolitik der Staaten. Auch immobilienwirtschaftliche Faktormärkte erzeugen Anpassungsdruck Neben Absatzmärken betreffen die Megatrends auch die Faktormärkte aller Immobilienunternehmen und die zugehörigen Produktionsprozesse. Beispielsweise verursacht der demografische Wandel einen starken Fachkräftemangel, dem wiederrum die Digitalisierung entgegenwirkt. Die verstärkte Ökologieorientierung wirkt beispielsweise über gesetzliche Vorschriften und Marktanreize zur Verringerung von CO2 auf alle leistungswirtschaftlichen Prozesse der Immobilienwirtschaft. Auch wenn bei Veränderungen an den Faktormärkten oder den bauund immobilienwirtschaftlichen Leistungserstellungsprozessen der Druck zur Anpassung auf Immobilienunternehmen der gleiche ist wie in jeder anderen Branche auch, so können Timing, Art und Umfang der notwendigen Anpassung von Unternehmen zu Unternehmen massiv variieren. Neben rechtlichen Vorschriften und der Wettbewerbssituation an Absatz- und Beschaffungsmärkten hängt der Umfang einer effektiven Reaktion des Unternehmens von den in der Unternehmensverfassung legitimierten Akteursgruppen und deren Partikularinteressen ab. 2 Strukturwandel und Transformation: Wirkungsmechanismen auf … 2.3 21 Umweltorientierung als Notwendigkeit in Unternehmen Bislang wurde die Notwendigkeit für Immobilienunternehmen sich wandelnden Umweltverhältnissen anzupassen, eher impressionistisch dargestellt. In diesem Kapitel soll dieser Sachverhalt fundamentaler beleuchtet werden. Nachfolgend geht es um die Fragen, warum es Veränderungsprozesse in Unternehmen überhaupt gibt und wer Art und Umfang des Wandels zu bestimmen und zu verantworten hat. 2.3.1 influss von Unternehmensverfassung E und Interessenvertretung Wer in einer Volkswirtschaft Ziele, Politik und Strategie der Unternehmen beeinflussen kann und für den Erfolg die Verantwortung zu übernehmen hat, bestimmt die Unternehmensverfassung. „Die Unternehmensverfassung stellt ein Regelungsgesamt dar, das die Gründung und Beendigung einer Unternehmung, ihr Außenverhältnis, die Verteilung ihres ökonomischen Erfolgs (Gewinn, Wertschöpfung), die Grundrechte der Unternehmensmitglieder allgemein, sowie speziell ihrer Organe insbesondere deren Beziehung, Zustandekommen, Zusammensetzung, Zusammenwirken und Kompetenzverteilung betreffen.“ (Bleicher 1991, S. 117). In Deutschland gilt den Gesetzmäßigkeiten einer sozialen Marktwirtschaft folgend eine stark pluralistisch geprägte Unternehmensverfassung, in der neben den (zumeist privaten) Eigentümern des Unternehmens, auch die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten sowie vor allem auch öffentlichen Interessen Einfluss auf das Unternehmen und deren Führung zugesprochen wird. Darüber hinaus wird der Einfluss der im Einzelfall zu legitimierenden Interessengruppen durch entsprechende Strukturen wie beispielsweise Gremien, Informationspflichten, Kontrollrechte oder die Arbeitnehmermitbestimmung abgesichert. Steinmann zeigt wie aus dem pluralistischen Interessenkonflikt zumeist eine nachhaltige, auf das langfristige Fortbestehen des Unternehmens ausgerichtete Unternehmenspolitik resultiert (Steinmann 1969). In anderen monistisch, stärker am Interesse der Eigentümer ausgerichteten Unternehmensverfassungen wie beispielsweise in den USA oder asiatischen Ländern ist hingegen oft zu beobachten, dass kurzfristige Gewinnziele der Aktionäre in der Unternehmenspolitik wichtiger werden können als die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Auch in Deutschland unterscheiden sich die Unternehmensverfassungen der Unternehmen unter anderem nach ihrer Größe und Branche. Insbesondere in kleineren Unternehmen und Personengesellschaften sind die Beeinflussungsmöglichkeiten der Eigentümer stärker als in großen Kapitalgesellschaften, die einem deutlicheren Einfluss pluralistischer Interessengruppen unterliegen. Warum ist dieser kurze Exkurs hier so wichtig? Weil strategische Anpassungen im Wandel eben oft in Konkurrenz stehen zu langfristigen Strukturwandelinvestitionen zur Sicherung der Überlebensfähigkeit. Der Wille und die Fähigkeiten sich als Unternehmen an Umweltveränderungen anzupassen, ist durch die Unternehmensverfassung und die konkreten Partikularinteressen der in ihr legitimierten Interessengruppen vorbestimmt. 22 A. Pfnür und B. Wagner Wandel folgt dem Druck der Partikularinteressen Wichtige Erkenntnis aus diesem Abschnitt ist, dass Unternehmen nicht per se auf Umwelt änderungen reagieren werden, sondern nur dann, wenn die Interessengruppen Druck auf diesen Veränderungsprozess aufbauen. Anders ausgedrückt, im Falle eines saturierten Einzelunternehmers im Hochbau kann sich die Welt ruhig ohne ihn weiterdrehen, bei einem börsennotierten Dienstleistungskonzern ist die Ignoranz von erfolgsrelevanten Mega trends sicher nur von kurzer Dauer, bevor vor allem Aktionäre und Beschäftigte die Unternehmenspolitik in Frage stellen werden. Wenn kurzfristig agierende Hedgefonds mit aktivistisch agierend den kurzfristigen Gewinn von Immobiliendienstleistern zu steigern beabsichtigen, sind mittel- bis langfristig wirkende Strukturwandelinvestitionen eher kontraproduktiv. Wäre ceteris paribus das gleiche Unternehmen im Eigentum einer vorausschauend agierenden Eigentümerfamilie in fünfter Generation, für die die kurzfristige Gewinnmaximierung weniger bedeutsam ist als die langfristige Prosperität ihres Unternehmens, ist ein proaktives Management des Strukturwandels hingegen conditio sine qua non. Wie unterschiedlich Megatrends von Unternehmen adaptiert worden sind, lässt sich am Beispiel der ersten Welle ökologieorientierter Unternehmensführung in Deutschland zu Beginn der 1990er-Jahre beobachten. Insbesondere Unternehmen in Familien und Stiftungsbesitz wie Henkel oder Otto haben sehr viel stärker auf die damaligen Umweltthemen reagiert als strikt an opportunistischen agierenden Akteuren des Kapitalmarkts orientierte amerikanische Pharmakonzerne. Wichtige, bis heute andauernde Erkenntnis dieser ersten Umweltmanagementperiode der 1990er-Jahre ist zudem, dass die Wahrnehmung der Umweltveränderung durch die Interessengruppen gegenüber der tatsächlichen ökologischen Veränderung von größerer Bedeutung ist. Die Bedeutung von Umweltveränderungen muss zunächst durch die Interessengruppen des Unternehmens überhaupt wahrgenommen, dann interpretiert und gemeinsam mit dem Management in strategischen Handlungsbedarf übersetzt und in der Umsetzung kontrolliert werden. Mit der Anpassung an veränderte Umweltbedingungen geht in Organisationen immer auch eine Neuverteilung von Macht und Einfluss der Interessengruppen einher. Entsprechend werden die unterschiedlichen Gruppen ihre Partikularinteressen gegeneinander abwägen. Im Ergebnis muss sich nicht zwangsläufig die effektivste Unternehmenspolitik oder -strategie durchsetzen. Wahrscheinlich folgt die Unternehmensentwicklung den Vorstellungen der mächtigsten Akteursgruppe, was nicht immer den effektivsten Weg bedeuten muss. Da es sich hier um die Gestaltung von Zukunft handelt, unterliegt dieser Weg naturgemäß vielfältigen Unsicherheiten, von Fehlentscheidungen der Akteure ganz zu schweigen. Anders als zunächst zu vermuten, ist der Prozess des Wandels im Unternehmen mitnichten die direkte Reaktion einer technologischen Innovation oder einer neuen ökologischen Situation in Form eines Megatrends, sondern – zumindest in Großunternehmen – zwangsläufig zunächst ein steiniger Weg durch die in der Unternehmensverfassung legitimierten Akteure, deren Partikularinteressen und Gremien. 2 Strukturwandel und Transformation: Wirkungsmechanismen auf … 23 Praktische Umsetzung der interessengeleiteten Theorie der Unternehmung durch Stakeholdermanagement Ein Blick in die Managementlehre zeigt, dass in der marktorientierten Unternehmensführung vor allem im anglo-amerikanischen Bereich unter der Bezeichnung des Stakeholdermanagement ein recht ähnliches Konzept entwickelt wurde, das bis heute in der Unternehmenspraxis auch in der Immobilienwirtschaft große Bedeutung erlangt hat (Cyert und March 1963). Dem im Vergleich zum Interessengruppenkonzept stärker an marktwirtschaftlichen Prinzipien orientierte Stakeholdermanagement liegt das Koalitionenmodell der Unternehmung zugrunde, nach dem jedem Stakeholder in der Unternehmensumwelt so starke Anreize zu setzen sind, dass er die zum Fortbestehen des Unternehmens notwendigen Beiträge auch tatsächlich leistet (Anreiz-Beitrags-Theorie von Barnard (1938)). Wie im Folgenden noch deutlich wird, reagiert das Management im Strukturwandel auf signifikant veränderte Einflüsse der Stakeholdergruppen für das Unternehmen oder auf Veränderungen in deren Erwartungen (Dyllick 1989). Wenn beispielsweise staatliche Institutionen im Zuge von Genehmigungsverfahren wichtiger werden, richtet sich das Management relativ gesehen stärker an den Vorstellungen der öffentlichen Hand aus. Gewinnt das Thema der CO2-Reduktion bei wichtigen Stakeholdergruppen an Bedeutung, wird sich das Management entsprechenden Strategien nicht verschließen können, ohne die Unterstützung der Stakeholder und damit die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu riskieren. 2.3.2 egatrends, Strukturwandeltreiber und Interaktion M im Wertschöpfungssystem Der Erfolg des Managements eines Unternehmens wird nicht zuletzt daran gemessen, in wieweit es gelingt, den Stakeholdern der Unternehmensumwelt die richtigen Anreize im Rahmen der Unternehmenspolitik, der -strategie sowie deren Realisierung zu setzen. Im Idealfall antizipiert das Management die Stakeholdererwartungen, bevor diese effektiv werden. Nur so werden die Stakeholder auch bereit sein, frühzeitig ihren Beitrag zum Fortbestehen des Unternehmens zu leisten indem sie beispielsweise an den Absatzmärkten neue Produkte kaufen, an den Faktormärkten ihre Arbeitskraft zur Verfügung stellen oder im Rahmen von Genehmigungsverfahren ihr kooperatives Einverständnis geben. Die frühzeitige Identifikation von Trends ist deshalb von hoher Bedeutung. Von schwachen Signalen zu Trends Nachdem oben der Begriff des Megatrends schon in seiner umgangssprachlichen Variante umfangreich verwendet wurde, ist spätestens an dieser Stelle eine aus Managementsicht geprägte Begriffsklärung notwendig. In Abgrenzung zu schwachen Signalen ist ein Trend ein Phänomen, das in der Bedeutsamkeit seiner Wirkung weiter vorangeschritten, bereits weitgehend bekannt ist und von mehreren Personen erkannt werden kann (Coates 1996). Allgemein wird davon ausgegangen, dass Trends ihren Ursprung in den breit wirkenden 24 A. Pfnür und B. Wagner Veränderungen der globalen Umwelt haben. Trends sind grundsätzlich Auslöser des strukturellen Wandels, da sie die soziokulturellen, technologischen, politisch-rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen der globalen Umwelt bzw. die aufgabenspezifischen Unternehmensumwelt beeinflussen und verändern. Auch Picot (1981) spricht in einem allgemein ökonomischen Verständnis in Abgrenzung von konjunkturellen Veränderungen von einem Trend, der vorliegt, wenn eine systemische Änderung einer Struktur aufzuzeigen ist. Aus diesem Grund gilt das Erkennen der für das Unternehmen relevanter Trends als eine der wichtigsten strategischen Managementherausforderungen der heutigen Zeit (Stephenson und Pandit 2008). In diesem Kontext erlangte vor allem das Konzept der Weak Signals von Ansoff (1975) Bedeutung. Demzufolge gilt es für das strategische Management schwache Signale als erste Hinweise für mögliche Strukturbrüche und zukünftige (disruptive) Veränderungen aus der Unternehmensumwelt systematisch zu erfassen und einzuordnen, um daraus mögliche für das Unternehmen bedeutende Veränderungen und Anpassungen zu erkennen. Von Trends zu Megatrends (Wirkungsmechanismus W1) In diesem Kontext prägte der amerikanische Zukunftsforscher Naisbitt (1982) den Begriff Megatrend, der langfristige und tiefgreifende Entwicklungen im Hinblick auf gesellschaftliche, politisch-rechtliche, technische und/oder wirtschaftliche Veränderungen beschreibt, die durch einzelne Akteure nicht beeinflussbar sind. Es sind diese Veränderungen, die zu weitreichenden Verschiebungen der sozialen Strukturen und Werte führen, politische, soziale und wirtschaftliche Auswirkungen auf alle gesellschaftlichen Teilsysteme haben können und damit Wertschöpfungssysteme, Märkte und Unternehmensstrategien der Zukunft prägen. Trotz ihrer ganzheitlichen und globalen Wirkung, unterscheiden sie sich auf regionaler Ebene in ihren spezifischen Ausprägungen und treffen damit einzelne Branchen, Wertschöpfungssysteme und Unternehmen unterschiedlich (Horx et al. 2007; Arndt et al. 2015). Megatrends verändern die Welt zwar langsam, dafür aber grundlegend und langfristig. Aufgrund dieser langsamen Entwicklung und ihrer grundsätzlichen Bekanntheit ist in Bezug auf Megatrends nicht ihre Neuartigkeit, sondern ihre tatsächliche Wirkung entscheidend. Dabei müssen sie keineswegs konstant, sondern können auch dynamisch verlaufen. Denn ein Megatrend besteht aus mehreren verschiedenen und teilweise sogar widersprüchlich verlaufenden Ereignissen und beschreibt durchaus komplexe Zusammenhänge zwischen einzelnen Trends oder Treibern. Somit können Megatrends neben den Merkmalen der Langfristigkeit und der grundlegenden Prägung der Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft durchaus auch von Gegentrends geprägt sein, die allerdings an der grundlegenden Richtung des Megatrends nichts ändern (Deckers und Heinemann 2008). Im Zuge der steigenden Bedeutung und Betrachtung von Megatrends in Praxis und Forschung wird auch in der immobilienwirtschaftlichen, wissenschaftlichen und praxis orientierten Literatur in Bezug auf langfristige Veränderungen verstärkt von Megatrends bzw. langfristigen Trends gesprochen (z. B. Rottke 2017), die alle Lebens- und Wirtschaftsbereiche und damit auch Immobilien und Immobilienwirtschaft verändern. Vor allem praxisorientiert herrscht die Auffassung, dass wer nach potenziellen Bedrohungen für 2 Strukturwandel und Transformation: Wirkungsmechanismen auf … 25 das eigene Unternehmen aber auch nach neuen Potenzialen sucht, sich weniger an technischen Entwicklungen und kurzfristigen Modeströmen, sondern an den die Entwicklung von Gesellschaft und der Märkte prägenden Megatrends orientieren sollte (Franz 2008). Erst Strukturwandeltreiber haben Handlungsrelevanz (Wirkungsmechanismus W2) Obwohl Megatrends so breite und tiefgreifende Wirkungen aufweisen, sind sie nicht per se handlungsrelevant. Der letzte Abschnitt hat verdeutlicht, dass die Veränderung der Unternehmenspolitik nur dann erfolgt, wenn dies die legitimierten Interessengruppen in Absprache mit dem operativen Management des Unternehmens für nötig und zweckmäßig erachten. Dies setzt voraus, dass sich ein Megatrend schon in der Interaktionsumwelt eines Unternehmens durchgesetzt hat (von Groddeck und Schwarz 2013). Die Interaktionsumwelt umfasst im ökonomischen Sinn alle Akteure, mit denen das Unternehmen zum Zweck des täglichen Geschäftsbetriebs in Beziehung steht. Die Megatrends werden dabei an die konkreten Rahmenbedingungen der Interaktionsumwelt eines Unternehmens übersetzt, möglicherweise in mehrere Zukunftstreiber differenziert, neu kombiniert und verfeinernd angepasst. Es entstehen Strukturwandeltreiber, die konkreten Einfluss auf die Entscheidungen des Unternehmens selbst oder seiner Interaktionsumwelt haben, während Trends lediglich Abschätzungen und Verläufe möglicher Entwicklungen zulassen (Holopainen und Toivonen 2012). Ein immobilienwirtschaftliches Beispiel für einen Strukturwandeltreiber kann beispielsweise die technologische Entwicklung im Bereich Building Information Modeling oder im Nutzerbereich der vermehrte Einsatz non territorialer Arbeitswelten sein. Taktisch-strategischer Handlungsdruck aufgrund von Management Issues Entwickeln sich aus einzelnen Strukturwandeltreibern mit zunächst begrenzter Handlungsrelevanz für das Unternehmen im Lauf der Zeit oder durch Kombination mehrerer Treiber veritable Managementthemen von taktisch strategischer Bedeutung, spricht man in der Managementlehre auch von Issues, denen dann erhöhte Aufmerksamkeit zuteil wird. In der Unternehmenspraxis entwickelte sich ein konkretes Konzept des Issue Managements, das vor allem auf die Identifikation und das Management von konkreten unternehmerischen Chancen und Bedrohungen aus den Strukturwandeltreibern und im weiteren Sinne aus den Megatrends dahinter abzielte (Ansoff 1975). Maximaler Druck bei Reaktionsnotwendigkeit auf Veränderung im Wertschöpfungssystem (Wirkungsmechanismus W3) Besonders starke Management Issues entstehen regelmäßig dann, wenn in Lieferketten durch vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen konkrete Anforderungen an das eigene Unternehmen gestellt werden oder wenn beispielsweise im Personalbereich aufgrund demografischer Entwicklungen am Standort des Unternehmens die Konkurrenz der Wettbewerber um Fachkräfte zu Problemen führt. Die bisherigen Ausführungen dieses Kapitels sind in der Abb. 2.1 zusammengefasst. 26 A. Pfnür und B. Wagner W1: Megatrends Globale Umwelt Digitalisierung Urbanisierung Nachhaltigkeit Globalisierung Außenpolitisch motivierte Geldund Wirtschaftspolitik Werden verstärkt durch Sozio-demografischer Wandel Interaktionsumwelt Wertschöpfungssystem Immobilienwirtschaft verursachen Anpassungsdruck W2: Strukturwandeltreiber Anpassungsdruck aus der Interaktion Entwickler/ Produzenten & Dienstleister W3: Anpassungsstrategien der Akteure Abb. 2.1 3 Mechanismen umweltorientierter Unternehmensführung Alle Unternehmen und insbesondere die in der Abbildung dargestellten immobilienwirtschaftlichen Akteursgruppen müssen dann besonders dringend reagieren, wenn auch die Interaktionspartner im Wertschöpfungssystem sich an Umweltänderungen anpassen, sei es z. B. Kunden, Wettbewerber, Finanzierer oder Lieferanten, die eigene Reaktionen erforderlich machen (Wirkungsmechanismus W3). Oft einfacher und proaktiver anpassen können sich die Unternehmen an die schon recht konkreten und handlungsrelevanten Strukturwandeltreiber in der Interaktionsumwelt des eigenen Unternehmens und des Wertschöpfungssystems (Wirkungsmechanismus W2). Zwar nicht unmittelbar handlungsrelevant, aber dennoch von mittelbarem Einfluss auf das Management eines Unternehmens sind die allgemeinen Megatrends der globalen Umwelt eines Unternehmens oder Wertschöpfungssystems (Wirkungsmechanismus W1). Das hier präsentierte Modell ist in einer groß angelegten Studie empirisch für die deutsche Immobilienwirtschaft getestet worden (siehe Kap. 5). 2.4 Strukturwandel und Transformation Der Beitrag hat bislang recht impressionistisch verdeutlicht, dass und warum sich Unternehmen im Allgemeinen und Immobilienunternehmen im Besonderen an veränderte Bedingungen in ihrer Umwelt anpassen müssen. Bislang ist dabei recht wenig über den Gegenstand der Anpassung, den Strukturwandel, und den Prozess, die sogenannte Transformation gesagt worden. Dazu in diesem Abschnitt mehr. 2 Strukturwandel und Transformation: Wirkungsmechanismen auf … 2.4.1 27 Begriff des Strukturwandels Klassisch-ökonomisches Begriffsverständnis des Strukturwandels Beim Strukturwandel handelt es sich keineswegs um ein neues Phänomen. Vor allem volkswirtschaftliche Disziplinen wie die klassische politische Ökonomie oder die moderne Wachstumstheorie diskutierten den Strukturwandel schon seit langem sehr umfangreich (siehe zu einer Übersicht (Hagemann 2011)). Dennoch ist die Verwendung des Begriffes nicht einheitlich und wird selten von anderen ökonomischen Phänomenen abgegrenzt. Nach Picot (1981, S. 527) kann eine Struktur „als Menge von Elementen, die ein Beziehungsmuster zueinander haben und eine relative Dauerhaftigkeit aufweisen“ definiert werden. Für Diller und Lorch (1984, S. 8) „kennzeichnet der Strukturbegriff Verhältnisse wesensbestimmter Teile oder Elemente eines Ganzen zueinander“. So definieren sie aus einer ökonomischen Perspektive eine Wirtschaftsstruktur als „Relation ökonomischer Teilgrößen zueinander sowie die Zusammenhänge zwischen den Teilgrößen“. Nach diesem Begriffsverständnis bezieht sich der ökonomische Betrachtungsgegenstand von Strukturen sowohl in Wissenschaft und Praxis auf ganze Ökonomien, Wirtschaftssektoren, Wertschöpfungssysteme, Branchen oder Wirtschaftsregionen. Ein Strukturwandel liegt demnach vor, wenn sich wesensbestimmende Teilgrößen oder Elemente verändern. Strukturwandel im Kontext der 3-Sektoren Theorie Seit den Arbeiten von Fisher (1939) und Fourastié (1949) prägt die Drei-Sektoren- Hypothese bzw. Theorie die Debatten um den Strukturwandel. Sie beschreibt, dass sich wirtschaftliche Tätigkeiten in einer Volkswirtschaft stetig vom Agrarsektor (Primärer Sektor) auf den Produktionssektor (Sekundärer Sektor) und schließlich auf den Dienstleistungssektor (Tertiärer Sektor) verlagern. So stand viele Jahre eine volkswirtschaftliche Perspektive und Betrachtung im Vordergrund des wirtschaftswissenschaftlichen Interesses am Strukturwandel. Gegenstand der Betrachtung sind hier häufig die Differenz von Wachstumsraten und Beschäftigungseffekten in den unterschiedlichen Sektoren, wobei auf wachstumstheoretische Modelle der Makroökonomie zurückgegriffen wird. Darüber hinaus dominierte der Begriff Strukturwandel viele Jahrzehnte Diskussionen und politische Handlungskonzepte rund um regionale Wirtschaftskraft, -wachstumsraten und -krisen (z. B. Zarsteck 1995), wie insbesondere die Debatte um die Kohleindustrie im Ruhrgebiet aufzeigt. Im allgemeinen Kontext von Strukturwandel spielt häufig die Produktivität von einzelnen Unternehmen aber auch ganzer Branchen eine bedeutende Rolle. Häufig auch im Zusammenhang mit der Drei-Sektoren-Theorie: Mit steigender Produktivität und damit in Verbindung stehendem steigendem Wohlstand findet eine Verschiebung in den Sektoren statt, weil andere Güter und vor allem Dienstleistungen nachgefragt werden (Hesse 2013). Dies beschreibt den Wandel von der Industrie- zu einer Wissensgesellschaft bzw. die Entwicklung zu einer mehr und mehr von Dienstleistungen geprägten und deindustrialisierten Ökonomie. 28 A. Pfnür und B. Wagner Strukturwandel beschreibt Verschiebungen in Wertschöpfungssystemen Gleichzeitig argumentieren Grömling und Haß (2009), dass eine Fokussierung auf Industrie oder Dienstleistungen nicht mehr zeitgemäß sei, da eine Trennung von Industriewaren und produktbegleitenden Dienstleistungen oft nicht mehr möglich ist. So hat sich der Begriff des Strukturwandels verändert, da die Beschreibung der Sektoralstruktur die tatsächliche Produktionsweise nicht mehr adäquat abbildet (Hesse 2013). Infolge verliert die Dreisektorentheorie an Substanz und Erklärungswert, da innerhalb eines Sektors durch den Einsatz von Informations- oder Kommunikationstechnologien oder hybride Produkte auch tertiäre Tätigkeiten eine neue Qualität der Wertschöpfung hervorbringen (Hagemann 2000). Es entstand der Ansatz Wertschöpfungssyteme samt ihrer Wertschöpfungsketten und -stufen anstatt Wirtschaftssektoren in den Fokus von Strukturwandelforschung zu stellen. Für Bair (2009) beschreiben Wertschöpfungsstufen die Produktion bzw. die Produktion und den Konsum in Form einer Kette, die die verschiedenen Aktivitäten und handelnden Akteure miteinander verbindet. So sind in Wertschöpfungssystemen mehrere Unternehmen beteiligt, die weder zwangsläufig direkte Wettbewerber sind noch in einem Zulieferer-Weiterverarbeiter-Verhältnis stehen, aber deren Geschäftstätigkeiten nicht unabhängig voneinander sind (Hesse 2013). Damit ist die Drei-Sektoren-Theorie weniger geeignet, um strukturelle Veränderungen sowie deren Auswirkungen auf das immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungssystem und die Immobilienunternehmen zu untersuchen. Auch wenn die Immobilienwirtschaft von der Verlagerung der Nachfrage, der Wirtschaftskraft sowie der Beschäftigten in den tertiären Sektor betroffen ist, schließlich verändern sich auch hier die Nachfrage und Anforderungen an Dienstleistungen während gleichzeitig die gesamtwirtschaftlichen Veränderungen mit veränderten Flächenbedarfen einhergehen (sinkende Produktionsflächen-, steigende Logistik- und Büroflächennachfrage), scheint der Ansatz Wertschöpfungsstufen zu betrachten zielführender. Wie bereits oben in Abb. 2.1 erläutert rücken so nichtlinear verlaufende Veränderungsprozesse in den Vordergrund, die außerhalb des Wertschöpfungssystems ihren Ursprung haben können und innerhalb des Wertschöpfungssystems auf unterschiedliche Art und Weise relevant werden. Hintergrund sind neben der Wahrnehmung und dem ausgeübten Handelsdruck verschiedener Interessengruppen vor allem auch die Beziehungen zwischen verschiedenen Akteuren und deren Aktivitäten. Strukturwandel als Quelle des Wachstums Gleichzeitig ist der Strukturwandel im Wachstumsprozess kapitalistischer Volkswirtschaften nur aus dem Zusammenspiel von angebotsseitigen und nachfrageseitigen Faktoren erklärbar (Hagemann 2011). Schließlich mobilisiert der Strukturwandel Produktivitätsreserven, ohne die im Kapitalismus kein wirtschaftlicher und sozialer Fortschritt und damit wirtschaftliches Wachstum möglich wäre (Solow 1957). Somit ist der Strukturwandel auch eine Quelle des wirtschaftlichen und sozialen Fortschritts (Tietmeyer 1989). 2 Strukturwandel und Transformation: Wirkungsmechanismen auf … 29 Strukturwandel als unaufhaltsamer Prozess von existenziellen Chancen und Risiken An den Strukturwandel als unaufhaltsamen Prozess passen sich die Wirtschaftssubjekte oder ganze Wertschöpfungssysteme an, um die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten (Wörter und Egger 2011). Nach dem Verständnis des evolutionären Wandels von Organisationen reichen diese Anpassungen von sehr gering bis hin zu neuen strategischen Ausrichtungen und/oder die Etablierung neuer und der Untergang alter Unternehmensformen (Zarsteck 1995). Für Wertschöpfungssysteme oder einzelne Unternehmen birgt der strukturelle Wandel somit sowohl Risiken als auch Chancen. Denn für nicht anpassungsfähige Wertschöpfungssysteme und Unternehmen besteht die Gefahr des Verlustes der Wettbewerbsfähigkeit, während in rechtzeitigen Anpassungen große Marktpotenziale liegen. Dies gilt insbesondere für abrupte Veränderungen, wie bspw. institutionelle Neuregelungen, Innovationschübe, Naturkatastrophen oder Kriege, welche durchaus auch eine Erscheinungsform des Strukturwandels bilden, mit denen Anpassungsprobleme einhergehen (Helmstädter 1982). Anpassungsprobleme können sich aber ebenfalls aus dem stetigen Wandel ergeben. Zwar erfolgt der Strukturwandel in der Regel schleichend, trifft Unternehmen und ihre Entscheidungsträger aber dennoch überraschend und unerwartet (Picot 1981). Dabei verläuft der Wandel keinesfalls gleichförmig, sondern unterliegt strukturellen Brüchen und zum Teil sehr dynamischen Verläufen. Betriebswirtschaftlich geprägtes Begriffsverständnis des Strukturwandels Auch betriebswirtschaftlich und managementorientiert stehen Wertschöpfungssysteme im Fokus des Strukturwandelbegriffs, da strukturelle Veränderungen einer Branche und die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf Unternehmen untersucht werden. Diller und Lorch (1984) bezeichnen als (Wertschöpfungs-)System die Gesamtheit direkt oder indirekt miteinander verbundener Wirtschaftssubjekte und nennen diesen Ansatz das systemtheoretische Modell des Strukturwandels. Dem Verständnis liegt die Auffassung moderner Managementansätze zu Grunde, nachdem ein Unternehmen als ein offenes, soziales, dynamisches und komplexes System begriffen wird, welches wiederum in eine komplexe und dynamische Umwelt eingebettet ist (siehe Abschn. 2.3.2). Ursachen des Strukturwandels sind Veränderungen in den Unternehmensumwelten wie beispielsweise Änderung der Struktur der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage, technischer Fortschritt wie beispielsweise das Aufkommen neuer Technologien, Veränderungen der politischen und regulatorischen Ordnung, veränderte Erwartungen und Ansprüche externer Stakeholder, Änderung der Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren und zunehmende internationale Arbeitsteilung oder auch der zunehmende internationale Handel und Wettbewerb. Eine Veränderung der Unternehmensumwelt spiegelt sich demnach in immer neuen Anforderungen an die Leistungserbringung eines einzelnen Unternehmens wider und beeinflusst so die Wertschöpfung, da ein Unternehmen sich ständig an sich ändernde Umweltbedingungen anpassen und dementsprechend die Beziehungen zur Interaktionsumwelt entsprechend gestalten muss. Während Unternehmen Veränderungen in der globalen Umwelt ausschließlich reaktiv oder proaktiv begegnen, können sie ihre Interaktionsumwelt zumindest begrenzt durch 30 A. Pfnür und B. Wagner eigene unternehmerische Entscheidungen und Handlungen beeinflussen und mitgestalten. Durch das Handeln einzelner Wirtschaftssubjekte bzw. Akteure des Wertschöpfungssystems verändert sich aufgrund dieser Interdependenzen die aufgabenspezifische Umwelt anderer Akteure. Dadurch entsteht ein weiterer Wirkungszusammenhang durch die Interaktion der unterschiedlichen Akteure in einem Wertschöpfungssystem. Strukturwandel als einmaliges Phänomen Picot (1981) bezeichnet den Strukturwandelbegriff als „gefährlich“, da Wirtschaft und Gesellschaft regelmäßig und wiederkehrend Änderungen unterliegen. Er versteht unter Strukturwandel vielmehr Veränderungen der Relationen ökonomischer und nichtökonomischer Größen in einem System, die für Entscheidungsträger relativ überraschend wirken und gleichzeitig von großer Bedeutung für die Zielerreichung der unternehmerischen Entscheidungsträger sind. Daher ist der Strukturwandel grundsätzlich gegenüber kurzfristigen Nachfragephänomenen und vor allem den Konjunkturzyklen abzugrenzen (Diller und Lorch 1984). Strukturwandlungsprozesse sind prinzipiell einmalige Prozesse, wohingegen Konjunkturphänomene zyklisch wiederkehrend sind. Dies liegt auch in der Beständigkeit des Wandels begründet, da sich nicht alle Systemkomponenten gleichzeitig und/ oder mit gleicher Geschwindigkeit verändern (Cardinale und Scazzieri 2018). 2.4.2 Vom Strukturwandel zur Transformation In aktuellen Diskussionen scheint der Begriff der Transformation dem des Strukturwandels mittlerweile oft den Rang abzulaufen. Inhaltlich werden die Begriffe umgangssprachlich und auch in anderen Disziplinen offensichtlich häufig bis auf einen zentralen Unterschied nahezu gleichgesetzt. Dabei geht es um die Betrachtungsperspektive: Während der Begriff des Strukturwandels aus der Perspektive eines neutralen Beobachters mit entsprechender Flughöhe eher deskriptiven Charakter hat, ist der Begriff der Transformation eher handlungsorientiert und normativ geprägt. Im Vergleich zum eher träge klingenden – und zumeist auch gemeinten – Begriff des Strukturwandels klingt Transformation sehr viel aktiver und agiler. So wird er dann auch in Debatten zumeist verstanden. Vor allem in Bezug auf die Digitalisierung hat sich der Begriff digitale Transformation weit verbreitet. Der Begriff Transformation wortwörtlich übersetzt bedeutet „Umwandlung“ „Umgestaltung“ oder „eine deutliche Veränderung einer grundlegenden Eigenschaft“. Transformieren kann mit „wandeln“, „abändern“, „umformen“ oder gar „revolutionieren“ gleichgesetzt werden. Dies sind von der Wortbedeutung sehr aktive Verben, die verdeutlichen, dass eine aktive Handlung ausgeübt wird. Diese Handlung mag auch in einer Reaktion auf Veränderungen im strukturellen Wandel liegen. Sie folgt aber konkreten Strategien sowie angepassten Zielvorstellungen. So definiert Alt (2020) den Begriff Transformation allgemein als „eine Wandlung von Form, Struktur oder Gestalt mit oder ohne Inhalts- und Substanzverlust von einem Ausgangs- in einen Zielzustand“. In Bezug auf Unternehmensanpassungen definiert Alt (2020) konkreter: „Der bei der Reorganisation von 2 Strukturwandel und Transformation: Wirkungsmechanismen auf … 31 eschäftsmodellen bzw. -prozessen gebrauchte Transformationsbegriff meint dabei die G methodische Anpassung von Fähigkeiten und Ressourcen in einem Unternehmen von einen Ist- in einen angestrebten Soll-Zustand“. Levy und Merry (1986) verstehen Unternehmenstransformation (Organizational Transformation) als eine fundamentale Veränderung des Unternehmens, die die Chance bietet, qualitativ höherwertige Problemlösungsfähigkeiten zu erwerben. Wolf (2001) greift dieses Begriffsverständnis auf und beschreibt als Unternehmenstransformationen tiefgreifende Veränderungsprozesse, die nicht mehr durch inkrementale Veränderungen, sondern durch fundamentale, systemübergreifende Veränderungen geprägt sind und durch einen „paradigmatic shift“ eine neue Form des Denkens und Handelns nach sich ziehen. So kann Transformation als Anpassungspfad verstanden werden, der beschreibt, wie sich Unternehmen über den Zeitverlauf verändern (Müller- Stewens und Lechner 2016). Gegenstand der Transformation sind zuvorderst Geschäftsmodelle Wissenschaftlich verwendet wird der Transformationsbegriff häufig in der Geschäftsmodellforschung, wo von „business model transformation“ gesprochen wird (z. B. Di Muro und Turner 2018). Gegenstand der Transformation ist hier der Prozess ein bestehendes Geschäftsmodell an veränderte Wertschöpfungspotenziale anzupassen oder bei Bedarf sogar vollständig zu erneuern, um in der Branche wettbewerbsfähig zu bleiben (Gupta und Bose 2019). Grund ist eine notwendige Reaktion auf Umweltschwankungen und veränderte Umweltbedingungen (Schneider und Spieth 2013). Im Kontext dieses Beitrags wird Transformation damit als aktives und zielorientiertes Handeln von Akteuren und Unternehmen eines Wertschöpfungssystems verstanden, um sich damit an tiefgreifende strukturelle Veränderungen in der Unternehmensumwelt anzupassen. Im Prozess der Transformation verändern sich zwingender Weise gleich und abrupt die Geschäftsmodelle. Vielmehr kann dieser Prozess, auch wenn er wuchtig und schnell vonstatten geht, zunächst auch nur die organisatorischen Unternehmensstrukturen, die Produkte und die Prozesse betreffen. Manchmal sind Veränderungen in den Produkten oder Prozessen für die Betroffenen tiefgreifender als die Veränderungen in den Geschäftsmodellen. Jede Transformation verändert auch das zugehörige Wertschöpfungssystem Auch wenn sich die Verwendung des Begriffes Transformation häufig auf die tiefgreifende Veränderung eines Unternehmens bezieht, vollziehen sich Transformationen nach Berghaus und Back (2016) sowohl auf Unternehmens- als auch auf Branchenebene. Carayannis et al. (2015) diskutieren, dass Transformation überhaupt erst entsteht, weil verschiedene Geschäftsmodelle einer Branche sich aufeinander beziehen und miteinander interagieren. Damit liefert der Transformationsbegriff auf betriebswirtschaftlicher Ebene einen konkreten Handlungsrahmen, um die in einer Branche bzw. in einem Wertschöpfungssystem erkennbaren tiefgreifenden Veränderungsprozesse in ihren Wirkungsmechanismen auf Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen sowie Prozesse und Unternehmensstrukturen abzubilden. 32 A. Pfnür und B. Wagner Transformation fordert unternehmerische Flexibilität Bereits in den 1990er-Jahren wurde Transformation mit der Notwendigkeit von Flexibilität und Innovationsfähigkeit anstelle von Produktivitätssteigerung diskutiert (z. B. Reichwald und Möslein 1997). Das impliziert Modularisierung und Netzwerkbildung der Unternehmen. Infolge müssen sich Unternehmen umstrukturieren, um auf die veränderten Anforderungen der Unternehmensumwelt und den veränderten Wettbewerb zu reagieren. Verstärkt liegt die Reaktion in der Flexibilisierung entsprechender Unternehmensbereiche (Picot 1990). Diese Entwicklung ist aktuell bei den gewaltigen Transformationsprozessen der Automobilkonzerne zu Mobilitätsdienstleistern oder der großen Industriekonzerne in Technologieunternehmen erneut zu beobachten. Digitale Transformation als Vorbild immobilienwirtschaftlicher Transformation? Mittlerweile wird sowohl wissenschaftlich als auch praxisorientiert der Begriff Transformation am häufigsten im Zusammenhang mit der Digitalisierung verwendet. Dieser Zusammenhang wird als digitale Transformation bezeichnet. Allgemein beschreibt die Digitalisierung den Einfluss des technologischen Fortschritts auf bestehende technische, ökonomische und gesellschaftliche Strukturen durch neue Produkte und Dienstleistungen sowie Prozesse mit inkrementellem, radikalem sowie auch disruptivem Charakter (Brynjolfsson und McAfee 2014). Der Einfluss des technologischen Fortschritts wirkt durch den Einsatz digitaler Technologien und bildet gemeinsam mit Informationen die Grundlage gradueller sowie auch disruptiver Effekte auf bestehende Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsstrukturen (Stengel et al. 2017). Holmes (2019) beschreibt aus seiner sehr praxisorientierten Sicht die digitale Transformation als Wandel, der sich innerhalb einer Branche durch die Einführung der digitalen Technologie vollzieht, was mit digitalen Innovationen einhergeht. Röglinger und Urbach (2016, S. 5) verstehen unter digitaler Transformation „den zielorientierten Einsatz digitaler Technologien in Unternehmen, um bestehende Wettbewerbsvorteile zu erhalten und um neuartige Erfolgspotenziale aufzubauen, die wiederum eine nachhaltige Unternehmenswertsteigerung im Zeitalter der Digitalisierung ermöglichen“. In diesem Begriffsverständnis wird eine zweifache Wirkungsweise der Digitalisierung deutlich: 1. führt die Digitalisierung zu tiefgreifenden strukturellen Veränderungen der Unternehmensumwelt, die eine digitale Transformation der Unternehmen erfordern, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier setzt sich das Verständnis durch, dass Manager und Entscheidungsträger ihre routinierten Geschäftstätigkeiten und Strukturen transformieren müssen, um den Herausforderungen des Wandels zu begegnen. So verändern sich Prozesse sowie Produkte und Dienstleistungen wodurch sich ebenfalls das Geschäftsmodell verändern kann (Berghaus und Back 2016). 2. ermöglichen vor allem die mit der Digitalisierung einhergehenden digitalen Technologien es den Unternehmen sich zu transformieren und damit die aufgabenspezifische Unternehmensumwelt zu gestalten. Hier wirkt Digitalisierung als Enabler. So kann 2 Strukturwandel und Transformation: Wirkungsmechanismen auf … 33 eine digitale Transformation sowohl zu Anpassungen ganzer Industrien und Wertschöpfungssysteme als auch einzelner Unternehmen führen (Berghaus und Back 2016). Transformation als Treiber von Serviceorientierung Neben der Digitalisierung werden aktuelle Transformationsprozesse branchenübergreifend häufig auch mit verstärkter Serviceorientierung sowie verstärkter Vernetzung von Produkten und Dienstleistungen sowie Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen unterschiedlicher Unternehmen diskutiert. Gleichzeitig reduzieren sich Produktlebenszy klen. In diesem Kontext sei die Digitalisierung des Produkt- und Serviceportfolios der Schlüssel zum nachhaltigen Unternehmenserfolg. Darüber hinaus steigt die Notwendigkeit (digitaler) auf den Kunden zugeschnittener Lösungen, die dort einen signifikanten Zusatznutzen liefern. In diesem Kontext sind dann horizontale Kooperationen mit der Vernetzung von Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen von Bedeutung, um eine bessere Erfüllung von Kundenanforderungen zu ermöglichen (Koch et al. 2014). Denn diese fundamentalen Veränderungsprozesse erfordern verstärkt eine Kooperationsfähigkeit mit anderen Unternehmen, da viele im Wandel erforderliche Anpassungen, wie bspw. die Bereitstellung zusätzlicher Dienstleistungen oder der Aufbau zusätzlicher Vertriebskanäle, durch ein Unternehmen gar nicht schnell und profitabel genug aufgebaut werden können (Wolf 2001). In diesem Zuge steigt die Bedeutung von Kooperationen und Netzwerken über Unternehmensgrenzen hinweg. Auch in wissenschaftlicher Literatur wird davon ausgegangen, dass sich vor allem produktherstellende Industrieunternehmen aufgrund des strukturellen Wandels in einer Transformation vom reinen Produzenten zum Anbieter innovativer Lösungen befinden. Im Zentrum stehen ganzheitliche Lösungen bzw. innovative Produkt Service Systeme wie z. B. Verfügbarkeitsgarantien oder Betreibermodelle, die einerseits den Kundennutzen erhöhen und andererseits neue Wertschöpfungspotenziale für den Anbieter eröffnen (Oliva und Kallenberg 2003; Matthyssens und Vandenbempt 2010). Immobilienwirtschaft aktuell eher mit Digitalisierung denn Transformation befasst Diese Breite und Tiefe der Transformationsprozesse werden bisher innerhalb der Immobilienwirtschaft wenig untersucht und beschrieben. Aktuelle Studien und wissenschaftliche Untersuchungen konzentrieren sich hier eher auf die Digitalisierung mit ihren Technologien und deren Wirkungen auf immobilienwirtschaftliche Akteure bzw. Anwendungsverbreitungen in den einzelnen Unternehmen. Holmes (2019) argumentiert praxisorientiert, dass auch diese beschriebenen Dynamiken und Auswirkungen in der Transformation auf die Immobilienwirtschaft und ihre Geschäftsmodelle wirken, auch wenn sie einer (digitalen) Transformation des Wertschöpfungssystems im Vergleich zu anderen Branchen zurücksteht. Für ihn erklären nur die Komplexität der Wertschöpfungskette und die Lücken zwischen Anbieter und Verbraucher, starke Regulierung sowie langwierige Prozesse und Zeitabläufe, warum es so lange gedauert hat, bis die Immobilienwirtschaft in ähnlicher Weise von Transformation betroffen war. Gleichzeitig spüren Unternehmen mit einer 34 A. Pfnür und B. Wagner starken Produkt- und Kundenorientierung und einer Business-to-Consumer-Beziehung (B2C) notwendige Veränderungen und damit die Einflüsse und Wirkungen der Transformation früher, als Unternehmen mit einer Business-to-Business-Beziehung (B2B) (Berghaus und Back 2016). Nach Holmes (2019) könne und müsse die Immobilienwirtschaft von den Erfolgen und Misserfolgen anderer Branchen und deren Unternehmen lernen. 2.5 Auf dem Weg zur immobilienwirtschaftlichen Transformation Der Strukturwandel hat Wirtschaft und Gesellschaft in Deutschland stark erfasst. Auch die Immobilienwirtschaft ist zweifelsohne stark betroffen. Wie die nachfolgenden Beiträge zeigen, ist der Wandel tiefgreifend und umfasst grundsätzlich das gesamte Wertschöpfungssystem und alle Akteursgruppen. Den Kontext für den Wandel des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems bietet die empirische Studie in der deutschen Immobilienwirtschaft im Kap. 5. Wie nahezu alle Beiträge dieses Sammelbands verdeutlichen, bietet der Strukturwandel ganz allgemein und im Besonderen für die betroffenen Organisationen des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems zunächst Chancen die eigenen Ziele zukünftig effektiver und effizienter zu erreichen und damit die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern. Was dabei allerdings nicht vergessen werden darf ist, dass die Chancen des Einen im Wettbewerb oft auch die Risiken des Anderen sind. Anders gesagt, wenn sich alle Akteure im immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems einig sind, die Strukturwandeltreiber wie beispielsweise das „Building Information Modeling“ zu ignorieren, dann gibt es in diesem Bereich auch keinen Wandel. Beispielsweise zeigen die empirischen Ergebnisse des Kap. 5 für die leistungswirtschaftlichen Immobiliendienstleister eine erstaunliche Trägheit in der aktuellen immobilienwirtschaftlichen Transformation, die offensichtlich den derzeit vollen Auftragsbüchern bei gleichzeitig hoher Rentabilität und dem Fachkräftemangel geschuldet sind. Aber für wie lange Zeit ist ein solcher Zustand der quasi Ignoranz von Chancen realistisch? Und erhöht sich nicht mit jedem Tag des Nichthandelns die Gefahr, dass neue Akteure, in dem Beispiel vielleicht aus dem Asset-as-a-Service Geschäft der Informationstechnologie oder ganz neu entstehende PropTechs, in die Arena des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems steigen? Auch wenn auf die Nachhaltigkeit der Unternehmensexistenz ausgerichtetes Unternehmenshandeln per se eine starke Sensibilität gegenüber dem Strukturwandel insbesondere der Transformation der anderen Unternehmen in der Interaktionsumwelt bedarf, hängt es doch vom Einzelfall ab, ob und in welcher Ausprägung das Management sich dem Transformationsprozess des eigenen Immobilienunternehmens stellt (Abschn. 2.3.1). Ein Blick in die Realität der deutschen Immobilienwirtschaft zeigt, dass notwendige Anpassungen im aktuellen Strukturwandel mit digitaler Transformation gleichgesetzt werden (Kap. 5) sowie zu den Ausprägungen der digitalen Transformation (Kap. 7). Sowohl die theoretischen Konzepte zum Strukturwandel und der Transformation als auch die empirischen Daten zu den Megatrends und Treibern im immobilienwirtschaftlichen Strukturwandel machen dementgegen unmissverständlich deutlich, dass die aktuelle immobilienwirt- 2 Strukturwandel und Transformation: Wirkungsmechanismen auf … 35 schaftliche Transformation einen tiefgreifenden Wandel des Wertschöpfungssystems mit seinen Geschäftsmodellen, sowie den Strukturen, Produkten und Prozessen nach sich ziehen wird. Literatur Alt R (2020) Transformation – Ausführliche Definition im Online-Lexicon. Gabler Banklexikon. https://www.gabler-banklexikon.de/definition/transformation-70694/version-376018. Zugegriffen: 30. September 2020 Ansoff HI (1975) Managing strategic surprise by response to weak signals. 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Transformationsprozesse wie die digitale Transformation sind zumeist weitgehend unbemerkt auftretende, oft auch virtuelle Vorgänge, die durch die räumliche, immobilienwirtschaftliche Transformation der Arbeitswelt für die Akteure in Wirtschaft und Gesellschaft erst im wahrsten Sinne des Wortes „begreifbar“ werden. Der Beitrag zeigt, in welche Richtung sich die Arbeitswelten verändern und was daraus für die immobilienwirtschaftliche Transformation der Unternehmen folgen wird. Darüber hinaus klärt dieses Kapitel auch die Rolle der öffentlichen Hand als Planungs- und Genehmigungsinstanz sowie Bereitstellerin von Grundstücken in der immobilienwirtschaftlichen Transformation. Die Argumentation basiert auf zwei groß angelegten empirischen Studien. 3.1 Einführung Immobilien sind Lebensraum. Alle Daseinsfunktionen des Menschen, gleichgültig ob es sich dabei um Wohnen, Arbeiten, sich versorgen, sich bilden, sich erholen, in Gemeinschaft leben, entsorgen, die Teilnahme am Verkehr oder die Teilnahme an Kommunikation handelt, alle basieren auf der Verfügbarkeit eines physischen Orts ihrer Verrichtung. Wenn sich im Zeitverlauf die Ausübung der jeweiligen Daseinsfunktionen oder deren Bedeutung A. Pfnür (*) TU Darmstadt, Darmstadt, Deutschland E-Mail: pfnuer@bwl.tu-darmstadt.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_3 39 40 A. Pfnür für die Gesellschaft ändert, hat das immer auch Auswirkungen auf die Bedarfe an unterschiedlichen Flächen und die Form der Flächennutzung. Wie im Kap. 2 dieses Buches ausführlich beschrieben wurde, sind solche Transformationsprozesse Ausdruck des Strukturwandels in Wirtschaft und Gesellschaft. Wirtschaft und Gesellschaft sind einem ständigen Wandel unterworfen, der schon immer Einfluss auf die Flächennutzung genommen hat. Deutlich wird dieser Prozess bei einem Blick in die Geschichte. Beispielsweise verdeutlicht ein Rundgang in Freilichtmuseen wie Kiel Molfsee, dass vom 16. bis in das 20. Jahrhundert hinein das Leben und Arbeiten in Deutschland weitgehend unter einem Dach stattfand. Mit der ersten industriellen Revolution wurde die Arbeit beispielsweise in Fa briken und Büros von den Wohnorten der Menschen getrennt. Verkehrsinfrastruktur wurde notwendig, um die Menschen aus ihren Wohnungen zur Arbeit kommen zu lassen. Die Flächennutzungen befanden sich bereits vorher und auch nach diesen Beispielen im Wandel. Entscheidend für die öffentliche Raumordnung, die private Flächennutzung und damit auch die Immobilienwirtschaft ist die Veränderungsgeschwindigkeit. In Deutschland haben externe Schocks wie die Weltkriege oder auch die Wiedervereinigung in der jüngeren Geschichte für die höchste Veränderungsgeschwindigkeit in der Flächennutzung gesorgt. Seit der Wiedervereinigung im Jahr 1990 ist es vergleichsweise ruhig geworden. Auch größere wirtschaftliche Krisen, wie die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 waren vor allem von finanzwirtschaftlicher Bedeutung. Realwirtschaftliche Vorgänge, die die Flächennutzung betreffen, wurden vergleichsweise wenig berührt. In der Folge haben deutsche Unternehmen und insbesondere auch die öffentliche Verwaltung ihre betrieblich genutzten Immobilien von 1990 bis circa 2015 im Durchschnitt nur langsam und vorsichtig an neue Nutzungsbedarfe angepasst. Entsprechend gering war die Bauleistung im Wirtschaftsbau. In dieser Zeitspanne haben sich unter anderem auch deshalb die Beschäftigtenzahlen in der Bauwirtschaft nahezu halbiert (Pfnür 2019 und die dort zitierte Literatur). Einfluss des Strukturwandels auf die Flächenbedarfe der Unternehmen nimmt seit 2010er-Jahren massiv zu Eine unter Federführung von Tobias Just (IREBS) und Andreas Pfnür (TU Darmstadt) gemeinsam mit der Aurelis Real Estate im Jahr 2016 durchgeführte empirische Analyse zum Immobilienmanagement von produzierenden Unternehmen gibt erstmals Hinweise darauf, dass sich die Situation in der zweiten Hälfte des letzten Jahrzehnts, nicht nur in diesem Wirtschaftszweig, grundlegend verändern wird. Zum einen haben sich in den Flächenbeständen aufgrund der geringen Immobilienentwicklungstätigkeit der Unternehmen in den Jahren zuvor nennenswerte Instandhaltungs- und Anpassungsbedarfe in den Portfolien ergeben. Zum anderen zeigt die Studie erstmals deutlich, dass die deutschen Unternehmen vor einem massiven Strukturwandel stehen, der erstmals seit langer Zeit wieder starke Relevanz für die Realwirtschaft haben wird. Die 2016 durchgeführte Studie zeigt, dass sowohl Großunternehmen als auch der Mittelstand auf breiter Front von steigendem Wettbewerb, Globalisierung, Digitalisierung, Bündelung von Produkten und Dienstleistungen zu integrierten Lösungsangeboten und der demografischen Entwicklung bereits betroffen war oder diese Betroffenheit zumindest für die folgenden Jahre erwartet. Gleich- 3 Herausforderungen der Transformation der Arbeitswelten an die … 41 zeitig machen die empirischen Ergebnisse dieser Studie deutlich, dass damals in fast allen Unternehmen noch nicht klar war, auf welche Weise sich Märkte, Geschäftsmodelle, Unternehmensstrukturen, Produkte und Prozesse zukünftig verändern werden. In der Folge herrschte bei den befragten Immobilienverantwortlichen in der deutschen Industrie hochgradige Unsicherheit über die zukünftigen quantitativen und qualitativen Flächenbedarfe. Zwar gibt es in der Studie erste Hinweise zu den Stoßrichtungen der Veränderung von Flächenbedarfen beispielsweise hin zu weniger Produktionsflächen bei gleichzeitig steigenden Büro- und Serviceflächenbedarfen. Allerdings waren das nur erste Tendenzen mit vergleichsweise geringer Handlungsrelevanz. Die allgemeine Verunsicherung am Markt führt einerseits zu der logischen Konsequenz der Erhöhung der Flexibilität in der Flächennutzung von immobiliaren Ressourcen wo immer möglich (Just et al. 2016). Andererseits wurden zahlreiche anstehende betriebliche Immobilieninvestitionen in der Hoffnung aufgeschoben, dass sich die hohe Unsicherheit zukünftiger Bedarfe und die daraus resultierenden Investitionsrisiken in der Zukunft verringern werden. Aktuelle Studien zeigen langsam Konkretisierung der Veränderungsbedarfe in den Flächenbeständen Weitere Studien, insbesondere die vom Fachgebiet Immobilienwirtschaft der TU Darmstadt gemeinsam mit der OFB 2018 durchgeführte Studie zum Strukturwandel der deutschen Immobilienwirtschaft (Wagner und Pfnür Kap. 5 sowie Pfnür und Wagner 2018) sowie die von Andreas Pfnür in Kooperation mit dem Zentraler Immobilienausschuss e.V. ZIA 2019 durchgeführte Studie zur Bedeutung des CREM im Strukturwandel deutscher Unternehmen (Pfnür 2019), deuten darauf hin, dass sich der Nebel um die aktuellen Veränderungsbedarfe bei immobiliaren Ressourcen der Unternehmen langsam zu lichten beginnt. Die Ergebnisse dieser Studien, insbesondere der „ZIA CREM Studie 2019“ sind Gegenstand der nachfolgenden Ausführungen dieses Beitrags. Immobilienwirtschaftliche Transformation beginnt maßgeblich beim Nutzer Sucht man in diesem Buch nach einem roten Faden, so dient der vorliegende Beitrag sicherlich als ein maßgeblicher Startpunkt der inhaltlichen Argumentation. Wie im Beitrag von Wagner und Pfnür in diesem Buch noch näher ausgeführt, verursachen verschiedene gesellschaftliche und wirtschaftliche Megatrends derzeit einen vielschichtigen wirtschaftlichen Strukturwandel bei den einzelnen Unternehmen und in der Summe auch der Volkswirtschaft als Ganze (Wagner und Pfnür Kap. 5). Dieser Strukturwandel zwingt die Unternehmen und auch die Volkswirtschaft im internationalen Wettbewerb zu Anpassungsprozessen bei ihren Geschäftsmodellen, Strukturen, Produkten und Prozessen. So werden beispielsweise aus Autobauern aktuell Mobilitätsdienstleister oder aus Kohle- und Stahlregionen wie dem Ruhrgebiet zukünftig Dienstleistungsstandorte. Solche Prozesse aktiver Gestaltung des Strukturwandels nennt man in der Ökonomie Transformation (siehe auch Kap. 2). Ohne ständige Transformationsprozesse, die eine effektive Anpassung an sich ständig ändernde Umweltbedingungen sicherstellen, verlieren Unternehmen und Regionen ihre Wettbewerbsfähigkeit. Deutlich wird das aktuell am Beispiel der Elektromo- 42 A. Pfnür bilität. Hier befinden sich derzeit sowohl die Unternehmen der deutschen Automobilwirtschaft als auch deren traditionelle Standorte beispielsweise in der Region Stuttgart in massiven Transformationsprozessen weg vom Verbrennungsantrieb hin zur E-Mobilität. Ein weiteres Beispiel ist der Einzelhandel, der schon seit längerer Zeit einen Transformationsprozess vom stationären Geschäft hin zum E-Commerce durchläuft. D amit Transformationsprozesse im Wirtschaftsleben erfolgreich umgesetzt werden können, müssen die infrastrukturell notwendigen Voraussetzungen geschaffen werden. Diese umfassen neben beispielsweise der Informations- und Kommunikationsinfrastruktur, der Anpassung der Arbeitsmärkte oder der Verkehrsinfrastruktur in besonderem Maße auch die Weiterentwicklung der betrieblich genutzten Immobilien. Die Ergebnisse der ZIA CREM Studie 2019 (Pfnür 2019) zu den Herausforderungen des Corporate Real Estate Managements im Strukturwandel geben umfassend Hinweise darauf, dass ein Großteil der Transformationsprozesse nicht ohne immobilienwirtschaftliche Anpassungsprozesse funktionieren kann. Das war schon immer so. So wurden aus Brauereien Immobilienaktiengesellschaften und aus Zechen Kulturzentren (Zollverein in Essen). Der Umbau des Einzelhandels ist nicht zuletzt ein massiv immobilienwirtschaftlich getriebenes Last-Mile-Logistik Problem, der Umbau hin zur Elektromobilität basiert auf der Verfügbarkeit zusätzlicher Standorte, an denen die E-Fahrzeugproduktion neben der derzeit noch nötigen Verbrenner Produktion aufgebaut werden kann. Bei näherer Betrachtung, die in diesem Beitrag noch folgt, gibt es kaum einen Wirtschaftszweig oder eine Region, die diese Prozesse zukünftig nicht durchlaufen müssen, um ihre wirtschaftliche Prosperität zu erhalten. Ökonomische Transformationsprozesse sind hart. Entweder sie gelingen oder die betreffenden Wirtschaftssubjekte müssen sich aus dem Wettbewerb verabschieden. Ohne immobilienwirtschaftliche Transformation kein Wandel in den Arbeitswelten und kein Erhalt der Wirtschaftskraft Damit ist die Immobilienwirtschaft am Zug. Genauso wie es in der Informations- und Telekommunikation den Begriff der digitalen Transformation gibt, der den aktiven Beitrag dieses Technologiebereichs in der Bewältigung des Strukturwandels in Wirtschaft und Gesellschaft und damit auch den Arbeitswelten beschreibt, gibt es auch die immobilienwirtschaftliche Transformation. Diese umfasst alle auf die Anpassung immobiliarer Wirtschaftsgüter an den Strukturwandel gerichteten Maßnahmen angefangen von der Neuzuordnung von Grundstücken zu Nutzungen (z. B. im Rahmen von Raumordnungs-, Land- und Flächenmanagementprozessen), über die Planung, die Entwicklung, die Finanzierung, den Betrieb bis hin zur Verwertung von Immobilien und damit ausdrücklich alle Beiträge in diesem Sammelband. 3 Herausforderungen der Transformation der Arbeitswelten an die … 3.2 43 Treiber des Strukturwandels in den Arbeitswelten In der Vergangenheit hat es mehrfach empirische Studien gegeben, die sich mit den Treibern der immobilienwirtschaftlichen Transformation auseinandergesetzt haben (Just et al. 2016; Pfnür und Wagner 2018; Pfnür 2019). Die nachfolgenden Ausführungen basieren im Wesentlichen auf der letztgenannten 2019 vom Autor dieses Texts verfassten Studie „Herausforderungen des Corporate Real Estate Managements im Strukturwandel“. In der als Vollerhebung angelegten Studie wurden die Immobilienverantwortlichen deutscher Konzerne mit mehr als 10.000 Mitarbeitern in einer vom Marktforschungsinstitut Forsa durchgeführten computerunterstützten Telefonbefragung (CATI) nach den Ursachen des Strukturwandels in ihrem Unternehmen befragt. Drei Wirkungsmechanismen zwischen Strukturwandel und Immobilienbedarf der Betriebe Grundsätzlich zeigt diese Studie drei Wirkungsmechanismen, wie der Strukturwandel Einfluss auf die Nachfrage von Flächennutzern nach Immobilien und immobilienwirtschaftlichen Dienstleistungen nehmen kann. Zum ersten verändern sich die Bedeutungsgewichte von immobiliaren Betriebsmitteln für den Erfolg der Betriebe. Verlagern sich beispielsweise die Prozesse und Produkte von Unternehmen zunehmend in den digitalen Bereich des Internets, werden die Immobilien als verbleibende physisch vorhandene Artefakte eines Unternehmens für die Corporate Identity zunehmend bedeutsamer. Verknappt sich das Angebot an Arbeitskräften, wird der Erfolg eines Unternehmens im War-for-Talents stärker von der Qualität der Arbeitsplätze abhängen. Zweitens verändert der Strukturwandel auch das Angebot an Immobilienflächen und -dienstleistungen. So hätte es die Marktentwicklungen hin zu Serviced Offices und Co-Working Centern der letzten Jahre ohne die Weiterentwicklungen in der Plattformökonomie, die wiederum Ausdruck der digitalen Transformation sind, nicht gegeben. Drittens verändert der Strukturwandel in Geschäftsmodellen, Unternehmensstrukturen, Prozessen und Produkten den quantitativen und qualitativen Flächenbedarf der Unternehmen ganz direkt. Wie die empirische Analyse zeigt, ist dieser dritte Wirkungsmechanismus derzeit von stärkster Bedeutung für das Zustandekommen der immobilienwirtschaftlichen Transformation. Unternehmen auf breiter Front, allerdings sehr heterogen vom Strukturwandel betroffen Die wichtigsten Treiber des Strukturwandels deutscher Unternehmen sind empirisch untersucht worden (Pfnür 2019, S. 47 ff.). Die Abb. 3.1 zeigt ein sehr heterogenes Befragungsergebnis. Der Strukturwandel hat die deutschen Unternehmen insgesamt offensichtlich voll im Griff. Insbesondere durch die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft werden die Arbeitswelten der Unternehmen sich massiv verändern. Nach Einschätzung fast aller der hier befragten Entscheidungsträger geht die stärkste Wirkung von der Digitalisierung der 44 A. Pfnür N= 59 Die Digitalisierung der Geschäftsmodelle hin zur Bündelung von Produkten und Dienstleistungen in Serviceangebote . 66% 5% Das steigende Gesundheits- und Umweltbewusstsein. 64% 3% Die kundenorientierte Individualisierung der Produkte (mass customization). 61% 8% Die Veränderung der betriebswirtschaftlichen Prozesse durch Informationsund Kommunikationstechnologie. 59% 7% Die steigende Marktdynamik und die kürzeren Produktlebenszyklen. 53% 12% Die Veränderung hin zu agileren und weniger hierarchischen Organisationsstrukturen. 51% 5% Die Globalisierung. 49% 17% Der kulturelle Wertewandel, insbesondere hin zur Individualisierung beruflicher Lebensentwürfe. 44% 7% Die Veränderung der Produktion durch das Internet der Dinge. 42% 12% Der sozio-demografischer Wandel mit seinen Auswirkungen auf Absatzund Faktormärkte. 36% 20% 25% 25% Die Urbanisierung. 0% Top-2 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Bottom-2 Abb. 3.1 Strukturwandeltreiber deutscher Betriebe Geschäftsmodelle hin zur Bündelung von Produkten und Dienstleistungen in integrierten Serviceangeboten aus, die zukünftig viel stärker individuelle Kundenbedürfnisse berücksichtigen und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen unterliegen. Fast mit gleicher Bedeutung wirkt sich, nach Einschätzung der hier Befragten, der Megatrend eines beständig wachsenden Gesundheits- und Umweltbewusstseins auf die Veränderung der Arbeitswelten aus. Nur 3 % der Befragten verneinten diese Entwicklung für ihr Unternehmen. Die Veränderung der Arbeitswelten führt in den meisten Unternehmen zur starken Zunahme agilerer und weniger hierarchischer Organisationsstrukturen. Dieser Strukturwandeltreiber korrespondiert nach Einschätzung von knapp der Hälfte der Befragten stark mit einem kulturellen Wertewandel, der auch die Individualisierung beruflicher Lebensentwürfe mit einem starken Fokus auf der Job-Life-Integration betrifft. Die Intensität im Antwortverhalten lässt kaum einen Zweifel daran, dass sich der Strukturwandel auch in einer stark veränderten Nachfrage nach immobiliaren Ressourcen der Unternehmen niederschlagen wird. Sie umfasst einerseits die rein quantitative und qualitative Anpassung der immobiliaren Ressourcen an veränderte Rahmenbedingungen. Andererseits beschreibt die immobilienwirtschaftliche Transformation aber auch die ver änderte Bewertung des Bedeutungsgewichts von Immobilien im Strukturwandel der Unternehmen. So erfordern viele der oben genannten Strukturwandeltreiber Notwendigkeiten zu Veränderungen der sozio-kulturellen Strukturen der Unternehmen hin zu mehr Agilität im Denken, stärkerem Bewusstsein, kulturellem Wertewandel, höherer Flexibilität und größerer Selbstbestimmtheit, die für die Mitglieder der Organisation sicht- und erfahrbar gemacht werden müssen, damit der Wandel gelingen kann. Immobilien sind hier zugleich Artefakte und Katalysatoren dieses Wandels in den Unternehmen. Vielfach gelten 3 Herausforderungen der Transformation der Arbeitswelten an die … 45 Immobilien als eines der wichtigsten Managementtools im Strukturwandel der Unternehmen. 3.3 I mmobilienwirtschaftliche Herausforderungen aus der Transformation deutscher Unternehmen 3.3.1 Veränderungen im empirischen Flächenbedarf Neben den Gründen für den Veränderungsbedarf an immobiliaren Betriebsmitteln wurden die Immobilienverantwortlichen der Konzerne auch nach den erwarteten Veränderungen in ihren Immobilienportfolien innerhalb der nächsten zehn Jahre befragt. Die Befragungsergebnisse ergeben zwischen den Unternehmen ein durchaus sehr heterogenes Bild. In der Summe zeigen sich folgende Ergebnisse (Pfnür 2019, S. 56 ff.): Alle nachfolgend angegebenen Zahlen zu Teilportfolien und Veränderungsbedarfen beziehen sich auf den gesamten Flächenbestand. Um Missverständnissen vorzubeugen, sei darauf hingewiesen, dass beispielsweise ein Rückgang der Flächen in einer Kategorie um 1 % den Gesamtbestand der dort befindlichen Flächen in Höhe von 5 % aller CRE Flächen in den nächsten zehn Jahren um 20 % verringert. Bedarfe der Unternehmen an immobiliaren Ressourcen nehmen eher zu als ab In der Summe werden die Flächenbestände der Unternehmen im Strukturwandel der nächsten zehn Jahre um circa 3 Mio. m2 oder durchschnittlich 1,7 % zunehmen. Dieses Ergebnis überrascht, da in Fachkreisen oft erwartet wird, dass durch Digitalisierung, Dematerialisierung, steigende Flächeneffizienz und abnehmende Mitarbeiterzahlen die Flächenbedarfe der Unternehmen zukünftig eher abnehmen werden. Büroflächenbedarf in Summe zukünftig konstant Die Büroflächen umfassen im Untersuchungssample knapp ein Drittel der Gesamtflächen. Durchschnittlich zeigt sich ein Rückgang um 0,3 %. Noch nicht berücksichtigt sind hier die Pandemie bedingten Veränderungen der Flächenbedarfe durch Hygieneregeln und vermehrtes Work from Home. Produktionsflächenbedarf steigt leicht an Die Produktionsflächen der Unternehmen des Samples umfassen 45 % der Gesamtfläche. Die Befragten geben an, dass die Flächenbedarfe bedingt durch den Strukturwandel leicht um 2 % ansteigen werden. Bedarfe an Lager- & Logistikflächen der Corporates in Summe leicht rückläufig Die Logistikflächen der befragten Unternehmen umfassen 15 % der Gesamtfläche. Den Befragungsergebnissen zufolge werden diese Flächen im Strukturwandel um circa 1 % abnehmen. Insgesamt ist allerdings nicht davon auszugehen, dass in Deutschland der Be- 46 A. Pfnür darf an Logistikflächen abnimmt. Vielmehr werden Logistikdienstleistungen in großem Umfang aus den produzierenden Unternehmen ausgegliedert. Die Flächen werden entsprechend von spezialisierten Unternehmen vorgehalten. Die Analyse der Betrachtung des recht kleinen Subsamples der Logistikunternehmen zeigt, dass hier die Flächenbedarfe gegen den Trend deutlich wachsen. Verteilung von CRE nach Lagekriterien zeigt Überraschungen Bislang gibt es in Deutschland kaum Informationen zur Verteilung des CRE Bestands auf immobilienwirtschaftliche Lagekriterien und insbesondere dessen Entwicklung. Das Fehlen dieser Informationen erschwert die Struktur- und Raumplanung sowie das Flächen management der Gebietskörperschaften. Insbesondere liegen zahlreichen Aussagen zum Einfluss des Strukturwandels auf die Entwicklung von Wirtschaftsräumen in der Transformation vor. Flächenbedarfe in Citylagen der Metropolen steigt leicht an Die befragten Unternehmen haben 22 % der Gesamtfläche in den Citylagen der Metropolen. Angesichts einer bereits seit Jahrzehnten zunehmenden Urbanisierung ist dieser Anteil überraschend gering. Bedingt durch den Strukturwandel erwarten die Befragungsteilnehmer einen durchschnittlichen Anstieg dieser Bestände um knapp 2 %. Hier lässt sich vermuten, dass einerseits das zunehmende Preisniveau die Unternehmen aus den Innenstadtlagen heraustreibt, andererseits der Fachkräftemangel zu attraktiven Standorten in den Zentren der Metropolen zwingt. Stadtränder der Metropolen zukünftig begehrt Derzeit haben die befragten Unternehmen 24 % der Gesamtfläche an den Stadträndern der Metropolen. In diesen Lagen wird zukünftig mit 5 % das vergleichsweise größte Flächenwachstum der gesamten Umfrage erwartet. Vermutlich liegen die Gründe für die gestiegene Attraktivität der Randlagen in den vergleichsweise geringeren Immobilien- und Lebenshaltungskosten sowie der zunehmenden Verkehrsbelastung in den Innenstädten. CRE in regionalen Zentren am stärksten vertreten 27 % der Gesamtfläche – und damit der größte Anteil – liegt in regionalen Zentren. Die Entwicklung dieses Bestands im Strukturwandel wird als leicht wachsend um 0,5 % erwartet. Hier zeigt sich die historisch gewachsene breite Verortung der deutschen Industrie in Großteilen des Landes und die Abhängigkeit von den dort lebenden Fachkräften. Spürbarer Rückgang der Flächen im ländlichen Raum erwartet Immerhin 13 % der Gesamtfläche der befragten Unternehmen liegen im ländlichen Raum. Das Volumen mag auf den ersten Blick überraschen, ist angesichts der regionalen Verteilung der Unternehmen der deutschen Industrie allerdings schlüssig. Zukünftig erwarten die Befragungsteilnehmer einen Rückgang dieser Flächen um 5 %. Damit bestätigen die 3 Herausforderungen der Transformation der Arbeitswelten an die … 47 Befragungsergebnisse Erwartungen, nach denen der ländliche Raum im Strukturwandel weiter an wirtschaftlicher Kraft verlieren wird. Bereits diese summarischen Veränderungsbedarfe in den Nettopositionen der regionalen und Nutzungsarten bezogenen Flächenbestände lassen teils große Auswirkungen auf die zukünftige Raumordnung sowie das Flächenmanagement von Gebietskörperschaften sowie das immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungssystem erwarten. Es zeichnet sich ab, dass die Nachfrage nach Flächen und damit auch nach immobilienwirtschaftlichen Leistungen im ländlichen Raum sehr deutlich um 38 % zurückgehen wird. Stattdessen bauen die Unternehmen ihre Präsenz in den Stadtrandlagen der Metropolen um 5 % auf dann 29 % ihrer Flächenbestände auf. Dieses Ergebnis ist in zweierlei Hinsicht bemerkenswert: erstens entwickeln sich diese Lagen neben den bisherigen regionalen Zentren zum neuen Schwerpunkt für betriebliche Immobilien. Zweitens dürften diese Verschiebungseffekte für die Raumordnung dieser Regionen durchaus problematisch sein. Der Konflikt zwischen Wohn- und Wirtschaftsimmobilien um knappe Grundstücke und Nutzungsmöglichkeiten ist vorprogrammiert. Überraschend sind auch die nahezu konstanten Bedarfe in den Innenstadtlagen der Metropolen. Angesichts eines sich verschärfenden War-for-Talents hätte man eine Zunahme der Bedarfe in den gesellschaftlich attraktiven Innenstadtlagen erwarten können. Dieser bleibt offensichtlich aus, was die Nachnutzungspotenziale des sterbenden innerständischen großflächigen Einzelhandels erschwert. 3.3.2 Redevelopment- und Transaktionsbedarfe Die bisher präsentierten Ergebnisse zu Netto-Veränderungseffekten der Flächenbedarfe täuschen aufgrund umfangreicher gegenläufiger Entwicklungen bei den Unternehmen über das Ausmaß der zukünftig erwarteten Dynamik der immobilienwirtschaftlichen Transformation hinweg. Summiert man die Veränderungsbedarfe der einzelnen Unternehmen auf, so zeigt sich das nachfolgend dargestellte Bild (Pfnür 2019, S. 58 f.): 35 % der aktuellen Flächenbestände stehen in nächsten 10 Jahren vor Redevelopment Die Drittverwendungsfähigkeit und Flexibilität von Immobilien sind konzeptionell bedingt sehr beschränkt. Sobald sich Nutzungen ändern, müssen deshalb in der Regel durch Redevelopments oder Markttransaktionen die Flächen den neuen Bedarfen in den Betrieben angepasst werden. Deshalb wurden im Rahmen der 2019er-Studie die Immobilienverantwortlichen der Konzerne gefragt, wie viel % der Immobilienflächen sich in den nächsten 10 Jahren durch Redevelopment verändern müssen, um den Nutzeranforderungen zu entsprechen, gleichgültig, ob es sich um Miet- oder Eigentumsflächen handelt. Die Abb. 3.2 zeigt das Ergebnis. Angesichts einer Abschreibungsdauer bei Gewerbeimmobilien von 30 Jahren klingt ein Redevelopmentbedarf von 35 % innerhalb von 10 Jahren sehr plausibel. Betrachtet man allerdings einen Blick in die Baustatistiken (siehe nächster Abschnitt), wird schnell klar, A. Pfnür Anzahl der Unternehmen in % der Grundgesamtheit 48 N= 59 Redevelopment Bedarf des jeweiligen Unternehmens (in % vom Gesamtbestand der betrieblich genutzten Flächen) Abb. 3.2 Notwendige Redevelopments in % des Gesamtbestands dass die tatsächlichen Nutzungszyklen in der Vergangenheit deutlich länger gewesen sein müssen. Bewahrheiten sich diese Ergebnisse, kommt auf die deutsche Bau- und Immobilienwirtschaft eine massive Auftragssteigerung zu. Jede 5. Immobilie muss durch Transaktionen an den Strukturwandel angepasst werden Oft werden die Flächenbestände allerdings nicht redeveloped, sondern durch Markttransaktionen werden alte gegen neue Bestände getauscht. Grundsätzlich kann es vorkommen, dass erst redeveloped und dann verkauft wird, in der Regel dürften beide Bereitstellungsvarianten aber überschneidungsfrei sein, sodass die Summe das Ausmaß der geplanten Bestandsveränderungen der Betriebe verdeutlicht. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass in der Summe 22 % der derzeitigen Flächenbestände durch Markttransaktionen wie Kauf/ Verkauf oder Mietverträge im Strukturwandel an neue Nutzungsbedingungen angepasst werden müssen. (Pfnür 2019, S. 60). Mehr als die Hälfte des Immobilienbestands der Unternehmen muss im Strukturwandel der nächsten Dekade angepasst werden Die Befragten der 2019er- Studie gehen in den Ergebnissen davon aus, dass in der Summe durch Projektentwicklung und Transaktionen 57 % der Bestände angepasst werden müssen. Berücksichtigt man mögliche Doppelnennungen, so ist davon auszugehen, dass 50 % der Flächenbestände der Unternehmen im Strukturwandel angepasst werden müssen. 3 Herausforderungen der Transformation der Arbeitswelten an die … 49 Veränderungsbedarfe wachsen exponentiell weiter Zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Beitrags in der Analyse befindliche Umfrageergebnisse in der gleichen Grundgesamtheit der 2019er-Studie für das Jahr 2020 zeigen nochmals gestiegene Anpassungsbedarfe. So ist der Redevelopmentbedarf innerhalb eines Jahres von 35 % auf 39 % angewachsen. Auch die notwendigen Markttransaktionen steigen von 22 % weiter auf 23 % und dies, obwohl innerhalb des zwischen den Befragungen liegenden Jahres eigentlich durch die immobilienwirtschaftliche Transformation schon ein Zehntel der ursprünglich erwarteten Veränderungsprozesse erledigt sein sollte. Offensichtlich realisieren die befragten Betriebe gerade erst das eigentliche Ausmaß der notwendigen Veränderungen an immobiliaren Ressourcen in ihren Transformationsprozessen. 3.4 ntwicklungsstand der immobilienwirtschaftlichen E Transformation in den Unternehmen 3.4.1 eitliche Entwicklung des Z immobilienwirtschaftlichen Transformationsprozesses Die bisherigen Ergebnisse haben bereits die Wucht des Strukturwandels deutlich gemacht, mit der die Befragten rechnen. Interessant für die Zukunft des CREM ist zu sehen, wo die Unternehmen in der Diffusion des Strukturwandels derzeit stehen. Deshalb wurden die Verantwortlichen des betrieblichen Immobilienmanagements deutscher Konzerne in der 2019er-Befragung nach den Auswirkungen des Strukturwandels auf das betriebliche Immobilienmanagement gefragt (Pfnür 2019, S. 51 ff.). CREM in mindestens zwei Drittel der Unternehmen bislang nicht in Strukturwandel eingebunden Die Ergebnisse zeigen, dass den CREM Bereichen in den Unternehmen auf breiter Front der echte Strukturwandel wohl eher noch bevorsteht. Es ist überraschend, dass nur ein knappes Drittel der Befragten CREM Verantwortlichen (31 %) in den letzten Jahren einen starken Einfluss der Transformation wahrgenommen hat. Die Mehrzahl der Unternehmen (58 %) erwarten, dass der Einfluss des Strukturwandels auf das betriebliche Immobilienmanagement in den nächsten zehn Jahren sehr stark werden wird. Für die weitere Interpretation der Befragungsergebnisse bleibt festzuhalten, dass offensichtlich über zwei Drittel der Entscheidungsträger bislang noch keine realen Erfahrungen mit den immobilienwirtschaftlichen Auswirkungen eines Strukturwandels haben. Angesichts der oben dargestellten breiten Betroffenheit deutscher Unternehmen vom Strukturwandel, ist die Annahme plausibel, dass der Strukturwandel in den Führungsgremien deutscher Unternehmen auf breiter Front diskutiert wird. In diesem Zusammenhang lassen die dargestellten Ergebnisse den Schluss zu, dass das CREM in diese Überlegungen bislang in sehr vielen Unternehmen offensichtlich nicht einbezogen worden ist. 50 A. Pfnür 3.4.2 Möglichkeiten der immobilienwirtschaftlichen Transformation Am Beispiel der Covid-19-Pandemie wird sehr schön deutlich, wie direkt die Anforderungen an immobiliare Ressourcen von sich wandelnden Umweltbedingungen abhängen können. Die Einhaltung der Abstandsregeln, sei es durch Work from Home oder auch im angestammten Büro, verändert die Bürowelten zumindest temporär massiv. Das Bemerkenswerte an dieser Situation ist weniger das Ergebnis in der physischen Reorganisation der Arbeit als vielmehr die Veränderung im Bewusstsein um die Bedeutung des Arbeitsplatzes im Top-Management. Seit sehr langer Zeit war die Lösung immobilienwirtschaftlicher Problemstellungen nicht mehr so bedeutsam für den Unternehmenserfolg wie in der Pandemiephase im Frühjahr 2020. Dies vorausgeschickt wird vielleicht deutlich, welch massiven Einfluss die effektive Bereitstellung von immobiliaren Ressourcen auf den Unternehmenserfolg gerade in dynamischen Zeiten des Strukturwandels haben kann. Die Ergebnisse der ein Jahr vor Beginn der Covid-19-Pandemie im Jahr 2019 durchgeführten Befragung der Immobilienverantwortlichen deutscher Konzerne zeigt, wie mithilfe einer aktiven immobilienwirtschaftlichen Transformation der Strukturwandel der deutschen Wirtschaft effektiv ermöglicht werden kann (siehe Abb. 3.3). Die Befragungsergebnisse stehen in einem besonderen Licht. Wie oben im Abschn. 3.4.1 deutlich wurde, hatten erst ein Drittel der Befragten zum Zeitpunkt der Befragung eigene maßgebliche Erfahrungen im aktuellen Strukturwandel ihres Unternehmens. Tiefere multivariate Analysen des Datensatzes zeigen hier eine hohe Korrelation: Nahezu alle Befragten, die selbst im Transformationsprozess eingebunden waren, erkennen die hohen immobilienwirtschaftlichen Potenziale, Innovationsprozesse strategisch effektiver zu gestalten und auch umzusetzen. Wie am Beispiel des Tesla Werks in Brandenburg deutWir könnten die Mitarbeiterzufriedenheit durch attraktive Arbeitsplätze nachhaltig erhöhen. 83% 0% Wir könnten Innovationsprozesse messbar effektiver gestalten. Wir könnten strategische Entscheidungen in der Transformation effektiver umsetzen. N= 59 36% 10% 32% 5% 31% Wir könnten den Erfolgsbeitrag aus nicht mehr benötigten Immobilien spürbar steigern. 39% 27% Wir könnten Wettbewerbsvorteile aus dem spezifischen Immobilienbestand und Immobilienmanagement erzielen. 8% 25% Wir könnten durch Desinvestments einen Finanzierungsbeitrag für dringend benötigte Strukturwandel-Investitionen leisten. 46% 0% Top-2 = Zustimmung 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Bottom-2 = Ablehnung Abb. 3.3 Chancen durch immobilienwirtschaftliche Transformation der Unternehmen 80% 90% 3 Herausforderungen der Transformation der Arbeitswelten an die … 51 lich wird, hat insbesondere die schnelle Verfügbarkeit von spezifischen Grundstücks- und Gebäudeflächen mit entsprechender Flächennutzungsmöglichkeit einen wettbewerbsentscheidenden Einfluss. Auf der anderen Seite setzt der Strukturwandel auch Flächen in großem Maßstab frei. Die möglichst werthaltige Veräußerung dieser Immobilien dient der Finanzierung dringend benötigter Kerngeschäftsinvestitionen, denn im Strukturwandel nimmt der Finanzierungsbedarf wettbewerbsrelevanter Investitionen massiv zu. Den größten Nutzen im Strukturwandel sprechen die Befragten dem betrieblichen Immobilienmanagement allerdings in der Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Schaffung attraktiver Arbeitsplätze zu. In der oben bereits angesprochenen Covid-19- Pandemie ist nicht nur das Bewusstsein der Entscheidungsträger, sondern aller Mitarbeiter für die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz massiv gewachsen. Im Strukturwandel verändern sich nicht nur Geschäftsmodelle, sondern damit auch die Anforderungsprofile an die Mitarbeiter. Die Wucht dieser Veränderungen wird gut deutlich am Beispiel der Deutschen Telekom. Seit 1995 aus dem „grauen“ Teil der Deutschen Bundespost in zwei Stufen die deutsche Telekom wurde, hat sich das Unternehmen zu einem modernen Digitalkonzern gewandelt. Der Umbau der Personalstruktur war nur möglich durch die Schaffung notwendiger immobilienwirtschaftlicher Voraussetzungen. So wurde beispielsweise neben Bonn auch in der für Fachkräfte aus der Digitalwirtschaft attraktiven Wissenschaftsstadt Darmstadt und Berlin massiv Arbeitsplätze aufgebaut. 3.4.3 Grenzen der immobilienwirtschaftlichen Transformation Die bisherigen Ausführungen haben das beachtliche Ausmaß des Anpassungsbedarfs in den Immobilienportfolios der Unternehmen gezeigt. Fraglich ist, ob die Unternehmen in der Lage sein werden, die identifizierten Maßnahmen auch umzusetzen. Es kann unterschiedliche Gründe geben, aus denen ein Unternehmen immobilienwirtschaftlich nicht mit den veränderten Anforderungen im Strukturwandel mithalten kann. Eine im Jahr 2016 durchgeführte immobilienwirtschaftliche Studie bei produzierenden Unternehmen in Deutschland attestiert insgesamt eine geringe Aufmerksamkeit immobilienwirtschaftlicher Aufgaben im Management deutscher Betriebe (Just et al. 2016). Zwei Drittel der befragten CREM Verantwortlichen von produzierenden Unternehmen sieht eine Hürde in der mangelnden Priorität immobilienwirtschaftlicher Fragen in der Unternehmensführung. Mehr als die Hälfte beklagt mangelnde Ressourcen im Immobilienmanagement. Knapp die Hälfte der CREM Verantwortlichen attestiert mangelnde Handlungsspielräume sowie fehlende Ausbildung bei den CREM Mitarbeitern. Die Abb. 3.4 zeigt die Ergebnisse zur Innensicht der im Winter 2018/19 befragten deutschen Immobilienverantwortlichen. In der zwei Jahre später durchgeführten Umfrage sehen die Befragten die unternehmensinternen Rahmenbedingungen nicht mehr ganz so kritisch. Interessant ist auch, dass die unternehmensinterne Kooperation mit der IT und der HR Abteilung im 52 A. Pfnür Die Kapazitäten der Bauwirtschaft werden zukünftig nicht ausreichen. 58% 10% Planungs- und Genehmigungsverfahren dauern zu lange. 19% Die rechtlichen Anforderungen der öffentlichen Hand an Neubauten und umfassende Sanierungen sind zu hoch. Die mit den entsprechenden Baurechten ausgestatteten Grundstücke an den benötigten Standorten fehlen. 41% 20% 24% 31% 29% 27% Im Immobilienmanagement fehlen die benötigten Ressourcen. Das Marktangebot an externen immobilienwirtschaftlichen Dienstleistungen erfüllt nicht unsere Bedarfe. 25% Der Flächenbedarf der Nutzer ist nicht bekannt. 19% Im Immobilienbestand fehlt die Transparenz. 17% Immobilienwirtschaft hat im Unternehmen keine ausreichende Priorität. Wir können uns über die zukünftigen Flächen nicht mit den unternehmensinternen Nutzern einigen. Abstimmung mit Bereichen, die für die Transformation zuständig sind - z. B. HR oder IT, funktioniert nicht. Auslandsbereiche unseres Konzerns stellen so viel bessere Flächen bereit, dass die unternehmensinternen Nutzer… 17% 41% 53% 53% 44% 7% 56% 5% 54% 0% 0% Top-2 = Zustimmung N= 59 56% 85% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Bottom-2 = Ablehnung Abb. 3.4 Hürden der immobilienwirtschaftlichen Transformation ransformationsprozess offensichtlich reibungslos verläuft. Aus volkswirtschaftlicher T Sicht noch beruhigender ist die Tatsache, dass die Flächenbereitstellung im Ausland derzeit wohl nicht reibungsloser klappt. Die höchsten Hürden der immobilienwirtschaftlichen Transformation werden eher in den unternehmensexternen Rahmenbedingungen gesehen. Knapp zwei Drittel der Befragten sehen die mangelnde Verfügbarkeit von Kapazitäten in der Bauwirtschaft als große Hürde. Ein Viertel der Unternehmen fühlt sich darüber hinaus auch von den Leistungsangeboten der Immobilienwirtschaft in seinen Problemen nicht ausreichend unterstützt. In absteigender Reihung folgen von der öffentlichen Hand zu vertretende Rahmenbedingungen wie die Zeitdauer von Planungs- und Genehmigungsverfahren, das Anforderungsniveau an Neubauten und Redevelopments oder die Verfügbarkeit von Grundstücken. In den empirischen Daten wird deutlich, dass die immobilienwirtschaftliche Transformation zu großen Teilen eine Gemeinschaftsaufgabe der deutschen Wirtschaft, insbesondere der Bau- und Immobilienwirtschaft, sowie ganz maßgeblich auch der öffentlichen Hand ist. 3.5 Immobilienwirtschaftliche Transformation als Gemeinschaftsaufgabe zwischen privaten Unternehmen und öffentlicher Hand Die Bereitstellung von immobiliarer Infrastruktur der Betriebe ist seit jeher eine Gemeinschaftsaufgabe der einzelwirtschaftlichen Organisationen und der öffentlichen Hand. Insbesondere Unternehmen und Kommunen sitzen in der immobilienwirtschaftlichen Transformation quasi in einem Boot. Begründet wird die institutionell eng angelegte 3 Herausforderungen der Transformation der Arbeitswelten an die … 53 Zusammenarbeit nicht nur durch ordnungsrechtliche Notwendigkeiten, sondern auch durch gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungschancen. In einer jüngst abgeschlossenen empirischen Studie wurde die Rolle der öffentlichen Hand in der immo bilienwirtschaftlichen Transformation der Unternehmen sehr detailliert untersucht. Grundsätzlich wurde deutlich, dass die öffentliche Hand und die Betriebe in der immobilienwirtschaftlichen Transformation im Wesentlichen komplementäre Ziele verfolgen. So stehen in der Raumordnung der öffentlichen Hand Nachhaltigkeitsziele an oberster Stelle, die auch von den Unternehmen erkannt werden. Window of Opportunity öffnet sich: Aktive immobilienwirtschaftliche Transformation bietet für den Großteil der Unternehmen und Regionen massive Potenziale zur Optimierung der wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit Derzeit wird in der Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand aus Sicht der Unternehmen auf nahezu geschlossener Front der Unternehmen über Größen, Branchen und Regionen ein ganz erhebliches Verbesserungspotenzial erkannt. Nach einhelliger Einschätzung der Unternehmen könnte eine deutlich verbesserte Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand die nachhaltige Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft in den Regionen erheblich effektiver gestalten. So sehen … • … 80 % der Unternehmen erhebliche Potenziale in ihrer Fähigkeit zum wirtschaftlichen Strukturwandel und damit der Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. • … 61 % der Unternehmen deutliche Effizienzsteigerungspotenziale ihrer Investitionen in die ökologische Nachhaltigkeit. Trotz hoher politischer Priorität könnte derzeit insbesondere die Energiewende in den Unternehmen auf breiter Front durch eine verbesserte Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand effektiver vorankommen. • … 77 % der Unternehmen deutliches Verbesserungspotenzial im Hinblick auf ihre Investitionen in die Lebens- und Arbeitswelten der Standorte und damit die soziale Nachhaltigkeit der Regionen. Die Ausschöpfung der Potenziale in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und der öffentlichen Hand zur immobilienwirtschaftlichen Transformation der Unternehmen könnte somit auf breiter Front zentrale ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeitsziele der deutschen Volkswirtschaft maßgeblich voranbringen. Proaktive immobilienwirtschaftliche Transformation der Kommunen als wirksames Instrument der Standortpolitik Im Ergebnis geben 86 % der Unternehmen an, dass ihre Standortentscheidung durch die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit mit öffentlichen Stellen bei Bau- und Immobilienprojekten stark beeinflusst wird. Die Regionen können demzufolge durch effektivere Beiträge zur immobilienwirtschaftlichen Transformation der Unternehmen wertvolle Impulse zur Standortattraktivität geben. 54 A. Pfnür Optimierungspotenzial liegt auf der Hand Angesichts der geringen Aufmerksamkeit, die dem Gewerbeimmobilienbereich in der öffentlichen Diskussion, zum Beispiel im Vergleich zu Wohnimmobilien, dem Energie- oder dem Verkehrssektor, in den letzten 30 Jahren zuteil wurde, verwundert nicht, dass nicht mehr nur die privaten Unternehmen in der immobilienwirtschaftlichen Transformation zunächst Strukturen aktualisieren sowie Kompetenzen und Ressourcen aufbauen müssen, sondern auch die öffentliche Hand. Konkret regen die Verantwortlichen Immobilienmanager deutscher Unternehmen vor allem folgende Verbesserungen in der Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand an: • Rechtliche Grundlagen: 80 % der Unternehmen halten das aktuelle Planungs- und Baurecht für nicht mehr zeitgemäß. Für 77 % der Unternehmen gehen die Rechtsgrundlagen der Immobiliennutzung und des Immobilienbetriebs an den Notwendigkeiten moderner Arbeitswelten aufgrund von Verwaltung vorbei. 75 % der Unternehmen sehen im aktuellen Planungs- und Baurecht hohe Hürden im Einsatz innovativer Varianten der Immobilienbereitstellung wie Partnering-, „Space-as-a-Service“- oder Lebenszyklusmodellen. • Verhalten der Mandatsträger: 70 % der Unternehmen attestieren den Mandatsträgern in Politik und Verwaltung bislang fehlendes Bewusstsein für die Tragweite immobilienwirtschaftlicher Entscheidungen der Unternehmen sowie das Verständnis für Zusammenhänge zwischen den betrieblichen Immobilieninvestitionen und den Folgen für den Standort und die Region. 71 % der Unternehmen spüren eine mangelnde Priorität ihrer Immobilienprojekte. Angesichts des bei Gewerbeimmobilienentwicklungen geringen Problemdrucks der jüngeren Vergangenheit ist verständlich, dass dieses Handlungsfeld der öffentlichen Hand aus dem Fokus geraten ist. Offensichtlich muss sich da jetzt wieder einiges ändern. • Verwaltungsprozesse: Die Unternehmen sehen die Zusammenarbeit bei Bau- und Immobilienprojekten in keinem guten Licht. Konkret halten 79 % der Unternehmen die Bearbeitung der bauund immobilienwirtschaftlichen Anliegen im Schnitt für spürbar zu langsam. 88 % beklagen das Fehlen der klaren Verortung von Verantwortung auf öffentlicher Seite. 77 % der Unternehmen halten die Verteilung der Zuständigkeiten einzelner Stellen der öffentlichen Hand sowie deren Koordination für nicht hinreichend geklärt. 75 % der Unternehmen sind mit der Transparenz der Verwaltung unzufrieden. 77 % der Unternehmen beklagen mangelnde regionale Abstimmung benachbarter Gebietskörperschaften. 79 % der Unternehmen attestieren den Planungs- und Genehmigungsprozessen fehlende Weitsicht und mangelndes langfristiges Denken. 3 Herausforderungen der Transformation der Arbeitswelten an die … 3.6 55 Resümee Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine effektive immobilienwirtschaftliche Transformation integraler Bestandteil und zugleich kritischer Erfolgsfaktor des Strukturwandels der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft ist. Die Intensität, mit der sich derzeit die Arbeitswelten im Strukturwandel verändern, wird in den nächsten Jahren massiv zunehmen und mit ihr die quantitativen und qualitativen Veränderungen im Flächenbedarf der Betriebe. Die Covid-19-Pandemie wirkt auf diese Prozesse wie ein Brennglas. Die Auswirkungen auf die klassischen Bereitstellungsfunktionen immobiliarer Betriebsmittel der Betriebe sind weitreichend. Dabei geht es zwar auch, aber längst nicht nur, um die Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand in der Bereitstellung der Grundstücke sowie bei Planungs- und Genehmigungsprozessen, sondern vor allem auch um das gesamte Wertschöpfungssystem der Bau und Immobilienwirtschaft (Kap. 5 und 38). Veränderte Flächennachfragen bewegen die relative Attraktivität von Immobilien an den Flächen- und Investmentmärkten. Vermutlich wird für einen größeren, nicht mehr zeitgemäßen Teil der Immobilien zukünftig als „Stranded Assets“ (siehe zum Stranded Assets Konzept auch Kap. 24) keine Nachnutzung mehr verfügbar sein. Betroffen wären dann nicht nur Immobilienmärkte, sondern auch Planer und Entwickler mit neuen Ansätzen für zukunftsfähige Nutzungskonzepte (zur Zukunft der Projektentwicklung Kap. 28, zu Flexible Office Spaces Kap. 38, zu Third Places Kap. 39, zu Besonderheiten produktionsnaher Nutzungen Kap. 30). Zudem zeichnet sich ein Trend ab, dass sich Nutzer immobiliare Ressourcen zukünftig als integriertes Komplettlösungsangebot gegen ein Nutzungsentgelt bereitstellen. Co-Working Center oder Space-as-a-Service Konzepte weisen hier den Weg (Kap. 9). Werden schließlich Immobilien im Strukturwandel als Schnittstelle zum „humanen Faktor“ immer wichtiger, so werden auch die Anforderung an Dienstleistungen im Gebäudebetrieb wachsen (Kap. 23). Gleiches gilt für ökologisch besonders nachhaltige und technisch hoch aufgerüstete Gebäudestrukturen (Kap. 8). In der Konsequenz mündet die immobilienwirtschaftliche Transformation der deutschen Unternehmen für alle Teile der Bau- und Immobilienwirtschaft in einem massiven qualitativen Wachstum und einer ebenso stark fortschreitenden Integration und Professionalisierung des gesamten Wertschöpfungssystems. Literatur Just T, Pfnür A, Braun C (2016) Aurelis-Praxisstudie: Wie Corporates die Märkte und das Management für produktionsnahe Immobilien einschätzen. In: Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Band Nr. 31, Technische Universität Darmstadt Pfnür A (2019) Herausforderungen des Corporate Real Estate Managements im Strukturwandel. Zentraler Immobilien Ausschuss (ZIA) e.V. (Hrsg), Berlin 56 A. Pfnür Pfnür A, Wagner B (2018) Transformation der Immobilienwirtschaft – Eine empirische Studie deutscher immobilienwirtschaftlicher Akteure. Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Band Nr. 37, Technische Universität Darmstadt Prof. Dr. Andreas Pfnür FRICS, Leiter des Fachgebiets Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre am Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Darmstadt 4 Die immobilienwirtschaftliche Transformation der Flächennutzung im internationalen Vergleich Jörg von Ditfurth und Tobias Linzmaier Zusammenfassung Vergleicht man die immobilienwirtschaftliche Transformation in Deutschland mit anderen wesentlichen Industrieländern innerhalb und außerhalb Europas, zeigen sich sowohl Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten. Dabei gilt es einerseits die unterschiedlichen Strukturen und Reifegrade des Corporate Real Estate Managements zu reflektieren. Andererseits sind die wesentlichen Treiber der immobilienwirtschaftlichen Transformation in den jeweiligen Ländern miteinander zu vergleichen. Obwohl sich dabei globale Unterschiede feststellen lassen, ergeben sich doch ähnliche Hürden und Probleme für die immobilienwirtschaftliche Transformation im internationalen Vergleich. Im Ergebnis kann daher festgehalten werden, dass auch in anderen Ländern ein Nachholbedarf des betrieblichen Immobilienmanagements bei der Begleitung des Strukturwandels besteht und der Handlungsdruck aktuell durch die Auswirkungen wie Digitalisierung von Arbeits- und Produktionsprozessen sowie Handelskonflikten steigt und nicht zuletzt durch Covid-19 beschleunigt wird, zumal die Unternehmen nach schnellen Lösungen suchen, die durchaus mit einer langfristigen Strategie zu verknüpfen sind. J. von Ditfurth · T. Linzmaier (*) Deloitte Real Estate Consulting, Düsseldorf, Deutschland E-Mail: jvonditfurth@deloitte.de; tlinzmaier@deloitte.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_4 57 58 4.1 J. von Ditfurth und T. Linzmaier inleitung – die immobilienwirtschaftlichen E Wirkungsmechanismen des Strukturwandels Die immobilienwirtschaftliche Transformation in Deutschland ist charakterisiert von zahlreichen Treibern und komplexen Interdependenzen. Folglich ist auch ein internationaler Vergleich geprägt von verschiedenen Faktoren und grundlegenden Fragestellungen: • was sind die dominierenden Industrien und vorherrschenden Geschäftsmodelle? • wie ist die Struktur der Volkswirtschaft hinsichtlich geografischer Verteilung und Unternehmensgröße? • wie groß ist der Veränderungsdruck auf die Geschäftsmodelle der traditionellen Industrien? • wie sind die staatlichen Rahmenbedingungen? • welche soziokulturellen Unterschiede gibt es und begünstigen oder behindern sie den Transformationsprozess? • wie weit fortgeschritten ist der übergreifende Transformationsprozess? Aus Gründen der Komplexitätsreduktion, liegt der Fokus dieses Beitrags jedoch auf dem Vergleich von immobilienwirtschaftlichen Treibern und Wirkungsmechanismen, welche im Folgenden näher beleuchtet werden: 1. Die strukturellen Unterschiede in der globalen Corporate Real Estate Management (CREM) Landschaft; 2. die wesentlichen Treiber der immobilienwirtschaftlichen Transformation; 3. mögliche Chancen und Herausforderungen für das betriebliche Immobilienmanagement; 4. verfolgte Anpassungsstrategien der CREM Funktionen. Wie stark unterscheidet sich nun eigentlich die Situation in Deutschland von der in anderen westlichen Industrieländern innerhalb und außerhalb Europas? 4.2 trukturelle Unterschiede in der globalen Corporate Real S Estate Management Landschaft Die aktuellen Strukturen des betrieblichen Immobilienmanagements sind in der Regel nicht gezielt und aktiv geschaffen worden. Sie sind vielmehr historisch gewachsen und das Ergebnis von Entwicklungen und Entscheidungen im Kerngeschäft sowie den vorhandenen Strukturen und Möglichkeiten des jeweiligen Immobilienmarktes. Um die immobilienwirtschaftliche Transformation in Deutschland, wie sie im vorherigen Beitrag beschrieben wird, mit anderen Ländern und Regionen zu vergleichen, bedarf es daher zunächst einer kritischen Würdigung der strukturellen Unterschiede der globalen Corporate Real 4 Die Immobilienwirtschaftliche Transformation der Flächennutzung im … 59 Estate Management (CREM) Landschaft (siehe zum Strukturwandel im CREM auch das Kap. 9 und im Public REM das Kap. 10). Vergleicht man die Strukturen in der globalen Corporate Real Estate Management Landschaft, lassen sich sowohl Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten zu Deutschland festhalten. Wesentliche Unterschiede können entstehen aus: • der durchschnittlichen Eigentumsquote über alle Nutzungsarten sowie die Unterschiede zwischen den Nutzungsarten – sie geben einen Hinweis darauf, wie stark die CREM Einheiten der jeweiligen Länder vom Strukturwandel betroffen sind. • dem Grad der Professionalisierung entlang des Entwicklungsstufenmodells sowie die Organisationsstruktur und das damit einhergehende Mandat. Beide beeinflussen die Handlungsfähigkeit der CREM Abteilungen, den Strukturwandel aktiv zu gestalten. Ausschlaggebend sind dabei vor allem die Allokation der Budgetverantwortung, die organisatorische Ressortzugehörigkeit und die Berichtsstufen bis zum Vorstand. Eigentumsquote Die Relevanz der Immobilien für den Strukturwandel wird von der Höhe der Eigentumsquote beeinflusst und wie sie sich über die verschiedenen Nutzungsarten verteilt. In Deutschland sind die Eigentumsquoten historisch und strukturell bedingt (großer bzw. umsatzstarker Unternehmen im Privatbesitz) höher als beispielsweise in den USA oder Asien. Dies führt dazu, dass im internationalen Vergleich in Deutschland hohe Wertschöpfungspotenziale und stille Reserven in den Immobilienportfolios der Unternehmen enthalten sind. Andererseits ist darin auch ein struktureller Instandhaltungsrückstau versteckt, da die immobilienbezogenen Budgets bei Eigentumsobjekten oftmals als Manövriermasse des Kerngeschäfts zweckentfremdet werden. Verstärkt wird dieser Effekt insbesondere bei dezentral organisierten Immobilienkompetenzen ohne eigene Budgetverantwortung. In Kombination mit den sich gegenseitig verstärkenden Strukturwandeltreibern führt dies dazu, dass circa die Hälfte der betrieblich genutzten Flächen in den nächsten zehn Jahren ausgetauscht werden und bei weiteren 35 % umfangreiche Sanierungsmaßnahmen durchgeführt werden müssen, um die Flächen in Deutschland an die sich ändernden Anforderungen der zukünftigen Arbeitswelt anzupassen. Einerseits sind die Eigentumsquoten bei deutschen Großunternehmen in Deutschland in den letzten Jahren stetig gesunken, von circa 60 % in 2010 auf circa 52 % in 2019. Andererseits scheint hier eine gewisse Trendumkehr zu erfolgen, da für die nächsten zehn Jahre lediglich eine Reduzierung von etwa zwei Prozent erwartet wird (Kap. 3 und die dort zitierte Literatur). Darin spiegeln sich zwei Entwicklungen der vergangenen Jahre wider: die steigende Anforderung an höhere Flexibilität hinsichtlich des Flächenbedarfs aus dem Kerngeschäft, was in einer Verlagerung von Eigentums- zu Mietobjekten geführt hat, sowie die nun steigende, strategische Relevanz der betrieblichen Immobilien für die Unternehmen. 60 J. von Ditfurth und T. Linzmaier Im internationalen Vergleich lässt sich festhalten, dass trotz der sinkenden Eigentumsquoten über die letzten Jahre der Anteil an Eigentumsimmobilien in Deutschland weiterhin höher ist, als in anderen Ländern. Neben den Unterschieden in der durchschnittlichen Eigentumsquote variiert auch die Verteilung der Eigentumsquoten entlang der Nutzungsarten. Ausschlaggebend für einen höheren Eigentumsanteil einer Nutzungsart ist deren strategische Relevanz für das Kerngeschäft sowie der Grad der spezifischen Anforderungen an die Immobilie. Daher sind pauschale Vergleiche schwierig, da für einen Einzelhändler andere Nutzungsarten strategische Relevanz für das Kerngeschäft besitzen, als bei einem Automobilzulieferer. Dennoch lässt sich festhalten, dass analog zu Deutschland die Eigentumsquoten bei Produktionsimmobilien auch in anderen Ländern vergleichsweise am höchsten sind. In anderen europäischen Ländern werden zudem Immobilien für Forschung & Entwicklung (F&E) verstärkt im Eigentum gehalten. Begründet ist dies durch deren meist spezifischen Anforderungen und ihrer räumlichen Nähe zu Produktionsimmobilien. Seltener werden im Durchschnitt Büros, Handelsflächen sowie Logistikund Lagerflächen im Eigentum gehalten. Hier bildet sich ein gewisser Kontrast zum US- amerikanischen Markt. Dort werden Logistikflächen nach Produktionsimmobilien am zweithäufigsten als Assetklasse im Eigentum gehalten. Gemessen an den Zahlen in Deutschland sind die absoluten Eigentumsquoten in den USA (ca. 30 %) vergleichsweise gering, was unter anderem an einem weiter entwickelten Investment Markt für „Light Industrial“ Immobilien, beispielsweise durch REITs, liegt. Dies gibt den US-amerikanischen Unternehmen eine höhere Flexibilität bei Light Industrial Immobilien, da auch bei relativ kurzen Laufzeiten eine Monetisierung der Mietverträge möglich ist. In Kombination mit einem höheren Anteil von kapitalmarktorientierten Unternehmen, der damit größeren Bedeutung des Shareholder Values und des Working Capitals in den USA gegenüber Deutschland, wo es vergleichsweise mehr mittelständische Unternehmen in Familienbesitz gibt, führt dies zu einer geringeren Eigentumsquote bei Light Industrial Immobilien, um möglichst wenig Kapital außerhalb des Kerngeschäfts zu binden (Kap. 30). Bei Büroimmobilien gilt es zudem die Headquarter Standorte hervorzuheben, welche sich öfter im Eigentum befinden als sonstige Bürostandorte. Dies gilt für alle Regionen gleichermaßen und trifft insbesondere dann zu, wenn es sich beispielsweise um historische Firmenzentralen handelt. Organisationsstruktur Die CREM Funktionen in Deutschland sind überwiegend auf den organisatorischen Ebenen zwei und drei angesiedelt, wobei sich die Mehrheit auf Ebene drei befindet und damit keine direkte Berichtslinie an den Vorstand bzw. die Geschäftsführung (C-Level) hat. Lediglich in wenigen Ausnahmen ist die Verantwortung für das betriebliche Immobilienmanagement direkt am C-Level aufgehängt (vgl. Hartmann 2011). Dies ist ein wesentlicher Grund dafür, dass bisher nur wenige CREM Abteilungen im Strukturwandel handlungsrelevant einbezogen sind, da die Chancen und Risiken der immobilienwirtschaftlichen Transformation bei den Entscheidungsträgern noch nicht ausreichend wahrgenommen werden (Kap. 3). Ein ähnliches Bild ergibt sich im internationalen Vergleich: über alle 4 Die Immobilienwirtschaftliche Transformation der Flächennutzung im … 61 Regionen hinweg ist das betriebliche Immobilienmanagement am häufigsten auf der organisatorischen Ebene drei angesiedelt und verfügt somit in den meisten Fällen über keine direkte Berichtslinie zum Vorstand. Ausnahmen findet man vor allem in der Banken- und Finanzindustrie Großbritanniens, wo die interne Immobilienabteilung vermehrt auf Ebene zwei liegt. Leichte Unterschiede zwischen den Ländern ergeben sich jedoch in der tendenziellen Häufigkeitsverteilung Richtung Ebene zwei oder vier. Während beispielsweise in Frankreich und den USA die CREM Abteilungen vereinzelt auch auf Ebene zwei angesiedelt sind, liegen sie in den Niederlanden nach Ebene drei eher auf Ebene vier. Folglich sind in den Niederlanden deutlich seltener CREM Funktionen zu finden, welche über eine direkte Berichtslinie zum Vorstand verfügen. Eine wesentliche Rolle spielt dabei der Grad der Zentralisierung. CREM Einheiten, die als Zentralfunktion bestehen, liegen tendenziell eher auf den Ebenen zwei und drei, während ein dezentral organisiertes Immobilienmanagement überwiegend auf Ebene vier oder niedriger angesiedelt ist. In der Praxis herrscht international eine große Unsicherheit bezüglich der hierarchischen Anordnung und diese orientiert sich weniger am Transformationsbedarf der Unternehmensimmobilien als an generellen Organisationsstrukturen der Unternehmen. Neben der Hierarchieebene in der Unternehmensorganisation ergibt sich aus der funktionalen Zuordnung der CREM Abteilung eine weitere Determinante für die strategische Bedeutung und Handlungsfähigkeit der Immobilien im Transformationsprozess. Dabei lässt sich festhalten, dass analog zu Deutschland auch im internationalen Vergleich das Corporate Real Estate Management am häufigsten der Finanz- und Controlling-Abteilung zugeordnet ist (vgl. Pfnür 1998). Dies führt dazu, dass die Ziele der CREM Abteilungen primär an finanzwirtschaftlichen Kennzahlen sowie einem starken Fokus auf Kostenoptimierung – manchmal in Verbindung mit Nutzenoptimierung – ausgerichtet sind. Internationale Unterschiede ergeben sich vor allem in der übrigen Verteilung. Während der Immobilienbereich in den USA neben der Finanzabteilung vor allem bei Zentralen Services angesiedelt ist, zeigt sich beispielsweise in Frankreich eine verstärkte Tendenz zum Personalbereich (CHRO). Weiterhin spielen zentrale und dezentrale Strukturen auch im internationalen Vergleich eine wesentliche Rolle: zentral organisierte Immobilienfunktionen sind überwiegend der Finanzabteilung und teilweise der Personalabteilung zugeordnet, wohingegen dezentrale CREM Abteilungen zu den Operations (COO) der jeweiligen Geschäftsbereiche des Kerngeschäfts gehören. CREM Entwicklungsstufen Neben der Organisationsstruktur wird die aktive Handlungsfähigkeit des betrieblichen Immobilienmanagements im Strukturwandel auch durch den Grad der Professionalisierung des CREM beeinflusst. Für internationale Vergleiche hat sich in den letzten Jahren das Entwicklungsstufenmodell nach Joroff et al. (1993) etabliert. Wie in Abb. 4.1 dargestellt, ordnet sich die Mehrheit der CREM Abteilungen in Deutschland auf den Stufen „Controller“, „Dealmaker“ und „Intrapreneur“ in das Modell ein. Auf diesen Stufen fokussieren sich die Ziele der CREM Einheiten primär auf die Kostenreduktion und sie agieren überwiegend taktisch, mit einer kurzen bis mittelfristigen Perspektive. In der Regel werden 62 J. von Ditfurth und T. Linzmaier “CRE Investor” Maturity level of the majority of German CREM organizations “Business Strategist” “Intrapreneur” • Development of strategies for long-term challenges • Integration of business and real estate development • Cooperation with internal units (HR, IT, …) “Dealmaker” “Controller” “Taskmaster” • Focus on maintenance and technical facility management • No dedicated CREM organization • Focus on cost controlling and reduction of space related costs • Internal real estate costs based on depreciation (owned premises) • Service- and solution oriented • Standards/Guidelines • Commercialize unused properties • Active development of the Real estate portfolio • Involvement in the business development • Internal and external benchmarking • Offering own real estate services to other corporates • Company unit with farreaching and independent business decisions • Value orientated strategic approach to manage real estate portfolio • CRE as a holistic approach Short-term Short-term Short-term Mid-term Long-term Long-term Operational Tactical Tactical Conceptual Strategic Pro-active Cost Center Cost Center Cost Center Profit Center Profit Center Investment Center Full costs Full costs Full costs Rent according to market Rent according to market Rent according to market No budget responsibility No budget responsibility No budget responsibility Limited budget responsibility Full budget responsibility Full budget responsibility Preferred Chargeback Model Budget Responsibility Business perspective Mandate Preferred Commercial Model Abb. 4.1 CREM Entwicklungsstufenmodell basierend auf Joroff et al. (1993) immobilienbezogene Kosten als kalkulatorische Vollkosten verrechnet und die Immobilienabteilung verfügt als Cost Center über keine eigene Budgetverantwortung. Gleichzeitig ist jedoch über die letzten Jahre ein anhaltender Trend der Professionalisierung der CREM Abteilungen in Deutschland zu beobachten. Dies führt zu einer zunehmenden Verbreitung von Profit Center Strukturen mit steigender Budgetverantwortung sowie einem stärkeren Fokus auf Servicequalität entlang der Flächenbereitstellung anstelle einer reinen Kostenoptimierung. International zeigen sich auch in den Entwicklungsstufen Unterschiede und Gemeinsamkeiten. In den Niederlanden sind ähnlich wie in Deutschland die verbreitetsten CREM Modelle auf den Stufen des „Dealmakers“ und des „Intrapreneurs“ angesiedelt. Zudem bewegen sich die CREM Abteilungen, je nach Ausgangssituation, in den letzten Jahren aktiv in Richtung „Business Strategist“ bzw. „Intrapreneur“. Allerdings erfolgt dieser Prozess langsamer als von den Entscheidern im betrieblichen Immobilienmanagement angestrebt ist, sodass die Wirklichkeit oftmals hinter den Ambitionen bzw. der Selbstwahrnehmung der niederländischen Unternehmen bleibt. Die Stufe des „CRE Investors“ ist auch in den Niederlanden kaum vertreten, obwohl dieses Modell bis zur Finanzkrise im Jahr 2008 bei niederländischen Banken genutzt wurde, um aus dem eigenen Immobilienbestand heraus Investment Portfolios am Markt zu platzieren. In Frankreich bewegen sich die meisten CREM Funktionen auf den Stufen „Dealmaker“ und „Controller“ und sind damit tendenziell etwas weniger weit entwickelt als in Deutschland und den Niederlanden. In Großbritannien agieren die CREM Abteilungen im europäischen Vergleich zwar am strategischsten und mit einer langfristigen Perspektive, dabei sind sie jedoch weiterhin in Cost Centern strukturiert und verrechnen zu Vollkosten anstelle zu Marktpreisen und – mieten. Die Entwicklung in Richtung Profit Center wird in der Regel auch nicht ange- 4 Die Immobilienwirtschaftliche Transformation der Flächennutzung im … 63 strebt. Im Kontrast zu Europa bewegt sich das betriebliche Immobilienmanagement US-amerikanischer Unternehmen mehrheitlich auf den Stufen des „Controllers“ und des „Taskmasters“. Langfristig und strategisch agierende Einheiten mit eigener Budgetverantwortung im Sinne eines „Business Strategists“ sind in den USA eine eher seltene Ausnahme. 4.3 Treiber der immobilienwirtschaftlichen Transformation Wie einleitend bereits erläutert, ist die immobilienwirtschaftliche Transformation in Deutschland geprägt von zahlreichen Treibern und komplexen, sich selbst verstärkenden Interdependenzen. Dennoch lassen sich acht wesentliche Treiber herausstellen, die stärker als andere die immobilienwirtschaftliche Transformation in Deutschland beeinflussen (vgl. ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.V. 2019). Der größte Einfluss auf die immobilienwirtschaftliche Transformation in Deutschland wird dabei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen hin zu einer Bündelung unterschiedlicher Produkte und Dienstleistungen zu ganzheitlichen Serviceangeboten beigemessen. Darüber hinaus wird in der zunehmenden kundenorientierten Individualisierung von Produkten, der sogenannten „mass customization“, ein weiterer starker Treiber gesehen. Dies verdeutlicht, dass der Strukturwandel des betrieblichen Immobilienmanagements im Wesentlichen durch Veränderungen des Kerngeschäfts beeinflusst wird. Zudem wird in dem steigenden Gesundheits- und Umweltbewusstsein ein starker Strukturwandeltreiber in Deutschland gesehen. Der Treiber reflektiert die zunehmende Bedeutung von ESG-Kriterien. Einerseits durch die steigende Erwartungshaltung der Mitarbeiter an eine gesunde Arbeitsumgebung. Andererseits durch den erhöhten Druck auf die Unternehmen und Immobilienabteilungen, einen sichtbaren Beitrag zu Nachhaltigkeits- und CO2-Zielen zu leisten. Als ein ebenfalls relevanter Treiber wird die Veränderung von betrieblichen Prozessen und Arbeitsweisen bedingt durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien eingeschätzt (siehe Kap. 7). Mittlerweile ist durch die globale Covid-19 Pandemie ein weiterer Strukturwandeltreiber hinzugekommen, welcher sich vor allem dadurch auszeichnet, dass er auf bereits bestehende Trends wie ein Multiplikator wirkt. Dem gegenüber wird dem sozio-demografischen Wandel, den Auswirkungen der Urbanisierung sowie den Veränderungen der Produktionsprozesse durch das Internet der Dinge (IoT) eine eher untergeordnete Rolle für die immobilienwirtschaftliche Transformation zugeschrieben (Kap. 3). Auch im internationalen Vergleich nimmt Covid-19 einen maßgeblichen Einfluss auf den Strukturwandel und die Transformation des Corporate Real Estate Managements. In Frankreich, den USA und Großbritannien wird beispielsweise der größte Effekt auf die immobilienwirtschaftliche Transformation durch die Zunahme an Remote Working gesehen. Dabei sei jedoch angemerkt, dass hiervon im Wesentlichen Bürotätigkeiten betroffen sind. Da produktions- und forschungsnahe Tätigkeiten auch weiterhin überwiegend am Arbeitsplatz erfolgen, wird Covid-19 hier eher eine Verstärkung der Hygieneanforderungen sowie technische und organisatorische Maßnahmen zur Nachverfolgung bewirken. 64 J. von Ditfurth und T. Linzmaier Weitere Effekte auf die Produktion und Logistik, beispielsweise durch die Regionalisierung von Lieferketten, werden derzeit ansatzweise diskutiert, aber sowohl in Deutschland als auch international nicht als aktueller Treiber gesehen. Für Bürotätigkeiten sind jedoch tiefgreifende strukturelle Veränderungen zu erwarten. Während kurzfristig die Notwendigkeit zu erhöhtem Remote Working besteht, wird dies auch langfristig zu einem veränderten Büroflächenbedarf führen – sowohl quantitativ als auch qualitativ. Durch die Verlagerung eines Teils der Tätigkeiten ins Homeoffice sinkt die durchschnittliche Flächenauslastung, wodurch weniger Bürofläche benötigt wird. Gleichzeitig wird das Büro verstärkt für den gemeinsamen Austausch und kreative Zusammenarbeit genutzt, was mehr Flächen für kollaborative Tätigkeiten, wie beispielsweise Workshops oder für Projektteams, erfordert. Im Vergleich zu Einzelarbeitsplätzen haben kollaborative Flächen andere Anforderungen hinsichtlich ihrer räumlichen Gestaltung, dem Umfang an flächenbezogenen Services sowie der technischen Ausstattung. Neben der Veränderung der Arbeitsweisen und der Flächenbedarfe wird Covid-19 beispielsweise in der Finanzbranche in Großbritannien auch dazu genutzt, um weitere Kosteneinsparungseffekte für die bereits bestehenden Kosten Transformationsprogramme zu generieren. Blendet man jedoch Covid-19 als momentan stark prägenden Effekt aus, lassen sich gewisse Unterschiede im internationalen Vergleich erkennen. In den USA zeigt sich beispielsweise ein ähnliches Bild wie in Deutschland. Die größten Effekte auf die immobilienwirtschaftliche Transformation sind von der Veränderung der Geschäftsmodelle des Kerngeschäfts zu erwarten. Angetrieben durch die großen Plattformanbieter erfolgt die zunehmende Bündelung von Produkten und Dienstleistungen zu ganzheitlichen Serviceangeboten. Diese Öffnung von Geschäftsmodellen gegenüber anderen Produkten und Dienstleistungen, beispielsweise durch vertikale und horizontale Kooperationsmodelle, führt auch zu einer Öffnung und weiteren Flexibilisierung von Arbeitsumgebungen. Da rüber hinaus nimmt auch in den USA das steigende Gesundheits- und Umweltbewusstsein eine wichtige Rolle für den immobilienwirtschaftlichen Strukturwandel ein. Dabei stehen vor allem die erhöhten Anforderungen der Mitarbeiter an eine Arbeitsumgebung, welche die Gesundheit und das Wohlbefinden fördert, im Fokus. Arbeitgeber können durch eine ganzheitliche Arbeitsplatzstrategie, inklusive Health, Safety und Wellbeing Konzept, attraktiver für Mitarbeiter und junge Talente werden (Kap. 6). Dies wird flankiert von der Erwartung, dass durch neue Kommunikations- und Informationstechnologien die Arbeitsumgebungen digitaler werden müssen, um der steigenden Erwartungshaltung junger Talente zu begegnen, die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle zu fördern und hybride Arbeitsformen aus Büro- und Tele-Arbeit zu ermöglichen. Ähnlich wie in Deutschland sind der sozio-demografische Wandel sowie die Veränderungen der Produktionsprozesse durch das Internet der Dinge (IoT) vergleichsweise schwächere Treiber der Transformation in den USA. In den USA lassen sich zusätzlich erste Effekte auf Forschungs- und Entwicklungsflächen identifizieren, die durch Computersimulation von Testreihen nicht mehr eine permanente Präsenz der entsprechenden Mitarbeiter erfordern, virtuelle Teams ermöglichen und vor allem Forschungsflächen virtualisieren bzw. kleiner werden lassen. 4 Die Immobilienwirtschaftliche Transformation der Flächennutzung im … 65 Betrachtet man unsere europäischen Nachbarn, lassen sich jedoch gewisse Unterschiede identifizieren. Im Gegensatz zu Deutschland und den USA spielen in Frankreich oder den Niederlanden die Veränderungen im Kerngeschäft durch die Bündelung von Produkten und Dienstleistungen sowie einer zunehmenden kundenorientierten Individualisierung von Produkten eine eher untergeordnete Rolle als Treiber des immobilienwirtschaftlichen Strukturwandels. In Frankreich wird der Transformationsprozess überwiegend durch Veränderungen in der Organisation hin zu agileren und weniger hierarchischen Strukturen getrieben. Ein weiterer wesentlicher Treiber liegt hier in der Veränderung der Prozesse durch neue Kommunikations- und Informationstechnologien. Der Veränderungsprozess in Frankreich wird, im Vergleich zu Deutschland und den USA, tendenziell stärker durch die Art und Weise wie zukünftig gearbeitet wird bestimmt. Folglich findet der Strukturwandel in Frankreich eher in der Veränderung des sogenannten Target Operating Models (TOM) als durch die Transformation der Geschäftsmodelle statt. Gleichzeitig sind in Frankreich gleichfalls der Treiber IoT oder der sozio-demografische Wandel eher von untergeordneter Bedeutung für die immobilienwirtschaftliche Transformation. Anders verhält es sich beispielsweise in den Niederlanden, wo die Veränderungen der Produktionsprozesse durch IoT-Technologien einen wesentlichen Treiber darstellen. Da rüber hinaus wird die immobilienwirtschaftliche Transformation in den Niederlanden vor allem durch den anhaltenden Trend des Outsourcings geprägt. Insbesondere operative Tätigkeiten wie das Facility Management werden hier verstärkt über den Markt bezogen. Dieser Trend geht einher mit der zu beobachtenden Entwicklung der CREM Einheiten in Richtung strategisch agierender Abteilungen im Sinne des in Abb. 4.1 dargestellten „In trapreneurs“ bzw. „Business Strategist“. Darüber hinaus liegen die Treiber ähnlich wie in Frankreich und im Gegensatz zu Deutschland mehr in der Technologie-bedingten Veränderung des Target Operating Models als bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen. Im internationalen Vergleich lassen sich demnach gewisse Unterschiede bei der Relevanz der Strukturwandeltreiber erkennen. Während in Deutschland und den USA der Transformationsprozess im betrieblichen Immobilienmanagement insbesondere durch die Disruption des Kerngeschäfts aufgrund von neuen und digitalen Geschäftsmodellen beeinflusst wird, bestimmen in anderen Ländern die Veränderungen der Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen die Transformationsagenda im Corporate Real Estate Management. Darüber hinaus wird der anstehende Strukturwandel durch die zu erwartenden Auswirkungen von Covid-19 zusätzlich beschleunigt und stellt somit für die meisten Regionen und Länder einen weiteren starken Treiber der immobilienwirtschaftlichen Transformation dar. 66 4.4 J. von Ditfurth und T. Linzmaier hancen und Herausforderungen für das C betriebliche Immobilienmanagement Der Strukturwandel ermöglicht dem betrieblichen Immobilienmanagement auch in anderen Ländern an Bedeutung und Einfluss innerhalb der Corporates zu gewinnen. Ebenso wie in Deutschland verändern sich Lieferketten und durch Digitalisierung die Art und Weise wie gearbeitet und produziert wird. Daraus resultieren sowohl Chancen und Potenziale als auch Herausforderungen und Hürden für das betriebliche I mmobilienmanagement. Chancen Die Studienergebnisse für Deutschland zeigen, dass die größten Chancen und Potenziale der immobilienwirtschaftlichen Transformation in der Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch attraktive und zukunftsfähige Arbeitsumgebungen gesehen werden. Dies reflektiert auf der einen Seite die Chance, einen Vorteil im zunehmenden Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter und junge Talente zu erlangen. Auf der anderen Seite verdeutlicht es die steigende Bedeutung der Wissensgesellschaft und der kreativen menschlichen Arbeitskraft für Innovationen, Produktivität und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Diese Entwicklung wird zudem sichtbar in der Veränderung von Industriestandorten, welche sich zunehmend öffnen und sich zu kollaborativen und teilweise gemischt genutzten Arbeits- und Wohnquartieren entwickeln. Der klassische Werkszaun wird durchlässiger, um den Wissensaustausch zu fördern und möglichst viele unterschiedliche Perspektiven im komplexen Innovationsprozess miteinander zu verbinden. Im Vergleich dazu werden die Potenziale aus der finanziellen Unterstützung der Transformation des Kerngeschäfts durch Desinvestitionen im Immobilienbestand als weniger erfolgsversprechend eingeschätzt. Dieses Bild bestätigt sich auch in anderen Ländern Europas oder den USA, wo dieser Handlungsstrategie das geringste Potenzial beigemessen wird. Gleichzeitig wird auch im internationalen Vergleich eine wesentliche Chance der immobilienwirtschaftlichen Transformation in der Schaffung attraktiver und nutzerfreundlicher Arbeitsumgebungen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit gesehen. Das größte Potenzial, den Strukturwandel zu unterstützen, wird international in der nutzerorientierten und optimierten Bereitstellung von Flächen und Immobilien bezogener Services erwartet. Dadurch wird deutlich, dass unabhängig von etwaigen geografischen Unterschieden die CREM Abteilungen ihren größten Wertbeitrag in der Rolle eines strategischen Business Partners haben werden. Neben der optimalen Unterstützung des Kerngeschäfts und der Mitarbeiter, wird als weiteres Potenzial der Beitrag des betrieblichen Immobilienmanagements zu strategischen Kostentransformationsprogrammen gesehen. Im internationalen Vergleich wird dieses Potenzial durchaus unterschiedlich betrachtet. Während es in den USA eine eher nachgelagerte Rolle spielt, wird darin in Frankreich und Großbritannien eine wesentliche immobilienwirtschaftliche Chance des Strukturwandels gesehen. In den Niederlanden wird der Effekt der Kosteneinsparungen ähnlich wie in den USA oder Deutschland gesehen. Vor dem Hintergrund von Covid-19 wird jedoch erwartet, dass in den nächsten ein bis zwei Jahren die Potenziale zur Senkung von immobilienbezogenen Kosten insbesondere 4 Die Immobilienwirtschaftliche Transformation der Flächennutzung im … 67 aus der Flächenreduktion und Dienstleistungsanpassung die CREM Funktionen prägen werden. Die hier beschriebenen Chancen sowie die im vorherigen Absatz aufgeführten Strukturwandeltreiber lassen vermuten, dass sich die betrieblichen Immobilienabteilungen in Deutschland bereits mitten im Transformationsprozess befinden. Tatsächlich zeigt sich jedoch, dass die CREM Abteilungen in Deutschland aufgrund zahlreicher Hürden erst am Anfang der immobilienwirtschaftlichen Transformation stehen und die zu erwartenden strukturellen Anpassungen im Corporate Real Estate Management noch bevorstehen (Kap. 3). Herausforderungen Auch international steht das betriebliche Immobilienmanagement vor verschiedenen He rausforderungen, die immobilienwirtschaftliche Transformation aktiv zu gestalten. Im Gegensatz zu Deutschland werden diese jedoch primär im eigenen Unternehmen und dem unzureichenden Mandat sowie den strukturellen Problemen der CREM Abteilungen gesehen. So spielen die in Deutschland vorherrschenden Ursachen für eine gebremste immobilienwirtschaftliche Transformation, wie eine unzureichende Kapazität der Bauwirtschaft oder rechtliche und administrative Hürden seitens der Behörden bei Bau- oder Umbaumaßnahmen, international eine eher untergeordnete Rolle. Vielmehr fehlt den CREM Abteilungen in anderen Ländern Europas sowie den USA oftmals das notwendige Verständnis für die strategischen Bedarfe des Kerngeschäfts. Dies ist verbunden mit einer fehlenden Transparenz über den Immobilienbestand. Dadurch fehlen den CREM Abteilungen – nicht zuletzt durch den in Abb. 4.2 dargestellten höheren Outsourcinganteil – die nötigen Steuerungsgrößen und Entscheidungsgrundlagen, um passende Handlungsstrategien zur Unterstützung des Strukturwandels zu entwickeln. Vor dem Hintergrund der weiter oben skizzierten Bedeutung, die CREM Abteilungen in anderen Ländern einer optimierten Be- In-house or out-tasked case by case Investment/portfolio management 71 % 29 % Partially outsourced Outsourced Corporate programs Corporate services 86 % Asset management 61 % Property management Facility management 29 % 14 % 14 % 29 % 14 % 8% Germany only 31 % 57 % 57 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Abb. 4.2 Outsourcing im internationalen Corporate Real Estate Management basierend auf Deloitte und Corenet Studie (2018) 68 J. von Ditfurth und T. Linzmaier reitstellung von Flächen und Immobilien bezogenen Services gegenüber dem Kerngeschäft beimessen, bekommen diese Herausforderungen ein besonderes Gewicht. Zudem stellen die Abstimmungsprozesse mit anderen Unternehmensbereichen, wie der Personal- und IT-Abteilung, das betriebliche Immobilienmanagement vor Herausforderungen. Die komplexen Mechanismen des Strukturwandels sowie die neuen Anforderungen der zukünftigen Arbeitswelt erfordern ganzheitliche und integrierte Lösungen, welche jedoch oftmals an den starren Silostrukturen der Unternehmen scheitern. Dabei ist zu beobachten, dass die Zugehörigkeit zum selben Vorstandsressort die Integration mit den anderen an der Transformation beteiligten Bereichen, insbesondere mit der Personal- und IT-Abteilung, erleichtert. Dies verdeutlicht auch die wesentliche Hürde für CREM Funktionen in anderen Ländern. Im Gegensatz zu den Ergebnissen für Deutschland, liegen die größten Herausforderungen für das betriebliche Immobilienmanagement in Europa und den USA in den strukturellen Problemen der CREM Abteilungen selbst. Es fehlen die passenden organisatorischen Strukturen, die richtigen Ressourcen aber vor allem das notwendige strategische Mandat sowie die direkte Berichtslinie zum Vorstand mit der damit verbundenen Sichtbarkeit. In Frankreich und den USA ist dies ebenfalls eng verknüpft mit einer fehlenden Transparenz über das eigene Immobilienportfolio, was die Handlungsfähigkeit der CREM Abteilungen im Strukturwandel zusätzlich beschränkt. Zudem führen die strukturellen Hürden der CREM Einheiten dazu, dass oftmals der langfristige Return on Investment immobilienwirtschaftlicher Anpassungsstrategien nicht attraktiv genug ist. Dies liegt zum einen an der fehlenden zentralen Budgetverantwortung für strategische immobilienwirtschaftliche Maßnahmen. Zum anderen an der Konkurrenz um die begrenzten finanziellen Mittel, welche meistens in die Transformation des Kerngeschäfts investiert werden. Diese Hürde ist zum Beispiel in Großbritannien zu erkennen, wo aufgrund der starken Kapitalmarktorientierung der Shareholder Value eine größere Rolle spielt als in Deutschland, dessen Industriestruktur durch einen vergleichsweise hohen Anteil an Mittelständlern und Familienunternehmen geprägt ist. 4.5 Anpassungsstrategien der CREM Funktionen Die globale Beobachtung, dass der Strukturwandel noch nicht in dem zu erwartenden Maße im Corporate Real Estate Management angekommen zu sein scheint, spiegelt sich auch in der bisherigen Zurückhaltung bei den Anpassungsstrategien der CREM Funktionen wider – sowohl in Deutschland als auch international. Wie bereits im vorherigen Abschnitt erläutert, hat dies im Wesentlichen strukturelle Gründe. In der Konsequenz kann in den letzten Jahren ein zunehmender Trend zur Transformation der CREM Funktionen in Deutschland und anderen Ländern beobachtet werden. Angestrebt wird dabei die Konzeption und Implementierung eines optimierten und zukunftsfähigen Target Operating Models, welches die CREM Funktionen dazu befähigt, den Strukturwandel immobilienseitig zu begleiten und aktiv zu gestalten. Dabei ist die Digitalisierung der Treiber des Transformationsprozesses der CREM Strukturen. Harmonisierung von Prozessen, Definition ein- 4 Die Immobilienwirtschaftliche Transformation der Flächennutzung im … 69 heitlicher Daten und Entwicklung von Steuerungskennzahlen sind dabei die Grundlagen für den Aufbau digitaler Lösungen – dies mit dem Ziel, die Transparenz über das Immobilienportfolio zu erhöhen. Daher lassen sich, insbesondere im angelsächsischen Raum, zunehmend globale Implementierungen von Integrated Workplace Management Systemen (IWMS) und Computer-Aided Facility Management (CAFM) Lösungen verzeichnen. Ein Beschleuniger zu einem „insight-driven“ CREM in den USA aber auch einigen asiatischen Ländern, das die Bereitstellung und Bewirtschaftung von Arbeitsplätzen proaktiv steuert, sind dabei geringere Bedenken beim Datenschutz und -austausch zwischen Beteiligten in der Dienstleistungserbringung wie auch eine reduziertere Mitbestimmung von Mitarbeitergremien. Neben der zu beobachtenden Reaktion der CREM Abteilungen, zunächst die eigenen Strukturen an die Herausforderungen des Strukturwandels anzupassen, werden in Deutschland konkrete Handlungsstrategien, um dem Strukturwandel zu begegnen, bisher kaum verfolgt. Lediglich die Steigerung von Angeboten flexibler Sharing Konzepte im Immobilienportfolio, wie zum Beispiel Co-Working Lösungen, wird bisher als sinnvolle Handlungsstrategie betrachtet. Allerdings werden in den meisten Fällen die Kompetenz und Datenanalyse auf externe Co-Workinganbieter oder Serviceanbieter verlagert. Global ist jedoch zu beobachten, dass durch die Automatisierung von einfachen, Büro-gebundenen Tätigkeiten und remote working – Covid-19 ist hier lediglich ein zusätzlicher Treiber und Multiplikator, der den bisherigen Verlauf des Strukturwandels beschleunigt und verstärkt hat – immobilienwirtschaftliche Handlungsstrategien für die Unternehmen stärker in den Fokus rücken. Einerseits führt dies zu einem Überdenken der bestehenden Arbeitsplatzstrategien, da starre und territoriale Flächenkonzepte weder zu neuen und digitalen Arbeitsweisen passen noch zu hybriden Arbeitsmodellen. Andererseits wird dabei das kurzfristige Ziel der Kostenreduktion durch Flächeneinsparungen verfolgt, auch um auf die Covid-19 induzierte wirtschaftliche Krise zu reagieren. Vor diesem Hintergrund ist im internationalen Vergleich die Handlungsstrategie verbreitet, die Flächen des eigenen Kernportfolios deutlich zu reduzieren und dafür den Anteil an flexiblen Sharing Angeboten zu erhöhen. Die britische Finanz- und Bankenindustrie verfolgt beispielsweise das Ziel, über diese Strategie den Flächenbedarf des eigenen Kernportfolios um mehr als 20 % zu reduzieren und dadurch Kosteneinsparungen zu generieren. Im Vergleich dazu wird diese Flexibilisierungsstrategie in Frankreich bisher nicht als sinnvoll erachtet, um den Anforderungen des Strukturwandels zu begegnen. Zur Flexibilisierung des Immobilienportfolios wird jedoch in vielen Ländern eine weitere Maßnahme als sinnvolle Handlungsstrategie eingeschätzt: die Umwandlung von Eigentumsflächen in Mietobjekte mit kurz- bis mittelfristigen Mietverträgen. Im Gegensatz zu Deutschland, wo diese Strategie eher verhalten betrachtet wird, findet sie trotz der bereits niedrigeren Eigentumsquoten beispielsweise in den USA oder Frankreich stärkere Anwendung. Vor allem in den Niederlanden wird diese Maßnahme als sinnvolle Handlungsstrategie betrachtet. Die Option auf den Strukturwandel mit einer Umnutzung von kleinen Produktions standorten in Büro- und Service-Flächen zu reagieren, wird analog zu Deutschland auch im 70 J. von Ditfurth und T. Linzmaier europäischen Kontext eher zurückhaltend betrachtet. Ein Kontrast besteht hier allerdings zwischen den USA und Europa, da diese Handlungsstrategie in den USA eher in Betracht gezogen wird, was den unterschiedlichen Status-quo im Strukturwandel verdeutlicht. Während die Wertschöpfung in Europa weiterhin vermehrt in produzierenden Industrien liegt, ist die US-amerikanische Wirtschaft stärker geprägt von großen Plattformanbietern mit digitalen Geschäftsmodellen und verfügt bereits über einen etablierten Immobilienmarkt für Light-Industrial Immobilien. Ebenfalls eher kritisch wird in Deutschland sowie in den Niederlanden die Anpassung des Footprints hin zu kleineren und dezentraler verteilten Standorten gesehen. Im Gegensatz dazu wird dies in den USA, aber auch in Frankreich, als valide Maßnahme betrachtet. Die Gründe für diese Unterschiede sind vielschichtig und nicht eindeutig zu benennen, da die Wirkung dieser Maßnahme von mehreren Faktoren abhängig ist. Bei komplexen Produkten, deren Produktion auch in Zukunft teilweise aus globalen Liefer- und Wertschöpfungsketten besteht, ist genau zu differenzieren, auf welcher Produktions- bzw. Wertschöpfungsstufe die Nähe zum Kunden einen Vorteil gegenüber den Skaleneffekten eines großen Produktionsstandorts hat. Darüber hinaus haben Unterschiede zwischen den Ländern hinsichtlich ihrer geografischen Gegebenheiten und Logistikinfrastrukturen einen Einfluss darauf, inwieweit ein kleinteiligeres Produktionsnetzwerk die richtige Handlungsstrategie für die gewünschte Kundennähe darstellt. Betrachtet man jedoch weitere Trends, wie zum Beispiel den wieder zunehmenden Protektionismus, die steigende Bedeutung von kurzen Time-to Market Zeiten oder auch die Tendenz zu lokal produzierten Produkten als Ausdruck des wachsenden Umweltbewusstseins, nehmen die strategischen Überlegungen der Unternehmen zur Transformation ihrer Produktion- und Logistikstrukturen hin zu kleineren und dezentraler organisierten Standorten zumindest auf regionaler Ebene zu. Es gilt jedoch auch festzuhalten, dass dies zunächst eine entsprechende Transformation des Kerngeschäfts bedeutet. Obwohl diese Überlegungen in vielen Unternehmen bestehen, gibt es bisher wenig Beispiele in der konkreten Umsetzung. Aus diesem Grund spielt diese Anpassungsstrategie für die globalen CREM Funktionen bisher eine eher untergeordnete Rolle. Es ist jedoch zu erwarten, dass sich dies zukünftig durch einen Pull-Effekt aus dem Kerngeschäft ändern könnte und sich das betriebliche Immobilienmanagement auf etwaige Szenarien in der Portfolioplanung einstellen sollte. Klarer zu beobachten ist hingegen eine ähnliche Entwicklung bei der Standortstrategie von Büros. Hier ist in den wachsenden „Mega Cities“ Europas, wie beispielsweise Ma drid, London oder Paris, aber vor allem auch in den USA ein Trend analog des sogenannten „Hub and Spoke“ Prinzips aus der Logistik zu verzeichnen. Um die zunehmenden Pendelzeiten innerhalb der größer werdenden Städte auszugleichen, werden die zentralen Büros durch kleinere und dezentral verteilte Büros ergänzt. Letztere zeichnen sich durch kürzere Mietvertragslaufzeiten aus, um die Flexibilität im Immobilienbestand zu erhöhen. Abschließend kann daher festgehalten werden, dass es im internationalen Vergleich durchaus Unterschiede bei der Bewertung und der Umsetzung von Handlungsstrategien des betrieblichen Immobilienmanagements gibt. Gemeinsamkeit besteht jedoch in der Tatsache, dass die immobilienwirtschaftlichen Maßnahmen zur Unterstützung des Struk- 4 Die Immobilienwirtschaftliche Transformation der Flächennutzung im … 71 turwandels bisher durch strukturelle Hürden der Organisations- und Governance-Modelle im Corporate Real Estate Management gehemmt werden. In der Folge bestehen die immobilienwirtschaftlichen Reaktionen auf den Strukturwandel zunächst in Transformationsprozessen der CREM Funktionen selbst. 4.6 Fazit Beim Vergleich der immobilienwirtschaftlichen Transformation in Deutschland mit anderen wesentlichen Industrieländern innerhalb und außerhalb Europas lassen sich sowohl Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten festhalten. Während sie in Deutschland und den USA primär durch die Veränderungen der Geschäftsmodelle des Kerngeschäfts und den daraus resultierenden veränderten Anforderungen an das betriebliche Immobilienmanagement ausgeht, bestimmen die Veränderungen der Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen die Transformationsagenda in Ländern wie Frankreich oder den Niederlanden. Dabei wirkt Covid-19 aktuell auf zahlreiche Treiber des Strukturwandels wie ein Multiplikator und verleiht dadurch der immobilienwirtschaftlichen Transformation eine höhere Bedeutung, insbesondere durch die Veränderungen der Arbeitswelt sowie den steigenden Kostendruck. Auch wenn der Kostendruck zunimmt, liegen die größten Chancen der immobilienwirtschaftlichen Transformation, den Strukturwandel zu unterstützen, in einer besseren Bedienung der Anforderungen des Kerngeschäfts sowie der Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch passgenaue und zukunftsfähige Arbeitsumgebungen. Es kann jedoch auch resümiert werden, dass trotz der zahlreichen Treiber und vielseitigen Chancen die immobilienwirtschaftliche Transformation auch in anderen wesentlichen Industrieländern bisher eher langsam verläuft und noch nicht die möglichen Poten ziale für die Unternehmen und Wirtschaft ausschöpft. Dies liegt vor allem an den strukturellen Problemen der CREM Funktionen, insbesondere an der fehlenden Budgetverantwortung und der damit verbundenen fehlenden langfristigen und investiven Per spektive, der mangelnden Präsenz immobilienwirtschaftlicher Chancen auf Vorstands ebene, einem oftmals schwachen Mandat sowie der unzureichenden Transparenz über den eigenen Immobilienbestand. Daher ist die immobilienwirtschaftliche Transformation auch im internationalen Vergleich bisher überwiegend durch eine Professionalisierung des betrieblichen Immobilienmanagements geprägt, um dessen Handlungsfähigkeit im Strukturwandel zu verbessern. Gleichzeitig erhöht sich dadurch für das Corporate Real Estate Management der Handlungsdruck in einem weiter fortschreitenden und durch Covid-19 teilweise beschleunigten Strukturwandel. Literatur Hartmann S (2011) Koordination des Corporate Real Estate Management. Immobilien Manager Verlag (IMV), Köln 72 J. von Ditfurth und T. Linzmaier Joroff M L, Lambert S, Louargand M (1993) Strategic management of the fifth resource: corporate real estate. International Development Research Council (Ed.) Pfnür A (1998) Stand und Entwicklung der Organisation des Immobilienmanagements bei Großunternehmen in Deutschland. Universität Hamburg, Hamburg ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.V. (2019) Die Zukunft der Arbeit Konsolidierte Research- Ergebnisse und empirische Beobachtungen von CBRE | Deloitte | JLL, Berlin Jörg von Ditfurth, Lead Parnter Deloitte Real Estate Consulting Tobias Linzmaier LL.M., Manager Deloitte Real Estate Consulting 5 Empirische Situation der immobilienwirtschaftlichen Transformation in Deutschland Benjamin Wagner und Andreas Pfnür Zusammenfassung Getrieben durch den aktuell besonders stark ausgeprägten Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft unterliegt die Immobilienwirtschaft in Deutschland aktuell dem stärksten Transformationsprozess seit dem zweiten Weltkrieg. Dieser Beitrag zeigt anhand einer breit unter allen Akteursgruppen der Immobilienwirtschaft angelegten empirischen Studie, welche Veränderungsprozesse in der Immobilienwirtschaft zu erwarten sind. Im Einzelnen zeigt der Beitrag, wie Megatrends und Strukturwandeltreiber die Geschäftsmodelle, Strukturen, Prozesse und Produkte der unterschiedlichen Akteure aktuell verändern. Im Ergebnis zeigt sich, dass die Immobilienwirtschaft am Anfang eines Paradigmenwechsels steht. Während über Jahrzehnte das Kapital der Engpass immobilienwirtschaftlicher Geschäftsmodelle war, werden in Zukunft veränderte Flächennutzungen zur zentralen Herausforderung werden. Entsprechend rücken die Flächennutzer verstärkt in den Fokus aller immobilienwirtschaftlicher Akteure. Die sozio- demografische Entwicklung und die Urbanisierung sind die wichtigsten Zukunftstrends. Überraschender Weise, zumindest wenn man die übrigen Beiträge dieses Bands liest, treten Digitalisierung und das verstärkte Umweltbewusstsein demgegenüber in den Hintergrund, wenngleich alle diese Megatrends zukünftig starken Einfluss haben werden. Zeichnet man die wahrscheinlichste Trajektorie der immobilienwirtschaftlichen Transformation, die deren zeitlichen Verlauf bestimmt, so beginnt der Wandel in der Flächennutzung, tritt über die Projektentwicklung in den Kernbereich der Immobilien- B. Wagner · A. Pfnür (*) TU Darmstadt, Darmstadt, Deutschland E-Mail: wagner@bwl.tu-darmstadt.de; pfnuer@bwl.tu-darmstadt.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_5 73 74 B. Wagner und A. Pfnür wirtschaft ein, wird von den Investoren antizipiert und erreicht am Ende die leistungswirtschaftlichen Dienstleistungen in Planung, Bau und Betrieb. 5.1 Einleitung Die Immobilienwirtschaft und ihre Geschäftsmodelle stehen am Anfang eines tiefgreifenden Wandels, ausgelöst durch breite und parallel stattfindende Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft. Neben dem sozio-demografischen Wandel und sich verändernden Lebensentwürfen wirken die Globalisierung, eine zunehmende Wettbewerbsintensität oder auch eine zunehmende Serviceorientierung in der Breite auf Unternehmen, und damit auch auf die Immobilienwirtschaft. Darüber hinaus verändert die Digitalisierung als Querschnittsthema alle Lebensbereiche mit weitgehenden Veränderungen für unternehmerische Prozesse, Produkte und Dienstleistungen sowie Geschäftsmodelle. Diese Veränderungen werden mit ihren Auswirkungen auf die Immobilienwirtschaft auf zahlreichen Messen, Konferenzen, Blogs und in einzelnen Studien breit diskutiert. Auch in der Unternehmenspraxis werden einschneidende Veränderungsprozesse sichtbar: Unternehmen benötigen zunehmend flexible Immobilienlösungen mit kurzfristigen Mietervertragslaufzeiten und neue Arbeitsweisen- und -welten erfordern neue Bürokonzepte. Aktuell werden nicht nur infolge der Corona-Pandemie gewaltige Verschiebungen von Flächenbedarfen für Büro, aber auch Einzelhandels- oder Logistikflächen diskutiert. Auf dem Kapitalmarkt wachsen die Möglichkeiten des Immobilieninvestments durch die Enabling-Technologies der Digitalisierung sowie der beständig zunehmenden Globalisierung. Im Bereich von Planen, Bauen, Betreiben und Verwerten versprechen die digitalen Technologien enorme Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen. Zusätzlich ist ein weiterhin steigender Fachkräftemangel absehbar. Klar scheint zu sein, dass tiefgreifende Veränderungen außerhalb und innerhalb der Immobilienwirtschaft das immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungssystem selbst sowie dessen Geschäftsmodelle verändern. Wie diese Veränderungen aber gemeinsam mit anderen Treibern genau auf die Immobilienwirtschaft und ihre Geschäftsmodelle wirken, bleibt in den Diskussionen und einzelnen Betrachtungen häufig noch unklar. Es verfestigt sich der Eindruck „vieler loser Enden“, die vielleicht zukünftig wichtig werden könnten, deren tatsächliche Auswirkungen auf Unternehmen und Geschäftsmodelle aber ungewiss bleiben. Angesichts der zahlreichen Beiträge wächst die Gefahr, den Blick für das Wesentliche im Wandel zu verlieren. Noch fehlt der Immobilienwirtschaft und ihren Akteuren das Big Picture, um sich in der Reaktion auf die Veränderungsprozesse und in der Gestaltung des Wandels nicht im Detail zu verlieren. Immobilienwirtschaftliche Transformation als Gegenstand eines umfassenden Forschungsprogramms Daher hat das Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft die Auswirkungen des strukturellen Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft auf die unterschiedlichen Akteure 5 Empirische Situation der immobilienwirtschaftlichen Transformation in Deutschland 75 der Immobilienwirtschaft mithilfe einer breit angelegten empirischen Studie untersucht. Ziel des im Jahr 2018 begonnen Forschungsprojekts ist es, die Wirkungsmechanismen des strukturellen Wandels auf die Unternehmen der Bau- und Immobilienwirtschaft im ganzheitlichen Kontext zu verstehen sowie sowohl wissenschaftlich als auch praxisorientiert aufzuzeigen, welchem Handlungsdruck die einzelnen Akteure ausgesetzt sind. Darüber hinaus lässt sich mit der Studie der strategische Anpassungsbedarf immobilienwirtschaftlicher Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen sowie Prozesse identifizieren. Dazu wurden alle Akteursgruppen der Immobilienwirtschaft in Deutschland zu ihrer persönlichen Betroffenheitssituation sowie den von ihnen bereits geplanten oder zumindest erwarteten Anpassungsprozessen befragt. Darauf aufbauend ergeben sich Managementansätze, um den zukünftigen Herausforderungen zu begegnen und die Transformation zu gestalten. Der Zweck des vorliegenden Beitrages ist es, die wesentlichen Ergebnisse dieser empirischen Studie zu interpretieren und zu diskutieren sowie sich daraus ergebende Handlungsimplikationen für die Unternehmenspraxis abzuleiten. Damit soll der Beitrag empirisch fundiert diskutieren und aufzeigen, wie sich das immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungssystem in Zukunft ändern wird, selbstverständlich ohne in die Glaskugel schauen zu können, weshalb einige Interpretationen und Handlungsansätze mehr als Anregung und Diskussionsbeitrag zu verstehen sind. 5.2 eränderungsprozesse, struktureller Wandel und V Transformation – Ein Framework zur immobilienwirtschaftlichen Transformation Transformation ist kein Zufall, sondern plan-, mess- und steuerbar Um die Auswirkungen von aktuellen Veränderungsprozessen auf die Immobilienwirtschaft und die Geschäftsmodelle ihrer Akteure zu untersuchen, wurde zunächst ein grundlegendes Framework entwickelt, das die Wirkungsmechanismen der immobilienwirtschaftlichen Transformation zeigt. Im Mittelpunkt steht eine betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise des strukturellen Wandels mit Veränderungen von Unternehmensumwelten und Unternehmensbeziehungen und den sich daraus ergebenden Auswirkungen auf Unternehmen sowie der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungsstruktur. Diese strukturellen Veränderungen lassen sich auf Trends zurückführen, die in einer globalen Umwelt ihren Ursprung haben (Makroumwelt). In diesem Kontext ist häufig von Megatrends die Rede, die langfristige Entwicklungen im Hinblick auf gesellschaftliche, politische, technische und/oder wirtschaftliche Veränderungen beschreiben und durch einzelne Akteure nicht beeinflussbar sind. Durch das Zusammenwirken dieser Veränderungen entsteht ein struktureller Wandel eines Wertschöpfungssystems. 76 B. Wagner und A. Pfnür Struktur des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems von grundlegender Bedeutung für den Strukturwandel Unternehmenswirksame Veränderungen ergeben sich aus Veränderungen der aufgabenspezifischen Unternehmensumwelt bzw. Interaktionsumwelt (Mikroumwelt), die wiederum vom Wandel in der globalen Umwelt beeinflusst ist. Die Interaktionsumwelt besteht aus allen Interessengruppen, die den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen können. In der Managementlehre spricht man auch von Stakeholdern. Hier lassen sich wirkende Veränderungen als Strukturwandeltreiber bezeichnen, die, beeinflusst durch Megatrends, handlungsrelevanten Anpassungsdruck auf Unternehmen ausüben. Darauf reagieren die Unternehmen mit Anpassungsstrategien, um Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen, Strukturen sowie Prozesse anzupassen. Durch das Handeln einzelner Wirtschaftssubjekte bzw. Akteure des Wertschöpfungssystems verändert sich aufgrund von Interdependenzen der Akteure wiederum die aufgabenspezifische Umwelt anderer Akteure. Dies verstärkt die Notwendigkeit von Anpassungsstrategien im strukturellen Wandel. Immobilienwirtschaftliche Transformation als zentraler Begriff der Zukunft Pfnür und Wagner (2018) sprechen in diesem Zusammenhang auch von der Transformation der Immobilienwirtschaft. Der häufig in der Geschäftsmodellforschung verwendete Begriff Transformation beschreibt dabei die Anpassung von Strategien und Geschäftsmodellen als Reaktion auf grundlegende Umweltveränderungen in einem Unternehmen von einem Ist- in einen angestrebten Ziel-Zustand. Transformation ist demnach die Umsetzung notwendiger Reaktionen auf veränderte Umweltbedingungen und folgt einem konkreten strategischen Vorgehen sowie angepassten Zielvorstellungen (Kap. 2). Dabei verläuft die immobilienwirtschaftliche Transformation zeitlich in Trajektorien, die die immobilienwirtschaftlichen Akteure nicht alle zugleich, sondern in einer zeitlichen Abfolge erfassen. Das in Abb. 5.1 dargestellte Framework zeigt, dass Unternehmen in Transformationsprozessen auf verschiedene Wirkungsmechanismen (M1–M3) reagieren können. Dabei handelt es sich zunächst um die Megatrends in der globalen Umwelt (M1), die absehbar von Bedeutung sein werden, aber zunächst noch nicht unmittelbar handlungsrelevant sind. Die relevanten Megatrends diffundieren sukzessive in die Interaktionsumwelt des Unternehmens. Hier werden die zunächst recht unscharfen Konturen der Megatrends Stück für Stück immer konkreter ausgeprägt. Aus Sicht der immobilienwirtschaftlichen Akteure baut sich langsam ein wachsender Druck auf, auf zum Beispiel konkrete neue Technologien, Baumaterialien, Marktentwicklungen oder rechtliche Vorgaben zu reagieren. Die Megatrends konkretisieren sich auf diesem Weg zu Strukturwandeltreibern mit unmittelbarer Handlungsrelevanz für das immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungssystem und dessen Akteure (M2). Die Notwendigkeit für Geschäftsmodellanpassungen wird durch wechselseitige strategisch-taktische Interaktionen zwischen den Akteuren innerhalb des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems noch verstärkt (M3). Fordert beispielsweise der Immobilienkapitalmarkt verstärkt ökologisch qualifizierte Investments, wird das nicht ohne Auswirkungen auf die Projektentwickler bleiben. Empirische Situation der immobilienwirtschaftlichen Transformation in Deutschland M1: Megatrends M2: Strukturwandeltreiber Urbanisierung Nachhaltigkeit Globalisierung außenpolitisch motivierte Geldund Wirtschaftspolitik werden handlungsrelevant durch Digitalisierung Sozio-demografischer Wandel 77 Globale Umwelt Interaktionsumwelt Wertschöpfungssystem Immobilienwirtschaft verursachen Anpassungsdruck 5 Anpassungsdruck aus der Interaktion Entwickler/ Produzenten & Dienstleister M3: Anpassungsstrategien der Akteure Abb. 5.1 Wirkungsmechanismus der immobilienwirtschaftlichen Transformation Im Rahmen der hier dargestellten empirischen Studie wird gezeigt, dass die deutsche Immobilienwirtschaft vor allem von den Megatrends Globalisierung, sozio-demografischer Wandel, Urbanisierung, Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Veränderungen des regulatorischen Umfelds beeinflusst wird. Darüber hinaus wurden 16 relevante Strukturwandel treiber identifiziert, auf die im weiteren Verlauf des Beitrags noch eingegangen wird. 5.3 Methodisches Vorgehen und Ablauf der Befragung Die hier dargestellten Ergebnisse basieren auf einem breiten, mittels Methoden der empirischen Sozialforschung wissenschaftlich durchgeführten, Forschungsprogramm.1 Aus knapp 13 Mio. immobilienwirtschaftlich Beschäftigten wurden in einem sehr aufwendigen Verfahren 1344 Entscheidungsträger für eine mehrfach geschichtete Stichprobe ausgewählt und identifiziert. Mithilfe von mehr als 6000 vorbereitenden Telefonaten wurden 249 Telefoninterviews vereinbart, deren Dauer durchschnittlich jeweils 25 Minuten betrug. Befragt wurden alle immobilienwirtschaftlichen Akteursgruppen, insbesondere gewerbliche Nutzer, Projektentwickler, leistungswirtschaftliche Dienstleister, Planer, Bauunternehmen, Finanzierer und Investoren. Die 249 befragten Entscheidungsträger lassen sich wie folgt auf die immobilienwirtschaftlichen Akteursgruppen aufteilen: 42 (16,9 %) der Befragten sind gewerbliche Immobiliennutzer, d. h. Verantwortliche des Real Estate Eine ausführliche Darstellung aller Studienergebnisse kann dem Ergebnisbericht (Pfnür und Wagner 2018) oder dem wissenschaftlich publizierten Paper (Pfnür und Wagner 2020) entnommen werden. 1 78 B. Wagner und A. Pfnür Managements der großen deutschen Corporates. Bei 62 (24,9 %) handelt es sich um leistungswirtschaftliche Dienstleister, während 111 (44,6 %) der Befragungsteilnehmer sich den Investoren/finanzwirtschaftlichen Dienstleistern sowie 34 (13,7 %) den Projektentwicklern zugeordnet haben. Über 80 % der befragten Entscheidungsträger sind mindestens Geschäftsführer oder bekleiden eine Führungsposition in ihrer Abteilung, was das große Interesse und die Bedeutung dieser Studie unterstreicht. Die in diesem Beitrag enthaltenen Ergebnisse basieren auf ersten, univariaten statistischen Auswertungen. Die Interpretationen stützen sich auf die gründliche Diskussion dieser ersten Ergebnisse mit zahlreichen Experten, insbesondere in Workshops mit ausgewählten Entscheidungsträgern aus der Unternehmenspraxis. Die Interpretationen und daraus abgeleiteten Handlungsimplikationen werden darüber hinaus um bereits veröffentlichte multivariate Auswertungsergebnisse sowie weitere Forschungsergebnisse ergänzt. 5.4 rgebnisse der empirischen Studie zur E immobilienwirtschaftlichen Transformation 5.4.1 Megatrends und Strukturwandeltreiber Typisch Immobilienwirtschaft: Urbanisierung und sozio-demografischer Wandel wichtiger als Globalisierung und Nachhaltigkeit Nach Einschätzung der immobilienwirtschaftlichen Entscheidungsträger haben alle relevanten Megatrends einen hohen Einfluss auf die Immobilienwirtschaft und ihre Geschäftsmodelle. Dabei scheint der stärkste Einfluss zukünftig nicht alleine von der Digitalisierung (Zustimmung: 67 %), sondern vom sozio-demografischen Wandel (76 %) und der Urbanisierung (75 %) auszugehen. Aufgrund der breiten Diskussion in einschlägigen Managementkreisen und auf immobilienwirtschaftlichen Top-Veranstaltungen wäre zu erwarten, dass von der Digitalisierung der stärkste Einfluss ausgeht. Entgegen dieser Erwartung zeigt sich Digitalisierung in ihrem Einfluss als ein Megatrend unter vielen. Der stärkste Einfluss wird den Megatrends sozio-demografischen Wandel und Urbanisierung zugesprochen, die die Nachfrage- und Angebotsstrukturen an den Immobilienmärkten vor allem im Tagesgeschäft mit am stärksten prägen. Stark wirkt auch die außenpolitisch motivierte Geld- und Wirtschaftspolitik (65 %) mit der lang anhaltenden Niedrigzinsphase sowie einem wachsenden nationalen Protektionismus. Deutlich weniger Bedeutung wird der Globalisierung (47 %) zugesprochen. Überraschenderweise scheint die Nachhaltigkeit (44 %) in der Wahrnehmung der Akteure gegenüber den anderen Megatrends an Einfluss auf die Akteure verloren zu haben. Immobilienwirtschaftliche Transformation entsteht aus additiv wirkenden Megatrends und Strukturwandeltreibern Allerdings bewerten die vier immobilienwirtschaftlichen Akteursgruppen Nutzer, Investoren, leistungswirtschaftliche Dienstleister und Projektentwickler den Einfluss der Mega 5 Empirische Situation der immobilienwirtschaftlichen Transformation in Deutschland 79 trends unterschiedlich. Die Investoren zeigen sich am sensibelsten gegenüber den Mega trends. Sie schätzen die Einflüsse von Urbanisierung (78 %), sozio-demografischem Wandel (78 %), und Digitalisierung (69 %) jeweils leicht bedeutsamer ein. Die Globalisierung (57 %) hat für Investoren einen deutlich stärkeren Einfluss als für die anderen Akteure. Die außenpolitisch-motivierte Geld- und Wirtschaftspolitik wirkt am stärksten auf die Projektentwickler (77 %), während sich vor allem leistungswirtschaftliche Dienstleister (55 %) weniger betroffen zeigen. Interessanterweise wirken auch Globalisierung (44 %) und Nachhaltigkeit (43 %) weniger auf leistungswirtschaftliche Dienstleister. Von der Nachhaltigkeit zeigen sich die Nutzer als am stärksten betroffen (45 %). Immobilienwirtschaftlicher Strukturwandel entsteht aus einem zeitgleich auftretenden Bündel zahlreicher Veränderungen Bricht man die Megatrends auf konkret für die Immobilienwirtschaft handlungsrelevante Strukturwandeltreiber herunter, wird der gesteigerten Flächennachfrage in den Ballungsräumen (73 %) der in der Breite stärkste Einfluss zugesprochen. Stark einflussnehmende Strukturwandeltreiber sind die anhaltende Niedrigzinsphase (68 %), der Fachkräftemangel (67 %) und die Neuen Arbeitswelten (63 %). Den digitalen Strukturwandeltreibern wie Big Data (53 %), Plattformen und Portalen (50 %), künstliche Intelligenz (41 %), Sharing Economy (32 %) und Blockchain (27 %) wird eine deutlich geringere Wirkung zugeschrieben. Hierin zeigt sich die aktuell noch hohe Unsicherheit der praktischen Bedeutung der Digitalisierung für Geschäftsmodelle, Produkte und Prozesse in der Breite der Immobilienwirtschaft. Neue Daten- oder Plattform-basierte Geschäftsmodelle spielen zumindest in der Breite für die immobilienwirtschaftlichen Akteure noch keine Rolle. Strukturwandeltreiber wirken teils superadditiv Darüber hinaus zeigt das Forschungsprogramm, dass der Strukturwandel der Immobilienwirtschaft durch ein Bündel unterschiedlicher Strukturwandeltreiber entsteht, die sich in ihren Wirkungen noch verstärken können. Einzelne Mechanismen, wie die Digitalisierung oder digitale Technologien, wirken isoliert betrachtet eher schwach. Eine besonders hohe Wirkungsstärke entsteht in der Immobilienwirtschaft erst durch die Konstellation der unterschiedlichen Treiber. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn die Digitalisierung als Enabling-Technology eingesetzt wird, um andere drängende Management Issues zu lösen. 5.4.2 egenstand und Reichweite der G immobilienwirtschaftlichen Transformation In der immobilienwirtschaftlichen Transformation stehen (noch) Prozesse und deren operative Effizienz im Vordergrund Die Ergebnisse zeigen, dass immobilienwirtschaftliche Entscheidungsträger ihre Unternehmensanpassungen an den Strukturwandel noch sehr stark aus der Perspektive ihrer bestehenden Geschäftstätigkeiten heraus planen. So stehen vor allem die Anpassung der 80 B. Wagner und A. Pfnür eigenen Prozesse (64 %) sowie Produkte und Dienstleistungen (61 %) im Fokus des Managements. Strategisch bedeutsamere Reaktionsstrategien, wie die Anpassung der Organisationsstrukturen (54 %) oder gar Geschäftsmodelle (54 %), werden als weniger notwendig erachtet. Auch wenn über die Hälfte der befragten Entscheidungsträger der grundsätzlichen Notwendigkeit tiefgreifender Unternehmensanpassungen zustimmt, stehen insbesondere auch die disruptiven Entwicklungsprozesse der Digitalisierung mitsamt ihren Chancen bei den Akteuren der Immobilienwirtschaft derzeit noch nicht im Fokus. Das Management konzentriert sich eher auf die Potenziale von Effizienzgewinnen und Prozessoptimierungen durch den Einsatz digitaler Technologien, anstatt auf neue Geschäftsmodellansätze und/oder innovative immobilienwirtschaftliche Produkte und Dienstleistungen. Hierin drückt sich ebenfalls eine Unsicherheit über die richtigen Anpassungspfade in der immobilienwirtschaftlichen Transformation aus. Im seit Jahren florierenden Tagesgeschäft fehlt es den immobilienwirtschaftlichen Akteuren in erster Linie an der Zeit für strategisch notwendige Veränderungen. In den lang anhaltenden Boom-Zeiten mit entsprechend hohen Gewinnen der Immobilienunternehmen liegt die Messlatte für risikogewichtete Zielrenditen von strategischen Innovationen entsprechend hoch. Dies dürfte vor allem potenzielle digitale Technologien betreffen. Auch in einem durch die Corona-Pandemie befürchteten Rückgang für immobilienwirtschaftliche Auftragsbücher fehlt es immer noch an den notwendigen und qualifizierten Fachkräften, um Zukunftsinvestitionen mit der nötigen Vehemenz voranzutreiben. Geschäftsmodelle vergleichsweise wenig hinterfragt Allerdings zeigen sich die immobilienwirtschaftlichen Akteure in der immobilienwirtschaftlichen Transformation unterschiedlich stark betroffen. Vor allem die leistungs wirtschaftlichen Dienstleister und Investoren sehen im Durchschnitt die geringste Veränderungsnotwendigkeiten rund um Geschäftsmodelle (51 %/47 %) und Organisationsstrukturen (51 %/48 %). Die leistungswirtschaftlichen Dienstleister sehen im Vergleich zu den anderen Akteuren auch eine deutlich geringere Notwendigkeit, ihre Produkte und Dienstleistungen anzupassen (54 %). Den deutlichsten Anpassungsdruck spüren hier die Nutzer und Projektentwickler. Das nutzerseitig für Flächenbereitstellung und Immobilienmanagement verantwortliche Corporate Real Estate Management scheint sich hier den veränderten Anforderungen ihrer Business Units gegenüber zu stehen. Projektentwickler spüren über Prozess-, Produkt und Dienstleistungsanpassungsnotwendigkeiten hinaus deutlich die Veränderungsnotwendigkeiten von Organisationsstrukturen (71 %) sowie von Geschäftsmodellen (71 %). Damit erweisen sich die vergleichsweise eher kleinteilig strukturierten Projektentwicklungsunternehmen im Strukturwandel als wendig und reaktionsfähig. 5 Empirische Situation der immobilienwirtschaftlichen Transformation in Deutschland 5.4.3 81 Verlauf der immobilienwirtschaftlichen Transformation Höhepunkt der Transformation steht deutscher Immobilienwirtschaft noch bevor Obwohl über die Hälfte der befragten Entscheidungsträger die Notwendigkeit für Unternehmensanpassungen sieht, verhalten sich viele immobilienwirtschaftliche Akteure im Strukturwandel noch recht zaghaft. Dies wird sich den Studienergebnissen nach deutlich verändern. Mehr als die Hälfte der befragten immobilienwirtschaftlichen Akteure (56 %) nahmen bereits in den letzten fünf Jahren einen verstärkten Einfluss des strukturellen Wandels auf das eigene Unternehmen wahr. Gefragt nach dem zukünftigen Einfluss des Strukturwandels auf das eigene Unternehmen (66 %), zeigen die Ergebnisse deutlich, dass die immobilienwirtschaftliche Transformation in Deutschland mit seinen Veränderungsprozessen für das Wertschöpfungssystem erst noch bevorsteht. Das zeigt, dass die Immobilienwirtschaft in voller Breite vor einer tiefgreifenden Transformation steht. Die Ergebnisse sind in Abb. 5.2 dargestellt. Die befragten Entscheidungsträger erwarten mehrheitlich einen steigenden Einfluss des strukturellen Wandels auf das eigene Unternehmen. Allerdings zeigen sich erneut Unterschiede im Antwortverhalten der jeweiligen Akteursgruppen. Während die Nutzer bereits am stärksten betroffen sind und mitten in der durch den Strukturwandel ausgelösten Transformation zu stecken scheinen, haben vor allem die Investoren und Dienstleister diesen Wandel in den vergangenen Jahren weniger gespürt. Auch wenn sie mit einem wachsenden Einfluss des strukturellen Wandels rechnen, erwarten sie einen deutlich geringeren Einfluss auf das eigene Unternehmen als Nutzer und Projektentwickler. Die größte Differenz zwischen dem gegenwärtigen und zukünftigen Einfluss zeigen die Projektent- Bi 100% bewerten Sie den Einfluss des durch die Megatrends verursachten Strukturwandels auf Ihr Unternehmen. 80 % g 66 % 60 % n = 249 76 % 74 % 67 % 59 % 56 % 63 % 54 % 61 % 50 % 40 % 20 % 0% Gesamt Nutzer Projektentwickler Investoren Dienstleister Der Strukturwandel hat in den letzten 5 Jahren verstärkt Einfluss auf unser Unternehmen genommen Der Strukturwandel wird in den nächsten 5 Jahren massiv Einfluss auf unser Unternehmen nehmen Abb. 5.2 Gegenwärtiger und zukünftiger Einfluss des Strukturwandels auf immobilienwirtschaftliche Akteure 82 B. Wagner und A. Pfnür wickler. Für sie hat der strukturelle Wandel bereits Handlungsrelevanz erzeugt, denn sie zeigen die größte Betroffenheit im Strukturwandel und die stärkste Bereitschaft, eigene Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen, Strukturen sowie Prozesse anzupassen. Trajektorie der Transformation: Nutzer, Projektentwickler und dann der Rest der Immobilienwirtschaft Auch die zeitliche Abfolge der Betroffenheit in der Transformation ist in den Ergebnissen erkennbar: Während die Nutzer vom strukturellen Wandel bereits voll betroffen sind, spüren die Projektentwickler einen deutlich steigenden Einfluss auf ihr Unternehmen. Die bisherigen Ergebnisse zeigen, dass insbesondere der Projektentwickler diese Veränderungen am deutlichsten wahrnimmt und auf den Strukturwandel bereits strategisch reagiert. Dies deutet darauf hin, dass die Transformation über den Nutzer in die Immobilienwirtschaft getragen wird. Dadurch ist der Nutzer die treibende Kraft der immobilienwirtschaftlichen Transformation und wirkt mit seiner Betroffenheit und der gesehenen Notwendigkeit von Anpassungen auf die anderen immobilienwirtschaftlichen Akteure. Da die Projektentwickler diesen Einfluss und die daraus resultierenden Veränderungsnotwendigkeiten zum gegenwärtigen Zeitpunkt am deutlichsten spüren, können sie als Seismograf des immobilienwirtschaftlichen Strukturwandels bezeichnet werden. Die leistungswirtschaftlichen Dienstleister und Investoren haben diese Entwicklungen und Einflüsse zwar in Teilen erkannt, allerdings hat der Handlungsdruck für Unternehmensanpassungen noch nicht voll durchgeschlagen. Möglicherweise benötigen die Dienstleister und Investoren aufgrund ihrer Unternehmensstrukturen auch mehr Zeit für die in der Transformation notwendig werdenden Anpassungen. 5.4.4 erhalten und Anpassungsstrategien der V immobilienwirtschaftlichen Akteure Für ein tiefgreifendes Verständnis der immobilienwirtschaftlichen Transformation wurde empirisch untersucht, mit welchen Strategien die immobilienwirtschaftlichen Akteure auf den Strukturwandel reagieren. Diese Ergebnisse sind im weiteren Verlauf dieses Abschnittes, strukturiert nach den vier wesentlichen Akteursgruppen, dargestellt. 5.4.4.1 Die gewerblichen Immobiliennutzer sind die treibende Kraft der Transformation Für die gewerblichen Nutzer werden sich die Bedarfe hinsichtlich Nutzungskonzepten, Standorten und Dienstleistungen zukünftig massiv verändern. Hintergrund sind die stark auf Nutzer wirkenden Neuen Arbeitswelten (71 %). Die Befragungsergebnisse deuten darauf hin, dass die deutschen Corporates in den nächsten Jahren mindestens ein Drittel ihrer Flächen durch Markttransaktionen oder Projektentwicklungsmaßnahmen an zukünftige Nutzungsbedarfe anpassen müssen, um auch die physische Organisation der Arbeit effektiv zu gestalten und damit international wettbewerbsfähig zu bleiben. Verfolgt man aktu- 5 Empirische Situation der immobilienwirtschaftlichen Transformation in Deutschland 83 elle Debatten rund um die immobilienwirtschaftlichen Folgen der Covid-19-Pandemie verfestigt sich der Eindruck, dass sich dieser Anpassungsbedarf aufgrund neuer Arbeitsweisen und Arbeitswelten noch verstärkt. Darüber hinaus zeigend die Ergebnisse, dass die Nachfrage nach nutzerzentrierten und ganzheitlichen Lösungen rund um die Flächenbereitstellung wächst. Diese ganzheitlichen Lösungen beziehen sich in erster Linie auf Dienstleistungen aus einer Hand, aber auch zukünftig vermehrt auf flexible Flächenbereitstellungsformen. Sehr hohe Unsicherheit im Bedarf an immobiliaren Ressourcen treibt Flexibilitätsbemühungen Konkret passen sich die Corporates vor allem durch steigende Anforderungen nach Flexibilität in der Flächenbereitstellung (86 %) an den Strukturwandel an. In Anbetracht des sich verschärfenden Wettbewerbs und verringernder Gewinnmargen in den Kerngeschäften muss die Bereitstellung immobiliarer Ressourcen deutlich effizienter erfolgen (91 %). Dabei wird neben der einseitigen Kostenorientierung der Vergangenheit zukünftig auch die Bedeutung qualitativ hochwertiger Arbeitsplätze zunehmen (91 %). Darüber hinaus steigt die Bedeutung eines einheitlichen Daten- und Informationsaustausches im Immobilienmanagement (83 %) sowie die Nachfrage nach multifunktionalen und flexiblen Immobilien mit verschiedenen Nutzungsarten (79 %). Insgesamt zeichnet sich ab, dass die Aufgabe der immobilienwirtschaftlichen Transformation der Corporates für die eher schlank aufgestellten CREM Abteilungen ohne Hilfe von außen kaum zu schaffen ist. Space-as-a- Service, ganzheitliche Lösungen rund um Immobilien (71 %) oder Redevelopment als Komplettlösungsangebot (69 %) gewinnen aus den Augen der Nutzer zunehmend an Bedeutung. Konkret wird auch den Anpassungsmaßnahmen kürzerer Mietvertragslaufzeiten, ganzheitliche Betreibermodelle und Nutzung von Coworking-Angeboten von der Hälfte der Befragten hohes Problemlösungspotenzial zugesprochen. Die Studienergebnisse zeigen eine wachsende Nachfrage nach solchen ganzheitlichen Lösungsansätzen (71 %). Covid-19-Pandemie wirkt wie ein Brennglas auf Flächenbedarfsentwicklungen Verfolgt man aktuelle Debatten und erste Studienerkenntnisse über die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie auf die Nachfrage von Flächenbereitstellungen verschärft sich der Eindruck, dass diese Entwicklungen durch den externen Schock eher noch verschärft werden. Corona wirkt hier als Trendbeschleuniger und erhöht die Nachfrage nach ganzheitlichen Lösungsangeboten rund um Nutzungskonzeptionen und Flächenbereitstellungen für die Nutzer. Abzusehen ist, dass vor allem die Nutzungsqualität der Flächen an Bedeutung gewinnen wird. Fraglich ist allerdings, in welcher Intensität und zu welchem Zeitpunkt sich die Triebkräfte auch in den Geschäftsmodellen, Strukturen, Prozessen und Produkten des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems niederschlagen werden. 84 B. Wagner und A. Pfnür 5.4.4.2 Leistungswirtschaftliche Dienstleister stecken zwischen vollen Auftragsbüchern und fehlenden Kapazitäten fest Wenn die Nutzer zunehmend veränderte Anforderungen an die Flächennutzung haben und in deren Umsetzung vermehrt nach ganzheitlichen Lösungsangeboten suchen, bieten sich daraus Chancen für die leistungswirtschaftlichen Immobiliendienstleister rund ums Planen, Bauen und Betreiben für die Anpassung eigener Geschäftsmodelle sowie Produkte und Dienstleistungen. Allerdings unterliegt auch dieser Teil des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems eigenen strukturellen Herausforderungen: Im Zuge des sozio-demografischen Wandels fehlen derzeit die notwendigen Fachkräfte (76 %). In Folge der Urbanisierung steigt in den Ballungsräumen die Flächennachfrage (73 %), was zu einer Knappheit an geeigneten Grundstücken führt. Darüber hinaus wirkt die branchenübergreifende digitale Vernetzung (69 %) im Vergleich deutlich stärker auf die leistungswirtschaftlichen Dienstleister. Für die Immobilienwirtschaft bedeutet Digitalisierung vor allem Verbesserung von Prozessen, Geschäftsmodelle bislang deutlich weniger im Fokus Die Analyse der Anpassungsstrategien immobilienwirtschaftlicher Dienstleister zeigt, dass nach Einschätzung der befragten Entscheidungsträger grundsätzlich die Digitalisierung große Potenziale für Effizienz- und Produktivitätssteigerungen bietet. Durch die Digitalisierung von Prozessen (87 %), eine ganzheitliche kooperative Zusammenarbeit beim Planen, Bauen und Betreiben (79 %), eine bessere Vernetzung (69 %), dem Einsatz von Technologien zur Energieeinsparungen im Gebäude (63 %) sowie die Implementierung von BIM (63 %) ließen sich die Aufgaben des Strukturwandels auch mit knappen Ressourcen bewältigen. Vor allem auch durch Digitalisierung ermöglichte Kooperationen zur Optimierung der Wertschöpfung zeichnen sich in diesen strategischen Reaktionen ab. Grundsätzlich haben die Dienstleister die Herausforderungen der Nutzer natürlich gut erkannt. Strategisch sind für die meisten befragten Entscheidungsträger die Planung und Erstellung multifunktionaler Flächen mit hoher Drittverwendungsfähigkeit (65 %), ganzheitliche am Corporate ausgerichtete Leistungen (63 %) sowie Dienstleistungen rund um die Immobilie aus einer Hand anzubieten (60 %) von Bedeutung. Diese strategischen Ausrichtungen haben eine Erweiterung der eigenen Wertschöpfungskette zur Folge. Allerdings zeigen sich diese Potenziale bisher weniger in der Anpassung von Geschäftsmodellen sowie Produkten und Dienstleistungen der leistungswirtschaftlichen Dienstleister. Lediglich vereinzelte Dienstleister verfolgen eine Ausweitung der eigenen Wertschöpfungsbreite und Wertschöpfungstiefe. Neben den Strategien ganzheitlicher Kooperationen und Dienstleistungen, dürfte dies auch einem steigenden Wettbewerbsdruck geschuldet sein, dem mit einer Ausweitung der eigenen Marktmacht durch wachsende Unternehmensgröße begegnet wird. Dienstleister überlassen Proptechs das Feld bei Innovationen Insgesamt ist die Anpassungsreaktion auf den Strukturwandel bei den Dienstleistern unter allen immobilienwirtschaftlichen Akteursgruppen am geringsten ausgeprägt. Angesichts 5 Empirische Situation der immobilienwirtschaftlichen Transformation in Deutschland 85 vielfach erreichter Kapazitätsgrenzen, der Erwartung von 53 % der befragten Entscheidungsträger von steigenden Beschäftigtenzahlen und sehr guter Ertragslagen, ist der mangelnde operative Veränderungsdruck offensichtlich. In der Folge gerät die effektive Transformation der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungskette durch die strategische Handlungsträgheit dieser Wertschöpfungsstufen allerdings in Gefahr. Hier bieten sich in nahezu idealtypischer Weise vielfältige Chancen für die Proptech Szene durch die Entwicklung disruptiver Geschäftsmodelle die tradierten Marktpartner zu überholen. Auch Akteure außerhalb des Wertschöpfungssystems werden wohl vermehrt die sich bietenden Potenziale nutzen, wie die Space-as-a-Service-Konzepte von WeWork oder auch des Rechenzentrumsbetreibers E-Shelter zeigen. 5.4.4.3 Investoren Investoren vermehrt im Spannungsfeld zwischen lokalen Nutzern und internationalem Kapital Insbesondere bei den Investoren zeigt sich, dass sich die immobilienwirtschaftliche Transformation derzeit vor allem in Effizienzsteigerung der Prozesse durch Digitalisierung äußert. Sie planen die stärkere Nutzung digitaler Datenräume (88 %) und die Digitalisierung von Prozessen (82 %). Darüber hinaus werden sich den Befragungsergebnissen zufolge die Investmentprodukte durch den Strukturwandel hin zu Revitalisierung im Bestand (75 %), multifunktionalen Immobilien mit hoher Drittverwendungsfähigkeit (69 %) und wachsender Konzentration auf Metropolen und Innenstadtlagen (66 %) verändern. Gleichzeitig erwarten über die Hälfte der Investoren zunehmende Investitionen in produktionsnahe Immobilien (59 %), die sich selten in Innenstadtlagen befinden. Über 60 % der befragten Investoren erwarten einen weiter stark steigenden Kapitalzufluss aus dem Ausland, um in die als sicher geltenden deutschen Immobilien zu investieren. Ebenfalls 60 % werden den Immobilienanteil innerhalb ihrer Portfolien aufgrund des anhaltenden niedrigen Zinsniveaus erhöhen. Diese Einschätzungen werden die gesteigerte Flächennachfrage in Ballungsräumen weiter treiben. Alternative Standorte und Lagen erweitern Immobilieninvestmentmärkte Allerdings zeigen die Befragungsergebnisse der Nutzer, dass vor allem die großen Corporates eher Flächen in Stadtrandlagen oder rund um ihre historisch gewachsenen Standorte außerhalb der Städte für die Flächentransformation benötigen. Spannend ist in diesem Zusammenhang, dass die Mehrheit der befragten Investoren (51 %) diesen Trend offenbar schon erkennt und beabsichtigt, im Strukturwandel die eigenen Gebäudemanagementkompetenzen zu stärken und somit innerhalb der Wertschöpfungsstruktur enger an die Nutzer heranzurücken. Auf diese Weise können quantitativ und qualitativ verändernde Nachfrageverschiebungen der Nutzer besser verstanden werden. Insbesondere können die kürzeren Nutzungszyklen von den Immobilieninvestoren besser antizipiert werden. Möglicherweise spielt auch der steigende Wettbewerbsdruck um Betreibermodelle von Shared Spaces eine Rolle, die für die Investoren neue Chancen und Risiken bergen. Die Investo- 86 B. Wagner und A. Pfnür ren befinden sich damit im Spannungsfeld zwischen den Anforderungen lokaler Nutzer und den internationalen Kapitalströmen. Aussichtsreiche Produktinnovationen am Immobilienkapitalmarkt noch in der Zukunft Im Zusammenhang mit den oben bereits dargestellten Ergebnissen zeigen die Investoren aber wenig Innovationsbemühungen im Hinblick auf neue Geschäftsmodelle oder Produkte und Dienstleistungen. Angesichts der Tatsache, dass beispielsweise über Anwendungen der Blockchain, der Tokenization, Big Data, Cutting-out-the-Middleman oder der künstlichen Intelligenz sehr viel in der Immobilieninvestmentwelt gesprochen wird, ist dieses Ergebnis allerdings erstaunlich. Vermutlich liegen diese digitalisierungsgetriebenen Innovationen noch zu weit in der Zukunft und sind deshalb in ihren Auswirkungen noch zu wenig klar konturiert, sodass sie sich in den Befragungsergebnissen noch nicht niederschlagen. 5.4.4.4 Projektentwickler Projektentwickler als Seismograf der immobilienwirtschaftlichen Transformation Die Projektentwickler sind die Akteursgruppe innerhalb des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems, die die massivste Veränderung im Strukturwandel erwarten und sich den zukünftigen Veränderungsnotwendigkeiten am stärksten bewusst sind. Dabei gehen die stärksten Einflüsse des aktuellen Strukturwandels auf ihr Geschäft von der globalen Niedrigzinsphase (82 %) und dem Fachkräftemangel (77 %) aus. Auch die gesteigerte Flächennachfrage in Ballungsräumen (71 %), die Neuen Arbeitswelten (65 %) sowie die branchenübergreifende digitale Vernetzung (65 %) sind von großer Bedeutung für die zukünftige Entwicklung der Immobilienprojektentwicklung. Projektentwickler als Lösungsanbieter und Gestalter der Wertschöpfungskette gefordert Als produktbezogene Reaktionen der Projektentwickler auf den Strukturwandel sind multifunktionale Immobilien mit hoher Drittverwendungsfähigkeit (82 %), Revitalisierungen im Bestand (74 %) und intelligente Gebäude mit Gebäudeautomation (59 %) von hoher Bedeutung. Darüber hinaus halten fast zwei Drittel der befragten Projektentwickler ganzheitliche Dienstleistungen rund um Immobilien für zukunftsweisend (59 %). Beinahe die Hälfte der befragten Projektentwickler hat insbesondere Betreibermodelle (44 %) bei der Anpassung ihrer Geschäftsmodelle im Fokus. So forciert ein maßgeblicher Anteil der Projektentwickler ganzheitliche Dienstleistungskonzepte über die Immobilienentwicklung hinaus und erwägt die horizontale Verlängerung der eigenen Wertschöpfungskette. Dabei werden sowohl die Ausdehnung der eigenen Wertschöpfungskette als auch die Kooperationen mit markterfahrenen Partnern in Betracht gezogen. Damit spüren die Projektentwickler die immobilienwirtschaftliche Transformation vor allem in der von den Nutzern geforderten Veränderung der Entwicklungskonzepte und einer gesteigerten Nutzerorientierung in den eigenen Wertschöpfungsaktivitäten. Konzeptionell rücken Flexibilität, Mul- 5 Empirische Situation der immobilienwirtschaftlichen Transformation in Deutschland 87 tifunktionalität und wachsende Nutzungsqualität in den Vordergrund. In Bezug auf den Anteil der Projektentwicklung am immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystem bleibt abzuwarten, ob der Satz von von Kuehnheim gilt: nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen überholen die Langsamen. Anders als bei den anderen Akteursgruppen stehen innerhalb der Anpassungsstrategien die Enabling- Technologies der Digitalisierung nicht direkt im Vordergrund. Die geringe Bedeutung gilt insbesondere für das viel diskutierte Crowdfunding bzw. Crowdinvesting (12 %). 5.4.5 npassungsdruck aus der Interaktion A immobilienwirtschaftlicher Akteursgruppen Die immobilienwirtschaftliche Transformation erfolgt nicht nur aufgrund von Megatrends und Strukturwandeltreiber, die von außen kommen. Vielmehr passen sich im immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystem viele Akteure gleichzeitig an. Alle spüren in etwa den gleichen Anpassungsdruck, nur etwas früher oder später, etwas stärker oder schwächer. Das heißt, in der immobilienwirtschaftlichen Transformation kommt es ebenso stark auf die Diffussionsprozesse in der Interaktionsumwelt einzelner Akteure an. Ein zusätzlicher, wenn nicht sogar im Einzelfall dominierender, Anpassungsdruck auf einzelne Akteure geht von der Interaktion der immobilienwirtschaftlichen Marktpartner untereinander aus. Marktnachfragen werden bedient, auf Konkurrenzverhalten wird reagiert. Anpassungsdruck der Akteure im immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystem untereinander wichtigster Mechanismus der immobilienwirtschaftlichen Transformation Der Anpassungsdruck in der Interaktion (siehe Mechanismus M3 in der Abb. 5.1) war deshalb ebenfalls Gegenstand der empirischen Studie. Hier wurden die Entscheidungsträger nach ihren individuellen Einschätzungen zu den Wechselwirkungen zwischen den Akteuren untereinander im Transformationsprozess befragt. Dabei wird in eine „Pull- Funktion“, die den Einfluss anderer Marktpartner in der immobilienwirtschaftlichen Transformation auf das eigene Unternehmen abbildet sowie in eine „Push-Funktion“, die den Einfluss des eigenen Unternehmens auf andere Marktpartner ausdrückt, unterschieden. Um die Wirkungsstärke der „Pull-Funktion“ zu ermitteln, sind die Entscheidungsträger gefragt worden, von welchem anderen Akteur ein wesentlicher Einfluss auf das eigene Unternehmen erwartet wird und vice versa. Die Abb. 5.3 zeigt die „Pull- und Push- Funktionen“ des gewerblichen Immobiliennutzers in der immobilienwirtschaftlichen Transformation. Da die bisherigen Ergebnisse sowie die Analyse aller „Pull- und Push-Funktionen“ zeigen, dass der gewerbliche Immobiliennutzer in der immobilienwirtschaftlichen Transformation eine bedeutende Rolle einnimmt, wird dieser in den folgenden Analysen exem- 88 B. Wagner und A. Pfnür Einfluss der Nutzer auf andere Akteure Projektentwickler 35 % 29 % Einfluss der anderen Akteure auf Nutzer 85 % 48 % Zustimmung der xx % Nutzer Zustimmung der xx % Projektentwickler Zustimmung der xx % Investoren xx % Zustimmung der Dienstleister Gewerbliche Nutzer 73 % 42 % 23 % 27 % 27 % 41 % Investoren 57 % 45 % Leistungswirtschaftliche Dienstleister Abb. 5.3 „Pull- und Push-Funktionen“ des gewerblichen Immobiliennutzers in der immobilienwirtschaftlichen Transformation plarisch ins Zentrum gestellt.2 Den stärksten Einfluss durch Veränderungen beim Nutzer spüren die Projektentwickler (85 %). Bemerkenswert ist, dass der Einfluss der Nutzer auf das Projektentwicklungsgeschäft in der immobilienwirtschaftlichen Transformation mittlerweile größer ist als der der Investoren (68 %). Auch die leistungswirtschaftlichen Dienstleister erwarten den deutlichsten Einfluss auf das eigene Unternehmen durch die Nutzer (57 %), zeigen sich allerdings deutlich weniger betroffen als die Projektentwickler. Diese Einschätzung erklärt möglicherweise den Umstand, dass die Dienstleister wesentlicheAnforderungen der Nutzer zwar erkannt haben, aber wenig mit Unternehmensanpassungen darauf reagieren. In Anbetracht der Nähe und Abhängigkeiten der leistungswirtschaftlichen Dienstleister zu Immobiliennutzern, überraschen diese Ergebnisse. Immobilienwirtschaftlicher Paradigmenwechsel: Nutzer lösen Kapitalmärkte als zentrale Stakeholder ab Selbst die Investoren erwarten im Durchschnitt einen stärkeren Einfluss durch die Nutzer als durch die Investmentmärkte auf die eigenen Unternehmensaktivitäten (73 %). Auch wenn der erwartete Einfluss durch die Nutzer nur gering über dem durch die Investmentmärkte liegt, zeigt sich spätestens hier der sich in den vorherigen Ergebnissen bereits abzeichnende Paradigmenwechsel der Immobilienwirtschaft, vom Kapitalgeber zum Nutzer Alle weiteren Ergebnisse sind dem ausführlichen Ergebnisbericht dieser Studie zu entnehmen (Pfnür und Wagner 2018). 2 5 Empirische Situation der immobilienwirtschaftlichen Transformation in Deutschland 89 als eigentlichem Kunden des Wertschöpfungssystems. Dementsprechend erwarten alle immobilienwirtschaftlichen Akteure, dass immobilienwirtschaftliche Transformation am stärksten durch die Nutzer getrieben wird. Die Nutzer selbst sehen lediglich einen schwachen Einfluss durch die Veränderungen bei den Investoren (41 %). Hintergrund dürften die massiven Flächenanpassungen und Veränderungen in der Flächenbereitstellung sein, die ohne entsprechende Investitionsbereitschaften der Investoren nicht zu stemmen sein werden. Nutzer und Dienstleister drohen sich in Innovationsprozessen des Strukturwandels zu paralysieren Dreht man die Wirkungsrichtung des Strukturwandels in Richtung der aktiven Beeinflussung anderer (Push-Funktion) zeigt sich, dass kaum ein Akteur einen maßgeblichen eigenen Einfluss auf Veränderungsprozesse bei den Nutzern sieht. Lediglich 28 % der anderen Akteursgruppen stimmen der Aussage zu, dass die Veränderungen im eigenen Unternehmen erheblich auf die Nutzer wirken. Auffällig ist vor allem die Passivität der leistungswirtschaftlichen Dienstleister (23 %) gegenüber ihren Kunden. In innovativen Wertschöpfungssystemen anderer Branchen gehen Innovationen gerade von Dienstleistern aus. Im „Henne-Ei-Problem“ des Innovationsmanagements zwischen Nutzer und Dienstleister scheinen die Fronten in der Immobilienwirtschaft geklärt. Die Dienstleister warten auf die Marktimpulse der Nutzer, bevor sie ernsthaft an Innovationen arbeiten. Problematisch wird diese Situation besonders deshalb, weil sich auch der Nutzer selbst nicht als treibende Kraft in Richtung Dienstleister sieht (Push-Funktion). Im Ergebnis drohen sich Nutzer und Dienstleister in den Innovationsprozessen des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems zu paralysieren. Hier setzen sich die Ergebnisse fort, nach denen die Nutzer in der immobilienwirtschaftlichen Transformation auf die Hilfestellung immobilienwirtschaftlicher Akteure in Form von individuell zugeschnittenen Komplettdienstleistungen angewiesen sein werden, die dann diese Innovationen in den Lösungsangeboten bereits enthalten. Beispielsweise hat bei der Entwicklung des Smartphones vermutlich auch niemand die Nutzer danach gefragt, ob sie einen Fotoapparat im Handy benötigen. 5.5 I nterpretationen der Forschungsergebnisse und Handlungsimplikationen für die Praxis Im Gesamtzusammenhang zeigen die Studienergebnisse, dass die immobilienwirtschaftliche Transformation über veränderte Flächen- und Dienstleistungsanforderungen der gewerblichen Nutzer in die Immobilienwirtschaft getragen wird. Die Befragungsergebnisse der Nutzer machen unmissverständlich deutlich, dass sich der Bedarf an Immobilien und immobilienwirtschaftlichen Dienstleistungen in den nächsten Jahren massiv verändern wird. Die Unternehmen benötigen durch die Veränderungen von (Wissens-)Arbeit aber auch Produktion und Logistik zukunftsfähige immobiliare Betriebsmittel mit innovativen und effizienten Formen der Bereitstellung. Durch die tiefgreifenden Veränderungsprozesse in den Kerngeschäften benötigen die Nutzer in der Transformation flexible und kurz- 90 B. Wagner und A. Pfnür fristig verfügbare, an zukünftige Nutzung angepasste Flächen. Gleichzeitig steigen auch die Qualitätsanforderungen, um den neuen Anforderungen von Arbeit zu entsprechen und im Wettbewerb um (junge) Fachkräfte zu bestehen. Dieser wachsende Wettbewerb um Fachkräfte wirkt auch auf Standortfragen, da diese verstärkt nur noch in Metropolregionen an das Unternehmen zu binden sind. Die starke Kostenorientierung der Vergangenheit wird zukünftig der Notwendigkeit qualitativ hochwertiger Arbeitsplätze weichen. Nutzer werden von der Immobilienwirtschaft höhere und individuellere Leistungen in Bezug auf Flächen und Dienstleistungsqualität erwarten. Der Wirkungsmechanismus, dass diese veränderten Nutzeranforderungen auf die immobilienwirtschaftlichen Akteure wirken, ist deutlich stärker als wirkende Veränderungsprozesse an den Kapitalmärkten. Diese Erkenntnisse liefern Belege für einen Paradigmenwechsel vom Kapitalgeber zum Nutzer als eigentlichem Kunden des Wertschöpfungssystems. Immobilienwirtschaftliche Transformation bedeutet daher mehr denn je den Nutzer mit seinen Herausforderungen und Anforderungen zu verstehen. Gleichwohl zeigen die Ergebnisse, dass auch Investoren für eine erfolgreiche immobilienwirtschaftliche Transformation aufgrund der kaptalintensiven Assetklasse von großer Bedeutung sind. Ohne ihre Finanzierungsmodelle für flexible und qualitative Flächen werden deutsche Unternehmen die benötigten immobiliaren Ressourcen nicht bereitstellen können. CREM Abteilungen in immobilienwirtschaftlicher Transformation auf Hilfe von außen angewiesen: Projektentwickler, Dienstleister und Investoren gleichermaßen gefordert Die Befragungsergebnisse machen deutlich, dass die Nutzer mit den großen immobilienwirtschaftlichen Aufgaben im Strukturwandel aufgrund mangelnder Ressourcen und Qualifikationen zunehmend überfordert sein werden. In den Fokus der Nachfrage werden deshalb zunehmend ganzheitliche, an individuellen Bedarfen orientierte Lösungsangebote rücken. So stehen flexible und qualitative Flächenbereitstellungen mit ganzheitlichen Dienstleistungen im Sinne von Space-as-a-Service verstärkt im Mittelpunkt. Die leistungswirtschaftlichen Dienstleister, Investoren und Projektentwickler müssen sich deshalb mehr denn je an diesen veränderten Bedarfen der Nutzer ausrichten. Dies haben Projektentwickler bisher am schnellsten erkannt und am deutlichsten in neuen Strukturen und Geschäftsmodellen umgesetzt. Auch den Investoren kommt in der Transformation naturgemäß eine wichtige Rolle zu. Die von den befragten Investoren erwartete Adjustierung der Investitionsstrategien zeigt, dass die veränderten Bedarfe der Nutzer bereits zum Teil adressiert werden. Integration des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems hat massives Potenzial Allerdings zeigt ein tieferer Blick in die leistungswirtschaftliche Wertschöpfungskette der Immobilienwirtschaft, dass hier bislang keine wirkliche Integration der Wertschöpfungsstufen stattgefunden hat. Das gilt sowohl für die horizontale Integration entlang der Stufen Planen, Bauen, Betreiben als auch in der vertikalen Integration. Die Bau- und Immobili- 5 Empirische Situation der immobilienwirtschaftlichen Transformation in Deutschland 91 enwirtschaft ist noch immer dominiert von kleinen und mittelständischen Betrieben, welche weiterhin in dem Verständnis des Auftrages nach Leistungsverzeichnis und damit vor allem aus dem Gedanken eines klassischen Bereitstellungsgewerbes heraus agiert. Die Folge ist eine stark fragmentierte Wertschöpfungskette vieler einzelner linearer Geschäftsmodelle. Insgesamt bietet die schlechte Verzahnung der einzelnen immobilien wirtschaftlichen Wertschöpfungsstufen hohes Risikopotenzial für eine effektive immobilienwirtschaftliche Transformation. Denn Wesenszüge innovativer Geschäftsmodelle sind im Allgemeinen die Bündelung von Produkten und Dienstleistungen, die für den Kunden nicht nur den Vorteil des ganzheitlichen „aus einer Hand“, sondern auch einen hochgradig kundenindividuellen Nutzen bieten, um Problemlösungsbeiträge für die Kundenherausforderungen und -Anforderungen zu liefern. Geschäftsmodellinnovationen in anderen Branchen haben gezeigt, dass hierzu oft das Systemlösungs-Know-how wichtiger ist als das fachliche Branchen-Know-how der Anbieter. Es bleibt entsprechend abzuwarten, ob sich Anbieter die Ausgangssituation eines bislang nur gering integrierten immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems zunutze machen und bislang immobilienfremden „… as a Service“-Konzepte aus anderen Branchen, beispielsweise aus der IT oder dem Mobilitätssektor, in die Immobilienwirtschaft übertragen. Solche Anbieter könnten auch von außerhalb der Branche kommen und das Problemlösungs-Know-how durch innovative und digitale Geschäftsmodelle auf die Immobilienwirtschaft übertragen. Das Geschäftsmodell von WeWork ist ein erstes Beispiel. Flexibilität als überragender Erfolgsfaktor der Immobilienbereitstellung Die verstärkte Nachfrage nach Flexibilität und ganzheitlichen Dienstleistungen bei den gewerblichen Immobiliennutzern erfordert schnelles und problemorientiertes Handeln der immobilienwirtschaftlichen Akteure. Gefragt sind transparente Prozesse, gute Kommunikation und vernetzte Lösungen. Damit werden Kooperationen und Problemlösungs- Know-how sowie das Bündeln einzelner Gewerke und Wertschöpfungsstufen zu Leistungspaketen zu den entscheidenden Potenzialen in der Bau- und Immobilienwirtschaft. Wie in anderen Branchen müssen Unternehmen vermehrt auf immer differenziertere Kundenanforderungen mit maßgeschneiderten und intelligenten Service-Angeboten reagieren. Intelligenter Service zeichnet sich durch hohe Anpassungsfähigkeit gegenüber dem Kunden aus. Dies wird nur Unternehmen gelingen, die durch die Vernetzung mit anderen Akteuren Leistungen bündeln, um dem Kunden als Netzwerk gemeinsam Wertschöpfung zu stiften. Die Digitalisierung gibt hier allen Akteuren wichtige Werkzeuge und Enabler an die Hand, indem sie bspw. bestehende Prozesse des Datenaustausches und der Kommunikation zwischen einzelnen immobilienwirtschaftlichen Akteuren über Wertschöpfungsstufen hinweg verbessert oder Kooperationen über Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht. Darüber hinaus liefern digitale Lösungen die Möglichkeiten für flexible und ganzheitliche Flächenbereitstellungen mit einem effizienten und nutzerzentriertem Immobilienmanagement. 92 B. Wagner und A. Pfnür Kooperation der Akteure entlang der Wertschöpfungsketten gewinnt in der Transformation stark an Bedeutung In diesem Kontext steigt, wie in anderen Branchen auch, die Bedeutung der Integration von Wertschöpfungsstufen in Form von kooperativer, unternehmensübergreifender Zusammenarbeit. Diese kooperativen Netzwerke werden auch als Business Ecosystems bezeichnet. Die damit einhergehenden engen Kooperationen, häufig auch über Branchengrenzen hinweg, erfordern neue Prozesse und Arbeitsweisen. Vor allem digitale Prozesse und Arbeitsweisen werden in immobilienwirtschaftlicher Forschung und Praxis häufig mit der digitalen Arbeitsweise Building Information Modeling (BIM) verbunden. Durch die Zusammenführung aller Informationen in einem Modell bzw. auf einer Plattform kann der gesamte Wertschöpfungsprozess verbessert werden. So lassen sich ganzheitliche Lösungen und die Integration von Wertschöpfungsstufen auch digital abbilden. Vor allem der digitale Gebäudezwilling als zu Grunde liegende Informationsplattform beeinflusst Geschäftsmodelle und liefert Lösungen entlang der Wertschöpfungsstufen zur Optimierung bestehender Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen. Neben BIM als Plattform für ein digitales Ökosystem in der Bau- und Immobilienwirtschaft sind in der immobilienwirtschaftlichen Transformation Big Data sowie Plattformen und Portale anstatt einzelner Technologien wie die Blockchain von Bedeutung. Neben der Integration von Wertschöpfungsstufen sind auch Nachhaltigkeitsziele ohne diese genannten Enabler der Digitalisierung nicht erreichbar. Darüber hinaus sind sie die Grundlage von Space-as-a-Service- Konzepten, deren flexible Steuerung und Nutzungsqualität ohne Digitalisierung nicht denkbar wären. Diese Potenziale und Chancen von daten- und plattformbasierten Geschäftsmodellen sind auch innerhalb der Immobilienwirtschaft zwar erkannt, aber sowohl in der Breite als auch in der Tiefe noch nicht umgesetzt. Mammutaufgabe Revitalisierung durch Bauen im Bestand Gleichzeitig steigt der Bedarf an Revitalisierungen im Bestand bei den gewerblichen Immobiliennutzern, um die wachsenden Anforderungen an die genutzte Fläche erfüllen zu können. Angesichts der großen Aufgaben in der Anpassung der Immobilienportfolios, der Standorte und der einzelnen Objekte, ist davon auszugehen, dass die internen Immobilienmanagementbereiche bereits mit der Koordination und Erledigung dieser Aufgaben ohne Hilfe durch externe leistungswirtschaftliche Dienstleister überfordert sein werden. Entsprechend laut wird hier nach Revitalisierungskonzepten und ganzheitlichen Dienstleistungskonzepten gerufen. Vor dem Hintergrund einer wachsenden Flächenknappheit und einer Umrüstdauer zu neuen Nutzungskonzepten, greifen die Nutzer auch hier auf flexible Flächenbereitstellungen in Form von Shared Spaces zurück. Über Büroflächen hinaus kann die Lösung in Shared-Spaces-Konzepten oder sogenannten Makerspaces bestehen, in denen sich mehrere Unternehmen Produktionsflächen mit modernster Produktionstechnologie teilen. Das wäre dann auch ein Beispiel für die wachsende Nachfrage nach flexibel einsetzbaren Komplettlösungsangeboten. Hier entsteht ein gewaltiges Marktpotenzial für immobilienwirtschaftliche Akteure, das nur in enger kooperativer Zusammenarbeit mit den gewerblichen Immobiliennutzern zu heben ist (siehe Abb. 5.4). 5 Empirische Situation der immobilienwirtschaftlichen Transformation in Deutschland Wirkende Nutzeranforderungen Anpassung der Geschäftsmodelle in der Bau- und Immobilienwirtschaft Flexible Flächenbereitstellung Verstärkte Orientierung an den Nutzeranforderungen Wechselnde Nutzungskonzepte Steigende Bedeutung Real-Estate-as-a-Service Steigende Flächeneffizienz Höhere Arbeitsplatzund Flächenqualität Ganzheitliche Dienstleistungen 93 Bündelung von Problemlösungs-Know-How Kooperative Zusammenarbeit & Leistungsbündelung (Integration von Wertschöpfungsstufen) Plattformen und Portale rund um den digitalen Gebäudezwilling Revitalisierung im Bestand Abb. 5.4 Immobilienwirtschaftliche Transformation: Nutzeranforderungen erfordern Anpassungen der Geschäftsmodelle in der Bau- und Immobilienwirtschaft Zusammenfassend zeigen die Studienergebnisse, dass veränderten Nutzeranforderungen auf das immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungssystem wirken und Anpassungen für alle Geschäftsmodelle in der Bau- und Immobilienwirtschaft erfordern. Hochkonjunktur ist kein geeigneter Nährboden für Innovationen Die immobilienwirtschaftlichen Akteure haben diese auf sie wirkenden Veränderungen bei den Nutzern zwar erkannt, aber im Einzelnen lassen die Ergebnisse darauf schließen, dass es einem Großteil der immobilienwirtschaftlichen Unternehmen noch schwer fällt, erforderliche Unternehmensveränderungen und damit Anpassungsstrategien in der Transformation zu identifizieren oder gar umzusetzen. Darüber hinaus fehlt es den Akteuren nach eigenen Aussagen an qualifiziertem Fachpersonal und damit das Know-how sowie an Risikobereitschaft, um die immobilienwirtschaftliche Transformation zu gestalten. Bislang hat die Bau- und Immobilienwirtschaft die Herausforderungen der immobilienwirtschaftlichen Transformation nicht ausreichend angenommen. Die Befragungsergebnisse zu den Anpassungsstrategien der Akteure – insbesondere der leistungswirtschaftlichen Dienstleister – zeigen deutlich, dass es der immobilienwirtschaftlichen Transformation derzeit entschieden an Umsetzungs- und Innovationskraft fehlt. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die derzeit noch prall gefüllten Auftragsbücher nicht der Nährboden für Innovationen sind. In der aktuellen Marktphase fehlt es den Akteuren – in den Ergebnissen sichtbar – an Ressourcen, Risikobereitschaft und Druck durch die Eigentümer, zumeist erst langfristig wirkenden Innovationen den Vorrang vor volumen- und margenstarkem Tagesgeschäft einzuräumen. 94 B. Wagner und A. Pfnür Immobilienwirtschaft wartet auf Innovationsschub Zukünftig braucht die Branche trotz ihres kapitalintensiven Produktes mit langen Entwicklungszyklen mehr Mut neue Formen der Zusammenarbeit und nutzerzentrierte Dienstleistungen auszuprobieren und neue Wege zu gehen. Verstärkte Kundenorientierung auf den Immobiliennutzer und technologische Entwicklungen sind Treiber für funktionsund unternehmensübergreifende Geschäftstätigkeiten. Auch wenn der strukturelle Wandel dynamische und tiefgreifende Veränderungen mit sich bringt, lässt sich die immobilienwirtschaftliche Transformation zielgerichtet gestalten. Die hier dargestellten Studienergebnisse können den immobilienwirtschaftlichen Akteuren dabei helfen. Literatur Pfnür A, Wagner B (2018) Transformation der Immobilienwirtschaft – Eine empirische Studie deutscher immobilienwirtschaftlicher Akteure. Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Band Nr. 37, Technische Universität Darmstadt Pfnür A, Wagner B (2020) Transformation of the real estate and construction industry: empirical findings from Germany. Journal of Business Economics 90(7):975–1019. https://doi.org/10.1007/ s11573-020-00972-4 Dr. Benjamin Wagner, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre des Fachbereichs Rechts- und Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Darmstadt Prof. Dr. Andreas Pfnür FRICS, Leiter des Fachgebiets Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre am Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Darmstadt 6 Zukunft der Büroarbeit: Ergebnisse der Darmstädter Zukunftsstudien Ruth Stock-Homburg und Lea Heitlinger Zusammenfassung Dieser Aufsatz befasst sich mit der Zukunft der Arbeitswelt auf der Basis der Ergebnisse der Darmstädter Zukunftsstudien. Schwerpunktmäßig wird an drei Punkten angesetzt: Umweltentwicklungen, Lebensstiltypen und konkrete Ausgestaltung zukünftiger Arbeitswelten. Hierbei soll vor allem die Frage beantwortet werden, wie die Arbeitswelt nach der COVID-19 Pandemie aussehen wird. Erste Erkenntnisse zeigen, dass diese Krise einerseits bereits bestehende Trends und Entwicklungen verstärkt, zum Beispiel in Bezug auf flexibles Arbeiten. Andererseits werden völlig neue Akzente für die Zukunft der Arbeitswelt gesetzt, zum Beispiel hinsichtlich der Bedürfnisse von Mitarbeitenden. Die veränderten Anforderungen und Gegebenheiten werden in verschiedenen möglichen Szenarien und auf verschiedenen Ebenen beleuchtet. 6.1 Einleitung1 Anstatt zu Beginn dieses Beitrags anhand zahlreicher Statistiken darzulegen, wie wichtig die Auseinandersetzung mit der Zukunft der Arbeitswelt ist, möchten wir mit einer kleinen Geschichte beginnen: der Geschichte des Dodo-Birds. Jahrhundertelang lebten GeneratiEs wird aus Vereinfachungsgründen eine geschlechtsneutrale Formulierung gewählt; der Begriff des Büroarbeiters oder Experten umfasst sowohl männliche als auch weibliche Büroarbeiter und Experten. 1 R. Stock-Homburg (*) · L. Heitlinger TU Darmstadt, Darmstadt, Deutschland E-Mail: ruth.stock-homburg@bwl.tu-darmstadt.de; lea.heitlinger@bwl.tu-darmstadt.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_6 95 96 R. Stock-Homburg und L. Heitlinger onen von Dodo-Birds zufrieden auf Mauritius, einer Umgebung mit einem Überfluss an natürlichen Ressourcen und ohne natürliche Feinde. Dieses sorglose Leben führte dazu, dass die Spezies es sich bequem machte, Nester auf dem Boden baute und sich von dem Trieb und der Fähigkeit zu jagen wegentwickelte. Alles lief großartig, bis einige Neuankömmlinge eintrafen – menschliche Siedler, die neue Ressourcen, wie Schweine, und Bedrohungen, wie Ratten, mitbrachten. Mit diesen neuen Bedingungen konfrontiert, verschwand der zufriedene Dodo-Bird – ohne Konkurrenzfähigkeit oder einen ausreichenden Antrieb zur Weiterentwicklung – ziemlich schnell. Was hat nun ein ausgestorbener, lustig aussehender Vogel, der vor Jahrhunderten auf einer Insel lebte, mit der Arbeitswelt der Zukunft zu tun? Nun, ersetzen wir „Dodo-Bird“ durch den Namen eines Unternehmens, sagen wir, Kodak oder Nokia. Wird die Parallele dann deutlicher? Abb. 6.1 stelle Parallelen zur Geschichte des Dodo-Bird im Video dar, welches über den QR-Code und auch über den folgenden Link verfügbar ist: https://cloud.leap-in-time.duckdns.org/index.php/s/dodoeffect. In vielen Branchen haben Organisationen friedlich in relativ stabilen Märkten (Umgebungen) mit bekannten Wettbewerbern und gleichbleibenden Ressourcen gelebt. Diese Koexistenz hat dazu geführt, dass sie einen Großteil ihrer Fähigkeit verloren haben, sich weiterzuentwickeln, zu agieren, zu reagieren und zu konkurrieren, wenn der Markt turbu lenter und wettbewerbsintensiver wird. Wenn Unternehmen das Schicksal des Dodo-Birds vermeiden wollen, müssen sie einen neuen Blick auf die Zukunft der Arbeit werfen – Gestaltung und Organisation von Arbeit und Geschäft – und insbesondere auf ihre Future Fitness. Future Fitness von Unternehmen bedeutet, sowohl auf die Chancen als auch auf die Herausforderungen der zukünftigen Arbeitswelt vorbereitet zu sein, indem kurz- und langfristige Maßnahmen entsprechend ausgerichtet werden. Um das Konzept zu verstehen, kann es hilfreich sein, Gegenbeispiele zu betrachten, d. h. Firmen, die es nicht geschafft haben, zukunftsfähig zu werden. Kodak, Nokia und Blackberry waren jeweils einmal Marktführer, machten es sich dann aber zu bequem und vergaßen, sich an wichtige Marktentwicklungen anzupassen und weiterzuentwickeln. Als Abb. 6.1 Bedeutung der Auseinandersetzung mit der Zukunft der Arbeitswelt. (© Stock-Homburg 2020) 6 Zukunft der Büroarbeit: Ergebnisse der Darmstädter Zukunftsstudien 97 neue, unbekannte Konkurrenten auf ihren Marktinseln landeten, die aus anderen Märkten eingewandert waren – wie Apple, der als Computerhersteller begann, oder Samsung, einst ein Bekleidungshersteller – gingen diese Firmen den Weg des Dodo-Birds und verschwanden. In der heutigen Zeit entsteht dieses Marktmuster meist durch die Digitalisierung von Geschäftsmodellen, die die Markteintrittsbarrieren senkt. Daher führen Wettbewerber ständig innovative Produkte und Dienstleistungen ein und gewinnen dann schnell Marktanteile. Besonders gilt das für schnell wachsende digitale Start-ups, die gut mit Risikokapital ausgestattet sind: sie fordern bestehende Unternehmen heraus, schlanker, schneller und innovativer zu werden. Unerwartete, unvorhersehbare Markteintritte von Konkurrenten aus anderen Branchen erhöhen den Druck zusätzlich, wie zum Beispiel der Einstieg von Tesla und Google in die Automobilbranche, die vollelektrische und fahrerlose Autos versprechen. Aber dieses Muster wiederholt sich auch in zahlreichen anderen Branchen: das Gastgewerbe wird durch Airbnb aufgerüttelt, der Transportsektor wird durch Mytaxi und Uber gestört, das Bankwesen wird durch Apple Pay neu erfunden und so weiter. Solche veränderten Marktbedingungen erfordern Innovation und Flexibilität. Digitale Innovationen und künstliche Intelligenz (KI) beleben nicht nur den Wettbewerb, sie fördern auch neue Arbeitsweisen. Hochdynamische, weniger kostspielige Kommunikationsnetzwerke ermöglichen es Organisationen, hierarchische Strukturen durch dezentrale, schlanke und schnelle Netzwerke zu ersetzen. Die Automatisierung verspricht, Millionen von heute existierenden Arbeitsplätzen zu beseitigen, während sie gleichzeitig andere Arbeitsplätze schafft. Roboter haben einen bemerkenswerten Reifegrad erreicht, und sie gewinnen weiter an Sensorik und Geschicklichkeit, sodass sie bald in der Lage sein werden, nicht-routinemäßige Aufgaben in bisher undenkbaren Bereichen zu übernehmen, insbesondere im Einzelhandel, im Gastgewerbe, im Bildungswesen und im Gesundheitswesen. Parallel zu diesen Entwicklungen ist festzustellen, dass die Zukunftsforschung zunehmend an wissenschaftlicher Bedeutung gewinnt. Der vorliegende Beitrag setzt an unterschiedlichen Ansatzpunkten zur Steigerung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen an und beleuchtet Ergebnisse unseres Forschungsprojekts, das in mehreren Ländern innerhalb Europas (Deutschland, Dänemark, Großbritannien), den USA, sowie in Asien (China, Indien) durchgeführt wurde (Stock-Homburg und Lukoschek 2015, 2019; Stock-Homburg et al. 2016, 2017). Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht die Untersuchung der Frage, wie die Arbeitswelt nach überstandener COVID-19 Pandemie aussehen wird. Konkret sollen vier Fragestellungen beantwortet werden: 1. Wie verändern sich bisherige Trends, die für die Zukunft der Arbeitswelt bedeutend sind? 2. Welche Lebensstiltypen zukünftiger Arbeiter lassen sich unterscheiden? 3. Welche Szenarien sind für die Zukunft der Arbeitswelt denkbar und wie können sich Unternehmen strategisch darauf ausrichten? 4. Welche Bürokonzepte werden sich zukünftig durchsetzen? 98 R. Stock-Homburg und L. Heitlinger 6.2 Zukunft der Arbeitswelt – Wie wird sie aussehen? 6.2.1 ukunftstrends – Höheres Gesundheitsbewusstsein und Z ökologische Verantwortung in der Arbeitswelt nach COVID-19 Die Szenarien für eine Arbeitswelt für Büroarbeiter nach COVID-19 hängen wesentlich von den veränderten Bedürfnissen der Büroarbeiter seit der COVID-19 Pandemie ab. Diese prägen wiederum zentrale Trends und daraus abgeleitet die Zukunftsstrategien von Unternehmen sowie die Ausgestaltung von Bürokonzepten. Zur Beantwortung dieser Frage soll daher zunächst auf veränderte, für die Gestaltung von Bürokonzepten zentrale Trends, sich daraus ergebende strategische Szenarien für die Arbeitswelt nach COVID-19, sowie auf Zukunftsstrategien von Unternehmen eingegangen werden. Hierzu haben wir eine Interviewreihe mit 37 Experten zur Erhebung verschiedener Gestaltungsparameter für unterschiedliche Szenarien zur Zukunft der Arbeitswelt. Vor COVID-19 waren sieben globale Trends zu beobachten, die die Arbeitswelt beeinflussen. Die wichtigsten Trends für die Arbeitswelt der Zukunft zeigt Abb. 6.2. Physische Gesundheit bezeichnet klassischerweise den Trend, auf seinen Körper zu achten und insbesondere eine ausgewogene Ernährung und Bewegung sicherzustellen, sowie einen gesunden Lifestyle zu pflegen (Zukunftsinstitut 2021a). Übertragen auf die Arbeitswelt geht es verstärkt um das Thema ergonomische Arbeitsplätze, aktive Pausengestaltung und damit verbunden die Schaffung von Möglichkeiten für sportliche Aktivitäten im Unternehmen. Es ist davon auszugehen, dass der beschriebene Trend zur erhöhten Sensibilität für physische Gesundheit anhalten wird. Hinzu kommt eine erhöhte, auch über die unmittelbare Pandemie weit hinaus gehende, stärkere Sensitivität für den Schutz vor Ansteckung.2 Es besteht relative Einigkeit darüber, dass viele Menschen durch direkte Physische Gesundheit Ressourcenknappheit/ Klimawandel Purpose Digitalisierung Pandemieentwicklung Globalisierung Demografischer Wandel Psychologische Gesundheit Konjunktur Abb. 6.2 Trendverschiebungen und externe Faktoren 40–50 % der Befragten schätzen diese Bereiche als wichtiger oder viel wichtiger nach COVID-19 ein, weniger als 10 % gehen davon aus, dass diese an Bedeutung verlieren, Gesamtstichprobe: n = 633 Büroarbeiter. 2 6 Zukunft der Büroarbeit: Ergebnisse der Darmstädter Zukunftsstudien 99 Erfahrungen (durch eigene Ansteckung oder der enger Bezugspersonen) bzw. indirekte Erfahrungen (Lebens- und Arbeitsbedingungen aufgrund mehrerer Lockdowns) traumatisiert wurden (vgl. Bonsaksen et al. 2020). Durch die Erfahrungen der Menschen in der Pandemie und die Allgegenwertigkeit eines lebensbedrohlichen Virus wird sich das Verhalten einiger Menschen nachhaltig verändern. Abstände und Hygienemaßnahmen werden zunehmend ein Grundbedürfnis für heutige und zukünftige Büroarbeiter sein. Ein zweiter Trend zeigte sich im Bereich der ökologischen Verantwortung (in Verbindung mit Ressourcenknappheit und Klimawandel). Heutige und zukünftige Büroarbeiter achten zunehmend darauf, welchen ökologischen „Fußabdruck“ ein Unternehmen durch Infrastruktur und Produkte hinterlässt (Wagner 2020). Zwar ist die Klimaproblematik in der COVID-19 Krise etwas in den Hintergrund geraten. Doch es ist absehbar, dass auch dieses Thema schon bald wieder an Bedeutung gewinnt – auch und gerade für Arbeitgeber (Lechtleitner 2020). Der Trend Purpose bezeichnet eine Art übergeordnete, gesellschaftlich relevante Zielsetzung eines Unternehmens im Sinne einer übergeordneten Bestimmung, warum es das Unternehmen gibt. Es geht also um den Wesenskern, der über die rein ökonomischen Ziele hinausgeht. Digitalisierung fokussierte vor COVID-19 stark die Themenbereiche „Internet of Things“, Big Data und KI-gestützte betriebliche Entscheidungsprozesse. Mit COVID-19 verlagert sich der Fokus der Digitalisierung auf die Bereiche Vernetzung und Zusammenarbeit. Im Bereich Globalisierung sind Themen wie die zunehmende Vernetzung globaler Lieferketten und die globale Verfügbarkeit von Arbeit bedeutend. Kombiniert mit Vernetzungstechnologien wird Rekrutierung zukünftig stärker standortunabhängig erfolgen, d. h. Talente werden verstärkt weltweit rekrutiert, ohne dass diese an bestimmte Standorte gebunden sind. Der demografische Wandel befasste sich vor wenigen Jahren noch zunehmend mit der Ausgestaltung und Anpassung des Generationenpaktes. Zudem geht es um das Zusammenspiel der Generationen und der Adressierung entsprechender Bedürfnisse der Generationen Y, X und Z. Der Trend der erhöhten Sensibilität für psychologische Gesundheit konzentrierte sich vor COVID-19 insbesondere auf Themen wie das Managen von Stress und Work-Life Balance am Arbeitsplatz. Der Trend zur Work-Life Balance wird durch COVID-19 weiter bestärkt und durch weitere Akzente ergänzt. Zukünftig wird es auch darum gehen, mobile Arbeit möglichst gesundheitsförderlich und effizient zu gestalten. 6.2.2 ebensstiltypen – Welche Lebensstile lassen sich L zukünftig unterscheiden? Die Szenarien für eine Arbeitswelt nach COVID-19 hängen wesentlich von den veränderten Bedürfnissen der Büroarbeiter seit der Pandemie ab. Diese prägen wiederum zentrale Trends und daraus abgeleitet die Zukunftsstrategien von Unternehmen, sowie die Ausgestaltung von Bürokonzepten. Zur Beantwortung dieser Frage soll daher zunächst auf ver- 100 R. Stock-Homburg und L. Heitlinger änderte, für die Gestaltung von Bürokonzepten zentrale Trends, sich daraus ergebende strategische Szenarien für die Arbeitswelt nach COVID-19 sowie Zukunftsstrategien von Unternehmen eingegangen werden. Unsere Studien zeigen darüber hinaus, dass Umweltentwicklungen im Sinne von individuellen Einstellungen3 den Lebensstil arbeitender Menschen maßgeblich prägen werden. Konkret geht es darum, unterschiedliche Lebensstile zukünftig arbeitender Menschen zu identifizieren. Hierbei haben wir uns zum einen auf bereits vorliegende Erkenntnisse auf dem Gebiet der Markt- und Meinungsforschung gestützt (vgl. Sinus Institut 2012). Zum anderen haben wir mehrere Befragungen arbeitender Menschen sowie der Generation Y durchgeführt. Als Lebensstiltyp verstehen wir hierbei eine relativ homogene Gruppe von Menschen in Bezug auf Einstellungen und Verhaltensweisen im persönlichen und beruflichen Bereich. Lebensstile sind sehr stark abhängig vom Zeitgeschehen und auch von individuellen biografischen Merkmalen – genau deshalb ist dieser Bereich sehr inte ressant für Zukunftsforschung (vgl. Zukunftsinstitut 2021b). Unterschiedliche Lebensstile arbeitender Menschen lassen sich anhand mehrerer Dimensionen beschreiben. Aspekte wie Lifestyle-Orientierung (Motivation im Leben, Hobbies), persönliche Werte (individualistische vs. kollektivistische Orientierung, Risikoneigung), die Stärke und die Art der Bindung zu einem bestimmten Unternehmen (Beschäftigungsverhältnis vs. Freelancertum), oder Work-Life-Integration (Integration von Privat- und Berufsleben, Flexibilität von Arbeitszeit und -ort) spielen hierbei eine große Rolle. Ebenso wichtig sind die Fragen nach der Workstyle-Orientierung (persönlicher Wert von Arbeit, Motivation zu arbeiten) und der unternehmensbezogenen Flexibilität (Anzahl unterschiedlicher Tätigkeiten bzw. Commitment gegenüber Unternehmen). Außerdem spielen die Technologienutzung (Ausmaß und Zweck der Nutzung von Kommunikationstechnologien), sowie auch der Grad der Vernetzung (Größe des Netzwerks, Grad der virtuellen Vernetzung) bei der Beschreibung von Lebensstiltypen eine essenzielle Rolle. Im Rahmen unseres Projektes konnten insbesondere vier Lebensstile herausgearbeitet werden, welche für die Gestaltung zukünftiger Arbeitswelten relevant sind. (a) Virtual Conformist Bereits heute zeichnet sich eine außerordentliche Affinität zur Nutzung von Informationsund Kommunikationstechnologien bei einigen arbeitenden Menschen ab. Immer mehr Menschen nutzen Technologien ubiquitär, d. h. ganzheitlich, zur Gestaltung ihres beruflichen und privaten Lebens. Der so genannte „Virtual Conformist“, der diesen ubiquitären Technologieeinsatz nach heutigem Verständnis noch weitaus extremer praktiziert, bildet quasi eine Einheit mit der Informations- und Kommunikationstechnologie. Hauptmotive für die sehr umfassende Technologienutzung sind erhöhte Sicherheit, Lebensqualität und Effizienz. Im Rahmen einer Befragung von rund 120 Wissenschaftlern und Führungskräften in Deutschland sehen mehr als 70 % individuelle Einstellungen und Verhaltensweisen als Haupttreiber für die Entwicklung zukünftiger Arbeitswelten. 3 6 Zukunft der Büroarbeit: Ergebnisse der Darmstädter Zukunftsstudien 101 Mit der Virtualität verbunden ist auch ein erhöhtes Streben nach Unabhängigkeit. Menschen vom Typ des Virtual Conformist werden für mehrere Unternehmen gleichzeitig arbeiten bzw. wechseln die Tätigkeit für ein Unternehmen deutlich häufiger als dies heute typischerweise der Fall ist. Diese Menschen sind räumlich sehr flexibel und streben in erster Linie eine effiziente Lebensgestaltung im persönlichen wie beruflichen Bereich an. Zudem verschmelzen persönliche und berufliche Lebensbereiche zunehmend und sind technologisch eng miteinander verknüpft. Entsprechend ihrer Affinität zu Technologie und der Tendenz zum Quantified Self ergeben sich für Virtual Conformists andere Arbeitsmuster als die, die bisher in der Arbeitswelt vorhanden sind. So stellt beispielsweise das Arbeiten nach dem Biorhythmus ein Konzept dar, welches wie zugeschnitten auf den Virtual Conformist ist. Sensoren erfassen die persönlichen Leistungskurven und geben sowohl die Hochphasen zur produktiven Arbeit, als auch die Tiefphasen, welche zur Erholung genutzt werden, an. Dieses Konzept unterstellt, dass jeder Mensch einem physischen, emotionalen und intellektuellen Zyklus unterworfen ist, der ihn tagtäglich beeinflusst (vgl. Prytula et al. 1980). Als Folge der COVID-19 Pandemie setzen die meisten Unternehmen verstärkt auf Home Office und somit sind Technologien, die einen virtuellen Austausch ermöglichen, sehr gefragt. Verbunden damit ist meistens eine erhöhte Flexibilität: meist kann der Arbeitstag selbst eingeteilt werden, was die Möglichkeit bietet, diesen nach dem eigenen Biorhythmus auszurichten (Ballhause 2020). (b) Community Seeker Neben dem ausgeprägten Technologienutzungsverhalten des Virtual Conformist wird es weiterhin Menschen geben, welche Technologien nur selektiv einsetzen, und zwar primär, um persönliche und arbeitsbezogene Prozesse zu vereinfachen. Der so genannte „Community Seeker“ sucht nach Gemeinschaft und strebt nach familiärer und beruflicher Bindung. Das private Leben dieser Menschen wird entweder in familiären Lebensgemeinschaften (zum Beispiel Ehe, Patchwork) oder außerfamiliären Lebensgemeinschaften (independent Patchwork) stattfinden. Analog zum persönlichen relativ ausgeprägten Bindungsstreben, strebt dieser Lebensstiltyp auch eine relativ enge Bindung an das Unternehmen an, für welches er/sie tätig ist. Der Community Seeker arbeitet dementsprechend am liebsten langfristig für ein konkretes Unternehmen. Flexible Arbeitszeiten stellen für Community Seeker ein wichtiges Element dar, um den familiären Verpflichtungen nachzukommen. Die dadurch entstehende Entscheidungsfreiheit zur Lösung konfliktärer Interessen wird sich positiv auf das Wohlbefinden des Community Seekers auswirken (vgl. Fenwick und Tausig 2001). Vertrauensarbeitszeit könnte hierbei eine Ausprägung von flexiblen Arbeitszeitsystemen für Community Seeker darstellen (vgl. Haipeter et al. 2002). Per Definition des Community Seeker stellt Teamarbeit die bevorzugte Arbeitsweise dar, gerade auch weil der ständige Wechsel von Rollen, Kompetenzen und Verantwortungen, welche die Teamarbeit mit sich bringt, den Community Seeker immer wieder mit neuen Aufgaben und Herausforderungen konfrontiert (vgl. 102 R. Stock-Homburg und L. Heitlinger Ware und Grantham 2003, S. 156). Die erhöhte Flexibilität in Folge der COVID-19 Pandemie ist somit für den Community Seeker ein entscheidender Vorteil – allerdings wird die Balancierung von Arbeit und familiären Verpflichtungen auch oftmals als Herausforderung empfunden (vgl. Ballhause 2020). (c) Hybrider Work-Life-Integrierer Eine ebenfalls selektive, aber deutlich weitreichendere Nutzung von Technologien ist charakteristisch für den so genannten „Hybriden Work-Life-Integrierer“. Dieser wird sich durch hohes Natur- und Umweltbewusstsein charakterisieren. Diese Menschen werden arbeiten, um der Gesellschaft etwas zurückzugeben, d. h. dieser Lebensstiltyp ist stark ideell geprägt. Das Leben wird bevorzugt in ländlichen, teilweise aber auch in urbanisierten Regionen stattfinden; wichtig ist allerdings eine starke Naturverbundenheit. Selbst in Metropolen wie New York und Boston zeichnet sich ein Trend zunehmender Naturverbundenheit insbesondere bei beruflich stark eingebundenen Menschen ab: So suchen häufig hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte einen bewussten Ausgleich zur Industrialisierung der Arbeitswelt. COVID-19 hat die Attraktivität ländlichen Gebieten als Lebensmittelpunkt stark erhöht (Merten 2020). Starke Beschränkungen während der Pandemie in Städten und Home Office verstärken diesen bereits bestehenden Trend deutlich und bieten somit auch für den Hybriden Work-Life-Integrierer neue Möglichkeiten. Zur Ausübung der beruflichen Tätigkeit wird der Hybride Work-Life-Integrierer in hohem Maße Informations- und Kommunikationstechnologien, zum Beispiel Projektionstechnologien4 einsetzen. Die starke Naturverbundenheit einerseits in Verbindung mit der hohen Technologisierung der Arbeitswelt andererseits führt bei diesem Lebensstiltypen tendenziell zu einer stärkeren Trennung beruflicher und privater Lebensbereiche. Diese Konstellation ist konsistent mit Ergebnissen aktueller Befragungen der Generation Y, in denen ein Teil der Befragten auf berufliche Entfaltung einerseits und bewusste, inhaltlich erfüllte Lebensgestaltung andererseits setzt (vgl. Hucke et al. 2013). Darüber hinaus konnte im Rahmen unseres Projektes herauskristallisiert werden, dass Menschen durch eine sehr ausgewogene Work-Life-Balance besser von beruflichem Stress abschalten können (vgl. Stock-Homburg und Bauer 2008). (d) Independent Traveler Ein vierter Lebensstiltyp, welcher in Zukunft häufiger anzutreffen sein wird, ist der „Independent Traveler“. Dieser Typ Mensch kennzeichnet sich durch einen dauerhaften Drang nach Abwechslung und Unabhängigkeit, welcher sich sowohl im Privat- als auch im Berufsleben ausdrückt. Independent Traveler sind hochgradig individualistisch veranlagt, kurzzeitorientiert, haben selten Kinder und leben meist als Single oder in einer sogenannten „DINK“-Partnerschaft. Dies stellt ein Akronym für „double income no kids“ dar, bezeichnet also (Ehe-)Paare die kinderlos bleiben und über ein doppeltes Einkommen verfügen. Projektionstechnologien befinden sich bereits heute im fortgeschrittenen Stadium der Entwicklung (vgl. z. B. Zentrum für Graphische Datenverarbeitung, Darmstadt 2021). 4 6 Zukunft der Büroarbeit: Ergebnisse der Darmstädter Zukunftsstudien 103 Neben der familiären Situation zeichnen sich Independent Traveler dadurch aus, dass sie weder einen permanenten Wohnsitz, noch einen dauerhaften Job bei einem festen Arbeitgeber haben. Ihre hohe Arbeitsmotivation ziehen Independent Traveler aus dem Verlangen, sich durch ihre Arbeit selbst zu verwirklichen. Die geringe Bindung an den Arbeitgeber und die hohe Flexibilität kennzeichnen einen bereits heute bestehenden Trend des Freelancers. In Deutschland ist der Begriff des Freelancers bisher weder juristisch noch betriebswirtschaftlich geklärt (vgl. Süß und Kleiner 2010, S. 41; Süß und Sayah 2011, S. 520), er bildet die Arbeitsweise des Indepentend Travelers jedoch sehr gut ab. Freelancer arbeiten heutzutage als IT-Experten, Journalisten oder Berater. Ebenso wie Freelancer (vgl. Süß und Kleiner 2010) bildet sich der Independent Traveler stetig weiter, um mit den neusten Entwicklungen mitzuhalten. Hauptmerkmal bei der Berufsausübung des Independent Travelers ist die Ausübung der Tätigkeit losgelöst von Zeit und Ort. So spielt die Nutzung von Technologie eine entsprechend wichtige Rolle. Der Independent Traveler nutzt Technologie überwiegend beruflich und weniger privat, im beruflichen Kontext jedoch sehr ausgiebig, um dauerhafte Erreichbarkeit und das Arbeiten zu jeder Zeit und an jedem Ort überhaupt erst zu ermöglichen (vgl. Süß und Sayah 2011, S. 21). Der Independent Traveler kann also ebenfalls durch gesteigerte Möglichkeiten für Home Office und flexiblere Arbeitszeiten als Folge von COVID-19 profitieren. 6.2.3 ukunftsszenarien nach COVID-19 – „Balancierte Veränderung“ Z mit leichtem Wachstum am wahrscheinlichsten Die in Abschn. 6.2.1 ausgeführten Trends beeinflussen im Zusammenspiel mit externen Faktoren, wie der Pandemieentwicklung und der Konjunktur, die Arbeitswelt nach COVID-19. Sie bilden die Grundlage, um unterschiedliche Szenarien abzuleiten. Auf Basis qualitativer Interviews mit Experten5 und bundesweiter Studien6 wurden vier Zukunftsszenarien und deren Eintrittswahrscheinlichkeiten identifiziert (Abb. 6.3): (1) Die Verdrängung als „Null Szenario“, (2) verantwortungsvolles, smartes Wachstum als „Best Case Szenario“, (3) balancierte Veränderung als „Most Likely Szenario“ und (4) der ökonomische Kollaps als „Worst Case Szenario“. Bei Eintritt des Verdrängungsszenarios (oder auch Null-Szenarios) werden Unternehmen nach überstandener COVID-19 Pandemie weitestgehend wieder so arbeiten wie vor der Pandemie. Nur rund jeder zehnte Büroarbeiter arbeitet aus dem Home Office heraus. In einer Studie erachten 28 % der Befragten dieses Szenario als am wahrscheinlichsten für Deutschland. 5 6 Interviewreihe mit n = 37 Experten aus Wissenschaft und Wirtschaft. Bundesweite Langzeitstudie mit 4000 Büroarbeitern. 104 R. Stock-Homburg und L. Heitlinger Szenarien Ökonomischer Kollaps Verantwortungsvolles, smartes Wachstum Balancierte Veränderung Verdrängung (NullSzenario) 12% 33% 27% 28% Abb. 6.3 Relevante Szenarien für die Zukunft der Arbeitswelt Das Best Case Szenario wäre verantwortungsvolles, smartes Wachstum. Danach würde Büroarbeit nach überstandener COVID-19 Pandemie stark auf Lerneffekten der Krise aufbauen. Unternehmen setzen auf Innovationen, die durch neue Technologien und KI erzielt werden. Aufgrund der technologischen Lerneffekte und aus Rücksicht auf die Umwelt geht die geschäftliche Reisetätigkeit stark zurück – zugunsten einer virtuellen Meetingund Konferenzkultur. Mobiles Arbeiten setzt sich flächendeckend durch. In einer Studie erachten 33 % der Befragten dieses Szenario als am wahrscheinlichsten. Im Worst Case Szenario – ökonomischer Kollaps – folgen noch mehrere Pandemiewellen. Büroarbeiter werden zunehmend ins Home Office verdrängt – auf dem Campus wird nur eine Basisbelegschaft vorgehalten. Deutschland verabschiedet sich von der „Trennungskultur“, d. h. der Trennung zwischen Beruf und Privatleben. Immerhin 12 % der Befragten erachten dieses Szenario als am wahrscheinlichsten. Übergeordnete Entwicklung: In diesem Szenario kann COVID-19 in den nächsten Jahren unter Kontrolle gebracht werden. Die Sensitivität von Unternehmen und Gesellschaft für Hygieneschutz bleibt allerdings bestehen. Wie vor der COVID-19 Krise wird die Globalisierung wieder zunehmen, mit starken Auswirkungen auf die globale Mitarbeiterverfügbarkeit. Die Sensitivität der Gesellschaft für Klima- und Umweltfragen nimmt wieder zu. Unternehmen sehen risikobewusst in die Zukunft und realisieren leichtes Wachstum. In einer Studie erachten 27 % der Befragten7 dieses Szenario als am wahrscheinlichsten. Arbeiten im Szenario „Balancierte Veränderung“: Die meisten Büroarbeiter aller Funktionsbereiche arbeiten in diesem Szenario hybrid, d. h. zeitweise mobil und zeitweise 7 Stichprobe: n = 633 Büroarbeiter. 6 Zukunft der Büroarbeit: Ergebnisse der Darmstädter Zukunftsstudien 105 im Unternehmen. Der Campus des Unternehmens wird zur Begegnungsstätte, das Home Office ersetzt das Einzelbüro im Unternehmen. Die geschäftliche Reisetätigkeit wird aus ökologischen Gründen, sowie positiven Erfahrungen mit virtueller Kommunikation um rund 30–50 % zurückgehen. Videokonferenzen prägen die neue Normalität in der beruflichen und privaten Kommunikation. Diese Strategie ist dadurch geprägt, dass nach COVID-19 die aktuell hohe Veränderungsbereitschaft wieder etwas zurückgehen, aber insgesamt auf hohem Niveau bleiben wird. Die Strategie „Balance Veränderung“ treibt in einigen Unternehmensbereichen Veränderungen durch proaktiven Technologieeinsatz voran, erfordert in anderen Bereichen zunächst ein Abwarten. 6.3 Welche Zukunftsstrategien können Unternehmen wählen? gering mittel Veränderungsbereitschaft hoch Auf die verschiedenen Zukunftsszenarien können Unternehmen mit unterschiedlichen Zukunftsstrategien reagieren. Die Zukunftsstrategien von Unternehmen hängen von zwei Entscheidungsparametern ab: (1) dem proaktiven Einsatz von Technologien und (2) der Veränderungsbereitschaft von Unternehmen (vgl. Abb. 6.4). Vor COVID-19 dominierten insbesondere vier strategische Positionierungen von Unternehmen. Im Zuge der COVID-19 Organische Veränderung Innovation Traditionsbewusste Veränderung Balance „Rolle Rückwärts“ Protection Technologisierte Veränderung Balancierte Veränderung Verdrängung reaktiv Technovation Verantwortungsbewusstes smartes Wachstum Mega-Technisierung Ökonomischer Kollaps hybrid proaktiv Intensität der Technologisierung Zukunftsstrategien vor COVID-19 Erweitertes Strategieportfolio heute Abb. 6.4 Zukunftsstrategien von Unternehmen vor und nach COVID-19 106 R. Stock-Homburg und L. Heitlinger Krise kamen fünf weitere Zukunftsstrategien hinzu: Die ursprünglichen vier Zukunftsstrategien sind organische Veränderung, Innovation, traditionsbewusste Veränderung und Balance. Im Zuge der COVID-19 Pandemie wurden dieser Liste Technovation, technologisierte Veränderung, „Rolle Rückwärts“, Protection und Mega-Technisierung hinzugefügt. Wie Abb. 6.4 zeigt, lassen sich diese Zukunftsstrategien anhand der beiden übergeordneten Kriterien Veränderungsbereitschaft und Art der Technologisierung charakterisieren. Die Veränderungsbereitschaft kann als gering, mittel oder hoch eingestuft werden; die Art der Technologisierung kann entweder reaktiv, hybrid oder proaktiv sein. Je nach Einordnung in der Matrix lassen sich die Positionierung des Unternehmens und mögliche Folgen ableiten. Technovation (hohe Veränderungsbereitschaft und proaktive Art der Technologisierung) führt mit einer Wahrscheinlichkeit von 33 %8 zu einem verantwortungsvollem, smartem Wachstum. Balance (mittlere Veränderungsbereitschaft und hybride Art der Technologisierung) oder technologisierte Veränderung (mittlere Verän derungsbereitschaft und proaktive Art der Technologisierung) haben mit 27 % Wahrscheinlichkeit eine balancierte Veränderung zur Folge. Mit 28 % Wahrscheinlichkeit enden eine „Rolle Rückwärts“ (geringe Veränderungsbereitschaft und reaktive Art der Technologisierung) und Protection (geringe Veränderungsbereitschaft und hybride Art der Technologisierung) in einer Verdrängung, während Technisierung (geringe Veränderungsbereitschaft und proaktive Art der Technologisierung) mit 12 % Wahrscheinlichkeit zu einem ökonomischen Kollaps führen kann. 6.4 ürokonzepte der Zukunft – Welche bleiben mittelfristig B bestehen, welche entfallen und welche neuen Szenarien kommen hinzu? Im folgenden Abschnitt geht es um die konkrete Ausgestaltung zukünftiger Arbeitswelten in Unternehmen. Im Folgenden werden zunächst entscheidende Parameter zur Gestaltung der Arbeitswelt dargestellt, anschließend werden drei alternative Varianten zukünftiger Arbeitswelten vorgestellt. Für welche Variante sich ein Unternehmen letztendlich entscheiden wird, hängt nicht nur vom Unternehmenszweck ab, sondern auch von der Unternehmenskultur des jeweiligen Unternehmens. Gemäß unseren Studien in Europa und Asien wurden insbesondere die folgenden Merkmale als wichtig erachtet, um zukünftige Arbeitswelten in Unternehmen zu charakterisieren: Die Flexibilität von Arbeitsort und – zeit nimmt stark zu; sie bezieht sich darauf, inwieweit Mitarbeiter die Arbeitszeit bzw. den Arbeitsort frei gestalten können. Die Verantwortung für die physische Arbeitsumgebung geht immer stärker auf den arbeitenden Menschen über. Heute stellen zumeist Unternehmen ihren Beschäftigten einen komplett ausgestatteten Arbeitsplatz vor Ort zur VerfüEintrittswahrscheinlichkeit ermittelt durch Evaluation von n = 633 Experten, Arbeitnehmer und Freiberufler. 8 6 Zukunft der Büroarbeit: Ergebnisse der Darmstädter Zukunftsstudien 107 gung; diese Praxis befindet sich in Zeiten zunehmender Flexibilisierung von Arbeitsort und -zeit aktuell im Umbruch. Immer mehr Unternehmen setzen auf non-territoriales Arbeiten, also Arbeitsplätze ohne oder mit nur teilweiser fester Belegung: Die meisten Arbeitsplätze stehen generell allen Mitarbeitern zur Verfügung und werden durch zusätzliche Räume für Meetings, Telefongespräche, Workshops oder auch Kaffeepausen ergänzt. Mit neuen Arbeitskonzepten ist ein Kulturwandel verbunden, der neue, zeitgerechte Führungsmodelle erfordert. So müssen konventionelle Führungsinstrumente durch zeitgerechte Ansätze, wie den der „Selbstführung“ abgelöst werden. Die Work-Life-Integration bemisst das Ausmaß, in dem Arbeits- und Privatleben miteinander verzahnt sind. Die Intensität der medialen Kommunikation gibt an, wie stark Informations- und Kommunikationstechnologien die persönliche Kommunikation im Arbeitskontext ablösen. Die verschiedenen Szenarien der Arbeitswelt sowie die strategischen Positionierungen von Unternehmen beeinflussen in hohem Maße wie sich Arbeitsmodelle und darauf aufbauende Bürokonzepte zukünftig entwickeln werden. Auf Basis der in Abschn. 6.2 identifizierten Szenarien und basierend auf den Überlegungen zu unternehmerischen Zukunftsstrategien wird eine Kombination aus diesen drei Arbeitsformen angenommen: (1) das Campus Konzept, (2) die hybride Arbeit sowie (3) das Home Office (Abb. 6.5). Im Campus Konzept werden Arbeiten, Leben und möglicherweise auch Wohnen verknüpft, womit ein ganzheitliches Lebenskonzept für arbeitende Menschen bereitgestellt wird. Charakteristisch für das Campus Konzept ist der weitgehende Einsatz von Büroarbeitern am Campus des Unternehmens. Vor COVID-19 dominierte dieses Konzept die Arbeitswelt – rund 70 % der Büroarbeiter arbeiteten fast ausschließlich im Unternehmen.9 Zwar zeichnete sich bereits vor COVID-19 eine leichte Tendenz in Richtung mobiles Arbeiten ab, diese wurde allerdings nur sehr zögerlich umgesetzt. Während der Pandemie ging der prozentuale Anteil der Campus-Arbeit stark zurück. Auch für die Zeit nach COVID-19 wünschen sich weniger als 20 % der Büroarbeiter, ausschließlich vom Campus aus zu arbeiten. Der Campus wird zum Ort der Vernetzung, was eine Herausforderung bei der Ausgestaltung als Campus Konzept durch offene, weitläufige Meeting Areas darstellt. Das Einzelbüro zum konzentrierten und fokussierten Arbeiten wird zunehmend durch das Home Office abgelöst. Unternehmen, die auf dieses Arbeitskonzept setzen, verfolgen primär die Bindung ihrer Mitarbeiter im Bewusstsein des zunehmenden „War for Talents“. Durch die umfassende Einbettung der Mitarbeiter in den Campus soll die Wechselwahrscheinlichkeit der Mitarbeiter reduziert und dort arbeitende Menschen dazu motiviert werden, ihre Arbeitskraft weitgehend oder ausschließlich für dieses Unternehmen einzusetzen. Vor COVID-19 hatte weniger als jeder fünfte Büroarbeiter die Möglichkeit, vollständig aus dem Home Office heraus zu arbeiten (Abb. 6.5). Die Mehrzahl der Büroarbeiter hat die Vorzüge des Home Office10 im Laufe der Pandemie schätzen gelernt. Während in den ersRund 70 % der Befragten arbeiteten vor COVID-19 kaum oder gar nicht von zu Hause oder unterwegs aus. 10 Aktuell sprechen viele Unternehmen von „mobiler Arbeit“ statt den Begriff des Home Office zu verwenden, um die Gewährleistungspflichten nach der Arbeitsstättenrichtlinie zu umgehen. 9 108 R. Stock-Homburg und L. Heitlinger Hybrides Arbeiten Campus Konzept 60.0 Nennungen in % Home Office © Christin Hume, Unsplash © Parker Gibbons, Unsplash © Luke Peters, Unsplash Vor COVID-19 Aktuell 3 4 Nach COVID-19 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 0 ausschließliche Arbeit im Unternehmen 1 2 Tage pro Woche im Home Office 5 ausschließliche Arbeit im Home Office Abb. 6.5 Bedeutung verschiedener Bürokonzepte vor und nach COVID-19 ten Wochen die Produktivität im Home Office um bis zu 40 % zurück ging, haben Büroarbeiter gelernt, sich ihren Tag selbst zu strukturieren, sich effizient selbst zu managen und sich virtuell zu vernetzen. Laut Expertenmeinungen11 und Selbsteinschätzungen12 liegt die aktuelle Produktivität der Arbeit aus dem Home Office wieder auf dem Niveau der Produktivität von Büroarbeitern vor der Krise. Interessanterweise sehen Büroarbeiter hierin auch nach COVID-19 nicht das alleinige Zukunftsmodell, denn: nur jeder Vierte will nach COVID-19 ausschließlich aus dem Home Office arbeiten.13 Vielmehr wünschen sich Büroarbeiter ein hybrides Bürokonzept. Dies beinhaltet primär Flexibilität als die Möglichkeit, mehrere Tage pro Woche mobil zu arbeiten. Mobile Arbeit kann aus dem Home Office, in Co-Working Spaces oder von unterwegs erfolgen. Unternehmen, die auf dieses Arbeitskonzept setzen, verfolgen primär zwei Zielsetzungen, um im „War for Talents“ zu bestehen. Einerseits soll durch die lokale Verfügbarkeit der Arbeitsumgebungen eine verstärkte Bindung der Arbeitnehmer erfolgen, welche von überall auf der Welt für das entsprechende Unternehmen arbeiten und lange Anfahrtswege Interviewreihe mit n = 37 Experten zur Erhebung der Gestaltungsparameter für unterschiedliche Szenarien. 12 Langzeitstudie mit n = 4000 Büroarbeiter. 13 Stichprobe: n = 287 Büroarbeiter in Deutschland. 11 6 Zukunft der Büroarbeit: Ergebnisse der Darmstädter Zukunftsstudien 109 vermeiden können. Andererseits bietet dieses Konzept eine große Möglichkeit, Freelancer und Spezialisten global zu erreichen und in Projekte einzubinden. Es werden zukünftig also weniger Büroarbeiter auf dem Campus von Unternehmen sein. Aufgrund geänderter Hygieneanforderungen werden Büroflächen allerdings weiterläufiger gestaltet sein müssen. Gleichzeitig wandelt sich die Rolle des Unternehmens als Ort der Vernetzung – auch dies spricht für weitläufigere, offene Flächen, welche insbesondere die Kommunikation unter Büroarbeitern fördern. Die drei wesentlichen Bürokonzepte, Campus, Hybrid und Home Office, bleiben mittelfristig bestehen – es ändert sich aber die Häufigkeit der Nutzung: Es ist ein Trend in Richtung flexiblem, hybridem Arbeiten zu erkennen, welchem die Arbeitgeber gerecht werden müssen. 6.5 OMFURNACY – Wie lässt sich die Future Fitness von C Büroelementen bestimmen? Ein wichtiges Element zur Gestaltung zukünftiger Bürokonzepte bezieht sich auf die Gestaltung von Büroelementen, die ein wichtiges Symbol der Unternehmenskultur repräsentieren. Wie können Unternehmen nun erkennen, wie zukunftsfähig Büroelemente sind? Wie können Kunden feststellen, auf welche Büroelemente sie setzen sollten? Antworten auf diese Fragen soll unser Comfurnacy-Ansatz liefern, welcher vom Darmstädter Forschungsinstitut leap in time entwickelt wurde. Er wurde auf der Basis der Darmstädter Zukunftsstudien entwickelt und kontinuierlich verfeinert. Ziel ist es, die Zukunftsfähigkeit von Büroelementen auf der Basis von wissenschaftlich fundierten Kriterien zu ermitteln und transparent zu machen. Zukunftsfähige Büroelemente sind besonders innovativ und werden den zukünftigen Bedürfnissen von Büroarbeitern gerecht. In folgendem Erklärvideo wird der Ansatz erläutert: https://youtu.be/cDUOvVnQz5I (leap in time 2021). Besonders für Unternehmen ist ein solches Siegel, das die Future Fitness unterstreicht, sehr wertvoll. So bietet es eine Orientierung über die neuesten Trends und Entwicklungen in zukünftigen Arbeitswelten und dient gleichzeitig als Entscheidungshilfe in Bezug auf Qualität und Zukunftsorientierung einzelner Büroelemente. Comfurnacy beleuchtet neun Facetten der Zukunftsfähigkeit von Büroelementen (Abb. 6.6; Stock-Homburg 2021). Die erste Dimension – Zukunftsorientierung – gibt an, inwieweit ein Büroelement auch in 5 bis 10 Jahren noch den Bedürfnissen der Mitarbeiter entspricht. Unter dem zweiten Aspekt der Nachhaltigkeit wird besonders auf Materialien, Produktion und Entsorgung geachtet. Die Innovativität gibt an, ob ein Büroelement neu und einzigartig ist und ob es die Mitarbeiter zu kreativem Arbeiten anregt. Wenn ein Büroelement nicht nur funktional ist, sondern die Nutzer auch gerne damit arbeiten, spricht man von Kundenbegeisterung. Ein Büroelement trägt zur Erholung und Work-Life-Balance bei, wenn es Rückzugsmöglichkeiten bietet oder Kurzpausen unterstützt. Wenn ein Büroelement mit anderen Elementen oder Technologien kombiniert werden kann, bedeutet dies eine hohe technologische Integration. Eine weitere sehr wichtige Frage ist, inwieweit ein Büroelement die Kommunikation zwischen Kollegen und insbesondere die Teamarbeit fördert. Schließlich 110 R. Stock-Homburg und L. Heitlinger 1 Zukunftsorientierung 9 2 Funktionalität & Nützlichkeit Nachhaltigkeit 8 3 Ergonomie Innovativität COMFURNACY 4 7 Kommunikation Kundenbegeisterung 6 Technologische Integration 5 Work-LifeBalance Abb. 6.6 Neun Dimensionen des COMFURNACY-Siegels. (© Stock-Homburg 2021) wird auch die Ergonomie sowie die Funktionalität und Nützlichkeit von Büroelementen bewertet (vgl. leap in time 2021). Wo stehen Unternehmen heute in Sachen Zukunftsfähigkeit ihrer Büroelemente? Dieser Frage sind wir in einer aktuellen Studie der TU Darmstadt (2020) nachgegangen, in der 165 Büroarbeiter in Deutschland seit März wöchentlich befragt wurden. Sie zeigt, dass heutige Bürowelten stark funktional geprägt sind. In Bezug auf Funktionalität und Nützlichkeit stimmen die Wünsche der Nutzer und die Wirklichkeit im Büroalltag weitgehend überein. Auch die Kundenbegeisterung ist vergleichsweise hoch ausgeprägt. „Weiche Faktoren“ wie Teamarbeit oder Erholung und Work-Life-Balance werden dagegen den Bedürfnissen der Nutzer im Mittel nicht gerecht. Auch in den Bereichen Zukunftsorientierung, Nachhaltigkeit und Innovativität besteht Verbesserungspotenzial. Wie können die einzelnen Dimensionen systematisch bewertet und verbessert werden? Hierfür ist ein mehrstufiger Prozess in mindestens vier Phasen vorgesehen (Abb. 6.7): In Phase 1 – Nutzerbewertung – wird das Büroelement von ständigen Nutzern kontinuierlich getestet. Bewertet werden die neun Dimensionen der Zukunftsfähigkeit. Die Nutzerbewertungen werden in Phase 2 – Analyse – auf der Grundlage statistischer Methoden ausgewertet. In Phase 3 – Expertenbewertung – erfolgt eine weitere, neutrale Bewertung durch den Expertenrat, bestehend aus Wissenschaftlern, Architekten, Unternehmern und 6 Zukunft der Büroarbeit: Ergebnisse der Darmstädter Zukunftsstudien 111 1 Nutzerbewertung 2 Analyse 5 Erneute Bewertung COMFURNACY COMFURNACYZertifikat 3 Expertenbewertung 4 Handlungsempfehlungen Abb. 6.7 Evaluationsprozess des COMFURNACY-Siegels. (© Stock-Homburg 2021) Nutzern. In Phase 4 – Handlungsempfehlungen – werden auf der Basis der Bewertungen konkrete Empfehlungen zur möglichen Verbesserung des Büroelementes formuliert. Im Falle umfassender Veränderungen des Büroelements erfolgt ggf. in Phase 5 eine erneute Bewertung. Als Endergebnis folgt die Zertifizierung mit dem COMFURNACY-Siegel. Zahlreiche Unternehmen, z. B. aus den Bereichen zu Bürostühlen, Schreibtischen, innovativen Lösungen für Meetings und anderen integrativen Technologien, profitieren bereits von der ausführlichen Evaluation und dem Siegel. Da Home Office vor allem im Zuge von COVID-19 stark zugenommen hat und dieser Trend wohl in Zukunft bestehen bleiben wird, wurde das COMFURNACYHO+-Siegel14 entwickelt, welches Büroelemente zertifiziert und innovative und zugleich ergonomische Ansätze für das Home Office bietet. Die COFIT4U Studie15 der leap in time Stiftung zeigte, dass weniger als 5 % der befragten Büroarbeiter von ihrem Arbeitgeber Unterstützung erhalten hatten in Bezug auf die Ausstattung ihres Home Office, z. B. in Form von Instruktionen (leap in time Stiftung 2021). Darunter hat vor allem die Produktivität in Zeiten von COVID-19 und mehr Home Office gelitten und das bis zu 40 %. Gleichzeitig würde fast jeder zweite Büroarbeiter in Deutschland gerne in Zukunft mehr im Home Office arbeiten – genau deshalb ist solch ein Siegel entscheidend, um wichtige Informationen und Entscheidungshilfen zu geben. Das Siegel basiert ebenfalls auf den neun Dimensionen des klassischen COMFURNACY-Siegels, welche um vier weitere Aspekte erweitert wurden: Integration in das Home Office, flexibler Einsatz im Home Office, hohe Qualität und erschwinglicher Preis. Die Relevanz der einzelnen Dimensionen wurde in Das COMFURNANCYHO+-Siegel wird vom leap in time-Forschungsinstitut entwickelt und vergeben: https://www.leap-in-time.com/. 15 Studie mit n = 314 Büroarbeitern in den USA und n = 206 in Deutschland. 14 112 R. Stock-Homburg und L. Heitlinger einer Studie16 untersucht und die Ergebnisse zeigen, dass Büroarbeiter in den USA und in Deutschland die Aspekte des COMFURNACYHO+-Siegels als wichtig erachten. So sprechen sich 65 % (Deutschland) bzw. 75 % (USA) positiv für die Integration in das Zuhause aus, während 50 % (Deutschland) bzw. 69 % (USA) einen flexiblen Einsatz der Büroelemente begrüßen. Eine hohe Qualität spielt für 71 % (Deutschland) bzw. 74 % (USA) eine entscheidende Rolle und ein erschwinglicher Preis ist für 39 % (Deutschland) bzw. 49 % (USA) wichtig (leap in time 2021). Literatur Ballhause C (2020) Virtuelle Arbeit ist gekommen, um zu bleiben. Business User. https://business-user. de/arbeitswelt/virtuelle-arbeit-ist-gekommen-um-zu-bleiben/. Zugegriffen: 24. März 2021 Bonsaksen T, Heir T, Schou-Bredal I, Ekeberg Ø, Skogstad L, Grimholt TK (2020) Posttraumatic Stress Disorder and Associated Factors During the Early Stage of the COVID-19 Pandemic in Norway. Pre-Print Medicine and Pharmacology. https://doi.org/10.20944/preprints202011.0617.v1 Fenwick R, Tausig M (2001) Scheduling Stress: Family and Health Outcomes of Shift Work and Schedule Control. American Behavioral Scientist 44(7):1179–1198 Haipeter T, Lehndorff S, Schilling G, Voss-Dahm D, Wagner A (2002) Vertrauensarbeitszeit: Analyse eines neuen Rationalisierungskonzepts. 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März 2021 Prof. Dr. Dr. Ruth Stock-Homburg, Leiterin des Fachgebiets Marketing und Personalmanagement des Fachbereichs Rechts- und Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Darmstadt und Gründerin des „leap in time“-Instituts für Zukunftsforschung (www.leap-in-time.de) Lea Heitlinger, Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fachgebiet Marketing und Personalmanagement des Fachbereichs Rechts- und Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Darmstadt 7 Digitale Transformation als Reformchance für die Immobilienwirtschaft Regeln des Digitalen Wettbewerbs und Wege zur Digital Leadership Carsten Linz Zusammenfassung Dieser Beitrag diskutiert Wege zur Digital Leadership in der Immobilienwirtschaft und gibt Handlungsempfehlungen für Vorstände, Aufsichtsräte und Führungskräfte. Im Branchen-Quervergleich verfügt die Immobilienwirtschaft noch über beträchtliches Digitalisierungspotenzial und damit umfangreiche Gestaltungsmöglichkeiten. Die Pandemie hat viele Unternehmen der digitalen Zukunft bereits ein Stück näher gebracht und die Digitale Transformation ist zum strategischen Imperativ Nummer eins geworden. Jetzt ist eine entschlossene und unternehmerische Umsetzung einer holistischen und weitreichenden Transformation in neue Betriebs- und Geschäftsmodelle entscheidend, die über effizienzgetriebene Prozessautomatisierungen und -anpassungen weit hinausgeht. Der zukünftige Wettbewerb entscheidet sich zwischen digitalen Ökosystemen und ist eine Frage der richtigen Beherrschbarkeit von Zeit: Die agilen Erforscher schlagen die langsamen Perfektionisten. 7.1 Digitale Transformation als Strategischer Imperativ Speziell in Zeiten der Pandemie verging kein Tag, an dem in den Medien nicht von Digitaler Transformation die Rede war. Nicht jede Organisation war bislang bereit für die Digitalisierung. Doch die Corona-Krise zwang alle zum Handeln und vieles funktionierte nun oftmals schneller als erwartet. Satya Nadella, der CEO von Microsoft, hat treffend C. Linz (*) (Non-Executive) Board Member, Mitglied des WEF Expert Network, Autor Radical Business Model Transformation, Frankfurt am Main, Deutschland E-Mail: cl@carstenlinz.com © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_7 115 116 C. Linz formuliert: „In zwei Monaten haben wir die digitale Transformation von zwei Jahren erlebt.“ Digitale Innovationen machen Unternehmen und Organisationen speziell in Krisenzeiten anpassungsfähig, handlungsfähig und damit überlebensfähig (Linz 2020). Das World Economic Forum ordnet die aktuelle Phase der Geschichte als „vierte industrielle Revolution“ ein, die nach der Massenproduktion (erste), der Elektrifizierung (zweite) und der Automatisierung (dritte), nun durch die Digitalisierung – also substanziellen digital-technologischen Fortschritt – Wirtschaft und Gesellschaft tiefgreifend verändert (Schwab 2016). Die Treiber dieser Neu-Industrialisierung sind neue digitale Technologien – wie z. B. künstliche Intelligenz, Internet der Dinge, Virtuelle bzw. Erweiterte Realität und Blockchain – die Unternehmen ermöglichen, ihre Angebote auf neue Art und Weise zu entwickeln, zu produzieren und zu vertreiben. Radikal neue Möglichkeiten zur Interaktion und Zusammenarbeit mit Kunden sowie Partnern als auch neue digitale Arbeitsplätze für die Mitarbeiter sind heute möglich. Aufgrund der neuen Vernetzungsmöglichkeiten von Akteuren und Dingen entsteht die Möglichkeit zu deutlich umfassenderen und integrierteren Angeboten in Form kompletter Lösungen eines Kundenbedürfnisses. Für die Immobilienwirtschaft weisen insbesondere folgende Technologien aufgrund ihres exponentiellen Entwicklungsverlauf hohes Potenzial auf: Internet der Dinge, Sensoren und Drohnen: Über Sensoren in Gebäuden können Bewegung, Verhalten und Belegung in „intelligenten“ Gebäuden, Büroumgebungen, Besprechungs- und Konferenzräumen optimiert werden. Ziele sind dabei Energieeinsparungen, eine Optimierung von Wartungs- und Reparaturarbeiten, eine höheren Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und die Unterstützung bei der Einhaltung von sozialen Distanzregeln im Zeichen von COVID-19. Speziell bei der Verwaltung von Grundstücken und Einrichtungen, erweitern Drohnen bereits heute die bestehenden Methoden der Satellitenbilder, Luftbilder und der Sensordatenerfassung im und am Gebäude. Es ist davon auszugehen, dass speziell die Verknüpfung mit anderen digitalen Technologien, v. a. Anwendungen der künstlichen Intelligenz, einen enormen Mehrwert bringen. Smart Data, Smart Contracts und künstliche Intelligenz: Durch das Erkennen von Beziehungen und Mustern in großen Datensätzen können die Auswirkungen möglicher Zukunftsszenarien genauer untersucht werden. Mit Hilfe von so genannten Smart Con tracts können relevante Informationen aus Verträgen und Dokumenten extrahiert und sinnvoll genutzt werden. Algorithmen können virtuelle Datenräume auf Vollständigkeit überprüfen oder bei ausreichend solider Datenbasis geeignete Investitionsziele entsprechend der Portfoliomatrix identifizieren. In der Vermögensverwaltung reicht der mögliche Einsatz künstlicher Intelligenz von personalisierten Kundenverträgen über die Vertragsverwaltung bis hin zur intelligenten Haustechnikverwaltung. Darüber hinaus werden sich Immobilienbewertung, Immobilienverwaltung und Facility Management zunehmend verändern. Zu den möglichen Anwendungen in diesen Bereichen gehören vereinfachte Formen der Zusammenarbeit, Peer-to-Peer-Transaktionen, Supply Chain Management und Datenmanagement. Beispielsweise kann, dank der Erfassung der Gebäudenutzung, die Planung der Gebäudestrategie KI-gestützt wesentlich zielgerichteter durchgeführt werden. 7 Digitale Transformation als Reformchance für die Immobilienwirtschaft 117 Blockchain bzw. Distributed Ledger: Es ist davon auszugehen, dass in den nächsten Jahren die Blockchain-Technologie substanzielle Auswirkungen auf die Transaktionsprozess von Gewerbeimmobilien haben wird. Anstatt wie heute Intermediärmärkte zu haben, lassen sich durch das zugrundeliegende Prinzip der „verteilten Kassenbücher“ (Distributed Ledger), Angebot und Nachfrage jeweils direkt verbinden und makeln. Dieser wegweisende Ansatz für die Verwaltung von Daten im Internet ohne proprietäre Plattformen, wird sich voraussichtlich insbesondere auf die Vermögensverwaltung bzw. das Asset Management auswirken. So hat z. B. ein kürzlich durchgeführter Blockchain-Test des Instant Property Network (IPN) ergeben, dass sich Immobilientransaktionen um ein Vielfaches beschleunigen und dabei Millionen einsparen lassen. Blockchain ermöglicht eine bessere Transparenz und damit eine bessere Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Parteien entlang der Transaktionskette. Damit dies Wirklichkeit werden kann, müssen jedoch alle Daten entlang der Transaktionskette digitalisiert werden, wie öffentliche und private Eigentums- und Grundstücksdaten. Es ist deshalb davon auszugehen, dass das Schaffen dieser Voraussetzungen noch einige Jahre in Anspruch nimmt. Betrachtet man das Phänomen Digitalisierung im Zeitablauf, so stellt man fest, dass sich der Fokus verschoben hat. Stand zu Beginn eher der Übergang von analogen auf digitale Angebote im Mittelpunkt (z. B. digitale Kameras für digitale Inhalte in der Medienbranche, 80er-Jahre), folgte dann die Digitalisierung einzelner Funktionen (z. B. E- Commerce, 90er-Jahre) bevor die „Software-isierung“ großer Teil der Wertschöpfung um sich griff, d. h. Unternehmen wandeln sich zur Softwarefirma (z. B. Software-Defined Telecom Networks, 00er-Jahre). Heute stehen bei immer mehr Digitalisierungsinitiativen Daten im Mittelpunkt (z. B. Digital Twins im Maschinenbau, 10er-Jahre). Dieser Wandel hat Implikationen sowohl auf individuelle Rollenprofile als auch Organisationskompetenzen. So werden Software-Ingenieure wichtiger als Hardware-Ingenieure, die Rolle „Data Scientist“ wird zu einem gefragten Berufsbild und agile Entwicklungsmethoden finden weitreichende Anwendung auch über die angestammte Software-Branche hinaus. Mit dem Fortschreiten der Digitalisierung wachsen auch die Ansprüche an die Cybersecurity- Ansätze der Unternehmen. Informationstechnologie, vor allem in Form von Software und Daten, wird zum integralen Bestandteil von Wertschöpfungsprozessen jeglicher Organisation. Damit wird jede Firma zum Digital-Unternehmen. Dennoch steht bei der Digitalen Transformation der Mensch im Mittelpunkt, denn alle im Unternehmen müssen sich auf die Reise machen. Angesichts dieser rasanten technologischen Entwicklungen, lösen sich nicht nur die Grenzen zwischen physischer und digitaler Welt auf, sondern auch traditionelle Branchengrenzen. Neue Wettbewerber sind damit eher an den Rändern der alten Branchengrenzen oder aus ganz anderen Branchen zu erwarten. Anstatt als Unternehmen der Immobilienbranche in die Zukunft zu denken, gilt es mögliche Auswirkungen zukünftiger Ökosysteme auf das eigene Unternehmen und Geschäft zurück zu projizieren. Durch den Einsatz von Open-Innovation-Ansätzen, z. B. durch Zusammenarbeit mit Start-ups, können „blinde Flecken“ vermieden, Innovationschancen an den traditionellen Branchenrändern genutzt und organisationale Lernprozesse beschleunigt werden. 118 C. Linz Entscheidend ist eine entschlossene und unternehmerische Umsetzung, denn Wettbewerb ist mehr und mehr eine Frage richtiger Beherrschbarkeit von Zeit, denn bekanntlich schlagen die agilen Erforscher die langsamen Perfektionisten bei der Digitalen Transformation. 7.2 igitalisierung im Branchenvergleich – Status Quo D in der Immobilienwirtschaft Der Einfluss der Digitalisierung auf Innovation, Profitabilität und Krisenresilienz ist aus vielen Branchen bekannt. Die Beispiele sind zum Teil eindrücklich und durch die COVID-19-Krise, die als Brennglas und Beschleuniger laufender Entwicklungen fungiert, treten die Konturen dieser industriellen Rekalibrierung noch deutlicher hervor. Exemplarisch sind im Folgenden der Handel, die Finanzdienstleistungen und die produzierende Industrie genannt (Linz 2020): Handel: Während der traditionelle Einzelhandel viele Filialen für immer schließen muss, z. B. J.C. Penny, Neimann Marcus und Galeria Karstadt Kaufhof, waren die digitalen Marktplätze die Gewinner der COVID-19-Krise. Amazon verzeichnet im 2. Quartal 2020 den größten Gewinn in der Geschichte bei einem Umsatzzuwachs von 40 %. Das Geschäftsmodell von Amazon begann 1994 als „Online Buchhandlung“, die auf einer Plattform Buchverkäufer und Buchkäufer direkt miteinander verband. Zu den nächsten Schritten in der Entwicklung gehörte die Einführung des Amazon Marketplace im Jahr 2000, der es Drittanbietern ermöglicht, ihre Artikel auf Kommissionsbasis zu verkaufen. Weitere Dienste folgten, wie Amazon Prime im Jahr 2007, das initial eine unbegrenzte, kostenlose Expresslieferung für eine bestimmte Mitgliedsgebühr erlaubte und heute auch unbegrenztes Musik- und Film-Streaming sowie kostenlose E-Books für eine pauschale Mitgliedschaftsgebühr umfasst. Im November 2021 beträgt die Marktkapitalisierung von Amazon € 1,600 Mrd. T und ist somit das viertwertvollste Unternehmen der Welt. Finanzdienstleistungen: Das Geschäft traditioneller Banken ist – angesichts von Social Distancing und Nahe-Null-Zins-Politik – stark rückläufig, die Profitabilität unter Druck. Hingegen wächst der chinesische Versicherungskonzern PingAn in der Krise, der sich in ein integriertes Finanzdienstleistungsunternehmen und einen Plattformakteur verwandelt hat, der Dienstleistungen in den Bereichen Gesundheit, Auto, Immobilien und Smart City orchestriert. Die Münchner Rück, der größte Rückversicherer weltweit, nutzt für das Schadenmanagement Erdbeobachtungsdaten der Europäischen Weltraumorganisation und künstliche Intelligenz, um die finanziellen Auswirkungen von Naturkatastrophen, z. B. Waldbränden, nicht nur verfolgen, sondern auch vorhersagen zu können. Der Algorithmus wird dabei mit großen Mengen an historischen Daten trainiert bis eine gute Vorhersagegüte erreicht wird. Hierdurch können die Schadensabwicklung und das Prämienmanagement optimiert werden. Produzierende Industrie: Traditionelle Produzenten sehen sich einem Abwärtsdruck auf Nachfrage, Produktion und Lieferketten ausgesetzt, insbesondere wenn der Großteil 7 Digitale Transformation als Reformchance für die Immobilienwirtschaft 119 der Arbeiten vor Ort und nicht aus der Ferne erledigt werden kann. Gleichzeitig beschleunigt COVID-19 die Umwandlung traditioneller Hersteller in stärker digitalisierte Anbieter. Unternehmen, die Mehrwertdienste auf ihren Plattformen anbieten, könnten sich auf wiederkehrende Einnahmequellen stützen, z. B. Siemens. Auch mittelständige Hersteller wie Mapal, hat für jedes seiner hochpräzisen Werkzeuge z. B. für Roboter einen „Digitalen Zwilling“ geschaffen, bietet datenbasierte Optimierungsempfehlungen auf seiner Plattform an und generiert so neue, digitale Umsatzströme. Und wo steht die Immobilienwirtschaft Stand heute in Bezug auf die digitale Transformation? In der Immobilienwirtschaft besteht bei der Digitalisierung – laut übereinstimmendem Befund zahlreicher Studien – ein substanzieller Rückstand gegenüber anderen Branchen. In der Deutschen Immobilienwirtschaft werden folgende Hemmnisse in absteigender Rangfolge für die Transformation identifiziert (Pfnür und Wagner 2020): „Fehlende Zeit“, „Mangelnde Investmentrentabilität“, „Mangelnde Risikobereitschaft“, „Uns geht es zu gut“, „Hohe Unsicherheit, was zu tun ist“ (Kap. 3 und 5). Lange wurde argumentiert, dass bei Immobilien drei Dinge wichtig sind: Lage, Lage, Lage. Aber zwischenzeitlich wirken die gleichen Trends, die schon andere Branchen umgestaltet haben, und so dehnt sich auch im Immobilienbereich der Wettbewerb auf einen anderen Bereich aus: die Kundenerfahrung. Es kommt darauf an, wie engagiert, produktiv, komfortabel, vernetzt und sicher wir uns in unserer physischen Umgebung fühlen. Da man digitale Angebote im Online-Banking, der Telemedizin oder im E-Commerce schätzen gelernt hat, erwartet man nun Ähnliches auch von den Räumen und Gebäuden, in denen man lebt, arbeitet oder einkauft. Die COVID-19-Krise hat die Notwendigkeit einer Transformation der Immobilienbranche beschleunigt; praktisch über Nacht haben beispielsweise die Abstandsregeln und die Notwendigkeit der kontaktlosen Interaktion, die Bedeutung der Digitaltechnik im Immobilienbereich verstärkt. Die Transformation geht also von den Nutzern, Mietern und Pächtern aus, die neue Ansprüche haben. Diese Veränderung der Nachfrage, z. B. nach innovativen Dienstleistungen und ganzheitlichen, integrierten Lösungen, hat Auswirkungen auf die Immobilienentwickler und auch auf die Dienstleister. Im privaten Bereich kann man diese Entwicklung schon seit geraumer Zeit verfolgen, z. B. beim Hauskauf. McKinsey geht davon aus, dass bis 2025 das Hauskauf-Ökosystem jährliche Einnahmen in Höhe von 3,8 Milliarden Dollar weltweit generieren wird (Dietz et al. 2019). Neue Anbieter entstehen an der Schnittstelle von Immobilien- und Finanzwirtschaft. DomClick, ein neugegründetes Unternehmen der russische Großbank Sberbank, wickelt den größten Teil des Kauf- und Verkaufsprozesses eines Hauses aus einer Hand ab und orchestriert dafür Immobilienmakler, Rechtsanwälte, Vermessungsingenieure, Bauunternehmer, Innenarchitekten, Möbelverkäufer, Versorgungsunternehmen, Umzugsdienste, etc. Für Sberbank besteht ein großer Wert darin, neue Kundenbeziehungen aufzubauen, Hypotheken- und Versicherungsprodukte von Sberbank anzubieten und die Kunden aus dem Finanzbereich nahtlos in den Immobilienprozess einzubinden. Im 120 C. Linz esultat wächst diese bankeigene Immobilien-Plattform mit 158 % rasant, wohingegen R die traditionellen Akteure im selben Markt schrumpfen (Marceux 2020). Auch in der gewerblichen Immobilienwirtschaft sind die kommerziellen Immobilienmieter die treibende Kraft der digitalen Transformation. Es besteht erhöhter Bedarf nach der Flexibilisierung von Mietdauer- und Konditionen und neuen Arbeitsformen im Kontext des digitalen Arbeitens („NewWork“), wie Co-Working Spaces, Remote Work, Home Office. Die massiven Veränderungen im Raumbedarf und vor allem in der Art und Weise, wie der Raum zur Verfügung gestellt wird, bedeutet, dass die großen Unternehmen auf der Suche nach ganzheitlichen und flexiblen Lösungen sind, um den wachsenden Unsicherheiten in ihren Raumbedarf zu begegnen (Kap. 9). Scott Rechler, der CEO des nordamerikanischer Immobilieninvestor und -entwicklers RXR Realty, formuliert in diesem Zusammenhang zutreffend: „Die Zukunft der Immobilienwirtschaft besteht nicht mehr darin, den Mietern vier Wände zu bieten. Stattdessen geht es darum, ein einzigartiges, personalisiertes Kundenerlebnis zu schaffen, das sinnvolle Interaktionen, Zusammenarbeit und Produktivität fördert. Um dies zu erreichen, bedarf es einer einzigartigen Kombination von Fähigkeiten, die sich nahtlos in den physischen und digitalen Bereich integrieren lassen.“ Im Kontext der Digitalen Transformation wird eine Vielzahl von Begriffen verwendet. Um als Akteur der Immobilienwirtschaft ein gemeinschaftliches Verständnis sowohl im Führungsteam als auch in der gesamten Organisation zu erreichen, ist eine differenzierte Betrachtung und eine gemeinsame Begriffsdefinition erforderlich: Im Englischen wird das Thema Digitalisierung weiter ausdifferenziert als im Deutschen. „Digitization“ beschreibt den technischen Übergang von analogen, kontinuierlichen Signalen in digitale, diskrete Werte – sprich Nullen und Einsen. Demgegenüber beschreibt „Digitalization“ den Übergang zu neuen wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Möglichkeiten durch den Einsatz neuer digitaler Technologien, was wesentlich weitreichender ist. Nicht die Technologie steht im Vordergrund, sondern sie ist (nur) der Befähiger für höheren Kundenwert und neue digitale Geschäfte. Letztlich wird „Digitale Transformation“ definiert als „organisatorische Veränderung durch den Einsatz neuer Technologien, um Angebots- sowie Prozessinnovation und neue Geschäftsmodelle zu befähigen und hierdurch Wettbewerbsstärke zu gewinnen oder wieder zu erlangen“ (Linz et al. 2021). Streng genommen handelt es sich dabei um eine Geschäftstransformation, die von digitalen Technologien ermöglicht wird. Um jedoch die spezifischen Herausforderungen der – durch die digitalen Technologien verursachte und ermögliche – Geschäftstransformation zu reflektieren, wird im Weiteren vereinfachend von „digitaler Transformation“ gesprochen. Die Digitale Transformation, verstanden als Geschäftstransformation mit dem Ziel Wettbewerbsstärke zu gewinnen, steht im Mittelpunkt der weiteren Ausführungen. 7 Digitale Transformation als Reformchance für die Immobilienwirtschaft 7.3 ie kann die Immobilienwirtschaft für die Zukunft W innovieren anstatt die Vergangenheit zu digitalisieren? 7.3.1 ransformation in neue Geschäftsmodelle – jenseits T von Effizienzfokussierung 121 Heute ist die Digitalisierung in jedem Unternehmen der Immobilienwirtschaft im Gange, entweder explizit im Zeichen der Unternehmensstrategie oder implizit aus operativen Notwendigkeiten. Zudem wirkt die COVID-19-Krise für viele Unternehmen als „Turbo“ für den Auf- und Ausbau ihrer digitalen Fähigkeiten. Diese krisenbedingte Beschleunigung der Digitalisierung führt zu einer raschen Adaption von digitalen Technologien. So stiegen im 2. Quartal 2020 z. B. die Investitionen in Cloud-IT-Infrastruktur gegenüber dem Vorjahr um 35 % (IDC 2020). Infolge der Pandemie mit ihrer weit verbreiteten Nachfrage z. B. nach Videokommunikation und Home Office-Anwendungen hat die IT-Infrastruktur nun ihren eigenen Business Case und kann selbst kritische CFOs überzeugen. Die Pandemie hat viele Unternehmen der digitalen Zukunft ein Stück näher gebracht und die Digitale Transformation ist zum strategischen Imperativ Nummer eins geworden. Dennoch gelingt nur ca. 30 % der Unternehmen eine erfolgreiche digitale Transformation (Forth et al. 2020). Die krisenbedingte Überbetonung der (technischen) Digitalisierung bestehender Geschäfte birgt die Gefahr, selbstgefällig zu werden. Unsere Zukunft erfordert allerdings weitreichendere Veränderungen als die bloße Anwendung digitaler Technologien, um das zu tun, was wir schon immer getan haben, nur schneller und billiger. Bei der Digitalen Transformation geht es darum, das Unternehmen als Ganzes fit zu machen für die Zukunft, ausgediente organisationale Fähigkeiten aufzugeben und neue Kompetenzen aufzubauen. Diesem Anspruch der holistischen Weiterentwicklung werden aber erst sehr wenige Organisationen gerecht, wie unsere Analyse zeigt (Abb. 7.1), bei der weltweit über 250 Digitalisierungsinitiativen untersucht wurden (Linz et al. 2021): Die große Mehrheit der Digitalisierungsinitiativen zielt primär auf Prozessautomatisierung ab, d. h. die Unternehmen digitalisieren die ehemals papierbasierten Prozesse. Bei der sogenannten „Robotic Process Automation“ (RPA) übernehmen Softwareroboter Routinetätigkeiten, wie z. B. Rechnungsprüfung in Echtzeit, was in der Immobilienwirtschaft weiter an Bedeutung gewinnen wird. So sind ab November 2020 alle Lieferanten gegenüber öffentlichen Auftraggebern verpflichtet, Rechnungen über 1000 Euro elektronisch zu stellen. Diese Formen der „Digitization“ sind primär auf Effizienzoptimierung und Kostensenkung ausgerichtet. Es gilt deshalb zu vermeiden, dass die Prozesse der Vergangenheit wieder 1:1 festgeschrieben werden, nur jetzt in digitaler Form. Glücklicherweise kann eine zunehmende Zahl als Prozess-Neudefinition/-Veränderung klassifiziert werden, welche die Veränderung nutzt um Prozesse erneut auf den Prüfstand zu stellen bevor sie implementiert werden. Im Maschinenbau würden in diese Kategorie z. B. Szenarien der vorausschauenden Wartung fallen, die traditionelle Reparatur-Ersatz- 122 C. Linz Abb. 7.1 Fokus von Digitalisierungsinitiativen weltweit (Linz et al. 2021) Prozesse ersetzen. In der Immobilienwirtschaft sind das z. B. Room Booking Apps zur Optimierung der Flächeneffizienz. Allerdings führt nur eine Minderheit der Organisationen eine Transformation des Betriebsmodells durch, was bedeutet, dass digitale Technologien zu einem integralen Bestandteil der Wertschöpfungsarchitektur der Organisation geworden sind. Der so genannte „Speedfactory“-Ansatz des Adidas-Konzerns kann als „Speedfactory“ bezeichnet werden oder als eine Bank, die einen API-Service-Hub einrichtet, um Finanzdienstleistungen anderen Banken zugänglich zu machen oder sie in die Unternehmensprozesse einzubetten. Im Immobilienbereich, zeigt die Transformation von RXR Realty, wie durch den Einsatz von internen Technology-/Tool-Plattformen neue Leistungsangebote geschaffen werden können. Durch die Gründung eines Digital Labs baute RXR digitale Kompetenzen auf, rekrutierte auch 25 Data Scientists, und arbeitet nun daran, die Mieterfahrung in seinen Wohn-, Geschäfts- und gemischt genutzten Immobilien neu zu gestalten. So setzt RXR im Bürobereich neue Technologien ein, um die Energieeffizienz und die Umweltbedingungen zu überwachen. Der „WorxWell“-Service ermöglicht es Unternehmen auch – durch die Einhaltung kritischer Sicherheitsprotokolle, Kapazitätsschwellen, Luftqualität – schnell auf das Coronavirus zu reagieren und eine fallweise, sichere und verantwortungsbewusste Wiedereröffnung von Innenräumen zu ermöglichen. Und schließlich treibt nur eine Minderheit von Unternehmen die digitale Transformation in Form einer Geschäftsmodelltransformation voran. Der Wechsel zu einem neuen Geschäftsmodell eröffnet die größten Zukunftschancen, erfordert aber weitreichende Veränderungen in nahezu allen Bereichen. So wandelte sich Microsoft beispielsweise von einer auf Windows basierenden Softwareproduktfirma zu einem Unternehmen für Cloud-Plattformen, das technologieübergreifend arbeitet und sich mit Partnern und Ökosystemen wie LinkedIn und GitHub integriert. Von 2015 bis 2020 hat sich der Aktienkurs fast vervierfacht, die Umsätze sind um 65 % gestiegen und haben sich von Vorab- Lizenzgeschäft zum wiederkehrenden Abonnement-Geschäft verlagert. Generell gilt, je 7 Digitale Transformation als Reformchance für die Immobilienwirtschaft 123 weitreichender die Digitale Transformation ist, desto mehr ist die direkte Unterstützung durch den Vorstand sowie ein gut synchronisiertes Vorgehen erforderlich. Im folgenden Kapitel werden wir ausgewählte Geschäftsmodelltransformationen aus der Immobilienwirtschaft im Detail diskutieren. Wie wir sehen, gibt es einen wichtigen Unterschied zwischen der Digitalisierung des bestehenden Geschäftsmodells und der digitalen Transformation hin zu einem neuen Geschäftsmodell. Während die Prozessautomatisierung und die Prozessveränderung z. B. in einer technischen Abteilung lokal erfolgen kann, erstreckt sich eine Geschäftsmodelltransformation horizontal über vertikal integrierte Abteilungen und Geschäftsfunktionen. Sie erfordert New Leadership und die Unterstützung durch den Vorstand, vor allem den Rückhalt des CEOs, und kann dann ein äußerst wirksamer Hebel sein, um die digitale Transformation systematisch und kohärent voranzutreiben. Hierbei sind Vorstand und Aufsichtsrat gemeinsam gefordert, um Suboptimierung zu vermeiden und stattdessen auf eine strategische Ausrichtung aller Digitalisierungsinitiativen („Strategic Intent“) hinzuwirken, die sowohl die eigene Organisation als auch das Partnernetzwerk ggf. auch gesamte Partner-Ökosysteme einschließt. Digitale Transformation darf sich nicht auf taktische Manöver beschränken, sondern muss auf einen strategischen Sprung auf die nächste Trajektorie, einen substanziellen und holistischen organisationalen Wandel abzielen. Hierfür ist ein sogenannter „(Massive) Transformative Purpose“ erforderlich, um eine Organisation für eine große Transformation in Bewegung zu setzen. Jüngere Beispiele für solch ambitionierte und sinnstiftende Transformationsziele sind z. B. Space X mit „Make man a multi-planet species“ bzw. Peloton mit „Connect the world through fitness, empowering people to be the best version of themselves anywhere, anytime“. Oder die Version von SAP „Help the world run better and improve people’s lives“, die Auslöser für wichtige strategische Entscheidungen war, wie z. B. den Einstieg in Präzisionsmedizin für Krebspatienten auf Basis von DNA-Analysen. Darüber hinaus muss Führung Klarheit auf die Frage schaffen: Wie kommen wir, von da wo wir heute stehen, zum angestrebten Zielzustand? Wohlwissentlich, dass der Weg sicherlich nicht ganz klar und der Veränderungsprozess auch niemals abgeschlossen sein wird, fungiert ein solches Zielbild als eine Art „Nordstern“ und bietet den Mitarbeitern Orientierung bei der Veränderung. 7.3.2 Wege zum neuen Geschäft – den radikalen Wandel umsetzen Über alle Branchen sind 80 % der CEOs der Meinung, dass ihre Geschäftsmodelle bereits gefährdet oder in naher Zukunft substanziell herausgefordert werden (Roth et al. 2020). Darüber hinaus haben sich 60 % der Unternehmen, die erfolgreich eine digitale Transformation durchlaufen haben, auch zu neuen Geschäftsmodellen transformiert (Corporate Leaders 2019). In vielen Branchen sehen sich traditionelle Spieler neuen Wettbewerbern ausgesetzt, welche die Branchenregeln neu definieren. Trotz der sich abzeichnenden Neuausrichtung am Horizont basieren viele etablierte Unternehmen ihre Geschäftsmodelle auf der Logik 124 C. Linz von gestern. Sie riskieren, sich auf Verbesserungen zu verlassen, die nur an der Oberfläche kratzen. Um die Krise nicht ungenutzt verstreichen zu lassen, müssen wir unsere Grundannahmen darüber in Frage stellen, wie wir Werte schaffen, liefern und abschöpfen können. Die Diskussion zur Digitalen Transformation auf der Geschäftsmodellebene zu starten, hat viele Vorteile. Man diskutiert strategisch und holistisch, kann relativ schnell eine gemeinsame Sprache im Führungsgremium finden und setzt wirklich zu einem radikalen Wandel an, denn die Implikationen sind zwangsläufig weitreichender. Bei der Transformation passen die erfolgreichen Unternehmen ihr Geschäftsmodell in drei Bereichen an: • Das ist zunächst das Front-end, also der durch den Kunden wahrnehmbare Bereich der Wertschöpfungs-aktivitäten inkl. Nutzenversprechen, dem konkreten Angebot und der Art der Kundeninteraktion. • Das Back-end umfasst die durch die Kunden nicht wahrnehmbaren Wertschöpfungsaktivitäten, z. B. auch Änderungen in den kritischen Ressourcen wie etwa den erforderlichen Technologien und Fähigkeiten. • Und schließlich stellt die Ertragsmechanik die Art und Weise dar, wie man in einem Geschäft zu Erträgen gelangt und die Profitabilität steuert. Die vier möglichen Pfade, um dieses Ziel zu erreichen, werden im Business Transformation Board (Abb. 7.2) – als zentrales Framework für die systematische Geschäftstransformation – illustriert. Es basiert auf der Analyse von 380 Geschäftsmodelltransformationen. Dabei kann sich entweder der „Grad der Vollständigkeit einer Transaktion“ signifikant ändern oder der „Grad der Individualisierung des Angebots“ oder beides. Die vielen existierenden Geschäftsmodelle lassen sich dabei in vier Typen kategorisieren: Produkt-, Plattform-, Projekt- und Lösungsgeschäft. FOKUSSIERUNG - Daten-Innovation & Komplexitätsreduktion PERSONALISIERUNG - Vielfaltseffekte & Servitisierung ERWEITERUNG - Platformen & Ganzheitliche Lösungen FRONTEND Dem Kunden ein Angebot unterbreiten, das ihm die Lösung seines Problems vollständig abnimmt (Ende-zuEnde-Prozess). BACKEND Eine führende Plattform aufbauen und kontrollieren, um die benötigten unterschiedlichen tablierung und Kontrolle einer führenden Plattform zur Integration unterschiedlicher Leistungen und Anbieter integrieren zu können. ERTRAGSMECHANIK Einen Strom kontinuierlicher Einnahmen schaffen. hoch umfassend, integriert Vollständigkeit der Transaktion FRONTEND Breites, flexibles, integriertes und kundenzentriertes Angebot schaffen. BACKEND Fähigkeit zur flexiblen Bearbeitung und Implementierung von Kundenanforderungen ausbauen. ERTRAGSMECHANIK Auf variable, auf das Engagement bezogene Kosten (nachfrageorientiert) konzentrieren. PLATFORM LÖSUNGEN PRODUKT PROJEKTE gering einzeln gering Massenware Individualisierung hoch maßgeschneidertes Angebot Abb. 7.2 Business Transformation Board (Linz et al. 2021) FRONTEND Neue Märkte für die Produkte und Dienstleister identifizieren. BACKEND Lernen, wie Alleinstellungsmerksmale innerhalb einzelnder Produkte oder Dienstleistungen entwickelt oder verteidigt werden können. ERTRAGSMECHANIK: Einfachere und transparentere Preismodelle entwickeln. STANDARDISIERUNG - Skaleneffekte & Produktisierung FRONTEND Neue und bessere Standardangebote schaffen. BACKEND Transformation von einer flexiblen ServiceWertschöpfungsstruktur zu einer skalierbaren Produktionsoder Realisierungsstruktur durch wiederholbare Inhalte. ERTRAGSMECHANIK Fokus auf ein kostenorientiertes Preismodell durch aktives Management der Fixkosten. 7 Digitale Transformation als Reformchance für die Immobilienwirtschaft 7.3.3 125 ransformationspfad ERWEITERUNG – Plattformen und T ganzheitliche Lösungen Eine Erweiterungstransformation kann erreicht werden, wenn der Umfang des Angebots und/oder die Nachkaufabhängigkeit über ein Plattform- oder Lösungsgeschäftsmodell erhöht wird. Dies impliziert den Übergang von eigenständigen, oft physischen Angeboten mit weitgehend unabhängigen Transaktionen zu umfassenden und integrierten Angeboten mit wiederkehrenden Transaktionen. Je größer die Breite und Tiefe des Angebots, je größer das Ökosystem um seine Kunden und je mehr Premium-Dienste integriert sind (z. B. kostenloser Versand, einzigartige Inhalte), desto weniger Gründe gibt es, den Anbieter zu wechseln. Darüber hinaus erhöhen abonnementbasierte Monetarisierungsmodelle die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde die Beziehung mit dem gleichen Anbieter fortsetzt, und führen häufig zu einer Kette von Transaktionen. Die Grundidee von Plattformen ist nicht neu. Organisierte Marktplätze existieren seit Jahrhunderten und verbinden Verbraucher und Händler. Einkaufszentren sind ein Beispiel für eine physische Form einer Plattform, die die verschiedenen Angebote an einem (physischen) Ort zusammenführen und die Reise des Kunden orchestrieren. Was sich geändert hat, ist, dass die heutigen digitalen Technologien es uns ermöglichen, Märkte in großem Maßstab zu organisieren und das zu Grenzkosten von nahezu Null. Im Gegensatz zu traditionellen vertikal integrierten Unternehmen schaffen Plattformen nicht nur selbst Werte, sondern orchestrieren auch die Wertschöpfung durch externe Nutzer. Mit anderen Worten, sie „invertieren das Unternehmen“ und verlagern somit die Wertschöpfung von innerhalb des Unternehmens nach außen. Das bedeutet, dass Sie Außenstehende gewinnen müssen, die Ihr Angebot oder Ihre strategische Position erweitern. Nach der ersten Hochphase im Konsumgüterbereich, zeigt sich zunehmend deren Bedeutung im industriellen Bereich. Daimler hat sich mit „ReachNow“ (zuvor „Moovel“) vom angestammten Produktgeschäft gelöst und eine Plattform ins Leben gerufen, mit der das Unternehmen sich zum Anbieter von umfassenden und integrierten Mobilitätsdienstleistungen transformiert, die für den Nutzer den optimalen Verkehrsmittelmix für eine beliebige Strecke plant, um von A nach B zu kommen. Dieser Mix kann z. B. aus Leihwagen, Bahn oder Taxi bestehen. Im Back-end orchestriert die Plattform dazu den Ende-zu-Ende-Prozess und integriert interne und externe Dienste wie MyTaxi, Hailo oder der Dt. Bahn. Die Ertragsmechanik wurde umgestellt auf ein Subskriptionsmodell. In der Immobilienwirtschaft sind Plattform-Geschäftsmodelle derzeit in der Breite noch unterentwickelt (siehe Kap. 5), obgleich sich vielfältige Chancen zur Verbindung, Integration und Neuinterpretation der Branche bieten. Im Folgenden wird die Plattform- Grundlogik anhand ausgewählter Beispiele aus dem privaten und gewerblichen Bereich diskutiert. Im privaten Bereich existiert mit der 2008 gegründeten Beherbergungs- und Home- stay-Plattform Airbnb ein Vorzeigeunternehmen, das verglichen mit einer traditionellen Hotelkette wie Hyatt, keine eigenen Immobilien als Vermögensgegenstände besitzt („Asset Light“) und daher mit einer vergleichsweise sehr geringen Anzahl von Mitarbeitern 126 C. Linz auskommt, obwohl das Unternehmen in mehr als 100.000 Städten und 191 Ländern aktiv ist. Infolgedessen konnte man in jüngster Zeit eine erhebliche Konsolidierung in der Hotelbranche beobachten, um eine ausreichende Größe und Marktmacht zu erlangen und so gegenüber Konkurrenten wie Airbnb, aber auch gegenüber Online-Reiseplattformen wie booking.com oder Expedia wettbewerbsfähig zu bleiben. Im Jahr 2016 schloss Marriott International den Kauf von Starwood für 13 Milliarden US-Dollar ab, der Marriott zur größten Hotelgesellschaft der Welt macht. Aber auch Airbnb blieb von den Auswirkungen der COVID-19-Krise auf die Tourismusindustrie nicht verschont, musste 25 % aller Mitarbeiter abbauen. Zwischenzeitlich erholte sich Airbnb durch die strategische Refokussierung auf Langzeitmiete von Apartments und plant weiterhin seinen lange erwarteten Börsengang, was nach Prognosen zu einer Bewertung von 30 Milliarden Dollar führen könnte (BBC 2020). Im gewerblichen Bereich finden sich einige Maklerplattformen wie die bekannte Plattform 42Floors aus San Francisco oder etwa Liquidspace, die leer stehende Büroflächenkontingente zur Buchung auf der Plattform anbietet. Im Gegensatz zu diesen neugegründeten, nativ digitalen Unternehmen, hat Ping An eine bemerkenswerte Geschäftsmodelltransformation durchlaufen. Die chinesische Gruppe hat sich von einem Sachversicherer zu einem integrierten Finanzdienstleistungsunternehmen transformiert – inkl. Immobiliendienstleistungen und Smart City Services – und wurde so zum siebt wertvollsten Unternehmen weltweit. Ping An Real Estate ist eine Tochtergesellschaft der Ping An Insurance (Group) und als professionelle Plattform für Immobilieninvestitionen und Vermögensverwaltung in den Bereichen Projektinvestitionen, gewerbliche Immobilien, Finanzprodukte und Industrieentwicklung in ganz China tätig. Ping An Real Estate hat ein eingetragenes Kapital von 2,8 Milliarden Dollar und ein verwaltetes Vermögen von über 80 Milliarden Dollar. Neben den Plattformen zeichnen sich auch Lösungsgeschäftsmodelle durch eine hohe „Vollständigkeit der Transaktion“ aus. Zudem sind Lösungsgeschäftsmodelle durch einen hohen Grad an Individualisierung charakterisiert. Auf dem Weg zu einem Lösungsanbieter tritt das Unternehmen in eine enge Kunden-Lieferanten-Partnerschaft mit einem wertbasierten mehrjährigen Vertragsmodell ein. Lösungsgeschäftsmodelle werden ausführlich im Transformationspfad PERSONALISIERUNG diskutiert (Abschn. 7.3.5). 7.3.4 ransformationspfad FOKUSSIERUNG – Daten-Innovation T und Komplexitätsreduzierung Warum sollte eigentlich ein Unternehmen von vollständigen Geschäftsmodellen zu fokussierten Geschäftsmodellen transformieren, also die Abhängigkeit von Kunden verringern und sich auf mehr lose gekoppelte Kundenbeziehungen einlassen? Gründe für eine Fokussierungs-Transformation können neue rechtliche Notwendigkeiten sein wie z. B. nach dem Enron-Skandal, als Wirtschaftsprüfern untersagt wurde, ihren Wirtschaftsprüfungsmandaten gleichzeitige auch Beratungsdienstleistungen anzu- 7 Digitale Transformation als Reformchance für die Immobilienwirtschaft 127 bieten. Ein anderer Grund ist der intensive Wettbewerb um die führenden Plattformen und architektonischen Standards, angesichts dessen ein Unternehmen davon profitieren kann, sich wieder auf seine individuellen Angebote zu konzentrieren, wie das z. B. T-Mobile USA getan hat, als es 2014 die gängige Praxis – nämlich den kombinierten Verkauf von Mobiltelefonen und langfristigen Kommunikationsverträgen – einstellte und die Leistungen wieder entbündelte und für den Verbraucher mit Einzelpreisen wieder transparent gestaltete. Aus Sicht der Immobilienwirtschaft am interessantesten erscheint jedoch ein anderer strategischer Ansatzpunkt, der durch die Digitalisierung stark an Bedeutung gewinnt, nämlich die massive Verfügbarkeit von Nutzerdaten und die Möglichkeit, Nutzungsmuster systematisch zu erkennen. Eines der Paradebeispiele für diese Transformation durch Daten-Innovation ist Netflix. Bekanntlich hatte CEO Reed Hastings zunächst eine Erweiterungs-Transformation vom Video-Verleih per Post zur Streaming-Plattform umgesetzt. Dann wurde mit Inhalten – als entscheidendes Differenzierungsmerkmal – in ein eigenes Studiogeschäft transformiert (z. B. „House of Cards“) und somit ein Produktgeschäftsmodell hinzugefügt. Netflix hat dabei erfolgreich auf die Analyse der Kundendaten und deren Übersetzung in Skripte für eigene Produktionen gesetzt und investiert heute über 1 Mrd. USD pro Jahr in die eigene „Recommendation Engine“ für ihr Netflix Originals-Geschäft. Eine vergleichbare Logik ist bei Amazons Recomendation Engine feststellbar und auch Tesla nutzt die massenweisen Fahrzeugdaten auf der eigenen Plattform zum Trainieren der künstlichen Intelligenz, um beim Autonomen Fahren mittelfristig das Level 4 und Level 5 erreichen zu können. Auch wenn Plattform-Geschäftsmodelle noch selten in der Immobilienwirtschaft anzutreffen sind, so wird – wie wir gesehen haben – dem Einsatz künstlicher Intelligenz vor allem in den Bereichen Vermögensverwaltung bzw. Asset Management, Immobilien- und Facility Management große Bedeutung zugemessen. Bauträger und Investoren haben immer versucht zu verstehen, wo man Grundstücke erwirbt und Portfolioinhaber müssen ihre Bestände optimieren und regelmäßig die Bedingungen bewerten, die sie zur Veräußerung oder zum Erwerb von Werten führen. Durch die zusätzliche Nutzung von „unkonventionellen“, also nicht-traditionellen Immobiliendaten, werden Unternehmen befähigt, immer klarere Hypothesen aufzustellen und robustere Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dabei geht man davon aus, dass mehr als 60 % der Vorhersagekraft aus nicht-traditionellen Immobiliendaten stammen wird. Das Zusammenfügen solcher Datenpunkte kann hyperlokale Gebiete mit übergroßem Potenzial für Preissteigerungen genauer vorhersagen (Asaftei et al. 2018). So ist, laut dem Maklerinformationsdient Zilow, in Boston z. B. der Preis für Häuser im Umkreis einer Viertelmeile von einer Starbucks-Filiale zwischen 1997 und 2014 um mehr als 171 % gestiegen, 45 Prozentpunkte mehr als in allen anderen Immobilien der Stadt. Solche neuen und unkonventionellen Datenquellen können z. B. sein Mobiltelefonsi gnalmuster, Yelp-Reviews lokaler Restaurants, die Kriminalitätsrate eines Gebietes, der Energieverbrauch von Gebäuden im Verhältnis zu anderen Gebäuden in derselben Postleitzahl oder auch die Mobilität im Büro basierend auf der Frequenz der Aufzugsbe 128 C. Linz wegungen. Durch die Automatisierung der Datenerfassung durch den Zugriff auf An wendungsprogrammierschnittstellen (APIs) und vor allem durch Algorithmen des maschinellen Lernens stärken Unternehmen ihre Fähigkeit, Vorhersagen zur Entwicklung neuer Markteintrittsstrategien zu machen. Ein Immobilienentwickler kann so ungenutzte, aber hochwertige Parzellen identifizieren. Darüber hinaus kann der Bauträger durch die Bestimmung des richtigen Zeitpunkts der Entwicklung, der richtigen Mischung der Grundstücksnutzung und einer optimalen Preissegmentierung optimieren, den Wert der Immobilie zu maximieren. 7.3.5 Transformationspfad PERSONALISIERUNG – Vielfaltseffekte und Servitisierung Eine Personalisierung-Transformation von einem standardisierten zu einem kundenspezifischen Geschäftsmodell erfordert individualisierte Produkte oder Dienstleistungen, die auch durch fortgeschrittene Mass Customization-Ansätze nicht mehr zufriedenstellend bedient werden können. Die hierfür notwendige Personalisierung geht i. d. R. einher mit einer Zunahme des Dienstleistungsanteils. Auf dem Weg zu einem Lösungsgeschäftsmodell tritt das Unternehmen in eine enge Kunden-Lieferanten-Partnerschaften mit einer wertbasierten mehrjähriges Vertragsmodell ein. Dies eröffnet die Chance auf kontinuierliche Umsatzströme und höhere Margen. Häufig setzt dies voraus, neue Buying Center in der Kundenorganisation erfolgreich adressieren und bedienen zu können. Beispielsweise verwandelte sich Xerox von einem Hardware- Anbieter zu einem Anbieter von Business Process Outsourcing-Dienstleistungen und übernimmt heute komplette Dokument-intensive Prozesse. Das neue Wertversprechen ist eine substanzielle Senkung der Total Cost of Ownership durch Reduktion der Heterogenität der Infrastruktur und System-Landschaft und die Automatisierung von Workflows. In diesem Fall wechselte das Buying Center vom Facility Management zum CIO, der nun hochwertige Prozessmanagement-Dienstleistungen einkauft. In der Immobilienwirtschaft, bieten sich ebenfalls Geschäftschancen für Lösungsanbieter, die ganzheitliche Dienstleistungen – im Hinblick auf „Space-as-a-Service“ – anbieten und betreiben. Frühe Beispiel in diesem Bereich waren Rechenzentrumsbetreiber wie E-Shelter, die seit 2015 Teil von NTT Com sind oder Art Invest Real Estate, die sich z. B. zu einem der größten Hotel-Projektentwickler in Deutschland entwickelt haben und durch die Integration der GHOTEL Hotelbetreibergesellschaft nun sowohl Entwicklung, Investition, als auch Betrieb abdecken. Um ganzheitliche Lösungen für Flächenbereitstellung anbieten zu können, zeichnet sich eine Integration immobilienwirtschaftlicher Wertschöpfungsstufen ab. So bieten sich z. B. für Projektentwickler Möglichkeiten, als zentraler immobilienwirtschaftlicher Akteur Leistungen zu bündeln. Digitale Technologien liefern Möglichkeiten, die Leistungsbündelung abzubilden und ganzheitliche Dienstleistungen zu entwickeln. Gleichzeitig besteht allerdings auch die Gefahr, dass neue 7 Digitale Transformation als Reformchance für die Immobilienwirtschaft 129 ettbewerber in die Rolle des Lösungsanbieters transformieren, wie z. B. führende W Facility-Management-Konzerne. ISS Facility Services, einer der größten Gebäudedienstleister der Welt mit fast 500.000 Mitarbeitern, transformierte sich zu einem strategischen Partner im Bereich Facility Management und Immobilien, der sich an vereinbarten Geschäftsergebnissen und Service Levels messen lässt und auch danach vergütet wird. Ein solches Lösungsgeschäftsmodell wird auch als „Outcome-based Business Model“ bezeichnet. So begannen ISS und Accenture ihre Zusammenarbeit im Jahr 2005 zunächst als Input-basierte Einzelleistungsbeziehung und entwickelte sich über die Jahre der Kooperation zu einem soliden Output- basierten Vertrag über integrierte Facility Services. Da Output-basierten Verträge auch Grenzen haben können in Bezug auf Flexibilität und Innovation, entschlossen sich ISS und Accenture den nächsten Schritt in Richtung in der Ausgestaltung des Lösungsgeschäftsmodells zu gehen. Durch die Einigung auf gemeinsame, übergeordnete strategische Ziele wird sicher gestellt, dass die Partnerschaft für beide Seiten vorteilhaft ist und die Freiheit besteht, das Dienstleistungsangebot im Hinblick auf die Geschäftsergebnisse des Kunden weiter zu verbessern. Gemeinsam sind ISS und Accenture auf einer kontinuierlichen Reise, um die Accenture Workplace Experience weiter zu entwickeln, sei es durch ein Fit@Work-Programm für eine ausgewogene Work-Life-Balance, eine gesunde und nahrhafte Ernährung, eine Beratung für werdende Eltern oder eine innovative Arbeitsplatz infrastruktur, die den Beratern die Freiheit gibt, ihre Arbeit zu verrichten, wann und wo immer sie wollen (ISS World 2020). 7.3.6 ransformationspfad STANDARDISIERUNG – Skaleneffekte T und Produktisierung Der Hauptnachteil der Individualisierung und der „Servitisierung“, also dem Ausbau des Dienstleistungsanteils durch enge Anbieter-Kunden-Zusammenarbeit („Co-Creation“) ist, dass diese Transformation entgegen von Skaleneffekten wirkt und das Wachstum von Unternehmen so eng mit dem Mitarbeiterwachstum verknüpft bleibt. Bei der Standardisierungs-Transformation von einem kundenspezifischen zu einem standardisierten Geschäftsmodell wird deshalb die Gegenstrategie angewendet. Bei der sogenannten „Produktisierung“ werden individuelle Angebote stärker standardisiert, damit sie möglichst viele verschiedene Kunden ansprechen, und wiederholbar gemacht, um Skalierbarkeit zu ermöglichen. Beispielsweise kann ein Beratungsunternehmen wichtige Erkenntnisse und Verfahren in die Form wiederverwendbarer Vorlagen, einer Standardmethodik oder sogar einer Software Werkzeug überführen. Ein nichtlineares Wachstum wird hierdurch ermöglicht. Es ist offensichtlich, dass bei der Produktisierung den Ansätzen der Digitalisierung eine große Bedeutung zukommt. Infosys, ein globaler IT-Dienstleister mit mehr als 100.000 Mitarbeitern, hat aus der Stärke im individuellen Projektgeschäft die eigene Standardsoftware „Finacle“ für Banken entwickelt und sich so zum Produktgeschäftsmodell transformiert. Zur Skalierung 130 C. Linz wurde im Front-end ein indirekter Partnervertriebsansatz entwickelt und mit „Finacle“ eine eigene Marke aufgebaut. Im Back-end stand die „Produktisierung“ im Fokus, d. h. auf Basis des eigenen tiefen Kundenprojektwissens, speziell aus einem Projekt mit mehreren indischen Banken, ein Volumenangebot zu entwickeln und somit eigenes geistiges Eigentum aufzubauen. Weitere, komplementäre Softwaremodule kamen durch Akquisitionen hinzu. Bei der Ertragsmechanik entschloss sich Infosys, zusätzlich zum Produkt mit Lizenzgebühr auch Beratungs-, Implementierungs- und Wartungsservices anzubieten. Um die Kundenprofitabilität nicht zu gefährden, wurden ein globales Liefermodell mit hohem Offshore-Anteil eingeführt. Als Infosys die Finacle-Anwendungen in die Cloud verlagerte, passte das Management die Ertragsmechanik erneut an – auf ein Abo-Preismodell. Die Infosys-Transformation ist noch nicht abgeschlossen; das Unternehmen am Übergang zu einem Big-Data-Plattform-Ansatz mit einem umfassenden Ökosystem an Partnerlösungen. In der Immobilienwirtschaft können Standardisierung und Produktisierung ebenfalls probate Mittel darstellen. Die Nemetschek-Gruppe deckt mit ihren Softwarelösungen den kompletten Workflow im Lebenszyklus eines Bau- oder Infrastrukturprojekts ab – von der ersten Skizze der Architekten über den Bau bis hin zum Gebäudemanagement und dem Betrieb der Immobilie. Das Unternehmen hat sich seit seiner Gründung im Jahr 1963 von einem kleinen Ingenieurbüro zu einem globalen Softwareunternehmen mit einem Börsenwert von fast 8 Mrd. Euro entwickelt. Dabei setzte das Ingenieurbüro als eines der ersten Unternehmen der Branche Computer ein und entwickelte Software für den Eigenbedarf. 1977 begann Nemetschek mit dem Vertrieb seines Programmsystems Statik 97/77 für den Ingenieurbau. In den vergangenen mehr als 40 Jahren konnte die Nemetschek- Gruppe über umfangreiches Domänenwissen aus zehntausenden Immobilienprojekten aufbauen. Interessant ist die jüngste Transformation des Unternehmens zu einem führenden Unternehmen für virtuelle 3D-Welten. Die Softwarepakete der Maxon-Sparte werden weltweit in der Visualisierung von Architektur eingesetzt. So kann das Interesse potenzieller Immobilienkäufer geweckt werden, bevor der erste Spatenstich getan ist. Wichtige Anwendungen liegen vor allem auch in Produktionen aus den Bereichen Film, Fernsehen, Werbung und Games. Zu der neuen Sparte unter der Marke maxon gehören auch die Akquisitionen Redshift Rendering Technologies und Red Giant, die vollständig integriert wurden. Die Maxon-Kundenliste umfasst so klangvolle Namen wie Apple, Google, Netflix, BMW. Das Geschäftsfeld ist derzeit das profitabelste der gesamten Unternehmensgruppe und setzt zunehmend auf Subskriptionsmodelle. Wir haben exemplarisch gesehen, wie Unternehmen entlang der vier grundsätzlichen Pfade transformiert werden können. Auch wenn es offensichtlich viele Vorteile hat, die Diskussion zur Digitalen Transformation auf der Geschäftsmodellebene zu starten, so heißt das nicht, dass sie dort enden sollte. Im nächsten Schritt sind die Änderungen auf Einzelprojekte herunter zu brechen und die Implikationen auf die jeweiligen Funktionen, Prozesse und den Organisationsaufbau zu definieren. In der Gesamtschau wird eine Digitale Transformation immer auf verschiedenen strategischen Ebenen ablaufen, nämlich auf der übergeordneten Geschäftsmodell-Ebene, den Einzelprojekten im Front-end, 7 Digitale Transformation als Reformchance für die Immobilienwirtschaft 131 ack-end und der Ertragsmechanik, als auch auf der Ebene der Effizienzprojekte. Durch B letztere kann die relative Kostenposition zum Wettbewerb verbessert und gleichzeitig Kapital für Innovationen in die Zukunft freigesetzt werden. Durch die Synchronisation aller Veränderungsprojekte im strategischen Rahmen der Geschäftsmodelltransformation kann ein wesentlich effektiverer, weitreichenderer und nachhaltigerer Wandel erreicht werden. 7.4 ögliche Handlungsfelder für Unternehmen M der Immobilienwirtschaft 7.4.1 ukunft gestalten durch Z weitreichende Geschäftstransformation Die Digitale Transformation in der Immobilienbranche geht von den veränderten Anforderungen der Mieter und Immobiliennutzer aus, also wie engagiert, produktiv, komfortabel, vernetzt und sicher erfahre ich meine physische Umgebung. Die Gewinner unter den Anbietern bieten ein einzigartiges, personalisiertes Kundenerlebnis, das sinnvolle Interaktionen, Zusammenarbeit und Produktivität fördert. Sie bieten erhöhte Flexibilität, verbesserte Flächeneffizienz, unterstützen neue digitale Arbeitsformen und bieten innovative Dienstleistungen und ganzheitliche, integrierte Lösungen. Der aktuelle Digitalisierungsrückstand in der Immobilienwirtschaft, bietet weitreichende unternehmerische Gestaltungsmöglichkeiten, die derzeit allerdings noch nicht voll ausgeschöpft werden. Die meisten Ansätze der Digitalen Transformation zielen noch primär auf effizienzgetriebene Prozessautomatisierungen und -anpassungen im bestehenden Geschäft ab. Hingegen betreibt nur eine Minderheit von Unternehmen eine Transformation zu neuen Geschäftsmodellen oder Betriebsmodellen voran, obgleich beträchtliches Marktwachstumspotential besteht. Für Unternehmen der Immobilienwirtschaft, die diese Chancen nutzen wollen, bieten sich verschiedene Transformationspfade als strategische Optionen an: Transformation zu Plattformen, z. B. als Orchestrator eines Facility Management- Ökosystems Die Plattformökonomie tritt in der Immobilienwirtschaft bislang nur vereinzelt auf. Plattform-Geschäftsmodelle finden sich im offensichtlichen Anwendungsfall für Makler-/ Broker-Dienste und bei Immobilieninvestoren und -entwicklern, wie das PingAn-Beispiel eindrucksvoll verdeutlicht. Chancen für zukünftige Transformationen zu digitalen Plattformen und der Orchestrierung von Ökosystemen sind in den Bereichen Facility Management Services zu erwarten. Da der Veränderungsdruck im Facility Management branchenintern noch als gering wahrgenommen wird, besteht die Gefahr, dass branchenfremde Asset Service Profis in Zukunft führende Facility Management-Platformen etablieren. Diese können unter anderem verschiedene Gewerke und Dienstleister orchestrieren und Smart Building Services anbieten. Eine führende Facility Management-Plattform könnte 132 C. Linz auch den Wert von Gebäudedaten – als bedeutenden immateriellen Vermögensgegenstand – zum Vorteil bei der Erbringung neuer, innovativer Services nutzen. Um nicht überrascht zu werden, gilt es daher branchenfremde Anbieter im Blick zu behalten, da Plattformgeschäftsmodelle bekanntlich einer „Winner-takes-it-all“-Logik folgen. Transformation zum Lösungsanbieter, z. B. als integrierter Immobilienentwickler Neben den traditionellen Public-Private-Partnerships, die wir aus dem Hochbau kennen, und den Ansätzen aus dem Rechenzentrumsbereich (Space-as-a-Service), finden zwischenzeitlich ganzheitliche Lösungen für Flächenbereitstellung breitere Anwendung. Es ist zu erwarten, dass Projektentwickler am ehesten zum Total Solution Provider der Immobilienwirtschaft werden können und die Integration immobilienwirtschaftlicher Wertschöpfungsstufen vorantreiben. Derzeit liegt der Schwerpunkt noch auf der horizontalen Integration der Wertschöpfung über den Lebenszyklus. Großes Potential bietet noch die Entwicklung höherwertigerer Dienstleistungen als weites und relevantes Betätigungsfeld für Projektentwickler. Digitale Technologien liefern Möglichkeiten, die Leistungsbündelung abzubilden und ganzheitliche Dienstleistungen zu entwickeln. Falls Immobilienentwickler die sich bietenden Chancen nicht nutzen, ist davon auszugehen, dass neue Wettbewerber in die Rolle des Lösungsanbieters transformieren, wie das Beispiel ISS Facility Services aufzeigt. Standardisierung & Produktisierung, z. B. als innovativer Dienstleister und Software-Anbieter Die Corona-Pandemie hat in Bezug auf das Projektgeschäftsmodell gezeigt, dass viele Dienstleister auf ihre langjährigen Kundenbeziehungen aufbauen und die meisten Projekte nun in vergleichbarer Qualität auch aus der Ferne durchführen können. Die größere Chance, als nur die bekannten Leistungen im bestehenden Geschäft jetzt digitaler zu liefern, liegen vielmehr in der Produktisierung des Projektwissens und dem Aufbau von geistigem Eigentum. Die Digitale Revolution impliziert, dass jede Firma zumindest in Teilen zum Software- und Datenunternehmen wird. Die Gewinnerunternehmen nutzen diese Chance proaktiv, standardisieren ihr Projektwissen, machen es wiederholbar und produktisieren es in Form von Software. Durch Produktisierung von Domänenwissen aus vielen Immobilienprojekten erwerben Dienstleister die strategische Option, ein exponentielles Geschäftswachstum zu realisieren, wie das Beispiel der Nemetschek-Gruppe verdeutlicht. 7.4.2 I mplikationen für die einzelnen Akteure der Immobilienwirtschaft Die Digitalisierung ist von entscheidender Bedeutung für die Immobilienbranche, denn sie verändert die quantitative und qualitative Nachfrage nach Raum in Wirtschaft und Gesellschaft und ist somit gleichzeitig Ausgangspunkt und Treiber der Transformation. Dies hat unterschiedliche Implikationen für die verschiedenen Akteure der Branche: 7 Digitale Transformation als Reformchance für die Immobilienwirtschaft 133 Immobilienentwickler – Automatisierung und Lösungsanbieterstrategien Die Immobilienentwickler sind dem strukturellen Wandel und dem veränderten Mieterverhalten am stärksten ausgesetzt. Zudem entfaltet sich das Potenzial digitaler Technologien sehr stark in den Bereichen des Immobilien-, Facility-, Asset-Managements und Mieterbeziehungsmanagements, die ein hohes Automatisierungspotenzial bieten. So wird alleine das Automatisierungspotenzial durch den Einsatz künstlicher Intelligenz über die gesamte Wertschöpfungskette des Objekts auf rund 40 % geschätzt (PwC 2019). Wie bereits angesprochen, bietet sich für Immobilienentwickler die strategische Chance in einen Lösungsanbieter zu transformieren, indem hochwertige Dienstleistungen wie die Bereitstellung von flexiblen Co-Working Spaces oder die Übernahme von Sicherheitsdienstleistungen in das Angebot integriert werden und das Gebäude über den gesamten Lebenszyklus gemanaged wird. Ein solches Betreibermodell kann auch unter Sustainability-Überlegungen neue strategische Chancen eröffnen. Dienstleister – Outsourcing-Trend mit Chancen für innovative High-Value-Services Die zunehmende Professionalisierung und Automatisierung der Immobilienwirtschaft eröffnet ein weites Betätigungsfeld für externe Dienstleister. Während das Fonds-, Investment- und Asset-Management weiterhin als Kernkompetenz gelten, werden Facility- und Property-Management und Rechnungswesen weitgehend outgesourced. Digitale Technologien versprechen Effizienzsteigerungen in den Bereichen Planung, Bau, Betrieb und Nutzung, was aufgrund des sich verschärfenden Fachkräftemangel auch erforderlich erscheint. Darüber hinaus bietet sich weitreichendes Potenzial für neue, innovative Dienstleistungen, die auf Subskriptionsmodellen oder leistungsbasierten Konzepten basieren und somit dem Bedarf nach nachhaltigen Lösungen Rechnung tragen. Immobilieninvestoren – Management der realen Assets aus der Ferne Wie gezeigt wurde, bieten datenbasierte Ansätze zur Optimierung von Investitionsentscheidungen großes Potenzial für Asset Manager. Durch die Automatisierung der Datenerfassung und den Einsatz von Verfahren der künstlichen Intelligenz wird es möglich, den Wert einzelner Immobilien und des gesamten Portfolios zu maximieren. Ebenso sorgt der Einfluss der internationalen Kapitalströme für eine Stärkung der technischen Real Estate Management-Fähigkeiten. Insbesondere für große Fondsmanager bietet das die Chance, die eigenen Immobilieninvestitionen aufgrund digitaler Anwendungen auch aus der Ferne effizient überwachen und steuern zu können. Wie bereits angesprochen, ist davon auszugehen, dass Blockchain bzw. Distributed Ledger-Technologien weiter an Bedeutung gewinnen. Vor allem Asset-backed Token, die an ein Anlagegut oder an einen Aktivposten geknüpft sind und einen „Anspruch“ auf das jeweilige Asset (z. B. Immobilie) verkörpern, können Anlagegüter auch auf Mikroebene für Investoren zugänglich machen. Wie wir sehen, gibt es einen wichtigen Unterschied zwischen der Digitalisierung des bestehenden Geschäftsmodells und der digitalen Transformation hin zu einem neuen Geschäftsmodell. Pioniere der Immobilienwirtschaft haben nach Wegen gesucht, das Kundenerlebnis der Mieter und Nutzer in den Mittelpunkt zu stellen, zu neuen digital-unterstützten 134 C. Linz Geschäftsmodelle zu transformieren und ihre Einnahmequellen zu diversifizieren. Die Pandemie hat deutlich gemacht, dass diejenigen, die noch nicht solche Investitionen in die zugrunde liegenden Fähigkeiten und die Infrastruktur getätigt haben, nun schnell aufholen müssen. Deshalb sorgen kluge Führungskräfte dafür, dass etwa 30 % bis 40 % ihrer Transformationsinitiativen auf neue Geschäftsmodelle ausgerichtet sind und im Idealfall neue digitale native Einnahmequellen erschließen. In einer unsicheren und disruptiven Welt investieren sie in strategische Resilienz. Abschließend kann man sagen, dass die aktuelle Phase der Immobilienwirtschaft noch nie dagewesene Chancen bietet. Reaktionäres Management ist keine strategische Führung und Hoffnung ist kein Geschäftsmodell. Es ist Zeit, sich neu zu erfinden. Um es mit Peter Drucker zu sagen: „Die größte Gefahr bei Turbulenzen sind nicht die Turbulenzen, sondern das Handeln mit der Logik von gestern“. Literatur Asaftei GM, Doshi S, Means J, Sanghvi A (2018) Getting ahead of the market. How big data is transforming real estate. McKinsey. https://www.mckinsey.com/industries/real-estate/our- insights/getting-ahead-of-the-market-how-big-data-is-transforming-real-estate. Zugegriffen: 12. April 2021 BBC (2020) Airbnb plans public share sale despite pandemic. https://www.bbc.com/news/business-54968321. Zugegriffen: 12. April 2021 Corporate Leaders (2019) Digital Transformation Survey. Creating Products and Services in a Digital World. https://www.ptc.com/-/media/Files/PDFs/PLM/Digital_Transformation_Survey_Final_WEB_Single_Amend.pdf?la=en&hash=EC8F21EE8E86D3CED08C0BF1990F2FCD. Zugegriffen: 12. April 2021 Dietz M, Jenkins P, Radnai M (2019) A new housing ecosystem: $3.8 trillion under one roof. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-analytics/our- insights/a-new-housing-ecosystem-3-point-8-trillion-dollars-under-one-roof. Zugegriffen: 11. 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KoganPage, London, New York 7 Digitale Transformation als Reformchance für die Immobilienwirtschaft 135 Linz C, Müller-Stewens G, Zimmermann A (2017) Fit für die Zukunft. Harvard Business Manager Juli:44–55 Marceux P (2020) DomClick.ru uses home loans to become No. 2 in Russia. AIM Group. https:// aimgroup.com/2020/01/16/bank-b acked-p roperty-v ertical-d omclick-u ses-financing-t o- challenge-for-top-spot/. Zugegriffen: 12. April 2021 Pfnür A, Wagner B (2020) Transformation of the real estate and construction industry: empirical findings from Germany. Journal of Business Economics 90(7):975–1019. https://doi.org/10.1007/ s11573-020-00972-4 PwC (2019) Real Estate Asset Manager Benchmarking Survey 2018 Digital Transformation. https:// www.pwc.de/de/real-estate/real-estate-asset-manager-benchmarking-survey-2018-en.pdf. Zugegriffen: 15. Juli 2020 Roth E, Furstenthal L, Koivuniemi A, Doherty E (2020): Global Innovation Survey. McKinsey. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/how-we-help- clients/growth-and-innovation. Zugeriffen: 12. April 2021 Schwab K (2016) The Fourth Industrial Revolution: What it means, how to respond. World Economic Forum Agenda. https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-revolution- what-it-means-and-how-to-respond/. Zugegriffen: 11. April 2021 Dr. Carsten Linz, (Non-Executive) Board Member, Mitglied des WEF Expert Network, Autor Radical Business Model Transformation 8 Die Rolle von Environmental, Social & Governance (ESG) in der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Transformation Sebastian Reich Zusammenfassung ESG, als Begriff für Umwelt, Soziales und Unternehmensführung, steht für die Operationalisierung des Nachhaltigkeitsgedankens aus Sicht des Investors, bzw. des Finanzsektors. Es besteht ein uneinheitliches Begriffsverständnis, das sich über die Zeit ändert und weiterentwickelt. Die Transformation wird durch den gesellschaftlichen Konsens zu den ESG Themen getrieben, wobei der Klimawandel und die Biodiversität bedeutende Rollen für die gesellschaftspolitische Agenda spielen. Zunehmend werden die soziale Fairness und die gerechte Ausgestaltung der Transformation diskutiert. Die ESG Risiken für die Immobilienwirtschaft werden dabei häufig unterschätzt, so wird die CO2-Abgabe eher als Anfang als das Ende der Entwicklung gesehen. Nachweislich ist daher die Einschätzung der Materialität der unterschiedlichen ESG Themen in der Branche noch längst nicht einvernehmlich. Ein weiteres Zusammenwachsen der ESG Betrachtung mit finanzwirtschaftlichen Themen und dem Risiko-Management ist zu erwarten. S. Reich (*) Sebastian Reich Consult GmbH, Dietzenbach, Deutschland E-Mail: sebastian.reich@rkds-partners.com © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_8 137 138 S. Reich 8.1 ir sind noch im Stadium von W unterschiedlichem Begriffsverständnis 8.1.1 Einleitung Das ESG Konzept, von im Englischen Environment, Social und Governance, steht für die Operationalisierung des Nachhaltigkeitsgedankens aus Sicht des Finanzsektors, um auf der Basis von mess- bzw. erfassbaren Indikatoren im Rahmen von Anlagestrategien bzw. der Unternehmensbewertung die Verfolgung eines oder mehrerer der folgenden Ziele zu erreichen: 1. neben den finanziellen Erträgen einen positiven ökologischen oder sozialen Effekt zu erreichen, 2. Anlagen mit Wertvorstellungen in Einklang zu bringen und 3. das Risiko-/Ertragsprofil eines Portfolios zu verbessern. Im Folgenden werden zunächst der konzeptionelle Rahmen und die dafür notwendigen Begrifflichkeiten abgesteckt, um dann auf einzelne Aspekte und Auswirkungen einzugehen, die für die Immobilienwirtschaft eine wesentliche Rolle spielen, um abschließend einen Ausblick zu wagen. 8.1.2 Konzeptioneller Rahmen und Begrifflichkeiten 8.1.2.1 Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext In der Diskussion um Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext werden die Begriffe bzw. Konzepte „Corporate Social Responsibility“ (CSR) und „Corporate Responsibility“ (CR) häufig synonym verwendet. Das Konzept von CR ist dabei etwas weiter gefasst und umfasst über die unternehmerische Verantwortung für die Wertschöpfungskette (CSR) hinaus auch die Fragen der Unternehmensführung und -kontrolle (Corporate Governance) und des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen (Corporate Citizenship). Man kann daher das CR-Konzept als Weiterentwicklung des CSR-Ansatzes ansehen. Zudem besteht beim Begriff CR nicht die Gefahr einer aus deutschen Sicht verkürzenden Übersetzung von „social“ im Englischen mit „sozial“ statt im Kontext richtigerweise „gesellschaftlich“ und der damit einhergehenden Einschränkung auf lediglich soziale Aspekte der unternehmerischen Verantwortung. Dieses breit gefasste Begriffsverständnis entspricht der Definition der Europäischen Union für CSR als „die Verantwortung der Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ (Europäische Kommission 2011). CR beinhaltet eine umfassende Managementstrategie zur langfristigen Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs. Dabei kommt der Identifizierung der Chancen und Risiken, dem Management und der transparenten und authentischen Kommunikation eine entscheidende Rolle zu. Dafür baut CR auf einem Dialog mit den jeweils als relevant betrachteten Stakeholdergruppierungen auf. 8 Die Rolle von Environmental, Social & Governance (ESG) in der gesellschaftlichen … 139 Hinter CR stehen eine ganze Reihe von internationalen Initiativen und Erklärungen, wie z. B. die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen (OECD 2011), die zehn Prinzipien des Global Compact der Vereinten Nationen (Global Compact 1999), die Leitnorm ISO 26000 zur sozialen Verantwortung in Organisationen und deren Management Systemen, die Grundsatzerklärung der IAO über multinationale Unternehmen und Sozialpolitik (ILO 2017) und die Leitprinzipien der Vereinten Nationen zu Wirtschaft und Menschenrechten (United Nations 2011). Noch weiter konkretisierend sind die 17 Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen, die Sustainable Development Goals oder auch abgekürzt SDGs genannt (Vereinte Nationen 2015). Hierbei geht es im Unternehmenskontext um den Beitrag der Unternehmen, diese Ziele zu erreichen. Dieser Beitrag gerät zunehmend in den Fokus der öffentlichen Debatte. Die Überleitung zur Begrifflichkeit ESG: Das Akronym ESG als Konzept ist aus Sicht der Kapitalmärkte bzw. im Finanzsektor als Synonym zum oben beschriebenen Ansatz der Corporate Responsibility (CR) zu verstehen, das sich auf die drei zentralen Faktoren der Messung – Environment, Social und Governance – der Nachhaltigkeit bzw. der gesellschaftlichen Auswirkung einer bestehenden Investition oder der Finanzierung einer solchen bezieht. 8.1.2.2 Principles for Responsible Investment (UN PRI) 2006 wurde durch die von den Vereinten Nationen unterstütze Investoreninitiative Principles for Responsible Investment (UN PRI) in Partnerschaft mit der Finanzinitiative des UN-Umweltprogramms UNEP und dem UN Global Compact der Begriff ESG etabliert und sechs Prinzipien für verantwortungsbewusstes Investieren zur Einbeziehung von ESG-Themen in die Anlagepraxis formuliert (UN PRI 2021). Bis dato (November 2021) haben sich weltweit mehr als 4375 Unterzeichner mit über 121 Billionen Dollar verwaltetem Vermögen der freiwilligen Selbstverpflichtung zur Beachtung der sechs Prinzipien bei ihren Investitionsentscheidungen angeschlossen (UN PRI 2021). 8.1.2.3 Corporate Governance Bevor „Environmental“ und „Social“ weiter unten über den historischen Rahmen mit erläutert werden, lassen Sie uns vorab einen Blick auf den dritten der drei Buchstaben werfen. Unter Corporate Governance oder „die verantwortliche Unternehmensführung und -kon trolle“ wird der rechtliche externe und interne anzuwendende Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens verstanden. Weltweit besteht allerdings noch kein einheitliches Verständnis darüber, was er minimal zu umfassen hat. Gesetzt wird dieser Rahmen im Wesentlichen auf Länderebene, in Deutschland durch den Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK). Dem Verständnis nach umfasst die Corporate Governance die Gesamtheit aller obligatorischen internationalen und nationalen Regeln und Vorschriften sowie die fakultativen unternehmensinternen oder extern g esetzten Werte und Grundsätze, die bestimmen, wie Unternehmen geführt und überwacht werden, insbesondere börsengelistete Unternehmen. 140 S. Reich Der historische Schwerpunkt lag dabei auf den Wechselwirkungen des Managements mit den Eigentümern, anderen Unternehmen, den staatlichen Gewalten und Kunden. Mittlerweile hat sich dieser Schwerpunkt zunehmend in Richtung des Konzeptes Umwelt, Soziales und Governance („ESG“) verschoben, sodass die Corporate Governance auch die Wechselwirkungen von Unternehmen mit Umwelt und Gesellschaft im weitesten Sinne umfasst. Diese Verschiebung zeigt sich darin, dass Corporate Governance heute als der rechtliche und faktische Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung von Unternehmen zum Wohle aller relevanten Anspruchsgruppen betrachtet wird. Wichtige Teile der Governance sind dabei die Kontrolle der Leitung und die Chancen- und Risikobetrachtung aus Sicht des Unternehmens und parallel seiner Stakeholder. Im Kern steht die Diskussion um nachhaltiges Wirtschaften bzw. der unternehmerischen Nachhaltigkeit, d. h. eine Unternehmensführung unter ausgewogener Berücksich tigung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Faktoren, die die Transparenz, ethisches Verhalten und den Respekt vor den Stakeholdern in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns stellt. 8.1.3 Gesamtkontext der Entwicklung über mehrere Jahrzehnte Der Umweltaspekt in „ESG“ gewann ab Mitte der 60er-Jahre an Bedeutung. 1965 warnte Roger Revelle im Auftrag des President’s Science Advisory Committee die US-Regierung vor den Folgen des Treibhausgaseffekts, doch wurden die Risiken z. T. gezielt durch konservative Interessen heruntergespielt (Oreskes und Conway 2010, S. 170–215). 1972 wurde im Bericht „Grenzen des Wachstums“ an den Club of Rome vorhergesagt, dass der Einfluss der Menschheit auf die natürlichen Systeme der Erde ein existenzielles Risiko für das menschliche Überleben darstellt (Meadows et al. 1972). 1988 stellte die Enquete- Kommission zum Schutz der Erdatmosphäre des 11. Deutschen Bundestags für das Parlament fest, dass der zunehmende Treibhausgaseffekt voraussichtlich verheerende Folgen für die Weltbevölkerung haben wird und eine Begrenzung auf möglichst 1–2 °C im Verhältnis zur vorindustriellen Zeit notwendig ist (Deutscher Bundestag 1988, S. 43). Bis sich die Weltgemeinschaft im Dezember 2015 mit dem Vertrag von Paris darauf einigen konnte, den Anstieg der weltweiten Durchschnittstemperatur auf deutlich unter 2 °C gegenüber vorindustriellen Werten zu begrenzen und die Bemühungen fortzusetzen, den Temperaturanstieg noch weiter auf 1,5 °C zu begrenzen, vergingen weitere 27 Jahre. Heute, bald sieben Jahre nach dem Vertrag von Paris, stehen viele Staaten erst am Anfang, diese Erkenntnis in der Praxis umzusetzen und nach dem aktuellen Emission Gap Report der Vereinten Nationen steuert die Welt noch immer auf einen Temperaturanstieg von über 2,7 °C in diesem Jahrhundert zu (UNEP 2021, S. 29–37), trotz des Rückgangs der Kohlendioxid-Emissionen, der durch die Covid-19-Pandemie verursacht wurde. Als eine Folge dieser Schwerfälligkeit werden das Scheitern der Klimamaßnahmen und der Verlust der biologischen Vielfalt auch im aktuellen Global Risk Report des World 8 Die Rolle von Environmental, Social & Governance (ESG) in der gesellschaftlichen … 141 Economic Forums als die zwei globalen Risiken mit den höchsten Eintrittswahrscheinlichkeiten und den größten Auswirkungen angesehen (World Economic Forum 2020, S. 28–59). Mittlerweile werden diese Auswirkungen erlebbar – siehe die verheerenden Buschbrände in Kalifornien oder in Australien, die zunehmenden Wetterextreme, die Dürresommer 2018, 2019 usw. – und wir erkennen die planetarischen Grenzen mehr und mehr als Realität an. Vor allem für die nachkommende Generation steht ein „weiter so“ nicht mehr zur Debatte, artikuliert durch Bewegungen von „Fridays for Future“ bis zu „Extinction Rebellion“. Diese Veränderungen sind nicht auf das Klima oder den Verlust der Biodiversität beschränkt, sondern allumfassend. In Folge des einzigartigen derzeit ablaufenden globalen demografischen Übergangs von einem exponentiellen Wachstum in eine „Neue Welt“ (Kapitza 2006, S. 204–218), stehen wir am Anfang einer großen Transformation unserer wirtschaftlichen, politischen, gesellschaftlichen und kulturellen Prozesse, die, wenn überhaupt, vergleichbar mit der der industriellen Revolution ist (WBGU 2011, S. 87–116; Polanyi 1944). Die Covid-19 Pandemie wirkt dabei wie ein Brennglas und Beschleuniger. So ist z. B. durch die Pandemie die Zuwanderung nach Deutschland zum Erliegen gekommen, die Einwohnerzahl in Deutschland wird erstmalig seit 2010 wieder sinken und es ist zu erwarten, dass sich der in den 1970er-Jahren einsetzende demografische Wandel verstärken wird (Statistisches Bundesamt 2020), der in der letzten Dekade durch den Nettozuzug von rund viereinhalb Millionen vor allem junger Menschen überdeckt wurde, mit den entsprechenden immobilienwirtschaftlichen Auswirkungen. 8.1.4 erdeutlichung der Breite auf Basis akuter V gesellschaftlicher Herausforderungen Der gesellschaftliche Aspekt, das „S“ in ESG, erweitert die Begriffe „Governance“ und „Environmental“ um den gesellschaftlichen Kontext unternehmerischen Handelns – und damit verbundene unternehmerische Chancen und Risiken. Ein Ereignis den letzten beiden Jahren steht sinnbildlich für die Relevanz von „Social“ als wesentlichem Faktor und Treiber der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Transformationsprozesse: die Covid-19 Pandemie. Wenn sich die vermutete Herkunft des Sars-CoV-2 als Zoonose, als einer Krankheit, die sich in dem Fall vom Wildtier, vermutlich Fledermäusen, auf den Menschen übertragen hat, bestätigt, ist die Corona-Pandemie aber nicht nur ein soziales Thema von globaler Bedeutung, sondern reflektiert auch globale Umweltthemen, da Ausbreitungen von tierischen Krankheitserregern u. a. durch die Einengung des Lebensraumes wilder Tiere oder durch klimatische Veränderung getriggert werden, wie dies auch für andere Virenerkrankungen von HIV, über Borreliose bis hin zu Ebola und viele andere Krankheiten gilt (Estrada-Peña et al. 2014; Johnson et al. 2020). Keines der börsengelisteten Immobilienunternehmen in Deutschland hatte in seinem 2019 Risikobericht das Thema Pandemie oder das Thema Gesundheit erwähnt. 142 S. Reich Ein Ansatz, die Auswirkungen der Covid-19 Pandemie auf den sektoralen Strukturwandel und die Immobilienwirtschaft zu greifen und diese Form der großen Veränderungen zu betrachten ist das Konzept der Kondratieff-Zyklen (Just 2020), die lang anhaltende Wellen wirtschaftlicher Dynamik beschreiben, bei denen eine Schlüsseltechnologie die jeweilige Welle prägt. Nach diesem Konzept stehen wir derzeitig im Ausklang des fünften Kondratieff, geprägt durch die Informations- und Kommunikationstechnologie, und betreten gleichzeitig den sechsten Kondratieff-Zyklus, für den Leo Nefiodow (1997) die Gesundheitswirtschaft vorschlug, getrieben durch die Basistechnologien psychosoziale Gesundheit und Biotechnologie. Dies hat weitreichende Implikationen für die Immobilienwirtschaft (Just 2020, S. 4): Welche Nutzungen werden nachgefragt? Welche Lage- und Standortfaktoren spielen eine neue Rolle? Welche Gebäudetypologien zahlen auf diesen Zyklus ein? In welchen Regionen gibt es gesundheitswirtschaftliche Cluster? Aber auch, wie wirken sich Einkommensverluste etwa durch Ersatzlohnlösungen wie in Corona Zeiten auf die Immobilienwirtschaft aus? Wenn man darüber hinaus die ganzheitliche Definition der WHO für Gesundheit zugrunde legt, als dem „Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheiten und Gebrechen“ (WHO 2005/1946), und Gesundheit als Systembegriff versteht, der den ganzen Mensch und seine sozialen und ökologischen Beziehungen berücksichtigt, stehen die Fragen im Raum, wie sehen die Wertschöpfungsketten, bzw. die Geschäftsmodelle einer auf ganzheitliche Gesundheit ausgerichteten Gesellschaft aus und wie trägt die Immobilienwirtschaft dazu bei? Infrage kommen der Klima-, Natur- und Umweltschutz, die Landwirtschaft und Ernährung, Wellness/ Fitness, der Tourismus, die Architektur, die Bauwirtschaft, und natürlich der traditionelle Gesundheitssektor. Aber auch der Bildungssektor, die Pflege oder der Sport. Covid-19 hat uns allerdings auch deutlich vor Augen geführt, wie exponentiell verlaufende Prozesse sich auswirken. Diese Eigenschaft haben viele Wachstumsprozesse, soziale wie natürliche. Das bisherige Bevölkerungswachstum, die Freisetzung von Treibhausgasen, aber auch die Komplexität integrierter Schaltkreise oder die Verbreitung von Smartphones verdoppeln sich regelmäßig. Grafisch dargestellt bedeutet das eine Kurve, die zunächst sehr langsam ansteigt, dann immer steiler wird und irgendwann fast senkrecht aussieht, bis, vereinfacht gesprochen, die Sättigung bzw. die Systemgrenze erreicht wird. Nur was das bedeutet, ist für uns schwer vorstellbar, denn wir sind schlecht darin, exponentielle Entwicklungen kognitiv zu erfassen (Stöcker 2018). Der Physiker Albert Barlett ging so weit zu sagen: „Die größte Schwäche der Menschheit ist ihre Unfähigkeit, die Exponentialfunktion zu verstehen“ (Bartlett 2004) 8.2 Gesellschaftlicher Kontext treibt die Transformation 8.2.1 er Klimawandel und der Verlust an Artenvielfalt bestimmen D große Teile der politischen Agenda Die Zahl der Extremwetterereignisse ist seit den 90er-Jahren um 35 % gestiegen. 2019 gab es weltweit 308 Naturkatastrophen wie Stürme, Hitzewellen und Überschwemmungen, 8 Die Rolle von Environmental, Social & Governance (ESG) in der gesellschaftlichen … 143 davon 77 % klimabedingt. 97,6 Millionen Menschen waren davon betroffen und 24.396 Menschen kamen ums Leben, die überwiegende Mehrheit davon in armen Ländern (IFRC 2020). Klimawandel und Umweltzerstörung mit dem Verlust an Artenvielfalt sind existenzielle Bedrohungen für Europa und die Welt. Europa strebt daher an, bis 2050 der erste klimaneutrale Kontinent zu sein. Die Europäische Kommission, der Europäische Rat und das Europäische Parlament haben sich am 5. Mai 2021 auf eine Verschärfung der Reduktion der CO2-Emissionen bis 2030 im Vergleich zu 1990 von 40 % auf 55 % geeinigt. Dem folgend und als Konsequenz aus dem wegweisenden Verfassungsgerichtsurteil vom 24. März 2021 zur Generationengerechtigkeit der Emissionsminderungslasten hat die Bundesregierung am 12. Mai 2021 beschlossen, die Klimaschutzvorgaben zu verschärfen und als Ziel die Klimaneutralität bis 2045 zu verankern. Entsprechend soll in Deutschland der CO2-Ausstoß gegenüber dem Stand von 1990 bis 2030 um 65 % sinken. Dafür werden die zulässigen jährlichen CO2-Emissionsmengen für die einzelnen Wirtschaftssektoren inklusive dem Gebäudesektor weiter abgesenkt. Entsprechend muss das Wirtschaftswachstum vom Ressourcenverbrauch und den Emissionen entkoppelt werden. Die ökologische Dimension des Klimawandels lässt sich jedoch nicht von der sozialen Dimension trennen, wenn es um den Umbau der Gesellschaft geht, denn alle Vermeidungs- und Anpassungsstrategien stehen in Bezug zu sozialen Aspekten, bewirken sozio ökonomische Effekte und bergen inhärent Konfliktpotenziale. In den letzten Jahren gewinnt das Spannungsfeld zwischen Klima- und Umweltschutz und sozialer Gerechtigkeit zunehmend an Bedeutung für die Umweltpolitik und es besteht ein dringender Bedarf an Strategien, um die Umweltpolitik sozial zu gestalten und für mehr ökologische Gerechtigkeit zu sorgen (UBA 2020). Soziale Fairness und eine gerechte Transformation sind entsprechend zentrale Elemente der europäischen Industriepolitik, der europäischen Strategie für Kreislaufwirtschaft und des Vorschlags für das erste Europäische Klimagesetz. Das gilt nicht minder für die Immobilienwirtschaft. Dabei darf man aber auch nicht die Funktion der menschlichen Chancenorientierung vergessen: der moderne Mensch ist nach wie vor opportunitäts- und nicht risikogesteuert. 8.2.2 agisches Dreieck ist nur in einem interdisziplinären Ansatz M zu greifen Die Betrachtung der Nachhaltigkeit aus immobilienwirtschaftlicher Sicht umfasst zunächst die interne Ebene der gewollten Ausrichtung auf das „magische Dreieck“ der Nachhaltigkeit (Ökologie, Ökonomie, Soziales). Eine weitere Ebene ergibt sich aus der zunehmenden gesellschaftlich geforderten und staatlich verordneten Internalisierung externer Effekte (siehe dazu unten), die aus Investorensicht eine Risikodimension darstellt. Letztlich geht es um die unternehmerischen Risiken aus der Verlagerung von gesellschaftlich getragenen Kosten auf die Verursacher. Die dritte Ebene ergibt sich aus einer gesellschaftlichen Disposition, wonach sich die Gesellschaft nachhaltiges Wirtschaften wünscht – 144 S. Reich diese Ebene lässt sich sehr gut durch die Vergabe einer „gesellschaftlichen Betriebserlaubnis“, wie z. B. einem Bebauungsplan oder einem städtebaulichen Vertrag, zusammenfassen. Aus diesen drei Ebenen ergeben sich neue, erweiterte Zielsysteme für die Quartiere der Zukunft, die ein hohes Maß an Vernetzungen leisten müssen und durch finanzielle und nicht-finanzielle Kenngrößen, den ESG Faktoren, bestimmt und dimensioniert werden. Die Verfolgung dieser Nachhaltigkeitsziele in einem Quartier mit einem vernetzen, inte grierten Betreibermodell ist weitaus effizienter als in einer Einzelimmobilienbetrachtung. Neben den sich verändernden Zieldimensionen führt eine Hinwendung zur Nachhaltigkeit auch zu weiteren Wertschöpfungspotenzialen, deren Realisierung sich ebenfalls weitaus effizienter in einem integrierten Quartiersmanagement umsetzen lassen. Die übergreifende Sicht aus dem Bereich ESG findet somit Eingang in die Art und Weise wie die Quartiere der Zukunft zunehmend als integrierte Systeme gedacht und betrieben werden. (Kap. 37) 8.2.3 Frage nach Ursache und Wirkung In Bezug auf die Transformation stellt sich die Frage der Ursache versus Wirkung als Henne-Ei Problem: sind die ESG Themen der Treiber der Transformation oder ist die Transformation der Treiber der ESG Themen. Beide Sichtweisen sind begründbar, zeigen aber auch das Spannungsfeld, in dem wir uns befinden. Aus Sicht der Immobilienwirtschaft beeinflussen zum Beispiel ESG Themen vermehrt das Anlageverhalten der Investoren, ob nun aufgrund treuhänderischer Pflichten oder intrinsisch bewegt. Die Trans formation der Kapitalmärkte wiederum verläuft parallel zur unternehmerischen und gesamtwirtschaftlichen ESG-Thematik und verstärkt das Augenmerk der Investoren auf die Performance der ESG Indikatoren. Zunehmend wird ein positiver Beitrag belohnt, bzw. das entsprechende Risiko berücksichtigt, was sich performanceseitig insbesondere auch beim Thema Governance zeigt. So schlägt z. B. der World-Governance-Quality- Index von MSCI seinen Vergleichsindex, den MSCI World (MSCI 2020). Offensichtlich sind Ursache und Wirkung auf das Engste gekoppelt und verstärken sich gegenseitig. 8.3 ie Chancen und Risiken der Internalisierung externer D ESG Effekte 8.3.1 Die CO2-Abgabe scheint eher der Anfang als das Ende zu sein Ein Beispiel für externe Effekte als externalisierte Kosten in der Immobilienwirtschaft ist, wenn die gesetzlichen Anforderungen an die energetische Performance von Gebäuden nicht dem Stand entsprechen, der notwendig und leistbar ist, um die klimapolitischen Ziele von Paris zu erreichen, die sozialen Kosten der Begrenzung des Klimawandels aber auf die Gesellschaft abgewälzt – externalisiert – werden. So entstehen Mietern solcher 8 Die Rolle von Environmental, Social & Governance (ESG) in der gesellschaftlichen … 145 Gebäude nicht notwendige Heizkosten und der Gesellschaft zusätzliche Kosten für CO2-Einsparungen an anderer Stelle. Ein Weg diese externen Kosten zu internalisieren ist, die gesetzlichen Anforderungen zu verschärfen,1 was zu höheren Kosten bei der Sanierung bzw. im Neubau führen kann, bis sich der Markt entsprechend neu eingependelt hat. Wobei sich die nicht unwesentliche Frage stellt, wer diese bis dahin trägt: der Kapitalmarkt durch tiefere Rendite oder der Käufer durch höhere Gestehungskosten. In diesem Fall sind es aber nur die direkten externen Effekte in Bezug auf das jeweilige Gebäude, die internalisiert werden. Der weitergreifende Ansatz, der auch die externen Effekte der vorgelagerten Wertschöpfungskette erfasst, ist z. B. die CO2-Abgabe auf nicht erneuerbare Energieträger, die das Heizen mit Kohle, Öl und Gas und den Transport mit Verbrennungsmotoren verteuert und so einen Anreiz für die Reduktion des Energieverbrauches schaffen soll,2 sofern die Einnahmen aus der CO2-Bepreisung wieder an die Bevölkerung zurück verteilt werden. So wurde beschlossen, die Einnahmen aus der ab 2021 geltenden CO2-Bepreisung für eine Entlastung bei der EEG-Umlage und damit der Strompreise einzusetzen, die steuerliche Entfernungspauschale anzuheben sowie Maßnahmen für einen klimafreundlichen Verkehr und energieeffiziente Gebäude zu fördern. Allerdings zeigte sich bereits vor der Einführung, dass die Versorger die Entlastung der EEG-Umlage kaum in dem Umfang an die Verbraucher weitergeben. Im Gegenteil, manche Stromversorger erhöhten sogar die Tarife. Eine kritische Größe ist der CO2-Preis. Ist er zu niedrig, reflektiert er nicht die externen Kosten und es entsteht kein Handlungsdruck. Ist er zu hoch, kommt es zu Fehlallokationen und zu sozialen Ungerechtigkeiten. Der derzeit beschlossene Einstiegspreis liegt bei 25 € für die Tonne CO2 und soll bis 2026 auf 55 bis 65 € pro Tonne CO2 steigen. Dem Preis stehen die Kosten gegenüber, die eine Tonne CO2 verursacht. Das Umweltbundesamt schätzte den diskontierten externen Effekt für die Emission einer Tonne CO2 im Jahr 2016 auf 180 € und sieht für das Jahr 2030 diesen bei 205 € (UBA 2019), entsprechend der Erkenntnis: je füher CO2 vermieden wird, desto niedriger sind die verursachten Kosten. Man sieht, da ist noch Platz nach oben und es ist zu erwarten, dass der CO2-Preis weiter steigen wird. Allerdings gibt es in der Wertschöpfungskette über das CO2-Thema hinaus weitere eher unterschätzte Effekte im Umwelt- wie im sozialen Bereich, die sich durch die politische Diskussion sukzessive als finanzielle Risiken der Immobilienwirtschaft materialisieren könnten. Mittels einer Multikriterien-Analyse basierend auf einer sozioökonomischen und ökologischen Input-output-Betrachtung externer Effekte der Wirtschaftssegmente „Vermietung und Verpachtung“ und „Bauwirtschaft“, die in Ermangelung einer statistischen Erfassung der Immobilienwirtschaft näherungsweise herangezogen wurden, lässt sich zeigen, dass die negativen Effekte der Landnutzung durch den Verlust von Weideflächen, Siehe Gesetz zur Einsparung von Energie und zur Nutzung erneuerbarer Energien zur Wärme- und Kälteerzeugung in Gebäuden (Gebäudeenergiegesetz – GEG), 1. November 2020. 2 Siehe Brennstoffemissionshandelsgesetzes vom 12. Dezember 2019, geändert am 3. November 2020. 1 146 S. Reich Abholzung und den Verlust an Ackerböden durch die direkten und vor allem durch die in der Wertschöpfungskette vorgelagerten Aktivitäten um ein vielfaches höher sind, als die Effekte der direkten und indirekten CO2-Emissionen und die nur ansatzweise durch Ausgleichsmaßnahmen ausgeglichen werden. Gleiches gilt auch für die selbst und in der vorgelagerten Wertschöpfungskette verursachten Gesundheitsschäden durch die Emission von Luftschadstoffen wie Feinstaub, Stickoxide und Schwefeloxide. So ist für die entsprechenden Themen eine schrittweise Überwälzung gesellschaftlicher Kosten auf die Verursacher zu erwarten, mit entsprechenden Konsequenzen für die Immobilienbranche. 8.3.2 Effizienzgewinne durch die integrierte Betrachtung Die Immobilienwirtschaft stellt sich mit einer Vielzahl an sektoralen Kernthemen der gesellschaftlichen Verantwortung, handelt parallel aber auch im ureigensten Interesse in Bezug auf die Allokation von zusehends steigenden Investitionsmitteln unter Einbeziehung von ESG-Kriterien. Dieser kapitalintensive Sektor nimmt die gesellschaftliche Herausforderung und entsprechende Verantwortung also auch im Eigeninteresse wahr. Es geht aber nicht nur um die Kombination der Perspektiven Kapital und gesellschaftliche Verantwortung. Ein weiterer Anspruch an die Immobilienbranche ist das noch stärkere Interagieren von Teilbereichen der Immobilienwirtschaft zu Systemlösungen (Kap. 7). Hier bestehen Chancen für integrierte Leistungen. Eine Aufgabe der Gestaltung unserer Städte oder Quartiere ist die Optimierung der sozialen Aspekte „öffentlicher Raum“, „bezahlbarer Wohnraum“, „kurze Wege“ und der „Austausch mit der Nachbarschaft“. Hinzu kommt, dass es in Ballungsräumen an sozialer Infrastruktur wie Pflegeplätzen, betreutem Wohnen sowie sozialem Wohnraum mangelt (Kap. 33). Fragen der Gesundheitsvorsorge, der Sicherheit und der gesellschaftlichen Beteiligung müssen geregelt werden. Weitere Faktoren sind die Transformation der Arbeitswelt, u. a. mit der Aufhebung der bisherigen Trennung von Wohnen und Arbeiten, die erwartbaren Änderungen durch die sich wandelnde Mobilität sowie die fortschreitende Digitalisierung und technische Vernetzung (Kap. 38 und 39). Hinzu kommen die ökologischen Aspekte des Klimaschutzes und der Klimaadaption, die Schadstofffreiheit und der Umweltschutz (Kap. 5). Durch die Komplexität des Zusammenwirkens der gesellschaftlichen Arbeitsteilung, der sozialen Bedürfnisse und der ökologischen Anforderungen liegt in der Organisation von ganzen Quartieren eine immobilienwirtschaftliche Chance, wenn es gelingt, eine Symbiose zwischen den Objekten, der Nutzung und deren Organisation im Quartier so zu schaffen, dass sie den heutigen Bedürfnissen gerechter wird als den gestrigen. Dabei kommt der Organisation der Mobilität eine zentrale, systemprägende Rolle zu, zumal auch die Arbeit zunehmend mobiler wird (Kap. 35). Dies hat zur Folge, dass sich der Wert einer einzelnen Immobilie nicht mehr nur über die Bonität der Mieter definieren wird, sondern die Aufrechterhaltung der Funktionen und die Auslastung des Quartiers als Ganzes und die Rolle der Immobilie im Quartier zukünf- 8 Die Rolle von Environmental, Social & Governance (ESG) in der gesellschaftlichen … 147 tig die maßgeblichen Wertindikatoren und -treiber sein werden. Dafür muss das Quartier unter nachhaltigen Quartiersgesichtspunkten gemanagt und bewirtschaftet werden und die notwendigen Dienstleistungen mit den entsprechenden Abrechnungsgrundlagen geschaffen und gemanagt werden. Eine wesentliche Herausforderung ist dabei die Ausgestaltung des Betriebsmodells. Die wertbestimmende „Quartiers-Diversität“ ist nur dann gegeben, wenn der Betrieb des Quartiers und die damit verbundenen Services aufeinander abgestimmt werden, wobei sich aber die Nutzungen, der Betrieb und die bauliche Ausgestaltung des Quartiers gegenseitig bedingen. Als Konsequenz dieser Betrachtung ist auch eine immobilienökonomische Transformation zu beobachten, weg von einzelnen Assetklassen hin zu einer Betrachtung von gemischt genutzten integriert gemanagten Quartieren als eigene Assetklasse, die sektorenübergreifend die eigentlichen Immobilien, die Infrastruktur, das Mobilitätskonzept und das Betreibermodel als Anlageobjekt betrachtet (siehe auch die Kap. 14 und 37). Dies bedingt allerdings ein Aufbrechen der gegeben Silostrukturen, da die relevanten Assetklassen wie Büro, Wohnen, Handel, Gastronomie oder Pflege nicht mehr einzeln zu betrachten sind, sondern im Quartierszusammenhang mit dem entsprechenden Betreiberkonzept. 8.4 ie Einschätzung der Materialität verschiedenster Themen D ist noch längst nicht gemeinsames Verständnis 8.4.1 Die Entwicklung und Bedeutung des Materialitätsgedankens Der Begriff der Materialität oder Wesentlichkeit, zielt auf die Signifikanz der Wirkungen von ökonomischen, ökologischen und sozialen Themen auf ökonomisch und gesellschaftlich messbare Einheiten ab, und kann sich einerseits im Einfluss auf die Entscheidungen von Stakeholdern und andererseits in der Signifikanz der wirtschaftlichen, gesellschaftlichen oder ökologischen Auswirkung ausdrücken (GRI 2016, S. 10–11). Die Materialität steht im Kern und bildet die Basis der ESG Betrachtung, denn was nicht materiell ist, wird nicht tiefer betrachtet und nicht alle materiellen Themen sind von gleicher Wichtigkeit. Die in der Vergangenheit zunächst als nicht ökonomisch messbar und damit nicht bewertbar verstandenen Einflüsse und Wirkungen, wurden zunehmend systemisch verstanden und in ihren Auswirkungen auswertbar gemacht. Bis Mitte des letzten Jahrzehnts war der Blickwinkel eher eine Outside-In-Betrachtung, also die Wirkung der jeweiligen Themen auf das Geschäftsmodell, bzw. den Unternehmenserfolg, der heute einer Inside-Out- Betrachtung gewichen ist, die die Auswirkung der Unternehmenstätigkeiten auf die ökonomischen, ökologischen und sozialen Systeme erfasst, den sogenannten Impact. Entsprechend der Vorgabe der Europäischen Union (2014), über die wesentlichen Themen gesetzlich verpflichtend zu berichten, müssen sich darunter fallende kapitalmarktorientierte Unternehmen umfassend zumindest mit den als materiell identifizierten Themen der Umwelt-, Arbeitnehmer- und weiterer Sozialbelange, der Achtung der Menschenrechte und der Bekämpfung von Korruption und Bestechung auseinandersetzen und für 148 S. Reich diese ihre Managementansätze mit den Due-Diligence-Prozessen, die Risiken auch der vorgelagerten Wertschöpfungskette, die „bedeutsamsten“ Leistungsindikatoren und die entsprechenden Ergebnisse im Rahmen ihrer sog. „nichtfinanziellen“ Unternehmensberichterstattung darlegen (§289c HGB). 8.4.2 Vergleichende Analyse der Materialität Eine eigene erste Case Study mit einer eingeschränkten Anzahl von börsengelisteten Immobilienunternehmen hinsichtlich ihrer Einschätzung der Materialität von ESG-Themen belegt einerseits erstaunlich übereinstimmende Einschätzungen zu einzelnen Themen auch über Assetklassen hinweg und andererseits zum Teil gravierend unterschiedliche Einschätzungen sowohl der Relevanz für die Stakeholder als auch in Bezug auf den „Impact“ des Geschäfts auf die Gesellschaft bei einem vergleichbaren Anlageschwerpunkt. Dies führt zu der noch weiter zu belegenden These, dass wir noch in einer frühen Phase der Konsolidierung der Einschätzung der Immobilienwirtschaft hinsichtlich der für sie wesentlichen Themen sind, unabhängig von der Anlagestrategie oder Assetklasse. 8.4.3 Interpretation der gravierenden Unterschiede Gründe für die zum Teil gravierenden Unterschiede der Einschätzung der Wesentlichkeit aus Sicht der Relevanz für Stakeholder können unterschiedliche Gewichtungen bzw. Berücksichtigungen der Sichtweisen der verschiedenen Anspruchsgruppen sein. Anleger haben z. B. abweichende Sichtweisen auf Themen wie Compliance, Kundenzufriedenheit, oder Energieeffizienz als zum Beispiel Mieter oder Mitarbeiter. Während in der Regel Anleger eine höhere Erwartung an die Unternehmen hinsichtlich der Governance haben, sind die damit verbundenen Themen für Mitarbeiter oder Mieter eher von geringerer Bedeutung. Zum Teil sind die Abweichungen jedoch so groß, dass man ein unterschiedliches Grundverständnis des Themas oder eine unterschiedliche Interpretation der Relevanz für die Stakeholder annehmen muss. Auf der anderen Seite sind beobachtete Unterschiede in der Beurteilung der Auswirkung eines ESG-Themas derart gravierend, dass sich diese nur schwer mit unterschiedlichen individuellen Gegebenheiten erklären lassen. So würde man erwarten, dass z. B. die Einschätzung der Auswirkung der Themen Gesundheits- und Arbeitsschutz oder Schutz der Kundendaten in der Immobilienwirtschaft innerhalb einer Anlageklasse und auch zwischen verschiedenen relativ vergleichbar sein sollten, Beispiel die Wirkung der Europä ischen Datenschutzgrundverordnung bei Anlegern in Büroimmobilien versus in Wohnimmobilien. Auch aus dem Spread zwischen der Einschätzung der Relevanz für Stakeholder und der Einschätzung der Auswirkung für ein, bzw. durch ein Thema, lassen sich entsprechend Risiken für das jeweilige Geschäftsmodell ableiten, die wiederum sehr unterschiedlich 8 Die Rolle von Environmental, Social & Governance (ESG) in der gesellschaftlichen … 149 von den betrachteten Unternehmen wahrgenommen und kommuniziert werden und demzufolge auch von deren Kapitalgebern von gar nicht bis zu überzogen beurteilt werden. Insgesamt ergibt sich also aus Sicht der Immobilienwirtschaft ein Bedarf für eine Grundsatzdebatte in Bezug auch auf die Chancen und Risiken für die nachhaltig erzielbaren Cashflows – also der Relevanz für die kapitalbereitstellenden Eigen- und Fremdkapi talgeber. Erst nach dieser Debatte werden sich die Unternehmensangaben zur Materialität von ESG-Themen annähern oder zumindest bewusst und argumentierbar unterschiedlich darstellen. 8.5 usblick: Weiteres Zusammenwachsen mit A finanzwirtschaftlichen Themen und Risiko-Management 8.5.1 esellschaftliche Forderungen als Treiber für die G weitere Entwicklung Gegen starke Beharrungskräfte sind wir als Gesellschaft zunehmend daran, besser zu verstehen und zu verhandeln, was die Wohlfahrt der Menschen von übermorgen ausmacht. Wir beginnen unsere Vorstellung von Fortschritt zu überdenken, wir sind dabei unseren Konsum zu ändern und wir debattieren darüber, Gerechtigkeit neu in Systemen zu denken, um verantwortungsvoller mit den natürlichen Ressourcen, den menschlichen Bedürfnissen, den Bedingungen der Natur und gleichzeitig mit den Mechanismen des Marktes umzugehen (Göpel 2020). Dies bedeutet für die Immobilienwirtschaft, dass sie sich intensiv mit den gesellschaftlichen Erwartungen und den Auswirkungen des eigenen Handelns, bzw. dem Unterlassen auseinandersetzen muss. 8.5.2 Finanzielle Materialität als Treiber der weiteren Entwicklung Der Finanzierungsbedarf der Transformation ist gewaltig. Die Europäische Kommission rechnete mit zusätzlichen Kosten von 260 Milliarden Euro pro Jahr, um das ursprüngliche CO2-Reduktionsziel von 40 % bis 2030 zu erreichen, wobei das das Ziel mittlerweile auf 55 % angepasst wurde. McKinsey schätzt die Kosten, um in Europa die Klimaneutralität bis 2050 zu erreichen auf 28 Billionen Euro, entsprechend 980 Milliarden Euro Gesamtinvestitionen pro Jahr. Wovon 800 Milliarden pro Jahr „Sowieso-Kosten“ sind, die bereits heute getätigt werden, allerdings in fossile Technologien, und 180 Milliarden Euro pro Jahr zusätzliche Investitionen, die allerdings durch Einsparungen an anderer Stelle eingespart werden könnten (McKinsey 2020, S. 30–31). 30 % fallen laut der Studie davon im Gebäudesektor an. Unter dem Blickwinkel, dass 85 % der notwendigen Investitionen einer normativen Anforderung oder einer Förderung bzw. Incentivierung bedürfen, um getätigt zu werden, da sie sich ansonsten nicht direkt amortisieren, geht es um die Verteilung der Lasten zwischen Nutzer, Eigentümer und Gesellschaft, um die Finanzierung der Anreize 150 S. Reich und um die Transaktionskosten, die im Finanzsektor verbleiben. Dazu gehört insbesondere die Thematik der sogenannten „Stranded Assets“, der Unsicherheitsfaktor, der die Finanzmärkte, bzw. die Investoren treibt, denn hier geht es um die Werthaltigkeit der Bilanz, die zunehmend infrage gestellt wird. 8.5.3 Green Deal – Sustainable Finance Als integraler Bestandteil der europäischen Strategie zur Erreichung der Klimaziele von Paris und zur Umsetzung der Agenda 2030 der Vereinten Nationen hat die Europäische Kommission am 11. Dezember 2019 mit dem „Green Deal“ einen Rahmenplan zur Umsetzung präsentiert, „um Nachhaltigkeit und die Wohlfahrt der Menschen ins Zentrum der Wirtschaftspolitik zu rücken und die Nachhaltigkeitsziele zum Hauptthema der Politikgestaltung und des politischen Handelns in der EU zu machen“ (Europäische Kommission 2019a). Mit dem Green Deal soll eine saubere, sichere und bezahlbare Energie, eine Kreislaufwirtschaft, CO2-neutrale Gebäude und die Umgestaltung unserer Mobilität erreicht werden. Die Immobilienwirtschaft gilt dabei als Schlüssel für die Erreichung des Null-Emissionsziels bis 2050. So sind Gebäude in Deutschland für rund 35 % des End energieverbrauchs, für 14 % an den Gesamtemissionen in Deutschland in Bezug auf die direkten Emissionen für Heizung und Warmwasser (Scope 1) und etwa den gleichen Anteil für die indirekten Emissionen für Strom und leitungsgebundene Wärmeversorgung (Scope 2) und somit für etwa 30 % der CO2-Emissionen verantwortlich (BMU 2020, S. 40–41). Im Januar 2020 stellte die Europäische Kommission den Investitionsplan für ein nachhaltiges Europa vor, die Strategie zur Finanzierung des Green Deals durch öffentliche und private Investitionen in Höhe von mindestens einer Billion Euro im nächsten Jahrzehnt, sowie den sogenannten Mechanismus für einen gerechten Übergang, dem Finanzierungsinstrument, um sicherzustellen, dass der Übergang zu einer klimaneutralen Wirtschaft innerhalb der Union fair verläuft und niemand zurückgelassen wird. Im Oktober 2020 stellte die Europäische Kommission die Idee eines „neuen europä ischen Bauhauses“ vor, mit dem Ziel, die Bevölkerung für Pläne zur Reduzierung der Emissionen von Gebäuden und zur Senkung der Energierechnungen zu gewinnen. Drei Viertel der europäischen Gebäude sind nach modernen Standards energieineffizient und viele werden mit fossilen Brennstoffen beheizt. Sie effizienter zu machen ist ein wichtiger Bestandteil der Pläne der EU, bis 2050 netto null Emissionen zu erreichen. Um das Emissionsminderungsziel von 55 % bis 2030 zu erreichen, schlägt die EU-Kommission vor, die Treibhausgasemissionen von Gebäuden um 60 %, ihren Energieverbrauch um 14 % und den Energieverbrauch für Heizung und Kühlung um 18 % zu senken (Europäische Kommission 2020). Die dafür notwendigen technische Lösungen sind bereits weitgehend vorhanden, um Gebäude während ihres gesamten Lebenszyklus energieeffizienter, weniger CO2-intensiv und nachhaltiger zu gestalten, doch sie müssen aktiviert werden. Darüber hinaus zielt der Vorschlag der EU-Kommission darauf ab, die baustoffbedingten Treib- 8 Die Rolle von Environmental, Social & Governance (ESG) in der gesellschaftlichen … 151 hausgasemissionen von Gebäuden zu verringern, indem bei Gebäuderenovierungen die Grundsätze der Kreislaufwirtschaft angewendet werden. Nach dem Vorschlag der Kommission sollten Förderungen vorrangig auf Renovierungen ausgerichtet sein, die Armut bekämpfen, um die 34 Millionen Europäer zu unterstützen, die mit den Heizkosten zu kämpfen haben. Allein die Modernisierung von Sozialwohnungen erfordert zusätzliche jährliche Investitionen in Höhe von 57 Milliarden Euro (Kap. 15 und 16). Zentraler Bestandteil des EU-Plans werden verbindliche Mindeststandards für die Energieeffizienz aller bestehenden Gebäude in Europa sein. Dazu wird die Kommission Standards vorschlagen und das Datum für ihre Einführung sowie das Niveau der Energieeinsparungen, die jedes Gebäude erreichen muss, festlegen. Dies wird Gebäudeeigentümer dazu zwingen, den Standard zu erfüllen, um eine Immobilie vermieten zu können. Ein weiterer Ansatz ist die Unterstützung der zukünftigen Schaffung von Null-Energie- Vierteln oder Nachbarschaften, in denen die Verbraucher kleine dezentrale erneuerbare und digitale Lösungen integrieren, die es ihnen ermöglichen, Energie zurück ins Netz zu verkaufen. Engstens mit der Entwicklung des Green Deals verknüpft sind die Bestrebungen der Europäischen Union zur Etablierung der Finanzierung nachhaltigen Wachstums, auch „Sustainable Finance“ genannt. Diese Bestrebungen zielen auf eine Reorientierung der Kapitalflüsse hin zu nachhaltigen Investitionen, um ein nachhaltiges und integratives Wachstum zu erreichen, das Verankern von Nachhaltigkeit im Risikomanagement und die Förderung von Transparenz und Langfristigkeit in der Finanz- und Wirtschaftstätigkeit.3 Dafür wurde ein Klassifikationssystems für nachhaltige Aktivitäten entwickelt, die sogenannte EU-Taxonomie, die beschreibt und festlegt, was ein nachhaltiges Investment z. B. in Immobilien ist (TEG 2020). So umfasst die Taxonomie Kriterien für Neubau, Renovierungen, Individuelle Maßnahmen und Dienstleistungen, Akquisitionen und die Bestandsbewirtschaftung. Weiterhin wurden Empfehlungen für die Berichterstattung klima-relevanter Informationen für Unternehmen formuliert (Europäische Kommission 2019b) und für den Finanzsektor Nachhaltigkeits-Offenlegungspflichten für Emitenten von Finanzprodukten und Finanzberatern gegenüber Endanlegern beschlossen (Europä ische Union 2019). Darüber hinaus wurden Grundlagen zur Erhöhung der ESG- Transparenz von Benchmark-Methoden und Standards für die Methodik von low-carbon Benchmarks geschaffen, mit dem Ziel die Risiken von Greenwashing zu adressieren (TEG 2019). In dessen Folge hat die Europäische Kommission am 21. April 2021 den ersten delegierten Rechtsakt zur Taxonomie-Verordnung mit zwei Anhängen veröffentlicht, die in sieben Kategorien für Immobilien konkrete technische Bewertungskriterien für die Umweltziele „Klimaschutz“ und „Anpassung an den Klimawandel“ und die sogenannten „Do not significanlty harm“ Kriterien definieren. Siehe Begründung der Verordnung (EU) 2020/852 des europäischen Parlaments und des Rates vom 18. Juni 2020 über die Einrichtung eines Rahmens zur Erleichterung nachhaltiger Investitionen und zur Änderung der Verordnung (EU) 2019/2088. 3 152 S. Reich Der Green Deal in Zusammenhang mit den Aktivitäten um das Thema Sustainable Finance wird die Wertschöpfungskette(n) der Immobilienbranche im gesamten Lebenszy klus fundamental prägen, von der Projektentwicklung, über die Finanzierung über die Erstellung und den Betrieb, bis hin zu Umnutzung, Wiederverwendung und Revitalisierung. 8.5.4 erknüpfung der gesellschaftlichen Relevanz mit V monetären Faktoren Mit zunehmender Schaffung von Transparenz und der objektivierbaren Darstellung der jeweiligen Ausgangslage, Entwicklung und Auswirkung wird das Feld bereitet für das risikoadjustierte Einpreisen der ESG Faktoren und damit für deren Berücksichtigung in der Prognose zukünftiger Cashflows. Dies betrifft auf der Kostenseite steigende Betriebskosten aufgrund der Einpreisung z. B. der Klimarisiken in die Energiepreise, gilt aber auch für die notwendigen Investitionskosten z. B. für die Beschaffung oder Entsorgung von Baumaterialien oder die Deponierung von Schadstoffen. Umgekehrt werden sich Steigerungen der Ressourceneffizienz oder wirksame Kreislaufwirtschaftskonzepte positiv aufrechnen. Damit geht es auch um eine faire Verteilung der Lasten und die Frage, wie sich unsere Gesellschaft mit Lockdowns, reduziertem Einkommen und sozialer Distanzierung entwickelt und damit auch die Immobilienwirtschaft und deren verschiedene Geschäftsmodelle und Finanzmarktbeziehungen. Derzeit wird die Debatte über die Einbeziehung von ESG-Faktoren in den Anlage- und Kreditvergabeprozess häufig noch als „Hygienefaktor“ gesehen oder auch regulatorisch getrieben. Die Verzahnung von ESG mit der Risikoanalyse und der Analyse von finanzieller Performance ist erst im Anfangsstadium. Die Unternehmen reagierend zunehmend mit der Ausweitung der Nachhaltigkeitsberichterstattung und einem integrierten Reporting. Die kapitalgebende Seite stellt sich der Herausforderung des integrierten Analyseansatzes mit dem Einsatz von ESG-Ratings. Letztere lassen sich nur bedingt mit der fundamentalen Analyse des Renditepotenzials kombinieren – im Sinne der Ableitung der künftigen Cash flows. Es gibt eine Reihe von Analysen der Korrelation von ESG-Ratings und finanzieller Performance. Dabei stellen sich aber zwei grundlegende Fragen: a) wie viel davon lässt sich in Ursache und Wirkung verorten – also das oben angesprochene „Henne/Ei-Problem“ und b), vermeintlich sogar der wichtigere Aspekt, wie fließen die qualitativen und quantitativen Aspekte der ESG-Analyse strukturiert in die Bewertungen von z. B. Immobilienobjekten, -Projekten und Immobilienunternehmen ein. Sobald wir uns schrittweise der Integration dieser häufig noch disjunkten Betrachtung nähern, desto stärker „versöhnen“ sich die teilweise eher ideologisch geführten Debatten. Das ist auch von gesellschaftlicher Bedeutung, da die Diskussion über die thematische Relevanz und die Belastung von Sektoren wie der Immobilienwirtschaft transparenter und damit nachvollziehbarer geführt werden kann. 8 Die Rolle von Environmental, Social & Governance (ESG) in der gesellschaftlichen … 153 Literatur Bartlett A A (2004) The Essential Exponential! For the Future of Our Planet. Center for Science, Mathematics & Computer Education, University of Nebraska, Lincoln, Nebraska BMU (2020) Klimaschutz in Zahlen – Fakten, Trends und Impulse deutscher Klimapolitik, Ausgabe 2020. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit (BMU), Berlin Deutscher Bundestag (1988) Schutz der Erdathmosphäre: Eine internationale Herausforderung – Zwischenbericht der Enquete-Kommission „Vorsorge zum Schutz der Erdathmosphäre“ des 11. Bundestags. 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Dezember 2020 World Economic Forum (2020) The Global RisksReport 2020. World Economic Forum, Genf Dr. Sebastian Reich, Managing Director Sebastian Reich Consult GmbH Teil B Immobilienwirtschaftliche Transformation in der Flächennutzung 9 Corporate Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft Björn Christmann und Thomas Glatte Zusammenfassung Der Wandel im Corporate Real Estate Management (CREM) ist ein Spiegelbild der Transformation, die derzeit in Wirtschaft und Gesellschaft stattfindet. Megatrends wie Digitale Zukunft, Entrepreneurship, Globalisierung, Urbanisierung, Ressourcenmangel, Gesundheit sind primäre Transformationstreiber. Mega-Disruptionen haben ebenfalls signifikante Auswirkungen auf den Wandel. Das CREM befindet sich dabei im Spannungsfeld von Anforderungen des (industriellen) Kerngeschäfts sowie der immobilienwirtschaftlichen Realitäten. Besondere Herausforderungen sind dabei die stark steigende Volatilität im wirtschaftlichen Umfeld der Industrie, die Notwendigkeit zur stärkeren Dezentralisierung zur Steigerung der Agilität, die Transformation der Arbeitswelten sowie die Veränderungen im immobilienwirtschaftlichen Dienstleistungssektor. Darauf haben sich das CREM als Anforderer und die klassische Immobilienwirtschaft als Bereitsteller und Erbringer immobilienwirtschaftlicher Leistungen einzustellen. B. Christmann Corporate Real Estate Bayer AG, Leverkusen, Deutschland E-Mail: bjoern.christmann@bayer.com T. Glatte (*) BASF SE, Ludwigshafen am Rhein, Deutschland E-Mail: thomas.glatte@basf.com © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_9 157 158 B. Christmann und T. Glatte 9.1 orporate Real Estate Management – Schnittstelle zwischen C Investor und Nutzer 9.1.1 Einführung Unter Corporate Real Estate Management (CREM) wird das wert- und erfolgsorientierte Beschaffen, Betreuen und Verwerten von betrieblichen Immobilien verstanden (Glatte 2014). Es handelt sich also um die Immobilienvermögen von Unternehmen der Privatwirtschaft (engl.: Corporates), daher auch Corporate Real Estate genannt. Deren originärer Unternehmenszweck zielt auf jegliche Formen unternehmerischer Tätigkeit ab – außer der Errichtung, Bewirtschaftung oder Verwertung von Immobilien. Damit werden sie aus der Sicht der Immobilienwirtschaft auch als Non-Property-Companies bezeichnet. Das betriebliche Immobilienmanagement, das CREM, umfasst gemäß einer umfassenden Studie aus dem Jahr 2014 ein Immobilienvermögen in Deutschland von ca. 3 Billionen Euro (Pfnür 2014, S. 14). Davon entfallen etwa 500 Milliarden Euro auf die anteiligen Grundstückswerte. Bei einem Gesamtimmobilienvermögen von 11 Billionen Euro kommt die Studie zu dem Schluss, dass etwa ein Drittel des Immobilienvermögens in Deutschland der Kategorie Corporate Real Estate zuzuordnen ist. Eine Besonderheit der Branche stellt der hohe Anteil an Unternehmensimmobilien im Portfolio aus. Unter diesem Begriff werden die Assetklassen der Produktionsimmobilien, Logistikimmobilien, Transformationsimmobilien und Gewerbeparks zusammengefasst (Initiative Unternehmensimmobilien 2014, S. 4). Grundsätzlich beinhaltet das CREM im weiteren Sinne alle strategischen, taktischen und operativen Ebenen der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfung, also das Investment Management, das Portfoliomanagement, das Asset Management, das Property Management und das Gebäudemanagement sowie nicht selten sogar weitergehende infrastrukturelle Dienstleistungen, auch Facility Services genannt (Nävy und Schröter 2013, S. 12). Abb. 9.1 veranschaulicht diese Struktur im Vergleich zwischen dem betrieblichen und dem institutionellen Immobilienmanagement (in Anlehnung an (Glatte 2019, S. 3)). 9.1.2 CREM – die etwas andere Sicht auf die Immobilie Anders als in der klassischen Immobilienbranche sind in der betrieblichen Immobilienwirtschaft somit nicht die durch Bau, Vermietung, Bewirtschaftung oder Verkauf erzielbaren Immobilienrenditen, sondern die (Eigen-)Nutzerbedürfnisse primäre Treiber für die Errichtung, Ausgestaltung, Bewirtschaftung und Verwertung der Immobilien. Deren Erfordernisse können je nach Art des Kerngeschäfts und nach Immobilien-Assetklasse recht einfach, durchschnittlich oder von sehr hoher Komplexität sein. Die Erfordernisse hinsichtlich der Nutzung werden im betrieblichen Immobilienmanagement traditionell vom Nutzer selbst vorgegeben. Als Nutzer sind dabei die Mitarbeiter und Vertreter des Kerngeschäftes der Corporates gemeint. Dies sind genau jene Bereiche, 9 Corporate Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 159 BEGRIFFE IM IMMOBILIENMANAGEMENT Immobilienart Anlageimmobilien Eigengenutzte Immobilien Dienstleistungen Grund Investition & Anlage (Eigen-) Nutzung Unterstützung Zielstellung Optimierung der Faktoren Risiko – Rendite – Liquidität Optimierung des internen Wertbeitrags Effektivität und Effizienz Managementkonzept Renditeorientiertes Immobilienmanagement Nutzerorientiertes Immobilienmanagement Operational Excellence Unternehmenskonzept sog. “Property Company” sog. “Non-Property Company” Strategisch vs. Operativ Portfolio vs. Gebäude Institutionelles Immobilienmanagement Betriebliches Immobilienmanagement* Dienstleister *Anmerkung: Ebenfalls gültig für behördliches und kirchliches Immobilienmgmt. Portfolio Perspektive Real Estate Portfolio Management Ganzheitliche, strategische Aufgaben Fokus auf ein gesamtes oder Teil-Gebäudeportfolio inkl. Dienstleistungen Real Estate Asset Management Property Management Ganzheitliche taktische Aufgaben, Eigentümerfunktion (auch: operatives Asset Mgmt.) Fokus auf ein oder mehrere Einzelobjekte inkl. Dienstleistungen Gebäudemanagement Ganzheitliche operative Aufgaben Fokus auf Einzelgebäude inkl. Dienstleistungen mit direktem Gebäudebezug Facility Services Operat. Dienstleistungen ohne Gebäudebezug Facility Management Strategische und taktische Aufgaben (auch strategisches Asset Management) Fokus auf ein oder mehrere Einzelobjekte inkl. Dienstleistungen Einzelne Gebäudeoder Dienstleistungsperspektive Strategisch Taktisch Operativ Managementfokus und Werthebel Real Estate Investment Management Rahmengebende, strategische Aufgaben Fokus auf prinzielle (Des-)Investitionsentscheidungen im Gebäude-Portfolio Abb. 9.1 Übersicht der immobilienwirtschaftlichen Managementdisziplinen die das eigentliche Geld im Unternehmen verdienen. Aus deren strategischen Vorgaben, der Unternehmensstrategie, leiten sich auch die spezifischen Fachstrategien aller das Kerngeschäft unterstützenden Funktionen – dazu gehört neben Personal, IT, usw. auch das CREM – ab (Abb. 9.2 (Glatte 2019, S. 15)). Daher ist deren Rolle gegenüber dem Vertreter der Immobiliensicht – dem Corporate Real Estate Manager – vergleichsweise stark. Da raus kann zudem geschlossen werden, dass sich die Schwerpunkte der immobilienwirtschaftlichen Transformation im Corporate Real Estate Management ebenso aus den wesentlichen Transformationstreibern des Kerngeschäftes ableiten. 9.2 egatrends und Mega-Disruptionen M als Transformationstreiber 9.2.1 irtschaft im Umbruch – Heterogenität als Basis der W Transformation im CREM Im vorherigen Abschnitt wurde herausgearbeitet, dass sich die Perspektive auf die Immobilie beim CREM sehr wohl vom traditionellen Immobilienmanagement unterscheidet. 160 B. Christmann und T. Glatte KERNGESCHÄFT (BUSINESS) UNTERNEHMENSSTRATEGIE Alignment mit anderen Konzern-Teilstrategien (Personal, IT, usw.) IMMOBILIENSTRATEGIE IMMOBILIENMANAGEMENT (CREM) Abb. 9.2 Wechselwirkungen von Kerngeschäft und CREM Die Transformation des betrieblichen Immobilienmanagements wird im Wesentlichen von den Faktoren bestimmt, die Veränderungen im Kerngeschäft des jeweiligen Unternehmens auslösen (Kap. 3). So heterogen sich die Wirtschaft in Ihrer Gesamtheit (verarbeitendes Gewerbe und Industrie, Forschung und Entwicklung, Dienstleistung, usw.) darstellt, so divers ist konsequenterweise auch das betriebliche Immobilienmanagement aufgestellt und ausgerichtet. Dies ist bei der Betrachtung der Transformation im CREM zu beachten. Nicht alle Aspekte gelten gleichermaßen im betrieblichen Immobilienmanagement hinsichtlich ihrer Relevanz wie auch in Bezug auf ihre Auswirkungen. Um dieser Heterogenität Rechnung zu tragen, betrachtet dieser Beitrag im Wesentlichen die besonders für das betriebliche Immobilienmanagement der Industrie relevanten Assetklassen der Büro- und Unternehmensimmobilien. 9.2.2 Megatrends als primäre Transformationstreiber Der Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft ist von etlichen sogenannten „Megatrends“ geprägt. Hierzu gibt es in der Fachliteratur eine Vielzahl von Analysen und Ausarbeitungen, die dieses Thema in sehr unterschiedlicher Granularität bearbeiten. Kap. 4 und 5 widmen sich diesen Treibern der Transformation aus immobilienwirtschaftlicher Sicht. Für die Anforderungen der Wirtschaft, und hierbei insbesondere der Industrie, stehen insbesondere sechs Megatrends im Vordergrund: Digitale Zukunft, Entrepreneurship, Globalisierung, Urbanisierung, Ressourcenmangel, Gesundheit. 9 Corporate Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 161 Die Beschreibung der Megatrends in den vorangestellten Kapiteln zeigt nicht nur deren Dimension, sondern auch den hohen Grad, wie diese Entwicklungen unmittelbar mitei nander verwoben sind. Diese Trends werden zukünftig die Welt noch stärker bewegen, als sie es zum Teil jetzt schon tun. Unternehmen sind daher regelrecht gezwungen, zügig die damit verbundenen Risiken zu identifizieren und daraus Handlungsoptionen abzuleiten. Ebenso ist klar, dass insbesondere in den Städten weltweit die Fragen der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung aufkommen aber auch gelöst werden müssen. Dies umfasst auch Fragen der Regierbarkeit, Sicherheit, der politischen Partizipation und der Nachhaltigkeit – alles Aspekte, die eine Basis für eine gesunde wirtschaftliche – und damit auch industrielle – Entwicklung sind. 9.2.3 (Mega-)Disruptionen als sekundäre Transformationsfaktoren So klar sich die Megatrends auch abzeichnen, so sehr sind diese jedoch auch äußeren, disruptiven Einwirkungen ausgesetzt. So führte die Katastrophe im Kernkraftwerk von Fukushima, Japan, in Deutschland zur weitestgehenden gesellschaftlichen Inakzeptanz der Atomindustrie und einem staatlich verordneten Ausstieg aus der Kernkraft. Andererseits hätte genau diese Branche einen Beitrag zur Reduktion von CO2-Emmissionen leisten können (Umweltbundesamt 2019). Ebenso führte die gesunkene gesellschaftliche Akzeptanz der Gentechnik in Deutschland beim Chemieunternehmen BASF im Jahr 2012 zu einer Komplettverlagerung dieses Bereiches in die USA (Fuest 2012). Der Trend der immer schnelleren Digitalisierung bringt neben vielen Vorteilen auch signifikante Risiken mit sich (siehe auch Kap. 4). Fünf der zehn größten Zwischenfälle im Bereich Datenschutz ereigneten sich in den Jahren 2013 und 2014 (Riedel 2020). Dies bedeutet, dass Unternehmen die Datenflut nur schwer bewältigen können. Sie sammeln und verfügen über große Mengen von Daten, aber der Schutz ist nicht immer voll ausgereift. Das Center for Strategic and International Studies schätze die Höhe der durch Cyberkriminalität verursachten Kosten global auf US$ 600 Milliarden bzw. 0,8 % des globalen Bruttosozialproduktes (CSIS 2018, S. 6). Die Globalisierung als Megatrend führt wiederum – wahrscheinlich auch auf Grund der vielfältigen Nebenwirkungen wie Umweltbelastungen und Migrationsbewegungen – zu zahlreichen Gegenentwicklungen, auch „De-Globalisierung“ genannt. Beispielhaft sei hier das Aufkommen und Erstarken von populistischen oder nationalistischen Bewegungen genannt. Ebenso führt die Verschiebung von politischen und wirtschaftlichen Schwerpunkten im regionalen oder globalen Kontext ebenso zu signifikanten Auseinandersetzungen, wie zum Beispiel der derzeit verschärfte Handelskonflikt zwischen den USA und der VR China, welcher zu Sanktionen und Abkoppelungsbemühungen von dominierenden Volkswirtschaften führt (Felbermayr 2020). Dies wiederum führt zu steigenden Risiken von exportabhängigen Unternehmen und Volkswirtschaften. Diese versuchen wiederum die daraus entstehenden Risiken durch die Suche von alternativen Investitionen in anderen Ländern wie Vietnam oder Kanada zu mittigeren (Peer 2020). Ebenso ist als Gegentrend 162 B. Christmann und T. Glatte mittlerweile das sogenannte „Near Shoring“, also die Rückverlagerung von Fertigungskapazitäten in den Heimatmarkt oder zumindest in sichere und näher gelegene Nachbarstaaten verstärkt wahrzunehmen (McKinsey 2020, S. 1). Die Liste der Disruptionen lässt sich nahezu beliebig verlängern, z. B. um Wirtschaftskrisen wie die globale Finanzkrise von 2008, Korruptions- oder Betrugsskandale größeren Ausmaßes wie der Betrug des damaligen Brokers Nick Leeson, der die britische Bank Barings 1995 in den Ruin trieb sowie Pandemien wie die SARS-Pandemie 2003 in Asien oder die globale COVID-19-Pandemie im Jahr 2020. All diese Disruptionen eint, dass sie einen wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung der Megatrends hinsichtlich ihres zeitlichen Fortschritts, ihrer Ausprägung und ihrer Wirkung haben. Damit sind sie für Unternehmen wie Volkswirtschaften kaum planbar und stellen erhöhte Anforderungen an ein Risikomanagement sowie das unternehmerische Handeln der jeweiligen Entscheider. 9.3 esondere Herausforderungen der Transformation für B das CREM 9.3.1 Einführung In dem vorangegangenen Kapitel wurde die Wechselwirkung und gegenseitige Abhängigkeit der Megatrends & (Mega-)Disruptionen beleuchtet. Nachfolgend werden die sich daraus ergebenden Herausforderungen für das CREM untersucht und die sich hieraus ergebenden Ableitungen für eine Ausrichtung der CREM-Geschäftsmodelle dargestellt. Dies bildet die Grundlage für die in Abschn. 9.4 formulierten Anforderungen des CREM an die Immobilienwirtschaft. 9.3.2 Volatilität der Kerngeschäftsstrategien Eine der Hauptaufgaben des CREM ist es, optimale Lösungen im Real Estate und Facility Management für das Kerngeschäft bereitzustellen (siehe Abschn. 9.1.2). Hierbei kommt es aber oft zu Herausforderungen, die in den oft unterschiedlichen Zeitschienen begründet sind. Während Immobilienlösungen (in der Vergangenheit) oft eher mittel- bis langfristig ausgerichtet waren, kommt es im Kerngeschäft in wesentlich kürzeren Abständen zu Anpassungen der Kerngeschäftsstrategie, die dann wiederum einen großen Einfluss auf das CREM haben. An dieser Stelle sei nochmals auf die in Abschn. 9.2 erwähnte Komplettverlagerung des Gentechnik-Bereiches der BASF in die USA oder die in den vergangenen Jahren durchgeführten Akquisitionen und IPOs bei Konzernen wie z. B. Bayer und Siemens. All diese Veränderungen führen dazu, dass oft hunderte von Standorten innerhalb von kurzer Zeit das Portfolio verlassen oder neu hinzukommen. Diese Volatilität muss von den CREM Bereichen aufgenommen werden und im sogenannten Target Operating Model, 9 Corporate Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 163 also der Aufbau- und Ablauforganisation der jeweiligen CREM-Organisation reflektiert und verankert werden. Erfolgreich werden in Zukunft diejenigen CREM-Abteilungen sein, die es schaffen, die richtige Balance zwischen den notwendigerweise detaillierten und präzisen Informationserfordernissen auf der einen Seite und der Fähigkeit, Aktivitäten mit hoher Geschwindigkeit und eines „Weniger ist Mehr“-Ansatzes voranzutreiben und umzusetzen. Diese Veränderungen, die zumeist sehr plötzlich und mit massiven Auswirkungen auf die Abläufe und Portfolien des Kerngeschäfts und des CREM eintreten, wirken sich als Mega-Disruption auf die ohnehin schon schwer planbare Transformation des Unternehmens im gesamtwirtschaftlichen Kontext aus. Eine der größten Disruptionen der jüngsten Vergangenheit ist aber sicherlich die im Jahr 2020 aufgetretene COVID-19-Pandemie. Innerhalb von wenigen Monaten kam es durch die hierdurch hervorgerufene Krise zu einem massiven Anpassungs- und Umdenkungsprozess in Unternehmensbereichen, die sich direkt oder indirekt nachhaltig und substanziell auf das CREM-Geschäft auswirken. So mussten laut einer von KPMG durch geführten Umfrage z. B. Unternehmen innerhalb von kürzester Zeit ihren globalen Supply-Chain-Ansatz überdenken, um schneller auf sich ändernde Kundenanforderungen reagieren zu können und im Falle einer erneuten Krise robuster aufgestellt zu sein (KPMG 2020). Aber auch Themen wie der Fachkräftemangel wurden von den CEOs in der KPMG- Studie als eines der größten Risiken innerhalb der nächsten drei Jahre dargestellt, das noch vor wenigen Monaten mit einer weit weniger großen Bedeutung versehen wurde. Für die Befragten der Studie ist klar zu erkennen, dass „die Erholung von der Pandemie nicht die Rückkehr zur ‚Normalität‘ bedeutet“. Dieses Next Normal bietet aber auch die Chance, eine neue Zukunft zu definieren, in der laut KPMG-Studie die Bereiche Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Vertrauen entscheidend sein werden. All diese Themen haben eine direkte oder zumindest indirekte Schnittstelle zum CREM-Geschäft und werden dieses zukünftig nachhaltig beeinflussen und mitbestimmen. Hierauf wird in den nachfolgenden Abschnitten noch näher eingegangen. 9.3.3 Dezentralisierung Die starke Zunahme der Digitalisierungsaktivitäten sowie die sich immer weiter verkürzenden Innovationszyklen führen zu einer Veränderung der Kerngeschäftsprozesse bei den Corporates. So ist es heute für das Kerngeschäft z. B. wesentlich wichtiger geworden, Partnerschaften mit Start-Ups einzugehen oder auch über Kooperationen die (räumliche und innovative) Nähe zu Forschungseinrichtungen und Universitäten zu suchen. Als Beispiel können auch sog. „Inkubatoren-Modelle“ genannt werden, die bei Corporates in den letzten Jahren Verbreitung gefunden haben. Dabei werden R&D Flächen innerhalb des eigenen Flächenperimeters für Start-Ups zur Verfügung gestellt, um Forschungsaktivitäten zu beschleunigen und Grundlagen für zukünftige Kollaborationen zu schaffen. 164 B. Christmann und T. Glatte Hierdurch ergibt sich für das CREM-Geschäft – abgeleitet aus der dezentraleren Gesamtaufstellung des Kerngeschäftes – ebenfalls die Notwendigkeit einer deutlich agileren Struktur und der Forcierung einer stärkeren Kundenorientierung i.S. eines Business Partners. Dies ist zudem verbunden mit der Notwendigkeit einer weiteren Adaption der eigenen CREM-Geschäftsmodelle (z. B. externes Mietermanagement). Die in der Vergangenheit oft als statisch agierend und verwaltend angesehene CREM-Abteilung muss sich noch stärker in eine Struktur zu transformieren, die über weltweite Stützpunkte im Sinne einer regionalen Vor-Ort-Präsenz das Kerngeschäft schnell und pragmatisch begleitet sowie immobilienwirtschaftliche Themen als „Partner auf Augenhöhe“ angeht und löst. 9.3.4 Arbeitgeberattraktivität & neue Arbeitswelten Schon in den vergangenen Jahren war der Ausdruck des sogenannten War for Talents in vieler Munde. Auch der CREM-Bereich hat seinen Beitrag in Form einer Beteiligung bei der Standortauswahl, dem Ausbau und (im Büro- und Laborbereich) auch mit der Umsetzung und dem Betrieb von modernen, offenen Arbeitsumgebungen geleistet. Kosten- und Flächenoptimierungen sind in den meisten CREM-Strategien verankert. Natürlich spielten auch Nachhaltigkeitsgedanken und das Employer Branding als Personalmarketinginstrument im Rahmen der Arbeitgeberattraktivität eine wichtige Rolle. Mit der COVID-19-Pandemie erlebte die Branche eine Entwicklung, die selbst Anfang März 2020 in Deutschland die wenigsten Vorstände und Geschäftsleitungen überhaupt für möglich gehalten hätten. Praktisch „über Nacht“ wurden in Folge der durch die Bundesregierung verhängten Kontaktbeschränkungen insbesondere die administrativen Bereiche vieler Konzerne in den Homeoffice-Modus versetzt. Entsprechend der Corona-Studie der Universität Mannheim ist die Anzahl der Erwerbstätigen in Deutschland, die im Homeoffice arbeiten, in der zweiten Märzhälfte 2020 um 100 % angestiegen (Möhring et al. 2020, S. 4). Natürlich verlief dieser Übergang nicht immer reibungslos und Unternehmen, die in der Vergangenheit entsprechende Investitionen in ihre IT-Infrastruktur getätigt haben, konnten insbesondere in dieser Zeit die Früchte in Form eines nahezu reibungslosen Übergangs und einer stabilen „Home Office Operation“ ernten. Auch viele Manager, die in der Vergangenheit ein Arbeiten im Homeoffice oft kritisch gesehen haben, mussten erkennen, dass die Effektivität und Effizienz – und damit auch die Produktivität – der Arbeitnehmer/innen durchaus auf einem vergleichbaren Level fortgesetzt werden konnte, wie zu Zeiten des Old Normal-Büroalltags vor der Corona-Krise. Hierdurch stellt sich sehr schnell die Frage nach einem Next Normal während und insbesondere nach der Corona-Krise. Schnell wurde die Frage diskutiert, welche Auswirkungen die seit Mitte März gemachten Erfahrungen auf zukünftige Bürokonzepte im administrativen Bereich, aber auch im Produktions- oder Laborbereich haben könnten. Die Diskussion im Produktions- und Laborumfeld ist sicherlich etwas komplexer als diejenigen im Büroumfeld, werden aber sicherlich auch zu einer deutlichen Veränderung der zukünftigen Prozesse und Abläufe führen. Im Büroumfeld hat diese Diskussion schon 9 Corporate Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 165 deutliche Veränderungen zu Tage gefördert. So haben 69 % der im Rahmen des KPMG CEO Outlooks 2020 befragten Unternehmenslenker angegeben, dass ihr Unternehmen in Zukunft weniger Bürofläche benötigen wird (Fröndhoff 2020). 9.3.5 Digital Essentials Neben den bereits beschriebenen Einflussfaktoren hat und wird sich der CREM-Bereich aber insbesondere auch mit den Auswirkungen der Digitalisierung auseinandersetzen. Dieses Thema wird zu Recht immer prominenter und wichtiger. Dieser technologische Wandel wird jegliches Tun in unserem professionellen Umfeld verändern. Wir die meisten der Megatrends ist heute noch nicht absehbar, wie dieser am Ende genau aussieht, in welcher Geschwindigkeit er uns ggf. überrollt und welche Konsequenzen und Veränderungen dies mit sich bringt (Christmann und Glatte 2017, S. 40). Grundsätzlich stellen Veränderungen, insbesondere wenn sie nicht planbar sind, ein Risiko dar. Im Fall der Digitalisierung bedeutet die Veränderung nicht nur ein Risiko, sondern bietet sehr wohl auch große Chancen. Wichtig ist jedoch, diese zu identifizieren, zu bewerten und letztlich auch im eigenen Tagesgeschäft mehrwertbringend einzusetzen. Neben der Erfassung und Auswertung von riesigen Datenmengen und der Ableitung von Aktivitäten hieraus, werden sich die Möglichkeiten für und die Formen von Kommunikation dramatisch verändern. Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf unsere (Büro-) Arbeitsweise und natürlich auf unser soziales und gesellschaftliches Umfeld. Bei der Entwicklung dieser „virtuellen Welt“ haben die Immobilienexperten nur begrenzte Einflussund Gestaltungsmöglichkeiten, da diese Entwicklung vornehmlich von IT-Experten vo rangetrieben wird. Unabhängig davon ist aber bei den anstehenden Veränderungen die Kenntnis des eigenen strategischen Auftrags wichtig und, daraus abgeleitet, der Werthebel für das CREM im Unternehmen. Diese gilt es frühestmöglich mit aufkommenden Trends und realen Veränderungen im digitalen Umfeld zu spiegeln sowie schnellstmöglich Handlungsalternativen und konkrete Maßnahmen abzuleiten. Gerade in komplexen Konzernstrukturen ist es daher notwendig, den Fokus auf den strategischen Auftrag und die wesentlichsten Werthebel zu behalten sowie die organisatorischen Rahmenbedingungen für zügige Umsetzungen wertschöpfender Maßnahmen sicherzustellen. Es muss also dem CRE-Manager gelingen, aus der Vielzahl aufkommender Technologien frühzeitig die für sein spezifisches Umfeld relevanten Tools zu identifizieren und diese auch schnell und wertsteigernd für das Unternehmen umzusetzen. Nur so wird er künftig für sein Unternehmen einen Wertbeitrag leisten und bestenfalls auch einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. 166 9.3.6 B. Christmann und T. Glatte Wissensgesellschaft Wissensintensive Güter und Dienstleistungen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Unternehmen brauchen eine exzellent funktionierende Innovationskultur als Grundvoraussetzung zur Sicherung von Wachstum und wirtschaftlichem Erfolg. Der Begriff der „Wissensgesellschaft“ geht in die sechziger Jahre zurück. Damals sagten Wissenschaftler schon eine künftige Gesellschaft voraus, in der das wissenschaftliche Wissen eine zunehmende Bedeutung erlangen wird. Seit den neunziger Jahren wissen wir, dass die Transformationsprozesse der ökonomischen Struktur moderner Gesellschaften zu einer Verschiebung in der relativen Bedeutung der herkömmlichen Produktionsfaktoren Kapital und Arbeit führen. Dem Produktionsfaktor „Wissen“ wird eine neue, bisher nicht gekannte Bedeutung zugesprochen und dieser Faktor wird neben die „traditionellen Faktoren“ Kapital und Arbeit gesetzt. Grundtenor in der jüngsten „Wissensgesellschaft-Diskussion“ ist, dass die engere Verknüpfung von Wissenschaft und Industrie zu einem Strukturwandel führt. Wissensgestützte Dienstleistungen nehmen darin einen immer größeren Raum ein. Das Schwer gewicht der industriellen Wertschöpfung verlagert sich von den Werkhallen hin zu Entwicklung und Entwurf – in Laboratorien und in die Arbeitsprozessgestaltung, in Forschungs-, Informations- und Serviceabteilungen. Und dies bedeutet wiederum eine He rausforderung für das CREM, diesen Wandel mir der notwendigen Geschwindigkeit und den erforderlichen (Immobilien-)Portfolioanpassungen zu begleiten und vor allem proaktiv zu steuern. 9.3.7 Veränderung und Veränderungsfähigkeit des Dienstleistermarktes Der Dienstleistermarkt wurde in den letzten Jahren durch Outsourcing-Deals großer Bestandshalter vor allem im Property und Facility Management dynamisiert, die Bewirtschaftung großer Portfolien wurde an externe Dienstleister vergeben (Rosner 2014). Dieser Trend hat sich in der Zwischenzeit verlangsamt und die Beziehungen zwischen Auftraggeber und Dienstleister haben sich stabilisiert und entwickeln sich zu (idealerweise) längerfristigen strategischen Partnerschaften. Durch den gestiegenen Margendruck und eine Erschwerung des generischen Wachstums mussten sich viele Dienstleister neu positionieren und/oder neue Geschäftstätigkeiten außerhalb des deutschen (und hart umkämpften) Marktes erschießen. Hinzu kommt noch die klare Anforderung (und Erwartung) der CREM-Abteilungen, neue Ideen und Innovationen zu entwickeln und möglichst schnell umzusetzen. Diese klar formulierte Forderung nach neuen, innovativen Lösungen und der Anspruch nach einem „kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ seitens der CREM-Abteilungen gegenüber ihren Dienstleistern haben die Strukturen der Vergangenheit durcheinandergewirbelt. 9 Corporate Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 167 Der Kampf um die Marktvorherrschaft auf Dienstleisterseite ist in vollem Gange. Hier geht es jedoch nicht nur um deutsche Lösungen, sondern viel mehr um die Möglichkeit, dass sich ausländische Dienstleister weiter in den deutschen Markt einkaufen (werden). Finanzinvestoren übernehmen namhafte Dienstleistungsgesellschaften und trimmen diese auf Profit. Doch aus heutiger Sicht ändert der Kauf oder Verkauf von diesen Unternehmen leider nichts am eigentlichen Problem in der Dienstleisterbranche: der Qualität und Innovationsbereitschaft. Der Ruf nach Qualität und der Bereitschaft, sich konsequent mit neuen, innovativen Lösungen auseinanderzusetzen, kann in der Zukunft zu einem noch stärkeren Konsolidierungsdruck führen – Unternehmen mit einer geringeren Wettbewerbsfähigkeit in Kostenstruktur & Innovationsleistung werden dem Druck nicht standhalten. Als Folge werden diese vom Market verschwinden und den Weg für weitere Konsolidierungen freigeben. 9.3.8 ie COVID-19-Pandemie als Katalysator D des Transformationsprozesses Aus Sicht der Autoren werden Büroflächen in der Zukunft eher als Begegnungsstätte dienen in denen der Austausch und die Zusammenarbeit, aber auch das Socializing und das Vorantreiben von Innovationen im Vordergrund stehen. Das konzentrierte bzw. individuelle Arbeiten wird vermehrt außerhalb der Büroflächen, z. B. im Homeoffice oder in Coworking-Flächen, stattfinden (Müller 2020). Wichtig und entscheidend bei all diesen Diskussionen ist aber stets, das Unternehmens-Kerngeschäft und die Kerngeschäftskunden klar im Fokus zu haben und die Bürokonzept-Diskussionen nicht zu einem reinen Selbstzweck werden zu lassen. Entscheidend bei diesem Transformationsprozess wird es sein, dass die richtige Balance zwischen einem Arbeiten innerhalb & außerhalb des „traditionellen“ Büros gefunden wird. Bei vielen Unternehmen ist zu spüren, dass die in der aktuellen Pandemie-Zeit gut funktionierenden (virtuellen) Netzwerke stark von den physischen Netzwerken und Verbindungen vor der Corona-Zeit profitieren. Es ist derzeit gleichsam ein „Arbeiten auf Kredit der Vergangenheit“ und dieser Kredit darf nicht vollständig aufgebraucht werden. Es ist deshalb wichtig, dass die Corporates schnell ein „Next Normal Office Concept“ entwickeln, in dem die für das jeweilige Unternehmen adäquate „Balance“ widergespiegelt wird. Hier werden die CREM-Abteilungen, im engen Schulterschluss mit Funktionen wie z. B. HR, IT, HSE, etc., einen wichtigen Beitrag leisten. Bei diesem Thema geht es aber nicht nur um immobilienwirtschaftliche Aspekte. Es ist vielmehr ein Thema, bei dem es neben den CREM-Aspekten auch um Nachhaltigkeit, Kultur, Führungsverhalten und -veränderungen sowie ein Vorantreiben der (unternehmensinternen) Innovations- & Digitalisierungsprozesse geht. Diese Diskussion & Entwicklung wird ein weiteres gutes Beispiel sein, wie die CREM-Abteilungen durch einen partnerschaftlichen Ansatz mit a nderen Un- 168 B. Christmann und T. Glatte MEGATRENDS Herausforderungen an das CREM Digitale Zukunft Entrepreneurship Globalisierung Urbanisierung Ressourcenmangel Gesundheit Volatilität der Kerngeschäftsstrategien (Räumliche Marktverschiebung, M&A, …) Dezentralisierung Arbeitgeberattraktivität Neue Arbeitswelten (New Work) Digital Essentials Wissensgesellschaft Veränderung und Veränderungsfähigkeit des Dienstleistermarktes Ausrichtung des Kerngeschäfts Ausrichtung des Corporate Real Estate Managements MEGA-DISRUPTIONEN Staatliche Regulierung De-Globalisierung Wirtschaftskrisen Wirtschaftsskandale Politische Konflikte Digitale Geschäftsmodelle Migrationsbewegungen Pandemien etc. Ausrichtung des Risikomanagements Ausrichtung der CREM-Geschäftsmodelle Anforderungen der Industrie an die Immobilienwirtschaft Abb. 9.3 Wechselwirkungen des Transformationsprozesses für CREM und Immobilienwirtschaft ternehmensfunktionen und dem Kerngeschäft eine Transformation vorantreiben können, welche das Geschäft und die Struktur der Unternehmen nachhaltig verändern wird. 9.3.9 Zusammenfassung In Abschn. 9.2 und 9.3 wurden die Megatrends und Mega-Disruptionen sowie die sich daraus ableitenden Herausforderungen für das betriebliche Immobilienmanagement erläutert. Diese bedingen und beeinflussen sich wechselseitig (Abb. 9.3). So wie sich das Kerngeschäft der Corporates klar an den Megatrends ausrichtet und das Risikomanagement des Unternehmens sich u. a. mit den Mega-Disruptionen beschäftigen muss, leitet das CREM seine Handlungsfelder ebenfalls aus diesen Rahmenbedingungen ab und muss sich hinsichtlich seiner Geschäftsmodelle gegenüber den internen Stakeholdern aber auch gegenüber der klassischen Immobilienwirtschaft ausrichten. 9.4 Anforderungen des CREM an die Immobilienwirtschaft 9.4.1 Grundsätzliches Wie in Abschn. 9.1 ausgeführt, verfolgt das betriebliche Immobilienmanagement keinem Selbstzweck. Es agiert als Bindeglied zwischen den Anforderungen des Kerngeschäftes des jeweiligen Unternehmens und der klassischen Immobilienwirtschaft als Nachfrager immobilienwirtschaftlicher Leistungen. Das CREM-Handlungsfeld ist somit geprägt von 9 Corporate Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 169 harter Schnittstellenarbeit zwischen vollständig immobilienfremden Sichtweisen und Handlungszwängen des eigenen Unternehmens und den Kerntreibern des institutionellen Immobilienmanagements – Rendite, Risiko und Liquidität (Abb. 9.1). Diese sind zwar auch für die Geschäftsbereiche des Corporates relevant, jedoch gelten für das CREM als Stützfunktion andere immobilienwirtschaftliche Werthebel zum Erreichen der Zielvorgaben eines Geschäftsbereiches. Diese CREM-Werttreiber lassen sich grundsätzlich zusammenfassen als die Verfügbarkeit, die Flexibilität, die Qualität und ein adäquates Kosten-/ Nutzen-Verhältnis für die CREM-seitig betreuten Assets (Grundstücke und Gebäude), Facility Services (Dienstleistungen), aber auch des eigenen, immobilienwirtschaftlichen Personals (Abb. 9.4 (Glatte 2019, S. 31)). Erschwerend kommt hierbei hinzu, dass zumindest die meisten größeren Unternehmen mehrere, wenn nicht sogar eine Vielzahl von strategischen Geschäftsbereichen haben. Diese agieren – in regionaler wie auch in kundenspezifischer Hinsicht – in unterschiedlichen (Teil-)Märkten und haben somit auch sehr unterschiedliche, teilweise sogar komplett konträre Anforderungen an Assets und Dienstleistungen. Hier sei beispielsweise der BASF-Konzern angeführt, welcher als führendes Chemieunternehmen eine sehr breite Produktpalette von Grundchemikalien bis hin zum Pflanzenschutz anbietet. Diese Produkte sind in insgesamt 6 Segmenten bzw. 11 Unternehmensbereichen (Operating Divisions) gebündelt, welche insgesamt aus 76 regional oder global agierenden strategischen Geschäftsbereichen bestehen (Abb. 9.5 (BASF SE 2020)). Aus diesem Verständnis und den in Abschn. 9.2 und 9.3 diskutierten Megatrends und Mega-Disruptionen ergeben sich die nachfolgenden Anforderungen für die Transformation der Immobilienwirtschaft an der Schnittstelle zwischen betrieblichem und institutio- Grundstücke Verfügbarkeit Gebäude Flexibilität Dienstleistungen Qualität Personal Kosten/Nutzen CREM-Performance Abb. 9.4 Leistungsmodell des betrieblichen Immobilienmanagements CREM-Steuerungsgrößen CREM-Verantwortung CREM-Prozesse 170 B. Christmann und T. Glatte Abb. 9.5 Unternehmensstruktur der BASF nellem Immobilienmanagement. Dabei wird sich an den vorgenannten CREM-Werttreibern orientiert. 9.4.2 Verfügbarkeit Der Werttreiber Verfügbarkeit fokussiert auf das Vorha ndensein von Assets und Dienstleistungen sowie personellen Ressourcen an sich. a. Grundstücksverfügbarkeit: Der Trend der Globalisierung ermöglich es den Unternehmen immer schneller ganze Wertschöpfungsketten zu verlagern. Während in entwickelten Industrieländern bereits kleinere Arrondierungen von Gewerbe- und Indus triegebieten sehr langwierige, zuweilen jahrzehntelange Planungsprozesse mit oft ungewissem Ausgang nach sich ziehen, bieten aufstrebende Schwellenländer ansiedlungswilligen Unternehmen mittlerweile sehr professionell aufgestellte und auf rasantes Wachstum ausgelegte Industrieparks, die zudem maßgeschneiderte Genehmi gungsprozesse in sogenannten „One-Stop-Agencies“ bündeln. Der im Jahr 2020 aufsehenerregende Fall der Giga-Factory von TESLA im brandenburgischen Grünheide, bei welcher der amerikanischen Autobauer auf Basis von vorläufigen Teilgenehmigungen auf eigenes Risiko ein Werk für einen Output von einer halben Millionen Autos p.a. baut, kann bei antizipierten 12.000 Mitarbeitern in einer strukturschwachen Region als fachlich und politisch interessanter Ansatz, nicht aber als grundsätzliche Modellösung betrachtet werden (PNN 2020). Die dramatische Verkürzung der Innovationszyklen im produzierenden Gewerbe schlägt selbstverständlich auch auf die Liefer- 9 Corporate Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 171 ketten (Supply Chain) durch. Größere Industrieansiedlungen ziehen sofort räumlich nahe gelegene Folgeansiedlungen von Lieferanten, Kunden und Dienstleistern nach sich. Diese konkurrieren dann insbesondere bei den Gewerbegrundstücken mit den Logistikdienstleistern, deren Flächenbedarfe ohnehin durch die Verlagerung der Retail- Branche vom Einzelhandel hin zum Onlinehandel dramatisch gestiegen sind. Die Mega- Disruption der COVID-19-Pandemie hat diese Anforderung noch einmal verschärft. b. Gebäudeverfügbarkeit: Aufgrund dynamischer Marktentwicklungen und steigender Nutzeranforderungen kann nicht mehr prinzipiell von einer dauerhaften Wertstabilität und oder gar Wertsteigerung bei Unternehmensimmobilien ausgegangen werden. Gebäude müssen in immer kürzeren Abständen wechselnden Anforderungen verschiedener Nutzergruppen entsprechen müssen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich Entscheidungen in der Planungs- und Realisierungsphase maßgeblich auf die Nutzungs- und Verwertungsphase auswirken. Immer kürzere Strategie- und Entscheidungszyklen bedingen daher, dass sich Gebäudeanforderungen vor Ablauf der wirtschaftlich kalkulierten Lebensdauer elementar ändern. Daraus ergibt sich, dass die betreffenden Immobilien entweder unternehmensintern angepasst oder auf dem Immobilienmarkt verwertet werden müssen. Durch die Verschiebung von Produktionskapazitäten und die damit einhergehende Reduktion der Standortausnutzung kann es dazu kommen, dass Produktionsgebäude alternativen Nutzungsarten zugeführt werden. Da jedoch das Kerngeschäft von Unternehmen traditionell den Umgang mit Immobilien vorgibt und die Gebäudeanforderungen auf Basis der spezifischen Bedürfnisse der Erstnutzer bestimmt werden, stellen Produktionsgebäude oftmals nicht oder nur schwer verwertbare Spezialimmobilien dar (Glatte 2017, S. 9 ff.). Dies kann in Leerstand oder Abriss der Gebäude vor Erreichung der wirtschaftlichen Lebensdauer resultieren und widerspricht dem Kerngedanken der Nachhaltigkeit. Dem ist entgegenzuwirken durch marktgängige Standards für Produktionsgebäude mit dem Ziel, den unternehmensspezifischen Gebäudebestand an den investmentfähigen Immobilienmarkt anzugleichen. Dadurch kann das Leerstandrisiko reduziert, die Drittverwendungsfähigkeit erhöht und der Werterhalt gesichert werden (Harzdorf 2020, S. 2). Im Rahmen eines Forschungsprojektes der TU Dresden in Zusammenarbeit mit der BASF wurde der Nachweis erbracht, dass trotz einer Steigerung der Realisierungskosten von bis zu 25 % die verbesserte Anpassungsund Umnutzungsfähigkeit von Produktionshallen unter Risikoansätzen langfristig zu den besten Renditen führen kann (Harzdorf 2020, S. 181 ff.). c. Dienstleistungen und personelle Ressourcen: Gerade der Trend der Globalisierung stellt das CREM vor die Herausforderung, sich stringent global aufzustellen. Viele Dienstleister agieren mittlerweile international bzw. global. Allerdings beschränkt sich der globale Footprint zumeist auf Metropolen und urbane Ballungsgebiete. Die Verdrängung insbesondere industrieller Fertigung aber auch anderer produzierender Wertschöpfung gerade aus diesen Gebieten führt dazu, dass integrierte Dienstleistungsangebote auch in peripheren Randlagen oder gänzlich im ländlichen Raum anzubieten sind. Neben dieser grundsätzlichen Anforderung an die Immobilienwirtschaft als D ienstleister 172 B. Christmann und T. Glatte existiert ebenso eine Anforderung an die Politik hinsichtlich der Bereitstellung von notwendiger Infrastruktur in diesen Gebieten (siehe auch Punkt a). 9.4.3 Flexibilität In Abschn. 9.4.2 wurde bereits einiges zu den Flexibilitätsanforderungen ausgeführt. Eine grundsätzliche Verfügbarkeit von Grundstücken, Gebäuden und Dienstleistungen allein reicht nicht mehr aus. Eine immer höhere Marktvolatilität – auf Grund von kürzeren Innovationszyklen, Megatrends und Mega-Disruptionen – zwingt Unternehmen immer kurzfristiger zu denken und zu agieren. Dies läuft vollkommen konträr zu den in Abschn. 9.4.1 angeführten Werttreibern der institutionellen Immobilienwirtschaft. Kurzfristigkeit bedeutet bei einer derart langlebigen Assetklasse wie die Immobilie ein Risiko, welches sich wiederum massiv in der dann anzusetzenden Renditeerwartung niederschlägt. Hier ist ein Umdenken der klassischen Immobilieninvestoren und deren Asset Manager nicht nur angebracht, sondern auch im eigenen Interesse dringend notwendig. Der Aufstieg und Fall des Coworking-Anbieters WeWork zeigt sehr gut, was sonst die Investoren erwartet. Die Immobilieninvestoren haben – ihren Werttreibern träge folgend – hier beim Beispiel einen Trend verschlafen und sich ungeahnt einem großen Risiko ausgesetzt. Im Einzelfall wirkten die Mietverträge des Coworking-Anbieters verlockend, schienen sie doch der ideale Match zwischen den Anforderungen der Corporates und der Investoren zu sein – langlaufende Mietverträge auf der einen Seite und kurzfristig kündbare Mitgliedschaften auf der anderen Seite. Erst als WeWork Probleme meldete und damit ein Mietausfallrisiko anstand wurde klar, dass zahlreiche Investoren zu einfach gedacht hatten. So standen Ende 2019 circa 34 Milliarden Dollar Mietzahlungsverpflichtungen für Flächen in Städten wie New York, London und anderen Metropolen über einen Zeitraum von 15 Jahren im Raum. WeWork war in New York mit einer Bürofläche von fast 500.000 m2 absolut betrachtet der größte Einzelmieter (Weber 2019). Wie auch immer der Fall von WeWork am Ende ausgeht, Dienstleister werden sich des Bedarfes der Corporates in jedem Fall annehmen. Das Konzept des Coworkings lässt sich auf viele „Co“-Formen ausdehnen. Investoren und Vermieter laufen Gefahr, vom Primärdienstleister zum Sekundärdienstleister i.S. eines simplen Rohflächen-Providers für agil denkende Arbeitswelten-Dienstleister degradiert zu werden. Die Margen werden bekanntlich dort verdient, wo der Kunde den meisten Nutzen für sich sieht und dies werden im vorgenannten Fall dann nicht die Immobilieninvestoren sein. (siehe zu Flexible Office Space und Coworking auch Kap. 38) 9.4.4 Qualität An dem in Abschn. 9.4.3 aufgezeigten Beispiel lässt sich auch gut die Anforderung hinsichtlich antizipierter Qualitäten erläutern. Die Weiterentwicklung der Arbeitswelten leitet sich aus einem veränderten Selbstverständnis insbesondere der jüngeren Arbeitnehmer- 9 Corporate Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 173 schaft und den Möglichkeiten aus der weiteren Digitalisierung ab, welche zu veränderten und erhöhten Anforderungen an die Arbeitgeberattraktivität führen (Abschn. 9.3.4). Der Büroarbeitsplatz erfährt eine Transformation weg von der klassischen Leistungserbringung hin zum Kommunikations- und Innovationsort, während das traditionelle „Abarbeiten“ an anderer Stelle wie z. B. im Homeoffice erbracht wird. Der geänderte Flächenanspruch führt nicht nur zu einem deutlich veränderten Flächenverbrauch. Er resultiert zudem in anderen – höheren – Anforderungen hinsichtlich der anzubietenden Qualitäten. Damit sind explizit nicht (nur) auf das Interior bezogene Ansprüche gemeint. Hier wird es je nach Wirtschaftslage und Prestige des Unternehmens weiterhin einen kontinuierlichen Abgleich zwischen Funktionalität und Ausstattungsqualität geben. Die Aussage bezieht sich mehr auf grundsätzlich auszubauende Raumkonzepte, Dienstleistungsangebote und digitaler Infrastruktur. 9.4.5 Kosten-/Nutzen-Verhältnis Nicht der Wert, den ein Anbieter seinem Produkt beimisst, sondern nur die vom Kunden wahrgenommene Leistung entscheidet darüber, ob ein Produkt nachgefragt wird oder nicht (Hungenberg und Wulf 2015, S. 136). Diese Grundregel der strategischen Unternehmensführung wird auch die immobilienwirtschaftliche Transformation begleiten. Die sogenannte Strategie der Differenzierung, mit der viele neue und durch die Transformation hervorgebrachte Geschäftsmodelle aufwarten, zielen auf eine im Vergleich zu bisherigen Leistungserbringern – also der Konkurrenz – bessere Leistung zu erbringen. „Besser“ bedeutet hierbei, dass diese Leistung aufgrund ihrer speziellen Eigenschaften den Kunden einen höheren Nutzen stiften. Mit derartigen Leistungen gilt ein Anbieter als differenziert. Er besitzt einen entsprechenden Wettbewerbsvorteil, denn eine derartige Differenzierung führt dazu, dass die Kunden wie z. B. Corporates bereit sind, für die Leistungen eines Immobiliendienstleisters oder Investors eine Preisprämie zu zahlen, die sich dann wiederum positiv auf dessen Gewinnmarge auswirkt. 9.5 azit – CREM und die Transformation F der Immobilienwirtschaft Mit der vorgenannten Darstellung schließt sich der Kreis. Die Werttreiber des betrieblichen Immobilienmanagements – Verfügbarkeit, Flexibilität, Qualität und ein adäquates Kosten-/Nutzen-Verhältnis – werden sich auch durch die Transformation der Immobilienwirtschaft nicht grundsätzlich ändern. Was sich ändern wird, sind die Einflussfaktoren – geprägt durch immer kürzere Innovationszyklen, immer höhere Marktvolatilität, immer kürzere Strategie- und Entscheidungszyklen im Kerngeschäft der Corporates auf Grund von Megatrends und Mega-Disruptionen. Darauf haben sich das Corporate Real Estate Management als Anforderer und die klassische Immobilienwirtschaft als Bereitsteller und 174 B. Christmann und T. Glatte Erbringer immobilienwirtschaftlicher Leistungen einzustellen. Die Transformation wird einige weitere, radikal neue Geschäftskonzepte hervorbringen. Traditionelle Anbieter – CREM-Abteilungen wie auch Investoren und Dienstleister der Immobilienwirtschaft – werden damit auf Grund eingefahrener und traditionell optimierter Geschäftsmodelle, Routinen und Vorbehalten naturgemäß ihre Probleme haben und damit ihre Existenz gefährden. Der Erhalt der Adaptionsfähigkeit im Umgang mit dem strukturellen Wandel kann beiden Seiten hierbei das Überleben sichern. Literatur BASF SE (2020) Investors – Factbook. https://www.basf.com/global/en/investors/calendar-and- publications/factbook/business-segments.html. Zugegriffen: 01. November 2020 Christmann B, Glatte T (2017) Bloß nicht auf der Digitalisierungswelle reiten. Immobilienwirtschaft, Bd 2017, 06, S 40–41 CSIS (2018) Economic Impact of Cybercrime. Center for Strategic and International Studies, Washington, DC Felbermayr G (2020) Teure Trennung (14.08.20). Handelsblatt Fröndhoff B (2020) Konzerne sparen bei Büroflächen (26.04.20). Handelsblatt Fuest B (2012) BASF verlagert grüne Gentechnik komplett in die USA (16.01.2012). Die Welt Glatte T (2019) Corporate Real Estate Management. Springer Vieweg, Wiesbaden Glatte T (2014) Entwicklung betrieblicher Immobilien. Springer Vieweg, Wiesbaden Glatte T (2017) Kompendium Standortstrategien für Unternehmensimmobilien. Die Standortplanung als Teil der internationalen Unternehmensführung. Springer Vieweg, Wiesbaden Harzdorf A (2020) Anpassungs- und Umnutzungsfähigkeit von Produktionshallen. Springer Vieweg, Wiesbaden Hungenberg H, Wulf T (2015) Grundlagen der Unternehmensführung. Springer Gabler, Berlin Rosner R (2014) Konsolidierung des Immobiliendienstleistermarktes. Immobilien Magazin. https:// www.immobilien-m agazin.at/artikel/konsolidierung_des_immobiliendienstleistermarktes/2014.1639/. Zugegriffen: 26. August 2020 Initiative Unternehmensimmobilien (2014) Marktbericht Nr. 1. 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Gutachten im Auftrag des Auftraggeberkonsortiums bestehend aus Zentralem Immobilienausschuss e. V., CoreNet Global Inc., BASF SE, Eurocres GmbH und Siemens AG 9 Corporate Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 175 PNN (2020) Teslafabrik in Grünheide – Zeitplan für die Genehmigung ist offen. Potsdamer Neueste Nachrichten. https://www.pnn.de/brandenburg/tesla-fabrik-in-gruenheide-zeitplan-fuer-die-genehmigung- ist-offen-/26265846.html. Zugegriffen: 31. Oktober 2020 Riedel O (2020) Die 6 Megatrends der Zukunft – Zukunftsprognosen von EY. CIO. https://www.cio. de/a/die-6-megatrends-der-zukunft. Zugegriffen: 23. August 2020 Umweltbundesamt (2019) UBA fragen. Ist Atomstrom wirklich CO2-frei? https://www.umweltbundesamt.de/service/uba-fragen/ist-atomstrom-wirklich-co2-frei. Zugegriffen: 23. August 2020 Weber V (2019) Wework, Co-Working & Lektionen für die Brancheimmobilienmanager.de. Immobilien Manager Verlag IMV GmbH & Co. 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Ausgangslage der Betrachtung ist die Immobilienstrategie der Freien und Hansestadt Hamburg, die u. a. mit der Drucksache OptIma die Professionalisierung des städtischen Immobilienmanagements anstrebt. Es werden die bestehenden Modelle skizziert, mit denen ein professionelles Immobilienmanagement im öffentlichen Sektor möglich ist. Neben der grundsätzlichen Darstellung wird der Schwerpunkt der Betrachtung exemplarisch auf die Themen New Work, Digitalisierung und Nachhaltigkeit gelegt. Da der Transformationsprozess noch nicht vollständig erfolgt ist, wird auf den derzeitigen Entwicklungsstand Bezug genommen und die Herausforderungen für die nächsten Schritte aufgezeigt. M. Görge (*) Sprinkenhof GmbH, Hamburg, Deutschland E-Mail: martin.goerge@sprinkenhof.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_10 177 178 10.1 M. Görge Einleitung „Nichts ist so beständig wie der Wandel.“ Dieses Zitat stammt nicht etwa aus unserer heutigen, modernen Zeit, sondern vom griechischen Philosophen Heraklit, der vor rund 2500 Jahren gelebt und gewirkt hat. Es ist eine Tatsache, dass unsere Welt einer permanenten Veränderung unterworfen ist. Dies führt zu einer Weiterentwicklung und ist immer Ausdruck der jeweiligen Zeit. Entwicklung setzt grundsätzlich voraus, Veränderungen zuzulassen. Doch dies allein reicht nicht aus. Entscheidend ist, ob und wie wir bereit sind, den Wandel aktiv mitzugestalten. Die großen Herausforderungen unserer Zeit, die Digitalisierung, die sich verändernde Bevölkerungspyramide, die Ansprüche heutiger und zukünftiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zwingen Unternehmen und Institutionen, offen für Veränderungen zu sein, um auch in Zukunft den Herausforderungen unserer Gesellschaft gerecht zu werden. Sprinkenhof als städtische Gesellschaft der Freien und Hansestadt Hamburg (FHH) berät und begleitet die Stadt bei diesem Transformationsprozess und gibt ausgehend von den eigenen Zielen und Aufgaben einen Einblick in die Herausforderungen für unsere Kunden. 10.2 Public Real Estate Management (PREM) als Ziel Die öffentlichen Liegenschaften, bebaut und unbebaut, machen einen Großteil, teilweise über 50 % der zu betrachtenden Flächen (ohne Gewässer, Wald und Naturschutzgebiete) einer Stadt aus. Gleichzeitig stellen diese Flächen und die Gebäude einen großen Vermögenswert dar, der bei einer kaufmännischen Bilanzierung den wesentlichen Aktivposten der Bilanz ausmacht. Das Management dieser Vermögenswerte verdient professionelle Ansätze. PREM unterstellt professionelle Ansätze bereits in der Definition. Zum einen ist sich der Eigentümer bewusst, dass er Public Real Estate besitzt, und zum anderen ist im Begriff bereits angelegt, dass dieser Besitz „gemanagt“ werden muss. Dies bedeutet für die städtischen Eigentümer die erste große Herausforderung, da sie sich weg von der (Mangel-)Verwaltung von Immobilien hin zum Management, also der strukturierten Führung und Steuerung des immobilienwirtschaftlichen Eigentums, bewegen müssen. Der im internationalen und privatwirtschaftlichen Kontext eingeführte Begriff „Corporate Real Estate Management (CREM)“ (siehe auch Kap. 9) und die damit verbundenen Ma nagementmethoden und Herangehensweisen werden mit PREM auf den öffentlichen Sektor übertragen. „Wer das Ziel kennt, kann entscheiden …“, hat Konfuzius bereits gewusst. Die FHH hat sich im Jahr 2015 in der Drucksache 20/14486 „Optimierung des Immobilienmanagements (OptIma)“ ehrgeizige Ziele gesetzt, die die Professionalisierung der stadteigenen Immobilienwirtschaft zum Gegenstand haben und eine Reihe von Entscheidungen, auch beim Eigentümer selbst, erfordern. 10 Public Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 179 Während CREM das Management des Immobilienportfolios von Unternehmen und Institutionen bezeichnet, deren Kerngeschäft nicht im Immobiliensegment liegt, handelt es sich bei PREM um das Management des Immobilienportfolios des öffentlichen Sektors. Die Aufgaben (Portfolio-, Asset-, Property- und Facility-Management) sind dabei jeweils identisch. Die Herausforderung liegt im PREM bei der Bereitschaft, institutionell und organisatorisch den Rahmen zu schaffen, um den Anforderungen an ein effizientes und nachhaltiges Konstrukt gerecht zu werden. Dazu zählt, innerhalb bestehender Strukturen Kompetenzen abzubauen und an anderer Stelle zentralisiert und gebündelt vorzuhalten. Dies schafft Exzellenz und Best Practice und ermöglicht einen effizienten Umgang mit dem Immobilienportfolio. 10.2.1 Von der Verwaltung zum Management Der öffentliche Sektor ist in der Verantwortung, den Umgang mit seinem Immobilienbesitz zu ordnen und die Voraussetzungen für einen effektiven und effizienten, aber auch anpassungsfähigen Umgang mit diesen Immobilien zu schaffen. Gleichzeitig bleibt der öffentliche Sektor Entscheider. Die Entscheidungen treffen in der FHH der Senat oder/und die Bürgerschaft. Auch hierfür sind organisatorische Voraussetzungen zu schaffen. Die politischen Entscheidungen müssen umfangreich und transparent vorbereitet werden. Es ist daher erforderlich, eine eigene Immobilienkompetenz aufzubauen und vorzuhalten, die Kopf- und Koordinierungsstelle für alle Behörden in Immobilienfragen ist, Vorgaben und Kennzahlen definiert und politische Entscheidungen vorbereitet. Diese Stelle übernimmt Aufgaben des Portfoliomanagements. Viele Themen des PREM haben große finanzielle Auswirkungen. Daher ist es sinnvoll, diese Organisationseinheit innerhalb der Finanzbehörde unterzubringen, in Anlehnung an die Privatwirtschaft, in der die Zuständigkeit für Immobilien- und Vermögensfragen beim Chief Financial Officer (CFO) angesiedelt ist. Die zumeist externe Public-Real-Estate-Einheit bereitet die Entscheidungen im Zusammenhang mit Immobilienthemen vor und setzt sie operativ durch An- oder Abmietungen, bauliche Aktivitäten oder An- und Verkäufe um. Operative Einheiten sind in diesem städtischen Verbund Dienstleister und erste Ansprechpartner für das Portfoliomanagement. Sie sind professionell agierende Gesellschaften, die je Assetklasse oder klassenübergreifend agieren. Führt man sich die Vielzahl öffentlicher Liegenschaften vor Augen, wird schnell deutlich, dass eine Aufteilung notwendig ist. Eine erste sinnvolle Unterscheidung basiert darauf, ob eine Fläche bebaut oder unbebaut ist. Die unbebauten Flächen dienen der Realisierung von Wohnungsbauprogrammen, der Ansiedlung von Industrie und Gewerbe, der Entwicklung und Erschließung neuer Stadtteile oder einzelner Grundstücke (siehe zu Problemen der Stadtentwicklung im Strukturwandel Kap. 14, 36 und 37). Das Produkt dieser Akteure ist das erschlossene Grundstück. Darüber hinaus ist eine Aufteilung aus Nutzerperspektive erforderlich (siehe Abb. 10.1). 180 M. Görge Abb. 10.1 4-Säulen-Strategie 10.2.2 Optimierung des Immobilienmanagements Um effizienter und zukunftsfähiger zu werden, hat sich das städtische Immobilienmanagement der FHH in den vergangenen Jahrzehnten stark gewandelt. Der Transformationsprozess ist noch nicht abgeschlossen und beinhaltet auch in den folgenden Jahren Veränderungen, vor allem hinsichtlich der Professionalisierung. Begonnen hat er um die Jahrtausendwende, als die ersten Verwaltungsgebäude und Immobilien der Polizei und der Feuerwehren auf spezialisierte Verwaltungseinheiten übertragen wurden, um sie effizienter zu bewirtschaften. In einem weiteren Schritt wurden die Schulimmobilien in ein Sondervermögen übertragen, sodass sie von einer eigens zu diesem Zweck gegründeten Unternehmenseinheit verwaltet und saniert werden können. Um auf allen Ebenen ein professionelles Bau- und Gebäudemanagement zu etablieren, das eine effiziente Nutzung ebenso gewährleistet wie eine weitsichtige wirtschaftliche Bewirtschaftung, hat die FHH für alle Hochbauten die „Optimierung des Immobilienmanagements (OptIma)“ beschlossen. Mit der Mitteilung des Senats1 „OptIma“ (Drucksache 20/14486) hat die FHH im Jahr 2015 eine Immobilienstrategie für das stadteigene gewerbliche Immobilienportfolio verabschiedet. Ziele waren die Etablierung eines professionellen Bau- und Gebäudemanagements, die nachhaltige Verbesserung des Zustands öffentlich genutzter Gebäude sowie die Konsolidierung der Immobiliengesellschaften der FHH. Dazu wurde für Bauvorhaben das Mieter-Vermieter-Modell eingeführt, die Verantwortlichkeiten in der Verwaltung einzelner Einheiten wurden neu organisiert und die bestehenden organisatorischen Einheiten wurden konsolidiert (siehe Abb. 10.2). Kern der Drucksache ist die Verteilung der beiden Rollen „Vermieter“ und „Mieter“ durch unterschiedliche Organisationseinheiten: Die Vermieter sind vollumfänglich für den Mitteilungen des Senats an die Bürgerschaft sind Drucksachen, die der Bürgerschaft entweder auf deren Verlangen oder auf Eigeninitiative des Senats vorgelegt werden. Dabei kann es sich um Berichte des Senats zu bestimmten Angelegenheiten handeln oder aber um Senatsanträge, beispielsweise zur Bewilligung von Haushaltsmitteln oder zum Beschluss von Gesetzen. 1 10 Public Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 181 Abb. 10.2 Mieter-Vermieter Modell für die Sanierung von Kulturimmobilien; analog auch für Neubauten anderer Bedarfsträger anwendbar (BKM = Behörde für Kultur und Medien; TÜ/GÜ- Vertrag= Totalübernehmer-/Gebäudeunterhaltungsvertrag) baulichen Zustand sowie die Funktionsfähigkeit der Immobilie verantwortlich. Als verlässliche Partner bieten sie den Mietern umfassende Dienstleistungen von der Beratung zur Flächenbedarfsermittlung über die bauliche Umsetzung bis hin zur Übernahme des Facility-Managements an. Die städtischen Realisierungsträger sollen nicht nur ein positives Geschäftsergebnis erzielen, sondern auch die Interessen der FHH am Werterhalt der Immobilien mit dem Interesse der Mieter an günstigen Mieten und hoher Nutzerzufriedenheit in Einklang bringen. Diese Ziele des Vermieters befinden sich in einem Spannungsfeld und müssen in der Unternehmenssteuerung der Realisierungsträger ins Lot gebracht werden. Die Mieter konzentrieren sich auf ihre Bedarfe und verantworten die dafür aufzuwendenden Ressourcen. Sie sollen sich auf ihre Fachaufgaben konzentrieren können und von baulichen Fragestellungen freigehalten werden. Die Realisierungsträger sind entweder im Wohnungsbau, im Schul- bzw. Bildungsbau oder im gewerblichen Hochbau tätig und bewirtschaften die Immobilien über deren Lebenszyklus. Mit dieser Rolle ist verbunden, unternehmerische Risiken zu tragen, zum einen durch die Übernahme von Kosten und Verantwortung für die Einhaltung von Terminen beim Bau, aber auch für eine sehr lange Bewirtschaftungsphase, für die die Unterhaltungskosten kalkuliert und budgetiert werden müssen. Dadurch soll vermieden werden, die systematisch niedrige Gebäudeunterhaltung im öffentlichen Sektor fortzusetzen. 182 M. Görge Der gewerbliche Hochbau umfasst infrastrukturelle Bauten, wie Polizei- und Feuerwehrgebäude, Leitstellen, Büro- und Verwaltungsgebäude, Kundenzentren, Stadtteilzentren, Museen, Hochschulgebäude, Forschungsgebäude sowie Spezial- und Sonderbauten. Wie in der Privatwirtschaft, bereitet die Public-Real-Estate-Einheit die relevanten Entscheidungen vor, verfügt über die dafür notwendigen Informationen und Marktkenntnisse. Die jeweiligen Entscheidungen werden „ministeriell“ getroffen. Dabei kann es um die typischen relevanten Fragen gehen, wie „make or buy“ (hier: Anmietung oder Neubau), Standortwahl, Drittverwendungsfähigkeit und Nachhaltigkeit. Die PREM-Einheit bereitet die Entscheidungen strukturiert und transparent vor und setzt sie operativ durch An- oder Abmietungen, bauliche Aktivitäten, An- und Verkäufe oder Verstetigung der Bewirtschaftung um. Ein klares Rollenverständnis ist bei den Bedarfsträgern notwendig, die in den Immobilien als Mieter auftreten und die Errichtung und das Management der Immobilie den spezialisierten Realisierungsträgern übertragen. Die Realisierungsträger verfolgen dabei nicht nur das Unternehmensziel der Gewinnrealisierung, sie sind auch gefordert, den eigenen und überantworteten Immobilienbestand im Wert zu erhalten und zu verbessern, die Zufriedenheit der Nutzer bzw. Kunden im Blick zu behalten und sich für günstige Mieten, sowohl nach der Errichtung als auch bei der Anmietung von Immobilien, einzusetzen (siehe Abb. 10.3). Abb. 10.3 Strategische Ziele 10 Public Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 10.3 183 odurch ist der Wandel in Wirtschaft und W Gesellschaft geprägt? Immobilien sind Lebensraum. Alle Daseinsfunktionen des Menschen, gleichgültig ob es sich dabei um Wohnen, Arbeiten, Versorgung, Bildung, Erholung, Leben in Gemeinschaft, Entsorgung, die Teilnahme am Verkehr oder die Teilnahme an Kommunikation handelt, setzen einen physischen Ort ihrer Verrichtung voraus. Seit ungefähr einem Jahrzehnt sind alle großen Städte in Deutschland von Zuzug geprägt, vor allem Millionenstädte wie Berlin, München und Hamburg. Mit diesem Wachstum verbunden sind Anforderungen an die städtische Infrastruktur. Gleichzeitig wandeln sich Wirtschaft und Gesellschaft. Die Anforderungen und Nutzungen ändern sich, sowohl qualitativ als auch in ihrer Intensität. Der Wandlungsprozess ist multikomplex und wirkt auf die einzelnen Assetklassen unterschiedlich. In den Städten drückt er sich in Erweiterung, Umnutzung, Sanierung, Abbruch und Neubau aus und wird von immobilienwirtschaftlichen Aufgabenstellungen bestimmt. Diese sind vielfältig, können sich gegenseitig verstärken und beschleunigen. Nur eines ist sicher: Der Wandel ist stetig und hört in pluralen, offenen Gesellschaften nicht auf. Die Gesellschaft verändert sich durch verschiedene Einflüsse wie Klima, Gesundheit, die Gleichstellung von Mann und Frau und die Verfügbarkeit von Technologien wie Smartphone und Internet. Zusätzlich ändern sich regelmäßig Einstellungen, Sichtweisen und Erkenntnisse, die Rückwirkungen auf die Anforderungen an öffentliche Liegenschaften haben. Hier einige Beispiele: • Regelmäßig gibt es Schulreformen, die neue Anforderungen an Klassengrößen, Lernformate und damit an die für den Schulbetrieb angebotenen Räume und Außenbereiche mit sich bringen. Der in vielen Städten initiierte Abbau des Instandhaltungsstaus wird auf diese Weise mit zusätzlichen, „inhaltlichen“ Anforderungen angereichert. • Den Renovierungsstau bei Theatern und Museen aufzulösen und die Nutzbarkeit der Liegenschaften zu erhalten, war die Zielsetzung der Überführung der Kulturimmobilien in das „Mieter-Vermieter-Modell“ in der FHH. Schnell wurde deutlich, dass viele Immobilien nicht nur an „Dach und Fach“ Defizite aufweisen, sondern dass alle Einrichtungen auch ihre eigenen Vorstellungen davon haben, wie sie sich weiterentwickeln sollten. Vielfach haben sich schlicht die Anforderungen weiterentwickelt. Der internationale Austausch von Kunstgegenständen ist an bestimmte Bedingungen wie stabiles Raumklima und Sicherheit geknüpft, die heute vielerorts nicht gegeben sind. Diese „Nutzeranforderungen“ ergänzen die baulichen Notwendigkeiten und haben Einfluss auf das künftige Angebot der Kulturschaffenden. • Kulturbetriebe sind heute große Arbeitgeber, die während einer Sanierungsphase nicht einfach schließen und anschließend den Spielbetrieb wieder aufnehmen können. Dies führt dazu, dass Ersatzspielstätten geschaffen werden müssen. Solche temporären Einrichtungen bieten gleichzeitig die Chance, Kulturgeschehen bewusst zur Entwicklung von Stadtteilen einzusetzen. 184 M. Görge • Die Feuerwehreinheiten, auch die Freiwilligen Wehren, sind im besonderen Maße belastetem Material ausgesetzt. Die Anforderungen an eine „Schwarz-Weiß-Trennung“ von Arbeitskleidung sind deshalb zu Recht hoch. Außerdem wurden die Vorschriften zur Luftreinhaltung in den Remisen, in denen die Einsatzfahrzeuge abgestellt werden, verschärft. Ferner werden die Fahrzeuge immer größer und höher. All diese sehr verständlichen und berechtigten Anforderungen haben Einfluss auf die Anforderungen an die Immobilien, in denen Einsätze koordiniert, Bereitschaft und Erholung, Wartung und Reinigung stattfinden müssen. • Ein flächenmäßig sehr großer Teil der von der Verwaltung genutzten Immobilien sind immer noch die Büroimmobilien. Jahrzehntelang war es völlig selbstverständlich, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter einen ihr oder ihm persönlich zugeordneten Arbeitsplatz bekommt. Die Möglichkeiten des „mobilen Arbeitens“, die IT-Ausstattung und die zunehmende Selbstverantwortung von Mitarbeitenden führen dazu, dass die Ansprüche an Büroimmobilien sich auch für die Verwaltung ändern. Mit modernen Arbeitswelten stellt sich auch die öffentliche Hand als attraktiver Arbeitgeber im Wettbewerb um qualifizierten Nachwuchs neu auf, legt mehr Wert auf Kommunikation und Austausch unter den Mitarbeitenden und nimmt den Trend zu flexiblerem Arbeiten auf. • Wissenschaft, Forschung und Universitäten werden in disruptiven Zeiten zum Hoffnungsträger für Beschäftigung, Wachstum und Einkommen in der Zukunft. Dies hat Auswirkungen auf die Neuausrichtung der Gebäude, die Notwendigkeit der umfassenden Sanierung und der Ergänzung um Neubauten speziell für diese besondere Assetklasse. Die Städte stehen im Wettbewerb um die Ansiedlungen von Forschungseinrichtungen, ob staatlich oder privatwirtschaftlich organisiert, weil daraus nicht nur Prestige, sondern auch Spin-offs entstehen können. • Die aktuelle Pandemie verändert auch den Blick auf die spezifischen Forschungseinrichtungen und offenbart die Notwendigkeit, Krankenhäuser anzupassen, die ebenfalls häufig in öffentlicher Hand sind. Hier sind Anstrengungen (Forschungsaufträge an Architekturlehrstühle, Sanierungsvorhaben und Neuausrichtungen von Bauvorhaben im Klinikbereich) spürbar. • Die Dekarbonisierung, die sich in „Klimazielen“ mit CO2-Einsparungen bis 2030 bzw. 2050 ausdrückt, hat umfangreiche Auswirkungen auf die Immobilien einer Stadt. Hauptsächlich geht es darum, die Wärmeverbräuche zu reduzieren. Auch die Stromverbräuche spielen eine – bei zunehmender Klimatisierung immer größere – Rolle und damit auch die Frage, wie diese Energie entsteht, und nicht nur die Frage, wie sie in den Immobilien verbraucht wird. Die Dekarbonisierung der Fernwärme ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass die Gebäudewirtschaft ihre Ziele erreichen kann, denn bei vielen Immobilien sind die Handlungsspielräume (z. B. aufgrund von Denkmalschutz) eingeschränkt. 10 Public Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 10.4 185 Transformationsprozesse im PREM Zu den wesentlichen Treibern der Transformation zählen insbesondere die Digitalisierung und veränderte Arbeitsanforderungen sowohl auf der Arbeitgeber- als auch auf der Arbeitnehmerseite. Die unter dem Stichwort „New Work“ sich verändernde Arbeitswelt ist insbesondere abhängig von der Digitalisierung. Auch auf weitgehend alle Bereiche der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungskette wirkt die Digitalisierung sehr stark. Hier sind die datengetriebene Erfassung der Bewirtschaftung, netzwerkorientierte Kollaborationen und die stetige Verfügbarkeit von Informationen nur einige Faktoren, die sich positiv auswirken können. Die gesellschaftlichen Veränderungen, die sich auf die zukünftige Arbeitswelt und somit auf das PREM auswirken werden, sind der demografische Wandel, die zunehmende Digitalisierung in allen Lebens- und Arbeitsbereichen und der grundlegende Wertewandel. Einer der weiteren Treiber der Veränderungsprozesse (auch in der Arbeitswelt) ist seit Längerem die Thematik der Nachhaltigkeit. Folglich ist die öffentliche Verwaltung mit zahlreichen gesellschaftspolitischen, soziodemografischen und ökonomischen Herausforderungen für eine zukunftsgerichtete Ausgestaltung der Arbeitsprozesse konfrontiert. Der Prozess des Umdenkens muss daher stets neue Strömungen aufnehmen und imstande sein, flexibel auf neue Heraus- und Anforderungen zu reagieren. Die Ziele, die sich aus der Immobilienstrategie ergeben, lassen sich dabei nicht grundsätzlich an die Treiber der Transformation anpassen. Teilweise wirken diese widersprüchlich und bedürfen einer Ausbalancierung innerhalb der Zieldefinition. Im Folgenden sollen die wesentlichen Treiber der Transformation ansatzweise beleuchtet werden. 10.4.1 New Work in der öffentlichen Verwaltung Häufig wird New Work, in der FHH als „Moderne Arbeitswelten“ bezeichnet, verstanden als ein Paket von Maßnahmen zur Steigerung der Funktionalität, Effizienz und Produktivität von Unternehmen und Organisationen mithilfe innovativer digitaler Technologien und dazu passender Managementtools wie Agilität, flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege. Ferner sind die modernen Arbeitswelten Ausdruck eines Lebensgefühls und Anspruchs der jungen Generation. Moderne Arbeitswelten werden oft als Arbeitsweise der Zukunft verstanden, sind aber längst keine Zukunftsmusik mehr. Der Begriff ist ein Synonym für innovative, individuelle Ansätze der Arbeits(platz)gestaltung und umfasst neben der Kernfrage nach einer maßgeschneiderten räumlichen Lösung für den Bedarfsträger den gesamten, ganzheitlichen Arbeitsprozess. Der Prozess, sich gemeinsam mit allen Beteiligten in einem geordneten Verfahren einem Thema zu widmen, die Leitplanken zu definieren, über die eigene Arbeitskultur nachzudenken und auszutauschen, diese und andere Herausforderungen zu analysieren, Chancen zu erkennen, zu ergreifen und am Ende in eine lesbare Form zu bringen, nennt sich in der FHH „Nutzerbedarfsanalyse“. 186 M. Görge Davon ausgehend stellen sich unterschiedliche Fragen, die erheblichen Einfluss auf die Strukturierung der Arbeitsumgebung, der Führungskultur und die Prozessorganisation haben. Für die FHH sind beispielsweise altersbedingte Abgänge bis zum Jahr 2026 zu erwarten. Sie stellen den Arbeitgeber Hamburg vor mehrfache Herausforderungen. Darüber hinaus liegt in einigen Berufsgruppen das Durchschnittsalter deutlich über dem Hamburger Schnitt von 45,9 Jahren. Dies führt zu einem Wertewandel in den jeweiligen Handlungsfeldern. Es gilt, den jeweiligen Motivationsfaktoren der nebeneinander und auf unterschiedlichen Hierarchieebenen agierenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedener Generationen gerecht zu werden. Dazu zählen flexible Arbeitszeitmodelle, ein wertschätzendes Arbeitsklima, eine kooperative Führung sowie selbstverständliche Mitsprache und Mitgestaltung, um nur einige Beispiele zu nennen (vgl. Abb. 10.4). Abb. 10.4 Ziele und Chancen der modernen Arbeitswelten 10 Public Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 187 Zu den wesentlichen Faktoren einer modernen Arbeitswelt (siehe zu Büros der Zukunft auch Kap. 29) zählen das Raumkonzept, die Technik und der Mensch: Raum Technik Mensch – Flexible Gestaltung des Arbeitsplatzes: smart, modern, mobil und digitalisiert – Anpassung des Raumes an die Tätigkeiten und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden – Ausstattungsstandard am Arbeitsplatz – Vernetztes und mobiles Arbeiten – Digitales Archiv/Cloud – Führungskultur – Change Management – Selbstdisziplin, Selbstentfaltung und Selbstvertrauen Die räumliche Ausgestaltung macht nur einen geringen Teil des Arbeitsplatzes aus. Hinzu kommt eine Vielzahl weiterer, vor allem externer Einflussfaktoren (siehe zu Arbeitswelten der Zukunft auch Kap. 6). Hervorzuheben ist, dass nicht alle Stellschrauben gleichzeitig zu modellieren sind, sondern ausgewogen an einzelnen Parametern Veränderungen herbeigeführt werden sollten, um keine Disruptionen zu erzeugen (siehe Abb. 10.5). 10.4.2 Digitalisierung Auch in der Immobilienwirtschaft schreitet die Digitalisierung voran (siehe auch Kap. 7). Die wachsende Vernetzung unter dem Schlagwort „Industrie 4.0“ führt einerseits zu immer neuen Geschäftsmodellen und andererseits zu notwendigen Veränderungen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Abb. 10.5 Ganzheitlicher Wandel 188 M. Görge Die Bereitstellung von Informationen wird in Zukunft eine immer größere Bedeutung einnehmen. In den nächsten Jahren bestehen die größten Herausforderungen darin, den Informationsbedarf der Eigentümer, der Kunden, des Managements und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu befriedigen. Das Ziel hierbei ist, standardisierte Auswertungen anzubieten. Bei der Digitalisierung wird nach drei Ausprägungen – der Digitalisierung von Prozessen, von Produkten und von Geschäftsmodellen – unterschieden (siehe zur Digitalisierung von FM Prozessen auch Kap. 23). Dies bedeutet, dass verschiedene Maßnahmen innerhalb der Immobilienbewirtschaftung zu einem Effizienzgewinn für die Verwaltung der FHH führen können: Anbindung der Objekte aus dem Mieter-Vermieter-Modell an ein Ticketsystem Die Nutzer der Objekte können über das Ticketsystem Störungen melden, die anschließend im Rahmen des Vertrags bearbeitet werden. Digitalisierung des Rechnungseingangs und des Schriftverkehrs Der gesamte Rechnungseingang (Papier und E-Mail) und der eingehende Schriftverkehr werden von einem externen Dienstleister gescannt/interpretiert und anschließend übergeben. Darüber hinaus soll es möglich sein, Vorgänge von der Bestellung bis hin zur Rechnungsbearbeitung durchgängig digital zu bearbeiten. Digitalisierung von Akten (Mieterakten, technische und Projektakten) Akten sollen von einem externen Dienstleister digitalisiert und in eine feste Struktur im Archiv übergeben werden. Über diese Struktur kann auf die Akten und die dazugehörigen Dokumente zugegriffen werden. Anbindung der Techniker und Hausmeister an das CAFM-System Mit dem Computer-Aided-Facility-Management-System (CAFM-System) besteht die Möglichkeit, die Techniker und Hausmeister über ein Tablet mit Grundinformationen zu den technischen Anlagen eines Objektes zu versorgen, damit diese Informationen vor Ort zur Verfügung stehen und Aufträge bearbeitet und dokumentiert werden können. Anbindung der Bezirke/Unternehmen der FHH an das CAFM-System Durch den Erwerb einer Stadtlizenz für das CAFM-System der Stadt könnte sie den Behörden deren Nutzung anbieten. Hierbei soll eine Plattform unter anderem für das Flächenmanagement, die Verwaltung der technischen Anlagen sowie die Verwaltung von Reinigungsflächen verfügbar gemacht werden, sodass sich die Nutzer auf die reine Pflege der Informationen im System konzentrieren können. Nach Überführung der Immobilien im städtischen Eigentum mit städtischen Nutzungen sollte perspektivisch der gesamte städtisch genutzte Bestand im CAFM-System erfasst werden. 10 Public Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 189 Mobile Flächenabnahme und Zählerablesung (in Umsetzung) Mit der direkten Anbindung an SAP können vor Ort mittels eines Tablets die Flächenabnahmen protokolliert, die Aufträge vorab erfasst sowie die Zählerstände abgelesen werden. Sobald die Verbindung mit den Systemen wiederhergestellt ist, werden die Daten übertragen (z. B. die Zählerstände an die Betriebskostenabrechnung). 10.4.3 Nachhaltigkeit Nachhaltige Immobilienbewirtschaftung und nachhaltige Projektentwicklungen sind keine neuen Themen für die Immobilienwirtschaft. Die Thematik wird seit Jahren bewegt und entwickelt sich stetig weiter. Neu ist jedoch die Dynamik, die in den vergangenen Jahren rund um Nachhaltigkeit entfacht wurde. Es ist keine Frage mehr des Ob, sondern wie und in welchem Umfang Nachhaltigkeit im Unternehmen verankert wird. Es gilt, sich strategisch zu Umwelt, Sozialem und Governance (Environment, Social, Governance, kurz: ESG) zu positionieren (siehe hierzu auch Kap. 8). Dabei ist zu klären, inwieweit ein Geschäftsmodell auf diese Anforderungen ausgerichtet ist, welche regulatorischen Anforderungen bestehen und wie die Interessenkonflikte zwischen unterschiedlichen Stakeholdern und definierten Unternehmenszielen ausgeräumt werden können. 10.4.3.1 Umsetzung Die Herausforderung besteht darin, den Dialog über einen messbaren Wandel zu einem umweltbewussten Arbeiten im Unternehmen zu fördern. Nicht zuletzt besteht so die Chance, die Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu erhöhen. Neben dem Unternehmen selbst sollen aber auch die Produkte möglichst nachhaltig sein. So sind bei der Planung konkreter Maßnahmen die Klimaziele der „Klimavereinbarung“ bestmöglich zu berücksichtigen. Das Umsetzen und Nachhalten dieser klimapolitischen Ziele erfolgen in der FHH unter anderem in Abstimmung mit der Behörde für Umwelt, Klima, Energie und Agrarwirtschaft (BUKEA). Energetische Optimierungen lassen sich zum Beispiel durch eine verbesserte Wärmedämmung der Gebäudehülle, einen optimierten Anlagenbetrieb, die Anbindung an ein Fernwärmenetz, den Einsatz energetisch optimierter Motoren in der Technischen Gebäude Ausstattung, den Einsatz erneuerbarer Energien (z. B. Solarthermie, Bioenergie, Wärmepumpen, Wärmespeicher, Wärmerückgewinnung/Prozesswärme) oder den Einbau von Gründächern finden. Ziel muss es sein, mittelfristig die Nachhaltigkeit im Sinne von dauerhaft wertbeständigen Immobilien, deren gegebenenfalls höhere Erstellungskosten (mindestens schonender und bewusster Umgang mit der CO2-Intensität der Bautätigkeit) durch einen reduzierten Aufwand in der Betriebsphase auch wirtschaftlich gerechtfertigt werden, sicherzustellen. Es bedarf daher einer vorausschauenden und ganzheitlich auf den Lebenszyklus bezogenen Betrachtungsweise in der Projektentwicklung und damit einer 190 M. Görge intensiven Kommunikation zwischen allen an der Planung und Ausführung Beteiligten, um die Anforderungen seitens der zukünftigen Nutzer mit Blick nicht nur auf die unmittelbar anfallenden Planungs- und Baukosten, sondern auf den gesamten Lebenszyklus der Immobilie frühzeitig zu definieren. In Bauwerksinformationsmodellen (BIM) werden dazu systematisch bauteilorientierte Daten gesammelt, die während des Lebenszyklus des Bauwerks für die unterschiedlichsten Anwendungen genutzt werden können. Hierzu hat die FHH das BIM.Hamburg gegründet, eine virtuelle Organisation in Form eines Zusammenschlusses von BIM-Leitstellen mit Schwerpunktthemen, die für die übergreifende Implementierung von BIM im öffentlichen Sektor sowohl beim Infrastruktur- als auch beim Hochbau in der FHH eingerichtet wurden. 10.4.3.2 Nachhaltigkeit im Bereich Klima Im Rahmen des Hamburger Klimaplans hat die FHH inhaltliche und methodische Anforderungen festgelegt. Vorgesehen ist, die Klimaziele für 2030 und darüber hinaus bis zur Treibhausgasneutralität 2050 zu erreichen, damit die FHH ihren Teil zur nationalen Zielerreichung beiträgt. Um die festgelegten Klimaziele in einer ersten Etappe bis zum Jahr 2030 zu verwirklichen, wurden neue Transformationspfade entwickelt, die durch die Kombination von infrastrukturellen Maßnahmen und Förderung sowie flankierenden ordnungsrechtlichen Regelungen richtungsweisende Lösungen bieten. Um die Klimaziele bei öffentlichen Gebäuden zu erreichen, hat der Senat Leitkriterien für die energetische Sanierung öffentlicher Gebäude entwickelt. Die energetische Ertüchtigung des Gebäudebestands über eine hohe Sanierungsqualität und -quote ist ein wichtiger Baustein für den Klimaschutz. Die Herausforderung besteht darin, ausreichend finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen, denn energetische Maßnahmen können nicht aus den zufließenden Mieten finanziert werden. Den Gebäudebestand zu erheben und zu qualifizieren ist ein erster Schritt, um die Objekte im Sinne der Nachhaltigkeit auch für die Zukunft nutzbar zu machen. 10.5 Schlusswort Immobilien sind Lebensraum. Das Management öffentlicher Immobilien braucht klare Zielsetzungen und Entscheidungen der Eigentümer und eine verlässliche Zusammenarbeit zwischen politischen Gremien, der Verwaltung und den öffentlichen Unternehmen. Erst dann kann ein PREM aufgebaut und etabliert werden. Die Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft hat vielfache Auswirkungen auf die Immobilien, die von öffentlichen Einrichtungen, Behörden und Ämtern genutzt werden, unabhängig davon, ob diese Immobilien im Eigentum der Stadt, des Landes oder des Bundes oder von Dritten angemietet sind. Die Transformation stellt immer wieder neue Anforderungen an das PREM – Anforderungen, die letztlich mit denen vergleichbar sind, die an Unternehmen des freien Marktes gestellt werden. Falls Vorreiterrollen erwünscht bzw. gefordert sind (BIM, Klimaziele), gehen die Anforderungen an öffentliche Unter- 10 Public Real Estate Management in der Transformation von Wirtschaft und … 191 nehmen im PREM sogar darüber hinaus. Die „Anpassungsfähigkeit“ wird damit zum kritischen Erfolgsfaktor. Martin Görge, Geschäftsführer Sprinkenhof GmbH Der Strukturwandel im Einzelhandel und seine Auswirkungen für das Management von Handelsimmobilien 11 Olaf Petersen Zusammenfassung Der Strukturwandel im Einzelhandel stellt eine branchenimmanente wie auch fortlaufende Entwicklung dar. Dieser Wandel hat sich seit Mitte des letzten Jahrzehnts jedoch deutlich beschleunigt und wirkt sich insofern auch auf die Anforderungen auf ein erfolgreiches Management dieser Spezialimmobilie mit ihren verschiedenen Erscheinungsformen aus. Vor diesem Hintergrund führen langjährig in der Vergangenheit erfolgreiche Entwicklungs- und Managementkonzepte perspektivisch nicht unbedingt zu den gewünschten positiven Ergebnissen. In dem nachfolgenden Beitrag werden vor diesem Hintergrund zum einen die wesentlichen aktuellen Rahmenbedingungen und Veränderungen der Branche skizziert. Zum anderen werden aus den betriebswirtschaftlichen Managementprozessen die Bereiche Vermietungsmanagement, Revitalisierung und Transaktionsmanagement als Kernbereiche der Ertragsentwicklung der Handelsimmobilie mit ihren aktuellen He rausforderungen bzw. Entwicklungslinien für gute Ergebnisse beschrieben. O. Petersen (*) COMFORT Research & Consulting GmbH, Hamburg, Deutschland E-Mail: petersen@comfort.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_11 193 194 11.1 O. Petersen Der Wandel im Handel 11.1.1 Rahmenbedingungen und allgemeine Handelsentwicklung Die Bundesrepublik Deutschland zählt zu den leistungsstärksten Volkswirtschaften der Welt und verfügt in diesem Zusammenhang auch über ein breit aufgestelltes Einzelhandels angebot, das in puncto Warenversorgung für die unterschiedlichsten Ansprüche praktisch keinerlei Wünsche offenlässt. Die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen des Einzelhandels fußt auf einem sehr breiten sozio-ökonomischen Fundament aus hohem Beschäftigungsgrad und guten verfügbaren Einkommen der Bevölkerung. Vor diesem Hintergrund wiesen die rund 83 Mio. Einwohner 2019 eine durchschnittliche Pro-Kopf-Kaufkraft von rund 22.400 EUR (nach Angaben der GfK (GfK SE 2020)) auf. Damit liegt man im europäischen Vergleich auf Platz 8 und im Vergleich mit den anderen großen Ländern mit mehr als 40 Mio. Einwohnern klar auf Platz 1. Bei einem Gesamtvolumen von 544 Mrd. EUR in 2019 stellt der deutsche Einzelhandelsmarkt die Nr. 1 in ganz Europa dar. Hinsichtlich der Entwicklung der letzten Jahre ist festzustellen, dass die Branche nach der Finanzkrise im Jahr 2009 ein insgesamt recht positives Jahrzehnt bis 2019 zu verzeichnen hatte (Abb. 11.1). So stiegen die Umsätze nominal um rund 30 % bzw. preisbereinigt um knapp 20 %. Und auch im Jahr der Corona- Pandemie 2020 rangierte der Gesamtumsatz trotz des Lockdowns fast der gesamten Branche im März/April nahezu auf dem Vorjahresniveau. nominal real 5.0 4.0 jährliche Veränderung in % 3.0 2.0 1.0 0.0 -1.0 -2.0 -3.0 -4.0 Abb. 11.1 Umsatzentwicklung des deutschen Einzelhandels ohne Kfz, Tankstellen, Brennstoffe und Apotheken. (Quelle: HDE Zahlenspiegel 2020 (HDE 2020b), COMFORT Research & Consulting) 11 Der Strukturwandel im Einzelhandel und seine Auswirkungen für das Management … 195 11.1.2 Wandel der Betriebsformen Der sprichwörtliche „Wandel im Handel“ stellt im Einzelhandel alles andere als eine bloße Floskel dar. Er ist vielmehr als absolut branchenimmanent anzusehen und vollzieht sich typischerweise in großen Schüben, welche sich durchaus auch zeitlich überschneiden bzw. parallel verlaufen können. Seit Ende des 19. Jahrhunderts sei u. a. an das Aufkommen der Warenhäuser, die Innovation der Selbstbedienung oder die Entwicklung der Einkaufszentren sowie von Fachmärkten oder Discounter erinnert. Insofern hat sich die Relevanz verschiedener Erscheinungsformen des Einzelhandels im Zeitablauf der letzten Jahrzehnte beträchtlich verändert (Abb. 11.2). Während der Einzelhandel bis weit in das letzte Jahrhundert hinein von den örtlichen, eigentümergeführten und in eigenen Immobilien operierenden Einzelhändlern geprägt war, so spielen sie heute zumindest in Hinblick auf Anzahl, Fläche und Umsatz typischerweise nur noch eine Nebenrolle. Mit Blick auf den gesamten stationären Einzelhandelsumsatz liegt der Marktanteil in Deutschland bei nur noch ca. 16 %. Die Bestimmungsgründe hierfür sind vielfältig. Anzuführen sind vor allem ein hierzulande messerscharfer Wettbewerb, die säkular sinkende Bedeutung der Fachberatung im Verkauf (Siegeszug der Selbstbedienung) bei gleichzeitig deutlich zunehmender Wichtigkeit niedriger Preise sowie Nachfolgeprobleme. Dominierend sind aktuell demgegenüber in aller Regel regional, überregional und international agierende Filialbetriebe, die im Hinblick auf die in den Städten vertretenen Betreiber – nach Größe und Bedeutung von Städten differenziert – zu einer zunehmenden Angleichung des Betreiberspektrums geführt haben. Mit Blick auf die Entwicklung des stationären Betriebsformen-Spektrums ist darauf hinzuweisen, dass hier im Nonfood-Bereich in den letzten Jahren vertikale Konzepte und Mono-Label-Stores auf dem Vormarsch waren zu Lasten von kleinen selbstständigen Händlern, Warenhäusern und regionalen Multibrand-Angeboten (Ausnahme größere regi- 2019 15.5 16.2 16.1 2.3 3.7 2018 16.2 16.1 16.2 2.4 3.7 2017 17.1 15.8 16.4 2.5 3.6 11.3 15.3 9.8 4.4 3.8 2016 17.5 15.5 16.2 2.6 3.6 11.7 15.0 9.8 4.1 4.0 2015 17.9 15.5 16.0 2.7 3.5 11.8 15.1 9.7 3.7 4.1 2014 18.5 15.3 16.0 2.7 3.4 12.2 15.1 9.6 3.3 3.9 2013 19.3 14.4 15.9 2.7 3.1 12.5 15.6 9.6 2.9 4.0 2012 20.6 14.2 15.7 2.7 3.2 15.1 9.4 2.5 4.1 2011 21.3 14.1 15.7 2.8 3.2 12.7 14.9 9.1 2.2 4.0 2010 21.6 13.5 15.8 2.9 3.4 12.7 15.1 9.0 1.9 4.1 2009 22.0 12.5 15.8 2.9 3.5 13.2 15.3 8.9 1.8 4.1 15.1 a 1.5 4.1 2008 24.4 11.7 15.1 10.5 3.2 14.9 10.9 3.5 9.9 15.3 5.1 9.8 12.5 12.7 5.7 4.7 4.8 Fachhandel (nicht-filialisiert) Filialisten des Fachhandels Fachmärkte Kauf- und Warenhäuser Versender SB-Warenhäuser, V-Märkte Discounter Supermärkte trad. LEH Online-Handel alle anderen Vertriebswege Abb. 11.2 Marktanteilsentwicklung nach Vertriebsformen 2000–2019, Anteil am Einzelhandel (ohne Kfz, Brennstoffe, Apotheken) in Prozent. (Quelle: HDE Zahlenspiegel 2020 (HDE 2020b)) 196 O. Petersen onale Platzhirsche). Eine zunehmende Rolle spielen auch Fachmarkt- bzw. preisaggressive Nonfood-Konzepte. In puncto periodischer Bedarf stellen frischebetonte Supermärkte und Lebensmittel- Discounter – die beide tendenziell immer größer werden – den Backbone der Nahversorgung. Sie werden ergänzt durch größer flächige SB-Warenhäuser, die heute – anders als in der Vergangenheit – in der Regel nicht mehr als 7000–8000 m2 groß sind sowie eine zunehmende Zahl von Biomärkten wie auch kleinteilig Convenience-Konzepten in den Städten, Quartieren und an Verkehrsstationen. Säkular steigend ist zudem die Bedeutung der Drogeriemärkte, die neben dem klassischen FMCG-Sortiment auch verstärkt weitere Nebensortimente mit abdecken. Last but not least, ist zudem auch auf die Gastronomie als nachhaltig aufstrebender Betriebstyp bzw. Branche hinzuweisen. Diese kann sich zunehmend in guten Lagen und sogar Toplagen etablieren. Dort sorgt die Gastronomie für mehr Aufenthaltsqualität und neue Zugkraft in der Angebotspalette der Retail-Standorte. Als Beispiele für relativ neue und besonders aktive Konzepte seien an dieser Stelle u. a. Five Guys, bona’me, mama Trattoria, dean&david, Burgerlich, Hans im Glück, Peter Pane und L’Osteria erwähnt. Als weiterer übergeordneter Betriebstyp sind Shopping-Center anzusprechen. Nach fast drei Jahrzehnten starken Wachstums (auf mittlerweile 489 Center in 2020, gemäß Angaben des EHI Retail Institutes (EHI Retail Institute 2020)) läuft das Wachstum auf diesem Feld nunmehr aus. So weist die Bundesrepublik mit Blick auf den Besatz praktisch keine größeren weißen Flecken mehr auf und die Mieternachfrage hat generell seit 2015/16 im Nonfood-Bereich tendenziell spürbar nachgelassen. Vor diesem Hintergrund haben bestehende Center insbesondere mit Schwerpunkten im Modebereich, rund um den persönlichen Bedarf wie auch Technik, mit zunehmenden Vermietungsproblemen zu kämpfen. Aktuell stehen demgegenüber jene häufig als Fachmarktzentrum ausgelegte Shopping- Center mit einem eindeutigen Schwerpunkt im periodischen Bedarf spürbar besser dar – in ihrer Performance wie auch bezüglich der Nachfrage der Mieter. Insbesondere stellte das zweite Jahrzehnt dieses Jahrhunderts die Dekade dar, in der aus dem von der Größe noch recht unbedeutenden, aber rasant wachsenden Online- Handel, ein Retail-Segment wurde, das nunmehr aber auch qua Volumen immer relevanter wurde. Nach den Zahlen des HDE hatte der E-Commerce 2019 bereits eine Größe von insgesamt rund 58 Mrd. EUR und war im Durchschnitt des Jahrzehntes um über 12 % p. a. gewachsen. Demgegenüber hatte der stationäre Einzelhandel lediglich um rund 2,4 % p. a. zugelegt und dies auch nur primär durch die positive Umsatzentwicklung im relativ wenig online-affinen FMCG-Handel (Fast Moving Consumer Goods) (Abb. 11.3). Aber: Bezogen auf das Umsatzvolumen liegt der stationäre Einzelhandel mit über 480 Mrd. EUR Jahresumsatz noch ganz erheblich oberhalb der E-Commerce-Umsätze (Abb. 11.4). Ende 2019 betrug der Umsatzanteil des Online-Handels am Gesamtumsatz rund 11 %, er lag im Nonfood-Bereich aber vielfach deutlich höher, z. B. im Modebereich bei rund 28 % oder gut 30 % im Bereich Technik. Dabei wird die Abgrenzung allerdings immer schwieriger bzw. sinnlos. Denn im Unterschied zu den ersten Jahren des E-Commerce, wo es nur ein entweder oder zwischen dem Verkauf der Pure Player im Online-Bereich und 11 Der Strukturwandel im Einzelhandel und seine Auswirkungen für das Management … 197 242.1 138.6 120.8 100.0 2010 158.4 176.2 197.5 286.1 263.9 ONLINE + 12,4 218.8 101.6 102.5 102.9 103.8 107.6 110.2 114.3 116.3 119.4 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 STATIONÄR + 2,0 Abb. 11.3 Index aus Basis nominaler Veränderungsrate 2010 = 100 und durchschnittliche jährliche Wachstumsrate 2010–2019 (CAGR). (Quelle: HDE Standortmonitor 2020 (HDE 2020a)) online stationär 600 550 500 450 400 24.4 28.0 32.0 35.6 407.0 413.5 417.4 418.9 422.4 2010 2011 2012 2013 2014 20.2 39.9 437.9 44.2 448.6 48.9 53.3 465.1 473.5 2017 2018 59.2 68.0 484.4 483.8 2019 2020 ** Mrd. / EUR 350 300 250 200 150 100 50 0 2015 2016 * Einzelhandel im engeren Sinne d.h. ohne Apotheken, Kfz-, Brennstoff- und Kraftstoffhandel ** Prognose Abb. 11.4 Einzelhandelsumsatz* in Mrd. EUR stationär und online. (Quelle: COMFORT High Streets Report 2020 (COMFORT Holding GmbH 2020)) Versand und der stationären Einzelhändler gab, sind die Grenzen in der jüngeren Vergangenheit immer fließender geworden. Das heißt, immer mehr ursprüngliche Online-Retailer eröffnen auch stationäre Geschäfte (z. B. Zalando, cyberport, Mr. Spexx, home24, SHOEPASSION) und immer mehr von ihrer Herkunft stationäre Retailer verkaufen ihre Produkte auch Online, z. B. via eigenem Online-Vertrieb oder über Online-Marktplätze. Gerade Letzteres hat durch den Lockdown in der Corona-Krise 2020 eine deutliche Ausweitung erfahren und wird von den Kunden immer mehr genutzt. Omnichannel – also das Verkaufen sowohl über das Internet wie auch in Läden – ist einer der absoluten Zukunftstrends im Retail-Business. 198 O. Petersen 11.1.3 Entwicklung des Mietermarkts Seit 2015/16 befindet sich der Einzelhandel in einem besonders intensiven Strukturwandel. Die erhebliche Bewegung im Einzelhandel zeigt sich derzeit primär in der Vermietung. Die Triebfedern für diese Entwicklung waren u. a. häufiger Überbesatz an Fläche (bei einer Verkaufsflächenausstattung von rund 1,5 m2 pro Einwohner), die steigende Bedeutung des Onlinehandels sowie Unternehmensprobleme und in der Folge ausgeprägte Expansionszurückhaltung insbesondere im Innenstadt- und Center-Kernsegment Textil. Vor diesem Hintergrund ist bereits vor der Corona-Krise einiges in Bewegung gekommen und insofern hat die Pandemie bereits zuvor zu konstatierende Trends weiter akzentuiert bzw. verstärkt. Die Zeiten der standort- und städteübergreifend steigenden Einzelhandelsmieten sind zunächst zu Ende, im Gegenteil: in dem gegenwärtig zu konstatierenden Mietermarkt sinken sie tendenziell auf breiter Front (Abb. 11.5). Und zwar bei Nicht-Lebensmittel- Verkaufsflächen mit der Tendenz: je größer (1000 m2 und mehr), und je vertikaler (mehr als zwei Verkaufsebenen), umso höher ist der Druck auf die Mieten. Das heißt jedoch nicht, dass im Retail-Bereich nichts mehr umsetzbar ist. Vielmehr werden die Entwicklungen korrespondierend zur verändernden Mieternachfrage sehr viel selektiver. Die Eigentümer haben sich zunehmend auf diese Entwicklung eingerichtet. Auch die Veränderung der Mieternachfrage verbunden mit einer zunehmenden Flexibilisierung der Mietverträge, wie auch eine geringere Nachfrage der Retailer nach vertikalen Mietflächen bzw. Großflächen, wird auf der Eigentümerseite zunehmend antizipiert. So werden z. B. für ObergeEUR/m² Durchschnittliche Höchstmieten (80 - 120 m²) Vergleich zwischen Top 25-Städten und dem Durchschnitt aus 132 Städten 200 2014 2015 160 2016 2017 2018 2019 120 TOP 25 187.96 190.67 186.72 184.40 182.20 175.28 Ø 132 82.84 82.72 81.81 79.23 76.10 71.33 2014 2015 80 40 0 2016 2017 2018 2019 Abb. 11.5 Durchschnittliche Höchstmieten (80–120 m2), Vergleich zwischen Top 25-Städten und dem Durchschnitt aus 132 Städten. (Quelle: COMFORT High Streets Report 2020 (COMFORT Holding GmbH 2020)) 11 Der Strukturwandel im Einzelhandel und seine Auswirkungen für das Management … 199 schosse vermehrt andere Nutzungen, wie Wohnungen, Büros oder Hotels in die Zukunftsüberlegungen einbezogen. Bei Berücksichtigung dieser Marktveränderungen lassen sich weiterhin neue attraktive Retail-Mieter finden. Anders als in der Vergangenheit, die durch Vermietungen an Labels aus den Bereichen Textil und Schuhe dominiert wurde, ist das Branchenspektrum der Mieter mittlerweile deutlich vielfältiger geworden. Denn allen Unkenrufen zum Trotz ist sehr viel Bewegung im Retail-Mietermarkt vorhanden. Neben dem Großthema Relocation, d. h. Standort- und Mietoptimierung von bereits im Markt befindlichen Playern, sind darüber hinaus auch eine ganze Reihe von Konzepten expansiv in der Belegung von neuen bzw. zusätzlichen Städten unterwegs: • mit einer Sonderkonjunktur beim periodischen Bedarf auf den Feldern der klassischen Lebensmittler und Discounter sowie von Biomärkten und Drogeriemärkten, aber auch von Parfümerien und Kosmetik, • im Sport-/Outdoor-Bereich, dazu Brillenkonzepte sowie der Bereich Home/Accessoires, • im Niedrigpreissektor, z. B. TK Maxx, WOOLWORTH, TEDI, • im Modebereich u. a. UNIQLO, CALZEDONIA/intimissimi, JD Sports, • im Gastronomiebereich FIVE GUYS, dean & david, L’Osteria, bona’me, Frittenwerk. Diese steigende Branchen-, Nutzungs- und Mietervielfalt kommt der Attraktivität unserer Innenstädte zugute: Weniger Monotonie, mehr Aufenthaltsqualität. Also genau die Entwicklungen, die benötigt werden, um Attraktivität und Frequenz zu sichern. Ebenfalls zeigt sich dieser Umbruch in der aktuellen wachsenden Bedeutung von Mixed-Use- Objekten und dem konstant steigenden City-Anteilen von Gastronomie. Unsere Innenstädte kehren langsam wieder zu ihrer ursprünglichen Funktion als sozialer Treffpunkt/ Marktplatz zurück. Nach einer Phase absehbarer weiterer Rückgänge ist insofern davon auszugehen, dass die Retail-Mieten für moderne, zeitgemäße Flächen auf mittlere Sicht wieder ein Mindestniveau finden und hiervon ausgehend auch wieder zulegen können. Aktuell sind wir allerdings noch mittendrin in einer Phase der umfassenden Neujustierung der Einzelhandelsmieten sowie einer deutlichen Flexibilisierung der Mietvertragsverhältnisse, in der die alten tradierten Gewohnheiten aufgebrochen werden. Die Zeiten des „einfach mal so“ Nach- und Neuvermietens sind vorbei. Immer häufiger bedarf es der externen Unterstützung, um die Anforderungen sowohl des Marktes als auch der Retailer (u. a. in puncto Laufzeiten, Break-Options, Umsatzmiet(e)-Komponenten, Nebenkosten, Indexierungen, Baukostenzuschüsse, Innen- vs. Außenprovision) erfüllen zu können. 200 O. Petersen 11.1.4 Entwicklung des Transaktionsmarkts Die anhaltende Niedrigzinsphase im Euroraum und die nach wie vor kaum vorhandenen Anlagealternativen sorgen seit Jahren für ein nachhaltig hohes Transaktionsvolumen an Gewerbeimmobilien. Einige Assetklassen werden jedoch zunehmend intensiver und differenzierter betrachtet. So bewegen sich die Assetklassen Logistik und Wohnen weiterhin auf einem Allzeithoch. Kritischer betrachtet man vermehrt Hotel- und Retailimmobilien. In der Assetklasse der Retailimmobilien stehen weiterhin Shopping-Center am deutlichsten unter Druck, da die Mieten stärker korrigiert werden müssen und die zum Teil notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen schwieriger und vor allem wesentlich kostenintensiver sind. Fachmarkt-Center und -Agglomerationen – vor allem die lebensmittelgeankerten – genießen weiterhin eine hohe Nachfrage, da den Lebensmittlern eine Onlineresistenz und somit Mietstabilität nachgesagt wird. Highstreet-Immobilien werden und müssen aufgrund der zum Teil notwendigen Mietpreiskorrekturen in dem befindlichen Strukturwandel sehr detailliert auf die Nachhaltigkeit der Mieten geprüft und zunehmend häufiger auch bei den Kaufpreisen angepasst werden. In der Gesamtbetrachtung rangieren 1A-Einzelhandelsimmobilien in Topstädten weiterhin am unteren Ende der Renditen in der Handelsimmobilien-Assetklasse als Ergebnis der erwiesenen Nachhaltigkeit der innerstädtischen 1A-Lagen gepaart mit dem Fokus vieler Investoren auf diese Produkte. Aufgrund der innerstädtischen Nachhaltigkeit und Nicht-Duplizierbarkeit sind die allerbesten Lagen weiterhin hoch begehrt. Für Shopping-Center haben die Renditen generell signifikant angezogen, ausgehend von dem oben angesprochenen vom Markt angenommenen tendenziell steigenden Repositionierungsbedarfs. Insbesondere für Fachmarkt-Center aber auch einzelne Fachmärkte/ Supermärkte hat sich demgegenüber ein am Ende der Finanzkrise begonnener Trend zur Renditekompression weiter fortgesetzt. Abb. 11.6 zeigt die Entwicklung der Spritzenrenditen von Handelsimmobilien. 11.2 as Management von Handelsimmobilien D in der Transformation Ausgehend von ihren sehr spezifischen Anforderungen u. a. mit Blick auf geeignete Standorte wie auch die Funktionalität und das Erscheinungsbild sowie die Aufteilung der Flächen, stellt die Handelsimmobilie mit ihren verschiedenen Erscheinungsformen quasi den Prototyp der Spezialimmobilie dar. Aber auch für sie finden die allgemeinen Immobilien- Managementarten Anwendung. Generell kann das Immobilienmanagement in die Aktivitäten auf der Investment-, Portfolio- und Objektebene unterteilt werden. In diesem Kontext werden auf der Investment ebene die Ziele und Möglichkeiten des Investors hinsichtlich der Gesamtstrategie ausgearbeitet und definiert. Hier erfolgen zum Beispiel die Ausarbeitung der Investment-Strategie, Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 2011 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 2016 Q4 Q1 Fachmarkt / Supermarkt Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 4,5 5,0 5,4 2 2009 2010 2012 2013 2014 2015 2017 2018 2019 1. Hj. 2020 3,0 Q3 Fachmarktzentren 3 Q2 Shopping-Center (B-Standorte) 4,2 Q1 Shopping-Center (A-Standorte) 4 5 6 7 8 1A-Handelsimmobilien* Abb. 11.6 Entwicklung der Spitzenrenditen von Handelsimmobilien. (Quelle: COMFORT High Streets Report 2020 (COMFORT Holding GmbH (2020))) *Durchschnittliche Nettoanfangsrendite von Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, Köln, München Nettoanfangsrendite in % 9 11 Der Strukturwandel im Einzelhandel und seine Auswirkungen für das Management … 201 202 O. Petersen das Finanz- und Risikomanagement auf Investmentebene und das Reporting an den Investor. Auf der Portfolioebene wird die auf der Investmentebene formulierte Strategie umgesetzt und insofern das Management des gesamten Immobilienbestands nach Rendite- und Risikoaspekten abgebildet. Auf der Objektebene erfolgt schließlich die operative Umsetzung der Portfolio-Strategie für die einzelnen Assets. An der Schnittstelle zwischen Umsetzung der Eigentümerinteressen und vertiefter immobilienwirtschaftlichen Know-hows agiert das Asset Management. Seine Aufgabe stellt die umfassende Bewirtschaftung des Immobilienportfolios dar. Dies heißt vor allem, die Dienstleister für das Property- und Facility Management im Sinne des Eigentümers zu steuern, mit dem Fokus der Wert- und Ertragsentwicklung der betreuten Immobilie(n). Es ist hier grob zwischen immobilienbezogenen und betriebswirtschaftlich ausgerichteten Bereichen zu unterscheiden. Die immobilienbezogenen Dienstleistungen, z. B. aus dem Property- und Facility Management, gewährleisten einen dauerhaft ungestörten Betrieb der Immobilie und werden üblicherweise vom Asset Manager beauftragt und überwacht. Die betriebswirtschaftlichen Managementprozesse spielen dagegen typischerweise die maßgebliche Rolle für die Ertragsentwicklung der Immobilie. Hierzu gehören als wichtige Schwerpunkte die Bereiche Vermietung und Revitalisierung sowie das Transaktionsmanagement, denn hier werden sowohl die Allokation der Finanzmittel im Rahmen eines Investments wie auch der Umfang der eingesetzten Mittel und die Höhe der zu erwirtschaftenden Cashflows bestimmt. Dieses geschieht in einem sich bis auf Weiteres hinsichtlich der Rahmenbedingungen von Retail-Nutzungen erheblich wandelnden Umfeld (siehe Abschn. 11.1). Insofern sind die Anforderungen an das Management der Handels immobilien deutlich gestiegen, denn in der Vergangenheit langjährig sehr bewährte Konzepte führen möglicherweise zukünftig nicht mehr zum Ziel, beispielsweise bei mehrgeschossigen großen Waren- und Geschäftshäusern oder Shopping-Centern mit einem sehr hohen Modeanteil. 11.2.1 Vermietungsmanagement Angesichts der grundlegenden Veränderungstendenzen im Vermietungsmarkt von einem Vermieter- zu einem Mietermarkt nimmt das Vermietungsmanagement eine zunehmende Schlüsselrolle im Management von Handelsimmobilien ein. Schließlich werden über die erfolgreiche Vermietung und Management der Mietflächen die Haupt-Einkommensströme einer Immobilie im Bestand generiert. Und das in einem Markt, in dem Leerstände leider eine zuletzt deutlich wachsende Bedeutung aufweisen. Vor diesem Hintergrund ist die Vermietung ganz wesentlich für die Sicherung und Steigerung der Mieterträge verantwortlich. Maßgeblicher Ausgangspunkt des aktiven Vermietungsmanagements ist das Vorhandensein bzw. die Entwicklung eines individuellen Objektprofils mit einer dezidierten Analyse der Bestandssituation im Objekt sowie der Beobachtung der relevanten Entwicklun- 11 Der Strukturwandel im Einzelhandel und seine Auswirkungen für das Management … 203 gen am Standort sowie des Wettbewerbs. Hiervon ausgehend wird die Soll-Situation mit Blick auf die anzustrebenden Branchen bzw. den passenden Mietermix (Multi-Tenant- Immobilien) oder die passenden Mieter (Single-Tenant-Immobilien) definiert – als belastbare Grundlage für die permanente Optimierung des Objekts. Im Falle einer angestrebten grundlegenden Veränderung des IST-Zustands, z. B. nach dem Erwerb, ist die Festlegung eines spezifischen Vermietungskonzepts zur Vermarktung der Flächen typisch – mit Mile stones zum zeitlichen Ablauf wie auch flächenbezogenen Prioritäten. Der hierauf aufsetzende konkrete Prozess des Vermietens ist sehr komplex und bedarf spezifischen Know- hows: z. B. Kenntnisse des relevanten Mietermarkts nach Branchen, Regionen und Mietern wie auch interdisziplinäre Immobilienerfahrung, zur Vertragsgestaltung, Maklerauswahl/-steuerung oder Verhandlungsführung. Jenseits der Festlegung der grundlegenden Positionierung der Immobilie und der Neubzw. Anschluss-Vermietungen ist im täglichen „Doing“ der Kontakt zu den Bestandsmietern kennzeichnend. Primär bei Shopping-Centern im Center Management umfasst dies die intensive Pflege und Betreuung der Bestandsmieter, teilweise mit Bildung von Werbegemeinschaften und gemeinschaftlicher Festlegung des gemeinsamen Marketings – auch als permanenter Ansprechpartner für die Mieter zum Tagesgeschehen. Darüber hinaus zählen das laufende Mietvertragsmanagement mit der Überprüfung der Mietverträge nach neuester Rechtsprechung und Marktentwicklungen sowie ein Augenmerk auf die Einhaltung der im Mietvertrag fixierten Pflichten des Mieters ebenso zu den klassisch abzubildenden Vermietungsmanagementaufgaben. 11.2.2 Revitalisierung Maßgebliche Rahmenbedingung für die Wertentwicklung der Immobilie ist die Sicherstellung bzw. die Entwicklung einer marktfähigen Immobilienstruktur. Viele ältere Handels immobilien entsprechen nicht mehr den laufenden Anforderungen in einer Branche, die ja ganz grundsätzlich durch ein hohes Maß an Veränderungen gekennzeichnet ist. Von daher gilt es die Situation und Entwicklung einer Handelsimmobilie immer wieder hinsichtlich ihrer Marktfähigkeit auf den Prüfstand zu stellen. Sofern der Verlust der Marktgängigkeit eines Objekts droht können Revitalisierungskonzepte sinnvoll sein, um dieses unter Einbeziehung der standortbezogenen Marktgegebenheiten und -perspektiven neu zu positionieren. Dies betrifft insbesondere die Flächenaufteilung wie auch Flächengrößen der Verkaufsflächen und Nebenflächen von Handelsimmobilien, die im Zeitablauf marktgängig zu halten bzw. weiterzuentwickeln sind. Andernfalls sind neue Nutzer und Mieter nur noch schwierig oder mit hohen Preisabschlägen zu finden oder Leerstände drohen. Gegenwärtig gewinnen in diesem Kontext zunehmend gemischte Nutzungansätze (Mixed-use oder Quartiere, siehe auch Kap. 37) an Bedeutung. Dies heißt, dass bisher ausschließlich für Einzelhandelszwecke genutzte große Single-Tenant-Objekte wie auch Multi-Tenant-Objekte (Shopping-Center) umfassend umgeplant werden und im Zuge der 204 O. Petersen Revitalisierung mehrere verschiedene Nutzungen, z. B. Einzelhandel, Gastronomie, Wohnen und Büro an dem Standort platziert werden. Natürlich ist auch auf die bauliche Seite der Objekte zu achten. Im Hinblick auf eine Optimierung besteht ein breites Spektrum möglicher baulicher Maßnahmen. Zu erwähnen sind hier u. a. • Neuordnung von Grundrissen durch neue Raumaufteilung oder Objekt-/Flächenerweiterungen • Energetische Sanierung, nicht zuletzt zur Senkung der Nebenkosten • Gestaltung der Außenfassade bzw. des internen Erscheinungsbilds • Modernisierung der technischen Ausstattung Im Zuge der Umsetzung erfolgreicher Revitalisierungskonzepte bedarf es umfangreichen Wissens und Know-hows auf den Feldern Projektentwicklung sowie -steuerung bzw. -management. Es gilt ausgehend von einer Analyse der objekt- und marktseitigen Gegebenheiten und der hierauf aufbauenden Konzeptentwicklung eine rentabilitätsorientierte Maßnahmenplanung zu entwickeln, in der den möglichen zukünftigen Erträgen, die Kosten der Realisierung wie auch die später laufenden Kosten gegenüberzustellen sind. 11.2.3 Transaktionsmanagement Die Einbindung des Asset Managements in den Ankauf bzw. Verkauf von Immobilien ist kennzeichnend für moderne Immobilienmanagement-Prozesse, variiert hinsichtlich der faktischen Berücksichtigung bzw. Organisation in den Unternehmen allerdings sehr stark. Es ist die Aufgabe des Asset Managements im Transaktionsbereich, beim Ankauf aus einer Fülle von zu berücksichtigenden Informationen ein zutreffendes Gesamtbild zu der Performance wie auch den Chancen und Risiken eines Objekts zu entwickeln – als eine wesentliche Basis für die Ableitung des Kaufpreises. Der Einbezug und Abstimmung ist insofern von großem Vorteil, da auf diese Weise verhindert wird, dass dem Asset Management aus dem Investment-/Transaktionsbereich Objekte vorgesetzt werden, von denen sie selber nicht überzeugt sind. Die zutreffende Objekteinschätzung des Asset Managements stellt insofern eine ganz maßgebliche Grundlage der eigentlichen Investitionsentscheidung dar. Dies gilt auf der anderen Seite selbstverständlich auch für eine mögliche Desinvestitions-Entscheidung, also den geplanten Verkauf einer Handelsimmobilie aus einem bestehenden Portfolio. Literatur COMFORT Holding GmbH (2020) High Streets Report 2020. COMFORT Holding GmbH, Düsseldorf 11 Der Strukturwandel im Einzelhandel und seine Auswirkungen für das Management … 205 EHI Retail Institute, German Council of Shopping-Centers (2020) EHI Shopping-Center Report 2020. Köln GfK SE (2020) GfK Kaufkraft Europa 2020. GfK SE, Nürnberg Handelsverband Deutschland e. V. (HDE) (2020a) HDE Standortmonitor. Handelsverband Deutschland – HDE e. V, Berlin Handelsverband Deutschland e. V. (HDE) (2020b) HDE Zahlenspiegel 2020. HDE Standortmonitor 2020 Handelsverband Deutschland – HDE e. V, Berlin Olaf Petersen, Geschäftsführer COMFORT Research & Consulting GmbH Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft 12 Tobias Kassner Zusammenfassung Diverse Megatrends und Treiber wirken auf Gesellschaft, Industrie und Wirtschaft ein. Diese wirken nicht immer disruptiv, sondern bilden sich teilweise erst über eine längere Zeit aus. Doch die Anzahl und die Parallelität der stattfindenden Veränderungen haben den Handlungsdruck in den letzten Jahren enorm erhöht. Einsetzende externe Schockeffekte wie die globale Finanzkrise 2007/2008 oder die Pandemie 2020/2021 wirken als zusätzlicher Stresstest, die jederzeit zusätzlich zu den Megatrends und Treibern auftreten können. Welche Aspekte und Entwicklungen haben dabei besondere Auswirkungen auf Logistikimmobilien? Und mit welchen Strategien passen sich die verschiedenen Managementebenen an? Das vorliegende Kapitel greift diese Aspekte auf und skizziert Auswirkungen sowie Lösungswege. 12.1 tatus quo – Rahmenbedingungen: Von Megatrends und S externen Schocks Von 100 auf 0: Externe Schocks wie die Covid-19-Pandemie decken die Schwächen der Globalisierung auf Die Jahre 2020/2021 werden der Weltbevölkerung noch lange im Gedächtnis bleiben. Die Corona-Pandemie betrifft nicht nur die Gesundheit der Menschen, sondern hatte massive Auswirkungen auf globale Wirtschaftsströme und damit die Art und Weise, wie wir Men- T. Kassner (*) GARBE Industrial Real Estate GmbH, Hamburg, Deutschland E-Mail: t.kassner@garbe.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_12 207 208 T. Kassner schen leben. Es wurde auf den Prüfstand gestellt, wie wir uns mit Waren versorgen, aber auch wie Güter produziert und transportiert werden. Die Vollbremsung der Weltwirtschaft, die zwar weltweit zu unterschiedlichen Zeiten und auch Intensitäten stattfand, hat aufgrund der damit verbundenen Verwerfungen eines gezeigt: Die aktuellen Strukturen unserer durchglobalisierten Welt sind relativ anfällig und weit weniger widerstandsfähig als gedacht. Gleichsam ist sie nur stellvertretend ein Beispiel für diverse, relativ plötzlich auftretende externe Schockeffekte. Teilweise fallen sie wie die Havarie des Frachters „Ever Given“ im Sueskanal sehr kurzfristig aus, können den Welthandel aber für einen Moment stark beeinträchtigen (Institut für Weltwirtschaft 2021). Pandemien oder Finanzmarktkrisen verlaufen langfristiger, sind aber letztendlich genauso wenig kalkulier- und planbar. Als mögliches Risiko müssen sie jedoch in strategische Erwägungen genauso wie Megatrends berücksichtigt werden. Die Corona-Pandemie hat dieses Risiko in Erinnerung gerufen und intensiviert den bereits vorhandenen Handlungsdruck. Wie die daraus erwachsenen Herangehensweisen und Lösungen im Detail ausfallen werden, lässt sich aktuell noch nicht näher skizzieren. Eines ist jedoch klar – viele in den letzten Dekaden für selbstverständlich verstandene Aspekte werden immer stärker hinterfragt. Ebenso wie der Pandemieverlauf bzw. -bekämpfung werden auch die nachfolgenden Effekte weltweit uneinheitlich verlaufen, immer aber auch den Standort Deutschland betreffen. Subtil aber folgenreich: Megatrends und Treiber verändern die Rahmenbedingungen zunehmend Auch unabhängig von externen Schocks wirken seit Längerem diverse Megatrends als Treiber auf Gesellschaft, Industrie und Wirtschaft ein. Diese wirken nicht immer disruptiv, sondern bilden sich häufig über längere Zeit aus. Der demografische Wandel ist beispielsweise ein sehr langfristig wirkender Faktor, der bereits seit Dekaden bekannt ist. Daher gerät er aber auch häufig aus dem Blickfeld oder wird vernachlässigt. Wenn aber die Baby- Boomer-Generation (1955–1969) ab 2020 in den Ruhestand geht, verliert der Arbeitsmarkt jährlich rund 1 Mio. Arbeitnehmer (Körber-Stiftung 2018, S. 7–8). Der Arbeitsmarkt wird sich dadurch sehr stark verändern und der Megatrend schlägt voll durch. Andere Treiber wie additive Fertigungstechnologien (Lasersintering, 3D-Druck etc.) beeinflussen die Produktion enorm. Die Entwicklungszyklen von Prototypen eines 3D- Druckers bis hin zur breiten Anwendung in der Industrie sind jedoch langwierig, sodass eine Adaption möglich ist, wenn die Marktakteure entsprechend dafür sensibilisiert sind. Demografischer Wandel und additive Fertigung sind dabei nur zwei Beispiele, die noch nicht einmal in Gänze skizziert wurden. Daneben gibt es eine Vielzahl weiterer Mega trends und Treiber, die letztendlich ebenfalls die Logistikimmobilienwirtschaft beeinflussen. Diese Megatrends und Treiber prallen aus unterschiedlichen Vektoren und mit unterschiedlicher Geschwindigkeit auf Logistikimmobilien ein. Welche Megatrends haben besondere Auswirkungen auf Logistikimmobilien? Und mit welchen Ausprägungen der Megatrends muss gerechnet werden? Auch wenn nicht alle Aspekte in voller Detailstufe dargestellt werden können, so soll auf den kommenden Sei- 12 Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft … 209 ten skizziert werden, welcher Handlungsdruck sich dadurch aufbaut. Im Anschluss werden dann Anpassungsstrategien der verschiedenen Managementebenen von Logistikimmobilien aufgezeigt. 12.2 ie wichtigsten Megatrends und Treiber für die D immobilienwirtschaftliche Transformation Die Abb. 12.1 zeigt zum Einstieg überblickartig verschiedenste innovative Managementansätze vor dem Hintergrund wirkender Megatrends als Treiber der Transformation für die Logistikimmobilien. 12.2.1 Wandelndes Marktumfeld Während Logistiker in der Vergangenheit häufig selbst Eigentümer der Logistikimmobilien waren, wird zunehmend ein Investorenmodell gefahren, bei dem das Eigeninvest ent- Abb. 12.1 Logistikimmobilien: Innovative Managementansätze vor dem Hintergrund der Megatrends 210 T. Kassner fällt und Flächen angemietet werden. Auch E-Commerce und andere Treiber steigern den Flächenbedarf enorm. Die gestiegene Nachfrage trifft auf ein Marktumfeld, dass sich neu ausrichtet. Immobilien aus Deutschland werden in den Nachwehen der Finanzmarktkrise immer stärker von internationalen Marktakteuren akquiriert. Dies erfolgt teilweise über Portfoliotransaktionen, damit ein schneller Markteintritt mit entsprechendem Fußabdruck ermöglicht wird. Hintergrund ist die andauernde Niedrigzinsphase, die viele klassische Anlagemöglichkeiten unattraktiv werden lässt. Folgen und Hintergründe werden in der Rubrik Treiber dargestellt. Dabei werden nur ein paar besonders prägende Treiber selektiert und skizziert (Tab. 12.1). Tab. 12.1 Hintergrundinformation der ausgewählten Treiber im Megatrend Wandelndes Marktumfeld Negativ-/ Niedrigzinsphase Rendite-kompression Steigende Baukosten, -anforderungen Flächenmangel Aufgrund der veränderten Zinsstrukturen und der expansiven Geldpolitik der Europäischen Zentralbank (EZB) als Folge der Finanzmarktkrise (verstärkt durch die Covid-19-Pandemie) suchen Anleger besser verzinste Anlagemöglichkeiten. Dabei wird zunehmend in Immobilien in Deutschland aber auch Europa investiert. Auch das Logistikimmobiliensegment in Deutschland hat dabei massiv an Investmentattraktivität hinzugewonnen und Büro-, Einzelhandels- und Hotelimmobilien mittlerweile abgelöst. Dies drückt sich noch nicht vollständig im gehandelten Volumen aus. Ursächlich hierfür ist, dass dem Markt noch nicht genügend Investmentopportunitäten im Logistikbereich zur Verfügung stehen. Das gestiegene Interesse an Logistikimmobilien hat, wie auch in anderen Assetklassen, dazu geführt, dass die Anfangsrenditen für Logistikimmobilien in Deutschland in den letzten Jahren massiv gesunken (komprimiert) sind. Die Kapitalwerte/Kaufpreise sind dementsprechend enorm gestiegen. Aufgrund der gestiegenen Nachfrage sowohl von Nutzern als auch Investoren für Immobilien aller Art sind die Baukosten deutlich angestiegen. Gleichzeitig wurden die regulatorischen Vorgaben zur Bauweise ebenfalls immer stärker erweitert und haben die Baupreise weiter vorangetrieben. Auch der Bau von Logistikimmobilien wird daher immer teurer. Sowohl die deutsche Bundesregierung als auch die EU- Kommission haben sich zum Ziel gesetzt die Flächenversiegelung zu minimieren. Bis 2030 soll der Verbrauch in Deutschland auf 30 ha/Tag reduziert werden (Bundesregierung 2020, S. 13). Nach EU-Vorstellungen soll bis 2050 sogar eine „Netto-Null“ das Ziel sein. Diese Ziele treffen auf stark steigende Bedarfe für Grundstücke – insbesondere auch für Logistikimmobilien. (Fortsetzung) 12 Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft … 211 Tab. 12.1 (Fortsetzung) Bedarfsüberhang Trotz gestiegener Neubautätigkeit im Logistikimmobilienbereich kann die Nachfrage bislang nicht befriedigt werden. Zukünftig wird der Bedarf aufgrund von E-Commerce, Industrie 4.0 und weiteren Treibern noch steigen. Dies führt zu einem kontinuierlichen Nachfrageüberhang, der regional unterschiedlich ausfallen kann. In jedem Fall wird davon ausgegangen, dass die Nachfrage das Angebot langfristig übersteigt. De-/Globalisierung Die letzten Jahrzehnte waren durch eine Globalisierung von allen Lebensbereichen geprägt. Auch Warenströme und Lieferketten wurden über die ganze Welt verteilt und in immer kleinere Teilströme zerlegt. Die Verflechtung der Welt untereinander wurde dabei enorm ausgebaut. Alles in allem hat dies zu dem Wirtschafts-/Produktionssystem geführt, das wir heute kennen. In jüngerer Vergangenheit gibt es aber auch Tendenzen zur De-Globalisierung, die vor allem auf Nationalisierungstendenzen in einigen Ländern sowie die aktuelle Pandemie zurückzuführen ist. Der Kalte Krieg 2.0 zwischen den USA und China/Russland aber auch der Brexit sind Beispiele hierfür. In welcher Breite sich diese Aspekte in den nächsten Jahren exakt auswirken, lässt sich noch nicht abschätzen. Es wird aber von einem verstärkten lokalen Bedarf nach Logistikimmobilien ausgegangen. Beispielhafte Auswirkungen auf Logistikimmobilien- und Standorte Der ausgeprägte Bedarfsüberhang führt vermehrt zu Aufgrund der hohen spekulativen Investments Renditekompression rücken Der Bau von Logistikimmobilien wird teurer und komplexer Standorte abseits der Hotspot- Regionen in den Investmentfokus Aufgrund des Flächenmangels werden Bestandsimmobilien, Brownfieldentwicklungen usw. immer wichtiger 12.2.2 Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit ist einer der wesentlichen Megatrends der vergangenen Jahre (Kap. 8). Der Grundgedanke ist es, sämtliche Facetten der Wertschöpfungskette auf Nachhaltigkeit zu trimmen. Dabei beschränkt sich dieses Vorhaben bewusst nicht nur auf ökonomische Nachhaltigkeit, sondern bezieht immer mehr ökologische und soziale Aspekte mit ein. Diverse Treiber und Instrumente haben sich mittlerweile herausgebildet, um dieses Ziel sowohl in Strukturen zu gießen als auch quantifizierbar zu machen (Tab. 12.2). 212 T. Kassner Tab. 12.2 Hintergrundinformation der ausgewählten Treiber im Megatrend Nachhaltigkeit Flächenversiegelung CSR/ESG Erneuerbare Energien Ökobilanz EU-Taxonomie Logistikimmobilien beanspruchen oftmals größere Flächen. Aus diesem Grund wird auch im Rahmen der gestiegenen Bautätigkeit vermehrt darauf geachtet, möglichst wenig neue Flächen zu versiegeln, z. B. bei Neuentwicklungen auf der grünen Wiese (Greenfield). Zudem wird die Nachnutzung von Altindustrie-Brachen oder anderen bereits versiegelten Flächen gezielt angestrebt (Brownfield). Mit CSR (Corporate Social Responsibility) wird ein Wertesystem verstanden, das unternehmerische Leitsätze nach nachhaltigen Gesichtspunkten definiert und wirtschaftliches Handeln um den Anspruch eines gesellschaftlich verantwortungsbewussten Handelns ergänzt. ESG (Environmental, Social and Corporate Governance) definiert das CSR- Prinzip noch einmal neu und präzisiert die Bereiche, auf die sich die Verantwortung bezieht: ökologische und soziale Verantwortung und verantwortungsbewusstes Unternehmertum. Verantwortungsbewusstes und nachhaltiges Handeln wird auch in der Immobilienwirtschaft – und damit auch bei Logistikimmobilien – immer wichtiger. Die deutsche Regierung hat mit dem Ausstieg aus Kohle- und Kernenergie ein bewusstes Zeichen hinsichtlich erneuerbarer Energien, z. B. Fotovoltaik, gesetzt. Logistikimmobilien können aufgrund ihrer großen Dachflächen daher ein wichtiger Bestandteil sein, um die Energiewende zu meistern. Wenn ein Bedarf für Logistikflächen entsteht, muss immer die Frage gestellt werden, ob es unbedingt ein Neubau sein muss. Denn im Zuge des Neubaus entstehen große Mengen an CO2 (z. B. bei der Zementherstellung). Viel sinnvoller kann es daher sein, den Lebenszyklus von Bestandsimmobilien maximal auszunutzen, denn die Ökobilanz von Bestandsbauten fällt über eine lange Zeit deutlich besser als bei Neubauten. Zukünftig rücken Bestandsbauten daher immer mehr in den Fokus. Die EU-Verordnung 2020/852 enthält Vorgaben/Definitionen für nachhaltige Investitionen (Amtsblatt der Europäischen Union 2020). So kann bemessen werden, ob eine Wirtschaftstätigkeit als nachhaltig einzustufen ist. Als Rechtsverordnung soll sie nachhaltige Projekte fördern und helfen den „Green Deal“ der EU zu erfüllen. Anbieter von nachhaltigen Finanzprodukten wie Investmentfonds werden zur Vermeidung von Greenwashing dazu verpflichtet, über ihre ökologischen Tätigkeiten zu berichten. Dies gilt prinzipiell auch für Logistikimmobilienfonds, die vor dem Hintergrund der gestiegenen Bedeutung von Investmentlösungen bei Logistikflächenbedarfen zum Einsatz kommen. (Fortsetzung) 12 Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft … 213 Tab. 12.2 (Fortsetzung) Ökologische Transparenz Datentransparenz, insbesondere auch im ökologischen Bereich, ist die Grundvoraussetzung für Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen. Als ein einheitliches ESG-Benchmarking auf internationaler Ebene etabliert sich das GRESB-Rating (Global Real Estate Sustainability Benchmark) (Christensen et al. 2018, S. 280 f.; Brounen und Marcato 2019, S. 9 f.). Investoren nutzen die ESG-Daten und die Analyseinstrumente von GRESB, um ihre Investitionen dahingehend zu bewerten, ob sie zu einer nachhaltigeren und widerstandsfähigeren Immobilienwirtschaft führen. Dieses (oder vergleichbare) Systeme werden auch für Logistikimmobilien immer wichtiger, da diese hinsichtlich ökologischer Ziele besondere Aufmerksamkeit erhalten. Beispielhafte Auswirkungen auf Logistikimmobilien- und Standorte Bestandsimmobilien nach Möglichkeit mit Photovoltaikanlagen nachrüsten Verstärkte Zertifizierungsfähige Neubauten nach DGNB oder vergleichbaren Revitalisierung Zertifikaten von Industriebrachen GRESB-Reporting und Smart Metering 12.2.3 Digitalisierung Die digitalen Möglichkeiten werden immer vielfältiger (Kap. 7 und 34). Dies auch, weil Rechner immer kleiner und leistungsfähiger werden. Auch Massenspeicher werden, wenn überhaupt noch eine lokale Datenhaltung durchgeführt wird, immer günstiger. In Kombination mit High-Speed-Datenanbindungen und mobilen Anwendungen eröffnen sich auch für die Immobilienwirtschaft immer mehr digitale Anwendungsmöglichkeiten, wobei der eigentliche Umbruch noch bevorsteht (Tab. 12.3). 12.2.4 Strukturwandel der Industrie Digitalisierung und technischer Fortschritt machen auch vor der Produktion nicht halt (Kap. 30). Neuartige (additive) Fertigungsverfahren wie 3D-Druck oder selektives Lasersintern wirken jedoch weniger „disruptiv“, da sie einen Evolutionsschritt darstellen. Die Industrie 4.0 verändert jedoch die Art und Weise, wie die Industrie produziert. Nicht umsonst wird die Digitalisierung der Produktion auch selbstbewusst „vierte industrielle Revolution“ genannt. Mittels Digitalisierung werden Produktion und Produkte, Maschinen, Gebäude, Fahrzeuge und Menschen vernetzt. Im Fokus steht dabei die vollständig individualisierbare Massenproduktion, also im Extremfall die durchrationalisierte Produktion der Losgröße 1. Dieses ambitionierte Ziel kann nur mit hoher Innovationskraft in Produktion und Logistik erreicht werden (Tab. 12.4). 214 T. Kassner Tab. 12.3 Hintergrundinformation der ausgewählten Treiber im Megatrend Digitalisierung Big Data Blockchain Cloud-Computing Business Intelligence In allen Lebenszyklen der Immobilie werden immer mehr Daten generiert. Sei es in der Projektplanung und -entwicklung (z. B. digitale Markt- und Standortanalyse, BIM-Gebäudemodellierungen) bis hin zum späteren Betrieb. Das Spektrum reicht von einfachen digitalen Mieterakten bis hin zu Smart Meter in der Betriebskostenerfassung. Auf jeder Ebene können enorme Datenmengen anfallen. Um diese sinnvoll auszuwerten, werden Techniken wie Big Data-Mining notwendig. Dies vor allem, wenn große Immobilienbestände auf große Datenmengen stoßen. Die Blockchain als dezentral gespeichertes Informationselement gilt als fälschungs-/manipulationssichere Datenbankalternative. Insbesondere für Zahlungsprozesse kann die Blockchain disruptive Veränderungswirkung entfalten. Im Bereich der Immobilienwirtschaft wäre ein möglicher Anwendungsfall ein Transaktionsprozess. Neben der Zahlungsabwicklung ermöglicht es die Blockchain den Prozess nicht nur digital abzubilden, sondern völlig neu zu organisieren. Um immer mehr Daten ausfallsicher zu speichern, werden Daten zunehmend dezentral auf Cloudspeichern in Rechenzentren abgelegt. Neben quasi unbegrenztem und skalierbarem Speicherplatz kann auch die Rechenleistung je nach Anwendungsfall skaliert werden. Lastspitzen müssen nicht unbedingt mit neuer lokaler Hardware beantwortet werden, sondern können als Service kurzfristig hinzugefügt werden. Der Anbieter garantiert durch geplante Redundanz und Sicherheitsprotokollen Datenintegrität und Zugriff zu jedem Zeitpunkt. Auch im Management von Logistikimmobilien werden entsprechende Techniken benötigt. In der gebauten Umwelt werden Rechenzentren immer wichtiger. Da Breitbandleitungen ähnlich wie Logistikstandorte an Autobahnen verlegt werden, kann die Kopplung von Rechen- und Logistikzentren sinnvoll sein. Bei E-Fulfillmentcenter sind häufig bereits kleinere Rechenzentren inkludiert. Energie könnte durch Fotovoltaik bereitgestellt werden. Je mehr Daten in der eigenen Geschäftstätigkeit anfallen, desto wichtiger wird es diese überhaupt auswerten zu können. Zur systematischen Analyse der hauseigenen Daten und Prozesse werden daher Business Intelligence-Anwendungen immer häufiger angewendet, um die eigenen Daten zu sammeln, aggregieren, auswerten und visualisieren zu können. Dadurch wird ein Erkenntnisgewinn angestrebt, der strategische Managemententscheidungen auf eine besser Datenbasis stellt. Dieser hilft Kosten und Risiken zu minimieren bzw. die Wertschöpfung zu optimieren. (Fortsetzung) 12 Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft … 215 Tab. 12.3 (Fortsetzung) Künstliche Intelligenz Basierend auf Algorithmen können über maschinelles Lernen oder sogar künstliche Intelligenz (KI) Entscheidungen getroffen werden. Im Vergleich zu anderen Industriezweigen sind diese Techniken in der Immobilienwirtschaft noch relativ gering verbreitet. Langsam kristallisieren sich jedoch Anwendungsfälle heraus – beispielsweise die Vorhersage von Capex-Aufwendungen oder die smarte Gebäudesteuerung, bei der Heizung, Licht usw. nach Wahrscheinlichkeiten gesteuert und Einsparpotenziale gehoben werden. Der Einsatz von KI ist jedoch teuer und der Erfolg nicht garantiert. Daher wird KI im Vergleich zu den anderen Techniken vergleichsweise spät und in geringerem Ausmaß in die Immobilienwirtschaft Einzug halten. Beispielhafte Auswirkungen auf Logistikimmobilien- und Standorte In der Kombination: Verwendung von Fotovoltaik-Strom der Logistikimmobilien Logistikhallen für Rechenzentrumskapazitäten werden standardmäßig eine Anbindung ans Breitbandnetz benötigen In Teilen können Rechenzentren oder zumindest diverse Racks in einzelnen Logistikhallen betrieben werden 12.2.5 Mobilität Immer mehr Lkws und Lieferfahrzeuge von Kurier-, Express- und Paketdiensten sind unterwegs. Aus Nachhaltigkeitsgesichtspunkten wird seit langem ein Umdenken gefordert, denn Emissionen und Verkehrsinfarkte werden zu einem immer größeren Problem (Kap. 35). Alternative, vor allem elektrisch betriebene Antriebe, verbreiten sich zunehmend. Aber auch Wasserstoffantriebe und selbst der Verbrenner (ggf. mit synthetischen Kraftstoffen), können noch eine längere Zukunft haben. Während die Technik in weiten Teilen bereits verfügbar sind, müssen Umsetzungs- und Verbreitungshürden noch genommen werden (Tab. 12.5). 12.2.6 Demografie Als Megatrend ist der demografische Wandel ein altes Phänomen. Unsere Gesellschaft wird älter, bunter und schrumpft tendenziell. In den letzten Jahren hat sich die Gesamtbevölkerung durch die Zuwanderung noch einmal positiv entwickelt und verjüngt – aktuell leben mit 83 Mio. Menschen so viele Menschen in der Bundesrepublik wie nie zuvor. Perspektivisch ist jedoch von einer geringeren Bevölkerungszahl auszugehen, die sich re- 216 T. Kassner Tab. 12.4 Hintergrundinformation der ausgewählten Treiber im Megatrend Strukturwandel der Industrie Industrie 4.0 Urbane Produktion Resilienz Im Vergleich zur Industrie 3.0, bei der Maschinen von Computern gesteuert werden, steht in der 4. Version die Vernetzung zwischen Menschen, Maschinen und Produkten im Vordergrund. Internet der Dinge und Internet der Dienste sind dabei zwei wichtige Kernelemente des neuen Produktionsparadigmas: Produkte werden zukünftig über interaktive Netzwerke mit allen am Produktionsprozess beteiligten Systemen und Akteuren über den gesamten Lebenszyklus und der Wertschöpfungskette hinweg verbunden. Das reicht von der Rohstoffgewinnung über die Produktion, den Vertrieb und Betrieb bis hin zur Entsorgung. Die Produkte werden somit „intelligent“ und können selbstständig Prozesse anstoßen oder durchführen. Um das vollständige Potenzial müssen auch Gebäudehüllen oder Energienetze, „smarter“ gestaltet werden. Die Produktion ist in den zurückliegenden Jahren vielfach emissionsarm geworden. Es ist deshalb wieder möglich, im urbanen Kontext zu produzieren. Hierzu sind vor allem „smarte“ Produktionsansätze notwendig. Sie erfordern multifunktionale und flexible Gebäude. Technisch vor- und nachgelagerte Dienstleistungen verschmelzen in Teilen mit der Logistik und integrieren auch betriebliche Tätigkeiten wie Forschung, Vertrieb und Service. Auch die Anforderungen an die Standorte steigen, da sie ein leistungsfähiges Daten-, Energie- und Verkehrsnetz anbieten müssen. Die technische Entwicklung hat zudem großen Einfluss auf logistische Prozesse. Während eine Vielzahl geringqualifizierter Tätigkeiten entfallen werden, steigt der Qualifizierungsbedarf in technischer Hinsicht. Für Standortentscheidungen heißt dies auch, dass das Qualifikationsniveau der Beschäftigten einer Region berücksichtigt werden muss. Die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) von Wertschöpfungsketten ist ein zentraler Baustein in einer global und arbeitsteilig organisierten Industrie. Wenn ein Mosaiksteinchen während der Zulieferung ausfällt, kann der gesamte Produktionsprozess ins Stocken geraten. Handelszölle und Abhängigkeiten von einzelnen Zulieferern werden daher immer intensiver reevaluiert. Insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen Pandemie hat die Diskussion um die Resilienz neue Bedeutung erlangt. Hier werden Strategien und Herangehensweisen erdacht, um die Widerstandsfähigkeit zu erhöhen oder die Risikopotenziale zu minimieren. (Fortsetzung) 12 Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft … 217 Tab. 12.4 (Fortsetzung) Fachkräftemangel Das Beschäftigtenniveau hat sich während der letzten Dekade so gut entwickelt, dass es immer schwieriger wurde, offene Stellen zu besetzten. Das Thema Fachkräftemangel hat daher nahezu alle Berufszweige betroffen und selbst gering qualifizierte Arbeitsplätze blieben immer häufiger unbesetzt. Der Fachkräftemangel wirkt sich auch auf die Logistikwirtschaft aus. Bei großen Ansiedlungen von E-Fulfilmentzentren im E-Commerce dauert es immer länger, bis alle Stellen besetzt werden können. Selbst ein verbessertes Lohngefüge hat hier kaum Abhilfe schaffen können. Aus diesem Grund weichen die Betreiber immer mehr auf Standorte abseits der absoluten Hotspots aus. Standorte wie Erfurt, Magdeburg oder Koblenz werden daher immer attraktiver, während sie für E-Commerce-Anbieter an Standorten wie München immer stärker abnimmt. Der Spagat zwischen Konsumenten und verfügbaren Arbeitsplätzen wird immer schwieriger zu bewältigen. Roboterisierung/ Roboterisierung und Automatisierung in der Logistik sind die Folge des Automatisierung technischen Fortschritts und mehrerer parallel ablaufender Prozesse. Der Erfolg des E-Commerce hat zu einem kaum handhabbaren Paketaufkommen in den Logistikzentren geführt. Die Nachverdichtung der Logistiknetze konnte hier zwar Abhilfe verschaffen, doch es wird immer schwieriger neue Grundstücke zu finden. Auch ist der Arbeitskräftebedarf in diesen Zentren enorm und immer schwieriger zu befriedigen. Gleichzeitig besteht ein hoher Margendruck, vor allem weil die Retourenlogistik aufwändig und teuer ist. Aus diesem Grund wird immer stärker automatisiert bzw. intelligente Roboter und/oder Drohnen eingesetzt. Durch Einsatz dieser Techniken können in automatisierten Systemen große Flächeneinsparpotenziale bewirkt werden, während die Effizienz der Logistikabwicklung steigt. Es ist nicht davon auszugehen, dass alle Arbeitsprozesse in naher Zukunft automatisiert werden. Andererseits verändern sich die Tätigkeitsprofile, wenn statt „Picken und Packen“ nun „Programmierung und Prozesssteuerung“ gefordert werden. Beispielhafte Auswirkungen auf Logistikimmobilien- und Standorte Die Produktion wird kleinere, aber dafür smarter und benötigt ein Logistik- und Produktion verschmilzt höheres Ausbildungsniveau der Mitarbeiter Komplette Digitalisierung von Produktion und Logistik benötigt zunehmend leistungsfähige Daten-, Verkehrs- und Energienetze Die Produktion wird wieder urbaner und integrierter (innerstädtische Mixed-use- Immobilien) 218 T. Kassner Tab. 12.5 Hintergrundinformation der ausgewählten Treiber im Megatrend Mobilität E-Mobilität Autonomes Fahren Modal Split Sharing Community Der E-Antrieb setzt sich immer mehr durch, wenngleich derzeit die Versorgungsinfrastruktur noch zu gering verfügbar ist. Selbst 40-Tonner können in naher Zukunft elektrisch angetrieben werden. Auf Teststrecken wird sogar eine Oberleitung entlang der Autobahnen erprobt. Auch in den Logistikhallen fahren Flurförderfahrzeuge zunehmend elektrisch. Kurzum: Der Antrieb setzt sich durch. Allerdings: Elektrische Aggregate sind viel einfacher aufgebaut und benötigen weniger Teile. Dafür ist die Batterie als Kernelement umso wichtiger. Automobil- und Maschinenbau sowie die Zulieferindustrie müssen sich umfassend neu erfinden. Der Fortschritt in der Technik macht es möglich: Autonome Fahrzeuge sind technisch in greifbarer Nähe. Mögliche Verbesserungen werden bei den Verkehrsflüssen mit weniger Betriebsstörungen erwartet. Fahrermangel und notwendige Ruhepausen sind keine Probleme mehr. Auf lange Sicht wird damit ein komplett neues Verkehrs- und Distributionskonzept möglich. Seit langem wird gefordert, dass Warenströme auch zunehmend abseits der Straßen transportiert werden können. Rohrfernleitungen sind hinsichtlich der aufnehmbaren Güter limitiert, sodass neben Flugfracht vor allem Binnenschifffahrt und Eisenbahn nutzbare Alternativen sind. Es zeigt sich jedoch, dass sich der Modal Split in all den Jahren nur marginal verändert. Der Anteil der Eisenbahn entwickelt sich nur auf geringem Niveau positiv und der von der Binnenschifffahrt nimmt sogar ab. Hintergrund ist die hohe Geschwindigkeit und Flexibilität, mit der Transporte auf der Straße organisiert werden können. Dies wird sich auch perspektivisch nicht verändern und der Straßentransport wird auch weiterhin zunehmen. Sofern die Schiene deutlich flexibler organisiert wird, kann hier ein Mehrbedarf entstehen. Der Gedanke der Sharing Community ist im Segment Transport und Logistik vor allem bei Online-Frachtbörsen verbreitet, die freie Frachtkapazitäten vermitteln und somit Leerfahrten minimieren. Neben einem positiven Umwelteffekt kann sich dies natürlich auch schnell margentreibend auswirken, da sowohl Standzeiten als auch Verwaltungsaspekte verbessert werden können. Auch im Bereich der Lagerwirtschaft entfalten sich immer mehr Produktfelder, zumindest, wenn Logistikfläche analog zur Software als „Warehouse as a Service“ (WaaS) interpretiert wird. Sofern Leerkapazitäten in einem Lagerhaus vorhanden sind, können Betreiber diese Fläche kurzfristig, z. B. bei Produktionsspitzen oder kurzfristigem Lagerbedarf hinzumieten. Der gesamte Prozess um die Dienstleistung ist dabei vollständig digitalisiert. Leerstandsreserven werden auf der anderen Seite immer knapper und längst nicht alle Flächen sind für WaaS geeignet. Aus Sicherheitsgründen ist häufig auch eine Nutzung von Restflächen in einem Logistikzentrum nicht möglich. (Fortsetzung) 12 Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft … 219 Tab. 12.5 (Fortsetzung) Platooning Platooning soll den Güterverkehr auf den Autobahnen revolutionieren und baut auf autonome und halbautomatische fahrende Lkw-Kolonnen auf. Gesteuert wird die Kolonne nur von einem Fahrer. Die Fahrzeuge stehen in ständigem Austausch untereinander und werden vom vordersten Fahrzeug gelenkt. Der stete Datenaustausch und -abgleich entwickelt dabei ein hohes Datenvolumen. Aktuell befindet sich das Konzept noch in der Testphase. Neben Technik sind auch hier noch regulatorische Hürden zu überwinden. Wesentliche Vorteile sind ein geringerer Bedarf an Fahrern, eine schnellere Fahrt, ein geringerer Platzbedarf auf den Autobahnen sowie ein geringerer Kraftstoffverbrauch mit geringeren Emissionen. Beispielhafte Auswirkungen auf Logistikimmobilien- und Standorte Digitale Dienstleistungen rund um die Mobilität sind immer mit Ein optimaler Zugang zur Straßeninfrastruktur hohem Datenaufkommen verbunden, daher wird die ausfallsichere Anbindung ans Breitbandnetz immer wichtiger ist von zentraler Versorgungssicherheit (Redundanzen) und ausreichende Bedeutung und wird sogar noch weiter steigen Stromversorgungskapazitäten werden für Standorte immer wichtiger Stellplätze und Zufahrten müssen auch für großdimensionierte Transporte ausgelegt sein gional anders verteilen wird. Es wird eine zunehmende Konzentration auf Metropolen geben. Andere Regionen werden dagegen eher dünn besiedelt werden (Tab. 12.6). 12.2.7 E-Commerce Der digitale Distanzhandel gewinnt rasant an Bedeutung (Kap. 11 und 31). Dies betrifft einige Segmente (Textil, Elektronik) stärker als andere (Lebensmittel), setzt sich aber konsequent fort. Aktuell liegt der Anteil des E-Commerce (ohne Lebensmittel) bei fast 20 %, Tendenz steigend. Die Pandemie hat den Wandel der Konsummuster hin zu E-Commerce noch weiter anfacht. Bis 2026 wird dieser Anteil bei progressiven Szenarien auf rund 30 % steigen (ibi research 2021). Während der stationäre Einzelhandel dadurch zunehmend in Schieflage gerät, erhöhen sich die benötigten Logistikkapazitäten und -flächen (Tab. 12.7). 12.2.8 Externe Schockeffekte am Beispiel der COVID-19-Pandemie Die Pandemie wird voraussichtlich mit der Einführung von Impfstoffen ab 2021 zunehmend beherrschbar und somit im Gegensatz zu den Megatrends kein langfristiges Phänomen sein. Sie steht jedoch hier nur stellvertretend für das dauerhafte Risiko von externen 220 T. Kassner Tab. 12.6 Hintergrundinformation der ausgewählten Treiber im Megatrend Demografie De-/Urbanisierung Urbanisierung und De-Urbanisierung haben sich in den letzten Dekaden immer wieder abgelöst. In den letzten Jahren zieht es immer mehr Menschen, vor allem der jüngeren Altersklassen, in die Städte. Für Städte ist dies eine Herausforderung, denn die Siedlungsstrukturen (Wohnungsangebot, Verkehrsinfrastruktur) konnten nicht in gleichem Tempo mithalten und die Mieten und Kaufpreise für Wohnungen aber auch Büro stiegen massiv an. Die Pandemie hat das Potenzial einen parallel ablaufenden Trend zur De-Urbanisierung zu reaktivieren. Während des Lockdowns waren Stadtbewohner sehr stark auf die eigene Wohnung beschränkt mit nur wenigen Möglichkeiten sich außerhalb der eigenen vier Wände zu bewegen. Dies hat zum Wunsch geführt sich wieder außerhalb, aber im Umfeld der Kernstadt, niederzulassen. Sofern dieser Trend auch nach der Pandemie anhält, wird es zwar nicht zur einer Entvölkerung der Städte kommen, aber zumindest zu einer verstärkten Suburbanisierung. Auch die Immobilienmärkte im suburbanen Raum werden dadurch noch stärker strapaziert. Metropolisierung Demografischer Wandel und Urbanisierungsprozesse führen dazu, dass sich die Bevölkerung sukzessiver und um die wichtigsten Kernstädte oder Ballungsgebiete konzentriert. Es kommt zu einer schleichenden Metropolisierung auf wichtige Wachstumspole. Standortentscheidungen entfallen deshalb mehr und mehr auf nachhaltige Regionen mit Bevölkerungsstabilität. Zum einen liegen hier die wichtigsten Absatzmärkte und Umschlagplätze. Zum anderen stehen notwendige Arbeitskräfte für Logistik und Produktion zur Verfügung. Beispielhafte Auswirkungen auf Logistikimmobilien- und Standorte Neue Standortmuster Produktion und Logistik werden zunehmend aus dem ländlichen Raum gedrängt entstehen Wettbewerb um Flächen in den Metropolregionen nimmt zu Fokussierung auf Metropolregionen mit hoher Bevölkerungsdichte Schockeffekten, deren allgemeine Folgen kaum prognostiziert werden können. Am Beispiel der Pandemie werden jedoch ein paar Folgewirkungen für die Logistik skizziert, die derzeit als durchaus plausible Folgen diskutiert werden (Tab. 12.8). 12.3 Aufgaben und Strategie des Immobilienmanagements Megatrends und Treiber üben einen beträchtlichen Anpassungsdruck auf das Management von Logistikimmobilien aus. Wie müssen die bislang verfolgten Strategien angepasst werden, um für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet zu sein? 12 Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft … 221 Tab. 12.7 Hintergrundinformation der ausgewählten Treiber im Megatrend E-Commerce E-Fulfilment (EFZ) Der Anstieg des E-Commerce-Handels wäre nicht möglich ohne eine darauf optimierte Logistik. Aus diesem Grund errichteten die großen Marktteilnehmer in diesem Segment neue Netzwerke von E-Fulfilment- Zentren (EFZ). In einem EFZ laufen nahezu alle logistischen Prozesse des E-Commerce zusammen. Am Anfang steht die Bestellung im Onlineshop des jeweiligen Anbieters. Je nach Marktgröße des Anbieters kann es daher vorkommen, dass EFZ auch über ein eigenes Rechenzentrum und Fotostudio für die Produktfotos im Onlineshop verfügen. Das Handling der eigentlichen Bestellung (Picking, Verpackung, Versand) sowie des Retourenablaufes erfolgt möglichst vollautomatisch. Die Intralogistik wird neben einer umfassenden Automatisierung durch optimierte Algorithmen und künstliche Intelligenz unterstützt. Same-Day-/ Nachteil des E-Commerce war für viele Kunden die lange Same-Hour-Delivery Belieferungsdauer, während beim Einkauf im stationären Handel die Ware sofort verfügbar war. Aus diesem Grund wird daran gearbeitet, die Bestellung im Internet im Verlauf des Tages (Same-Day-Delivery/SDD) bzw. sogar binnen einer Stunde (Same-Hour-Delivery/SHD) zu ermöglichen. Neben umfassenden Optimierungen in den Algorithmen und Prozessen kommt dem Standort der Logistikimmobilien eine zentrale Rolle zu. Um in kurzer Zeit viele Konsumenten zu erreichen, muss das Logistikzentrum daher möglichst nah beim Endkonsumenten liegen. Im Optimalfall bedeutet dies: direkt in den Städten (Urban-Hubs). Daher etablieren sich sukzessive neue Standortmuster in oder nahe der Kernstädte, die in den letzten Dekaden noch keine größere Bedeutung hatten. Hinzu kommt der Bedarf an neuen Formen der Logistikimmobilie, die den besonderen Anforderungen in den Kernstädten Rechnung trägt. Erste und letzte Zur Umsetzung der SDD/SHD muss das logistische Netzwerk Meile entsprechend aufgebaut sein. In einem ersten Schritt haben die Marktteilnehmer aus diesem Grund die „erste Meile“ in den letzten Jahren durch ein umfassendes Netzwerk von EFZ erschlossen. Dieses wird noch immer verdichtet und ergänzt. Die letzte Meile vor der finalen Übergabe des Pakets an den Endkunden soll die letzte Ausbaustufe des Logistiknetzwerks sein und vor allem zur Abwicklung der SDD/SHD dienen. Hierzu wird ein Netzwerk an Distributionsimmobilien im urbanen Kontext benötigt. Diese urbanen Hubs im nahen Umfeld oder innerhalb der Stadtgebietes, müssen teilweise noch ergänzt werden durch allerletzte Distributionsimmobilien, die sogenannten Micro-Hubs. Aufgrund des Flächenmangels bzw. den Wettbewerb um Flächen konnte sich bislang noch kein dichtes Netz an Micro-Hubs ausbilden. Teilweise wird sogar eine ganz neue Gattung von Logistikimmobilien benötigt. Viele Marktteilnehmer sehen viel Potenzial in der Nachnutzung von tendenziell obsolet werdenden Immobilien. Beispiele wären aus der Nutzung gefallene Kaufhäuser, Parkhäuser o. ä. Im Neubau wird eine neue Mixed-Use-Immobilie benötigt. Eine solche Immobilie wird derzeit noch nicht auf dem Immobilienmarkt angeboten. (Fortsetzung) 222 T. Kassner Tab. 12.7 (Fortsetzung) E-Food Lebensmittel aus dem Internet konnten sich in Deutschland noch nicht durchsetzen, wenngleich diverse Marktteilnehmer bereits einige Anläufe hierzu durchgeführt haben. Andere Länder in Europa waren hier schon etwas weiter. Covid-19 zwingt Produzenten und Handelsunternehmen zum Handeln und hat bereits eine Triggerwirkung entfacht und deutlich höhere Umsätze erzielt als vor der Pandemie. Ob diese Entwicklung nachhaltig ist, werden die kommenden Jahre zeigen. In jedem Fall sind die infrastrukturellen Voraussetzungen für ein nachhaltig effizientes E-Food-Netzwerk hinsichtlich der Distributionsstandorte noch nicht optimiert. Beispielhafte Auswirkungen auf Logistikimmobilien- und Standorte Möglichkeit der Nachnutzung von aus der Nutzung gefallenen Weiter wachsender Gebäudetypen (Kaufhäuser, Parkhäuser) für citylogistische Nutzungen Bedarf für E-Fulfilment-center Logistische Funktionalitäten rücken näher an den Konsumenten in den Städten, um SDD/SHD zu realisieren an autoaffinen Standorten im Umfeld der Kernstädte (Erste Meile) Neuer Bedarf für Urban-/Micro-Hubs innerhalb der Kernstädte oder im nahen Umfeld (Vorletzte/letzte Meile) Aufbau des Immobilienmanagements Das Immobilienmanagement ist der Oberbegriff zur Umsetzung aller strategischen und operativen Maßnahmen auf Objekt-, Portfolio- und Gesellschaftsebene mit dem Ziel einer rendite- und risikooptimierenden Steuerung für den gesamten Lebenszyklus sämtlicher betreuter Immobilien (in Anlehnung an Kämpf-Dern 2009, S. 3 f.). Es bildet die Schnittstelle zwischen Investoren, Mietern sowie anderen Stakeholdern und erarbeitet Lösungen, die die Interessen aller Parteien gleichermaßen berücksichtigen. Im Sinne eines ökonomisch nachhaltig orientierten Ansatzes, d. h. dem Ziel einer Wertstabilität bzw. -steigerung, sollten die Strategien und Handlungsanweisungen entlang des Lebenszyklus organisiert und immer wieder reevaluiert werden. Je nach Managementebene unterscheidet sich jedoch die „Brennweite“ der Betrachtung: auf Objektebene sind es naturgemäß eher Aufgaben, die in das Ressort Facility Management fallen oder um umzusetzende CAPEX-/Baumaßnahmen. Je makroskopischer der Fokus ausfällt, desto strategischer und entfernter von der eigentlichen Objektebene fallen die Aufgaben und Handlungsfelder aus. Auf Ebene des Portfoliomanagements ist zwar die Immobilie immer noch Keimzelle der Wertschöpfung, das Tagesgeschäft ist allerdings stärker im Finanzmarkt angesiedelt. 12 Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft … 223 Tab. 12.8 Hintergrundinformation ausgewählter Treiber am Beispiel des externen Schockeffekts COVID-19-Pandemie Wirtschaftseinbruch System-relevanz Erhöhte Lagerhaltung Re-/Near-Shoring E-Commerce-Schub Steigender Flächenbedarf In erster Instanz haben die global durchgeführten Lockdowns dazu geführt, dass die Konjunkturen weltweit eingebrochen sind. Durch die zeitlich versetzte Abfolge und die unterschiedlich strikt durchgeführten Maßnahmen sind die Auswirkungen schlecht prognostizierbar. Alles in allem wirkt sich die Pandemie nachhaltig auf Produktion, Distribution und Konsum aus. Einerseits kann dies dazu führen, dass sich Überkapazitäten in der Logistik entwickeln und auch Logistikhallen obsolet werden. Derzeit sieht es aber so aus, also ob dies nur in marginalen Teilen und nur für einzelne Branchen der Fall ist. Auf die gesamte Wirtschaft bezogen werden sogar mehr Lagerbedarfe identifiziert, sodass der Flächenmangel tendenziell eher zunimmt. Im Zuge der Lockdowns wurde die Systemrelevanz einer leistungsfähigen und funktionierenden Logistik der breiten Öffentlichkeit demonstriert. Wahrnehmung und Verständnis für logistische Tätigkeiten haben sich in der Folge positiv entwickelt. Eine verstärkte Ausweisung von Grundstücken oder schnellere Genehmigungsprozesse könnten zukünftige Folgen sein. Just-in-time oder just-in-sequence waren die Paradigmen global verteilter Produktionsketten der letzten Dekaden. Die Pandemie hat vor Augen geführt, dass die Resilienz dieser Ketten weit geringer war als gedacht. Das Ziel von Produzenten und Lieferanten die Lagerhaltung möglichst gering zu halten, wird daher zunehmend überdacht. Zumindest für einzelne Branchen (Lebensmittel, Gesundheitswesen) scheint es sinnvoll zu sein, eine gewisse Mindestreserve vorzuhalten. Hierzu sind (wieder) höhere Lagerflächen notwendig. Die Anfälligkeit der Wertschöpfungskette hat auch zu der Erkenntnis geführt, dass gewisse Fertigungsfähigkeiten auch lokal bewahrt werden sollten. Als Beispiel wird häufig die Pharmaindustrie genannt, bei der wichtige Grundstoffe nur in Asien produziert werden. Ist der Import gestört, wird auch die Produktion vor Ort beeinträchtigt. Aus diesem Grund wird diskutiert, wichtige Produktionen wieder ins Inland oder zumindest in die nähere Umgebung zu holen. Gleichzeitig wird auch wieder mehr Lagerfläche (für Rohstoffe bis hin zu Endprodukten) benötigt. Die Pandemie hat den Trend des Online-Einkaufs weiter verstärkt. Auch nach der Pandemie ist davon auszugehen, dass die Konsumenten stärker darauf zurückgreifen. Zur Abwicklung der zunehmender Internetkäufe werden zusätzliche Logistikflächen notwendig. In Kombination der obigen Treiber lässt sich festhalten, dass die Pandemie sowohl zeitlich begrenzt aber auch längerfristig zu einem ansteigenden Logistikflächenbedarf führen wird. (Fortsetzung) 224 T. Kassner Tab. 12.8 (Fortsetzung) Beispielhafte Auswirkungen auf Logistikimmobilien- und Standorte Erhöhter Bedarf wird perspektivisch vor allem in Der Bedarf für Lager-/ systemrelevanten Wirtschaftszweigen erwartet Logistikflächenbedarf wird E-Commerce-Anteil im Handel setzt sich weiter durch und erhöht durch die Pandemie und den Bedarf für E-Fulfilment-Center und urbane Hubs deren Nachwehen weiter steigen Der Bedarfsüberhang wird zu einem Anstieg von Mieten und Grundstückspreisen führen Die Herausforderung des Immobilienmanagement ist das äußerst heterogene Aufgabenspektrum und bedarf dadurch eine Vielzahl unterschiedlicher Kompetenzen. Aufgrund dieser Komplexität konzentrieren sich viele Unternehmen nur auf Teilaufgaben des Immobilienmanagement. Beispielsweise gibt es zahlreiche auf das Property Management spezialisierte Unternehmen. Es gibt aber auch Unternehmen, die sämtliche Managementebenen integrieren. Einen Schritt weiter gehen vollintegrierte Plattformen, die darüber hinaus über eine eigene Projektentwicklung verfügen. Die Plattformen besitzen zumeist zusätzliche Stabfunktionen, die für das eigentliche Kerngeschäft nicht zwingend notwendig sind und zugekauft werden könnten. Integriert in die Unternehmensstruktur erhöhen sie aber oftmals die Effizienz und Leistungsfähigkeit des Kerngeschäfts und eröffnet Möglichkeiten, die ohne diese Einheit nicht möglich wäre. Immobilienmanagement im ganzheitlichen Verständnis (Plattformansatz) In einer ganzheitlichen Philosophie entlang des Lebenszyklus einer Immobilie beschränken sich moderne und nachhaltige Ansätze nicht nur auf Aufgaben des eigentlichen Immobilienmanagements, sondern beziehen auch Projektentwicklung und Investment-/Portfoliomanagement mit ein. • Projektentwicklung (PE): Die Projektentwicklung konzentriert sich auf die Bereitstellung und Schaffung von neuen Logistikflächen im Kundenauftrag oder als spekulative Entwicklung. Sie ist keine klassische Managementebene (Kap. 28). • Immobilienmanagement (AM/PM): Die Kernfunktionen des Immobilienmanagements (IM) besteht in dermieter- und objektbezogenen Verwaltung aller im Bestand gehaltenen Immobilien. Das IM besteht aus den Teildisziplinen technisches und kaufmännisches Asset Management (AM) (Kap. 24) sowie des Property Managements (Kap. 25). Das Facility Management (FM) ist häufig ausgelagert und muss hier im Wesentlichen gesteuert und kontrolliert werden. Es wird daher hier ausgeklammert (Kap. 23). 12 Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft … 225 • Investment-/Portfoliomanagement (IPM): Das IPM definiert Portfoliostrategien und legt entsprechende Vehikel auf. Für die Portfolios erwirbt sie Objekte aus der PE oder aus dem freien Markt und bringt sie anlageorientiert in ein Portfolio ein. 12.3.1 Anpassungsstrategien in der Projektentwicklung (PE) Die Megatrends und Treiber haben skizziert, wie die veränderten Rahmenbedingungen auf die Logistikimmobilie einwirken. Welche Strategien werden bei der Projektentwicklung von Logistikimmobilien notwendig, um die Herausforderungen zu stemmen? Eine Auswahl wichtiger Anpassungsstrategien werden in Tab. 12.9 skizziert. Tab. 12.9 Anpassungsstrategien der Managementebene bei der Projektentwicklung Sustainability by choice Bestandsentwicklung vor Neubau Standardisierung vs. Diversifizierung Zukünftig werden bei Logistikimmobilien Nachhaltigkeitsaspekte in der Projektentwicklung ein genereller Leitgedanke werden. Das heißt, Gebäude werden zertifiziert bzw. zertifizierungsfähig errichtet. Dies nicht nur um die Investorenansprache zu optimieren, sondern weil Nutzer und Entwickler diesen Gedanken leben. Es ist also kein Greenwashing, sondern eine bewusste Entscheidung. Diese Festlegung zieht sich durch den gesamten Lebenszyklus der Immobilie, z. B. durch Cradle-to-Cradle-Ansätze. Bei jedem Gesuch wird standardmäßig geprüft, ob nicht auch eine Bestandsimmobilie den Flächenbedarf eines Kunden erfüllen kann. Ist dies der Fall, so ist die Weiternutzung eines Immobilienbestands aus Sicht der Ökobilanz immer vorteilhafter – insbesondere, wenn ggf. noch kleinere Optimierungspotenziale möglich sind. Auch aus strategischer Sicht kann die gezielte Suche nach Bestandsimmobilien sinnhaft sein: Die Lagequalität ist häufig sehr zentral und daher für die Last Mile-Logistik optimal und im Neubau nur selten herstellbar. Um die Drittverwendbarkeit einer Logistikimmobilie zu optimieren, haben sich in den letzten Jahren Standardlayouts in Systembauweise etabliert. Diese sind dazu geeignet, eine möglichst große Anzahl potenzieller Mieter anzusprechen, da sie in der Lage sind, die unterschiedlichsten Intralogistikarchitekturen aufzunehmen. Auf der anderen Seite hat sich die Anzahl an Spezialisierungen ebenfalls vergrößert (z. B. E-Fulfilmentcenter, Urban-Hubs). Projektentwickler werden daher sämtliche Spielarten auf ihrer Angebotspalette abbilden müssen, um im globaler werdenden Markt von Projektentwicklern bestehen zu können. (Fortsetzung) 226 T. Kassner Tab. 12.9 (Fortsetzung) Urban Logistics Im Zuge des E-Commerce sind die Logistiknetzwerke noch tiefer in die Stadtstrukturen vorgedrungen. Allerdings gibt es bislang kaum eine Immobilie, die für den Einsatz auf der letzten/ allerletzten Meile optimiert wurde. Aufgrund des steigenden Bedarfsdruck wird es hierzu kommen. Der Flächenwettbewerb mit anderen Nutzungen wie Wohnen oder Büro ist jedoch enorm. Der Pioniergeist kann sich jedoch auszahlen, wenn hier ein praktikables Modell in Serie angeboten werden kann. Auf der anderen Seite ist das Risiko auch groß, sodass nur wenige Anbieter hier ein konkretes Produkt entwickeln werden. Zu groß und attraktiv ist das „Brot-und-Butter-Geschäft“ für Standard-Immobilien außerhalb der Stadt. Mehrstöckigkeit Die Grundzüge einer Logistikhalle sind seit Jahrzehnten unverändert: Möglichst einfache Grundrisse und Eingeschossigkeit. Abweichende Formgebungen werden vermieden, da sie die Effizienz des Warenflusses in der Halle stören. Angesichts der zunehmenden Flächenknappheit ist aber auch klar, dass der bisherige Ansatz immer schwieriger zu realisieren ist. Daher wird experimentiert – z. B. durch mehrgeschossige Hallen. Noch werden diese Ansätze angesichts der Nachteile wie beispielsweise geringeres Stützenraster und der Deckenhöhe in den oberen Etagen bei höheren Baukosten und geringerer Ausnutzungsflexibilität skeptisch gesehen. Denn noch stellen Brownfieldentwicklungen ausreichend Neubaufläche in herkömmlicher Bauweise bereit. Allerdings: Brownfields sind nicht in jeder Region verfügbar und ebenfalls eine endliche Ressource. Konkrete Beispiele in der Praxis Veränderte Bauweisen, z. B. Angebotsvielfalt an Gebäudetypen wird sich erhöhen, teilweise erst entwickeln müssen mit Holzbinder bzw. Eingefahrene Denkmuster werden sich wandeln müssen, ggf. auf weniger Zementeinsatz, Kosten der Rentabilität autarker (nachhaltiger) Energieversorgung usw. Fokussierung auf Nachnutzung statt Neubau 12.3.2 Anpassungsstrategien des Immobilienmanagements (AM/PM) Für einen perfekten Workflow sind die Übergänge von der einen zur anderen Managementebene fließend. Verbindendes Element zwischen all diesen Ebenen sind aufeinander aufbauende Prozesse und vor allem Daten. Für einen optimalen Prozessablauf ist daher ein innovatives und intelligentes Datenmanagement notwendig. Hierdurch kann über alle Managementebenen hinweg eine schnelle und ergebnisorientierte Arbeitsweise etabliert werden. Das Datenmanagement steht in ständigem Austausch mit allen anderen Bereichen. Jedes Immobilienmanagement benötigt eine Digitalstrategie zur Umsetzung der definierten Ziele (Kap. 7 und Tab. 12.10). 12 Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft … 227 Tab. 12.10 Handlungsfelder einer Digitalstrategie Proprietary data strategy (PTS) Research 4.0 Core applications Proprietäre Daten beziehen sich auf Informationen, die einzigartig für ein Unternehmen und damit geeignet sind einen Wettbewerbsvorteil zu bilden. Dies können unternehmenseigene Daten sein, deren Wert häufig nicht vollständig gehoben werden. Oder es sind Daten, die so weiterverarbeitet bzw. mit externen Daten ergänzt wurden, dass sie keinem anderen Unternehmen vorliegen. Sie können also nicht einfach von Dritten repliziert werden und stellen damit ein mächtiges Werkzeug dar, um ein offensiven Wert aus der Datenverwaltung heraus zu generieren. Nach wie vor wird dieses Instrument noch immer ungenügend genutzt bzw. falsch angewendet. Denn wenn neue Technologien wie künstliche Intelligenz angewendet werden, stehen sie häufig nur in Standardmodulen zur Verfügung. Kombiniert man diese mit externen Daten, dann führen sie zu einem reproduzierbaren Ergebnis – auch vom Wettbewerb. Richtig wertvoll sind daher Kombinationen von unternehmenseigenen mit externen Daten. Eine richtige Strategie ist daher notwendig, um proprietäre Daten nutzbar zu machen. Ein Research wird klassischerweise dazu verwendet sämtliche Unternehmensteile mit den Informationen zu versorgen, die für eine reibungslose, wertorientierte und effiziente Abwicklung der Kernprozesse notwendig sind. Darüber hinaus werden Instrumente benötigt, die diese Informationen innovativ sammeln, lagern, aggregieren und letztendlich visualisieren. Hierzu gehören Reporting und Controlling-Werkzeuge genauso wie Markt- und Standortanalysen, Ankaufsprüfungen und viele mehr. Je mehr Märkte, Standorte und Immobilien analysiert und je mehr Managementebenen mit Informationen versorgt werden müssen, desto ausgefeilter und innovativer muss das Research erfolgen. Gleiches gilt, wenn Wettbewerbsvorteile durch innovative Ansätze gehoben werden sollen. Vor diesem Hintergrund hängt sich ein Research 4.0 nahtlos in eine abgestimmte Datenstrategie ein. Das Kerngeschäft beruht auf einer reibungslosen Verarbeitung von unterschiedlichsten Daten, Prozessen, Abstimmungen u. v. m. Insbesondere in einer vollintegrierten Plattform fallen in den Managementebenen die unterschiedlichsten Aufgaben an, die möglichst zeitnah erfüllt werden müssen. Systembrüche, umständliche (ggf. halbmanuelle) Verfahren usw. bremsen das Unternehmen dabei aus. Es gilt daher zu definieren, welche Kerngeschäftsapplikationen notwendig sind, um die Kern- Unternehmenszwecke jederzeit aufrecht zu erhalten und auf maximale Effizienz zu optimieren. Hierzu muss beantwortet werden, wie eine optimale Architektur aussieht und letztlich welche Strategie diese Ziele erfüllen kann. Da Datenstrukturen und IT-Systeme sich immer weiterentwickeln, muss die rahmengebende Architektur dabei flexibel skalier- und anpassbar gehalten werden. (Fortsetzung) 228 T. Kassner Tab. 12.10 (Fortsetzung) Data Warehouse/Single Point of Truth Cloud readiness Mit Single Point of Truth (SPOT), manchmal auch Single Source of Truth (SSOT) bezeichnet, wird in der Softwaretechnik „der einzige Punkt der Wahrheit“ im Datenbestand verstanden. Diese soll als einziger Anlaufpunkt den aktuellen Zustand abbilden. Veraltete Datenstände dispers verteilt auf Einzeldateien werden so vermieden und ein allgemeingültiger Datenstand in einheitlich hoher Datenqualität und Verlässlichkeit gewährleistet – selbst dann, wenn die Daten redundant vorgehalten werden. Als Ort der Lagerhaltung bzw. des konsolidierten Zugriff werden Data- Warehouses definiert. Sie werden mit beliebigen Datenquellen bestückt und die enthaltenen Daten durch Bereinigung, Transformation etc. veredelt. Diverse Applikationen können auf diesen integrierten Datenbestand zugreifen und Reportings, Analysen oder Auswertungen anfertigen. Veraltete und/oder widersprüchliche Ergebnisse können so vermieden werden. Aus diversen Gründen ist die Nutzung von Cloudspeichern sinnvoll. Wenn ein Unternehmen die Entscheidung getroffen hat diese Möglichkeiten zu nutzen, sollte für eine optimale Implementierung eine „cloud readiness“-Bewertung durchgeführt werden. So kann sich das Unternehmen auf die Migration vorbereiten. Hierzu ist es notwendig die Zielstellungen verschiedener Abteilungen zu ermitteln und in Einklang zu bringen. So können Insellösungen vermieden werden. Häufige Zielstellung ist die Verbesserung der Geschäftsprozesse in der Form, dass die Geschäftsabläufe schneller und flexibler umgesetzt werden können. Auch die Einführung neuer Prozesse und die Möglichkeit des mobilen Zugriffs der Anwender auf Daten und Unternehmensapplikationen werden häufig eingefordert. Die oben angesprochenen Handlungsfelder sind dabei häufig verzahnt mit dieser Bewertung. Auswirkungen in der Praxis Schnelle, flexible und leicht anpassbare Prozesse bei mobilem Eine PTS ermöglicht über Zugriff möglich nicht-traditionelle Methoden Strukturelle Verhinderung von Fehlerquellen; Optimierung von Daten zu sammeln, Schnittstellen in Managementprozessen aggregieren, ergänzen, integrieren, kuratieren und letztendlich zu analysieren, um sie zu einem schützenswerten Vermögenswert zu entwickeln, die Wettbewerbsvorteile ermöglicht Umfassendes und intelligentes Research kann in Kombination mit einer PTS kann dazu beitragen Opportunitäten in der Projektentwicklung und im Investment zu identifizieren und zu erschließen. 12 Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft … 229 12.3.3 Anpassungsstrategien des Investment-/ Portfoliomanagements (IPM) Vor zehn Jahren hatten Logistikimmobilien noch nicht den Stellenwert im Investmentbereich, den sie heute haben. Der Anteil von Logistikimmobilien am gesamten Immobilieninvestmentvolumen betrug damals nur rund 3 %. Neubaulogistikfläche wurde nur in einer Größenordnung von gut 2 Mio. qm gebaut. Heutzutage beträgt der Investmentanteil je nach Jahr zwischen 8 % bis 12 % und pro Jahr werden um die 5 Mio. qm neu errichtet (Zentraler Immobilien Ausschuss e.V. 2021, S. 84, S. 116). Für beide Zahlen gilt: Tendenz steigend. Der Nachfrageschub kommt nicht von ungefähr. Zum einen gibt es eine zunehmende Nachfrage für Logistikflächen (Stichwort E-Commerce), zum anderen auch eine Auslagerung einzelner Fertigungsschritte an Logistikdienstleister. Dies trifft auf die Tendenz, dass immer mehr Fläche angemietet und nicht von den Nutzern selbst errichtet wird. Die Folge der stark gestiegenen Investmentnachfrage ist auch bei Logistikimmobilien eine enorme Renditekompression. Welche Möglichkeiten gibt es hier, um sich auf die neuen Marktbedingungen einzustellen (Tab. 12.11)? Tab. 12.11 Reaktionen auf Marktveränderungen Diversifizierte Zielmärkte Diversifizierte Risikostrategien Logistikimmobilien in Deutschland sind mittlerweile sehr teuer geworden. Dies liegt unter anderem an der hohen Attraktivität des Standorts. Der Logistic Performance Index der Weltbank bewertet Deutschland als besten Logistikstandort der Welt, zumal die Industrie und der Konsumsektor stark ausgeprägt sind. Um auch weiterhin nachhaltig aufgestellt sein, muss sich der räumliche Investmentfokus verbreitern. Eine Fokussierung auf eine nationale Städtetypologie, ein Land oder einen spezifische Immobilientypus greift zu kurz, da der Bewegungsspielraum angesichts der Vielzahl von Akteuren zu klein wird. Die Zielmärkte müssen daher neu definiert und diversifiziert werden: Auch Lagen abseits der absoluten Hotspots (z. B. Magdeburg) oder neue Länder können nachhaltig interessant sein und das Investmenttableau erweitern. Engagements in Märkten wie Osteuropa (Polen, Tschechien etc.) oder in Nordeuropa können sehr lukrativ sein. Notwendig ist hierzu eine gute Marktkenntnis und optimalerweise eine Präsenz vor Ort. Core-Immobilien sind risikoarm und einfach zu managen. Daher befinden sie sich auf nahezu jedem Investmentradar. Die erfolgreiche und auch ökonomisch nachhaltige Platzierung von Kapital wird daher immer schwieriger. Die verfolgte Produktpalette sollte daher bewusst auch risikoreichere Strategien verfolgen. Ob Core+, Value-add oder Opportunistic hängt von den eigenen Strukturen ab. Am wichtigsten ist jedoch, das Risiko gut bewerten zu können. Eine fundierte Marktkenntnis, effiziente Managementstrukturen und ein umfassendes Leistungsspektrum sind hierbei notwendig. In vielen Fällen kann es dann gelingen, dass eine ehemalige Risikoimmobilie durch den „manage to core“Ansatz erfolgreich in eine Core-Immobilie umgewandelt wird. (Fortsetzung) 230 T. Kassner Tab. 12.11 (Fortsetzung) Ökologische Transparenz Ökologische Nachhaltigkeit ist längst kein reiner Marketingbegriff mehr. Im Gegenteil: Es etablieren sich regulatorische Normen und transparente Benchmarkingsysteme, damit Investoren auch belegbar sicher gehen können, dass das Investmentprodukt auch wirklich ökologisch nachhaltig ist. Und der Wille, Kapital ökologisch anzulegen, wird immer größer. Für Unternehmen, die Investmentprodukte auflegen, wird daher immer wichtiger, das Fundament für eine transparente ökologische Bewertung zu legen. Dafür werden immer Informationen zu den Immobilien, Produkten und Prozessen benötigt. Daher ist auch hier ein reibungsloser Informationsfluss durch eine abgestimmte Digitalstrategie wichtig. Mehr und mehr werden Investoren dies honorieren. Vermeidung von Rahmenbedingungen können sich ändern, auch wenn diese Klumpenrisiken vielleicht Jahrzehnte lang stabil aufgestellt waren. Ein plakatives Beispiel ist die Automobilindustrie. Die Umstellung vom Verbrenner auf das E-Aggregat ist eine Zäsur. Nicht mehr Motor-, sondern Batterie- und Softwarekompetenz sind gefragt. Die Anzahl der Bauteile beträgt zudem nur einen Bruchteil und die Versorgung mit Ersatzteilen wird ebenfalls komplett neu organisiert. Ein Beispiel: Standorte für 3D-Druck in Werksnähe statt dezentraler Ersatzteillager in der geografischen Mitte Deutschlands werden wichtig. Eine solche Entwicklung hatte kaum jemand vorhergesehen. Das Automotivesegment ist daher in vielen Portfolios sehr stark vertreten, weil es vormals als sehr krisenresistente Branche wahrgenommen wurde. Für das Asset Management wird es zukünftig immer wichtiger, bestimmte sektorale (aber auch geografische und typologische) Cluster zu vermeiden. Diversifizierte Anlagevehikel Um die obigen Risiken zu vermeiden oder um den Gestaltungsspielraum bei Anlagevehikeln auszureizen muss das Spektrum der angebotenen Varianten erweitert werden. Während vor rund einem Jahrzehnt die Mehrheit der Immobilien noch in offenen oder geschlossenen Fonds platziert wurden, sieht das Angebot heutzutage vielfältiger aus. Denn der Markt für Immobilienanlagen-Vehikel entwickelt sich ständig weiter, um Anlegern flexibel und innovative Immobilienanlageprodukte bieten zu können. Meist sind es heutzutage Spezialfonds aber auch Real-Estate-Investment-Trusts (REITs) werden immer wieder thematisiert. Attraktiv sind auch regulierte wie unregulierte luxemburger bzw. irische Vehikel. Die Wahl eines Immobilien- Vehikels hängt ab von der geplanten Art der Finanzierung, der vorgesehenen Anlegerbasis, der Art der Investitionen und den jeweiligen steuerlichen Implikationen. Ein breit angebotene Palette kann neben einer Wertmaximierung auch die Anlegeransprache erhöhen und verbreitern. 12 Das Management von Logistikimmobilien in der Transformation von Wirtschaft … 231 Tab. 12.11 (Fortsetzung) Konkrete Beispiele in der Praxis Beständiges und proaktives Risiko- und Clustermanagement unter Neu-Justierung des Investmentfokus auf andere Ableitung von Handlungsempfehlungen samt konsequenter Umsetzung Märkte (Städte und Länder Weiterentwicklung der Unternehmensstrukturen, um sowie Risikoklassen) unterschiedlichste Anlagevehikel abbilden zu können Digitalisierung sämtlicher Bestandteile des Investment-/ Portfoliomanagement- Prozess inkl. vor- und nachgelagerter Prozesse 12.4 Ausblick Auch zukünftig werden sich regulatorische Normen ändern, sich die Technik weiterentwickeln und die Rahmenbedingungen kontinuierlich verändern. Auch ohne externe Schockeffekte wie eine Pandemie wird sich das Immobilienmanagement bei Logistikimmobilien wie auch bei allen anderen Assetklassen beständig anpassen müssen. Meist wird es hier nicht um disruptive Veränderungen, sondern eher um Evolutionsschritte handeln. Es kommt also darauf an, stets sensibilisiert in die Zukunft zu blicken und Veränderungen in Angriff zu nehmen, bevor der Handlungsdruck zu groß wird. Dabei hat die Immobilienwirtschaft die besondere Herausforderung, mit einem extrem langlebigen, aufwändigen, kostenintensiven und vor allem immobilen Produkt zu arbeiten. Dies bedeutet: • Strukturen stets neu evaluieren und ggf. anpassen, um effiziente Prozesse zu gewährleisten • Beständig in Schulungen und Weiterbildungen des Personals investieren, um sich mit neuesten Normen, Bauweisen oder Techniken vertraut zu machen • Eine nachhaltige Digitalstrategie lebendig zu halten, da dies ein kontinuierlicher und kein einmaliger Vorgang ist • Den Dreiklang von ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit in die Unternehmens-DNA zu integrieren • Das Personal als eine der wichtigsten Ressourcen im Unternehmen zu entwickeln, denn keine Technik kann ein eingespieltes und aufeinander abgestimmtes Team ersetzen Wenn diese Maßgaben erfüllt werden, kann das Management von Logistikimmobilien erfolgreich transformiert werden – und bleiben. 232 T. Kassner Literatur Amtsblatt der Europäischen Union (2020) Verordnung (EU) 2020/852 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 18. Juni über die Einrichtung eines Rahmens zur Erleichterung nachhaltiger Investitionen und zur Änderung der Verordnung (EU) 2019/2088. (ABL. L 198/13 vom 18.06.2020) Brounen D, Marcato G (2019) Sustainable Insights in Public Real Estate Performance: ESG Scores and Effects in REIT Markets. Bundesregierung (2020) Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie – Weiterentwicklung 2021. Die Bundesregierung, Berlin Christensen PH, Robinson SJ, Simons RA (2018) The influence of energy considerations on decision making by institutional real estate owners in the U.S. Renewable and Sustainable Energy Reviews 94:275–284 ibi research (2021) Prognose: E-Commerce-Anteil am Einzelhandelsumsatz wird bis 2026 nochmals deutlich steigen (20.01.2021). https://ibi.de/aktuelle-meldungen/prognose-e-commerce-anteil- am-einzelhandelsumsatz-wird-bis-2026-nochmals-deutlich-steigen. Zugegriffen: 17. Mai 2021 Institut für Weltwirtschaft (2021) Maritimer Handel: Stau im Suezkanal verschärft Folgen der Corona- Krise (29.03.2021). https://www.ifw-kiel.de/de/publikationen/medieninformationen/2021/maritimer- handel-stau-im-suezkanal-verschaerft-folgen-der-corona-krise/. Zugegriffen: 17. Mai 2021 Kämpf-Dern A (2009) Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben. Definitionsund Leistungskatalog des Immobilienmanagements. In: Pfnür A (Hrsg) Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis. Band Nr. 15. S 1–28 Körber-Stiftung (2018) Die Babyboomer gehen in Rente. Was das für die Bevölkerung bedeutet. Körber Stiftung, Hamburg Zentraler Immobilien Ausschuss e.V. (2021) Frühjahresgutachten Immobilienwirtschaft 2021 des Rates der Immobilienweisen. Zentraler Immobilien Ausschuss e.V., Berlin Tobias Kassner, Leiter Research GARBE Industrial Real Estate GmbH Regionalplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft 13 Marc Weinstock Zusammenfassung Die Regionalplanung soll die Konkretisierung der raumordnerischen Ziele in den einzelnen Regionen der Bundesländer umsetzen. Es wird diskutiert, ob diese theorielastige Planungsebene heute noch notwendig und sinnvoll ist und wie sie ggf. ausgestaltet werden könnte. Ein besonderer Schwerpunkt wird auf die politisch gewollten Regulierungen im Wohnungsbau gelegt. 13.1 Einordnung und Abgrenzung der Regionalplanung 13.1.1 Definition Die Regionalplanung dient als regionale Raumordnung der Konkretisierung, der fachlichen Integration und der Umsetzung der Ziele der Raumordnung in den einzelnen Regionen der Bundesländer. Sie berücksichtigt gesamtstaatliche Grundsätze (§ 1 Abs. 1 ROG), wird aus der Landesplanung abgeleitet und konkretisiert so die Umsetzung des Raumordnungsplans eines Landes durch die Aufstellung von Raumordnungsplänen in dessen Regionen. Insbesondere die strategische Regionalplanung stellt übergeordnete Grundsätze und Ziele für die Raumordnung auf und soll so Planungssicherheit für die untergeordneten Planungsbehörden, insbesondere die Gemeinden, vorgeben. M. Weinstock (*) BIG-BAU Investitionsgesellschaft mbH, Kronshagen, Deutschland E-Mail: marc.weinstock@dsk-big.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_13 233 234 M. Weinstock 13.1.2 Gesetzliche Grundlage und Umsetzung in den Bundesländern Rechtliche Grundlage für die Regionalplanung ist das Raumordnungsgesetz (ROG) und die darin enthaltene Vorgabe für die Länder, „Raumordnungspläne für die Teilräume der Länder“ (sog. Regionalpläne) aufzustellen (§ 13 Abs. 1 Nr. 2 ROG). In den F lächenländern sind die Regionalpläne aus dem Raumordnungsplan für das Landesgebiet zu entwickeln; die Stadtstaaten Berlin, Bremen und Hamburg sowie das Saarland sind davon ausgenommen. Dort kann ein Flächennutzungsplan (§ 5 BauGB) die Funktion eines Landesplans übernehmen. Somit entfällt in diesen Ländern eine Planungsebene. Während Landesentwicklungspläne für das gesamte Bundesland gelten, werden Regionale Entwicklungspläne nur für eine bestimmte Region erlassen. Die Bezeichnung der Regionalen Entwicklungsplänen kann je nach Region variieren; so finden u. a. die Bezeichnungen Regionaler Raumordnungsplan, Regionalplan, Regionales Raumordnungsprogramm usw. Verwendung. Die Umsetzung der Aufgaben der Regionalplanung wird in den Bundesländern unterschiedlich geregelt. Als Träger der Regionalplanung wurden in vielen Bundesländern spezielle Körperschaften des öffentlichen Rechts gebildet, die je nach Land als (Regionale) Planungsverbände (Bayern, Sachsen, Mecklenburg-Vorpommern), Regionalverbände (Baden-Württemberg), Regionale Planungsgemeinschaften (Brandenburg, Rheinland- Pfalz, Thüringen, Sachsen-Anhalt), Regionalräte (Nordrhein-Westfalen) oder Regionalversammlungen (Hessen) bezeichnet werden (Institut Wohnen und Umwelt 2000). Ausnahmsweise wird die Regionalplanung direkt im zuständigen Ministerium angesiedelt (Schleswig-Holstein). 13.1.3 Abgrenzung zu anderen Planungsebenen Die Regionalplanung bildet mit der Bundesraumordnung, der Landesplanung und der gemeindlichen Raumplanung die Gesamtheit des deutschen Planungssystems. Bundes-, Landes- und kommunale Ebene sind hierbei zwar rechtlich, organisatorisch und inhaltlich klar voneinander abgegrenzt, bleiben jedoch per Gegenstromprinzip miteinander verwoben (§ 1 Abs. 3 und vgl. § 7 ROG). Hierdurch soll die „wechselseitige Beeinflussung von höherstufigen und nachgeordneten Entscheidungsebenen“ sichergestellt werden (Kümper 2018, S. 762). Auf Planungsebene des Bundes legt das Raumordnungsgesetz die Leitlinien einer nachhaltigen Raumentwicklung fest und schafft allgemeine Vorgaben für die Entwicklung, Ordnung und Sicherung des Raumes. Diese beziehen sich u. a. auf die Schaffung gleichwertiger Lebensverhältnisse und räumlicher Vielfalt, auf die Sicherung der öffentlichen Daseinsvorsorge und der Infrastruktur, auf die Siedlungs- und Freiraumstruktur sowie auf Umwelt- und Naturschutz (§ 2 Abs. 2 ROG). Auf dieser obersten Planungsebene werden mit der Bundesraumordnung übergeordnete Richtlinien definiert, die auf der Ebene der Länder in Form von landesweiten Raumordnungsplänen (oder Landesentwick- 13 Regionalplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft 235 Abb. 13.1 Deutsches Planungssystem (in Anlehnung an BBSR 2020, S. 4) lungsplänen) weiter konkretisiert werden müssen (§ 13 Abs. 1 ROG). Darüber hinaus sind mit Ausnahme der Stadtstaaten und des Saarlandes alle Bundesländer dazu verpflichtet, mit Raumordnungsplänen für Teilräume (Regionalpläne) ein weiteres formelles Planungsinstrument aufzustellen. Diese bilden die Schnittstelle zwischen den übergeordneten Bundes- und Landesvorgaben und der konkreten kommunalen Bauleitplanung. Regionalplanung übernimmt gemäß dem Gegenstromprinzip die Mittlerfunktion und bringt konkurrierende Flächennutzungsansprüche miteinander in Einklang, da auf der unterster Planungsebene gemäß dem Subsidiaritätsprinzip die Kommune in letzter Instanz über die Bodennutzung entscheidet – gleichzeitig aber Vorgaben von Bund und Land umsetzen muss (§ 1 Abs. 4 BauGB) (siehe Abb. 13.1). 13.2 Aufgaben der Regionalplanung 13.2.1 Beschreibung der Aufgaben der Regionalplanung Oberste Aufgabe der Regionalplanung ist die Aufstellung und Fortschreibung des Regionalplanes als überfachliches und integriertes Planungsinstrument, in dem Vorgaben aus der Landesplanung einfließen und der damit der kommunalen Bauleitplanung als konkretes Koordinierungs- und Gestaltungsinstrument dient. Gleichzeitig muss die Regionalplanung auf die in der untersten Planungsebene gestellten Anforderungen Rücksicht nehmen 236 M. Weinstock und befindet sich damit „in einem mehrfachen Spannungsfeld zwischen den kommunalen, regionalen und großräumigen, den gesamträumlichen und fachplanerischen sowie den individuellen und gemeinwohlorientierten Interessen in einer Region“ (Danielzyk und Münter 2018, S. 1934). Demgemäß besteht die Funktion der Regionalplanung insbesondere in der Koordination der unterschiedlichsten, teils miteinander konkurrierenden Flächenbedarfe und Nutzungsansprüche, wobei der Regionalplan wichtigstes Instrument ist, um mit Hilfe der Fachplanung und Politik Einigung zu erzielen. Neben seiner prozessualen und eher dienstleistenden Funktion werden mit dem Regionalplan materielle Zielvorstellungen festgesetzt (vgl. Fürst 2010, S. 23). Der Regionalplan ist als Entwicklungskonzept zu verstehen, der die Vorstellungen und Impulse der mittelfristig angelegten teilräumlichen Entwicklung darlegt und zur Schwerpunktsetzung bspw. im Bereich der Siedlungsstruktur, Logistik, Erholung und Tourismus beiträgt. Dabei stellt er ein Sicherungsinstrument dar, in dem Bedarfe der Versorgungsräume und -infrastruktur langfristig sichergestellt werden (Priebs 2018, S. 2051 f.). Die Aufgabe der teilräumlichen Raumordnung wird in den Bundesländern unterschiedlich wahrgenommen und praktiziert. Der Stellenwert des Regionalplans reicht dabei von einer rein technischen Planungsgrundlage bis hin zu seiner strategischen Auslegung als Basis für die Entwicklung regionaler wie auch regionenübergreifender Zukunftsvisionen (Priebs 2018, S. 2053). Mit steigenden Anforderungen an ihre Rolle als Vermittler, dem Anspruch einer nachhaltigen Raumentwicklung (§ 1 Abs. 2 ROG) weiterhin gerecht werden zu können, rückt die strategische Regionalplanung für eine aktive Regionalentwicklung in den Fokus der Politik. Die Erstellung des formellen Teils des Regionalplans wird dabei ergänzt durch informelle Planungsinstrumente, um potenzielle Konflikte aufdecken und ggf. Kompromisse herbeiführen zu können und durch eine breite Beteiligung Lösungsansätze zu erarbeiten und damit die Akzeptanz in der Region zu erhöhen. Damit entwickelt sich die Regionalplanung zu einem immer komplexer werdenden Prozess, dessen Ergebnis in Kombination mit den notwendigen Fachplanungen und Monitorings in seiner Gesamtheit nur noch schwer zu vermitteln ist. Gegenwärtige Entwicklungen zeigen aber, dass auf die Kombination aus formeller wie informeller Planung nicht mehr verzichtet werden kann, wenn der Anspruch besteht, „aktiv gestaltend auf die tatsächliche Raumentwicklung im Sinne ihres Leitbildes Einfluss zu nehmen“ (Priebs 2018, S. 2060). Im Zuge dessen ist die Regionalplanung auf Kooperationspartner wie Kommunen, Fachverwaltungen und Verbände oder sogar private Planungs- und Projektträger angewiesen. Das Aufgabenspektrum aus klassischen raumordnenden, -sichernden und -entwickelnden Funktionen wird somit um eine weitere, diplomatische Dimension ergänzt. Per ROG sind die Landesplanungsbehörden zwar als Träger öffentlicher Belange bereits in die örtliche Bauleitplanung involviert, doch nehmen sie ursprünglich dabei nur die ihnen zugewiesene Sicherungsaufgabe wahr. Mit einer konsensorientierten Auslegung der Regionalplanung haben deren Träger bzw. die Regionen selbst wesentlich mehr Einfluss auf die konkrete Umsetzung staatlicher Planungsziele, indem sie beispielsweise an der Erstellung von Fachplanungen mitwirken, kommunale Selbstverwaltungen beraten oder 13 Regionalplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft 237 regionalpolitische Initiativen zur Förderung und Entwicklung der Region organisieren (Priebs 2018, S. 2061; vgl. Goppel 2018, S. 1314). 13.2.2 Begründung der Aufgaben der Regionalplanung Wie bereits unter Abschn. 13.2.1 ausgeführt liegt die Hauptaufgabe der Regionalplanung in der Koordinierung der unterschiedlichsten Ansprüche wie auch Bedarfe an die begrenzte Ressource Fläche. Dieser Koordinationsauftrag wird zunehmend durch Globalisierungs- und Deregulierungstendenzen komplexer. Die Raumordnung kann zwar allgemeine Maßstäbe und Leitziele für die Raumnutzung vorgeben, jedoch kommt sie nicht umhin, auch konkrete Einzelfälle zu berücksichtigen. Eine räumlich und fachlich detaillierte Perspektive mittels Regionalplanung scheint daher unvermeidlich (vgl. Goppel 2018, S. 1313). Das auch vor der Zielsetzung einer nachhaltigen Raumentwicklung, „die die sozialen und wirtschaftlichen Ansprüche an den Raum mit seinen ökologischen Funktionen in Einklang bringt und zu einer dauerhaften, großräumig ausgewogenen Ordnung mit gleichwertigen Lebensverhältnissen in den Teilräumen führt“ (§ 1 Abs. 2 ROG). Ohne regionalplanerische Vorgaben ist der Koordinationsauftrag der Raumordnung nicht zu leisten, sind die öffentlichen und privaten Belange bei der Flächenausweisung auf kommunaler Ebene nicht mehr abzuwägen. 13.3 ransformation von Wirtschaft und Gesellschaft – T Auswirkungen auf Strategische Regionalplanung 13.3.1 (Zu) Theorielastige zusätzliche Planungsinstanz Bereits seit Jahren gerät die Instanz der Regionalplanung immer wieder in die Kritik, die von der Forderung nach Vereinfachung des Planungssystems bis hin zur Abschaffung von Planungsebenen, insbesondere der Regionalplanung, reicht. Diese wird als stark regulierend bei gleichzeitiger fehlender Umsetzungsorientierung wahrgenommen. Trotz eines stabilen theoretischen Fundamentes und eines breiten Grundlagenwissens werden auf dieser Planungsebene keine konkreten Problemlösungen entwickelt. Auch eine wachsende Deregulierung, mangelnde Transparenz der Entscheidungsprozesse und fehlende Partizipation und Beteiligung der Öffentlichkeit, Zweifel an der Durchsetzungsfähigkeit sowie der fehlenden Akzeptanz und Umsetzbarkeit der Konzepte werden in diesem Zusammenhang als Kritikpunkte genannt und erhöhen den politischen Druck (ARL 2011, S. 2). 238 M. Weinstock 13.3.2 Uneinheitliche Ausgestaltung im Föderalismus Träger der Regionalplanung sind überwiegend Landkreise, Verbände und/oder Regionalversammlungen (vgl. hierzu Abschn. 13.2.2). Eine Ausnahme hiervon bildet Schleswig- Holstein: Dort ist mit der Landesplanung eine Abteilung im Innenministerium Träger der Landesplanung, die gleichzeitig auch für die Erstellung von drei (früher fünf) Regionalplänen zuständig ist. (Ministerium für Inneres, ländliche Räume, Integration und Gleichstellung des Landes Schleswig-Holstein 2021, Landesplanung – Neuaufstellung der Regionalpläne). Die Ansiedlung der Landesplanung im Ministerium kann kritisch gesehen werden, da die Landesplanung aufgrund ihrer hierarchischen Überordnung gegenüber der Kommune kaum als „Berater“ der Träger der Bauleitplanung – also der Kommunen – agieren kann. Die föderale Organisation der regionalplanerischen Instanzen führt zu einer unterschiedlichen Granularität der Betrachtung: Während sich das Land Niedersachsen beispielsweise in 45 Regionen gliedert, die den Landkreisen, den kreisfreien Städten, der den kreisfreien Städten gleichgestellte Stadt Göttingen, der Region Hannover und dem Zweckverband Großraum Braunschweig entsprechen (Niedersächsische Ministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz 2017a, b), kommt das bevölkerungsreichste Bundesland Nordrhein-Westfalen mit lediglich sechs Regierungsbezirken und entsprechend vielen Regionalplänen aus (Ministerium für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen 2019). Die heterogene Organisation der Träger der Regionalplanung sowie die unterschiedliche Zusammenfassung von Flächen in Planungsregionen lassen auf unterschiedliches Verständnis sowohl der Rolle als auch der Aufgaben der Regionalplanung schließen. Auch wenn sich die einzelnen Bundesländer hinsichtlich Fläche und Einwohnerzahl deutlich unterscheiden, kann eine Vielzahl von kleinteiligen Planungsregionen darauf hindeuten, dass auf dieser Planungsebene Aufgaben übernommen werden, die in der Theorie der Kommune als Träger der Bauleitplanung vorbehalten sein sollten. 13.3.3 Zu breites Aufgabenspektrum der Regionalplanung? Welche Aufgaben soll die Regionalplanung nun übernehmen? Bei der Umsetzung gesamtstaatlicher Ziele kommt zunächst die Verteidigung des Landes in Frage, also die Reservierung von Flächen für die Streitkräfte der Bundesrepublik sowie der NATO. Alle militärisch genutzten Flächen für in- und ausländische Streitkräfte wurden in die Bundesanstalt für Immobilienaufgaben eingebracht (Bundesanstalt für Immobilienaufgaben 2014); in der Praxis geht es heute fast ausschließlich um die Konversion militärisch genutzter Flächen für zivile Nutzungen und nicht (mehr) um die Beschaffung von Flächen für militärische Zwecke. Als das übergeordnete und auch in § 72 GG verankerte Ziel nennt § 1 Abs. 2 ROG die Herstellung von gleichwertigen Lebensverhältnissen in den Teilräumen. Während auf dem 13 Regionalplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft 239 Gebiet der alten Bundesrepublik die Herstellung gleichwertiger Lebensverhältnisse vor der Wiedervereinigung nahezu erreicht war, bestand nach der Wiedervereinigung die Notwendigkeit zur Angleichung der Lebensverhältnisse in den neuen an die alten Länder und wurde eines der erklärten Ziele der Politik (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2020). Seit vielen Jahren wird in Politik und Gesellschaft darüber diskutiert, welche Grundleistungen der Daseinsvorsorge und welche flächendeckende Grundversorgung genau zu gewährleisten ist, um gleichwertige Lebensverhältnisse zu schaffen (Bundeszentrale für politische Bildung 2019, S. 3). Heute besteht Einigkeit darüber, dass „gleichwertige Lebensverhältnisse“ nicht mit „identischen Lebensverhältnissen“ gleichgesetzt werden können. So werden beispielsweise Disparitäten, die sich aus dem Stadt-Land-Gegensatz ergeben, wie unterschiedliche Bevölkerungsdichten und Siedlungsformen, ebenso akzeptiert wie wirtschaftliche Ungleichheiten im Einkommen sowie bei der Verteilung von Arbeitsplätzen. Die „Einheitlichkeit der Lebensverhältnisse im Bundesgebiet“ wird u. a. durch den Länderfinanzausgleich und Bundesergänzungszuweisungen sichergestellt, die in § 106 GG geregelt sind. So sollen auch die finanzschwachen Länder in die Lage versetzt werden, die notwendige Infrastruktur vorhalten können. Das Raumordnungsgesetz des Bundes beschreibt dies in allgemeiner Form so: „Im Gesamtraum der Bundesrepublik Deutschland und in seinen Teilräumen sind ausgeglichene soziale, infrastrukturelle, wirtschaftliche, ökologische und kulturelle Verhältnisse anzustreben“ (§ 2 Abs. 2 Nr. 1 ROG, „siwök“) (Krappweis o. J.). Stellt man auf dieses übergeordnete Ziel der Raumplanung ab, dann muss sich die Aufgabe der Regionalplanung ausschließlich auf die Ordnung ganz übergeordneter Ziele wie die allgemeine Infrastruktur, die Belange der Öffentlichen Daseinsvorsorge und den Schutz der Natur beschränken. Tatsächlich aber greift die Regionalplanung heute vielerorts aber deutlich weiter in Planungsprozesse ein und regelt beispielsweise auch die Ausweisungen von Handelsflächen sowie deren Sortimente und Sortimentsbeschränkungen und nimmt Einfluss auf die Ausweisung und Ausgestaltung von Wohnraum. Das ist schon bei teleologischer Auslegung der Planungsziele nach ROG kaum sinnvoll, bei Berücksichtigung gesellschaftlicher Veränderungen erst recht nicht. Es ist schlicht nicht mehr zeitgemäß zu glauben, durch planerische Vorgaben das Einkaufsverhalten von Menschen lenken zu können. Wenn beispielsweise durch Sortimentsbeschränkungen in der Peripherie von Städten Besucherströme in die Innenstäte gelenkt werden, dort aber einem neuen Leitbild der autofreien Stadt entsprechend Stellplätze bewusst verknappt werden, besteht die Gefahr, dass der Käufer ins Internet ausweicht, wo er weder die Restriktionen von beschränkten Öffnungszeiten, Parkraumverknappung noch Sortimentsbeschränkungen erleben muss. Noch stärker ideologisch geprägt ist die Planung und Ausgestaltung der Nutzung „Wohnen“. Vgl. hierzu Abschn. 13.3.5. 240 M. Weinstock 13.3.4 Fehlende Aktualität von Landes- und Regionalplänen Gemäß ihrer ursprünglichen Funktion als strategisch ausgerichtete Planungsinstanz werden Raumordnungspläne eines Landes (Landesentwicklungspläne) sowie Raumordnungspläne für die einzelnen Regionen (Regionalpläne) für lange Zeiträume – regelmäßig zehn bis zwanzig Jahre – aufgestellt. Das Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung stellte in einer bundesweiten Analyse der Landes- und Regionalpläne (BBSR 2020) zum Stichtag 31.12.2018 fest, dass die meisten gültigen Raumordnungspläne aus den Jahren 2006 bis 2011 stammen. Dabei gibt es allerdings Ausnahmen; so datiert der Landesentwicklungsplan für Baden-Württemberg aus 2002, der für Berlin-Brandenburg aus 2003 (BBSR 2020, S. 5 ff.). Daraus ergibt sich ein „Alter“ der Raumordnungspläne von bis zu 20 Jahren. Berücksichtigt man darüber hinaus die Dauer der Planungsprozesse von der Aufstellung bis zur Genehmigung, die insbesondere aufgrund fachlicher Ansprüche, rechtlicher Vorgaben und umfangreicher Beteiligungsverfahren teilweise mehr als zehn Jahre beträgt (BBSR 2020, S. 14), wird deutlich, dass heute gültige Regionalpläne einen Planungsstand widerspiegeln, der bis zu 30 Jahre alt ist. Man mag diese schwerfälligen Planungsprozesse und langen Planungshorizonte mit „verlässlichen Planungsgrundlagen“ und „Planungssicherheit“ begründen (BBSR 2020, S. 14 f.), aber diese Interpretation kann angesichts der Vielzahl in den letzten Jahren durch Gerichte für unwirksam erklärten Raumordnungspläne nicht überzeugen. So gibt es heute Planungsregionen ohne gültige Planungsdokumente, in denen die Regionalplanung ihre Aufgabe faktisch nicht mehr erfüllen kann. Weiterhin ist fraglich, ob die langen Planungshorizonte und veralteten Planungsgrundlagen für eine zeitgemäße Raumentwicklung noch angemessen sind. Während das BBSR als öffentlich-rechtliches Institut des Bundes die Regionalplanung mit der Schaffung von „verlässlichen Planungsgrundlagen“ (BBSR 2020, S. 15) verteidigt, monieren Wirtschaftsverbände, dass sogar für die Umsetzung strategischer, also langfristiger, Handlungsfelder wie die Energiewende oder die Erneuerung oder Erweiterung der verkehrlichen Infrastruktur das deutsche Planungsrecht ein Hindernis darstellt. Für die Umsetzung benötigter Investitionen in die Erzeugung und Verteilung von erneuerbaren Energien erweisen sich Geschwindigkeit und Komplexität der Planungs- und Genehmigungsverfahren beim Ausbau der benötigten Übertragungs- und Verteilnetze (IHK Lahn-Dill 2021, S. 17) ebenso als erhebliches Umsetzungshemmnis wie beim Bau von Autobahnen oder Brücken. So schloss beispielsweise Dänemark die Planung der Festen Fehmarn-Belt- Querung 2015 ab, wegen der verzögerten Planung auf deutscher Seite begann der Bau allerdings erst Anfang 2021 (BMVI 2021). Neben der Neuaufstellung eines Raumordnungsplans kann auf aktuelle Veränderungen in der Raumentwicklung entweder durch Änderung oder (teilweise) Fortschreibung oder durch die Aufstellung sachlicher Teilpläne reagiert werden. In den 104 Planungsregionen der Regionalplanung lagen neben laufenden Gesamtfortschreibungen und Neuaufstellungen rund 90 Entwürfe für Änderungen oder Teilfortschreibungen – also befand sich zum Stichtag der Untersuchung des BBSR am 31.12.2018 praktisch jeder Raumordnungsplan 13 Regionalplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft 241 im Veränderungsprozessen, die insgesamt so kompliziert sind, dass selbst das BBSR auf die Unterscheidung von Teilfortschreibungen und Änderungen verzichtet (BBSR 2020, S. 4). Wenn aber Planungsprozesse schon für strategische Handlungsfelder zu kompliziert und schwerfällig sind, muss dies erst recht gelten, wenn Raumordnungspläne Einfluss auf operative Planungsebenen nehmen, wie beispielsweise bei der Ansiedlung des stationären Einzelhandels oder – wie in NRW oder Hessen – bei „Entscheidungen im Bereich der kommunalen Siedlungsflächenentwicklung“ (BBSR 2020, S. 15). Schaut man über die deutschen Landesgrenzen hinaus kommt man nicht umhin, die Komplexität und Langsamkeit der Planungsprozesse als besonderes deutsches Phänomen zu begreifen, das (insbesondere in der öffentlichen Hand) mit dem Aspekt einer besonderen Gründlichkeit verteidigt wird. Dabei werden Gründlichkeit und Geschwindigkeit stets als Entweder-oder-Frage begriffen, während in anderen Ländern – siehe Dänemark bei der Fehmarn-Belt-Querung – hierfür durchaus ein „sowohl als auch“ gilt. Für eine wünschenswerte Verhaltensänderung wäre allerdings ein Paradigmenwechsel zwingend erforderlich, der Geschwindigkeit in vielen Prozessen als Wert an sich begreift. Man muss jedoch nicht über hellseherische Fähigkeiten verfügen, um eine solche Verhaltensänderung der öffentlichen Hand als ziemlich unwahrscheinlich einzustufen. 13.3.5 Gesellschaftliche Entwicklungen und Wohnungsbau Der Wohnungsbau hat prima facie zunächst nichts mit den Planungsebenen Landes- und/ oder Regionalplanung zu tun. Allerdings nehmen die Raumordnungspläne in einzelnen Bundesländern wie Nordrhein-Westfalen und Hessen unmittelbar Einfluss auf die kommunalen Siedlungsflächenentwicklungen (BBSR 2020, S. 15), und auch in Schleswig- Holstein wird der Wohnungsbau – beispielsweise auf der Insel Sylt – stark von den Vorgaben der Landesplanung beeinflusst, beispielsweise durch einen in 2020 abgeschlossenen „Raumordnerischen Vertrag“, der zwischen dem Land Schleswig-Holstein, vertreten durch dessen Landesplanung, und den Amtsgemeinden der Insel Sylt abgeschlossen wurde, um den dringend benötigten Dauerwohnraum für Inselbewohner zu schaffen (Ministerium für Inneres, ländliche Räume, Integration und Gleichstellung des Landes Schleswig-Holstein 2020). Unabhängig von der Planungsebene wird derzeit kein Sektor innerhalb der Immobilienwirtschaft so stark vom gesellschaftlichen Wandel betroffen wie die Wohnungswirtschaft. Offen wird in Berlin die Enteignung großer Bestandshalter diskutiert und versucht, durch ein Volksbegehren einen Volksentscheid zu initiieren, der zum Ziel hat, alle Immobilienunternehmen mit mehr als 3000 Wohneinheiten zu „vergesellschaften“ (Land Berlin 2021). Dieses Vorhaben stützt sich auf Artikel 15 GG, wonach Grund und Boden in Gemeineigentum überführt werden kann. Bislang wurde Artikel 15 GG allerdings noch nie angewendet (DVBl 2019, S. 543). 242 M. Weinstock Mit Instrumenten wie Milieuschutzsatzungen, der Mietpreisbremse oder dem inzwischen für verfassungswidrig erklärten Mietendeckel in Berlin hat die Politik in den vergangenen Jahren eine Reihe von Regelungen eingeführt, um Mietsteigerungen (auch) von privaten Immobilieneigentümern zu begrenzen (ZIA 2021, S. 8 ff.). Problematisch dabei ist, dass diese Instrumente nicht nur langfristig das Mietwohnungsangebot verringern und so zu einem weiteren Anstieg der Mieten führen (ZIA 2021, S. 21), sondern auch politisch gewünschte Investitionen in Klimaschutzmaßnahmen in Bestandswohnungen verhindern (ZIA 2021, S. 23). Auch im Wohnungsneubau wird durch das Planungsrecht auf allen Ebenen versucht, Einfluss auf die Preise von Bauland und die Schaffung geförderter Wohnungen zu nehmen. Der Begriff „Wohnen“ scheint inzwischen untrennbar mit dem Attribut „bezahlbar“ verbunden zu sein, und viele Kommunen vergeben Baurecht nur noch dann, wenn sich Entwickler „freiwillig“ verpflichten, einen Mindestanteil an geförderten Wohnungen zu errichten. Lange Jahre gab es einen etablierten Konsens zwischen satzungsgebenden Kommunen und privaten Entwicklern, die sich verlässlich auf einen Anteil von 30 % geförderter Wohnungen am Geschosswohnungsbau einrichten konnten (Freie und Hansestadt Hamburg 2021). In den letzten Jahren haben aber viele Kommunen die Vorgaben zur Errichtung geförderter Wohnungen deutlich erhöht (Loibl 2017), zum Teil auch während laufender Bauleitplanungen. Inzwischen scheint sich ein Anteil der geförderten Wohnungen am gesamten Geschosswohnungsbau von mindestens 40 % etabliert zu haben (Süddeutsche Zeitung 2019). Dabei wird häufig ausgeblendet, dass die geförderten Wohnungen durch den frei finanzierten Wohnungsbau subventioniert werden, der sich entsprechend verteuert. Die Deutsche Bank Research hat in einer Studie zum deutschen Wohnungsmarkt die wohnungspolitischen Instrumente bewertet und spricht von einer „immer sozialistischer gedachten Wohnungspolitik“. Allerdings würde der immer striktere regulatorische Rahmen das Kernproblem der fehlenden Wohnungen bestenfalls dämpfen, im schlimmsten Fall sogar verschärfen (Deutsche Bank Research 2021, S. 8). Insgesamt fällt auf, dass das Verhalten der Politik nicht nur ideologisch und dogmatisch geprägt ist, sondern vielfach ökonomische Aspekte negiert. Das gilt zum einen für die eigenen Aktivitäten von Ländern und Kommunen; so hat beispielsweise die Bauland- Offensive des Landes Hessens in den vier Jahren ihres Bestehens zwar keinen einzigen Quadratmeter Bauland entwickelt, wird aber dennoch von der hessischen Landesregierung unverändert als großer Erfolg gefeiert (Bauland-Offensive Hessen GmbH 2021). In Kommunen wird vielerorts die Neugründung kommunaler Wohnungsbaugesellschaften betrieben, deren Wohnungsbestände allerdings so gering sind, dass sie weder effizient errichtet und verwaltet werden noch aufgrund ihres geringen Anteils am lokalen Wohnungsmarkt zu einer Veränderung der Angebotspreise führen können (KiWoG 2020). Zum anderen werden ökonomisch nicht sinnvolle Forderungen von der öffentlichen Hand aber auch an private Akteure gestellt. Die geplante Enteignung von Wohnungsbaugesellschaften in Berlin ist dafür nur ein, zugegebenermaßen besonders krasses Beispiel, 13 Regionalplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft 243 die Entschädigungszahlungen von bis zu EUR 36 Mrd. auslösen könnte, ohne dass dadurch eine einzige zusätzliche Wohnung entsteht (ZIA 2021, S. 30 f.). Auch der Darmstädter Wissenschaftler Andreas Pfnür kommt in einer 2020 gemeinsam mit dem ZIA veröffentlichten Studie zu dem Ergebnis, dass in der Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand aus Sicht von Unternehmen ein ganz erhebliches Verbesserungspotenzial erkannt wird. „Nach einhelliger Einschätzung der Unternehmen könnte eine deutlich verbesserte Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand die nachhaltige Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft in den Regionen erheblich effektiver gestalten.“ (Pfnür 2020, S. VI). Insbesondere wird von Vertretern der Immobilienwirtschaft das fehlende Problembewusstsein, die mangelnde Fachkunde der Mandatsträger in Politik und Verwaltung (Pfnür 2020, S. 64), die fehlende „klare Verortung von Verantwortungen“ innerhalb der Verwaltungen (Pfnür 2020, S. 76 f.) sowie die fehlende Transparenz der Verwaltungsprozesse (Pfnür 2020, S. 79) bemängelt. Im Ergebnis ist das Ziel den Preis für Wohnraum zu reduzieren, grundsätzlich zu befürworten. Allerdings scheint das von der öffentlichen Hand verwendete Instrumentarium dafür nicht zielführend, weil die Mechanismen der sozialen Marktwirtschaft behindert werden, der erforderliche Neubau gehemmt und insgesamt das Knappheitsproblem des Wohnungsmarktes eher verschärft wird (Deutsche Bank Research 2021, S. 8). Dabei ist seit langem bekannt, dass zur Unterstützung einkommensschwacher Haushalte bei der Wohnraumversorgung vor allem die Subjekt- und nicht die Objektförderung geeignet und vor allem wirtschaftlich ist (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2018, S. 14). Es ist kaum anzunehmen, dass dies von Mandatsträgern auf breiter Front nicht verstanden wird. Die Begründung für dieses wirtschaftlich nicht rationale Verhalten lässt sich durch die Politische Ökonomie so begründen: „Wenn ein gesellschaftliches Problem (wie die Wohnungsnot) erkannt worden ist, ist es politisch attraktiv, aktive und sichtbare Maßnahmen zu ergreifen, die zu dessen Lösung beizutragen versprechen. Die Ausweisung eines Etatpostens und erst recht der Start eines Bauprojekts sind dabei wesentlich sichtbarer als die Änderung einiger Zahlen in einem Wohngeldgesetz, das die wenigsten kennen“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2018, S. 14). Dem ist nichts hinzuzufügen. 13.4 Für eine zeitgemäße Strategische Regionalplanung Die Landes- und Regionalplanung dient der Umsetzung der gesamtstaatlichen Ziele einer übergeordneten Raumordnung in den einzelnen Regionen. Die Umsetzung durch die Aufstellung von Raumordnungsplänen soll Rechts- und Planungssicherheit für konkrete Bebauungen liefern. Aufgrund der uneinheitlichen Ausgestaltung in den einzelnen Bundesländern und der komplizierten und langwierigen Planungsprozesse wird die mehrstufige Planung in Deutschland zusehends als Hemmnis bei der Umsetzung geänderter Raumnutzungen wahrgenommen. 244 M. Weinstock Eine zeitgemäße Landes- und Regionalplanung muss sich deshalb auf strategische Ziele beschränken: Landesverteidigung, die Herstellung gleichwertiger Lebensverhältnisse und zunehmend die Berücksichtigung von Umwelt- und Naturschutz. Ob weiterhin die Aufstellung umfassender Raumordnungspläne das geeignete Instrument der Raumordnung ist bleibt abzuwarten. Eine Alternative könnte die Beschreibung von Grundsätzen und die Festlegung von Quoten für Nutzungsarten an der verfügbaren Fläche sein, ohne indes jede Fläche konkret zu überplanen. Die derzeitige gesellschaftliche Entwicklung zeigt eine deutliche Abkehr von der sozialen Marktwirtschaft hin zu sozialistischen Tendenzen: Umverteilung von Vermögen und Einkommen bis hin zu Enteignungen, die Forderung nach staatlichen Subventionen, Beschränkung unternehmerischen Handelns und dessen Substitution durch Aktivitäten der öffentlichen Hand scheinen die Gebote der Stunde. Dabei scheint die Rückbesinnung auf die Eigenverantwortung des Einzelnen, die Anerkennung des Leistungsprinzips und eine Stärkung des in eine soziale Marktwirtschaft eingebetteten Unternehmertums wichtiger denn je. Literatur ARL (2011) Strategische Regionalplanung, Positionspapier aus der ARL, Nr. 84. 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Mai 2021 Niedersächsische Ministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz (2017b) Planungssystem der Raumordnung und Zuständigkeiten. Kartenansicht „Träger der Regionalplanung“. https://www.ml.niedersachsen.de/startseite/themen/raumordnung_landesplanung/raumordnungsverfahren/traeger-der-regionalplanung-zugleich-untere-landesplanungsbehoerden-4326. html. Zugegriffen: 05. Mai 2021 Priebs A (2018) Regionalplanung. In: ARL – Akademie für Raumforschung und Landesplanung (Hrsg) Handwörterbuch der Stadt- und Raumentwicklung. Hannover, S 2047–2062 Pfnür A (2020) ZIA-CREM-Studie 2020 – Die Rolle der öffentlichen Hand in der immobilienwirtschaftlichen Transformation deutscher Unternehmen. In: Andreas Pfnür (Hrsg) Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Band Nr. 40, Technische Universität Darmstadt 246 M. Weinstock Süddeutsche Zeitung (2019) 50 Prozent Sozialwohnungen: Norderstedt Vorreiter im Norden. https:// www.sueddeutsche.de/politik/wohnungspolitik-norderstedt-50-prozent-s ozialwohnungen- norderstedt-vorreiter-im-norden-dpa.urn-newsml-dpa-com-20090101-191023-99-416215. Zugegriffen: 05. Mai 2021 ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.V. (2021) Positionspapier zur wohnungspolitischen Diskussion, Fakten zur Versachlichung. ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.V., Berlin Dr. Marc Weinstock, Geschäftsführender Gesellschafter der DSK-BIG Projekt- und Stadt entwicklung Stadtplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnis: Die gesellige Stadt 14 Christoph Kohl Zusammenfassung Die Corona-Pandemie hat vor Augen geführt, was wirklich wichtig ist für unsere Städte: Austausch, Kommunikation, Raum für Begegnung. Nicht wichtig sind hingegen die immer gleichen Filialen internationaler Einzelhandelsketten. Unsere Städte brauchen eine neue Definition der Erdgeschosszone, die sich nicht mehr an Einzelhandel und Umsatz orientiert, sondern an Gemeinwohl und Nutzungsmischung. Damit einher gehen muss eine Absage an die Tradition der Charta von Athen, die die autogerechte Stadt und die strikte Trennung der städtischen Funktionen propagiert hat. Stadtplaner und Projektentwickler sind gefordert, echte Quartiere in der Tradition der gründerzeitlichen Blockstruktur zu entwickeln und dabei nicht auf kurzfristige Rendite, sondern auf langfristigen Stadtnutzen zu setzen. 14.1 Innenstadt in der Krise Anhänger der Homöopathie kennen die in Sachsen-Anhalt gelegene Stadt Köthen. Dort wirkte im 19. Jahrhundert der Arzt Samuel Hahnemann, der die bis heute umstrittene Heilmethode entwickelte. Wer im 21. Jahrhundert die Kommune mit ihren etwa 25.000 Einwohnern besucht, läuft indes eher Gefahr, dringend ein Antidepressivum zu benötigen. Öde und verwaist zeigen sich die Einkaufsstraßen. Viele Läden sind zugesperrt, Menschen kaum zu sehen. Und das ist nicht etwa die Folge des durch die Corona-Pandemie ausge- C. Kohl (*) CKSA Christoph Kohl Stadtplaner Architekten GmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: c.kohl@cksa.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_14 247 248 C. Kohl lösten Lockdowns – die Krise der Innenstadt war schon offenkundig, bevor die Pandemie sich ausbreitete (siehe Abb. 14.1). Köthen ist nur ein Beispiel für die Schwierigkeiten, in denen sich unsere Städte befinden. Die Corona-Krise hat diese Schwierigkeiten verschärft. Sie bietet aber, so paradox das auch klingen mag, die Möglichkeit, uns bewusst zu machen, welches Potenzial unsere Städte haben. Die Corona-Krise hat uns vor Augen geführt, wie wir unsere Städte neu entdecken und neu gestalten können. Und sie hat uns deutlich gemacht, was sich ändern muss, damit Urbanität wieder möglich und unser gesellschaftliches Zusammenleben neu justiert wird. Anders formuliert: Sie hat uns gelehrt, wie wir das „neue Normal“ zukunftsfähig interpretieren können. Dabei lohnt sich zunächst ein Blick auf unsere Innenstädte. Politiker, Medien und Stadtplaner klagen unisono über die Krise der Innenstadt, die durch die Schließung der Läden und der Restaurants während des Corona-bedingten Lockdowns verschärft worden ist. Doch in Wirklichkeit geht die Krise viel weiter zurück. Die Attraktivität der deutschen Innenstädte leidet darunter, dass man fast überall das gleiche und oft bestenfalls durchschnittliche Angebot findet. Das 27. Schuhgeschäft und die 32. Filiale der spanischen Modekette braucht niemand wirklich auf der Haupteinkaufsstraße der Innenstadt. Dort hingegen, wo es individuelle und gute Produkte gibt, gehen die Menschen gern in die Geschäfte und kaufen dort – und nicht im Internet – ein. Die Stadt lebt dort, wo interessante Angebote in attraktiver Weise auf engem Raum konzentriert sind. Abb. 14.1 Kiezstraße in Berlin. Foto: Patrick Pagel 2020 14 Stadtplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnis: Die … 249 Ich finde es deshalb lachhaft, über die Neuerfindung einer lebendigen deutschen Innenstadt zu philosophieren, wenn die Wirtschaftspolitik die Einzelhändler im Glauben lässt, eine erneut bloß oberflächliche Verwandlung der auf Einzelhandel konzentrierten Fußgängerzonen würde zum Erfolg führen. Das erinnert mich an den fatalen Fehler der Politik, viel zu lange am Kohleabbau und am Verbrennungsmotor festzuhalten und damit den technologischen Fortschritt zu verschlafen. Dass die Bundesrepublik allen Ernstes das Dahinsiechen einer seit Jahren kranken Warenhauskette mit einem Kredit von 460 Millionen Euro verlängern will, beweist, dass die Politik die Zeichen der Zeit nicht erkannt hat. Genauso wenig ist es sinnvoll, den Strukturwandel im Bereich Fashion durch Mietzahlungen der öffentlichen Hand lösen zu wollen. Da findet eine Disruption statt, die nach neuen Geschäftsmodellen verlangt und nicht nach einer künstlichen Verlängerung des Komas auf Kosten der Steuerzahler. Außerdem muss bei aller berechtigten Sorge um den Zustand der Stadtkerne klar sein, dass ihr Prosperieren in direktem Zusammenhang mit der Verelendung von Mensch und Natur in der Dritten Welt steht. Dass wir in den großen Filialen der Textilketten aus einer riesigen Auswahl an Kleidungsstücken zu teilweise grotesk niedrigen Preisen auswählen können, ist nur deshalb möglich, weil die Näherinnen in den Textilfabriken Bangladeschs und Pakistans ausgebeutet werden. Das Verarmen der deutschen Innenstädte geht einher mit der Verelendung der Billiglohnländer. 14.2 Stadt ist Zusammengehörigkeit Die Monate des Lockdowns haben gezeigt, dass Beziehungen von Menschen zu Menschen das Wichtigste für das wirtschaftliche Geschehen sind. „People business“ hat das „Product business“ abgelöst. Wir haben erfahren, dass es in erster Linie um die Menschen selbst geht, die das (wirtschaftliche) Leben am Laufen halten. Um das auf die Innenstadt zu beziehen: Das Café in der Fußgängerzone und der Italiener um die Ecke fehlen uns nicht in erster Linie als Umsatzbringer, sondern als gesellschaftlicher Treffpunkt. Die Hotels fehlen uns nicht hauptsächlich als Teil der Wertschöpfungskette, sondern als Häuser für Gäste und als Orte des Austausches von Ideen. Ganz und gar nicht fehlen uns die Filialen von omnipräsenten Handelsketten und Franchise-Nehmern. Es fehlen uns nicht die kommerziellen Flächen, auf denen der Vertrieb von beliebigen Massenkonsumgütern allein der Gewinnmaximierung pro Quadratmeter Verkaufsfläche dient. Die kleinen, individuellen Läden hingegen, in denen das Herzblut der Betreiber pulsiert, vermissen wir schmerzlich (siehe Abb. 14.2). Ich empfinde es deshalb als irritierend, dass Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier im November 2020 den Erhalt des stationären Handels und damit den Konsum zur „patriotischen Aufgabe“ erklärt hat. Denn mit dieser Formulierung hat er den Menschen nicht mehr als Bürger adressiert, sondern nur noch als ausführendes Organ einer konsumorientierten Gesellschaft. Die Aussage Altmaiers offenbart, wie sehr der Bürger vom hilfsbereiten Nachbarn im Kiez und genießerischen Flaneur in Stadt und Dorf zum hamsterkäuferi- 250 C. Kohl Abb. 14.2 Gewerbehöfequartier GoWest – Visualisierung – für: Die Wohnkompanie Berlin. CKSA 2020 schen Konsument in der Einkaufsstraße degradiert worden ist. Nicht seinem Wohlbefinden im öffentlichen Raum gilt die Sorge der Politik, sondern dem abgehefteten Kassenbon hinter den Kulissen von Urbanität. Die folgende Subventionierungsaktion hat dann nachweislich für ein Umsatzplus gesorgt – allerdings im ortsungebundenen Internethandel und nicht beim stationären Handel. Zu einer Belebung der Innenstädte hat sie also nicht geführt. Dabei braucht die Stadt den Menschen auf Straßen und Plätzen. Dort passieren die notwendigen Handlungen einer städtischen Zivilgesellschaft. Es ist nicht das Shoppen in gebauten Hüllen, das die Stadt ausmacht. Das heißt natürlich nicht, dass engagierte Einzelhändler nicht unterstützt werden sollen. Das muss aber anders als durch staatliche Subventionierung von Großkonzernen geschehen: In unseren Innenstädten müssen wir eine Kultur der Wertschätzung entwickeln und fördern. Die durch die Corona-Pandemie ausgelösten Erschütterungen bieten die Chance, diese neue Kultur voranzutreiben. Dabei ist auch und gerade die Immobilienwirtschaft gefragt. Denn die jetzige Situation liegt nicht zuletzt daran, dass oft nur Filialisten die hohen Ladenmieten in zentralen Lagen zahlen können. 14 Stadtplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnis: Die … 251 14.3 Weniger Ketten, mehr lokale Akteure Wobei der Begriff Ladenmieten schon das Problem umreißt: Wer sagt denn, dass in der Erdgeschosszone unserer Städte ausschließlich Geschäfte und Gaststätten untergebracht sein müssen? Wir müssen uns von der Vorstellung befreien, dass die Fußgängerzone ein urbaner Idealtypus und urbanes Leben von stupidem Kommerz in den Erdgeschossen abhängig sei. Die Erdgeschosszone ist entscheidend für die Lebendigkeit eines Ortes. Es ist deshalb falsch, sie auf eine quadratmeterbezogene Umsatzrendite zu reduzieren. Was die Erdgeschosszone vor allem braucht, sind HANDLUNG_sräume für U NTERNEHMER_ tum, GESCHÄFT_igkeit und BETRIEB_samkeit. Dazu tragen nicht zwingend Einzelhandelsgeschäfte bei, dafür aber Flächen, auf denen möglichst viel Anziehendes passiert. Und diese Flächen sollten für alle erschwinglich sein, die bereit sind, unter ökologischen Gesichtspunkten etwas zu schaffen, wovon sie gut leben können, ohne dabei die sogenannte ortsübliche Miete erwirtschaften zu müssen (siehe Abb. 14.3). An wen würde man diese Räume dann vermieten wollen? An all jene, die zu einer der Kreislaufwirtschaft verpflichteten Wertschöpfung bereit sind und damit einen Beitrag zur Lebendigkeit der Stadt leisten, ohne horrende Mieten erwirtschaften zu können. Und da gibt es so viele Möglichkeiten: Kindertagesstätte, Seniorentreff, Künstleratelier, Reparaturwerkstatt, ehrenamtlich betriebene Aufgabenhilfe für Schülerinnen und Schüler … Sie alle sorgen für Frequenz und Lebendigkeit und tragen gleichzeitig zur Stabilität der Gesellschaft bei. Abb. 14.3 Georg Knorr Quartier – Visualisierung Quartiersplatz – für: Laborgh – CKSA 252 14.4 C. Kohl Wo bleibt die Rendite? Der Einwand der Immobilienwirtschaft liegt auf der Hand: Wie soll bei diesem Konzept der Eigentümer auf seine Rechnung kommen? Ganz klar: Der Immobilieneigentümer soll nicht auf seine Rendite verzichten. Er hat Anrecht auf ein funktionelles Bauwerk, das die Investition lohnt. Der Clou meines Vorschlags liegt darin, die Erdgeschossflächen für einen symbolischen Euro pro Referenzeinheit zu vermieten. Diese Referenzeinheit kann der Quadratmeter sein, aber auch die geleistete Dienstleistung oder das verkaufte Produkt. Es könnte sich also beispielsweise ein Rahmenhändler ansiedeln, der dem Gebäudeeigentümer als Miete einen Euro pro verkauften Rahmen überweist. Wie viele selbstbestimmte, kreative und gesunde Arbeitsplätze könnten auf diese Weise geschaffen werden! Und was für eine Chance könnte das für die Start-Up-Kultur sein! Natürlich liegt eine solche produkt- oder dienstleistungsbezogene Miete weit unter den Spitzenmieten, welche die großen Maklerhäuser heute ausweisen. Den rechnerischen Verlust, den der Investor macht, sollte er deshalb als Bonusvolumen geltend machen können. In der Baunutzungsverordnung (BauNVO) ließe sich das einfach regeln: Wer das Erdgeschoss für eine gemeinwohlorientierte, der Nachhaltigkeit verpflichtete Nutzung zur Verfügung stellt, darf ein Geschoss mehr bauen als eigentlich zulässig. Dafür könnte im Gegenzug die Regelung gestrichen werden, dass Bauherren ein Staffelgeschoss errichten dürfen, das nicht als „richtiges“ Geschoss zählt – warum soll man heute eigentlich noch den Bau teuerster Penthouses stimulieren? Auch der Einsatz öffentlicher Mittel ist in diesem Zusammenhang eine Überlegung wert. Sie wären auf jeden Fall besser eingesetzt als in Hilfsprogrammen für taumelnde Konzerne wie TUI oder Galeria Karstadt Kaufhof. Vermieter – zumindest langfristig orientierte – haben bei dem eben skizzierten Konzept noch einen weiteren wirtschaftlichen Vorteil: Mieter aus dem lokalen Umfeld führen in weit höherem Maße als überregionale oder globale Einzelhandelsketten zu resilienten Strukturen und damit zu einer langfristigen Wertstabilität. Investoren haben die Erfahrung gemacht, dass nicht jede Erdgeschossfläche, die in der Erstvermietung einen Mieter gefunden hat, ein nachhaltiger Garant für Mieterträge und Wertsteigerung ist. Eine weitreichende Nutzungsflexibilität und eine konzeptionelle Robustheit steigern hingegen den Anlageerfolg. Alternativen zum Einzelhandel – etwa Kultur und Kleingewerbe – tragen deshalb langfristig dazu bei, den Wert einer Immobilie stabil zu halten oder zu erhöhen. Außerdem zahlt dieser Ansatz auf das Konto dessen ein, was vor einigen Jahren Stadtrendite genannt wurde und jetzt unter den Schlagworten Nachhaltigkeit und ESG subsumiert wird. ESG (Environmental/Umwelt, Social/Soziales, Governance/gute Unternehmensführung) meint eben nicht nur hohe Energieeffizienz, sondern auch soziale Verantwortung. Immer öfter befasst sich die Immobilienbranche mit Social Impact Investing, also mit Investitionen, die eine positive Wirkung haben. Jetzt hat sie die Chance, den Worten Taten folgen zu lassen: Wenn Projektentwickler Quartiere gesamtheitlich betrachten und dabei den Managementaufwand, der insbesondere für die Erdgeschossflächen er- 14 Stadtplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnis: Die … 253 forderlich ist, bereits in der Planungsphase berücksichtigen, leisten sie einen messbaren Beitrag zu sozialer Stabilität und lebenswerten Städten. Wenn der Erdgeschosszone nicht die hohe Rentabilität abverlangt wird, wie sie heute als zwingend erforderlich dargestellt wird, findet darin genau das statt, was der Stadt und der Umwelt gut tut: eine gewisse Entkommerzialisierung. Das gilt übrigens auch für den öffentlichen Raum. Im Sommer 2020 galt beispielsweise in Berlin die Ausnahmeregelung, dass Wirte ihre Tische ohne besondere Genehmigung auf Gehwege und teilweise auf Straßen stellen durften. Da saßen nun die Gäste zum Beispiel entlang der Kantstraße an scheinbar endlos langen, geselligen Tafeln, ohne dass das Ordnungsamt gerufen worden wäre. Das ist der Beweis, dass Veränderungen möglich sind. 14.5 Gemischte Quartiere Wenn wir über neue Konzepte für die Erdgeschosszone nachdenken, müssen wir auch das Quartier in den Blick nehmen. Das Quartier – verstanden als städtebauliches Ensemble mit unterschiedlichen Nutzungen – hat in den letzten Jahren eine richtiggehende Renaissance erlebt. In zunehmendem Maß weckt es auch das Interesse von Projektentwicklern und Investoren (siehe Abb. 14.4). Abb. 14.4 Gründerzeitblock 2.0 – Berlin-Brandenburg 2070 – Wettbewerbsbeitrag CKSA 2020 254 C. Kohl Neu ist diese städtische Nutzungsmischung jedoch nicht. Um die Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert war es völlig selbstverständlich, dass auf engstem Raum unterschiedliche Nutzungen nebeneinander existierten. Läden, Kneipen und Restaurants im Erdgeschoss, darüber vielleicht eine Arztpraxis und eine Anwaltskanzlei, auf jeden Fall Wohnungen, im Hinterhaus oder in der Remise Kleingewerbe – das war die Regel. Gewerbe war nicht an den Stadtrand verdrängt, sondern, oft sehr effizient in Stockwerksfabriken oder Gewerbehöfen untergebracht, in die Stadt integriert. Ich selbst bin noch aufgewachsen mit einer Großelterngeneration, die über der Schuster- oder Schneiderwerkstatt und über der Kanzlei gewohnt hat (siehe Abb. 14.5). Diese Mischung sollten wir auch heute wieder anstreben. Natürlich will niemand die miserablen hygienischen Bedingungen zurück, die den Menschen im 19. Jahrhundert das Leben schwer machten. In unseren Hinterhöfen sollen sich keine Schlachthöfe ansiedeln, und auch die Waggonfabrikation ist an der Peripherie besser aufgehoben. Aber warum soll nicht sonstiges Gewerbe jeglicher Art zurück in die Stadt? Im Zuge der Digitalisierung haben sich die allermeisten Berufe so entwickelt, dass keine Abgase ausgestoßen werden und kaum noch Lärm verursacht wird. Es sollte zum Leitbild werden, diese Art Gewerbe wieder in die Stadt zu integrieren. Die Remisen, die es in den Hinterhöfen unserer Städte gab und zum Teil immer noch gibt, eignen sich beispielsweise bestens dazu, um dort kreative Nutzer (damit sind nicht nur Künstler gemeint) anzusiedeln. Das könnte die Basis für eine Start-Up-Kultur werden – es muss ja nicht zwingend die Garage sein, in welcher der Abb. 14.5 Stadtquartier Pankower Tor – für Krieger Projektentwicklung – Wettbewerbsbeitrag CKSA 2021 14 Stadtplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnis: Die … 255 Legende nach Google, Amazon, The Walt Disney Company und Harley-Davidson entwickelt wurden, um nur einige Beispiele zu nennen. 14.6 Baunutzungsverordnung als Hindernis Dem stehen aber zwei große Hindernisse entgegen. Zum einen zwingen die enorm hohen Bodenpreise in den Innenstädten Entwickler und Investoren geradezu, Nutzungen mit der höchstmöglichen Rendite zu realisieren. Bauland sollte deshalb – wie es in immer mehr Städten zumindest in zaghaften Ansätzen geschieht – nicht nach dem höchsten Gebot vergeben werden, sondern nach dem besten Konzept. Zum anderen orientiert sich die Gesetzgebung noch immer am Ideal der entmischten Stadt. Ihr Leitbild ist die 1933 erlassene Charta von Athen, mit der sich Stadtplaner rund um Le Corbusier für eine autogerechte Stadt aussprachen, in der Wohnviertel strikt von Arbeitsstätten und Dienstleistungen getrennt sind. Diese Segregation der Funktionen bestimmt noch heute die Regelungen in den Bauordnungen. Insbesondere die Baunutzungsverordnung erschwert oder verunmöglich die Nutzungsmischung, die theoretisch doch eigentlich fast alle Verantwortlichen wollen. Projektentwickler und wir Stadtplaner können unzählige Beispiele erzählen, wie schwierig es ist, Wohnungen in der Nähe von Gewerbe anzusiedeln, weil laut der geltenden Gesetzgebung angeblich die Lärmbelästigung für die künftigen Bewohner zu hoch ist. Daran hat auch die 2017 eingeführte Baugebietskategorie des Urbanen Gebiets wenig geändert (siehe Abb. 14.6). Abb. 14.6 Stadtplatzquartier Neulichterfelde Berlin – für Groth Gruppe CKSA 2019 256 C. Kohl Aber auch hier werden sich die Erfahrungen der Corona-Krise langfristig positiv auswirken. Vor allem der Bürobereich trägt dazu bei. Denn die pandemiebedingen Einschränkungen haben dazu geführt, dass das Arbeiten im Homeoffice an Akzeptanz gewonnen hat. Das Homeoffice als Option – nicht unbedingt als tägliche Routine! – wird auf Dauer bleiben. Weil aber nicht jeder Bürobeschäftigte zuhause über ein eigenes Arbeitszimmer verfügt, werden sich als Ergänzung zum Homeoffice in Wohnortnähe kleinere Coworking- Hubs ansiedeln, die nach einem gesunden und anregenden Spaziergang ein professionelles Arbeitsumfeld in einem gut ausgestatteten Umfeld bieten – ein weiterer Beitrag zur notwendigen und gewünschten Nutzungsmischung. Zumindest in der Theorie. Denn in der Praxis ist es derzeit in reinen Wohngebieten gar nicht erlaubt, Bürogebäude (und sei es nur in kleinerem Ausmaß) zu errichten. 14.7 Mehr Dichte ist machbar Mehr Nutzungsmischung bedeutet auch mehr Dichte. Hier ist ebenfalls ein Blick in die Vergangenheit erhellend. Vor hundert Jahren lebten in Berlin 3,8 Millionen Einwohner und damit fast gleichviel Menschen wie heute. Dabei war die Siedlungsfläche damals viel kleiner – es gab kein Märkisches Viertel, keine Gropiusstadt und keine Großsiedlungen in Marzahn und Hellersdorf. Die Grenzen von 1920 reichen also aus, um ein weiteres Wachstum Berlins zu bewältigen. Mehr Dichte ist möglich. Das bedeutet nicht, die ungesunde Enge der alten Berliner Hinterhoflandschaft wieder herzustellen (wobei anzufügen ist, dass der oft als abschreckendes Beispiel genannte Meyers Hof in Wedding mit seinen fünf Hinterhöfen eine absolute Ausnahme darstellte). Um dieses Wachstum nach innen zu ermöglichen, brauchen wir dringend eine grundlegende Überarbeitung der Baunutzungsverordnung. Anregungen, in welche Richtung das gehen soll, gibt die Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) in ihrem Thesenpapier „Urban Blocks 4.0“. Eine höhere bauliche Dichte, flexible Nutzungsmöglichkeiten (die selbst Light Industrial in der Nähe von Wohnungen zulässt) und eine zeitgemäße Blockbebauung sind zentrale Elemente dieses Konzepts, das sich an den – bis heute äußerst beliebten – Vierteln der Gründerzeit orientiert. Zu Recht macht die RICS darauf aufmerksam, dass zur Erreichung dieses Ziels Änderungen in der Technischen Anleitung zum Schutz gegen Lärm (TA Lärm) und im Bundesimmissionsschutzgesetz (BImschG) erforderlich sind (siehe Abb. 14.7). Als Stadtplaner muss ich allerdings ehrlicherweise zugeben, dass es derzeit – ebenfalls als Folge der Corona-Krise – eine Bewegung in exakt die entgegengesetzte Richtung gibt. Mein Büro ist in den letzten Monaten überhäuft worden mit Anfragen von Projektentwicklern, die Gartenstädte im Umland von Berlin entwickeln wollen. Diese Projektentwickler sind überzeugt, dass die Menschen kein Penthouse in Berlin-Mitte mehr wollen, sondern ein Einfamilienhaus im Umland, das ihnen einen eigenen Garten und ausreichend Abstand zu anderen Menschen bietet. Tatsächlich dürfte der Trend ins Grüne die nächste Dekade bestimmen. Deshalb müssen wir mit diesem Trend planerisch sorgfältig umgehen und 14 Stadtplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnis: Die … 257 Abb. 14.7 Grüne Aue Biesdorf – für KW Development CKSA 2018 vermeiden, dass reine Schlafstädte entstehen. Ganz besonders müssen wir dabei die Verkehrsfrage in den Blick nehmen. 14.8 Weg mit dem ruhenden Verkehr! Infrastruktur und Stadtplanung hängen eng miteinander zusammen. Eine nachhaltige Welt zeichnet sich durch kompakte, lebenswerte Städte einerseits und viel Platz für die Natur andererseits aus. Eine kompakte und lebenswerte Stadt ist jedoch mit hoher Automobilität nicht vereinbar. Und viel Platz für die Natur ist nicht vereinbar mit zersiedelten Städten und von Infrastruktur durchschnittenen Landschaften. Die Zersiedelung der Großstädte in die ländlichen Regionen hinein ist daher unerwünscht, und Investitionen in Mobilität sollten fast ausschließlich dem Fahrradverkehr und dem öffentlichen Personennahverkehr zugute kommen. Die Wirklichkeit sieht aber anders aus. Trotz vieler schöner Worte macht die Politik einfach weiter wie im späten 20. Jahrhundert. Verkehr und Straße sind nach wie vor Sy nonyme für individuellen Autoverkehr. Noch immer fließt viel Geld in die Infrastruktur für Autos, während selbst seit langem geplante Straßenbahnlinien nicht realisiert werden und der Bau neuer U-Bahn-Linien utopisch erscheint. Man denke nur an den neuen Berliner Großflughafen BER, dessen Anbindung an die wenige Kilometer entfernt endende U-Bahn-Linie 7 in zeitlich weiter Ferne liegt. Auch Radwege werden noch immer unter- 258 C. Kohl geordnet behandelt, und dem Fußgänger bleibt ohnehin nur der oft viel zu schmale Gehweg. Wie stiefmütterlich gerade Fußgänger behandelt werden, zeigt ein Blick auf unser Nachbarland: In Österreich legt die Straßenverkehrsordnung in Paragraf 78 allen Ernstes fest, dass es verboten ist, den Fußgängerverkehr „durch unbegründetes Stehenbleiben zu behindern“. Neue Wohngebiete sollten nur dort erschlossen werden, wo ein Leben ohne individuellen Pkw realistisch ist. Um eine Stadt zu bauen, die nicht vom Auto abhängig ist, braucht es eine wirkliche Alternative in Form eines flächendeckendes ÖPNV-Netzes und eines in dichtem Takt befahrenen Bahnnetzes, das die Städte verbindet und Inlandsflüge erübrigt. Doch leider werden weiterhin Häuser an Stellen gebaut, an denen es nur unzureichende Alternativen zum Auto gibt. Weil außerdem das Autofahren – trotz der Anfang 2021 eingeführten CO2-Bepreisung von Benzin und Diesel – unverhältnismäßig günstig ist und widersinnigerweise immer noch durch die Pendlerpauschale unterstützt wird, stimuliert die Politik letztlich die städtebaulich unerwünschte Suburbanisierung. Das alles bedeutet nicht, den Verkehr aus der Stadt zu verbannen. Ganz im Gegenteil: Verkehr (nicht nur Autoverkehr) ist ein zentrales Element von Urbanität. Das Problem in den Innenstädten ist auch weniger der fahrende als der ruhende Verkehr. Es scheint als festes Recht zu gelten, private Autos auf öffentlichen Räumen stehen lassen zu dürfen. Dadurch wird Raum blockiert, der für menschliche Begegnungen so viel besser genutzt werden könnte. Zwar werden irgendeinmal in der Zukunft autonome Fahrzeuge aus eigenem Antrieb außerhalb der Wohngebiete parken. Bis dahin sollte die Straßenplanung aber auch im Kleinen signalisieren, dass der öffentliche Raum allen gehört und nicht dem individuellen Auto. Deshalb plädiere ich dafür, dass in den Städten nur derjenige ein Auto besitzen darf, der es auf einem Privatgrundstück – in einer Garage, im Hof oder in einem Autozimmer – parken kann. Wir brauchen, um einen vor einigen Jahren populären Werbeslogan eines Autoherstellers zu zitieren, ein „Umparken im Kopf“. Es gibt schlicht und einfach kein Recht, sein Auto unbegrenzt auf öffentlichem Raum stehen zu lassen – auch nicht gegen Entgelt. Wenn wir dieses Recht abschaffen, entsteht Raum für Geselligkeit, für Begegnungen, für Austausch, für Menschen – und damit für Urbanität. 14.9 Die Verantwortung des Stadtplaners An dieser Stelle ein Wort zu den Aufgaben des Stadtplaners. Ich sage bewusst des Stadtplaners und nicht des Architekten. Während der Architekt mit der Einkleidung gemeinhin marktkonformer Inhalte beschäftigt ist, hat der soziologisch interessierte Stadtplaner und Städtebauer die Möglichkeit, mit der gebauten Umwelt einen wesentlichen Beitrag zur Neukalibrierung des gesellschaftlichen Lebens zu leisten. Er muss sich nicht vordergründig als Gestalter von gebauten Unikaten profilieren, sondern kann sich als Moderator von gesellschaftlichen Prozessen einbringen. Das hat einen ganz grundsätzlichen Aspekt: Es ist der Mensch, der nach Ordnung im offensichtlichen Chaos der Schöpfung sucht. Archi- 14 Stadtplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnis: Die … 259 tektur und Städtebau sind nach der Kunst der probateste Versuch, sich die Welt untertan zu machen (siehe Abb. 14.8). Dabei muss sich der Stadtplaner auch Widersprüchen stellen. Unser Schaffen ist noch immer vom Mythos des Aufbauens bestimmt. Die Weltkriege haben im wahrsten Sinne des Wortes so viele Schäden hinterlassen, dass wir unsere Aufgabe noch immer in deren Beseitigung sehen. Leider haben wir zu spät bemerkt, dass wir bei diesen Aufräum- und Reparaturarbeiten letztlich mehr zerstört als Bleibendes geschaffen haben. Mir ist diese Erkenntnis immer dann besonders peinlich, wenn ich vor meinen internationalen Studenten (die zumeist aus Schwellenländern stammen) stehe und ihnen beibringen soll, wie man es „richtig“ macht. DIN-Normen kennen, Ausführungs- und Verfahrensvorschriften interpretieren, Verordnungen umsetzen – dieses „Richtigmachen“ darf man im Grunde nicht mehr lehren. Das gilt umso mehr, weil man als Stadtplaner Konventionen und Gesetzen unterworfen ist, die nicht mehr zeitgemäß sind und den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts nicht gerecht werden. Das Problem der Baunutzungsverordnung habe ich schon angesprochen. Man kann aber auch die kaum überschaubare Anzahl an unterschiedlichen Stellplatzverordnungen für Pkw beziehungsweise Fahrräder anführen, die den Planer schier zur Verzweiflung treibt. Wenn man allenthalben eine genehmigungsfähige Planung abliefern will, wird man am Ende den Anforderungen der Realität überhaupt nicht gerecht. Nach nunmehr 30 Jahren Praxis wundere ich mich immer mehr darüber, dass bei der Erfüllung meiner Pflichten als Planer zwar das Einhalten allgemein anerkannter Regeln der Technik eingefordert wird, nicht aber der gesunde Menschenverstand. Wenn die Politik es über die Abb. 14.8 Böhler Areal 2 in Meerbuisch – Wettbewerbsbeitrag für bpd CKSA 2020 260 C. Kohl von ihr verabschiedeten Gesetze und Verordnungen den Stadtplanern und Architekten verunmöglicht, tatsächliche Innovationen zu realisieren, sondern sie entlang der einzuhaltenden Paragrafen in ausgetretene Pfade zwingt, können die Planer die notwendige Kehrtwende nicht umsetzen. 14.10 Lob der Provinz Wenn wir über die Herausforderungen der Stadtplanung im 21. Jahrhundert sprechen, dürfen wir nicht nur über die Großstädte reden. Die Mehrheit der in Deutschland lebenden Menschen ist in Ortschaften wie Köthen zuhause: in Mittel- und Kleinstädten und in Dörfern. Es ist ein weitverbreitetes Missverständnis, dass das Leben in diesen Kleinstädten und Dörfern weniger wertvoll sei als das Leben in Berlin-Prenzlauer Berg oder im Münchner Glockenbachviertel. Auch für diese kleineren Kommunen gilt: Nutzungsmischung, gute Verkehrserschließung und menschenfreundliche Gestaltung sind Voraussetzungen für ihre Zukunftsfähigkeit. Profitieren wird der ländliche Raum, wenn sich in einigen Jahren selbstfahrende Auto-Mobile durchgesetzt haben werden und flächendeckend Breitbandnetz verfügbar sein wird. Dann wird es leichter machbar sein, außerhalb der Großstadt, in der Nähe von Natur und Erholungsmöglichkeiten, zu wohnen und trotzdem am beruflichen und gesellschaftlichen Leben teilzuhaben. Allerdings müssen sich die kleineren Städte mit Blick auf die demografische Entwicklung auf den inneren Bereich konzentrieren. Die Ausweisung immer neuer Schlafsiedlungen und Einfamilienhausgebiete ist der falsche Weg, zumal dann, wenn im Ortskern kulturhistorisch wertvolle Gebäude leer stehen und zu verfallen drohen. Auch am Rückbau von peripheren Vierteln, die nicht zukunftsfähig sind, wird vielerorts kein Weg vorbeiführen. Doch wir müssen auch an die Zukunft denken. Covid-19 und der Klimawandel belegen, dass ein grundlegender Paradigmenwechsel in der Flächenpolitik im Metropolenraum erforderlich ist. Der Paradigmenwechsel muss eine strategische Flächenpolitik einleiten, die eine ressourcenschonende, streng auf Nachhaltigkeit angelegte Versorgung mit landwirtschaftlichen Erzeugnissen priorisiert, in ausreichendem Maße den Bewohnern attraktive Erholungsräume in der Nähe ihres Wohnortes zur Verfügung stellt und die langfristige Klimaanpassung der Landschafts- und Siedlungsräume im Blick hat. Flächenkonkurrenzen insbesondere im Hinblick auf die Siedlungsentwicklung und die damit einhergehende Zersiedelung der wertvollen Landschafts- und Produktionsräume lassen sich durch eine Besinnung auf die jeweiligen Stärken vermeiden. Aus einer solche Politik werden sowohl Stadt als auch Land gestärkt hervorgehen. 14 Stadtplanung in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnis: Die … 261 14.11 Das Wesen der Stadt Bei alledem haben wir gute Voraussetzungen, unsere Städte, egal welcher Größe, zukunftsfähig zu machen. Denn es gibt kein besseres städtebauliches Konzept als die europäische Stadt, wie sie in den Jahren zwischen 1200 und 1300 in großer Zahl entstanden ist. Es ist kein Zufall, dass wir im Urlaub so gern in Städte wie Florenz, Siena, Barcelona oder Paris fahren, die diesen Idealtypus der europäischen Stadt mit ihrer Dichte und ihrer Nutzungsmischung verkörpern. Jene Städte und Landstriche ziehen uns an, denen ein gestaltender Wille und ein einheitliches Verständnis für einen langen Zeitabschnitt ihren Stempel aufgedrückt haben. Unser Ziel muss die gesellige Stadt sein, in der Handeln und Betriebsamkeit uneingeschränkt möglich sind. Dafür braucht es eine Rückbesinnung auf das Wesen der vernetzten Stadt. Die europäische Stadt, dieser im Kern so wunderbare Typus, muss den Weg ins digitale Zeitalter finden. Stadt lebt von Nachbarschaft, von Austausch, von Begegnung. Das kann auch eine weitgehend anonyme Begegnung sein, wie sie im Wiener Kaffeehaus gelebt wird, wo man mit anderen Menschen zusammen ist, ohne sie wirklich zu kennen (siehe Abb. 14.9). Genau diese Möglichkeit der Begegnung – sei sie ganz persönlich oder weitgehend anonym – haben wir in der Corona-Zeit schmerzlich vermisst. In den Monaten des Lockdowns haben wir so intensiv wie selten erfahren, wie wichtig Nachbarschaft ist. Wir Menschen brauchen nichts dringender als Gesellschaft. Insofern birgt die pandemiebedingte Krise große Chancen für eine Neujustierung des gesellschaftlichen Zusammenlebens – global und lokal. Stadtplanung und Immobilienwirtschaft müssen und werden diese Chance nutzen. Abb. 14.9 Vleuterweide Centrumsquartier – Ladenstrassen – Foto Multi Vastgoed 2011 262 C. Kohl Christoph Kohl, Geschäftsführender Gesellschafter CKSA Christoph Kohl Stadtplaner Architekten GmbH und Vertretungsprofessor für Städtebau und Stadtplanung an der Hochschule Anhalt- Dessau (Bauhaus-Campus) Das Management von privaten Wohnungsbeständen in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Soziale Verantwortung jetzt! Sicher Leben – Neues Wohnen gestalten. 15 Axel Gedaschko Zusammenfassung Mit dem Beginn der Zwanzigerjahre dieses 21. Jahrhunderts steht die Gesellschaft nicht nur angesichts der Corona-Krise vor großen Herausforderungen: Es gilt, den Klimawandel zu meistern, die Gesellschaft in allen Lebensbereichen fit für das digitale Zeitalter zu machen und dabei die soziale Gerechtigkeit und die Bezahlbarkeit des Wohnens zu wahren. Dies wird aber nur gelingen, wenn die Balance zwischen Vernunft, Machbarkeit einerseits und den Forderungen andererseits gewahrt bleibt. Dafür brauchen die Gesellschaft und Wohnungswirtschaft eine Reihe geänderter Rahmenbedingungen. Ganz besonders sind zwei Megathemen zusammenzudenken: Klimaschutz und digitale Transformation. Das ist notwendig, um zukunftsfähige Gebäude und Quartiere zu schaffen und den aktuellen Wohnungsbestand zukunftssicher zu managen. Um es auf den Punkt zu bringen, ist Klimaschutz mit Unterstützung kluger Digitalisierung effektiver möglich und bei digitaler Transformation muss nachhaltig gewirtschaftet werden. 15.1 Einführung Mit dem Beginn der Zwanzigerjahre dieses 21. Jahrhunderts stehen die Gesellschaft nicht nur angesichts der Corona-Krise vor nie dagewesenen Herausforderungen: Es gilt, den Klimawandel zu meistern, die Gesellschaft in allen Lebensbereichen fit für das digitale A. Gedaschko (*) GdW Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen e.V., Berlin, Deutschland E-Mail: gedaschko@gdw.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_15 263 264 A. Gedaschko Zeitalter zu machen und dabei die soziale Gerechtigkeit und die Bezahlbarkeit des Wohnens zu wahren. Die im GdW Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen e.V. organisierte Wohnungswirtschaft steht für Transformation, Gerechtigkeit und Klimaschutz und praktiziert soziale Verantwortung sowie soziales Engagement tagtäglich. Bezahlbaren Wohnraum zu schaffen und zu erhalten sowie generationengerechte Wohnungspolitik zu gestalten sind wichtige Treiber sozialer Gerechtigkeit und wirtschaftlicher Prosperität in den kommenden Dekaden. Dies wird aber nur gelingen, wenn die Balance zwischen Vernunft, Machbarkeit einerseits und den Forderungen andererseits gehalten wird. Dafür brauchen Gesellschaft und Wohnungswirtschaft eine Reihe geänderter Rahmenbedingungen. Im Kern zeigt die Corona-Krise auf, dass besonders in städtischen Quartieren für einen klugen Ausgleich aller Bedürfnisse eine gesunde Mischung in jeder Hinsicht wichtig ist. Wohnen und Arbeiten wachsen zusammen. Diesen Prozess gilt es stadtentwicklerisch, aber auch gesamtgesellschaftlich zu gestalten. Die Veränderung unserer Innenstädte erfordert einen vertrauensvollen Dialog. Stadtentwicklung ohne die Gesellschaften der Wohnungswirtschaft funktioniert nicht. Dabei ist diese Entwicklung holistisch zu denken. Um nur einige Beispiele zu nennen: Als wesentliche Voraussetzung bedarf es jetzt allerdings einer drastischen Beschleunigung der planungsrechtlichen Prozesse. Insbesondere eine Nachnutzung durch Wohnen funktioniert sonst schon aus rechtlichen Gründen nicht. Doch nicht nur das. Zur Wahrnehmung unserer Sozialverantwortung braucht die Wohnungswirtschaft eine beihilfeneutrale Zuschussförderung als Alternative zur KfW-Zulage. Nur so kann für die Wohnungsunternehmen der betriebswirtschaftliche Spielraum für dringend notwendige Investitionen geschaffen werden. Im Vordergrund künftiger Investitionen müssen die Themen der Energieeffizienz stehen. Ganz besonders sind zwei Megathemen zusammenzudenken: Klimaschutz und digitale Transformation. Das ist notwendig, um zukunftsfähige Gebäude und Quartiere zu schaffen und den aktuellen Wohnungsbestand zukunftssicher zu managen. Um es auf den Punkt zu bringen, ist Klimaschutz mit Unterstützung kluger Digitalisierung effektiver möglich und bei digitaler Transformation muss nachhaltig gewirtschaftet werden. Kein Wohnungsunternehmen darf dabei überfordert werden genauso wenig wie durch stumpfen Innovationsaktionismus die Akzeptanz der Mieter verloren gehen sollte. Es wird in den kommenden Jahren also insbesondere darum gehen, die politisch und gesellschaftlich gewollte Klimawende zu schaffen – und zwar ohne wirtschaftliche und soziale Verwerfungen. Dafür ist die Nutzung des digitalen Fortschritts und technischer Innovationen unerlässlich. 15 Das Management von privaten Wohnungsbeständen in der Transformation von … 15.2 265 Klimaschutz Die Wohnungswirtschaft steht zu den ambitionierten, politisch und gesellschaftlich gewollten Klimaschutzzielen. Diese werden allerdings niemals sozialverträglich über den Effizienzpfad erreichen werden können. Was damit gemeint ist: Unter den aktuellen Rahmenbedingungen befinden sich Mieter und Vermieter in Deutschland in einer Klimafalle, aus der sie nur durch massive staatliche Zuschüsse befreit werden können. Pro Jahr müsste der Staat eine Rekordsumme von rund 10 Milliarden € für die energetische Sanierung von vermieteten Wohngebäuden beisteuern, damit die Klimaziele erreicht werden können. Diese riesige staatliche Förderlücke hat eine Studie im Auftrag des Spitzenverbandes der Wohnungswirtschaft GdW, des Deutschen Mieterbundes und des Deutschen Verbandes für Wohnungswesen, Städtebau und Raumordnung mit umfangreichen Berechnungen von Prof. Dr. Sven Bienert vom IRE|BS Instituts für Immobilienwirtschaft an der Universität Regensburg im Juni eindrucksvoll belegt. Wir sind stattdessen auf alternative Pfade angewiesen. Aus unserer Sicht leitet sich sinnvoll umgesetzter Klimaschutz der Zukunft aus diesen Erkenntnissen ab, obschon in einigen Punkten durch Gesetzesinitiativen Anfangs Jahres 2021 Lösungen in Sicht kommen: • Energieerzeugung muss dezentral & CO2-arm werden; • Das Gebäudeenergiegesetz (GEG) zeigt einen Weg auf, wie es u. a. mit einer „Innovationsklausel“ funktionieren kann; • Steuerliche Bremsen beim Mieterstrom gehören endlich gelöst, z. B. durch Nebenleistung zur Vermietung; • Schließlich muss auch das Verbraucherverhalten adressiert werden. Die Wohnungsunternehmen in Deutschland haben ihre Gebäude in den vergangenen Jahren bereits weit überwiegend energetisch auf Vordermann gebracht: Deutlich über zwei Drittel aller Wohnungen haben die Unternehmen seit 1990 vollständig oder teilweise modernisiert. Allein in den vergangenen 10 Jahren haben die Unternehmen die enorme Summe von 40 Milliarden € allein in die energetische Sanierung investiert. Allerdings ist der CO2-Ausstoß in den Wohngebäuden trotz dieser massiven Investitionen kaum gesunken. Einer der Gründe ist, dass die Wohnungsnutzer kaum Anreize hatten, ihren Anteil am Einsparziel zu realisieren. Das zeigt unmissverständlich: Es braucht bei der Energiewende im Wohngebäudebereich einen Paradigmenwechsel. Weg von reinem Effizienzdenken – hin zu CO2-Einsparung als zentralen Steuerungsindikator und mit einem umfassenden Blick auf ganze Wohnquartiere. Statt einfacher Antworten sind deshalb komplexe Lösungen in verschiedenen Bereichen gefragt, für die die Politik zügig die richtigen Voraussetzungen schaffen muss. Technische Innovationen müssen als Weg der Zukunft erkannt werden. Damit sie Realität werden, sind Innovationszulagen und Innovationsklauseln sowie eine technologieoffene 266 A. Gedaschko Herangehensweise notwendig. Das neue Gebäudeenergiegesetz ist ein erster Einstieg in diesen Paradigmenwechsel, der unbedingt fortgeschrieben werden muss. Ein möglicher Lösungsansatz liegt darin, Energieeffizienz und Klimaschutz beim Bau und Betrieb der Wohngebäude als Teil eines auf langfristigen Erfolg ausgerichteten wohnungswirtschaftlichen Geschäftsmodells zu betrachten. Das bedeutet, dass alle wohnungswirtschaftlichen, sozialen und umweltpolitischen Ziele gleichmäßig entwickelt werden müssen. Sollen einige Ziele aus Sicht der Politik verstärkt angestrebt werden, so geht dies in der Regel nur zulasten anderer, denn die Ressourcen sind begrenzt. Würden die umweltpolitischen Ziele in den Vordergrund gerückt und die sozialen Ziele hintenangestellt werden, würde zwangsläufig eine Gefährdung des sozialen Friedens in Kauf genommen werden. Es handelt sich also um konkurrierende Zielsetzungen, die gleichzeitig dauerhaft in eine möglichst gute Balance zu bringen sind. Dieser angestrebte Balancezustand wäre Grundlage für die Allokation der zur Verfügung stehenden Finanzmittel. Wohnungsunternehmen können Investitionen nur durchführen, wenn diese wirtschaftlich darstellbar sind. Andernfalls würden sie sich ihre finanzielle und damit wirtschaftliche Basis für eine langfristige Existenz entziehen. Entscheidungskriterien für Investitionen in den Wohnungsbestand sind: • eine positive Eigenkapitalrendite (Rentabilitätssicht), • positive operative Cashflows (finanzwirtschaftliche Sicht) und • positive Jahresergebnisse in der Gewinn- und Verlustrechnung (erfolgswirtschaftliche Sicht). Die Entscheidung über Maßnahmen im Gebäudebestand wird aus Portfolio- Gesichtspunkten und im Zusammenhang mit der gesamten weiteren Entwicklung eines Objektes bzw. eines Quartiers getroffen. Alle sich aus dieser Entscheidung ergebenden, am Gebäude bzw. im Quartier durchzuführenden Maßnahmen werden in einer mit der Unternehmensplanung abgestimmten Wirtschaftlichkeitsberechnung abgebildet. Aus Unternehmenssicht ist eine solitäre Berechnung der Wirtschaftlichkeit nur energetischer Maßnahmen nicht sinnvoll. Auch soziales Engagement kann nur aus dem wirtschaftlichen Ergebnis finanziert werden. Dazu gehören Integrationsangebote für Migranten, Vermittlung von sozialen Dienstleistungen, Beschäftigungsprojekte, die Koordination von Ehrenämtern, die Einrichtung von Stadtteilzentren, Unterstützung von Nachbarschaftshilfevereinen, Mietschuldenberatung, Konfliktmanagement und weiteres. Im Durchschnitt werden in der Wohnungswirtschaft von einem € Miete 5 Cent als Ergebnis ausgewiesen. Auch die soziale Balance ist bei Investitionsentscheidungen zu berücksichtigen. In Deutschland lag 2018 der Anteil der Bevölkerung, deren Ausgaben für Wohnzwecke (einschließlich Strom) mehr als 40 % des verfügbaren Einkommens ausmachen, bei 14,2 %.1 Quelle: Eurostat: Housing cost overburden rate. https://ec.europa.eu/eurostat/databrowser/view/tespm140/default/table?lang=en. 1 15 Das Management von privaten Wohnungsbeständen in der Transformation von … 267 Darüber liegen nur noch Dänemark, Bulgarien, Serbien und Griechenland. Energetische Modernisierung erhöht die Wohnkostenbelastung weiter, weil die für eine Refinanzierung der kapitalinvestiven Mieterhöhung regelmäßig höher ausfällt, als die Energiekosteneinsparung. Fazit: Die Wohnungswirtschaft erweist sich durch ihr auf Langfristigkeit angelegtes nachhaltiges Geschäftsmodell und mit ihren Investitionen speziell auch in Zeiten der Corona-Pandemie als gesellschaftlicher Anker für bezahlbare Mieten, gesellschaftliches Engagement, Sicherung von Arbeitsplätzen und weitere Treibhausgasminderung. Oft wird heute von „Klimaneutralität als unternehmerischer Chance“ gesprochen. Wohnungsunternehmen bewirtschaften und vermieten Wohnungen, und sind an dieser Stelle die Nachfrager nach Klimaschutz-Produkten und -Dienstleistungen. Wohnungsunternehmen hätten gern die unternehmerische Chance, ihre Gebäude selbst mit erneuerbarer Energie zu versorgen. Dies wurde aber bisher auf allen Ebenen behindert. Die grundlegenden sozialen und (wohnungs-)wirtschaftlichen Zielkonflikte des Klimaschutzes und damit auch der Zusammenhang mit dem Mietrecht werden politisch weiter komplett verdrängt. Es fehlt die Einsicht, dass die Erreichung der Klimaziele zu Mehrkosten aufseiten der Eigentümer und Mieter führt. Es fehlt weiter eine konsistente Klima-, Sozial-, Energie-, Bau- und Mietenpolitik, speziell: • eine an den Klimazielen orientierte Mietenpolitik. • eine langfristig verlässliche Objekt-Zuschussförderung. • ausreichende Einkommen der Haushalte bzw. eine Subjektförderung, die das Wohnen in energetisch sanierten Gebäuden erlaubt. • die Beseitigung politischer Hemmnisse für die Umsetzung des weiter vorn beschriebenen leistbaren Gebäudestandards. • eine Stärkung von Quartieren bzw. Entwicklung von Energiequartieren auf Basis weitgehender Eigenversorgung, einhergehend mit einer drastischen Vereinfachung lokaler Stromerzeugung und Förderung von Kooperationen zwischen öffentlichen und privaten Wohnungsunternehmen, weiteren Gebäudeeigentümern sowie Energieversorgern für die Entwicklung von Energiequartieren. Das bedeutet auch die Einsicht der Politik, dass hierfür Reformen im Energiewirtschaftsrecht notwendig sind. • Neuregulierung von Fördermechanismen zur regenerativen dezentralen Energieerzeugung (EEG, Mieterstromgesetz, EnWG). • Abschaffung von Hemmnissen und Bürokratie für die Umsetzung von Mieterstromprojekten. • beihilfefreie Zuschüsse für energetische Modernisierungsmaßnahmen und für den Einsatz erneuerbarer Energien. • Qualifikation und ausreichende Kapazitäten bei Handwerk und Bauwirtschaft für die Bauausführung. • Evaluation: Ein wichtiger und zu wenig wahrgenommener Einflussfaktor auf das Sanierungsgeschehen ist das Vertrauen in die Wirksamkeit von Maßnahmen, in die Höhe kommunizierter Investitionen beim Eigentümer und in die Energiekostenentlastung 268 A. Gedaschko beim Mieter. Dieses Vertrauen ist durch die bisherigen Erfahrungen und auch medialen Darstellungen sowie öffentlichen Diskussionen brüchig. Es braucht eine ehrliche Debatte über Kosten und Nutzen von Effizienzmaßnahmen und den Faktor Mensch. • weitere angewandte Forschung in den Bereichen Sektorenkopplung, PtX und Quartierslösungen. Konkret sollten mit dem Klimaschutzprogramm 2030 auch Änderungen im Mietrecht geprüft werden, die eine begrenzte Umlagefähigkeit des CO2-Preises, der gemäß BEHG ab 2021 auf fossile Brennstoffe zu entrichten ist, vorsehen. Dies führe zu einer doppelten Anreizwirkung: Für Mieter zu energieeffizientem Verhalten und für Vermieter zu Investitionen in klimaschonende Heizungssysteme bzw. energetische Sanierungen. Angesichts der Größe der Herausforderung, einen stärkeren Klimawandel zu vermeiden und die gesellschaftliche Stabilität zu bewahren, müssen Klimaschutzmaßnahmen und bezahlbares Bauen und Wohnen miteinander verbunden werden. Dies kann nur gelingen, wenn die Lücke zwischen der Bezahlbarkeit des Wohnens und der Finanzierung von Klimaschutzmaßnahmen durch Zuschüsse geschlossen wird. 15.2.1 Förderung des Wandels Die Erreichung eines klimaneutralen Gebäudebestandes ist äußerst ambitioniert, sie erfordert sowohl in ihrer Intensität als auch im Gesamtumfang ausreichende Zuschüsse. Dies gilt insbesondere für die energetische Sanierung und den Einsatz erneuerbarer Energien in Gebäuden, in denen Haushalte mit niedrigen und mittleren Einkommen wohnen. Die Förderung zur Erreichung eines klimaneutralen Gebäudebestandes muss generell beihilfefrei gestellt werden. Eine aktuelle (siehe oben) Studie2 kommt zu dem Ergebnis, dass zwischen 6,1 und 14 Milliarden € p. a. für die Sanierung vermieteter Wohngebäude zur Verfügung gestellt werden müssen, um die Klimaziele bei warmmietenneutraler Mietanpassung zu erreichen (dabei sind gegenwärtig bestehende KfW- oder andere Förderinstrumente noch nicht in Abzug gebracht worden). Die Spannweite der Förderlücke ergibt sich aus unterschiedlichen Ansätzen zur Refinanzierung: Einem wissenschaftlichen Ansatz mit hohen sogenannten Sowieso-Kosten und niedrigen energiebedingten Mehrkosten, die als mieterhöhend angesetzt werden (6,1 Milliarden € p. a.) und einem wohnungswirtschaftlichen Ansatz mit Modernisierungskosten, die mieterhöhend wirken (14 Milliarden €). Bienert, Sven: Wissenschaftliche Plausibilitätsprüfung bzgl. der errechneten öffentlichen Förderungslücke zur Erreichung der Klimaziele durch energetische Gebäudesanierungen im Mietwohnungsbau, Regensburg 2020: https://www.gdw.de/media/2020/06/studie_prof.-dr.-sven-bienert_ oeffentliche-foerderungsluecke-klimaziele-mietwohnungsbau_2020.pdf. 2 15 Das Management von privaten Wohnungsbeständen in der Transformation von … 269 Das Zusage-Volumen der Förderung 2020 wurde zweimal auf zuletzt 8,35 Milliarden € aufgestockt. Diese Summe gilt es zu verstetigen und entsprechend der Nachfrage weiter zu entwickeln. Auf keinen Fall dürfen Fördermittel, die gut nachgefragt werden, plötzlich „alle sein“. 15.2.2 Dezentrale Energieerzeugung ermöglichen Oberste Priorität im politischen Hausaufgabenheft muss die Ermöglichung der dezentralen Energieerzeugung haben. Denn nur grün und vor Ort erzeugte sowie anschließend auch dort genutzte Energie macht ein Quartier klimaschonend. Dazu müssen die gewerbesteuerlichen Hindernisse für Wohnungsunternehmen ein für allemal beseitigt und lokal erzeugter Mieterstrom eine Nebenleistung zur Vermietung werden. Abgaben, Gebühren oder Umlagen auf Eigenstrom müssen abgeschafft – und die Versorgung der Mieter mit klimafreundlichem Mieterstrom endlich mit der Eigenversorgung in Einfamilienhäusern gleichgestellt werden. Die anhaltende Ungleichbehandlung von Einfamilienhausbesitzern und Mietern bei der Energiewende ist schlicht und ergreifend ungerecht. In diesem Punkt geht es einen großen Schritt weiter. Der Gesetzgeber wird mit dem EEG 2021 den Rahmen für das Ziel von 65 % erneuerbare Energien bis 2030 schaffen. Die Förderbedingungen für die einzelnen Energien werden neu geregelt. Kommunen können zukünftig an Windanlagen finanziell beteiligt werden, bei Fotovoltaik wird der sogenannte „atmende Deckel“ angepasst und – für die Wohnungswirtschaft relevant – der Mieterstrom wird deutlich besser ausgestaltet und Eigenverbrauch bei Solaranlagen gestärkt. Solaranlagen, die nach 20jähriger Förderung seit 1. Januar 2021 aus der Förderung fallen, erhalten eine Lösung, damit sie weiterbetrieben werden können. 15.2.3 Heizungsanlagen optimieren Darüber hinaus liefern die aktuellen Zwischenergebnisse aus dem Forschungsprojekt BaltBest – bei dem Wissenschaftler vom EBZ und der TU Dresden gemeinsam mit der Wohnungswirtschaft, mit Techem sowie weiteren Partnern über 13 Milliarden Datensätze aus deutschlandweit mehr als 700 Wohnungen anonym auswertet – aufschlussreiche Erkenntnisse: Die wohnungswirtschaftlichen Prozesse rund um die Gebäudebeheizung lassen sich bei entsprechender Diagnostik deutlich optimieren, zum Beispiel durch eine kontinuierliche Überwachung der Anlagentechnik, eine deutlich bessere Ausrichtung an den Außentemperaturen sowie wirksame Nachtabsenkungen. Hier besteht ein Einsparpotenzial von 10 % und mehr, und das flächendeckend bei verhältnismäßig geringen Investitionskosten. 270 A. Gedaschko 15.2.4 Mieter beim Energiesparen digital unterstützen Überversorgung führt in jedem Fall zu Verschwendung, deshalb sollte verstärkt digitale Technik wie Smart-Home-Systeme zur Unterstützung der Nutzer fürs richtige Heizen und Lüften zum Einsatz kommen. Um diese notwendige Nutzerunterstützung zu ermöglichen, muss der flächendeckende Einsatz von Smart-Home-Technik bei Heizsystemen rechtlich ermöglicht und im Rahmen einer Kostenneutralität für die Mieter durch Umlagefähigkeit finanzierbar werden. Dazu muss auch das Nebenkostenrecht modernisiert werden. Denn ein digitaler und klimaschonender Gebäudebetrieb funktioniert nur, wenn sowohl der Breitbandausbau und die E-Mobilität gefördert als auch gleichzeitig die Betriebskostenverordnung an die Digitalisierung von Gesellschaft und Gebäuden angepasst wird. Hier sollte auch verstärkt über sinnvolle Pauschalmietmodelle nachgedacht werden – also Flatrate-Angebote, die Energiekosten miteinschließen. 15.3 Transformation Um den Gebäudebestand in Deutschland zukunftsfest zu entwickeln, müssen zudem alle Medien in den Gebäuden – also Strom, Wasser, Gas und Fernwärme – gleichbehandelt werden. Nur so wird ein hohes Maß an Interoperabilität ermöglicht und gleichzeitig die größtmögliche Flexibilität mit Blick auf zu erwartende technische Innovationen erhalten. 15.3.1 Gebäude zukunftsfest machen – Regelungen modernisieren Die Schaffung zukunftsfähiger Multimedia-Infrastrukturen im Gebäudebestand und im Neubau ist eine strategische Aufgabe für Gebäudeeigentümer. Dabei geht es nicht nur um die Befriedigung der Bedürfnisse und gestiegenen Bandbreitenanforderungen der Bewohner, sondern um einen wesentlichen Bestandteil einer multifunktional nutzbaren digitalen Gebäudeinfrastruktur. Bestehende Breitband-Koaxial-Kabel, Cat-Kabel und Telefonleitungen erfüllen auch in den nächsten Jahren aktuelle Anforderungen, sind aber bei Übertragungen mit sehr hohen Geschwindigkeiten über 1 Gigabit pro Sekunde technisch nicht geeignet oder unwirtschaftlich gegenüber Glasfasernetzen. Als mittel- bis langfristig zukunftsfähige Alternative für eine Basisinfrastruktur gilt daher eine Umstellung auf Glasfasernetze. Diese sind im Zuführungsbereich seit vielen Jahren Standard (FTTB – Glasfaser nur bis zum Gebäude), halten heute aber schon immer mehr in einzelne Gebäude Einzug (FTTH – Glasfaser bis zu den Wohnungen). Im Neubau sollte eine FTTH-Struktur schon heute als Standard gesehen werden. So werden beim Neubau und auch bei komplexen Sanierungen ein Glasfaserkabel mit mindestens vier Fasern mitverlegt oder bei Neuverlegungen der Wohnungszuleitungen hy bride Systeme eingesetzt (HFC – Hybride Glasfaser-Koaxialnetze, Cat, LWL – Lichtwel- 15 Das Management von privaten Wohnungsbeständen in der Transformation von … 271 lenleiter). Vorrangig im Neubau wird es wirtschaftlich sein, Glasfaserkabel in Leerrohren/ Installationskanälen mitzuverlegen und zunächst nur zu beschriften.3 Zusammenfassend geben folgende Wege und Möglichkeiten eine praxisnahe Orientierung für die moderne Gebäudeverkabelung: In Neubauten und bei Kernsanierungen werden die Wohnungen in einem Gebäude von einem Hausverteilpunkt (HVP) aus teilweise sowohl koaxial mit TV-Kabelnetzen, jedoch in jedem Fall mittels Glasfaser angeschlossen. Je nach Anzahl der anzuschließenden Wohnungen sind mehrere Hausverteiler zu errichten. Auch wenn Gebäude über Koaxialnetze verfügen, gilt es bei der nächsten geplanten Sanierung entweder Glasfaser im Gebäude zusätzlich zu verlegen (ohne Steckverbinder aber inkl. Beschriftung) oder aber die Voraussetzungen für eine spätere Glasfaserverkabelung (in Form von Glasfaserleerrohren) zu schaffen. Im Idealfall wäre jede Wohnung über vier Fasern zu erreichen. Zudem müssen telekommunikationsrechtlich immer ausreichende Flächen für Gebäudeverteiler z. B. im Keller, der Zugang zur Stromversorgung sowie passive (Leerrohr-) Infrastrukturen, die eine hochgeschwindigkeitsfähige Anbindung aller Wohnungen ermöglichen, vorgesehen werden. Zukunftsfähige Gebäude sind darüber hinaus mit einer Gebäudeautomatisierung auszustatten. Dies betrifft zum Beispiel Anwendungen wie Heizungssteuerung, automatischen hydraulischen Abgleich, Nutzerführung, Fernauslesung und digitale Zugangssysteme. Zudem erzeugen künftige Gebäude regenerative Energie, die für Strom, Wärme und E-Mobilität vor Ort genutzt werden muss. Nicht zuletzt sollen Wohngebäude Mietern in ihrer spezifischen Lebens- und Wohnsituation, zum Beispiel Älteren, technische Unterstützung von der Tür- und Lichtsteuerung bis hin zur Notfallkommunikation über ein Tablett oder Smartphone geben. Eine große unternehmerische Herausforderung besteht darin, Update- und Wartungsprozesse für neu in Gebäude eingebaute Hardware (z. B. Sensoren zur Ermittlung von Betriebszuständen von Aufzügen, Lüftungen und Heizung und von smarten Gebäude- und Wohnungszugängen) in vorhandene Wartungsprozesse zu integrieren oder völlig neu aufzusetzen, also einen effektiven Betrieb zu organisieren. Mögliche technische Ausfälle sollen im Sinne einer predictive maintenance schon vor dem Eintritt des Schadens festgestellt und entsprechend reagiert werden. Damit dies technisch möglich wird, braucht es dringend ein digitales Betriebssystem für Wohngebäude. Voraussetzung für den digitalen Gebäudebetrieb ist zunächst eine gute Internetanbindung. Das kann künftig auch eine Basisleistung der Vermieter sein. Nicht nur die Bewohner auch die Gebäude brauchen jeweils eigene Internetzugänge. Die Schaffung einer oben schon beschriebenen modernen Glasfaser-Infrastruktur in Wohngebäuden (ohne spezifische Smart Living-Anwendungen) ist mit Kosten zwischen etwa 800 € und 1500 € pro Wohnung verbunden – die Investitionen vor einem Gebäude noch nicht eingerechnet. Eine Refinanzierung ist aus der klassischen Miete heraus im Regelfall nicht möglich. 3 Die Fasern werden nicht aufgelegt. Dies erfolgt erst im Falle ihrer Nutzung. 272 A. Gedaschko In diesem Zusammenhang ist ein im November 2020 vom Bundeswirtschaftsministerium vorgelegter Diskussionsentwurf eines Telekommunikationsmodernisierungsgesetzes, nach dem auf Druck der Deutschen Telekom die mietrechtliche Umlagefähigkeit der Betriebskosten für Inhaus-Breitbandnetze gemäß § 2 Ziffer 15 Betriebskostenverordnung abgeschafft werden soll, schlicht kontraproduktiv und gefährlich. Denn die Umlageoption stellt auch künftig ein hervorragendes Finanzierungsinstrument für Breitband- und Glasfaserinvestitionen dar. Entfällt dieser wichtigste Anreiz für Infrastrukturinvestitionen in Wohngebäuden, können auch die ehrgeizigen Breitbandziele der Bundesregierung und der Wohnungsunternehmen nicht mehr erreicht werden. Ohne die Umlagefähigkeit wird die im GdW organisierte Wohnungswirtschaft auch ihr Versprechen an die Politik, in den nächsten fünf Jahren mindestens eine Millionen Wohnungen an Glasfasernetze anzuschließen, nicht einlösen können. Gemeinsam mit Wohnungsunternehmen und mehreren Verbänden laufen seit langer Zeit umfassende politische Aktivitäten zum Erhalt der Umlagefähigkeit oder eine Anpassung der Rechtsgrundlage zu einer für alle Seiten verträglichen Position. Dennoch hat das Bundeskabinett am 16.12.2020 eine Fassung des Gesetzentwurfs beschlossen, wonach u. a. die Umlagefähigkeit des Breitbandanschlusses nach § 2 Ziffer 15 Betriebskostenverordnung schon binnen 24 Monaten nach Gesetzveröffentlichung abgeschafft und zeitgleich ein Opt-out-Recht des Mieters für den Ausstieg aus der laut Vorlage schon nicht mehr geltenden Betriebskostenumlage eingeführt werden soll. Zudem hätte ein solch kleinteiliger wie schädlicher Eingriff des Telekommunikationsrechts in das Nebenkosten- bzw. Mietrecht eine weitere fatale Wirkung. Er würde einen für die Digitalisierung des Wohnens und der Wohngebäude längst überfälligen großen Wurf eines digitalen Nebenkostenrechts erschweren oder sogleich im Keim ersticken. Denn unser derzeitiges analoges Nebenkostenrecht wird den genannten Anforderungen an modernen Gebäuden in keiner Weise gerecht. Die Betriebskostenverordnung wurde Anfang der 2000er-Jahre das letzte Mal angepasst. Bei der Heizkostenverordnung sieht es ähnlich aus. Moderne Formen des Wohnens sind darin gar nicht abgedeckt. Zudem verschwimmen die Grenzen zwischen Betriebskosten- und Heizkostenverordnung, wenn Gebäude selbstständig regenerativen Strom erzeugen, der beispielsweise für die Heizung genutzt wird. Besonders bei den für uns wichtigen Bestandsimmobilien beschränkt das derzeitige Nebenkostenrecht eine sinnvolle Option. Hier ist ein Prozess hin zu Inklusiv- oder Teilinklusiv-Modellen zum Beispiel für Strom, Wärme, Internet und E-Ladestellplätzen notwendig. So geht perspektivisch an der Flatrate-Miete kein Weg vorbei. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis Inklusivmieten- und Teil-Flatrate-Modelle in größerem Stil angeboten werden. Das wird überall dort geschehen, wo die Immobilie dank Gebäudeautomation selbst einen Beitrag leisten kann. Produziert ein Gebäude selbst Strom, der als Mieterstrom genutzt werden soll, kann ein Teil davon als Grundleistung in der Miete inkludiert sein. In Teilbereichen der Energieversorgung setzen Wohnungsunternehmen heute solche Modelle bereits um. 15 Das Management von privaten Wohnungsbeständen in der Transformation von … 273 Natürlich braucht es zum Beispiel im Energiebereich Anreize für die effiziente Nutzung durch den Mieter. Es macht keinen Sinn, dem Mieter beispielsweise unbegrenzt Strom zur Verfügung zu stellen. Sinnvoll könnte aber sein, eine bestimmte Anzahl Kilowattstunden pro im Haushalt lebender Personen bereits in die Miete zu inkludieren. Wenn dem Mieter – sofern die Heizung digital gesteuert wird – eine Wärme-Grundversorgung von rund 20 °C geboten wird, ließe sich das gut durch ein Flatrate-Modell abdecken. Alles darüber hinaus würde dann berechnet. Festzuhalten ist, dass Flatrate-Modelle nicht dazu führen, dass der Mieter zu viel bezahlt. Das gesamte Nebenkostenrecht unterliegt dem Wirtschaftlichkeitsgebot. Die Praxis wird zeigen, für welche Kostenpositionen Inklusivoder Teilinklusivmodelle für Mieter und Vermieter sinnvoll sind. Der GdW wird gemeinsam mit der Politik einen Prozess aufsetzen, der das Nebenkostenrecht für das digitale Wohnen und Leben zukunftsfähig macht. Die Verlagerung eines großen Teils der von der Politik eingeführten CO2-Kosten gerade in energetisch modernisierten Gebäuden auf den Vermieter, wie sie aktuell bei der Umlagefähigkeit der CO2-Bepreisung diskutiert wird, kann gleichermaßen keine Option sein. Der Wohnungswirtschaft würde eine derart eingeschränkte Umlagefähigkeit zum Beispiel für gasversorgte Gebäude 40 % ihrer geplanten Investitionen in die energetische Modernisierung wegschneiden. Stattdessen muss die Investitionskraft der Wohnungsunternehmen zur Bewältigung der großen Herausforderungen von Klimaschutz und digitaler Transformation deutlich gestärkt werden. Dafür sind dringend beihilfefreie staatliche Zuschüsse, auch unter Nutzung des EU-Topfes des Green Deal notwendig. 15.3.2 Elektromobilität: Das Henne-Ei-Problem muss gelöst werden Beim Ausbau der Lademöglichkeiten für die Elektromobilität geht es nicht nur um Ladeinfrastruktur in den Gebäuden, sondern vor allem auf den rund 80 % Außenstellplätzen. Hier muss das Henne-Ei-Problem gelöst werden. Im Mietwohnungsbereich ist es unrealistisch, dass auf Initiative des Mieters eine nennenswerte Ladeinfrastruktur aufgebaut wird. Am Ende muss die Wohnungswirtschaft hier – was die Investitionen anbelangt – in Vorleistung gehen, auch wenn die Nachfrage noch fehlt. Und das erfolgt nur mit Zuschussförderung nicht nur der Ladesäulen, sondern auch der Elektrifizierung und von Lademanagementsystemen. Es braucht auch hier Rahmenbedingungen, die es den Wohnungsunternehmen erlauben, Stellplätze inklusive Ladeinfrastruktur und inklusive vor Ort erzeugter regenerativer Energie zu vermieten. Dazu ist vor allem das Gewerbesteuerrecht entsprechend anzupassen. Die Alternative wären überproportional hohe Investitionskosten für den Anschluss an die gegebenenfalls weit entfernten Mittelspannungs-Knotenpunkte, um die ansonsten dezentral erzeugte Energie aus dem Gesamtstromnetz zu entnehmen. 15.3.2.1 Elektromobilität und Wohnungswirtschaft Elektrofahrzeuge stellen im derzeitigen Stadtbild im Vergleich zu konventionell angetriebenen Fahrzeugen noch die Ausnahme dar. Dennoch sind Anzeichen für einen Wandel in 274 A. Gedaschko der Mobilität unübersehbar, zumindest im urbanen Raum. Dieses Bild wird sich in den kommenden Jahren rasant ändern. Unabhängig davon, ob eine persönliche Skepsis hinsichtlich Nachhaltigkeit und Vorteilhaftigkeit des Elektromobils besteht, hat sich die Politik festgelegt: Elektroautos sind das Mittel der Wahl, wenn es um CO2-Reduktion im Straßenverkehr geht. Und die Automobilindustrie, ein wesentlicher Pfeiler unseres wirtschaftlichen Wohlstandes muss und wird ihr folgen. Infolgedessen ergeben sich nicht nur einfach Änderungen auf dem Parkplatz vor der Tür. Die Änderungen reichen viel weiter, in unser Vermietungsgeschäft, in unsere Gebäude und in die Elektroinstallation der Gebäude, vielleicht sogar bis in die Wohnung. Überall dort, wo es technisch bzw. wirtschaftlich möglich ist, wird wahrscheinlich ein erheblicher Teil der Ladeinfrastruktur für die Elektromobilität in der Wohnungswirtschaft verortet sein. Im „Klimaschutzprogramm 2030“ der Bundesregierung ist das Ziel definiert, dass bis 2030 in Deutschland „sieben bis zehn Millionen“ Elektrofahrzeuge zugelassen sind. Zur Einordnung: Im Jahr 2019 wurden in Deutschland 3.607.258 Pkw neu zugelassen. Davon waren 63.281 Elektroautos. Spätestens ab etwa 2024 müssten demnach mindestens ein Viertel aller Neuzulassungen E-Fahrzeuge sein, Tendenz steigend. Eine zentrale Bedeutung für den Markthochlauf der Elektromobilität wird der verfügbaren Ladeinfrastruktur beigemessen. Die Nationale Plattform Zukunft der Mobilität (NPM) geht in den ersten Jahren der Marktentwicklung der Elektromobilität davon aus, dass 60 bis 85 % der Ladevorgänge im privaten Umfeld und nur 15 bis 40 % im öffentlichen Raum stattfinden werden. Dies wird sich später wahrscheinlich etwas verschieben, erzeugt aber gerade jetzt Handlungsdruck für Gebäudeeigentümer mit und ohne Elektrofahrzeug. 15.3.2.2 Ladepunkte in Mehrfamiliengebäuden Eine aktuelle dena-Studie4 rechnet ein theoretisches privates Ladeinfrastrukturangebot aus, das den Ladebedarf von 8,5 Mio. Elektrofahrzeugen bis 2030 decken kann, jedoch mit Einschränkungen. Da der Markthochlauf lokal geprägt sein wird, ist im Jahr 2025 eine zu geringe Abdeckung von privaten Stellplätzen mit Ladeinfrastruktur vor allem in 15 Landkreisen in den Bundesländern Bayern, Baden-Württemberg und Hessen zu erwarten. Bis zum Jahr 2030 betrifft dies 310 Landkreise in den markthochlaufstarken Regionen, natürlich unter der Annahme, dass ein Ausbau dort wo es möglich ist, prinzipiell auch vorgenommen wird. Natürlich wird ein Großteil der privaten Ladevorgänge in Segment der Ein- und Zweifamilienhäuser stattfinden. Das theoretische Potenzial für Gebäude mit drei Wohnungen oder mehr liegt in den Studienszenarien deutschlandweit bei immerhin 0,45 bis 1,8 Mio. privaten Ladepunkten. Privates Ladeinfrastrukturpotenzial in Deutschland – Herausforderungen bei der Entwicklung der privaten Ladeinfrastruktur zur Beschleunigung des Markthochlaufs der Elektromobilität in Deutschland, dena/prognos, Berlin 04/2020. 4 15 Das Management von privaten Wohnungsbeständen in der Transformation von … 275 Die politische Zielsetzung der Verkehrswende wird in der kommenden Dekade intensiv verfolgt werden. Für die Wohnungswirtschaft wird sich dabei Handlungsdruck von drei Seiten ergeben: Gesetze – betriebliche Prozesse – Mieternachfrage. 15.3.2.3 Gesetzliche Vorgaben Stichwort hier ist das sogenannte Gebäude-Elektromobilitätsinfrastruktur-Gesetz, kurz GEIG. Sobald größere Renovierungen von Gebäuden oder Parkplätzen durchgeführt werden, müssen mindestens auch Vorbereitungen für zukünftige Ladeinfrastrukturen geschaffen werden (Leerrohre). Dies soll für Bauanträge ab 11.03.2021 gelten. Weiterhin traten Ende 2020 die durch das WEMOG beschlossenen Änderungen im BGB in Kraft, die den Anspruch auf Erlaubnis baulicher Veränderungen der Mietsache zum Laden elektrisch betriebener Fahrzeuge durch den Mieter gegenüber dem Vermieter regeln. Zwar adressiert die Regelung nur bestehende Mietrechtsverhältnisse, die einen Parkplatz inkludieren. Aber allein die potenziellen Ansprüche aus bestehenden Mietverträgen könnten Druck entfalten. 15.3.2.4 Betriebliche Prozesse Zweitens werden die Dienstwagen- und Dienstleisterfahrzeugflotten einen Wandel erfahren, da die konventionelle Antriebstechnik in den nächsten Jahren wegen der CO2- Bepreisung ökonomisch unattraktiver werden wird. Die Wohnungswirtschaft wird sich dieser Entwicklung nicht entziehen und ihre Flotten umstellen. Zwangsläufig ist hiermit die Schaffung von Lademöglichkeiten am Standort der Fahrzeuge und möglicherweise auch in den Quartieren verbunden. Dieser Prozess wird vorerst langsamer erfolgen, da Neuwagen derzeit noch recht teuer sind und der Wandlungsdruck nicht sehr stark ist. Die gesteuerte Verteuerung von ölbasierten Kraftstoffen auf Grund der CO2-Bepreisung entwickelt sich bis 2026 absehbar und vergleichsweise moderat. Spätestens ab 2027 ist der Preis jedoch ungesteuert und kann hohe Preissprünge bei den Kraftstoffen und damit in den Verwaltungskosten verursachen. Parallel wird, wenn auch in kleinen Schritten, der Strompreis durch das Absinken der EEG-Umlage fallen. Zudem existieren politische Ideen, den Strompreis über neue Umverteilungen zu entlasten. 15.3.2.5 Mieternachfrage Drittens – und dies wird wohl der stärkste Effekt sein – wird die Nachfrage nach Lademöglichkeiten durch den Mieter, der sich ein E-Auto kaufen möchte, großen Druck auf viele Wohnungsunternehmen ausüben. E-Auto fahren wird hip, chic und letztendlich normal. Elektroautos sind vergleichsweise teuer. Um ihre Verbreitung zu fördern, wird der Verkauf subventioniert. Hinzu kommt die Bundesförderung für die privaten Ladeeinrichtungen. Im Paket bietet sich derzeit ein enorm attraktives Umfeld für den Umstieg auf E-Mobilität. Der politisch/ökonomische Druck auf die Automobilindustrie steigt 2020/2021 zudem enorm an. Hier entfaltet die sogenannte CO2-Flottenregulierung für die Autohersteller 276 A. Gedaschko Wirkung. Ab 2020 gelten CO2-Emissionsgrenzen der EU, die bei Nichteinhaltung hohe Strafzahlungen nach sich ziehen können. Überschreitet ein Hersteller den ab 2020 geltenden Flottengrenzwert von 95 Gramm, so sind 95 € je Gramm Überschreitung und verkauften Neuwagen zu entrichten. Ein Hersteller, der ein Elektroauto und einen Verbrenner mit 180 Gramm5 CO2- Emission verkauft, wird aber behandelt, als hätte er zwei Autos mit 90 Gramm CO2-Emission in Verkehr gebracht. Er hat damit den Grenzwert von 95 Gramm eingehalten. Das E-Auto reduziert somit die Strafe in diesem Fall um 8025 €. Nach Berechnungen von Deutsche Bank Research kann die Branche Strafzahlungen komplett vermeiden, wenn sie den Neuzulassungsanteil von E-Autos, der derzeit bei 2,6 % liegt, bis 2021 auf zehn bis 15 % steigert. Es gibt zwar auch einige Möglichkeiten in der EU-Verordnung, die hohen Strafen zu reduzieren.6 Wenn Hersteller der Strafe entgehen wollen, müssen sie aber letztendlich E-Autos auf die Straße bringen. 15.3.2.6 Die Wohnungswirtschaft Auf kurze Sicht wird nicht allen Wohnungsunternehmen die Nachfrage nach Lademöglichkeiten im privaten Umfeld gleichermaßen begegnen. Momentan herrscht im Gegenteil noch gähnende Leere auf den bereits geschaffenen Lademöglichkeiten. Auch haben sich viele Wohnungsunternehmen bereits mit der Elektromobilität befasst. Es wurden Modellvorhaben gestartet, es wurde getestet und untersucht. Die Projekte haben dabei auch technische, ökonomische und auch rechtliche Probleme ans Licht befördert, die bereits an die Politik adressiert wurden. Doch es muss hier noch viel weiter gehen. Auf den ersten Blick ergeben sich zumeist technische Fragestellungen, die insbesondere bei entsprechender Skalierung auftreten können. Diese Probleme sind aber in der Regel technisch lösbar. Insbesondere wird der in der Wohnungswirtschaft benötigte Leistungsbedarf (zumindest kurzfristig) überschätzt. Oft genügen relativ wenige Ladestellplätze mit Leistungen von 4 bis 11 kWh. Mit Hilfe von Lademanagementsystemen kann die zur Verfügung stehende Leistung in der Ladezeit (normalerweise nachts) auf mehrere Ladepunkte verteilt werden. Erst ab einer größeren Anzahl von Ladeplätzen sind üblicherweise Verstärkungen von Hausanschlüssen vorzusehen. Insofern sind die meisten technischen Probleme eigentlich Kostenprobleme bzw. Refinanzierungsprobleme. Nicht ausreichende Netzkapazitäten sind hingegen ein Problem der Netzwirtschaft und können von uns nicht gelöst werden. Der Grenzwert entspricht einem durchschnittlichen Verbrauch von 3,6 Liter Diesel oder 4,1 Liter Benzin pro 100 Kilometer. Bsp. zur Einordnung CO2-Ausstoß Skoda Fabia 1.4 TDI Greenline 109 g/km, Opel Astra 1.7 CDTI ecoFlex 119 g/km, BMW 520d 136 g/km, Audi A8 3.0 TDI quattro 224 g/km. 2021 müssen nur 95 % der neuzugelassenen Autos auf die CO2-Bilanz angerechnet werden, ab 2021 zählen alle Autos. 6 Dieses Jahr werden Elektroautos und Plug-in-Hybride doppelt auf die CO2-Bilanz angerechnet, im nächsten Jahr beträgt der Faktor dann 1,67 und 2022 ist er immer noch 1,33. Außerdem werden verbrauchsreduzierende Maßnahmen in die CO2-Bilanz miteinbezogen. 5 15 Das Management von privaten Wohnungsbeständen in der Transformation von … 277 Die wichtigere Aufgabe wird die Erarbeitung und Etablierung von Geschäftsmodellen sein, da sonst die hohen Kosten der Installation bei den Wohnungsunternehmen verbleiben. Dafür sollte die Bewirtschaftung der Parkflächen verstärkt in den Fokus genommen werden. Wo heute die Bewirtschaftung von Tiefgaragen und Parkdecks wegen verfügbarer Alternativen im öffentlichen Straßenraum scheitert, kann die Lademöglichkeit zukünftig der entscheidende USP sein. Zudem hat sich bisher gezeigt, dass G eschäftsmodelle, die nur auf dem Verkauf von Ladestrom beruhen, erhebliche Risiken beinhalten. Denkt man mehrere Parkplätze gemeinsam, so reduzieren sich die durchschnittlichen Kosten pro Ladepunkt erheblich und es könnten über die Abschätzung der Investitionskosten sowie der durchschnittlichen Ladestrommengen einfache, pauschale, ladestrominklusive Parkplatzmieten kalkuliert werden, die anfangs risikoarm aber halbwegs kostendeckend und bei Vollauslastung sogar gewinnbringend sein könnten. Mit Blick auf die wohnungswirtschaftliche Strategie ergeben sich dazu Fragen, welche Prozesse bei Installation, Betrieb und Abrechnung selbst gestaltet werden können und welche nicht. Hier muss jedes Wohnungsunternehmen die Frage beantworten, inwieweit die entsprechende Kompetenz und auch Umsetzungswille vorhanden ist, es selbst zu tun oder sich entsprechende Partner ins Haus zu holen. Insbesondere bei der strategischen Planung größerer Gebäudezusammenhänge und Quartiere sind Elektro- und Netzexperten zusammenzuschalten. Hier müssen Konzepte mit dem Netzbetreiber ausgearbeitet werden, damit auch die gewünschte Netzkapazität bereitgestellt wird. Noch einen Schritt weiter denken bereits einige Wohnungsunternehmen, die erste energieautarke Mehrfamilienhäuser mit Pauschalmiete und Energieflat bauen. Die Verbindung mit dem Laden von Elektroautos liegt nahe. Die perfekte und einzige Lösung zur Bewältigung der Probleme der elektromobilen Zukunft gibt es noch nicht. Man könnte gar den Eindruck haben, dass es mehr Probleme werden, je tiefer man einsteigt. Viele Lösungen müssen auch erst noch entwickelt werden. Hiervor sollte man jedoch nicht resignieren, denn als das heutige Auto auf die Straße kam, gab es auch nicht an jeder Ecke eine Tankstelle, sondern Pferdeställe! Das Thema Ladeinfrastruktur wird die Wohnungswirtschaft zukünftig verstärkt beschäftigen. Bereits heute müssen gemeinsam mit den Netzbetreibern und Elektroinstallationsfachbetrieben die Weichen für einen bedarfsgerechten Zubau der Ladeinfrastruktur gestellt werden. In vielen Liegenschaften ist zwar heute noch kein Bedarf erkennbar. Bestimmt werden sich aber in Kürze erste ungeduldige Mieter melden. Gerade in der Parkraumbewirtschaftung von elektrifizierten Stellplätzen könnte sich in der Zukunft ein bisher wenig genutztes Vermietungsgeschäft ergeben. Gleichzeitig macht das Thema Ladeinfrastruktur auch deutlich, wie sehr verschränkt die beiden Megathemen Klimaschutz und digitale Transformation miteinander sind. Insofern ist es meines Erachtens dringend notwendig, das gesamte Bild in den Blick zu nehmen und einzelne Politikansätze sinnvoll zusammenzudenken. 278 15.4 A. Gedaschko erlässliche wirtschaftspolitische Begleitung sichert V sozialen Frieden Eines steht fest: Das Management von Wohnungsbeständen in dieser bewegten Zeit gelingt entlang unserer drei Schwerpunkte Transformation, Klimaschutz und soziale Gerechtigkeit – und dies mit einem zukunftsfähigeren Rechts- und Fördersystem. Wenn es der Politik gelingt, technologieoffene, moderne Regelungen sowie die Voraussetzungen für geringinvestive Maßnahmen zu schaffen, die in relativ kurzer Zeit und mit möglichst wenig Aufwand viel Energieeinsparung bringen, dann kann der Spagat zwischen Wohnkomfort, ambitionierten Klimazielen, weiterer Energieeinsparung, notwendigen Investitionen und der Bezahlbarkeit des Wohnens gelingen. Was Deutschland beim Thema Wohnen braucht, ist eine verlässliche und zukunftsfeste wirtschaftspolitische Begleitung der Wohnungswirtschaft, nicht zuletzt, um den sozialen Frieden in unserem Land zu erhalten. Axel Gedaschko, Senator a. D., Präsident GdW Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen e.V. Das Management von öffentlichen Wohnungsbeständen in der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft aus Sicht der Berliner GESOBAU AG 16 Jörg Franzen Zusammenfassung Wirtschaft und Gesellschaft verändern sich rasant. Inmitten dieser Entwicklungen agieren die kommunalen Wohnungsbaugesellschaften zwischen wirtschaftlicher Vernunft, sozialer Verantwortung, öffentlichem Legitimationsdruck, politischen Interessen und gesetzlichen Rahmenbedingungen. Als „Anker einer auf sozialen Ausgleich ausgerichteten Mieten- und Wohnungspolitik“ (Senatsverwaltung für Stadtentwicklung 2016) übernehmen die landeseigenen Berliner Wohnungsbauunternehmen nachhaltig Verantwortung für die Gestaltung sozialverträglicher Mietpreise sowie für die Verwirklichung ambitionierter Neubau- und Klimaziele. Regulierend beeinflussen sie die Entwicklungen am Wohnungsmarkt und sind wichtigste Akteure der Daseinsvorsorge. Als Wirtschaftszweig sind sie ein bedeutender Standortfaktor. In der Stadtentwicklung spielen sie eine tragende Rolle. Mit ihrem Zugang zu Mietern (aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet und das generische Maskulinum verwendet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter) haben sie Kenntnisse über Problemlagen und Potenziale im Quartier, durch ihre langjährige Präsenz vor Ort fördern sie die soziale Stabilisierung und tragen entscheidend dazu bei, dass Menschen sich zuhause fühlen. J. Franzen (*) GESOBAU AG, Berlin, Deutschland E-Mail: joerg.franzen@gesobau.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_16 279 280 16.1 J. Franzen Einleitung Die Wohnungswirtschaft steht in den kommenden Jahren vor gewaltigen Herausforderungen. Der demografische Wandel, die Klimaziele und die Energiewende, die digitale Transformation, das Migrations- und Fluchtgeschehen, die wachsende soziale Ungleichheit, die nicht absehbaren Folgen der Corona-Pandemie … Mit Blick auf die Aufgaben und anstehenden Veränderungen sind Mitarbeiter und Führungskräfte, mit denen sich nachhaltiges und verantwortungsvolles Handeln verwirklichen lässt, eine entscheidende Ressource, die den Unternehmenserfolg sichern oder beeinträchtigen kann. Die „Ära der Verantwortung“ (Opaschowski 2008, S. 160) braucht Zukunftsaussichten und innovative Strategien, eine offene Unternehmenskultur und eine verbindliche Werteorientierung, sie fordert Führung und Begleitung, sie fördert Befähigung und Beteiligung. Unser Beitrag in diesem Band stellt die Herausforderungen und Lösungsansätze aus der Perspektive der landeseigenen Berliner Wohnungsbaugesellschaft GESOBAU AG dar. 16.2 Akteure, Anspruchsgruppen, Markt „Die Wohnungswirtschaft Deutschland, das sind 3000 Unternehmen und 65.000 Mitarbeiter mit verschiedenen Rechtsformen und einer langen Tradition“ (GdW.de). Die Wohnungswirtschaft zählt allgemein zu den Wirtschaftszweigen, denen in der Volkswirtschaft eine erhebliche Bedeutung zukommt, als Arbeitgeber und Wirtschaftsmotor (Kap. 15). „Rund 40 Mio. Euro fließen täglich allein durch die WoWi-Unternehmen in Wohnungen und in den Wohnungsneubau“ (GdW.de) Die Eingrenzung des Handelns auf die Erbringung ökonomischer Leistungen greift bei immer komplexer werdenden Umfeldbedingungen allerdings längst zu kurz. Im Kommunikations- und Informationszeitalter sieht sich die Branche einer wachsenden kritischen Öffentlichkeit ausgesetzt und zugleich im Spannungsverhältnis von ökonomischen und ökologischen Zielen sowie sozialen Erfordernissen. Die Zeit, in der nach Meinung Milton Friedmans1 Unternehmen nur den Interessen ihrer Eigner verpflichtet sind, ist endgültig vorbei. Es gibt zahlreiche, teils ziemlich aufgeladene Debatten zur Bestimmung und Bewertung der Unternehmenstätigkeit von Wohnungs- und Immobilienunternehmen. In diesen wird die Branche mit zahlreichen Themen wie Klimaschutz, Energieeffizienz, sozialer Quartiers- und Stadtentwicklung wahrgenommen bzw. konfrontiert, denn sie sind mit der Unternehmenstätigkeit eng verknüpft (Kap. 8 und 14). Wohnungsunternehmen tragen nach diesem Verständnis durch ihr Kerngeschäft eine besondere Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und werden zunehmend als „gesellschaftliche“ Institutionen wahrgenommen. Durch ihre lokale Präsenz übernehmen sie wichtige Funktionen. Auf Zukunft ausgerichtete Unternehmen sollten, um ihre Friedman, M. (1912–2006) war ein amerikanischer Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften. Von ihm stammt der Satz „The social responsibility of business is to increase its profits.“ 1 16 Das Management von öffentlichen Wohnungsbeständen in der Transformation … 281 ettbewerbsfähigkeit und damit den Markterfolg langfristig zu sichern, wirtschaftlich efW fizient, sozial kompetent und gesellschaftlich akzeptiert sein. Zunehmend bereitwilliger gewährt man relevanten Anspruchsgruppen Einfluss auf die Unternehmensstrategien zu nehmen, bezieht sie ggf. formal ein – identifiziert, strukturiert und kommuniziert Handlungserfordernisse. Der Wohnungsmarkt unterscheidet sich von anderen Märkten. Wie man wohnt, darüber entscheiden individuelle Neigungen und vor allem Bonität. „Aus den existenziellen Eigenschaften des Konsumgutes Wohnung ergibt sich, dass der Wohnungsmarkt weitaus weniger als andere Märkte durch rein rationale Erwägungen bestimmt ist. Zunächst einmal ist der Nachfrager grundsätzlich angewiesen, ihm fehlt die ‚Option des Konsumverzichts‘“ (Häußermann und Kapphan 2000, zit. nach König 2004, S. 77). Die Wohlstandsund Lebensstilausdifferenzierung sind entscheidende Determinanten für Angebot und Nachfrage. Individuelle Wohnbedürfnisse und Wertvorstellungen bringen die Bildung urbaner Milieus des sozialen Aufstiegs, alternativer Kulturen sowie attraktive und distinguierte Lebensstile hervor. Die gegenläufigen Entwicklungen verschärfen den Prozess der räumlichen Konzentration von Armut, Segregation und sozialer Marginalisierung (König 2004, S. 77). Der Wohnungsmarkt ist Abbild sozialer Ungleichheiten, besonders der Wohnungsmangel in den Großstädten verstärkt diese Wahrnehmung, löst moralischen Legitimationsdruck aus, zwingt Politik und Verwaltung zu handeln. „Vor allem dort, wo Belegungs- und Versorgungspotenziale abnehmen, soziale und wirtschaftliche Probleme zunehmen, waren und sind kommunale Wohnungsunternehmen das einzig wirksame In strument in Zeiten von Verknappung“ (Schader-Stiftung 2001; vgl. dazu auch Hunger 2021, S. 37). Berlins Quartiere sollen Heimat für alle sein. Die Geschäftspolitik der GESOBAU AG konzentriert sich daher auf zwei Schwerpunkte: sozial ausgerichtete Bestandspolitik und Wohnungsneubau für breite Bevölkerungsschichten. Dabei ist es unerlässlich, bezahlbare Mieten für kleine und mittlere Einkommen im Blick zu haben, um die Berliner Besonderheit einer sozial durchmischten Stadt als eigenständigen Wert, die sogenannte „Berliner Mischung“ zu erhalten, aber dennoch wirtschaftliche Investitionen als Basis der nachhaltigen Unternehmensführung zu tätigen. 16.2.1 Kommunaler Wohnungsbau Deutschland ist traditionell ein Mieterland, nur die Schweiz hat mehr Mieter vorzuweisen2 (vgl. Hörner 2019). „Bis heute gibt es kaum ein Land auf der Welt, in dem Wohnnutzen und -kosten in einem vergleichbaren Verhältnis zueinander stehen. Die soziale und ethnische Segregation in den deutschen Städten und Quartieren ist geringer und der soziale Frieden sicherer als in den meisten anderen Staaten“ (Zinnöcker 2009). Bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurde in Deutschland die Versorgung der Bevölkerung mit Wohnraum 2 54 % der Deutschen wohnen zur Miete, in der Schweiz rund 63 %. 282 J. Franzen als gesellschaftlicher Auftrag postuliert. Die zu diesem Zeitpunkt bestehende Wohnungsnot und der Mangel an privaten und kommunalen Investitionen machten wohnungspolitische Maßnahmen unerlässlich. Die Wohnungsfrage wurde zur Aufgabe staatlicher Daseinsvorsorge, die öffentliche Förderung des Bauens sollte vor allem einkommensschwache Bevölkerungsschichten berücksichtigen. Kommunale Wohnungsunternehmen und Genossenschaften nahmen in dieser Zeit ihren Anfang. Heute sind kommunale und öffentliche Unternehmen in Deutschland Bestandshalter von rund 2,5 Mio. Wohnungen. Sie agieren als selbstständige Verwaltungseinheiten unter gesellschaftsrechtlicher Beteiligung der Kommunen. Bis in die 1990er-Jahre verfolgte die Bundesregierung Ziele, mit denen Wohnungsangebote und regionale Entwicklungen durch die Wohnungspolitik des öffentlich geförderten Wohnungsbaus sichergestellt bzw. beeinflusst werden konnten. Im Jahr 1989 wurde die Gemeinnützigkeit von der Bundesregierung abgeschafft. Mit dem Rückzug des Staates aus seiner aktiven Rolle auf dem Wohnungsmarkt, dem Ende der Wohnbauförderung und der Privatisierung kommunaler und gemeinnütziger Bestände, die dem Bemühen geschuldet waren, finanzielle Spielräume zu erreichen und Schuldenstände zu minimieren, wurde der Wohnungsmarkt in Deutschland dem Ökonomisierungsprozess unterworfen (Berliner Mieterverein 2018). So sind z. B. von den 19 in den neunziger Jahren nach der Wiedervereinigung entstandenen landeseigenen Wohnungsbauunternehmen in Berlin heute noch sechs mit einem Gesamtbestand von rund 337.000 Einheiten übrig (Guthmann Estate GmbH 2021). Durch die Verkäufe war der Bestand landeseigener Wohnungen von fast 500.000 auf unter 300.000 Wohnungen gefallen. Erst in den 2010er- Jahren begann der kommunale Wohnungsbestand durch Neubau und Ankauf wieder zu wachsen (Kitzmann 2018, S. 162–167). Die Beschränkung der kommunalen Aufgaben durch den Einzug von Marktmechanismen, nach denen die „Wohnraumversorgung als renditeträchtiges Geschäft betrachtet wird“ (Zinnöcker 2009), ist seit einigen Jahren Gegenstand kontroverser gesellschaftspolitischer, sozialwissenschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Diskussionen sowie politischer und verwaltungsrechtlicher Vorgaben und artikuliert sich u. a. auch in der Forderung nach einer Rekommunalisierung. Für diese Initiativen gibt es politische Unterstützung der Linken, aus dem linken Flügel der SPD und der Grünen. Dazu kommt ein nicht unerheblicher Legitimationsdruck zivilgesellschaftlicher Forderungen, der auf die konkrete Ausgestaltung von Vereinbarungen zwischen dem Anteilseigener (Land Berlin) und den kommunalen Unternehmen Einfluss nimmt. Beachtung findet dabei vor allem die Tatsache, dass sich die Wohnungsversorgung zunehmend als Budgetproblem darstellt, insbesondere für Haushalte, die nur über ein geringes Einkommen verfügen oder auch aufgrund anderer Merkmale benachteiligt sind (Häußermann 2006). Die landeseigenen Wohnungsbaugesellschaften sollen ihre besondere Aufmerksamkeit denjenigen Wohnungssuchenden widmen, die sich aus eigener Kraft nicht am Wohnungsmarkt behaupten können. Sie geraten unter Druck, weil sie schnell preisgünstigen Wohnraum anbieten sollen. Haushaltsrechtlich ist eine Betätigung der öffentlichen Hand nämlich nur dann gegeben, wenn ein öffentlicher Zweck dies rechtfertigt und der Zweck nicht ebenso gut und wirtschaftlich durch einen privaten Dritten erfüllt werden könnte (Harms 2011, S. 83–95). 16 Das Management von öffentlichen Wohnungsbeständen in der Transformation … 283 16.2.2 Mieterstadt Berlin Berlin ist eine Mieterstadt. Rund 82 % aller Berliner wohnen in gemietetem Wohnraum. Rund 1,9 Mio. Wohnungen zählen Statistiker in Berlin, 1,6 Mio. davon sind Mietwohnungen. Berlin ist attraktiv und erfreut sich besonders bei Immobilienkäufern seit einigen Jahren wachsender Beliebtheit. Allein zwischen 2015 bis 2019 wurden rund 73.000 Mietin Eigentumswohnungen umgewandelt und damit dem Mietwohnungsmarkt entzogen. Vorzugsweise in den Bezirken Pankow und Friedrichshain-Kreuzberg hält dieser Trend an (vgl. Schütze 2020). Verkauft wurden bis 2011 auch umfängliche landeseigene Bestände und Unternehmen, die zur Entschuldung des Haushalts beigetragen haben. Der Ausstieg aus der Wohnungsbauförderung in Berlin 2003, das Auslaufen der Belegungsbindung bei gefördertem Wohnraum und der Anstieg der Haushaltszahlen haben vor allem das Angebot in preiswerten Segmenten zwischen 45–75 m2 weiter verringert, vor allem in den Innenstadtbereichen (vgl. IBB Wohnungsbarometer 2020, S. 14). Dies führte unter anderem auch zu einem signifikanten Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage. Berlin ist Singlehauptstadt. Mehr als die Hälfte aller Berliner Haushalte besteht nur noch aus einer Person. Tendenziell wird die Nachfrage stärker durch die Zahl der Haushalte bestimmt. Doch noch wächst Berlin auch und differenziert sich weiter aus. Alleine 2019 wurden über 20.000 neue Bewohner gezählt. Bis 2018 wuchs Berlin noch jährlich um durchschnittlich 40.000 Einwohner (vgl. Schönball 2020). Der Zuzug hat Berlin seit Mitte der 2000er dazu verholfen, weltweit als angesagter „place-to-be“ wahrgenommen zu werden. Neubauinvestitionen wurden bis ca. 2014 auf Grund fehlender Förderung fast ausschließlich im Hochpreissegment oder in Eigentumsanlagen getätigt. Besonders in der Veranwortung sind daher die landeseigenen Wohnungsbaugesellschaften. Seit 2017 haben die landeseigenen Gesellschaften rund 6500 neue Wohnungen gebaut. Für 2020 rechnet man trotz diverser Planungsänderungen und Verzögerungen mit rund 5300 Fertigstellungen. „Seit 2014 fördert das Land Berlin im Rahmen des IBB Wohnungsneubaufonds mittels zinsloser Darlehen wieder den Bau von Wohnungen, insbesondere für einkommensschwache Haushalte. Die geförderten Wohnungen haben Mietpreis- und Belegungsbindungen, sodass anfängliche Mieten von 6,50 Euro/m2 bis 6,70 Euro/m2 bzw. 8,20 Euro/ m2 (für die erweiterten Einkommensgrenzen) erreicht werden. Hierzu wurden 2019 die Wohnungsbauförderungsbestimmungen angepasst. Bis einschließlich 2019 wurden seit Wiederaufnahme der Neubau-Förderprogramme 11.728 geförderte Wohnungen bewilligt [..]“ (IBB Wohnungsbarometer 2020). Laut Berechnungen der landeseigenen Förderbank IBB aus dem März 2020 fehlen dem Berliner Wohnungsmarkt rund 145.000 Wohnungen (IBB Wohnungsbarometer 2020). Diese Lücke lässt sich nur durch Neubau schließen. „Berlin braucht weiter zusätzliche Wohnungen“, sagte IBB-Chef Jürgen Allerkamp (IBB Wohnungsbarometer 2019). Er äußerte jedoch die Sorge, dass der „Mietendeckel“ Investoren vom Bauen abhalten wird. Mit dem vom Berliner Abgeordnetenhaus beschlossenen Gesetz zur Neuregelung gesetzlicher Vorschriften zur Mietenbegrenzung (Mieten WoG Bln) wurden ab Februar 2020 die 284 J. Franzen ieten für rund 1,5 Mio. Berliner Mietwohnungen auf den Stand von Juni 2019 abgeM senkt. Ausgenommen waren Wohnungen des öffentlich geförderten Wohnungsbaus, Wohnungen, für die Mittel öffentlicher Haushalte zur Modernisierung und Instandsetzung gewährt wurden und die einer Mietpreisbindung unterliegen sowie Wohnheime, Trägerwohnen und Neubau ab 2014. Der Berliner Mietendeckel sah neben der Einführung von Mietobergrenzen, das Aussetzen von Mieterhöhungen nach § 558 BGB für einen befristeten Zeitraum, die Möglichkeit der Mietabsenkung sowie eine deutliche Begrenzung der Modernisierungsumlage vor. Der Mietendeckel als politisches Instrument hat auch dazu geführt, dass sich die Investitionen in den Neubau und die Modernisierungen im Markt 2020 deutlich abgeschwächt haben. Durch die deutliche Begrenzung der Ertragschancen wurden die Risiken aus Preissteigerungen im Baubereich verstärkt und wirkten sich zusätzlich auf die Rentabilität der Bauvorhaben aus. Perspektivisch wäre die Branche gezwungen, Investitionsplanungen für die kommenden Jahren zu reduzieren. Im April 2021 erklärte das Bundesverfassungsgericht den „Berliner Mietendeckel“ für nichtig und verfassungswidrig. Allerdings wurde die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts ausschließlich von der Erkenntnis geleitet, dass das Land Berlin bei der Mietpreisregelung keine Gesetzgebungsbefugnis hat. Dieses Recht hat allein der Bund und die Forderung, den Immobilienmarkt bzw. die Mietpreisgestaltung gesetzlich zu regulieren, avanciert zu einem zentralen Thema der Bundestagswahlen im September 2021. In Berlin gerät die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts umgehend zum Beschleuniger der „Enteignungsdebatte“,3 die seit dem Urteil an Intensität zulegt und einen erfolgreichen Volksentscheid zur Vergesellschaftung großer Immobilienfirmen herbeigeführt hat.f. Die Umsetzung wäre eine poltische Zäsur, die das Land Berlin mehr als 36 Mrd. Euro kosten würde. Auf dem Resonanzboden vielfältiger Ängste vor dem Druck des Mietwohnungsmarktes in Berlin scheinen die Bedingungen für Veränderungen gerade günstig zu sein. In den Erwartungen, die ein Teil der Öffentlichkeit mit der Enteignungsinitiative verknüpft, werden aber weder die Verhältnismäßigkeit der Forderungen noch ihre Folgewirkungen aureichend berücksichtigt. Vielmehr scheint es, dass ein reales Problem dazu genutzt wird, die gegenwärtigen Verhältnisse grundsätzlich in Frage zu stellen und einen wie auch immer gearteten gesellschaftspolitischen Transformationsprozess herbeizuführen bzw. mindestens zu forcieren (vgl. Heinze 2021, S. 200). Insbesondere die landeseigenen Wohnungsbaugesellschaften finden sich nunmehr in einer höchst widersprüchlichen Gemengelage wieder: Für sie hat der Mietendeckel Auswirkungen im Bereich der Bestandsmietenentwicklung und bei der Modernisierung. Auf der einen Seite wird von ihnen erwartet, in großem Umfang neuen Wohnraum zu schaffen, ihre Bestände umfassend klimaneutral und generationengerecht zu modernisieren und sich für gute Nachbarschaften zu engagieren. Auf der anderen Seite wird die zu diesem Zweck notwendige Refinanzierung über (höhere) Mieten insbesondere in den Medien regelmäßig als unsozial und Ausdruck von rücksichtsloser Profitmaximierung auf Kosten Ziel der 2020 gestarteten Initiative „Deutsche Wohnen & Co. enteigenen“ ist die Vergesellschaftung der Bestände großer Immobilienfirmen, die über 3000 Wohnungen in Berlin besitzen. 3 16 Das Management von öffentlichen Wohnungsbeständen in der Transformation … 285 der Mieter dargestellt – und politisch gefordert, den Berliner Mietendeckel für die Landeseigenen Wohnungsbauunternehmen für die kommenden Jahre weiterhin anzuwenden. 16.3 Die GESOBAU AG: Themen, Maßnahmen, Projekte Die GESOBAU AG blickt auf eine lange Tradition zurück. 2020 feierten wir das 120. Gründungsjahr. Im Laufe der Jahre gab es große gesellschaftliche und technologische Umbrüche. Um bestehen zu bleiben, mussten wir immer wieder neue Wege gehen, uns wandeln, wachsen, weiterentwickeln. Heute sind wir ein starkes, innovatives Unternehmen, das eine führende Rolle innerhalb der Branche übernimmt. Die großen Themen, die uns derzeit beschäftigen, sind Neubau, Klimaschutz und Quartiersentwicklung. 400 qualifizierte Mitarbeiter, davon 38 Auszubildende und Studenten, sind im Unternehmen beschäftigt und damit verantwortlich für die Belange von rund 100.000 Mietern und ihren Familien im Bestand. Wir sind der größte Vermieter im Norden der Hauptstadt. Damit verfügt die GESOBAU AG nicht nur über ein beachtliches Portfolio in Berlin, sondern sie repräsentiert auch die Bewohnerstruktur einer vitalen Stadtlandschaft und bildet deren Vielfältigkeit, Einkommensklassen und Milieus ab. Die 1960er-Jahre-Großsiedlung Märkisches Viertel in Reinickendorf ist mit rund 15.000 Mieteinheiten die markanteste Einzelbestandsmarke und nach Ende der 2015 erfolgreich abgeschlossenen energetischen Modernisierung die größte Niedrigenergiesiedlung Deutschlands mit einer CO2 neutralen Energiebilanz. Die Kernkompetenz unseres Unternehmens liegt in der Errichtung, Bewirtschaftung und in der markt- und nachfragegerechten Aufwertung unserer Bestände. Als städtisches Wohnungsbauunternehmen leistet die GESOBAU AG aktiv ihren Beitrag, um in der dynamisch wachsenden Stadt Berlin auch in Zukunft bezahlbaren Wohnraum für breite Schichten der Bevölkerung bereitzustellen und lebendige Nachbarschaften zu erhalten. Seit 2014 baut die GESOBAU AG wieder neu und erweitert durch Neubau und Ankauf ihren Wohnungsbestand, der bis 2026 auf ca. 52.000 Wohnungen anwachsen wird. Der weitere Schwerpunkt der Konzerntätigkeit liegt in der Bewirtschaftung von aktuell 44.313 eigenen Wohnungen, 726 Gewerbeobjekten sowie 563 Wohnungen für Dritte (vgl. GESOBAU AG 2020). Bauen und Bewirtschaften gehen einher mit sozialer Verantwortung. Die GESOBAU AG sorgt dafür, dass die Menschen in den Beständen bezahlbar und gut wohnen können. Grundlage hierfür ist unter anderem die im April 2017 abgeschlossene Kooperationsvereinbarung „Leistbare Mieten, Wohnungsneubau und soziale Wohnraumversorgung“ zwischen den sechs städtischen Wohnungsbauunternehmen und dem Land Berlin. Durch einen intensiven Neubau wird Wohnraum geschaffen, wobei gleichzeitig Bestandsgrundstücke verdichtet werden. Die weiterhin hohe Nachfrage auf dem Wohnungsmarkt erfordert den Neubau von Wohnungen. Beim Thema „Nachverdichtung“ schrillen vielerorts die Alarmglocken. Bauen ja, aber „Not in my backyard!“ Dabei überwiegen die Vorteile der Baulückenschließung oder 286 J. Franzen Dachaufstockung: Es sind keine zusätzlichen Straßen und Versorgungsleitungen notwendig. Bestandsmieter werden in die Planung einbezogen und profitieren von neuen Wohnperspektiven, wie z. B. barrierefreien Wohnungen. Neue Mieter können die Stadt der kurzen Wege und bestehende nachbarschaftliche Netzwerke nutzen. Veränderungen und Eingriffe in der natürlichen Umgebung werden kompensiert. Derzeit befinden sich bei der GESOBAU AG unternehmensweit 5359 Neubauwohnungen in 48 Projekten sowie drei Projekte zur würdigen Unterbringung von geflüchteten Menschen in unterschiedlichen Planungs- und Umsetzungsstadien. Das Neubauinvestitionsvolumen für die kommenden fünf Jahre liegt bei rund 1130 Mio. Euro. Fast 100 Mio. Euro hat die GESOBAU AG 2019 insgesamt in den Erhalt der Bestände investiert (GESOBAU AG 2019, S. 5). Außerdem steckt die GESOBAU AG viel Energie in die Gestaltung und Entwicklung lebendiger und lebenswerter Quartiere. Die erheblichen Investitionen spiegeln die strategische Ausrichtung der GESOBAU AG wider und werden auch in Zukunft für ein nachhaltiges Wachstum sorgen. An der „Willkommenskultur für Neubauvorhaben“ arbeiten wir mit Hilfe unterschiedlicher partizipativer Ansätze und Projekte intensiv weiter (Kap. 36). 16.3.1 Nachhaltig handeln Nachhaltigkeitskriterien spielen eine große Rolle bei der GESOBAU AG: Nachhaltigkeit ist ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur, der Unternehmenswerte und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Wir leisten damit einen positiven Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung der Region, um negative Auswirkungen für Umwelt, Mensch und Gesellschaft so gering wie möglich zu halten. Ein langfristiges und auf Stabilität ausgelegtes Denken und Handeln, die Bewahrung vorhandener Ressourcen sowie die Annahme gesellschaftlicher Herausforderungen sind dafür die Grundvoraussetzung. Umweltbewusstsein, dass sich in konkretem Handeln widerspiegelt, verantwortungsvolle Mitarbeiterführung und gesellschaftliches Engagement sind die gleichberechtigten Bausteine der wirtschaftlichen Entwicklung unseres Unternehmens. Die Klimaschutzziele sind uns beispielsweise sehr wichtig. Nachhaltig werden unsere Investitionen aber erst, wenn Mieter und Wohnung ökonomisch zum Klimaschutz beitragen. „Nachhaltigkeit“ ist das zentrale Thema des 21. Jahrhundert: Umweltorientiert planen, wirtschaftlich und sozial verantwortlich handeln (Kap. 8). Ein Großteil der insgesamt freigesetzten CO2-Emissionen entfallen auf Immobilien. Einsparpotenziale ergeben sich somit vor allem im Rahmen unserer Neubautätigkeiten sowie unserer Modernisierungsmaßnahmen im Bestand. Das Potenzial für Einsparungen ist erheblich, denn allein durch die Einführung der Wärmeschutz-Vorschriften und der geltenden Klimaschutzvereinbarung 2020 zwischen dem Land Berlin und den städtischen Wohnungsbauunternehmen könnte der CO2-Ausstoß um drei Viertel zurückgehen (vgl. Hildebrandt und Landhäußer 2015, S. 216). Das Ziel der Verantwortung hierbei ist es, den Durchschnitt der CO2-Emissionen pro Wohnung von 2,69 Tonnen (im Jahr 2010) auf 1,38 Tonnen (im Jahr 2020) zu senken. 16 Das Management von öffentlichen Wohnungsbeständen in der Transformation … 287 Hierfür haben sich die städtischen Wohnungsbaugesellschaften verpflichtet, diesen „CO2-Deckel“ für jede Wohnung in öffentlicher Hand zu erreichen. Ein weltweit gutes Beispiel hierfür ist die GESOBAU AG, 2008 begann ein umfangreiches Modernisierungsprogramm im Märkischen Viertel: Zwischen 2008 und 2015 baute die GESOBAU AG das Märkische Viertel zur Niedrigenergiesiedlung um. Konkret bedeutet das umfassende Modernisierungsmaßnahmen und Investitionen von 560 Mio. Euro in Wärmedämmung und moderne Standards von 13.500 Wohnungen. Die sukzessive Komplettmodernisierung zahlt sich für die Mieter und deren Wohnungen im Märkischen Viertel aus. Wie in vielen Nachkriegssiedlungen fiel die energetische Bilanz des Wohnens in der Großwohnsiedlung vor der Modernisierung schlecht aus: 2007 lag der Primärenergieverbrauch in den nicht modernisierten Wohnungen bei 174 kWh pro m2. Entsprechend hoch waren die Belastungen der Mieter durch die Betriebskosten. Diese betrugen im Durchschnitt 1,55 Euro/m2 und lagen damit im Schnitt 80 % über dem Durchschnitt der 664.000 Mietwohnungen in Berlin und Brandenburg (vgl. GESOBAU AG 2009, S. 8). 4,4 Tonnen CO2 verursachte die Versorgung mit Wärme und Warmwasser einer 60 m2 Wohnung exemplarisch. Alle 15.000 Wohnungen im Märkischen Viertel zusammen erzeugten einen Kohlenstoffdioxid-Ausstoß von rund 43.000 Tonnen im Jahr. Dies bot eine Menge Einsparpotenzial – sowohl bei den Treibhausgas-Emissionen als auch bei den Kosten, die die Bewohner tragen müssen. Aufgrund steigender Energiepreise und eines ungezügelten Energieverbrauchs wegen schlecht gedämmter Fassaden, durchlässiger Fenster und der veralteten Heizungsanlage waren die Bewohner des MV überdurchschnittlich stark mit hohen Mietnebenkosten belastet. Sie zahlten fast eine „2. Miete“. 560 Mio. Euro hat die GESOBAU AG in die Komplettmodernisierung des Märkischen Viertels investiert. Ziel der Modernisierungsmaßnahmen war eine möglichst hohe Energieeffizienz an den Gebäuden, immer unter der Prämisse, nicht alle technischen Möglichkeiten auszuschöpfen, sondern eine Balance zwischen sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Anforderungen zu finden mit dem Ziel, eine für die Mieter nahezu warmmietenneutrale Gesamtmaßnahme umzusetzen. Energiearm wohnen ist dank dieser umfassender Modernisierungsmaßnahmen im Märkischen Viertel Wirklichkeit geworden. Durch die energetische Modernisierung wurde der Kohlenstoffdioxid-Ausstoß (CO2) in der Großwohnsiedlung von zuvor 43.000 Tonnen um mehr als zwei Drittel auf nur noch 11.000 Tonnen CO2 im Jahr verringert. Der verbleibende Energiebedarf des Viertels wird seit 2014 durch ein Biomasse-Heizkraftwerk geliefert, so dass die Siedlung als erste Großwohnsiedlung in Deutschland eine CO2-neutrale Energiebilanz aufweist. Seit Januar 2019 versorgen wir 13.500 Wohnungen im Märkischen Viertel mit 100 % CO2-neutraler Wärme, ohne Mehrkosten für die Mieter. Das integrierte Gesamtkonzept für das Märkische Viertel umfasste neben der energetischen Modernisierung auch ein Stadtteilentwicklungskonzept, die Erhöhung des Lebenskomforts durch entsprechende Angebote für alle Generationen sowie Partizipationsmöglichkeiten für die Bewohner. Der Einbau von 10.000 intelligenten Smart Metern, stellt beispielsweise eine integrative Komponente dieses Konzeptes dar. (vgl. GESOBAU AG 2020) 288 J. Franzen Ziel war und ist jedoch nicht nur die Reduzierung der CO2-Emmisionen, sondern auch den Mietern die Möglichkeit zu geben, die eigenen Betriebskosten zu reduzieren. Hierfür wurden Geschäftsprozesse angepasst bzw. neu strukturiert. Auch die im Frühjahr 2020 neu aufgelegte GESOBAU-Mieter-App bietet neben einem gewohnt schnellen Kontakt für Schadensmeldungen jetzt z. B. auch die Möglichkeit, Verbrauchsdaten in Echtzeit abzulesen. Die GESOBAU AG arbeitet bestandsweit daran, dass Mieter ihren Strom zunehmend aus erneuerbaren Energiequellen beziehen können, beispielsweise durch Photovoltaik- Anlagen auf Gebäudedächern oder aus Blockheizkraftwerken. Mieter werden kontinuierlich auf unterschiedlichen Kommunikationskanälen mit Informationen versorgt, die zu einem umweltfreundlichen Verhalten im Alltag beitragen sollen. Der Fokus der Berliner Öffentlichkeit und damit auch der Berliner Regierung liegt aktuell auf der Gewährleistung einer möglichst geringen Miete sowie der Bereitstellung von genügend Wohnraum. Für die GESOBAU AG ergibt sich daraus eine besondere Herausforderung, denn wir wollen einerseits unserer in der Klimaschutzvereinbarung festgeschriebenen Verpflichtung nachkommen und andererseits gemäß unserem gesellschaftlichen Auftrag weiterhin bezahlbaren Wohnraum anbieten. Im Interesse unserer Mieter und um Mieterhöhungen zu vermeiden, haben wir die Durchführung „klassischer“ energetischer Modernisierungsmaßnahmen daher reduziert. In diesem Kontext überarbeiten wir derzeit unsere Neubau- und Instandhaltungsstrategie. Ihr Schwerpunkt wird auf der Errichtung neuen Wohnraums liegen, der bezahlbare Mieten gewährleistet sowie finanzierbar und dabei so energieeffizient wie möglich ist. Mit der Festlegung, bis zum Jahr 2045 einen weitestgehend klimaneutralen Gebäudebestand zu realisieren, hat sich die Bundesregierung ehrgeizige Ziele gesetzt. Eine große Rolle bei der Umsetzung spielt der Bausektor, der mit seinem Verbrauch an Energie, Wasser und Material eine wichtige Einflussgröße darstellt. Durch Einsparung von Energie, Effizienzsteigerung der Systeme, den Einsatz erneuerbarer Energien sowie eine intelligente Vernetzung soll der Gebäudesektor klimaneutral werden. Die GESOBAU AG ist 2020 dem bundesweiten Bündnis „Initiative Wohnen.2050“ beigetreten, um sich am regelmäßigen Wissensaustausch zu beteiligen und eine gemeinsame Klimastrategie zu entwickeln. Um die Klimaziele zu erreichen, ist es unbedingt erforderlich, sich zu vernetzen und zu verständigen. Das Engagement der GESOBAU AG reicht weit über die reine Bau- und Modernisierungstätigkeit hinaus. So hat sich die GESOBAU AG dazu verpflichtet, beim Einkauf neben Wirtschaftlichkeit und Qualität darauf zu achten, dass eine ökologische Verträglichkeit und Sozialstandards berücksichtigt werden. 16 Das Management von öffentlichen Wohnungsbeständen in der Transformation … 289 16.3.2 Lebenswerte Quartiere 16.3.2.1 Verantwortung und Engagement Caroll unterteilt sich Unternehmensverantwortung in vier grundsätzliche Stufen, von denen die beiden ersten Stufen gesellschaftlich „gefordert“ sind, Stufe drei „erwartet“ wird und Stufe vier wird als „erweiterte Handlungsverantwortung“ erfasst • • • • „Economic responsibility: Das Unternehmen muss profitabel sein. Legal responibility: und sich an Gesetze halten. Ethical responsibility: Angemessen und fair handeln. Discretionary responibility: Auf verschiedene Weise zu Projekten in den Bereichen Soziales, Kultur und Bildung beitragen“ (Carroll 1989; zit. nach Müller und Hübscher 2008, S. 56). Im Handlungsfeld der Wohnungswirtschaft nimmt die professionelle Förderung von Kundenbeziehungen, die Gestaltung sozialer Prozesse in Nachbarschaften, Quartieren und Stadtteilen einen wichtigen Stellenwert ein. Wohnungsunternehmen spielen in der Stadtentwicklung eine tragende Rolle. Für die Quartiersentwicklung steht eine Vielzahl an Instrumenten zur Verfügung, zu denen u. a. die Wohnbedürfnisse, Wohnumfeldgestaltung und Vernetzung im Stadtteil gehören. Zur sozialräumlichen Einordnung aller Bestände wertet die GESOBAU AG regelmäßig soziodemografische und sozialräumliche Daten aus, wie Anzahl Einwohner, Arbeitslosenquote, Haushaltseinkommen, Kaufkraft, Schulbildung, Anzahl Ausländer, Transfereinkommenbeziehe usw. Im „Monitoring Soziale Stadtentwicklung“ im Auftrag der Senatsverwaltung für Stadtenwicklung und Wohnen wird seit 2000 die Lage der Bewohner in den Quartieren Berlins und deren Veränderung im Laufe von zwei Jahren beschrieben. 447 Planungsräume (LOR) werden analysiert. In 64 Planungsräumen hat die GESOBAU AG Bestand. Rund 20.000 Wohnungen der GESOBAU AG liegen in Interventionsgebieten der Programms Soziale Stadt (Quartiersmanagementgebiete) oder ähnlichen Förderkulissen. Die Herausforderung für unser Unternehmen besteht darin, Verantwortungskompetenz in einem breiten Sinne aufzubauen, keine Branche ist so nah am Mieter als Kunden und Bürger. Wir können aber nicht alleiniger „Reparaturbetrieb“ negativer gesellschaftlicher Entwicklungen sein. Daseinsvorsorge ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Kennzeichnend für Berlins Quartiere ist die einzigartige soziale, ethnische und funktionale Mischung. Die GESOBAU AG will diese Berliner Besonderheit einer sozial durchmischten Stadt und den sozialen Zusammenhalt in ihren Quartieren erhalten und verbessern, deshalb auch in Auswertung des Monitoring Soziale Stadtentwicklung die Belegung in den Quartieren entsprechend durchmischen bzw. diese Durchmischung beibehalten. Quartiere müssen Orte sein, mit denen sich Bewohner identifzieren und bereit sind, sich an deren Entwicklung zu beteiligen und diese verwantwortlich mitzugestalten. Durch den Erhalt und die Stabilisierung von Quartieren wollen wir soziale Brennpunkte verhindern und dazu im Rahmen der gesetzlichen Regelungen und der Vorgaben 290 J. Franzen des Gesellschafters alle Möglichkeiten für eine ausgewogene Belegung der Bestände und der Neubauvorhaben nutzen. Hier suchen wir mit Blick auf den steigenden Wohnraumbedarf in der Stadt stets nach Möglichkeiten der Bestandserweiterung durch Wohnungsneubau. Ziel ist es auf den wenigen, verfügbaren eigenen Flächen dringend benötigten Wohnungsbau zu errichten und auch umliegende Grundstücke in der Nähe unserer Bestände zu aktivieren. Nachverdichtung bietet sich an, um Bestandsflächen optimal zu nutzen und weitere Flächenversiegelungen im Außenbereich zu vermeiden. Die angestrebten Nachverdichtungen als städtebauliche Ergänzung werden unter sorgfältiger Abwägung über das richtige Maß sowie den angemessenen Umgang mit baulicher Dichte diskutiert. Die Sicherung gesunder Lebensverhältnisse und der nachhaltigen Quartiersentwicklung stehen dabei im Vordergrund. Die Triebkräfte vermehrter Verantwortungsübernahme durch die Wohnungswirtschaft sind nicht nur Forderungen der Politik, sondern vor allem der Erkenntnis geschuldet, dass das Soziale in der Gesamtbetrachtung einer Immobilie einen integralen Bestandteil bildet (vgl. Peters 2010, S. 21). Konkret kann das bedeuten, Mieter durch einzelfall- oder strukturbezogene Maßnahmen zu unterstützen, auf Organisationsebene sozial ausgerichtete Strategien und Konzepte zu forcieren bzw. zu implementieren und darüber hinaus den kontinuierlichen Austausch mit Akteuren auf kommunaler bzw. Gemeinwesenebene zu pflegen (vgl. Böhm 2008, S. 99). Gesellschaftliche Verantwortung hat in der GESOBAU AG eine lange Tradition. Seit 1997 unterhält die GESOBAU AG eine eigene Stiftung für die Notfallhilfe und zur Förderung von Kinder-, Jugend- und Seniorenprojekten. Wir betrachten es als unsere Aufgabe zu zahlreichen Vereinen und Institutionen in unseren Beständen partnerschaftliche Beziehungen zu unterhalten. Vor dem Hintergrund knapper werdender öffentlicher Mittel hat sich das Engagement der GESOBAU AG in den letzten Jahren kontinuierlich erweitert. Dass die Vielzahl an sozialen Projekten, die ökonomische Stärke und umweltbewusstes Handeln einander ergänzende Bausteine des Unternehmens sind, ist ein Bewusstseinsprozess, den unsere Organisation in den vergangenen Jahren begonnen hat. Die GESOBAU AG übernimmt nicht nur bestandsbezogene Aufgaben, sie gestaltet öffentlichen Raum, die soziale Infrastruktur und beteiligt sich an quartiersbezogenen Prozessen in ihren Beständen aktiv und das mit einem jährlichen Mitteleinsatz in siebenstelliger Höhe. Mit dem Umzug in die neue Hauptverwaltung nahm außerdem das Team „Sozial- und Quartiersmanagement“ im Dezember 2019 als eigenständiger Stabsbereich der Immobilienbewirtschaftung die Arbeit auf. Die Schaffung der neuen Abteilung verdeutlicht den Stellenwert professioneller Förderung von Kundenbeziehungen, Engagement und nachhaltigen Entwicklungen sozialer Prozesse in der GESOBAU AG. Insgesamt zwölf Mitarbeiter sind damit beschäftigt, die Wohn- und Lebensqualität in unseren Beständen zu erhalten und zu verbessern. 16.3.2.2 Mitbestimmung und Beteiligung Mieterbeiräte gibt es bei der GESOBAU AG seit 1984. Die ersten Mieterbeiräte wurden im Märkischen Viertel bei Wohnumfeldverbesserungen aktiv einbezogen. Im Laufe der 16 Das Management von öffentlichen Wohnungsbeständen in der Transformation … 291 Jahre fanden regelmäßig Wahlen zum Mieterbeirat statt. In immer mehr Bestandsgebieten wurden Mieterbeiräte eingerichtet, nach der „Wende“ auch in den östlichen Bestandsgebieten der Wohnbau Pankow und Wohnungsbaugesellschaft Weißensee, die später mit der West-Berliner GESOBAU AG fusionierten. Heute gibt es zudem Seniorenbeiräte, Gartenbeiräte und während der achtjährigen Modernisierung des Märkischen Viertels engagierten sich auch Modernisierungsbeiräte für die Belange der Mieter. Mieterbeiräte werden pro Wohnhausgruppe gewählt und sind als Einzelpersonen oder kleine Gruppe von Vertretern mal für 300, mal für 1000 Wohnungen bzw. deren Mieter in der engeren Nachbarschaft Ansprechpartner. Am 1. Januar 2016 ist das Berliner Wohnraumversorgungsgesetz in Kraft getreten. Es schreibt fest, dass in den kommunalen Wohnungsbauunternehmen jeweils ein Mieterrat eingerichtet wird. Auf dieser Grundlage hat die GESOBAU AG im Sommer 2016 die ersten Mieterratswahlen durchgeführt. Seither arbeiten sieben Mieter ehrenamtlich im Mieterrat der GESOBAU AG zusammen. Dabei beschäftigt sich der Mieterrat mit quartiersübergreifenden, partizipativen Aufgaben, Planungen hinsichtlich Modernisierung und Neubau, Stadt- und Quartiersentwicklung, Ideen und Verbesserungsvorschlägen aus der Mieterschaft und Zusammenarbeit mit den langjährig etablierten Mieterbeiräten in den Wohngebieten (z. B. zu Wohnkonzepten, seniorengerechtem oder energieeffizientem Wohnen, zur Vernetzung von Ehrenamtlichen). Der Mieterrat beteiligt sich an der Entwicklung der Wohnungsbestände der GESOBAU AG – und damit von ganz Berlin. Die Beteiligung von Stakeholdern rund um die Themen Neubau und Wohnen wird auch für die GESOBAU AG immer wichtiger, um gute Lösungen zu erzielen. Im Sinne einer nachhaltigen Stadtentwicklung, die wir nur gemeinsam voranbringen können, treten wir bei unseren Bauprojekten in den Dialog mit unseren Stakeholdern. Gemeinsam mit den anderen landeseigenen Wohnungsbauunternehmen und der HUMBOLDT-VIADRINA-Governance Platform haben wir 2017 die Leitlinien für Partizipation im Wohnungsbau entwickelt und damit verlässliche Strukturen und Grundlagen für Beteiligungsprozesse geschaffen. Das „Stadtgut Hellersdorf“ und die Modernisierung und Nachverdichtung unserer Bestandsgebäude am Stiftsweg sind zwei Projekte, bei denen wir die Leitlinien bereits erfolgreich angewendet haben. Im Dialog werden Synergien ebenso wie Zielkonflikte zeitgerecht aufgedeckt und wertvolles lokales Wissen und Erfahrungen fließen in die Entwicklungsprozesse ein. Auf der einen Seite können Menschen mit ähnlichen Ideen zusammengebracht und auf der anderen Seite gemeinsam Lösungen erarbeitet werden. Denn im Wohnungsbau müssen wir mit Zielkonflikten umgehen. Diese betreffen zum Beispiel den hohen Bedarf an bezahlbarem Wohnraum gegenüber der geringen Akzeptanz an einer Nachverdichtung bei der Bevölkerung, die schon in Wohnungen wohnt Auch das Erfordernis ökologischen Bauens in Verbindung mit höheren Baukosten stellt für den bezahlbaren Wohnraum einen Zielkonflikt dar. Ebenso der Wunsch nach mehr Beteiligung bei gleichzeitigem Zeit- und Erwartungsdruck durch Wohnraumverknappung im urbanen Raum oder unterschiedliche Verständnisse eines gemeinsamen Miteinanders im Quartier. 292 J. Franzen Dabei müssen wir sowohl Einzelinteressen abwägen als auch die Interessen von zukünftigen Mietern einbeziehen. Darüber hinaus ermöglichen die gesetzlichen (etwa Brandschutz ordnungen) und politischen (Zielvorgaben Anzahl Wohnungen) Rahmenbedingungen selten Partizipationsprozesse bei wirklich entscheidenden Themen. Mieter und Anwohner können auf diese Weise in der Regel nur partiell über das „Wie“ mitbestimmen, nicht über das „Ob“. Grundsätzlich führen wir je nach Projekt umfangreiche Partizipationsmaßnahmen durch. Dies können Informations-, Konsultations- sowie Mitgestaltungsmaßnahmen sein, in deren Rahmen wir zum Beispiel Veranstaltungen durchführen, über verschiedene Medienkanäle informieren oder Dialoge führen. Auch die Mitarbeiter beteiligt die GESOBAU AG zunehmend bei Projekten und Entscheidungen, die sie direkt betreffen. Die Integration der Perspektiven unserer Mitarbeiter wertet Maßnahmen und Projekte der Unternehmensentwicklung deutlich auf. Zum anderen wollen unsere Mitarbeiter immer weniger, dass für sie relevante Entscheidungen „über ihre Köpfe hinweg“ getroffen werden. Durch Partizipation entsteht eine Win-win-Situation für alle Beteiligten. Wir beziehen unsere Mitarbeiter daher bei Veränderungsprojekten oder anderen Maßnahmen mit ein, zum Beispiel durch Befragungen, regelmäßige Kommunikation von Informationen (Betriebsversammlungen, Intranet, Mitarbeiter-Magazin), unser betriebliches Innovationsmanagement oder fest verankerte Mitarbeitergespräche. Unsere Erfahrungen zeigen, dass sich unsere Mitarbeiter gerne beteiligen. 16.4 Great place to work 16.4.1 Mitarbeiter, Arbeitsalltag, Arbeitswelt Die Grundlage unseres Erfolges sind die Mitarbeiter. Als Arbeitgeber nehmen wir unsere Verantwortung ernst und bieten sichere Beschäftigungsverhältnisse mit langfristigen Perspektiven und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie weitere umfassende Leistungen. Dazu setzen wir uns für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein. Wir unterstützen die Mitarbeiter mit verschiedenen Arbeitszeitmodellen, u. a. Teilzeitvereinbarungen und bieten mobiles Arbeiten an. Auch werden die Mitarbeiter durch einen externen Familienservice unterstützt, beispielsweise mit Beratung zu Betreuungsmöglichkeiten für Kinder und pflegebedürftige Familienangehörige. Verantwortungskultur setzen wir auch in der Mitarbeiter- und Nachwuchsförderung um. Wir stehen beispielsweise Studierenden und Schülern für Praxiserfahrungen offen. Die Anforderungen an die Unternehmensführung werden weiterwachsen. Unter anderem braucht die zunehmende Alterung der Belegschaft mittelfristig eine eigene Betrachtung der betrieblichen Strukturen und adäquate Antworten. Es wird vor allem um die Fragen gehen, wie ein Arbeitsplatz beschaffen sein muss, der die unterschiedliche Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter abbildet. Wie sehen organisatorische Anforderungen aus bei flexibler Arbeitsgestaltung, wachsender Teilzeitbeschäftigung und gleichzeitiger Sicherstellung funktionierender Teams und Qualitätsansprüchen an die Arbeitsergebnisse. 16 Das Management von öffentlichen Wohnungsbeständen in der Transformation … 293 Im Dezember 2019 wurde in Berlin-Pankow die neue Hauptverwaltung der GESOBAU AG bezogen. Zum ersten Mal in der 120jährigen Geschichte des Unternehmens arbeiten alle Kollegen unter einem Dach. Gleichzeitig erfolgte ein Re-Organisationsprozess. Durch verbesserte Strukturen und eine moderne Bürowelt schafft die GESOBAU AG eine attraktive und zukunftsfähige Arbeitsumgebung. Die Digitalisierung ist hierbei ein maßgeblicher Erfolgsfaktor. Im Rahmen des Umzugs in die neue Hauptverwaltung wurde auch die gesamte technische Infrastruktur erneuert, mobiler und leistungsfähiger gemacht. Diese Ausstattung aller Mitarbeiter hat im März 2020 bei Ausbruch der Corona-Pandemie den unkomplizierten Wechsel in die mobile Arbeit ermöglicht. Die GESOBAU war gut vorbereitet und konnte schnell, verstärkt und problemlos umstellen. Nahezu alle Geschäftsprozesse sind inzwischen digitalisiert. Die technische Ausstattung der Mitarbeiter unterstützt die digitalen Prozesse. Die Ausbreitung des Coronavirus und die zum Zeitpunkt des Erscheinen dieses Buches noch nicht vollständig eingedämmte weltweite Pandemie hat sich zum „Game-Changer“ der Arbeitswelt entwickelt. Der rasante Wandel zeigt sich vor allem in der Verschiebung des Arbeitsalltags von der Präsenzkultur hin zum mobilen Arbeiten. Das erfordert Flexibilität auf allen Seiten, Mitarbeiter und Führungskräfte arbeiten auf Distanz, das macht Transparenz und Kommunikation noch wichtiger. Innerhalb der Mitarbeiterschaft zeigt sich nicht nur eine große Solidarität, es war und ist vor allem der Wille zu spüren, diese Krise gemeinsam zu überstehen. Regelmäßig werden Erfahrungsberichte aus dem persönlichen Corona-Arbeitsalltag der Mitarbeiter gesammelt, Eindrücke, learnings und Anregungen in einem Themenspeicher erfasst und fortlaufend ergänzt. Eine Reflektion des neuen Arbeitsalltags ist auch hinsichtlich der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers ggü. seinen Mitarbeitern erforderlich, im Homeoffice verwischen die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben schnell. Während des mobilen Arbeitens gibt es daher flexible Arbeitszeiten, die eine gute Work-Life-Balance ermöglichen. In der aktuellen Situation kommen wir unseren Mitarbeitern vor allem mit Vertrauen entgegen. Unsere Mitarbeiter sind für unseren Unternehmenserfolg von großer Bedeutung. Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation sind das Nonplusultra jeder Firmenkultur. Nur wer gerne zur Arbeit kommt, bleibt dem Unternehmen verbunden, leistet langfristig gute Arbeit und ist seltener krank. Dies gilt auch für die GESOBAU AG: Daher sind regelmäßige Mitarbeitergespräche und -befragungen für uns von unschätzbarem Wert. Sie vermitteln die Stimmung im Unternehmen und schaffen für alle Beteiligten Transparenz und Vertrauen. 2019 hat die GESOBAU AG zum vierten Mal die Auszeichnung „Great place to work“ für Arbeitsplatzqualität und Arbeitgeberattraktivität „Beste Arbeitgeber in Berlin- Brandenburg“ erhalten. 2021 haben wir uns erneut am Wettbewerb beteiligt, erste Ergebnisse liegen vor und bestätigen den anhaltend positiven Trend: 85 % aller befragten Mitarbeiter sind sich in der Gesamtbewertung einig „Alles in allem kann ich sagen, dies hier ist ein sehr guter Arbeitsplatz.“ Besonders hervorgehoben werden die Arbeitsplatzausstattung, die Arbeitsbedingungen, die Willkommenskultur bzw. gute Integration neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, das Verhalten der Führungskräfte, die Möglichkeiten, Verantwortung übernehmen zu können, das Engagement der GESOBAU AG für die Gesellschaft 294 J. Franzen u. v. m. Insbesondere die Berufsanfänger fühlen sich bei der GESOBAU AG noch besser aufgehoben als in den Jahren zuvor. Die Arbeit in der GESOBAU AG ist anspruchsvoll, vielfältig und bietet Chancen für zahlreiche Berufsfelder. Die GESOBAU AG will für ihre heutigen und zukünftigen Mitarbeiter ein verantwortungsvoller Arbeitgeber sein. Vor diesem Hintergrund ist eine unserer wichtigsten Aufgaben, die Motivation und die Gesundheit unserer Mitarbeiter langfristig zu erhalten und gezielt zu fördern. Dies umfasst vor allem Maßnahmen in den Bereichen Aus- und Weiterbildung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie Gesundheit und Arbeitssicherheit. 16.4.2 Digitalisierung, smarte Infrastruktur Die Arbeitswelt der GESOBAU AG ist im Wandel, sie wird mobiler, kommunikativer und digitaler. Das wichtigste Schlagwort der letzten Jahre ist die „Digitale Transformation“ (Kap. 7). Das Thema Digitalisierung ist bei der GESOBAU AG nicht neu: Bereits vor 11 Jahren hat das Unternehmen im Rahmen einer großen Ausbaumaßnahme seinen Mietern Fernsehen und Internet nach aktuellem Stand der Technik ermöglicht. Jetzt ist der nächste umfassende Schritt notwendig, um multimedial erneut einen Schritt voraus zu sein. Maximale Internet-Kapazitäten, Fernsehen on demand und Streamen großer Datenmengen sind digitale Grundbedürfnisse und bestimmen damit unsere Komfortzone. Ob Modernisierung oder Neubau, die GESOBAU AG weiß, was ihre Kunden wollen. Deshalb werden zukünftig alle Wohnungen über Glasfaserkabel versorgt. Die Mieter entscheiden selbst, welchen Raum sie mit welchem Endgerät bestücken und das ohne Kapazitätsengpässe und Kabelsalat. Denn eine permanente Auslastungsüberwachung des Netzes stellt die dauerhafte Internetverfügbarkeit auf hohem Niveau sicher. Und ein ordentlich verbauter Router versorgt die gesamte Wohnung mit dem WLAN-Signal. Damit setzt die GESOBAU AG hohe Standards für die gesamte Immobilienwirtschaft. Aber nicht nur die einzelnen Wohnungen, sondern das gesamte Gebäude verfügt zukünftig über digitale Höchststandards. Touchscreens im Eingangsbereich ermöglichen unkomplizierte und schnelle Schadensmeldungen sowie digitale Aushänge und liefern aktuelle und standortbezogene Informationen. Eine Maßnahme, die neben der Mieterplattform oder Service-App, beispielsweise Reparaturprozesse immens beschleunigt. Letztlich sind es jedoch nicht nur die Mieter der GESOBAU AG, denen das neue, digitale Umfeld zugutekommt. Zentrale Wartungssysteme, digitale Leittechnik und Steuerungsmechanismen lassen Projektverantwortliche effizienter und präziser arbeiten. Das erhöht nicht nur Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit, sondern vereinfacht auch viele Prozesse. Und nicht zuletzt sorgt die Digitalisierung am neuen Standort der GESOBAU AG für einen schnellen und unkomplizierten Austausch der Mitarbeiter untereinander. Was Flexibilisierung heißt, meint zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten unter stets optimalen, digitalen Bedingungen und beinhaltet auch die 16 Das Management von öffentlichen Wohnungsbeständen in der Transformation … 295 ufgabe, Mitarbeiter durch Veränderungsprozesse zu führen, zu unterstützen und damit A das Unternehmen weiterzuentwickeln. Durch die rasante Entwicklung technologischer Möglichkeiten konnten wir in den letzten Jahren zahlreiche digitale bzw. „smarte“ Projekte entwickeln. Auf den Dächern einer Siedlung wurde 2015 die erste Solaranlage der Berliner Stadtwerke in Betrieb genommen. Die Photovoltaikanlage ist 800 m2 groß und liefert eine Leistung von 100 kWp. Die GESOBAU AG kooperiert im Märkischen Viertel mit einem Carsharing-Anbieter. Seit November 2017 stehen den Mietern und registrierten Kunden zwei Kleinwagen sowie ein Kastenwagen für größere Transporte im Quartier zur Verfügung. Im Märkischen Viertel können sich Senioren zu „Cybersenior“ Tablet-Kursen anmelden, um im Umgang mit dem Internet und insbesondere mit den sozialen Netzwerken geschult zu werden. Seit August 2017 setzen die GESOBAU AG die mobile Wohnungsabnahme um. Für die papierlose mobile Wohnungsabnahme und Übergabe sind die Kundenbetreuer jeweils mit einem Tablet ausgestattet worden. Seit November 2017 können sich externe Bewerber sowie auch die Mitarbeiter der GESOBAU AG und deren Tochtergesellschaften online über das Bewerbermanagementsystem der GESOBAU AG bewerben. Seit 2018 werden unsere Hausmeister mit E-Bikes ausgestattet, um auch bei etwas weiteren Dienstwegen auf das Auto verzichten zu können. Die GESOBAU AG hat 10.000 Haushalte im Märkischen Viertel mit den intelligenten Stromzählern ausgestattet. Seit 2007 verarbeitet die GESOBAU AG Rechnungen von Energie- und Wasserversorgern, Müllabfuhr und Recyclingfirmen elektronisch. 2010 folgte die Vergabe von Bauaufträgen (nach VOB) auf diesem Wege. Heute werden bereits über 95 % aller VOB-Vergaben über unsere elektronische Vergabeplattform abgewickelt. Die Einführung für Liefer- und Dienstleistungsverträge (nach VOL) erfolgte 2012. Zum aktiven Klimaschutz gehört, neue Mobilitätskonzepte anzunehmen, im Unternehmen umzusetzen und hierbei erneuerbare Energien zu nutzen. Seit 2012 nutzt die GESOBAU AG zwei Citroen C-Zero als Poolfahrzeuge für Außendienstmitarbeiter. Die GESOBAU AG rechnet für ausgewählte Immobilien die Abfallentsorgung des Hausmülls verbrauchsabhängig ab. Dies wird über Transponder umgesetzt, die den Mietern ausgehändigt wurden. Seit 2016 baut die GESOBAU AG durch eigene W-LAN-Hotspots in ihren Beständen das berlinweite freie W-LAN-Netz aus. Mit dem Modellprojekt Pflege@Quartier wird seit 2015 die Selbstständigkeit älterer und pflegebedürftiger Mieter unterstützt, durch den Einbau von AAL-Produkten, die in der Lage sind, automatisch Notsituationen zu erkennen und zu reagieren (via APP, Auslösen eines Notrufs). Das Konzept vereint neben den Perspektiven der Wohnungswirtschaft und Telematik Branche auch Quartiersansätze sowie soziale und pflegerische Aspekte (vgl. Wilkes und Böhm 2018, S. 28–35). 296 J. Franzen 16.4.3 Vielfalt im Arbeitsalltag Wenn Zukunftsfragen diskutiert werden, sind Zuwanderung und Integration stets zentrale Begriffe. Unsere Gesellschaft verändert sich: Neue Denkweisen und Fähigkeiten sind notwendig, um mit den Entwicklungen Schritt zu halten. Wirtschaft und Verwaltung müssen sich auf eine zunehmende Zahl von Kunden und Mitarbeitern mit einem anderen kulturellen und sprachlichen Hintergrund einstellen. Damit steigen die Anforderungen an die Wohnungswirtschaft und bieten zugleich neue Chancen. Für die GESOBAU AG ergibt sich daraus die Notwendigkeit, die fachlichen und sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter kontinuierlich aktiv weiterzuentwickeln. Wichtige Bausteine: Gezielte Fort- und Weiterbildung, Erhöhung des Anteils von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund und Integration Geflüchteter in das Arbeitsleben durch Praktika oder durch Übernahme in Ausbildung, interkulturelles Training. In den Beständen der GESOBAU AG wohnen rund 100.000 Menschen aus über 115 Nationen. Für uns sind Investitionen in das Miteinander deshalb genauso wertvoll wie die in unsere Bestände. 16.4.4 Mitarbeiterengagement 2018 wurde erstmals ein sozial nachhaltiges Unternehmensziel eingeführt. 2018 und 2019 stand das Freiwilligenengagement im Mittelpunkt. Mitarbeiter und Führungskräfte hatten die Möglichkeit, sich im Rahmen des Projekts „1100 Stunden sozial engagiert“ mit einer Zeitspende in verschiedenen Einrichtungen und Initiativen einzubringen, z. B. in Schulen, Senioren-unterkünften, bei karitativen Einrichtungen, wie der Berliner Kältehilfe, in Kitas und Sportvereinen. Mittels unterschiedlicher Alltagserfahrungen mit Senioren, Geflüchteten oder Kindern und Jugendlichen konnten die Mitarbeiter der GESOBAU AG zukunftsrelevante Herausforderungen anpacken, um so einen Mehrwert für alle zu schaffen. 2019 führte die GESOBAU AG das Unternehmensziel fort. Rund 300 Mitarbeiter leisteten insgesamt 3200 Stunden Freiwilligenengagement. Jede geleistete Engagement-Stunde honorierte die GESOBAU AG zudem mit 25 Euro für die GESOBAU-Stiftung. Bereits seit 2016 engagierten sich Auszubildende der GESOBAU AG im Projekt „Zeitspende für Geflüchtete“. Die Teilnehmenden werden hierfür im Rahmen ihrer Arbeitszeit von der GESOBAU AG freigestellt. Damit wollen wir unseren Auszubildenden einen praxisorientierten kulturellen und sozialen Wissenserwerb abseits des eigentlichen Kerngeschäfts ermöglichen. Das Projekt fördert unterschiedliche Sichtweisen, Denkansätze und Kompetenzen, Innovationsfähigkeit, Kreativität und Lösungsfähigkeit. Teilnehmer sind Auszubildende und Studenten des 1. und 2. Lehrjahres. Die Teilnahme am Projekt ist freiwillig. Integration muss gelebt werden. Miteinander entsteht, wenn Menschen teilhaben an unserer Gesellschaft und Anerkennung für ihre Leistungen erfahren. Die Auszubildenden beraten in einer Flüchtlingsunterkunft Menschen mit Fluchterfahrungen, beteiligen sich an Integrationsveranstaltungen u. ä. Die Auszubildenden verwalten „ihr“ 16 Das Management von öffentlichen Wohnungsbeständen in der Transformation … 297 rojekt selbst und entwickeln es weiter. So sind u. a. ein „Berufsperspektivenbogen“ für P Geflüchtete entstanden und das „Handbuch: Tipps und Tricks für Azubis“. 2020 heißt das nachhaltige Unternehmensziel „All days for future! Gemeinsam die GESOBAU-Klimabilanz verbessern.“ Nicht erst seit Greta Thunberg Millionen junger Menschen mobilisiert hat, wissen wir: In Sachen Klima ist es fünf nach zwölf. Aber man muss nicht über den Atlantik segeln und beim UN-Klimagipfel eine Rede halten. Jeder von uns ist aufgerufen, seinen Beitrag zu leisten. Seit 2020 ist das Unternehmensziel der GESOBAU AG an ein CO2-sparendes Verhalten gekoppelt, es geht darum, einen CO2- armen Alltag im Büro zu erreichen und für die Zukunft zu verstetigen. 16.5 Fazit und Ausblick Die Gesellschaft steht vor großen, verschiedenartigen Umbrüchen: Wachsende Städte, Klimawandel und Digitalisierung führen zu städtebaulichem Anpassungsbedarf. Kommunale Wohnungsbauunternehmen sind daher nicht nur unverzichtbar für die Wohnraumversorgung: Ihr Geschäftsmodell garantiert bei einem professionellen Management und einer nachhaltigen, verantwortungsvollen Ausrichtung wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Mehrwert. Übergeordnete kommunale Interessen, denen sie sich als landeseigene Unternehmen verpflichtet fühlen, decken sich mit betriebswirtschaftlichen Interessen und bedingen sich gegenseitig. Zweifellos tragen kommunale Wohnungsbauunternehmen wie die GESOBAU AG entscheidend dazu bei, anders als die auf kurzfristigen Renditeerfolg zielenden Marktteilnehmer, Antworten auf Fragen des demografischen und sozialen Wandels und auf die Herausforderungen des Klimawandels usw. zu geben. In Transformationsprozessen verzahnen sich Unternehmensstrategie und Veränderungsanforderungen auf Kunden- und Produktebene mit Verhaltensanforderungen an das Führungspersonal und strukturelle, prozessuale Voraussetzungen. Die GESOBAU AG hat bereits vor vielen Jahren die Weichen für eine erfolgreiche zukunftsfähige Unternehmensstrategie und wertorientierte Unternehmenskultur gestellt. Dazu zählen unsere Nach haltigkeitsstrategie, zentrale Arbeitsplatzthemen wie Vertrauen, Wertschätzung, Iden tifikation mit dem Unternehmen, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten, Vergütung, Gesundheitsförderung sowie Work-Life-Balance, die Umsetzung digitaler Strategien und Maßnahmen und vieles mehr. Die GESOBAU AG nimmt eine zentrale Rolle für die Entwicklung Berlins ein. Daher wird der gesellschaftliche Wandel weiterhin im Fokus unserer Arbeit stehen. Mit all unseren Maßnahmen knüpfen wir auch in Zukunft an einen der zentralen Bestandteile der Nachhaltigkeitsstrategie an: Zukunftsfähiges Bauen und Wohnen zu ermöglichen. Wir werden weiterhin das Ziel verfolgen, unseren Wohnungsbestand bis 2026 auf 52.000 Wohnungen auszuweiten. Gleichzeitig werden wir durch Investitionen und Innovationen den Klima-, Ressourcen- und Naturschutz weiter aktiv mitgestalten (GESOBAU AG 2020). 298 J. Franzen Literatur Berliner Mieterverein (Hrsg) (2018) Neue Wohnungsgemeinnützigkeit. Wohnungsunternehmen wollen keine Steuerbefreiung. https://www.berliner-mieterverein.de/magazin/online/mm0917/ n e u e -w o h n u n g s g e m e i n n u e t z i g k e i t -w o h n u n g s u n t e r n e h m e n -w o l l e n -k e i n e - steuerbefreiung-091722.htm. Zugegriffen: 05. Oktober 2020 Böhm H (2008) Soziale Arbeit in der Wohnungswirtschaft. VDM Verlag Dr. Müller e.K.,, Saarbrücken GESOBAU AG (2019) Geschäftsbericht. https://www.gesobau.de/fileadmin/user_upload/04_Die_ GESOBAU/4.1_Profil/Geschaeftsberichte/GESOBAU_Geschaeftsbericht_2019.pdf. Zugegriffen: 03. Juni 2020 GESOBAU AG (2020) Geschäftsbericht. https://www.gesobau.de/fileadmin/user_upload/04_Die_ GESOBAU/4.1_Profil/Geschaeftsberichte/Gescha__ftsbericht_2020_bf.pdf. Zugegriffen: 03. April 2021 GESOBAU AG (2009) Modernisierung des Märkischen Viertels in Berlin. GESOBAU AG, Berlin Guthmann Estate GmbH (2021) Berlin Immobilien 2021. https://guthmann.estate/de/marktreport/ berlin/. Zugegriffen: 30. April 2021 Harms J (2011) Corporate Social Responsibility (CSR) als Aufgabe öffentlicher Unternehmen? – Betrachtungen aus ökonomischer und haushaltsrechtlicher Sicht. In: Sandberg B, Lederer K (Hrsg) Corporate Social Responsibility in kommunalen Unternehmen. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden Häußermann H, Kapphan A (2000) Berlin: Von der geteilten zur gespaltenen Stadt?. Sozialräumlicher Wandel seit 1990 Leske und Budrich, Oplaten Häußermann H (2006) Marktplatz oder Gemeinwesen? Der politische Inhalt der Verkaufspolitik und die Folgen für die Stadtentwicklung. In: vhw – Forum Wohneigentum, Berlin, S 159–163 Heinze R (2021) Gesellschaftsgestaltung durch Neujustierung von Zivilgesellschaft, Staat und Markt. Springer Verlag, Wiesbaden Hildebrandt A, Landhäußer W (2015) CSR und Energiewirtschaft, 1. Aufl 2016. 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Juni 2020 Wilkes B, Böhm H (2018) Pflege@Quartier – Die Wohnung, die auf mich aufpasst. In: Wirtschaftsinformatik & Management (Hrsg). Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York Zinnöcker T (2009) Die Wohnungswirtschaft – eine Branche im Wandel. In: Pfnür, Andreas (Hrsg.) Praxishandbuch Zukunftsperspektiven der Wohnungswirtschaft. Immobilien Manager Verlag, Köln, S 13–17 Jörg Franzen, Vorstandsvorsitzender GESOBAU AG Teil C Investoren/Kapitalmarkt Immobilienwirtschaftliche Transformation aus der Sicht Alternative Investment Funds 17 Christoph Schumacher und Gerald Kremer Zusammenfassung Das über das letzte Jahrzehnt anhaltende Niedrigzinsumfeld hat die Suche der Investoren nach alternativen Anlageformen verstärkt, insbesondere alternative Investment Funds (AIF). Das hohe Wachstum dieser Anlagekategorie war auch begleitet durch mannigfaltige strukturelle Veränderungen. Dabei ist die Digitalisierung das Kernstück einer Transformationsstrategie des AIF. Der Ausgangspunkt einer solchen Transformation erkennen wir in einer Digitalisierungsstrategie, die die drei P’s (Plattform, People & Products) und ihre gegenseitigen Verflechtungen zu berücksichtigen hat. Eine digitale Infrastruktur ist heute eine Kernanforderung an jeden Immobilien-AIF. Wir beleuchten interne und externe Einflussfaktoren einer Transformationsstrategie. Der Trend zu ESG und steigende Transparenzanforderung stellen dabei besonders wichtige Katalysatoren dar. Im Anschluss werden die Kernhandlungsfelder für die digitale Transformation eines AIF aufgezeigt. Allen Beteiligten sollte dabei klar sein, dass es sich bei einer solchen Transformation um ein massiv komplexes Vorhaben handelt, welches über mehrere Jahre hinweg beachtliche Mengen an internen und externen Ressourcen benötigt. C. Schumacher (*) Manulife Investment Management, Schindellegi, Switzerland E-Mail: ch.s@berlin.de G. Kremer Credit Suisse Asset Management AG, Zürich, Switzerland E-Mail: gerald.kremer@credit-suisse.com © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_17 303 304 17.1 C. Schumacher und G. Kremer Strategische Überlegungen Starkes Wachstum und zunehmende Komplexität für Immobilien AIF Das über das letzte Jahrzehnt anhaltende Niedrigzinsumfeld hat die Suche der Investoren nach alternativen Anlageformen verstärkt. Die in diesem Beitrag betrachteten Immo bilien-AIF, ein wichtiges Segment der Alternative Investment Funds (AIF), standen dabei besonders im Fokus. Die „Asset under Management“ der Anbieter von nicht-gelisteten Immobilienfonds in Europa wuchs zwischen 2009 und 2019 von rund 900 Mrd. EUR auf 3,2 Billionen EUR an, basierend auf der Datenbank der Branchenvereinigung INREV. Auch die in diesen Zahlen beinhaltenen deutsche Fondsstrukturen zeigten ein starkes Wachstum. Die Nettovermögen der nach deutschem Recht offenen und geschlossenen Immobilienfonds (Publikums- wie Spezialfonds) stiegen in den letzten drei Jahren um 43 % an, basierend auf den Daten des BVI. Ende Juni 2020 lag ihr ausstehendes Nettovermögen bei über 230 Mrd. EUR. Die in diesem Buche beschriebene immobilienwirtschaftliche Transformation hat vor Immobilien-AIF nicht Halt gemacht. Das hohe Wachstum dieser Anlagekategorie war auch begleitet durch mannigfaltige strukturelle Veränderungen. Die Zeiten, in denen Immobilienfonds von einer Handvoll inländischen Anbietern die einzigen Anlagealternativen für Investoren in Deutschland boten, sind passé. Im letzten Jahrzehnt differenzierte sich eine Fondslandschaft aus, die durch eine zunehmende Komplexität hinsichtlich Investoren, Strukturen, Wirkungsfeldern und nicht zuletzt Regulatorien geprägt ist. Dies bedeutet, dass die traditionelle Rollenmodelle von AIF nicht nur durch den Markteintritt von neuen Teilnehmern, wie z. B. angelsächsischer Private Equity ähnlichen Anbietern, sondern durch die technologischen und soziodemografischen Veränderungen herausgefordert wird. Digitalisierung als Kernstück einer Transformationsstrategie des AIF Die immobilienwirtschaftliche Transformation, die sich weiter noch beschleunigen dürfte, ist mit einer Transformationsstrategie des Immobilien-AIF zu begegnen. Der Ausgangspunkt einer solchen Transformation erkennen wir in einer Digitalisierungsstrategie, die die drei P’s (Plattform, People & Products) und ihre gegenseitigen Verflechtungen zu berücksichtigen hat. Eine digitale Infrastruktur ist heute eine Kernanforderung an jeden Immobilien-AIF. Sie erlaubt einerseits Entscheidungsträgern, Trends im verwalteten Portfolio oder in den Immobilienmärkten zeitnah zu erfassen und auszuwerten. Somit können Entscheidungsträger des AIF rechtzeitig die entsprechenden strategischen Schlussfolgerungen ziehen und umsetzen, aber diese auch zeitnah in moderner Form an die Investorenbasis kommunizieren. Sie führt anderseits auch zu der notwendigen Effizienz. Dementsprechend erlaubt sie, in einem Umfeld stärkeren Wettbewerbs zu bestehen und auf die veränderten Ansprüche der „Stakeholder“ (Investoren, Asset Manager, Mitarbeiter) reagieren zu können. 17 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus der Sicht Alternative Investment … 305 Eine solche Transformation kann jedoch nur gelingen, wenn die digitale Infrastruktur von der richtigen Kombination von Fachkräften zur vollständigen Entfaltung gebracht wird. Eine moderne Plattform stiftet keinen Zweck, wenn sie nicht von den Mitarbeitern und der Unternehmenskultur getragen wird. Wird sie aber intensiv gelebt und findet sie in den Produkten ihren Niederschlag, trägt sie signifikant zum Unternehmenserfolg bei. Die Zeit drängt. Die Immobilienbranche hinkt bezüglich der Digitalisierung den anderen Branchen hinterher. Das Problem ist mittlerweile weitgehend erkannt. Gemäß der EY/ ZIA Digitalisierungsstudie 2020 stieg der Anteil derjenigen Unternehmungen im Immobilienbereich in Deutschland, die mehr als 5 % ihres Umsatzes in Digitalisierung investieren, zwischen 2018 und 2019 von 14 % auf 27 % an. Die Erfahrungen seit der COVID-19 Krise dürften diesen Trend verstärken. Sowohl die Einschränkungen an die internationale Reisetätigkeit sowie die stärkere Akzeptanz von „remote working“ haben den Nutzen einer funktionierenden digitalen Infrastruktur verdeutlicht. Die aktuelle Krise dürfte – wie es auch vergangene Krisen taten – als Katalysator dienen. Interne und externe Einflussfaktoren einer Transformationsstrategie Die Transformationsstrategie ist jedoch auf die internen und externen Einflussfaktoren abzustellen, die auf die AIF einwirken. Wir unterscheiden dabei zwischen vier verschiedenen Aspekten: Externen Einflussfaktoren, Externen Stakeholdern und Investoren und dem internen Set-up und Ausgestaltung eines AIF, wie in Abb. 17.1 dargestellt. a. Externe Einflussfaktoren Für die strategische Ausrichtung des Immobilien-AIF Managers spielt das Umfeld, in dem er operiert, eine grundlegende Rolle. Dieses war in der Vergangenheit immer sehr stark abhängig von der aktuellen und antizipierten makroökonomischen Situation. Das Abb. 17.1 Spannungsfelder für AIF. (Quelle: Credit Suisse) 306 C. Schumacher und G. Kremer oben beschriebene Negativzinsumfeld war ein starker Treiber der Wertentwicklung von Immobilienanlagen in den vergangenen Jahren. Sie hat nicht nur zu deutlich tieferen Immobilienanfangsrenditen geführt aber hat bedeutende Umschichtungen von den traditionellen Anlageklassen in Immobilien bewirkt. Sie war damit ein sehr positiver Einflussfaktor auf das Wachstum der AuM und nicht zuletzt der Profitabilität von Immobilien-AIF. In den letzten Jahren beobachteten wir eine zunehmende Verschiebung in der Immobilienwirtschaft zugunsten der Technologiedimension und den gesellschaftlichen Veränderungen. Die stärkere Nutzung von mobilen Technologien hat zu tiefgreifenden Veränderungen unseres Wohn-, Arbeits- und Konsumverhaltens geführt. Auf diese Themen gilt es weiterhin zu reagieren, wie die unterschiedliche Entwicklung von Verkaufs- gegenüber Logistikimmobilien in den letzten fünf Jahren gezeigt hat. Aktuell steht die Frage im Raum, welch große Veränderungen Home Office im Büromarkt aber auch in der Arbeitsorganisation des AIF führen wird. In diesem Sinne werden externe Einflussfaktoren ein wichtiger Treiber der immobilienwirtschaftlichen Transformation bleiben. b. Struktur des Immobilien-AIF Die Form der digitalen Transformation hängt aber auch von der Struktur des AIF ab. Hier zeichnete sich in den letzten Jahren der Trend zu zunehmend komplexeren Arbeitsmodellen ab, die wir in der Abb. 17.1 nach Dimension gegliedert haben. Das Domizil und die rechtliche Struktur geben die Richtung für die generelle Anforderung an eine Plattform vor. War in der Vergangenheit hier die deutsche Struktur mit Immobilien KAG die dominante Form, setzten in der letzten Zeit in Luxembourg domizilierte Strukturen immer mehr den europäischen Standard. Dadurch werden länderübergreifende Rechtsaspekte immer wichtiger und sind bei der Dateninfrastruktur zu berücksichtigen. Während in der Vergangenheit alles aus einem Haus abgewickelt wurde, ist zu der rechtlichen Trennung des AIFM und dem Investment Manager auch eine organisatorische Trennung vollzogen worden. Ähnlich zu den Master-KAG Lösungen in Deutschland war auch in Luxembourg der Trend zu unabhängigen AIFM zu beobachten. Insbesondere kleinere Immobilien-Investment Manager outsourcen die Rolle des AIFM an Drittparteien. Dadurch erhöhen sich aber die Schnittstellen. Die organisatorische Struktur des Investment Manager und die „Legacy Infrastruktur“ definiert den Handlungsrahmen für die digitale Transformation. Diese hängt oft auch vom Investmentfokus des Investment Managers ab. Die Anforderung an die Infrastruktur ist nämlich eine unterschiedliche, je nachdem ob der Fokus des Investment Managers auf die deutschen, europäischen oder globalen Immobilienmärkte ausgelegt ist. Auch die Ausrichtung der Produktpalette führt zu unterschiedlichen Anforderungen an Technik und Kommunikation. Bietet der Manager ausschließliche Core offene Immobilienprodukte oder besteht eine heterogene Anzahl an Produkten, die von opportunistischen Private Equity ähnlichen Produktstrukturen bis Mezzanin-Debt Fonds reichen, ist von einer unterschiedlichen Komplexität auszugehen. 17 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus der Sicht Alternative Investment … 307 c. Investoren und externe Stakeholder Das Zusammenspiel mit externen Stakeholdern ist weiter zu berücksichtigen: Einerseits sind die Investoren in den Fonds die wichtigsten Stakeholder, denen gegenüber der AIFM eine „fiduciary duty“ hat. Dabei ist von unterschiedlichen Investorenansprüchen auszugehen. Inländische Retail-Anleger müssen unterschiedlich begegnet werden, als institutionelle Cross Border Geschäftsaktivitäten. Andererseits charakterisieren I nteraktionen mit externen Partnern die typischen Geschäftsmodelle von Immobilien-AIF. Dies können Outsourcing-Partner sein, wenn gewisse nichtstrategische Bereiche der Immobilienwertschöpfungskette ausgelagert werden. Ein Beispiel kann das Property Management sein, das oft an externe spezialisierte Parteien ausgelagert ist. Wie die Interaktion mit Brokern, Regulatoren oder Gegenparteien in der Zukunft umgesetzt wird, ist in einer Transformationsstrategie abzubilden. In allen diesen Interaktionen werden Daten und Informationen in unterschiedlicher miteinander ausgetauscht. Es ist davon auszugehen, dass die technologischen Veränderungen, diese Interaktionen weiter verändern wird. Mehrwerte schaffen durch Digitalisierung entlang der Wertschöpfungskette In Berücksichtigung der oben angeführten internen und externen Einflussfaktoren kann eine gelungene digitale Transformation entlang der Wertschöpfungskette den unten dargestellten Mehrwert schaffen. Wir identifizieren Potenzial für erzielbare Mehrwerte in jedem einzelnen Bereich der Wertschöpfungskette (Abb. 17.2 illustriert eine typische Wertschöpfungskette eines AIFM). Eine digitale Transformation kann sich lediglich auf einzelne Wertschöpfungsbereiche, wie z. B. Portfolio-, Bau- und Asset Management beschränken. Asset-, Property- und Bau- Abb. 17.2 Immobilien Wertschöpfungskette eines Immobilien AIFM. (Quelle: Credit Suisse) Reseach, Analyse und Strategie Business und Produkt Development Reporting und Support Funktionen Transaktionsmanagement Portfolio, Bau- und Asset Management 308 C. Schumacher und G. Kremer management sind auch in der ZIA/EY Studie 2020 die am häufigsten genannten Teilbereiche, wo die Notwendigkeit einer Transformation gesehen wird. Ein Beispiel eines solchen Schrittes kann die Digitalisierung des Gebäudeparks sein. Darunter verstehen wir die Aufrüstung der Gebäude mit Sensorik. Dies erlaubt eine automatische digitale Erfassung verschiedener Verbrauchsdaten, wie z. B. des Energiekonsums. Wird dies erfolgreich umgesetzt, verringert sich nicht nur der Aufwand für eine allfällig manuelle Datenerfassung, sondern wird auch eine schnelle und punktuelle Reaktion auf Unregelmäßigkeiten ermöglicht. Dadurch können teilweise unnötige Kosten vermieden oder der ökologische Fußabdruck verbessert werden. Auch kann durch digitale Lösungen die Interaktion mit dem Mieter verbessert werden. Beispielsweise können Mieter durch Apps auf Mobilgeräten Probleme melden oder Verbesserungsvorschläge einbringen. Dies ermöglicht dem Investment Manager rechtzeitig auf Mieteranliegen reagieren zu können und hat Zugang zu Informationen, die er früher nicht erhielt. Als positiver Nebeneffekt erhöht sich auch die Mieterzufriedenheit und -Loyalität, ein nicht zu unterschätzender Faktor in den aktuell unsicheren wirtschaftlichen Zeiten. Solche Zusatzleistungen können auch für die Investoren sichtbar gemacht werden und ergeben einen Wettbewerbsvorteil. Aber auch andere Wertschöpfungsbereiche bergen Potenzial: Durch eine verbesserte Datenzusammenführung im Bereich des Financial und Portfolio Reporting können nicht nur die Quartals-Reports früher an Kunden gelangen, sondern könnten durch analytische Funktionen zusätzlich ergänzt werden. Wird dies zu Ende gedacht wird in der Zukunft der standard-pdf Report durch eine interaktives Reporting ersetzt, bei dem der Investor, die für ihn notwendigen Kennzahlen sich selber mit einem Maus-Klick zusammenstellen kann. Empfohlene „Big Bang“ Digitalisierungs-Strategie Die Frage, die sich die für die Entscheidungsträger der Immobilien AIF stellt, ist ob eine umfassende Transformation vorangetrieben oder lediglich eine partielle digitale Transformation, die sich nur auf Teile der Wertschöpfungskette beschränkt, verfolgt wird. Die oben erwähnten partiellen Digitalisierungsschritte erzielen zwar einen signifikanten Nutzen. Wir sind der Ansicht, dass das Potenzial einer Digitalisierungsstrategie erst richtig entfaltet werden kann, wenn Entscheidungsträger den „Big Bang“ wählen und eine allumfassende Digitalisierungsstrategie erarbeiten und umsetzen. Insbesondere für Plattformen, die immer noch eine eher veraltete IT-Infrastruktur aufweisen, lohnt sich der Schritt, da auf eine moderne Grundinfrastruktur einfacher und flexibler die Module aus den einzelnen Bereichen aufgebaut werden können. Aus Immobiliensicht gesprochen lohnt es sich oft ein altes brüchiges Haus niederzureißen und die Fundamente neu zu legen, als eine auch teure Sanierung von Teilbereichen zu starten. Zu erkennen ist, dass der Mehrwert eines gesamten digitalen Systems deutlich höher sein kann als der Summe den einzelnen Teilen. Dies ergibt sich aus dem Umstand, dass die einzelnen Systeme miteinander kompatibel sind und miteinander kommunizieren können. 17 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus der Sicht Alternative Investment … 309 Kann die Information vom Gebäudepark zeitnah an die Entscheidungsträger gelangen und kann dies mit zeitnahen Marktdaten verglichen werden, kann ein hoher Nutzen durch eine digitale Plattform erzielt werden. Eine verbesserte Effizienz bei der Bewirtschaftung mit Schnittstellen intern oder zu externen Partnern, kann auch nur erreicht werden, wenn die Digitalisierungsstrategie als Gesamtsystem gedacht wird, das von Grund auf neu zu entwickeln ist. Ein Faktor gegenüber der Big-Bang Strategie sind die anfänglich hohen Investitionen, die gemacht werden müssen und kurzfristigen auf der Profitabilität lasten könnten. Die positive Marktentwicklung in den vergangenen Jahren legt aber nahe, dass die Immobilien-AIF Branche glücklicherweise in einer soliden finanziellen Position ist, um solche Investitionen tätigen zu können. Ausblick: Trend zu ESG und steigende Transparenzanforderung als weitere Katalysatoren Das hohe Tempo der technologischen Entwicklung entfaltet weiterhin ihre volle Wirkung auf die Geschäftsmodelle von Immobilien AIF. Gerade international tätige Manager, die während der Pandemie ihre traditionellen Arbeitsabläufe durch die internationalen Reisebeschränkungen hinterfragen mussten, erkannten bereits einen hohen Nutzen einer intakten digitalen Infrastruktur. Der Druck dürfte durch die in Abb. 17.1 beschriebenen externen Faktoren weiter zunehmen. Aus Investorensicht sind abschließend zwei Punkte hervorzuheben: Die Bedeutung von ESG, d. h. dass Immobilienanlagen den Anforderungen der Investoren an Mindeststandards bezüglich der Faktoren „Environmental“, „Social“ und „Governance“ gerecht werden, nimmt weiter rasant zu. Sie erfordert nicht nur die Aufbereitung von beispielsweise Energie- und Abwasserdaten, sondern – wenn sie ernsthaft umgesetzt wird – entspricht einem Bekenntnis zu einer höheren Transparenz auch bezüglich der Dimensionen „Social“ und „Governance“. Dies ist eine Bringschuld des Immobilien-AIF. Die in vielen Plattformen immer noch manuelle Aufbereitung der Informationen für GRESB ist ein Auslaufmodell. Eine Umsetzung von ESG ohne eine digitale Infrastruktur ist in Zukunft nicht vorstellbar. Auch zeigt der Trend innerhalb von INREV, dass die Anforderung an Transparenz und analytischen Investitionsansätzen durch die Investoren zunehmen. Waren früher nur einige Kennzahlen auf Fondsebene gefragt, steigen nun Datenanforderungen an die getätigten Investitionen markant an (Yields, IRR, Multiples). Auch erhöhen sich die Anforderungen an das „Regulatory Reporting“. Risikokennzahlen, wie Value at Risk werden in der Zukunft zum Standard Reporting werden. Diese über eine heterogene Produktepalette berechnen und auszuweisen zu können, erfordert ein Übergang zu einer vernetzten digitalen Plattform, bei dem die verschiedenen Teilsysteme miteinander kommunizieren können. 310 17.2 C. Schumacher und G. Kremer msetzung der strategischen Überlegungen in eine U ganzheitliche Digitalisierungsstrategie Zur konkreten Erarbeitung der Digitalisierungsstrategie bietet es sich zunächst an, die genannten internen und externen Einflussfaktoren genau zu überprüfen. Weiterhin ist die Digitalisierungsstrategie in den Gesamtkontext der strategischen Ausrichtung des Unternehmens einzubetten. Wichtig ist auch zu beachten, wie die gewählte Digitalisierungsstrategie dann im Gegenzug Einfluss auf die Unternehmensstrategie wirken wird. Diese beiden Elemente stehen in gegenseitiger Wechselwirkung, und können nicht mehr getrennt voneinander betrachtet werden, sondern müssen immer im Einklang miteinander funktionieren. In der Praxis ist es hier von essenzieller Bedeutung, alle relevanten Stakeholder einzubeziehen, und den Blick auf den langfristigen, aber auch den kurz- und mittelfristigen Erfolg zu richten. So wird in der Regel neben einer nachhaltigen Aufstellung des AIF für den zukünftigen Erfolg auch immer wieder erwartet, dass relativ zeitnah erste sichtbare Erfolge zu sehen sind (Quickwins). Insgesamt bietet sich an, die Digitalisierungsstrategie in verschiedene Bausteine aufzuteilen, und diese entlang einer realistischen Zeitachse auszurichten. Die Einordnung des derzeitigen Standes der Digitalisierung eines Unternehmens steht am Anfang einer jeden Bestandsaufnahme zur Strategieerarbeitung. Hierzu gibt es verschiedene, sogenannte „Digital Maturity Frameworks“, welche die relevanten Dimensionen betrachten, und jeweils verschiedene Reifegrade pro Dimension in Abhängigkeit einer Reihe von Indikatoren vergeben. Dabei erfolgt dann eine Einschätzung, wo der AIF heute im Verhältnis zum Markt und ggf. verwandten Industrien steht. Hiernach kann dann diskutiert werden, wo der AIF durch Durchführung einer digitalen Transformation zukünftig positioniert sein soll. Zur Erreichung dieser Ziele sind dann angemessene Maßnahmen zu erarbeiten. Ein solches „Digital Maturity Framework“ ist in der Abb. 17.3 beispielhaft dargestellt. Diese Erkenntnisse aus den oben genannten Schritten münden dann nach und nach, in einem iterativen Prozess in eine immer konkretere Digitalisierungsstrategie. Kernhandlungsfelder für die digitale Transformation eines AIF Für einen AIF lassen sich beispielhaft die folgenden Kernhandlungsfelder (Abb. 17.4) ableiten, welche dann im Rahmen der digitalen Transformation mit einzelnen, konkreten Maßnahmen bearbeitet werden. Insbesondere im Falle eines AIF kommt hierbei die Tatsache zur Geltung, dass durch die Digitalisierung insgesamt eine immer stärkere Vernetzung von Teildisziplinen möglich und erforderlich wird. So deckt der klassische Aufgabenbereich des AIF Managements einen eher kleineren, wenn auch entscheidenden Teil der Wertschöpfungskette ab, ist aber umfänglich abhängig von den Vorgängen in den vor- und nachgeschalteten Bereichen der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungskette und daher zwingend auf die Erkenntnisse und Daten aus diesen Bereichen angewiesen. 17 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus der Sicht Alternative Investment … 311 Abb. 17.3 Digital Maturity Framework. (Quelle: Gerald Kremer) Abb. 17.4 Kernhandlungsfelder für die digitale Transformation eines AIF. (Quelle: Gerald Kremer) 1. Strategie & Innovation • Erarbeitung und Verankerung einer nachhaltigen, robusten, durch das Senior Management voll unterstützten Digitalisierungsstrategie • Implementierung eines strukturierten Projekt- und Projektportfoliomanagements für alle digitalen Initiativen • Aufbau eines Innovationsportfolios, einem geeigneten Innovationsmanagement und Förderung der Innovationskultur • Installierung von Innovation-Labs und Investitionsvehikeln und – Partnerschaften, um die Zusammenarbeit mit externen Partnern, wie Proptechs und Technologieunternehmen, sowie vermeintlichen Wettbewerbern zu fördern 312 C. Schumacher und G. Kremer 2. Plattform und Datenmanagement • Erarbeitung einer Ziel-System- und Datenbanklandschaft, welche die Kerninfrastruktur für alle zukünftigen Digitalisierungsvorhaben bereitstellt • Erarbeitung einer ganzheitlichen Datenstrategie, um die Generierung, Speicherung, Verarbeitung sowie den Datenaustausch zwischen internen und externen Systemen zu strukturieren und dabei eine hohe Qualität, Verfügbarkeit und Zugänglichkeit aller erforderlichen Daten zu gewährleisten • Erarbeitung einer Plattformstrategie. Eine integrierte digitale AIF-Management- Plattform ist für den Erfolg der digitalen Transformation von großer Bedeutung. Hierbei ist es essenziell, alle relevanten Partner sehr früh in den Aufbau dieser Plattform einzubeziehen. Die Plattformstrategie sollte flexibel verschiedene zukünftige Managementmodelle ermöglichen und den Fokus auf eine möglichst reibungslose Interaktion und Zusammenarbeit aller beteiligten Parteien legen. Dabei bietet es sich an, die ganze immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungskette zu betrachten, welche weit über die Kerntätigkeiten eines AIF hinausgeht. Nur so kann das Inei nandergreifen aller relevanten Prozessketten sichergestellt werden. In Zukunft werden hier immer mehr auch Daten aus den durch den AIF gehaltenen Immobilien aus der Welt des „Internet der Dinge“ (IoT) relevant, durch welche gänzlich neue Analysemöglichkeiten und Anwendungsgebiete erschlossen werden können. • Die Verfügbarkeit und Zugänglichkeit aller relevanten Daten über die Wertschöpfungskette hinweg ermöglicht dem AIF dann erst, wirklichen Mehrwert aus dem oft zitierten Datenschatz zu genieren. Hierzu sind geeignete Instrumente in den Bereichen Reporting/Business Analytics, Datenvisualisierung und zuletzt Data Science auszuwählen und zu implementieren. • Es ist zu beachten, dass wir nun von Datenmengen sprechen, welche die traditionell zu beherrschenden Datenmengen eines AIF um mehrere Größenordnungen übertreffen und daher ganz neue Werkzeuge aus der Data Science Disziplin benötigen. Nach und nach können dann digitale „End-to-End“-Prozesse implementiert werden, welche neben einer deutlichen Effizienzsteigerung auch eine deutlich verbesserte, stark datenbasierte Entscheidungsfindung ermöglichen und somit operative und strategische Risiken deutlich vermindern. 3. Digitalisierungskompetenz aufbauen & enger Einbezug aller Mitarbeitenden • Der Erfolg der digitalen Transformation ist weitgehend von der Verfügbarkeit von fachlicher Kompetenz bei internen und externen Projektmitarbeitenden, aber auch in der gesamten Mitarbeiterschaft des AIF abhängig. Hierzu sind einerseits die bestehenden Ressourcen unbedingt vom Mehrwert des Digitalisierungsvorhabens insgesamt zu überzeugen, und andrerseits diese auch fachlich durch Weiterbildungen auf diese Unternehmung vorzubereiten. • Zudem gibt es eine Reihe an Mitarbeiterprofilen, welche in einem typischen Ressourcenpool eines AIF nicht verfügbar sind. Dies sind insbesondere Profile, welche an der Schnittstelle zwischen Immobilien- und Portfoliomanagement und digitaler Transformation liegen, welche dementsprechend die einzelnen Digitalisierungspro- 17 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus der Sicht Alternative Investment … 313 jekte leiten und zwischen den sehr unterschiedlichen Welten „IT & Digitalisierung“ sowie „klassischem AIF Management“ vermitteln und übersetzen können. Zudem gibt es eine Reihe von Profilen in den Bereichen Datenmanagement, Datenarchitektur, Datenanalyse, API/Schnittstellenmanagement und Data Science, welche in Zukunft für den Erfolg eines AIF essenziell sind. • Diese Profile sind typischerweise am Anfang des Transformationsvorhabens nicht verfügbar und müssen rekrutiert werden – dabei aber so essenziell, dass diese nicht extern, bspw. durch Beratungsunternehmen zugekauft werden sollten, sondern in den festen Mitarbeiterstamm des AIF integriert werden sollten. Problematisch hierbei ist, dass gute bis hervorragende Mitarbeiter in diesen Bereichen rar gesät sind, und zudem von der Immobilienbranche, insbesondere aber auch von anderen Branchen und Tech-Unternehmen sehr umworben und daher kaum verfügbar sind. Langer Atem vs. Digital Panic Die 3 Kernhandlungsfelder und die genannten Unterkategorien münden letztendlich in einer ganzen Reihe von einzelnen Projekten und Digitalisierungsbausteinen, welche in der richtigen Reihenfolge, aufeinander aufbauend Schritt für Schritt umgesetzt werden müssen. Allen Beteiligten sollte klar sein, dass es sich hierbei um ein massiv komplexes Vorhaben handelt, welches über mehrere Jahre hinweg beachtliche Mengen an internen und externen Ressourcen benötigt, und viele schwierig zu lösende Herausforderungen mit sich bringen wird, die zu Beginn des Vorhabens noch nicht absehbar sind. Daher ist eine nachhaltige Unterstützung des Top-Managements und eine umsichtige, mit umfassender Immobilien- und Digitalisierungskompetenz sowie weitreichenden Befugnissen ausgestattet Gesamtprojektleitung für den Erfolg fundamental. Auf dem langen Weg zum Ziel eines solchen Vorhabens wird es zwangsläufig zu Friktionen und „Digital Panic“ (wenn man auf der halben Strecke der digitalen Transformation realisiert, wie komplex dieses Vorhaben wirklich ist, und am liebsten die Uhr einfach wieder auf den Status quo zurückdrehen möchte) kommen, daher ist das viel zitierte Change Management, und eine enge Einbindung aller Beteiligten und Betroffenen dringend erforderlich. So schwierig dieses Vorhaben auch ist, die Qualität in Planung und Umsetzung einer maßgeschneiderten, nachhaltigen digitalen Transformationsstrategie ist entscheidend für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von AIF. Dr. Christoph Schumacher, Global Head of Real Assets, Private Markets Manulife Investment Management Gerald Kremer, Chief Digital Officer Global Real Estate Credit Suisse Asset Management Immobilienwirtschaftliche Transformation. Die Sicht des institutionellen Endinvestors 18 Marian Berneburg Zusammenfassung Die Veränderungsprozesse in den globalen Volkswirtschaften sind zurzeit sehr ausgeprägt. Davon beleibt weder die Immobilienwirtschaft als Ganzes noch der institutionelle Endinvestor in Deutschland unberührt. Ausgehend vom Niedrigzinsumfeld beschreibt der Artikel den Einfluss der drei wichtigsten Herausforderungen: weiter steigende regulatorische Anforderungen, ESG-konformes Verhalten und Digitalisierung auf den Alltag eines Endinvestors. Schnell wird klar, dass die Kosten dieser Megatrends im existierenden Niedrigzinsumfeld zu weiteren Kosten und damit Renditebelastungen führen, die das Geschäftsmodell institutioneller Investoren in Frage stellen. Nur durch deutlich höhere Professionalisierung werden diese Herausforderungen zu meistern sein. 18.1 Ausgangspunkt Die alte Aussage: „Nichts ist so beständig wie die Veränderung“ muss heutzutage zunehmend in Frage gestellt werden. Das liegt aber natürlich nicht daran, dass sich nichts mehr verändert, im Gegenteil: Es scheint eher der Fall zu sein, dass sich die Veränderungsprozesse – auch in der Immobilienwirtschaft – zur Zeit eher beschleunigen als mit verlässlicher Beständigkeit auf unser Handeln einzuwirken. Digitalisierung, Globalisierung, sinkende ökonomische Wachstumsraten und nicht zuletzt die politische und gesellschaftliche M. Berneburg (*) Provinzial Asset Management GmbH, Münster, Deutschland E-Mail: marian.berneburg@provinzial.com © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_18 315 316 M. Berneburg Polarisierung lassen zunehmend häufig die Frage aufkommen, ob wir an einer Zeitenwende für unser ökonomisches System stehen und wie man damit umgehen soll bzw. wie man sich auf die zunehmenden Veränderungen einstellen kann. Dabei ist die Schwierigkeit nicht die Veränderung an sich, sondern die Unsicherheit über die genaue Richtung der Veränderungen, die für alle Beteiligten (Verbraucher, Produzenten, Investoren, Politiker und Wissenschaftler) die eigentliche Herausforderung darstellt. Was ist der richtige Weg mit dem viel beschriebenen „Change“ umzugehen: Klassisch konservativ, d. h. business as usual. „Sollen doch die Anderen vorauslaufen und die Fehler machen. Wir satteln dann später auf die gemachten Erfahrungen auf.“ Wer auch immer die Anderen sind. Progressiv, d. h. immer auf der Suche nach dem First-Mover Advantage, in der Hoffnung durch das richtige Gespür auf die richtige Entwicklung zu setzen und daraus einen langfristigen Vorteil zu ziehen? Oder doch irgendetwas zwischendrin, nach dem Motto: „so viel wie nötig, so wenig wie möglich“? Von diesen Überlegungen können sich auch die Akteure der Immobilienwirtschaft nicht freimachen. Während natürlich jeder seinen eigenen individuellen Weg finden muss, abhängig von den eigenen persönlichen Rahmenbedingungen, so lassen sich die Teilnehmer am immobilienwirtschaftlichen Prozess gemäß ähnlicher Anforderungen und Herausforderungen dennoch in Gruppen zusammenführen. Beispielsweise wird der Druck auf Property Manager höher sein über Digitalisierung die Prozesseffizienz zu steigern, da ihr Geschäftsmodell auf Kostenoptimierung ausgelegt ist. Gleichzeitig sind institutionelle Investoren traditionell konservativ ausgerichtet, da sie üblicherweise als Treuhänder für das Kapital Dritter agieren, was im Widerspruch zu allzu großen „Wetten“ auf Entwicklungspfade steht. Es ist diese letzte Gruppe, der sich die folgenden Seiten widmen werden. Startend von dem Ausgangspunkt, dass institutionelle Endinvestoren grundsätzlich risikoavers agieren und somit selten als First-Mover auftreten, wird doch recht schnell deutlich, dass auch diese Gruppe an Akteuren sich nicht vor dem Wandel „verstecken“ kann. Im Gegenteil: Die existierenden Megatrends der Branche stellen für sich ein Risiko dar, dass auch von institutionellen Investoren nicht ignoriert werden kann, zumal die Politik, die Mandanten aber auch die Verantwortung für die eigenen Nachkommen und damit für kommende Generationen den Druck zunehmend erhöhen. Abschließend ein wichtiger Hinweis: Die Immobilienwirtschaft insgesamt sowie das mögliche Betätigungsfeld institutioneller Investoren innerhalb der Immobilienwirtschaft, ist so umfangreich und heterogen, dass es unmöglich erscheint alle Aspekte der immobilienwirtschaftlichen Transformation zu beleuchten. So muss bspw. zwischen Nutzungsarten differenziert werden. ESG-Aspekte haben ganz unterschiedliche Bedeutungen je nachdem, ob es sich um eine Wohn-, eine Büro- oder eine Industrie-Immobilie handelt. Gleiches gilt für regionale Besonderheiten. Immobilienmärkte zeichnen sich durch die Immobilität und damit die beschränkte Transferierbarkeit ihres Produkts „Immobilie“ aus. Das hört sich zunächst trivial an, führt aber faktisch zu sehr unterschiedlichen Rahmenbedin- 18 Immobilienwirtschaftliche Transformation. Die Sicht des institutionellen Endinvestors 317 gungen je nach Region, Nation oder Kulturkreis. Prozessoptimierende Maßnahmen mögen in einem Land funktionieren, in einem anderen jedoch nicht, schlicht weil die Rahmenbedingungen andere sind. Gleiches gilt für sozio-ökonomische Anforderungen, die in einer Stadt wie Tokio gänzlich anders sind als bspw. in weiten Bereichen des Mittleren Westens in den USA. Zu guter Letzt wird es auch einen Unterschied machen, in welcher Form bzw. über welchen Zugangsweg ein Investor am Immobilienprozess teilnimmt. Ein Direktinvestment stellt andere Herausforderungen als ein Fondsinvestment oder gar ein Private Equity Engagement in so genannten Prop-Techs. Diese Heterogenität lässt es eigentlich vermessen erscheinen über die Immobilienwirtschaft als Ganzes zu schreiben. Dennoch ist es sicherlich möglich gewisse Gemeinsamkeiten anhand prägnanter Bespiele herauszuarbeiten. Aus diesem Grund konzentrieren sich die folgenden Zeilen – mit punktuellen Ausnahmen – auf Deutschland, auf die gewerblichen Nutzungsarten (insbesondere Büro) und auf die Ebene der direkten Immobilieninvestition. Sicherlich würden auch andere Kombinationen eine beispielhafte Diskussion erlauben, sie scheinen jedoch für deutsche institutionelle Investoren nicht in gleichem Maß repräsentativ. 18.2 Die Megatrends und ihre Konsequenzen Zunächst sollte ein Grundsatz vorangestellt werden, da er für alle weiteren Schlussfolgerungen von zentraler Bedeutung ist: Das zentrale Motiv von institutionellen Investoren in Immobilien zu investieren, ist die Generierung von (risikoadäquaten) Erträgen für die eigenen Mandanten bzw. Auftraggeber. Mit der Ausnahme von Privatpersonen, die in professionellem Umfang Kapitalanlage betreiben, sind institutionelle Investoren üblicherweise in treuhänderischem Auftrag ihrer Kunden unterwegs. Da sind zum Beispiel die Versicherten, die ihre Lebensversicherung, Pensions- oder Versorgungskasse beauftragen, mit einem professionellem Asset- und Investment-Manager Kapitalerträge zu erwirtschaften. Der institutionelle Investor tritt somit nicht in eigener Sache an den Kapitalmärkten auf, sondern als Treuhänder seiner Kunden/Versicherten. Diese Erkenntnis hat zwei wesentliche Konsequenzen: 1. Grundsätzliche gilt natürlich, dass das Renditeniveau von makroökonomischen Aspekten bestimmt wird (Geldpolitik, Zinsniveau, Inflationserwartungen, Wachstum der Bevölkerung und der Volkswirtschaft, etc.), die auf alle Assetklassen gleichermaßen wirken (siehe Kap. 3). Auch Immobilien können sich nicht von den makroökonomischen Rahmenbedingungen lösen. Es gibt jedoch temporäre und spezifische Aspekte (regionale Unterschiede, unterschiedliche politische und steuerliche Regime, temporäre sozio-demografische Veränderungen, etc.), die dazu führen können, dass Assetklassen unterschiedliche Erwartungspfade verfolgen. Dies kann einen deutlichen Einfluss auf die Anlageentscheidungen haben. Ist es beispielsweise zu einem gegebenen Zeitpunkt sinnvoller auf Immobilien im Portfolio zu verzichten, weil im Vergleich zu Alternativen 318 M. Berneburg die mit Immobilien verbundenen Risiken zu hoch oder die erwarteten Erträge zu niedrig sind, dann werden institutionelle Investoren nicht zögern sich von ihren Immobilieninvestitionen zu trennen. Für keinen institutionellen Investor ist die Investition in Immobilien somit kein Selbstzweck. 2. Egal wie häufig es proklamiert oder von bestimmten Gruppen gefordert wird, am Ende des Tages werden institutionelle Investoren nicht aus altruistischen Gründen Investitionsentscheidungen im Zusammenhang mit Immobilien treffen. Jede Investitionsentscheidung lässt sich nur mit dem oben beschriebenen treuhänderischen Auftrag zur Erwirtschaftung eines (langfristigen) Ertrags rechtfertigen. Ein institutioneller Investor muss also die Entscheidung treffen, ob ein heutiges Investment in einem guten Verhältnis zu den zukünftigen Ertragserwartungen steht. Andere Aspekte wie politischer Wille, Modeerscheinungen oder auch die Kriterien ESG-konformen Verhaltens sind – insbesondere auf lange Sicht – zweitrangig. Zusammengefasst lässt sich also festhalten: Ein institutioneller Investor wird nur in Immobilien investieren, wenn dies seinem treuhänderischen Auftrag, Renditen für seine Auftraggeber zu erwirtschaften, entspricht und dieser Auftrag nicht mit anderen Assetklassen besser oder risikoärmer erreicht werden kann. Nun stehen institutionelle Investoren vor einer weiteren Herausforderung, die sich spätestens mit der globalen Finanzmarktkrise (GFC) in den Jahren 2008 und 2009 ergeben hat. Hergebrachte Investitionsansätze, die in den Jahrzehnten zuvor dominierten, erwirtschaften vor dem Hintergrund des immer weiter gesunkenen Zinsniveaus nicht mehr die notwendigen Renditen. Es bedarf alternativer Investitionsansätze, -strategien und Assetklassen, um die gesetzten Aufgaben zu erfüllen. Die Möglichkeiten hierfür sind im Rahmen der Kapitalanlage dem Grunde nach nicht sehr umfangreich: Am Ende des Tages führt nur eine höhere Risikobereitschaft zu einer höheren Renditeerwartung. Somit ist ein wichtiger Trend für institutionelle Investoren das sinkende Portfoliogewicht von risikoarmen Anlagen wie z. B. Staatsanleihen oder Unternehmensanleihen mit hoher Bonität. Höheres Risiko und damit höhere Renditeerwartungen lassen sich aber auf unterschiedliche Arten darstellen. Zum einen können Anlageklassen belegt werden, die für sich genommen ein höheres Risiko darstellen. So steigt der Anteil von Aktien in den Portfolios institutioneller Investoren seit einiger Zeit sehr deutlich (siehe Abb. 18.1). Zum anderen kann der Anlagehorizont erweitert werden. Diese Bewegung entlang der Renditekurve passt sehr gut zu institutionellen Investoren, da sie üblicherweise aufgrund ihres Geschäftsmodells bereits einen langfristigen Anlagehorizont verfolgen. Langfristigkeit birgt jedoch ganz eigene Risiken. Neben Inflations- und Prognoserisiken geht in vielen Fällen mit Langfristigkeit auch eine höhere Illiquidität einher; es existiert dann z. B. das Problem bei Fehlinvestitionen oder in Krisenzeiten Handlungsfähigkeit zu verlieren. Zu guter Letzt verfolgen einige Investoren auch die Strategie verstärkt andere und ggf. operativere Geschäftsmodelle zu verfolgen, die es erlauben höhere Renditen zu erwirtschaften. Beispielsweise kann es für einen institutionellen Investor nahe liegen, eine Beteiligung an 18 Immobilienwirtschaftliche Transformation. Die Sicht des institutionellen Endinvestors 319 Aktienquote der deutschen Erstversicherer 6.0% 5.5% 5.0% 4.5% 4.0% 3.5% 3.0% 2.5% 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Aktienquote Abb. 18.1 Aktienquote der deutschen Erstversicherer. (Quelle: GDV/eigene Berechnung) einem Datenlieferanten für Aktiengeschäfte einzugehen, da diese Dienstleistungen für das normale Investitionsgeschäft benötigt werden. Diese vertikale Konzentration internalisiert für den institutionellen Investor Kosten und erhöht somit den Gesamtertrag. Aber auch andere ggf. neue Geschäftsmodelle könnten sich im Sinne eines direkten Private Equity Ansatzes anbieten (vgl. die Vorstöße großer Versicherungen in den Bereich der Plattform- Ökonomien: z. B. Instamotion von Allianz). Andere Geschäftsmodelle bieten aber auch andere Herausforderungen bzw. führen zu operationellen Risiken, die ein institutioneller Investor ggf. nicht kontrollieren kann oder hohe Aufwände betreiben muss, bis er diese Risiken im Griff hat. Immobilieninvestitionen sind von dieser Entwicklung direkt betroffen. In einer ersten Welle hat das sinkende Zinsniveau zu einem Immobilienboom geführt. Seit der GFC 2008 verzeichnen Immobilien ein nennenswertes Renditeplus ggü. anderen klassischen Kapitalanlagen, wodurch die Nachfrage nach Immobilien seit nun vielen Jahren sehr ausgeprägt ist (siehe Abb. 18.2). Es kommt hinzu, dass im Gegensatz zu anderen alternativen Investitionsklassen oder -strategien die meisten institutionellen Investoren bereits in Immobilien investiert waren, als sich die Suche nach alternativen Renditequellen verstärkte. Es war also naheliegend in jedem Fall die Immobilienquoten zu erhöhen, bevor weitere „Experimente“ gestartet wurden. In der Folge sind Preise für Immobilien gestiegen und die jährlich erwirtschafteten Marktwertrenditen bestandshaltender institutioneller Investoren haben sich sehr positiv entwickelt (siehe Abb. 18.3). Dies ist jedoch ein einmaliger Effekt, der nicht aktiv reproduzierbar ist; jeder vorsichtige Investor wird versuchen zu vermeiden die Marktpreiseffekte in seine Investitionsrechnung einzupreisen. Eine positive Marktpreisentwicklung ist aber in zunehmenden Maß notwendig um auch mit heute erworbenen Immobilien noch die erforderlichen Renditen zu erwirtschaften. Die reine laufende Rendite, die sich aus der Bewirtschaftung der Immo- 320 M. Berneburg Abb. 18.2 Performancevergleich offener Immobilienpublikumsfonds vs. Staatsanleihe. (Quelle: Scope) Abb. 18.3 Immobilienperformance (Inrev) bilie ergibt, ist in vielen Fällen nicht mehr auskömmlich. Somit sind institutionelle Investoren auch bei Immobilien im Zuge steigender Preise auf der Suche nach alternativen Ansätzen Erträge zu generieren, die es ihnen erlauben dauerhaft die Verpflichtungen ihren Treugebern gegenüber zu erfüllen. Hierfür stehen im Grundsatz die gleichen Optionen zur Verfügung wie bei anderen Assetklassen auch: Entweder ist der Investor bereit ein grundsätzlich höheres Risikoniveau zu akzeptieren, bspw. durch mehr gewerbliche Investitionen oder internationale Investitionen (vs. einer bisherigen Tendenz zu deutschen Wohninvestitionen). Auch Projektentwicklungen erfreuen sich in diesem Zuge steigender Beliebtheit. Oder der Investitionszeitraum wird verlängert, um ein Investment zu rechtfertigen. Letzteres geht dann mit der üblichen Reduktion an Handlungsfähigkeiten und Abhängigkeiten von Vertragspartnern (bspw. Sale-Leaseback mit langlaufendem Mietvertrag) einher. Auch steigt im Zuge längerer Investitionshorizonte die Prognoseunsicherheit im Zuge von In- 18 Immobilienwirtschaftliche Transformation. Die Sicht des institutionellen Endinvestors 321 vestitionsrechnungen und -erwartungen. Die Frage, welche Standorte in der Zukunft nachgefragt werden, ist deutlich leichter zu beantworten, wenn der Investitionszeitraum 5 Jahre vs. 20 Jahre beträgt. Gleiches gilt für die Einschätzung zu langfristigen Veränderungen in den Nutzereigenschaften oder dem (aufsichts-)rechtlichen und steuerlichen Umfeld (siehe zu Immobiliennutzern in der Transformation Kap. 9). Die im Vergleich zu anderen Kapitalanlagen immer noch vorteilhaften Renditeerwartungen bei Immobilien, die guten Erfahrungen der vergangenen Jahre sowie das auf absehbare Zeit niedrige Zinsniveau haben somit insgesamt bei Immobilieninvestoren zu einem Anstieg des Risikoniveaus geführt. Diese Entwicklung trifft auf einige Megatrends, die das Potenzial haben die Branche nachhaltig zu verändern. Ein Teil dieser Megatrends verschärft die Situation zusätzlich. Andere ergeben sich direkt aus dem Versuch die oben genannten Herausforderungen des niedrigen/sinkenden Zinsniveaus zu bewältigen, haben dabei so weitreichende Folge, dass sie selber zu einer Herausforderung für die Immobilienakteure werden. Im Folgenden werden die aus Sicht des Autors wichtigsten drei Megatrends für die Immobilienwirtschaft angerissen und in den Kontext der Herausforderungen für institutionelle Immobilienendinvestoren gestellt. 18.2.1 Regulatorik Die allgemeine Regulatorik ist für institutionelle Investoren schon immer ein allgegenwärtiger Begleiter. Spätestens seit der GFC sind die Anforderungen der Regulatorik jedoch ständig weiter gestiegen. Damit einher gehen nennenswerte Einschränkungen, wie auf die Herausforderungen des Niedrigzinsumfelds reagiert werden kann. Wie oben beschrieben ist eine mögliche Antwort auf das niedrige Zinsumfeld die Erhöhung des Risikos im Portfolio. Die Rahmenbedingungen von beispielsweise Solvency II (Directive on the taking-up and pursuit of the business of Insurance and Reinsurance)1 beschränken die Aufnahmen von alternativen Kapitalanlagen durch hohe Eigenkapitalunterlegungen deutlich. Das beste Beispiel hierfür ist die Behandlung von Immobilieninvestitionen in diesem Kontext. Während das Niedrigzinsumfeld für sich genommen für höhere Immobilienquoten sprechen würde, führt die hohe notwendige Eigenkapitalunterlegung von Immobilien im Standard Modell von Solvency II zu branchenweit niedrigen Immobilienquoten. Ähnlich verhält es sich bei anderen alternativen Investitionsmöglichkeiten wie Infrastruktur oder Private Equity. Die immer weiter steigenden regulatorischen Anforderungen erfordern für sich genommen auch höhere interne Aufwände bei institutionellen Investoren. Dieser Aufwand steigt nochmals deutlich, wenn ein möglichst rendite-optimaler Umgang mit der bestehenden Regulatorik gefunden werden soll. So stellt bereits heute der aufsichtsrechtliche Prüfungsaufwand für Investitionen außerhalb der liquiden Standard-Assetklassen einen nennenswerten Anteil an den Transaktions- bzw. Due Diligence Kosten dar. Diese 1 Vgl. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/PDF/?uri=CELEX:32009L0138&from=DE. 322 M. Berneburg Kosten lassen sich nicht auf andere Parteien übertragen, wie dies ggf. der Fall ist bei anderen Transaktionskosten. Im Fall von Immobilien werden weder ein potenzieller Mieter noch der Verkäufer einer Immobilie bereit sein diese regulatorischen Kosten (teilweise) zu übernehmen, da sie nur den institutionellen Investor und nicht die gesamte Immobilienwirtschaft betreffen. Mit anderen Worten ist die zunehmend enge und strenge Regulatorik ein einseitiger Wettbewerbsnachteil für institutionelle Investoren. 18.2.2 ESG-Regulatorik Eine besondere Form der Regulatorik ist die ESG-Regulatorik. ESG-konformes Verhalten stellt ohne Zweifel einen der wichtigsten Megatrends unserer Zeit dar (siehe zu ESG auch Kap. 8). Dabei wird von institutionellen Investoren häufig vergessen, dass ESG nicht nur die Kapitalanlage, sondern alle Bereiche des wirtschaftlichen Handelns betrifft, und dass ESG nicht nur auf ökologisch nachhaltiges Verhalten abzielt. ESG steht für „Environmental, Social, and (corporate) Governance“ und deckt damit neben der ökologischen Nachhaltigkeit auch die Aspekte sozial einwandfreien Verhaltens und verlässlicher sowie transparenter Unternehmensführungsstrukturen ab. Während die Grundidee hinter ESG seit Jahrzehnten existiert, haben ESG-Konzepte erst seit der Jahrtausendwende und noch stärker in der zweiten Hälfte der 2010er-Jahre Fahrt aufgenommen. Ein wichtiger Treiber ist die weltweite politisch getriebene Regulatorik, die für sich erkannt hat, dass bestimmte (gesellschaftliche) Kosten nicht oder nur sehr langsam Einzug in das Kalkül ökonomisch handelnder Akteure halten. Diese Kosten sollen über regulatorische Eingriffe von so genannten externen Kosten zu internen Kosten transformiert werden, sie sollen somit internalisiert werden. Das wichtigste Spielfeld ist hierbei vor allem das ökologisch nachhaltige Handeln, das in regulatorischen Eingriffen und Gesetzen wie beispielsweise dem „Green Deal“ der EU-Kommission, der „EU taxonomy for sustainable activities“ oder der „CO2-Steuer“ mündet.2 Aber auch die anderen Aspekte von ESG können nennenswerten Einfluss auf das bisherige wirtschaftliche Handeln haben. Hier ist beispielsweise das jüngst verabschiedete Lieferkettengesetz3 zu erwähnen, das versucht die Verantwortung und damit die Kosten grenz- und jurisdiktionsüberschreitenden Handels zu internalisieren bzw. der sozialen Verantwortung auf globalem Niveau gerecht zu werden. Unabhängig von der moralischen und teilweise emotionalen Ebene, mit der ESG- Themen diskutiert werden, lässt sich doch faktisch festhalten, dass im Zuge der ESG- Vgl. Green Deal: https://ec.europa.eu/info/strategy/priorities-2019-2024/european-green-deal_de; EU taxonomy for sustainable activities: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/PDF/?uri=CELEX:32020R0852&from=EN; Co2-Steuer: https://www.gesetze-im-internet.de/behg/BJNR272800019. html. 3 Vgl. https://www.bmas.de/DE/Service/Presse/Meldungen/2021/lieferkettengesetz.html. 2 18 Immobilienwirtschaftliche Transformation. Die Sicht des institutionellen Endinvestors 323 Regulatorik wirtschaftliches Handeln in vielen Bereichen für den einzelnen Akteur teurer wird. Mit steigenden Kosten gehen sinkende Erträge einher. Im Sinne einer langfristigen Investitionsentscheidung kann der Akteur auf ESG-konformes Agieren umschwenken, da deren relative Attraktivität gestiegen ist. Somit soll langfristig über das Kalkül wirtschaftlichen Handelns eine Verhaltensänderung herbeigeführt werden. Mit einer solchen Investitionsentscheidung sind aber auch Risiken verbunden. Zum einen ist eine Investition üblicherweise mit zusätzlichen Ausgaben verbunden, was angesichts der aufgrund der Regulatorik gestiegenen Kosten kurzfristig einen verstärkenden negativen Effekt hat. Zum anderen ist in vielen Fällen nicht immer eindeutig bestimmbar, welches alternative Verhalten sich langfristig durchsetzt. Das gilt insb. bei technologiebasierten Lösungsansätzen. Es besteht also die Gefahr von (teilweise existenzbedrohenden) Fehlinvestitionen. Diese grundsätzliche Wirkungskette trifft auch auf die Immobilienwirtschaft und die mit Immobilien befassten institutionellen Investoren zu. Sicherlich war es für langfristig agierende Immobilienbestandshalter schon immer wirtschaftlich sinnvoll auf Aspekte der Nachhaltigkeit zu achten. So stellte sich grds. ein energieeffizientes Gebäude in der Vermietung schon immer positiv dar, denn geringe Betriebskosten sind auch für einen Mieter interessant. Zumeist gelingt es dem Vermieter auf diesem Weg auch höhere Nettokaltmieten durchzusetzen, so dass eine energetisch nachhaltige Immobilie für Mieter und Vermieter eine Verbesserung darstellt. Energetisch nachhaltiges Verhalten ist somit grds. pareto- optimal. Die Anforderungen der ESG-Regulatorik gehen jedoch deutlich über dieses offensichtlich optimale Verhalten hinaus, da sie weniger ein absolutes Effizienzniveau ansteuern, als eher den Ansatz der relativen Effizienz verfolgen.4 So werden institutionelle Investoren angehalten sein nur in die effizientesten Objekte zu investieren, so dass sich ein inhärenter Aufwärtstrend im Effizienzniveau der besten Gebäude ergeben sollte. Damit wird für Immobilienbestandshalter aber auch eine Renditesenkung aufgrund steigender Kosten verbunden sein. Dies gilt insb. für konservative institutionelle Investoren, denen es ggf. nicht oder nur in begrenztem Umfang möglich ist außerhalb des Teilmarktes der effizientesten Objekte zu investieren. 18.2.2.1 Erstellungs- und Bewirtschaftungskosten Der offensichtlichste Effekt der ESG-Regulatorik betrifft die Erstellungs- und Bewirtschaftungskosten. In Deutschland wird der Neubau von Immobilien seit geraumer Zeit von den immer strenger werdenden Auflagen der Energieeinsparverordnung (EnEV) bestimmt. Zur Erfüllung dieser Auflagen muss teilweise sehr hoher (technischer) Aufwand betrieben werden, der die Baukosten in die Höhe treibt. Kombiniert mit nachfragebedingt steigenden Grundstückspreisen und knappen Baukapazitäten sinkt die Renditeerwartung deutlich und führt zu einer merklichen Verschiebung des Risiko-Rendite-Verhältnisses bei Neubauprojekten. Dass Immobilienprojektentwicklungen sich dennoch hoher Beliebtheit Vgl. EU taxonomy for sustainable activities: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/PDF/?uri=CELEX:32020R0852&from=EN. 4 324 M. Berneburg erfreuen, liegt an der oben beschriebenen Suche institutioneller Investoren nach alternativen Renditemöglichkeiten. Steigende Kosten ergeben sich allerdings nicht nur für den Neubau. Gebäude werden aufgrund von ESG-Nachforderungen technisch immer komplexer. Somit wird auch deren Wartung, Instandhaltung und Instandsetzung immer aufwändiger, was entweder einen direkten negativen Einfluss auf die Renditeerwartung des Investors oder auf das Mietniveau für den Nutzer hat. Beides macht die Immobilien zunächst unattraktiver. Steigende ESG-Anforderungen führen zudem auch zu einer steigenden technischen Abnutzung eines Gebäudes. Bereits heute ist es utopisch bei einer Büroimmobilie von einer technischen Nutzungsdauer von 50 Jahren auszugehen, wie sie bspw. im Handelsrecht durch die planmäßige lineare Abschreibung von 2 % angelegt ist. 20–25 Jahre ist deutlich realistischer, Tendenz fallend. Dieser Trend gilt grundsätzlich aber auch für andere Nutzungsarten, so dass selbst Wohnimmobilien an einer zunehmenden bzw. beschleunigten technischen Alterung leiden. Damit einher geht unweigerlich ein schnellerer Wertverfall der Immobilie. Gleichzeitig erfordert das niedrige Zinsniveau jedoch immer länger werdende Investitionshorizonte, um zumindest auf der Zeitschiene die Erträge zu generieren, die notwendig sind um den Verpflichtungen eines institutionellen Investors nachzukommen. Somit verschärft die ESG-Regulatorik zunächst den Effekt des niedrigen Zinsniveaus zusätzlich: sinkende Renditen können nur mit höherem Risiko kompensiert werden. Langfristig bieten sich in der Differenzierung zu anderen Investoren aber auch Chancen. Die richtige Positionierung einer Immobilie, die optimale technische Ausstattung und ein effizientes ESG-Management sollten es erlauben eine Immobilie zukunftssicher zu machen und so – relativ betrachtet – einen Renditevorteil ggü. anderen, nichtnachhaltigen Immobilien zu sichern; allerdings voraussichtlich nicht auf höherem Niveau als heute! Es kommt hinzu, dass in vielen Fällen völlig unklar ist was die langfristig richtige Positionierung im Detail genau ist? Was ist die optimale technische Ausstattung? Führen heutige Modernisierungen zu einer langfristigen Verbesserung oder manövriert sich der Investor mit bestimmten technischen Lösungen gar in eine Sackgasse? Wie soll sich ein institutioneller Investor diesen für ihn neuen Risiken nähern? Egal wie er dies bewerkstelligt, am Ende steht in jedem Fall ein deutlich höherer Aufwand im Zusammenhang mit der Gebäudetechnik und den Managementprozessen. Damit diese Aufwände nicht aus dem Ruder laufen sieht sich der Endinvestor mit der Notwendigkeit für einen deutlich höheren Grad der Professionalisierung und des Know-hows konfrontiert. Aber wie soll er diesem Bedarf gerecht werden, durch internen Ressourcenaufbau, oder durch den Einkauf externer Dienstleistungen? Beides hat Vor- und Nachteile, geht aber in jedem Fall mit steigenden Kosten einher. 18.2.2.2 Kosten für Datenerhebung und Controlling Am Anfang einer zentralen Veränderung steht üblicherweise eine kritische und objektive Bestandsaufnahme. Im Zuge der ESG-Regulatorik heißt das die Nachhaltigkeit des Immobilienbestands eines institutionellen Investors zu bestimmen. Eine solche Bestandsaufnahme ist aufwändig und teuer, da sie bislang nicht zum Standardreporting gehört und 18 Immobilienwirtschaftliche Transformation. Die Sicht des institutionellen Endinvestors 325 somit die Daten hierfür vielfach gar nicht existieren. Es kommt erschwerend hinzu, dass im Gros weder die Nachhaltigkeitsziele im Detail definiert sind noch allgemein akzeptierte Kennzahlen existieren, die eine solche Erhebung ermöglichen würden. Nur langsam entwickeln sich Standards (bspw. GRESB5 als umfassender Bewertungsrahmen oder Einzelkennzahlen wie z. B. CO2/m2), die teilweise jedoch sehr umfangreich sind oder bislang im Detail nicht ohne weiteres zu erheben sind, weil die technischen und vertraglichen Voraussetzungen nicht bestehen. Für viele institutionelle Investoren bietet sich also das gleiche Grundproblem wie bei der Gebäudetechnik: Selbst wenn das Thema Nachhaltigkeit vorangetrieben werden soll, wie wird vermieden, dass auf das „falsche Pferd“ gesetzt wird? Der übliche Ansatz, der auch gut zur grds. risikoaversen Ausrichtung als Treuhänder passt, ist nicht die First-Mover Rolle einzunehmen, sondern zunächst die Entwicklungen abzuwarten und nur das zu machen, was absolut notwendig ist. Im Ergebnis wird das Thema ESG nicht von den institutionellen Investoren im Gros, sondern von wenigen einzelnen Akteuren und der Politik getrieben. Unstrittig ist jedoch, dass besagte Notwendigkeiten zur Bestandserhebung und zum laufenden Monitoring der Bestandsveränderung kommen werden, und dass diese dann einen deutlichen Aufwand von Bestandshaltern abverlangen werden. 18.2.2.3 Einfluss auf die Wertentwicklung Die Konsequenz aus der zurückhaltenden Positionierung institutioneller Investoren ist, dass andere Akteure, insb. die Politik, in eine definierende und vorauseilende Rolle eintreten. Das führt nicht immer zu Ergebnissen, die im Sinne von Bestandshaltern sind. Beispielsweise definiert die „EU taxonomy for sustainable activities“ eine nachhaltige Immobilie als ein Gebäude, das zu den energie-effizientesten Gebäuden des jeweiligen Landes gehört. Unklar dabei ist zum einen, wie die Energie-Effizienz definiert ist, und zum anderen, warum die Nachhaltigkeit von Land zu Land unterschiedlich sein soll. Unabhängig von diesen Definitionsthemen bedeutet der Grundgedanke aber, dass ein institutioneller Investor, der als nachhaltig angesehen werden will, ausschließlich ein kleines Subsegment des gesamten Immobilienbestands investieren kann; sein Investitionsspektrum schrumpft dramatisch und alle institutionellen Investoren konzentrieren sich auf wenige Immobilien. Der damit einhergehende regulatorisch induzierte Anstieg in der Nachfrage nach vermeintlich nachhaltigen Immobilien wird voraussichtlich die Preise in diesem Subsegment zunächst nochmals deutlich steigen lassen. In der Folge wird es für einen institutionellen Investor zusätzlich schwer auskömmliche laufende Renditen zu generieren. Gleichzeitig ist mit sinkenden Preisen für Bestandsimmobilien zu rechnen, die nicht als nachhaltig klassifiziert werden können. Es ist also auch mit einem spürbar negativen Vermögenseffekt für institutionelle Investoren zu rechnen. Diese regulatorische Verzerrung bietet natürlich in der Theorie auch Chancen. So können nach besagter Preisadjustierung interessante Wertsteigerungsstrategien entstehen, die nicht-nachhaltige Immobilien zu nachhaltigen Immobilien entwickeln, so genannte 5 Vgl. www.gresb.com. 326 M. Berneburg Manage-to-Green Strategien. Da jedoch unklar ist, ob solche Strategien regulatorisch sinnvoll von institutionellen Investoren umgesetzten werden können oder gar dürfen, und die Maßstäbe für die Nachhaltigkeit weiterhin nicht abschließend definiert sind, ist auch in diesem Fall wieder fraglich, ob die großen Immobilienbestandshalter in Deutschland von dieser Chance profitieren werden können ohne nennenswerte bzw. ggf. nicht kalkulierbare Risiken einzugehen. Es bleibt also zu befürchten, dass die ESG-Regulatorik am Ende des Tages vor allem unregulierte Investoren zu Lasten von regulierten institutionellen Investoren bevorteilt. 18.2.3 Digitalisierung (Digitization und Digitalization) Während die vorherigen zwei beschriebenen Megatrends eher verschärfend auf die grds. Herausforderungen des Niedrigzinsumfelds wirken, so könnte die Digitalisierung ein Teil der Antwort auf der Suche nach Rendite sein (siehe zur Digitalisierung der Immobilienwirtschaft auch Kap. 7). Zunächst jedoch ein kleiner Exkurs. Während in der deutschen Sprache undifferenziert von „Digitalisierung“ gesprochen wird, wird im Englischen nach Digitization und Digitaliziation differenziert. Die beiden Begriffe bezeichnen vereinfacht gesagt zwei nacheinander gelagerte Phasen: Digitization beschreibt den Prozess analoge Daten und Informationen digital verfügbar zu machen, um geringere Bestandshaltungskosten, höhere Verfügbarkeit oder umfangreichere Absicherungen (Kopienerstellung) zu ermöglichen. Die Digitalization auf der anderen Seite entwickelt mit digitalen und computergestützten Technologien ganz neue Geschäftsmodelle bzw. virtualisiert den Geschäftsbetrieb. In Deutschland insgesamt kann mittlerweile von nennenswerten Vorschritten in der Digitization gesprochen werden. Nicht zuletzt auch die Covid-19-Pandemie hat hier als zusätzlicher Beschleuniger gewirkt. Bei der Digitalization wiederum ist Deutschland im internationalen Vergleich weiterhin im Hintertreffen. Man nehme nur den Anwendungsumfang von Building Information Modeling (BIM) im internationalen Vergleich. Während Länder wie die USA, Kanada, Russland oder China deutlich intensiver auf diese Form der digitalen Prozess-/Planungssteuerung setzen und damit große Erfolge feiern, muss in Deutschland lange nach erfolgreichen BIM-Projekten gesucht werden (vgl. z. B. Klinikum Frankfurt Höchst, Talbrück Auenbach bei Chemnitz, oder Filstalbrücke in Baden-Württemberg).6 Wenn in Deutschland also von Digitalisierung gesprochen wird, wird üblicherweise von Digitization gesprochen, und auch hier sind bei weitem nicht alle Akteure auf der Höhe der Zeit. Insbesondere in der Breite der Immobilienwirtschaft sind noch lange nicht alle Informationen oder Daten in digitaler Form verfügbar und der Prozess ist aufgrund der Kleinteiligkeit der Branche auch erst am Anfang. Bei großen und professionellen Immobilienbestandshaltern sieht es grds. besser aus, wenngleich auch hier der noch „Luft nach oben“ ist. 6 https://blog.allplan.com/de/10-innovative-bim-projekte-die-sie-kennen-sollten. 18 Immobilienwirtschaftliche Transformation. Die Sicht des institutionellen Endinvestors 327 Die eigentliche Herausforderung und Chance zugleich liegt jedoch in der Digitalization. Der oben beschriebenen Suche nach Rendite kann wie bereits genannt mit höherem Risiko in Form von risikoreicheren Investitionen oder längerem Anlagehorizont begegnet werden. Die dritte Alternative liegt in der umfangreicheren Internalisierung der Wertschöpfungskette (s. o. benanntes Beispiel der vertikalen Konzentration). Wenn die Renditeerwartung des Finanzinvestors sinkt, dann ist ein logischer erster Schritt die Effizienz des Managements der Investitionen zu verbessern oder alternativ sogar zu internalisieren. Ersteres passiert z. B., wenn ein institutioneller Immobilieninvestor das eigene Inhouse Asset Management verstärkt, um den Immobilien eine höhere Aufmerksamkeit zu schenken mit dem Ziel, bessere Managementergebnisse zu erzielen. Letzteres ist der Fall, wenn beispielsweise das Property Management, das bisher über externe Dienstleister erbracht wurde, wieder in die Verantwortung des Investors geholt wird. Beides ist bei institutionellen Investoren zu beobachten. Die Digitalization unterstützt beide Aspekte. Effizientere Prozesse und effizienteres Datenmanagement sollen zu besseren Managementleistungen führen, weil Probleme in der Immobilie früher erkannt werden, die Mieterzufriedenheit durch einen höheren Automatisierungsgrad verbessert werden kann oder die Energieeffizienz durch bessere Sensorik gesteigert wird. Gleichzeitig bieten digitale Prozessabläufe die Chance bisher ressourcen- und personalaufwändige Prozesse in die eigenen Geschäftsabläufe zu integrieren und damit die Out-Sourcing-Quote zu reduzieren und größere Teile der Wertschöpfungskette für sich selbst zu vereinnahmen. Gleichzeitig bieten ganz neue Geschäftsmodelle sogar die Chance die Wertschöpfungskette insgesamt zu verlängern. Co-Working Modelle funktionieren vor allem aufgrund ihrer digitalen Plattform. Diese erlaubt eine Fristentransformation, die ohne digitale Ansätze in der Immobilienwirtschaft nicht sinnvoll umsetzbar wäre. Somit haben Co-Working Modelle die bisherige Wertschöpfungskette verlängert und einen Mehrwert generiert, der über eine bloße Ertragsverteilung hinausgeht. Soweit die Chancen der Digitalisierung, die aufgrund des Niedrigzinsumfelds besonderen Fokus bekommen. Die Digitalisierung in allen Ausprägungen (Digitzation und Digitalization) geht aber auch mit großen Herausforderungen einher, die nicht unterschätzt werden sollten. Mit fortschreitender Digitalisierung ist davon auszugehen, dass diese nicht mehr ein Mittel der positiven Ertragsgenerierung sein wird, sondern zunehmend zwingende Voraussetzung für ein insgesamt erfolgreiches Agieren. Für institutionelle Investoren führt die steigende Digitization zu einer höheren Verfügbarkeit von Objektinformationen in der Branche. Nicht zuletzt auch mit Blick auf die oben angeführten ESG-Themen werden damit für Regulierer, Mandaten und interne Entscheidungsträger Standards an Transparenz und Reporting gesetzt. Wer diese nicht erfüllen kann, wird dauerhaft nicht bestehen können. Digitalisierung als Antwort auf das Niedrigzinsumfeld wird damit zum Risiko, technologisch abgehängt zu werden. Die Schwierigkeit besteht in folgenden Aspekten: Zum einen sind die Digitization und noch stärker die Digitalization sehr dynamische Prozesse, über deren Entwicklungsrichtung niemand mit abschließender Sicherheit eine belastbare Aussage treffen kann. Fehlentscheidungen sind somit vorprogrammiert. Zum anderen gehen mit der digitalen Revolution auch Risiken einher, die gemanagt werden müssen. Neben der Tatsache, dass Digitization und Digitalization kapital 328 M. Berneburg intensive Prozesse sind, die die üblichen Investitionsrisiken beinhalten, kann die Einführungen eines höheren Digitalisierungsgrads auch zu sehr operativen Problemen im Tagesgeschäft und damit zu Geschäftsausfällen führen. Zu guter Letzt muss im Umfeld der institutionellen Investoren auch immer die Regulatorik berücksichtigt werden. Zum einen wird es institutionellen Investoren aus regulatorischen Gründen nicht immer möglich sein jedes gewünschte Geschäftsmodell zu verfolgen; gewisse operative Aufgaben sind einem institutionellen Investor (regulatorisch und/ oder steuerlich) untersagt. Zum anderen sind die verbundenen Auflagen oft prohibitiv, um neue Geschäftsmodelle auszuprobieren, bspw. durch aktives Investment in PropTech- Unternehmen. Dies kann üblicherweise nur in geringem Maße parallel zu normalen Investitionstätigkeiten vorgenommen werden, so dass kein nennenswerter Umfang entstehen kann. Somit werden auch in diesem Megatrend institutionelle Investoren wohl nicht die Vorreiter-Rolle übernehmen, sondern versuchen mit vorsichtigem Timing auf bereits etablierte Standards aufzusatteln. 18.3 as heißt das nun für die Gruppe der institutionellen W Immobilieninvestoren? Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Rahmenbedingungen, unter denen institutionelle Investoren zurzeit agieren müssen, sehr herausfordernd sind. Die Veränderungsdynamik ist extrem hoch und führt für sich alleine genommen schon zu hoher Unsi cherheit. Die größte Herausausforderung für institutionelle Immobilieninvestoren ist unverändert das Niedrigzinsumfeld. Seine Auswirkungen führen zu niedrigen erwarteten zukünftigen Renditen und der Notwendigkeit zusätzliche Risiken einzugehen. Megatrends wie die steigende Regulatorik, ESG-konformes Verhalten oder die fortschreitende Digitalisierung (Digitization und Digitalization) verschärfen die Situation zusätzlich, da sie entweder weitere Kosten für institutionelle Investoren bedeuten, die die zu erwartenden Renditen – zumindest auf kurze Frist – weiter senken, oder aber das Potenzial haben im Vergleich mit der eigenen Peer-Group den Anschluss zu verlieren und somit nicht mehr zukunftsfähig zu sein. Alle Veränderungen haben dabei zwei gemeinsame Aspekte: Zum einen sind sie unausweichlich und werden auch institutionelle Immobilieninvestoren früher oder später einholen; auch wenn diese aufgrund ihrer treuhänderischen Aufgabe und der regulatorischen Rahmenbedingungen nicht sehr veränderungsaffin sind. Institutionelle Investoren sind also gut beraten sich im Rahmen ihrer Möglichkeiten mit den Veränderungsprozessen anzufreunden bzw. darauf einzustellen. Zum anderen führen alle großen Veränderungen zu der Notwendigkeit den Grad der Professionalisierung und damit (temporär) den Ressourcenaufwand für einzelne Aspekte deutlich zu erhöhen. Diese Notwendigkeit die Professionalisierung zu erhöhen, wird am Ende des Tages wie ein tiefgreifender Selektionsprozess wirken. Auf der einen Seite wird es die Verlierer dieses Prozesses geben, die im Zuge der Steigerung der Professionalisierung Fehler machen oder es schlicht verpassen werden sich entsprechend anzupassen. Sie werden über die Zeit nicht konkur- 18 Immobilienwirtschaftliche Transformation. Die Sicht des institutionellen Endinvestors 329 renzfähig bleiben können. Auf der anderen Seite werden die Gewinner dieses Prozesses sich mit höherem Professionalisierungsgrad von den Mitbewerbern differenzieren können und so zusätzliche Renditepotentiale heben können. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend werden sich institutionelle Investoren der zentralen Frage der Zukunft stellen müssen: Wie viel Professionalisierung kann ich intern darstellen? Welche einhergehenden Komplexitäten in der Implementierung bin ich in der Lage zu schultern und was ist mir regulatorisch möglich? Alternativ: Welche Abschnitte der Wertschöpfungskette kann ich effizient extern einkaufen bzw. möchte ich nicht selber intern erbringen, weil mir die damit verbundenen Risiken zu hoch sind, nicht zuletzt auch weil in vielen Fällen unklar ist, welche Ansätze und Konzepte sich langfristig durchsetzen werden. Letzteres natürlich wie immer, wenn Risiken ausgelagert werden, zu Lasten des Ertragspotenzials. Im Zuge der Veränderungen in der Immobilienwirtschaft werden institutionelle Investoren noch zentraler über Make-or-Buy nachdenken müssen. Von der richtigen Antwort auf diese Frage wird ihr langfristiger strategischer Erfolg und in Teilen ihr wirtschaftliches Überleben abhängen. Dr. Marian Berneburg, Geschäftsführer Provinzial Asset Management Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht von Private Equity Investoren 19 Alexander Goepfert und Lukas Götzelmann Zusammenfassung Gerade in ökonomischen und gesellschaftlichen Veränderungsphasen bildet Private Equity eine besondere Anlageform für Investoren, da es Marktpotenziale schneller aufgreifen und transformieren kann als andere Finanzierungsmethoden. Konsequenterweise erzeugt die aktuelle Corona-Pandemie deshalb mit ihren disruptiven Auswirkungen ein beispielloses Investitionsklima für Private Equity. Dabei entstehen mit der derzeitigen Krise jedoch nicht nur außergewöhnliche Chancen für diese Finanzierungsform, sondern zugleich auch große Herausforderungen und fundamentale Entwicklungszwänge. Was dies im Einzelnen für Private Equity im Immobilienbereich bedeutet und welche Implikationen sich daraus für künftige Transaktionen und Investitionen ergeben, ist Gegenstand der nachfolgenden Untersuchung. Nach einer kurzen Einleitung und Darstellung der gängigsten Private Equity Formen in der Immobilienökonomie werden hierbei die Megatrends Digitalisierung und Sustainability in den Vordergrund gestellt, während am Ende eine kritische Auseinandersetzung mit den volkswirtschaftlichen und finanzpolitischen Veränderungen und ihrer Bedeutung für Private Equity erfolgt. A. Goepfert (*) Noerr Partnerschaftsgesellschaft mbB, Düsseldorf, Deutschland E-Mail: alexander.goepfert@noerr.com L. Götzelmann EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Wiesbaden, Deutschland E-Mail: Lukas.Goetzelmann@ebs.edu © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_19 331 332 19.1 A. Goepfert und L. Götzelmann Aktuelle Entwicklung Historische Umbruchzeiten, die durch rasante Veränderungen, drastische Marktschwankungen und ein hohes Maß an Unsicherheit geprägt sind, bilden das beste Fundament für Private Equity. Dies liegt insbesondere daran, dass die struktureigene Elastizität und Flexibilität dieser Investmentform bereits Anlagechancen ermöglicht, wenn der Rest des Marktes noch in einer Schockstarre verharrt und teils aus Unentschlossenheit, teils aus regulatorischen Gründen zur Passivität gezwungen ist. Konsequenterweise ist Private Equity deshalb die klassische Anlagestrategie bei disruptiven und transformativen Prozessen. Diese kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn es gelingt, die richtigen Trends und das Eintreten neuer (künftiger) Entwicklungen zu einem Zeitpunkt zu antizipieren, in dem die allgemeine Marktmeinung noch an gestrigen und obsolet werdenden Strukturen festhält. Gleichzeitig erfordert die schlussendliche Investitionsentscheidung dann aber auch ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein sowie ein gewisses Maß an Gelassenheit, um entgegen der kollektiven Erwartungshaltung zu agieren. Zusammenfassend wird Private Equity also deshalb gerade bei klassischen Turnaround- Situationen eingesetzt, um eine von den beteiligten Investoren erkannte Tendenz aufzugreifen und durch den entsprechenden Kapitaleinsatz zu fördern. Die Profitabilität der Investition stellt sich ein, sobald auch die anderen Akteure den Verzögerungseffekt überwunden haben, ebenfalls auf den Markt drängen und somit den Turnaround erzeugen. Ab diesem Zeitpunkt ist von den Private Equity Investoren ein überdurchschnittliches Marktverständnis und Geduld gefragt, um das Investment genau dann zu veräußern, wenn die Divergenz zwischen Nachfrage und Angebot am größten ist, sodass der maximale Verkaufserlös erzielt werden kann. Alleine diese kurze Beschreibung zeigt die innovationsfördernde Relevanz von Private Equity, da es eine wesentliche Finanzquelle für die Gründungs- und Entwicklungsphase von neuen Unternehmen und Schaffung neuer Marktstrukturen darstellt. Dementsprechend ist die seinerzeitige Bemerkung von Franz Müntefering, bei Private Equity Investoren handele es sich um Heuschrecken (Locust), verfehlt. Vielmehr wird man dieser Finanzierungsform gerecht, wenn man sie als eine Art Trend-Katalysator sieht, welche unterbewertete oder unentdeckte Marktpotenziale frühzeitig erkennt, aufgreift und fördert. Dadurch werden Entwicklungsprozesse beschleunigt und schneller zu ihrem Fundamentalwert gebracht, was außerdem einen dämpfenden Effekt auf die konjunkturellen Amplitudenausschläge in beide Richtungen haben kann und die Wirtschaft stabilisiert. Mit der COVID-19-Pandemie hat sich nun aber eine völlig neue Situation eingestellt, die vor allem auch Private Equity vor besondere Herausforderungen stellt. So ist es diesmal nicht die Expertise und Strenuität der Investoren, die den Takt bei den aktuellen Transformationsprozessen vorgibt, sondern eine gesundheitliche Notlage von globalem Ausmaß. In ungeahnter Geschwindigkeit werden gegenwärtig deshalb Gesellschaft, Wirtschaft und Politik zur Reaktion und Umorientierung gezwungen, sodass sich quasi über Nacht 19 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht von Private Equity Investoren 333 neue Verhaltensmuster und Marktstrukturen etablieren, die sonst erst sukzessive den Weg in unseren Alltag gefunden hätten. Dabei wurde auch Private Equity zwangsläufig von dieser disruptiven Geschwindigkeit aufgrund des exogenen Faktors der Pandemie überrascht und somit zeitweise in seiner Pionierfunktion von den Geschehnissen der Krise überholt. Nun gilt es für Private Equity Firmen, sich schnell an diese dynamischeren Umweltbedingungen anzupassen, Momentum aufzubauen und das Tempo der Transformationsprozesse wieder selbst (mit)zugestalten. Die komplexere Ausgangslage im Vergleich zur eingangs beschriebenen „Normalsituation“ führt dazu, dass Privat Equity in dieser Krise nicht nur diejenigen Trends herausfiltern muss, die mittel- bis langfristig Bestand haben werden, sondern sich durch diese Entwicklungen teilweise auch eigenen, fundamentalen Veränderungen ausgesetzt sieht. Private Equity ist damit gegenwärtig nicht nur Treiber, sondern paradoxerweise selbst Getriebener, da die Transformationsprozesse partiell mit den bisherigen Definitionen von Private Equity korrelieren. Diese Janusköpfigkeit zeigt sich insbesondere bei der Beschleunigung der Megatrends Digitalisierung und Nachhaltigkeit sowie dem dogmatischen Wandel in Bezug auf unsere wirtschafts- und geldpolitischen Maximen. Um hier nun die möglichen Konsequenzen für Private Equity besser abschätzen zu können, wird im Folgenden der Versuch unternommen, die Chancen und Risiken dieser Entwicklungen aufzuzeigen und aus dem Blickwinkel eines Investors potenzielle immobilienökonomische Marktanpassungen/-lücken zu determinieren. 19.2 Private Equity in Kürze Um die Bedeutung von Private Equity in disruptiven Prozessen besser zu verstehen, ist es notwendig, sich noch einmal kurz die Grundzüge dieser Finanzierungsform zu vergegenwärtigen. Wie sich dem Namen von Private Equity bereits entnehmen lässt, handelt es sich hierbei um Eigenkapital, das nicht über die Börse (public), sondern privat für Unternehmensbeteiligungen bereitgestellt wird. Dabei wird dieses Kapital in aller Regel nur für einen begrenzten Zeitraum zur Verfügung gestellt (ca. 4 Jahre) und ein Exit/Veräußerung ist von Anfang an notwendig, um das Ziel von überdurchschnittlich hohen Renditen zu erreichen (Rottke und Rebitzer 2006, S. 35). Im Immobilienbereich wird Private Equity im weitesten Sinne dann hauptsächlich zur Finanzierung und Durchführung von Projekten, entweder im Rahmen einer Projektentwicklung oder als Teil einer Transaktion (z. B. Portfolio-Transaktion), verwendet. Hierbei sind es vor allem angelsächsische Real Estate Equity Funds (REEF) und Real Estate Venture Capital Funds sowie deutsche und europäische Kapitalgeber, häufig in Form von großen Family Offices, die auf dem deutschen Markt als Private Equity Geber fungieren. Zu den bekanntesten Akteuren zählen diesbezüglich Firmen wie beispielsweise Blackstone, Apollo Global Management, Carlyle, Cerberus, oder Fortress. 334 A. Goepfert und L. Götzelmann In der Praxis lassen sich nun vor allem drei Formen unterscheiden, wie Private Equity eingesetzt wird: Als klassische Beteiligung, als Direktinvestment und als Venture Capital. Letztere Investmentform stellt allerdings eher eine Unterform von Private Equity dar, da sie teilweise sehr unterschiedliche Charakteristiken im Vergleich zu den ersten zwei Invest mentalternativen aufweist. 19.2.1 Private Equity als klassische Beteiligung Bei dieser Finanzierungsform findet die Kapitalisierung zumeist entweder in Form einer Beteiligung an einem Developer zur Stärkung der Eigenkapitalbasis (Joint Venture oder stille Beteiligung) oder als konkretes Investment in das Projekt selbst, z. B. durch Bereitstellung von Finanzmitteln für eine Projektgesellschaft (Special Purpose Vehicle, SPV) statt. Dabei stellt das letztere Verfahren, allgemein auch als strukturierte Projektfinanzierung bezeichnet, die gängigere Methode der Investition dar, da sich hier die jeweiligen Interessen von Developer und Kapitalgeber am besten vereinen lassen. Für den Entwickler begründet sich dies vor allem darin, dass er seine unternehmerische Entscheidungsfreiheit im Vergleich zur direkten Beteiligung weitestgehend beibehält. Gerade bei strategischen Fragen und Entscheidungen kann es bei einer konkreten Mitunternehmerschaft nämlich zu erheblichen Schwierigkeiten kommen, wenn sich aufkommende Unstimmigkeiten nicht beilegen lassen und es vertraglich keine ausreichenden Regelungen zur Konfliktlösung gibt. Zudem wird der Entwickler häufig auch ein an den US-GAAP-Vorschriften orientiertes Controlling-System einführen müssen, was zusätzliche Ressourcen bindet und eine vorübergehende Umstellung bedeutet. Diesen Nachteilen gegenüber steht die vergrößerte Kapitalbasis des Developers, wodurch sich größere und mehr Projekte realisieren lassen. Für den Private Equity Geber wird die strukturierte Finanzierungsform insbesondere aus Gründen der Haftung vorgezogen. Dabei beteiligt sich der Finanzgeber regelmäßig nicht direkt beim Entwickler, sondern über eine für das Projekt gegründete Objektgesellschaft (SPV), die dann beispielsweise das entsprechende Grundstück erwirbt, entwickelt, bebaut und weiterveräußert. Üblich sind die Bereitstellung von Eigenkapital oder von Darlehen mit eigenkapitalähnlichem Charakter, also Private Equity als Gesellschaftskapital oder als Mezzanine-Finanzierung. In beiden Fällen beschränkt sich die Haftung des Private Equity Gebers auf das von ihm bereitgestellte Kapital; unterschiedlich sind jedoch, abhängig von der Ausgestaltung im Einzelnen, sein Mitsprache- und Kontrollrecht. Um den IRR für die Investoren zu maximieren, versucht die Objektgesellschaft zudem, den Eigenkapitalanteil möglichst gering zu halten und über Fremdkapital einen hohen Leverage-Effekt bei den eingesetzten Mittel zu erzielen. Hierbei sind weitere Klassifizierungen in Abhängigkeit von den Sicherheitsbestrebungen/-vorgaben der Fremdkapitalgeber (i. d. R. Banken) in z. B. Junior und Senior Loan denkbar. Da die gesamten Risiken meistens nicht auf alle Projektbeteiligten in gleichem Maße verteilt sind, muss im Vorfeld ohnehin immer eine umfassende Projektanalyse stattfinden und i. d. R. über ein I ntercreditor 19 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht von Private Equity Investoren 335 Agreement festgelegt werden, wer einen vorrangigen Anspruch auf zugrundeliegende Besicherungen im Falle einer Sicherheitenverwertung erhält (risk adjustment). Dabei gilt allgemein der Grundsatz, dass Risikobereitschaft und Verzinsung/Renditeerwartungen positiv miteinander korrelieren. Im direkten Vergleich zu einer klassischen Kreditfinanzierung lassen sich vor allem vier wesentliche Unterscheidungsmerkmale bei der strukturierten Projektfinanzierung hervorheben: 1. Cashflow related lending, 2. risk sharing, 3. limited recourse und 4. off- balance sheet financing. Dabei bezieht sich der erste Punkt auf die Tatsache, dass sich das Projekt hinsichtlich seiner Renditeerwartungen und auch seines Cash-Flows aus sich selbst heraustragen muss. Punkt 2 greift die beschriebene, angemessene Risikoverteilung der an einem Projekt beteiligten Akteure auf, während der 3 Aspekt, limited recourse, die eingeschränkte Haftung der Private Equity Geber widerspiegelt. Konkret bedeutet dies, dass sowohl die Bedienung des Fremdkapitals wie auch die Erwirtschaftung der Renditen für die Eigenkapital-Geber ausschließlich aus dem Projekt erfolgt und ein Durchgriff auf die Eigenkapital-Geber ausgeschlossen ist. In Punkt 4 wird die Sonderregelung aufgegriffen, dass dem Private Equity Geber keine bilanzierungspflichtigen Verbindlichkeiten durch seine Partizipation entstehen, da sich sämtliche Chancen und Risiken bereits in der Projektgesellschaft kumulieren und nur unter bestimmten Umständen eine Beteiligung ausgewiesen werden muss. (Vgl. Goepfert und Raddatz 2003a, b). 19.2.2 Private Equity als Direktinvestment Hier tritt Private Equity als eigener Investor auf und kauft über dafür gegründete Zweckgesellschaften Immobilien-Portfolios oder einzelne Objekte auf. Dabei gelten im Grundsatz die gleichen Aspekte in Bezug auf Fremdfinanzierung, Cash-Flow, Haftung und Bilanzierung wie zuvor dargestellt. Gerade bei dem Direktinvestment liegt die Herausforderung für den Private Equity Investor darin, frühzeitig sog. Turnaround Assets zu erkennen, die vom Markt noch unterbewertet sind und für die in Zukunft eine Höherbewertung zu erwarten ist. Dabei ist es mittlerweile nicht unüblich geworden, dass der Private Equity Investor entweder über eigene oder über Drittfirmen Asset Management Aufgaben übernimmt, um eine Höherbewertung der erworbenen Immobilien, z. B. durch Nachvermietung oder Refurbishment- Maßnahmen zu erreichen. Eine wesentliche Aufgabe von Private Equity im Zusammenhang mit Direktinvestitionen besteht in dem sog. Clustering oder Repackaging. In der Praxis stellt der Private Equity Investor dabei aus erworbenen oder noch zu erwerbenden Immobilien neue Portfolien zusammen, die auf bestimmte Investoren, i. d. R. institutionelle Investoren oder Family Offices, zugeschnitten werden, um die unterschiedlichen Rendite- und Risiko erwartungen dieser Investoren zu treffen. Dabei spielt auch eine Rolle, dass bei den Endinvestoren oft Spezialisierungen im Hinblick auf bestimmte Assetklassen vorgegeben 336 A. Goepfert und L. Götzelmann sind, denen der Private Equity Investor über das sog. Repackaging, also das Schaffen neuer geeigneter Portfolien, gerecht zu werden versucht. Hierbei zeigt sich auch ein wesentlicher Unterschied von Private Equity Investoren gegenüber allen anderen Investorengruppen im Markt. Im Hinblick auf die geringe Haltedauer und einem zeitbasierten IRR kann und darf ein Private Equity Investment nur dann durchgeführt werden, wenn bereits im Grundsatz der Exit, also die Weiterveräußerung, zumindest modellhaft erfasst ist. Dies führt gerade in transformativen Zeiten zu besonderen Herausforderungen für Private Equity, weil neu entstehende Trends, beispielsweise Investments in Logistikimmobilien, zu einem sehr frühen Zeitpunkt modellhaft erfasst werden müssen, um bereits zum Zeitpunkt des Erwerbs die Exit-Möglichkeiten darstellen zu können. Dabei bleibt es in jedem Fall Ziel, tendenziell unterbewertete Objekte zu erwerben, sie ggf. an künftige Markttrends anzupassen, zu neuen verkaufsfähigen Einheiten umzuformen und ggf. in neu gebildeten Portfolien zusammenzufassen, um sie anschließend wieder zu veräußern. Dieses Vorgehen kann insbesondere in Krisenzeiten zu einem stabilisierenden Effekt auf den Finanzmärkten führen, wenn Private Equity Investoren beispielsweise risikoreiche und/oder insolvente Vermögenspositionen aus den Bilanzen der Banken nehmen, wie Johnston-Ross et al. (2020) gezeigt haben. In Deutschland, wie auch in Europa, insbesondere Spanien, waren es in den ersten Jahren nach der Finanzkrise vor allem auch Private Equity Investoren in Form angelsächsischer Fonds, die in großem Maße zur Stabilisierung des Marktgeschehens beigetragen haben. In jedem Fall bleibt Private Equity allerdings auf kurz- und mittelfristige Investments beschränkt und erfüllt hierbei seine Funktion als Katalysator von Trends, auch und vor allem, wenn sie disruptiven Charakter besitzen, indem Private Equity diese verstärken kann, um sie dann mittel- und langfristig in anhaltende Marktentwicklungen umzuwandeln. 19.2.3 Venture Capital Venture Capital (Wagniskapital) ist schließlich in noch größerem Maße Treiber und Katalysator von Trends. Es bildet eine Unterform von Private Equity, da es sich zwar einerseits ebenfalls um außerbörslich bereitgestelltes Eigenkapital handelt, andererseits jedoch i. d. R. Unterschiede in Bezug auf Risiko, Projektart, Haltedauer, Fremdkapitaleinsatz und Kapitalsumme aufweist. Während die anderen Investmentformen eher genutzt werden, um in bereits etablierte Branchen und Objekte zu investieren, fokussiert sich Venture Capital vorwiegend auf junge Unternehmen und Geschäftszweige, die noch in den Startlöchern stecken und deren künftiges Marktpotenzial von einer hohen Unsicherheit geprägt ist. Aufgrund dieser Ungewissheit gilt Venture Capital als die risikoreichste Kapitalisierungsform des Private Equity, weshalb die eingesetzten Mittel zumeist auch deutlich geringer ausfallen. So reichen Finanzierungen beim klassischen Private Equity oftmals bis zu einer halben Milliarde Euro und mehr, was beim Venture Capital die absolute Ausnahme bildet. Insbesondere 19 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht von Private Equity Investoren 337 weil das Risiko eines Totalverlustes in der Gründungs- und Expansionsphase nicht ausgeschlossen werden kann, finden die Projektförderungen beim Venture Capital zumeist auch in mehreren Finanzierungsrunden statt. Hierbei können die beteiligten Investoren dann bei jeder Runde neu entscheiden, ob sie weiteres Kapital bereitstellen und damit neue Geschäftsanteile zeichnen wollen oder nicht, wobei die Entscheidung teilweise an die Erreichung vorher festgelegter Ziele (Milestones) geknüpft wird. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal von Venture Capital liegt zudem in der Betrachtung des Cashflows, der bei jungen Unternehmen und Neugründungen natürlich wesentlich volatiler ist als bei klassischen Private Equity Investitionen. Aufgrund der höheren Eigenbeteiligung (weniger Fremdkapital) gibt es beim Venture Capital auch weniger strikte Exit-Vorgaben, zumal sich die Marktpenetration bei neuen Geschäftszweigen weitaus schlechter abschätzen lässt. Nicht selten werden erfolgreiche Start-Up-Firmen am Ende sogar lieber übernommen, anstelle sie wieder zu verkaufen. In der Immobilienbranche, die noch in vielerlei Hinsicht an alten Mustern festhält, stellt sich für Venture Capital Investoren schlussendlich die große Frage, welche Innovation hier den Tesla oder das Smartphone für künftige Immobilien darstellt. Dementsprechend muss diese Finanzierungsform eher als Inkubator gesehen werden und nicht als Transformator, wie beim traditionellen Private Equity, wo Wertsteigerungen vor allem durch Restrukturierungen und Markttrends stattfinden. Zur besseren Übersicht sind in Abb. 19.1 nochmals die verschiedenen Finanzierungsarten zusammengefasst. Private Equity im Immobilienbereich Merke: PE Form Beteiligung Bei Private Equity handelt es sich um außerbörsenlich bereitgestelltes Eigenkapital, das zumeist mit einem hohen Fremdkapitalhebel über einen kurz- bis mielfrisgen Zeitraum angelegt wird, um überdurchschnilich hohe Eigenkapitalrendite zu erzielen. Dabei lassen sich allgemein folgende Verfahren unterscheiden: Projektbeteiligung Direknvestment Joint Venture/Slle Beteiligung Entscheidungs befugnis Vollumfänglich Zumeist hoch Kapitalbereit stellung Eigenkapital Eigenkapital/Darlehen Preferred Equity/Mezzanine Anteilszeichnung in mehreren Finanzierungsrunden Fremdkapital einsatz Laufende Finanzierung Haung Hoch Hoch Gering Gering Über Cash-Flow Über Cash-Flow Über Cash-Flow Abhänigg von der Entwicklungsstufe Non-Recourse/LimitedRecourse Non-Recourse Non-Recourse Non-Recourse Porolio-Transakon/ Einzelassets Objekt-/ Quarersentwicklung Objekt-/ Quarersentwicklung Vor allem Junge Unternehmen/ Start-Ups im PropTech Trade- & Secondary-Sale Trade- & Secondary-Sale/ Buy-Back Trade- & Secondary-Sale/ Buy-Back IPO/Buy-Back oder Trade- & Secondary-Sale Typische Projekte Exit Strategie Risiko Strukturierte Finanzierung/ SPV Venture Capital Eigene Gesellscha/SPV Beteiligung Zielunternehmen/SPV Vertraglich geregelt, zumeist Vertraglich geregelt, zumeist niedrig niedrig Moderat Abb. 19.1 Übersicht der Finanzierungsformen von Private Equity Sehr hoch 338 19.3 A. Goepfert und L. Götzelmann Private Equity & Digitale Technologien Die zunehmende Durchdringung unserer Gesellschaft durch die Digitalisierung, die aufgrund der COVID-19-Pandemie eine ungeahnte Beschleunigung erfahren hat, erfasst auch die Immobilienwirtschaft und damit zwangsläufig Private Equity. Dabei sind Private Equity Investoren und hier insbesondere Private Equity als Investment und Asset Manager, in doppelter Hinsicht betroffen. Zum einen geht es darum, die Chance der Digitalisierung in der Verwaltung des i. d. R. in Private Equity Fonds gebündelten Geldes für sich nutzbar zu machen und damit Kostensenkungen durch Effizienzsteigerungen zu erzielen. Zum anderen aber – und das ist die eigentliche Herausforderung – gilt es, die durch die Digitalisierung entstehende Veränderung und die Auswirkungen auf die Assetklassen in der Immobilienwirtschaft frühzeitig zu erkennen und die hierin liegenden Chancen zu nutzen. 19.3.1 Private Equity als Investment Manager Private Equity wird regelmäßig über die großen Private Equity Fonds als alternative Invest ments (AIF) investiert. Für die Investment Manager sind hierbei gemäß TATA Consultancy Services vor allem Faktoren der Nachfrage, Transparenz, Kosten und Effizienz zu beachten, die einen verstärkten Einsatz der Digitalisierung erforderlich machen. Der erste Aspekt ergibt sich dabei aus dem Umstand, dass die Investoren immer spezifischere Produkte suchen, um ihre Anlagemandate und Ertragsziele bei einer bestmöglichen Risikodiversifizierung erreichen zu können. Mit Transparenz wird auf das aufwändige und teils sehr kostspielige Reporting während des gesamten Investitionszyklus Bezug genommen. Durch eine höhere Standardisierung und Automatisierung von wiederkehrenden Funktionen lassen sich hier Ressourcen und Gebühren sparen und eine einfachere Kommunikation von Zwischenergebnissen und erfüllten Vertragsvorgaben etablieren. Dies schließt nun an den nächsten Punkt der Kosten an, die natürlich einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellen. Gerade wenn Investoren vor der Entscheidung zwischen Private Equity und anderen Finanzierungsformen stehen, wird jene Alternative gewinnen, welche die meisten Vorteile verspricht. Geringere Gebühren und bessere Serviceleistungen bei der Berichterstattung können hier das Zünglein an der Waage sein. Schließlich ist die Digitalisierung auch aus Gründen der Effizienz und Selbstoptimierung unerlässlich für Private Equity. Dabei reicht die Spanne der Verbesserungspotenziale/-erfordernisse von analytischen Aktivitäten über operative Prozesse bis hin zu gesellschaftlichen Ansprüchen. Das Ziel muss es sein, sich durch den Einsatz von digitalen Technologien am Ende präziser auf das Kerngeschäft konzentrieren zu können und somit einen effizienteren Ressourceneinsatz zu gewährleisten, was den Developer und Private Equity Geber gleichermaßen betrifft. An dieser Stelle schließt sich der Kreis wieder mit den Aspekten Kosten, Transparenz, Nachfrage und Wettbewerb. 19 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht von Private Equity Investoren 339 Zur tatsächlichen Realisierung der genannten Punkte können insbesondere folgende Mechanismen und Techniken verwendet werden, welche hier nur in aller Kürze dargestellt werden sollen, um den Fokus dann auf die immobilienökonomischen Entwicklungen zu legen: künstliche Intelligenz und Deep Learning (z. B. für Due Diligence-Prüfungen; Unternehmens-, Objekt- und Grundstücksbewertungen oder Modellierung von Risiko-, Rendite- und Exit-Strategien). Digitale Datenanalyse und Data Lakes (z. B. für Performanceanalysen während des gesamten Projektzyklus mit dem entsprechenden Monitoring; Suche von Investitionspotenzialen (digitales Sourcing); Analyse von Big Data (um Zielunternehmen/-objekte zu bewerten; Fondsstrukturierungen einschließlich Etablierung von Compliance Systemen; Steueroptimierung; Ausbau der Kommunikation zwischen Management und Kapitalgeber durch Informationsplattformen und Clouds). Blockchain & Distributed Ledger Technologien (z. B. als Alternative zur manuellen Datendokumentation; aus Sicherheitsaspekten; für vertragliche und rechtliche Aspekte; zur Steigerung der Effizienz und Transparenz, sodass sich günstigere Gebühren auf dem Markt anbieten lassen). Soziale und Online-Plattformen (z. B. für die Vermarktung und Vernetzung beim Fundraising; Erzielen einer breiteren Reichweite im Hinblick auf potenzielle Private- Equity-Geber oder spätere Käufer des Projektes; um Verwaltungs- und Kommunikationskosten zu senken und bessere Angebote offerieren zu können; zur Etablierung von Multi- Channel Marketing Strategien, um (potenzielle) Investoren über firmenspezifische Verbesserungen, Projekte, ESG-Schwerpunkte, etc. zu informieren). Allein diese Zusammenfassung zeigt bereits, welche unterschiedlichen Verfahren genutzt werden können, um Verbesserungspotenziale bei Private Equity durch die Digitalisierung freizusetzen. Eine detailliertere Darstellung und mehr Informationen findet sich hierzu beispielsweise in Tata Consultancy Services (2018), KPMG (Geminder und Kollin 2018), LBS (Vasvari 2019) oder EY (2020). Der durch die Pandemie beschleunigte Transformationsprozess in Deutschland, der sowohl die Realwirtschaft als auch daraus folgend die Immobilienwirtschaft erfasst hat, birgt im Hinblick auf die Investmentmöglichkeiten, sei es als Direktinvestment, sei es als Beteiligung, besondere Chancen, aber auch Risiken. Hierbei wird es, wie zuvor dargestellt, nun besonders darauf ankommen, klassische Turnaround Situationen zu erkennen und begonnene Trends vor anderen Marktakteuren zu antizipieren. Vor allem in Europa und auch Deutschland gibt es dabei gerade beim Thema Digitalisierung noch ein umfangreiches Potenzial im Vergleich zu weiten Teilen der USA und Asien. Dies betrifft sowohl einzelne Assetklassen direkt, die durch die Digitalisierung eine umfassende Transformation erleben werden, als auch indirekt über die zunehmende Vernetzung unserer Gesellschaft und Automatisierung von Prozessen und Strukturen. Auf Objektebene sei hier beispielhaft die Assetklasse der Hotels genannt, die nicht nur erst durch die Pandemie und ihre Auswirkungen getroffen wurde, sondern auch bereits durch die digitalen Anforderungen, wie sie sich bereits in der Vergangenheit zeigten und sich nunmehr in hohem Maße fortsetzen: Ein Private Equity Investment sähe hier wie folgt aus: 340 A. Goepfert und L. Götzelmann Ein durch die Krise insolventer Hotelbetrieb, das Objekt wenig modern und altmodisch ausgestattet, wird hinsichtlich seiner Potenziale analysiert und schließlich aufgekauft. Nun findet eine digitale Modernisierung statt, die spezifische Verbesserungen in den Vordergrund stellt. Denkbar sind smarte Systeme, die dem späteren Kunden dann ein bequemeres Booking, Ein- und Auschecken ermöglichen, neue Zimmer-Features, die sich über das Handy regeln lassen (Licht, Klimaanlage, Fernseher, Auf- und Zuschließen, Room Service, etc.) oder das Implementieren von neuen Sicherheitskonzepten. Eine Übersicht, wie weit manche Hotels hier bereits gehen, findet sich in Handelsblatt (Rath 2019). Dabei bilden die dort beschriebenen Beispiele hierzulande sicherlich die Ausnahme und das normale Einchecken findet nach wie vor über gewöhnliche Schlüssel/vergleichbare Karten und nicht über Smartphones oder Gesichtserkennungs-Systeme statt, um nur einen Aspekt zu nennen. Eine digitale Generalüberholung (siehe zur digitalen Transformation Kap. 7) kann ferner helfen, die laufenden Betriebskosten zu reduzieren, indem bisher ineffiziente Verfahren erkannt und korrigiert werden können, was zudem positiv auf den Ressourcenverbrauch wirkt. Ein notleidender Hotelier hat im Zweifel nicht die Kapazität, seine Ölheizung, wie von Robert Habeck gefordert, zu ersetzen, während Private Equity hier ggf. die Aufbereitung übernehmen wird. Hat sich der Markt in der Post-COVID-19-Zeit schließlich wieder normalisiert und das Hotel gehört aufgrund seiner innovativen Neuerungen zu den fortschrittlichsten, sodass die Auslastungsquote steigt, werden auch andere Hotelbetreiber umrüsten (müssen). Der Exit wird nun vollzogen, solange der Vorsprung noch vorhanden ist und das Hotel ein Premium trägt. Hier zeigt sich in aller Deutlichkeit die eingangs erwähnte Katalysator- Funktion von Private Equity. Weitere, allgemeine Aspekte finden sich in Forbes (2020) und PwC (2016). Neben der Assetklasse Hotel gibt es zahlreiche weitere Assetklassen, deren künftiger Stellenwert und traditionelle Verwendungsweise durch die disruptive Situation neu diskutiert werden. Wie sieht z. B. Retail in der Post-COVID-19-Zeit aus? Werden in den Innenstädten weiterhin klassische Ladenzeilen dominieren oder führt der zunehmende Onlinehandel zu einer Umwidmung dieser Flächen? Welchen Einfluss wird Remote Working auf die Büro- und Wohnungsnachfrage ausüben und wo müssen effiziente Logistikzentren dann positioniert sein? All diese Überlegungen bündeln sich schließlich in der noch größeren Fragestellung, welche Konsequenzen sich daraus für den Megatrend Urbanisierung ergeben. Einige interessante Ansätze dazu finden sich in einem Hypothesenpapier über die Langfristimplikationen von COVID-19 auf die Immobilienmärkte, das von Savills und dem Real Estate Management Institute der EBS Universität (2020) veröffentlicht wurde. Nichtsdestotrotz lassen sich bisher nur Vermutungen über die tatsächlichen Auswirkungen der Pandemie und die durch sie beschleunigten Transformationsprozesse anstellen und bestenfalls Tendenzen prognostizieren. Darüber hinaus werden sich jene Veränderungen, die sich durchsetzen, sicherlich nicht in gleichem Maße an unterschiedlichen Standorten ausprägen. Sollte die Retail- & Büro-Landschaft womöglich eine digitale Reformation erleben, wird es Städte und Regionen geben, die davon stärker und auch weniger stark 19 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht von Private Equity Investoren 341 betroffen sind. Dies eröffnet Private Equity Investoren wiederum zahlreiche Möglichkeiten, nach den erwähnten Prinzipien des Clustering und Repacking vorzugehen. Vertritt ein Investor beispielsweise die Auffassung, dass Innenstädte nach wie vor attraktive Lagen bleiben werden, wird er nun mit dem Ankauf entsprechender Portfolios oder selektierter Objekte beginnen. Anschließend werden die einzelnen Immobilien dann an die neuen Markterfordernisse angepasst und zu Clustern gebündelt oder die bereits bestehenden Portfolios umstrukturiert. Zur gegebenen Zeit findet schließlich wieder der Exit statt und die modernisierten „Pakete“ werden an institutionelle und andere Investoren verkauft. Als exemplarische Private Equity Transaktion, die genau dieses Prinzip aufgreift, kann die jüngste Übernahme von 17 Karstadt-Kaufhof-Filialen durch Apollo gesehen werden (Immobilienzeitung 2020). Hier wurden aus unterschiedlichen Regionen jeweils Innenstadt immobilien mit einer umfassenden Retailnutzung erworben, die im Rahmen eines späteren Repackaging an unterschiedliche Investoren, angefangen von institutionellen Fonds bis zu Projektentwicklern, in geeigneten Clustern weitergegeben werden sollen, und zwar jeweils unter Berücksichtigung von soziodemografischen Gegebenheiten und teilweise abhängig von Strukturierungs- und Refurbishmentmöglichkeiten. Die transformatorischen Prozesse der Digitalisierung, wie sie durch die Pandemie beschleunigt wurden, betreffen aber nicht nur die traditionellen Assetklassen, sondern eröffnen auch neue Investitionsmöglichkeiten in bisherige Nischenprodukte, die nun eine neue Beachtung erfahren. Hierzu zählen beispielsweise Healthcare und Gesundheitsimmobilien sowie Seniorenheime (Senior Living), deren Bedeutung gerade durch die Pandemie zugenommen hat, die aber bereits aufgrund des demografischen Wandels in der Vergangenheit wesentlich stärker im Fokus der Investoren hätten stehen müssen. Tatsächlich hat Private Equity schon relativ früh begonnen, gerade im Bereich von Healthcare und Gesundheitsimmobilien Investments zu tätigen, jedoch verlangt die neue Qualität des Transformationsprozesses nun erhebliche Investitionen in die qualitative und technische Ausstattung. Dabei wird die Digitalisierung bei der Pflege, Versorgung und gesundheitlichen Überwachung von älteren Menschen mit Sicherheit eine herausragende Rolle spielen. Fragen, die hier im Vordergrund stehen müssen, sind zum Beispiel, welche Medien Senioren dabei unterstützen können, ein möglichst hohes Maß an Selbstständigkeit beizubehalten und welche Netzwerke gegen die Vereinsamung im Alter helfen. Schon früh hatte Private Equity auch Data Center (Rechenzentren) als Investitionsmöglichkeit erkannt, die jetzt allerdings durch die Beschleunigung des Digitalisierungsprozesses im Rahmen der Pandemie nochmals an Bedeutung gewonnen haben. Für Private Equity ist dies eine weitere große Investitionschance, solange Rechenzentren im Vergleich zu den traditionellen Segmenten der Gewerbeimmobilien noch in der Wachstumsphase stecken (Campbell 2020). Dass dieser Punkt bereits von mehr und mehr Investoren erkannt wurde, zeigt der kontinuierliche Anstieg des Private Equity Volumens in diese Assetklasse. Verglichen zum Vorjahr sind hier beispielsweise alleine im Jahr 2019 die Private Equity Deals um rund 50 % gestiegen (Ostler 2020). Eine ausführlichere Analyse und Daten über große Transaktionen finden sich zudem Online auf PERE (Campbell 2020). 342 A. Goepfert und L. Götzelmann Dennoch gilt auch hier wieder, dass ein Marktgleichgewicht noch lange nicht erreicht ist und mit einem zunehmenden Nachfrageüberhang gerechnet werden muss. Unter den entwickelten Ländern trifft dies vor allem auf Westeuropa zu, blickt man auf die verhältnismäßig noch geringere Internetnutzung der Bevölkerung. Warum viele Investoren bei der Finanzierung von Rechenzentren trotzdem noch zögerlich agieren, liegt nicht nur an den relativ hohen Eintrittspreisen, sondern auch an der Komplexität dieser Assetklasse. So ist das operative Geschäft hier wesentlich schwerer zu leiten und auch unter datenschutzrechtlichen Gründen gilt es zahlreiche Regularien zu beachten, um den legislativen Anforderungen gerecht zu werden. 19.3.2 PropTech Angetrieben durch die digitale Transformation, ist in der Immobilienbranche in den letzten Jahren zudem ein völlig neuer Wirtschaftszweig entstanden, welcher unter dem Begriff PropTech (Property Technology) zusammengefasst wird (siehe Kap. 34). Die Möglichkeiten und Potenziale dieser Branche sind dabei schier unerschöpflich, blickt man beispielsweise auf die derzeitige Debatte über Smart Home und Smart City Entwicklungen (ein interessantes Beispiel zum letzten Aspekt ist Chinas Stadtplanung von Xiong’an – der Stadt der Zukunft). Dabei steckt diese Industrie gerade noch in ihren Kinderschuhen, vergleicht man die Immobilienbranche mit der Automobil- oder Finanzindustrie. Wird in der öffentlichen Wahrnehmung erst einmal deutlich, dass der globale Immobilienmarkt zu den größten Arbeitgebern, Vermögenspositionen und Wachstumssektoren gehört (alleine 2019 entfielen nach Zahlen der OECD rund 11 % des weltweiten BIP auf die Real Estate Industrie), gleichzeitig jedoch aus technischen Aspekten noch zu den rückständigsten Wirtschaftszweigen der Welt zählt, wird die Diskussion über die Bedeutung von Immobilien sowohl aus wirtschaftlicher als auch aus energetischer und umweltpolitischer Per spektive (siehe nachfolgender Abschn. 19.4) eine völlig neue Dynamik bekommen und eine ungeahnten Wucht entfalten. Gerade hier kann und wird die Property Technology einen entscheidenden Beitrag leisten müssen, um Lösungen aufzuzeigen und Fortschritte in der Immobilienwirtschaft zu erzielen. In diesem Zusammenhang sollte klar sein, dass insbesondere der dritten Form von Private Equity, nämlich der Finanzierung von innovativen Unternehmen in der Seed-, Early- Stage- oder Expansions-Stage-Phase durch Venture Capital eine herausragende Bedeutung beizumessen ist. Ob die jungen PropTech Start-Ups dabei dann im Bereich der Gebäude- und Nutzeroptimierung zum Beispiel in Hinblick auf AI und 5G Anwendungen forschen oder den Fokus eher auf die Entwicklungs- und Materialwissenschaft legen und nach alternativen/umweltfreundlicheren Bausubstanzen zu den herkömmlichen Materialien wie Beton, Stahl, Holz und Zement suchen, ist zunächst einmal sekundär. Wichtig ist alleine schon aus gesellschaftspolitischer Perspektive, dass kluge Projekte und Ideen zu diesen Aspekten überhaupt eine Finanzierung erhalten und nicht bereits aus fehlenden Geldmitteln im Keim ersticken. Gerade weil solche Investitionen nämlich oft mit einem 19 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht von Private Equity Investoren 343 überdurchschnittlich hohen Ausfallrisiko behaftet sind, zögern Banken mit der Förderung und sind in der Kreditvergabe sehr restriktiv. Dies verdeutlicht die innovationsfördernde und progressive „Inkubatorfunktion“ von Venture Capital, das dann als Kapitalgeber und Wachstumstreiber fungiert, wenn die herkömmlichen Markstrukturen versagen. Dass der PropTech Bereich dabei noch über viel Potenzial verfügt, zeigt ein einfacher Vergleich mit den kumulativen Finanzierungen von FinTech Projekten, wo zwischen 2013 und 2017 rund 62 Mrd. $ aufgebracht wurden, während es im PropTech Bereich nur ca. 10 Mrd. waren und dies, obwohl die Immobilienbranche, gemessen an den Vermögenspositionen, eine höhere Wertigkeit als die Finanzindustrie besitzt (Tabatabai 2019). Wenngleich die Bereitschaft von Venture Capital, in PropTech zu investieren, zwar in den vergangenen Jahren zugenommen hat, ist dieser Sektor noch immer unterrepräsentiert. Dementsprechend bleiben die Renditechancen und Investitionsmöglichkeiten hier weiterhin hoch. Zudem lässt sich jetzt noch ein Wettbewerbs- und Erfahrungsvorsprung erzielen, der den entsprechenden Kapitalgebern bei späteren Beratungen oder Investitionen zum Vorteil werden kann, wenn man mit der Branche wächst, solange sie noch nicht etabliert ist. Eine profunde Prognose über weitere Potenziale und Entwicklungen für Venture Capital in der PropTech Szene findet sich in einer Umfrage von 20 Führungskräften, die im Bereich Real Estate Venture Capital arbeiten, auf TechCrunch (Tabatabai 2019). Bei der gesamten Diskussion darf allerdings nicht übersehen werden, dass technische und digitale Neuerungen permanente Anpassungen der verwendeten Systeme und des Know-hows erforderlich machen. Sowohl bei den Objekten als auch dann, wenn es um die Digitalisierung von Private Equity selbst geht. Solche Adaptionen kosten zwangsläufig Zeit und Geld. Da sich Private Equity Firmen generell nur auf einige Transaktionen im Jahr beschränken, die oftmals sehr individuell sind, muss deshalb stets abgewogen werden, ob durch die Implementierung von digitalen Technologien überhaupt Skaleneffekte erzeugt werden können und welche Systeme einen größeren Nutzen stiften, sodass sich Mehrkosten rechtfertigen lassen (Vasvari 2019). Gleichzeitig muss die eigene Wettbewerbsfähigkeit als Investment Manager berücksichtigt und permanent hinterfragt werden, welche Ansprüche künftige Investoren an Private Equity haben. Dabei können digitale Verfahren und günstigere Gebühren den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Gerade für kleiner Private Equity Häuser, deren finanzielle Mittel, in Zukunftstechnologien zu investieren, begrenzt sind, besteht daher oftmals die Notwendigkeit, passende Verbindungen zu externen Programmierern, IT-Firmen, Ingenieuren, etc. aufzubauen und einzugehen. Solche Beziehungen setzen allerdings zugleich ein umfangreiches digitales Verständnis des Private Equity Personals voraus, um eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe zu gewährleisten. Dieses Verständnis wird jedoch in Zukunft ohnehin von jedem Private Equity Management verlangt, das verstärkt in den PropTech Bereich investieren möchte. Denn nur durch profunde IT-Kenntnisse und ein überdurchschnittliches Maß an Expertise lassen sich hier realisierbare Marktpotenziale frühzeitig erkennen und Investoren für die entsprechenden Projekte gewinnen. 344 19.4 A. Goepfert und L. Götzelmann Private Equity und ESG Eine weitere, fundamentale Herausforderung aber auch Chance, die in der Immobilienbranche und den hier investierenden Private Equity Fonds bisher noch nicht ausreichend beachtet wurde, betrifft eine stetig steigende Erwartungshaltung der Anleger, Investoren und Politik in Bezug auf Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Wertvorstellungen. Allein im Bereich Umweltschutz und damit zusammenhängend Sustainability werden hier noch ungeahnte Anforderungen auf die Immobilienwirtschaft zukommen. So gehört die Immobilienbranche mit einem Anteil von ca. 40 % am globalen Energieverbrauch fatalerweise zu dem größten CO2-Emittenten der Welt (World Economic Forum 2016). Dies zeigt, wie wichtig es ist, dass hier ein Umdenken stattfindet und wie groß der Nachholbedarf ist. In einer Studie von PwC (Emerging Trends in Real Estate®: Europe 2020) kommt das Beratungshaus zusammen mit dem Urban Land Institute deshalb zu der Annahme, dass der Klimawandel wohl den größten Einfluss auf Immobilien in den nächsten 30 Jahren haben wird (PwC 2019a). Dabei scheint der wachsende politische und soziale Druck diese Prognose zu bestätigen. Neben dem 11. Ziel der UN Sustainability Development Goals, Sustainable Cities and Communities, das sich direkt auf die Immobilienmärkte bezieht, können alleine 5 weitere der 17 SDGs, nämlich Punkt 9. Industrie, Innovation & Infrastructure, 12. Responsible Consumption and Production, 13. Climate Action und 15. Life on Land als unmittelbare Real Estate Sub-Ziele des UN-Millennium- Agreements gewertet werden (UN o. J.). Ähnliche Nachhaltigkeitsbestrebungen können dem Paris Agreement on Climate Change sowie zahlreichen europäischen und länderspezifischen Klimaschutzverordnungen entnommen werden. Wie in der Automobilindustrie ist es deshalb nur eine Frage der Zeit, bis hierzulande auch in der Immobilienbranche direkte Sanktionen folgen, wenn bestimmte Umweltziele, die weit über die bisherigen Gebäudezertifizierungen hinaus gehen, nicht erreicht werden. Dementsprechend werden Private Equity Unternehmen in Zukunft schon aus legislativen Gründen bei neuen Projekten und Portfolio-Transaktionen viel selektiver vorgehen müssen, als dies heute noch der Fall ist. Eine der obersten Prioritäten sollte bei diesen Investitionsentscheidungen dann sein, möglichst bereits einen Schritt weiter als die erwarteten politischen Bestrebungen zu gehen, um sich von den tagespolitischen Schwankungen weitestgehend unabhängig zu machen und ein hohes Maß an Resilienz aufzubauen. Seitens der politischen Entscheidungsträger wäre es indes erstrebenswert, die ökonomische Pionierfunktion von Private Equity und Venture Capital in diesem Zusammenhang mehr zu fördern, anstelle unzutreffende Heuschrecken-Vergleiche zu ziehen oder, wenn Projekte missglücken, das Scheitern der Entrepreneure zu stigmatisieren. Jenseits der politischen Unabhängigkeit muss sich Private Equity jedoch in erster Linie aus Gründen der Nachfrage und gesellschaftlichen Verantwortung mehr auf nachhaltige Investments fokussieren. So zeigen die vergangenen Schulstreiks von internationalem Ausmaß, die zunehmende Auswahl an Bio-Produkten in den Supermärkten und der Erfolg von Umweltparteien vor allem bei Jungwählern, dass in der westlichen Welt gerade eine 19 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht von Private Equity Investoren 345 Generation heranwächst, die ökonomische Prinzipien nur noch dann akzeptiert, wenn sie sich auch ökologisch rechtfertigen lassen. Diese veränderte Erwartungshaltung der Endverbraucher verpflichtet schlussendlich jeden Investor dazu, das Angebot entsprechend anzupassen, um sich auch langfristig auf dem Markt behaupten zu können. Private Equity, das hierbei sozusagen als Transmissionsriemen zwischen dem Kapital der Investoren und den künftigen Marktbedürfnissen fungiert, muss dementsprechend wieder die richtigen Anlage- und Wachstumspotenziale ausfindig machen. Dabei sind es nicht nur umweltpolitische Aspekte, die bei dieser Analyse berücksichtigt werden müssen und darüber entscheiden, ob neue Projekte eine Finanzierung erhalten, sondern vor allem auch soziale und ethische Kriterien, wie Chancengleichheit, Toleranz, Integrität, Gesundheitsschutz und faire Arbeitsbedingungen. Investitionen, die diese Komponenten schließlich ganz oder zumindest größtenteils erfüllen, werden unter dem Akronym ESG (Environmental, Social & Governance) zusammengefasst (siehe zu ESG Kap. 8). Welches enorme Marktpotenzial sich hinter diesem Sammelbegriff verbirgt, verdeutlicht eine Studie der Global Sustainable Investment Alliance, die zu dem Ergebnis kommt, dass der kumulierte Anteil an nachhaltigen Investments für Europa, Japan, Kanada, Aus tralien/Neuseeland und die USA alleine zwischen 2016 und 2018 von 22.890 Mrd. $ auf 30.683 Mrd. $ gestiegen ist. Dies entspricht einem Zuwachs von ESG- und impactorientierten Assets um rund 34 % in nur zwei Jahren (GSIA 2018). Für Private Equity im Immobilienbereich ergeben sich hier nun natürlich wieder unterschiedliche Ansätze, von dieser Entwicklung zu profitieren und sie gleichzeitig zu beschleunigen. Zum Beispiel sind in diesem Zusammenhang wieder klassische Port folio-Transaktionen denkbar, welche die energetische Sanierung von Wohn- oder Gewerbeimmobilien in den Vordergrund stellen, die dann später zu einem höheren Marktwert verkauft werden. Oder Investitionen, die Cradle-to-Cradle-Prinzipien (C2C) fördern, um urbane Herausforderungen zu überwinden. Dabei sind solche Redevelopments natürlich auch prädestiniert für Private Equity Beteiligungen an Entwicklern, die bereits Erfahrungen auf diesem Gebiet gesammelt haben. Durch die ganzheitliche Betrachtungsweise von C2C-Vorhaben kann zudem mit einer hohen Marktakzeptanz gerechnet werden, da sich die Konzepte eben nicht nur auf ökologische Faktoren beziehen, sondern vor allem auch das soziale und städtische Miteinander fokussieren. Aus diesen Gründen besteht oftmals ein kommunalpolitisches und/oder staatliches Interesse, das solche Projekte gefördert werden, was gerade in Hinblick auf bauspezifische Maßnahmen ein Vorteil sein dürfte. Die dargestellten Beteiligungen können sich hierbei auf einzelne Objekte oder ganze Quartiersentwicklungen beziehen. Für Venture Capital sind es konsequenterweise wieder Start-Ups und junge Unternehmen, die im Bereich ESG und Immobilien neuen Investitionsmöglichkeiten eröffnen. Gerade bei Bestandsobjekten ist das aktuelle Potenzial dabei quasi noch unerschöpflich und es werden dringend Lösungen gesucht, wie bestehende Gebäude kostengünstiger saniert oder auf andere Versorgungssysteme umgestellt werden können, um beispielsweise den Verbrauch von Strom, Gas und Wasser zu reduzieren. Dabei muss die Immobilienbranche 346 A. Goepfert und L. Götzelmann vor allem auch einen Weg finden, Altbauten entsprechend zu modernisieren. Bei Neubauten ist die Notwendigkeit indes nicht weniger relevant, ressourcenschonende Baumaterialien zu finden oder schadstoffarme Recyclingmethoden zu entwickeln. Dabei scheint die Digitalisierung und PropTech Branche auch hier wieder die größten Erfolgschancen für entsprechende Innovationen in Aussicht zu stellen, und jene Unternehmen, die als erste eine marktfähige Antwort auf eine oder mehrere der aufgeworfenen Aspekte finden, werden sich als Amazon oder Tesla der Immobilienbranche hervortun (s. auch Blackprint Booster 2020). Als wesentlicher Geldgeber in unserem Wirtschaftssystem trägt Private Equity aber auch eine gesellschaftliche Verantwortung, was schließlich in dem Faktor Governance aufgegriffen wird. So muss das Management während des gesamten Investitionszyklus darauf achten, sozialkonforme und sittliche Entscheidungen zu treffen. Diese erstrecken sich von der Objektauswahl über die Umstrukturierungs- und Entwicklungsphase bis hin zum Exit und einem transparenten Reporting. Durch die teilweise sehr hohen Investitionssummen und angewandten Fremdkapitalhebel muss dabei auch stets beurteilt werden, ob die eingegangenen Risiken aus projektübergreifender Sicht vertretbar sind. Zwar liegt ein überdurchschnittliches Risiko in der Natur von Private Equity, wie überall dort, wo Transformationsprozesse und Neugründungen im Vordergrund stehen, doch dürfen diese Risiken niemals systemisch werden und volkswirtschaftliche Strukturen gefährden. Aus diesen Argumenten folgt, dass es hierbei nicht zuletzt auch um die firmen- oder sogar branchenspezifische Reputation von Private Equity geht. Welche Konsequenzen aus einzelnen Verfehlungen in unserem digitalen Zeitalter durch Netzwerke wie Facebook, Instagram und Twitter entstehen können, ist hinlänglich bekannt und reicht sogar soweit, dass der soziale Druck zur öffentlichen Ächtung führt. Ganz konkret könnte dies für Private Equity im Einzelfall den Ruin bedeuten, wenn dadurch auch das Vertrauen der Investoren nachhaltig zerstört wird. Dementsprechend ist es gerade im Kontext von Environmental und PropTech wichtig, dass es hier zu keinem Green- oder Whitewashing kommt und Innovationen in diesem Bereich einen tatsächlichen Mehrwert stiften. Die zum Thema ESG veröffentlichten Jahresberichte von beispielsweise Blackstone „An Integrated Approach to ESG“ (2020), Apollo „Turning Challenges into Opportunities“ (2019) oder Warburg Pincus „Partners in Growth“ (2020) zeigen, dass sich die Branche insgesamt auf einem richtigen Weg befindet und in vielerlei Hinsicht sogar bereits weiter ist als andere Marktakteure. Diese positiven Tendenzen spiegeln sich auch in einer von PwC durchgeführten Private Equity Responsible Investment Umfrage wider, an der über 160 Firmen teilgenommen haben (PwC 2019b). Dabei gaben 81 % der Befragten an, dass sie bereits eine verantwortungsvolle Anlagepolitik verfolgen, wovon 72 % sogar schon Performance Indikatoren eingeführt haben oder dabei sind, diese aktuell zu implementieren, um die konkrete Zielerreichung messbar zu machen. Weiterhin geht aus dieser Umfrage eine steigende Bedeutung der SDGs (sustainable development goals) für Private Equity Unternehmen hervor. So erklärten diesbezüglich 67 % der Teilnehmer, dass sie SDGs erkannt und priorisiert haben, die relevant für ihre Investments sind. Vergleicht man dies mit 2016, trafen damals gerade einmal 38 % der Befragten diese Aussage. Ebenfalls 19 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht von Private Equity Investoren 347 interessant ist, dass man sich aus geografischer Perspektive in Europa am stärksten mit nachhaltigen Investitionen zu befassen scheint. All diese Entwicklungen bestätigen ein wachsendes Bewusstsein und Bestreben der Private Equity Branche, ihre Investitionsentscheidungen an ESG-Kriterien zu knüpfen. Dies darf nun natürlich nicht als Vorwand dienen, sich mit dem Status quo zufrieden zu geben oder gar auf erreichten Zielen auszuruhen. Im Gegenteil, wer heute hier in einen Vorsprung zu seinen Konkurrenten investiert, wird zweifelsohne morgen davon profitieren. Dass dieser Wettbewerb im Immobilienbereich noch einmal durch die aktuelle COVID-19-Krise verstärkt und beschleunigt wurde, scheint offensichtlich, da die Pandemie zu einer Sensibilisierung der Gesundheits-, Sicherheits-, Sozial-, Natur- und Wohnbedürfnisse geführt hat. So erwarten nach einer Branchenbefragung von KPMG zu diesem Thema 81 % der befragten Manager, dass die COVID-19-Pandemie zu einem signifikanten Nachfrageanstieg nach ESG-Gebäuden führen wird (KPMG 2020). 19.5 Private Equity & Monetary Policy Dass transformatorische Prozesse in großem Maße auch die volkswirtschaftliche Betrachtung beeinflussen, ist selbstverständlich. In letzter Zeit spielt jedoch die Geldpolitik der Zentralbanken in diesem Zusammenhang eine immer größere Rolle und ist insbesondere für Private Equity von entscheidender Bedeutung geworden. Dies zeigt sich jetzt besonders in der derzeitigen Situation der Pandemie. Die im Zusammenhang mit der COVID-19-Pandemie eingeführten Kontaktbeschränkungen und Lockdown-Maßnahmen haben nämlich nicht nur im Bereich Digitalisierung und Nachhaltigkeit zu weitreichenden Veränderungen und Trendbeschleunigungen geführt, sondern auch extreme Konjunktureinbrüche in den allermeisten Ländern verursacht. In der Immobilienbranche sind es primär die Nutzungsklassen Hotel, Einzelhandel und Gastronomie, aber auch teilweise Büro, die hier dem negativen Trend gefolgt sind und noch immer leiden. Aus gesamtwirtschaftlicher Perspektive ist die Covid-19 Krise zudem besonders komplex, weil sowohl die Nachfrage- als auch die Angebotsseite durch Konsum- und Investitionseinschränkungen, Geschäftsschließungen und unterbrochene Wertschöpfungsketten betroffen waren und teilweise noch sind. Zudem ist der globale Charakter dieser Krise einzigartig, da mehrere Volkswirtschaften simultan erschüttert wurden, so dass sich ein dämpfender Effekt beispielsweise über eine höhere Auslandsnachfrage zunächst nicht einstellen konnte. Ferner ist es trotz der mittlerweile verfügbaren Impfstoffe noch immer schwierig abzuschätzen, wie lange die Pandemie noch unseren Alltag dominieren wird und negativ auf das Wachstum wirkt, wie sich an den mehrfach nach unten korrigierten Erholungsprognosen zeigt. Gerade 2020, aber auch im Frühjahr 2021, führten die unsicheren Zukunftserwartungen der Marktteilnehmer dazu, dass Investitions- und Konsumentscheidungen aufgehoben und vertagt wurden. Um die realwirtschaftlichen Auswirkungen abzumildern und zu verhindern, dass weitere Multiplikatoreffekte über die private Nachfrage, Produktion, Einkommen und Be- 348 A. Goepfert und L. Götzelmann schäftigung einsetzen und somit die Rezessionsdynamik noch einmal verstärken, wurden von den meisten Zentralbanken und Staaten deshalb umfangreiche geldund fiskalpolitische Maßnahmen initiiert. Da sich die Zinssätze in den entwickelten Ländern allerdings seit Jahrzenten auf einem stetigen Abwärtstrend befinden, sind die derzeitigen Handlungsspielräume der Notenbanken für konventionelle Geldpolitik begrenzt. Die Gründe und Implikationen, die daraus erwachsen, werden in der Fachwelt kontrovers diskutiert und reichen von einer höheren Sparneigung aufgrund demographischer Veränderungen (Bernanke, B. S., 2005) oder (Bean et al. 2015) bis hin zu neuen Paradigmen moderner Finanzsysteme (Bofinger, P. & Ries, M. 2017). Ohne die akademische Diskussion hier näher zu beleuchten, ergibt sich aus dieser Entwicklung für die Zentralbanken die Notwendigkeit, stärker auf unkonventionelle Geldpolitik zurückzugreifen. Was in der vorherigen Krise mit den Worten des damaligen EZB-Chefs Mario Draghi „Whatever it takes“ und dem dahinterstehenden Quantitative Easing Programm in vorher ungekannter Weise in Europa begann, wurde mit dem Pandemic Emergency Purchase Programm, kurz PEPP, nun in noch größerem Maßstab fortgesetzt (derzeitiges Volumen 1.85 Billionen Euro). Darüber hinaus sind Negativzinsätze und eine Kommunikationspolitik des sogenannten Forward Guidance weitere unkonventionelle Instrumente, die derzeit Anwendung finden, um die Märkte zu stabilisieren. Fiskalpolitisch wurden zeitgleich staatliche Hilfsprogramme und Steuersenkungen zur Krisenbekämpfung eingesetzt, die natürlich die Staatsschulden erhöht haben. Während unter Ökonomen aktuell rege darüber debattiert wird, wo dabei die Grenzen bei Ländern mit einer eigenen Währung, wie den USA, den UK oder Japan liegen, herrscht Einigkeit darüber, dass die Solvenz der Mitgliedsstaaten der Eurozone an harte Budgetbeschränkungen gebunden ist, da hier die länderspezifische Verschuldung quasi in Fremdwährung stattfindet. Dies begrenzt den Verschuldungsspielraum der einzelnen Nationen auf kollektive und zentralbankpolitische Entscheidungen, was insbesondere für bereits hochverschuldete Länder eine enorme wirtschaftliche Herausforderung darstellt. Aus den vorangegangenen Überlegungen ergeben sich nun verschiedene Implikationen für Private Equity im Immobilienbereich. Erstens sorgen die unsicheren Zukunftserwartungen und die zusätzliche Liquidität im Markt zu einem Anlagedruck in „sichere“ und reale Assets, wie beispielsweise die langfristige Goldpreisentwicklung zeigt. Hier sind Immobilien selbstverständlich mit eingeschlossen, auch wenn manche Nutzungsklassen sich derzeit attraktiver/resilienter erweisen als andere. Welche Chancen sich für Private Equity dadurch ergeben, wurde in den vorigen Abschnitten bereits ausführlich erläutert. Zweitens steigt die Attraktivität von Private Equity als Anlageform in einem Umfeld von extrem niedrigen oder sogar negativen Zinsen. Die restriktive Haltung der Banken bei der Kreditvergabe wird zwar den Einsatz eines hohen Fremdkapitalhebels aktuell beschränken, was sich jedoch wieder umkehren wird, sobald es zu einer vollständigen Stabilisierung der gesamtwirtschaftlichen Situation kommt. Sollten die inflationären Tendenzen in diesem Jahr tatsächlich nur temporärer Natur sein, wie es die EZB aktuell beurteilt, und es in absehbarer Zeit zu keinen nennenswerten Zinserhöhungen kommen, steigen dann auch die Leverage-Möglichkeiten und Chancen, für Private Equity, überdurchschnitt- 19 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht von Private Equity Investoren 349 lich hohe Eigenkapitalrenditen zu erzeugen. Dementgegen finden sich jedoch auch Argumente und Aufwärtsrisiken für eine persistent höhere Inflation wie beispielsweise Goodhart & Pradhan (2021a & 2021b) oder Issing (2021) zeigen. In diesem Fall sind Nominalzinserhöhungen langfristig wahrscheinlich, wenn die Zentralbank ihrem obersten Mandat der Preisniveaustabilität gerecht werden will. Dies würde bedeuten, dass der vorherige Aspekt an Relevanz verlieren würde, gleichzeitig aber auch die Attraktivität von Immobilien steigen dürfte, wenn durch eine höhere Inflation die Flucht in Sachwerte zunimmt. Gerade für hochverschuldete Eurostaaten wäre dieses Szenario mit erheblichen Liquiditäts- und Solvenzgefahren verbunden (s. z. B. Cochrane, 2021). Drittens sind die Wertschwankungen von Private Equity in Krisenzeiten geringer als an den Aktienmärkten (s. z. B. Landgraf, 2020). Viertens zeigt der geldpolitische Wandel, dass wirtschaftspolitische Dogmen oftmals nicht absolut sind, sondern stark von gegenwärtigen Umständen und Überzeugungen beeinflusst werden. So wird aktuell beispielsweise bereits diskutiert, inwieweit die EZB ihr Mandat um umweltpolitische Ziele erweitern soll. Was für konservative Ökonomen sicher einem Treuebruch gleichkommen würde, darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch die Zentralbank letztlich nur eine gesellschaftliche Institution ist. Gelten in der kommenden Generation andere Nachhaltigkeitserwartungen als heute, ist nicht auszuschließen, dass Anleihekaufprogramme zum Beispiel künftig an Umweltbedingungen geknüpft werden. Dies sowie das durch die EU verabschiedete Konjunkturprogramm NextGenerationEU, das besonders grün und digital ausgerichtet ist, verdeutlichen noch einmal die Notwendigkeit für Private Equity, sich stärker an ESG-Kriterien zu orientieren. Fünftens sorgen das europäische Wirtschaftssystem und die staatlichen Unterschiede für asymmetrische Investitionsrisiken auf den Immobilienmärkten. Aufgrund seiner polyzentrischen Struktur und Ankerfunktion im Währungsverbund sowie den digitalen Anpassungspotenzialen ist Deutschland dabei besonders attraktiv für Private Equity Projekte im Bereich Real Estate. Hier schließt sich der Kreis zum ersten Punkt, da es aufgrund des „Safe-Haven“ Status von Deutschland in Zukunft aus dem Ausland zu einem noch höheren Interesse an deutschen Immobilien kommen wird. 19.6 Ausblick Bei Private Equity handelt es sich nicht um hassadeurartige Investitionen großer Anleger, wie teils medial suggeriert wird, sondern um eine wesentliche Finanzquelle für Zukunftsinvestitionen und Transformationsprozesse. Dabei sind die Anforderungen an das Management gerade im Immobilienbereich besonders hoch und es ist ein großes Maß an Professionalität und Verantwortung gefragt, die entscheidenden Trends zu erkennen und frühzeitig zu beschleunigen. Dies liegt insbesondere auch daran, dass diese Branche wie kaum eine andere unser gesellschaftliches Miteinander und Wohlbefinden bestimmt und prägt. Die aktuelle COVID-19-Pandemie und ihre Funktion als Akzelerator bereits angelegter Trends zeigen zugleich, dass wir uns derzeit in geschichtsträchtigen Zeiten befinden, die 350 A. Goepfert und L. Götzelmann unser bisheriges Weltbild fundamental verändern werden. In diesem Zusammenhang wurde dargestellt, dass vor allem die Digitalisierung, das Thema Sustainability und ein neues Verständnis von Wirtschaftspolitik zu Prozessen der kreativen Zerstörung führen, wie Schumpeter solche epochalen Transformationen einst definiert hat. Private Equity muss hierbei nun quasi wieder als Metronom fungieren und das Tempo dieser Veränderungen mitbestimmen, gleichzeitig aber auch Verknüpfungen erzeugen. So müssen Portfolio-Transaktionen, Umstrukturierungen und Innovationen im PropTech Bereich stets nachhaltig sein und im Einklang zu ethischen Werten stehen. Werden hier entscheidende Erwartungen nicht erfüllt, kann dies zu erheblichen Marktreaktionen führen. Beispielsweise gibt es mittlerweile bereits spezielle ESG-Indizes, die, wie auch andere gesellschaftspolitische Faktoren, einen immer größeren Einfluss auf die Analageentscheidungen von Investoren haben. Dementsprechend muss Private Equity auch in dieser Hinsicht eine Pionierfunktion übernehmen und bei künftigen Projekten ökologische und soziale Aspekte noch mehr in den Vordergrund stellen. Gemäß einem alten Sprichwort bauen die einen Schutzmauern, wenn der Wind des Wandels weht, während die anderen Windmühlen bauen. Private Equity war hierbei schon immer der Finanzier der Windmühlen. Literatur Apollo (2019) ESG Annual Report: Turning Challenges into Opportunities. https://www.apollo. com/~/media/Files/A/Apollo-V2/documents/ada-compliant-report.pdf. Zugegriffen: 27. November 2020 Bean C, Broda C, Ito T, Kroszner R (2015) Low for Long? Causes and Consequences of Persistently Low Interest Rates. Geneva Reports on the World Economy 17. ICMB & CIMB, CEPR Press, London Bernanke B (2005) The global saving glut and the U.S. current account deficit. 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Diese Transformationsprozesse stellen die Immobilienwirtschaft vor immense Herausforderungen, denen es mit dem richtigen Instrumentarium zu begegnen gilt. Der Real Estate Investment Trust (REIT) zählt zu den weltweit wichtigsten Formen der indirekten Kapitalanlage in Immobilienvermögen. Dieser Artikel beschreibt die Charakteristika eines REIT und betrachtet die veränderten Rahmenbedingungen sowie deren Katalysatoren und Auswirkungen auf die Immobilienwirtschaft. Darüber hinaus werden mögliche Zukunftsszenarien skizziert und Strategien beschrieben, wie aus der Transformation der Immobilienwirtschaft nicht nur Risiken, sondern auch immense Chancen entstehen können. 20.1 Der REIT – ein globales Erfolgsmodell 20.1.1 Grundzüge des REIT Am häufigsten existieren REITs als Sonderform der börsennotierten Aktiengesellschaften, wobei das operative Geschäft aus dem Eigentum, der Entwicklung und der Verwaltung des Immobilienbestandes besteht. Die Gewinne der Unternehmen werden aus der Vermietung O. Elamine (*) alstria office REIT-AG, Hamburg, Deutschland E-Mail: oelamine@alstria.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_20 353 354 O. Elamine und Verpachtung sowie in begrenztem Umfang aus der Veräußerung von Immobilien erzielt. REITs unterliegen strengen Regularien, die zu einer hohen unternehmerischen Transparenz führen. Im Gegenzug für die hohe Regulierung erhalten REITs im Unterschied zu herkömmlichen Immobilienaktiengesellschaften einen steuerlichen Sonderstatus. Bei Einhaltung der gesetzlich definierten Kriterien sind sie üblicherweise von der Pflicht zur Zahlung der Ertragssteuer auf Ebene der Körperschaft befreit. Ausgeschüttete Dividenden müssen vielmehr auf Ebene der Aktionäre versteuert werden. Nach Angaben der European Public Real Estate Association (EPRA)1 belief sich der kombinierte Börsenwert der 841 global tätigen REITs im Juni 2020 auf rund 1,7 Billionen US-Dollar. Mit einer Marktkapitalisierung von über 1,1 Billionen US-Dollar verfügen die USA, wo REITs bereits seit den 1960er-Jahren zugelassen sind, über den größten nationalen REIT-Markt weltweit. In Europa wurden REITs erst Anfang der 2000er-Jahre eingeführt und ihre Marktkapitalisierung lag im Juni 2020 bei rund 172 Mrd. US-Dollar. Mit dem „Gesetz über deutsche Immobilien-Aktiengesellschaften mit börsennotierten Anteilen“ ließ der Gesetzgeber im Jahr 2007 REITs (German-REITs, kurz G-REITs) auch in Deutschland zu. Um für einen G-REIT qualifiziert zu sein und den REIT als ergänzende Rechtsform in der Firmierung tragen zu dürfen, muss das Unternehmen hinsichtlich Geschäftstätigkeit, Aktionärsstruktur, Bilanzqualität und Ausschüttungsverhalten eine Reihe von Anforderungen erfüllen: • Die REIT-Aktiengesellschaft muss ihren Sitz und die Geschäftsleitung im Inland haben sowie über eine Börsenzulassung verfügen. • Mindestens 15 % der Aktien müssen sich im Streubesitz befinden und kein Einzelaktionär darf mehr als 10 % der Stimmrechte halten. • Am Ende eines jeden Geschäftsjahres müssen die Aktivposten der Bilanz zu mindestens 75 % aus unbeweglichem Vermögen bestehen und die jeweiligen Umsatzerlöse müssen ebenfalls zu mindestens 75 % durch Vermietung, Verpachtung und immobiliennahe Tätigkeiten erzielt werden. • Ein G-REIT darf keinen Immobilienhandel betreiben. • Das Eigenkapital darf 45 % des Immobilienwertes nicht unterschreiten. • Die REIT-Aktiengesellschaft ist verpflichtet, mindestens 90 % des handelsrechtlichen Jahresüberschusses als Dividende an die Aktionäre auszuschütten. Wenn alle genannten Anforderungen erfüllt werden, ist der G-REIT von der Körperschafts- und Gewerbesteuer befreit. 1 EPRA: Global Real Estate Total Markets Q2-2020. 20 Transformation der Immobilienwirtschaft. Die Perspektive eines REIT 355 20.1.2 Der REIT im Vergleich mit anderen indirekten Immobilienanlagen Grundsätzlich sind Immobilieninvestitionen für den langfristigen Vermögensaufbau gut geeignet, da Immobilien im Vergleich mit anderen Assetklassen relativ wertstabil sind und regelmäßige Erträge generieren. Populär ist insbesondere die Direktanlage im Sinne einer Investition in die eigengenutzte Immobilie. Es existieren aber auch verschiedenste Möglichkeiten, indirekt in Immobilien zu investieren und damit Vermögen aufzubauen. Das indirekte Immobilieninvestment hat gegenüber dem direkten Immobilieneigentum den großen Vorteil, dass Investitionen bereits mit kleinen Beträgen möglich sind und der Anleger keinen weiteren Aufwand für die Immobilienbewirtschaftung betreiben muss. In der Abb. 20.1 sind die unterschiedlichen Charakteristika der indirekten Investitionsalternativen zusammengefasst. Für den Investor wichtige Unterscheidungsmerkmale liegen insbesondere im Risikoprofil, den Transaktionskosten und der Liquidität. Hinsichtlich des Risikos und der Ertragserwartung muss sich der Investor stets vor Augen führen, dass er unabhängig vom gewählten Weg immer in die gleiche Assetklasse, nämlich in eine Immobilie, investiert und sich so das zugrunde liegende Risiko nicht unterscheidet. Neben dem reinen immobilienwirtschaftlichen Risiko existieren jedoch weitere Risikokomponenten wie das Liquiditätsrisiko bei offenen und geschlossenen Immobilienfonds, das Klumpenrisiko beim Spezialfonds oder die Aktienkursvolatilität bei börsennotierten Anlageformen. Darüber hinaus sollten anfallende Transaktionskosten ein wichtiges Kriterium der Anlageentscheidung sein. Die Zielgruppe indirekter Immobilienanlagen sind private und institutionelle Anleger. Während in Deutschland bei Privatanlegern nach wie vor die offenen und geschlossenen Immobilienfonds großen Absatz finden, sind Spezialfonds ein bevorzugtes Anlagevehikel von institutionellen Investoren. Aktien von börsennotierten Immobilienunternehmen/ REITs finden sich ganz überwiegend in den Depots institutioneller Investoren, was insbe- Abb. 20.1 Indirekte Immobilienanlagemöglichkeiten in Deutschland 356 O. Elamine sondere auf die generelle Skepsis deutscher Anleger im Hinblick auf Aktieninvestments zurückzuführen ist. Die Anlegerstruktur eines REIT ist insbesondere von langfristig orientierten institutionellen Investoren geprägt. Die speziellen Eigenschaften des REIT mit ihren hohen regulatorischen Anforderungen, regelmäßigen Ausschüttungen und überdurchschnittlicher Transparenz machen den REIT insbesondere in ihrer Kombination zu einem idealen Produkt für die Altersvorsorge. Entsprechend sind Versicherungen, Pensionskassen und Altersvorsorgevermögen die dominierenden Aktionärsgruppen. Da diese einen sehr langfristigen Anlagehorizont haben und Aktienbestände entsprechend über die lange Frist halten, wirken sie stabilisierend auf den Aktienkurs. Eine zunehmende Bedeutung in der Aktionärsstruktur der REITs verzeichneten in den vergangenen Jahren auch passive Investoren, die entsprechende Indexprodukte auflegen und sicherheitsorientierten Anlegern anbieten. Die Tatsache, dass viele REITs sich auf eine spezielle Assetklasse konzentrieren und der Investor damit zielgenau in ein spezielles Immobiliensegment investieren kann, machen diese Anlageform zusätzlich attraktiv. Der entscheidende Punkt für viele Investoren ist allerdings der REIT-Status selbst, denn dieser hat sich über die vergangenen Jahre global als Qualitätssiegel etabliert. Da REITs weltweit unter nahezu identischen Rahmenbedingungen operieren, können Anleger auch global investieren, ohne sich in die jeweilige nationale Rechnungslegung, die Steuersystematik oder das Aktienrecht vertiefen zu müssen. Entsprechend weisen REITs in der Regel eine sehr internationale Aktionärsstruktur auf. Der erleichterte Zugang zum globalen Kapitalmarkt ist für den REIT zweifelsfrei ein struktureller Wettbewerbsvorteil. 20.1.3 Der aktuelle europäische REIT-Markt Der europäische REIT-Markt hat in den vergangenen Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Während 1999 erst ein Land REITs zuließ, verfügen heute 14 Länder über eine entsprechende Rahmengesetzgebung. Ende Juni 2020 waren insgesamt 195 REITs an europäischen Börsen gelistet.2 Die größten europäischen REITs sind der Abb. 20.2 zu entnehmen. 20.2 Veränderte Rahmenbedingungen Die Rahmenbedingungen für Immobilieninvestoren haben sich in den vergangenen Jahren drastisch verändert. Einerseits profitiert die Immobilienwirtschaft als kapitalintensive Industrie vom historisch niedrigen Zinsniveau, andererseits sorgt der starke Preisauftrieb infolge der Niedrigzinspolitik für stetig sinkende Ankaufsrenditen, die heute kaum noch kostendeckend sind. Hinzu kommen steigende Modernisierungskosten durch verkürzte 2 EPRA: Global Real Estate Total Markets Q2-2020. 20 Transformation der Immobilienwirtschaft. Die Perspektive eines REIT 357 Abb. 20.2 Größte europäische REITs Nutzungszyklen, welche die Renditen weiter unter Druck bringen. Darüber hinaus sind Immobilienunternehmen mit gesellschaftlichen Transformationsprozessen konfrontiert, denen es sich anzupassen und die es zu nutzen gilt. 20.2.1 Entkopplung von Mieten und Preisen Konjunkturelle Schwankungen im Zeitablauf gehören zum Wesen der Marktwirtschaft. Einer zyklischen Aufwärtsbewegung folgt meist eine konjunkturelle Abkühlung, der sich irgendwann wieder eine konjunkturelle Erholung anschließt. Im idealtypischen Fall dämpfen staatliche Institutionen mit einer antizyklischen Fiskalpolitik die Schwankungen in der wirtschaftlichen Entwicklung. Hierbei werden sie von der Geldpolitik der Zentralbank unterstützt, die mittels des ihr zur Verfügung stehenden Instrumentariums ein stetiges Wirtschaftswachstum bei angemessener Inflation unterstützt. Seit der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise in den Jahren 2008–2009 und der sich daran anschließenden Euro-Krise in den Jahren 2010–2012 haben sich die Rahmenbedingungen jedoch grundlegend verändert. Die Folgen der COVID-19-Krise des Jahres 2020 sind heute noch nicht ansatzweise abschätzbar. Zu vermuten sind allerdings wirtschaftliche Verwerfungen, die Herausforderungen historischen Ausmaßes zur Folge haben. Be- 358 O. Elamine dingt durch die Intensität der Krisen in den vergangenen 15 Jahren und die bisher nicht gekannten Herausforderungen zur Bekämpfung ihrer Auswirkungen geraten staatliche Institutionen und Zentralbanken weltweit an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. Offensichtliche Indikatoren sind die starke Zunahme der staatlichen Verschuldung und die gleichzeitige drastische Senkung der Leitzinsen bis in den negativen Bereich, welche zusätzlich durch massive Anleihe-Aufkaufprogramme der Zentralbanken unterstützt werden. Infolge dieser Maßnahmen sanken die kurz- und langfristigen Zinsen auf historisch niedrige Niveaus und eine Normalisierung dieser Entwicklung ist momentan nicht absehbar. Unter Berücksichtigung der Inflationserwartungen ist Geld real betrachtet nahezu kostenlos verfügbar. Dies ist eine außergewöhnliche Situation, da dem Zins in der marktwirtschaftlichen Ordnung eine wichtige Rolle als Risikomaß zukommt. Kann der Zins diese Rolle nicht erfüllen, wird der Allokationsmechanismus zur effizienten Ressourcenverwendung empfindlich gestört. Die Störung im Immobilienmarkt drückt sich vor allem durch das dauerhaft niedrige Zinsniveau aus, welches die Immobilienpreise in den vergangenen Jahren drastisch nach oben getrieben hat. Diese Tendenz allein wäre noch nicht kritisch, allerdings hat sich die Preisentwicklung insbesondere seit Einführung der Anleihe-Aufkaufprogramme der Europäischen Zentralbank (EZB) zunehmend von der fundamentalen wirtschaftlichen Entwicklung und der Entwicklung der Mieten entkoppelt (siehe Abb. 20.3). Ausdruck findet diese Entkopplung in den stetig sinkenden Immobilienrenditen. Sie haben größtenteils ein Niveau erreicht, welches wirtschaftlich sinnvolle Investitionen unmöglich macht und nur durch die Annahme dauerhaft niedriger Zinsen zu rechtfertigen wäre. Dies wäre allerdings eine pessimistische Annahme, denn sie impliziert, dass die % Immobilienpreise 180 Beginn der EZBAnleihekäufe 160 Diese Lücke muss wieder geschlossen werden Abkopplung der Immobilienpreise von Mieten und BIP 140 120 BIP Deutschland Büromieten Deutschland 100 80 60 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Abb. 20.3 Entkopplung der Immobilienpreise. (Quelle: Vdp-Büromarktindex, JLL Victor (Preis entwicklung), Destatis (BIP): Nominalwerte, 2010 = Basis 100) 20 Transformation der Immobilienwirtschaft. Die Perspektive eines REIT 359 wirtschaftliche Entwicklung auf absehbare Zeit nicht in einen gesunden Zustand zurückkehrt. Manche Beobachter sprechen bereits vom „new normal“, an das sich die Akteure anpassen müssen. Für einen risikobewussten Immobilieninvestor ist dieses fundamental veränderte und unsichere Umfeld eine große Herausforderung, da das Immobiliengeschäft eine langfristige Sichtweise erfordert. Darüber hinaus ist es schwer, mit einer zu teuer akquirierten Immobilie Geld zu erwirtschaften oder zumindest kein Geld zu verlieren. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass Immobilienpreisniveaus und die Fundamentaldaten mittelfristig wieder konvergieren müssen. Hierbei sind die Szenarien gemäß Abb. 20.4 denkbar. Welches Szenario am wahrscheinlichsten eintritt, bleibt abzuwarten. Möglich wäre auch ein fünftes Szenario, welches eine Fortsetzung des aufwärtsgerichteten Preistrends bei gleichzeitig sinkender Wirtschaftsleistung und sinkenden Mieten beschreibt (siehe Abb. 20.5). Dieses Szenario ist bei einer fortgesetzten geldpolitischen Stimulierung durch die EZB denkbar, führt aber zu weiter steigenden wirtschaftlichen Risiken und macht eine ertragsorientierte Investitionspolitik tendenziell immer schwerer. Aus der traditionell ertragsorientierten Immobilieninvestition wird ein rein spekulatives Investment. Für einen langfristig orientierten Investor kommt solch ein Geschäftsmodell kaum in Betracht. Oberflächlich betrachtet haben die Immobilienunternehmen ihre Ertragskraft in den vergangenen Jahren deutlich gesteigert. Das Ergebniswachstum ist jedoch differenziert zu betrachten. Es macht einen fundamentalen Unterschied, ob die Ergebnissteigerung aus dem operativen Geschäft oder dem vorteilhaften Zinsumfeld stammt. Ersteres ist eine echte Unternehmensleistung und steht somit den Aktionären zu. Zweiteres ist von einer Immobilienpreise BIP Deutschland Büromieten Deutschland Fortsetzung der expansiven Geldpolitik Mietentwicklung koppelt sich von BIP-Entwicklung ab Wachstum Wachstum Zeit Zeit Preise nähern sich wieder den Fundamentaldaten an Gesamtwirtschaftliches Wachstum zieht stark an Wachstum Wachstum Zeit Abb. 20.4 Klassische Anpassungsszenarien Zeit 360 O. Elamine Immobilienpreise BIP Deutschland Büromieten Deutschland Fortsetzung der expansiven Geldpolitik Wachstum Zeit Abb. 20.5 Szenario „weiter wie bisher“ Reihe exogener Faktoren abhängig, die das Unternehmen nicht beeinflussen kann. Seit Jahren profitiert der Immobiliensektor aufgrund seines kapitalintensiven Geschäfts überproportional von den sinkenden Finanzierungskosten. Allerdings werden die Zinsen durch Risikoaufschläge der Geldgeber und/oder eine Straffung der Geldpolitik wieder steigen und dann eine entsprechende Belastung der Ergebnisse mit sich bringen. Es mag irrational klingen, doch die Immobilienwirtschaft sollte sich steigende Zinsen wünschen, denn dies würde eine Gesundung der Konjunktur und eine Rückkehr zur finanzwirtschaftlichen Normalität in Europa signalisieren. Dauerhaft ultraniedrige Zinsen weisen hingegen auf einen anhaltenden Systemstress hin. 20.2.2 Steigender Modernisierungsbedarf Mieter von Gewerbeimmobilien sind ohne eine Verbesserung der Flächenqualität selten bereit, höhere Mieten zu zahlen. Darüber hinaus verhindert der dezentrale deutsche Immobilienmarkt ein Ungleichgewicht von Angebot und Nachfrage bei Büroflächen und somit marktbedingte Mietsteigerungen. Der Schlüssel zu einer nachhaltigen Mietsteigerung ist somit eine Investition in die Gebäudequalität. Dabei hängt die Höhe der Mietsteigerung in der Regel von der Höhe der Investition ab. Je besser die Gebäudeausstattung, desto höher die Mieteinnahmen. Die Herausforderung für den Immobilienbesitzer besteht darin, ein effizientes Verhältnis von Investition und Mietsteigerung zu finden, um so die bestmögliche Rendite auf das eingesetzte Kapital zu erzielen. Grundsätzlich bietet der deutsche Gewerbeimmobilienmarkt in dieser Hinsicht viel Potenzial, da die überwiegende Anzahl der Gebäude relativ alt ist und umfangreiche Modernisierungsinvestitionen verlangt. Einer empirischen Untersuchung des ZIA CREM3 zufolge sind rund 35 % des Flächenbestandes in den kommenden zehn Jahre modernisierungsbedürftig. Dieses Ergebnis überrascht nicht, denn unter der Annahme eines normalen 3 Herausforderungen des Corporate Real Estate Managements im Strukturwandel, ZIA CREM, S. 46. 20 Transformation der Immobilienwirtschaft. Die Perspektive eines REIT 361 Gebäude-Lebenszyklus von ca. 30 Jahren beträgt die jährliche Abnutzung rund 3 %. Soll die Qualität des Gebäudes erhalten bleiben, muss in gleichem Maße investiert werden, um dem Wertverfall entgegenzuwirken. Aus dieser einfachen Betrachtung wird deutlich, dass Immobilien stetige Investitionen erfordern, um ihre Vermietbarkeit zu sichern. Mietsteigerungen erfordern darüber hinaus Investitionen zur Qualitätssteigerung. Erhaltungsinvestitionen müssen dabei langfristig gesehen aus dem operativen Cashflow (vor Finanzierungskosten) gedeckt werden. Ist dies nicht der Fall, birgt das Geschäftsmodell über kurz oder lang erhebliche operative und finanzielle Risiken. Eine höhere technische Gebäudeausstattung, wie sie in jedem modernen Gebäude vorzufinden ist, steigert den Erhaltungsaufwand und führt damit zu einer Verkürzung der Nutzungszyklen. Für den Immobilienbesitzer ist dies gleichbedeutend mit geringeren Renditen. Ob Büronutzer z ukünftig bereit sind, für höhere technische Ausstattungen zu zahlen, bleibt abzuwarten. Weiterhin muss berücksichtigt werden, dass nicht alle Investitionen in das Gebäude vom Mieter als wertverbessernd erkannt und im Rahmen einer Mietanpassung honoriert werden. Je nach Lage der Immobilie im jeweiligen Teilmarkt wird eine gewisse Ausstattungsqualität erwartet. Dies führt dazu, dass die grundsätzlichen Arbeiten, wie beispielsweise die Anpassungen an geltendes Baurecht (inklusive Brandschutz) und Basisausstattungen im Sanitär- und Küchenbereich, als gegeben verstanden werden und erst erhöhte Ausbauqualitäten zu einer Mehrmiete führen können. 20.2.3 Urbanisierung Neben den finanzwirtschaftlichen Aspekten stellt der rasant fortschreitende gesellschaftliche Strukturwandel die Immobilienwirtschaft vor essenzielle Herausforderungen (siehe dazu auch Kap. 3). Die Urbanisierung führt zu einer Migration der Menschen in die zen tralen Lagen, wobei diese Entwicklung nicht neu, sondern seit vielen Jahren zu beobachten ist. Mit dem Zuzug der Menschen in die Ballungsräume verschieben sich deren Arbeitsund Lebensräume in die Metropolregionen. Darüber hinaus verlagern Unternehmen ihre Standorte vermehrt in diese zentralen Regionen, um die Versorgung der wachsenden Bevölkerung sicherzustellen und sich der dort hohen Konzentration an Fachkräften zu bedienen. Die Folgen der Urbanisierung sind deutlich zu spüren, denn sie führen zu einer hohen Flächennachfrage, welche zur Verknappung und folglich Verteuerung der Angebote führt. Wie bereits erwähnt, lässt sich diese Entwicklung in den konstant steigendenden Kaufund Mietpreisen in den Top-Lagen Deutschlands beobachten. Im Zuge der Urbanisierung verschärft sich darüber hinaus die Konkurrenz innerhalb der Immobilienbranche – Wohnen vs. Gewerbeflächen. So gewinnt diese Transformation erheblich an Bedeutung und stellt die Immobilienwirtschaft vor teils neue Chancen und Risiken. Es bleibt darüber hi naus abzuwarten, welche Auswirkungen die COVID-19-Pandemie auf diesen Trend haben wird, denn zunehmendes flexibles Arbeiten und überlastete wie überfüllte Verkehrssysteme können diesen Trend in einigen Regionen ggf. rückläufig werden lassen. 362 O. Elamine 20.2.4 Digitalisierung Die Digitalisierung ist einer der Haupttreiber des Strukturwandels, da sie die Flexibilität der Arbeit, des Arbeitsplatzes, aber auch die „Intelligenz“ der Gebäude maßgeblich beeinflusst (siehe zur Digitalisierung der Immobilienwirtschaft auch Kap. 7). Der flächendeckende Ausbau der digitalen Infrastruktur löst die Arbeit vom klassischen orts- und zeitgebundenen Ansatz, sprich das Arbeiten wird mobiler und flexibler. So stellt sich für Unternehmen die Frage, wie viel Fläche sie zukünftig benötigen und wie sich diese Flächen hinsichtlich ihres IT-Bedarfs gestalten lassen. Für unsere Mieter ist der Breitbandanschluss eines Objektes ein wesentliches Hauptkriterium für die Anmietung. Aus Sicht des Vermieters gewerblicher Immobilien ist es von entscheidender Bedeutung, die technologische Ausstattung eines Gebäudes den heutigen Ansprüchen anzupassen und die Flächen nach den Anforderungen des Mieters auszustatten. Bislang ist eine deutliche Reduzierung der Flächennachfrage aufgrund der Digitalisierung jedoch nicht erkennbar. 20.2.5 Coworking Alternative Arbeitsplatzkonzepte wie beispielsweise Serviced Offices, Business Center oder Coworking-Spaces ersetzen vermehrt den klassischen Schreibtischarbeitsplatz (siehe zu Coworking insb. auch Kap. 38). Im Jahr 2018 lag der Anteil an Coworking-Flächen in Bezug auf die deutschen Büroflächen bei weniger als einem Prozent, jedoch waren die Zuwachsraten in den letzten Jahren erheblich. Mittlerweile nutzen nicht nur Einzelunternehmer und Kleinstniederlassungen diese Angebote, sondern selbst große Unternehmen machen hiervon Gebrauch, wenn sie in neuen Regionen kurzfristig und schnell Mitarbeiter unterbringen müssen. Mehrere bereits erwähnte Treiber begünstigen hierbei diese Entwicklung: Globalisierung, Digitalisierung, Projektarbeit, Flächenknappheit und Flexibilität in allen Ausprägungen. Besonders die modernen Ausstattungen der Coworking-Flächen sind für die junge Generation oft deutlich attraktiver als die angestaubten Konzernzentralen. Diese veränderten Bedürfnisse werden das Coworking deutlich enger an die klassische Bürofläche annähern. Es bleibt abzuwarten, ob Vermieter bereit sind, kurze Laufzeiten und neue Flächenaufteilungen in ihr Angebot aufzunehmen, um weiterhin für den Markt attraktiv zu bleiben. 20.2.6 Nachhaltigkeit Das Bewusstsein für die Themen Gesundheit, Umwelt und Klimaschutz hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen (siehe zu Nachhaltigkeit in der Immobilienwirtschaft auch Kap. 8). Für die Immobilienbranche spielt diese Entwicklung eine ebenso wichtige Rolle, da der ökologische Fußabdruck und Ressourcenverbrauch bei der Errichtung und dem Betrieb eines Gebäudes naturgemäß hoch ist und jede Bautätigkeit Auswirkungen auf die 20 Transformation der Immobilienwirtschaft. Die Perspektive eines REIT 363 Umwelt hat. Darüber hinaus führt die Sensibilität der Mieter in Bezug auf Umwelt und Gesundheit zu einer veränderten Anforderung an die Objektqualität. Aus Sicht des REIT als Bestandshalter großer Immobilien ist es nachhaltiger und somit sinnvoller, die vorhandene Substanz zu nutzen und die Gebäude zu modernisieren, um auf diesem Wege die CO2-Bilanz des einzelnen Gebäudes wie des Gesamtbestandes zu verbessern. Dieses Verfahren bietet für Immobilienunternehmen eine große Chance, aktiv die CO2-Emmissionen zu senken und einen Beitrag zum Klimaschutz zu leisten. Für einen REIT ist diese Vorgehensweise gleich doppelt lohnenswert. Neben den ökologischen Verbesserungen werden moderne Flächen geschaffen, die den heutigen Anforderungen der Mieter und dem gesellschaftlichen Wandel insgesamt gerecht werden. Dies führt zu einer höheren Vermietungsrate und somit zu einem höheren operativen Ergebnis. Da es für einen REIT von entscheidender Bedeutung ist, wirtschaftlich profitabel zu agieren und die Renditeerwartungen der Anleger zu erfüllen, ist dieses Vorgehen von he rausragender Bedeutung – aus nachhaltiger und wirtschaftlicher Sicht. 20.2.7 Corona-Pandemie – Katalysator der Transformation? Der Ausbruch der Corona-Pandemie führte im zweiten Quartal des Jahres 2020 zum weitgehenden Stillstand des öffentlichen Lebens und der Wirtschaft. Diese massiven Einschränkungen waren deutlich auf dem deutschen Immobilienmarkt zu spüren, wo Vermietung und andere Aktivitäten im März des Jahres praktisch zum Erliegen kamen. Unternehmen waren genötigt, schnell zu handeln, rüsteten technisch auf und ließen, wo möglich, ihre Mitarbeiter aus dem Homeoffice arbeiten. Die Corona-Krise hat zwar keine neuen Trends und Transformationsprozesse geschaffen, jedoch vorhandene Treiber des Strukturwandels deutlich sichtbarer werden lassen und diese beschleunigt. Die Trends werden den Markt auch dann noch beschäftigen, wenn die Krise vorbei ist und sie dominieren ganz zurecht jede Diskussion über Immobilien. Inwieweit die Krise den Strukturwandel nachhaltig beeinflusst und beschleunigt, bleibt zu beobachten. 20.3 alstrias Strategie in der Transformation Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben muss sich ein Unternehmen den verändernden Rahmenbedingungen anpassen. Risiken einzugehen gehört dabei zum Wesen der Marktwirtschaft und das Risikomanagement ist eine der Grundaufgaben der Unternehmensführung. Risiken sind allerdings nur dort beherrschbar, wo man sie kontrollieren kann. Ein operativ tätiges Immobilienunternehmen kann Vermietungs- und Developmentrisiken eingehen, wenn es die Kapazitäten hat, diese zu managen. Die Entwicklung von Zinsen und Marktmieten ist hingehen nicht steuerbar und die daraus resultierenden Risiken müssen minimiert werden. Die Grundstruktur eines REIT stellt das Instrumentarium 364 O. Elamine bereit, in einem unsicheren Umfeld zu navigieren und mit den beschriebenen Herausforderungen umzugehen. Dies soll am Beispiel der alstria office REIT-AG erläutert werden. 20.3.1 Begrenzung der finanziellen Risiken Die einzig sinnvolle und ultimative Strategie, ein Immobilienunternehmen auf eine Phase steigender Zinsen vorzubereiten, ist die Entschuldung der Bilanz. Um diese zu erreichen, sollten die Kostenersparnisse aus den derzeit niedrigen Zinssätzen genutzt werden. Dies mag zunächst nicht plausibel klingen, da gerade niedrige Zinsen die Kreditfinanzierung attraktiv machen sollte. Für eine stabile zukünftige Ergebnisentwicklung ist eine steigende Verschuldung jedoch der falsche Weg. Die Entscheidung in Immobilien zu investieren und sie zu finanzieren, kann nicht auf kurzfristig volatilen und vom Management unbeeinflussbaren Rahmenbedingungen beruhen. Geld, das heute ausgeliehen wird, muss in der Zukunft refinanziert werden. Sollten sich die Zinsen zu diesem Zeitpunkt wieder auf einem normalisierten Niveau befinden (weil Geldgeber höhere Risikoaufschläge verlangen und/ oder Zentralbanken die Geldpolitik straffen), besteht ein erhebliches Risiko, dass die Refinanzierung böse Überraschungen für die Ergebnisentwicklung und die Dividendenfähigkeit des Unternehmens mit sich bringt. Aktionäre sollten ihren Fokus deshalb nicht auf kurzfristig steigende Dividenden infolge aktuell sinkender Finanzierungskosten richten, sondern vielmehr darauf achten, ob Dividenden in einem „normalisierten“ Zinsumfeld aufrechterhalten werden können. Nur eine sinkende Verschuldungsquote sichert in einem Umfeld höherer Zinssätze die zukünftigen Ergebnisse und den Shareholder Value. alstrias erklärte Politik ist die Begrenzung der Netto-Verschuldungsquote auf 35 % über den Zyklus, um Marktschwankungen abfedern zu können und die Profitabilität langfristig zu sichern. Eine niedrige Verschuldung reduziert zudem die Volatilität des Aktienkurses und führt damit zu sinkenden Kapitalkosten. 20.3.2 Antizyklische Akquisitionspolitik Neben einer zu hohen Verschuldung resultieren wirtschaftliche Turbulenzen von Immobilienunternehmen in aller Regel aus zu hohen Akquisitionspreisen. Wie bereits dargelegt, ist das derzeitige Umfeld eines historisch niedrigen Zinsniveaus eine der größten Herausforderungen für einen langfristig orientierten Investor. Bedingt durch die niedrigen Zinsen sind die Immobilienpreise in den vergangenen Jahren deutlich schneller gestiegen als die Mieten, wodurch die Ankaufsrenditen auf ein Niveau gefallen sind, welches kaum noch kostendeckend ist. Die Konsequenz eines langfristig orientierten REITs kann im Sinne seiner Aktionäre insofern zunächst einmal nur lauten, auf Akquisitionen zu verzichten und stattdessen die hohen Preise zu nutzen, um schwächere Immobilien zu verkaufen. 20 Transformation der Immobilienwirtschaft. Die Perspektive eines REIT 365 Da sich die Immobilienpreise mittelfristig wieder den zugrunde liegenden Fundamentaldaten annähern sollten, ist ein langfristig orientierter Immobilieninvestor gut beraten, eine Weile auf externes Wachstum zu verzichten. REITs und börsennotierten Immo bilienunternehmen eröffnet der zeitweise Verzicht auf Neuakquisitionen sogar die Möglichkeit einer antizyklischen Investitionspolitik. Diese steht anderen Immobilieninvestoren, die dauerhafte Barmittelzuflüsse verzeichnen und diese aufgrund von gesetzlichen Bestimmungen jederzeit investieren müssen (Offene Immobilienfonds, Lebensversicherungen) nicht offen. Ein antizyklisches Investitionsverhalten wirkt sich insbesondere in der langen Frist positiv auf die erzielbaren Renditen aus, was alstria in den vergangenen Jahren unter Beweis gestellt hat. Um in Zeiten des schwächeren externen Wachstums dennoch Umsatz und Ertragszuwächse zu erzielen, bieten sich Investitionen in das eigene Portfolio an, um die Immobilienqualitäten zu verbessern und hierdurch höhere Mieten zu erzielen. Das so erzielte interne Wachstum ist zudem weniger risikoreich, da ein Immobilienunternehmen die Stärken und Schwächen der eigenen Gebäude gut einschätzen kann. 20.3.3 Effizientes Portfolio Dem Renditedruck im deutschen Büroimmobilienmarkt lässt sich am besten mit einem konzentrierten Portfolio in ausreichender Größe begegnen, welches sich effizient verwalten lässt. Der Aufbau eines solchen Portfolios in einer Multi-Milliarden Größenordnung stößt in Deutschland allerdings schnell an seine Grenzen, denn hierfür sind selbst die deutschen Großstädte aufgrund der föderalen Struktur Deutschlands zu klein. In der größten deutschen Stadt Berlin wird es in absehbarer Zeit nicht gelingen, ein Büroimmobilienportfolio von über einer Milliarde Euro zu vertretbaren wirtschaftlichen Konditionen aufzubauen. Die Investition größerer Summen verlangt insofern einen multi-lokalen Investmentansatz, wobei das Management eines solchen Portfolios per se nicht so effizient sein kann wie der Betrieb eines lokal konzentrierten Portfolios. Die Lösung für den deutschen Markt liegt in verschiedenen Portfolien optimaler Größe, die in den wichtigsten Büromärkten liegen und effizient verwaltet werden können. Dabei darf das Portfolio nicht zu groß sein und sich selbst kannibalisieren, indem eigene Objekte im Wettbewerb zu den Mietern untereinander konkurrieren. Diese multi-lokale Strategie löst als Nebeneffekt zudem weitere Probleme. Durch die Konzentration auf die großen deutschen Bürozentren wird eine vorteilhafte Risiko-Rendite-Struktur des Gesamtportfolios erreicht, da das Unternehmen in mehreren unabhängigen Teilmärkten investiert ist. Hierdurch steigt die Stabilität des Gesamtportfolios. Schließlich profitiert das Unternehmen so durch den Mega trend der Urbanisierung, denn die großen deutschen Metropolen bieten attraktive Arbeitsplätze, ein umfassendes kulturelles Angebot und einen hohen Freizeitwert. alstria konzentriert sich inhaltlich auf die Assetklasse Büro und geografisch auf die BIG-6- Büromärkte in Deutschland. Lokale Büros mit allen technischen und kaufmännischen Kapazitäten vor Ort setzen auf kurze Entscheidungswege und Nähe zu Gebäuden und Mietern. 366 O. Elamine 20.3.4 Konzentration auf das operative Geschäft In Anbetracht des immer stärkeren Renditedrucks im deutschen Büroimmobilienmarkt reicht es nicht aus, Immobilien zu kaufen und zu halten. Dies ist bei vielen langfristig orientierten Immobilieninvestoren allerdings das vorherrschende Prinzip. Um als Bestandshalter von der vollen Ertrags- und Wertschöpfungskraft einer Immobilie über ihren Lebenszyklus zu profitieren, werden umfassende operative Fähigkeiten im Management der Gebäude benötigt. Hierzu zählt neben dem aktiven Asset- und Property-Management auch die Fähigkeit, Gebäude grundlegend zu modernisieren und zu repositionieren. Ein integriertes Geschäftsmodell wird gerade in Zeiten sich verkürzender Nutzungsdauern zum entscheidenden Erfolgsfaktor, da die größten Werte im Lebenszyklus einer Immobilie beim Abschluss eines neuen Mietvertrags und dem Development geschaffen werden. Darüber hinaus kann ein Immobilienbestandshalter nur dann operative Risiken übernehmen, wenn er die internen Fähigkeiten hat, mit diesen umzugehen und die hiermit verbundenen Chancen zu nutzen. Umfassende Modernisierungsmaßnahmen setzen voraus, dass die Immobilie leer steht. Der Leerstand, der von vielen Immobilieninvestoren gefürchtet wird, ist für ein Unternehmen mit operativen Fähigkeiten hingegen die beste Chance, Mieten zu steigern und damit Werte zu generieren. Voraussetzung hierfür ist grundsätzlich allerdings der langfristig orientierte Investitionsansatz mit einer Immobilienbewirtschaftung über den gesamten Lebenszyklus und ein integriertes Geschäftsmodell. Bei alstria reicht die eigene Inhouse-Kompetenz von der Transaktion über das Asset- und Property-Management bis zum Development. Rund drei Viertel der insgesamt derzeit 165 Mitarbeiter arbeiten direkt an den Immobilien mit dem Ziel, die Ertragskraft der Objekte stets zu optimieren. 20.3.5 Technik und Innovation Entscheidende Triebfedern zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit sind effiziente Arbeitsabläufe, schlanke administrative Strukturen und eine moderne Informationstechnologie. Der Megatrend der Digitalisierung kann bei Immobilienunternehmen gewinnbringend genutzt werden. alstria hat über die Jahre umfassende eigene IT-Kapazitäten aufgebaut und nutzt die Vorteile der Digitalisierung konsequent. Umfassende Auswertungen von Marktdaten bilden die Grundlage für schnelle und fundierte Transaktionsentscheidungen und papierloses Arbeiten ermöglicht einen ortsunabhängigen und jederzeitigen Zugang zu allen Dokumenten. Darüber hinaus sichern moderne Kommunikationssysteme effiziente Arbeitsabläufe und ergebnisorientierte Teamarbeit. Innovation ist ebenfalls wesentliche Triebfeder einer nachhaltigen unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit. In der Immobilienbranche setzten innovative Entwicklungen relativ spät ein. Spätestens mit der mieterseitigen Nachfrage nach neuen Nutzungskonzepten findet hier ein Umdenken statt. Ein Beispiel ist das Konzept des Coworking, für das alstria frühzeitig innovative Strukturen geschaffen hat. Die Kombination moderner IT und zentral gelegener Büroflächen ermöglichte die Etablierung einer unternehmenseigenen Tochter- 20 Transformation der Immobilienwirtschaft. Die Perspektive eines REIT 367 gesellschaft, die sich auf die Erschließung des wachsenden Coworking-Marktes konzen triert. „Beehive“ betreibt Coworking-Flächen im eigenen Bestand, die rund um die Uhr und an 365 Tagen im Jahr geöffnet sind. Im Zentrum steht die Technologie und weniger das Personal. Die Idee ist, dass alstrias Mietern diese Flächen ohne Zusatzkosten zur Verfügung gestellt werden, um schwankenden Platzbedarf unbürokratisch und spontan zu decken. Dieser Zusatzservice ist in Deutschland bisher einmalig. Neben den Mietern in al strias Portfolio stehen die Coworking-Flächen auch Drittmietern zur Verfügung, die auf Tages-, Wochen- oder Monatsbasis Büroinfrastruktur nutzen wollen. 20.3.6 Verantwortung gegenüber der Zukunft Hinsichtlich der Nachhaltigkeit gehört alstria zur Avantgarde unter den Immobiliengesellschaften. Der erste Nachhaltigkeitsbericht wurde bereits 2010 veröffentlicht und das Unternehmen hat seinen CO2-Fußabdruck seit dem Referenzjahr 2012 bis 2019 um 42 % gesenkt. alstria ist eine der wenigen Immobiliengesellschaften, die 2014 die RE100- Selbstverpflichtung zum Bezug von 100 % des selbst verbrauchten Stroms aus erneuerbaren Quellen unterzeichnet haben. Diese Verpflichtung wurde 2020 erfüllt. Des Weiteren ist alstria eine von neun europäischen Immobiliengesellschaften, deren Ziele für die CO2- Reduzierung von der Initiative Science Based Targets genehmigt wurden. Das ist die höchste unabhängige Anerkennung für die Ernsthaftigkeit und Konsequenz einer Nachhaltigkeitsstrategie und deren Ausrichtung an den Pariser Klimazielen. Sämtliche Maßnahmen, die alstria zur Erreichung dieser Meilensteine ergriffen hat, standen vollständig im Einklang mit der erklärten Geschäftspolitik. So wurden trotz der erreichten Nachhaltigkeitsziele gleichzeitig die anspruchsvollen Renditeerwartungen erfüllt. Durch die Strategie der Sanierung und qualitativen Aufwertung bestehender Gebäude (sowohl unter dem Aspekt der Umweltfreundlichkeit und Nachhaltigkeit als auch unter dem Aspekt der Nutzbarkeit), hat alstria die Umweltauswirkungen verringert und gleichzeitig die Rentabilität gesteigert. 20.4 Fazit Die Welt befindet sich in der Phase eines tiefgreifenden Umbruchs. Dieser betrifft die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, das gesellschaftliche Umfeld und die Auswirkungen des technischen Fortschritts. Jede Branche ist hiervon betroffen und muss sich dem Transformationsprozess anpassen, will sie langfristig erfolgreich bleiben. Die Immobilienwirtschaft steht vor immensen Herausforderungen, denen es mit dem richtigen Instrumentarium zu begegnen gilt. Unerlässlich ist für einen REIT stets die langfristige Stra tegie, die wiederum ein fundiertes und vorsichtiges Handeln erfordert. Aus der Transformation der Immobilienwirtschaft erwachsen neben Risiken zweifellos immense Chancen. Die beste Voraussetzung, diese unternehmerisch nutzen zu können, ist eine so- 368 O. Elamine lide Bilanz, ein qualitativ hochwertiges und chancenreiches Portfolio, ein integriertes Geschäftsmodell und ein starker Fokus auf die operativen Fähigkeiten. Olivier Elamine, CEO alstria office REIT-AG Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht des Immobilienfinanzierungsgeschäfts der Banken 21 Christian Schmid Zusammenfassung Frei nach Heraklit: „Die einzige Konstante im Leben ist die Veränderung!“ ist schon seit tausenden von Jahren bekannt, dass sich stets die Umstände verändern und man sich einer Transformation nicht entziehen kann. Das gilt für die kleinen Dinge im privaten Leben ebenso wie für die großen, globalen Veränderungen. Und auch in der gewerblichen Immobilienfinanzierung haben wir es mit einer stetigen Entwicklung zu tun. Auch hier gibt es keinen Stillstand. Auch hier gibt es eine große Dynamik der sich die Branche der immobilienfinanzierenden Banken stellen muss. Angefangen mit dem Immobilienkreditgeschäft der Banken seit der Finanzmarktkrise bis zu Beginn des Jahres 2020, beschäftigt sich dieser Beitrag nach den möglichen Auswirkungen der Corona-Krise in seinem Hauptfokus mit dem Dreiklang der Transformationstreiber der Branche: ESG (Environment Social Governance), Generationswechsel und Digitalisierung. Alles spitzt sich auf zwei Fragen zu: Ist die Immobilie der Rettungsanker für die Banken? Und: Wie schaffen es Immobilienfinanzierer Gestalter der Transformation zu sein? 21.1 Einleitung Frei nach dem griechischen Philosoph Heraklit: „Die einzige Konstante im Leben ist die Veränderung!“ (vgl. Wikipedia o. J.) ist schon seit tausenden von Jahren bekannt, dass sich stets die Umstände verändern und man sich einer Transformation nicht entziehen kann. C. Schmid (*) Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale, Frankfurt am Main, Deutschland E-Mail: christian.schmid@helaba.de © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_21 369 370 C. Schmid Das gilt für die kleinen Dinge im privaten Leben ebenso wie für die großen, globalen Veränderungen. Und auch in der gewerblichen Immobilienfinanzierung haben wir es mit einer stetigen Entwicklung zu tun. Auch hier gibt es keinen Stillstand. Auch hier gibt es eine große Dynamik der sich die Branche der immobilienfinanzierenden Banken stellen muss. Dieser Beitrag setzt sich mit den Transformationstreibern auseinander. Im ersten Schritt beleuchtet er das Immobilienkreditgeschäft der Banken seit der Finanzmarktkrise bis zu Beginn des Jahres 2020. Die globalen Megatrends heißen Urbanisierung, Klimawandel und Globalisierung. Die großen Herausforderungen liegen allerdings darin, dem Flächennotstand zu begegnen, mit den vielen neuen Marktteilnehmern um die Basispunkte zu buhlen und das hohe Kapital im Markt bestmöglich anzulegen. Jeder möchte etwas vom Immobilienkuchen abbekommen was die Transaktionsvolumina jährlich neue Rekordwerte erleben lässt. Der Immobilienzyklus scheint ausgesetzt und nur noch den Weg nach oben zu kennen. Haben wir es mit einem Boom oder einer Blase zu tun? (Vgl. Magerl 2019) Dann kommt Corona und alles verändert sich – oder doch nicht? Diese Zeiten lassen es nicht zu, das Thema komplett auszuklammern. Aus diesem Grund beschäftigt sich das zweite Kapitel des Beitrags mit der Corona-Krise, betrachtet die einzelnen Assetklassen und diskutiert das Ausmaß der Auswirkungen auf die Branche. Im Hauptteil des Beitrags werden dann die eigentlichen Transformationstreiber untersucht und welchen Einfluss diese auf die immobilienfinanzierenden Banken haben. Dabei konzentriert sich der Fokus auf einen Dreiklang an Themen, die sich als die Haupttreiber abzeichnen: ESG (Environment Social Governance), Generationswechsel und Digitalisierung. Als Erstes wird das Thema ESG beschrieben und anhand der einzelnen Bestandteile durchdekliniert, worauf es zu achten gilt und wo man als Unternehmen den Anschluss nicht verpassen darf. Beim Themenkomplex Generationswechsel schauen wir auf die veränderten Bedürfnisse der Generation, die jetzt kurz davor ist, in Verantwortung zu kommen. Welche Angebote müssen gemacht werden, um für diese Entscheider-Generation weiterhin eine Rolle zu spielen? Teil drei nimmt den Megatrend Digitalisierung auf, betrachtet ihn aber sehr konkret mit dem Schwerpunkt auf Innovation. Wie kann eine Bank dafür sorgen, dass sie zukünftig marktfähig bleibt und nicht zum bloßen Liquiditätsprovider abdriftet? Viele Fragen, die sich alle auf zwei Fragen zuspitzen: Ist die Immobilie der Rettungsanker für die Banken? Und: Wie schaffen es Immobilienfinanzierer Gestalter der Transformation zu sein? 21.2 Gewerbliche Immobilienfinanzierung heute Bevor sich dieser Beitrag mit den Transformationstreibern auseinandersetzt, soll hier der Status quo der gewerblichen Immobilienfinanzierung skizziert werden. Es gilt darzustellen, wie der aktuelle Stand ist und zu definieren, an welcher Stelle sich das Immobilienfinanzierungsgeschäft aktuell befindet. In seinem Neugeschäftsreport zum Gesamtjahr 21 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht des … 371 2019 leitet das Dienstleistungs- und Beratungsunternehmen Jones Lang LaSalle damit ein, dass das abgelaufene Jahrzehnt „mit Fug und Recht als ‚Jahrzehnt der Immobilie‘ in die Geschichtsbücher eingehen wird.“ Weiter heißt es dort, dass es über die Jahre hinweg stets steigende Transaktionsvolumina gab und neben zehn Jahre Aufschwung sich Immobilien auch einen stabilen und festen Platz als Anlage Assetklasse in den Portfolios von institutionellen Investoren erworben habe. Dabei haben Immobilien einen anderen Stellenwert und eine andere Güte als Anlagegut als Früher. Das Transaktionsvolumen im Gesamtjahr 2019 schloss laut den Analysten von JLL mit 91,3 Milliarden Euro. (Vgl. JLL 2020) Die gewerbliche Immobilienfinanzierung erlebte eine über zehn Jahre lange positive Entwicklung nach der Finanzmarktkrise 2008. Sie folgte während dieser langen Zeit einmal mehr einem ganz klassischen zyklischen Verlauf: In der Phase der Unsicherheit direkt nach der Krise wurden zuerst nur reine Core-Plus-Objekte in bester Lage und ohne besondere Risiken finanziert, dann öffnete man sich für Core-Objekte, anschließend wurden risikoreichere Assetklassen dazu genommen wie Handel und Logistik und schließlich auch Hotels. Je weniger Angebot für Investoren vorhanden und für Banken zu finanzieren war, desto mehr wurde nach Alternativen gesucht. Trotz hoher Kaufpreise lag die Rendite dank kontinuierlicher Wertsteigerung lange Jahre über den Erwartungen der Investoren. Gingen diese mit einer Erwartungshaltung an die Mietsteigerung von 10–20 % pro Bestandsobjekt an ein Investment, wurden diese in den meisten Fällen gar übertroffen. In den letzten zehn Jahren finden sich wenige Beispiele von falsch liegenden Investoren-Annahmen oder gar negative-verlaufene Investments. Hinzu kamen Nischenfinanzierung wie z. B. eine Art „Bettenfinanzierung“ – neben Hotels auch Pflegeheime und Krankenhäuser. Ebenso investierte man in Industrieanlagen. All diese Objekte stellen zwar gewerbliche Immobilien dar, sind aber keine klassischen drittverwertbaren Gewerbeimmobilien. Auch in der Assetklasse Wohnen kam es zu neuen Nischen: Studentenwohnheime, Boardinghouses und Wohntürme wurden Teile vieler Portfolios. Gerade hier war ein weiterer Trend zu beobachten: Es gibt einen steigenden Bedarf an Quadratmetern pro Nutzer. Die Menschen möchten sich steig vergrößern was Ihre Wohnfläche betrifft. Ähnlich sah es 2019 auch mit dem Vergrößerungs-Bedarf an Bürofläche aus und mit dem fehlenden Leerstand. Der Büroleerstand in Frankfurt zum Beispiel ist in den letzten Jahren von in der Spitze über 15 % auf aktuell rund 7 % geschrumpft. Dazu haben vor allem das Wirtschaftswachstum und der anhaltende Beschäftigungsboom beigetragen: Von 2008 bis 2018 ist die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in der Stadt um mehr als 96.000 gestiegen, allein um 19.000 im letzten Jahr. Davon dürfte schätzungsweise knapp die Hälfte auf Büroarbeitsplätze entfallen. Eine vermutlich ebenso große Rolle beim Leerstandsabbau hat die Umwidmung von Büroflächen vor allem in Wohnraum gespielt. Dennoch hat Frankfurt im Vergleich der führenden deutschen Bürostandorte zusammen mit Düsseldorf (rd. 6 %) noch die höchste Leerstandsrate, während in Berlin, München oder Stuttgart mit etwa 2 % bereits echte Flächenknappheit herrschte. (Vgl. Traud et al. 2019) (Vgl. Abb. 21.1) Steigende Prosperität führte auch zu höherem Konsum. Dennoch war die Assetklasse Handel auch vor 2020 eine differenziert zu betrachtende und eher nicht (mehr) im Fokus 372 C. Schmid Büroleerstandsrate in % 16 16 14 14 Düsseldorf 12 10 12 10 München Frankfurt 8 6 Hamburg Stuttgart 4 2 0 Berlin 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20p 21p 8 6 4 2 0 Abb. 21.1 Büroleerstand Deutschland. (Quelle: Scope, Helaba Volkswirtschaft/Research) vdp Immobilienpreisindex Deutschland Kapitalwerte, Q1 2009 = 100 170 170 Büroimmobilien 160 150 160 150 140 140 130 130 120 120 110 Einzelhandelsimmobilien 100 90 80 110 100 90 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 80 Abb. 21.2 Immobilienpreis Einzelhandel. (Quellen: vdp, Helaba Volkswirtschaft/Research) der Immobilienfinanzierer (vgl. Abb. 21.2). Die Herausforderungen der Assetklasse Handel wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit an diversen Stellen beschrieben und wird daher an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt. Oft wurden nun die Vokabeln des Immobilien-Booms bemüht oder sogar von einer Blase gesprochen, da sich beispielsweise der Mietpreis in den letzten Jahren vom Kaufpreis entkoppelt hat (vgl. Rohrig 2019). Für einen Boom oder gar eine Blase benötigt es allerdings zwei parallel zu betrachtenden Faktoren. 21 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht des … 373 1. Faktor Mietpreis: Wenn man die Langzeitbetrachtung anstellt, kann man hier beobachten, dass es wie angesprochen erst seit wenigen Jahren zu vereinzelten Mietpreisentkopplungen kam – seit 2008 sind die Steigerungsraten lange Zeit parallel verlaufen. Die Banken reagierten auf die auseinandergehende Schere zwischen Miet- und Kaufpreis durch eine Herabsetzung des Loan-to-Values. Dadurch beteiligen sie sich nicht an Spekulationen. Ein Investor muss ein solches Risiko mit eigenem Kapital unterlegen. Denn der große Unterschied zwischen diesen beiden Partnern: Banken haben ein Risikoprofil, Investoren ein Chancenprofil. Zeichen für eine Blase wäre aber ein gegenläufiger Effekt, nämlich Kreditschwemme zu hohen Ausläufen. 2. Faktor mangelndes Angebot: Die Frage ist: Wie viel ist ein Investor bereit für eine Immobilie auszugeben? Dieser Wert ist der Multiplikator auf den Mietpreis. Er ergibt sich aus Angebot und Nachfrage. In den vergangenen Jahrzehnten wurde sehr viel Vermögen auf Grund der Niedrigzins-Politik sowie mangelnder Korrektive angehäuft. Dadurch besteht ein hoher Anlagedruck, vor allem zum Inflationsschutz. Da es an Alternativen mangelt, gab es einen hohen Druck zur Anlage in Immobilien – sprich die Werte sind realistisch, was gegen eine Blase spricht. Zusammengefasst ging es den Immobilienfinanzierern sehr gut. Es war viel Liquidität im Markt und kein Ende des Zyklus in Sicht – auch wenn dieser seit der Finanzmarktkrise bereits ins zwölfte stets positive Jahr ging und man den Abgesang nahezu heraufbeschwor. 21.3 Corona-Krise – Zäsur oder nur eine Delle? Der letzte Satz des vorausgehenden Textabschnitts ist im Präteritum gehalten. Denn zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Beitrags hat sich einiges verändert. Die Corona-Krise hat Europa im Frühjahr 2020 erreicht und vereinnahmt – die Entwicklungen auch im Herbst 2021 zeigen uns, dass diese Krise uns noch eine Weile beschäftigen wird. Bei der Bewertung der Auswirkungen der Krise auf die Immobilienfinanzierung gilt zu beachten: Immobilien sind Spätzykler. Das bedeutet, wenn man eine gesamtwirtschaftliche Veränderung sieht, wird sich diese mit Zeitverzug erst auch auf Immobilien niederschlagen. Der Raum, der durch eine Immobilie bereitgestellt wird, ist nur ein Ausdruck dessen, was in dem Moment nachgefragt wird. Wenn es also zu wirtschaftlichen Einbrüchen in Branchen, Segmenten oder Regionen kommt und dadurch die Nachfrage nach Raum sinkt, entsteht dadurch ein Angebotsüberschuss. Aus diesem Grund erkennt man nach den knapp 20 Monaten der Corona-Krise in der Immobilienwirtschaft noch keine dramatischen Veränderungen wie in anderen Industriezweigen. Perspektivisch wird das vermutlich an der ein oder anderen Stelle spürbar sein. Mit massiven Wertrückgängen in der Anlageklasse Immobilie ist dennoch nicht zu rechnen. Insbesondere kann man hier wohl die Assetklasse Wohnen aus der Diskussion herausnehmen, da die Nachfrage nach Wohnraum und Ausbreitung weiterhin besteht und vorerst auch nicht abnehmen wird. 374 C. Schmid Auf dem Büromarkt wird es ein wenig mehr spürbar sein – speziell in sekundären Lagen kann es auch zu Bewegungen kommen. Es wird sich auf die drei allseits bekannten Argumente der Branche „Lage, Lage, Lage“ konzentrieren. Die Langfristigkeit der Mietverträge, die meist schon lange Jahre im Voraus abgeschlossen sind, dämpft die Auswirkung in dieser Assetklasse. Und auch, wenn Mietflächen verloren gehen, bleibt die Nachfrage beständig hoch wie beispielsweise auch zu sehen war bei der Ansiedlung von neuen Banken in Frankfurt nach der Brexit-Entscheidung. Bei Einzelhandelsimmobilien spürt man die Krise stärker. Besonders Einkaufszentren „auf der grünen Wiese“ werden sich schwer tun. Wie oben angerissen war dies auch schon Pre-Corona der Fall, wird aber aktuell verstärkt. Innenstadtlagen werden stabil bleiben können, weil Konsumenten nach dem Einkaufserlebnis suchen und ein großes Warenangebot auf kleinem Raum bevorzugen. Sie entscheiden sich daher eher für einen weiteren Weg, bei dem sie dann das Einkaufen auch noch mit Kultur, Gastronomie, Unterhaltungsangebot und sozialen Kontakten verknüpfen können, was ja aktuell auch durch die politische Debatte hierzu unterstützt wird. Zudem ist der Online-Handel noch ausgeprägter als vor der Krise. Menschen bestellen mehr und weitere Produkte werden online-fähig und verringern den Einkauf im stationären Handel. Neu geschaffene Omni-Channel Angebote, bei denen der Kunde online bestellt und stationär abholt, müssen sich erst noch beweisen und sind in der aktuellen Krise erstmal zurückgestellt. Die größten Einbußen gibt es innerhalb der gängigen Assetklassen bei Hotelimmobilien geben. Durch Lockdowns und Reisebeschränkungen erfuhr die Hotelerie eine wirtschaftliche Katastrophe. Eine einst gehypte Klasse und Rendite-Liebling in den Portfolios ist zur „Problem-Anlage“ geworden. Zwar kann das Hotel-Management schnell an der Kostenschraube drehen, doch ist ein „Aufholen“ der Verluste nur schwer möglich. Übergreifend betrachtet wird die Corona-Krise die Immobilienbranche verhältnismäßig sanft treffen. Der oben angesprochene Anlagedruck und die hohe Liquidität sind unvermindert vorhanden und Deutschland hat – auch durch die Krise – einen Image-Wechsel bei Investoren erfahren: Bis vor einigen Jahren haben Investoren einen Bogen um Deutschland gemacht. Der Markt galt als undynamisch. In Deutschland gab es wenig Value-Add- Immobilien oder Objekte, die refurbished und neu auf dem Markt positioniert wurden. Diese Dynamik fehlte. Doch gab es bereits die letzten Jahre der globalen Unsicherheit einen Trend in Richtung Investment in Deutschland, der jetzt verstärkt wurde. So konservative Eigenschaften wie ein stabiles politisches System, ein transparentes Rechtssystem, hoch-performante Binnen- und Exportwirtschaft sowie – neu entdeckt – ein gut funktionierendes Gesundheitssystem, das sich im Vergleich mit anderen Staaten gut schlägt, machte Deutschland zum Muster-Zielland für Investitionen. Setzt man sich zudem mit dem Mindset eines Asset Managers (siehe auch Kap. 24) auseinander, so versteht man schnell, dass – wie vor allem im angelsächsischen Raum bspw. bei Pension-Funds zu beobachten – das größte Problem nicht der Verlust bei einer speziellen Anlage, sondern eine Nicht-Anlage darstellt. Um die Ziele zu erreichen, muss diversifiziert und nach Matrix investiert werden – und dabei ist eine bezinste Anlagemöglichkeit, wie eine Immobilie besser, als eine risikolose Staatsanleihe ohne Verzinsung. 21 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht des … 375 Alles in Allem kann man hier wie so oft nicht in die Glaskugel schauen und keine pauschalen Antworten geben, ob und wie die Immobilienbranche von den Auswirkungen der Krise getroffen wird. Für Immobilienfinanzierer gibt es einen entscheidenden Unterschied zur Finanzmarktkrise von 2008. Damals war der Auslauf der Kredite zu den Marktwerten ungesund hoch. Banken haben Ausläufe finanziert in einer Range zwischen 70 und 85 %. Da blieb wenig Spielraum für eventuelle Marktwertveränderungen. Heute gilt für alle immobilienfinanzierenden Banken eine ganz andere Risikovorsorge – auch bereits vor der Krise. Banken müssen für Kredite höheres Kapital hinterlegen: Je höher das Risikopotenzial, je mehr Kapital muss man hinterlegen. Durch diese deutlich konservativeren Finanzierungsstrukturen ist somit davon auszugehen, dass das Ausfallpotenzial merklich geringer ist als 2008. Daneben ist das Portfoliomanagement wichtiger denn je, denn durch ein gesteuertes Neugeschäft kann der Bestand gehalten werden und damit ein größerer Einschnitt vermieden werden. Und: In der Krise, sagt man im Privaten, zeigen sich die echten Freunde. Das kann man auch auf die Kundenbeziehungen übertragen: Langfristige, partnerschaftliche Kundenbeziehungen auf Augenhöhe helfen den traditionellen Finanzieren aktuell durch diese Krise. Doch wie lange gelten diese Grundsätze noch? Was kommt auf die Branche zu? 21.4 Transformationstreiber für Immobilienfinanzierer Schon weit vor dem neuartigen Corona-Virus, der sich im Jahr 2020 in Europa ausbreitete, sah sich das Segment der Immobilienfinanzierer einer Transformation mit neuen Herausforderungen gegenüber. Die Transformation-Treiber sind hierbei als ein Dreiklang aus den Themen rund um ESG (Environmental Social Governance), dem Generationswechsel und der allgegenwärtigen Digitalisierung zu verstehen. Alle Teile des Dreiklangs verlaufen parallel. Dieser Abschnitt dieses Beitrags beschäftigt sich mit jedem Einzelnen, ohne durch die Reihenfolge eine Periodisierung oder Bewertung vorzunehmen. 21.4.1 ESG – mehr als Nachhaltigkeit Im Bereich Environment bzw. Umwelt des Themenkomplexes ESG spricht man in der Branche meist von grünen Gebäuden (siehe zu ESG auch Kap. 8). Neben vielen verschiedenen Ausprägungen der E-Kriterien hat man als Teil der Immobilienbranche damit zu kämpfen, dass Bauen an sich alles andere als ökologisch war. In der Zwischenzeit gibt es viele Möglichkeiten „grüner“ und klimafreundlicher zu bauen. Durch Ressourcenschonung und Emissionsminimierung, der Auswahl von Lieferanten und Zulieferern sowie beispielsweise einer Klimastrategie kann bereits hier darauf geachtet werden den ökologischen Fußabdruck eines Gebäudes zu beeinflussen. Neben der Konstruktion sollen alle anderen Lebenszyklus-Phasen des Gebäudes nachhaltig sein. Um diese zu kategorisieren gibt es weltweit diverse Bewertungssysteme wie etwa BREEAM (Building Research 376 C. Schmid stablishment Environmental Assessment Method), LEED (Leadership in Energy and EnE vironmental Design) oder das der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB). (Vgl. Draeger 2012) Auch als Finanzierer muss man ein stärkeres Augenmerk darauf richten wie „grün“ die Objekte sind, die man zukünftig finanziert. Neben der Wertorientierung müssen Finanzierer aktiv-seitig Nachhaltigkeit als Wachstumschance nutzen. Wie oben angesprochen geht es bei den gewerblichen Immobilienfinanzierungen von Banken um langfristige Kundenbeziehungen und Kreditlaufzeiten. Aus diesem Grund und, weil die Vermietbarkeit die Maßgabe ist für die Wertbetrachtung ist, muss man sich schon heute die Frage stellen: Kann ich ein „nicht-grünes“ Gebäude perspektivisch noch genauso gut vermieten wie ein grünes Gebäude? Und daneben stellt sich auch die Frage wie attraktiv ist ein „nicht- grünes“ Gebäude (und der Arbeitgeber/die Arbeitgeberin, die ein solches anmietet) für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Neben diesen visionären Fragestellungen gilt es auch ganz pragmatische zu beantworten: Wie man zum Beispiel mit Finanzierungen in Downtown Manhattan umgeht, wenn ich weiß, dass bei einem Anstieg des Meeresspiegels um knapp einen Meter weite Teile der unteren Insel unter Wasser steht. Auch auf der Passivseite gibt es bereits erste Strömungen in Richtung „grün“. Investoren geben ihr Geld lieber in nachhaltige Finanzierungen. Dieser Trend wird anhalten und zukünftig wird dies sogar zum Ausschlusskriterium worin investiert wird. Neben Nachhaltigkeit aus betriebswirtschaftlicher Sicht (Vermarktung und Refinanzierung) kommt eine gesellschaftliche Fragestellung dazu. Das ist der „S“oziale-Teil des ESG. Neben der Verpflichtung zur Einhaltung der zehn Prinzipien des UN Global Compact (vgl. Helaba News 2017) und der sozialen Verantwortung als ArbeitgeberIn insbesondere auf Chancengleichheit und Diversität genauso zu achten wie auf die Gesundheit und Sicherheit seiner Mitarbeitenden, geht es um eine grundsätzlich gesellschaftliche Verantwortung. Es stellt sich die grundsätzliche Frage: Können wir als Gesellschaft einfach so weiter machen wie bisher? Die Antwort darauf lautet Nein! Es gilt vom Reden mehr ins Handeln zu kommen. Hier gilt es neue Rahmenbedingungen zu schaffen und festzulegen – was auf keinen Fall einzig die Politik tun sollte. Dies muss stärker aus der Industrie heraus in den Fokus gestellt werden. Nur so bleibt man im Driver-Seat. Die Transformation wird kommen und Finanzierer sind gut beraten, wenn sie sich als aktiver Gestalter dieser Transformation positionieren und auftreten statt als Mahner und am Ende nur Follower. Der Governance-Bereich von ESG handelt von all den Themen rund um Unternehmensführung. Als Landesbank und rechtsfähige Anstalt des öffentlichen Rechts hat die Helaba allein durch die Eigentümerschaft eine Ausgewogenheit in den relevanten Gremien. Mit den Sparkassen als Träger kommt noch eine ebenso soziale Komponente hinzu: Die regionale Verankerung der Sparkassen mit all ihren Sponsorings von Schul- und Stadtfesten ebenso wie von vielen Vereinen. Die drängendste Frage in der Branche lautet aktuell: ESG vor Rendite? Diese wird meistens (noch) negativ beantwortet – also beispielsweise die Frage: Ist man bereit für 21 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht des … 377 Nachhaltigkeit auf Basispunkte zu verzichten? Durch aktive Mitgestaltung an branchenweiten Standards wird dieser Verzicht vielleicht gar nicht nötig sein. Durch Innovation von neuen Produkten und dem Druck der nachfolgenden Generationen wird es zu einem Umdenken kommen müssen – und dann werden nur noch die neuen, grünen Gebäude überhaupt Rendite abwerfen. Auch hier gilt der alte Satz: Man kann sich sicher sein, dass man es merkt, wenn es zu spät ist. 21.4.2 Generationswechsel – mehr als Urbanisierung Der oben erwähnte Druck der nachfolgenden Generation führt zum nächsten Transformationstreiber der Immobilienfinanzierung: dem Generationswechsel (siehe zum Einfluss der Demografie auf die Immobilienwirtschaft auch Kap. 5). Die Generation, die jetzt vor der Tür zur Verantwortung steht, legt zum Teil Wert auf ganz andere Parameter in ihrem Leben, sie bricht mit Traditionen und Eingespieltem und setzt andere Prioritäten. So sind die sogenannten Millennials die erste Generation, die mit der Digitalisierung aufgewachsen ist. Sie erobert allmählich den Arbeitsmarkt, während sich die Baby Boomer nach und nach in den Ruhestand verabschieden. Ändert sich dadurch das Nutzungsverhalten? Nein – nicht bei dieser Generation. Es bleibt dabei, dass junge Menschen in der Stadt leben möchten, Mid-Ager mit Familien wollen gerne etwas mehr Grünflächen bei Grundstück haben und sind dafür bereit, in den Speckgürtel zu ziehen. Das war schon immer so, daran hat sich nichts geändert. Was allerdings neu ist, ist, dass die junge Generation nicht mehr zurückkommt in die Wohnhäuser der Eltern im Grünen und somit die Älteren nicht das Haus abbezahlen. Sie veräußern es früher und ziehen auch in die Stadt, weil sie dort kurze Wege vorfinden und alles auf engerem Raum zusammen ist und somit soziales und kulturelles Leben einfacher zu organisieren ist. Bei der Nutzung von Gewerbeflächen gibt es hier einen merklichen Unterschied. So wurde in den Ballungsräumen der Ruf nach einer bevorzugten Verwendung knapper Flächen für Wohnbebauung immer lauter, obwohl sich ebenso Engpässe bei Büroraum abzeichnen. Dies bestätigen die auf ein sehr niedriges Niveau gefallenen Leerstandsraten. Während die Zahl der Bürobeschäftigten munter weiter stieg, bleiben Projektentwicklungen am Büroimmobilienmarkt überschaubar. Ebenso gab es bereits vor der Corona-Krise eindeutige Veränderungen durch die neue Generation in ihrem Einkaufverhalten in der Assetklasse Handel. Das oben beschriebene Verhalten mit verstärktem Online-Handel und dem Wunsch nach einem Einkaufserlebnis ist besonders ausgeprägt schon heute in den USA, wobei in Süd- und Osteuropa Einkaufszentren beispielsweise noch sehr gut funktionieren und weiterhin für Finanzierer interessant sind. In Deutschland begann der Nahversorger schon vor Beginn des Jahres 2020 eine größere Bedeutung erlangen wie das Einkaufszentrum. Was, wie oben beschrieben, durch die Pandemie beschleunigt wird. 378 C. Schmid Der wichtigste Unterschied in der Generationswechsel-Thematik ist der Anspruch an den zukünftigen Arbeitsplatz. Die Ansprüche der Menschen an ihre Arbeitswelt steigen: Gerade die jüngere Generation erwartet nicht nur eine hochwertige Büroausstattung, sondern vor allem gute Kommunikationsmöglichkeiten am Arbeitsplatz und mobiles, flexi bles Arbeiten. Unternehmen, die sich den Wünschen eines durchaus anspruchsvollen Mitarbeiterpotenzials hinsichtlich der Gestaltung von Arbeitsort und Arbeitszeit verschließen, werden daher künftig am Arbeitsmarkt weniger konkurrenzfähig sein. Oft dominieren noch traditionelle Büroformen mit festen Arbeitsplätzen – das Spek trum reicht von Einzel- und Kleinraumbüros bis zum Großraum. Die verschiedenen Büroformen sind mit jeweils spezifischen Vor- und Nachteilen für ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen verbunden. Gerade bei Großraumkonzepten muss man zudem differenzieren: Spricht man von einer eher in den USA gängigen Lösung mit sehr großen, offenen Flächen, die durch Raumteiler getrennte Arbeitsplätze vorsehen, oder von den eher in Europa angewendeten „Dorf-Strukturen“ mit überschaubar großen Räumen und Gruppenarbeitsplätzen. Ein solches Dorf-Raumkonzept erlaubt eine mehr team- und projektbezogene Arbeitsweise verbunden mit einer wachsenden Selbstorganisation der Beschäftigten. Unterstützt wird das selbstorganisierte Arbeiten durch den zunehmenden Anteil von Teilzeitarbeit und die steigende Zahl an Beschäftigten, die an einzelnen Tagen im „Home Office“ arbeiten. Diese Mitarbeiter benötigen beispielsweise nicht zu jeder Zeit einen eigenen festen Büroarbeitsplatz. Auch das wird gerade durch Covid-19 beschleunigt. Kontrovers diskutiert werden die langfristigen Auswirkungen der Krise sowie der Wunsch nach der zukünftigen Arbeitswelt auf den Pro-Kopf-Flächenbedarf. Führt dies letztlich zu einer deutlich geringeren Büroflächennachfrage? Die Antwort auf diese Frage ist keineswegs einfach. Jenseits konjunktureller Schwankungen spricht einerseits der Trend von überwiegend kleineren Räumen hin zu offeneren Bürolandschaften für eine effizientere Flächennutzung. Andererseits erhöhen die zusätzlichen Raumansprüche für kommunikative Gemeinschaftsflächen den Bedarf ebenso wie aktuell diskutierte größere Abstände aus Gesundheitsschutzgründen. Unternehmen, die im Wettbewerb um Talente konkurrenzfähig bleiben wollen, müssen einer anspruchsvolleren Arbeitnehmerschaft Rechnung tragen. Sie werden daher Effizienzgesichtspunkten keine zu große Bedeutung einräumen können, um den Arbeitsplatz der Zukunft lebens- und begeisterungswert zu gestalten. Daher kann man davon ausgehen, dass es langfristig nicht zu einer dramatisch sinkenden Bürofläche pro Beschäftigten kommt. Als weitere Herausforderung für Unternehmen und Transformationstreiber ist zu erkennen, dass die junge Generation sehr viel weniger markentreu ist wie ihre Elterngeneration. Man ist beim Autokauf genauso wechselfreudig wie bei der Wahl einer Partei oder seines Stromanbieters. Rezensionen im Internet sowie Vergleichsportale wie Check24 oder Verivox sind aus genau diesem Grund so erfolgreich. Versicherungen, Telefonanbieter oder eben auch Kredite und die eigene Bankverbindung werden verglichen und auf die Probe gestellt. Die Frage ist: Was treibt diese Generation an? Oder um im Jargon zu bleiben: Wie tickt sie? Ist es rein der Preis, der sie triggert? Ist es die Qualität der Leistung oder sind sie doch auch Relationship-getrieben und legen Wert auf gute Beratung? L angfristig wird das Beziehungs- 21 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht des … 379 geflecht wohl abnehmen und die Bereitschaft zu wechseln höher werden. Auch hier gilt es, nicht den Zeitpunkt zu verpassen, um auch im Geschäftsleben und in der Kundenbeziehung auf die Bedürfnisse der Entscheidenden vorbereitet zu sein. 21.4.3 Digitalisierung – mehr als Analoges digital machen Als dritten Treiber für die Transformation aus Sicht des Immobilienfinanzierungsgeschäfts darf die kurz bereits angesprochene und sich in aller Munde befindliche Digitalisierung nicht fehlen (siehe auch Kap. 6). Digitalisierung ist aber mehr als einfach Analoges in die digitale Welt zu übertragen. Digitalisierung braucht Innovation. Aber: Welche Innovationen sind sinnvoll? Das Thema Innovation darf nicht aus der reinen Asset Klassen Betrachtung kommen. Innovation muss mehr aus der Betrachtung der Arbeitsabläufe und der prozessualen Praxis getrieben werden. Heute geht man noch davon aus, dass Beratung die Maßgabe für Kreditentscheidungen ist, aber zukünftig mit der Erfahrung der Kunden wird der Beratungsteil unwichtiger. Qualifizierung und Kenntnisse der Kunden ersetzen Beratungsanforderung. Der überwiegende Teil von Finanzierungen hat nicht mehr diese Beratungstiefe, weil sich Themen standardisiert und automatisiert haben. Als Bank droht dadurch die Gefahr, zum reinen Liquiditätsprovider zu werden. Aus diesem Grund muss man innovativ sein. Innovativ beispielsweise in Bezug auf Finanzierungsanfragen – wie man mit dem Mehr an Informationen, das man heute hat, umgehen – das Stichwort ist hier „Big Data“. Welche Daten kann man wie dafür nutzen, eine Kreditentscheidung zu vereinfachen und damit zu beschleunigen? Kunden erwarten perspektivisch das Thema Finanzierungssicherheit in einem anderen Ablauf Ihrer Projektplanung. Sie werden dann nicht mehr erst auf der Expo Real die Abfrage bei uns Finanzieren machen, wer noch bis Jahresende Raum und Zeit hat, neue Anfragen aufzunehmen. Das zweite herausragende Thema ist Transparenz. Wie kann ich meine Prozesse und Entscheidungswege dem Kunden oder Partner so offenlegen, dass beide zu jeder Zeit auf demselben Stand sind und unnötige Nachfragen obsolet werden? Stellen Sie sich vor, wir schreiben das Jahr 2018 und während wir als Privatkunde wie selbstverständlich einen Teil oder sogar Großteil unserer Bankgeschäfte online abwickeln, habe ich den Eindruck, dass wir für die Kommunikation mit Geschäftskunden immer noch Brieftauben verwenden. Deswegen galt es, einen Zugangsweg zu schaffen, der die Kommunikation erleichtert, über den Datenaustausch funktioniert und in dem auch konkrete Geschäfte wie bspw. Avalbeauftragungen abgewickelt werden oder ganze Kreditentscheidungen transparent dargelegt werden. Der Weg geht hier eindeutig in Richtung Onlineund Plattformlösungen. Bei der Helaba gibt es zur Verbesserung der Prozesse für Unternehmens- und Immobilienkunden Kundenportale. Hier liegt eine Menge Potenzial Prozesse zu optimieren und komplett neu zu denken. Denn es sind digitale Innovationen notwendig, um Prozesskosten zu minimieren und Prozessgeschwindigkeit aufzunehmen; denn das führt dazu, dass sich die Akquisiteure und Deal-Manager weniger um Verwaltung und wieder mehr um ihre klassische Aufgabe kümmern können. 380 C. Schmid Die Innovation muss nicht die klassische Kreditbeurteilung oder -vergabe rechtfertigen. Innovativ muss bedeuten, den Kreditnehmer mit hinter den Vorhang der Prozesse zu nehmen, um dadurch eine höhere Effizienz zu erreichen, aber auch Verständnis zu wecken für die Anforderungen einer Bank. Es ist definitiv nicht Aufgabe der Kunden, sich mit der Regulierung von Banken auseinander zu setzen, aber wenn diese Regulierung Einfluss auf die zukünftigen Preisgestaltungen, auf die Kreditbereitschaft generell, nimmt, dann sollte der Kunde frühzeitig mitgenommen werden auf dieser Reise zu den geänderten Rahmenbedingungen und Spielregeln. Das hilft dabei, dass man gemeinsam Lösungen für diese und weitere Herausforderungen finden kann und nicht von diesen überrascht wird. Kreditnehmende müssen Teil des Finanzierungsprozesses werden. Die Transformation führt uns weg von der gängigen Variante Kunde stellt Antrag, Bank entscheidet und sagt dann irgendwann Ja oder Nein. Ist es dann genug innovativ um erfolgreich weiter agieren zu können? Ist es genug, wenn wir Prozesse beschleunigen können, Daten besser aufnehmen und verarbeiten – durch eine bessere IT-Infrastruktur der Banken, aber vor allem auch in der Schnittstelle zum Kunden? Dies allein wird nicht ausreichen, denn die Bank muss als Berater anerkannt werden und nicht nur als Liquiditätsprovider: als Partner in der Gestaltung des Kredits. 21.5 Fazit – Herausforderungen annehmen Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Transformation auch im Segment der Immobilienfinanzierer unaufhaltsam voranschreitet. Zur Veranschaulichung wurde in diesem Beitrag zu Beginn der Status quo dargestellt und dabei aufgezeigt, mit welchen He rausforderungen das Immobilienkreditgeschäft bei Banken sich bis zum Beginn des Jahres 2020 auseinander zu setzen hatte. Das Corona-Kapitel untersuchte die Auswirkungen der Krise und ließ feststellen, dass es wie immer keine Allgemeinaussagen gibt, weil man Assetklassen sowie Lagen und andere Komponenten differenziert betrachten muss. Der Gesamtschaden für die Immobilienwirtschaft scheint aber voraussichtlich geringer auszufallen wie in anderen Industrien. Ein weiterer Aspekt der Krise ist, dass weiterhin viel Liquidität im Markt vorhanden ist – auch während und nach der Krise. Das führt dazu, dass die Immobilie als Investment weiter hoch im Kurs bleibt. Damit wird auch für die immobilienfinanzierenden Banken generell Ertrag zu erzielen sein. Das beantwortet die Frage, ob die Immobilie der Rettungsanker für Banken darstellt mit Ja. Damit es aber nicht nur zu Krisenzeiten gilt, müssen sich die Unternehmen den drei wichtigsten Transformationstreibern stellen. Bei allen dreien, ESG, Generationswechsel und Digitalisierung, lässt sich eine grundlegende Veränderung sehen. Bei ESG ist insbesondere alles rund um das Thema „green building“ besonders präsent. Hier gilt es den Zeitpunkt nicht zu verpassen, an dem sowohl auf Aktiv- wie auf Passiv-Seite der Nachhaltigkeits-Faktor sticht – sich also ein Gebäude entweder schlechter vermarkten lässt oder gar keinen Investor mehr findet. 21 Immobilienwirtschaftliche Transformation aus Sicht des … 381 Die nächste Entscheidergeneration stellt uns vor viele Unbekannte. Hier gilt es schnellstmöglich herauszufinden, was sie antreibt und wie man seine Produkte und Geschäftsmodelle anpassen muss, um weiterhin relevant zu bleiben. Bei der Digitalisierung als Treiber für die Transformation muss der Blick auf die notwendigen Innovationen geworfen werden. Nur, wer sinnvoll innovativ ist, wird den He rausforderungen gerecht. Bei allen in diesem Beitrag besprochenen Transformationstreibern lässt sich resümieren, dass man sich als Immobilienfinanzierer nur im Driver-Seat hält, wenn man sich den Herausforderungen stellt. Es gilt eine Partnerschaft auf Augenhöhe noch stärker in den Vordergrund zu stellen. Mit dem Thema ESG im Hinterkopf und der neuen Generation auf der Kundenseite gilt es als Bank darauf zu achten, den alten Konflikt zwischen Fremd- und Eigenkapital endlich aufzulösen. Nur so lässt sich der Gefahr der Austauschbarkeit begegnen. Vergleichbares gilt auch bei der Digitalisierung. Es geht um gemeinsame Lösungen, gemeinsame Standards. Durch Automatisierung und Transparenz den Kunden mit hinter den Vorhang der Prozesse zu nehmen. Damit schafft man auf beiden Seiten Vertrauen und kann ein verändertes, nachhaltiges Relationship-Banking etablieren. Denn eines ist sicher: Die Veränderung bleibt die Konstante – und Heraklit wurde wieder einmal bestätigt. Literatur Draeger S (2012) Vergleich des Systems des Deutschen Gütesiegels Nachhaltiges Bauen mit internationalen Systemen. Endbericht. https://www.bbsr.bund.de/BBSR/DE/forschung/programme/ zb/Auftragsforschung/2NachhaltigesBauenBauqualitaet/2009/VglGuetesiegel/Endbericht.pdf;jsessionid=0B767A9F7C2171530246020673F1D22F.live21301?__blob=publicationFile&v=1. Zugegriffen: 23. Oktober 2020 Helaba News (2017) Helaba bekennt sich zu den Prinzipien des UN Global Compacts. https://www. helaba.com/de/informationen-fuer/medien-und-oeffentlichkeit/news/meldungen/2017/helaba- bekennt-sich-zu-den-prinzipien-des-un-global-compacts.php. Zugegriffen: 17. Oktober 2020 JLL (2020) Neugeschäftsreport. https://www.jll.de/content/dam/jll-com/documents/pdf/research/ emea/germany/de/Neugeschaeftsreport-Immobilienfinanzierung%2D%2DJLL-Deutschland. pdf. Zugegriffen: 23. Oktober 2020 Magerl M (2019) Was Sie über den Immobilienmarkt 2019 wissen sollten (16.06.2019). Capital. https://www.capital.de/immobilien/was-sie-ueber-den-immobilienmarkt-2019-wissen-sollten. Zugegriffen: 23. Oktober 2020 Rohrig D (2019) Die Preiskluft zwischen Kaufpreisen und Mieten wächst (31.07.2019). Immobilien Zeitung. https://www.immobilien-zeitung.de/1000063636/preiskluft-zwischen-kaufpreisen- und-mieten-waechst. Zugegriffen: 23. Oktober 2020 Traud G R et al. (2019) Finanzplatz Frankfurt – Mehr als Brexit. Frankfurt. https://www.helaba.de/ blueprint/servlet/resource/blob/docs/506100/ce8c5b60935f2e05bee1108666733049/ finanzplatz-studie-mehr-als-brexit-20191001-data.pdf. Zugegriffen: 18. Oktober 2020 Wikipedia (o. J.) Heraklit. https://de.wikipedia.org/wiki/Heraklit. Zugegriffen: 23. Oktober 2020 Christian Schmid, Vorstand Helaba Landesbank Hessen-Thüringen Teil D Dienstleister Die Auswirkungen der immobilien wirtschaftlichen Transformation auf die Transaktionsberatung 22 Alexander von Erdély Zusammenfassung Die Veränderungen auf Grund der immobilienwirtschaftlichen Transformation werden den Mehrwert, den eine Transaktionsberatung in eine Transaktion einbringt, maßgeblich beeinflussen. Hier sind u. a. die Reduktion des Informationsvorsprungs, die Steigerung der Komplexität des Investmentproduktes und der Datenzusammenhänge, die Einführung von digitalen Plattformen und die Anwendung von KI im Transaktionsprozess zu nennen. Die oben genannten Veränderungen beschleunigen die bereits seit einigen Jahren erkennbare Entwicklung, dass sich das Leistungsbild der Transaktionsberatung von der Informationsbeschaffung und -bereitstellung hin zu einem spezialisierten, hoch qualifizierten Berater wandelt. 22.1 Einführung Die Immobilienwirtschaft stellt die maßgebliche Infrastruktur für die Gesellschaft und Wirtschaft in Deutschland zur Verfügung, ohne Immobilien wäre eine moderne Gesellschaft in all ihren Ausprägungen, vom Wohnen, über Arbeiten, Freizeit, Sport, Bildung, soziale Versorgung, usw. schlicht nicht denkbar. Darüber hinaus stellt das Immobilienvermögen in Deutschland inklusive Grund und Boden mit 13,3 Bio. Euro (2018) einen wesentlichen Teil des Gesamtvermögens dar A. von Erdély (*) CBRE GmbH, Düsseldorf, Deutschland E-Mail: alexander.vonerdely@cbre.com © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_22 385 386 A. von Erdély Abb. 22.1 Transaktionsvolumen ausgewählter Länder weltweit (www.zia-deutschland.de/Marktdaten). Interessant in diesem Zusammenhang ist, dass das Transaktionsvolumen von Wirtschaftsimmobilien in der Höhe von 90,3 Mrd. USD (2020) Deutschland zu dem zweitgrößten Immobilienmarkt für Wirtschaftsimmobilien in der Welt macht. Zum Vergleich: das Transaktionsvolumen von China, Taiwan, Japan und Südkorea zusammen erreichte im Jahr 2020, wie auch schon 2019, nicht das Volumen des deutschen Marktes. Das weltweite Transaktionsvolumen in 2020 stellte sich wie in der Abb. 22.1 gezeigt dar. Aus den in Abb. 22.1 genannten Zahlen lässt sich ableiten, dass der Transaktionsmarkt für Immobilien in Deutschland und darüber hinaus für internationale Investoren eine große Rolle spielt. Dies erklärt auch das seit Jahren starke Interesse von ausländischen Investoren an dem deutschen Immobilienmarkt: im Jahr 2019 betrug ihr Anteil ca. 45 % des Gesamtinvestitionsvolumens (CBRE). Aus diesem auch im weltweiten Vergleich sehr großen Transaktionsmarkt ergibt sich, dass die dazugehörige Transaktionsberatung zu einer der Schlüsselrollen in der deutschen Immobilienwirtschaft gehört. Insofern ist die Frage, wie sich die immobilienwirtschaftliche Transformation auf die Transaktionsberatung in der Zukunft auswirken wird, von großer Relevanz. 22.2 Definition Transaktionsberatung Der Begriff „Transaktionsberatung“ wird durchaus unterschiedlich interpretiert, weshalb nachfolgend eine Definition vorgenommen wird, die als Grundlage für die weiteren Ausführungen dient. Diese Definition erhebt dabei explizit keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Exklusivität. Die Transaktionsberatung bezieht sich hierbei ausschließlich auf 22 Die Auswirkungen der immobilienwirtschaftlichen Transformation auf die … 387 den gewerblichen Immobilienmarkt über alle Assetklassen hinweg. Transaktionsberater stellen An- und Verkäufern in diesem Umfeld erfahrene Spezialisten bei komplexen Anund Verkaufsmandaten für Gewerbeimmobilien sowie größeren Wohnimmobilientransaktionen zur Verfügung und begleiten sowohl große Einzel- als auch Portfoliotransaktionen. Ergänzt werden die Leistungen oftmals um Aspekte der Immobilienfinanzierung sowie Eigenkapitalplatzierung. Kunden der gewerblichen Transaktionsberatung sind unter anderem institutionelle Investoren, Unternehmen, Projektentwickler, die öffentliche Hand und Privatanleger. Dabei werden intelligente und maßgeschneiderte Lösungen in allen Phasen des An- und Verkaufsprozesses entwickelt, um Kunden eine umfassende, zielgerichtete und hochprofessionelle Beratung anbieten zu können. Dabei greifen Transaktionsberater auf oftmals hauseigene Research-Kapazitäten zurück, welche durch fundierte Datengrundlagen sowie detailliertes Know-how alle wichtigen nationalen und internationalen Entwicklungen an den Immobilienmärkten zusammenführt. Neben einer lokalen Expertise bieten große Transaktionsberater ihren Kunden auch eine internationale Plattform an und begleiten so deutsche Investoren bei ihren internationalen Investments, wie auch internationale Investoren bei ihren Investments in Deutschland. Um die Auswirkungen der immobilienwirtschaftlichen Transformation auf die Transaktionsberatung beurteilen zu können, wird nachfolgend zunächst kurz dargestellt, welchen Mehrwert Transaktionsberater im aktuellen Marktumfeld bieten. Anschließend werden dann verschiedene Thesen aufgestellt, wie sich dieser Mehrwert in der immobilienwirtschaftlichen Transformation verändern und sich damit das Geschäftsumfeld der Transaktionsberatung verändern könnte. 22.3 Der Mehrwert einer Transaktionsberatung Der Mehrwert von Transaktionsberatern beim Kauf von Immobilien besteht unter anderem in der Schaffung von Markttransparenz durch umfassende Informations- und Datenbereitstellung, der Zurverfügungstellung von Bewertungshilfen, der Einordnung der Objekte in den Gesamtmarkt und dem Aufzeigen von Investmentalternativen. Durch eine umfassende lokale Marktkenntnis kann der Transaktionsberater den Käufer außerdem bei der Kalkulation eines optimalen Angebots unterstützen. Auf der Seite des Verkäufers sichert die Transaktionsberatung einen erfolgreichen Verkauf von Immobilien ab, in dem unter anderem alle erforderlichen Informationen und Unterlagen zusammengetragen, analysiert und in einem Datenraum übersichtlich abgelegt werden, die Immobilie im Marktkontext bewertet und positioniert wird, Interessenten durch das Verfahren geführt und zum Beispiel nicht geeignete Bieter ausgeschlossen werden. Insbesondere bei Portfolioverkäufen kommt auch noch die Analyse und Ermittlung des besten Zuschnitts und Ausrichtung von einzelnen „Investment-Paketen“ hinzu. Zusammengefasst besteht die Aufgabe des Transaktionsberaters in der Herstellung einer Wettbewerbssituation, in der Sicherstellung des erfolgreichen Verkaufs und in der Redu- 388 A. von Erdély zierung der Transaktionsrisiken, um in einem vorgegebenen Zeitraum ein optimales Verkaufsergebnis zu erzielen. Die Arbeit der Transaktionsberatung ist dabei von einigen Grundvoraussetzungen bestimmt, die dazu führen, dass sie die oben genannten Mehrwerte erreichen kann. Um nun die Auswirkungen der immobilienwirtschaftlichen Transformation auf die Transaktionsberatung zu bestimmen, ist zu analysieren, ob und wie diese Grundvoraussetzungen durch die immobilienwirtschaftliche Transformation beeinflusst werden. 22.4 ie Grundvoraussetzungen für den Erfolg D einer Transaktionsberatung Die Grundvoraussetzungen, die die Arbeit der Transaktionsberatung maßgeblich bestimmen, sind unter anderem Datensammlung und Informationsvorsprung, Komplexität der Datenzusammenhänge, Komplexität des Investmentproduktes sowie Transaktionsberater als Plattform zwischen Verkäufer und Käufer (siehe Tab. 22.1). 22.5 hesen zu den Auswirkungen der T immobilienwirtschaftlichen Transformation auf die Transaktionsberatung Nachfolgend werden die Auswirkungen, die die immobilienwirtschaftliche Transformation auf den Transaktionsberater hat, aus den Auswirkungen auf die oben genannten Grundvoraussetzungen für den Erfolg des Transaktionsberaters abgeleitet. 1. Der Informationsvorsprung des Transaktionsberaters verändert sich Daten werden immer mehr zu Allgemeingut und der Zugang zu Informationen (= in Kontext gesetzte Daten) wird darüber hinaus immer günstiger. Dadurch nimmt die allgemeine Informationshoheit des Transaktionsberaters kontinuierlich ab. Als Beispiel seien hier durchschnittliche Angebotsmieten verschiedener Nutzungsarten genannt, die mittlerweile über verschiedene Portale im Internet oft kostenlos abgerufen werden können. Oftmals sind es die Transaktionsberater selbst, die ihren Kunden umfassende Marktanalysen unentgeltlich zur Verfügung stellen. Verkäufern und Käufern von Immobilien stehen also zunehmend Informationen zum Marktgeschehen unentgeltlich oder zumindest kostengünstig zur Verfügung. Deshalb benötigen sie, um sich von den Wettbewerbern auch zukünftig absetzen zu können, tiefergehende und detailliertere Informationen, als sie dem allgemeinen Markt zur Verfügung stehen. Die Aufgabe des Transaktionsberaters ist also weiterhin, einen Informationsvorsprung vor dem allgemeinen Markt zu haben und diesen Vorsprung zum Vorteil seiner Kunden einzusetzen. Die Veränderung ist hierbei, je umfassender und weitreichender Markt- und 22 Die Auswirkungen der immobilienwirtschaftlichen Transformation auf die … 389 Tab. 22.1 Ausgewählte Grundvoraussetzungen für den Erfolg einer Transaktionsberatung Datensammlung und Informationsvorsprung Komplexität der Datenzusammenhänge Komplexität des Investmentproduktes Transaktionsberater als Plattform zwischen Verkäufer und Käufer Eine wesentliche Grundvoraussetzung für den Mehrwert, den ein Transaktionsberater in eine Transaktion einbringen kann, ist sein Wissen um die aktuelle Entwicklung des Makro- und Mikromarktes. Hierfür benötigt er eine umfassende Datensammlung, aus der der Transaktionsberater durch Gegenüberstellung, Vergleiche und Kombinationen entscheidungsunterstützende Informationen ableitet. Die für eine Transaktion notwendigen Daten und ihre Wirkungszusammenhänge sind komplex und haben ihren Ursprung in vielen unterschiedlichen Bereichen, wie zum Beispiel Finanzwirtschaft, marktspezifische Entwicklungen (Makro- und Mikromarkt), Planung und Bau, Instandhaltung, Instandsetzung, Modernisierung, nutzerspezifische Anforderungen und Entwicklungen, Betrieb, privates und öffentliches Baurecht, usw. Auch das Investmentprodukt selbst kann eine hohe Komplexität erreichen, einerseits durch eine hohe heterogene Durchmischung von vielen einzelnen Objekten unterschiedlicher Ausprägungen in einem Portfolio und/oder durch eine Mischung verschiedener Assetklassen, zum Beispiel bei den immer beliebter werdenden Quartiersentwicklungen, die viele verschiedene Assetklassen in sich vereinen. Auch eine einzelne Immobilie befindet sich in der Regel innerhalb der Wirkungszusammenhänge eines komplexen Marktgefüges, das es zu analysieren und zu bewerten gilt. Der Transaktionsberater stellt eine Plattform dar, auf der sich Verkäufer und Käufer einer Immobilie oder eines Immobilienportfolios finden und über alle Modalitäten der Transaktion handelseinig werden. Hierbei ist nicht nur der Preis, sondern eine Vielzahl weiterer Eckpunkte einer Transaktion zu berücksichtigen, wie zum Beispiel Risikoallokationen und -ausschlüsse, Besserungs- oder Minderungsoptionen, weiterer Umgang mit Betriebsleistungen, Zeitpunkt des Eigentumsübergangs, usw. Objektinformationen der Allgemeinheit zur Verfügung stehen, desto tiefer und detaillierter müssen die Daten und Informationen des Transaktionsberaters sein, um seinen Kunden einen Mehrwert bieten zu können. 2. Die Komplexität der Datenzusammenhänge nimmt zu Auf Grund der allgemeinen Zunahme des verfügbaren Datenvolumens, steigen auch die Kombinationsmöglichkeiten und damit die Komplexität der Auswertungen von möglichen Zusammenhängen der Daten an. Die größte Herausforderung liegt hierbei in den unterschiedlichen Ursprüngen der Daten, von der Finanzwirtschaft über marktspezifische Entwicklungen auf der Nutzerseite bis hin zu Kostenentwicklungen in den Bereichen Planung, Bau, Instandhaltung und Betrieb, um nur einige zu nennen. Zukünftig wird die künstliche Intelligenz wegen der Möglichkeit sehr große Datenmengen zu verarbeiten und zu analysieren, zwar einerseits einen großen Beitrag zur Ver- 390 A. von Erdély waltung und Verarbeitung von Daten beitragen, andererseits werden allerdings durch diese Verarbeitung auch wiederum weitere Datenmengen und neue komplexe Datenzusammenhänge entstehen. Die Analyse und Bewertung dieser Zusammenhänge erfordern in Zukunft Spezialisten, die die verschiedenen Sachzusammenhänge auch bei zunehmendem Volumen und Komplexität nicht nur erkennen, sondern vor allem als Entscheidungsgrundlage für Transaktionen aufbereiten und interpretieren können. 3. Die Komplexität des Investmentproduktes nimmt zu Das Investmentprodukt „Immobilie“ nimmt an Komplexität zu. Einerseits geschieht dies durch die zunehmende Interaktion verschiedener Nutzungsarten untereinander. Andererseits differenzieren sich einzelne Immobilien-Assetklassen aber auch weiter aus. Diese beiden Trends werden nachfolgend mit ihren Auswirkungen auf den Transaktionsberater näher betrachtet: Interaktion verschiedener Nutzungsarten und Quartiersentwicklungen Bis in die 2010er-Jahre stand die monofunktionale Entwicklung von Stadtteilen im Fokus, so dass Wohnen, Gewerbe, Einzelhandel und weitere Nutzungen räumlich und konzeptionell getrennt voneinander entwickelt und gebaut wurden. Ein Merkmal des Strukturwandels ist nun, dass sich die vormals getrennten Lebensbereiche von Wohnen, Arbeiten, Freizeit, usw. mehr miteinander mischen und dies hat auch Auswirkungen auf die immobilienwirtschaftliche Transformation: Neue und zukünftige Nutzungskonzepte setzen verstärkt auf die Interaktion verschiedener Nutzungsarten, so dass Wohnen, Arbeiten, Freizeit, usw. in sich unterstützender und verstärkender Kombination betrachtet und entwickelt wird. Ein Beispiel hierfür ist die starke Zunahme von sogenannten „Quartieren“ (siehe Kap. 37). Die Interaktion verschiedener Nutzungsarten und nutzungsübergreifende Quartiersentwicklungen werden also immer wichtiger, aber auch einzelne Immobilienobjekte stehen in Interaktion mit ihrer Umgebung. Diese Interaktion und Einbindung der einzelnen Immobilie in ihre Umgebung gerät zunehmend in den Fokus von Investoren und muss deshalb im Rahmen einer Transaktion ebenfalls bewertet und analysiert werden. Die zunehmende Berücksichtigung der Interaktion verschiedener Nutzungsarten, zum Beispiel bei Quartiersentwicklungen, wird dazu führen, dass vormals auf einzelne Nutzungsklassen, wie zum Beispiel Einzelhandel, Wohnen oder Büro fokussierte Transaktionsberater sich auch mit allen anderen Nutzungsarten und ihren Wirkungszusammenhängen beschäftigen müssen, um ihren Kunden den gewünschten Mehrwert bieten zu können. Ausdifferenzierung einzelner Immobilien-Assetklassen Eine weitere Auswirkung der immobilienwirtschaftlichen Transformation ist die zunehmende Ausdifferenzierung einzelner Immobilien-Assetklassen, zum Beispiel beim Wohnen, aber auch im Einzelhandel und bei Büroimmobilien. 22 Die Auswirkungen der immobilienwirtschaftlichen Transformation auf die … 391 Am Beispiel Wohnen lässt sich diese Entwicklung zu mehr und mehr spezialisierten Angeboten besonders gut ablesen: die Angebote reichen heute mittlerweile von generationsübergreifenden über barrierefreie, familienbezogene, studentische, seniorengerechte bis hin zu betreuten Wohnformen. Auf Grund dieser Ausdifferenzierung und umfangreicheren Spezialisierung des Immobilienangebots wird wiederum auch der Einfluss von sozio-demografischen Entwicklungen auf den Immobilienmarkt größer. Beispielsweise wird eine speziell auf Familien mit kleinen Kindern fokussierte Immobilienoder Stadtteilentwicklung in ein paar Jahren auf Grund der demografischen Entwicklung in dem betreffenden Einzugsbereich mit einer stärker sinkenden Nachfrage zu rechnen haben als eine weniger spezialisierte Entwicklung. Da sich einzelne Immobilien-Assetklassen weiter ausdifferenzieren, ist damit auch eine weitere Spezialisierung der Transaktionsberater notwendig, um die spezifischen Besonderheiten der verschiedenen Ausprägungen analysieren und bewerten zu können. Denn nur dann wird der Transaktionsberater auch zukünftig seinen Kunden einen Mehrwert in Form von entscheidungsunterstützenden Informationen bereitstellen können. Zunehmende technische Komplexität Als weiterer Faktor für die steigende Komplexität des Investmentproduktes kann die zunehmende technische Ausstattung von Immobilien gesehen werden. In allen Bereichen der Haus-, Steuerungs- und Regeltechnik haben sich in den letzten Jahren Neuentwicklungen etabliert, die aus verschiedenen Gründen in Zukunft eine noch größere Rolle spielen werden. Dienten die technischen Innovationen für lange Zeit eher der Steigerung des Komforts, so rücken nun auch Lösungen zur Reduzierung des Energiebedarfs immer mehr in den Vordergrund. Hier verstärkt der Megatrend Nachhaltigkeit und das steigende Bewusstsein für den großen Anteil der Immobilien am globalen CO2-Aufkommen den Druck auf die Immobilienwirtschaft sich mit innovativen technischen Lösungen auseinander zu setzen. Demzufolge wird auch die technische Kompetenz zur Analyse und Bewertung der technischen Ausstattung einer Immobilie für den Transaktionsberater immer wichtiger. „Space as a Service“-Ansatz Eine weitere, wichtige Entwicklung in der immobilienwirtschaftlichen Transformation mit Auswirkung auf die Transaktionsberatung liegt in der zunehmenden Bereitstellung von Flächen inklusive diverser Dienstleistungen für den Nutzer. Dieses aus dem Hotelbereich bekannte Konzept wird vermehrt auch auf andere Assetklassen und Nutzungsarten übertragen, so dass zum Beispiel Büroflächen oder Wohnungen nicht mehr nur als reine Flächenvermietung stattfinden, sondern in Form von „Co-Working“ oder „Serviced Appartements“ einen zunehmenden Dienstleistungscharakter aufweisen. In der Konsequenz muss die Transaktionsberatung neben immobilienspezifischen Fragestellungen auch die Betriebs- und Dienstleistungskomponente bei solchen Angeboten analysieren und bewerten können, um potenziellen Käufern einen Mehrwert in der Beratung bieten zu können. 392 A. von Erdély Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Komplexität des Investmentproduktes „Immobilie“ weiter zunehmen wird, da einerseits die Berücksichtigung der Interaktion verschiedener Nutzungsarten wichtiger wird, andererseits sich aber auch eine weitere Spezialisierung innerhalb einzelner Immobilien-Assetklassen abzeichnet, ergänzt durch einen höheren Grad der Technisierung und der immobilienspezifischen Dienstleistungen. Damit ergeben sich mindestens drei Auswirkungen der immobilienwirtschaftlichen Transformation auf die Transaktionsberatung: • Eine zunehmende, assetklassenübergreifende Generalisierung, • eine zunehmend notwendige Technik- und Betreiber-Kompetenz sowie • eine assetklassenspezifische Spezialisierung. 4. Transaktionsberatung als Plattform zwischen Verkäufer und Käufer Das ursprüngliche Geschäftsmodell der Transaktionsberatung stellt eine Plattform dar, auf der sich Verkäufer und Käufer einer Immobilie oder eines Immobilienportfolios durch die oftmals aktive Vermittlungsarbeit und Beratung des Transaktionsberaters zusammenfinden. Es stellt sich also die Frage, ob es auf Grund der immobilienwirtschaftlichen Transformation Einflüsse auf diese Plattformeigenschaft gibt und welche konkreten Auswirkungen sie gegebenenfalls auf das Geschäftsmodell der Transaktionsberatung haben werden. Den maßgeblichsten Einfluss auf das Geschäftsmodell einer Plattform-Bereitstellung durch den Transaktionsberater haben digitale Plattformen von Prop-Tech Unternehmen. Im privaten Bereich haben sich diese digitalen Plattformen, allen voran das Portal „Immobilienscout24.de“ etabliert. Dennoch haben sie sich – zumindest bisher – schwergetan, in den gewerblichen Bereich vorzudringen und die großen, gewerblichen Transaktionsberater zu ersetzen. Darüber hinaus kann festgestellt werden, dass bisher die Transaktionsberater selbst zur größten Nutzergruppe der digitalen Plattformen gehören. Somit ersetzen offensichtlich digitale Plattformen bisheriger Ausprägung den Transaktionsberater noch nicht, sondern unterstützen ihn bei der Platzierung von Angeboten. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass „intelligente“, KI-unterstütze Plattformen in Zukunft einen wesentlich größeren Anteil der Transaktionsberatung abdecken können. Heute bereits verfügbare Tools erstellen beispielsweise Objekt-, Lage- und Portfolioanalysen sowie automatisierte Investmentpläne oder können mittels KI Datenräume für Transaktionen schneller zusammenstellen und die im Datenraum vorhandenen Informationen transparenter und effizienter weiteren Systemen zur Verfügung stellen (siehe z. B. 21st Real Estate GmbH (https://www.21re.de/) oder EVANA AG (https://evana.ai/)). In der weiteren Entwicklung ist davon auszugehen, dass sich die Anbieter digitaler Plattformen und KI-basierten Lösungen für die Immobilientransaktion entweder mit Transaktionsberatern zusammentun oder eigene Kompetenzen in der Transaktionsberatung aufbauen werden. Alternativ werden zumindest die großen, internationalen Transaktionsberater wiederum mit Hilfe der ihnen zur Verfügung stehenden Mittel eigene digitale 22 Die Auswirkungen der immobilienwirtschaftlichen Transformation auf die … 393 Tools und Lösungen (weiter-)entwickeln oder den einen oder anderen digitalen Plattform anbieter aufkaufen. Dennoch kann festgehalten werden, dass die reine Plattformtätigkeit der Transaktionsberatung genauso wie die Beschaffung, Organisation und Darstellung relevanter Informationen in mehr oder weniger großen Teilen zwar von digitalen Lösungen übernommen werden können, aber der letztlich für den Mehrwert entscheidende Beratungsanteil bei Immobilientransaktionen durch die Vernetzung, Analyse und spezifische Bewertung des Transaktionsberaters auf absehbare Zeit geliefert wird. Insofern wird der Beratungsanteil in dem Tätigkeitsspektrum der Transaktionsberatung gegenüber dem bloßen Zusammenbringen von Käufern und Verkäufern weiter zunehmen und damit den bereits bestehenden Trend „vom Makler zum Berater“ weiter verstärken. 22.6 Zusammenfassung: Die Zukunft des Transaktionsberaters Die Immobilienwirtschaft ist in erheblichem Umfang von dem Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft betroffen. Neben der Digitalisierung gibt es eine ganze Reihe weiterer Treiber, die einen erheblichen Veränderungs-, mindestens aber einen starken Weiterentwicklungsdruck auf die Bau- und Immobilienwirtschaft im Allgemeinen und auf die Transaktionsberatung im Speziellen ausüben. Besonders zu erwähnen sind hierbei: 1. Zunehmend verfügbare Markt- und Objektinformationen reduzieren den Informationsvorsprung der Transaktionsberatung 2. Mehr verfügbare Informationen führen zu einer steigenden Komplexität der Datenzusammenhänge 3. Das Investmentprodukt „Immobilie“ nimmt an Komplexität durch die Mischung verschiedener Nutzungsarten (Stichwort „Quartiere“), die Ausdifferenzierung von Assetklassen, zunehmender technischer Komplexität und der Erweiterung von Dienstleistungsangeboten („Space as a Service“-Konzepte) zu 4. Digitale Plattformen und KI-Anwendungen dringen zunehmend in die ursprünglichen Leistungsbereiche der Transaktionsberatung ein Die oben genannten Treiber beschleunigen die bereits seit einigen Jahren erkennbare Entwicklung, so dass sich das Leistungsbild der Transaktionsberatung von der Informationsbeschaffung und -bereitstellung hin zu einem spezialisierten, hoch qualifizierten Berater wandelt. Andererseits bedeutet diese Entwicklung aber auch, dass Transaktionsberater, die sich diesen neuen Anforderungen und der damit notwendigen Veränderung vom Makler zum Berater nicht stellen wollen, Gefahr laufen, mittelfristig von digitalen Lösungen ersetzt zu werden. Prof. Dr. Alexander von Erdély FRICS, CEO CBRE GmbH Zur Transformation der Immobiliendienstleistung 23 Jochen Keysberg Zusammenfassung Die Auslagerungen von immer mehr non-core-business Aktivitäten an Externe verbunden mit der zunehmenden Nachfrage nach integrierten Dienstleistungen, insbesondere für große regionen- und länderübergreifende Portfolios, sowie der Wunsch dieser Kunden nach mehr Transparenz in der Leistungserbringung, neuen, digitalen Lösungen für den optimierten, nachhaltigen Gebäudebetrieb und für mehr Nutzerzufriedenheit sind die wesentlichen Treiber der erst beginnenden Transformation in der Immobiliendienstleistung. Gefragt sind Anbieter, die neben hoher technischer auch eine hohe digitale Kompetenz besitzen und die gesamte Bandbreite an Immobilienservices mit eigenen Ressourcen planen, steuern und umsetzen können oder sich zumindest mit seinen Dienstleistungen optimal in die Portfolien des Kunden integrieren können. Gerade bei den Themen Digitalisierung und Energie- bzw. CO2-Optimierung im Gebäudebestand wird echter Fortschritt nur mit einer starken Einbindung, besser noch mit einer Führungsrolle für eine praxisgerechte Beratung und Umsetzung, durch den Dienstleister erzielbar sein. Diese neue Verantwortung und Rolle werden nur die Anbieter übernehmen können, die über die dafür notwendige Größe, organisatorische Aufstellung sowie entsprechende technische sowie personelle Ressourcen verfügen. Eine entsprechende Konsolidierung des Anbietermarktes steht an. Getrieben unter anderem auch durch Finanzsowie strategische Investoren, die das Potenzial dieses Marktes erkannt haben und die J. Keysberg (*) Apleona, Neu-Isenburg, Deutschland E-Mail: jochen.keysberg@apleona.com © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2022 A. Pfnür et al. (Hrsg.), Transformation der Immobilienwirtschaft, https://doi.org/10.1007/978-3-658-35363-6_23 395 396 J. Keysberg Transformation der Immobiliendienstleistung entsprechend beschleunigen werden. Spannend auch, wann völlig neue Player in diesen Markt einsteigen werden, um das Potenzial der in und für die Gebäude gesammelten Daten wieder für ihre eigenen Geschäftsmodelle zu nutzen. 23.1 Einführung Der Facility Management-Markt ist eine vergleichsweise noch sehr junge Branche und sowohl in Deutschland wie auch im angrenzenden Europa bezogen auf das Gesamtmarktvolumen mehr oder weniger noch sehr mittelständisch und handwerklich geprägt. Entsprechend verfügt die Industrie über einen deutlich niedrigeren Professionalisierungsgrad in Hinblick auf viele betriebswirtschaftliche Fragestellungen, auf interne Strukturen und Prozesse, aber auch in Hinblick auf die Art und Weise, wie man die Services bei Kunden vermarktet und nicht zuletzt auch erbringt. Mit über 134 Mrd. Euro Bruttowertschöpfung und fast 4,7 Mio. Erwerbstätigen (Angaben siehe German Facility Management Association (Gefma)) allein in Deutschland bietet der Markt deshalb noch viel Potenzial für Wertsteigerung – auch deshalb ist diese Indus trie auch im Fokus von Finanzinvestoren, die das stabile und auf relativ krisenresistente Cashflows basierende Geschäftsmodell schätzen und gleichzeitig das hohe Wertschöpfungspotenzial erkannt haben und die Transformation des Marktes für Facility Management Dienstleistungen aktiv betreiben werden. Dabei wird sich die Transformation des FM-Marktes im Hinblick auf die qualitative und quantitative Nachfrage nach Dienstleistungen in und für die Immobilie, die Konsolidierung des Anbietermarktes, die Art der Leistungserbringung und der damit verbundenen grundlegenden Änderung der Auftraggeber-Dienstleister-Beziehung fokussieren. Folgende Treiber werden die Transformation der Facility Management Dienstleistungen dabei deutlich beschleunigen (siehe zu den Treibern der immobilienwirtschaftlichen Transformation auch Kap. 5): 1. Internationalisierung der Nachfrage 2. Outsourcing und integrierte Dienstleistungen 3. Digitalisierung von Gebäuden, der Leistungserbringung und digitale Produkte 4. Veränderung von Leistungsbildern und Leistungsangeboten 5. Anforderung an eine nachhaltige Gebäudebewirtschaftung, hier: Energie- und CO2- Optimierung 6. Neue Rollen- und Vertragsmodelle Letztendlich wird sich der Markt für FM konsolidieren und er wird sich polarisieren – zum einen in Anbieter, die für große überregionale Portfolios integrierte Immobiliendienstleistungen erbringen und mit entsprechend Output orientierten Verträgen neben Per- 23 Zur Transformation der Immobiliendienstleistung 397 sonal- und Betreiber- auch die Kostenverantwortung übernehmen und dem Auftraggeber nur noch die übergeordnete Steuerung überlassen. Zum anderen in kleine, auf Regionen und/oder auf Gewerke spezialisierte Anbieter, die zum Teil über automatisierte Vergabeplattformen Ad-hoc oder zeitlich befristet einen eher kleinteiligen, lokal begrenzten Markt bedienen. 23.2 Internationalisierung der Nachfrage Die Befragungsergebnisse einer Studie von Andreas Pfnür (2019) machen deutlich, dass sich der Bedarf von gewerblichen Flächennutzern (Corporates) an Immobilien und immobilienwirtschaftlichen Dienstleistungen in den nächsten Jahren stark verändern wird. Demnach benötigen diese Unternehmen in großem Umfang Immobilien mit anderen Nutzungskonzepten an zumeist veränderten Standorten. Konkret sehen die hier befragten Nutzer auf der Maßnahmenebene der immobilienwirtschaftlichen Transfo

Transformation der Immobilienwirtschaft

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