Torsten Tomczak
Sven Reinecke
Johanna Gollnhofer
Marketingplanung
Einführung in die marktorientierte
Unternehmens- und
Geschäftsfeldplanung
8. Auflage
Marketingplanung
Torsten Tomczak · Sven Reinecke ·
Johanna Gollnhofer
Marketingplanung
Einführung in die marktorientierte
Unternehmens- und Geschäftsfeldplanung
8., überarbeitete Auflage
Torsten Tomczak
Institut für Marketing und Customer Insight
Universität St. Gallen
St. Gallen, St. Gallen, Schweiz
Sven Reinecke
Institut für Marketing und Customer Insight
Universität St. Gallen
St. Gallen, St. Gallen, Schweiz
Johanna Gollnhofer
Institut für Marketing und Customer Insight
Universität St. Gallen
St. Gallen, St. Gallen, Schweiz
ISBN 978-3-658-34220-3
ISBN 978-3-658-34221-0 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-34221-0
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Planung/Lektorat: Barbara Roscher
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ein Teil von Springer Nature.
Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany
Vorwort zur 8. Auflage
25 Jahre nachdem dieses Lehrbuch erstmalig erschien, liegt hiermit eine vollständig
überarbeitete 8. Auflage vor.
Mit dieser Neuauflage scheidet Prof. Dr. Alfred Kuss aus dem Autorenkreis aus.
Alfred Kuss und Torsten Tomczak konzipierten und schrieben zusammen die ersten fünf
Auflagen, bevor ab der sechsten Auflage Sven Reinecke den Autorenkreis erweiterte.
Neu ist Prof. Dr. Johanna Gollnhofer, Direktorin des Instituts für Marketing und
Customer Insight an der Universität St. Gallen, als Autorin dabei.
Wir möchten die Gelegenheit nutzen und Alfred Kuss für die fachlich inspirierende
und vor allem sehr freundschaftliche Zusammenarbeit über die Jahre ganz herzlich
danken. Wir wünschen ihm weiterhin viel Erfolg mit seinen zahlreichen Standardlehrbüchern in den Feldern Marketingtheorie, Marktforschung und Marketing.
Die Grundidee des Werks ist unverändert geblieben: Im Wesentlichen sollen hier
zentrale Konzepte aus dem Marketing knapp dargestellt und so eingeordnet werden, dass
ein kompakter und leicht verständlicher Überblick über die Marketingplanung entsteht.
Die 8. Auflage weist umfangreiche Änderungen auf:
• Das 1. Kapitel wurde komplett überarbeitet. Neben Begriffklärungen werden die
Grundprinzipien des Marketing in kompakter Form dargestellt.
• Die Kap. 2 und 3 „Konsumentenverhalten“ und „Marktforschung“ wurden dieser Auflage neu hinzugefügt. So wird sichergestellt, dass der Marketingplanungsprozess zielgerichtet an Kundin und Kunde bzw. am Markt ausgerichtet wird.
• Das 4. Kapitel präsentiert die Marketingplanung auf der Geschäftsfeldebene in
überarbeiteter Form. Zudem wurde ein neues 5. Kapitel eingefügt, das dem Thema
Markenmanagement gewidmet ist.
• Kap. 6 wurde umfassend aktualisiert, auch bezüglich der Literaturbasis.
• Das 7. Kapitel wurde bezogen auf die Marketingimplementierung komplett überarbeitet. Der Teil zum Marketingcontrolling wurde aktualisiert.
Bei der 8. Aufl sind wir auch wieder von verschiedenen Seiten unterstützt worden. Frau
Birgit Borstelmann und Frau Barbara Roscher vom Springer-Gabler-Verlag haben uns
V
VI
Vorwort zur 8. Auflage
wie immer angespornt und ermutigt. Frau Dr. Iris Schmutz unterstützte bei der sprachlichen Überarbeitung. Herr Max Büchler übernahm die gesamte Endredaktion mit
Literaturaktualisierung, sprachlicher und grafischer Vereinheitlichung.
Das Autorentrio dankt allen Leserinnen und Lesern auch künftig für Hinweise und
Anregungen für Verbesserungen und Optimierungen.
Januar 2023
Torsten Tomczak
Sven Reinecke
Johanna Gollnhofer
Dieses Buch wurde um digitale Lernkarten (Flashcards) erweitert. Diese ermöglichen
es den Leserinnen und Lesern, das Gelernte zu überprüfen und das Wissen aus dem
Buch zu vertiefen. Bitte laden Sie die kostenlose Flashcards-App des Springer-Verlags
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Flashcards für dieses Lehrbuch finden Sie am Ende des ersten Kapitels.
Vorwort zur 1. Auflage
Mit dem vorliegenden Lehrbuch unternehmen wir den Versuch, unterschiedliche
und verschiedene Schritte bzw. Ebenen der Marketingplanung betreffende Konzepte
und Ansätze in systematischer Weise zusammenzufassen. Maßgeblich ist dafür die
Orientierung am (idealtypischen) Ablauf der Marketingplanung. Nach einer Einführung
wird zunächst ein Überblick über wichtige Informationsgrundlagen der Marketingplanung gegeben. Es folgen – der Grundidee dieses Buchs entsprechend – Darstellungen
der Absatzmärkte und Marketing betreffenden Teile der Unternehmensplanung,
der marktorientierten Planung für einzelne Geschäftsfelder sowie der Planung des
Marketing-Mix. Abschließend werden Grundideen der Implementierung von Marketingplänen und der Kontrolle skizziert.
Sowohl bei der Anlage des Buchs als auch bei der Darstellung von Einzelheiten
haben wir uns davon leiten lassen, ein Lehrbuch zu schreiben. Wir haben deswegen im
Interesse von Verständlichkeit und Übersichtlichkeit der Darstellungen an zahlreichen
Stellen Vereinfachungen von Sachverhalten und auch ein gewisses Maß an Redundanz
in Kauf genommen. Im Vordergrund stand das Bestreben, Leserinnen und Lesern das
Verständnis des Prozesses der Marketingplanung sowie die Einordnung einschlägiger
Ansätze und Hilfsmittel zu erleichtern und einen entsprechenden Überblick zu vermitteln. Hinsichtlich mancher Details (z. B. bezüglich der Instrumente des Marketing) ist
sicherlich der Rückgriff auf die jeweilige Spezial-Literatur erforderlich.
Für die tatkräftige Unterstützung bei der Erstellung des Manuskripts bedanken wir
uns bei Monika Stuhlmann (Berlin), Eva-Maria Hock und Sabine Dittrich (St. Gallen).
Nadja Barthel und Christian Wulle vom Verlag Thexis haben mit viel Geduld und Sorgfalt das Manuskript für den Druck vorbereitet. Auch ihnen sei dafür herzlich gedankt.
VII
VIII
Vorwort zur 1. Auflage
In fachlicher und menschlicher Hinsicht sind wir beide durch unseren Lehrer und
Freund Günther Haedrich wesentlich geprägt worden. Ihm möchten wir dieses Buch in
Dankbarkeit widmen.
Prof. Dr. Alfred Kuß
Freie Universität Berlin
Prof. Dr. Torsten Tomczak
Universität St. Gallen
Inhaltsverzeichnis
1
Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1 Marketingbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Grundprinzipien des Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Strategisches Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Der Prozess der Marketingplanung im Überblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literaturempfehlungen zum 1. Kapitel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1
4
8
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14
2
Konsum- und Kaufverhalten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Kaufentscheidungsprozesse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Extensive Kaufentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Limitierte Kaufentscheidungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Habitualisierte Kaufentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Impulsive Kaufentscheidungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5 Kollektive Kaufentscheidungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Einflussfaktoren auf das Konsumentenverhalten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Individuelle Faktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Soziale Faktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Situative Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literaturempfehlungen zum 2. Kapitel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
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20
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27
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29
31
32
33
3
Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Definition der Marktforschungsziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Exploratives Marktforschungsziel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Deskriptives Marktforschungsziel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Kausales Marktforschungsziel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Design der Marktforschungsstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Primär- und Sekundärforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Eigen- und Fremdforschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
38
38
39
40
41
41
42
IX
X
4
5
Inhaltsverzeichnis
3.3
Datenerhebung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Qualitative Erhebungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Quantitative Erhebungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Querschnitt- und Längsschnitterhebungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4 Mixed Methods . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.5 Analoge und digitale Erhebungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Datenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Analysemethoden qualitativer Marktforschung. . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Analysemethoden quantitativer Marktforschung. . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Dokumentation der Marktforschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literaturempfehlungen zum 3. Kapitel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
43
45
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47
47
48
48
48
49
49
Planung der Wachstumsstrategie und der Marketing-Kernaufgaben. . . . . . 4.1 Überblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Grundidee des aufgabenorientierten Ansatzes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Kernaufgaben des Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Nutzen von Kundenpotenzialen: Kundenakquisition
und -bindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Nutzen von Leistungspotenzialen: Leistungsinnovation und
-pflege. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Spezifische Kompetenzen für die Kernaufgaben. . . . . . . . . . . . . . . 4.3.4 Abstimmung von Marktpotenzialen und Kompetenzen. . . . . . . . . .
4.4 Kernaufgabenprofile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 Typen von Kernaufgabenprofilen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Wettbewerbsüberlegene Kernaufgabenprofile. . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Kooperationen und Netzwerke. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Einordnung von Kooperationen nach Anzahl beteiligter
Partnerinnen und Partner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Einordnung von Kooperationen nach Richtung der jeweiligen
Kooperation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literaturempfehlungen zum 4. Kapitel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
51
51
55
55
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79
79
80
82
Markenführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5.1 Marke, Markenwert und Markenstärke. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5.2 Markenportfolio und Markenarchitektur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.3 Markentransfer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.4 Markenpositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.4.1 Überblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.4.2 Zur Rolle der Markenidentität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
5.4.3 Klassisches Markenpositionierungsmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.4.4 Aktive Markenpositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Inhaltsverzeichnis
XI
5.4.5
Positionierungen gegenüber Endkunden- und Absatzmittlern und
-helfern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
5.4.6 Markenpositionierungsstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Literaturempfehlungen zum 5. Kapitel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
6
7
Marketing-Mix-Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Überblick: Elemente und Wirkung des Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Marktleistungs- bzw. Produkt- und Sortimentsgestaltung. . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Rolle und Aufgaben der Marktleistungsgestaltung. . . . . . . . . . . . . 6.2.2 Struktur und Umfang des Produktprogramms bzw. Sortiments . . . 6.2.3 Entscheidungen bei Einzelleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2.4 Individualisierung vs. Standardisierung von Marktleistungen. . . . . 6.3 Preisgestaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Aufgaben und Rolle der Preisgestaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2 Ziele der Preisgestaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3 Preisfestlegung bzw. -findung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.4 Preisdifferenzierung und -variation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.1 Aufgaben und Rolle der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.2 Instrumente der Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.3 Integrierte Marktkommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.1 Aufgaben und Rolle der Distribution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.2 Organe der Distribution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.3 Management der Distributionskanäle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Planung des Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6.1 Planung des Marketing-Mix als komplexes
Entscheidungsproblem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6.2 Problematik der Optimierung des Marketing-Mix. . . . . . . . . . . . . . 6.6.3 Instrumentelle Leitplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6.4 Detailplanung des Marketing-Mix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literaturempfehlungen zum 6. Kapitel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
131
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166
171
Marketingimplementierung und -controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Marketingimplementierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.1 Charakterisierung der Implementierungsherausforderung. . . . . . . .
7.1.2 Marketingorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.3 Unternehmenskultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.4 Marketingbudgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
193
193
197
201
203
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174
177
184
185
187
XII
Inhaltsverzeichnis
7.2
Marketingcontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1 Marketingcontrolling als Qualitätssicherung der Führung . . . . . . . 7.2.2 Aufgaben des Marketingcontrollings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.3 Marketingkennzahlen in Planung und Controlling . . . . . . . . . . . . . Literaturempfehlungen zum 7. Kapitel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
207
208
212
214
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
1
Einführung
1.1Marketingbegriff
Was wird heute unter dem Begriff Marketing verstanden, und worin liegen die Besonderheiten des strategischen Marketing? Diese Fragen zu beantworten, ist das Ziel des
vorliegenden Abschnitts. Folgend wird auf die Marketingplanung im Überblick eingegangen, um somit das Verständnis und die Einordnung der in den folgenden Kapiteln
detaillierter behandelter Konzepte zu erleichtern.
Von der Produktions- zur Marketingorientierung
Die Entwicklung von der traditionellen Absatzwirtschaft zum modernen Marketing soll
anhand und als Resultat der Entwicklung der Marktverhältnisse skizziert werden.
Angeregt durch einen Artikel von Keith (1960) kann man – natürlich in stark vereinfachender Weise (kritisch: Fullerton 1988) – bestimmte Phasen der Entwicklung
des Absatzbereichs identifizieren. Danach standen am Anfang Perioden, in denen
Anbieterinnen und Anbieter von Gütern aufgrund großer Nachfrage und eines knappen
Angebots eine starke Position aufbauen konnten (Verkäufermärkte). Hier ist an die
beginnende industrielle Massenproduktion ab Ende des 19. Jahrhunderts und die Nachkriegszeiten in Deutschland zu denken. Unter den damaligen Bedingungen lag der
Schwerpunkt unternehmerischen Handelns hauptsächlich bei der als Engpass wahrgenommenen «Rationalisierung» von Produktion und Beschaffung, weniger auf der
Seite des Absatzes, welcher unter den vorherrschenden Marktverhältnissen kaum
Schwierigkeiten bereitete. Man spricht deshalb auch von einer Phase der Produktionsorientierung. Auch die wissenschaftliche Beschäftigung mit absatzwirtschaftlichen
Fragen konzentrierte sich primär auf Probleme der Verteilung von Gütern.
Auf die Phase der Produktionsorientierung folgte eine Phase der Verkaufsorientierung.
In vielen (Verkäufer) Märkten wurde im Laufe der Zeit durch Sättigungserscheinungen
© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein
Teil von Springer Nature 2023
T. Tomczak et al., Marketingplanung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-34221-0_1
1
2
1
Einführung
und Substitutionskonkurrenz die Position der Anbieterinnen und Anbieter abgeschwächt,
sodass besondere Anstrengungen bei den absatzpolitischen Instrumenten zur Förderung des
Absatzes notwendig waren: z. B. verstärkter Außendiensteinsatz, Werbung, sowie Preisnachlässe. Dabei ist das Ziel, ein gegebenes Angebot möglichst intensiv zu «vermarkten».
Entscheidend für die Entwicklung des Absatzbereichs ist dagegen eine Situation,
die durch einen Käufermarkt gekennzeichnet wird: Käuferinnen und Käufer mit ausreichender Kaufkraft stehen einem vielfältigen Güterangebot gegenüber, aus dem diese
weitgehend frei auswählen können. Anbieterinnen und Anbieter sind also in einer
schwächeren Position, weil sie sich im Wettbewerb mit zahlreichen anderen Unternehmen an den Wünschen und Bedürfnissen von Käuferinnen und Käufern orientieren
müssen. Primär geht es nicht mehr um die Versorgung mit Waren des Grundbedarfs.
Für die Bundesrepublik Deutschland und die Schweiz ist diese Situation vor allem seit
den 60er- und 70er-Jahren des 20. Jahrhunderts kennzeichnend. Unternehmen lernten,
dass der Absatz zum Engpass wurde und richteten daher ihre gesamten Aktivitäten an
den Erfordernissen des Absatzmarktes aus. Diese Marketingorientierung resultierte
gleichermaßen in eine Anpassung an, sowie eine aktive Beeinflussung der Marktbedingungen.
Formulierung der zentralen Idee des Marketing bereits 1954 durch den führenden
Management-Theoretiker Peter Drucker
(Drucker 1954, S. 38)
«Marketing ist so grundlegend, dass es nicht als separate Funktion betrachtet
werden kann. … Es geht um die gesamte Unternehmenstätigkeit betrachtet aus der
Perspektive ihres Endergebnisses, d. h. aus der Sicht des Kunden. Zuständigkeit
und Verantwortung für Marketing muss deshalb alle Bereiche des Unternehmens
durchdringen.»
Diese Idee ist schon frühzeitig (1952!) von General Electric erkannt worden
(zitiert nach Kinnear et al. 1995): «Das Marketingkonzept stellt die Verantwortlichen für das Marketing an den Anfang und nicht an das Ende des Produktionsprozesses und integriert Marketing in alle Bereiche des Geschäfts. Deshalb legt
das Marketing mit seinen Untersuchungen und Berichten für den Entwicklungsingenieur, die Designabteilung und die Produktion fest, was der Kunde bei einem
bestimmten Produkt wünscht, welchen Preis er dafür zahlen will und wo und wann
der Bedarf entsteht. Marketing bestimmt die Produktplanung, die Produktionsplanung und die Lagerhaltung genauso wie den Verkauf, den Vertrieb und den
Service des Produktes.»
In der Vergangenheit haben sich zahlreiche kritische Beiträge zum Marketing auf die
Frage bezogen, inwieweit man durch die «aktive Komponente» in der Lage ist, Kundinnen
1.1
Marketingbegriff
3
und Kunden zu beeinflussen, respektive zu «manipulieren». Müssen sich Anbieterinnen
und Anbieter «market driven» (Day 1999) verhalten, indem sie sich an (festgelegte,
gewissermaßen «gegebene») Wünsche bzw. Präferenzen anpassen oder haben sie Spielräume, diese selbst wesentlich zu beeinflussen oder gar zu bestimmen? Carpenter
et al. (1997) sprechen bei letzterer Vorgehensweise von «market driving strategies». So
können beispielsweise Pionierunternehmen, die früh in einen neuen Markt eintreten, die
Beurteilungsmaßstäbe der Kundinnen und Kunden in ihrem Sinne prägen.
Traditionell galt der Absatz als letzte Phase des betrieblichen Prozesses, bei dem
durch Verkauf von Leistungen Erlöse erzielt werden, welche die Existenz des Betriebes
sichern und die Fortführung der Produktion ermöglichen. Charakteristisch war der
Grundgedanke «Absatz = Leistungsverwertung».
Charakteristisch für Marketing ist dagegen ein systematischer «Entscheidungs- und
Gestaltungsprozess, der die Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse bei allen marktgerichteten Unternehmensaktivitäten sicherstellt, um hierüber die Unternehmensziele
zu erreichen» (Meffert 2019b, a, S. 10). Marketing wird hierbei als Führungsphilosophie verstanden. Im Mittelpunkt steht die Ausrichtung des gesamten Unternehmens am
Absatzmarkt.
Die Marktorientierung von Unternehmen ist also kennzeichnend für Marketing.
Großen Einfluss hatten dabei die Arbeiten von Kohli und Jaworski (1990) und Narver
und Slater (1990). Kohli und Jaworski (1990) sehen die Gewinnung und unternehmensinterne Verbreitung marktbezogener Informationen sowie die Ausrichtung
des Unternehmens nach marktbezogenen Informationen als wesentliche Indikatoren
der Marktorientierung. Narver und Slater (1990, S. 21) unterstreichen die Kulturperspektive: «Marktorientierung ist die Kultur einer Organisation (…), die besonders
effektiv und effizient die Verhaltensweisen verursacht, die bei Kundinnen und Kunden
zu überlegenem Wert und damit zu dauerhaft überlegener Leistung des Geschäftsbereichs führen.» Hunt (2010) gibt einen umfassenden Überblick über eine große
Zahl empirischer Untersuchungen, die grundsätzlich einen positiven Zusammenhang
zwischen Marktorientierung und Unternehmenserfolg bestätigen.
Allerdings sei darauf hingewiesen, dass diese Entwicklung sowohl branchen- als
auch unternehmensabhängig ist. So waren Markenartikel herstellende Unternehmen
in Konsumgütermärkten häufig Vorreiter der Marketingorientierung, während viele
Industriegüteranbieterinnen und -anbieter erst später folgten.
Definitionen des Marketingbegriffs
In der folgenden Zusammenstellung finden sich verschiedene Definitionen des modernen
Marketingbegriffs. Damit soll der zentrale Inhalt dieses Begriffs von unterschiedlichen Positionen aus beleuchtet werden. Die Übersicht dient also nicht der Wahl einer
«idealen» Marketingdefinition, sondern stellt verschiedene Facetten des Marketingbegriffs exemplarisch vor. Interessant ist nicht zuletzt die Definition der internationalen
4
1
Einführung
American Marketing Association (AMA) von 1985 und 2008, welche 2017 bestätigt
wurde. Während die Definition von 1985 noch auf die «klassische» Sichtweise des
Marketing (Fokus auf Marketing-Mix und Austauschbeziehungen) ausgerichtet ist,
fokussiert die AMA-Definition von 2008, die Schaffung von Werten für Kundinnen
und Kunden, sowie die Entwicklung von Kundenbeziehungen. Seit 2008 ist zudem die
soziale Verantwortung des Marketing für die Gesellschaft in der Definition verankert.
• American Marketing Association 1985: «Marketing ist der Prozess der Planung
und Durchführung der Entwicklung, Preisgestaltung, Verkaufsunterstützung und
des Vertriebs von Ideen, Gütern und Dienstleistungen im Rahmen von Austauschbeziehungen, die individuellen und organisationalen Zielen gerecht werden.»
• American Marketing Association 2008 bzw. 2017: «Marketing bezeichnet die Aktivitäten, Institutionen und Prozesse zur Schaffung, Kommunikation, Bereitstellung und
zum Austausch von Angeboten, die einen Wert haben für Kunden, Auftraggeber,
Partner und die Gesellschaft insgesamt.»
1.2Grundprinzipien des Marketing
Wenn man die Realisierung des Marketing in verschiedenen Branchen und Situationen
betrachtet, so sind wiederkehrende Grundelemente in der Gestaltung des Marketing zu
erkennen. Als betriebswirtschaftliche Funktion ist es Ziel des Marketing nachhaltigen
Wert für Kunden, Shareholder und andere Stakeholder des Unternehmens zu schaffen.
Die in Abb. 1.2 dargestellten Grundprinzipien, welche im Folgenden näher betrachtet
werden, erläutern den Grundgedanken des Marketing sehr gut.
Abb. 1.1 Verschiedene Unternehmensorientierungen. (Eigene Darstellung)
1.2
Grundprinzipien des Marketing
5
Um Wert für Kundinnen und Kunden und andere Stakeholder zu schaffen, ist
es erforderlich
(1) relevante Bedürfnisse
(2) wirtschaftlich interessanter Kundengruppen
(3) mit maßgeschneiderten, effizienten Problemlösungen
(4) besser als irgendjemand anderer
(5) nach Ansicht der Kundinnen und Kunden
(6) nachhaltig zufriedenzustellen.
Abb. 1.2 Grundprinzipien des Marketing. (Eigene Darstellung)
(1) Bedürfnisorientierung
Von zentraler Bedeutung für das Marketing ist die Orientierung an Kundenbedürfnissen
(siehe Kap. 2). Ein tiefgehendes Verständnis für die Bedürfnisse potenzieller Kundinnen
und Kunden ist essenziell. Dieses Verständnis wird durch Leistungsangebote im Hinblick auf ihre Eignung, Probleme von Kundinnen und Kunden zu lösen, betrachtet. So
wird einem führenden Marketing-Manager eines amerikanischen Herstellers von Werkzeugmaschinen folgender Ausspruch zugeschrieben: «Der Kunde will nicht Ein-ZollBohrer, sondern Ein-Zoll-Löcher.» Letztlich will eine Kundin oder ein Kunde jedoch
noch nicht einmal Löcher, sondern vielmehr ein Befestigungsproblem lösen. Dies kann
durch unterschiedliche Technologien und Produkte gelöst werden, beispielsweise Bohren
und Schrauben, Direktbefestigung (Nageln), chemische Verankerung bzw. Kleben. Ausgangspunkt für das Marketing sollte somit nicht ein Produkt (z. B. ein Bohrhammer),
sondern die zu lösende Kundenherausforderung respektive das dahinterstehende Bedürfnis sein. Das Grundbedürfnis der Kundin oder des Kunden (in diesem Fall «Befestigen»)
definiert somit den Markt.
Bedürfnisse des Menschen können rational («Erfüllt eine Werkzeugmaschine die
im technischen Pflichtenheft genannten Anforderungen?») oder emotional sein (z. B.
Bedürfnisse nach Liebe, Freiheit, Glück). In der Regel erfüllen Marktleistungen mehrere
Bedürfnisse gleichzeitig (z. B. eine Patek Philippe-Uhr das funktionale Bedürfnis nach
Zeitanzeige und das emotionale Bedürfnis nach Prestige, Tradition und Anerkennung).
Da die meisten Produkte in der heutigen Zeit die rationalen Basisanforderungen schon
allein aus gesetzlichen Gründen erfüllen, sind emotionalen Bedürfnisse in vielen
Fällen ausschlaggebend. Dies gilt ebenfalls für das Business-to-Business-Geschäft, wie
die folgende Aussage über emotionale Sicherheitsentscheide in der Beschaffung von
Informationstechnologie zeigt: «Es ist noch nie ein IT-Manager gefeuert worden, weil
er sich für IBM entschieden hat – aber schon einige, weil sie sich dagegen entschieden
haben.» Letztlich entscheiden sowohl in Konsum- als auch in Industriegütermärkten
somit immer Menschen – und diese haben rationale und emotionale Bedürfnisse.
Bedürfnisse haben in der Regel auch einen deutlich längeren Lebenszyklus als
Produkte. Das Bedürfnis nach Mobilität (Fortbewegung von A nach B) ist in den letzten
6
1
Einführung
Jahrzehnten dramatisch gestiegen, aber die Produkte zur Befriedigung dieses Bedürfnisses haben sich geändert (Pferde, Eisenbahn, Autos, Flugzeuge) und werden sich auch
künftig stark verändern (Stichworte: Elektromobilität, autonomes Fahren sowie neue
Mobilitätskonzepte).
Bei Bedürfnissen sollte analysiert werden, wie wichtig das jeweilige Bedürfnis für eine Kaufentscheidung ist. Aufgrund der Vielzahl von menschlichen Bedürfnissen ist es nicht schwierig, für jede (Kauf-) Situation zahlreiche aufzuzählen (siehe
Abschn. 2.2.1.2). Entscheidend ist, welche dieser Bedürfnisse handlungsleitend bzw.
ausschlaggebend für eine Kaufentscheidung sind. Jeder Kunde hat das Bestreben, mit
einem Auto von einem Ort zu einem anderen Ort zu fahren. Das Grundbedürfnis nach
Mobilität erklärt aber nicht, warum sich ein Kunde einen Sport- ein anderer ein Elektround der nächste ein Mittelklasseauto kauft. Ausschlaggebend hierfür ist die unterschiedliche Gewichtung der Bedürfnisse nach Sportlichkeit, Prestige, Nachhaltigkeit und
Wirtschaftlichkeit. Diese ausschlaggebenden Bedürfnisse unterscheiden sich jedoch
zwischen verschiedenen Kundengruppen, sowie zwischen Kundinnen und Kunden innerhalb dieser Gruppen.
(2) Kunden- und Marktsegmentierung
Bisher wurde der Absatzmarkt zumeist etwas undifferenziert behandelt. Betrachtet man
jedoch verschiedenste Märkte in hoch entwickelten Industriegesellschaften, so zeigt sich
nur noch selten homogene Nachfrage. Typisch ist eher eine mehr oder weniger große
Anzahl von Abnehmergruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen. Beispielsweise
lässt sich in der Telekommunikationsbranche nicht «der Mobilfunkkunde» oder «die
Mobilfunkkundin» definieren. Vielmehr zeigen sich verschiedene Typen von Handynutzern, die jeweils primären Wert auf Prestige, Produktivität, Wirtschaftlichkeit oder
Nachhaltigkeit legen. Somit kann die für das Marketing grundlegende Orientierung am
Markt in der Regel nicht undifferenziert erfolgen. Es ist notwendig, die potenziellen
Kundinnen und Kunden in Gruppen einzuteilen, die einerseits im Hinblick auf relevante
Merkmale möglichst homogen und andererseits für ein wirtschaftliches Operieren in
diesen Teilmärkten hinreichend groß sind. Die Aufteilung in Kundengruppen erlaubt
es Anbieterinnen und Anbietern, sich an spezifische kaufentscheidende Bedürfnisse –
möglichst in Abgrenzung zur Konkurrenz – bestmöglich auszurichten. Dieses Vorgehen
wird als Markt- bzw. Kundensegmentierung bezeichnet (siehe Abschn. 2.2). Dabei
wird ebenfalls erläutert, dass es sowohl im Marketing von alltäglichen Verbrauchs- und
Gebrauchsgütern als auch beim Vermarkten von Investitionsgütern in der Regel nicht nur
darum geht, einzelne Kundinnen und Kunden (Käuferinnen und Käufer) zu überzeugen,
sondern in vielen Fällen um mehrere Personen, welche in direkter oder indirekter Form
am Kaufprozess beteiligt sind (Buying Center).
Die Segmentierung in unterschiedliche Kundengruppen führt auch zu der Entscheidung, welche Segmente aktiv von einem Unternehmen bedient werden. Dabei
sollten die jeweiligen Kundensegmente wirtschaftlich ergiebig sein. Ebenfalls umfasst
ein solches Targeting in vielen Fällen ethische Entscheidungskomponenten. So muss bei-
1.2
Grundprinzipien des Marketing
7
spielsweise ein Pharmahersteller entscheiden, welche Patientengruppen und Krankheiten
(prioritär) behandelt werden sollen und welche nicht.
Sowohl die Bedürfnisorientierung als auch die Kunden- und Marktsegmentierung
setzen ein umfassendes und leistungsfähiges System der Sammlung und Aufbereitung
von Marktinformationen voraus (siehe Abschn. 2.2.3).
(3) Maßgeschneiderte, effiziente Problemlösungen: Marketing-Mix
Aufbauend auf den relevanten Bedürfnissen der jeweils ausgewählten Kundengruppe
gilt es, dieser eine maßgeschneiderte Problemlösung anzubieten. Diese basiert auf einer
Kombination zahlreicher Marketingmaßnahmen. Beispielsweise kann die Einführung
eines neuen Produkts für eine attraktive Zielgruppe durch spezielle Einführungspreise,
kundenspezifische Influencerinnen und Influencer-Werbung in Sozialen Medien, sowie
besondere Verkaufs- und Distributionsanstrengungen (z. B. Online-Direktvertrieb)
begleitet werden. Im Marketing ist das Zusammenwirken der einzelnen Maßnahmen
bzw. Instrumente ausschlaggebend für den Erfolg. Die Bedeutung des Marketing-MixKonzepts (eingeführt von Borden 1964), welches das Zusammenspiel verschiedener
Maßnahmen umfasst, wird anhand der Betrachtung des folgenden Beispiels verdeutlicht:
Ein neues, qualitativ hochwertiges und günstiges Konsumgut, welches im Fernsehen und
in Sozialen Medien vor Weihnachten stark beworben wird, jedoch die Distribution im
Dezember nicht sichergestellt wurde und das Produkt daher erst nach Weihnachten im
Handel verfügbar ist, verzeichnet in der Regel geringe Erfolgswahrscheinlichkeiten.
Die Grundidee maßgeschneiderter Problemlösungen als Leistungssysteme wird
in Abschn. 6.2 ausführlich dargestellt. Von großer Bedeutung ist dabei der Gedanke
der Effizienz: Die Bedürfnisse der jeweiligen Kundengruppen sind bestmöglich zu
befriedigen, jedoch sollte unnötige Überleistung vermieden, sowie für die Leistung
immer auch eine entsprechende Gegenleistung (i. d. R. über den Preis) erzielt werden.
(4) Konkurrenzorientierung
Typisch für das Marketing ist ebenfalls die ausgeprägte Orientierung am Wettbewerb mit
anderen Anbieterinnen und Anbietern, die im Hinblick auf Kaufentscheidungen innerhalb der jeweiligen Zielgruppe relevant sind. Im Rahmen des strategischen Marketing
stehen die Gewinnung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen im Mittelpunkt jeglicher Entscheidungen. Eine umfassende Marktorientierung erfordert somit neben
Kundinnen- und Kunden- immer auch eine Konkurrenzorientierung. Grundlegend
lassen sich zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen unterscheiden (siehe Abschn. 4.3.2 zu
Positionierung):
• Angebot von Leistungen zu vergleichbaren Preisen, für die Kundinnen und Kunden
eine eindeutige Präferenz entwickelt haben, d. h. die aus subjektiver Sicht gegenüber
Wettbewerbsangeboten bevorzugt werden: weil sie beispielsweise schöner, vertrauter,
qualitativ hochwertiger, bequemer oder «passender» sind.
• Angebot vergleichbarer Leistungen zu deutlich niedrigeren Preisen.
8
1
Einführung
(5) Subjektive Wahrnehmung
Da letztlich Kundinnen und Kunden die Kaufentscheidung treffen, entscheidet im
Marketing immer die subjektive Wahrnehmung der jeweiligen Kundin bzw. des Kunden.
Im Marketing dominiert somit eine konstruktivistische Denkhaltung. Aus Anbietersicht ist es daher entscheidend, dass das eigene Angebot bekannt ist, akzeptiert wird
und positiv mittels bedürfnisgerechter Assoziationen wahrgenommen wird (siehe
Abschn. 6.4). Ein Teil der Marketinginstrumente ist nur einsetzbar, wenn Produkte für
Kundinnen und Kunden identifizierbar sind (z. B. durch Marken). Es ist ein wesentliches Ziel der Marketingmaßnahmen, ein Produkt erst bekannt zu machen und es dann
emotional oder rational als Marke zu profilieren. In der Praxis wird dieses Vorgehen auch
als "Aufbau von Produktpersönlichkeiten" bezeichnet.
(6) Nachhaltige Kundenzufriedenheit
Der Kauf einer Marktleistung durch Kundinnen und Kunden ist zwar ein wichtiges
Marketingziel, reicht allein aber aus, um nachhaltig betriebswirtschaftlich erfolgreich zu
wirtschaften. Vielmehr ist auch das Nachkauferlebnis entscheidend.
Kundenzufriedenheit bezeichnet den Vergleich der vom Kunden wahrgenommenen
Erfahrungen mit einer Marktleistung, mit dessen vorgängigen Erwartungen (siehe
Oliver 2014 sowie Abschn. 6.4). Werden Erwartungen (deutlich) übertroffen, dann ist
die Kundin bzw. der Kunde zufrieden. Werden dagegen die Basisanforderungen nicht
erfüllt, so herrscht unzufrieden. Aus Anbieterinnen- und Anbietersicht bedeutet dies, dass
einerseits die Kundenerwartungen beeinflusst werden, beispielsweise mittels Qualitätsgarantien oder Dienstleistungsversprechen. Andererseits ist es eine wichtige Marketingaufgabe, die Wahrnehmung der eigenen Leistung bestmöglich zu gestalten. Beim Kauf
eines Volkswagens geschieht dies beispielsweise durch die Inszenierung des Abholerlebnisses in der Volkswagen Autostadt in Wolfsburg.
In diesem Zusammenhang ist jedoch eine dynamische Perspektive höchst relevant:
Werden die Kundenerwartungen zu einem bestimmten Zeitpunkt erfüllt oder gar übertroffen, so hat dies einen Einfluss auf künftige Erwartungen. Anbieterinnen und Anbieter
müssen somit kontinuierlich danach streben, unter Berücksichtigung wirtschaftlicher
Rahmenbedingungen, sowohl Kundenerwartungen als auch die Leistungswahrnehmungen
langfristig und nachhaltig zu optimieren (siehe Abschn. 4.4 zu Kundenbindung).
1.3Strategisches Marketing
Der Kern des Marketing wird durch eine weitere, wichtige Perspektive geprägt, die
durch den Begriff «strategisches Marketing» gekennzeichnet wird. Diese Erweiterung
soll hier kurz skizziert werden.
Das strategische Marketing entstand vor dem Hintergrund eines wesentlichen
Wandels der Marktbedingungen. Einige der dafür ausschlaggebenden Einflussfaktoren
sind:
1.3
Strategisches Marketing
9
• Schneller, technischer Fortschritt und die daraus resultierende Verkürzung von
Produktlebenszyklen (z. B. im Bereich der Digitalisierung),
• Globalisierung von Märkten und die damit verbundene Intensivierung des Wettbewerbs,
• Überangebot und Sättigungserscheinungen in zahlreichen Märkten,
• Ressourcenverknappung und Rücksichtnahme auf Klima, Umwelt und Nachhaltigkeit
(z. B. in den Bereichen Energie, Chemie, Automobile),
• Zusammenwachsen von früher getrennten Märkten (z. B. bei Computern, Unterhaltungselektronik und Telekommunikation).
Bei derartig veränderten ökonomischen, technologischen und sozialen Bedingungen
erscheint die klassische Absatzorientierung als zu eng und zu kurzsichtig angelegt. Eine
reine Orientierung am Absatzmarkt reicht nicht mehr aus; langfristige Entwicklungen
der Rahmenbedingungen der Unternehmenstätigkeit (Politik, Gesamtwirtschaft, Umwelt
usw.) müssen verstärkt in die Planung einbezogen werden. Im traditionellen Marketing
wurde häufig danach gestrebt, in allen aktiven Märkten die eigene Position zu verbessern. Unter schwierigeren Bedingungen sind Unternehmen jedoch gezwungen, ihre
Ressourcen (Finanzen, Know-how, Außendienstkapazität usw.) konzentriert einzusetzen.
Konzentration der Ressourcen bedeutet jedoch, eine Stagnation oder rückläufige Entwicklungen bei einzelnen Märkten bewusst in Kauf zu nehmen, um die Erfolgswahrscheinlichkeiten in attraktiveren Märkten zu erhöhen.
Übersicht
Varadarajan (2012, S. 13) kennzeichnet strategische Marketing-Entscheidungen
auf folgende Weise: «Strategische Marketing-Entscheidungen beziehen sich auf die
Marketing-Entscheidungen einer Organisation, die herausragende Konsequenzen
im Hinblick auf ihren langfristigen Erfolg haben können.»
Zu den entscheidenden Aspekten des Marketing gehört, dass das Leistungsprogramm
des Unternehmens Gegenstand absatzmarktorientierter Planung wird. Das kann sich
beispielsweise darin äußern, dass Automobilhersteller festlegen und laufend überprüfen
müssen, auf welche Marktsegmente ihre Modellpalette (Kleinwagen, Mittelklasse,
Großraumlimousinen, Kombis, Transporter usw.) ausgerichtet sein soll. Selten wurde
sich mit der Frage beschäftigt, ob er überhaupt weiterhin in der Automobilbranche tätig
sein will. Dagegen gehört die langfristig angelegte Grundsatzentscheidung über die Art
der Unternehmenstätigkeit zum Kern der strategischen Planung.
Beispiele für Grundsatzentscheidungen über die Art der Unternehmenstätigkeit
Die nachfolgenden Beispiele zeigen, dass bedeutende Unternehmen hier eine gezielte
Politik betreiben: So haben zahlreiche Banken versucht, ihre Unternehmenstätigkeit
10
1
Einführung
auf den Versicherungssektor auszuweiten, um Allfinanzanbieter zu werden. Google
hat durch die Gründung der Muttergesellschaft Alphabet im Jahr 2015 entschieden,
sich breiter und nicht nur in den operativen Grundgeschäften Search/Werbung und
Serverdienstleistungen zu positionieren. Chemieunternehmen haben ihre Tätigkeit auf
bestimmte Bereiche (z. B. Pharma) fokussiert und andere Bereiche (z. B. Düngemittel
oder Pflanzenschutz) entweder abgegeben oder gezielt erweitert. Die Daimler AG
baute zunächst ihren Konzern durch gezielte Diversifikation (AEG, Dasa, MBB) zu
einem Technologie-Konzern um, konzentriert sich jetzt jedoch wieder auf Kraftfahrzeuge und damit verbundene Mobilitäts- und Finanzdienstleistungen. IBM war früher
der mit Abstand größte Computer-Hardwarehersteller – heute ist das Unternehmen
fast ausschließlich ein Softwareanbieter und IT-Dienstleister, der sich auf Geschäftskunden ausrichtet. ◄
Für das strategische Marketing sind drei grundlegende Fragen von Bedeutung (siehe
Kap. 3):
• Auf welchen Märkten bleibt/wird man tätig? (Wo? bzw. Wohin?) (z. B. Eintritt in
neue Märkte, Rückzug aus bisherigen Märkten)
• Wie erlangt man Wettbewerbsvorteile? (z. B. Preisvorteil oder Leistungsvorteil)
• Wann wird man in einem Markt tätig? (z. B. früher oder später Markteintritt)
Die Art der Entscheidungen, die im strategischen Marketing zu treffen sind, implizieren
schon, dass diese typischerweise auf lange Zeiträume ausgerichtet sind und auf einer
hohen Ebene der Unternehmensführung (häufig auf Geschäftsleitungsebene) getroffen
werden. Beachtlich ist noch die mit dem Stichwort «Konzentration der Firmenressourcen»
verbundene enge Verzahnung des Marketing mit anderen Unternehmensfunktionen (z. B.
Finanzierung oder F&E). Dagegen war man in der Vergangenheit der Ansicht, dass sich
alle Bereiche den Erfordernissen des Marketing unterzuordnen haben (was gelegentlich
wohl auch zu einer Überbetonung der Bedeutung des Marketing führte).
Damit sind die Grundprinzipien des Marketing und der damit verbundenen
strategischen Überlegungen skizziert. In den folgenden Kapiteln werden wesentliche
Schritte bei der Entwicklung entsprechender Strategien und Maßnahmen mit dem Ziel
der Gewinnung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen einschließlich der damit verbundenen Analysen dargestellt. Nachfolgend erfolgt zunächst ein kurzer Überblick über
den Prozess der Marketingplanung.
1.4Der Prozess der Marketingplanung im Überblick
Im vorliegenden Abschnitt sollen die zentralen Bestandteile der Marketingplanung,
die marktorientierte Unternehmens- und Geschäftsfeldplanung, sowie die Planung des
Marketing-Mix charakterisiert und abgegrenzt werden. Dabei kann an die Erörterung des
strategischen Marketing auf den vorhergehenden Seiten angeknüpft werden.
1.4
Der Prozess der Marketingplanung im Überblick
11
Die meisten Autorinnen und Autoren nehmen ähnliche Unterscheidungen vor,
auch wenn unterschiedliche Begriffe verwenden werden: So sprechen Kotler und
Keller (2016, S. 60 f.) vom strategischen und taktischen Teil der Marketingplanung;
Assael (1993) unterscheidet zwischen Marketingstrategien und Entwicklung des
Marketing-Mix. Mit letzterem ist jedoch die Festlegung des Einsatzes von Marketinginstrumenten für ein bestimmtes Produkt gemeint. Schreyögg und Koch (2014, S. 154)
stellen die Gesamtunternehmensstrategie, die sich auf den Mix von Geschäftsfeldern
bezieht, der Geschäftsfeld-Strategie gegenüber, innerhalb derer die Vorgehensweise bei
einem Geschäftsfeld festgelegt ist.
Abb. 1.3 gibt einen ersten Überblick über Ablauf und Zusammenhänge der
Marketingplanung.
Die marktorientierte Unternehmensplanung basiert auf allgemeinen Zielen und
Grundsätzen des Unternehmens, sowie Informationen über die Umwelt des Unternehmens, Branchen, einzelner Märkte und die Position des Unternehmens in diesem
Umfeld. Ergebnisse dieser Planungsphase sind Entscheidungen über die verschiedenen
Geschäftsfelder (z. B. Markteintritt, angestrebtes Wachstum, Rückzug aus dem Markt
und damit verbundene Festlegungen hinsichtlich strategischer Grundausrichtungen (z. B.
«technisch führender Anbieter sein» oder «preiswerter Massenanbieter sein») und zeitlicher Aspekte (z. B. Markteintritt als erster – Pionier). Es werden somit für die Elemente
eines (angestrebten) Geschäftsfeld-Mix die bereits oben erwähnten Fragen «Wo?»,
«Wie»? und «Wann?» beantwortet.
Die Planung eines der Geschäftsfelder könnte beispielsweise lauten: Eine Brauerei
möchte mit einer Marke im kontinentaleuropäischen Braumarkt (Wo?) im Segment der
hochprozentigen Premium-Biere (Wie?) innerhalb von fünf Jahren (Wann?) die Markt-
Abb. 1.3 Der Prozess der Marketingplanung im Überblick. (Eigene Darstellung)
12
1
Einführung
führerschaft erlangen. Daraus ist erkennbar, dass für die jeweiligen Geschäftsfelder Ziele
festgelegt werden, an denen sich der nächste Teil des Planungsprozesses orientiert.
Die marktorientierte Geschäftsfeldplanung bezieht sich nicht mehr auf die Gesamtheit von Geschäftsfeldern (Mix), sondern erfolgt für jedes Geschäftsfeld separat. Hier
werden die jeweiligen Ziele konkretisiert, die Wachstumsstrategie (siehe Abschn. 4.2)
und die Marketingstrategie (d. h. die Positionierung, das Kernaufgabenprofil, sowie
angestrebte Netzwerke und Kooperationen; siehe Abschn. 4.3, 4.4, 4.5) festgelegt und
Richtlinien für den Einsatz der Marketinginstrumente (z. B. Verfolgung einer Präferenzstrategie mit anspruchsvollen Marken, starker Kommunikation und Verkauf über den
qualifizierten Fachhandel) bestimmt. Damit ist der Rahmen für die zeitnah erfolgende
und kurzfristig veränderbare Planung einzelner Maßnahmen, deren Abstimmung und
Zusammenwirken (Marketing-Mix) gegeben.
Die Marketing-Mix-Planung beschäftigt sich demnach mit der Entwicklung von
Maßnahmen, der Prüfung bzw. dem Test von Alternativen (z. B. Auswahl von Werbebotschaften und -mitteln) sowie um die komplexe Herausforderung der Kombination und
Abstimmung verschiedener Einzelmaßnahmen zu einem Marketing-Mix.
Nach den jeweiligen Planungsschritten von allgemeinen Zielen und Informationen,
sowie konkreten Maßnahmen erfolgt deren Implementierung und das Controlling
mit entsprechenden Rückkopplungen zu einzelnen Schritten des Planungsprozesses.
Implementierung und Controlling werden im Rahmen des vorliegenden Buches
(«Marketingplanung») nur knapp skizziert.
Abb. 1.4 stellt wichtige Unterschiede der drei Teilebereiche der Marketingplanung
zusammenfassend dar.
Marktorientierte
Unternehmensplanung
Marktorientierte
Geschäftsfeldplanung
Marketing-MixPlanung
Planungseinheit
Geschäftsfeld-Mix
( gesamtes
Unternehmen)
einzelnes
Geschäftsfeld
einzelne(s)
Produkt(e), Marke,
Kundengruppe
Markt
freie Auswahl
von Märkten
Auswahl von Segmenten/Zielgruppen
als gegeben
angesehen
Ziele,
Erfolgskriterien
Gewinn, Shareholder
Value, Unternehmenswachstum
Cash Flow und
Umsatzentwicklung von
Geschäftsfeldern
Deckungsbeitrag
einzelner Produkte
und Kundengruppen,
Marktanteil
Wettbewerb
durch Einsatz aller
Ressourcen und
Fähigkeiten des
Unternehmens
durch Leistungs- oder
Kostenvorteile gegenüber Wettbewerbende
bzw. Abhebung von
Wettbewerbenden
durch bessere
wahrgenommene Befriedigung von Kundenwünschen über
den Marketing-Mix
Planungshorizont
langfristig
(5–10 Jahre)
mittelfristig
(3–5 Jahre)
kurz- bis mittelfristig
(0,5–3 Jahre)
Abb. 1.4 Drei Teile der Marketingplanung. (Eigene Darstellung)
1.4
Der Prozess der Marketingplanung im Überblick
13
Ablauf der Marketingplanung und Aufbau dieses Lehrbuchs
Planungsprozesse im Marketing sind typischerweise durch große Komplexität gekennzeichnet. Zunächst müssen eine Vielzahl unterschiedlicher Informationen verarbeitet,
sowie kreative und analytische Tätigkeiten miteinander verknüpft werden, während
zahlreiche Rückkopplungen und Querverbindungen den Planungsprozess überlagern.
Dennoch lassen sich einige grundlegende Schritte der Marketingplanung und eine
logische Abfolge dieser Schritte identifizieren. Eine weitere Annäherung an das Verständnis dieses Prozesses soll durch das Schema in Abb. 1.5 erreicht werden.
Dieses zeigt die schrittweise Entwicklung und Konkretisierung einer Marketingstrategie, sowie die Zuständigkeiten verschiedener Management-Ebenen. Aus einer
grundlegenden, langfristig orientierten Unternehmensstrategie (z. B. Wachstum und
Profitabilität in bisherigen Tätigkeitsbereichen, nachhaltiges Wachstum und Existenzsicherung durch Diversifikation) werden Entscheidungen über die Entwicklung
von Geschäftsfeldern abgeleitet. Ergebnis dieses Teils der Marketingplanung ist
eine Geschäftsfeld-Mix-Strategie. In den nächsten Schritten folgen dann die Festlegung der Marketingziele, der Positionierung und der Marketingstrategie. Auf dieser
Basis wird ein Marketing-Mix entwickelt, der die Realisierung der in den bisherigen
Schritten der Marketingplanung für Produkte und Geschäftsfelder gesetzten Ziele
ermöglicht. Als letzter Schritt ist der Einsatz des Marketing-Mix im Absatzmarkt eingezeichnet (Implementierung). Die Reaktionen des Markts sind der Ausgangspunkt für
die operative Kontrolle; die strategische Kontrolle bezieht sich auf die Zielerreichung
Abb. 1.5 Planungsphasen und Management-Ebenen. (Eigene Darstellung)
14
1
Einführung
in den bearbeiteten Geschäftsfeldern, sowie auf die Produkte innerhalb der jeweiligen
Geschäftsfelder.
Abb. 1.5 zeigt auch, dass die Festlegung von Unternehmensstrategie und marktorientierter Unternehmensplanung weitgehend in den Verantwortungsbereich der Unternehmensleitung fällt. Die Entwicklung und Realisierung des Marketing-Mix liegen
dagegen hauptsächlich beim Produkt- und Verkaufs-Management. Die Verbindung
zwischen diesen beiden Bereichen stellt eine mittlere Management-Ebene – hier SpartenManagement genannt – her, welche für bestimmte Geschäftsfelder zuständig ist.
Das vorliegende Lehrbuch richtet sich an der groben Struktur der Marketingplanung
aus: Zu Beginn (Kap. 2) wird das Konsum- und Kaufverhalten von Kundinnen und
Kunden betrachtet. Folgend werden Grundlagen der Marktforschung (Kap. 3) näher
erläutert. Darauf aufbauend werden die Ausgangsbedingungen der Planung beleuchtet.
Darunter fallen u. a. die analysierten Umwelt- und Wettbewerbskräfte. Weiter werden die
zentralen Festlegungen durch die Beantwortung der drei bereits erwähnten Grundfragen
der marktorientierten Unternehmensplanung (Wo? bzw. Wohin?; Wie?; Wann?) getroffen
(siehe Kap. 4). Daran anschließend wird die Markenführung thematisiert (Kap. 5) und
der Marketing-Mix entwickelt (Kap. 6). Abschließend werden Implementierung und
Controlling des Marketing erörtert (Kap. 7).
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Literaturempfehlungen zum 1. Kapitel
Backhaus, K./Voeth, M. (2014): Industriegütermarketing, 10. Aufl., München.
Chernev, A. (2019): Strategic Marketing Management, 10. Aufl., Chicago.
Literaturempfehlungen zum 1. Kapitel
15
Esch, F.-R./Herrmann, A./Sattler, H. (2017): Marketing – Eine managementorientierte Einführung, 5. Aufl., München.
Homburg, C. (2020): Marketingmanagement, 7. Aufl., Wiesbaden.
Kotler, P./Keller, K. (2015): Marketing Management, 15. Aufl., Boston u.a.O.
Kuß, A./Kleinaltenkamp, M. (2020): Marketing-Einführung – Grundlagen, Überblick, Beispiele,
8. Aufl., Wiesbaden.
Kuß, A. (2013): Marketing-Theorie. Eine Einführung, 3. Aufl., Wiesbaden.
Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M./Eisenbeiß, M. (2019a): Marketing – Grundlagen
marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 13. Aufl.,
Wiesbaden.
Literatur
Assael, H. (1993): Marketing: Principles and Strategy, 2. Aufl., Fort Worth (TX).
Borden, N. (1964): The Concept of the Marketing Mix, in: Journal of Advertising Research, 4. Jg.,
H. 6, S. 2–7.
Carpenter, G./Glazer, R./Nakamoto K. (1997): Readings on Market-Driving Strategies: Towards
a New Theory of Competitive Advantage, Reading (MA).
Day, G. S. (1999): Market Driven Strategy, New York (NY)/London.
Drucker, P. (1954): The Practice of Management, New York (NY).
Esch, F.-R. (2012): Wirkung integrierter Kommunikation. Ein verhaltenswissenschaftlicher Ansatz
für die Werbung, 5. Aufl., Wiesbaden.
Fullerton, R. (1988): How Modern is Modern Marketing? Marketing’s Evolution and the Myth of
the «Production Era», in: Journal of Marketing, 52. Jg., H. 1, S. 108–125.
Hunt, S. D. (2010): Marketing Theory – Foundations, Controversy, Strategy, Resource-Advantage
Theory, Armonk (NY)/London.
Keith, R. (1960): The Marketing Revolution, in: Journal of Marketing, 24. Jg., H. 1, S. 35– 38.
Kohli, A. K./Jaworski, B. J. (1990): Market Orientation: The Construct, Research Proposition, and
Managerial Implications, in: Journal of Marketing, 54. Jg., H. 4, S. 1–18.
Kotler, P./Keller, K. (2016): Marketing Management, 15. Aufl., Boston u. a. O.
Kuss, A./Kleinaltenkamp, M. (2016): Marketing-Einführung – Grundlagen, Überblick, Beispiele,
7. Aufl., Wiesbaden.
Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M./Eisenbeiss M. (2019b): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 13. Aufl., Wiesbaden.
Narver, J. C./Slater, S. F. (1990): The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, in:
Journal of Marketing, 54. Jg., H. 10, S. 20–35.
Schreyögg, G./Koch, J. (2014): Grundlagen des Managements, 3. Aufl., Wiesbaden.
Varadarajan, R. (2012): Strategic marketing and marketing strategy, in: Venkatesh, S./Carpenter,
G. (Hrsg.): Handbook of Marketing Strategy, Cheltenham (UK)/Northampton (MA), S. 9–27.
2
Konsum- und Kaufverhalten
Die Ausrichtung von Unternehmen auf das Konsum- und Kaufverhalten von Individuen,
Gruppen und Organisationen ist ein integraler Bestandteil einer marktorientierten Unternehmensführung. In einem wettbewerbsintensiven Umfeld ist es für den Erfolg von
Unternehmen entscheidend, dass Kundenbedürfnisse erkannt und verstanden werden.
So sind zum Beispiel 60–80 % der Produktneueinführungen im Handel aufgrund einer
fehlenden Kundenorientierung und eines mangelnden Verständnisses für das Konsumentenverhalten nicht erfolgreich (Müller und Schroiff 2013). Für das Marketing ist
es somit essentiell, Erkenntnisse über menschliches Konsum- sowie Kaufverhalten
und über die Ursache sowie Entstehung von Wettbewerbsvorteilen zu gewinnen und zu
nutzen (Dyllick und Tomczak 2009).
Das multidisziplinäre Feld der Konsumentenforschung, welches insbesondere auf
Erkenntnissen der Psychologie, Soziologie und Verhaltensökonomie aufbaut, beschäftigt
sich mit Verhaltensweisen der Konsumentinnen und Konsumenten. Seit 1950 wird es
als Subdisziplin des Marketing verstanden. Im Mittelpunkt stehen Fragen des Warums
(z. B. «Warum kaufen Konsumentinnen und Konsumenten ein bestimmtes Produkt?»)
und des Wies (z. B. «Wie gehen Konsumentinnen und Konsumenten im Kaufprozess
vor?»). Ziel ist es, Konsumentinnen und Konsumenten besser zu verstehen und
Marketingmaßnahmen dementsprechend zu entwickeln und anzupassen. Die Abb. 2.1
gibt einen Überblick, wie ein besseres Verständnis der Konsumentenebene dazu beiträgt,
Fragestellungen auf der Marketingebene zu beantworten.
Um das Konsumentenverhalten besser zu verstehen, wurden und werden in der
Wissenschaft zahlreiche theoretische Modelle und Konzepte entwickelt. In diesem
Kapitel werden die wichtigsten theoretischen Zugänge behandelt. Für weitere Modelle
wird auf vertiefende Fachliteratur verwiesen (z. B. Solomon 2019a, b). Das vorliegende
Kapitel ist in zwei Teile untergliedert: Der erste Teil beschäftigt sich mit Kaufentscheidungen (inklusive Kaufentscheidungen im Business-to-Business- Bereich), der
zweite Teil mit Faktoren, welche das Konsumentenverhalten beeinflussen.
© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein
Teil von Springer Nature 2023
T. Tomczak et al., Marketingplanung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-34221-0_2
17
18
2
Konsum- und Kaufverhalten
Abb. 2.1 Der Zusammenhang zwischen Konsumentenverhalten und Marketing. (Eigene Darstellung)
2.1Kaufentscheidungsprozesse
Im Marketing ist es essenziell, zu verstehen, wieso und wann sich Konsumentinnen
und Konsumenten für ein bestimmtes Produkt entscheiden. Kaufentscheidungsprozesse
beziehen sich nicht nur auf den Moment des Kaufs, sondern betrachten auch die Schritte
davor (z. B. Informationsbeschaffung) und danach (z. B. Verwendung des Produktes).
Kaufentscheidungsprozesse können unterschiedlicher Natur sein. Während sich
Konsumentinnen und Konsumenten beispielsweise für den Kauf eines Schoko-Riegels
üblicherweise in einem Sekundenbruchteil entscheiden, so sind Entscheidungsprozesse
für ein Auto, einen Laptop oder eine Urlaubsreise in der Regel deutlich komplexer.
Aus diesem Grund werden unterschiedliche Modelle benötigt, die es erleichtern, Kaufentscheidungsprozesse besser zu verstehen. Im Folgenden werden vier unterschiedliche Arten von Kaufentscheidungsprozessen unterschieden: extensive, limitierte,
habitualisierte und impulsive. All diese Modelle folgen einer linearen zeitlichen Logik.
Ein Modell dient einer vereinfachten Darstellung der Realität. In der Realität hingegen
existieren Mischformen, d. h. Konsumentinnen und Konsumenten lassen z. B. einzelne
Schritte aus oder gehen Schritte zurück. Abb. 2.2 gibt einen Überblick über die vier
Modelle und wie diese sich unterscheiden.
Laut Kuß und Kleinaltenkamp (2016) und Kroeber-Riel und Gröppel-Klein (2013)
unterscheiden sich Kaufentscheidungsprozesse hinsichtlich des Ausmaßes der kognitiven
Steuerung. Das Konzept des Involvements hilft, die unterschiedlichen Modelle von
Kaufentscheidungen zu differenzieren. Es bildet die verbundene kognitive Anstrengung
der Konsumentinnen und Konsumenten beim Kauf ab (Kuß und Tomczak 2007, S. 64).
Das Involvement wurde ursprünglich als Konzept im Rahmen der Werbeforschung
eingeführt (Krugman 1965). Im Laufe der Jahre entwickelte es sich zu einem
bedeutenden Erklärungsansatz in der Konsumentenforschung und im Marketing. Es
gibt Antwort darauf, wie relevant ein Produkt oder eine Dienstleistung für die Konsumentin oder den Konsumenten in einer spezifischen Situation ist. Das Konzept spiegelt
das Level der Motivation der Konsumentin oder des Konsumenten wider, Informationen
über ein Produkt oder eine Dienstleistung zu suchen und zu verarbeiten. Je höher das
Involvement, desto intensiver setzt sich die Konsumentin oder der Konsument mit
2.1
Kaufentscheidungsprozesse
19
Habitualisierte
Kaufentscheidung
Limitierte
Kaufentscheidung
Extensive
Kaufentscheidung
Impulsive
Kaufentscheidung
Niedrig
Ausmaß kognitiver Steuerung
Involvement
Hoch
Abb. 2.2 Modelle von Kaufentscheidungsprozessen. (Eigene Darstellung in Anlehnung an
KUß und KLEINALTENKAMP 2016)
dem Entscheidungsprozess auseinander. Das Involvement ist subjektiv und hängt von
der Perspektive der Konsumentinnen und Konsumenten ab. Während für den Großteil
der Konsumentinnen und Konsumenten der Kauf eines Autos eine High-InvolvementEntscheidung darstellt, so muss der Kauf eines Autos für eine Milliardärin oder einen
Milliardär nicht zwingenderweise eine High-Involvement-Entscheidung sein. Der Grad
an Involvement ist also sowohl von der Wichtigkeit eines Produktes als auch von der
individuellen Kaufkraft abhängig.
Ein High Involvement wird von einer umfassenden Informationsverarbeitung begleitet,
im Zuge derer sich Konsumentinnen und Konsumenten bewusst mit Informationen
auseinandersetzen, um die für sich beste Alternative zu finden. Diese Produkte und
Dienstleistungen sind meist relevant für den jeweiligen Lebensstil oder für die eigene
Persönlichkeit. Zudem üben Bezugsgruppen einen starken Einfluss auf die Kauf- und
Konsumentscheidungen aus. Der Kauf eines Autos, eines Laptops oder eines Eigenheims
stellt für die meisten Menschen High-Involvement-Käufe dar. Low Involvement wird
dadurch charakterisiert, dass das Produkt/Dienstleistung als verhältnismäßig unbedeutend
von den Konsumentinnen und Konsumenten wahrgenommen wird. Hier sucht die Kundin
oder der Kunde lediglich nach einer zufriedenstellenden Alternative und nicht, in einem
zeitaufwendigen Prozess, nach der besten Alternative. Low-Involvement-Produkte sind
für die Persönlichkeit und den eigenen Lebensstil eher unwichtig und der Einfluss von
Bezugsgruppen ist eher gering. Typische Low-Involvement-Produkte sind für die meisten
Personen Haushaltsreiniger, Dosengemüse oder Kaugummis.
20
2
Konsum- und Kaufverhalten
2.1.1Extensive Kaufentscheidungen
In der Regel durchläuft die Konsumentin oder der Konsument für High-Involvement
Produkte den Prozess der extensiven Kaufentscheidung. Bei einer extensiven Kaufentscheidung durchläuft die Konsumentin oder der Konsument folgende fünf Phasen (Kotler et al. 2017): Problemerkennung, Informationssuche, Bewertung von Alternativen,
Kaufentscheidung und Evaluierung der Kaufentscheidung. Es handelt sich hierbei um
einen kognitiv aufwendigen Prozess, in dem sich die Konsumentin oder der Konsument
für ein bestimmtes Produkt und gegen andere (Wettbewerbs-)Produkte entscheidet. Die
Konsumentin oder der Konsument sammelt möglichst umfassende Informationen (z. B.
über Produkteigenschaften oder den Produktpreis) und wägt diese sorgfältig gegeneinander ab. Das Resultat ist die Wahl der subjektiv «besten» Produktalternative.
1. Phase «Problemerkennung»: Konsumentinnen und Konsumenten werden sich eines
«Problems» bewusst (das heißt, sie erkennen, dass ein Bedürfnis nicht befriedigt ist),
wenn ein für sie relevanter und wahrgenommener Unterschied zwischen tatsächlichem
(z. B. das Auto hat nicht die neuste Sicherheitsausstattung) und erwünschtem Zustand
(z. B. das Auto soll mit der neusten Sicherheitsausstattung ausgestattet sein) vorliegt.
Diese Bedürfnisse werden entweder durch neue Möglichkeiten (z. B. ausgelöst durch
die Werbung für ein neues Smartphone) oder durch vorhandene Mängel (z. B. wenn
das von einer Konsumentin oder eines Konsumenten genutzte Smartphone nicht mehr
funktioniert) geweckt. Sind Bedürfnisse zielgerichtet und können mit finanziellen
Mitteln gedeckt werden, so handelt es sich um einen Bedarf (Kroeber-Riel und
Gröppel-Klein 2013). Das Erkennen von Bedürfnissen motiviert Konsumentinnen und
Konsumenten, aktiv nach Informationen zu suchen (Abb. 2.3).
2. Phase «Informationssuche»: In der zweiten Phase suchen Konsumentinnen und
Konsumenten nach Informationen, um eine fundierte Kaufentscheidung treffen zu
können. In dem bereits behandelten Smartphone-Beispiel sammeln Konsumentinnen und
Konsumenten Informationen darüber, welche Unternehmen und Marken Smartphones
anbieten, zu welchen Preisen, mit welchen technischen Spezifikationen usw. Die Konsumentin oder der Konsument verfolgt das Ziel, auf der einen Seite eine Produktkategorie
generell und auf der anderen Seite spezifische Eigenschaften von bestimmten Produkten
kennenzulernen. Dabei greifen Konsumentinnen und Konsumenten auf unterschiedliche
Quellen, wie persönliche (z. B. Familie und Freunde), öffentliche (z. B. Rezensionen in
den Medien) oder kommerzielle Quellen (z. B. Werbung, Internetseiten der jeweiligen
Produkte), zurück. Mit dem stark gestiegenen Informationsangebot im Internet verlagert
sich diese Suche verstärkt in die digitale Welt.
3. Phase «Bewertung von Alternativen»: Bei der Bewertung von Kaufalternativen vergleichen Konsumentinnen und Konsumenten Wettbewerbsprodukte. Hier verarbeiten
Konsumentinnen und Konsumenten die Informationssuche und versuchen so eine
2.1
Kaufentscheidungsprozesse
Kein Problem
21
Bedürfnisse durch
neue Möglichkeiten
Bedürfnisse durch
Mangel
Erwünschter Zustand
Erwünschter Zustand
Tatsächlicher Zustand
Erwünschter Zustand
Tatsächlicher Zustand
Tatsächlicher Zustand
Abb. 2.3 Entstehung von Bedürfnissen. (Eigene Darstellung in Anlehnung an SOLOMON
2019b, S. 324 f.)
­ aufentscheidung zu treffen (Kuß und Kleinaltenkamp 2016). Die Konsumentin oder
K
der Konsument setzt sich mit den verschiedenen Produktmerkmalen auseinander und
versucht, das für sie/ihn beste Produkt zu identifizieren.
Das Erwartungswertmodell von Martin Fischbein, auch Einstellungsmodell genannt,
erklärt die Entstehung von Einstellungen bei Konsumentinnen und Konsumenten bezüglich Kaufalternativen (Fishbein 1963; Fishbein und Ajzen 1975). Laut diesem Modell
identifizieren Konsumentinnen und Konsumenten bestimmte Produktmerkmale als
relevant für sich. Relevante Produktmerkmale eines Smartphones sind beispielsweise
Preis, Speicherplatz, Marke und Akkulaufzeit. Jedes Merkmal wird auf einer Skala von
1–10 bewertet (10 steht hier für die «beste» Ausprägung des Merkmals). Zudem weisen
Konsumentinnen und Konsumenten dem jeweiligen Merkmal eine Gewichtung zu,
welche die subjektiv empfundene Bedeutung eines Merkmales widerspiegelt. In dem
Bewertungsmodell werden dann die Gewichtung und die Ausprägung der Merkmale miteinander verrechnet. Das Resultat quantifiziert die Konsumenteneinstellung bezüglich
der Kaufalternativen. Laut diesem Modell gibt die Konsumentin oder der Konsument
dem Produkt mit der höchsten allgemeinen Bewertung den Vorzug (in dem Beispiel in
Abb. 2.4 dem Smartphone D).
Bei dem Erwartungswertmodell handelt es sich um ein kompensatorisches
Modell, bei welchem positive Merkmale negative Merkmale ausgleichen können. Wie
jedes Modell ist auch dieses nur eine vereinfachte Annäherung an die tatsächlichen
Abwägungen und Entscheidungsprozesse, die im «Kopf» der Konsumentinnen und
Konsumenten ablaufen.
Bei der Bewertung von Alternativen können Konsumentinnen und Konsumenten
auch auf nicht-kompensatorische Modelle zurückgreifen, das heißt, negative Merkmale
22
2
Konsum- und Kaufverhalten
Merkmale
Preis
(Gewichtung:
20%)
Speicherplatz
(Gewichtung:
10%)
Marke
(Gewichtung:
30%)
Akkulaufzeit
(Gewichtung:
40%)
Allgemeine
Bewertung
Smartphone A
5
7
4
7
(5*0,2)+(7*0,1)+(4*
0,3)+(7*0,4) = 5,7
Smartphone B
4
3
5
9
(4*0,2)+(3*0,1)+(5*
0,3)+(9*0,4) = 6,2
Smartphone C
7
2
6
4
(7*0,2)+(2*0,1)+(6*
0,3)+(4*0,4) = 5
Smartphone D
8
5
7
6
(8*0,2)+(5*0,1)+(7*
0,3)+(6*0,4) = 6,6
Abb. 2.4 Beispiel für ein Erwartungswertmodell. (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler
et al. 2017, S. 222)
können positive nicht ausgleichen (Kotler et al. 2017). Je emotionaler und je weniger
rational die Entscheidung ist, desto eher verwenden Konsumentinnen und Konsumenten
diese nicht-kompensatorischen Heuristiken (Solomon 2019b):
• Konjunktive Heuristik: Für jedes Produktmerkmal wird ein Minimalniveau festgelegt. Die Konsumentin oder der Konsument wählt die erste Alternative, die bei allen
Merkmalen den jeweils minimalen Schwellenwert erreicht. Wird der Schwellenwert
im obigen Beispiel bei 5 angesetzt, so entscheidet sich die Konsumentin oder der
Konsument für das Smartphone D.
• Lexikografische Heuristik: Hier bestimmt die Konsumentin oder der Konsument
das für sie oder ihn wichtigste Merkmal. Folglich wird die Alternative mit dem
höchsten Schwellenwert gewählt. Wird im vorliegenden Beispiel «Akkulaufzeit» als
wichtigstes Merkmal einstuft, so wählt die Konsumentin oder der Konsument das
Smartphone B.
• Sequenzielle Eliminationsheuristik: Gemäß der sequenziellen Elimination wird für
jedes relevante Merkmal ein Minimalniveau festgelegt. Soll der Speicherplatz eines
Smartphones im obigen Beispiel über 124 GB liegen, so wird eine Produktalternative
aussortiert, wenn diese der Anforderung nicht gerecht wird. Verbleibende Alternativen
werden dann anhand eines weiteren Merkmals bewertet (z. B. Preis) und gegebenenfalls herausgefiltert.
Das Elaboration Likelihood Modell (ELM)
Der obige Ansatz erklärt, wie Konsumentinnen und Konsumenten Einstellungen
bezüglich verschiedener Produktalternativen bilden. Das ELM-Modell (Petty und
Cacioppo 1986) beschreibt die Auswirkungen einer persuasiven Mitteilung (z. B.
Werbung) auf die Einstellung von Konsumentinnen und Konsumenten. Es ist eines
der bekanntesten Modelle in der Medienwirksamkeitsforschung. Es erklärt, wie sich
2.1
Kaufentscheidungsprozesse
23
die Einstellungen von Konsumentinnen und Konsumenten als Reaktion auf eine
persuasive Mitteilung verändern; es kann jedoch kein Kaufverhalten vorhersagen.
Das ELM geht davon aus, dass es zwei Routen gibt, anhand welcher
Informationen (wie z. B. Werbebotschaften) von Konsumentinnen und Konsumenten
verarbeitet werden. Die zentrale Route wird beschritten, wenn die Motivation und
Fähigkeit zur Verarbeitung der Information hoch sind. Auf dieser Route setzt sich die
Konsumentin oder der Konsument aktiv mit der Information auseinander und verarbeitet diese. Das Resultat ist eine stabile Einstellung, die änderungsresistent ist.
Die periphere Route wird beschritten, wenn die Motivation und Fähigkeit zur Verarbeitung der Information gering sind. Hier beschäftigt sich die Konsumentin oder
der Konsument oberflächlich und ohne kritisches Nachdenken mit der Information.
Das Ergebnis der peripheren Route ist eine eher instabile Einstellung.
4. Phase «Kaufentscheidung»: Die oben beschriebene Bewertung von Alternativen (3.
Phase) ist insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass Konsumentinnen und Konsumenten Einstellungen zu Produktalternativen entwickeln. Jedoch sind Einstellungen
nicht immer handlungsrelevant. So muss beispielsweise eine positive Einstellung zu
einem bestimmten Produkt nicht immer zu einem Kaufabschluss führen. Kotler et al.
(2017) haben unterschiedliche Störfaktoren identifiziert. Störfaktoren können die
konträre Einstellung anderer Konsumentinnen und Konsumenten, Situationsfaktoren
(z. B. wenn das gewünschte Produkt nicht in dem spezifischen Laden vorhanden ist)
oder finanzielle Restriktionen sein. So ist oftmals die Einstellung vieler Konsumentinnen
und Konsumenten zu Luxusprodukten positiv, jedoch kann sich nur ein kleiner Teil den
finanziellen Erwerb leisten. Somit sind Einstellungen keine zuverlässige Vorhersage für
den tatsächlichen Kauf.
Der Attitude-Behavior-Gap bei nachhaltigem Konsum
Eine Lücke zwischen Einstellung und Verhalten wird stark im Bereich des nachhaltigen Konsums beobachtet (Park und Lin 2018). Konsumentinnen und Konsumenten geben in repräsentativen Umfragen an, dass sie sich gerne nachhaltig
verhalten würden (d. h. sie legen gegenüber Nachhaltigkeit eine positive «attitude»
an den Tag). Diese Umfrageergebnisse spiegeln sich jedoch nicht im tatsächlichen
Verhalten der jeweiligen Konsumentin oder des Konsumenten wider: So werden
letztendlich doch günstigere Lebensmittel nachhaltigen vorgezogen.
Die Gründe für dieses Paradoxon sind vielfältig, jedoch spielen die oben
erwähnten situativen Störfaktoren eine entscheidende Rolle. Zum Beispiel sind
nicht immer nachhaltige Produkte verfügbar (Gollnhofer 2017), das Einkommen
reicht nicht für nachhaltige Produkte aus oder Information darüber, was wirklich
ein nachhaltiges Produkt ist, fehlen.
24
2
Konsum- und Kaufverhalten
Ein ähnlicher Gap wird mit dem Privacy-Paradoxon beschrieben (Dienlin
2019). Hier vertreten Konsumentinnen und Konsumenten verstärkt die Einstellung,
dass Privatsphäre, insbesondere auf sozialen Medien, sehr wichtig ist. Gleichzeitig
teilen diese Konsumentinnen und Konsumenten ihre privatesten Momente auf
sozialen Plattformen.
5. Phase «Evaluierung der Kaufentscheidung»: Der Kaufprozess endet nicht mit
dem Kauf. In der finalen Phase verwendet die Konsumentin oder der Konsument das
Produkt. Dies ist letztlich der wahre Test, bei dem Konsumentinnen und Konsumenten
festlegen, ob die jeweilige Auswahl zufriedenstellend ist. Dies bestimmt u. a. die Wahrnehmung des Produktes bzw. der Marke sowie zukünftige Kaufentscheidungen. Laut
dem Konfirmations-/ Diskonfirmations-Paradigma (Homburg und Bruhn 2017) lässt sich
die Zufriedenheit durch den Vergleich von erwarteter und tatsächlicher Leistung konzeptualisieren. Übertrifft die tatsächliche Leistung die erwartete Leistung, so sind Konsumentinnen und Konsumenten zufrieden. Im gegenteiligen Fall ist die Konsumentin oder
der Konsument unzufrieden. Zufriedenheit bestimmt somit die Bereitschaft zu Wiederund Zusatzkäufen sowie zur Weiterempfehlung maßgeblich (Homburg und Bruhn 2017).
Abb. 2.5 visualisiert das Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma zur Erklärung von
Kundenzufriedenheit.
Der Net-Promoter Score (NPS)
In der Marketingpraxis wird der Net Promoter Score oftmals als «Proxy»
(Näherung) für die Messung der Kundenzufriedenheit verwendet. Explizit misst
der NPS die Wahrscheinlichkeit von Konsumentinnen und Konsumenten, ein
Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke weiterzuempfehlen (Reichheld 2003).
Nach dem Kauf wird die Kundin/der Kunde gefragt, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie/er die Marke weiterempfehlen würde. Die Abfrage erfolgt auf Basis einer
Skala von 1 Punkt (sehr unwahrscheinlich) – 10 Punkte (sehr wahrscheinlich).
Konsumentinnen und Konsumenten, welche 9 oder 10 Punkte vergeben, werden zu
den Promotoren gezählt. 7 Punkte oder 8 Punkte werden als indifferent angesehen.
Unter 6 Punkten befinden sich die sogenannten Detraktoren. Für den NPS wird der
prozentuale Anteil der Detraktoren von den Promotoren abgezogen. Somit bewegt
sich der NPS zwischen −100 und +100.
Im Gegensatz zur Kundenzufriedenheit handelt es sich beim NPS nicht um eine
Einstellung, sondern um eine Verhaltensabsicht. Dadurch reagiert der NPS sensibler
auf Veränderungen. Auch wenn die lineare Operationalisierung des NPS durchaus
kritisiert werden kann, so liegt ein großer Vorteil des NPS darin, dass ein Vergleich
mit anderen Unternehmen derselben und sogar anderer Branchen möglich ist.
2.1
Kaufentscheidungsprozesse
25
Abb. 2.5 Das Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma zur Erklärung von Kundenzufriedenheit. (Eigene Darstellung)
2.1.2Limitierte Kaufentscheidungen
Im Gegensatz zur extensiven Kaufentscheidung durchläuft die Konsumentin oder der
Konsument bei der limitierten Kaufentscheidung nicht alle fünf Phasen (Howard und
Seth 1969 und Kuß und Kleinaltenkamp 2016). Vielmehr werden nur eine begrenzte
Anzahl von Informationsquellen, Alternativen und Bewertungskriterien herangezogen.
Bei limitierten Kaufentscheidungen greifen Konsumentinnen und Konsumenten bereits
auf eine gewisse Erfahrung zurück. Diese führt dazu, dass sie beispielsweise nicht alle
Produkte und deren Merkmale ausgiebig evaluieren müssen.
Verhaltensökonomie in Kaufentscheidungen
Laut der Verhaltensökonomie verkürzen Konsumentinnen und Konsumenten ihren
Entscheidungsprozess und greifen vermehrt auf Heuristiken (Faustregeln) zurück
(BETTMANN et al. 1998, Gigerenzer et al. 2011). Diese helfen Konsumentinnen
und Konsumentenmit mit begrenztem Wissen und Zeit, die Komplexität der Kaufentscheidung zu reduzieren. Während solche Heuristiken vielfach funktionieren
und gute Resultate für Konsumentinnen und Konsumenten produzieren, können sie
teilweise aber durchaus zu sogenannten kognitiven Biases (d. h. Verzerrungen und
systemische Fehleinschätzungen) führen.
Im Folgenden finden sich ausgewählte Erkenntnisse zu diesen häufig verwendeten Heuristiken:
26
2
Konsum- und Kaufverhalten
• Konsumentinnen und Konsumenten entscheiden sich gerne für die Option der
Mitte. D. h., wenn drei Produktoptionen zur Auswahl stehen, wählen Konsumentinnen und Konsumenten verstärkt die mittlere. Es ist jedoch nicht vorausgesetzt, dass dies die optimale Entscheidung ist.
• Konsumentinnen und Konsumenten, die bei einem Kauf ein höheres Risiko
wahrnehmen, greifen auf ihnen bekannte Marken zurück. Es ist jedoch auch
hier nicht sicher, dass dies die optimale Entscheidung ist.
• Konsumentinnen und Konsumenten nehmen teurere Produkt als qualitativ hochwertiger wahr. Ob dies zutrifft, ist jedoch ebenfalls nicht gewiss.
2.1.3Habitualisierte Kaufentscheidungen
Habitualisierte Kaufentscheidungen bezeichnen Kaufentscheidungen, bei welchen
Konsumentinnen und Konsumenten wiederholend das gleiche Produkt oder die gleiche
Dienstleistung erwerben. Es handelt sich hierbei um ein Gewohnheitsverhalten; auf die
Suche nach Alternativen wird verzichtet. Dies ist nicht zu verwechseln mit Markenloyalität. Bei Markenloyalität entscheiden sich Konsumentinnen und Konsumenten
immer wieder bewusst für eine Marke (Tomczak et al. 2004).
Habitualisierte Kaufentscheidungen laufen eher unterbewusst ab (Solomon 2019b)
und treten im Vergleich zu extensiven Kaufentscheidungen relativ häufig auf. Ob eine
habitualisierte Kaufentscheidung vorliegt, hängt letztlich von der jeweiligen Konsumentin bzw. dem jeweiligen Konsumenten ab. Von vielen Konsumentinnen und Konsumenten werden alltägliche Konsumgüter, wie Waschmittel, Geschirrspültabs oder auch
Joghurts, «habitualisiert» gekauft.
Subskriptions-Modelle
Subskriptions-Modelle bieten Produkte und Dienstleistungen als Abonnement an
(Bischoff und Rudolph 2020). Ein Beispiel aus der analogen Welt sind Zeitungsabonnements. Spotify oder Netflix hingegen bieten digitale Subskriptions-Modelle
im Internet an. Abo-Modelle finden sich mittlerweile in (fast) allen Branchen in
unterschiedlichen Formen (z. B. Socken, Kochboxen oder Autos). Sie «automatisieren» den Kauf, d. h., Konsumentinnen und Konsumenten machen sich
über den wiederholten Erwerb nicht erneut Gedanken. In der Regel kreieren Subskriptions-Modelle für das anbietende Unternehmen stabile, wiederkehrende,
monatliche Einnahmen, gerade weil Konsumentinnen und Konsumenten aktiv vom
(Wieder-) Kauf Abstand nehmen müssen.
2.1
Kaufentscheidungsprozesse
27
2.1.4Impulsive Kaufentscheidungen
Impulsive Kaufentscheidungen sind Käufe, welche ohne vorherige Planung und
unerwartet getätigt werden. Ähnlich zu habitualisierten Kaufentscheidungen werden
impulsive Kaufentscheidungen von einem niedrigen Involvement und vergleichsweise
niedriger kognitiver Steuerung begleitet.
Im Gegensatz zu habitualisierten Kaufentscheidungen sind impulsive Kaufentscheidungen jedoch ungeplant und werden durch einen Reiz ausgelöst. So verleiten z. B.
Sonderangebote Konsumentinnen und Konsumenten zu impulsiven Kaufentscheidungen.
Impulsive Kaufentscheidungen bei IKEA
Wie impulsiv Konsumentinnen und Konsumenten auf Werbebotschaften, Düfte
und Sonderangebote reagieren, lässt sich anhand des Beispiels von IKEA sehr gut
erläutern. Bereits zu Beginn des Shoppingparcours greifen Konsumentinnen und
Konsumenten zu überdimensionierten gelben Einkauftaschen, die darauf warten,
befüllt zu werden. Mit Pfeilen auf dem Boden werden Konsumentinnen und Konsumenten durch die verschiedenen Einkaufsabteilungen geführt. Dies verleitet Konsumentinnen und Konsumenten dazu, zu Produkten zu greifen, welche nicht auf der
Einkaufsliste stehen. Sonderangebote verstärken zudem weitere Käufe. ◄
2.1.5Kollektive Kaufentscheidungen
Vielfach werden Kaufentscheidungen nicht von einzelnen Individuen getroffen, sondern
von einer durch Individuen beeinflussten Gruppe. Gerade im Business-to-BusinessUmfeld ist dies der Regelfall. Hier sind mehrere Personen an Kaufentscheidungen
beteiligt, die alle über unterschiedliches Wissen, Erfahrungen, Interessen sowie Bedürfnisse verfügen.
Um diese kollektiven Kaufentscheidungen abzubilden, wurde das Konzept des
Buying Centers entwickelt (Johnston und Bonoma 1981, Webster und Wind 1972).
In der Regel ist ein solches Buying Center nicht als Abteilung oder als Einheit im
Organigramm eines Unternehmens verankert. Es ist vielmehr ein fiktives Gremium,
dem alle Personen und Interessensgruppen angehören, die am Zustandekommen bzw.
Nicht-Zustandekommen einer Kaufentscheidung beteiligt sind. Das Buying CenterKonzept unterscheidet verschiedene Rollen im Kaufprozess (Homburg 2020). Im
Folgenden werden die Rollen des Buying Centers anhand des Beispiels für Einweghandschuhe in Krankenhäusern dargestellt. Bei der Verwendung des Konzeptes ist
zu beachten, dass nicht alle aufgeführten Rollen bei jeder Kaufentscheidung besetzt
sein müssen sowie dass einzelne Personen durchaus auch mehrere Rollen gleichzeitig
erfüllen können.
28
2
Konsum- und Kaufverhalten
• Initiator (engl. initiator): Initiatorinnen und Initiatoren stellen den Beschaffungsbedarf fest. Am Beispiel eines Krankenhauses kann dies eine Pflegekraft sein, welche
bei einer Bestandsprüfung herausfindet, dass nur noch wenige Einweghandschuhe
verfügbar sind.
• Informationsselektierer (engl. Gatekeeper): Diese nehmen eine Reduktion der Alternativen vor und beeinflussen maßgeblich die Entscheidungsfindung, indem sie den
Informationsaustausch im Buying Center prägen. Hier erfolgt die Einflusseinnahme
eher indirekt. Im Krankenhausbeispiel könnte dies eine Krankenkasse sein, welche
nur bestimmte Beträge übernimmt.
• Benutzer (engl. User): Benutzerinnen und Benutzer verwenden das zu beschaffende
Produkt und erlangen dadurch spezifisches Nutzerwissen. Folglich kann eine
Benutzerin oder ein Benutzer dadurch Präferenzen äußern. In dem Krankenhausbeispiel können dies Ärzte oder Pflegekräfte sein.
• Beeinflusser (engl. Influencer): Dies sind Fachleute, welche die Entscheidungsfindung
prägen. Diese können sich innerhalb des Unternehmens (z. B. Produktionsleiterinnen
oder Produktionsleiter) oder außerhalb (z. B. Beraterinnen oder Berater) befinden. In
dem Krankenhausbeispiel könnte dies eine Vertriebsleiterin bzw. ein Vertriebsleiter
oder eine Vertreterin bzw. ein Vertreter eines medizintechnischen Unternehmens sein.
• Entscheider (engl. Decider): Entscheiderinnen und Entscheider haben eine
hierarchische Entscheidungsfunktion, die formelle oder informell begründet sein
kann. Bei großen Aufträgen ist die Entscheiderin oder der Entscheider oftmals Mitglied der Geschäftsleitung. Im Krankenhausbeispiel ist dies die Krankenhausleitung.
• Einkäufer (engl. Buyer): Einkäuferinnen und Einkäufer führen Vertragsverhandlungen, bereiten Kaufverträge vor und schließen diese ab. Sie sind oftmals Teil
der Einkaufs- oder Beschaffungsabteilung und handeln die Liefer- und Zahlungsbedingungen, Rabatte und Garantien aus.
Kollektive Kaufentscheidungen in Familien
Kaufentscheidungen innerhalb der Familie können mithilfe des Buying Centers analysiert werden. Haushaltsmitglieder nehmen hier unterschiedliche Rollen ein, ähnlich
wie Ingenieure, Ärzte und Einkäufer in einem Business-to-Business-Buying Center
(Solomon 2019b, S. 400).
Beispiel: Die 18-jährige Andrea (in diesem Fall Initiatorin) hätte gerne ein zweites
Auto für den Haushalt. Die Entscheider sind die Eltern, welche über das Haushaltseinkommen verfügen. Der Beeinflusser ist Martin, der 22-jährige Bruder, welcher
damals zum 18. Geburtstag einen sehr alten gebrauchten Wagen bekommen hat.
Laut seiner Ansicht steht Andrea kein Neuwagen zu. Benutzer wird im Endeffekt die
gesamte vierköpfige Familie sein. Die Mutter begleitet Andrea zum Autohändler und
schließt dort den Kaufvertrag ab (d. h. sie führt die Rolle der Einkäuferin aus). ◄
2.2
Einflussfaktoren auf das Konsumentenverhalten
29
2.2Einflussfaktoren auf das Konsumentenverhalten
Unterschiedliche Faktoren beeinflussen Konsumentinnen und Konsumenten in ihren
Kaufentscheidungsprozessen. Dieses Kapitel stellt die drei wichtigsten dieser Faktoren
vor: 1) individuelle Faktoren, 2) soziale Faktoren und 3) situative Faktoren (in
Anlehnung an Kuß und Kleinaltenkamp 2016 und Solomon 2019b). Für gesamtwirtschaftliche Entwicklungen und Rahmenbedingungen, wie Verbraucher- und Wirtschaftspolitik, wird auf weiterführende Fachliteratur verwiesen (Kuß und Tomczak 2007).
2.2.1Individuelle Faktoren
Individuelle Faktoren beziehen sich direkt auf eine Konsumentin oder einen Konsumenten. Hierzu gehören, unter anderem, demografische Faktoren, Werte sowie der
Lebensstil. Diese Faktoren spielen nicht nur im Kaufverhalten eine wichtige Rolle,
sondern finden auch in anderen Lebensbereichen Anwendung (Kuß und Kleinaltenkamp
2016, S. 59). Sie bedingen dauerhafte und konsistente Verhaltensmuster. Das Marketing
kann auf diese Faktoren mit Segmentierungsansätzen reagieren.
2.2.1.1 Demografie
Zur Demografie gehören spezifische Merkmale von Konsumentinnen und Konsumenten,
wie z. B. Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen und Familienstand. Im Marketing wird
davon ausgegangen, dass Konsumentinnen und Konsumenten mit ähnlichen demografischen Merkmalen ähnliche Produktpräferenzen, Kaufverhalten und Bedürfnisse
aufweisen (KUß und KLEINALTENKAMP 2016). So präferieren zum Beispiel «Silver
Ager» (so wird die Konsumentengruppe 50+ bezeichnet) andere Produkte als Teenager
(Solomon 2019b).
Demografische Merkmale nehmen eine Schlüsselstellung in der Marketingplanung
ein. Dies liegt daran, dass Unternehmen diese, im Vergleich zu anderen (wie zum Beispiel Werten), leicht erheben können. Die erhobenen Daten können als Grundlage für
eine demografische Marktsegmentierung dienen. Diese Art der Marktsegmentierung
teilt Konsumentinnen und Konsumenten anhand von demografischen Merkmalen in
möglichst homogene Gruppen ein. Mithilfe des Marketingmix können Unternehmen
diese Gruppen dann gezielt ansprechen. So kann ein Versicherungsunternehmen
beispielsweise das Kernsegment für ein neues Produkt als weiblich, 25–35-jährig
und mit mittleren Einkommen definieren (siehe hierzu auch die Ausführungen in
Abschn. 5.5.6.5).
Vor dem Hintergrund, dass demografische Faktoren einen großen Einfluss auf Kaufentscheidungen und Produktpräferenzen haben können, spielen demografische Trends
eine große Rolle in der Marketingplanung. Im deutschsprachigen Raum sind das unter
30
2
Konsum- und Kaufverhalten
anderem die alternde Bevölkerung, der wachsende Anteil kleiner Haushalte sowie die
ansteigende Scheidungsrate.
2.2.1.2 Werte
Werte sind grundlegende Ziele von Konsumentinnen und Konsumenten. In der
Regel sind diese Ziele über einen großen Zeitraum stabil verankert (Vinson et al.
1977). Sicherheit, Familiensinn, soziale Anerkennung oder Nachhaltigkeit sind
klassische Beispiele für diese Werte. Jedoch unterscheiden sich Werte zwischen
verschiedenen Kulturen (beispielsweise individueller vs. kollektiver Erfolg). Das
Marketing geht davon aus, dass Werte sich direkt oder indirekt auf den Konsum auswirken (Solomon 2019b). So beeinflusst beispielsweise der Wert «Nachhaltigkeit»
Konsumentinnen und Konsumenten in der Auswahl Bio-Lebensmitteln, beim Kauf
von Elektro-Automobilen sowie bei der Auswahl von bestimmten Feriendestinationen
(GOLLNHOFER et al. 2019).
Die Means-End-Chain-Analyse hilft Unternehmen, die dem Konsum zugrunde
liegenden Werte zu identifizieren (Herrmann 1986). Die Analyse geht davon aus, dass
Produkteigenschaften («means») einem Zweck dienen, nämlich Wertevorstellungen
(«end») von Konsumentinnen und Konsumenten zu realisieren. Mithilfe der «LeiterTechnik» (Gutman 1982) übersetzt eine ausgebildete Interviewerin oder ein ausgebildeter Interviewer konkrete Produkteigenschaften (z. B. die farbliche Ausgestaltung
eines Sneakers), zuerst in abstrakte Produkteigenschaften (z. B. gutes Design), dann in
funktionelle und psychosoziale Konsequenzen (z. B. gutes Erscheinungsbild) und letztendlich in instrumentelle Werte (z. B. andere Leute zu beeindrucken) und Endwerte
(z. B. soziale Anerkennung) (Olson und Reynolds 1983). Die Interviewerin oder der
Interviewer definiert diese Ebenen, indem er/sie Konsumentinnen und Konsumenten
wiederholt nach dem «Warum?» oder «Wieso?» fragt (z. B. «Wieso ist Ihnen das Design
wichtig?»). So startet die Interviewerin oder der Interviewer mit konkreten Produkteigenschaften und nähert sich konsekutiv den Endwerten (z. B. Sicherheit, soziale
Akzeptanz oder Erfolg) der jeweiligen Konsumentin oder des Konsumenten.
2.2.1.3 Lebensstil
Der Lebensstil bezieht sich auf die Art und Weise, wie Konsumentinnen und Konsumenten ihr Leben führen (z. B. Hippie-Lifestyle oder Fitnessorientierung). Der jeweilige
Lebensstil spiegelt sich in Einzelmerkmalen wie Interessen, Freizeitaktivitäten und
Kontakten wider. Dabei weisen Lebensstile und Konsum enge Beziehung auf (Kuß und
Tomczak 2007, S. 64). Konsumentinnen und Konsumenten, welche einem gewissen
Lebensstil folgen, präferieren gewisse Marken (zum Beispiel beim Autokauf) und gehen
spezifischen Konsumaktivitäten (z. B. Mitgliedschaft im Golfclub) nach.
Aufgrund der engen Beziehung zwischen Lebensstil und Konsum ist das Marketing
stark daran interessiert, verschiedene Typen von Lebensstilen zu identifizieren und
strategisch zu bearbeiten. Ähnlich zu demografischen Merkmalen können Unternehmen
den Lebensstil als Segmentierungskriterium verwenden.
2.2
Einflussfaktoren auf das Konsumentenverhalten
31
Sinus Milieus
Die Sinus Milieus sind eine Gesellschafts- und Zielgruppentypologie, welche unterschiedliche Lebensstile identifiziert (Barth et al. 2014). Sie werden im Koordinatensystem mit einer x- und einer y-Achse dargestellt: Die x-Achse beschreibt die
Grundorientierung von Konsumentinnen und Konsumenten bezüglich Werten (d. h.
von Tradition bis Neuorientierung). Die y-Achse beschreibt die soziale Lage von
Konsumentinnen und Konsumenten (d. h. von Unterschicht bis Oberschicht). Die
Sinus Milieus zeigen somit Gruppierungen «Gleichgesinnter» auf, welche einen ähnlichen Lebensstil aufweisen (z. B. Konservativ-Etablierte oder Hedonisten).
2.2.2Soziale Faktoren
Soziale Faktoren geben an, wie Konsumentinnen und Konsumenten von ihrem sozialen
Umfeld beeinflusst werden. Neben Kulturen und Subkulturen ist hier besonders die Rolle
von Gruppen (z. B. Familie oder enges Umfeld) hervorzuheben.
2.2.2.1 Bezugsgruppen
Bezugsgruppen spielen eine entscheidende Rolle bei Kaufentscheidungen. Bezugsgruppen
sind einzelne oder mehrere Personen, welche einen direkten oder indirekten Einfluss auf
die Verhaltensweisen von Konsumentinnen und Konsumenten haben. Bezugsgruppen
bringen Konsumentinnen und Konsumenten Verhaltensweisen und Lebensstile näher
(Solomon 2019b). Assael (2004, S. 401 ff.) unterscheidet folgende Bezugsgruppen:
• Tatsächliche Bezugsgruppe: In dieser Bezugsgruppe sind Konsumentinnen und
Konsumenten tatsächlich Mitglied (z. B. Familie oder Sportverein). Konsumentinnen und Konsumenten identifizieren sich mit diesen Gruppen und versuchen
Abweichungen (z. B. in der Markenwahl) zu vermeiden.
• Angestrebte Bezugsgruppe: Dies sind Gruppen, denen Konsumentinnen und Konsumenten gerne angehören würden, wovon sie jedoch nicht Teil sind. Eine Mitgliedschaft
kann realisierbar (z. B. Studierende kleiden sich wie Managerinnen und Manager) oder
illusorisch (z. B. die Aufnahme in den Freundeskreis von Michael Jordan) sein.
• Vermiedene Bezugsgruppe: Gruppen, von denen Konsumentinnen und Konsumenten
gezielt versuchen Abstand zu nehmen. Beispielsweise grenzen sich Individualreisende
in der Regel deutlich von Pauschaltouristinnen und -touristen ab.
Marketinganwendung: Referral-Marketing
Das Marketing nutzt mittels Referral-Marketing den Einfluss von Bezugsgruppen
auf das Konsumverhalten. Referral-Marketing ist eine Form des Empfehlungsmarketing (BUTTLE 1998). Dabei empfehlen Bestandskunden ein Produkt oder
32
2
Konsum- und Kaufverhalten
eine Dienstleistung an Geschäftspartner, Bekannte, Familie und Freunde. Unternehmen koppeln diese Empfehlung oftmals mit einem «finanziellen» Anreiz.
Referral-Marketing funktioniert insbesondere deshalb, weil Konsumentinnen
und Konsumenten Empfehlungen als eine vertrauenswürdige Quelle erachten
(WENTZEL et al. 2014). Gerade im Online-Marketing kann Referral-Marketing
sehr effektiv sein und hat in den Zeiten von sozialen Medien deutlich an
Bedeutung gewonnen.
2.2.2.2 Subkulturen und Kulturen
Subkulturen und Kulturen können als größere Gruppen gesehen werden und üben Einfluss auf das Konsumentenverhalten von Konsumentinnen und Konsumenten aus (Kotler et al. 2017). Kulturen setzen sich aus Subkulturen zusammen. Subkulturen können
z. B. durch Nationalität, Geografie, Religion oder Konsuminteressen (z. B. die SurferKultur) gebildet sein.
Die Kultur vermittelt kulturspezifische Werte. Diese beeinflussen wiederum das
Konsumentenverhalten. Konsumentinnen und Konsumenten, welche in unterschiedlichen Kulturen sozialisiert werden, entwickeln verschiedene Sichtweisen sowie Konsumpraktiken und weisen oftmals spezifische Produkt- und Markenpräferenzen auf (Solomon
2019b). Für das Marketing gilt es, diese kulturellen Werte möglichst gut zu verstehen, um
Produkte erfolgreich auf dem Markt einzuführen und langfristig zu vermarkten.
Marketinganwendung: Das Management von Brand Communities
Eine Brand Community ist eine Gemeinschaft von Konsumentinnen und Konsumenten, die auf einer Bindung zu einer Marke basiert (z. B. Harley DavidsonBesitzer oder Apple-Nutzer). Brand Communities zeichnen sich u. a. durch die
folgenden Charakteristika aus (Muniz und O’guinn 2001): ein Gemeinschaftsgefühl, geteilte Rituale und Traditionen, und gegenseitige Unterstützung. Im
Mittelpunkt stehen sämtliche Aktivitäten rund um eine Marke.
Brand Communities können dazu verwendet werden, den Markenwert zu
erhöhen und Markenloyalität zu erschaffen (Muniz und O’guinn 2001). Um den
Zusammenhalt zwischen den Brand Community-Teilnehmern zu verstärken,
können Unternehmen mit sogenannten «brand fests» (d. h. Events für Markenenthusiasten) arbeiten (McAlexander et al. 2002).
2.2.3Situative Faktoren
Kaufentscheide und Konsumentenverhalten hängen stark von situativen Faktoren ab. So
werden die Kaufentscheidungen für Lebensmittel häufig erst im Supermarkt getroffen.
Das bedeutet, dass der situative Kontext die Kaufentscheidung beeinflusst (Neff 2008).
Literaturempfehlungen zum 2. Kapitel
33
Situative Faktoren beziehen sich auf die zeit- und ortsgebundenen spezifischen Gegebenheiten. Zusammen mit den individuellen und den sozialen Faktoren helfen sie, das
Konsumentenverhalten von Konsumentinnen und Konsumenten zu erklären. Belk (1975)
unterscheidet die folgenden situativen Gegebenheiten.
• Physische Gegebenheit: Die physische Umgebung bezieht sich auf Geräusche, Licht,
Gerüche und die räumliche Lage von Produkten. So hat beispielsweise das Wetter
einen Einfluss auf Produktbewertungen von Konsumentinnen und Konsumenten
(Schlager et al. 2020).
• Soziale Gegebenheit: Andere Personen, die der Kaufsituation beiwohnen (z. B.
Chefin oder Chef), beeinflussen diese.
• Zeitbezogene Gegebenheit: Die zeitbezogene Gegebenheit bezieht sich auf die
Tages- oder Jahreszeit. So öffnen Konsumentinnen und Konsumenten beispielsweise
Marketing-Emails verstärkt um die Mittagszeit (Irwin 2011) und Buchhändlerinnen
und Buchhändler schalten vermehrt Werbung für leichte Lektüre vor der Feriensaison.
• Art der Aufgabe: Bei Geschenken wird beispielsweise in der Regel zu höherpreisigen
Produkten gegriffen (im Vergleich zum Eigenbedarf).
• Vorhergehender Zustand: Der vorhergehende Zustand bezieht sich auf physiologische
Zustände, welche das Konsumverhalten beeinflussen, z. B. Müdigkeit oder Hunger.
Verspürt eine Konsumentin oder ein Konsument beispielsweise ein starkes Hungergefühl während des Lebensmitteleinkaufes im Supermarkt, so kauft er/sie tendenziell
deutlich mehr.
Marketinganwendung: Atmospherics
Atmospherics bezeichnet die bewusste Gestaltung von Räumen und Plätzen, um
gewünschte Effekte bei Konsumentinnen und Konsumenten zu erzielen (Kotler 1973). Sie haben einen Einfluss darauf, wieviel Zeit Konsumentinnen und
Konsumenten im Laden verbringen und wieviel Geld sie ausgeben (Spence et al.
2014). So wurde zum Beispiel herausgefunden, dass eine rote Inneneinrichtung
bei Konsumentinnen und Konsumenten zu Anspannung führt, eine blaue Inneneinrichtung hingegen eher ein ruhiges und angenehmes Gefühl vermittelt (Bellizzi
und Hite 1992). Auch Musik oder Düfte haben einen Einfluss auf das Konsumentenverhalten (Spence et al. 2014).
Literaturempfehlungen zum 2. Kapitel
Solomon, M. R. (2019b): Consumer Behavior – Buying, Having, and Being, 13. Aufl., Essex.
Kotler P./Keller, K./Opresnik, M. (2017): Marketingmanagement: Konzepte – Instrumente –
Unternehmensfallstudien, München.
Kroeber-Riel W./Gröppel-Klein, A. (2019): Konsumentenverhalten, 11. Aufl., München.
34
2
Konsum- und Kaufverhalten
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employee referral programs on referral likelihood, in: Journal of Service Research, S. 119–133.
3
Marktforschung
In der heutigen vernetzten und globalisierten Welt haben viele Unternehmen nur noch
wenige direkte Kontakte zu Endkunden. Um trotz dieser anonymen Beziehung evidenzbasierte Informationen für das Marketing zu gewinnen, setzen Unternehmen Marktforschung ein (KUß et al. 2021). Zudem können Unternehmen durch eine Analyse von
Märkten und Wettbewerbern Unsicherheiten reduzieren. In Deutschland betrug der
Umsatz von Marktforschungsinstituten im Jahr 2020 2,36 Mrd. £ (Statista 2020a) und
in der Schweiz 149 Mio. £ im Jahr 2019 (Statista 2019c). Zudem wird Marktforschung
auch von «betrieblichen Marktforscherinnen und Marktforschern» durchgeführt, welche
innerhalb von Unternehmen angesiedelt sind. Insbesondere Märkte und Branchen, in
welchen wenige direkte Beziehungen zwischen Unternehmen und Konsumentinnen bzw.
Konsumenten vorhanden sind, können von Marktforschung profitieren. Diese nimmt
daher in der Marketingplanung eine Schlüsselstellung ein, da sie Konsumentinnen und
Konsumenten mit Unternehmen mittels Informationsbeschaffung und Analyse verknüpft
(AMA 2020).
Marktforschung ist somit der kontinuierliche Sparrings-Partner des MarketingManagements. Mithilfe der Marktforschung können beispielsweise neue Kundenbedürfnisse erkannt, Marktsegmente quantifiziert oder auch Produkttests durchgeführt werden.
Gewonnene Erkenntnisse werden für die Planung und Kontrolle der Marketingstrategie
sowie des Marketingmix benötigt. Ein strukturiertes Vorgehen hilft der Marktforschung,
ihr volles Potenzial zu entfalten. In diesem Kapitel wird der 5-stufiger Prozess der
Marktforschung vorgestellt: 1) Definition der Marktforschungsziele, 2) Design der
Marktforschungsstudie, 3) Datenerhebung, 4) Datenanalyse und 5) Dokumentation der
Ergebnisse sowie des Forschungsdesigns (Abb. 3.1).
© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein
Teil von Springer Nature 2023
T. Tomczak et al., Marketingplanung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-34221-0_3
37
38
3
Marktforschung
Definition des Marktforschungsziels
Explorativ
Deskriptiv
Kausal
Design der Marktforschungsstudie
Primärforschung
Sekundärforschung
Eigenforschung
Fremdforschung
Datenerhebung
Qualitativ
Quantitativ
Querschnitt
Längsschnitt
Analog
Digital
Datenanalyse
Quantitative Auswertung
Qualitative Auswertung
Dokumentation
Abb. 3.1 Übersicht der 5 Schritte im Marktforschungsprozess. (Eigene Darstellung)
3.1Definition der Marktforschungsziele
Je klarer die Marktforschungsziele definiert werden, desto besser kann die Marktforschung durchgeführt und Handlungsempfehlungen für das Marketing-Management
formuliert werden. Marktforschungsziele können recht unterschiedlicher Natur sein. In
der Regel lassen sich explorative, deskriptive und kausale Marktforschungsziele unterschieden .
3.1.1Exploratives Marktforschungsziel
Bei einem explorativen Marktforschungsziel steht die Idee des Entdeckens im Vordergrund. So wollen Unternehmen beispielsweise Ursachen («Wieso benutzen Konsumentinnen und Konsumenten das neu eingeführte Produkt nicht?») oder neue
Kundenbedürfnisse entdecken (z. B. Bedürfnis nach wiederbefüllbaren, nachhaltigen
3.1
Definition der Marktforschungsziele
39
Shampoo-Verpackungen). Die Quantifizierung von Aussagen (z. B. für XY % der
Konsumentinnen und Konsumenten ist Nachhaltigkeit wichtig) steht nicht im Vordergrund. Vielmehr geht es darum, Ideen und Erkenntnisse («Insights») zu gewinnen
(Iacobucci und Churchill 2018, S. 53 f.). Derartige Insights werden über sogenannte
qualitative Methoden der Marktforschung gewonnen (wie z. B. offene oder halbstrukturierte Interviews).
Explorative Marktforschung: Kundenansprüche an Deodorants
Der Markt für Deodoranten wird von intensivem Wettbewerb zahlreicher starker
Marken geprägt. Im Jahr 2011 plante das Marketingmanagement der Marke Nivea ein
neues Deodorant in den Markt einzuführen. Das neue Deodorant sollte auf einem bisher unbekannten Kundenbedürfnis aufbauen. Ein solches latentes Kundenbedürfnis zu
identifizieren ist ein exploratives Marktforschungsziel.
Um ein neues Kundenbedürfnis zu entdecken, wandte Nivea in Zusammenarbeit
mit einer Agentur durch Netnografie eine qualitative Methode an. Eine Netnografie
stellt eine digitale Spielform der Ethnografie dar. Konsumenten-Insights werden durch
die Analyse von Blogs, Foren, Social Media usw. gewonnen. Mithilfe dieses Marktforschungs-Ansatzes erkannte Nivea, dass Konsumentinnen und Konsumenten die
Flecken, welche von Deodorants auf der Kleidung hinterlassen werden, als äußerst
störend empfinden. Dieser Insight führte zur Entwicklung eines Deodorants, welches
keine Flecken hinterlässt und unter der Marke Black&White auf dem Markt eingeführt wurde (BILGRAM et al. 2011). ◄
In den vergangenen Jahrzehnten gewann das Data Mining als explorative Untersuchungs-Methode stark an Bedeutung (Kuß et al. 2021). Mit diesem Ansatz können
große Datenmassen explorativ ausgewertet werden. So lassen sich beispielsweise neue
Einkaufstrends oder Shoppinggewohnheiten in der E-Commerce Branche identifizieren.
Derartige Trends und Muster werden mithilfe komplexer statistischer Verfahren herausgearbeitet.
3.1.2Deskriptives Marktforschungsziel
Ein deskriptives Marktforschungsziel strebt danach, Zustände und Entwicklungen in
den jeweiligen Märkten zu erfassen. So sollen beispielsweise Kundengruppen (z. B.
«Für wie viele unserer Kundinnen und Kunden ist Nachhaltigkeit wichtig?»), die
Wirkung von Marketinginstrumenten (z. B. «Wie viele Konsumentinnen und Konsumenten erreiche ich über meinen Online Vertriebskanal?») oder Märkte beschrieben
werden (z. B. «Wie groß ist der Markt für nachhaltige Produkte? Welchen Marktanteil
hat unsere Marke?»).
40
3
Marktforschung
Deskriptive Marktforschung: Umfrage zu Smart Products
Smarte Produkte, wie ein Staubsauger-Roboter oder der Google Assistant, finden
vermehrt Einzug in die Haushalte von Konsumentinnen und Konsumenten. Unternehmen, welche auf diesem Markt agieren, wollen verstehen, wie groß die Nachfrage und die Akzeptanz für solche Produkte ist.
Die repräsentative Studie «The Smart Product Report 2020», welcher von der
Universität St. Gallen und der Universität Luzern durchgeführt wurde, liefert
Zahlen, welche das Potenzial dieses Marktes quantifizieren. Insgesamt wurden
1349 Schweizerinnen und Schweizer bezüglich ihres Nutzungsverhaltens befragt.
Der Studie ist beispielsweise zu entnehmen, dass bereits 72 % der Schweizerinnen
und Schweizer mindestens ein smartes Produkt besitzen und die beliebtesten
smarten Produkte Smart TVs (30 %), Smartwatches (28 %), smarte Navigationssysteme (25 %) und Staubsaugerroboter (20 %) sind (Smart Product Report
2020).
3.1.3Kausales Marktforschungsziel
Bei einem kausalen Marktforschungsziel steht das «Warum» im Mittelpunkt der
Forschung. So sollen zum Beispiel (Gruppen-) Unterschiede aufgezeigt und begründet
werden (z. B. «Ist die Umsatzerhöhung auf die Einführung eines veganen Menüs zurückzuführen?»). Die herkömmliche Methode stellt in der Wissenschaft das Experiment dar.
In der Regel verwendet die Praxis den Begriff Test (z. B. A/B-Tests).
Kausale Marktforschung: A/B-Tests mit Newslettern
Ein Unternehmen möchte die Wirkung unterschiedlich gestalteter E-Mail-Newsletter auf das Click-Verhalten von Konsumentinnen und Konsumenten untersuchen. Der Newsletter wird in diesem Fall unterschiedlich farblich ausgestaltet
(blaue (A) versus grüne (B) Hinterlegung). Alle anderen Ausgestaltungsmerkmale
und Inhalte des Newsletters werden gleich gehalten.
Der blaue und der grüne Newsletter wird jeweils an 500 Abonnentinnen und
Abonnenten verschickt. Die Auswahl und die Verteilung der 1000 Abonnentinnen
und Abonnenten auf die Gruppen A und B erfolgt zufällig, um systematische
Unterschiede (z. B. unterschiedliches Haushaltseinkommen) weitgehend zu
minimieren. Es wird gemessen, wie viele Konsumentinnen und Konsumenten auf
den im Newsletter eingebetteten weiterführenden Link zur Unternehmenswebseite
klicken.
Unterschiede im Click-Verhalten können aufgrund eines solchen Test-Designs
auf die unterschiedliche farbliche Hinterlegung zurückgeführt werden.
3.2
Design der Marktforschungsstudie
41
3.2Design der Marktforschungsstudie
Nachdem das Marktforschungsziel festgelegt wurde, müssen Entscheidungen bezüglich
des Studiendesigns (d. h. Aufbau und Ablauf der Studie) getroffen werden.
3.2.1Primär- und Sekundärforschung
Als Primärforschung wird die Neu-Erhebung von Daten bezeichnet. In der Sozialforschung ist auch die Bezeichnung «Field research» üblich. Das bedeutet, Marktforscherinnen und Marktforscher erheben neue Daten, z. B. mittels persönlichen
Einzel-Interviews, repräsentativen Umfragen oder Beobachtungen des Konsumverhaltens von (potenziellen) Kundinnen und Kunden. Der große Vorteil besteht darin, dass
die gesammelten Daten passgenau auf die jeweilige Fragestellung und das Unternehmen
zugeschnitten werden können. Auf der anderen Seite sind Primärerhebungen jedoch mit
erheblichem Zeit- und Kostenaufwand verbunden.
Bei der Sekundärforschung hingegen werden keine Daten neu erhoben, sondern
bereits vorhandene Daten zur Beantwortung der Marktforschungsfrage herangezogen.
In der Sozialforschung wird auch von «Desk research» gesprochen. Im Vergleich
zur Primärforschung ist die Sekundärforschung weniger zeit- und kostenaufwendig.
Allerdings passen die verfügbaren Informationen häufig nicht genau zum Marktforschungsziel. Darüber hinaus sind Sekundärquellen mit gewissen Ungenauigkeiten
und Risiken verbunden, da die ihnen zugrunde liegenden Daten und Erhebungsmethoden
nicht voll kontrolliert werden können. Verschiedene Anbieter, wie z. B. Marktforschungsinstitute, Werbeagenturen, Behörden, Unternehmensberatungen oder Universitäten stellen Sekundärdaten zur Verfügung. Jedoch können Sekundärdaten auch
unternehmensinterne Daten sein, welche für einen anderen Zweck gesammelt worden
sind. Diese Daten werden unter Berücksichtigung des jeweils definierten Marktforschungsziels neu analysiert.
Sekundärdaten
Sekundärdaten helfen, Märkte und Kundinnen und Kunden besser zu verstehen.
Folgende Onlinequellen bieten gute, erste Einblicke.
• Destatis: Destatis ist das deutsche statistische Bundesamt in Wiesbaden. Über
die Genesis Datenbank können Statistiken zu Konsumentinnen und Konsumenten (z. B. zu den Ausgaben von privaten Haushalten) abgerufen werden.
Auch das schweizerische Bundesamt für Statistik bietet Zugang zu vielen
Daten.
42
3
Marktforschung
• Eurostat: Eurostat ist das statistische Amt der europäischen Union. Hier finden
sich europäische, aber auch weltweite Daten.
• Google Trends: Google Trends liefert Angaben dazu, wann und wo bestimmte
Begriffe gesucht werden. Diese Analyse bietet ein besseres Verständnis für die
Produktentwicklung oder auch für die Ausgestaltung von Werbekampagnen.
• Statista: Statista ist ein Unternehmen, welches weltweite Statistiken erarbeitet
und/oder bereitstellt. Besonders hervorzuheben ist der Global Consumer
Research Survey, welcher Einblicke in weltweites Konsumentenverhalten gibt.
3.2.2Eigen- und Fremdforschung
Bei der Eigenforschung werden Marktforschungsaktivitäten im jeweiligen Unternehmen
verankert (z. B. in der Marketing- oder in der Verkaufsabteilung). Sie verlangt von
Unternehmen hohe finanzielle, zeitliche und personelle Ressourcen (Kuß et al. 2021).
Deshalb werden Marktforschungsaufgaben oftmals an externe Dienstleister delegiert
(z. B. an große Marktforschungsinstitute, Unternehmensberatungen oder Agenturen).
Diese Delegation erfolgt aus verschiedensten Gründen: vermutete höhere Objektivität,
diverse Methodenkenntnis, schnelle Durchführung, erfahrene Mitarbeiterinne und Mitarbeiter, hohe Fachkenntnis und Erfahrungswissen aus vorherigen Studien (Magerhans
2016).
Marktforschungsinstitute im deutschsprachigen Raum
Die drei größten Marktforschungsinstitute in Deutschland sind die GfK Gruppe
Nürnberg, Kantar TNS Deutschland und die Nielsen Company Deutschland
(Statista 2019d).
• GfK: Die GfK Gruppe Nürnberg ist mit Abstand das größte deutsche Marktforschungsunternehmen. Weltweit belegt sie den sechsten Platz. So erhebt das
Unternehmen beispielsweise die Einschaltquoten im deutschen Fernsehen und
betreibt einen Testmarkt, in dem die Wirkung von Fernsehwerbung simuliert
wird.
• Kantar TNS Deutschland: Kantar ist eines der weltweit führenden Unternehmen
für Data Science, Insights und Consulting. Kantar bietet seinen Kunden primär
qualitative Marktforschung und Umfrage-Dienstleistungen.
• Nielsen Company Deutschland: Die Nielsen Company ist ein Marktforschungsunternehmen mit Sitz in London. Es betreibt Niederlassungen in über 100
Ländern, davon auch in Deutschland. Nielsen ist weltweiter Marktführer im
Bereich Marktforschung. In Deutschland ist Nielsen besonders auf Handelsforschung und Verbraucheranalysen spezialisiert.
3.3
Datenerhebung
43
Große Schweizer Marktforschungsinstitute sind u. a.:
• GFK Switzerland: GFK Switzerland ist ein Teil der GFK-Gruppe, eines der
sechs größten Marktforschungsunternehmen der Welt. Das Unternehmen
fokussiert sich besonders auf die Geschäftsfelder Consumer Choices, Consumer
Experiences und Audience Measurement.
• LINK Institut: Link ist eines der führenden Institute für Markt- und Sozialforschung in der Schweiz. Durch repräsentative Umfragen generiert LINK
Insights für private Unternehmen sowie für Institutionen der öffentlichen Verwaltung und Forschungseinrichtungen.
• DemoScope: DemoScope ist das grösste von Inhabern persönlich geführte
Schweizer Sozial- und Marktforschungsinstitut.
3.3Datenerhebung
Auf welche Art und Weise benötigte Daten zur jeweiligen Marktforschungsfrage erhoben
werden sollen, hängt in erster Linie von den jeweiligen Marktforschungszielen ab.
3.3.1Qualitative Erhebungen
In der Marktforschungspraxis werden qualitative Methoden insbesondere für explorative
(z. B. Entdeckung von neuen Kundenbedürfnissen) und diagnostische Ziele (z. B.
Werbe-Pretests) eingesetzt. Qualitative Erhebungen zeichnen sich unter anderem durch
folgende Merkmale aus:
• Iterativer Forschungsprozess: Datenerhebung und Analyse wechseln sich ab. Die
Auswertung eines Interviews beeinflusst die Interviewführung des nächsten Interviews. Dieses «Hin-und-Her» wird als iterativer Forschungsprozess bezeichnet.
• Nicht repräsentative Stichproben: Für qualitative Interviews greift der Marktforscher
oder die Marktforscherin auf eine kleine, nicht repräsentative Auswahl von Studienteilnehmenden zurück. Die Zahl der Interviewteilnehmenden liegt oftmals unter 100
und teilweise sogar unter 10. Bei Usability-Studien (z. B. von Webseiten oder Smartphone Apps) geht man davon aus, dass mit fünf Teilnehmerinnen und Teilnehmern
bereits nahezu 80 % der Usability-Probleme auf einer Webseite identifiziert werden
können (Nielsen und Landauer 1993).
• Beschreibende und interpretierende Analyse: Qualitative Daten werden in der Regel
nicht mit statistischen Verfahren ausgewertet. Deshalb sollten verallgemeinernde und
quantifizierende Aussagen (z. B. für 30 % der Interviewteilnehmenden sind nachhaltige Produkte wichtig) mit äußerster Vorsicht getroffen werden.
44
3
Marktforschung
• Komplexer Datenerhebungsprozess: Für quantitative Untersuchungen können
sehr spezifische Prozesse und Abläufe vorgegeben werden. Dies ist bei qualitativen
Erhebungen aufgrund des iterativen Forschungsprozesses und der engen Einbindung
des Interviewers oder der Interviewerin in der Regel nicht möglich.
Qualitative Erhebungen bauen auf spezifischen Methoden auf. Im Folgenden werden die
Wichtigsten kurz skizziert.
• Interviews: Der Interviewer oder die Interviewerin erstellt einen mehr oder weniger
strukturierten Interviewleitfaden. Dieser Leitfaden führt durch das Gespräch. Interviews dienen dazu, die Motive, Wünsche, Verhaltensweisen und Ansichten der
jeweiligen Konsumentinnen und Konsumenten besser zu verstehen. Damit dieses
Verständnis erreicht werden kann, dauern Interviews oftmals eine Stunde oder sogar
länger (Belk et al. 2013). Um noch verlässlichere Daten zu erhalten, können Interviews zudem auch mit Experten durchgeführt werden (BOGNER et al. 2014).
• Fokusgruppen: Fokusgruppen sind Gruppendiskussionen mit 6–12 Teilnehmenden.
Eine Gruppendiskussion wird durch einen Diskussionsleiter oder eine Diskussionsleiterin geführt. Im Vergleich zu Interviews können Gruppendiskussion
oft Hemmungen bei einzelnen Teilnehmenden abbauen und verursachen gleichzeitig geringere Kosten. Nachteilig ist hingegen, dass in der Regel weniger Tiefgang
erreicht werden kann. Sudman und Blair (1998) und Burns A. et al. (2016) führen
unter anderem die folgenden sinnvollen Anwendungen für Gruppendiskussionen auf:
Generierung und Test von Ideen und Prototypen für neue Produkte, Analyse von Einstellungen der Konsumentinnen und Konsumenten, besseres Verständnis und Vorbereitung von quantitativen Untersuchungen.
• Projektive Methoden: Projektive Methoden – ursprünglich in der Psychotherapie entwickelt – sind eine Form der indirekten Befragung. Dadurch wird die Gefahr sozialer
Erwünschtheit reduziert, welche häufig während Interviews gegeben ist. Projektive
Methoden können gut in Kombination mit Interviews oder Fokusgruppen verwendet
werden. Sie können verbal («Was wäre die Marke XY für ein Tier?») oder visuell
(«Bitte beschreiben Sie, was auf dem folgenden Bild passiert») ausgestaltet sein. Der
Teilnehmer oder die Teilnehmerin wird dazu aufgefordert, der eigenen Fantasie freien
Lauf zu lassen oder aus der Perspektive von anderen Personen zu sprechen (Belk
et al. 2013).
• Ethnografische Marktforschung/Home Visits: Die ethnografische Marktforschung
erlaubt es, Konsumentinnen und Konsumenten in ihrer Umgebung zu beobachten.
In der Marktforschungspraxis wird dies auch als Home Visits bezeichnet. Die ethnografische Herangehensweise kommt ursprünglich aus der Anthropologie. Dort
studieren Ethnographen die Gebräuche und Verhaltensweisen fremder Kulturen. Bei
einer ethnografischen Marktforschung besuchen Marktforscherinnen und Marktforscher Konsumentinnen und Konsumenten an deren Wohnort und beobachten sowie
3.3
Datenerhebung
45
befragen diese beispielsweise zur Verwendung eines spezifischen Produktes (Belk
et al. 2013). Im digitalen Bereich wird eine Ethnografie als Netnografie bezeichnet
(Kozinets 2019).
3.3.2Quantitative Erhebungen
Quantitative Erhebungen sind besonders geeignet, um deskriptive und kausale Marktforschungsziele zu erreichen. Sie zeichnen sich oftmals durch eine repräsentative Stichprobe und eine quantifizierende Analyse aus (Kuß et al. 2021).
Die drei Gütekriterien der quantitativen Forschung
In der quantitativen Forschung werden hauptsächlich drei Gütekriterien zur
Beurteilung der Qualität von Studien verwendet (vgl. KIRK 2013):
• Reliabilität: Eine Messung ist verlässlich («reliable»), wenn sich deren Ergebnisse zuverlässig reproduzieren lassen.
• Validität: Eine Messung ist gültig («valide»), wenn sie tatsächlich das misst,
was sie messen soll.
• Objektivität: Eine Messung ist wertneutral («objektiv»), wenn die Ergebnisse
unabhängig von der/dem jeweiligen Untersuchenden sind.
Im Folgenden werden die wichtigsten quantitativen Methoden kurz skizziert.
• Standardisierte Umfragen: Umfragen spielen in der Marktforschung eine bedeutende
Rolle. Gerade in Deutschland repräsentieren (Online-) Umfragen den Großteil aller
Marktforschungsaktivitäten (Statista 2019b). Sie können persönlich, schriftlich, telefonisch oder online durchgeführt werden (Kuß et al. 2021). In einer Umfrage werden
Teilnehmende zu bestimmten Themen befragt. Dadurch lassen sich die Wahl von
Marken, die Produktbenutzung, Einstellungen und/oder demografische Variablen
(z. B. Einkommen und Alter) abfragen. Mit Umfragen lassen sich eine große Zahl
an Konsumentinnen und Konsumenten erreichen. Dabei sind sie im Vergleich zu
persönlichen Interviews (oder anderen qualitativen Erhebungen) zeit– und kostengünstiger. In der Regel sind Umfragen repräsentativ und eignen sich daher besonders
für deskriptive Marktforschungsziele. Bei einer repräsentativen Umfrage werden nicht
alle Konsumentinnen und Konsumenten (z. B. alle deutschen Benutzer von Smartphones) befragt, sondern eine kleinere Stichprobe genommen. Teilnehmende werden
so ausgewählt, dass sie repräsentativ für die Grundgesamtheit sind, d. h. sie verfügen über die gleichen (soziodemografischen) Merkmale. Die Stichproben bewegen
sich je nach angestrebter Genauigkeit häufig zwischen 300 und 2000 Befragten. Ein
46
3
Marktforschung
wesentlicher Nachteil von Befragungen liegt in der Aussagekraft der Umfragen;
so korrelieren häufig Befragungsergebnisse («Stated behavior») und tatsächliches
(Kauf-)Verhalten nicht miteinander. Dieses Phänomenon wird unter «AttitudeBehavior Gap» in Abschn. 2.1.1. tiefergreifend behandelt.
• Beobachtungen: Bei Beobachtungen wird auf eine direkte Kommunikation zwischen
Marktforscherinnen und Marktforschern und Befragten verzichtet. Im Vordergrund
steht die Erfassung von Verhaltensweisen und Merkmalen in spezifischen Situationen
(z. B. Wege im Supermarkt, Click-Analyse bei Webseiten, Scanner Daten). Aufgrund
der zunehmenden Digitalisierung nimmt dieses Instrument verstärkt an Bedeutung
zu. Beobachtungen können auch mit Umfragen kombiniert werden. Dadurch lässt
sich Verhalten nicht nur messen, sondern auch interpretieren. Zugrundeliegende Verhaltensursachen können somit herausgearbeitet und analysiert werden.
• Experimente/A/B Tests: Mithilfe von Experimenten sollen Gruppenunterschiede aufgezeigt werden. Dabei werden Teilnehmende der jeweiligen Zielgruppe in zwei
oder mehrere Gruppen aufgeteilt. Beiden Gruppen wird eine jeweils leicht modifizierte Ausgangversion des zu testenden Produktes oder Sachverhaltes vorgelegt. Im
digitalen Zeitalter ist die Umsetzung außerordentlich leicht, schnell sowie kostengünstig zu realisieren.
Self-Check-Out-Technologien
Self-Check-Out-Technologien verbreiten sich kontinuierlich in Supermärkten und
Restaurants. Bei Self-Check-Out-Technologien übernehmen Konsumentinnen und
Konsumenten möglichst autonom den Bestell- und Bezahlprozess. Sie führen zu
volleren Einkaufskörben, da sie die «order anxiety» (d. h. andere Konsumentinnen
und Konsumenten beurteilen und teilweise verurteilen, was konsumiert wird) der
Konsumentinnen und Konsumenten verringern und dem Konsumenten eine nahtlose Erfahrung ermöglichen (Keslo 2019). Unternehmen setzen Self-Check-OutTechnologien daher gezielt für Cross-Selling- (z. B. den Verkauf von Extras) oder
Up-Selling-Aktivitäten (z. B. eine größere Portion) ein.
Self-Check-Out-Technologien eignen sich daher beispielsweise sehr gut für das
schnelle und unkomplizierte Testen der Menüdarstellung in Fast Food Restaurants.
Sie erlauben somit für ein A/B-Testing im Feld.
3.3.3Querschnitt- und Längsschnitterhebungen
Bei einer Querschnitt- oder Längsschnitterhebung legen Marktforscherinnen und Marktforscher den Zeitpunkt und die Wiederholung der Datenerhebung fest.
Repräsentative Umfragen sind in der Regel als Querschnitterhebungen angelegt
(Kuß et al. 2021). Beispielsweise wird festgelegt, dass eine repräsentative Stichprobe
3.3
Datenerhebung
47
von Kunden im Januar 2021 befragt werden soll. Als Ergebnis liegen Aussagen zu
Konsum- und Kaufverhalten einer für eine bestimmte Grundgesamtheit repräsentativen
Gruppe von Kundeninnen und Kunden zu einem bestimmten Zeitpunkt vor («Wie
viele Kundinnen und Kunden kaufen den Joghurt?» oder Einkommensverteilung einer
Bevölkerungsgruppe). Jedoch können keine Aussagen zu Veränderungen im Zeitverlauf
gemacht werden (d. h. es ist unmöglich, einen Trend abzuleiten).
Längsschnitterhebungen finden wiederholt zu vordefinierten Zeitpunkten statt (z. B.
monatlich oder jährlich). Damit kann festgestellt werden, wie sich Erkenntnisse und
Werte im Zeitablauf entwickeln (z. B. Veränderungen von Marktanteilen und Markenwechsel von Konsumenten). Panel- und Wellenbefragungen werden unterschieden.
Mittels eines Panels werden derselben Gruppe (z. B. Konsumentinnen und Konsumenten) kontinuierlich und wiederholt die gleichen Fragen gestellt. Bei einer Wellenbefragung wird ebenfalls zu verschiedenen Messzeitpunkten immer das Gleiche
abgefragt (d. h. Fragetechnik und Fragen werden konstant gehalten), jedoch werden
jeweils andere (repräsentative) Gruppen befragt. Qualitative Forschung kann auch in
einem Längsschnittverfahren durchgeführt werden, stellt jedoch eher die Ausnahme dar
(Thiersch 2020).
3.3.4Mixed Methods
Durch den gemeinsamen Einsatz von qualitativen und quantitativen Methoden (mixed
methods) kann ein tiefgreifendes Verständnis vom Konsum- und Kaufverhalten
gewonnen werden. Ein gutes Beispiel hierfür sind sogenannte Shopper-Studien (Frey
et al. 2011), welche das Kaufverhalten am Point-of-Sale abbilden. In Shopper-Studien
wird mit einer Kombination aus Befragung, Beobachtung und Experimenten gearbeitet.
Die Befragungen können aus qualitativen Interviews und quantitativen Umfragen
bestehen. Mittels Beobachtungen (z. B. über Videoanalyse) können Verhaltensmuster
erfasst werden. Hierzu eignet sich beispielsweise das Eye-Tracking Verfahren besonders
gut. Experimente helfen Platzierungs-Konzepte von Produkten in Regalen zu überprüfen
und verschiedene Optionen gegeneinander zu testen.
3.3.5Analoge und digitale Erhebungen
Die meisten Methoden wurden in der analogen Welt entwickelt. Jedoch konnten diese
in den vergangenen Jahrzehnten zu großen Teilen erfolgreich auf die digitale Welt
übertragen werden. So sind inzwischen Online-Umfragen die häufigste quantitative
Befragungsform deutscher Marktforschungsinstitute (Statista 2019b), gerade weil
durch das digitale Vorgehen mehr Teilnehmenden zu niedrigeren Kosten erreicht
werden können. Bei digitalen Erhebungen ist jedoch zu bedenken, dass auch in einer
48
3
Marktforschung
digitalisierten Gesellschaft nicht alle Teile der Gesamtbevölkerung digitale Medien
nutzen bzw. Zugang haben und somit nicht gleichermaßen erreicht werden können.
Des Weiteren ist zu bedenken, dass die Antwortbereitschaft aufgrund der Vielzahl an
Befragungen stark zurückgegangen ist, wodurch Stichproben häufig verzerren und somit
nicht mehr repräsentativ sind.
3.4Datenanalyse
Qualitative und quantitative Daten sind sehr unterschiedlicher Natur. Die Auswertung
erfordert aus diesem Grund unterschiedliche Analysemethoden. Die Ergebnisse der Auswertung gilt es, in Tabellen, Zahlen, Grafiken oder Frameworks für die Dokumentation
zusammenzuführen.
3.4.1Analysemethoden qualitativer Marktforschung
In der akademischen Forschung werden qualitative Daten (wie z. B. Interviewdaten)
in der Regel mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Das Interview wird
aufgezeichnet und die Audioaufnahme wird anschließend transkribiert (d. h. es wird
Wort-für-Wort aufgeschrieben). Dies stellt die Grundlage für eine qualitative Inhaltsanalyse dar. In der strukturierenden Inhaltsanalyse (mittels «Coding») bewegen sich
Forscherinnen und Forscher von Rohdaten hin zu abstrakten Konzepten (Mayring
2010b, a).
In der Praxis bleibt dieser Prozess gleich, wird jedoch stark abgekürzt. In der Regel
werden die Interviews aufgezeichnet und die jeweiligen Marktforscherinnen und Marktforscher machen sich im Anschluss Notizen. Diese stellen die Grundlage für Resultate
und Handlungsempfehlungen dar. Eine strikte Inhaltsanalyse entfällt. Auch gibt es keine
festgelegte Vorgehensweise (Magerhans 2016). Fokusgruppen und projektive Methoden
werden jedoch nach einem ähnlichen Schema ausgewertet.
3.4.2Analysemethoden quantitativer Marktforschung
Quantitative Daten produzieren Zahlen, welche mithilfe (statistischer) Analyseverfahren
ausgewertet werden können. Bei repräsentativen Umfragen können u. a. Mittelwerte
oder Mediane (beispielsweise für den Bekanntheitsgrad von Marken) berechnet werden.
Diese können – als Tabellen oder Diagramme aufbereitet – in die Dokumentation/
Abschlusspräsentation einfließen. Für umfangreiche, statistische Auswertungen wird auf
Fachliteratur verwiesen (Kuß et al. 2021; Backhaus et al. 2021).
Literaturempfehlungen zum 3. Kapitel
49
3.5Dokumentation der Marktforschung
Die Dokumentation stellt die Verbindung zwischen den ursprünglichen Marktforschungszielen und den gewonnenen Ergebnissen dar. Sie kann internen sowie
externen Interessensgruppen zur Verfügung gestellt werden. Dies erfolgt in der Regel
in Form eines Forschungsberichtes oder einer Abschlusspräsentation. Mittels der
Dokumentation kann die Interpretation («Was heißt das für meinen Marktanteil?») und
das Ableiten von Handlungsempfehlungen kommuniziert werden. Ein solcher Bericht
kann nach folgendem Schema aufgebaut werden: Kurze Zusammenfassung der Marktforschungsziele, Erläuterung der Methode, Darstellung der Untersuchungsergebnisse,
Schlussfolgerungen und abschließende Empfehlungen (Kuß et al. 2021).
Literaturempfehlungen zum 3. Kapitel
Kuß, A. /Widmer, R./Kreis, H. (2021): Marktforschung – Grundlagen der Datenerhebung und
Datenanalyse, 7. Aufl., Wiesbaden.
Magerhans, A. (2016): Marktforschung – Eine praxisorientierte Einführung, Wiesbaden.
Mayring, P. (2010a): Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken. In: Mey G., Mruck
K. (Hrsg.) Handbuch Qualitative Forschung in der Psychologie, Wiesbaden.
Literatur
AMA (2020): https://www.ama.org/the-definition-of-marketing-what-is-marketing/ [abgerufen
am 20.11.2022].
Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W./Weiber, R. (2021): Multivariate Analysemethoden: Eine
anwendungsorientierte Einführung, 16. Aufl., Wiesbaden.
Belk, R./Fischer, E./Kozinets, R. (2013): Qualitative consumer & marketing research, London.
Bilgram, V./Bartl, M./Biel, S. (2011): Getting Closer to the Consumer – How Nivea co-creates
new products, in: Marketing Review, 28. Jg. H. 1, S. 34–40.
Bogner A./Littig/W. Menz (2014): Interviews mit Experten – Eine praxisorientierte Einführung,
Wiesbaden.
Burns A./Bush, R./Veeck A. (2016): Marketing research, 8. Aufl., Upper Saddle River.
Frey, U./Hunstiger, G. /Dräger, P. (2011): Shopper-Marketing: Mit Shoppere Insights zu
effektiver Markenführung bis an den POS, Wiesbaden.
Iacobucci, D./Churchill, G. (2018): Marketing research – methodological foundations, 12. Aufl.,
Cengage.
Kelso, A. (2019): Self-Order Kiosks are finally having a moment in the fast food space. https://
www.forbes.com/sites/aliciakelso/2019/07/30/self-order-kiosks-are-finally-having-a-momentin-the-fast-food-space/#1c387aac4275 [abgerufen am 20.11.2022].
Kirk, R . E. (2012): Experimental design: Procedures for the behavioral sciences, 4. Aufl.,
Thousand Oaks (CA).
50
3
Marktforschung
Kozinets, R. (2019): Netnography – The essential guide to qualitative social media research.
Thousand Oaks (CA).
Mayring, P. (2010b): Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken. In: Mey G., Mruck
K. (eds) Handbuch Qualitative Forschung in der Psychologie, Wiesbaden.
Nielsen, J./Landauer, T. (1993): A mathematical model of the finding of usability problems,
Proceedings of ACM INTERCHI'93 Conference, S. 206–213.
Smart
Product
Report (2020): https://www.unilu.ch/fakultaeten/wf/institute-zentrenforschungsstellen/institute-of-marketing-and-analytics/swiss-consumer-studies/
[abgerufen
am 20.11.2022].
Statista (2020a): https://de.statista.com/themen/690/marktforschung/ [abgerufen am 20.11.2022].
Statista (2019b): Verteilung der quantitativen Interviews der deutschen Marktforschungsinstitute
in den Jahren von 2000 bis 2019a nach Befragungsart. https://de.statista.com/statistik/daten/
studie/152363/umfrage/befragungsformen-der-marktforschungsinstitute-in-deutschland/
[abgerufen am 20.11.2022].
Statista (2019c): https://de.statista.com/themen/2626/marktforschung-in-der-schweiz/ [abgerufen
am 20.11.2022].
Statista (2019d): Größte Marktforschungsinstitute in Deutschland nach Umsatz in den Jahren
2018 und 2019c. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/152349/umfrage/umsatz-derfuehrenden-marktforschungsinstitute-in-deutschland/ [abgerufen am 20.11.2022].
Sudman, S./Blair, E. (1998): Marketing research – A problem solving approach. Boston.
Thiersch, S. (2020): Qualitative Längsschnittforschung – Bestimmung, Forschungspraxis und
Reflexionen, Leverkusen.
4
Planung der Wachstumsstrategie und
der Marketing-Kernaufgaben
4.1Überblick
Wie bereits in Abschn. 1.4 dieses Lehrbuches erläutert, ist es erforderlich, zwischen
strategischen und operativen Entscheidungsfeldern der geschäftsfeldorientierten
Marketingplanung zu differenzieren. Dieses Lehrbuch unterscheidet zwischen Planung
der Marketingstrategie und Marketing-Mix-Planung.
Unter dem Begriff Planung der Marketingstrategie werden Planung der Wachs­
tumsstrategie , Planung des Marketing-Kernaufgaben-Profils und Planung der Markenstrategie
verstanden. Im anschließenden Kap. 6 wird dann auf die Marketing-Mix-Planung eingegangen.
4.2Grundidee des aufgabenorientierten Ansatzes
Die zentrale Aufgabe der marktorientierten Unternehmensplanung besteht darin, einen
Mix von Geschäftsfeldern anzustreben, der in Bezug auf Mittelbedarf und Mittelerzeugung sowie hinsichtlich Zukunftsaussichten und Risikoträchtigkeit ausgewogen ist
(siehe hierzu Abschn. 1.3). Es gilt zu beantworten, wie einzelne Geschäftsfelder ihre
Aufgaben im Portfolio eines Unternehmens erfüllen können (insbesondere ausgedrückt
in Wachstums- und Gewinnzielen).
Der von Tomczak und Reinecke (1996, 1999) entwickelte aufgabenorientierte Ansatz
setzt hier an und rückt mit den sogenannten Kernaufgaben des Marketing die zentralen
Wachstums- und Gewinngeneratoren eines Unternehmens bzw. eines Geschäftsfeldes
sowie das Management der dazu erforderlichen Kompetenzen in den Mittelpunkt der
strategischen Marketingplanung.
Unternehmen können mit ihren Geschäftsfeldern bestimmte Wachstums- und
Gewinnziele erreichen, indem sie neue Kundinnen und Kunden akquirieren und/oder
© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein
Teil von Springer Nature 2023
T. Tomczak et al., Marketingplanung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-34221-0_4
51
52
4
Planung der Wachstumsstrategie …
indem sie Preisbereitschaft, Kauffrequenz und -intensität sowie Verbundkäufe (Cross
Selling) von aktuellen Kundinnen und Kunden gezielt erhöhen. Zudem können sie
versuchen, neue Leistungen in den Markt einzuführen und/oder den Lebenszyklus
bestehender Leistungen zu verlängern sowie zu optimieren. Im Einzelnen lassen sich die
in Abb. 4.1 dargestellten Wachstums- und Gewinnquellen bei den jeweiligen Kernaufgaben unterscheiden.
Diese aufgabenorientierte Sichtweise ist jedoch nicht «revolutionär». Sie knüpft
an bereits bestehende Theorien und Werkzeuge, wie beispielsweise der bekannten
Matrix von Ansoff (1965) an, und entspricht damit den Grundsätzen des Managements
in Umsatzwachstum und Gewinnsteigerung. Auch ist keine der vier Kernaufgaben
(Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation und Leistungspflege)
grundsätzlich neu. Zentral ist der explizite Fokus auf den Umgang mit Kunden- und
Leistungspotenzialen sowie die Forderung, dies bestmöglich mit den Kompetenzen eines
Unternehmens abzustimmen. Im Kern beschäftigt sich der aufgabenorientierte Ansatz
mit spezifischen Kompetenzen, die ein Unternehmen benötigt, um Marktpotenziale
effizienter als Konkurrenzunternehmen nutzen zu können.
Marktpotenziale, Kernaufgaben und Kompetenzen stellen die zentralen Bausteine
des aufgabenorientierten Ansatzes dar. Um bestimmte Marktpotenziale erschließen
zu können, müssen Unternehmen spezifische Kernaufgaben (Kundenakquisition und
-bindung sowie Leistungsinnovation und -pflege) ausführen, die wiederum bestimmte
Kompetenzen verlangen (Outside-in-Perspektive). Oder anders formuliert: Dadurch, dass
Unternehmen in der Lage sind, bestimmte Kernaufgaben kompetent zu erfüllen, besitzt
sie die grundsätzliche Fähigkeit, Marktpotenziale zu nutzen (Inside-out-Perspektive).
Marktpotenziale
Im Rahmen des aufgabenorientierten Ansatzes wird das Konstrukt Marktpotenzial relativ
weit definiert. Darunter werden sämtliche Bedürfnisse zusammengefasst, die von einem
Abb. 4.1 Überblick über die Kernaufgaben des Marketing. (Quelle: Tomczak et al. 2002)
4.2
Grundidee des aufgabenorientierten Ansatzes
53
Unternehmen (bzw. Geschäftsfeld) zukünftig befriedigt werden können. Zwei Aspekte
sind hervorzuheben:
• Bedürfnisse von potenziellen Kundinnen und Kunden bilden den entscheidenden
Bezugspunkt, denn zumindest hypothetisch lässt sich durch entsprechende
Marketingmaßnahmen jedes Bedürfnis in Nachfrage umwandeln. Als Bedürfnis
wird in der Regel das mit dem Streben nach Beseitigung eines Mangels verbundene
Gefühl verstanden. Diese weit verbreitete Definition geht auf von Hermann (1870)
zurück. Zu unterscheiden ist zwischen aktuellen und latenten (d. h. mit Blick auf
einen bestimmten Markt zukünftigen) Bedürfnissen (zur Diskussion unterschiedlicher Arten von Bedürfnissen siehe Geschka und Eggert-Kipfelstuhl 1994). Aktuelle
Kundenbedürfnisse sind vorhanden, den jeweiligen Kundinnen und Kunden bekannt
und werden durch eigene Angebote oder Angebote der Konkurrenz befriedigt. Latente
Bedürfnisse existieren ebenfalls zum betrachteten Zeitpunkt, sind allerdings für die
potenzielle Kundin oder den Kunden mit Blick auf einen bestimmten Markt noch nicht
relevant und werden in Substitutionsmärkten (teilweise unvollkommen) befriedigt.
• Um Marktpotenziale nutzen zu können, stehen Unternehmen entweder in direktem
Verdrängungs- oder aber in einem indirekten Substitutionswettbewerb. Grundsätzlich
stehen Unternehmen jedoch in jedem Fall in einem Wettbewerb um Kaufkraft.
Zwei Arten von Marktpotenzialen sind zu unterscheiden (siehe Abb. 4.2).
Kundenpotenziale
Um Kundenpotenziale erfassen zu können, gilt es Kundinnen und Kunden mit
bestimmten Bedürfnissen zu identifizieren. Dabei können Kundinnen und Kunden bild-
Abb. 4.2 Marktpotenzial und Bedürfnisse. (Eigene Darstellung)
54
4
Planung der Wachstumsstrategie …
haft auch als «Bedürfnisträger» bezeichnet werden, die sich in ihren Bedürfnissen und
ihrer Kaufkraft unterscheiden. Die Relevanz eines Bedürfnisses differiert zwischen den
Kundinnen und Kunden sowie in Abhängigkeit von Kauf-, Konsum- und Verwendungssituation. Spielt beispielsweise im Automobilmarkt das Bedürfnis nach «Fahrdynamik»
für einen bestimmten Kundenkreis (z. B. für stereotypische Kundinnen und Kunden der
Marke BMW oder Porsche) eine zentrale Rolle, so ist dies für andere Zielgruppen (z. B.
Kundinnen und Kunden der Marke Skoda) hingegen von geringerer Bedeutung. Auch
variiert die Bedeutung bestimmter Bedürfnisse mit Blick auf eine Kundin oder einen
Kunden im Zeitablauf (Tageszeit, Tag, Jahr, Jahrzehnt). So gibt es zum Beispiel Kunden,
die sich am Morgen gesundheitsorientiert ernähren (z. B. durch den Verzehr eines Müsli),
sich am Mittag eher mit Conveniencefood verpflegen (z. B. durch den Konsum eines
Sandwich) und sich am Abend genussorientiert verhalten (z. B. durch den Besuch eines
Nobelrestaurants).
Grundsätzlich kann festgestellt werden:
• je mehr Kundinnen und Kunden ein Bedürfnis teilen (Anzahl der Bedürfnisträger),
• je subjektiv relevanter dieses Bedürfnis ist und
• je kaufkräftiger die jeweiligen Bedürfnisträger sind,
desto größer ist das Kundenpotenzial.
Leistungspotenziale
Zur Analyse dieses Marktpotenzials gilt es festzustellen, welche Bedürfnisse sich
durch bestimmte Leistungen oder Leistungseigenschaften potenziell befriedigen lassen.
Leistungen – in der Regel Kombinationen von Sachgütern, Dienstleistungen, Rechten
und immateriellen Werten (wie sie z.B. von Marken transportiert werden) – lassen sich
in diesem Sinne auch mit dem Begriff «Bedürfnisbefriediger» umschreiben. Sie sind aufgrund ihrer spezifischen Eigenschaften potenziell in der Lage, ein mehr oder weniger
breites und tiefes Spektrum von Bedürfnissen zu befriedigen.
Grundsätzlich kann jede Leistung und jeder Wert (sei er materieller oder immaterieller
Natur) Gegenstand eines Bedürfnisses sein. Letzteres ist in der Realität niemals rein und
einheitlich, sondern immer ein Bedürfniskomplex (Lisowsky 1968, S. 7 u. S. 79).
Der Means-End-Chain-Ansatz erfasst dieses Phänomen anschaulich (siehe ausführlich Kap. 2; vgl. u. a. auch Olson und Reynolds 1983; Kuss und Tomczak 2007),
indem er deutlich macht, dass sich aus den Eigenschaften einer Leistung (z. B. bei
einem Erfrischungsgetränk mit wenig Kalorien) verschiedene funktionale und psychosoziale Konsequenzen (Halten des eigenen Körpergewichts, gutes Aussehen, Gesundheit, Steigerung des Selbstbewusstseins) ableiten lassen, die als Hilfsmittel dazu dienen
(= Means), übergeordnete individuelle Wertvorstellungen (= Ends), wie beispielsweise Selbstsicherheit oder Selbstachtung zu realisieren. Hierbei handelt es sich um
Potenziale, die in der einzelnen Leistung bzw. Leistungseigenschaft liegen, aber durch
entsprechende Maßnahmen eines Unternehmens zu nutzen sind.
4.3
Kernaufgaben des Marketing
55
Das Leistungspotenzial ist umso größer,
• je vielfältiger das Spektrum von mit einer Leistung zu befriedigenden Bedürfnissen
ist und
• je höher der Stellenwert ist, den die zu befriedigenden Bedürfnisse im Vergleich zu
anderen Bedürfnissen aufweisen.
Kompetenzen und Kernaufgaben
Um Marktpotenziale, das heißt Kunden- und Leistungspotenziale, nutzen zu können,
benötigen Unternehmen spezifische Kompetenzen: Zum einen, um neue Potenziale zu
erschließen und zum anderen, um bereits erschlossene Potenziale auszuschöpfen. Die
folgenden vier Arten von Kompetenzen stehen somit im Mittelpunkt der strategischen
Marketingplanung:
•
•
•
•
Kundenakquisitions-Kompetenz (Fähigkeit, Kundenpotenziale zu erschließen),
Kundenbindungs-Kompetenz (Fähigkeit, Kundenpotenziale auszuschöpfen),
Leistungsinnovations-Kompetenz (Fähigkeit, Leistungspotenziale zu erschließen) und
Leistungspflege-Kompetenz (Fähigkeit, Leistungspotenziale auszuschöpfen).
Im folgenden Abschnitt werden die einzelnen Kernaufgaben sowie die damit verbundenen Tätigkeiten näher erläutert.
4.3Kernaufgaben des Marketing
4.3.1Nutzen von Kundenpotenzialen: Kundenakquisition und
-bindung
Im Folgenden wird dargestellt, wie sich Kundenpotenziale systematisch nutzen, das
heißt erschließen und ausschöpfen, lassen. Zunächst werden im Rahmen der Kundenpotenzialanalyse relevante Potenziale identifiziert, bewertet (Kundenwertbestimmung)
und die richtigen Kundenpotenziale ausgewählt (Kundenselektion). Basierend auf
dieser Analyse bieten sich einem Unternehmen mehrere strategische Stoßrichtungen,
um Kundenpotenziale nachhaltig nutzen zu können. In einem ersten Schritt wird die
Kundenpotenzialanalyse erläutert, bevor im Detail auf die Kernaufgaben Kundenakquisition und -bindung eingegangen wird.
4.3.1.1 Kundenpotenzialanalyse: Identifizieren, Evaluieren und
Selektieren von Kundenpotenzialen
Im Rahmen der Identifikation von Kundenpotenzialen gilt es zu prüfen, ob Potenziale
durch Erschließen (Kundenakquisition) und Ausschöpfen (Kundenbindung) vorhanden
sind. In beiden Fällen sind die gesamten Kundenpotenziale zu erfassen. Als ­unverzichtbare
56
4
Planung der Wachstumsstrategie …
Grundlage für die Identifikation von Kundenpotenzialen dient eine umfassende
Informationsbasis. Hierzu sind sowohl interne (z. B. Außendienstmitarbeitende) als auch
externe Informationsquellen (zum Beispiel Lead User) heranzuziehen und unterschiedliche
Techniken zur Informationsgewinnung (z. B. Monitoring, Beobachtung, Trendscouting,
Gruppendiskussionen, Tiefeninterviews, Kundenzufriedenheitsumfragen) einzusetzen (zur
Informationsgewinnung siehe auch Kap. 3).
Im Anschluss an die Kundenidentifikation sind die Kundenpotenziale zu bewerten
und geeignete Kundenpotenziale auszuwählen. Eine Kundenbewertung und -selektion
ist sowohl für potenzielle als auch bestehende Kundinnen und Kunden durchführbar.
Aktuell dominiert die Bewertung der Bestandskunden. Zunehmend steht jedoch auch
die Vorbewertung bzw. -selektion von potenziellen Käuferinnen und Käufern im Vordergrund.
Kundenwert und Kundenbewertung
Kundenpotenziale lassen sich mit einer Vielzahl möglicher Bewertungsmethoden analysieren. Der Kundenwert bringt die Gesamtbedeutung eines Kunden aus Sicht eines
Anbieters zum Ausdruck und lässt sich in monetäre und nichtmonetäre Bestimmungsfaktoren zerlegen (Schulz 1995, S. 103 ff.; Cornelsen 2000, S. 38).
• Bei monetären Größen wir der jährliche Umsatz bzw. das Umsatzpotenzial einzelner Kundinnen und Kunden mit einfachen ABC-Analysen differenziert betrachtet
(Köhler 2005, S. 397 ff.). Dabei teilen ABC-Analysen Kundinnen und Kunden in
Kategorien ein, wie beispielsweise A = Schlüsselkunden, B = «normale» Kunden
und C = Kleinkunden. Ebenfalls lässt sich der Kundenwert über Kundendeckungsbeitrags(potenzial)-rechnungen (Köhler 2005, S. 409 ff.) untersuchen, wodurch
Aussagen über die Rentabilität und das zukünftige Potenzial einer Kundin oder
eines Kunden getroffen werden können. Das jeweilige Deckungsbeitragspotenzial
von Kundinnen und Kunden ist die Summe aus dem gegenwärtigen sowie dem für
die Zukunft prognostizierten Deckungsbeitrag. Es sollte zusätzlich Vor- und Nachlaufkosten berücksichtigen (z. B. Kosten der Akquisition und bei der Beendigung
von Geschäftsbeziehungen) (Link 1995, S. 109). Des Weiteren besteht die Möglichkeit der Betrachtung des Customer-Lifetimes. Das Konzept des Customer Lifetime
Value überträgt Prinzipien der Investitionsrechnung auf die Kundenbeziehung (Blattberg und Deighton 1996). Jedoch bereitet es Unternehmen oft Schwierigkeiten,
zukünftige Größen wie die Kundenabwanderungswahrscheinlichkeit zu erheben bzw.
zu prognostizieren sowie in Kundenbewertungen einzubeziehen.
• Nichtmonetäre Größen umfassen das Referenz- (Weiterempfehlung), Cross-Selling(Absatz weiterer als der bisherigen Leistungen), Informations- (Zufluss und Nutzbarkeit von Kundeninformationen), Innovations- (Kunden als Impulsgebende für
neue Leistungen), Loyalitäts- (Affinität zu Anbietern) und Kooperationspotenzial
(Synergien und Wertsteigerungspotenziale durch verstärkte Zusammenarbeit und
4.3
Kernaufgaben des Marketing
57
Integration der Wertschöpfungsketten) von Kundinnen und Kunden (hierzu ausführlich Schleuning 1994, S. 161 ff.; Schulz 1995, S. 113 ff., Rudolf-Sipötz und
Tomczak 2001, S. 15 ff.).
Die monetären und nichtmonetären Größen lassen sich mit verschiedenen Verfahren
erfassen. Zu ihnen zählen Scoring- und Portfoliomodelle.
• Scoringmodelle unterstützen Kundenbewertungen, sofern dabei eine größere Anzahl
an Merkmalen einbezogen werden soll (Reinecke und Keller 2006, S. 267 f.).
Neben monetären Größen und Merkmalen, die das Referenz-, Cross-Selling- oder
Informationspotenzial näher beschreiben, werden zusätzlich verhaltensrelevante
Merkmale (z. B. Kaufhäufigkeit) berücksichtigt. Die Bewertung erfolgt mithilfe von
Punkten, die abschließend zu einem Kundenpunktwert verdichtet werden. Je höher
dieser Wert, desto wertvoller ist der Kunde für den Anbieter.
• Eine besondere Form der Kundenanalyse auf der Grundlage kombinierter Kriterien
bieten Kundenportfolio-Analysen (Fink und Meyer 1995; Schulz 1995, 126 ff.;
Reinecke und Keller 2006, S. 265 f.). Analog zu Unternehmensportfolios stehen
statt strategischer Geschäftseinheiten hier Kunden- bzw. Geschäftsbeziehungen im
Mittelpunkt. Die gewählten Dimensionen bestehen entweder aus je einem Kriterium
(z. B. Umsatz) oder es werden mehrere Kriterien zu einer Dimension verdichtet
(z. B. Kundenattraktivität). Die Wahl der Indikatoren bestimmt den Aussagewert der
Modelle. Besonders aussagekräftig ist die Darstellung des Kundenwerts in Form
eines dreidimensionalen Vektors (auch Huldi und Staub 1995, S. 27 ff.; RudolfSipötz und Tomczak 2001, S. 80 ff.). Ein solcher Kundenkubus setzt sich aus dem
gegenwärtigen Erfolgsbeitrag (z. B. Deckungsbeitrag) und dem zukünftigen Erfolgspotenzial (z. B. Umsatz oder Deckungsbeitragspotenzial) – beides monetäre Größen
– sowie den nichtmonetären Faktoren, wie dem Informations- und Referenzpotenzial
etc. zusammen (siehe Abb. 4.3).
Kundenselektion
Kundinnen und Kunden werden anhand der drei Dimensionen bewertet. Damit lässt
sich der Kundenkubus als einfache Methode zur Visualisierung des Kundenwerts verwenden, der wiederum eine wichtige Grundlage für die Kundenselektion ist. So sind
beispielsweise Kundinnen und Kunden im äußeren Quader (in der Abb. 4.3 markiert)
als Top-Kundinnen und -Kunden durch eine hohe Rentabilität, großes Entwicklungspotenzial und eine hervorragende Bewertung ihres Ressourcenpotenzials erkennbar.
Diese Kunden müssen von Unternehmen gehalten (oder akquiriert) und deren Potenziale
ausgebaut werden. Kundinnen und Kunden, die in den Quader nahe am Ursprung fallen
(in der Abb. 4.3 markiert) werden als sogenannte «Verzichtskunden» bezeichnet. Bei
diesen besteht kein Grund, sie länger im Kundenportfolio zu halten oder überhaupt zu
akquirieren (Rudolf-Sipötz und Tomczak 2001, S. 83 ff.). Steht ein Unternehmen mit
58
4
Planung der Wachstumsstrategie …
Abb. 4.3 Kundenkubus zur Bewertung und Selektion von Kunden. (Quelle: Huldi und Staub
1995, S. 27 ff.; Rudolf-Sipötz 2001, S. 193)
solchen Kundinnen und Kunden in einer Geschäftsbeziehung, so ist diese nach Möglichkeit zu beenden oder deren Intensität einzuschränken (Finsterwalder 2002).
Nachdem potenzielle sowie bestehende Kunden identifiziert, bewertet und selektiert
wurden, sind Maßnahmen der Kundenakquisition und Kundenbindung abzuleiten.
Nur so können die vom Unternehmen gewünschten Kundinnen und Kunden effizient
bearbeitet werden.
4.3.1.2 Kundenakquisition: Erschließen von Kundenpotenzialen
Unter dem Begriff «Kundenakquisition» wird die Aufgabe des Erschließens neuer
Kundenpotenziale verstanden. Dies kann geschehen, indem beispielsweise ein neuer
Distributionskanal aufgebaut, eine Verkaufsförderungsaktion durchgeführt, internationalisiert oder der Außendienst verstärkt wird. Zwei Grundstrategien der Kundenakquisition lassen sich unterscheiden (Karg 2001):
• Kundinnen und Kunden der Konkurrenz abwerben und
• bisherige Nichtverwenderinnen und Nichtverwender bzw. -verbraucherinnen und
-verbraucher gewinnen.
Nichtverwenderinnen und Nichtverwender sind Kundinnen und Kunden, die bestimmte
Produkte und Dienstleistungen bisher nicht gekauft oder noch nicht in Anspruch
genommen haben. Nichtverwenderinnen und Nichtverwender weisen entweder ein
latentes oder ein nicht befriedigtes, aktuelles Bedürfnis bezüglich einer Leistung auf.
Insgesamt stehen Anbieter bei der Ansprache von Nichtverwendern eher in einem
4.3
Kernaufgaben des Marketing
59
Substitutionswettbewerb, bei dem es im Wesentlichen darum geht, die jeweilige Kundin
oder den Kunden davon zu überzeugen, dass ein für sie oder ihn (mit Blick auf einen
bestimmten Markt) bisher latentes Bedürfnis relevant ist und bei der Kaufentscheidung
berücksichtigt werden sollte («Anders-Prinzip»). Um latente Bedürfnisse aktivieren zu
können, müssen die Umstände, die bei Kundinnen und Kunden ein Bedürfnis wecken,
ermittelt werden. Die Ausgestaltung der erforderlichen Maßnahmen ist dabei unter
anderem von der Adaptionsbereitschaft der angesprochenen Nichtverwenderinnen
und Nichtverwender bei Innovationen und von den Aktivierungsmaßnahmen der
Konkurrenz abhängig (Kroeber-Riel et al. 2009, S. 93 ff.; Kotler et al. 2007, S. 276
ff.). Um potenzielle Kundinnen und Kunden mit aktuellen, nicht befriedigten Bedürfnissen zu gewinnen, muss ein Anbieter versuchen, jene Barrieren (wie z. B. finanzielle
Restriktionen) abzubauen, die Kundinnen und Kunden davon abhalten, einen Kauf zu
tätigen.
Um Kundinnen und Kunden der Konkurrenz zu gewinnen, ist hingegen ein anderer
Ansatz erforderlich. In gesättigten Märkten, in denen in der Regel ein intensiver Verdrängungswettbewerb herrscht, implementieren Wettbewerber Kundenbindungsstrategien (Diller 1996, S. 81; Dittrich 2002, Bruhn und Homburg 2013). Die Aufgabe
besteht hier im Wesentlichen darin, potenzielle Kundinnen und Kunden von den relativen
Vorteilen der eigenen Leistungen zu überzeugen und diese somit zu einem Anbieterwechsel zu bewegen («Besser- bzw. Billiger-Prinzip»). Daher werden ein genaues Verständnis der Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung und der Wechselgründe sowie
die Wahl des richtigen Zeitpunkts zu kritischen Bestandteilen einer erfolgreichen
Kundenakquisition.
4.3.1.3 Kundenbindung: Ausschöpfen von Kundenpotenzialen
Im Mittelpunkt der Kernaufgabe «Kundenbindung» steht die Frage, wie sich einmal
erschlossene Kundenpotenziale ausschöpfen lassen (siehe insbesondere Dittrich 2002
sowie Bruhn und Homburg 2013). Hierzu versuchen Unternehmen psychologische
(Kundenzufriedenheit, Vertrauen) und faktische (technologische, rechtliche, ökonomische)
Wechselbarrieren bei selektierten Kundengruppen aufzubauen. Im Bereich der Kundenbindung sind zwei grundsätzliche Teilstrategien zu unterscheiden (Tomczak et al. 2002:
• Retention (Kundinnen und Kunden halten) und
• Penetration (Kundinnen und Kunden durchdringen).
Kundenpotenziale lassen sich schon allein dadurch ausschöpfen (Retention), dass
kontinuierliche Wiederkäufe sichergestellt, Wechsel zur Konkurrenz vermieden oder
Kundinnen und Kunden zurückgewonnen werden. Um dies zu erreichen, sind sowohl
eher proaktive Maßnahmen wie zum Beispiel die Erhöhung der Kundenzufriedenheit (u. a. Dittrich 2002) als auch eher reaktive Maßnahmen wie beispielsweise ein
professionelles Beschwerdemanagement (u. a. Stauss und Seidel 2007) oder ein
systematisches Kundenrückgewinnungsmanagement (u. a. Stauss 2000), erforderlich.
60
4
Planung der Wachstumsstrategie …
Kundenbeziehungen lassen sich ausbauen (Penetration), indem zum Beispiel die
Preisbereitschaft effizienter ausgenutzt, Kauffrequenzen und -intensitäten gesteigert
(Erhöhung von Wiederkäufen bzw. Up-Selling) sowie Verbundkäufe (Folgekäufe und
Cross-Selling) gefördert werden. Beim Up-Selling sollen Kundinnen und Kunden zum
Kauf höherwertiger Produkte veranlasst werden (z. B. Kauf eines Autos einer Modellklasse über dem alten Produkt). Folgekäufe können sich aufgrund direkter Kaufverbunde zwischen dem Erstprodukt und einer anderen Leistung ergeben (wie z. B. Kauf
einer Barbie-Puppe und anschließender Kauf von weiteren Puppen und Accessoires).
Unter Cross-Selling sind Zusatzkäufe von Produkten und Dienstleistungen anderer
Geschäftsbereiche zu verstehen (z. B. Verkauf einer Lebensversicherung an einen
Assekuranzkunden, der bisher lediglich Sachversicherungen wie Hausrat- und Automobilversicherungen erworben hat). Zwei Beispiele sollen die Durchdringung von
Kundinnen und Kunden illustrieren.
Kundendurchdringung durch Up-Selling, Cross-Selling und Folgekäufe bei Miele und
Nespresso
(angelehnt an Dittrich 2002, S. 141)
Aufbauend auf Kundenzufriedenheit, der starken Marke und dem sich daraus
ergebenden Referenzpotenzial konnte sich der Reinigungsspezialist Miele auch
als Küchenprofi etablieren. Die «vertikale Kundenbindung» (Wiederholungskäufe;
z. B. erneuter Kauf eines Waschautomaten) soll durch eine «horizontale Kundenbindung» (Zusatzkäufe; z. B. Herd, Mikrowelle, Kaffeevollautomat, Staubsauger)
ergänzt werden. Dafür sind unter anderem alle Geräte im Design und in der grundsätzlichen funktionalen Anordnung so weit wie möglich angepasst worden (Knopf
auf der gleichen Seite, Farbe, gleiche Höhe von Trockner und Waschautomat usw.).
Der Aufbau von Bedienungsanleitungen ist identisch. Auch Folgekäufe sind möglich,
beispielsweise durch das Angebot von Garantie- und Serviceverträgen sowie von Verbrauchsmaterialien (Waschmittel, Filtertüten), die auf die Funktionalitäten der MieleGeräte bestmöglich ausgerichtet sind.
Ein anderes Beispiel liefert der Premiumanbieter Nespresso als Tochterunternehmen der Nestlé-Gruppe. Das design- und lifestyleorientierte Nespresso-Konzept
besteht aus drei Elementen: Den versiegelten, portionierten Kaffeekapseln, den Kaffeemaschinen und dem «Nespresso-Club». Da Kaffeemaschinen in der Regel nur im
Schadensfall oder bei einer Produktneuheit ersetzt werden, ergibt sich ein hohes UpSelling-Potenzial bei Nespresso vor allem im Zusammenhang mit der Neueinführung
von Maschinen in innovativen Designs, zusätzlichen Funktionalitäten wie der Milchzubereitung oder neuen Kaffeevarietäten. Die Haupteinnahmen generiert Nespresso
jedoch mithilfe der speziell für die eigenen Maschinen gefertigten Kapseln, die entweder online oder in einer der «Nespresso-Boutiquen» nachgekauft werden können
(Folgekäufe). Zusatzkäufe werden durch eine Vielzahl von Accessoires angeregt, wie
zum Beispiel Tassen oder dekorativen Kapselaufbewahrungsbehältern. ◄
4.3
Kernaufgaben des Marketing
61
4.3.2Nutzen von Leistungspotenzialen: Leistungsinnovation
und -pflege
Ebenso wie auf der Kundenseite ist auf der Leistungsseite vor dem Erschließen und
Ausschöpfen von Leistungspotenzialen eine Leistungspotenzialanalyse durchzuführen,
das heißt die Identifikation, Bewertung und Selektion von Leistungspotenzialen. Hierbei werden die Kernaufgaben Leistungsinnovation und Leistungspflege angesprochen. In
einem ersten Schritt werden wieder die Schritte der Leistungspotenzialanalyse erläutert,
bevor detailliert auf Maßnahmen eingegangen wird, mit denen Leistungspotenziale
genutzt bzw. erschlossen und ausgeschöpft werden können.
4.3.2.1 Leistungspotenzialanalyse: Identifizieren, Evaluieren und
Selektieren von Leistungspotenzialen
Identifikation von Leistungspotenzialen
Die gezielte Nutzung einer breiten Informationsbasis ist unbedingt erforderlich, um
die Potenziale einzelner Leistungen zu identifizieren sowie um zu entscheiden, welche
strategische(n) Stoßrichtung(en) beim Nutzen von Leistungspotenzialen verfolgt werden
sollen (Haedrich et al. 2003, S. 230 ff.). Relevante Trends und Veränderungen sollen
rechtzeitig erkannt werden. Diese Veränderungen können die Leistung selbst (oder
das gesamte Leistungsspektrum), die Technologie, Kundinnen und Kunden (vor allem
deren Bedürfnisse), die Konkurrenz oder die Rahmenbedingungen (rechtlich, sozial
etc.) betreffen. Die im Rahmen der Identifikation von Kundenpotenzialen eingesetzten
Techniken lassen sich modifiziert auch auf die Identifikation von Leistungspotenzialen
anwenden (siehe Abschn. 4.3.1).
Leistungsbewertung und -selektion
Bei der Leistungsbewertung und -selektion sind sowohl neue (Leistungsinnovationen)
als auch bestehende Leistungen (Leistungspflege) zu berücksichtigen. Laufend oder in
bestimmten zeitlichen Abständen muss überprüft werden, über welche Potenziale die
einzelnen Leistungen (noch) verfügen, zum Beispiel in welchem Stadium des Produktlebenszyklus sie sich befinden, welche Positionierung sie einnehmen usw. (Tomczak
et al. 2007). Zu überprüfen ist, mit welchen Produkten, Dienstleistungen, Rechten
und immateriellen Werten welche (potenziellen) Umsätze zu erzielen sind bzw. erzielt
wurden, respektive welche gegenwärtigen und zukünftigen Produktdeckungsbeiträge
möglich sind und waren. Umsatz- und Deckungsbeitragsrechnungen auf Produkt- bzw.
Leistungsbasis liefern wichtige Informationen, die beispielsweise im Rahmen einer
Portfolio- oder ABC-Analyse zur Selektion der unterschiedlichen Leistungen genutzt
werden können. Ziel ist es beispielsweise, Leistungen mit geringen (zu erwartenden)
Deckungsbeiträgen aus dem Leistungsspektrum zu eliminieren (Tomczak et al. 2007)
bzw. gar nicht erst in den Markt einzuführen.
62
4
Planung der Wachstumsstrategie …
Bei der Umsatzrechnung wird der Umsatz als Bewertungskriterium betrachtet
(Nieschlag et al. 2002, S. 660 ff.). Eine solche Umsatzbetrachtung soll primär die
absolute und relative Bedeutung der jeweiligen Produkte/Produktgruppen als Umsatzträger widerspiegeln. Darüber hinaus sollen jedoch auch Wertabweichungen im Hinblick auf Plandaten und auf Vergleichsgrößen aus der Vorperiode ausgewiesen werden.
Umsatzbetrachtungen können zudem Hinweise auf zu eliminierende Produkte liefern.
Hierzu eignet sich beispielsweise eine ABC-Analyse, bei der die Produkte in drei
Klassen nach Maßgabe ihres Beitrags zum Unternehmenserfolg eingeteilt werden.
Abb. 4.4 zeigt eine solche Bewertung.
Die Abb. 4.4 verdeutlicht, dass die ersten vier Produkte einen hohen Beitrag zum
Gesamtumsatz liefern, der Beitrag der Produkte fünf bis sieben mittelmäßig ausfällt und
die Produkte acht bis zwanzig einen sehr geringen Beitrag leisten und somit eventuell
aus dem Leistungsportfolio entfernt werden sollten. Häufig zeigt sich, dass ca. 20 % der
Produkte sowohl einen Umsatz als auch einen Deckungsbeitrag von ca. 80 % erzielen
(«Pareto-Prinzip»).
Bei der Deckungsbeitragsrechnung erfolgt eine Produktbewertung beispielsweise
nach folgendem Schema (bezogen auf einen Zeitraum):
Abgesetzte Mengen x erzielte Preise
./. direkt zurechenbare Vertriebskosten (z. B. Kommunikation, Distribution, Verkauf)
./. abgesetzte Mengen x Verrechnungsstückkosten Produktion/Fertigung
= Deckungsbeitrag je Produkt bzw. Produktgruppe
Abb. 4.4 ABC-Analyse nach Umsatz. (Quelle: Nieschlag et al. 2002, S. 662)
4.3
Kernaufgaben des Marketing
63
Damit stellt der Deckungsbeitrag eines Produkts nichts anderes als denjenigen Teil
des Umsatzes dar, der nach Abzug der ihm direkt zurechenbaren Kosten zur Deckung
anderer Kosten in dem Unternehmen sowie zur Gewinnerzielung übrigbleibt.
Informationen aus der Deckungsbeitragsrechnung können unter Verwendung einer ABCAnalyse zur Selektion von Leistungen herangezogen werden.
Mit Hilfe der Portfoliotechnik (siehe zur Idee und zum methodischen Vorgehen
die Ausführungen in Abschn. 1.3 dieses Lehrbuches) können bestehende und neue
Leistungen in ein Schema eingeordnet werden, welches beispielsweise nach den
Dimensionen Marktattraktivität (d. h. zukünftiges Marktpotenzial) und Marktposition
(z. B. Umsatzbedeutung, relativer Deckungsbeitrag, Marktanteil) differenziert und
aus dem sich Hinweise für die Leistungsselektion ableiten lassen. Produkte, die eine
schwache Marktposition und geringe Marktattraktivität aufweisen, werden beispielsweise in das Feld der sogenannten «Dogs» eingeordnet und stellen Eliminationskandidaten dar. Leistungen mit starker Marktposition und hoher Marktattraktivität stellen
sogenannte «Stars» dar, in die investiert werden sollte.
4.3.2.2 Leistungsinnovation: Erschließen von Leistungspotenzialen
Die Kernaufgabe «Leistungsinnovation» setzt sich mit dem Erschließen von Leistungspotenzialen auseinander (für das Nachfolgende auch Tomczak et al. 2002). Sie umfasst
sämtliche Maßnahmen, die ergriffen werden, um neue Problemlösungen zu kreieren und
im Markt durchzusetzen. Eine Innovation muss auf einzigartigen Ressourcen bzw. Fähigkeiten eines Unternehmens beruhen; dies kann beispielsweise eine Marke (z. B. Apple,
Nivea usw.), die Investitionsintensität in der Forschung & Entwicklung (z. B. Roche,
Bayer usw.), eine spezifische Unternehmenskultur (z. B. bei Google, Facebook usw.)
oder ein Kernprodukt (z. B. der Kunststoff PTFE [Polytetrafluorethylen] der Firma Gore)
sein. Bei der Kernaufgabe Leistungsinnovation lassen sich zwei Stoßrichtungen unterscheiden (siehe auch Verhage et al. 1981, S. 75):
• «New-to-the-World»-Angebote hervorbringen und
• Leistungen imitieren.
Auf der einen Seite kann ein Unternehmen echte Marktneuheiten entwickeln und einführen («New to the World»-Angebote), auf der anderen Seite kann es durch Imitationen
bereits am Markt angebotene Leistungen kopieren. Während neue, innovative Leistungen
hauptsächlich auf internen Faktoren und Ressourcen, wie beispielsweise das Knowhow für eine neue Technologie, basieren, stehen bei der Erstellung von Imitationen die
Leistungen der Konkurrenz und die Fähigkeit, diese zu kopieren, im Mittelpunkt. Eine
Unterscheidung des Neuheitsgrads aus Sicht des Markts und aus Sicht des Unternehmens ist hier sinnvoll. Marktneuheiten, im Extremfall «New to the World»-Angebote,
sind neue Problemlösungen. Herausforderung werden hier entweder auf völlig neue
Weise bewältigt oder aber es wird ein Bedürfnis befriedigt, für das es bisher noch kein
ausreichendes Konzept gab. Unternehmensneuheiten (im Extremfall Imitationen)
64
4
Planung der Wachstumsstrategie …
h­ ingegen unterscheiden sich lediglich an der äußeren Gestaltung oder an einer leicht
modifizierten, verbesserten Funktionserfüllung von ähnlichen, bereits am Markt
befindlichen Leistungen (Nieschlag et al. 2002, S. 692 f.). Hier wurde die jeweilige
technische Neuerung erstmalig vom betreffenden Unternehmen, unabhängig von anderen
Unternehmen, genutzt (Witte 1973, S. 3).
4.3.2.3 Leistungspflege
Hat ein Unternehmen mit erfolgreichen neuen Angeboten Potenziale erschlossen, so
geht es im Rahmen der Kernaufgabe «Leistungspflege» darum, diese Potenziale auszuschöpfen (hierzu insbesondere Tomczak et al. 2007). Das Ziel besteht darin, mit der
jeweiligen Problemlösung möglichst lange und umfassend im Markt erfolgreich präsent
zu sein (Stichwort: Verlängerung und Optimierung des Produktlebenszyklus) und somit
nachhaltig Werte zu generieren. Zwei Ansätze stehen hierbei im Mittelpunkt (Kaetzke
und Tomczak 2000, S. 19):
• Leistungspotenziale erhalten und
• Leistungspotenziale ausbauen.
Erhalt von Leistungspotenzialen
Die Variation und Revitalisierung sind Möglichkeiten für Unternehmen, eine bestehende
Leistung zu erhalten. Bei der Variation handelt es sich um marginale Adaptionen und
Ablösung der bereits am Markt eingeführten Leistung, wobei die Leistung insgesamt
weitestgehend unverändert bleibt (z. B. die Weiterentwicklung des VW Golfs in den
vergangenen 50 Jahren). Werden vorhandene Werte wiederbelebt, so spricht man von
Revitalisierung. Durch die Revitalisierung lassen sich je nach Ausgangslage der bisherigen Leistung und nach den angestrebten Zielen Leistungspotenziale nicht nur
erhalten, sondern sogar ausbauen (z. B. der Mini von BMW, ID-Buzz von VW als Fortschreibung des ikonischen VW-Transporters «Bulli»).
Ausbau von Leistungspotenzialen
Differenzierung, Up-Selling, Bundling und Multiplikation sind Optionen, um Leistungspotenziale auszubauen. Bei der Differenzierung sollen Verkäufe ähnlicher (zusätzlicher) Leistungen erzeugt bzw. erhöht werden. So werden neben der bereits am Markt
befindlichen Version einer Leistung weitere Versionen (Varietäten) dieser Leistung eingeführt (zum Beispiel bei Getränken Light-Produkte oder koffeinfreie Varianten). Beim
Up-Selling wird versucht, die Wertschöpfung zu erhöhen, indem anstelle von bisher verkauften Grundversionen teurere Varianten abgesetzt werden (beispielsweise das Ersetzen
von Nivea-Creme durch die höherwertige Nivea-Gesichtscrème). Demgegenüber hat
das Bundling zum Ziel, Verkäufe dadurch zu erzeugen bzw. zu erhöhen, bereits eingeführte Produkte mit komplementären Produkten oder mit (Zusatz-)Dienstleistungen zu
4.3
Kernaufgaben des Marketing
65
kombinieren. Diese Option basiert auf dem Leistungssystem-Ansatz (Belz 1991, Belz
und Bieger 2006). Bei der Multiplikation werden bestehende Leistungskonzepte wiederholt und systematisch auf neue Märkte angewendet (von Krogh und Cusumano 2001, die
diese Strategie mit den Begriffen «Skalieren» und «Duplizieren» charakterisieren). Verkäufe in neuen Märkten sollen somit erzeugt bzw. erhöht werden (Tomczak et al. 2007).
Bedeutung der Leistungspflege: Der «ikonische» Fall New Coke
(aufbauend auf Roosdorp 1998, S. 241 ff.:)
Kaum ein anderes Produkt kann eine derartige Kontinuität in Leistung und Verpackung vorweisen wie Coca-Cola. Das geheime Rezept des Coca-Cola-Konzentrats
blieb seit seiner Erfindung 1886 unverändert. Diese einzigartige Leistungspflege
beruht auf verschiedenen Marketingmaßnahmen. Die Ergebnisse intensiver, laufender
Marktforschung fließen direkt in die Planung der Kommunikationsmaßnahmen
ein und regulieren somit eventuell auftretende Abweichungen zwischen Sollund Ist-Positionierung bei den einzelnen Zielgruppen. Trotz globalem Marketing
können die Teilmärkte und Subzielgruppen differenziert bearbeitet werden. Ein
effektives und dichtes Distributionssystem sorgt für eine maximale Verfügbarkeit.
Ein Positionierungsmodell, welches die ursprünglichen und bis heute vermittelten
Markenwerte zusammenfasst, dient als Orientierung für alle Maßnahmen. Für CocaCola steht stets die Frage im Raum, was zu tun ist, um die statische, das heißt zeitlich unveränderte Produktleistung in einem dynamischen Umfeld dauernd aktuell
zu positionieren. Eine kritische Phase in der Leistungspflege zeigt die Änderung
der Rezeptur im Jahre 1985. Coca-Cola veränderte zu dieser Zeit die Zusammensetzung der klassischen Coke, um sie zu verbessern. Die neue Rezeptur sollte unter
dem Namen «New Coke» den Klassiker ersetzen. Der langjährige Konkurrenzkampf
mit Pepsi und dem Pepsi-Test, bei dem Pepsi bei den Konsumenten immer besser
abschnitt, waren ausschlaggebend für diese Maßnahme der Leistungspflege. Die
umfangreichen Markttests vor der Einführung wiesen jedoch einen systematischen
Fehler auf, weil den Probanden nicht klar gemacht wurde, dass «New Coke» als Ersatz
und nicht als Ergänzung von «Classic Coke» gedacht war. Die massive Empörung der
Konsumenten und der Umsatzeinbruch führten dazu, dass die klassische Coca-Cola
schon nach wenigen Tagen wieder eingeführt wurde. New Coke verschwand wieder
vom Markt. Den Coca-Cola-Managern wurde bewusst, wie hoch das Commitment der
Konsumenten ist und welch ein beständiger Wert von der Marke ausgeht. Leistungspflege heißt daher vor allem, die Positionierung und nicht das Produkt zu pflegen. ◄
Um Marktpotenziale systematisch nutzen zu können, ist eine integrierte Ausrichtung
des Handelns an den vier Kernaufgaben erforderlich. In der Abb. 4.5 werden die vorgestellten Optionen, die grundsätzlich zur Verfügung stehen, um Wachstum und Gewinn
zu erzielen, zusammenfassend dargestellt.
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4
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Planung der Wachstumsstrategie …
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Abb. 4.5 Wachstums- und Gewinnoptionen. (Quelle: Tomczak et al. 2002)
4.3.3Spezifische Kompetenzen für die Kernaufgaben
Im vergangenen Abschnitt wurde dargestellt, wie mittels der Marktpotenzialanalyse und
den Kernaufgaben des Marketing sich bietenden Wachstumsoptionen für Unternehmen
abgeleitet werden. Um die Wachstumsoptionen nutzen zu können, benötigen Unternehmen bestimmte Kompetenzen (siehe die bereits erläuterten Kundenakquisitions-,
-bindungs-, Leistungsinnovations- und -pflegekompetenzen).
Im Rahmen einer Kompetenzanalyse können die intern verfügbaren Kompetenzen
eines Unternehmens sowie seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfasst werden. Um
Kernaufgaben erfolgreich bewältigen zu können, werden unterschiedliche und teilweise konkurrierende Kompetenzen benötigt (siehe Abb. 4.6). Bei den aufgeführten
Kompetenzen handelt es sich jeweils, der wissensorientierten Definition folgend, um
eine Abstimmung und Verknüpfung von Wissen und Aufgaben. So setzt beispielsweise
die Kompetenz «Kreativität» voraus, dass ein Individuum über das Wissen verfügt,
Ideen, Methoden und Leistungen zu entwickeln, die neu und Nutzen stiftend sowohl
für Kundinnen und Kunden als auch für das Unternehmen sind. Zur Entwicklung von
Ideen, Methoden und Leistungen muss das Individuum Kenntnisse besitzen, welche die
Entscheidung über den Einsatz bestimmter Informationen oder Materialien zur Zielerreichung vereinfachen. Des Weiteren muss dieses Wissen mit komplexen Aufgaben
verknüpft werden, damit eine Kreativitätskompetenz entsteht. Gerade bei komplexen
Aufgaben kann sich dieses Wissen durch eine größere Motivation, höhere Zufriedenheit
4.3
67
Kernaufgaben des Marketing
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Abb. 4.6 Spezifische Kompetenzen zur Erfüllung der Kernaufgaben. (Quelle: In Anlehnung an
Tomczak et al. 2002)
und eine höhere Produktivität voll entfalten (von Krogh und Roos 1995; Cummings und
Oldham 1997; Zimmer 2001).
In diesem Zusammenhang sei aber ausdrücklich darauf hingewiesen, dass es
sich bei den genannten Fähigkeiten lediglich um Beispiele handelt. Aufgrund der
komplexen Struktur von Wissen ist es schwierig, alle Fähigkeiten zu eruieren, die in der
jeweiligen Situation dazu führen, dass eine Kernaufgabe überdurchschnittlich erfüllt
wird (von Krogh und Venzin 1995, S. 420 ff. sowie die dort zitierte Literatur). Dies
ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass Fähigkeiten zum Teil auf unternehmensindividuellen Entwicklungen beruhen und in komplexe Strukturen eingebettet sind;
Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen Fähigkeit und Wettbewerbsvorteil sind häufig
sogar dem Unternehmen selbst nicht bekannt. Gerade dies führt jedoch dazu, dass Fähigkeiten schwer imitierbar sind und somit überhaupt zu Wettbewerbsvorteilen führen
können (Barney 1991, S. 107 ff.). Grundsätzlich sieht sich jedes Unternehmen zwei
Herausforderungen gegenüber: Zum einen ist es essenziell, Kompetenzen zu entwickeln,
um Kernaufgaben bestmöglich erfüllen zu können. Zum anderen muss im Zentrum des
Bemühens die Integration der vier Kernaufgaben stehen. Somit ist die Erreichung des
optimalen Kernaufgabenprofils das oberste Ziel (siehe hierzu Abschn 4.3).
4.3.4Abstimmung von Marktpotenzialen und Kompetenzen
Ob – und falls ja, welche – Maßnahmen ergriffen werden, um bestimmte Kundinnen und
Kunden zu akquirieren oder zu binden bzw. neue Leistungen in einen Markt einzuführen
oder in den Relaunch bestehender Leistungen zu investieren, hängt davon ab, wo die
68
4
Planung der Wachstumsstrategie …
begrenzten Ressourcen eines Unternehmens am effektivsten und effizientesten eingesetzt
werden können. Das heißt, es gilt die Frage zu beantworten, welche Wachstumsoptionen
bzw. Potenziale künftig genutzt werden sollen und vor allem auch tatsächlich genutzt
werden können.
Mit anderen Worten sind Marktpotenziale auf der einen Seite und Kompetenzen
auf der anderen Seite miteinander abzustimmen. Dazu sind Marktpotenziale den
Kompetenzen gegenüberzustellen. Die in Abb. 4.7 wiedergegebene MarktpotenzialKompetenzen-Matrix erfasst mögliche Optionen für Unternehmen.
Grundsätzlich sollten Mittel dort eingesetzt werden, wo vorhandene Kompetenzen
auf ein möglichst großes Marktpotenzial treffen (Kompetenznutzung). Verfügt ein
Unternehmen bereits über notwendige, aber noch nicht hinreichende Kompetenzen in
Bezug auf bestimmte Wachstumsoptionen mit hohem Marktpotenzial, sollte die vorhandene Kompetenzgrundlage genutzt und durch (Weiter-)Entwicklung ausgewählter
Kompetenzen ausgebaut werden (Nutzung und (Weiter-)Entwicklung selektiver
Kompetenzen). Bei Wachstumsfeldern mit hohem Marktpotenzial und fehlenden
Kompetenzen stellt sich dem Management die Frage, ob durch Investitionen eine
rentable Nutzung der sich bietenden Marktpotenziale erreicht werden kann. Im Sinne
eines effizienten Mitteleinsatzes kann es manchmal sinnvoll sein, Kompetenzen abzubauen, für die kein Marktpotenzial (mehr) vorhanden ist.
Um fehlende Kompetenzen zu erlangen und die angestrebten Ziele zu erreichen
(Wachstum, Gewinn, Wertsteigerung etc.), stehen Unternehmen grundsätzlich folgende
Möglichkeiten zur Verfügung (Verdin und Williamson 1994, S. 84):
• Interne Entwicklung: Vorhandene eigene Kompetenzen werden auf- bzw. ausgebaut.
• Kooperative Entwicklung: Die grundlegende Idee besteht darin, sich auf eigene Kernkompetenzen zu konzentrieren, gleichzeitig jedoch über Kooperationen den Zugriff
Abb. 4.7 Marktpotenzial-Kompetenzen-Matrix. (Eigene Darstellung)
4.3
Kernaufgaben des Marketing
69
Abb. 4.8 Finanzielles Zielsystem. (Eigene Darstellung)
auf die Kompetenzen Dritter (beispielsweise die Stärken spezialisierter Unternehmen)
zu sichern.
• Externe Entwicklung: Durch Fusionen und Akquisitionen werden fehlende
Kompetenzen beschafft.
Welcher Weg zu wählen ist, um Kompetenzen zu erlangen, hängt stark von der Branchenspezifität und der Art der jeweiligen Kompetenzen ab. Entscheidend sind jedoch die
relativen Kosten, die durch den Erwerb verursacht werden (Verdin und Williamson 1994,
S. 84).
Insgesamt liefert der Abgleich von Marktpotenzialen und unternehmensinternen
Kompetenzen die Grundlage für eine effektive Allokation der Ressourcen (Investitionen)
und somit eine Schwerpunktbildung in der strategischen Grundausrichtung. Die Einsatzschwerpunkte der unternehmenseigenen Ressourcen können anhand einer Bewertung
festgelegt werden. Zum einen sind dazu die Mittel zwischen dem Erschließen und
Ausschöpfen von Leistungspotenzialen zu verteilen. Zum anderen ist eine adäquate
Aufteilung auf die Erschließung und die Ausschöpfung von Kundenpotenzialen vorzunehmen. Abb. 4.8 zeigt das aus der Bewertung resultierende Zielsystem. Hierbei zeigen
die einzelnen Zielgrößen, welche Bedeutung den einzelnen Wachstumsoptionen beigemessen und welche Wachstumsstrategie somit zugrunde gelegt wird.
Neben der Wachstumsstrategie ist im Rahmen der marktorientierten Geschäftsfeldplanung die Marketingstrategie festzulegen. Die Marketingstrategie umfasst die
Elemente Kernaufgabenprofil, Kooperationen und Positionierung. In den folgenden
Abschnitten werden die einzelnen Elemente beschrieben.
70
4
Planung der Wachstumsstrategie …
4.4Kernaufgabenprofile
Für ein Unternehmen wird es im Regelfall aufgrund mangelnder Kompetenzen nicht möglich sein, in jeder Situation sämtliche Optionen zu nutzen. Die zentrale Herausforderung
besteht mithin darin, basierend auf der festgelegten Wachstumsstrategie das jeweils
adäquate Kernaufgabenprofil zu identifizieren und dem unternehmerischen Handeln
zugrunde zu legen, welches die höchste Wertgenerierung ermöglicht. Somit stellt sich
folgende Frage: Welche Kompetenzen (für die Marketing-Kernaufgaben) sind intern auszubauen bzw. zu pflegen, um Marktpotenziale erschließen bzw. ausschöpfen zu können?
4.4.1Typen von Kernaufgabenprofilen
Im Folgenden werden einige typische Kernaufgabenprofile beispielhaft erläutert (siehe
hierzu die Abb. 4.9).
4.4.1.1 Profil der Trendsetterin/des Trendsetters
In neuen und innovativen Märkten stehen insbesondere die Kundenakquisition und die
Leistungsinnovation im Vordergrund; daraus ergibt sich das Kernaufgabenprofil von
Trendsetterinnen und Trendsettern, die gleichzeitig Kunden- und Leistungspotenziale
erschließen möchten. Der Grenznutzen des Marketingbudgets liegt bei diesen Kernaufgaben wesentlich höher als bei Kundenbindung und Leistungspflege. So setzen beispielsweise Hersteller von Elektroautos ihre Marketingressourcen in Europa insbesondere
Abb. 4.9 Exemplarische Typen von Kernaufgabenprofilen. (Quelle: Tomczak et al. 2002)
4.4
Kernaufgabenprofile
71
für Kundenakquisition ein. Werbung, Sponsoring und Promotionsaktionen stehen dabei
besonders im Vordergrund. Gleichzeitig investieren Anbietende mittels Marketingkoalitionen intensiv in den Aufbau einer Infrastruktur für Elektromobilität. Gerade durch
Carsharing wird die Gewinnung von neuen Kundinnen und Kunden angestrebt. Dagegen
investieren Anbietende bisher (noch) nicht wesentlich in Maßnahmen der Kundenbindung. Gleiches gilt für Anstrengungen in Bezug auf die Leistungspflege in diesem
jungen Markt. Für einen langfristigen Erfolg ist es für Trendsetterinnen und Trendsetter
notwendig, immer wieder neue Leistungen anzubieten oder aber zu einem geeigneten
Zeitpunkt den Schwerpunkt von der Kundenakquisition auf Kundenbindung zu verlagern.
4.4.1.2 Profil der Potenzialausschöpferin/des Potenzialausschöpfers
Im Vergleich zu Trendsetterinnen und Trendsettern verfolgen Potenzialausschöpferinnen und Potenzialausschöpfer ein gegensätzliches Kernaufgabenprofil. Sie
konzentrieren sich auf vorhandene Kunden- und Leistungspotenziale und optimieren
ihre Marketingmaßnahmen so, dass Potenziale nachhaltig ausgeschöpft werden. Hierbei
stehen die Kernaufgaben Kundenbindung und Leistungspflege im Mittelpunkt. Beispiel
für eine Potenzialausschöpferin bzw. einen Potenzialausschöpfer in der Luftverkehrsbranche ist das Unternehmen Lufthansa. Es verfügt über einen großen Kundenstamm
und bietet Kundinnen und Kunden ein breites Leistungsspektrum. Gerade durch die
Liberalisierung der Luftverkehrsmärkte ist es essenziell für Lufthansa die Abwanderung
von Bestandskunden (Geschäftsreisende, private Vielflieger) zur Konkurrenz zu verhindern (z. B. mittels Vielfliegerprogramm Miles & More, Kundenzufriedenheitssteigerung). Auf der anderen Seite müssen sie vorhandene Leistungsangebote und
Kapazitäten an die geänderten Marktverhältnisse anpassen und beispielsweise durch
neue Dienstleistungen aktualisieren sowie stetig verbessern (z. B. optimiertes Kapazitätsmanagement durch Mitgliedschaft in der Star Alliance, kontinuierliches Verbessern der
Inflight- oder Ground-Services in der Business Class).
4.4.1.3 Profil der Multipliziererin/des Multiplizierers
Multipliziererinnen und Multiplizierer legen ihre Schwerpunkte auf die Instrumente
Kundenakquisition und Leistungspflege. Typisches Beispiel hierfür sind internationale
Franchisegeberinnen und Franchisegeber wie McDonald’s. Ihr Ziel ist es, das Potenzial
einer erfolgreichen Idee weltweit auszuschöpfen. Dazu müssen neue Kundenpotenziale
erschlossen werden. Dies wird insbesondere durch die Aussage eines ehemaligen
McDonald’s CEOs belegt: «The 120 countries in which we operate represent 95
percent of the world’s purchasing power. Yet, we feed less than 1 percent of the world’s
population on any given day» (Greenberg 2001, S. 3). So eröffnete McDonald’s bis 2013
weltweit insgesamt mehr als 34 000 Filialen. Zeitweise wuchs das McDonald’s-Filialnetz alle vier Stunden um eine Niederlassung. Franchisegeberinnen und Franchisegeber
wie McDonald’s fokussieren die Kernaufgaben Kundenakquisition und Leistungspflege.
Dies zeigt auch die Arbeitsteilung mit Franchisenehmerinnen und Franchisenehmern:
Franchisegeberinnen und Franchisegeber sind für die Kundenakquisition (Werbung) und
72
4
Planung der Wachstumsstrategie …
Leistungspflege (Qualitätsmanagement, Schulungen, Bereitstellen und Weiterentwickeln
von Know-how, Positionierung usw.) verantwortlich. Kundenbindung ist in erster Linie
Ergebnis des operativen Geschäfts («Marketing brings customers in, operations brings
them back.»).
4.4.1.4 Profil der Marketingvirtuosin/des Marketingvirtuosen
Einige Unternehmen verzichten darauf, einzelne Kernaufgaben hervorzuheben. Vielmehr streben sie danach, alle vier Kernaufgaben gleichzeitig intensiv zu verfolgen. Ein
Beispiel einer Marketingvirtuosin bzw. eines Marketingvirtuosen (auch Marketingmehrkämpfer genannt) ist das Unternehmen Swisscom. Swisscom entwickelte sich
vom traditionellen Telekommunikationsanbieter zum TIME-Unternehmen (TIME
steht für Telecommunications, IT, Media und Entertainment). Das Unternehmen bringt
stetig neue Marktleistungen hervor (Lancierung von neuen Angeboten wie das digitale
Fernsehen «Blue»), erschließt mit bestehenden und neuen Angeboten laufend neue
Kundenpotenziale, betont die Kundenbindung (Angebot von Zubehör, Erhöhen der
Preisbereitschaft durch höherwertige Marktleistungen mit ausgezeichnetem Kundendienst) und pflegt die Marke Swisscom wie auch die einzelnen Produkte und Dienstleistungen durch laufende Aktualisierungen sowie Verbesserungen.
Die einzigartige Leistungspflege beruht auf verschiedenen empirischen Befunden zu
den vier Kernaufgaben
(Tomczak et al. 2007)
Das Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen führte im
Jahr 2006 eine branchenübergreifende empirische Studie zum Thema «Marketing
im 21. Jahrhundert» in der Schweiz durch. Im Rahmen dieser standardisierten
schriftlichen Befragung wurden insbesondere das Kernaufgabenprofil, Ressourcen
und Fähigkeiten, Wettbewerbsvorteile und Erfolgskenngrößen auf Geschäftsbereichsebene erhoben. Befragt wurden jeweils Marketingleiter sowie jene Mitglieder von Geschäfts(bereichs)leitungen, die für Marketing und/oder Verkauf
in Unternehmen zuständig sind. Die Grundgesamtheit für die Erhebung bildete
eine Zufallsauswahl von insgesamt 2500 Unternehmen aus der Schweiz. Insgesamt beteiligten sich 379 Führungskräfte an dieser Befragung. 367 der 377
Befragten gaben das Kernaufgabenprofil korrekt an. Theoretisch sind 16 (= 24)
verschiedene Kernaufgabenprofile denkbar. Aus Abb. 4.10 geht hervor, dass sich
für jedes dieser möglichen Kernaufgabenprofile in der Realität Beispiele finden
lassen. Andererseits zeigt es sich aber auch eindeutig, dass einige Kernaufgabenprofile wesentlich häufiger als andere auftreten. So haben 15 % aller Unternehmen
gleichzeitig Kompetenzvorteile in der Kundenbindung und Leistungspflege, 14 %
agieren als «Kundenakquirierer». Hervorzuheben ist ferner, dass immerhin zirka
8 % der Unternehmen in der Lage sind, das Kernaufgabenprofil eines «Marketingvirtuosen» (Mehrkämpfer) im Markt durchzusetzen.
4.4
Kernaufgabenprofile
73
4.4.2Wettbewerbsüberlegene Kernaufgabenprofile
Zwei grundsätzliche Perspektiven bei der Formulierung von Kernaufgabenprofilen lassen
sich unterscheiden:
Konzentration auf Kernkompetenzen
Unternehmen fokussieren sich auf eine Kernaufgabe und versuchen, in diesem Bereich
ihre Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb zu nutzen sowie weiter auszubauen. Der
Nachteil dieses Ansatzes liegt darin, dass sich nicht alle denkbaren Marktpotenziale
nutzen lassen. Um das Ziel «Business Excellence» zu realisieren, sollte die Zielsetzung
darin bestehen, eine Konzentration auf die Kernkompetenzen vorzunehmen. Dabei sind
alle nicht erfolgsentscheidenden Wertschöpfungstätigkeiten auszulagern, um so eine
angestrebte Beschränkung auf Kernkompetenzen zu erreichen (Töpfer 2006, S. 119).
Nutzung aller Marktpotenziale
Zur Realisierung aller denkbaren Wachstums- und Gewinnchancen, müssen Unternehmen danach streben, alle Kernaufgaben gleichzeitig bestmöglich zu bewältigen
(«Mehrkämpfer»). Ein solches Vorgehen ist allerdings mit der Gefahr der «Verzettelung»
verbunden. Aufgrund mangelnder Kompetenzen kann hier kein wettbewerbsüberlegenes
Kernaufgabenprofil entwickelt werden. «No company can be good at everything. First,
companies have limited funds and must decide where to concentrate them. Second,
choosing to be good at one thing may reduce the possibility of being good at something
else» (Kotler 1999, S. 55). Die Gefahr ist somit groß, dass Marketingvirtuosen vielmehr
als «Marketingdilettanten» auftreten.
Abb. 4.10 Häufigkeit der Kernaufgabenprofile. (Quelle: Tomczak et al. 2007)
74
4
Planung der Wachstumsstrategie …
Vor dem Hintergrund des aufgezeigten Spannungsfelds gilt es zu erörtern, ob sich
bestimmte generalisierbare Regeln für die Formulierung von Kernaufgabenprofilen
erkennen lassen. In der Literatur diskutieren verschiedene Autoren diese Fragestellung
durch Ansätze, die ähnliche Ausrichtungen wie der aufgabenorientierte Ansatz aufweisen und liefern (erste) wertvolle Hinweise zur Formulierung wettbewerbsüberlegener Kernaufgabenprofile. Zu nennen sind hier insbesondere die Ansätze von Miles
und Snow (1978) und Treacy und Wiersema (1995) sowie Weiterentwicklungen bzw.
Anwendungen von Slater et al. (1997) sowie Hagel und Singer (1999).
Die einzelnen Ansätze basieren auf verschiedenen Theorien bzw. theoretischen
Konzepten. Basis der neueren Ansätze sind insbesondere die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter, der ressourcenorientierte Ansatz sowie die Netzwerktheorie.
Nach Treacy und Wiersema (1995) muss ein Unternehmen bzw. eine strategische
Geschäftseinheit ein einzigartiges Leistungsversprechen (Value Proposition) abgeben,
ein neues operatives Geschäftsmodell aufbauen und seine Nutzenstrategien (Value
Disciplines) trotz unablässiger Veränderungen und Verbesserungen konsequent verfolgen, um in einem Markt erfolgreich zu sein. Diese Überlegungen basieren auf dem
Gedanken, dass in jedem Markt drei verschiedene Kundentypen existieren: Kundinnen
und Kunden, die Innovationen bevorzugen, Kundinnen und Kunden, die anstatt neuer
Leistungen eher zuverlässige Leistungen präferieren, und Kundinnen und Kunden,
deren individuellen Wünschen und Bedürfnissen möglichst gut entsprochen werden
soll. Daraus lassen sich insgesamt drei Nutzenstrategien ableiten, wie Unternehmen ihr
operatives Geschäftsmodell und das jeweilige Leistungsversprechen erfolgreich miteinander vereinen können: Operational Excellence, Product Leadership und Customer
Intimacy. Jede der drei Strategien stützt sich auf ein eigenes Geschäftsmodell, in dem
Organisationsstruktur, Unternehmensprozesse, Informationssysteme und Unternehmenskultur ganz bestimmte Merkmale aufweisen.
Treacy und Wiersema (1995) betonen, dass Unternehmen in einer der drei
Disziplinen nach Höchstleistung streben, aber auch bemüht sein müssen, in den übrigen
keine signifikanten Wettbewerbsnachteile zuzulassen.
Slater et al. (1997) fügten den drei Strategietypen nach Treacy und Wiersema noch
den Strategietyp des Brand Champion hinzu. Der Brand Champion Strategietyp betont
(wie der Customer Intimacy Strategietyp) die Kundenperspektive, stellt jedoch hierzu
das «Massenmarktkomplementär» dar. Entscheidend sind hier der Aufbau und die Pflege
des Markenwerts, inklusive der Marktsegmentierung und -analyse, der Positionierung
sowie der Pflege guter Kanalbeziehungen.
Hagel und Singer (1999) unterscheiden in ihrem Ansatz zwischen den drei Strategietypen Customer Relationship, Product Innovators und Infrastructure Management
prinzipiell dieselben Typen wie Treacy und Wiersema. Allerdings nehmen sie explizit
eine Inside-out-Perspektive ein und betonen, dass ihre Strategietypen den Schwerpunkt jeweils auf einen der zentralen Kernprozesse eines Unternehmens legen: Verkauf,
Leistungsentwicklung und Infrastrukturmanagement.
4.4
Kernaufgabenprofile
75
Werden die Aussagen der oben vorgestellten Ansätze zusammenfassend betrachtet
und in Beziehung zum aufgabenorientierten Ansatz gesetzt, so lassen sich folgende
Resultate festhalten: Erstens weisen unterschiedliche Strategietypen unterschiedliche Kompetenzstrukturen auf. Um Wettbewerbsvorteile zu erreichen, ist es zweitens
erforderlich, sich auf eine Disziplin bzw. einen zentralen Kernprozess zu konzentrieren.
Ähnlich wie die oben genannten Ansätze zeigen qualitative und quantitative Befunde
zu erfolgreichen Kernaufgabenprofilen im Rahmen des aufgabenorientierten Ansatzes,
dass Komplexität und Kapitalintensität nur wenigen Unternehmen erlaubt, sämtliche
Marktpotenziale in Eigenleistung nutzen zu können.
Tomczak et al. (2007) identifizieren drei erfolgreiche Kernaufgabenprofile: Customer
Relationship, Product Leadership und Focused Market Leadership.
Customer Relationship-Unternehmen treiben die Erhöhung des Share of Wallet
und die Verbesserung der Economies of Scope fortwährend voran. Hierzu benötigen
sie ein diverses und breites Leistungsangebot. Sie legen ihren Fokus auf die Kernaufgaben Kundenakquisition und Kundenbindung. Zentrale Herausforderung ist somit
individuelles Kundenverständnis und Kontrolle des Kundenzugangs. Den Kundenzugang sichern sie sich insbesondere durch direkte Distribution. Beispiele für Customer
Relationship-Unternehmen sind Amazon, Online-Modehändler wie Edikted und Shein
oder typische Lebensmitteleinzelhändler wie die Deutsche EDEKA oder die Schweizer
Coop.
Product Leadership-Unternehmen konzentrieren sich auf die Leistungsseite des
aufgabenorientierten Ansatzes, das heißt auf die Kernaufgaben Leistungsinnovation
und -pflege. Sie bringen kontinuierlich Produkte hervor, die den Stand der Technik
neu definieren. Ferner halten sie fortwährend Ausschau nach First-Mover-Vorteilen.
Das Management ist auf Economies of Scale ausgerichtet und nimmt eine globale
Perspektive ein. Für diese Art von Unternehmen zählt eine breite und schnelle Ausbreitung in den für sie relevanten Märkten. Dazu setzen sie hauptsächlich indirekte
Distribution, Key Account Management und ein relativ schmales Programm an
standardisierten Leistungen mit Leistungsvorteilen (Qualität, Marke) ein. Als erfolgreiche Beispiele für diese Art von Kernaufgabenprofil sind Markenartikelunternehmen
wie Procter & Gamble und Nestlé, Sportartikelanbieter wie Nike, Adidas und On
Running oder Anbietende von Premium-Kaffeevollautomaten wie beispielsweise JURA
zu nennen.
Focused Market Leadership-Unternehmen richten ihren Schwerpunkt gleichzeitig auf
Customer Relationship und Product Leadership. Sie kombinieren somit Kernaufgaben,
fokussieren sich allerdings hierbei jedoch auf begrenzte, aber attraktive Marktsegmente.
In den ausgewählten Marktsegmenten streben sie Preispremiums für innovative
Leistungen durch Kundenkenntnis und intensive Kundenpflege an. Kennzeichnend
für dieses Kernaufgabenprofil ist eine selektive Distribution mit starkem direkten Lead
Channel (D2C-Ansatz). Focused Market Leadership-Unternehmen sind beispielsweise
Starbucks, Hilti, Netflix oder auch Spotify.
76
4
Planung der Wachstumsstrategie …
Empirische Befunde zu erfolgreichen Kernaufgabenprofilen
(Tomczak et al. 2007)
In Abschn. 4.4.1.4 wurde bereits die Anlage der empirischen Studie des Instituts
für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen im Jahr 2006 zum Thema
«Marketing im 21. Jahrhundert» in der Schweiz vorgestellt. Im Rahmen dieser
standardisierten, schriftlichen Befragung wurden unter anderem das Kernaufgabenprofil und Erfolgskenngrößen auf Geschäftsbereichsebene erhoben. Ein Ziel der
empirischen Studie war es unter anderen, den Zusammenhang zwischen Erfolg und
Kernaufgabenprofilen zu analysieren. Hierzu ist es erforderlich, die Variable «Erfolg»
zu operationalisieren. Erfolg erfordert das Übertreffen der Konkurrenz (Ambler
2003, S. 706). Daher wurde im Rahmen dieser Studie auf die Operationalisierung
des Erfolgs im Vergleich zum Hauptwettbewerber zurückgegriffen. Als Erfolgsmaße
dienten die Gesamtgewinn- und die Umsatzvolumenentwicklung.
Abb. 4.11 gibt die ermittelten Erfolgsmaße der einzelnen Kernaufgabenprofile
wieder. Die empirischen Befunde deuten ebenfalls darauf hin, dass die Kernaufgabenprofile Customer Relationship, Product Leadership und Focused Market
Leadership überdurchschnittlich erfolgreich sind. Demgegenüber ist zum Beispiel
das Kernaufgabenprofil mit keinem Wettbewerbsvorteil in einer Kernaufgabe oder
Kernaufgabenprofile mit Wettbewerbsvorteilen in diametralen Kernaufgaben (z. B.
in Kundenbindung und Leistungsinnovation) unterdurchschnittlich erfolgreich.
Abb. 4.11 Zusammenhang zwischen Kernaufgabenprofil und Erfolg.
et al. 2007)
(Quelle: Tomczak
4.4 Kernaufgabenprofile
77
Zur Systematisierung der wettbewerbsüberlegenen Kernaufgabenprofile lässt sich die in
Abb. 4.12 dargestellte Matrix heranziehen. Diese Matrix setzt sich aus den Dimensionen
«Kunden- bzw. Leistungsorientierung» und «Breite des Marktpotenziales» zusammen.
Unternehmen, die sämtliche Kernaufgaben kombinieren, fokussieren aus Komplexitätsgründen in der Regel auf ein relativ kleines Marktsegment. Sie werden daher auch
als Focused Market Leadership-Unternehmen bezeichnet. Demgegenüber zielen Unternehmen mit Fokus auf der Leistungsseite mithilfe eines begrenzten Leistungsangebotes
auf einen breit definierten Absatzmarkt. Kundenorientierte Unternehmen werden ihre
Wettbewerbsvorteile in den Kernaufgaben Kundenakquisition und -bindung ausbauen.
Kennzeichnend für diese Art von Unternehmen ist, dass sie ihre enge Zielgruppe mit
einem breiten Leistungsangebot bearbeiten. Zur Veranschaulichung der einzelnen wettbewerbsüberlegenen Kernaufgabenprofile dienen Beispiele aus der Befestigungsbranche.
Beispiele für wettbewerbsüberlegene Kernaufgabenprofile aus der
Befestigungsbranche
• Customer Relationship-Unternehmen
Das Befestigungs- und Montagetechnikunternehmen Würth ist ein weltweit
führender deutscher Handelskonzern mit einer generellen Spezialisierung auf den
Vertrieb über Außendienstmitarbeiter. Zu den Kundinnen und Kunden zählen vornehmlich Unternehmen aus den Bereichen Bau, Holz, Auto, Metall und Industrie.
Ein integraler Bestandteil der Kundenorientierung ist der hohe Servicegrad. Die
konsequente Kundenorientierung ermöglicht Würth den Zugang zu wertvollen
Kundeninformationen und führt zu einer höheren Bindung und Loyalität der
Kundinnen und Kunden. Würth bietet seinen Kundinnen und Kunden ein breites
Abb. 4.12 Wettbewerbsüberlegene Kernaufgabenprofile. (Quelle: Tomczak et al. 2007)
78
4
Planung der Wachstumsstrategie …
Produktsortiment von Befestigungs- und Montagematerial über Werkzeuge mit
über 120.000 verschiedenen Produkten an. Hierbei reicht die Produktpalette von
einfacher Massenware wie Schrauben bis hin zu kundenindividuellen Speziallösungen. Die Produkte werden über Fremdvergabe hergestellt, jedoch unter der
Marke Würth vertrieben. Würth ist damit eines der größten nicht-börsennotierten
Unternehmen Deutschlands.
• Product Leadership-Unternehmen:
Die deutsche Unternehmensgruppe fischer umfasst vier Geschäftsbereiche:
Befestigungstechnik (Dübel und Bauzubehör), automotive systems (Multifunktionskomponenten für den Auto-Innenraum), fischertechnik (Konstruktionsspielzeug) sowie Prozessberatung. Der Bereich Befestigungstechnik ist mit
Abstand größter Umsatzträger. Mehr als drei Viertel des Umsatzes werden im
Ausland generiert. Die globale Perspektive zeigt sich auch in den inzwischen
42 Landesgesellschaften. Klaus Fischer: «Wir expandieren sehr dynamisch, um
unsere Kunden noch schneller und besser bedienen zu können, um neue Marktanteile zu gewinnen und neue Kundengruppen zu erreichen» (www.fischer.com). Das
Management folgt dem Prinzip des schlanken Unternehmens und forciert somit die
Generierung von Skaleneffekten.
Fischer entwickelt und produziert Leistungen für alle relevanten Bereiche der
Befestigungstechnik und versteht sich als Innovationsführer. So lautet der Slogan
der Unternehmensgruppe: «Wer Innovationen sucht, wird fischer finden». Fischer
weist mehr als 2.000 Patente auf und bringt jährlich rund 40 neue Erfindungen
hervor. Die Produkte werden vornehmlich über Baumärkte und Handelspartner
vertrieben. Zu den Kundinnen und Kunden zählen sowohl Gewerbetreibende als
auch Heimwerker. In den vergangenen fünf Jahrzehnten ist fischer zum Weltmarktführer in der Dübeltechnik aufgestiegen und erzielte 2013 einen konsolidierten
Umsatz von € 633 Mio.
• Focused Market Leadership-Unternehmen:
Der Baufestigungstechnik-Konzern Hilti aus Liechtenstein ist ein weltweit
führendes Unternehmen in der Entwicklung, Herstellung und dem Vertrieb von
qualitativ hochwertigen Produktsystemen für den Bau. Hilti wendet sich über ein
eigenes Vertriebsnetz direkt an den gewerblichen Endverbraucher. Je nach Bedürfnis stehen Verkaufsberater, das Hilti Center, der telefonische Kundenservice oder
das Internet zur Verfügung. Von den weltweit mehr als 21.000 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern pflegen zwei Drittel unmittelbaren und direkten Kontakt zu
Kundinnen und Kunden. In den ausgewählten Marktsegmenten realisiert Hilti
ein Preispremium für seine innovativen Leistungen mit Leistungsvorteilen wie
hochwertige Qualität und die starke Marke (Die Marke Hilti hat eine ganze
Werkzeuggattung geprägt. In der Baubranche heißt es nicht «Gib mir mal den
Bohrhammer!», sondern «Gib mir mal die Hilti!»). Hilti hat 2013 mehr als CHF
4,3 Mrd. Umsatz und ein Betriebsergebnis von CHF 304 Mio. erzielt. ◄
4.5
Kooperationen und Netzwerke
79
Wie bereits erläutert, erlauben Komplexität und Kapitalintensität nur wenigen Unternehmen, sämtliche Marktchancen in Eigenleistung nutzen zu können. Eine mögliche Handlungsalternative kann das Eingehen strategischer Partnerschaften sein.
Nach der Festlegung des Kernaufgabenprofils ist es daher essenziell, die strategischen
Kooperationen und Netzwerke zu planen.
4.5Kooperationen und Netzwerke
Unter strategischen Kooperationen ist eine Zusammenarbeit von zwei oder mehr
Unternehmen mit dem Ziel zu verstehen, die individuellen Stärken (Ressourcen und
Fähigkeiten) in den einzelnen Geschäftsfeldern zu vereinen und zu ergänzen. Durch
strategische Kooperationen können Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen, die sie
allein nicht erlangen könnten. Hierzu zählen beispielsweise (Wrona und Schell 2005, S.
335 ff.):
•
•
•
•
•
Zeitvorteile,
Zugang zu bzw. Schutz strategisch relevanter Ressourcen,
Erzielung von Kostenvorteilen,
Zugang bzw. Schutz strategisch relevanter Märkte,
Wissensakquisition und Ausweitung der Möglichkeiten eines organisationalen
Lernens,
• Risikominimierung,
• Machtgewinn.
4.5.1Einordnung von Kooperationen nach Anzahl beteiligter
Partnerinnen und Partner
Bei der Klassifikation von Kooperationen nach Anzahl der jeweiligen Kooperationspartner und der daraus resultierenden Beziehungen lassen sich
•
•
•
•
bilaterale Bindungen,
trilaterale Bindungen,
einfache Netzwerke sowie
komplexe Netzwerke
unterscheiden (siehe Abb. 4.13). Eine kooperative Zusammenarbeit von zwei Partnerinnen
bzw. Partnern wird als bilaterale Beziehung verstanden. Wenn drei Partnerinnen oder
Partner miteinander kooperieren, so wird dies als trilaterale Beziehung bezeichnet. Heutzutage ist es für Unternehmen bzw. Geschäftsfelder von zentraler Bedeutung, die eigene
80
4
Planung der Wachstumsstrategie …
Abb. 4.13 Klassifikation unterschiedlicher Kooperationen nach der Anzahl der Bindungen.
(Quelle: In Anlehnung an Kutschker 1994, S. 126 und Friese 1998, S. 147)
Rolle in sogenannten Ecosystems zu definieren und auszufüllen (siehe z. B. Lingens
et al. 2021). Einfache Netzwerke sind in der Regel sternenförmig aufgebaut. Hierbei hat ein zentrales Unternehmen jeweils eine bilaterale Beziehung zu anderen Unternehmen des Netzwerkes. Das zentrale Unternehmen wird auch als fokales Unternehmen
bezeichnet. Typisches Beispiel für ein einfaches Netzwerk ist das Franchising-System (z.
B. McDonalds-Restaurantkette). Hierbei agieren Franchisegeberinnen und -geber jeweils
bilateral mit mehreren Franchisenehmerinnen bzw. Franchisenehmern. Komplexe Netzwerke setzen sich aus multilateralen Beziehungen zwischen einzelnen, (nicht-fokalen)
Unternehmen zusammen (Theling und Loos 2004, S. 10 f.).
4.5.2Einordnung von Kooperationen nach Richtung der
jeweiligen Kooperation
Je nach Richtung können Kooperationen in horizontale, vertikale und diagonale
(konglomerate) Kooperationen unterteilt werden (Helm und Janzer 2000, S. 25; Sydow
2001; S. 248 Theling und Loos 2004, S. 8; Schögel 2006, S. 20):
4.5
Kooperationen und Netzwerke
81
• Bei einer horizontalen Kooperation handelt es sich um eine Partnerschaft auf derselben Wertschöpfungsstufe.
• Vertikale Kooperationen werden von Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen eingegangen. Beispielsweise erfolgt die Zusammenarbeit der Automobilhersteller mit Zulieferern durch eine kooperative Einbindung von Lieferanten in
ihre Wertschöpfungskette.
• Bei diagonalen Kooperationen nehmen Kooperationspartnerinnen und Kooperationspartner (wie bei der vertikalen Kooperation) Positionen auf verschiedenen Stufen
der Wertschöpfungskette ein. Die Kooperationspartner gehören im Gegensatz zur
vertikalen Kooperation unterschiedlichen Branchen an.
Nach der Institutionenökonomie können Kooperationen als eine zwischen Markt
(Kaufvertrag, Tauschgeschäft) und Hierarchie (100 %-Tochter, Fusion) angesiedelte
Koordinationsform wirtschaftlicher Aktivitäten angesehen werden (siehe Abb. 4.14).
Kooperationen werden daher auch als «hybride» Organisationsformen bezeichnet
(Williamson 1985).
Die einzelnen Kooperationsformen werden hier isoliert dargestellt. In der Praxis
sind diese Formen jedoch meist nicht in der Reinform, sondern in verschiedenen
Kombinationen vorzufinden (Morschett 2005, S. 388).
Trotz der Vielzahl an Vorteilen von Unternehmenskooperationen gibt es ebenfalls
Nachteile, denen Beachtung geschenkt werden sollte:
Abb. 4.14 Kooperationsformen und ihre Einordnung zwischen Markt und Hierarchie. (Quelle: In
Anlehnung an Siebert 1991, S. 294 und Schögel 2006, S. 47)
82
4
Planung der Wachstumsstrategie …
• Kooperationen verursachen Kosten, wie z. B. erhöhte Kommunikations-,
Koordinations- und Kontrollkosten.
• Kooperationen können zur Abhängigkeit von Partnerunternehmen führen.
• Eine Kooperation kann ein Unternehmen in eine ungünstigere Verhandlungsposition
versetzen.
• Durch die gemeinsame Nutzung von Kernkompetenzen erhalten beteiligte
Partnerinnen und Partner Einblicke in Betriebsgeheimnisse (z. B. in Technologien und
Know-how).
Im Rahmen der Marketingplanung wurde das Kernaufgabenprofil bestimmt, mit dem
die jeweiligen Wachstumsziele erreicht werden sollen. Ebenfalls wurden ergänzend
strategischen Kooperationen näher beleuchtet. Im nächsten Planungsschritt geht es nun
darum, einen geeigneten Marketing-Mix festzulegen.
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Backhaus, K/Voeth, M. (2014): Industriegütermarketing, 10. Aufl., München.
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Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2003): Strategisches Management – Wie strategische Initiativen
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5
Markenführung
5.1Marke, Markenwert und Markenstärke
Unter einer Marke (engl.: Brand) wird eine Kombination von Merkmalen (Namen,
Bildzeichen, Slogans, akustischen Signalen und/oder anderen Merkmalen, z. B.
Farben, Figuren, Formen) verstanden, welche eindeutig einem bestimmten Leistungsangebot zuzuordnen ist und sich von anderen Leistungsangeboten unterscheidet (in
Anlehnung an American Marketing Association 2009). Neben dieser eher funktionalen
Charakterisierung sind Marken in erster Linie wirkungsbezogen zu definieren. Esch
(2012, S. 22) führt aus: «Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifizierungs- und Differenzierungsfunktion übernehmen und
das Wahlverhalten prägen.» Letztendlich wird das Kauf- und Konsumverhalten von
Kundinnen und Kunden durch deren Wahrnehmung von spezifisch positionierten Marken
beeinflusst, unter denen mehr oder weniger komplexe Leistungen angeboten werden.
Marken besitzen mithin einen wirtschaftlichen Wert, der rechtlich geschützt werden
sollte, indem Marken (und ihre einzelnen Merkmale) national und international für
bestimmte Waren- und Dienstleistungsklassen registriert werden (z. B. in der Schweiz
beim IGE oder für die EU bei der EUIPO).
Marken erfüllen aus Anbietersicht eine bedeutende Funktion zur Identifizierung
und Differenzierung von Angeboten im Markt und sind von großer Relevanz für die
strategische Marketingplanung. Im Hinblick auf den marktorientierten Planungsprozess finden sich wichtige Anknüpfungspunkte bei der Entwicklung von Wachstumsstrategien (Kernfrage: In welchen Märkten oder Teilmärkten können mithilfe einer
Marke Leistungs- oder Kundenpotenziale erschlossen bzw. ausgeschöpft werden?) sowie
bei der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen (Kernfrage: Wie kann sich eine Marke
im Konkurrenzvergleich behaupten?). Vielfach entstehen aufgrund der stetigen Planung
© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein
Teil von Springer Nature 2023
T. Tomczak et al., Marketingplanung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-34221-0_5
87
88
5
Markenführung
und Umsetzung von Wachstumsstrategien im Zeitablauf unterschiedlich ausgerichtete
Marken innerhalb eines Unternehmens. In der Folge steigen der Koordinationsaufwand sowie die Komplexität bei der Führung eines größeren Markenportfolios (d. h.
einer bestimmten Menge von Marken, die von einem Unternehmen geführt werden;
siehe auch Abschn. 5.2). Dies ist ein wesentlicher Grund dafür, warum die konsequente
Optimierung des Wertes jeder einzelnen Marke und die genaue Überwachung und
Steuerung der Kosten- und Ertragsentwicklung des Gesamtmarkenportfolios von großer
Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind.
Das Spektrum an unterschiedlichen Arten von Marken ist groß und vielfältig. Es
reicht von Corporate Brands, wie beispielsweise Siemens, die das gesamte Leistungsangebot eines Technologiekonzerns erfassen, bis hin zu spezifischen Produktmarken,
wie beispielsweise «Gillette Venus Extra Smooth Swirl» oder «Feldschlösschen Zitrone
0.0 %», unter denen Spezialprodukte klar definierten Zielgruppen angeboten werden.
Die Gesamtheit aller Marken eines Unternehmens – das Markenportfolio – stellt
dabei einen wesentlichen Bestandteil der immateriellen Vermögensgegenstände eines
Unternehmens dar. Das Konzept des Markenwerts versucht die ökonomische Wirkung
von Marken zu erfassen, indem Transparenz zwischen dem bei der Führung von Marken
notwendigem Ressourceneinsatz und ihrem Beitrag zum Unternehmenswert geschaffen
wird. Mit dem Markenwert sollen so die durch die Markierung einer Leistung ausgelösten gegenwärtigen und zukünftigen Wertsteigerungen auf Konsumenten- und
Unternehmensseite erfasst werden (Kotler und Keller 2016, S. 245). Die Bestimmung
des Markenwerts zielt auf eine ökonomische Bewertung einer Marke in Form eines
monetären Äquivalents ab (Reinecke und Janz 2009).
Vom Markenwert ist die Markenstärke (engl.: Brand Strength) abzugrenzen
(Reinecke und Janz 2007, S. 403). Bei Letzterer handelt es sich um das psychologische
Potenzial einer Marke in Form positiver Assoziationen, welche die dauerhafte vorteilhafte Wahrnehmung einer Marke bei Kundinnen und Kunden, Geschäftspartnerinnen
und Geschäftspartnern oder anderen Anspruchsgruppen im Vergleich zum Wettbewerb
beeinflussen (Srivastava und Shocker 1991, S. 7). Die Stärke und die Vorteilhaftigkeit von Assoziationen der Kundinnen und Kunden mit einer Marke führen zu einer
erhöhten Bereitschaft, ein bestimmtes Angebot erstmalig oder erneut zu erwerben
(«Volumen-Premium)» oder einen erhöhten Preis zu zahlen («Preis-Premium»). Sind
die Markenassoziationen im Weiteren übertragbar auf andere Leistungsbereiche und
Kundengruppen, so steigt der Wert dieser Marke zusätzlich, da sich dadurch neues
Marktpotenzial für das jeweilige Unternehmen erschließen lässt («latenter Markenwert»;
siehe hierzu auch die Ausführungen zur Markendehnung in Abschn. 5.4). Demzufolge
haben die durch Bekanntheit, positive Assoziationen oder Kaufpräferenzen bewirkten
Verhaltensänderungen von Kundinnen und Kunden mittelbaren oder unmittelbaren Einfluss auf den Markenwert (Keller 1993) und damit auf den ökonomischen Erfolg eines
Unternehmens (siehe hierzu umfassend Gorny 2020).
5.2
Markenportfolio und Markenarchitektur
89
5.2Markenportfolio und Markenarchitektur
Ein Markenportfolio umfasst alle (mindestens jedoch zwei) Marken sowie Elemente
von Marken, die im rechtlichen Besitz eines Unternehmens sind (Aaker 2013, S. 38
ff.). Die zentrale Aufgabe des Markenportfolio-Managements ist die Analyse, Planung,
Koordination und Kontrolle der Marken eines Unternehmens. Innerhalb eines Portfolios
von Marken bestehen unterschiedliche Abhängigkeiten, deren Stärke von der übergreifenden Markenarchitektur beeinflusst wird. Unternehmen besitzen organisch
gewachsene sowie durch Zukäufe und Fusionen entstandene oder veränderte Markenportfolios (Kapferer 1998, S. 275). Mithilfe unterschiedlicher Marken (z. B. die Volkswagen AG mit den Marken VW, Audi, Skoda, Porsche, Seat, Bentley usw.) kann ein
Unternehmen seine Strategien in unterschiedlichen Teilmärkten oder Marktsegmenten
relativ unabhängig voneinander gestalten, da Kundinnen und Kunden primär die Marken
als die dahinterstehenden Unternehmen wahrnehmen.
Jede Marke sollte innerhalb eines Markenportfolios ein eigenes «Territorium»
besetzen, in welchem sie sich erfolgreich behaupten kann (Kapferer 1998, S. 285).
Fehlt eine klare Abgrenzung zwischen einzelnen Marken, dann können Reibungsverluste durch Kannibalisierungen entstehen, Synergien nur unzureichend genutzt
werden und in letzter Konsequenz sich langfristige Kundenpräferenzen nicht entfalten
(Meffert et al. 2019). Es kann aber auch Gründe geben, warum sich Marken innerhalb
eines Portfolios hinsichtlich der Positionierungen überschneiden oder die gleichen Zielgruppen adressieren. Die strategische Absicht eines Unternehmens besteht dann darin,
gewisse Zielgruppen mit mehreren Marken zu bearbeiten, um beispielsweise das Nachfragepotenzial dieser Zielgruppen besser ausschöpfen zu können, der Konkurrenz mit
unterschiedlichen Positionierungen zu begegnen oder innerhalb des Unternehmens den
Wettbewerb zu fördern.
Unternehmen benötigen ein Markenportfolio-Management, das die Effektivität und Effizienz der vorhandenen Marken steigert (in Anlehnung an Aaker 2004, S.
33 ff.). Im Wesentlichen geht es darum: Synergien zwischen Marken zu nutzen, vorhandene Markenwerte auszuschöpfen und starke Marken aufzubauen und zu pflegen.
Dynamischer Wandel der Kundenbedürfnisse, der Technologie, der Distributionswege
und des Angebots der Wettbewerberinnen und Wettbewerber erfordern es, das Markenportfolio permanent abzustimmen und zukunftsgerichtet zu steuern. Insbesondere
aufgrund der hohen Kosten in den Bereichen Produktinnovation, Distribution und
Kommunikation, die mit der Führung einer Marke verbunden sind, kann es zudem notwendig sein, einzelne Marken neu zu positionieren oder aus dem Gesamtportfolio zu entfernen. Die Optimierung einzelner Marken zu Lasten des Wertes des Gesamtportfolios
ist zu verhindern, um nicht unternehmensweite Ziele zu gefährden. Eine regelmäßige
Analyse aller Marken beispielsweise in Form eines umfassenden Markenaudits ist daher
sinnvoll (Kapferer 1998, S. 277 und Keller  et al. 2012a, b, S. 392 ff.).
90
5
Markenführung
Um alle notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Bearbeitung eines
Marktes mit einem Portfolio unterschiedlicher Marken zu schaffen, ist die Entwicklung
einer Markenarchitektur erforderlich. «Unter einer Markenarchitektur versteht man die
Anordnung aller Marken eines Unternehmens zur Festlegung der Positionierung und der
Beziehung der Marken und der jeweiligen Produkt-Markt-Beziehungen aus strategischer
Sicht» (Esch 2012, S. 502). Bearbeitet ein Unternehmen also mehrere Märkte bzw.
mehrere Zielgruppen mit unterschiedlichen Marken, dann sollte jeder Marke eine eindeutige Aufgabe innerhalb des Portfolios zugewiesen werden. Jeder Marke wird daher
eine bestimmte Mission zugesprochen (Meffert und Perrey 2005; Abb. 5.1).
Ein Unternehmen verfügt über eine Vielzahl unterschiedlicher Strategieoptionen, um
das Markenportfolio erfolgreich zu gestalten. Eine elementare Grundsatzentscheidung
betrifft das Abwägen zwischen den Vorteilen einer starken Eigenständigkeit der Marken,
die individuell auf bestimmte Zielgruppen zugeschnitten bzw. positioniert worden sind,
sowie den Vorteilen aus der Nutzung von Synergien innerhalb eines Portfolios (siehe
Abb. 5.2). Dominiert die Dach- bzw. Unternehmensmarke, so wird eine DachmarkenStrategie verfolgt («Branded House»). Dominieren einzelne, voneinander unabhängige
Produktmarken, so wird dies als Separate Branding («House of Brands») bezeichnet.
Dachmarken-Strategie
Nimmt die Unternehmensmarke (auch Dachmarke oder Corporate Brand genannt) eine
dominierende Stellung in einem Unternehmen ein (Branded House), dann werden im
Extremfall alle Leistungen eines Geschäftsfelds oder des Gesamtunternehmens unter
dieser Dachmarke angeboten. Diese Strategie ist vor allem dann zu wählen, wenn die übergeordnete Dachmarke das Leistungsangebot des Unternehmens durch positive Assoziation,
durch Vertrauen in das Unternehmen oder durch die Sicherstellung einer starken Marktpräsenz vorteilhaft unterstützt (Aaker und Joachimsthaler 2000, S. 120 sowie Esch 2012,
S. 506 ff.). In diesem Fall stärkt das angebotene Produkt- oder Dienstleistungsspektrum
die übergeordnete Marke. Diese Markenstrategie findet sich oft bei Dienstleistungs- oder
Abb. 5.1 Vor- und Nachteile von Mehrmarkenstrategien. (Quelle: Nach Meffert und Perrey
2005)
5.2
Markenportfolio und Markenarchitektur
91
Abb. 5.2 Kontinuum der Markenarchitekturen. (Quelle: Nach Aaker und Joachimsthaler 2001;
Esch und Bräutigam 2005; Meffert 1988)
Industriegüterunternehmen. Beispielsweise werden bei der BASF AG nicht nur verschiedenartige Leistungen, sondern sogar unterschiedliche Geschäftsfelder (von petrochemischen
Grundstoffen über Farb- und Kunststoffen bis hin zu Pflanzenschutzmitteln) unter einer einheitlichen Dachmarke geführt. Die Marke besitzt ein sehr weites Kompetenzspektrum im
Bereich der Chemie und weist darüber hinaus weiteres Potenzial zur Dehnung auf. Neue
Leistungen können auf eine effiziente Art und Weise unter Ausnutzung des Images und der
Bekanntheit der Corporate Brand in den Markt eingeführt werden.
Separate Branding (Product Brand-Strategie)
Werden Leistungen eines Unternehmens separat unter verschiedenen Markennamen
angeboten (Einzelmarkenstrategie), dann nehmen die voneinander unabhängigen
Produktmarken die dominierende Stellung ein (House of Brands), und der Unternehmensname tritt bei der Kommunikation in den Hintergrund. Auf diese Weise lassen
sich alle Marken präzise auf unterschiedliche Zielgruppen in Bezug auf das Nutzenversprechen, die Identität und die Kommunikation ausrichten. Esch (2012, S. 358) fasst die
zentrale Kernidee wie folgt zusammen: «Eine Marke = ein Produkt = ein Produktversprechen». Zwar gehen Synergien auf diese Weise verloren, und der Aufbau von Image
und Bekanntheit kann sehr kostspielig sein, jedoch wird dieser Verlust in der Regel
durch höhere Preise und/oder Mengen überkompensiert werden. Das Unternehmen
Mars Inc. verfolgt beispielsweise eine weltweite Einzelmarkenstrategie. Dies ermöglicht nicht nur eine präzise Positionierung und Nutzenkommunikation jeder einzelnen
Marke im jeweiligen Zielsegment, sondern vor allem eine klare Abgrenzung zwischen
92
5
Markenführung
verschiedenen Geschäftsfeldern. Bei Verwendung einer einzigen Dachmarke wäre die
gleichzeitige Vermarktung von Nahrungsmitteln und Tierfutter für Endverbraucherinnen
und Endverbraucher kaum nachvollziehbar. Aus diesem Grund wurden hier die beiden
Bereiche klar voneinander getrennt und mit eigenständigen Produktmarken ausgestattet
(z. B. Milky Way und Whiskas).
Family Brand-Strategie
In der Praxis finden sich oft Mischformen aus einer Corporate Branding und Separate
Branding-Strategie, um die Vorteile aus beiden Strategieformen zu nutzen und deren Nachteile zu vermeiden (siehe hierzu vertiefend Esch und Bräutigam 2006). Mithilfe eines
Markennamens, eines Markenzeichens oder eines Form- oder Farbcodes können Marken
innerhalb eines Portfolios horizontal (über Produktgruppen oder strategische Geschäftsfelder der gleichen Ebene hinweg) oder vertikal (über verschiedene Wertschöpfungsstufen
hinweg) miteinander verbunden werden (Langner und Esch 2006, S. 124).
In diesem Zusammenhang wird unter Gewährleistung einer einheitlichen Positionierung
der Marken von einer sogenannten Family Brand-Strategie (Familienmarkenstrategie)
gesprochen. Dabei ist es entscheidend, die Qualität jedes Produkts bzw. jeder Dienstleistung innerhalb der Markenfamilie auf dem gleichen (hohen) Niveau zu halten. Beispielsweise finden sich die bekannten «drei Streifen» der Marke Adidas in einigen
Markenlogos des Unternehmensportfolios (Adidas Sport Style, Adidas Sport Performance,
Adidas Sport Originals). Die dadurch geschaffene Verbindung zwischen unterschiedlichen
Produktgruppen ermöglicht eine schnelle Wiedererkennung und Identifikation der Marke
für Konsumentinnen und Konsumenten. Falls diese Zusammengehörigkeit kommunikativ
oder distributiv umgesetzt und genutzt werden kann, stellen sich – insbesondere bei einer
Neuprodukteinführung – Synergieeffekte innerhalb des Markenportfolios ein. Ähnliches
gilt auch für die Marke Toblerone, bei der die einzigartige dreieckige Form der Schokolade
und der Verpackungsform ebenfalls eine starke und einzigartige Assoziation zwischen
unterschiedlichen Produkten herbeiführt (horizontale Verknüpfung zwischen Schokolade
und Eiscreme). Bei der Deutschen Telekom AG werden die Farbe Magenta und das «T» zur
vertikalen und horizontalen Verknüpfung von Marken innerhalb des Portfolios eingesetzt.
Hier tragen sowohl die Unternehmensmarke (Deutsche Telekom), als auch einzelne
Geschäftsfeldmarken des Unternehmens (T-Mobile, Magenta Telekom, T-Systems usw.)
den gleichen Form- bzw. Farbcode.
5.3Markentransfer
Ein wesentlicher Wert von etablierten Marken besteht darin, dass sie genutzt werden
können, um auf weitere Leistungsbereiche ausgeweitet werden zu können. Auf diese
Weise kann auf Investitionen in den Aufbau einer neuen Marke verzichtet werden. Diese
Ausweitung der bestehenden Kernleistung einer Marke auf weitere, sich vom bisherigen
Angebot unterscheidende Produkte oder Dienstleistungen bezeichnet man als Marken-
5.3
Markentransfer
93
dehnung (engl.: Brand Leverage/Extension). Der Prozess, der dazu führt, dass die
Kompetenz einer Marke ausgeweitet wird, wird auch Markentransfer genannt. Werden
unter derselben Marke sehr ähnliche Produkte bzw. Dienstleistungen in der gleichen
Leistungskategorie neu aufgenommen, so handelt es sich um eine Produktlinienerweiterung (engl.: Line Extension).
Mit Hilfe eines Markentransfers werden relevante (positive) Eigenschaften der
(Stamm-)Marke auf ein neues Produkt(-spektrum) übertragen («Transfer von Goodwill»)
und somit die ursprüngliche Marke hinsichtlich des abgedeckten Leistungsprogramms,
der Marktstellung sowie insbesondere auch der Konkurrenzsituation erheblich verändert
(siehe hierzu das nachfolgende Beispiel von Lipton).
Markendehnung bei Lipton
Der Schotte Sir Thomas Lipton wurde 1850 in Glasgow geboren und startete bereits
in jungen Jahren mit dem Handel von Lebensmitteln. Innerhalb weniger Jahre hatte er
eine Kette von Lebensmittelläden in ganz Großbritannien etabliert. Um deren Nachschub zu sichern, erwarb Lipton die Rechte an Teeplantagen im heutigen Sri Lanka
und gründete 1893 die Lipton Tea Company. 1938 kaufte der Nahrungsmittelkonzern
Unilever das Lipton Teegeschäft mit den dazugehörigen Markenrechten und im Jahre
1972 alle weiteren Geschäftsfelder von Lipton. Heute steht die Marke mit ca. € 3 Mrd.
für etwa 10 % des weltweiten Teehandelsumsatzes und ist in mehr als 110 Ländern
verbreitet. Die Familienmarke «Lipton» (Yellow Label, Green Tea, Herbal Tea, Ice Tea
usw.), die ihren eigentlichen Ursprung im Lebensmitteleinzelhandel hat, steht heute
für innovative Teekompetenz. Die Dehnung der Marke erfolgte bereits 1941 in den
USA und in Kanada mit dem Angebot von Hühnernudelsuppe. Diese neue Markenkompetenz wurde kontinuierlich im Bereich von Suppen und Fertiggerichten ausgebaut
(z. B. Lipton Noodle Soup). In Europa werden diese bzw. sehr ähnliche Leistungen
vom Unilever-Konzern nicht unter Lipton, sondern unter Knorr angeboten, was u. a.
auf die regionalen Unterschiede des Markenimages von Lipton zurückzuführen ist. ◄
Hierbei stellt sich die Kernfrage, wie viele und vor allem welche neuen Leistungsbereiche eine Marke potenziell überhaupt abdecken kann. Risiken der Markendehnung
liegen insbesondere darin, dass bei einer zu starken Dehnung und einer ungeeigneten
Markenarchitektur die neu aufgenommene Leistung andere Marken des gleichen
Portfolios kannibalisiert oder die neue Leistung andere Kundensegmente als bisher
anspricht und diese möglicherweise nicht kompatibel zueinander sind. Weiterhin besteht
die Gefahr, dass das Profil der Marke bei der etablierten Käuferschaft verloren geht und
somit das Kernimage der Stammmarke verwässert (Esch 2012, S. 382 ff.).
Demgegenüber stehen jedoch eine Reihe wichtiger Vorteile, die eine Markendehnung
oft strategisch sinnvoll erscheinen lassen. Neben der Generierung zusätzlicher Umsätze
durch das neue Leistungsangebot kann durch eine Ausweitung der Kompetenz der Stammmarke beispielsweise das Image mit innovativen Produkten verjüngt werden; ferner können
94
5
Markenführung
der Marke neue Assoziationen zugeschrieben und deren Bekanntheit ausgebaut werden.
Die Addition neuer Assoziationen mit der Marke kann sich insbesondere vor dem Hintergrund des technologischen Wandels, veränderter gesellschaftlicher Rahmenbedingungen
(Wendungen im Umwelt- oder Ernährungsbewusstsein, neue Lifestyle-Trends usw.) als
sehr erfolgversprechend erweisen. Bei einem Markentransfer muss es daher das Ziel sein,
von den neuen Produkten/neuen Kategorien «Goodwill» auf die Stammmarke zu übertragen. Beispielsweise hatte die Markteinführung der als umweltfreundlich eingestuften
Fahrzeuge mit Hybridantrieb positiven Einfluss auf die Wahrnehmung, die Bekanntheit
und in letzter Konsequenz auf die Stärke und den Wert der Stammmarke Toyota.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass jede Marke eines Unternehmens
oder einer Organisation
• Teil eines mehr oder weniger umfassenden Markenportfolios ist,
• eingebettet in eine spezifische Markenarchitektur (auf dem Spektrum von «Branded
House» bis «House of Brands») ist und
• mit einer Aufgabe im Rahmen der marktorientierten Unternehmensplanung
(«Wachstumsstrategie») betraut ist.
Die Aufgabe des Markenmanagements besteht nun darin, jede einzelne Marke so zu
positionieren, dass sie möglichst optimal ihre Aufgabe im Markenportfolio wahrnimmt und
ihren Beitrag zur Steigerung des Gesamtwertes des Markenportfolios leistet («Mission»).
5.4Markenpositionierung
Dieser Abschnitt basiert in weiten Teilen auf der Darstellung von Haedrich und Tomczak
(1996, S. 136 ff.).
5.4.1Überblick
Bei der Formulierung der Markenpositionierungsziele sind möglichst präzise Antworten
auf folgende Fragen zu geben (siehe hierzu und zum Folgenden auch die Ausführungen
in Abschn 4.3.2):
1. Welche (kaufentscheidungs-)relevanten Bedürfnisse müssen und sollen durch die
Marke angesprochen werden?
Festzulegen ist, welche Bedürfnisse, Probleme, Wünsche, Forderungen usw. der
jeweiligen Kundin oder des Kunden überhaupt und mit welcher Intensität durch
die Marke angesprochen werden sollen. Verschiedene Typen von Bedürfnissen sind
zu unterscheiden: Grund-, Zusatz- und Nebenbedürfnisse, artikulierte und latente
Bedürfnisse, Minimalanforderungen sowie Bedürfnisse vor und nach dem Kauf
5.4
Markenpositionierung
95
(Streben nach Zufriedenheit, Vermeiden von Unzufriedenheit). Je nach Kundentyp
(z. B. Neu- versus Stammkundinnen und -kunde, Fach- versus Machtpromotorinnen
und -promotoren, Käuferinnen und Käufer versus Verwenderinnen und Verwender)
beeinflussen unterschiedlich strukturierte Bedürfnisbündel die jeweiligen Kauf- und
Wiederkaufentscheidungen. Spezifische Präferenzen für das eigene Angebot sind
herauszubilden.
2. Wer muss und soll dem bearbeiteten Kundenkreis zugerechnet werden?
Hier sind Angaben darüber zu machen, welcher Kreis von Individuen oder
Organisationen generell angesprochen werden soll (Makro-Segmentierung), welche
Individuen oder Gruppen die Kaufentscheidung beeinflussen (Mikro-Segmentierung,
Bezugsgruppen, Buying Center) und ob sich das Marketing auf Kern- oder Randzielgruppen konzentrieren soll. In vielen Märkten müssen zudem mit Endkundinnen und
Endkunden sowie Absatzmittlerinnen und Absatzmittlern zumindest zwei Typen von
Kundinnen und Kunden unterschieden werden, deren Bearbeitung eng miteinander
verknüpfte Marketingkonzepte verlangt.
3. Welche Leistungen müssen und sollen unter der Marke angeboten werden?
Zu bestimmen ist, mit welchen Kernleistungen bzw. Minimalqualitäten und Zusatzleistungen bzw. Werterhöhungsqualitäten die jeweiligen Bedürfnisse der verschiedenen Typen von Kundinnen und Kunden befriedigt werden sollen. Zu den
Kernleistungen gehören in der Regel das «generische Produkt» bzw. die «generische
Dienstleistung» mit seinen bzw. ihren fundamentalen, rudimentären, technologischen
Grundleistungen und die Minimalleistungen, die die jeweiligen Kundinnen und
Kunden hinsichtlich Nutzbarkeit, Preis, Information und Verfügbarkeit erwarten
(Grosse-Oetringhaus 1996, S. 62).
Zusatzleistungen sind Leistungen, die von Kundinnen und Kunden nicht grundsätzlich
erwartet werden (können) (u. a. Stauss 2000, S. 243 f.). Sie lassen sich grundsätzlich
in allen Feldern des Marketing erbringen (Nutzbarkeit, finanzielle Anreize, Image,
Beziehungen, Verfügbarkeit). Was in einer spezifischen Marktsituation Kern- oder
Zusatzleistungen sind, hängt in erster Linie von den Erwartungen der Kundinnen und
Kunden ab, die insbesondere vom Reifegrad des Marktes, der Wettbewerbssituation
und der herrschenden Marktnorm beeinflusst werden.
4. Wie soll die Marke gegenüber dem Wettbewerb positioniert werden?
Es sind Aussagen darüber zu treffen, welche Positionen die jeweilige Marke bei den
jeweiligen Kundinnen und Kunden im Verhältnis zum Wettbewerb einnehmen sollen.
Gemäß Meffert et al. (2019) lassen sich die fünf Grunddimensionen Qualitäts-, Preis
(Kosten-), Image- (u. a. Markierung, Vertrauen), Innovations- (Zeit-)und Flexibilitätsorientierung («Kundennähe») unterscheiden. Entlang dieser Dimensionen und im
Hinblick auf die zu bearbeitenden Kundinnen und Kunden und deren Bedürfnisse ist
zu definieren, welcher bzw. welcher Wettbewerbsvorteile realisiert werden soll. Ziel
96
5
Markenführung
muss es dabei sein, in der Wahrnehmung der Kundinnen und Kunden einen dauerhaften, das heißt von der Konkurrenz nur schwer einholbaren Vorsprung aufzubauen
(u. a. Simon 1992). Die zentrale Zielsetzung besteht somit nicht in einer Maximierung
des Nutzens für die jeweilige Kundin oder den Kunden, sondern darin, einen
relevanten Kundennutzen besser als die Konkurrenz oder die Kundin bzw. der Kunde
selbst zu erbringen. Im Mittelpunkt steht die relative Steigerung des Kundennutzens
(Grosse-Oetringhaus 1996).
Somit liegt der Kern aller Marketingbemühungen darin, Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Ein Wettbewerbsvorteil bzw. eine «Unique Selling Proposition (USP)» oder «Unique
Marketing Proposition (UMP)» ergibt sich, wenn die folgenden zwei Forderungen erfüllt
sind (insbesondere Magyar 1987, S. 142 ff.; Meffert 1988, S. 119 ff.):
1. Ein echter, das heißt für die anvisierte Kundengruppe bedeutsamer Kundennutzen muss durch die Marke angesprochen werden. Die Leistungen des eigenen
Angebots sind in eine Leistung für die jeweilige Kundin oder den Kunden zu übersetzen. Die Relevanz eines Wettbewerbsvorteils für den ökonomischen Erfolg hängt
unter anderem davon ab, welche Bedeutung das zu befriedigende Bedürfnis für
den jeweiligen Kunden besitzt. Es gilt: Je wichtiger das Bedürfnis für die jeweilige
Kundin oder den Kunden ist, desto größer ist das Potenzial zur Erlangung von ökonomisch bedeutsamen Wettbewerbsvorteilen. Die angebotenen Leistungen sollten
auf Kernkompetenzen in dem Unternehmen treffen. Dauerhafte Wettbewerbsvorteile
liegen nur dann vor, wenn tatsächlich überlegene Fähigkeiten und Ressourcen vorhanden sind (DAY und WENSLEY 1988).
2. Der Nutzen muss für Kundinnen und Kunden deutlich wahrnehmbar sein. Maßstab
für die erfolgreiche Umsetzung einer Markenpositionierung ist somit die subjektive
Wahrnehmung der Kundinnen und Kunden (Tomczak und Müller 1992). Die
Fokussierung auf einige wenige kaufentscheidungsrelevante Merkmale einer Marke,
wie beispielsweise Zuverlässigkeit und Langlebigkeit bei der Marke Miele oder einzigartiger Lifestyle bei der Marke Harley Davidson, sichert einem Unternehmen
langfristige Wettbewerbsvorteile (Esch 2012, S. 103 f.). Diese Aussage ist nicht nur
für das B2C-Marketing, sondern auch für das B2B-Marketing von Relevanz. Auch
hier entscheidet nicht eine wie auch immer definierte objektive Qualität, sondern die
von Kundinnen und Kunden subjektiv wahrgenommene Qualität der angebotenen
Leistungen über den Markterfolg.
5.4.2Zur Rolle der Markenidentität
Die dauerhafte Verankerung einer differenziert wahrgenommenen Marke in den Köpfen
der Kundinnen und Kunden ist die notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche
Markenpositionierung. Die Marke gilt hierbei als «Essenz» des Nutzenversprechens für
5.4
Markenpositionierung
97
Kundinnen und Kunden. Dieses Versprechen kann jedoch nur dann erfolgreich gegenüber externen Anspruchsgruppen kommuniziert werden, wenn die eigene Organisation,
also alle involvierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte eines
Unternehmens ein gemeinsames Verständnis über die gemeinsamen Werte, Kompetenzen
und die Persönlichkeit der Marke entwickelt haben (Burmann et al. 2003, S. 7; Tomczak
et al. 2012).
Bei der Markenidentität handelt es sich um die Summe derjenigen raum-zeitlich
gleichartigen Merkmale der Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen (Meffert et al. 2019). Die Markenidentität ist Ausgangsbasis für die Positionierung einer Marke im Wettbewerbsumfeld
und dient der Schaffung eines eindeutig identifizierenden Images bei Kundinnen und
Kunden. Das Vorgehen folgt hierbei einem iterativen Prozess. Ausgehend von der
Markenvision und der Herkunft einer bestehenden Marke werden die Markenpersönlichkeit und die Markenwerte herangezogen, um so die Markenleistungen festzulegen (Burmann et al. 2003, S. 7 und Esch 2012, S. 117 f.). In den Markenleistungen
manifestiert sich das relevante Nutzenversprechen für Kundinnen und Kunden, welches
emotionaler, funktionaler und/oder symbolischer Natur sein kann. Die Markenidentität
bildet die Grundlage für die strategische Positionierung einer Marke.
5.4.3Klassisches Markenpositionierungsmodell
Eine zentrale Idee des Marketing lautet: Kundinnen und Kunden wählen diejenigen
Marken bzw. die unter ihnen angebotenen Leistungen, deren wahrgenommene Eigenschaften ihren (Nutzen-) Erwartungen am besten entsprechen. Dieser Grundgedanke
liegt dem klassischen Positionierungsmodell zugrunde. Hierbei werden die Positionen
verschiedener, miteinander im Wettbewerb stehender Marken in einem sogenannten
Positionierungsraum wiedergegeben. Dieser Positionierungsraum wird durch Achsen
gebildet, die die kaufentscheidungsrelevanten Bedürfnisse eines Markts widerspiegeln
(u. a. Freter 1983, S. 33 ff.; Brockhoff 2001).
In der Praxis ist vielfach zu beobachten, dass die von Kundinnen und Kunden wahrgenommene Marktrealität in einem möglichst niedrig dimensionierten Positionierungsraum abgebildet wird. So finden im Regelfall zwei- oder dreidimensionale
Positionierungsmodelle Anwendung. Ein solches Vorgehen stellt jedoch eine erhebliche
Vereinfachung der Realität dar, da Kundinnen und Kunden beim Kauf eines Produktes
bzw. einer Marke üblicherweise von mehr als zwei oder drei Eigenschaften bzw. Nutzenerwartungen beeinflusst werden. Andererseits ist ein solches Vorgehen in vielen Fällen
sachlich gerechtfertigt: Durch die Reduktion der Eigenschaften wird die Grundlage
für eine kompakte Markenpositionierung geschaffen, die sich im Markt und somit bei
Kundinnen und Kunden durchsetzen lässt (Kroeber-Riel und Esch 2015). «Nur wer
seine volle Kraft auf wenige Parameter konzentriert, wird dort wahrnehmbar und dauerhaft bessere Leistungen erreichen» (Simon 1992, S. 475 ff.).
98
5
Markenführung
In Abb. 5.3 wird beispielhaft ein dreidimensionales Positionierungsmodell dargestellt;
abgebildet werden die Positionen von Fluggesellschaften.
Das klassische Markenpositionierungsmodell weist vier Kernelemente auf (insbesondere Wind 1982; Freter 1983, S. 34 f.):
• Eigenschaften: Die relevanten (Nutzen-)Erwartungen der Kundinnen und Kunden
sind zu ermitteln. Zu beachten ist, dass Eigenschaften nicht gleichgewichtig auf
die Kaufentscheidung Einfluss nehmen. Für Flugpassagiere sind die Eigenschaften
«Service», «Flugatmosphäre» und «Zuverlässigkeit/Vertrauen» von besonderer
Bedeutung für die Kaufentscheidung und -zufriedenheit.
• Positionen von Marken: Jede Marke wird durch die von Kundinnen und Kunden
wahrgenommenen Ausprägungen in den relevanten Eigenschaften charakterisiert.
Im Beispiel sind dies die Marken von Fluggesellschaften, die in dem für Fluggäste
relevanten Eigenschaftsraum positioniert werden.
• Positionen von Kundinnen und Kunden: Jede Kundin und jeder Kunde verfügt über
ein Anforderungs- bzw. Präferenzprofil an eine ideale Marke. Kundinnen und Kunden
mit ähnlichen Anforderungen und somit homogenen Bedürfnissen bilden ein Marktsegment. Im Beispiel aus dem Fluggeschäft wird der durchschnittliche Idealpunkt
eines Segments bzw. des gesamten Markts wiedergegeben.
Abb. 5.3 Dreidimensionales Markenpositionierungsmodell
(Quelle: Trommsdorff 1992, S. 330)
–
Beispiel
Fluggesellschaften.
5.4
Markenpositionierung
99
• Distanzen zwischen Marken- und Kundenpositionen: Zwischen der Position einer
Kundin oder eines Kunden und den wahrgenommenen Ausprägungen der betrachteten
angebotenen Marken bestehen Distanzen. Die zentralen Hypothesen des klassischen
Positionierungsmodells lauten:
a. Je geringer die Real–Ideal-Distanz, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit, dass
die Kundin oder der Kunde eine bestimmte Marke und die unter ihr angebotenen
Produkte kauft.
b. Es wird die Marke mit der geringsten Real-Ideal-Distanz bevorzugt (gekauft)
Grundsätzlich lassen sich zwei Stoßrichtungen bei der Entwicklung einer Markenpositionierung unterscheiden (Esch 2012, S. 17 f.; Kroeber-Riel und Göppel-Klein 2013)
1. Anpassung der angebotenen Marken an die Nutzenerwartungen (Bedürfnisse,
Wünsche) der Kundinnen und Kunden
Bei dieser Vorgehensweise werden die Nutzenerwartungen der Kundinnen und Kunden
an die sogenannte Idealmarke als gegeben angenommen. Es wird das Ziel verfolgt, ein
Angebot auf den Markt zu bringen, welches der Idealmarke möglichst gut entspricht.
2. Anpassung der Nutzenerwartungen der Kundinnen und Kunden an die angebotenen
Marken
Hier wird versucht, die Nutzenerwartungen der Kundinnen und Kunden an die Idealmarke so zu verändern, dass ihnen die angebotenen Leistungen («Realmarken»)
zusagen.
Die Zielsetzung beider Vorgehensweisen besteht somit immer in einer Verringerung des
von Kundinnen und Kunden wahrgenommenen Abstandes zwischen Ideal- und Realmarken. In der Regel werden in der Praxis beide Ansätze kombiniert eingesetzt.
Möglichkeiten und Grenzen des klassischen Markenpositionierungsmodells
Das klassische Positionierungsmodell liefert wertvolle und unverzichtbare Hinweise
für die Planung des zukünftigen Einsatzes des Marketing-Mix. Auf Basis einer Ist-Analyse lassen sich Erkenntnisse darüber gewinnen, ob mit der aktuell verfolgten Markenpositionierungsstrategie die relevanten Bedürfnisse der Zielgruppe befriedigt werden
oder ob gewisse Verschiebungen bei der Wahrnehmung des Images stattgefunden haben.
Auch lassen sich – wie aufgezeigt – bis zu einem gewissen Grad innovative Strategien
ableiten, indem beispielsweise angestrebt wird, das eigene Leistungsangebot möglichst
nahe bei einer bisher vom Wettbewerb nicht bedienten, aber von bestimmten Zielgruppen
explizit nachgefragten Idealmarke zu positionieren.
Angesichts der intensiven Wettbewerbsverhältnisse weist eine lediglich an dem
klassischen Markenpositionierungsmodell ausgerichtete Strategie allerdings einige
schwerwiegende Mängel auf. Im Einzelnen sind dies:
100
5
Markenführung
• Trend zur Gleichschaltung der konkurrierenden Angebote: Alle Wettbewerberinnen
und Wettbewerber in einem Markt verfügen in der Regel nahezu über dieselben
Informationen und leiten in der Folge ähnlichen Schlussfolgerungen bezüglich der
Ausrichtung der Marketing- und Wettbewerbsstrategien ab. Ihre Angebote würden
sowohl bezüglich der objektiven Funktionalität als auch der emotionalen Qualität für
Kundinnen und Kunden austauschbar werden.
• Vergangenheitsorientiertes Marketing: Das Modell ist vergangenheitsorientiert
(Trommsdorff 1992, S. 332). Sowohl Wettbewerb als auch Kundenerwartungen bzw.
-bedürfnisse sind jedoch dynamisch. Auf Basis einer solchen Analyse lassen sich
lediglich Imagedefizite erkennen, die beseitigt werden sollen. Dieses Vorgehen ist
vielfach sicherlich notwendig, aber letztlich reaktiv.
• Mangelnde Innovationsorientierung: Die Präferenzen der Kundinnen und Kunden
(Idealmarken) werden in der Praxis durch gängige Methoden der Marktforschung
ermittelt, in der Regel durch repräsentative, standardisierte Befragungen. Auf diesem
Weg lassen sich aber nur die verbreiteten Ansichten der Kundinnen und Kunden
erheben, die maßgeblich durch das in der Vergangenheit betriebene Marketing geprägt
wurden. Eine Markenpositionierung, die sich an zukünftigen Marktpotenzialen
orientiert, lässt sich durch dieses Model nicht erreichen.
Fazit: Mithilfe des klassischen Markenpositionierungsmodells wird versucht, entweder
die angebotenen Leistungen an die Erwartungen der Kundinnen und Kunden oder die
Erwartungen der Kundinnen und Kunden an die angebotenen Leistungen anzupassen. Im
Mittelpunkt eines solchen Vorgehens stehen Wünsche, die von Kundinnen und Kunden
in welcher Form auch immer explizit mit Blick auf eine bestimmte Produktkategorie
artikuliert wurden. Daher kann das Positionierungsvorgehen nach diesem Modell als
reaktiv bezeichnet werden.
5.4.4Aktive Markenpositionierung
Aufgrund der oben diskutierten Grenzen des klassischen Markenpositionierungsmodells
wird ein ergänzender Positionierungsansatz benötigt (Tomczak und Reinecke 1996). Es
reicht nicht aus, das Marketing an artikulierten Kundenwünschen auszurichten. Vielmehr ist es erforderlich, latent vorhandene Kundenwünsche zu eruieren und mit entsprechenden Marketingmaßnahmen zu bedienen (siehe auch Abb. 5.4).
Die hier vorgestellten Überlegungen zur aktiven Positionierung greifen Überlegungen von Ries/Trout auf (Trout und Ries 1972, Ries und Trout 1986; 1993). Bei
der aktiven Positionierung geht es darum, eine neue, dem Kunden bis zu diesem Zeitpunkt unbekannte, für seine Kaufentscheidung aber wichtige Eigenschaftsdimension
(möglichst die wichtigste) in einzigartiger Weise zu besetzen. Nach Ries und Trout
(1986) liegt nur in einem solchen Fall ein «echter» Wettbewerbsvorteil vor. Somit verfügt eine Marke nur dann über einen Wettbewerbsvorteil, wenn sie quasi einen eigenen
5.4
Markenpositionierung
101
Abb. 5.4 Reaktive und aktive Positionierung. (Quelle: Tomczak 1996)
Markt bedient. So empfehlen Ries und Trout (1986, S. 79 ff.) Marktherausfordernden,
nicht das Ziel zu verfolgen, die vorhandenen Marktregeln besser als der Marktführende
zu beherrschen («Größer-und-Besser»-Philosophie), sondern eine Strategie zu wählen,
die nach neuen Regeln bzw. nach einem neuen Markt sucht («New-Game-Strategien»).
Für die Entwicklung einer aktiven Positionierung stehen zwei Ansatzpunkte zur Verfügung:
• Outside-in-Orientierung: In einem ersten Schritt werden latent vorhandene Bedürfnisse bestimmter Kundengruppen identifiziert, um im folgenden Schritt nach
innovativen Problemlösungen zu suchen.
• Inside-out-Orientierung: In einem ersten Schritt werden ausgehend von einer spezifischen Ressourcenausstattung innovative Problemlösungen kreiert, für die in einem
zweiten Schritt Kundinnen und Kunden mit akuten oder latent vorhandenen Bedürfnissen gesucht werden.
Unter Ressourcen versteht Hunt (2010) «gegenständliche und nicht-gegenständliche
Hilfsmittel, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen und es ihm erlauben, effizient
und/oder effektiv eine Leistung auf einem Markt anzubieten, die für ein Marktsegment
von Wert ist.» Hunt unterscheidet dabei folgende Arten von Ressourcen:
• finanzielle Ressourcen (z. B. vorhandene finanzielle Mittel, Zugang zu Finanzmärkten),
• physische Ressourcen (z. B. Fertigungsanlagen, Bauteile),
102
5
Markenführung
• rechtliche Ressourcen (z. B. Markenrechte, Patente),
• menschliche Ressourcen (z. B. Fähigkeiten, Erfahrungen und Wissen der Mitarbeitenden),
• organisatorische Ressourcen (z. B. Routinen, Unternehmenskultur),
• Informationsressourcen (z. B. Wissen über Kundinnen und Kunden, Marktsegmente,
Wettbewerberinnen und Wettbewerber sowie Technologien),
• Beziehungsressourcen (z. B. Beziehungen zu Lieferantinnen und Lieferanten sowie
zu Kundinnen und Kunden).
Synthese von Outside-in- und Inside-out-Orientierung
Ein isoliertes Verfolgen einer der beiden Ansätze führt, in der Regel, nicht zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen.
Gelingt es beispielsweise einem Unternehmen, latente Kundenbedürfnisse zu
erkennen und mit einem für viele Kundinnen und Kunden interessanten Angebot zu
bedienen, wird die Konkurrenz, wenn keine durch eine spezifische Ressourcenausstattung begründeten Eintrittsbarrieren existieren, nachziehen, um ebenfalls von den
Gewinnmöglichkeiten eines derart attraktiven Markts zu profitieren.
Der «Königsweg» zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen führt über eine Synthese
von externer Bedürfnis- und interner Ressourcenorientierung: «… it is the ability of the
business to use these inside-out capabilities to exploit external possibilities that matters.
Thus, there has to be a matching ‹outside-in› capability to sense these possibilities
and decide how best to serve them.» (Day 1994, S. 40 f.) Day spricht davon, dass so
genannte «spanning capabilities» («Überbrückungspotenziale») notwendig sind, um die
internen und externen Fähigkeiten zu verbinden (Day 1994, S. 41).
Erkennen und Nutzen von Bedürfnissen im Wettbewerb am Beispiel IBM
In vielen Marktsegmenten überließ es beispielsweise IBM der Konkurrenz, neue
Leistungen zu entwickeln und auszuprobieren. Erwies sich eine Innovation als
Erfolg, stieg IBM massiv in das Geschäft ein. Eindrucksvoll wurde dies am Beispiel des Personal Computers deutlich. Apple lancierte zwar als Innovator den PC
auf dem Markt, IBM etablierte als Imitator aber den Industriestandard. Inzwischen
hat sich die Marktsituation im Hardwaremarkt stark verändert, sodass sich IBM entschieden hat, aus vielen Teilmärkten auszusteigen (z. B. Verkauf des PC-Geschäfts
an Lenovo). ◄
Überlegungen, die sich von der Analyse eines «klassischen» Markenpositionierungsmodells leiten lassen (reaktive Positionierung), sind mit Ansätzen zu einer aktiven
Positionierung zu kombinieren. Je nach Situation müssen die Schwerpunkte allerdings
entweder eher bei einer reaktiven oder eher bei einer aktiven Positionierung liegen. Insbesondere in jungen Märkten, in denen die Wettbewerbsintensität noch nicht so hoch
5.4
Markenpositionierung
103
ist (d. h., in denen noch unbefriedigte bzw. ungenügend befriedigte Bedürfnisse von
bestimmten Kundengruppen existieren), lassen sich typischerweise auch mithilfe einer
reaktiven Positionierung Wettbewerbsvorteile erlangen. In nahezu allen gesättigten
Märkten müssen dagegen innovative Wege mittels einer aktiven Positionierung
beschritten werden, um auf diese Weise einen neuen (Teil-)Markt zu definieren.
5.4.5Positionierungen gegenüber Endkunden- und
Absatzmittlern und -helfern
Unternehmen, die ihre Leistungen über indirekte Distributionskanäle vertreiben, müssen
ihre Marketingbemühungen neben Endkundinnen und Endkunden auch auf Absatzmittlerinnen und Absatzmittler sowie -helferinnen und -helfer (in der Lebensmittelbranche z. B. auf Groß- und Einzelhandel; in der Pharmabranche z. B. auf Ärzteinnen
und Ärzte, Apothekerinnen und Apotheker, Mitarbeitende in Krankenhäusern; beim
Absatz von Heizungssystemen z. B. auf Installateurinnen und Installateure, Architektinnen und Architekten) ausrichten. Marken müssen somit simultan für zwei oder – je
nach Differenziertheit des Distributions-Systems bzw. des Buying Centers – sogar für
mehrere «Kundinnen und Kunden» positioniert werden (siehe auch die Ausführungen
zum Buying Center in Abschn. 2.1.5).
Endkundinnen und Endkunden sowie Absatzmittlerinnen und Absatzmittler
bzw. -helferinnen und -helfer besitzen sehr unterschiedliche Bedürfnisse. Beispielsweise wollen Konsumentinnen und Konsumenten beim Kauf eines Premium-Biers
ihren Durst löschen und unter anderem gewisse Prestige-Bedürfnisse befriedigen.
Ein Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels möchte hingegen durch die Aufnahme dieses Premium-Bieres in sein Sortiment einen bestimmten Umsatz erzielen
und einen gewissen Deckungsbeitrag erwirtschaften. Gegenüber Endkundinnen
und Endkunden oder gegenüber Absatzmittlerinnen und Absatzmittlern sind somit
differenzierte Positionierungen anzustreben, die auch zu unterschiedlichen Wettbewerbsvorteilen führen. Allerdings bedingt sich der Erfolg in beiden Märkten wechselseitig.
Ein Anbieterunternehmen wird in der Regel nur dann Wettbewerbsvorteile im Absatzmittlermarkt erlangen, wenn es Leistungen anbietet, die von den Endkundinnen und
Endkunden bei den Absatzmittlerinnen und Absatzmittlern nachgefragt werden (PullEffekt). Auf der anderen Seite wird ein Anbieterunternehmen nur dann erfolgreich im
Endkundenmarkt sein, wenn seine Leistungen auch in einer bestimmten Quantität (Stichwort: Distributionsgrad) und Qualität (Stichwort: Beratungsleistungen) distribuiert
sind. Im Rahmen der Marketingplanung müssen daher zum einen spezifische Markenpositionierungsstrategien und Marketingmaßnahmen in Richtung Endkundeninnen
und Endkunden sowie Absatzmittlerinnen und Absatzmittler bzw. -helferinnen und
-helfer entwickelt werden, zum anderen muss eine enge Verzahnung dieser Markenpositionierungsstrategien und Marketingmaßnahmen erfolgen (siehe auch Abb. 5.5).
104
5
Markenführung
Abb. 5.5 Verzahnung des absatzmittler- und endkundenorientierten Marketing. (Eigene Darstellung)
5.4.6Markenpositionierungsstrategie
5.4.6.1 Überblick
Ausgehend von einer Analyse der Ausgangssituation, deren zentrales Ergebnis die IstPositionierung der jeweiligen Marke darstellt, geht es darum, die Markenpositionierungsstrategie zu bestimmen. Ziel ist es, eine Soll-Positionierung im Markt durchzusetzen, die
es erlaubt, die angestrebten ökonomischen Marketingziele (Deckungsbeitrag, Umsatz,
Marktanteil usw.) und das jeweilige Kernaufgabenprofil zu realisieren (siehe hierzu
Abschn 6.1). Eine Markenpositionierungsstrategie konkretisiert die Verhaltensweisen
gegenüber Kundinnen und Kunden sowie Wettbewerberinnen und Wettbewerbern. Oder
anders ausgedrückt: Eine Positionierungsstrategie gibt Richtlinien für den Einsatz des
Marketing-Mix vor (Haedrich et al. 2003, S. 99 f.).
In der Literatur existieren zahlreiche Ansätze, Positionierungsstrategien nach verschiedenen Dimensionen zu strukturieren (insbesondere Becker 2019b, a); darauf soll an
dieser Stelle nicht näher eingegangen werden (zusammenfassende Überblicke bei Tomczak
1989, S. 111 ff.; Meffert et al. 2019). Aus diesen Ansätzen, die sich konzeptionell teilweise unterscheiden, aber auch ergänzen, kristallisieren sich für die Planung einer Markenpositionierungsstrategie die folgenden vier strategischen Dimensionen heraus:
• Strategie-Variation (In welchem Ausmaß ist die bisher verfolgte Markenpositionierungsstrategie zu verändern?),
• Strategie-Stil (Welches Wettbewerbsverhalten soll gewählt werden?),
5.4
Markenpositionierung
105
• Strategie-Substanz (Welcher Nutzen soll Kundinnen und Kunden angeboten werden?),
• Strategie-Feld (Welche Zielgruppen sollen bearbeitet werden?).
Die einzelnen strategischen Dimensionen und ihre Bedeutung für die Durchsetzung
einer Markenpositionierung werden im Folgenden erläutert. An dieser Stelle ist eine Vorbemerkung wichtig: In der Praxis lassen sich die einzelnen Entscheidungsfelder einer
Markenpositionierungsstrategie nicht isolieren, sondern sind eng miteinander verknüpft
(siehe Abb. 5.6). Entscheidungen in einer Dimension bedingen Entscheidungen in einer
anderen Dimension.
In den folgenden Abschnitten wird die Planung einer Markenpositionierungsstrategie
mit Blick auf den Endkundenmarkt erläutert, die Ausführungen lassen sich aber analog
auch auf die Absatzmittler- bzw. -helferebene beziehen.
5.4.6.2 Strategie-Variation: Änderungsgrad der
Markenpositionierungsstrategie
Bei dem grundsatzstrategischen Entscheidungsfeld Strategie-Variation ist zunächst zu
prüfen, ob die bisherige Position der jeweiligen Marke im Markt weiterhin tragfähig ist
oder ob Änderungen vorgenommen werden müssen und wenn ja, in welchem Ausmaß
diese zu erfolgen haben. Dafür ist jeweils die markt- und unternehmensspezifische Ausgangssituation maßgebend. Im Wesentlichen verleihen der technische Fortschritt auf der
Abb. 5.6 Elemente einer Positionierungsstrategie auf Geschäftsfeldebene. (Eigene Darstellung)
106
5
Markenführung
Produzentenseite sowie Bedarfsverschiebungen auf der Nachfragerseite Märkten eine
mehr oder weniger starke Dynamik.
Ständig wechselnde Markenpositionierungen stellen eines der zentralen Probleme
des Marketing dar. Eine Vielzahl von Unternehmen agieren erfolglos in Märkten, da
Markenpositionierungen willkürlich (z. B. weil eine neue CMO bzw. ein neuer CMO
für die Marke verantwortlich ist), zufällig (z. B. aufgrund mangelnder Koordination
zwischen Verkauf und Produkt-Management) oder orientiert an momentanen Entwicklungen im Umfeld geändert werden. Dies hat zur Folge, dass potenzielle Kundinnen
und Kunden keine bzw. nur eine diffuse Vorstellung vom «einzigartigen» Nutzen haben,
der ihnen angeboten werden soll. Ein in der Vergangenheit weit verbreiteter Grundsatz
im Marketing fordert daher, dass eine einmal erfolgreiche Marktposition konsequent
beizubehalten ist. Eine solche statische Positionierung weist angesichts der teilweise
hohen Veränderungsgeschwindigkeit in Markt, Wettbewerb, Gesellschaft und Technologie jedoch erhebliche Schwächen auf, da die Gefahr besteht, dass Zielgruppen nicht
mehr erreicht, sich wandelnde Bedürfnisse nicht befriedigt und Wettbewerbsvorteile
nicht behauptet werden können. Der Grundsatz bei einer Markenpositionierung sollte
daher lauten: So viel Konsequenz wie möglich und so viel Flexibilität wie nötig. Fazit:
Dynamische Positionierungen müssen an die Stelle von statischen treten (Tomczak und
Roosdorp 1996, S. 33 f.).
Im Einzelnen lassen sich grob drei Vorgehensweisen unterscheiden: Beibehaltung der
Marktposition, oder Um- und Neupositionierung (Haedrich et al. 2003, S. 102 ff.).
Beibehaltung der Markenpositionierung
Eine Beibehaltung der Markenpositionierung äußert sich im Wesentlichen darin, dass das
bisher anvisierte Marktsegment auch weiterhin mit derselben Markenpositionierungsstrategie bearbeitet wird. Ein solches Vorgehen sollte immer dann gewählt werden,
• wenn aktuell bei dieser Zielgruppe ein Wettbewerbsvorteil vorliegt und sichergestellt
ist, dass dies auch in Zukunft so sein wird (u. a. sind keine gravierenden Präferenzänderungen der Kundinnen und Kunden oder relevante Konkurrenzmaßnahmen zu
erwarten),
• und wenn diese Zielgruppe aktuell und zukünftig als wirtschaftlich tragfähig eingeschätzt wird (das bedeutet z. B. auch, dass die Wachstumserwartungen des Unternehmens nicht das jeweilige Marktwachstum übertreffen dürfen. Andererseits müssen
neue Kundengruppen, bei denen momentan offensichtlich kein Wettbewerbsvorteil
vorliegt, erschlossen werden).
Wenn die Markenpositionierung beibehalten werden soll, geht es im Wesentlichen darum,
diese weiter zu festigen. Die Markenpositionierungsstrategie wird grundsätzlich nicht verändert. Das bedeutet allerdings nicht, dass der Marketing-Mix unverändert beibehalten
werden kann. Notwendig sind in der Regel Veränderungen auf instrumentellem Niveau.
Im produktpolitischen Bereich ist es gegebenenfalls erforderlich, die Verpackung neuen
5.4
Markenpositionierung
107
modischen Strömungen anzupassen. Ebenfalls müssen in der Kommunikationspolitik
unter Umständen Werbekompagnien dem Wertewandel gerecht werden.
Veränderungen in der Kommunikation bei Axe
Die emotionale Komponente «Erfolg eines Mannes bei Frauen» spielt bei der
Positionierung der Marke Axe seit über zwanzig Jahren eine zentrale Rolle.
Allerdings war es im Laufe der Zeit notwendig, Anpassungen hinsichtlich der Darstellung des Rollenverhaltens von Männern und Frauen vorzunehmen, wenn es um
die Verführung des anderen Geschlechts geht. So wurde in den frühen 90ern noch
ein «echter Gentleman» gezeigt, der einer Frau bei einem Missgeschick zur Hilfe
eilt, ihr dabei sehr nahekommt und sie schließlich mit seinem «Duft, der Frauen
provoziert» zu betören vermag. In den Kampagnen der letzten Jahre setzte man
hingegen auf eine jugendlich-ironische Ebene der Darstellung. Aus Frauen werden
«Girls», die weder unbeholfen sind, noch die Initiative des Mannes abwarten. Sie
sind sich ihrer Reize bewusst und nehmen sich einfach selbst, was sie wollen.
Verwenden die «Boys» das beworbene Bodyspray, setzt «The Axe Effect» ein –
Männer verwandeln sich zum Objekt der weiblichen Begierde.
Umpositionierung
Eine Umpositionierung zeichnet sich dadurch aus, dass zum einen das bisher bearbeitete
Marktsegment – die sogenannte Kernzielgruppe – weitgehend erhalten bleibt, jedoch
gleichzeitig eine Erweiterung des bearbeiteten Markts erfolgt, indem Randzielgruppen
hinzugenommen werden. Diese können aber nur angesprochen werden, wenn die bis
dahin angestrebte Markenpositionierung zumindest marginal verändert wird. Gründe, die
die Umpositionierung einer Marke notwendig machen, sind im Wesentlichen:
• Schrumpfung des Marktsegments (z. B. weil aufgrund der Alterspyramide jugendliche
Zielgruppen immer kleiner werden oder weil sich die Nutzenerwartungen von Teilen
der Zielgruppe gewandelt haben),
• Wachstumsziele und/oder Ertragsziele des Unternehmens, die sich im angestammten
Marktsegment nicht mehr realisieren lassen,
• Konkurrenzaktivität, die den erarbeiteten Wettbewerbsvorteil allmählich beeinträchtigen (z. B. Me-too-Strategien des Wettbewerbs, Substitutionswettbewerb),
• Forderungen anderer Anspruchsgruppen (z. B. ökologischer, sozialer Art).
Um eine Umpositionierung zu realisieren, muss die bisherige Markenpositionierungsstrategie modifiziert werden. Hierbei ist es notwendig, auf grundsatzstrategischem
Niveau anzusetzen, indem z. B. die verfolgte Präferenzstrategie inhaltlich variiert wird,
um so auch die Nutzenerwartungen (Bedürfnisse) von Randzielgruppen zu erfüllen.
Änderungen auf instrumentellem Niveau, die sowohl die qualitative (Gestaltung) als
108
5
Markenführung
auch die quantitative Seite (Intensität) des Marketing-Mix betreffen, leiten sich zwangsläufig aus derartigen strategischen Modifikationen ab.
Die erfolgreiche Realisierung einer Umpositionierung stellt eine äußerst schwierige
und hochkomplexe Aufgabe dar, welche in der Praxis aus den oben angeführten Gründen
aber immer wieder in Angriff genommen werden muss. Das zentrale Problem einer
Umpositionierung besteht darin, dass die Kernzielgruppe weitgehend erhalten bleiben
soll. Diese wird durch die ursprüngliche Positionierung auch nahezu hundertprozentig
angesprochen. Es liegt also in der Wahrnehmung der Kernzielgruppe ein Wettbewerbsvorteil vor. Auf der anderen Seite müssen aber aus den bereits angesprochenen Gründen
auch weitere Zielgruppen hinzugewonnen werden, was nur durch einen modifizierten
Wettbewerbsvorteil möglich ist, der sowohl für die Kernzielgruppe als auch für neue
Zielgruppen relevant ist.
Die Risiken einer Umpositionierung sind offensichtlich: Die Marketingmaßnahmen,
die die Umpositionierung bewirken sollen, können von der ursprünglichen Kernzielgruppe als irrelevant oder als negativ bewertet werden, mit der Folge, dass der Wettbewerbsvorteil im Zeitablauf verringert wird oder sogar verloren geht. Gleichzeitig
werden unter Umständen anvisierte neuen Zielgruppen nicht erreicht, weil beispielsweise Mängel bei der Implementierung der Strategie auftreten. Beide Effekte lassen sich
in der Praxis immer wieder beobachten.
Umpositionierung bei Porsche
Ein erfolgreiches Beispiel für eine Umpositionierung stellt die Einführung des
Cayennes unter der Marke Porsche im Jahr 2002 dar. Porsche war als Spezialist im
Sportwagenbau positioniert. Der 911 war (und ist) das Herzstück der Marke, der als
klassischer Dritt- oder Viertwagen keine echten Transportbedürfnisse erfüllen muss.
Der typische 911-Käufer ist männlich, verheiratet, verfügt über ein Haushaltsbruttoeinkommen von über 300.000 € und ist im Schnitt 45 Jahre alt. Um das Potenzial
der Marke Porsche nutzen und als Unternehmen weiter wachsen zu können, wurde
im Jahr 2002 die Marke Porsche umpositioniert. Ausgehend von der Erkenntnis, dass
der typische 911er-Kunde 2–3 Fahrzeuge im Haushalt besitzt – davon 36 % Sports
Utility Vehicle (SUV) –, wurde der Cayenne mit fünf Sitzen und einem großen
Transportvolumen als alltagstauglicher Porsche bzw. als «Sportwagen unter den
Geländewagen» eingeführt. Schon im ersten Geschäftsjahr war die Hälfte der rund
77.000 verkauften Porsche-PKW Cayenne. Durch den Cayenne eröffneten sich der
Marke Porsche neue Dimensionen hinsichtlich Vielseitigkeit, Praktikabilität und
Fahreigenschaften. Er ist ein klassisches Erst- bzw. Zweitfahrzeug (Quelle: Clef
2004). ◄
Neupositionierung
In Fällen, in denen auf der Basis der bisherigen Markenpositionierung keine Marktchancen mehr vorhanden sind, existiert entweder die Möglichkeit, die Marke aus dem
5.4
Markenpositionierung
109
Portfolio zu eliminieren (z. B. Desinvestition, Verkauf) oder eine Neupositionierung vorzunehmen.
Eine Neupositionierung ist mit einer Markenneueinführung bzw. der Besetzung einer
grundlegend neuen Image-Dimension gleichzusetzen. Eine Neupositionierung wird beispielsweise erforderlich,
• wenn sich die Einstellungen der Zielgruppe zu dem Angebot in den negativen Bereich
hinein verschoben haben,
• wenn kein Wettbewerbsvorteil vorliegt und auch keine Chance besteht, den Vorsprung
der Konkurrenz aufzuholen,
• wenn die bearbeitete Zielgruppe wirtschaftlich nicht mehr interessant ist (z. B. weil
sie inzwischen volumenmäßig zu klein geworden ist).
Eine Neupositionierung verlangt eine grundlegend neue grundsatzstrategische
Orientierung der jeweiligen Anbietenden die von einer stark veränderten bzw. neuen
Zielgruppe ausgeht. Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, muss eine neue, von
der Konkurrenz bis dahin unbesetzte Nutzendimension gefunden werden, die auf
kaufentscheidungsrelevante Bedürfnisse bei der Zielgruppe trifft (Stichwort: aktive
Positionierung). Ähnlich wie eine Produktneueinführung ist auch eine Neupositionierung
mit erheblichen Risiken verbunden; die Flop-Rate von Neupositionierungen ist
vergleichbar mit der von Produktneueinführungen sein.
Neupositionierung bei Triumph Adler
Eine Extremform einer strategischen Neuausrichtung ist die Änderung des Geschäftszwecks. So stellte beispielsweise die als Schreibmaschinenhersteller bekannt gewordene
Firma Triumph Adler früher einmal Fahrräder und Motorräder her, aber keine Schreibmaschinen. Nach mehrmaligem Eigentümerwechsel verfolgte das Unternehmen ab
1994 zunächst einen vollkommen anderen, dienstleistungsorientierten Geschäftszweck
– es fungierte als Management Holding Gesellschaft für mittelständische Unternehmen.
Inzwischen hat Triumph Adler den Großteil der Beteiligungen veräußert und eine weitere
Umstrukturierung vorgenommen. Seit 2006 konzentriert sich das Unternehmen auf
einen einzigen Geschäftszweck. Es nutzt seine in den vergangenen Jahren entwickelte
Kompetenz im Bereich Imaging und ist als Beratungsunternehmen auf die Optimierung
von Workflow-Prozessen im Document Business spezialisiert. ◄
Kontinuum von Variationsstrategien
Die hier vorgestellten drei Typen geben selbstverständlich nur grobe Orientierungspunkte auf einem Kontinuum möglicher Variationsstrategien an, das vom Extrem «Beibehaltung der Marktposition» bis hin zu «Neupositionierung» reicht. In der Praxis sind
die meisten Strategien Umpositionierungen, wobei einige den Charakter einer Neupositionierung und andere den einer Beibehaltung der Positionierung aufweisen.
110
5
Markenführung
Abb. 5.7 Typen von Markenpositionierungsstrategien. (Quelle: Haedrich et al. 2003, S. 107)
Verdeutlicht wird diese Strategietypologie mit der in Abb. 5.7 dargestellten Matrix,
die sich aus den beiden Dimensionen «Änderungsgrad der Positionierungsstrategie» und
«Veränderung des Zielsegments» zusammensetzt. Unter der Prämisse zielgerichteter
und rationaler Planung stellen allerdings nur Punkte auf der Diagonalen sinnvolle
Kombinationen dar, da die beiden Dimensionen, wie im Rahmen der obigen Ausführungen herausgearbeitet wurde, voneinander abhängig sind. Die zugrunde liegende
These lautet: Jede Veränderung der Markenpositionierung schlägt sich in einer modifizierten Positionierungsstrategie nieder, die wiederum andere Zielgruppen anspricht.
Allerdings lässt sich nicht bestreiten, dass in der Realität auch die nicht auf der
Diagonalen befindlichen Möglichkeiten anzutreffen sind. So ist es sicherlich einerseits
denkbar, dass eine Umpositionierung nicht die beabsichtigte Wirkung hat, oder andererseits, dass nichts an der Markenpositionierung geändert wurde, jedoch trotzdem neue
Zielgruppenkreise erschlossen wurden. Derartige Konstellationen sind dann allerdings
nicht das Ergebnis eines rationalen und zielorientierten Planungsprozesses, sondern die
Folge von bei der Planung unberücksichtigten oder unvorhersehbaren Umständen (z. B.
weil gewisse Ernährungstrends falsch eingeschätzt oder überhaupt nicht beachtet wurden).
Für die Umsetzung von Um- und Neupositionierungsstrategien reicht es in der Regel
nicht, bei einzelnen Marketinginstrumenten, wie beispielsweise Werbung, anzusetzen.
Vielmehr sind sämtliche Instrumentalbereiche des Marketing-Mix vor dem Hintergrund
der veränderten bzw. neuen Positionierung zu überprüfen und gegebenenfalls zu modifizieren.
Dynamische Positionierung
Wie bereits thematisiert, stellt das Nachdenken über notwendige Variationen der
Positionierungsstrategie eine kontinuierliche Aufgabe für das Marketing-Management
dar. In diesem Zusammenhang stellt sich zunächst Frage, wie ein bestimmtes Leistungs-
5.4
Markenpositionierung
111
angebot über den Produktlebenszyklus hinweg im Markt geführt werden soll (dynamische
Positionierung). Das Festhalten an einer starren Positionierung von der Einführung bis zur
Eliminierung wird in der Regel ebenso wenig erfolgreich sein wie dauernde, konzeptionslose Um- bzw. Neupositionierungen. Aus diesem Grund gilt es einen Mittelweg zwischen
diesen beiden Extremen anzustreben.
Dynamische Positionierung am Beispiel VW Golf
Am Beispiel des Golfs der Volkswagen AG lässt sich anschaulich nachvollziehen,
wie über einen langen Zeitraum eine starke und aussagekräftige Position im Markt
aufrechterhalten werden kann. Nachdem der Golf 1974 als kleines Kompaktauto am
Markt erschien, ist er heute das meistverkaufte Auto Europas. 2019 begann der Verkauf der achten Generation. Die Positionierung der Marke «Golf» wurde während
ihrer gesamten historischen Entwicklung durch einige wenige Positionierungsaussagen geprägt. Im Kern besteht die Markenführung darin, Gutes zu bewahren und
Verbesserungswürdiges zu verbessern (Tomczak und Reinecke 1998, S. 260 ff.). Da
das Produkt von Anfang an erfolgreich war, bestand keine Notwendigkeit, größere
Veränderungen vorzunehmen. Die Kernposition «Qualität, Kaufsicherheit, Wirtschaftlichkeit und Klassenlosigkeit wird kontinuierlich weitergeführt» und bei Modellwechseln durch weitere Elemente wie Sicherheit, Umweltschutz, Komfort oder
Design unterstützt. Der Golf der achten Generation soll die Variabilität der Modellpolitik erhöhen, unter anderen durch die Einführung eines modularen Querbaukastens. ◄
Die Positionierungspflege der Volkswagen AG im Fall des «VW Golf» veranschaulicht die wesentlichen Richtlinien, denen eine dynamische Positionierung folgen sollte
(Tomczak und Roosdorp 1996, S. 33 f.):
• Die periodische Reduktion der Positionierung auf eine (bzw. einige wenige)
Kerndimension(en) fördert die einmal erreichte (starke) Marktposition. Sie unterstützt
die eindeutige Wahrnehmung durch Kundinnen und Kunden und verhindert eine Verwässerung und Abschwächung der Positionierungsaussage.
• Die periodische Betonung einiger (weniger) zusätzlicher Positionierungsdimensionen
aktualisiert das Angebot im Zeitablauf.
5.4.6.3 Strategie-Stil: Festlegung des Verhaltens gegenüber dem
Wettbewerb
Die zweite strategische Dimension befasst sich mit der Festlegung des Strategie-Stils.
Ausgehend von der spezifischen Unternehmens- und Marktsituation (u. a. Marktanteil, spezielle Ressourcen und Kompetenzen, Marktpotenzial und -wachstum) sind Entscheidungen darüber zu treffen, welche Verhaltensweisen gegenüber aktuellen und
potenziellen Konkurrentinnen und Konkurrenten zu wählen sind, um die angestrebte
112
5
Markenführung
Markenpositionierung zu realisieren. Kotler und Keller (2016) unterscheiden die vier
Rollen Marktführende, Marktherausfordernde, Marktmitlaufende und Marktnischenbearbeitende.
Hauptziel von Marktführenden ist es, die dominierende Stellung im jeweiligen Markt
beizubehalten (z. B. einen Marktanteil von 40 %). Hierzu bieten sich insbesondere
drei Unterzielsetzungen an: die Ausweitung des Gesamtmarkts mit überproportionalen
eigenen Anteilen, die Erhaltung oder die Steigerung des Marktanteils. Marktführende
beherrschen die in einem Markt geltenden Regeln besser als die Konkurrenz und
nutzen Erfahrungskurveneffekte potenziell am besten aus. Ihr Interesse besteht daher
im Regelfall darin, den Status quo möglichst beizubehalten. Marktherausfordernde sind
bestrebt, ihren Marktanteil (von z. B. 20 %) durch Angriffe auf Marktführende sowie
auf Anbietende ihrer eigenen Größenordnung oder auf kleinere Wettbewerberinnen
und Wettbewerber auszubauen. Hierbei intensivieren sie entweder den Wettbewerb im
Rahmen der bestehenden Regeln oder sie versuchen neue Wettbewerbsregeln in den
Markt einzuführen. Im Gegensatz dazu sind Marktmitlaufende bemüht, ihre Marktstellung (z. B. einen Marktanteil von 10 %) zu halten. Sie versuchen, dem direkten Wettbewerb aus dem Weg zu gehen, indem sie ihr Wettbewerbsverhalten an die vorgegebenen
Regeln des Marktführenden anpassen.
Marktnischenbearbeitende sind in einem kleineren und spezielleren Teilbereich
des Marktes aktiv und streben die Vermeidung von Konfrontationen mit größeren
Wettbewerberinnen und Wettbewerbern an. Für ihre jeweilige Marktnische haben sie
spezielle Fähigkeiten entwickelt, die es ihnen ermöglichen, diese langfristig rentabel zu
bearbeiten.
Aus dieser überblicksartigen Erörterung der verschiedenen Rollen, die Anbietende
eines Marktes im Wettbewerb zur Verfügung stehen, kristallisieren sich drei Faktoren
heraus, die bei der Wahl des Strategie-Stils zu beachten sind (Timmermann 1982; Gussek
1992, S. 127 ff.; Becker 2019b, a):
1. Grad der Wettbewerbsintensität
Soll ein eher offensiver oder soll ein eher defensiver Wettbewerbsstil gewählt werden?
2. Umgang mit Wettbewerbsregeln
Soll den etablierten Regeln des Wettbewerbs gefolgt, oder eher nach einer
innovativen Gestaltung der Wettbewerbsregeln gestrebt werden?
3. Wettbewerbsarena
Soll der Gesamtmarkt bearbeitet, oder die Ressourcenpotenziale auf eine Marktnische konzentriert werden?
Überlegungen, die sich mit der Einflussnahme auf Wettbewerbsregeln und mit der
Wahl der Wettbewerbsarena beschäftigen, beziehen auch immer implizit Aspekte des
wettbewerbsstrategischen «Timing» ein. Es stellt sich jeweils die Frage, ob bestimmte
5.4
Markenpositionierung
113
Strategien und/oder Maßnahmen in einem bestimmten Marktausschnitt eher früh
(«Führer», «Innovator», «Marktinitiator», «Pionier») oder eher spät («früher Folger»
oder «später Folger») ergriffen werden sollen. Beide Vorgehensweisen beinhalten je nach
Situation Vor- oder Nachteile.
Im Einzelnen lassen sich somit die folgenden wettbewerbsstrategischen Optionen
unterscheiden (Abb. 5.8):
1. Option: offensives und konventionelles Wettbewerbsverhalten
Die bestehenden Regeln des Wettbewerbs werden im Kern nicht verändert. Das
aggressive Verhalten äußert sich in einer Intensivierung der Aktivitäten (z. B.
massivere Werbung, aggressiverer Verkauf, Programmerweiterungen, Verbesserung
der Serviceleistungen, Intensivierung des Preiswettbewerbs), auf die der bisherige
Markterfolg vorrangig zurückzuführen ist. Diese Option ist in erster Linie für Marktführende, bedingt aber auch für starke Marktherausfordernde geeignet. Zahlreiche
Geschäftsfelder von Procter & Gamble, Coca-Cola, McDonald’s, VW, der deutschen
und schweizerischen Großbanken sowie Versicherungsgesellschaften (Deutsche Bank,
UBS, Credit Suisse, Allianz sowie Zürich Versicherung) sind Beispiele für ein solches
Wettbewerbsverhalten.
2. Option: defensives und konventionelles Wettbewerbsverhalten
Diese Option erfasst die Rolle eines Marktmitlaufenden. Um erfolgreich im Markt
bestehen zu können, versuchen Marktmitlaufende, ihre Fähigkeiten so einzusetzen,
dass sie am Marktwachstum beteiligt sind. Hierbei treten sie defensiv auf und
befolgen die üblichen Wettbewerbsregeln. Marktmitlaufende verfügen über einen
geringen Wettbewerbsvorteil und agieren von der strategischen Ausrichtung her
im Gesamtmarkt. Sie besetzen vielfach regionale Teilmärkte, die für größere Wettbewerberinnen und Wettbewerber uninteressant sind oder sich nur schwer bearbeiten
lassen. Typisches Beispiel für ein solches Verhalten sind regionale Möbelhändler
mit kleinen Ausstellungsflächen, die aufgrund ihres Standortes einen geringen Wettbewerbsvorteil besitzen. Eine Marktmitläuferstrategie ist zweifellos Ausdruck eines
reaktiven Marketing, stellt aber unter gewissen Bedingungen, unter anderem beim
Verfolgen einer Desinvestitionsstrategie (z. B. hat VW das «Käfer-Cabrio» in Europa
über Jahre «mitlaufen» lassen, bevor es dann vom Markt genommen wurde) oder
beim Verfolgen einer Dritt-Marken-Strategie ein durchaus effizientes Wettbewerbsverhalten dar.
3. Option: offensives und innovatives Wettbewerbsverhalten
Diese Option verlangt den aktiven Auf- und Ausbau eigenständiger und dauerhafter Wettbewerbsvorteile («aktive Positionierung»). Ein solches Verhalten ist
charakteristisch für Marktherausfordernde, unter Umständen aber auch für Marktführende, die im Rahmen der bestehenden Wettbewerbsregeln keine Wachstumschancen mehr erkennen. Ziel ist es, für den jeweiligen Markt grundsätzlich neue
114
5
Markenführung
Abb. 5.8 Wettbewerbsstrategische Optionen. (Quelle: Haedrich et al. 2003, S. 115)
strategische Optionen zu finden, die bei erfolgreicher Implementierung eine
Umkehrung der bisher in diesem Markt gültigen Regeln bewirken («New-GameStrategien» bzw. «Anti-Strategien»). Im Kern geht es darum, einen MarketingMix einzusetzen, der von der Marktnorm abweicht. Ein bekanntes Beispiel für eine
konsequente, nahezu das gesamte Marketinginstrumentarium umfassende Umsetzung
eines aggressiven und innovativen Wettbewerbsverhaltens stell die Marke IKEA Zeitpunkt des Markteintritts dar (Becker 2013, S. 859 f.). Dieses Beispiel veranschaulicht
zudem zwei weitere Aspekte:
• Eine derartige «New-Game-Strategie» kann mit der Zeit auch Bestandteil
der Marktnorm werden. So stellt das Selbstabholen im Möbelhandel inzwischen
eine Selbstverständlichkeit dar. Zum einen existieren neben IKEA zahlreiche
andere Möbelhändler, die mit einem ähnlichen Konzept arbeiten, zum anderen ist
inzwischen nahezu in jedem traditionellen Möbelhandelsgeschäft eine Abteilung
für Abholmöbel zu finden.
• Damit einhergehend findet teilweise auch ein Wechsel der Wettbewerbsarena statt:
Von der Marktnische in den Gesamtmarkt. IKEA hat sich mittlerweile in zahlreichen Ländern zum Marktführer entwickelt.
4. Option: defensives und innovatives Wettbewerbsverhalten
Ein derartiges Verhalten ist gleichzusetzen mit der aktiven Suche nach Marktnischen,
um dem Wettbewerb im jeweiligen Markt weitgehend aus dem Weg gehen zu können.
Folgende Voraussetzungen müssen vorliegen, damit eine solche Marktnische langfristig rentabel bearbeitet werden kann:
• ausreichende Größe und/oder Wachstumspotenzial,
• uninteressanter Teilmarkt für größere Konkurrentinnen und Konkurrenten,
• vorhandener bzw. erreichbarer Wettbewerbsvorteil.
5.4
Markenpositionierung
115
In der Praxis lassen sich zahlreiche Unternehmen finden, die seit vielen Jahren mit
einigen oder auch allen Geschäftsfeldern sehr erfolgreich in Marktnischen agieren.
Allgemein bekannte Beispiele sind der zu L’Oréal gehörende Einzelhändler Body
Shop, Markenartikel wie Ajona-Zahncreme und Sebamed-Seifenprodukte. Typischerweise sind gerade in der Investitionsgüterindustrie viele erfolgreiche Marktnischenbearbeitende anzutreffen. Dies ist im Wesentlichen darauf zurückzuführen, dass in
diesen Märkten zahlreiche (kleine) Kundengruppen existieren, die sehr spezielle
Probleme haben, die nur durch Sonderanwendungen und technische Expertise aufseiten der Anbietenden gelöst werden können (z. B. der Spezialist Mekra Lang, der
Spiegelsysteme für Transporter, Busse, Wohnmobile und LKW anbietet).
5.4.6.4 Strategie-Substanz: Festlegung des Kundennutzens
Im Zentrum der dritten Dimension bei der Planung einer Markenpositionierungsstrategie
der Strategie-Substanz – steht- die Frage, wie das Kauf- und Konsumverhalten von
bestimmten Zielgruppen stimuliert werden soll.
Die beiden Einflussgrößen Preis und Leistung lassen sich im sogenannten Preis-/
Leistungsverhältnis erfassen. Der Nutzen eines Angebots setzt sich für Kundinnen und
Kunden aus der subjektiv wahrgenommenen Leistung und dem entsprechenden, auch
subjektiv eingeschätzten Preis zusammen. Demzufolge ist ein Kontinuum von im Prinzip
gleichwertigen Nutzenkombinationen vorstellbar. An einem Ende dieses Kontinuums
liegen Angebote, die gegenüber Angeboten des Wettbewerbs eine Leistungsverbesserung
gewähren. Am anderen Ende liegen Produkte, deren vorrangiger Nutzen eine Kostenersparnis für Kundinnen und Kunden darstellt (Kreilkamp 1987, S. 114 ff.).
Somit existieren im Wettbewerb, wie bereits grundlegend in Abschn. 4.5 dargelegt, zwei Möglichkeiten, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen: Entweder wird
ein umfassender Kostenvorsprung, der Kundinnen und Kunden als Preisvorteil weitergegeben wird, angestrebt, oder das Angebot wird derart differenziert, dass aus Sicht der
Kundinnen und Kunden etwas qualitativ bzw. leistungsbezogen Einzigartiges geschaffen
wird. Für die Planung einer Markenpositionierungsstrategie bedeutet dies, dass
fokussiert auf eine bestimmte Kundengruppe (Gesamtmarkt oder Segment) jeweils zwei
Aspekte zu beachten sind:
1. Typ des Kundennutzens
Soll Kundinnen und Kunden ein Leistungs- oder ein Preisvorteil angeboten werden?
2. Einsatz des Marketinginstrumentariums
Soll der Einsatz des Marketing-Mix eher leistungsfokussiert oder eher preisfokussiert erfolgen? Eine eher leistungsfokussierte Marktbearbeitung verlangt den
Einsatz aller nichtpreislichen Marketinginstrumente. Bei der preisfokussierten Marktbearbeitung werden hingegen alle nicht-preislichen Marketinginstrumente an der im
relevanten Markt herrschenden Norm ausgerichtet, lediglich mithilfe eines niedrigen
Preises wird eine Differenzierung vom Wettbewerb erreicht.
116
5
Markenführung
Becker (2019b, a) bezeichnet die beiden skizzierten strategischen Ausrichtungen als
Präferenz- bzw. Preis-/Mengen-Strategien (siehe zur Illustration auch Abb. 5.9).
An dieser Stelle sei noch einmal betont: Die zentrale Marketingzielsetzung besteht
nicht in einer Maximierung des Kundennutzens, sondern darin, ein relevantes Bedürfnis
einer Kundin oder eines Kunden nach dessen Einschätzung besser als der Wettbewerb
befriedigen zu können. Im Mittelpunkt steht also die relative Steigerung des Kundennutzens (Grosse-Oetringhaus 1996).
Nahezu in jedem Markt lassen sich sowohl leistungsorientierte als auch
preissensible Käuferkreise identifizieren, sodass sich in der Regel sowohl mit
Präferenz- als auch mit Preis-/Mengen-Strategien bei konsequenter Umsetzung Wettbewerbsvorteile aufbauen lassen. Anzumerken ist allerdings, dass in einem bestimmten
(relevanten) Markt idealtypisch jeweils nur Anbietende einen Wettbewerbsvorteil über
Preis-/Mengen-Strategie erzielen können, da schon aufgrund von Plausibilitätsüberlegungen nur Anbietende von Kundinnen und Kunden als «billiger» als die anderen
wahrgenommen werden können. Hingegen existieren in nahezu jedem Markt mehrere
Möglichkeiten, mittels einer Präferenzstrategie einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen
(Becker 2019b, a)
Präferenz- und Preis-/Mengen-Strategien können sowohl im Gesamtmarkt als auch in
einzelnen Teilmärkten erfolgreich verfolgt werden.
Insbesondere Porter (2013a, b, c, S. 73 ff.) weist darauf hin, dass eine wichtige
Voraussetzung für den Markterfolg eine eindeutige strategische Ausrichtung ist, das heißt
es ist eine klare «Entweder/Oder-Strategie» (Backhaus 1995, S. 148) zu verfolgen:
«
»
«
»
«
»
Abb. 5.9 Charakteristika von Präferenz- und Preis-/Mengen-Strategie. (Quelle: Becker 2013,
S. 185 ff.)
5.4
Markenpositionierung
117
• Entweder gilt es, «multidimensionale Präferenzbündel mit Hilfe eines differenzierten
Marketing-Mix besser als die Konkurrenz zu befriedigen»
• oder «Kundinnen und Kunden über einen Preisvorteil eine relative Kostenersparnis
anzubieten».
«Weder/Noch»-Strategien, die weder im Hinblick auf den Preis noch auf die Leistung
eine eindeutige Profilierung anstreben, sind als wenig Erfolg versprechend einzustufen,
da sie nach Einschätzung der Kundinnen und Kunden keinen eindeutigen Vorteil aufweisen («Strategie zwischen den Stühlen»). Bei derartigen Angeboten stellt sich für
Kundinnen und Kunden die Frage: «Warum soll man etwas kaufen, das weder besonders
preisgünstig noch besonders gut ist?»
In der Abb. 5.10 wird die sogenannte U-Kurve nach Porter (2013, S. 73 ff.) wiedergegeben, die den Zusammenhang zwischen strategischer Ausrichtung und Markterfolg (Rendite, Gewinn, Cash-flow) beschreibt. Im Unterschied zu Porter wird auf
der Abszisse allerdings nicht der relative Marktanteil, sondern explizit die Art der
Stimulierungsstrategie abgetragen (Becker 2019b, a). Dies hat die folgenden Gründe:
• Der relative Marktanteil stellt eine Zielgröße dar, die durch Präferenz- oder Preis-/
Mengen-Strategien beeinflussbar ist.
• In der Praxis lassen sich auf der einen Seite Unternehmen beobachten, die mit
bestimmten Marken erfolgreich Preis- bzw. Kostenführerschaftsstrategien verfolgen,
Abb. 5.10 U-Kurve nach Porter. (Quelle: Porter 2013a, b, c, S. 73 ff.)
118
5
Markenführung
obwohl diese nicht Marktführer sind, und auf der anderen Seite Unternehmen, die für
bestimmte Marken mit Differenzierungs- bzw. Präferenzstrategien die Marktführerschaft erlangt haben.
Selbst bei sogenannten Outpacing-Strategien, die durch das Anbieten eines hohen
Leistungsniveaus bei gleichzeitig niedrigen Kosten charakterisiert sind, werden
Kundinnen und Kunden in der Regel eine eindeutige (entweder «besser» oder «billiger»)
und nicht eine doppelte Profilierung (sowohl «besser» als auch «billiger») wahrnehmen.
Angebote, die objektiv sowohl besser als auch billiger als Konkurrenzangebote sein
mögen, werden von Kundinnen und Kunden trotzdem entweder deswegen gekauft, weil
sie eine Kostenersparnis gegenüber vergleichbaren Konkurrenzangeboten versprechen
oder weil sie von der Leistung her als überlegen eingestuft werden.
Betrachtet man beispielsweise japanische Automobile der Luxus-Klasse wie den
Lexus, so werden diese von bestimmten Kundenkreisen gekauft, weil sie bei vergleichbarer Leistung als billiger als die Angebote von Mercedes und BMW eingeschätzt
werden. Im Leistungsbereich bieten sie nach Ansicht der Kundinnen und Kunden
lediglich die Marktnorm, die sich im Luxussegment allerdings auf einem relativ hohen
Niveau befindet; einen Wettbewerbsvorteil weisen in diesem Marktsegment japanische
Automobile bei europäischen Kundinnen und Kunden typischerweise im Preiswettbewerb auf.
In vielen reifen Märkten besteht die Problematik für Anbietende, die Präferenzstrategien verfolgen, darin, dass mit der Zeit der gesamte Wettbewerb in nahezu allen
Leistungsbereichen gleichgezogen und sich die Marktnorm auf einem sehr hohen Niveau
etabliert hat. Da in derartigen Märkten für die Nachfragende vielfach die Differenzierung
nicht mehr oder kaum mehr wahrnehmbar ist, wird der Preis für immer größere Käuferkreise zum kaufentscheidenden Argument. Zudem besteht in solchen Märkten auch
die Gefahr, dass von Kundinnen und Kunden zwar Qualitätsvorteile wahrgenommen,
aber durch Preisvorteile von Leistungen mit annähernd vergleichbarem Nutzen überkompensiert werden. Mit anderen Worten, die leistungsorientierten Käuferschichten
schrumpfen in solchen Märkten. Nach Becker (2019b, a) finden in diesen Märkten
«Preisanpassungen nach unten» statt.
5.4.6.5 Value Positioning
Diese Entwicklungen unterstreichen die Notwendigkeit, sich explizit mit der Struktur
des Kundinnen und Kunden angebotenen Preis-/Leistungsverhältnisses auseinanderzusetzen. Kotler (1999, S. 59 ff.) spricht in diesem Zusammenhang von Value Positioning.
Fünf wettbewerbsrelevante Ausprägungen lassen sich unterscheiden:
More for More
In sehr vielen Märkten (u. a. Automobile, Uhren, Textilien, Kücheneinrichtungen) sind
Unternehmen anzutreffen, die sogenannte Luxusprodukte (wie z. B. Ferrari, Lange &
Söhne, Gucci, Bulthaupt) zu extrem hohen Preisen erfolgreich anbieten. Kundinnen und
5.4
Markenpositionierung
119
Kunden in diesen Märkten sind bereit, für ein hohes Maß an wahrgenommener Leistung
einen aussergewöhnlich hohen Preis zu zahlen. Zudem stellt der Preis gerade in solchen
Märkten einen wichtigen Qualitätsindikator dar (in solchen Märkten gilt sogar eher die
Relation «More for Much More»). Die Wertrelation «Leistungsvorteile für einen überdurchschnittlichen Preis» spielt allerdings nicht nur in extremen Luxusmärkten eine
bedeutende Rolle, sondern lässt sich in nahezu jedem Markt als eine wettbewerbsrelevante Alternative beobachten. Der «More-for-More»-Ansatz stellt die reinste Form
einer Leistungsvorteils- bzw. Präferenzstrategie dar. Die Wertrelationen «Überlegene
Leistung bei vergleichbarem Preis (More for the Same)» und «Vergleichbare Leistung
bei einem geringeren Preis (The Same for More)» stellen Ansätze dar, mit denen
Positionierungen von Angeboten des «More-for-More»-Typs in immer mehr Märkten
angegriffen werden.
Beispiele für «More-for-More»-Positionierung
Anbieter wie Mercedes, BMW, Audi und Jaguar im Automobilmarkt, Versicherungsunternehmen wie die Allianz, die Swica und die Axa oder Konsumgüteranbieter wie
der Schweizer Backwarenproduzent Kambly, der Bierbrauer Beck‘s oder das Unternehmen Henkel mit seiner Marke Persil setzen seit Jahrzehnten diesen Ansatz erfolgreich in ihren Märkten durch. So bietet die Marke BMW schon seit Jahrzehnten die
«grösste» Fahrfreude zu Premiumpreisen an. ◄
More for the Same
Einer «More-for-the-Same»-Positionierung liegt im Kern eine Leistungsvorteils- bzw.
Präferenzstrategie zugrunde. Allerdings besteht ein wesentlicher Unterschied darin,
dass Kundinnen und Kunden mehr Leistung in Relation zu einem in einem bestimmten
relevanten Markt gegebenen Referenzpreis erhalten.
«More-for-the-Same»-Positionierung der Marke Nivea
Das Unternehmen Beiersdorf mit seiner Marke Nivea verfolgt seit Jahrzehnten hocherfolgreich diesen strategischen Ansatz. Konsumentinnen und Konsumenten werden
unter der Marke Nivea zahlreiche Produkte und Produktlinien angeboten (Cremes,
Seifen, Deos, Duschgels, Shampoos, Sonnenschutzmittel etc.), die jeweils die
«mildeste Pflege» versprechen, für die aber kein Premium-Preis, sondern ein fairer,
marktüblicher Preis verlangt wird. ◄
The Same for Less
Eine «The-Same-for-Less»-Positionierung ist die typischste Form einer Preisvorteilsbzw. Preis-/Mengen-Strategie. Die Unternehmen, die diesem Ansatz folgen, behaupten,
vergleichbare Leistungen zu einem geringeren Preis anzubieten. Automobilanbietende
wie beispielsweise Hyundai orientieren sich insbesondere im Rahmen ihrer Produkt- und
Kommunikationspolitik an Anbietenden wie VW und bemühen sich deutlich zu machen,
120
5
Markenführung
dass sie nahezu dieselbe Leistung liefern, allerdings zu einem niedrigeren Preis. So
warb Hyundai beispielsweise in der Schweiz mit der Headline «Der Deutsche unter den
Asiaten».
Less for much Less
Eine Spielform der Preisvorteilsstrategie, die in immer mehr Märkten an Bedeutung
gewinnt, ist der Ansatz «Less for much Less». Hier bieten Unternehmen zu einem
extrem tiefen Preis Leistungen an, die unter der im jeweiligen Markt üblichen und von
vielen Kundinnen und Kunden erwarteten Qualität liegen. Der Grund, warum ein solcher
Ansatz in immer mehr Märkten funktioniert, ist im Wesentlichen darin zu sehen, dass
zunehmend Leistungen angeboten werden, die Bestandteile enthalten, die bestimmten
Kundinnen und Kunden bzw. Kundengruppen keinen Nutzen bieten, für den diese
bereit wären, einen höheren Preis zu bezahlen. Typische Beispiele im Einzelhandel sind
sogenannte Hard-Discounter, wie beispielsweise Aldi, die die Einzelhandelsleistung auf
das Wesentliche – ein bestimmtes Sortiment – reduziert haben.
More for Less
Überlegen wäre zweifellos ein Angebot positioniert, welches sowohl Leistungs- als auch
Preisvorteile verspricht. Wie oben bereits diskutiert, ist es allerdings äußerst fraglich, ob
Anbietende in der Lage sind, eine solche Positionierung im Markt, das heißt in der Wahrnehmung der Kundinnen und Kunden, durchzusetzen. Auch «Category Killer Stores»,
wie z. B. IKEA oder Zara, sind bei genauer Analyse in der Wahrnehmung der Kundinnen
und Kunden als Preisvorteilsanbieter positioniert. Allerdings sorgen Anbietende durch
die ständige Verbesserung der Standardqualität im jeweiligen Markt für eine dauerhafte
Verstärkung des Drucks auf Wettbewerberinnen und Wettbewerber. Jack Welch, Chairman von General Electric, stellte hierzu schon zur Jahrtausendwende fest: «If you can’t
sell a top-quality product at the world’s lowest price, you’re going to be out of the game
… the best way to hold your customers is to constantly figure out how to give them more
for less» (zitiert nach Kotler 1999, S. 54). Mit anderen Worten: Unabhängig davon,
welches Value Positioning Anbietende wählen, muss es angesichts eines intensiven und
dynamischen Wettbewerbs für jeden Anbietenden stetig darum gehen, sich sowohl auf
der Leistungs- als auch auf der Preisseite verbessern.
5.4.6.6 Strategie-Feld: Festlegung der zu bearbeitenden
Marktsegmente
Die vierte grundsatzstrategische Dimension setzt sich mit der Wahl des Strategie-Felds
auseinander.
5.4.6.6.1 Bedeutung der Marktsegmentierung
Die Marktsegmentierung gehört zu den wichtigsten Konzepten des modernen Marketing.
Vor einer Fortführung der Diskussion sei hier zunächst eine Definition angegeben:
5.4
Markenpositionierung
121
• Marktsegmentierung ist die Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarkts in relativ
homogene Käufergruppen mit dem Ziel der differenzierten Ansprache dieser Gruppen.
Zur Relevanz der Marktsegmentierung
(KOTLER et al. 2007, S. 356)
«Ein Unternehmen, das einen weitläufigen Markt bearbeiten will – sei es
der Konsumgüter-, der Industriegüter-, der Wiederverkäufermarkt oder der
Beschaffungsmarkt der öffentlichen Hand – stellt oft fest, dass es in diesem
Markt nicht allen Kunden gleichermaßen dienen kann. Diese sind zu zahlreich,
weit verstreut und haben zu unterschiedliche Kaufanforderungen. […] Statt in
allen Bereichen den Wettbewerb aufzunehmen […] sollte das Unternehmen die
attraktivsten Marktsegmente ermitteln, die es erfolgreich bedienen kann.»
Einige der mit der Marktsegmentierung verbundenen Überlegungen werden deutlich,
wenn man dieser differenzierten Ausgestaltung des Marketing die undifferenzierte Form
gegenüberstellt (siehe hierzu Abb. 5.11 in Anlehnung an Assael 1993).
Da in hoch entwickelten Industriegesellschaften die undifferenzierten Grundbedürfnisse immer effizienter befriedigt werden, hat sich die Marktsegmentierung in vielen
Märkten zu einem wichtigen Erfolgsfaktor entwickelt. Von der Umsetzung des Grund-
Abb. 5.11 Undifferenziertes und differenziertes Marketing. (Quelle: Darstellung nach Assael
1993)
122
5
Markenführung
gedankens der Marktsegmentierung in entsprechende Strategien verspricht man sich
unter anderem folgende Vorteile:
• Zufriedenstellung der Kundinnen und Kunden durch spezifische Produkte,
• Effizienterer bzw. gezielterer Einsatz des Marketing-Mix
• Minderung des Wettbewerbsdrucks durch Verringerung der Zahl der Konkurrentinnen
und Konkurrenten im Vergleich zum Gesamtmarkt und
• präzisere Zielfestlegung für die Marketingplanung.
Meffert et al. (2019, S. 202 ff.) fassen den entscheidenden Gedanken in einem Satz
zusammen: «Hauptziel der Marktsegmentierung ist es, einen hohen Identitätsgrad
zwischen der angebotenen Marktleistung und den Bedürfnissen der Zielgruppen zu
erreichen.» Mit anderen Worten, bei der Marktsegmentierung geht es darum, Kundinnen
und Kunden mit homogenen Bedürfnisstrukturen zu identifizieren, um diese dann mit
Hilfe eines maßgeschneiderten Marketing-Mix bearbeiten zu können.
Natürlich bestehen auch Nachteile bzw. Begrenzungen bei einer Strategie der Marktsegmentierung. Diese treten dann in Erscheinung, wenn ein Unternehmen an Stelle einer
einheitlichen Marke für einen Massenmarkt mehrere Marken für verschiedene Teilmärkte anbietet. Damit fallen in der Regel erhöhte Kosten für Produktion, Lagerhaltung,
Distribution, Kommunikation usw. an.
5.4.6.6.2 Vorgehensweise bei der Marktsegmentierung
Für die Bildung von Marktsegmenten müssen einige Voraussetzungen gegeben sein. Die
wichtigsten werden hier kurz diskutiert. Anschließend werden gängige Kriterien für die
Marktsegmentierung in Konsumgüter- und Investitionsgüter-Märkten vorgestellt.
Die elementarste Voraussetzung für die Konstituierung eines Marktsegments besteht
darin (wie im vorangegangenen Abschnitt bereits ausgeführt), dass ausgeprägte Ähnlichkeiten der Bedürfnisse bei einer (wirtschaftlich interessanten) Gruppe von Kundinnen
und Kunden existieren müssen.
Eine zweite elementare Voraussetzung der Marktsegmentierung besteht darin,
dass Unterschiede zwischen mehreren Marken und unter diesen Marken angebotenen
Leistungen für Kundinnen und Kunden relevant sind und von diesen überhaupt wahrgenommen werden. Der Lebensmittelsektor bietet zahlreiche Beispiele sowohl für
(noch) nicht differenzierbare («unmarkierte») Produkte (Mehl, Zucker usw.) als auch
für eine sehr weit gehende Aufteilung von Märkten nach Preisniveaus, Geschmacksrichtungen, Altersgruppen von Kundinnen und Kunden usw. (z. B. Kaffeemarkt). Es
gibt auch genügend Beispiele dafür, dass durch Veränderung des Kauf- und Konsumverhaltens und/oder durch gezielte Marketing-Maßnahmen früher undifferenzierte Märkte
Segmentierungsmöglichkeiten bieten. Man denke dabei nur an den Biermarkt, in dem
früher nur wenige Sorten von regionalen Brauereien angeboten wurden, während heute
5.4
Markenpositionierung
123
vielfältige Geschmacksrichtungen (Pils, Alt, Export, Weizen usw.) in unterschiedlichen
Preiskategorien (Premium-, Konsum-, Billig-Bier) auch international vertrieben werden.
Die Bearbeitung eines Marktsegments kann nur sinnvoll sein, wenn es nach Größe
und Potenzial für eine profitable Strategie ergiebig ist. In Märkten mit geringer Zahl von
Kundinnen und Kunden und/oder selten auftretendem Bedarf verbietet sich meist die
Einführung einer größeren Zahl unterschiedlicher Marken für dann jeweils sehr kleine
Marktsegmente.
Eine weitere Voraussetzung der Marktsegmentierung ist die Identifizierbarkeit und
Erreichbarkeit der Kundinnen und Kunden. Wenn gezielte Marketingstrategien für eine
Kundengruppe entwickelt werden sollen, so ist dies nur Sinnvoll, wenn diese durch
bestimmte Merkmale beschrieben und dann auch über geeignete Medien bzw. Distributionswege erreichen werden können.
Letztlich ist zu erwähnen, dass eine erfolgreiche Marktsegmentierung auch mit der
Fähigkeit eines Unternehmens verbunden sein muss, für das jeweilige Segment eine
wettbewerbsüberlegene Strategie entwickeln und umsetzen zu können (siehe auch die
Ausführungen zum «ressourcenbasierten Ansatz» in Abschn. 5.5.4).
Die meisten der für die Marktsegmentierung angewandten Kriterien lassen sich in
Gruppen zusammenfassen. In Abb. 5.12 sind die im Konsumgüterbereich gängigen
Kriteriengruppen dargestellt. Diese werden im Folgenden anhand von Beispielen
charakterisiert und illustriert:
• Demografische und geografische Kriterien (Alter, Geschlecht, Familienstand und
-größe, Region des Wohnsitzes, städtische oder ländliche Bevölkerung),
• Ökonomischer und sozialer Status (Einkommen, Berufstätigkeit, Soziale Schicht,
Ausbildung),
Abb. 5.12 Kriterien für
die Marktsegmentierung im
Konsumgüterbereich. (Eigene
Darstellung)
124
5
Markenführung
• Kaufverhalten (Kaufhäufigkeit, Einkaufsstättenwahl, Markentreue, Art des Kaufentscheidungsprozesses),
• Produktnutzung (Verwendungszweck des Produkts, Art der beachteten Produkteigenschaften, Wichtigkeit der beachteten Produkteigenschaften),
• Persönlichkeit und Lebensstil (Innovationsfreudigkeit, Genussorientierung, Sicherheitsstreben).
Die Grundprinzipien der Marktsegmentierung gelten in gleicher Weise für den Konsumgüter- und den Investitionsgüterbereich. Allerdings werden bei der Segmentierung von
Investitionsgütermärkten andere Kriterien angewandt. Die wichtigsten Kriteriengruppen
sind in Anlehnung an Shapiro und Bonoma (1984) in Abb. 5.13 zusammengestellt.
Die Bedeutung der Kriteriengruppen aus Abb. 5.13 wird wieder durch Beispiele für
einzelne Segmentierungskriterien veranschaulicht:
• Äußere Merkmale der Kundinnen und Kunden (Branche, Unternehmensgröße, Region)
• Merkmale der Leistungserstellung bei Kundinnen und Kunden (Angewandte Technologien, bisherige Lieferanten, Fähigkeiten/Know-how)
• Merkmale des Kaufentscheidungsprozesses bei Kundinnen und Kunden
(Organisatorische Einordnung der Beschaffung, Machtverhältnisse im Unternehmen,
Prinzipien der Beschaffungspolitik, Entscheidungskriterien)
• Situative Faktoren (Dringlichkeit des Bedarfs, Auftragsgröße)
• Persönliche Merkmale der am Kaufentscheidungsprozess Beteiligten (Risikofreudigkeit/
Sicherheitsstreben, kognitiver Stil, kaufmännische versus technische Orientierung)
Die in Abb. 5.12 und 5.13 wiedergegebenen Schemata haben gemeinsam, dass die darin
aufgeführten Merkmale im Hinblick auf ihre Beobachtbarkeit geordnet sind. Je leichter
also die Beschaffung entsprechender Daten für ein Merkmal ist, desto weiter außen ist
Abb. 5.13 Kriterien für
die Marktsegmentierung im
Investitionsgüterbereich.
(Quelle: Darstellung nach
Shapiro und Bonoma 1984)
5.4
Markenpositionierung
125
es im jeweiligen Schema eingeordnet. Zur Vermeidung von Fehlinterpretationen müssen
noch zwei einschränkende Bemerkungen gemacht werden:
• Die vorgenommene Ordnung der Kriteriengruppen bedeutet nicht, dass diese
unabhängig voneinander sind.
• Die Schemata sagen nichts über die Wichtigkeit der einzelnen Kriterien für ein
bestimmtes Segmentierungsproblem aus.
In der Regel werden für die Definition von Marktsegmenten mehrere Kriterien verwendet. Beispielsweise könnten zur Beschreibung des für eine sportliche Version eines
Mittelklasse-Autos infrage kommenden Marktsegments die Kriterien Alter (20 bis 40
Jahre), Einkommen (€ 40 000 bis 60 000 pro Jahr), Region (Europa) und Lebensstil
(freizeitorientiert) Verwendung finden.
Zu beachten ist, dass die Segmentierung von Märkten auf den Planungsstufen der
marktorientierten Unternehmensplanung differenziert erfolgen kann. So mag bei der
Marketingplanung auf der Unternehmensebene beispielsweise die Festlegung auf
«Speditionen im europäischen Markt» durchaus ausreichen. Dagegen kann beispielsweise für die Planung des Marketing-Mix die Ausrichtung auf das Segment «mittelständischer Speditionen (15 bis 50 Beschäftigte) mit Standort Deutschland und
Ausrichtung auf den Transport von Frischwaren (Kühlwagen)» erforderlich sein.
Die Trennlinien zwischen Segmentierungsentscheidungen auf der Gesamtunternehmensebene und auf der Geschäftsfeldebene verlaufen vielfach nicht eindeutig. Im
Kern handelt es sich hierbei um eng miteinander verzahnte Entscheidungsfelder, bei
denen iterativ die Top-Down- mit der Bottom-Up-Perspektive der Marketingplanung im
Sinn des in Abschn. 4.3.2 erwähnten Ansatzes von Day verknüpft sind.
So ist es in der Marketingpraxis auch üblich, terminologisch zwischen Marktsegmenten und Zielgruppen zu unterscheiden. In der Versicherungsbranche werden beispielsweise unter Marktsegmenten übergeordnete Kundengruppen, wie «Unternehmen»
und «Private», verstanden. Ein Marktsegment setzt sich jeweils aus mehreren Zielgruppen zusammen. Das Marktsegment «Unternehmen» umfasst dann zum Beispiel die
Zielgruppen «Gewerbe/freie Berufe», «Unternehmen» und «Öffentliche Hand».
Um die einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen möglichst effektiv
sowie effizient einsetzen zu können, werden Entscheidungen, die die grundsätzliche
Marktwahl und -segmentierung betreffen, zweckmäßigerweise vorrangig «Top-Down»,
das heißt aus dem Gesamtunternehmenskontext heraus, getroffen. Entscheidungen, die
die spezifische Bearbeitung eines Marktsegments und seiner Zielgruppen betreffen,
werden hingegen sinnvollerweise eher aus der Geschäftsfeldperspektive «Bottom-Up»
behandelt.
5.4.6.6.3 Formulierung der Positionierungsstrategie auf Geschäftsfeldebene
In den vorangegangenen Abschnitten wurden mit der Strategie-Variation, dem Strategie-Stil,
der Strategie-Substanz und dem Strategie-Feld die einzelnen strategischen Dimensionen
126
5
Markenführung
vorgestellt, die bei der Formulierung einer vollständigen Markenpositionierungsstrategie zu
beachten sind. Wie angesprochen, hängen diese Entscheidungsfelder eng zusammen und
müssen simultan bei der Marketingplanung berücksichtigt werden. Die vorgestellten vier
Bausteine sind so zusammenzufügen, dass sich eine konsistente Markenpositionierungsstrategie ergibt. Becker (2019b, a) bezeichnet eine solche Kombination marketingstrategischer Bausteine als «Strategie-Chip».
In der Abb. 5.14 werden die Dimensionen, aus denen sich eine Markenpositionierungsstrategie auf der Geschäftsfeldebene zusammensetzt, dargestellt. Jede
Dimension lässt sich auch als Entscheidungskontinuum auffassen (Tomczak 1989, S.
141 ff.), das beispielsweise im Falle der Strategie-Variation von dem Extrempunkt «Beibehaltung der Marktposition» bis zu dem Extrempunkt «Neupositionierung» reicht. Eine
«Umpositionierung» stellt die Mitte des Kontinuums dar.
Eine bestimmte Markenpositionierungsstrategie lässt sich somit als eine Verknüpfung spezifischer Ausprägungen der vier Entscheidungskontinua begreifen (wie in
der Abb. 5.14 durch die eingezeichneten Linien beispielhaft angedeutet). Grundsätzlich
ist Vielzahl an Kombinationsmöglichkeiten möglich, um mit Hilfe der zur Verfügung
stehenden Entscheidungsoptionen eine Markenpositionierungsstrategie zu formulieren.
Unternehmen, die bei der Distribution ihrer Leistungen auf Absatzmittlerinnen
und Absatzmittler angewiesen sind, müssen zwei (oder gegebenenfalls mehr) eng miteinander verzahnte Markenpositionierungsstrategien entwickeln: Zum einen bedarf es
einer Endkunden- sowie einer expliziten Absatzmittlerorientierung. Bei der Entwicklung
einer absatzmittlerorientierten Markenpositionierungsstrategie müssen ebenso wie
Abb. 5.14 Dimensionen einer Positionierungsstrategie auf der Geschäftsfeldebene. (Eigene Darstellung)
Literaturempfehlungen zum 5. Kapitel
127
bei der Konzeption einer endkundenorientierten Markenpositionierungsstrategie Entscheidungen im Hinblick auf die Strategie-Variation, den Strategie-Stil, die StrategieSubstanz und das Strategie-Feld getroffen werden.
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6
Marketing-Mix-Planung
6.1Überblick: Elemente und Wirkung des Marketing-Mix
Jedem Unternehmen stehen in einer bestimmten Situation eine mehr oder weniger große
Anzahl von Variablen zur Verfügung, um die jeweilige Wachstums- und Marketingstrategie (Kernaufgabenprofil, geplante Kooperationen sowie Positionierungsziele und
-strategien) umzusetzen und angestrebte Marketingziele zu erreichen. Diese Variablen
lassen sich verschiedenen sogenannten Marketing-Instrumentalbereichen zuordnen und
werden unter der Bezeichnung Marketing-Mix zusammengefasst. Im Mittelpunkt der
operativen Marketingplanung steht somit die Planung des Marketing-Mix.
In der Regel werden die Marketinginstrumente in die folgenden vier Instrumentalbereiche eingeteilt (u. a. McCarthy 1960; Assael 1993; Weinhold-Stünzi 1994, S. 149;
Meffert et al. 2019a, b; Kotler et al. 2017):
•
•
•
•
die Marktleistungsgestaltung (Produkt- und Sortimentspolitik),
die Preisgestaltung,
die Kommunikation,
die Distribution.
Diese Marketinginstrumente werden häufig auch als die 4 Ps (product, price, promotion,
place) bezeichnet. Andere Autorinnen und Autoren untergliedern die Marketinginstrumente in drei Gruppen, da sie die Produkt- und Preisgestaltung zum Instrument
«Angebotspolitik» zusammenfassen (u. a. Haedrich und Berger 1982; Becker 2019).
Auch ist die Unterscheidung zwischen sieben Instrumentalbereichen insbesondere
im Dienstleistungsmarketing vorzufinden (u. a. Magrath 1986). Neben den vier
«klassischen» Instrumenten, wird hier zusätzlich in Personen, Prozesse und physische
Ausstattung unterteilt. Die Unterscheidung der Anzahl der Marketinginstrumente ist
© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein
Teil von Springer Nature 2023
T. Tomczak et al., Marketingplanung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-34221-0_6
131
132
6
Marketing-Mix-Planung
somit immer eine Frage der Zweckmäßigkeit; international durchgesetzt haben sich
allerdings die vier klassischen Grundinstrumente. Auf der anderen Seite sind diese
Instrumente ohnehin nicht trennscharf: So kann beispielsweise ein Kundenclub alle
Instrumente betreffen (z. B. spezifische Dienstleistungen für Clubmitglieder, Rabatte
für Stammkundinnen und -kunden, Kundenclubmagazine und Webseiten, auf denen
ausschließlich Mitglieder bestellen können). Auch wenn der Marketing-Mix aufgrund
seiner starken Produktfokussierung inzwischen häufig als sehr traditionell gilt, so ist
er unbestritten ein wertvolles didaktisches Instrument, an das innovative Konzepte
anknüpfen können. Die einzelnen Instrumentalbereiche setzen sich, wie in der Abb. 6.1
dargestellt, aus einer Vielzahl von Subinstrumenten zusammen.
Während die strategische Marketingplanung auf längere Zeiträume (je nach Branche
zirka 3 bis 10 Jahre) bezogen ist, wird die operative Marketingplanung bzw. die
Planung des Marketing-Mix typischerweise auf kürzere Perioden (oft ein Jahr) ausgerichtet. Dabei ist zu beachten, dass in der Regel häufige kurzfristige Änderungen bei
der Zusammensetzung des Marketing-Mix vermieden werden, da einige Instrumente
(z. B. Werbung) erst bei längerfristigem Einsatz ihre Wirkung voll entfalten und manche
Instrumente (z. B. Distributionssystem) kaum kurzfristig änderbar sind.
Um angestrebte Marketingziele zu erreichen, kommt es wesentlich auf ein erfolgreiches Zusammenwirken der einzelnen Marketinginstrumente an. Dieser Gedanke
äußert sich im Begriff Marketing-Mix. Der Name deutet bereits an, dass es sich um
eine Kombination verschiedener Instrumente handelt, gerade, da die verschiedenen
Abb. 6.1 Überblick über das Marketinginstrumentarium. (Eigene Darstellung)
6.1
Überblick: Elemente und Wirkung des Marketing-Mix
133
Instrumente nicht unbedingt trennscharf sind: Ein Kundenclub kann beispielsweise als
Teil der Marktleistungsgestaltung aufgefasst werden, hat aber auch einen maßgeblichen
Einfluss auf die Kommunikation; ebenso kann er maßgeblichen Einfluss auf die Preisgestaltung haben.
Der Marketing-Mix ist die für einen bestimmten Planungszeitraum ausgewählte
Kombination von Marketinginstrumenten. Bei seiner Planung steht das Auffinden
einer günstigen Mittelkombination im Vordergrund, nicht die Optimierung einzelner
Instrumente. Die Bedeutung dieses Aspekts soll durch ein Beispiel illustriert werden.
Mittelkombination am Beispiel eines Parfums
Man denke an das Marketing für ein hochwertiges Parfum. Hier müssen für einen
dauerhaften Markterfolg offenbar bestimmte Ausprägungen der Marketinginstrumente
zusammenkommen: gute und einzigartige Produktqualität, luxuriöse Verpackung,
hoher Preis (Qualitätsindikator), anspruchsvolle Werbung, Distribution über exklusive
Fachgeschäfte. Eine einzige «nicht passende» Komponente im Marketing-Mix, z. B.
eine billig wirkende Verpackung oder die Distribution über Discount-Geschäfte würde
dazu führen, dass die Akzeptanz des Produkts bei Konsumentinnen und Konsumenten
und/oder beim Handel deutlich geringer wäre. ◄
Bei der Planung des Marketing-Mix ist daher Folgendes zu beachten: Kundinnen und
Kunden nehmen die Wirkung der einzelnen Instrumente des Marketing-Mix als Gesamtkonstrukt wahr.
Wahrnehmung der Elemente des Marketing-Mix durch Kundinnen und Kunden am
Beispiel Apple Macintosh
Bei «einem Mac» hängt beispielsweise der von Kundinnen und Kunden wahrgenommene Wert nicht nur von der Prozessorleistung, der Zuverlässigkeit und der
Verarbeitung des Rechners ab. Der Wert wird zusätzlich auch vom Image der Marke,
vom Umfeld beim Kauf (z. B. des Apple Stores) und von den Erlebnissen bei der
Lieferung (z. B. Geschwindigkeit und Pünktlichkeit der Lieferung, Prozess des
«Unboxings») beeinflusst. ◄
Der Kundinnen und Kunden wahrgenommene Wertgewinn stellt den zentralen Auslöser für Kaufentscheidungen dar (Grosse-Oetringhaus 1996; Kotler et al. 2007,
S. 43 ff.). Kundinnen und Kunden entscheiden sich für den Kauf eines bestimmten
Angebots bzw. Leistungssystems, wenn es ihnen aufgrund ihrer subjektiven Beurteilung
einen Wertgewinn erbringt. Unter alternativen Wertangeboten wird das Angebot bzw.
Leistungssystem gewählt, das den höchsten Wertgewinn verspricht. Wie in Abb. 6.2 veranschaulicht, ergibt sich der Wertgewinn für Kundinnen und Kunden aus der Differenz
von Wertsumme und Kostensumme des Angebots. Sowohl die Wertsumme als auch die
Kostensumme werden jeweils mehr oder weniger von Marketinginstrumenten beein-
134
6
Marketing-Mix-Planung
Abb. 6.2 Wertgewinn der Kundinnen und Kunden. (Quelle: Nach Kotler et al. 2007)
flusst. Beispielsweise hängt die von Kundinnen und Kunden wahrgenommene Kostensumme unter anderem davon ab:
• wie Kundinnen und Kunden die ihnen entstehenden monetären Kosten einschätzen
(Leasing-Angebote, Rabattsysteme, Finanzierungsmodelle oder auch «LockvogelAngebote» können zu unterschiedlichen subjektiven Preiswahrnehmungen bei
Kundinnen und Kunden führen);
• wie sie die von ihnen aufzuwendende Zeit und Mühe bei der Beschaffung bewerten
(beispielsweise Selbstabholung beim Hersteller im Vergleich zu Auslieferung über
Verkäuferinnen und Verkäufer oder Eigenkonfiguration im Internet im Gegensatz zur
Verkaufsberatung);
• wie sie den ihnen entstehenden psychischen Aufwand beurteilen: Das Image der
Anbietenden, Garantieleistungen oder das Verhandlungsprozedere schaffen ein mehr
oder weniger positives Geschäftsklima und erhöhen oder senken das Gefühl der
Sicherheit bei einer Kaufentscheidung.
Ein Schwerpunkt der Marketingbemühungen sollte darauf ausgerichtet sein, eine höchstmögliche Kundenzufriedenheit zu erzielen. Bei der Planung des Marketing-Mix ist daher
zu beachten, dass Kundinnen und Kunden nicht nur zum Kauf zu motivieren sind, indem
ihnen ein hoher Wertgewinn versprochen wird (Stichwort: Kundenakquisition). Vielmehr
6.2
Marktleistungs- bzw. Produkt- und Sortimentsgestaltung
135
ist ebenso sicherzustellen, dass der von Kundinnen und Kunden wahrgenommene Wertgewinn («Ist») nach einem Kauf möglichst den erwarteten Wertgewinn vor dem Kauf
(«Soll») übersteigt bzw. ihn zumindest erreicht (Kotler et al. 2007, S. 44 ff.). Nur so
kann Kundenzufriedenheit erreicht bzw. -unzufriedenheit vermieden werden (Stichwort:
Kundenbindung).
«Digitalisierung» und Marketing-Mix
Eine der zentralen Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen in der heutigen
Zeit konfrontiert sehen, stellt die zunehmende Digitalisierung und «Virtualisierung» der
Märkte dar (Stichworte: E-Business, Social Media, Einsatz von künstlicher Intelligenz).
Die voranschreitende Entwicklung von einer Industrie- zu einer Informationsgesellschaft
wirkt sich auf sämtliche Bereiche des Marketing bzw. jedes Marketinginstrument aus.
Die folgenden Aspekte sind hervorzuheben
• erhöhte Markttransparenz bei reduzierten Informations- und Transaktionskosten,
• personalisierte Produkt- und Dienstleistungsangebote (Stichworte: One-to-oneMarketing, Customizing),
• Integration der Kundinnen und Kunden in den Leistungserstellungsprozess sowie
Interaktivität in der Kommunikation. Kundinnen und Kunden müssen sowohl als
Sendende als auch als Empfangende von Informationen auftreten und sind damit
aktive Bestandteile des Kommunikationsprozesses,
• zeit- und ortsunabhängige Verfügbarkeit von Informationen und Produkten (24-h,
7 Tage, weltweit) und Unmittelbarkeit des Zugriffs auf Informationen in Echtzeit
sowie
• Multimedialität der Angebote (Audio, Video, Text, Bild und ggf. 3D-Drucke).
In den folgenden Abschnitten werden jeweils kurze Überblicke über die Instrumentalbereiche des Marketing-Mix gegeben. Ziel ist es, die Rolle der einzelnen Marketinginstrumente und -subinstrumente im Marketing-Mix zu verdeutlichen sowie die für die
einzelnen Marketinginstrumentalbereiche relevanten Entscheidungsfelder und -optionen
in ihren Grundzügen aufzuzeigen.
6.2Marktleistungs- bzw. Produkt- und Sortimentsgestaltung
6.2.1Rolle und Aufgaben der Marktleistungsgestaltung
Die Marktleistungsgestaltung beschäftigt sich mit der Gestaltung der Absatzleistung
eines Unternehmens (Sachgüter, Dienstleistungen und/oder Rechte) mit dem Ziel,
bestimmte Zielsetzungen zu erreichen (in der Regel Umsatz-, Absatz- sowie Deckungsbeitrags- bzw. Gewinnziele). Da das Produkt bzw. die Marktleistung den Austauschgegenstand darstellt, der Kundinnen und Kunden einen bestimmten Nutzen verschaffen
136
6
Marketing-Mix-Planung
soll und für den sie bereit sind, eine bestimmte Gegenleistung (in der Regel Zahlung des
Kaufpreises) zu erbringen, spielt im Marketing vieler Unternehmen die Marktleistungsgestaltung im Verhältnis zu anderen Instrumentalbereichen eine dominierende Rolle
(«Herz des Marketing»). Allerdings können strategische Erfolgspotenziale auch in den
anderen Marketinginstrumentalbereichen liegen.
Die Frage, was eigentlich ein «Produkt» ist, lässt sich nicht einfach beantworten.
Produkte können Sachgüter, Dienstleistungen und Rechte sowie Kombinationen aus
diesen sein. Unter Rechten wird der Anspruch auf Nutzung bestimmter Sachgüter oder
Dienstleistungen sowie der Anspruch auf ausgewählte finanzielle Leistungen verstanden.
Produkte sind in der Regel nicht «nackte» Grundleistungen, sondern Leistungsbündel
(Engelhardt et al. 1993) bzw. Leistungssysteme (Belz et al. 1991, Belz und Bieger
2006) (siehe Abschn. 6.2.4), die sowohl aus materiellen als auch immateriellen
Komponenten bestehen. Der Grundidee des Marketing ist zudem zu betonen, dass
Kundinnen und Kunden im Grunde nicht Produkte bzw. Bündel von Teilleistungen,
sondern einen Komplex von Nutzenkombinationen kaufen. Die in Abb. 6.3 wiedergegebene Leistungstypologie von Engelhardt et al. (1993) verdeutlicht die Komplexität des Produktbegriffs und hilft, die Wechselbeziehung zwischen Produkteigenschaften
und Nutzenkomponenten zu veranschaulichen. Der Nutzen eines «Produktes» (z. B.
einer Flugreise) ergibt sich für Kundinnen und Kunden sowohl aus dem Leistungsergebnis (z. B. pünktliche Ankunft am richtigen Ort durch modernes Fluggerät und
Abb. 6.3 Leistungstypologie. (Quelle: Engelhardt et al. 1993, S. 417)
6.2
Marktleistungs- bzw. Produkt- und Sortimentsgestaltung
137
gut ausgebildete Pilotinnen und Piloten) als auch aus Leistungen, die während des
Erstellungsprozesses erbracht werden (z. B. Wohlfühlen durch den freundlichen Service
während des Fluges). Zudem geht aus der Abbildung hervor, dass ein «Produkt» sowohl
materielle als auch immaterielle Komponenten umfassen kann (z. B. Bequemlichkeit
der Sitze, Internetverfügbarkeit, angenehmer Bordservice, Sicherheitsgefühl aufgrund
der Reputation der Airline) und dass der Prozess der Leistungserstellung eher autonom
durch Anbietende (z. B. Transport von Postsendungen) oder integrativ, das heißt unter
Einbezug der Kundschaft (z. B. Personentransport) erfolgen kann.
Bei Produkten wird häufig zwischen Industrie- und Konsumgütern unterschieden.
Diese Unterscheidung orientiert sich primär an den jeweiligen Kundinnen und Kunden
(Backhaus et al. 2021, S. 47): Konsumgüter sind Ge- und Verbrauchsgüter, die direkt
oder indirekt über den Handel an «Letztkonsumenten» vermarktet werden (z. B. Lebensmittel, Autos), während Industriegüter von Organisationen erworben werden, die diese
zur eigenen Leistungserbringung benötigen (z. B. Rohstoffe, Produktionsmaschinen).
Diese derivative (= abgeleitete) Nachfrage ist somit das gemeinsame Merkmal aller
Industriegüter.
Bei der Gestaltung von Produkten und Sortimenten müssen Unternehmen die Bedürfnisse, Erwartungen sowie Verhaltensweisen aktueller und potenzieller Kundinnen und
Kunden in den Mittelpunkt stellen und mithilfe von Marktforschung kennen bzw. verstehen lernen. Entscheidend ist die Ausrichtung auf Bedürfnisse und das dem Angebot
zugemessene Nutzenpotenzial, weniger die physikalisch-chemisch-technischen
Merkmale eines Sachguts (Herrmann und Huber 2013, S. 5):
Die Marktleistungsgestaltung umfasst zwei Schwerpunkte: Zum einen stehen
Maßnahmen im Mittelpunkt, die sich auf einzelne isolierbare Produkte im Laufe ihres
Lebenszyklus beziehen und sich mit Fragen des Produktlebenszyklusses beschäftigen
(«Produktpolitik»). Auf der anderen Seite geht es um Maßnahmen, die sich mit der
Struktur und dem Umfang des Angebotsprogramms eines Unternehmens bzw. einer
Geschäftseinheit befassen («Sortiments- bzw. Programmpolitik»). Anzumerken ist, dass
in der Regel das Angebotsprogramm von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen als
Produktprogramm und der von Handelsunternehmen angebotene Mix von Leistungen als
Sortiment bezeichnet wird.
6.2.2Struktur und Umfang des Produktprogramms bzw.
Sortiments
Das sortiments- bzw. programmpolitische Entscheidungsfeld umfasst sämtliche Tätigkeiten eines Unternehmens bzw. einer Geschäftseinheit, die sich mit der Struktur und
dem Umfang des Angebotsprogramms beschäftigen. Terminologisch ist es zweckmäßig,
in Anlehnung an Assael (2001), die Begriffe Produktmix, Produktlinie und Produkt zu
unterscheiden.
138
6
Marketing-Mix-Planung
Unter Produktmix ist das gesamte Angebotsprogramm bzw. Sortiment zu verstehen,
das ein Unternehmen bzw. eine Geschäftseinheit dem Markt anbietet. Der Produktmix
setzt sich aus verschiedenen Produktlinien bzw. Produktkategorien zusammen, die für
bestimmte Teilmärkte (z. B. Haarpflegeprodukte, Waschmittel) oder Marktsegmente
(z. B. Senioren, Junioren) konzipiert sind.
Eine Produktlinie umfasst eine bestimmte Zahl von Produkten, die gewisse
Charakteristiken oder Technologien teilen, komplementäre Eigenschaften aufweisen («Bundling») oder verschiedene Elemente der anderen Marketinginstrumente
gemeinsam nutzen (z. B. Distributionskanäle). Produktlinien unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Tiefe und Breite, wobei die Tiefe die Auswahl an Leistungen kennzeichnet,
die grundsätzlich zur Lösung eines identischen Problems der Kundinnen und Kunden
geeignet sind (z. B. Shampoos für normales oder fettiges Haar), und die Breite einer
Produktlinie die Auswahl an Leistungen beinhaltet, die von Nachfragenden zur Lösung
unterschiedlicher Probleme zu verwenden sind (z. B. Haarshampoo, -festiger, -spülung).
Das Anbieten eines umfangreichen und differenzierten Produktmix, welcher verschiedene Produktlinien umfasst, die zudem eine gewisse Breite und Tiefe aufweisen,
bietet Unternehmen verschiedene Vorteile:
• So lassen sich generell Umsätze und ggf. auch Gewinne erhöhen,
• lässt sich die Marktposition mit Hilfe der auf individuelle Kundenbedürfnisse ausgerichteten Produkte besser gegen den Wettbewerb verteidigen,
• können gewisse Ressourcen in der Forschung & Entwicklung, in der Produktion und
in der Beschaffung ökonomischer genutzt werden («Economies of Scope and Scale»),
• kann die Verhandlungsmacht gegenüber Absatzmittlerinnen und Absatzmittlern sowie
Lieferantinnen und Lieferanten gestärkt werden,
• können Markenwerte durch Imagetransfer genutzt werden und
• kann besser mit der Dynamik im technischen, sozialen und konjunkturellen Umfeld
sowie mit dem Wandel im Kundenverhalten umgegangen werden (bspw. können sich
in unterschiedlichen Konjunkturphasen Preis- und Qualitätsangebote substituieren).
Andererseits besitzt ein zu ausdifferenzierter Produktmix potenziell auch erhebliche
Nachteile: Eine zu große Variantenvielfalt führt zu Überkomplexitäten, die ungesunde
Kostenstrukturen, beispielsweise in der Produktion, zur Folge haben können oder die
die Verkaufskompetenzen des Außendienstes überfordern. Auch besteht die Gefahr, dass
sich gesamte Produktlinien oder einzelne Produkte «kannibalisieren». Extrem umfangreiche Sortimente können zudem die Informationsverarbeitungsbereitschaft und -fähigkeit von Kundinnen und Kunden überfordern und für Verwirrung und Reaktanz sorgen
(«Consumer Confusion») (Rudolph und Kotouc 2005; kritisch Scheibehenne et al.
2010).
Eine der zentralen Aufgaben der Produkt- und Sortimentsgestaltung besteht daher
darin, über den Zeitablauf hinweg einen sinnvollen bzw. den langfristigen Unternehmens-
6.2
139
Marktleistungs- bzw. Produkt- und Sortimentsgestaltung
zielen unterstützenden Marktleistungsmix anzubieten. Dies ist jedoch nur möglich, sofern
Umfang und Struktur des Angebots eines Unternehmens stetig analysiert und den internen
(z. B. Unternehmensvision, Ressourcenausstattung) sowie externen Erfordernissen (z. B.
Kunden-, Wettbewerbsverhalten, technologischer Wandel) angepasst wird.
Unabhängig davon, ob der gesamte Produktmix eines Unternehmens oder einzelne
Produktlinien betrachtet werden, reicht das Entscheidungsspektrum der Programm- bzw.
Sortimentsgestaltung von Einengung, über Beibehaltung und Strukturveränderung bis
hin zu Ausweitung (siehe Abb. 6.4; siehe hier und nachfolgend Engelhardt und Plinke
1979, S. 160 ff.; Assael 2001, S. 420). Mit Blick auf das Planungsobjekt Produktlinien
lassen sich die einzelnen Entscheidungsalternativen wie folgt beschreiben:
Eine Strukturveränderung im Sinne einer Gewichtsverlagerung liegt vor, wenn eine
Verschiebung der Umsatz-, Absatz- oder Gewinnanteile unterschiedlicher Programmbzw. Sortimentsbestandteile angestrebt wird, ohne dass die Zahl der Produkte verändert
wird. Von einer Produktvariation wird dagegen gesprochen, wenn einzelne Elemente
eines Produktes, beispielsweise im Rahmen eines Modellwechsels, verändert werden.
Programm- bzw. Sortimentsänderungen durch Ausweitung («Line Extension») oder
Abb. 6.4 Programmpolitische Entscheidungsalternativen.
Engelhardt und Plinke 1979, S. 160)
(Quelle:
In
Anlehnung
an
140
6
Marketing-Mix-Planung
durch Einengung beziehen sich entweder auf die Tiefe oder auf die Breite einer Produktlinie bzw. eines Sortiments.
Die Ausweitung bzw. Einengung der Tiefe einer Produktlinie oder eines Sortiments
kann durch Produktdifferenzierung bzw. -standardisierung erfolgen. Werden gleichzeitig verschiedene Varianten einer Produktart angeboten, so wird dies auch als Produktdifferenzierung bezeichnet («Line Deepening»). Bei der Produktstandardisierung
werden die für ein spezifisches Problem angebotenen Produkte vereinheitlicht, sodass
die Zahl der Produkte innerhalb einer Produktlinie reduziert wird («Line Pruning»).
6.2.3Entscheidungen bei Einzelleistungen
Sämtliche Entscheidungen bezüglich einzelner Produkte müssen aufgrund möglicher substitutiver oder komplementärer Beziehungen zwischen einzelnen Produkten
und Produktlinien getroffen werden; dabei ist das gesamte Angebotsprogramm zu
beachten. Die grundsätzliche Fragestellung besteht nun darin, welche Eigenschaften
bzw. Gestaltungsmerkmale eine Marktleistung aufweisen sollte. Kundinnen und
Kunden beurteilen das Wirken sämtlicher Marketinginstrumente als Gesamtheit (Stichworte: Leistungssystem bzw. Komplex von Nutzenkombinationen). Mit Blick auf die
Marktleistungsgestaltung bedeutet dies, dass neben dem Kernprodukt untrennbar auch
Merkmale der Produktgestaltung, der Ausstattung, der Verpackung, der Markierung und
der (Zusatz-)Dienstleistungen in diese Beurteilung einfließen. Um die Erwartungen von
Kundinnen und Kunden mit der angebotenen Leistung bestmöglich zu erfüllen, ist ein
abgestimmter Einsatz des gesamten produktpolitischen Instrumentariums erforderlich.
Üblicherweise werden die folgenden Subinstrumente im Rahmen der Marktleistungsbzw. Produktgestaltung unterschieden (u. a. Haedrich und Tomczak 1996, S. 28 ff.;
Herrmann und Huber 2013, S. 3 f.):
• Kernprodukt bzw. Leistungskern:
Der «Kern» des Produkts umfasst die zentralen funktionalen Eigenschaften und
deren Qualität (z. B. bei Wein die Flüssigkeit mit einer bestimmten Geschmacksausprägung). Im Fall eines Dienstleistungsunternehmens steht der Kern-Leistungserstellungsprozess im Mittelpunkt der Betrachtung (z. B. im Fall einer Airline die
eigentliche Flugreise). Qualität bezieht sich zum einen auf objektive Eigenschaften
des Produktes (Material, Funktionalität, Haltbarkeit, Dauer usw.), zum anderen aber
auch auf die subjektiven Einschätzungen der Kunden.
• Markierung:
Die Kennzeichnung von Produkten durch Namen und Symbole und ein
charakteristisches Design besitzen im Marketing eine besondere Bedeutung.
Daher ist es sinnvoll, das Markenmanagement – wie u. a. von Meffert et al. (2019)
6.2
Marktleistungs- bzw. Produkt- und Sortimentsgestaltung
141
v­ orgeschlagen – sogar als eigenständigen und übergeordneten Entscheidungsbereich
des Marketing zu behandeln.
• Verpackung und Ausstattung:
Verpackungen dienen dazu, das Produkt bei Transport und Lagerung zu schützen,
seine Stapelbarkeit und Präsentation am Ort des Verkaufs zu ermöglichen sowie seine
Nutzung zu erleichtern. Besonders hervorzuheben ist ihre Kommunikations- und
Informationsfunktion.
• Kauf- und nutzungsbezogene (Zusatz-)Dienstleistungen:
Zahlreiche – z. B. technisch komplexe – Produkte lassen sich ohne begleitende
Dienstleistungen kaum absetzen. Diese Leistungen, wie z. B. Beratung, Lieferung,
Montage, Wartung, Schulung oder Garantien können in der Vorkauf-, Kauf- sowie in
der Nachkaufphase erbracht werden.
6.2.4Individualisierung vs. Standardisierung von Marktleistungen
Im Rahmen der Marktleistungsgestaltung ist insbesondere zu klären, ob für einen
Massenmarkt konzipierte, standardisierte Produkte oder für einzelne Kundinnen und
Kunden individualisierte Problemlösungen angeboten werden sollen. Insbesondere
im Business-to-Business-Bereich werden in der Regel die Produkte auf die Belange
einzelner Kundinnen und Kunden zugeschnitten und können deshalb erst in der
Zusammenarbeit mit der Kundin oder dem Kunden tatsächlich erstellt werden (Kundenintegration).
Auch bei der Bearbeitung von Massenmärkten im Konsumgüterbereich eröffnen
sich aufgrund der fortschreitenden Entwicklungen im Feld der Informations- und
Kommunikationstechnologien immer neue Möglichkeiten, standardisierte Produkte zu
individualisieren (z. B. Piller 2006). Eine solche «Mass Customization» ist eine Mischstrategie, bei der Produkte oder Dienstleistungen derart flexibel gestaltet werden, dass sie
sich sowohl in Massen herstellen als auch auf die spezifischen Anforderungen einzelner
Kundinnen und Kunden zuschneiden lassen.
mi adidas – «Customised shoes for you»
(aufbauend auf Reichwald et al. 2017, S. 257 ff.)
Die Adidas-Gruppe ist mit ihrem Baukastensystem mi adidas, eines der Vorreiterunternehmen im Bereich der Mass Customization. Seit dem Jahr 2001 können
Kundinnen und Kunden über mi adidas aus einer breiten Palette an Gestaltungsmöglichkeiten wählen, um ihren Sportschuh an individuelle Bedürfnisse anzupassen, wie
es zuvor nur Fussballstars möglich war. Die Individualisierungsoptionen beziehen
sich auf die Dimensionen Passform, Funktionalität und Design: So wird die optimale
Passform (durch Vermessen der Füße) und Funktionalität (durch Untersuchung des
142
6
Marketing-Mix-Planung
Laufverhaltens) an den Konfigurationsterminals in den Shops, die mit statischen
und dynamischen Messsystemen, einem Laptop und Probeschuhen ausgestattet sind,
gewährleistet. In Bezug auf das Design kann die Kundin oder der Kunde mithilfe von
Farben und verschiedenen Varianten von Zunge, Oberleder und Streifen das Aussehen
seiner Schuhe bestimmen. Darüber hinaus lancierte Adidas auch ein Internet-basierte
Ideenwettbewerb für Kundinnen und Kunden, mit dem Zweck, den bestehenden
Kaufvorgang über mi adidas zu optimieren; mit dieser Initiative ging das Unternehmen bezüglich der Kundenintegrationstiefe noch einen Schritt weiter, nämlich von
Mass Customization zu Open Innovation.
Inzwischen bieten zahlreiche Sportschuhanbietende personalisierte Schuhe an,
auch wenn sich die meisten wahrscheinlich aus Effizienzgründen primär auf Designelemente fokussieren und weniger auf die optimale Passform. ◄
Der Ansatz der Leistungssysteme nach Belz versucht, Aspekte der Standardisierung mit
jenen der Individualisierung zu verbinden (Belz et al. 1991, Belz und Bieger 2006).
Die Grundidee besteht darin, integrierte Problemlösepakete für attraktive Kundensegmente zu konzipieren. Je nach Kundenattraktivität und Kosten der Individualisierung
kann ein Leistungssystem individuell für zentrale Schlüsselkundinnen und Schlüsselkunden (Key Accounts) konfiguriert werden (beispielsweise in Branchen mit komplexen
Industriegütern), oder aber die Leistungen werden für Kleinkundinnen und Kleinkunden stark standardisiert, können aber durch Selbstkonfiguration (beispielsweise über
Modulsysteme) maßgeschneidert werden. Eine zentrales Ziel ist es, möglichst unter
Mitwirkung der Kundschaft Querbeziehungen zwischen Einzelleistungen eines Unternehmens herzustellen und bisher getrennte Teilleistungen zusammenzufassen.
Abb. 6.5 skizziert beispielhaft die systematische Erweiterung von einem «Kern»Produkt zu einem Leistungssystem. Ziel ist es, die Schnittmenge zwischen angebotener
Leistungskombination und den Bedürfnissen des Kunden(-segments) zu maximieren,
um «Blindleistungen» (Leistungsbestandteile, die nicht auf ein relevantes Bedürfnis
treffen) zu minimieren, denn «einen Nutzen erreicht eine Leistung nur dann, wenn sie
ein Bedürfnis befriedigt» (Weinhold-Stünzi 1994a, S. 175). Gleichzeitig sollen möglichst alle kaufentscheidenden Bedürfnisse mit dem Leistungssystem abgedeckt werden,
um der Konkurrenz nicht unnötigen Raum zu bieten. Leistungssysteme beziehen sich
allerdings nicht nur auf das Instrument der Marktleistungsgestaltung, weil sie insbesondere auch Aspekte der Preisgestaltung und der Kommunikation (Stichwort:
emotionales Profil) betreffen.
Auch die Digitalisierung beeinflusst die Marktleistungsgestaltung massgeblich: So
werden Daten über Kundinnen und Kunden, Objekte und Prozesse sowie der Zugriff
darauf zunehmend wichtige Leistungsbestandteile. Damit verschiebt sich der Fokus bei
der Marktleistungsgestaltung sowohl in Konsum- als auch Industriegütermärkten verstärkt von Hardware über Dienstleistungen zu Rechten (z. B. Datenzugriff).
6.3 Preisgestaltung
143
Abb. 6.5 Beispiel für ein Leistungssystem. (Quelle: Nach Belz et al. 1991, S. 12; Haedrich und
Tomczak 1996, S. 57)
6.3Preisgestaltung
6.3.1Aufgaben und Rolle der Preisgestaltung
Der Preis eines Produkts oder einer Dienstleistung ist die Zahl der Geldeinheiten, die
eine Käuferin oder ein Käufer für eine Mengeneinheit des Produktes bzw. der Dienstleistung in bestimmter Qualität entrichten muss (Simon und Fassnacht 2016, S. 6; analog
Diller et al. 2021a, b, S. 38). Somit besteht der Preis immer aus zwei Komponenten:
dem Geldbetrag (Preiszähler) und der definierten Leistung (Preisbezugsbasis bzw. Preisnenner), zum Beispiel Euro/m2, Schweizer Franken/Stück usw. Die Kundin oder der
Kunde bezieht in seine subjektive Bewertung sowohl die zu erwartenden Leistungen
des Anbietenden (seinen Nutzen) als auch den dafür zu zahlenden Preis ein. Er wird das
Produkt nur kaufen, wenn der Nettonutzen – als Differenz zwischen Nutzen und Preis –
positiv ist. Unter Einbezug der Konkurrenzprodukte zieht er das Produkt vor, das für ihn
den größten subjektiv wahrgenommenen Nettonutzen erbringt. Aus diesem Grund ist
der Preis nicht allein, sondern immer in Relation zur Leistung zu betrachten (Stichwort:
144
6
Marketing-Mix-Planung
Preis-/Leistungsverhältnis), wobei sich Preis- und Leistungswahrnehmung auch immer
gegenseitig beeinflussen.
Aufgabe der Preisgestaltung ist es, den Zielen des Unternehmens entsprechend Preise
zu bestimmen und am Markt durchzusetzen. Dabei wird die akquisitorische Wirkung
von Preisen angesprochen sowie deren Funktion der Kosten- und Gewinndeckung. Beide
Aufgaben können partiell oder total im Konflikt stehen.
Die Konditionengestaltung als Teilbereich der Preisgestaltung ermöglicht die
systematische Steuerung des Verhaltens von Marktpartnerinnen und -partnern durch die
Differenzierung von sogenannten Normal- oder Listenpreisen. Typische Konditionen
sind beispielsweise
• Rabatte (Preisnachlässe, sofern bestimmte Bedingungen wie z. B. Mindestmengen
erfüllt sind),
• Boni (bspw. Rückvergütungen am Jahresende aufgrund der im gesamten Jahr
getätigten Umsätze),
• Skonti (bspw. 3 % bei Bar- bzw. Sofortzahlung),
• spezielle Lieferungsbedingungen (bspw. Aufteilung der Transport- und Versicherungskosten) sowie
• spezielle Zahlungsbedingungen (z. B. Finanzierungs- und Leasingangebote).
Der Preisgestaltung kommt im Rahmen des Marketing-Mix eine gewisse Sonderstellung
zu, weil sie – im Gegensatz zu den anderen drei klassischen Instrumenten – die Gegenleistung der Kundin oder des Kunden darstellt. Der Preis sollte daher niemals isoliert,
sondern immer in Zusammenhang mit anderen Instrumenten des Marketing-Mix
betrachtet werden. Preisprobleme reflektieren in der Regel lediglich andere Schwächen
im Mix, insbesondere in der Produktqualität oder der Distribution.
Änderungen des Preises haben eine stärkere und schneller einsetzende Wirkung auf
Absatz und Marktanteil als andere Marketinginstrumente und lassen sich ohne großen
Zeitverzug umsetzen. Da Konkurrenten somit auch zügig auf Preisänderungen reagieren
können, ist ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil allein über den Preis schwer zu etablieren
(Simon und Fassnacht 2016, S. 8). Andererseits wirken sich Preisänderungen auch deutlich schneller und stärker auf den unternehmerischen Erfolg aus als andere Marketinginstrumente, da sie unmittelbar erlöswirksam sind.
Preisentscheidungen sind äußerst komplex, mit hoher Unsicherheit verbunden und
können – sind sie erst einmal umgesetzt – zu gravierenden Konsequenzen für das Unternehmen führen. Bei der Überprüfung des Preises eines etablierten Produkts bzw. bei der
Preisentscheidung für ein neues Produkt ist es zunächst erforderlich, Die Bedeutung
des Preises im Gesamtmarketing-Mix festzulegen. Diese hängt zum einen vom Konsumentenverhalten (beispielsweise der Preissensitivität der Kundinnen und Kunden), aber
auch vom Verhalten der Konkurrenz, der Konjunkturlage, der Kostenstruktur sowie
etwaigen Branchenveränderungen ab.
6.3
Preisgestaltung
145
Nachfolgend wird zunächst auf die Ziele der Preisgestaltung eingegangen (Reinecke
und Hahn 2003, S. 341 ff.). Danach werden Verfahren der grundsätzlichen Preisfestlegung sowie der Preisdifferenzierung dargestellt.
6.3.2Ziele der Preisgestaltung
Preisziele müssen sich inhaltlich und zeitlich in das Gesamtmarketingzielsystem einfügen. Als zentrale Leitplanke dient dabei die Marketingstrategie, insbesondere die
Positionierungsstrategie. Dabei sind folgende idealtypische Optionen zu nennen (ähnlich
Simon und Fassnacht 2016, S. 47):
• Aufgrund einer wahrgenommenen besseren Leistung/eines höheren Nutzens und mit
Unterstützung entsprechender nichtpreislicher Instrumente kann das Unternehmen
einen höheren Preis am Markt durchsetzen.
• Durch das Angebot gleicher Leistungen wie die Konkurrenz kann das Unternehmen
durch einen niedrigeren wahrgenommenen Preis einen Wettbewerbsvorteil erzielen,
bei dem langfristig geringere Kosten die Voraussetzung sind.
Auch die Gewichtung der vier zentralen Kernaufgaben Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation und Leistungspflege beeinflusst die Anforderungen an
die Preisgestaltung; so sind beispielsweise im Rahmen der Kundenbindung Spezialkonditionen für besonders attraktive Stammkundinnen und Stammkunden sowie bei der
Leistungsinnovation zeitlich befristete Einführungs- und Testangebote durchaus denkbar.
Grundsätzlich lassen sich in der Preisgestaltung quantitative und qualitative Ziele
unterscheiden.
Quantitative Preisziele
Bewährt hat sich in der Marketingwissenschaft die Unterscheidung der Zielkategorien
Gewinn bzw. Profitabilität (langfristig, kurzfristig), Wachstum (Umsatz, Absatz, Marktanteil) und Sicherheit bzw. Risikominimierung (Becker 2019). Die Gewichtung hängt
dabei insbesondere von der Unternehmenssituation und dem Risikoprofil der Eigentümer ab: Mittelständische Familienunternehmen gewichten in der Regel die Aspekte
Sicherheit (= Unabhängigkeit von Banken) und Rentabilität besonders hoch, während
börsennotierte Großunternehmen Wachstum und Profitabilitätsaspekte priorisieren. Auch
werden die drei Ziele je nach Lebenszyklus der Branche, des Unternehmens und seiner
Marktleistungen unterschiedlich gewichtet, was sich ebenfalls maßgeblich in der Preisgestaltung niederschlägt. In relativ neuen Märkten, wie beispielsweise High-SpeedDaten-Telekommunikation, kommt dem Wachstum und damit dem Umsatz eine höhere
Bedeutung zu, während in reifen Branchen die Profitabilität stärker im Mittelpunkt steht.
Die quantitativen Preisziele müssen im Rahmen der Marketingplanung klar aufgrund der Gesamtunternehmensstrategie priorisiert und operationalisiert werden: Es ist
146
6
Marketing-Mix-Planung
differenziert festzulegen, mit welchen Marktleistungen, bei welchen Kundinnen und
Kunden, welche Umsätze und Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden sollen.
Qualitative Ziele der Preisgestaltung
Da allein der subjektiv wahrgenommene und nicht der objektive Preis kaufentscheidend
ist sowie erhebliche Unterschiede zwischen empfundenem und objektivem Preisniveau
bestehen (Schindler 1998, S. 3), sind neben den quantitativen Zielen im Rahmen der
Preisplanung insbesondere auch qualitative Preisziele festzuhalten. Bei der Preisplanung
muss das Unternehmen für die verschiedenen Marktleistungen und Kundengruppen
somit Entscheidungen treffen, in welchem Ausmaß die folgenden Preisziele angestrebt
werden (siehe hierzu ausführlich Diller et al. 2021a, b, S. 130 ff.):
• Preisgünstigkeit: Hierbei handelt es sich um eine Einschätzung der absoluten Preishöhe aus Kundensicht, also noch nicht um das Preis-Leistungsverhältnis. Eine Marktleistung gilt insbesondere dann als günstig, wenn ihr Preis als deutlich niedriger im
Vergleich zu Konkurrenzleistungen oder aber niedriger als die kundenindividuelle
Preisschwelle (beispielsweise € 0,99 für einen Liter Frischmilch) wahrgenommen
wird.
• Preiswürdigkeit: Wie schätzen Kundinnen und Kunden das Preis-Leistungsverhältnis ein? Dafür sind nicht nur der absolute Preis, sondern insbesondere auch Qualitätsund Präferenzaspekte entscheidend.
• Preisfairness: Werden die Preise aus Kundensicht als gerecht und ehrlich angesehen?
Kommen die Preise konsistent und fair zustande? Wie zuverlässig werden einmal vereinbarte Preise in der Realität eingehalten? Hat die Kundin oder der Kunde
die Möglichkeit, die Preise zu beeinflussen? Wie schätzen Kundinnen und Kunden
die Preiskulanz des Anbieters ein? Verhält sich der Anbieter aus Kundensicht
opportunistisch, das heißt, ist er auf seinen Eigennutzen fokussiert?
• Preiszufriedenheit mit einer Geschäftsbeziehung: Entsprechen die ursprünglichen
Preiserwartungen den später tatsächlich wahrgenommenen Preiserfahrungen?
• Preisvertrauen: Gehen die Kundinnen und Kunden davon aus, dass sich Anbietende
hinsichtlich Preisgünstigkeit, Preiswürdigkeit und -fairness nicht einseitig und
opportunistisch verhalten?
Bei Beziehungsgeschäften, wie beispielsweise langfristigen Verträgen, kommt der
Preiszufriedenheit und dem Preisvertrauen eine besondere Bedeutung zu; bei reinen
Transaktionsgeschäften (z. B. einmaligen Käufen) ist es aber durchaus möglich, kurzfristig Gewinn- und Wachstumsziele mithilfe einer von Kundinnen und Kunden wahrgenommenen (subjektiven) Preisgünstigkeit zu erreichen, die durch bewusst verursachte
Preisintransparenz hervorgerufen wurde.
Ergänzende qualitative Preisziele können darin bestehen, Signale der Kampfbereitschaft an Konkurrenten zu senden (Belz und Schindler 1994) oder potenzielle Wettbewerberinnen und Wettbewerber vom Markteintritt abzuhalten.
6.3
Preisgestaltung
147
Beispiele aus der Telekommunikations- und Luftverkehrsbranche belegen ferner, dass
die qualitativen Ziele der Preisgestaltung keinesfalls unabhängig voneinander sind. Die
Planung und Sicherstellung eines konsistenten Zielsystems ist daher eine der größten
Herausforderungen der Preisplanung.
Wie quantitative, so müssen auch qualitativen Preisziele eindeutig und klar
operationalisiert und priorisiert sein, sodass sie allen an der Preisentscheidung und
-durchsetzung Beteiligten bekannt sind und von ihnen verstanden werden (Monroe 2003,
S. 433 ff.).
6.3.3Preisfestlegung bzw. -findung
Die drei zentralen Determinanten der Preisentscheidung (3 K’s) sind die Kosten des
Anbietenden, Struktur und Verhalten der Konkurrenz sowie das Verhalten und die Wahrnehmungen der Konsumentinnen und Konsumenten bzw. Nachfragenden (Tucker
1966, S. 19; Diller 2021, S. 158 f.). In Abhängigkeit von der jeweiligen Blickrichtung
lassen sich kosten-, wettbewerbs- und abnehmerorientierte Preisfindungsprozesse unterscheiden, denen wiederum zahlreiche Methoden der Preisbildung zugeordnet werden
können. Preisfestlegungen aus statischer Sicht beziehen sich auf die Bestimmung des
optimalen Preises zu einem festen Zeitpunkt. Werden bei der Preisentscheidung mehrere
Perioden berücksichtigt, spricht man von einer dynamischen Preisgestaltung (siehe
hierzu auch Siems 2008, S. 231 ff.).
6.3.3.1 Preisfestlegung aus statischer Sicht
Kosten- und unternehmensorientierte Verfahren
Bei Preisentscheidungen stehen in der Regel die jeweiligen Kosten im Vordergrund. Aus
langfristiger Sicht kann somit ein Produkt wirtschaftlich nur dann angeboten werden,
wenn es seine variablen und fixen Kosten deckt (Vollkostenrechnung). Bei einer kurzfristigen Betrachtung sind fixe Kosten nicht abbaubar und sollen möglichst weitgehend
ge- bzw. überdeckt werden. Wenn der Preis über den variablen Stückkosten eines
Produkts liegt, wird ein Stückdeckungsbeitrag erwirtschaftet. Die kurzfristige Preisuntergrenze liegt demnach bei den variablen Stückkosten (Teilkostenrechnung).
Zwei Formen lassen sich hinsichtlich Ansatz und Ziel unterscheiden: Die retrograde Kalkulation geht vom Verkaufspreis aus und überprüft, ob die Preise, die von den
Abnehmenden erwartet werden, auch betriebswirtschaftlich tragfähig sind. In der Praxis
wird insbesondere die Methode der Kosten-plus-Preisbildung (progressive Kalkulation,
Zuschlagskalkulation) angewandt. Ausgangsbasis bilden die Kosten des Produktes. Nach
ihrer Ermittlung wird ein absoluter Gewinnaufschlag addiert.
Preisentscheidungen auf der Grundlage von Kostendaten erscheinen zunächst recht
einfach, da in der Regel die erforderlichen Daten in den Kostenrechnungssystemen der
Unternehmen vorhanden sind. Herausfordernd sind für viele Unternehmen die Erfassung
148
6
Marketing-Mix-Planung
und Zuordnung der diversen Kosten. Problematisch an dieser traditionellen Form der
Preisfestlegung ist die Vernachlässigung von Konkurrenz und Kundenverhalten.
Neben den Kosten beeinflussen auch weitere Unternehmensfaktoren die Preisfestlegung, wie zum Beispiel andere Marken und Produktlinien. Beim Süßwarenhersteller
Mars müssen beispielsweise die Preise zwischen der Marke «Snickers» und «Mars»
miteinander abgestimmt werden. Ebenso muss der Volkswagen-Konzern die Preis- und
Marktleistungsgestaltung vergleichbarer Modelle von Skoda, Volkswagen und Audi
koordinieren, um unerwünschte Kannibalisierungs- und Substitutionseffekte zu vermeiden.
Wettbewerbsorientierte Verfahren
Struktur und Verhalten der Wettbewerberinnen und Wettbewerber spielen für die Preisgestaltung ebenfalls eine wichtige Rolle. Insbesondere in oligopolistischen Märkten,
in denen sich wenige Anbietende gegenüberstehen, müssen Konkurrenzreaktionen auf
Preismaßnahmen generell in der Preisentscheidung berücksichtigt werden. Eine Preiserhöhung kann sich beispielsweise als unvorteilhaft herausstellen, wenn Konkurrenzunternehmen nicht mitziehen und das betreffende Unternehmen dadurch Marktanteile
verliert. Andererseits kann bei einer Preissenkung unter Umständen das allgemeine
Preisniveau sinken, wenn Konkurrenten ebenfalls ihre Preise anpassen. Solche «Raceto-the-Bottom»-Runden sind insbesondere bei der Preisbildung innerhalb digitaler Vertriebskanäle zu beobachten.
Gerade in Industriegütermärkten kommt es vor, dass Unternehmen wichtige
Kundinnen und Kunden unter allen Umständen gewinnen oder halten wollen, beispielsweise weil sie eine wichtige Imagefunktion für eine gewisse Branche erfüllen. In solchen
Fällen werden stark an der Konkurrenz orientierte, «strategische» Preise erhoben, die
häufig kaum die eigenen (Voll-) Kosten decken und häufig auch betriebswirtschaftlich
durchaus fragwürdig sind.
Je heterogener die angebotenen Marktleistungen im Vergleich zu Wettbewerberinnen
und Wettbewerbern sind, desto größer ist tendenziell der Spielraum der Preisgestaltung
eines Unternehmens. So streben Unternehmen, die eine Nischenstrategie verfolgen, in
der Regel eine bewusste Abgrenzung zu Konkurrenzpreisen an. Weit verbreitet ist ebenfalls die Anpassungsstrategie, bei der sich Konkurrenzunternehmen an der jeweiligen
«Preisführerin» bzw. am «Preisführer» orientieren (Siems 2008, S. 77).
Nachfrageorientierte Verfahren
Um beurteilen zu können, ob ein Preis bzw. eine Preisänderung optimal gewählt oder
angemessen ist, sollte die daraus resultierende Nachfrageänderung bekannt sein.
Richtung und Ausmaß der Nachfrageänderung sind von der sogenannten Preiselastizität
abhängig:
Absatzänderung in %
Preiselastizität = relative
relative Preisänderung in %
6.3
Preisgestaltung
149
Die Beziehung zwischen Absatz und Preis lässt sich als Preis-Absatz-Funktion darstellen. Ihr Verlauf kann sehr verschiedenartig sein (siehe Diller et al. 2021a, b,
S. 193 ff.). In Abb. 6.6 werden einige Beispiele dargestellt. (Hinweis: In der volkswirtschaftlichen Literatur ist der Preis die abhängige Variable und somit auf der Y-Achse
dargestellt. In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist es aber sinnvoll, den Preis
als Marketinginstrument und somit als unabhängige, zu gestaltende und somit aktive
Variable zu betrachten; daher wird der Preis auf der X-Achse abgebildet.)
Ein Einflussfaktor auf die Preis-Absatz-Funktion ist beispielsweise die Preiskenntnis der Kundinnen und Kunden: Je ausgeprägter die Preiskenntnis (z. B. bei preislich
besonders im Fokus stehenden «Eckartikeln» wie Butter, Milch und Kaffee sowie im
Non-Food-Bereich Benzin), desto stärker steht der Preis im Mittelpunkt (Shapiro 1968)
und desto höher ist tendenziell die Preiselastizität der Nachfrage. Außerdem gilt: Je
leichter ein Produkt durch andere substituiert werden kann (z. B ein Medikament durch
ein gleich wirksames Generikum), je weniger dringlich ein Bedarf ist (z. B. Luxusgüter im Vergleich zu Grundnahrungsmitteln), desto preiselastischer ist die Nachfrage.
Demgegenüber können einzigartige Produktvorteile, ein unverwechselbares Image oder
Menge
Menge
linear
Preis
Menge
multiplikativ
Preis
Menge
Preis
doppelt gekrümmt
logistisch
Preis
Abb. 6.6 Ausgewählte Varianten von Preis-Absatz-Funktionen. (Quelle: In Anlehnung an
DILLER et al. 2021a, b, S. 204)
150
6
Marketing-Mix-Planung
stabile Kundenbeziehungen eine geringere Preiselastizität der Nachfrage bewirken
(Siems 2008, S. 100 und 392).
Im Mittelpunkt nachfrageorientierter Verfahren steht somit die Bestimmung der PreisAbsatz-Funktion und damit die Abschätzung des aus Kundensicht wahrgenommenen
Nutzens einer Marktleistung. Dieser lässt sich mit folgenden Methoden ermitteln (Simon
und Fassnacht 2016, S. 123 ff.; Völckner 2006):
• Verwendung realer Marktdaten oder Daten aus Pilotmärkten: Marktdaten ähnlicher
Produkte oder Preisinformationen aus anderen Ländern vereinfachen die Bestimmung
der Preis-Absatz-Funktion.
• Preisexperimente: Hierbei wird der Preis in verschiedenen Verkaufsregionen sowie
Vertriebsstätten gezielt variiert und untersucht, wie sich unterschiedliche Preise auf
den Absatz auswirken.
• Lotterien und Auktionen: Bei diesen Verfahren wir die Zahlungsbereitschaft von
Kundinnen und Kunden schrittweise geprüft (ähnlich wie bei einer Versteigerung
eines Produkts über die Plattform «ebay»).
• Kundenbefragungen: Bei direkten Preisabfragen werden Kundinnen und Kunden
befragt, zu welchem Preis sie eine Marktleistung erwerben würden bzw. ob sie bereit
wären, ein Produkt zu einem bestimmten Preis zu kaufen. Diese Methode erscheint
zunächst sehr leicht umsetzbar, ist jedoch in der Regel nicht valide, da Kundinnen
und Kunden einerseits ihre Preisbereitschaft oft nicht kennen und andererseits nicht
immer ehrlich antworten. Bei indirekten Preisabfragen muss die Kundin oder der
Kunde verschiedene, detailliert beschriebene und mit Preisen versehene Angebote
nach der persönlichen Präferenz ordnen und gegebenenfalls angeben, welche
Produkte sie oder er kaufen würde. Abschließend lässt sich die Preis-Absatz-Funktion
mithilfe von Conjoint- und Regressionsanalysen ermitteln.
• Expertenbefragungen: Insbesondere bei sehr innovativen Produkten, bei denen
Kundinnen und Kunden den Nutzen zunächst nicht sofort erkennen können, kann es
sinnvoll sein, gut ausgewählte, ausgewiesene Expertinnen und Experten die PreisAbsatz-Funktion (ggf. untereinander) erörtern und einschätzen zu lassen.
Bei den im Folgenden vorgestellten Preisentscheidungen aus dynamischer Sicht sind
ebenfalls Kosten-, Markt- und Wettbewerbsveränderungen zu berücksichtigen.
6.3.3.2 Preisfestlegung aus dynamischer Sicht
Eine dynamische Preisgestaltung betrachtet bei der Preisentscheidung mehrere
Perioden. Dies ist notwendig, wenn der Preis in einer bestimmten Periode die Gewinnsituation in späteren Perioden beeinflusst. Hervorzuheben sind auf der Absatzseite
Carry-over-Effekte (Wiederholungskäufe der Nachfrager in einer späteren Phase) und
Preisänderungswirkungen (Nachfrager orientieren ihr Verhalten an früheren Preisen).
6.3
Preisgestaltung
151
Die Entwicklung der Preiselastizität im Lebenszyklus ist ebenfalls an dieser Stelle zu
nennen. Auf der Kostenseite bilden die Erfahrungskurve und die Economies of Scale die
wichtigsten Determinanten der dynamischen Preisgestaltung.
Insbesondere bei der Einführung neuer Produkte ist eine Preisentscheidung unter
Berücksichtigung dynamischer Aspekte hervorzuheben. Idealtypische Optionen sind entweder Skimming- oder Penetrationsstrategien (Dean 1951, 1976; Simon und Fassnacht
2016, S. 301 ff.):
Bei der Skimmingstrategie (= Abschöpfungsstrategie, letztlich abgeleitet von «Rahm
abschöpfen») wird das neue Produkt zu einem vergleichsweise hohen Preis eingeführt.
Dieser Preis wird dann im Laufe der Zeit sukzessive gesenkt. Besonders geeignet ist
diese Strategie für Produkte mit einem sehr hohen Neuheitsgrad und einer niedrigen
kurzfristigen Preiselastizität. Sie betont stärker den kurzfristigen Aspekt und somit das
Erzielen kurzfristiger Gewinne sowie das Decken hoher Entwicklungskosten.
Bei der Penetrationsstrategie (= Durchdringungsstrategie) wird eine Marktleistung
zu einem besonders niedrigen Preis eingeführt, um möglichst schnell Umsatz zu
generieren und Marktanteile zu gewinnen. Die Preisänderung im zeitlichen Verlauf ist
nicht grundsätzlich festgelegt. Wichtigstes Argument für das Verfolgen dieser Strategie
ist eine hohe kurzfristige Preiselastizität. Die Penetrationsstrategie beabsichtigt hingegen
die Erzielung von langfristigen Erträgen.
Abb. 6.7 zeigt Argumente für die jeweilige Strategie in einer Übersicht.
6.3.4Preisdifferenzierung und -variation
Unterschiede bezüglich der kundenindividuellen Beurteilung von Marktleistungen, der
jeweiligen Kaufkraft sowie der Preiselastizität von Nachfragenden bieten Unternehmen
die Möglichkeit, Preisdifferenzierungen vorzunehmen, was bedeutet ähnliche Marktleistungen zu unterschiedlichen Preisen anzubieten. Arten, Formen und Umsetzungsprobleme der Preisdifferenzierung sind in Abb. 6.8 anschaulich dargestellt, wobei die
internationale Preisgestaltung als ein Sonderfall der regionalen Preisdifferenzierung
separat aufgeführt wird.
Die Preisdifferenzierung nach Nachfragenden basiert auf bekannten Modellen
zur Marktsegmentierung. Unterschiedliche Marktsegmente weisen unterschiedliche
Zahlungsbereitschaften auf (z. B. für einen Haarschnitt). Diese Preisdifferenzierung
kann durch leistungsbezogene Unterschiede unterstützt werden (beispielsweise durch ein
grösseres Raumangebot und eine bessere Verpflegung in der Business-Klasse als in der
Economy-Klasse eines Linienfluges). Hierbei handelt es sich letztlich auch um eine Preisdifferenzierung durch Selbstselektio (Simon und Fassnacht 2016, S. 246 f.), da Kundinnen
und Kunden letztlich selbst ihre präferierte Preis-Leistungskombination wählen. Ein
weiteres Beispiel hierfür sind Basis-, Standard- und Premium-Softwarepakete.
152
6
Marketing-Mix-Planung
Abb. 6.7 Argumente für Skimming- und Penetration-Strategie. (Quelle: In enger Anlehnung an
Simon und Fassnacht 2016, S. 304)
Die nicht lineare Preisbildung (Tacke 1989) ist für Güter relevant, bei denen in
Abhängigkeit vom Preis unterschiedliche Mengen erworben werden. Der Preis sinkt
(ggf. kontinuierlich) pro Einheit mit zunehmender Bezugsmenge; dies kann auch diskontinuierlich beispielsweise mittels Preispunkten erfolgen (z. B. bei Passfotos: 4 Stück
für 10 €, 8 Stück für 15 €, 16 Stück für 20 €). Zweiteilige Tarife sind insbesondere in
der Telekommunikation üblich (Grundgebühr und Nutzungsentgelt). Bei Blocktarifen
können Kundinnen und Kunden zwischen verschiedenen angebotenen, zweiteiligen
Tarifen wählen, um diese an ihr persönliches Nutzungsverhalten anzupassen (bspw. in
der Stromwirtschaft). Die Bahncard der Deutschen Bahn bzw. das Halbtax-Abonnement
der Schweizerischen Bundesbahnen sind ebenfalls Beispiele für nichtlineare Preise:
Kundinnen und Kunden zahlen eine Grundgebühr und danach ein (niedrigeres) Entgelt
pro gefahrenem Bahnkilometer. Preisbündelung ist primär in Mehrproduktunternehmen
relevant, die mehrere Produkte zu einem Gesamtpreis verkaufen (z. B. ein Geschirrset
anstelle einzelner Teller und Tassen). In diesem Fall wird die nicht ausgenutzte Preisbereitschaft einer Käuferin oder eines Käufers bei einem bestimmten Produkt auf andere
Produkte innerhalb eines Bündels übertragen.
6.3
Preisgestaltung
153
Abb. 6.8 Arten, Formen und Probleme der Preisdifferenzierung. (Quelle: Simon 1992, S. 43)
Preisbündelung bei McDonald’s
McDonald’s bietet sehr erfolgreich Menüs an. Damit nutzt das Unternehmen die Tatsache aus, dass manche Kundinnen und Kunden primär das Bedürfnis Hunger durch
Essen befriedigen möchten, aber für einen niedrigeren Betrag gerade noch bereit sind,
ebenfalls ein Getränk zu erwerben. Andere Kundinnen und Kunden verspüren Durst
und wenig Hunger, lassen sich jedoch durch den attraktiven Preis für Menüs dazu verleiten, ein Gesamtmenü zu bestellen. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, für einen
geringfügigen Mehrpreis ein «Menu plus» zu erwerben, bei dem die Getränke- und
Essensportionen größer sind. Eine solche Preisgestaltung bewirkt Mehrkonsum (weshalb sie von Konsumentenschützerinnen und -schützern kritisiert wird) und hat sich
somit in der Vergangenheit für McDonald’s finanzwirtschaftlich sehr bewährt. ◄
Eine Sonderform der Preisdifferenzierung ergibt sich bei der Mehrpersonenpreisbildung
(Simon und Fassnacht 2016, S. 257): So zahlen zum Beispiel Familien in Museen, Hotels
oder bei Streamingdiensten andere Tarife als Einzelpersonen. Auch bei Stadtführungen
ändert sich beispielsweise der Preis mit der Anzahl der Teilnehmenden.
Die Preisvariation bezeichnet eine preisliche Anpassung im Zeitablauf. Beispiele
sind Saison-, Einführungsrabatte oder Sonderangebotsaktionen. Solche Maßnahmen
sind sorgfältig zu planen, da auch negative Nebeneffekte auftreten können, wie beispielsweise Imageverlust, «Hamsterkäufe» oder eine dauerhafte Senkung der Preisbereitschaft. Preisdifferenzierungen nach Zeit sind insbesondere bei Fluggesellschaften üblich:
154
6
Marketing-Mix-Planung
Häufig steigt der Preis für einen Flug, je kurzfristiger man bucht. Auch bei Transportdienstleistern oder in der Hotellerie sind Preisvariationen üblich (z. B. Sondertarife am
Wochenende). Gerade Dienstleister greifen gerne auf Instrumente der Preisvariation
zurück, um ihre Kapazitäten bestmöglich auszulasten und ihre Erträge zu optimieren
(«Yield Management»).
Preisvariation bei der Bahn
Die Deutsche Bahn AG belohnt frühe Initiative durch günstige «Sparpreise».
Kundinnen und Kunden, die ihre Tickets mindestens drei Tage im Voraus buchen,
erhalten (kontingentierte) Rabatte zwischen 25 % und 50 % (abhängig vom Termin
der Rückreise). Die Fahrpreise werden somit nicht mehr ausschließlich auf Basis
der gefahrenen Kilometer berechnet. Bahnfahrerinnen und Bahnfahrer, die ihre Zugtickets unmittelbar vor Fahrtantritt erwerben, müssen den deutlich höheren, aber
flexibleren «Normalpreis» zahlen.
Auch die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) bieten in ihrer Ticket-App Sparbilletts für im Voraus gebuchte Tickets (mit bis zu 70 % Rabatt) an. ◄
Preisdifferenzierungen und -variationen sind wichtige Elemente einer aktiven Preisgestaltung, die zu maßgeblichen Ertragssteigerungen führen können. Allerdings haben
sie auch zum Teil negative Auswirkungen auf die qualitativen Preisziele wie das Preisvertrauen und die Preiszufriedenheit, weshalb die Intensität des Einsatzes gut evaluiert
werden muss. Ferner erhöhen stark differenzierte Preise auch die unternehmensinterne Komplexität, da das Preissystem unternehmensintern kommuniziert und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschult werden müssen.
6.4Kommunikation
6.4.1Aufgaben und Rolle der Kommunikation
Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens besteht darin, dass
angebotene Problemlösungen von Kundinnen und Kunden auch wahrgenommen
und akzeptiert werden. Mit Kommunikation wird allgemein «die Übermittlung von
Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen,
Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß
spezifischer Zielsetzungen verstanden» (Bruhn 2018, S. 3 angelehnt an Meffert
et al. 2019a, b, S. 608). Wird Kommunikation als Marketinginstrumentalbereich aufgefasst, so ist diese für anzusprechenden Zielgruppen enger zu fassen: Zielgruppe der
Kommunikation sind dann primär Kundinnen und Kunden, (Absatz-) Marktpartnerinnen
und -partner, Mitarbeitende und andere, den Absatzmarkt beeinflussende Personen oder
Organisationen. Marketingkommunikation umfasst somit jene Elemente des Marketing-
6.4
Kommunikation
155
Mix, durch die die Beziehungen zwischen der Organisation und ihren Kundinnen und
Kunden durch den Austausch von Informationen, Ideen, Meinungen usw. gefördert
werden (Kuß und Kleinaltenkamp 2016, S. 203).
In vielen Branchen nimmt die Bedeutung der Kommunikation (und jene der Markenführung) deutlich zu: Gründe hierfür sind die steigende Zahl austauschbarer Produkte,
bei denen Anbietende danach streben, sich mittels Kommunikation positiv von der
Konkurrenz abzugrenzen. Insbesondere bei Industriegütern kommt der Kommunikation
aufgrund des fortgeschrittenen Grades an Technisierung einzelner Leistungskomponenten und der ausgeprägten Komplexität der Problemlösungen eine zentrale
Stellung zu: Da Kundinnen und Kunden die Qualität häufig kaum noch einschätzen bzw.
bewerten können, trägt eine angemessene Kommunikation dazu bei, die mit einer Entscheidung verbundenen Unsicherheiten zu verringern.
Folgende Fragestellungen charakterisieren die zentralen Aspekte der Kommunikation
(Bruhn 2018, S. 41; Meffert et al. 2019a, b, S. 633):
•
•
•
•
•
•
•
•
Wer (Organisation, Unternehmen),
sagt was (Kommunikationsbotschaft),
unter welchen Bedingungen (situative Gegebenheiten),
über welche Kanäle (Medien, Kommunikationsträger)
zu wem (Zielpersonen bzw. Kommunikationsempfängerin und -empfänger),
in welchem Gebiet (Einzugsgebiet),
mit welchen Kosten (Kommunikationsaufwand),
mit welchen Konsequenzen (Kommunikationserfolg)?
Kommunikationsziele bzw. Wirkungskomponenten
Ziele der Kommunikation richten sich auf den Austausch von Informationen, Ideen und
Meinungen, um damit das Verhalten von Kundinnen und Kunden im Markt zu beeinflussen.
Da keine direkten Beziehungen zwischen kommunikationspolitischen Maßnahmen
und Verhalten bzw. Verhaltensänderungen nachweisbar sind, unterscheidet man (neben
allgemeinen ökonomischen Marketingzielen wie Absatz, Umsatz und Marktanteil) bei
der Kommunikation kognitive (Erkenntnis betreffende), affektive (Gefühl betreffende)
und konative (Intentionen bzw. Handlungen betreffende) Ziele bzw. Wirkungskomponenten (Kroeber-Riel et al. 2009, S. 635 ff.; nachfolgend nach Bruhn 2018,
S. 182 ff.):
Kognitiv-orientierte Zielgrößen Steuern die Informationsaufnahme, -verarbeitung und
-speicherung, ohne unmittelbar Handlungen zu beeinflussen. Dazu gehören unter anderem:
• Aufmerksamkeit und Wahrnehmung,
• Kenntnis von Marken bzw. Marktleistungen (Bekanntheit),
• Wissen über Eigenschaften von Marktleistungen (z. B. Produktvorteile).
156
6
Marketing-Mix-Planung
Affektiv-orientierte Zielgrößen Erweitern das Zielspektrum durch gefühlsbetonte
Aspekte, sodass beispielsweise eine Marktleistung gegenüber Wettbewerbsangeboten
abgegrenzt und individuell positioniert werden kann. Dazu zählen unter anderem:
•
•
•
•
•
Interesse an Leistungsangeboten,
Aufbau von Vertrauen,
Einstellung, Image und Kundenzufriedenheit,
Marktleistungs- und Markenpositionierung,
emotionales Erleben.
Konativ-orientierte Zielgrößen Beziehen sich auf die Reaktionen der Kommunikationsempfängerinnen und -empfänger sowie auf die Kommunikationsmaßnahmen, insbesondere auf Intentionen und Verhalten wie:
•
•
•
•
Informationsverhalten,
Kaufbereitschaft und -absichten,
Wiederholungskäufe und
Weiterempfehlungen.
Voraussetzung für eine Kommunikationswirkung ist der Kontakt: So muss beispielsweise Werbung von Sinnesorganen der Empfängerinnen und Empfänger aufgenommen
werden, um eine Wirkung zu erzielen. Dabei ist nicht relevant, ob die Aufnahme von
Informationen bewusst oder unbewusst bzw. mit oder ohne direkte Aufmerksamkeit
erfolgt (Kroeber-Riel et al. 2009, S. 636).
Das älteste und zugleich bekannteste Kommunikationswirkungsmodell wird mit der
AIDA-Formel, die von E. Lewis im Jahr 1898 erstmalig als Verkaufstechnik beschrieben
wurde, zusammengefasst. Danach bestehen Kommunikationsziele darin, zunächst Aufmerksamkeit (Attention), dann Interesse (Interest) und darauf aufbauend einen Kaufwunsch (Desire) zu erreichen, um abschließend damit die Kaufhandlung (Action)
auszulösen. Diese Formel gilt inzwischen allerdings aufgrund ihrer starken Vereinfachung als weitgehend überholt. So ist die strikte Reihenfolge der Ziele in gewissen
Situationen (z. B. bei Impulskäufen von Süßigkeiten) fragwürdig. Ferner wird auch
die Interaktion mit Kundinnen und Kunden kaum berücksichtigt. Dennoch kann vereinfachend festhalten werden, dass die Bekanntheit oder Aktualität einer Marke bzw.
einer Marktleistung das erste Kommunikationsziel für Anbietende ist. Ein Angebot, das
dem Nachfragenden nicht bekannt ist, wird in der Regel nicht in den Entscheidungsprozess einbezogen. Um ein Produkt zumindest in die engere Auswahl («evoked set»,
Kroeber-Riel et al. 2009, S. 425 f.) einzubeziehen, muss der Nachfragende zu diesem
eine positive Einstellung einnehmen, das heißt es grundsätzlich akzeptieren. Erst durch
eine klare Profilierung kann erreicht werden, dass sich das eigene Angebot in der Wahrnehmung der Nachfragenden gegenüber Angeboten der Konkurrenz positiv abhebt.
6.4
Kommunikation
157
Grundtypen von Kommunikationsstrategien
Kroeber-Riel und Esch (2015, S. 77 ff.) identifizieren vier Grundtypen von
Kommunikationsstrategien, die der Positionierung eines Angebots dienen. Sie gehen
dabei von zwei Determinanten aus, die für die Kommunikationswirkung entscheidend
sind: (1) die Art der Werbung. (emotional, informativ oder gemischt) und (2) die Höhe
des Involvements der Kundinnen und Kunden, also der Grad ihres inneren Engagements
(Kroeber-Riel et al. 2009, S. 637):
• Bei der informativen Positionierung werden Empfängerinnen und Empfängern im
Wesentlichen sachliche Informationen über beispielsweise den Preis oder Produktfunktionen vermittelt. Die Information über Produkteigenschaften erfolgt im Hinblick
auf die jeweiligen Bedürfnisse der Nachfragenden.
• Die emotionale Positionierung verzichtet weitestgehend auf kognitiven Informationsgehalt der Kommunikation, da die Produktinformationen trivial wären oder vom
Nachfragenden als nicht relevant empfunden werden.
• Die emotionale und informative Positionierung arbeitet nach dem klassischen
Schema: «Appelliere an ein Bedürfnis und zeige, dass dein Angebot geeignet ist,
dieses zu befriedigen» (siehe Kroeber-Riel und Esch 2015, S. 99). In der Realität
findet diese Kommunikationsstrategie die häufigste Anwendung.
• Die Positionierung durch Aktualität erscheint dann erfolgsträchtig, wenn die Zielgruppe für das Kommunikationsobjekt emotional und kognitiv wenig bis gar nicht
involviert ist. Die Werbung ist lediglich darauf ausgerichtet, das Produkt im Bewusstsein der Konsumentinnen und Konsumenten zu aktualisieren.
Bedeutung von Medien
Die Bedeutung von Massenmedien wie Fernsehen, Radio, Internet und Druckerzeugnissen hängt einerseits von der Reichweite, andererseits von der werblichen Eignung
ab (hier und nachfolgend Kroeber-Riel et al. 2009, S. 631 ff.). Bei der Reichweite wird
untersucht, wie viele Personen ein Medium erreicht (quantitative Reichweite) sowie
welche Personen erreicht werden (qualitative Reichweite). Um Streuverluste möglichst gering zu halten, sollte das von den Medien erreichte Publikum mit den Zielgruppen der Kommunikation möglichst übereinstimmen. Die werbliche Eignung eines
Mediums wird einerseits durch die Anmutungsqualität des Mediums bestimmt: So sind
beispielsweise das Prestige und die Glaubwürdigkeit von Fernsehwerbung in der Regel
höher als die von Gratisanzeigern; Kinowerbung hat gegenüber TV-Werbung den Vorteil, dass Zuschauerinnen und Zuschauer ihr mehr Aufmerksamkeit schenken. Andererseits bestimmt die äußere Gestaltung eines Mediums deren Eignung: Beispielsweise sind
Plakate nicht geeignet, um akustische Signale zu übermitteln.
Bei der Betrachtung der Kommunikationsmedien hat sich eine Dreiteilung durchgesetzt. Während die meisten klassischen Werbemedien «Paid Media» zugeordnet
werden (Unternehmen müssen für die Nutzung dieser Medien zahlen, wie beispielsweise Fernsehen, TV, Radio, Internet-Banner sowie bezahlte Werbung in sozialen
158
6
Marketing-Mix-Planung
Netzwerken wie Facebook, Instagram, LinkedIn oder TikTok), entstehen insbesondere
durch die Nutzung sozialer Medien oder Bewertungsportale «Earned Media», d. h.
Kommunikation, die durch direkte Interaktion zwischen Kundinnen und Kunden entsteht. Diese ist zwar deutlich kostengünstiger und aufgrund ihrer Unabhängigkeit sehr
wirksam, allerdings lediglich indirekt vom Unternehmen beeinflussbar. «Owned Media»
sind Medien, die das Unternehmen selbst unter Kontrolle hat (z. B. eigene Publikationen
wie Kundenzeitschriften, die eigenen Webseiten und Communities oder auch unternehmensspezifische Veranstaltungen). Eine Herausforderung der Kommunikation besteht
darin, die drei Medienarten effektiv und effizient miteinander zu verknüpfen (siehe auch
Abb. 6.9).
6.4.2Instrumente der Kommunikation
Kommunikationsinstrumente sind letztlich eine gedankliche Bündelung ähnlicher
Kommunikationsmaßnahmen (Bruhn 2018, S. 312 f.).
Nachfolgend wird zunächst auf die beiden klassischen Instrumente Werbung und Verkaufsförderung sowie den persönlichen Verkauf eingegangen. Letzterer ist ein zentrales
Abb. 6.9 Paid, Owned and Earned Media im Kunden(kommunikations)prozess. (Eigene Darstellung)
6.4
Kommunikation
159
Instrument der persönlichen Kommunikation. Da ein persönlicher Verkauf jedoch auch
Distributionsaufgaben übernimmt, wird dieses Instrument gelegentlich auch der Distribution zugeordnet.
Werbung
«Werbung lässt sich als versuchte Verhaltensbeeinflussung mittels besonderer
Kommunikationsmittel auffassen» (Kroeber-Riel und Esch 2015, S. 55). Dabei umfasst
Werbung sowohl die indirekte (Massen-)Kommunikation durch Medien als auch die
direkte Kommunikation, beispielsweise durch Werbebriefe, E-Mails oder Online-Nachrichten. Im Unterschied zum persönlichen Verkauf kommt es allerdings nicht zu einem
persönlichen Kontakt, sodass Werbung als unpersönliches, einseitiges Kommunikationsinstrument gilt. Diesem Defizit wird häufig durch das Hinzufügen von Dialogkomponenten
(Coupons, Telefonnummern von Hotlines, Hinweise auf Internetseiten, Kommentarfunktionen) entgegengewirkt (Bruhn 2018, S. 366). Werbung kann sich entweder auf die
angebotenen Leistungen eines Unternehmens oder auf das Unternehmen selbst beziehen.
Ein Vorteil der Werbung besteht darin, dass beispielsweise über Fernsehen, Printmedien, Hörfunk und elektronische Kanäle (z. B. Online-Banner) gleichzeitig viele
Informationsempfängerinnen und -empfänger angesprochen werden und somit die
Kosten pro Kommunikationskontakt verhältnismäßig gering ausfallen. Aufgrund
der hohen Informationsüberlastung von Konsumentinnen und Konsumenten und der
damit einhergehenden Informationsselektion sowie bestehender Vorurteile gegenüber
werblicher Beeinflussung ist die Werbewirkung (vielfach) jedoch eingeschränkt. Bei
klassischer Massenkommunikation wird häufig ferner die wenig handlungsauslösende
Wirkung kritisiert (Rutschmann 2013); diese ist bei «Direct Marketing» sowie bei Suchmaschinen-Marketing oder Online-Marketingkampagnen deutlich höher (zu E-Business
siehe ausführlich Kollmann 2019).
Persönlicher Verkauf
«Verkauf als wirtschaftssozialer Prozess umfasst alle beziehungsgestaltenden
Maßnahmen, bei welchen Verkaufspersonen (Verkäufer) durch persönliche Kontakte
Absatzpartner (Käufer) direkt oder indirekt zu einem Kaufabschluss bewegen wollen»
(Weinhold-Stünzi 1994a, S. 256). Charakteristisch für den Verkauf ist insbesondere die
Tatsache, dass mittels vorwiegend persönlicher Kontakte ein Dialog mit Kundinnen und
Kunden geführt wird (Belz 1999, S. 5). Dadurch erfolgt eine individuelle Kundenbeziehungspflege, um letztlich wirtschaftliche Absatzziele zu erreichen (Weinhold-Stünzi
1994a, S. 256).
Grundsätzlich verursacht der persönliche Verkauf hohe Kosten, da verglichen mit
anderen Kommunikationsinstrumenten nur sehr wenige Kundinnen und Kunden in der
gleichen Zeit kontaktiert werden können. In vielen Bereichen wurde der Prozess des
persönlichen Verkaufens daher auch durch Selbstbedienungskonzepte oder elektronische
Kommunikation ersetzt. Es ist jedoch gerade bei komplexen Problemlösungen mit
160
6
Marketing-Mix-Planung
hohem Individualisierungsgrad notwendig, Nachfragenden im Rahmen persönlicher
Gespräche die Kosten- und Nutzenelemente detailliert zu erläutern. Daher nimmt der
Verkauf bei erklärungsbedürftigen Marktleistungen eine herausgehobene Stellung ein,
sowohl in Business-to-Consumer-Märkten (z. B. Automobile, Immobilien oder Vermögensverwaltung) als auch im Business-to-Business-Bereich (z. B. in High-TechMärkten sowie in der Pharmabranche). Grundsätzlich empfiehlt sich der persönliche
Verkauf als Kommunikationsinstrument, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind (Kuß
und Kleinaltenkamp 2016, S. 205 f.):
•
•
•
•
•
hoher Wert des einzelnen Auftrags,
relativ geringe Zahl von Markttransaktionen,
hoher Beratungsbedarf aus Sicht der Kundinnen und Kunden,
kundenindividuelle Ausrichtung der Marktleistung sowie
intensive Verhandlungsprozesse über Marktleistungen, Preise und Konditionen.
Häufig werden auch Telefon oder Onlinekanäle eingesetzt, um den Verkauf kostengünstiger und zugleich kundenorientierter zu gestalten. So versuchen beispielsweise
Inbound-Marketing-Ansätze, Kontaktaufnahmen, die von Kundinnen und Kunden ausgehen (z. B. bei Serviceanliegen oder Informationsbedürfnissen), für Verkaufszwecke zu
nutzen (Schagen 2013).
Der persönliche Verkauf ist insbesondere im Industriegütermarketing in der Regel
wesentlich komplexer, da die Kaufentscheidung nicht durch eine einzelne Käuferinnen
und Käufer, sondern vielmehr durch ein formelles oder informelles Einkaufsgremium
(Buying Center) getroffen wird (siehe Kap. 2). Somit müssen die Bedürfnisse mehrerer
Personen (z. B. Benutzerinnen und Benutzer, Einkäuferinnen und Einkäufer, Beeinflusserinnen und Beeinflusser sowie formelle Entscheiderinnen und Entscheider) sowie
deren Beziehungen berücksichtigt werden.
Verkaufsförderung
Die Verkaufsförderung (Sales Promotion oder Promotion) umfasst zeitlich befristete
Maßnahmen mit Aktionscharakter, die andere Marketingmaßnahmen unterstützen und
den Absatz bei Händlerinnen und Händlern sowie Konsumentinnen und Konsumenten
fördern sollen (Gedenk 2002, S. 11, 2016, S. 99). Ziel ist es, schnelle Kaufreaktionen
bei Konsumentinnen und Konsumenten hervorzurufen. Je nach Zielgruppe unterscheidet
man (Gedenk 2002, S. 13, 2016, S. 100):
• Handelspromotions (Trade Promotions),
• Händlerpromotions (Retailer Promotions),
• Verbraucherpromotions (Consumer Promotions).
Mithilfe von Handelspromotionen (Trade Promotions) incentivieren Herstellende den
Groß- und Einzelhandel mit Hilfe von Rabatten, Schulungen oder Werbekostenzuschüssen
6.4
Kommunikation
161
dazu, ihrerseits Händlerpromotionen (Retailer Promotions) gegenüber Konsumentinnen
und Konsumenten durchzuführen. Händlerinnen und Händler können beispielsweise
erhaltene Rabatte weitergeben oder Werbedisplays bei Zweitplatzierungen aufstellen.
Bei Verbraucherpromotionen (Consumer Promotions) wenden sich Herstellerinnen
und Hersteller direkt an Konsumierende, beispielsweise mit Gewinnspielen, Coupons,
Produktzugaben oder Warenproben. Sie dienen in frühen Phasen des Produktlebenszyklus in erster Linie dazu, Versuchskäufe zu stimulieren, und in späteren Phasen vor
allem zur Steigerung von Wiederholungskäufen.
Gelegentlich werden Maßnahmen, die sich primär auf den unternehmensinternen Außendienst richten und somit den persönlichen Verkauf unterstützen, der
Verkaufsförderung zugerechnet (siehe Weinhold-Stünzi 1994a, S. 257). Solche
Außendienstpromotionen haben das Ziel, die Motivation der betreffenden Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter bzw. deren Verkaufstalent zu verbessern. Typische Maßnahmen sind
Schulungen, Prämien, Verkaufswettbewerbe oder die Bereitstellung von Verkaufshilfen.
Weitere Kommunikationsinstrumente
Neben klassischen Instrumenten, wie Werbung und Verkaufsförderung, lassen sich eine
Vielzahl weiterer Maßnahmen dem Instrumentalbereich der Kommunikation zuordnen.
Beispielsweise hat Sponsoring in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung
gewonnen. Als Sponsoring wird die Förderung von Personen oder Organisationen,
um Kommunikationsziele wie Steigerung von Bekanntheit, Image oder Mitarbeitermotivation zu erreichen, bezeichnet (ausführlich Bruhn 2017). Beim Event-Marketing
(Meffert et al. 2019a, b, S. 697) inszeniert ein Unternehmen ein firmen- oder produktbezogenes Ereignis (bspw. Jubiläen oder Produktneueinführungen). Ausstellungen und
Messen (Kirchgeorg et al. 2018) sind vor allem im Business-to-Business-Bereich von
zentraler Bedeutung.
Das Product Placement als bezahlte Verwendung bzw. Abbildung einer Marktleistung
im Rahmen der Handlung eines Spielfilms oder einer Fernsehsendung ist insbesondere
in den USA verbreitet. Auch wenn die gesetzlichen Bestimmungen in der EU deutlich
restriktiver sind, so hat sich das Product Placement zunehmend auch im europäischen
Raum als eine effektive Kommunikationsmaßnahme etabliert.
Internet-Kommunikation (insbesondere im World Wide Web, Suchmaschinen-,
Banner- und E-Mail-Marketing sowie über Soziale Medien) ist ein Standardinstrument.
Allerdings streben viele Unternehmen danach, sich hier durch einfach verfügbaren
inhaltlichen Content von der Konkurrenz zu unterscheiden (z. B. durch Videos auf
der Video-Plattform Youtube oder auf eigenen Content-Kanälen). Des weiteren spielt
Influencer-Marketing (ausführlich Jahnke 2021) eine grosse Rolle. Hierbei geht es
darum, Botschaften mittels einflussreicher Personen zu verbreiten bzw. zu vervielfachen.
Eine besondere Bedeutung kommt der Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)
zu (ausführlich Zerfass 2010). Diese geht deutlich über die reine Absatzförderung
hinaus. Es ist das Ziel der Öffentlichkeitsarbeit, die Beziehungen der Organisation und
einer nach Gruppen gegliederten Öffentlichkeit (z. B. Aktionärinnen und Aktionäre,
162
6
Marketing-Mix-Planung
Lieferantinnen und Lieferanten, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, Kunden,
Politik oder Umweltorganisationen) planmäßig, systematisch und wirtschaftlich sinnvoll zu gestalten. Ziel ist es, bei diesen Teilöffentlichkeiten Vertrauen und Verständnis zu gewinnen bzw. auszubauen (Meffert et al. 2019a, b, S. 688). Während sich das
Marketing primär (aber nicht ausschließlich) auf marktrelevante Stakeholder wie Kundschaft, Mitarbeitende, Konkurrenz und Marktpartnerinnen und -partner fokussiert,
richtet sich die Öffentlichkeitsarbeit an alle Teilöffentlichkeiten einer Organisation (z. B.
Politik, Interessenverbände, Medien, Nachbarschaft).
Aus diesem Grund ist Öffentlichkeitsarbeit nicht als Teilbereich des Marketing zu
verstehen, auch wenn sie aufgrund ihrer Wirkung auf Kundinnen und Kunden durchaus
für das Marketing relevant ist. Dies ist insbesondere der Fall, wenn sich die so genannte
leistungsbezogene Public Relations («Product-PR») auf konkrete Marktleistungen
bezieht. Sowohl Ziele als auch Zielgruppen und eingesetzte Instrumente von Marketing
und Öffentlichkeitsarbeit können sich somit überschneiden. So bedient sich auch die
Public Relations-Abteilung des Instruments der (Unternehmens-) Werbung, um ihre
Kommunikationsziele zu erreichen. Andererseits zählen Pressekonferenzen, Geschäftsberichte, Firmenanlässe zu klassischen Instrumenten der Öffentlichkeitsarbeit. Auch ist
die Gestaltung der Beziehung zu Medien eine wichtige Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit. Wenn Botschaften über (Massen-) Medien kommuniziert werden können, so hat
dies deutliche Kostenvorteile, da in der Regel keine Einschaltkosten anfallen. Andererseits ist der Kommunikationsprozess sowie die -wirkung nicht in gleicher Art und Weise
beeinflussbar wie beispielsweise bei klassischer Werbung.
6.4.3Integrierte Marktkommunikation
Integrierte Kommunikation ist ein beliebtes Schlagwort in der Marketingpraxis sowie in
der -wissenschaft. Es ist ein zentrales Konzept zur Optimierung der Kommunikationswirkung und beschreibt die inhaltliche, zeitliche und formale Abstimmung aller
Maßnahmen der Marktkommunikation, um die von der Kommunikation erzeugten
Eindrücke zu vereinheitlichen und zu verstärken (angelehnt an Esch 2012, S. 25 ff.).
So sollte beispielsweise der persönliche Verkauf gleiche Argumente kommunizieren,
wie die Werbung (inhaltliche Integration). Ferner ist es zweckmäßig, den Auftritt von
Werbung, Verkaufsförderung und Internetauftritt formal aufeinander abzustimmen
(Logos, Farben, Schrifttypen), um gleichzeitig den Wiedererkennungswert zu steigern.
Dies kann insbesondere mit Schlüsselbildern oder -elementen (z. B. lilafarbene Kuh
bei Milka, Magenta bei der Deutschen Telekom) unterstützt werden. Auch eine zeitliche
Abstimmung verschiedener Medien und Kommunikationsinstrumente ist sinnvoll, um
bestmögliche Werbewirkungen zu erzielen.
Häufig wird in Zusammenhang mit integrierter Marketingkommunikation auch
die «360-Grad-Kommunikation» thematisiert. 360-Grad-Kommunikation beschreibt
Marketingkampagnen, die On- und Offline-Medien im Rahmen des gesamten Kunden-
6.5
Distribution
163
kaufprozesses kombinieren. Ziel ist hier die Optimierung von Wirksamkeit sowie
Wirtschaftlichkeit. Abb. 6.9 zeigt die Instrumentalvielfalt beispielhaft auf und unterscheidet dabei zwischen «Paid», «Owned» und «Earned» Medien.
Die integrierte Marktkommunikation kann auch in ein Konzept der integrierten
Gesamtkommunikation eingefügt werden, wobei die gesamte interne und externe
Kommunikation einer Organisation Gegenstand der Integration ist (z. B. einschließlich
der Mitarbeiter- und der Börsenkommunikation) (siehe hierzu Bruhn 2014).
6.5Distribution
6.5.1Aufgaben und Rolle der Distribution
Die Distribution umfasst alle Aufgaben und Institutionen, die durch Marktleistungen zur
«Verwendungs- bzw. Konsumreife» (Weinhold-Stünzi 1994a, S. 338) geführt werden.
Dazu zählen alle Entscheidungen eines Unternehmens, die dazu dienen, verschiedene
Leistungselemente des Angebots Nachfragenden zur Verfügung zu stellen. Grundsätzlich sind zwei Teilbereiche der Distribution zu unterscheiden, die allerdings nicht vollkommen unabhängig voneinander sind (Specht und Fritz 2005, S. 48 ff.; Schögel 2012,
S. 28):
• Akquisitorische Distribution: Dieser Teilaspekt betrifft die Gestaltung der rechtlichen, ökonomischen, informatorischen und sozialen Beziehungen zwischen allen an
der Güterübertragung Beteiligten. Letztlich geht es hierbei um das Management von
Distributionskanälen bzw. -wegen. Wichtig hierbei sind die Fragen zu beantworten,
welche Institutionen bei der zu Verfügung zu stellenden Marktleistung eingeschaltet
werden, aber auch wie sich notwendige und mögliche Tätigkeiten auf die Betroffenen
aufteilen.
• Logistische (physische) Distribution: Diese ist darauf ausgerichtet, Raum und Zeit
durch Transport und Lagerung der Marktleistungen zu überbrücken (ausführlich
Lasch 2020). Ferner zählen Auftragsabwicklung und Auslieferung hierzu. Im Mittelpunkt stehen Entscheidungen darüber, wie Logistik (Transport, Lagerung, Auslieferung) sowie Auftragseinholung und -abwicklung zu gestalten sind.
Entscheidungs- und Gestaltungsbereiche des Distributionsmanagements beziehen sich
insbesondere auf (Ahlert 2005; Schögel 2012, S. 295 ff.):
• die Selektion (Distributionskanäle bewerten und geeignete auswählen),
• die Akquisition (Beteiligte im Distributionskanal zur Zusammenarbeit mit Herstellenden motivieren) und
• die Koordination (Steuern und Koordinieren der Distributionskanäle gemäß der
eigenen Ziele).
164
6
Marketing-Mix-Planung
In der Regel sind Distributionsentscheidungen langfristig orientiert, da sie nur schwer
revidierbar sind. Der Aufbau sachlicher und personeller Kapazitäten kann zu weit
reichenden Kosten- und Kapitalbelastungen führen. Bei der Wahl eines indirekten
Absatzes über Marktpartnerinnen und -partner ergibt sich für den Anbietende zwangsläufig eine gewisse Abhängigkeit von diesen Organisationen. Entscheidungen können
dann nicht allein aus der Sicht des einzelnen Unternehmens getroffen werden. In zahlreichen Märkten ist der Handel bereits stark konzentriert; diese Tendenz verstärkt sich
in der Regel, sodass es zu einer Machtverschiebung von Herstellenden zum Handel, insbesondere zum Online-Handel, kommt. In zahlreichen Märkten nimmt der institutionelle
Handel erheblichen Einfluss darauf, in welchem Umfang und in welcher Form
Marketingmaßnahmen der Herstellenden zu Endkundinnen und Endkunden gelangen;
beispielsweise wird festgelegt,
• ob eine Leistung überhaupt im Groß- und Einzelhandel bzw. online erhältlich ist
(Stichworte: Listung, Distributionsgrad),
• ob die Leistung in (aus Sicht der Herstellenden) strategieadäquaten Betriebstypen
geführt wird (Kompatibilität des Images des Handelskanals mit dem Image des
angebotenen Produkts/der angebotenen Marke),
• in welcher Form die Leistung dem Endkunden oder der Endkundin physisch und
kommunikativ präsentiert wird (Stichworte: Platzierung, Umfeld der Platzierung,
Onlinepräsenz, Beratung, Preis),
• und gegebenenfalls in welchem Umfang und in welcher Qualität Kundendienstleistungen vor und nach dem Kauf erbracht werden.
Nach Meffert (1988, S. 102) strebt jedes Industrieunternehmen «die uneingeschränkte
Kontrolle aller Marketinginstrumente über den gesamten Absatzweg» bei geringstmöglichem eigenen Ressourceneinsatz an. Es ist das Ziel der Herstellenden, rechtlich und
weitgehend auch wirtschaftlich selbstständige Absatzmittlerinnen und Absatzmittler so
in die eigene Marketingplanung einzubinden, dass sich die angestrebte Positionierung im
Endkundenmarkt realisieren lässt.
6.5.2Organe der Distribution
Grundsätzlich können folgende Institutionen bzw. Organe Distributionsaufgaben übernehmen:
•
•
•
•
Distributionsorgane des Anbietenden,
Absatzmittlerinnen und Absatzmittler sowie -helferinnen und -helfer,
Kooperationspartner der Herstellenden und
beschaffungswirtschaftliche Organe der Nachfragenden, z. B. beim Fabrikverkauf.
6.5
Distribution
165
Im Hinblick auf eine aktive Gestaltung der Distribution durch Anbietende sind insbesondere die ersten drei Organe von Bedeutung.
Distributionsorgane des Anbieters
Die Verkaufsabteilung hat die Aufgabe, Aufträge zu gewinnen und organisatorisch abzuwickeln (wie bei der Erörterung des persönlichen Verkaufs in Abschn. 6.4.2 erläutert,
betreffen diese Aufgaben häufig sowohl die Marketinginstrumente der Kommunikation
als auch der Distribution).
Verkaufsstellen des Anbietenden können werkseigen, werksgebunden (nur rechtliche
Selbstständigkeit) bzw. rechtlich und wirtschaftlich ausgegliedert betrieben werden.
Werkseigene Verkaufsniederlassungen bieten sich beispielsweise bei großen Unternehmen an, um in die geografische Nähe ihrer Kundinnen und Kunden zu gelangen.
Elementares Organ des Verkaufs sind einzelne Verkäuferinnen und Verkäufer, Verkaufsingenieure oder auch Key-Account-Manager bzw. Geschäftsleitungsmitglieder, die an
wichtigen Verhandlungen mit bedeutenden Kundinnen und Kunden teilnehmen.
In den meisten Branchen ist das Internet ein wichtiger direkter Distributionskanal
(ausführlich Schögel 2012, S. 468 ff.), auch wenn für die logistische Distribution häufig
Partner (Absatzhelferinnen und -helfer) benötigt werden.
Absatzmittlerinnen bzw. Absatzmittler und Absatzhelferinnen bzw. Absatzhelfer
Absatzmittlerinnen bzw. Absatzmittler und Absatzhelferinnen bzw. Absatzhelfer sind
rechtlich selbstständig und in der Regel auch hinsichtlich Anzahl und Austauschbarkeit
ihrer Auftraggeber weitgehend wirtschaftlich unabhängig.
Absatzhelferinnen und Absatzhelfer erwerben kein Eigentum an der Ware, sondern
werden lediglich vermittelnd tätig (Specht und Fritz 2005, S. 48). Sie übernehmen
somit eine wichtige Funktion in der Logistik (z. B. Transportunternehmen, Lagerhäuser),
in der Akquisition (z. B. unabhängige Handelsvertreterinnen und -vertreter, Handelsmaklerinnen und -makler, Kommissionäre sowie Messegesellschaften und Marktveranstaltungen) und unterstützen den Vermarktungsprozess (z. B. Beraterinnen und
Berater, wissenschaftliche Institute, Architektinnen und Architekten).
Dagegen treten Absatzmittlerinnen und Absatzmittler als Eigenhändler auf. Sie kaufen
Waren im eigenen Namen und auf eigene Rechnung und tragen somit das gesamte
Absatzrisiko. Bei Absatzmittlerinnen und Absatzmittlern wird grundsätzlich zwischen
Groß- und Einzelhandel (= Detailhandel) unterschieden. Der Großhandel veräußert
seine Ware «unverändert oder nach handelsüblichen Manipulationen, das heißt ohne
wesentliche Be- oder Verarbeitung, an andere Handelsunternehmen, Weiterverarbeitende,
gewerbliche oder behördliche Verbraucherinnen und Verbraucher» (Specht und Fritz
2005, S. 71); häufig wird zwischen Binnen- und Außengroßhandel sowie zwischen
Produktions- und Konsumptionsverbindungshandel unterschieden.
Im Gegensatz zum Großhandel verkauft der Einzel- bzw. Detailhandel seine Ware
hauptsächlich an Konsumentinnen und Konsumenten bzw. private Haushalte. Er nimmt
166
6
Marketing-Mix-Planung
somit eine zentrale Position in der Distribution ein, wenn Anbietende ihre Waren indirekt
vermarkten (Specht und Fritz 2005, S. 79).
Der Handel erfüllt folgende Funktionen (Kleinaltenkamp 2011, S. 60, basierend auf
einer Typologie von Karl-Christian Behrens):
•
•
•
•
zeitlicher Ausgleich zwischen Produktion und Nachfrage (Lagerhaltung),
räumlicher Ausgleich (Transport),
preislicher Ausgleich (Preiskenntnis, Arbitragefunktion, Verhandlungskompetenz),
quantitativer und qualitativer Ausgleich (bedarfsgerechte Bereitstellung der richtigen
Mengen in der von Kundinnen und Kunden benötigten Sortimentstiefe und -breite),
• informatorischer Ausgleich (Information und Beratung von Kundinnen und Kunden
über das Angebot, aber auch Informationen über Marktbedürfnisse an Herstellerinnen
und Hersteller).
Sowohl Groß- als auch Einzelhandel treten aufgrund der Varietät und Dynamik verschiedener Märkt in vielfältigen Formen in Erscheinung. Leistungsspezialisierungen
führen zu speziellen Betriebsformen (Nieschlag 1954; McNair 1958), die sich durch
folgende Merkmale beschreiben lassen (Specht und Fritz 2005, S. 80 ff.):
• Struktur des Sortiments:
– Warengruppenstruktur (Spezial-, Fach- oder Vollsortiment),
– Qualitätslage,
• Struktur der Dienstleistungen hinsichtlich
– des Orts der Warenübergabe (z. B. Ladengeschäft, Wochenmarkt, Versand),
– der Form der Warenübergabe (z. B. Bedienung, Selbstbedienung),
• Anteil der Dienstleistungen an der Gesamtleistung; diese ist beispielsweise bei
Discountern in der Regel niedriger als in Bedienungsfachgeschäften.
Je nach Ausprägung dieser Merkmale lassen sich im Einzelhandel verschiedene
Betriebsformen unterscheiden (Specht und Fritz 2005, S. 83 ff.), wobei die Grenzen aufgrund der Entwicklungsdynamik fließend sind: Fachgeschäfte, Spezialgeschäfte, Kaufund Warenhäuser, traditionelle Versandhäuser, Supermärkte, Verbrauchermärkte bzw.
SB-Warenhäuser, Discounter, Verkaufsautomaten, Fachmärkte (z. B. Heimwerkerfachmärkte), Convenience Stores (z. B. Tankstellenshops), Internetshops und Teleshops.
6.5.3Management der Distributionskanäle
Entscheidungen über Distributionskanäle (= Distributionswege) beziehen sich insbesondere auf die Struktur, das heißt auf die Art, Länge und Kombination der Distributionskanäle (Anzahl der Distributionsstufen und Betriebsform der beteiligten
6.5
Distribution
167
Institutionen). Weitere Fragen, wie beispielsweise nach dem Umfang und der Form der
Beteiligung der einzelnen Akteure sowie ob die Erbringung der Distributionsleistung
allein oder in einer Form der Kooperation durchgeführt wird, soll an dieser Stelle nicht
weiter behandelt werden.
Nach der Zahl eingeschalteter Handelsstufen werden die Grundtypen der direkten
und indirekten Distribution unterschieden. Bei Direkter Distribution (Direktabsatz) verzichtet ein Hersteller auf die Einschaltung selbstständiger Handelsbetriebe. Der Distributionsprozess erfolgt direkt zwischen Herstellenden und Verwendern der betreffenden
Leistung. Voraussetzung dafür ist die Existenz und entsprechende Ausgestaltung der
anbietereigenen Verkaufsorgane. So vermarktet beispielsweise das Unternehmen Dell
seine Hardware im Business-to-Business-Geschäft ausschließlich direkt, also ohne die
Zwischenschaltung von Groß- oder Einzelhandel. Die Wahl zwischen unternehmenseigenen Organen bzw. die Nutzung der Leistungsfähigkeit von Absatzhelferinnen und
Absatzhelfern ist im Kern eine «Make-or-Buy-Entscheidung».
Bei der indirekten Distribution (indirekter Absatz) werden selbstständige Handelsunternehmen als Absatzmittlerinnen bzw. Absatzmittler eingesetzt. Sie vertreten eigene
Interessen und versuchen, diese auch gegenüber Lieferanten sowie Kundinnen und
Kunden durchzusetzen. Aus diesem Grund besteht grundsätzlich die Notwendigkeit,
herstellerspezifische Marketingvorstellungen mit beeinflussbaren Marketingmaßnahmen
der nachgelagerten Absatzstufe(n) abzustimmen (Stichwort: vertikales Marketing,
Tomczak 1991). Ein wesentliches Merkmal der indirekten Distribution ist die Mehrstufigkeit der Distributionskanäle, da mindestens zwei oder mehr Stufen (z. B. Hersteller,
Großhändler und Einzelhändler) daran beteiligt sind. Abb. 6.10 gibt einen Überblick
über typische Absatzwege eines Industrieunternehmens.
Die Verschiedenartigkeit der einzelnen Distributionskanäle bietet Herstellenden die
Möglichkeit, mehrere zu nutzen. Unternehmen, mehrere Distributionskanäle nutzen, verfügen über ein sogenanntes Mehrkanalsystem (Schögel 1997, 2012, S. 455 ff.). Zur Vermeidung von Konflikten in parallelen Distributionskanälen ist eine optimal Abstimmung
der Kanäle notwendig. Voraussetzung dafür ist eine klare Produkt- und/oder Marktsegmentierung.
Beispiele für Mehrkanalsysteme
So nutzen beispielsweise Herstellende von Bonbons zahlreiche Distributionskanäle, insbesondere: Automaten, Lebensmitteleinzelhandel, Süßwarenfachgeschäfte, Drogerien
& Apotheken, Bäckereien, Kioske, Gaststätten und Tankstellen sowie Internetkanäle.
Fluggesellschaften distribuieren ihre Angebote über eigene Verkaufsbüros bzw.
Internet-Onlineshops, selbständige Reisebüros, Tour Operator und Broker sowie über
horizontale Kooperationspartner.
Die Distribution von Nespresso erfolgt beispielsweise per Online-, Telefon- und
Mailorder-Versand, in eigenen Nespresso-Boutiquen, über auf Geschäftskunden
168
6
Marketing-Mix-Planung
Abb. 6.10 Absatzwege eines Industrieunternehmens. (Quelle: In Anlehnung an Meyer 1984,
S. 257)
spezialisierte Absatzmittler, über Kooperationen mit Hotels und Cateringunternehmen
sowie über Fluggesellschaften. Nespresso-Kaffeemaschinen werden zusätzlich über
den Handel vertrieben. ◄
Bei intensiver Distribution streben Unternehmen eine hohe Präsenz ihrer Marktleistungen an vielen Verkaufsstellen an. Im Gegensatz dazu wird bei der exklusiven
Distribution die Anzahl der eingeschalteten Händler bewusst niedrig gehalten. Eine
mittlere Position nimmt die selektive Distribution ein, die durch die Beschränkung auf
eine begrenzte Zahl von Absatzmittlerinnen und Absatzmittlern in einem Verkaufsgebiet
gekennzeichnet ist.
Bei der Evaluation alternativer Absatzwege sind zahlreiche Einflussfaktoren aus den
Bereichen Unternehmen, Markt und Umfeld zu berücksichtigen. Ausgewählte Einflussfaktoren werden nachfolgend beschrieben; sie unterstreichen die Mehrdimensionalität
der Entscheidungssituation.
Kapital-, Kosten- und Erlöswirkungen
Da der Aufbau einer eigenen Verkaufs- und Distributionsorganisation erhebliche Mittel
erfordert, bevorzugen Unternehmen nach Kapital- und Kostenaspekten eher die indirekte
Distribution. Auf der anderen Seite können Herstellende beim Direktabsatz einen
6.5
Distribution
169
höheren Erlös am Markt durchsetzen, da die sonst zu entrichtende Handelsspanne für
Leistungen der Absatzmittlerinnen und Absatzmittler entfällt. Auch hat ein Unternehmen
bei direkter Distribution bessere Kontrolle über den Distributionskanal, was die Verfolgung eigener Marketingziele deutlich erleichtert.
Eigenschaften der Nachfrage
Eine Distribution an viele Kundinnen und Kunden mit geringer räumlicher
Konzentration sowie kleiner Einkaufsmengen pro Einkaufsvorgang begünstigt «lange»
bzw. indirekte und mehrstufige Distributionskanäle. Je individueller die Leistungsanforderungen und je komplexer die Kaufentscheidungsprozesse seitens Nachfragenden
sind, desto eher werden sich Anbietende auf direkte Distributionswege ausrichten. Dies
ist beispielsweise im Business-to-Business-Bereich sehr häufig der Fall.
Eigenschaften der Marktleistungen
Produkteigenschaften beeinflussen nicht nur die Entscheidung, ob ein «kurzer»
(direkt oder wenige Stufen) oder «langer» (mehrere Handelsstufen) Distributionsweg
gewählt wird, sondern auch, welche Anforderungen an Absatzmittlerinnen und Absatzmittler sowie Absatzhelferinnen und Absatzhelfer bestehen. Für beratungsbedürftige,
technisch komplizierte Marktleistungen sowie verderbliche oder hochpreisige Güter
wird tendenziell ein kurzer Absatzweg bevorzugt. Produkte, die lagerfähig sind, einer
schnellen Auslieferung bedürfen oder nur in kleinen Mengen verkauft werden (z. B.
Produkte des täglichen Bedarfs, auch «Fast Moving Consumer Goods» genannt), sind
eher für die indirekte Distribution geeignet.
Eigenschaften der Absatzmittlerinnen bzw. Absatzmittler und Absatzhelferinnen
bzw. Absatzhelfer
Sowohl bei Entscheidungen, ob Distributionsfunktionen auf unternehmenseigene Organe
oder auf externe Organe zu übertragen sind, als auch bei der Wahl einzelner Absatzmittlerinnen bzw. Absatzmittler und Absatzhelferinnen bzw. Absatzhelfer, sind folgende
Kriterien zu berücksichtigen (Olbrich und Schröder 1995, Sp.18 f.):
• Grad der Funktionserfüllung: Umfang der ausgeübten Distributionsfunktionen,
Umfang des übernommenen Risikos, Spezialisierungsgrad, Erfahrungspotenzial,
Qualität der Funktionserfüllung;
• Kosten bei der Einschaltung und beim Wechsel von Absatzmittlerinnen bzw. Absatzmittlern und Absatzhelferinnen bzw. Absatzhelfern;
• Image der Absatzmittlerinnen bzw. Absatzmittler und Absatzhelferinnen bzw. Absatzhelfer bei den Zielgruppen der Auftraggeberinnen und Auftraggeber;
• Flexibilität der Absatzmittlerinnen bzw. Absatzmittler und Absatzhelferinnen bzw.
Absatzhelfer: Dauer des Aufbaus einer funktionsfähigen Erfüllung der übernommenen Aufgaben, Anpassungsfähigkeit und -willigkeit bei Strategieänderungen
170
6
Marketing-Mix-Planung
des Anbietenden, Grad der erforderlichen Bindung der Auftraggeberinnen und Auftraggeber an Absatzmittlerinnen bzw. Absatzmittlern und Absatzhelferinnen bzw.
Absatzhelfern, Kombinierbarkeit unterschiedlicher Absatzmittlerinnen bzw. Absatzmittlern und Absatzhelferinnen bzw. Absatzhelfern;
• Steuerbarkeit und Kontrollierbarkeit der Absatzmittlerinnen bzw. Absatzmittler
und Absatzhelferinnen bzw. Absatzhelfer: relative Machtposition des der Auftraggeberinnen und Auftraggeber, Bereitschaft zur Verhaltensabstimmung mit Auftraggeberinnen und Auftraggebern.
Unternehmen, die im Rahmen der Vermarktung ihrer Leistungen an Endkundinnen
und Endkunden mit Absatzmittlerinnen und Absatzmittlern zusammenarbeiten, agieren
simultan zumindest in zwei Märkten: im Endkunden- und im Absatzmittlermarkt. In
solchen Fällen werden für beide Märkte spezifische sowie miteinander abgestimmte
Strategien und Maßnahmenpakete benötigt.
In der Regel sind Distributionsentscheidungen, die mit Blick auf den Endkundenmarkt getroffen werden, Input für die strategische Marketingplanung im Absatzmittlermarkt. Abgeleitet aus der endkundenmarktorientierten Positionierungsstrategie werden
Anforderungen an die auszuwählenden Distributionskanäle und -organe (Stichworte:
Distributionsgrad, Beratungsqualität) formuliert.
Auf der anderen Seite müssen auch mit Blick auf den Absatzmittlermarkt Distributionsentscheidungen getroffen werden. Es gilt ist festzulegen, auf welchen Wegen
und mit welchen Organen die angebotenen Marktleistungen an Kundinnen und Kunden
auf Absatzmittlerebene herangetragen werden sollen. So werden beispielsweise von der
Konsumgüterindustrie Key-Account-Manager eingesetzt, um Kundinnen und Kunden im
Handel die eigenen Leistungen zu verkaufen.
Daraus ergeben sich unterschiedliche Formen der vertikalen Kooperation in der Distributionskette. Dabei lassen sich drei Formen unterscheiden (siehe ausführlich Schögel
2012, S. 365 ff.):
• Bei der handelsorientierten Markenführung streben Herstellende danach, ihre eigene
Marktleistung mit möglichst geringen Reibungsverlusten gemäß ihrer eigenen Ziele
für den Endkundeninnen und Endkunden zu vermarkten; die Marketingführerschaft
liegt somit bei den Herstellenden.
• Bei der Zulieferstrategie übernimmt der Handel die Marketingführerschaft. Herstellende begreifen sich «lediglich» als Zulieferin bzw. Zulieferer des Handels und
werden somit quasi als Endkundin bzw. Endkunde aufgefasst.
• Bei der Wertschöpfungspartnerschaft streben Herstellende und Handel im Rahmen
eines kooperativen Ansatzes danach, Synergien und somit Effektivitäts- und
Effizienzsteigerungsmöglichkeiten in der Distribution auszunutzen (beispielsweise
durch eine gemeinsame Sortimentsgestaltung, Stichwort: Category Management).
6.6
Planung des Marketing-Mix
171
6.6Planung des Marketing-Mix
6.6.1Planung des Marketing-Mix als komplexes
Entscheidungsproblem
Das zentrale Ziel bei der Planung des Marketing-Mix besteht darin, eine günstige, im
Idealfall optimale, Kombination der Marketinginstrumente zu finden. Im Einzelnen ist
festzulegen, welche Instrumente zu welchen Zeitpunkten in welchen Intensitäten und
Ausgestaltungen einzusetzen sind, um ein vorgegebenes Zielsystem bestmöglich zu
erreichen.
Eine geeignete Abstimmung der einzelnen Marketinginstrumente bzw. -maßnahmen
zu finden und umzusetzen, stellt in Theorie und Praxis eine erhebliche Herausforderung
dar. Insbesondere die folgenden Aspekte erschweren die Planung des Marketing-Mix
(siehe auch Nieschlag et al. 2002, S. 329 ff.; Kühn und Vifian 2003):
Große Zahl von Kombinationsmöglichkeiten der Marketinginstrumente
Nahezu alle Instrumente bzw. Subinstrumente des Marketing-Mix weisen eine Vielzahl
von Dimensionen auf. Diese sind in der Regel nochmals in weitere Einzeldimensionen
zu unterteilen, die wiederum vielfältige Ausprägungen annehmen können. Abb. 6.11 veranschaulicht beispielhaft einen Zweig einer solchen Instrumentalhierarchie. Aus diesen
Gründen sind Marketingplanerinnen und Marketingplaner mit einer unüberschaubaren
Menge möglicher Kombinationen von Maßnahmen konfrontiert. Folglich ist es unmöglich, alle Kombinationen zu prüfen.
Dynamik bei der Entwicklung neuer Instrumente und Instrumentaldimensionen
Da in allen Instrumentalbereichen laufend neue Instrumente und Instrumentaldimensionen
entwickelt werden, lässt sich die Menge der eines Unternehmens zur Verfügung stehenden
Entscheidungsoptionen nicht für einen längeren Zeitraum erfassen. Beispielsweise verlangt der dynamische und intensive Kommunikationswettbewerb in den vergangenen
Jahren den Einsatz eines viel breiter gefächerten Kommunikationsinstrumentariums als in
der Vergangenheit. In der Kommunikationspraxis äußert sich dies in einer Zunahme neuer
Kommunikationsinstrumente. Instrumente wie E-Mail, Multimedia-Promotions, Eventmarketing, Internet-Auftritte, Content Marketing, Social Media Marketing, Influencer
Marketing, Wissenschafts- und Kultursponsoring, Szenemarketing, Kundenschulungen,
Hausmessen, Akustik-Design, Product Placement usw. eröffnen Unternehmen vielfach
neue Wege, um ihre Botschaften an Zielgruppen heranzutragen. Auch in den anderen
Instrumentalbereichen kommen häufig neue Subinstrumente dazu. In der Distribution
haben sich so beispielsweise indirekte Instrumente, wie «Plattformen» oder neue Directto-Consumer-Strategien über eigener Verkaufsstellen oder Onlineshops etabliert. Mehrkanalsysteme gehören dabei in der Distribution bereits zum Standard.
172
6
Marketing-Mix-Planung
Abb. 6.11 Beispiel einer Instrumentalhierarchie. (Quelle: In Anlehnung an Kühn et al. 2020,
S. 106)
Interdependenzen von Marketinginstrumenten
Zwischen einzelnen Marketinginstrumenten bestehen funktionale, zeitliche und
hierarchische Interdependenzen. Funktionale Abhängigkeiten machen sich beispielsweise in der Form bemerkbar, dass der Einsatz eines Instruments ein anderes
substituiert (z. B. ein durch Werbung aufgebautes Image erlaubt einen reduzierten
Einsatz des persönlichen Verkaufs) oder auch ergänzen kann (z. B. ermöglicht ein
besonders profiliertes Angebot die Durchsetzung hoher Preise). Auch konkurrierende
Beziehungen zwischen einzelnen Instrumenten sind denkbar (z. B. gefährdet eine
Häufung von Verkaufsförderungsaktionen mit Sonderpreisen eine eigentlich verfolgte Premiumpreisstrategie). Zeitliche Beziehungen zwischen dem Einsatz einzelner Marketinginstrumente sind von besonderer Bedeutung. So sollte beispielsweise
ein spezielles Angebot zunächst im Distributionskanal vorbereitet bzw. verfügbar sein,
bevor Werbemaßnahmen für dieses Angebot gestartet werden. Grundsätzlich können
Marketinginstrumente gleichzeitig, zeitlich versetzt, zeitlich unterbrochen oder sich
gegenseitig ablösend eingesetzt werden.
Zudem stehen Marketinginstrumente in einer bestimmten Rangordnung zueinander,
das heißt es existieren Instrumente, die eine höhere Priorität als andere besitzen. In der
Literatur lassen sich instrumentell- und situativ-orientierte Ansätze der Hierarchisierung
unterscheiden (siehe Haedrich et al. 2003, S. 140 ff.). Instrumentell-orientierte Ansätze
6.6
Planung des Marketing-Mix
173
postulieren eine generelle Rangordnung zwischen verschiedenen Instrumenten. So
stellen beispielsweise Produkt, Preis und Distribution konstitutive Leistungen dar, die
zwingend zur Erbringung einer Marketingleistung sind. Auf der anderen Seite weisen
kommunikationspolitische Instrumente einen eher akzessorischen Charakter auf. Sie sind
nicht zwingend erforderlich, aber dennoch für den Markterfolg von großer Bedeutung.
Situativ-orientierte Ansätze nehmen eine Stufung der Marketinginstrumente in
Abhängigkeit von bestimmten Gegebenheiten vor, die zum Beispiel durch die Branche,
die Wirtschaftsstufe, einzelne Märkte und die Produktgattung definiert werden (siehe
u. a. Meffert et al. 2019a, b, S. 786 ff.).
Ausstrahlungseffekte zwischen verschiedenen Geschäftsfeldern
Maßnahmen, die auf ein bestimmtes Geschäftsfeld bezogen sind, können sich auf
andere Geschäftsfelder auswirken. Beispiele dafür sind die Effekte von Werbung für
ein bestimmtes Produkt auf andere Produkte des gleichen Herstellenden, auf Produkte,
die unter einem «Markendach» vertrieben werden, oder der «Kannibalisierungseffekt».
Dieser besteht darin, dass die Steigerung des Absatzes eines Produkts die Nachfrage
nach anderen Produkten des gleichen Herstellenden im gleichen oder einem «benachbarten» Markt vermindert. So kann beispielsweise bei der Automarke Volkswagen eine
Absatzsteigerung des Modells ID.3 zu Absatzrückgängen des ID.4 führen.
Unsicherheit hinsichtlich der Wirkung von Maßnahmen
Typischerweise ist der Erfolg einzelner Maßnahmen im Marketing nur ungenau und
unsicher festzustellen oder gar zu prognostizieren, was wiederum die Planung des
Zusammenwirkens mehrerer Maßnahmen wesentlich erschwert.
Ressourcenbeschränkungen
Häufig wird in der Praxis die Identifizierung und Implementierung eines besonders
geeigneten (evtl. optimalen) Marketing-Mix durch zeitliche und personelle
Restriktionen bei der Planung («knappe Management-Kapazität») und/oder durch enge
Begrenzungen der einsetzbaren finanziellen Ressourcen weiter erschwert. Beispielsweise ist im Pharmamarketing der Einsatz von Pharmareferentinnen und -referenten
(=Außendienstmitarbeitende), die Ärzte, Pflegeeinrichtungen und Krankenhäuser
besuchen, ein so kostspieliges Marketinginstrument, dass es bei nicht (mehr) Patent
geschützten Medikamenten mit niedrigen Margen kaum noch Anwendung findet.
Koordinationsprobleme zwischen unterschiedlichen Funktionsträgern
Im Marketingbereich existiert eine Vielzahl spezialisierter Stellen und Abteilungen.
In manchen Unternehmen tragen Produkt-Manager, Account-Manager, Länder- bzw.
Regionen-Manager, Verkaufs-, Werbe-, Online- und Marketingverantwortliche jeweils
in einem bestimmten Umfang gemeinsam für bestimmte Marketinginstrumente Verantwortung. Eine solche Arbeitsteilung schafft nicht nur einen hohen Koordinationsaufwand, sondern es besteht auch die Gefahr, dass unterschiedliche Beurteilungen zu
174
6
Marketing-Mix-Planung
widersprüchlichen Entscheidungen führen, die dann einen uneinheitlichen MarketingMix zur Folge haben.
6.6.2Problematik der Optimierung des Marketing-Mix
Wie bereits thematisiert, stellt eine optimale Gestaltung des gesamten Marketing-Mix
(und nicht einzelner Instrumente bzw. Subinstrumente) die zentrale Zielsetzung der
operativen Marketingplanung dar. Aus theoretischer Sicht, aber auch aus dem Blickwinkel der Praxis wäre es daher erforderlich, dass die Planung des Marketing-Mix
simultan über alle Marketinginstrumente, -subinstrumente sowie Dimensionen und
Elemente hinweg erfolgt. Zur Erreichung eines optimalen Marketing-Mix, müssen bei
der Planung unter anderem (siehe Kaas 2001, S. 1002 ff.; Wöhe 2020, S. 454 ff.):
• sämtliche Marketingziele bekannt sein,
• alle denkbaren Kombinationen und Interdependenzen möglicher Marketinginstrumente und -aktivitäten beachtet werden,
• ein derart langfristiger Planungshorizont zugrunde liegen, dass auch die in späteren
Perioden eintretenden Wirkungen berücksichtigt werden,
• sichere Informationen über die Zukunft vorliegen,
• die Kosten jeder Marketingmaßnahme und
• die Marktreaktionsfunktionen (z. B. Verhalten von Kundinnen und Kunden, Absatzmittlerinnen und Absatzmittler sowie Konkurrentinnen und Konkurrenten) bekannt
sein.
Sind all diese Informationen, insbesondere die Kosten- und Ertragswirkungen jeder
Marketingmaßnahme bzw. -aktivität, verfügbar, so würde ein Marketing-Mix realisiert
werden, dessen Grenzertrag größer und/oder gleich den zugehörigen Grenzkosten ist.
Grundlegend dafür ist das Dorfman-Steiner-Theorem (Dorfman und Steiner 1954).
Dieses ist eine marginal-analytische Ableitung der Bedingungen für ein Optimum der
Aufteilung der Ressourcen im Marketing-Mix. «Das Optimum ist erreicht, wenn jede
zusätzlich in den Marketing-Mix investierte Geldeinheit einen gleich hohen Grenzerlös
bringt, egal in welches Instrument sie investiert wird» (Kaas 2001, S. 334).
Die Ausführungen im vorangegangenen Abschnitt zu Problemen in der Planung des
Marketing-Mix und insbesondere zu funktionalen, zeitlichen und hierarchischen Interdependenzen von Marketinginstrumenten haben verdeutlicht, dass die erforderlichen
Informationen nicht oder in ungenügend präziser Form vorliegen. Dadurch sind derartige
marginal-analytische Auswahlverfahren bzw. Simultanplanungen im Rahmen eines
Totalmodells in der Marketingpraxis kaum realisierbar (siehe auch Wöhe et al. 2020,
S. 454 ff.).
6.6
Planung des Marketing-Mix
175
Langjährige Forschungsanstrengungen zur Schätzung von Marktreaktionsfunktionen
haben jedoch hilfreiche Ergebnisse geliefert. Inzwischen sind typische Verläufe solcher
Funktionen identifiziert sowie Methoden zu ihrer Schätzung entwickelt worden (siehe
Esch et al. 2017, S. 374 ff.; Leeflang et al. 2000, S. 66 ff.). Häufig treten dabei lineare
Verläufe auf, die trotz gravierender Nachteile (konstanter Grenzertrag, keine Berücksichtigung von Sättigungseffekten) geeignet sind, Wirkungen von Veränderungen einer
unabhängigen Variablen (z. B. Werbebudget) in einem relativ engen Bereich um den bisherigen Wert wiederzugeben. Daneben sind konkave und S-förmige Funktionsverläufe
ebenfalls verbreitet, die die im Marketing typischen Sättigungseffekte besser abbilden.
Die Komplexität des Problems der Schätzung von Marktreaktionsfunktionen wird ebenfalls dadurch vergrößert, dass oftmals dynamische (zeitabhängige) Effekte berücksichtigt werden müssen. So ist es im Marketing sehr verbreitet, dass sich die Wirkung
von Instrumenten erst mit einiger Verzögerung zeigt und/oder noch anhält, obwohl das
betreffende Instrument nicht mehr eingesetzt wird («Carry-over-Effekte»).
In der Praxis ist die Entwicklung eines Optimums aufgrund der begrenzten
Datenlage kaum möglich. Trotzdem wird eine Annäherung an das Optimum stetig
angestrebt. Esch et al. (2017, S. 389 f.) erläutern ebenfalls, dass vielfach nennenswerte
Abweichungen von der optimalen Aufteilung der Ressourcen im Marketing-Mix nur zu
geringen Einbußen in Bezug auf wirtschaftliche Ergebnisse eines Unternehmens führen.
Aufgrund der erheblichen Probleme bei der Anwendung modellgestützter
Optimierungsverfahren ist die praktische Marketingplanung durch
• partielle, das heißt unvollständige Betrachtungen,
• sukzessive Festlegungen
• und (vielfach) nicht-quantitative Beurteilungen
der Marketinginstrumente und -maßnahmen gekennzeichnet. Dabei wird in Kauf
genommen, dass unter Umständen nicht die beste Lösung gefunden wird.
Um eine (zumindest) brauchbare Lösung zu erhalten, empfiehlt sich der Einsatz von
heuristischen Verfahren (siehe Gussek 1992, S. 31 ff.). Den folgenden Ausführungen zu
heuristischen Vorgehensweisen bei der Planung des Marketing-Mix, sei ein Zitat von
Wöhe zum Für und Wider des Einsatzes von Heuristiken vorangestellt: «Subjektivem
Ermessen ist hierbei Tür und Tor geöffnet. Optimale Lösungen können […] nicht
erwartet werden. Andererseits gilt auch hier: Planvolles Wirtschaften ist nur begrenzt
berechenbar. Wer vom Prinzip optimaler Entscheidungen keine Abstriche machen will,
ist praktisch zum Nichtstun verdammt. Die Ergebnisse des Nichtstuns sind aber meist
schlechter als die Ergebnisse unzulänglichen unternehmerischen Handelns» (Wöhe et al.
2020, S. 516).
Bei der Anwendung heuristischer Verfahren wird das Gesamtproblem der
Bestimmung des Marketing-Mix in eine Folge sukzessiv zu bearbeitender Teilprobleme
176
6
Marketing-Mix-Planung
zerlegt. Diese werden schrittweise abgearbeitet, indem zunächst konzeptionelle Grundsatzentscheidungen identifiziert und daran orientiert immer differenziertere operative
Entscheidungen getroffen werden (siehe Kühn et al. 2020, S. 108 ff.).
Folgendes heuristisches Vorgehen bei der Planung des Marketing-Mix ist für viele
Situationen in der Praxis zweckmäßig:
1. Schritt: Planung der Wachstumsstrategie, Marketingstrategie sowie Grobbudgetierung
2. Schritt: Instrumentelle Leitplanung des Marketing-Mix
3. Schritt: Detailplanung des Marketing-Mix und Detailbudgetierung
Die in den Unterkapiteln 4.1 bis 4.4 bereits abgearbeiteten Schritte Wachstumsstrategie,
Marketingstrategie (Kernaufgabenprofil, Kooperationen und Positionierung) sowie Grobbudgetierung grenzen den zur Planung des Marketing-Mix zur Verfügung stehenden
Entscheidungsraum bereits in einem gewissen Umfang ein. Orientiert an der Wachstumsstrategie, der Marketingstrategie und der Grobbudgetierung sind Entscheidungen
über Mittel und Maßnahmen zu treffen, mit denen das jeweilige Marketingzielsystem
realisiert werden soll. Allgemein kann davon ausgegangen werden, dass eine formulierte
Marketingstrategie noch eine Vielzahl von Optionen offen lässt. Das bedeutet, es
existieren noch zahlreiche mögliche Marketing-Mix-Kombinationen, die die gewählte
Marketingstrategie mehr oder weniger gut umsetzen würden. Zur Sicherstellung eines
klaren und konsistenten Marketing-Mix, ist es nützlich, einen weiteren Planungsschritt
zwischenzuschalten, der die Detailplanung des Marketing-Mix über alle Instrumente
hinweg koordiniert, die Planungskomplexität reduziert und die Wachstumsstrategie
sowie die Marketingstrategie einbezieht. Erst danach sollten einzelne Marketinginstrumentalbereiche detailliert geplant werden. Eine solche instrumentelle Leitplanung
des Marketing-Mix übernimmt die Aufgabe, die Breite des durch die Wachstumsstrategie
und die Marketingstrategie vorgezeichneten Strategiekanals weiter zu verringern und die
Kreativität des Planenden in festere Bahnen zu lenken. Sie ist ein wesentlicher Schritt im
Hinblick auf die Reduktion der komplexen Realität und hinsichtlich der Abstützung der
Entscheidungsfindung in der Marketingplanung (siehe auch die Abb. 6.12). Es ist anzumerken, dass ein solcher Planungsprozess nicht streng sequenziell abläuft, sondern durch
Iterationen, Vernetzung und Dynamik gekennzeichnet sein sollte. Im Folgenden werden
zunächst mit
• dem Dominanz-Standard-Modell von Kühn et al. (2020) und
• dem Zonenmodell der Profilierung von Rudolph (1993)
Beispielhaft zwei Ansätze vorgestellt, die bei der instrumentellen Leitplanung isoliert
oder auch kombiniert eingesetzt werden können. Anschließend wird die Verknüpfung der
instrumentellen Leitplanung mit den jeweiligen Kernaufgaben erläutert.
6.6
Planung des Marketing-Mix
177
Abb. 6.12 Reduzierung der Planungskomplexität durch eine heuristische Vorgehensweise.
(Eigene Darstellung)
6.6.3Instrumentelle Leitplanung
6.6.3.1 Dominanz-Standard-Modell von Kühn
Um das Problem der Simultanbehandlung der Vielzahl möglicher Marketingmaßnahmen
zu lösen, behandelt das Dominanz-Standard-Modell von Kühn (1985; 1986) bzw. Kühn
et al. (2020, S. 146 ff.) die Frage, «ob nicht Ansatzpunkte existieren, die es erlauben,
bestimmte Marketinginstrumente in den Vordergrund zu stellen bzw. eine Sequenz der
Bestimmung der Instrumente des Marketing-Mix festzulegen» (Kühn et al. 2020).
Hierzu wurde von Kühn eine Typologie entwickelt, die dominierende, komplementäre,
marginale und Standardinstrumente unterscheidet. Die Kategorien können wie folgt
charakterisiert werden (siehe auch die Abb. 6.13):
Dominierende Instrumente
Das sind Instrumente, deren Ausgestaltung bzw. Einsatz
• Freiheitsgrade enthält,
• für den Markterfolg gegenüber Konkurrentinnen und Konkurrenten ausschlaggebend
ist und
• hoher finanzieller, personeller oder intellektuell-kreativer «Investitionen» bedarf.
178
6
Generelle Darstellung
Absatzbedeutung
sehr hoch
1
2
StandardInstrumente
hoch
Dominante
Instrumente
3
mittel
Komplementäre
Instrumente
schwach
4
null
Marginale Instrumente
null
gering
mittel
groß sehr groß
Freiheitsgrade
Beispiel einer Anwendung
(Teilmarkt für Hustenbonbons)
Absatzbedeutung
sehr hoch
Marketing-Mix-Planung
1
2
Geschmack,
Wirkung
Markenname
Basisdistribution
Verpackungsdesign
Verpackungsform
hoch
Kommunikationsstrategie
Produktform
Werbegestaltung,
Social Media, Events
Preis
3
mittel
Zusatzdistribution
Kommunikationsbudget
Gestaltung der
Verkaufsförderung
Regalpflege
schwach
PR-Maßnahmen
4
null
Kundenfinanzierung
Kundendienst
null
gering
mittel
groß sehr groß
Freiheitsgrade
Abb. 6.13 Dominanz-Standard-Modell von Kühn. (Quelle: Aufbauend auf Kühn et al. 2020,
S. 146 ff.)
6.6
Planung des Marketing-Mix
179
Komplementäre Instrumente
Das sind Instrumente, deren Ausgestaltung bzw. Einsatz
• Freiheitsgrade enthält,
• für den Markterfolg von Bedeutung ist und sich zur Stützung der Wirkung der
dominierenden Instrumente als notwendig oder zweckmäßig erweist.
Standardinstrumente
Das sind Instrumente, deren Ausgestaltung bzw. Einsatz
• keine bzw. geringe Freiheitsgrade enthält und einem durch die Marktsituation
bestimmten Standard anzupassen ist,
• wobei die Nichterreichung des Standards mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit zu Misserfolgen führt,
• während ein Übertreffen des Standards entweder nicht möglich ist oder von
Kundinnen und Kunden nicht honoriert wird.
Marginale Instrumente
Das sind Instrumente, deren Einsatz bzw. Ausgestaltung für den Markterfolg in einer
bestimmten Situation bedeutungslos ist und bleibt.
Diese Kategorien lassen sich nicht definitiv bestimmten Marketinginstrumenten
zuordnen. Vielmehr wechselt ihre Bedeutung in Abhängigkeit von der jeweiligen
Situation (Markt, Segment, Zeitablauf, Unternehmen usw.). Aufgabe der Marketingplanung ist es mithin, in einem ersten Schritt, aufbauend auf einer fundierten internen
sowie externen Analyse und orientiert an der Marketingstrategie die potenziell zur Verfügung stehenden Marketinginstrumente zu kategorisieren.
In einem zweiten Schritt wird, mithilfe der erarbeiteten Kategorisierung das
Management des Marketing-Mix weiter konkretisiert. Zunächst werden dominierenden
Instrumente behandelt und an zweiter Stelle über komplementären Instrumente entschieden, während die Standardinstrumente keinen eigentlichen Entscheidungen
bedürfen, da die Markt- bzw. technischen Standards keine Freiheitsgrade aufweisen (siehe Kühn et al. 2020). Die Bestimmung und Ausgestaltung dominierender
Instrumente stellt die zentrale konzeptionelle Entscheidung und damit das Ergebnis der
instrumentellen Leitplanung dar. Abb. 6.14 illustriert diesen Ablauf.
6.6.3.2 Das Zonenmodell der Profilierung von Rudolph
Das Zonenmodell der Profilierung wurde von Rudolph mit Blick auf den Einzelhandel
entwickelt. Es lässt sich jedoch auch geringfügig modifiziert in anderen Wirtschaftsbranchen einsetzen (Rudolph 1993 und 2021). Der Entwicklung des Modells liegt die
Grundthese zugrunde, dass Unternehmen besonders erfolgreich sind, wenn sie zum
180
6
Marketing-Mix-Planung
Abb. 6.14 Anwendung des
Dominanz-Standard-Modells.
(Eigene Darstellung)
richtigen Zeitpunkt als erste neue Maßnahmen realisieren (siehe Rudolph und WeinholdStünzi 1993, S. 94).
Ähnlich wie im Dominanz-Standard-Modell von Kühn soll im Modell von Rudolph
die Komplexität bei der Planung des Marketing-Mix dadurch reduziert werden, dass die
zur Verfügung stehenden Marketinginstrumente und -subinstrumente bestimmten Kategorien zugeordnet werden. Rudolph (2021a, b, S. 147 f.) unterscheidet drei Kategorien
(siehe auch die Abb. 6.15):
Abb. 6.15 Zonenmodell der Profilierung (Quelle: Rudolph 1993, 2021, S. 146)
6.6
Planung des Marketing-Mix
181
• Sicherheitszone
In diese Kategorie gehören Leistungen bzw. Marketinginstrumente, die von
Kundinnen und Kunden als selbstverständlich vorausgesetzt und somit auch von
nahezu allen Konkurrentinnen und Konkurrenten erbracht werden.
• Profilierungszone
Dieser Zone sind Leistungen bzw. Marketinginstrumente zuzuordnen, die von
Kundinnen und Kunden nachgefragt, aber von Konkurrentinnen und Konkurrenten
noch nicht oder nur unzulänglich erbracht werden.
• Früherkennungszone
In diese Zone gehören Leistungen bzw. Marketinginstrumente, die aktuell von keinem
Anbietenden erbracht werden, von Kundinnen und Kunden in der Zukunft jedoch (mit
großer Wahrscheinlichkeit) nachgefragt werden.
Für Marketinginstrumente, die der Profilierungszone zugeordnet werden, stellen
artikulierte Kundenwünsche den Ausgangspunkt der weiteren Planung dar. Bei
Marketinginstrumenten, die in die Früherkennungszone eingruppiert werden, ist zu
prüfen, ob bestimmte innovative Problemlösungsideen auf latente und/oder zukünftige
Kundenwünsche treffen.
Bei der Anwendung des Zonenmodells der Profilierung von Rudolph empfiehlt
sich ein stufenweises Vorgehen. So ist es zweckmäßig, zunächst das Ist-Profil zu analysieren, um eigene Stärken und Schwächen sowie Chancen und Gefahren im Markt und
Wettbewerb zu identifizieren. Anschließend ist (orientiert an der Wachstumsstrategie
und der Marketingstrategie) das Soll-Profil aufzustellen. Dabei geht es im Sinne einer
instrumentellen Leitplanung darum, die Schwerpunkte und Richtlinien für den Einsatz
des Marketing-Mix festzulegen.
6.6.3.3 Instrumentelle Leitplanung in Abstimmung mit der
Wachstums- und Marketingstrategie
Marketingverantwortliche müssen definierte Schwerpunktinstrumente in Beziehung
zu den im Rahmen der in den einzelnen Geschäftsfeldern anvisierten Wachstums- und
Marketingstrategie setzen. Ziel ist es, die Schwerpunktinstrumente bestmöglich für die
jeweilige(n) Kernaufgabe(n) einzusetzen.
Grundsätzlich stehen für jede Kernaufgabe bzw. für das zukünftig zu verfolgende
Kernaufgabenprofil alle Marketinginstrumente zur Verfügung. Die Kernaufgaben
prägen die Gestaltung der jeweils einzusetzenden Marketinginstrumente jedoch unterschiedlich. Während sich einige Marketinginstrumente schwerpunktmäßig, aber nicht
ausschließlich, einer Kernaufgabe zuordnen lassen (z. B. Kundenclubs oder -zeitschriften zur Kundenbindung) ist dies bei anderen Marketinginstrumenten, wie zum Beispiel der Distribution, nicht zwangsläufig der Fall (siehe auch Tomczak und Reinecke
1996, S. 15). Bei der Planung des Marketing-Mix sind daher Wechselwirkungen der
Instrumente innerhalb der jeweiligen Kernaufgabe, aber auch über die Kernaufgabe
hinweg zu berücksichtigen.
182
6
Marketing-Mix-Planung
Wechselwirkungen der Instrumente innerhalb einer Kernaufgabe
Es ist bedeutend, dass die Marketinginstrumente und -subinstrumente bei der Planung
einer Kernaufgabe nicht einzeln und additiv betrachtet, sondern ihre Beziehungen untereinander beleuchtet werden (Belz 1999). Folglich ist der Einsatz eines Marketinginstruments innerhalb einer Kernaufgabe nie losgelöst von dem Einsatz anderer
Instrumente zu sehen.
Wechselwirkungen der Marketinginstrumente innerhalb einer Kernaufgabe
So ist es beispielsweise im Rahmen der Kundenbindung möglich, Kundinnen und
Kunden über technische Wechselbarrieren (Systemgeschäft), über vertragliche Vereinbarungen (z. B. Kündigungsfristen) und/oder über den Preis (z. B. Treuerabatte)
zu binden. Ferner bindet ein Unternehmen Kundinnen und Kunden dadurch, dass
es die Kundenerwartungen übertrifft oder zumindest für Kundinnen und Kunden
sichtbar wird, dass die Leistung das Niveau der Konkurrenzleistungen übersteigt
(Kundenbindung durch Kundenzufriedenheit). Diese Instrumente können auch in
Kombination eingesetzt werden.
Wechselwirkungen der Instrumente zwischen den Kernaufgaben
Die Interdependenzen der Kernaufgaben zueinander sind bei der Planung des
Marketing-Mix ebenso zu berücksichtigen. Es muss daher bei mehreren im Rahmen
der Wachstums- und Marketingstrategie verfolgten Aufgaben neben einer kernaufgabenspezifischen eine kernaufgabenübergreifende Planung des Instrumentariums vorgenommen werden. In diesem Fall sind die Wechselwirkungen einzelner Instrumente
oder Instrumentalkombinationen hinweg über die einzelne Kernaufgabe zu berücksichtigen (siehe auch Tomczak und Reinecke 1996, S. 16).
Wechselwirkungen der Marketinginstrumente zwischen Kernaufgaben
So erreicht man mit dem Kommunikationsinstrument «Printwerbung» sowohl
potenzielle als auch bestehende Kundinnen und Kunden. In der Regel wird die
Werbebotschaft in einem solchen Fall durch jene Kernaufgabe geprägt, auf die der
Schwerpunkt gelegt wird. Einen Kompromiss zeigen die Anzeigen vieler Automobilherstellenden: Ziel ist es durch geeignete Bilder bei Neukunden Aktualität
zu erzeugen und die eigenen Leistungen zu positionieren. Ergänzt werden diese
Anzeigen jedoch in der Regel durch einen mehr oder weniger umfangreichen
Anzeigentext, der von Kundinnen und Kunden gelesen werden soll und ihnen
Argumente liefert, warum ihre Kaufentscheidung richtig ist. Ein solcher Text trägt
dazu bei, eventuell vorhandene kognitive Dissonanzen aufzulösen und verstärkt
somit die Kundenbindung. Auch das Marketinginstrument Preisgestaltung kann
6.6
Planung des Marketing-Mix
183
hier eingesetzt werden, um neue Kundinnen und Kunden zu akquirieren (z. B. über
Lock- und Sonderangebote) sowie um Bestandskundinnen und -kunden zu binden
(z. B. über Treuerabatte, Preisdifferenzierungen).
Bei der Planung ist darauf zu achten, dass instrumentelle Entscheidungen innerhalb einer
Kernaufgabe nicht den Zielen einer anderen Kernaufgabe entgegenwirken. Daher dürfen
beispielsweise Lockangebote für Neukunden nicht so attraktiv sein, dass sie bestehende
Kundenbindungsmaßnahmen neutralisieren.
Zielkollision beim Einsatz der Marketinginstrumente zwischen den Kernaufgaben
Bei Kreditkartenorganisationen ist das Marketing häufig noch stark darauf ausgerichtet, neue Kundinnen und Kunden zu akquirieren. Banken und Kreditkartenausstellende «verschenken» oftmals den ersten Jahresbeitrag. Dies führt jedoch
letztendlich zu einem «destruktiven Marketing» (Belz 1991), da die Akquisitionsangebote auch den bestehenden Kundinnen und Kunden einen Anreiz bieten, die
eigene Kreditkarte jeweils nach Ablauf eines Jahres zu kündigen und bei einer
anderen Organisation eine neue – kostenlose – Karte zu beantragen.
Auch Verlagshäuser kämpfen mit der Abstimmung von Maßnahmen der
Kundenakquisition und -bindung. So investieren sie einen hohen Anteil des
Marketingbudgets in Direct Marketing, um sicherzustellen, dass potenzielle
Abonnentinnen und Abonnenten mit attraktiven «Lockvogelangeboten» gewonnen
werden, da es «Normalpreis» zahlende Stammkundinnen und -kunden verärgert,
wenn sie erfahren, dass Neukundeninnen und -kunden wesentlich preisgünstigere
Konditionen erhalten.
Abb. 6.16 zeigt die von Marketingplanenden zu berücksichtigenden Wechselwirkungen
im Überblick. Vertikalen Pfeile zeigen hier die Interdependenzen innerhalb einer Kernaufgabe sowie horizontalen Pfeile die Wechselbeziehungen zwischen den Kernaufgaben.
Nach Abschluss der instrumentellen Leitplanung (Festlegung der Schwerpunktinstrumente anhand eines Leitmodells und Planung des Einsatzes des Instrumentariums
in Abstimmung mit der Wachstums- und Marketingstrategie) liegen richtungweisende
Antworten auf folgende Fragen vor (siehe auch Becker 2019, S. 486):
• Welche Marketinginstrumente stehen in einer konkreten, unternehmensindividuellen
Situation zur Verfügung?
• Welche Instrumente des verfügbaren Marketing-Instrumentariums sollen im Rahmen
der zu verfolgenden Wachstumsstrategie und Marketingstrategie eingesetzt werden?
• Wie sollen die einzusetzenden Instrumente gehandhabt werden (qualitativer Aspekt)?
184
6
Marketing-Mix-Planung
Abb. 6.16 Wechselwirkungen der Marketinginstrumente innerhalb und zwischen den Kernaufgaben. (Eigene Darstellung)
• In welchem Umfang sollen die einzusetzenden Instrumente angewandt werden
(quantitativer Aspekt)?
• In welcher zeitlichen Reihenfolge sollen die einzelnen Instrumente eingesetzt werden
(Synchronisierung)?
• In welcher Kombination zueinander sollen die Marketinginstrumente wirksam werden
(Harmonisierung)?
6.6.4Detailplanung des Marketing-Mix
Im Rahmen der Detailplanung des Marketing-Mix werden die einzelnen Instrumente und
Subinstrumente geplant. Im Einzelnen geht es um
• eine weitere Spezifizierung der globalen Vorgaben aus den vorangegangenen
Planungsphasen,
• um die Ableitung konkreter, terminierter Maßnahmenpläne und
• um die Detailbudgetierungen.
Bei den Planungen in den einzelnen Instrumental- bzw. Subinstrumentalbereichen sind,
ebenso wie zum Beispiel bei der Planung des Gesamt-Marketingkonzepts, die folgenden
«klassischen» Prozessphasen zu unterscheiden (siehe Belz 1991, S. 26):
• Vorgaben aus dem übergeordneten Marketingkonzept (Wachstumsstrategie,
Marketingstrategie, instrumentelle Leitplanung, Grobbudgetierung),
• Interne und externe Analyse,
• Festlegung der Instrumentalziele,
6.7
•
•
•
•
Zusammenfassung
185
Festlegung der Instrumentalstrategien,
Festlegung der Maßnahmen und Aktionen,
Realisierung bzw. Implementierung,
Kontrolle.
Im Mittelpunkt der Detailplanung des Marketing-Mix steht die Entwicklung von
instrumentellen Teil-Konzepten. So lassen sich beispielsweise Werbe-, Verkaufs-,
Kundendienst-, Preis-, Produktentwicklungs-, Direct Marketing- und DistributionsKonzepte unterscheiden (siehe die Beispiele bei Belz 1991, S. 72 ff.). Diese Teilkonzepte decken die für die Umsetzung der Wachstums- und Marketingstrategie
erforderlichen Maßnahmen im Marketing-Mix ab und berücksichtigen dabei die kernaufgabenübergreifende Detailplanung pro Instrument. Im Sinne der in den vorangegangenen Abschnitten diskutierten Planungsheuristiken erfolgt die Koordination dieser
Teil-Konzepte durch die instrumentelle Leitplanung, die die Schwerpunktsetzungen im
Instrumentaleinsatz bzw. für die jeweilige(n) Kernaufgabe(n) und die Richtlinien für die
zeitliche, quantitative und qualitative Ausgestaltung des Marketing-Mix vorgibt.
Die in der Abb. 6.17 aufgeführten Beispiele für Instrumentalziele illustrieren die Vielfalt möglicher Zielsetzungen in den einzelnen Instrumentalbereichen.
Ebenso stehen bei der Detailplanung in einzelnen Instrumentalbereichen zahlreiche
Strategien und Maßnahmen zur Verfügung. Deutlich wird, dass mit der Festlegung des
Marketing-Zielsystems, der Wachstums- und Marketingstrategie, der instrumentellen
Leitplanung und der Grobbudgetierung zwar wesentliche Phasen der Marketingplanung auf der Geschäftsfeldebene durchlaufen wurden, allerdings noch erhebliche
Anstrengungen bei der Planung in den einzelnen Instrumentalbereichen erforderlich
sind, um planerische Voraussetzungen für einen «optimalen» Marktauftritt zu schaffen.
6.7Zusammenfassung
Als Zusammenfassung der vorherigen Ausführungen dient Abb. 6.18. Sie verdeutlicht (nachdem Wachstums- und Gewinnziele für das jeweilige Geschäftsfeld definiert
wurden), dass die Wachstumsstrategie, welche auf den vier Elementen Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation und Leistungspflege basiert,
festzulegen ist. Im Anschluss wird die Marketingstrategie erarbeitet und eine erste Grobbudgetierung vorgenommen (Schritt 1). Darauf folgend sind Entscheidungen bezüglich der Planung des Marketing-Mix zu treffen (instrumentelle Leitplanung). Hierzu
zählen die Festlegung des strategischen Ansatzes (z. B. Qualitätsmodell), der Schwerpunktinstrumente und die Abstimmung und Planung der Instrumente mit Bezug auf
Wachstums- und Marketingstrategie (Schritt 2). Schließlich gilt es, die Detailplanung
des Marketing-Mix sowie Detailbudgetierungen vorzunehmen. Hierunter fallen die
Umsetzung der vorherigen Planungsschritte in Teilkonzepte (z. B. Distributionskonzept),
die Konkretisierung des Mixes pro Kernaufgabe sowie Kernaufgaben übergreifend, die
186
6
Marketing-Mix-Planung
Abb. 6.17 Beispiele für Instrumentalziele im Marketing. (Quelle: Koppelmann 2001, S. 249)
Abb. 6.18 Zusammenfassung des Planungsprozesses. (Eigene Darstellung)
Literaturempfehlungen zum 6. Kapitel
187
Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen Kernaufgaben und Instrumenten sowie
die Vorgabe zur Gestaltung konkreter Maßnahmen. Zudem sind Budgets für einzelne
Marketinginstrumente und Teilkonzepte zu verteilen (Schritt 3).
Literaturempfehlungen zum 6. Kapitel
Literaturempfehlungen zur Planung des Marketing-Mix allgemein
Esch, F./Herrmann, A./Sattler, H. (2017): Marketing – Eine managementorientierte Einführung,
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6
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Einzelhandel: eine Diagnose des Eintritts des Elektronikhändlers MediaMarkt in die Schweiz,
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190
6
Marketing-Mix-Planung
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Wöhe, G./Döring, G./Brösel, G. (2020): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
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Zerfass, A. (2010): Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit, Grundlegung einer Theorie
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7
Marketingimplementierung und
-controlling
Neben der Planung des Marketing sind die Organisation, Umsetzung und Kontrolle
weitere, essentielle Bestandteile. Dieses Kapitel thematisiert diese zentralen Aufgaben.
7.1Marketingimplementierung
7.1.1Charakterisierung der Implementierungsherausforderung
In der Vergangenheit haben sich bereits zahlreiche Autorinnen und Autoren mit der
Herausforderung der Implementierung von Marketingstrategien (u. a. Belz 1998,
S. 566 ff.; Köhler 2000; Meffert et al. 2019, S. 879 ff.) bzw. mit den Hürden der
Umsetzung von Strategien in Maßnahmen beschäftigt. Bonoma (1984, S. 7) verdeutlicht
diese Schwierigkeit: “It is invariably easier to think up clever marketing strategies than it
is to make them work under company, competitor, and customer constraints.”
Probleme bei der Implementierung einer marketing-orientierten Unternehmensführung sowie Misserfolge im Marketing können vielfältige Ursachen haben (z. B.
ungenügende Marktkenntnisse, ungeeignete Strategien, Maßnahmen der Konkurrenz).
Jedoch gelingt es oft auch einfach nicht, Marketingpläne kontinuierlich und unter Einbeziehung aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens zu realisieren. Bei der
Marketingimplementierung sind sowohl Herausforderungen in der Zusammenarbeit mit
anderen Funktion (z. B. Forschung & Entwicklung, Produktion, Finanzen & Controlling)
als auch die Abstimmung mit dem Verkauf zu überwinden. Eine prägnante Kennzeichnung des Problems stammt von Hilker (1993, S. 4) wie folgt: «Implementierung
meint die Verwirklichung von Lösungen, die in konzeptioneller Form vorhanden sind
und durch Umsetzen zu konkretem Handeln führen».
© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein
Teil von Springer Nature 2023
T. Tomczak et al., Marketingplanung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-34221-0_7
193
194
7
Marketingimplementierung und -controlling
Hilker ergänzt diese Definition durch weitere charakteristische Aspekte:
• Die Implementierung betrifft weit reichende Veränderungen in Unternehmen, da in
der Regel zahlreiche Bereiche und Einzelpersonen betroffen sind, deren Verhalten
und Tätigkeiten stark beeinflusst werden sollen. Aus diesem Grund ist es notwendig
betroffene Personen-(gruppen) zu informieren sowie ausreichend zu motivieren.
• Eine Implementierung beschreibt bewusst angestrebte Veränderungen.
• Aufgrund diverser Rückkoppelungen innerhalb des Planungsprozesses sowie dessen
unterschiedliche Konkretisierungsstufen, ist die gedankliche Trennung von Planung
und Implementierung äußerst schwierig.
• Da eine Implementierung nicht als einmaliger Akt, sondern in Form einer Folge von
Tätigkeiten und Entscheidungen erfolgt, hat sie Prozesscharakter.
Herausforderungen, die sich durch eine Diskrepanz aus der Entwicklung von Strategien
und deren Implementierung ergeben, lassen sich nach Bonoma (1986, S. 29) und
Meffert (1996a, S. 362) in einer Darstellung erfassen (siehe Abb. 7.1). Die Felder
dieser Tabelle lassen sich leicht interpretieren. Bei «guter» Strategie und «guter»
Implementierung sind die Voraussetzungen für einen Erfolg gegeben. Eine gute
Strategie kann bei schlechter Implementierung nicht wirksam werden, ihre Erfolgschancen werden also «verspielt». Eine gute Implementierung eines schlechten Konzepts
führt zur Realisierung von dessen negativen Konsequenzen oder aber (im Zuge der
bei der Implementierung gesammelten Erfahrungen) zur Abmilderung der negativen
Konsequenzen. Wird eine schlechte Strategie zusätzlich schlecht implementiert, führt
dies zu Misserfolg.
Herhausen et al. (2014, S. 61) formulieren wichtige Fragen, die Führungskräfte
im Marketing beantworten sollten, um den Implementierungserfolg einer Strategie zu
evaluieren:
Abb. 7.1 Erfolg und Misserfolg von Strategien in Abhängigkeit von der Implementierung.
(Quelle: In Anlehnung an Bonoma 1986, S. 29 und Meffert 1996a)
7.1
Marketingimplementierung
195
1. Wurden die vorgegebenen Ziele mit der Strategie erreicht?
2. Wurde die Strategie im Rahmen des Budgets und innerhalb des Zeitplans umgesetzt?
War die Geschwindigkeit der Umsetzung insgesamt zufriedenstellend?
3. Erfüllt die Strategie die Leistungserwartungen (z. B. in Bezug auf Umsatz und
Gewinn)?
4. Akzeptieren Mitarbeitende, die von der Strategie betroffen sind, die Ergebnisse der
Umsetzung? Sind sie zufrieden mit dem Umsetzungsprozess? Zeigen sie auch nach
der Strategieumsetzung Commitment gegenüber dem Unternehmen?
5. Wurden während der Strategieimplementierung Fähigkeiten erworben, die bei
künftigen Umsetzungen wichtig sein könnten?
Sofern eine dieser Fragen negativ beantwortet worden ist, besteht Analyse- sowie
Anpassungsbedarf. Eine systematische Analyse der Gründe für Umsetzungserfolge
oder -misserfolge kann die Projektion von Erkenntnissen aus der Vergangenheit auf
zukünftige Umsetzungspläne erleichtern. Abb. 7.2 beschreibt typische Fallen, die für
das Scheitern von Strategieimplementierungen verantwortlich sein können (Herhausen
et al. 2014, S. 64): Dabei kann es sich um Managementfallen handeln (z. B. mangelnde
Zeit und/oder Budget zur Strategieimplementierung, Herausforderungen und/oder nicht
passende Organisationsstrukturen bzw. Informationssysteme, nicht auf die jeweiligen
Ziele abgestimmte Anreizsysteme). Gelegentlich liegt aber auch ein Führungsproblem
vor (z. B. nicht verständlich kommunizierte Strategie durch das Top-Management,
fehlende Unterstützung der Führungskräfte, unzureichende Schulung oder Exklusion der
Häufige Managementfallen
Unzureichende
Resoorucen
(z.B. Zeit, Geld)
Fehlende
Abstimmung von
Struktur und
Prozessen
Inadäquate
Marketinginformationssysteme
Unangemessene
Prämien und
Vergütungen
Unzureichende
Schulung der
Mitarbeitenden
Fehlende
Beteiligung der
Mitarbeitenden
Fehlende Berücksichtigung strategischer Handlungen
von Wettbewerbern
Kundenwerte,
-bedürfnisse oder
nachfrage haben
sich verändert
Häufige Führungsfallen
Unzureichende
Unterstützung
durch Senior
Management
Fehlene klare
Kommunikation
und Informationsaustausch
Scheitern der
Implementierung
der MarketingStrategie
Häufige Umweltfallen
Diskrepanz zu
Marktposition und
Image
Mangelde
Flexibilität zur
Bewältigung von
Marktturbulenzen
Abb. 7.2 Häufige Fehler bei der Implementierung von Marketingstrategien.
hausen et al. 2014, S. 64; eigene Übersetzung)
(Quelle: Her-
196
7
Marketingimplementierung und -controlling
Mitarbeitenden). Eine weitere Ursache sind Umweltfallen (z. B. passt die beabsichtigte
Strategie nicht zur aktuellen Stellung des Unternehmens im Markt, das Management
reagiert nicht flexibel auf Marktveränderungen Maßnahmen der Konkurrenz oder die
Kundenbedürfnisse haben sich seit der Definition der Marketingstrategie zwischenzeitlich verändert).
Besonders wichtig erscheint die Erkenntnis, dass das Top-Management einen weit
überdurchschnittlichen Einfluss darauf hat, wie gut Mitarbeitende die Strategie verstehen und unterstützen (Galunic und Hermreck 2012). Auch wenn bewiesen werden
kann, dass sich das Commitment von Führungskräften des Marketing in Bezug auf die
jeweilige Strategieimplementierung positiv auf das spezifische Unternehmensergebnis auswirkt (Ramaseshan et al. 2013), so wird die Implementierungsherausforderung
in vielen Fällen deutlich unterschätzt. Aaker (2013) verweist hier auf entsprechende
Beispiele amerikanischer Unternehmen. In den folgenden Abschnitten werden einige
Ansatzpunkte skizziert, die eine adäquate Umsetzung von Strategien erleichtern. In
Anlehnung an Aaker (2013), Czepiel (1995, S. 470 ff.) und Köhler (2000) werden drei
Aspekte thematisiert:
• Fragen der Organisation des Marketing- und Verkaufsbereichs, durch die u. a. Aufgaben, Abläufe, Strukturen und Verantwortlichkeiten für die Tätigkeiten im Marketing
bestimmt werden (Abschn. 7.1.2);
• Budgetierung, bei der den einzelnen Aufgaben Ressourcen zugeordnet werden
(Abschn. 7.1.3);
• Unternehmenskultur und Fähigkeiten der beteiligten Mitarbeitenden (Abschn. 7.1.4).
Für umfassendere, integrierte Ansätze zur Marktimplementierung wird hier auf Hilker
(1993) und von der Oelsnitz (1999) verwiesen. Das mit der wirkungsvollen Umsetzung
von Marketingstrategien eng verbundene Marketingcontrolling wird in Abschn. 7.2
behandelt.
Strategieimplementierung oder -formierung?
Mintzberg (1994b, a, S. 107 ff.) kritisiert die zu starke Reflexion und Rigidität im
Rahmen der klassischen strategischen Planung. In der Praxis sei nicht unbedingt
Rationalität und ein schrittweises Vorgehen, bei dem zunächst eine Strategie
explizit formuliert und danach umgesetzt und implementiert, die Regel. Vielmehr
prägten meist zufällige, inkrementelle, nichtlineare, nachträglich rationalisierte
Prozesse das Bild. Mintzberg definiert daher die Aufgaben der Planenden neu: Sie
sollten nicht versuchen, Strategien zu planen und dann zu implementieren, sondern
vielmehr als Katalysatoren die unstrukturierte inkrementelle Strategieformierung
unterstützen. Beispielsweise könnte man im Rahmen der Marketingplanung Workshops zwischen Top-Management, Kundinnen und Kunden sowie operativem
Management durchführen, um den Informationsfluss zu verbessern.
7.1
Marketingimplementierung
197
7.1.2Marketingorganisation
In Kap. 1 dieses Buchs wurde die Grundidee des Marketing skizziert. Es geht nicht
nur darum, Marketing- oder Verkaufsleute in ihrem Handeln auf Kundenwünsche auszurichten, sondern auch die anderen betrieblichen Funktionsbereiche (u. a. Forschung
und Entwicklung, Produktion, Logistik). Nachfolgend werden zunächst die Teilaspekte
der Marketingorganisation umrissen. Anschließend werden einige Grundtypen der im
Marketing stark verbreiteten Organisationsformen vorgestellt.
Grundsätzlich umfasst die Marketingorganisation «alle struktur- und prozessbezogenen Regelungen (Aufbau- und Ablauforganisation), die zur Erfüllung der Aufgaben des Marketingmanagements erforderlich sind» (Bruhn 2019, S. 287). Dabei
umfasst die Aufbauorganisation insbesondere die äußere Form des Stellengefüges,
während die Ablauforganisation die organisatorische Gestaltung der Arbeitsprozesse, wie
beispielsweise die Absatzplanung, bezeichnet (Meffert et al. 2019, S. 916).
Inwieweit sind verschiedene Formen der Marketingorganisation in der Lage, eine
umfassende, konsequente und flexible Umsetzung und Anpassung von Marketingstrategien zu gewährleisten? Es lassen sich bei der Marketingorganisation Funktions-,
Objektorientierung sowie mehrdimensionale Ansätze unterscheiden (Freiling und
Köhler 2014, S. 81 ff.):
Bei einer funktionsorientierten Organisation sind die Stellen bzw. Abteilungen
jeweils für eine bestimmte Tätigkeitsart zuständig; es liegt somit eine Verrichtungsspezialisierung vor. Mitarbeitende, die ähnliche Tätigkeiten und Funktionen ausüben, werden zu organisatorischen Einheiten zusammengefasst (z. B. Abteilungen).
Im Marketing handelt es sich dabei vor allem um Organisationseinheiten für Marktforschung, Marketingplanung, Online-Marketing & Social Media, Werbung, Sponsoring,
Verkaufsförderung, Direct Marketing, Verkauf (Innen- und Außendienst), Distributionslogistik und Kundendienst. Häufig organisieren Banken und Versicherungen ihr
Marketing funktionsorientiert.
Eine zentrale Schwachstelle dieser Organisationsart kann innerhalb der Integration
der Marketingmaßnahmen liegen. Die auf ein Produkt, ein Segment oder einen Teilmarkt bezogenen Maßnahmen (z. B. Werbung oder Verkaufsförderung) liegen in der
Regel in verschiedenen Verantwortungsbereichen. Aus diesem Grund bedarf es zur
Abstimmung der einzelnen Maßnahmen (Marketing-Mix) der Kooperation zahlreicher
Führungskräfte, was enorme Herausforderungen mit sich bringen kann (z. B. Rivalität
um Ressourcen, Machtkämpfe, Konflikteskalation auf übergeordneter Managementebene). Der Zeitaufwand für diese Art der Koordinierung beeinträchtigt auch die
Flexibilität einer solchen Organisationsform. Letztlich wird durch die Spezialisierung
von Mitarbeitenden die Kreativität eher eingeschränkt, und Innovationen (z. B. neuartige Produkte) können nur in einem mühsamen und langwierigen Prozess nach der
Einschaltung diverser Abteilungen innerhalb eines Unternehmens durchgesetzt werden.
Die entscheidenden Vorteile funktionsorientierter Marketingorganisationen liegen in
198
7
Marketingimplementierung und -controlling
ihrer Einfachheit und Überschaubarkeit sowie in der Spezialisierung und dem damit verbundenen Kompetenzzuwachs der jeweiligen Organisationsmitglieder.
Objektorientierte Organisationsformen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie
Zuständigkeiten vorrangig im Hinblick auf bestimmte Planungs- und Steuerungsgegenstände festlegen, weniger nach einer Tätigkeitsart. Das bedeutet, dass verschiedene
Verrichtungen (wie Marktforschung, Werbung, Verkauf, physische Distribution)
gewissermaßen quer über diese Funktionsbereiche nach den spezifischen Erfordernissen z. B. einer Produktgruppe (Produktmanagement) oder Kundengruppe (AccountManagement) oder einer Region (Regionalmanagement) abzustimmen sind.
Einführung des Produktmanagements bei Procter & Gamble im Jahre 1931
(Assael 1993, S. 391)
Bei Procter & Gamble hatte man damals Probleme mit der Umsatzentwicklung
einer neu eingeführten Seife und beauftragte einen jungen Manager namens Neil
McElroy damit, sich ausschließlich um dieses Produkt zu kümmern. Dieses Vorgehen war in zweierlei Hinsicht sehr erfolgreich: Die Seife setzte sich am Markt
durch und der Manager wurde später Präsident von Procter & Gamble. Seitdem hat
sich das Produktmanagement-System nicht nur bei Procter & Gamble, sondern auch
bei vielen anderen Unternehmen durchgesetzt, sogar bei Nicht-Konsumgüterunternehmen. ◄
Die Tätigkeit des Produktmanagers bzw. der Produktmanagerin bezieht sich primär auf
die Planung und Koordination. Seine Aufgaben können in Anlehnung an Kotler et al.
(2007, S. 1148 f.) durch folgende Punkte umrissen werden (ausführlich Matys 2018):
• Sammlung, Analyse und Interpretation der für das betreute Produkt relevanten
(Markt-)Informationen,
• Entwicklung von kurz- und mittelfristigen Strategien für das Produkt,
• Erstellung von Plänen für den Marketing-Mix,
• Entwicklung von Umsatz- und Marktanteilsprognosen des Produkts,
• Zusammenarbeit mit beauftragten Werbeagenturen,
• Koordination aller produktrelevanten Tätigkeiten anderer Bereiche des Unternehmens
(z. B. Produktion, Qualitätskontrolle, Verkauf, Kundendienst),
• Überwachung der Einhaltung von Plänen,
• Entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung des Marketing-Mix,
• Entwicklung von Vorschlägen für neue Produkte.
Die eingangs skizzierten Anforderungen an die Marketingorganisation erfüllt das
Produktmanagement weitgehend. Die Koordination, das heißt die Abstimmung aller für
das Produkt relevanten Maßnahmen der verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens,
gehört zu den zentralen Aufgaben des Produktmanagers. Flexibilität soll durch die
7.1
Marketingimplementierung
199
Zusammenführung von Informationen und Planungsaufgaben erreicht werden. Dadurch
kann auf Veränderungen der Marktverhältnisse schnell reagiert werden, ohne dass
lange Instanzenwege in Kauf genommen werden müssen. Kreativität und Innovationsbereitschaft des Produktmanagers werden durch vielfältige Kontakte und Auseinandersetzungen mit anderen Funktionsbereichen sowie durch zahlreiche Außenkontakte
gefördert.
Kotler et al. (2007, S. 1149) heben zwei weitere Vorteile des Produktmanagements
hervor. Im Vergleich zu einer rein funktionsorientierten Marketingorganisation, bei
der sich das Interesse des Managements häufig auf wenige «große» Produkte (z. B.
mit großem Umsatz) konzentriert, sichert das Produktmanagement eine angemessene
Betreuung «kleinerer» Marken und Produkte. Letztlich ist das Produktmanagement ein
essentieller Bereich zur Ausbildung von Führungsnachwuchs im Marketing.
Mit der Ausbreitung des Marketingansatzes in den 60er- und 70er-Jahren hat sich
das Produktmanager-Systems innerhalb der Unternehmensorganisation etabliert. Ebenfalls hat sich vereinzelt eine weitere produktorientierten Form der Marketingorganisation
verbreitet, welche auch als Category-Management bezeichnet wird (siehe Kotler et al.
2007, S. 1152). Dabei wird die Verantwortung für eine ganze Produktgruppe (z. B.
Kosmetika, Erfrischungsgetränke) zusammengefasst. In einigen Konsumgüterentwicklungen sind Produktmanager sogar mit Profit- & Loss-Verantwortung ausgestattet,
das heißt, sie sind nicht nur für das Marketing, sondern für alle betriebswirtschaftlichen
Aspekte ihres Produkts verantwortlich.
In vielen Unternehmen ist neben dem Produktmanagement, das (Key-)AccountManagement getreten. Ursache dafür sind die Konzentration eines Großteils der Nachfrage auf wenige Abnehmerinnen und Abnehmer bzw. (Groß-)Händlerinnen und Händler
in zahlreichen Märkten (z. B. Automobilindustrie, Lebensmitteleinzelhandel) sowie
Kunden(gruppen) spezifische Bedürfnisse.
Die Einführung des Key-Account-(Großkunden-, Schlüsselkunden-)Managements
ist eine der Reaktionen auf diese Entwicklung. Die Objektorientierung bezieht sich
hier nicht auf ein Produkt, sondern auf eine Kundengruppe. So wie Produktmanager
den Erfolg ihrer Produkte durch Koordination aller relevanten Maßnahmen sicherstellen sollen, so fassen Key-Account-Managerinnen und -Manager alle Beziehungen
zu Schlüsselkunden organisatorisch zusammen. Das Tätigkeitsfeld von Key-AccountManagerinnen und -Managern erstreckt sich in zwei Richtungen mit einer funktionalen
und einer organisatorischen Ebene (ausführlich in Belz et al. 2021):
Im Rahmen des funktionalen Key-Account-Managements obliegt es der jeweiligen
Kundenbetreuerin bzw. dem Kundenbetreuer,
• einerseits die Situation der Kundinnen und Kunden, ihre spezifischen Bedürfnisse
und Entscheidungsstrukturen und andererseits die Leistungen, Kompetenzen und
Strukturen des eigenen Unternehmens zu analysieren. Auch die Frage der Wirtschaftlichkeit der Kundengruppen ist dabei zentral.
200
7
Marketingimplementierung und -controlling
• Darauf aufbauend ist eine kundenspezifische Strategie abzuleiten und zu realisieren
(z. B. Weiterentwicklung des eigenen Sortiments oder Umsetzung schlüsselkundenspezifischer Preis- und Konditionensysteme).
Im Rahmen der organisatorischen Ebene des Key-Account-Managements sollte sichergestellt werden, dass sich dieses zu keiner Insellösung entwickelt. Daher sind zwei
Aspekte zentral:
• Integration: Hierbei müssen Key-Account-Pläne mit der Unternehmens- und
Marketingstrategie abgestimmt werden, insbesondere um negative Ausstrahlungseffekte der Bevorzugung von Schlüsselkunden auf weitere Kundinnen und Kunden zu
berücksichtigen. Ferner ist es erforderlich, funktions- und spartenübergreifende sowie
internationale Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden zu fördern.
• Das Fundament eines erfolgreichen Key-Account-Managements bildet letztlich die
Grundsatzentscheidung des Topmanagements, sich konsequent auf Schlüsselkunden
auszurichten.
Hervorzuheben ist, dass das Key-Account-Management nicht den direkten, kurzfristigen Verkaufserfolg im Mittelpunkt stellt, sondern einen langfristig angelegten
Aufbau partnerschaftlicher Geschäftsbeziehungen zum Ziel hat. Überlegungen, die
im Zusammenhang mit dem Produktmanagement bezüglich der Realisierung der
Anforderungen an die Marketingorganisation angestellt worden sind, gelten hier analog.
Funktions- und objektorientierte Ansätze lassen sich zu mehrdimensionalen Ansätzen
der Marketingorganisation kombinieren. So kann ein Unternehmen beispielsweise in
einem kleinen Land das Marketing funktional organisieren, in großen Ländern aber
produkt- oder kundengruppenorientiert anbieten.
Funktions- und objektorientierte Formen der Marketingorganisation haben sich über
die Zeit zum klassischen Standard entwickelt. In einer komplexen und dynamischen
Welt gewinnt allerdings «Marketingagilität» zunehmend an Bedeutung: “Marketing
agility refers to the extent to which an entity rapidly iterates between making sense of
the market and executing marketing decisions to adapt to the market.” (Kalaignanam
et al. 2021, S. 36).
Marketingagilität erfordert, dass einerseits Teamautonomie erhalten bleibt, andererseits aber gleichzeitig die Wissensintegration innerhalb der Organisation funktioniert
(Kalaignanam et al. 2021). Ein gutes Beispiel für eine Marketingorganisation, die in der
Lage ist, Marketingagilität bestmöglich zu gewährleisten, ist Spotify.
Marketingagilität bei Spotify
(Kalaignanam et al. 2021, S. 46; Mankins und Garton 2017)
Anstelle einer klassisch-funktionalen Organisationsstruktur setzt Spotify auf kleine
funktionsübergreifende Teams. Die zentrale Organisationseinheit ist ein autonomes
7.1
Marketingimplementierung
201
«Squad», das für einen diskreten Aspekt des Produkts verantwortlich ist. Ein solches
Squad kann beispielsweise für ein bestimmtes Merkmal des Produkts verantwortlich
sein (z. B. das Display-Cover eines Albums). Das Team setzt sich zusammen aus Mitarbeitenden mit den erforderlichen Fähigkeiten für Design, Entwicklung, Test und
Freigabe. Jedes Squad hat einen Product Owner, der für die Vision des Features, die
Priorisierung sowie die Zieldefinition für jede Iteration verantwortlich ist.
Auf einer höheren Ebene gibt es «Stämme», die eine Sammlung mehrerer Squads
sind, die in verwandten Bereichen arbeiten (z. B. Musikplayer oder Backend-Infrastruktur). Die Mitgliederinnen und Mitglieder der Squads eines Stammes sind
organisatorisch oft gemeinsam untergebracht, und jeder Stamm hat einen Leiter, der
dafür zuständig ist, die bestmögliche Umgebung für seinen Stamm zu gewährleisten,
um Effektivität und Effizient zu gewährleisten. Diese Organisationsstruktur erleichtert
auch die laterale formelle und informelle Kommunikation innerhalb von Spotify
(z. B. durch Allianzen, Chapters und Gilden). ◄
Grundsätzlich sind für agiles Marketing flexible Strukturen und Teams entscheidend, die
eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern (Kalaignanam et al. 2021, S. 46):
Marketing ist aufgrund seiner Querschnittsfunktion in der Lage, Trends zu sondieren und
zu erkennen. Dennoch können sich die für die Anpassung erforderlichen Maßnahmen
über mehrere Funktionsbereiche erstrecken (z. B. Marketing, Produktion, Distribution).
Die genaue Zusammensetzung eines interdisziplinären Teams hängt von der Art der zu
erledigenden Aufgabe ab. Ein Team, das für die Neugestaltung des Online-Kundenerlebnisses beim Abschluss eines Abonnements zuständig ist, könnte beispielsweise aus Mitarbeitenden mit Erfahrung in den Bereichen Marketing, User Experience, Maschinelles
Lernen/Künstliche Intelligenz (KI), Rechnungswesen und Finanzen bestehen.
Durch häufige Interaktion soll ein gemeinsamer Interpretationsrahmen sowie eine
Koordination auf übergeordnete Ziele sichergestellt werden (z. B. eine konsistente
Marketingstrategie) (Kalaignanam et al. 2021, S. 46). Dazu müssen Firmen sowohl
formelle (z. B. Meetings) als auch informelle Koordinationsmechanismen (z. B. Austausch von Best Practices) nutzen, um Abhängigkeiten zwischen Teams zu managen.
7.1.3Unternehmenskultur
Idealtypisch betrifft die Marktorientierung nicht nur die Marketing- oder Verkaufsabteilung, sondern alle Bereiche eines Unternehmens. Insofern offenbart sich im
Zusammenhang mit der Marketingimplementierung die Herausforderung, inwieweit im
Unternehmen die Bereitschaft und die Fähigkeiten zu marktorientiertem Verhalten verbreitet und verankert sind. Das bezieht sich einerseits auf das Unternehmen insgesamt
und andererseits auf die einzelnen Mitarbeitenden.
Für das generelle «Verhalten von Unternehmen» spielt das Konzept der Unternehmenskultur eine wesentliche Rolle. «Organisationen […] entwickeln im Laufe der
202
7
Marketingimplementierung und -controlling
Zeit eigene unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster, die das Verhalten
der Mitglieder nach innen und außen auf nachhaltige Weise prägen» (Schreyögg und
Koch 2020, S. 582). Kennzeichnend für Unternehmenskulturen sind nach Schreyögg
und Koch (2020, S. 581 ff.) u. a. folgende Aspekte:
• Unternehmenskulturen haben impliziten Charakter, da sie auf geteilten Überzeugungen, nicht auf direkt beobachtbaren Phänomenen beruhen.
• Unternehmenskulturen prägen das laufende Handeln und werden gelebt.
• Unternehmenskulturen stehen für gemeinsame Werte, Orientierungen usw. in einem
Unternehmen.
• Die jeweilige Unternehmenskultur repräsentiert die konzeptionelle Welt der
Organisationsmitglieder; sie vermittelt Sinn und Orientierung.
• Unternehmenskulturen entstehen und verändern sich durch Lernprozesse, durch
positive und negative Erfahrungen mit verschiedenen Verhaltensweisen.
• Neue Mitarbeitende übernehmen die durch eine Unternehmenskultur geprägten Verhaltensweisen durch einen Sozialisationsprozess, nicht durch einen bewussten Lernprozess.
Homburg und Pflesser (2000) unterscheiden in einem empirisch fundierten Konzept zur
Unternehmenskultur vier Ebenen:
• Werte (eher abstrakte, grundlegende Zielsetzungen eines Unternehmens, z. B. Qualität
und Kompetenz),
• Normen (Regeln über erwünschte bzw. unerwünschte Verhaltensweisen, z. B.
Anforderungen bezüglich schneller Reaktionen auf Kundenanfragen oder interner
Kommunikation),
• Artefakte (tatsächlich wahrnehmbare Indikatoren für Marktorientierung, z. B.
Erzählungen, Sprache oder Rituale),
• Verhaltensweisen (Gewinnung und Verbreitung marktbezogener Informationen, Verhaltensreaktion auf derartige Informationen).
Die Untersuchung konnte nicht nur den Wirkungszusammenhang dieser vier Ebenen,
sondern, auch die Bedeutung der Marktorientierung für den Markterfolg von Unternehmen, bestätigen.
Es ist offenkundig, dass die (marktorientierte) Unternehmenskultur (siehe Kap. 1) für
die umfassende und konsequente Umsetzung einer Marketingstrategie eine bedeutsame
Rolle spielt. So kann abgeleitet werden, dass Unternehmen wie 3M, Gore oder Apple,
deren Kulturen durch Innovations- und Marktorientierung geprägt sind, immer wieder
mit Innovationen im Markt erfolgreich sind, und dass es andererseits beispielsweise
ehemaligen staatlichen Post- und Verkehrsunternehmen, die lange Zeit eher behördlichen Charakter hatten, große Mühe bereitet, bei allen Mitarbeitenden kontinuierlich
kundenorientiertes Verhalten sicherzustellen. Diese Beispiele illustrieren auch, dass der
7.1
Marketingimplementierung
203
Zusammenhang von Marketingimplementierung und Unternehmenskultur durch den
eher stabilen (beharrenden) Charakter von Unternehmenskulturen zu einem Problem
werden kann.
Auf einzelne Personen bezogen, die an der Implementierung einer Marketingstrategie
beteiligt sind, lassen sich die Herausforderungen der Marketingimplementierung in vier
Kategorien zusammenfassen (erweitert nach Hilker 1993, S. 16 ff.):
• Kennen/Verstehen: Ist Mitarbeitenden das Wesen des Marketing wirklich vertraut?
Haben sie es tiefgehend verstanden?
• Können: Besitzen Mitarbeitende die Fähigkeiten zur Realisierung von Marketingstrategien bzw. zur Erfüllung der daraus resultierenden Aufgaben?
• Wollen: Besteht bei Mitarbeitenden die Motivation, sich in ihrem Aufgabenbereich
marktorientiert zu verhalten?
• Dürfen: Haben Mitarbeitende aus ihrer eigenen Sicht die erforderlichen
organisatorischen Spielräume, um sich in einer konkreten Situation kunden- und
marktgerecht zu verhalten?
Beispiele für diese Herausforderungen finden sich in der Praxis häufig. So sind eher
wissenschaftlich orientierte Mitarbeitende von Forschungs- und Entwicklungsbereichen
nicht immer leicht zu motivieren, bei ihren Arbeiten vor allem Kundenwünsche und
nicht einen allgemeinen wissenschaftlichen Fortschritt zu priorisieren (→ Wollen).
Mitarbeitende sind gegebenenfalls der Auffassung, dass Marketing und Werbung bzw.
Marketing und Verkauf identisch seien (→ Kennen/Verstehen). Und gelegentlich
erlauben Prozessvorschriften es einem Mitarbeitende nicht, eine berechtigte Kundenbeschwerde unbürokratisch und schnell zur Zufriedenheit der Kundin bzw. des Kunden
zu beantworten (→ Dürfen).
Wenn Defizite der Mitarbeitenden die Marketingimplementierung erschwert (Kennen/
Verstehen, Können, Wollen), so kann dies durch drei Wege überwunden werden: Ausbildung neuer (Nachwuchs-)Kräfte, Schulung und Umorientierung vorhandener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder Einstellung von Mitarbeitenden mit relevanten
Erfahrungen.
7.1.4Marketingbudgetierung
Ein Marketingbudget wird definiert als ein formalzielorientierter, in monetären bzw.
quantitativen Größen formulierter Plan, der für eine Marketingorganisationseinheit für
eine bestimmte zeitliche Dauer mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben
wird (Wild 1974, S. 325; Horváth et al. 2020, S. 134). In gewisser Weise sind Budgets
ein Ergebnis des Planungsprozesses und gleichzeitig Ausgangspunkt für die Realisierung
des jeweiligen Plans durch geeignete Maßnahmen.
204
7
Marketingimplementierung und -controlling
Die Marketingbudgetierung (ausführlich Reinecke und Fuchs 2006) ist somit ein
Prozess, der die Erstellung, Verabschiedung, Kontrolle und Abweichungsanalyse von
Marketingbudgets umfasst. Nach Schreyögg und Koch (2020, S. 300 f.) lassen sich vier
wesentliche Budgetfunktionen unterscheiden:
• Orientierungsfunktion: Verpflichtung der Entscheidungsträgerinnen und -träger auf
bestimmte Ziele (z. B. Umsatz- und Deckungsbeitragsziele) und Ergebnisse.
• Koordinations- und Integrationsfunktion: Die Aufteilung in Teilbudgets
korrespondiert mit den verschiedenen parallelen bzw. über- und untergeordneten
Maßnahmen und trägt zu deren Abstimmung aufeinander bei.
• Kontrollfunktion: Nutzung der quantitativen Budgetvorgaben als Maßstab zur
Leistungsmessung und somit zur Kontrolle und Überwachung; dabei sind
Abweichungsursachen mittels Abweichungsanalysen zu erforschen.
• Motivationsfunktion: Förderung der Motivation von Führungskräften, insbesondere
durch deren Beteiligung bei der Budgetfestlegung sowie durch Gewährung von
Handlungsspielräumen. Ebenfalls führt dies zur Stärkung der Eigenverantwortung,
Kreativität und des Engagements von Mitarbeitenden.
Die hierarchische Abstimmung der Marketingbudgetierung erfolgt grundsätzlich nach
einem der drei klassischen Verfahren (Barzen 1990, S. 99 ff.; Becker 2019, S. 765 f.;
Weber und Schäffer 2020, S. 303 ff.):
• Beim Top-down-Verfahren wird das Marketingbudget durch das Top-Management
vorgegeben und schrittweise auf jede der nachgelagerten Ebenen des Marketingfunktionsbereichs aufgeteilt. Dieser Ansatz ist strategiegerecht und wenig zeitintensiv,
kann jedoch zu Akzeptanzproblemen führen.
• Beim Bottom-up-Ansatz verläuft die Marketingbudgetierung von unten nach oben,
wobei die hierarchisch untergeordneten Organisationseinheiten Budgetvorschläge
erarbeiten und diese dann mit dem Management abstimmen. Vorteile dieses Ansatzes
sind die Nutzung des Markt- und Kundenwissens sowie die erhöhte Motivation
der budgetierten Einheiten. Nachteile liegen hingegen in der Gefahr eines hohen
Koordinationsaufwands sowie einem möglichen opportunistischen Verhalten durch zu
hohe Budgetforderungen.
• Im Rahmen des Gegenstromverfahrens werden Top-down- und Bottom-up-Ansatz
miteinander kombiniert. Eine Budgetierung nach dem Gegenstromverfahren mit Topdown-Eröffnung scheint gut geeignet, um einerseits den Gewinn- bzw. Zielvorgaben
des Top-Managements Priorität einzuräumen, und um andererseits das Marktwissen
der untergeordneten Marketingorganisationseinheiten wirksam zu nutzen und diese
dadurch besser zu motivieren.
Den ökonomischen Kern der Marketingbudgetierung bildet die Ressourcenallokationsaufgabe, die auf die Festlegung der Höhe des Marketingbudgets sowie auf dessen
7.1
Marketingimplementierung
205
­ erteilung in sachlicher und zeitlicher Hinsicht fokussiert ist (Mantrala 2002, S. 409 f.).
V
Diesbezüglich lassen sich analytische und heuristische Ansätze und Methoden unterscheiden (Reinecke und Fuchs 2006, S. 804 und Bruhn 2019, S. 220 ff.; siehe Abb. 7.3).
Im Mittelpunkt analytischer Marketingbudgetierungsmethoden steht die Reaktionsfunktion, welche die Wirkungsbeziehung zwischen Marketinginputgröße (Kostenbudget) und -outputgröße (wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Marktanteil oder Bekanntheit)
mathematisch-quantitativ modelliert (Mantrala 2002, S. 411). Um den in der Realität bestehenden komplexen Wirkungsbeziehungen besser gerecht zu werden, berücksichtigen die Ansätze teilweise zeitliche Wirkungseffekte über mehrere Perioden,
Interdependenz- und Interaktionseffekte zwischen Marketinginstrumenten, Reaktionen
von Wettbewerbern sowie Unsicherheit.
Trotz ihrer analytischen Überlegenheit besitzen solche optimierungsorientierten
Ansätze in der Praxis für das Gesamtmarketingbudget einen relativ geringen Stellenwert.
Dies ist insbesondere auf die komplexen Marketingwirkungsbeziehungen insbesondere
auf methodische und implementierungsbezogene Herausforderungen zurückzuführen.
Beispielsweise in Bezug auf die Validität der Modellspezifikation oder die Verfügbarkeit erforderlicher Daten. Für Teilbereiche des Marketing mit klar definierter Zielsetzung
(beispielsweise «Steigerung der ungestützten Bekanntheit einer Versicherungsmarke bei
Abb. 7.3 Ansätze und Methoden der Marketingbudgetierung. (Quelle: In Anlehnung an
Reinecke und Fuchs 2006, S. 804 sowie Bruhn 2019, S. 221)
206
7
Marketingimplementierung und -controlling
Jugendlichen zwischen 13 und 19 Jahren um 5 Prozentpunkte innerhalb der nächsten
sechs Monate mittels Werbung auf digitalen Kanälen») können solche analytischen
Modelle jedoch bei der (Werbe-)Planung und (Werbe-)Budgetierung wertvolle Beiträge
liefern.
Wie Abb. 7.4 verdeutlicht, dominieren in der Unternehmenspraxis allerdings
heuristische Methoden der Marketingbudgetierung, die im Gegensatz zu analytischen
Ansätzen keine optimalen, sondern lediglich hinreichend gute Lösungen anstreben
(Bruhn 2019, S. 220 ff.; Meffert et al. 2019, S. 895 ff.):
• Bei der Fortschreibungsmethode orientiert sich die Marketingbudgetfestlegung am
Budget der Vorperiode. Dem grundsätzlichen Vorteil einer schnellen und aufwandsminimalen Budgetbestimmung steht hier der wesentliche Nachteil einer mangelnden
Strategie- und Outputorientierung entgegen.
• Auf der Grundlage von Prozentmethoden erfolgt die Bestimmung des Marketingbudgets als Prozentsatz einer Bezugsgröße (z. B. Umsatz oder Deckungsbeitrag).
Diese Methode ist einfach anzuwenden und trägt zudem der Budgetfinanzierbarkeit
Rechnung. Allerdings fehlt dabei eine eindeutige Sachlogik: So wird das Marketingbudget von einer Bezugsgröße wie dem Umsatz bestimmt und nicht umgekehrt, was
zu einer prozyklischen Marketingbudgetierung führen kann.
• Bei der finanzkraftorientierten Methode («affordability method») richtet sich die
Festlegung des Marketingbudgets nach den verfügbaren Finanzressourcen. Vorund Nachteile entsprechen jenen der Prozentmethoden. Gerade bei mittelständigen
Unternehmen, die ihre unternehmerische Unabhängigkeit bewahren wollen, können
Abb. 7.4 Budgetplanung in Marketing und Verkauf. (Quelle: Reinecke und Tombach 2021)
7.2
Marketingcontrolling
207
v­erfügbare finanzielle Mittel ein limitierender Faktor für ein durch Marketing
induziertes Unternehmenswachstum sein.
• Bei der wettbewerbsorientierten Methode («competitive parity method») orientiert
sich die Marketingbudgetierung an den Budgets des direkten Wettbewerbs. Als
problematisch erweist sich jedoch, dass unternehmensspezifische Marketingziele
nicht berücksichtigt werden und Marketingbudgets des Wettbewerbs in der Regel
nicht frei zugänglich sind.
• Im Rahmen der ziel- und aufgabenorientierten Methode («objective and taskmethod») werden die zur Erreichung der Marketingziele erforderlichen Marketingaufgaben bzw. -maßnahmen kostenmäßig quantifiziert und budgetiert. Dies entspricht
einem sachlogisch-rationalen Vorgehen, setzt jedoch voraus, dass diese Wirkungsbeziehungen bekannt sind. In der Unternehmenspraxis ist dies häufig jedoch nicht der
Fall.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die «optimale» Gestaltung der Marketingressourcenallokation wesentlich von der Kenntnis der funktionalen Wirkungsbeziehungen zwischen Marketinginputgrößen und -outputgrößen abhängt und somit in
einer engen Beziehung zum Marketingcontrolling steht (siehe auch Abschn. 7.2). Eine
leistungsfähige Marketingbudgetierung erfordert daher grundsätzlich, dass Unternehmen
nicht einseitig auf Kostenkontrolle fokussiert sind, sondern insbesondere auch die outputgenerierende Wirkung von Marketingmaßnahmen berücksichtigen.
Eine ausschließlich rationale, «mechanistische» Betrachtung der Marketingbudgetierung würde der Vielschichtigkeit und Komplexität des Untersuchungsgegenstands in der Praxis nicht gerecht werden. So betrachtet Piercy (1987) das
Marketingbudget primär als politisches Ergebnis auf Grundlage von Verhandlungsprozessen sowie von sozialer Interaktion und Einflussnahme. Er analysiert die Allokation
von Marketingressourcen insbesondere im Kontext der Machtverteilung innerhalb der
Organisation sowie politischer Kämpfe und Verhandlungen. Dabei ist eine Trennbarkeit von Ziel- und Mittelentscheidung nicht gegeben, da die Budgethöhe die Macht des
Budgetverantwortlichen widerspiegelt und somit eine Machtgrundlage für die Durchsetzung zukünftiger Budgetvorstellungen bildet. Bei Budgetverhandlungen (z. B.
zwischen Verkaufs- und Werbeverantwortlichen) wird folglich auch immer über Einzelziele und -interessen verhandelt (Barzen 1990, S. 125 f. sowie die dort angegebene
Literatur).
7.2Marketingcontrolling
7.2.1Marketingcontrolling als Qualitätssicherung der Führung
Aufgabe des Marketingcontrollings ist es, die Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung sicherzustellen (Reinecke 2021; Reinecke und Janz
208
7
Marketingimplementierung und -controlling
«
«
»
»
«
»
Abb. 7.5 Zusammenhang von Effektivität, Effizienz und Erfolg. (Quelle: Lasslop 2003, S. 12)
2007, analog Hanssens und Pauwels 2016, S. 177). Effektivität und Effizienz werden
dabei wie folgt (siehe Abb. 7.5; ausführlich Lasslop 2003, S. 8 ff. und Bonoma und
Clark 1988):
Effektivität bezeichnet im weiteren Sinne die Wirksamkeit und somit den Output der
Leistungserstellung: Werden vorgegebene Ziele erreicht? Effektivität im engeren Sinne
definiert den Wirksamkeitsgrad: Liegt die Zielerreichung über einem vorab formulierten
Zielniveau?
Effizienz bezeichnet den Grad der Wirtschaftlichkeit: Eine Maßnahme ist effizient,
wenn es zu einem Output/Input-Verhältnis einer Maßnahme keine andere Maßnahme
gibt, die ein besseres Verhältnis erzielt. Notwendige, aber nicht hinreichende Nebenbedingung ist dabei gemäß der Rationalitätsprämisse des ökonomischen Prinzips,
dass der Output größer als der Input sein muss, da andererseits ein Verlust knapper
Ressourcen entsteht.
Marketingcontrolling und Marketingplanung stehen in einem sehr engen Verhältnis
zueinander. Ohne Planung und vorliegende Pläne kann nicht von Controlling gesprochen
werden, da eine verbindliche Vorgabe von Zielen fehlt. Letzteres ist jedoch die Grundlage jeder Kontrolle. Erfolgt beispielsweise in kleinen und mittelständischen Unternehmen die Koordination im Marketing ausschließlich über persönliche Anweisungen,
so lässt sich dort auch erschwert ein Marketingcontrolling einführen.
7.2.2Aufgaben des Marketingcontrollings
Die Aufgaben des Marketingcontrollings leiten sich aus dem Managemententscheidungsprozess ab (siehe hier und nachfolgend Reinecke 2020). Dieser lässt sich in
7.2
Marketingcontrolling
209
Anlehnung an das St. Galler Management-Modell (Ulrich und Krieg 1983) sowie an die
Controlling-Literatur (Weber 1999 und Weber und Schäffer 2020, Reinecke 2020) wie
folgt skizzieren (siehe Abb. 7.6):
1) Informationsversorgung: Bevor eine Managemententscheidung getroffen wird,
ist es essenziell, eine ausreichende Informationsbasis zur Verfügung zu stellen. Dazu
sind einerseits unternehmensexterne Informationen über Kundinnen und Kunden, die
Konkurrenz, Absatzmittlerinnen und Absatzmittler, aber auch über Gesellschaft, Technologie und Politik relevant. Diese Informationen werden im Marketing in der Regel durch
die Marktforschung (siehe Kap. 3) bereitgestellt. Andererseits muss das Management
mit unternehmensinternen Informationen, wie beispielsweise aus dem Personalwesen,
der Produktion, der Logistik und insbesondere aus dem Accounting versorgt werden.
Historisch war letzteres gerade im Marketing ein ausgesprochener Engpass (Stichworte:
Deckungsbeitragsrechnungen, Kostenträgerrechnungen, Vor- und Nachkalkulationen).
Aus managementbezogener Sicht sollte der Schwerpunkt hier verstärkt auf
einer interpretierenden Diagnose dieser Informationen und weniger auf dem reinen
Zusammentragen oder der einfachen Analyse liegen. Wichtig ist, dass die verschiedenen Stellen und Abteilungen im Marketing (z. B. das Produkt- und das AccountManagement) relevante Informationen (z. B. Produkt- bzw. Kundendeckungsbeiträge
sowie Markt- bzw. Kundenanteile) so aufbereitet erhalten, dass sie diese zeitgerecht bestmöglich weiterverarbeiten können. Ferner ist es erforderlich, die Schnittstellen zwischen
Abteilungen und Personen im Marketing zu koordinieren und somit eine integrierte Sicht
zu ermöglichen.
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Abb. 7.6 Aufgaben des Marketingcontrollings im Managemententscheidungsprozess. (Quelle:
In Anlehnung an Reinecke 2020, aufbauend auf Reinecke und Janz 2007, Weber 1999 und
Ulrich und Krieg 1983)
210
7
Marketingimplementierung und -controlling
2) Willensbildung: Bei der Willensbildung handelt es sich um die eigentliche Entscheidungsfunktion und somit um eine der wichtigsten Managementaufgaben. Basis von
Entscheidungen ist einerseits die auf klassischer Reflexion beruhende Planung. Planung
als rationaler Informationsverarbeitungsprozess wird definiert als ein «systematisches,
zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und
Wegen zur künftigen Zielerreichung» (Wild 1974, S. 13).
Die zweite Quelle der Willensbildung bildet die Intuition des Managements bzw.
dessen Gespür oder «Bauchgefühl». Im Bereich der Willensbildung bzw. des Entscheidungsverhaltens herrscht Uneinigkeit darüber, ob eine Intuition als Heuristik aufzufassen ist, die eine schnelle und effiziente Entscheidungsfindung ermöglicht (Gigerenzer
et al. 2011, Luan et al. 2019), oder diese nicht eher durch Entscheidungsdefizite
("Biases") zu nicht-rationalen Entscheidungen verleiten (Tversky und Kahneman 1974,
Kahneman 2003).
Das fehlende Denken in alternativen Marketingstrategien und -umsetzungsmaßnahmen
ist in der Marketingpraxis ein zentraler Rationalitätsengpass, der durch das Marketingcontrolling offengelegt bzw. überwunden werden soll. Auch das Bewerten und kritische
Hinterfragen der verschiedenen Entscheidungsoptionen im Marketing im Sinne einer
«contre rôle» (kritischen Gegenrolle) gehört hierzu − sowohl hinsichtlich der finanziellen
Konsequenzen als auch hinsichtlich ihrer Mach- und Durchsetzbarkeit.
Im engen Zusammenhang mit dieser kritischen Gegenrolle stehen auch sogenannte
Marketingaudits. Audits beschäftigen sich mit den Voraussetzungen für die künftige
Nutzung von Erfolgspotenzialen. Der Begriff «Audit» (engl. für Buchprüfung, Revision)
weist schon darauf hin, dass es hier um eine breit angelegte kritische Überprüfung
der für das Marketing eines Unternehmens wichtigen Sachverhalte geht. Kotler et al.
(1977, S. 27) definieren: «Ein Marketing-Audit ist eine umfassende, systematische,
unabhängige und periodische Überprüfung der Marketing-Umwelt, -Ziele, -Strategien
und -Maßnahmen eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit mit der Ausrichtung
auf die Feststellung von Problembereichen und Chancen und die Empfehlung von
Maßnahmen zur Verbesserung der Marketing-Leistung des Unternehmens.» Das Stichwort «umfassend» bezieht sich darauf, dass alle wichtigen Aspekte des Marketing und
nicht nur gerade aktuelle Problembereiche Gegenstand der Überprüfung sind.
3) Willensdurchsetzung: Die Ausführung von Tätigkeiten ist streng genommen keine
eigentliche Managementaufgabe, wohl aber das «In-Gang-Setzen» (Ulrich und Krieg
1983) und somit die Motivation der mit der Ausführung beauftragten. Hier besteht eine
enge Beziehung zur Personalführung («Leadership»). Aus der Sicht des Controllings ist
es hier allerdings hoch relevant, ob bei Führungsprozessen auf Input- und Prozessvorgaben gesetzt (Definition der Budgets, des Personals und des Vorgehens im Marketing)
oder vielmehr dem Management Freiheiten gelassen und Ergebnisziele (z. B. finanzwirtschaftliche Kenngrößen oder Marktanteil) fokussiert werden.
7.2
Marketingcontrolling
211
4) Kontrolle: Kontrollen werden definiert als der Vergleich eines eingetretenen IstZustands mit einem vorgegebenen Soll-Zustand (Weber und Schäffer 2020, S. 272).
In den meisten Fällen sind Zielvorgaben nur sinnvoll, wenn sie auch kontrolliert und
folgend Konsequenzen bei Nichteinhaltung abgeleitet werden. Für das Marketing gilt
somit: Marketingkontrolle ist ohne Marketingplanung nicht möglich und Marketingplanung ohne Kontrolle weitgehend sinnlos (siehe auch Böcker 1988, S. 22).
Beispielsweise dient die Marketing-Mix-Kontrolle der Überprüfung des MarketingMix (siehe Kap. 6) und seiner Komponenten im Hinblick auf den Markterfolg. Im
Mittelpunkt stehen unter anderem folgende Fragestellungen:
• Sind hinsichtlich der einzelnen Marketinginstrumente die gesetzten Ziele erreicht
worden (z. B. Steigerung des Bekanntheitsgrads eines Produkts, Imageveränderung,
Ausweitung des Distributionsgrads)?
• Wie haben sich Umsatz und Marktanteil des Produkts im Vergleich zu den
angestrebten Zielen entwickelt?
Ein klarer Engpass von Marketingplanung und -controlling besteht darin, dass im
Marketing Instrumente, nicht aber Ziele oder Ergebnisse geplant werden. Marketingziele
sind nur selten wie folgt klar operationalisiert: "Erhöhe (Zielrichtung) innerhalb eines
Jahres (Zeitbezug) in der Personengruppe X (Zielgruppe) den ungestützten Bekanntheitsgrad (Zielart) der Marke Y (Objektbezug) von 20 % auf 35 % (Zielausmaß)."
Dadurch wird eine wirksame Kontrolle erschwert. Eine weitere Herausforderung ist
das immer wichtiger werdende Potenzial von «(Key) Performance Indicators (KPIs)»,
die nicht selten zu wenig geordneten Kennzahlenwüsten aus unterschiedlichen Quellen
führen (u. v. a. Google Analytics, Facebook, elektronische Bildzeitmessungen, Kontaktdaten). Die Auswahl relevanter Kennzahlen bleibt sowohl in der allgemeinen Unternehmensführung (Siegwart et al. 2010) als auch im Marketing (Reinecke und Geis 2021)
ein Engpass.
5) Lernen: Dieser Aspekt des Entscheidungsprozesses bezeichnet das Nutzen von
Kontrollinformationen, um somit die Grundlagen für künftige Entscheidungsprozesse
zu optimieren. Führung und Ausführung sind daher bestmöglich durch die Schaffung
von personellen und organisatorischen Voraussetzungen zu gestalten. «Learning is
not automatic. It requires a systematic examination of our experience.» (Russo und
Schoemaker 2002, S. 198 f.). Hier liegt eines der größten Defizite des traditionellen
Marketingmanagements. In vielen Organisationen sind echte Lernprozesse selten. Dies
ist zum einen auf die große Varietät und Dynamik der Umwelt zurückzuführen, zum
anderen aber auch darauf, dass Marketingführungskräfte gerade in börsennotierten
Unternehmen sehr häufig ihre Stelle wechseln und somit ungenügende Personalkontinuität besteht. Letzteres ist jedoch eine wichtige Voraussetzung für Lernprozesse «on the
212
7
Marketingimplementierung und -controlling
job». Wenn ein Entscheidungsprozess nicht mehrfach durchlaufen wird, weil beispielsweise eine wichtige Fachmesse lediglich alle drei Jahre stattfindet, so sind Lernprozesse
begrenzt, insbesondere wenn sie nicht systematisch festgehalten und genutzt werden.
7.2.3Marketingkennzahlen in Planung und Controlling
Zum Marketingcontrolling gehört auch die Beratung und Unterstützung bei umfassenden
Projekten wie der Gesamtausrichtung des Marketing auf eine wertorientierte Unternehmensführung («Shareholder Value») oder der Einführung von Marketingkennzahlensystemen. Die Aktualität der Marketingkennzahlensysteme haben in der Praxis zu
einem deutlich verstärkten Interesse an der Entwicklung von quantitativen Maßgrößen
für den Wert- und Erfolgsbeitrag des Marketing geführt. Im Mittelpunkt steht dabei die
Bestimmung und Anwendung von monetären und nicht-monetären Marketingkennzahlen
(z. B. für Kundenzufriedenheit und -wert, nicht-monetäre Markenstärke und finanzieller
Markenwert). Im englischsprachigen Schrifttum wird hierbei von «Marketing Metrics»
gesprochen (Bendle et al. 2020b, a). Reinecke und Tombach (2021) haben in einer
empirischen Untersuchung (Befragung von 179 Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum) die gängigsten bzw. wichtigsten Kennzahlen für Marketing und Verkauf ermittelt. Gemessen am Anteil der Unternehmen, welche die jeweilige Kennzahl zu
den fünf für das Unternehmen wichtigsten Kennzahlen zählten, sind dies die Folgenden
(Reinecke und Tombach 2021):
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Umsatz/Absatz (59 %),
Nettogewinn (51 %),
Kundenzufriedenheit (37 %),
Marktanteil (wert- oder mengenmäßig) (35 %),
Umsatzrentabilität (33 %),
Deckungsbeitrag bzw. Handelsspanne (24 %),
Anteil Neukunden am Kundenportfolio (22 %),
Umsatzwachstum im Verhältnis zum Marktwachstum (21 %),
Umsatz pro Mitarbeiter (16 %),
Net Promotor Score (16 %).
Bemerkenswert ist dabei, dass den in der Literatur stark beachteten Größen wie
Kunden- oder Markenwert in der Praxis in der Vergangenheit eher selten entsprechende
Bedeutung beigemessen wird. Dies lässt sich insbesondere auf die komplizierte
Operationalisierung dynamischer Marketingkenngrößen zurückführen. Einfache
Kenngrößen werden deutlich häufiger eingesetzt als komplizierte.
Der aufgabenorientierte Ansatz der Marketingplanung eignet sich sehr gut für die Entwicklung eines Marketingkennzahlensystems als Bestandteil des Marketingcontrollings
(ausführlich hierzu Reinecke und Geis 2021; Reinecke 2004). Dabei liegt der
7.2 Marketingcontrolling
213
Abb. 7.7 Häufig eingesetzte Kenngrößen zum Controlling der Kernaufgaben im Marketing.
(Quelle: Reinecke und Geis 2021, S. 166)
­ chwerpunkt eines solchen «Marketingcockpits» auf den Kernaufgaben, die im Rahmen
S
des Kernaufgabenprofils des Unternehmens bzw. Geschäftsbereichs besonders im Fokus
stehen. Abb. 7.7 zeigt aufgabenorientierte Kenngrößen, die in der Unternehmenspraxis
häufig zum Controlling der jeweiligen Kernaufgaben eingesetzt werden. Allerdings sei
ausdrücklich davor gewarnt, die Kennzahlen in Abb. 7.7 als «Master-Kennzahlensystem»
anzusehen; es besitzt allenfalls heuristisches Potenzial. Letztlich ist die Entwicklung
eines Marketingcockpit sehr unternehmensspezifisch, da dieses eng mit der jeweiligen
Marketingplanung abgestimmt werden muss. Marketingkennzahlen dienen somit dazu,
die Umsetzung von Marketingstrategien zu unterstützen.
Dies kann mittels eines marketingspezifischen Kennzahlensystems erfolgen, oder
aber im gesamtunternehmerischen Rahmen mittels einer Balanced Scorecard (Kaplan
und Norton 1996 und 2001). Letztere hat seit den 90er-Jahren von den USA ausgehend starke Beachtung in der Praxis gefunden. Dabei geht es um eine Ausweitung
und Weiterentwicklung traditioneller (hauptsächlich finanzwirtschaftlich ausgerichteter)
Kennzahlensysteme. Durch eine gleichzeitige Beachtung von finanzwirtschaftlicher-,
Kunden-, betriebsinterner (interne Geschäftsprozesse) sowie Innovations- und Wissensperspektive (Personal) wird eine größere Ausgewogenheit (Balance) von relevanten
Ergebniszahlen und Erfolgsfaktoren erreicht. Zum anderen werden die entsprechenden
Maßgrößen in einem Berichtsbogen (Scorecard) zusammenfassend dargestellt. Die
Balanced Scorecard dient sowohl der Implementierung und Kommunikation von
Strategien als auch deren Kontrolle.
214
7
Marketingimplementierung und -controlling
Bedeutung der Balanced Scorecard für die Umsetzung von Strategien
(Kaplan und Norton 2001, S. 11)
«Die Balanced Scorecard liefert einen Rahmen, welcher die Strategie auf verständliche Weise vermittelt und beschreibt. Wir können eine Strategie nicht
implementieren, wenn wir sie nicht beschreiben können. Im Gegensatz zum
finanziellen Sektor, wo schon lange Standardsysteme wie die Buchhaltung, Bilanz
oder Gewinn- und Verlustrechnung existieren, gibt es für die Beschreibung einer
Strategie keine allgemein anerkannten Grundsätze der Ordnungsmäßigkeit.»
Die Balanced Scorecard ist nicht marketingspezifisch, sondern bezieht sich auf das
Gesamtunternehmen bzw. die Gesamtorganisation. Daher sei hier auf die Primärliteratur
verwiesen (Kaplan und Norton 1996 und 2001).
Die Stärken der Balanced Scorecard liegen in der Verbindung von Strategieformulierung und -implementierung und somit im Bereich der Kommunikation.
Interessant ist hier, dass der Ansatz bereits weiterentwickelt wurde, um in einer Zeit
der Nachhaltigkeit eine Triple Bottom Line der Geschäftstätigkeit zu gewährleisten:
finanzielle, soziale und umweltorientierte Ziele (Kaplan und McMillan 2020).
Die Schwächen der Balanced Scorecard liegen insbesondere in der Art und Weise,
wie dieses Instrument in der Praxis eingeführt wird. Häufig wird es einseitig ohne die
Möglichkeit der Mitwirkung von Leistungsträgerinnen und Leistungsträgern «von
oben» vorgegeben, sodass die Kennzahlen in der Realität kaum genutzt werden. Der
grundsätzliche Wirkungszusammenhang der Scorecard erscheint zwar plausibel, ist
allerdings nicht empirisch belegt und weist zahlreiche Zeit- und Wirkungsverzögerungen
auf, die bei der Interpretation der Kennzahlengesamtübersicht leicht übersehen werden
können. Aus Marketingsicht erscheint der Hinweis wichtig, möglichst viele Kennzahlen
konkurrenzorientiert zu operationalisieren, ist doch der Vergleich mit Wettbewerbern
letztlich auch der Maßstab der Kundinnen und Kunden.
Die Balanced Scorecard hat sich in der Praxis als hilfreiches Instrument etabliert,
welches gleich zwei zentrale Defizite der Marketingimplementierung mildert: Einerseits
einen stellt es die Verbindung von (Strategie-)Planung und Kontrolle sicher, andererseits bindet es Marketing in die Unternehmensstrategie ein und gewährleistet somit eine
marktorientierte Unternehmensführung.
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Stichwortverzeichnis
3 K's, 147
4 Ps, 131
360-Grad-Kommunikation, 162
A
A/B-Test, 40, 46
ABC-Analyse, 56, 61–63
Absatzhelfer, 103, 165, 166, 169, 170
Absatzmittler, 95, 103, 105, 126, 164–166,
168–170
Absatzwirtschaft, 1
Abschöpfungsstrategie, 151
Adaptionsbereitschaft, 59
Affordability method, 206
AIDA-Formel, 156
Aktivierungsmaßnahme, 59
Analyse, 37, 39, 42, 43
beschreibende, 43
interpretierende, 43
qualitative, 48
quantifizierende, 45
quantitative, 48
Anders-Prinzip, 59
Anpassungsstrategie, 148
Ansatz
aufgabenorientierter, 51, 52, 74, 75
ressourcenbasierter, 123
Antwortbereitschaft, 48
Art der Aufgabe, 33
Artefakt, 202
Assael, Henry, 137
Attitude-Behavior-Gap, 23, 46
Audit, 210
Ausbau von Leistungspotenzialen, 64
Außendienstpromotion, 161
Ausstellung, 161
Ausstrahlungseffekt, 173, 174, 200
Auswahlverfahren, marginal-analytisches, 174
B
Balanced Scorecard, 213, 214
Bedarf, 20
Bedürfnis, 20, 52, 54, 55, 61, 137
aktuelles, 53
artikuliertes, 94
latentes, 53, 59, 94
zielgerichtetes, 20
Bedürfnisbefriediger, 54
Bedürfniskomplex, 54
Bedürfnisorientierung, 5
Bedürfnisträger, 54
Beeinflusser, 28
Beibehaltung
der Markenpositionierung, 106
der Marktposition, 106, 109, 126
Bekanntheit, 155, 156
Benutzer, 28
Beobachtung, 41, 46, 47, 56
Beschaffung, 138
Beschwerdemanagement, 59
Besser- bzw. Billiger-Prinzip, 59
Bestandskunde, 56, 71
Bestimmungsfaktor
monetärer, 56
nichtmonetärer, 56
Betriebsform, 166
Bewertung von Alternativen, 20, 21
Beziehung
© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer
Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023
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231
232
bilaterale s. Bindung, bilaterale
trilaterale s. Bindung, trilaterale
Beziehungsgruppe
angestrebte, 31
tatsächliche, 31
vermiedene, 31
Beziehungsressource, 102
Bezugsgruppe, 19, 31, 95
Bias, kognitiver, 25
Bindung
bilaterale, 79
trilaterale, 79
Bottom-Up-Ansatz, 204
Brand, 87
Brand Champion, 74
Brand Community, 32
Branded House s. Dachmarkenstrategie
Brand Fest, 32
Brand Leverage/Extension s. Markendehnung
Brand Strength s. Markenstärke
Budgetierung, 196
Detailbudgetierung, 176, 184, 185
Grobbudgetierung, 176, 184, 185
Bundling, 64, 138
Buying Center, 27, 28, 95, 103, 160
C
Carry-over-Effekt, 150, 175
Category Management, 170
Click-Analyse, 46
Coding, 48
Consumer Confusion, 138
Consumer Promotions, 160
Controlling, 193
Corporate Brand, 88, 90, 92
Cross-Selling, 46, 52, 57, 60
Potenzial, 56
Customer Intimacy, 74
Customer-Lifetime, 56
Customer-Lifetime Value, 56
Customer Relationship, 74–77
D
Dachmarke, 90, 92
Strategie, 90
Dachmarken-Strategie, 90
Datenanalyse, 37, 48
Stichwortverzeichnis
Datenerhebung, 37, 43, 46
Datenerhebungsprozess, komplexer, 44
Deckungsbeitrag, 56, 57, 62, 63, 103, 104
Deckungsbeitragspotenzial, 56, 57
Deckungsbeitragsrechnung, 62, 63
Demografie, 29
Design, 140
Desk research s. Sekundärforschung
Detailplanung, 176, 184, 185
Detraktor, 24
Dienstleistung, 136, 140, 141, 166
Dienstleistungsmarketing, 131
Differenzierung, 64, 87, 115, 118
Differenzierungsstrategie, 118
Digitalisierung, 135
Distribution, 131, 163–170
akquisitorische, 163
direkte, 169
exklusive, 168
indirekte, 168, 169
intensive, 168
logistische, 163
selektive, 168
Distributionsgrad, 103
Distributionskanal, 166
Distributionsorgan, 164–166
Distributions-System, 103
Dogs, 63
Dokumentation, 37, 48, 49
Dominanz-Standard-Modell, 177–180
Duplizieren, 65
Durchdringungsstrategie, 151
E
Earned Media, 158
Economies
of Scale, 75, 138, 151
of Scope, 75, 138
Ecosystems, 80
Eigenforschung, 42
Eigenständigkeit, starke, 90
Einflussfaktoren auf das Konsumentenverhalten, 29
Einkäufer, 28
Einstellung, 154
konträre, 23
Einstellungsmodell s. Erwartungswertmodell
Einzelhandel, 164, 165, 167, 179
Stichwortverzeichnis
Einzelleistung, 140, 142
Einzelmarkenstrategie, 91
Elaboration-Likelihood-Modell, 22
Eliminationsheuristik, sequenzielle, 22
Endkunde, 95, 103, 126
Endwerte, 30
Engelhardt, Werner H., 136
Entscheider, 28
Entwicklung
externe, 69
interne, 68
kooperative, 68
Erfahrungskurve, 151
Erfolgspotenzial, 136
Erhalt von Leistungspotenzialen, 64
Erhebung
analoge, 47
digitale, 47
qualitative, 43, 44
quantitative, 45
Erlöswirkung, 168
Erwartungswertmodell, 21
Erwünschtheit, soziale, 44
Evaluierung der Kaufentscheidung, 20, 24
Event-Marketing, 161
Evoked set, 156
Experiment s. Test
Expertenbefragung, 150
Eye-Tracking, 47
F
Faktor
individueller, 29
situativer, 29, 33
sozialer, 29, 31
Familienmarkenstrategie s. Family BrandStrategie
Family Brand-Strategie, 92
Field research s. Primärforschung
First-Mover, 75
Flexibilität, 198
Flexibilitätsorientierung, 95
Focused Market Leadership, 75–78
Fokusgruppe, 44, 48
Folgekauf, 60
Forschungsbericht, 49
Forschungsprozess, iterativer, 43
Forschung und Entwicklung, 138
233
Fortschreibungsmethode, 206
Fremdforschung, 42
Früherkennungszone, 181
G
Gegebenheit
physische, 33
soziale, 33
zeitbezogene, 33
Gegenstromverfahren, 204
Geschäftsfeld-Mix-Strategie, 13
Geschäftsfeldplanung, marktorientierte, 12
Gewinnquelle, 52
Gewohnheitsverhalten, 26
Größer-und-Besser-Philosophie, 101
Grundbedürfnis, 94
Grundsatzentscheidung, 9
Gruppendiskussion s. auch Fokusgruppe, 56
Gütekriterium, 45
H
Handelspromotion, 160
Händlerpromotion, 160
Handlungsempfehlung, 38, 48, 49
Heuristik, 22, 25
konjunktive, 22
lexikografische, 22
High Involvement, 19, 20
Home Visits, 44
House of Brands s. Separate Branding
I
Idealmarke, 99, 100
Identifikation von Leistungspotenzialen, 61
Identifizierung, 87
Imageorientierung, 95
Imitation, 63
Implementierung, 173, 185, 193
Implementierungsherausforderung, 193
Indifferent, 24
Informationspotenzial, 56
Informationsressource, 102
Informationsselektierer, 28
Informationssuche, 20
Informationsverarbeitung, 19
Informationsversorgung, 209
234
Infrastructure Management, 74
Inhaltsanalyse
qualitative, 48
strukturierende, 48
Initiator, 28
Innovation, 197
Innovationsbereitschaft, 199
Innovationsführer, 78
Innovationsorientierung, 95
Innovationspotenzial, 56
Inside-out-Orientierung, 101, 102
Inside-out-Perspektive, 52
Insights, 39, 42, 43
Instrument
dominierendes, 177
komplementäres, 179
marginales, 179
Instrumentalbereich, 131, 136, 171, 176, 184,
185
Instrumentaldimension, 171
Instrumentalhierarchie, 172
Instrumentalziel, 184
Integration, 197, 200
inhaltliche, 162
Integrationsfunktion, 204
Interdependenz, 172, 174, 182, 183, 187
Internet-Kommunikation, 161
Interpretation, 49
Interview, 39, 41, 43–45, 47, 48
Intuition, 210
Involvement, 18, 19
K
Kalkulation, retrograde, 147
Kannibalisierung, 89
Kannibalisierungseffekt, 173
Kapitalwirkung, 168
Kaufalternative, 21
Kaufentscheidung, 17, 18, 20, 23–29, 31, 32
Kaufentscheidungsprozess, 18
extensiver, 18, 20, 25, 26
habitualisierter, 18, 26, 27
impulsiver, 18, 27
kollektiver, 27, 28
limitierter, 18, 25
Kennzahl, 211, 212
Kennzahlensystem, 212, 213
Stichwortverzeichnis
Kernaufgabe, 51, 52, 55, 61, 65–67, 70–73,
75–77, 181, 182, 184, 185
Kernaufgabenprofil, 69–77, 82, 104
optimales, 67
Kernkompetenz, 96
Kernleistung, 95
Kernprodukt, 140, 142
Kernsegment, 29
Kernzielgruppe, 95, 107, 108
Key-Account-Management, 199
Key-Account-Manager, 165, 170, 199
Key Performance Indicator, 211
Kommunikation, 131, 154
integrierte, 162
Kommunikationsinstrument, 158
Kommunikationsstrategie, 157
Kommunikationsziel, 155
Kompetenz, 51, 52, 55, 66–70, 73
Kompetenzanalyse, 66
Kompetenznutzung, 68
Konditionengestaltung, 144
Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma,
24, 25
Konkurrenzkunde, 59
Konkurrenzorientierung, 7
Konsumentenforschung, 17
Konsumentenverhalten, 17
Konsumgut, 137
Konsum- und Kaufverhalten, 17
Kontrolle, 185, 204, 208, 211
Kontrollfunktion, 204
Konzentration auf Kernkompetenzen, 73
Kooperation, 68, 69, 79–82
diagonale, 80, 81
horizontale, 60, 80, 81
konglomerate s. diagonale
strategische, 79
vertikale, 60, 80, 81, 170
Kooperationspartner, 164, 167
Kooperationspotenzial, 56
Koordination, 198
Koordinationsproblem, 173
Kosten-plus-Preisbildung, 147
Kostenwirkung, 168
Kreativität, 176, 197, 199, 204
Kultur, 30–32
Kunde, 137
Kundenakquisition, 52, 55, 58, 59, 70, 71, 75,
77, 185
Stichwortverzeichnis
Kundenakquisitions-Kompetenz, 55
Kundenbedürfnis, 17, 37, 38, 138
Kundenbefragung, 150
Kundenbewertung, 56
Kundenbeziehung, 150
Kundenbindung, 52, 55, 58, 59, 70–72, 75–77,
182, 185
horizontale, 60
Kompetenz, 55
vertikale, 60
Kundenbindungsstrategie, 59
Kundendeckungsbeitragsrechnung, 56
Kundendienst, 164, 185, 197
Kundenidentifikation, 56
Kundenintegration, 141
Kundenkubus, 57
Kundenorientierung, 17
Kundenpotenzial, 53, 55, 56, 58, 59, 70–72, 87
Kundenpotenzialanalyse, 55
Kundenrückgewinnungsmanagement, 59
Kundensegmentierung, 6
Kundenselektion, 55–57
Kundenwert, 56, 57
Kundenwertbestimmung, 55
Kundenwunsch, 181
Kundenzufriedenheit, 8, 59, 60
Kundenzufriedenheitsumfrage, 56
L
Längsschnitterhebung, 47
Lebensstil, 29, 30
Leistungsangebot, 87, 88, 90, 93, 99, 110
Leistungsbereich, 88, 92, 93
Leistungsbewertung, 61
Leistungsbündel, 136
Leistungsergebnis, 136
Leistungserstellung, 137
Leistungserstellungsprozess, 135, 140
Leistungsinnovation, 52, 61, 63, 70, 75, 76, 185
Leistungsinnovations-Kompetenz, 55
Leistungskern, 140
Leistungspflege, 52, 61, 64, 65, 70–72, 75, 185
Leistungspflege-Kompetenz, 55
Leistungspotenzial, 54, 55, 61, 64, 70, 71, 87
Leistungsselektion, 56, 61, 63
Leistungssystem, 65, 133, 136, 142, 143
Leistungstypologie, 136
Leiter-Technik, 30
235
Leitplanung, instrumentelle, 176, 177, 179–185
Lernen, 211
Less for much Less, 120
Line Extension s. auch Produktlinienerweiterung, 139
Low Involvement, 19, 27
Loyalitätspotenzial, 56
M
Machtposition, 170
Make-or-Buy, 167
Makro-Segmentierung, 95
Markenarchitektur, 89, 90, 93, 94
Markenaudit, 89
Markendehnung, 88, 92, 93
Markenführung, handelsorientierte, 170
Markenidentität, 96, 97
Markenleistung, 97
Markenloyalität, 26, 32
Markenmanagement, 140
Markenpersönlichkeit, 97
Markenportfolio, 88–90, 92, 94
Management, 89
Markenpositionierung, 96, 97, 99, 100,
105–108, 110, 111
aktive, 100
Markenpositionierungsmodell, klassisches, 97,
99
Markenpositionierungsstrategie, 99, 104–107,
115, 126
Markenpositionierungsziel, 94
Markenstärke, 87, 88, 212
Markentransfer, 93, 94
Markenvision, 97
Markenwert, 87–89, 97, 212
latenter, 88
Marketing
Begriff, 1
Grundprinzipien, 4
strategisches, 8
vertikales, 167
Marketingbudgetierung, 195, 201–207
Marketingagilität, 200
Marketing-Audit, 210
Marketingcontrolling, 207–213
Aufgaben, 208
Marketinginstrument, 132, 138, 171, 172, 174,
177, 180, 181, 184
236
Marketinginstrumentalbereich, 131, 135, 176
Marketingmehrkämpfer s. Marketingvirtuose
Marketing-Mix, 29, 37, 51, 82, 99, 104, 106,
108, 110, 114, 115, 117, 122, 125, 131,
134
Kontrolle, 211
Planung, 12, 51, 131, 171
Marketingorganisation, 197
Marketingorientierung, 2
Marketingplanung
Prozess, 10
strategische, 87
Marketingstrategie, 37, 51, 69, 176, 181, 185,
193, 197, 202
Marketingvirtuose, 72, 73
Marketingziel, 211
Markierung, 140
Marktanteil, 151
Marktattraktivität, 63
Markteintritt, 146
Marktforschung, 37–40, 42, 45, 100, 137
ethnografische, 44
Marktforschungsinstitut, 41–43, 47
Marktforschungsziel, 37, 38, 49
deskriptives, 39, 40, 45
diagnostisches, 43
exploratives, 38, 39, 43
kausales, 40, 45
Marktführender, 101, 112, 113
Marktherausfordernder, 112, 113
Marktleistungsgestaltung, 131, 135–137, 140,
141, 148
Marktmitlaufender, 112, 113
Marktnischenbearbeitender, 112, 115
Marktorientierung, 3, 201, 202
Marktposition, 63, 138
Marktpotenzial, 52, 53, 55, 63, 65, 68, 70, 73,
75, 88, 111
Marktpotenzial-Kompetenzen-Matrix, 68
Marktsegment, 37, 98, 101, 106, 107, 118, 125
Marktsegmentierung, 6, 29, 120–124
Mass Customization, 141, 142
Massenmarktkomplementär, 74
Matrix von Ansoff, 52
Means-End-Chain-Analyse, 30, 54
Mediane, 48
Medien, 157
Medienwirksamkeitsforschung, 22
Meffert, Heribert, 140
Stichwortverzeichnis
Mehrkanalsystem, 167, 171
Messe, 161
Methode
analytische, 205
heuristische, 206
projektive, 44, 48
qualitative, 39, 43
quantitative, 45
wettbewerbsorientierte, 207
Mikro-Segmentierung, 95
Minimalanforderung, 94
Minimalqualität, 95
Mission, 90, 94
Mitteilung, persuasive, 22
Mittelwerte, 48
Mixed Methods, 47
Modell
kompensatorisches, 21
nicht-kompensatorisches, 21
Monitoring, 56
More for Less, 120
More for More, 119
More for the Same, 119
Motivationsfunktion, 204
Multiplikation, 64
Multiplizierer, 71
N
Nebenbedürfnis, 94
Netnografie, 39, 45
Net-Promoter-Score, 24
Netzwerk, 79
einfaches, 79, 80
komplexes, 79, 80
Netzwerktheorie, 74
Neuheitsgrad, 63
Neupositionierung, 106, 109, 126
New-Game-Strategie, 101, 114
New to the World-Angebot, 63
Nichtverwender, 58, 59
Nischenstrategie, 148
Norm, 202
Nutzen, 136
von Kundenpotenzialen, 55
Nutzung
aller Marktpotenziale, 73
von Synergien, 90
Stichwortverzeichnis
O
Objektivität, 42, 45
Öffentlichkeitsarbeit, 161
Operational Excellence, 74
Order anxiety, 46
Organisation
funktionsorientierte, 197
objektorientierte, 198
Orientierungsfunktion, 204
Outpacing-Strategie, 118
Outside-in-Orientierung, 101, 102
Outside-in-Perspektive, 52
Owned Media, 158
P
Paid Media, 157
Panelbefragung, 47
Pareto-Prinzip, 62
Penetration, 59, 60
Penetrationsstrategie, 151, 152
Planung
der Marketingstrategie, 51
der Wachstumsstrategie, 51
des Marketing-Kernaufgaben-Profils, 51
Planungshorizont, 174
Portfolioanalyse, 61, 63
Portfoliomodell, 57
Positionierung, 61, 65, 69, 72, 74
durch Aktualität, 157
dynamische, 111
emotionale, 157
informative, 157
Positionierungspflege, 111
Positionierungsraum, 97
Positionierungsstrategie, 145
Potenzialausschöpfer, 71
Präferenzstrategie, 116–118
Preis-/Leistungsverhältnis, 115, 143
Preis-/Mengen-Strategie, 116, 117
Preis-Absatz-Funktion, 149, 150
Preisänderungswirkung, 150
Preisbildung, nicht lineare, 152
Preisbündelung, 152
Preisdifferenzierung, 151–154
Preiselastizität, 148, 149, 151
Preisentscheidung, 144, 147, 150
Preisexperiment, 150
237
Preisfairness, 146
Preisgestaltung, 131, 143–154
Preisgünstigkeit, 146
Preisorientierung, 95
Preis-Premium, 88
Preisvariation, 151–154
Preisvertrauen, 146
Preiswürdigkeit, 146
Preisziel, qualitatives, 146
Preiszufriedenheit, 146
Primärforschung, 41
Privacy-Paradoxon, 24
Problemerkennung, 20
Problemlösung, 7
Product Brand-Strategie, 91
Product Innovators, 74
Product Leadership, 74–76, 78
Product Placement, 161
Produkt, 136
Produktdifferenzierung, 140
Produkteigenschaft, 20, 30, 136, 157, 169
Produktgestaltung, 135
Produktionsorientierung, 1
Produktkategorie, 138
Produktlebenszyklus, 61, 64, 137
Produktlinie, 138
Produktlinienerweiterung, 93
Produktmanagement, 198
Produktmanager, 198
Produktmarke, 88, 90, 91
Produktmix, 138
Produktpolitik, 131
Produktpräferenz, 29
Produktprogramm, Angebotsprogramm, 137
Produktqualität, 133
Produktstandardisierung, 140
Produkttest, 37
Produkt- und Sortimentspolitik, 135
Produktvariation, 139
Profilierungszone, 181
Programmpolitik, 137
Promotion, 160
Promotor, 24
Prototyp, 44
Prozentmethode, 206
Public Relations, 161, 162
Pull-Effekt, 103
238
Q
Qualität, 140
Qualitätsorientierung, 95
Querschnitterhebung, 46
R
Randzielgruppe, 95, 107
Real-Ideal-Distanz, 99
Realmarke, 99
Rechte, 136
Referenzpotenzial, 56
Referral-Marketing, 31
Reflexion, 210
Reibungsverlust, 89
Relevanz eines Bedürfnisses, 54
Reliabilität, 45
Ressource, 96, 101, 111, 125
finanzielle, 101
menschliche, 102
organisatorische, 102
physische, 101
rechtliche, 102
Ressourcenallokation, 204, 207
Ressourcenbeschränkung, 173
Restriktion, finanzielle, 23
Retailer Promotions, 160
Retention, 59
Revitalisierung, 64
Route
periphere, 23
zentrale, 23
S
Schwerpunktinstrument, 181, 183, 185
Scoringmodell, 57
Sekundärdaten, 41
Sekundärforschung, 41
Self-Check-Out-Technologie, 46
Separate Branding, 90–92
Share of Wallet, 75
Shopper-Studie, 47
Sicherheitszone, 181
Sinus Milieus, 31
Situationsfaktor, 23
Skalieren, 65
Skimmingstrategie, 151, 152
Stichwortverzeichnis
Sortiment, 137
Sortimentsgestaltung, 135
Sortimentspolitik, 131, 137
Spanning Capabilities, 102
Spezialisierung, 197
Sponsoring, 161
Stammmarke, 93
Standardinstrument, 179
Standardisierung, 141
Stars, 63
Stated behavior, 46
Steuerung, kognitive, 18, 27
Stichprobe, 45, 48
nicht repräsentative, 43
repräsentative, 45, 46
Störfaktor, 23
Strategie
Chip, 126
Feld, 105, 120, 125, 127
Stil, 104, 111, 125, 127
Substanz, 105, 115, 125, 127
Variation, 104, 105, 125–127
Strategieformierung, 196
Strategieimplementierung, 196
Studiendesign, 37, 41
Subkultur, 31, 32
Subskriptions-Modelle, 26
Substitutionsmarkt, 53
Substitutionswettbewerb, 53, 58
T
Technologiemanagement, 138
Test, 40, 44
The Same for Less, 119
The Same for More, 119
Tiefeninterview, 56
Top-Down-Verfahren, 204
Trade Promotions, 160
Transfer von Goodwill, 93
Trendscouting, 56
Trendsetter, 70, 71
U
Überbrückungspotenzial s. Spanning
Capabilities
U-Kurve nach Porter, 117
Stichwortverzeichnis
Umfrage, standardisierte, 45
Umpositionierung, 107, 108, 110, 126
Umsatzbeitrag, 62
Umsatzpotenzial, 56
Umsatzrechnung, 62
Umsatzträger, 62, 78
Unique Marketing Proposition (UMP), 96
Unique Selling Proposition (USP), 96
Unternehmen, fokales, 80
Unternehmenskultur, 196, 201
Unternehmensmarke, 90, 92
Unternehmensneuheit, 63
Unternehmensplanung, marktorientierte, 11, 51
Unternehmensziel, 138
Up-Selling, 46, 60, 64
Usability, 43
V
Validität, 45
Value Disciplines, 74
Value Positioning, 118
Value Proposition, 74
Variantenvielfalt, 138
Variation, 64
Varietät, 64
Verbraucherpromotion, 160
Verdrängungswettbewerb, 53, 59
Verfahren
heuristisches, 175
kostenorientiertes, 147
nachfrageorientiertes, 148–150
unternehmensorientiertes, 147
wettbewerbsorientiertes, 148
Verhaltensökonomie, 17, 25
Verhaltensweisen, 202
Verkauf, persönlicher, 159
Verkaufsförderung, 160–162
Verkaufsorientierung, 1
Verpackung, 141
Verzichtskunde, 57
Virtualisierung, 135
Volumen-Premium, 88
239
W
Wachstumsquelle, 52
Wachstumsstrategie, 51, 87, 176, 185
Wahrnehmung, subjektive, 8
Wechselbarriere
faktische, 59
psychologische, 59
Wechselgrund, 59
Wellenbefragung, 47
Werbung, 159
Werte, 29, 30, 32, 202
Werterhöhungsqualität, 95
Wertgewinn, 133, 134
Wertschöpfungspartnerschaft, 170
Wettbewerbsarena, 112, 114
Wettbewerbsintensität, 102, 112
Wettbewerbsregel, 112, 113
Wettbewerbsvorteil, 87, 95, 96, 102, 103, 106,
113, 116, 144
Wettbewerb um Kaufkraft, 53
Willensbildung, 210
Willensdurchsetzung, 210
Wirkung, akquisitorische, 144
Y
Yield Management, 154
Z
Zielgröße
affektiv-orientierte, 156
kognitiv-orientierte, 155
Zielgruppe, 88–91, 97, 99, 105–108, 110, 115,
122, 125
Zielsystem, 69, 135
Zonenmodell, 179–181
Zulieferstrategie, 170
Zusatzbedürfnis, 94
Zusatzkauf, 60
Zusatzleistung, 95
Zustand, vorhergehender, 33