Funkcie vedenia: Kapitola 15

CHƯƠNG 15 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO NỘI DUNG I. Bản chất của lãnh đạo, Lãnh đạo trong thời đại hiện nay II. Quan điểm nghiên cứu về lãnh đạo thành công III. Người đi theo I.1. Bản chất của lãnh đạo Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và tạo cảm hứng cho người khác làm việc tích cực để hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Lãnh đạo Tạo cảm hứng nỗ lực  Truyền đạt tầm nhìn  Xây dựng sự nhiệt tình Hoạch định  Động viên cam kết, công Thiết lập phương hướng việc nỗ lực Tổ chức Tạo cấu trúc Kiểm soát Đảm bảo kết quả Sáu chiến thuật tạo ảnh hưởng của nhà lãnh đạo ❑ Sử dụng thuyết phục hợp lý ❑ Giúp đỡ để tạo ra những người ưa thích ❑ Nhấn mạnh quy luật “có qua có lại” ❑ Phát triển các mối quan hệ liên minh ❑ Nói rõ những điều nhà lãnh đạo mong muốn tới nhân viên ❑ Sử dụng thẩm quyền ở mức cao hơn Để lãnh đạo tốt cần liên quan ba yếu tố: 1. Quyền lực 2. Tầm nhìn của lãnh đạo 3. Phải có quan điểm lãnh đạo Phục vụ 1.Quyền lực lãnh đạo ❑Quyền lực là khả năng làm cho người khác thực hiện điều mình mong muốn, hoặc diễn ra theo cách thức mình mong muốn.Hay nói cách khác đó là năng lực tiềm năng để gây ảnh hưởng tới hành vi của người khác ❑Lãnh đạo có được quyền lực từ các yếu tố: • Vị trí cấp bậc (quyền lực vị trí) • Phẩm chất cá nhân(quyền lực cá nhân) 1.1. Quyền lực vị trí 1) 2) 3) Quyền lực khen thưởng Quyền lực áp đặt (trừng phạt) Quyền lực hợp pháp 1.2.Quyền lực cá nhân 1) Quyền lực chuyên gia 2) Quyền lực tham chiếu (Quyền lực quan hệ) ❑Ngoài hai loại quyền lực cơ bản đó trong thực tế còn có những yếu tố khác giúp tạo ra quyền lực: ➢Sự nỗ lực ➢Mạng lưới quan hệ ➢Thông tin Sự khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo Quản trị Lãnh đạo Tập trung vào tổ chức Tập trung vào con người Dựa vào tính hợp lý Hướng về tầm nhìn Quan tâm đến duy trì ổn định tổ chức Thúc đẩy thay đổi Phân công nhiệm vụ Xác định mục đích Tổ chức thực hiện công việc Giáo dục Phân tích Đổi mới Quyền lực vị trí Quyền lực cá nhân I.2.Lãnh đạo trong thời đại hiện nay ❑Mô hình Lãnh đao cấp độ 5 • • Năng lực • Sự đóng Quản trị Khả năng góp nguồn lực Đóng góp Những và các T.V Tài năng đóng góp của đội Kỹ năng và của cá để đạt Kiến thức nhân làm các mục việc tiêu nhóm tốt Cấp độ 1 Cá nhân Hiệu quả Kích thích các chuẩn mực cao hơn, là người đấu tranh cho sứ mệnh đã cam kết cấp 5 Hướng đến sự tuyệt hảo thông qua sự cống hiến và tính khiêm tốn Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4 Cấp độ 5 T.V. đội Nhà q. trị Lãnh đạo Nhà quản trị cấp cao ❑Lãnh đạo phục vụ: là lãnh đạo vượt qua sự tư lợi, cam kết phục vụ người khác, giúp họ đem hết tài năng để tạo ra những lợi ích cho tổ chức và cho xã hội. ❑Lãnh đạo đáng tin cậy: Là những người luôn hiểu rõ bản thân mình, luôn tán thành và hành động phù hợp với mức độ cao về giá trị đạo đức , là những người trao quyền và truyền cảm hứng cho người khác với thái độ cởi mở và đáng tin cậy. ❑Lãnh đạo tương tác (lãnh đạo ở những lãnh đạo nữ) : là lãnh đạo luôn tìm kiếm sự đồng thuận và hợp tác, quá trình gây ảnh hưởng thường thông qua mối quan hệ thay vì sử dụng quyền lực vị trí và thẩm quyền chính thức. Dạng lãnh đạo này thường nữ giới được đánh giá cao hơn nam giới Những khác biệt về giới trong hành vi lãnh đạo Khả năng lãnh đạo Ai làm tốt hơn Phát triển nhân viên Nữ được đánh giá cao hơn Động lực hướng về kết quả Nữ được đánh giá cao hơn Truyền cảm hứng và động viên người khác Đổi mới Nữ được đánh giá cao hơn Xây dựng mối quan hệ Nữ được đánh giá cao hơn sự thành thạo trong nghề nghiệp và chuyên môn Như nhau giữa nam và nữ Như nhau giữa nam và nữ II. Các quan điểm nghiên cứu về lãnh đạo • Nghiên cứu lãnh đạo dựa trên những đặc trưng cá nhân người lãnh đạo • Nghiên cứu lãnh đạo dựa trên hành vi và phong cách lãnh đạo cá nhân • Nghiên cứu lãnh đạo theo tình huống • Lãnh đạo lôi cuốn và lãnh đạo chuyển hóa về chất 1.Nghiên cứu lãnh đạo theo đặc trưng của người lãnh đạo Đây là quan điểm nghiên cứu đầu tiên về sự lãnh đạo Quan điểm này cho người lãnh đạo thành công là những người có những đặc trưng riêng: ❑Các đặc trưng về thể chất (chiều cao, trọng lượng, thể lực…) thể hiện luôn tràn đầy năng lượng và có thể lực ổn định ❑Đặc trưng về Sự thông minh và khả năng: liên quan đến: ➢ Năng lực trí tuệ và khả năng nhận thức ➢ Có kiến thức ➢ Có khả năng phán đoán và quyết đoán ❑Đặc trưng về tính cách: ➢ Tự tin ➢ Trung thực và liêm chính ➢ Lạc quan ➢ Khát vọng lãnh đạo ➢ Độc lập ❑ Đặc trưng về xã hội: ➢ Có khả năng tương tác cá nhân và hòa đồng ➢ Có khả năng hợp tác ➢ Có khả năng tạo được sự phối hợp ➢ Có sự tế nhị và tài ngoại giao ❑ Đặc trưng liên quan đến công việc: ➢ Luôn có động lực hướng về thành tựu, có khát vọng vượt trội ➢ Quyết tâm theo đuổi mục tiêu ➢ Kiên trì, bền bỉ vượt qua mọi trở ngại để đạt được mục tiêu ❑ Đặc trưng về nền tảng xã hội: ➢ Là người nền tảng giáo dục tốt ➢ Có tính linh hoạt cao trong môi trường bất ổn 2.Nghiên cứu lãnh đạo qua Hành vi lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của Đại học OHIO và Đại học MICHIGAN ❖ Nghiên cứu của Trường đại học OHIO tập trung vào hai khía cạnh của hành vi lãnh đạo: Hành vi quan tâm đến con người (sự quan tâm) và hành vi quan tâm đến nhiệm vụ (hình thành cấu trúc) • Hành vi quan tâm nhiệm vụ: Người lãnh đạo có hành vi quan tâm đến nhiệm vụ thường hoạch định và xác định công việc thực hiện rõ ràng, phân công trách nhiệm công việc, thiết lập các tiêu chuẩn công việc rõ ràng, luôn cố gắng hoàn thành công việc và giám sát tốt quá trình tạo ra thành quả của tổ chức • Hành vi quan tâm đến con người: Là người luôn nhiệt tình hỗ trợ nhân viên, duy trì các quan hệ xã hội tốt với họ, tôn trọng tình cảm của họ, nhạy cảm với nhu cầu của họ, và thể hiện sự tín nhiệm của nhân viên đối với họ Mô hình OHIO Coâng vieäc ít Nhiều Quan taâm ñeán con ngöôøi vaø Con ngöôøi nhieàu (S3) Ít Coâng vieäc ít vaø Con ngöôøi ít (S4) Coâng vieäc nhieàu vaø Con ngöôøi nhieàu (S2) Coâng vieäc nhieàu vaø Con ngöôøi ít (S1) Ít Ít Quan taâm ñeán coâng vieäc Nhieàu Nghiên cứu tại Đại học Michigan Trường đại học Michigan nghiên cứu hành vi lãnh đạo dưới hai dạng: ❑ Hành vi quản trị có hiệu quả: Là những người thiết lập các mục tiêu cao và luôn thể hiện hành vi hỗ trợ cho cấp dưới. Đây là hành vi lãnh đạo định hướng trọng tâm vào nhân viên ❑ Hành vi quản trị kém hiệu quả thường đặt trọng tâm vào công việc, họ ít quan tâm đến mục tiêu và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên , họ ưu tiên quan tâm đến việc hoàn thành công việc đúng lịch trình và đạt hiệu suất cao trong sản xuất Sơ đồ lưới lãnh đạo của Blake & Mouton Cao Nhà quản trị Trung dung (5-5) Tập trung cân bằng khối lượng công việc và tinh thần Quan tâm con người Thấp Nhà quản trị Theo đội (9-9) Lãnh đạo dân chủ Tập trung xây dựng sự tham gia và cam kết hoàn thành mục tiêu chung Nhà quản trị Câu lạc bộ đồng hương ((1-9) Lãnh đạo quan hệ con người Quan tâm sâu sắc đến việc thỏa mãn nhu cầu con người và bầu không khí thân thiện thoải mái Nhà quản trị suy giảm (1-1) Lãnh đạo để tự do Tập trung tối thiểu nỗ lực thực hiện công việc Thấp Nhà quản trị tuân thủ quyền lực (9-1) Lãnh đạo độc đoán Tập trung vào hiệu suất công việc và hoạt động Quan tâm công việc Cao ❖ Phong cách lãnh đạo cổ điển • Phong cách độc đoán • Phong cách quan hệ với con người • Phong cách tự do • Phong cách dân chủ 3. NGHIÊN CỨU LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG a) Mô hình tình huống của Fiedler b) Mô hình tình huống của Hersey-Blanchard c) Lý thuyết Con đường – mục tiêu d) Lý thuyết trao đổi Lãnh đạo – thành viên e) Mô hình lãnh đạo – tham gia a. Mô hình tình huống của Fiedler ❑ Fiedler tin rằng phong cách lãnh đạo là một phần của đặc tính cá nhân, nên hình thành phong cách đòi hỏi phải bền bỉ và khó thay đổi. Do vậy để lãnh đạo thành công cần lựa chọn những người có phong cách lãnh đạo phù hợp với các tình huống . Fiedler giả định phong cách lãnh đạo là không thay đổi và ông đưa ra hai phong cách lãnh đạo và 3 biến số tạo ra tình huống như sau: ▪ Hai phong cách lãnh đạo: ➢ Phong cách lãnh đạo định hướng vào mối quan hệ (Mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới) ➢ Phong cách lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ ( Quan tâm đến năng suất) ▪ Ba biến số tạo ra tình huống : 1) 2) 3) Chất lượng của mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên (tốt hay xấu) đo lường mức độ nhóm hỗ trợ người lãnh đạo. Mức độ cấu trúc nhiệm vụ (cao hay thấp): đo lường mức độ rõ ràng về mục tiêu, thủ tục , quy trình và các hướng dẫn thực hiện nhiệm vụ Quyền lực vị trí (mạnh hay yếu) đo lường mức độ chức vụ cho phép người lãnh đạo quyền thưởng và phạt nhân viên. LÃNH ĐẠO ĐỊNH HƯỚNG VÀO NHIỆM VỤ Tình huống rất thuận lợi cho nhà lãnh đạo Quan hệ lãnh đạo Tốt Tốt thành viên Cấu trúc nhiệm vụ Cao Cao Quyền lực vị trí Mạnh Yếu Tốt Tình huống rất bất lợi cho nhà lãnh đạo Tốt Kém Kém Kém Kém Thấp Thấp Mạnh Yếu Cao Mạnh Cao Yếu Thấp Mạnh Thấp Yếu Tình huống thuận lợi trung bình cho người lãnh đạo LÃNH ĐẠO ĐỊNH HƯỚNG VÀO MỐI QUAN HỆ b. Mô hình lãnh đạo tình huống Hersey-Blanchard ❑ Hersey-Blanchard cho rằng người người lãnh đạo thành công sẽ biết cách điều chỉnh các phong cách của họ. ❑ Phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào Hai biến số : ➢ Khả năng thực hiện nhiệm vụ(mức độ trưởng thành về công việc) ➢ Sự sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ của nhân viên (mức độ trưởng thành về tâm lý thể hiện qua tính tự tin trong công việc) trong tình huống nhất định nào đó Phong cách chỉ đạo Phong cách hướng dẫn Nhà quản trị quyết đoán đưa ra mục tiêu và giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện ▪ Phong cách này sử dụng khi nhân viên thiếu tự tin và năng lực thực hiện thấp ▪ Nhà lãnh đạo đưa ra các chỉ dẫn về nhiệm vụ và hỗ trợ cá nhân khi cần thiết ▪ Phong cách này sử dụng khi nhân viên có sự sẵn sàng trung bình trung bình do họ có tự tin nhưng thiếu khả năng ▪ Phong cách ủy quyền ▪ Nhà lãnh đạo ủy quyền cho nhân viên thực hiện ▪ Phong cách này sử dựng khi nhân viên có mức độ sẵn sàng thực hiện công việc cao do họ có sự tự tin và năng lực thực hiện nhiệm vụ Phong cách hỗ trợ (Tham gia) ▪ Nhà lãnh đạo cam kết hỗ trợ tư vấn để nâng cao sự tự tin cho nhân viên ▪ Phong cách này sự dụng khi nhân viên có mức độ sẵn sàng trung bình (Họ có năng lực nhưng thiếu tự tin) • R1: Cấp dưới không có khả năng và không sẵn lòng làm việc. Họ không đủ năng lực và tự tin • R2: Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc. Họ có động lực nhưng thiếu kỹ năng phù hợp • R3: Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn lòng làm việc. • R4: Cấp dưới vừa có khả năng vừa sẵn lòng làm việc . Mô hình lãnh đạo tình huống Hersey-Blanchard Maturity Level Most Appropriate Leadership Style M1: Low maturity S1: Telling/directing M2: Medium maturity, limited skills S2: Selling/coaching M3: Medium maturity, higher skills but lacking confidence S3: Participating/supporting M4: High maturity S4: Delegating Sự thay thế lãnh đạo tình huống • Do lãnh đạo tình huống thường bắt nguồn từ phong cách lãnh đạo, bản chất của nhân viên, đặc trưng của tình huống vì vậy trong thực tế các biến số tình huống có thể tác động rất mạnh đến mức nó thay thế hay làm trung hòa nhu cầu về yếu tố lãnh đạo (không cần lãnh đạo) Các biến số thay thế và trung hòa lãnh đạo Biến số Lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ Lãnh đạo định hướng vào con người ❑ Các biến số của tổ chức: ▪ Sự gắn kết Thay thế Thay thế ▪ Thể chế hóa Thay thế Không tác động ▪ Không linh hoạt Trung hòa Không tác động ▪ Quyền lực vị trí thấp Trung hòa Trung hòa ▪ Sự tách rời hữu hình Trung hòa Trung hòa ❑ Các đặc trưng về nhiệm vụ ▪ Cấu trúc nhiệm vụ cao Thay thế Không tác động ▪ Thông tin phản hồi tự động hóa Thay thế Không tác động ▪ Sự thỏa mãn bên trong Không tác động Thay thế ❑ Các đặc trưng của nhóm ▪ Chuyên môn cao Thay thế ▪ Được đào tạo/có kinh nghiệm tốt Thay thế Thay thế Không tác động c.Thuyết lãnh đạo Con đường – Mục tiêu ❑ Robert House-người lãnh đạo có thể sử dụng bốn phong cách và luôn có sự dịch chuyển giữa các phong cách. • Lãnh đạo trực tiếp: làm cho nhân viên hiểu điều gì được kỳ vọng, đưa ra những chỉ thị trực tiếp về những điều phải làm và cách thực hiện, lập kế hoạch công việc cần làm, duy trì các tiêu chuẩn thực hiện được xác định, làm rõ vai trò của lãnh đạo trong nhóm. • Lãnh đạo hỗ trợ: Làm những điều giúp cho việc thực hiện công việc của nhân viên thoải mái hơn, đối xử bình đẳng với các thành viên nhóm, thân thiện và dễ gần, thể hiện sự quan tâm phúc lợi nhân viên. • Lãnh đạo định hướng về kết quả: Thiết lập các mục tiêu thách thức, kỳ vọng mức kết quả cao nhất, nhấn mạnh cải tiến liên tục trong việc thực hiện hoạt động, thể hiện sự tin cậy vào việc đáp ứng các tiêu chuẩn cao. • Lãnh đạo tham gia: Để các thành viên nhóm tham gia việc ra quyết định, tham vấn từ nhân viên và đề nghị các gợi ý, sử dụng các gợi ý này khi ra quyết định. c.Thuyết lãnh đạo Con đường – Mục tiêu Các yếu tố có thể thay thế cho lãnh đạo bao gồm: Tình huống nhân viên  Khả năng  Kinh nghiệm  Tiêu điểm kiểm soát Phong cách lãnh đạo Hiệu quả lãnh đạo  Trực tiếp Giá trị được tăng thêm cho tình huống  Hỗ trợ  Tham gia  Định hướng thành tựu Tình huống môi trường  Cấu trúc nhiệm vụ  Hệ thống thẩm quyền  Nhóm làm việc • Các đặc điểm của nhân viên như năng lực, kinh nghiệm, sự độc lập • Các đặc điểm công việc như sự hiện diện hay thiếu vắng của lịch làm việc và sự sẵn có của thông tin phản hồi • Các đặc điểm tổ chức như mức độ rõ ràng của các kế hoạch và sự chính thức hóa các quy tắc và thủ tục. d. Lý thuyết trao đổi Lãnh đạo – Thành viên Các yếu tố của lý thuyết trao đổi lãnh đạo –• thành viên (Leader – member exchange LMX) Các quan hệ trao đổi • Lãnh đạo – Thành viên Nhân viên xác định “ngoài nhóm” Nhân viên • xác định “trong nhóm” Nhận thức của nhân viên  Tính tương hợp  Năng lực  Nhân cách “–” “+” Tiền đề nền tảng cho lý thuyết trao đổi lãnh đạo- thành viên là khi người lãnh đạo và nhân viên tương tác theo thời gian, sự trao đổi của họ sẽ xác định vai trò nhân viên Nhân viên trong nhóm của lãnh đạo được động viên nhiều hơn có nhiều thông tin, phần thưởng và các đối xử thuận lợi khác Nghiên cứu lý thuyết hoán đổi lãnh đạo - thành viên có giá trị hữu ích trong việc mô tả mối quan hệ giữa lãnh đạo với thành viên. e. Mô hình Lãnh đạo – Tham gia (Vroom – Jago ) ❑ Quyết định có ba loại: • Quyết định thuộc thẩm quyền (cá nhân), • Quyết định tham vấn • Quyết định nhóm ❑ Các yếu tố chi phối việc lựa chon phương pháp ra quyết định của người lãnh đạo: • Chất lượng quyết định - dựa trên người có thông tin cần thiết cho giải quyết vấn đề. • Sự chấp nhận quyết định - dựa trên tầm quan trọng của sự chấp nhận quyết định của nhân viên đối với việc thực thi quyết định. • Thời gian quyết định - dựa trên thời gian dành cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định. Lãnh đạo theo mô hình Lãnh đạo – tham gia của Vroom-Jago Lãnh đạo Ai có thông tin và năng lực nhân viên cao có áp lực thời gian cho việc ra quyết định thấp Không Sự chấp nhận và cam kết có quan trọng cho việc thực thi có Quyết định thẩm quyền Quyết định tham vấn Quyết định nhóm 4. Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất ❑ Lãnh đạo lôi cuốn: Người lãnh đạo lôi cuốn là người có tầm nhìn và các đặc điểm nhân cách mạnh mẽ có tác động một cách siêu việt tới người khác. Họ là những người có khả năng truyền cảm hứng và động viên mọi người hoàn thành vượt mức công việc bất chấp mọi trở ngại thậm chí hi sinh cả quyền lợi cá nhân. Để tạo ra sự lãnh đạo lôi cuốn người lãnh đạo thường bắt nguồn từ những yếu tố sau: ➢ Đưa ra tuyên bố một tầm nhìn cao cả về một tương lai rạng rỡ mà nhân viên cảm nhận được ➢ Thể hiện được năng lực thấu hiểu và cảm thông với nhân viên (người đi theo) ➢ Đặt niềm tin và trao quyền cho nhân viên để hoàn thành các mục tiêu ❑ Lãnh đạo chuyển hóa về chất Người “lãnh đạo chuyển hóa về chất”- là người thực sự tạo cảm hứng, nhiệt tâm với điều đang làm và khơi gợi người khác tìm cách đạt được thành tích vượt trội, nâng cao khát vọng và thay đổi con người và hệ thống tổ chức về những mô hình mới hơn với kết quả cao hơn. Mục tiêu tuyệt hảo của lãnh đạo chuyển hóa về chất là tạo nên những thách thức phát triển năng lực cá nhân. III. Người đi theo: Những phẩm chất của những nhà lãnh đạo giỏi và người đi theo tốt Nhà lãnh đạo Người đi theo Trung thực Trung thực Có năng lực Có năng lực Nhìn về tương lai Đáng tin cậy Truyền cảm hứng Hợp tác Thông minh Trung thành ❑ Phân loại người đi theo • Căn cứ vào hai khía cạnh: ➢ Tính độc lập: bao gồm: ▪ Tư duy độc lập – cẩn trọng ▪ Tư duy phụ thuộc - không cận trọng ➢ Hành vi chủ động và thụ động Robert E.Kelley đã khái quát hóa thành năm dạng người đi theo: ➢ Người đi theo bị xa lánh ➢ Người tuân thủ ➢ Người sống thực dụng ➢ Người đi theo thụ động ➢ Người đi theo có hiệu quả Tư duy phụ thuộc – không cẩn trọng Người tuân thủ chủ động Người đi theo Có hiệu quả Người thụ động người sống thực dụng thụ động Người đi theo bi xa lánh tư duy độc lập - cẩn trọng

Funkcie vedenia: Kapitola 15

Products

Support

Funkcie vedenia: Kapitola 15

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib