ILONA KOVÁCS
(Coordenação)
SARA FALCÃO CASACA
MARIA DA CONCEIÇÃO CERDEIRA
JOÃO PEIXOTO
TEMAS ATUAIS DA SOCIOLOGIA
DO TRABALHO E DA EMPRESA
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 3
13-10-2014 14:50:04
4. Reorganização da produção
e inovação organizacional
Ilona Kovács
4.1. Novos sistemas produtivos e modelos de referência
da inovação organizacional
Como vimos no capítulo 2, as tecnologias de informação e comunicação (TIC) possibilitam a optimização global dos fluxos produtivos e
a flexibilidade requerida pelo mercado instável e segmentado. Porém,
não há consenso acerca da natureza e da direção da transformação
dos sistemas produtivos. Para uns estamos numa nova era, caracterizada pela passagem da produção em massa de produtos e serviços
estandardizados em quadros organizacionais rígidos para um novo
sistema produtivo caracterizado pela diversidade, flexibilidade, inovação e cooperação. Uma abundante literatura amplamente divulgada
em revistas especializadas e livros best-seller anuncia a substituição
do velho paradigma pelo novo paradigma e a chegada de uma nova
era pós-taylorista/fordista. Numa perspectiva determinista de cariz
optimista, trata-se de uma evolução inevitável determinada pelas leis
do mercado e/ou pelas tecnologias de informação e comunicação.
A produção em massa e o modelo taylorista-fordista, com a sua organização hierárquica e rígida, são incompatíveis com as exigências postas
pelo mercado incerto e variado e pelas novas tecnologias. Postula-se
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 215
13-10-2014 14:50:14
216
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
a difusão generalizada de um novo modelo de produção flexível com
uma organização pós-taylorista do trabalho, como garantia da sobrevivência e da melhoria da competitividade das empresas. Este novo
modelo implica a valorização dos recursos humanos, nomeadamente o
aumento do nível de qualificações, novas competências, responsabilidade, iniciativa e aprendizagem contínua, bem como o abandono do clima
de confronto a favor do diálogo e envolvimento dos trabalhadores.
Numa perspectiva crítica de cariz pessimista, as transformações
que estão a ocorrer no sistema produtivo não significam uma ruptura
e o surgimento de uma nova era. Apesar das mudanças tecnológicas
em muitas empresas, continuam a prevalecer os princípios do modelo taylorista-fordista, quer na sua forma clássica, quer na sua forma
renovada (neotaylorismo), com consequências negativas para os trabalhadores (Aglietta, 1979).
E ainda há uma terceira perspectiva não determinista sobre as tendências de evolução dos sistemas produtivos. Esta perspectiva considera que podem coexistir tendências contraditórias, comportando
vários sistemas de produção num determinado país, sector, região e até
dentro da mesma empresa (Kovács e Castillo, 1998). Os processos de
mudança são complexos e ambíguos: podem implicar tanto a aplicação
de princípios neotayloristas como pós-tayloristas de trabalho; tanto a
melhoria das qualificações como a desqualificação; tanto o aumento
como a redução da autonomia no trabalho e da participação nas decisões. Está subjacente a ideia segundo a qual não há uma evolução
predeterminada, mas há opções entre várias alternativas organizacioQDLVFRPLPSOLFDo}HVGLIHUHQWHVQRTXHVHUHIHUHDRFRQWH~GRFRJQLWLvo das tarefas, perfis de qualificações/competências e envolvimento/
participação dos trabalhadores. Os novos sistemas produtivos, além
das novas tecnologias, compreendem a utilização de novas formas
organizacionais que não resultam de uma imposição tecnológica, mas
de uma opção estratégica.
$LQRYDomRRUJDQL]DFLRQDORFXSDXPOXJDUGHGHVWDTXHQDV~OWLPDV
décadas, quer como objecto de investigação científica, quer como objecto de preocupações políticas e empresariais. A sua discussão aparece
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 216
13-10-2014 14:50:14
Reorganização da produção e inovação organizacional
217
ligada à questão da produtividade, qualidade e flexibilidade, ou seja,
aos aspectos críticos da competitividade. É de salientar que, apesar
de os cientistas sociais terem demonstrado as vantagens económicas
e sociais da mudança organizacional desde os anos 1930, a influência
das suas teorias era muito limitada. Desde essa altura advogavam insistentemente um tratamento mais humano dos empregados (Escola das
Relações Humanas) e a introdução de mudanças planeadas no funcionamento das organizações, na estrutura, nos processos de gestão, no
clima e na cultura organizacional (Desenvolvimento Organizacional).
Já em finais dos anos 1950, como foi referido no capítulo 1, foi proposto um modelo alternativo ao modelo taylorista-fordista e foram
realizadas intervenções nas empresas, numa nova perspectiva que
veio a ser designada como “abordagem sociotécnica”, elaborada por
investigadores (sociólogos, antropólogos e psicólogos) do Tavistock
Institute of Human Relations de Londres. Merecem particular destaque
as experiências de inovação organizacional na Noruega, que foram
realizadas com métodos inovadores no âmbito de uma estratégia nacional de humanização do trabalho e democratização da empresa. Foi
criada uma Comissão Nacional (com representantes do patronato, dos
sindicatos, do governo e investigadores) a fim de definir as linhas de
intervenção nas empresas, avaliar e difundir os resultados. A intervenção não consistia em propor às empresas um projeto de mudança
previamente elaborado por especialistas, mas em encontrar soluções
para os problemas concretos em cada empresa, tendo como quadro de
referência um conjunto de princípios discutidos e aceites na Comissão
Nacional. Os valores subjacentes a estes princípios, como se referiu no
capítulo 1, foram os seguintes: trabalho interessante e variado, implicando a utilização de competências e talentos diferentes; autonomia
para programar o trabalho e decidir sobre os procedimentos na sua
execução; compreensão do sentido do trabalho no contexto dos objectivos da empresa e da sociedade em geral; retorno de informação
sobre os resultados do trabalho; possibilidade de aprendizagem e de
entreajuda; reconhecimento e desenvolvimento profissional e pessoal.
Trata-se de um processo de mudança participativa e negociada pouco
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 217
13-10-2014 14:50:14
218
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
utilizado hoje em dia. Em todas as fases do processo de intervenção
(desde a fase prévia até à avaliação dos resultados), todos os níveis
hierárquicos foram implicados, quer na concepção, quer na aplicação
das novas soluções. Nas empresas que foram escolhidas para a realização de experiências-piloto, foram criadas Comissões Locais compostas por representantes dos trabalhadores, um delegado sindical,
quadros e um representante da direção. Foram estas comissões que,
em conjunto com a equipa de investigação, conduziram as experiências e organizaram as negociações entre as pessoas abrangidas pela
mudança, representantes sindicais e direção, sobre as remunerações e
condições de trabalho (tarefas, regulamentos, formação, etc.). A larga
discussão e difusão dos resultados em seminários de formação para
quadros e responsáveis sindicais visava a maior difusão da inovação
organizacional (Ortsman, 1984).
A abordagem do Desenvolvimento Organizacional,46 que emergiu
a partir dos finais dos anos 1950, tinha como preocupação central a
melhoria da capacidade da organização para lidar com as mudanças
do seu ambiente externo e com os seus problemas internos, com base
na aplicação de novos princípios fundamentados nos conhecimentos
produzidos pelas ciências comportamentais (sociologia, psicologia e
antropologia). Foi desenvolvida e aplicada uma metodologia de intervenção nas organizações (Blake e Mouton, 1961) e técnicas de mudança
de comportamentos (Campbell e Dunnette, 1968; Korman, 1971). Com
vista ao aumento da produtividade e à melhoria da qualidade da vida
no trabalho, foram elaboradas teorias e técnicas para o enriquecimento
das tarefas e reformulação dos cargos (Herzberg, 1966); para a descentralização da tomada de decisões e redução da presença de normas e
procedimentos formais (Hackman e Nadler, 1979); e para a aprendizagem organizacional (Hage e Aiken, 1970; Argyrys e Schon, 1978).
Sobre o Desenvolvimento Organizacional, podem ser consultadas algumas
obras de referência, tais como: McGregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise,
Nova Iorque, McGraw-Hill; Bennis, W. (1969), Organizational Development, Reading,
Addison-Wesley; Beckhard, R. (1969), Organizational Development: Strategy amd
Models, Reading, Addison-Wesley.
46
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 218
13-10-2014 14:50:14
Reorganização da produção e inovação organizacional
219
A grande vantagem das mudanças propostas foi a maior performance organizacional, manifesta em níveis elevados de produtividade,
criatividade e capacidade de adaptação às mudanças. De acordo com
Rensis Likert, o êxito das empresas depende de uma série de variáveis
causais (estrutura, objectivos organizacionais, liderança, etc.) e de variáveis intervenientes (percepções, expectativas, atitudes, forças motivacionais, etc.). Concretamente, uma organização tem bons resultados
se tiver pessoal competente, líderes que formem grupos altamente eficientes, fizer uso da estrutura de grupos sobrepostos, se
conseguir comunicação e influência eficazes, tomada de decisões
descentralizadas e coordenadas e altas metas de desempenho
aliadas à alta motivação. Deve-se esperar que uma tal organização tenha alta produtividade, produtos de elevada qualidade,
custos baixos, desperdício reduzido, pouca rotação de pessoal e
poucas faltas ao serviço, alta capacidade de adaptação a mudanças, alto grau de entusiasmo e satisfação por parte dos empregados, clientes e accionistas, e boas relações com os sindicatos.
(Likert, 1979[1961]): 276-277)
Esta recomendação, feita no início dos anos 60, tem uma grande
actualidade hoje, tomando em consideração as novas exigências de
competitividade. É de salientar que muitas dessas “ideias antigas”
foram recentemente retomadas sob designações diferentes, tais como
empowerment, achatamento das estruturas, melhoramento contínuo,
trabalho em equipa, learning organization, etc..
Há várias perspectivas sobre a inovação organizacional. A primeira perspectiva, individualista e voluntarista, coloca a ênfase nas
qualidades pessoais, capacidades cognitivas, valores e atitudes dos
empresários e/ou líderes e dos grupos de elite organizacional. Numa
segunda perspectiva, são as características estruturais da organização
(dimensão, complexidade, formalização, centralização, tipo de estratégia) e do ambiente que determinam a inovação. A inovação pode ser
iniciada pela própria organização para atingir um desenvolvimento
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 219
13-10-2014 14:50:14
220
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
programado e planeado, com vista a uma melhor adaptação às novas
exigências. Mas também pode ser imposta do exterior, por exemplo por
entidades governamentais (quando a legislação obriga à introdução de
certas novas práticas). Uma terceira perspectiva encara a inovação como
um processo complexo, influenciado pela interacção entre factores e
IRUoDVLQWHUQDV LQGLYLGXDLVHHVWUXWXUDLV HH[WHUQDV1HVWD~OWLPD
perspectiva, a inovação organizacional abarca a aplicação de novos
princípios à produção de bens e serviços, novas estruturas e novos
processos, novo tipo de relacionamento entre pessoas e novos valores
e modelos de comportamento. A ênfase está nos aspectos relacionados
com a aprendizagem, participação, desenvolvimento de competências,
criatividade e conhecimentos organizacionais.
Hoje em dia, a inovação tende a ser encarada como um processo complexo, que abrange não apenas os aspectos técnicos e económicos mas
também os aspectos sociais, culturais e organizacionais. O Livro Verde
sobre a Inovação da Comissão Europeia, divulgado em 1995, definiu
HVWHFRQFHLWRFRPRXPIHQyPHQRFRPP~OWLSODVIDFHWDVQmRDSHQDVXP
mecanismo económico ou um processo técnico, mas antes de mais um
fenómeno social. Ao mesmo tempo, o Livro Verde apontou a insuficiência das inovações organizativas como uma das principais deficiências
dos sistemas de inovação europeus (Comissão Europeia, 1995).
2FUHVFHQWHLQWHUHVVHSHODLQRYDomRRUJDQL]DFLRQDOQDV~OWLPDVGpcadas resulta da inadequação do modelo dominante de organização
às profundas mudanças tecnológicas, económicas e socioculturais. A
difusão das tecnologias de informação, a saturação do mercado de
bens duráveis, a segmentação dos mercados, a intensificação da concorrência ligada à abertura dos mercados, os elevados custos de gestão
e as disfunções das grandes organizações e, sobretudo, a instabilidade do sistema global de produção numa economia globalizada são
alguns dos factores que tornam insustentável o modelo burocrático
caracterizado pela forte hierarquização, formalismo, rigidez e orientação para a estabilidade e previsibilidade. A procura de novos padrões organizacionais, com vista à redução de custos, à melhoria da
qualidade e ao aumento da flexibilidade tornou-se uma questão de
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 220
13-10-2014 14:50:14
Reorganização da produção e inovação organizacional
221
sobrevivência para as empresas. A inovação dos produtos e processos
requer uma maior integração entre áreas funcionais (produção, I&D,
marketing), para além de uma comunicação e cooperação eficaz entre
especialistas e trabalhadores, entre empresas produtoras, empresas
fornecedoras e clientes, bem como entre produtores e consumidores.
É neste sentido que se fala da inovação como um processo dinâmico
de melhoramento contínuo, que requer uma cultura de aprendizagem,
intra- e inter-organizacional. Há um conjunto de conceitos ligados à
inovação organizacional, tais como a “especialização flexível” (Piore e
Sabel, 1984), “novos conceitos de produção” (Kern e Schumann, 1988),
“organização ou empresa flexível” (Atkinson, 1984), e ainda “organização que aprende” (Senge, 1990) ou “organização qualificante” (Stahl,
1\KDQH'¶$ORMD Na década de 1980, um conjunto de autores deu grande relevo às
características organizacionais aliadas a culturas organizacionais fortes
como sendo os principais factores do sucesso japonês. Diversos estudos
comparativos demonstraram a superioridade das empresas japonesas
dessa época face às americanas e europeias, no que se refere à exploração das potencialidades das novas tecnologias e ao desenvolvimento
rápido de novos produtos, chamando a atenção para a importância
do tipo de organização e métodos de gestão existentes. Estes estudos
chamaram também a atenção para o facto de que na década de 80
as empresas americanas tentaram responder ao desafio japonês com
grandes investimentos em TIC, que foram utilizadas em quadros organizacionais tradicionais marcados pela rigidez, enquanto a superioridade japonesa residia no sistema de organização mais flexível e eficaz
(Drucker, 1986; Jaikumar, 1986; Womack et al., 1990). Assim, no caso
japonês, a informação transparente, a expressão livre de opiniões, a
participação, a delegação de responsabilidade, a iniciativa, a formação,
a segurança, o espírito de comunidade, a comunicação, a concertação,
a aceitação das mudanças, os laços morais e a responsabilidade grupal
são outros tantos aspectos apontados como base de uma nova lógica produtiva flexível. Por sua vez, no caso americano, a persistência
de características do modelo mecanicista-burocrático de organização
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 221
13-10-2014 14:50:14
222
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
(deficiências de comunicação, bloqueamentos entre diversas unidades enraizadas em fortes divisões hierárquicas e funcionais, falta de
motivação dos trabalhadores, resistência às mudanças, conflitos, entre
outros) sustenta e reproduz a lógica da produção em massa.
Sob a influência da experiência japonesa, a cultura de empresa
tornou-se tema de moda, tanto entre gestores e consultores como no
meio académico, embora com preocupações diferentes. Este conceito, de
raízes antropológicas e sociológicas, embora não tenha uma definição
consensual, remete para uma complexa rede de princípios, valores,
crenças, percepções, normas, rituais, cerimónias, heróis, mitos e símbolos que define o modo pelo qual um determinado grupo de indivíduos
aprende a lidar com os problemas e os transmite aos novos membros.
Foi divulgada uma série de publicações mostrando como uma cultura
homogénea, assente na comunidade de valores e normas, constitui um
dos factores-chaves de sucesso. Peters e Waterman (1982) identificaram
nas companhias inovadoras ou “excelentes” os novos princípios de
gestão, recomendando a sua aplicação por parte das empresas à procura do sucesso. Um novo tipo de gestão, a gestão pela cultura e pelo
simbólico, foi proposto como mais adequado para promover a inovação
nos produtos e serviços (Lopes e Reto, 1990; Crozier, 1994).
Por conseguinte, a inovação organizacional deixou de ser apenas
objecto de estudo para académicos e tornou-se uma questão prática na
procura da melhoria da competitividade. Essa é a razão da expansão da
intervenção das empresas de consultoria nas empresas com vista à sua
reorganização. Desde a década de 1990, gurus de gestão e consultores
exaltam os benefícios da mudança. Advogam a aplicação de novos
métodos e técnicas de organização, tais como just-in-time, outsourcing,
downsizing, business process reengineering, qualidade total, empowermentFRPRVROXo}HVSDUDRVP~OWLSORVSUREOHPDVTXHDVHPSUHVDV
têm de enfrentar. As “práticas de sucesso” amplamente divulgadas
são imitadas por milhares de empresas, que procuram sobreviver e/
ou vencer na batalha pela competitividade. A grande receptividade
às receitas de inovação organizacional e o fascínio pelo discurso dos
gurus e visionários deve-se à sua racionalidade instrumental e à sua
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 222
13-10-2014 14:50:14
Reorganização da produção e inovação organizacional
223
habilidade retórico-simbólica. Num contexto de grande complexidade, instabilidade e incerteza, apresentam os problemas como simples
e as soluções como certas. “Os homens de negócios, torturados pela
insegurança, apressam-se a comprar essas certezas” (Shade, 1997: 22).
1mRKiXP~QLFRPRGHORFRQVHQVXDOTXHVLUYDFRPRUHIHUrQFLDSDUD
a adopção e difusão de novas práticas organizacionais. Não obstante a
diversidade dos modelos de referência, há alguns elementos sistematicamente referidos como fundamentais para a inovação organizacional,
entre eles: estruturas mais planas, tarefas mais complexas, trabalho em
equipa, centralidade das competências, responsabilidade e autonomia
na realização do trabalho, envolvimento e participação das pessoas,
bem como aprendizagem contínua individual e colectiva. São estes
aspectos que indicam o abandono do modelo burocrático-taylorista
considerado obsoleto, como já foi analisado no capítulo 1. Porém, uma
série de estudos elaborados numa perspectiva crítica consideram que os
princípios tayloristas (separação entre concepção/controlo e execução;
fragmentação, simplificação e estandardização das tarefas; prescrição
dos procedimentos; centralização das informações e decisões, ausência
de iniciativa, autonomia e envolvimento dos trabalhadores) continuam
DVHUDSOLFDGRVWDQWRQDLQG~VWULDFRPRQRVVHUYLoRV$SURGXomRHP
larga escala de produtos e serviços a baixo custo (lógica da economia
de escala) continua ser importante. A globalização e as TIC facilitam
a generalização da subcontratação deste tipo de produção. Esta tendência alimenta a manutenção e a renovação dos princípios do modelo
taylorista-fordista. Trata-se de produtos estandardizados fabricados em
países com salários baixos com princípios tayloristas de organização
do trabalho. Mas estes produtos estandardizados acabam por se tornar
num produto de marca por via de transformações pouco importantes
realizadas em fábricas de acabamento mais próximas dos mercados
locais.47 Nestas fábricas utilizam-se novos princípios, nomeadamente
)iEULFDVFRPRD9RONVZDJHQSURGX]HPYHUV}HVGHXPFDUURPXQGLDOăXPD
SODWDIRUPDEiVLFDGHFKDVVLVPRWRUHHOHPHQWRVGDFDUURoDULDăHGHSRLVLQWURGX]HP-lhe diferenças superficiais. Por exemplo, “um modesto Skoda e um Audi do topo de
47
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 223
13-10-2014 14:50:14
224
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
neo-tayloristas, que têm alguns novos aspectos que os diferenciam
do taylorismo tradicional, tais como a utilização de novas tecnologias,
uma maior orientação para o cliente, o recurso a novas formas de controlo, o alargamento e a rotação de tarefas, entre outros. Por sua vez, a
produção em larga escala de serviços informacionais também implica
actividades rotineiras, tais como introdução de dados ou atendimento
de clientes (call centres). Estas actividades são organizadas segundo
princípios neo-tayloristas, daí a utilização do termo taylorismo informático. Mais adiante, no capítulo 5, vai ser aprofundada a análise da
organização neo-taylorista do trabalho, através do caso dos call centres
e dos hipermercados.
Seguidamente apresenta-se uma breve caracterização de alguns
modelos e métodos que têm vindo a influenciar as inovações organizacionais. Entre eles podemos incluir os seguintes: lean production,
reengenharia, modelo antropocêntrico e organização em rede ou empresa virtual.
4.1.1. Lean Production
Não há consenso acerca deste modelo. Os seus adeptos consideram-no como o modelo do futuro, mas os seus críticos encaram-no como a
forma renovada do velho modelo taylorista-fordista. Após a publicação
e ampla divulgação do relatório do MIT sobre o futuro do sector automóvel, este modelo ficou conhecido como lean production ou produção magra (Womack et al., 1990). De acordo com as recomendações
dos autores desse relatório, as empresas, para serem competitivas nas
Atuais condições, têm de adoptar os métodos e técnicas deste modelo
desenvolvido no Japão, inicialmente na Toyota, daí o termo toyotismo.
Este modelo é encarado como ponto de referência nos processos de
inovação nas empresas e como o novo one best way, ou seja, o melhor
gama partilham 90 % do seu ADN industrial”, ou seja uma diferença de 10%, porém,
há uma diferença de preço de 100% (Cf.: Sennett, 2007: 100-101).
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 224
13-10-2014 14:50:14
Reorganização da produção e inovação organizacional
225
modelo mais adequado às Atuais condições económicas. Face a esta
perspectiva normativa, outros estudiosos consideram que a adopção
deste modelo, à semelhança do que se passou com o modelo taylorista-fordista, implica especificidades em função dos diversos países, sectores e empresas. Deste modo, podem ser encontradas diferenças significativas entre aquilo que os inventores-promotores fizeram e aquilo
que foi reproduzido pelos seus seguidores e descrito pelas teorizações
posteriores (Castillo, 1998; Freyssenet et al., 2000).
É de salientar que os modelos de produção não constituem descrições da realidade empresarial, mas são tipos ideais, isto é, construções
mentais feitas pelos investigadores que permitem analisar a realidade.
Por conseguinte, o tipo ideal é um instrumento científico que não se
confunde com a realidade (Weber, 1974[1904]). É impossível encontrar
empiricamente na realidade os modelos de produção na sua pureza
conceptual. O tipo ideal da lean production não esgota este fenómeQRGHVFUHYHQGROKHWRGRVRVWUDoRVPDVUH~QHDSHQDVDOJXQVWUDoRV
essenciais.
Entre os principais traços da lean production, podemos salientar
os seguintes:
ă 3URGXomRjust-in-time, ou seja, fluidez e eliminação de todos os
desperdícios (i.e., de tudo o que não produz valor acrescentado), reduzindo para o mínimo o volume de stocks (zero stock),
o espaço, a movimentação de materiais, os tempos de prepaUDomRRFRQWUROREXURFUiWLFRHWDPEpPRQ~PHURGHSHVVRDV
Estes objectivos são atingidos por via da máxima integração do
processo produtivo e pela utilização de técnicas adequadas que
articulam as sequências produtivas. O princípio just-in-time
regula igualmente as relações com os clientes e fornecedores,
sendo muito importante o sistema de encomenda e controlo de
stock computorizado.
ă 4XDOLGDGHWRWDORX³]HURGHIHLWRV´VHPDXPHQWRGHFXVWRVSHOD
incorporação do controlo de qualidade no processo produtivo e
pela garantia de qualidade por parte dos fornecedores.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 225
13-10-2014 14:50:14
226
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
ă 3URFHVVRVGHPHOKRUDPHQWRVFRQWtQXRVDWRGRVRVQtYHLVGD
empresa, com base no envolvimento, reconhecimento e encorajamento de esforços dos indivíduos e das equipas para identificarem problemas e procurarem soluções. O objectivo é melhorar
os resultados da empresa com poucos investimentos.
ă (QYROYLPHQWRGRVWUDEDOKDGRUHVHPSURSRVWDVGHPHOKRULDV
que afectam directamente o seu trabalho, mediante o trabalho
em grupo e as reuniões de trabalho para discutir problemas e
procurar melhorias.
ă 7UDEDOKDGRUHVIOH[tYHLVPXOWLYDOHQWHVFRPDODUJDPHQWRGHWDrefas e com disponibilidade ilimitada às exigências da empresa.
ă ,QWHJUDomRGDVHPSUHVDVVXEFRQWUDWDGDVQXPDUHGHKLHUDUTXLzada e envolvimento dos principais fornecedores e clientes no
desenvolvimento dos produtos.
ă *HVWmRSHODFXOWXUDGHHPSUHVDRULHQWDomRSDUDDFRRSHUDomR
confiança e consenso.
No que se refere à organização do trabalho, podem ser salientados
os seguintes aspectos:
ă DXPHQWRHPERUDOLJHLURGDXQLGDGHGHWUDEDOKRRXVHMDGDV
tarefas e/ou ciclos de operações atribuídos a um indivíduo ou
a um posto de trabalho;
ă DWULEXLomRGHWDUHIDVGHFRQWURORGHTXDOLGDGHGRSURGXWRH
manutenção dos equipamentos ao nível da execução;
ă URWDomRGRVWUDEDOKDGRUHVHQWUHSRVWRVGHWUDEDOKR
ă WUDEDOKRHPHTXLSDFRPDXWRQRPLDOLPLWDGDHFRPUHVSRQVDbilidade pela melhoria do processo produtivo e pela qualidade
do seu trabalho.
A ampliação das tarefas e da responsabilidade no nível de execução, bem como da rotação dos postos de trabalho, constitui uma fonte
importante de aprendizagem com vista ao desenvolvimento de novas
competências. São preconizadas as relações de trabalho cooperativas
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 226
13-10-2014 14:50:14
Reorganização da produção e inovação organizacional
227
entre empregadores e empregados. As práticas de envolvimento têm
por base a ideia de que a experiência e os conhecimentos tácitos acumulados pelos trabalhadores devem ser aproveitados como fonte de melhorias contínuas.48 O trabalhador ideal é aquele que se dedica à empresa
e se compromete com os seus objectivos, tendo como contrapartida
benefícios materiais e simbólicos, tais como segurança no emprego,
possibilidades de desenvolvimento das suas qualificações e progressão
na carreira. Estas dimensões encontram-se interligadas, tendo como
fundamento um contexto sociocultural específico, caracterizado por
uma forte identificação com a empresa e com os seus objectivos e pela
ausência de um sindicalismo independente. Porém, estes aspectos são
esquecidos frequentemente, quando os imitadores noutros países se
limitam a copiar meras técnicas desligadas da lógica do modelo.
No que se refere às relações inter-empresas, estas caracterizam-se
pela hierarquização, que resulta numa estrutura produtiva constituída
pelas grandes empresas centrais e por uma rede extensa de pequenas
empresas dependentes. A focalização nas atividades centrais e a externalização das outras atividades levam a uma divisão de trabalho entre
as empresas da rede. A cooperação em projetos de desenvolvimento é
limitada aos principais clientes e fornecedores.
Segundo os seus adeptos, a aplicação dos princípios do modelo lean
production permite melhorar a competitividade das empresas por via
de uma racionalização contínua. A ênfase está na racionalização organizacional (trabalho em grupo, responsabilidade) realizada ao nível
da execução, com vista à redução de custos, ao aumento da produtividade e à melhoria da qualidade. Mas, para os críticos, este modelo
não é mais do que um taylorismo interiorizado, uma “racionalização
auto-gerida”. Alguns estudos alertam para a degradação da qualidade
de vida no trabalho, como consequência da japonização de empresas
americanas e europeias manifesta em ritmos intensificados, horários
Estes aspectos da lean production encontram-se em estreita relação com o contexto institucional, em particular com a política de investimentos e política tecnológica
GLQDPL]DGDSHOR0,7, 0LQLVWpULRGR&RPpUFLR,QWHUQDFLRQDOHGD,QG~VWULDGR-DSmR 48
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 227
13-10-2014 14:50:14
228
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
prolongados, sindicato destruído e subalterno, clima de subtis e sufocantes pressões para obter a ilimitada disponibilidade dos assalariados. As tarefas permanecem parcelarizadas (ainda que com rotação de
tarefas) e mantêm-se as cadências rápidas, apesar da implementação
do trabalho em grupo (Bonazzi, 1993).
Embora, para os seus críticos, este modelo constitua uma versão
renovada do velho modelo taylorista-fordista, é inegável o seu carácter
inovador em alguns aspectos organizacionais, nomeadamente no que
se refere aos processos de melhoramentos contínuos, ao envolvimento
dos trabalhadores em melhorias relativas ao seu trabalho, à aprendizagem no trabalho e à multivalência dos trabalhadores (Kovács e
Castillo, 1998).
4.1.2. Modelo antropocêntrico ou reflexivo
Para os críticos da lean production, apenas o modelo antropocêntrico, que também é chamado modelo reflexivo, é verdadeiramente
inovador, por romper radicalmente com o modelo taylorista-fordista
baseado numa perspectiva tecnocêntrica.
A perspectiva tecnocêntrica privilegia os aspectos técnicos e marginaliza os aspectos humanos, visando maximizar o controlo centralizado
do sistema produtivo. O próprio trabalhador não passa de um instrumento de produção programável por especialistas. A meta é criar um
sistema produtivo sem pessoas, informatizado, integrado e controlado
centralmente por meios informatizados, em que a auto-regulação tem
por base a formalização e incorporação máxima de todo o saber-fazer
empírico no software. Por conseguinte, as capacidades especificamente
KXPDQDVSDUDUHDJLUDRLPSUHYLVWRHDRLQHVSHUDGRăDFDSDFLGDGHGH
LQWXLomRHGHLQRYDomRăQmRVmRYDORUL]DGDVHSURFXUDVHVXEVWLWXLUR
trabalho humano pela tecnologia (Kidd e Corbett, 1988). O factor humano é subordinado aos imperativos da tecnologia. É o tecnocentrismo que fundamenta o taylorismo informático, que procura associar os
princípios tayloristas às novas tecnologias (Messine, 1987: 68).
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 228
13-10-2014 14:50:14
Reorganização da produção e inovação organizacional
229
A perspectiva antropocêntrica atribui uma importância central
às dimensões humana e organizacional no contexto de utilização de
novas tecnologias, pondo ênfase na melhoria das qualificações e no
desenvolvimento de competências numa óptica de aprendizagem contínua no trabalho (Kovács e Castillo, 1998). Trata-se de criar um sistema
produtivo flexível e descentralizado, em que se complementam as potencialidades da tecnologia informatizada com as capacidades especificamente humanas. O equipamento informático é entendido como
uma ferramenta de informação e de organização que deixa espaço
para o saber, criatividade e iniciativa dos indivíduos e dos grupos de
trabalho. Subentende-se que a tecnologia não deve substituir o homem,
mas aumentar o seu poder e eficácia. Enquanto na perspectiva tecnocêntrica o factor humano é entendido como um elemento irracional
que perturba o funcionamento do sistema e um custo a ser reduzido,
na perspectiva antropocêntrica o factor humano é encarado como um
elemento indispensável ao bom funcionamento dos novos equipamentos e como um factor chave da competitividade no qual vale a pena
investir. Nesta lógica, as novas potencialidades técnicas só podem ser
exploradas o mais plenamente possível através da flexibilidade organizacional e profissional, ou seja, através do desenvolvimento da
capacidade de adaptação rápida, quer dos indivíduos e grupos, quer
das unidades e da organização da empresa em geral, às novas exigências e oportunidades. No Quadro 4.1 encontra-se uma caracterização
sintética das perspectivas tecnocêntrica e antropocêntrica dos novos
sistemas produtivos:
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 229
13-10-2014 14:50:14
230
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
Quadro 4.1 – Perspectivas de desenvolvimento
de novos sistemas produtivos
Perspectiva Tecnocêntrica
Perspectiva Antropocêntrica
Introdução de novas tecnologias para concentrar
o potencial de controlo sobre a produção (sistema
autocontrolado)
Introdução de novas tecnologias para obter flexibilidade funcional, deixando a regulação superior à
intervenção humana
Marginalização do factor humano por via da
automatização
Valorização do factor humano pela combinação
das capacidades humanas com as potencialidades
da automatização
Redução dos custos do trabalho pelo recurso a
formas instáveis de emprego e pela reduzida
formação
Estabilidade do emprego e investimento na melhoria das qualificações, formação e aprendizagem
contínua no trabalho
Opção por soluções técnicas centralizadoras
Opção por soluções técnicas descentralizadoras
Práticas de trabalho rígidas baseadas nos princípios tayloristas de centralização e especialização
(separação vertical e horizontal rigorosa de
funções e tarefas)
Práticas de trabalho flexíveis: descentralização e
polivalência (integração vertical e horizontal de
funções e tarefas)
Rígidas demarcações hierárquicas e profissionais
Imprecisão de fronteiras e novos perfis profissionais
Polarização das qualificações e redução do espaço
do trabalho qualificado
Maior homogeneidade das qualificações e aumento do espaço do trabalho qualificado
Papel passivo no nível operacional: execução de
tarefas simples
Nova profissionalidade no nível operacional: autonomia para realizar tarefas variadas e complexas,
capacidade de resolução de problemas
Crescente formalização do saber e sua incorporação no software
Espaço de intervenção e de utilização do saber
para prevenir incidentes e resolver problemas
Integração das diversas partes da empresa pela
centralização de informações, decisões e controlo
no topo da hierarquia
Integração da empresa pela formação, comunicação-cooperação, acessibilidade das informações,
participação nas decisões e autocontrolo das
equipas
Fonte: Kovács e Castillo (1998: 100).
O modelo antropocêntrico também é designado como modelo reflexivo por colocar a reflexão e a inteligência das pessoas no centro do
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 230
13-10-2014 14:50:14
Reorganização da produção e inovação organizacional
231
processo produtivo, apelando, ao mesmo tempo, a uma aprendizagem
individual e colectiva contínua (Freyssenet, 1995). Como este modelo
foi desenvolvido inicialmente pela Volvo nas suas fábricas em Kalmar e
Uddevalla, também se utilizam os termos “volvismo” e “uddevallismo”
por oposição ao toyotismo. Este modelo exerceu e continua a exercer
uma grande influência sobre processos de mudança em empresas que
encaram as dimensões humana e organizacional como fulcrais para
a melhoria dos resultados, não apenas em termos económicos mas
também sociais.
Este modelo implica a aplicação dos princípios sociotécnicos já referidos à organização do trabalho. Implica também que a tecnologia
seja especificamente adaptada às necessidades de uma organização
descentralizada em equipas auto-geridas. Por essa razão, as soluções
técnicas, nomeadamente as de software, são concebidas para:
ă VHUYLUHPGHDSRLRjVGHFLV}HVDRQtYHOGRVSRVWRVGHWUDEDOKR
ă SHUPLWLUHPDPHOKRULDGDVFRQGLo}HVGHWUDEDOKR
ă IDYRUHFHUHPRWUDEDOKRHPHTXLSDVFRPHOHYDGRQtYHOGHDXWRnomia, através de sistemas de planeamento e da programação
do trabalho (com a participação das equipas de trabalho),
ă IDFLOLWDUHPRGLiORJRHDLQWHUDFomRHQWUHDVXQLGDGHVGDHPSUHVD
ă GHVHQYROYHUHPXPVLVWHPDGHLQIRUPDomRTXHDSRLDDHVWUXWXUD
organizacional descentralizada (Brodner, 1990; Lehner, 1992;
Wobbe, 1992).
A flexibilidade funcional aumenta pela utilização do saber-fazer
individual e colectivo e das capacidades dos trabalhadores com elevado nível de qualificação (combinação de uma formação teórica e
de conhecimentos tácitos mais amplos). Trata-se de envolver mais
profundamente as pessoas no processo produtivo através da ligação
em rede, permitindo o acesso rápido e fácil aos dados necessários em
qualquer parte da empresa e em qualquer fase do processo produtivo. Esta organização liberta os conhecimentos, capacidades e relações
das limitações e bloqueios habituais criados pelas compartimentações
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 231
13-10-2014 14:50:14
232
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
funcionais e hierárquicas, permitindo respostas rápidas às mudanças,
com base na promoção e utilização da inteligência e criatividade e da
cooperação eficaz.
A melhor concepção dos produtos e o aumento da flexibilidade
funcional obtêm-se pela participação dos trabalhadores nas mudanças
contínuas nos métodos de produção e pela organização holista do trabalho, que coloca a reflexão e a inteligência das pessoas no centro do
processo produtivo. Os objectivos sociais, nomeadamente a estabilidade e a melhoria da qualidade do emprego, as preocupações ambientais,
bem como a concertação e negociação entre os actores sociais, têm um
papel importante nos processos de inovação.
Apesar da presença de alguns elementos antropocêntricos no modelo lean production, este é considerado como algo diferente do modelo
antropocêntrico de produção. No modelo neotaylorista/fordista, a ênfase está na dimensão tecnológica (tecnocentrismo). Por sua vez, os outros
dois modelos têm em comum, face ao modelo neotaylorista-neofordista,
a ênfase colocada na dimensão organizacional. Está subjacente a estes
dois modelos a ideia que a flexibilidade não é um fenómeno técnico,
mas um fenómeno técnico-organizacional. Refere-se não apenas a equipamentos flexíveis com possibilidades de modificar os programas e
realizar operações diversas, mas igualmente à capacidade de adaptação
rápida por parte dos indivíduos, dos grupos, das unidades e da organização da empresa em geral às mudanças tecnológicas e às variações
quantitativas e qualitativas da procura. Essa capacidade obtém-se pelo
trabalho em grupo e pela integração vertical e horizontal das tarefas,
rompendo com a separação entre concepção, controlo e execução e com
a fragmentação das tarefas. Essa flexibilidade organizacional requer
flexibilidade profissional, que diz respeito à capacidade de os trabalhadores realizarem um conjunto de tarefas variadas, assumindo iniciativa
e responsabilidade. Esta capacidade resulta da qualificação polivalente
e da criação de novos perfis profissionais. A flexibilidade profissional
implica assim não apenas a ruptura com o princípio da especialização
taylorista, mas também com a profissionalidade tradicional gerida
pelos sistemas de classificação rígidos (Kovács e Castillo, 1998).
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 232
13-10-2014 14:50:14
Reorganização da produção e inovação organizacional
233
3RUpPRFRQWH~GRGDLQRYDomRRUJDQL]DFLRQDOGLIHUHEDVWDQWHQRV
modelos lean production e antropocêntrico/reflexivo. O Quadro 4.2
indica os principais traços dos três modelos.
Quadro 4.2 – Comparação de modelos de produção
Dimensões
Objectivos
Tecnologia
Estrutura
organizacional
Organização
do trabalho
Recursos
humanos
Sistema de
informação /
comunicação
Relações
de trabalho
e participação
Modelo neotaylorista
ou neofordista
Lean production
Modelo antropocêntrico
ă$XPHQWRGDSURGXWLvidade, melhoria da
qualidade e redução
de custos por unidade
apostando nas novas
tecnologias
ă2SWLPL]DomRGD
produtividade global,
continuidade do fluxo
produtivo, melhorias
contínuas assentes nos
recursos humanos e
na organização mais
eficaz
ă4XDOLGDGHYHUVDWLOLdade
ă$XPHQWRGDTXDOLGDGH
de vida no trabalho
ă2EMHFWLYRVVRFLDLVH
preocupações ambientais
ă6XERUGLQDomRGDRUJDnização e das pessoas
ao sistema técnico
ă6XERUGLQDomRGDRUJDnização e das pessoas
ao sistema técnico
ă7HFQRORJLDHVSHFLILcamente adaptada às
necessidades humanas
e da organização, ênfase nas boas condições
de trabalho
ă,QWHJUDomRYHUWLFDO
ă)RUWHKLHUDUTXLD
controlo integrado,
centralizado
ă5HODo}HVKLHUiUTXLFDV
de subcontratação
ă'HVFHQWUDOL]DomR
operacional
ă&RRSHUDomRHSDUWHnariado
ă)UDFDKLHUDUTXLD
descentralização organizacional
ă)RUWHGLYLVmRYHUWLFDO
do trabalho, trabalho
individual, fragmentado, alargamento
e rotação de tarefas,
especialização
ă'LYLVmRYHUWLFDOGH
trabalho menos rígida,
trabalho em grupo,
rotação de tarefas,
multivalência
ă)UDFDGLYLVmRYHUWLFDO
do trabalho, trabalho
qualificante em equipas semi-autónomas
ă$PSODSROLYDOrQFLD
ă3UHGRPtQLRGH
trabalhadores não
qualificados
ă)RUPDomRPtQLPD
ăÇQIDVHQDIOH[LELOL]DomR
quantitativa
ă3UHGRPtQLRGHWUDEDlhadores qualificados
ă)RUPDomRHPIXQomR
da multivalência
ă&RPELQDomRGDIOH[Lbilização quantitativa e
qualitativa parcial
ă3UHGRPtQLRGHWUDEDlhadores qualificados
ă)RUPDomRHPIXQomR
da polivalência ampla
ăÇQIDVHQDIOH[LELOL]DomR
qualitativa
ă&HQWUDOL]DGRGHVcendente: superior →
subordinado
ă'HVFHQWUDOL]DGRVXSHrior ←ė→ subordinado
ă,QIRUPDo}HVFRPXQLcações fluem em todas
as direcções
ă&RQIOLWRGHVFRQILDQoD
ă$XVrQFLDRXEDL[R
nível de participação
ă6XEDOWHUQL]DomRRX
marginalização dos
sindicatos
ă(QYROYLPHQWR
ă&RQFHUWDomRHQHJRciação entre actores
sociais
ă,QWHQVDSDUWLFLSDomR
directa e indirecta, relações de cooperação
Fonte: Adaptado de Wobbe (1992: 49).
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 233
13-10-2014 14:50:14
234
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
Enquanto o modelo lean production dá maior ênfase à subcontratação (flexibilidade externa quantitativa), o modelo antropocêntrico
aposta numa tecnologia especificamente moldada e, sobretudo, nas
competências internas e na flexibilidade funcional ou qualitativa,
através de trabalhadores qualificados, polivalentes e participativos.
Enquanto no modelo lean production a ênfase está na competitividade,
no modelo antropocêntrico está na competitividade e, ao mesmo tempo,
na qualidade de vida no trabalho. Por exemplo, enquanto o toyotismo
pretende tornar a produção em linha de montagem organizacionalmente compatível e economicamente rentável com uma produção variada,
o “volvismo” ou “uddevallismo” procura a maior flexibilidade e a melhoria das condições de trabalho suprimindo a linha de montagem,
substituindo-a por uma montagem em estações fixas e por equipas
semi-autónomas (Volvo) ou autónomas (Uddevalla). Estes aspectos vão
ser mais desenvolvidos no estudo de caso sobre a Volvo.
A flexibilidade organizacional tem por base uma estrutura descentralizada em unidades, equipas e/ou células autónomas, nas quais:
ă DGHILQLomRGDVWDUHIDVpPDLVJOREDOHPDOHiYHOLQWHJUDQGR
especializações anteriormente separadas;
ă HVWmRGHOHJDGDVHLQWHJUDGDVDVIXQo}HVWUDGLFLRQDOPHQWHVHSDradas (projecto, planeamento e controlo, preparação, reparação,
controlo de qualidade) necessárias para a realização de uma
fase da produção ou para o fabrico ou montagem de um (sub)
conjunto ou do produto todo;
ă DVWDUHIDVHIXQo}HVUHDOL]DPVHHPJUXSRVUHODWLYDPHQWHKRmogéneos, com membros qualificados e dotados de uma ampla
polivalência e, por conseguinte, permutáveis e com capacidade
de auto-organização e de auto-formação.
Esta maneira de organizar o trabalho permite reduzir consideravelPHQWHRQ~PHURGHLQWHUPHGLiULRVHLQWHUIDFHVHQWUHRVLQWHUYHQLHQWHV
no processo e, por conseguinte, permite obter ganhos de tempo e evitar
disfunções. A integração vertical e horizontal das tarefas e funções tem
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 234
13-10-2014 14:50:14
Reorganização da produção e inovação organizacional
235
implicações profundas na estrutura organizacional, nomeadamente na
redução dos níveis hierárquicos, descentralização, participação, fluxo de
comunicações no sentido vertical e horizontal e redução da formalização. A flexibilização da organização significa, deste modo, um elevado
grau de desburocratização ou “adhocratização”, utilizando um conceito
de Mintzberg (1980), dificilmente atingível pelo modelo lean production.
As vantagens económicas dos sistemas antropocêntricos, com base em
experiências realizadas, referem-se sobretudo às seguintes:
ă
ă
ă
ă
ă
ă
DOWDIOH[LELOLGDGHQRTXHUHVSHLWDjVPXGDQoDVHFRQYHUV}HV
UHGXomRGHIDOKDVHHUURV
UiSLGDLGHQWLILFDomRHUHVROXomRGHSUREOHPDV
UHGXomRGRVFLFORVGHSURGXomR
UHGXomRGHstocks e custos pelo uso mais eficiente de recursos,
DOWDTXDOLGDGHGRVSURGXWRV
Estudos de caso sobre experiências europeias nos anos 1990 colheram os seguintes resultados: redução do tempo de produção (50%),
redução de stocks (50%), redução de pessoal indirecto (36%), aumento
de performance per capita (40%) (Lehner, 1992). Estas experiências demonstraram que é possível compatibilizar performances económicas
competitivas com a melhoria da qualidade de vida no trabalho e com
a defesa do ambiente. Porém, a larga aceitação da ideia da difusão
universal dos princípios da lean production fez recuar as experiências
europeias inovadoras relativas ao modelo antropocêntrico para sectores tecnologicamente avançados e mais competitivos e geralmente em
empresas que produzem pequenas séries ou protótipos (Brandt, 1991;
Kovács e Castillo, 1998).
4.1.3. Reengenharia
A reengenharia dos processos (business process reengineering) visa
os mesmos objectivos que a lean production, isto é: reduzir os custos,
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 235
13-10-2014 14:50:14
5. A aplicação de novos princípios organizacionais
5.1. Difusão das novas formas de organização do trabalho
Ilona Kovács
Não há consenso acerca da difusão das novas formas de organização
do trabalho (NFOT) na União Europeia. Os estudos existentes apresentam resultados diferentes e até contraditórios. Por exemplo, um
estudo feito em finais dos anos 1990 conclui que apenas em 10% dos
locais de trabalho europeus existem sistemas de trabalho de alta performance (Business Decision Limited, 1999). Outros estudos também
alertam para a difusão lenta das NFOT. Porém, de acordo com a retórica da Comissão Europeia, a difusão rápida das NFOT é inevitável
e a aplicação dos seus princípios é universal. No entanto, a realidade
é bem diferente. Na maior parte dos locais de trabalho, faltam até as
mais elementares práticas ligadas às NFOT (Sisson, 2000).
Há inquéritos cujos resultados indicam uma difusão bastante superior das NFOT. Por exemplo, segundo um estudo baseado nos resultados
GRž,QTXpULWR(XURSHXVREUHDV&RQGLo}HVGH7UDEDOKRUHDOL]DGRHP
2005 em 31 países europeus56 (Valery, Lorenz, Csizmadia, Gollac e Illyés,
Este inquérito abrangeu 30 mil pessoas. Foram excluídos os sectores de
DJULFXOWXUDHSHVFDVDDGPLQLVWUDomRS~EOLFDHGXFDomRVD~GHHVHUYLoRGRPpVWLFR
56
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 275
13-10-2014 14:50:16
276
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
2009), uma parte substancial (38,4%) dos empregados estava inserida
no “modelo discricionário de aprendizagem” (discretionary learning
model),57 caracterizado pela existência de um alto nível de autonomia
em relação aos métodos de trabalho e à sequência das actividades, tarefas complexas, actividades de resolução de problemas e alto nível de
aprendizagem. Este tipo de organização do trabalho encontra-se mais
difundido no sector dos serviços, sobretudo bancos e seguros, serviços
às empresas, gás, electricidade e água, e é mais frequente entre profissionais qualificados (59,7%), técnicos (56,7%) e gestores (52%).
Um pouco mais de um quarto dos inquiridos (25,7%) estavam ligados ao modelo lean production ou a práticas de trabalho de alta
performance, que implicam o predomínio das práticas de trabalho
como trabalho em equipa, rotação de tarefas, atividades de resolução
de problemas, responsabilidade pelo controlo de qualidade, autonomia
no trabalho, mas, ao mesmo tempo, fortes constrangimentos em relação
às normas quantitativas de produção, ao ritmo de trabalho e às normas
de qualidade, existindo uma presença significativa de tarefas monótonas e repetitivas. Esta organização do trabalho é mais frequente na
LQG~VWULDFRPSDUWLFXODUUHOHYRSDUDDSURGXomRGHHTXLSDPHQWRVGH
WUDQVSRUWHHOHFWUyQLFDHPDWHULDOHOpFWULFRPDGHLUDHSDSHOLQG~VWULD
gráfica e publicação, e envolve mais os gestores (37%) e trabalhadores
qualificados (34,6%).
Cerca de um quinto (19,5%) dos inquiridos encontrava-se no tipo
taylorista de organização do trabalho, com baixo nível de autonomia no
trabalho, inexistência de atividades de resolução de problemas, fortes
constrangimentos no trabalho, tarefas predominantemente monótonas
HSRUFRQVHJXLQWHSREUHFRQWH~GRFRJQLWLYRGDVWDUHIDV(VWDRUJDQL]DomRGRWUDEDOKRpPDLVIUHTXHQWHQDLQG~VWULDWr[WLOYHVWXiULRHFRXUR
no sector alimentar, madeira e produtos de papel e equipamentos de
transporte. Eram, sobretudo, os operadores de máquinas (40,5%) e os
trabalhadores pouco qualificados (27%) a trabalhar neste tipo de organização do trabalho.
57
Este modelo não difere do modelo antropocêntrico / reflexivo.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 276
13-10-2014 14:50:16
Difusão das novas formas de organização do trabalho
277
E, finalmente, 16,4% dos inquiridos pertencia a empresas com organização simples (supervisão directa), caracterizada por alguma autonomia no trabalho e atividades de resolução de problemas, mas também
com forte presença de tarefas monótonas. A inserção neste tipo de
organização do trabalho caracterizava, sobretudo, os trabalhadores
dos serviços (transportes, hotelaria e restauração, serviços a pessoas e
a empresas) e do comércio (31,9%) e os trabalhadores não qualificados
(27,0%).
No que se refere às diferenças entre países e grupos de países, o
discretionary learning model predomina nos países nórdicos, nomeadamente Suécia (67,5%), Dinamarca (55,2%), Holanda (51,5%) e Finlândia (44,9%), contrastando com a baixa presença nos países do Sul da
Europa (Espanha 20,6%, Grécia 24% e Portugal 24,9%). O modelo lean
production encontra-se mais disseminado no Reino Unido (32,4%),
em Portugal (30,3%), na Irlanda (29,2%), na Grécia (29,1%) e em alguns
países da Europa de Leste (Estónia 33,4%, Roménia 33,4% e Polónia
32,6%). O taylorismo está mais divulgado nos países da Europa do Sul
(Portugal 32,5%, Espanha 27,5% e Itália 24,6%) e em alguns países do
Leste europeu (Eslováquia 33,8%, Bulgária 32,4%, e Roménia 27,6%). Por
sua vez, a organização simples é mais frequente nos países da Europa
do Sul (Espanha 27,5%, Chipre 25,4% e Grécia 24,3%).
Esta diferenciação indica que as tradições e os contextos culturais
e institucionais nacionais, bem como a inserção na divisão internacional do trabalho, condicionam o tipo de organização do trabalho.
Deste modo, dificilmente podem ser copiadas formas organizacionais
prontas a serem aplicadas em empresas situadas em diferentes sectores e países, conforme se defenderia com base no pressuposto de que
H[LVWHXPD~QLFDYLDVXSHULRUDWRGDVDVUHVWDQWHVRXGHTXHH[LVWHP
melhores práticas a imitar, seja em que circunstância for. A diferenciação sectorial e por categorias ocupacionais relativas à organização
do trabalho mostra igualmente que, a nível europeu, estamos muito
longe da generalização do trabalho complexo, inteligente e exigente
em termos de qualificação e competências, e de uma organização do
trabalho proporcionadora de autonomia e participação.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 277
13-10-2014 14:50:16
278
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
A variedade das formas organizacionais indica, por um lado, que
a inovação organizacional não é consequência inevitável da inovação
tecnológica e, por outro lado, que não há uma convergência em torno de
um melhor modelo, como advogam alguns. O modelo antropocêntrico/
reflexivo está relacionado com um contexto social e institucional específico dos países nórdicos, nomeadamente uma economia de mercado
regulada, despesas elevadas em I&D, forte investimento na melhoria
da qualificação/competências dos trabalhadores, regulação do mercado de trabalho e relações laborais assentes no diálogo e concertação.
Está ainda relacionado com políticas de incentivo orientadas para a
maior difusão deste tipo de inovação organizacional, com implicações
positivas no emprego, nas qualificações e competências, bem como na
qualidade de vida no trabalho.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 278
13-10-2014 14:50:16
5.2. A organização do trabalho nos serviços interpessoais
de rotina: o caso dos call centres e dos hipermercados
Sara Falcão Casaca
Este texto retrata a organização de trabalho neo-taylorista em setores
distintos, destacando as condições de trabalho dos/as operadores/as de
call centre e de linha de caixa de hipermercados.58 Tendo presente a elevada burocratização e estandardização dos procedimentos de trabalho
em ambos os contextos laborais, adoptamos o conceito de “trabalho dos
VHUYLoRVLQWHUSHVVRDLVGHURWLQD´ăGHVLJQDomRTXHUHVXOWDGDFRQMXJDomR
entre o conceito interactive service work, sugerido por Leidner (1993),
e a descrição efetuada por Reich (1992) a propósito do segmento de
trabalhadores/as dos serviços de rotina (veja-se a secção 2.3.2).
Como observaremos, as interacções com as/os clientes são frequentes, rotineiras e de curta duração, regidas por procedimentos burocráticos rígidos e estandardizados. Esta evidência aproxima-nos da descrição do modelo clássico de organização do trabalho (taylorista-fordista).
Há, porém, a considerar alguns elementos novos. Em primeiro lugar, a
O desenvolvimento dos temas aqui abordados pode ser encontrado no livro
Trabalho Emocional e Trabalho Estético na Economia dos Serviços (Casaca, 2012a) e
no artigo “Behind smiles and pleasantness: working in the interactive service sector
in Portugal” (Casaca, 2012b).
58
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 279
13-10-2014 14:50:16
280
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
gestão atribui particular relevância à necessidade de satisfação dos/as
consumidores/as por via da prestação de um serviço de qualidade. Depois, os critérios de estandardização, regulação e controlo estendem-se
agora às emoções exibidas pelos/as trabalhadores/as no decurso da sua
atividade laboral. Em terceiro lugar, o trabalho requer o manuseamento
de sofisticados equipamentos tecnológicos, os quais, embora distintos
em ambos os contextos, medeiam a relação com as pessoas consumidoras. Além disso, apesar de a intensidade de trabalho ser considerável
e o nível de autonomia muito baixo (tal como ao abrigo dos princípios
tradicionais de organização do trabalho), os mecanismos de controlo
são multifacetados, conjugando a supervisão direta, indireta, normativa, tecnológica e aquela exercida pela própria equipa de trabalho
(peer pressure 3RU~OWLPRKiDSRQGHUDURUHFXUVRDQRYDVSUiWLFDV
de gestão da força de trabalho, no quadro da racionalização flexível,
dada a prioridade conferida à flexibilidade quantitativa ou numérica.59
O estudo subjacente analisou, assim, os mecanismos de estandardização, regulação e controlo das rotinas de trabalho e dos contactos
interpessoais com os/as clientes. A este propósito, destacaremos também as exigências de trabalho emocional; na linha da proposta de
Hochschild (1983), referimo-nos ao esforço (effort) despendido pelos/
as trabalhadores/as na supressão ou manipulação das suas emoções
genuínas (privadas) de modo a exibir um estado emocional concordante
com as normas prescritas pelas entidades empregadoras. Constatamos,
a partir dos casos aqui em análise, que a realidade laboral é intensificadora desse esforço. Com efeito, o requisito de amabilidade, cortesia e
simpatia na relação interpessoal (com a pessoa consumidora) contrasta
IRUWHPHQWHFRPDVFRQGLo}HVGHWUDEDOKRăDQDWXUH]DHPSREUHFLGD
das tarefas, a baixa autonomia, a elevada intensidade de trabalho e de
3UiWLFDGHJHVWmRTXHYLVDDMXVWDURQ~PHURGHWUDEDOKDGRUHVDVRXGHKRUDV
de trabalho às necessidades produtivas ou da procura, visando a redução de custos
da empresa por via de uma gestão just-in-time da força de trabalho. Este ajustamento
pode ser conseguido através do recurso a contratações a termo, sazonais, ocasionais,
ao regime de trabalho a tempo parcial, à subcontratação, a empresas de trabalho
temporário e ao trabalho “independente”.
59
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 280
13-10-2014 14:50:16
A organização do trabalho nos serviços interpessoais de rotina
281
stresse, os baixos salários, as escassas oportunidades de progressão e
a precariedade dos vínculos contratuais.
%UHYHFRQWH[WXDOL]DomRGRVVHWRUHVGHDWLYLGDGH
Tal como referido no capítulo 2, o setor dos serviços em Portugal
WHPYLQGRDHPSUHJDUXPQ~PHURFUHVFHQWHGHWUDEDOKDGRUHVHWUDbalhadoras, embora a um ritmo mais lento do que nas economias europeias tidas como mais desenvolvidas. Ainda, como sublinhámos
noutra publicação (Casaca, 2012a), o crescimento de empresas call centresăVREUHWXGRGHVGHDGpFDGDGHGRVpFXOR;;ăpLQGLVVRFLiYHO
das políticas empresariais orientadas para a satisfação do/a cliente, da
ênfase na qualidade total, da difusão de novas tecnologias de informação e comunicação (TIC), da procura de flexibilidade organizacional
e das estratégias de gestão de recursos humanos (GRH) inspiradas
nos princípios de racionalização flexível (de que é exemplo o recurso
ao trabalho temporário, à subcontratação e ao outsourcing) (veja-se
também Casaca, 2006; Kovács e Casaca, 2008). Presentemente, bancos,
seguradoras, vários estabelecimentos comerciais, alguns organismos
GDDGPLQLVWUDomRS~EOLFDFHQWUDOUHJLRQDOHORFDODVVLPFRPRWRGDV
as empresas operadoras de telecomunicações e de serviços de internet,
prestam um serviço de apoio a clientes através de call centres. Vários
destes centros de atendimento funcionam durante 24 horas por dia,
prevalecendo uma gestão flexível da força de trabalho, sobretudo num
UHJLVWRGHIOH[LELOLGDGHQXPpULFDRXTXDQWLWDWLYDăIDFWRTXHH[SOLFDR
recurso ao trabalho a tempo parcial, a contratos a termo e ao trabalho
temporário (regime de subcontratação de empresas para “cedência” e
gestão da força de trabalho) (Casaca, 2012a: 86).
Em Portugal, o setor da distribuição tem vindo a crescer consideravelmente desde 1990, em consonância com a expansão das superfícies
comerciais de grande dimensão (super e hipermercados) e dos níveis
de consumo (Salgueiro et al., 2000). No período que antecedeu a crise
financeira e económica de 2008, este segmento de atividade conhecia
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 281
13-10-2014 14:50:16
282
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
uma das mais elevadas taxas de crescimento de emprego da Europa
(APED, 2009). Também aqui assumem particular expressão os contratos
temporários, a termo e os horários flexíveis, resultando do recurso à
flexibilidade quantitativa ou numérica (Cruz, 2003; Casaca, 2005, 2006,
2012b).
$VFRQGLo}HVGHWUDEDOKRQRTXDGURGRQHRWD\ORULVPR
o caso dos call centres e dos hipermercados
Nota metodológica
Este texto apoia-se nos resultados de um projeto de investigação
que decorreu entre 2000 e 2004.60 A pesquisa foi objeto de sucessivas
atualizações, em particular no quadro de um novo estudo (2007-2010)
também financiado pela FCT e cujos resultados foram recentemente
publicados (Casaca, 2012a).61 Privilegiou-se tanto o método quantitativo como o método qualitativo, na tentativa de apreender os atributos
requeridos para o exercício da função de operador/a de call centre e de
O projeto, intitulado “As formas flexíveis de trabalho e emprego: riscos e oportunidades”, foi coordenado por Ilona Kovács, realizado no âmbito do SOCIUS (Centro
de Investigação em Sociologia Económica e das Organizações), do ISEG-UTL (Instituto
Superior de Economia e Gestão, Universidade Técnica de Lisboa), e financiado pela
)&7ă)XQGDomRSDUDD&LrQFLDH7HFQRORJLD 32&7,1ž62& $FROKHX
o desenvolvimento da dissertação de doutoramento Flexibilidade de Emprego, Novas
Temporalidades de Trabalho e Relações de Género: A Reconfiguração da Desigualdade nos Novos Sectores dos Serviços (Casaca, 2005). A autora agradece a colaboração
prestada por Mariana Leite Braga.
61
“Mudanças nas relações de emprego e nas relações de género: cruzando quatro eixos de análise (género, classe, idade e etnicidade)” (PTDC/SDE/66515/2006),
coordenado por Sara Falcão Casaca e realizado no âmbito do SOCIUS (Centro de
Investigação em Sociologia Económica e das Organizações), do ISEG-UTL (Instituto
Superior de Economia e Gestão, Universidade Técnica de Lisboa. Este projeto contou
com a colaboração de Tânia Cardoso, bolseira de investigação.
60
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 282
13-10-2014 14:50:16
A organização do trabalho nos serviços interpessoais de rotina
283
linha de caixa de hipermercado, as representações sociais associadas,
assim como as respetivas condições de trabalho e de emprego (Casaca,
2012a, 2012b). Os dados foram recolhidos na Área Metropolitana de
Lisboa, Grande Porto e Aveiro (zonas geográficas com maior concentração de empresas que operam no domínio em estudo). A análise
decorre de seis estudos de caso: dois call centres, duas agências de
trabalho temporário (subcontratadas pelas primeiras empresas) e dois
hipermercados. A informação foi obtida por via de um inquérito por
questionário a uma amostra de 101 indivíduos: 63 operadores/as de
call centre (28 homens e 35 mulheres) e 38 operadores/as de linha
de caixa (4 homens e 34 mulheres), tendo sido complementados com
entrevistas individuais semiestruturadas. Foram ainda entrevistados/
as dirigentes sindicais e gestores/as de recursos humanos (para um
maior aprofundamento, ver Casaca 2012a, 2012b).
Importa referir que, no caso das trabalhadoras e dos trabalhadores,
os questionários e as entrevistas foram realizadas fora do local de
trabalho, depois de sondada a respetiva disponibilidade. O processo
de seleção decorreu de modo não aleatório, alimentado pelo método
de “bola de neve”. Os locais de inquirição foram sempre sugeridos
pelos/as interlocutores/as, procurando-se salvaguardar o respetivo
DQRQLPDWRDOpPGDVFRQGLo}HVDF~VWLFDVQHFHVViULDVjUHDOL]DomRGD
gravação áudio.
No caso das entrevistas a gestores/as de recursos humanos, procurava-se fundamentalmente obter informação sobre os procedimentos
de recrutamento e seleção, o perfil da força de trabalho, as políticas
e práticas inerentes à contratação, formação, organização e tempos
de trabalho, e o sistema de avaliação do desempenho, de remunerações e recompensas. Quanto à seleção das empresas, foi elaborada
uma lista de call centres (com prestação de serviços no domínio das
telecomunicações, rede de voz e de dados/internet), de agências de
trabalho temporário subcontratadas por aqueles, além de empresas
de distribuição (hipermercados). Seguidamente, foi enviada uma carta a explicitar os propósitos do estudo e a solicitar a colaboração no
mesmo. As seis empresas participantes responderam positivamente ao
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 283
13-10-2014 14:50:16
284
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
pedido efetuado, no quadro do cronograma previsto para a realização
do trabalho de campo.
Complementarmente, procedeu-se à análise da informação disponibilizada (newsletters, websites, RUJDQRJUDPDVDQ~QFLRVGHHPSUHJR
FRQWH~GRVIRUPDWLYRVHGHVFULWLYRVGHIXQo}HV 1RFDVRGRVcall centres,
apesar de não ter sido concedida autorização para observar os trabalhadores e as trabalhadoras no exercício da sua atividade profissional,
uma das empresas assentiu na observação do curso de formação para
iniciados/as na função, após a fase de recrutamento, assim como na
visita às instalações onde funciona o centro de atendimento. No que
se refere aos hipermercados, não nos foi concedida autorização formal
para a realização da observação direta da prestação de trabalho das
operadoras (fundamentalmente) e dos operadores de linha de caixa;
no entanto, a entrada nas instalações e os registos de observação são
VHPSUHSRVVtYHLVHPiUHDVFRPHUFLDLVDEHUWDVDRS~EOLFR
O estudo abrangeu call centres que funcionam como centros de
atendimentos de chamadas de voz (inbound centres). Nos espaços
analisados, é evidente o peso das novas tecnologias de informação
e comunicação; além do telefone, do computador e dos usuais acessórios informáticos básicos, estão também presentes tecnologias de
LQIRUPDomRHFRPXQLFDomRPDLVVRILVWLFDGDVăGHTXHpH[HPSORR
VLVWHPDGHGLVWULEXLomRDXWRPiWLFDGHFKDPDGDV $&'ăAutomated
Call Distribution System). Está, portanto, excluída a componente outbound, a qual ocorre quando a empresa subcontratante (serviço a
clientes finais) pretende publicitar alguns produtos/serviços novos ou
proceder à inquirição telefónica de clientes já existentes (questionários
sobre a satisfação do/a cliente, por exemplo) ou potenciais (auscultação
de mercado) (Casaca, 2012a).
No caso dos hipermercados, é também notória a influência das novas tecnologias na prestação de trabalho. Esta decorre da sofisticação
tecnológica das máquinas de registo (linha de caixa), em particular
da introdução de ESCR (electronic scanner cash register). Trata-se
de um sistema integrado de informatização que executa o registo de
vendas, com scanner e leitura óptica, que permite cálculos (simples
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 284
13-10-2014 14:50:16
A organização do trabalho nos serviços interpessoais de rotina
285
ou mais complexos), que procede à ligação a terminais para efeitos de
transações eletrónicas de pagamento, podendo ainda estar associado à
gestão automática de stocks (Salgueiro et al., 2000; Cruz, 2003; Casaca,
2005, 2012b).
No que diz respeito ao perfil de trabalhadores/as inquiridos/as,
as mulheres estão em maioria no grupo de operadores/as de call centre (55,6%). A taxa de feminização é claramente superior no caso dos
RSHUDGRUHVDVGHOLQKDGHFDL[DLQTXLULGRVDVă$LQGDTXHHP
ambos os casos, o nível de escolaridade seja em geral relativamente
elevado (atendendo aos valores nacionais), as operadoras de call centre
são mais escolarizadas que os seus colegas do sexo masculino (74%
versus 55% concluíram ou estão a frequentar o ensino universitário).
No que toca aos hipermercados, não inquirimos nenhum homem com
um nível de escolaridade superior, destacando-se o peso do nível secundário de escolaridade (52% dos inquiridos). Já 10% das mulheres
tinham frequentado a universidade ou obtido um diploma superior e
42% detinham o ensino secundário completo.
É conhecida a marca de juventude destes setores de atividade, em
particular nos call centres. Aqui, a idade é ligeiramente superior no
caso das operadoras: 25 anos, enquanto a dos operadores é de 19 anos.
A juventude é também uma marca da subamostra relativa ao outro
setor de atividade: a média de idades é de 24 anos no caso dos homens
e de 25 no que se refere às mulheres operadoras de linha de caixa
(Casaca, 2012b).
Requisitos exigidos à força de trabalho
Os operadores/as de call centre (sobretudo) e os/as de linha de caixa
de hipermercado trabalham, como já descrevemos, em contextos onde
a interação com os/as consumidores/as é mediada pelas novas tecnologias. As atividades prestadas são fundamentalmente de atendimento de
primeira linha, seja telefónico (componente inbound), no caso dos call
centres, ou facial/presencial, no que diz respeito aos hipermercados.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 285
13-10-2014 14:50:16
286
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
Por conseguinte, em ambos os contextos, a gestão pretende assegurar
que o contacto interpessoal com clientes tenha a marca da amabilidade,
da cortesia e da simpatia. Em primeiro lugar, e em particular nos call
centres, a GRH procura recrutar as pessoas candidatas que revelem as
características mais favoráveis ao desenvolvimento de competências
emocionais e relacionais “compatíveis com os requisitos da função”
(Casaca, 2012a, 2012b). Depois, como veremos mais à frente, acciona os
mecanismos de regulação e de controlo sobre o desempenho da atividade laboral, incluindo a exibição das emoções na relação interpessoal
com os/as clientes.
Referimos previamente que a amostra é feminizada (68,3% das pesVRDVLQTXLULGDV HPSDUWLFXODUQRVKLSHUPHUFDGRVREVHUYDGRVăRQGH
as mulheres perfazem quase 90% do total de operadoras/es de linha
de caixa inquiridas/os.62 O trabalho emocional requerido permite compreender a elevada feminização de funções que pressupõem o contacto
direto com clientes, uma vez que as competências sociais, emocionais
e relacionais estão associadas às características socialmente atribuídas
às mulheres (Casaca, 2005, 2006, 2012a, 2012b; veja-se também Hochschild, 1983; Belt et al., 2002; Wharton, 2009). No que toca aos call centres,
esta representação feminina faz-se notar essencialmente nos domínios
dos serviços de telecomunicações (rede de voz) e no atendimento de
primeira linha (front office) (para um maior desenvolvimento, veja-se
Casaca, 2006, 2012b, 2012c). Em ambos os casos, a gestão de recursos
humanos procura também proceder à contratação de pessoas jovens.
Esta preferência decorre da associação simbólica entre juventude e várias características: maior resistência psicológica ao stresse, dinamismo,
destreza, boa disposição, adaptabilidade a diferentes situações, capacidade de relacionamento interpessoal, flexibilidade e disponibilidade
Não há dados oficiais relativamente aos call centres. Quanto ao setor da distribuição, a associação do setor confirma a feminização do mesmo, ainda que esta
HVWHMDDDWHQXDUVHQRGHFXUVRGRV~OWLPRVDQRVăWHQGRSDVVDGRGHHP
para 66,2%, em 2010 (APED, 2011: 2).
62
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 286
13-10-2014 14:50:16
A organização do trabalho nos serviços interpessoais de rotina
287
para trabalhar por turnos, aos finais de tarde, à noite, aos feriados e
fins de semana.
No que diz respeito à preferência pela contratação de indivíduos
com habilitações escolares de nível superior (ou com frequência uniYHUVLWiULD ăYLVtYHOIXQGDPHQWDOPHQWHQRVcall centresăDVHQWUHYLVWDV
com responsáveis de GRH sugerem a maior probabilidade de essas pessoas reunirem conhecimentos de informática e de línguas estrangeiras
VREUHWXGRGHLQJOrV &DVDFDD 2VDQ~QFLRVGHHPSUHJRSDUD
operadores/as de call centre evocam ainda a preferência por candidatas/os com boa dicção (fluência verbal), capacidade de comunicação e
de argumentação, pontualidade, organização, empatia, iniciativa, responsabilidade e motivação para o relacionamento com clientes (idem).
Estes requisitos são relativamente mais suavizados no caso das/os operadoras/es de linha de caixa de hipermercado, procurando-se fundamentalmente contratar pessoas que revelem destreza manual, além de
competências aritméticas e informáticas básicas. Ainda, à semelhança
do verificado nos call centres, valoriza-se a capacidade de resistência
a tarefas monótonas e repetitivas, assim como a disponibilidade para
trabalhar por turnos fixos ou rotativos.
A regulação da prestação de trabalho, a natureza das tarefas e
as condições laborais
Além dos critérios subjacentes à fase de recrutamento e seleção, a
gestão procura regular e estandardizar os procedimentos laborais,
incluindo a condução das interacções com as/os clientes. Visa, por
esta via, assegurar um atendimento que tenha a marca da simpatia, da
deferência e da amabilidade. Atendendo a este propósito, a formação
PLQLVWUDGDUH~QHXPDFRPSRQHQWHVRFLRFRPSRUWDPHQWDOGHVWLQDGD
a veicular as normas que devem reger as emoções e a relação interpessoal, incluindo nos casos de atendimento a clientes mais difíceis,
irritados/as ou mesmo agressivos/as. É no segmento de call centres que
os mecanismos de regulação e controlo sobre a prestação de serviços
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 287
13-10-2014 14:50:16
288
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
(e a inerente relação interpessoal) mais se fazem sentir, sendo também
DOLăFRPRMiUHIHULPRVăTXHRSURFHVVRGHUHFUXWDPHQWRHVHOHomR
mais procura salvaguardar a predisposição para o trabalho emocional
(Casaca, 2012a).
Neste contexto laboral, os/as operadores/as atendem os/as clientes
de acordo com o sistema tecnológico de distribuição automática de
chamadas (ACD), sendo formados/as para operarem eficientemente
com o mesmo. A aprendizagem destina-se a fazer cumprir a exigência
de identificação rápida do problema que venha a ser colocado pelo/a
interlocutor/a, bem como da respetiva resposta/solução-padrão. Esta
operação tem por base um guião pré-estabelecido disponível no sistema, comummente designado de script. As tarefas em causa exigem
destreza na digitação de dados relevantes (inserção de novos elementos
na ficha de cliente) e agilidade nas diligências necessárias para encerrar
o assunto/problema ou reportá-lo à equipa ou supervisores/as. Parte
FRQVLGHUiYHOGRVFRQWH~GRVIRUPDWLYRVYLVDSUHSDUDUDVWUDEDOKDGRUDV
e os trabalhadores para os seguintes desafios: conduzir o atendimento telefónico num registo de amabilidade, deferência, empatia, disponibilidade, diligência, rigor, clareza, entusiasmo e confiança; gerir
reclamações e situações difíceis, mantendo a calma e o autocontrolo;
evitar expressões que possam sugerir hesitação ou negação; manter
uma escuta ativa no decurso da telechamada; e atender aos necessários cuidados com a voz, sendo que a combinação entre tom, volume e
pausas respiratórias deve soar agradável, amigável e enfática (Casaca,
2012a: 93). O Quadro 5.1 sintetiza as normas que regulam a expressão
das emoções e a interação durante o atendimento telefónico.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 288
13-10-2014 14:50:16
A organização do trabalho nos serviços interpessoais de rotina
289
Quadro 5.1 – Protocolo de atendimento telefónico
Verifique o seu tom de voz (caloroso, claro, pausado, com entusiasmo…).
Início e desenrolo da chamada:
Ć
Cumprimente o cliente com “bom dia”, “boa tarde” ou “boa noite”. Ofereça a sua ajuda. Apresente-se, referindo o seu nome.
Ć
([HPSOR³%RPGLDIDOD$QD3UDWDVHPTXHSRVVRVHUOKH~WLO"´
Ć
3HUJXQWHRQRPH«Q~PHURGHFOLHQWH
Ć
Faça sempre referência ao nome do cliente, antecedido por Sr.ª, Sr. ou o título que consta na base
de dados.
Ć
Foque-se no problema: identifique-o (lista de perguntas-respostas padrão) e resolva-o.
Ć
Caso precise de algum tempo para efetuar a consulta, peça permissão para colocar a chamada em
espera. Agradeça, depois, pelo tempo em espera e forneça a sua solução ao cliente.
Ć
Caso precise de transferir a chamada, certifique-se de que há um colega no departamento de destino disponível para atender; peça permissão para realizar a transferência e explicite as razões da
mesma.
Ć
Caso o cliente insista numa reclamação, mostre compreensão; transmita confiança e emoção positiva.
Fecho da chamada:
Ć
Após a resolução das situações colocadas pelo cliente, reafirme a sua disponibilidade perguntando
³+iPDLVDOJXPDTXHVWmRHPTXHOKHSRVVDVHU~WLO"´
Ć
$JUDGHoDRFRQWDFWRGRFOLHQWHă³2EULJDGRSHORWHOHIRQHPDWHQKDXPERPGLD6U6U«´
Fonte: Casaca (2012a: 94).
1RTXHGL]UHVSHLWRDRVKLSHUPHUFDGRVRFRQWH~GRGDIRUPDomRVRciocomportamental tende a ser mais ligeiro; em alguns casos, cabe ao/à
supervisor/a a transmissão dos procedimentos relativos ao contacto
FRPDRFOLHQWHăLQVWUXo}HVTXHWHQGHPDWHUOXJDUGXUDQWHDSULPHLUD
semana após a contratação (período de formação no local de trabalho).
É particularmente enfatizada a eficiência a nível operacional (execução
das tarefas), o que compreende ensinamentos sobre como: manusear
correta e rapidamente os produtos pelo scanner ou leitura óptica; desempenhar as respetivas operações de registo; introduzir celeremente
os códigos quando a leitura falha; colocar os produtos nos sacos de
XPDIRUPDRUGHQDGD HPIXQomRGDFDWHJRULDăOLPSH]DKLJLHQHDOLmentação, congelados e frescos ); manusear os modos de pagamento
e eventuais trocos; validar talões de desconto e cartões de acesso ao
estacionamento; e proceder à sequência de operações com concentração,
destreza manual e rapidez, de modo a evitar longos tempos de espera,
reclamações ou irritação dos/as clientes na linha de caixa.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 289
13-10-2014 14:50:16
290
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
Complementarmente, em ambos os contextos de trabalho, a gestão
acciona vários mecanismos de supervisão da prestação de trabalho e do
cumprimento das normas inerentes ao atendimento. Por conseguinte,
o controlo é bastante intensivo e incide sobre várias dimensões do
WUDEDOKRGHVHPSHQKDGRăRTXHQRFDVRGDVRVRSHUDGRUDVHVGHcall
centre, tende a recair sobre: a rapidez com que é atendida a questão exposta pelo/a cliente; a celeridade, adequabilidade e o rigor da resposta
fornecida; a identificação correta do serviço a transferir a chamada (se
for o caso); e a qualidade da relação estabelecida com o/a interlocutor/a,
designadamente a exibição das emoções positivas adequadas perante
situações de eventual descontentamento do/a mesmo/a, irritação ou
mesmo agressividade verbal. Algumas chamadas são efetuadas por
falsos/as clientes, sendo também realizados inquéritos para aferir da
sua satisfação com o contacto telefónico. Além disso, o sistema tecnológico procede ao registo (gravação) de todas as chamadas; depois, com
alguma frequência, os/as supervisores/as exibem as gravações perante
toda a equipa. Trata-se de um procedimento comum para efeitos de
avaliação do desempenho individual e coletivo. Consequentemente,
em caso de avaliação negativa, podem ser accionados mecanismos de
punição, que podem passar por registos orais de desaprovação (percepcionados por algumas pessoas inquiridas como humilhantes), por
penalizações monetárias (ausência de bónus, por exemplo), por não renovações de contrato, ou mesmo por despedimentos (Casaca, 2012a: 95).
É ainda evidente a pressão exercida pelos/as colegas de equipa, de
modo a não comprometer os resultados coletivos (fenómeno que a
literatura descreve de peer pressure) (Taylor e Bain, 1999).
No que se refere aos hipermercados, também a observação direta pelo/a supervisor/a ou por falsos/as clientes pode desencadear
o mesmo tipo de penalizações. À semelhança dos call centres, está
igualmente presente o controlo tecnológico: se naquele caso o sistema
informático permite proceder à gravação e audição das chamadas telefónicas, são as sofisticadas registadoras eletrónicas (com leitura óptica /
scanner) que, nas superfícies comerciais, permitem o cálculo de várias
estatísticas determinantes para o relatório individual de produtividade.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 290
13-10-2014 14:50:16
A organização do trabalho nos serviços interpessoais de rotina
291
O atendimento é ainda supervisionado pelas várias câmaras de vídeo
dispostas pelos espaços em questão, ainda que estejam comummente
associadas à prevenção de roubos e à respetiva identificação de quem os
pratica (Casaca, 2012b). Em ambos os contextos, há ainda que considerar
o controlo normativo, associado ao reforço do sentido de autocontrolo,
de disciplina e de obediência aos procedimentos estritamente definidos
pelas administrações (Edwards, 1979).
Como se pode verificar no Quadro 5.2, são várias as semelhanças nas
condições de trabalho de ambos os grupos profissionais: a duração da
relação laboral é relativamente curta (em particular no que diz respeito
aos operadores e às operadoras de call centre); a rotação de pessoal é
elevada; os horários flexíveis são frequentes (trabalho a tempo parcial,
por turnos, incluindo durante o período de final de tarde e noite, fins
de semana e feriados), assim como os tempos de trabalho irregulares
(com variações semanais e mensais); as remunerações são baixas; e
as oportunidades de progressão profissional são escassas. Durante
o expediente (turno de trabalho), todas as pausas são rigorosamente
controladas e não há lugar para qualquer interação com os/as colegas.
O ritmo de trabalho é, assim, percepcionado como muito intensivo
praticamente pela totalidade das pessoas inquiridas, tal como o stresse associado ao exercício da atividade laboral. Além da pressão para
DWHQGHURPDLRUQ~PHURGHFKDPDGDVRXFOLHQWHVQRPHQRUSHUtRGRGH
tempo (de acordo com os parâmetros de eficiência previstos), acresce
o desgaste psicológico associado à relação com clientes mais difíceis e
a intensificação do esforço emocional mobilizado para a manutenção
do autocontrolo e exibição das emoções prescritas pelas respetivas
empresas.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 291
13-10-2014 14:50:16
292
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
Quadro 5.2 – Operadores/as de hipermercado e de call centres:
condições de trabalho
Operadores/as
de hipermercado
Operadores/as
de call centre
Homens: inferior a 1 ano.
Mulheres: 1-2 anos.
Homens e mulheres:
inferior a um ano.
Situação contratual
dominante
Contrato a termo
(55-60%).
Trabalho temporário
(recurso a empresas
de trabalho temporário)
(94-96%).
Horário de trabalho
40% em regime de trabalho
a tempo parcial.
Trabalho por turnos.
Menos de 30 horas semanais
de trabalho (aproximadamente
60% de mulheres e homens).
Trabalho por turnos.
Intensidade de trabalho
(perceção individual)
Muito ou extremamente
intensivo (80%).
Muito ou extremamente
intensivo (90%).
Referência a stresse
provocado pelo trabalho
80% (mulheres);
50% (homens).
80% (mulheres e homens).
Conteúdo do trabalho
Tarefas rotineiras.
Essencialmente,
tarefas rotineiras.
Baixas
(€320-€648/mensais,
valor líquido)
(homens e mulheres).
Baixas
(€320-€648/mensais,
valor líquido)
(homens e mulheres).
Improvável ou muito
improvável
(76% mulheres; 82% homens)
Improvável ou muito
improvável
(68% mulheres e homens)
Antiguidade
Remunerações
Oportunidades
de progressão profissional
(perceção individual)
Fonte: Adaptado de Casaca (2012b: 61).
Também o isolamento social é partilhado por ambos os grupos
profissionais. O layout da disposição das linhas de caixa nos hipermercados parece desenhado de modo a restringir a comunicação entre
colegas de trabalho; procura-se, assim, que toda a atenção seja canalizada para a eficiência e a produtividade, apenas com a mínima interação
necessária com as/os consumidoras/es. Os/as operadores/as de call
centre trabalham em compartimentos individuais, apesar de integrarem equipas que podem variar entre cinco e dez elementos; e, neste
caso, a conversação por via micro/telefone com os/as clientes decorre
praticamente de modo ininterrupto.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 292
13-10-2014 14:50:16
A organização do trabalho nos serviços interpessoais de rotina
293
Constata-se, porém, uma diferença considerável nas exigências que
se colocam ao atendimento. Apesar de, no caso dos call centres, ser
requerido que o contacto com clientes seja curto e frequente, é igualmente desejável um certo nível de conversação de modo a identificar
o problema e a resposta/solução a fornecer. Já no que diz respeito às
operadoras e operadores de linha de caixa, é requerido que a relação
interpessoal seja mínima e que a duração seja breve. Neste contexto,
portanto, a gestão confere primazia à eficiência operacional (rapidez e
eficiência execução das tarefas), enquanto, no outro caso, é igualmente
conferida atenção à qualidade da relação interpessoal.
5.2.3. Nota final
O estudo aqui retratado incidiu sobre a organização de trabalho
presente em dois setores dos serviços interpessoais de rotina: os call
centres e os hipermercados. Concluímos que, em ambos os segmentos, as condições de trabalho estão próximas daquelas que descrevem
o modelo taylorista de organização: procedimentos normalizados e
estandardizados de trabalho; ênfase na produtividade e na eficiência
a nível operacional; tarefas desempenhadas individualmente, de natureza rotineira e monótona; intensidade de trabalho; baixa autonomia
e elevada exposição a mecanismos de controlo. No entanto, há a considerar alguns elementos novos, que nos levam a evocar a presença
de um modelo de organização do trabalho neo-taylorista: a gestão
atribui particular relevância à inovação tecnológica e à satisfação dos/
as consumidores por via da prestação de um serviço de qualidade; os
critérios de estandardização, regulação e controlo estendem-se agora às
emoções a exibir pelos/as trabalhadores/as no decurso da sua atividade
laboral; coexistem várias formas de controlo do processo produtivo e do
trabalho (supervisão direta, indireta, normativa, tecnológica e aquela
exercida por colegas ăSHHUSUHVVXUH); e estão presentes práticas flexíveis de gestão da força de trabalho, orientadas para a racionalização e
HPDJUHFLPHQWRGRVFXVWRVODERUDLV(VWD~OWLPDGLPHQVmRUHIOHWHVH
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 293
13-10-2014 14:50:16
294
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
na elevada expressão que a precariedade laboral assume nos casos
analisados, fundamentalmente nos call centres.
Em ambos os contextos, as experiências laborais são perpassadas
por uma forte contradição. Por um lado, as condições de trabalho são
precárias, as remunerações são baixas, as oportunidades de progressão
VmRHVFDVVDVDVWDUHIDVVmRURWLQHLUDVHGHSREUHFRQWH~GRHDSHUFHomR
de stresse e da intensidade de trabalho é elevada. Mas, por outro, as
pessoas são avaliadas pela capacidade de sorrir no desempenho da
sua atividade laboral ăisto é, pela exibição de emoções positivas, pela
sua amabilidade, prestabilidade e simpatia (Casaca, 2012a, 2012b). Este
paradoxo eleva a relevância do trabalho emocional nos grupos profissionais analisados, aproximando-os das características descritas por
Macdonald e Sirianni (1996) a propósito do conceito de proletariado
emocional. Todavia, a maioria dos/as operadores/as de call centre deseja encontrar uma outra colocação, indiciando o desejo de encontrar
um emprego compatível com as qualificações académicas e as aspirações profissionais e pessoais. Já as/os operadoras/es de hipermercado
revelavam maior acomodação às atuais condições laborais, provavelmente por serem fracas as expetativas de melhoria no plano laboral e
profissional (Casaca, 2012a, 2012b).
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 294
13-10-2014 14:50:16
5.3. O envolvimento dos/as trabalhadores/as
e o modelo lean production: um estudo de caso
Sara Falcão Casaca
O estudo de caso aqui retratado diz respeito à Autoeuropa, numa
fase muito particular da empresa. Entre finais de 1994 e 1997, aquela afirmava-se enquanto joint venture, ao abrigo de uma estratégia
conjunta da Ford e da Volkswagen (VW) de produção de um veículo
então inexistente em ambas as marcas: o MPV (Multi Purpose Vehicle).
A pesquisa compreendeu a fase de arranque da produção (a fábrica viria a ser oficialmente inaugurada em Abril de 1995), durante a
qual duas culturas distintas de organização do trabalho procuraram
compatibilizar-se e ser bem-sucedidas num desafio comum. A análise
contemplada neste capítulo deve, por conseguinte, ser lida e interpretada à luz desse contexto e período específicos da vida da empresa,
pautados pela convivência entre um legado mais marcado pelo modelo
clássico de organização do trabalho (no caso da empresa de origem
norte-americana) e um modelo socioorganizacional mais inovador,
com traços de relações laborais cooperativas e assentes no diálogo
social (no que diz respeito à empresa alemã). Esta coexistência (nem
sempre pacífica) foi determinante na forma como a lean production
foi implementada no período em análise (para uma caracterização
exaustiva do modelo, veja-se a secção 4.1.1).
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 295
13-10-2014 14:50:16
296
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
Importa recordar que a criação da Autoeuropa trouxe fortes expetativas a nível nacional em termos da criação de emprego e do contributo
para o PIB, assim como pela dinamização que acarretaria diretamente
para a economia local (criação do parque industrial para fornecedores)63
e nacional (instalação e desenvolvimento de empresas fornecedoras de
partes e acessórios pelo país). Em princípio, com a sua inauguração,
amenizavam-se também as vicissitudes que sucessivamente abalaYDPDUHJLmRGH6HW~EDOSULQFLSDOPHQWHGHVGHSURYRFDGDVSRU
IDOrQFLDVHSHODGHUURFDGDGDVLQG~VWULDVQDFLRQDLVSHORGHVHPSUHJR
juvenil e pelos elevados níveis de pobreza (Casaca, 1998). Num quadro
de receio de que a Autoeuropa se viesse a instalar noutro país, Portugal
empenhou-se em revelar-se vantajoso do ponto de vista competitivo;
sucederam-se assim fortes cedências do Governo português, em particular através da concessão de fundos de apoio e de benefícios fiscais. A
Comissária Europeia para as políticas regionais proclamava, em Abril
de 1995, que o projeto da Autoeuropa representava uma “oportunidade
~QLFDSDUD3RUWXJDO´SHORTXHD8(GHYHULDSHUPLWLUR³PDLRUPRQWDQWH
de ajudas alguma vez disponibilizado para um investimento produtivo
privado”64. A este propósito, é de notar que o investimento inicial foi
avultado, somando um total de 1.970 milhões de euros.65
Como já aqui foi sublinhado, o sistema just-in-time (JIT) requer uma relação
de proximidade física com os fornecedores. Assim, além do espaço físico central
onde está instalada, a empresa encontra-se rodeada por alguns dos seus principais
IRUQHFHGRUHV SDUTXHLQGXVWULDO ăUD]mRSHODTXDORDUPD]pPGHORJtVWLFDSUHHQFKH
uma área mínima.
64
Informação extraída do jornal diário Público de 27 de Abril de 1995.
65
Informação confirmada mais recentemente, através da consulta ao website da
empresa http://www.volkswagenautoeuropa.pt/?q=&p=5 (acesso em 29 de Agosto
de 2013).
63
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 296
13-10-2014 14:50:16
O envolvimento dos/as trabalhadores/as e o modelo lean production
297
Em relação à escolha do local, a procura iniciou-se em 1990 por
parte da Ford e de alguns peritos da VW; compararam-se 13 países
europeus com base em 98 critérios. Daqui resultou uma pesquisa mais
GHWDOKDGDHP3RUWXJDO 6LQHVH6HW~EDO (VSDQKD&KHFRVORYiTXLDH
Áustria. Segundo fontes internas à empresa, Portugal oferecia melhoUHVYDQWDJHQVFRPSHWLWLYDVRVLQFHQWLYRVS~EOLFRVUHYHODYDPVHPDLV
favoráveis; os custos salariais eram baixos, assim como as despesas
com terrenos e outros fatores determinantes para a fase de arranque.
Além disso, os incentivos ao investimento revelaram-se superiores em
6HW~EDOFRUUHVSRQGHQGRWDPEpPDXPDGDVUHJL}HVGRSDtVRQGHD
mão-de-obra se apresentava mais qualificada (Casaca, 1998).
Nota metodológica
A permanência mais intensiva na empresa teve a duração de quinze
meses, entre Outubro de 1994 e Dezembro de 1995. Nesta altura, a maioria dos lugares de gestão de topo era ocupada por pessoas expatriadas
(foreign service employees) provenientes de diversas outras fábricas
GD)RUGHGD9:1RGHFXUVRGHVVHSHUtRGRDOpPGHFRQVXOWRUDă
papel que pressupunha a optimização da comunicação entre os/as
WUDEDOKDGRUHVDVGDOLQKDRVVXSHULQWHQGHQWHVHRGLUHWRUGDiUHDă
procurei concretizar os objetivos de um projeto de investigação sobre
as implicações do modelo lean production na organização do trabalho
e nas relações laborais.66
Foi privilegiada a observação direta e participante. Durante os
quinze meses já referenciados, a permanência na empresa teve um
registo diário, de oito horas, sujeito à rotatividade dos turnos então
praticados. Mais tarde, entre Janeiro de 1996 e Setembro de 1997, foram
DLQGDUHDOL]DGDVYLVLWDVUHJXODUHVj0RQWDJHP)LQDO GRUDYDQWH0) ă
área sobre a qual incidiu a investigação. Cabe notar que esta é a maior
Investigação sob a orientação científica do Prof. Doutor Alan Stoleroff, ISCTE,
no âmbito da qual foi desenvolvida a dissertação de mestrado (Casaca, 1998).
66
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 297
13-10-2014 14:50:16
298
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
superfície da fábrica; a área construída é de 41.580 m2, equivalendo a
seis campos de futebol. 7DPEpPDTXLVHFRQFHQWUDRPDLRUQ~PHURGH
WUDEDOKDGRUHVDVăSHVVRDVTXHQR~OWLPRDQRHPDQiOLVH laboravam em dois turnos. O processo de montagem compreendia
330 estações de trabalho, correspondendo à montagem de 3000 peças
diferentes (Casaca, 1998).
Durante a primeira fase (1994-1995), procedeu-se à observação direta
GRWUDEDOKRQDOLQKDGHPRQWDJHPHGDVUHXQL}HVLQHUHQWHVăGHHTXLSD
de chefias e da administração com a Comissão de Trabalhadores (CT).
Os registos foram integrados num diário de campo, complementados
FRPDDQiOLVHGHFRQWH~GRGHFRPXQLFDGRVLQWHUQRVGHUHJXODPHQWRV
de atas das várias reuniões e das sessões plenárias, de manuais de formação, de manifestos eleitorais, boletins e comunicados distribuídos
pelo sindicato e pela CT, além dos acordos de empresa.
$LQIRUPDomRDTXLFRQWLGDGHFRUUHWDPEpPGDDQiOLVHGHFRQWH~GR
de 35 entrevistas a trabalhadores/as de produção, superiores hierárquicos, delegados sindicais, membros da comissão de trabalhadores,
especialistas do departamento de gestão de recursos humanos, e trabalhadores/as de produção envolvidos/as no processo de reconhecimento
de ideias e sugestões (kaizen). Resulta, ainda, da aplicação de um inquérito por questionário a 200 trabalhadores/as de produção (Montagem
Final) e respetivas chefias diretas, com base numa amostragem por
TXRWDVăGDIRUoDGHWUDEDOKRGLVWULEXtGDSURSRUFLRQDOPHQWHHP
função do total de cada uma das três subáreas: “Trim” (montagem de
interiores, painel de instrumentos, vidros e portas), Chassis (submontagem e casamento de motores, montagem do eixo traseiro, painel do
radiador e grelha, pára-choques, rodas e pneus, alinhamento de faróis,
sistema ABS, etc.) e PDS (linha pre-delivery)67 (Casaca, 1998).
Área onde se elaboram vários testes de inspeção final (testes elétricos, teste de
água...) e se fazem pequenas reparações.
67
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 298
13-10-2014 14:50:16
O envolvimento dos/as trabalhadores/as e o modelo lean production
299
$YHLFXODomRGHXPDFXOWXUDKDUPRQLRVDHVHXVSUpUHTXLVLWRV
Ao definir-se com uma “empresa nova”, a Autoeuropa pretendia
destacar a implementação de um novo modelo de organização do trabalho, a lean production, por oposição ao modelo clássico (taylorista-fordista). Como tal, elegia os princípios do trabalho em equipa, de
just-in-time e zero defeitos como lastros fundamentais do seu projeto
produtivo. Num primeiro momento, foi dada especial relevância à fase
GHUHFUXWDPHQWRăUHVSRQViYHOSHODVHOHomRULJRURVDGHFDQGLGDWRVDV
jovens (com menos de 35 anos de idade)68, detentores/as das características sociais mais apropriadas à lean production. Quer dizer que a
empresa não só se ergueu de raiz, ao abrigo do conceito de greenfield
site, como os/as próprios/as trabalhadores/as (sobretudo, os trabalhadores de sexo masculino)69 foram criteriosamente seleccionados,
privilegiando-se o recrutamento de sujeitos “verdes”, sem experiência
laboral e organização coletiva (Casaca, 1995; Stoleroff e Casaca, 1996). As
pessoas seleccionadas foram aquelas que, ao longo das várias fases do
rigoroso processo de apuramento, revelaram atributos sociais consentâneos com a cultura “unitarista” que a empresa pretendia promover.
Caberia depois às várias fases do processo de socialização favorecer
a constituição de uma comunidade de trabalho o mais harmoniosa
possível. Neste sentido, numa etapa seguinte, o processo de indução
encontrava-se criteriosamente planeado, sendo intensiva a formação
sociocomportamental. A sua importância é reveladora de que a lean
production exige trabalhadores/as dotados/as não só de competências técnicas necessárias ao desempenho das funções produtivas, mas,
também, de características pessoais e sociais associadas ao modelo de
trabalhador/a ideal: cooperante, empenhado/a, totalmente disponível
A média de idades era de 26 anos (Casaca, 1998).
Ainda que tida como mais empregadora de mulheres do que outras empresas
do setor, é de notar que a força do trabalho na Autoeuropa era essencialmente do sexo
masculino. Segundo dados apurados na altura, de um total de 3868 trabalhadores/
as já contratados/as, 3598 eram homens (93%) (cf., Casaca, 1998).
68
69
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 299
13-10-2014 14:50:16
300
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
para contribuir para o sucesso da empresa. A fase inicial de formação
normativa, cultural e comportamental destinava-se, portanto, a formar
valores e plasmar atitudes de identificação com a Autoeuropa, assim
como a gerar uma forte predisposição para o empenhamento e o envolvimento na mesma. Num primeiro momento, o Curso Comum servia
de acolhimento às pessoas recrutadas, correspondendo à primeira fase
de socialização formal. A designação de comum referia-se ao facto de
o curso se destinar a todos/as os/as trabalhadores/as, independentemente da área/departamento, ocupação ou nível hierárquico; além
disso, refletia a intenção de induzir em todos/as os/as participantes
o mesmo sentido coletivo de missão e de comunidade. Assim se comSUHHQGHTXHRFRQWH~GRGRVPDQXDLVGHIRUPDomRFRPSDUDVVHDHPpresa a uma orquestra onde todos os membros tocam em uníssono
(Casaca, 1995). Todos/as deveriam ser vistos/as como colaboradores/
DVGDHPSUHVD GHVWDFDQGRVHDUHQ~QFLDDRHStWHWR³HPSUHJDGRVDV´ ou seja, parceiros/as de um grande projeto coletivo que visava alcançar altos níveis de produtividade, qualidade e competitividade. Cada
um/a tinha como missão dar todo o contributo para que a empresa
IRVVHDPHOKRUQDVXDFDWHJRULDăGHVDILRTXHSDVVDYDSHODDTXLVLomR
de conhecimentos técnicos apropriados, pela predisposição para dar
o melhor, pelo envolvimento nos objetivos da equipa e no processo de
melhoramento contínuo (kaizen). A noção de colaboradores/as remetia
DLQGDSDUDRSULQFtSLRGRHVWDWXWR~QLFRDOLQKDGRFRPRXWURVVtPERORV
de “unitarismo”: uniformes estandardizados, independentemente da
área, nível hierárquico ou profissão; tratamento pelo nome próprio e
rejeição de quaisquer prefixos indiciadores de estatutos de qualificação
DFDGpPLFDEHQHItFLRVVRFLDLVFRPXQVHSDUWLOKDGHXP~QLFRUHIHLWyULR
Reforçava-se ainda a ideia de que naquela grande equipa as relações a
desenvolver seriam de mutualismo e não de hegemonia, pois as partes eram interdependentes: “os trabalhadores precisam da empresa,
mas esta nada consegue sem a parceria daqueles” (frase inscrita num
comunicado interno).
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 300
13-10-2014 14:50:17
O envolvimento dos/as trabalhadores/as e o modelo lean production
301
5.3.2. A procura de consenso e o sentimento de comunidade
Orientada para a promoção de uma cultura consensual, harmoniosa/coesa e una, a fase de indução (formação sociocomportamental) previa que os interesses dos/as trabalhadores/as estivessem sintonizados
com os da empresa, favorecendo o “espírito de casa”, o sentimento de
família e de comunidade (Casaca, 1995, 1998; Stoleroff e Casaca, 1996).
A literatura crítica sobre o tema tem argumentado que as políticas
fomentadas pela GRH ao serviço dos esforços de implementação da
lean production desafiam consideravelmente as relações industriais
no seu sentido tradicional e, particularmente, o sindicalismo de classe
(Delbridge e Turnbull, 1992; Stoleroff e Casaca, 1996). Enquanto a organização de trabalho típica do modelo taylorista-fordista sujeitava o
coletivo de trabalhadores a condições de trabalho relativamente homoJpQHDVPDVVLILFDGDVHDOLHQDQWHVăDVSHWRTXHIDYRUHFLDDFRQVFLrQFLD
FROHWLYDHRHQTXDGUDPHQWRSRUSDUWHGHRUJDQL]Do}HVVLQGLFDLVăR
modelo lean production assenta numa orientação distinta. Os estuGRVLQGLFDPTXHQHVWH~OWLPRFDVRQmRVyRWUDEDOKRGHHTXLSDHD
interdependência criada nas relações de trabalho suscitam um certo
grau de envolvimento, como a gestão de recursos humanos procura
fomentar uma cultura “unitarista”. Quer dizer que a solidariedade de
FODVVHHDVUHODo}HVODERUDLVEDVHDGDVQRDQWDJRQLVPRăSURSLFLDGDV
SHORWD\ORULVPRIRUGLVPRăWHQGHPDVHUQHXWUDOL]DGDVHPEHQHItFLR
de um sentimento de comunidade manifesto na solidariedade com
a empresa. Neste registo, também na empresa estudada, a cultura
veiculada parecia visar a neutralização do pluralismo, do conflito de
interesses entre a empresa e os/as trabalhadores/as, e, em seu lugar,
criar e consolidar um sentido de unidade e de harmonia, expresso na
simbiose de interesses, numa forte ética de trabalho e num elevado
compromisso organizacional.
Num registo particularmente crítico, alguns autores defendem que
as políticas promotoras do consenso traduzem uma forma astuta e simulada de controlo e de exploração da força de trabalho (e.g. Delbridge,
Turnbull e Wilkinson, 1992; McArdle et al., 1995). De acordo com esta
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 301
13-10-2014 14:50:17
302
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
perspetiva, o controlo direto e coercivo tem dado lugar ao controlo pelo
consenso. O processo de indução corresponderia, assim, a uma forma
sofisticada de cristalização das prerrogativas da gestão. Ao legitimar
uma ideologia sustentadora do consenso, a empresa estaria a afastar
a possibilidade de práticas inviabilizadoras do trabalho intensivo, do
JIT (just-in-time) e da qualidade total, tais como faltas ao trabalho (absentismo) ou quaisquer manifestações de resistência laboral capazes
de comprometer a viabilidade do modelo lean production. No entanto,
é de ponderar que a praxis laboral não resulta de uma interiorização
passiva das normas, dos valores e dos princípios veiculados, dado que
os/as trabalhadores/as não são agentes passivos (e.g. Burawoy, 1979;
Edwards, 1986, 1988). Enquanto atores sociais, os trabalhadores e as
trabalhadoras são simultaneamente alvo e fonte de influência; logo,
participam, interpretam e reagem. O processo de socialização não se
esgota (nem se inicia ) na fase de indução aqui descrita; portanto, ao
tratar-se de um ciclo dinâmico, há que ter presente o efeito das condições e das práticas de trabalho, das interacções, dos acordos formais e
informais entre a empresa e os/as trabalhadores/as, além de todas as
experiências individuais e coletivas que ali tenham lugar.
5.3.3. Práticas de envolvimento no trabalho (Kaizen)
Depois da fase de indução, a empresa procurava estimular a cooperação prática dos/as trabalhadores/as. Com este intuito, foi implementado um programa de envolvimento no processo de melhoramento
contínuo (kaizen), ali conhecido como o sistema de ideias e sugestões70;
os/as trabalhadores/as podiam, neste caso, apresentar formalmente as
suas propostas de melhoria, desenvolver a sua criatividade, associando-a ao saber-fazer proporcionado pela experiência laboral. É de recordar
que se trata de uma iniciativa inspirada nos princípios da qualidade
total, impulsionada pelo desenvolvimento do conceito SPC (controlo
70
$VVRFLDGRDR35,6ă3URFHVVRGH5HFRQKHFLPHQWRGH,GHLDVH6XJHVW}HV
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 302
13-10-2014 14:50:17
O envolvimento dos/as trabalhadores/as e o modelo lean production
303
estatístico de produção) e que visa substituir a inspecção de defeitos
após o processo de produção (típica do modelo taylorista-fordista) pela
sua prevenção ao longo de todo o ciclo produtivo. Com impulso após
a Segunda Guerra Mundial, este sistema foi tido com um dos elementos explicativos do milagre produtivo japonês, fundamentalmente na
década de 80 do século XX (Womack et al., 1990).
O envolvimento pode realizar-se formalmente em grupo, mediante os denominados círculos de controlo de qualidade, ou através do
processo individual de sugestões (kaizen).71 O objetivo é incentivar a
geração de ideias que permitam a eliminação de todas as variações
negativas a nível de qualidade, produtividade, custos de produção,
tempo de execução e outros desperdícios. A importância da contribuição dos/as trabalhadores/as advém do facto de estes/as dominarem os
conhecimentos práticos (tacit skills) relativos aos seus postos de trabaOKR FRQWH~GRHTXLSDPHQWRPDWHULDLVHWHPSRGHH[HFXomR HFRPR
tal, poderem contribuir para a eliminação de desperdício, detecção de
problemas e correcção de imprevistos. Quer dizer que a intervenção no
processo de melhoramento contínuo expõe não só a importância das
qualificações técnicas, mas sobretudo as disposições assentes na cooperação, o sentido de responsabilidade, a capacidade de iniciativa, a mobilização para a resolução de problemas e eliminação de desperdícios.
A ruptura com o taylorismo: working smarter rather than
harder?
Como acabámos de referir, uma das singularidades da lean production é a promoção da criatividade e a mobilização dos conhecimentos
dos/as trabalhadores/as diretamente afetos/as à produção. Na emSUHVDpXVDGDDGHVLJQDomRGHµWpFQLFRD¶ăWUDEDOKDGRUDTXHDOpP
das várias tarefas a executar na linha de/a produção/montagem, está
incumbido/a de diagnosticar erros e de contribuir para a melhoria do
71
Conceito introduzido por Imai (1986).
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 303
13-10-2014 14:50:17
304
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
processo produtivo. Neste sentido, está presente um novo desafio para
a força de trabalho: além do trabalho manual (tarefas de execução), é
requerida capacidade de criar, conceber, pensar... Tratar-se-ia, portanto,
de uma ruptura com o princípio da divisão entre concepção e execução,
típico do modelo clássico (taylorista-fordista). De acordo com as teses
defensoras da lean production, o envolvimento no melhoramento contínuo traduzir-se-ia na expressão “working smarter rather than harder”.
Ao invés de uma massa de trabalhadores alienados e desarreigados
do controlo do processo produtivo, este “novo” modelo de produção
favoreceria a existência de uma força de trabalho qualificada, motivada
e envolvida (Womack et al., 1990).
A empresa fundamentava (e fundamenta) os seus princípios de
organização e de operação na gestão de qualidade total e no sistema
de fornecimento-produção-organização just-in-time. Deste modo, o
propósito central procurava aliar o princípio fazer bem à primeira aos
esforços de eliminação de todos os custos desnecessários (desperdício)
e de introdução de melhorias contínuas nos processos de trabalho. A
partir da informação recolhida internamente, a introdução do kaizen
(envolvimento no processo de melhoramento contínuo) visava os seguintes objetivos:
ă ,QWURGX]LURFRQFHLWRGHTXDOLGDGHWRWDO
ă 5HFRQKHFHURYDORUGHFDGDFRODERUDGRUHDVXDFRQWULEXLomR
para o sucesso da empresa;
ă 5HVSRQGHUjVQHFHVVLGDGHVGRVFOLHQWHV
ă 7UDEDOKDUFRPRVIRUQHFHGRUHVHQFDUDQGRRVFRPRSDUFHLURV
ă 0HOKRUDUFRQWLQXDPHQWH
ă 5HGX]LURGHVSHUGtFLRHRVFXVWRVGHSURGXomR
No momento do estudo, o sistema de ideias e sugestões representava
D~QLFDRSRUWXQLGDGHGDGDDRVWUDEDOKDGRUHV HjVSRXFDVWUDEDOKDGRras) para intervirem, melhorarem e corrigirem aspetos relativos ao seu
trabalho. Todo o processo de socialização relativo ao melhoramento
FRQWtQXRSURFXUDYDLQFXWLUXPVHQWLPHQWRGH³WDUHIDLQDFDEDGD´ăRX
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 304
13-10-2014 14:50:17
O envolvimento dos/as trabalhadores/as e o modelo lean production
305
seja, que havia sempre melhorias a conseguir relativamente à simplificação de movimentos (eliminação de todos os tempos mortos), à
redução de desperdício de materiais, além do melhoramento do planeamento, do layout, do processo e das ferramentas de trabalho. Os/as
trabalhadores/as adquiriram ainda formação em métodos e técnicas
da receita japonesa “eliminação de três M”: MUDA (desperdício de
movimentos), MURA (uso irregular ou inconsciente de pessoas e/ou
máquinas) e MURI (sobre-utilizar uma pessoa, máquina e/ou equipamento) (Casaca, 1998).
Todas as ideias e sugestões poderiam ser implementadas e premiadas desde que obtivessem a aprovação dos departamentos de engenharia responsáveis e não implicassem alterações nas políticas e estratégias
da empresa. Esta contestação significa, portanto, que o envolvimento
dos trabalhadores se limitava a um nível estritamente operacional (veja-se também Reinhart et al., 1994). O Quadro 5.3. sintetiza as principais
características do kaizen na empresa em estudo.
Quadro 5.3 – Características do kaizen
(processo de melhoramento contínuo)
Qualificações
Conhecimento comum e experiencial.
Qualificações tácitas.
Período de tempo
Qualquer momento.
Pessoas envolvidas
Trabalhadores/as diretos/as (produção).
Formalização das sugestões
Apresentação da sugestão à equipa responsável pelo programa.
Implementação dependente de avaliação prévia (níveis hierárquicos
superiores).
Fins
Melhorias ao nível da eficiência do processo de trabalho e redução de
custos e desperdícios (desde os materiais aos movimentos e tempos de
trabalho).
Segurança e ergonomia.
Tempo para a elaboração das
sugestões
Os/as interessados/as têm de dispor de tempo extra-laboral para a
concepção e apresentação das suas ideias.
Recompensa
0RQHWiULDFDVRDLGHLDVHMDDSURYDGDSDUDLPSOHPHQWDomR 35,6ă
Processo de Ideias e Recompensas)
Fonte: elaboração própria.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 305
13-10-2014 14:50:17
306
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
O processo de melhoramento contínuo estava sobretudo orientado
para a normalização e simplificação dos processos e para a eliminação
GHWRGRVRVGHVSHUGtFLRVLQFOXLQGRWHPSRVHPRYLPHQWRVLQ~WHLV(P
detrimento de uma “solução óptima” (the one best way), era antes incutida a representação de que a melhoria alcançada correspondia a “uma
melhor maneira de fazer”, provisória, susceptível de ser abandonada
a partir do momento em que outra melhor a superasse. No que diz
respeito às qualificações, verificámos que este tipo de envolvimento
depende sobretudo da experiência e dos conhecimentos tácitos e não
tanto do aprofundamento dos conhecimentos técnicos (veja-se o Quadro 5.3). Constatámos também que nem todos os/as trabalhadores/as
têm a mesma oportunidade de se envolverem neste processo. Como
as equipas de trabalho eram heterogéneas em termos de qualificações, nível de remuneração, tipo de contrato e condições de trabalho,
concluímos que os menos qualificados, que auferiam um rendimento
menor e que tinham um contrato a termo, manifestavam uma menor
disponibilidade para envolvimento no kaizen (Casaca, 1998).
Afastámos ainda a tese segundo a qual o trabalho é agora mais inteligente do que árduo (Womack et al., 1990). Na verdade, a intensidade de
trabalho revelou-se uma realidade inequívoca (Stoleroff e Casaca, 1996).
A pressão era muito elevada, sendo originada pela rotatividade dos
WXUQRVSHODFDGrQFLDGHSURGXomRSHORFUHVFHQWHQ~PHURGHFDUURVHP
linha, assim como pelo próprio sistema just-in-time, que pressupõe uma
movimentação interdependente ao longo da linha de produção. Além
disso, a gestão procedia frequentemente a um aumento da velocidade
da linha (over speed)72; o desgaste físico ficou bem patente na elevada
H[SUHVVmRDVVXPLGDSHODWD[DGHDEVHQWLVPRăTXHHPFKHJRXD
VHUGH &DVDFD 3UREOHPDVGHVD~GH WHQGLQLWHVSRUH[HPSOR começavam também a ser comuns em algumas estações de trabalho,
provocados pela natureza repetitiva e fragmentada das tarefas (ainda
que mais variadas do que no tradicional modelo taylorista-fordista) e
Em Junho de 1997, a velocidade da linha tinha aumentado por forma a permitir
DSURGXomRGHYHtFXORVKRUDDQWHULRUPHQWHHVWHQ~PHURHUDGHKRUD
72
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 306
13-10-2014 14:50:17
O envolvimento dos/as trabalhadores/as e o modelo lean production
307
pelo ritmo intenso da linha de montagem. Além disso, as solicitações
para a realização de trabalho extraordinário eram uma constante, com
um período de aviso curto (não raras vezes com uma ou duas horas
antes do turno terminar). Começava a tornar-se regular o apelo para
que os/as trabalhadores/as colaborassem em planos adicionais de produção, o que geralmente implicava mais 10 horas de trabalho semanais
(54 horas, no total). Nas férias, muitos/as eram convidados/as a permaQHFHUQDHPSUHVDăFRQYLWHDTXHJHUDOPHQWHDGHULDPVHPUHVLVWrQFLDV
mas também sem indiferença. Passe férias cá dentro, passe férias na
Autoeuropa, assim se destacava a ironia numa das salas de equipa.
Vários depoimentos, tanto de trabalhadores/as como de superiores hierárquicos, permitiam atestar um elevado desgaste físico e psicológico.
Envolvimento, mas não participação
As ideias/sugestões inerentes ao kaizen estavam sujeitas a avaliação
e aprovação por parte de departamentos de engenharia, sendo clara a
divisão de trabalho entre quem tinha responsabilidades sobre a norPDOL]DomRăRVHQJHQKHLURVGHSURFHVVR DTXHPFDELDDDSURYDomR
GDVQRYDVSURSRVWDV ăHTXHPWLQKDDVLGHLDVPDVQmRGHWLQKDSRGHU
SDUDDVLPSOHPHQWDUăRVDVWUDEDOKDGRUHVDVGLUHWRVDV$GLYLVmR
mantinha-se ainda entre quem trabalhava na linha de montagem e
quem confirmava quais os tempos óptimos (cronometragem dos tempos e da velocidade da linha de montagem), ou seja, os engenheiros
industriais. Estendia-se também entre quem aprovava os planos de versatilidade (o supervisor) e quem os executava (os/as trabalhadores/as).
Argumentámos, assim, que as atividades de melhoramento contínuo,
apesar da ruptura parcial entre concepção e execução, não afastavam
completamente a lógica taylorista da divisão do trabalho (veja-se também Reinhart et al., 1994). Verificámos que, ao contrário do que é defendido pelos apologistas da lean production (Womack et al., 1990),
os/as trabalhadores/as intervenientes eram acima de tudo regulados
e não propriamente participantes. Poder-se-ia portanto inferir que o
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 307
13-10-2014 14:50:17
308
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
kaizen representava um maior alargamento do trabalho, associado a
uma maior sobrecarga de tarefas, funções e responsabilidades, mas
QmRQHFHVVDULDPHQWHRVHXHQULTXHFLPHQWRăGLPHQVmRTXHUHTXHULD
uma descentralização vertical (e efetiva) da autonomia.
Ainda que presente uma concepção de organização de trabalho
relativamente próxima do modelo humanista e qualificante (antropoFrQWULFR ăVREUHWXGRFRPRUHIOH[RGDFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOGD9:ă
a verdade é que, no momento de estudo, o trabalho em equipa estava
longe dos princípios inerentes às equipas semi-autónomas (veja-se o
capítulo 4.1.2). A partir dos contributos de Sisson (1996), é possível
inferir que as características se aproximavam mais das características
associadas ao modelo lean production (v. Quadro 5.4).
Quadro 5.4 – Comparação entre dois tipos de trabalho em equipa:
orientação humanista/antropocêntrica e lean production
Modelo antropocêntrico
Modelo lean production
Recrutamento e formação pela equipa.
Idênticas condições de trabalho e de
emprego.
Recrutamento e formação a cargo da
gestão.
Condições de trabalho heterogéneas, incluindo do ponto de vista contratual (em
resultado da flexibilidade numérica).
Tarefas complexas. A rotatividade ocorre
entre tarefas e funções distintas, requeUHQGRTXDOLILFDo}HVP~OWLSODV multi-skills) e autonomia.
ÇQIDVHQDDSUHQGL]DJHP IRUPDOHLQIRUmal) e na formação contínua.
Flexibilidade funcional ampla. Reunião
entre concepção e execução. Enriquecimento do trabalho.
A rotatividade ocorre entre tarefas simples (alargamento de tarefas / multi-tasks
e de responsabilidades), não requerendo
SURSULDPHQWHTXDOLILFDo}HVP~OWLSODV
Oportunidades de formação diferenciadas.
Fraca autonomia no trabalho.
Trabalho individual, conjugado com
trabalho interdependente.
Flexibilidade funcional tendencialmente
restrita.
Dependência
tecnológica
Praticamente independente do ritmo /
velocidade das tecnologias.
Dependente do sistema tecnológico.
Articulação
com a estrutura
organizacional
Estrutura achatada, flexível. Descentralização da autonomia (a nível vertical).
Empowerment.
Estrutura ligeira (magra), flexível. Descentralização a nível horizontal.
Articulação com a
participação e as
relações laborais
Participação direta, fundamentalmente
em grupo (ideias e sugestões sobre
matérias operacionais e estratégicas) e
indireta (órgãos representativos dos/as
trabalhadores/as). A gestão incentiva o
diálogo social.
Envolvimento individual e coletivo
(ideias e sugestões sobre matérias estritamente operacionais). As políticas de
gestão tendem a marginalizar a relação
com os tradicionais órgãos representativos/as dos trabalhadores/as.
Dimensões
Composição
da equipa
Tarefas, funções,
qualificações
e autonomia
Fonte: elaborado a partir de Sisson (1996).
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 308
13-10-2014 14:50:17
O envolvimento dos/as trabalhadores/as e o modelo lean production
309
Tendo presente a dimensão “articulação com a participação e as
relações laborais” (Quadro 5.4), cabe recordar que a literatura de gestão
tende a referenciar os conceitos de “envolvimento” e “participação” de
modo indistinto, como se reportassem à mesma realidade. Importa,
no entanto, clarificar que traduzem práticas distintas. A noção de participação surgiu por volta dos anos de 1970 para destacar o direito de
representação dos/as trabalhadores/as na esfera da tomada de decisão
das empresas e organizações (participação indireta) (Hyman e Mason,
1995). Referia-se também à possibilidade de, no quotidiano laboral, os/
as trabalhadores/as serem responsáveis pelos aspetos técnicos, operacionais e organizacionais, num contexto favorável ao enriquecimento
do trabalho (participação direta). Nesta altura, nos domínios tanto da
escola sociotécnica como de alguns movimentos sociais, o conceito
associava-se aos propósitos de democracia industrial, cidadania, humanização e qualidade de vida no trabalho (Kovács e Castillo, 1998).
Como acabámos de sugerir, a participação compreende mecanismos
indiretos e diretos. No primeiro caso, encontram-se algumas estruturas
democratizantes que pressupõem o diálogo entre representantes da
administração e dos/as trabalhadores (como é o caso da negociação
coletiva). As formas de participação direta no trabalho expressam-se
tanto pela via consultiva (os/as trabalhadores/as, individualmente
ou em grupo, são incentivados a dar ideias, opiniões e sugestões sobre aspetos relativos ao processo produtivo, organização do trabalho,
tempos laborais, planos de formação, recrutamento e seleção de novos
membros), como através da delegação de poderes (nesta situação, os
indivíduos são dotados/as de responsabilidade e autonomia relativamente à organização e execução do seu trabalho) (Sisson, 1996). Apesar de, na prática, não existirem modelos puros, a participação tende
a estar fundamentalmente presente nas empresas ou organizações
que seguem uma estratégia antropocêntrica, orientada para o enriquecimento e humanização do trabalho e para o aprofundamento da
democracia laboral.
Relativamente ao caso estudado, as práticas vigentes passavam
fundamentalmente pelo envolvimento e por uma marginalização do
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 309
13-10-2014 14:50:17
310
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
diálogo social com os sindicatos do setor (Stoleroff e Casaca, 1996).
Sabe-se, todavia, que a situação veio a alterar-se posteriormente; a joint
venture dissolveu-se em 1999, altura em que o Grupo Volkswagen
assumiu a totalidade do capital social, e a Autoeuropa é hoje reconhecida como um exemplo de diálogo com a Comissão de Trabalhadores.
O próprio coordenador deste órgão assim o admitia numa entrevista
HP³7UDWDVHGHXPVLVWHPDGHPRFUiWLFRTXHµQmRH[LVWHHPPDLV
HPSUHVDQHQKXPD¶´73 Esta passagem permite evidenciar a importância
da contextualização temporal e da história da empresa. É ilustrativa de
como a empresa passou de uma joint venture com culturas organizaFLRQDLVHHVWLORVGHJHVWmRGLVWLQWRVăRTXHIDYRUHFHXXPDYHUVmRPDLV
µKDUG¶GDlean productionăSDUDXPFRQWH[WRODERUDOTXHYDORUL]DD
participação e o diálogo social (ainda que quase exclusivamente com
a CT). Esta realidade afigura-se-nos mais próxima da tradição da VW
e das relações laborais de tipo social-democrata que têm caracterizado a sociedade alemã (sobre os modelos de relações laborais, veja-se
o capítulo 7. O Quadro 5.5 resume as principais diferenças entre os
conceitos de envolvimento e de participação:
http://www.setubalnarede.pt/content/index.php?action=articlesDetailFo&r
ec=16080 (acedido a 23 de Julho de 2013).
73
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 310
13-10-2014 14:50:17
O envolvimento dos/as trabalhadores/as e o modelo lean production
311
Quadro 5.5 – Envolvimento e participação
Envolvimento
(modelo lean production)
Participação
(modelo antropocêntrico)
Visa estimular contributos (ideias e sugestões)
dos/as trabalhadores/as que permitem a optimização do processo produtivo e a eliminação de
desperdícios (a nível operacional).
Visa estimular os resultados coletivos. As ideias e
sugestões estão vocacionadas tanto para a introdução de melhorias a nível operacional como estratégico (organização do trabalho, tempos laborais,
formação ).
Participação direta e indireta.
Associa-se ao alargamento de tarefas e responsabilidades.
Associa-se ao enriquecimento do trabalho.
As estruturas organizacionais são pouco verticalizadas, apesar das hierarquias se manterem
vincadas (ausência de descentralização efetiva da
autonomia).
A hierarquia é diluída e flexível (descentralização
a nível vertical).
Equipas se1mi-autónomas.
ÇQIDVHQDJHVWmRSHODFXOWXUD corporate culture).
Inspira-se na visão unitarista de empresa/organização. Coletivo harmonioso (comunhão de
interesses e objetivos).
Individualização das relações de trabalho.
ÇQIDVHQRVPHFDQLVPRVGHQHJRFLDomRHQRGLiORJR
social.
Inspira-se na visão pluralista de empresa / organização.
Visa a democratização das relações de trabalho.
Inspiração nos métodos de gestão japoneses.
Inspiração nos princípios da escola sociotécnica,
assim como nos movimentos sociais em torno
da democracia industrial, da humanização e da
qualidade de vida no trabalho.
Fonte: Elaborado a partir de Hyman e Mason (1995: 25).
5.3.4. Nota final
A propósito da implementação da lean production em Portugal,
este subcapítulo apresenta um estudo de caso. A informação contemplada resulta de uma investigação que privilegiou a observação direta
e participante, tendo recorrido a diversas técnicas de investigação. A
empresa em questão assumia a adoção do modelo lean production,
tido como inovador e distante dos princípios clássicos (tayloristas-fordistas) de organização do trabalho. Na altura, a GRH atribuía
especial relevância à fase de recrutamento, responsável pela seleção
rigorosa de candidatos/as jovens com o perfil mais adequado às exigências do “novo” modelo. Deste modo, a gestão procurava garantir
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 311
13-10-2014 14:50:17
312
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
que, tratando-se de uma empresa erguida de raiz (greenfield site), o
recrutamento abrangia sujeitos “verdes”, sem experiência laboral e de
organização coletiva (Casaca, 1995; Stoleroff e Casaca, 1996). Após este
momento, seguia-se a fase de indução, assente num elaborado plano
de formação sociocomportamental. Este evidenciava que a lean production requer não só trabalhadores/as dotados/as de competências
técnicas, mas, também, de características pessoais e sociais próximas
da representação de força de trabalho ideal: cooperante, empenhada
e totalmente disponível para dar o seu melhor. Esta fase de formação
normativa, cultural e comportamental destinava-se, portanto, a veicular
valores que pudessem sustentar predisposições de forte identificação
e compromisso com a empresa.
Depois, em contexto laboral, a empresa procurava estimular a cooperação ativa dos/as trabalhadores/as. Com este intuito, foi implementado um programa de envolvimento no processo de melhoramento
contínuo (kaizen). Defendemos, a este respeito, que o modelo lean
production favorece práticas de “envolvimento”, mas não de “participação”. As atividades desenvolvidas limitavam-se à esfera produtiva/
operacional, sendo unilateralmente reguladas e controladas pela gestão
(delas ficavam excluídas, por exemplo, as matérias mais estratégicas
relativas à organização do trabalho). Definimo-las como práticas de
envolvimento por não terem repercussões ao nível da democratização
das relações de trabalho ou da qualidade de vida; ao invés, os testemunhos evidenciavam um elevado desgaste físico e psicológico dos/
as trabalhadores/as, decorrente do alargamento de responsabilidades
e da elevada intensidade de trabalho. Além disso, a promoção deste
tipo de iniciativas associava-se à neutralização ou marginalização das
estruturas coletivas de representação dos/as trabalhadores/as e da
própria negociação coletiva.
eGHUHWHUTXHRQ~PHURDEUDQJHQWHGHHVWXGRVGHFDVRMiFRQKHFLdos, tem vindo a evidenciar que a aplicação da lean production segue
contornos e dinâmicas diferentes em função dos vários constrangimentos internos e externos, dos quais podem resultar estratégias de
produção e de organização híbridas. Neste âmbito, é de realçar que a
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 312
13-10-2014 14:50:17
O envolvimento dos/as trabalhadores/as e o modelo lean production
313
nossa análise abrange um período específico da Autoeuropa, pautado
pela procura de convivência entre duas empresas (VW e Ford) com
culturas organizacionais e estilos de gestão distintos: um legado mais
marcado pelo modelo clássico de organização do trabalho (no caso da
empresa de origem norte-americana) e de um modelo socioorganizacional mais inovador e com traços de relações laborais cooperativas (no
que diz respeito à parceira alemã). Esta coexistência foi determinante na
configuração de uma versão mais “hard” da lean production. As informações posteriores, entretanto recolhidas, dão conta de uma evolução
mais “soft” e próxima da existência de mecanismos de participação,
de relações laborais cooperativas e da valorização do diálogo social.
Tal como outros autores e autoras, temos defendido que a existência
de mecanismos de participação (direta e indireta) deve permitir às
empresas reunir critérios de eficácia (capacidade de cumprimento de
prazos de entrega, qualidade, flexibilidade ao nível dos produtos), de
eficiência (produtividade e contenção de custos) e de humanização,
centrados na dignidade, no enriquecimento do trabalho e na qualidade
de vida (Kissler, 1994; Eurofound, 2013).
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 313
13-10-2014 14:50:17
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 314
13-10-2014 14:50:17
5.4. A aplicação do modelo antropocêntrico/reflexivo:
o caso da fábrica da Volvo em Uddevalla
Ilona Kovács
A empresa sueca Volvo Cars é considerada como a empresa mais
inovadora em termos organizacionais no sector automóvel. A empresa, fundada em 1927, começou com montagem de carros, autocarros
e camiões, e tornou-se construtor independente em 1935, ganhando
reputação pela duração, qualidade e segurança dos seus veículos. Actualmente, as actividades do Grupo Volvo abrangem diversas áreas. O
grupo, além da construção de carros e veículos pesados, produz equipamentos para construção, equipamentos marítimos e componentes
aeroespaciais, e ainda presta serviços financeiros. Após a fracassada
fusão com a fábrica estatal francesa Renault em 1993, o grupo alterou a
sua estratégia no sentido de se centrar na produção de camiões. Assim,
em 1999 a Volvo Cars foi vendida à Ford Motor Company, que por sua
vez a vendeu a um grupo chinês (Zhejiang Greely Holding Group) em
2010. De acordo com a sua opção estratégica, a Volvo assinou em 2013
um acordo de cooperação com a empresa chinesa Dongfeng Motor
Group, sendo este consórcio o maior fabricante de camiões do mundo.
Na Volvo, à semelhança da maioria das fábricas de automóveis até
ao início dos anos 70 do século XX, a organização da produção e do
trabalho tinha por base princípios tayloristas-fordistas (divisão rígida
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 315
13-10-2014 14:50:17
316
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
entre concepção e execução/controlo, simplificação, estandardização e
repetitividade das tarefas, postos de trabalho individualizados, ciclos
operatórios muito curtos, formação mínima). Precisamente devido à
aplicação destes princípios também surgiram os problemas habituais,
tais como a elevada rotação dos trabalhadores, altas taxas de absentismo, dificuldades de recrutamento de trabalhadores suecos, greves fora
de controlo sindical. A solução para estes problemas foi encontrada pela
implementação de uma experiência inovadora na fábrica de Kalmar,
construída em 1974. Esta experiência constitui o primeiro exemplo na
Europa da adaptação da técnica às necessidades dos indivíduos no trabalho. As instalações, o equipamento e as máquinas foram concebidas
para permitir a máxima melhoria nas condições de trabalho, favorecer
o trabalho em equipas semi-autónomas, permitir a modificação do
ritmo do trabalho e a livre comunicação, descentralizar a informação
e promover a participação. Esta experiência inseriu-se num novo modelo de produção pela aplicação de princípios sociotécnicos. Numa
primeira fase, a linha de montagem tradicional foi substituída por um
sistema flexível, baseado num sistema de transportes com veículos
auto-guiados (automated guided vehicles). Foram criadas 20 áreas de
trabalho ou equipas com 15-20 membros cada. As equipas tinham autonomia para decidir sobre a distribuição das tarefas e ritmo de trabalho.
Cada equipa trabalhava numa área reservada, especializando-se na
montagem de uma parte do veículo. Cada membro da equipa tinha
a polivalência necessária para realizar todas as tarefas atribuídas à
HTXLSD+RXYHXPDXPHQWRFRQVLGHUiYHOGRFRQWH~GRGRWUDEDOKR
(tendo os ciclos de tarefas passado de quatro para cerca de trinta minutos). Mais tarde, em 1980, numa orientação de racionalização com
vista a uma maior eficiência, houve alteração pela introdução da linha
de montagem intermitente, versão modificada da linha de montagem
WUDGLFLRQDO$SHVDUGHRFRQWH~GRGHWUDEDOKRFRQWLQXDUDVHUEDVWDQWH
variado, a autonomia ficou mais reduzida (Berggren, 1993b, 1998).
Uma outra experiência inovadora desta empresa, nos finais dos anos
80, em Uddevalla, ficou conhecida como o modelo antropocêntrico/
reflexivo. A Volvo rejeitou a aplicação dos princípios da lean production
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 316
13-10-2014 14:50:17
A aplicação do modelo antropocêntrico/reflexivo
317
e optou pela aplicação de outros princípios, com o objectivo de munir
a organização com um elevado grau de flexibilidade e de inovação requerido pela produção de médias e pequenas séries (Sandberg, 1994a).
O objectivo era dotar a fábrica de uma grande capacidade de resposta à
necessidade de uma maior variedade de modelos e exigências de qualidade, no contexto de um mercado fortemente concorrencial marcado
pelo sucesso da lean production. Esta experiência deu continuidade às
experiências inovadoras baseadas na aplicação dos princípios sociotécnicos nos anos 70 e contou com o apoio do patronato, do sindicato
e do governo.
A fábrica iniciou o seu pleno funcionamento em 1989, com cerca
de mil trabalhadores, sendo uma parte substancial (45%) mulheres.
Começou num período de crise, seguida de recessão económica, na
economia sueca, com as vendas de carros a cair. De acordo com a tradição de diálogo e negociação existente no país desde os anos 1930, o
sindicato foi envolvido desde o início na concepção do projecto. Esta
fábrica combinou um alto grau de informatização e automação com
alguns aspectos da produção artesanal. Um armazém de materiais
situado no centro da fábrica abastecia os seis centros de produção,
cada um com quatro equipas de oito a dez trabalhadores. A organização da produção tinha por base uma divisão holista de trabalho: as
equipas trabalhavam em paralelo, sendo cada equipa responsável pela
montagem integral dos veículos, recebendo todas as peças em kits de
montagem transportados em veículos auto-guiados (Berggren, 1993b;
Sandberg, 1994b; Graça, 1996, 2002). Cada equipa fazia a gestão da
qualidade, dos custos e da manutenção. As tarefas eram divididas de
acordo com as competências em desenvolvimento contínuo. A ruptura
com a linha de montagem taylorista-fordista era completa: a montagem
foi realizada em estações fixas com óptimas condições do ponto de
vista ergonómico. As equipas tinham elevado grau de autonomia na
realização do trabalho, desde que cumprissem os planos de produção
definidos com a sua participação. A seleção dos membros das equipas
e a escolha do líder eram feitas pelas próprias equipas. Trata-se de
equipas com um nível mais elevado de autonomia e poder de decisão
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 317
13-10-2014 14:50:17
318
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
do que as equipas semi-autónomas, daí a designação de equipas autónomas ou auto-geridas.
Ao contrário do trabalho na linha de montagem, os trabalhadores
passaram a realizar tarefas complexas, tornando-se cada um capaz de
realizar a montagem integral de um automóvel. Isto apenas foi possível
por uma formação adequada. O principal problema não era a memori]DomRGHXPGHWHUPLQDGRQ~PHURGHRSHUDo}HVPDVDDSUHHQVmRGH
todo o processo de montagem e o conhecimento do produto inteiro e
não apenas de uma determinada parte. Foi uma mudança radical em
relação ao modelo taylorista-fordista e ao modelo lean production: as
tarefas simples, sem significado para os executores, deram lugar a um
trabalho complexo, com significado, que apela à inteligência e reflexão
dos trabalhadores. Cada novo trabalhador passou por uma formação
inicial de quatro meses e depois mais três períodos de aperfeiçoamento, cada um com a duração de quatro meses. Esta formação permitiu
depois a aprendizagem rápida relativamente à montagem de novas
versões do veículo. As situações concretas de trabalho permitiram
uma aprendizagem contínua e a compreensão do processo produtivo
na sua totalidade (funcionamento, produtos e processos). Este amplo
conhecimento, em conjunto com o elevado grau de autonomia e com
a possibilidade de participação nas decisões, constitui uma fonte importante da criatividade e de inovação.
São de ressaltar ainda as excelentes condições de trabalho, com um
ambiente de trabalho agradável e relaxante, apropriado para promover
DVD~GHHDVDWLVIDomRQRWUDEDOKR6mRGHUHIHULUDOJXQVDVSHFWRVWDLV
como a luz natural nos centros de produção e vista para jardins exteriores, baixo nível de ruído, fatos de trabalho confortáveis, infra-estruturas
de apoio (cada equipa tinha o seu vestiário, a sua área de repouso,
etc.). Esta empresa, durante o seu funcionamento (entre 1989 e 1992),
conseguiu aumentar substancialmente (50%) a produtividade, reduzir
os prazos de entrega (50%) e obter elevados níveis de satisfação dos
clientes, bem como uma elevada flexibilidade na mudança de modelos.
$OpPGLVVRRQ~PHURGHVXJHVW}HVSRUSDUWHGRVWUDEDOKDGRUHVDXPHQtou muito. Em comparação com a fábrica da Volvo em Gotemburgo,
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 318
13-10-2014 14:50:17
A aplicação do modelo antropocêntrico/reflexivo
319
que produzia em grande série com princípios da lean production, a
de Uddevalla apresentou melhores indicadores, com particular ênfase
na flexibilidade para mudar modelos a custos mais baixos. Os custos
relativos às três mudanças de modelos por ano introduzidos no período
de 1990-1992 foram 25-50% mais baixos do que na fábrica de Gotemburgo. O retorno à produtividade normal exigiu metade do tempo
depois da mudança do modelo e os custos de formação para o novo
modelo também eram metade dos custos da fábrica de Gotemburgo.
Mas a maior vantagem em termos económicos foi a produção flexível
orientada para o consumidor, com a redução dos prazos de entrega (de
60 para 30 dias) e sem comprometer a qualidade e a produtividade. Em
1991, 20% da montagem foi para pedidos específicos; em 1992, já 70%
das encomendas foram especificadas pelos clientes, uma proporção
muito elevada em comparação com a da fábrica de Gotemburgo (35%)
(Berggren, 1993b). Porém, em 1992, sem uma avaliação abrangente dos
resultados, sob a pressão dos accionistas e dos gestores da fábrica estatal Renault, orientada para a produção em grande série, foi anunciado
no acordo de fusão o encerramento das fábricas de Uddevalla e Kalmar.
Segundo os defensores deste modelo e tomando em consideração os
resultados obtidos, a decisão sobre o encerramento foi precipitada e
errada (Berggren, 1993b). Com a redução das vendas e o aumento da
concorrência, também na Volvo a prioridade passou a ser a redução
dos custos, seguindo os princípios da lean production.
Em 1996, a fábrica de Uddevalla foi reaberta sob o nome Autonova,
numa joint venture entre a Volvo e a empresa britânica TWR (Tom
Walkinshaw Racing). Tratou-se de uma pequena unidade que produziu carros de luxo, 20 mil veículos por ano (100 por dia), com cerca de
450 trabalhadores (60% homens) (Boyer, Charron e Freyssenet, 1996;
Moniz e Machado, 2001; Berggren, 2003b). Apesar da falta de envolvimento sindical e da reduzida participação dos membros das equipas
na fase de projecto, bem como dos fortes constrangimentos financeiros, manteve-se o modelo reflexivo, com a montagem em estações fixas feita por equipas semi-autónomas organizadas de acordo com os
princípios sociotécnicos. Este modelo permitiu uma produção flexível
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 319
13-10-2014 14:50:17
320
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
e de qualidade orientada para o segmento mais exigente do mercado.
Porém, algumas actividades (soldadura, pintura) careceram dos princípios da produção reflexiva e foram organizadas em linhas automatizadas clássicas. A montagem também estava dividida em duas fases
distintas: a montagem mecânica (exemplo: do motor) e a montagem
final (exemplo: do equipamento interior e portas). Esta separação das
actividades impossibilitou a visão do conjunto que antes existira em
Uddevalla, tão importante no sentido de fomentar a apresentação de
sugestões inovadoras por parte dos trabalhadores.
Referências bibliográficas
$3('ă$VVRFLDomR3RUWXJXHVDGH(PSUHVDVGH'LVWULEXLomR Balanço
ă5HFXUVRV+XPDQRV2XW'H]Qž
$3('ă$VVRFLDomR3RUWXJXHVDGH(PSUHVDVGH'LVWULEXLomR Balanço
ă5HFXUVRV+XPDQRV$QR2XW'H]Qž
Belt, V., Richardson, R. e Webster, J. (2002), “Women, social skill and interactive service work in telephone call centres”, New Technology, Work and
Employment, 17(1): 20-34.
%HUJJUHQ& ³µ1HZSURGXFWLRQFRQFHSWV¶LQILQDODVVHPEO\ăWKH6ZHdish experience”, in: Wood, S. (org.), The Transformation of Work?, Londres, Unwin Hyman, pp. 171-203.
Berggren, C. (1993a), The Volvo Experience: Alternatives to Lean Production
in the Swedish Auto Industry, Houndmills, The Macmillan Press LTD.
%HUJJUHQ& E ³9ROYR8GGHYDOODDGHDGKRUVHRUDFDUGHDOHU¶VGUHDP"
$QHYDOXDWLRQRIWKHHFRQRPLFSHUIRUPDQFHRI9ROYR¶VXQLTXHDVVHPEO\
plant 1989-1992”, Actes du GERPISA, 9: 129-143, acedido a 2/3/2014:
http://www.univ-evry.fr/labos/gerpisa/actes/9/9-5.pdf
Berggren, C. (1998), “Volvo: a comeback or a farewell?”, in: Freyssenet, M.
(org.), One Best Way?, Oxford, Oxford University Press, pp. 318-382.
%R\HU5&KDUURQ(H)UH\VVHQHW0 ³/D5pRXYHUWXUHG¶8GGHYDOOD´
La Lettre du Gerpisa, 101: 9-10.
Burawoy, M. (1979), Manufacturing Consent, Londres, The University of
Chicago Press
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 320
13-10-2014 14:50:17
A aplicação do modelo antropocêntrico/reflexivo
321
Business Decision Limited (1999), New Formes of Work Organization and
Productivity, EC Employment & Social Affairs, Luxemburgo, Office for
Official Publications of the European Communities.
Casaca, S. F. (1995), “A socialização dos indivíduos e a ideologia empresarial”,
Organizações e Trabalho, 14: 83-94.
Casaca, S. F. (1998), O Envolvimento dos Trabalhadores no Processo MelhoUDPHQWR&RQWtQXRă8P(VWXGRGH&DVR, Dissertação de Mestrado em
Sociologia do Trabalho, das Organizações e do Emprego, ISCTE.
Casaca, S. F. (2005), Flexibilidade de Emprego, Novas Temporalidades de
7UDEDOKRH5HODo}HVGH*pQHURă$5HFRQILJXUDomRGD'HVLJXDOGDGHQRV
Novos Sectores dos Serviços, Dissertação de Doutoramento em Sociologia
Económica e das Organizações, ISEG, Universidade Técnica de Lisboa.
Casaca, S. F. (2006), “La segregación sexual en el sector de las tecnologías de
LQIRUPDFLyQ\FRPXQLFDFLyQăREVHUYDQGRHOFDVRGH3RUWXJDO´Sociología
del Trabajo, 57: 95-130.
Casaca, S. F. (2012a), Trabalho Emocional e Trabalho Estético na Economia
dos Serviços, Lisboa, Fundação Económicas / Almedina.
Casaca, S. F. (2012b), “Behind smiles and pleasantness: working in the interactive service sector in Portugal”, International Journal of Work Organisation
and Emotion, 5(1): 56-71.
Casaca, S. F. (2012c), “Behind smiles and pleasantness: working in the interactive service sector in Portugal”, International Journal of Work Organisation
and Emotion, 5(1): 56-71.
Cruz, S. A. (2003), Entre a Casa e a Caixa. Retrato de Trabalhadoras na Grande
Distribuição, Porto, Afrontamento.
Delbridge, R.e Turnbull, P. (1992), “Human resource maximization: the management of labour under just-in-time systems”, in: Blyton, P. e Turnbull,
P. (orgs.), Reassessing Human Resource Management, Londres, Sage, pp.
56-73.
Delbridge, R., Turnbull, P. e Wilkinson, B. (1992), “Pushing back the frontiers:
management control and work intensification under JIT/TQM factory
regimes”, New Technology, Work and Employment, 7(2): 97-106.
Edwards, R. (1979), Contested Terrain, Nova Iorque, Basic Books.
Edwards, P. K. (1986), Conflict at Work, Oxford, Basil Blackwell.
Edwards, P. K. (1988), “Patterns of conflict and accommodation”, in: Gallie,
D. (org.), Employment in Britain, Oxford, Basil Blackwell.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 321
13-10-2014 14:50:17
322
Temas Atuais da Sociologia do Trabalho e da Empresa
Eurofound (2013), Work Organization and Employee Involvement in Europe,
Luxemburgo, Publications Office of the European Union.
Graça, L. (1996), “Problemas e decisões: a nova fábrica da Volvo em Uddevalla”, 'LULJLUă5HYLVWDSDUD&KHILDV, 43: 19-23.
Graça, L. (2002), “O caso da fabrica de automóveis da Volvo em Uddevalla
(Suécia)”, Textos sobre Saúde e Trabalho(VFROD1DFLRQDOGH6D~GH3~EOLFD
Universidade Nova de Lisboa, acedido a 27/03/2014: http://www.ensp.
unl.pt/lgraca/textos123.html
Hochschild, A. R. (1983), The Managed Heart: Commercialization of Human
Feelings, Berkeley, University California Press.
Hyman, J. e Mason, B. (1995), Managing Employee Involvement and Participation, Londres, Sage Publications.
Imai, M. (1986), .DL]HQă7KH.H\WR-DSDQ¶V&RPSHWLWLYH6XFFHVV, Nova
Iorque, McGraw Hill.
.LVVOHU, ³,QGXVWULDOPRGHUQL]DWLRQE\ZRUNHUV¶SDUWLFLSDWLRQ´Economic and Industrial Democracy, 15: 179-210.
Kovács, I. e Casaca, S. F. (2008), “Labour segmentation and employment diversity in the ICT service sector in Portugal”, European Societies, 10(3):
429-451.
Kovács, I. e Castillo, J. (1998), 1RYRV0RGHORVGH3URGXomRă7UDEDOKRH
Pessoas, Oeiras, Celta.
Leidner, R. (1993), Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization
of Everyday Life, Berkeley, University of California Press.
Macdonald, C. L. e Sirianni, C. (1996), “The service society and the changing
experience of work”, in: Macdonald, C. L. e Sirianni, C. (orgs.), Working
in the Service Society, Philadelphia, Temple University Press, pp. 1-26.
McArdle, L. et al. (1995), “Total quality management, or the enhancement
of exploitation?”, in: Wilkinson, A. e Willmott, H. (orgs.), Making Quality
&ULWLFDOă1HZ3HUVSHFWLYHVRQ2UJDQL]DWLRQDO&KDQJH, Londres, Routledge,
pp. 156-172.
Moniz, A. e Machado, T. (2001), “New models of production in automotive
industry: some questions”, $FWDVGR(QFRQWUR6,27ă6RFLRORJLD,QGXVWULDO
das Organizações e do Trabalho, 9: 1-8, acedido a 2/2/2014: http://mpra.
ub.uni-muenchen.de/5932/
Reich, R. (1992), The Work of Nations. Preparing Ourselves for 21st Century
Capitalism, Nova Iorque, Vintage.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 322
13-10-2014 14:50:17
A aplicação do modelo antropocêntrico/reflexivo
323
Reinhart, J. et al. (1994), “Re-unifying conception and execution of work under
Japanese production management? A Canadian case study”, in: Elger, T. e
Smith, C. (orgs.), *OREDO-DSDQL]DWLRQă7KH7UDQVQDWLRQDO7UDQVIRUPDWLRQV
of the Labour Process, Londres, Routledge, pp. 152-174.
Salgueiro, T. B. et al. (2000), Emprego e Empregabilidade do Comércio, Grupo
de Estudos Cidade e Comércio, Universidade de Lisboa e Observatório do
&RPpUFLRă0LQLVWpULRGD(FRQRPLD
Sandberg, A. (1994a), “Volvoisme at the end of the road? Does the closingGRZQRI9ROYR¶V8GGHYDOODSODQWPHDQWKHHQGRIDKXPDQFHQWHUHGDOHUQDWLYHWRDµWR\RWLVPH¶´"Actes du GERPISA, 9: 144-159, acedido a 2/3/2014:
http://gerpisa.org/ancien-gerpisa/actes/9/9-6.pdf
Sandberg, A. (org.) (1994b), Enriching Production: Perspectives on Volvo’s
Uddevalla Plant as an Alternative to Lean Production, Munich Personal
5H3(F$UFKLYHă035$3DSHU1RDFHGLGRD
http://mpra.ub.uni-muenchen.de/10785/1/MPRA_paper_10785.pdf
Sisson, K. (1996), A Participação Directa na Mudança Organizacional, Dublin,
Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e de Trabalho,
Dublin.
Sisson, K. (2000), Direct Participation and the Modernization of Work Organization, Luxemburgo, European Foundation for the Improvement of Living
and Working Conditions, Office for Official Publications of the European
Communities.
Stoleroff, A. e Casaca, S. F. (1996), “Produção magra e relações laborais: do
modelo à realidade”, Organizações e Trabalho, 15: 83-104.
7D\ORU3H%DLQ3 ³µ$QDVVHPEO\OLQHLQWKHKHDG¶ZRUNDQGHPSOR\HH
relations in the call centre”, Industrial Relations Journal, 30(2): 101-117.
Valery, A., Lorenz, A., Csizmadia, P., Gollac, M. e Illyés, M. (2009), Working
Conditions in European Union: Work Organization, Luxemburgo, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions,
Office for Official Publications of the European Communities, disponível
http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0862.htm
Wharton, A. S. (2009), “The sociology of emotional labour”, Annual Review
of Sociology, 35: 147-165.
Womack, J. et al (1990), The Machine that Changed the World, Nova Iorque,
MacMillan.
Temas Actuais Sociologia Trabalho Empresa_3as Provas.indd 323
13-10-2014 14:50:17