TROKA
Organisation
7, udgave
© 2021 Erik Staunstrup, Peter Lutke
og Trojka | Gads Forlag
7. udgave, 2. oplag, 2022
ISBN 978-87-71 54-147-2
n Trojka, København
Cover: Tegnestue
Co, Frederiksberg
Diagramdesign: Design
Brøndby
Sats: LYMI DTP Service,
Tryk: PNB Print, Letland
sk, eller anden gengivelse af eller kopiering
Mekanisk, fotografi dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse
fra denne bog eller
ellem Undervisningsministeriet og CopyDan.
er uden Trojka | Gads Forlags skriftlige
med overenskomst M ise
Enhver anden udnytte
tilladelse f o r b u d t ifølge
For e n k e l t e i l l u s t r a t i o
gældende lov om ophavsret.
ner i dette værk h a r det været u m u l i g t
at f i n d e f r e m til d e n r e t
mæssige copyright-indehaver.
Såfremt ophavsretten h e r m e d e r krænket, er det sket utilsigtet.
Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive
honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen.
(Kariba ForestP r o t e c t i o n ) .
www.climatecalc.eu - Cert.no.CC-000112/LV
" b e r ved
e bestilt
g n eoplag
t
på
Læs om vore øvrige lærebøger
j
'
på
www.trojka.dk
På ONLINE TROJKA og iTrojka findes e-læringsmateriale til
T r o j k a s lærebøger.
s e r e l y
Forord
Vi har hermed fornøjelsen at præsentere Organisation 7. udgave. Lærebogen
er m e d årene blevet en klassiker inden for mange videregående uddannelser,
ofte populær blandt undervisere og studerende i kraft af sin høje faglighed og
mange anvendelige illustrationer og figurer, der giver et godt udgangspunkt
for diskussioner og tilegnelse af fagets forskellige områder, teorier og tankegange.
Denne nye 7. udgave er en videreudvikling af forlagets tidligere udgaver og
således opdateret i overensstemmelse med udviklingen i de krav der stilles
til faget på de uddannelser, hvor organisation indgår.
I forhold til tidligere udgaver, er bogens omfang blevet reduceret. Således er
nærværende 7. udgave mere fokuseret på de centrale teoretiske elementer i
organisationsfaget. Der er i højere grad lagt op til, at man kan supplere med
bogens onlinematerialer samt inddrage andre undervisningsmaterialer fra
Trojka, f x Ledelse i praksis, Projektledelse, Logistik & Supply Chain Managem e n t o g I n t e r n a t i o n a l markedsføring.
Lærebogen b e h a n d l e r s o m en del a f bogens grundlæggende f o r m å l såvel de
k l a s s i s k e s o m de nyeste t e o r i e r og m o d e l l e r i r e l a t i o n til organisering. Der e r
l ø b e n d e i n d d r a g e t e k s e m p l e r fra en række private s a m t offentlige v i r k s o m h e d e r og organisationer.
A f f o r n y e l s e r i bogen k a n nævnes uddybende betragtninger o m k r i n g distancearbejde s a m t d i s t r i b u e r e t arbejde. Distancearbejde h a r a k t u a l i t e t i e n tid, h v o r
e k s e m p e l v i s h j e m m e a r b e j d e anvendes m e r e og mere. D i s t r i b u e r e t arbejde
s k a l ses i s a m m e n h æ n g m e d , at flere og flere arbejdsopgaver b l i v e r løst v i a e n
d i s t r i b u e r i n g af de enkelte opgaver t i l andre organisationer og enkeltpersoner.
T e a m o r g a n i s e r i n g er ligeledes blevet u d d y b e t betydeligt m e d f o k u s på d e n
øgede udbredelse a f teamarbejde og de fordele og ulemper, d e t giver for m e l lemledere, teamledere og teamkoordinatorer. I den forbindelse e r begrebet
social k a p i t a l i n d d r a g e t m e d det f o r m å l at uddybe forståelsen a f arbejdspsykologi.
B e t r a g t n i n g e r o m k r i n g f r e m t i d i g e m å d e r at organiserer sig på e r b l e v e t forn y e t og videreudbygget, h e r u n d e r i n t r o d u k t i o n af m e t a f o r e r n e amøbe, frakt a l og fiskenet.
Det øgede f o k u s i s a m f u n d e t på f x bæredygtighed og digital k o m m u n i k a t i o n
e r i bogen i n d a r b e j d e t i f o r m af teorier og eksempler i n d e n for o m r å d e r som
f x strategi, ledelse og k u l t u r , således at 7. udgave f r e m s t å r som en grundbog,
der e r o p d a t e r e t i f o r h o l d t i l de vigtigste trends.
Foruden indholdet i denne lærebog er der også udatbejdet
som tilgås på bogens website på www.trojka.dk:
online Materialer,
Jdet
-
PDF-filer med guide til intern analyse af en organisation
guide til projekt- og opgaveskrivning (kapitel 11)
(kapitel 10) og
? Test og specifikke analyser inden for udvalgte kapitler
Lærebogens figurer kan frit downloades fra bogens website på Trojka.dk
ind på
dk - Vælg ONLINE TROJKA og klik på iTrojka ~ klik derefter
kn
på ikon/billede med bogens forside.
efter
Yderligere suppleres bogens indhold med Trojka Ekstra, der er en app tj
mobile devices. Trojka Ekstra kan downloades GRATIS til både Android (Google
Play) og Apple (App Store). Du kan dermed arbejde a k t i v t med d i n leering veg
hjælp af tjeksporgsmal til de enkelte kapitler samt forskellige interaktive test.
Læs mere om Trojka Ekstra app på bogens website:
J a n u a r 2021
Forfatterne:
Erik Staunstrup
Peter Lutken Hertel-Storm
Niels Vestergaard Olsen
Indholdsfortegnelse
Forord sssssuuessseeseeser enn sr rener tere
Kapitel
KLEE LER TE SE
1404044,
Organisation og omverden b e v e e e r e r e v e r r e r r r r e r r e r e e td
1. Organisation...
. . ccs e e c t neces een eee k r a t e r tret beeeee
12
1
e
2. Omverden .
eee ence neces e e e
. c .e e .e eee. eeeeeee
.
cece eee eee eee ee teen eens beeeene eeneeees
e
Lene
e
?
3.
Grænsen oo.
4.
Organisationen som et åbent system . . . . . - - . - s e e e r r e r r e e r ees
se
5. Bogens opbygning . . . . . . . . . . r
r
a ,
14
20
22
29
K a p i t e l 2 F o r r e t n i n g s f o r s t a e l s e o g f o r r e t n i n g s m o d e l i e r . . . . . . - - - - 32
1. Forretningsforstdelse 1.0.6... 0. eee
eee een r e e r
rr er eteet
32
32
1.2 De interne styringsprocesser . . . . . . + . + e e c e e e r e e r e r r r e r e s
34
1.3 De eksterne styringsprocesser . . . . . . . . + e e e r r e e r e r r r r r e r ?
35
1.4 Nye tilgange
r e r e nner eee tees
37
e.e e .r e n.e e . eee0e e e: r e rse r eer e s
38
1.1 Værdiskabelse - værdikæde . . . . . . .
2 . 0 . . . ccc c e c e
2. F o r r e t n i n g s m o d e l l e r .
.
.
2.1 Veerdiskabelse . . . . . . . .
3.
.
eee ee eee eer
eee
.
ener eee r e n e e
40
2.2 Opbygning af en forretningsmodel . . . . . . . - + - + - - + s e e r e r e s
43
2.3 Skabelse a f k u n d e v e e r d i cee
. ee
. .cee
. e. t r.e e. r.e r. ecees
. .
46
2.4 Business M o d e l Canvas .
eee
. ee
. eee
.
.re r .e e r- n e. r s
48
2.5 F o r r e t n i n g s m o d e l og s t r a t e g i a r b e j d e . . . . . . . - - - - + + + + + e e e e e
53
O p s a m l i n g . . . . . . . . . 0. eee
57
.
.
.
e e e
e
e t e re e n e
ee e t t e r
S t r a t e g i s k r e t n i n g . . . . . . . . . . cece
n
e n e ene es
. . . . . . . . . - - - - - + - + + + + + + - 59
1. H v a d e r strategi? . . . 6.66. c e c e
3.
e
ccc cee cee ee ee
Kapitel 3 Strategi og forandringsledelse
2.
eer eeeee es .
e
t e e n eee neee
ees
64
2.1 I d e n t i t e t , m i s s i o n og v æ r d i g r u n d l a g . . . . . . . . . . . - . . - s e e e e s
65
2.2 V i s i o n og m å l s æ t n i n g e r . . . . . . 0 . . . cece eee eee e e e eee ees
68
D e n s t r a t e g i s k e analyse .
.
. 1s . eee e. eee eee
.
e. e e e .e e e- eee
69
3.1 D e n i n t e r n e analyse .
.
cece
.
. c e c. e eee
. e .e e t.e e n.i e s
69
.
cee
3.2 D e n e k s t e r n e analyse . . . . . 1 . . .
eee e e n
e e e
e
n e t t
cee eee
eee e e s
3.3 S a m m e n f a t n i n g a f d e n i n t e r n e og d e n e k s t e r n e a n a l y s e
71
...
74
3.4 I n t e r e s s e n t a n a l y s e . . . . . . . . c e c e cece e e e eee eee eee eens
75
4. I n t e n d e r e t og realiseret s t r a t e g i .
5.
60
. 6 . cece
.
.eee eee
.
eee
.
e
. ee
78
Strategi og forandringer .
.
.
. see
. eee
. cece
- eee
. e .e e e- e e .e es
5.1 Reaktionsformer ved forandring . . . . . . . .ccc
. .cece
. . ees
.
80
80
5.2 K o t t e r s 8 - t r i n s f o r a n d r i n g s m o d e l
. c.e c .e e.e e. eens
.
83
. 0. cece
.
.cece. c e. c e . ees
84
eens
88
ee teen e e n s
88
5.3 Kotters Accelerationsmodel .
.
.
.
.
.
.
6. Tre eksempler pa strategier . . . . . . .
sees cece ee eee
6.1 Innovationsstrategi . . . . . . .
cece t e e
ec cece
eee
6.2 Digitaliseringsstrategier . . . . . . . . beveeeaenes e r e .
6.3 Bæredygtighedsstrategier og CSR
s
s
7, Opsamling .. 6.6 seers errr eens t e e n s S
P
E
E
D
99
95
Kapitel 4 O r g a n i s a t i o n s d e s i g n . . . . . l
g
1. Nogle typiske metaforer .
ee
eeeee
.
. ese
.
. ete -eee .
. e e . e , ?+100
2. Kræfter i organisationer . . . . . . 66. eee e e c t nne, berbere 1 0 4
3. Mintzbergs teori om kræfter i o r g a n i s a t i o n e r . . . . . . . . . . . , , , , '
105
4. Mintzbergs fem o r g a n i s a t i o n s f o r m e r . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , '
re
4.1 Den basale f o r m 6.0.66.
cece eee eee eect eee eeeas,
i ,
e
?
c
4.2 Maskinbureaukratiet . . . . . . . 6 . . . c e c e eee eee ee eeee,
4.3 Fagbureaukratiet . . . . . . . . 660s sete eee eter ence tence eens,
4.4 Adhocratiet . . . . . . . . .e esc tc eeeeeees
e e e b e eeeeee eens
n
4.5 Den divisionaliserede f o r m .
. . .c c c. ces
. eeeeneueeess
. . .
4.6 Omverden og organisationsform . . . . . . . . edeeeeeeereees
5. Klassiske organisationsstrukturer . . . . . . . . . - . s s e e e e e s e e e c u e s
Lb
eee eenaes
5.1 Linje-stabsprincippet . . . . . 6 . . . seers eee
eee
6. Fleksible organisationsstrukturer . . . . . . . . . - +sees
+ - eeeeeee
+ e 6.1 Centralisering og decentralisering . . . . . . . . . - - . 0 e e e e e e e e e ,
e
6.2 Matrixorganisation . . . . . . . . . 2. eee
e
een r e e n s
eee e t e
6.3 Projektorganisation . . . . . . - . +r e.r e. rece
s etent
e ee
e ones
e
6.4 Netveerksorganisation . . . . . . . . 0. eee cece etree eter ee eens
7. Fremtidige organisationsformer . . . . . . - . - + - + + - +
seer
+ eeeeeee
e
8. Organisationer og deres skygge .
.
. +--+
- s e. e r -eee ee
- recess
9. Opsamling og anvendelse .
.
.
.+s seer
.
.reer- r e .t e - eee+e e s
e
e
e
119
113
113
115
115
116
120
123
123
126
128
130
133
136
139
K a p i t e l 5 T i l g a n g e til f o r s t a e l s e a f o r g a n i s a t i o n e r . . . . . . . . . . . . . . 141
1. Den historiske udvikling .
142
. . . e. e e. cece
. eee
- e eee
. e. ee eaes
.
2. Tilgange til forståelse af organisationer . . . . . . . - . - + - + - + - + + + - .
3. Den moderne tilgang .
.
. eee
. e . e . c .t
. e t. e e. r s
3.1 Klassisk organisationsteOrl .
.
. 6.
. eee
. eee
. e e.e e.e e eee
.
3.2 Human Relations .
.
.
. 0c eee
. c. e r .e cence
.
. een
. eeees
.
143
3.3 Moderne organisationsteorier . . . . . e e
. e- eee
- ee- e e-n s
3.4 Varianter af den rationelle t a n k e g a n g . . . . . . . . . . . . . . - - + - - -
157
. e.s s e. eee. ee eee
. eee
- eeees
.
5. De komplekse tilgange .
eee
00.
.
. e .eect. eee .eee e. eee .eees
6. Revitalisering af tilgange .
. . . cece
. . cere
. e e. e .eee. eee. eee
7. Opsamling . . . . . . 0. cece eee eee renee t e r e t e eee eeeenees
161
4. Den postmoderne tilgang
.
.
.
.
s
149
150
155
160
165
168
173
K a p i t e l 6 P e r s o n l i g u d v i k l i n g . . . . . 06.
. cece
. . ence
. e. e n. e w
. s 177
1. Hvad er personlig udvikling? . . . . . . . . 0 . . . cece c c c eee ee e e n s
177
2. Personligheden og selvet . . . . . . . 0 . . . cece eee eee een e e n s
179
e
e
2.1 Den moderne tilgang til udvikling af personligheden
e
......
182
2.2 Den postmoderne tilgang til udvikling af selvet e e e veree
3, S a m s p i l l e t m e l l e m i n d i v i d e t og o r g a n i s a t i o n e n . . . . . . . . . . . . . . .
186
3.1 U d v i k l i n g af d e n e n k e l t e m e d a r b e j d e r . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
190
3.2 M o t i v a t i o n og j o b d e s i g n
,.......00000rererererserenerer
193
3,3 Jobdesign . . . . . .
c
c
c
ccc c c c
t e e n eee e e e e n e e n e r s
197
.
3.4 R a m m e r f o r s e l v u d v i k l i n g .
.
.
. 0.0. cece
. ese
. e. seen
. eees
.
198
cc
3.5 D r i v e - M o t i v a t i o n 3.0
0.0... ..
ccc c eee eee eeeenseneees
199
3.6 Selvudvikling........
0. ccc ccc cece c c c eee e eee eereaceeee
201
. . . . . . . 0 . . . c e c e c e c e eevee eee eeeeneenee
204
3.7 F l o w i a r b e j d e t
Opsamling
4.
188
0.0.0...
c c c
cece eet
e
c e n c e tees eneennenes
206
K a p i t e l 7 U d v i k l i n g a f t e a m o g s a m a r b e j d e . . . . . . . . . . . . . . . . . . - - 208
1. H v a d e r e t t e a m ? 2 . 0 . 0 . . .
c c c cece c e c e c e n c e
en eneeeees
208
.............+0-e000-
210
3. D e n p o s t m o d e r n e t i l g a n g t i l t e a m u d v i k l i n g . . . . . . . . . . . . . . . 6 + -
211
4. D e n daglige t i l g a n g t i l t e a m u d v i k l i n g . . . . . . . . . . . . . e e e e e e e e e s
212
5. D e n sociale k a p i t a l 2
c0e c e . n e e. ne eeeee
.
213
c .c c cece
.
ccc
. ee
. e .e ee eeees
.
216
Samspil m e d omgivelserne . . . . . . . . . . . . . 0 0 c c e e e e e e e e e e e e e e e
218
Den moderne tilgang til teamudvikling
2.
.
0
6. I n d i v i d , t e a m og g r u p p e r .
7.
8. I n p u t og o u t p u t i t e a m e t
.
ccc
. ccc
0 e e e.
.
.
.
. 0. .co
.c e .c e . eee. e e. n s
220
9. T e a m e t s s t r u k t u r . . . 2 . . .
c c c cece eee e e e eee eees
222
10. U d v i k l i n g af t e a m e t s s a m a r b e j d e .
.
. 0.0
. c. cece
. .eee
. ees
.
225
c
ee ett c ee eens
c e c e cect ee eee eee eenes
231
237
cece
241
11. T e a m e t s processer....
0... e
12. T e a m l e d e l s e . . . . . . 0 . . . k
e
13.Opsamling . . . . . . . . . .
e
e
eee
cece
.
.
.
eee eee een eee e e e
K a p i t e l 8 U d v i k l i n g a f l e d e l s e . . . . . . . . . . 0 . . .. cc. c .e e. e. e . e 2 4 3
1. H v a d e r l e d e l s e ? . . . . . . . . . c e e
c c c c e c e cnet e e n s
243
e
1.1 Ledelse i k r y d s p r e s s e t .
.
.
. cece
. c .e c e. e e. e e.e e e. e s
245
2. D e n m o d e r n e t i l g a n g t i l ledelse . . . . . . . .0 . .. . . cee
. eee
. .e e. e
2.1 Lederens a d f æ r d . . . . . . . c e c e
c c cece eee eee e n s
248
248
2.2 M e n n e s k e s y n . . . . . . . . 0. c c c
7
an
16 (~)
9
<0) | (5
cece
c
eee ee
cee
e e e ne aes
a
2.4 L e d e l s e s f o r m e r .
.
.
c. e c e.
251
253
eee
. c e.c e .eee e.e e e. eens
256
3. S i t u a t i o n s b e s t e m t ledelse ? den m o d e r n e t i l g a n g . . . . . . . . . . . . .
259
3.1 S i t u a t i o n s b e s t e m t ledelse .
.
. 0 . . ..
eee
. ees
260
3.2 Medarbejdertilpasset ledelse . . . . . . . . 0.. . . c.e c. e. eee
.
261
4. D e n p o s t m o d e r n e t i l g a n g t i l l e d e l s e
4.1 S y s t e m i s k ledelse . . . . . . . . .
4.2 Medledelse
. . . . . . . . . . 0.00
. . . c .e .e
eee
e
266
eee eens
269
eee eee t e e n e e n s
272
e
e e c t eee
. . . . . . . cece c e c e e e t eee cence e e e
cece
4.4 Ledelse a f selvledelse . . . . 0 . . .
cece
cc
265
eens
cece eee
4.3 Selvledelse 1 1 . . . i c c c e c e eee
4.5 V e e r d i l e d e l s e
e e. e c e
. ce.
e
e
cece eee ee eee
ene
276
5. Den komplekse tilgang til ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . ? . .
6. Opsamling T
e
r
errererr Tresor rere e e e
HEE
Ul
Kapitel 9 Udvikling a f k u l t u r i organisationer . . . . . . . E
e
:
1. Hvad er organisationskultur? u
v
e
n t e enn s , e 8 8r 8
2. Den moderne tilgang til organisationskultur . . . . . . . . . . . . . 288
3, Scheins kulturforståelse s
e
e
e e se
29"
3.1 Artefakter......0.ccccceceeeceesseeseeeceeeeeencs
2 9
3.2 Værdier ..cccccccccecccccccuccececscceentseeecc DT 1293 s r
3.3 Grundlæggende antagelser s
e
s
204 O E
4. Kulturtyper ....0.0.0cccecececeeeseseeeeeetateeeeenence? 1295: i
5. Den postmoderne tilgang til organisationskultur . . . . . . . . . . . _ _ ( 5
2
6. F o r t æ l - l storytelling
i n g e r bi cbsedacteeesceteeeteetnccs
X o GE 2
7. Påvirkning og udvikling af organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . _
302 S k
8. Organisationskultureri et internationalt p e r s p e k t i v . . . . . . . . .
305 a |
8.1 Interkulturel kommunikation be bebeeeseueeceueeeeeuee..
x. a
8.2 Kulturtilpasning og kulturchok ........-....eeeseeeccecy ate oe 2
9. Opsamling . . . . . . - . : . cece cece eter erence tree neeneeeesanuay
318 - 2 ?
.
Anvendt l i t t e r a t u r og kilder . ? . . . . . . . . . . . . . . . . . ? . F R E D E 307
Stikordsregister .
.
.
eae 307
. cc cece
. c. cece. eee. ene .eee ennenens
.
.
7
Måden, vi organiserer vores arbejde på, v i l
altid være en afspejling af de trends, der ses
i samfundet. Ofte er de fleste organisationer
l i d t konservative i deres holdninger og holder
fast ved de kendte måder at organisere sig på.
Ikke m i n d s t fordi det ser u d til at virke lige nu,
så hvorfor skulle vi så ændre det?
A l l i g e v e l k a n d e r ske store og pludselige f o r a n d r i n g e r i s a m f u n d e t , der medfører, at v i r e l a t i v t
h u r t i g t er n ø d t t i l at organisere arbejdet anderledes f o r at k u n n e overleve. Der e r e k s e m p l e r fra
f i n a n s k r i s e n , h v o r hele det finansielle g r u n d lag for v i r k s o m h e d e r n e begyndte at skride, og
v i d e r f o r v a r n ø d t t i l at tænke i nye baner. Tilbage i 1980'erne steg u n g d o m s a r b e j d s l ø s h e d e n
/
Scanpix
Ritzau
v o l d s o m t , så også h e r blev v i n ø d t t i l at t æ n k e
n y t f o r at få skabt mere plads på arbejdsmarkedet, og o r g a n i s a t i o n e r n e m å t t e tilpasse sig.
R
L
Senest så v i s t o r e f o r a n d r i n g e r u n d e r C O V I D - 1 9 - p a n d e m i e n . Det h a r b e t y d e t ,
at s a m f u n d e t s t o r t set l u k k e d e n e d i en l a n g periode, og at alle, d e r o v e r h o v e d e t h a v d e m u l i g h e d f o r det, s k u l l e arbejde h j e m m e f r a . Også s e l v o m d e t v a r
h e l t u v a n t og der i k k e v a r r u t i n e r i v i r k s o m h e d e n , der k u n n e u n d e r s t ø t t e det.
Selvom vi har k e n d t til
hjemmearbejdspladser i m a n g e årtier, så h a r h j e m m e -
arbejde v æ r e t noget, som de færreste h a r f å e t l o v t i l at b e n y t t e sig a f i m e r e
e n d én eller t o dage o m ugen. Hovedreglen h a r hele t i d e n v æ r e t , at v i f y s i s k
v a r t i l stede på vores arbejdsplads så m e g e t s o m m u l i g t . D e t sociale s a m s p i l m e l l e m m e n n e s k e r h a r v æ r e t o m d r e j n i n g s p u n k t e t i vores samarbejde. A t
d e t alligevel e r lykkedes t e m m e l i g g o d t at arbejde h j e m m e f r a , skyldes b l a n d t
a n d e t d e n høje grad af social t i l l i d , der h a r g j o r t det m u l i g t at uddelegere
arbejdsopgaver og stole på, a t arbejdet b l e v u d f ø r t b e d s t m u l i g t .
Den sociale t i l l i d h a r sit u d s p r i n gi d e n t i l l i d , v i i de n o r d i s k e l a n d e h a r t i l vores
d e m o k r a t i s k e m o d e l og t i l retsstaten. Den høje grad af social t i l l i d , k o m b i n e r e t m e d d e n h ø j e grad a f i n d i v i d u a l i t e t , m e d f ø r e r et m i n d r e b e h o v for b u r e a u k r a t i og beskyttelse af d e n enkelte borger. For borgerne b e t y d e r d e t en større
KEY
snisationog omverden Kapitel 1
i
>
5
70
'
;
x:
fleksibilitet, og for s a m f u n d e t b e t y d e r d e t lavere o m k o s t n i n g e r . i adm
" t i o n e n a f de fælles m i d l e r
-
|.
ODA B e
BRS
DL
|
" " Inden for feltet arbejdspsykologi h a r d e t betydet, a t fokus hår Viste
kunne inddrage og ansvarliggøre de ansatte. Udfordringen ?har: t på åt
5.
pålæggelsen a f ansvar kunne føre til stress og angstsymptomer Her pee a
langt de fleste virksomheder været h j u l p e t af, at tendensen gennem. de Vij
"ste år h a r været en stadig stigning i selvledelse og uddelegering } 2 5 Sene,
svar, der har gået hånd i hånd med den store sociale t i l l i d , " k t a ,
1 .
Måske er det takket være disse erfaringer, at det for mange Virksomhag,
7.
i .
offentlige institutioner har været m u l i g t at omlægge d e t arbejdsliv, iyj k e n a
før COVID-19, til en mere virtuel arbejdsform, h v o vr i som ansatte ihøjere te
"ml
selv skal tage stilling og selv handle? Omvæltningen i arbejdsmønstere; h
_
«és, dog ikke været problemfrit, men v i h a r fået øjnene op for, at det er muligt a
,°, skabe et langt mere fleksibelt og dynamisk arbejdsliv, end v i h i d t i l havde T o
. : I d e k o m m e n d e år v i l v i f o r m e n t l i g se e n s t ø r r e g r a d a f digitalisering af
:
i
Es ; a r b e j d s o p g a v e r n e , så f l e r e o p g a v e r k a n løses m e r e f l e k s i b e l t , og de ansatte
:
SER v i l f o r m e n t l i gi højere grad s e l v k u n n e t i l r e t t e l æ g g e , h v o r o g hvordan deres
ke OY a
a r b e j d s o p g a v e r s k a l løses. U d v i k l i n g e n er f o r t s a t b a s e r e t på d e n høje grad af
d r , $ocial tillid, som skal holdes vedlige og måske endda genskabes imye former,
Figur 1;1
EH
:
Virtuel organisation
$
;
r a
Distancearbejde
ROOM
O
VirksomhedA
NERE
Fa
>:
É
L o k med
a lfysiske
e r
\
arbejdspladser
AE:
7
||
|
eo
i
_4
i
2
HE e
al
.
|
É
_.
|
La
'
e
Distribueret arbejde
?
r
a
a
:
©
hae
Virtuelle møder
s
arbejde
Distancearbejde
N
E
7
|
2
n
r
NE
P Mirksomhed8
"HE
vom
?a
t o k amedt fysiske
e r
;
\&
arbejdspladser
;f
a
a
a
erence
eee oT T
e
Kapitel
1
I
-
Organisation og o m v e r d e n
?
e e n
T
E
11
n e n
-
Figur 1.1 viser, at digitaliseringen og samfundsudviklingen v i l fore til en stigning i distancearbejde og distribueret arbejde. Det indebærer, at en arbejdsopgave kan splittes op i flere dele, og kan dermed løses af flere personer, Fx
k a n u d f o r m n i n g e n af en brochure udliciteres til specialister for en del af opgaverne, mens vi selv kan udfylde de dele af opgaven, der er relateret til vores
varer og ydelser,
Distancearbejde betyder, at man er i stand til at udføre sine opgaver pa distance af den fysiske
arbejdsplads, fx pa en hjemmearbejdsplads eller på en bærbar pc, mens man er på farten.
Distribueret arbejde betyder, at man udfører en del af en samlet opgave i teet samarbejde med de
øvrige medlemmer i et team eller en gruppe.
~Man behøver ikke at være ansat i den samme organisation for at kunne deltage i distribueret
arbejde.
~
Distribueret arbejde kan også foregå som distancearbejde.
Virtuel organisation. Eksisterer udelukkende ?i skyen?. Dvs. at der ikke er tale om fysiske lokaliteter
i traditionel forstand. Deltagerne er almindeligvis fælles om centrale vidensområder eller handlinger, og mødes oftest virtuelt.
Virtuelt møde. Afholdes på mødeplatforme på internettet. Deltagerne modtager et link, der åbner et
fælles mødeforum ?i skyen?.
? Virtuelle organisationer anvender virtuelle møder som platforme for at skabe det fælles afsæt.
D i s t a n c e a r b e j d e er k e n d e t e g n e t ved d e n faste t i l k n y t n i n g t i l egne opgaver, d e r
e n t e n k a n løses p å d e n fysiske arbejdsplads eller på distancen. D i s t r i b u e r e t
arbejde v i l sige arbejdsopgaver, der skal løses i fællesskab i e n g r u p p e eller e t
t e a m . D i s t r i b u e r e t arbejde k a n foregå i n t e r n t i v i r k s o m h e d e n eller s a m m e n
m e d e k s t e r n e aktører. Der er d e r m e d i k k e krav o m fast t i l k n y t n i n g t i l v i r k somheden.
En v i r t u e l o r g a n i s a t i o n e r en v i r k s o m h e d , der e r opbygget u d e n at h a v e l e j e t
nogle lokaler, m e n h v o r p a r t n e r n e h a r et fast samarbejde og a n v e n d e r s a m m e
n a v n og logo u d a d t i l og fører et fælles regnskab. Det k a n f x være en k o n s u l e n t v i r k s o m h e d , h v i s opgaver a l t i d løses u d e hos k u n d e r n e , eller det k a n v æ r e
e n s o f t w a r e v i r k s o m h e d , h v o r u d v i k l e r n e sidder h j e m m e hos sig selv eller u d e
hos k u n d e r n e og skaber nye løsninger.
I f i g u r 1.1 vises også v i r t u e l l e møder. Det er møder, der foregår p å e n IT-plat-
f o r m s o m f x Skype, Z o o m eller Teams. Disse m ø d e p l a t f o r m e f i k en k r a f t i g
o p b l o m s t r i n g i f o r b i n d e l s e m e d COVID-19, h v o r d e t ofte i k k e v a r m u l i g t at
mødes fysisk. De h a r v i s t deres stærke og svage sider, m e n e r siden blevet e n
d e l a f d e t daglige arbejdsmgnster.
De stærke sider r u m m e r f x en større grad af fleksibilitet i f o r m a f uafhzengighed a f fysiske placeringer, større e f f e k t i v i t e t i f o r m a f sparet t i d ved trans2
M a e d a , J o h n : T h e 2020 C X - R e p o r t ,
w o r k - a s - c o m p u t a t i o n a l - e x p e r i e n c e s / , m a j 2020.
12 - Organisation og omverden - Kapitel 1
'
port og hurtigere beslutningstagning, der kan betyde, at vi bliver begre,,
i
komme videre hurtigt og foretage konkrete handlinger.
l y "
ver vanskeligere at opbygge et tillidss,
til nye ansatte eller konsulenter, hvis vi ikke har truffet hinanden fysigg Od
Én af svaghederne er, at det bli
berører vi arbejdspsykologi, der fokuserer på forholdet mellem den enk
ansatte og det arbejde, vedkommende udfører. Det drejer sig først og fr
mest om at kunne se sig selv og sin egen udvikling i relation til jobbet p y .
i
vigtige er at kunne skabe sig et billede af sin arbejdssituation som moti,
rende og udviklende og ikke mindst følelsen af at være værdsat i organisatie,
nen, Netop dette perspektiv hænger uløseligt sammen med tilstedeværelse, ,,
det kan give store udfordringer i et virtuelt miljø. Vi ser nærmere På arbejdg.
psykologi i kapitel 6.
En anden svaghed er, at vi er afhængige a f den d y n a m i k , der opstår, når yj
er sammen. Det er ofte her, at den største værdi bliver skabt i et samarbejde
Det er et felt, der kaldes gruppepsykologi, og som ikke b l o t drejer sig om ska.
belsen a f relationer mellem mennesker - det er også hele det usagte Samspil
i situationen, der tæller.
e møder og distancearbejde rigtig godt til at skabe
Groft sagt, så er virtuell
effektivitet, når vi har arbejdsopgaver, der kræver ro og koncentration, mens
fysiske møder er at foretrække, hvis der er idéudvikling og kreativitet involveret opgaverne. Det er stadig vigtigt at kunne skabe de sociale relationeri et
i
der r u m m e r e l e m e n t e r s o m tillid,
[el
fysisk møde for at opnå den sociale kapital,
retfærdighed og samarbejde. Vi ser nærmere på gruppepsykologi i kapitel 7.
H v i s v i ser disse betragtninger o m distance
arbejde og distribueret arbejde i
et komme til at betyde, at det bliver sværere at
e t større perspektiv, så v i l d
og hvor omverdenen begynder. Det komdefinere, h v o r t i l organisationen går,
deles og løses mere fleksibelt, så kan en
m e r n a t u r l i g t af, at hvis opgaver kan
ogen fast t i l k n y t n i n g til orgas t ø r r e del løses af specialister, u d e n a t d e h a r n
kunne løses h j e m m e og der-
n i s a t i o n e n . På s a m m e m å d e vil mange opgaver
m e d u d e n for hverdagens faste r e l a t i o n e r på j o b b e t .
I d e t følgende v i l vi se på, hvad der k e n d e t e g n e r en o r g a n i s a t i o n i a l m i n d e l i g
denen har. V i v i l også se n æ r m e r e på
f o r s t a n d , og h v i l k e n indflydelse o m v e r
grænsen m e l l e m organisation og o m v e r d e n s o m d e t sted, h v o r n y e t i l t a g og
m u l i g h e d e r opstår og forhåbentlig kan få lejlighed t i l at u d f o l d e sig.
1. O r g a n i s a t i o n
En organisation defineres almindeligvis s o m en g r u p p e mennesker, d e r arbejd e r s a m m e n for at opnå et fastlagt mål, m e n d e t v i r k e r kun, h v i s d e i n v o l v e rede samtidig opfatter sig selv som en gruppe. Vi h a r allerede i t e k s t e n o v e n f o r
nævnt både organisation og v i r k s o m h e d . I f i g u r 1.2 v i s e r v i f o r s k e l l e n
m
e
a
in
Figur t a t
Organisation og virksomhed
En organisation er kendetegnet ved at være:
>
Kapitel 1 - Organisation og omverden - 13
?
UR
mee ret
En virksomhed er kendetegnet ved at være:
e n
samling mennesker
. der
har interaktion med hinanden og
~ der har interaktion med hinanden og
? som har et fælles mål, og ikke mindst
?som har et fælles mal, og ikke mindst
>
i ? opfatter sig selv som værende en organi-
sation
?en samling mennesker
? opfatter sig selv som værende en organisation, samt
i
Vi finder ofte en samling mennesker, der kan siges at have et fælles mål, og
som taler sammen om præcis dette mal. Eksempelvis vil en samling mennesker v e d et busstoppested ofte k u n n e opfylde de første tre p u n k t e r uden at
være en organisation.
Netop det " a t opfatte sig selv som en organisation? betyder, at vi som gruppe
er i stand t i l at definere, hvad der binder netop medlemmerne af organisationen s a m m e n t i l forskel fra de udenforstående, der ikke h a r del i den s a m m e
fælles forståelse. I almindelig tale k a n det være regler, traditioner, et fælles
logo, arbejdsrelationer, ledelsesformer, strategier osv., der k a n danne den fælles forståelse, som virker som en grænsedragning m o d omverdenen.
Lige p r æ c i s d e t t e p u n k t e r b l e v e t ekstra a k t u e l t i l y s e t a f d i s t a n c e a r b e j d e
og d i s t r i b u e r e t arbejde. V i k a n ved d i s t a n c e a r b e j d e (det v i l sige h v i s v i s o m
a n s a t t e e l l e r d e l t i d s a n s a t t e l ø s e r opgaver på d i s t a n c e n ) sagtens o p f a t t e os s e l v
s o m e n d e l a f o r g a n i s a t i o n e n og o m t a l e o r g a n i s a t i o n e n s o m e t ?vi?. D e t e r t e g n
p å e t t i l h ø r s f o r h o l d . V e d d i s t r i b u e r e t arbejde b l i v e r d e t t e o f t e e t s p r i n g e n d e
p u n k t f o r at k u n n e skabe e n g a g e m e n t i f o r h o l d t i l arbejdsopgaverne. H e r v i l
v i s o m u d e n f o r s t å e n d e o f t e tale o m en opgave, v i løser f o r ?dem?.
V e d d e f i n i t i o n af e n v i r k s o m h e d ses det, at de f i r e første p u n k t e r e r s a m m e n f a l d e n d e m e d d e f i n i t i o n e n a f e n organisation. D e t at en v i r k s o m h e d " h a r
ø k o n o m i s k overlevelse s o m h o v e d f o r m å l ? , er d e n afgørende forskel m e l l e m
o r g a n i s a t i o n og v i r k s o m h e d .
S k i l l e l i n j e n m e l l e m begreberne o r g a n i s a t i o n og v i r k s o m h e d e r i m i d l e r t i d f l y dende, i d e t m a n g e o r g a n i s a t i o n e r m å overleve ved egen kraft. E k s e m p e l v i s e r
m a n g e f r i v i l l i g e f o r e n i n g e r baseret på m e d l e m s b i d r a g , m e n o f t e a f h o l d e s d e r
a r r a n g e m e n t e r , som giver overskud og d e r m e d kan h j æ l p e o r g a n i s a t i o n e n t i l
a t overleve m e d e t m i n d r e (eller intet) b i d r a g fra m e d l e m m e r n e , H o v e d f o r m å let for en frivillig organisation har almindeligvis ikke noget m e d et økonomisk
o v e r s k u d at gøre, m e n g e n n e m t i d e n opstår der aktiviteter, som h a r t i l f o r m å l
at skabe indtægter, og efter en tid ses det som en naturlig del af organisationen og dens formål,
I de seneste å r e r det b l e v e t a k t u e l t at tale o m d e n tredobbelte b u n d l i n j e , d e t
v i l sige, a t der u d over d e t ø k o n o m i s k e aspekt også medregnes m i l j ø og social
ansvarlighed. V i k a n i m i d l e r t i d i k k e sige, at dette k u n k a n tilskrives v i r k s o m h e d e r s o m en u d v i d e l s e a f at have " ø k o n o m i s k overlevelse som hovedformål?,
14.
Organisation og omverden " Kapitel 1
Mange organisationer ser det også som deres opgave at Være såve]
Mm
socialt bevidste deres mål og handlinger.
i
Vi kan anvende mange andre betegnelser end fx en Organisation el
somhed. Eksempelvis omtales det offentlige ofte som institutioner ne en V i
institutioner, forvaltninger og halvoffentlige virksomheder, Der er a l e n ty
skelle i juridiske og økonomiske bindinger, og ikke om egentlige o m fon
toriske forskelle, På samme måde gælder det betegnelserne Organiga i .
virksomhed. Her er forskellen som sagt den gkonomiske vinding for ati &
somhed, men når det kommer til det organisatoriske, så er der tale om
Virk,
små forskelle, Vi vil derfor anvende begreberne organisation og virksom e t
heg
som synonymer, når vi omtaler teorier og modeller i bogen.
Vores omtale af organisationer og virksomheder dækker med andre org al
f o r m e r f o r private og offentlige o r g a n i s a t i o n e r / v i r k s o m h e d e r inden for
le
tænkelige brancher, Det, d e r er afgørende f o r os, er, at d e r i alle tilfeelde er ta]
om, at de o p f y l d e r p u n k t e t " o p f a t t e r sig selv som værende en Organisation»
2. O m v e r d e n
D e n e n k l e s t e m a d e a t d e f i n e r e o m v e r d e n e n p a e r a t sige, a t o m v e r d e n e n er alt
det, d e r o m g i v e r o r g a n i s a t i o n e n . D e t e r g r u n d l æ g g e n d e e n h e l t r i g t i g definj.
t i o n , f o r v i k a n a l m i n d e l i g v i s sige: "Dét, d e r i k k e e r i n d e n f o r , e r u d e n f o r ? Derm e d k a n v i d e f i n e r e a l t d e t , d e r i k k e o m f a t t e s a f o r g a n i s a t i o n e n , s o m værende
o m v e r d e n . V i h a r v e d d e f i n i t i o n e n a f e n o r g a n i s a t i o n o v e n f o r s e t skillelinjen
m e l l e m organisation og omverden som "hvad der b i n d e r netop medlemmerne
a f o r g a n i s a t i o n e n s a m m e n t i l f o r s k e l fra de u d e n f o r s t å e n d e . ?
U m i d d e l b a r t lyder det enkelt, m e n hvis vi går lidt tættere på, så k a n det være
vanskeligt at afgøre, om en v i k a r i folkeskolen er ?en del a f omverdenen, der
blot er pa besgg?, eller o m v e d k o m m e n d e faktisk inddrages i organisationen
og bliver en del a f dét, der binder organisationen s a m m e n .
M o d s a t s e r v i ofte, at v i r k s o m h e d e r og i n s t i t u t i o n e r o u t s o u r c e r f x kantined r i f t , sa k a n t i n e n d r i v e s a f v i r k s o m h e d e r , d e r h a r e r f a r i n g i a t b e s k æ f t i g e sig
m e d k a n t i n e d r i f t . H e r o p f a t t e r de a n s a t t e i k a n t i n e n s i g o f t e s o m en del af
d e n v i r k s o m h e d , h v o r de feerdes h v e r dag, i l i g e så h ø j grad, s o m de e r en del
a f d e n v i r k s o m h e d , h v o r d e e r ansat. Pa t i l s v a r e n d e v i s v i l d e l t i d s a n s a t t e som
f x bibliotekarer, r e n g g r i n g s p e r s o n a l e o g v i k a r e r o f t e fgle sig m e r e s o m en del
a f v i r k s o m h e d e n e n d en d e l a f o m v e r d e n e n .
Faktisk stopper følelsen a f at være en del a f virksomheden ikke m e d at være
skrevet pa lonningslisten eller at have en k o n t r a k t m e d virksomheden under
en eller anden form, Fornemmelsen af at være ?indenfor? i virksomheden
kan skyldes tilknytning pa mange niveauer. Fx v i l forældrene til børn i en
mone: