ORGANISATIONEN
OG DENS OMGIVELSER
OG
OMGIVELSER
DENS
ORGANISATIONEN
ORGANISATION
Organisation eller organisationen er egentlig blot nogle mennesker, som er samlet
om det samme mål eller den samme interesse. Det er organiseringen af disse menneskers fælles arbejdsindsats, der tales om, når vi snakker om organisationen. Vi
snakker også om, hvordan de specialiserer sig, så de hver især bidrager med det,
de er gode til, og vi snakker om det fællesskab, samarbejde, de er nødt til at indgå
i, fordi alle ikke kan gøre alt.
Tænk blot på et fodboldhold. Holdet har både en målmand, forsvarere, midtbanespillere og angribere. Og der er også reserver. Hver af disse roller er som
salgsmedarbejdere, produktionsfolk osv. i en organisation. Fodboldholdet har
også spilsystemer. Fx 4-3-3 som et offensivt spilsystem med 4 forsvarsspillere, 3 på
midtbanen og 3 i angrebet. Systemet er kreativt og skal skabe mange chancer foran
modstanders mål. Systemet er også meget fleksibelt, idet der lettere kan rokeres
rundt på især angriberne. Overført til organisationsteori svarer det til en organisation, der er god til at skabe mange nye produkter, og som er innovativ og kreativ.
I fodbold findes også et andet spilsystem, 4-4-2, som igen fortæller, at der er
fire forsvarere, men nu også fire midtbanespillere og kun to angribere. Systemet
er mere defensivt. Overført til organisationsteori svarer det mere til den organisation, der forsvarer allerede opnåede fordele i markedet.
I begge systemer er det træneren, som bestemmer, hvem der ansættes til hvilke
positioner, som bestemmer strategien, hvad holdet selv er god til, og hvilke modstandere holdet møder.
En væsentlig faktor til bestemmelsen af, om holdet fungerer godt internt og
kan klare de udfordringer, de møder på banen, er den kultur, som er på holdet.
Kulturen er det, der bestemmer, hvordan vi gør tingene på holdet, altså spørgsmålet om, hvordan vi arbejder sammen internt, lærer af sejre og nederlag, og hvordan
vi forholder os til omgivelserne, som kan være de andre hold og tilskuerne.
I sidste ende gælder det for fodboldholdet om at finde et spilsystem, som sikrer, at holdet kan klare udfordringerne i omgivelserne. Holdet skal kunne vinde
-_ eS
så mange kampe, som svarer til deres ambitioner. Kan holdet ikke klare 6
serne, og vinder de ikke nok kampe, rykker de ud af den liga, de spiller i, give,
Eksemplet med fodboldholdet illustrerer ret godt, hvad det handler o m
organisation: at vere i stand til at håndtere omgivelserne og klare sig så Fey
branchen, at de har en berettigelse og dermed kan tjene et overskud ti] tjene !
I første halvdel af bogen møder du en introduktion til virksomheden, Kan
skal hjælpe dig til at analysere, hvilke udfordringer organisationen, vitksombeac?
moder, og som den skal blive god til at handtere for at overleve. Nojagtig ligess
fodboldholdet. Derefter kommer et kapitel om strategi, som er spilsystemet ÉN
spilsystemet er også både organisationsstrukturen og styreprocesserne,
%
OG
DENS
OMGIVELSER
ORGANISATIONEN
Sidst kigger vi på organisationsudvikling, innovation og den lærende organisat;
som er overvejelserne om, hvordan virksomheden, fodboldholdet, løbende juste,
rer på de ting, der ikke går godt, for at skabe mere af det, der er en succes, Endel;
er de kapitler af bogen også der, hvor vi beskriver, hvordan helt nye elementer;
organisationen kan udvikles.
Kapitler i den første halvdel af bogen:
.
Introduktion
.
«
Strategi
Organisationsstrukturen
e
Styringsprocesser
¢
Virksomhedskultur
Organisationsudvikling og innovation
«
Den lærende organisation.
ARBEJDSPSYKOLOGI
Den anden halvdel af bogen har vi viet til emnet ,arbejdspsykologi?. Dvs. vi kigger
pa, hvordan arbejdet og mennesket fungerer sammen. Der er fokus pa, hvordan
job og personlighed passer sammen.
Indretningen af de enkelte jobs i virksomheden er ret vigtig. For at blive i fodboldmetaforen fra beskrivelsen af organisationsdelen, så er det ikke ret godt at
sætte angribere til at vere forsvarere og omvendt. M e n sammenhængen mellem
jobbet og den enkeltes personlighed (identitet) er også vigtig af andre grunde, idet
jobbet ofte skaber vores personlighed, og personlighed ofte skaber jobbet.
Sammenhængen mellem job og personlighed har ikke kun en menneskelig betydning, men også en økonomisk betydning. Jobbet er en indtægtskilde for både
virksomheden og det enkelte menneske. Jobbet er det , sted?, hvor nye færdigheder udvikles, således at virksomheden kan tjene penge, og det enkelte menneske
kan lære nye færdigheder og udvikle sin personlighed, så individet også lærer nyt
og dermed også i fremtiden kan opretholde en løn.
Arbejdspsykologi er spørgsmålet om personlighed, og om vi fx er eksperimenterende eller konservative, er afgørende for, hvilke jobs vi befinder os godt i. Konservative vil trives i jobs, der ikke forandrer sig ret meget, mens en person, der har
en mere eksperimenterende tilgang, befinder sig bedst i jobs, hvor verden er mere
omskiftelig og uforudsigelig.
Personligheden har også betydning for, hvad der motiverer os, og hvad vi synes
er god og dårlig ledelse, Vi vil derfor komme grundigt omkring forskellige teorier
om motivation og dermed måder, hvorpå medarbejderne kan motiveres. For at
blive i fodboldsproget er det, der er god motivation for den ene, nødvendigvis ikke
god motivation for den anden. Det, der motiverer os, kan således være bestemt af
forskellige behov, belønninger og mål.
Arbejdspsykologien, altså sammenhængen mellem personligheden og jobbet,
påvirkes også af ledelsen og den måde, medarbejderne er på. Hvordan er ledelsesstilen i forhold til de iboende krav, jobbet skaber, og til medarbejderens personlighed? Svaret må vi finde i, om jobbet, medarbejderens personlighed og lederens
ledelsesstil tilsammen er funderet i, om vi skal tilstræbe stor eller lille autonomi.
På en arbejdsplads vil et afgørende særkende ved både jobbet og personlighe-
den også være, i hvilken udstrækning det er nødvendigt at arbejde sammen med
andre. Vi kigger derfor grundigt ind i, hvordan jobs og det enkelte menneske i
mange situationer indgår i grupper og team. Fodboldholdet er ikke blot en organisation, idet forsvarsspillerne har særlige aftaler med hinanden, som det ikke er sik-
kert, angriberne kender, og omvendt så har angriberne nogle aftaler indbyrdes, i
deres ,,team", som forsvarsspillerne ikke kender. Så forsvarsspillerne og angriberne
er team, der indgår i holdet.
Den sidste del af arbejdspsykologien, som vi kommer ind på i bogen, er arbejdsmiljøet. Vi kigger på, hvilke forhold der kendetegner arbejdspladsen, og vi
opdeler disse forhold i nogle fysiske og psykiske forhold. Det påvirker således den
enkeltes arbejdsmiljø, hvordan jobbet er indrettet fysisk med hensyn til arbejds-
stillinger og indeklima, ligesom det psykiske i form af krænkelser, trusler, vold,
mobning og chikane, arbejdspres og arbejdsmængde betyder meget. Kapitlerne i
arbejdspsykologidelen er:
+
Individet i organisationen
Motivation
Ledelse
+
Arbejdsmiljø
+
Team og gruppeadfærd.
¢
¢
pad
wn
OG
DENS
OMGIVELSER
ORGANISATIONEN
VEN
ome
an
ELSER
PROJEKTOPG i e an kort projektopgave, hvor der er fokus På me todeg
Modulet afsluttes a
endiks far du vejledning til at kunne skrive en pro; oe
taindsamling. I e v e r eulering leder dig frem til at bruge den, rette met, ; D
ve, hvor en pro
E taindsamling
i
og analyse.
ORGANISATION OG STRATEGI
O M e
ganisationen at have et noje kendskab til sine Omgivelser dy
Det er vigtigt delcerdet sted, hvorfra virksomheden kober sine råvarer og t i t e
omgivelserne Pe torer, der er nødvendige for produktionen eller frembringejge,
SER,
A
OG
ORGANISATIONEN
OMGIV
DENS
a
sevvicydelsen, som virksomheden producerer, Omgivelserne er Samtidig
.
ine pro
er.
det sted, hvor s a m
Hvis virkso
edenb
e
råvarer eller sælge sine ferdigprodyCerede
iceydelser, så får virksomheden svært ved at Overleve eller Sven
produkter °8:ere sin strategi. Virksomhedens ledelse må derfor tænke Brundigt
ved i , v e r e
indretter sin organisation på en hensigtsmæssig måde i forhold
tilde omgivelser, organisationen skal agere i. Organisationens Omgivelser kan de.
fineres på følgende made:
DEFINITION
Omgivelserne er de elementer, der findes uden for Organisationens grænse
(eksterne elementer), der påvirker organisationen, Og som Organisationen
ikke eller kun i ringe grad har indflydelse på.
.
Definitionen viser, at omgivelserne er de elementer, der ligger uden for organi:
Sationens indflydelse og påvirkning, og organisationen må som oftest n a v e $
de vilkår, der er i Omgivelserne, De kan med andre ord kun sjældent aktivt form
disse.
Det er dog vigtigt at være o
Prøver gennem deres strategi e pmærksom på, at mange organisationer alligeve
Pitel, at påvirke Omgivelserne, ller ved andre tiltag, som omtales senere i O s h
og mange mener også, at organisationer rent
selv kan forme Omgivelserne
ide
Det er en ledelsesopgave gennem fx innovation i nye teknologier.
Omgivelser, den befinde
tegi og ved at sikre,
at sikre, at v i r k s o m h e dhele
e n tiden kan e r e
rsig i. Det gøres gennem den afvirksomheden e r di
rekte gøres det ge at organisationen internt kan understøtte strategien. øger de
nnem tre ledelsesniveauer: Det strategiske niveau: Heri ligge
_
strategiske beslutninger, der omfatter de meget langsigtede forhold af betydning
for virksomheden. Det kan være, hvordan virksomheden på langt sigt vil hånd-
tere de forskellige dele af omgivelserne, hvilke markeder og med hvilke produkter
virksomheden vil konkurrere og dermed opnå virksomhedens målsætning (visio-
ner, missioner og strategier), og hvordan den interne organisation overordnet skal
indrettes.
Det taktiske niveau består i at udmønte de strategiske beslutninger i nogle overordnede aktiviteter, som sætter rammerne for, hvad virksomheden kan udføre og
ikke udføre. Fx er en taktisk beslutning ansættelse af medarbejdere og investeringi
teknologi, som sætter rammerne for, hvad organisationen kan producere, og hvad
den ikke kan producere. På det operationelle niveau findes den praktiske udførelse
og de praktiske handlinger med de ansatte og den teknologi, som organisationen
på det taktiske niveau henholdsvis ansatte og investerede i.
r
e
Nedenfor er opstillet en figur, der viser, hvordan virksomheden hensigtsmessigt indretter sin organisation i forhold til de omgivelser, der påvirker den. .: :
INPUT
Generelle
omgivelser
DESIGNKOMPONENTER
? ,
<<
-
SE
5
2
4
Rn
3
|
: Organisatorisk
effektivitet
a
Branchen
A
HR-strategi
iid
a
nial
Malesystemer
=
e
Se
ay i
Figur 1
Omgivelserne, som ses til venstre i figuren, består af de generelle omgivelser og de
mere branchespecifikke omgivelser. Nar virksomheden skal indrette sin organisa-
get, som organisationen kan ,skrue pa?, da der er tale om interne og eksterne ele:
? Menten o e
Ge
ee
e
e
?6
e
å
N e t o p det forhold, at organisationen er nødt til at indrette sin interne organi
sation på en hensigtsmæssig made, er en af de centrale teseri al organisationsteori
0 g kaldes contingency-princippet, og som er spørgsmålet om:
NU
iran
>
DENS
OG
OMGIVELSER
ORGANISATIONEN
wa =
Jordan en
do o e
> så vuksomheden
etd
en
og ROMPRES
bedst mig 5.)
Fm OE
e y NOS
for virksomheden.
består af to teser, der dels ex, ,2t
DENS
OG
orp.
OMUILVBLSUR
ORGANISATIONEN
enken
s i m
|
Hvis begge teser er opfyldt, vil
o
n
ove;
e
s
SIKKERHED
L A V GRAD
/ L AFI PAVIRKNING
L L E
AF OKGANISATIONEN
HOJ/STOR GRAD AF PÅVIRKNING
AF ORGAN
Figuren viser, hvordan forskellige omgivelsesfaktorer påvirker riksomtedt
3
Hvis en virksomheds omgivelser er meget stabile og/eller homogene (ME
vil organisationen meget lettere kunne forholde sig til omgivelserne!
og
til hvis omgivelserne er ustabile og/eller heterogene, hvor organisationen vil have
meget vanskeligere ved at forholde sig til omgivelserne.
Organisationen vil også kun opleve lille påvirkningsgrad, hvis omgivelserne
er koncentrerede, simple, præget af lav turbulens og er venlige i modsætning til
situationer, hvor virksomheden oplever, at omgivelserne er adskilte, præget af høj
turbulens og er fjendtlige, komplekse, og der er få ressourcer og informationer.
Generelt oplever mange brancher og virksomheder, at påvirkningsgraden bliver
større og større, og det er dermed kun de færreste virksomheder, der oplever at
være påvirket af omgivelserne i mindre grad. Hvis vi fx kigger på dimensionen venlig ? fjendtlig, så må man sige, at vindmøllebranchen er præget af venlige omgivelser, på grund af at de producerer grøn energi, som vi alle gerne vil bruge. Omvendt
befinder tobaksindustrien sig i meget fjendtlige omgivelser, og på samme måde kan
man også sige, at udenlandske revisionsselskaber, der medvirker til selskabstømninger, skattesager og finanskriser, også befinder sig i fjendtlige omgivelser.
pa ?So
OG
DENS
OMGIVELSER
ORGANISATIONEN
Selvom vindmøllebranchen befinder sig i venlige omgivelser, så kan de godt
opleve høj påvirkningsgrad på nogle af de andre dimensioner. Fx er kompleksiteten i vindmøllebranchen blevet større og større. Det er for virksomhederne derfor
vigtigt at være opmærksomme på, at jo flere af omgivelsesdimensionerne i figur
2, der har høj/stor påvirkning af organisationen, desto vanskeligere vil omgivelserne være for virksomheden at håndtere. Det er derfor noget sværere at tilpasse
sig omgivelser, hvor mange dimensioner har høj/eller stor påvirkningskraft, sammenlignet med en situation, hvor kun få dimensioner påvirker, og disse er alle lave.
Samlet set kan dette vises i virksomheders forskellige usikkerhedsniveauer:
peed u s i k k e r h e d |...
" N o men
g emest
n høj
,
c i usikkerhed 0.
aet
puss
1-2dimensioner
i f i g u r2
3-4 dimensioner i figur
Stabile foran-
Nogle dimensioner
stabile, andre ustabile
Nogle dimensioner
_stabile, andre ustabile
Ustabile forandringer
Nogenlunde simpelt,
Nogenlunde kom-
Meget kompleks i
men en tendens til
plekst, men tendens til
større kompleksitet
stigende kompleksitet
7 dimensioneri
figur
dringer
Simpel
5-6 d i m e n s i oi nf i e
g ur r
|
!
}
Figur 3 Virksomhedernes usikkerhedsniveauer
Der er imidlertid en række forhold, der tyder på, at for virksomheden er omgivelser ikke bare omgivelser. Omgivelserne kan derimod opdeles i en række sektorer
og domæner, hvor:
nn o
g o
te
E S S
E
E
S
USR
R e s e
c e
a
o
n rd
i eS
DEFINITION
E
R
R
E
ORE R E E
:
T E S T E R
e S
e
t
e g
S
:
N
sektorerne et opdelinger af omgivelserne, sorri indeholder de
Mentet, mens domænerne eer den del af sektorerne, som v o n t t h
aktiv inden for:
FR
"den oy
Naur
44
o
o
P E S T
SEERE
ER
G
p
i e
DENS
OG
Saan
de
kET.
e e
Organisationer kan derfor måske lettere tilpasse sig omgivelserne, hvis de
meget tænkeri alle omgivelser på en gang, men mere på nogle sektorer,e
ORGANISATIONEN
OMGIVELSER
|
e
kun forholder sig til en del af det, der skeri sektorerne, jævnfø
T n e d e n s t e n de f
(a) Konkurrenter, branchesterrelse
og konkurrenceevne, relaterede
problemer
(b) Leverandorer,
producenter, fast
goternational kontekss
s d
EEN
'
Sur,
(f) Produktionstekn;ik,
, densa,
?te. computere, informa
?ormati
a
?ty,
n s e
Bi (2)
g Recession,
%,
hedsrate,
ejendom, tjenesteydel- f a
ser
(c) Arbejdsmarked, 4;
"Abe dieg.
inflationstate,
:
investeringsrate, © 4
;
arbejdsformidlings-
dg
" 8
økonomi, vækst
kontor,
universiteter,
~
i:
z
fagskoler, medarb.
.
ad
v i e l
i andre selskaber,
fagforeninger
(d) Aktiemarked,
banker, opsparing
i"
¢
a
politiskeProcesser
@ Alder,
d i e ,,
+
F
statslige loveale
foror
skat,
d i n k
Uddannelse, religi
og gæld, private
investorer
"i
;
(e) Kunder, klienter,
potentielle brugere af
produkter og serviceydelser
we
?
i
,
7 w
S
e
.
arbejdsmoral,
om
forbruger- og grønne
bevægelser
(j) Konkurrence fra og
?
væ
s p k o b a f udenlandske
e * f i r m s , indtrængen på oversøiske
se"
markeder, fremmede skikke,
regulativer, valutakurser
Figur 4 Sektorhjulet
Sektoren ,a?, der er industrisektoren, består af virksomhedens konkurrenter, konkurrencefaktorerne, branchens størrelse og relaterede brancher. Sektor ,b? består
primært af leverandører og producenter, sektor ,c? af arbejdsmarkedet, rekrut:
teringsbureauer og universiteter. Sektor ,d? er aktiemarkedet, banker og private
investorer. Sektor ,e? er især nuværende kunder, men også potentielle kunder.
Sektor , f " er produktionsudstyr og produktionsteknikker, informationstekanlg
og
e-handel,
cae as a
a
8 Sektor ,g? er konjunkturerne i samfundet, inflation, arbejdsløshed, o r n
ringsniveau og økonomisk vækst. Sektor ,,h* er love, regler og politiske process®*
Sektor ,i? består af sammensætningen af arbejdsstyrken (alder, værdier, holdninger og etik), mens sektor ,j? er de internationale konkurrerende virksomheder,
globaliseringen, valutakurser mv.
w -
Sektorerne ,a-f? er de sektorer, der påvirker de fleste virksomheder mest direkte, mens sektorerne ,,g-j" er nogle sektorer, der er mere generelle og grundlæggende sektorer for virksomhedernes økonomiske udvikling.
Figuren viser også, at virksomhedeni princippet skal have en afdeling, der tager
sig af at håndtere hver enkelt sektor. Således vil en personaleafdeling skulle følge
med i udviklingen i sektor , i " og ,c?, som består af henholdsvis arbejdsmarkedet,
rekrutteringsbureauer, universiteter og sammensætningen af arbejdsstyrken (alDENS
OG
OMGIVELSER
ORGANISATIONEN
der, værdier, holdninger etik), mens en salgsafdeling v i l skulle håndtere sektor ,e?
og en produktionsafdeling sektor , f ?
LORSCH OG LAWRENCE
Det spendende i, at en virksomhed har afdelinger (funktioner) til at handtere de
dele af omgivelserne og sektorerne, som de befinder sigi, er, at Lorsch og Lawrence
allerede i 1967 papegede dette: De kom i et banebrydende organisationsstudie
frem til, at virksomheder skal handtere omgivelserne gennem intern organisatorisk differentiering (arbejdsdeling og specialisering) og integration (koordination
mellem specialiserede afdelinger). Der skal også være en sammenhæng mellem
arbejdsdeling og koordinering.
Hvis en organisation står over for stor usikkerhed, skal organisationen skabe
mange afdelinger, og der skal være høj koordination mellem afdelingerne. Omvendt ved omgivelser, der er præget af lav usikkerhed: Her skal der være færre
afdelinger og mindre koordination.
Hovedreglen er her, at integration og koordination skal hænge sammen. Hvis
der er mange afdelinger (høj differentiation), skal koordinationen være høj, og
hvis der er få afdelinger (lav differentiation), skal koordinationen være lav. Differentiering og integration skal altså passe sammen i forhold til omgivelserne, for
at organisationen bedst muligt kan håndtere omgivelserne.
Det er vigtigt at hæfte sig ved ordet nafdelinger%, idet produktionsafdelinger
typisk vil have mere forudsigelige og dermed sikre opgaver, mens forsknings- og
udviklingsafdelinger typisk vil have mere usikre opgaver, da ingen ved, hvad og
hvornår der opnås resultater.
Det er også værd at bemærke, at omgivelserne generelt bliver mere usikre for
virksomhederne. Det skyldes, at sektorerne er mere foranderlige, og at kompleksiteten stiger. Selv for produktionsafdelinger stiger usikkerhed, da afdelingerne i
hyppigere grad skal forstå mere komplekse teknologier (3D, virtual reality, blockchain). Disse teknologier indgår i sektor , f " i figur 4. Nedenfor gengives Lorsch og
Lawrences teori i skematisk form:
fee
te
we
ee
e1d
d I o m g i v e l s e r n e .?
>
DS edatha t hcerts ade es santas Sup
w r e site
%
x
F l a n tidsorienering (opgaveme er tanner
o
3
oy
;
KEE
=
"Medarbejderne koordinerer
ko
gennem opgaver
j; Meget organisk, high commitment- struk
5
eB
a l a t etys
habbit
K o r t tidsorientering (opgaverne udfører
E
i
'
st et
~
.
herognu)
4
g
Medarbejderne koordinerer gennem
op.
=
.
woth
Cen S e
afdeling
Få
Lille integration
fetede).
,
>
2
afd ling e r .
É
| Mangeafdelinger
. Stor integration
2
?
4
gaver
Meget mekanisk, fokus paii nternstruktur? 3
"
Sacheeins cota tt ?pele
LN
wie SPSS tibiae ig tenth ad crater?
as
Figur 5 Integration og k o o r d i n e r i n g
HE
" B U R N S OG STALKER
e
s
Etandet vigtigt bidrag til forståelsen af sammenhængen mellem omgivelserne,
vr
2 hj "
cis
og
?
"BESES
den interne organisation er beskrevet af Burns og Stalker. De introducerede be.
greberne ,,mekanistiske? og ,,organiske?, hvor mekanistiske strukturer er b e d t ;
Permanent og funktions-
Variabel - bestemt af den
enkelte medarbejders viden ;
bestemt
Den enkelte medarbejderer
knyttet til en bestemt funk-
tion og forventes at dygtig" g o r e sig inden for denne
;
?
og erfaring sat iforholdtil
det aktuelle problem
:
Medarbejderen forventes
at bidrage tillosningaf ?
?
komplekse, mværglende
wat
7
ck _blemer e
ane
l e r
0
Sker hierarkisk. d v s .via d i
r e k t e overordnede «ives;
"
|
Præcis beskrivelse af ret- ? .
tigheder, pligter, teknik og
de stillinger
". definerede
m e t o d e rf o r hver stilling
n
ng et
c
D e r findes iingen præst
NR
A
É
fanktionsforhold
Svarer til summen af rettigheder, pligter my. (,kollektivt ansvar?)
Alle medarbejderne er an-
net/underordnet-menstret)
medarbejderne imellem
o
svarlige
Autoritet afhænger af opgaven - den ,bedste? har
autoritet
Sanktioner udøves medar-
mewe
er
Ma
eS
bejderne imellem baseret på
forestilling om interessefæl"
6. Viden og overblik
Koncentreret i toppen af
organisationen
.
?
OG
DENS
OMGIVELSER
ORGANISATIONEN
Findes overalt i organisationen - forskelligt fra opgave til
opgave
Fo Interaktion (kontakt)
nn
Pa
pre
8. Styring
Hovedsageligt vertikalt
(mellem overordnet og underordnet)
Hovedsageligt horisontalt
(tværgående)
Primært gennem instrukser,
regler og beslutninger fra
overordnet
Primært gennem informationer og rådgivning
|
Engagement i organisa
gani tio-
woe,
grun
wn
10. Prestigefaktorer
tionen, pligtfølelse over for
overordnet
nens opgaver (mission) som enea
Organisatorisk placering i
virksomhedens hierarki
Faglig dygtighed, samarbejdsevne og -vilje
«poll
ner
et bidrag til udviklingen
Ww
beslutningsproces, der er gavnlig
Dette giver en hurtig
omgivelser me.
af stor kompleksitet. i gett
forandringer, og som er præget
ry
ay
b e mange forandringer og den store o
n
som niveau 3 i nedenstående figur. Derved
e
i
s e ofte i ernmiljoee i
å
eden ofte et fo
re :
de
É ens nuværende aktiv;N E
udviklingstendenser, som enten truer virkso
råde, eller som åbner for nye udviklingsmulighe er. Man kan ikke Og h a r p e .
ikke behov for at få overblik over hele fjernmiljøet, men kun over de faktorer l e el
må anses for at være betydningsfulde for den pågældende virksomheqg, Fjcrane a
DENS
OG
ORGANISATIONEN
OMGIVELSER
joets betydning må antages at fa større betydning i fremtiden, idet B a n k , a
(Economic) stadig pavirker nogle sociale forhold, fx i form af den økonomi
konflikt mellem verdensdelene og mellem Syd- og Nordeuropa, - oe
a
en
For at få en systematisk tilgang til undersøgelsen bruger man O f t e
|
w,
oy
PEST-analyse eller PESTEL-analyse, som er dannet af forbogstaverne ide engelsk, 7
betegnelser for: Political (politiske forhold), Economic (økonomiske forhon e
Social (sociale forhold), Technological (tekniske forhold), Environmentaj ( n i
joforhold) og Legal (juridiske forhold). De seks faktorer, der indgår i PESTEL
analysen, tilhører niveau 3, makro omverdenen, og vil påvirke virksomhe d e n
mindre grad end faktorer pa niveau 2. Niveau 3-faktorer omtales også som et lang, i
generelle erhvervsklima.
KEE
E S E R E
'
Politiske
(P)
2
Økonomiske
.
Leverandører
K Potentielle indtrængere
4
.
Niveau 2, mikro-omverdenen e
Substituerende produkter
e
q
Kunder 7
|
Konkurrencen i branchen
Miljo-
Ø
(DE
|
r u
Sociale
BF
D e t offentlige
egaard, O, Økonomisk virksomhedsbeskrivelse. e e n s AE
--:
forhold (E):
POLITISKE FORHOLD
na w
P'et i PESTEL-analysen står for de politiske forhold i et givent land. Det påhviler
alle virksomheder at holde et givent lands love, og det er derfor ikke helt ligegyldigt, hvordan og hvilke love der er vedtaget afdet politiske system. I meget vid betydning er virksomhederne nødt til at tænke på forhold som det politiske systems
vilje til fx nationaliseringer og korruption, samt om landet er præget af krige og
intern uro. Det siger sig selv, at i sådanne lande skal virksomhederne være påpasselige med at etablere en afdeling i landet. Det politiske system er også ansvarlig
for offentlige indgreb og skatte- og afgiftspolitik. Netop skatte- og afgiftspolitikken
i Danmark kan have betydning for, hvilken arbejdskraft der kommer til landet, og
derved hvilke muligheder landet har for at klare sig økonomisk.
ØKONOMISKE FORHOLD
De økonomiske forhold spiller selvsagt også en stor rolle for virksomhederne, idet
et lands BNP, inflationsniveau, konjunkturer og landets valuta (som afregnings-
kursen med udlandet for varer, der importeres og eksporteres) har stor betydning
for befolkningens købekraft. Hvis landet har et højt BNP, er landet også et såkaldt
højindkomstområde, hvilket medfører, at virksomhederne kan tage en højere pris,
og det er lettere at sælge dyre mærkevarer. Andre væsentlige faktorer er de offentlige finanser og arbejdsløshed.
SOCIALE FORHOLD OG DEMOGRAFISKE FAKTORER
Den tredje faktor PESTEL-modellens seks faktorer er de sociale og demografiske forhold. Her fokuseres på befolkningens alderssammensætning, hvor veluddannet befolkningen er, og ligeledes betyder også arbejdsmiljø, værdier, livsstilstendenser, forbrugernes holdninger og meninger mv. noget. Jo mere veluddannet
en befolkning er, des mere må de formodes at kunne betjene avanceret produktionsteknologi, og des højere indkomst. Og dermed en købekraft, som smitter
af på deres værdier, livsstil, holdninger og meninger til virksomhederne og deres
produkter. Nogle eksempler på, hvordan virksomhederne i fremtiden kommer til
at opleve livsstilsændringer og forbrugernes holdninger, kan findes i en række megatrends, som er:
¢
+
+
+
"
+
¢
Dele-okonomi
Affaldsokonomi (Ressource Planet)
Urbanisering (vi kommer alle til at bo i byerne)
Digital fremtid (alt bliver digitalt)
Asiatisk dominans økonomisk såvel som værdimæssigt
Entreprenor-mindset
Global verden
DENS
OG
OMGIVELSER
ORGANISATIONEN
>» an
Splittet vækst: globalt som lokalt
Netværksøkonomi.
+
»
TEKNOLOGISKE FORHOLD
Teknologiske faktorer inkluderer omverdenens umiddelbare teknologisk
denser inden for områder som forskning samt teknologifremmende offer h i
programmer. Nar der i indledningen til PESTEL star beskrevet, at virksomheKa
oftest får et forvarsel om udviklingstendenser, som enten truer virksomheg mn
nuværende aktivitetsområde, eller som åbner for nye udviklingsmuligheder 4
gælder det især vedrørende de teknologiske forhold. Konkurrerende teknolo . k
udvikling og nye patenter er blot to indikatorer pa, at virksomhedens teknologie
forældet og dermed dens afsetningsmulighederi fare. Det er således ikke lige whe
get, om virksomheden bruger gammel samlebandsteknologi, avancerede robotter
eller ligefrem kan håndtere 3D, virtual reality og blockchain, der må betegnes som
fremtidens teknologi. Informations- og kommunikationsteknologier er også an.
dre vesentlige dele af det teknologiske indhold. De teknologier, der m4 antages at
pavirke virksomhederne mest i fremtiden, er:
.
Virtual reality (VR)
«
Talegenkendelse og forståelse
¢
Kundeservice teknologi
Kunstig intelligens
Intelligente assistenter
Intelligente maskiner, sensorer og 3D-printere
Blockchains.
«
.
«+
MILJØFORHOLD
Denne faktor har de sidste mange år fået stigende betydning. Både i form af, at mil-
jøet påvirker virksomhederne mere og mere (altså: kravet om et rent miljø og en
ren produktion), men miljøfaktoren er også en mulighed for de mange virksomheder, der forstår at omstille sig til en miljømæssig neutral produktion eller ligefrem
producerer produkter, der hjælper til bedre udnyttelse af naturens ressourcer. De
faktorer, der indgår her, er dels en miljøvenlig produktion, hvor affaldsprodukter
bruges i en anden produktion, brug af så lidt råstoffer som muligt og så lidt el,
vand, emballage og andre hjælpematerialer, men i stigende grad kræves også, at
produkter efter endt brug hos kunden kan genanvendes eller recycles. Økologi er
også essentiel her.
LOVGIVNINGSFORHOLD
w MJ
De lovgivningsmæssige forhold skal ses sammenhæng med politiske forhold, da
det er det politiske system, der laver lovene. De lovgivningsmæssige forhold vedrører et lands love og er konkurrencelovgivning, produktansvarsloven og arbejdsmarkedspolitik for blot at nævne nogle love. Men der findes mange andre love,
som regulerer en virksomheds muligheder og begrænsningeri et land. Danmark
er lovgivningen især præget af, at interesseorganisationer har stor indflydelse på
lovgivningen. I Danmark er det politiske system også skruet sådan sammen, at
virksomhederne let kan opsige medarbejdere, mens det i andre lande er noget
sværere at opsige medarbejdere.
Ud over en kortlægning af niveau 3, makroniveauet, bør der også ske en kortlægning af niveau 2, mikroverdenen, da denne ofte vil have noget større indflydelse
på virksomheden. Sagt med andre ord, så kan de mere langsigtede udviklingstendenser ses PESTEL-faktorerne, mens de mere umiddelbare udviklingstendenser,
i
I
og dermed trusler og muligheder, kan ses i niveau 2-faktorerne, her gengivet som
Porters fem konkurrencefaktorer.
Niveau 2-faktorer: Porters konkurrencefaktorer
Ifølge Michael Porter? er en virksomhedens succes eller fiasko først og fremmest
afhængig af konkurrenceforholdene i branchen. Ved valg af konkurrencestrategi, og
dermed hvordan virksomheden har valgt at handtere omgivelserne, skal virksom-
heden dels placere sig i en branche, der er attraktiv, dels skal den her skabe og
vedligeholde nogle konkurrencemessige fordele i forhold til konkurrenterne.
KONKURRENCESITUATIONEN
Branchens attraktivitet kortlægges med udgangspunkt i modellen i figur 8 på næste
side,
Ifølge Michael Porter er branchens attraktivitet hverken afhængig af varer eller
avanceret teknologi, men af de fem konkurrencekræfter. De påvirker både virksomhedens indtægter og udgifter. For blot at give et par eksempler, så betyder det meget for konkurrencesituationen, om der er mange eller få leverandører og kunder
i forhold til, hvor mange virksomheder der konkurrer med hinanden i branchen.
Hvis der er mange kunder og mange leverandører, men få virksomheder, der
konkurrerer i selve branchen, så vil disse få virksomheder have store indtægter og
få udgifter, da hverken de mange leverandører kan tage en høj pris for deres råvarer, eller de mange kunder kan presse prisen ned over for de få virksomheder, der
sælger et givent produkt. Indtægten vil med andre ord være stor og udgiften lav.
OG
DENS
OMGIVELSER
ORGANISATIONEN
und
f o]
=
Leverandorernes
forhand-
Kundernes
forhandlings-
lingsstyrke
styrke
Trussel fra
substituerende
OG
DENS
OMGIVELSER
ORGANISATIONEN
Figur 8 De fem konkurrencekrafter
Omvendt forholder det sig, hvis der er mange konkurrenter i branchen samtid;
med, at der er få leverandører og få kunder. Her vil både kundernes og leveran
dorernes forhandlingssituation vere vesentlig bedre, og de kan presse de få virk.
somheder, der konkurrerer i branchen, til at betale højere priser for råvarerne
sælge til lave priser. Det påvirker udgifterne i opadgående retning og indtægterne
i nedadgående retning.
KUNDER
Hvis kunderne som nævnt har en særlig magtstilling, kan de presse priserne i
bund, Der kan fx være tale om store detailhandelskæder eller indkøbsforeninger,
som kan gennemtvinge store rabatter på alt indkøb. Et produkt er ? set med købe.
rens øjne ? alle de egenskaber, han eller hun modtager, når varen købes.
Det gælder med andre ord om at forsøge at trænge ind til de bagvedliggende
behov, som produktet skal dække. Set med kundens øjne udviskes sondringen
mellem fysiske produkter og serviceydelser, idet han eller hun i begge tilfælde køber en eller anden form for nytte.
I sidste ende køber kunden kort sagt hverken varer eller serviceydelser, men
behovsdækning. Dernæst er det vigtigt at se nærmere på, hvad det i virkeligheden
er, at kunden køber.
Tøj købes eksempelvis ikke blot for at beskytte sig mod vejr og vind, men det
kan også være for at efterligne andre (følge moden) eller måske det stik modsat
nemlig at skille sig ud fra andre ved at gå imod strømmen.
LEVERANDØRER & TRUSLEN FRA SUBSTITUERENDE
PRODUKTER
na NO
På leverandørsiden kan der herske monopollignende tilstande, som sikrer leve-
randørerne en stor fortjeneste. Fx har landmænd herhjemme stor indflydelse på
fødevarebranchen. Man kan også forestille sig, at leverandørernes kapacitet er
fuldt udnyttet, hvilket skaber knaphed på komponenter, Det forbedrer deres forhandlingsposition.
Konkurrenceforholdene inden for selve branchen har stor betydning for mulighederne for at opnå en rimelig fortjeneste. Konkurrencen afhænger af branchestrukturen og konkurrenternes adfærd på markedet. En branche kan eksempelvis
været domineret af nogle få store virksomheder, eller der kan være mange mindre
virksomheder. De kan indbyrdes konkurrere mere eller mindre aggressivt på
forskellige kombinationer af pris, kvalitet og service.
Hvis der er gode indtjeningsmuligheder i branchen, kan det tiltrække nye konkurrenter. Truslen fra helt nye udbydere afhænger bl.a. af de barrierer, der er mod
at trænge ind i branchen. Barrierer kan være store investeringer, knowhow eller
patentrettigheder.
Endelig kan truslen fra substituerende varer eller ydelser påvirke indtjeningen i
branchen. Truslen herfra afhænger bl.a. af, hvor let det er at erstatte de nuværende
produkter. Den kan komme fra et helt uventet område. Fxnedsætter brugen afit og
distancearbejde behovet for kontorlokaler og persontransport, ligesom streaming
og den stigende brug af mobiltelefoner og tablets reducerer behovet for tv'et. Det
samme skete for fastnettelefonen, da mobiltelefonen slog igennem.
K O N K U R R E N T E R OG NYE U D B Y D E R E
Da man sjældent er alene om at sælge en bestemt vare, eller rettere at dække det
samme behov hos køberne, må man også tage konkurrenterne medi sine overvejelser. Man skal først og fremmest undersøge styrke og svaghed hos de direkte kon-
kurrenter, der henvender sig til den samme målgruppe, som man selv vil betjene.
Konkurrencen kan dog også komme fra virksomheder, d e ri øjeblikket har andre målgrupper, men som har kapacitet og mulighed for også at bevæge sig ind på
nye områder. Disse virksomheder er potentielle konkurrenter.
Ligeledes kan konkurrencen komme fra helt nye materialer og produktionsprocesser. Typiske eksempler er, at plastik i stigende omfang fortrænger metal, ce-
ment, tegl og træ. Det kræver helt andre produktionsprocesser at arbejde i plastik
end i fx metal og træ.
Hårde konkurrenter til kurser, konferencer og øvrige mødeaktiviteter kan fx
blive videokonferencer, hvor man kan blive hjemme og alligevel være aktiv deltager. Det v i l samtidig betyde en nedgang i persontransport, hotelophold ol.
OG
DENS
OMGIVELSER
ORGANISATIONEN
w So
Som det fremgår af eksemplerne ovenfor, så medfører ændringer i prod,
(fx fra metal til plastik, og hoteller, der får konkurrence fra videokonferencer)
test også, at det er nye udbydere, der er de nye konkurrenter.
of.
hj
Det er således ikke altid nemt at præcisere, hvem der på længere sigt er konky
renter. Man må derfor ikke bedømme konkurrencesituationen for snævert,
i
H V A D ER NÆSTE TRIN?
Ovenstående har givet et detaljeret indblik i, hvordan virksomhedens Omgivelser
analyseres, og dermed har virksomheden nu tilvejebragt et grundlag og et grun.
DENS
OG
OMGIVELSER
ORGANISATIONEN
digt overblik over de MULIGHEDER og TRUSLER, som den står over for, Virk.
somheden er dermed også godt i gang med at strikke elementerne sammen til 2
kunne lave en egentlig strategianalyse og ud fra denne bestemme strategi, Virk,
somheden mangler kun den interne del, som består af dens interne organisation
og de STYRKER og SVAGHEDER, som organisationen giver virksomheden,
I forhold til figur 1 ses de interne styrker og svagheder i form af den midter.
ste del af figuren, også kaldet den strategiske orientering. Det er med andre ord
spørgsmålet om, hvilken strategi virksomheden skal skabe for at kunne håndtere
mulighederne og truslerne bedst muligt, samt en stillingtagen til, hvordan virk.
somheden gennem valg og brug af teknologi, struktur, kultur, HR-system og de
målesystemer, der bedst understøtter strategien.
I resten af bogen kigger vi nærmere på strategiprocessen samt de teknologier,
strukturer, kulturer, HR-systemer (ledelse og motivation) samt de målesystemer,
der sætter virksomheden i stand til at blive effektiv (figur 1 længst til højre).
Det kan dog allerede nu afsløres, at hvis organisationen befinder sig i meget
omskiftelige omgivelser, så bør organisationen anvende en differentieringsstrategi
understøttet af en organisk organisation, jævnfør figur 7, mens det i mere stabile
omgivelser er hensigtsmæssigt med omkostningsstrategi (cost-leder-strategi), som
i overensstemmelse med figur 7 bedst understøttes af en mekanistisk organisation.
Baggrunden for, at organiske organisationer er bedst i omskiftelige omgivelser,
er, at organiske organisationer er gode til at frembringe innovationer (nye produkter/processer), som er det, virksomheden klarer sig bedst med i netop omskifte-
lige omgivelser.
Omvendt er produktivitet nøgleordet, når det kommer til mere stabile omgivelser, da strategien her er cost-leder-strategier, som er baseret på produktivitet,
idet sammenhængen er den, at jo mere produktiv en virksomhed er, des lettere
kan den konkurrere på pris i markedet uden at få underskud.
Inden vi kigger nærmere på strategi og strategiformuleringen samt de øvrige
interne variable, som virksomhedens teknologi, struktur, kultur, HR-system og de
målesystemer, der anvendes i virksomheden, så vil vi lige vende tilbage til omgi-
velserne endnu en gang.
truslernei tilstrækkelig grad. Altså en ret dårlig situation for virksomheden. M e n
hjælpen findes i resourcedependence-tilgangen, som er en tilgang, der anviser
serne, og som er vist i figur 9:
Uformel
a
F i g u r 9 V i r k s o m h e d e n s t i l t a g i omgivelserne, d e r r e d u c e r e r u s i k k e r h e d s n i v e a u e t
; Figur 9 viser, hvordan virksomheden aktivt kan stabilisere omgivelserne, sådan at
; den interne organisation lettere kan håndtere omgivelserne. Derved opnår virksomheden også en reduktion af afhængigheden af omgivelserne. De interessante tiltag
* findes i figurens nederste del, hvor blandt andet ses opkøb af andre virksomheder og
joint ventures. Der gælder generelt det, at tiltagene til venstre i figuren er de dyreste
;og mest vidtgående, mens tiltagene til højre er billigere og mindre vidtgående,
?
OG
ome
:-|ER
a: e
DENS
OMGIVELSER
ORGANISATIONEN
tø Ww
Det mest vidtgående tiltag er opkøb af andre virksomheder. Her
somheden ejerskabet af den anden virksomhed og kan få bade inteme tagte Vite
synergieffekter. En smart made at tænke i opkøb på er at bruge h e : ckstery,
rencemodel vist i figur 8. Virksomheden kan her opkøbe virksomheds? kon
konkurrerende virksomheder, kunder, leverandører, eller virksomho i s enten
er, der &
potentielle indtrædere eller har substituerende produkter.
I stedet for et decideret opkøb af hele virksomheden kan virksomhed
indgå i minoritetsejerskab, hvor en virksomhed ejer en mindre ande| afe en
eller at de to virksomheder ejer hver en del af den anden virksomhed, N anden,
DENS
OG
OMGIVELSER
ORGANISATIONEN
En virksomhed kan også samarbejde med andre, som er den mulighed
skitseres i joint ventures. Det er ikke noget opkøb, så det at indgå i joint Vent der
er billigere, men til gengæld skal virksomheden kommunikere og finde losninres
med partnerne. Mange virksomheder bruger denne mulighed bade til at pavitke
omgivelserne og til at styrke udviklingen af nye produkter. VESTAS? Samarbejd
med henholdsvis Mitsubishi Heavy Industries og TESLA er gode eksempler, }de
En virksomhed kan også tage det initiativ at bruge interlocking-mekanismer
Hermed menes, at virksomheden inviterer dem, der gor omgivelserne usikre for
virksomheden, fx fordi de udgør en del af de fjendtlige omgivelser, ind i bestyrel.
sen. Derved bliver de mere venligt stemt over for virksomheden. Virksomheden
kan også direkte ansætte dem, der udgør en trussel for virksomheden. Det kan fx
vere en kundes eller leverandors tidligere direktor.
Sidst, men ikke mindst, kan et godt image, som fx LEGOs image, være meget
gavnligt.
Virksomhederne kan også gøre omgivelserne mindre usikre gennem lobbyisme, som sker gennem brancheforeninger, ligesom de kan ændre domæne (se
figur 4). I nogle tilfælde betaler virksomhederne endda direkte penge for at mindske fjendtligheden fra omgivelserne. Dette er selvfølgelig ulovligt i Danmark, da
det har karakter af korruption, men i andre lande kan det være mere udbredt.