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Análisis Estratégico Empresarial - Lecturas para Arquitectos de
Negocio
Book · August 2024
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Jorge Villalobos
María Camila Romero
Los Andes University (Colombia)
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Lecturas para Arquitectos de Negocio (No. 6)
Análisis Estratégico
Empresarial
Jorge Villalobos, PhD
María Camila Romero, MSc
2024
Análisis Estratégico Empresarial
Lecturas para Arquitectos de Negocio
ISBN: 978-958-49-3874-9
No. 6 – Versión 1.2 – agosto/2024
Contenido
1. Una visión global del análisis estratégico
2. El análisis DOFA
3. Los análisis ad-hoc
4. El análisis de la matriz SPACE
5. El análisis financiero
6. El análisis del componente de TI
7. El análisis de la capacidad de transformación
8. El análisis de hallazgos y riesgos
9. El análisis de las fuerzas de Porter
10. El análisis de la matriz BCG
11. El análisis de ciclo de vida de producto
12. El análisis de competidores
13. El análisis PEST
14. El análisis de la matriz de las ventajas
15. El análisis de la matriz de McKinsey
16. El análisis de clientes
Introducción
En esta lectura abordaremos el tema de análisis estratégico
empresarial, una etapa muy importante de la planeación
estratégica. Para esto partiremos de una visión global de lo que
significa una técnica de análisis empresarial y luego recorreremos
quince de las más conocidas técnicas, desde una mirada muy
práctica y uniforme.
Para cada una de ellas veremos sus objetivos, la información que
utiliza, las etapas que sigue y el resultado que se obtiene. Todo lo
anterior soportado por un conjunto concreto de artefactos que
apoyan y guían el trabajo que se debe desarrollar en cada técnica.
También estudiaremos la manera de utilizar los resultados de las
distintas técnicas de análisis para construir un conjunto de
conclusiones de alto nivel, de alto valor para el negocio, en donde
se muestre nuestra comprensión de una problemática empresarial,
que involucra muy posiblemente múltiples dimensiones.
Como parte de todo proyecto de arquitectura empresarial, después
de haber construido los distintos modelos de la empresa (que
reflejan su situación actual), debemos proceder a estudiarlos y a
entenderlos, antes de diseñar y llevar a cabo cualquier tipo de
transformación. Para esto debemos ejecutar algunos análisis
internos, que se concentran en las características actuales del
negocio y de su implementación. Allí podremos identificar las
dificultades actuales, la calidad de la implementación del modelo
operativo, las características de los negocios, incluyendo sus
propiedades financieras, entre otros. Y de la misma manera
debemos mirar el entorno de la empresa, para entender el contexto
en el que ésta se mueve. Debemos entender el mercado, los
clientes y sus necesidades, los competidores, las ventajas que
tenemos sobre otras empresas, lo mismo que la situación actual y la
evolución de nuestros productos en el tiempo. Y con esa mirada
hacia adentro y hacia afuera de la empresa, estamos listos para
sacar conclusiones que reflejen una comprensión completa de la
situación actual. Con esto, ya estamos listos para tomar decisiones y
luego diseñar planes de transformación de la empresa y de sus
negocios. De la calidad y profundidad de los análisis, depende en
gran medida el éxito de todos los procesos de transformación.
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2
1. Una visión global del análisis estratégico
El término “analizar” representa la actividad de observar algo (llamado el objeto de estudio), examinarlo (estudiarlo) desde diversos puntos
de vista, entenderlo como un todo y sacar de allí algunas conclusiones. En ese punto termina el proceso de análisis y comienza la etapa de
toma de decisiones, que puede implicar después la ejecución de distintas acciones, tal como se ilustra en la figura 1.
Propósito
Analizar
Objeto de
estudio
Observar
Estudiar &
entender
Concluir
Tomar
decisiones
& planear
Actuar
Fig. 1 – Del análisis a la acción
En el proceso de análisis hay un elemento
fundamental que es el propósito. ¿Para qué se hace
el análisis? ¿Qué se está tratando de establecer?
Este propósito determina la información que
debemos recoger en la etapa de observación y el
tipo de estudio que debemos llevar a cabo. Las
conclusiones, por supuesto, deben dar respuesta al
propósito con el que se hizo el análisis.
El ciclo anterior lo usamos en nuestro día a día para afrontar cualquier situación que se nos presenta. Estamos tan acostumbrados a hacerlo
que ni siquiera lo hacemos de manera consciente. Cuando vamos a analizar una empresa, en nuestro trabajo como arquitectos, seguimos
básicamente las mismas etapas anteriores, buscando siempre llegar a un conjunto de conclusiones de alto valor para la organización, que le
permita a ésta decidir qué acciones debe emprender. Para nosotros el objeto de estudio es una empresa E y el entorno que la rodea, tal
como se muestra en la figura 2, en donde nos concentramos únicamente en la etapa de análisis.
Propósito
Entorno
E
Arquitectos
Arquitectos
Arquitectos
Observar
Estudiar &
entender
Concluir
Modelos
Técnicas de análisis
Resultados
Se recoge la información de la empresa y su
entorno, y se define con claridad el propósito del
análisis. Con esta información se construyen los
distintos modelos y se determina la manera de
descomponer la empresa para estudiarla.
Se aplican distintas técnicas de análisis empresarial,
de cada una de las cuales debe surgir un conjunto
de conclusiones parciales. Estas técnicas se aplican
en un cierto orden y sobre distintas partes de la
empresa y su entorno.
Se cruzan las conclusiones
parciales de los análisis y se
construye
una
conclusión
global que tenga en cuenta
todos los resultados obtenidos.
Artefactos
Destinatarios
Las conclusiones se
expresan en un conjunto
de artefactos, los cuales
están orientados a un
grupo de destinatarios.
Fig. 2 – Etapas del análisis estratégico empresarial
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
3
La empresa y sus negocios
A lo largo de esta sección vamos a recorrer y profundizar en cada
uno de los elementos de la figura 2 para entender en qué
consisten, independiente de la técnica específica de análisis
empresarial que se utilice. Esto nos va a permitir introducir el
vocabulario que es común a varias técnicas y definir al mismo
tiempo el objetivo y el alcance de cada parte del proceso.
Comenzamos entonces por hablar de la empresa y sus negocios,
para lo cual nos basamos en la figura 3.
Para implementar los negocios, una empresa debe contar con una
estructura interna que se muestra en la figura 4.
S1
S2
S3
S4
Modelo de capacidades
Modelo operativo
S1
S2
Negocio-1
S3
Negocio-2
S4
valor
Operación
Negocio-3
Empresa
Fig. 3 – Empresa, negocios, clientes y servicios
Usando la misma sintaxis gráfica que hemos utilizado en las
lecturas anteriores, podemos ver en la figura una empresa que
implementa 3 negocios distintos, a través de los cuales ofrece 4
servicios (S1, S2, S3 y S4) a un conjunto de clientes. Usando estos
servicios los clientes reciben valor de parte de la empresa y lo
intercambian posiblemente por dinero. Esos clientes, esos servicios
y el valor que se entrega a través de ellos son objetos de estudio,
que van a requerir de técnicas especiales de análisis. El valor que
entregan los negocios a sus clientes es un elemento de particular
interés. Este valor puede corresponder a productos (físicos o
digitales) que el negocio vende o a bienes durables que el negocio
alquila a sus clientes. Una taxonomía completa de los tipos de valor
la encuentran en la Lectura #2 de esta serie.
Fig. 4 – Componentes de una empresa
Los servicios de negocio se habilitan usando las capacidades de la
empresa (Lectura #1), las cuales se implementan sobre el modelo
operativo de la misma (Lectura #8). Este modelo operativo explica
la forma en que se deben ejecutar las distintas actividades dentro
de la empresa: quién debe hacer qué, cómo debe hacerlo y qué
recursos debe (o puede) utilizar. La operación es la materialización
de dicho modelo operativo. Así como los negocios y el modelo
operativo son abstractos, la operación es concreta y es la
encargada de hacer toda la implementación de la empresa. El
único componente material y visible de la empresa es la operación.
Los negocios, el modelo operativo y la operación son objetos de
estudio en los procesos de análisis empresarial. Veremos más
adelante técnicas de análisis orientadas a estudiar cada uno de esos
componentes y las relaciones que existen entre ellos.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
4
Las unidades de análisis (UA)
Pero antes de lanzarnos a hacer un análisis individual de los distintos elementos de una empresa (que pueden ser centenares o miles), vale la
pena tratar de agruparlos, de manera que en cada grupo podamos situar elementos que compartan características en común y que nos
permitan estudiar los grupos en lugar de los elementos individuales. Estos grupos los llamaremos unidades de análisis (UA). Dentro de una
unidad de análisis situaremos todos los elementos de los negocios (clientes, productos, proveedores), del modelo operativo y de la
operación que tienen características, objetivos o relaciones en común, lo que nos va a permitir analizarlos como un único elemento (como
un bloque). Esta idea de descomponer la empresa para estudiarla es fundamental en los procesos de análisis.
Considere una librería (figura 5) dedicada a dos negocios: (1) la venta de libros y revistas en papel y (2) una cafetería en donde los
clientes pueden consumir alimentos y bebidas mientras leen los productos que compran.
S1
S2
Otras
publicaciones
Cafetería
Libros
académicos
Libros de
literatura
Revistas y
periódicos
Ejemplo
Librería
Modelo operativo
Unidad
comercial
Proceso de
venta
Unidad logística
Procedimiento
de clasificación
Operación
Fig. 5 – Ejemplos de unidades de análisis
˃ La primera descomposición (y bastante obvia) es tener una unidad
de análisis por cada negocio, como se sugiere en la figura 5. Cada
una de estas UA puede usar técnicas distintas de análisis, o incluso
se puede decidir que no es necesario estudiar alguna de ellas (a lo
mejor los ingresos de la cafetería no justifican el análisis).
˃ Pero piense que en la librería hay miles de productos a la venta. Si
no los agrupamos en unidades con características comunes el
trabajo va a ser descomunal. Lo que queremos es que todos los
elementos dentro de una UA compartan el mismo propósito de
análisis y que las conclusiones a las que se llegue se puedan
generalizar a todos los elementos. En el caso de la librería podemos
utilizar la descomposición que se muestra en la figura, con respecto
al tipo de productos que vende. En el análisis financiero, por
ejemplo, podemos decir que la rentabilidad de los “Libros de
literatura” es del 15%, y esa conclusión aplica a todos los productos
dentro del grupo, así solo sea un promedio.
˃ Lo importante al definir las unidades de análisis es que quede bien
definida la frontera del objeto de estudio, y que se pueda asegurar
que las conclusiones se aplican a todos los elementos allí incluidos.
La descomposición puede ser por tipo de cliente, por tipo de
producto, por unidad organizacional, por proceso de negocio, por
región, por punto de venta, por tipo de canal, entre otros.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
5
Las unidades de análisis (UA)
Cuando los análisis se hacen sobre una empresa completa (como un todo) se corre el riesgo de no lograr la profundidad y el nivel de detalle
suficientes para poder tomar decisiones. En los promedios y en las generalidades se esconden los problemas reales de las empresas, que son
los que estamos tratando de localizar y estudiar. En la figura 6 aparece la primera parte del proceso de análisis empresarial, teniendo en
cuenta la etapa de descomposición e identificación de las unidades de análisis (UA) que son de nuestro interés.
Propósito-1
Propósito
UA-1
Entorno
E
Arquitectos
Observar &
descomponer
Propósito-2
UA-2
Propósito-3
UA-3
Fig. 6 – Las UA en el análisis estratégico empresarial
Es trabajo de los arquitectos partir del propósito general del análisis
y proponer un conjunto de unidades de análisis (descomponer),
para cada una de las cuales se tiene un propósito particular. Es
posible que el conjunto de UA no cubra la empresa completa, sino
que se focalice en algunos puntos específicos de interés,
posiblemente por ser problemáticos (debemos filtrar). Cada UA
debe definir de manera clara su frontera (artefacto BAC-36),
especificando los elementos que están por dentro. Es muy posible
que a cada UA le apliquemos técnicas distintas de análisis y que
necesitemos recoger información diferente para construir los
modelos que cada técnica va a usar.
Casi todos los análisis empresariales comienzan desde unos síntomas de problemas. Estos pueden ser temas financieros (rentabilidad), de
clientes (pérdida de participación en el mercado), de eficiencia (altos costos y tiempos asociados con los servicios), de recursos humanos (alta
rotación o dificultad para atraer talento), de calidad (productos que no satisfacen las necesidades de los clientes), entre otros. Esos primeros
indicios de problemas son la base para definir un propósito (objetivo, razón, motivación) para el análisis empresarial que se va a llevar a
cabo. Adicional a los síntomas de problemas, un análisis empresarial se puede desarrollar pensando en la expansión del negocio, en la
búsqueda de nuevas oportunidades, o como un paso previo para vender una empresa. Lo importante es que desde el comienzo quede
claro para qué y por qué se va a hacer el trabajo. Eso es fundamental para definir la manera de dividir la empresa en unidades de análisis.
Artefacto BAC-36:
ID
Nombre UA
Descripción UA
Propósito del
análisis
Síntomas de
problemas
Para cada unidad de análisis (UA) nos interesa registrar un
identificador, un nombre y una descripción, la cual debe incluir una
especificación clara de la frontera: qué elementos incluye, qué
elementos deja por fuera. Se define también para cada UA el
propósito del análisis (¿qué se pretende lograr?) y los síntomas de
problemas que lo motivan.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
6
El entorno
Otro elemento importante de estudio dentro de los análisis empresariales es el entorno en el que se desenvuelve la empresa. Allí
distinguimos 3 niveles, como se muestra en la figura 7.
Entorno global
Entorno
E
Vertical de negocio
/ Industria
Clientes
E-1
E-2
Competidores
Entorno de
competencia
directa
Proveedores
Fig. 7 – Los niveles en el entorno
E-3
En el nivel externo, llamado el entorno global, aparece la
sociedad como un todo (el mundo, el país y todo lo que rodea
la empresa). En ese entorno global se determinan algunas
variables económicas y sociales que van a afectar la empresa de
diversas maneras. En el nivel intermedio aparece la vertical de
negocio (o industria) que incluye todas las empresas del mundo
que se dedican al mismo negocio. Allí tenemos, por ejemplo, las
empresas de la vertical de banca o de la vertical de educación.
En el tercer nivel tenemos el entorno de competencia directa, en
donde están las empresas con las cuales competimos en el día a
día por los clientes y proveedores.
Entorno global
Vertical de negocio (o Industria)
Entorno de competencia directa
Del entorno global nos interesan todas
aquellas situaciones, condiciones o
variables que puedan tener alguna
influencia o impacto en la empresa. Allí
encontramos, por ejemplo, el precio del
dólar, el precio del petróleo, la situación de
los mercados mundiales, el índice de
confianza del consumidor, la inflación en el
país y la región, los cambios en las reglas
tributarias, los procesos electorales, los
conflictos nacionales e internacionales, las
políticas económicas mundiales, las tasas
de interés, las proyecciones de crecimiento
demográfico, el PIB (Producto Interno
Bruto), entre otras.
Aquí tenemos todas las empresas de una
misma vertical, las cuales implementan el
mismo negocio, posiblemente con algunas
variantes. Todas estas empresas tienen
elementos en común, como pueden ser el
portafolio de servicios, el modelo operativo,
el modelo de indicadores, los segmentos de
clientes, etc. De este grupo nos interesan
sobre todo los marcos de referencia. Con
ellos podemos comparar la empresa y sus
resultados con otras empresas similares. Hay
marcos de referencia de procesos, de
indicadores, de modelos de información, de
resultados financieros, de crecimiento y de
prospectiva (evolución del negocio).
En este grupo tenemos las empresas con las
cuales competimos. Con estas empresas
compartimos el mercado (competimos por
los mismos clientes), el marco regulatorio
(tenemos el mismo marco legal), los
proveedores (compramos nuestros insumos
a las mismas empresas), el marco de
vigilancia y control (nos vigilan las mismas
entidades), el marco tributario (pagamos los
mismos
impuestos),
el
marco
de
competencia (tenemos las mismas reglas
para competir), entre otros. A estas
empresas nos interesa conocerlas a fondo y
monitorearlas permanentemente. Siempre
debemos tener un ojo puesto en ellas.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
7
Los competidores directos
Antes de abordar el análisis de competidores es mejor agruparlos y clasificarlos en unidades de análisis (UA). Para crear esta descomposición
el primer paso es asociar las empresas competidoras con la clasificación de la oferta de valor de nuestra empresa, como se ilustra en la figura
8. Si una empresa tiene múltiples negocios, por ejemplo, es posible que en cada uno de ellos tenga un conjunto distinto de competidores.
E-8
En la figura 8 tenemos nuestra empresa (E) que tiene tres negocios
distintos. Para el primer negocio se identifican tres competidores
(E-1, E-2 y E-3), mientras que para el segundo negocio solo se
identifica un competidor (E-4). El tercer negocio de la empresa
tiene 3 líneas distintas, cada una de las cuales tiene un grupo de
competidores diferente. Piense por ejemplo que la empresa E tiene
un negocio de venta de hardware (negocio-1), un negocio de venta
de consultoría (negocio-2) y un negocio de venta de software,
dividido en tres líneas: (3.1) ERP, (3.2) CRM, (3.3) Base de datos.
Para cada uno de esos grupos de productos y servicios los
competidores pueden ser diferentes y nos interesa clasificarlos para
que los análisis sean más precisos y significativos.
Para el ejemplo anterior partimos entonces de 5 unidades de
análisis, que posiblemente no son disyuntas. Pero esa clasificación
se podría refinar aún más, utilizando otros criterios como el tipo de
clientes que manejan (por ejemplo, dividido en clientes del sector
público o privado), como el tamaño de la empresa (por ejemplo,
dividido en empresas más grandes que la nuestra, equivalentes en
tamaño o más pequeñas), como la geografía (en qué ciudades
están operando los competidores). Esa focalización de las unidades
de análisis (UA) nos va a permitir entender mejor el ecosistema de
competidores y aplicar técnicas distintas para cada unidad,
dependiendo de las necesidades y del propósito del análisis
empresarial. Y nos va a facilitar también establecer las relaciones
entre estas UA y las UA en las que descompusimos la empresa.
Pero hay que tener en cuenta que en ocasiones los competidores
también pueden ser aliados. Eso sucede cuando las empresas se
unen alrededor de una asociación o gremio para buscar un
beneficio común. En Colombia, por ejemplo, eso sucede en el
sector bancario con Asobancaria, en el sector asegurador con
Fasecolda, en el sector comercial con Fenalco o en el sector de TI
con Fedesoft. Esto es un elemento adicional que se debe tener en
cuenta al momento de clasificar los competidores: las asociaciones
que existen y la pertenencia de los competidores a unas u otras. Y
hay un valor adicional para nosotros y es que esas asociaciones
suelen manejar información estadística de las empresas asociadas, y
esa va a ser una fuente muy importante para abordar los análisis
que vamos a desarrollar.
E
Negocio-1
E-1
Negocio-2
E-4
Negocio-3
E-2
E-3
E-7
Línea-3.1
E-5
E-6
Línea-3.2
E-9
E-10
Línea-3.3
E-11
E-12
Fig. 8 – Clasificación de competidores en UA
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
8
Fuerza e impacto de una fuerza
El entorno en el que se mueve una empresa es muy dinámico y depende de muchos factores que la empresa no controla. Todos esos
factores (eventos, condiciones, situaciones, acciones) se denominan fuerzas y tienen una influencia (o impacto) sobre la empresa que
también es muy importante estudiar. Piense por ejemplo que estamos en una empresa que importa maquinaria para venderla en la industria
local. Cualquier cambio en el precio del dólar puede tener un efecto positivo en la empresa (si baja) o negativo en los resultados financieros
(si sube). Pero ese mismo hecho para una empresa exportadora tendría el efecto contrario: positivo si el dólar sube y negativo si el dólar
baja. En la figura 9 se ilustran los distintos conceptos relacionados con las fuerzas.
Entorno global
Fuerzas
Vertical de negocio
/ Industria
Fuerzas
Entorno de
competencia directa
Fuerzas
Posibles
Actuales
Impacto /
Influencia
Posibles
Actuales
E
Posibles
Actuales
Una fuerza es algo que puede suceder o que ya está sucediendo en
uno de los niveles del entorno de la empresa. Dividimos las fuerzas en
posibles y actuales, para separar los hechos de las posibilidades. Si es
una fuerza que ya está sucediendo, decimos que la fuerza se ha
materializado. El impacto de una fuerza para una empresa puede ser
positivo o negativo, dependiendo de las consecuencias que la fuerza
tenga sobre los resultados y sobre la operación. Varios de los análisis
que veremos más adelante se concentran en estudiar las fuerzas y su
impacto en la empresa. Las fuerzas se pueden clasificar según su tipo y
eso nos va a generar una nueva categoría de unidades de análisis (UA).
Fig. 9 – Fuerzas e impacto
Suponga que tenemos una empresa editorial que edita, imprime y vende libros en papel:
Ejemplo
Nivel
Entorno
global
Vertical de
negocio
Entorno de
competencia
ID
Descripción de la fuerza
Posible impacto
F1
Cambio en el precio de dólar
El papel que la empresa utiliza para imprimir sus libros es importado, luego
puede implicar un aumento en los costos de impresión
F2
Cambio en los beneficios
tributarios del sector
El sector editorial tiene un beneficio tributario, que si se modifica podría
implicar una disminución en la rentabilidad de los productos
F3
Cambios en los hábitos de lectura
En el mundo se reporta una disminución en la lectura de libros en papel, lo
que puede llevar en un futuro a una contracción del mercado de libros físicos
F4
Llegada al país de la editorial E2
Puede haber una pérdida de mercado por la estrategia de precios de E2
F5
Buena reputación de la empresa
entre los jóvenes en el país
Con la buena imagen de la empresa es posible pensar en la incorporación de
nuevos productos en temas sensibles para los jóvenes
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
9
La información para los análisis
Después de haber hecho una primera descomposición de la empresa y su entorno en unidades de análisis (UA) debemos identificar la
información que se necesita y las posibles fuentes disponibles, para luego levantar la información y construir los respectivos modelos.
Propósito-1
Propósito
Entorno
E
Arquitectos
Observar &
descomponer
UA-1
Propósito-2
UA-2
Propósito-3
UA-3
Requerimientos
de información
Fuentes de
información
Arquitectos
Requerimientos
de información
Fuentes de
información
Requerimientos
de información
Fuentes de
información
Levantar
información
Crear los
modelos
Fig. 10 – Levantamiento de información y construcción de modelos
Esta etapa es compleja, porque la información no siempre está
disponible, no está completa, puede no ser objetiva, o no tener el
nivel de precisión y confianza que necesitamos. Considere por
ejemplo que queremos establecer la información financiera de un
grupo de productos de la empresa (el margen bruto, por decir
algo) y vemos que la empresa no cuenta con un sistema de costeo
con ese nivel de detalle. Ahí tenemos un problema, porque sin esa
información no hay forma de hacer ese análisis. Cuando la
información es insuficiente o no está disponible debemos buscar
otras fuentes, así la información que nos suministre sea de menor
calidad. Obviamente eso hace que las conclusiones que saquemos
del análisis sean menos confiables, pero en algunos casos no hay
otra opción. Las fuentes de información pueden ser de distintos
tipos: reportes de un sistema de información propio (ERP),
información extraida de sistemas externos, documentos internos de
la empresa, entrevistas a empleados y/o clientes, visitas físicas
(nuestra fábrica, un proveedor o un punto de venta), entre otros.
La información para un análisis puede corresponder a hechos (que
reflejan la realidad) o a hipótesis para poder estudiar situaciones a
las que se podría llegar. ¿Qué le pasa a la empresa si perdemos el
25% de los suscriptores? ¿Qué sucede si se cierra esta línea de
negocio? ¿Qué consecuencias financieras tendría la llegada del
nuevo competidor E2? En ese caso se crean y analizan modelos
para situaciones hipotéticas de la empresa. Las técnicas de análisis
son las mismas, solo que parten de modelos que reflejan un
escenario posible y no de la situación actual. Este tipo de análisis se
denomina “what-if” y es la base de muchas decisiones
empresariales. Vamos ahora a extender el artefacto BAC-36 para
que incluya dos nuevas columnas: una con los requerimientos de
información y otra con una descripción de las fuentes:
Artefacto BAC-36
(información de la UA)
Requerimientos de
información
Fuentes de información
(real | hipotética)
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
10
Modelado, metamodelado y diseño de lenguajes
La creación de los modelos necesarios para llevar a cabo un análisis
es un tema que se aborda en profundidad en la Lectura #4 de esta
serie (“Modelos y Metamodelos”). La idea no es crear los modelos de
todos los componentes de la empresa y de su entorno, sino guiar
esa construcción de acuerdo con la necesidad. Solo lo indispensable
y solo a la altura (nivel de detalle) que se necesite. Y es que hay una
confusión muy grande en la cabeza de algunos arquitectos, que
piensan que se deben crear todos los modelos imaginables para
poder hacer un buen análisis. Lo importante es que quede bien
hecha la conceptualización del dominio (metamodelado) y que se
diseñen los lenguajes adecuados para expresar los modelos. En
muchos casos debemos sacrificar precisión en los modelos, ya sea
porque no tenemos toda la información o porque el esfuerzo de
conseguirla sería demasiado alto. En ese caso debemos buscar
fuentes alternativas de información, aproximaciones distintas o
cambiar de técnica de análisis. Siempre debemos pensar en el
mínimo modelo necesario (modelos parciales y focalizados) y con
la mínima precisión, pero que sea suficiente para realizar un buen
análisis. Hay que ser muy prácticos.
Focalización y refinamiento de las UA
Entre más focalizado esté nuestro objeto de estudio y mejor
delimitada esté su frontera, mejores resultados podremos obtener.
Nuestra obsesión debe ser siempre buscar conclusiones útiles y
valiosas para el negocio, no generalidades ni verdades a medias.
Para lograr esa focalización, es posible que debamos utilizar una
aproximación como la que se sugiere en la figura 11.
Unidad de
análisis
(UA-1)
UA-1.1
Análisis para
focalizar
UA-1.2
Fig. 11 – Focalización de las UA
Partimos de unas unidades de análisis (UA) candidatas, usando
alguna descomposición gruesa, como pueden ser los negocios o las
líneas de negocio existentes. De esas UA recogemos información
de alto nivel y creamos modelos de poca profundidad. Sobre esos
modelos ejecutamos algunas técnicas de análisis y con los
resultados obtenidos podemos ajustar las UA, identificando
elementos más pequeños de interés. En el caso del ejemplo,
llegamos a dos UA más pequeñas (UA-1.1 y UA-1.2), en donde
están los elementos de la UA-1 en donde la importancia de los
análisis sería mayor. Piense por ejemplo en una empresa editorial
que maneja miles de títulos. Una primera descomposición podría
ser sobre las líneas de negocio, por ejemplo, tener una UA en libros
de literatura. Pero a lo mejor, sería más interesante focalizar el
estudio solo en aquellos libros infantiles de literatura que generan
el 80% del ingreso (aplicar el principio de Pareto). Y de esos libros
seleccionar los de menor margen, por ejemplo, para estudiarlos en
detalle. Es posible que para ese grupo de libros haya que tomar
decisiones si la empresa está buscando mejorar sus resultados
financieros. Y si cruzamos esos libros contra los canales de venta
que usan a lo mejor tenemos un mejor foco para nuestro estudio.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
11
Las técnicas de análisis
Cada técnica de análisis tiene un objetivo distinto y permite estudiar una UA para obtener los resultados que necesitamos. Para esto se
construyen unos modelos, se sigue una secuencia de tareas y se utiliza un conjunto de artefactos, tal como se ilustra en la figura 12.
Unidad de
análisis
(UA)
Modelos e
Información
Técnica de
análisis-1
Resultados-1
Modelos e
Información
Técnica de
análisis-2
Resultados-2
Artefactos
Objetivo
T1
T2
T3
T4
T5
Tareas + artefactos
Fig. 12 – Técnicas de análisis sobre una UA
Sobre una misma UA se pueden aplicar distintas técnicas de
análisis. Cada técnica requiere una información distinta y los
modelos se crean teniendo en cuenta esto. De cada técnica
salen unos resultados expresados usando un conjunto de
artefactos. Estos resultados deben ser cruzados con los de
otras técnicas, antes de extraer conclusiones. Como se
puede ver en la figura, una técnica de análisis tiene un
objetivo, consta de una secuencia de tareas (etapas, pasos o
actividades) y utiliza un conjunto de artefactos para manejar
la información.
Si hacemos el paralelo con la actividad de un médico cuando está tratando de diagnosticar una enfermedad en un paciente, tenemos que él
hace distintos exámenes (de laboratorio, radiografías, electrocardiograma), que corresponden a nuestras técnicas de análisis. De cada
examen sale un resultado, y el trabajo del médico es interpretarlos, cruzarlos y dar un diagnóstico, que corresponde a nuestra conclusión.
Información cuantitativa vs. información cualitativa
Análisis internos vs. análisis externos
Parte de la información que se maneja en las técnicas de análisis
corresponde a información cuantitativa. Allí tenemos los indicadores
financieros y de negocio que se pueden expresar como valores
numéricos. Cuando la técnica utiliza esta información, parte del
trabajo que se desarrolla consiste en hacer algunos cálculos
aritméticos para encontrar nueva información. Pero hay otras
técnicas basadas en información cualitativa, que difícilmente se
puede combinar de esta manera. En esos casos tenemos un trabajo
adicional de clasificación, interpretación y normalización, con el
propósito de que la información sea lo más uniforme posible y se
pueda usar con facilidad. Recuerde lo ambiguo que puede ser el
lenguaje natural.
Las técnicas de análisis se pueden dividir en internas y externas.
Las primeras nos van a permitir estudiar todos los componentes
de la empresa (negocios, modelo financiero, mapa de
capacidades, modelo operativo, modelo de procesos, componente
de TI, etc.), mientras las segundas nos van a permitir estudiar el
entorno (competidores, clientes, proveedores, entorno económico,
entorno legal, marcos de referencia de industria, tendencias
tecnológicas y de mercado, etc.). Cada técnica tiene un objetivo,
requiere de una información de trabajo y tiene un costo para la
empresa. Este costo no es solo económico, sino que debe tener en
cuenta el esfuerzo de todos los participantes dentro del proceso.
Algunas técnicas pueden implicar la participación de muchas
personas de la organización.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
12
Visión global de las técnicas de análisis (1)
En la siguiente tabla se hace una clasificación y un resumen de alto nivel de las 15 técnicas que vamos a revisar en esta lectura:
Técnicas
internas y
externas
Técnicas
internas
T1: Análisis DOFA
Este análisis clasifica y estudia las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de una empresa. Las
oportunidades y las amenazas son fuerzas externas a la organización que tienen un impacto positivo o
negativo sobre la misma. Las fortalezas y debilidades son características actuales de la empresa, que
facilitan o dificultan el logro de los resultados.
T2: Análisis ad-hoc
Estos análisis se diseñan a la medida de las necesidades de la empresa: se definen unos objetivos, se
diseñan unos instrumentos y una mecánica de aplicación, y finalmente se obtienen unos resultados. Se
utilizan cuando el propósito del análisis no se puede abordar usando las técnicas clásicas de análisis
empresarial.
T3: Análisis de la matriz
SPACE
La matriz SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) permite evaluar y cruzar dos dimensiones
internas con dos dimensiones externas de la empresa, con el fin de establecer una posición estratégica
recomendada. Las dimensiones internas corresponden a la fortaleza financiera (FF) y a la ventaja
competitiva (VC). Las dimensiones externas corresponden al atractivo de la industria (AI) y a la estabilidad
del entorno (EE). Evaluando dichas dimensiones se puede establecer una recomendación sobre la posición
estratégica que debería tener en el futuro la empresa.
T4: Análisis financiero
Este análisis recoge un conjunto de indicadores financieros y busca la manera de interpretarlos para poder
llegar a algunas conclusiones sobre los negocios y sobre la empresa. El análisis financiero entrega
información de mucha utilidad sobre los negocios de la empresa (qué tan buenos son financieramente),
sobre la calidad de la implementación de los negocios (qué tan bueno es el modelo operativo) y sobre la
situación financiera de la empresa.
T5: Análisis del
componente de TI
Este análisis estudia desde diversos puntos de vista el componente de tecnologías de información (TI) de
una organización y establece el nivel de alineación entre éste y los negocios de la empresa. Partiendo del
mapa de capacidades, este análisis permite cuantificar el nivel de apoyo de la tecnología al
funcionamiento de la organización. También permite calcular la deuda técnica actual de la empresa.
T6: Análisis de la
capacidad de
transformación
Todos los procesos de transformación son complejos para las organizaciones y poder enriquecer los
planes de transformación con acciones que mitiguen esos problemas son el objetivo final de este análisis.
En este análisis se establecen algunos criterios que van a facilitar los procesos de transformación y luego
se hace una medición del nivel de madurez de cada uno de ellos.
T7: Análisis de hallazgos y
riesgos
En este análisis se identifican y evalúan los principales problemas detectados, lo mismo que los riesgos
operativos de la empresa, los cuales se evalúan usando dos variables: la probabilidad de que el riesgo se
materialice y las consecuencias para la empresa en caso de que esto suceda.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
13
Visión global de las técnicas de análisis (2)
Técnicas
externas
T8: Análisis de las fuerzas
de Porter
Este análisis estudia y evalúa el impacto que 5 fuerzas (clientes, proveedores, productos sustitutos, nuevos
entrantes y la rivalidad entre los competidores) tienen (o pueden tener) sobre la empresa. Este análisis
busca establecer los factores externos que la empresa debe considerar antes de tomar decisiones.
T9: Análisis de la matriz
BCG
El análisis de la matriz BCG (Boston Consulting Group) permite clasificar los productos de una empresa
dependiendo de las características del mercado y de la participación en el mismo. Los productos de la
empresa se clasifican en 4 cuadrantes (perro, vaca, interrogación y estrella), teniendo en cuenta dos
dimensiones: el nivel de crecimiento del mercado y la participación de la empresa en el mismo.
T10: Análisis de ciclo de
vida de producto
Este análisis estudia el mercado de los productos de una empresa y los clasifica en cuatro grandes grupos:
inicio, crecimiento, saturación y declive. Este análisis tiene en cuenta que todos los productos siguen un
ciclo parecido de evolución, considerando que hay productos jóvenes (en crecimiento), los cuales a
medida que va pasando el tiempo van envejeciendo, hasta que llega un punto en el que pueden
desaparecer.
T11: Análisis de
competidores
Este análisis permite clasificar y estudiar los competidores directos de la empresa. Para esto se debe
estudiar la información de dichas empresas, incluyendo su dimensión financiera (rentabilidad), su
participación en el mercado, sus tendencias de crecimiento, su posicionamiento, entre otros.
T12: Análisis PEST
Este análisis estudia las fuerzas externas a las que está sometida la empresa: (P) políticas, (E) económicas,
(S) sociales y (T) tecnológicas. Para cada fuerza es importante establecer el impacto que dicha fuerza tiene
o puede tener sobre la empresa. Ese impacto puede ser positivo o negativo.
T13: Análisis de la matriz
de las ventajas
Las ventajas que pueda tener una empresa sobre sus competidores son un elemento fundamental en la
definición de la estrategia. Este análisis clasifica y estudia las ventajas actuales y posibles de una empresa.
También permite identificar las ventajas competitivas con que cuenta la organización.
T14: Análisis de la matriz
de McKinsey
El análisis de la matriz de McKinsey permite clasificar los productos o servicios de una empresa, para
asociarles unas recomendaciones de acción, incluyendo la priorización de las inversiones en los productos.
Usa para esto dos dimensiones: el atractivo de la industria (AI) y la fortaleza competitiva de la unidad de
negocio (FC). En la matriz, usando la escala Bajo – Medio – Alto, distribuye los productos en 9 grupos.
T15: Análisis de clientes
Hay muchos análisis posibles para estudiar, entender y monitorear a los clientes de una empresa. En esta
lectura nos vamos a concentrar en los mapas de empatía, que son una herramienta que ayuda a entender
al cliente objetivo de un producto, teniendo en cuenta sus deseos y sus necesidades. También incluiremos
los principales indicadores que se usan en las empresas para hacer seguimiento al comportamiento de sus
clientes, potenciales y actuales.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
14
Las conclusiones de un análisis
Entramos ahora en la última etapa del proceso que consiste en tomar los resultados obtenidos de los distintos análisis realizados y construir
las conclusiones (artefacto BAC-37). Los resultados obtenidos de los análisis vienen expresados en distintos tipos de artefactos, dependiendo
de las técnicas utilizadas. Aquí el objetivo es tomar esos resultados, interpretarlos, validar la interpretación y construir las conclusiones, como
se ilustra en la figura 13.
Resultados-1
Resultados-2
Conclusión
parcial-1
Concluir
Resultados-3
Resultados-4
Arquitectos
Conclusión
parcial-2
Destinatarios
Artefactos
Resultados-5
Fig. 13 – Elaboración de las conclusiones
Las conclusiones no son un simple agregado de hechos o de
resultados de los análisis, sino que debe haber una interpretación
que les agregue valor. Las conclusiones deben ser más que un
conjunto de cálculos aritméticos o la composición (agregación o
clasificación) de la información de entrada. Siempre debe haber
un esfuerzo por entender una situación y explicar con claridad esa
comprensión. En inglés el término insight refleja muy bien la
intención de la conclusión. El objetivo siempre será dar luz sobre
los aspectos clave de una situación. Aunque los cálculos (fórmulas,
algoritmos) son necesarios en muchos casos, eso no resulta
suficiente. Informalmente se puede decir que una conclusión
(insight) es una verdad no evidente a primera vista. Como parte
de la conclusión no se deben incluir decisiones o
recomendaciones o planes de acción. Eso es otro capítulo aparte.
El proceso de crear las conclusiones casi siempre se aborda de
manera incremental. Se parte de los resultados obtenidos de la
aplicación de las distintas técnicas sobre las UA, y se van
construyendo conclusiones parciales, hasta que estamos listos
para elaborar las conclusiones finales. Al momento de construir
esas conclusiones debemos tener muy claro quiénes serán los
destinatarios y el tipo de decisiones que van a tomar con ellas, de
manera que podamos crear algo a su medida. Antes de entregar
el trabajo final es conveniente validar las conclusiones con los
expertos de la empresa, para asegurarnos de que no se nos
quedó nada por fuera.
Ya hace algunos años, durante la presentación final de los
resultados de un proyecto de análisis empresarial, el presidente de
la empresa nos dijo con una apabullante claridad: “díganme algo
que yo no sepa o mejor siéntense”. Siempre tengamos esta frase
en la cabeza cuando estemos construyendo las conclusiones.
Pero también se debe tener en cuenta que hay unas conclusiones
mejores que otras. A eso nos referíamos con eso de verdades a
medias, y es que las conclusiones pueden estar llenas de
generalidades, promedios e imprecisiones, con las cuales va a ser
muy difícil tomar decisiones. Las conclusiones deben ser útiles,
focalizadas (sobre qué UA es cierta), justificadas y generar
confianza con respecto a la forma en que se consiguieron. Se
deben poder explicar y todo debe resultar evidente.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
15
La estructura de las conclusiones
Si después del trabajo de análisis no se llega a nada que sea de
verdad concluyente, se debe volver atrás y plantear nuevos análisis
o mejorar la focalización de las UA. Cada conclusión (insight) se
debe expresar de una forma clara y directa. Se debe evitar un
número excesivo de conclusiones porque eso le quita claridad y
contundencia al trabajo. Algo entre 5 y 10 conclusiones de alto nivel
debería ser lo ideal. El artefacto (BAC-37) para registrar las
conclusiones se debe ajustar según las necesidades, pero debe
tener al menos 6 secciones:
Artefacto BAC-37:
ID:
Nombre:
Fecha:
Unidad de
análisis:
Descripción:
Proceso de
análisis:
Consecuencias:
Etapa-1
Etapa-2
Impacto
Riesgos
Soporte y
evidencia:
La primera sección incluye un identificador, un nombre que resume
la conclusión y una fecha (una conclusión pierde vigencia). La
segunda sección debe definir la unidad de análisis para la cual aplica
la conclusión. Aunque para hacer el estudio de la empresa pudimos
haber identificado muchas UA pequeñas, aquí debemos buscar
fronteras más amplias, con un alto significado para el negocio (una
línea completa de negocio, una geografía o un tipo de canal). La
tercera sección hace una descripción corta de la conclusión.
No más de 10 líneas. En esta parte no se debe hablar de la forma
en que se llegó a la conclusión. Tampoco se deben incluir
justificaciones o un análisis de las implicaciones. Recuerde que solo
es la exposición de una verdad, que se puede sustentar y que
responde al propósito con el que se hizo el análisis. La cuarta
sección aborda la explicación de la forma en que se hizo el análisis
para llegar a esta conclusión. Se describen las etapas, las UA que se
utilizaron, los escenarios, las suposiciones, las técnicas de análisis
que se aplicaron, los principales resultados que se obtuvieron y las
interpretaciones que se hicieron. Ojalá todo de la manera más
gráfica posible, usando estructuras y figuras que faciliten la
comprensión. En esta sección debe hacerse explícito el
razonamiento que se siguió para llegar a la conclusión. Lo ideal es
que cualquiera que siga el razonamiento llegue a la misma
conclusión. Esto le da solidez al proceso, porque los destinatarios
van a poder repetir la derivación de la conclusión, guiados por la
línea de pensamiento marcada por los arquitectos. La estructura de
esta sección se debe diseñar cuidadosamente, para que cumpla
bien con su objetivo. La quinta sección debe hacer un análisis de
las consecuencias de la conclusión, dividido en dos partes: la
primera con un análisis de impacto (qué va a pasar debido a la
conclusión) y la segunda con un análisis de riesgos (qué puede
pasar debido a la conclusión). Si la conclusión, por ejemplo, hace
referencia a la baja calidad de la información que maneja la
compañía, el impacto sería que no se van a tener indicadores
confiables, mientras que el riesgo sería que la empresa tomara
decisiones incorrectas. Se debería también incluir información
referente a la criticidad de cada consecuencia.
La última sección recoge todo el soporte y la evidencia recogidos
durante el proceso de análisis. Debe estar bien organizada y
estructurada para facilitar su lectura.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
16
Herramientas para entender la causa de un problema
La primera técnica se denomina análisis de causa raíz, que cuando
se identifica una situación problemática (bien definida), busca
determinar sus causas, como se muestra en la figura 14.
Problema-1
causado por…
Cuando la causa de un problema es más compleja y vale la pena
identificar y clasificar las dimensiones que participan en el
problema, podemos usar un diagrama de Ishikawa, llamado
también diagrama de espina de pescado. Es una variante de un
diagrama causal, en el que los problemas causantes se clasifican
por dimensiones, como se muestra en la figura 15.
Dimensión-1
P2.1
P1.1
P1.2
P2.2
P3.1
P4.1
P3.2
causado por…
P4.2
Dimensión-3
Problema-1.1
Problema-1.2
causado por…
Problema-1.2.1
causado por…
Problema-1.2.2
Fig. 14 – Análisis de causa raíz
Este mismo proceso de buscar las causas de un problema se repite
de manera recursiva. En el caso de la figura 14, el Problema-1 es la
consecuencia directa de los problemas 1.1 y 1.2. Y de nuevo, el
Problema-1.2 es causado por los problemas 1.2.1 y 1.2.2. Cuando se
llega a las hojas del árbol, decimos que hemos encontrado las
causas raíz del problema, y que los problemas de niveles superiores
son las consecuencias de estos problemas de base. Este tipo de
diagramas se denominan diagramas causales, y son una poderosa
herramienta para diagnosticar.
Dimensión-2
Problema-1
Muchas veces, el análisis de una situación va más allá de establecer
un simple hecho (algo está pasando) y busca establecer una razón
para ese hecho (¿por qué está pasando?). Ya sé por ejemplo que
mi producto estrella está perdiendo ventas (es un hecho), pero lo
importante en ese caso es entender por qué eso está sucediendo.
Para hacer esto, existen diversas técnicas y herramientas que
podemos usar, las cuales se describen brevemente a continuación.
Dimensión-4
Fig. 15 – Diagrama de Ishikawa
Siguiendo con nuestro ejemplo de la pérdida de ventas en nuestro
producto estrella, podemos atribuir el problema a distintas
dimensiones, como pueden ser: (D1) los canales de venta, (D2) el
producto y (D3) la competencia. En cada una de esas dimensiones
situamos los problemas que identificamos. Por ejemplo, para la
dimensión D2 (el producto) podemos tener P2.1. “La presentación
no es buena”, P2.2. “El precio es muy alto”, P2.3. “El producto es de
baja calidad”. Allí incluimos todos los problemas causantes de la
pérdida de ventas, clasificados dentro de la dimensión asociada
con el producto en sí mismo. Un diagrama de estos puede tener
cualquier número de dimensiones y en cada dimensión puede
haber cualquier número de problemas. Para documentar un
diagrama de Ishikawa usamos el BAC-65, mientras que para los
diagramas causales usamos el BAC-66.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
17
2. El análisis DOFA
Este es posiblemente el análisis empresarial más antiguo que existe, creado entre 1960-1970 por Albert S. Humphrey de Stanford. Su nombre
proviene de los cuatro tipos de factores que vamos a identificar y estudiar: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (en inglés
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Este análisis tiene la ventaja de ser muy sencillo, pero tal vez por eso mismo es una
de las técnicas de análisis peor utilizadas. En la figura 16 definimos los 4 tipos de factores que vamos a identificar y luego analizar.
Entorno
Factores
internos
E
Debilidades
Factores internos (de la empresa)
Oportunidades
Fortalezas
Factores
externos
Amenazas
Factores externos (del entorno)
Fortaleza: es una característica actual de
excelencia de la empresa, que puede producir
ventajas y favorecer el logro de sus objetivos.
Oportunidad: es una fuerza externa (actual o
posible) que puede tener un impacto positivo
para la organización.
Debilidad: es una característica actual de
insuficiencia de la empresa, que puede dificultar
el logro de sus objetivos.
Amenaza: es una fuerza externa (actual o posible)
que puede tener (o tiene) un impacto negativo
sobre la compañía.
Fig. 16 – Factores internos y externos
Ejemplos
Esta es una técnica de análisis que utiliza información cualitativa, lo que puede implicar un alto nivel de subjetividad, información mezclada
con opiniones, información imprecisa, información a distintos niveles de granularidad e información ambigua (con mútiples interpretaciones
posibles). Lo anterior se debe tratar de compensar con una depuración, validación y análisis muy juicioso de cada uno de los factores
identificados. La adecuada conformación de los equipos dentro de la empresa que van a participar en la recolección de la información va a
ser un elemento clave de éxito.
Factores internos (de la empresa)
Factores externos (del entorno)
Ejemplos de fortalezas:
˃ Alta calidad de los productos que se fabrican.
˃ Una cultura en la organización de innovación y transformación.
˃ Una planta de producción con equipos modernos, que se adapta
rápidamente a muchos tipos de productos.
˃ Un equipo directivo con un alto perfil profesional, muy comprometido.
Ejemplos de oportunidades:
˃ El país está en un proceso de recuperación económica, con unas
proyecciones buenas para el resto del año.
˃ El competidor más fuerte ha perdido mercado y se encuentra en una
situación financiera delicada.
˃ Los jóvenes se sienten atraídos por los productos de la empresa.
Ejemplos de debilidades:
˃ Una empresa sin indicadores, que debe tomar decisiones por intuición.
˃ Un ERP antiguo, desarrollado con tecnologías de hace 10 años.
˃ Un equipo comercial con un esquema de remuneración inconveniente.
˃ Ausencia de procedimientos formales y controles de auditoría.
˃ Los puntos físicos de venta están mal situados en la ciudad.
Ejemplos de amenazas:
˃ Los cambios de hábitos en la sociedad, que está abandonando el uso de
los productos que vendemos.
˃ La dificultad para encontrar proveedores de insumos, con la calidad y los
volúmenes que necesita la empresa.
˃ Los posibles cambios en la reglamentación para empresas del sector.
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18
El análisis DOFA: tareas y artefactos
Para llevar a cabo este análisis vamos a seguir las etapas marcadas en la figura 17. Cada etapa se encuentra explicada en la tabla que
aparece a su lado (en la primera columna aparece el número de la etapa). Para registrar los resultados vamos a utilizar el artefacto BAC-38.
1. Definir la
UA
2. Definir el
propósito
3. Definir
el equipo
4. Realizar
el taller #1
5. Depurar
y clasificar
6. Realizar
el taller #2
7. Registrar
resultados
Fig. 17 – Etapas del análisis DOFA
Artefacto BAC-38:
UA:
Debilidades
ID
Participantes:
Fortalezas
•
•
1
Definir la unidad de análisis que será abordada
2
Establecer con claridad el propósito del análisis
3
Determinar qué personas de la empresa deben
participar en el ejercicio. Hacer llegar a esas
personas la información de base para que lleguen
preparadas al primer taller.
4
Taller #1: Recoger la información con la
participación de todo el equipo. Si son muchas
personas se pueden dividir en grupos y luego
consolidar el trabajo. De aquí debe salir un primer
borrador de factores clasificados.
5
El objetivo de esta etapa es normalizar la
información recogida, filtrarla, clasificarla,
agruparla, mejorar la redacción y validar que sí
correspondan a factores de interés (prueba ácida).
De aquí debe salir un segundo borrador de
factores clasificados.
6
Taller #2: Validar el segundo borrador con el
equipo de la empresa, calificar los factores
(criticidad, prioridad, importancia), ordenar de
mayor a menor y eliminar los de menor
valoración para dejar solo los más importantes.
Cuando ya se tenga la lista final de factores (ojalá
sean pocos), se debe hacer un análisis de impacto
de cada uno de ellos.
7
Registrar los resultados del análisis en el artefacto
BAC-38
Fecha:
Propósito:
ID
0
Recoger la información de la empresa y los
modelos de arquitectura de los que se disponga.
Es importante que todos los participantes en el
ejercicio partan de la misma base.
VAL
VAL
•
•
ID
ID
Oportunidades
Amenazas
VAL
VAL
•
•
˃ En el artefacto BAC-38 se registran la UA estudiada, el propósito con el que se hizo
el análisis y la fecha del ejercicio.
˃ Cada factor (fortaleza, debilidad, oportunidad o amenaza) tiene un identificador, un
nombre y una valoración de su importancia en una escala de 1 a 10, siendo 10 la más
alta. Esta valoración se interpreta de acuerdo con el tipo de factor.
˃ Los factores están ordenados de mayor a menor de acuerdo con su valoración.
˃ En un artefacto auxiliar (BAC-38A) se detalla la información de cada uno de los
factores, incluido el análisis de impacto sobre la organización. En este artefacto
auxiliar se puede registrar información adicional que puede ser útil más adelante.
˃ En el artefacto se registran al final los nombres de aquellos que participaron en el
ejercicio.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
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El análisis DOFA: artefactos auxiliares
En el artefacto BAC-38 solo se incluye la información básica de cada factor, para no perder esa visión global que se necesita para poder
tomar decisiones. Cuando así se justifique, utilizaremos el artefacto BAC-38A para completar la información.
Artefacto BAC-38A:
ID
Descripción
Análisis de impacto
Otra información
ID
Descripción
Análisis de impacto
Otra información
Tendremos una de estas tablas por cada tipo de factor, para que
no nos queden mezclados. Incluiremos una descripción, un breve
análisis de impacto (qué le está pasando a la empresa, qué le
puede pasar, o qué se puede hacer debido al factor) y, por último,
tendremos espacio para incluir información adicional que puede
ser valiosa para quienes vayan a recibir los resultados, como puede
ser información financiera de soporte, un análisis de ventana de
oportunidad, el cálculo de la probabilidad de que algo ocurra,
referencias a documentos, un análisis de causalidad, etc.
Algunos errores comunes
˃ Confundir una fortaleza con una estrategia. Una fortaleza es algo
que existe actualmente, independiente de las acciones que se
piensen ejecutar en el futuro. Una fortaleza se localiza sobre todo
en aquello que la empresa sabe hacer mejor que los
competidores o en aquellos recursos que tiene (físicos, humanos,
financieros) que la diferencian de otras empresas. Responde a las
preguntas ¿hoy en qué soy mejor que los demás? ¿qué sé hacer
realmente bien? ¿qué tengo que me hace superior a la
competencia?
˃ Confundir una debilidad con la posibilidad de que algo salga mal
o con errores que se pueden cometer y que pueden afectar el
futuro de la empresa. Una debilidad es algo que existe en este
momento en la empresa y que dificulta la operación y el logro de
los objetivos. Las debilidades pueden ser ineficiencias, insuficiencia
de algún recurso, un pobre diseño del modelo operativo, ausencia
de controles, problemas en la cultura organizacional, dificultades
en la toma de decisiones, entre otros.
˃ Confundir una oportunidad con una estrategia. Una oportunidad
no es por ejemplo “crear una nueva línea de productos” o
“ejecutar un plan de expansión”. Esas pueden ser acciones
estratégicas de la empresa. Una oportunidad es algo que sucede
por fuera de la organización, que no lo controla la empresa y que
como consecuencia de ese suceso la empresa puede reaccionar
para aprovecharlo a su favor. Lo que nos interesa identificar es ese
suceso, que puede ya estar sucediendo (actuales) o que puede
materializarse en algún momento (posibles). En el análisis de
impacto se pueden incluir ideas de cómo podemos reaccionar.
˃ Confundir una amenaza con un riesgo operativo. No es una
amenaza, por ejemplo, que haya un incendio en la fábrica o que
haya un robo en una de nuestras tiendas. Una amenaza es algo
que sucede (o está sucediendo) por fuera de la organización, en
alguno de los 3 niveles del entorno. Algo que puede tener (o está
teniendo) consecuencias negativas en la empresa. Que la puede
afectar y dificultar su operación y el logro de sus objetivos.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
20
3. Los análisis ad-hoc (a la medida del problema)
Para muchos problemas (o síntomas de problemas) no existe un
análisis estándar, por lo que éste debe ser planteado y ejecutado
por la empresa a la medida de sus necesidades. Se utiliza esta
aproximación con mucha frecuencia para focalizar, definir y
delimitar las unidades de análisis antes de lanzar otros análisis más
profundos.
1. Definir la UA
2. Identificar los
problemas
(propósito)
3. Establecer las
hipótesis más
probables
8. Crear los
artefactos de
resultados
4. Diseñar los
instrumentos
de recolección
7. Estudiar y
concluir
5. Diseñar la
dinámica de
recolección
6. Recoger la
información
Fig. 18 – Desarrollo de un análisis ad-hoc
Lo que buscan en el fondo estos análisis es dar claridad sobre una
situación o un hecho que ha sido detectado en alguna parte de la
empresa o del entorno. Para llevar a cabo un análisis ad-hoc se
siguen las etapas mostradas en la figura 18, que son explicadas en
la tabla que la acompaña.
1
Definir la unidad de análisis que será abordada. Puede ser la empresa entera.
2
Recolectar la información referente al problema o síntomas del problema que se quiere
tratar de entender y estudiar.
3
Establecer las hipótesis más probables sobre las causas del problema y de su
localización.
4
Diseñar los instrumentos que se van a utilizar para recoger la información que se
necesita. El objetivo es reforzar o descartar cada una de las hipótesis planteadas
anteriormente. Los instrumentos pueden ser encuestas, entrevistas, visitas físicas,
experimentos o talleres.
5
Diseñar la dinámica de recolección de información. Determinar las fuentes y la manera
de tener acceso a ellas para aplicar los instrumentos.
6
Ejecutar las dinámicas de recolección de información.
7
Consolidar la información recogida y estudiarla. Determinar si la información disponible
es suficiente para dar por entendido (diagnosticado) el problema. Si no es así, se debe
repetir el proceso desde la etapa 4.
8
Elaborar los artefactos con los resultados del análisis.
Los instrumentos de recolección de información pueden ser de
distintos tipos y se deben diseñar a la medida del propósito del
análisis. Algo básico puede ser una encuesta que se desarrolle entre
los clientes de un producto específico de la empresa. Esta encuesta
se puede hacer de manera telefónica, o invitar a los clientes a una
sesión de discusión en grupo, o se puede preguntar a la salida del
almacen. ¿Qué se le pregunta?, eso es algo que se debe decidir
dependiendo de las hipótesis que se estén explorando.
Un análisis puede incluir el desarrollo de experimentos, para
observar las consecuencias de una acción. ¿Qué resultado obtengo
si cambio este elemento de mi negocio? Entre más focalizado esté
el experimento, más fácil será llegar a una conclusión. Lo
importante es que cada iteración dentro del proceso nos dé
claridad sobre la situación que estamos estudiando, ya sea
reforzando una hipótesis o descartándola. Debemos tener cuidado
de no generalizar sin fundamento unos resultados parciales.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
21
Ejemplos de análisis ad-hoc
A continuación, aparecen algunos ejemplos de situaciones problemáticas y algunas hipótesis asociadas:
˃ Esta etapa es muy importante, porque los análisis
van a estar enfocados en validar o rechazar las
H1. La empresa no es atractiva
hipótesis establecidas.
˃
A medida que vayamos avanzando en la
H2. El trabajo no es interesante
Hay un alto nivel de
recolección de información, es posible que
rotación entre los
H3. La competencia paga mejores salarios
empleados de la empresa
aparezcan nuevas hipótesis, sobre todo si ninguna
H4. El clima laboral es inadecuado (conflictos internos, jefes
de las que tenemos se confirma.
problemáticos)
˃ A cada hipótesis le asignamos un identificador,
H1. El producto no es bueno
una descipción breve y una explicación más
Uno de los productos
detallada cuando esto se justifique.
viene perdiendo mercado
H2. Hay un problema en los canales
˃
Para la hipótesis H1 de la primera situación, por
rápidamente
H3. Hay un cambio en el entorno de competencia
ejemplo, es necesario explicar qué quiere decir
que la empresa no sea atractiva. Eso puede
H1. Es algo que viene ocurriendo en todas las empresas del
sector
significar que a los empleados no les va a servir
El margen de algunos
productos viene bajando
mucho como experiencia en su hoja de vida, o
H2. Es debido al aumento de los costos de los insumos
año tras año
que los negocios a los que se dedica no son
H3. La empresa es ineficiente
apreciados por la sociedad.
El siguiente paso es definir la información que necesitamos para confirmar cada hipótesis y las fuentes de esa información, para luego
diseñar los medios adecuados para recogerla.
Hipótesis
Ejemplos
Situación problemática
Ejemplos
Situación problemática
Hipótesis
H1. El producto no es bueno
Uno de los productos
viene perdiendo mercado
rápidamente
H2. Hay un problema en los
canales
H3. Hay un cambio en el
entorno de competencia
Información, instrumentos y dinámica de recolección
•
•
•
Encuesta a los clientes que compraron ese producto en los últimos 3 meses
Análisis de las quejas y devoluciones de los clientes con respecto a ese producto
Grupo focal con clientes de los competidores, para revisar sus actitudes y opiniones con
respecto a nuestro producto
•
•
•
Focalizar la pérdida de mercado: ¿es en una región particular? ¿es por un canal específico
(físico o virtual)? ¿es un segmento particular de clientes?
Visita física a los canales presenciales que concentran la pérdida de mercado
Análisis tecnológico de los canales digitales con pérdida de mercado
•
•
Análisis comparativo de los precios de los productos de los competidores
Análisis de los nuevos competidores
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
22
4. El análisis de la matriz SPACE
Esta sección se encuentra dividida en tres partes: primero,
hablaremos de la estructura de la matriz, con sus dimensiones y sus
cuadrantes. Luego, veremos la forma de hacer la evaluación de la
situación de una empresa sobre cada una de las dimensiones. Para
eso mediremos un conjunto de factores que se aplican a cada
dimensión. Por último, veremos la forma de usar la información
registrada en la matriz para sacar conclusiones.
La base de la matriz está definida por 4 dimensiones que deben ser
evaluadas para la empresa (ver figura 19). Dos dimensiones (D1 y
D2) que miden características internas y dos dimensiones (D3 y D4)
que miden factores externos a la organización. Estas 4 dimensiones
nos generan 4 cuadrantes (C1, C2, C3, C4). Cada dimensión se
debe evaluar en una escala 0..6. La primera dimensión (D1) mide la
cantidad de ventajas competitivas (VC) que tiene la empresa. Una
definición completa de lo que es una ventaja competitiva y la forma
de medirlas se encuentra en la sección 14 de esta lectura. En la
escala definida, la evaluación 0 diría que la empresa no cuenta con
ventajas competitivas, mientras que el valor 6 diría que la empresa
cuenta con ventajas grandes y sostenibles en el tiempo. En el
ejemplo de la figura 19, esa dimensión está calificada con un 4/6.
D2 (FF): Fortaleza
financiera
C1
C2
C4
C3
D4 (EE): Estabilidad
del entorno
D3 (AI): Atractivo
de la industria
Dimensiones
internas
D1 (VC): Ventaja
competitiva
El análisis de la matriz SPACE (Strategic Position and Action
Evaluation) o PEYEA (Posicionamiento Estratégico y Evaluación de
la Acción) se concentra en la evaluación de la posición estratégica
de una organización y el tipo de estrategia más adecuada para la
misma. Este análisis fue propuesto en 1982 por Alan Rowe, Richard
Mason, Karl Dickel, Richard Mann y Robert Mockler. Al igual que
otras de las herramientas que abordaremos en esta lectura, la
matriz SPACE hace parte de un conjunto de matrices estratégicas
popularmente usadas para la evaluación y formulación de
estrategias empresariales.
Dimensiones
externas
Fig. 19 – Dimensiones de la matriz SPACE
La segunda dimensión interna (D2) mide la fortaleza financiera (FF)
de la empresa. Esta dimensión se evalúa basándose en los estados
financieros de la organización. En el ejemplo, esta dimensión está
evaluada con un 6/6. La tercera dimensión (D3) mide qué tan
atractiva es la industria (AI) en la que se mueve la empresa. Esta es
una dimensión externa. Una industria es atractiva, por ejemplo, si el
mercado es grande y/o se encuentra en expansión. En el ejemplo,
esta dimensión está evaluada con un 5/6. La cuarta dimensión (D4)
mide la estabilidad del entorno (EE). Una calificación baja en esta
dimensión significa que hay una alta volatilidad en las
reglamentaciones gubernamentales, o variables económicas que
pueden variar de manera significativa en el tiempo. El detalle del
análisis de entorno se estudia en la sección 13 de esta lectura. Una
calificación alta en esta dimensión indica que la empresa está en un
buen lugar para hacer negocios. En el ejemplo, esta dimensión
aparece con una calificación de 3/6.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
23
Evaluación de las dimensiones
Una forma de asignar una calificación a cada una de las
dimensiones es hacer una encuesta entre directivos de la empresa.
Sencillamente se les explica el significado de cada dimensión y se
les pide que la evalúen. Algo un poco más estructurado es definir
dentro de cada dimensión un conjunto de factores pertinentes para
la empresa. Si dichos factores se pueden medir de manera precisa
mucho mejor. Pero si no es así, al menos es un poco más clara la
evaluación que se obtiene y se puede explicar. Para estructurar los
factores de cada dimensión vamos a utilizar el artefacto BAC-70B,
que se muestra a continuación.
Tipo
Dimensión
Interna
Ventaja Competitiva (VC):
agrupa factores asociados a la
forma en que la empresa
logra ventajas competitivas.
Interna
Fortaleza Financiera (FF):
agrupa factores asociados
con la salud financiera de la
empresa, incluyendo su
sostenibilidad.
•
•
•
•
•
Participación en el mercado
Canales de distribución
Fidelidad de los clientes
Bajos costos de producción
Economías de escala
•
Principales indicadores
financieros (ventas, ROE,
EBITDA, capital de trabajo,
liquidez, entre otros)
Externa
Atractivo de la Industria (AI):
agrupa factores asociados
con el potencial de la
industria y qué tan atractivo
resulta el mercado.
•
•
•
•
•
•
Tamaño del mercado
Tasa de crecimiento
Barreras de entrada
Disponibilidad de proveedores
Rentabilidad de los productos
Ausencia de competidores
Externa
Estabilidad del Entorno (EE):
agrupa factores asociados
con la estabilidad del
mercado, teniendo en cuenta
las fuerzas que lo influencian.
•
•
•
•
Inflación
Políticas gubernamentales
Tasa de cambio del dólar
Índice de confianza de los
clientes
Calificación del riesgo del país
BAC-70B:
Dimensión
Descripción del factor de evaluación
Puntaje
(0..6)
Evaluación (0..6):
Cada una de las 4 dimensiones la dividimos en factores, con una
descripción que defina con claridad lo que se quiere evaluar. Y de
nuevo, les pedimos a personas de la empresa que asignen a cada
factor una calificación entre 0 y 6. Al final, el resultado de la
evaluación de la dimensión será el promedio de las evaluaciones de
los factores. Eso se puede hacer de una manera más sofisticada,
asignando por ejemplo pesos a los factores, pero muchas veces
eso no aporta mucho a la medición que se quiere hacer.
En la tabla que aparece a continuación se presenta un breve
resumen de cada dimensión y se muestran algunos ejemplos de
factores que pueden servir en la evaluación. Lo importante de cada
factor es que alguien sea capaz de asignarle una evaluación entre 0
(malo) y 6 (excelente).
Posibles factores a analizar
•
Con la evaluación obtenida para para cada dimensión podemos
proceder a la tercera y última parte del análisis, que consiste en
establecer la posición estratégica actual de la empresa (SP) y luego
hacer una evaluación de la acción (ACE) que se recomienda
adoptar de acuerdo con el análisis. Para esto, vamos a enriquecer
la matriz que presentamos en la figura 19, caracterizando cada uno
de los cuadrantes y uniendo los puntos con las evaluaciones de las
dimensiones. Con esto obtenemos la matriz que se muestra en la
figura 20.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
24
Posición estratégica y evaluación de la acción
Defensiva
Competitiva
D4 (EE): Estabilidad
del entorno
Fig. 20 – Cuadrantes en la matriz SPACE
A cada uno de los cuadrantes de la matriz le vamos a asignar una
posición estratégica que lo caracteriza, de acuerdo con lo que se
resume en la siguiente tabla:
Posición
Descripción
C1:
Conservadora
Se relaciona con una industria estable, pero con bajo crecimiento. Las
estrategias se deben enfocar en mantener la estabilidad sin tomar
muchos riesgos mientras se buscan mercados nuevos o más rentables.
C2:
Agresiva
Se asocia a industrias estables sin muchas ventajas competitivas. Los
nuevos entrantes pueden representar una amenaza. Las estrategias que
se orientan a aumentar la participación en el mercado y a diversificarse.
C3:
Competitiva
Refleja una industria atractiva, pero en donde la fortaleza financiera
puede ser un reto para mantener la ventaja competitiva. Las estrategias
de esta posición se orientan a integraciones y a mejorar la rentabilidad.
C4:
Defensiva
Se asocia a industrias altamente competitivas en donde las empresas
tienen pocas ventajas. La postura es indeseable por lo que las
estrategias se enfocan a salir del mercado y buscar oportunidades más
rentables.
D2 (FF): Fortaleza
financiera
D3 (AI): Atractivo
de la industria
Agresiva
Por último, incluimos en la matriz la figura geométrica resultante de
unir los puntos de la evaluación de cada dimensión. La posición
estratégica actual está determinada por el cuadrante en el cual la
figura ocupa más espacio. Esto se ilustra en la figura 21.
D1 (VC): Ventaja
competitiva
Conservadora
D3 (AI): Atractivo
de la industria
D1 (VC): Ventaja
competitiva
D2 (FF): Fortaleza
financiera
D4 (EE): Estabilidad
del entorno
Fig. 21 – Evaluación de la matriz SPACE
También se incluye una flecha desde las coordenadas (0,0) hasta el
punto (FF-EE, AI-VC), que en el caso del ejemplo desarrollado
corresponde a la coordenada (1, 3) de la matriz. Esa flecha
representa la acción recomendada para la empresa teniendo en
cuenta su situación actual, marcando un vector con la dirección
estratégica sugerida. En nuestro caso, dada la fortaleza financiera
de la empresa y lo atractivo de la industria, la acción sugerida debe
ser intentar aumentar la participación en el mercado, buscar
aumentar el posicionamiento y ejecutar estrategias de crecimiento
de sus ventas. Así, una empresa puede identificar tanto las
estrategias recomendables como la pertinencia de aquellas que
tiene planeadas ejecutar.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
25
5. El análisis financiero: los estados financieros
El análisis financiero es uno de los análisis que nos provee más
información sobre la empresa, pero a la vez es uno de los que
requiere un mayor esfuerzo por la cantidad de conceptos que se
deben manejar. Tal como se muestra en la figura 22, el análisis
financiero es un trabajo que se desarrolla leyendo e interpretando
unos indicadores que se extraen de 6 fuentes distintas (las cuales
hacen parte del modelo financiero – BAC-55), que se conocen
como el presupuesto (1, 2 y 3) y los estados financieros (4, 5 y 6).
Indicadores financieros
1. Modelo de
2. Balance
ingresos y
proyectado
egresos
4. Estado de
pérdidas y
ganancias
(P&G)
5. Balance
actual
+
balances
históricos
3. Flujo de
caja
proyectado
Análisis
financiero
Resultados
6. Estado de
la caja
Indicadores financieros
Fig. 22 – Estados financieros, indicadores y análisis
Como arquitectos de negocio, más que los detalles financieros y
contables de la empresa, nos interesa obtener la mayor
comprensión posible sobre el negocio, la operación y el manejo
de los recursos financieros.
Para esto debemos manejar con habilidad el lenguaje que se utiliza
en este dominio y saber interpretar los valores que obtengamos.
Siempre pensando en entender las posibilidades y las limitaciones
de la estrategia de transformación que como arquitectos podamos
diseñar y proponer. “La estrategia se mueve al ritmo de la caja”,
nos decía hace poco un experto en planeación estratégica.
El presupuesto de una empresa representa el plan aprobado de la
ejecución financiera para un año. Es una visión del compromiso de
la empresa en cuanto a resultados financieros. Consta de 3
componentes: (1) el modelo de ingresos y egresos por producto,
(2) el balance proyectado y (3) el flujo de caja proyectado. De cada
uno de ellos podemos extraer información valiosa para entender
tanto los negocios de la empresa, como su operación.
Los estados financieros por su parte son un reflejo del presente y el
pasado de la empresa. Consta de 3 componentes principales: (4) el
estado de pérdidas y ganancias (P&G), (5) el balance de la
empresa, incluyendo información histórica y (6) el estado de la caja.
En esta lectura nos concentraremos en los principales indicadores
que se extraen de los componentes antes mencionados y en su
interpretación desde la óptica de un arquitecto. Como se muestra
en la figura 22, de cada uno de los 6 componentes debemos
extraer los indicadores que nos interesan, cruzarlos entre ellos,
hacer análisis históricos y proyecciones, y ejecutar algunos cálculos
aritméticos, para obtener finalmente las conclusiones que estamos
buscando. Con el análisis financiero podemos saber qué tan
rentables son los negocios, qué tan eficiente es la empresa en su
operación, qué tantos recursos financieros tiene la empresa para
afrontar su proceso de transformación y qué tanto margen de
maniobra tiene la empresa para operar, entre otros.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
26
El análisis financiero: ingresos y egresos
En esta parte abordamos la estructura interna y los principales indicadores de los componentes 1 y 4, que tienen muchos elementos en
común. En la figura 23 observamos 6 indicadores financieros básicos, que se calculan para cada una de las líneas de negocio.
I5-% participación
Línea-1
Línea-2
Línea-3
Ingresos
I6-ingreso total
Costos
I1-Utilidad bruta
I2-Margen bruto
Gastos
I3-EBITDA
I4-%EBITDA
Fig. 23 – Indicadores básicos por línea de negocio
Ejemplo
I5=8,3%
I5=25%
I5=66,7%
Línea-1
Línea-2
Línea-3
Ingresos
100 M$
300 M$
800 M$
Costos
20 M$
180 M$
400 M$
I1=80
I2=80%
I1=120
I2=40%
I1=400
I2=50%
40 M$
70 M$
190 M$
I3=40
I4=40%
I3=50
I4=16,7%
I3=210
I4=26,3%
Gastos
I6=1.200 M$
˃ De cada una de las líneas de negocio de la empresa nos interesa tener
información sobre sus ingresos (en una unidad de tiempo como un año) y
los costos asociados con esos ingresos. Los costos son los egresos
causados por las actividades que hacen parte del ciclo de producción y
entrega de valor a los clientes. Si se vendieron, por ejemplo, 10 unidades
de un producto, en los costos ponemos únicamente los egresos causados
directamente para producir esas 10 unidades.
˃ Con esta información tenemos (I6) el ingreso total de la empresa, (I5) la
participación de cada línea en ese ingreso total, (I1) la utilidad bruta de
cada línea (ingresos – costos) e (I2) el margen bruto de cada línea
(utilidad bruta dividida por el ingreso).
˃ Los gastos operativos corresponden a los egresos generados por el
funcionamiento de la empresa (salarios de la alta gerencia, suministros de
oficina, publicidad, oficina de recursos humanos, oficina jurídica, etc.).
Estos gastos deben estar calculados para cada línea de negocio. A veces
ese cálculo le cuesta trabajo hacerlo a la empresa, porque esos gastos
son trasversales a la compañía, pero es importante buscar la manera de
prorratearlos entre las líneas de negocio.
˃ El EBITDA (I3) es tal vez uno de los indicadores financieros más
importantes de una empresa. Es una medida de la capacidad que tiene
ésta para producir ganancias. Se calcula restando los gastos operativos de
la utilidad bruta. Se conoce también como utilidad operacional.
˃ Por último, tenemos el margen del EBITDA (I4), calculado como el EBITDA
dividido por el ingreso. Este indicador nos muestra el porcentaje de cada
peso que llega como ingreso que se convierte en utilidad operacional.
˃ En el ejemplo vemos una empresa que tiene 3 líneas de negocio distintas.
La linea-3 tiene una participación del 66,7% y un EBITDA del 26,3%. La
línea más rentable es la línea-1 (40%) pero tiene una participación muy
baja dentro de la empresa (8,3%).
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
27
El análisis financiero: ingresos y egresos
Así como el presupuesto es la fuente de las proyecciones de ingresos y egresos de la empresa para el año siguiente (o en curso), el P&G
refleja la ejecución actual (desde el 1-enero hasta el día de hoy) e histórica de los ingresos y egresos de los distintos negocios de la empresa.
Línea-1
Línea-2
Línea-3
Empresa
Ingresos y egresos no
operacionales
I3-EBITDA
I4-%EBITDA
I6-Ingreso
Depreciación de activos
Amortización de la deuda
Pago de intereses de deuda
Pago de impuestos
I7-EBIT
I8-%EBIT
I9-Utilidad neta
I10-Margen neto
Fig. 24 – Indicadores financieros
Ejemplo
Línea-1
Línea-2
Línea-3
Empresa
I3=300 M$
I4= 25%
I6=1.200 M$
Pago de impuestos (34%)
102 M$
I9=198 M$
I10=16,5%
˃ Después de obtener los indicadores por línea de negocio hacemos la consolidación
de los indicadores de la empresa como un todo (ver figura 24). Allí tenemos el
EBITDA (I3), el % EBITDA (I4) y los ingresos totales (I6). Si continuamos con la
empresa de ejemplo de la página anterior, obtenemos los valores consolidados que
se muestran abajo. Un EBITDA del 25% es algo bastante bueno.
˃ Aparecen después lo que se denominan los ingresos y egresos no operacionales, que
corresponden a ingresos y egresos que no están asociados con los negocios de la
empresa y que no son recurrentes. Los rendimientos que la empresa obtiene por sus
inversiones son un ejemplo de un ingreso no operacional. El pago de la
indemnización a un empleado o el pago a abogados externos para defender a la
empresa de un pleito específico son ejemplos de egresos no operacionales. Esos son
menos interesantes para nosotros como arquitectos.
˃ Los activos de una empresa (tema que abordaremos más adelante) se deprecian año
tras año, como consecuencia del desgaste que sufren por su uso. Esa pérdida de
valor de los activos se debe descontar de la utilidad operacional (EBITDA), porque de
alguna manera se debe considerar como un egreso.
˃ Cuando la empresa tiene deudas (con los bancos, por ejemplo), cada año debe
pagar una parte de dicha deuda (amortiza la deuda). Restando eso del saldo que
llevamos obtenemos dos nuevos indicadores: el EBIT (I7) y el % EBIT, que reflejan la
utilidad de la empresa descontando la depreciación de sus activos y los pagos de
amortización de las deudas.
˃ Para calcular los indicadores finales de utilidad, que son la utilidad neta (I9) y el
margen neto (I10), debemos restar los pagos que la empresa debe hacer para cubrir
los intereses de las deudas y el pago de los impuestos, que es un porcentaje definido
en cada país sobre la utilidad obtenida por la empresa.
˃ Para el ejemplo que hemos venido desarrollando, si la empresa no tiene ninguna
deuda, ni activos que depreciar, solo nos restaría descontar el 34% de impuestos de
la utilidad (300M$), que corresponde a 102 M$. Eso nos lleva a una utilidad neta de
198 M$ y un margen neto del 16,5%. Con esos 10 indicadores tenemos una buena
comprensión de la empresa y de sus negocios.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
28
El análisis financiero: el balance general
El balance de una empresa es un artefacto que se calcula el 31 de diciembre de cada año y que muestra una “foto” de la situación financiera
de la organización en ese instante. Dicho artefacto es auditado por la revisoría fiscal de la empresa y aprobado por la asamblea ordinaria de
socios. El balance proyectado hace parte del presupuesto aprobado (indica cómo espera terminar el año la compañía). Los balances
históricos son una fuente muy valiosa de indicadores, puesto que permiten entender el camino que ha seguido la empresa y permiten hacer
proyecciones hacia el futuro. Un balance tiene la estructura que se muestra en la figura 25.
(I11)
Estructura
Patrimonio neto
Activo no
corriente
(I13)
(I16)
Capital de
trabajo
(I15)
(I12)
Activo corriente
(o líquido)
Pasivo no
corriente
Pasivo (I14)
corriente
Fig. 25 – Estructura del balance
Ejemplo
Estructura
I15=10.000 M$
I11=9.000 M$
I13=3.000 M$
I16=4.000 M$
I12=5.000 M$
I14=1.000 M$
I17=14.000 M$
I18=4.000 M$
˃ Un activo es un elemento que la empresa posee para poder realizar sus negocios
(por ejemplo, maquinaria, infraestructura, insumos, dinero, vehículos, etc.).
˃ Un activo corriente (o líquido o circulante) es un activo de la empresa que puede
hacerse líquido (efectivo) en un corto plazo. Ese es el dinero con que cuenta la
empresa para funcionar. Como parte de los activos líquidos encontramos las cuentas
corrientes y de ahorro, los depósitos a término, las cuentas por cobrar y los
inventarios que tiene la empresa. El total de activo líquido será nuestro indicador I12.
˃ Un activo no corriente (I11) es un activo que a la empresa le tomaría tiempo
convertirlo en dinero efectivo (edificios, maquinaria, etc.) y que no puede contar con
él para pagar los gastos de operación de la organización. El activo total (I17) será la
suma de I11 e I12.
˃ El pasivo (I18) es el dinero que la empresa debe a un tercero (por ejemplo, deudas a
proveedores o a bancos). Lo dividimos en pasivo corriente (I14) el cual la empresa
debe pagar en el corto plazo (1 año) y pasivo no corriente (I13) que la empresa tiene
más plazo para reembolsar.
˃ El patrimonio neto (I15) de la empresa es la resta de los activos (I17) menos los
pasivos (I18), y corresponde a lo que realmente les pertenece a los dueños de la
empresa.
˃ El capital de trabajo (I16) es la resta del activo corriente menos el pasivo corriente.
Este indicador representa la cantidad de dinero con que cuenta la empresa que no
está comprometido en cubrir las obligaciones de corto plazo.
˃ En el ejemplo tenemos una empresa con un patrimonio de 10.000 M$, unos activos
de 14.000 M$ y unos pasivos de 4.000 M$. Los activos corrientes son de 5.000 M$,
mientras los activos no corrientes llegan a 9.000 M$.
˃ Los pasivos corrientes son de 1.000 M$ y los pasivos no corrientes suman 3.000 M$.
Lo anterior nos deja un capital de trabajo de 4.000 M$.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
29
El análisis financiero: indicadores financieros
Con los 18 indicadores que tenemos hasta el momento ya tenemos la información básica de la empresa y, a partir de ésta, podemos
comenzar a hacer nuevos cálculos (razones financieras) para entender mejor la situación actual de la organización.
ID
Nombre
Forma de Cálculo
Interpretación
Ejemplo
I19
Razón corriente
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Este indicador permite establecer cuantas veces el activo corriente cubre el pasivo corriente. Entre mayor sea
el número más favorable. Nos ayuda a conocer la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus
obligaciones a corto plazo.
5
I20
Prueba ácida
Activo Corriente−Inventarios
Pasivo Corriente
Este indicador define cuántas veces el activo corriente permite cubrir las obligaciones a corto plazo sin
recurrir a los inventarios. Entre mayor sea el número más favorable.
ND
I21
Razón de
endeudamiento
Pasivo Total
Activo Total
Este indicador establece qué tan endeudada se encuentra la empresa.
28.6%
I22
Apalancamiento
Financiero
Pasivo Total
Patrimonio
Este indicador también conocido como leverage financiero establece la proporción en la que los acreedores y
los socios participan en el financiamiento de la empresa. Idealmente debe ser menor a 1.
40%
I23
Concentración
Pasivo Corto Plazo
Pasivo Total
Este indicador establece el porcentaje de la deuda que debe ser pagado en el corto plazo.
25%
I24
ROA (Return on
Assets)
Utilidad Neta
Activo Total
Este indicador muestra la capacidad que tiene la empresa para generar utilidades a partir de sus activos.
1,4%
I25
ROE (Return on
Equity)
Utilidad Neta
Patrimonio
Este indicador muestra la capacidad que tiene la empresa para generar utilidades a partir del patrimonio y
generar valor para sus accionistas.
2%
El objetivo es recoger los 25 indicadores financieros en el artefacto BAC-39, para los últimos 4 años y para el presupuesto aprobado,
detallado por línea de negocio, cuando eso tenga sentido para el indicador:
Artefacto BAC-39:
Histórico
ID
2021
Línea-1
I1
Línea-2
Línea-3
Total
…
I25
2022
2023
Actual
Presupuesto
2024
2025
Tener información histórica nos va a permitir calcular tendencias,
proyectar la empresa hacia delante y, sobre todo, explicar la situación
actual de la compañía. La única manera de detectar si la situación
está mejorando o empeorando (y a qué velocidad) es observar los
valores históricos de los distintos indicadores financieros. Este análisis
en el tiempo se denomina análisis horizontal. Para tener una
comprensión más completa de la empresa, deberíamos comparar
estos indicadores con los indicadores de los competidores (ver la
sección de Análisis de Competidores). Ahí sí tendremos el panorama
completo para poder sacar conclusiones.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
30
Flujo de caja y ciclos del negocio
Con el flujo de caja (componentes 3 y 6) se definen las entradas y
salidas de dinero de la empresa en el tiempo, clasificándolas según
el tipo de actividades a las que se encuentran asociadas. A nosotros
como arquitectos nos provee información sobre los ciclos de los
negocios. Esto es, ¿cómo se distribuyen los ingresos y los egresos a
lo largo del año? Considere por ejemplo el caso de una empresa
cuyo 80% del ingreso anual se hace en el mes de diciembre. O una
universidad que recibe su ingreso (las matrículas) en dos instantes de
tiempo al año, al inicio de cada semestre. O empresas que deben
comprar los insumos seis meses antes de que se inicie el ciclo
escolar, para tener tiempo de fabricar los productos y llevarlos al
mercado. O empresas que deben importar toda la mercancía en un
periodo dado de tiempo para enfrentar los periodos de altas ventas.
Sin esa información sería muy difícil interpretar la información
financiera de la compañía y nos dificultaría mucho el planteamiento
de cualquier tipo de estrategia de transformación. Como arquitectos
debemos conocer los ciclos de los negocios de la empresa y
documentarlos de la mejor manera posible
El análisis financiero: conclusiones
Con los indicadores financieros y conociendo los ciclos del negocio podemos comenzar la etapa final en la que estudiamos la información,
hacemos cálculos y proyecciones, y finalmente sacamos conclusiones.
A partir de los indicadores de la empresa del ejemplo que se ha venido trabajando en esta sección, saque las 3 principales
conclusiones (o hipótesis) sobre el negocio y la empresa:
ID
Conclusión | Hipótesis
Justificación
Para llegar a las conclusiones posiblemente debemos analizar primero cada indicador en absoluto, luego compararlo con la información
histórica del mismo (calcular las variaciones para entender cómo viene evolucionando el indicador) y mirar el valor de dicho indicador en las
empresas competidoras o en marcos de referencia de industria. Esto se puede hacer extendiendo el artefacto BAC-39 con tres nuevas
columnas, la última de las cuales incluye una interpretación de la información antes mencionada:
Artefacto BAC-39:
Histórico
ID
2021
2022
2023
Actual
Presupuesto
2024
2025
Análisis e interpretación
Evolución del indicador
Rangos en la industria
Interpretación
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
31
6. El análisis del componente de TI
El componente que soporta las tecnologías de información (TI) de
una empresa se ha vuelto un elemento crítico, porque está ligado a
prácticamente todos los aspectos de la operación de la compañía.
Canales digitales, marketing digital, analítica para la toma de
decisiones, inteligencia artificial, machine learning, tableros de
control en tiempo real, procesos automatizados, cero papel y
eficiencia operacional, son los sueños de la mayoría de las
organizaciones hoy en día, pero sin un buen componente de TI es
imposible lograrlo. En este análisis vamos a estudiar dos aspectos
de dicho componente: (1) la deuda técnica, que mide el nivel de
deterioro (atraso) que éste tiene, y (2) el nivel de alineación entre
las actividades de negocio y los servicios de TI que la empresa tiene
implementados: ¿qué tan bien soportadas por TI están las
capacidades de negocio? Dos aspectos que son complementarios.
Antes de iniciar cualquier proyecto de transformación digital sería
conveniente (inteligente) hacer un análisis de deuda técnica, porque
es casi imposible construir algo digital sobre bases tecnológicas que
no sean sólidas.
Presente
Componente de TI
Situación actual
(AS-IS)
Deuda
técnica
Componente de TI
Situación actual
ideal (SHOULD-BE)
Consta
de…
Transformación
Componente de TI
Futuro
Situación objetivo
(TO-BE)
Consta
de…
Aplicaciones
Información
Infraestructura
Fig. 26 – Arquitecturas AS-IS, TO-BE y SHOULD-BE
Cualquier arquitecto entiende eso y sufre con eso. En la figura 26 se
ilustra la idea del cálculo de deuda técnica de una empresa.
El componente de TI en su situación actual (AS-IS) evolucionará en
un futuro hacia una situación objetivo (TO-BE). Muy importante,
pero aquí no estamos interesados en eso. Lo que queremos definir
en este momento es la arquitectura actual ideal (SHOULD-BE) en la
cual se encuentren resueltos todos los inconvenientes que se tienen
hoy en día en TI: que sea eficiente, sin problemas de calidad de
información, sin replicaciones innecesarias, con una integración
adecuada, sin problemas de seguridad, entre otros.
Esa arquitectura actual ideal será nuestro punto de referencia para
calcular la deuda técnica. No es que queramos construirla (ni
siquiera estamos interesados en sus detalles), sino que la vamos a
utilizar como una medida (indicador) de qué tan lejos estamos de
ella. Ese cálculo lo vamos a basar en dos variables (aunque podrían
ser más): dinero y tiempo. Para calcularlo debemos tener en cuenta
que el componente de TI está compuesto de tres grandes partes:
aplicaciones, información e infraestructura. Si llegamos a la
conclusión, por ejemplo, de que la empresa tiene una deuda
técnica de 5 millones de dólares y 3 años, quiere decir que nuestra
situación no es buena y que posiblemente debamos hacer estudios
más profundos para diagnosticar la situación actual, y determinar
las consecuencias y los riesgos que estamos corriendo por ese
deterioro. Ni siquiera es claro si vamos a podernos mover
fácilmente hacia la situación objetivo (TO-BE). En muchos casos, en
los planes de transformación digital se debe dejar una etapa
completa de pago de deuda técnica, en la cual la empresa resuelve
los problemas estructurales de TI que tiene actualmente, antes de
iniciar los proyectos que la van a llevar a la situación objetivo (TOBE). Sin una base sólida es muy difícil construir cualquier cosa.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
32
Cálculo de deuda técnica
Lo único claro que nos queda con la información del ejemplo
anterior es que si quisieramos alcanzar la arquitectura SHOULD-BE
nos tomaría 3 años de trabajo y una inversión de 5 millones de
dólares. Nada despreciable. La ventaja de usar esas dos variables
(tiempo y dinero) es son muy fáciles de entender y de comunicar.
Sin detalles técnicos, sin necesidad de grandes conocimientos en el
tema, cualquiera puede apreciar qué tan bien o mal está el
componente tecnológico de la empresa. E incluso puede servir
para medir el impacto de una decisión incorrecta de TI o una
decisión en la dirección equivocada (un proyecto o una adquisición
que aumente la deuda técnica, por ejemplo). Cada vez que se vaya
a aumentar la deuda técnica de una empresa por alguna razón,
debería establecerse y comunicarse este valor de manera explícita,
para incluirlo en los criterios de toma de decisiones.
Para calcular la deuda técnica se deben tomar todos los
componentes
tecnológicos
importantes
(aplicaciones,
infraestructura, información) y estimar lo que costaría corregir
cualquier atraso o solución imperfecta que se esté utilizando. Es un
cálculo sin mayores detalles. Incluye por ejemplo actualizar
licencias, adquirir hardware, automatizar integraciones manuales,
corregir problemas actuales, terminar tareas incompletas,
abandonar soluciones temporales, entre otros. Esa información se
puede extraer frecuentemente de los backlogs que se manejan en
TI, ya sea por área, por aplicación o por producto. En esos
backlogs se suele mantener la lista de trabajos pendientes. Para
registrar esta información vamos a utilizar el artefacto BAC-40.
Artefacto BAC-40:
Componente
ID
Aplicación-1
Aplicaciones
Aplicación-2
Información
Procesamiento
Infraestructura Almacenamiento
Comunicaciones
Nombre
Descripción
Costo Tiempo Criticidad
El artefacto debe estructurarse por componentes que tengan
sentido para la empresa. Se deben agregar columnas de
clasificación hasta que se tenga una estructura que sea fácil de
completar y de revisar. En el ejemplo del BAC-40 se hizo una
división por aplicaciones, mientras que para el componente de
infraestructura se hizo una división por tipo (solo para ilustrar). Para
cada entrada en la tabla registramos un costo, un tiempo y una
criticidad. Este último valor nos sirve para filtrar la deuda técnica
para poder dejar solamente los elementos que superen un cierto
umbral de criticidad. Las unidades en las que midamos el costo y el
tiempo deben ser gruesas. Para costo pueden ser millones de
pesos y para el tiempo meses.
Una vez completada la lista, debemos usar un diagrama de Gantt
(o algo equivalente) para poder observar realmente la línea de
tiempo, puesto que hay actividades que se deben hacer una
después de la otra, mientras que algunas se pueden hacer en
paralelo.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
33
Cálculo de la alineación negocio-TI
En la figura 27 se muestra la manera como se conectan los
servicios de negocio, con las capacidades y con el componente de
tecnología de una organización. Los servicios de negocio (Lectura
#2) representan la manera en que le entregamos valor a nuestros
clientes, el mapa de capacidades (Lectura #1) refleja todas las
actividades internas que la empresa debe ejecutar para
implementar su portafolio de servicios y el componente de TI es un
elemento fundamental del modelo operativo.
S1
Capacidades de negocio
Componente de TI
Modelo operativo
El valor se le entrega al cliente a
través de un portafolio de servicios
Si para cada capacidad logramos evaluar la manera en que TI la
apoya como parte de su implementación, tendremos una visión
bastante precisa y cuantitativa de la alineación que hay entre el
negocio y TI. Partimos para este análisis de un mapa de
capacidades bien construido, y suponemos que para cada
capacidad tenemos identificadas las personas (empleados) que la
implementan. Serán estas personas nuestra principal fuente de
información. Usando el artefacto BAC-41 podemos recoger
información de estas personas, referente a las tareas que realiza
para implementar cada capacidad en la que participa.
Artefacto BAC-41:
ID
Capacidad
Tipo
Cubrimiento
Calidad
Los servicios se implementan con
capacidades de negocio
Las capacidades de negocio
utilizan el componente de TI
El componente de TI hace parte del
modelo operativo de la empresa
Fig. 27 – De los servicios de negocio al componente de TI
Las capacidades se encuentran clasificadas en misionales,
estratégicas y de funcionamiento. Dentro de las misionales hay un
subconjunto que contiene aquellas capacidades que se consideran
críticas. Las capacidades están estructuradas de manera jerárquica
en paquetes, que indican el papel que juegan dentro del negocio.
Cada capacidad se implementa sobre el modelo operativo, para lo
cual utiliza algunos roles (empleados), que siguen algunos
procedimientos y que utilizan algunos recursos. Uno de esos
recursos es el componente de TI.
El ID, el nombre de la capacidad y el tipo (misional, estratégica o
de funcionamiento) vienen del mapa de capacidades. El nivel de
cubrimiento con TI de una capacidad hace referencia al porcentaje
de las tareas que desarrolla la persona en dicha capacidad, que se
encuentran soportadas con tecnología. Es un valor entre 0
(completamente manual) y 100% (completamente asistido). La
calidad del soporte de TI para implementar la capacidad se refiere
a si las aplicaciones que se usan son confiables, eficientes y
permiten una buena experiencia de usuario, entre otros. Un valor
entre 0 y 5. Una vez obtenida la información podemos hacer todo
tipo de cálculos y establecer, entre otras cosas, los porcentajes de
cubrimiento por tipo de capacidad, o la calidad del soporte de TI
en las capacidades críticas. Una manera eficiente de observar el
nivel de alineación entre el negocio y TI es construir mapas de
calor con los resultados de este análisis, en donde se puedan
apreciar zonas cubiertas o descubiertas del mapa.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
34
7. El análisis de la capacidad de transformación
Transformar una empresa es una actividad compleja que requiere
mucho esfuerzo. La razón es que las organizaciones, por su inercia,
van a tratar de hacer lo mismo que vienen haciendo y los esfuerzos
para que eso cambie pueden implicar grandes inversiones y el
desarrollo de muchas actividades que van a chocar muy
posiblemente contra la resistencia de los distintos participantes
(internos y externos). El objetivo de este análisis es establecer qué
tan preparada se encuentra la empresa para transformarse. Qué
tan madura es y qué tanta habilidad tiene para cambiar. Con la
información que podamos extraer de este análisis, los arquitectos
debemos ser capaces de diseñar los planes para que la
transformación sea exitosa, y eso va mucho más allá de solo
proponer ajustes a los negocios, al modelo operativo o a la
tecnología. Con frecuencia, la transformación de una empresa
implica cambiar a las personas que están al frente de la
organización, formarlas, ajustar su estructura organizacional, o
incluir los incentivos para que los empleados adopten como suyo el
cambio. Entre más ambiciosa y urgente sea la transformación, más
importante resulta este análisis y más complejo será el diseño que
se necesita para lograr los resultados esperados.
Se define una barrera como un obstáculo de cualquier tipo que
impide el logro directo de un objetivo de transformación. Hay, por
ejemplo, barreras financieras (no hay recursos para ejecutar las
acciones estratégicas), barreras tecnológicas (la organización no
cuenta con las capacidades o los recursos necesarios para
implementar las soluciones tecnológicas necesarias) o barreras
legales (se necesitan permisos para ajustar algún elemento del
negocio). Un plan de transformación debe incluir las acciones
estratégicas necesarias para superar las barreras presentes. Esas
acciones las vamos a denominar acciones habilitadoras. Un
inhibidor es un obstáculo de cualquier tipo que dificulta (ralentiza,
lentifica, hace más costoso) el logro de un objetivo. Esto quiere
decir que, aunque existen acciones que directamente pueden
lograr el objetivo de transformación propuesto, su ejecución se va
a ver dificultada por ciertos factores internos y externos a la
empresa. Un ejemplo de un inhibidor es la resistencia al cambio
por parte de sus empleados. Otro ejemplo, es la falta de un sólido
gobierno corporativo que permita tomar decisiones y ejecutarlas
de manera rápida. No es que no se vaya a lograr, sino que va a
tomar más tiempo y esfuerzo del estimado. Una buena estrategia
de transformación tiene en cuenta las barreras y los inhibidores
para plantear el conjunto adecuado de acciones necesarias para
que el cambio efectivamente ocurra.
Este análisis consta de dos partes: en la primera establecemos el
nivel de preparación para el cambio que tiene la empresa y en la
segunda hacemos el inventario de barreras y de inhibidores que se
identifican en este momento en la organización.
Para la primera parte evaluamos siete criterios (identificados de C1
a C7) que son fundamentales en todo proceso de transformación,
que se explican a través de las siguientes preguntas orientadoras.
Estos criterios se pueden extender, dependiendo del tipo de
transformación que se esté planeando:
C1. Visión: ¿Qué tan clara y compartida por toda la organización es
la visión de futuro que se tiene?
C2: Financiación: ¿Hay claridad sobre la financiación del proceso de
transformación? ¿Los recursos están disponibles?
C3: Líderes: ¿Las personas que van a liderar el cambio son las
adecuadas? ¿Tienen la experiencia y el apoyo que necesitan?
C4: Responsabilidad: ¿Existe una cultura al interior de la
organización de trabajar por objetivos medibles? ¿Las personas
asumen la responsabilidad de sus compromisos?
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
35
Evaluación de la capacidad de transformación
C5: Voluntad y compromiso: ¿Es clara la voluntad y el compromiso
de la alta dirección de la organización por la transformación
planteada?
C6: Cultura de cambio: ¿Qué tan fuerte es la cultura de la
organización para adaptarse a los cambios? ¿Qué tanta resistencia
se va a presentar?
C7. Tecnología y cultura digital: ¿Qué tan madura es la tecnología
de la empresa? ¿Qué tan difundida está la cultura digital en la
organización?
Para evaluar los criterios anteriores usamos el artefacto BAC-53A,
que tiene la siguiente estructura:
objetivo se calculan los promedios por criterio y en general, y con
esos valores los arquitectos debemos sacar conclusiones y extraer
ideas de las acciones que se pueden ejecutar antes o durante el
proyecto de transformación.
En la segunda parte de este análisis vamos a hacer un inventario de
las barreras y los inhibidores identificados. Para eso utilizamos el
artefacto BAC-53B.
Artefacto BAC-53B:
ID
Barrera o inhibidor
Evaluación
(0-10)
Análisis de
impacto
Posibles acciones
estratégicas
Artefacto BAC-53A:
Criterio
Descripción
Evaluación
(0-10)
Análisis de
impacto
Posibles acciones
estratégicas
Este instrumento se aplica a los empleados y directivos de la
empresa en forma de una encuesta, casi siempre después de una
sesión de sensibilización de la importancia de recoger información
lo más precisa posible. En la columna de criterio va el ID y el
nombre del mismo. En la descripción van las preguntas
orientadoras, en la columna de evaluación se le pide a la persona
que evalúe ese criterio, asignando un 0 si el criterio no se cumple
en absoluto y un 10 si ese criterio se cumple por completo. En la
columna de análisis de impacto se incluyen las consecuencias (para
el proceso de transformación) del nivel de madurez identificado
por la persona. Y, por último, se le pregunta a cada encuestado por
las acciones que sugiere ejecutar para aumentar el nivel de
madurez del criterio. Luego de aplicar la encuesta al público
En la primera columna va un identificar, en la segunda columna
incluimos una descripción de la barrera o el inhibidor de la
transformación que fue identificado. En la tercera columna se
incluye una evaluación entre 0 y 10, donde 0 es un obstáculo sin
ningún impacto sobre el proceso de transformación y 10 es un
obstáculo con un alto poder para dificultar el proceso. Luego,
tenemos una columna en donde se incluye un análisis del impacto
de esa barrera o inhibidor (en qué puntos, en qué actividades o en
qué etapas del proceso de transformación se va a presentar el
obstáculo y qué consecuencias va a tener esto), y por último se
recogen algunas acciones habilitadoras posibles que van a
disminuir o anular el obstáculo detectado. Este artefacto se puede
llenar a través de entrevistas con las personas clave dentro del
proceso de transformación, o se puede hacer de nuevo una
encuesta más abierta hacia los empleados y directivos. Al final, es
labor de los arquitectos sintetizar, priorizar y sacar conclusiones
acerca de los obstáculos que va a enfrentar el proceso.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
36
8. El análisis de hallazgos y riesgos
Para nosotros arquitectos, el objetivo principal de este análisis es
establecer qué tan frágil es, en este momento, el modelo operativo
de la empresa y su implementación. Esto nos va a servir para
establecer los orígenes de las dificultades actuales o para
determinar qué tan fácil va a ser materializar cualquier proyecto de
transformación. Para esto vamos a ejecutar dos tareas: en la
primera, vamos a identificar y documentar los problemas actuales
de la empresa en todas sus dimensiones, y en la segunda vamos a
identificar y evaluar los riesgos operativos de la misma.
Para la primera tarea, vamos a trabajar sobre los hallazgos de
problemas que se identificaron durante la etapa de recolección de
información, en la construcción de los distintos modelos de la
arquitectura actual (AS-IS). En esa etapa, en la que recorremos
todos los modelos de la arquitectura, los arquitectos obtenemos
mucha información sobre los aspectos de la empresa que tienen
problemas o dificultades de algún tipo. En este análisis vamos a
aprovechar dicha información para clasificarla, normalizarla,
analizarla y hacer la evaluación del impacto que esos problemas
tienen en la operación de la empresa. Para esto vamos a utilizar el
artefacto BAC-71 que se describe a continuación:
Artefacto BAC-71:
ID
Nombre
Modelo
Descripción
Criticidad
(1..5)
Análisis de
impacto
En este catálogo de hallazgos de problemas vamos a asignar un ID
a cada uno de ellos, un nombre, el modelo de la arquitectura en el
que se localiza, una descripción, una medida de la criticidad del
problema (un valor entre 1 y 5 que indica su gravedad) y, por
último, un análisis de impacto, que corresponde a las
consecuencias (actuales y potenciales) que ese problema le implica
(o le puede implicar) a la empresa.
Vamos a encontrar problemas en cualquiera de los modelos de la
arquitectura (modelo de negocio, modelo financiero, modelo de
procesos, modelo de recursos) o en la operación de la empresa
(una mala implementación del modelo operativo). Los siguientes
son ejemplos de problemas típicos de las empresas:
˃ Los canales de entrega de los productos no son adecuados
˃ Los procesos misionales no están documentados
˃ No hay un modelo de gobierno de datos
˃ La tecnología es obsoleta
˃ Los salarios son muy bajos para el mercado
˃ Hay una baja cultura de innovación
˃ Los costos fijos de la empresa son muy elevados
˃ Los sistemas de información no están integrados
Ya teniendo los hallazgos clasificados por modelo, procedemos a
uniformizar su granularidad, intentando que no haya problemas
muy gruesos (“la empresa no funciona bien”) o problemas
demasiado finos (“la entrada de la tienda no es agradable”). Cada
problema debe ser enunciado de una manera clara y precisa, y
debe corresponder a una situación que se está presentando en la
empresa. Cada problema detectado debe tener algún tipo de
soporte y debe estar redactado de manera que no genere una
reacción adversa dentro de la empresa. A nadie le gusta que le
digan que está haciendo algo mal. En este punto también filtramos
(eliminamos) todos los problemas que no consideremos que están
relacionados con el propósito del análisis. Mi recomendación es
que después de todo el proceso de refinamiento de los hallazgos,
nos quedemos con unos 20 o 30 de alta importancia.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
37
Probabilidad e impacto de un riesgo
Pasamos ahora a la segunda tarea de este análisis, en donde nos
vamos a concentrar en los riesgos en la operación (funcionamiento)
de la empresa. Un riesgo es un suceso que se puede presentar en
algún momento y que tiene unas consecuencias negativas sobre la
operación de la empresa. No necesariamente corresponde a algo
que se esté haciendo mal o a un problema de la empresa, sino que
puede ser algo fortuito, por fuera del control de la organización.
Como los riesgos pueden comprometer los resultados del negocio,
debemos entender qué tan amenazada está la empresa por esos
sucesos que se pueden presentar y si existe la manera de mitigarlos
para que el impacto no sea tan alto. En el fondo, este análisis nos
debe ayudar a determinar qué tan sólida y robusta es la
organización frente a eventos no controlados que se pueden
presentar. Una empresa frágil es un problema para un arquitecto.
Existen diferentes marcos de referencia y herramientas para realizar
el análisis de riesgos en una empresa, muchos de ellos
especializados en riesgos de tecnología o en riesgos financieros. En
esta lectura nos vamos a concentrar en los riesgos asociados con la
operación.
Un riesgo tiene dos características que son de especial interés para
nosotros: la probabilidad de que ocurra el suceso asociado
(frecuencia del suceso) y la magnitud del impacto (el efecto del
suceso) en caso de que esto pase. Cuando el suceso aparece
decimos que el riesgo se materializó. Para el análisis de riesgos
debemos comenzar por definir las unidades de análisis (UA) sobre
las que vamos a trabajar, porque los riesgos pueden ser muy
distintos en los diferentes componentes o negocios de una
empresa. En las siguientes tablas aparece la escala de valores que
vamos a usar para evaluar la frecuencia y el efecto de los riesgos
que identifiquemos:
Probabilidad
Descripción
Improbable
Un riesgo que probablemente no ocurra o que tiene una
posibilidad muy remota.
Rara Vez
Un riesgo que tiene una muy baja probabilidad de
ocurrencia, y que de llegar a suceder no sería más de una
vez.
Ocasional
Un riesgo que ocurre de manera esporádica. Puede tener una
probabilidad de 50% de ocurrencia.
Probable
Un riesgo que puede materializarse más de una vez y que
tiene alta probabilidad de ocurrencia.
Frecuente
Un riesgo que sucede más de una vez y que suele
materializarse muchas veces o de manera continua.
Impacto
Descripción
Despreciable
Si el riesgo se materializa tendría un impacto mínimo en la
empresa y en su capacidad para operar y entregar sus
servicios.
Marginal
Si el riesgo ocurre puede llevar a una pérdida financiera
menor, o a percibir un retorno de inversión menor. El negocio
se puede recuperar fácilmente de las consecuencias.
Crítico
Si el riesgo se materializa lleva a una pérdida financiera alta,
disminuye la productividad e incluso compromete el retorno
de inversión. Las consecuencias pueden ser de larga
duración.
Catastrófico
Si el riesgo se materializa puede llevar a una crisis financiera y
operativa. Las consecuencias pueden ser irreversibles.
El artefacto BAC-72 corresponde a un catálogo de riesgos, en
donde cada uno de ellos tiene un ID, un nombre, una descripción
del suceso asociado, una probabilidad de ocurrencia y un impacto
sobre la organización.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
38
La matriz de riesgos
ID
Nombre
Descripción del
suceso
Probabilidad
(frecuencia)
Impacto
(efecto)
Evaluación
del riesgo
Los riesgos se pueden identificar desde distintas fuentes:
˃ Desde los modelos de la arquitectura. Aquí podemos usar el
mapa de capacidades, en donde tenemos identificadas las
capacidades misionales críticas. Muy posiblemente podemos
comenzar nuestro análisis en ese punto. También podemos
utilizar el modelo de procesos y, en general, todo el modelo
operativo. Otra forma usual de identificar riesgos es recorrer los
principales activos de la organización, sobre todo los activos
productivos y los activos tecnológicos, e identificar para cada
uno de ellos los sucesos que pueden afectar su correcto
funcionamiento. Dichos sucesos no deben ser puntuales, sino
que se pueden manejar como familias o tipos, para evitar llegar
a un catálogo con miles de riesgos, que no es la idea.
˃ Desde los hallazgos de los problemas actuales. Es muy posible
que cada uno de los problemas que identificamos anteriormente
tenga algunos riesgos asociados. Una cosa es el impacto que ya
evaluamos (una consecuencia directa del problema), pero otra
es la posibilidad de que algo malo suceda debido al problema.
Por ejemplo, si el problema identificado es una baja calidad de
la información que maneja la empresa, la consecuencia es que
no podemos contar con indicadores precisos y el riesgo es que
tomemos decisiones incorrectas o que la empresa sea multada.
Esto último puede o no materializarse.
˃ Desde el análisis DOFA, en su componente de amenazas, que
corresponden a fuerzas externas a la organización que van a
tener un impacto negativo. Al igual que en el caso anterior,
adicional al impacto que ya fue estudiado, podemos, para cada
amenaza externa, hacer un análisis de riesgos operativos.
˃ Por último, tenemos como fuente (y guía) los marcos de
referencia que existen para distintos dominios, como pueden ser
los dominios de seguridad, de continuidad de negocio, de
gestión de servicios de tecnología, entre otros.
Una de las herramientas de análisis de riesgos más conocida es la
matriz de riesgos. Esta matriz clasifica los riesgos en casillas de
acuerdo con su nivel de probabilidad de ocurrencia y de impacto.
La figura 28 muestra su estructura:
Impacto
Probabilidad
Artefacto BAC-72:
Despreciable
Marginal
Crítico
Catastrófico
Frecuente
Medio
Alto
Muy alto
Muy alto
Probable
Medio
Alto
Muy alto
Muy alto
Ocasional
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
Rara Vez
Bajo
Bajo
Medio
Alto
Improbable
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Fig. 28 – Matriz de riesgos
Allí aparece una columna por cada valor de impacto del riesgo y
una fila por cada valor para la probabilidad de que el riesgo se
materialice. La evaluación del riesgo aparece dentro de cada casilla,
con la interpretación que se resume en la siguiente tabla.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
39
Análisis de riesgos residuales
Evaluación
Descripción
Bajo
El riesgo es poco probable de materializar y si lo hace no tendrá
consecuencias significativas.
Medio
El riesgo puede llegar a materializarse y tener consecuencias no
deseables afectando los objetivos. No son prioritarios.
Alto
Es probable que el riesgo se materialice y que tenga
consecuencias graves para la organización. Deben ser
prioritarios para mitigar.
Muy Alto
Son riesgos que requieren acción inmediata. Al tener alta
probabilidad de ocurrencia e impactos graves pueden
comprometer la organización si no se mitigan.
Con este valor completamos otra columna del artefacto BAC-72,
para incluir allí la evaluación actual del riesgo. Esto nos da una
primera mirada sobre los riesgos de la empresa (y de sus negocios)
si no se desarrolla ninguna acción especial para intentar
disminuirlos.
Las empresas siempre tienen planes para mitigar los riesgos, que
consisten en acciones que les permiten reducir el impacto en caso
de que el riesgo se materialice. Estos planes de mitigación deben
incorporarse al modelo de indicadores y al mapa de capacidades,
porque la organización debe mantenerse siempre alerta y
preparada para reaccionar con las capacidades necesarias. Vale la
pena resaltar que, a pesar de diseñar y ejecutar acciones de
mitigación, no todos los riesgos pueden ser eliminados (pues en
muchos casos la naturaleza misma del riesgo no lo permite) y tan
solo es posible disminuir su probabilidad de ocurrencia o su
impacto. Las acciones de mitigación se suelen clasificar en cuatro
tipos, que aparecen resumidos en la siguiente tabla. Un plan de
mitigación tiene acciones de los cuatro tipos.
Tipo de
acción
Descripción
Evitar
Son acciones encaminadas a evitar que el riesgo se materialice.
Estas acciones pueden implicar no tomar decisiones que
generen el riesgo, por ejemplo, no realizar una nueva
inversión.
Reducir
Son acciones que buscan controlar la probabilidad de que
suceda un riesgo y las posibles consecuencias derivadas. Estas
acciones van de la mano con un monitoreo constante para
saber si el riesgo se materializa y si es necesario ejecutar un
plan de contingencia (acciones orientadas a controlar las
consecuencias cuando sucedan).
Transferir
Estas acciones buscan trasladar el riesgo a un tercero y
disminuir la responsabilidad de la organización. Esto se puede
hacer bien sea tercerizando la ejecución de actividades que
generan el riesgo, o invirtiendo en algún tipo de seguro.
Aceptar y
presupuestar
Estas acciones implican no tomar medidas frente a un riesgo
sino hacer frente a sus consecuencias. Generalmente, estas
acciones requieren la estimación del costo de la consecuencia
de un riesgo y se suelen asignar a riesgos cuyo nivel de
impacto sea bajo.
El nivel de riesgo que permanece aún después de la ejecución de
las acciones de mitigación se conoce como riesgo residual. Como
arquitectos, nuestra última tarea en este análisis es identificar los
planes de mitigación de cada uno de los riesgos de nuestro
catálogo, con particular interés en los que están evaluados como
“Alto” y “Muy alto”. Por último, debemos hacer el cálculo del riesgo
residual, usando para esto la misma matriz de riesgos presentada
en la figura 28. Esta información se agrega en dos columnas
adicionales al artefacto BAC-72. Ahora sí tenemos la situación
completa y podemos ver la efectividad de los planes de mitigación
planteados y sacar nuestras respectivas conclusiones.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
40
9. El análisis de las fuerzas de Porter
Este análisis fue propuesto por Michael Porter en 1979 cuando
publicó su artículo en el Harvard Business Rewiew: The Five
Competitive Forces That Shape Strategy. El análisis nos permite
estudiar las fuerzas a las que está sometida una empresa y el
impacto que éstas pueden tener en la rentabilidad de la misma.
Para esto parte de la identificación de 5 fuentes potenciales de
presión para la empresa: los clientes, los proveedores, los nuevos
entrantes, los productos sustitutos y los competidores.
EB
EA
Proveedores
Clientes
F1: Poder de
negociación
Nuevos entrantes
F3: Amenaza
F2: Poder de
negociación
Barreras ingreso
E
F5: Impacto
F4: Amenaza
E1
E3
Rivalidad
Productos sustitutos
E2
Competidores
E4
Fig. 29 – Las cinco fuerzas de Porter
Cada una de ellas tiene ciertas características que debemos
estudiar para determinar el impacto que pueden tener sobre la
habilidad de competir de la compañía, concentrándonos en 5
fuerzas que son de particular interés para nosotros: (F1) el poder de
negociación de los clientes, (F2) el poder de negociación de los
proveedores, (F3) la amenaza de nuevos entrantes, (F4) la amenaza
de productos sustitutos y (F5) la rivalidad entre competidores. El
primer paso es determinar la unidad de análisis (UA) que vamos a
estudiar, que puede ser la empresa entera, una línea de negocio o
un producto específico. Luego, debemos identificar para esa UA las
fuentes de presión agrupadas como se ilustra en la figura 29.
La figura muestra la empresa en el centro (E). La primera fuente de
presión son los clientes, que pueden tener un cierto poder de
negociación con la empresa, el cual debemos estudiar como parte
de este análisis (fuerza F1). La segunda fuente son los proveedores,
que a su vez pueden tener su propio poder de negociación (fuerza
F2). El poder de negociación se refiere a la capacidad que tiene
alguien para imponer condiciones de algún tipo a la compañía.
Esas condiciones pueden ser por ejemplo de precio, de producto o
de imagen. En esta parte del análisis queremos entender qué tanto
debemos ceder como empresa ante las condiciones que nos
imponen los clientes y los proveedores. Qué tanto margen de
maniobra tenemos. La tercera fuerza (F3) hace referencia a la
posible llegada de nuevos competidores al entorno directo de
competencia. Las barreras de ingreso (impedimentos o dificultades
existentes) son las que evitan que nuevas empresas lleguen a
competirnos. En esta parte del análisis debemos estudiar esas
barreras (si existen) y las empresas que pueden llegar en el futuro
próximo y que pueden ser una amenaza para nosotros. La fuerza
F4 es un análisis de la amenaza que supone que uno de nuestros
clientes pase a adquirir un producto que sustituye el que nos
compra actualmente. No que compre el mismo producto en una
empresa competidora, sino que adquiera otro producto distinto
tratando de satisfacer las mismas necesidades. Por último, tenemos
la fuerza F5 que estudia el impacto que tiene sobre nuestra
empresa el grado de rivalidad que hay en el entorno directo de
competencia. Qué tan rojo es el océano en el que nos movemos.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
41
F1: El poder de negociación de los clientes
El poder de negociación de los clientes establece la facilidad que
tienen los clientes para imponer condiciones a la empresa en
términos del precio o de las características del producto que
entrega, entre otros. Este poder aumenta en la medida en que los
ingresos de la empresa (o una fracción significativa de estos)
dependan de un cliente específico. Piense por ejemplo en una
fábrica de software que trabaja para un único cliente. Imagine el
poder que tiene ese cliente sobre la fábrica. Esto no es
necesariamente bueno o malo, pero seguramente va a tener un
impacto muy grande en las decisiones de negocio que tomemos.
Para analizar el poder de negociación de los clientes
desarrollaremos 4 etapas: (1) determinar el grupo de clientes que
vamos a estudiar, (2) identificar las razones (causas) por las cuales
ese grupo de clientes puede influir en la empresa, (3) evaluar las
posibles consecuencias (impacto) que esa influencia tiene en la
empresa y (4) hacer una cuantificación del poder de negociación
de ese grupo de clientes. Esta información se registra en el
artefacto BAC-42A que se muestra a continuación.
Artefacto BAC-42A:
ID
Grupo de
clientes
Causas de la
influencia
Consecuencias
posibles
Cuantificación
Como consecuencia del poder de negociación de los clientes, la
empresa puede estar restringida en el manejo de los precios, en el
tipo de insumos que utiliza, en el tipo de publicidad de hace, en las
alianzas que establece, en la imagen que asocia con los productos,
en los canales que utiliza, en la manera como los construye y en el
manejo que hace del medio ambiente, entre muchos otros.
El nivel de influencia de los clientes puede venir de la relación que
la empresa tiene con estos o de las condiciones del mercado.
Ejemplos de posibles causas de la influencia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La empresa está concentrada en un número reducido de clientes.
Los clientes de la empresa son más grandes que ella.
El mercado está concentrado en muy pocos clientes.
Los clientes están organizados y existen alianzas y acuerdos entre
ellos para defender su posición.
Existe un bajo nivel de diferenciación de los productos ofrecidos.
La fidelidad de los clientes hacia la empresa es baja.
Para el cliente es bajo el costo de cambiar nuestro producto por el
de un competidor (no hay barreras de salida).
Estamos en un mercado con bajo crecimiento.
Hay un gran número de competidores directos que pueden
proveer el mismo producto.
Hay una alta disponibilidad de productos sustitutos.
Para cuantificar el impacto podemos utilizar una escala desde 0
hasta 5, en la cual 5 significa que el cliente nos puede obligar a
tomar decisiones que lo beneficien (un tirano) y 0 significa que su
opinión no influye de ninguna manera en nuestras decisiones (un
sumiso). Los primeros debemos estarlos monitoreando y
consultando todo el tiempo, mientras que los últimos son de bajo
interés para nosotros: los tenemos cautivos. Lo normal, hoy en día,
es que los clientes se encuentren en la zona media de esa escala,
en donde debemos estarlos observando permanentemente.
Los clientes son la razón de ser de los negocios, de manera que
independiente del poder de negociación que tengan, siempre
debemos estar pendientes de sus necesidades y tratar de
entregarles el mayor valor posible. La fidelidad es algo que las
empresas se deben ganar con el tiempo.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
42
F2: El poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores nos dice cuál es la
capacidad que tienen nuestros proveedores para imponer sus
condiciones (precio de venta, calidad, cantidad de los insumos que
nos provee, etc). Entre más dependamos de un proveedor
específico para que nuestro negocio sea exitoso, mayor será su
poder de negociación y menor margen de maniobra tendremos.
Para analizar el poder de negociación de los proveedores
desarrollaremos 4 etapas: (1) determinar el grupo de proveedores
que vamos a estudiar, (2) identificar las razones (causas) por las
cuales ese grupo de proveedores puede influir en la empresa, (3)
evaluar las posibles consecuencias (impacto) que esa influencia
tiene en la empresa y (4) hacer una cuantificación del poder de
negociación de ese grupo de proveedores. Esta información se
registra en el artefacto BAC-42B que se muestra a continuación.
Artefacto BAC-42B:
ID
Grupo de
proveedores
Causas de la
influencia
Consecuencias
posibles
El nivel de influencia de los proveeedores puede venir de la
relación que la empresa tiene con ellos o de las particularidades de
los insumos que requiere la empresa.
Ejemplos de posibles de causas de la influencia
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Cuantificación
Como consecuencia del poder de negociación de los proveedores
la empresa puede verse obligada a pagar mayores precios por los
insumos, pagar en menores plazos, aceptar menores cantidades de
insumos, adaptar la producción a la disponibilidad de los insumos,
cambiar los acuerdos con los clientes y ajustar los planes de
crecimiento, entre muchos otros.
Para una empresa es sano mantener una red amplia y sólida de
proveedores con quienes se establezca una relación de respeto,
bajo unos acuerdos que resulten beneficiosos para las dos partes.
•
•
Existen muy pocos proveedores en el mercado para los insumos
que requiere la empresa.
Los proveedores son más grandes que la empresa.
La empresa no mantiene una buena relación con sus proveedores.
Los proveedores están organizados y existen acuerdos entre ellos.
Hay mucha demanda en el mercado por los insumos.
Los insumos son escasos en el mercado.
No existen sustitutos para los insumos.
La empresa cuenta actualmente con una cantidad reducida de
proveedores.
Los insumos se deben importar porque no hay producción local.
Los insumos están controlados y vigilados por el estado.
Los competidores ya tienen acuerdos de largo plazo con los
principales proveedores de los insumos críticos.
La empresa no tiene buena reputación.
La situación de la empresa no es sólida.
Para cuantificar el impacto podemos utilizar una escala desde 0
hasta 5, en la cual 5 significa que el proveedor nos puede imponer
las condiciones que más le convengan a él (un tirano) y 0 significa
que no dependemos de ninguna manera de este proveedor (un
prescindible). Estratégicamente hablando, tener proveedores que
son o que puedan convertirse en tiranos es inconveniente para la
empresa. En algunos casos no se tiene otra opción que soportar
esa relación con el proveedor, pero sería inteligente estar buscando
otras opciones. Poner el éxito del negocio en las manos de otra
empresa, que en cualquier momento puede cambiar las
condiciones, es muy arriesgado.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
43
F3: La amenaza de nuevos entrantes
La amenaza de nuevos entrantes nos habla de qué tan probable es
que nuevos competidores lleguen al mercado y generen presión
sobre las empresas que ya se encuentran establecidas. La llegada
de un nuevo entrante representa una amenaza teniendo en cuenta
que puede implicar la pérdida de clientes y la necesidad de
ajustarse a nuevos precios o estándares de calidad. Para determinar
el nivel de esta amenaza debemos analizar primero las barreras de
entrada al mercado, las cuales corresponden a los obstáculos que
deben superar las nuevas empresas para poder entrar al entorno
de competencia directa. El primer paso es entonces hacer un
inventario de las barreras actuales de entrada y para eso usaremos
el artefacto BAC-42C.
Artefacto BAC-42C:
ID
Barrera de
entrada
Descripción y análisis
Cuantificación
Ejemplos de posibles barreras de entrada
•
•
•
•
•
Necesidad de una licencia o permiso para comenzar a operar en
un negocio. Esta puede ser una barrera sencilla de superar o
requerir de una inversión muy alta y de unos trámites que toman
mucho tiempo.
Un mercado ya saturado con clientes satisfechos y con un alto nivel
de fidelidad a sus empresas.
Un mercado con pocas marcas dominantes, con un fuerte
posicionamiento (muy marcados los top-of-mind y top-of-heart de
las marcas).
Un negocio con altas barreras de salida (cambio) para los clientes.
Esas barreras de salida pueden ser multas, costos, trámites largos o
tecnológicos.
Un negocio con una necesidad de capital inicial muy alto.
Ejemplos de posibles barreras de entrada
•
•
•
Existencia de políticas nacionales de restricción o de protección.
Un negocio en el que es difícil tener diferenciadores en los
productos que se ofrecen.
Difícil acceso a los canales de distribución actuales y alto costo para
crear nuevos canales.
La cuantificación de estas barreras se realiza teniendo en cuenta
qué tan facil será para el nuevo entrante superarlas (si es fácil, la
amenaza será más alta). Podemos usar la escala de 0 a 5, con 0 si
no hay barreras o si son muy fáciles de superar, y 5 si la barrera es
muy alta y la amenza baja.
Para completar este análisis debemos identificar las empresas que
se mueven en el mismo negocio y que pueden tener alguna
intención (o posibilidad) de entrar en nuestro entorno directo de
competencia. Si no hay barreras de entrada y el negocio es bueno,
es muy posible que esa lista sea bastante grande. Para registrar
estas empresas vamos a utilizar el artefacto BAC-42D.
Artefacto BAC-42D:
ID
Empresa
Análisis
Cuantificación
Para cada empresa (o grupo de ellas) que tenga la intención ya
declarada de entrar o que nosotros consideremos que tiene una
posibilidad razonable de hacerlo, incluimos una entrada en la tabla.
El análisis debe ayudarnos a determinar la probabilidad de que eso
ocurra, la forma en que superaría las barreras y la línea de tiempo
en la que todo eso podría suceder. La cuantificación nos da 5 si es
una amenaza alta y 0 si no existe una amenaza real.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
44
F4: La amenaza de productos sustitutos
Un sustituto es un producto diferente al que ofrece la empresa que intenta satisfacer las mismas necesidades de los clientes. Por ejemplo,
AirBnb es un sustituto del negocio de los hoteles y Uber es un sustituto del negocio de los taxis. Entre más sustitutos posibles existan, más
dificultades tendremos en nuestro negocio. Un sustituto representa una amenaza al impactar la cantidad de clientes de un mercado y con
ello el potencial de rentabilidad que puede conseguir la empresa. Para definir esta amenaza (artefacto BAC-42E) debemos analizar las
razones de cambio que pueden llevar a que un cliente prefiera el sustituto sobre el producto que estamos ofreciendo.
Artefacto BAC-42E:
ID
Producto
Sustituto
Causas de la
sustitución
Cuantificación
En la tabla registramos cada producto (o grupo de productos) que
puede ser reemplazado por el sustituto. En la cuantificación
podemos usar el rango de 0 a 5, en donde 0 es que no existe
ningún riesgo de que el cliente haga la sustitución, mientras 5
indica que es altamente posible el cambio.
Algunas razones de sustitución pueden ser el precio, la comodidad, la seguridad, el reconocimiento, la disponibilidad, las ventajas con
respecto a nuestros productos, las tendencias (si el sustituto está de moda) o los incentivos que ofrece la empresa que lo vende.
F5: El impacto de la rivalidad de los competidores
La rivalidad entre competidores es algo natural en un mercado, sin embargo, este análisis nos ayuda a medir la agresividad con la que los
competidores se comportan actualmente y el impacto que eso puede tener sobre los planes que tiene nuestra empresa. Entre más
destructiva sea la competencia, más difícil nos resultará crecer y generar utilidades. Para analizar la rivalidad entre competidores usaremos el
artefacto BAC-42F, en el que situamos las empresas (o grupos de ellas), la actitud agresiva identificada, un análisis de esa actitud (qué la
causó, qué tan intensa fue, cuánto duró) y una cuantificación en el rango de 0 a 5, midiendo el impacto que esa actitud tiene sobre
nosotros, donde 0 es ningún impacto y 5 es un impacto muy alto.
Una actitud agresiva puede surgir porque están en un mercado en
Artefacto BAC-42F:
contracción, porque no hay diferenciación de los productos,
ID
Empresa
Actividad agresiva
Análisis
Cuantificación
porque no hay manera de disminuir más los precios o porque eso
hace parte de la estrategia de un competidor (“sacudir el
mercado”).
Entre las actividades que se pueden considerar agresivas están las guerras de precios (disminución de los precios para obligar a los
competidores a hacer lo mismo), las campañas publicitarias comparativas, las campañas de desprestigio, las quejas ante los entes de
vigilancia, el mercadeo directo hacia los clientes de los competidores, asumir los costos que tendrían los clientes por el cambio, entre otros.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
45
10. El análisis de la matriz BCG
La matriz BCG (Boston Consulting Group), también conocida como la matriz de crecimiento-participación, fue creada por esta consultora a
comienzos de los años 70. Se trata de una matriz dividida en cuatro cuadrantes, en donde se sitúan los productos (o grupos de productos)
de una empresa. Con esta clasificación del portafolio de productos se puede entender y analizar la situación actual de la compañía. Esta es
una de las tantas matrices de análisis estratégico que se han utilizado y difundido durante los últimos 50 años. Comencemos con algunas
definiciones que nos servirán para entender y construir de manera adecuada esta matriz.
Ejemplo
El mercado de un producto (o grupo de productos) corresponde al total de las ventas que se han hecho de dicho producto (o
grupo de productos) en un cierto periodo de tiempo (usualmente un año) y en una geografía (una región, un país o una
ciudad). Se pueden agregar otras variables a ese cálculo, como puede ser el canal de venta o el segmento de cliente, pero entre
más variables se agreguen, más difícil va a ser conseguir la información.
A continuación, aparece información (imaginaria) del mercado de libros en Colombia, en los últimos 5 años. Para esto clasificamos
los libros en 3 tipos (Tipo-1, Tipo-2 y Tipo-3) e incluimos dos columnas por año: una para las ventas totales de cada tipo de libro en
el país y otra con las ventas hechas por la empresa que estamos analizando.
La participación de la empresa en el mercado
Ventas
2019
2020
2021
2022
2023
corresponde a las ventas hechas por la
Libros
Total
Empresa
Total
Empresa
Total Empresa Total Empresa Total Empresa
empresa dividido por las ventas totales, ya
Tipo-1
$400
$120
$425
$130
$430
$140
$500
$200
$590
$220
sea por cada grupo de productos o en total.
Este valor se conoce también como la cuota
Tipo-2
$900
$200
$1000
$210
$1200
$300
$1500
$320
$2000
$400
de mercado o el market share. Este es uno
Tipo-3
$75
$60
$78
$62
$80
$65
$80
$66
$82
$66
de los criterios de clasificación que se utiliza
Total
$1375
$380
$1503
$402
$1710
$505
$2080
$586
$2672
$686
en la construcción de la matriz BCG.
En la siguiente tabla aparece la participación en el mercado de la empresa. Allí podemos apreciar que la compañía, aunque en los
últimos años ha aumentado sus ventas (pasó de $380 a $686), disminuyó su cuota de mercado (pasó de 27,6% al 25,7%).
Participación
2019
2020
2021
2022
2023
Tipo-1
30,0%
30,6%
32,6%
40,0%
37,3%
Tipo-2
22,2%
21,0%
25,0%
21,3%
20,0%
Tipo-3
80,0%
79,5%
81,3%
82,5%
80,5%
Total
27,6%
26,7%
29,5%
28,2%
25,7%
Perder participación en el mercado suele ser algo grave para una empresa,
porque quiere decir que hay algunas empresas competidoras que se están
volviendo más fuertes y eso ya es un riesgo. Algo están haciendo esos
competidores mejor que nosotros y debemos orientar nuestros análisis a tratar
de entenderlo. En el ejemplo, el mercado viene creciendo de manera sostenida
(pasó de $1375 a $2672 en 5 años) y no lo estamos aprovechando.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
46
El análisis de la matriz BCG: los cuadrantes
Ejemplo
El segundo criterio que nos interesa estudiar es el crecimiento del mercado. Continuando con el ejemplo de la empresa editorial,
tenemos en la siguiente tabla el crecimiento del mercado por tipo de libro y en total.
Crecimiento
mercado
2019-2023
Promedio anual
Total
Empresa
Total
Empresa
Tipo-1
47,5%
83,3%
9,5%
16,7%
Tipo-2
122,2%
100,0%
24,4%
20,0%
Tipo-3
9,3%
10,0%
1,9%
2,0%
Total
94,3%
80,5%
18,9%
16,1%
El crecimiento en un periodo de tiempo (en nuestro caso de 5 años) se calcula restando
las ventas actuales de las ventas iniciales y dividiendo ese valor por las ventas iniciales.
Para el caso de las ventas de los libros de Tipo-2 tenemos $2000-$900/$900 = 122,2%.
Esto nos da un crecimiento promedio anual de 24,4%. Pero, aunque el mercado crece a
ese ritmo, nosotros solo crecimos al 20% anual en ese grupo de productos. Mirando el
mercado completo, vemos que la empresa creció en sus ventas en un 80,5% (16,1%
anual), mientras que el mercado creció un 94,3% (18,9% anual). La empresa tiene un
buen crecimiento en los libros de tipos 1 y 3, en donde creció por encima del mercado.
Crecimiento del mercado
La matriz BCG está formada por 4 cuadrantes, tal como de muestra en la figura 30, situados sobre dos dimensiones de análisis: en el eje Y
tenemos el crecimiento del mercado y en el eje X la participación.
alto
Tipo-2
interrogación
bajo
Tipo-1
estrella
Tipo-3
perro
vaca
bajo
alto
Participación en el mercado
Fig. 30 – Cuadrantes de la matriz BCG
˃ El objetivo es situar todos los productos (o grupos de productos) de la empresa en alguno
de los cuadrantes, para lo cual se deben calcular, para cada uno de ellos, su participación
en el mercado y el crecimiento de ese mercado.
˃ El criterio de alto o bajo es subjetivo, porque depende de la interpretación que se haga de
los valores obtenidos. No hay un umbral definido para esa clasificación.
˃ Cada cuadrante tiene un nombre (perro, vaca, interrogación y estrella), que ayuda a
interpretar la clase de productos que quedan localizados en su interior.
˃ Para el caso de nuestra empresa editorial, los libros de Tipo-1 están en el cuadrante
”estrella” (participación=37,3%, crecimiento=16,7%), los libros de Tipo-2 están en el
cuadrante “interrogación” (participación=20%, crecimiento=20%) y los libros de Tipo-3
están en el cuadrante “vaca” (participación=80,5%, crecimiento=2%).
˃ Los cuadrantes “interrogación” y “estrella” contienen los productos que se encuentran en
mercados en crecimiento, mientras que los cuadrantes “perro” y “vaca” tienen los productos
que están en mercados saturados, sin crecimientos significativos.
˃ Antes de tomar cualquier decisión sobre un producto se debe hacer un análisis financiero
completo, porque el hecho de estar en un cuadrante o en otro no significa necesariamiente
que sea bueno o malo para la empresa. Es posible tener productos “perro” muy rentables y
productos “estrella” que dan pérdidas a la empresa.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
47
El análisis de la matriz BCG: extensiones
Tal vez hace 50 años era suficiente con situar los productos en los cuadrantes, pero hoy cualquier gerente (o Junta Directiva) va a pedir
mucha más información sobre cada producto para entender la situación de su portafolio. Para registrar la información de cada grupo de
productos usaremos el artefacto BAC-43 que se describe a continuación:
Artefacto BAC-43:
ID
Nombre
Ventas
anuales
Margen
bruto
Tamaño
mercado
Cuota de
mercado
Crecimiento
mercado
$
%
$
%
%
$
%
$
%
%
Análisis
Para cada grupo de productos se registra su información
financiera (se puede incluir el EBITDA si está disponible).
Luego se incluye la información del mercado y en la
última columna incluimos las conclusiones, las
explicaciones o las interpretaciones de los valores.
alto
bajo
negativo
Crecimiento del mercado
Y ya con información más precisa, a lo mejor vale la pena incluir una clasificación un poco más fina, sobre todo en lo referente a los
productos que están en mercados en contracción (agotamiento), los cuales es muy importante observar todo el tiempo para poder definir la
estrategia adecuada.
interrogación
estrella
perro
vaca
ratón
peligro
bajo
alto
Participación en el mercado
Fig. 31 – Matriz BCG extendida
˃ Proponemos entonces la extensión de la matriz con dos nuevos espacios (ver figura 31), en
donde aparecen los productos “ratón” y los productos “peligro”. Los primeros, dado que la
participación en el mercado es baja, poco a poco van a desaparecer para la empresa sin
que eso tenga un impacto muy grande. Los segundos, sin embargo, deben prender todas
las alertas de la organización, porque tener un negocio de tipo vaca asociado con un
mercado en contracción es un reto inmenso.
˃ Algo que se debe tener en cuenta en los análisis que se hagan, es que es difícil que un
mercado tenga un crecimiento alto de manera indefinida. Eso quiere decir que en algún
momento ese crecimiento va a comenzar a disminuir. Las ”interrogaciones” se van a volver
“perros” o “ratones”, y las “estrellas” se van a convertir en “vacas” o en “peligros”.
˃ Como en los análisis anteriores, el primer paso es delimitar el alcance del análisis definiendo
las UA de trabajo. Solo los productos de esas UA serán estudiados. Lo segundo es buscar el
agrupamiento adecuado de los productos, de manera que contengan la máxima cantidad
posible de elementos en común y que la información del mercado se pueda conseguir a
ese nivel de granularidad.
˃ La recolección de información de mercado es un tema complejo, porque no siempre la
información de los competidores es pública. Y entre más fino sea el agrupamiento de
productos, más difícil va a ser conseguir la información.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
48
11. El análisis de ciclo de vida de producto
Ejemplo
Este análisis sigue una línea parecida a la que usa la matriz BCG, ya que estudia la evolución del mercado en el que se mueven los productos
de una empresa, y los sitúa en cuatro grandes grupos que representan los niveles de madurez por los que pasa el mercado: inicio,
crecimiento, saturación y declive. Para comenzar, continuemos con el ejemplo que venimos desarrollando de la empresa editorial que tiene
tres líneas de productos (tipos de libros), y veamos la manera en que se ven sus gráficas del mercado:
Las gráficas tienen en el eje horizontal el tiempo y en el eje vertical las ventas del
producto. En cada caso aparecen dos líneas: la primera con las ventas totales al
año de ese producto y la segunda con las ventas al año de ese mismo producto
que hace la empresa. Como se puede apreciar cada línea tiene una pendiente y
una tendencia. En la siguiente tabla aparecen los porcentajes de crecimiento del
mercado total por año de cada uno de los grupos de productos:
Crecimiento
2019-20
2020-21
2021-22
2022-23
Tipo-1
6,3%
1,2%
16,3%
18,0%
Tipo-2
11,1%
20,0%
25,0%
33,3%
Tipo-3
4,0%
2,6%
0,0%
2,5%
Tamaño mercado
En general, los negocios siguen un patrón de crecimiento como el que se ilustra en la figura 32.
Inicio
Crecimiento
Saturación
Declive
Tiempo
˃ En la primera etapa (inicio) el producto se introduce al mercado.
Luego viene una etapa de crecimiento en donde las ventas aumentan
de manera rápida. Luego el mercado deja de crecer a la misma
velocidad (saturación o madurez del mercado) y se estabiliza.
Finalmente, las ventas comienzan a disminuir (declive o contracción
del mercado) hasta que el producto posiblemente muere.
˃ En este análisis nos interesa situar cada uno de los productos de la
empresa (o grupo de productos) en una de esas cuatro etapas.
Fig. 32 – Ciclo de vida de un producto
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
49
Ciclo de vida de producto: etapas y artefactos
Por supuesto el mercado puede oscilar (crecer o disminuir) por fuera de la tendencia que trae, debido a condiciones imprevistas. Y aunque
no hay ninguna garantía de que el mercado en el futuro se comporte de manera uniforme, sí podemos usar la información histórica para
hacer proyecciones hacia adelante, tal como se muestra a continuación, siguiendo con el ejemplo que hemos estado desarrollando.
Tamaño mercado
Ejemplo
Para la empresa editorial podemos situar de la siguiente
manera los 3 grupos de productos que maneja:
Inicio
Crecimiento
33,3%
tipo-2 18%
Saturación
Declive
Y se puede estimar un crecimiento del mercado de cada producto
como se muestra a continuación, suponiendo que las ventas siguen
la misma tendencia que llevan hasta ahora:
2,5%
Crecimiento
proyectado
tipo-3
Tipo-1
9,5% - 18%
696 M$ - 696 M$
Tipo-2
24,4% - 33.3%
2488 M$ - 2666 M$
Tipo-3
1,9% - 2,5%
83,5 M$ - 84 M$
tipo-1
2024
Para eso estimamos un
rango entre el promedio
de crecimiento anual de
los últimos 5 años, y el
crecimiento del último
año. Algo conservador.
Para registrar la información de base para clasificar los productos y estimar el crecimiento del mercado vamos a utilizar el siguiente artefacto:
Artefacto BAC-44:
ID
Nombre
Crecimiento
actual - 4
Crecimiento
actual - 3
Crecimiento
actual - 2
Crecimiento
actual - 1
Promedio
crecimiento
anual
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Tamaño
proyectado del
mercado
Para cada producto (o grupo) incluimos un
identificador, un nombre, el crecimiento del
mercado en los últimos 4-5 años, el promedio
de crecimiento anual en ese periodo y una
proyección del tamaño del mercado para el
siguiente año.
Dependiendo de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre cada producto (o grupo) la empresa debe plantear una estrategia distinta,
porque para cada etapa el objetivo es diferente. Mientras los productos están en la etapa de crecimiento, por ejemplo, la estrategia debe
estar dirigida a aumentar la participación en el mercado, aprovechando que está creciendo y que hay espacio para todos los competidores.
Cuando el mercado ya está saturado, por su parte, el foco debe estar en defender la participación que se tiene, buscando la manera de
mantener a los clientes actuales satisfechos. Todas las empresas van a querer crecer, y esto solo se podría hacer a costa de atraer los clientes
de los competidores. Por último, cuando el mercado ya va en declive, debe haber dos objetivos: el primero, innovar con nuevos productos
que permitan sustituir el producto envejecido. El segundo objetivo debe ser mantener la cuota de mercado e intentar disminuir la velocidad
de contracción del mercado. Eso se puede abordar renovando el producto, ajustando los precios, o a través de promociones y campañas de
fidelización de los clientes.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
50
12. El análisis de competidores
En este análisis se estudian los principales competidores (actuales y potenciales) de la empresa, para determinar sus características, sus
productos y servicios, sus planes, sus fortalezas y debilidades, su situación económica y su participación en el mercado, entre otros. Y es que
competir no es una decisión voluntaria de las empresas, sino que es la consecuencia natural de tener los mismos clientes potenciales (que
son finitos), a los cuales les ofrecemos los mismos productos. El cliente puede escoger comprar mis productos para satisfacer sus
necesidades o los productos de mis competidores. Por eso debo entender esas empresas de la mejor manera posible. Para hacer este
análisis vamos a seguir las ocho etapas señaladas en la figura 33.
1. Definir la
UA
2. Definir el
propósito
3. Segmentar
los productos
claves
4. Identificar
competidores
por segmento
5. Identificar
posibles entrantes
por segmento
6. Determinar la
información
necesaria
7. Levantar la
información
8. Sacar
conclusiones
Fig. 33 – Etapas del análisis de competidores
1
Definir la unidad de análisis (UA) que será abordada.
2
Establecer con claridad el propósito del análisis. ¿Hay algo en
particular que queramos establecer?
3
Dividir la oferta de productos de la UA en grupos (segmentar),
buscando que tengan características comunes que permitan situarlos
en una industria particular.
4
Para cada uno de los segmentos de productos de la UA identificar los
principales competidores. Filtrar la lista para dejar únicamente las
empresas que despiertan algún interés particular en nosotros. Para
cada uno de los competidores seleccionados, identificar las marcas de
sus productos con las que nos compite en cada segmento (si eso tiene
sentido).
5
Para cada uno de los segmentos de productos de la UA identificar los
posibles entrantes, o sea las empresas que podrían llegar en el corto o
mediano plazo al entorno directo de competencia.
6
De acuerdo con el propósito del análisis y de la disponibilidad de
fuentes (no todo es público y no todo está en el nivel de granularidad
que necesitamos), determinar la información que vamos a recoger de
cada una de las empresas. Ajustar el artefacto de recolección de
información. Hacer un inventario de fuentes y asociarlas con cada
elemento de información que queramos recoger.
7
Recoger la información de las fuentes disponibles. Una parte la
exponen las empresas en sus sitios WEB, otra parte la encontramos en
los gremios (asociaciones de esa industria, por ejemplo Asobancaria,
Fasecolda, Andigraf, Fedepalma, etc.) o en los entes de control
(superintendencias en el caso de Colombia, por ejemplo la
Superintendencia de Sociedades), otra parte la podemos consultar en
las bases de datos de información financiera (como por ejemplo EMIS),
o en empresas especializadas en recoger información de las distintas
industrias (casi siempre es información que se debe pagar).
8
Ya con toda la información recogida debemos leer e interpretar lo que
encontramos para llegar a alguna conclusión con respecto a cada
competidor (o grupo de ellos) o cada nuevo entrante potencial. Los
resultados se pueden plantear de manera textual, pero mucho más
interesante si utilizamos algunos diagramas para expresar nuestros
hallazgos. Podemos hacer un diagrama de torta para mostrar la
participación de cada uno en el mercado, un diagrama de radar para
comparar los resultados financieros, un diagrama de barras para
mostrar tendencias (como crecimiento en ventas) o un mapa de calor
para mostrar el cubrimiento geográfico de las distintas empresas. Lo
importante de esta última etapa es extraer la mayor cantidad posible
de conocimiento del entorno de competencia en el que nos movemos,
y poderlo comunicar a la vez de una manera que resalte los resultados
y cualquiera llegue a las mismas conclusiones.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
51
El análisis de competidores
La división de los productos de la empresa en grupos (segmentación) se ilustra en la figura 34. Allí aparecen situados los competidores
identificados para cada grupo.
˃ En el ejemplo aparece nuestra empresa en el centro (E), la cual segmentó sus
E1
E2
productos en 3 grupos. Cada grupo tiene asociados los competidores directos
de esos productos.
˃ Para los productos del grupo-1, por ejemplo, nuestra empresa compite con
las empresas E1 y E2.
Grupo-1
E5
E6
E3
E4
˃ Piense por ejemplo en una universidad que tiene tres negocios distintos: la
educación, la investigación y la consultoría. En cada uno de ellos tiene
E
diferentes productos. En el negocio de educación, por ejemplo, tiene dos
Grupo-2
Grupo-3
grandes líneas que son la educación formal y la educación no formal, para
cada una de las cuales tiene competidores distintos.
Fig. 34 – Segmentación de productos
Para registrar la información de los competidores usaremos como base el artefacto BAC-45, que debe ser extendido y ajustado
dependiendo de la información que necesitemos y a la que tengamos acceso.
Artefacto BAC-45:
Cuota de mercado
Grupo
1
2
Ingresos
%EBITDA
2022
2023
2022
2023
2022
2023
E1
%
%
$
$
%
%
E2
%
%
$
$
%
%
E3
%
%
$
$
%
%
E4
%
%
$
$
%
%
˃ En el artefacto tenemos la información financiera básica de cada
competidor para el grupo de productos que estamos
analizando. Esta información incluye la participación en el
mercado, los ingresos totales y el EBITDA.
˃ Con la información histórica podemos establecer tendencias. Se
puede incluir información del balance si se encuentra disponible.
Fortalezas
Debilidades
Diferenciadores y
ventajas
Conclusiones
˃ En la tabla registramos también información cualitativa sobre las
principales fortalezas y debilidades de cada uno de ellos.
˃ Luego tenemos información sobre los diferenciadores y ventajas
de los productos que esos competidores ofrecen al mercado.
˃ Por último, situamos las conclusiones que se pueden extraer de
toda la información anterior.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
52
13. El análisis PEST
El análisis PEST busca estudiar los factores externos que afectan tanto a una empresa, como a sus competidores, la industria en general y el
entorno. Al hablar de factores nos referimos a eventos, tendencias o condiciones que afectan (o pueden afectar) de manera general un
sector económico, un país, una región o incluso el mundo entero. Este análisis clasifica los factores del entorno en cuatro categorías:
políticos (P), económicos (E), sociales (S) y tecnológicos (T), aunque es posible extenderlo para incluir factores ambientales y legales.
Factores
Políticos
(P)
Factores
Económicos
(E)
Factores
Sociales
(S)
E1
Global
Impacto
Regional
Nacional
Impacto
Impacto
Factores
Tecnológicos
(T)
E2
E3
E4
Industria
Impacto
E
Fig. 35 – Factores PEST
˃ La figura 35 ilustra los distintos factores PEST, los posibles
ámbitos en los que suceden (global o local) y, finalmente, el
impacto en nuestra empresa, que aparece en la parte de abajo.
˃ Llevar a cabo este análisis implica un amplio conocimiento de lo
que sucede en el mundo y en el país, y saber interpretar estos
hechos desde la óptica de la empresa.
˃ Algunos factores pueden tener un efecto negativo sobre el país
y ser positivos para la empresa. Por ejemplo, si la situación
cambiaria del país empeora (el dólar sube con respecto al peso),
la empresa podría salir beneficiada si está dedicada al negocio
de exportación. Lo que nos interesa es entender la magnitud de
las consecuencias sobre la empresa de algo que sucede (o
puede suceder) en el entorno, el cual no controla.
Factores políticos
Los factores políticos están relacionados con los gobiernos y sus
instituciones los cuales afectan el entorno organizacional en la
medida en que la forma en que ejercen control determina el tipo
de decisiones que se pueden tomar a nivel sectorial, nacional e
incluso regional o global. Un primer punto de partida para el
análisis PEST es analizar el gobierno nacional y local, sin embargo,
también es importante considerar el panorama político de la
región (en particular de países vecinos) y del mundo en términos,
por ejemplo, de grandes potencias mundiales. Los ciclos políticos
de los países el algo que siempre se debe considerar, sobre todo si
nuestros clientes están en el sector público.
Ejemplo de factores políticos:
•
•
•
•
Estabilidad política: qué tan sólidas son las instituciones, qué tanto se
respetan y qué tan probable es que suceda una crisis política.
Épocas electorales: si un país está en época electoral significa que hay
incertidumbre respecto al próximo gobierno. Aunque puede asociarse
a la inestabilidad política, las epocas electorales se asocian más con la
incertidumbre y la falta de garantías claras para operar.
Reformas o proyectos en trámite: si un país tiene reformas o políticas
pendientes por aprobar se debe considerar el riesgo que implican
nuevos controles e impuestos, además de la incertidumbre que
pueden generar para la toma de decisiones.
Nivel de rivalidad del entorno político: qué tan polarizado se
encuentra el país y que tan conflictiva es la relación entre los partidos.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
53
Factores económicos
Factores sociales
Los factores económicos se relacionan con variables y políticas
económicas que afectan las condiciones en las que una empresa o
sector puede operar. A pesar de que es posible centrarse en
factores locales para obtener un panorama de las condiciones
económicas que podrían afectar más la empresa, es importante
considerar las políticas económicas de otros países e incluso ciclos
económicos (como recesiones) que estén sucediendo.
Los factores sociales se relacionan con condiciones de la población
que definen sus comportamientos y sus actitudes y pueden ser
claves para la empresa a la hora de entender a sus clientes, o las
condiciones en las que podría operar en una nueva región. De ahí
que los factores sociales relevantes para una empresa están dados
por la geografía en la que opera, así como por los segmentos que
atiende con sus productos.
Ejemplo de factores económicos:
Ejemplo de factores sociales:
•
•
•
Crecimiento económico: si hay crecimiento económico significa,
entre otras cosas, que se tiene mayor productividad, mayor poder
adquisitivo y mayor inversión, dando así condiciones favorables
para operar.
Inflación: tanto el valor actual como las proyecciones nos dan
información respecto al poder adquisitivo y el alza de precios, lo
que puede guiar la toma de decisiones de la empresa.
Tasas de cambio: Al conocer las tasas de cambio a las que se
transa es posible identificar el impacto que puede tener un cambio
en las inversiones y decisiones de la empresa, así como en el
comportamiento de la economía.
Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos se asocian a tendencias, desarrollos y
nuevas herramientas disponibles en el mercado y en la industria y
que pueden ser determinantes para el funcionamiento y la toma
de decisiones de una empresa. Los factores tecnológicos se
deben estudiar tanto a nivel global como para la industria,
considerando los distintos niveles en los que se puede apropiar
una tecnología y las condiciones que imponen sobre la empresa.
Así mismo, es posible partir de las condiciones de TI de la
empresa para identificar factores de análisis relevantes.
Demografía: los rangos de edad, características de la población y
condiciones que determinen preferencias o comportamientos de las
personas.
Nivel educativo: el nivel de formación alcanzado por un grupo de
personas que puede definir patrones de comportamiento e incluso,
el acceso a la educación.
Estilo de vida: tendencias, comportamientos y actividades del día a
día que determinan cómo vive un grupo de personas.
Cultura: creencias, costumbres y demás condiciones que
determinen en qué creen y qué valora un grupo de personas.
•
•
•
•
Para registrar la información de este análisis vamos a utilizar el
siguiente artefacto:
Artefacto BAC-46:
ID
Tipo
Nombre factor
Descripción
Nivel de
Impacto
Consecuencias
Por cada factor debemos incluir un ID, un tipo (P-E-S-T), un
nombre, una descripción, una evaluación del nivel de impacto y las
consecuencias que este factor tiene directamente sobre la empresa.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
54
14. El análisis de la matriz de las ventajas
Dado que una de las bases para la construcción de la estrategia de una empresa es la generación y aprovechamiento de ventajas sobre los
competidores, en este análisis estudiaremos el tipo de ventajas que existen en un sector o industria. Esta es una matriz introducida en los
años 80 por la consultora BCG y permite explicar la situación de una empresa y plantear eventualmente una manera de competir. Pero antes
de comenzar con el análisis revisemos bien el concepto de ventaja y las características éstas tienen.
Una ventaja es una superioridad (hacer algo mejor que los competidores) o una condición favorable (tener algo que las demás
empresas no tienen). Para poder competir se necesita contar con algunas ventajas sobre los demás y saberlas utilizar. Si no existe
ninguna ventaja, la única posibilidad que queda es competir con precio que no siempre resulta sencillo.
En la siguiente tabla aparecen algunos ejemplos de ventajas,
clasificadas por su tipo:
Habilidad
superior
(hacer)
La implementación de algunas capacidades de
negocio sobre su modelo operativo le permite a la
empresa: hacer algo que los demás no pueden,
hacerlo mejor, hacerlo más barato, hacerlo más
rápido, hacerlo más flexible, hacerlo en volumen, o
hacerlo a la medida.
La empresa cuenta con alguna característica o con
algún recurso que la diferencia de sus
competidores, dejándola en una posición favorable
Interna
La empresa puede contar con
maquinaria, logística, transporte,
patentes y técnicas, expertos, recursos
financieros, organización y gobierno,
procesos, aplicaciones, tecnologías de
información, entre otras.
Externa
La empresa puede contar con mejores
productos, alta participación en el
mercado, buenas marcas, acuerdos con
proveedores, alto cubrimiento
geográfico, posicionamiento, fidelidad de
sus clientes, buena reputación, entre
otros.
Ventajas
Condición
favorable
(tener)
Las ventajas pueden ser temporales (solo existen durante un corto
periodo de tiempo) o sostenibles (es muy difícil para un
competidor anular las ventajas actuales y éstas posiblemente se
van a mantener por un largo periodo de tiempo).
Las ventajas pueden ser grandes o pequeñas, dependiendo de la
magnitud de la diferencia que las ventajas le producen a la
empresa con respecto a sus competidores.
Las ventajas pueden estar relacionadas con aspectos críticos (core)
del negocio o estar concentradas en otros aspectos distintos, como
puede ser el funcionamiento de la empresa.
Una ventaja competitiva (concepto introducido por Michael Porter)
es una ventaja sostenible, grande y relacionada con aspectos
críticos del negocio. En el mundo actual es difícil crear y mantener
ventajas competitivas reales, porque todo cambia muy rápido,
además de que las empresas tienden a parecerse porque
evolucionan siguendo los mismos modelos y marcos de referencia.
Las ventajas son como las piezas de un juego de ajedrez, que
debemos mover de una cierta manera y en un cierto orden para
obtener los resultados esperados.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
55
Estructura de la matriz de las ventajas
Competitiva
Core del
negocio
Grande
Sostenible
Fuentes de
ventajas
Como en casi todos los análisis que hemos visto, el primer paso consiste en definir el negocio o la unidad de análisis (UA) sobre la que se va
a trabajar. Luego para dicha UA debemos identificar los grupos de productos (o líneas de negocio) si esta descomposición tiene sentido
hacerla, debido a que las ventajas pueden ser distintas para cada grupo. Luego debemos situar estos grupos de productos en alguno de los
cuadrantes que se muestran en la figura 36.
˃ La matriz tiene dos columnas, que indican el tamaño de las ventajas que se
pueden construir para una industria o vertical de negocio. Se clasifican en
Tamaño de las ventajas
pequeñas o grandes siguiendo la definición dada anteriormente.
˃ Encontramos además dos filas para indicar la cantidad de fuentes posibles de
PEQUEÑAS
GRANDES
ventajas (imaginables) que podemos conseguir en esa industria. No es necesario
listar las ventajas posibles, sino solo establecer si es posible tener pocas o
MUCHAS
muchas. Es un análisis muy grueso en este punto.
Fragmentada
Especializada
˃ Esto nos crea 4 cuadrantes en donde debemos situar nuestros grupos de
productos. Cada uno de ellos tiene un nombre que nos da una idea del tipo de
POCAS
industria en la cual estamos compitiendo: Fragmentada, Especializada,
Estancada
Concentrada
Estancada y Concentrada. Con esa información es más fácil definir la estrategia
asociada con cada grupo de nuestros productos.
Fig. 36 – Matriz de las ventajas para una industria
Adicional a la matriz, que hace referencia a un sector completo, usaremos el
˃ Industria fragmentada: Hay muchas ventajas
artefacto BAC-47 para identificar y describir las ventajas actuales de la empresa,
posibles, pero todas ellas son pequeñas. Muchos
clasificadas por grupo de productos:
competidores pueden coexistir.
Artefacto BAC-47:
˃ Industria especializada: Hay muchas ventajas
posibles y algunas de ellas pueden ser grandes.
Posiblemente es un mercado con múltiples nichos
Grupo
ID
Nombre
Descripción
distintos de negocio.
˃ Industria estancada: Hay pocas ventajas posibles y
todas ellas son pequeñas. La competencia se basa
en precio y en eficiencia operacional.
˃ Industria concentrada: Hay pocas ventajas posibles
En esta tabla registraremos las principales ventajas con las que cuenta
y algunas de ellas pueden ser grandes. Es una
actualmente la empresa, indicando para cada una si es sostenible, si es grande,
industria con pocos jugadores dominantes, que
si está asociada con un aspecto crítico (core) del negocio y, finalmente, si se
son aquellos que han logrado crear las ventajas a
puede considerar una ventaja competitiva.
su favor.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
56
15. El análisis de la matriz de McKinsey
Atractivo de la industria (AI)
Otra matriz estratégica con amplio reconocimiento en el mundo
empresarial es la matriz de McKinsey, la cual es usada para el
análisis del portafolio de productos y servicios de un negocio, y la
priorización de inversiones en sus distintas líneas y unidades. La
matriz de McKinsey también es conocida como la matriz GE, pues
fue originalmente diseñada (en los años 70) por la consultora para
la reconocida compañía General Electric (GE). Debido a la
complejidad y magnitud de su portafolio de productos y servicios,
GE contrató a McKinsey para desarrollar una herramienta que le
permitiera analizar su portafolio y establecer la mejor forma de
hacerlo evolucionar focalizando y priorizando las inversiones
futuras. El análisis toma en cuenta dos elementos principales que
constituyen las dimensiones de la matriz: el atractivo de la industria
(AI), y las fortalezas competitivas (FC) de la unidad analizada, como
se muestra en la figura 37.
alto
1
2
3
medio
4
5
6
bajo
7
8
9
bajo
medio
alto
Fortaleza competitiva de la unidad (FC)
Fig. 37 – Cuadrantes de la matriz de McKinsey
La idea es situar todos los grupos de productos de la empresa en
los 9 cuadrantes resultantes, tal como hicimos anteriormente con la
matriz BCG. La diferencia es que las dimensiones en este caso no
corresponden a criterios simples sino a criterios estructurados que
están conformados por un conjunto de factores que se pueden
adaptar a cada empresa. Para estructurar los factores de cada
dimensión vamos a utilizar el artefacto BAC-73B, que se muestra a
continuación.
Artefacto BAC-73B:
Dimensión
Factor
Peso (%)
Puntaje
(1..10)
Evaluación
(1..10)
Evaluación dimensión (1..10):
Para cada una de las dos dimensiones de la matriz (AI – FC) se
deben definir los factores que se deben medir, el peso que cada
uno de ellos tiene y una evaluación en la escala 1..10 (1 bajo y 10
alto). La suma de los pesos debe dar 100%. La suma de los puntajes
multiplicados por los pesos de cada factor dará como resultado la
posición en el eje evaluado. La escala de puntajes se debe asociar a
las categorías de la matriz. Los puntajes entre 1 y 3.5 se clasifican
como bajos, entre 3.5 y 7 como medios y mayores a 7 como altos.
Como ejemplos de factores para la dimensión de atractivo de la
industria (AI) están: tamaño del mercado, crecimiento actual y
proyectado del mercado, rentabilidad de la industria, barreras de
entrada y barreras de salida y rivalidad entre competidores. Como
ejemplos de factores para la dimensión de fortaleza competitiva
(FC) tenemos: cantidad y tamaño de las ventajas competitivas
actuales, participación en el mercado, diferenciación de los
productos, eficiencia operativa, posicionamiento de la marca.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
57
La representación gráfica de los productos
Una vez definidos los factores que integran cada dimensión,
debemos aplicarlos para cada uno de los grupos de productos que
vamos a analizar, y así poderlos situar uno a uno en los cuadrantes
de la matriz.
Suponga que para el grupo de productos G1 tenemos la
siguiente evaluación de las dimensiones:
Ejemplo
Dimensión
Atractivo de
la industria
(AI)
Dimensión
Fortaleza
competitiva
(FC)
Factor
Peso
(%)
Puntaje
(1..10)
Evaluación
(1..10)
Crecimiento mercado
60%
5
3.0
Rentabilidad industria
40%
4
1.6
Evaluación dimensión (1..10):
4.6 (medio)
Factor
Peso
(%)
Puntaje
(1..10)
Evaluación
(1..10)
Calidad de los
productos
50%
10
5.0
Margen bruto
50%
8
4.0
Evaluación dimensión (1..10):
9.0 (alto)
Eso quiere decir que el grupo de productos G1 está situado
en el cuadrante 6 de la matriz.
Para incluir la información de cada grupo de productos, vamos a
usar el artefacto BAC-73C. Allí tenemos el ID y el nombre de cada
grupo de productos, lo mismo que las evaluaciones y el cuadrante.
Artefacto BAC-73C:
ID
Nombre
grupo
Evaluación Atractivo
de la Industria (AI)
Evaluación Fortaleza
Competitiva (FC)
Cuadrante
Para representar sobre la matriz cada uno de los grupos de
productos, vamos a recoger información adicional de manera que
la visualización sea más significativa gráficamente. Esto nos ayuda a
entender mejor la situación de cada grupo de productos. Para esto
vamos a agregar al artefacto BAC-73C tres nuevas columnas:
tamaño del mercado, participación en el mercado y crecimiento del
mercado. Con esa información podemos representar cada grupo
de productos con la sintaxis que se muestra en la figura 38.
Cx
G1
G2
$4.8
23%
$3.5
18%
G3
$1.2
80%
Fig. 38 – Representación de los productos
Allí tenemos 3 productos o grupos de ellos (G1, G2, G3), localizados
en el cuadrante Cx. El primero (G1) está en un mercado de $4.8,
con una participación del 23% y una pendiente de crecimiento
positiva. El segundo (G2) en un mercado más pequeño (el radio del
círculo corresponde al tamaño del mercado) de $3.5, una
participación del 18% en un mercado que está en contracción. El
tercero (G3) está en un mercado saturado de $1.2, con una
participación del 80%. Con esta representación gráfica logramos
comunicar mucha información adicional de los productos. Se
podría, por ejemplo, incluir un color para mostrar su rentabilidad
(usando la gama de verdes hacia rojos) o algún ícono para mostrar
sus principales fortalezas o debilidades. También es posible asociar
con el radio del círculo el porcentaje de los ingresos que representa
cada producto para la empresa, como veremos más adelante.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
58
Atractivo de la industria (AI)
En la figura 39 tenemos un ejemplo de cómo se ve una matriz de
McKinsey como resultado del análisis de 10 grupos distintos de
productos (G1…G10), con una representación gráfica en la que el
radio de cada círculo representa el porcentaje del ingreso de la
compañía que trae cada grupo de productos.
1
alto
G1
G5
2
G10
G6
4
medio
5
G2
G4
bajo
6
8
G9
medio
alto
Proteger
1
Invertir y
crecer
4
2
5
Invertir y
crecer
Invertir y
crecer
medio
Cosechar
bajo
Desinvertir
Cosechar
Proteger
bajo
medio
alto
G7
7
bajo
3
Atractivo de la industria (AI)
Los cuadrantes de la matriz
Proteger
7
8
3
6
9
Fortaleza competitiva de la unidad (FC)
9
Fig. 40 – Recomendaciones para cada cuadrante
G3
alto
Fortaleza competitiva de la unidad (FC)
Escenario
Descripción
1. Invertir y
crecer
Los grupos de productos que se ubican en estos cuadrantes
tienen fortalezas altas o medias, y están en una industria con
un atractivo medio-alto. El enfoque estratégico sugerido es
invertir en ellas.
2. Proteger
Los grupos de productos en estos cuadrantes se destacan por
encontrarse en “la diagonal” de la matriz al tener poca
fortaleza en una industria atractiva, o por tener alta
competitividad en una industria poco atractiva. En este caso
el enfoque estratégico se centra en proteger las inversiones al
decidir de manera más conservadora en cuáles productos
invertir. Esto implica, por ejemplo, basarse en proyecciones
de crecimientos posibles de los productos.
3. Cosechar y
desinvertir
Los grupos de productos en estos cuadrantes se caracterizan
por tener fortalezas medias-bajas y encontrarse en industrias
con un atractivo medio-bajo. La estrategia sugerida es vender
unidades que no generen ingresos (desinvertir), o
mantenerlas operativas mientras se siga recuperando la
inversión (cosechar).
Fig. 39 – Ejemplo de visualización de una matriz de McKinsey
La matriz se complementa con una recomendación de acción para
los productos de cada cuadrante, tal como se muestra en la figura
40 y se explica en la siguiente tabla. Las recomendaciones de
inversión de la compañía pueden caer en tres escenarios: (1) invertir
y crecer, (2) proteger, y (3) cosechar y desinvertir. Una vez situados
los grupos de productos en la matriz, nosotros como arquitectos
podemos comenzar el proceso de sacar conclusiones. Allí debemos
cruzar lo que obtenemos de esta matriz con otros análisis de los
productos. Recuerden que en este punto no estamos tomando
decisiones de ningún tipo, sino solo entendiendo la situación actual
de los productos de la empresa.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
59
16. El análisis de clientes
En esta sección nos vamos a concentrar solo en los dos aspectos
mencionados anteriormente, aunque hay muchos otros que hacen
parte de un análisis de clientes. Para el primer aspecto, vamos a
introducir como herramienta el value proposition canvas, que nos
va a permitir establecer si un producto realmente está alineado con
las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Para el segundo
aspecto vamos a construir un conjunto estructurado de indicadores
de monitoreo de los clientes, para observar la calidad de su
interacción con la empresa. Con esos dos resultados podemos
sacar muchas conclusiones valiosas sobre los clientes de la empresa
y su relación con la misma, para integrarlos con los resultados de
los demás análisis empresariales.
En la figura 41 aparece la plantilla del value proposition canvas, con
las 6 secciones que la componen. Esta herramienta fue creada por
Alexander Osterwalder con el fin de apoyar a los emprendedores
en el diseño de sus nuevos productos. Nosotros la vamos a utilizar
para evaluar un producto ya existente, estudiando qué tan alineado
se encuentra con las necesidades y expectativas de quienes lo
compran. Es un uso un poco distinto, pero nos sirve la misma
herramienta. El resultado de nuestro análisis está orientado a
establecer si hay fallas (brechas) en esa relación que debe existir
entre nuestro producto y nuestro cliente.
Creación de beneficios
(Gain creators)
Producto
Los clientes son un elemento fundamental de cualquier negocio y
es muy importante para un arquitecto tener las herramientas
necesarias para entenderlo, al igual que entender su relación con la
compañía. Muchos de los problemas de las empresas están
relacionados con productos que no satisfacen las necesidades de
sus clientes (no los entienden realmente), o con dificultades en las
interacciones que los clientes tienen con la empresa. Un solo punto
de falla en esos aspectos y las consecuencias pueden ser fatales.
Beneficios
(Gains)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Eliminación de dolores
(Pain relievers)
Usos
(Customer
Jobs)
•
•
•
Dolores
(Pains)
Fig. 41 – Plantilla del value proposition canvas
En la siguiente tabla se resume el contenido de cada una de las
secciones:
Sección
Descripción
Producto
En esta sección colocamos los productos o grupo de productos
que vamos a analizar.
Creación de
beneficios
Aquí incluimos la descripción de la forma en que esperamos que
nuestro producto le produzca beneficios a nuestro cliente.
Incluye aspectos como las funcionalidades que tiene, los ahorros
que produce, las facilidades en su compra, la forma en que debe
apoyar las actividades del cliente, la confianza que le generamos
al cliente en el producto, la facilidad de uso, la eficiencia, la
garantía, lo agradable del diseño, entre otros.
Eliminación
de dolores
En esta parte describimos la forma en que nuestro producto va a
aliviar (disminuir) los dolores (dificultades, barreras) de nuestros
clientes, tanto en su uso como en su adquisición. Incluye
aspectos como las facilidades de financiación, los riesgos de
adoptar nuestro producto, las dificultades para ponerlo en
funcionamiento, las curvas de aprendizaje, el poder usarlo sin
riesgos de seguridad (de perder dinero o información), el
soporte que tiene el producto, entre otros.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
60
El value proposition canvas
Las secciones anteriores las llenamos entrevistando a los
responsables del producto dentro de la empresa, y reflejan la visión
y la intención que existe en la organización. Las siguientes tres
secciones las debemos llenar con los clientes actuales o potenciales
del producto, para ver ahora su punto de vista.
Sección
Descripción
Beneficios
En esta sección incluimos los beneficios que el cliente espera del
producto, las expectativas que tiene y aquellas cosas del
producto que lo sorprenderían favorablemente. Aquí debemos
hacer un levantamiento a alto nivel de requerimientos, como
estamos a acostumbrados a hacerlo los ingenieros. Podemos
complementarlo con historias de usuario o escenarios de
negocio. El objetivo es entender la forma en que el cliente se
sueña el producto ideal.
Dolores
Aquí debemos describir las emociones negativas, los costos
ocultos indeseados, lo mismo que las situaciones y riesgos que el
cliente está experimentando (o podría experimentar) antes,
durante o después del uso del producto. Temas asociados con
su experiencia de compra, con los servicios postventa, con el
manejo de situaciones anormales (quejas, errores, daños,
actualizaciones).
Usos
En esta parte nos concentramos en cómo nuestro producto le
puede ayudar a nuestro cliente a desarrollar las tareas que debe
desarrollar. Para esto debemos entender, ya no el producto en
sí, sino las tareas que debe hacer y para las cuales el producto va
a ser un apoyo. Nos debemos ahora meter en el contexto del
cliente y entenderlo: dónde va a usar el producto, con qué
frecuencia, en qué situaciones, qué impacto espera que tenga el
producto en las tareas que tiene, a qué riesgos está sometido el
cliente en sus tareas, qué le puede salir mal.
La información anterior la registramos en el artefacto BAC-76, cuyo
contenido se describe a continuación. A cada uno de los ítems que
identifiquemos le vamos a asignar un ID y una descripción.
Artefacto BAC-76:
Sección
ID
Descripción
Se debe llenar uno de estos artefactos por cada producto o grupo
de productos que analicemos. En la parte final del artefacto hay
una sección especial para las conclusiones y recomendaciones, en
la cual debemos identificar las brechas entre lo que es el producto
actual y lo que el cliente espera del mismo, al igual que algunas
recomendaciones que se pueden incluir más adelante dentro de los
planes de transformación. Es muy importante que nosotros como
arquitectos hagamos un aporte importante en estas conclusiones,
porque debemos aprovechar que tenemos información de los dos
puntos de vista para señalar cualquier aspecto en donde no haya
una coincidencia significativa entre las partes y que explique alguna
causa para algún hecho que estemos tratando de diagnosticar. Si el
producto no es lo que espera el cliente, es fácil entender, por
ejemplo, por qué las ventas del producto están bajando o por qué
no cumplimos con las metas de crecimiento. No es un problema de
canales, de precio o de procesos, es simplemente que el producto
no es lo que el cliente necesita. Resolverlo no es necesariamente
sencillo, pero al menos ya sabemos la causa y eso ayuda mucho.
Algo que es importante para nosotros arquitectos es que no
estamos interesados en un levantamiento profundo de la
información del producto, sino sobre todo en la búsqueda de
brechas. Casi que la pregunta que debemos hacer a los clientes es
qué de lo que hay actualmente no satisface sus expectativas o
necesidades, así ellos nos ayudan a hacer una parte importante de
nuestro trabajo. No está mal tratar de buscar atajos hacia lo que
realmente nos interesa.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
61
El comportamiento de los clientes
Bueno, ya nos queda solo un único tema que corresponde al
monitoreo del comportamiento de los clientes (BAC-77). Otra
fuente muy importante de información para poder diagnosticar
cualquier problema de la empresa que tenga que ver con ellos. En
la siguiente tabla aparecen referenciados 8 de los más importantes
indicadores que hacen referencia al comportamiento de los clientes
y que nosotros como arquitectos debemos considerar dentro de
nuestro análisis de los clientes de una empresa:
Descriptor
Contenido
C1: NPS (Net
Promoter Score)
Es un indicador que se utiliza para medir la lealtad de los
clientes a la empresa. Establece la probabilidad de que un
cliente recomiende a otras personas nuestros productos.
Este valor se obtiene mediante una encuesta en la
preguntamos: ¿recomendaría este producto? y una escala
de respuestas de 1 a 10. Se clasifican como “promotores”
aquellos que contestan 9 o 10, “pasivos” los que contestan
7 u 8 y “detractores” los que contestan entre 1 y 6.
C2: Ticket
promedio
Este valor mide el monto medio que un cliente gasta en
cada compra que nos hace. Se calcula dividiendo el total
de las ventas hechas en un periodo de tiempo, por el
número de compras que se hicieron en ese periodo
(facturas distintas que se emitieron). Este valor nos indica
cuanto compra un cliente en promedio cada vez que nos
visita. Muchas estrategias de marketing se enfocan en
aumentar este indicador.
C3: CAC (Costo
de adquisición de
un cliente)
Este indicador establece cuánto nos cuesta hacer que un
cliente nuevo compre nuestros productos. Para calcularlo
debemos estimar todos los costos en los que incurrimos
para que dicho cliente haga su compra. Se calcula
sumando todos los costos de mercadeo (publicidad,
llamadas, comunicaciones, promociones, etc) en un
periodo de tiempo y dividiéndolo por el número de
clientes nuevos que compraron nuestros productos en ese
mismo periodo de tiempo.
Descriptor
Contenido
C4: Client churn
rate
La tasa de cancelación de clientes es un indicador que
mide el número de nuestros clientes que han dejado de
comprar los productos que ofrecemos, en un periodo de
tiempo. La forma más sencilla de calcularlo es dividir el
número de clientes antiguos que no nos han comprado en
el último mes (o año) dividido por el número total de
clientes al comienzo del periodo.
C5: CSAT
(Customer
Satisfaction Score)
Es un indicador que se mide a través de una encuesta, con
múltiples preguntas, que indagan en el cliente por el
producto que adquirió, el proceso de comprarlo, el precio
que pagó por el producto, etc. Cada pregunta la contesta
con un número en una escala de 1 a 5. Permite establecer
la satisfacción puntual de un cliente después de haber
terminado una compra.
C6: CES
(Customer Effort
Score)
Es una métrica para entender el esfuerzo que debe hacer
un cliente en cada interacción que tiene con la empresa:
¿qué tan difícil fue la compra? ¿qué tan complicado es
hacer un reclamo o cambiar un producto? ¿qué tanto se
demora la empresa en resolver una duda? Este valor se
obtiene preguntando al cliente después de cada
interacción cómo fue la experiencia en cuanto a dificultad:
muy fácil (5) hasta muy difícil (1).
C7: Tasa de
conversión
Es un indicador de la efectividad de las estrategias de
mercadeo de la compañía. Establece el porcentaje de
clientes potenciales contactados en un periodo de tiempo
que finalmente compraron un producto de la empresa.
Entre más alto es este indicador, más eficiente es el
proceso comercial.
C8: Tasa de
llegada de clientes
nuevos
Este es un indicador de mucha importancia para las
empresas, puesto que mide el número de nuevos
compradores de productos de la empresa en un periodo
de tiempo. No importa tanto la forma como tomaron la
decisión de comprar. Se calcula como el número de
clientes nuevos dividido por el número total de clientes.
Lecturas para Arquitectos de Negocio – Análisis Estratégico Empresarial
62
www.doqma.com.co
Jorge Villalobos. PhD en Informática (Université Joseph Fourier de
Grenoble-UJFG), Máster en Informática (Institut National Polytechnique de
Grenoble-INPG), Ingeniero de Sistemas y Computación (Uniandes),
Profesor titular del Departamento de Ingeniería de Sistemas y
Computación de la Universidad de los Andes, Investigador senior,
Consultor con más de 30 años de experiencia, Autor de múltiples artículos
científicos y libros. Ha sido miembro independiente de distintas juntas
directivas. Cofundador de la empresa DOQMA Consulting.
https://www.linkedin.com/in/jorge-villalobos-7852b0/
María Camila Romero. Maestría en Tecnologías de Información para el
Negocio - MBIT (Universidad de los Andes), Ingeniera de Sistemas y
Computación (Universidad de los Andes), Ingeniera Industrial (Universidad
de los Andes. Profesora de la Maestría en Arquitecturas de TI en Uniandes.
Consultora senior de DOQMA Consulting.
https://www.linkedin.com/in/mcroms/
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Recursos adicionales
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