5/14/25 Agenda séance 2 16h 00 Bref retour sur séance 1 L’analyse stratégique L’analyse du macroenvironnement L’analyse de l’industrie 18h 50 Fin 1 L’ANALYSE STRATÉGIQUE 2 2 1 5/14/25 L’analyse stratégique : SWOT (FFMO) Ressources et compétences (VRIO) Macroenvironnement Industrie (PESTEL, 5+1 forces) Source: Stratégique, 13e edi4on. 3 3 LE SWOT de Tesla Strength Weakness Environnement interne Environnement externe Opportunity Source: Stratégique, 13e edi4on. Threat 4 4 2 5/14/25 S2 Macro-environnement ADM4711 Printemps Été 2025 Saouré Kouamé uO<awa 5 Objec&fs d’appren&ssage – Ch.2 et 3 Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de: • Décrire les forces du macroenvironnement en utilisant le modèle PESTEL. • Identifier les variables pivots qui déterminent l’évolution du macroenvironnement, de manière à construire des scénarios alternatifs. • Résumer les conclusions de ces différentes analyses afin d’identifier les menaces et les opportunités de l’environnement. 6 3 5/14/25 Le premier livre connu de stratégie L’accent est beaucoup mis sur les stratégies liées à l’environnement : comment uCliser l’environnement à son profit pour surpasser son adversaire (gagner la guerre). 7 7 Slide 1.8 Les strates de l’environnement Johnson, Whittington, Scholes, Angwin and Regnér, Exploring Strategy Powerpoints on the Web, 10th edition ©Pearson Education Limited 2014 8 4 5/14/25 La démarche 2 1 3 Opportunités Menaces 9 1 L’analyse PESTEL (1) Le modèle PESTEL souligne le fait que la stratégie ne doit pas se contenter de prendre en compte les aspects économiques : la dimension non marchande de l’environnement ne doit pas être négligée Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories : • politiques, • économiques, • sociologiques, • technologiques, • écologiques • légales En pratique, les différentes dimensions du modèle PESTEL sont souvent interdépendantes. Pour autant, détailler chacune d’entre elles permet de soulever une série de questions pertinentes 10 5 5/14/25 L’analyse PESTEL (2) Dimension Description Exemple politique rôle de l’état L’état est souvent un acteur économique majeur (client, fournisseur ou financeur). Les politiques fiscales, les réglementations du commerce extérieur, les risques politiques sur les marchés étrangers, changements dans les blocs commerciaux (par exemple, l'expansion de l'UE). économique role of macro-economic factors facteurs macroéconomiques tels que les taux de change, les différentiels de taux de croissance ou cycles d’activité; taux de change sur la viabilité́ des opérations à l’étranger et sur le coût des produits importés; prospérité́ générale de l’économie. sociologique évolutions culturelles et démographiques vieillissement de la population; de nouvelles postures éthiques (stratégies jusqu’ici implicitement acceptées dans les services financiers). technologique l’impact d’innovations Internet comme mode de distribution; nanotechnologies, l’impression 3D, le génie génétique écologique préoccupations environnementales pollution, recyclage, réchauffement climatique, etc. légales les contraintes juridiques mesures contre la fraude fiscale, législation en matière de concurrence, les lois du travail, les lois de la santé et sécurité’ lois de l'environnement. 11 L’analyse PESTEL (3) Exemple : PESTEL de l’industrie pétrolière en 2016 12 6 5/14/25 L’analyse PESTEL (4) Variables pivots Variables pivots: •Afin d’éviter une surabondance de détails, il est nécessaire d’adopter une vision synthétique et d’identifier les variables pivots, Ce sont des facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché. Les variables pivots varient d’une industrie à l’autre 13 L’analyse PESTEL (5) Variables pivots Trois critères de choix Pour choisir les variables, il faut tenir compte des trois critères suivants : 1 - l’impact (élevé vs. faible) 2 - l’incertitude (élevé vs. faible) 3 - l’indépendance (élevé vs. faible) Ne retenir qu’un nombre restreint de variables pivots (en général 2 ou 3). 14 7 5/14/25 L’analyse PESTEL (6) Exemple : PESTEL de l’industrie pétrolière en 2016 (variables pivots) Pivot 1 Pivot 2 15 2 Les prévisions et an&cipa&ons Trois concepts peuvent être utiles à l’identification des variables pivots : méga tendances points d’inflexion • des changements généralement lents à se mettre en place, mais dont l’influence peut être considérable; généralement plusieurs répercussions; ex.: vieillissement de la population dans les pays occidentaux; croissance économique rapide en Asie. • les moments où les tendances changent de direction, notamment vers une brusque croissance ou un effondrement; ex.: croissance économique de l’Afrique subsaharienne; commerce de centre-ville en Europe concurrencé par Internet et zones commerciales périurbaine. signaux faibles • signes avant-coureurs de tendances futures, qui permettent notamment d’anticiper les points d’inflexion; Ces signaux prennent souvent la forme de données non structurées et fragmentaires (anomalies). Ex.: augmentation des défauts sur les emprunts immobiliers en Californie en 2007 à la crise financière. 16 8 5/14/25 3 Scenarios et plan de con>nuité: •Lorsque l’évolution de l’environnement est particulièrement incertaine (grande complexité́ et turbulence élevée) il peut devenir impossible/ dangereux de construire une vision unique de l’influence des variables pivots. •La construction de scénarios permet d’envisager plusieurs possibilités, tout en aidant les managers à ne pas se fermer à d’éventuelles alternatives. Un scénario est une représentation plausible de différents futurs envisageables. • Même si les scénarios sont généralement obtenus en croisant les évolutions des variables pivots issues d’une analyse PESTEL, ils ne se résument pas à une simple prévision de l’évolution de l’environnement. • L’objectif n’est pas de prévoir, mais d’encourager les managers à rester attentifs à une série de futurs possibles. Une démarche de construction de scénarios réussie permet ainsi d’élaborer des strategies robustes face à l’incertitude. La construc&on de scénarios peut comprendre les étapes suivantes: 17 • Définir le périmètre de l’analyse, à la fois en termes de sujet et d’horizon temporel. On peut ainsi construire des scénarios pour une industrie entière ou pour une zone géographique particulière. • Identifier les variables pivots (PESTEL) - déterminer les influences qui auront le plus d’impact sur l’environnement futur + deux autres critères: l’incertitude, afin que les scénarios soient plus utiles, et l’indépendance, afin qu’ils produisent des futurs significativement divergents. • Construire des scénarios « scénarisés » - récits plausibles qui incorporent les différents éléments de l’analyse en un tout cohérent. • Identifier l’impact des scénarios sur les organisations; vérifier la robustesse de l’organisation face à la survenue de chacun des scénarios et d’élaborer des plans de continuité́ permettant de renforcer cette robustesse • Mettre en place des systèmes d’alerte précoce (identifier des indicateurs permettant de déterminer si l’un d’entre eux est sur le point de survenir). 18 9 5/14/25 Quatre scénarios pour l’industrie tex&le à l’horizon 2025 • Plutôt que d’incorporer une multitude de facteurs, l’illustration se focalise sur deux variables pivots indépendantes qui (1) ont l’impact potentiel le plus élevé et (2) dont l’évolution est incertaine : l’interconnexion croissante du monde et la vitesse d’évolution de la société et donc de la mode. • En fonction de l’évolution de ces deux variables, quatre scénarios cohérents peuvent être élaborés, auxquels on donne un titre mémorisable, afin de faciliter la communication et les débats. • Il ne s’agit pas de prédire quel scénario va effectivement se réaliser, ni d’attribuer une probabilité chiffrée à chacun, car cela limiterait non seulement la discussion et l’apprentissage, mais donnerait également à la méthode une pseudorigueur scientifique qui peut se révéler trompeuse. Illustration 2.2 19 S3 L’industrie ADM4711 Printemps Été 2025 Saouré Kouamé uO<awa 20 10 5/14/25 Slide 1.21 Les strates de l’environnement Johnson, Whittington, Scholes, Angwin and Regnér, Exploring Strategy Powerpoints on the Web, 10th edition ©Pearson Education Limited 2014 21 L’analyse de l’industrie Une industrie un groupe d’entreprises proposant des offres étroitement substituables. Ex.: l’industrie automobile; l’industrie du transport aérien; services publics - les services sociaux, les services de santé ou l’éducation. Un marché un groupe de clients homogènes pour une offre spécifique (par exemple sur une zone géographique donnée). Ex.: l’industrie automobile a trois principaux marchés, en Europe, en Amérique du Nord et en Asie. Un secteur d’acCvité les classes industrielles ayant de grandes familles d'industrie productrices de biens et services; Ex. secteur de transport; construction lourde et industrielle 22 11 5/14/25 L’analyse de l’industrie 23 Points à discuter 1. Forces de la concurrence et facteurs clés de succès 2. Cycle de vie de l’industrie 3. Ecosystèmes d’affaires et groupes stratégiques 4. Océan bleu 24 24 12 5/14/25 1. Forces de la concurrence et facteurs clés de succès 25 25 Slide 1.26 Modèle des 5 (+1) forces de Porter Michael Porter Professeur de stratégie Harvard Business School Johnson, Whittington, Scholes, Angwin and Regnér, Exploring Strategy Powerpoints on the Web, 10th edition ©Pearson Education Limited 2014 26 13 5/14/25 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence Entrant Fournisseurs Entreprises rivales Acheteurs / clients Pouvoir publics Subs7tuts Source : adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté). 27 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence • Le modèle des 5 forces de la concurrence, défini par Michael Porter, permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle : il s’agit d’identifier la «structure» de l’industrie. • Concurrent = tout ce qui peut réduire la capacité́ d’une entreprise à générer du profit et plus largement tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique. Source : adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté). 28 14 5/14/25 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence • Porter a identifié cinq types de forces qui ont cette capacité. • La détermination de la structure concurrentielle d’une industrie passe donc par la mesure et la hiérarchisation de ces cinq forces de la concurrence, chacune pouvant capter une partie du profit généré globalement et déstabiliser ainsi l’équilibre du secteur à son avantage. • Plus l’intensité de ces forces est élevée, moins l’industrie est attractive : la concurrence y sera trop forte pour pouvoir dégager des profits acceptables. Source : adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté). 29 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence Le pouvoir de négociation des fournisseurs Le pouvoir des fournisseurs est important lorsque: • Ils sont concentrés. • Les coûts de transfert sont élevés. Les fournisseurs approvisionnent l’organisation avec ce dont elle a besoin pour produire ses propres biens ou services. Cela peut aller de l’énergie aux matières premières, en passant par les ressources financieres ou la main-d’œuvre. • Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte. • Il existe des menaces d’intégration vers l’aval (forward integration). 30 15 5/14/25 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence Le pouvoir de négociation des acheteurs Les clients sont indispensables à la survie de toute entreprise. Cependant, les acheteurs peuvent détenir un tel pouvoir de négociation qu’ils seront capables de capter une part significative du profit, au détriment de leurs fournisseurs. Le pouvoir de négociation des acheteurs est particulièrement élevé lorsque: • Ils sont concentrés; • • le coût de transfert – est faible et prévisible; Il existe des sources d’approvisionnement de substitution Il existe une menace d’intégration vers l’amont (backward vertical integration). • 31 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence L’intensité concurrentielle (rivalité) Les concurrents directs sont les organisations qui proposent des produits ou des services semblables à de même clients. L’intensité concurrentielle augmente lorsque: • • tous les concurrents ont a peu près la même taille la croissance est faible sur le marché (cycle de vie de l’industrie) • les coûts sont élevés les barrières à la sortie sont élevées • Il y un faible niveau de différenciation • 32 16 5/14/25 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence La menace des entrants potentiels La facilité d’accès à l’industrie détermine l’intensité de la concurrence. La menace est fonction du niveau des barrières à l’entrée (facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place). Trois grandes catégories: • barrières financières (économies d’échelle; l’intensité capitalistique; couts de transfert); • barrières commerciales (l’accès aux réseaux de distribution; la réputation); • barrières de ressources et compétences (la technologie; les ressources rares; l’expérience); • Tactiques de dissuasion (prix plancher; la différenciation; la prolifération; la réputation d’agressivité) 33 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence Les substituts sont des produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais selon une approche différente. Les managers se focalisent trop souvent sur leurs concurrents directs et négligent la menace des substituts, alors que ceux-ci peuvent réduire la demande pour toute une catégorie de biens ou de services, jusqu’à la rendre obsolète. L’aluminium = l’acier; le train = la voiture; le cinéma = le théâtre; l’abandon (tabac) Plus la menace de substitution est élevée, moins l’industrie est attractive. Les questions essentielles à se poser: Le substitut menace-t-il les produits ou services existants d’obsolescence (en améliorant significativement le rapport qualité/prix?) Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut? Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d’assurer largement sa diffusion? Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ? 34 17 5/14/25 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence Le rôle des pouvoirs publics l’État – et plus généralement toutes les autorités de régulation, incl. locales ou supranationales – a le pouvoir de modifier profondément la capacité des organisations à générer du profit et plus globalement d’intervenir dans le jeu concurrentiel. Le rôle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects : • Le pouvoir de régulation; • Le protectionnisme/ promotion du commerce international • Comme client dominant/ unique • Comme concurrent particulièrement menaçant • Comme prescripteur/ rassembleur • Comme financeur 35 Implica&ons du modèle des 5 (+1) forces • Dans quelle industrie faut-il entrer ? • Que peuvent faire les managers pour influencer les forces de la concurrence ? • Peut-on ériger des barrières, fideliser les clients et ainsi réduire leur pouvoir, accroître le pouvoir vis-à-vis des fournisseurs, amenuiser l’intensité concurren- tielle en rachetant d’autres entreprises en présence? • Une industrie est attractive lorsque les forces y sont peu intenses. Les entrepreneurs et les managers devraient investir en priorité dans les industries où les forces leur sont favorables, et à l’inverse quitter celles où elles leur sont opposées. • Les entrepreneurs favorisent souvent les industries où les barrières à l’entrée sont faibles. Or, sauf dans le cas où ces barrières sont susceptibles de remonter rapidement, c’est un très mauvais choix, car cela implique que d’autres concurrents vont venir accroître l’intensité concurrentielle. 36 18 5/14/25 Implica&ons du modèle des 5(+1) forces • L’objectif du modèle n’est pas la simple énumération des 5(+1) forces, mais bien leur hiérarchisation, afin d’identifier quels sont les facteurs clés de succès, • l’hexagone sectoriel - le poids de chacune des forces est représenté́ sur un axe gradué de 1 à 10 permet de visualiser les caractéristiques concurrentielles d’une industrie et donc de déduire quels sont les facteurs clés de succès dont la maîtrise est essentielle à l’obtention d’un avantage concurrentiel. Source: adapté de V. Lerville-Anger, F. Fréry, A. Gazengel et A. Ollivier, Conduire le diagnos0c global d’une unité industrielle, Édi;ons d’Organisa;on, 2001. 37 Implica&ons du modèle des 5(+1) forces Hexagone sectorial de l’industrie du jeu vidéo Source: adapté de V. Lerville-Anger, F. Fréry, A. Gazengel et A. Ollivier, Conduire le diagnos0c global d’une unité industrielle, Édi;ons d’Organisa;on, 2001. 38 19 5/14/25 2. Cycle de vie de l’industrie 39 39 Le cycle de vie d’une industrie 40 20 5/14/25 Iden>fica>on des facteurs clés de succès (FCS) 41 Iden>fica>on des facteurs clés de succès (FCS) 42 21 5/14/25 A faire pour la prochaine séance: Faites des cas suivants : Cas 1: Le PESTEL de DiDi (p.82) – Équipes 1, 2, 3, 4, 5 Cas 2: Une nouvelle page de publicité (p.154-159) - Équipes 6, 7, 8, 9, 10 43 43 3. Ecosystèmes d’affaires et groupes stratégiques 44 44 22 5/14/25 Les écosystèmes d’affaires 45 45 Les écosystèmes d’affaires Les Complémenteurs sont des organisa3ons qui proposent des biens ou des services qui accroissent l’a9rac3vité d’une offre. Un complémenteur est une organisa3on qui propose des biens ou des services qui accroissent l’a9rac3vité d’une offre. Trois éléments doivent être pris en compte à propos des complémenteurs : • Spécificité et unicité de la complémentarité. • La firme focale. • Dans certains cas, les clients valorisent d’autant plus une offre qu’ils sont nombreux à l’u3liser : c’est ce que l’on appelle les effets de réseau ou les externalités de réseau. 46 46 23 5/14/25 Les groupes stratégiques • Au sein d’une industrie, la détermination des groupes stratégiques consiste à réunir les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence. 47 Les groupes stratégiques La détermination des groupes stratégiques – pourquoi? Aide à identifier qui sont les concurrents directs. Permet d’identifier des opportunités L’analyse des barrières à la mobilite. • Les managers peuvent ainsi se focaliser sur leurs concurrents directs plutôt que de se mesurer à l’industrie entière • Aide à repérer des espaces stratégiques encore vierges, relativement délaissés par les différents concurrents • Comprendre les obstacles qui empêchent les déplacements entre groupes stratégiques (comment les surmonter et les créer) 48 24 5/14/25 Les groupes stratégiques 49 Les groupes stratégiques L’industrie pharmaceutiques indienne Source : adapté de R. Chittoor et S. Ray, « Internationalisation paths of Indian pharmaceuticals firms: a strategic group analysis », Journal of International Management, vol. 13 (2009), pp. 338-355. 50 25 5/14/25 4. L’océan bleu 51 51 STRATÉGIE OCÉAN BLEU Chan Kim & Renée Mauborgne Professeurs de stratégie INSEAD #1 Most Influential Business Thinker in the world by Thinkers50 52 52 26 5/14/25 L’approche Océan Bleu Les notions de différenciation qui sous-tendent l’identification des groupes stratégiques et des segments de marché peuvent être prolongées par l’approche Océan Bleu, développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne de l’INSEAD. • Les Océans Bleus sont de nouveaux espaces de marché où la concurrence est minime • Océans Rouges sont des espaces de marché ou les stratégies sont déjà bien définies et l’intensité concurrentielle est vive • L’approche Océan Bleu encourage les entrepreneurs et les managers à découvrir ou à créer des espaces de marché encore vierges : il s’agit donc de trouver des espaces stratégiques, c’est-à-dire des opportunités de marché insuffisamment exploitées par les concurrents. 53 L’approche Océan Bleu 54 27 5/14/25 Le canevas stratégique de fabricants d’équipements industriels Source : adapté de C. Kim et R. Mauborgne, Stratégie Océan Bleu, Village Mondial, 2005. 55 Stratégie Océan Bleu : Cirque du Soleil Ringling Bros. and Barnum & Bailey, leader historique, a disparu du marché du cirque en restant sur un segment saturé et peu viable (Océan rouge) Cirque du Soleil, leader actuel. Réinvention du cirque, nouvelle façon de faire (sans animaux), sur de nouveaux marchés (adultes, corporation) (Océan bleu) 56 28 5/14/25 À la prochaine ! 57 57 29 5/14/25 Agenda séance 2 16h 00 Bref retour sur séance 1 L’analyse stratégique L’analyse du macroenvironnement L’analyse de l’industrie 18h 50 Fin 1 L’ANALYSE STRATÉGIQUE 2 2 1 5/14/25 L’analyse stratégique : SWOT (FFMO) Ressources et compétences (VRIO) Macroenvironnement Industrie (PESTEL, 5+1 forces) Source: Stratégique, 13e edi4on. 3 3 LE SWOT de Tesla Strength Weakness Environnement interne Environnement externe Opportunity Source: Stratégique, 13e edi4on. Threat 4 4 2 5/14/25 S2 Macro-environnement ADM4711 Printemps Été 2025 Saouré Kouamé uO<awa 5 Objec&fs d’appren&ssage – Ch.2 et 3 Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de: • Décrire les forces du macroenvironnement en utilisant le modèle PESTEL. • Identifier les variables pivots qui déterminent l’évolution du macroenvironnement, de manière à construire des scénarios alternatifs. • Résumer les conclusions de ces différentes analyses afin d’identifier les menaces et les opportunités de l’environnement. 6 3 5/14/25 Le premier livre connu de stratégie L’accent est beaucoup mis sur les stratégies liées à l’environnement : comment uCliser l’environnement à son profit pour surpasser son adversaire (gagner la guerre). 7 7 Slide 1.8 Les strates de l’environnement Johnson, Whittington, Scholes, Angwin and Regnér, Exploring Strategy Powerpoints on the Web, 10th edition ©Pearson Education Limited 2014 8 4 5/14/25 La démarche 2 1 3 Opportunités Menaces 9 1 L’analyse PESTEL (1) Le modèle PESTEL souligne le fait que la stratégie ne doit pas se contenter de prendre en compte les aspects économiques : la dimension non marchande de l’environnement ne doit pas être négligée Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories : • politiques, • économiques, • sociologiques, • technologiques, • écologiques • légales En pratique, les différentes dimensions du modèle PESTEL sont souvent interdépendantes. Pour autant, détailler chacune d’entre elles permet de soulever une série de questions pertinentes 10 5 5/14/25 L’analyse PESTEL (2) Dimension Description Exemple politique rôle de l’état L’état est souvent un acteur économique majeur (client, fournisseur ou financeur). Les politiques fiscales, les réglementations du commerce extérieur, les risques politiques sur les marchés étrangers, changements dans les blocs commerciaux (par exemple, l'expansion de l'UE). économique role of macro-economic factors facteurs macroéconomiques tels que les taux de change, les différentiels de taux de croissance ou cycles d’activité; taux de change sur la viabilité́ des opérations à l’étranger et sur le coût des produits importés; prospérité́ générale de l’économie. sociologique évolutions culturelles et démographiques vieillissement de la population; de nouvelles postures éthiques (stratégies jusqu’ici implicitement acceptées dans les services financiers). technologique l’impact d’innovations Internet comme mode de distribution; nanotechnologies, l’impression 3D, le génie génétique écologique préoccupations environnementales pollution, recyclage, réchauffement climatique, etc. légales les contraintes juridiques mesures contre la fraude fiscale, législation en matière de concurrence, les lois du travail, les lois de la santé et sécurité’ lois de l'environnement. 11 L’analyse PESTEL (3) Exemple : PESTEL de l’industrie pétrolière en 2016 12 6 5/14/25 L’analyse PESTEL (4) Variables pivots Variables pivots: •Afin d’éviter une surabondance de détails, il est nécessaire d’adopter une vision synthétique et d’identifier les variables pivots, Ce sont des facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché. Les variables pivots varient d’une industrie à l’autre 13 L’analyse PESTEL (5) Variables pivots Trois critères de choix Pour choisir les variables, il faut tenir compte des trois critères suivants : 1 - l’impact (élevé vs. faible) 2 - l’incertitude (élevé vs. faible) 3 - l’indépendance (élevé vs. faible) Ne retenir qu’un nombre restreint de variables pivots (en général 2 ou 3). 14 7 5/14/25 L’analyse PESTEL (6) Exemple : PESTEL de l’industrie pétrolière en 2016 (variables pivots) Pivot 1 Pivot 2 15 2 Les prévisions et an&cipa&ons Trois concepts peuvent être utiles à l’identification des variables pivots : méga tendances points d’inflexion • des changements généralement lents à se mettre en place, mais dont l’influence peut être considérable; généralement plusieurs répercussions; ex.: vieillissement de la population dans les pays occidentaux; croissance économique rapide en Asie. • les moments où les tendances changent de direction, notamment vers une brusque croissance ou un effondrement; ex.: croissance économique de l’Afrique subsaharienne; commerce de centre-ville en Europe concurrencé par Internet et zones commerciales périurbaine. signaux faibles • signes avant-coureurs de tendances futures, qui permettent notamment d’anticiper les points d’inflexion; Ces signaux prennent souvent la forme de données non structurées et fragmentaires (anomalies). Ex.: augmentation des défauts sur les emprunts immobiliers en Californie en 2007 à la crise financière. 16 8 5/14/25 3 Scenarios et plan de con>nuité: •Lorsque l’évolution de l’environnement est particulièrement incertaine (grande complexité́ et turbulence élevée) il peut devenir impossible/ dangereux de construire une vision unique de l’influence des variables pivots. •La construction de scénarios permet d’envisager plusieurs possibilités, tout en aidant les managers à ne pas se fermer à d’éventuelles alternatives. Un scénario est une représentation plausible de différents futurs envisageables. • Même si les scénarios sont généralement obtenus en croisant les évolutions des variables pivots issues d’une analyse PESTEL, ils ne se résument pas à une simple prévision de l’évolution de l’environnement. • L’objectif n’est pas de prévoir, mais d’encourager les managers à rester attentifs à une série de futurs possibles. Une démarche de construction de scénarios réussie permet ainsi d’élaborer des strategies robustes face à l’incertitude. La construc&on de scénarios peut comprendre les étapes suivantes: 17 • Définir le périmètre de l’analyse, à la fois en termes de sujet et d’horizon temporel. On peut ainsi construire des scénarios pour une industrie entière ou pour une zone géographique particulière. • Identifier les variables pivots (PESTEL) - déterminer les influences qui auront le plus d’impact sur l’environnement futur + deux autres critères: l’incertitude, afin que les scénarios soient plus utiles, et l’indépendance, afin qu’ils produisent des futurs significativement divergents. • Construire des scénarios « scénarisés » - récits plausibles qui incorporent les différents éléments de l’analyse en un tout cohérent. • Identifier l’impact des scénarios sur les organisations; vérifier la robustesse de l’organisation face à la survenue de chacun des scénarios et d’élaborer des plans de continuité́ permettant de renforcer cette robustesse • Mettre en place des systèmes d’alerte précoce (identifier des indicateurs permettant de déterminer si l’un d’entre eux est sur le point de survenir). 18 9 5/14/25 Quatre scénarios pour l’industrie tex&le à l’horizon 2025 • Plutôt que d’incorporer une multitude de facteurs, l’illustration se focalise sur deux variables pivots indépendantes qui (1) ont l’impact potentiel le plus élevé et (2) dont l’évolution est incertaine : l’interconnexion croissante du monde et la vitesse d’évolution de la société et donc de la mode. • En fonction de l’évolution de ces deux variables, quatre scénarios cohérents peuvent être élaborés, auxquels on donne un titre mémorisable, afin de faciliter la communication et les débats. • Il ne s’agit pas de prédire quel scénario va effectivement se réaliser, ni d’attribuer une probabilité chiffrée à chacun, car cela limiterait non seulement la discussion et l’apprentissage, mais donnerait également à la méthode une pseudorigueur scientifique qui peut se révéler trompeuse. Illustration 2.2 19 S3 L’industrie ADM4711 Printemps Été 2025 Saouré Kouamé uO<awa 20 10 5/14/25 Slide 1.21 Les strates de l’environnement Johnson, Whittington, Scholes, Angwin and Regnér, Exploring Strategy Powerpoints on the Web, 10th edition ©Pearson Education Limited 2014 21 L’analyse de l’industrie Une industrie un groupe d’entreprises proposant des offres étroitement substituables. Ex.: l’industrie automobile; l’industrie du transport aérien; services publics - les services sociaux, les services de santé ou l’éducation. Un marché un groupe de clients homogènes pour une offre spécifique (par exemple sur une zone géographique donnée). Ex.: l’industrie automobile a trois principaux marchés, en Europe, en Amérique du Nord et en Asie. Un secteur d’acCvité les classes industrielles ayant de grandes familles d'industrie productrices de biens et services; Ex. secteur de transport; construction lourde et industrielle 22 11 5/14/25 L’analyse de l’industrie 23 Points à discuter 1. Forces de la concurrence et facteurs clés de succès 2. Cycle de vie de l’industrie 3. Ecosystèmes d’affaires et groupes stratégiques 4. Océan bleu 24 24 12 5/14/25 1. Forces de la concurrence et facteurs clés de succès 25 25 Slide 1.26 Modèle des 5 (+1) forces de Porter Michael Porter Professeur de stratégie Harvard Business School Johnson, Whittington, Scholes, Angwin and Regnér, Exploring Strategy Powerpoints on the Web, 10th edition ©Pearson Education Limited 2014 26 13 5/14/25 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence Entrant Fournisseurs Entreprises rivales Acheteurs / clients Pouvoir publics Subs7tuts Source : adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté). 27 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence • Le modèle des 5 forces de la concurrence, défini par Michael Porter, permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle : il s’agit d’identifier la «structure» de l’industrie. • Concurrent = tout ce qui peut réduire la capacité́ d’une entreprise à générer du profit et plus largement tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique. Source : adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté). 28 14 5/14/25 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence • Porter a identifié cinq types de forces qui ont cette capacité. • La détermination de la structure concurrentielle d’une industrie passe donc par la mesure et la hiérarchisation de ces cinq forces de la concurrence, chacune pouvant capter une partie du profit généré globalement et déstabiliser ainsi l’équilibre du secteur à son avantage. • Plus l’intensité de ces forces est élevée, moins l’industrie est attractive : la concurrence y sera trop forte pour pouvoir dégager des profits acceptables. Source : adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté). 29 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence Le pouvoir de négociation des fournisseurs Le pouvoir des fournisseurs est important lorsque: • Ils sont concentrés. • Les coûts de transfert sont élevés. Les fournisseurs approvisionnent l’organisation avec ce dont elle a besoin pour produire ses propres biens ou services. Cela peut aller de l’énergie aux matières premières, en passant par les ressources financieres ou la main-d’œuvre. • Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte. • Il existe des menaces d’intégration vers l’aval (forward integration). 30 15 5/14/25 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence Le pouvoir de négociation des acheteurs Les clients sont indispensables à la survie de toute entreprise. Cependant, les acheteurs peuvent détenir un tel pouvoir de négociation qu’ils seront capables de capter une part significative du profit, au détriment de leurs fournisseurs. Le pouvoir de négociation des acheteurs est particulièrement élevé lorsque: • Ils sont concentrés; • • le coût de transfert – est faible et prévisible; Il existe des sources d’approvisionnement de substitution Il existe une menace d’intégration vers l’amont (backward vertical integration). • 31 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence L’intensité concurrentielle (rivalité) Les concurrents directs sont les organisations qui proposent des produits ou des services semblables à de même clients. L’intensité concurrentielle augmente lorsque: • • tous les concurrents ont a peu près la même taille la croissance est faible sur le marché (cycle de vie de l’industrie) • les coûts sont élevés les barrières à la sortie sont élevées • Il y un faible niveau de différenciation • 32 16 5/14/25 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence La menace des entrants potentiels La facilité d’accès à l’industrie détermine l’intensité de la concurrence. La menace est fonction du niveau des barrières à l’entrée (facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place). Trois grandes catégories: • barrières financières (économies d’échelle; l’intensité capitalistique; couts de transfert); • barrières commerciales (l’accès aux réseaux de distribution; la réputation); • barrières de ressources et compétences (la technologie; les ressources rares; l’expérience); • Tactiques de dissuasion (prix plancher; la différenciation; la prolifération; la réputation d’agressivité) 33 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence Les substituts sont des produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais selon une approche différente. Les managers se focalisent trop souvent sur leurs concurrents directs et négligent la menace des substituts, alors que ceux-ci peuvent réduire la demande pour toute une catégorie de biens ou de services, jusqu’à la rendre obsolète. L’aluminium = l’acier; le train = la voiture; le cinéma = le théâtre; l’abandon (tabac) Plus la menace de substitution est élevée, moins l’industrie est attractive. Les questions essentielles à se poser: Le substitut menace-t-il les produits ou services existants d’obsolescence (en améliorant significativement le rapport qualité/prix?) Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut? Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d’assurer largement sa diffusion? Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ? 34 17 5/14/25 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence Le rôle des pouvoirs publics l’État – et plus généralement toutes les autorités de régulation, incl. locales ou supranationales – a le pouvoir de modifier profondément la capacité des organisations à générer du profit et plus globalement d’intervenir dans le jeu concurrentiel. Le rôle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects : • Le pouvoir de régulation; • Le protectionnisme/ promotion du commerce international • Comme client dominant/ unique • Comme concurrent particulièrement menaçant • Comme prescripteur/ rassembleur • Comme financeur 35 Implica&ons du modèle des 5 (+1) forces • Dans quelle industrie faut-il entrer ? • Que peuvent faire les managers pour influencer les forces de la concurrence ? • Peut-on ériger des barrières, fideliser les clients et ainsi réduire leur pouvoir, accroître le pouvoir vis-à-vis des fournisseurs, amenuiser l’intensité concurren- tielle en rachetant d’autres entreprises en présence? • Une industrie est attractive lorsque les forces y sont peu intenses. Les entrepreneurs et les managers devraient investir en priorité dans les industries où les forces leur sont favorables, et à l’inverse quitter celles où elles leur sont opposées. • Les entrepreneurs favorisent souvent les industries où les barrières à l’entrée sont faibles. Or, sauf dans le cas où ces barrières sont susceptibles de remonter rapidement, c’est un très mauvais choix, car cela implique que d’autres concurrents vont venir accroître l’intensité concurrentielle. 36 18 5/14/25 Implica&ons du modèle des 5(+1) forces • L’objectif du modèle n’est pas la simple énumération des 5(+1) forces, mais bien leur hiérarchisation, afin d’identifier quels sont les facteurs clés de succès, • l’hexagone sectoriel - le poids de chacune des forces est représenté́ sur un axe gradué de 1 à 10 permet de visualiser les caractéristiques concurrentielles d’une industrie et donc de déduire quels sont les facteurs clés de succès dont la maîtrise est essentielle à l’obtention d’un avantage concurrentiel. Source: adapté de V. Lerville-Anger, F. Fréry, A. Gazengel et A. Ollivier, Conduire le diagnos0c global d’une unité industrielle, Édi;ons d’Organisa;on, 2001. 37 Implica&ons du modèle des 5(+1) forces Hexagone sectorial de l’industrie du jeu vidéo Source: adapté de V. Lerville-Anger, F. Fréry, A. Gazengel et A. Ollivier, Conduire le diagnos0c global d’une unité industrielle, Édi;ons d’Organisa;on, 2001. 38 19 5/14/25 2. Cycle de vie de l’industrie 39 39 Le cycle de vie d’une industrie 40 20 5/14/25 Iden>fica>on des facteurs clés de succès (FCS) 41 Iden>fica>on des facteurs clés de succès (FCS) 42 21 5/14/25 A faire pour la prochaine séance: Faites des cas suivants : Cas 1: Le PESTEL de DiDi (p.82) – Équipes 1, 2, 3, 4, 5 Cas 2: Une nouvelle page de publicité (p.154-159) - Équipes 6, 7, 8, 9, 10 43 43 3. Ecosystèmes d’affaires et groupes stratégiques 44 44 22 5/14/25 Les écosystèmes d’affaires 45 45 Les écosystèmes d’affaires Les Complémenteurs sont des organisa3ons qui proposent des biens ou des services qui accroissent l’a9rac3vité d’une offre. Un complémenteur est une organisa3on qui propose des biens ou des services qui accroissent l’a9rac3vité d’une offre. Trois éléments doivent être pris en compte à propos des complémenteurs : • Spécificité et unicité de la complémentarité. • La firme focale. • Dans certains cas, les clients valorisent d’autant plus une offre qu’ils sont nombreux à l’u3liser : c’est ce que l’on appelle les effets de réseau ou les externalités de réseau. 46 46 23 5/14/25 Les groupes stratégiques • Au sein d’une industrie, la détermination des groupes stratégiques consiste à réunir les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence. 47 Les groupes stratégiques La détermination des groupes stratégiques – pourquoi? Aide à identifier qui sont les concurrents directs. Permet d’identifier des opportunités L’analyse des barrières à la mobilite. • Les managers peuvent ainsi se focaliser sur leurs concurrents directs plutôt que de se mesurer à l’industrie entière • Aide à repérer des espaces stratégiques encore vierges, relativement délaissés par les différents concurrents • Comprendre les obstacles qui empêchent les déplacements entre groupes stratégiques (comment les surmonter et les créer) 48 24 5/14/25 Les groupes stratégiques 49 Les groupes stratégiques L’industrie pharmaceutiques indienne Source : adapté de R. Chittoor et S. Ray, « Internationalisation paths of Indian pharmaceuticals firms: a strategic group analysis », Journal of International Management, vol. 13 (2009), pp. 338-355. 50 25 5/14/25 4. L’océan bleu 51 51 STRATÉGIE OCÉAN BLEU Chan Kim & Renée Mauborgne Professeurs de stratégie INSEAD #1 Most Influential Business Thinker in the world by Thinkers50 52 52 26 5/14/25 L’approche Océan Bleu Les notions de différenciation qui sous-tendent l’identification des groupes stratégiques et des segments de marché peuvent être prolongées par l’approche Océan Bleu, développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne de l’INSEAD. • Les Océans Bleus sont de nouveaux espaces de marché où la concurrence est minime • Océans Rouges sont des espaces de marché ou les stratégies sont déjà bien définies et l’intensité concurrentielle est vive • L’approche Océan Bleu encourage les entrepreneurs et les managers à découvrir ou à créer des espaces de marché encore vierges : il s’agit donc de trouver des espaces stratégiques, c’est-à-dire des opportunités de marché insuffisamment exploitées par les concurrents. 53 L’approche Océan Bleu 54 27 5/14/25 Le canevas stratégique de fabricants d’équipements industriels Source : adapté de C. Kim et R. Mauborgne, Stratégie Océan Bleu, Village Mondial, 2005. 55 Stratégie Océan Bleu : Cirque du Soleil Ringling Bros. and Barnum & Bailey, leader historique, a disparu du marché du cirque en restant sur un segment saturé et peu viable (Océan rouge) Cirque du Soleil, leader actuel. Réinvention du cirque, nouvelle façon de faire (sans animaux), sur de nouveaux marchés (adultes, corporation) (Océan bleu) 56 28 5/14/25 À la prochaine ! 57 57 29 5/21/25 S3 Ressources & Compétences ADM4711 Printemps-Été 2025 Saouré Kouamé uO=awa 1 Diagnos(que stratégique Ressources et compétences (VRIO) Macroenvironnement Industrie (PESTEL, 5+1 forces) Source: Stratégique, 13e edi4on. 2 2 1 5/21/25 Objectifs Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de : • Décrire les différents éléments de la capacité stratégique d’une organisation en termes de ressources et de compétences. • Montrer comment des ressources et compétences peuvent procurer un avantage concurrentiel durable grâce à leur valeur, leur rareté, leur inimitabilité et au fait que l’organisation permet de les exploiter (VRIO). • Utiliser les outils permettant de diagnostiquer la capacité stratégique, notamment l’analyse des filières et de la chaîne de valeur, la cartographie des activités et l’étalonnage (benchmarking). • Comprendre comment les managers peuvent développer la capacité stratégique de leur organisation. • Résumer les points clés du diagnostic stratégique grâce à une analyse SWOT 3 La capacité stratégique : les points clés Source: Stratégique, 13e edi4on 4 2 5/21/25 Fondements de la capacité stratégique: Ressources et compétences (1) Comprend 2 éléments: la capacité stratégique: l’ensemble des ressources et compétences qui contribuent à sa pérennité (sustainability) et à son avantage concurrentiel. Ressources • les actifs qu’une organisation détient ou qu’elle est capable de mobiliser (lorsqu’ils sont détenus par des partenaires ou des fournisseurs). « ce que nous avons » Compétences • les activités au travers desquelles une organisation utilise ou déploie ses ressources « ce que nous faisons bien ». 5 Fondements de la capacité stratégique: Ressources et compétences (2) Les composantes de la capacité stratégique 6 3 5/21/25 Fondements de la capacité stratégique: Ressources et compétences (3) Les capacités seuils et les capacités distinctives : • Les capacités seuils sont celles qui sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché donné, à parité avec les concurrents établis. En leur absence, une organisation serait incapable de survivre sur ce marché. • Même si les capacités seuils sont extrêmement importantes, elles ne génèrent pas par elles-mêmes un avantage concurrentiel ni de meilleures performances. • L’avantage concurrentiel provient du fait que l’organisation détient et maintient des capacités distinctives que les clients valorisent et que les concurrents ne parviennent pas à imiter. Il peut s’agir de ressources distinctives qui sous-tendent l’avantage concurrentiel, et que les concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir. 7 Le VRIO d’une ressource ou d’une compétence (1) 4 critères permettant de déterminer si une capacité́ est distinctive, c’est-à-dire à même de procurer un avantage concurrentiel : • sa valeur, • sa rareté́ , • son inimitabilité • le fait que l’organisation permet de bien l’exploiter VRIO1 1Jay Barney: ‘Firm resources and sustained competitive advantage’, Journal of Management, vol. 17 (1991), no. 1, pp. 99–120. 8 4 5/21/25 Le VRIO d’une ressource ou d’une compétence (1) Source: Stratégique, 13e édi4on 9 Le VRIO d’une ressource ou d’une compétence (2) V – La valeur d’une capacité stratégique • Détenir des ressources et compétences différentes de celles des concurrents ne procure en soi aucun avantage concurrentiel. • Il est inutile de posséder des capacités qui sont sans valeur aux yeux des clients. Pour être réellement qualifiée de stratégique, une capacité́ doit permettre d’obtenir ce que les clients valorisent en termes de produits ou services 10 5 5/21/25 Le VRIO d’une ressource ou d’une compétence (3) R – La rareté d’une capacité stratégique • Une capacité́ rare n’est possédée que par quelques organisations. L’avantage concurrentiel obtenu grâce à une capacité́ rare peut se révéler beaucoup plus durable. • Ex.: marques protégées; technologies brevetées; individus particulièrement talentueux; localisation privilégiée, etc. • La rareté peut être temporaire 11 Le VRIO d’une ressource ou d’une compétence (4) L’inimitabilité d’une capacité stratégique Une capacité inimitable est difficile à obtenir ou à copier par les concurrents. Les concurrents sont incapables de les remplacer par d’autres et/ou le coût est supérieur aux gains espérés. 12 6 5/21/25 Les sources de l’inimitabilité d’une capacité stratégique Contrairement aux actifs physiques et aux brevets, les compétences impliquent le plus souvent des liens entre activités, savoir-faire, connaissances et individus, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Ces liens peuvent rendre les capacités particulièrement difficiles à imiter par les concurrents, pour trois principales raisons Source: Stratégique, 13e édi4on 13 Le VRIO d’une ressource ou d’une compétence (4) L’organisation permet d’exploiter la capacité stratégique Un avantage concurrentiel potentiel peut être perdu si l’organisation n’est pas structurée d’une manière permettant de tirer pleinement profit d’une capacité valorisable, rare et inimitable. Cette capacite organisationnelle est parfois appelée une capacité complémentaire, car elle ne suffit généralement pas à elle seule à procurer un avantage concurrentiel. 14 7 5/21/25 Le diagnostic de la capacité stratégique Outils pour le diagnostic de la capacité́ stratégique • L’analyse VRIO • La chaine de valeur et la filière • L’ étalonnage (« benchmarking ») • La cartographie des activites 15 L’analyse VRIO L’utilisation du modèle VRIO • Les managers doivent s’assurer que leur organisation dispose de capacités stratégiques lui permettant d’obtenir et de préserver un avantage concurrentiel. • Pour cela, ils doivent vérifier que ces capacités sont simultanément (i) génératrices de valeur, (ii) rares, (iii) inimitables et (iv) que l’organisation permet de les exploiter. Ce tableau résume le modèle VRIO et souligne l’aspect cumulatif de ses quatre dimensions. Plus une capacité stratégique répond à ces quatre critères, plus elle est à même de procurer un avantage concurrentiel. 16 8 5/21/25 La chaîne de valeur et la filière (1) Modèle de la chaîne de Valeur propose par Michael Porter Source: adapté de M.E. Porter, L’Avantage concurren0el, InterÉdi4ons, 1986. Source : adapté de M.E. Porter, L’Avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986. 17 La chaîne de valeur et la filière (1) La chaîne de valeur décrit les différentes étapes permettant à une organisation d’obtenir une offre valorisée par ses clients. • Comprend 5 fonctions primaires qui assurent l’offre de produits ou de services (directement impliquées dans la création de valeur) et 4 fonctions de soutien qui contribuent à améliorer deux caractéristiques des fonctions primaires (leur efficacité́ et leur efficience). • peut être utilisée de trois manières : 1) une description des différentes activités; 2) pour diagnostiquer la capacité́ stratégique grâce au modèle VRIO; 3) être utilisée parallèlement à une chaîne de coûts. Source : adapté de M.E. Porter, L’Avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986. 18 9 5/21/25 La chaîne de valeur et la filière (2) • Dans la plupart des industries, il est rare qu’une seule organisation prenne en charge l’intégralité des fonctions de création de valeur, de la conception de l’offre jusqu’au service après-vente pour le client final. On constate plutôt une spécialisation de plusieurs organisations au sein d’une filière qui rassemble les chaînes de valeur de chacune d’elles Source : Stratégique, 13e édition / M.E. Porter, L’Avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986 19 Capacités dynamiques (1) Capacités Dynamiques Une capacité́ stratégique ne peut pas être statique - si elle doit procurer un avantage concurrentiel durable, elle doit évoluer au cours du temps. • L’aptitude d’une organisation à renouveler et à recréer sa capacité́ stratégique afin de répondre aux exigences d’un environnement mouvant (concept introduit par David Teece, économiste à l’université́ de Berkeley) • Les capacités dynamiques sont celles qui correspondent à ce changement stratégique : elles permettent de créer, d’étendre ou de modifier les capacités opérationnelles de l’organisation 20 10 5/21/25 Capacités dynamiques (2) Teece suggère qu’il existe trois grands types de capacités dynamiques : • Repérer: Les organisations doivent constamment rechercher, détecter et explorer des opportunités au travers de divers marchés et technologies (Ex.: R&D ou l’ étude de marché sont des activités de repérage). • Saisir: Une fois qu’une opportunité́ est repérée, elle doit être saisie et se traduire par le développement de nouvelles offres, de nouveaux processus ou de nouvelles activités. • Reconfigurer: Saisir une opportunité́ peut impliquer la reconfiguration et le renouvellement de capacités organisationnelles existantes et l’investissement dans de nouveaux marchés, de nouvelles technologies, etc. 21 À la prochaine! 22 22 11 5/28/25 S4 Parties prenantes et RSE ADM4711 Printemps-Été 2025 Saouré Kouamé uO=awa 1 Agenda Séance 4: • Les parties prenantes • Le gouvernement d’entreprise • Responsabilité sociale de l’entreprise et l’éthique 2 2 1 5/28/25 Diagnos(que stratégique Ressources et compétences (VRIO) Macroenvironnement Industrie (PESTEL, 5+1 forces) Acceptabilité Analyse des par.es prenantes Source: Stratégique, 13e edi4on. 3 3 Objec&fs – Ch.5 Vous serez capable de : • Dresser une cartographie des par6es prenantes afin de déterminer leur pouvoir et leur intension • Analyser les conséquences stratégiques des différentes structures de possession d’une organisa6on • Discuter les avantages et inconvénients des différents modèles de gouvernement d’entreprise • Analyser le lien entre responsabilité sociale, l’éthique et l’intension stratégique. 4 2 5/28/25 Slide 4.5 Par&es prenantes par6es prenantes « stakeholders » • Les individus ou les groupes qui dépendent de l’organisa6on pour aJeindre leurs propres buts et dont l’organisa6on dépend également; ou ayants droit Johnson, Whittington, Scholes, Angwin and Regnér, Exploring Strategy Powerpoints on the Web, 10th edition ©Pearson Education Limited 2014 5 Slide 4.6 Par&es prenantes Plusieurs type de partie prenantes : 1.Économiques 2.Politique 3.Technologiques 4.Sociétales 5.Interne Johnson, Whittington, Scholes, Angwin and Regnér, Exploring Strategy Powerpoints on the Web, 10th edition ©Pearson Education Limited 2014 6 3 5/28/25 Les a1entes des par(es prenantes Les attentes des parties prenantes: • parties prenantes – grande influence sur les décisions managériales • même avec modèle actionnaire: managers ne peuvent pas négliger totalement les autres parties prenantes Cela implique que les managers doivent déterminer : 1. quelles parties prenantes ont la plus grande influence, 2. à quelles attentes ils doivent donc prêter le plus attention et 3. dans quelle mesure les attentes et l’influence des différentes parties prenantes sont susceptibles d’évoluer. 7 Slide 4.8 Les a6entes des par&es prenantes Dans la plupart des situations, il est nécessaire d’arriver a un compromis entre des objectifs contradictoires: Quelques exemples de contradictions des attentes entre parties prenantes: Johnson, Whittington, Scholes, Angwin and Regnér, Exploring Strategy Powerpoints on the Web, 10th edition ©Pearson Education Limited 2014 8 4 5/28/25 Cartographie des par&es prenantes: matrice pouvoir/a6en&on La cartographie des par6es prenantes permet d’établir des priorités poli6ques: • La matrice pouvoir/aJen6on consiste à déterminer quelles sont les par6es prenantes qui dé6ennent le pouvoir d’influencer la stratégie et quelle aJen6on accordentelles a la stratégie de l’organisa6on. • L’acceptabilité par les acteurs clés (case D) est essen6el. Source : adapté de A. M endelow , Actes de la Second International Conference on Inform ation System s, Cam bridge, M A, 1986. 9 Le gouvernement d’entreprise Les différents rôles des propriétaires et des managers soulèvent des ques7ons de gouvernement d’entreprise (corporate governance) : • désigne les structures et les systèmes de contrôle qui definissent les responsabilités des managers à l’égard des par6es prenantes d’une organisa6on. • concerne pas seulement le pilotage et la prise de décision au sein d’une entreprise; englobe également le législa6f (défini6on des règles) et le judiciaire (contrôle). • Considéré comme un enjeux stratégique majeur: des failles dans le gouvernement d’entreprise ont entrainé des choix stratégiques calamiteux dans de nombreuses organisa6on, allant parfois jusqu’à provoquer la destruc6on. (ex. Enron). 10 5 5/28/25 La chaîne de gouvernement Les managers et les par6es prenantes sont liés par une chaine de gouvernement. • montre les rôles et les interac6ons entre les différents acteurs impliqués dans le gouvernement d’une organisa6on. • une grande entreprise cotée en bourse: la taille de l’organisa6on implique qu’il existe de nombreux niveaux hiérarchiques en interne, mais également plusieurs niveaux d’inves6sseurs en externe. Source : adapté de David Pitt-W atson, Herm es Funds M anagem ent. 11 Les différents modèles de gouvernement d’entreprise (1) Modèle 1: Gouvernement centré sur l’ac6onnaire • Caractéris6que des pays anglo-saxons (États- Unis, Royaume-Uni, Australie, etc.). • Ac6onnaires: • sont légi6mement les premiers bénéficiaires de la richesse générée par l’entreprise (avant les autres par6es prenantes - employés, syndicats, banques). • élisent membres du conseil d’administra6on (en fonc6on du nombre d’ac6ons qu’ils dé6ennent; en théorie il y a suffisamment d’ac6onnaires pour qu’aucun d’entre eux ne domine) • contrôle indirecte sur l’entreprise en vendant leurs ac6ons (ou en menaçant de le faire). 12 6 5/28/25 Les différents modèles de gouvernement d’entreprise (2) Modèle 2: Gouvernement étendu à de mul6ples par6es prenantes • repose sur le principe que la richesse doit être distribuée à de mul7ples par7es prenantes (ac7onnaires, employés/ syndicaux, les principaux clients et fournisseurs, les banques, élus locaux, la communauté́). • les ac7onnaires sont supposés prendre une part du capital plus importante et surtout la garder plus longtemps (“pa7ent capital”). • managers doivent être responsables envers tous ces ayants droit, qui eux-mêmes doivent être représentées dans les instances de direc7on. • l’ac7onnariat est généralement concentré: 1 ou 2 groupes d’inves7sseurs contrôlent le capital de l’entreprise. • L’Allemagne et le Japon sont souvent cités comme exemples 13 Les différents modèles de gouvernement d’entreprise Modèle de gouvernement centré sur l’ac4onnaire Modèle de gouvernement étendu à de mul4ples par4es prenantes Avantages supposés • Une rentabilité supérieure. • Un risque réduit. • Un encouragement à l’innova6on et à l’entrepreneuriat. • De meilleures décisions. • Horizon à long terme • Prise de risques plus mesurée • Meilleur management Critiques • Une dilu6on du contrôle. • La vulnérabilité des ac6onnaires minoritaires.. • Le court-termisme. • Décision de moins bonne qualité • Investissements moins rentables • Moins d’innovation et d’entrepreneuriat Exemple États- Unis, Royaume-Uni, Australie… Allemagne, Japon… 14 7 5/28/25 L’influence des conseils d’administra&on sur la stratégie (1) Quel que soit le système retenu, 2 points sont clés : La déléga6on. •Le management stratégique peut être intégralement délégué́ aux managers, le conseil d’administra6on se contentant d’approuver les plans et les décisions. L’implication. •Le conseil d’administration peut participer à l’élaboration de la stratégie, mais cela soulève de nombreux problèmes pratiques liés à la vitesse de décision et au niveau d’information ou de qualification des administrateurs, notamment les administrateurs non exécutifs 15 L’influence des conseils d’administra&on sur la stratégie (2) Le rôle du conseil d’administra6on et sa composi6on forment une ques6on essen6elle dans le gouvernement d’entreprise: • responsable en dernier ressort du succès/ l’échec de la stratégie, de la défense des intérêts des ac6onnaires et des autres par6es prenantes • doit être impliqué dans la défini6on de la stratégie. 16 8 5/28/25 Responsabilité sociale de l’entreprise La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) : C’est l’engagement des organisa6ons à se comporter de manière éthique et à contribuer au développement économique tout en améliorant la qualité de vie de leurs salariés, de leur famille et de la société au sens large 17 Les postures face à la responsabilité́ sociale de l’entreprise 18 9 5/28/25 Stratégie et société: Crea&ng Shared Value (CSV) Encrer « le social » dans la stratégie concurren3elle de l’entreprise. >> Créa3on de « valeur partagée » comme moyen de compé33on dans le marché. Marc Kramer & Micheal Porter, 19 Stratégie et société: Crea&ng Shared Value (CSV) 20 10 5/28/25 L’éthique des individus et des managers Les ques6ons éthiques exposent les individus et les managers à un certain nombre de dilemmes: • QuiJer l’organisa6on pour incomptabilité de valeur? • Est-il préférable de dénoncer ces pra6ques auprès d’organismes de contrôle, voire dans la presse ? • Ces réac6ons sont appeler lanceur d’alerte (wishtleblowing – coup de sifflet). Étant donné que l’élabora6on de la stratégie peut devenir un processus poli6que dans lequel se joue la carrière de ceux qui y par6cipent, les managers éprouvent souvent de réelles difficultés à établir et à conserver une posi6on intègre. 21 Prépa Quiz 1 du 4 juin QCM – 20 ques(ons / 25 minutes (séances 1 à 4) 16h00 – 16h30 (soyez à l’heure!) 22 22 11 5/28/25 À la prochaine ! 23 23 12
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