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TABLA DE CONTENIDO
1.1 RELACIÓN DEL VALOR DE LOS ACTIVOS DE REEMPLAZO (RAV) A LA CUENTA DE SALARIOS ARTESANOS .......... 6
1.3 COSTO UNITARIO DE MANTENIMIENTO ............................................... ............................................. 9
1.4 MATERIALES DE MANTENIMIENTO,
MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y OPERACIÓN EN EXISTENCIA (MRO)
VALOR DE INVENTARIO COMO PORCENTAJE
PORCENTAJE DEL VALOR DEL ACTIVO DE REEMPLAZO (RAV) ........................... 12
1.5 COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO COMO PORCENTAJE DEL VALOR DEL ACTIVO DE REEMPLAZO (RAV) ...... 16
2.1.1 EFICACIA GENERAL DEL EQUIPO (OEE) ........................................... ................... 21
2.1.2 RENDIMIENTO EFECTIVO TOTAL DEL EQUIPO (TEEP) ........................................... ....... 30
2.2 DISPONIBILIDAD................................................
DISPONIBILIDAD................................................ .................................................... ............. 38
2.3 TIEMPO DE ACTIVIDAD ............................................. .................................................... .................... 45
2.4 TIEMPO DE INACTIVIDAD ............................................... .................................................... .......... 50
2.5 TIEMPO DE UTILIZACIÓN ............................................... .................................................... ..... 54
3.1 SISTEMAS CUBIERTOS POR ANÁLISIS DE CRITICIDAD ........................................... .......... 59
3.2 TIEMPO DE INACTIVIDAD TOTAL ............................................... .................................................... ..... 64
3.3 TIEMPO DE INACTIVIDAD PROGRAMADO ............................................... ............................................. 68
3.4 TIEMPO DE INACTIVIDAD NO PROGRAMADO ............................................... .......................................... 72
3.5.1 TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF) ............................................... .......................... 77
3.5.2 TIEMPO MEDIO PARA REPARAR O REEMPLAZAR (MTTR) ........................................... ....................... 80
3.5.3 TIEMPO MEDIO ENTRE MANTENIMIENTO (MTBM) ........................................... ................... 85
3.5.4 TIEMPO DE INACTIVIDAD MEDIO (MDT) ....................................... .......................................... 88
3.5.5 TIEMPO MEDIO HASTA LAS FALLAS (MTTF) ........................................... .......................................... 92
4.1 RETRABAJO .............................................. .................................................... ................... 96
4.2.1 COSTE DE LA CAPACITACIÓ
CAPACITACIÓN
N EN MANTENIMIENTO .................................. ....................................100
4.2.2 HORAS DE CAPACITACIÓN EN MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO ........................................... ..........................106
4.2.3 RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) EN CAPACITACIÓN EN MANTENIMIENTO .................................. 110
5.1.1 COSTO DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO CORRECTIVO ........................................... ...............................116
5.1.2 HORAS DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO CORRECTIVO ........................................... ............................120
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5.1.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) ........................................... ....................................124
5.1.4 HORAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) ........................................... ........................130
5.1.5 COSTO DE MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN .................................. ......................135
5.1.6 HORAS DE MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN .................................. ....................140
5.1.9 COSTO DE PARADA POR MANTENIMIENTO ........................................... ..........................145
5.3.1 TRABAJOS PLANIFICADOS ........................................... .................................................... .......149
5.3.2 TRABAJO IMPREVISTO ............................................... .................................................... ..153
5.3.3 COSTO REAL PARA LA ESTIMACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN .................................. ..........................157
5.3.4 HORAS REALES PARA LA ESTIMACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN .................................. .......................161
5.3.5 ÍNDICE DE VARIACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN .................................. ..........................................164
5.3.6 PRODUCTIVIDAD DEL PLANIFICADOR .................................. ............................................168
5.4.1 TRABAJO REACTIVO ............................................... .................................................... ......173
5.4.2 TRABAJO PROACTIVO.................................................. .................................................... ....177
5.4.3 CUMPLIMIENTO DE HORARIOS - HORARIOS ........................................... ..........................181
5.4.4 CUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA – ÓRDENES DE TRABAJO ........................................... .....................185
5.4.5 ÓRDENES DE TRABAJO PERMANENTES.................................... ..........................................188
5.4.6 ANTIGÜEDAD DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO ............................... .................................................... 193
5.4.7 TIEMPO DE CICLO DE LA ORDEN DE TRABAJO .................................. ..........................................198
5.4.8 CARTERA PLANIFICADA ............................................... .................................................... ..202
5.4.9 ACCESORIOS LISTOS.................................................... .................................................... ......206
5.4.10 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM)
Y CUMPLIMIENTO DE ÓRDENES DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PdM) ...........................209
5.4.11 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM)
& MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PdM) ÓRDENES DE TRABAJO VENCIDA ........................................... 213
5.4.12 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) Y MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PdM) RENDIMIENTO ..........217
5.4.13 EFICACIA DEL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO (PM) Y DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PdM) ................................ ..........................223
5.4.14
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO (PM)
Y
CUMPLIMIENTO
DEL MANTENIMIENTO
PREDICTIVO (PdM) .................................. ..........228
3
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5.5.1 PROPORCIÓN DE TRABAJADOR ARTESANAL A SUPERVISOR .................................. ..........................232
5.5.2 PROPORCIÓN DE TRABAJADOR ARTESANAL A PLANIFICADOR .................................. .............................235
5.5.3 RELACIÓN DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO DIRECTO A INDIRECTO .................................. .238
5.5.4 COSTE INDIRECTO DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO ........................................... ..........244
5.5.5 COSTE PERSONAL DE MANTENIMIENTO INTERNO ........................................... ...................248
5.5.6 RELACIÓN DE ARTESANOS EN TURNO ........................................... ....................................252
5.5.7 COSTO DE MANTENIMIENTO DE HORAS EXTRA ........................................... ....................................255
5.5.8 HORAS EXTRAORDINARIAS DE MANTENIMIENTO ........................................... ..........................258
5.5.31 TURNOS DE INVENTARIO DE TIENDAS........................................... ..........................................262
5.5.32 INVENTARIO ADMINISTRADO POR EL VENDEDOR .................................. ....................................266
5.5.33 AGOTAMIENTO DE EXISTENCIAS .................................. .................................................... ..........270
5.5.34 STOCK INACTIVO.................................................... .................................................... ....274
5.5.35 TRANSACCIONES DE ALMACEN ............................................... ....................................279
5.5.36 REGISTROS DE DEPÓSITO ............................................... .............................................283
5.5.38 COSTO DEL MATERIAL DE MANTENIMIENTO ........................................... ..........................287
5.5.71 COSTO DEL CONTRATISTA ........................................... .................................................... 291
5.5.72 HORAS DEL CONTRATISTA ............................................. ..........................................................294
5.6.1 TIEMPO DE LLAVE ............................................. .................................................... .........298
5.7.1 HORAS DE MEJORA CONTINUA .................................................. ..........................304
1.0 DETERMINACIÓN DEL VALOR DEL ACTIVO DE REEMPLAZO (RAV) ........................................... .............309
2.0 COMPRENSIÓN DE LA EFICACIA GENERAL DEL EQUIPO (OEE ..........................................312
3.0 DETERMINACIÓN DE INDICADORES ADELANTADOS Y RETRASADOS ........................................... .......319
4.0 GUÍA DE MÉTRICAS MEDIAS .................................................. .............................................325
5.0 TIPOS DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO ............................................... ..........................................327
6.0 DESMITIFICANDO LA DISPONIBILIDAD ............................................... .....................................332
7.0 MEDICIÓN DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) DE LA CAPACITACIÓN EN MANTENIMIENTO ..........336
GLOSARIO................................................. .................................................... ....................339
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MÉTRICA DE NEGOCIOS Y GESTIÓN
1.1 RELACIÓN DE VALOR DE ACTIVO DE REEMPLAZO (RAV)
A LA PLANTILLA DE SALARIOS ARTESANOS
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el valor de los activos de reemplazo (RAV) de los activos que se mantienen en la planta dividido por el recuento de
empleados con salario de oficio. El resultado se expresa como una razón en dólares por empleado asalariado artesanal.
OBJETIVOS
Esta métrica permite a las organizaciones comparar la proporción de personal con salario artesanal en un sitio con otros sitios, así como
comparar datos. El RAV se usa en el numerador para normalizar la medición, dado que las diferentes plantas varían en tamaño y valor de
reemplazo. La métrica se puede utilizar para determinar la posición de una planta en relación con las mejores plantas de su clase que tienen
una alta utilización de activos y confiabilidad del equipo y, en general, tienen un costo salarial de mantenimiento más bajo.
FÓRMULA
Relación entre el valor de los activos de reemplazo ($) y el recuento de salarios de trabajadores = RAV ($) / salarios de trabajadores
Número de empleados
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Recuento de personal de salarios de
oficios El número de personal de mantenimiento responsable de ejecutar asignaciones de trabajo relacionadas con las actividades de
mantenimiento. Incluye la cantidad de personal de contratistas que se utiliza para complementar el mantenimiento de rutina. La plantilla se
mide en equivalentes a tiempo completo (FTE).
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Valor del activo de reemplazo (RAV)
También conocido como valor de reemplazo estimado (ERV), es el valor en dólares que se requeriría para
reemplazar la capacidad de producción de los activos presentes en la planta. Incluye equipos de producción/
proceso, así como servicios públicos, instalaciones y activos relacionados. También incluye el valor de reposición
de edificios y terrenos si estos activos están incluidos en los gastos de mantenimiento. No incluye el valor asegurado
ni el valor depreciado de los bienes, ni incluye el valor de los inmuebles, solo las mejoras.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anual
2. Esta métrica es utilizada por los gerentes de mantenimient
mantenimiento
o para medir la efectividad de sus
mano de obra asalariada.
3. Esta métrica se puede calcular y utilizar para comparar un proceso, un departamento o todo un
instalaciones.
4. Los contratistas que se emplean como parte de proyectos de capital o trabajos de mejora no deben ser
incluido.
5. Contratar empleados que apoyen la fuerza laboral de mantenimiento regular y realicen
debe incluirse el mantenimiento en un sitio.
6. Si los costos del contrato de pintura, plomería, carpintería
carpintería y actividades similares se incluyen como
parte del RAV, este número de empleados del contrato debe incluirse en el denominador.
7. Un equivalente a tiempo completo debe normalizarse en 40 horas por semana.
8. Para las instalaciones que usan mantenimiento productivo total (TPM), el mantenimiento realizado por
Los operadores deben ser incluidos.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Para una instalación determinada, el valor del activo de reemplazo ($) es de $624 500 000 y el recuento de salarios de
trabajadores de mantenimiento es de 150.
La relación entre el valor de los activos de reemplazo ($) y el número de empleados de salario artesanal = RAV ($) / salario artesanal
Número de empleados
La relación entre el valor de los activos de reemplazo ($) y el número de empleados de salarios artesanales = $ 624,500,000 / 150
empleados de mantenimiento
La relación entre el valor de los activos de reemplazo ($) y el número de empleados de salarios artesanales = $4,160,000
por empleado de mantenimiento
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
No hay un valor objetivo mejor en su clase identificado en este momento.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Aprobado por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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MÉTRICA DE NEGOCIOS Y GESTIÓN
1.3 COSTO UNITARIO DE MANTENIMIENTO
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 21 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la medida del costo total de mantenimiento requerido para que un activo o instalación genere una
unidad de producción.
OBJETIVOS
Esta métrica permite a las organizaciones cuantificar el costo total de mantenimiento para producir una unidad de
producción estándar durante un período de tiempo específico (por ejemplo, mensual, trimestral, anual, etc.). Proporciona
una tendencia período tras período del costo de mantenimiento por unidad producida. Esta medida se puede aplicar a
un activo específico, un grupo de activos dentro de una instalación, en toda una instalación o en múltiples instalaciones.
FÓRMULA
Costo unitario de mantenimiento = Costo total de mantenimiento / Unidades estándar producidas
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Unidades estándar producidas
Una cantidad típica producida como salida. El resultado tiene una calidad aceptable y medios consistentes para cuantificar.
Los ejemplos incluyen: galones, litros, libras, kilogramos u otras unidades estándar de
medidas.
Costo total de mantenimiento
Los gastos totales de mano de obra de mantenimiento, incluido el mantenimiento realizado por los operadores, como
el mantenimiento productivo total (TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por cortes, paradas o paradas, así como los tiempos normales de operación.
También incluye los gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil
para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital para
expansiones o mejoras de plantas.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente: si se usa un intervalo más corto, debe incluir una porción ponderada
de apagones o paradas planificadas.
2. Esta métrica es utilizada por mantenimiento, operaciones, finanzas u otros departamentos para
evaluar y comparar el costo de mantenimiento de las unidades de producción dentro de una planta, a través de
múltiples plantas o contra la industria
3. Para obtener los datos necesarios para esta medida, el costo total de mantenimiento incluye todos los costos
asociado con el mantenimiento de la capacidad de producir durante un período de tiempo específico.
4. Las unidades estandarizadas son medidas típicas de la industria que permiten comparaciones válidas entre
negocios similares. Estas son las unidades estándar brutas, sin tener en cuenta cualquier primer paso
pérdidas de calidad y debe ser el mismo para propósitos de comparación.
5. Variaciones de producción, como reducciones de producción debido a la demanda comercial o
cuestiones operativas no relacionadas con el mantenimiento, tendrán un impacto negativo en esta medida.
6. Medir el costo de mantenimiento de un activo específico dentro de una instalación requerirá
contabilidad de costos distribuidos (por ejemplo, costos de infraestructura asignados al activo desde el
sitio). Un porcentaje de los costos de construcción y terrenos directamente asociados con la
la preservación del activo de producción debe aplicarse al activo.
7. El costo de mantenimiento unitario en diferentes productos puede variar significativamente a pesar de que
tienen las mismas unidades de medida. Tenga cuidado al comparar diferentes productos o
procesos.
CÁLCULO DE MUESTRA
El costo total de mantenimiento para el año fue de $2,585,000. La producción total del sitio de fabricación en
ese mismo año fue de 12.227.500 kg.
Costo unitario de mantenimiento = Costo total de mantenimiento / Unidades estándar producidas
Costo unitario de mantenimiento = $2,585,000 / 12,227,500 kg
Costo unitario de mantenimiento = $0.21 por kg
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo, valores mínimos/máximos, puntos
de referencia u otras referencias para valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica según
corresponda si el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien actualmente no hay valores
objetivo disponibles, SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso de
administración de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento
y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán información para ayudar a realizar mejoras en los programas
de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 PHA15 y la métrica SMRP 1.3 son similares.
Nota 1: La diferencia es que EN 15341 tiene una definición más amplia e incluye la depreciación de los equipos
e instalaciones propiedad de mantenimiento en "Coste total de mantenimiento" (oficina, taller y almacén)
Nota 2: Estos métricos solo deben usarse para productos o servicios comparables.
REFERENCIAS
Esta métrica está aprobada por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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MÉTRICA DE NEGOCIOS Y GESTIÓN
1.4 MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y DISPOSICIÓN
VALOR DE INVENTARIO DE MATERIALES OPERATIVOS (MRO)
COMO PORCENTAJE DEL VALOR DEL ACTIVO DE REEMPLAZO
(RAV)
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 25 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el valor de los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) y las piezas de repuesto
almacenadas
en el sitio
y dedeforma
remotaque
para
el en
mantenimiento
y la confiabilidad,
dividido por. el valor del
activo
de reemplazo
(RAV)
los activos
serespaldar
mantienen
la planta, expresado
como un porcentaje
OBJETIVOS
Esta métrica permite comparar el valor del inventario de mantenimiento almacenado
almacenado con otras plantas de
diferentes tamaños y valores, así como la comparación con otros puntos de referencia. El RAV se usa en el
denominador para normalizar la medida, dado que las diferentes plantas varían en tamaño y valor.
FÓRMULA
Valor de inventario MRO almacenado por RAV (%) =
[Valor MRO almacenado ($) × 100] / Valor de activo de reemplazo ($)
DEFINICIONES DE COMPONENTES
MRO (Mantenimiento, Reparación y Materiales de Operación)
Acrónimo para describir los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) y las piezas de repuesto.
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Valor del activo de reemplazo (RAV)
También conocido como valor de reemplazo estimado (ERV), es el valor en dólares que se requeriría para
reemplazar la capacidad de producción de los activos presentes en la planta. Incluye equipos de producción/
proceso, así como servicios públicos, instalaciones y activos relacionados. También incluye el valor de reposición de
edificios y terrenos si estos activos están incluidos en los gastos de mantenimiento. No incluye el valor asegurado ni el
valor depreciado de los bienes, ni incluye el valor de los inmuebles, solo las mejoras.
Valor de inventario de los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) almacenados El valor
contable actual según los registros financieros auditados de los suministros de mantenimiento, reparación y
operación (MRO) en existencia, incluido el inventario en consignación y administrado por el proveedor, para
respaldar el mantenimiento y la confiabilidad. El valor de inventario de MRO almacenado incluye el valor de los
materiales de MRO en todas las ubicaciones de almacenamiento, incluidas las ubicaciones de almacenamiento remotas
y/o satélite, ya sea que el material esté o no incluido en las cuentas de activos de inventario o una parte asignada de repuestos agrupados.
Además, puede ser necesario incluir estimaciones del valor de las existencias no oficiales en la planta, incluso si no
están bajo el control del depósito o no se encuentran en registros financieros auditados. Esto podría incluir el valor
estimado del material almacenado que puede tener un valor financiero cero debido a varios sistemas de administración de
mantenimiento computarizados (CMMS) y/o idiosincrasias contables, programas de depreciación, etc. Estas estimaciones
no deben incluir la fabricación y/o la producción. inventario relacionado, como materias primas, productos terminados,
empaques y materiales relacionados.
El costo monetario de un artículo de almacén individual se calcula como: Costo monetario de un artículo individual
Artículo de almacén = Cantidad disponible × Costo de artículo individual
El costo agregado de todos los artículos del almacén se calcula como la suma del costo de todos los artículos del almacén.
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual y/o trimestral
2. Los gerentes corporativos suelen usar esta métrica para comparar plantas. También es utilizado por
gerentes de planta, gerentes de mantenimiento, gerentes de materiales, gerentes de compras,
gerentes de operaciones, gerentes de confiabilidad y vicepresidentes.
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3. Se puede utilizar para determinar la posición de una planta en una medición de cuatro cuartiles
sistema, como en la mayoría de las industrias. Las mejores plantas de su clase con alta utilización de activos y alta
confiabilidad del equipo tienen menos valor de inventario almacenado porque tienen una mayor
necesidad predecible de materiales.
4. No confíe solo en esta métrica, ya que un valor de inventario más bajo no
equivale necesariamente al mejor en su clase. En su lugar, equilibre esta métrica con desabastecimientos (que
debe ser bajo) y otros indicadores del nivel de servicio del inventario almacenado.
CÁLCULO DE MUESTRA
Si el valor del inventario MRO almacenado (valor en libros más estimación, si corresponde) es de $ 1,500,000 y el valor del
activo de reemplazo (RAV) es de $ 100,000,000, entonces el valor del inventario MRO almacenado como porcentaje del RAV
sería:
Valor de inventario MRO almacenado por RAV (%) =
[Valor MRO almacenado ($) × 100] / Valor de activo de reemplazo ($)
Valor de inventario MRO almacenado por RAV (%) =
($1,500,000 × 100) / $100,000,000
Valor de inventario MRO almacenado por RAV (%) = 1,5 %
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Generalmente menos del 1,5%; el rango del cuartil superior es de 0,3% a 1,5%, que varía según la industria
PRECAUCIONES
El objetivo del cuartil superior es razonable solo si las prácticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo debe
ser mayor si las prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con
prácticas del tercer cuartil tendrá que mantener un nivel de inventario del tercer cuartil (mayor complemento de repuestos) para
tener en cuenta la incertidumbre y la necesidad impredecible de materiales. La reducción de los niveles de inventario en una
práctica de mantenimiento menos avanzada y menos madura dará como resultado graves desabastecimientos y, en
consecuencia, un tiempo de inactividad prolongado.
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Con respecto a la variación por industria, una gran cantidad de datos sugiere que las industrias más livianas y menos complejas
(p. ej., las instalaciones no industriales) tienden a requerir un inventario menos abastecido que las industrias más pesadas (p.
ej., la minería), aunque las diferencias son bastante pequeñas en el cuartil superior. . El rango que se muestra arriba describe el
objetivo del cuartil superior inferior de la industria más bajo (0,3 %) y el objetivo del cuartil superior inferior de la industria más alto
(1,5 %). Apuntar al 1,5% puede o no ser apropiado para una instalación en particular. Se recomienda consultar con expertos para
establecer el objetivo apropiado para la instalación.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 A&S25 y la métrica SMRP 1.4 son similares.
Nota 1: El término SMRP "Valor de reemplazo del activo" es el mismo que el término EN 15341 "Valor de reemplazo del activo"
REFERENCIAS
En Kearny. (nd) Puntos de referencia publicados para la industria de procesamiento químico. Chicago, IL.
Marrón, M. (2004).
Gestión de almacenes de mantenimiento.
. Hoboken, Nueva Jersey: Wiley Publishing.
Hawkins, B. y Smith, R. (2004).
Mantenimiento ajustado: reduce los costos, mejora la calidad y aumenta
cuota de mercado. Filadelfia, Pensilvania: Butterworth Heinemann.
Grupo de recursos de gestión, Inc. (2002). Puntos de referencia patentados para 14 industrias. Arenoso
Gancho, CT.
Mitchell, JS (2007).
manual de gestión de activos físicos
(4ª ed.). Londres, ON: Clarion
Publicación.
Moore, R. (2002).
Heinemann.
Haciendo del sentido común una práctica común.
Filadelfia, Pensilvania: Butterworth
Asociados Salomón. (Dakota del Norte). Puntos de referencia para la refinación de petróleo, petroquímica, procesamiento químico
y otras industrias. Dallas, TX.
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MÉTRICA DE NEGOCIOS Y GESTIÓN
1.5 COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO COMO PORCENTAJE DE
VALOR DEL ACTIVO DE REEMPLAZO (RAV)
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 24 de septiembre de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de dinero que se gasta anualmente en el mantenimiento de los activos,
dividida por el valor del activo de reemplazo (RAV) de los activos que se mantienen, expresado como porcentaje.
OBJETIVOS
Esta métrica permite comparaciones de los gastos de mantenimiento con otras plantas de diferentes
tamaños y valores, así como comparaciones con puntos de referencia. El RAV se usa en el denominador
para normalizar la medida dado que las plantas varían en tamaño y valor.
FÓRMULA
Costo total de mantenimiento por RAV (%) =
[Costo total de mantenimiento ($) × 100] / Valor de activo de reemplazo ($)
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Costo de mantenimiento anual
El costo anual de mantenimiento son los gastos anuales de mano de obra de mantenimiento, incluido
el mantenimiento realizado por los operadores (p. ej., mantenimiento productivo total (TPM), materiales,
contratistas, servicios y recursos). Incluye todos los gastos de mantenimiento por cortes, paradas o paradas,
así como los tiempos normales de operación.
op eración. Incluye los gastos de capital directamente relacionados con el
reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el
mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas. Al calcular,
asegúrese de que los gastos de mantenimiento incluidos sean para los activos incluidos en el valor del activo de
reemplazo (RAV) en el denominador.
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Valor estimado del activo de reemplazo (ERV)
También conocido como Valor de Reemplazo de Activos (RAV), es el valor en dólares que se requeriría para reemplazar la
capacidad de producción de los activos presentes en la planta. Incluye equipos de producción/proceso, así como servicios
públicos, instalaciones
instalaciones y activos relacionados. No utiliza el valor asegurado ni el valor depreciado de los bienes. Incluye el valor
de reposición de edificios y terrenos si estos activos están incluidos en los gastos de mantenimiento. No incluye el valor de los
inmuebles, solo las mejoras.
Valor del activo de reemplazo (RAV)
También conocido como valor de reemplazo estimado (ERV), es el valor en dólares que se requeriría para reemplazar la
capacidad de producción de los activos presentes en la planta. Incluye equipos de producción/proceso, así como servicios
públicos, instalaciones
instalaciones y activos relacionados. También incluye el valor de reposición de edificios y terrenos si estos activos
están incluidos en los gastos de mantenimiento. No incluye el valor asegurado ni el valor depreciado de los bienes, ni incluye el
valor de los inmuebles, solo las mejoras.
Costo total de mantenimiento
Los gastos totales de mano de obra de mantenimiento, incluido el mantenimiento realizado por los operadores, como el
mantenimiento
mantenimien
to productivo total (TPM), materiales, contratistas,
contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por cortes, paradas o paradas, así como los tiempos normales de operación.
También incluye los gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para
que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital para expansiones o
mejoras de plantas.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente
2. Los gerentes corporativos suelen usar esta métrica para comparar plantas. También es utilizado por
gerentes de planta, gerentes de mantenimiento, gerentes de operaciones, gerentes de confiabilidad y
vicepresidentes.
3. Se puede utilizar para determinar la posición de la planta en una medición de cuatro cuartiles
sistema, como en la mayoría de las industrias. Las mejores plantas de su clase con alta utilización de activos y alta
confiabilidad de los equipos gastan menos en mantener sus activos.
4. SMRP sugiere no confiar solo en esta métrica, ya que un menor costo de mantenimiento no
equivale necesariamente
necesariamente al mejor en su clase.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Si el costo total de mantenimiento es de $3,000,000 anuales y el valor del activo de reemplazo para los activos es de
$100,000,000, entonces el costo total de mantenimiento como porcentaje del valor del activo de reemplazo
r eemplazo sería:
Costo total de mantenimiento como porcentaje de RAV =
[Costo de mantenimiento anual ($) × 100] / Valor de activo de reemplazo
Costo total de mantenimiento como porcentaje de RAV = ($3,000,000 × 100) / $100,000,000
Costo total de mantenimiento como porcentaje de RAV = 3 %
EL MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Generalmente menos del 3%; el rango del cuartil superior es de 0,7% a 3,6%, que varía según la industria
PRECAUCIONES
El objetivo del cuartil superior es razonable solo si las prácticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo
debe ser mayor si las prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil
con prácticas del tercer cuartil tendrá que gastar en un nivel del tercer cuartil (más dólares de mantenimiento) para mantener
una confiabilidad razonable y evitar la degradación de los activos.
En cuanto a la variación por industria, una gran cantidad de datos sugiere que las industrias más livianas y menos complejas
(instalaciones no industriales, por ejemplo) tienden a gastar menos que las industrias más pesadas (minería, por ejemplo),
aunque las diferencias son bastante pequeñas en el cuartil superior. . El rango que se muestra arriba describe el objetivo
del cuartil superior inferior de la industria (0,7 %) y el objetivo del cuartil superior inferior de la industria. Apuntar al 1,5%
puede o no ser apropiado para una instalación en particular. Se recomienda consultar con expertos para establecer el
objetivo apropiado para la instalación.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 A&S1 y la métrica SMRP 1.5 son similares.
Nota 1: La diferencia es que EN 15341 tiene una definición más amplia e incluye la depreciación de los equipos e
instalaciones propiedad de mantenimiento en "Coste total de mantenimiento" (oficina, taller y almacén)
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Nota 2: El término SMRP "Valor de reemplazo del activo" es el mismo que el término EN 15341 "Valor de reemplazo del activo"
Nota 3: la métrica SMRP 1.5 se calcula anualmente, mientras que el indicador A&S1 se puede calcular para cualquier
período de tiempo definido.
REFERENCIAS
En Kearny. (nd) Puntos de referencia publicados para la industria de procesamiento químico. Chicago, IL
Gulati, R. (2009).
Mejores prácticas de mantenimiento y confiabilidad
. Sur de Norwalk, Connecticut: Industrial
prensa, inc.
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Mantenimiento esbelto: reduzca costos, mejore la calidad y
aumentar la cuota de mercado. Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Grupo de recursos de gestión, Inc. (2002). Puntos de referencia patentados para 14 industrias. Arenoso
Gancho, CT.
Mitchell, JS (2007).
manual de gestión de activos físicos
(4ª edición). Sur de Norwalk, Industrial\
prensa, inc.
Moore, R. (2002).
Hacerr que el sentido
Hace
sentido común
común sea una
una práctica
práctica común
común
. Burlington,
Burlington, Nueva
Nueva York:
York: Elsevier
Elsevier
Butterworth Heinemann.
Asociados Salomón. (Dakota del Norte). Puntos de referencia para la refinación de petróleo, petroquímica, procesamiento químico
y otras industrias. Dallas, TX.
Townsend y Asociados. (Dakota del Norte). Puntos de referencia para la industria de los polímeros.
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN
2.1.1 EFICACIA GENERAL DEL EQUIPO (OEE)
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 25 de septiembre de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es una medida del rendimiento del sistema de equipos o activos en función de la disponibilidad real, la eficiencia del
rendimiento y la calidad del producto o la salida cuando el activo está programado para funcionar.
La efectividad general del equipo (OEE) generalmente se expresa como un porcentaje.
OBJETIVOS
Esta métrica identifica y categoriza las pérdidas importantes o las razones del rendimiento y la programación deficientes de los
activos. Proporciona la base para determinar y establecer prioridades de mejora, así como para justificar el inicio de actividades de
análisis de causa raíz. OEE no debe usarse como un programa independiente, sino como un sistema de medición definido en una
línea de indicadores clave de rendimiento (KPI). Se considera un KPI rezagado.
OEE se utiliza con frecuencia como KPI como medida de seguimiento para programas de mejora continua y ajustada. OEE está destinado
a todos los empleados. Las medidas de OEE correctamente aplicadas deben fomentar la cooperación y la colaboración entre las
operaciones, el mantenimiento y la ingeniería de equipos para identificar, reducir o eliminar las causas principales del rendimiento y la
programación deficientes de los activos.
Los equipos de mantenimiento, operaciones e ingeniería de equipos que trabajan solos no pueden mejorar la OEE.
FÓRMULA
Fórmula de eficacia general del equipo
Eficacia general del equipo (%) =
Disponibilidad (%) × Rendimiento Eficiencia (%) × Tasa de calidad (%)
Fórmula de disponibilidad
Disponibilidad (%) = [Tiempo de actividad (horas) × 100] / [Tiempo disponible total (horas) – Tiempo de inactividad (horas)]
Fórmula de tiempo de actividad
Tiempo de actividad (horas) = Tiempo total disponible (horas) – [Tiempo de inactividad (horas) + Tiempo de inactividad total (horas)]
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Fórmula de tiempo de inactividad total
Tiempo de inactividad total (horas) = Tiempo de inactividad programado (horas) + Tiempo de inactividad no programado (horas)
Fórmula de eficiencia de rendimiento
Rendimiento Eficiencia (%) =
Rendimiento
[Tasa de producción real (unidades por hora) / Mejor tasa de producción (unidades por hora)] × 100
Fórmula de tasa de calidad
Tasa de calidad % =
[(Unidades totales producidas – Unidades defectuosas producidas) / Unidades totales producidas] × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Tasa de producción real
La tasa a la que un activo realmente produce un producto durante un período de tiempo designado.
Disponibilidad
El porcentaje del tiempo que el activo está realmente funcionando (tiempo de actividad) en comparación con el tiempo programado
para funcionar. También llamada disponibilidad operativa.
Mejor tasa de producción
La tasa a la que un activo está diseñado para producir un producto durante un período de tiempo designado o la mejor tasa
sostenida demostrada, la que sea mayor.
Unidades defectuosas producidas
El número de unidades inaceptables producidas durante un período de tiempo (p. ej., pérdidas, reelaboración, chatarra, etc.).
Evento de tiempo de inactividad
Un evento cuando el activo está inactivo y no es capaz de realizar su función prevista.
Tiempo de
inactividad El tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. La suma de los tiempos en los que no hay
tiempo de inactividad administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye tiempo de
inactividad del equipo (programado o no programado) ni materia prima o materia prima.
Indicador rezagado Un
indicador que mide el desempeño después de que el resultado del proceso o del negocio comienza a seguir un patrón o
tendencia en particular. Los indicadores rezagados confirman las tendencias a largo plazo, pero no las predicen.
Rendimiento Eficiencia (Tasa/Velocidad)
El grado en el que el equipo opera a las mejores velocidades,
velocidades, índices y/o tiempos de ciclo históricos.
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Tasa de calidad El
grado en que las características del producto cumplen con las especificaciones del producto o de la salida.
Tiempo de inactividad programado (horas)
El tiempo requerido para trabajar en un activo que está en el programa de mantenimiento semanal finalizado.
finalizado.
Horas programadas de producción
La cantidad de tiempo que un activo está programado para ejecutarse (por ejemplo, tiempo total disponible, menos tiempo de inactividad y menos
tiempo de inactividad programado).
Tiempo total disponible
Base Anual: 365 días/año x 24 horas/día = 8760 horas por año (Nota: La adición de un día más por año debe hacerse para el año
bisiesto). Base diaria: 24 horas
Unidades Totales Producidas
El número de unidades producidas durante un período de tiempo designado.
Tiempo de inactividad no programado
El tiempo que un activo está inactivo por reparaciones o modificaciones que no están en el programa de mantenimiento semanal.
Tiempo de
actividad La cantidad de tiempo que un activo está produciendo activamente un producto o brindando un servicio. Es el tiempo de ejecución
real.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo:
Tiempo real: por hora o por turno operativo
Diario: informe resumido del rendimiento (OEE)
Tendencias del período: comparaciones diarias, semanales, mensuales, trimestrales y/ o anuales
2. Requiere entrada diaria en una base de datos o método de recopilación de información, para capturar datos de rendimiento
de activos; típicamente, por el personal de producción. Hay programas que recopilan automáticamente datos que requieren una
aplicación de hardware y software. Utilizado principalmente por el personal de mantenimiento, confiabilidad, producción e ingenieros
industriales para revisar los datos de rendimiento de los activos para identificar oportunidades de mejora.
3. También lo utilizan los ingenieros de operaciones, mantenimiento y planta como un indicador relativo del rendimiento de los
activos de un período a otro para evaluar la estabilidad del equipo y la capacidad potencial con el fin de programar la producción,
presupuestar y justificar la inversión de capital.
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4. Se debe tener precaución al calcular (OEE) a nivel de planta o corporativo. El porcentaje (OEE) es una mejor medida
de la eficacia de un equipo específico.
5. (OEE) no es una buena medida para comparar activos, componentes o procesos porque es un indicador relativo de
la eficacia de activos específicos durante un período de tiempo.
6. El porcentaje (OEE) debe usarse principalmente como una medida de mejora interna relativa para un
activo específico o un proceso de flujo único.
7. (OEE) no es una medida de la efectividad del mantenimiento ya que la mayoría de los factores no están bajo el control
de los mantenedores.
8. El mantenimiento planificado y programado realizado durante el tiempo de inactividad (es decir, cuando no hay
demanda del activo), no se considera tiempo de inactividad. (Nota: esto puede resultar en valores de disponibilidad de
producción engañosos si la demanda aumenta, reduciendo o eliminando la oportunidad de realizar un mantenimiento
planificado y programado mientras el activo está inactivo.
9. El valor de eficiencia de rendimiento no puede exceder el 100%; para asegurarse de que esto no suceda, la mejor
tasa de producción debe especificarse correctamente. Al determinar la mejor velocidad, tasa o tiempo de ciclo, las
plantas deben evaluar esto en función de la información histórica y si la mejor velocidad es sostenible o no. Por lo
general, la base de tiempo es el año anterior. La sostenibilidad varía según el tipo de activo, pero normalmente es
superior a 4 horas con una producción de buena calidad o 4 días con plantas de proceso grandes.
10. La tasa de calidad debe ser de primera pasada, lo que significa que los estándares de calidad se cumplen en el
momento de la fabricación sin necesidad de volver a trabajar.
11. OEE no debe usarse como un programa independiente, sino como un sistema de medición definido en un Indicador
clave de rendimiento (KPI). Se considera un KPI rezagado.
12. OEE se utiliza con frecuencia como KPI como medida de seguimiento para los programas de mejora
continua y ajustada. OEE está destinado a todos los empleados.
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CALIFICACIONES CONT.
Los desarrollos más recientes con los sistemas OEE definen OEE 1 y OEE 2: OEE 1, el tiempo total que analiza la utilización del activo o las
deficiencias de programación. (Tiempo disponible total): OEE 2, analizando las deficiencias solo mientras el activo está programado para
producir. (Tiempo de actividad) (Ver más abajo)
OEA 1
Tiempo Total Disponible (365 días x 24 horas por día)
utilización de deficiencias
Tiempo de actividad: producción real a programada
Disponibilidad
Horas
Velocidad
Velocidad
mientras
Produccion actual
Pérdidas
el activo es
Produccion actual
programado
"Primera vez
(tiempo de actividad)
Calidad
Aprobar"
Vendible
no programado
Falta del tiempo
Mejor tasa de producción
OEE 2
deficiencias
Inactivo
Programado
Tiempo
Falta del tiempo
Horas programadas de producción
de programación de activos
Calidad
Pérdidas
Producción
Resumen pictórico: Ejemplo de 8 grandes pérdidas
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Las metodologías tradicionales de OEE se centran en el uso de activos en la planta; pero las metodologías no tradicionales se
pueden aplicar a un amplio espectro de instancias de confiabilidad donde se puede obtener información. Esto se haría cambiando
la (8 grandes pérdidas, columna) a pérdidas/defectos medibles o causa fallas. (Ej. Operaciones de flota: cambiando "configuración"
a "vandalismo" y "n.º 7" de pérdidas de puesta en marcha a peligros en la carretera, etc.) (Consulte el gráfico anterior)
CÁLCULO DE MUESTRA
En la Tabla 1 de la página siguiente se muestra un ejemplo del cálculo del porcentaje de OEE basado en los datos de OEE
para un día (24 horas) para el funcionamiento de la Máquina D.
Tabla 1. Ejemplo de cálculo de OEE
Componentes
Datos
Comentarios
Tiempo total disponible
24 horas
24 horas en un dia
Tiempo de inactividad
8 horas
No se requieren ocho horas por día.
Sin producción, descansos, cambio de turno, etc.
0,66 horas
Reunión y cambio de turno
Mantenimiento planificado
1.00 horas
PM mensual
Tiempo de inactividad total programado
1,66 horas
tiempo de inactividad programado
Tiempo de inactividad no programado
Esperando al operador
0,46 horas
Operador distraído, en otras tareas
Averías o averías
0,33 horas
Acoplamiento de accionamiento mecánico
Configuraciones y cambios
0,26 horas
Dos cambios de tamaño
Cambios de piezas o herramientas
0,23 horas
Brocas de estación de tornillo
Puesta en marcha y ajuste
0.30 horas
primer turno lunes
Flujo de material de entrada
0.50 horas
Esperando materias primas
Tiempo de inactividad total no programado
2,08 horas
1,66 + 2,08 = 3,74 horas
Tiempo de inactividad total (programado + no programado) 3,74 horas
tiempo de actividad
12.26 horas
(24 – 8) – 3,74 = 12,26 horas
Disponibilidad
76,63%
12,26 / (24-8) x 100 = 76,63 %
Pérdidas de eficiencia de rendimiento
(Contar)
10 eventos
Atascos en la máquina
paradas menores
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100 frente a 167
Velocidad reducida o tiempo de ciclo
Mejor tasa de producción O tasa de diseño:
lo que es mejor = 12,5 unidades/hora 1*
unidades
Eficiencia de rendimiento2
59,88%
Pérdidas de calidad y rendimiento
(Contar)
Producto/salida de desecho
2
Defectos, reelaboración
1
rendimiento/transición
5
Relacionado con la puesta en marcha y el ajuste
Unidades rechazadas producidas
8
2+1+5=8
Buenas unidades producidas
92
100 – 8 = 92 buenas unidades
Tasa de calidad
92%
(92 / 100) x 100 = 92 %
Efectividad general del equipo
(100 / 167) x 100 = 59,88 %
Residuos, no recuperables
42,21%
76,63 x 59,88 x 92,00 = 42,21 %
La máquina D promedió 42,21% en el período actual. Suponiendo que Machine D OEE promedió 50,2 % en lo que va del año y 45,06 %
en el período anterior, una tendencia a la baja de OEE justifica una revisión y un análisis para comprender las causas fundamentales e
identificar y priorizar las oportunidades de mejora.
1 Según Stevenson, “Gestión de operaciones” Tasa/capacidad de diseño: La tasa máxima de producción o servicio/capacidad de
ejecución para la que está diseñada una operación, un proceso o una instalación. La "mejor tasa de producción" o capacidad
efectiva es la mejor tasa que la máquina puede producir.
2 “Eficiencia de rendimiento” es la relación entre la producción real y la capacidad efectiva o de mejor tasa.
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EL MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
85 % a 100 % de fabricación por lotes
90% a 100% fabricación discreta continua 95% a 100%
proceso continuo
Disponibilidad >90%
Calidad >99%
Rendimiento >95 % equivale a un OEE del 85 % al 100 %
PRECAUCIONES
Se debe tener precaución al calcular el OEE a nivel de planta o corporativo. El porcentaje OEE es una mejor medida
del equipo específico y/o la efectividad de la línea de producción. Para calcular OEE a nivel de planta, debe llevar cada
elemento a su forma básica antes de combinar disponibilidad, calidad y rendimiento, ya que cada elemento es un
porcentaje. OEE no es una buena medida para comparar activos, componentes o procesos porque es un indicador
relativo de la eficacia de activos específicos durante un período de tiempo.
El porcentaje de OEE debe usarse principalmente como un KPI como una medida de mejora interna relativa
para un activo específico o un proceso de flujo único. OEE es un indicador rezagado, no una medida de la
efectividad del mantenimiento ya que la mayoría de los factores no están bajo el control del
mantenedores
Si el mantenimiento planificado y programado se realiza durante el tiempo de inactividad (por ejemplo, cuando
no hay demanda del activo), el tiempo no se considera tiempo de inactividad. Nota: Esto puede resultar en valores de
disponibilidad de producción engañosos si la demanda aumenta, reduciendo o eliminando la oportunidad de realizar
un mantenimiento planificado y programado mientras el activo está inactivo. El valor de eficiencia de rendimiento no
puede exceder el 100%. Para asegurarse de que esto no suceda, la mejor tasa de producción debe especificarse
correctamente. OEE no puede exceder el 100%.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
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REFERENCIAS
Abe, T. (2007). Enciclopedia TPM - libro de palabras clave. Tokio, Japón: Instituto Japonés de Mantenimiento
de Plantas.
Hartmann, EH (1992). Instalación exitosa de TPM en una planta fuera de Japón. Allison Park, Pensilvania: TPM
Press, Inc.
Hansen, RC (2001). Efectividad general del equipo: una poderosa herramienta de producción/mantenimiento para
aumentar las ganancias. Sur de Norwalk, CT: Industrial Press, Inc.
MacInnes, J. (2002). El corredor de la memoria Lean Enterprise. Salem, NH: Gol/QPC.
Raupp, R. (sf). Medidas de utilización de activos. Chicago, IL: AT Kearney.
El Equipo de Desarrollo de la Productividad. (1999). OEE para Operadores: Efectividad General del Equipo.
Portland, OR: Prensa de productividad.
Williamson, RW (2006). Uso de la eficacia general del equipo: la métrica y las medidas.
Columbus, NC: Sistemas de Trabajo Estratégico, Inc.
Harman, M.; Delahay, G. (2012) Mantenimiento impulsado por el valor de VDM, nueva fe en el mantenimiento.
(3ra.edición) www.mainnovation.com.
Stevenson, WJ (2012) Gestión de operaciones. 11ª edición, McGraw Hill / Irwin: Nueva York, Nueva York.
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN
2.1.2 EQUIPO EFECTIVO TOTAL
RENDIMIENTO (TEEP)
Publicado el 7 de junio de 2010
Revisado el 24 de septiembre de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la medida del rendimiento de los equipos o activos en función del tiempo de utilización real, la disponibilidad, la eficiencia del
rendimiento y la calidad del producto o la producción durante todas las horas del período.
El rendimiento efectivo total del equipo (TEEP) se expresa como un porcentaje.
OBJETIVOS
Esta métrica permite a las organizaciones medir qué tan bien extraen valor de sus activos. Proporciona la base para establecer
prioridades de mejora y análisis de causa raíz. Las pérdidas de producción se representan gráficamente en la Figura 1 en función de los elementos
de tiempo de la Figura 2.
FÓRMULAS
Fórmula de rendimiento efectivo total del equipo
TEEP (%) = % de tiempo de utilización × % de disponibilidad × % de eficiencia de rendimiento × % de tasa de calidad
Fórmula de tiempo de utilización
% de tiempo de utilización = [Tiempo disponible total (horas) – Tiempo de inactividad (horas)] / Tiempo disponible total (horas)
Fórmula de disponibilidad
% de disponibilidad = Tiempo de actividad (horas) / [Tiempo disponible total (horas) – Tiempo de inactividad (horas)] × 100
Fórmula de tiempo de actividad
Tiempo de actividad (horas) = Tiempo total disponible (horas) – [Tiempo de inactividad (horas) + Tiempo de inactividad (horas)]
Fórmula de tiempo de inactividad
Tiempo de inactividad (horas) = Tiempo de inactividad programado (horas) + Tiempo de inactividad no programado (horas)
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Fórmula de eficiencia de rendimiento
Rendimiento Eficiencia % =
[Tasa de producción real (unidades por hora) / Mejor tasa de producción (unidades por hora)] × 100
Fórmula de tasa de calidad
Tasa de calidad % =
[(Unidades totales producidas – Unidades defectuosas producidas) / Unidades totales producidas] × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Tasa de producción real La
tasa a la que un activo realmente produce un producto durante un período de tiempo designado.
Disponibilidad
El porcentaje del tiempo que el activo está realmente funcionando (tiempo de actividad) en comparación con el tiempo
programado para funcionar. También llamada disponibilidad operativa.
Mejor tasa de producción
La tasa a la que un activo está diseñado para producir un producto durante un período de tiempo designado o la mejor
tasa sostenida demostrada, la que sea mayor.
Unidades defectuosas producidas
El número de unidades inaceptables producidas durante un período de tiempo (p. ej., pérdidas, reelaboración, chatarra,
etc.).
Evento de tiempo de inactividad
Un evento cuando el activo está inactivo y no es capaz de realizar su función prevista.
Tiempo de inactividad
El tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. La suma de los tiempos en los que no hay tiempo
de inactividad administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye tiempo de
inactividad del equipo (programado o no programado) ni materia prima o materia prima.
Disponibilidad operativa El
porcentaje del tiempo que el activo está realmente funcionando (tiempo de actividad) en comparación con el tiempo
programado para funcionar. También llamada disponibilidad.
Rendimiento Eficiencia (Tasa/Velocidad)
El grado en el que el equipo opera a las mejores velocidades, índices y/o tiempos de ciclo históricos.
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Tasa de calidad El
grado en que las características del producto cumplen con las especificaciones del producto o de la salida.
Tiempo de inactividad programado
El tiempo requerido para trabajar en un activo que está en el programa de mantenimiento semanal finalizado.
finalizado.
Horas programadas de producción
La cantidad de tiempo que un activo está programado para ejecutarse (por ejemplo, tiempo total disponible, menos tiempo de inactividad y
menos tiempo de inactividad programado).
Tiempo total disponible
Base anual: 365 días/año x 24 horas/día = 8760 horas por año (Nota: se debe agregar un día más por año para el año bisiesto). Base
diaria: 24 horas
Unidades Totales Producidas
El número de unidades producidas durante un período de tiempo designado.
Tiempo de inactividad no programado
El tiempo que un activo está inactivo por reparaciones o modificaciones que no están en el programa de mantenimiento semanal.
Tiempo de
actividad La cantidad de tiempo que un activo está produciendo activamente un producto o brindando un servicio. Es el tiempo
de ejecución real.
Tiempo de utilización
El tiempo en el que el activo está programado para ejecutarse dividido por el tiempo total disponible, expresado
expresado como
porcentaje.
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Mensual, trimestral y/o anual
2. Esta métrica la utilizan los grupos de ingeniería, operaciones y productos corporativos y de planta para
determinar qué tan bien la organización está extrayendo valor de sus activos.
3. Se debe tener precaución al calcular TEEP a nivel de planta o corporativo. TEEP
El porcentaje es una mejor medida de la efectividad del equipo específico.
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4. Se debe tener precaución al usar TEEP para comparar diferentes activos, equipos o
procesos porque es un indicador relativo de la eficacia de activos específicos durante un período de
tiempo.
5. TEEP no es principalmente una medida de la efectividad del mantenimiento ya que la mayoría de los factores son
fuera del control de los mantenedores.
6. Si TEEP es mayor que OEE, hay un error en el cálculo.
7. El valor de eficiencia de rendimiento no puede exceder el 100%. Para asegurarse de que esto no suceda,
la mejor tasa de producción debe especificarse correctamente.
8. La mejor velocidad, tasa o tiempo de ciclo debe basarse en información histórica y si el
La mejor velocidad es sostenible. La sostenibilidad varía según el tipo de activo, pero por lo general es mayor que
cuatro horas con producción de buena calidad o cuatro días con grandes plantas de proceso.
9. La tasa de calidad debe ser primer paso, primera vez. Esto significa que se cumplen los estándares de calidad en el
tiempo de fabricación sin necesidad de reelaboración.
10. Se supone que el activo funciona productivamente las 24 horas del día, los 365 días del año.
11. Esta métrica se puede utilizar para identificar el tiempo de inactividad y la capacidad potencial.
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CÁLCULOS DE MUESTRA
Los datos y el cálculo de TEEP para un día (24 horas) de operación de un activo determinado se muestran en la Tabla 1 y la
Figura 1 en las siguientes dos páginas.
Tabla 1. Ejemplo de cálculo de TEEP
Datos
Componentes
Comentarios y Cálculo
Tiempo total disponible
24 horas
24 horas en un dia
Tiempo de inactividad
8 horas
No requerido 8 horas por día
tiempo de utilización
66,67%
(24 – 8) / 24 x 100 = 66,67 %
Sin producción, descansos, cambio de turno, etc.
0,66 horas
Reunión y cambio de turno
Mantenimiento planificado
1.00 horas
PM mensual
Tiempo de inactividad total programado
1,66 horas
tiempo de inactividad programado
Tiempo de inactividad no programado
Esperando al operador
0,46 horas
Averías o averías
0,33 horas
Acoplamiento de accionamiento mecánico
Configuraciones y cambios
0,26 horas
Dos cambios de tamaño
Cambios de piezas o herramientas
0,23 horas
Brocas de estación de tornillo
Puesta en marcha y ajuste
0.30 horas
primer turno lunes
Flujo de material de entrada
Tiempo de inactividad total no programado
0.50 horas
2.08 horas
Esperando materias primas
Tiempo de inactividad total (programado + no programado) 3,74 horas Tiempo
de actividad Disponibilidad
1,66 + 2,08 = 3,74 horas
12.26 horas
(24 – 8) – 3,74 = 12,26 horas [12,26 /
76,63%
(24-8)] x 100 = 76,63 %
Pérdidas de eficiencia de rendimiento
(Contar)
paradas menores
10 eventos
Velocidad reducida o tiempo de ciclo
100 v.167 unidades Tasa de diseño: 12,5 unidades/hora
Eficiencia en el desempeño
59,88%
Pérdidas de calidad y rendimiento
(Contar)
Producto/salida de desecho
2
Atascos en la máquina
(100 / 167) x 100 = 59,88 %
Residuos, no recuperables
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Defectos, reelaboración
1
Transición de rendimiento
5
Relacionado con la puesta en marcha
Tasa de calidad
92,00%
y el ajuste (92 / 100) x 100 = 92,00 %
Desempeño efectivo total del equipo
28,14%
66,67 x 76,63 x 59,88 x 92,00 = 28,14 %
(TEEP)
En el ejemplo, dado que el activo no se requiere las 24 horas del día, el TEEP es bajo. Hay capacidad disponible.
Tiempo Total Disponible (365 días x 24 horas por día)
Inactivo
Programado
Tiempo
Falta del tiempo
Horas programadas de producción
no programado
dadili bi nopsi D
Horas de actividad de producción real
Falta del tiempo
Mejor tasa de producción
dadi c ol e V
Produccion actual
Velocidad
Pérdidas
Produccion actual
da dil a C
"Primera vez
Aprobar"
Vendible
Calidad
Pérdidas
Producción
Figura 1. Cronología del rendimiento efectivo total del equipo
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Tiempo total disponible
Tiempo de inactividad total
Disponible para ejecutar
no programado
Programado
tiempo de actividad
Tiempo de inactividad
Falta del tiempo
Falta del tiempo
Ejemplos de inactivo
Ejemplos de tiempo de inactividad programado Ejemplos de tiempo de inactividad no programado
Tiempo
Sin demanda
reparaciones programadas
Reparaciones no programadas
No programado para la
PM/PDM
Factores externos
producción
plazos de entrega
Sin materia prima
Configuración
Sin materia prima
Figura 2. Gráfico de elemento de tiempo
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta métrica son muy variables según la industria
vertical y el tipo de instalación. SMRP recomienda que las organizaciones se involucren en asociaciones comerciales dentro de su industria vertical, ya que estos
grupos a menudo publican dichos datos sobre su industria. SMRP también alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar su proceso de
administración de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas
obtendrán información útil para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
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ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 PHA6 y la métrica SMRP 2.1.2 tienen el mismo rendimiento.
Nota 1: la métrica 2.1.2 de SMRP mide el año completo (365 x 24), mientras que el indicador PHA6 mide el
tiempo requerido, que podría ser inferior a 365 x 24.
Nota 2: El tiempo de utilización es un componente incluido en la métrica SMRP 2.1.2 pero está incorporado en el
Cálculo de PHA6.
Nota 3: El indicador PHA6 solo incluye las pérdidas por mantenimiento, mientras que la métrica 2.1.2 contabiliza
todas las pérdidas independientemente de la causa.
Nota 4: El indicador PHA6 cuenta las pérdidas por disponibilidad, rendimiento y calidad en el tiempo,
mientras que la métrica SMRP 2.1.2 cuenta las pérdidas en tiempo, tasa de producción y defectos de calidad.
Nota 5: El uso de la fórmula de cálculo dará un valor más alto para el indicador PHA6 en comparación con el
uso de la métrica SMRP 2.1.2. Se debe tener cuidado al elegir los componentes incluidos en el cálculo.
REFERENCIAS
Hansen, RC (2001),
Raup, R.
Prensa Industrial
Eficacia general del equipo,
Medidas de utilización de activos, en kearney
Robert M.Williamson (2006),
Medidas
Uso de la eficacia general del equipo:
Él
Métrica y la
, Sistemas de Trabajo Estratégico, Inc.
El Equipo de Desarrollo de la Productividad (1999),
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, Productividad Prensa.
OEE para Operadores: Equipo general
Enciclopedia TPM - Libro de palabras clave, Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN
F ABRICACIÓN
2.2 DISPONIBILIDAD
Publicado el 12 de octubre de 2010
Revisado el 24 de septiembre de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje de tiempo que el activo está realmente funcionando (tiempo de actividad) en comparación con cuando está programado para
funcionar. Esto también se denomina disponibilidad operativa.
OBJETIVOS
La disponibilidad proporciona una medida de cuándo el activo está funcionando o es capaz de realizar su función prevista. Es una medida de la capacidad de
un activo para ser operado si es necesario.
FÓRMULA
Fórmula de disponibilidad % de
disponibilidad = {Tiempo de actividad (horas) / [Tiempo disponible total (horas) – Tiempo de inactividad (horas)]} x 100
Fórmula de tiempo de actividad
Tiempo de actividad = Tiempo total disponible – (Tiempo de inactividad + Tiempo de inactividad)
Fórmula de tiempo de inactividad
Tiempo de inactividad = Tiempo de inactividad programado + Tiempo de inactividad no programado
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Tiempo de inactividad
El tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. La suma de los tiempos en los que no hay tiempo de inactividad administrativo demandado
(por ejemplo, no programado para la producción). No incluye tiempo de inactividad del equipo (programado o no programado) ni materia prima o materia
prima.
Disponibilidad operativa El porcentaje de
tiempo que el activo es capaz de realizar su función prevista (tiempo de actividad más tiempo de inactividad). También llamada disponibilidad.
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Tiempo de inactividad programado
El tiempo requerido para trabajar en un activo que está en el programa de mantenimiento semanal finalizado.
Tiempo total disponible
Base anual: 365 días/año x 24 horas/día = 8760 horas por año (Nota: se debe agregar un día más por año para el año
bisiesto). Base diaria: 24 horas
Tiempo de inactividad no
programado El tiempo que un activo está inactivo por reparaciones o modificaciones que no están en el programa de
mantenimiento semanal.
Tiempo
de actividad La cantidad de tiempo que un activo está produciendo activamente un producto o brindando un servicio.
Es el tiempo de ejecución real.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Semanal, mensual, trimestral y anual.
2. Esta métrica es utilizada por gerentes corporativos
corporativos y de planta para capturar datos de rendimiento de activos
como base para mejoras específicas relacionadas con el diseño, las operaciones y/o el mantenimiento
practicas
3. Debe usarse junto con la eficiencia general del equipo (OEE) y el total
desempeño efectivo del equipo (TEEP) en la evaluación del desempeño general.
4. No confunda disponibilidad con fiabilidad.
5. Hay varias variaciones de la definición de disponibilidad. La definición elegida por SMRP es
comúnmente utilizado a nivel de planta. Definiciones académicas, como disponibilidad
disponibilidad lograda o
disponibilidad inherente, relacionar correctamente la disponibilidad con el tiempo medio entre fallas (MTBF) o
tiempo medio de reparación (MTTR). La pauta SMRP 6.0, Desmitificación de la disponibilid
disponibilidad,
ad, relaciona la
Definición de SMRP a definiciones académicas
académicas y otras variaciones.
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CÁLCULO DE MUESTRA
En la Tabla 1 se muestra un ejemplo del cálculo de disponibilidad basado en un período de rendimiento de un mes (720 horas)
para un solo equipo.
Tabla 1. Ejemplo de cálculo de disponibilidad
Componentes
Datos
Comentarios
Tiempo total disponible
720 horas 24 horas durante 30 días
Tiempo de inactividad
240 horas
Corte de energía 20 horas, sin demanda 220 horas
Mantenimiento preventivo
30 horas
30 – 1 hora PM diarias
Descansos de turno programados
19.8 horas
Tiempo de inactividad total programado
49,8 horas 30 para MPs +19,8 descansos de turno
Resumen de tiempo de inactividad
tiempo de inactividad programado
Tiempo de inactividad no programado
Esperando al operador
13,8 horas
Averías o averías
9,9 horas
Configuraciones y cambios
16,8 horas
Cambios de piezas o herramientas
6,9 horas
Arranques y ajustes
15.0 horas
Sin materia prima
30.0 horas
Tiempo de inactividad total no programado
92,4 horas
tiempo de actividad
337.8
Disponibilidad: (% de tiempo que un activo está operativo) 70,38%
720 – 240 – 49,8 – 92,4
337,8 / (720 – 240) x 100 = 70,38 %
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Tiempo Total Disponible (365 días x 24 horas por día)
Inactivo
Programado
Tiempo
Falta del tiempo
Horas programadas de producción
d adili bi n opsi D
no programado
Horas de actividad de producción real
Falta del tiempo
Mejor tasa de producción
dadi c ol e V
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
dadil a C
"Primera vez
Aprobar"
Vendible
Calidad
Pérdidas
Producción
Figura 1. Cronología de la eficacia general del equipo
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Tiempo total disponible
Tiempo de inactividad total
Disponible para ejecutar
no programado
Programado
tiempo de actividad
Tiempo de inactividad
Ejemplos de inactivo
Ejemplos de Programado
Tiempo
Sin demanda
Falta del tiempo
reparaciones programadas
Falta del tiempo
Falta del tiempo
Ejemplos de tiempo de inactividad no programado
Reparaciones no programadas
No programado para la
PM/PDM
Factores externos
producción
plazos de entrega
Sin materia prima
Configuración
Sin materia prima
Figura 2. Gráfico de elemento de tiempo
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta métrica son muy variables según la industria
vertical y el tipo de instalación. SMRP recomienda que las organizaciones se involucren en asociaciones comerciales dentro de su industria vertical, ya que estos
grupos a menudo publican dichos datos sobre su industria. SMRP también alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a gestionar el proceso de gestión
de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán
información útil para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta. Esta métrica está alineada con 2.1.1 Efectividad
general del equipo (OEE) y 2.1.2 Desempeño efectivo total del equipo (TEEP).
PRECAUCIONES
El objetivo de disponibilidad debe establecerse durante el plan anual o a largo plazo y debe basarse en los impulsores comerciales. Los impulsores para
determinar el objetivo de disponibilidad pueden ser la disponibilidad de productos sin procesar, las ventas en el mercado, la capacidad adicional y un
mantenimiento programado o no programado superior al normal.
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ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 PHA8 y la métrica SMRP 2.2 tienen el mismo rendimiento.
Nota 1: Tanto la métrica SMRP 2.2 como el indicador EN15341 PHA8 utilizan el término disponibilidad. El diferente uso
del término disponibilidad refleja la diferencia cultural.
Nota 2: El tiempo programado en la métrica SMRP 2.2 es igual al tiempo requerido en el indicador EN15341 PHA8.
Nota 3: El tiempo de funcionamien
funcionamiento
to es el mismo tanto en la métrica SMRP 2.2 como en el indicador EN15341 PHA8.
Nota 4: El tiempo de inactividad está fuera del tiempo programado o del tiempo requerido.
Nota 5: si un activo funciona las 24 horas del día, los 7 días de la semana, el tiempo de inactividad es la suma del tiempo de inactividad planificado
y no planificado, y si el activo funciona menos de 24 horas al día, los 7 días de la semana, el tiempo de inactividad es, en general, solo el tiempo
de inactividad planificado.
Nota 6: el indicador EN 15341 PHA8 contabiliza solo el mantenimiento correctivo y preventivo como indisponibilidad.
Esto dará un valor más alto para la disponibilidad
disponibilidad.. La métrica SMRP 2.2 cuenta lo programado (respuestas
(respuestas y
configuraciones)) y lo no programado (factores externos, sin materias primas, sin materias primas) como falta de
configuraciones
disponibilidad.. Esto dará un valor más bajo para la disponibilidad.
disponibilidad
REFERENCIAS
Asociación para la Tecnología de Fabricación. (2002). (3ra ed.).
guía de medición
Hansen, RC (2001).
Cª
UN
Disponibilidadd de equipos de producción –
Disponibilida
McLean, Virginia: AMT.
. Sur de Norwalk, CT: Prensa industrial,
Efectividad general del equipo
ISO/14226/. (2006). Indicadores clave de desempeño y benchmarking. Ginebra, Suiza:
Organización de Estándares Internacionale
Internacionales.
s.
McKenna, T. y Oliverson, R. (1997). Glosario de términos de confiabilidad y mantenimiento. houston,
TX: Compañía Editorial del Golfo.
Moore, R. (1999).
Hacer sentido común práctica común excelencia
– Modelos para
fabricar
. Houston, TX: Gulf Publishing Company.
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Moore, R. (2004).
Hacer que el sentido común sea una práctica común: modelos para la fabricación
excelencia ( 3ra ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Narayan, V. (2004).
Gestión eficaz del mantenimiento: estrategias de riesgo y confiabilidad para
. Sur de Norwalk, CT: Industrial Press, Inc.
optimizar el rendimiento
SAE JA 1010-1. (2004). Mantenimiento glosario de términos, definiciones. Warrendale, Pensilvania: SAE
Internacional.
Pauta SMRP 6.0. (2010). Directriz 6.0 – Desmitificando la disponibilidad. Atlanta, GA: Sociedad para
Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad.
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN
F ABRICACIÓN
2.3 TIEMPO DE ACTIVIDAD
Publicado el 17 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo produce activamente un producto o brinda un servicio. Es
el tiempo de ejecución real. Consulte la figura 2.
OBJETIVOS
Esta métrica permite la evaluación de la cantidad total de tiempo que el activo ha sido capaz de funcionar para
producir un producto o prestar un servicio. Se utiliza para comparar el tiempo de ejecución real con las predicciones de
capacidad potencial planificadas.
FÓRMULA
Tiempo de actividad = Tiempo total disponible – (Tiempo de inactividad + Tiempo de inactividad total)
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Tiempo de inactividad
El tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. La suma de los tiempos en los que no hay tiempo
de inactividad administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye tiempo de
inactividad del equipo (programado o no programado) ni materia prima o materia prima.
Tiempo de inactividad programado (horas)
El tiempo requerido para trabajar en un activo que está en el programa de mantenimiento semanal finalizado.
Horas programadas de producción
La cantidad de tiempo que un activo está programado para ejecutarse (por ejemplo, tiempo total disponible, menos tiempo de inactividad y
menos tiempo de inactividad programado).
programado).
Tiempo total disponible
Base anual: 365 días/año x 24 horas/día = 8760 horas por año (Nota: se debe agregar un día más por año para el año
bisiesto). Base diaria: 24 horas
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Tiempo de inactividad total
La cantidad de tiempo que un activo no es capaz de funcionar. La suma del tiempo de inactividad programado y el tiempo de inactividad no
programado.
Tiempo de inactividad no programado
El tiempo que un activo está inactivo por reparaciones o modificaciones que no están en el programa de mantenimiento semanal.
Tiempo de
actividad La cantidad de tiempo que un activo está produciendo activamente un producto o brindando un servicio. Es el tiempo de ejecución
real.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual y anual (debe coincidir con los períodos de información financiera)
2. Esta métrica es utilizada por gerentes de planta y/o corporativos para iniciativas de mejora,
justificación de inversiones de capital y racionalización de activos. También se utiliza
utiliza para identificar latente
capacidad.
CÁLCULO DE MUESTRA
Un activo determinado está inactivo durante 27 horas y no funciona durante 8 horas durante un período de un mes. Nota: En el ejemplo de cálculo se
asume un mes de 30 días (720 horas)
Tiempo de actividad = Tiempo total disponible – (Tiempo de inactividad + Tiempo de inactividad total)
Tiempo total disponible = 30 días/mes × 24 horas/día = 720 horas/mes de 30 días
Tiempo de inactividad = 27 horas
Tiempo de inactividad total = 8 horas
Tiempo de actividad = 720 – (27 + 8) = 685 horas
El tiempo de actividad también se puede expresar como un porcentaje (p. ej.,
ej. , 685 horas/720 horas = 95,1 %)
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Tiempo Total Disponible (365 días x 24 horas por día)
Inactivo
Programado
Tiempo
Falta del tiempo
Horas programadas de producción
d adili bi n opsi D
no programado
Horas de actividad de producción real
Falta del tiempo
Mejor tasa de producción
dadi c ol e V
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
dadil a C
"Primera vez
Aprobar"
Vendible
Calidad
Pérdidas
Producción
Figura 1. Cronología de la eficacia general del equipo
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Tiempo total disponible
Tiempo de inactividad total
Disponible para ejecutar
Programado
tiempo de actividad
Tiempo de inactividad
Falta del tiempo
no programado
Falta del tiempo
Ejemplos de inactivo
Tiempo
Sin demanda
Ejemplos de Programado
Falta del tiempo
reparaciones programadas
No programado para la
PM/PDM
Reparaciones no programadas
Factores externos
producción
plazos de entrega
Sin materia prima
Configuración
Sin materia prima
Ejemplos de tiempo de inactividad no programado
Figura 2. Gráfico de elemento de tiempo
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Mayor que (>) 98% para procesamiento continuo
Mayor que (>) 95% para procesamiento por lotes
PRECAUCIONES
El valor objetivo variará según la industria y el proceso y no tiene en cuenta los sitios que pueden reducirse.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 M10 y la métrica SMRP 2.3 tienen el mismo rendimiento.
Nota 1: la métrica SMRP 2.3 calcula el tiempo de actividad en función del tiempo disponible; en general, 8760 horas.
Nota 2: Indicador M10 utilizando como denominador el tiempo requerido. Esto puede ser inferior a las 8760 horas utilizadas por el tiempo de actividad.
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Nota 3: La definición SMRP para el tiempo de inactividad no programado tiene un alcance más amplio que la definición
EN 15341. La definición de SMRP no programada incluye factores externos y no materia prima.
Nota 4: La definición de tiempo de actividad de SMRP es cuando se produce un producto o un servicio. La definición
EN 15341 para el tiempo de actividad es poder producir.
Nota 5: En el indicador M10 el tiempo de espera y el tiempo de producción es igual a la definición de SMRP
Uptime.
REFERENCIAS
Gulati, R. (2009).
Mantenimiento y las mejores prácticas de confiabilidad . Nueva York, NY: Prensa Industrial.
Moore, R. (2004).
Hacer que el sentido
sen tido común sea una
un a práctica común: modelos
mode los para la fabricación
excelencia
(3ra ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Moore, R. (2012). (4ª Hacer que el sentido
sen tido común sea una
un a práctica común: modelos
mode los para la fabricación
excelencia ed.). Fort Meyers, Florida: Confiabilidad Web
Rothenberg, J. (2011, noviembre). ¿Cuál es la diferencia entre AU y OEE?
RxPlanta .
Recuperado el 6 de febrero de 2013 de http://www.reliableplant.com/Articles/Print/19529
Industrias Vorne (sf).
la guía rápida
a OEE . Itasca, IL.
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN
F ABRICACIÓN
2.4 TIEMPO INACTIVO
Publicado el 17 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. Es la suma de los tiempos
en que no hay tiempo de inactividad administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye
el tiempo de inactividad del equipo (programado o no programado) ni materia prima o materias primas, como se muestra en
la Figura 2.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para evaluar la cantidad total de tiempo, o el porcentaje de tiempo, que el activo está inactivo o esperando
para ejecutarse. La métrica se utiliza para identificar las razones de una pérdida de capacidad potencial.
FÓRMULA
Tiempo de inactividad (IT) (horas) = Sin demanda (ND) + Tiempo de inactividad administrativo (AIT)
TI = ND + AIT
Porcentaje de tiempo de inactividad = Tiempo de inactividad (IT) (horas) / Tiempo total disponible (TAT) (horas)
TI (%) = TI (horas) / TAT (horas)
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Tiempo de inactividad administrativo
El tiempo que un activo no está programado para estar en servicio debido a una decisión comercial (por ejemplo, una
decisión económica).
Tiempo de inactividad
El tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. La suma de los tiempos en los que no hay tiempo de
inactividad administrativo
administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye tiempo de inactividad
del equipo (programado o no programado) ni materia prima o materia prima.
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Sin demanda
El tiempo que un activo no está programado para estar en servicio
s ervicio debido a la falta de demanda del producto.
Tiempo total disponible
Base anual: 365 días/año x 24 horas/día = 8760 horas por año (Nota: se debe agregar un día más por año para el año bisiesto). Base
diaria: 24 horas
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual y anual
2. Esta métrica es utilizada por gerentes de planta, operaciones y corporativos y producción
planificadores para identificar la capacidad latente.
3. También se puede utilizar para iniciativas de mejora, justificación de inversiones de capital y activos.
racionalización.
CÁLCULO DE MUESTRA
Durante un mes determinado, un activo está inactivo durante 36 horas debido a la falla de un equipo posterior (sin demanda) y ocho
horas debido a un cambio de turno (administrativo).
Tiempo de inactividad (horas) = Sin demanda + Tiempo de inactividad administrativo
Tiempo de inactividad (horas) = 36 horas + 8 horas
Tiempo de inactividad (horas) = 44 horas
El tiempo de inactividad también se puede expresar como un porcentaje.
Un mes de 30 días = 30 días × 24 horas/día = 720 horas
Tiempo de inactividad (porcentaje) = 44 horas / 720 horas
Tiempo de inactividad (porcentaje) = 6,1 %
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Tiempo Total Disponible (365 días x 24 horas por día)
Inactivo
Programado
Tiempo
Falta del tiempo
Horas programadas de producción
no programado
dadili bi nopsi D
Horas de actividad de producción real
Falta del tiempo
Mejor tasa de producción
dadi c ol e V
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
da dil a C
"Primera vez
Aprobar"
Vendible
Calidad
Pérdidas
Producción
Figura 1. Cronología de la eficacia general del equipo
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Tiempo total disponible
Tiempo de inactividad total
Disponible para ejecutar
Programado
tiempo de actividad
Tiempo de inactividad
Falta del tiempo
no programado
Falta del tiempo
Ejemplos de inactivo
Tiempo
Sin demanda
Ejemplos de Programado
Falta del tiempo
reparaciones programadas
No programado para la
PM/PDM
Reparaciones no programadas
Factores externos
producción
plazos de entrega
Sin materia prima
Configuración
Sin materia prima
Ejemplos de tiempo de inactividad no programado
Figura 2. Gráfico de elemento de tiempo
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Por definición, la mayor parte del tiempo de inactividad está fuera del control de la planta; sin embargo, el valor sigue siendo importante para el negocio.
El tiempo de inactividad representa la capacidad que se ha pagado pero que no se utiliza: menos es mejor.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Esta métrica está aprobada por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN
F ABRICACIÓN
2.5 TIEMPO DE UTILIZACIÓN
Publicado el 17 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica mide el porcentaje del tiempo total que un activo está programado para operar durante un período de
tiempo determinado, expresado como un porcentaje. El período de tiempo generalmente se toma como el tiempo total
disponible (por ejemplo, un año).
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es evaluar la cantidad de tiempo que un activo está destinado a estar en servicio.
FÓRMULA
Tiempo de utilización (porcentaje) =
[Tiempo disponible total (horas) – Tiempo de inactividad (horas)] / Tiempo disponible total (horas)] × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Tiempo de
inactividad El tiempo que un activo está inactivo o esperando para ejecutarse. La suma de los tiempos en los que no
hay tiempo de inactividad administrativo demandado (por ejemplo, no programado para la producción). No incluye
tiempo de inactividad del equipo (programado o no programado) ni materia prima o materia prima.
Tiempo de
funcionamiento Un intervalo de tiempo durante el cual el activo o componente está realizando su función requerida.
Tiempo total disponible
Base anual: 365 días/año x 24 horas/día = 8760 horas por año (Nota: se debe agregar un día más por año para el año
bisiesto). Base diaria: 24 horas
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Tiempo de utilización
Tiempo en el que el activo está programado para ejecutarse dividido por el tiempo total disponible, expresado como porcentaje.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente
2. Esta métrica es utilizada por grupos de ingeniería, operaciones y productos de plantas y corporativos.
para determinar qué tan bien la organización está extrayendo valor de sus activos.
3. El tiempo de utilización es un componente de SMRP Métrica 2.1.2 Equipo efectivo total
Rendimiento (TEEP).
CÁLCULO DE MUESTRA
Un activo determinado está inactivo durante 2.890 horas durante un año.
Tiempo de utilización (%) =
[Tiempo disponible total (horas) – Tiempo de inactividad (horas)] / Tiempo disponible total (horas)] × 100
Tiempo de utilización (%) = [[8670 (horas) - 2890 (horas)] / 8670 (horas)] × 100
Tiempo de utilización (%) = 0,667 × 100
Tiempo de Utilización (%) = 66,7%
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Tiempo Total Disponible (365 días x 24 horas por día)
Inactivo
Programado
Tiempo
Falta del tiempo
Horas programadas de Producción
no programado
d adili bi n opsi D
Horas de actividad de producción real
Falta del tiempo
Mejor tasa de producción
dadi c ol e V
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
"Primera vez
dadil a C
Aprobar"
Vendible
Calidad
Pérdidas
Producción
Figura 1. Cronología de la eficacia general del equipo
Tiempo total disponible
Tiempo de inactividad total
Disponible para ejecutar
Programado
tiempo de actividad
Ejemplos de inactivo
Tiempo
Sin demanda
no programado para
producción
Tiempo de inactividad
Falta del tiempo
no programado
Falta del tiempo
Ejemplos de tiempo de inactividad programado Ejemplos de tiempo de inactividad no programado
reparaciones programadas
PM/PDM
plazos de entrega
Configuración
Reparaciones no programadas
Factores externos
Sin materia prima
Sin materia prima
Figura 2. Gráfico de elemento de tiempo
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo, valores mínimos/máximos, puntos de
referencia u otras referencias a valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica según corresponda si
el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien no hay valores objetivo disponibles, SMRP alienta
a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso de administración de mantenimiento. En combinación
con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán
información útil para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
El tiempo de utilización se ve afectado por muchos factores no relacionados con los elementos de confiabilidad,
incluida la demanda del mercado, la disponibilida
disponibilidadd de materias primas, la disponibilidad de mano de obra calificada, los
márgenes de precios adecuados y otros factores internos o externos. El análisis del tiempo de utilización aporta valor para
comprender la verdadera capacidad.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Campbell, J. y Reyes-Pickne
Reyes-Picknell,
ll, J. (2006).
por excelencia
Uptime: estrategias en mantenimiento
administración . Nueva York, NY: Prensa de productividad.
Geitner, F. y Bloch, H. (2006).
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Manual de gestión de activos físicos
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Hacer sentido común práctica común excelencia
. Houston, Texas: Gulf Publishing Company
– Modelos para
fabricar
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
3.1 SISTEMAS CUBIERTOS POR CRITICIDAD
ANÁLISIS
Publicado el 23 de febrero de 2010
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre el número de sistemas de una instalación para los que se ha realizado un análisis
de criticidad dividido por el número total de sistemas de la instalación, expresado como porcentaje.
OBJETIVOS
Esta métrica ayuda a centrar la atención en aquellos sistemas que plantean las consecuencias más graves o los
efectos adversos en caso de fallar.
FÓRMULA
Sistemas Cubiertos por Análisis de Criticidad (%) =
[Número de sistemas críticos (para los que se ha realizado un análisis de criticidad) / Número total de sistemas] × 100
La fórmula se representa gráficamente en la Figura 1.
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Sistemas críticos
Los sistemas que son vitales para las operaciones continuas, tendrán un impacto significativo en la producción o
tendrán riesgos inherentes para la seguridad del personal o el medio ambiente si fallan.
Análisis de criticidad
Un análisis cuantitativo de eventos y fallas y la clasificación de estos en orden con base en una combinación
ponderada de la gravedad de sus consecuencias y la frecuencia de ocurrencia.
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Sistemas
Un conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan. En el contexto de confiabilidad, un sistema tendrá lo siguiente:
(a) un propósito definido expresado en términos de funciones requeridas;
requeridas; (b) condiciones establecidas de operación y (c)
límites definidos.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente
2. Esta métrica la utilizan los gerentes de riesgos corporativos y de planta y los ingenieros de confiabilidad.
confiabilidad.
3. Debe calcularse al comienzo de una iniciativa de mejora del mantenimiento y seguirse
de acuerdo con el cronograma de informes de la iniciativa.
4. Los activos incluidos en cada sistema deben ser definidos por la dirección de ese
instalación u organización. El término sistema debe relacionarse y trasladarse a la
tecnología (por ejemplo, activos, ubicaciones funcionales, etc.).
5. El tipo de análisis de criticidad utilizado puede variar desde una simple tabla de criticidad hasta un análisis formal.
análisis de criticidad de modos y efectos de falla (FMECA).
6. Las consideraciones para el análisis de criticidad deben incluir el medio ambiente, la seguridad, la producción,
calidad y costo.
7. El análisis debe documentarse formalmente.
8. Se debe realizar un análisis de criticidad en los sistemas nuevos antes de la puesta en marcha.
9. Antes de realizar un análisis de criticidad, los sistemas deben clasificarse y/o evaluarse para
identificar los sistemas críticos.
10. Los sistemas críticos deben estar separados de los sistemas no críticos. Ver Figura 1.
11. El objetivo debe ser tener todos los sistemas críticos cubiertos por un análisis de criticidad.
12. Los sistemas no críticos deben revisarse periódicamente para determinar si algo ha fallado.
ha cambiado desde la evaluación, instalación y operación originales.
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CÁLCULO DE MUESTRA
En una planta determinada, se realizaron análisis de criticidad en 337 de los 1.811 sistemas de la instalación.
Sistemas Cubiertos por Análisis de Criticidad (%) =
[Número de sistemas críticos (para los que se ha realizado un análisis de criticidad) / Número total de sistemas] ×
100
Sistemas cubiertos por análisis de criticidad (%) = (337 / 1811) × 100
Sistemas cubiertos por análisis de criticidad (%) = 0,186 × 100
Sistemas Cubiertos por Análisis de Criticidad (%) = 18.6%
18 .6%
Todos los sistemas
Sistemas críticos
Sistemas
con
análisis
de criticidad
Sistemas
cubiertos por
análisis de
criticidad (%)
Sistemas no críticos
Sistemas
sin
análisis
de criticidad
Sistemas con análisis de criticidad x 100
=
Todos los sistemas
Figura 1. Cálculo de la Métrica: Sistemas Cubiertos por Análisis de Criticidad
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61
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo, valores mínimos/máximos, puntos de
referencia u otras referencias para valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica según corresponda si el
trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien no hay valores objetivo disponibles, SMRP alienta a las
plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso de administración de mantenimiento. En combinación con la
información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán información útil
para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Los indicadores E3 y E7 de EN 15341 y la métrica 3.1 de SMRP son idénticos.
Nota 1: La métrica 3.1 de SMRP es el producto de los indicadores E3 y E7 (métrica 3.1 = E3 x E7)
Nota 2: la métrica SMRP 3.1 cuenta los sistemas, mientras que los indicadores E3 y E7 cuentan los elementos. Dado que se
utilizan las mismas unidades en el denominador y el numerador, la diferencia está equilibrada.
REFERENCIAS
ANSI/Z94.0. (2000). Terminología de ingeniería industrial. Norcross, GA: Instituto de Industrial
Ingenieros
Foro ASQ Six Sigma (nd). Obtenido de http://asq.org/sixsigma
Dhillon, BS (1999). Ingeniería de mantenibilidad. San Antonio, TX: publicación de la costa del golfo.
Hawkins, B. y Smith, R. (2004).
Mantenimiento ajustado: reduce los costos, mejora la calidad y aumenta
cuota de mercado. Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
ISO/9000. (2005). Sistemas de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario. Ginebra,
Suiza: Organización Internacional de Normalización.
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62
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ISO/14224. (2006). Industrias del petróleo, petroquímica y gas natural: recopilación e intercambio de datos
de confiabilidad y mantenimiento de equipos. Ginebra, Suiza: Organización Internacional de
Normalización.
Mitchell, J. (2002). Manual de gestión de activos físicos (3.ª edición). Houston, TX. Clarín
Editores técnicos.
Smith, R. y Mobley, K (2008). Reglas generales para ingenieros de mantenimiento y confiabilidad.
Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Wilson, A. (2002). Gestión de mantenimiento de activos. Sur de Norwalk, CT: Industrial Press, Inc.
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63
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
3.2 TIEMPO DE INACTIVIDAD TOTAL
Publicado el 23 de febrero de 2010
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo no es capaz de ejecutarse. La suma del tiempo de inactividad
programado y el tiempo de inactividad no programado. Consulte la figura 2.
OBJETIVOS
Esta métrica permite la evaluación de la cantidad total de tiempo que el activo no ha sido capaz de funcionar. La métrica se
puede utilizar para identificar áreas problemáticas y/o capacidad potencial para minimizar el tiempo de inactividad.
FÓRMULA
Tiempo de inactividad total = Tiempo de inactividad programado + Tiempo de inactividad
i nactividad no programado
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Tiempo de inactividad programado (horas)
El tiempo requerido para trabajar en un activo que está en el programa de mantenimiento semanal finalizado.
Tiempo total disponible
Base anual: 365 días/año x 24 horas/día = 8760 horas por año (Nota: se debe agregar un día más por año para el año
bisiesto). Base diaria: 24 horas
Tiempo de inactividad no
programado El tiempo que un activo está inactivo por reparaciones o modificaciones que no están en el programa de
mantenimiento semanal.
Programación semanal
La lista de trabajos de mantenimiento que se realizarán en la semana. Por lo general, se finaliza tres o cuatro días antes
del inicio de la semana laboral.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: semanal, mensual y anual
2. Esta métrica es utilizada por gerentes corporativos y de planta para iniciativas de mejora, capital
justificación de inversiones, racionalización de activos e identificación
ficación de capacidad latente
3. Para realizar un seguimiento de las pérdidas relacionadas con la tasa, la métrica de eficacia general del equipo (OEE) o
se puede utilizar la tasa de utilización (UR).
4. El tiempo de inactividad variará según la industria. Se debe tener cuidado al comparar valores entre
industrias o sectores industriales.
5. Si se requiere un tiempo de inactividad, el tiempo de inactividad debe programarse de manera que las interrupciones puedan
planificado.
6. Se debe hacer todo lo posible para evitar el tiempo de inactividad no programado.
CÁLCULO DE MUESTRA
Para un activo determinado en un mes determinado, el tiempo de inactividad programado es de 50 horas y el tiempo de inactividad no
programado es de 25 horas. El tiempo de inactividad total sería:
Tiempo de inactividad total = Tiempo de inactividad programado + Tiempo de inactividad
i nactividad no programado
Tiempo de inactividad total = 50 + 25
Tiempo de inactividad total = 75 horas.
También se puede expresar como un porcentaje. Para un mes de 30 días:
Tiempo de inactividad total (%) = [75 h. / (30 días × 24 h/día)] × 100
Tiempo de inactividad total (%) = [75 h. / 720 horas] × 100
Tiempo de inactividad total (%) = 10,4 %
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sesenta y cinco
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Tiempo Total Disponible (365 días x 24 horas por día)
Inactivo
Programado
Tiempo
Falta del tiempo
Horas programadas de producción
no programado
d adili bi n opsi D
Horas de actividad de producción real
Falta del tiempo
Mejor tasa de producción
dadi c ol e V
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
"Primera vez
dadil a C
Aprobar"
Vendible
Calidad
Pérdidas
Producción
Figura 1. Cronología de la eficacia general del equipo
Tiempo total disponible
Tiempo de inactividad total
Disponible para ejecutar
no programado
Programado
tiempo de actividad
Ejemplos de inactivo
Tiempo de inactividad
Falta del tiempo
Falta del tiempo
Ejemplos de tiempo de inactividad programado Ejemplos de tiempo de inactividad no programado
Tiempo
Sin demanda
reparaciones programadas
Reparaciones no programadas
No programado para la
PM/PDM
Factores externos
plazos de entrega
Sin materia prima
Configuración
Sin materia prima
producción
Figura 2. Gráfico de elemento de tiempo
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MEJOR VALOR EN SU CLASE
Un valor de <0,5 % a 2 % de tiempo de inactividad total causado por el mantenimiento representaría un rendimiento del cuartil
superior con una variación que depende del tipo de industria y la aplicación de procesos continuos versus por lotes.
PRECAUCIONES
Tanto los componentes programados como los no programados de la fórmula de tiempo de inactividad total son
actividades relacionadas
relacionadas únicamente con el mantenimiento y están asociadas con el mantenimiento de la capacidad de los activos.
El tiempo de inactividad relacionado con el mantenimiento variará según el tipo de industria.
Los procesos continuos normalmente experimentarán menos tiempo de inactividad relacionado con el mantenimiento que los procesos por lotes.
procesos.
Los factores adicionales, no relacionados con el mantenimiento, pueden aumentar el tiempo de inactividad total y
no se consideran en el valor objetivo que se muestra arriba.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Haarman, M. y Delahay, G. (2004).
m antenimiento .
Mantenimiento impulsado por el valor; Una nueva fe en el mantenimiento
Países Bajos: Mainnovation Publishing.
Hawk
Ha
wkin
ins,
s, B. y Smit
Smith,
h, R. (2
(200
004)
4)..
Mant
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nten
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redu
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costo
tos,
s, me
mejo
jora
ra la ca
calilida
dadd y aum
aumen
enta
ta
cuota de mercado. Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Mitchell, J. (2002).
Manual de gestión de activos físicos
Editores técnicos.
(3ra edición). Houston, TX. Clarín
Moore, R. (2002). (2ª Hacer que el sentido común sea una práctica común: modelos para la fabricación
excelencia ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
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67
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
3.3 TIEMPO DE INACTIVIDAD PROGRAMADO
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo no puede funcionar debido al trabajo programado (por ejemplo, trabajo que está
en el programa semanal finalizado). Ver Figura 1.
OBJETIVOS
Esta métrica permite evaluar la cantidad total de tiempo que el activo no ha podido funcionar debido al trabajo programado. La
métrica se puede utilizar para comprender el impacto del trabajo programado en la capacidad y para minimizar el tiempo de inactividad.
FÓRMULA
Tiempo de inactividad programado = Suma del tiempo de inactividad de los activos identificado en el programa semanal
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Tiempo de inactividad programado (horas)
El tiempo requerido para trabajar en un activo que está en el programa de mantenimiento semanal finalizado.
Programación semanal La
lista de trabajos de mantenimiento que se realizarán en la semana. Por lo general, se finaliza tres o cuatro días antes del inicio de la
semana laboral.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: semanal, mensual o anual
2. Esta métrica es utilizada por gerentes de planta y gerentes corporativos para inversión de capital.
justificación y racionalización de activos. La métrica también se puede utilizar para identificar latente
capacidad.
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3. Los ejemplos incluyen: mantenimiento preventivo, reparación, cambios, etc. (Consulte la Figura 1)
4. Una empresa o planta categoriza el tiempo de inactividad programado a su discreción.
5. Las horas reales (no las
l as horas estimadas o programadas) deben contarse como programadas
falta del tiempo. Por ejemplo, si el tiempo de inactividad programado para un activo se planeó y
programado para 20 horas, pero el trabajo
t rabajo en realidad tomó 30 horas, entonces 30 horas serían
cuenta como tiempo de inactividad programado.
6. Cuando no haya un programa semanal o categorías de tiempo de inactividad en el calendario semanal
programa, el tiempo de inactividad que se conoce con una semana de anticipación calificaría como programado.
7. El tiempo de inactividad variará según la industria. Se debe tener cuidado al comparar valores entre
sectores industriales.
8. Si se requiere un tiempo de inactividad, el tiempo de inactividad debe programarse de tal manera que las interrupciones puedan
planificado.
9. Se debe hacer todo lo posible para evitar el tiempo de inactividad no programado.
CÁLCULO DE MUESTRA
Para un activo determinado en un mes, el tiempo de inactividad identificado en los programas semanales incluía 30 horas de trabajo
de mantenimiento preventivo (PM), 10 horas de trabajo de reparación y 10 horas de tiempo
t iempo de configuración. Estas fueron las horas reales,
no las horas estimadas. Para este ejemplo, los tiempos de arranque y parada se han considerado insignificantes.
Tiempo de inactividad programado = Suma del tiempo de inactividad de los activos identificado en el programa semanal
Tiempo de inactividad programado = Hora PM + Hora de reparación + Hora de configuración
Tiempo de inactividad programado = 30 horas + 10 horas + 10 horas
Tiempo de inactividad programado = 50 horas
El tiempo de inactividad programado también se puede expresar como un porcentaje. Para un mes de 30 días:
Tiempo de inactividad programado (%) = [50 horas / (30 días × 24 horas/día)] × 100
Tiempo de inactividad programado (%) = [50 h / 720 h] × 100
Tiempo de inactividad programado (%) = 6,9 %
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Tiempo total disponible
Tiempo de inactividad total
Disponible para ejecutar
no programado
Programado
tiempo de actividad
Ejemplos de inactivo
Tiempo
Sin demanda
No programado para la
producción
Tiempo de inactividad
Falta del tiempo
Falta del tiempo
Ejemplos de tiempo de inactividad programado Ejemplos de tiempo de inactividad no programado
reparaciones programadas
Reparaciones no programadas
PM/PDM
plazos de entrega
Factores externos
Configuración
Sin materia prima
Sin materia prima
Figura 1. Gráfico de elemento de tiempo
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
En este momento, no hay un valor objetivo mejor en su clase.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
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ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 E9 d) y la métrica SMRP 3.3 tienen el mismo desempeño.
Nota 1: EN15341 tiene una serie de indicadores para diferenciar los diferentes tipos de tiempo de inactividad por
mantenimiento programado que se enumeran a continuación:
E9 Tiempo muerto por mantenimiento correctivo
E9 a) Tiempo muerto por mejoras
E9 c) Tiempo muerto por mantenimiento correctivo diferido
E10 Tiempo de inactividad debido al mantenimiento basado en condiciones
E11 Tiempo de inactividad debido a mantenimiento predeterminado
E12 Tiempo de inactividad debido al mantenimiento preventivo
REFERENCIAS
Aprobado por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
3.4 TIEMPO DE INACTIVIDAD NO PROGRAMADO
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de tiempo que un activo no puede funcionar debido a reparaciones no programadas (por ejemplo,
reparaciones que no están en el programa de mantenimiento semanal finalizado). Consulte la figura 2.
OBJETIVOS
Esta métrica permite evaluar la cantidad total de tiempo que el activo no ha podido funcionar debido a trabajos de reparación no
programados. La métrica se puede utilizar para comprender el impacto del trabajo no programado en la capacidad y la productividad
del mantenimiento para minimizar el tiempo de inactividad.
FÓRMULA
Tiempo de inactividad no programado = Suma del tiempo de inactividad de los activos no identificado en el programa semanal.
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Sin materia prima ni materias primas
El tiempo que un activo no está programado para estar en servicio debido a la falta de materia prima o materia prima.
material.
Tiempo total disponible Base
anual: 365 días/año x 24 horas/día = 8760 horas por año (Nota: se debe agregar un día más por año para el año bisiesto). Base
diaria: 24 horas
Tiempo de inactividad no
programado El tiempo que un activo está inactivo por reparaciones o modificaciones que no están en el programa de mantenimiento
semanal.
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Programación semanal La
lista de trabajos de mantenimiento que se realizarán en la semana. Por lo general, se finaliza tres o cuatro días antes del inicio de la semana
laboral.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: semanal, mensual y anual
2. Esta métrica es utilizada por gerentes corporativos y de planta para iniciativas de mejora, capital
justificación de inversiones
inversiones y racionalización de activos. La métrica también
también se puede utilizar para identificar
capacidad latente.
3. La figura 1 incluye ejemplos de causas de tiempo de inactividad no programado. Como un individuo
la empresa categoriza el tiempo de inactividad no programado queda a su discreción.
4. El tiempo de inactividad variará según la industria. Se debe tener cuidado al comparar valores entre
sectores industriales.
5. Si se requiere un tiempo de inactividad, el tiempo de inactividad debe programarse de manera que las interrupciones puedan
planificado.
6. Se debe hacer todo lo posible para evitar el tiempo de inactividad no programado.
CÁLCULO DE MUESTRA
Para un activo determinado en un mes, el tiempo de inactividad que no se identificó en el cronograma semanal incluyó 20 horas de
trabajo de reparación y 5 horas debido a la caída de un rayo en la línea eléctrica que alimenta la planta.
Tiempo de inactividad no programado = Suma del tiempo de inactividad de los activos no identificado en el programa semanal
Tiempo de inactividad no programado = Tiempo de reparación + Tiempo de corte de energía
Tiempo de inactividad no programado = 20 horas + 5 horas = 25 horas
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Tiempo Total Disponible (365 días x 24 horas por día)
Inactivo
Programado
Tiempo
Falta del tiempo
Horas programadas de producción
no programado
da dili bi nopsi D
Horas de actividad de producción real
Falta del tiempo
Mejor tasa de producción
dadi c ol e V
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
"Primera vez
dadi l a C
Aprobar"
Vendible
Calidad
Pérdidas
Producción
Figura 1. Cronología de la eficacia general del equipo
OEE también se puede expresar como un porcentaje. Para un mes de 30 días:
Tiempo de inactividad no programado (%) = [25 hrs. / (30 días × 24 h/día)] ×100
Tiempo de inactividad no programado (%) = (25 h / 720 h) × 100 = 3,5 %
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Tiempo total disponible
Tiempo de inactividad total
Disponible para ejecutar
no programado
Programado
tiempo de actividad
Tiempo de inactividad
Ejemplos de inactivo
Ejemplos de Programado
Tiempo
Sin demanda
Falta del tiempo
reparaciones programadas
No programado para la
producción
Falta del tiempo
Falta del tiempo
Ejemplos de tiempo de inactividad no programado
Reparaciones no programadas
PM/PDM
plazos de entrega
Configuración
Factores externos
Sin materia prima
Sin materia prima
Figura 2. Gráfico de elemento de tiempo
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta métrica son muy variables según la industria
vertical y el tipo de instalación. SMRP recomienda que las organizaciones se involucren en asociaciones comerciales dentro de su industria vertical, ya que estos
grupos a menudo publican dichos datos sobre su industria. SMRP también alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a gestionar el proceso de gestión
de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán
información útil para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
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ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 E9 e) y la métrica SMRP 3.4 tienen el mismo desempeño.
Nota 1: La diferencia es que la métrica 3.4 de SMRP incluye el tiempo de inactividad debido a factores externos,
sin materias primas ni materia prima, mientras que el indicador E 9 e) de EN 15341 incluye solo reparaciones no
programadas.
REFERENCIAS
Aprobado por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
3.5.1 TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la duración promedio del tiempo operativo entre fallas de un activo o componente.
El tiempo medio entre fallas (MTBF) generalmente se usa principalmente para activos reparables de tipo
similar. El tiempo medio de falla (MTTF), un término relacionado, se usa principalmente para activos y componentes
no reparables (por ejemplo, bombillas y motores de cohetes). Ambos términos se utilizan como medida de la
fiabilidad de los activos y también se conocen como vida media. MTBF es el recíproco de la tasa de fallas (ÿ), a
tasas de fallas constantes.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para evaluar la confiabilidad de un activo o componente reparable. La confiabilidad
generalmente se expresa como la probabilidad de que un activo o componente realice su función prevista sin
fallar durante un período de tiempo específico en condiciones específicas. En tendencia,
t endencia, un aumento en MTBF indica
una mayor confiabilidad de los activos.
FÓRMULA
MTBF = Tiempo de funcionamiento (horas) / Número de fallas
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Falla
Cuando un activo o sistema no puede realizar su función requerida.
Vida media
Término que se utiliza indistintamente con el tiempo medio entre fallos (MTBF) y el tiempo
t iempo medio hasta el fallo
(MTTF).
Tiempo de
funcionamiento Un intervalo de tiempo durante el cual el activo o componente está realizando su función requerida.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Depende del equipo
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y confiabilidad.
3. Es mejor cuando se usa a nivel de activos o componentes.
4. Esta métrica debe tener tendencia a lo largo del tiempo para activos/componentes críticos.
5. Puede usarse para comparar la confiabilidad de tipos de activos/componentes similares.
6. Si MTBF para un activo o componente es bajo, análisis de falla de causa raíz (RCFA) o falla
Se debe realizar un análisis de modos y efectos (FMEA) para identificar oportunidades para
mejorar la confiabilidad.
7. Al usar MTBF como parámetro para el rediseño, el tiempo de reparación y el costo de mantenimiento de un
podría reducirse el activo.
CÁLCULO DE MUESTRA
Suponga que un activo tuvo 10 fallas en 1000 horas de operación, como se indica en el siguiente diagrama:
fallas
1
23
100 152 192 297
8
9
10
433 548
689 757
823
951
4
4
4
4
4
7
6
5
4
1,000
Horas
MTBF = Tiempo de funcionamiento (horas) / Número de fallas
MTBF = 1000 horas / 10 fallas
MTBF = 100 horas
4
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MEJOR VALOR EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta métrica son variables
según la clase de activo y la aplicación. SMRP recomienda que las organizaciones utilicen la métrica MTBF como un medio para
monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora de la confiabilidad en la extensión del tiempo entre fallas. Combinado con información
de otras métricas y por
rastreando y analizando las tendencias de esta métrica, las plantas obtendrán información útil para ayudar a realizar mejoras en los
programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
El indicador E5 de EN 15341 y la métrica SMRP 3.5.1 son idénticos.
Nota 1: EN 15341 utiliza el acrónimo MOTBF (Mean Operating Time Between Failures), que se define como el tiempo medio de
funcionamiento entre fallos. MTBF es el promedio de los tiempos entre fallas. En esta aplicación, "tiempo" es el tiempo del calendario.
Nota 2: EN 13306 define la falla como una pérdida de capacidad para realizar una función requerida. Una falla es un evento y se
diferencia de una falla, que es un estado.
REFERENCIASMantenimiento
Gulati, R. (2009).
y las mejores prácticas de confiabilidad . Sur de Norwalk, Connecticut: Industrial
prensa, inc.
Mil-Std-721C.. (1995). Washington, DC: Fuerza Aérea de los Estados Unidos.
Mil-Std-721C
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
3.5.2 TIEMPO MEDIO PARA REPARAR O REEMPLAZAR (MTTR)
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el tiempo promedio necesario para restaurar un activo a sus capacidades operativas completas después de una pérdida
de función. El tiempo medio para reparar o reemplazar (MTTR) es una medida de la capacidad de mantenimiento de los activos,
generalmente expresada como la probabilidad de que una máquina o sistema pueda estar disponible para operar bajo demanda dentro
de un intervalo de tiempo específico, independientemente de si un activo se repara o reemplaza.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es evaluar la mantenibilidad de un activo o sistema. La capacidad de mantenimiento se ve afectada por varios
factores, entre ellos: • El tiempo necesario para ejecutar la reparación y realizar el trabajo de diagnóstico.
• El tiempo requerido para probar una reparación antes de devolver el activo o sistema al servicio
• El tiempo requerido para localizar o adquirir los materiales necesarios para ejecutar las reparaciones
• El tiempo necesario para adquirir y desplegar la mano de obra necesaria para diagnosticar, reparar y probar
Varias prácticas impactan directamente en el MTTR, incluidas, entre otras, las siguientes:
• El grado en que los equipos y sistemas están diseñados teniendo en cuenta la mantenibilidad (accesibilidad de los componentes,
facilidad de montaje, requisitos de equipos de apoyo, etc.)
• La disponibilidad de piezas de repuesto o materiales con plazos de entrega prolongados.
• La disponibilidad y cantidad de personal requerido para diagnosticar reparaciones y pruebas
• La calidad del trabajo de reparación.
• Permisos y otras medidas de seguridad requeridas para realizar el trabajo
FÓRMULA
MTTR = Tiempo total de reparación o reemplazo (horas)/Número de eventos de reparación o reemplazo
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DEFINICIONES DE COMPONENTES
Falla
Cuando un activo o sistema no puede realizar su función requerida.
Evento de reparación/reemplazo El acto
de restaurar un activo o sistema al estado disponible después de que una falla haya causado que deje de estar disponible
o debido a una falla o condición degradada.
Tiempo de reparación/reemplazo El
tiempo total requerido para restaurar un activo o sistema al estado disponible después de que no esté disponible para las
operaciones debido a una falla o condición degradada.
CALIFICACIONES
1. Tipo de indicador: Rezago en los procesos de planificación y ejecución de obra.
2. Base de tiempo: Dependiente del equipo por un período específico.
3. Aplicaciones:
una. El personal de Mantenimiento y Confiabilidad utiliza MTTR para impulsar la mejora en el
forma en que se planifica y gestiona el trabajo de reparación.
b. Operaciones usa MTTR para cuantificar el tiempo de inactividad esperado de un evento de falla
C. La gestión de la confiabilidad debe utilizar las diferencias en el MTTR de lo planificado frente a lo planificado.
eventos de falla no planificados para justificar inversiones en detección proactiva y equipamiento
d. MTTR también se puede utilizar para identificar áreas de necesidad de capacitación técnica
4. MTTR se puede calcular en un sitio o flota de activos dispares, pero es más útil
cuando se calcula a un nivel más granular. Cortando la métrica a lo largo de varios
dimensiones mejorará significativamente su utilidad. Las dimensiones recomendadas incluyen:
una. Clasificación y tipo de activos
b. Contexto operativo o criticidad de los activos
C. Contexto de ubicación funcional (unidad de negocio, sitio, unidad de proceso, etc.)
d. Modo de falla / mecanismo de daño
5. Muchos factores afectan el MTTR. Aquellos que no requieren rediseño del sistema incluyen:
una. El nivel de habilidad de los trabajadores disponibles (mano de obra artesanal, técnicos, ingenieros, etc.)
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b. Calidad y cumplimiento de los procedimientos de reparación.
C. Disponibilidad de los materiales necesarios para la reparación o sustitución
d. Planificación del trabajo de reparación esperado (equipamiento y puesta en escena, etc.)
6. El diseño para la confiabilidad (DFR) suele ser la forma más efectiva de controlar el MTTR
CÁLCULO DE MUESTRA
Suponga que un activo tuvo 10 fallas en 1000 horas de operación y los tiempos de reparación fueron de 2, 6, 10,
6, 5, 10, 1, 2, 5 y 3 horas, como se muestra en el siguiente diagrama.
Eventos de falla
1
23
4
8
7
56
9
10
Reparar
Tiempo 2 6 10
100 152 192 297
5
6
1
10
433 548
4
4
689
4
2
757
4
5
823
4
1,000
Horas
MTTR = Tiempo total de reparación o reemplazo (horas)/Número de eventos de reparación/reemplazo
MTTR = (2+6+10+6+5+10+1+2+5+3)/10
MTTR = 50 horas/10
MTTR= 5 horas
3
951
4
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta métrica son variables según la
clase de activo y la aplicación. SMRP recomienda que las organizaciones utilicen la métrica MTTR como un medio para monitorear el impacto de
los esfuerzos de mejora de la confiabilidad en la reducción del tiempo para restaurar la disponibilidad. En combinación con la información de otras
métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las organizaciones obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras
en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta. El propósito de esta métrica no debe ser establecer objetivos inicialmente, sino
monitorear e indicar una tendencia que muestre una mejora.
MTTR
Se produce la parada, se
realiza la avería, se
Obtenga la
llama al
Obtenga un técnico
mantenimiento
de mantenimiento
Diagnosticar
la falla
pieza de
repuesto
para realizar
en el sitio
Reparar
la falla
y probar
la
el trabajo
marcha de la
máquina de rotación
reparación
Reparar
Tiempo
Tiempo de inactividad total
PRECAUCIONES
• MTTR refleja más que solo el tiempo de llave
• El tiempo de reparación (TTR) a menudo no se distribuye normalmente. El análisis de distribución de TTR puede
revelar oportunidades adicionales de mejora
Puesta en
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ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S16 y la métrica SMRP 3.5.2 son idénticos.
Nota 1: La diferencia entre la métrica SMRP
S MRP 3.5.2 y el indicador O&S16 es que en EN 15341 el
"R" en MTTR se refiere a "restaurar", mientras que SMRP se refiere a "R" como "reparación". IEC 60050-192:2015 usa el
término "restauración" (192-06-23) así como "reparación" (182 -06-14) La diferencia es académica.
Nota 2: Tanto la métrica SMRP 3.5.2 como el indicador O&S16 incluyen retraso administrativo y logístico en el cálculo.
Nota 3: La definición de SMRP para una falla es similar a la definición utilizada en muchos estándares ISO/IEC EN:
"Terminación de la capacidad para realizar una función requerida".
REFERENCIAS
Gulati, R. (2009).
Mejores prácticasde
prácticasde mantenimiento y confiabilidad
. Sur de Norwalk, Connecticut: Industrial
prensa, inc.
Mil-Std-721C.
Mil-Std-721
C. (1995). Washington, DC: Fuerza Aérea de los Estados Unidos.
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MÉTRICA DE NEGOCIOS Y GESTIÓN
3.5.3 TIEMPO MEDIO ENTRE MANTENIMIENTO (MTBM)
Publicado el 22 de junio de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la duración promedio del tiempo de operación entre una acción de mantenimiento y otra acción de
mantenimiento para un activo o componente. Esta métrica se aplica solo para acciones de mantenimiento que
requieren o resultan en la interrupción de la función.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para medir la eficacia de la estrategia de mantenimiento de un activo o componente.
FÓRMULA
Tiempo medio entre mantenimiento (MTBM) =
Tiempo de funcionamiento (horas)/Número de acciones de mantenimiento
MTBM = OT/NMA
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Acción de mantenimiento
Una o más tareas necesarias para mantener un elemento o restaurarlo a una condición operativa específica. Una
acción de mantenimiento incluye tareas de mantenimiento tanto correctivas como preventivas y predictivas que
interrumpen la función del activo.
Tiempo de
funcionamiento Un intervalo de tiempo durante el cual el activo o componente está realizando su función requerida.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Depende del equipo
2. Los ingenieros de confiabilidad utilizan esta métrica para medir la efectividad de la confiabilidad.
programa de un activo o componente.
3. Debe observarse la tendencia a lo largo del tiempo para ver cambios en el rendimiento. Un MTBM creciente
indica una mayor eficacia y fiabilidad del mantenimiento.
4. Esta métrica se puede usar para comparar la efectividad del mantenimiento de activos similares y/o
tipos de componentes.
5. Los activos o componentes con bajo MTBM justifican un análisis más profundo. Por ejemplo, causa raíz
El análisis de fallas (RCFA) o el análisis de modos y efectos de fallas (FMEA) se pueden usar para
determinar cómo se puede mejorar la confiabilidad.
6. Al usar MTBM como parámetro para el rediseño, se pueden reducir el tiempo y los costos de reparación.
CÁLCULO DE MUESTRA
Un activo determinado tenía 10 tareas de mantenimiento correctivo, 6 preventivo y 3 predictivo (cada una con
resultado de interrupción de la operación) durante 1000 horas de operación.
Tiempo medio entre mantenimientos (MTBM) = Tiempo
de funcionamiento (horas) / número de acciones de mantenimiento
Tiempo medio entre mantenimientos (MTBM) = 1000 horas / (10 + 6 + 3)
Tiempo medio entre mantenimientos (MTBM) = 1000 horas / 19 Tiempo
medio entre mantenimientos (MTBM) = 52,63 horas
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta métrica
son variables según la clase de activo y la aplicación. SMRP recomienda que las organizaciones utilicen la métrica MTBM
como un medio para monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora de la confiabilidad en la extensión del tiempo entre
las actividades de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la
tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras en los programas de
confiabilidad y mantenimiento de la planta.
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PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Aprobado por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
3.5.4 TIEMPO DE INACTIVIDAD MEDIO (MDT)
Publicado el 27 de junio de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el tiempo de inactividad promedio requerido para restaurar un activo o componente a sus capacidades operativas completas.
El tiempo de inactividad medio (MDT) incluye el tiempo desde la falla hasta la restauración de un activo o componente, incluidas las
actividades operativas, como el bloqueo y la limpieza del equipo.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para medir la eficacia de la estrategia de reparación
r eparación de un activo o componente. También se puede
utilizar para optimizar la productividad del personal de mantenimiento al minimizar el tiempo de reparación de un activo o
componente específico.
FÓRMULA
Tiempo de inactividad medio (MDT) = Tiempo de inactividad total (horas) / Número de eventos de tiempo
t iempo de inactividad
MDT = TDT / ECM
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Evento de tiempo de
inactividad Un evento cuando el activo está inactivo y no es capaz de realizar su función prevista.
Tiempo de inactividad programado (horas)
El tiempo requerido para trabajar en un activo que está en el programa de mantenimiento semanal finalizado.
Tiempo de inactividad
total La cantidad de tiempo que un activo no es capaz de funcionar. La suma del tiempo de inactividad programado y el tiempo de
inactividad no programado.
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Tiempo de inactividad no
programado El tiempo que un activo está inactivo por reparaciones o modificaciones que no están en el programa de
mantenimiento semanal.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: depende del equipo.
2. Esta métrica es utilizada por ingenieros de mantenimiento, industriales
industriales y de confiabilidad para medir la
eficacia del proceso de reparación de un activo o componente
componente..
3. Se puede utilizar para evaluar la eficacia de la planificación y para identificar la productividad
oportunidades.
4. Al usar MDT como parámetro para el rediseño, se pueden reducir el tiempo y los costos de reparación.
5. La métrica MDT se puede dividir en componentes para el análisis de causa raíz.
6. Si el activo o componente no se requiere el 100% del tiempo, puede haber más
métricas significativas que se utilizarán para mejorar.
CÁLCULO DE MUESTRA
Un activo determinado tuvo 10 eventos de tiempo de inactividad en 1000 horas de funcionamiento. Los tiempos de inactividad
programadoss debido a estos eventos de tiempo de inactividad fueron 3, 9, 15, 8 y 6 horas respectivamente debido a cambios
programado
de herramientas, modificaciones, etc. Los tiempos de inactividad no programados debido a estos eventos de tiempo de inactividad
fueron 7, 14, 2, 4 y 8 horas respectivamente por fallas en los equipos.
Tiempo de inactividad medio (MDT) = Tiempo de inactividad total (horas) / Número de eventos de tiempo de inactividad
Tiempo de inactividad medio (MDT) = [(3 + 9 + 15 + 8 + 6) + (7 + 14 + 2 + 4 + 8)] / 10
Tiempo de inactividad medio (MDT) = [41 + 35] / 10
Tiempo de inactividad medio (MDT) = 76 / 10
Tiempo de inactividad medio (MDT) = 7,6 horas
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Tiempo Total Disponible (365 días x 24 horas por día)
Programado de Producción
dadili bi nopsi D
Tiempo de inactividad
Falta del tiempo
Horas de actividad de producción real
Pérdidas
Mejor tasa de producción
d adi c ol e V
Velocidad
Produccion actual
Pérdidas
Produccion actual
dadi l a C
"Primera vez
Calidad
Pase" Vendible
Producción
Pérdidas
Figura 1. Cronología de la eficacia general del equipo
Tiempo total disponible
Disponible para ejecutar
Tiempo de inactividad total
Programado
tiempo de actividad
Tiempo de inactividad
Falta del tiempo
no programado
Falta del tiempo
Ejemplos de inactivo
Ejemplos de Programado
Tiempo
Sin demanda
Falta del tiempo
reparaciones programadas
Reparaciones no programadas
PM/PDM
Factores externos
plazos de entrega
Sin materia prima
Configuración
Sin materia prima
No programado para la
producción
Figura 2. Gráfico de elemento de tiempo
Ejemplos de tiempo de inactividad no programado
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta
métrica son variables según la clase de activo y la aplicación. SMRP recomienda que las organizaciones utilicen la
métrica MDT como un medio para monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora de la confiabilidad en la extensión
del tiempo entre las actividades de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante
el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras
en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
15 341.
REFERENCIAS
Aprobado por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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MÉTRICA DE CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
3.5.5 TIEMPO MEDIO HASTA EL FALLO (MTTF)
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la duración promedio del tiempo de funcionamiento hasta la falla de un activo o componente no
reparable o un grupo de activos o componentes similares (p. ej., bombillas, motores de cohetes y componentes
electrónicos pequeños). El tiempo medio entre fallas (MTBF) generalmente se usa principalmente para activos reparables de
tipo similar. Ambos términos se utilizan como medida de la fiabilidad de los activos y también se conocen como vida media.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para evaluar la confiabilidad de un activo o componente no reparable o un grupo de activos o
componentes similares. La confiabilidad generalmente se expresa como la probabilidad de que un activo o componente realice
su función prevista sin fallar durante un período de tiempo específico en condiciones específicas. Un MTTF más alto indica
una mayor confiabilidad de activos/componente
activos/componentes.
s.
FÓRMULA
MTTF = Tiempo operativo total hasta la falla de los activos muestreados (horas) / Número de activos y/o
Componentes funcionan hasta fallar
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Falla
Cuando un activo o sistema no puede realizar su función requerida.
Vida media
Término que se utiliza indistintamente con el tiempo medio entre fallos (MTBF) y el tiempo medio hasta el fallo (MTTF).
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Tiempo de
funcionamiento Un intervalo de tiempo durante el cual el activo o componente está realizando su función requerida.
CALIFICACIONES
1. Indicador: Rezago en la estrategia de activos o plan de mantenimiento
2. Base de tiempo: Depende del equipo. La medida de tiempo anterior (horas) también podría ser
sustituido con otras medidas de vida (por ejemplo, volumen, número de lotes, distancia).
3. Aplicaciones:
una. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y los ingenieros de confiabilidad como un factor
para determinar los intervalos de reemplazo adecuados de componentes o activos.
b. MTTF se puede utilizar para identificar componentes o activos que no funcionan en el
nivel que se requiere y puede haber oportunidades para el rediseño.
4. MTTF se puede utilizar para comparar la confiabilidad de tipos de activos/componen
activos/componentes
tes similares.
5. Para números bajos de MTTF, se debe realizar un análisis.
una. Análisis de causa raíz (RCA) para identificar la causa de las fallas prematura
prematurass
b. Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA) o Mantenimie
Mantenimiento
nto Centrado en Confiabilidad
(RCM) para determinar las medidas proactivas más adecuadas para mitigar el riesgo
de fracaso
CÁLCULO DE MUESTRA
Si 10 de los mismos o similares componentes no reparables tuvieran los siguientes tiempos operativos hasta la falla:
100, 152, 192, 297, 433, 485, 689, 757, 823 y 951, entonces el MTTF se calcularía como se muestra a continuación.
MTTF = Tiempo total de operación hasta la falla (horas) / Número de componente
componentess ejecutados hasta la falla
MTTF = (100+152+192+297+433+485+689+757+823+951) / 10 MTTF = 4879/10 MTTF
= 487,9 Horas
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores en su clase para esta métrica
son variables según la clase de activo, el contexto operativo y la aplicación. SMRP recomienda que las organizaciones usen
la métrica MTTF como un medio para monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora de la confiabilidad en la extensión
del tiempo entre fallas para activos no reparables y enfocarse en las tendencias.
En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas
obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la
planta.
PRECAUCIONES
• MTTF se usa mejor cuando se enfoca en el nivel de componente o activo de una jerarquía
• MTBF (Tiempo medio entre fallas) refleja el patrón de fallas de activos reparables o componentes de un tipo similar
y esas fallas no deben incluirse en este análisis.
• MTTF se entiende mejor en el contexto de una población de activos similares y como criterio para la identificación de
valores atípicos
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Gulati, R. (2009).
Mejores prácticasde
prácticasde mantenimiento y confiabilidad
. Sur de Norwalk, Connecticut: Industrial
prensa, inc.
Mil-Std-721C.
Mil-Std-721
C. (1995). Washington, DC: Fuerza Aérea de los Estados Unidos.
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MÉTRICA DE ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
4.1 RETRABAJO
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el trabajo correctivo realizado en equipos previamente mantenidos que han fallado prematuramente debido a problemas
de mantenimiento, operaciones o materiales. Las causas típicas de reelaboración son problemas de mantenimiento, operativos o de
calidad del material.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para identificar y medir el trabajo que es el resultado de fallas prematuras causadas por errores en el mantenimiento
o la operación (p. ej., puesta en marcha) del equipo o problemas de calidad del material. Medir el retrabajo y sus causas raíz permite a
la gerencia de la planta desarrollar e implementar estrategias efectivas diseñadas para minimizar o eliminar estos errores. Las estrategias
típicas incluyen: capacitación en mantenimiento, capacitación en operaciones, eliminación de piezas defectuosas, desarrollo o revisión de
procedimientos de trabajo de mantenimiento, desarrollo o revisión de procedimientos operativos y mejores prácticas de compra y/o
almacenamiento.
FÓRMULA
Reelaboración (%) =
[Trabajo correctivo identificado como retrabajo (horas)/Horas totales de mano de obra de mantenimiento] × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Trabajo Correctivo
Trabajo realizado para restaurar la función de un activo después de una falla o cuando la falla es inminente.
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Total de horas de mano de obra de mantenimiento
Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de funcionamiento normales, así como
interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las actividades de mantenimiento, deben incluirse en
el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al
final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento
mantenimiento adecuado. No incluye horas de mano de obra
utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual
2. Esta métrica es utilizada por el personal de operaciones y mantenimiento para medir la cantidad de
mano de obra de mantenimiento causada por errores de mantenimiento u operación y/o materiales
Problemas de calidad.
3. Esta métrica se enfoca en el activo, no en trabajos o actividades individuales.
4. El porcentaje de retrabajo debe ser muy bajo.
5. Para capturar el retrabajo, debe haber una forma de identificar y capturar el mantenimiento correctivo
mano de obra causada por errores de mantenimiento u operación y/o problemas de calidad del material. UN
se debe usar una solicitud de trabajo u orden de trabajo separada para capturar la repetición del trabajo. Usando un
una solicitud de trabajo u orden de trabajo existente puede enmascarar la repetición del trabajo.
6. El retrabajo debe ser capturado por función, oficio, cuadrilla y/o proveedor para una raíz efectiva
Análisis de causa.
7. Por lo general, las horas totales de mano de obra de mantenimiento no incluyen la mano de obra de contratistas temporales.
horas. Sin embargo, si la práctica normal de una empresa es subcontratar regularmente a un contratista,
esas horas pueden incluirse en el total.
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CÁLCULO DE MUESTRA
En un mes se trabaja un total de 1000 horas de mano de obra de mantenimiento. Un total de 40 horas son para trabajo
correctivo identificado como retrabajo.
Retrabajo (%) = [Trabajo correctivo identificado como Retrabajo (horas) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento]
× 100
Reproceso (%) = (40 horas / 1000 horas) × 100
Reelaboración (%) = 4%
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo, valores mínimos/máximos, puntos de
referencia u otras referencias para valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica según corresponda si
el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien actualmente no hay valores objetivo disponibles,
SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso de administración de mantenimiento.
En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas
obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
El objetivo general de la organización debe ser reducir
r educir la cantidad de reelaboración.
PRECAUCIONES
Se deben establecer objetivos para determinar qué problemas están cubiertos por el reproceso. Un ejemplo podría ser el
establecimiento de un período de tiempo desde que se realizó el último mantenimiento. El mantenimiento correctivo debe ser
rastreable hasta una actividad de mantenimiento u operación identificable relacionada con la reparación anterior.
Otro objetivo podría incluir problemas identificados durante las actividades de verificación o puesta en marcha que requieren
que se realice un mantenimiento correctivo antes de que el equipo funcione como se espera. Como se indica en la calificación
5, se debe usar una orden de trabajo separada para documentar el trabajo de mantenimiento correctivo y capturar los costos
de mano de obra y materiales incurridos. Una revisión de las órdenes de trabajo correctivas puede identificar áreas
problemáticas del equipo, revisiones de procedimientos, necesidad de capacitación del personal, etc.
El objetivo debe aplicarse de forma coherente.
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ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S30 y la métrica SMRP 4.1 tienen el mismo rendimiento.
Nota 1: la métrica SMRP 4.1 mide las horas de trabajo, mientras que O&S30 mide el número de
reelaboraciones en órdenes de trabajo.
Nota 2: La métrica 4.1 de SMRP mide las fallas de mantenimiento, operación y material, mientras que O&S30
solo mide el retrabajo debido a las actividades de mantenimiento. Por lo tanto, el valor calculado por la métrica
SMRP 4.1 puede ser mayor.
REFERENCIAS
Aprobado por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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MÉTRICA DE ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
4.2.1 COSTO DE CAPACITACIÓN DE MANTENIMIENTO
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 24 de septiembre de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el costo de la capacitación formal que reciben anualmente los empleados de mantenimiento interno.
Se expresa como costo por empleado.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es medir la capacitación formal de los empleados de mantenimiento interno. Esta métrica
también se utiliza para determinar la tendencia de la inversión en las habilidades de los empleados de mantenimiento interno.
FÓRMULA
Costo total de capacitación en mantenimiento por empleado =
(Costo total de capacitación de empleados de mantenimiento por hora + Salario total de empleados de mantenimiento
Costo de Capacitación) / (Número de Empleados de Mantenimiento Interno (tanto asalariados como por hora)
Esta métrica también se puede expresar como un porcentaje del costo total de mano de obra de mantenimiento.
Costo total de capacitación de mantenimiento (%) =
(Costo total de capacitación de empleados de mantenimiento por hora + Costo total de capacitación de empleados de
mantenimiento de salario) / Costo total de mano de obra interna de mantenimiento de empleados (tanto salario como por
hora) × 100
Esta métrica también se puede calcular por oficio de mantenimiento o clasificación de trabajo (por ejemplo, mecánico,
planificador, etc.).
Costo de capacitación de mantenimiento por empleado (por oficio o clasificación de trabajo) =
Costo de capacitación de mantenimiento (por oficio o clasificación de trabajo) / Número de empleados de mantenimiento en
ese oficio o clasificación de trabajo.
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Costo total de entrenamiento de oficios de mantenimiento (%) =
(Costo total de capacitación de empleados de mantenimiento (por oficio o clasificación de trabajo) / Mantenimiento total
Costo de mano de obra del empleado (tanto salario como por hora u oficio) x 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Empleados de mantenimiento (recursos de la empresa o del propietario)
Todo el personal, asalariado y por horas, directo e indirecto, que tenga la responsabilidad de ejecutar asignaciones de trabajo relacionadas
con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de mantenimiento
mantenimiento..
Empleados de Mantenimiento (Recursos Internos)
Todo el personal, asalariado y por horas, directo e indirecto, que tenga la responsabilidad de ejecutar asignaciones de trabajo relacionadas
con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de mantenimiento (empresa
(empresa o propietario).
Costo total de mano de obra del empleado de mantenimiento (recursos internos)
Costos de mano de obra de l os empleados de mantenimiento, incluidos todos los costos de mano de obra de mantenimiento interno
(incluidos los beneficios), tanto el tiempo normal como las horas extra, para todos los empleados de mantenimiento directos e indirectos.
Incluye costos de mano de obra de mantenimiento para tiempos normales
normales de operación, así como cortes/
paradas/paradas. Incluye
Incluye mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su
vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado y el costo del trabajo de mantenimiento realizado
por los operadores. No incluye mano de obra utilizada para gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas, ni incluye costos de
mano de obra de contratistas. El costo total de mano de obra de los empleados de mantenimiento no incluye el costo de limpieza u otros
costos similares no asociados con el mantenimiento de los equipos de la planta. Igual que el costo total de capacitación de mantenimiento.
Costo total de capacitación de mantenimiento La
suma de todos los costos de capacitación formal que está dirigida a mejorar las habilidades laborales de los empleados de mantenimiento.
El costo de capacitación debe incluir toda la mano de obra de los empleados, los gastos de viaje, los materiales, las tarifas de registro,
las tarifas de los instructores, etc.
Capacitación
La instrucción se brinda en un entorno formal y, por l o general, incluirá capacitación práctica y en el aula con pruebas para confirmar
la comprensión. Ejemplos de capacitación son seguridad (LOTO, JSA, etc.), desarrollo de habilidades interpersonales (liderazgo, ESL,
supervisión, etc.), habilidades matemáticas, habilidades informáticas,
informáticas, uso de CMMS, planificación laboral, confiabilidad (FMEA, RCFA, etc.) ,
resolución de problemas, lectura de planos, alineación, balanceo, lubricación, soldadura, todas las certificaciones (CMRP,
(CMRP, CMRT, vibración,
termografía,
termografí
a, ultrasonido, etc.), neumática, hidráulica, sujetadores, uso de herramientas especializadas,
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capacitación específica en equipos, etc. La asistencia a convenciones y seminarios también se acredita como capacitación, siempre que los
temas se encuentren dentro del Cuerpo de conocimiento del SMRP.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente o promedio móvil de 12 meses.
2. Esta métrica es utilizada por los gerentes y supervisores de mantenimiento para medir la
inversión en las habilidades de los empleados de mantenimiento interno.
3. La capacitación debe ser una capacitación formal documentada.
4. Se deben incluir pruebas para medir la comprensión de los empleados.
5. Las evaluaciones de necesidades de capacitación individuales son útiles para identificar habilidades y conocimientos específicos
brechas.
6. Las evaluaciones de habilidades de los empleados de mantenimiento interno se pueden usar para identificar y cuantificar
habilidades generales y brechas de conocimiento que se pueden utilizar para desarrollar un
programa de entrenamiento de mantenimiento.
7. Se recomienda que las brechas de habilidades y conocimientos sean capturadas por oficio o trabajo.
clasificación (mecánico, electricista, proyectista, supervisor, etc.). Si se rompe, el
la medida sería 'costos promedio de capacitación/designación de trabajo/año'.
8. Los cálculos se pueden realizar en cualquier moneda (por ejemplo, euros). Las conversiones de moneda deben ser
tratado con precaución ya que las tasas de conversión fluctúan continuamente.
9. Para comparar entre países o monedas, se recomienda que SMRP Best Practice
Horas de entrenamiento de mantenimiento métrico 4.2.2 para normalizar los resultados y habilitar
comparaciones válidas.
CÁLCULO DE MUESTRA
Una organización de mantenimiento dada consta de 22 empleados internos de mantenimiento. En concreto, un jefe de mantenimiento, un ingeniero
de mantenimiento, un planificador, dos capataces, dos supervisores, 10 mecánicos, cuatro electricistas y un encargado de almacén. Los costos
totales de mano de obra de los empleados de mantenimiento interno para el año fueron de $1,162,000. Se mantienen registros de toda la
capacitación formal recibida a lo largo del año. Los costos de capacitación durante el año incluyeron:
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Costo de capacitación de mantenimiento
$ Seguridad (completado internamente)
0
$ 6,500 Alineación
láser
$ 7.000 Sistemas hidráulicos
$ 6.500 Análisis de circuitos
$ 6,000 Planificación del trabajo
$ 1.600 Trabajo en equipo
$ 0 Habilidad matemática (completado en casa)
$ 3,000 Conferencia Anual SMRP (gastos de inscripción, viajes, etc.)
$ 4.800 Gestión de almacenes
Costo de capacitación formal de mantenimiento anual de $ 35,400
Costo Capacitación Laboral Empleado $ 7.260
Seguridad
$ 7.079
Alineación láser
$ 7,079
Sistemas hidraulicos
$ 1,965
Análisis de circuitos
$ 3,660
Planificación del
trabajo $ 4.850
trabajo en equipo
$ 1,200
habilidad matemática
$3,335
Conferencia Anual SMRP (tiempo)
$3,000
Conferencia Anual SMRP (gastos de inscripción, viajes, etc.)
$2,530
Gestión de almacenes
$41,958
Costo anual total de capacitación laboral Costo
$77,358
total anual de capacitación laboral de mantenimiento
Costo total de capacitación en mantenimiento por empleado =
Costo total de capacitación de mantenimiento (formal y laboral) / Número de mantenimiento interno
Empleados
Costo total de capacitación en mantenimiento por empleado = ($35,400 + $77,358) / 22
Costo total de capacitación en mantenimiento por empleado = $ 5,125 por empleado
Costo total de capacitación de mantenimiento (%) =
(Costo total de capacitación de mantenimiento (formal y laboral) / Total de empleados de mantenimiento interno
Costos laborales) × 100
Costo total de capacitación de mantenimiento (%) = ($35 400 + $77 358) / $1 162 000) × 100
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Costo de entrenamiento de mantenimiento (%) = 0.097 × 100
Costo de entrenamiento de mantenimiento (%) = 9.7%
Costo de capacitación para los electricistas:
Costo de capacitación de mantenimiento (para electricistas)
$0
Seguridad (completado internamente)
$6,500
Análisis de circuitos
$1,600
trabajo en equipo
$8,100
Costo anual de capacitación formal de mantenimiento (para electricistas)
Mano de obra
$1,200
La seguridad
$1,550
Análisis de circuitos
$775
trabajo en equipo
$3,525
Costo anual total de capacitación laboral (para electricistas)
$11,625
Costo total de capacitación de mantenimiento (para electricistas)
Costo de capacitación de mantenimiento (por oficio o clasificación de trabajo) = Costo total de capacitación de mantenimiento (por
oficio o clasificación de trabajo) / Número de empleados de mantenimiento (por oficio o clasificación de trabajo)
Costo de capacitación de mantenimiento por electricistas) = $ 11,625 / 4
Costo de capacitación de mantenimiento por electricistas) = $ 2900 por electricista
electricis ta
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Varía como un porcentaje del salario anual. Puede oscilar entre 1,65 % (lado bajo) y 4,4 % (lado alto). En términos de costo
c osto de
mano de obra puede oscilar entre $ 600 por empleado (lado bajo) a $ 2000 por empleado (lado alto).
La capacitación en mejores prácticas varía y depende de las habilidades de los empleados y el tipo de equipo dentro de su planta
de fabricación. No se debe renunciar a la capacitación técnica en lugar del cumplimiento o la capacitación
c apacitación en habilidades blandas
de recursos humanos. Debe ser específico y basarse en las evaluaciones de las deficiencias en las habilidades de los empleados,
así como en parte de los nuevos equipos instalados en las instalaciones de fabricación.
Si su rendimiento está por debajo del mejor en su clase o incluso por debajo del promedio, es posible que necesite más
capacitación por año que las empresas que están por encima del promedio o en el mejor en su clase.
c lase. Es posible que deba
capacitar de 120 a 180 horas por año por empleado para cerrar la brecha con
c on el ideal.
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PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica y sus definiciones de apoyo son similares o idénticas al indicador E21 en la norma EN15341.
Nota 1: El término SMRP: “Empleados de mantenimiento” es similar a EN 15341 “Personal directo + indirecto”.
Nota 2: SMRP incluye la participación en convenciones, seminarios y talleres bajo el paraguas de SMRP Body
of Knowledge en "horas de capacitación".
Nota 3: El costo del salario durante la capacitación está incluido en el cálculo.
Nota 4: El resultado del indicador E21 es “unidad de valor/persona. La métrica 4.2.1 ofrece la posibilidad de
calcular el resultado como un porcentaje. Este documento es recomendado por la Federación Europea de
Sociedades Nacionales de Mantenimiento (EFNMS) como guía para calcular el indicador E21.
REFERENCIAS
Balduino, R. (2006). Secretos de un mantenimiento eficaz. Documento presentado en S,
la sociedadpara
Mantenimiento y
Conferencia Anual de Profesionales de la ConfiabilidadBirmingham, AL. Recuperado
de la Biblioteca SMRP.
Hierroyy
Humphries, JB (1998). Los mejores puntos de referencia de mantenimiento de su clase. Hierro
Mitchell, JS (2007).
manual de gestión de activos físicos
Ingeniero de Acero, 1.
(4ª edición). norwalk del sur,
CT: Industrial Press, Inc.
Moore, Ron (2013). Hacer práctica común de sentido común (4ª ed). Capítulo 16, Entrenamiento.
ISBN 978-0-9838741-8-8, HF092013
Wireman, Terry (2004). Evaluación comparativa de las mejores prácticas en la gestión del mantenimiento (1.ª ed.).
Capítulo 12, Capacitación en mantenimiento. ISBN 0-8311-3168-3, TS192.V548 2003
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MÉTRICA DE ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
4.2.2 HORAS DE CAPACITACIÓN DE MANTENIMIENTO
Publicado el 14 de junio de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de horas de capacitación formal que el personal de mantenimiento recibe anualmente. Se
expresa en horas por empleado.
OBJETIVO
Esta métrica mide la inversión en capacitación técnica para mejorar las habilidades y destrezas del personal de mantenimiento.
FÓRMULA
Horas de capacitación de mantenimiento (MTH) = Horas de capacitación (TH) x Número de empleados de mantenimiento
(NME)
MTH = TH x NME
Esta métrica también se puede expresar como un porcentaje del número total de horas trabajadas por un departamento de
mantenimiento.
Horas de capacitación de mantenimiento (MTH) =
Horas de formación (TH) / Horas totales de mantenimiento (TMH) x 100
% MTH = TH / TMH x 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Empleados de mantenimiento (recursos de la empresa o del propietario)
Todo el personal, asalariado y por horas, directo e indirecto, que tenga la responsabilidad de ejecutar asignaciones de trabajo
relacionadas con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de mantenimiento.
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Horas de formación
Todo el tiempo dedicado a la capacitación técnica formal diseñada para mejorar las habilidades laborales. La capacitación
se brinda en un entorno formal y, por lo general, incluye capacitación práctica y en el aula con pruebas para confirmar la
comprensión. La capacitación puede incluir, entre otros, seguridad, liderazgo, técnica, informática, planificación, confiabilidad,
resolución de problemas y temas similares. La asistencia a convenciones, seminarios y talleres se acredita como capacitación,
siempre que los temas se encuentren dentro del Cuerpo de Conocimiento SMRP.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de mantenimiento para medir la inversión en habilidades
capacitación.
3. Se utiliza como ayuda para evaluar los niveles de habilidad del personal de la embarcación de mantenimiento.
4. La capacitación debe ser formal y documentada y debe incluir pruebas de comprensión.
5. Las evaluaciones de las necesidades de capacitación individuales son importantes para abordar las deficiencias de habilidades específicas
y para desarrollar un programa general de capacitación en habilidades.
6. Es útil desglosar la capacitación por oficio o clasificación de trabajo (mecánica, eléctrica,
artesano, planificador, ingeniero, supervisor, etc.) con fines de evaluación comparativa.
7. Esta métrica también se puede expresar como un porcentaje del total de horas de mantenimiento (p. ej.,
Horas de capacitación / Horas totales de mano de obra de mantenimiento).
CÁLCULO DE MUESTRA
Una organización de mantenimiento dada consta de un gerente, un ingeniero de mantenimiento, un planificador, dos capataces,
10 mecánicos, cuatro electricistas y un empleado de almacén. Las horas de capacitación durante el año incluyeron:
264 horas
Informatizar el sistema de gestión de mantenimiento
288 horas
Alineación láser
288 horas 80
Sistemas hidraulicos
horas
120 horas
Análisis de circuitos
Planificación del trabajo
176 horas Trabajo en equipo
52 horas
Matemáticas 80
horas
Conferencia Anual SMRP
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72 horas
Gestión de almacenes
Horas de formación = 264 + 288 + 288 + 80 + 120 + 176 + 52 + 80 + 72 = 1420 horas
Número de empleados de mantenimiento = 1 + 1 + 1 + 2 + 10 + 4 + 1 = 20
Horas de capacitación de mantenimiento =
Horas de Capacitación / Número de Empleados de Mantenimiento
Horas de capacitación en mantenimiento = 1420 horas / 20 empleados de mantenimiento
m antenimiento
Horas de capacitación en mantenimiento = 71 horas/empleado
Horas de capacitación como porcentaje del total de horas de mantenimiento
El total de horas del departamento de mantenimiento
m antenimiento en el año fue de 38.400 horas hombre.
Horas de capacitación en mantenimiento (%) = (Horas de capacitación / Total de horas trabajadas) × 100
Horas de capacitación de mantenimiento (%) = (1420 horas / 38,400 horas) × 100
Horas de formación de mantenimiento (%) = 0,037 × 100
Horas de formación de mantenimiento (%) = 3,7 %
Horas de formación por oficio
Los cuatro electricistas recibieron la siguiente formación: 48 horas
Informatizar el sistema de gestión de mantenimiento
64 horas
Análisis de circuitos
32 horas
trabajo en equipo
El total de horas de formación de electricista para el año = 48 + 64 + 32 = 144 horas
Horas de capacitación en mantenimiento = 144 horas/4 electricistas
Horas de capacitación en mantenimiento = 36 horas/electricista
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
80 horas por año
PRECAUCIONES
Esta métrica no incluye la capacitación en seguridad reglamentaria o anual. Este entrenamiento debe ser rastreado por
separado.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 P19 y la métrica SMRP 4.2.2 tienen el mismo rendimiento.
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Nota 1: La diferencia entre la métrica SMRP 4.2.2 y el indicador P19 está en el método de cálculo. La métrica SMRP
Métrica 4.2.2 calcula el resultado en horas por año por empleado de mantenimiento, mientras que el indicador P19
expresa el resultado en porcentaje.
Nota 2: Tanto la métrica 4.2.2 del SMRP como el indicador P19 incluyen en el denominador las horas de capacitación del
personal directo e indirecto.
Nota 3: El indicador P19 expresa el indicador como un porcentaje de “Horas hombre del personal total de mantenimiento”
que incluye las horas de los contratistas y excluye al personal indirecto.
Nota 4: SMRP expresa el resultado como ratio por empleado de mantenimiento (excluyendo contratistas e incluyendo
personal directo e indirecto).
Nota 5: El término SMRP “empleados de mantenimiento” es similar a EN 15341 “personal directo más indirecto”.
REFERENCIAS
Panel de discusión. (2005). Cumbre de Tecnología de Mantenimiento y Confiabilidad (MARTS): . Chicago,
prácticas,
Mitchell, JS (2007).
Llave Indicadores de desempeño
Mejor
IL: MARTES.
Manual de gestión de activos físicos
(4ª edición). Sur de Norwalk, CT:
prensa industrial, inc.
Humphries, JB (1998).
Los mejores puntos de referencia de mantenimiento de su clase. Ingeniero Siderúrgico, 1.
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MÉTRICA DE ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
4.2.3 RETORNO DE LA CAPACITACIÓN DE MANTENIMIENTO
INVERSIÓN (ROI)
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 24 de septiembre de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre el beneficio y el costo de capacitar a los empleados de mantenimiento interno.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es determinar el retorno de la inversión de la formación de los empleados de mantenimiento. Puede
utilizarse para justificar la inversión en capacitación a fin de obtener la aprobación de la gerencia.
FÓRMULA
ROI de capacitación de mantenimiento (%) = [(Beneficios comerciales ($) – Costo de capacitación ($)) / Costo de
capacitación ($)] × 100
DEFINICIONES
DE COMPONENTES
Beneficios comerciales
Los beneficios financieros que impactan en el negocio, como aumentos en la productividad de los trabajadores, mejor
calidad del trabajo, reducción de lesiones e incidentes y otros ahorros de costos directos relacionados causados por una
inversión en la capacitación de los empleados de mantenimiento. Los beneficios deben traducirse en un costo-beneficio.
Empleados de mantenimiento (recursos de la empresa o del propietario)
Todo el personal, asalariado y por horas, directo e indirecto, que tenga la responsabilidad de ejecutar asignaciones de
trabajo relacionadas con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de mantenimiento.
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Empleados de Mantenimiento (Recursos Internos)
Todo el personal, asalariado y por horas, directo e indirecto, que tenga la responsabilidad de ejecutar asignaciones de trabajo relacionadas
con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de mantenimiento (empresa o propietario).
Costo total de capacitación de mantenimiento La
suma de todos los costos de capacitación formal que está dirigida a mejorar las habilidades laborales de los empleados de mantenimiento. El
costo de capacitación debe incluir toda la mano de obra de los empleados, los gastos de viaje, los materiales, las tarifas de registro, las tarifas
de los instructores, etc.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente
2. Esta métrica es utilizada por los gerentes de mantenimiento para justificar la inversión en mantenimiento
capacitación.
3. Se deben realizar mediciones antes y después de la capacitación para determinar los beneficios
derivados de la formación.
4. Deben establecerse objetivos específicos y medibles para la capacitación en mantenimiento.
5. El ROI de la capacitación en mantenimiento no es una métrica efectiva para capturar el impacto en
promedios (por ejemplo, tiempo medio entre fallas (MTBF), tiempo medio de reparación (MTTR), etc.)
6. Se puede utilizar una evaluación de las necesidades de capacitación para identificar y priorizar la capacitación en mantenimiento.
necesidades.
7. También se puede utilizar una evaluación de necesidades de capacitación para estimar el costo-beneficio de
necesidades de formación.
8. Se pueden encontrar necesidades adicionales de capacitación mediante el análisis de planes de trabajo, historial de trabajo, fallas
códigos, etc
9. Los beneficios de la capacitación en habilidades blandas (por ejemplo, trabajo en equipo, empoderamiento de los trabajadores, etc.) son
más difícil de medir.
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CÁLCULO DE MUESTRA 1
Una planta determinada capacitó a 20 empleados de mantenimiento en el uso de analizadores de vibración portátiles.
El cálculo del ROI de la capacitación de mantenimiento para la sesión de capacitación de mantenimiento de dos días se refleja a
continuación.
Costo total de capacitación de mantenimiento
Salario de empleado de mantenimiento individual (mano de obra + carga) = $35/hr × 16 hrs = $560 por empleado de mantenimiento
Salarios totales de los empleados de mantenimiento = $560 por empleado de mantenimiento × 20
Empleados de mantenimiento = $11,200
Materiales de capacitación para 20 empleados de mantenimiento = $2,000
Costo del entrenador (proporcionado por el proveedor del analizador de vibraciones) = $0
Costo total de capacitación de mantenimiento = $ 11,200 + $ 2,000 = $ 13,200
Beneficios comerciales Las
métricas de antes y después indicaron que las habilidades de análisis de vibraciones aprendidas por los mecánicos durante la sesión de
capacitación de dos días dieron como resultado que se evitaran 13 fallas no planificadas del equipo que ahorraron $23,420 en costos de
mantenimiento reactivo (más allá de los costos de mantenimiento planificados) y evitaron $215,000 en Margen perdido debido a interrupciones
en la producción. El uso de analizadores de vibraciones portátiles redujo significativamente los tiempos de reparación y aumentó el tiempo de
actividad y la rentabilidad de la planta. El beneficio comercial total derivado de la capacitación fue de $238 420 ($23 420 + $215 000).
ROI de capacitación de mantenimiento (%) = [{Beneficios comerciales ($) – Costo de capacitación ($)} / Costo de capacitación ($)] × 100
ROI de capacitación de mantenimiento (%) = ($238,420 - $13,200)/ $13,200 × 100
ROI de capacitación de mantenimiento (%) = 17.06 × 100
ROI de capacitación de mantenimiento (%) = 1,706%
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CÁLCULO DE MUESTRA 2
Una planta determinada capacitó a 20 empleados de mantenimiento sobre cómo evitar los puntos de pellizco para evitar
lesiones en las manos. El cálculo del ROI del entrenamiento de mantenimiento para la sesión de entrenamiento de 2 horas se refleja
a continuación.
Costo total de capacitación de mantenimiento
Salario de empleado de mantenimiento individual (mano de obra + carga) = $40/hr x 2 horas = $80 por empleado de
mantenimiento
Salarios totales de empleados de mantenimiento = $80 por empleado de mantenimiento x 20 empleados de mantenimiento =
$1,600
Material de capacitación para 20 empleados de mantenimiento = $500
Costo del capacitador proporcionado por el profesional de seguridad = $150/hora x 6 horas = $900
Costo total de capacitación en mantenimiento: $1,600 + $500 + $900 = $3,000 x 4 veces en el año 2016 = $12,000
Beneficios comerciales
Las métricas de seguridad antes y después indicaron que la capacitación en seguridad redujo la cantidad de lesiones en las manos en
una reducción del 10 o 40 %. 2016 lesiones en la mano de mantenimiento = 25, 2017 lesiones en la mano de mantenimiento = 15
Puntos a evitar: generación de informes del comité de seguridad y costo de revisión de incidentes: el gerente de seguridad
proporcionó el costo de 3 miembros a $50/hora x 3 horas por incidente = $450. HR proporcionó el costo promedio de primeros
auxilios para lesiones en las manos de $1,250. Reporte del empleado de mantenimiento y tiempo en el dispensario para tratamiento
de primeros auxilios $40/hora x 2 horas = $80.
El beneficio comercial total derivado de la capacitación en seguridad fue Por incidente
de seguridad = $ 450 + $ 1,250 + $ 80 = $ 1,780
Costo de lesiones en la mano en 2016 = $1,780 x 25 = $44,500
Costo de lesiones en la mano en 2017 = $ 1,780 x 10 = $ 17,800
Evitación de costos debido a la reducción de lesiones en las manos = $44 500 - $17 800 = $26 700
ROI de capacitación de mantenimiento = Beneficios comerciales ($) – Costo de capacitación ($)
$26,700 - $12,000 = $14,700
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos
ra ngos objetivo, valores mínimos/máximos,
puntos de referencia u otras referencias para valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica
según corresponda si el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien actualmente no hay
valores objetivo disponibles, SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso
de administración de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el
seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras
en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Aprobado por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.1.1 COSTO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje del costo total de mantenimiento que se usa para restaurar el equipo a un estado funcional
después de una falla o cuando la falla es inminente. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
Esta métrica cuantifica el impacto financiero del trabajo realizado en tareas de mantenimiento correctivo.
La tendencia de los costos de mantenimiento correctivo puede brindar retroalimentación
retroalimentación para evaluar la efectividad de
las actividades proactivas.
FÓRMULA
Costo de Mantenimiento Correctivo (%) =
((Costo total de mantenimiento correctivo ×100) / Costo total de mantenimiento))
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Costos de Mantenimiento Correctivo
El costo de mano de obra, materiales, servicios y/o contratista por el trabajo realizado para restaurar la función de un activo
después de una falla o cuando la falla es inminente. Incluye los costos del operador si todos
t odos los costos de mantenimiento
del operador están incluidos en el costo total de mantenimiento.
Costo total de mantenimiento Los
gastos totales de mano de obra de mantenimiento, incluido el mantenimiento realizado
realizado por los operadores
operadores,, como el
mantenimiento
mantenimien
to productivo total (TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimien
mantenimiento
to por cortes, paradas o paradas, así como los tiempos normales de
funcionamiento.
funcionamie
nto. También incluye los gastos de capital directamente relacionados
relacionados con el reemplazo de maquinaria al final
de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital
para expansiones o mejoras de plantas.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual
2. Esta métrica es utilizada por el personal de gestión de mantenimiento para evaluar la efectividad
de actividades proactivas, tales como programas de mantenimiento preventivo y predictivo.
3. Para obtener los datos necesarios para esta medida, se debe configurar el sistema de órdenes de trabajo
de manera que se diferencie el trabajo de mantenimiento correctivo de otros tipos de trabajo. Esto puede
generalmente se hace configurando los tipos de trabajo apropiados y clasificando cada trabajo
ordenar en consecuencia.
4. Los costos incurridos por el trabajo correctivo resultante de problemas descubiertos antes de la falla
fall a
(por ejemplo, inspecciones de mantenimiento predictivo) deben incluirse en el mantenimiento correctivo
costo.
5. Un alto porcentaje de costo de mantenimiento correctivo es típicamente una indicación de un reactivo
cultura de trabajo y escasa fiabilidad de los activos. También puede indicar medidas preventivas y
programas de mantenimiento predictivo.
CÁLCULO DE MUESTRA
El costo total de mantenimiento para el mes fue de $1,287,345. El costo total de todas las órdenes de trabajo correctivas fue de $817,010.
Costo de Mantenimiento Correctivo (%) =
Costo de mantenimiento correctivo ×100) / Costo total de mantenimiento
Costo de mantenimiento correctivo (%) = ($817,000 × 100) / $1,287,345
Costo de Mantenimiento Correctivo (%) = $81,700,000 / $1,287,345
Costo de Mantenimiento Correctivo (%) = 63.5%
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Figura 1. Tipos de trabajo de mantenimiento
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas
Pr ácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo, valores mínimos/máximos,
m ínimos/máximos,
puntos de referencia u otras referencias a valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará esta métrica
según corresponda si el trabajo futuro ayuda a establecer objetivos para esta métrica.
m étrica. Si bien no hay valores
objetivo actuales disponibles, SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso
de administración de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el
seguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar
mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento
m antenimiento de la planta. Se recomienda enfáticamente revisar el
mejor valor objetivo de su clase para la métrica SMRP 5.1.2 relacionada.
r elacionada.
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PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 A&S12 y la métrica SMRP 5.1.1 tienen el mismo rendimiento.
Nota 1: La diferencia es que EN 15341 tiene una definición más amplia e incluye la depreciación de los equipos e
instalaciones propios del mantenimiento en "Coste total de mantenimiento" (oficina, taller y almacén).
Nota 2: La definición del componente SMRP para el mantenimiento correctivo es "las horas/costo para restaurar el equipo a un
estado funcional después de una falla o cuando una falla es inminente". Esto es similar a la definición EN 13306 (7.9)
"mantenimiento realizado después del reconocimiento de fallas y destinado a poner un elemento en un estado en el que puede
realizar una función requerida".
Nota 3: El mantenimiento correctivo consiste en “mantenimiento diferido” y “mantenimiento inmediato/para averías”.
Nota 4: SMRP incluye parte del trabajo identificado
i dentificado durante el mantenimiento basado en la condición (CBM) y el mantenimiento
preventivo (PM) en la definición de mantenimiento correctivo.
Nota 5: En la definición de EN 15341 para el mantenimiento basado en la condición, cualquier trabajo identificado durante las
actividades de CBM se incluye en los indicadores de CBM.
REFERENCIAS
Aprobado por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.1.2 HORAS DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Publicado el 27 de junio de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje del trabajo de mantenimiento total que se utiliza para restaurar el equipo a un estado funcional después
de que una tarea de detección de fallas indicó una falla funcional o cuando la falla funcional es inminente o ya
y a ocurrió. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
Esta métrica cuantifica el impacto de los recursos laborales del trabajo realizado en las tareas de mantenimiento correctivo.
La tendencia de las horas de mantenimiento correctivo puede brindar retroalimentación para evaluar la efectividad de las actividades
proactivas.
FÓRMULA
Horas de Mantenimiento Correctivo (%) =
(Horas de mantenimiento correctivo × 100) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Horas de mano de obra de mantenimiento correctivo
Las horas de trabajo son las horas de trabajo utilizadas para restaurar la función de un activo después de una falla o cuando la
falla es inminente. La mano de obra puede ser interna y/o externa (contrato).
Total de horas de mano de obra de mantenimiento
Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de funcionamiento normales, así
como las interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las actividades de mantenimiento,
deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria
al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye horas de mano de
obra utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual
2. Esta métrica es utilizada por el personal de gestión de mantenimiento para evaluar la efectividad
de actividades proactivas, tales como programas de mantenimiento preventivo y predictivo.
3. Para obtener los datos necesarios para esta medida, se debe configurar el sistema de órdenes de trabajo
de manera que se diferencie el trabajo de mantenimiento correctivo de otros tipos de trabajo. Esto puede
generalmente se hace configurando los tipos de trabajo apropiados y clasificando cada trabajo
ordenar en consecuencia.
4. La mano de obra incurrida para trabajos correctivos resultantes de problemas descubiertos antes de la falla.
(por ejemplo, inspecciones de mantenimiento predictivo) deben incluirse en el mantenimiento correctivo
horas laborales.
5. Un alto porcentaje de horas de trabajo de mantenimiento correctivo podría ser una indicación de un
cultura de trabajo reactiva y escasa fiabilidad de los activos.
CÁLCULO DE MUESTRA
La mano de obra total de mantenimiento interno utilizada durante el mes fue de 2.400 horas de tiempo normal y 384 horas extras. El
mantenimiento realizado por contratistas consumió otras 480 horas.
La mano de obra de mantenimiento correctivo durante el mes fue de 1.832 horas.
Horas de Mantenimiento Correctivo (%) =
(Horas de mantenimiento correctivo × 100) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento)
Horas de mantenimiento correctivo (%) = [1832 / (2400 + 384 + 480)] × 100
Horas de mantenimiento correctivo (%) = (1832 / 3264) × 100
Horas de Mantenimiento Correctivo (%) = 0.561 × 100
Horas de Mantenimiento Correctivo (%) = 56,1%
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Figura 1. Tipos de trabajo de mantenimiento
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de SMRP recomienda un objetivo del 55 % para esta métrica, desglosado de la
siguiente manera:
• Horas de mantenimiento correctivo derivadas de inspecciones de mantenimiento preventivo (un subconjunto de
horas de mantenimiento correctivo) generalmente se acepta que es el 15% del trabajo total de mantenimiento
horas.
• Horas de mantenimiento correctivo derivadas de inspecciones de mantenimiento predictivo (un subconjunto de
horas de mantenimiento correctivo) generalmente se acepta que es el
e l 35% del trabajo total de mantenimiento
horas.
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• Horas de mantenimiento correctivo derivadas de las horas de mano de obra dedicadas a restaurar equipos para
salud funcional después de que ya
y a ha ocurrido una falla (un subconjunto de mantenimiento correctivo
horas) generalmente se acepta que es <5% del total de horas de mano de obra de mantenimiento.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S9 y la métrica SMRP 5.1.2 tienen el mismo rendimiento
Nota 1: La definición del componente SMRP para el mantenimiento correctivo es "las horas/costo para restaurar el equipo a un
estado funcional después de una falla o cuando una falla es inminente".
Esto es similar a la definición EN 13306 “. Mantenimiento llevado a cabo después del reconocimiento de fallas y destinado a poner
un elemento en un estado en el que pueda realizar una función requerida”.
Nota 2: El mantenimiento correctivo consiste en “mantenimiento diferido” y “mantenimiento inmediato/para averías”
Nota 3: SMRP incluye parte del trabajo identificado durante el mantenimiento basado en la condición (CBM) y el mantenimiento
preventivo (PM) en la definición de mantenimiento correctivo. En la definición de EN 15341 para el mantenimiento basado en la
condición, cualquier trabajo identificado durante las actividades de CBM se incluye en los indicadores de CBM.
Nota 4: Dependiendo de la aplicación de la métrica, se debe tener cuidado al hacer comparaciones del indicador O&S9
y la métrica SMRP 5.1.2, ya que calcular el indicador con base en la métrica SMRP arrojará un número más alto que por el
indicador O&S9. Esto se debe a que parte de los hallazgos del CBM y el mantenimiento preventivo se clasifican como
mantenimiento correctivo en la métrica SMRP.
REFERENCIAS
DiStefano, R. (2005, enero). Desbloqueo de grandes beneficios. tiempo de actividad
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.1.3 COSTO DE MANTENIMIENT
MANTENIMIENTO
O PREVENTIVO
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el costo de mantenimiento que se utiliza para realizar tareas de mantenimiento de intervalo fijo,
independientemente de la condición del equipo en ese momento. El resultado se expresa como un porcentaje de
los costos totales de mantenimiento. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es cuantificar el impacto financiero del trabajo realizado como tareas de
mantenimiento preventivo. La tendencia del porcentaje de costos de mantenimiento preventivo puede brindar
retroalimentación para evaluar la efectividad de las actividades proactivas en comparación con el porcentaje de
tendencias de costos de todos los tipos de trabajo de mantenimiento.
FÓRMULA
Costo de Mantenimiento Preventivo (%) =
[Costo de mantenimiento preventivo ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Mantenimiento Preventivo (PM)
Acciones realizadas en un programa basado en el tiempo o la ejecución de la máquina que detectan, evitan o mitigan
la degradación de un componente o sistema con el objetivo de mantener o extender su vida útil mediante el control
de la degradación a un nivel aceptable.
Costo de mantenimiento preventivo
El costo de mano de obra, materiales y servicios, incluido el mantenimiento realizado por los operadores
op eradores (por ejemplo,
mantenimiento productivo total (TPM), por personal de la empresa o contratistas para el trabajo realizado como
mantenimiento preventivo. Incluye los costos del operador si todos los costos de mantenimiento del operador se
incluyen en el total costo de mantenimiento.
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Costo total de mantenimiento Los
gastos totales de mano de obra de mantenimiento, incluido el mantenimiento realizado por los operadores, como el mantenimiento
productivo total (TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por cortes, paradas o paradas, así como los tiempos normales de operación. También
incluye los gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para que no se
oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras de plantas.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y confiabilidad.
3. Proporciona los mejores datos cuando se utiliza para evaluar la eficacia de la proactividad.
actividades de mantenimiento y confiabilidad en comparación con otros tipos de trabajos de mantenimiento.
4. Esta métrica también puede ser un indicador de la eficiencia del mantenimiento preventivo y PM
nivelación cuando los recuentos de tareas de PM permanecen constantes a lo largo del tiempo.
5. Para obtener los datos necesarios para esta medida, el sistema de orden de trabajo debe estar configurado en
tal manera que el trabajo de mantenimiento preventivo pueda diferenciarse de otros trabajos
tipos Por lo general, esto se puede hacer configurando tipos de trabajo apropiados y clasificando
cada orden de trabajo en consecuencia.
6. El costo incurrido por trabajos de mantenimiento preventivo y ajustes menores o
correcciones al completar las tareas de intervalo programadas, y realizadas bajo el
misma orden de trabajo, debe incluirse en el gasto preventivo.
7. El tiempo para completar las tareas de PM no debe extenderse mucho más allá del tiempo normal requerido para
correcciones menores completas.
8. Las horas de trabajo realizado fuera del sitio son mucho más difíciles de rastrear y normalmente no se incluyen.
9. Las tareas de búsqueda de fallas para fallas ocultas realizadas en un intervalo programado son
considerado mantenimiento basado en la condición.
10. Si los costos de mantenimiento del operador se incluyen en el costo total de mantenimiento, deben ser
incluido en el costo de mantenimiento preventivo.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Una planta dada tiene un costo total de mantenimiento para el mes de $567,345. El costo total de las órdenes
de trabajo preventivas fue de $227,563. El trabajo preventivo del contratista totalizó $23,578. Las órdenes de
trabajo preventivas del operador totalizaron $7,300.
Costo de Mantenimiento Preventivo (%) =
[Costo de mantenimiento preventivo ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
Costo de mantenimiento preventivo (%) =
[($227 563 + $23 587 + $7 300) / $567 345] × 100
Costo de mantenimiento preventivo (%) = ($258 450 / $567 345) × 100
Costo de Mantenimiento Preventivo (%) = 0.456 × 100
Costo de Mantenimiento Preventivo (%) = 45.6%
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Figura 1. Tipos de trabajo de mantenimiento
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no recomienda un rango objetivo, valores mínimos/máximos o puntos
de referencia para esta métrica. SMRP actualizará este documento según corresponda si el trabajo futuro ayuda
a establecer objetivos para esta métrica. Sin embargo, esta métrica está en relación directa con la métrica de horas
de mantenimiento preventivo, 5.1.4, que tiene el objetivo de ser el mejor en su clase. Varias discusiones sobre las
horas de mantenimiento sugieren el nivel de actividades de mantenimiento preventivo, y esta métrica debe rastrearse
en relación directa con el nivel de horas de mantenimiento preventivo.
El costo del mantenimiento preventivo depende de la antigüedad, el tipo, la complejidad, la industria y
la tecnología de los activos mantenidos. SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a
evaluar el programa de mantenimiento preventivo. La tendencia de esta métrica puede evaluar rápidamente la
salud de un programa midiendo el aumento o la disminución de la relación de costo de PM cuando la tendencia del
nivel de actividad de PM permanece constante.
PRECAUCIONES
La base de tiempo para esta métrica debe establecerse y aplicarse de manera consistente al comparar o generar
tendencias de este valor para el análisis. El sistema de órdenes de trabajo debe configurarse de tal manera que el
trabajo de mantenimiento preventivo pueda diferenciarse de otros tipos de trabajo.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 A&S 15 y la métrica SMRP 5.1.3 son similares.
Nota 1: La diferencia es que EN 15341 tiene una definición más amplia e incluye la depreciación de los equipos
e instalaciones propios del mantenimiento en "Coste total de mantenimiento" (oficina, taller y almacén).
Nota 2: El término SMRP "preventivo" es el mismo que el término EN 15341 "predeterminado".
Nota 3: Las tareas menores no se incluyen en el procedimiento (pero que se detectan durante el
mantenimiento preventivo/predeterminado) se incluyen en las actividades preventivas/predeterminadas.
Nota 4: SMRP incluye parte del trabajo identificado durante el mantenimiento preventivo (PM) en la definición de
mantenimiento correctivo. Esto dará un valor más bajo para la métrica SMRP 5.1.3 en comparación con A&S15.
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REFERENCIAS
Llama, R. (2007). Analizar la relación del mantenimiento preventivo con el mantenimiento correctivo.
Tecnología de mantenimiento, 20 (6).
Mitchell, JS (2007).
manual de gestión de activos físicos
(4ª edición). Sur de Norwalk, CT:
prensa industrial, inc.
El caso de negocios para la confiabilidad . Presentado en el 18
Schultz, J. y DiStefano, R. (2003).
Conferencia Internacional de Mantenimiento . Fort Myers, Florida: NetexpressUSA, Inc.
Taylor, J. (2000 - 2008).
Cinco pasos para optimizar su sistema de mantenimiento preventivo.
Obtenido de http://www.reliabilityweb.com
Van Hoy, T. y Koo, WL (2000). Determinación del valor económico de la prevención
mantenimiento. Chicago, IL: Jones Lang LaSalle.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.1.4 HORAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM)
Publicado el 28 de enero de 2010
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje de horas de trabajo de mantenimiento utilizadas para realizar tareas de mantenimiento
de intervalo fijo, independientemente de la condición del equipo en ese momento. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es cuantificar el impacto de los recursos laborales del trabajo realizado en las tareas de
mantenimiento preventivo. La tendencia del porcentaje de horas de mantenimiento preventivo puede proporcionar información
para evaluar la cantidad de actividades preventivas en comparación con el porcentaje de tendencias de horas de mano de
obra de todos los tipos de trabajo de mantenimiento.
FÓRMULA
Horas de mantenimiento preventivo (%) =
(Horas de mantenimiento preventivo / Total de horas de mano de obra de mantenimiento) × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Mantenimiento Preventivo (PM)
Acciones realizadas en un programa basado en el tiempo o la ejecución de la máquina que detectan, evitan o mitigan la
degradación de un componente o sistema con el objetivo de mantener o extender su vida útil mediante el control de la
degradación a un nivel aceptable.
Horas de mano de obra de mantenimiento preventivo
Las horas de mano de obra de mantenimiento para reemplazar o restaurar un activo en un intervalo fijo, independientemente
de su condición. Las tareas programadas de restauración
r estauración y sustitución son ejemplos de mantenimiento preventivo.
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Total de horas de mano de obra de mantenimiento
Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de funcionamiento normales,
así como interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las actividades de mantenimiento,
deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de
maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye horas
de mano de obra utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y confiabilidad.
3. Proporciona los mejores datos cuando se utiliza para evaluar la eficacia de las acciones proactivas.
actividades de mantenimiento y confiabilidad en comparación con otros tipos de trabajo de mantenimiento
(por ejemplo, mantenimiento correctivo).
4. Esta métrica también puede ser un indicador de la eficiencia de PM y la nivelación de PM cuando las tareas de PM permanecen
constante en el tiempo.
5. El sistema de órdenes de trabajo debe estar configurado de tal manera que el mantenimiento preventivo
trabajo puede diferenciarse de otros tipos de trabajo. Por lo general, esto se puede hacer configurando
tipos de trabajo apropiados y clasificar cada orden de trabajo en consecuencia.
6. Las horas incurridas para trabajos de mantenimiento preventivo y ajustes menores o
correcciones mientras se completan las tareas de intervalo programadas y se realizan bajo el mismo
la orden de trabajo debe incluirse en las horas preventivas.
7. El tiempo dedicado a correcciones menores no se extendería mucho más allá del tiempo permitido para
PM.
8. Las horas de trabajo realizado fuera del sitio son mucho más difíciles de rastrear y normalmente no se incluyen.
9. Las tareas de búsqueda de fallas realizadas en un intervalo programado se consideran basadas en la condición.
mantenimiento.
10. Si las horas de mantenimiento del operador se incluyen en el total de horas de mano de obra de mantenimiento, deben
incluido en las horas de mantenimiento preventivo.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Una planta determinada tiene un total de horas de mantenimiento para el mes de 1800 horas de tiempo normal y 125
horas de tiempo extra. Las rondas mensuales programadas del operador de lubricación, cambios de filtros, limpiezas de
quemadores y ajustes consumieron otras 150 horas. El total de horas de las órdenes de trabajo preventivas ascendió a
452 horas.
Horas de mantenimiento preventivo (%) =
(Horas de mantenimiento preventivo / Total de horas de mano de obra de mantenimiento) × 100
Horas de mantenimiento preventivo (%) = [452 horas / (1800 + 125 + 150)] × 100
Horas de mantenimiento preventivo (%) = (452 horas / 2075) × 100
Horas de mantenimiento preventivo (%) = 0,218 × 100
Horas de Mantenimiento Preventivo (%) = 21,8%
Figura 1. Tipo de trabajo de mantenimiento
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El Comité de mejores prácticas de SMRP recomienda un objetivo del 15 % de todas las horas de
mantenimiento. Un valor más bajo es alcanzable y aceptable para equipos o procesos más nuevos y
técnicamente avanzados y cuando está respaldado por un sólido programa de mantenimiento basado en la
condición. Un valor más alto es aceptable para activos más antiguos donde las técnicas de base de condición
pueden no ser una práctica disponible. Recomendamos que esta métrica sea monitoreada junto con la métrica
SMRP 5.1.3 para una mayor evaluación del programa de mantenimiento preventivo. Las horas de mantenimiento
preventivo están influenciadas por la edad, el tipo, la complejidad, la industria y la tecnología de los activos mantenidos.
PRECAUCIONES
La base de tiempo para esta métrica debe establecerse y aplicarse de manera consistente al comparar o generar
tendencias de este valor para el análisis. El sistema de órdenes de trabajo debe configurarse de tal manera que
el trabajo de mantenimiento preventivo pueda diferenciarse de otros tipos de trabajo.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S14 y la métrica SMRP 5.1.4 son idénticos.
Nota 1: SMRP "preventivo" es lo mismo que el término EN 15341 "predeterminado".
"predeterminado".
Nota 2: Las tareas menores no incluidas en el procedimiento (pero que se detectan durante el
mantenimiento preventivo/predeterminado)
preventivo/predeterminado) se incluyen en las actividades preventivas/predeterminadas.
preventivas/predeterminadas.
REFERENCIAS
Llama, R. (2007). Analizar la relación del mantenimiento preventivo con el mantenimiento correctivo.
Tecnología de mantenimiento, 20 (6).
Mitchell, JS (2007).
manual de gestión de activos físicos
prensa industrial, inc.
(4ª edición). Sur de Norwalk, CT:
El caso de negocios para la confiabilidad . Presentado en el 18
Schultz, J. y DiStefano, R. (2003).
Conferencia Internacional de Mantenimiento . Fort Myers, Florida: NetexpressUSA, Inc.
Taylor, J. (2000 - 2008).
Cinco pasos para
para optimizar su sistema de mantenimiento preventivo.
Obtenido de http://www.reliabilityweb.com
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Van Hoy, T. y Koo, WL (2000). Determinación del valor económico del mantenimiento preventivo.
Chicago, IL: Jones Lang LaSalle.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.1.5 COSTO DE MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje del costo de mantenimiento utilizado para medir, generar tendencias y comparar las
condiciones del equipo con estándares conocidos para detectar, analizar y corregir problemas antes de que causen fallas
funcionales. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es realizar un seguimiento del costo de las tareas de mantenimiento (predictivo) basado en la condición.
La tendencia del porcentaje del costo de mantenimiento basado en la condición puede brindar retroalimentación para evaluar la
efectividad de las actividades proactivas en comparación con el porcentaje del costo de todos los tipos de trabajo de mantenimiento.
FÓRMULA
Costo de mantenimiento basado en la condición (%) =
[Costo de mantenimiento basado en la condición ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Mantenimiento basado en la condición Una
estrategia de mantenimiento del equipo basada en medir la condición del equipo contra estándares conocidos para evaluar si
fallará durante algún período futuro y tomar las medidas apropiadas para evitar las consecuencias de esa falla. La condición del
equipo podría medirse usando monitoreo de condición, control de proceso estadístico, desempeño del equipo o mediante el uso
de los sentidos humanos. Los términos mantenimiento basado en la condición (CBM), mantenimiento en condición y mantenimiento
predictivo (PdM) se pueden usar indistintamente.
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Costo de mantenimiento basado en la condición
El costo que se utiliza para medir la condición del equipo frente a estándares conocidos para evaluar si fallará en algún período
futuro.
Costo total de mantenimiento Los
gastos totales de mano de obra de mantenimiento, incluido el mantenimiento realizado por los operadores, como el
mantenimiento productivo total (TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por cortes, paradas o paradas, así como los tiempos normales de funcionamiento.
También incluye los gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para
que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado.
adecuado. No incluye gastos de capital para expansiones o
mejoras de plantas.
1. Base de tiempo: Mensual
CALIFICACIONES
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y confiabilidad.
3. El costo de mantenimiento de CBM proporciona los mejores datos cuando se usa para evaluar la efectividad
de actividades proactivas de mantenimiento y confiabilidad en comparación con otros trabajos de mantenimiento
tipos (por ejemplo, mantenimiento correctivo).
4. El sistema de órdenes de trabajo debe configurarse de tal manera que las condiciones
El trabajo de mantenimiento se puede diferenciar de otros tipos de trabajo. Esto generalmente puede ser
Esto se hace configurando los tipos de trabajo apropiados y clasificando cada orden de trabajo en consecuencia.
5. Los costos incurridos por trabajo de mantenimiento basado en condición y ajustes menores o
correcciones al completar las tareas de monitoreo, y realizadas bajo el mismo trabajo
pedido, debe incluirse en el costo basado en la condición.
6. El tiempo dedicado a correcciones menores no debe extenderse mucho más allá del tiempo permitido para
el CBM.
7. Las tareas de búsqueda de fallas realizadas en un intervalo programado se consideran basadas en la condición.
mantenimiento.
8. Si los costos de mantenimiento del operador se incluyen en el costo total de mantenimiento
mantenimiento,, deben ser
incluido en el costo de mantenimiento basado
basado en la condición.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Una planta dada tiene un costo total de mantenimiento para el mes de $194,400. El costo total de las órdenes de
trabajo predictivo fue de $17,100. El trabajo predictivo del contratista totalizó $9,300. Las órdenes de trabajo del operador
para el monitoreo de equipos totalizaron $4,898.
Costo de mantenimiento basado en la condición (%) =
[Costo de mantenimiento basado en la condición ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
Costo de mantenimiento basado en la condición (%)
= [($17,100 + $9,300+$4898) / $193,400] × 100
Costo de mantenimiento basado en la condición (%) = ($31,298 / $193,400) × 100 Costo de
mantenimiento basado en la condición (%) = 0.162 × 100
Costo de mantenimiento basado en la condición (%) = 16,2 %
Figura 1. Tipos de trabajo de mantenimiento
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no recomienda un rango objetivo, valores mínimos/máximos o puntos
de referencia para esta métrica. SMRP actualizará este documento según corresponda si el trabajo futuro ayuda
a establecer objetivos para esta métrica. Sin embargo, esta métrica está en relación directa con la métrica SMRP
5.1.6. Varias discusiones sobre las horas de mantenimiento sugieren el nivel de las actividades de mantenimiento
basadas en la condición, y esta métrica debe rastrearse en relación directa con el nivel de las horas de
mantenimiento basadas en la condición. El costo de mantenimiento basado en la condición depende de la
antigüedad, el tipo, la complejidad, la industria y la tecnología de los activos mantenidos. SMRP alienta a las
plantas a usar esta métrica para ayudar a evaluar el programa de mantenimiento basado en la condición. La
tendencia de esta métrica puede evaluar rápidamente la salud de un programa midiendo el aumento o la disminución
de la relación de costos de PdM cuando el nivel de tendencia de actividad de PdM permanece constante.
PRECAUCIONES
La base de tiempo para esta métrica debe establecerse y aplicarse de manera consistente al comparar o generar
tendencias de este valor para el análisis. El sistema de órdenes de trabajo debe configurarse de tal manera que el
trabajo de mantenimiento basado en la condición se pueda diferenciar de otros tipos de trabajo.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 A&S14 y la métrica SMRP 5.1.5 tienen el mismo rendimiento.
Nota 1: La diferencia es que EN 15341 tiene una definición más amplia e incluye la depreciación de los equipos
e instalaciones propios del mantenimiento en "Coste total de mantenimiento" (oficina, taller y almacén).
Nota 2: EN 15341 define el mantenimiento condicionado (costo) como: "mantenimiento preventivo que incluye
una combinación de monitoreo de condición y/o inspección y/o análisis de prueba y las siguientes acciones de
mantenimiento". SMRP incluye "monitoreo de condición y/o inspección y/o análisis de prueba", y no incluye las
actividades subsiguientes (es decir, el trabajo realizado como mantenimiento correctivo) en CBM.
Conclusión: Calcular el indicador basado en la definición de la métrica 5.1.5 de SMRP dará un número más bajo que
la definición de EN 15341 ya que las acciones subsiguientes están excluidas de la definición de CBM de SMRP.
Nota 3: Tanto EN 15341 como SMRP incluyen sentidos humanos en CBM.
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Nota 4: Tanto EN 15341 como SMRP incluyen tareas de búsqueda de fallas para fallas ocultas en CBM.
Nota 5: Tanto EN 15341 como SMRP incluyen horas CBM del operador en el cálculo.
Nota 6: Tanto la métrica SMRP 5.1.5 como el
e l indicador A&S14 incluyen el costo del contratista.
REFERENCIAS
Mitchell, J. (2002).
Manual de gestión de activos físicos
Editores técnicos.
(3ra edición). Houston, TX. Clarín
el para
Caso de negocio
Schultz, J. y DiStefano, R. (2003).
Fiabilidad . Presentado en el 18
Conferencia Internacional de Mantenimiento . Fort Myers, Florida: NetexpressUSA, Inc.
Taylor, J. (2000 - 2008).
Cinco pasos para
para optimizar su sistema de mantenimiento preventivo.
Obtenido de http://www.reliabilityweb.com.
Wireman Terry Wireman (2004).
Benchmarking de Mejores Prácticas en Gestión de Mantenimiento.
Nueva York, Nueva York: Industrial Press, Inc.
Página 5 de 5
139
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.1.6 HORAS DE MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el porcentaje de horas de trabajo de mantenimiento utilizadas para medir, generar tendencias y comparar las condiciones del
equipo con estándares conocidos para detectar, analizar y corregir problemas antes de que causen fallas funcionales. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es cuantificar el impacto de los recursos laborales del trabajo realizado como tareas de mantenimiento (predictivo)
basado en la condición. La tendencia del porcentaje de horas de mantenimiento basadas en la condición puede proporcionar información para
evaluar la cantidad de actividades proactivas en comparación con el porcentaje de tendencias de horas de mano de obra de todos los tipos de
trabajo de mantenimiento.
FÓRMULA
Horas de mantenimiento basadas en la condición (%) =
(Horas de mano de obra de mantenimiento basadas en la condición / Horas totales de mano de obra de mantenimiento) × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Mantenimiento basado en la condición Una
estrategia de mantenimiento del equipo basada en medir la condición del equipo contra estándares conocidos para evaluar si fallará
durante algún período futuro y tomar las medidas apropiadas para evitar las consecuencias de esa falla. La condición del equipo podría
medirse usando monitoreo de condición, control de proceso estadístico, desempeño del equipo o mediante el uso de los sentidos humanos.
Los términos mantenimiento basado en la condición (CBM), mantenimiento en condición y mantenimiento predictivo (PdM) se pueden usar
indistintamente.
Horas de mantenimiento basadas en la condición El
porcentaje de horas de trabajo de mantenimiento utilizadas para medir, generar tendencias y comparar las condiciones del equipo para
detectar, analizar y corregir problemas antes de que provoquen fallas funcionales.
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Horas de mano de obra de mantenimiento basadas
basadas en
condiciones Las horas de mano de obra de mantenimiento utilizadas para medir, generar tendencias y comparar las
condiciones del equipo con estándares conocidos para detectar, analizar y corregir problemas antes de que causen fallas
funcionales.
Total de horas de mano de obra de
mantenimiento Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de
funcionamiento normales, así como interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las
actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de
maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado.
adecuado. No incluye
horas de mano de obra utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y confiabilidad.
3. Las horas de mantenimiento basadas en la condición proporcionan los mejores datos cuando se utilizan para evaluar el
efectividad de las actividades proactivas de mantenimiento y confiabilidad en comparación con otras
tipos de trabajo de mantenimiento (por ejemplo, mantenimiento correctivo).
4. También puede ser un indicador de la eficiencia del mantenimiento basado en la condición y la nivelación de CBM
cuando las tareas de CBM se mantienen constantes en el tiempo.
5. El sistema de órdenes de trabajo debe configurarse de tal manera que el trabajo de CBM pueda ser
diferenciado de otros tipos de trabajo. Por lo general, esto se puede hacer configurando
tipos de trabajo y c lasificar cada orden de trabajo en consecuencia.
6. Las horas incurridas para el trabajo de mantenimiento basado en la condición y ajustes menores o
correcciones al completar las tareas de monitoreo, y realizadas bajo el mismo trabajo
pedido, debe incluirse en las horas de mantenimiento basadas en la condición. Tiempo dedicado al menor
las correcciones no se extenderían más allá del tiempo permitido para el CBM.
7. Las horas de trabajo realizado fuera del sitio son mucho más difíciles de rastrear y normalmente no se
incluido.
8. Las tareas de búsqueda de fallas realizadas en un intervalo programado se consideran basadas en condiciones.
Mantenimiento.
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9. Esta métrica incluye las horas del operador si todas las horas de mantenimiento del operador están incluidas en
horas totales de mano de obra de mantenimiento.
CÁLCULO DE MUESTRA
Una planta determinada tiene un total de horas de mantenimiento para el mes de 3.753 horas de tiempo normal y 47 horas de tiempo
extra. Las muestras de aceite extraídas por un equipo de muestreo contratado consumieron 196 horas, y las lecturas mensuales de
vibraciones programadas por los operadores consumieron otras 24 horas. El total de horas de las órdenes de trabajo de mantenimiento
basado en la condición totalizó 876 horas.
Horas de mantenimiento basadas en la condición (%) =
(Horas de mantenimiento basadas en la condición / Total de horas de mano de obra de mantenimiento) × 100
Horas de mantenimiento basadas en la condición (%) = [(196 + 876) / (3753 + 47)] × 100
Horas de mantenimiento basadas en la condición (%) = (1072/3800) × 100
Horas de mantenimiento basadas en la condición (%) = 0,282 × 100
Horas de mantenimiento basadas en la condición (%) = 28,2 %
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Figura 1. Tipo de trabajo de mantenimiento
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El Comité de mejores prácticas de SMRP recomienda un objetivo del 15 % de todas las horas de mantenimiento.
Se puede lograr un valor más alto y aceptable para equipos o procesos más nuevos y técnicamente avanzados,
con una estrategia de menor tiempo de inactividad e inspección menos invasiva de las condiciones de los activos. Un
valor más bajo es aceptable para activos más antiguos donde las técnicas de base de condiciones pueden no ser una
alternativa disponible. Recomendamos que esta métrica sea monitoreada junto con la métrica SMRP 5.1.5 para una
mayor evaluación del programa de mantenimiento basado en la condición. Las horas de mantenimiento basadas en la
condición están influenciadas por la antigüedad, el tipo, la complejidad, la industria y la tecnología de los activos
mantenidos.
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PRECAUCIONES
La base de tiempo para esta métrica debe establecerse y aplicarse de manera consistente al comparar o generar
tendencias de este valor para el análisis. El sistema de órdenes de trabajo debe configurarse de tal manera que el
trabajo de mantenimiento basado en la condición se pueda diferenciar de otros tipos de trabajo.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S13 y la métrica SMRP 5.1.6 tienen el mismo rendimiento.
Nota 1: Tanto EN 15341 como SMRP incluyen tareas de búsqueda de fallas para fallas ocultas en el
mantenimiento basado en condiciones (CBM). Referencia. CEI 60300-3-11.
Nota 2: Tanto EN 15341 como SMRP incluyen sentidos humanos en CBM.
Nota 3: Tanto EN 15341 como SMRP incluyen horas CBM del operador en el cálculo.
REFERENCIAS
Mitchell, J. (2002).
Manual de gestión de activos físicos
(3ra edición). Houston, TX. Clarín
Editores técnicos.
Schultz, J. y DiStefano, R. (2003).
Él
Caso de negocio para Fiabilidad
. Presentado en el 18
Conferencia Internacional de Mantenimiento . Fort Myers, Florida: NetexpressUSA, Inc.
Taylor, J. (2000 - 2008).
Cinco pasos para Optimización de su sistema de mantenimiento preventivo.
Obtenido de http://www.reliabilityweb.com.
Wireman Terry Wireman (2004).
Benchmarking de Mejores Prácticasen
Prácticasen Gestión de Mantenimiento.
Nueva York, Nueva York: Industrial Press, Inc.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.1.9 COSTE DE PARADA POR MANTENIMIENTO
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el costo total incurrido en asociación con un cierre de mantenimiento planificado expresado como
un porcentaje del costo total de mantenimiento para el período en el que ocurrieron los cierres.
OBJETIVO
El objetivo de esta métrica es realizar un seguimiento de la contribución del costo de parada de mantenimiento planificado
al costo total de mantenimiento. Luego, este valor puede compararse con los puntos de referencia de la industria, usarse
como base para futuros presupuestos de base cero y/o analizarse en busca de oportunidades de reducción de costos.
FÓRMULA
Costo de parada de mantenimiento (%) =
[Costo total de apagado por mantenimiento ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Costo de parada de mantenimiento
El costo total incurrido para preparar y ejecutar todas las actividades planificadas de parada o interrupción del servicio
de mantenimiento. Incluye todos los gastos de personal incurridos para la planificación y gestión de las actividades de
mantenimiento realizadas durante la parada. Incluye todos los costos de instalaciones temporales y equipos de alquiler
directamente relacionados con las actividades de mantenimiento realizadas durante el cierre. No incluye los costos
asociados con las expansiones o mejoras del proyecto de capital que se realizan durante el cierre. Calculado y reportado
para un período de tiempo específico (por ejemplo, mensual, trimestral, anual, etc.).
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Costo total de mantenimiento Los
gastos totales de mano de obra de mantenimiento, incluido el mantenimiento realizado por los operadores, como el
mantenimiento
mantenimient
o productivo total (TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimien
mantenimiento
to por cortes, paradas o paradas, así como los tiempos normales de operación.
También incluye los gastos de capital directamente relacionados
relacionados con el reemplazo de maquinaria al final de su vida útil para
que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye gastos de capital para expansiones o
mejoras de plantas.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente
2. Esta métrica la utilizan los gerentes corporativos,
corporativos, de planta, de mantenimient
mantenimiento
o y de recursos humanos para
comparar con las tendencias históricas o con otros sitios.
3. Proporciona los mejores datos cuando se utiliza para analizar tendencias en gastos de mantenimiento
mantenimiento,,
cuando se compara el rendimiento en relación con los puntos de referencia de la industria y cuando se desarrolla un
base para la futura presupuestación de base cero.
4. Los sitios deben tener mecanismos de seguimiento de costos para capturar todos los gastos asociados
con el(los) apagado
apagado(s).
(s).
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CÁLCULOS DE MUESTRA
Una planta dada incurre en los siguientes costos por su parada de mantenimiento anual:
Planificación de paradas
$15,000
Alquiler de equipos especiales (grúas, etc.)
$22,000
Complemento de mano de obra del contrato de mantenimiento
$125,000
Mano de obra de mantenimiento
$36,000
Materiales
$192,000
Costo de parada de mantenimiento
$390,000
Costo total de mantenimien
mantenimiento
to
$7,200,000
Costo de apagado por mantenimiento (%) =
[Costo de apagado por mantenimiento ($) / Costo total de mantenimiento ($)] × 100
Costo de parada de mantenimiento (%) = ($390 000 / $7 200 000) × 100
Costo de parada de mantenimiento (%) = 0,0542 × 100
Costo de parada de mantenimiento (%) = 5,42 %
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de SMRP indica que los mejores valores de su clase para esta métrica son
muy variable según la industria vertical y el tipo de instalación. SMRP recomienda que las organizaciones
organizaciones se involucren
en asociaciones comerciales
comerciales dentro de su industria vertical, ya que estos grupos a menudo publican dichos datos sobre
su industria. SMRP también alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar su proceso de administración
de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y la tendencia de esta
métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad y
mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
No hay precaucione
precaucioness identificadas en este momento.
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ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 A&S17 y la métrica SMRP 5.1.9 son similares.
Nota 1: La diferencia es que EN 15341 tiene una definición más amplia e incluye la depreciación de los equipos
e instalaciones propiedad de mantenimiento en "Coste total de mantenimiento" (oficina, taller y almacén).
Nota 2: La métrica SMRP 5.1.9 incluye el costo de planificación y preparación para una parada. Se espera que los
costos de planificación y preparación sean menos del 5% del costo de cierre. EN 15341 define el costo como: “costo
del mantenimiento realizado durante las paradas”. Esto excluye los costos de planificación y preparación.
REFERENCIAS
Instituto Marshall (2000).
Establecer medidas significativas de mantenimiento.
Raleigh, Carolina del Norte.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.3.1 TRABAJO PLANIFICADO
Publicado el 1 de junio de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de trabajo de mantenimiento planificado que se completó frente al total de horas de trabajo de
mantenimiento, expresada
expresada como porcentaje. La planificación agrega valor para el artesano a través de la preparación y la
comprensión de la solicitud de trabajo antes del comienzo del trabajo. La planificación del mantenimiento es una función altamente
calificada que requiere un conocimiento básico del proceso de trabajo de mantenimiento, las operaciones, la gestión de proyectos,
el sistema de gestión de mantenimiento (MMS) y los sistemas relacionados, así como una comprensión práctica del trabajo a
realizar.
La planificación es la parte de "qué se requiere" y "cómo" de cualquier trabajo de mantenimiento.
OBJETIVOS
Esta métrica está diseñada para medir la cantidad de trabajo planificado que se está ejecutando. El planificador identifica el trabajo
planificado disponible para su ejecución. Cualquier trabajo completado realizado que no estaba planificado se define como trabajo
no planificado. Esta es una medida de la eficacia del proceso de planificación del mantenimiento de rutina. Es un indicador
secundario de la utilización de la artesanía y puede proporcionar información sobre el potencial de mejora del tiempo de llave.
FÓRMULA
Trabajo planificado (%) =
[Trabajo planificado ejecutado (horas) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento (horas)] × 100
El resultado se expresa como un porcentaje (%).
PW(%) = (PWE / TML)×100
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DEFINICIONES DE COMPONENTES
Trabajo planificado
Trabajo que ha pasado por un proceso de planificación formal para identificar los requisitos de mano de obra,
materiales, herramientas y seguridad. Esta información se reúne en un paquete de plan de trabajo y se comunica a los
trabajadores antes del inicio del trabajo.
Horas de trabajo planificadas Ejecutadas
Horas de trabajo para el trabajo que se planeó y completó formalmente. Los cambios de alcance adicionales debidos
a otros aportes o hallazgos de trabajo deben registrarse en una orden de trabajo no planificada, no reflejarse en la
orden de trabajo planificada.
Total de horas de mano de obra de
mantenimiento Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de
funcionamiento normales, así como interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas
a las actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de
maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No
incluye horas de mano de obra utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Semanal
2. Esta métrica es utilizada por la
l a gestión de operaciones y mantenimiento para comprender la
oportunidad de mejora de la productividad a través del trabajo planificado.
3. El plan de trabajo es independiente de la ejecución del trabajo.
4. Las horas extraordinarias trabajadas durante el período de planificación deben incluirse en el total
horas de mano de obra de mantenimiento. Si estas horas se emplean en trabajo planificado, deben ser
incluidos en la obra prevista ejecutada.
5. Si se capturan las horas de los operadores dedicadas a las actividades de mantenimiento, deben
incluidos en el numerador y el denominador de cualquier métrica aplicable.
6. El trabajo planificado más el trabajo no planificado (métrica SMRP 5.3.2) debe sumar el 100 %.
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CÁLCULO DE MUESTRA
En una semana dada, las horas de mano de obra de mantenimiento disponibles fueron:
25 artesanos × 8 h/día × 5 días/semana = 1000 h
Se trabajaron 75 horas extras en trabajos de emergencia no planificados. Los operadores realizaron 23 horas de trabajo de
mantenimiento no planificado y 17 horas de mantenimiento preventivo planificado.
Horas totales = 1000 + 75 + 23 + 17 = 1115 horas
La cantidad total de horas dedicadas a los trabajos planificados por los trabajadores del oficio de mantenimiento fue de
650 horas.
Trabajo planificado
= [(650 h + 17 h) / (1000 h + 75 h + 23 h + 17 h)] × 100 = 59,8 %
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Más del 90%
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S21 y la métrica SMRP 5.3.1 son similares.
Nota 1: La métrica SMRP especifica que las mediciones deben tomarse semanalmente.
El indicador O&S21 se puede calcular para cualquier período de tiempo definido.
Nota 2: la métrica SMRP 5.3.1 se puede utilizar para trabajos no planificados.
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REFERENCIAS
Campbell, J. y Reyes-Picknell, J. (2006).
Tiempo de actividad: estrategias para excelencia en
administración . Nueva York, NY: Prensa de productividad.
Dale, B. (2006).
Mantenimiento
Apuntes de conferencias de gestión de mantenimiento de clase mundial del curso de capacitación.
Instituto Marshall, Raleigh, NC.
Día, J. (diciembre de 2003).
El Modelo Alumax Mantenimiento Proactivo.
La 18ª Internacional
Conferencia de mantenimiento, diapositiva 23.
Gulati, R. (2012)
). Mejores prácticas de mantenimiento y confiabilidad . Nueva York: Prensa Industrial.
Kelly, A. (2006).
Auditoría de Gestión de Mantenimiento
Kyoumars, B. (mayo de 1999).
. Nueva York: Prensa Industrial.
Evaluación comparativa de un programa de mejora del mantenimiento. MARCON
Actas, p.60, 09.
Levitt, J. (2009).
Él
manual de
Manejo de mantenimiento
. Nueva York: Prensa Industrial.
Moore, R. (marzo de 1995). “Confiabilidad, Benchmarking y Mejores Prácticas”.
Revista Confiabilidad.
Moore, R. (2012). (4ª Hacer que el sentido común sea una práctica común: modelos para Fabricación
Excelencia ed.). Fort Meyers, Florida: Reliability Web.
NASA/NPR 8831.2E. Datos efectivos: 8 de noviembre de 2008.
Operación de instalaciones y Mantenimiento
Apéndice del programa : Gestión del rendimiento.
GRAMO
Thomas, R. y Weber, A. Indicadores clave de rendimiento: medición y gestión del
Función de mantenimiento. Revista de confiabilidad (11), 4.
Wireman, T. (2010)
Benchmarking Mejores Prácticas en
Prensa Industrial.
Manejo de mantenimiento
. Nueva York:
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.3.2 TRABAJO NO PLANIFICADO
Publicado el 1 de junio de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de trabajo de mantenimiento no planificado (horas) que se completó frente al total de horas de
trabajo de mantenimiento, expresada como porcentaje. La planificación agrega valor para el artesano a través de la preparación y
la comprensión de la solicitud de trabajo antes del comienzo del trabajo. La planificación del mantenimiento es una función
altamente calificada que requiere un conocimiento básico del proceso de trabajo de mantenimiento, las operaciones, la gestión de
proyectos, el sistema de gestión de mantenimiento (MMS) y los sistemas relacionados, así como una comprensión práctica del
trabajo a realizar.
La planificación es la parte de "qué se requiere" y "cómo" de cualquier trabajo de mantenimiento. Un alto porcentaje de trabajo
no planificado es una indicación de un ambiente de trabajo reactivo y falta de una planificación adecuada.
OBJETIVOS
Esta métrica está diseñada para medir la cantidad de trabajo no planificado que se está ejecutando.
El planificador identifica el trabajo planificado disponible para su ejecución. Cualquier trabajo completado realizado que no estaba
planificado se define como trabajo no planificado. Esta es una medida de la eficacia del proceso de planificación del mantenimiento
de rutina. Es un indicador secundario de la utilización de la artesanía y puede proporcionar información sobre el potencial de
mejora del tiempo de llave.
FÓRMULA
Trabajo no planificado (%) =
[Trabajo no planificado ejecutado (horas) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento (horas)] × 100
El resultado se expresa en porcentaje (%).
ARRIBA(%) =(UWE / TML) × 100
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DEFINICIONES DE COMPONENTES
Total de horas de mano de obra de mantenimiento
Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de funcionamiento normales, así
como las interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las actividades de mantenimiento,
deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria
al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye horas de mano de
obra utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
Trabajo no planificado
Trabajo que no ha pasado por un proceso de planificación formal.
Trabajo no planificado ejecutado Igual
a las horas de trabajo para el trabajo en el que toda la mano de obra, los materiales, las herramientas, las consideraciones de
seguridad y la coordinación con el propietario del activo no se han estimado ni comunicado antes del comienzo del trabajo.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Semanal
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de operaciones y mantenimiento para comprender la
oportunidad de mejora de la productividad a través del trabajo planificado.
3. El plan de trabajo es independiente de la ejecución del trabajo.
4. Las horas extraordinarias trabajadas durante el período de planificación deben incluirse en el total
horas de mano de obra de mantenimiento. Si estas horas se gastan en trabajo no planificado, deben
incluirse en la obra no planificada ejecutada.
ejecutada.
5. Si se capturan las horas de los operadores dedicadas a las actividades de mantenimiento, deben
incluidos en el numerador y el denominador de cualquier métrica aplicable.
6. El trabajo no planificado más el trabajo planificado (Métrica SMRP 5.3.1) debe sumar 100 %.
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CÁLCULO DE MUESTRA
En una semana determinada, las horas de mano de obra de mantenimiento
disponibles fueron: 25 artesanos × 8 h/día × 5 días/semana = 1000 h
Se trabajaron 75 horas extras en trabajos de emergencia no planificados. Los operadores realizaron 23 horas de
trabajo de mantenimiento no planificado y 17 horas de mantenimiento preventivo planificado.
Horas totales = 1000 + 75 + 23 + 17 = 1115 horas
La cantidad total de horas dedicadas a trabajos no planificados por parte de los trabajadores del oficio de mantenimiento fue de
350 horas.
Trabajo no planificado
= [(350 h + 75 h + 23 h) / (1000 h + 75 h + 23 h + 17 h)] × 100 = 40,2 %
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Menos de 10%
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
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REFERENCIAS
Dunn, RL (1999).
Guía básica
mantenimiento
Evaluación comparativa de
. Ingeniería de planta, archivo de referencia
9030/5501.
Hawkins, B. y Smith, R. (2004).
Incrementar
Mantenimiento Lean: reduzca costos, mejore la calidad y
Cuota de mercado. Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Los mejores puntos de referencia de mantenimiento de su clase. Ingeniero siderúrgico.
Humphries, JB (1998).
Greenville, Carolina del Sur
Mitchell, J. (2002).
Manual de gestión de activos físicos
(3ra edición). Houston, Texas: Clarion
Editores técnicos.
Moore, R. (2004).
Excelencia
Wireman, T. (1998).
Hacer que el sentido común sea una práctica común: modelos para
Fabricación
(3ra ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Desarrollo de indicadores de rendimiento para
Nueva York: Prensa Industrial.
Gestión de mantenimiento
. Nueva York,
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.3.3 COSTO REAL PARA LA ESTIMACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre el costo real incurrido en una orden de trabajo y el costo estimado para esa orden.
orden de trabajo.
OBJETIVOS
Esta métrica mide la precisión con la que se planifica el trabajo y la eficiencia de la ejecución del trabajo planificado.
FÓRMULA
Costo real a estimación de planificación = [Costo real de la orden de trabajo ($) / Costo planificado ($)] × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Costo real de la orden de trabajo
El costo final de la orden de trabajo después de que se haya completado
completado todo el trabajo y el planificador haya enviado
enviado la orden de
trabajo para su revisión final.
Costo planificado
La estimación del costo del planificador para completar la orden de trabajo.
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CALIFICACIONES
1. Esta métrica se puede medir por orden de trabajo o por planificador.
2. Los gerentes y supervisores de mantenimiento utilizan esta métrica para evaluar el desempeño de un planificador.
estimación de la precisión y la estabilidad del proceso de ejecución del trabajo.
3. Esta métrica puede verse influenciada por muchos factores. Cada aspecto de la rutina de la organización.
El proceso de trabajo de mantenimiento afectará esta medida. Estos incluyen factores tales como
prioridades departamentales, política, cómo se cobra el tiempo, etc.
4. Los cambios de alcance aprobados en la orden de trabajo deben capturarse y estimarse el costo
incluidos al calcular esta métrica.
5. Debe utilizarse la misma base tanto para el numerador como para el denominador (p. ej., actividad,
periodo de tiempo).
6. Solo se deben incluir las órdenes de trabajo que hayan sido planificadas, completadas y cerradas.
7. Todas las órdenes de compra pendientes deben liquidarse antes de que se cierre la orden de trabajo. No pagado
compras pueden afectar significativamente el costo final. Acumule el costo de cualquier
órdenes de compra pendientes o incluir la orden de trabajo en la métrica después de todas las pendientes
las órdenes de compra se liquidaron y los costos finales se registraron en la orden de trabajo.
8. Esta métrica funciona mejor cuando se aplica a muestras pequeñas u órdenes de trabajo individuales.
9. Consulte también la Métrica SMRP 5.3.4 y la Métrica SMRP 5.3.5 relacionadas.
10. Si el costo real supera el costo estimado, el resultado será superior al 100%
11. Si el costo real está por debajo del costo estimado, el resultado será inferior al 100%
12. El costo real de la estimación de planificación también se denomina precisión de la estimación.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Un planificador de mantenimiento planifica un trabajo de reemplazo de tubería de acero al carbono visitando primero el sitio de trabajo.
Él/ella identifica las habilidades artesanales
artesanales requeridas, número de artesanos, materiales, herramientas, procedimientos
procedimientos y permisos
que se necesitan para el trabajo. El planificador estima los costos para completar la orden de trabajo como se muestra a continuación.
Costo planificado
Tubo de repuesto
$1,360
Alquiler, Manlift
$550
mano de obra (soldador)
$720 (16hrs @ $45/hr)
mano de obra (mecánica)
$ 540 (12 horas a $ 45 / hora)
Estimación total
$3,170
Una vez completada y cerrada la orden de trabajo, los costos reales fueron los siguientes:
Costo real
Tubería de repuesto $ 1,360
Alquiler, Manlift $800
Mano de obra (soldador) $810 (18 horas a $45/hora)
Mano de obra (mecánico) $720 (16 horas a $45/hora)
Material de mano de obra total $ 3,690
Costo real a estimación de planificación = [Costo real de la orden de trabajo ($) / Costo planificado ($)] × 100
Costo real a estimación de planificación = [$3690 / $3170] x 100
Costo real a estimación de planificación = 1,164 x 100 = 116,4 %
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Benchmarks4 :
1er Cuartil: +/-10% (Entre 90% y 110% de la estimación)
2do Cuartil: +/- 15% (Entre 85% a 115% de la estimación)
3er Cuartil: +/- 25% (Entre 75% a 125% de la estimación)
4to Cuartil: >+/- 25% (Menos del 75% o Mayor del 125% de la estimación)
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PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Hawkins, B. y Kister, T. (2006).
Manual de planificación y programación de mantenimiento – Streamline
su organización para un entorno esbelto. un
Heinemann.
Burlington, Massachusetts: Elsevier Butterworth
Hawkins, B. y Smith, R. (2004).
Mantenimiento
Mantenimien
to ajustado: reduce los costos, mejora la calidad y aumenta
cuota de mercado. Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Wireman, T. (1998).
Desarrollo de indicadores de desempeño para la gestión del mantenimiento.
Nueva York: Prensa Industrial.
Mitchell, John S. (2013-2016). Manual de gestión de activos físicos, 4ª edición., pág. 166.
Nueva York,
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.3.4 HORAS REALES PARA ESTIMACIÓN DE PLANIFICACIÓN
Publicado el 1 de junio de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre la cantidad real de horas de mano de obra notificadas en una orden de trabajo y la
cantidad estimada de horas de mano de obra planificadas para esa orden de trabajo.
OBJETIVOS
Esta métrica mide la precisión con la que se planifica el trabajo y la eficiencia de la ejecución del trabajo planificado.
FÓRMULA
Horas reales para la estimación de planificación = (Horas de orden de trabajo reales / Horas planificadas) × 100
AHPE = (AWOH/PH) × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Horas reales de la orden de trabajo
La cantidad de horas notificadas en una orden de trabajo después de cerrarla.
Horas de orden de trabajo planificadas
La estimación del planificador de las horas necesarias para completar la orden de trabajo.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: por orden de trabajo o por planificador
2. Los gerentes y supervisores de mantenimiento utilizan esta métrica para evaluar el desempeño de un planificador.
estimación de la precisión y la estabilidad del proceso de ejecución del trabajo.
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3. Esta métrica puede verse influenciada por muchos factores. Cada aspecto de la rutina de la organización.
El proceso de trabajo de mantenimiento afectará esta medida. Estos incluyen factores tales como
prioridades departamentales, política, cómo se cobra el tiempo, etc.
4. Los cambios de alcance en la orden de trabajo deben capturarse y considerarse al calcular
esta métrica.
5. Debe utilizarse la misma base tanto para el numerador como para el denominador (p. ej., actividad,
periodo de tiempo).
6. Solo se debe incluir el trabajo que se ha planificado, completado y cerrado.
7. Esta métrica funciona mejor cuando se aplica a muestras pequeñas u órdenes de trabajo individuales.
i ndividuales.
8. Consulte también las métricas SMRP 5.3.3 y SMRP 5.3.5 relacionadas.
9. Si las horas reales superan el costo estimado, el resultado será superior al 100%.
10. Si las horas reales están por debajo del costo estimado, el resultado será inferior al 100%
11. Las horas reales para la estimación
esti mación de planificación también se denomina precisión de estimación.
CÁLCULO DE MUESTRA
Un planificador de mantenimiento planifica un trabajo de reemplazo de tubería de acero al carbono visitando primero el sitio de trabajo.
Él/ella identifica las
l as habilidades artesanales requeridas, número de artesanos, materiales, herramientas, procedimientos y permisos que se necesitan
para el trabajo. El planificador estima los costos para completar la
l a orden de trabajo como se muestra a continuación.
Horas de mano de obra planificadas
mano de obra (soldador)
16 horas
mano de obra (mecánica)
12 horas
Material total de mano de obra
28 horas
Una vez completada y cerrada la orden de trabajo, las horas de mano de obra reales fueron las siguientes:
Horas de mano de obra reales
mano de obra (soldador)
18 horas
mano de obra (mecánica)
16 horas
Total Mano de Obra Material 34 hrs
Horas reales para la estimación de planificación = (Horas de orden de trabajo reales / Horas planificadas) × 100
Horas reales para la estimación de planificación = (34 horas / 28 horas) × 100
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Horas reales para la estimación de planificación = 1,214 × 100
Horas reales para la estimación de planificación = 121,4 %
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El objetivo debe ser +/- 10% (entre 90% y 110% de la estimación)
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Los indicadores EN 15341 O&S 24, O&S 27, O&S 28 y la métrica SMRP 5.3.4 son idénticos.
Nota 1: la métrica SMRP 5.3.4 puede usarse para calcular el indicador O&S24 para órdenes de trabajo de mantenimiento
interno.
Nota 2: La métrica SMRP 5.3.4 se puede utilizar para calcular el indicador O&S27 para las órdenes de trabajo
de mantenimiento del contratista (eficacia del mantenimiento externo).
Nota 2: La métrica SMRP 5.3.4 puede usarse para calcular el indicador O&S27 para la efectividad de las órdenes de trabajo de
cierre del trabajo de cierre).
REFERENCIAS
Hawkins, B. y Kister, T (2006).
por
Tu organización
Heinemann.
Planificación de Mantenimientoy
Manual de programación - Streamline
Ambiente esbeltoa
. Burlington, MA. Elsevier Butterworth
Hawkins, B. y Smith, R. (2004).
Mantenimiento Lean: reduzca costos, mejore la calidad y
Aumentar la cuota de mercado. Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Mitchell, JS (2007).
Manual de gestión de activos físicos
(4ª edición). Sur de Norwalk, CT:
prensa industrial, inc.
Wireman, T. (1998)
Desarrollo de indicadores de rendimiento para
Gestión de mantenimiento
. Nueva York,
Prensa industrial de Nueva York.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.3.5 ÍNDICE DE VARIACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica mide el porcentaje de órdenes de trabajo planificadas cerradas en las que el costo real varió en +/- 10 % del costo
planificado.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es medir la precisión con la que se planifica el trabajo. Esta métrica también puede ser un reflejo de la
eficiencia de la ejecución del trabajo planificado.
FÓRMULA
Índice de variación de planificación =
(Número de órdenes de trabajo planificadas cerradas en las que los costos reales están dentro del 10 % del costo planificado /
Número total de órdenes de trabajo planificadas cerradas) × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Costo real de la orden de trabajo
El costo final de la orden de trabajo después de que se haya completado todo el trabajo y el planificador haya enviado la
orden de trabajo para su revisión final.
Costo planificado
La estimación del planificador del costo para completar la orden de trabajo.
Horas de trabajo planificadas
Trabajo que ha pasado por un proceso de planificación formal para identificar los requisitos de mano de obra, materiales,
herramientas y seguridad. Esta información se reúne en un paquete de plan de trabajo y se comunica a los trabajadores antes del
inicio del trabajo.
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Horas de trabajo planificadas Ejecutadas
Horas de trabajo para el trabajo que se planeó y completó formalmente. Los cambios de alcance adicionales debidos a otros
aportes o hallazgos de trabajo deben registrarse en una orden de trabajo no planificada, no reflejarse en la orden de trabajo
planificada.
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Semanal, mensual, trimestral y/o anual.
2. Los gerentes de mantenimiento utilizan esta métrica para medir la precisión del mantenimiento.
planificadores y por supervisores de mantenimiento para evaluar la eficiencia de los trabajadores artesanales.
3. Proporciona los mejores datos para evaluar la eficacia del trabajo de mantenimiento.
función de planificación.
4. El índice de variación de la planificación también se puede utilizar para ayudar a evaluar la precisión del planificador.
5. Las organizaciones pueden elegir una variación objetivo diferente a + 10 % en función de la
experiencia y madurez de su fuerza de trabajo y planificadores. Los usuarios de esta métrica deberían entonces
establecer un objetivo objetivo para la mejora en su aplicación y medir ese objetivo. Él
el objetivo general es acercarse a una tasa de precisión del 100% y luego ajustar la varianza objetivo.
6. Se supone que el trabajo reactivo no está planificado formalmente; por lo tanto, los cálculos
no debe incluir órdenes de trabajo reactivas ni en el numerador ni en el denominador.
7. Tampoco se incluyen las órdenes de trabajo generales o permanentes, incluso si se cierran.
durante el período que se evalúa.
8. El costo del trabajo planificado se fijará en el momento en que se complete la planificación y el trabajo
se envía el pedido para su aprobación. Las reglas comerciales y la política de gobierno deben estar en su lugar para
evitar la modificación después de ese punto, a menos que también se vuelva a aprobar el plan revisado.
requerido.
9. Esta métrica está influenciada por muchas variables, sobre todo qué tan bien se realiza el mantenimiento.
la organización completa las órdenes de trabajo y se adhiere a las estimaciones de planificación. Todos los aspectos de
Los procesos de la organización pueden afectar esta medida, incluidos factores como
prioridades departamentales, política interna, con qué precisión se carga el tiempo a las órdenes de trabajo,
etc.
10. Los cambios de alcance en las órdenes de trabajo deben rastrearse y considerarse al usar este
métrico.
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11. Consulte también las métricas relacionadas: SMRP Metric 5.3.3, SMRP Metric 5.3.4 y SMRP Metric
5.3.1.
CÁLCULO DE MUESTRA
En un mes determinado, se cerraron 4.694 órdenes de trabajo planificadas. El costo real varió en más de +/- 10 % del costo
planificado en 1254 de estas órdenes de trabajo planificadas.
Índice de variación de planificación =
(Número de órdenes de trabajo planificadas cerradas en las que los costos reales están dentro del 10 % del costo planificado /
Número total de órdenes de trabajo planificadas cerradas) × 100
Índice de variación de planificación = (3420 / 4694) × 100
Índice de variación de planificación = 0,729 × 100
Índice de Variación de Planificación = 72.9%
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo, valores mínimos/máximos, puntos de referencia u
otras referencias para valores objetivo para esta métrica. El comité recomienda que las empresas sigan la evolución de su
variación de planificación histórica y luego ajusten el porcentaje objetivo con el objetivo de alcanzar el 10 % con el tiempo. El
proceso puede guiarse mejorando la investigación de desviaciones significativas para mejorar las técnicas de estimación, las
habilidades de planificación del trabajo, la ejecución del trabajo y el desempeño del oficio.
SMRP actualizará este documento según corresponda. Si bien los valores objetivo son + 10 %, SMRP alienta a las plantas a
usar esta métrica para ayudar a administrar la mejora de la planificación del mantenimiento.
proceso. Se recomienda comenzar con un valor objetivo que resulte en una mejora del 10 % sobre los resultados actuales y
trabajar hacia requisitos más estrictos hasta alcanzar o superar el valor de orientación del 10 %.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
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REFERENCIAS
Wireman, T. (2008).
Proceso de gestión de trabajos de mantenimiento.. Nueva York, NY: Prensa Industrial.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.3.6 PRODUCTIVIDAD DEL PLANIFICADOR
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica mide la cantidad promedio de trabajo planificado que prepara un planificador de mantenimiento por mes. Esta métrica se
puede calcular como la cantidad de horas de trabajo planificadas, la cantidad de planes de trabajo o la cantidad de órdenes de trabajo
planificadas por mes.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es cuantificar la cantidad de trabajo planificado por el planificador de mantenimiento.
FÓRMULA
Productividad del planificador (horas de mano de obra) = Horas de mano de obra planificadas / Número de meses
Productividad del planificador (planes de trabajo) = Número de planes de trabajo / Número de meses
Estas fórmulas se enumeran en orden de precisión.
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Horas de mano de obra en los planes de trabajo
La estimación del planificador de las horas de mano de obra necesarias para completar una orden de trabajo en el momento en que se
completa la planificación y se envía la orden de trabajo para su aprobación.
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Plan de trabajo de
mantenimiento También conocido como paquete de plan de trabajo, es el conjunto de información escrita y de
otro tipo que brinda pautas para completar el trabajo de manera segura y eficiente con alta calidad. Elementos a
incluir: estimación de mano de obra, requisitos de materiales, documentos de activos, dibujos, listas de materiales,
lista de herramientas, procedimientos aplicables y elementos relacionados con la seguridad. Debe contener suficiente
información para permitir que el artesano complete el trabajo sin tener que dedicar más tiempo a buscar la información,
las herramientas, el equipo o el material. Un plan de trabajo mínimo incluye la orden de trabajo, la mano de obra
estimada, los requisitos de materiales y el formulario de comentarios de la orden de trabajo.
Horas de mano de obra
planificadas La estimación del planificador de las horas de mano de obra necesarias para completar una orden de trabajo.
Horas de trabajo planificadas
Trabajo que ha pasado por un proceso de planificación formal para identificar los requisitos
requisitos de mano de obra,
materiales, herramientas
herramientas y seguridad. Esta información se reúne en un paquete de plan de trabajo y se comunica a
los trabajadores antes del inicio del trabajo.
Planificador
Un profesional de mantenimiento formalmente capacitado que identifica los requisitos de mano de obra, materiales,
herramientas y seguridad para las órdenes de trabajo de mantenimiento. El planificador reúne esta información en
un paquete de plan de trabajo y lo comunica al supervisor de mantenimiento y/o a los trabajadores antes del inicio del
trabajo.
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Mensual, trimestral y/o anual
2. Los gerentes de mantenimiento utilizan esta métrica para medir y comparar el mantenimiento
productividad del planificador.
3. Esta métrica no tiene en cuenta la calidad del resultado del planificador. Este
La métrica se utiliza mejor junto con otras métricas (p. ej., SMRP Metric 5.3.4).
4. La relación entre el planificador y el oficio (Métrica SMRP 5.5.2) es otra métrica útil cuando
medir y comparar la productividad del planificador.
5. El número de horas de trabajo previstas o planes de trabajo debe coincidir con el número de
meses que se reportan.
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6. Aunque esta métrica generalmente se mide y se informa mensualmente, es mejor usarla para
tendencia de la productividad a lo largo del tiempo.
7. La medición de las horas de trabajo planificadas suele ser una medida más precisa del planificador.
productividad que medir el número de trabajos planificados ya que el tamaño de los trabajos planificados
puede variar significativamente.
8. El alcance de los planes de trabajo de mantenimiento varía naturalmente; en consecuencia, esta métrica no es
normalizado al medir las horas de trabajo o el número de planes de trabajo.
9. Esta métrica se puede utilizar para mostrar la tendencia de un planificador de mantenimiento individual o para comparar un
número de planificadores de mantenimiento.
10. Debe reconocerse que la planificación del trabajo de mantenimiento desde cero llevará
mucho más tiempo que actualizar o modificar los planes de t rabajo de una biblioteca.
11. Los planificadores de mantenimiento experimentados deben producir
producir más planes de trabajo o planificar más mano de obra
horas que un planificador nuevo o inexperto en virtud de su experiencia y familiaridad
con personal y bienes.
12. Los planes de trabajo de mantenimiento se pueden crear a partir de cualquier tipo de orden de trabajo de mantenimiento (p. ej.,
correctivo, basado en condiciones, etc.).
13. Al comparar planificadores de mantenimiento utilizando esta métrica, el tipo de trabajo debe ser
similar (por ejemplo, planificador mecánico versus planificador mecánico e instrumento/eléctrico
planificador versus instrumento/planificador eléctrico).
14. Al comparar la productividad del planificador en varias organizaciones, se debe tener cuidado
para garantizar que los planes de trabajo creados por cada organización sean comparables.
15. La capacidad de un planificador de mantenimiento para planificar el trabajo está directamente relacionada con los sistemas
disponible para apoyar la planificación de mantenimiento (por ejemplo, sistema de gestión de mantenimiento
(MMS), listas de materiales, instrucciones de reparación, etc.). La disponibilidad de estos sistemas
debe ser un factor al comparar la productividad del planificador de mantenimiento.
16. Los planificadores de mantenimiento a menudo se utilizan como expedidores en un trabajo de mantenimiento reactivo.
medioambiente. Acelerar no es una función de mantenimiento. El tiempo dedicado a acelerar debe
no se incluirá al medir la productividad del planificador.
17. Los planes de trabajo de mantenimiento también se conocen como paquetes de planes de trabajo.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Muestra n.º 1 con horas de mano de obra planificadas
En un año determinado, un planificador de mantenimiento preparó planes de trabajo con el total de horas de mano de obra, como
se ilustra en la siguiente tabla.
Ene
feb mar abr may jun
Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2.754 3.133 2.908 3.410 2.564 3.309 2.819 2.656 3.098 2.888 2.647 3.215
Productividad del planificador (horas de mano de obra) = Total de horas de mano de obra planificadas / Número de meses
Productividad del planificador
= (2754+3133+2908+3410+2564+3309+2819+2656+3098+2888+2647+3215) / 12
Productividad del planificador = 35,401 / 12
Productividad del planificador = 2950 horas de mano de obra en planes de trabajo de mantenimiento por mes.
Ejemplo #2 usando planes de trabajo
En un año dado, un planificador de mantenimiento prepara planes de trabajo como se ilustra en la tabla a continuación.
104
72 de
94 de
de enero
febrero
marzo
abr may jun 90 110 120
Jul Ago Sep Oct Nov Dic
100
86 102 104 90
92
Productividad del planificador (planes de trabajo) = Número de planes de trabajo / Número de meses
Productividad del planificador = (104+72+94+90+110+120+86+102+100+92+104+90) / 12
Productividad del planificador = 1164 / 12
Productividad del planificador = 97 planes de trabajo por mes
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
La investigación del Comité de mejores prácticas de SMRP indica que no existe un valor único que se pueda aplicar según las
variaciones en los tipos de industria, los niveles de habilidad o experiencia de los planificadores y las desviaciones en la
madurez del sitio de los procesos de mantenimiento y confiabilidad. Sin embargo, calcular esta medida proporcionará
información valiosa para el proceso de planificación y establecerá un valor de referencia para monitorear la mejora continua.
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PRECAUCIONES
El número de planes de trabajo creados no tiene en cuenta la complejidad o la gravedad del trabajo que se está ejecutando.
Se esperan variaciones en el recuento del plan de trabajo de un período a otro debido a las distintas características específicas de
cada trabajo.
El análisis de las
l as horas de mano de obra planificadas y la cantidad de paquetes de trabajo juntos proporciona una mejor
comprensión de la productividad del planificador en lugar de analizarlos por separado.
Las horas de trabajo planificadas tendrán alguna variación con las horas reales debido en parte a la precisión de la
planificación. Las horas planificadas imprecisas pueden aumentar o disminuir la métrica de productividad calculada
del planificador.
La madurez de los procesos de mantenimiento y confiabilidad de un sitio afectará la productividad del planificador.
El valor calculado proporcionará una línea de base para cualquier esfuerzo de mejora continua centrado en la productividad del
planificador.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Marrón, Michael V. (2004)
Audel™
Aud
el™ Ges
Gestió
tiónn de
de la
la plan
planific
ificaci
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ón del man
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imient
entoo y
Planif
Pla
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Indianápolis, IN. Wiley Publishing, Inc. Capítulo 8, pág. 217-218
Ingeniería del ciclo de vida. (2005) Taller de planificación/programación de mantenimiento.
mantenimiento.
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Ingeniería del ciclo de vida de Charleston, Carolina del Norte, Inc.
Palmer, RD (2006).
manual de planificación y programación de mantenimiento
Ciudad, Nueva York: McGraw-Hill.
Publicación
. (2ª ed.). Nueva York
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.1 TRABAJO REACTIVO
Publicado el 26 de junio de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el trabajo de mantenimiento que interrumpe el programa semanal, calculado como un porcentaje del total de horas de
trabajo de mantenimiento.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para medir y controlar la cantidad de trabajo que se realiza fuera del programa semanal.
FÓRMULA
Trabajo reactivo (%) =
[Trabajo que se divide en la programación semanal (horas) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento] × 100
RW (%) = (EDT/TML) × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Total de horas de mano de obra de mantenimiento
Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de funcionamiento normales, así
como las interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las actividades de mantenimiento,
deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria
al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye horas de mano de
obra utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
Trabajo reactivo total (horas)
Horas de trabajo de mantenimiento que no estaban programadas y se rompen en el programa semanal. Por lo general, se trata de un
trabajo de emergencia y no planificado como resultado de un tiempo de inactividad no programado (SMRP Métrica 3.4).
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Programación semanal
La lista de trabajos de mantenimiento que se realizarán en la semana. Por lo general, se finaliza tres o cuatro días
antes del inicio de la semana laboral.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de operaciones y mantenimiento para comprender cómo
reactiva es una planta (por ejemplo, saltando de un problema al siguiente).
3. Puede usarse para mostrar el beneficio potencial de reducir el nivel de trabajo reactivo y
aumentar el nivel de trabajo planificado y programado.
4. Los altos niveles de trabajo reactivo pueden ser una indicación de poca confiabilidad de los activos y/o mala
priorización y gestión del trabajo.
5. Ejemplos de trabajo reactivo incluyen trabajo de emergencia y trabajo similar que debe ser
comenzó de inmediato debido a la condición del activo y/o los requisitos comerciales (por ejemplo, el producto
pedir).
6. El trabajo que está bien planificado y programado se completa de manera más eficiente que el reactivo
trabaja.
7. Idealmente, la cantidad de trabajo reactivo es mínima.
CÁLCULO DE MUESTRA
El total de horas trabajadas en el mes por la organización de mantenimiento en todos los tipos de trabajo y
prioridades es de 1000 horas. Se trabajó un total de 350 horas en trabajos de emergencia y similares que no estaban
en el horario semanal.
Trabajo reactivo (%) =
[Trabajo que se divide en el horario semanal (horas) / Total de horas de mano de obra de mantenimiento] × 100
Trabajo reactivo (%) = [350 horas / 1000 horas] × 100
Trabajo reactivo (%) = 0,35 × 100
Trabajo Reactivo (%) = 35%
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Menos de 10%
PRECAUCIONES
El mejor valor objetivo de su clase no se puede lograr sin una práctica de mantenimiento proactivo robusta y
madura.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S10 y la métrica SMRP 5.4.1 tienen el mismo rendimiento.
Nota 1: La diferencia entre esta métrica SMRP 5.4.1 y el indicador O&S10 es que SMRP
la métrica 5.4.1 mide las horas de trabajo que entran en el programa de mantenimiento. El indicador O&S10
mide solo las horas de trabajo invertidas en fallas de equipos que requieren acción inmediata, independientemente
del horario o sin horario.
Nota 2: Al comparar la métrica SMRP 5.4.1 con O&S10, la métrica SMRP arrojará un valor más alto, ya que
mide las horas de trabajo invertidas en fallas del equipo, además de una planificación deficiente y un cambio
rápido de prioridades.
Nota 3: El numerador de la métrica SMRP 5.4.1 incluye gastos de capital directamente relacionados con el
reemplazo de maquinaria al final de su vida útil, que no está incluido en el indicador O&S10.
Nota 4: El numerador de la métrica SMRP 5.4.1 normalmente no incluye mano de obra con contrato temporal,
que se incluye en el indicador O&S10.
Nota 5: Dependiendo de la aplicación de la métrica, se debe tener cuidado al hacer comparaciones.
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REFERENCIAS
excelencia en
Mantenimiento
Tiempo de actividad: estrategias para
para
Campbell, J. y Reyes-Pickn
Reyes-Picknell,
ell, J. (2006).
administración . Nueva York, NY: Prensa de productividad.
Gulati, R. (2009).
Mantenimiento y
Mejores prácticas de confiabilidad. Sur de Norwalk, Connecticut: Industrial
prensa, inc.
Moore, R. (2004). (3ra Hac
Hacer
er que
que el senti
sentido
do común
común sea
sea una
una prácti
práctica
ca común
común:: modelo
modelos
s para
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Excelencia
Wireman, T. (2005).
Fabric
Fab
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ón
ed.). Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Desarrollo de indicadores de rendimiento para
Norwalk, CT: Prensa industrial.
Gestión de mantenimiento
. Sur
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.2 TRABAJO PROACTIVO
Publicado el 2 de agosto de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el trabajo de mantenimiento que se completa para evitar fallas o para identificar defectos que
podrían provocar fallas. Incluye las actividades de mantenimiento preventivo y predictivo de rutina y las tareas de
trabajo correctivo identificadas a partir de ellas.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para medir y monitorear la cantidad de trabajo que se está realizando para prevenir fallas o
identificar defectos que podrían conducir a fallas.
FÓRMULA
Trabajo Proactivo (%) =
[Trabajo completado en órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo, órdenes de trabajo de mantenimiento predictivo
y trabajo correctivo identificado a partir de órdenes de trabajo preventivo y predictivo (horas) / Mantenimiento total
Horas de mano de obra] × 100
VP (%) = (PWC/TML) × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Trabajos Correctivos Identificados
Identificados a partir de Trabajos de Mantenimiento Preventivo y Predictivo
Pedidos
El trabajo identificado a partir de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento
predictivo (PdM) es trabajo que se identificó a través de tareas de PM y/o PdM y se completó antes de la falla
f alla para
restaurar la función de un activo.
Falla
Cuando un activo o sistema no puede realizar su función requerida.
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Mantenimiento Predictivo (PdM)
Una estrategia de mantenimiento de equipos basada en evaluar la condición de un activo para determinar la
probabilidad de falla y luego tomar las medidas apropiadas para evitar fallas. La condición del equipo se puede medir
utilizando tecnologías de monitoreo de condición, control de procesos estadísticos, indicadores de rendimiento del
equipo o mediante el uso de los sentidos humanos.
Mantenimiento Preventivo (PM)
Acciones realizadas en un programa basado en el tiempo o la ejecución de la máquina que detectan, evitan o mitigan
la degradación de un componente o sistema con el objetivo de mantener o extender su vida útil mediante el control
de la degradación a un nivel aceptable.
Total de horas de mano de obra de
mantenimiento Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de
funcionamiento normales, así como interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas
a las actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
aplicables.
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo
de maquinaria al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus
versus el mantenimiento adecuado.
No incluye horas de mano de obra utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de operaciones y mantenimiento para comprender cómo
se dedica mucho tiempo a actividades diseñadas para evitar fallas.
3. Los altos niveles de trabajo proactivo junto con una baja tasa de fallas pueden ser una indicación
que los procesos de operación y mantenimiento estén bien diseñados y administrados.
4. Idealmente, la cantidad de trabajo proactivo sería alta para maximizar los beneficios derivados
de evitar fracasos.
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CÁLCULO DE MUESTRA
El total de horas reales trabajadas en el mes por la organización de mantenimiento es de 1.000 horas. En total se
trabajaron 150 horas de mantenimiento preventivo, 100 horas de mantenimiento predictivo y 400 horas de
mantenimiento correctivo de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo y predictivo.
Trabajo Proactivo (%) =
[Trabajo completado en órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo, órdenes de trabajo de mantenimiento
predictivo y trabajo correctivo identificado a partir de órdenes de trabajo preventivo y predictivo (horas) / Total
Horas de mano de obra de mantenimiento] × 100
Trabajo proactivo (%) =
[(150 horas + 100 horas + 400 horas) / 1000 horas] × 100
Trabajo proactivo (%) = [650 horas / 1000 horas] × 100
Trabajo proactivo (%) = 0,65 × 100
Trabajo Proactivo (%) = 65%
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Más del 80%
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S11 y la métrica SMRP 5.4.2 son similares.
Nota 1: El mantenimiento proactivo contiene la definición de mantenimiento preventivo EN 13306 más la parte de las
tareas de mantenimiento correctivo que se originan a partir de los hallazgos durante las actividades predictivas y
preventivas.
Nota 2: El numerador de la métrica SMRP 5.4.2 incluye gastos de capital directamente relacionados con el
reemplazo de maquinaria al final de su vida útil, que no están incluidos en el indicador O&S11.
Nota 3: El numerador de la métrica SMRP 5.4.2 normalmente no incluye mano de obra temporal, que se
incluye en el indicador O&S11.
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REFERENCIAS
Bentley (antes Ivara). (2006).
Función de mantenimiento
Llave Indicadores de Desempeño: Medición y el
. Exton, Pensilvania: Weber, A. y Thomas, R.
Gerente
Blache, KM (2010, diciembre/enero). Evaluación comparativa de una mejor comprensión: puntos de referencia
Arrojar luz sobre las percepciones de mantenimiento y confiabilidad. tiempo de actividad
Campbell, J. y Reyes-Picknell, J. (2006).
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tiempo de actividad:
Sestrategias para excelencia en
Mantenimiento
. Nueva York, NY: Prensa de productividad.
DiStefano, R. (2005, enero). Desbloqueo de grandes beneficios.
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Hedding, RD (5 de septiembre de 2007). Medición de la eficacia del mantenimiento: los toros y los
Osos.
Planta Confiable .
McFarland, RP (2003). Actas de la Conferencia Anual SMRP 2003:
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Métricas para
. Atlanta, GA: SMRP.
Moore, R. (2004). (3ra Hacer que el sentido común sea una práctica común: modelos para
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Palmer, RD (2006).
Planificación de Mantenimiento
y
Manual de programación
(2ª ed.). Nueva York
Ciudad, Nueva York: McGraw-Hill.
Wireman, Terry. (2005).
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CT: Industrial Press, Inc. Prensa industrial
norwalk del sur,
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.3 CUMPLIMIENTO DE HORARIOS - HORARIOS
Publicado el 14 de mayo de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es una medida del cumplimiento del programa de mantenimiento, expresada como un porcentaje del
tiempo total disponible para programar.
OBJETIVOS
Esta métrica mide el cumplimiento del programa de mantenimiento y refleja la eficacia del proceso de programación
del trabajo.
FORUMLA
Cumplimiento de horario (%) =
[Trabajo programado realizado (horas) / Tiempo total disponible para programar (horas)] × 100
SC (%) = (SWP / TAS) × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Trabajo programado realizado (horas)
Las horas reales trabajadas en el trabajo programado según el programa de mantenimiento.
Tiempo total disponible para programar
El número total de horas artesanales disponibles para programar.
p rogramar. No incluye vacaciones, enfermedad o lesión y
otro tiempo libre similar.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: diaria o semanal.
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de mantenimiento para identificar oportunidades de eficiencia.
mejora.
3. La programación es el "cuándo" e implica la asignación de todos los recursos necesarios para realizar el
trabajar en el momento óptimo para facilitar la ejecución más eficiente de la obra.
4. El programador revisa el paquete de trabajo planificado que incluye un alcance por escrito, trabajo
plan, requisitos de mano de obra (por artesanos), todos los permisos requeridos, herramientas especiales,
disponibilidad de equipos (como plataformas móviles de trabajo, grúas, elevadores, etc.) y repuestos. Este
La información se compara con el programa de producción y la mano de obra disponible para
determinar el momento óptimo para programar el trabajo.
5. Cualquier trabajo realizado que no esté en el horario es trabajo no programado.
Esta métrica es un indicador secundario de la efectividad de la planificación, el trabajo reactivo y la artesanía.
eficacia del trabajador.
6. Consulte también la Métrica SMRP 5.4.4 relacionada, que mide el rendimiento del programa
pr ograma semanal utilizando
órdenes de trabajo.
CÁLCULO DE MUESTRA
Base diaria:
Para un día de trabajo determinado, las horas de trabajo
disponibles son 20 trabajadores artesanales × 8 h/día = 160 h/día
En este día, se programaron 140 horas de trabajo, mientras que 20 horas no se programaron debido a trabajos de emergencia
anticipados u otros trabajos no programados.
El trabajo programado real realizado
r ealizado se limitó a 100 horas debido al trabajo
tr abajo de emergencia y al trabajo que se extendió más
allá del tiempo programado.
Cumplimiento de horario (%) =
[Trabajo programado realizado (horas) / Tiempo total disponible para programar (horas)] × 100
Cumplimiento del horario (%) = [100 horas / 160 horas] × 100
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Cumplimiento del cronograma (%) = 0,625 × 100
Cumplimiento del cronograma (%) = 62,5 %
Base Semanal:
Para una semana dada, las horas de trabajo disponibles
son 20 artesanos × 8 hrs/día × 5 días/semana
días/ semana = 800 horas.
Durante esta semana se programaron 675 horas de trabajo, mientras que 125 no se programaron debido a
trabajos de emergencia anticipados u otros trabajos no programados.
El trabajo programado real realizado se limitó a 482 horas debido al trabajo de emergencia y al trabajo que se
extendió más allá del tiempo programado.
Cumplimiento de horario (%) =
[Trabajo programado realizado (horas) / Tiempo total disponible para programar (horas)] × 100
Cumplimiento de horario (%) = [482 horas / 800 horas] × 100 Cumplimiento
de horario (%) = 0,603 × 100 Cumplimiento de horario (%) = 60,3 %
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Mayor que (>) 90%
PRECAUCIONES
Para que esta métrica sea precisa, se deben programar todas las horas de mantenimiento (100 %) disponibles.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
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REFERENCIAS
Tiempo de actividad: e strategias para excelencia en Mantenimiento
Campbell, J. y Reyes-Picknell, J. (2006)
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Nueva
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Prensa
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Mant
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Alumaxx, El 18º Mantenimiento Internacional
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Conferencia
Gulati, R. (2009). Mantenimiento y
prensa, inc.
Mejores prácticas de confiabilidad, Sur de Norwalk, Connecticut: Industrial
Rendimiento optimizado de los activos mediante el uso de activos empresariales integrados
Hermant, R. (2007)
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Palmer, RD (2006) Manual de planificación y programación de mantenimiento (2ª ed.) Ciudad de Nueva York,
Nueva York: McGraw-Hill
Wireman, T. (2004)
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Desarrollo de indicadores de rendimiento para Gestión de mantenimiento , Sur
Norwalk, CT. Prensa Industrial.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.4 CUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA – ÓRDENES DE TRABAJO
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es una medida del cumplimiento del programa de trabajo de mantenimiento semanal, expresado como un
porcentaje del número total de órdenes de trabajo programadas.
OBJETIVOS
Esta métrica mide el cumplimiento del programa de mantenimiento semanal y refleja la eficacia del proceso
de programación del trabajo.
Esta métrica es un indicador secundario de la efectividad de la planificación, el trabajo reactivo y la efectividad del
trabajador artesanal.
FÓRMULA
Cumplimiento programado (%) =
(Número de órdenes de trabajo realizadas según lo programado / Número total de órdenes de trabajo programadas)
× 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Número de órdenes de trabajo ejecutadas según lo programado
El número de órdenes de trabajo en el programa de mantenimiento que se ejecutaron según lo programado se
consideran realizadas según lo programado.
Número total de órdenes de trabajo programadas El
número total de órdenes de trabajo en el programa semanal.
Programación semanal
La lista de trabajos de mantenimiento que se realizarán en la semana. Por lo general, se finaliza tres o cuatro días
antes del inicio de la semana laboral.
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CALIFICACIONES
1. Esta métrica se calcula semanalmente.
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de mantenimiento para identificar oportunidades
para la mejora de la eficiencia.
3. El trabajo reprogramado que reaparece en un programa de mantenimiento semanal no se puede
completado según lo programado ya que la fecha de programación original ya pasó. contar solo
órdenes de trabajo que en realidad se completaron según lo programado en el cronograma original.
4. Consulte también la Métrica SMRP 5.4.3 relacionada, que mide el rendimiento del cronograma en horas.
5. Cualquier trabajo realizado que no esté en el horario es trabajo no programado.
CÁLCULO DE MUESTRA
Para una semana determinada había 135 órdenes de trabajo programadas. Al final de la semana se completaron 113
órdenes de trabajo programadas y 45 órdenes de trabajo de emergencia.
Cumplimiento programado (%) = (Número de órdenes de trabajo realizadas según lo programado / Número total de
órdenes de trabajo programadas) × 100
Cumplimiento Programado (%) = (113 / 135) × 100
Cumplimiento Programado (%) = 0,837 × 100 Cumplimiento
Programado (%) = 83,7%
Nota: Las órdenes de trabajo de emergencia no cuentan porque irrumpieron en el horario semanal.
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Mayor que (>) 90%
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PRECAUCIONES
1. El objetivo del 90 % debe equilibrarse con el % del tiempo planificado. Esto es para asegurar la armonía
entre el tiempo de mantenimiento planificado y las horas de trabajo disponibles.
2. El trabajo realizado debe ser definido por la organización y aplicado de manera consistente al medir el
cumplimiento de la programación. Esto se debe a que cada industria y organización tendrá diferentes procesos
y procedimientos de ejecución/mantenimiento del trabajo que dictarán la calificación del trabajo realizado.
ARMONIZACIÓN
El indicador EN 15341 O&S28 y la métrica SMRP 5.4.4 son similares.
Nota 1: Tanto la métrica SMRP 5.4.4 como el indicador O&S28 miden el "cumplimiento" del cronograma, el
"desempeño" no planificado y programado.
Nota 2: la métrica SMRP 5.4.4 se calcula semanalmente, mientras que el indicador O&S28 se puede calcular en
cualquier período de tiempo.
Nota 3: la métrica SMRP 5.4.4 se puede utilizar para calcular órdenes de trabajo vencidas.
REFERENCIAS
Palmer, RD (2019).
Planificación de Mantenimiento y manual de programación,
4to Edición . Nueva York
Ciudad, Nueva York: McGraw-Hill.
2º
El Manual de Edición.
Levitt, J. (2009).
Manejo de mantenimiento
Prensa Industrial.
Edición de Mejores
Confiabilidad.
Prácticas de Mantenimiento y
Gulati, R. (2009).
Prensa Industrial.
2ª
Ciudad de Nueva York, Nueva York:
Ciudad de Nueva York, Nueva York:
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.5 ÓRDENES DE TRABAJO PERMANENTES
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre las horas trabajadas en órdenes de trabajo permanentes y el total de horas de trabajo de
mantenimiento, expresada como porcentaje.
OBJETIVOS
Esta métrica mide la cantidad de trabajo de mantenimiento cargado a las órdenes de trabajo permanentes.
FÓRMULA
Órdenes de trabajo permanentes (%) =
[Horas trabajadas en órdenes de trabajo permanentes/Total de horas de mano de obra de mantenimiento] × 100
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Orden de trabajo permanente
Una orden de trabajo abierta por un período de tiempo específico para capturar costos limitados de mano de obra y materiales para
trabajos de mantenimiento recurrentes o de corta duración, así como para trabajos que pueden estar asociados con una pieza
específica de equipo donde se rastrea el historial de trabajo o se crea un trabajo individual. los pedidos pueden no ser rentables o
prácticos. Las órdenes de trabajo permanentes también se conocen como órdenes de trabajo generales. En los casos que involucren
equipos específicos, se puede usar una orden de trabajo permanente si el tiempo y el costo asociados con el trabajo son rutinarios o
mínimos y si el costo y el tiempo no se justifican para crear una orden de trabajo formal. Las órdenes de trabajo permanentes pueden
asignarse a todos los activos; siguiendo las pautas proporcionadas.
Los ejemplos incluyen: limpieza, reuniones, capacitación, inspección diaria de rutina, lubricación, reparaciones menores y ajustes al
equipo (donde se requiere un historial limitado), trabajos realizados en un horario predeterminado, etc.
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Total de horas de mano de obra de mantenimiento
Expresado en horas e incluye todas las horas de mano de obra de mantenimiento para los tiempos de funcionamiento normales, así
como las interrupciones, paradas y paradas. Si se capturan las horas del operador dedicadas a las actividades de mantenimiento,
deben incluirse en el numerador y el denominador de todas las métricas aplicables.
Incluya las horas de mano de obra para gastos de capital directamente relacionados con el reemplazo de maquinaria
al final de su vida útil para que no se oculte el reemplazo excesivo versus el mantenimiento adecuado. No incluye horas de mano de
obra utilizadas para ampliaciones o mejoras de capital.
CALIFICACIONES
1. Esta métrica se calcula semanalmente, mensualmente, y se recomienda enfáticamente
utilizado en instalaciones que utilizan órdenes de trabajo permanentes para medir en un rendimiento clave
Plataforma de indicadores (KPI).
2. Esta métrica es utilizada por los gerentes de mantenimiento y operaciones para comprender la cantidad
del trabajo de mantenimiento y los costos capturados en órdenes de trabajo permanentes.
3. El uso excesivo de órdenes de trabajo permanentes es una indicación de que es posible que un sistema de órdenes de trabajo no funcione.
siendo utilizado de manera eficiente y eficaz.
4. Las órdenes de trabajo permanentes para trabajos correctivos
correctivos o de emergencia no están programadas y deben
solo debe usarse para eventos de corta duración que no requieran piezas, por ejemplo, tiempo aplicado y
descripción de texto muy breve ya que el historial de trabajo importante limitado debe capturarse en el
activo para la condición de emergencia.
5. Las órdenes de trabajo permanentes programadas en un horario semanal dependen de la
métodos y procedimientos comerciales de la organización de mantenimiento
mantenimiento..
6. Las órdenes de trabajo permanentes generalmente se usan de forma limitada, reconociendo
reconociendo que el trabajo limitado
se captura el historial de pedidos y los datos que se capturan no se prestan a
análisis detallado.
7. El texto de confirmación de tiempo de orden de trabajo permanente proporcionado por el técnico debe proporcionar
detalles limitados del historial de trabajo; por ejemplo, tiempo aplicado y descripción de texto muy breve y son
principalmente para capturar los costos de mantenimiento
mantenimiento..
8. Los tipos de órdenes de trabajo no deben mezclarse dentro de una orden de trabajo permanente.
9. Los tipos de órdenes de trabajo se identifican como órdenes de trabajo preventivas/predictivas, trabajo reactivo
órdenes, órdenes de trabajo de rutina, órdenes de trabajo autónomas, etc.
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10. Las órdenes de trabajo permanentes deben cerrarse periódicamente, por lo general mensualmente a 6 meses, pero no
mayor que anualmente; y se debe crear una nueva orden de trabajo permanente al comienzo de
el próximo período para evitar abusos y crear conciencia sobre los costos asociados.
11. Las órdenes de trabajo permanentes se pueden usar en un horario semanal para tareas rutinarias repetitivas,
con piezas y tiempo de mano de obra conocidos, necesarios para garantizar que una máquina funcione de manera óptima
conducta. (por ejemplo, cambios diarios o semanales de la hoja de la cuchilla) Esto depende del mantenimiento
estructura y madurez de la organización.
CÁLCULO DE MUESTRA
Durante un mes determinado, se dedicaron 100 horas a las órdenes de trabajo permanentes. El total de horas de mantenimiento trabajadas
durante el mes fue de 1.500 horas.
Órdenes de trabajo permanentes (%) =
[Horas trabajadas en órdenes de trabajo permanentes/horas totales de mano de obra de mantenimiento] × 100
Órdenes de trabajo permanentes (%) = [100 / 1500] × 100
Órdenes de trabajo permanentes (%) = 0,067 × 100
Órdenes de Trabajo Permanentes = 6.7%
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Mejor en su clase es menos del 5%.
1 - 3,5%
Bueno
Supervisar con métricas (KPI)
3,6 - 5,5%
Precaución
Investigar fallas
5.6 – 10%
Advertencia
Implementar acciones correctivas
PRECAUCIONES
Las organizaciones de mantenimiento usan órdenes de trabajo permanentes de diferentes maneras: Algunas organizaciones de
mantenimiento tienen una metodología que no usa SWO; y algunas organizaciones de mantenimiento confían en gran medida en el
uso de órdenes de trabajo permanentes e incluso las programan para el trabajo de rutina requerido.
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Además, las organizaciones de mantenimiento que están en proceso de implementar una nueva iniciativa de
proceso de trabajo de planificación y programación de mantenimiento deben hacer ejercicio cuando decidan utilizar
órdenes de trabajo permanentes debido a un posible mal uso del sistema en lugar de crear órdenes de trabajo
específicas para el trabajo realizado.
El abuso de las órdenes de trabajo permanentes a más del 10 % puede tener un impacto negativo en el presupuesto de
mantenimiento y puede reducir significativamente
significativamente la captura de la mano de obra del historial de órdenes de trabajo y los costos
de los activos.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Berger, D. (sf). http:// Control de órdenes de trabajo. Recuperado el 16 de mayo de 2009 de
plantservices.com/articles/2006/279.html
Hawkins, B. y Smith, R. (2004).
Mantenimiento Lean: reduce los costos, mejora la calidad y aumenta
cuota de mercado. Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Herbaty, F. (1990).
manual de
Gestión de mantenimiento, prácticas rentables
(2ª ed.).
Park Ridge, Nueva Jersey: Publicaciones de Noyes.
Kister, T y Hawkins, B. (2006).
Planificación de Mantenimiento y Manual de programación . Burlington,
MA: Elsevier Butterworth Heinemann.
Levitt, J. (nd) (2014)
Trabajar con órdenes de trabajo (Edificios)
Consultado el 13 de agosto de
2017, http://www.maintenancetraining.com/news_articles/Working%20with%20Work%20Ord
ers.pdf
Levitt, J. (nd) (2009)
Prensa Industrial.
Él
manual de
Manejo de mantenimiento
McFarland, RP (2003). Actas de la Conferencia Anual SMRP 2003: Métricas para
(2ª ed.). Nueva York, NY:
Gestión de Mantenimiento. Atlanta, GA: SMRP.
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Palmer, RD (1999).
manual de planificación y programación de mantenimiento
. Ciudad de Nueva York, Nueva York:
McGraw-Hill.
¿Qué es una orden de trabajo permanente (SWO)? (2009, 16 de mayo). Universidad de California
Santa Cruz
.
Obtenido el 16 de mayo de 2009 de University of California en Santa Cruz Physical Plant Web
sitio: http://ucscplant.ucsc.edu/ucscpla
http://ucscplant.ucsc.edu/ucscplant/index.jsp?
nt/index.jsp?page=FAQ#faq
page=FAQ#faq2
2
¿Qué es una orden de trabajo permanente (SWO)? (2009, 26 de mayo). Universidad de Sureste de california
.
Obtenido el 16 de mayo de 2009 de Administración de instalaciones de la Universidad del Sur de California
Sitio web de servicios: http://usc.edu/fms/faq.shtml
Wireman T. (2010).
Evaluación comparativa de las mejores prácticas en la gestión del mantenimiento (2ª ed.)
. Nuevo
York, Nueva York: Industrial Press, Inc.
Nueva York, NY: Prensa Industrial.
Wireman, T. (1990).
Gestión de mantenimiento de clase mundial.
Wireman, T. (1998).
Desarrollo de indicadores de desempeño para la gestión del mantenimiento.
Nueva York,
Prensa industrial de Nueva York.
Orden de trabajo. (2007, 11 de julio). Universidad de Minnesota
. Recuperado el 11 de julio de 2007, de Universidad
del sitio web de Servicios de Administración
Administración de Instalaciones de Minnesota:
http://www.facm.umn.edu/famis/swoother1.htm
Orden de trabajo. Universidad de Sureste de california
. Obtenido el 11 de julio de 2007 de Universidad de
Sitio web de Servicios de administración de instalaciones del sur de California:
http://usc.edu/fms/faq.shtml
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.6 ANTIGÜEDAD DE LAS ORDENES DE TRABAJO
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica mide la antigüedad de las órdenes de trabajo activas utilizando la fecha de creación de la orden de trabajo
y comparándola con la fecha actual para calcular la antigüedad de la orden de trabajo, expresada en número de días.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es realizar un seguimiento de la antigüedad de las órdenes de trabajo para garantizar una
gestión eficaz de la acumulación de órdenes de trabajo y verificar el uso adecuado del sistema de prioridad de órdenes
de trabajo. Las órdenes de trabajo se segregan en categorías de rango de edad en función de su edad individual, con
criterios establecidos para cada rango de edad. Las desviaciones de los criterios indican la necesidad de revisar y
actualizar el trabajo atrasado o identificar y corregir las causas de las órdenes de trabajo que no se completan a tiempo,
según la prioridad y la antigüedad.
FÓRMULA
Antigüedad de la orden de trabajo (días) = Fecha de hoy – Fecha de creación de la orden de trabajo
Las órdenes de trabajo se segregan en diferentes categorías de rango de edad y se muestran como número de
órdenes de trabajo y porcentaje del total de órdenes de trabajo para cada categoría de edad.
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Fecha
El día de trabajo actual.
Fecha de creación de la orden de trabajo
La fecha en que se creó la orden de trabajo y se ingresó en el sistema de gestión de mantenimiento.
Esto también podría denominarse solicitud de trabajo o fecha de notificación, según el sistema de gestión de
mantenimiento en uso. Para mayor claridad, es mejor usar "fecha de creación de la orden de trabajo".
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y operaciones para garantizar que el trabajo se esté realizando.
completado en tiempo y forma.
3. Se utiliza como métrica de selección para evaluar el flujo de órdenes de trabajo a través de la cartera de pedidos y/o
problemas con el establecimiento de prioridades de órdenes de trabajo. Desviaciones de los criterios establecidos
sugiere la necesidad de revisar y actualizar el atraso o identificar y corregir los
Causas de órdenes de trabajo que no se están completando a tiempo, con base en
prioridad y edad.
4. Cada planta o empresa deberá determinar la mejor manera de categorizar y analizar los
antigüedad de sus órdenes de trabajo, como categorizar por criticidad del equipo, prioridad de la orden de trabajo,
tipo de orden de trabajo, etc.
5. Los rangos de edad deben establecerse y estandarizarse, tanto en la planta como en toda la empresa.
6. Los datos resultantes se pueden presentar en varios formatos (p. ej., tablero, gráfico circular,
hoja de cálculo, etc).
7. Las órdenes de trabajo se agrupan por edad en diferentes categorías de edad (p. ej., 0-30 días, 31-90
días, 91-180 días, 181-365 días, >365 días).
8. Las desviaciones de los criterios de finalización prioritarios sugieren la necesidad de revisar y actualizar
backlog o para identificar y corregir las causas de las órdenes de trabajo que no están siendo
completado de manera oportuna, en función de la prioridad y la edad.
9. El envejecimiento o la morosidad de las órdenes de trabajo debe ser parte de un departamento de mantenimiento semanal
reunión de planificación, proceso de revisión e identificado en un indicador clave de rendimiento.
10. Continuación del n.º 9, las interrupciones y las órdenes de trabajo permanente deben considerarse "valores atípicos".
ya que podrían aumentar la morosidad debido a que estas órdenes posiblemente estén abiertas por más tiempo
períodos de tiempo.
11. Usar con la métrica 5.4.7 Tiempo de ciclo de la orden de trabajo y la métrica 5.4.5 Órdenes de trabajo permanentes.
12. Considere las mejores pautas de programación de su clase enumeradas en los mejores valores objetivo de su clase.
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CÁLCULO DE MUESTRA
Una planta determinada tiene 137 órdenes de trabajo activas en el sistema con edades de la siguiente manera:
Categoría
Número de órdenes de trabajo
0–30 días
38
31–90 días
69
91–180 días
20
181–365 días
8
>365 días
2
La empresa ha establecido rangos de objetivos para la cantidad de órdenes de trabajo dentro de cada categoría de
edad (objetivos bajos y altos). Se creó un tablero para proporcionar una indicación visual de los datos de antigüedad de
la orden de trabajo en relación con los objetivos. Utilizando verde para aceptable y rojo para inaceptable, el panel de
antigüedad de la orden de trabajo se muestra a continuación. Nota: Los objetivos bajo y alto en el cálculo de muestra son
solo para fines ilustrativos y no implican necesariamente valores de mejores prácticas.
Categoría de edad
0-30 días 31-30
días 91-180 días
181-365 >365
días
#WOs
38 69
20 8
2
dentro del objetivo
% WOs Objetivo bajo % Objetivo alto %
28%
20%
30%
50%
40%
60%
15%
10%
30%
6%
0%
5%
1%
0%
0%
El planificador de mantenimiento controla con el objetivo
de precaución del programa El planificador/supervisor de mantenimiento controla con el
programa fuera del objetivo El planificador/supervisor de mantenimiento crea un plan de
finalización
El porcentaje de órdenes de trabajo activas mayores a 181 días está fuera de la meta establecida. Se requiere un
análisis más profundo para determinar la causa raíz.
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Las prácticas observadas actuales para el tiempo del ciclo de la orden de trabajo se enumeran a continuación.
• 10-30 días: el planificador de mantenimiento
m antenimiento realiza un seguimiento con el estado de finalización de la orden de trabajo para
el solicitante
• 31-90 días: El Planificador de Mantenimiento da seguimiento con el Supervisor de Mantenimiento de la obra
estado de finalización del pedido.
• Últimos 90 días: los planificadores de mantenimiento realizan un seguimiento semanal con el supervisor de mantenimiento
hacia el estado de finalización de la orden de trabajo con fecha de finalización estimada y periódicamente
realiza un seguimiento con el estado de finalización de la orden de trabajo para el solicitante.
Mejor tiempo en clase para programar órdenes de trabajo
La seguridad
< un día a un día
Alta prioridad
Una semana
Prioridad media
Dos – Tres Semanas
Baja prioridad
Tres - Cuatro Semanas
Prioridad de apagado
Listo un mes antes de la fecha de inicio
El Comité de mejores prácticas de SMRP, a través de discusiones con líderes de mantenimiento de la industria, ha mostrado pautas
para los rangos objetivo observados actuales, valores mínimos y máximos. SMRP actualizará este documento según corresponda si el
trabajo futuro ayuda a definir objetivos para esta métrica.
Si bien actualmente no hay valores definidos disponibles, SMRP alienta a las plantas a usar esta métrica para ayudar a administrar
el proceso de administración de mantenimiento. En combinación con la información de otras métricas y mediante el seguimiento y
la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a realizar mejoras en los programas de confiabilidad
c onfiabilidad
y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
Cuanto más tiempo esté abierta o no completada la orden de trabajo; podría requerir un seguimiento con el cliente
para reducir la frustración del cliente.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
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REFERENCIAS
Aprobado por consenso del Comité de Buenas Prácticas del SMRP.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.7 TIEMPO DE CICLO DE LA ORDEN DE TRABAJO
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es el tiempo desde la creación de una orden de trabajo individual hasta que se cierra en el
sistema de gestión de mantenimiento (MMS).
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es comprender y medir cuánto tiempo lleva completar el trabajo, desde la creación hasta
la finalización.
FÓRMULA
Tiempo del ciclo de la orden de trabajo = Fecha de finalización de la orden de trabajo – Fecha de creación de la orden de trabajo (en días)
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Fecha de creación de la orden de
trabajo La fecha en que se creó la orden de trabajo y se ingresó en el sistema de gestión de mantenimiento.
Esto también podría denominarse solicitud de trabajo o fecha de notificación, según el sistema de gestión de
mantenimiento en uso. Para mayor claridad, es mejor usar "fecha de creación de la orden de trabajo".
Fecha de finalización de la orden de
trabajo La fecha en que se cerró la orden de trabajo en el sistema de gestión de mantenimiento. Esto
se considera la fecha de finalización técnica e incluye que todos los datos se capturan dentro del MMS, incluido el
trabajo realizado, las horas trabajadas, las piezas utilizadas, etc.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: tendencia mensual, trimestral y para comparaciones anuales.
2. Esta métrica la utilizan los planificadores de mantenimiento, los gerentes y los ingenieros de confiabilidad.
3. La medida incluye el tiempo en las siguientes etapas: backlog, planificación, abastecimiento/kitting
material, cierre/interrupción, todo en espera de ser programado y ejecutado.
4. La medida se puede expresar de diferentes maneras y se ilustran en el cálculo
abajo.
una. Como porcentaje de las órdenes de trabajo completadas en diferentes intervalos de tiempo en un período.
b. El tiempo promedio para las órdenes de trabajo completadas durante un período de tiempo.
C. El número de órdenes de trabajo completadas en diferentes rangos de edad.
5. Cuando la medida se exprese como un porcentaje de órdenes de trabajo en diferentes rangos de tiempo,
se puede utilizar para identificar trabajo de baja prioridad que se realiza rápidamente (por ejemplo, en menos de un
semana) sin planificar de una manera más reactiva.
6. El tiempo del ciclo variará según la prioridad de la orden de trabajo; se esperaría que cuanto mayor sea el
prioridad, menor será el tiempo de ciclo.
7. El tiempo del ciclo variará según el tipo de trabajo. El cierre o el cambio no pueden ser
completado hasta el cierre o la entrega; por lo tanto, podrían pasar años hasta que estén
terminado.
8. Esta métrica se usa principalmente internamente dentro de un grupo de mantenimiento
m antenimiento para comprender y
diagnosticar problemas con su proceso de trabajo de mantenimiento. Debido a las diferencias en los requisitos
tiempo de reacción a diferentes equipos e industrias, es difícil de usar como
medida de evaluación comparativa.
9. Uso/referencia con SMRP Métrica 5.4.6. Antigüedad de órdenes de trabajo y revisión con 5.4.5
Órdenes de trabajo permanentes
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CÁLCULO DE MUESTRA
Para un grupo de órdenes de trabajo completadas durante un período determinado, la creación y finalización
las fechas son las siguientes:
Trabaja
Terminación
Diferencia en dias
Fecha de creación
Pedido
Fecha
50123
5 de diciembre
5 de julio
153
50134
5 de diciembre
10 de agosto 4
117
50145
7 de diciembre
de septiembre
94
50166
8 de diciembre
8 de octubre
64
50177
8 de diciembre
26 de noviembre
13
50175
5 de diciembre
26 de noviembre
9
50186
9 de diciembre
5 de diciembre
4
Promedio
64,9
Tiempo del ciclo de la orden de trabajo = Fecha de finalización de la orden de trabajo – Fecha de creación de la orden de trabajo (en días)
Método A
Porcentaje menos de 7 días 1/7 = 14,3%
Porcentaje 8–14 días 2/7 = 28,6 %
Porcentaje más de 14 días 5/7 = 71,4%
Método B
Para todas las órdenes de trabajo completadas durante el período, el tiempo promedio del ciclo de la orden de trabajo es de 64,9 días.
Método C
Número de menos de 30 días
3
Número 31-90 días
1
Número de más de 90 días
3
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CÁLCULO DE MUESTRA
Para un grupo de órdenes de trabajo completadas durante un período determinado, la creación y finalización
las fechas son las siguientes:
Trabaja
Terminación
Diferencia en dias
Fecha de creación
Pedido
Fecha
50123
5 de diciembre
5 de julio
153
50134
5 de diciembre
10 de agosto 4
117
50145
7 de diciembre
de septiembre
94
50166
8 de diciembre
8 de octubre
64
50177
8 de diciembre
26 de noviembre
13
50175
5 de diciembre
26 de noviembre
9
50186
9 de diciembre
5 de diciembre
Promedio
4
64,9
Tiempo del ciclo de la orden de trabajo = Fecha de finalización de la orden de trabajo – Fecha de creación de la orden de trabajo (en días)
Método A
Porcentaje menos de 7 días 1/7 = 14,3%
Porcentaje 8–14 días 2/7 = 28,6 %
Porcentaje más de 14 días 5/7 = 71,4%
Método B
Para todas las órdenes de trabajo completadas durante el período, el tiempo promedio del ciclo de la orden de trabajo es de 64,9 días.
Método C
Número de menos de 30 días
3
Número 31-90 días
1
Número de más de 90 días
3
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Las prácticas observadas actuales para el tiempo del ciclo de la orden de trabajo se enumeran a continuación.
• 10 a 30 días: el planificador de mantenimiento realiza un seguimiento con el estado de finalización de la orden de trabajo para
Solicitante.
• 31 a 90 días: el planificador de mantenimiento hace un seguimiento del estado de finalización de la orden de trabajo al
supervisor de mantenimiento.
Mejor tiempo en clase para programar órdenes de trabajo
La seguridad
< un día a un día
Alta prioridad
Una semana
Prioridad media
Dos – Tres Semanas
Tres - Cuatro Semanas
Baja prioridad
Prioridad de apagado
Listo un mes antes de la fecha de inicio
Las referencias anteriores son pautas de ejemplo y cada
c ada planta o empresa deberá determinar la mejor manera de categorizar y analizar
el tiempo de ciclo de sus órdenes de trabajo, como categorizar por criticidad del equipo, prioridad de la orden de trabajo, tipo de orden
de trabajo, etc.
El Comité de Mejores Prácticas de SMRP no pudo encontrar rangos objetivo, valores mínimos/máximos, puntos de referencia u
otras referencias a valores objetivo para esta métrica. SMRP actualizará este documento según corresponda si el trabajo futuro
ayuda a establecer objetivos para esta métrica. Si bien no hay valores objetivo actuales disponibles, SMRP alienta a las plantas a
usar esta métrica para ayudar a administrar el proceso de administración de mantenimiento. En combinación con la información de
otras métricas y mediante el seguimiento
s eguimiento y la tendencia de esta métrica, las plantas obtendrán buena información para ayudar a
realizar mejoras en los programas de confiabilidad y mantenimiento de la planta.
PRECAUCIONES
Cuanto más tiempo esté abierta o no completada la orden de trabajo; podría requerir un seguimiento con el cliente para reducir la
frustración del cliente.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Aprobado por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.8 CARTERA PLANIFICADA
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la combinación de la cantidad de trabajo que se ha planificado por completo para su
s u ejecución, pero que no está listo
para programarse y el trabajo que está listo para ejecutarse. También conocido como trabajo listo.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es medir la cantidad de trabajo que queda por realizar para garantizar que los recursos laborales estén
equilibrados con el trabajo disponible e identificar posibles brechas en la disponibilidad de recursos. También se puede utilizar para
identificar problemas de recursos de planificación.
FÓRMULA
Trabajo atrasado planificado (semanas) = (Trabajo planificado + Trabajo listo) / Capacidad de la tripulación
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Capacidad de la
tripulación La parte del complemento de mano de obra de mantenimiento semanal que está disponible para trabajar en trabajos
atrasados. Es la suma de las horas regulares por semana de cada miembro de la tripulación, más las horas extraordinarias
programadas, menos los compromisos indirectos (p. ej., capacitación, reuniones, vacaciones, etc.).
Horas de trabajo planificadas
Trabajo que ha pasado por un proceso de planificación formal para identificar los requisitos de mano de obra, materiales,
herramientas y seguridad. Esta información se reúne en un paquete de plan de trabajo y se comunica a los trabajadores antes del
inicio del trabajo.
Trabajo listo
Trabajo que ha sido preparado para su ejecución (por ejemplo, se ha realizado la planificación necesaria, se han obtenido los
materiales y se han estimado los requisitos de mano de obra).
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Semanal, mensual o según lo
l o requieran las necesidades de la instalación.
2. Todos los componentes deben medirse en las mismas unidades, generalmente horas-hombre.
horas-hombre.
3. Esta métrica es utilizada por la gestión de mantenimiento, supervisión, planificadores y programadores.
equilibrar los recursos laborales con el trabajo disponible.
4. Si no hay suficientes recursos disponibles, los trabajadores pueden trabajar horas extras o los contratistas pueden ser
para complementar la fuerza de trabajo con el fin de mantener la capacidad laboral equilibrada con la
carga de trabajo
5. El retraso planificado puede variar según las necesidades de la instalación y el estado de los principales
reacondicionamientos, paradas o grandes proyectos de mantenimiento.
6. Es posible que el trabajo pendiente planificado no esté listo para programar por varias razones, como el tiempo
asociado con la disponibilidad del equipo, problemas o preocupaciones ambientales, tiempo de respuesta
planificación, disponibilidad de materiales, disponibilidad de herramientas o equipos especiales (p. ej., grúa),
esperando acceso al equipo desde producción, etc.
CÁLCULO DE MUESTRA
Una cuadrilla de trabajo determinada de 10 personas trabaja una semana estándar de 40 horas con un 6% de horas extra autorizadas
cada semana. Hay 200 horas de trabajo atrasado planificado que aún no está listo para ser programado y 845 horas de trabajo listo. Dos
trabajadores están programados para estar de vacaciones durante la semana y uno está reasignado al departamento de ingeniería.
También se requiere que cada trabajador pase 2 horas por semana en capacitación basada en computadora. Las reuniones de seguridad
se llevan a cabo los miércoles por la mañana y duran 30 minutos.
Capacidad de la
tripulación: Horas regulares disponibles = 10 personas × 40 horas/semana = 400 horas/semana
Horas extra aprobadas (6 % del tiempo normal) = 0,06 × 400 horas/semana = 24 horas/semana
Capacidad de tripulación (bruta):
400 horas (tiempo normal) + 24 horas (tiempo extra) = 424 horas/semana
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Impactos de capacidad:
Vacaciones = (2 trabajadores × 40 horas) + (0,06 × 2 trabajadores × 40 horas) = 84,8 horas
Reasignados = (1 trabajador × 40 horas) + (0,06 × 1 trabajador × 40 horas) = 42,4 horas Capacitación
programada = 7 trabajadores × 2 horas = 14 horas Reunión de seguridad = 7 trabajadores × 0,5 hora
= 3,5 horas Consumo medio semanal por trabajo de emergencia = 46 horas
Impactos de capacidad total:
84,8 horas + 42,4 horas + 14 horas + 3,5 horas + 46 horas = 190,7 horas
Capacidad de la tripulación (neta) = 424 horas/semana – 190,7 horas/semana = 233,3 horas/
semana Atrasos planificados (semanas) = (Trabajo planificado + Trabajo listo) / Capacidad de
tripulación Atrasos planificados (semanas) = (200 horas + 845 horas) / 233,3 horas/semana
Backlog planificado (semanas) = 1045 horas / 233,3 horas/semana Backlog planificado = 4,48
semanas
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El backlog listo disponible es igual a dos a cuatro semanas de horas de trabajo. La acumulación total (disponible
y no disponible) es igual a cuatro a seis semanas de horas de trabajo.
PRECAUCIONES
Consulte los requisitos descritos en este documento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
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REFERENCIAS
Pinzón, David. “Gestión de la acumulación de trabajos de mantenimiento: un comienzo en la gestión del mantenimiento
Soluciones de confiabilidad de por vida. 24 de agosto de 2016.
Bien.". ©2005-2016 Soluciones
www.lifetimereliabilitysolutions.com
Gelhoff, Mike. "El misterio de la acumulación de mantenimiento explicado".
http://mantenimientophoenix.com.
http://mantenimient
ophoenix.com. 20 de agosto de 2014. 24 de agosto de 2016.
Hawkins, B. y Kister, T. (2006). Manual de planificación y programación de mantenimiento – Streamline
su organización para un entorno esbelto. Burlington, MA. Elsevier Butterworth
Heinemann. Capítulo 6.1.1 Gestión de la acumulación, pág. 120 línea 24-26.
Hawkins, B. y Smith, R. (2004).
Mantenimiento ajustado: reduce los costos, mejora la calidad y aumenta
cuota de mercado. Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.9 ACCESORIOS LISTO
Publicado el 14 de junio de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la cantidad de trabajo que se ha preparado completamente para su ejecución, pero que aún no se ha
ejecutado. Es un trabajo para el cual se ha realizado toda la planificación y se han adquirido los materiales, pero está
a la espera de ser programado para su ejecución.
OBJETIVOS
Esta métrica mide la cantidad de trabajo que queda por realizar para garantizar que los recursos laborales estén
equilibrados con el trabajo disponible.
FÓRMULA
Listo atraso = Trabajo listo / Capacidad de equipo
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Capacidad de tripulación
La parte del complemento de mano de obra de mantenimiento semanal que está disponible para trabajar en trabajos
atrasados. Es la suma de las horas regulares por semana de cada miembro de la tripulación, más las horas
extraordinarias programadas, menos los compromisos indirectos (p. ej., capacitación, reuniones, vacaciones, etc.).
trabajo listo
Trabajo que se ha preparado para la ejecución (por ejemplo, se ha realizado la planificación necesaria, se han obtenido
los materiales y se han estimado los requisitos de mano de obra).
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Semanal
2. Esta métrica es utilizada por la gestión de mantenimiento para equilibrar los recursos de mano de obra contra
trabajo disponible. Si no hay suficientes recursos disponibles, los trabajadores pueden trabajar horas extras o
Se pueden utilizar contratistas para complementar la fuerza laboral a fin de mantener la capacidad laboral.
equilibrado con la carga de trabajo.
3. Si la acumulación de productos listos es inferior a dos semanas, puede ser difícil crear un cronograma semanal
para todo el equipo de trabajo.
4. Si el atraso listo es mayor a cuatro semanas, existe la probabilidad de que el trabajo no se complete.
completado de manera oportuna (por ejemplo, envejecimiento excesivo de la orden de trabajo).
5. De dos a cuatro semanas de trabajo atrasado facilita la programación nivelada del equipo de trabajo.
CÁLCULO DE MUESTRA
Una cuadrilla de trabajo determinada de 10 personas trabaja una semana estándar de 40 horas con un 6% de horas extra autorizadas
cada semana. Hay 845 horas de acumulación lista. Dos trabajadores están programados para estar de vacaciones durante la semana
y 1 miembro de la cuadrilla está reasignado al departamento de ingeniería.
También se requiere que cada trabajador pase 2 horas por semana en capacitación basada en computadora.
computadora. Las reuniones de caja
de herramientas de seguridad se llevan a cabo los miércoles por la mañana durante 30 minutos.
La capacidad semanal de esta tripulación es la siguiente: Horas de tiempo
completo disponibles = 10 personas × 40 horas/semana = 400 horas/semana
Horas extra programadas (6 % del tiempo normal) = 0,06 × 400 horas/semana = 24 horas/semana
Capacidad semanal bruta = 400 horas de tiempo continuo + 24 horas de tiempo extra = 424 horas/semana
Los compromisos indirectos son los siguientes:
Vacaciones = (2 trabajadores × 40 horas) + (0,06 × 2 trabajadores × 40 horas) = 84,8 horas Reasignados = (1 trabajador
× 40 horas) + (0,06 × 1 trabajador × 40 horas) = 42,4 horas
Formación programada = 7 trabajadores × 2 horas = 14 horas
Reunión de seguridad = 7 trabajadores × 0,5 hora = 3,5 horas
Compromisos indirectos totales = 84,8 horas + 42,4 horas + 14 horas + 3,5 horas = 144,7 horas
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Los compromisos directos son los siguientes:
Consumo promedio semanal por trabajo de emergencia = 46 horas
Capacidad de tripulación neta para la semana
= Capacidad de tripulación bruta – (Compromisos indirectos + Compromisos directos)
Capacidad neta de tripulación para la semana = 424 horas – (144,7 horas + 46 horas)
Capacidad neta de tripulación para la semana = 424 horas – 190,7 horas = 233,3 horas
Listo Backlog = 845 horas / 233,3 horas = 3,62 semanas
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
De dos a cuatro semanas.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Hawkins, B. & Kister, T. (2006) Manual de planificación y programación de mantenimiento: optimización
Su Organización para un Ambiente Esbelto, Burlington, MA. Elsevier Butterworth
Heinemann
Hawkins, B. y Smith, R. (2004).
Mantenimiento Lean: reduzca costos, mejore la calidad y
Aumentar la cuota de mercado, Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann Ciudad de Nueva York,
Nueva York: McGraw-Hill
Palmer, RD (1999).
McGraw-Hill
Planificación de Mantenimientoy
Wireman T. (2010).
Benc
Be
nchm
hmar
arkin
kingg Me
Mejo
jore
ress Pr
Prác
áctitica
cass en
en
Manual de programación
, Ciudad de Nueva York, Nueva York:
Mane
Ma
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enim
imie
ient
ntoo
(2ª ed.) Nuevo
York, Nueva York: Industrial Press, Inc.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.10 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) &
ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PDM)
CUMPLIMIENTO
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 24 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica mide el porcentaje de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo
preventivo (PM) y mantenimiento
predictivo (PdM) que se completaron más allá de la fecha prevista (p. ej., atrasadas) para un intervalo de fechas de finalización
determinado. La variación atrasada se calcula para cada orden de trabajo. Se recomienda agrupar los resultados en rangos de
varianza de atraso (%) y por rango de criticidad.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es capturar y generar tendencias de la información de finalización de órdenes de trabajo
de PM y PdM y garantizar que los activos se administren de acuerdo con su criticidad.
FÓRMULA
Conteo de órdenes de trabajo de PM y PdM completadas dentro del rango de fechas del informe, agrupadas por rango de
criticidad
Variación de vencimiento de órdenes de trabajo de PM y PdM = ([Frecuencia real / Frecuencia planificada] × 100) 100
Rango de varianza atrasado: seleccionado en función de los puntos en los que cambia el nivel de respuesta de la
administración.
% de PM dentro del rango de varianza por rango de criticidad– [recuento de PM con varianza vencida en un rango dado/
total de PM] x 100
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DEFINICIONES DE COMPONENTES
Intervalo real de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) El intervalo o ciclo real para la
finalización repetida de una determinada orden de trabajo de tarea de mantenimiento preventivo (PM) o predictivo (PdM), medido
en horas, días o meses.
Sistemas críticos Los
sistemas que son vitales para las operaciones continuas, tendrán un impacto significativo en la producción o tendrán riesgos
inherentes para la seguridad del personal o el medio ambiente si fallan.
Análisis de criticidad
Un análisis cuantitativo de eventos y fallas y la clasificación de estos en orden con base en una combinación ponderada
de la gravedad de sus consecuencias y la frecuencia de ocurrencia.
Frecuencia de mantenimiento preventivo planificado (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) Frecuencia o ciclo
planificado durante el cual se repetirá una determinada tarea de mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento predictivo
(PdM), medida en horas, días o meses.
Frecuencia de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM)
Período cíclico de una unidad de medida específica en el que se repiten las actividades de mantenimiento preventivo
(PM) y mantenimiento predictivo (PdM).
Rango de fechas del informe
El período de calendario seleccionado en el que se completa la orden de trabajo.
Sistemas
Un conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan.
i nteractúan. En el contexto de confiabilidad, un sistema tendrá lo siguiente:
(a) un propósito definido expresado en términos de funciones requeridas; (b) condiciones establecidas de operación y (c) límites
definidos.
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CALIFICACIONES
1. Ya sea por tiempo o por metro
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento, confiabilidad y operaciones.
3. Proporciona los mejores datos cuando se utiliza para comprender qué tan efectivo es el mantenimiento.
la gerencia está completando las tareas de trabajo de PM y PdM como se esperaba.
4. Todas las órdenes de trabajo de PM y PdM deben ordenarse de acuerdo con la varianza y el rango de criticidad.
CÁLCULO DE MUESTRA
El PM del equipo se ha completado con una frecuencia de 40 días frente a una frecuencia de 30 días
planificada. Esto se refleja en una variación del 33% en el cumplimiento de PM.
([Frecuencia real / Frecuencia planificada] × 100) -100
([40 Días / 30 Días] × 100) -100 = 33% Variación
El cálculo de muestra es un punto de datos en la siguiente tabla.
Diferencia
10 de marzo
>+15
>+25
%
y
<+25
%
%
y
<+50
%
Rango de criticidad
PM
Contar
5
4
68
4% 69% 21% 6% 0%
53
2%
68%
17% 11% 2%
0%
3
110
39
32
0%
0%
65%
72%
19% 11% 4% 10% 15% 3%
1%
0%
0%
44% 38% 9% 9%
De alto a bajo
2
1
<-15% +/- 15%
>+50
%
No
Realizado
0%
0%
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OBJETIVO
La regla del 10% de Mantenimiento Preventivo es la meta recomendad
recomendada.
a. La regla del 10% de mantenimiento preventivo
establece que si un PM se ejecuta dentro del 10% de una frecuencia de tiempo, se considera que cumple con el estándar.
El objetivo de cumplimiento del cronograma debe ser del 90 % o superior.
Cumplimiento de PM: esta métrica básica debe aparecer con cada nuevo programa de PM para el período anterior. La
transferencia de este número todos los meses a un gráfico de tendencias se puede utilizar para detectar la disminución de la prioridad
de PM.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
http://maintenancephoenix.com/2013/06/07/10-regla-de-mantenimiento-preventivo/
Levit, Joel. (2011)
Edición de Guía Completa y Mantenimiento Predictivo. a Preventivo
2ª
York, Nueva York: Prensa industrial
Smith, R. y Mobley, RK (2008)
Burlington, MA: Elsevier Inc.
Reglas generales para ingenieros de mantenimiento y confiabilidad.
Nuevo
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.11 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) &
ÓRDENES DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PDM)
ATRASADO
Publicado el 23 de febrero de 2010
Revisado el 24 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica mide todas las órdenes de trabajo activas de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) (por
ejemplo, en curso, no cerradas) en el sistema que no se completaron en la fecha de vencimiento.
OBJETIVOS
El objetivo es revisar la acumulación de órdenes de trabajo de PM y PdM y desarrollar planes para resolver las tareas
atrasadas dentro de plazos razonables.
FÓRMULA
Separe las órdenes de trabajo atrasadas en categorías según el tiempo que la orden de trabajo esté atrasada. Por ejemplo,
los siguientes criterios se pueden utilizar para definir vencidos:
Categoría Criterio
1
La fecha de vencimiento es >0 y <=30 días de retraso
2
La fecha de vencimiento es >30 y <= 90 días de retraso
3
La fecha de vencimiento tiene más de 90 días de retraso
O si PM & PdM se ejecuta por horas, se aplican las siguientes categorías:
Categoría Criterio
1
Horas pasadas El tiempo programado es >0 y <=25 %
2
Horas pasadas El tiempo programado es >25 % y <= 50 %
3
Horas pasadas El tiempo programado es > 50 %
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Registre los recuentos de órdenes de trabajo para cada categoría según los criterios establecidos y visualícelos en una
tabla por rango de criticidad de tareas o activos (p. ej., análisis de criticidad) y categoría atrasada.
El cálculo de las órdenes de trabajo vencidas en base a días es:
Días de atraso = (Fecha actual – Fecha de vencimiento)
El cálculo de las órdenes de trabajo vencidas en función de las horas es:
Horas pasadas la hora programada =
([Horas del intervalo actual - Horas del intervalo planificado] / Horas del intervalo planificado) x 100
Incluya fórmulas adicionales si la métrica se puede calcular de más de una manera.
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Orden de trabajo activa
Cualquier orden de trabajo que no esté cerrada en el sistema de gestión de mantenimiento (MMS).
Análisis de criticidad Un
análisis cuantitativo de eventos y fallas y la clasificación de estos en orden con base en una combinación ponderada
de la gravedad de sus consecuencias y la frecuencia de ocurrencia.
Fecha actual
La fecha de calendario actual en la que se ejecuta el informe.
Horas de intervalo actual
El número de horas reales en un equipo desde que se realizó el último mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento
predictivo (PdM).
Días
Días naturales frente a días/hora de funcionamiento.
Fecha de
vencimiento La fecha de finalización requerida del mantenimiento preventivo (PM) o el mantenimiento predictivo (PdM),
incluido el período de gracia.
Horas de intervalo planificadas
El número de horas de funcionamiento planificadas en una pieza de equipo entre los eventos de mantenimiento preventivo
(PM) o mantenimiento predictivo (PdM) programados.
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento de la planta para comprender mejor y enfocarse en
órdenes de trabajo de PM y PdM vencidas.
3. La cantidad de PM vencidos puede cambiar por minuto y la métrica debe ser
tienden a identificar problemas sistémicos.
4. Las categorías y/o criterios utilizados para determinar la morosidad en la definición de la métrica son para
ejemplo solamente. Las plantas tendrán que determinar sus propias categorías y criterios para definir
atrasado.
5. Aunque la métrica es el total de todas las órdenes de trabajo atrasadas y una instantánea de la
período de tiempo analizado, un análisis de Pareto o un análisis de criticidad similar, como la clasificación por
La criticidad o el riesgo deben usarse para identificar las categorías más importantes para abordar
primero.
6. Debe existir un proceso de revisión para todos los PM/PdM >30 días o >25% por horas.
CÁLCULO DE MUESTRA
Estado de acumulación de órdenes de trabajo de PM y PdM
El MMS produjo la siguiente cantidad de órdenes de trabajo que estaban vencidas en el momento en que se
ejecutó el informe.
Análisis de criticidad Categoría 1 Categoría 2
Categoría 3
5
1
1
4
4
3
2
8
3
5
2
10
2
4
1
14
1
6
4
12
Total
19
10
48
Total de órdenes de trabajo vencidas = 19+10+48 = 77
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Menos del (<) 5%. Este indicador verifica la puntualidad de la finalización de la orden de trabajo. Cuando se inicia una orden de
trabajo, el objetivo es terminar el trabajo en dos a cuatro semanas. Este nivel mantiene actualizado el trabajo atrasado y evita
que se perciba una falta de capacidad de respuesta por parte de la organización de mantenimiento. El objetivo es cero órdenes
de trabajo vencidas. Aunque esto es difícil de lograr, cuanto menor sea el porcentaje, mejor será el desempeño de la organización
de mantenimiento.
Este indicador se obtiene dividiendo el número de órdenes de trabajo atrasadas (que superan el atraso de dos a cuatro semanas)
por el número total de órdenes de trabajo. El porcentaje destaca la cantidad de trabajo que no se realiza a tiempo. Luego, el
gerente debe tener la capacidad de examinar las órdenes de trabajo individuales para ver qué se puede hacer para acelerar la
finalización.
Fortalezas: Este indicador es valioso para asegurar un servicio oportuno del departamento de mantenimiento.
Debilidades: No hay mayor debilidad en este indicador. Se recomienda a todas las organizaciones que intentan
mejorar su capacidad de respuesta.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Hawkins, B. y Smith, R. (2004).
Mantenimiento ajustado: reduce los costos, mejora la calidad y aumenta
cuota de mercado. Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann. Ciudad de Nueva York, Nueva York:
McGraw-Hill.
Smith, R. y Mobley, K (2008). Reglas generales para ingenieros de mantenimiento y confiabilidad.
Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Wireman, Terry. (2005). Desarrollo de indicadores de rendimiento para la gestión del mantenimiento, 2ª ed.,
Nueva York, NY: Prensa Industrial; Capítulo 5.17 pág. 107-108
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.12 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) &
RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PDM)
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 24 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica mide el volumen de trabajo correctivo que resulta directamente de las órdenes de trabajo de
mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM). La cantidad de trabajo de reparación y reemplazo
que se identifica al realizar el trabajo de PM o PdM en comparación con la cantidad de trabajo de PM o PdM que se está
realizando.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es medir el trabajo correctivo generado por los programas PM y PdM como una medida de
la efectividad de los programas PM y PdM en la identificación de fallas potenciales.
FÓRMULA
Rendimiento PM y PdM =
Trabajo Correctivo Identificado a partir de Órdenes de Trabajo de Mantenimiento Preventivo y Predictivo (horas) /
PM y PdM (horas)
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Trabajos Correctivos Identificados a partir de Trabajos de Mantenimiento Preventivo y Predictivo
Pedidos
El trabajo identificado a partir de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo
(PdM) es trabajo que se identificó a través de tareas de PM y/o PdM y se completó antes de la falla para restaurar la
función de un activo.
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Mantenimiento Predictivo (PdM)
Una estrategia de mantenimiento de equipos basada en evaluar la condición de un activo para determinar la
probabilidad de falla y luego tomar las medidas apropiadas para evitar fallas. La condición del equipo se puede
medir utilizando tecnologías de monitoreo de condición, control de procesos estadísticos, indicadores de
rendimiento del equipo o mediante el uso de los sentidos humanos.
Mantenimiento Preventivo (PM)
Acciones realizadas en un programa basado en el tiempo o la ejecución de la máquina que detectan, evitan o
mitigan la degradación de un componente o sistema con el objetivo de mantener o extender su vida útil
mediante el control de la degradación a un nivel aceptable.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y confiabilidad de la planta.
3. Proporciona los mejores datos cuando se utiliza para comprender la eficacia de PM y PdM
Tareas.
4. No debe aplicarse a una sola instancia de PM y PdM en un solo activo.
5. Esta métrica debe calcularse como un promedio para un gran departamento de mantenimiento.
6. El mejor indicador del rendimiento del trabajo de PM y PdM es la confiabilidad del equipo;
sin embargo, este es un indicador rezagado. Medición del trabajo generado por el PM y el PdM
trabajo puede ser un indicador principal de la eficacia del programa, pero debe utilizarse
con cuidado. Esta es una medida de qué tan bien se identifican las fallas potenciales antes
ocurren.
7. La medida asume que al existir un PM o PdM, existe el deseo de evitar la
falla.
8. El valor objetivo de la medida sería un valor de rango medio. Muy bajo o muy alto
los números serían motivo de investigación.
9. Esta métrica debe considerarse en el contexto de la confiabilidad general del equipo.
10. Se debe considerar el volumen de trabajo de PM y PdM que se está realizando. En el
ejemplos a continuación, se supone que el trabajo de PM y PdM está en un nivel razonable.
(a) Baja confiabilidad y muy poco trabajo identificado del PM y PdM
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• Revisar el trabajo de PM y PdM, posible mantenimiento centrado en la confiabilidad
(MCR) candidato
(b) Baja confiabilidad y 0,8 horas por hora generadas por el PM y los PdM.
• Revisar el trabajo de PM y PdM, el posible candidato de RCM y posiblemente algunos
oportunidades de rediseño
(c) Baja confiabilidad y muchas horas por hora generadas por el PM y los PdM.
• Verificar la mortalidad infantil, revisar las prácticas de mantenimiento y posibles
oportunidades de rediseño
(d) Alta confiabilidad y muy poco trabajo identificado del PM y PdM
• Es posible la revisión de PM para la optimización.
Precaución: Se debe tener cuidado en el proceso de optimización para garantizar que los PM y
PdM para identificar o prevenir fallas de alta consecuencia o tareas que son de naturaleza
regulatoria no se eliminen o se reduzca o amplíe la frecuencia, poniendo en riesgo el activo o la
organización.
(e) Alta confiabilidad y 0.8 horas por hora generadas por PM y PdM.
• Supervisar
(f) Alta confiabilidad y muchas horas por hora generadas por el PM y los PdM.
• Oportunidades de rediseño
11. Se puede hacer y se hará algún trabajo correctivo como parte del PM y PdM original o trabajo
pedido. Las pautas sugeridas para cuando se debe usar una nueva orden de trabajo son las siguientes:
(a) Si el trabajo requerido no fue identificado o está más allá del alcance del PM original
o una orden de trabajo de PdM y no está preparado para realizar el trabajo adicional, o
no tiene suficiente tiempo para completarlo en la ventana de tiempo que Operations tiene
dado a ti.
(b) Si se requieren permisos adicionales.
(c) Si se requieren partes adicionales que llevará más tiempo obtener que el tiempo
window Operations le ha dado.
(d) Si se requiere mano de obra adicional para completar la tarea.
12. En un PdM para identificar un modo de falla con poco tiempo desde que puede detectar por primera vez el
falla inminente hasta que ocurra la falla, puede hacer muchas comprobaciones antes de identificar el
problema. Esto daría como resultado una baja relación entre el trabajo generado y el trabajo de PdM.
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13. En esta métrica, las actividades de PM y PdM se pueden combinar para calcular el valor de todos
trabajo preventivo y predictivo o separado con el fin de determinar el rendimiento de
inversión de cada programa individualmente.
CÁLCULO DE MUESTRA
Una planta determinada tiene 500 horas de trabajo correctivo que se identificaron durante el trabajo de PM y PdM. Se dedican un
total de 1000 horas a realizar el trabajo de PM y PdM.
Rendimiento PM y PdM =
Trabajo Correctivo Identificado
Identificado a partir de Órdenes de Trabajo de Mantenimiento Preventivo
Preventivo y Predictivo (horas) /
PM y PdM (horas)
Rendimiento PM y PdM = 500 / 1000
Rendimiento de PM y PdM = 0,5 horas por hora
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Figura 1. Tipos de trabajo de mantenimiento
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
El mejor valor objetivo de su clase variará de una planta a otra; por lo tanto, las personas deben desarrollar una
métrica de resultados de mantenimiento para usar internamente para monitorear el progreso.
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
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REFERENCIAS
Smith, R. y Mobley, K (2008).
Reglas generales para ingenieros de mantenimiento y confiabilidad
Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth
B utterworth Heinemann.
.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.13 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) &
EFICACIA DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PDM)
Publicado el 29 de diciembre de 2009
Revisado el 24 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es una medida de la efectividad del trabajo
t rabajo correctivo que resulta directamente de las estrategias
de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM). La medida es la cantidad de trabajo correctivo
identificado a partir de las órdenes de trabajo de PM/PdM que era un trabajo verdaderamente necesario, detectado
mediante tecnologías predictivas y/o actividades de mantenimiento preventivo de precisión. Ver Figura 1.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es medir qué tan efectivos son los programas de PM y PdM para reducir el riesgo
de fallas potenciales a través de la detección de fallas, la mitigación de fallas o la eliminación de fallas según
el alcance de la tarea de PM/PdM/CBM.
PM/PdM/ CBM. También se puede utilizar para identificar tareas innecesarias (p. ej.,
aquellas que no agregan valor) para optimizar los programas de PM y PdM.
FÓRMULA
Efectividad de PM y PdM =
Número de órdenes de trabajo correctivas de PM y PdM necesarias / Número de correctivas de PM y PdM
Órdenes de trabajo escritas
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Órdenes de trabajo correctivas necesarias de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo
(PdM) Trabajo en el que se identificó y corrigió un defecto o una falla potencial como resultado de inspecciones o
tareas de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM).
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Órdenes de trabajo correctivas de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) Todas las
órdenes de trabajo correctivas que se generan a partir de una inspección o tarea de mantenimiento preventivo (PM) o
mantenimiento predictivo (PdM).
Mantenimiento Preventivo (PM)
Acciones realizadas en un programa basado en el tiempo o la ejecución de la máquina que detectan, evitan o mitigan la
degradación de un componente o sistema con el objetivo de mantener o extender su vida útil mediante el control de la
degradación a un nivel aceptable.
Mantenimiento Predictivo (PdM)
Una estrategia de mantenimiento de equipos basada en evaluar la condición de un activo para determinar la probabilidad de
falla y luego tomar las medidas apropiadas para evitar fallas. La condición del equipo se puede medir utilizando tecnologías
de monitoreo de condición, control de procesos estadísticos, indicadores de rendimiento del equipo o mediante el uso de los
sentidos humanos.
Órdenes de trabajo Trabajo
necesario en el que se identificó y corrigió un defecto o una falla potencial como resultado de inspecciones o tareas de
mantenimiento preventivo (PM) y predictivo (PdM).
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Mensual
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento y confiabilidad de la planta.
3. Proporciona los mejores datos cuando se utiliza para optimizar las tareas de PM/PdM.
4. Esta medida se puede separar para dar Efectividad de PM o Efectividad de PdM
individualmente.
5. Si se programa un PM con demasiada frecuencia, esta medida mostrará una eficacia de PM baja. UN
La posible solución para optimizar el PM es extender la frecuencia del PM.
6. Una baja efectividad de PdM podría ser el resultado de una capacitación inadecuada del personal de PdM
(por ejemplo, recomendar acciones correctivas que no son necesarias).
7. Esta métrica no debe confundirse con la métrica SMRP 5.4.12, que es una medida de la
cantidad de trabajo correctivo que se “identifica” a partir de las inspecciones y tareas de PM y PdM.
8. La eficacia de PM se puede aplicar hasta el nivel de los activos. Si un activo tiene un PM bajo
efectividad, la estrategia de PM debe ser revisada y revisada.
r evisada.
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9. La eficacia de PdM se puede utilizar para identificar problemas con las tecnologías o estrategias de PdM.
10. La efectividad de PdM se puede utilizar para identificar
i dentificar oportunidades
oportunidades de capacitación para el personal de confiabilidad
confiabilidad..
11. El mejor indicador de la efectividad del trabajo de PM y PdM es la confiabilidad de
equipo. La confiabilidad, sin embargo, es un indicador rezagado.
12. Medir el trabajo generado a partir de las órdenes de trabajo de PM y PdM puede ser un indicador principal de
la eficacia del programa.
13. Esta métrica debe rastrearse en equipos críticos.
14. RCA es una herramienta efectiva para analizar la efectividad baja de PM y PdM.
15. Esta métrica se puede utilizar para realizar un seguimiento a nivel de la orden de trabajo o de la tarea, según el
Capacidad del sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS).
CÁLCULO DE MUESTRA
En una planta dada, los siguientes cinco trabajos PM/PdM ocurren durante un mes dado.
1. Un trabajo de mantenimiento preventivo basado en un intervalo de tiempo establecido para reemplazar los rodamientos. El trabajo es un trabajo de ocho horas;
sin embargo, una vez que se desmonta la máquina, se determina que los rodamientos no necesitan
ser remplazado.
2. Una ruta de vibración PdM identifica la desalineación en un tren de máquinas. Para arreglarlo se requieren cuatro
horas. Los mecánicos descubrieron que el tren estaba desalineado, por lo que fallaría
prematuramente
3. Se programa un trabajo de mantenimiento preventivo para limpiar
li mpiar un intercambiador de calor y evitar que se filtren. el trabajo es un 16
hora de trabajo y los trabajadores asignados encuentran que el intercambiador de calor está sucio, lo que reduce
capacidad de producción.
4. Se programa un trabajo de PdM según la lista de verificación de un operador. El operador reconoció
reconoció un bajo
presión de entrada a una bomba de lubricación y recomendó cambiar el filtro. Tiempo
requerido es de cuatro horas. Se reemplazó el filtro pero la presión de entrada no cambió. Una raíz
El análisis de causa (RCA) revela que el problema es en realidad un manómetro defectuoso.
5. Se programó una inspección de PdM debido a la degradación del rendimiento de la bomba. El trabajo
requiere 12 horas. Después del desmontaje, se encontró que el impulsor estaba desgastado más allá
límites permisibles y, por lo tanto, en necesidad de reemplazo.
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Efectividad de PM y PdM = Número de órdenes de trabajo correctivas de PM y PdM completadas y consideradas
necesarias/número
necesarias/núme
ro de órdenes de trabajo correctivas de PM y PdM escritas
Número de tareas de Trabajo Correctivo realmente realizad
realizadas
as = 3 (Trabajos 2, 3 y 5)
Número de órdenes de trabajo correctivas escritas = 5
Efectividad de PM/PdM = 3 trabajos / 5 trabajos = .6
Las medidas individuales de efectividad de PM y PdM son:
Efectividad de PM = 1 trabajo / 2 trabajos = 0.5 Efectividad de
PdM = 2 trabajos / 3 trabajos = 0.67
Figura 1. Tipos de trabajo de mantenimiento
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ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Esta métrica está aprobada por consenso del Comité de Mejores Prácticas de SMRP.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.4.14 MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) Y
CUMPLIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PDM)
Publicado el 18 de julio de 2009
Revisado el 24 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es una revisión de las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) y mantenimiento predictivo (PdM)
completadas, en la que la evaluación se compara con criterios preestablecidos para ejecutar y completar el trabajo.
OBJETIVOS
Esta métrica resume el cumplimiento de ejecución y finalización de órdenes de trabajo de PM y PdM.
FÓRMULA
Cumplimiento de PM y PdM =
Órdenes de trabajo de PM y PdM completadas en la fecha de vencimiento / Órdenes de trabajo de PM y PdM vencidas
El cumplimiento de las órdenes de trabajo de PM y PdM se puede medir e informar de diferentes maneras utilizando diferentes
criterios de finalización.
1. Una orden de trabajo de PM y PdM se considera completada a tiempo si se completa en el plazo requerido.
fecha.
2. Una orden de trabajo de PM y PdM se considera completada a tiempo si se completa en el plazo requerido.
fecha + un día.
3. Una orden de trabajo de PM y PdM se considera completada a tiempo si la completan los
fecha + 20 % de la frecuencia PM y PdM hasta un máximo de 28 días.
Si se permite un período de gracia para completar la orden de trabajo de PM y PdM, se deben usar los mismos criterios de
finalización de manera consistente.
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DEFINICIONES DE COMPONENTES
Fecha de Terminación
La fecha en que la orden de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento predictivo (PdM) se certificó como
completa y cerrada en el sistema de gestión de mantenimiento (MMS).
Fecha de
vencimiento La fecha de finalización requerida del mantenimiento preventivo (PM) o el mantenimiento predictivo (PdM), incluido
el período de gracia.
Fecha de ejecución La
fecha en que se ejecutó el trabajo de mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento predictivo (PdM) en el activo o componente.
Rango de fechas del informe
El período de calendario seleccionado en el que se completa la orden de trabajo.
Fecha requerida La
fecha en la que está programado que se complete el trabajo de mantenimiento preventivo (PM) o mantenimiento predictivo
(PdM).
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: mensual y anual
2. Esta métrica es utilizada por el personal de mantenimiento de la planta para monitorear las órdenes de trabajo de PM y PdM.
cumplimiento.
3. Las fechas requeridas para la finalización de PM y PdM deben basarse en el equipo
recomendación del fabricante o análisis de rendimiento respaldado por datos empíricos.
4. El rendimiento debe tener tendencias y compararse con estándares u objetivos predefinidos.
5. El desempeño se puede medir y reportar por activo, para todos los activos o algún subconjunto
del mismo.
6. Los períodos de gracia típicos basados en PM y PdM generados con frecuencia fija se muestran en
la tabla de la página siguiente.
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+20% Período de gracia*
Frecuencia de PM
Número de días
(dias)
28 máx.
1,826
730
5 años
2 años
28 máx.
1 año 6
meses
365
28 máx.
182
28 máx.
3 meses
91
18
2 meses
60
12
1 mes 8
30
semanas
6 semanas
56
42
6
11
4 semanas
28
6
3 semanas
21
4
2 semanas
14
1 semana
7
3
1
8
*Máximo de 28 días de período de gracia
CÁLCULO DE MUESTRA
En un mes determinado, vencen 476 PM y PdM. Hay 416 PM y PdM completados para la fecha de vencimiento,
con los 70 restantes vencidos.
Cumplimiento de PM y PdM =
Órdenes de trabajo de PM y PdM completadas en la fecha de vencimiento / Órdenes de trabajo de PM y PdM vencidas
Cumplimiento de PM y PdM = 416 / 476
Cumplimiento de PM y PdM = 87,4 %
A continuación se muestra un ejemplo de una tabla básica de Cumplimiento de PM y PdM y un gráfico en la página
siguiente.
Mes
PM y PdM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Cumplimiento
89% 76% 79% 83% 82% 65% 77% 78% 82% 81% 78% 87%
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
Por encima del 90%: Investigue las razones de incumplimiento, implemente mejoras, monitoree los resultados y busque
tendencias de mejora.
PRECAUCIONES
Si un PM se completa antes de tiempo, la próxima fecha de vencimiento debe programarse a partir de la fecha de finalización.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Moore, R. (2004). (3.ª Hacer que el sentido común sea una práctica común: modelos para
Excelencia ed.), Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Smith, R. y Mobley, KR (2003).
Fabricación
Reparación de Maquinaria Industrial: Mejores Prácticas de Mantenimiento
Guía de bolsillo , Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.5.1 PROPORCIÓN DE TRABAJADOR ARTESANAL A SUPERVISOR
Publicado el 15 de junio de 2009
Revisado el 23 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la proporción de trabajadores artesanales de mantenimiento a supervisores.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para medir la carga de trabajo de mano de obra de los supervisores para comparación y evaluación
comparativa.
FÓRMULA
Proporción de obrero a supervisor =
Número Total de Oficios de Mantenimiento / Número Total de Supervisores
TNCW / TNS = Relación
El resultado se expresa como una relación (p. ej., 15:1).
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Supervisor
Un líder de primera línea que es responsable de la ejecución del trabajo por parte de los artesanos.
Trabajador de mantenimiento
El trabajador responsable de ejecutar las órdenes de trabajo de mantenimiento (por ejemplo, electricista, mecánico,
técnico PM/PdM, etc.).
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CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente.
2. Esta métrica es utilizada por gerentes de mantenimiento y planta, recursos humanos
representantes e ingenieros industriales para comprender la carga de trabajo de mano de obra de
supervisores de mantenimiento.
3. La relación se calcula y utiliza para el departamento de mantenimiento y por persona
supervisor para la comparación y evaluación comparativa.
4. Los supervisores suelen tener responsabilidades adicionales además de supervisar el mantenimiento
ejecución del trabajo (por ejemplo, inspecciones de calidad, capacitación de trabajadores artesanales, trabajo de emergencia
planificación, etc). Estas responsabilidades adicionales deben ser consideradas al hacer
comparaciones
CÁLCULO DE MUESTRA
Un departamento de mantenimiento tiene
t iene 78 trabajadores artesanales y 6 supervisores.
Proporción de obrero a supervisor =
Número Total de Oficios de Mantenimiento / Número Total de Supervisores
Proporción de artesano a supervisor = 78 / 6
Proporción de obrero a supervisor = 13:1
Un supervisor dado tiene 12 mecánicos y 2 soldadores asignados a su equipo.
Proporción de obrero a supervisor =
Número Total de Oficios de Mantenimiento / Número Total de Supervisores
Proporción de artesano a supervisor = (12 + 2) / 1
Proporción de obrero a supervisor = 14:1
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MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
proporciones
12:1
15:1
23:1
24:1
Cuartil de rendimiento
Primer cuartil (mejor)
Segundo Cuartil
Tercer Cuartil
Cuarto cuartil (peor)
PRECAUCIONES
Incluya a los contratistas en el número de trabajadores artesanales si reportan directamente al supervisor de artesanía. No
incluya a los contratistas temporales que cuentan con supervisión dedicada.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Hawkins, B. y Smith, R. (2004).
Mantenimiento esbelto: reduce los costos, mejora la calidad y
Aumentar la cuota de mercado, Burlington, Nueva York: Elsevier Butterworth Heinemann.
Katsilometes, JD (2004).
¿Qué tan bueno es mi programa de mantenimiento? acantilados de cleveland inc.
Cleveland Ohio
Kister, T. (2006
). Moving Misguided Planner Planificador efectivo; para
ingeniería del ciclo de vida,
Presentado en la Conferencia MARTS 2006. Chicago, IL.
Asociados Salomón. (2012).
Prácticas empleadas por
Empresas con mejor desempeño
. Dallas, TX.
Presentado en la 20ª Conferencia Anual SMRP 2012. Orlando, FL.
Wireman, T. (1990).
Gestión de mantenimiento de clase mundial.
Nueva York, NY: Prensa industrial
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.5.2 PROPORCIÓN DE TRABAJADOR ARTESANAL A PLANIFICADOR
Publicado el 19 de agosto de 2009
Revisado el 24 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la proporción de trabajadores artesanales
artesanales de mantenimien
mantenimiento
to a planificad
planificadores.
ores.
OBJETIVOS
Esta métrica se utiliza para medir la carga de trabajo de planificación
planificación de mano de obra de los planificadores para comparación
comparación y
evaluación comparativa. Esta relación identifica el nivel de actividades de planificación del trabajo necesario para mantener una
acumulación de trabajo de mantenimiento planificado.
FÓRMULA
Proporción de artesano a planificador =
Número total de artesanos de mantenimiento / Número total de planificadores
CWPR = TNMC / TNP
El resultado se expresa como una proporción (p. ej., 30:1).
DEFINICIONES DE COMPONENTES
Trabajador de mantenimiento
El trabajador responsable de ejecutar las órdenes de trabajo de mantenimien
mantenimiento
to (por ejemplo, electricista, mecánico, técnico de PM/
PdM, etc.).
Horas de trabajo planificadas
Trabajo que ha pasado por un proceso de planificación formal para identificar los requisitos de mano de obra, materiales,
herramientas y seguridad. Esta información se reúne en un paquete de plan de trabajo y se comunica a los trabajadores antes del inicio
del trabajo.
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Planificador
Un profesional de mantenimiento formalmente capacitado que identifica los requisitos de mano de obra, materiales, herramientas y
seguridad para las órdenes de trabajo de mantenimiento. El planificador reúne esta información en un paquete de plan de trabajo y lo
comunica al supervisor de mantenimiento y/o a los trabajadores antes del inicio del trabajo.
CALIFICACIONES
1. Base de tiempo: Anualmente como mínimo, o según sea necesario
2. Esta métrica es utilizada por gerentes de mantenimiento y planta, recursos humanos
representantes e ingenieros industriales para comprender la carga de trabajo de planificación de mano de obra
de planificadores de mantenimiento.
3. La relación se calcula y utiliza para el departamento de mantenimiento y para el individuo
planificadores
planificad
ores para comparación y benchmarking
benchmarking..
4. Esta métrica normalmente se normaliza a una semana laboral de 40 horas.
5. Un planificador puede tener deberes tales como acelerar o supervisar reparaciones importantes que no son
clasificada como planificación. Solo se deben usar las horas de planificación al calcular esta métrica
(por ejemplo, planificador equivalente).
6. El objetivo mejor en su clase asume que los planificadores están dedicados al proceso de planificación,
profesional (por ejemplo, capacitado), y el 75% del trabajo es proactivo (limitado al 25% urgente
respuesta).
CÁLCULO DE MUESTRA
Un departamento de mantenimiento tiene 78 artesanos y 2 planificadores.
Proporción de artesano a planificador =
Número total de artesanos de mantenimiento / Número total de planificadores
Proporción de artesano a planificador = 78 / 2
Proporción de artesano a planificador = 39: 1
Un planificador dado planifica el trabajo de 28 mecánicos, 3 soldadores, 2 maquinistas y 1 operador de equipo pesado.
Proporción de artesano a planificador =
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Número total de artesanos de mantenimiento / Número total de planificadores
Proporción de artesano a planificador = (28 + 3 + 2 + 1) / 1
Proporción de artesano a planificador = 34: 1
MEJOR VALOR OBJETIVO EN SU CLASE
20:1 (obrero a planificador)
PRECAUCIONES
No hay precauciones identificadas en este momento.
ARMONIZACIÓN
Esta métrica no ha sido armonizada con la norma CEN EN 15341.
REFERENCIAS
Ingeniería del Ciclo de Vida, (2005).
Excelencia en mantenimiento para Líderes de mantenimien
mantenimiento
to . Educativo
Educativo
Programa
Palmer, RD (1999).
McGraw-Hill.
Mantenimiento
PAG
Lanzar y
Manual de programación
Estudio comparativo de confiabilidad y mantenimiento de Solomon (2013)
. Ciudad de Nueva York, Nueva York:
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MÉTRICA DE GESTIÓN DEL TRABAJO
5.5.3 MANTENIMIENTO DIRECTO A INDIRECTO
RELACIÓN DE PERSONAL
Publicado el 16 de abril de 2009
Revisado el 24 de agosto de 2020
DEFINICIÓN
Esta métrica es la relación entre el personal de mantenimiento que realiza activamente el trabajo de mantenimiento (directo) y
el personal de mantenimiento que apoya el trabajo de mantenimiento (indirecto). El personal directo incluye a aquellos trabajadores
del departamento de mantenimiento que reparan, mantienen, modifican o calibran equipos. El personal indirecto apoya el trabajo
de mantenimiento con administración, planificación, almacenamiento, monitoreo de condición y supervisión.
OBJETIVOS
El objetivo de esta métrica es analizar el equilibrio del personal de mantenimiento directo e indirecto con el fin de
generar tendencias y puntos de referencia como metodología para administrar los niveles de personal de la organización.
FÓRMULA
Relación de personal de mantenimiento directo a indirecto =
Número de Personal de Mantenimiento Directo / Número de Personal de Mantenimiento Indirecto
Si incluye mano de obra contratada:
Relación de personal de mantenimiento directo a indirecto =
(Número de Personal de Mantenimiento Directo + Número de Personal de Mantenimiento de Contrato Directo)
/ (Número de Personal
Personal de Mantenimiento
Mantenimiento Indirecto
Indirecto + Personal de Mantenimiento Indirecto
Indirecto Contratado)
Contratado)
Expresado como una relación X:Y, donde X es “Directo” e Y es “Indirecto”.
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DEFINICIONES DE COMPONENTES
Personal de mantenimiento de contrato directo
Trabajadores de mantenimiento que no son empleados de la empresa, pero que son contratados o proporcionados
por una empresa externa para realizar
rea lizar tareas de mantenimiento reales, como el mantenimiento correctivo y preventivo.
Los ejemplos incluyen mecánicos contratados, electricistas y técnicos por horas.
Personal directo de mantenimiento
Empleados de mantenimiento asignados para realizar tareas de mantenimiento reales, como mantenimiento
correctivo y preventivo. Los ejemplos incluyen mecánicos, electricistas, instaladores de tuberías, operadores de
equipos móviles y técnicos por horas.
Personal de Mantenimiento Contratado Indirectamente
El personal de mantenimiento son trabajadores de mantenimiento, que no son empleados de la empresa, sino
contratados o proporcionados por una empresa externa para apoyar los servicios de mantenimiento contratados, y
no están realizando directamente el trabajo de
d e mantenimiento. Los ejemplos incluyen supervisión de contratos,
ingeniería, planificación y programación de mantenimiento, inspección, administrativo, etc.
Personal de mantenimiento indirecto
Empleados de mantenimiento necesarios para respaldar la operación general
ge neral de mantenimiento, pero que no realizan
directamente el trabajo de mantenimiento. Este personal generalmente
gene ralmente se carga a un elemento d
de
e costo indirecto de
mano de obra dentro del
d el presupuesto o cuenta de mantenimiento. Los ejemplos de puestos incluyen: supervisión,
ingeniería, planificación de mantenimiento, programación y administrativo.
Empleados de Contrato de Mantenimiento
Todo el personal, asalariado y por hora, directo e indirecto, que es contratado o proporcionado por una empresa
externa y es responsable de ejecutar asignaciones
a signaciones de trabajo relacionadas con el mantenimiento de activos físicos y
componentes.
Empleados de mantenimiento (recursos de la empresa o del propietario)
Todo el personal, asalariado y por horas,
h oras, directo e indirecto, que tenga la responsabilidad de ejecutar asignaciones
de trabajo relacionadas con el mantenimiento de activos físicos y componentes. Igual que los empleados de
mantenimiento.