CASO LEGO
Henrik Lorensen, vicepresidente del Business Development di LEGO Group ha riflettuto sulla
possibilità di sfruttare una serie di nuove entusiasmanti opportunità basate sulla creatività e sulla
vitalità della comunità di utenti del LEGO Group.
L'azienda ha costruito la sua reputazione con dei valori e attraverso una filosofia basati sulla
creatività, il divertimento, l’immaginazione e l’apprendimento. LEGO si concentra nel coltivare la
creatività dei bambini, sullo sviluppo di prodotti innovativi e sul forte rispetto per i clienti. L’azienda
ha stipulato un "contratto sociale" con i genitori per fornire un giocattolo sicuro ed educativo. Infatti,
la cultura si basa proprio nell’offrire ai bambini dei giocattoli minuziosamente testati per educare le
menti dei più giovani e accrescere la loro fantasia in un clima di serenità e divertimento. Per questi
valori e per il gioco creativo che promuove, il Gruppo LEGO ha ricevuto il premio Giocattolo del
secolo nel 2000 da Fortune e dalla British Toy Retailers Association, superando l'orsetto di
peluche, Action Man (Hasbro) e Barbie (Mattel). Gli stili manageriali che adotta Lego sono di Open
Innovation e di organizzazione ambidestra. Infatti, Lego è caratterizzato dal fatto che
l'organizzazione ha delle regole e dei confini precisi essendo legata al suo business tradizionale.
Inoltre, fa leva su fonti esterne di tecnologia e innovazione per stimolare la crescita interna.
1. Qual è il Core Business di LEGO?
Il core business dell’azienda, fondata nel 1932 da Ole Kirk Christiansen, è il MATTONCINO, che ricomprende
tre principali piattaforme di prodotti ovvero:
• DUPLO: lanciati nel 1967, i mattoncini DUPLO sono due volte più lunghi, alti e larghi dei normali
mattoncini LEGO e quindi più facili da manipolare per le mani dei più piccoli. LEGO ha ampliato
DUPLO introducendo i mattoncini QUATTRO, due volte più grandi dei mattoncini DUPLO e quindi
adatti alle mani più piccole.
• LEGO System: i tradizionali mattoncini LEGO.
• TECHNIC: Lanciato nel 1977; basato su LEGO System e rivolto a un segmento più anziano,
comprende ingranaggi, travi e riduttori. L'estensione di TECHNIC comprende il prodotto LEGO
MINDSTORMS, che consente ai bambini di creare e programmare modelli LEGO intelligenti.
Tutti i mattoncini LEGO sono compatibili per garantire che i componenti si adattino l'uno all'altro tra le
varie linee di prodotti e nel tempo nonostante le loro diversità.
Ne sono state venduti circa 200 miliardi in più di 120 paesi del mondo.
2. Ricostruite gli spostamenti sulla mappa delle adiacenze di LEGO.
Inizialmente, LEGO fabbrica nuovi prodotti, con LEGO DUPLO, per i piccoli, LEGO SYSTEM per i grandi e
LEGO TECHNIC per adulti. I mercati geografici, nel 2007, vendevano in più di 120 paesi.
Canali distributivi vengono sviluppati in negozi fisici LEGO, per evitare la concorrenza diretta da parte della
grande distribuzione.
Questo potrebbe andare anche in fase filiera? Ogni azienda sceglie dove muoversi e la mappa è uno
strumento che serve per razionalizzare la strategia: bisogna stare attenti con le mosse e le definizioni, per
cui se sono negozi LEGO vuol dire che si è integrato a valle, poi, all’interno del canale distributivo, posso
dire che il negozio di proprietà si sviluppa come un qualcosa che è un ulteriore canale distributivo.
(È corretto inserirlo lì nella mappa perché è esattamente come io arrivo al mercato.).
Infine, i nuovi business come lo sviluppo dei nuovi videogiochi, in cui si rende conto di avere un
competitor, parchi a tema come LEGO LAND, che non funzionano troppo ed il 70% è costretto a
chiudere, l’abbigliamento con LEGO LIFESTYLE. A questi nuovi business si aggiunge LEGO FACTORY
perché è una nuova creazione per gli utenti, una struttura per gestirli (è un nuovo business perché
differenzia.).
Nuovo business LEGO film -> nuovo cliente, nuovo mercato.
Segmenti: piccoli, bambini, adulti. Da aggiungere le famiglie con i parchi a tema, videogiochi con i
videogamer.
3. Ricostruite i movimenti sulla matrice di Ansoff.
Siamo partiti da una strategia di penetrazione, perché vengono introdotti LEGO SYSTEM e
TECHNIC che servono per ampliare l’utilizzo del prodotto, per ricoprire target e fasce d’età
differenti (fascia adulta e fascia bambino\adolescente.).
Sono posizionati nella penetrazione perché, una volta lanciati, System è il core business e Tecnhic
aumenta il numero degli utilizzatori. Da aggiungere Mindstorm perché è una costola di Technic
(open innovation integrata, parte della robotica, nata all’interno della linea di progetto più tecnica
per prendere una fascia di prodotto differente.).
Poi, abbiamo uno sviluppo del mercato attraverso partnership e accordi di licenza con soggetti
esterni al mondo LEGO, come Star Wars ed Harry Potter, per ampliare anche la fascia di utilizzatori
Innovazione di prodotto perché si tocca un ulteriore segmento con l’introduzione di
MINDSTORMS, per gli appassionati di high tech ed innovazioni tecnologiche (studenti
universitari.).
In conclusione, LEGO prova a diversificare con parchi a tema, videogiochi ed abbigliamento.
Per spiegare la Matrice di Ansoff, si parte dal core business, poi penetrazione (perché magari il
brand ha delle strategie di incremento di mercato, aggiunge prodotti? Entra in nuovi mercati?),
diversificazione, penetrazione concentrandomi su cosa ho già in portafoglio.
4. Quali sono le cause della crisi di LEGO e in che modo riesce ad uscirne?
La maggior parte di natura finanziaria, causati da:
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Cambiamento delle regole del gioco nel settore dei giocattoli, sia aumento della
contraffazione da parte di brand LEGO-> imitatori a basso costo, cioè ompetitors diretti
come Megabrands e Best-Lock sono imitatori a basso costo e meno educativi
Cambiamento stile di vita dei bambini: bambini con meno tempo libero-> i bambini
dedicano sempre minor tempo ai giochi
Over-diversificazione-> manifestata attraverso l’ingresso in settori non completamente
affini, che causa solo una maggiore perdita
Ingresso di nuovi player nel mercato -> Electronic games->lego deve affrontare nuovi
competitor elettronici, tra i quali Sony e Microsoft
Influenza nel settore cinema-> nel 2003 non sono stati prodotti film delle saghe Star Wars e
Harry Potter, non permettendo l’uscita di Lego di tie-ins
Pressione dei retailer-> forte pressione da parte dei retailer (Carrefour e Walmart) che
introducono giocattoli con il proprio marchio
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Nuovo ceo ex consulente MC Kinsey (sempre stata gestione familiare.) che apporta delle
modifiche per ridurre i costi, chiudendo le fabbriche in USA e Svizzera che avevano alti costi
di manodopera e le riapre in Messico ed Est Europa, chiusura parchi a tema,
abbigliamento, hotel e cerca di reinvestire i soldi nel core business.
Concatenazione di cose: essendo esterno nel mercato, LEGO prende delle scelte sbagliate.
Diversificazione, che apre le porte a nuovi concorrenti, allo stesso tempo arrivano nuovi
imitatori che cambiano le regole del gioco nel settore, quindi è un attacco da più parti.
5. Spiegate come LEGO gestisce il processo di Open Innovation, con quali attori si confronta
(che ruolo hanno le community, gli artisti e le società di consulenza esterne e come le
gestisce), che ruolo ha avuto il Lego Mindstorms e come organizza l’innovazione in altre
categorie di prodotto.
Attori esterni con cui si interfaccia:
Community di appassionati che partecipa ad iniziative come:
Lego Ambassador: Scelti tra coloro che influiscono maggiormente sulla community, entrano
all’interno di Lego e collaborano direttamente con l’azienda.
Lego Factory: Piattaforma per progettare digitalmente modelli e ordinarli con istruzioni
personalizzate, incoraggiando il design partecipato e la co-creazione.
Coinvolgimento di artisti esterni
Lego certified Professional: LEGO collabora con artisti come Sean Kenney, che creano opere
d’arte su commissione con i mattoncini, aumentando il valore del marchio come forma d’arte.
Collaborazione di società di consulenza e innovazione esterne: LEGO ha collaborato con agenzie
come IDEO e ?What If! per portare idee fresche e nuovi processi di innovazione.
In base al progetto portato avanti, Lego decide che tipo di collaborazione fare (“LEGO Group
could establish contracts with them through a variety of agreements, from fee-based projects to
full joint ventures”)
Il LEGO Mindstorms ha avuto un ruolo cruciale nell’evoluzione dell’approccio di LEGO
all’innovazione e ha fatto da catalizzatore per l’adozione dell’Open Innovation. Questo perchè
dopo aver visto come la community ha reagito alla pubblicazione dello studente di Stanford, Lego
ha capito che piuttosto che fermarli, era meglio monitorarli, e anci coinvolgerli, da lì nascono
infatti tutte le collaborazioni con la community, artisti, etc
6. Quali sfide si pongono per il futuro di LEGO e per l’approccio Open adottato? E’ un
approccio sostenibile nel lungo periodo?
Gestione della prorpietà intellettuale
Coinvolgere utenti esterni nella co-creazione solleva questioni su chi possiede le idee e come
ricompensare i creatori (es. nella LEGO Factory, i modelli creati dagli utenti sono scaricabili
gratuitamente da altri, ma non c'è un sistema strutturato di compenso o royalties).
Riuscire a convertire l'energia e la buona volontà delle sue communities in innovazione e nuovi
concetti per i clienti che potrebbero guidare la crescita futura del Gruppo LEGO.
L’approccio Open è sostenibile nel lungo periodo solo se le sfide vengono affrontate con una
strategia chiara e coerente.
LEGO ha dimostrato che l’Open Innovation può funzionare, ma la sostenibilità dipende da alcuni
fattori chiave:
Governance chiara: Ruoli, diritti e doveri tra LEGO e community devono essere ben definiti.
Fidelizzazione degli utenti: Attraverso programmi ufficiali (Ambassador, Certified Professional) e
incentivi concreti.
Sistemi digitali solidi: Piattaforme come LEGO Factory devono essere intuitive, scalabili e ben
integrate.
Coerenza con il DNA del brand: Ogni nuova idea deve riflettere i valori LEGO, anche se è
radicalmente nuova.
Cultura interna aperta: I team devono essere pronti a collaborare e valorizzare contributi esterni,
non subirli.