Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. Revista de Casos de Enseñanza de Tecnología de la Información (2016) 6, 23–35 © 2016 JITTC Palgrave Macmillan Todos los derechos reservados 2043-8869/16 palgrave-journals.com/jittc/ +*5 Caso didáctico Análisis de datos y toma de decisiones: un estudio de caso sobre el realojamiento de pasajeros para una compañía aérea Jongsawas Chongwatpol Escuela de Negocios del NIDA, Instituto Nacional de Administración del Desarrollo, Bangkok, Tailandia Correspondencia: J Chongwatpol, Escuela de Negocios NIDA, Instituto Nacional de Administración del Desarrollo, 118 Seri Thai Road, Bangkok, Bangkapi 10240, Tailandia. Tel: +0867769686 Abstracto Este caso está diseñado para ilustrar los fundamentos conceptuales de la inteligencia de negocios; Por lo tanto, los analistas pueden desarrollar una comprensión sobre cómo utilizar el marco de inteligencia empresarial para tomar decisiones adecuadas en el entorno empresarial turbulento y competitivo. El caso comenzó cuando Bob, el vicepresidente senior de Thai ABC Airline, tuvo que implementar un nuevo método para reacomodar a los pasajeros en el caso de vuelos cancelados o retrasados. El primer incidente fue que se esperaba que el vuelo de Bangkok, Tailandia (BKK) a Hong Kong (HKG) se retrasara y siete pasajeros definitivamente perderían el vuelo de conexión original de Hong Kong a Chicago, EE. UU. Desafortunadamente, el siguiente vuelo disponible a Chicago estaba casi completo y solo podía acomodar a dos pasajeros más. Por lo tanto, Bob y su equipo tuvieron que decidir qué dos pasajeros deberían estar en el próximo vuelo disponible y cuáles otros tendrían que pasar la noche en Bangkok para el vuelo de la mañana a Chicago al día siguiente. Los siguientes temas se discuten o se plantean en el caso: (1) la industria de las aerolíneas y la incidencia de la insatisfacción de los pasajeros debido a vuelos retrasados / cancelados, (2) el concepto de inteligencia comercial, (3) la adquisición y retención de clientes, (4) las redes sociales y las personas influyentes clave, y (5) la toma de decisiones basada en la dirección estratégica de las diferentes aerolíneas. Revista de Casos de Enseñanza de Tecnología de la Información (2016) 6, 23–35. doi:10.1057/jittc.2015.16 Palabras clave: inteligencia de negocios; analítica; aerolínea; desconexión; valor de vida del cliente En un ajetreado día de mayo de 2015, Bob, el reunión con los miembros de su equipo que la queja más vicepresidente senior de Thai ABC Airline, todavía común se refería a vuelos cancelados o retrasados, un estaba pensando en el problema de la aerolínea de la problema crónico "heredado" heredado de las dos aerolíneas baja tasa de satisfacción del cliente que acababa de predecesoras. pasar la mayor parte de la mañana discutiendo con dos Bob entendía esos problemas, ninguno de los cuales era miembros clave de su equipo. Había convocado la reunión exclusivo de Thai ABC Airline, pero creía que si se podía idear para determinar si ambos miembros tenían alguna idea un nuevo método para reacomodar a los pasajeros en casos innovadora que la aerolínea pudiera implementar para de vuelos cancelados o retrasados, la aerolínea obtendría un abordar la baja tasa de satisfacción del cliente que había par de ventajas a corto plazo. Específicamente, el manejo afectado durante mucho tiempo a la aerolínea y a las dos adecuado de los pasajeros cuando estaban a punto de perder aerolíneas predecesoras cuya fusión a fines de 2014 la había su vuelo no solo aliviaría la situación y minimizaría las quejas formado. Con aproximadamente 1,5 quejas por cada 10.000 de los pasajeros, sino que también retendría pasajeros pasajeros al año, la aerolínea tenía la dudosa distinción de valiosos para la Aerolínea mientras mantiene los niveles de tener la mayor proporción de quejas de pasajeros entre todas satisfacción de los pasajeros. A más largo plazo, sin embargo, las aerolíneas en el SEA. A partir de su investigación anterior Thai ABC también tenía planes para abordar el problema de de las quejas presentadas por los pasajeros a los los problemas mecánicos que se sabía que eran el problema representantes de la aerolínea, Bob ya sabía antes de la central que representaba una proporción considerable de las O Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 24 razones de los vuelos retrasados y cancelados. Es decir, al invertir en los nuevos aviones tecnológicamente avanzados que ofrecían una mejor eficiencia de combustible y mantenimiento de los sistemas, la aerolínea planeaba reducir sustancialmente el número de vuelos cancelados y retrasados que provocaron quejas de los pasajeros en primer lugar. Después de haber hecho una "lluvia de ideas" con su equipo sobre cómo se podría mejorar en gran medida el método actual de reacomodación de pasajeros, Bob estaba revisando mentalmente todo lo que el equipo había discutido. "Posiblemente", se oyó exclamar en voz alta, "podríamos haber descubierto un método de reubicación de pasajeros con el potencial de minimizar las quejas de los pasajeros y optimizar los ingresos de la aerolínea cuando se producen retrasos o cancelaciones de vuelos". Apenas podía contener su entusiasmo por la perspectiva, pero sin embargo consideró prudente seguir reflexionando sobre el nuevo método antes de tomar una decisión firme. Resumen de la aerolínea Thai ABC Thai ABC Airline fue el resultado de la fusión de dos antiguas compañías competidoras, Bangkok ABC Airline y Thai XYZ Airline. Bangkok ABC ha sido durante años la segunda aerolínea más grande de Tailandia y la quinta aerolínea más grande del sudeste asiático (SEA). Thai XYZ Airline había estado en el negocio durante más de 20 años antes de verse obligada a declararse en bancarrota a finales de 2012 por su quinto año consecutivo de pérdidas anuales. Las pérdidas fueron atribuibles a una combinación de bajos índices de satisfacción del cliente y operaciones ineficientes, lo que resultó no sólo en una reducción en el número de pasajeros, sino también en un aumento sustancial de los costos operativos. Cuando el procedimiento de quiebra de Thai XYZ había entrado en 2014, Bangkok ABC percibió una oportunidad de negocio en la desgracia de su antiguo competidor y expresó su interés en una posible fusión con Thai XYZ. La fusión se consideró particularmente atractiva, ya que le daría a la aerolínea consolidada rutas exclusivas a través del sudeste asiático y los Estados Unidos. Así, a mediados de 2014, Bangkok ABC anunció su intención de fusionarse con Thai XYZ; y, después de que en el cuarto trimestre del año se combinaran todas las millas de premio de los pasajeros y la actividad calificada para la élite, la fusión finalizó a finales de 2014 y la entidad recién fusionada, 'Thai ABC' Aerolínea', emprendió el vuelo. A medida que la fusión se acercaba a su consumación anticipada, Bob había sido contratado como vicepresidente senior de Thai ABC Airline con el mandato explícito de resolver el problema de la mala satisfacción del cliente que había afectado a la aerolínea durante años. De hecho, con la inminente consumación de la fusión con Thai XYZ, se trataba de una cuestión de máxima prioridad porque, con 1,5 quejas por cada 10.000 pasajeros, la proporción de quejas de los propios clientes de Thai XYZ era igualmente pésima y, al igual que la de Tailandia ABC, una de las más altas entre los transportistas de SEA. Además, a Bob se le había dado a entender que el bajo nivel de satisfacción de los pasajeros indicado por tales tasas de quejas había sido uno de los dos factores principales que habían llevado a Thai XYZ a la bancarrota en primer lugar. Había que encontrar alguna manera de evitar que ese destino le sucediera a la nueva aerolínea que pronto surgiría, Thai ABC. En el transcurso de los siguientes meses, cuando Bob comenzó a investigar las quejas que los pasajeros habían presentado a los representantes de las aerolíneas durante los 5 años anteriores, supuso que las quejas de los pasajeros tendían a caer en una de varias categorías. En orden descendente de su frecuencia, los siguientes fueron los principales: Vuelos cancelados o retrasados, ya sea atribuibles al clima (50%) o a problemas mecánicos (50%). Esta fue, con mucho, la queja más común. ● Servicio al cliente desconsiderado y poco servicial, especialmente en el trato a los pasajeros retrasados. ● Equipaje dañado o retrasado. ● La gestión de reembolsos en caso de pérdida de vuelos, ajustes de tarifas y billetes no utilizados o perdidos. ● Sobreventa: por ejemplo, la sobreventa de asientos en los vuelos. ● Al examinar la lista, a Bob se le ocurrió que el diseño y la implementación de un mejor método para reacomodar a los pasajeros en el caso de vuelos cancelados o retrasados podría permitir a la aerolínea hacer una gran mella en la queja número uno Da la casualidad de que acaba de surgir una nueva situación de reacomodación que debe resolverse en el vuelo de Bangkok (BKK) a Chicago (ORD) vía Hong Kong (HKG), la ruta internacional más problemática. Esto podría ser, pensó Bob, un caso de prueba fortuito en el que desarrollar aún más su pensamiento sobre las mejoras en el plan de cambio de reserva de realojamiento que acababa de discutir con Peter y John. La ruta problemática BKK-HG-ORD y el esquema actual de cambio de reserva La eterna ruta problemática: BKK-HKG-ORD La necesidad instantánea de tomar decisiones sobre la renovación de las reservas había surgido, como ocurría a menudo, de un retraso en el vuelo de Bangkok a Hong Kong. Esta vez, había siete pasajeros, que definitivamente perderían el vuelo de conexión de Hong Kong a Chicago, EE. UU. Era responsabilidad de la aerolínea reprogramar a esos pasajeros para el siguiente vuelo más tarde en el día o para un vuelo al día siguiente. Sin embargo, debido a la limitada disponibilidad de asientos durante la temporada alta de viajes a medida que se acercaba el final del año, el próximo vuelo a Hong Kong que permitiría una conexión puntual con el vuelo a Chicago solo podía acomodar a dos pasajeros. Los otros cinco pasajeros Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 25 tendrían que pasar la noche en Bangkok. Para determinar cómo se tomaría la decisión de qué dos pasajeros serían embarcados y cuáles tendrían que ser reprogramados, Bob había querido saber, primero, cómo se resolvería el dilema con las estrategias actuales de reacomodación y, luego, determinar si el análisis de varios otros factores podría facilitar una solución superior tanto para la aerolínea como para los pasajeros. Los conocimientos resultantes podrían adoptarse como una "mejor práctica" e implementarse como la estrategia central de la aerolínea para manejar pasajeros mal conectados en otras rutas. Con eso en mente, esa misma mañana, había convocado urgentemente a Peter, anteriormente experto en inteligencia comercial de Bangkok ABC Airline, pero ahora experto senior en inteligencia comercial de Thai ABC Airline, y a John, ex gerente de la división de relaciones con el cliente de Thai XYZ Airline, para una reunión para discutir el vuelo TB-8880 que estaba a punto de perder su horario debido a un problema relacionado con el motor. El incidente reportado por el equipo de ingeniería fue el siguiente: En el mejor de los casos, se esperaba que el vuelo (TB-8880) de Bangkok, Tailandia (BKK) a Hong Kong (HKG) de 01.00 a 04.45 PM se retrasara al menos 2 horas, ya que uno de los motores estaba sobrecalentado y no se podía reparar fácilmente. Había una alta probabilidad de que la pelea fuera cancelada. Al examinar el horario de los pasajeros tanto en los itinerarios directos como en los de conexión, John señaló que: El siguiente vuelo operado por Thai ABC Airline a Hong Kong (TB-8882) estaba programado para las 15.00 a las 18.45 horas; en tanto, el vuelo operado por su alianza no saldría hasta las 17.00 horas. Por lo tanto, el equipo tenía claro que varios pasajeros perderían definitivamente el vuelo de conexión (TB-676) de Hong Kong a Chicago programado para las 09:00 PM. El problema era que el vuelo operado por Thai ABC Airline a Chicago solo estaba programado para una vez al día, y el primer vuelo a Chicago con su socio saldría a las 09:00 AM del día siguiente. Bob sabía que, desde la perspectiva de los pasajeros, era bastante frustrante cuando las cosas salían mal. También sabía que la aerolínea no podía permitirse perder a sus clientes o dejar a los pasajeros con decepciones y bajas expectativas una y otra vez. Con el ceño fruncido, enfatizó a su equipo que: La primera tarea es reprogramar a los pasajeros que salen hacia Chicago al vuelo TB-8882 para que puedan tomar el vuelo de conexión en Hong Kong. De lo contrario, terminarán pasando la noche en Bangkok. El problema, desafortunadamente, es que el Fight TB-8882 está casi completo y solo puede acomodar a dos pasajeros más y solo en cabina económica. Luego, dirigiéndose a Peter, el analista de negocios sénior, Bob le pidió que compartiera con el equipo sus experiencias exitosas en Bangkok ABC Airline para resolver tales dilemas de cambio de reserva. Después de todo, señaló Bob, después de la finalización de los procesos de fusión de aerolíneas, los sistemas heredados de las dos compañías, incluida la base de datos, los sistemas operativos, la contabilidad, los sistemas de reservas, etc. – se había combinado con el marco de inteligencia empresarial (BI) de Bangkok ABC adoptado como «mejor práctica» y, por lo tanto, como el sistema principal de la nueva aerolínea tailandesa ABC. Por lo tanto, el problema de la reubicación instantánea, en su opinión, era un buen momento para que el equipo, incluido John, se familiarizara con los nuevos enfoques de Thai ABC sobre la tecnología de BI y las cuestiones relativas a las nuevas reservas, con miras a determinar hasta qué punto resolvería satisfactoriamente el problema instantáneo y, a largo plazo, mejoraría la satisfacción de los pasajeros. Planes de cambio de reserva existentes y previstos en la aerolínea tailandesa ABC Entrando en acción, Peter recuperó rápidamente los datos del almacén de datos de Thai ABC para tener una idea de cada pasajero, mientras que John habló telefónicamente con el agente de la aerolínea de Thai ABC en el mostrador explicando la situación. La única buena noticia en este momento era que el check-in aún no había comenzado, ya que el mostrador de la aerolínea no estaría listo hasta dentro de una hora. (Consulte el Apéndice A para obtener información sobre el vuelo, el estado y la reserva de cada pasajero que Peter había sacado del base de datos). A partir de la consulta de Peter en la base de datos, la mayoría de los pasajeros comenzaban el viaje desde Bangkok hacia el destino final de Chicago, con la excepción de Jennie, que había estado en el vuelo de conexión desde Singapur (SIN) y ya había estado esperando en la sala del aeropuerto durante varias horas. Mientras tanto, Danny tenía como destino final Las Vegas, Nevada, que se muestra en el Apéndice A. Con respecto al estatus de viajero frecuente, Tom fue miembro diamante 2015, el estatus más alto otorgado a un viajero frecuente de la aerolínea, que se obtuvo cuando un pasajero había alcanzado las 100,000 millas calificadas en el año anterior. Jennie tenía un millón de millas, había volado con la aerolínea y sus socios por más de un millón de millas calificadas y, por lo tanto, había recibido automáticamente un estatus de miembro de oro, el segundo estatus más alto con el programa de viajero frecuente de la aerolínea. Danny había obtenido el estatus de oro cuando alcanzó las 50,000 millas calificadas en 2014. Michael también tenía el estatus de oro, ya que actualmente participaba en el programa Premier Status Match Challenge, donde podía ganar el primer miembro diamante si podía volar más de 30,000 millas calificadas en vuelos operados por Thai ABC Airline dentro de Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 26 los próximos 90 días. Ben, Joe y Jane estaban en la categoría básica de viajero sin ningún estatus de élite. En este punto, John explicó además que el actual plan de reacomodación se basaba en la clase de reserva y la tarifa, y que los pasajeros con billete de clase ejecutiva o primera clase tenían la máxima prioridad. Así es como lo hicimos nosotros [es decir, Thai XYZ Airline]. Es muy sencillo... Pagaban por el mejor servicio, especialmente en clase ejecutiva o de primera clase. Por lo tanto, merecían una mejor atención de nuestra parte, ¿no es así? Pedro no discutió con Juan sobre si ese era un enfoque correcto o incorrecto, pero insistió en que había "tantos factores que debían considerarse" antes de decidir demasiado rápido. Como miembros de la alta dirección, era muy importante recopilar datos relevantes, completos y actualizados antes de tomar cualquier decisión, explicó Peter. Bob asintió con la cabeza y le pidió a Peter que sacara los datos históricos sobre el número de millas calificadas ganadas para poder comprender los patrones de viaje de cada pasajero. Tantos factores que debían tenerse en cuenta Datos históricos sobre millas calificadas (grado de lealtad y tendencias) Con unos pocos clics en su teclado, Peter pronto sacó de la base de datos los datos de los últimos tres años sobre cada una de las siete millas de por vida de los pasajeros ganadas con la aerolínea. Como se presenta en el Apéndice B: Jennie, que había volado más de 1.500.000 millas en total, no había viajado con tanta frecuencia como antes. Sin embargo, parecía que había comenzado a viajar nuevamente este año; Y, hasta ahora, había ganado una cantidad bastante modesta de millas con 20,000 millas en 2015. ● Tom era un viajero constante con aproximadamente más de 100,000 millas acumuladas anualmente durante tres años consecutivos. También había viajado con bastante frecuencia en 2015, habiendo ganado 30.000 hasta ahora. Sus millas de por vida también lo colocaron entre los mejores viajeros. ● Michael y Ben eran definitivamente nuevos viajeros, ya que no había registros de ellos en el archivo de la casa. ● Danny había estado con la aerolínea durante algún tiempo y parecía haber aumentado sus viajes gradualmente desde 2012. ● Joe solo había viajado ocasionalmente con la aerolínea en los últimos años. Sin embargo, su patrón de viaje había cambiado drásticamente en 2014, convirtiéndolo en el primer viajero entre los siete en alcanzar las 50,000 millas calificadas en 2015. ● ● Jane había viajado un poco en 2015. Aunque nunca había alcanzado el estatus de oro, su promedio de millas ganadas, de aproximadamente 40,000 millas anuales, era bastante significativo. Mientras Peter recopilaba información y presentaba los datos históricos de cada cliente, John agregó que al mirar el Programa de Desafío de Igualación de Estatus Premier, se podía ver en el formulario de solicitud que Michael tenía el estatus de élite más alto entre los competidores de la aerolínea, ya que volaba más de 100,000 millas al año. Había comenzado a participar en el Programa Desafío porque acababa de mudarse a Bangkok, el centro de operaciones de la aerolínea tailandesa ABC, lo que significaba que se ofrecían más horarios de vuelos, menos vuelos de conexión y tarifas algo más baratas. Matriz/puntuaciones de beneficios Como vicepresidente sénior, Bob se dio cuenta de que los ingresos y las ganancias eran factores importantes que medían el desempeño de la organización a largo plazo. Por lo tanto, a continuación, le pidió a John que delimitara los ingresos generados únicamente por las tarifas de los boletos para todos los vuelos que cada pasajero había comprado. El Apéndice C presenta los ingresos de por vida y hasta la fecha para cada pasajero. Jennie tuvo los mayores ingresos de por vida, seguida de Tom, Jane y Danny. Esto estaba razonablemente en línea con las millas acumuladas de por vida como se presenta en el Apéndice B. También se calcularon tanto la puntuación de ganancias como la puntuación de tendencia de frecuencia en función de las tarifas de los boletos, la cantidad de boletos y las millas calificadas ganadas en los últimos 3 años. Estos factores proporcionarían una mayor comprensión de cómo cada cliente contribuyó al desempeño financiero de la aerolínea durante el tiempo que estuvo con la aerolínea. Los puntajes de ganancias indicaron que Jane y Michael eran los excelentes clientes de la aerolínea con el puntaje de ganancias más alto. La puntuación de frecuencia indicaba que Jennie, Joe y Jane habían viajado cada vez más recientemente en comparación con Danny, para quien este era su primer vuelo en 5 meses. Tom era un viajero bastante constante, pero la aerolínea no tenía datos de Michael y Jane, ya que eran viajeros por primera vez. Costo de las operaciones En este punto, Peter le recordó a Bob que el costo de las operaciones relacionadas con el servicio a los pasajeros también debe considerarse en los esquemas de cambio de reserva, ya que la aerolínea gastó una cantidad significativa de dinero en ventas y promociones, servicios para pasajeros, administración e infraestructura. John sacó el registro y se centró en el canal de reserva que los pasajeros habían utilizado para reservar sus billetes, junto con los registros de su división de servicio al cliente. Según el informe mensual que se muestra en el Apéndice D, Jennie había utilizado solo el centro de llamadas de la Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 27 aerolínea para encontrar, reservar y recuperar la información del vuelo y los boletos, a un alto costo para la aerolínea. Tom utilizaba principalmente los canales de reserva corporativos para sus vuelos para viajes de negocios. Para los viajes personales, usaba sitios web para administrar su cuenta. Danny, Joe y Jane eran ávidos viajeros de la nueva generación con habilidades avanzadas en computadoras y tecnología. Gestionaban sus viajes a través de aplicaciones móviles y web, y se suscribían a todas las versiones electrónicas de artículos como tarjetas de embarque, recibos y estados de cuenta mensuales. Danny a veces se ponía en contacto con el centro de llamadas cuando necesitaba reservar varias ciudades para un itinerario con una escala en cada ciudad durante un par de días. La aerolínea no tenía muchos datos de Michael y Ben, ya que eran nuevos clientes. Michael reservó a través de los canales de reserva corporativos y Ben compró sus boletos en una agencia de viajes. Como el programa de lealtad de la aerolínea permitía a los pasajeros canjear sus millas por boletos de premio, Tom y Danny se encontraban entre los pasajeros que recolectaron una cantidad significativa de millas de los portales de vuelos, tarjetas de crédito y compras; por lo tanto, a menudo se comunicaban con el centro de llamadas de premios loyalty plus para canjear sus millas por boletos en su mayoría de clase ejecutiva para vuelos a casi cualquier parte del mundo, utilizando tanto la aerolínea como sus socios de la alianza. Debido a la ventaja del canje de vuelos de premio y al estatus de élite que tenían, tanto Tom como Danny se ponían en contacto a menudo con el centro de llamadas, ya que se les permitía cambiar el horario de vuelo sin pagar las tasas de cambio. Por el contrario, Joe cambiaba o cancelaba los billetes de avión de vez en cuando, pero también pagaba una cantidad significativa de tasas, ya que no tenía ningún estatus de élite en la aerolínea. El cálculo posterior de Peter del costo de servir a cada pasajero reveló claramente que era bastante costoso servir a Jennie, Tom y Danny, a diferencia de Joe y Jane. Esto era lo que Bob había deducido de la información de la base de datos sobre las diferencias en el uso del centro de llamadas. Más información sobre los perfiles de los pasajeros Desde cuentas en línea y servicios de atención al cliente Mientras Peter y John resumían los datos para permitir una priorización de los pasajeros para el próximo vuelo disponible, Bob, al darse cuenta de que para decisiones como esta, "más es mejor", avanzó la opinión de que sería mejor recopilar más información sobre cada pasajero. Afortunadamente, John pudo recuperar cierta información sobre los antecedentes de los pasajeros de las cuentas en línea y los servicios de atención al cliente. Aquí estaba la información adicional que agregó a los datos de pasajeros ya recuperados. ● Danny era un ávido viajero alrededor del mundo, dueño de uno de los blogs más famosos, 'Viaja más con menos'. Continuamente proporcionaba reseñas y ofertas sobre aerolíneas, restaurantes y hoteles en su blog. ● Ben era un cantante famoso, que también volaba por primera vez. ● Jane era una política, que también estaba en contra de la campaña "Tailandia – Centro de Turismo AEC", que otro partido político estaba promoviendo, ya que creía que la calidad de los proveedores de servicios en Tailandia aún no estaba lista para un proyecto tan grande. John creía que las redes sociales eran otro factor importante a tener en cuenta. Era inevitable que la aerolínea necesitara comprender cómo las redes sociales o las redes sociales influían en las percepciones, actitudes y comportamientos de los pasajeros con respecto a los servicios y operaciones de la aerolínea. Por ejemplo, como se presenta en el Apéndice E, Joe y Tom parecían ser los seguidores más ávidos de la aerolínea, ya que generalmente compraban boletos de avión en función de ofertas y promociones publicadas en los canales de redes sociales. El blog de Danny tenía un enlace afiliado al sitio web de Thai ABC Airline. Cuando Danny habló sobre los servicios y promociones de la aerolínea en su blog, el número de clics a través del enlace afiliado aumentó significativamente. Por lo tanto, el blog de Danny realmente jugó un papel importante para la aerolínea y se consideró otro canal que vinculaba a Thai ABC Airline con otros clientes, tanto actuales como potenciales. Por otro lado, Ben estaba en otro extremo. Su opinión en los sitios de redes sociales potencialmente llamó mucho la atención porque era muy popular entre la generación más joven. Con su estilo de vida y personalidad, por lo general tuiteaba solo sobre las malas experiencias que había enfrentado recientemente durante su último viaje o evento, promoviendo la difusión de información errónea u opiniones sesgadas a sus seguidores. Bob solo podía imaginar cómo sería la situación cuando Ben se enterara de que podría perder los vuelos a Chicago. Independientemente de si su viaje era por negocios o por vacaciones personales, Bob tendría dificultades para lidiar con los comentarios negativos, especialmente de su club de fans. ¡Un gran dolor de cabeza para Bob, en realidad! De las redes sociales Peter había previsto lo duro que podría ser el impacto de las redes sociales en la toma de decisiones. Procedió a hacer una visualización rápida desde el almacén de datos como ejemplo para averiguar el comportamiento de todos los pasajeros que usaban el tweeter. Hubo muchos clientes que tuitearon mucho, pero cuyas opiniones no tuvieron un impacto significativo en sus seguidores. Como se presenta en el Apéndice F, tanto Joe como Tom tuiteaban con poca frecuencia y claramente no tenían muchos seguidores. Una celebridad como Ben tampoco tuiteó tanto; Pero, cuando lo hiciera, sus seguidores y su club de fans definitivamente se fijarían en ella. El jugador clave aquí, sin embargo, fue Danny, quien no solo blogueaba mucho en su sitio web y Twitter, sino que también tenía muchos seguidores. Cuando 'blogueaba' o Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 28 'tuiteaba', sus seguidores definitivamente prestaban atención a sus comentarios o recomendaciones. Para hacer la situación aún más preocupante, John le recordó a Bob que el mayor problema podría emanar de Jane. Aunque Jane viajó con Thai ABC a veces, su percepción hacia la aerolínea podría afectar su dirección futura, especialmente cuando la aerolínea necesitaba el apoyo del gobierno para promover Tailandia como el centro del turismo en el sudeste asiático. No había tenido una experiencia agradable la última vez que voló con Thai ABC Airline, según su queja al departamento de atención al cliente de la aerolínea. Se había quejado de "caos" debido a las condiciones de hacinamiento de los pasajeros que habían causado un retraso de aproximadamente media hora. Además, se quejó de que su equipaje estaba dañado cuando llegó al aeropuerto de destino. No era difícil imaginar sus reacciones cuando se dio cuenta de que su vuelo se retrasaría de nuevo. ¡Otro dolor de cabeza para Bob, otra vez! A partir de datos de aplicaciones móviles/web Después de la fusión de las dos aerolíneas, las aplicaciones web y móviles recientemente implementadas habían permitido a la aerolínea rastrear todas las actividades de los pasajeros, desde el momento en que iniciaron sesión en sus cuentas en los últimos 6 meses. Se registraron todas las preguntas planteadas por los pasajeros mientras buscaban en los sitios, al igual que cualquier cambio en las preferencias de los pasajeros, como las ubicaciones favoritas, la selección de asientos o las comidas. (El Apéndice G contiene la demostración de Peter de esta nueva característica). Por ejemplo, los datos capturados indicaron que Tom estaba interesado en canjear millas por un boleto de clase ejecutiva a Europa para su uso personal, ya que había buscado vuelos de premio 15 veces en los últimos 6 meses. Bratislava. El sistema también calculó los ingresos esperados en función de las consultas de búsqueda para dar a la aerolínea una idea de los ingresos potenciales obtenidos de cada cliente, en caso de que sus consultas resulten en la compra de un boleto real. Como se presenta en el Apéndice F, los ingresos esperados para Tom eran de 0 dólares EE.UU., ya que todas las consultas se referían a boletos de canje de premios. Por el contrario, Joe parecía estar planeando una gran ola de gastos para viajes en un futuro próximo. Buscaba reservar vuelos con sus cinco amigos o familiares para viajar a Tokio y Seúl. Un total de 50 consultas registradas para dos posibles rutas sugirieron que se trataba de viajes de alto potencial con respecto a los ingresos que obtendría la aerolínea si se materializaran. Es decir, aunque las tarifas serían para clase económica, los ingresos esperados, en base a los vuelos buscados, se estimaban en 12.000 dólares. Además, la aerolínea también pudo ver la demanda potencial de Danny y Jane, dadas sus aproximadamente 10 a 15 consultas de búsqueda, respectivamente, para excursiones que generarían ingresos esperados de $ 1250 y $ 3000, respectivamente. Pantalla centrada en el pasajero En este punto, Peter, creyendo que el equipo había recopilado tanta información sobre los siete pasajeros como la que contenían las bases de datos, presentó su idea sobre cómo desarrollar un "tablero" de inteligencia empresarial para ayudar en este género de toma de decisiones. Desarrollado cuando trabajaba como experto sénior en inteligencia de negocios en Bangkok ABC Airline, el tablero de inteligencia de negocios era solo una interfaz gráfica que mostraba el estado actual de la información o los factores necesarios con respecto a un objetivo o objetivos específicos. A modo de ejemplo, desarrolló rápidamente una pantalla centrada en el pasajero (véase el Apéndice H) que consolidaba todos los datos relevantes específicos de Tom y mostraba las métricas necesarias para un propósito específico de toma de decisiones en un solo fotograma. Estas métricas incluían la información de vuelo actual y futura de Tom, los informes de incidentes anteriores, la puntuación de ganancias, la tendencia de frecuencia o los indicadores de costo de servicio. Esta pantalla centrada en el pasajero se personalizó, con la capacidad de extraer datos en tiempo real de múltiples fuentes de datos para indicar el estado de cada pasajero en un momento específico. Por ejemplo, la pantalla indicaba que el vuelo anterior que Tom había realizado con la aerolínea experimentó un retraso de 50 minutos el 2 de febrero de 2015, y también que no había quedado satisfecho con los servicios, ya que su equipaje se había perdido en su vuelo de octubre de 2014. A medida que John jugaba con la interfaz recién desarrollada y echaba un vistazo rápido a cada pasajero en la pantalla, pudo ver el beneficio de tener una interfaz de este tipo porque facilitaba en gran medida el acceso rápido a la información necesaria y en un corto período de tiempo. Podría informar a Bob que, por ejemplo, Michael y Danny tenían su base en los Estados Unidos y que aproximadamente el 80% de los viajes de Danny eran vuelos desde Bangkok a las principales ciudades de los Estados Unidos. Por su parte, Bob estuvo totalmente de acuerdo con Peter en que la interfaz era completa, personalizable y fácil de usar, especialmente en la recopilación de toda la información que realmente necesitaba para justificar su decisión. Política de la aerolínea ABC tailandesa Thai ABC Airline se comprometió a proporcionar una experiencia de viaje excepcional para todos los clientes. La aerolínea se esforzó constantemente por mejorar su prestación de servicios y mejorar sus sistemas y políticas actuales teniendo en cuenta a los clientes. Además, la aerolínea siempre tuvo en cuenta las profundas diferencias en el valor de varios clientes y segmentos, no solo para asignar adecuadamente las fuerzas de venta y otros recursos y servir mejor a los clientes adecuados, sino también para proporcionar el mayor valor a cambio a la empresa. De hecho, a lo largo de los años, la aerolínea había instituido algunos cambios importantes en las reservas de vuelos de premio. También está previsto que se implemente en los próximos Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 29 años un cambio a una fórmula basada en los ingresos por millas ganadas, lo que significa que los pasajeros ganarían millas calificadas en función de la cantidad de dinero que los pasajeros gastan por vuelo en lugar de la distancia de los vuelos que realmente volaron. Volviendo al problema de la nueva reserva de BKK-HKGORD, Bob y su equipo habían determinado que había una serie de factores que debían tenerse en cuenta al llegar al valor que la aerolínea otorgaba a sus pasajeros, incluido el precio real del boleto, la clase de tarifa, la ruta del boleto comprado y el estatus de élite. Además, cualquier cambio en la política de la aerolínea generalmente resultaba en una disminución en el número de clientes o en la satisfacción del cliente. Por ejemplo, cuando Bob observó los datos históricos, pudo ver que cada año la aerolínea perdía aproximadamente el 20% de sus clientes, especialmente cuando los clientes percibían negativamente los cambios de política que se hicieron, por ejemplo, la devaluación de una tabla de premios o una barra más alta impuesta para ganar millas calificadas. Sin embargo, también se dio cuenta de que aquellos clientes que se quedaban con la aerolínea generalmente aumentaban los ingresos en aproximadamente un 5%. El ingreso promedio obtenido por todos los pasajeros (tanto activos como inactivos) se estimó en $500 por año. Teniendo en cuenta la tasa de descuento del 10% anual, Bob decidió calcular el valor medio de vida del cliente (CLV) para todos los pasajeros como punto de referencia (véase la Figura 1). Actualmente, el CLV promedio se estimó en $2000 por pasajero. Bob mencionó que este año la junta directiva de la aerolínea había decidido presupuestar aproximadamente 10 millones de dólares dedicados a publicidad en televisión e Internet, y campañas promocionales, especialmente para los miembros de élite, no solo para recompensar y aumentar la satisfacción de sus clientes, sino también para competir con sus competidores. Se había estimado que con la campaña actual, el número de clientes perdidos (también llamado "tasa de deserción de clientes") podría reducirse del 20 al 19%. Del mismo modo, Bob también estaba pensando en establecer un presupuesto de aproximadamente la misma cantidad que se asigna a sus socios de tarjetas de crédito para atraer a esos clientes, que aún no habían volado con Thai ABC Airline pero que tenían un gran potencial, ya que estos clientes siempre tenían como objetivo acumular millas, ya sea volando con las aerolíneas o gastando con tarjetas de crédito. El objetivo final era obtener la opción de canjear esas millas acumuladas para viajar sin tener que pagar más para comprar boletos. John estimó que el costo promedio para persuadir a estos nuevos clientes sería de alrededor de $750 por persona. John también le recordó a Bob que la ruta principal del negocio de la aerolínea era la de SEA/Europa. De los aproximadamente 400.000 clientes, tanto miembros activos como no activos, en la base de datos, John pudo ver una tendencia de disminución gradual de los vuelos a Europa y un aumento significativo de la demanda de vuelos a los Estados Unidos en los últimos 8 meses. Creía que era un buen momento para que la aerolínea ampliara sus rutas a Estados Unidos. Actualmente, Thai ABC Airline ocupa el quinto lugar en participación de mercado de las rutas de Asia / EE. UU., después de Singapore Airline, Cathay Pacific, Japan Airline y ANA airline. Otro punto a considerar fueron los efectos de las redes sociales en la industria de las aerolíneas. En la actualidad, Thai ABC Airline utiliza las redes sociales y los canales en línea para establecer relaciones personales con sus clientes y Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Figura 1 Valor del ciclo de vida del cliente. Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 30 aprovechar la presión social que afecta a las decisiones de compra. Una de las tareas importantes de John era responder a cualquier cambio imprevisto o a la difusión de reseñas negativas de clientes en sus canales de redes sociales como Facebook y Twitter, o blogs como tripadvisor.com o flyertalks.com. En los últimos años, John había observado el colapso de muchas empresas debido a que no contaban con una política adecuada de redes sociales o por subestimar el impacto de las redes sociales; Y la aerolínea estaba tratando de evitar sorpresas de sus seguidores. En el caso de un vuelo retrasado o cancelado, la Aerolínea había establecido claramente políticas para compensar a sus clientes de manera justa en función de la clase de boleto, el precio del boleto, el estatus de élite y otras circunstancias específicas. Aunque era bastante costoso para la empresa, la aerolínea tenía buenas relaciones con los hoteles cercanos al aeropuerto y con otros socios de la alianza para acomodar a los pasajeros para pasar la noche cuando fuera necesario y para reprogramar vuelos asociados cuando fuera necesario. Los clientes de alto "valor" recibían entre 400 y 1600 dólares por vuelos retrasados o cancelados; otros pueden recibir entre 5000 y 20.000 millas de bonificación adicionales que son suficientes para canjear vuelos de premio en el futuro; Y otros podrían actualizarse a la siguiente clase de servicio disponible. Por lo tanto, Bob estaba mucho menos preocupado por la compensación que tendría que efectuarse debido a la demora que por la mejor manera de manejar la situación. Es hora de fijar las decisiones finales Sobre la base de lo que Bob había aprendido en la reunión con su equipo, sabía que, aunque la aerolínea siempre se esforzaba por llevar a los pasajeros a su destino final según lo programado, era inevitable que hubiera momentos en que los vuelos se retrasaran o cancelaran debido a las condiciones climáticas y problemas operativos o de servicio. Por lo tanto, esta fue una gran oportunidad para que revisara los métodos actuales de cambio de reserva/reacomodación de Thai ABC para determinar si la incorporación de los factores adicionales que el equipo había discutido facilitaría decisiones superiores tanto para los pasajeros como para la aerolínea. Dado el retraso en la salida del vuelo TB-8882 en la ruta BKK-HKGORD, Bob tenía que decidir, sin más demora, qué dos pasajeros debían estar en el vuelo TB-8882 y cuáles, por lo tanto, cinco tendrían que pasar la noche en Bangkok. Preguntas de discusión 1. Enumere todos los factores relevantes que deben incluirse en los planes de cambio de reserva o realojamiento. 2. Construya la arquitectura de inteligencia empresarial para la decisión de cambio de reserva. Identificar los componentes y su función interrelacionada. 3. Calcule el CLV para cada cliente asumiendo: la tasa de descuento es del 10%; la probabilidad de que pierdan Apéndice A clientes frente a la competencia es del 20% anual; y, un 5% de posibilidades de que cada cliente aumente el negocio si un pasajero decide quedarse con la aerolínea. 4. Discuta la importancia de la adquisición y retención de clientes. 5. Discuta qué dos pasajeros deberían estar en el vuelo TB8882 y cuáles cinco pasarían la noche en Bangkok. Nota Los datos condensados utilizados en este caso se adquirieron en gran medida a través de recursos secundarios. El caso amplía el trabajo original de Dave Schrader (2012) 'BSI: The Case of the Misconnecting Passengers', en el que el autor se centra en mejorar los procesos de cambio de reserva y mejorar la satisfacción del cliente en Air London, mediante la integración de datos y análisis para permitir una toma de decisiones más inteligente por parte del personal de operaciones y agentes de la puerta de embarque. Schrader proporciona un video de 7.45 minutos para presentar la historia, que se publica como parte de la serie Business Scenario Investigations en la Red de la Universidad de Terada en los Estados Unidos. Agradecimientos El autor desea agradecer al Profesor Dr. Clifford E. Darden, asesor de la Escuela de Negocios del NIDA, por sus comentarios y comentarios reflexivos y exhaustivos sobre los borradores anteriores del caso. Referencia Schrader, D. (2012). BSI: El caso de los pasajeros que se conectan mal. [Documento WWW] http://www.teradatauniversitynetwork.com (consultado el 15 de junio de 2015). Sobre el autor Jongsawas Chongwatpol es profesor en la Escuela de Negocios NIDA del Instituto Nacional de Administración del Desarrollo. Recibió su licenciatura en ingeniería industrial de la Universidad de Thammasat, Bangkok, Tailandia, y dos títulos de maestría (en gestión de control de riesgos y tecnología de gestión) de la Universidad de Wisconsin - Stout, y un doctorado en ciencias de la gestión y sistemas de información de la Universidad Estatal de Oklahoma. Su investigación ha sido publicada recientemente en importantes revistas como Decision Support Systems, Decision Sciences, European Journal of Operational Research, Energy, Industrial Management and Data Systems y Journal of Business Ethics. Sus principales intereses de investigación incluyen sistemas de apoyo a la toma de decisiones, RFID, gestión de la fabricación, minería de datos y gestión de la cadena de suministro. Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 31 Tabla A1 Información de vuelos, estado y reservas (Nivel #1) Enrutami ento 1 2 3 4 5 6 7 Jennie Tom Miguel Danny Ben Joe Jane Clase de reserva SIN-BKK-HKG-ORD BKKHKG-ORD BKK-HKG-ORD BKK-HKG-ORD-LAS BKKHKG-ORD BKK-HKG-ORD BKK-HKG-ORD Million Miler, Oro Diamante Oroa Oro Regular Regular Regular Tarifa de reserva Economía Precio promocional Negocios/Primero Reserva de premio Negocios/Primero Tarifa completa Negocio/primero Reserva de premios Tarifa completa Economía Precio promocional Economía Negocio/primero Precio promocional Tarifa $750 $0 $5500 $0 $2900 $800 $3500 aPrograma Premier Status Match Challenge. Apéndice B Tabla B1 Datos históricos de las Millas Calificadas (Nivel #2) No. 1 2 3 4 5 6 7 Nombre Jennie Tom Miguel Danny Ben Joe Jane Enrutamiento SIN-BKK-HKG-ORD BKKHKG-ORD BKK-HKG-ORD BKK-HKG-ORD-LAS BKKHKG-ORD BKK-HKG-ORD BKK-HKG-ORD Estado Millas calificadas Million Miler, Oro Diamante Oroa Oro Regular Regular Regular 2012 2013 2014 YTD-2015b 25,000 123,000 — 30,000 — 2500 40,000 12,000 109,000 — 35,000 — 10,500 39,500 9000 110,000 — 51,000 — 45,000 41,000 20,000 30,000 — — — 50,000 25,000 Vida 1,530,000 550,000 — 230,000 — 120,000 160,000 aPrograma Premier Status Match Challenge. bA partir de mayo de 2015. Apéndice C Tabla C1 Tendencia de Ingresos, Puntuación de Ganancias y Frecuencia (Nivel #3) No. Nombre de frecuencia 1 Jennie Milla Ingresos Vida Vida YTD 1,530,000 $198,000 $2500 El tiempo como fidelización (Años) 20 TarifaPuntuación de beneficio Tendencia $750 Bajo Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Hacia arriba Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 32 2 3 4 5 6 Tom Miguel Danny Ben Joe 550,000 — 230,000 — 120,000 $130,000 $5500 $55,000 $2900 $15,000 $7090 $0 $0 $0 $6250 5 1 7 1 4 $0 $5500 $0 $2900 $800 Medio Alto Medio Medio Bajo 7 Jane 160,000 $60,000 $9500 4 $3500 Alto Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Mismo — Abajo — Hacia arriba Hacia arriba Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 33 Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 34 Apéndice E Redes Sociales Tailandés ABC Airlin e (Facebook y Twitter ) Buenos seguidores (Joe y Tom) Joe y Tom por lo general Compré las entradas para la peleaSobre la base de Ofertas/promociones publicadas la en las redes sociales. Sin datos (Jennie, Michael y Jane) La aerolínea no tenía suficientes información si Jennie, Michael, y Jane en realidad siguió el sitio de redes sociales de la aerolínea. El Facebook de Ben y Twitter Ben usó las redes sociales para Comunícate con su fan Clubes sobre su agenda y eventos. Sin embargo, ella También se utiliza este canal quejarse de cualquier para incidentes ocurridos durante su viaje, como el mal servicio en un hotel o en un vuelo como en este caso de retrasado estudio. Blog de Danny "Viaja más con menos" Como bloguero, Dan proporcionó significativamente reseñas sobre ofertas, promociones, ubicaciones, hoteles y aerolíneas que había experimentado y/o visitado. Estableció el sitio web "www.travelmorewithless.com" en 2002, seguido de Facebook y Twitter a finales de 2008. Figura E1 El impacto de las redes sociales (nivel #5). Apéndice F Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 35 Figura F1 Comportamiento de los pasajeros en las redes sociales. Apéndice G Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 36 Figura G1 Posibles viajes desde el centro de llamadas, las aplicaciones móviles y las consultas de búsqueda web. Apéndice H Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022. Análisis de datos y toma de decisiones J Chongwatpol Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022. 37 Figura H1 Pantalla centrada en el pasajero (Tom). Este documento está autorizado para su uso únicamente por Luis F. ROBLEDO en el año 2022.
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