Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022.
Revista de Casos de Enseñanza de Tecnología de la Información (2016) 6, 23–35
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Caso didáctico
Análisis de datos y toma de decisiones: un estudio
de caso sobre el realojamiento de pasajeros para
una compañía aérea
Jongsawas Chongwatpol
Escuela de Negocios del NIDA, Instituto Nacional de Administración del Desarrollo, Bangkok, Tailandia
Correspondencia:
J Chongwatpol, Escuela de Negocios NIDA, Instituto Nacional de Administración del Desarrollo, 118 Seri Thai Road, Bangkok,
Bangkapi 10240, Tailandia.
Tel: +0867769686
Abstracto
Este caso está diseñado para ilustrar los fundamentos conceptuales de la inteligencia de
negocios; Por lo tanto, los analistas pueden desarrollar una comprensión sobre cómo utilizar el
marco de inteligencia empresarial para tomar decisiones adecuadas en el entorno empresarial
turbulento y competitivo. El caso comenzó cuando Bob, el vicepresidente senior de Thai ABC
Airline, tuvo que implementar un nuevo método para reacomodar a los pasajeros en el caso de
vuelos cancelados o retrasados. El primer incidente fue que se esperaba que el vuelo de
Bangkok, Tailandia (BKK) a Hong Kong (HKG) se retrasara y siete pasajeros definitivamente
perderían el vuelo de conexión original de Hong Kong a Chicago, EE. UU. Desafortunadamente,
el siguiente vuelo disponible a Chicago estaba casi completo y solo podía acomodar a dos
pasajeros más. Por lo tanto, Bob y su equipo tuvieron que decidir qué dos pasajeros deberían
estar en el próximo vuelo disponible y cuáles otros tendrían que pasar la noche en Bangkok para
el vuelo de la mañana a Chicago al día siguiente. Los siguientes temas se discuten o se plantean
en el caso: (1) la industria de las aerolíneas y la incidencia de la insatisfacción de los pasajeros
debido a vuelos retrasados / cancelados, (2) el concepto de inteligencia comercial, (3) la
adquisición y retención de clientes, (4) las redes sociales y las personas influyentes clave, y (5)
la toma de decisiones basada en la dirección estratégica de las diferentes aerolíneas.
Revista de Casos de Enseñanza de Tecnología de la Información (2016) 6, 23–35. doi:10.1057/jittc.2015.16
Palabras clave: inteligencia de negocios; analítica; aerolínea; desconexión; valor de vida del cliente
En un ajetreado día de mayo de 2015, Bob, el
reunión con los miembros de su equipo que la queja más
vicepresidente senior de Thai ABC Airline, todavía
común se refería a vuelos cancelados o retrasados, un
estaba pensando en el problema de la aerolínea de la
problema crónico "heredado" heredado de las dos aerolíneas
baja tasa de satisfacción del cliente que acababa de
predecesoras.
pasar la mayor parte de la mañana discutiendo con dos
Bob entendía esos problemas, ninguno de los cuales era
miembros clave de su equipo. Había convocado la reunión
exclusivo de Thai ABC Airline, pero creía que si se podía idear
para determinar si ambos miembros tenían alguna idea
un nuevo método para reacomodar a los pasajeros en casos
innovadora que la aerolínea pudiera implementar para
de vuelos cancelados o retrasados, la aerolínea obtendría un
abordar la baja tasa de satisfacción del cliente que había
par de ventajas a corto plazo. Específicamente, el manejo
afectado durante mucho tiempo a la aerolínea y a las dos
adecuado de los pasajeros cuando estaban a punto de perder
aerolíneas predecesoras cuya fusión a fines de 2014 la había
su vuelo no solo aliviaría la situación y minimizaría las quejas
formado. Con aproximadamente 1,5 quejas por cada 10.000
de los pasajeros, sino que también retendría pasajeros
pasajeros al año, la aerolínea tenía la dudosa distinción de
valiosos para la Aerolínea mientras mantiene los niveles de
tener la mayor proporción de quejas de pasajeros entre todas
satisfacción de los pasajeros. A más largo plazo, sin embargo,
las aerolíneas en el SEA. A partir de su investigación anterior
Thai ABC también tenía planes para abordar el problema de
de las quejas presentadas por los pasajeros a los
los problemas mecánicos que se sabía que eran el problema
representantes de la aerolínea, Bob ya sabía antes de la
central que representaba una proporción considerable de las
O
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razones de los vuelos retrasados y cancelados. Es decir, al
invertir en los nuevos aviones tecnológicamente avanzados
que ofrecían una mejor eficiencia de combustible y
mantenimiento de los sistemas, la aerolínea planeaba reducir
sustancialmente el número de vuelos cancelados y retrasados
que provocaron quejas de los pasajeros en primer lugar.
Después de haber hecho una "lluvia de ideas" con su
equipo sobre cómo se podría mejorar en gran medida el
método actual de reacomodación de pasajeros, Bob estaba
revisando mentalmente todo lo que el equipo había
discutido. "Posiblemente", se oyó exclamar en voz alta,
"podríamos haber descubierto un método de reubicación de
pasajeros con el potencial de minimizar las quejas de los
pasajeros y optimizar los ingresos de la aerolínea cuando se
producen retrasos o cancelaciones de vuelos". Apenas podía
contener su entusiasmo por la perspectiva, pero sin embargo
consideró prudente seguir reflexionando sobre el nuevo
método antes de tomar una decisión firme.
Resumen de la aerolínea Thai ABC
Thai ABC Airline fue el resultado de la fusión de dos antiguas
compañías competidoras, Bangkok ABC Airline y Thai XYZ
Airline. Bangkok ABC ha sido durante años la segunda
aerolínea más grande de Tailandia y la quinta aerolínea más
grande del sudeste asiático (SEA). Thai XYZ Airline había
estado en el negocio durante más de 20 años antes de verse
obligada a declararse en bancarrota a finales de 2012 por su
quinto año consecutivo de pérdidas anuales. Las pérdidas
fueron atribuibles a una combinación de bajos índices de
satisfacción del cliente y operaciones ineficientes, lo que
resultó no sólo en una reducción en el número de pasajeros,
sino también en un aumento sustancial de los costos
operativos. Cuando el procedimiento de quiebra de Thai XYZ
había entrado en 2014, Bangkok ABC percibió una
oportunidad de negocio en la desgracia de su antiguo
competidor y expresó su interés en una posible fusión con
Thai XYZ. La fusión se consideró particularmente atractiva, ya
que le daría a la aerolínea consolidada rutas exclusivas a
través del sudeste asiático y los Estados Unidos. Así, a
mediados de 2014, Bangkok ABC anunció su intención de
fusionarse con Thai XYZ; y, después de que en el cuarto
trimestre del año se combinaran todas las millas de premio
de los pasajeros y la actividad calificada para la élite, la fusión
finalizó a finales de 2014 y la entidad recién fusionada, 'Thai
ABC'
Aerolínea', emprendió el vuelo.
A medida que la fusión se acercaba a su consumación
anticipada, Bob había sido contratado como vicepresidente
senior de Thai ABC Airline con el mandato explícito de
resolver el problema de la mala satisfacción del cliente que
había afectado a la aerolínea durante años. De hecho, con la
inminente consumación de la fusión con Thai XYZ, se trataba
de una cuestión de máxima prioridad porque, con 1,5 quejas
por cada 10.000 pasajeros, la proporción de quejas de los
propios clientes de Thai XYZ era igualmente pésima y, al igual
que la de Tailandia ABC, una de las más altas entre los
transportistas de SEA. Además, a Bob se le había dado a
entender que el bajo nivel de satisfacción de los pasajeros
indicado por tales tasas de quejas había sido uno de los dos
factores principales que habían llevado a Thai XYZ a la
bancarrota en primer lugar. Había que encontrar alguna
manera de evitar que ese destino le sucediera a la nueva
aerolínea que pronto surgiría, Thai ABC.
En el transcurso de los siguientes meses, cuando Bob
comenzó a investigar las quejas que los pasajeros habían
presentado a los representantes de las aerolíneas durante los
5 años anteriores, supuso que las quejas de los pasajeros
tendían a caer en una de varias categorías. En orden
descendente de su frecuencia, los siguientes fueron los
principales:
Vuelos cancelados o retrasados, ya sea atribuibles al clima
(50%) o a problemas mecánicos (50%). Esta fue, con
mucho, la queja más común.
● Servicio al cliente desconsiderado y poco servicial,
especialmente en el trato a los pasajeros retrasados.
● Equipaje dañado o retrasado.
● La gestión de reembolsos en caso de pérdida de vuelos,
ajustes de tarifas y billetes no utilizados o perdidos.
● Sobreventa: por ejemplo, la sobreventa de asientos en los
vuelos.
●
Al examinar la lista, a Bob se le ocurrió que el diseño y la
implementación de un mejor método para reacomodar a los
pasajeros en el caso de vuelos cancelados o retrasados podría
permitir a la aerolínea hacer una gran mella en la queja
número uno
Da la casualidad de que acaba de surgir una nueva situación
de reacomodación que debe resolverse en el vuelo de
Bangkok (BKK) a Chicago (ORD) vía Hong Kong (HKG), la ruta
internacional más problemática. Esto podría ser, pensó Bob,
un caso de prueba fortuito en el que desarrollar aún más su
pensamiento sobre las mejoras en el plan de cambio de
reserva de realojamiento que acababa de discutir con Peter y
John.
La ruta problemática BKK-HG-ORD y el esquema actual de
cambio de reserva
La eterna ruta problemática: BKK-HKG-ORD La necesidad
instantánea de tomar decisiones sobre la renovación de las
reservas había surgido, como ocurría a menudo, de un retraso
en el vuelo de Bangkok a Hong Kong. Esta vez, había siete
pasajeros, que definitivamente perderían el vuelo de
conexión de Hong Kong a Chicago, EE. UU. Era
responsabilidad de la aerolínea reprogramar a esos pasajeros
para el siguiente vuelo más tarde en el día o para un vuelo al
día siguiente. Sin embargo, debido a la limitada disponibilidad
de asientos durante la temporada alta de viajes a medida que
se acercaba el final del año, el próximo vuelo a Hong Kong que
permitiría una conexión puntual con el vuelo a Chicago solo
podía acomodar a dos pasajeros. Los otros cinco pasajeros
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tendrían que pasar la noche en Bangkok. Para determinar
cómo se tomaría la decisión de qué dos pasajeros serían
embarcados y cuáles tendrían que ser reprogramados, Bob
había querido saber, primero, cómo se resolvería el dilema
con las estrategias actuales de reacomodación y, luego,
determinar si el análisis de varios otros factores podría
facilitar una solución superior tanto para la aerolínea como
para los pasajeros. Los conocimientos resultantes podrían
adoptarse como una "mejor práctica" e implementarse como
la estrategia central de la aerolínea para manejar pasajeros
mal conectados en otras rutas.
Con eso en mente, esa misma mañana, había convocado
urgentemente a Peter, anteriormente experto en inteligencia
comercial de Bangkok ABC Airline, pero ahora experto senior
en inteligencia comercial de Thai ABC Airline, y a John, ex
gerente de la división de relaciones con el cliente de Thai XYZ
Airline, para una reunión para discutir el vuelo TB-8880 que
estaba a punto de perder su horario debido a un problema
relacionado con el motor. El incidente reportado por el equipo
de ingeniería fue el siguiente:
En el mejor de los casos, se esperaba que el vuelo (TB-8880)
de Bangkok, Tailandia (BKK) a Hong Kong (HKG) de 01.00 a
04.45 PM se retrasara al menos 2 horas, ya que uno de los
motores estaba sobrecalentado y no se podía reparar
fácilmente. Había una alta probabilidad de que la pelea
fuera cancelada.
Al examinar el horario de los pasajeros tanto en los itinerarios
directos como en los de conexión, John señaló que:
El siguiente vuelo operado por Thai ABC Airline a Hong
Kong (TB-8882) estaba programado para las 15.00 a las
18.45 horas; en tanto, el vuelo operado por su alianza no
saldría hasta las 17.00 horas.
Por lo tanto, el equipo tenía claro que varios pasajeros
perderían definitivamente el vuelo de conexión (TB-676) de
Hong Kong a Chicago programado para las 09:00 PM. El
problema era que el vuelo operado por Thai ABC Airline a
Chicago solo estaba programado para una vez al día, y el
primer vuelo a Chicago con su socio saldría a las 09:00 AM del
día siguiente.
Bob sabía que, desde la perspectiva de los pasajeros, era
bastante frustrante cuando las cosas salían mal. También
sabía que la aerolínea no podía permitirse perder a sus
clientes o dejar a los pasajeros con decepciones y bajas
expectativas una y otra vez. Con el ceño fruncido, enfatizó a
su equipo que:
La primera tarea es reprogramar a los pasajeros que salen
hacia Chicago al vuelo TB-8882 para que puedan tomar el
vuelo de conexión en Hong Kong. De lo contrario,
terminarán pasando la noche en Bangkok. El problema,
desafortunadamente, es que el Fight TB-8882 está casi
completo y solo puede acomodar a dos pasajeros más y
solo en cabina económica.
Luego, dirigiéndose a Peter, el analista de negocios sénior, Bob
le pidió que compartiera con el equipo sus experiencias
exitosas en Bangkok ABC Airline para resolver tales dilemas
de cambio de reserva. Después de todo, señaló Bob, después
de la finalización de los procesos de fusión de aerolíneas, los
sistemas heredados de las dos compañías, incluida la base de
datos, los sistemas operativos, la contabilidad, los sistemas de
reservas, etc. – se había combinado con el marco de
inteligencia empresarial (BI) de Bangkok ABC adoptado como
«mejor práctica» y, por lo tanto, como el sistema principal de
la nueva aerolínea tailandesa ABC. Por lo tanto, el problema
de la reubicación instantánea, en su opinión, era un buen
momento para que el equipo, incluido John, se familiarizara
con los nuevos enfoques de Thai ABC sobre la tecnología de
BI y las cuestiones relativas a las nuevas reservas, con miras a
determinar hasta qué punto resolvería satisfactoriamente el
problema instantáneo y, a largo plazo, mejoraría la
satisfacción de los pasajeros.
Planes de cambio de reserva existentes y previstos en la
aerolínea tailandesa ABC
Entrando en acción, Peter recuperó rápidamente los datos del
almacén de datos de Thai ABC para tener una idea de cada
pasajero, mientras que John habló telefónicamente con el
agente de la aerolínea de Thai ABC en el mostrador
explicando la situación. La única buena noticia en este
momento era que el check-in aún no había comenzado, ya
que el mostrador de la aerolínea no estaría listo hasta dentro
de una hora. (Consulte el Apéndice A para obtener
información sobre el vuelo, el estado y la reserva de cada
pasajero que Peter había sacado del
base de datos).
A partir de la consulta de Peter en la base de datos, la
mayoría de los pasajeros comenzaban el viaje desde Bangkok
hacia el destino final de Chicago, con la excepción de Jennie,
que había estado en el vuelo de conexión desde Singapur
(SIN) y ya había estado esperando en la sala del aeropuerto
durante varias horas. Mientras tanto, Danny tenía como
destino final Las Vegas, Nevada, que se muestra en el
Apéndice A.
Con respecto al estatus de viajero frecuente, Tom fue
miembro diamante 2015, el estatus más alto otorgado a un
viajero frecuente de la aerolínea, que se obtuvo cuando un
pasajero había alcanzado las 100,000 millas calificadas en el
año anterior. Jennie tenía un millón de millas, había volado
con la aerolínea y sus socios por más de un millón de millas
calificadas y, por lo tanto, había recibido automáticamente un
estatus de miembro de oro, el segundo estatus más alto con
el programa de viajero frecuente de la aerolínea. Danny había
obtenido el estatus de oro cuando alcanzó las 50,000 millas
calificadas en 2014. Michael también tenía el estatus de oro,
ya que actualmente participaba en el programa Premier
Status Match Challenge, donde podía ganar el primer
miembro diamante si podía volar más de 30,000 millas
calificadas en vuelos operados por Thai ABC Airline dentro de
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los próximos 90 días. Ben, Joe y Jane estaban en la categoría
básica de viajero sin ningún estatus de élite.
En este punto, John explicó además que el actual plan de
reacomodación se basaba en la clase de reserva y la tarifa, y
que los pasajeros con billete de clase ejecutiva o primera clase
tenían la máxima prioridad.
Así es como lo hicimos nosotros [es decir, Thai XYZ Airline].
Es muy sencillo... Pagaban por el mejor servicio,
especialmente en clase ejecutiva o de primera clase. Por lo
tanto, merecían una mejor atención de nuestra parte, ¿no
es así?
Pedro no discutió con Juan sobre si ese era un enfoque
correcto o incorrecto, pero insistió en que había "tantos
factores que debían considerarse" antes de decidir
demasiado rápido. Como miembros de la alta dirección, era
muy importante recopilar datos relevantes, completos y
actualizados antes de tomar cualquier decisión, explicó Peter.
Bob asintió con la cabeza y le pidió a Peter que sacara los
datos históricos sobre el número de millas calificadas ganadas
para poder comprender los patrones de viaje de cada
pasajero.
Tantos factores que debían tenerse en cuenta
Datos históricos sobre millas calificadas (grado de lealtad y
tendencias)
Con unos pocos clics en su teclado, Peter pronto sacó de la
base de datos los datos de los últimos tres años sobre cada
una de las siete millas de por vida de los pasajeros ganadas
con la aerolínea. Como se presenta en el Apéndice B:
Jennie, que había volado más de 1.500.000 millas en total,
no había viajado con tanta frecuencia como antes. Sin
embargo, parecía que había comenzado a viajar
nuevamente este año; Y, hasta ahora, había ganado una
cantidad bastante modesta de millas con 20,000 millas en
2015.
● Tom era un viajero constante con aproximadamente más
de 100,000 millas acumuladas anualmente durante tres
años consecutivos. También había viajado con bastante
frecuencia en 2015, habiendo ganado 30.000 hasta ahora.
Sus millas de por vida también lo colocaron entre los
mejores viajeros.
● Michael y Ben eran definitivamente nuevos viajeros, ya que
no había registros de ellos en el archivo de la casa.
● Danny había estado con la aerolínea durante algún tiempo
y parecía haber aumentado sus viajes gradualmente desde
2012.
● Joe solo había viajado ocasionalmente con la aerolínea en
los últimos años. Sin embargo, su patrón de viaje había
cambiado drásticamente en 2014, convirtiéndolo en el
primer viajero entre los siete en alcanzar las 50,000 millas
calificadas en 2015.
●
●
Jane había viajado un poco en 2015. Aunque nunca había
alcanzado el estatus de oro, su promedio de millas
ganadas, de aproximadamente 40,000 millas anuales, era
bastante significativo.
Mientras Peter recopilaba información y presentaba los datos
históricos de cada cliente, John agregó que al mirar el
Programa de Desafío de Igualación de Estatus Premier, se
podía ver en el formulario de solicitud que Michael tenía el
estatus de élite más alto entre los competidores de la
aerolínea, ya que volaba más de 100,000 millas al año. Había
comenzado a participar en el Programa Desafío porque
acababa de mudarse a Bangkok, el centro de operaciones de
la aerolínea tailandesa ABC, lo que significaba que se ofrecían
más horarios de vuelos, menos vuelos de conexión y tarifas
algo más baratas.
Matriz/puntuaciones de beneficios
Como vicepresidente sénior, Bob se dio cuenta de que los
ingresos y las ganancias eran factores importantes que
medían el desempeño de la organización a largo plazo. Por lo
tanto, a continuación, le pidió a John que delimitara los
ingresos generados únicamente por las tarifas de los boletos
para todos los vuelos que cada pasajero había comprado. El
Apéndice C presenta los ingresos de por vida y hasta la fecha
para cada pasajero. Jennie tuvo los mayores ingresos de por
vida, seguida de Tom, Jane y Danny. Esto estaba
razonablemente en línea con las millas acumuladas de por
vida como se presenta en el Apéndice B. También se
calcularon tanto la puntuación de ganancias como la
puntuación de tendencia de frecuencia en función de las
tarifas de los boletos, la cantidad de boletos y las millas
calificadas ganadas en los últimos 3 años. Estos factores
proporcionarían una mayor comprensión de cómo cada
cliente contribuyó al desempeño financiero de la aerolínea
durante el tiempo que estuvo con la aerolínea.
Los puntajes de ganancias indicaron que Jane y Michael
eran los excelentes clientes de la aerolínea con el puntaje de
ganancias más alto. La puntuación de frecuencia indicaba que
Jennie, Joe y Jane habían viajado cada vez más recientemente
en comparación con Danny, para quien este era su primer
vuelo en 5 meses. Tom era un viajero bastante constante,
pero la aerolínea no tenía datos de Michael y Jane, ya que
eran viajeros por primera vez.
Costo de las operaciones
En este punto, Peter le recordó a Bob que el costo de las
operaciones relacionadas con el servicio a los pasajeros
también debe considerarse en los esquemas de cambio de
reserva, ya que la aerolínea gastó una cantidad significativa
de dinero en ventas y promociones, servicios para pasajeros,
administración e infraestructura. John sacó el registro y se
centró en el canal de reserva que los pasajeros habían
utilizado para reservar sus billetes, junto con los registros de
su división de servicio al cliente.
Según el informe mensual que se muestra en el Apéndice
D, Jennie había utilizado solo el centro de llamadas de la
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aerolínea para encontrar, reservar y recuperar la información
del vuelo y los boletos, a un alto costo para la aerolínea. Tom
utilizaba principalmente los canales de reserva corporativos
para sus vuelos para viajes de negocios. Para los viajes
personales, usaba sitios web para administrar su cuenta.
Danny, Joe y Jane eran ávidos viajeros de la nueva generación
con habilidades avanzadas en computadoras y tecnología.
Gestionaban sus viajes a través de aplicaciones móviles y web,
y se suscribían a todas las versiones electrónicas de artículos
como tarjetas de embarque, recibos y estados de cuenta
mensuales. Danny a veces se ponía en contacto con el centro
de llamadas cuando necesitaba reservar varias ciudades para
un itinerario con una escala en cada ciudad durante un par de
días. La aerolínea no tenía muchos datos de Michael y Ben, ya
que eran nuevos clientes. Michael reservó a través de los
canales de reserva corporativos y Ben compró sus boletos en
una agencia de viajes.
Como el programa de lealtad de la aerolínea permitía a los
pasajeros canjear sus millas por boletos de premio, Tom y
Danny se encontraban entre los pasajeros que recolectaron
una cantidad significativa de millas de los portales de vuelos,
tarjetas de crédito y compras; por lo tanto, a menudo se
comunicaban con el centro de llamadas de premios loyalty
plus para canjear sus millas por boletos en su mayoría de clase
ejecutiva para vuelos a casi cualquier parte del mundo,
utilizando tanto la aerolínea como sus socios de la alianza.
Debido a la ventaja del canje de vuelos de premio y al estatus
de élite que tenían, tanto Tom como Danny se ponían en
contacto a menudo con el centro de llamadas, ya que se les
permitía cambiar el horario de vuelo sin pagar las tasas de
cambio. Por el contrario, Joe cambiaba o cancelaba los billetes
de avión de vez en cuando, pero también pagaba una
cantidad significativa de tasas, ya que no tenía ningún estatus
de élite en la aerolínea.
El cálculo posterior de Peter del costo de servir a cada
pasajero reveló claramente que era bastante costoso servir a
Jennie, Tom y Danny, a diferencia de Joe y Jane. Esto era lo
que Bob había deducido de la información de la base de datos
sobre las diferencias en el uso del centro de llamadas.
Más información sobre los perfiles de los pasajeros
Desde cuentas en línea y servicios de atención al cliente
Mientras Peter y John resumían los datos para permitir una
priorización de los pasajeros para el próximo vuelo
disponible, Bob, al darse cuenta de que para decisiones como
esta, "más es mejor", avanzó la opinión de que sería mejor
recopilar más información sobre cada pasajero.
Afortunadamente, John pudo recuperar cierta información
sobre los antecedentes de los pasajeros de las cuentas en
línea y los servicios de atención al cliente. Aquí estaba la
información adicional que agregó a los datos de pasajeros ya
recuperados.
●
Danny era un ávido viajero alrededor del mundo, dueño de
uno de los blogs más famosos, 'Viaja más con menos'.
Continuamente proporcionaba reseñas y ofertas sobre
aerolíneas, restaurantes y hoteles en su blog.
● Ben era un cantante famoso, que también volaba por
primera vez.
● Jane era una política, que también estaba en contra de la
campaña "Tailandia – Centro de Turismo AEC", que otro
partido político estaba promoviendo, ya que creía que la
calidad de los proveedores de servicios en Tailandia aún no
estaba lista para un proyecto tan grande.
John creía que las redes sociales eran otro factor importante
a tener en cuenta. Era inevitable que la aerolínea necesitara
comprender cómo las redes sociales o las redes sociales
influían en las percepciones, actitudes y comportamientos de
los pasajeros con respecto a los servicios y operaciones de la
aerolínea. Por ejemplo, como se presenta en el Apéndice E,
Joe y Tom parecían ser los seguidores más ávidos de la
aerolínea, ya que generalmente compraban boletos de avión
en función de ofertas y promociones publicadas en los
canales de redes sociales. El blog de Danny tenía un enlace
afiliado al sitio web de Thai ABC Airline. Cuando Danny habló
sobre los servicios y promociones de la aerolínea en su blog,
el número de clics a través del enlace afiliado aumentó
significativamente. Por lo tanto, el blog de Danny realmente
jugó un papel importante para la aerolínea y se consideró otro
canal que vinculaba a Thai ABC Airline con otros clientes,
tanto actuales como potenciales. Por otro lado, Ben estaba en
otro extremo. Su opinión en los sitios de redes sociales
potencialmente llamó mucho la atención porque era muy
popular entre la generación más joven. Con su estilo de vida
y personalidad, por lo general tuiteaba solo sobre las malas
experiencias que había enfrentado recientemente durante su
último viaje o evento, promoviendo la difusión de
información errónea u opiniones sesgadas a sus seguidores.
Bob solo podía imaginar cómo sería la situación cuando Ben
se enterara de que podría perder los vuelos a Chicago.
Independientemente de si su viaje era por negocios o por
vacaciones personales, Bob tendría dificultades para lidiar
con los comentarios negativos, especialmente de su club de
fans. ¡Un gran dolor de cabeza para Bob, en realidad!
De las redes sociales
Peter había previsto lo duro que podría ser el impacto de las
redes sociales en la toma de decisiones. Procedió a hacer una
visualización rápida desde el almacén de datos como ejemplo
para averiguar el comportamiento de todos los pasajeros que
usaban el tweeter. Hubo muchos clientes que tuitearon
mucho, pero cuyas opiniones no tuvieron un impacto
significativo en sus seguidores. Como se presenta en el
Apéndice F, tanto Joe como Tom tuiteaban con poca
frecuencia y claramente no tenían muchos seguidores. Una
celebridad como Ben tampoco tuiteó tanto; Pero, cuando lo
hiciera, sus seguidores y su club de fans definitivamente se
fijarían en ella. El jugador clave aquí, sin embargo, fue Danny,
quien no solo blogueaba mucho en su sitio web y Twitter, sino
que también tenía muchos seguidores. Cuando 'blogueaba' o
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'tuiteaba', sus seguidores definitivamente prestaban atención
a sus comentarios o recomendaciones.
Para hacer la situación aún más preocupante, John le
recordó a Bob que el mayor problema podría emanar de Jane.
Aunque Jane viajó con Thai ABC a veces, su percepción hacia
la aerolínea podría afectar su dirección futura, especialmente
cuando la aerolínea necesitaba el apoyo del gobierno para
promover Tailandia como el centro del turismo en el sudeste
asiático. No había tenido una experiencia agradable la última
vez que voló con Thai ABC Airline, según su queja al
departamento de atención al cliente de la aerolínea. Se había
quejado de "caos" debido a las condiciones de hacinamiento
de los pasajeros que habían causado un retraso de
aproximadamente media hora. Además, se quejó de que su
equipaje estaba dañado cuando llegó al aeropuerto de
destino. No era difícil imaginar sus reacciones cuando se dio
cuenta de que su vuelo se retrasaría de nuevo. ¡Otro dolor de
cabeza para Bob, otra vez!
A partir de datos de aplicaciones móviles/web
Después de la fusión de las dos aerolíneas, las aplicaciones
web y móviles recientemente implementadas habían
permitido a la aerolínea rastrear todas las actividades de los
pasajeros, desde el momento en que iniciaron sesión en sus
cuentas en los últimos 6 meses. Se registraron todas las
preguntas planteadas por los pasajeros mientras buscaban en
los sitios, al igual que cualquier cambio en las preferencias de
los pasajeros, como las ubicaciones favoritas, la selección de
asientos o las comidas. (El Apéndice G contiene la
demostración de Peter de esta nueva característica). Por
ejemplo, los datos capturados indicaron que Tom estaba
interesado en canjear millas por un boleto de clase ejecutiva
a Europa para su uso personal, ya que había buscado vuelos
de premio 15 veces en los últimos 6 meses.
Bratislava.
El sistema también calculó los ingresos esperados en
función de las consultas de búsqueda para dar a la aerolínea
una idea de los ingresos potenciales obtenidos de cada
cliente, en caso de que sus consultas resulten en la compra de
un boleto real. Como se presenta en el Apéndice F, los
ingresos esperados para Tom eran de 0 dólares EE.UU., ya que
todas las consultas se referían a boletos de canje de premios.
Por el contrario, Joe parecía estar planeando una gran ola de
gastos para viajes en un futuro próximo. Buscaba reservar
vuelos con sus cinco amigos o familiares para viajar a Tokio y
Seúl. Un total de 50 consultas registradas para dos posibles
rutas sugirieron que se trataba de viajes de alto potencial con
respecto a los ingresos que obtendría la aerolínea si se
materializaran. Es decir, aunque las tarifas serían para clase
económica, los ingresos esperados, en base a los vuelos
buscados, se estimaban en 12.000 dólares. Además, la
aerolínea también pudo ver la demanda potencial de Danny y
Jane, dadas sus aproximadamente 10 a 15 consultas de
búsqueda, respectivamente, para excursiones que generarían
ingresos esperados de $ 1250 y $ 3000, respectivamente.
Pantalla centrada en el pasajero
En este punto, Peter, creyendo que el equipo había recopilado
tanta información sobre los siete pasajeros como la que
contenían las bases de datos, presentó su idea sobre cómo
desarrollar un "tablero" de inteligencia empresarial para
ayudar en este género de toma de decisiones. Desarrollado
cuando trabajaba como experto sénior en inteligencia de
negocios en Bangkok ABC Airline, el tablero de inteligencia de
negocios era solo una interfaz gráfica que mostraba el estado
actual de la información o los factores necesarios con
respecto a un objetivo o objetivos específicos. A modo de
ejemplo, desarrolló rápidamente una pantalla centrada en el
pasajero (véase el Apéndice H) que consolidaba todos los
datos relevantes específicos de Tom y mostraba las métricas
necesarias para un propósito específico de toma de
decisiones en un solo fotograma. Estas métricas incluían la
información de vuelo actual y futura de Tom, los informes de
incidentes anteriores, la puntuación de ganancias, la
tendencia de frecuencia o los indicadores de costo de
servicio. Esta pantalla centrada en el pasajero se personalizó,
con la capacidad de extraer datos en tiempo real de múltiples
fuentes de datos para indicar el estado de cada pasajero en
un momento específico. Por ejemplo, la pantalla indicaba que
el vuelo anterior que Tom había realizado con la aerolínea
experimentó un retraso de 50 minutos el 2 de febrero de
2015, y también que no había quedado satisfecho con los
servicios, ya que su equipaje se había perdido en su vuelo de
octubre de 2014.
A medida que John jugaba con la interfaz recién
desarrollada y echaba un vistazo rápido a cada pasajero en la
pantalla, pudo ver el beneficio de tener una interfaz de este
tipo porque facilitaba en gran medida el acceso rápido a la
información necesaria y en un corto período de tiempo.
Podría informar a Bob que, por ejemplo, Michael y Danny
tenían su base en los Estados Unidos y que aproximadamente
el 80% de los viajes de Danny eran vuelos desde Bangkok a las
principales ciudades de los Estados Unidos. Por su parte, Bob
estuvo totalmente de acuerdo con Peter en que la interfaz era
completa, personalizable y fácil de usar, especialmente en la
recopilación de toda la información que realmente necesitaba
para justificar su decisión.
Política de la aerolínea ABC tailandesa
Thai ABC Airline se comprometió a proporcionar una
experiencia de viaje excepcional para todos los clientes. La
aerolínea se esforzó constantemente por mejorar su
prestación de servicios y mejorar sus sistemas y políticas
actuales teniendo en cuenta a los clientes. Además, la
aerolínea siempre tuvo en cuenta las profundas diferencias
en el valor de varios clientes y segmentos, no solo para
asignar adecuadamente las fuerzas de venta y otros recursos
y servir mejor a los clientes adecuados, sino también para
proporcionar el mayor valor a cambio a la empresa. De hecho,
a lo largo de los años, la aerolínea había instituido algunos
cambios importantes en las reservas de vuelos de premio.
También está previsto que se implemente en los próximos
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29
años un cambio a una fórmula basada en los ingresos por
millas ganadas, lo que significa que los pasajeros ganarían
millas calificadas en función de la cantidad de dinero que los
pasajeros gastan por vuelo en lugar de la distancia de los
vuelos que realmente volaron.
Volviendo al problema de la nueva reserva de BKK-HKGORD, Bob y su equipo habían determinado que había una
serie de factores que debían tenerse en cuenta al llegar al
valor que la aerolínea otorgaba a sus pasajeros, incluido el
precio real del boleto, la clase de tarifa, la ruta del boleto
comprado y el estatus de élite. Además, cualquier cambio en
la política de la aerolínea generalmente resultaba en una
disminución en el número de clientes o en la satisfacción del
cliente. Por ejemplo, cuando Bob observó los datos históricos,
pudo ver que cada año la aerolínea perdía aproximadamente
el 20% de sus clientes, especialmente cuando los clientes
percibían negativamente los cambios de política que se
hicieron, por ejemplo, la devaluación de una tabla de premios
o una barra más alta impuesta para ganar millas calificadas.
Sin embargo, también se dio cuenta de que aquellos clientes
que se quedaban con la aerolínea generalmente aumentaban
los ingresos en aproximadamente un 5%. El ingreso promedio
obtenido por todos los pasajeros (tanto activos como
inactivos) se estimó en $500 por año. Teniendo en cuenta la
tasa de descuento del 10% anual, Bob decidió calcular el valor
medio de vida del cliente (CLV) para todos los pasajeros como
punto de referencia (véase la Figura 1). Actualmente, el CLV
promedio se estimó en $2000 por pasajero.
Bob mencionó que este año la junta directiva de la
aerolínea había decidido presupuestar aproximadamente 10
millones de dólares dedicados a publicidad en televisión e
Internet, y campañas promocionales, especialmente para los
miembros de élite, no solo para recompensar y aumentar la
satisfacción de sus clientes, sino también para competir con
sus competidores. Se había estimado que con la campaña
actual, el número de clientes perdidos (también llamado "tasa
de deserción de clientes") podría reducirse del 20 al 19%. Del
mismo modo, Bob también estaba pensando en establecer un
presupuesto de aproximadamente la misma cantidad que se
asigna a sus socios de tarjetas de crédito para atraer a esos
clientes, que aún no habían volado con Thai ABC Airline pero
que tenían un gran potencial, ya que estos clientes siempre
tenían como objetivo acumular millas, ya sea volando con las
aerolíneas o gastando con tarjetas de crédito. El objetivo final
era obtener la opción de canjear esas millas acumuladas para
viajar sin tener que pagar más para comprar boletos. John
estimó que el costo promedio para persuadir a estos nuevos
clientes sería de alrededor de $750 por persona.
John también le recordó a Bob que la ruta principal del
negocio de la aerolínea era la de SEA/Europa. De los
aproximadamente 400.000 clientes, tanto miembros activos
como no activos, en la base de datos, John pudo ver una
tendencia de disminución gradual de los vuelos a Europa y un
aumento significativo de la demanda de vuelos a los Estados
Unidos en los últimos 8 meses. Creía que era un buen
momento para que la aerolínea ampliara sus rutas a Estados
Unidos. Actualmente, Thai ABC Airline ocupa el quinto lugar
en participación de mercado de las rutas de Asia / EE. UU.,
después de Singapore Airline, Cathay Pacific, Japan Airline y
ANA airline.
Otro punto a considerar fueron los efectos de las redes
sociales en la industria de las aerolíneas. En la actualidad, Thai
ABC Airline utiliza las redes sociales y los canales en línea para
establecer relaciones personales con sus clientes y
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Figura 1 Valor del ciclo de vida del cliente.
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30
aprovechar la presión social que afecta a las decisiones de
compra. Una de las tareas importantes de John era responder
a cualquier cambio imprevisto o a la difusión de reseñas
negativas de clientes en sus canales de redes sociales como
Facebook y Twitter, o blogs como tripadvisor.com o
flyertalks.com. En los últimos años, John había observado el
colapso de muchas empresas debido a que no contaban con
una política adecuada de redes sociales o por subestimar el
impacto de las redes sociales; Y la aerolínea estaba tratando
de evitar sorpresas de sus seguidores.
En el caso de un vuelo retrasado o cancelado, la Aerolínea
había establecido claramente políticas para compensar a sus
clientes de manera justa en función de la clase de boleto, el
precio del boleto, el estatus de élite y otras circunstancias
específicas. Aunque era bastante costoso para la empresa, la
aerolínea tenía buenas relaciones con los hoteles cercanos al
aeropuerto y con otros socios de la alianza para acomodar a
los pasajeros para pasar la noche cuando fuera necesario y
para reprogramar vuelos asociados cuando fuera necesario.
Los clientes de alto "valor" recibían entre 400 y 1600 dólares
por vuelos retrasados o cancelados; otros pueden recibir
entre 5000 y 20.000 millas de bonificación adicionales que
son suficientes para canjear vuelos de premio en el futuro; Y
otros podrían actualizarse a la siguiente clase de servicio
disponible. Por lo tanto, Bob estaba mucho menos
preocupado por la compensación que tendría que efectuarse
debido a la demora que por la mejor manera de manejar la
situación.
Es hora de fijar las decisiones finales
Sobre la base de lo que Bob había aprendido en la reunión
con su equipo, sabía que, aunque la aerolínea siempre se
esforzaba por llevar a los pasajeros a su destino final según lo
programado, era inevitable que hubiera momentos en que los
vuelos se retrasaran o cancelaran debido a las condiciones
climáticas y problemas operativos o de servicio. Por lo tanto,
esta fue una gran oportunidad para que revisara los métodos
actuales de cambio de reserva/reacomodación de Thai ABC
para determinar si la incorporación de los factores adicionales
que el equipo había discutido facilitaría decisiones superiores
tanto para los pasajeros como para la aerolínea. Dado el
retraso en la salida del vuelo TB-8882 en la ruta BKK-HKGORD, Bob tenía que decidir, sin más demora, qué dos
pasajeros debían estar en el vuelo TB-8882 y cuáles, por lo
tanto, cinco tendrían que pasar la noche en Bangkok.
Preguntas de discusión
1. Enumere todos los factores relevantes que deben incluirse
en los planes de cambio de reserva o realojamiento.
2. Construya la arquitectura de inteligencia empresarial para
la decisión de cambio de reserva. Identificar los
componentes y su función interrelacionada.
3. Calcule el CLV para cada cliente asumiendo: la tasa de
descuento es del 10%; la probabilidad de que pierdan
Apéndice A
clientes frente a la competencia es del 20% anual; y, un 5%
de posibilidades de que cada cliente aumente el negocio si
un pasajero decide quedarse con la aerolínea.
4. Discuta la importancia de la adquisición y retención de
clientes.
5. Discuta qué dos pasajeros deberían estar en el vuelo
TB8882 y cuáles cinco pasarían la noche en Bangkok.
Nota
Los datos condensados utilizados en este caso se adquirieron
en gran medida a través de recursos secundarios. El caso
amplía el trabajo original de Dave Schrader (2012) 'BSI: The
Case of the Misconnecting Passengers', en el que el autor se
centra en mejorar los procesos de cambio de reserva y
mejorar la satisfacción del cliente en Air London, mediante la
integración de datos y análisis para permitir una toma de
decisiones más inteligente por parte del personal de
operaciones y agentes de la puerta de embarque. Schrader
proporciona un video de 7.45 minutos para presentar la
historia, que se publica como parte de la serie Business
Scenario Investigations en la Red de la Universidad de Terada
en los Estados Unidos.
Agradecimientos
El autor desea agradecer al Profesor Dr. Clifford E. Darden, asesor de
la Escuela de Negocios del NIDA, por sus comentarios y comentarios
reflexivos y exhaustivos sobre los borradores anteriores del caso.
Referencia
Schrader, D. (2012). BSI: El caso de los pasajeros que se conectan mal.
[Documento WWW] http://www.teradatauniversitynetwork.com (consultado
el 15 de junio de 2015).
Sobre el autor
Jongsawas Chongwatpol es profesor en la Escuela de
Negocios NIDA del Instituto Nacional de Administración del
Desarrollo. Recibió su licenciatura en ingeniería industrial de
la Universidad de Thammasat, Bangkok, Tailandia, y dos
títulos de maestría (en gestión de control de riesgos y
tecnología de gestión) de la Universidad de Wisconsin - Stout,
y un doctorado en ciencias de la gestión y sistemas de
información de la Universidad Estatal de Oklahoma. Su
investigación ha sido publicada recientemente en
importantes revistas como Decision Support Systems,
Decision Sciences, European Journal of Operational Research,
Energy, Industrial Management and Data Systems y Journal of
Business Ethics. Sus principales intereses de investigación
incluyen sistemas de apoyo a la toma de decisiones, RFID,
gestión de la fabricación, minería de datos y gestión de la
cadena de suministro.
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Para uso exclusivo de L. ROBLEDO, 2022.
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Tabla A1 Información de vuelos, estado y reservas (Nivel #1)
Enrutami
ento
1
2
3
4
5
6
7
Jennie
Tom
Miguel
Danny
Ben
Joe
Jane
Clase de reserva
SIN-BKK-HKG-ORD BKKHKG-ORD
BKK-HKG-ORD
BKK-HKG-ORD-LAS BKKHKG-ORD
BKK-HKG-ORD
BKK-HKG-ORD
Million Miler, Oro
Diamante Oroa
Oro
Regular
Regular
Regular
Tarifa de reserva
Economía
Precio promocional
Negocios/Primero Reserva de premio
Negocios/Primero Tarifa completa
Negocio/primero Reserva de premios
Tarifa completa
Economía
Precio promocional
Economía
Negocio/primero Precio promocional
Tarifa
$750
$0
$5500
$0
$2900
$800
$3500
aPrograma Premier Status Match Challenge.
Apéndice B
Tabla B1 Datos históricos de las Millas Calificadas (Nivel #2)
No.
1
2
3
4
5
6
7
Nombre
Jennie
Tom
Miguel
Danny
Ben
Joe
Jane
Enrutamiento
SIN-BKK-HKG-ORD BKKHKG-ORD
BKK-HKG-ORD
BKK-HKG-ORD-LAS BKKHKG-ORD
BKK-HKG-ORD
BKK-HKG-ORD
Estado
Millas calificadas
Million Miler, Oro
Diamante Oroa
Oro
Regular
Regular
Regular
2012
2013
2014
YTD-2015b
25,000
123,000
—
30,000
—
2500
40,000
12,000
109,000
—
35,000
—
10,500
39,500
9000
110,000
—
51,000
—
45,000
41,000
20,000
30,000
—
—
—
50,000
25,000
Vida
1,530,000
550,000
—
230,000
—
120,000
160,000
aPrograma Premier Status Match Challenge. bA partir de
mayo de 2015.
Apéndice C
Tabla C1 Tendencia de Ingresos, Puntuación de Ganancias y
Frecuencia (Nivel #3)
No. Nombre
de frecuencia
1
Jennie
Milla
Ingresos
Vida
Vida
YTD
1,530,000
$198,000
$2500
El tiempo como
fidelización (Años)
20
TarifaPuntuación de beneficio Tendencia
$750
Bajo
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Hacia
arriba
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32
2
3
4
5
6
Tom
Miguel
Danny
Ben
Joe
550,000
—
230,000
—
120,000
$130,000
$5500
$55,000
$2900
$15,000
$7090
$0
$0
$0
$6250
5
1
7
1
4
$0
$5500
$0
$2900
$800
Medio
Alto
Medio
Medio
Bajo
7
Jane
160,000
$60,000
$9500
4
$3500
Alto
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Mismo
—
Abajo
—
Hacia
arriba
Hacia
arriba
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34
Apéndice E
Redes Sociales
Tailandés ABC Airlin
e
(Facebook y Twitter )
Buenos seguidores
(Joe y Tom)
Joe y Tom por lo general
Compré las entradas para la
peleaSobre la base de
Ofertas/promociones
publicadas
la
en las redes sociales.
Sin datos
(Jennie, Michael y Jane)
La aerolínea no tenía suficientes
información si Jennie, Michael,
y Jane en realidad siguió el
sitio de redes sociales de la
aerolínea.
El Facebook de Ben y
Twitter
Ben usó las redes sociales para
Comunícate con su fan
Clubes sobre su agenda
y eventos. Sin embargo, ella
También se utiliza este canal
quejarse de cualquier
para
incidentes ocurridos durante
su viaje, como el mal servicio
en un hotel o en un vuelo
como en este caso de
retrasado
estudio.
Blog de Danny
"Viaja más con menos"
Como bloguero, Dan proporcionó significativamente reseñas sobre ofertas,
promociones, ubicaciones, hoteles y aerolíneas que había
experimentado y/o visitado. Estableció el sitio web
"www.travelmorewithless.com" en 2002, seguido de
Facebook y Twitter a finales de 2008.
Figura E1 El impacto de las redes sociales (nivel #5).
Apéndice F
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Figura F1 Comportamiento de los pasajeros en las redes sociales.
Apéndice G
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Figura G1 Posibles viajes desde el centro de llamadas, las aplicaciones móviles y las consultas de búsqueda web.
Apéndice H
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Figura H1 Pantalla centrada en el pasajero (Tom).
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