Propuesta de mejora de la eficiencia productiva en
una empresa MYPE de confección textil, utilizando las
herramientas de Lean Manufacturing y estudio del trabajo
Item Type
info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors
Grijalva Baldeón, Crisel Morelia; Hernández Pérez , Valeria
Fernanda
Publisher
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights
info:eu-repo/semantics/openAccess; AttributionNonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date
04/04/2023 04:37:48
Item License
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item
http://hdl.handle.net/10757/657396
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA DE LA EFICIENCIA PRODUCTIVA EN
UNA EMPRESA MYPE DE CONFECCIÓN TEXTIL, UTILIZANDO LAS
HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING Y ESTUDIO DEL
TRABAJO
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Grijalva Baldeón, Crisel Morelia (0000-0001-6157-6343)
Hernández Pérez, Valeria Fernanda (0000-0003-0669-849X)
ASESOR
Chávez Soriano, Pedro Alberto (0000-0003-2708-442X)
Lima, 30 de agosto del 2021
DEDICATORIA
A Dios por acompañarnos y permitirnos concluir esta bella etapa de nuestra vida. A
nuestros amados padres por su infinito amor y mostrarnos su apoyo incondicional en cada
meta que nos trazamos, por enseñarnos que cada sacrificio trae consigo los mejores
frutos. A nuestros hermanos por su infinita confianza y alentarnos constantemente. A
nuestros amigos por acompañarnos a lo largo de esta etapa y brindarnos su constante
amistad.
I
AGRADECIMIENTOS
A nuestras familias por acompañarnos en cada etapa de nuestra vida y por impulsarnos a
perseguir nuestros sueños y cumplir nuestras metas.
A la UPC y a cada uno de los docentes de la Facultad de Ingeniería por transmitirnos y
enseñarnos sus conocimientos, ideas, experiencias y acompañarnos a lo largo de nuestra
formación universitaria.
Por último, agradecer de manera muy especial, al Ing. Pedro Chávez Soriano, asesor de
nuestro proyecto de investigación, quien siempre estuvo dispuesto a apoyarnos y nos
transmitió todos sus consejos y conocimientos durante el desarrollo de nuestro proyecto.
II
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se centra en buscar la mejor solución a la problemática
de la baja eficiencia productiva que afrontan la mayoría de MYPE´S del sector textilconfección, ya que estas se ven impactadas negativamente por los elevados tiempos de ciclo
y costos incurridos en fabricación. Ante esa necesidad, se propone la integración de la
metodología Lean, estudio de trabajo y enfoque de gestión del cambio propuesto por Kotter
con la finalidad de lograr la mejora continua de los procesos y el aumento de la rentabilidad.
La gestión del cambio buscará sensibilizar e involucrar al personal en la propuesta de mejora,
la metodología Lean permitirá identificar los desperdicios y actividades que no generan valor
y a su vez determinar las técnicas adecuadas para reducirlos o eliminarlos. Por otro lado, el
estudio de trabajo estará enfocado en optimizar los tiempos de las actividades que involucran
la mano de obra. La validación del modelo ha sido implementada en una empresa MYPE del
sector textil - confección en el Perú, dando resultados positivos tales como una reducción
del tiempo de ciclo en 30%, reducción del nivel de desperdicios en el proceso de confección
en un 25%, reducción del índice de incumplimiento de pedidos en 8 puntos porcentuales y
el incremento de la eficiencia del proceso de confección en un 12%.
Palabras clave: Lean; eficiencia productiva; MYPE´S; sector textil-confección; mejora
continua.
III
PROPOSAL TO IMPROVE PRODUCTIVE EFFICIENCY IN A SME TEXTILE
CLOTHING COMPANY, USING LEAN MANUFACTURING TOOLS AND WORK
STUDY
ABSTRACT
This Applied Research Project is focused on finding the best solution to the problem of low
productive efficiency faced by the majority of SMEs in the textile-clothing sector, since
these are negatively impacted by the high cycle times and costs incurred manufacturing.
Given this need, the integration of the Lean methodology, work - study and change
management approach proposed by Kotter is explained in order to achieve continuous
improvement of processes and increase profitability. Change management will seek to
sensitize and involve staff in the improvement proposal, the Lean methodology seeks to
identify waste and activities that do not generate value and once determine the appropriate
techniques to reduce or eliminate them. On the other hand, the work study will be focused
on optimizing the times of activities that involve labor. The validation of this model has been
implemented in a SME company in the textile sector in Peru, giving positive results such as
a reduction in cycle time by 30%, reduction in the level of waste in the manufacturing
process by 25%, reduction of the order non-fulfillment index by 8 percentage points and the
increase in the efficiency of the manufacturing process by 12%.
Keywords: Lean; productive efficiency; SMEs, textile-clothing sector; continuous
improvement.
IV
TABLA DE CONTENIDOS
1
CAPÍTULO 1 – ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO ............................... 1
1.1
ANTECEDENTES ...................................................................................................... 1
1.2
MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 8
1.2.1
Eficiencia ........................................................................................................... 8
1.2.2
Estudio de trabajo .............................................................................................. 8
1.2.3
Lean Manufacturing .......................................................................................... 9
1.2.4
Value Stream Mapping ...................................................................................... 9
1.2.5
Takt time .......................................................................................................... 10
1.2.6
5s...................................................................................................................... 11
1.2.7
Kaizen .............................................................................................................. 11
1.2.8
Poka Yoke ....................................................................................................... 12
1.2.9
Balance de línea ............................................................................................... 13
1.3
ESTADO DEL ARTE ................................................................................................ 13
1.3.1
Metodología ..................................................................................................... 13
1.3.2
Estudios previos............................................................................................... 19
1.3.3
Casos de éxito .................................................................................................. 66
1.3.4
Conclusiones.................................................................................................... 79
1.3.5
Limitaciones .................................................................................................... 84
1.4
2
MARCO NORMATIVO ............................................................................................. 85
CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................... 87
2.1
DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................................... 88
2.2
MAPA DE PROCESOS ............................................................................................. 95
2.3
EL PROCESO DE LA EMPRESA ................................................................................ 97
2.3.1
Diagrama SIPOC ............................................................................................. 98
2.3.2
DOP ............................................................................................................... 105
2.3.3
DAP ............................................................................................................... 109
2.3.4
VSM .............................................................................................................. 113
2.3.5
Diagrama de flujo .......................................................................................... 115
V
2.4
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................................................... 116
2.4.1
Análisis de las ventas y costos ....................................................................... 116
2.4.2
Situación actual ............................................................................................. 119
2.5
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS......................................................................... 123
2.5.1
Baja eficiencia en el proceso de confección .................................................. 123
2.5.2
Deficiente sistema de gestión de inventarios ................................................. 123
2.6
2.6.1
IMPACTO ECONÓMICO ......................................................................................... 124
Impacto económico generado por la baja eficiencia en el proceso de
producción (confección) ............................................................................................ 124
2.6.2
Impacto económico del deficiente sistema de gestión de inventarios ........... 125
2.6.3
Impacto total .................................................................................................. 125
2.7
3
4
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS ................................................................................... 125
2.7.1
Identificación de las causas ........................................................................... 126
2.7.2
Diagrama de árbol y objetivos ....................................................................... 134
2.8
HIPÓTESIS ........................................................................................................... 136
2.9
RESUMEN ........................................................................................................... 136
CAPÍTULO III – PROPUESTA DE MEJORA ................................................... 137
3.1
VINCULACIÓN DE LAS CAUSAS CON LA PROPUESTA ............................................ 137
3.2
DISEÑO DE LA PROPUESTA .................................................................................. 145
3.2.1
Motivación de la propuesta............................................................................ 145
3.2.2
Descripción conceptual de la propuesta. ....................................................... 145
3.2.3
Diseño de la propuesta ................................................................................... 148
3.2.4
Descripción específica de la propuesta .......................................................... 151
3.2.5
Indicadores, métricas para la evaluación funcional ....................................... 207
3.3
BENCKMARKING ................................................................................................. 213
3.4
CONSIDERACIONES PARA LA REALIZACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN ................. 217
3.5
PRESUPUESTO ..................................................................................................... 217
3.6
CRONOGRAMA TENTATIVO DE IMPLEMENTACIÓN ............................................... 220
CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN DEL MODELO .............................................. 222
4.1
VALIDACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN ............................................................... 222
4.1.1
Gestión del cambio ........................................................................................ 222
4.1.2
Mapeo del proceso ......................................................................................... 223
VI
4.1.3
Rediseño de Layout ....................................................................................... 223
4.1.4
5s.................................................................................................................... 224
4.1.5
Optimización de la línea de producción ........................................................ 225
4.1.6
Evaluación de resultados ............................................................................... 225
4.2
EVALUACIÓN ECONÓMICA .................................................................................. 241
4.2.1
Flujo de caja .................................................................................................. 241
4.2.2
Análisis costo-beneficio ................................................................................ 244
4.3
IMPACTOS DE LA SOLUCIÓN DE LA INGENIERÍA ................................................... 244
4.3.1
Impacto económico........................................................................................ 244
4.3.2
Impacto ambiental ......................................................................................... 246
4.3.3
Impacto social ................................................................................................ 248
4.3.4
Impactos stakeholders.................................................................................... 249
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 252
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 253
5
REFERENCIAS ...................................................................................................... 255
6
ANEXOS .................................................................................................................. 261
VII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Palabras clave para las cadenas de búsqueda. ....................................................... 14
Tabla 2 Criterios para la selección de artículos. ................................................................. 15
Tabla 3 Forma de extracción de datos. ............................................................................... 17
Tabla 4 Artículos agrupados por tema. ............................................................................... 17
Tabla 5 Artículos seleccionados según base de datos. ..................................................... 18
Tabla 6 Comparativo transversal de los artículos científicos presentados (Artículos 1 al 5).
............................................................................................................................................. 80
Tabla 7 Comparativo transversal de los artículos científicos presentados (Artículos 6 al 10).
............................................................................................................................................. 81
Tabla 8 Comparativo transversal de los artículos científicos presentados (Artículos 11 al
15). ....................................................................................................................................... 82
Tabla 9 Comparativo transversal de los artículos científicos presentados (Artículos 16 al
20). ....................................................................................................................................... 83
Tabla 10 Datos generales de Medic Uniformes E.I.R.L ..................................................... 89
Tabla 11 Tipos y cantidad de máquinas de la empresa Medic Uniformes E.I.R.L. ........... 97
Tabla 12 Incidencias registradas en el Grupo Medic E.I.R.L. en 1 mes ......................... 120
Tabla 13 Incidencias mensuales en el proceso productivo del Grupo Medic.................. 121
Tabla 14 Porcentaje de impacto de la baja eficiencia en el proceso de confección ......... 124
Tabla 15 Porcentaje de impacto del deficiente sistema de gestión de inventarios ......... 125
Tabla 16 Impacto económico total. ................................................................................. 125
Tabla 17 Identificación de las causas y su frecuencia anual ............................................ 127
Tabla 18 Incidencias diarias de las causas que originan los tiempos muertos. ................ 131
Tabla 19 Causas raíz de la elevada cantidad de reprocesos.............................................. 134
Tabla 20 Principales papers vinculados a los motivos del problema. .............................. 138
Tabla 21 Temas tratados en la primera reunión del Paso 1: Establecer urgencia............ 152
Tabla 22 Temas para tratar en la reunión de formar una coalición. ................................. 154
Tabla 23 Temas por tratar en el paso 3: crear visión. ...................................................... 156
Tabla 24 Metas planteadas............................................................................................... 161
Tabla 25 Leyenda de mapa de traslados en confección .................................................... 164
Tabla 26 Número de combinaciones por máquinas de confección ................................. 164
Tabla 27 Número de combinaciones por máquinas de confección ................................. 165
Tabla 28 Calificación a cada S. ........................................................................................ 167
VIII
Tabla 29 Formato de capacitación en la metodología 5S ............................................... 168
Tabla 30 Situación final de cada pilar. ............................................................................. 186
Tabla 31 Registro de tiempo de operaciones-confección ................................................ 188
Tabla 32 Porcentaje de actividades AV y NVA .............................................................. 188
Tabla 33 Datos del proceso de confección ...................................................................... 189
Tabla 34 Formato para las reuniones del Paso 7. ............................................................. 199
Tabla 35 Formato de objetivos iniciales planteados. ........................................................ 204
Tabla 36 Formato de cumplimiento de objetivos. ........................................................... 205
Tabla 37 Resultados esperados de los indicadores. .......................................................... 208
Tabla 38 Tabla comparativa de herramientas y técnicas empleadas con referencia a los
artículos propuesto y propuesta actual............................................................................... 214
Tabla 39 Presupuesto de la propuesta ............................................................................... 218
Tabla 40 Disminución del tiempo de ciclo en el proceso crítico. ..................................... 225
Tabla 41 Comparación de objetivos propuestos y resultados para indicador 1 ................ 226
Tabla 42 Comparación de objetivos propuestos y resultados para indicador 2. .............. 227
Tabla 43 Porcentaje de incumplimiento de pedidos entre meses ................................... 228
Tabla 44 Comparación de objetivos propuestos y resultados para indicador 3. ............... 228
Tabla 45 Comparación de objetivos propuestos y resultados para indicador 4. ............. 229
Tabla 46 Tabla de resultados ............................................................................................ 230
Tabla 47 Tabla de entidades, atributos y actividades. ...................................................... 231
Tabla 48 Tabla de inputs ................................................................................................. 232
Tabla 49 Distribución y N óptimo TELL ........................................................................ 233
Tabla 50 Tabla de tamaño de muestra .............................................................................. 233
Tabla 51 Distribución y N óptimo TRECT ...................................................................... 234
Tabla 52 Tabla de tamaño de muestra TRECT ................................................................ 234
Tabla 53 Distribución y N óptimo TREM ........................................................................ 235
Tabla 54 Tabla de tamaño de muestra TREM .................................................................. 235
Tabla 55 Distribución y N óptimo TRECB ...................................................................... 236
Tabla 56 Tabla de tamaño de muestra TREM .................................................................. 236
Tabla 57 Tabla de probabilidades ..................................................................................... 237
Tabla 58 Resultados Output inicial .................................................................................. 239
Tabla 59 Resultados Output analizer ................................................................................ 239
Tabla 60 Tabla comparativa de resultados de implementación y simulación. ................. 241
IX
Tabla 61 Medidas de acción con respecto al impacto económico. ................................... 246
Tabla 62 Medidas de acción con respecto al impacto ambiental (mitigación). ............... 248
Tabla 63 Plan de mitigación para el impacto social. ........................................................ 249
Tabla 64 Plan de mitigación para el impacto stakeholders............................................... 251
X
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Tamaño de las empresas textiles y confecciones en Perú ...................................... 2
Figura 2 Valor agregado bruto del sector en el periodo 2010 -2017 en el Perú ................... 3
Figura 3 Evolución de las exportaciones textiles ................................................................. 4
Figura 4 Eficiencia promedio del sector manufacturero del país ........................................ 5
Figura 5 Porcentaje de grado de formalidad en el sector textil - confecciones .................... 5
Figura 6 Segmentación de la PEA ocupada ......................................................................... 6
Figura 7 Costos de mano de obra del sector desde 2000 a 2014 en dólares/hora ................ 7
Figura 8 Evolución de los costos laborales en la industria textil - confecciones ................. 7
Figura 9 Estructura del Value Stream Mapping (VSM). .................................................... 10
Figura 10 Takt time vs tiempo de ciclo. ............................................................................. 11
Figura 11 Ejemplo de la metodología de un evento Kaizen ............................................... 12
Figura 12 Balance de línea ................................................................................................. 13
Figura 13 Artículos excluidos e incluidos según los criterios ............................................ 16
Figura 14 Artículos seleccionados por base de datos ......................................................... 18
Figura 15 Artículos seleccionados por año ........................................................................ 19
Figura 16 Metodología empleada por los autores .............................................................. 20
Figura 17 Estandarización a partir de Kaizen .................................................................... 21
Figura 18 Metodología para la implementación de las 5S. ................................................ 23
Figura 19 Ejecución del elemento Seiri.............................................................................. 24
Figura 20 Actividades Poka Yoke ...................................................................................... 25
Figura 21 Metodología propuesta por los autores .............................................................. 27
Figura 22 Efecto de las modificaciones en el tiempo de espera y la utilización ................ 29
Figura 23 Nueva distribución de planta propuesta por el VSM ......................................... 30
Figura 24 Metodología propuesta por los autores .............................................................. 31
Figura 25 Pasos de la fase de planificación ........................................................................ 31
Figura 26 Relación entre las mejoras y las herramientas y metodologías empleadas ........ 33
Figura 27 Herramientas y contexto de la propuesta ........................................................... 34
Figura 28 Metodología para la aplicación de VSM en entornos complejos....................... 35
Figura 29 Value Stream Mapping actual del caso de estudio ............................................ 37
Figura 30 Actividades que generan y no valor ................................................................... 37
Figura 31 Mejoras después de la implementación ............................................................. 38
Figura 32 Mejoras en el tiempo de las actividades después de la implementación ........... 39
XI
Figura 33 Metodología de la propuesta de valor ................................................................ 40
Figura 34 Eficiencia del ciclo de proceso........................................................................... 41
Figura 35 Tiempo de ciclo del proceso de fabricación....................................................... 42
Figura 36 Herramientas utilizadas por REDUTEX. ........................................................... 43
Figura 37 Modelo de tarjeta dual ....................................................................................... 44
Figura 38 Control de calidad visual por sistema semáforo ................................................ 45
Figura 39 Metodología planteada por los autores .............................................................. 46
Figura 40 Metodología propuesta ....................................................................................... 48
Figura 41 Layout actual de la empresa ............................................................................... 49
Figura 42 Layout propuesto de la empresa......................................................................... 49
Figura 43 Pasos para la implementación de la metodología .............................................. 51
Figura 44 VSM actual del caso de estudio ......................................................................... 51
Figura 45 Mejoras después de aplicación Lean - Kaizen y VSM ...................................... 53
Figura 46 Reducción del tiempo de ciclo con respecto al takt time ................................... 53
Figura 47 Quejas de los clientes y rechazos internos ......................................................... 53
Figura 48 Metodología de intervención ............................................................................. 54
Figura 49 Metodología propuesta por los autores .............................................................. 56
Figura 50 VSM actual del caso de estudio ......................................................................... 57
Figura 51 Cálculo takt time ................................................................................................ 58
Figura 52 Flujo del proceso actual ..................................................................................... 58
Figura 53 Flujo del proceso mejorado ................................................................................ 59
Figura 54 Reducción del tiempo con Kaizen ..................................................................... 60
Figura 55 Reducción de las distancias a partir de las mejoras Kaizen ............................... 60
Figura 56 Proceso para la resolución del problema............................................................ 62
Figura 57 Proceso para la resolución del problema............................................................ 64
Figura 58 Layout propuesto................................................................................................ 65
Figura 59 Simulación de los resultados en ARENA .......................................................... 66
Figura 60 Secuencia de procesos a desarrollar en la investigación .................................... 67
Figura 61 Metodología planteada por Vasanth, Madhan y Mohanasundaram ................... 69
Figura 62 Mejoras a partir de la implementación de la propuesta ..................................... 71
Figura 63 Metodología planteada por Rehman y Ramzan ................................................. 72
Figura 64 Mejoras a partir del método propuesto .............................................................. 73
Figura 65 Metodología propuesta ....................................................................................... 74
XII
Figura 66 Diagrama de Ishikawa........................................................................................ 75
Figura 67 Los 5 porqués ..................................................................................................... 75
Figura 68 Metodología seguida por los autores para la implementación de Lean
Manufacturing ..................................................................................................................... 77
Figura 69 Diagrama de flujo Kanban ................................................................................. 79
Figura 70 Empresa Medic Uniformes E.I.R.L ................................................................... 88
Figura 71 Empresa Medic Uniformes E.I.R.L ................................................................... 88
Figura 72 Organigrama del Grupo Medic Uniformes E.I.R.L ........................................... 90
Figura 73 Layout actual de la empresa Grupo Medic E.I.R.L ........................................... 91
Figura 74 Porcentaje de número de tipos de productos vendidos que fabrica la empresa
Grupo Medic Uniformes E.I.R.L ......................................................................................... 92
Figura 75 Distribución porcentual de los clientes de Grupo Medic Uniformes E.I.R.L .... 94
Figura 76 Porcentaje de aporte al PBI nacional del sector ................................................. 95
Figura 77 Mapa de procesos de la empresa Grupo Medic Uniformes ............................... 96
Figura 78 Características la empresa Medic Uniformes E.I.R.L ........................................ 97
Figura 79 SIPOC del proceso de trazado ........................................................................... 98
Figura 80 SIPOC del proceso de corte ............................................................................... 99
Figura 81 SIPOC del proceso de confección .................................................................... 100
Figura 82 SIPOC del proceso de bordado ........................................................................ 101
Figura 83 SIPOC del proceso de planchado ..................................................................... 102
Figura 84 SIPOC del proceso de empaquetado ................................................................ 103
Figura 85 SIPOC del proceso de venta ............................................................................ 104
Figura 86 Modelo de chaqueta médica ............................................................................. 105
Figura 87 Modelo de bata médica .................................................................................... 105
Figura 88 Modelo de Pantalón sanitario ........................................................................... 105
Figura 89 Diagrama de operaciones del proceso de producción de las chaquetas médicas
........................................................................................................................................... 106
Figura 90 Diagrama de operaciones del proceso de producción de las batas médicas .... 107
Figura 91 Diagrama de operaciones del proceso de producción de los pantalones sanitarios
........................................................................................................................................... 108
Figura 92 Diagrama de actividades del proceso de confección de la chaqueta médica ... 110
Figura 93 Diagrama de actividades del proceso de confección de bata médica .............. 111
Figura 94 Diagrama de actividades del proceso de confección de pantalón médico ....... 112
XIII
Figura 95 Diagrama VSM de la empresa Medic Uniformes E.I.R.L ............................... 114
Figura 96 Diagrama de flujo de Grupo Medic E.I.R.L .................................................... 115
Figura 97 Ventas anuales en S/. del 2014 al 2018............................................................ 116
Figura 98 Costos anuales en S/. del 2014 al 2018 ............................................................ 117
Figura 99 Producción en unidades de la empresa Grupo Medic Uniformes E.I.R.L ....... 117
Figura 100 Demanda por tipo de productos de la empresa Grupo Medic Uniformes E.I.R.L
........................................................................................................................................... 118
Figura 101 Análisis ABC. Adaptado de Medic Uniformes E.I.R.L ................................. 118
Figura 102 Incidencias mensuales de los procesos de la empresa Grupo Medic E.I.R.L 122
Figura 103 Diagrama de Pareto de los problemas la empresa Grupo Medic E.I.R.L. ..... 122
Figura 104 Comparación de la eficiencia desde el 2014 al 2018 ..................................... 123
Figura 105 Porcentaje de productos terminados fallados y extraviados por parte de los
operarios ............................................................................................................................ 124
Figura 106 Diagrama de bloques del proceso productivo ................................................ 126
Figura 107 Toma de tiempos de los procesos de producción ........................................... 126
Figura 108 Diagrama de Pareto de los problemas dentro del proceso de confección ...... 128
Figura 109 Diagrama de Ishikawa.................................................................................... 129
Figura 110 Diagrama de recorrido de los procesos de producción .................................. 130
Figura 111 Tiempo de actividades del proceso productivo distribuidas en porcentaje .... 130
Figura 112 Tiempo de actividades las estaciones recubierto y remalle distribuidos en
porcentaje........................................................................................................................... 132
Figura 113 Porcentaje de merma anual de Medic Uniformes E.I.R.L ............................. 133
Figura 114 Porcentaje de reprocesos en el 2018 .............................................................. 133
Figura 115 Diagrama del árbol de la baja productividad laboral ..................................... 135
Figura 116 Matriz AHP del criterio traslados innecesarios ............................................. 140
Figura 117 Matriz AHP del criterio demoras innecesarias en la búsqueda de moldes, piezas
y productos en proceso. ..................................................................................................... 141
Figura 118 Matriz AHP de actividades diferenciadas en la estación ............................... 142
Figura 119 Matriz AHP de acumulación de mermas en los pasillos ................................ 143
Figura 120 Diagrama de árbol con las causas vinculadas a las soluciones ...................... 144
Figura 121 8 pasos de Kotter. ........................................................................................... 146
Figura 122 Modelo propuesto para la mejora del proceso productivo. ............................ 150
Figura 123 Pasos de la gestión del cambio propuesta por John Kotter ............................ 151
XIV
Figura 124 Los 6 primeros pasos de John Kotter que serán implementados en la fase 0
propuesta............................................................................................................................ 151
Figura 125 Primera reunión con el equipo de trabajo de la empresa ............................... 153
Figura 126 Segunda reunión de trabajo con el equipo de trabajo de la empresa .............. 155
Figura 127 Tercera reunión con el equipo de trabajo de la empresa estudiada ................ 157
Figura 128 Objetivos específicos de la propuesta de mejora ........................................... 159
Figura 129 Objetivos específicos visualizados en el mural.............................................. 159
Figura 130 Reconocimiento a los empleados ................................................................... 160
Figura 131 Actividades realizadas es la fase de mapeo del proceso ................................ 162
Figura 132 Diagrama de traslados en confección ............................................................ 163
Figura 133 Diagrama de traslados en confección propuesto ............................................ 165
Figura 134 Inspección inicial de la implementación de las 5S´s en confección .............. 166
Figura 135 Porcentaje inicial de la metodología de las 5s ............................................... 167
Figura 136 Formato de capacitación de la metodología 5S ............................................. 169
Figura 137 Registro de comienzo y fin de 5S´s ............................................................... 170
Figura 138 Registro de elementos necesarios del área ..................................................... 171
Figura 139 Formato de las tarjetas rojas utilizadas en el caso de estudio ........................ 172
Figura 140 Registro de plan de retiro de los materiales ................................................... 172
Figura 141 Registro de inicio y fin de acción de clasificación......................................... 173
Figura 142 Formato de orden 2S ...................................................................................... 174
Figura 143 Registro de inicio y fin de acción del orden .................................................. 175
Figura 144 Manual de limpieza ........................................................................................ 176
Figura 145 Manual de limpieza en el mural de madera de la empresa ............................ 177
Figura 146 Checklist de limpieza ..................................................................................... 178
Figura 147 Plantilla de inicio y fin de limpieza ............................................................... 179
Figura 148 Políticas de la empresa en el mural ................................................................ 181
Figura 149 Medidas para la continuidad de las 3S ........................................................... 182
Figura 150 Formato de chequeo de las 3 primeras S ....................................................... 183
Figura 151 Inspección final de las 5s ............................................................................... 185
Figura 152 Situación final de las 5s ................................................................................. 186
Figura 153 Lección de un punto para la implementación de las 5s.................................. 187
Figura 154 Diagrama de traslados en confección propuesto ............................................ 190
Figura 155 DAP propuesto del proceso de confección .................................................... 191
XV
Figura 156 Diagrama bimanual final propuesto para la estación de confección .............. 192
Figura 157 Registro final de asignación de recursos en el proceso de confección .......... 193
Figura 158 Registro de eventos Kaizen ............................................................................ 194
Figura 159 Formato de eventos Kaizen ............................................................................ 195
Figura 160 Formato de seguimiento Kaizen .................................................................... 196
Figura 161 Formato de resultados Kaizen ........................................................................ 197
Figura 162 Formato de reuniones para el paso 7 de la Gestión del Cambio .................... 200
Figura 163 Manual de políticas ........................................................................................ 202
Figura 164 Difusión del manual de políticas .................................................................... 204
Figura 165 VSM Futuro del caso de estudio .................................................................... 206
Figura 166 Formato de indicador tiempo de ciclo en el proceso de confección. ............. 209
Figura 167 Formato de indicador de nivel de desperdicios en el proceso de confección 210
Figura 168 Formato de indicador de disminución de incumplimiento de pedidos. ......... 211
Figura 169 Formato indicador de eficiencia en el proceso de confección ....................... 212
Figura 170 EDT del proyecto ........................................................................................... 220
Figura 171 Cronograma de actividades ............................................................................ 221
Figura 172 Radar de comparación inicial y final de la gestión del cambio ..................... 223
Figura 173 Mejora despues del rediseño de layout. ......................................................... 224
Figura 174 Situación final de las 5s ................................................................................. 225
Figura 175 Reducción del tiempo de ciclo del proceso crítico ........................................ 226
Figura 176 Reducción de los residuos del proceso de confección ................................... 227
Figura 177 Eficiencia antes y después de la implementación .......................................... 229
Figura 178 Representación del sistema ............................................................................ 231
Figura 179 Tiempo entre llegadas .................................................................................... 233
Figura 180 Tiempo en máquinas rectas ............................................................................ 234
Figura 181 Tiempo en máquinas remalladoras ................................................................ 235
Figura 182 Tiempo en máquinas recubridoras ................................................................. 236
Figura 183 Validación del simulador inicial .................................................................... 238
Figura 184 Mejora del sistema ......................................................................................... 240
Figura 185 Beneficios en ahorros por la mejora .............................................................. 242
Figura 186 Flujo de caja descontado para proyecto de inversión .................................... 243
Figura 187 Comparación de flujos de caja ....................................................................... 244
Figura 188 Incumplimiento de pedidos antes y después de la implementación............... 245
XVI
Figura 189 Disminución del impacto económico antes y después de la implementación.
........................................................................................................................................... 245
Figura 190 Reducción de la cantidad de residuos en kg en el proceso de confección. .... 247
Figura 191 Matriz de Leopold del impacto ambiental. .................................................... 247
XVII
1
CAPÍTULO 1 – ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO
El presente proyecto de investigación contiene una recopilación de información del sector
estudiado: textil – confecciones, así como también de la problemática que atraviesa: la baja
eficiencia del proceso productivo. La información será validada a través de antecedentes, los
cuales evidenciarán la importancia tanto del sector como de la problemática. En el marco
teórico se definirán las metodologías, técnicas y herramientas que se utilizarán en la
propuesta de mejora. El estado del arte contemplará información acerca de la problemática
estudiada, tanto el sector textil – confecciones como entre otros campos, así como las
posibles propuestas de solución implementada y los casos de éxito, los cuales servirán de
sostén para plantear el diseño de la propuesta. Finalmente, en el marco normativo se
establecerán y se explicarán las leyes de carácter obligatorio, que regulan la funcionabilidad
de la empresa.
1.1
Antecedentes
En la actualidad, el rubro textil – confección representa una de las actividades económicas
no extractivas del país más relevante, constituyéndose como el segundo sector
manufacturero más importante. Esto debido, a su aporte al PBI industrial con un 7,4% en el
año 2017, cifra solo superada por el sector de metales preciosos. (Sociedad Nacional de
Industrias, 2018). Asimismo, representa una fuente fundamental de empleo con un
aproximado de 463 000 puestos de trabajo, esto representaría a nivel nacional un 9% de la
población económicamente activa (PEA). Es necesario precisar que las micro, pequeñas y
medianas empresas (MIPYME) son las que proveen la mayor parte del empleo y en el 2009
se registró un incremento de 38.3%. (Ministerio de la Produccion, 2015).
Durante el 2016, se registraron a nivel nacional más de 53 mil empresas dedicadas al rubro
textil y confecciones. (Sociedad Nacional de Industrias, 2018) (Ver Figura 1). La mayoría
de estas son microempresas, caracterizadas por sus bajos índices de productividad, así como
también por su baja capacidad de financiamiento. Todo ello genera que se vean vulneradas
tras el crecimiento de los productos importados en el rubro textil – confección en los últimos
años. (Ministerio de la Produccion, 2015).
1
Figura 1
Tamaño de las empresas textiles y confecciones en Perú
Nota. Adaptado de “Industria textil y de confecciones”, por la Sociedad Nacional de
Industrias, 2018.
En los últimos años, el sector textil y de confecciones ha registrado una tendencia
decreciente, esto debido a la disminución en las exportaciones de EE. UU., China y
Latinoamérica. Las exportaciones han sufrido tal desaceleración económica, que han llegado
inclusive a tasas de crecimiento negativas similares a las de Venezuela. Debido a ello,
durante los años 2010-2017, se presentó una disminución porcentual del aporte de estas
actividades relacionadas al PBI nacional. Esto debido a que, durante ese periodo el rubro
presentó niveles inferiores con respecto al ritmo de la evolución económica del país.
(Ministerio de la Produccion, 2015) Según la Sociedad Nacional de Industrias, el sector ha
presentado un decremento en el PBI industrial, al pasar de 10,6% en el 2010, uno de los datos
más altos registrados a 7,4% en el 2017 como consecuencia de la disminución en la actividad
productiva.(Sociedad Nacional de Industrias, 2018) (Ver Figura 2).
2
Figura 2
Valor agregado bruto del sector en el periodo 2010 -2017 en el Perú
Nota. Adaptado de "Industria textil y de confecciones: Reporte sectorial". Elaboración
propia, 2019.
El país no ha podido sostener un crecimiento firme en las ventas desde el 2012, en donde se
alcanzó una suma total de US$ 2,177 millones, mientras que en 2017 solo se llegó a US$
1,272 millones, representando un descenso del 41.5% (Ver Figura 3). El país aún no recupera
el posicionamiento que poseía internacionalmente, específicamente en EE. UU. desde la
crisis financiera ocurrida en el 2008, en donde los envíos realizados presentaron un
comportamiento decreciente con respecto a los envíos previos. Asimismo, el rubro textil se
ve perjudicado por la fuerte competencia que representan los países centroamericanos como
Nicaragua, El Salvador, Guatemala, Honduras y Costa Rica. Estos han logrado convertirse
en mercados tentadores, debido a que presentan productos de alta calidad a un bajo precio.
Del mismo modo, en el mercado estadounidense se observa una tendencia negativa con
respecto a la participación del país, esto es generado por los bajos costos ligados a la mano
de obra del mercado asiático como Vietnam, China, Pakistán e Indonesia. Es importante
resaltar que estos países como los de Centroamérica han optimizado sus procesos de
producción modernizándolos con la finalidad de incrementar la eficiencia. (ComexPerú,
2018).
3
Figura 3
Evolución de las exportaciones textiles
Nota. Adaptado de” Oportunidades de exportación para el rubro textil peruano” por Cámara
de Comercio, 2018
Por otro lado, es muy importante señalar que el proceso productivo de la industria de
confección es uno de los sectores que presenta la más baja eficiencia, alrededor de 41%, cifra
relativamente baja si es comparada con otros sectores manufactureros como la fabricación
de maquinarias, equipos de transporte, y la fabricación de productos textiles, sector que
presenta un 66% de eficiencia (Ver Figura 4). Esto es debido a las dificultades técnicas que
presenta el proceso. La utilización de mano de obra con una pobre calificación técnica y, por
ende, no calificada y entrenada para el diseño de prendas repercute negativamente en la
productividad del proceso productivo. En el sector textil y confecciones el 74% de la PEA
ocupada corresponde al segmento del empleo informal, lo cual genera que se pierda
productividad y eficiencia en las empresas; ello a su vez, genera desventajas frente a otros
países productores de textiles y confecciones a nivel mundial. (Ver Figura 5) Por otro lado,
la situación real del empleo en este sector corresponde al segmento no calificado, es decir
aquellas personas con nivel educativo de secundaria incompleta, representando así el 86%
de la PEA ocupada que corresponde a mano de obra no calificada, lo cual a su vez intensifica
las grandes brechas de productividad. (Ver Figura 6) (Ministerio de la Produccion, 2015)
4
Figura 4
Eficiencia promedio del sector manufacturero del país
Nota. Adaptado de " Estudio de la situación actual de las empresas" por el Ministerio de la
producción, 2015.
Figura 5
Porcentaje de grado de formalidad en el sector textil - confecciones
Nota. Adaptado de "Industria de textil y confecciones ", por Ministerio de la producción,
2015.
5
Figura 6
Segmentación de la PEA ocupada
Nota. Adaptado de "Industria de textil y confecciones ", por Ministerio de la producción,
2015
Por otro lado, la industria textil – confección nacional presenta uno de los más elevados
costos de mano de obra con respecto a los principales productores mundiales. (Ver Figura
7) En el 2014, según la consultora Werner International, estos costos ascendieron a US$ 2.78
por hora de trabajo. Cabe señalar que la PEA calificada de este sector en el país solo
representa el 14%. Esta cifra termina siendo muy superior a los costos laborales de los países
asiáticos, incluso de aquellos países que han experimentado en los últimos años crecimientos
potenciales e importantes tales como China, Tailandia y Malasia. Además, según el INEI en
su publicación de “Principales indicadores del sector textil confecciones”, durante los años
2009 al 2014, el incremento de costos a nivel nacional registró un aumento de costos de
mano de obra en un 38,3%. (Ver Figura 8).(Ministerio de la Produccion, 2015)
6
Figura 7
Costos de mano de obra del sector desde 2000 a 2014 en dólares/hora
Nota. Adaptado de "Industria de textil y confecciones ", por Ministerio de la producción,
2015
Figura 8
Evolución de los costos laborales en la industria textil - confecciones
Nota. Adaptado de INEI, por Ministerio de Producción, 2015
A pesar de que se cuenta con una variedad de regímenes aduaneros que fomentan la
promoción comercial del sector textil – confección del país, este se sigue viendo perjudicado
por los excesivos costos. La tendencia decreciente del sector textil y confecciones requiere
vencer los límites que actualmente no le permiten retomar por una senda de crecimiento.
Asimismo, aún persisten brechas significativas en eficiencia y calidad, las cuales generan
que el sector pierda credibilidad y competitividad en el mercado. (Ministerio de la
Produccion, 2015)
7
1.2
Marco teórico
1.2.1 Eficiencia
La eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Asimismo,
se puede explicar cómo la capacidad, cualidad o sujeto económico que tiene como fin lograr
el objetivo propuesto, utilizando la menor cantidad de recursos. (Fernández-Ríos y Sánchez,
1997).
1.2.2 Estudio de trabajo
Es una evaluación minuciosa de los métodos empleados para la ejecución de las diferentes
actividades de un proceso, esto con el fin de optimizar el uso de los recursos y establecer
parámetros de rendimiento con respecto a las actividades que se desarrollan. Está enfocado
en incrementar la productividad y la eficiencia.(Bosco, 2014).
La implementación de este método para optimizar los procesos en las empresas se justifica
a partir de una serie de beneficios, los cuales son:
-
Es el método más exacto para establecer normas de rendimiento las cuales incluyen
la planificación, programación y el control de operaciones.
-
La aplicación de la metodología es universal, por ende, es aplicable en cualquier tipo
de organización.
-
Contribuye a mejorar la seguridad y condiciones de trabajo, a través de la
determinación de operaciones riesgosas.
-
No es costoso y es de fácil aplicación. Requiere un mínimo o ninguna inversión de
capital para infraestructura, equipo y herramientas.
El estudio de trabajo es la unión de dos materias: el estudio de métodos y la medición de
trabajo. Ambas son utilizadas para incrementar la productividad. Sin embargo, cumplen con
diferentes funciones dentro de la empresa.
-
Estudio de métodos: Se base en el registro y examen sistemático de la metodología
existente para llevar a cabo un trabajo u operación. Los beneficios de su aplicación
son: la reducción del tiempo requerido para la ejecución de los trabajos, proporcionar
un producto con un alto grado de confiabilidad-calidad y conservar los recursos
empleados minimizando los costos. Consta de 7 etapas: la selección del trabajo del
cual se hará el estudio, el registro de la información referente al método empleado, la
8
evaluación de la data, la ideación el nuevo método, la definición del nuevo método,
la implementación del método y mantener el uso de este. (Salazar Lopez, 2016b)
-
Medición del trabajo: Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador en llevar a cabo una tarea definida. Sirve para minimizar y
eliminar el tiempo improductivo, es decir el tiempo durante el cual no se genera
ningún valor agregado. Además, es una herramienta que servirá para fijar el tiempo
estándar de una ejecución, tiempo requerido para que un operario lleve a cabo una
operación. Entre las técnicas empleadas encontramos: el muestreo de trabajo, la
estimación estructurada, el estudio de tiempos, las normas de tiempo predeterminadas
y datos tipo. Siendo la más importante, el estudio de tiempos, técnica que registra los
tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a una tarea específica y que a su vez
busca determinar el tiempo requerido de esta, según normas de ejecución establecidas.
(Salazar Lopez, 2016a).
1.2.3 Lean Manufacturing
Lean Manufacturing permite optimizar el sistema de producción sin implicar costos y
esfuerzo, mediante la exclusión y reducción del tiempo de actividades que no agregan valor.
Agrupa una serie de técnicas que buscan desarrollar un sistema de producción en función a
la demanda con el mínimo costo, alta calidad y flexibilidad. Cabe señalar, que todos los
niveles de la organización deben de participar de manera activa en todas las etapas de la
metodología. El enfoque Lean se caracteriza por cinco principios: valor, mapeo de flujo de
valor, flujo, extracción y mejora continua, las cuales facilitan la reducción de mudas. (Dieste
et al., 2019). Los estudios validan que la implementación de la filosofía Lean en las
organizaciones mejoran los tiempos de entrega, la productividad, la eficiencia operativa,
reducción de los defectos y aumento del nivel de satisfacción del cliente. (Bhuvaneshwari
Alias Sunita Kulkarni & Mishrikoti, 2019) (Jagdeep Singh et al., 2018).
1.2.4 Value Stream Mapping
Es una herramienta Lean que tiene como principal objetivo identificar las actividades que
no agregan valor al proceso, así como también determinar los tiempos asociadas a estas. Al
realizar un VSM, es necesario tener en cuenta la capacidad del sistema de producción, los
cuellos de botella del proceso, así como también las restricciones internas y externas del
proceso. (Salazar Lopez, 2019) Cabe señalar que, no es solo una herramienta de mapeo, sino
9
que proporciona una visualización clara y detallada de los procesos y este es el punto de
partida para su optimización. (Behnam et al., 2017b) (Ver Figura 9) Además, es una
herramienta de planificación estratégica, debido que ayuda a rediseñar los sistemas y
desarrollar los mapas de estado tanto actual como futuro los cuales ayudarán a diseñar el
plan de acción con respecto a la mejora. Por último, es una herramienta de la gestión del
cambio, ya que involucra a todos los empleados en el cambio y evidencia las mejoras en la
productividad, calidad, liderazgo, entre otras. (Ben Fredj-Ben Alaya, 2016a)
Figura 9
Estructura del Value Stream Mapping (VSM).
Nota. Adaptado de “Asignación Value Stream: ¿De qué se trata?” por Xrite, 2019
1.2.5 Takt time
Es el ritmo al que debería de trabajar un sistema para poder cubrir con la demanda. Sirve
para ajustar la capacidad de producción a la demanda y tener controlado en que puestos de
trabajo es necesario aumentar la capacidad (LEANMANUFACTURING, 2019). Además,
permite identificar los desperdicios, tiempos muertos y los cuellos de botella (Sejzer, 2016).
Los estudios validan que, si se logra reducir la brecha entre el tiempo de ciclo y el takt time,
se incrementará la productividad y la capacidad de producción; al mismo tiempo permite
reducir los tiempos de entrega y los costos de mano de obra. (Liu et al., 2019)(Sundar et al.,
2019)(Dinesh, R.a, Sathish Kumar, V.R.a, Krishnakumar, 2019) (Ver Figura 10)
10
Figura 10
Takt time vs tiempo de ciclo.
Nota. Adaptado de “Takt Time, Lead Time y Cycle Time ¿Qué representa cada uno?” por
Sejzer, 2016.
1.2.6 5s
Es una técnica de gestión japonesa, la cual consta de 5 fases simples: Seiri (eliminar), Seiton
(Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina). Según Ahuja y
Singh, las 5S buscan la formación y el control del trabajo del lugar de trabajo, el cual debe
de encontrarse en óptimas condiciones para un elevado rendimiento. La metodología busca
eliminar el deterioro del entorno laboral por accidentes, fallas y roturas con la finalidad de
enriquecer la calidad y seguridad. (Ahuja & Singh, 2018). Por otro lado, la técnica también
busca el cambio de mentalidad y hábitos de los empleados, y asegurar las actividades
desarrolladas en el lugar de trabajo.(Jaca et al., 2014) La implementación de las 5s en una
organización mejora el rendimiento de fabricación al organizar el entorno de trabajo y
estandarizar el flujo de trabajo. (Jagtar Singh et al., 2014) El rendimiento de su aplicación se
puede medir en términos de mejora de la productividad, calidad, satisfacción de los
trabajadores, tiempo de entrega, entre otros. (Ahuja & Singh, 2018).
1.2.7 Kaizen
El fundamento en el que se basa la metodología Kaizen, abarca la integración e
involucramiento activo mediante aportes e ideas que realizarán los trabajadores para lograr
la mejora continua de los procesos de la organización. La implementación traerá consigo una
mayor eficiencia en las operaciones, donde a su vez creará una cultura organizacional que
11
garantizará la continuidad de los aportes mediante la participación del personal en búsqueda
de nuevas y mejores soluciones para los procesos. (Ver Figura 11)
Según los hallazgos, Kaizen tiene un impacto significativo en todas las áreas funcionales del
personal, no requiere de mucha inversión financiera o de nuevas tecnologías, y confía en las
capacidades y la creatividad del personal para lograr una mayor eficiencia. (Shojaei et al.,
2019) Además, en los estudios se ha demostrado que la aplicación de Kaizen ayudó a las
organizaciones a reducir el consumo de recursos y mejorar su desempeño ambiental.
(Cherrafi et al., 2019)
Figura 11
Ejemplo de la metodología de un evento Kaizen
Nota, Adaptado de “Ejemplos Kaizen” por Tus Ejemplos, 2019.
1.2.8
Poka Yoke
Es un método empleado para la prevención de fallas. Se centra en procesos ejecutados y
controlados por el trabajo humano, ya que se considera que tiene un alto potencial de errores.
Es de fácil aplicación y no requiere de grandes inversiones. Además, las mejoras aplicadas
a menudo se desarrollan en conjunto con los trabajadores en el taller. (Salazar López, 2016)
Los estudios validan la efectividad de la técnica a través de la reducción significativa de
reprocesos y un incremento con los tiempos de entrega. (Cherrafi et al., 2019)
12
1.2.9 Balance de línea
El objetivo del balance de línea consiste en igualar los tiempos de trabajo en todas las
estaciones del proceso mediante varios métodos, uno de ellos es el que se muestra en la
Figura 12. Asimismo, es una herramienta de suma importancia para el control productivo,
debido a que permite optimizar las variables que tienen alguna vinculación con la
productividad y eficiencia de un proceso tales como: inventarios de producto en proceso, los
tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción. (Telesup, 2017).
Figura 12
Balance de línea
Nota. Adaptado de "Ejemplo del Balance de una Línea de Ensamble utilizando la Regla del
Candidato Más Extenso” por Gestión de operaciones, 2015.
1.3
Estado del arte
1.3.1 Metodología
La investigación lleva como título “Propuesta de mejora de la eficiencia en una empresa en
el proceso de confección de una MYPE de confección textil, utilizando las herramientas
Lean Manufacturing y el estudio del trabajo”. En ella, se busca implementar diversas
herramientas de Lean Manufacturing en pequeñas y medianas empresas tanto del sector
estudiado como en otros, a fin de incrementar los niveles de eficiencia del proceso
productivo.
Para ello, se procedió a realizar una revisión metódica de la literatura, tomando como base
la investigación: “Guidelines for conducting systematic mapping studies in software
engineering: An update.” de los autores Kai Petersen, Sairam Vakkalanka, y Ludwik
13
Kuzniarz (Petersen et al., 2015) en donde se determinaron 3 fases: planificación de la
revisión, desarrollo de la revisión y resultados de la revisión.
Planificación de la revisión
Preguntas de investigación:
Se establecen las preguntas, desarrollo y revisión del protocolo para determinar el alcance y
la naturaleza de presente investigación. Se realizaron las siguientes preguntas:
•
P1: ¿Qué herramientas Lean Manufacturing utilizan las MYPES para incrementar la
eficiencia?
•
P2: ¿Cómo incrementar la eficiencia de las MYPES implementando las herramientas
Lean Manufacturing?
•
P3: ¿Qué efectos traerá consigo la implementación de las herramientas Lean
Manufacturing en las MYPES? ¿Qué beneficios se obtendrán luego de la
implementación? ¿Qué barreras trae consigo?
•
P4: ¿Qué métricas existen para mejorar la eficiencia una empresa?
Búsqueda.
Se identificó palabras claves para formular cadenas de búsqueda para las preguntas de
investigación. La búsqueda de estas se realizó en las bases de Scopus, Emerald, Elsevier, y
Science Direct. Las cadenas de búsqueda se mostrarán en la Tabla 1:
Tabla 1
Palabras clave para las cadenas de búsqueda.
Base de datos
Buscar
Scopus
“5s”, “Lean in SME”, “improve efficiency”, “process
improvement”, “VSM”, “Kaizen-events”, “lean in garment”
Emerald
“Lean implementation”, “lean in sme”, “low efficiency in SME”
Elsevier
“takt time”, “efficiency and lean manufacturing”, “vsm in sme”,
“lean-kaizen”, “layout improve”
Science Direct
“Lean”, “Lean production”, “vsm”, “5s”, “work standardized”, “line
balance”
14
Nota: Base de datos seleccionados para la búsqueda de artículos.
Desarrollo de la revisión
Selección de los estudios y la evaluación de la calidad:
Se aplicaron los parámetros de inclusión y exclusión a los títulos y resúmenes de los
artículos, con el fin de garantizar el enfoque y calidad de la evaluación. Se llevó a cabo de
la siguiente manera. (Ver Tabla 2)
Tabla 2
Criterios para la selección de artículos.
Criterios de selección
Criterios de exclusión
•
Idioma: inglés
•
Idioma: Que no sea español
•
Rango de antigüedad: 2016 en
•
Rango de antigüedad: 2016 hacia
adelante.
•
¿Tiene factor de impacto?
atrás
•
(SJR=SI)
•
•
¿Tiene factor de impacto?
(SJR=NO)
Tipo de publicación: Publicación
•
Tipo de publicación: libro, tesis.
académica
•
No presenta información pertinente
Presenta información pertinente
Nota. Criterios de selección y exclusión para la selección de artículos
A continuación, se mostrará el número de artículos incluidos y excluidos según los criterios
de selección: (Ver Figura 13).
15
Figura 13
Artículos excluidos e incluidos según los criterios
Extracción de datos:
La extracción fue realizada y revisada para extraer la información indicada, según lo
presentado en la Tabla 3:
16
Tabla 3
Forma de extracción de datos.
General
Valor
Información
Año de publicación
Año calendario
Del 2016 al 2019
Área de
Áreas de conocimiento
Lean Manufacturing in PYMES,
conocimiento
5S, VSM, Kaizen-events
Lineamientos
Directrices adoptadas
Cuartil 1 y 2
Esquemas de
Clasificación de
Artículos de Implementación Lean
clasificación
artículos
Manufacturing
Tipo de documento
Nombre del tipo de
Journals
documento
Tipo de búsqueda
Manual
Casos de éxito en imprentas
Casos de éxito en plásticos
Casos de éxito en imprentas
Nota. Extracción de datos de los artículos seleccionados.
Análisis y clasificación:
Los artículos seleccionados fueron clasificados y agrupados por temas durante el análisis.
Esta clasificación se mostrará en la Tabla 4:
Tabla 4
Artículos agrupados por tema.
Artículos obtenidos
N°
Casos de éxito en otros sectores
5
Casos de éxito en el sector estudiado
4
Casos de innovación
4
Herramientas Lean
11
Nota. Elaboración propia.
Resultados de la revisión
Tendencia de la publicación:
17
Finalmente, se determinaron los 24 artículos que formarán parte del estado de arte de la
propuesta en la Tabla 5 y Figura 14.
Tabla 5
Artículos seleccionados según base de datos.
Fuente
Estudios Elegibles
Estudios seleccionados
Emerald Insight
10
5
Science Direct
4
3
Scopus
25
14
Elseiver
10
2
TOTAL
52
24
Nota. Se agrupo a los artículos por su búsqueda en la base de datos.
Figura 14
Artículos seleccionados por base de datos
Artículos según base de datos
16
14
14
12
10
8
6
4
5
3
2
2
0
Emerald Insight Science Direct
Scopus
Elseiver
Cabe señalar que, los 24 artículos seleccionados se encuentran entre los años 2016 al 2019.
De acuerdo con lo señalado se presenta la clasificación de las investigaciones por año, para
la evaluación del artículo. (Ver Figura 15)
18
Figura 15
Artículos seleccionados por año
1.3.2 Estudios previos
Saravanan, Nallusamy & Abraham (2018). Efficiency Enhancement in a Medium Scale
Gearbox Manufacturing Company through Different Lean Tools – A case study.
International Journal of Engineering Research in África. Vol. 34, pp 128-138
La motivación de los autores es incrementar la eficiencia de la fase de ensamblaje en una
PYME dedicada a la fabricación de cajas. La cual presenta elevados tiempos de ciclo y
retrasos en la producción. Por ello, los autores se centraron en el uso de las herramientas
Lean Manufacturing, ya que se emplea como una estrategia de producción, capaz de
aumentar los niveles de eficiencia a partir de la determinación y erradicación de las
actividades que no aportan valor al proceso. (Saravanan et al., 2018)
El aporte brindado por los autores es la integración de las herramientas Lean con el estudio
de tiempos para incrementar la eficiencia en la fase de ensamblaje en el proceso de
producción del caso de estudio. Se propuso emplear el estudio de tiempos para determinar
los tiempos de ciclo y set up de la fase productiva y así determinar los tiempos de inactividad.
Asimismo, se hizo uso de la herramienta Lean: VSM para plasmar el diagnóstico actual del
proceso como el esperado a partir de la implementación de las mejoras propuestas por la
estandarización del trabajo y las hojas Kaizen. (Saravanan et al., 2018)
19
El proceso de la metodología planteada por los autores es explicado en la Figura 16.
Figura 16
Metodología empleada por los autores
Nota. Adaptado de “Efficiency Enhancement in a Medium Scale Gearbox Manufacturing
Company through Different Lean Tools – A case study”, 2018.
1.
Identificar el flujo de la fase de ensamblaje del proceso de producción a través
de diagramas de flujo.
2.
Utilizar el estudio de tiempos para determinar el tiempo de ciclo para
identificar las actividades que generan valor al proceso. Cabe señalar que, las
actividades sin valor agregado se clasifican como necesarias sin valor
agregado (NNVA), actividades sin valor agregado (NVA) y manejo de
materiales (MH).
3.
Calcular el takt time.
4.
Asignación de flujo de valor del estado actual: es necesario recopilar los
diversos datos relevantes sobre cada proceso, como el tiempo de ciclo, el
tiempo de configuración, el tiempo de cambio, el inventario del trabajo en
proceso, la disponibilidad de la máquina y el número de operadores
involucrados en la máquina para mapear el proceso.
5.
Diseñar el Value Stream Mapping Futuro para satisfacer a la demanda.
20
6.
La estandarización del trabajo es necesaria para un plan apropiado y la
posición de los empleados, materiales, máquinas, elementos de apoyo e
instalaciones para la perfección en el entorno de fabricación. Se llevó a cabo
y se evaluó con la ayuda del proceso del diagrama de Gantt y el mapeo de
flujo de valor de estado futuro. Asimismo, se utilizaron hojas Kaizen para la
estandarización del proceso y eliminar movimientos innecesarios. (Ver
Figura 17)
Figura 17
Estandarización a partir de Kaizen
Nota. Adaptado de “Efficiency Enhancement in a Medium Scale Gearbox Manufacturing
Company through Different Lean Tools – A case study”, 2018.
Los principales resultados fueron los siguientes:
1.
El tiempo en proceso se redujo aproximadamente en un 10% de 36.9 horas a
33.7 horas.
2.
El tiempo total de ciclo se redujo aproximadamente en un 24% de 67.53 a
64.59 horas.
3.
Incremento de la producción diaria de 7 a 10 piezas.
21
Randhawa & Ahuja (2018). An investigation into manufacturing performance
achievements accrued by Indian manufacturing organization through strategic 5s
practices, International Journal of Productivity and Performance Management. Vol
67(4), 754-787.
La motivación de los autores es incrementar la eficiencia de la línea de producción de piezas
para automóviles, la cual se ve perjudicada por los excesivos costos, tiempos de entrega y
producción y los bajos índices de calidad. Por lo cual, se centraron en el uso de las
metodologías Lean Manufacturing, las cuales buscan optimizar el estado del proceso
productivo, a través de la reorganización del lugar de trabajo. Asimismo, su adecuada
implementación generará una cultura organizacional en todos los niveles de la empresa, los
cuales buscarán constantemente la mejora continua. (Randhawa & Ahuja, 2018)
El aporte brindado por los autores es la implementación de la filosofía 5S en el sector
automotriz validada con el uso de otras metodologías y herramientas. Estas herramientas de
validación y soporte a las 5S son: la metodología SMED, la cual será utilizada para
incrementar y medir la eficiencia través de indicadores como el OEE y las metodologías
Kaizen y 3M las cuales servirán para la optimización de costos, así como también la gestión
de la calidad. (Randhawa & Ahuja, 2018)
El procedimiento seguido por los autores se mostrará en la Figura 18:
22
Figura 18
Metodología para la implementación de las 5S.
Nota. Adaptado de " An investigation into manufacturing performance achievements
accrued by Indian manufacturing organization through strategic 5S practices”, por Ahuja,
2018.
A continuación, se detallarán los pasos a seguir de la propuesta de implementación de las 5s
dentro de la organización: (Randhawa & Ahuja, 2018)
1.
Misión y visión: La compañía debe de establecer y comunicar la visión para
la implementación exitosa de la metodología 5S.
2.
Sensibilización y capacitación sobre el programa 5S: Se designa personas
determinadas, las cuales tras un respectivo entrenamiento se convierten en
los facilitadores en sus áreas de actividad específica
3.
Plan de despliegue del Programa 5S:
23
-
Se debe asignar un líder central para el programa 5S. Asimismo, se debe
asignar a un coordinador de grupo de trabajo, quien estará a cargo de mostrar
las mejoras logradas en las zonas implementadas.
-
Cada zona debe de tener pioneros de zona los cuales estarán a cargo de esta.
Estos deben de proporcionar la información necesaria al líder del programa de
implementación 5S.
-
Se debe asignar a expertos para la organización y ejecución del plan de
implementación 5S.
-
Elaboración de una estrategia Zonal del Programa 5S: La empresa debe dividir
la organización en zonas, las cuales tienen sus respectivos líderes de la zona
para el correcto seguimiento y control del programa 5S.
-
Ejecución de cada elemento de 5S en las zonas: Aplicación de las 5s. (Ver
Figura 19). Cabe señalar, que esta aplicación se integró con la técnica Poka
Yoke (Ver Figura 20).
Figura 19
Ejecución del elemento Seiri
Nota. Adaptado de "An investigation into manufacturing performance achievements accrued
by Indian manufacturing organization through strategic 5S practices”, por Ahuja, 2018.
24
Figura 20
Actividades Poka Yoke
|
Nota. Adaptado de "An investigation into manufacturing performance achievements accrued
by Indian manufacturing organization through strategic 5S practices”, por Ahuja, 2018.
1.
Evaluación de las 5s a través de auditorías en las diversas zonas de la
organización.
2.
Determinar los índices de calidad, índices productividad y mejoras de
entrega.
3.
Determinar la optimización de costos a través de la metodología Kaizen y
3M.
4.
Determinar la viabilidad de la propuesta para ser aplicada en diferentes
sectores con el fin de incrementar la productividad del proceso productivo.
Los principales resultados se dieron en el incremento de la productividad de valor agregado
por empleado la cual se incrementó considerablemente de 3.1 ratio a 6.1 ratio. Además, la
implementación exitosa de la técnica 5S redujo de manera significativa el rechazo interno
de materiales pasando de 2000ppm a 300ppm. Por otro lado, la alta tasa de rechazos de los
clientes se redujo ampliamente de 90ppm a 5ppm. Las ocurrencias por cada tipo de muda
disminuyeron prácticamente en su totalidad.
25
Atieh, A. M., Kaylani, H., Almuhtady, A., & Al-Tamimi, O. (2016). A value stream
mapping and simulation hybrid approach: application to glass industry. The
International Journal of Advanced Manufacturing Technology. Vol 84, pp 1573–1586.
El propósito de los autores es incrementar la productividad del proceso producción en una
empresa dedicada a la fabricación de vidrio en Jordania, la cual se ve afectada por los
excesivos tiempos de ciclo y espera, lo que a su vez genera retrasos en los pedidos de los
clientes. Por lo cual, los autores se centraron en la aplicación de la metodología VSM, la
cual será validada con un modelo de simulación. Esta herramienta servirá para identificar
los cuellos de botella y desperdicios dentro del proceso de producción con el fin de reducir
los elevados tiempos de fabricación y utilización, los cuales afectan de manera perjudicial la
productividad.(Atieh et al., 2016)
El aporte brindado por los autores es la aplicación de la metodología VSM para incrementar
la productividad en el sector manufacturero, específicamente en una empresa dedicada a la
fabricación de vidrio en el país de Jordania. Esta implementación será validada por un
modelo de simulación el cual evitará costos innecesarios. Esta herramienta puede ser
utilizada en la propuesta, con el fin de poder elaborar y experimentar con bastantes
alternativas sin incurrir en costos. Por otro lado, resaltan la importancia del involucramiento
entre el proveedor, cliente y empresa, estrategia que será utilizada en el trabajo de
investigación. Además, los autores proponen una serie de métodos para identificar los
cuellos de botella de una manera rápida y efectiva, lo cual contribuirá en nuestra
investigación para determinar los posibles desperdicios del proceso seleccionado.
En la Figura 21, se muestra el procedimiento para realizar la metodología planteada. (Atieh
et al., 2016)
26
Figura 21
Metodología propuesta por los autores
Nota. Adaptado de “A value stream mapping and simulation hybrid approach: application to
glass industry” por Atieh, A. M., Kaylani, H., Almuhtady, A., y Al-Tamimi, O., 2016.
27
1.
Descripción de las etapas del proceso de producción y elaboración de un
diagrama de flujo que detalle el involucramiento de todas las etapas del
proceso producido.
2.
Identificación de las etapas del proceso que afectan a la mayoría de los
productos.
3.
Recopilación de información. Se debe de manejar información del proveedor,
cliente y la misma empresa.
4.
Elaboración del VSM actual, este proporcionará información clave, como el
tiempo de ciclo, tiempo de cambio, fiabilidad expresada como porcentaje de
tiempo de actividad y disponibilidad.
5.
Construcción de un modelo de simulación en ARENA, con el fin de evaluar
diferentes alternativas para investigar más a fondo el sistema. Este
proporcionaría una imagen dinámica de todos los procesos involucrados y
evaluará el desempeño basado en datos históricos. Se hizo uso de los datos
recogidos y del diagrama de flujo elaborado.
6.
Detección de los cuellos de botella a través de la utilización de los métodos
de utilización, espera, escenarios y cálculo estático.
-
Método de utilización: Este mide el porcentaje de tiempo que una
máquina está activa y define la máquina con el porcentaje activo más
alto como el cuello de botella.
-
Método de espera: Este método utiliza el tiempo de espera de piezas
en la cola antes de cada proceso para determinar el cuello de botella.
-
Método basado en Escenario: Identificación del principal cuello de
botella.
-
Método de cálculo estático: Este método compara el tiempo de
procesamiento de cada estación de trabajo al tiempo de
procesamiento.
7.
Evaluación y validación. Se observarán nuevamente las etapas de los
procesos visualizados en el VSM actual. Estas se analizarán a partir de las
conclusiones extraídas del modelo de simulación y la detección de cuello de
botella. Cabe señalar, que debe existir un análisis por cada etapa del proceso
elegida al inicio.
-
Evaluación de las ganancias potenciales.
28
-
Evaluación a través de la simulación en el software ARENA.
-
Evaluación a través mapa del estado futuro: Se construye un mapa del
estado futuro con el fin de validar el impacto de las modificaciones
sugeridas en el sistema.
Se presentaron reducciones significativas en los tiempos de espera. Esto se pudo evidenciar
en las etapas de “pencil edging”, la cual pasó de un tiempo de 1030.8 minutos a 93.6 minutos
de tiempo de espera y en la etapa de atemperado la cual pasó de 166 minutos a 114 minutos.
Por otro lado, ambas etapas presentaron una disminución de utilización en porcentaje
después de las modificaciones, pasando de 82% a 39 % y de 94% a 85%. Cabe señalar que,
el tiempo promedio de entrega disminuyó de 10.9 a 8.8 días, presentando una mejora del
20%. (Ver Figura 22).
Por otro lado, a partir del análisis del VSM actual, se propuso diseñar una nueva distribución
de planta para una mayor eficiencia. El diseño sugerido disminuye la distancia recorrida en
un 5%, evitando así tiempos excesivos en la fabricación y demoras en las etapas del proceso.
(Ver Figura 23).
Figura 22
Efecto de las modificaciones en el tiempo de espera y la utilización
Nota. Adaptado de “A value stream mapping and simulation hybrid approach: application to
glass industry” por Atieh, A. M., Kaylani, H., Almuhtady, A., y Al-Tamimi, O., 2016
29
Figura 23
Nueva distribución de planta propuesta por el VSM
Nota. Adaptado de “A value stream mapping and simulation hybrid approach: application to
glass industry” por Atieh, A. M., Kaylani, H., Almuhtady, A., y Al-Tamimi, O., 2016
Manfredsson, P. (2016). Textile management enabled by lean thinking: a case study of
textile SMEs. Production Planning & Control, Vol 27 (4). pp 1–9
La industria textil y de confecciones en Europa está compuesto en su gran mayoría por
pequeñas y medianas empresas (PYME), las cuales son cruciales para la sostenibilidad de
economía de la Unión Europea. Sin embargo, estas empresas se ven perjudicadas por una
situación financiera desafiante y su baja eficiencia, factores que impiden el incremento de
su competitividad. Por ello, el propósito de los autores fue investigar los efectos Lean dentro
de este sector, así como también la relación con la eficiencia. (Manfredsson, 2016)
El aporte de los autores es la implementación de la filosofía Lean en el sector textil. Se
utilizaron dos enfoques: las tres categorías diferentes de residuos, muda, muri y mura y los
5 principios de Womack y Jones: valor del cliente, identificar flujo de valor, hacer que el
valor fluya sin interrupciones, valor de extracción y buscar la perfección. Finalmente se
utilizaron 4 criterios para determinar la efectividad de la metodología propuesta:
colaboración en equipo, nivel de estrés, rendimiento del equipo y comunicación en
información, factores que influyen en la eficiencia de los operarios. (Manfredsson, 2016)
El procedimiento establecido por los autores se mostrará en la Figura 24:
30
Figura 24
Metodología propuesta por los autores
Nota. Adaptado de "Textile management enabled by lean thinking: a case study of textile
SMEs” por Manfredsson, P. (2016)
1.
En la fase de preparación inicial, se debe de recopilar datos genéricos tanto
del gerente como del personal.
2.
La siguiente es la fase de planificación. En esta se define y distribuye al
equipo de trabajo durante las 3 semanas siguientes según 4 pasos (Ver Figura
25):
Figura 25
Pasos de la fase de planificación
Nota. Adaptado de "Textile management enabled by lean thinking: a case study of textile
SMEs” por Manfredsson, P. (2016)
-
En el paso de definir, se identifican las principales actividades.
-
En el paso de priorizar, cada actividad recibe una prioridad basada en los
requisitos del cliente/negocio, con el fin de establecer un orden para
realizarlas.
-
En el paso de "necesidad de recursos", se define el tiempo. Se determina
las horas hombre para realizar la actividad. Para ello, se utiliza una
herramienta llamada planificación de póker y cada tarea se asigna con la
cantidad de horas necesarias para completar la tarea.
31
-
En el último paso se asigna y distribuye las tareas según la prioridad y los
recursos disponibles. Cada tarea se asigna de acuerdo con la prioridad
dada. El paso finaliza cuando se agotan los recursos. Las tareas faltantes
se dejan como no iniciadas y se deben de realizar hasta la próxima
planificación.
3.
La siguiente fase es "rastrear y mitigar", donde se aplica la gestión visual. Las
actividades se escriben en una pizarra. Se clasifican por el nivel de
finalización en el tablero, y se utilizan marcadores verdes, amarillos y rojos
para
visualizar
el
estado
de
cada
actividad
(verde=terminado,
amarilla=proceso, rojo=faltante). El estado de las actividades es revisado una
vez a la semana por el equipo de grupo.
4.
El ciclo termina con la fase "resumir y concluir". Se resumen las tres semanas
en una reunión del equipo, en esta se detallan los logros y las posibles
mejoras.
Los resultados fueron los siguientes: (Ver Figura 26)
1.
Se obtuvieron mejores niveles de energía, motivación y eficiencia, lo cual
generó un rendimiento general del equipo de trabajo.
2.
Se incrementó la colaboración en equipo a través de la distribución de tareas
y el conocimiento colectivo sobre las actividades de cada uno.
3.
Reducción de los niveles de estrés, debido al intercambio de información.
4.
Incremento de la fluidez de información, debido a la muestra de tareas de
forma pública.
32
Figura 26
Relación entre las mejoras y las herramientas y metodologías empleadas
Nota. Adaptado de "Textile management enabled by lean thinking: a case study of textile
SMEs” por Manfredsson, P. (2016)
Chan, C. O., & Tay, H. L. (2018). Combining lean tools application in kaizen: a field
study on the printing industry. International Journal of Productivity and Performance
Management. Vol 67(1), 45–65.
La motivación de los autores incrementar la productividad del proceso de producción de una
imprenta. Esta se ve perjudicada por los elevados tiempos de ciclo y trabajo en proceso. Por
ende, los autores proponen el uso de las herramientas Lean, se aplicó en el sector de
imprentas como caso de novedad. (Chan & Tay, 2018)
El aporte de los autores es la ejecución de una propuesta de solución basada en eventos
Kaizen para empresas de impresión, sector en el cual no se había empleado la filosofía Lean
Manufacturing. Los autores integraron a su vez el rediseño del layout y las herramientas
lean: balance de línea, VSM, la estandarización del trabajo con el fin de validar la efectividad
de la metodología Kaizen, a través de un análisis del antes y después. (Chan & Tay, 2018)
El procedimiento para realizar la metodología planteada se mostrará a través de la siguiente
figura: (Ver Figura 27)
33
Figura 27
Herramientas y contexto de la propuesta
Nota. Adaptado de “Combining lean tools application in kaizen: a field study on the printing
industry” por Chan, C. O., & Tay, H. L., 2018.
1.
Formación de equipos Kaizen.
2.
Capacitación a miembros del equipo en torno a la metodología Kaizen.
3.
Observación del proceso de producción. Durante esta etapa, se registraron el
diseño del diseño, la distancia a pie y el tiempo de ciclo, lo cual es de gran
importancia para proporcionar evidencia para el análisis posterior. Esta
documentación incluye el diseño y el diagrama de flujo del material, la hoja
de trabajo de estudio del tiempo de ciclo, la tabla de combinación de trabajo
estandarizada y el diagrama de cuello de botella.
4.
Diseño del VSM actual con la participación de líderes de línea y gerencia.
5.
Diseño de la instalación. El diseño puede afectar significativamente la
distancia y el tiempo de inactividad entre cada estación de trabajo y a su vez
la eficiencia de la producción. Por lo tanto, la empresa tuvo que realizar un
diseño más eficiente.
6.
Estandarización del trabajo.
7.
Balance de línea
8.
Comparar los resultados generales antes y después del Kaizen.
Los resultados mostraron una mejora de la productividad de 10 a 30%.
34
Seth, Dinesh; Seth, Nitin; Dhariwal, Pratik (2017), “Application of value stream
mapping (VSM) for lean and cycle time reduction in complex production
environments: a case study”, Production Planning & Control. Vol. 28.pp. 398-419
El propósito de los autores es en incrementar la calidad y disminuir el tiempo de ciclo del
proceso productivo de una empresa de fabricación de transformadores industriales de
servicio pesado, los cuales influyen en incremento de costos, entregas tardías y pérdida de
pedidos y clientes. Por lo cual, los autores se centraron el uso de la metodología VSM,
herramienta que servirá para identificar las ineficiencias y desperdicios dentro del proceso
de producción con el fin de reducir este elevado tiempo, el cual a su vez impacta de manera
perjudicial en la productividad y rentabilidad de la empresa.
El aporte brindado por los autores es la utilización de la metodología VSM en el sector
manufacturero, específicamente en una empresa de fabricación de potencias de alta
resistencia. Se utilizó métodos simples pero necesarios para la recopilación de datos como
los 5 porqués y los 5W + 2H, técnicas que se pueden emplear a modo de cuestionario en la
empresa elegida para validar la investigación. Además, para la sostenibilidad de la técnica
se integró el VSM con las metodologías Poka Yoke Kaizen y 5s, las cuales servirán para
establecer medidas preventivas. (Nallusamy & Saravanan, 2016b)
El procedimiento seguido por los autores se mostrará en el siguiente gráfico: (Ver Figura 28)
Figura 28
Metodología para la aplicación de VSM en entornos complejos
Messages extraction & gaps
Preparation of As- is
VSM state
Conclusion &
comparation
Research questions
Taguchi method
Implications,
limitations & future
scope
Data collection: case
study
Preparating to be
VSM state
Nota. Adaptado de “Application of value stream mapping (VSM) for lean and cycle time
reduction in complex production environments: a case study por Seth et al, 2017.
1.
Formación de un equipo para la recopilación de datos, hechos, hallazgos,
ensayos de la técnica y para la gestión de discusiones.
35
2.
El equipo desarrolló una serie de discusiones y preguntas para la recopilación
de datos, para ello se utilizó técnicas de interrogatorio sistemáticas como los
5 porqués y los 5W + 2H, técnicas de análisis de problemas.
3.
Se identificó y se desarrolló un diagrama de flujo de las áreas de producción
de la empresa.
4.
Después de recolectar y verificar la información e identificar las principales
áreas productivas, el equipo desarrollo el VSM actual del proceso
seleccionado (Ver Figura 29). Además, también se identificó las actividades
que generan valor agregado (VA), así como también las que no generan
ningún valor agregado (NVA) (Ver Figura 30).
5.
Análisis de las deficiencias en el trabajo existente que causan retrasos,
reprocesos y desechos, realizando un análisis explícito al VSM actual. El
equipo de investigación examinó los problemas, su criticidad y se centró en
el área productiva más afectada.
6.
Detalles del proceso productivo del área más afectada, identificando todos
los factores que impactan en este, así como también los tiempos de
finalización.
7.
Análisis de causa raíz y método de Taguchi para la optimización del proceso
productivo. El equipo de investigación realizó una lluvia de ideas y se
estableció las razones de la mala calidad y elevado tiempo de ciclo. Además,
se decidió hacer uso de la herramienta Minitab para la elaboración de
experimentos, basado en el método Taguchi teniendo en cuenta seis factores,
tres niveles, 1 como más bajo y 3 como más alto.
36
Figura 29
Value Stream Mapping actual del caso de estudio
Nota. Adaptado de “Application of value stream mapping (VSM) for lean and cycle time
reduction in complex production environments: a case study por Seth et al, 2017.
Figura 30
Actividades que generan y no valor
Nota. Adaptado de “Application of value stream mapping (VSM) for lean and cycle time
reduction in complex production environments: a case study por Seth et al, 2017.
37
.
8.
Se construyó el Value Stream Mapping Futuro en base al proceso estudiado,
mostrando las mejoras en cuanto a calidad y tiempo de ciclo.
9.
Aplicación de las medidas adoptadas para establecer el VSM futuro. Las
cuales girarían en torno a las herramientas lean Kaizen y 5S.
10.
Validación de la técnica con el fin de ser utilizada en otros sectores
manufactureros.
El impacto de mejora, después de la implementación de la metodología VSM se puede
evidenciar en una considerable reducción del tiempo total por unidad pasando de 7,411 a
6,18 días. Además, también se redujeron costos considerables como el consumo de energía,
el que pasó de 10,150kWh a 8464Kwh, representando un ahorro de 16.61%. (Ver Figura 31)
Figura 31
Mejoras después de la implementación
Nota. Adaptado de “Application of value stream mapping (VSM) for lean and cycle time
reduction in complex production environments: a case study por Seth et al, 2017.
Además, los resultados a partir de la aplicación de la metodología VSM mostraron una
reducción del 17,3% en el tiempo de ciclo y 29,78% en actividades no añadiendo-valor
(NVA). Cabe señalar que, la adición de valor (VA) actividades también se reducen en un
8,48%, sin ningún cambio importante en la tecnología y cambios relacionados con el
proceso. Por otro lado, los tiempos de las actividades que generan valor en las ocho áreas de
producción presentaron una disminución de tiempos significativas, así como también una
reducción
en
tiempo
de
las
actividades
sin
valor
agregado,
incrementando
considerablemente la eficiencia de cada área y del proceso. (Ver Figura 32)
38
Figura 32
Mejoras en el tiempo de las actividades después de la implementación
Nota. Adaptado de “Application of value stream mapping (VSM) for lean and cycle time
reduction in complex production environments: a case study por Seth et al, 2017.
S. Nallusamy and M.A. Adil Ahamed, (2017). "Implementation of Lean Tools in an
Automotive Industry for Productivity Enhancement - A Case Study", International
Journal of Engineering Research in Africa, Vol. 29, pp. 175-185.
La motivación de los autores radica en incrementar la productividad del proceso de
fabricación en la industria automotriz, la cual se ve afectada por los excesivos tiempos de
ciclo de proceso, los altos costos, el incumplimiento con los plazos de entrega, etc. Por lo
cual, los autores decidieron centrase en el estudio de la filosofía Lean Manufacturing, la cual
presenta herramientas que buscan que el flujo del valor se centre en el cliente a través de la
mejora del proceso productivo previniendo y eliminado los residuos que impactan
perjudicialmente en este.(Nallusamy & Adil Ahamed, 2017a)
El autor propone la integración de las herramientas lean: Value Stream Mapping y las 5s
para la optimización y el incremento de la productividad del proceso de fabricación. Su
propuesta incluye el recojo de datos del proceso para la elaboración de los mapas de flujo de
valor tanto pasado como futuro y la mejora del diseño de la línea de producción a partir de
la implementación de las 5s, la cual tendrá como fin incrementar la del proceso. Cabe señalar,
que la propuesta no se había aplicado con anterioridad en el sector automotriz. Asimismo, el
autor propone validar la integración de estas herramientas a partir del VSM actual y
propuesto para la identificación de las mejoras.(Nallusamy & Adil Ahamed, 2017a)
El procedimiento para incrementar la productividad del proceso de fabricación de la empresa
automotriz se mostrará en el siguiente gráfico: (Ver Figura 33)
39
Figura 33
Metodología de la propuesta de valor
Nota. Adaptado de: “Implementation of Lean Tools in an Automotive Industry for
Productivity Enhancement - A Case Study, por Nallusamy, Adil Ahamed M.A, 2017.
1.
Recojo de datos de entrada necesarios tales como pedidos de clientes, horas
de trabajo, descanso y ciclo del proceso. Los datos fueron recogidos por
observación directa y medición.
2.
A partir de los datos existentes se diseña el Value Stream Mapping Actual.
En este se debe observar el tiempo de ciclo total y tiempo de valor añadido.
Cabe señalar que se determinó que el tiempo de proceso es mayor que el
tiempo takt, tiempo máximo de ciclo para producir un producto, por ende, no
se pueda satisfacer a la demanda.
3.
Ejecución de la herramienta lean 5s. A partir, de la observación se
determinaron los puntos críticos en el área de fabricación y se propuso las
recomendaciones respectivas. A través de la herramienta se buscó
incrementar la eficiencia de ciclo del proceso. Se realizó una modificación de
diseño del proceso en torno a factores de ubicación de oficinas, centros de
cómputo, diseño, sección de dibujo cuarto de herramientas, servicios, etc. La
buena disposición de los establecimientos implica menor costo de manejo de
materiales, mayor eficiencia del trabajador y alta productividad.
40
4.
Se construye el Value Stream Mapping Futuro en base al proceso estudiado.
La herramienta tiene que mostrar una mejora en el tiempo de ciclo total y el
tiempo añadido total. Las mejoras en el proceso deben de conducir a la
reducción de los desperdicios.
5.
A partir de los resultados que proporciona el Value Stream Mapping Futuro,
se validan las mejoras propuestas a través de la simulación en el software
Arena.
6.
Se realizó un análisis de los datos obtenidos por el software Arena con el fin
de determinar la viabilidad de la propuesta para incrementar la productividad
en el proceso de fabricación.
Una vez implementada la 5s, se midió la eficiencia del ciclo del proceso estudiado antes y
después de la implementación de las herramientas lean. En la imagen mostrada, se puede
visualizar que la eficiencia del tiempo de ciclo ha mejorado aproximadamente en un 10%, a
través de la reducción del tiempo de no valor añadido. (Ver figura 34).
Además, según la simulación realizada por el software ARENA, a partir del Value Stream
Mapping Futuro Propuesto, se determinó que para la fabricación de 220 pedidos el tiempo
total de ciclo descendió de 130 minutos a 100 minutos, después de haber implementado las
herramientas lean: Value Stream Mapping y 5s en el proceso de fabricación. (Ver figura 35).
Figura 34
Eficiencia del ciclo de proceso
Nota. Adaptado de: “Implementation of Lean Tools in an Automotive Industry for
Productivity Enhancement - A Case Study, por S. Nallusamy, Adil Ahamed M.A, 2017.
41
Figura 35
Tiempo de ciclo del proceso de fabricación
Nota. Adaptado de: “Implementation of Lean Tools in an Automotive Industry for
Productivity Enhancement - A Case Study, por S. Nallusamy, Adil Ahamed M.A, 2017.
Baeza, Roberto (2016), “REDUTEX: a hybrid push–pull production system approach
for reliable delivery time in knitting SMEs”, Production Planning & Control. Vol.
27.pp. 263-279
La motivación de los autores es proporcionar un método para mejorar el proceso de
producción mediante la reducción de los plazos de entrega al cliente en las PYMES textiles,
las cuales están caracterizadas por su escaso conocimiento tecnológico. Por ende,
propusieron la integración de un sistema push – pull, el cual estaría orientado a la
automatización del proceso, para crear un entorno de cero paradas sin requerir
necesariamente personal capacitado. (Baeza Serrato, 2016)
El aporte brindado por los autores es la reducción de las actividades que no aportan valor, la
sincronización del flujo del proceso con los recursos, la optimización de los tiempos de
entrega, así como también un sistema para prevenir retrasos y desabastecimiento en el
proceso de producción, los cuales impactarán en la satisfacción del cliente, mediante la
integración de un sistema push - pull. Además, el autor utiliza el concepto de la teoría de
restricciones para determinar la capacidad del proceso en base a sus recursos. (Baeza Serrato,
2016)
42
El procedimiento para realizar la metodología planteada por los autores es explicado a través
de la siguiente imagen (Ver Figura 36).
Figura 36
Herramientas utilizadas por REDUTEX.
Nota. Adaptado de " REDUTEX: a hybrid push–pull production system approach for reliable
delivery time in knitting SMEs, 2016", por Baeza, 2016
1.
Identificación del RRC (restrictive resource capacity). En esta etapa, se deben
de identificar los recursos de capacidad restrictiva, los cuales determinarán el
ritmo trabajo. Se recopila información relacionada con la demanda de los
clientes, las horas de trabajó en el negocio de las distintas áreas
departamentos.
2.
Optimizar el RRC. Asignación y combinación de componentes para reducir
los retrasos y el tiempo de ciclo.
3.
Sincronización con el RRC. En esta etapa, se debe de realizar un análisis de
la capacidad de cada departamento, verificación y efectividad del uso de
recursos.
4.
Crear un flujo suave y continuo durante todo el proceso. Es necesario,
determinar el tamaño ideal del lote para tener un flujo suave y continuo. Se
debe de desarrollar, un flujo suave y continuo durante el proceso para que el
material se desplace gradualmente y no tenga acumulaciones en los
43
departamentos. Utilización del sistema push para para tejer, hilvanar,
vaporizar y cortar departamentos
5.
Creación de un supermercado. Se debe de utilizar un sistema de empuje que
puede producir a plena capacidad. Se tendrá como objetivo colocar al alcance
los materiales, insumos, piezas necesarias para abastecer a la producción.
6.
Creación de un tiempo buffer. Se debe de crear un colchón de seguridad para
posibles retrasos y desabastecimientos.
7.
Control de la producción automatizado a través del sistema de doble tarjeta.
Este servirá para identificar y localizar la trazabilidad de los lotes de
producción y el progreso de los pedidos completados. Las tarjetas tendrán
características tales como talla, modelo, orden, entre otros (Ver Figura 37).
8.
Control de calidad visual, a través de un sistema basado en colores de
semáforos. Se deben de tomar muestras en cada una de las operaciones y
serán verificadas mediante el cumplimiento de especificaciones (Ver Figura
38)
Figura 37
Modelo de tarjeta dual
Nota. Adaptado de “REDUTEX: a hybrid push–pull production system approach for reliable
delivery time in knitting SMEs “por Baeza Serrato, 2016.
44
Figura 38
Control de calidad visual por sistema semáforo
Nota. Adaptado de “REDUTEX: a hybrid push–pull production system approach for reliable
delivery time in knitting SMEs “por Baeza Serrato, 2016
Los principales resultados fueron los siguientes:
1.
Disminución de los tiempos de entrega en un 31.33%.
2.
Los niveles de productos o de actividades en proceso para los diferentes se
minimizaron en más del 80% con la aplicación de REDUTEX, siendo el más
el alto de departamento de plancha y vapor con un 92,14%.
3.
Los ahorros de la empresa ascendieron a 42,240 dólares por año.
Kumar, S., Dhingra, A., & Singh, B. (2018). Lean-Kaizen implementation. Journal of
Engineering, Design and Technology. Vol 16(1), 143–160.
La motivación de los autores es proporcionar una ruta para la implementación del concepto
Lean -Kaizen utilizando el VSM en las PYMES de la India con el fin de que eliminar las
45
actividades que no generan valor y beneficiarse en gran medida por el ahorro/reducción de
costos, la mejora de la eficiencia y la calidad en el producto, proceso, la entrega y la
seguridad.(S. Kumar et al., 2018b)
El aporte brindado por los autores es la integración del concepto Lean – Kaizen con el VSM
en una PYME de la India. Se propone el uso de la metodología Kaizen para la identificación
de mejoras continuas y el VSM para determinar el estado actual. Además, se hizo uso de
otras técnicas como es el caso del takt time y el Kanban, las cuales sirvieron como
herramientas de apoyo para el VSM actual y futuro. Por otro lado, las mejoras
implementadas se hicieron a partir de eventos Kaizen en donde se buscó que todos los niveles
de la organización participen de manera activa. (S. Kumar et al., 2018b)
El procedimiento para realizar la metodología planteada por los autores es explicado a través
de la siguiente imagen: (Ver Figura 39)
Figura 39
Metodología planteada por los autores
Nota. Adaptado de “Lean-Kaizen implementation a roadmap for identifying continuous
improvement opportunities in Indian small and medium sized enterprise”. Elaboración
propia, 2019
1.
Estudiar el perfil, entorno y escenario del caso de estudio.
2.
Determinar diagnóstico actual en base a los procesos, tiempos de ciclo, turnos
etc., para la preparación del VSM actual. Comparación del takt time con el
tiempo de ciclo.
3.
Recolección de información: Los datos se recopilaron principalmente de la
planificación y el control de la producción (PPC) y los registros de inspección
final y del estado de la calidad en el proceso mediante visitas personales a la
PYME seleccionada durante un período de 15 días.
46
4.
Elaboración del VSM actual: En base a la información recopilada al realizar
recorridos a lo largo de los procesos de una PYME seleccionada, se prepara
un VSM actual
5.
Identificación de las causas potenciales a partir de los 5 porqués.
6.
Desarrollo del VSM futuro: El procesamiento de flujo continuo y el sistema
de extracción de supermercados se introducen para controlar la producción
en las estaciones de trabajo. Kanban se utiliza para el movimiento sistemático
y efectivo de material entre los lugares de trabajo. Cabe señalar, que para
realizar el VSM futuro se debe de identificar el proceso crítico o a mejorar
según número de incidencias o impacto económico.
7.
Realizar los eventos Kaizen: Los eventos Kaizen propuestos se realizan
tomando acciones sobre las causas raíz de los problemas seleccionados.
8.
Análisis de las mejoras Lean a partir de 20 días de su aplicación.
Los principales resultados fueron los siguientes:
1.
La producción por hora incrementó en un 47%.
2.
Reducción de la mano de obra en un 50%.
3.
Reducción del tiempo de producción en un 69.47%.
4.
Reducción del tiempo de valor agregado en un 75.25%.
5.
Se logró una producción suave y en óptimas condiciones.
Suganthini, R; Periyasamy, P; Nallusamy, S (2016), “An Optimized Model for
Reduction of Cycle Time Using Value Stream Mapping in a Small-Scale Industry”,
International Journal of Engineering Research in Africa. Vol. 27.pp. 179-189.
La motivación de los autores incrementar la productividad de la industria automotriz, la cual
se ve afectada por los excesivos tiempos de ciclo, la carga de trabajo desequilibrada y un
diseño de trabajo inadecuado. Por ello, se centraron en la aplicación de Lean Manufacturing,
filosofía orientada hacia la reducción de las actividades que no generan valor, y el estudio
de trabajo para la reorganización del flujo de trabajo a través de herramientas como el
diagrama de recorrido. (Suganthini Rekha & Nallusamy, 2016)
El aporte brindado por los autores es la integración de la metodología Lean Manufacturing
con el estudio de trabajo como propuesta de mejora en las PYMES. Se propone el uso de la
47
herramienta VSM y takt time para identificar las actividades que no generan valor y los
excesivos tiempos de ciclo. Asimismo, el estudio de trabajo es empleado para la
reorganización del lugar de trabajo, enfocándose en la reducción de traslados y movimientos.
Por último, los autores proponer validar el efecto y efectividad de la propuesta a través de
una simulación. (Suganthini Rekha & Nallusamy, 2016)
El procedimiento para realizar la metodología planteada por los autores es explicado a través
de la siguiente imagen: (Ver Figura 40)
Figura 40
Metodología propuesta
Nota. Adaptado de “An Optimized Model for Reduction of Cycle Time Using Value Stream
Mapping in a Small-Scale Industry” por, 2016
1.
Determinar los tiempos de las actividades que generan y no valor (VA Y
NVA) de las estaciones de trabajo.
2.
Cálculo del tiempo de ciclo y del takt time.
3.
Diseñar el Value Stream Mapping actual. (Ver Figura 41)
4.
Modelar el Value Stream Mapping Futuro.
5.
Rediseño de layout de las estaciones de trabajo, con el fin de optimizar el
flujo de materiales y a la vez disminuir el tiempo en demoras generados por
traslados innecesarios.
6.
Se hace uso del balanceo de línea, para equilibrar las estaciones, a través de
la medición de la eficiencia de cada línea de producción.
7.
Validar propuesta a través de una simulación. (Ver Figura 42)
48
Figura 41
Layout actual de la empresa
Nota. Adaptado de “An Optimized Model for Reduction of Cycle Time Using Value Stream
Mapping in a Small-Scale Industry” por, 2016
Figura 42
Layout propuesto de la empresa
Nota. Adaptado de “An Optimized Model for Reduction of Cycle Time Using Value Stream
Mapping in a Small-Scale Industry” por, 2016
49
Los principales resultados de la propuesta son los siguientes:
1.
Reducción del tiempo de ciclo en un 26.28%.
2.
Incremento de la productividad en un 14%.
3.
Reducción de las distancias recorridas por trabajador por la fabricación del
producto de 15 a 9.6 metros.
4.
Reducción del tiempo de entrega de 2.55 días a 2.44 días.
5.
Incremento de la eficiencia de línea de 32% a 46%.
Kumar, S., Dhingra, A. K., & Singh, B. (2018). Process improvement through LeanKaizen using value stream map: a case study in India. The International Journal of
Advanced Manufacturing Technology. Vol 96(5-8), 2687–2698.
La motivación del autor es la reducción de los desperdicios y el incremento de la eficiencia
del proceso productivo de una PYME en la India, dedicada a la fabricación de autopartes.
Este tipo de empresas se encuentran bajo una constante presión por parte de los clientes y
competidores para productos de alta calidad y a menor costo. Ante esta necesidad, por el
cumplimiento de las expectativas de los clientes, los autores proponen la implementación
del concepto Lean- Kaizen, un concepto teóricamente nuevo en el mercado, que estará
orientado hacia la mejora continua, la cual permitirá minimizar los costos relacionados
producto, reducir los tiempos de ciclo y entrega e incrementar la calidad del producto.(S.
Kumar et al., 2018a)
El aporte brindado por los autores es la implementación e integración del concepto LeanKaizen con la herramienta VSM en las PYMES para la reducción de desperdicios e
incremento de la eficiencia. Además, se hizo uso de otras herramientas para la aplicación de
la propuesta como los 5 porqués, para determinar las causas raíces y Poka Yoke, la cual va
de la mano con la metodología Kaizen para establecer los eventos de mejora.(S. Kumar et
al., 2018a)
El proceso para realizar la metodología planteada por los autores es explicado a través de la
siguiente imagen. (Kumar et al., 2018). (Ver Figura 43)
50
Figura 43
Pasos para la implementación de la metodología
Nota. Adaptado de “Process improvement through Lean-Kaizen using value stream map: a
case study in India”. Elaboración propia, 2019
1.
Recopilación de datos: Se realizaron visitas a la empresa por un periodo de
15 días. Se registraron los tiempos de ciclo, la cantidad de turnos, la cantidad
de trabajadores, el tiempo de entrega, el tiempo de valor agregado y los
requisitos mensuales y diarios del producto.
2.
Diseñar el Value Stream Mapping Actual. En este se deben de mostrar los
tiempos de ciclo y los tiempos de valor agregado que son 18.016 días y 473
s, respectivamente. (Ver Figura 44)
Figura 44
VSM actual del caso de estudio
Nota. Adaptado de “Process improvement through Lean-Kaizen using value stream map: a
case study in India”, Kumar, Dhingra, & Singh, 2018
51
3.
Cálculo del takt time. Este será comparado con el tiempo de ciclo para que
las instalaciones de producción se optimicen de tal manera que pueden
cumplir con el tiempo takt time.
4.
Desarrollo del Value Stream Mapping Futuro: Se deben de tener en cuenta
los siguientes criterios:
-
Determinar el requisito de supermercado de productos terminados: Se
debe de iniciar un supermercado con un inventario de dos días para
satisfacer la demanda.
-
Desarrollar
un
flujo
continuo:
Identificar
posibilidades
de
procesamiento continuo de flujo de la pieza.
-
Identificar el mecanismo de extracción del supermercado: Informar la
disponibilidad de materia prima y el cronograma de producción.
-
Determinar el nivel de mezcla de productos.
-
Identificar la mejora del proceso para realizar el VSM futuro.
-
Proceso seleccionado y Kaizen propuesto.
-
Realizar los eventos Kaizen: 1 evento: eliminar problema de calidad
en base a poka yoke. 2 eventos: eliminar problemas de calidad a través
de la lluvia de ideas.
-
Medir la efectividad de Lean – Kaizen a través de los resultados del
VSM futuro.
Los principales resultados de esta investigación fueron los siguientes:
1.
Reducción del ajuste de las máquinas en un 65.85%.
2.
Reducción del requisito de mano de obra en un 40% (de 10 a 6 trabajadores).
3.
Reducción del lead time en un 69.47% (de 18.016 días a 5.5 días).
4.
Reducción del tiempo de actividades de valor agregado en un 75.25% (de
473s a 117s). (Ver Figura 45)
5.
Reducción del tiempo de ciclo, el cual resultó inferior al takt time después de
la implementación de la propuesta. (Ver Figura 46)
6.
0 quejas de clientes y rechazo interno. (Ver Figura 47)
52
Figura 45
Mejoras después de aplicación Lean - Kaizen y VSM
Nota. Adaptado de “Process improvement through Lean-Kaizen using value stream map: a
case study in India”, Kumar, Dhingra, & Singh, 2018
Figura 46
Reducción del tiempo de ciclo con respecto al takt time
Nota. Adaptado de “Process improvement through Lean-Kaizen using value stream map: a
case study in India”, Kumar, Dhingra, & Singh, 2018
Figura 47
Quejas de los clientes y rechazos internos
Nota. Adaptado de “Process improvement through Lean-Kaizen using value stream map: a
case study in India”, Kumar, Dhingra, & Singh, 2018
53
Ben Fredj-Ben Alaya, L. (2016). VSM a powerful diagnostic and planning tool for a
successful Lean implementation: a Tunisian case study of an auto parts manufacturing
firm. Production Planning & Control, 1–16.
La motivación de los autores es cómo aplicar realmente VSM como una herramienta de
diagnóstico y planificación ayudarles a evitar la aplicación esporádica de proyectos magras
y construir hacia un verdadero sistema donde los conceptos y herramientas Lean apropiados
deben ser utilizados de tal manera que todo el mundo conectado dentro de la cadena de valor
podría trabajar en conjunto para mejorar el conjunto no sólo optimizar las partes. (Behnam
et al., 2017a)
Este documento intenta demostrar que la VSM es la herramienta lean adecuada que debe
utilizarse para satisfacer, en cierta medida, las preocupaciones de los gerentes en general y
las de los tunecinos en particular con respecto a la implementación exitosa de lean en sus
empresas. Asimismo, se requiere un enfoque basado en casos para mostrarles cómo aplicar
VSM como una herramienta cualitativa para identificar y analizar las ineficiencias de los
procesos. (Behnam et al., 2017a)
El procedimiento se mostrará en la siguiente figura: (Ver Figura 48)
Figura 48
Metodología de intervención
Nota. Adaptado de “VSM a powerful diagnostic and planning tool for a successful Lean
implementation: a Tunisian case study of an auto parts manufacturing firm”. Elaboración
propia. 2019
1.
Seleccionar del proceso a ser asignada y el alcance de la VSM.
54
2.
Identificar el propósito y el problema: el equipo tiene como objetivo diseñar
una visión del estado futuro del sistema de fabricación y trata de poner en
práctica de inmediato a través de un plan de acción. Este proceso debe ser
sistematizada y organizada en pasos estructurados, el objetivo es reducir los
plazos de entrega en un 50%, para reducir costes y mejorar el flujo de proceso
y calidad del producto
3.
La selección de proyectos y la familia de productos.
4.
Definición de procedimiento de mapeo: VSM del proceso.
5.
La creación de un Sistema Inicial-VSM sobre la base de los datos disponibles
para ver el estado inicial de la cadena de valor antes de cualquier iniciativa
magra.
6.
Proponer cambios en el objetivo de diseñar un mapa ideal a largo plazo
(Ideal- VSM) y la creación de un mapa del estado futuro a corto plazo
deseado.
7.
La identificación de acciones de mejora y seleccionando proyectos magras
clave proponiendo cambios en el objetivo de diseñar un mapa ideal a largo
plazo (Ideal- VSM) y la creación de un mapa del estado futuro a corto plazo
deseado con el uso de software IGRAFX para crear mapas de flujo de valor.
8.
Plan de flujo de valor para establecer proyectos y hacer mejoras en los
procesos.
9.
Después de la ejecución y la toma de las contramedidas sobre la base de las
opiniones de cadena de valor para la mejora del flujo de valor (VSI) como
responsabilidad de todos los equipos de la empresa.
Se identificaron las áreas de mejora más importantes y se formalizó un plan de mejora,
destacando los proyectos / herramientas claves a realizar para lograr esta visión. Los
resultados, por lo tanto, confirman algunas ventajas de la metodología de VSM propuesta
que se informa en la literatura y muestran que es mucho más que una herramienta
cuantitativa que abarca la situación de antes / después.
55
Nallusamy, S., & Saravanan, V. (2018). Optimization of Process Flow in an Assembly
Line of Manufacturing Unit through Lean Tools Execution. International Journal of
Engineering Research in África, 38, 133–143.
La motivación de los autores es incrementar la productividad en una línea de ensamblaje de
una industria de fabricación de válvulas a través de la implementación de herramientas Lean,
las cuales buscarán reducir los elevados tiempos de ciclo y entrega.
El aporte de los autores es la implementación de las herramientas Lean Manufacturing en
una industria de válvulas. Los autores proponen la integración de diversas herramientas
como el VSM, takt time, Kaizen ya sea para determinar el diagnostico o establecer las
mejoras en base a los cuellos de botella identificados en el proceso. Además, se reestructuró
el flujo de producción con el fin de que este fuera más rápido y contribuyera con la reducción
de tiempos.(Nallusamy & Saravanan, 2018)
El procedimiento planteado por los autores se mostrará en la siguiente figura: (Ver Figura
49)
Figura 49
Metodología propuesta por los autores
Nota. Adaptado de "Optimization of Process Flow in an Assembly Line of Manufacturing
Unit through Lean Tools Execution” por Nallusamy, 2018.
56
1.
Recojo de información para comprender criterios generales y específicos
del caso de estudio.
2.
Modelo del VSM actual: Se analizaron los datos del taller y de la línea de
flujo del proceso. Se utilizó el estudio de tiempos para determinar el tiempo
de ciclo del proceso. Asimismo, se identificaron los movimientos
redundantes de los trabajadores y las cargas de trabajo inadecuadas. (Ver
Figura 50)
3.
Cálculo del takt time. (Ver Figura 51)
4.
Diseño del VSM de estado futuro: Se analizaron los cuellos de botella de los
procesos para determinar diversos rediseños posibles del proceso, la
eliminación o reducción de subprocesos con el fin de incrementar la
eficiencia y productividad, y a su vez reducir el tiempo de ciclo y de entrega.
5.
Rediseño de los procesos cuellos de botella: Se realiza un diagrama de flujo
del proceso. Se identifican tiempos, distancias y herramientas. Una vez
realizado esto se realizan mejoras reduciendo el tiempo de ciclo y espera en
torno a Kaizen. (Ver Figura 52)
6.
Reestructuración del flujo de proceso, con el fin de generar un flujo más lineal
y eficiente. (Ver Figura 53)
Figura 50
VSM actual del caso de estudio
Nota. Adaptado de "Optimization of Process Flow in an Assembly Line of Manufacturing
Unit through Lean Tools Execution” por Nallusamy, 2018.
57
Figura 51
Cálculo takt time
Nota. Adaptado de "Optimization of Process Flow in an Assembly Line of Manufacturing
Unit through Lean Tools Execution” por Nallusamy, 2018.
Figura 52
Flujo del proceso actual
Nota. Adaptado de "Optimization of Process Flow in an Assembly Line of Manufacturing
Unit through Lean Tools Execution” por Nallusamy, 2018.
58
Figura 53
Flujo del proceso mejorado
Nota. Adaptado de "Optimization of Process Flow in an Assembly Line of Manufacturing
Unit through Lean Tools Execution” por Nallusamy, 2018.
1.
Los principales resultados fueron los siguientes: (Nallusamy & Saravanan,
2018)
2.
El tiempo de ciclo se redujo en un 24% por turno. (Ver Figura 55)
3.
Reducción del tiempo total de entrega en 34.5 minutos.
4.
La implementación Kaizen permitió una reducción de 10 metros por
trabajador en cada turno. (Ver Figura 56)
5.
Disminución de los desacuerdos por parte de los trabajadores, debido al orden
establecido para las piezas.
6.
Incremento de la productividad en un 20%.
59
Figura 54
Reducción del tiempo con Kaizen
Nota. Adaptado de "Optimization of Process Flow in an Assembly Line of Manufacturing
Unit through Lean Tools Execution” por Nallusamy, 2018.
Figura 55
Reducción de las distancias a partir de las mejoras Kaizen
Nota. Adaptado de "Optimization of Process Flow in an Assembly Line of Manufacturing
Unit through Lean Tools Execution” por Nallusamy, 2018.
60
Stadnicka & Litwin (2018). Value stream mapping and system dynamics integration
for manufacturing line modelling and analysis. International Journal of Production
Economics, pp 400 -411.
La motivación de los autores se basa en el aumento de la potencia del cálculo y la
disponibilidad de los ordenadores permite modelar sistemas permite el uso de simuladores
que generan escenarios permitiendo analizar decisiones más rápidas y económicas pudiendo
predecir problemas futuros, así como priorizar e indicar aquellos que se producen en el
sistema pudiendo identificar los que causan mayores costos. De esta manera, se puede
planificar indicadores que cumplan la calidad y el tiempo de entrega como a un costo
mínimo.(Stadnicka & Litwin, 2019)
Los autores proponen en esta investigación la modelación de software Vensim en función
a las limitaciones del inventario y tiempos de retraso en la entrega de los productos, fallas
en las máquinas y productos no conformes.(Stadnicka & Litwin, 2019) Además, lo que se
quiere es demostrar que la integración de VSM y SD permite identificar los problemas que
se generan en los productos en proceso y el volumen de la producción además de identificar
y eliminar las mudas. Así también demostrar que el VSM ampliado es la mejor herramienta
que proporciona datos para construir un modelo de línea de producción en la computadora.
Finamente, integrar VSM y SDA debido a que VSM no logra identificar todos los residuos
e indicar los problemas posibles con sus consecuencias; pero con la fusión de SDA se puede
visualizar la dinámica del sistema y además la reacción que se pueden generar por problemas
inesperados.(Stadnicka & Litwin, 2019).
El procedimiento seguido por los autores se mostrará en la siguiente figura: (Ver Figura
56)
61
Figura 56
Proceso para la resolución del problema.
1.
Recogida de datos según el procedimiento del proceso productivo: Se utilizan
los tiempos con aproximadamente 10 mediciones para establecer el tiempo
estándar, por ello es necesario tener información necesaria del tiempo en que
un operador ejecuta ciertas actividades o si varios operadores trabajan en
paralelo. De los datos obtenidos se utiliza el software Vensim para modelar
la línea de producción.
2.
VSM convierte los datos en una representación gráfica actual en forma de
VSMap que es conocido como un primer modelo, donde se comienza con la
identificación de las mudas en el sistema productivo.
3.
Análisis de flujo de valor (VSA) de las mudas identificadas para luego formar
indicadores de rendimiento actual que se plasma en el VSMap. El indicador
más importante del VSA es el tiempo de trabajo AWT. Asimismo, se
establecen 3 grupos de indicadores que servirán para controlar la simulación
que se realizará en los procesos posteriores:
-
Indicadores de calidad del proceso y producto:
FTY (First Time Yield) probabilidad de salida libre de defectos de un
proceso
-
Indicadores en relación de fallos:
62
MTTR (Mean Time To Repair) tiempo promedio de reparar una
máquina hasta que la máquina sea lista para operar de nuevo.
MTBF (Mean Time Between Failures) tiempo en que la máquina
puede funcionar sin ser interrumpido.
-
Indicadores relativos a las entregas
OTIF (On Time Is Full) describe el porcentaje de entrega a tiempo, es
decir el cumplimiento de la entrega de productos.
4.
Dinámica de sistemas de análisis (SDA) requiere de las mudas identificadas
y se utiliza la información del VSA.
5.
Finalmente, VSA y SDA presentan las mejoras que pueden ser desarrolladas
y empleadas para crear un nuevo VSMap futuro donde se analizarán las
posibles simulaciones
Dentro de los resultados que se han podido obtener, primero se deben identificar las mudas
para luego eliminarlas porque estas influyen en variables operacionales que reducirán los
niveles de inventarios. Mediante el uso de las herramientas VSM y VSA y luego un análisis
SD. Con ello, se necesitó poco trabajo para poder realizar la simulación con las herramientas
utilizadas, lo cual indica que se obtuvo una simulación práctica. Por otro lado, la metodología
si se puede aplicar de manera práctica en diversos procesos de fabricación, pero no se
recomienda especialmente para análisis de la producción ya que pueden ser demasiado
lentos.
Nallusamy, (2016). Productivity Enhancement in a Small-Scale Manufacturing Unit
through Proposed Line Balancing and Cellular Layout. International Journal of
Performability Engineering, Vol. 12, No. 6, pp. 523-534
El autor, (Nallusamy, 2016) revela la importancia de estructurar los procesos de las pequeñas
empresas, mejorar el recorrido del producto mediante la reestructuración de la planta.
Diferentes herramientas Lean ha mejorado los niveles de productividad tales como Value
Stream Mapping, Kaizen, Poka yoke, entre otros. Según hallazgos anteriores la aplicación
individual de estas herramientas Lean ha traído grandes beneficios en términos de
rentabilidad y eliminación de desperdicios. No obstante, la literatura revisada no ha
63
propuesto la selección y utilización de herramientas Lean para reducir material, movimientos
y tiempos en una empresa a pequeña escala.(Nallusamy, 2016)
El estudio toma como sector de interés pequeñas unidades de trabajo o PYMES para adaptar
herramientas Lean en busca de productividad. Existen las altas tasas de espera y los
movimientos innecesarios que existen dentro de la producción en PYMES. Asimismo, el
autor señala el uso de más técnicas para iniciar un primer nivel de estandarización en la
empresa. (Nallusamy, 2016)
El procedimiento seguido se explicará en los siguientes puntos:
1.
Estudio de tiempos para el proceso crítico. Identificación del tiempo normal
y el tiempo estándar. Se identificaron las variaciones con objetivos mensuales
entre la cantidad de producción real y planificada en el año 2016 entre los
meses de enero a mayo. Del análisis se encontró que la cantidad de
producción real disminuye cuando aumenta la cantidad planificada.
2.
Se identificó las razones del retraso utilizando la herramienta Ishikawa (Ver
figura 57). A través del análisis se determinó que no existía un flujo de
material adecuado entre cada proceso y existía una amplia distancia entre las
diferentes estaciones de trabajo.
Figura 57
Proceso para la resolución del problema.
Nota. Adaptado de "Productivity Enhancement in a Small-Scale Manufacturing Unit through
Proposed Line Balancing and Cellular Layout” por Nallusamy, 2016
64
3.
Optimización del diseño. Se determinó las distancias excesivas para el
movimiento del material. Utilización del sistema de almacenamiento Kanban
para reducir el movimiento adicional del trabajador y para mejorar la
producción general y, por lo tanto, reducir el tiempo de entrega.
4.
Diseño propuesto enfocado en la reducción del tiempo de entrega y la
facilidad de asignación de recursos. (Ver Figura 59)
Figura 58
Layout propuesto
Nota. Adaptado de "Productivity Enhancement in a Small-Scale Manufacturing Unit through
Proposed Line Balancing and Cellular Layout” por Nallusamy, 2016
5.
Determinar el tiempo takt para el método existente. Este dato servirá para la
asignación de recursos y para identificar que el proceso actual debe mejorarse
para lograr el objetivo requerido.
6.
Desarrollar el plan de mejora, basado en el estudio de tiempo existente, se
identificaron varias sugerencias para mejorar el proceso, lo que reduciría el
tiempo requerido en estos.
7.
Simulación de los resultados utilizando el simulador ARENA. El diseño
propuesto se simuló con éxito utilizando el software Arena. (Ver Figura 59)
65
Figura 59
Simulación de los resultados en ARENA
Nota. Adaptado de "Productivity Enhancement in a Small-Scale Manufacturing Unit through
Proposed Line Balancing and Cellular Layout” por Nallusamy, 2016
El método de posición de rango se ha utilizado para el equilibrio de línea que proporciona
una asignación óptima de recursos para el proceso en función del tiempo. El diseño
propuesto redujo el movimiento del material de 97 metros a 63 metros y la producción
también aumentó en aproximadamente un 20%. Por otro lado, el tiempo de entrega se redujo
en aproximadamente un 10%. Por último, el plan de acción de mejora con el diseño
propuesto redujo el tiempo de espera de 67 minutos a 59 minutos.
1.3.3 Casos de éxito
Behnam, D., Ayough, A., & Mirghaderi, S. H. (2017). Value stream mapping approach
and analytical network process to identify and prioritize production system’s Mudas
(case study: natural fibre clothing manufacturing company). The Journal of The
Textile Institute, 1–9.
La motivación que mantienen los autores es el desarrollo de la industria textil y de la
confección en torno a las tecnologías, gran variedad de diseños que son innovadores y que
se van imponiendo como oportunidades o amenazas. Así también, el objetivo que tienen las
empresas de desarrollarse en el camino de la excelencia lo cual implica mantener un sistema
66
sin ningún tipo de residuo y en consecuencia se mantendría un eficiente proceso que es lo
que se busca conseguir en la actualidad. (Behnam et al., 2017a)
El aporte que presenta el autor es poder priorizar las mudas que se van a solucionar según
los grupos de enfoque que se formaron y la ayuda del software Súper Decisión que será un
apoyo del VSM que ayudará a mapear los procesos destacando las mudas que puedan
hallarse en la empresa. (Behnam et al., 2017b). Adicionalmente, en esta investigación se han
considerado 3 índices: calidad, costo y tiempo para categorizar las mudas que se encuentren,
a diferencia de la categorización tradicional los cuales tienen: costo, tiempo de entrega y
calidad. (Behnam et al., 2017a)
Con respecto a la solución propuesta por los autores, se procederá a mostrar la secuencia de
pasos establecida en la siguiente figura: (Ver Figura 60)
Figura 60
Secuencia de procesos a desarrollar en la investigación
En primer lugar, se ha establecido la recolección de información mediante la observación de
los procesos de producción y la medición de tiempos de los procesos productivos para poder
crear el flujo de mapa de valor en el estado actual que se encuentra la empresa Los principales
datos que se requieren manejar en este paso son los tiempos de ciclo, tiempo de cambio y el
tiempo de valor agregado en cada estación de trabajo.
67
En segundo lugar, con los datos obtenidos y el VSM elaborado se identifican las mudas que
sobresalen y son verificadas con personal de la empresa que labora en las estaciones de
trabajo seleccionadas.
En tercer lugar, se hace uso de la herramienta Súper Decisión para poder categorizar y
priorizar las mudas que se han identificado según tres índices propuestos, los cuales son la
calidad, el costo y el tiempo de entrega.
En cuarto lugar, se hacen comparaciones en relación con el índice de gastos con relación a
la calidad y el tiempo de entrega de los productos. Adicionalmente, en este proceso se ha
utilizado el sistema Kanban.
Finalmente, se plantean las soluciones para mejorar la situación actual que se consultan y se
trabajan con el apoyo de supervisores de la línea de producción y otros encargados que estén
relacionados al proceso que se desea mejorar.
Luego de haber identificado las mudas en las 5 etapas de producción, se establecieron los
siguientes planes y resultados:
1.
Considerando la capacidad de la empresa y la cantidad de transporte realizado
para el teñido que antes eran por lotes de 1000 unidades serán reducidas a
lotes de 450 para reducir esta muda que tiene la mayor prioridad.
2.
En el proceso de corte se reducirá el tiempo de espera al reducir la cantidad
de unidades que se han estipulado por lote de teñido, teniendo como tiempo
de corte 14 min con 11 segundos por polo.
3.
La creación de control de plan de control y producción para crear el adecuado
plan de producción según las órdenes de pedido de los clientes.
4.
Finalmente, con todos los planes realizados se disminuirán las mudas y se
aumentará la velocidad de entrega de los pedidos al aumentar la frecuencia
de transportes con la disminución de volumen por lote de productos a
producir. Cambio de procesos entre corte, teñido y costura logrará que ya no
exista un 50% de defectos en estos procesos, ya que se evita los daños de
corrosión en las prendas.
68
D. Vasanth Kumar, G. Madhan Mohan & K. M. Mohanasundaram (2019). Lean Tool
Implementation in the Garment Industry. Fibres and Textiles in Eastern Europe. Vol.
19.pp. 19-23.
La motivación de los autores es el incremento de la eficiencia en la industria de confección,
las cuales se ven perjudicadas por los excesivos tiempos de entrega, la baja tasa de
producción, el pobre equilibrio de línea y los desperdicios. Ante esta necesidad, se propone
la implementación de las herramientas Lean Manufacturing, las cuales están orientadas hacia
la eliminación de desperdicios, reducción de los inventarios y una mayor eficiencia en la
línea, factores que elevarán la competitividad de la industria. (D. V. Kumar et al., 2019)
El aporte brindado por los autores es la aplicación de las herramientas Lean en el sector de
confección de prendas. Para ello, se integró herramientas como el VSM, 5s, balance de línea
para incrementar la productividad y eficiencia del caso de estudio. (D. V. Kumar et al., 2019)
El procedimiento para realizar la metodología planteada es explicado a través de la siguiente
figura: (Ver Figura 61)
Figura 61
Metodología planteada por Vasanth, Madhan y Mohanasundaram
Nota. Adaptado de " Lean Tool Implementation in the Garment Industry” por Vasanth
Kumar, Madhan Mohan y K. M. Mohanasundaram, 2019
69
1.
Seleccionar el producto patrón, en términos de volumen de producción,
demanda, inventario y operaciones realizadas.
2.
Desarrollo del VSM actual. Se tomaron en cuenta todos los procesos
principales que incluyen marcado y corte, costura, inspección, acabado y
empaque y se selecciona el proceso crítico, en este caso el proceso de costura,
el cual presenta mayor cantidad de incidencias.
3.
Construcción del Value Stream Mapping Futuro. Se identifican las brechas y
posibles mejoras en el mapeo de estado actual para proponer un mapa de
estado futuro.
4.
Ejecución de las 5S´s en la zona crítica identificada que es la estación de
costura. Se procedió a realizar las siguientes acciones:
-
Clasificación: Los artículos inútiles se clasifican y eliminan de la
sección de costura para un flujo suave.
-
Limpieza: se elimina el polvo, la suciedad, los tejidos de desecho y
otros desechos. Las mesas y pisos de almacenamiento temporal se han
limpiado de acuerdo con el horario. El empleado limpia todas las
máquinas, herramientas y áreas de trabajo al final del turno.
-
Orden: Los artículos se colocan y arreglan en un lugar apropiado
después de la clasificación y limpieza. Estarán dispuestos de tal
manera según el grado de uso en el proceso de producción. Para
garantizar la seguridad en la fábrica, se colocaron bordes de superficie
de trabajo, bordes de piso para pasillos, vías de trabajo y ubicación de
almacenamiento en la sección.
5.
Realizar balance de línea. Se aplicó técnicas de clasificación de peso
posicional (RPA) para equilibrar la línea en la sección de costura. Se calcula
la relación de preferencia entre cada tarea y el orden específico en el que se
realizan las tareas. Después de calcular el tiempo de ciclo (C), se determina
el número mínimo teórico de estaciones de trabajo para satisfacer el tiempo
de ciclo de la estación de trabajo.
Los principales resultados fueron los siguientes:(D. V. Kumar et al., 2019) (Ver Figura 62)
1.
Un logro significativo es la reducción del 34% en el tiempo del ciclo de
producción, una reducción del 14% en el tiempo del inventario y una
disminución del 32% en el tiempo sin valor.
70
2.
La implementación de 5S en corte y costura permite una mejor utilización de
los recursos de manera efectiva.
3.
La eficiencia de la línea se incrementa en un 12,5%, de modo que los recursos
humanos pueden ser bien utilizados.
4.
El sistema de producción se ha modificado de un sistema de paquete
progresivo a un sistema de producción por unidad.
5.
Aumento de la capacidad productiva. Obteniendo como resultado un
incremento en la fabricación diaria al pasar de 350 unidades a 352 unidades.
Figura 62
Mejoras a partir de la implementación de la propuesta
Nota. Adaptado de "Lean Tool Implementation in the Garment Industry” por Vasanth
Kumar, Madhan Mohan y K. M. Mohanasundaram, 2019
Rehman, A. ur, Ramzan, M. B., Shafiq, M., Rasheed, A., Naeem, M. S., & Savino, M.
M. (2019). Productivity Improvement through Time Study Approach: A Case Study
from an Apparel Manufacturing Industry of Pakistan. Procedia Manufacturing, 39,
1447–1454.
La motivación de los autores es el incremento de la productividad en la industria de textil,
la cual se ve impactada por los elevados y diferenciados tiempos de procesamiento. Ante
esta necesidad, se propone la aplicación de la herramienta estudio de tiempos, técnica
71
utilizada en procesos de fabricación repetitivos y que tiene como enfoque principal la
asignación de tareas y la igualdad en cargas de trabajo.
El aporte brindado por los autores es la aplicación de la técnica de estudio de tiempos para
incrementar la productividad en una línea de producción de una empresa dedicada a la
fabricación de prendas, a través de la reasignación de tareas a los operarios y equiparando
los tiempos de ciclo.
El procedimiento para realizar la metodología planteada es explicado a través de la siguiente
figura: (Ver Figura 63)
Figura 63
Metodología planteada por Rehman y Ramzan
Nota. Adaptado de "Productivity Improvement through Time Study Approach: A Case Study
from an Apparel Manufacturing Industry of Pakistan” por Rehman y Ramzan, 2019
1.
Reorganización de las líneas de costura en base a la secuencia del proceso.
Por otro lado, se calculó la productividad de la máquina como indicador clave
de rendimiento (KPI).
2.
Determinación del número de ciclos a observar
3.
Registrar observaciones y calcular el tiempo observado (OT)
4.
Cálculo del tiempo normal (NT). El tiempo normal se calculó multiplicando
el tiempo observado (OT) y el factor de calificación (RF)
72
5.
Cálculo del tiempo estándar (ST). La asignación de máquina (MA), la
asignación personal y por fatiga (P&F) y las asignaciones de manipulación
de paquetes (BHA) se agregaron al tiempo normal para obtener el tiempo
estándar.
6.
Asignación de tareas a los trabajadores.
7.
Medición del trabajo a partir de gráficos de monitoreo.
El resultado fue un aumento del 36% en la productividad de la máquina de la línea de
producción. Se logró una producción relativamente estable que supera la productividad
media establecida. Cabe señalar que la antes de la implementación de la mejora la
productividad de la máquina era de 0.51 (Ver Figura 64).
Figura 64
Mejoras a partir del método propuesto
Nota. Adaptado de "Productivity Improvement through Time Study Approach: A Case Study
from an Apparel Manufacturing Industry of Pakistan” por Rehman y Ramzan, 2019
Neves, P., Silva, F. J. G., Ferreira, L. P., Pereira, T., Gouveia, A., & Pimentel, C. (2018).
Implementing Lean Tools in the Manufacturing Process of Trimmings Products.
Procedia Manufacturing, 17, 696–704.
La motivación de los autores es el incremento de la productividad, el aseguramiento de la
calidad y la trazabilidad de los procesos productivos con el fin de mantener los niveles de
competitividad y satisfacción al cliente. Ante esta necesidad, se propone la implementación
73
de las herramientas Lean Manufacturing, las cuales van a permitir que el sector se adapte a
la nueva realidad, a través de políticas innovadoras con respecto al producto y la
estandarización de procesos.
El aporte de los autores es la implementación y combinación de las herramientas Lean en la
industria textil. Se integraron las metodologías del PDCA, 5S y los 5 porqués con el fin de
incrementar la productividad del proceso de producción.
El procedimiento para realizar la metodología planteada es explicado a través de la siguiente
figura: (Ver Figura 65).
Figura 65
Metodología propuesta
Nota. Adaptado de “Implementing Lean Tools in the Manufacturing Process of Trimmings
Products" de Neves, P., Silva, F. J. G., Ferreira, L. P., Pereira, T., Gouveia, A., & Pimentel,
C, 2018
1.
Planear:
-
Identificar situación actual. Diseñar un diagrama de flujo del proceso
y determinar las incidencias en cada área productiva.
74
-
Determinar el problema. Utilización del método de Ishikawa para la
identificación de causas raíces y poder determinar las no
conformidades.
Figura 66
Diagrama de Ishikawa
Nota. Adaptado de “Implementing Lean Tools in the Manufacturing Process of Trimmings
Products" de Neves, P., Silva, F. J. G., Ferreira, L. P., Pereira, T., Gouveia, A., & Pimentel,
C, 2018
-
Fijar objetivos
-
Caracterización del problema
-
Causas del problema
-
Aplicación de la metodología los 5 porqués (Ver figura 67).
Figura 67
Los 5 porqués
Nota. Adaptado de “Implementing Lean Tools in the Manufacturing Process of Trimmings Products" de Neves,
P., Silva, F. J. G., Ferreira, L. P., Pereira, T., Gouveia, A., & Pimentel, C, 2018
75
2.
Hacer:
-
Informar a los involucrados el plan de acción. Comunicar a los
trabajadores la propuesta. Asimismo, capacitar en cuanto a las
herramientas de mejora a utilizar.
-
Implementación de la metodología 5s. El sentido de uso: seleccionar
los objetos que se utilizan realmente, excluyendo los que no lo son.
Separar los más usados de los menos usados, para poner "los más a
mano". El sentido de almacenamiento: definir en el estante y lugar
adecuado para los objetos, herramientas, etc. El sentido de la
limpieza: mantener los estantes ordenados y limpios. El sentido de
estandarización: la identificación de los objetos debe de ser fácil de
entender y asimilar, colocar normas y recordatorios. El sentido de la
autodisciplina: Seguimiento de los procedimientos con el fin de evitar
regresar a la situación previa.
3.
Verificar
-
Durante la ejecución, comprobar constantemente si se está
cumpliendo el plan y si no existen imprevistos que impliquen el
cambio del mismo.
-
Después de la ejecución, verificar si el plan se ha cumplido y el
objetivo alcanzado, así como las desviaciones (errores o fallas) que se
han producido.
4.
Actuar
-
Aplicar la misma acción en otras áreas de la fábrica, con el fin de
promover
la
organización
(estandarización
del
sistema
de
almacenamiento).
Las acciones realizadas a partir de la propuesta permitieron ahorrar cuatro horas semanales
por operador, lo que corresponde a una ganancia del 10% del tiempo disponible por semana
y operador, lo que representa una mejora considerable de la productividad en este tipo de
industria.
76
Nallusamy & Saravanan (2016). Enhancement of overall output in a small-scale
industry through vsm, line balancing and work standardization. International Journal
of Engineering Research in África. Vol. 26, pp 176-183.
La motivación de los autores es incrementar la productividad y reducir los tiempos de entrega
en una empresa dedicada a la fabricación de componentes automotrices, fin de responder
ante las cambiantes necesidades de los clientes, los cuales buscan una alta calidad y variedad.
Por ello, se centraron en la filosofía Lean Manufacturing, debido a que está orientada a
reducir los costos ligados al producto, actividades que no generan valor y a incrementar la
productividad mediante la eliminación de los desperdicios, lo cual generará que se
incrementen las ganancias y la competitividad.(Nallusamy & Saravanan, 2016b)
El aporte brindado por los autores es la integración de las metodologías VSM, balance de
línea y estandarización del trabajo para incrementar la productividad en una empresa de
fabricación de componentes automotriz. Asimismo, el autor integró estas metodologías con
herramientas como el takt time la cual será empleada para determinar la capacidad del
proceso en torno a la demanda y ser comparada con el tiempo de ciclo, y las metodologías
Kaizen y Kanban las cuales fueron empleadas para el desarrollo de mejoras y estandarización
de los procedimientos.(Nallusamy & Saravanan, 2016b)
El procedimiento seguido por los autores se mostrará en la siguiente figura: (Ver Figura 68)
Figura 68
Metodología seguida por los autores para la implementación de Lean Manufacturing
Nota. Adaptado de “Enhancement of overall output in a small-scale industry through vsm,
line balancing and work standardization, International” por Nallusamy & Saravanan, 2016.
A continuación, se detallarán los pasos a seguir para la implementación de las herramientas
Lean Manufacturing en el caso de estudio propuesta por los autores:
77
1.
Recogida de datos para diseñar el Value Stream Mapping actual, debe de
incluir actividades de tiempos de ciclo, los tiempos de preparación de
actividades, número de operadores y actividades de valor y sin valor añadido.
Se midió el tiempo tomado para cada operación como tiempo de proceso y el
tiempo de configuración.
2.
Determinar el takt time a partir de la demanda por parte de los clientes por
cada fase del proceso productivo y el tiempo de ciclo para poder realizar una
comparación entre ambos.
3.
Utilización del balance de la línea, con la finalidad de equilibrar las cargas de
trabajo entre los operadores. Determinación del uso de recursos de máquinas
y operaciones. Se estudió la disposición del lugar de trabajo para reducir el
transporte entre estaciones.
4.
Identificación y propuesta de mejoras en base a la metodología Kaizen
durante el proceso, las cuales estuvieron basadas en la reducción del tiempo
de ciclo y del tiempo de set up. Cabe señalar, que se realizó un estudio de
tiempo de 3 ciclos, con el fin de determinar la velocidad a la que deben de
funcionar las máquinas.
5.
Se redactó el procedimiento operativo estándar de las maquinarias y se colocó
copias en todas las máquinas de la línea para que todos los operarios tengan
acceso a este y se estandarice el trabajo. Los operarios recibieron
capacitaciones para en torno a la velocidad y alimentación de las maquinarias.
Asimismo, se colocaron listas de verificación por cada maquinaria para poder
medir su rendimiento o detectar posibles fallas con anticipación.
6.
Redactar y validar el procesamiento operativo estándar (SOP), el cual fue
colocado en todas las máquinas, esto con el fin de facilitar el acceso al
operario.
7.
Implementar tarjetas Kanban con número de pieza y descripción para cada
estación de trabajo. Se buscó identificar el flujo de la pieza y que llegue al
operario en el momento adecuado para que lo llegue a colocar a tiempo y
reducir las colas de espera. (Ver Figura 69)
78
Figura 69
Diagrama de flujo Kanban
Nota. Adaptado de “Enhancement of overall output in a small-scale industry through VSM,
line balancing and work standardization, International” por Nallusamy & Saravanan, 2016
8.
Verificación de la efectividad a partir del diseño del Value Stream Mapping
Futuro.
Los principales resultados fueron los siguientes: el tiempo de ciclo se redujo en unos 350
segundos y el tiempo de configuración se redujo en unos 1500 segundos a través de la
estandarización del trabajo. Además, el tiempo de espera se redujo en un 32% (5780
segundos a 3946 segundos) después de la implementación de SOP. Por otro lado, se redujo
el desacuerdo de los operadores debido a la descripción de las piezas y también aumentó la
satisfacción del cliente con Kanban.
1.3.4 Conclusiones
Se procedió a realizar una comparación transversal de cada uno de estos.
79
Tabla 6
Comparativo transversal de los artículos científicos presentados (Artículos 1 al 5).
Factores / Papers
Paper 01: Efficiency
Enhancement in a Medium
Scale Gearbox Manufacturing
Company through Different
Lean Tools – A case study.
Paper 02: An investigation into
manufacturing performance
achievements accrued by
Indian manufacturing
organization through strategic
5s practices,
Paper 03: A value
stream mapping and
simulation hybrid
approach: application
to glass industry
Técnica utilizada
VSM, Kaizen
5S, Kaizen, 3M, Poka Yoke
VSM, Simulación
1.
1.
2.
3.
4.
Procedimiento
5.
6.
Resultados
Identificar flujo del
proceso.
Determinar tiempo de
ciclo.
Cálculo del takt time.
Recopilación de datos
del proceso productivo.
Diseñar
el
Value
Stream Mapping actual
y futuro.
Estandarización
a
partir del Kaizen
Reducción del tiempo del ciclo
en un 24%.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Establecer misión y
visión de las 5s.
2.
Sensibilización
y
capacitación de las 5S.
Plan de despliegue de 3.
las 5s.
Evaluación de las 5s. 4.
Determinar
indicadores.
Determinar
la
viabilidad
de
la 5.
propuesta
Reducción de productos
rechazados de 2000ppm a
300ppm
Descripción de las
etapas del proceso
de producción.
Identificación de
las etapas del
proceso.
Recopilación de
información.
Construcción de
un modelo de
simulación
en
ARENA.
Detección
de
cuellos de botella.
Evaluación y
validación.
El tiempo promedio
de entrega disminuyó
de 10.9 a 8.8 días,
presentando una
mejora del 20%.
Paper 5: Combining lean
Paper 04: Textile
tools application in kaizen:
management enabled
a field study on the
by lean thinking: a case
printing industry
study of textile SMEs
5S, balance de línea,
estandarización
Muda, muri, mura
1.
2.
1.
2.
3.
4.
Recopilación de
datos genéricos.
Se
define
y 3.
distribuye
el
trabajo.
4.
Gestión visual.
Reuniones
de 5.
trabajo para las
posibles mejoras. 6.
7.
Mejores niveles de
energía, motivación y
eficiencia
Formación de equipos
Kaizen.
Capacitación
a
miembros del equipo
en
torno
a
la
metodología Kaizen.
Observación
del
proceso de producción.
Diseño
del
VSM
actual.
Diseño
de
la
instalación.
Estandarización
del
trabajo.
Balance de línea
Comparar resultados
Los resultados mostraron
una
mejora
de
la
productividad de 10 a 30%.
Nota: Elaboración propia, 2019
80
Tabla 7
Comparativo transversal de los artículos científicos presentados (Artículos 6 al 10).
Factores / Papers
Paper 06: Application of
value stream mapping
(VSM) for lean and cycle
time reduction in
complex production
environments: a case
study
Paper 07:
Implementation of
Lean Tools in an
Automotive Industry
for Productivity
Enhancement - A
Case Study
Paper 08: REDUTEX: a hybrid
push–pull production system
approach for reliable delivery
time in knitting SMEs
Paper 09: Lean-Kaizen
implementation.
Reduction of Cycle Time
Using Value Stream
Mapping in a Small - Scale
Industry
Técnica utilizada
Lean, VSM, 5 porqués
VSM, 5S
Push, pull
Lean Kaizen, VSM
VSM, Simulación
Paper 10: An Optimized
Model for
1.
1.
2.
3.
Procedimiento
4.
Resultados
Recolección de la
información
Preparación del VSM
actual
Reconocimiento
y
categorización de las
actividades con valor
y sin valor.
Determinación de las
causas del problema
5. Realización del
nuevo VSM
Reducción en un 17,3%
en el tiempo del ciclo y
en un 29,78% en
actividades sin valor
agregado (EVN)
1. Recojo de datos
2. Diseñar
VSM
actual
3. Implementar la
herramienta 5S.
4. Diseñar el VSM
futuro
5. Simulación
en
ARENA.
6. Viabilidad
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Identificación del RRC
Optimizar el RRC
Sincronización con el RRC
Crear un flujo suave y
continuo
Crear supermercado
Creación de un tiempo buffer
Control de producción
Control de calidad visual
Reducción del
Reducción de los
tiempo de ciclo en un incumplimientos de entrega en un
10%
31.33%
Estudiar caso de 6. Descripción de las
estudio.
etapas del proceso de
2. Determinar
producción.
diagnostico actual 7. Identificación de las
3. Recolección
de
etapas del proceso.
información
8. Recopilación
de
4. Elaborar
VSM
información.
actual
9. Construcción de un
5. Elaborar
VSM
modelo de simulación
fututo
en ARENA.
6. Realizar
eventos 10. Detección de cuellos
Kaizen
de botella.
7. Análisis de mejoras
1. Evaluación
y
Lean
validación.
Reducción de los costos
El tiempo promedio de
de mano de obra en un
entrega disminuyó de 10.9
50% y del tiempo de
a 8.8 días, presentando una
producción en un
mejora del 20%.
75.25%.
Nota. Elaboración propia, 2019
81
Tabla 8
Comparativo transversal de los artículos científicos presentados (Artículos 11 al 15).
Factores /
Papers
Paper 11: Process
improvement through
Lean-Kaizen using
value stream map: a
case study in India
Técnica
utilizada
VSM, Kaizen
Paper 12: VSM a powerful
Paper 13: Optimization of
diagnostic and planning
Paper 14: Value stream
Process Flow in an
tool for a successful Lean
mapping and system dynamics
Assembly Line of
implementation: a Tunisian
integration for manufacturing
Manufacturing Unit through
case study of an auto parts
line modelling and analysis
Lean Tools Execution
manufacturing firm
VSM
1.
1. Recopilación
de 2.
datos
2. Diseñar el Value 3.
Stream
Mapping
Actual.
Procedimiento 3. Cálculo del takt time 4.
4. Desarrollo del Value
Stream
Mapping
Futuro
5.
6.
7.
Resultados
Reducción de ajuste de
las máquinas en un
65.85%, mano de obra
en un 40% y lead time
en un 69.47%.
Seleccionar el proceso
crítico
Identificar el propósito
y el problema
Selección de proyectos
y
la
familia
de
productos.
Definición
de
procedimiento
de
mapeo.
Creación de un Sistema
Inicial-VSM sobre la
base de los datos
Diseñar VSM ideal
Plan de flujo para la
ejecución del proyecto
VSM, cuellos de botella
VSM, mudas
1. Recojo de información
2. Modelar VSM actual.
3. Cálculo del takt time.
4. Desarrollo del VSM
futuro.
5. Rediseño
de
los
procesos cuellos de
botella.
1. Reestructuración
del
flujo del proceso.
1. Recogida de datos según el
procedimiento del proceso
productivo.
2. Análisis de flujo de valor
(VSA) de las mudas
identificadas.
3. Dinámica de sistemas de
análisis (SDA) requiere de
las mudas identificadas y se
utiliza la información del
VSA.
4. VSA y SDA presentan las
mejoras desarrolladas
Paper 15: Productivity
Enhancement in a Small - Scale
Manufacturing Unit through
Proposed Line Balancing and
Cellular Layout
VSM
1.
Reducción de ciclo en un
Se identificaron las áreas de
24% por turno y del tiempo
mejora más importantes y
total de entrega en 34.5
se formalizó un plan de
min. Incremento de la
mejora,
productividad en un 20%.
2.
3.
4.
5.
6.
Se deben identificar las mudas
para luego eliminarlas, ya que
estas influyen en variables
operacionales que reducirán los
niveles de inventarios
Estudio de tiempos para el
proceso crítico
Se identificó las razones del
retraso
utilizando
la
herramienta Ishikawa.
Optimización del diseño. Se
determinó las distancias
excesivas
para
el
movimiento del material.
Diseño propuesto enfocado
en la reducción del tiempo
de entrega.
Determinar el tiempo takt
para el método existente.
Simulación en ARENA.
Se redujo el movimiento del
material de 97 metros a 63
metros. Se redujo el tiempo de
entrega en aproximadamente un
10%
Nota. Elaboración propia, 2019
82
Tabla 9
Comparativo transversal de los artículos científicos presentados (Artículos 16 al 20).
Paper 16: Value stream
mapping approach and
analytical network process
to identify and prioritize
Factores / Papers
production system’s
Mudas (case study: natural
fibre clothing
manufacturing company
Técnica utilizada VSM, mudas
Paper 17: Lean Tool
Implementation in the
Garment Industry
VSM, 5s, balance de línea
Paper 18: Productivity
Improvement through Time Study
Approach: A Case Study from an
Apparel Manufacturing Industry of
Pakistan
Procedimiento
Resultados
Observación
del
proceso productivo y
toma de tiempos
2. Diseño del actual
VSM
3. Identificación
y
priorización de mudas
4. Impacto de las mudas
5. Presentación
de
soluciones generales.
Paper 20: Enhancement of
overall output in a smallscale industry through vsm,
line balancing and work
standardization
Estudio de tiempos, distribución de
VSM, 5S, line
5s, PDCA, 5 porqués
planta
Kanban, Kaizen
1.
1.
Paper 19:
Implementing Lean
Tools in the
Manufacturing
Process of
Trimmings Products
1. Seleccionar
el
producto patrón
2.
2. Desarrollo
del
VSM actual
3.
3. Construir el VSM
futuro.
4.
4. Implementación de
las 5s en el área 5.
crítica.
5. Realizar balance 6.
de línea
7.
Reorganización de las líneas
de costura.
Determinación del número de
ciclos a observar
Calcular el tiempo observado
(OT)
Cálculo del tiempo normal
(NT).
Cálculo del tiempo estándar
(ST).
Asignación de tareas a los
trabajadores.
Medición del trabajo a partir
de gráficos de monitoreo.
1. Definir
problema
2. Reconocer
causas
raíz
utilizando los 5
porqués
3. Implementació
n de las 5s
4. Monitoreo
y
estandarización
balance,
1. Recopilar datos para el
VSM actual.
2. Calcular el takt time.
3. Utilización del balance
de línea.
4. Implementación de las
mejoras Kaizen.
5. Implementar tarjetas
Kanban.
6. Verificar la efectividad
del VSM futuro.
Reducción del 50% de
El tiempo de ciclo se redujo
defectos en los procesos. Reducción del tiempo del Aumento de la productividad de Ahorro del 10% del en unos 350 segundos y el
Reducción del tiempo de tiempo de ciclo en un la línea de producción en un tiempo disponible por tiempo de configuración se
corte de 14 min a 11 34%
36%
semana y operador
redujo en unos 1500
segundos.
segundos
Nota. Elaboración propia, 2019.
83
Después de revisar los artículos seleccionados se ha evidenciado que los problemas más
comunes en las empresas manufactureras es la baja eficiencia dentro de su proceso
productivo, debido a la falta de calidad, excesivos tiempos de ciclo, demoras en los tiempos
de entrega, falta de capacitaciones y poco conocimiento sobre la mejora continua, factores
que a su vez impactan en la rentabilidad de estas.
Ante esta situación, surge la
implementación de las metodologías Lean Manufacturing las cuales están orientadas a la
optimización del proceso productivo a través de reducción de desperdicios y actividades sin
valor agregado. En base a las técnicas presentadas en los papers se pudo verificar la
efectividad de estas al ser integradas tales como: el VSM, herramienta especialidad en
determinar el diagnóstico actual y deseado del proceso estudiado, las 5s, balance de línea,
Kanban, herramientas especializadas en optimizar la forma la distribución del trabajo en el
proceso y la herramienta Kaizen, la cual está enfocada en la mejora continua, a partir de un
constante seguimiento a las otras herramientas Lean. Los papers presentados validan que la
integración e implementación de la filosofía Lean, permiten incrementar hasta en un 15% la
eficiencia de las pymes manufactureras, así como también reducir los desperdicios de los
procesos hasta en un 10% e incrementar el cumplimiento de pedidos en un 5%, lo cual
contribuirá a incrementar la rentabilidad de estas empresas. Por otro lado, para validad la
efectividad de la implementación de estas técnicas los autores proponen el uso de ciertos
programas, en su mayoría utilizando el simulador ARENA, el cual aumentó la credibilidad
de los resultados. Es muy importante también señalar que, si bien a través de los artículos se
demuestra el éxito de las herramientas Lean en el sector manufacturero, la mayoría están
enfocados en la industria automotriz o de ensamblaje, hay pocos estudios con resultados en
las industrias textiles, por lo que la propuesta de mejora buscará a su vez brindar un aporte
a este sector,
1.3.5 Limitaciones
Las principales limitaciones son las siguientes:
1.
La información obtenida solo es perteneciente a fuentes de artículos, más no
de conferencias, libro, notas, etc., lo cual delimita la información.
2.
No existen muchos artículos que validen con resultados la implementación
exitosa de las herramientas Lean Manufacturing en el sector textil.
3.
No existen muchos artículos acerca de la problemática estudiada en el sector
textil - confecciones.
84
4.
La mayoría de los artículos seleccionados que demuestran una
implementación Lean exitosa se han desarrollado en Asia, más no en
Latinoamérica.
1.4
Marco normativo
La primera ley en la que se centró la investigación fue en la Ley N°28015: Promoción y
formalización de la micro y pequeña empresa, esto debido a que el caso de estudio analizado
es una MYPE ya que la mayoría de las empresas de esta tipología presenta un alto índice de
informalidad. La ley busca incrementar la competitividad, formalización y desarrollo de este
tipo de empresas con el fin de incrementar el empleo sostenible, su productividad, eficiencia,
rentabilidad y su contribución con el producto bruto interno del país. (Zambrano Leal, 2012)
Asimismo, es importante también señalar al Decreto Legislativo N° 1086, el cual aprobó la
Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña
Empresa y del Acceso al Empleo Decente. La importancia de esta ley es que busca que se
expanda el mercado de este tipo de empresa y que puedan acceder a empleos en igualdad de
condiciones tanto de dignidad como de suficiencia. (Diario el Peruano, 2008).
Además, en noviembre del 2019, el Gobierno peruano decretó, según la legislación vigente,
nueve disposiciones enfocadas en fomentar una transformación tributaria que favorecerá el
desarrollo de las MYPES y las conducirá a la expansión sostenida. A continuación, se
presentan los adelantos conseguidos en favor de las MYPES del país:
1.
Segmentación de los impuestos. El fraccionamiento del IGV corriente se
logrará fraccionar hasta en 72 meses, en aquellas empresas que presenten
ventas por debajo de 150 unidades impositivas tributarias (UIT).
2.
Aplazo del pago del IGV. Se permitirá la postergación del pago de tributos
hasta por 90 días, en aquellas empresas que logren ventas inferiores a 1,700
UIT.
3.
Se realizará la eliminación de deudas tributarias a aquellas empresas que
presenten ventas menores a una UIT. Asimismo, se aplicarán recortes de
90%, 70% y 50% al monto adeudado a aquellas empresas con ventas
superiores a una UIT.
85
4.
Régimen Especial de Recuperación Anticipada del IGV. Esto posibilita la
adquisición de maquinarias y equipos con la finalidad elevar los niveles de
productividad de las MYPES.
5.
Ley de Factoring. Permite el acceso a financiamiento a las organizaciones, a
través de una menor tasa de impuesto a la renta a las facturas.
6.
Nuevo régimen MYPE tributario. Permite a las empresas pagar sus impuestos
tomando como base su capacidad real de ingresos.
7.
Sunat. Reducción de presión por parte del ente regulador para las
microempresas.
8.
Créditos al alcance de todos. El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF)
trabaja de manera conjunta y organizada para lograr la revolución del crédito
con los cuatro brazos financieros del Estado. Los cuales son Mivivienda,
Banco de la Nación, Cofide y Agrobanco.
9.
Medidas para la actividad pesquera artesanal. Los procedimientos
administrativos de esta actividad se sintetizarán con el propósito de lograr al
menos con la formalización de 25,000 pescadores.
Estas medidas permitirán incrementar el crecimiento de las micro y pequeñas empresas
(MYPE), a través de procedimientos de simplificación administrativa e incentivos
tributarios.
Por último, la investigación también se enfocó en el marco legal textil de nuestro país. El
Instituto Nacional de la Calidad (INACAL) estableció normas técnicas peruanas (NTP),
tanto para el rubro textil como el de confecciones, siendo este el último en el que se centrará
el marco normativo de la investigación. Se consideraron las siguientes normas: la NTP ISO
3635:2006., la cual establece que las prendas de vestir deben contener la talla y medida del
cuerpo estandarizadas según la norma y la NTP ISO 3758:2006; la cual establece los
parámetros de códigos en los símbolos para el etiquetado
86
2
CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
En base a los datos obtenidos de los antecedentes, se identificó que el problema que enfrentan
las MYPES del sector textil – confección es la baja eficiencia. El cual es ocasionada por los
altos costos con relación a la mano de obra del personal no calificado, lo cual afecta en el
cumplimiento de pedidos y a su vez esto impacta en la rentabilidad de las MYPES.
Actualmente, el sector textil-confecciones es uno de los rubros exportadores más potentes e
importantes del país. Esto debido a que representa el segundo sector manufacturero más
importante del país generando un 7.4% del PBI industrial y el 1.3% del PBI nacional. Por
otro lado, las empresas del sector textil – confección representan una de las fundamentales
fuentes de empleo peruano, debido a que promueven alrededor de 463 mil puestos de trabajo,
el cual representa a nivel nacional el 8.9% de la población económicamente activa (PEA)
ocupada. (Ministerio de la Produccion, 2015). Sin embargo, actualmente el sector pasa por
uno de sus peores momentos, debido a la pérdida de posicionamiento de su principal
mercado: Estados Unidos y la reducción gradual de sus ventas a partir del 2008, año donde
registró un récord de US$1.841 millones, cifra que hasta hoy no ha podido ser igualada
nuevamente. La inestabilidad de las ventas, el incremento de participación de mercado de
los productos chinos, vietnamitas e hindúes, la pérdida de pedidos de marcas globales por
países Centroamericanos como Honduras y los elevados costos manos de mano de obra, son
factores que han agravado la situación del sector y que hoy en día ya no lo colocan entre los
20 principales exportadores de prendas de vestir a EE.UU (Comercio, 2014). Por ello, la
importancia del problema radica aportar al sector textil una propuesta de mejora que le
permita reducir sus costos, incrementar la calidad del proceso y aumentar las ventas con el
fin de posicionar nuevamente el sector frente a sus nuevos competidores.
En el siguiente capítulo se presentará la situación actual de la empresa, en donde se detallará
las características más importantes de la organización y se podrá evidenciar a través de datos
la problemática que enfrenta la empresa. Por otro lado, se realizó un análisis cuantitativo de
las incidencias registradas en los diferentes procesos de la organización, con el fin de
determinar los motivos y causas raíces de la problemática.
87
2.1
Descripción de la organización
La empresa Grupo Medic Uniformes E.I.R.L es una MYPE textil que inició sus operaciones
el 19 de mayo 1999 (Ver Figuras 70 y 71). La empresa se dedica a la confección y venta de
prendas médicas (chaquetas, pantalones y batas) que están hechas a base de algodón y
poliéster. La empresa está caracterizada por su dedicación, creatividad e innovación en sus
productos, los cuales han generado una gran simpatía y confiabilidad por parte del público.
Figura 70
Empresa Medic Uniformes E.I.R.L
Nota. Adaptado de “Fabricación de prendas de Medic Uniformes E.I.R.L”, 2019.
Figura 71
Empresa Medic Uniformes E.I.R.L
Nota. Adaptado de “Fabricación de prendas de Medic Uniformes E.I.R.L”, 2019.
88
Rubro:
En este punto se mostrarán los datos generales de la empresa de manera que se pueda
verificar que el caso de estudio es una empresa activa en el mercado (Ver Tabla 10).
Tabla 10
Datos generales de Medic Uniformes E.I.R.L
Campo
Dato
Rubro
Textil, Confección
Actividad
Fabricación de prendas de vestir.
Razón Social
Medic Uniformes E.I.R. L
RUC
20409013296
Nombre comercial
MEDIC UNIFORMES
Jurisdicción
Persona natural con negocio
Observaciones
MYPE textil-confección
Nota. De “Consulta RUC” por Sunat, 2019
Misión y visión:
Misión: "Ser reconocidos como una empresa líder en la confección de uniformes, con calidad
de exportación".
Visión: "Diseñar y Producir Uniformes de la más alta calidad, logrando una completa
satisfacción de nuestros clientes; ofreciendo a nuestro personal un entorno laboral estable,
de superación y de identificación con las políticas de la empresa; contribuyendo así al
desarrollo económico de la región"
Clasificación de Industrial Internacional Uniforme (CIIU).:
Debido a que, la MYPE Grupo Medic Uniformes E.I.R.L. se dedica tanto a la fabricación de
prendas de vestir como a la comercialización de estas, se le puede clasificar de la siguiente
manera. (INEI, 2010)
Fabricación:
1.
Sección: C - Industrias manufactureras
2.
División: 14 – Elaboración de prendas de vestir
89
3.
Grupo: 141 - Elaboración de prendas de vestir, excluyendo las prendas de
piel
4.
Clase: 1410 - Elaboración de prendas de vestir, excluyendo las prendas de
piel
5.
Comercialización:
6.
Sección: G - Comercio al por mayor y menor; reparación de vehículos
automotores y motocicletas.
7.
División: 46 - Comercio al por mayor, excepto de los vehículos automotores
y motocicletas
8.
Grupo: 461 - Venta al por mayor a cambio de una retribución o por contrata
9.
Clase: 4641- Venta al por mayor de productos textiles, prendas de vestir y
calzado.
Organigrama:
Grupo Medic Uniformes E.I.R.L. presenta el siguiente organigrama (Ver Figura 72).
Figura 72
Organigrama del Grupo Medic Uniformes E.I.R.L
Nota. Adaptado de “Grupo Medic Uniformes E.I.R.L”. Elaboración propia, 2019.
90
Layout:
A continuación, se presenta el layout de la empresa en estudio. (Ver figura 73)
Figura 73
Layout actual de la empresa Grupo Medic E.I.R.L
TRAZADO
COSTURA
ALMACÉN
MP
CORTE
PLANCHADO
KITCHENETTE
EMPAQUETADO
BORDADO
COSTURA
ALMACÉN PT
91
Productos:
Grupo Medic Uniformes E.I.R.L. ofrece una amplia variedad de productos entre ellos se
encuentran: chaquetas, casacas médicas, batas médicas, sacos médicos y pantalones
sanitarios. En la Figura 74, se presentará el porcentaje de cada tipo de producto vendido de
Grupo Medic Uniformes E.I.R.L.
Figura 74
Porcentaje de número de tipos de productos vendidos que fabrica la empresa Grupo
Medic Uniformes E.I.R.L
Proveedores.
1.
Consorcio textil la parcela: Empresa con más de 50 años en el mercado,
logrando la exportación de tejidos planos, está verticalmente integrada y sus
productos son ofrecidos al mercado local y del exterior una amplia gama de
artículos en algodones, poliéster/algodón y poliéster/viscosa.(Consorcio de la
Parcela S.A, 2014)
2.
Compañía universal textil: La empresa cuenta con una trayectoria de más de
60 años fabricando productos de alta calidad y aceptación en los mercados
nacional e internacional. Los tejidos elaborados son entregados por la misma
compañía y por distribuidores mayoristas que cuentan con capacidad
económica y prestigio. Adicionalmente, la comercialización de estos
92
productos se realiza en el mercado nacional con un trato directo con las firmas
comercializadoras y se comercializa en el mercado externo con firmas
importadoras y/o comercializadoras de estos productos. (BOLSA DE
VALORES DE LIMA, 2019)
3.
Lafayette textil: Empresa textil verticalmente integrada y colombiana.
Proporcionan telas con las tecnologías más innovadoras. Asimismo,
desarrollan soluciones textiles superiores para mercados sensibles a la
imagen y desempeño. (LAFAYETTE, 2018)
4.
Lucitex textil: Empresa con más de 30 años en la producción de ropa interior.
Su compromiso es con la moda, comodidad, practicidad, el dinamismo y el
bienestar de la mujer moderna. Su potencial es de casi 2 millones de piezas,
lo cual genera más de 200 empleos directos. (Texbrasil, 2015)
5.
Compañía textil Texcorp: Industria textil varonil más grande del país fundada
en el año 1971. Cuentan con nueve sucursales que se encargan del desarrollo,
diseño, fabricación de telas y prendas de vestir de alta calidad. Asimismo,
cuenta con una cadena de 60 tiendas distribuidas en el país, con más de 1500
colaboradores directos. (JERUTH, 2017).
Clientes.
Medic Uniformes E.I.R.L cuenta con una cartera amplia de clientes generalmente del sector
salud, entre ellas distintas clínicas, hospitales, consultorios, estudiantes de institutos y
universidades correspondientes a facultades relacionadas a salud (medicina, obstetricia,
odontología, psicología, enfermería y veterinaria). La empresa cuenta con clientes en
provincia a los cuales se les hace envíos vía Olva Courier a destinos como Iquitos, Tarapoto,
Ucayali, Tingo María, San Martín, entre otros. A continuación, se mostrará la distribución
de los principales clientes de la empresa textil (Ver Figura 75).
93
Figura 75
Distribución porcentual de los clientes de Grupo Medic Uniformes E.I.R.L
Competidores.
1.
Cherokee: Empresa que se caracteriza por la comodidad y moda de sus
prendas desde 1972. Se dedican a la producción y fabricación de uniformes
y accesorios médicos, al pasar los años se ha convertido en una marca
mundialmente reconocida por su innovación y diseño.
2.
Medshop: Empresa importadora de uniformes médicos, zapatos, gorros
quirúrgicos y accesorios de las marcas americanas. Asimismo, cuenta con tres
tiendas en Lima y está presente en cuatro regiones más del país.
3.
Ropa Emancipación: Empresa que vende ropa como uniformes médicos,
gorros quirúrgicos y todo tipo de accesorios. Se caracteriza por ser una marca
económica y de calidad media.
Participación en el mercado.
La empresa estudiada pertenece al rubro de manufactura, la cual de acuerdo con BBVA
Research en el 2017 aportó un 4.3% al PBI nacional. (Ver Figura 76).
94
Figura 76
Porcentaje de aporte al PBI nacional del sector
2.2
Mapa de procesos
El negocio central de la empresa es la fabricación de prendas médicas. Para lo cual, la
empresa cuenta con procesos de apoyo y estratégicos que permiten la ejecución de los
procesos centrales. En la Figura 77, se muestra el mapa de procesos de Medic Uniformes
S.A.C, a partir del cual se explicará cada uno de los procesos involucrados.
95
Figura 77
Mapa de procesos de la empresa Grupo Medic Uniformes
96
2.3
El proceso de la empresa
Número de trabajadores
La empresa Grupo Medic Uniformes E.I.R.L cuenta con 20 trabajadores, de los cuales 10 se
encuentran trabajando dentro del proceso productivo. Según la información de la SUNAT
en la figura 78, la empresa sería considerada una pequeña empresa.(SUNAT, 2015).
Figura 78
Características la empresa Medic Uniformes E.I.R.L
Nota. Adaptado de “Características de k micro y pequeña empresa”, por SUNAT, 2015
Número de máquinas y equipos
La empresa Medic Uniformes E.I.R.L cuenta con una serie de máquinas, las cuales son
empleadas para llevar acabo las diferentes operaciones de producción. A continuación, se
mencionarán las máquinas usadas por la empresa y la cantidad de estas. (Ver Tabla 11).
Tabla 11
Tipos y cantidad de máquinas de la empresa Medic Uniformes E.I.R.L.
Tipo de máquinas
Cantidad de máquinas
Remalladora
3
Recubridora
2
Recta
5
Bordadoras
2
Cortadora eléctrica
2
Plancha
2
Nota. Información obtenida de la empresa Medic Uniformes E.I.R.L
97
2.3.1 Diagrama SIPOC
Figura 79
SIPOC del proceso de trazado
98
Figura 80
SIPOC del proceso de corte
99
Figura 81
SIPOC del proceso de confección
100
Figura 82
SIPOC del proceso de bordado
101
Figura 83
SIPOC del proceso de planchado
102
Figura 84
SIPOC del proceso de empaquetado
103
Figura 85
SIPOC del proceso de venta
104
2.3.2 DOP
A continuación, se van a presentar los DOPS (Ver Figuras 89, 90 y 91) de los productos más
representativos de la empresa. Las cuales son (Ver Figuras 86, 87, 88):
Figura 86
Modelo de chaqueta médica
Nota. Elaborado por la empresa Grupo Medic Uniformes E.I.R.L, 2019.
Figura 87
Modelo de bata médica
Nota. Elaborado por la empresa Grupo Medic Uniformes E.I.R.L, 2019.
Figura 88
Modelo de Pantalón sanitario
Nota. Modelo de pantalón sanitario. Elaborado por la empresa Grupo Medic Uniformes
E.I.R.L, 2019.
105
Figura 89
Diagrama de operaciones del proceso de producción de las chaquetas médicas
Nota. Adaptado de " Proceso de producción de las prendas ", por Grupo Medic Uniformes
E.I.R.L, 2019
106
Figura 90
Diagrama de operaciones del proceso de producción de las batas médicas
Nota. Adaptado de " Proceso de producción de las prendas ", por Grupo Medic Uniformes
E.I.R.L, 2019
107
Figura 91
Diagrama de operaciones del proceso de producción de los pantalones sanitarios
Nota. Adaptado de "Proceso de producción de las prendas", por Grupo Medic Uniformes
E.I.R.L,2019
108
2.3.3 DAP
A continuación, se van a presentar los DAPS (Ver Figuras 92, 93 y 94) de los productos más
representativos de la empresa.
109
Figura 92
Diagrama de actividades del proceso de confección de la chaqueta médica
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
RESUMEN
Proceso analizado:
Producción de chaquet a médica
ACTIVIDAD
Met odo:
ACTUAL
Operación
42
Transport e
19
Localización:Taller de confección
Espera
19
Operario: Trabajador
Inspección
Elaborado por: Valeria Hernández / Crisel Grijalva
Almacén
Act ual
Propuest o
Aprobado por: Jefe de producción
Fecha:
4/06/2019
PROPUESTO
ECON OMÍA
3
2
Dist ancia (m)
73.7
Tiempo (seg)
1805.20
Símbolo
Cant idad
Sacar t elas de almacén
1
Alist ar herramient as de t rabajo
1
Trasladar mat eriales a zona de t razo
1
Limpiar la zona de t rabajo
1
Tender rollo de t ela
1
Coger molde de pecho
1
Trazar pecho
1
Trasladar pieza a zona de cort e
1
Cort ar pecho
1
Trasladar a zona de t razo
1
Tender rollo de t ela
1
14
•
Coger molde de hombros superiores
1
13
•
Trazar piezas de de hombros superiores
1
37
•
Trasladar piezas a zona de cort e
1
Cort ar piezas de hombros superiores
1
Trasladar a zona de confección
1
Acomodar piezas para unir
1
18
Remallar pecho con hombros superiores
1
23
Acomodar piezas para pespunt e
1
10
Realizar pespunt e a hombros
1
Trasladar a zona de t razo
1
Tender rollo de t ela
1
13
•
Coger molde de espalda
1
14
•
Trazar espalda
1
24
•
Trasladar pieza a zona de cort e
1
Cort ar pieza espalda
1
Trasladar a almacén
1
Seleccionar et iquet a
1
Trasladar a zona de confección
1
Acomodar et iquet a para coserla
1
9
Coser et iquet a a pieza espalda
1
8
Acomodar hombros y espalda superiores para unir
1
9
Remallar hombros y espalda superior
1
18
Acomodar prenda para pespunt e
1
10
Realizar pespunt e en los hombros
1
12
Acomodar piezas para unir lat erales
1
Remallar cost ados de pecho y espalda
1
Trasladar a zona de t razo
1
Tender rollo de t ela
1
16
•
Coger molde de bolsillos
1
10
•
Trazar bolsillos
1
14
•
Trasladar pieza a zona de cort e
1
Cort ar bolsillos
1
Trasladar a zona de confección
1
Acomodar bolsillos para unir
1
10
Coser los bolsillos a la prenda
1
12
Acomodar prenda para realizar pespunt e
1
8
Realizar pespunt e a los bolsillos unidos
1
14
Acomodar prenda para remallado
1
12
Remallar bolsillos
1
Trasladar a zona de t razado
1
Tender rollo de t ela
1
17
•
Coger molde de mangas
Trazar mangas
1
10
•
1
12
•
Trasladar a zona de cort e
1
Cort ar mangas
1
17
Trasladar a zona de confección
1
64
Acomodar mangas para unir
1
12
Coser mangas
1
14
Acomodar mangas unidas a prenda para unir
1
15
Remallar mangas en la prenda
1
16
Acomodar prenda unida para pespunt e de mangas
1
19
Realizar pespunt e en las mangas
1
21
Acomodar mangas para realizar bast as
1
14
Recubrir bast a de mangas
1
12
Acomodar prenda para realizar falda bast ón
1
14
Recubrir falda bast ón
1
Trasladar prenda a zona de bordado
1
Configurar el diseño de bordado
1
12
Acomodar prenda para el bordado
1
10
Verificar el bordado en la prenda
1
9
Revisar si hay hilachas en la prenda
1
8
Cort ar hilachas de la prenda
1
9
Trasladar a zona de planchado
1
Acomodar prenda para planchar
1
Planchar prenda final
1
Trasladar a zona de empaquet ado
1
Acomodar prenda final para doblado
1
12
Doblar la prenda final
1
17
Verificar la prenda doblada
1
10
Habilit ar bolsas para embolsar
1
8
Acomodar prenda para embolsar
1
13
Embolsar la prenda final
1
Trasladar a almacén de product os t erminados
1
Almacenar prenda final
1
TOTAL
Dist ancia
Observaciones
Descripción
Tiempo
12
•
30
1.5
•
15
3
•
28
•
15
•
35
•
35.2
•
31
25
3
•
•
31
3
•
31
29
3
•
•
28
24
6.5
•
•
•
•
•
21
3
•
35
18
3.2
•
•
45
11
6.5
•
•
92
•
•
•
•
•
•
•
17
15
6.5
•
•
98
3
•
49
18
3
•
•
41
19
6.5
•
•
•
•
•
•
•
88
3
•
45
12
4
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
24
8
•
•
•
•
•
•
15
•
17
10
4
•
•
16
17
3
•
•
•
•
•
•
•
12
•
8
85
73.7
1805.2
•
42
19
19
3
2
110
Figura 93
Diagrama de actividades del proceso de confección de bata médica
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
RESUMEN
Proceso analizado:
Producción de bat a médica
ACTIVIDAD
Met odo:
ACTUAL
Operación
43
Transport e
21
Localización:Taller de confección
Espera
19
Operario: Trabajador
Inspección
Elaborado por: Valeria Hernández / Crisel Grijalva
Almacén
Act ual
Propuest o
Aprobado por: Jefe de producción
Fecha:
4/06/2019
PROPUESTO
ECON OMÍA
3
2
Dist ancia (m)
87.7
Tiempo (min)
1653.00
Símbolo
Cant idad
Sacar t elas de almacén
1
Alist ar herramient as de t rabajo
1
Trasladar mat eriales a zona de t razo
1
Limpiar la zona de t rabajo
1
19
•
Tender rollo de t ela
1
15
•
Coger molde de pecho
1
35
•
Trazar pecho
1
12
•
Trasladar pieza a zona de cort e
1
Cort ar pecho
1
Trasladar a zona de t razo
1
Tender rollo de t ela
1
14
•
Coger molde de hombros superiores
1
13
•
Trazar piezas de de hombros superiores
1
37
•
Trasladar piezas a zona de cort e
1
Cort ar piezas de hombros superiores
1
Trasladar a zona de confección
1
Acomodar piezas para unir
1
18
Remallar pecho con hombros superiores
1
23
Acomodar piezas para pespunt e
1
22
Realizar pespunt e a hombros
1
Trasladar a zona de t razo
1
Tender rollo de t ela
1
13
•
Coger molde de espalda
1
14
•
Trazar espalda
1
24
•
Trasladar pieza a zona de cort e
1
Cort ar pieza espalda
1
Trasladar a almacén
1
Seleccionar et iquet a
1
Trasladar a zona de confección
1
Acomodar et iquet a para coserla
1
9
Coser et iquet a a pieza espalda
1
8
Acomodar hombros y espalda superiores para unir
1
9
Remallar hombros y espalda superior
1
18
Acomodar prenda para pespunt e
1
10
Realizar pespunt e en los hombros
1
11
Acomodar piezas para unir lat erales
1
17
Remallar cost ados de pecho y espalda
1
Trasladar a zona de t razo
1
Tender rollo de t ela
1
12
•
Coger molde de bolsillos
1
10
•
Trazar bolsillos
1
14
•
Trasladar pieza a zona de cort e
1
Cort ar bolsillos
1
Trasladar a zona de confección
1
Acomodar bolsillos para unir
1
10
Coser los bolsillos a la prenda
1
12
Acomodar prenda para realizar pespunt e
1
8
Realizar pespunt e a los bolsillos unidos
1
14
Acomodar prenda para remallado
1
12
Remallar bolsillos
1
Trasladar a zona de t razado
1
Tender rollo de t ela
1
Trazar mangas
1
Trasladar a zona de cort e
1
Cort ar mangas
1
Trasladar a zona de confección
1
Acomodar mangas para unir
1
14
Coser mangas
1
12
Acomodar mangas unidas a prenda para unir
1
13
Recubrir mangas en la prenda
1
15
Acomodar prenda unida para pespunt e de mangas
1
16
Realizar pespunt e en las mangas
1
19
Acomodar mangas para realizar bast as
1
15
Recubrir bast a de mangas
1
14
Acomodar prenda para realizar falda bast ón
1
12
Recubrir falda bast ón
1
Trasladar prenda a zona de bordado
1
Configurar el diseño de bordado
1
24
Acomodar prenda para el bordado
1
11
Verificar el bordado en la prenda
1
10
Revisar si hay hilachas en la prenda
1
9
Cort ar hilachas de la prenda
1
8
Trasladar a la zona de cort e
1
Realizar cort e de ojales en el pecho
1
Trasladar a zona de confección
Coser los bot ones
1
Trasladar a zona de planchado
1
Acomodar prenda para planchar
1
12
Planchar prenda final
1
17
Trasladar a zona de empaquet ado
1
Acomodar prenda final para doblado
1
8
Doblar la prenda final
1
13
Verificar la prenda doblada
1
17
Habilit ar bolsas para embolsar
1
12
Acomodar prenda para embolsar
1
8
Embolsar la prenda final
1
Trasladar a almacén de product os t erminados
1
Almacenar prenda final
1
TOTAL
Dist ancia
Observaciones
Descripción
Tiempo
12
•
21
1.5
•
15
3
•
14
25
3
•
•
13
3
•
31
11
3
•
•
28
24
6.5
•
•
•
•
•
21
3
•
35
18
3.2
•
•
45
11
6.5
•
•
92
15
6.5
•
•
•
•
•
•
•
•
•
98
3
•
49
18
3
•
•
32
18
6.5
•
•
•
•
•
•
•
88
3
•
15
•
10
•
12
12
3
•
•
17
14
4
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
12
3.5
•
•
•
•
•
•
11
15
6
•
•
17
1
10
4
•
•
16
3.5
•
•
•
10
10
9
•
•
•
•
•
•
•
12
•
14
88
87.7
1653
•
43
21
19
3
2
111
Figura 94
Diagrama de actividades del proceso de confección de pantalón médico
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
RESUMEN
Proceso analizado:
Producción de pant alón sanit ario
ACTIVIDAD
Met odo:
Act ual
Propuest o
ACTUAL
Operación
34
Transport e
17
Localización: Taller de confección
Espera
12
Operario: Trabajador
Inspección
3
Elaborado por: Valeria Hernández / Crisel Grijalva
Almacén
2
Aprobado por: Jefe de producción
Dist ancia (m)
70.2
Tiempo (min)
1494.00
Fecha:
4/06/2019
PROPUESTO
ECONOMÍA
Símbolo
Descripción
Cant idad Dist ancia
Observaciones
Tiempo
Sacar t elas de almacén
1
Alist ar herramient as de t rabajo
1
Trasladar mat eriales a zona de t razo
1
Limpiar la zona de t rabajo
1
12
•
Tender rollo de t ela
1
10
•
Coger molde de piernas delant eras
1
35
•
Trazar piernas delant eras
1
33
•
Trasladar piezas a zona de cort e
1
Cort ar piernas delant eras
1
Trasladar a zona de t razo
1
Tender rollo de t ela
1
Coger molde de bolsillos delant eros
1
Trazar piezas de bolsillos delant eros
1
Trasladar piezas a zona de cort e
1
Cort ar piezas de bolsillos delant eros
1
Trasladar a zona de confección
1
Acomodar piezas para unir
1
18
Coser bolsillos delant eros
1
23
Acomodar piezas para pespunt e
1
10
Realizar pespunt e de bolsillos unidos
1
24
Trasladar a zona de t razo
1
Tender rollo de t ela
1
13
•
Coger molde de piernas t raseras
1
14
•
Trazar piernas t raseras
1
19
•
Trasladar piezas a zona de cort e
1
Cort ar piezas de piernas t raseras
1
Trasladar a almacén
1
Seleccionar et iquet as
1
Trasladar a zona de confección
1
Acomodar et iquet a para coserla
1
9
Coser et iquet a a pieza piernas t raseras
1
8
Trasladar a zona de t razo
1
9
Tender rollo de t ela
1
18
•
Coger molde de bolsillos t raseros
1
8
•
Trazar piezas de bolsillos t raseros
1
12
•
Trasladar piezas a zona de cort e
1
Cort ar piezas de bolsillos t raseros
1
Trasladar a zona de confección
1
Coser bolsillos t raseros
1
15
Acomodar piezas para pespunt e
1
10
Realizar pespunt e de bolsillos t raseros
1
14
Acomodar piezas delant eras y t raseras para unirlas
1
Remallar piezas delant eras y t raseras
1
Acomodar pieza unida para realizar bast as
1
Recubrir bast as de las piernas
1
10
Revisar si hay hilachas en la prenda
1
12
Cort ar hilachas de la prenda
1
8
Acomodar pieza para unir cierre
1
14
Coser el cierre al pant alón
Acomodar pieza para remalle
1
12
1
19
Remallar el cierre unido
Trasladar a la zona de cort e
1
21
Realizar cort e de ojales del pant alón
1
Trasladar a zona de confección
1
Acomodar el pant alón para unir el bot ón
1
45
Coser el bot ón al pant alón
Trasladar a zona de planchado
1
17
Acomodar prenda para planchar
1
12
Planchar prenda final
1
16
Trasladar a zona de empaquet ado
1
Acomodar prenda final para doblado
1
16
Doblar la prenda final
1
19
Verificar la prenda doblada
1
21
Habilit ar bolsas para embolsar
1
14
Acomodar prenda para embolsar
1
12
Embolsar la prenda final
1
14
Trasladar a almacén de product os t erminados
1
Almacenar prenda final
1
TOTAL
12
•
30
1.5
3
3
•
•
31
3
•
14
•
13
•
37
•
31
22
3
•
•
28
6.5
•
•
•
•
•
21
3
•
35
18
3.2
•
•
45
11
6.5
•
•
92
4
•
•
•
•
17
15
6.5
•
•
98
3
•
•
•
•
49
15
3
•
•
41
6.5
•
•
•
•
•
•
•
•
17
10
3
1
•
31
20
1
•
10
•
•
12
3
•
•
•
64
4.5
•
•
•
17
4
•
•
•
•
•
•
•
12
•
30
68
70.2
1494
•
34
17
12
3
2
112
2.3.4 VSM
En la Figura 95, se presenta el VSM actual de la empresa, donde se plasma el estado inicial del
proceso de confección.
113
Figura 95
Diagrama VSM de la empresa Medic Uniformes E.I.R.L
114
2.3.5
Diagrama de flujo
Asimismo, se presenta el diagrama de flujo general de los productos más representativos de
la empresa en la figura 96.
Figura 96
Diagrama de flujo de Grupo Medic E.I.R.L
115
2.4
Diagnóstico de la situación actual
2.4.1 Análisis de las ventas y costos
Para determinar el estado actual en el que se encuentra la empresa, se comenzó con el análisis
del comportamiento de las ventas y de los costos de los últimos cuatro años, con el fin de
determinar la rentabilidad de la empresa. Asimismo, se identificó la demanda por cada tipo
de producto y las ganancias que genera cada uno.
Ventas:
De acuerdo con las ventas anuales realizadas por la empresa Grupo Medic Uniformes
E.I.R.L, se obtuvieron los siguientes datos (Ver Figura 97):
Figura 97
Ventas anuales en S/. del 2014 al 2018
Nota. Adaptado por Grupo Medic Uniformes E.I.R.L, 2019.
La figura anterior demuestra un decremento significativo en las ventas anuales desde el 2014
al 2018, las cuales afectan de manera directa la rentabilidad de la empresa en un aproximado
de 8% de decrecimiento promedio en ventas con respecto del año anterior. Esta pérdida de
ventas se debe en gran parte por las entregas tardías y a productos no conformes.
Costos:
Asimismo, según el análisis de la data de la data proporcionada por la empresa, se obtuvo
un gráfico que indica muestra el incremento de los costos anuales en los que incurre la
empresa Grupo Medic Uniformes E.I.R.L en la Figura 98.
116
Figura 98
Costos anuales en S/. del 2014 al 2018
A partir del gráfico, se puede evidenciar que los costos incurridos por Grupo Medic
Uniformes han ido incrementando aproximadamente en 4% con respecto del año anterior a
lo largo de los últimos cinco años. Los motivos del aumento de estos costos se irán
analizando en el desarrollo de la investigación.
Producción:
Como se puede apreciar en la imagen, la producción ha disminuido en aproximadamente un
12% en los últimos 3 años. (Ver Figura 99)
Figura 99
Producción en unidades de la empresa Grupo Medic Uniformes E.I.R.L
Producción en unidades del Grupo Medic del 2016 al
2018
4000
3000
2000
1000
2016
2017
2018
0
117
Demanda:
Según la siguiente imagen, se puede apreciar que el producto más solicitado son las
chaquetas médicas. (Ver Figura 100)
Figura 100
Demanda por tipo de productos de la empresa Grupo Medic Uniformes E.I.R.L
Demanda de productos en unidades de Medic Uniformes en
el año 2018
2500
2000
1500
1000
500
0
Chaquetas
Batas
Pantalones
Sacos
Producto con mayor índice de rentabilidad:
Se realizó el análisis ABC para determinar el producto patrón, con el fin de enfocar nuestro
mayor esfuerzo en su línea de producción (Ver Figura 101).
Figura 101
Análisis ABC. Adaptado de Medic Uniformes E.I.R.L
Ánalisis ABC
900000
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
95.00%
100.00% 100.00%
85.00%
80.00%
65.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
Chaquetas
Batas
Pantalón
Saco médico
118
Según el análisis ABC, el producto en el que debemos de enfocarnos es el de las chaquetas
médicas, ya que representa el 65% de los ingresos totales de la empresa.
2.4.2 Situación actual
Las ventas y la producción de la empresa en estudio están presentando cifras en disminución;
por tal motivo se ha analizado cada etapa del proceso productivo para identificar al que tenga
mayor problema.
Almacenamiento
En esta etapa se ha identificado lo siguiente:
Deficiente alianza con proveedores: los proveedores de materia prima no cumplen los plazos
de entrega acordados, los cuales afectan al área de producción porque no se cuentan con los
recursos necesarios generando retrasos de inicio de producción.
Abastecimiento
En esta etapa se ha identificado lo siguiente:
Deficiente gestión de almacenamiento: la empresa no cuenta con un espacio de
almacenamiento para materias primas y productos finales debido a que no hay una buena
distribución de espacios. Por consiguiente, los materiales mencionados anteriormente sufren
deterioros y pérdidas ocasionando costos adicionales por reposición del material perdido o
malogrado.
Producción
En la etapa de producción se obtuvieron los siguientes problemas:
1.
Baja eficiencia en el área de producción: las estaciones de confección
presentan ineficiencia debido a la falta de preparación del personal que labora
allí ya que solo realizan sus actividades de manera empírica que no es
controlada por algún indicador. Por lo que, el nivel de eficiencia de la
empresa está en 34% siendo menos que del sector textil – confecciones es de
41 %.
2.
Desorganización en el taller: Los moldes y herramientas de trabajo no tienen
ubicación establecida dentro del taller, lo cual genera tiempos muertos por
búsqueda de estos materiales para iniciar los procesos productivos.
119
3.
Incremento de mermas y reprocesos: se presentan altos números de productos
que son reprocesados porque no han seguido el proceso de confección de
manera adecuada y en muchos casos se consideran mermas porque no pueden
ser reprocesados. Todo ello genera costos adicionales que afectan a la
rentabilidad de la empresa.
Distribución
En esta etapa se identificaron los siguientes problemas:
1.
Falta de stock: Debido al retraso que se ocasiona en la etapa de
abastecimiento y producción, no se llega a contar con la cantidad del pedido
establecido, generando así la inconformidad en los clientes.
2.
Devolución de pedidos: la cantidad de devolución de pedidos ha ido
incrementando en los últimos años debido a que se presentan muchas fallas
en los procesos de producción y a la falta de controles de calidad en los
productos finales hace que las prendas regresen a ser reprocesadas en ciertos
casos.
Adicionalmente, para identificar el proceso que presenta mayores problemas, se ha realizado
conteo de incidencias observadas en un mes para poder tener un registro y elegir el proceso
a centrarse. (Ver Tabla 12).
Tabla 12
Incidencias registradas en el Grupo Medic E.I.R.L. en 1 mes
Tabla de incidencias
Materia prima
deteriorada
Almacenamiento Abastecimiento Producción
x
Entrega tardía de
pedidos
Entrega tardía de
materiales comprados
x
X
Moldes perdidos
x
Reproceso en el área
de confección
x
Devolución de
productos entregados
Distribución
x
120
Productos finales
deteriorados
x
Reproceso en el área
de trazado
x
Pérdida de piezas a
unir
X
Confusión de piezas a
unir
X
Piezas deterioradas
consideradas mermas
X
Acumulación de
piezas en proceso en
los pasillos
x
Total
3
1
6
2
Nota. Información obtenida del Grupo Medic Uniformes E.I.R.L
Tabla 13
Incidencias mensuales en el proceso productivo del Grupo Medic
Almacenamiento
Abastecimiento
Producción
Distribución
Enero
1
2
8
1
Febrero
1
2
7
2
Marzo
2
1
7
1
Abril
1
2
9
2
Mayo
1
1
7
2
Junio
2
2
9
1
Julio
1
3
10
1
Agosto
2
3
8
2
Setiembre
2
1
7
1
Octubre
3
2
6
2
Noviembre
1
2
9
1
Diciembre
2
3
10
2
TOTAL
19
24
97
18
12%
15%
61%
11%
Nota. Información obtenida del Grupo Medic Uniformes E.I.R.L
121
Las incidencias registradas fueron agrupadas según el proceso en el que pertenecen, tales
como Distribución, Producción, Abastecimiento y Almacenamiento. En la Figura 102, se
puede observar el agrupamiento realizado y se observa que las mayores incidencias se
presentan en Producción y Almacenamiento. Por ello, se van a analizar los problemas de
ambas etapas.
Figura 102
Incidencias mensuales de los procesos de la empresa Grupo Medic E.I.R.L
Se realizó un diagrama de Pareto, en el cual se registraron los principales problemas de la
empresa, tanto en el proceso productivo como el proceso de almacenamiento. (Ver figura
103)
Figura 103
Diagrama de Pareto de los problemas la empresa Grupo Medic E.I.R.L.
Diagrama de pareto de los problemas
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
94.44%
83.33%
61.11%
Baja eficiencia
en el proceso de
producción
Deficiente
gestión de
inventarios
Recepción de
materia prima en
malas
coindiciones
100.00%100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Fallas de las
máquinas
122
Según el análisis de Pareto, los dos principales problemas son la deficiente gestión de
inventarios y la baja eficiencia en el proceso de producción.
2.5
Identificación de problemas
2.5.1 Baja eficiencia en el proceso de confección
Eficiencia
De acuerdo con los datos proporcionados por la empresa Grupo Medic Uniformes E.I.R.L,
se obtuvieron los siguientes datos consolidados de eficiencia en varios años. (Ver figura 104)
Figura 104
Comparación de la eficiencia desde el 2014 al 2018
De acuerdo con el gráfico mostrado, se puede evidenciar una reducción significativa en los
niveles de eficiencia en los últimos cuatro años con decrecimiento promedio de 7% con
respecto al año anterior. Asimismo, según el Ministerio de Producción se ha evidenciado
que el nivel de eficiencia del sector de fabricación de ropa es de 41% (Ministerio de
producción, 2015).
Una vez observado el nivel de eficiencia de la empresa estudiada, nos percatamos que este
es inferior al nivel del sector. Por ende, se valida un problema existente y significativo y el
cual será analizado con el fin de obtener las causas raíz.
2.5.2 Deficiente sistema de gestión de inventarios
Los problemas encontrados en esta etapa se deben a que varios insumos tanto como la
materia prima, productos en proceso y productos terminados no presentan un lugar
123
establecido para ser colocados y tampoco existen hojas de registro de entradas y salidas de
materiales. Por otro lado, no existe un adecuado sistema de orden y limpieza, por lo que
muchas de las piezas terminan extraviadas y deterioradas. A continuación, se mostrará la
cantidad de productos terminados convertidos en fallas, debido a que son pisados,
arrastrados, rasgados o extraviados por parte de los operarios. (Ver Figura 105)
Figura 105
Porcentaje de productos terminados fallados y extraviados por parte de los operarios
2.6
Impacto económico
En esta parte se realizará el cálculo del impacto económico que ocasiona cada problema
identificado en el punto anterior con la finalidad de priorizar aquel problema que genera
mayor impacto en la empresa en estudio.
2.6.1 Impacto económico generado por la baja eficiencia en el proceso de producción
(confección)
El impacto económico del primer problema fue hallado en base a las horas extras que
implican la baja eficiencia en el proceso de confección. (Ver anexo F) (Ver Tabla 14)
Tabla 14
Porcentaje de impacto de la baja eficiencia en el proceso de confección
Pérdidas por baja eficiencia
Pérdida anual (S/.)
S/ 127100.00
Costos totales anuales (S/.)
S/ 410,000.00
Impacto (%)
31%
Nota. Elaboración propia, 2019
124
2.6.2 Impacto económico del deficiente sistema de gestión de inventarios
Con la finalidad de hallar las pérdidas asociadas al problema 2, se contó con la información
de las prendas que son extraviadas o en todo caso deterioradas. (Ver Anexo F y Tabla 15).
Tabla 15
Porcentaje de impacto del deficiente sistema de gestión de inventarios
Pérdidas por baja eficiencia
Pérdida anual (S/.)
S/ 32800.00
Costos totales anuales (S/.)
S/ 410,000.00
Impacto (%)
8%
Nota. Elaboración propia, 2019
2.6.3 Impacto total
El impacto económico total fue hallado en base a la suma de las pérdidas correspondientes
a los dos problemas en mención (Ver Tabla 16).
Tabla 16
Impacto económico total.
Pérdidas por inventarios
Pérdida anual (S/.)
S/ 106600.00
Costos totales anuales (S/.)
Impacto del primer problema (%)
S/. 410,000.00
18 %
Impacto del segundo problema (%)
8%
Nota. Elaboración propia, 2019
En base al análisis realizado se concluye que el problema 1, la baja eficiencia del área de
producción es la más representativa, por ende, la presente investigación se enfocará en
resolver dicho problema.
2.7
Análisis de las causas
En este punto se determinará de manera gráfica las causas de los problemas identificados.
125
2.7.1 Identificación de las causas
En el proceso productivo hay un total de 6 fases. Sin embargo, cabe señalar que, el
estampado es tercerizado y el almacenamiento se encuentra en otro local. A continuación,
se mostrará el diagrama de bloques (Ver Figura 106).
Figura 106
Diagrama de bloques del proceso productivo
Se procedió a realizar el takt time, ya que este es el ritmo de la producción frente a la
demanda; por ende, si un tiempo de ciclo es superior al takt time no podrá cumplir con el
pedido(Martínez Zapata & Colorado Cano, 2015). Cabe señalar, que se calculó el takt time
en base al producto patrón de la empresa, es decir las chaquetas médicas. Además, se
procedió a realizar la toma de tiempos de las chaquetas médicas, para poder así compararlo
con su takt time. Los datos requeridos para la toma de tiempos se encuentran en el Anexo C.
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
172800 𝑠𝑒𝑔/𝑠𝑒𝑚
924.06 𝑠𝑒𝑔/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 =
187 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑠𝑒𝑚
Figura 107
Toma de tiempos de los procesos de producción
126
Según la Figura 107, se pudo identificar que el proceso que supera el takt time es el de
confección. Por ende, el tiempo actual de operación no podría satisfacer la demanda de la
empresa. Una vez identificado el proceso crítico, se procederá a determinar, clasificar y
cuantificar las causas que generan el problema estudiado. (Ver Tabla 17)
Tabla 17
Identificación de las causas y su frecuencia anual
Tipo de causas
Frecuencia mensual
Costuras recosidas
8
Costuras abiertas
9
Puntadas saltadas
7
Botones descosidos
10
Unión de piezas de diferentes tallas
5
Deficiente lubricación a la máquina (aceite barato)
1
Demoras por tiempos muertos
26
Falta de recursos de producción
4
Falta de limpieza de las máquinas
1
Inadecuada distribución
50
Apilamiento de piezas por coser
10
Unión de piezas con hilos del color incorrecto
8
Rotura de cabezal de hilos
1
Pérdida de materiales y herramientas de trabajo
40
Demoras de traslados de piezas en proceso entre estaciones
27
Pérdida de piezas a coser por falta de orden y limpieza
30
Incidentes y accidentes de trabajo por falta de entrenamiento
5
Nota. Datos tomados de la empresa Medic Uniformes E.I.R.L
127
Cabe señalar, que las fallas por costuras recosidas, abiertas, puntadas saltadas, botones
descosidos, unión de piezas de diferentes tallas y la unión de piezas con hilos de color
incorrecto serán agrupadas en el motivo: elevada cantidad de reprocesos. Por otro lado, todo
lo relacionado con las demoras en la búsqueda o pérdida de herramientas, piezas, moldes y
productos en proceso, y los traslados innecesarios serán agrupados en el motivo: tiempos
improductivos. Por último, las causas relacionadas con el apilamiento de la merma en los
pasillos o las actividades diferenciadas en la estación de confección serán agrupadas en el
motivo: exceso tiempo de espera en el proceso de confección.
Una vez identificadas y agrupadas las causas, se realizó un diagrama de Pareto con la
finalidad de seleccionar las casusas potenciales que afectan al proceso de confección. (Ver
Figura 108)
Figura 108
Diagrama de Pareto de los problemas dentro del proceso de confección
A partir de la elaboración del diagrama de Pareto, del total de causas potenciales se eligieron
las tres principales, los cuales originan la baja eficiencia en el área de producción,
específicamente en el proceso de corte y confección. Una vez determinada las actividades
cuello de botella del proceso de confección, se identificaron las principales causas raíces que
originan el problema, para ello se utilizó la herramienta de Ishikawa (Ver figura 109).
128
Figura 109
Diagrama de Ishikawa
A partir de la elaboración del diagrama de Ishikawa, todas las causas fueron explicadas en
tres motivos, los cuales originan la baja eficiencia en el área de producción, específicamente
en el proceso de confección.
1.
Motivo 1: Tiempos improductivos
Originados básicamente por los traslados innecesarios y por los tiempos
perdidos en la búsqueda innecesaria de moldes, piezas, herramientas y
productos en proceso, los cuales a su vez representan actividades que no
generan valor agregado al proceso productivos. Además, debido al tiempo
perdido en estas actividades, los operarios deben de realizar horas extras para
poder terminar con los pedidos, las cuales representan costos para la empresa
y afectan la rentabilidad de esta.
Con respecto a los traslados innecesarios se han realizado DAP´s para poder
identificar y analizar principalmente las actividades de traslado que se
realizan actualmente en la empresa. Con ello, además se ha realizado el
diagrama de recorrido para poder tener un enfoque visual de los traslados que
se realizan durante el proceso productivo, donde efectivamente se pueden
visualizar cruces entre las estaciones del proceso productivo. (Ver figura 110)
129
Figura 110
Diagrama de recorrido de los procesos de producción
2830
2123
CORTE
31
5
24
15
14
PLANCHADO
8
25
2
10
9
26
10
27
17
39
18
3
40
41
KITCHENETTE
11
3
8
4
16
CONFECCIÓN
9
1
1-4
1214
6
TRAZADO
6-8
16
10
1
37
16
1
2
1
19
4
5
ALMACÉN
MP
17
38
BORDADO
11
CONFECCIÓN
18
7
19
13
12
32
6
33
20
15
14
34
35
36
42
2
19
EMPAQUETADO
Y TERMINADO
ALMACÉN PT
Con el análisis realizado del diagrama de recorrido y el DAP se pudo obtener que
el nivel de porcentaje de los tiempos de transportes son el segundo más elevado
seguido de los tiempos de operación con un 35%. (Ver Figura 111)
Este nivel de traslados es el que se va a reducir en el desarrollo del trabajo porque
genera retrasos en el proceso productivo y en el cumplimiento de los pedidos.
Figura 111
Tiempo de actividades del proceso productivo distribuidas en porcentaje
Por otro lado, con respecto al tiempo perdido en la búsqueda de moldes, piezas y
productos en proceso se identificó que la cantidad de horas totales que se pierde
debido a estas por cada mes, representan el 30% del tiempo que se tiene
programado para esta estación. (Ver anexo J). Cabe señalar, que a través de este
análisis se identifica que en promedio se pierde 280 horas anuales en la búsqueda
de moldes, 370 horas en la búsqueda de piezas y 180 horas en la búsqueda de
productos en proceso (Ver Tabla 18).
130
Tabla 18
Incidencias diarias de las causas que originan los tiempos muertos.
Día
Incidencias
Frecuencia
diaria
Pérdida
(min)
1
Pérdida de materiales y herramientas de trabajo
10
55
Pérdida de moldes
12
72
Pérdida de moldes
13
79
Pérdida de productos en proceso
12
48
Pérdida de materiales y herramientas de trabajo
12
60
Pérdida de moldes
11
80
Pérdida de moldes
13
26
Pérdida de piezas a coser por falta de orden y limpieza
12
20
Pérdida de materiales y herramientas de trabajo
12
84
Pérdida de moldes
11
78
Pérdida de materiales y herramientas de trabajo
13
78
Pérdida de moldes
12
80
Pérdida de productos en proceso
13
60
Tiempo perdido total
820 minutos
2
3
4
5
6
7
Nota. Elaboración propia, 2019
2.
Motivo 2: Exceso de tiempo de espera en la estación de confección
Las causas que originan este motivo son las siguientes: las actividades
diferenciadas en la estación, es decir los operarios trabajan empíricamente y
no siguen ningún tipo de método en las diferentes maquinarias de la estación,
lo cual genera que retrasos e incumplimiento de pedidos. Por otro lado, otra
causa raíz que afecta directamente es el apilamiento de merma en los pasillos,
es necesario indicar que la estación de confección comprende pasillos
estrechos lo cual dificulta el traslado de los operarios. A continuación, se
explicará con más detalle cada una de estas.
-
Actividades de trabajo diferentes en la estación.
131
Se han observado diferenciados métodos de confección por parte de
los trabajadores, debido a que se trabaja de manera empírica y esto
trae consigo que los trabajadores realicen la confección de prendas a
ritmos distintos.
Para poder evidenciar esta diferenciación, se ha realizado el DAP de
los procesos de confección a 3 trabajadores que tienen diferente
tiempo de experiencia de trabajo. A continuación, se muestra el
resumen de porcentaje de tiempos por proceso basados en los DAP´s
realizados para el recubierto y remallado en tres diferentes
trabajadores (Ver anexos H, I, J, K, L Y M). Con ello, se puede
evidenciar que hay variación de tiempos en las mismas estaciones y
que la suma de tiempos del proceso de espera de las dos estaciones
analizadas es aproximadamente el 30% el tiempo total de cada
estación; es así como se plantea la reducción del tiempo de espera.
(Ver Figura 112)
Figura 112
Tiempo de actividades las estaciones recubierto y remalle distribuidos en porcentaje
-
Acumulación de mermas en los pasillos:
Es necesario indicar que la merma de la empresa en el año 2019 fue
de 4.20%, cifra más alta de la empresa en los últimos 5 años. Por otro
lado, la cifra también excede con el porcentaje máximo del sector el
132
cual es de 2% (Ver Figura 113). A continuación, se mostrará el
crecimiento del porcentaje de la merma de manera anual:
Figura 113
Porcentaje de merma anual de Medic Uniformes E.I.R.L
3.
Motivo 3: Alta cantidad de reprocesos.
En el último año se registró un promedio de 3% de reprocesos en producción
(Ver Figura 114), lo que representa aproximadamente 54 prendas a reprocesar
por mes por un lote promedio de 1800 chaquetas médicas.
Figura 114
Porcentaje de reprocesos en el 2018
Porcentaje de reprocesos del 2018
6%
4%
3% 3%
2% 2% 2% 3%
4% 4%
5% 5%
3% 3%
2%
0%
Es necesario detallar que la alta cantidad de reprocesos se debe a: puntadas
saltadas, fallas de remallado, equivocación de tallas en el ensamble de piezas,
etc., las cuales son ocasionadas básicamente por un deficiente método de
133
trabajo, estandarización de procedimientos y carencia de instructivos. Grupo
Medic Uniformes E.I.R.L no cuenta con una normalización en sus actividades
del proceso de confección, que es el más crítico. Por otro lado, es necesario
indicar que la empresa tiene como meta reducir el porcentaje de reprocesos a
1.5% mensualmente.
A continuación, se mostrarán las causas raíz que generan una elevada cantidad de reprocesos
(Ver Tabla 19):
Tabla 19
Causas raíz de la elevada cantidad de reprocesos
Causa raíz
Porcentaje
Costuras abiertas
29%
Costuras recosidas
26%
Puntadas saltadas
24%
Uniones de piezas de diferentes tallas
21%
Nota. Elaboración propia, 2020
2.7.2 Diagrama de árbol y objetivos
A continuación, se muestra el diagrama de árbol (Ver Figura 115) y el árbol de objetivos
(Ver Figura 116) donde se indican las causas encontradas. Adicionalmente, según el
porcentaje de impacto de los problemas, el presente proyecto de investigación se centrará en
la solución de los tiempos muertos y en las demoras en el traslado y exceso de tiempos de
espera en las estaciones de trabajo.
134
Figura 115
Diagrama del árbol de la baja productividad laboral
135
2.8
Hipótesis
Luego de realizar los respectivos análisis anteriores, la presente investigación mantiene
la siguiente hipótesis:
¿En qué medida una propuesta de mejora utilizando las herramientas Lean Manufacturing
y el estudio del trabajo incrementarán la eficiencia en el proceso de confección de una
empresa MYPE de confección textil?
2.9
Resumen
Alrededor de los últimos años la empresa ha presentado un comportamiento descendiente
en sus ventas y un aumento significativo en sus costos. Por ende, se identificó las
incidencias presentadas en los diferentes procesos de la empresa. En base al diagnosticó
realizado en este capítulo, se logró identificar que el problema central y con mayor
impacto económico dentro de la línea de producción es la baja eficiencia en el proceso de
confección, la cual a lo largo de los últimos 5 años ha tenido un decrecimiento de 8%
anualmente y presenta una caída de 7% con respecto a la eficiencia del sector, la cual es
41%. Asimismo, a través de un análisis detallado se determinó los motivos y causas raíces
que originaron el problema central, lo cual a su vez permitirá identificar la mejor
herramienta para su solución
136
3
CAPÍTULO III – PROPUESTA DE MEJORA
3.1
Vinculación de las causas con la propuesta
Después de realizar el diagnóstico y determinar las causas primarias y potenciales del
problema, se procede a vincular estas con técnicas de solución, las cuales estarán ligadas
hacia la filosofía Lean Manufacturing. El uso de estas herramientas se determinó a través
de la revisión del estado del arte, en el cual se pudo evidenciar las técnicas más apropiadas
que resolverán el problema identificado en el proceso productivo. La vinculación consta
de tres fases: en la primera se describe el problema identificado, el cual es la baja
eficiencia en el proceso productivo, en la segunda fase se determinan las causas que
generan dicho problema y en la tercera las herramientas o técnicas para eliminar o reducir
las causas.
Para la solución de la causa 1, el cual es traslados innecesarios se utilizará el estudio del
trabajo y distribución de planta, ya que buscará reducir los números de traslados
innecesarios registrados. Para la solución de la causa 2 y 4 se utilizará 5S para ordenar la
estación y reducir tiempos que no general valor. Para la causa número 3 se realizará
estudio de trabajo y balance de línea con el fin reestructurar las estaciones de trabajo para
un flujo de materiales más fluido con asignación de actividades de trabajo balanceados y
finalmente Kaizen se aplicará mediante eventos distribuidos en las 5S, balance de línea y
estandarización del proceso como soporte del cumplimiento de la propuesta.
Las técnicas antes mencionadas fueron seleccionadas en base a la investigación y
ponderación de artículos científicos y casos de éxitos mostrados en el capítulo 1.
A continuación, se presenta los criterios de selección de los artículos y posteriormente la
vinculación (Ver Tabla 20).
137
Tabla 20
Principales papers vinculados a los motivos del problema.
Problema: Baja eficiencia en el proceso de producción
Artículos de investigación - Casos de
éxito/ Componentes
An Optimized Model for Reduction of
Cycle Time Using Value Stream
Mapping in a Small-Scale Industry
Motivo 1: Tiempos
muertos
5s
Capacitación y
formación
Estudio del
método de trabajo
X
X
X
Efficiency Enhancement in a Medium
Scale
Gearbox
Manufacturing
Company through Different Lean Tools
– A case study
Lean Tool Implementation in the
Garment Industry
Process improvement through LeanKaizen using value stream map: A case
study in India
Motivo 2: Demoras en el traslado y exceso de tiempo de espera en las estaciones de
trabajo
X
X
Kaizen
VSM
X
X
X
X
X
Balance de línea
X
X
X
X
138
Implementation of Lean Tools in an
Automotive Industry for Productivity
Enhancement - A Case Study
An investigation into manufacturing
performance achievements accrued by
Indian manufacturing organization
through strategic 5S practices”
Combining lean tools application in
kaizen: a field study on the printing
industry
X
X
X
X
X
X
X
X
Application of value stream mapping
(VSM) for lean and cycle time
reduction in complex production
environments: a case study
Lean-Kaizen
implementation:
A
roadmap for identifying continuous
improvement opportunities in Indian
small and medium sized enterprise
Productivity Enhancement in a SmallScale Manufacturing Unit through
Proposed Line Balancing and Cellular
Layout
X
X
X
X
Nota. Elaboración propia, 2019
139
Asimismo, se procedió a elaborar una matriz AHP considerando las herramientas obtenidas a través de la revisión del estado del arte para determinar
cuál es la más acertada (Ver Figura 116, 117, 118 y 119). Cabe señalar que, para ello se identificó cada causa raíz. Los resultados fueron los
siguientes:
Traslados innecesarios:
Figura 116
Matriz AHP del criterio traslados innecesarios
CRITERIO: TRASLADOS INNECESARIOS
Celdas de
Estudio de
Manufactura Line balance
métodos
Distribución de
planta
5s
Distribución de planta
1.00
7.00
3.00
7.00
7.00
0.05
0.48
0.65
0.26
0.50
0.39
5s
0.14
1.00
0.17
7.00
2.00
0.01
0.07
0.04
0.26
0.14
0.10
Celdas de Manufactura
0.33
6.00
1.00
5.00
4.00
0.02
0.41
0.22
0.19
0.28
0.22
Line balance
0.14
0.14
0.20
1.00
0.14
0.01
0.01
0.04
0.04
0.01
0.02
Estudio de métodos
0.14
1.76
0.50
14.64
0.25
4.62
7.00
27.00
1.00
14.14
0.01
0.03
0.05
0.26
0.07
0.08
MATRIZ NORMALIZADA
Ponderación
Para la causa raíz de excesivos traslados a través de la matriz AHP se pudo identificar que la mejor herramienta para poder atacarla es la distribución
de planta, en donde se procederá a realizar un rediseño de Layout con el fin de evitar idas y regresadas del producto y personal, lo cual a su vez
genera retrasos y tiempos improductivos. Cabe señalar que esta herramienta está avalada por los papers Suganthini, R; Periyasamy, P; Nallusamy,
Rheman y Ramzam, los cuáles sostienen la importancia de un Layout secuencial y que permita un flujo óptimo.
140
Demoras innecesarias en la búsqueda de moldes, piezas y productos en proceso:
Figura 117
Matriz AHP del criterio demoras innecesarias en la búsqueda de moldes, piezas y productos en proceso.
CRITERIO: DEMORAS INNECESARIAS EN LAS BÚSQUEDA DE MOLDES, PIEZAS Y PRODUCTOS EN PROCESO
Distribución de
Celdas de
Estudio de
planta
5s
Manufactura Line balance
métodos
MATRIZ NORMALIZADA
Ponderación
Distribución de planta
1.00
0.14
2.00
2.00
0.33
0.05
0.01
0.43
0.07
0.02
0.12
5s
7.00
1.00
7.00
7.00
3.00
0.32
0.07
1.52
0.26
0.21
0.48
Celdas de Manufactura
0.50
0.14
1.00
2.00
0.20
0.02
0.01
0.22
0.07
0.01
0.07
Line balance
0.50
0.14
0.50
1.00
0.20
0.02
0.01
0.11
0.04
0.01
0.04
Estudio de métodos
3.00
12.00
0.33
1.76
5.00
15.50
5.00
17.00
1.00
4.73
0.14
0.02
1.08
0.19
0.07
0.30
Para la causa raíz de Demoras innecesarias en la búsqueda de moldes, piezas y productos en proceso a través de la matriz AHP se pudo
identificar que la mejor herramienta para poder atacarla son las 5s en donde se procederá a utilizar los 5 pasos, buscando una reorganización de los
materiales, herramientas y piezas, a través de manuales y políticas, las cuales se estandarizarán generando así una cultura de trabajo. Cabe señalar
que esta herramienta está avalada por los papers de Kumar, Nallusamy, Saravanan, Randhawa y Ahuja, los cuales sostienen que el éxito de la
implementación de la metodología 5S son las capacitaciones al personal, así como también su participación activa en la propuesta de mejora.
141
Actividades diferenciadas en la estación:
Figura 118
Matriz AHP de actividades diferenciadas en la estación
Distribución de
planta
CRITERIO: ACTIVIDADES DE TRABAJO DIFERENCIADAS EN LA ESTACIÓN
Celdas de
Estudio de
5s
Manufactura Line balance
trabajo
MATRIZ NORMALIZADA
Ponderación
Distribución de planta
1.00
1.00
1.00
0.14
0.14
0.05
0.07
0.22
0.01
0.01
0.07
5s
1.00
1.00
1.00
0.14
0.14
0.05
0.07
0.22
0.01
0.01
0.07
Celdas de Manufactura
1.00
1.00
1.00
0.14
0.14
0.05
0.07
0.22
0.01
0.01
0.07
Line balance
7.00
7.00
7.00
1.00
1.00
0.32
0.48
1.52
0.04
0.07
0.48
Estudio de trabajo
7.00
17.00
7.00
17.00
7.00
17.00
1.00
2.43
1.00
2.43
0.32
0.48
1.52
0.04
0.07
0.48
Para la causa raíz de, actividades diferenciadas en la estación a través de la matriz AHP se pudo identificar dos herramientas para poder
atacarla, las cuales son: balance de línea y estudio de trabajo. Cabe señalar que la integración de estas herramientas está avalada por los papers de
Chan, C. O, Tay, H. L, Kumar, Nallusamy, Saravanan, Randhawa y Ahuja, los cuales sostienen que a partir de una adecuada repartición de carga
de trabajo y una adecuada asignación de tareas a los trabajadores se puede incrementar el ritmo de producción y a su vez la eficiencia.
142
Acumulación de mermas en los pasillos:
Figura 119
Matriz AHP de acumulación de mermas en los pasillos
Distribución de
planta
CRITERIO: ACUMULACIÓN DE MERMAS EN LOS PASILLOS
Celdas de
Estudio de
5s
Manufactura Line balance
trabajo
MATRIZ NORMALIZADA
Ponderación
Distribución de planta
1.00
0.14
1.00
1.00
1.00
0.05
0.01
0.22
0.04
0.07
0.08
5s
7.00
1.00
7.00
7.00
7.00
0.32
0.07
1.52
0.26
0.50
0.53
Celdas de Manufactura
1.00
0.14
1.00
1.00
1.00
0.05
0.01
0.22
0.04
0.07
0.08
Line balance
1.00
0.14
1.00
1.00
1.00
0.05
0.01
0.22
0.04
0.07
0.08
Estudio de trabajo
1.00
11.00
0.14
1.57
1.00
11.00
1.00
11.00
1.00
11.00
0.05
0.01
0.22
0.04
0.07
0.08
Para la causa raíz de acumulación de mermas en los pasillos, a través de la matriz AHP se pudo identificar que la mejor herramienta para
poder atacarla son las 5s en donde se procederá a utilizar los 5 pasos, buscando una reorganización de los materiales, herramientas y piezas, a través
de manuales y políticas, las cuales se estandarizarán generando así una cultura de trabajo. Cabe señalar que esta herramienta está avalada por los
papers de Kumar, Nallusamy, Saravanan, Randhawa y Ahuja, los cuales sostienen la importancia de generar cultura en los trabajadores para evitar
los desperdicios.
143
Figura 120
Diagrama de árbol con las causas vinculadas a las soluciones
144
3.2
Diseño de la propuesta
3.2.1 Motivación de la propuesta
La industria del sector del textil – confecciones ha presentado gran crecimiento
particularmente en países asiáticos como República de Corea, Bangladesh, China, Tailandia
e Indonesia. Ello trae consigo que países emergentes a nivel mundial presenten impactos
perjudiciales, principalmente en América Latina. Cabe señalar, que el sector textil –
confección es representativo y estratégico para los países latinoamericanos, como es el caso
de Perú, debido a la generación de miles de empleos. Sin embargo, el sector textil –
confección peruana en vez en sobresalir por su eficiencia y alta calidad, resalta por la falta
de personal entrenado y certificado, la no inclusión de tecnología moderna en sus procesos,
el uso de máquinas elementales, los altos costos de energía utilizados, los inconvenientes
con respecto a la seguridad y altos índices de contrabando de prendas de vestir. (López Juárez
& Rodríguez Suárez, 2016).
A través de la revisión de la literatura, se identificó diversas propuestas para incrementar los
niveles de eficiencia y productividad en los sectores manufactureros. Sin embargo, se carece
de información de MYPEs de confección, las cuales representan una fuerte fuente de empleo
en el Perú, alrededor de 463 mil puestos de trabajo, y el mundo.
Por tales motivos, la investigación se centró en proporcionar una propuesta de mejora para
elevar los índices de eficiencia en las MYPES de confección. Se espera que una vez aplicada
la propuesta la MYPE de confección en estudio pueda optimizar sus costos e incrementar el
cumplimiento de sus pedidos, factores que afectan directamente a la rentabilidad,
credibilidad y competitividad de la empresa. Para poder lograr acabo estos puntos el grupo
de investigación se enfocó en la implementación de las herramientas Lean, las cuales han
demostrado su efectividad en las MYPES manufactureras, a través de la revisión de la
literatura. Por otro lado, la propuesta tiene también un enfoque innovador, ya que a pesar de
que se ha validado el éxito de las herramientas Lean, estas no se han desarrollado
ampliamente en el sector textil- confecciones
3.2.2 Descripción conceptual de la propuesta.
La propuesta de mejora será desarrollada a través de la implementación de diversas
metodologías y herramientas las cuales fueron aplicadas en los casos de éxito estudiados.
Esta constará de 6 fases que integrarán las herramientas Lean Manufacturing y el estudio de
trabajo. La propuesta estará enfocada en brindar un sistema integral para reducir los
145
desperdicios presentes en el proceso de producción y de esta manera elevar los niveles de
eficiencia de este.
El primer concepto que se abarcará en nuestra propuesta será la Gestión de Cambio, según
el PMI (Project Management Institute), la gestión de cambio es un método repetitivo y
organizado que busca lograr un cambio en la mentalidad laboral de personas, grupos y
compañías desde una situación actual a una ideal que traerá consigo evidentes beneficios
para lo organización. Cabe señalar que, solo las organizaciones exitosas impulsan el cambio
mediante la gestión eficaz de sus proyectos y programas. Para la implementación de este
concepto, se hará uso del modelo de Kotter, el cual consta de una sucesión de 8 pasos
enfocados al cambio en su libro titulado “Liderando el cambio”, estos son: (Kotter, 2007)
(Ver Figura 121)
Figura 121
8 pasos de Kotter.
Del mismo modo, la presente propuesta incluye la ejecución del concepto Lean
Manufacturing, el cual está considerada en la filosofía de trabajo de los trabajadores para
lograr optimizar el proceso productivo mediante la eliminación de desperdicios, los cuales
generan elevados tiempos de ciclo, sobrecostos y esfuerzos innecesarios. En términos
generales, su implementación contribuye a aumentar los índices de productividad, eficiencia,
146
competitividad y por ende rentabilidad. Las herramientas y técnicas lean que se
implementarán en la mejora son: VSM, 5S, Kaizen, y balance de línea, las cuales fueron
designadas a través de la revisión de la literatura de los casos de éxito. Es necesario indicar
que la metodología Kaizen, es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa
y busca la integración de sus componentes de manera armoniosa. La herramienta será
empleada para anclar y realizar un seguimiento a las otras herramientas. Según Masaki Imai
en su libro: “El Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa”, describe 5
características de este concepto:(Lacerda et al., 2017)(Randhawa & Ahuja, 2017)(Ben FredjBen Alaya, 2016)
1.
Gestionar y/o administrar la organización con Kaizen.
2.
Enfocarse en los procesos y no en los resultados.
3.
Primero lo calidad y luego todo lo demás.
4.
Hablar con datos.
5.
El proceso siguiente es el cliente
Además, la propuesta de mejora buscará la eliminación de desperdicios, los cuales están
clasificados en 7 desechos:
1.
Sobreproducción. Se presenta cuando el monto de ítems producidos supera a
la cantidad solicitada por los clientes. (Lean Manufacturing 10, 2020)
2.
Espera. Tiempos donde no se esta transformando o aportando valor al
producto o servicio. .(Lean Manufacturing 10, 2020)
3.
Transporte. Movimientos innecesarios de productos y materias primas, los
cuales no generan valor al producto en proceso de fabricación. Asimismo,
esta muda genera costos relacionados al equipo, mano de obra y combustible.
(Lean Manufacturing 10, 2020)
4.
Movimiento. Cualquier movimiento que el operario realiza pero que no
aporta valor al producto o servicio (Pereira, 2009). Actividades extras como
subir o bajar gradas e inclusive la acción de caminar innecesariamente son
considerados desperdicios. (Lean Manufacturing 10, 2020)
147
5.
Reprocesos. Realizar mayor cantidad de operaciones de las que se requieren;
es decir, hacer más de lo que el cliente solicita para la obetención del producto
o servicio.
6.
Inventario. Se considera cuando se tienen cantidades superiores de materia
prima, productos en proceso y productos finales dentro de las empresas, las
cuales no aportan valor al cliente. (Lean Manufacturing 10, 2020)
7.
Defecto. Estos son ocasionados por los errores que se producen en la
producción y servicio, los cuales no generan valor y conllevan a la formación
de desperdicios, debido a que se utilizan recursos de la empresa como
materiales, mano de obra y energía; generando inconformidades para el
cliente. (Lean Manufacturing 10, 2020)
Por último, la propuesta incluirá una fase de evaluación de resultados, la cual buscará
identificar las mejoras y el impacto económico de las fases previas en el proceso productivo.
3.2.3 Diseño de la propuesta
En esta sección se mostrará el modelo gráfico de la propuesta, la cual fue diseñada en base
a la revisión de la literatura, donde se identificó las metodologías y herramientas empleadas,
así como también su implementación, las cuales serán adaptadas e integradas en la presente
propuesta de mejora.
Según Nallusamy (2016), para la implementación efectiva de las herramientas lean, es
necesario el uso del takt time, el balance de línea y la estandarización del trabajo dando como
resultado las siguientes fases: (Nallusamy & Saravanan, 2016a, 2016b; Seth et al., 2017)
1.
Mapeo del proceso.
2.
Distribución de la carga.
3.
Análisis del desempeño
Por otro lado, los siguientes autores presentan un diseño distinto (Suganthini Rekha et al.,
2016)((Gupta & Jain, 2014) (S. Kumar et al., 2018a)(Saravanan et al., 2018) (Lacerda et al.,
2017)
1.
Mapeo del proceso
2.
Análisis de los desperdicios
3.
Mejora continua
148
Por último, otros autores (Nafis Ahmad, 2017), (S. NallusamY, 2017), (RAJEEV Ranjan,
2016), (Jonathan David Morales Méndez, 2017), (Omar Bataineh Tarek Al-Hawari Hussam
Alshraideh Dorid Dalalah, 2019) (Virmani et al., 2018) (Nallusamy & Adil Ahamed, 2017b)
(Ahmad et al., 2018) coinciden en los siguientes pasos generales para un diseño de propuesta.
1. Análisis de datos
2. Eventos Kaizen
3. TPM
4. Comparación de datos
En adición a ello, la presente propuesta incluye una etapa inicial, la cual es la gestión del
cambio propuesta por Kotter, lo cual dará un aporte innovador a la propuesta desarrollada.
En base a lo recopilado se sintetizó, priorizó y adaptó la información para la elaboración del
diseño propuesto en la investigación. A continuación, se presenta el esquema. (Ver Figura
122)
149
Figura 122
Modelo propuesto para la mejora del proceso productivo.
150
3.2.4 Descripción específica de la propuesta
3.2.4.1 Fase 0: Gestión del cambio
Todas las empresas, desde las pymes hasta las multinacionales, están sujetas a continuos
cambios, esto debido a la constante evolución del entorno y las nuevas exigencias por
parte de los clientes. Ante esta situación, la gestión del cambio empresarial es, sin duda,
una pieza clave para que las organizaciones puedan evolucionar de forma ordenada y
eficiente. Esta fase se buscará el cambio de mentalidad de los trabajadores con respecto a
la forma de trabajo actual, la cual carece de procedimientos, instructivos y seguimientos.
El modelo que se seguirá será el propuesto por Kotter: los 8 pasos para el cambio. (Ver
figura 123) Cabe resaltar, que en esta primera fase solo se establecerán los primeros 6
pasos propuestos por John Kotter, los dos últimos serán utilizados en la última fase a
manera de anclar las fases previas. (Ver Figura 124)
Figura 123
Pasos de la gestión del cambio propuesta por John Kotter
Figura 124
Los 6 primeros pasos de John Kotter que serán implementados en la fase 0 propuesta.
151
Paso 1: Establecer un sentido de urgencia:
Se procedió a desarrollar una primera reunión con el administrador y los operarios de la
empresa y se comunicaron los siguientes puntos (Ver Tabla 21):
1.
Identificación de las potenciales amenazas y desarrollar escenarios futuros
que evidencien las consecuencias, tales como, pérdida de empleo, alta
rotación de personal, etc. las que se enfrenta la empresa. En este punto,
también se comunicará acerca de datos del sector textil en nuestro país.
2.
Analizar oportunidades que podrían ser explotadas. Es necesario
comunicar acerca de las herramientas Lean y el impacto de estas en las
MYPES textiles.
3.
Debates, participación e integración de los empleados (Mercader et al.,
2018). Se buscará la participación del personal, con el fin de que se sientan
parte de la propuesta de mejora.
Se desarrolló la primera reunión en compañía de los directivos de la empresa y operarios
de la empresa. (Ver Figura 125)
Tabla 21
Temas tratados en la primera reunión del Paso 1: Establecer urgencia
N°
Reunión N°
1
Enfoque
Temas incluidos
Fecha de
programa
Identificación de las
potenciales amenazas y
desarrollar escenarios
futuros que evidencien
las consecuencias de la
problemática actual
Establecer
un sentido
de urgencia
Examinar las
oportunidades que
podrían ser explotadas
Inicio de debates y
buscar la integración de
los empleados.
10/11/2019
Responsable
Dafna
Rengifo
Flores
(Administrador)
Valeria
Fernanda
Hernández Pérez
Crisel
Baldeón
Grijalva
Bibliografía de
apoyo
Libro:
Liderando
el
cambio, John
Kotter 1995
(Equipo de mejora)
Nota. Elaboración propia, 2019
152
Figura 125
Primera reunión con el equipo de trabajo de la empresa
153
La reunión se dio con éxito el día establecido, en esta se comunicaron los temas
requeridos. Se contó con la asistencia de todos los operarios y los directivos. Inicialmente
se mostró y comunico la situación del sector en nuestro país. Posteriormente, la reunión
se centró en comunicar la gravedad que afronta la empresa, así como las consecuencias
que trae consigo. Ante esta situación, los operarios mostraron su compromiso con
respecto a su participación en la gestión del cambio de la empresa.
Paso 2: Formar una poderosa coalición
Se desarrolló una segunda reunión entre los trabajadores de la empresa y la
administradora. En la reunión se trataron los siguientes puntos (Ver Tabla 22):
1.
Identificar los verdaderos líderes de la organización (Mercader et al.,
2018), los cuales estarán a cargo de la supervisión continua de la propuesta
de mejora.
2.
Pedirles un compromiso emocional (Mercader et al., 2018). Es necesario
que los operarios muestren su entera conformidad con la gestión del
cambio, para que esta se dé una manera mucho más rápida y eficiente.
3.
Identificar las partes más débiles del equipo de trabajo con el fin
integrarlos con personas, grupos, organizaciones de diferente pensamiento
y mayor liderazgo. (Mercader et al., 2018)
Tabla 22
Temas para tratar en la reunión de formar una coalición.
N°
Enfoque
Temas incluidos
Fecha de
programa
Identificar los
verdaderos
líderes de la
organización
Reunió
n N° 2
Compromiso
emocional
Formar una
poderosa
coalición
Identificar las
partes débiles del
equipo de trabajo
5/06/201
9
Responsable
Bibliografía de
apoyo
Dafna Rengifo
Flores
(Administrador
a)
Valeria
Libro:
Fernanda
Liderando
el
Hernández
cambio,
John
Pérez (Equipo
de
trabajo) Kotter 1995
Crisel Grijalva
Baldeón
(Equipo
trabajo)
de
Nota. Elaboración propia, 2019
154
Figura 126
Segunda reunión de trabajo con el equipo de trabajo de la empresa
.
Se llevó a cabo la segunda reunión, en donde se establecieron todos los temas descritos
anteriormente. (Ver Figura 126) Asimismo, se identificó dentro de los 12 operarios de la
empresa a los dos líderes de la organización, los cuales están comprometidos con el
155
seguimiento continuo de la fase de la gestión del cambio. Estos líderes son: Bryam Pérez
Huamani y Guillermo Valle Sotomayor. El grupo de trabajo estuvo de acuerdo y mostro
su disposición con los líderes elegidos. Asimismo, se identificó que las propuestas de
mejora irán en torno al proceso productivo el cual se ve afectado por la baja eficiencia.
Paso 3: Crear una visión para el cambio
Con relación al paso 3, se desarrolló una tercera reunión con los líderes de la organización
y los operarios. (Ver Figura 127) Se comunicaron los siguientes puntos:
1.
Comunicar situación actual de la empresa (Mercader et al., 2018) .Se
comunicará de manera breve los problemas identificados en el proceso de
producción y el impacto económico que trae consigo.
2.
Ejecución de la visión (Mercader et al., 2018): Es necesario comunicar los
objetivos específicos de nuestra propuesta de mejora.
3.
Confirmar que el grupo de trabajo puede describir la visión en un tiempo
de 5 minutos como máximo (Mercader et al., 2018). Es de suma
importancia que toda la empresa esté al tanto de los objetivos planteados
que la propuesta de mejora girara en torno a su realización.
La tercera reunión siguió el siguiente formato:
Tabla 23
Temas por tratar en el paso 3: crear visión.
N°
Enfoque
Temas incluidos
Fecha de
programa
Responsable
Bibliografía
de apoyo
7/06/2019
Dafna
Flores
Rengifo
(Administradora
)
Valeria
Hernández Pérez
(Equipo
de
trabajo)
Crisel Grijalva
Baldeón (Equipo
de trabajo)
Libro:
Liderando el
cambio,
John Kotter
1995
Descripción breve
de la situación actual
de la empresa.
Reunión
N° 3
Desarrollar
una
técnica para cumplir
Crear una
la visión.
visión
para
el Hay que confirmar
cambio
que el grupo de
trabajo
puede
describir la visión en
un tiempo de 5
minutos
como
máximo
Nota. Elaboración propia, 2019
156
Figura 127
Tercera reunión con el equipo de trabajo de la empresa estudiada
157
A través de este paso, el administrador comentó acerca de que es lo que quiere para la
empresa en un futuro, cuáles son sus objetivos, del mismo modo ocurrió con los operarios
quienes fueron consultados. Una vez que todas las personas que eran parte de la reunión
conocían los objetivos a alcanzar, el equipo de trabajo mostró su plan de implementación
como una vía para alcanzar dicha visión, fue explicada de forma específica a modo que
sea entendible para todas las personas.
Paso 4: Comunicar la visión
1.
Comunicar continuamente la visión de cambio. Los líderes tienen la
responsabilidad de comunicar la visión y los objetivos de manera diaria,
al iniciar y al terminar la jornada laboral. (Ver Figura 128) Por otro lado,
los objetivos específicos fueron colocados en un mural con el fin de que
se visualicen de manera constante. (Ver Figura 129) No se debe limitar a
convocar a reuniones extraordinarias para comunicar la visión. Hay que
hablar de la visión cada vez que se pueda. Con la ayuda de los líderes de
la organización se pretende comunicar frecuentemente y con fuerza la
visión
2.
Atender de manera honesta e integral las observaciones, dudas y
preocupaciones de la gente.
3.
Cumplir con la visión del cambio a generar en todos los aspectos que están
relacionados al proceso a mejorar, desde el entrenamiento inicial hasta la
evaluación que se verifique el entendimiento de la visión proyectada. Es
necesario que se recalque que el cumplimiento de los objetivos traerá
consigo una mayor rentabilidad.
Para la correcta implementación de este paso se procedió a comprometer de manera
integral a los líderes de la organización, ya que ellos tienen la misión de comunicar la
visión de manera constante. Se realizaron encuentras aleatorias a los operarios con el fin
de establecer cuál es su conocimiento con respecto a los objetivos específicos de la
empresa. La respuesta fue positiva, ya que todos los operarios están al tanto del alcance
de la propuesta.
158
Figura 128
Objetivos específicos de la propuesta de mejora
Figura 129
Objetivos específicos visualizados en el mural
159
Paso 5: Eliminar obstáculos
En este paso, se busca permitir el desarrollo del cambio con la eliminación de los diversos
obstáculos para impulsar a las personas encargadas que apoyarán con el cumplimiento de
la visión. Para ello se realizarán las siguientes acciones:
1.
Reconozca y recompense a las personas que trabajan para el cambio que
busca adaptar. (Mercader et al., 2018)
2.
Identifique a las personas que muestren resistencia al cambio y apóyelos a
entender que lo requieren reforzar (Mercader et al., 2018)
3.
Elaborar planes de acción a fin de eliminar los obstáculos (humanas o no).
Como factor de motivación el reconocimiento se realizará a través de la entrega de un
diploma de manera mensual al empleado, que, según los líderes de la organización, ha
colaborado con el cumplimiento de los objetivos específicos. (Ver Figura 130) Cabe
señalar, que los primeros diplomas fueron entregados a los líderes de la organización por
su colaboración con el seguimiento de la fase de la gestión del cambio.
Figura 130
Reconocimiento a los empleados
160
Paso 6: Asegurarse triunfos a corto plazo
Es necesario comprender que el éxito es la motivación principal y que el proyectar esta
victoria en la empresa debe estar considerada dentro de una fase inicial del proceso del
cambio. A lo largo de un corto plazo, se debe de mostrar cambios palpables a los
empleados.
1.
Plantearse pequeñas metas a corto plazo (Ver Tabla 24): Estas metas
estarán ligadas con los cumplimientos de los objetivos específicos. Se
comunicará a través de reuniones mensuales, los logros hasta el momento,
se comunicará cual es el avance del objetivo con respecto a lo propuesto,
esto servirá como factor motivacional y generará un compromiso por parte
de los empleados con la empresa. Asimismo, en estas reuniones también
se buscará identificar ciertos puntos a mejorar con el fin de optimizar el
proceso de gestión del cambio. Las metas no solo estarán vinculadas con
el cumplimiento de los objetivos específicos, sino también con el
cumplimiento de normas dentro de las estaciones de trabajo.
Tabla 24
Metas planteadas
Metas planteadas
S1
¿La estación de trabajo se
mantiene limpia?
¿Las herramientas, piezas y
moldes
están
siendo
correctamente guardas?
¿Los operarios han asistido a x
todas las capacitaciones?
¿Las tareas de confección
siguen
el
instructivo
estandarizado?
¿Se están cumpliendo con
los objetivos específicos?
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Nota. Elaboración propia, 2020
3.2.4.2 Fase 1: Mapeo del proceso
Cabe señalar que, esta fase previamente se ha desarrollado en el capítulo 2. Sin embargo,
en caso nuestra propuesta de solución quiera ser utilizada en otra empresa textil u otro
sector, esta fase será clave para poder determinar la problemática actual. A continuación,
161
se mostrará un gráfico de los componentes de esta fase, previamente realizada. (Ver
Figura 131)
Figura 131
Actividades realizadas es la fase de mapeo del proceso
Recolección de
datos
Análisis del
flujo productivo
Identificación
del área crítica
VSM actual
3.2.4.3 Fase 2: Rediseño de layout
En esta fase se va a optimizar la línea de producción ya segmentada en las fases anteriores.
Por ello, se ha elegido tener apoyo de una metodología que reduce el tiempo de ciclo de
un proceso productivo mediante balance de línea. (Rekha, Periyasamy, & Nallusamy,
2016) La metodología que va a servir de apoyo se basa principalmente en el VSM actual
del proceso de producción que ya ha sido realizado en la fase 1. Principalmente, se va a
analizar el DAP del proceso de confección del producto patrón que son las chaquetas
médicas según lo hallado en la fase 1 y además porque es el proceso que supera al takt
time actual.
Evento Kaizen: Mejora del flujo de estación confección
Adicional a ello se va realiza el cálculo de las máquinas para este proceso, ya que hay
máquinas que no se usan de manera continua, por lo que se quiere analizar la cantidad de
máquinas que se deben usar en el proceso de confección. Por consiguiente, se procede a
calcular lo antes mencionado:
Para ello, se obtuvo el factor de corrección igual a 0.90, que resultó de restar el total de
horas del turno quitando las horas de refrigerio – descanso sobre el tiempo total de hora
que es 8 hrs/día. Además de ello, se va a necesitar las horas disponibles cada máquina de
confección efectivas de las estaciones multiplicado por el factor de corrección. Esta hora
disponible por el factor de corrección sería 2000 hrs/año x 0.9 que sería igual a 1800
162
hr/año. De esta manera se puede hallar la eficiencia de cada máquina sería 2000 hrs/año
x 0.9 que sería igual a 1800 hr/año.
Remalladora: hrs efectivas/hr disp.= 0.946
Recubridora: hrs efectivas/hr disp.=0.948
Recta: hrs efectivas/hr disp.=0.926
Por consiguiente, se halla el número de máquinas de la estación confección en función a
su producción anual/eficiencia de cada máquina/horas disponibles x factor de corrección.
Remalladora: 1.12= 2 máquinas
Recubridora: 1.01= 2 máquinas
Recta:.2.3= 3 máquinas
Con la cantidad hallada de máquinas se podrá observar los traslados que se realizan en
esta estación y con ello hallar el número de combinaciones que tiene cada máquina (Ver
figura 132)
Figura 132
Diagrama de traslados en confección
163
Tabla 25
Leyenda de mapa de traslados en confección
Leyenda
A
Recta 1
B
Recubridora 1
C
Recta 2- pespunte
D
Recubridora 2
E
Remalladora 2
F
Remalladora 1
G
Recta 3
Nota. Elaboración propia, 2019.
Tabla 26
Número de combinaciones por máquinas de confección
Máquina
A B
N°
3
combinaciones
5
C
D
E
F
G
4
1
3
4
3
Nota. Elaboración propia, 2019.
Se puede notar que la máquina recta 2 y remalladora 1 son las que presentan mayor
congestión, por lo que se debe deben colocar en la zona céntrica en la nueva propuesta de
distribución con la finalidad de poder reducir los traslados. A continuación, se presenta
la nueva distribución.
164
Figura 133
Diagrama de traslados en confección propuesto
Tabla 27
Número de combinaciones por máquinas de confección
Máquina
A
B
C
D
E
F
G
N°
combinaciones
3
3
4
1
3
3
3
Nota. Elaboración propia, 2019
3.2.4.4 Fase 3: 5S.
Se procedió a identificar la situación actual del área de estudio con respecto a cada uno
de pilares de la metodología 5s antes de la implementación de la herramienta en el proceso
productivo.
Para ello, se cuenta con un formato de inspección inicial de las 5s, en el cual se evaluaron
ciertos criterios. Cabe señalar que, para cada ítem la calificación ira desde 0 a 4, donde el
0 representa “Muy mal” y el 4 “Muy bien”. (Ver Figura 134)
165
Figura 134
Inspección inicial de la implementación de las 5S´s en confección
166
Según los datos de la figura anterior, se puede concluir que se tiene 29% con respecto al
nivel de 5S en el área de producción de la empresa Grupo Medic E.I.R.L. (Ver Figura
135)
Tabla 28
Calificación a cada S.
Pilar
Clasificación
Clasificación
Orden
Limpieza
Estandarización
Disciplina
Total
4
3
8
6
8
29
Máxim
o
20
20
20
20
20
100
%
20%
15%
40%
30%
40%
29%
Nota. Elaboración propia, 2019
Figura 135
Porcentaje inicial de la metodología de las 5s
% INICIAL DE LA METODOLOGÍA 5S
Clasificación
20%
Disciplina
40%
30%
Estandarización
15%
Orden
Limpieza
40%
En base al radar inicial mostrado, se pude mencionar que el punto más débil identificado
en la empresa Medic Uniformes E.I.R. es el orden, por ende, será uno de los puntos
centrales a atacar. Por otro lado, también se pudo identificar que la empresa presenta un
porcentaje elevado en disciplina, lo cual representa un punto favorable, ya que muestra la
buena disposición que podrían tener los operarios para con la propuesta de mejora.
167
El registro fotográfico de la situación actual de la empresa puso en evidencia la existencia
de problemas referidos al orden, limpieza, etc. de la PYME, los cuales a su vez impactan
de manera negativa en la eficiencia y productividad de los trabajadores. Cabe señalar que
antes de la implementación 5S fue necesario capacitar al personal de la empresa
previamente, acerca de los objetivos y la importancia de esta metodología para el
beneficio de la organización.
Capacitaciones
Las capacitaciones realizadas en torno a la metodología 5s fueron dirigidas especialmente
para el personal del área de producción, lo que se busco fue comunicar el marco teórico
de mal metodología, su aplicación y beneficios en otras organizaciones del mismo rubro.
Las capacitaciones fueron tanto para la Alta Dirección como para el personal de la
empresa, usando formatos para poder registrar toda la información (Ver Tabla 29):
Tabla 29
Formato de capacitación en la metodología 5S
N°
Enfoque
Temas incluidos
Fecha de
programa
Responsable
11/11/2019
Valeria Hernández
Pérez (Equipo de
trabajo)
Crisel
Grijalva
Baldeón (Equipo de
trabajo)
Seiri
Seiton
Reunión N° 4
Metodología
de las 5S
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Nota. Elaboración propia, 2019
Por otro lado, para monitorear la participación e involucramiento de cada uno de los
trabajadores, se procedió a completar el siguiente formato: (Ver Figura 136)
168
Figura 136
Formato de capacitación de la metodología 5S
169
Figura 137
Registro de comienzo y fin de 5S´s
Implementación Seiri / Clasificación
El propósito de la primera S tendrá como objetivo eliminar a aquellos elementos de la
estación que no son necesarios para ejecutar la actividad, tanto en procesos productivos
como administrativos. Para implementar esta primera S, se consideró el uso de formatos
para la identificación de los materiales necesarios, tarjetas rojas, así como también
formatos para establecer el plan de retiro de los elementos innecesarios.
1.
Identificación de elementos innecesarios
-
Es necesario identificar aquellos elementos necesarios y los que no
lo son en los diferentes puestos de trabajo. Asimismo, los operarios
serán quienes realicen estás actividad ya que son ellos, los que
maneja
de
manera
diaria
los
instrumentos,
materiales,
herramientas, etc., por lo que se brindaría una información más
precisa.
-
Para reconocer los elementos, se realizó un formato de cuadro de
organización de materiales en el solo se colocarán elementos
170
necesarios. Primero se procederá a enfocarse en la identificación
de aquellos elementos que deberán permanecer en el área. (Ver
Figura 138)
Figura 138
Registro de elementos necesarios del área
2.
Colocación de tarjetas rojas
Se procedió a identificar los elementos que se encuentran en un estado
obsoleto, dañado, poco uso, etc. (Ver figura 139) Posterior a ello, se
procedió a determinar si se desechaba o se reubicaba.
171
Figura 139
Formato de las tarjetas rojas utilizadas en el caso de estudio
3.
Plan de retiro
Después de que las tarjetas rojas hayan sido colocadas, se procedió con el
método de eliminación o en todo caso acción a tomar con respecto a cada
objeto al que se le coloco una tarjeta roja. (Ver figura 140) Lo que se buscó
con este plan es solo tener en los puestos de trabajo los elementos,
materiales y herramientas útiles y necesarias para crear un espacio de
trabajo más eficiente.
Figura 140
Registro de plan de retiro de los materiales
172
Figura 141
Registro de inicio y fin de acción de clasificación
173
Seiton/ Orden
El propósito principal de la segunda S = Seiton (Orden) es ubicar los elementos necesarios
en sitios donde se puedan encontrar fácilmente, cabe señalar que la ubicación de estos
dependerá de factores como el uso y la cantidad.
1.
Establecer orden:
Se elaboró un formato para determinar en qué lugar deben de ir los
elementos necesarios en base a su frecuencia. Cabe señalar que, también
se identificó la cantidad que se necesita, con el fin de evitar traslados
innecesarios. En la figura 142 se muestra el formato utilizado:
Figura 142
Formato de orden 2S
2.
Señalización:
Se realiza la marcación de líneas divisorias en el suelo, para separar
sectores como pasillos, ubicación de máquinas, entre otros.
174
Figura 143
Registro de inicio y fin de acción del orden
Seiso/ Limpieza
La tercera S (Seiso) se basa fundamentalmente en la limpieza del lugar de trabajo de los
trabajadores. Es importante que no se considere esta limpieza solo con respecto al polvo
que pueden tener las máquinas, herramientas y espacios de trabajo. Asimismo, debe estar
175
ligada a la inspección debido a que se busca revisar el estado en el cual se encuentran las
áreas de trabajo con el fin de garantizar el bien físico y mental de los operarios.
Se realizaron los siguientes pasos:
1.
Planificar la limpieza
Se procedió a elaborar el manual de limpieza y entregarlo a cada uno de
los trabajadores. A continuación, se mostrará el manual: (Ver Figura 144)
Figura 144
Manual de limpieza
176
Figura 145
Manual de limpieza en el mural de madera de la empresa
177
2.
Preparar los utensilios de limpieza.
Se debe de contar con todos los utensilios mencionados en el plan, estos
deben de ser tener un sitio específico para cuando sean devueltos por los
diferentes operarios que realizarán la limpieza
3.
3.3.-Implementar el plan de limpieza.
Se contará un checklist para la revisión de la limpieza. (Ver Figura 146)
Figura 146
Checklist de limpieza
178
Figura 147
Plantilla de inicio y fin de limpieza
179
4.-Seiketsu
1.
Establecimiento de políticas de orden y limpieza
Se establecieron las políticas de trabajo que ayudarán a sostener la
propuesta de mejora (Ver Figura 148). Estas políticas fueron elaboradas
en conjunto con el gerente de la empresa y fueron comunicadas con los
trabajadores:
Las políticas implementadas fueron la siguientes:
-
Todos los operarios están en la obligación de conocer y realizar las
normas relacionadas al programa de mejoramiento 5S.
-
Es el deber de mantener el lugar de trabajo aseado y ordenado de
acuerdo con la metodología de 5S. Las tareas relacionadas con
organización, orden y limpieza deben ser integradas como parte de
las actividades regulares y no como actividades extraordinarias.
-
El responsable de hacer cumplir y mantener el entrenamiento de
las 5S es el Líder del equipo de trabajo.
-
El administrador de la empresa está cargo de que los operarios
tengan conocimiento a profundidad de la metodología 5S. Por
ende, es necesario que comparta continuamente con el personal los
éxitos y observaciones de la implementación de la herramienta
mencionada.
-
Es necesario que se capacite al nuevo personal en torno a la
metodología 5S a través de la charla de inducción. Es decir, se
fusiona la inducción a trabajadores nuevos con la metodología 5S.
En el caso de personal temporal también deben cumplir con cada
una de las políticas de establecidos.
-
Desde el comienzo se debe evitar los riesgos, para ello se debe
identificar
aquellas
causas
que
ocasionan
desorden,
desorganización y desaseo con la finalidad de adquirir las medidas
adecuadas que permitan eliminar la raíz.
-
Cada uno de los trabajadores debe tener la responsabilidad de
mantener el orden y limpieza de su espacio de trabajo antes de
culminar su turno de trabajo.
180
-
Todos los trabajadores tendrán la responsabilidad de conservar en
su lugar de trabajo las herramientas y materiales necesarios de
manera ordenada y limpia. Ello facilitará la labor del personal
encargado de la limpieza de la empresa.
-
Las diferentes herramientas de trabajo, inmobiliarios y utensilios
deben de encontrarse en un buen estado y completamente limpias.
-
Los operarios deben de mantener el cuidado de las señalizaciones
que dividen las áreas de tránsito de personas, áreas de trabajo y
tránsito de maquinaria.
Figura 148
Políticas de la empresa en el mural
2.
Realizar de manera continua las 3 primeras S:
Seiri: Procurar eliminar o retirar los elementos que no son necesarios.
Seiton: Es elemental que cada elemento se encuentre en un sitio
determinado, el cual facilite su ubicación para el operario.
Seiso: Se debe de limpiar frecuentemente el área de trabajo.
Estas medidas recordatorias acerca del cumplimiento continuo de cada S
serán colocadas en el mural de la empresa para que sean recordadas por
cada uno de los trabajadores (Ver Figura 149):
181
Figura 149
Medidas para la continuidad de las 3S
182
3.
Verificar y mejorar continuamente las tres primeras S:
Se realizó una lista de chequeo de manera semanal con el fin de mantener lo realizado e implementado en las tres primeras S (Ver
Figura 150):
Figura 150
Formato de chequeo de las 3 primeras S
En base al cuadro propuesto se puede determinar que la implementación de las primeras 3S ha dado un buen resultado ya que han incrementado la
mejora de los diferentes criterios hasta en un 50%.
183
Shitsuke
Se debe de hacer una revisión continua de la implementación, para la empresa Grupo
Medic Uniformes E.I.R.L, por ende, deben de realizarse constante seguimientos de
alrededor de tres meses. Es de suma importancia que los operarios se involucren y tengan
una participación. Por ende, se establecerán reuniones en donde se comunicará cual es la
evaluación acerca de metodología implementada y en qué aspectos se puede llegar a
mejorar. Además, se incorporó un mural a la vista y alcance de todos los trabajadores, en
donde la Alta Dirección coloque los distintos mensajes e ideas que desee comunicar al
personal. Cabe señalar que en el mural también se colocará una evaluación gráfica que
sirva como aspecto motivacional para los empleados.
Por otro lado, se procedió a realizar la inspección final de las 5s, con el fin de evaluar la
efectividad de la técnica, así como también el compromiso de los operarios. (Ver Figura
151)
184
Figura 151
Inspección final de las 5s
185
Tabla 30
Situación final de cada pilar.
Pilar
Clasificación
Máximo
Clasificación
15
20
%
65%
Orden
14
20
70%
Limpieza
12
20
65%
Estandarización
13
20
70%
Disciplina
15
20
75%
Total
69
100
69%
Nota. Elaboración propia, 2019
Figura 152
Situación final de las 5s
De acuerdo con los datos obtenidos a partir del radar, se puede concluir que los resultados
de los 5 pilares se encuentran próximos entre ellos, todos alrededor del 69 %, cabe
mencionar que el estado inicial promedio fue de 32%, lo cual representa una mejora
significativa, sin embargo, aún existe una gran brecha de mejora.
A partir de la implementación de esta fase, se procede a la estandarización de los
procedimientos dentro de las etapas críticas diagnosticadas. Asimismo, es necesario
especificar que cada S tiene su respectivo instructivo. Estos instructivos se encuentran en
la parte de Anexos. A parte para estandarizar y disciplinar esta etapa se procedió a utilizar
los formatos de lección de un punto, los cuales fueron entregados a todos los operarios.
En donde, se explica brevemente las tareas que se deben de realizar en cada fase, así como
también el impacto de su implementación.
186
Figura 153
Lección de un punto para la implementación de las 5s
LECCION DE UN
PUNTO
Tema: Implementación de las 5s
Valeria Hernández
Desarrollado por:
Crisel Grijalva
CON LAS 5S
SEIRI:
SEITON:
SIN LAS 5S
Identificar los materiales innecesarios.
Plan de retiro para los materiales innecesarios.
Determinar la frecuencia de uso de los materiales necesarios.
Asirnar las herramientas, elementos, moldes, etc.,
endeterminados espacios.
Señalización de espacios de trabajo y tránsito.
SEISO:
SEIKETSU:
SHITZUKE:
Prepara el Plan de limpieza que se ceñira según el Manual
Adquisión y revisión del material de limpieza
Lista de chequeo de limpiza diario. Se revisará a cada operario.
Cumplimiento del manual de políticas.
Revisar continuamente el cumplimiento de las tres primeras S.
Medición nuevamente de la implementación de las 5s
Creación de los instructivos de las 3 primeras S que deben de
ser leídas y revisadas por el personal.
Leer y revisar la lección de un punto de las 5s.
3.2.4.5 Fase 4: Optimización de línea de producción
Evento Kaizen x: Balance de Línea
Asimismo, para esta fase se tiene que eliminar las actividades generalmente que no son
productivas y/o unir las actividades que sean posibles (Ver Tabla 31). Con el propósito
de poder reducir el tiempo por debajo del takt time.
187
Tabla 31
Registro de tiempo de operaciones-confección
Tiempo de operaciones
Producción de tiempo de
ciclo (seg)
Tiempo
que no
genera
valor(seg)
Remallar pecho con hombros superiores
115
18
Realizar pespunte a hombros
57
15
Coser etiqueta a pieza espalda
97
20
72
21
77
12
84
16
132
17
Coser los bolsillos a la prenda
69
19
Realizar pespunte a los bolsillos unidos
118
18
Remallar bolsillos
88
Coser mangas
102
21
18
Remallar mangas en la prenda
98
87
123
1319
Remallar hombros y espalda superior
Realizar pespunte en los hombros
Remallar costados de pecho y espalda
Realizar pespunte en las mangas
Recubrir basta de mangas
15
12
26
248
Recubrir falda bastón
Tiempo total
Nota. Por elaboración propia, 2019.
Finalmente, se realizó un consolidado, donde se determinó el porcentaje de actividades
AV y NVA en el proceso de confección.
Tabla 32
Porcentaje de actividades AV y NVA
Estaciones
Confección
Tiempo
VA
900
Tiempo
NVA
419
Tiempo
total
1319
Nota. Por elaboración propia, 2019.
Para realizar el balance de línea del proceso de confección se va a tomar en cuenta el
nuevo registro de actividades que agregan valor y las que no agregan valor, ya que este
tiempo ha sido reducido debido a la implementación de las herramientas de Lean
Manufacturing y estudio del trabajo. Asimismo, se va a realizar el método de pesos
188
clasificados (Ranked Positional Weights) al producto seleccionado que son las chaquetas
médicas que son el producto patrón a estudiar.
Tabla 33
Datos del proceso de confección
DATOS
Numero de turnos de trabajo al día
Tiempo de cambio entre procesos (min)
horas de trabajo por turno(hr/turno)
Tiempo de break (min)
Nota. Por elaboración propia, 2019.
VALOR
1
6
8
30
Primero se procede a hallar el tiempo disponible de producción, según se indica a
continuación.
Tiempo total de producción(min): 8 hr/turno * 1 turno *60 min/hr = 480 min
Tiempo de inactividad planificada (min): 30 min/ turno * 1 turno= 30 min
Tiempo disponible de producción(min): 480 min- 30min = 450 min
Luego de halla el tiempo de ciclo, teniendo en cuenta el tiempo total disponible y la
capacidad de producción.
Tiempo total disponible (min): 450 min
Capacidad de producción (unid/día): 120 unid/día
Tiempo de ciclo (min/unid): 450/120= 3.75 (min/ unid)
Con los datos obtenidos se hallará el número de estaciones requerida, teniendo en cuenta
la suma de tiempo de actividades y el tiempo de ciclo.
Suma de tiempo de actividades (min): 900 seg / 60 seg/min = 15 min
Tiempo de ciclo (min/unid): 3.75 min/unid
Número de estaciones requeridas: 15 / 3.75 = 4 estaciones
Con lo hallado se puede calcular la eficiencia teórica de la estación:
Eficiencia teórica (%) =10 / 5 / 3.75 = 53%
Eficiencia actual (%) = 34 %
Con lo calculado se tiene un incremento en la eficiencia de 19%.
189
De lean balance se ha obtenido tener 4 estaciones, es por ello por lo que de acuerdo con
el diagrama realizado anteriormente se pueden agrupar las máquinas de manera que se
siga de manera ordenada el proceso de confección y se reduce el traslado. (Ver figura
154) Adicional a ello, se plantea incrementar en esta estación la instalación de una mesa
de trabajo de manera que se pueda revisar las piezas recepcionadas del área de corte antes
de empezar con la confección y pre armar la prenda a confeccionar para evitar pérdidas
de piezas y/o confundirlas con piezas de otras tallas.
Figura 154
Diagrama de traslados en confección propuesto
Evento Kaizen Y: Estandarización del proceso de confección (Estudió de métodos):
En el diagrama de análisis del proceso (DAP) para el producto patrón se lograron reducir
los tiempos ligados a producción, transporte y espera. Asimismo, las distancias recorridas
se redujeron en un 80% y el tiempo de fabricación de una chaqueta médica disminuyó
hasta en un 30% al pasar de 1319 segundos a 923 segundos. En la imagen 155, se muestra
el DAP propuesto:
190
Figura 155
DAP propuesto del proceso de confección
DIAGRAMA DE AC T IVIDADE S DE L PROC E S O DE C ONF E C C IÓN
Proceso analizado:
RES UMEN
Confección de chaqueta médica
ACTIVIDAD
Metodo:
Propuesto
Operación
15
Transporte
4
Localización:Taller de confección
Espera
0
Operario: Trabajador
Inspección
1
Elaborado por: Valeria Hernández / Crisel Grijalva
Aprobado por: J efe de producción
Almacenamiento
0
Distancia (m)
15.5
Fecha:
Tiempo (seg)
Actual
Propuesto
16/11/2019
923
S ímbolo
Descripción
Trasladar piezas a mesa de trabajo
Verificar las piezas recepcionadas
Prearmar la piezas a unir
Llevar piezas a máquinas rectas
Trasladar etiqueta a pieza espalda
Coser los bolsillos a la prenda
Coser mangas
Trasladar piezas a máquina de pespunte
Realizar pespunte en las mangas
Realizar pespunte en los hombros
Realizar pespunte a los bolsillos unidos
Trasladar piezas a máquina de remallado
Remallar pecho con hombros superiores
Remallar hombros y espalda superior
Remallar costados de pecho y espalda
Remallar pecho con hombros superiores
Remallar bolsillos
Remallar mangas en la prenda
Trasladar piezas a máquina de recubierto
Recubrir basta de mangas
Recubrir falda bastón
TOTAL
Cantidad
Distancia
Tiempo
1
4
10
1
58
1
50
1
2.5
10
1
18
1
40
1
47
1
2
13
1
51
1
42
1
51
1
3.5
15
1
47
1
62
1
78
1
84
1
65
1
73
1
3.5
1
12
41
1
56
21
Con la nueva redistribución de las máquinas se procede a estandarizar el proceso teniendo
en cuenta las actividades principales que ya no consideran a aquellas no generan valor.
De este modo se plantea la realización de un diagrama bimanual que indica de manera
detalladamente las actividades, en especial las acciones que cada mano debe realizar con
la finalidad de optimizar el tiempo de trabajo. (Ver Figura 156) En este nuevo proceso se
puede evidenciar ya no existen actividades de demora, la cual representa a aquellas
actividades en las que la mano no trabaja.
191
Figura 156
Diagrama bimanual final propuesto para la estación de confección
DIAGRAMA BIMANUAL
DIAGRAMA Nº1
HOJA Nº: 01/01
DISPOSICIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO
DIBUJO Y PIEZA: Confección de chaquetas médica
OPERACIÓN: Recubierto de una chaqueta médica
Breve descripción de la tarea
LUGAR: Área de confección
ELABORADO POR: Valeria Hernández/ Crisel Grijalva
DESCRIPCIÓN MANO DERECHA
DESCRIPCIÓN MANO IZQUIERDA
Sostiene máquina
Coloca el hilo en la máquina
x
x
x
x
Sostiene hilo
x
Hasta las piezas
x
x
x
Sujeta la pieza
x
x
Dobla la basta derecha
x
x
Acomoda la parte a recubrir
x
x
Sostiene la pieza
x
Sostiene la pieza
x
Mueve la pieza
x
Detiene el recubierto
x
x
x
x
x
Sujeta la pieza
x
x
Acomoda la pieza
x
x
Sujeta la pieza
x
x
Revisa lo recubierto
x
x
Sujeta la pieza
x
x
Dobla la basta izquierda
x
x
Acomoda la parte a recubrir
x
x
Sostiene la pieza
x
Sostiene la pieza
x
Mueve la pieza
x
Detiene el recubierto
x
x
x
x
x
Sujeta la pieza
x
x
Acomoda la pieza
x
x
Sujeta la pieza
x
x
Revisa lo recubierto
x
x
Sujeta la pieza
x
x
Dobla la falda bastón
x
x
Acomoda la parte a recubrir
x
x
Sostiene la pieza
x
Sostiene la pieza
x
Mueve la pieza
x
Detiene el recubierto
x
x
x
x
x
Sujeta la pieza
x
x
Acomoda la pieza
x
x
Sujeta la pieza
x
x
Revisa lo recubierto
x
x
Suelta la pieza recubierta
x
x
RESUMEN
Operaciones
Transportes
Esperas
Sostenimiento
ACTUAL
IZQ.
DER.
31
35
8
12
14
9
15
12
PROPUESTO
IZQ.
DER.
26
29
4
3
0
0
7
5
TOTALES
68
37
METODO
68
Recoge hilo
Sostiene hilo
Ajusta el hilo en máquina
Sostiene hilo
Sujeta la pieza
Doblar la basta derecha
Acomoda la parte a recubrir
Hacia la máquina
Empieza a recubrir
Suelta la máquina
Sostiene la pieza
Hacia tijera
Corta los hilos
Suelta la tijera
Revisa lo recubierto
Sujeta la pieza
Doblar la basta izquierda
Acomoda la parte a recubrir
Hacia la máquina
Empieza a recubrir
Suelta la máquina
Sostiene la pieza
Hacia tijera
Corta los hilos
Suelta la tijera
Revisa lo recubierto
Sujeta la pieza
Dobla la falda bastón
Acomoda la parte a recubrir
Hacia la máquina
Empieza a recubrir
Suelta la máquina
Sostiene la pieza
Hacia tijera
Corta los hilos
Suelta la tijera
Sostiene la pieza
Suelta la pieza recubierta
Producto terminado
37
192
Del mismo modo, se procederá a registrar las principales actividades del proceso de
confección para luego indicar la asignación de tiempos y cantidad de operarios para cada
uno. Con ello, se podrá instruir y comunicar a los empleados acerca del tiempo de trabajo
a considerar en su área de trabajo para mejorar el flujo de la estación. (Ver Figura 157)
Figura 157
Registro final de asignación de recursos en el proceso de confección
3.2.4.6 Fase 5: Mejora continua
En la fase 4, se hará uso de la herramienta Kaizen, la cual buscará la mejora continua de
la propuesta y la sostenibilidad de las fases previas.
Carta Kaizen:
En primer lugar, se presentará la carta Kaizen, en la cual se establecerá el problema
hallado y nuestro compromiso para con la implementación y seguimiento de la
problemática. (Ver Figura 158)
193
Figura 158
Registro de eventos Kaizen
Determinación de eventos Kaizen
Se alistará cada evento en el formato de Eventos Kaizen, según Saravanan et all (2018)
esto se realiza con el fin especificar el objetivo del evento a corto plazo. Es importante
mencionar que estos objetivos se realizan de forma continua y sólo una a la vez, es decir,
después de implementar una con éxito se continúa con la siguiente, y así sucesivamente.
En este formato se especificará el objetivo del evento, la fecha de inicio y fin. Es
importante mencionar que los eventos inician desde la fase de las 5s hasta la fase de la
194
optimización de la línea de producción, con el fin de garantizar la sostenibilidad de estas
fases. (Ver Figura 159)
Figura 159
Formato de eventos Kaizen
Seguimiento:
Asimismo, también se elaboró un formato para seguir el cumplimiento semanal y mensual
de los objetivos específicos con respecto a los eventos establecidos. (Ver Figura 160)
195
Figura 160
Formato de seguimiento Kaizen
196
Asimismo, se elaboró un formato de cada evento Kaizen, así como también los
resultados después de su implementación. Este fue colocado en el mural de la empresa,
para que todos los trabajadores estén al tanto de las mejoras generales.
Figura 161
Formato de resultados Kaizen
197
3.2.4.7 Fase 6: Evaluación de resultados.
Esta fase consta de dos etapas; primero la implementación de los dos últimos pasos de la
gestión del cambio planteadas por el modelo de Kotter y la evaluación del cumplimiento
de objetivos específicos, debido a que es necesario evaluar si se cumplió con el porcentaje
propuesto, el cual fue previamente revisado con los artículos.
Se procederá a desarrollar los dos últimos pasos:
Paso 7: Construir sobre el camino
A partir del primer éxito hay que seguir buscando la mejora continua, además podremos
determinar qué es lo que se hizo bien como lo que se debe de corregir para llegar a cumplir
el objetivo.
Analizar cada meta lograda: puntos a replicar y puntos a mejorar
Se establecerán reuniones de trabajo en donde se comunicará el avance del cumplimiento
del objetivo y también se evaluará los puntos de mejora. Asimismo, en el mural se
colocará cual es el avance del cumplimiento de los objetivos.
Para cada reunión se siguió el siguiente formato:
198
Tabla 34
Formato para las reuniones del Paso 7.
N°
Reunión
N° 5
Enfoque
Construir
sobre el
cambio
Temas incluidos
Analizar todos los
éxitos de la empresa
y corregir errores
Fecha de
programa
10/12/2019
Bibliografía
de apoyo
Responsable
Dafna
Rengifo
Flores
(Administrador)
Valeria Fernanda
Hernández Pérez
Crisel
Grijalva
Baldeón
(Equipo
mejora)
Libro:
Liderando el
cambio, John
Kotter 1995
de
Nota: Elaboración propia, 2020
199
Figura 162
Formato de reuniones para el paso 7 de la Gestión del Cambio
Paso 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa
Cabe señalar que, el cambio parte desde las cabezas, es decir desde la Gerencia, estos
deben de apoyar el cambio de manera constante sosteniendo y comunicando los triunfos
a partir de este a los trabajadores. Para mantener este cambio es necesario que se
200
establezcan ciertas políticas las cuales deben de ser previamente comunicadas y
explicadas. La empresa hoy en día cuenta con el presente manual, el cual muestra
objetivos, políticas y responsables, este manual es del conocimiento de cada uno de los
empleados y a su vez servirá para ser mostrado a los posibles ingresos de trabajadores en
un futuro. (Ver Figura 163)
201
Figura 163
Manual de políticas
202
203
Figura 164
Difusión del manual de políticas
Con respecto a la segunda parte, que es la comparación de métricas, se realizará a partir
de una comparación del porcentaje propuesto inicialmente, lo cual está validado en casos
de éxito del sector manufacturero y de textil. Es de suma importancia la realización de
esta fase, ya que se podrá identificar la viabilidad y efectividad de la propuesta. A
continuación, se mostrará los objetivos específicos con los porcentajes actuales y
esperados de estos (Ver Tabla 35):
Tabla 35
Formato de objetivos iniciales planteados.
OBJETIVO
ACTUAL
ESPERADO
Disminución del tiempo de ciclo del proceso de confección
en un 30%. (Seth, Seth, & Dhariwal, 2017)
1319 s
<=924.06 s
Reducción del nivel de residuos del área confección en un
20% (Nallusamy, 2016)
28.9 kg
<= 23.12 kg
Disminuir el porcentaje de incumplimiento de pedidos en un
5% (Ahmad, Hossen, & Ali, 2018)
12%
>=5%
Incrementar la eficiencia en el proceso de confección en un
12% (Saranavan, 2017)
31,71%
>=43.71%
Nota. Elaboración propia, 2019
204
Una vez realizada esta comparación se procederá a llenar el formato de cumplimiento
general de los objetivos específicos (Ver Tabla 36):
Tabla 36
Formato de cumplimiento de objetivos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ESTADO
Disminución del tiempo de ciclo del proceso de
confección en un 30%. (Seth, Seth, & Dhariwal,
Cumplido
2017)
Reducción del nivel de residuos del área confección
en 20 % (Nallusamy, 2016)
Disminuir el porcentaje de incumplimiento de pedidos
en un 5% (Ahmad, Hossen, & Ali, 2018)
Incrementar la eficiencia en el proceso de confección
en un 12% (Saranavan, 2017)
Cumplido
Cumplido
Cumplido
Nota. Elaboración propia, 2020
Asimismo, se presentará el VSM futuro (Ver Figura 165), el cual evidencia una reducción
en el tiempo de ciclo del proceso de confección, reducción de las actividades que no
generan valor y una reducción del lead time de 7 a 5 días.
205
Figura 165
VSM Futuro del caso de estudio
206
3.2.5 Indicadores, métricas para la evaluación funcional
A continuación, se presentarán los indicadores y métricas que se utilizarán en nuestro
proyecto de investigación:
1.
Disminución del tiempo de ciclo del proceso de confección: Hace
referencia al tiempo total para la fabricación de las prendas, en este caso
médicas, al pasar por la fase de confección. Se buscará eliminar las
actividades que no agregan valor en el proceso productivo. Para ello, se
debe de comparar el tiempo de ciclo actual con el tiempo de ciclo futuro a
partir de la implementación. Cabe señalar que, según la revisión de la
literatura el tiempo de ciclo del proceso de confección se puede reducir en
un 20%.
𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑇𝐶 =
2.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 1 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 2
× 100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 1
Reducción del nivel de residuos del área confección: Se determinará el
porcentaje de residuos que se generan en el área de producción y será
comparado con el porcentaje futuro, con el fin de comprobar si se alcanzó
el objetivo planteado. Cabe señalar que, según la revisión de la literatura
el nivel de desperdicios se puede reducir en un 15%.
𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 =
3.
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 1 − 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 2
× 100
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 1
Porcentaje de incumplimiento de los pedidos: Este indicador medirá el
cumplimiento de pedidos, por ello se determinará la relación entre la
cantidad de pedidos entregados y la cantidad de pedidos totales. Cabe
señalar que, según la revisión de la literatura el cumplimiento de pedidos
se puede incrementar hasta en un 10%.
% 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 =
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑓𝑢𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
X 100
207
4.
Incrementar la eficiencia del proceso de confección:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
% 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑁° 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑥 𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒X 100
Cabe señalar que, según la revisión de la literatura la eficiencia se puede
incrementar hasta en 12 puntos porcentuales. A continuación, se muestran
los formatos de los indicadores los cuales están sustentados en base a
artículos científicos obtenidos de nuestra revisión de la literatura.
En la tabla 37, se muestran los resultados esperados respecto a cada indicador:
Tabla 37
Resultados esperados de los indicadores.
PORCENTAJE
INDICADOR
Tiempo de ciclo del
proceso de confección
Nivel de desperdicios en el
proceso de confección
Incumplimiento de
pedidos
Eficiencia del proceso de
confección
ESPERADO DE
INICIAL
OBJETIVO
1200.29 s
1055.2 s
28.9 kg
23.12 kg
12%
7%
Reducción en 5%
34 %
46%
Incremento en 12%
MEJORA
Disminución del
24%
Disminución del
20%
Nota: Elaboración propia, 2021
208
Figura 166
Formato de indicador tiempo de ciclo en el proceso de confección.
209
Figura 167
Formato de indicador de nivel de desperdicios en el proceso de confección
210
Figura 168
Formato de indicador de disminución de incumplimiento de pedidos.
.
211
Figura 169
Formato indicador de eficiencia en el proceso de confección
212
3.3
Benckmarking
La siguiente sección se enfocará en realizar una comparación de las herramientas y técnicas
empleadas entre los distintos artículos científicos y la propuesta actual para la empresa. Se
identificará el aporte de cada uno de estos ya sea en aplicación o en conocimiento teórico.
En la Tabla 38, se presenta la comparativa.
213
Tabla 38
Tabla comparativa de herramientas y técnicas empleadas con referencia a los artículos propuesto y propuesta actual.
Componentes macro
Artículos de
investigación - Casos
de éxito/ Componentes
Fase 0:
Metodología
de la Gestión
del cambio
Metodología
de los pasos de
Kotter
An Optimized Model
for Reduction of Cycle
Time Using Value
Stream Mapping in a
Small-Scale Industry
Efficiency
Enhancement in a
Medium
Scale
Gearbox
Manufacturing
Company
through
Different Lean Tools –
A case study
Lean
Tool
Implementation in the
Garment Industry
F1: Mapeo del
proceso
VS
M
Estudi
o de
trabajo
X
X
X
X
X
X
Fase 2: 5s
5
S
F3: Optimización de la línea
de producción
Capacitació Line
Diagrama de DR y
ny
procedencia DAP
formación balance
X
X
F4: Mejora continua
Eventos
Kaizen
X
Poka
Yoke
Fase 5:
Evaluación de
resultados
Métricas
X
X
X
X
214
Process improvement
through Lean-Kaizen
using value stream
map: A case study in
India
Implementation
of
Lean Tools in an
Automotive Industry
for
Productivity
Enhancement - A Case
Study
X
X
An investigation into
manufacturing
performance
achievements accrued
by
Indian
manufacturing
organization through
strategic 5S practices”
X
Combining lean tools
application in kaizen: a
field study on the
printing industry
X
Application of value
stream
mapping
(VSM) for lean and
cycle time reduction in
complex
production
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
215
environments: a case
study
Lean-Kaizen
implementation:
A
roadmap
for
identifying continuous
improvement
opportunities in Indian
small and medium
sized enterprise
Productivity
Enhancement in a
Small-Scale
Manufacturing
Unit
through Proposed Line
Balancing and Cellular
Layout
X
Propuesta actual
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Nota. Elaboración propia, 2020
216
3.4
Consideraciones para la realización de la implementación
Para realizar la implementación del proyecto de solución se tomarán en cuenta las
siguientes indicaciones:
1.
Proceso: La implementación de mejora solo contemplará en el proceso de
confección, debido a que representa el área más crítica del proceso
productivo.
2.
Compromiso de la empresa: Es elemental que la empresa nos permita
visitar de manera continua el taller, brindar información relevante del
proceso y asegurar que se dispondrá de esta para proceder a realizar la
mejora.
3.
Compromiso del personal: Es necesario la participación y el
involucramiento de todos los colaboradores tanto en las capacitaciones
como en el cumplimiento de las nuevas normas.
4.
Herramientas y equipos: Mantenerlos ya que sobre estos se procederá a
realizar la mejora. Cabe señalar que, la empresa nos comunicó que todas
son las máquinas son movibles, por lo cual no afectaría en una posible
redistribución.
5.
Infraestructura: Se requiere que no se hagan cambios en la infraestructura
ni en las estaciones de trabajo, ya que puede alterar el flujo de producción
actual y por ende impactar en la propuesta.
6.
Cabe señalar que, se firmó una carta de compromiso, la cual está firmada
por ambas partes con el fin de no romper el compromiso verbal
previamente establecido.
3.5
Presupuesto
Para determinar el presupuesto se consideraron factores hasta antes de la validación. El
presente presupuesto contemplará los costos incurridos en la mano de obra de los
operarios y los materiales para el análisis y la propuesta realizada por el equipo de
investigación. El presupuesto para la propuesta tiene un monto total de S/ 12000. El
detalle de este cálculo se encuentra especificado en la Tabla 39:
217
Tabla 39
Presupuesto de la propuesta
TIPO DE RECURSO: PERSONAL
TIPO DE RECURSO: MATERIAL O CONSUMIBLE
TIPO DE RECURSO: MÁQUINAS O NO CONSUMIBLES
ACTIVIDAD
NOMBRE
DE
RECURSO
UNIDADES
CANTIDAD
HORAS
DE
TRABAJO
(HRS)
DÍAS DE
TRABAJO
COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
Cronometrar
operaciones
del proceso de
confección
UNIDADES
Cronómetro
unidad
CANTIDAD
COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
2
34
68
NOMBRE
DE
RECURSO
UNIDADES
CANTIDAD
COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
(S/)
1028
Personal
Hr-H
2
8
6
80
960
Medir el local
para realizar el
layout
Wincha
unidad
3
55
163
963
Personal
Delimitar
espacio
de
herramientas
en el taller de
confección
NOMBRE
DE
RECURSO
Hr-H
2
4
4
100
800
Cintas
de
seguridad
Personal
Hr-H
4
8
10
80
unidad
5
65
325
3525
3200
218
Personal
Hr-H
2
5
5
30
300
Clasificar
y
ordenar
los
productos.
Distribución de
planta
Papel craft y
cartulinas
de
grosor
40/20
unidad
250
2
500
2875
Personal
HR-H
5
1
6
50
Hr-H
Capacitar
a
operarios
acerca
de
herramientas5s
y balance de
línea
TOTAL
2
8
7
80
unidad
18
60
900
Bandejas
unidad
10
30
300
Colgadores
unidad
250
3.5
875
Hojas bond
paquete (un
millar)
5
25
125
Bebidas
unidad
40
20
360
Snacks
paquete
30
12
360
Diplomas
unidad
11
4
44
Salón
de
capacitación
unidad
1
100
100
1500
Entregar
procedimientos
e instructivos
para la empresa
Capacitador
Colgadores
de hilos
1625
1120
1984
S/. 12,000.00
Nota. Elaboración propia, 2019
219
3.6
Cronograma tentativo de implementación
En las figuras 170 y 171, se muestra la estructura de descomposición del trabajo (EDT) y
el cronograma del proyecto.
Figura 170
EDT del proyecto
220
Figura 171
Cronograma de actividades
221
4
CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN DEL MODELO
Una vez desarrollada la propuesta de implementación, es necesario validar la efectividad
de esta a través de la medición de los indicadores, los cuales serán medidos desde el mes
de enero hasta el mes de abril. A continuación, se presentan los siguientes puntos que
demuestran que el proyecto de mejora se puede utilizar en el caso de estudio elegido:
4.1
Validación de la implementación
4.1.1 Gestión del cambio
1.
Se identificaron y comunicaron los principales problemas que afronta el
proceso, a los trabajadores a través de reuniones las cuales fueron
monitoreadas constantemente. Cabe señalar, que para ello se utilizaron
formatos de asistencia.
2.
Se designaron líderes, los cuales estuvieron al tanto del cumplimiento de
las diferentes fases de la propuesta.
3.
Se comunicó la situación actual, mostrando con indicadores los datos
cuantitativos y se comunicó los objetivos.
4.
Se comunicó diariamente los objetivos del proceso a través de los líderes
de la organización y también estos fueron colocados en murales, con el fin
de que sea más visual
5.
Se reconoció al empleado del mes, para ello debía de cumplir y estar al
tanto de todos los puntos involucrados en la propuesta de mejora.
6.
Se realizó un seguimiento semanal de las mejoras. Para ello, se utilizó un
tablero, el cual fue colocado en el mural, para poder identificar el avance.
7.
Se realizaron manuales y políticas las cuales fueron comunicadas
detalladamente y colocadas en el mural.
Los resultados evidenciaron una mejora del 58% al 77%, después de la implementación
de la fase de gestión de cambio, que tuvo como enfoque el comportamiento y cultura de
los trabajadores (Ver Figura 172):
222
Figura 172
Radar de comparación inicial y final de la gestión del cambio
4.1.2 Mapeo del proceso
Se identificó el área critica, a través de la comparación del tiempo de ciclo de los procesos
y el takt time. Se diseñó el VSM actual tomando en cuenta todas las variables de los
procesos
4.1.3 Rediseño de Layout
Se redujeron los traslados a través de la reorganización de los subprocesos del proceso
productivo. Asimismo, se distribuyeron nuevamente las máquinas lo cual permitió que se
descongestiones y creen un flujo continuo. Esto generó que se redujera el número de
combinaciones, ya que las máquinas recubridoras y remalladoras presentaban 5 y 4
respectivamente, después de la nueva distribución ambas presentaron solo 3
combinaciones.
223
Figura 173
Mejora despues del rediseño de layout.
4.1.4
5s
1.
Se identificó los materiales innecesarios a través del uso de las tarjetas
rojas. Cabe señalar, que en el mural se colocó el antes y después de cada
una de las “s”, lo cual a su vez generó un mayor involucramiento.
2.
Se reorganizó el ambiente de trabajo con el fin de tener todo lo necesario
a la mano. Se asignó a un supervisor para monitorear que se cumpla con
el orden estipulado.
3.
Se establecieron políticas y manuales de limpieza, los cuales fueron
comunicados detalladamente. Asimismo, se contó con un formato de
limpieza diaria para revisar al finalizar el día.
4.
Se realizaron los procedimientos e instructivos respectivos para mapear a
cada “s”
224
Figura 174
Situación final de las 5s
Los datos obtenidos evidenciaron un avance significativo en el radar, ya que este creció
de 29% a 69%.
4.1.5 Optimización de la línea de producción
1.
Se identificó el tiempo ideal para cada tipo de tarea, así como también la
cantidad de operarios.
2.
Se realizó un manual en donde establecía detalladamente la secuencia de
pasas para la fabricación de cada tipo de producto.
4.1.6 Evaluación de resultados
Indicador 1: Reducción del tiempo de ciclo en el proceso de confección. Este indicador
está relacionado con el tiempo que emplea la estación de confección para la producción
de las chaquetas médicas. Cabe señalar que, el proceso tenía un tiempo de ciclo de 1319
segundos, una cifra considerablemente alta si es comparada con las otras estaciones.
𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑇𝐶 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 1 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 2
× 10
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 1
Tabla 40
Disminución del tiempo de ciclo en el proceso crítico.
Tiempo de ciclo antes de la implementación
Tiempo de ciclo después de la implementación
1319 segundos
923.3 segundos
Nota. Elaboración propia, 2020
225
Figura 175
Reducción del tiempo de ciclo del proceso crítico
A partir del gráfico se puede concluir que el tiempo de ciclo se redujo en el 30%.
Asimismo, si se contempla las otras estaciones la reducción fue del 31% en el tiempo de
ciclo total.
En la Tabla 41, se mostrará a comparar el resultado del objetivo con lo esperado a través
de la revisión de la literatura.
Tabla 41
Comparación de objetivos propuestos y resultados para indicador 1
Objetivo específico
Esperado a través de la
Resultado
revisión de la literatura
Reducción del tiempo de Reducción del tiempo de Cumplido en un 130%
ciclo en el proceso de ciclo de confección en un
confección en un 24% (Seth, 30%
2017)
Nota. Elaboración propia, 2020
Indicador 2: Reducción del nivel de residuos de residuos del proceso de confección.
Cabe señalar que como ya se había mencionado antes el proceso de confección presenta
más del 4% de mermas en los pasillos. Este indicador estuvo enfocado en la medición de
este factor el cual también tiene un impacto ambiental. En la Figura 176, se mostrará el
porcentaje de reducción
=
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 1 − 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 2
× 100
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 1
226
Figura 176
Reducción de los residuos del proceso de confección
Reducción de residuos en kg del proceso
de confección
35
30
28.9
24.565
25
20
15
Confeccion
12
Corte
10
10
5
Acabado
1.8
1.65
0
Residuos antes de la
implementación
Residuos despues de la
implementación
El porcentaje de reducción de residuos fue de 25% en el proceso de confección. Cabe
señalar que otras estaciones que no formar parte de la propuesta de mejora, también se
vieron impactadas favorablemente. La reducción total de las estaciones fue del 18.65kg.
Tabla 42
Comparación de objetivos propuestos y resultados para indicador 2.
Objetivo específico
Reducción del nivel de
desperdicios en el proceso de
confección 20% (Seth, 2017)
Esperado a través de la
revisión de la literatura
Reducción del nivel de
desperdicios en el proceso de
confección 25%
Resultado
Cumplido en un 125%
Nota. Elaboración propia, 2020
Indicador 3: Reducción del índice de incumplimiento de pedidos: Es necesario indicar
que debido a los elevados tiempos de ciclo la empresa no se ha dado abasto para poder
concluir con todos sus pedidos programados, lo cual le afecta su imagen y su rentabilidad.
El indicador buscará medir ese índice a partir de la mejora y seguirá la siguiente fórmula.
% 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 =
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑓𝑢𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑁° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
X 100
En la Tabla 43 se mostrará el índice que incumplimiento de pedidos antes y después de
la implementación de mejora:
227
Tabla 43
Porcentaje de incumplimiento de pedidos entre meses
Mes
Promedio mensual
(noviembre,
diciembre, enero)
Febrero
Marzo
Demanda
Prendas fuera de
tiempo
3500
2800
1000
% de incumplimiento
420
224
40
12%
8%
4%
Nota. Elaboración propia, 2020
A partir del análisis de la tabla mostrada, se visualiza que antes de la implementación el
porcentaje de incumplimiento de pedidos era de 12%, para finalmente llegar a marzo con
una reducción de 8 puntos porcentuales y llegar al 4%. A continuación, se muestra la tabla
de comparación del resultado con lo esperado.
Tabla 44
Comparación de objetivos propuestos y resultados para indicador 3.
Objetivo específico
Esperado a través de la
Resultado
revisión de la literatura
Reducción del índice de Reducción del índice de Cumplido en un 165%
incumplimiento de pedidos incumplimiento de pedidos
en 5 puntos porcentuales en 5 puntos porcentuales
(Ahmad, 2018)
Nota. Elaboración propia, 2020
Indicador 4: Incrementar la eficiencia del proceso de confección. Cabe señalar que la
eficiencia antes de la propuesta era de 34%. A continuación, se mostrará el incremento
de la eficiencia a través de los meses. (Ver Figura 177)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
% 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑁° 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑥 𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒X 100
228
Figura 177
Eficiencia antes y después de la implementación
Eficiencia del proceso de confección
60%
53.00%
50%
40%
44.00%
34%
30%
20%
10%
0%
Eficiencia promedio
noviembre, diciembre y
enero (antes de la
implementación)
Febrero
Marzo
A partir del gráfico se concluye un aumento considerable, la cual asciende a un 19%.
Por otro lado, se procederá a mostrar la comparación del objetivo esperado con el
resultado (Ver Tabla 45):
Tabla 45
Comparación de objetivos propuestos y resultados para indicador 4.
Objetivo específico
Esperado a través de la
Resultado
revisión de la literatura
Incremento de la eficiencia Incremento de la eficiencia Cumplido en un 158%
del proceso de confección en del proceso de confección en
un 12% (Nallusamy, 2016)
un 19%
Nota. Elaboración propia, 2020
En la Tabla 46, se presenta un resumen acerca de todos logros a través de la
implementación de la propuesta:
229
Tabla 46
Tabla de resultados
Objetivo específico
Situación antes de
propuesta
Reducción del tiempo Tiempo de ciclo de
de ciclo en el proceso de confección:1319
confección en un 24% segundos
(Seth, 2017)
Reducción del nivel de 29.8 kg en la
desperdicios en el estación
de
proceso de confección confección
20% (Seth, 2017)
Reducción del índice de Índice
de
incumplimiento
de incumplimiento de
pedidos en 5 puntos pedidos de 12
porcentuales (Ahmad, puntos
2018)
porcentuales
Incremento
de
la Eficiencia de la
eficiencia del proceso estación de 34%
de confección en un
12% (Nallusamy, 2016)
Situación después de
propuesta
Tiempo de ciclo de
confección:
923
segundos
22.35 kg
estación
confección
Resultados
Reducción del 30%
del tiempo de ciclo de
confección
en
la Reducción del 25%
de de residuos en la
estación
de
confección
Índice
de Reducción de 8
incumplimientos de puntos porcentuales
pedidos de 4 puntos del
índice
de
porcentuales
incumplimiento de
pedidos.
Eficiencia de la Incremento de la
estación de 53%
eficiencia del proceso
de confección de
19%.
Nota. Elaboración propia, 2020
En adición a la implementación de las primeras fases: Gestión del cambio, mapeo del
proceso, eventos Kaizen 5s, se procedió a simular la propuesta utilizando el software
Arena con la finalidad de validar la viabilidad de los eventos line balance.
1.
Representación del sistema
230
Figura 178
Representación del sistema
2.
Tabla de entidades, atributos y actividades
Tabla 47
Tabla de entidades, atributos y actividades.
Entidades
Pedidos
(chaquetas
médicas)
Atributos
TELL
Porcentaje de abandono por
inconformidad en máquina recta
“k” (k=1,2,3)
Porcentaje de abandono por
inconformidad en remalladora
“j” (j=1,2)
Porcentaje de abandono por
inconformidad en
máquina
recubridora “i” (i=1,2)
Porcentaje de abandono por
merma en máquina recta “k”
(k=1,2,3)
Porcentaje de abandono por
merma en remalladora “j” (j=1,2)
Porcentaje de abandono por
merma en máquina recubridora
“i” (i=1,2
Actividades
Llegar al sistema
Abandonar por merma en máquina
recta “k” (k=1,2,3)
Abandonar por merma en máquina
remalladora “j” (j=1,2)
Abandonar por merma en máquina
recubridora “i” (i=1,2)
Abandonar por inconformidad en
máquina recta “k” (k=1,2,3)
Abandonar por inconformidad en
máquina remalladora “j” (j=1,2)
Abandonar por inconformidad en
máquina recubridora “i” (i=1,2)
Formar cola máquina recta “k”
(k=1,2,3)
Formar cola para máquina
remalladora “j” (j=1,2)
Formar cola para máquina
recubridora “i” (i=1,2)
Ocupar máquina recta “k”
(k=1,2,3)
Ocupar máquina remalladora “j”
(j=1,2)
Ocupar máquina recubridora “i”
(i=1,2)
231
Salir del sistema
Esperar producto
Atender producto
Esperar producto
Atender producto
Esperar producto
Atender producto
Máquina
Trect k (1,2,3)
Recta k
Máquina
Trem j (1,2)
Remalladora j
Máquina
Trecb i (1,2)
Recubridora i
Nota. Elaboración propia, 2020
Leyenda:
TELL: Tiempo de llegada
Trect: Tiempo de servicio de la máquina recta
Trem: Tiempo de servicio de la máquina remalladora
Trecb: Tiempo de servicio de la máquina recubridora
3.
Inputs del sistema
Tabla 48
Tabla de inputs
Inputs controlables
Inputs no controlables
Número de máquinas en la máquina recta
Número de máquinas en la máquina
remalladora
Número de máquinas en la máquina
recubridora
Número de trabajadores en la máquina
recta
Número de trabajadores en la máquina
remalladora
Número de trabajadores en la máquina
recubridora
Tiempo de llegada del pedido TELL
Trect k (1,2,3)
Trem j (1,2)
Trecb i (1,2)
Porcentaje
de
abandono
inconformidad
Porcentaje de abandono por merma
por
Nota. Elaboración propia, 2020
4.
Análisis de los datos de entrada
Para obtener el comportamiento de las variables que serán ingresadas al simulador
se procedió a medir los tiempos en la estación de confección y fueron validados
con el input analyzer.
Los resultados del input analizer se muestran en las siguientes figuras:
232
Tiempo entre llegadas = TELL
Se recolectó 560 datos de las ordenes de trabajo de confección según van
ingresando al sistema. Con esos datos se obtuvo el tamaño de muestra mínimo 394
(Tabla 49) y se obtuvieron los siguientes resultados (Figura 179)
Figura 179
Tiempo entre llegadas
Tabla 49
Distribución y N óptimo TELL
Distribución
NORM (5.03,0.978)
N óptimo
394
Nota. Elaboración propia, 2020
Tabla 50
Tabla de tamaño de muestra
Dato
N
s
Z (0.975)
d
N*
Valor
394
1.003138384
1.959963985
0.1
387
Nota. Elaboración propia, 2020
Tiempo en máquinas rectas = TRECT
233
Se recolectó 560 datos de tiempos en las máquinas rectas según van ingresando al
sistema. Con esos datos se obtuvo el tamaño de muestra mínimo 415 (Ver Tabla
51) y se obtuvieron los siguientes resultados (Ver Figura 180)
Figura 180
Tiempo en máquinas rectas
Tabla 51
Distribución y N óptimo TRECT
Distribución
NORM (13,1.03)
N óptimo
415
Nota. Elaboración propia, 2020
Tabla 52
Tabla de tamaño de muestra TRECT
Dato
N
s
Z
(0.975)
d
N*
Valor
415
1.02949678
1.959963985
0.1
407
Nota. Elaboración propia, 2020
Tiempo en máquinas remalladoras = TREM
234
Se recolectó 560 datos de tiempos en las máquinas remalladoras según van
ingresando al sistema. Con esos datos se obtuvo el tamaño de muestra mínimo 469
(Tabla 53) y se obtuvieron los siguientes resultados (Ver Figura 181)
Figura 181
Tiempo en máquinas remalladoras
Tabla 53
Distribución y N óptimo TREM
Distribución
NORM (18,1.08)
N óptimo
469
Nota. Elaboración propia, 2020
Tabla 54
Tabla de tamaño de muestra TREM
Dato
N
s
Z
(0.975)
d
N*
Valor
469
1.072438614
1.959963985
0.1
442
Nota. Elaboración propia, 2020
Tiempo en máquinas recubridoras = TRECB
235
Se recolectó 560 datos de tiempos en las máquinas recubridoras según van
ingresando al sistema. Con esos datos se obtuvo el tamaño de muestra mínimo 392
(Tabla 55) y se obtuvieron los siguientes resultados (Figura 182)
Figura 182
Tiempo en máquinas recubridoras
Tabla 55
Distribución y N óptimo TRECB
Distribución
NORM (18,0.996)
N óptimo
392
Nota. Elaboración propia, 2020
Tabla 56
Tabla de tamaño de muestra TREM
Dato
N
s
Z (0.975)
d
N*
Valor
392
1.007274112
1.959963985
0.1
390
Nota. Elaboración propia, 2020
5.
Probabilidades en el proceso
236
En base a la información recolectada se pudo obtener las siguientes
probabilidades que se aplican a las bifurcaciones del proceso:
Tabla 57
Tabla de probabilidades
Bifurcaciones
Mermas
Reproceso por no conformidad
Nota. Elaboración propia, 2020
%Prob.
4%
21%
237
6.
Validación del simulador
Figura 183
Validación del simulador inicial
238
En el modelo inicial se realizó el cálculo de las corridas mínimas a realizar, primero
realizaron 50 corridas y en el cálculo recomendó trabajar un N=62. Se realizó la nueva
corrida y se obtuvieron los datos de la tabla 58. De ello, se pudo tomar el número mayor
de réplicas que sería 62.
Tabla 58
Resultados Output inicial
IDENTIFIER
AVERAG
E
STANDAR
D
DEVIATIO
N
0.950
C.I.
HALFWIDT
H
MINIMU
M
VALUE
MAXIMU
M
VALUE
NUMBE
R
OF OBS.
9.38
30.6
56.5
3.69
2.46
7.32
0.836
0.624
1.76
2.3
24
39.7
18.8
36
69.3
62
62
62
TamColaOrden
es
Ordenprom
Tiemposistema
H*
N
*
0.938
3.34
5.58
60
4
10
Nota. Elaboración propia, 2020
7.
Resultados de la simulación
Se corrieron los datos de llegada TELL con los tiempos de servicio de las
estaciones mostradas en el output analyzer, obteniendo los resultados mostrados
en la tabla 64:
En el modelo propuesto se consideró una corrida inicial con las 62 replicaciones
para analizar si ese es el número de réplicas minino ideal. Sin embargo, se tuvieron
que realizar corridas con N=237, N=304 y finalmente con N=318. Este último será
el número de réplicas recomendadas a utilizar dado que es el último mayor valor
calculado según se observa en la tabla 59.
Tabla 59
Resultados Output analizer
IDENTIFIER
TamColaOrden
es
Ordenprom
Tiemposistema
AVERAG
E
STANDAR
D
DEVIATIO
N
0.950
C.I.
HALFWIDT
H
MINIMU
M
VALUE
MAXIMU
M
VALUE
NUMBE
R
OF OBS.
1.82
50.3
36.7
1.64
5.06
4.43
0.171
0.579
0.469
0.0412
35
27.4
7.97
62
52.8
318
318
318
H*
N*
0.18
2
5.03
3.67
31
5
4
6
Nota. Elaboración propia, 2020
239
Figura 184
Mejora del sistema
240
Análisis de los resultados del simulador
Inicialmente se tiene como evidencia que el tiempo de ciclo antes de la implementación
resultó ser de 1319 segundos. No obstante, con la simulación del nuevo sistema propuesto
mejorado que reduce actividades que no agregan valor según las implementaciones
realizadas anteriormente, se pudo obtener un nuevo tiempo de 915.21segundos.
Tabla 60
Tabla comparativa de resultados de implementación y simulación.
Tiempo de ciclo
antes de la mejora
Tiempo de ciclo
después de la mejora
Implementación
1319 s
Simulación
1318.2 s
923.3 s
915.21 s
Nota. Elaboración propia, 2020
4.2
Evaluación económica
Para la realización de la evaluación económica se han analizado todos los gastos en los
que se van a incurrir para realizar la implementación de las mejoras desarrolladas. Con
ello, se pudo obtener que el monto total de inversión asciende a S/. 12,000; el cual por ser
considerado un monto pequeño no requerirá tener financiamiento externo ya que por el
monto de las utilidades es posible asumirlo por la propia empresa.
4.2.1 Flujo de caja
Para la realización del flujo de caja se va a considerar como ingreso los beneficios por
ahorros que se ha obtenido luego de la implementación del proyecto y que sería la
diferencia del nuevo costo de producción y el costo de producción inicialmente registrado
(Ver Figura 185).
241
Figura 185
Beneficios en ahorros por la mejora
A continuación, se presenta el flujo de caja detallado mensualmente. Asimismo, es preciso indicar que el tiempo de periodo de recuperación será
en meses debido a que el monto de inversión no es un monto alto; asimismo, está en las posibilidades de la empresa el poder invertir ese monto sin
presentar dificultades (Ver Figura 186).
242
Figura 186
Flujo de caja descontado para proyecto de inversión
243
4.2.2 Análisis costo-beneficio
El cálculo del VAN, TIR y CPPC permitirá conocer la viabilidad y cuán rentable será la
propuesta de implementación. En la figura 187, se muestra un cuadro con el cálculo de las
variables antes mencionadas. Asimismo, para este caso no se realizó compra de activos por
lo que solo se tiene el patrimonio para la inversión. Siendo la tasa promedio 12.46%.
Figura 187
Resultado de analiss de viabilidad
Valor actual neto
(VAN)
S/ 44,909.88
Finalmente, de la tabla anterior se puede concluir que el cálculo del VAN es positivo y que
se obtiene considerables valores de TIR. Adicional a ello, se obtuvieron valores de VAN y
TIR mayores a la tasa CPPC.
Por todo ello, se concluye que la propuesta de mejora es viable y rentable, para que la
empresa pueda implementarla.
4.3
Impactos de la solución de la ingeniería
4.3.1 Impacto económico
A partir del análisis realizado al capítulo 2, se identificó que la problemática, que enfrenta la
empresa es la baja eficiencia en el proceso de confección, lo cual genera elevados tiempos
de ciclo. El problema representaba el 31% de los costos totales y el 24% de los costos de
producción de la empresa con un impacto económico de S/ 127,100.00 anual. Esta pérdida
anual corresponde básicamente a tres causas: tiempos improductivos, elevados tiempos de
espera en la estación de trabajo y elevada cantidad de reprocesos, los cuales a su vez retrasan
el flujo óptimo de producción y generan un porcentaje elevado de incumplimiento de
pedidos. Dicho esto, se procederá a mostrar la cantidad de incumplimiento de pedidos, antes
y después del proyecto. (Ver Figura 188)
244
Figura 188
Incumplimiento de pedidos antes y después de la implementación
Cantidad de unidades incumplidas
328
350
300
250
200
150
100
50
0
229
196
185
176
A partir del gráfico, se identificó que al primer mes de la implementación del proyecto el
incumplimiento de pedidos disminuyó finalmente después de 4 meses en un porcentaje
acumulado de 46.34%.
La reducción de sus incumplimientos de pedidos, así como también el enfoque de solución
en las causas raíz del problema permite una significativa reducción económica, la cual se
mostrará a continuación (Ver Figura 189).
Figura 189
Disminución del impacto económico antes y después de la implementación.
245
Según la gráfica mostrada, la cantidad promedio de pérdida económica mensual disminuyo
en 45% para el primer mes después de la implementación, luego de ello para el mes de abril
se redujo en un 25% y al mes de mayo en un10%.
Medidas de mitigación:
Con respecto al riesgo del proyecto, este se encuentra en un punto medio. Cabe señalar, que
la inversión de la propuesta se realizará con el patrimonio de la empresa y este será
recuperado en aproximadamente 3 meses. Por otro como planes de mitigación debido a que
la propuesta no presenta un monto elevado (S/.12000), la empresa no tendrá problemas en
invertir.
Tabla 61
Medidas de acción con respecto al impacto económico.
Tipo de impacto
Interés
Impacto
generado
Impacto económico
Bajo
PBI nacional
Impacto económico
Medio
Medidas
Al ser una MYPE, el
porcentaje de aportación
no representa significativo
La inversión no es
Inversión.
significativa y los ingresos
Patrimonio de la de la empresa permitirán
empresa
costear la propuesta y un
fácil retorno.
Nota. Elaboración propia, 2020.
4.3.2 Impacto ambiental
La propuesta de mejora presentada esta también enfocada en la reducción de desperdicios,
debido a la presencia tanto de merma como de residuos generados en el proceso crítico:
confección. Cabe señalar que, la empresa Grupo Medic presentaba una alta cantidad más del
4% de su producción esparcida en los pasillos, está simplemente era desechada, no se tenía
estandarizado un plan de retiro adecuado para estos. Por ello, la propuesta ataca directamente
esa causa raíz. En la figura 190, se evidencia la reducción de residuos en el proceso
seleccionado.
246
Figura 190
Reducción de la cantidad de residuos en kg en el proceso de confección.
La disminución de residuos después de la implementación permitió una disminución de 15%,
porcentaje elevado si se tiene en cuenta la cantidad de tela que es procesada diariamente en
la empresa.
En la figura 191, se mostrará la matriz Leopold:
Figura 191
Matriz de Leopold del impacto ambiental.
El impacto ambiental muestra también un comportamiento positivo, debido que, tras un
análisis de 12 interacciones, 7 de estás dieron positivas, dando un porcentaje total de más del
58%, además, ninguna interacción tuvo una evaluación negativa. Por otro lado, es necesario
indicar que ambos factores presentan un impacto positivo similar y elevado, siendo la acción
más representativa los eventos Kaizen 5s. Se evidencia así que la propuesta de mejora
permitirá reducir los desechos en el proceso de confección.
247
Medidas de mitigación:
Como parte de la acción de mitigación se tienen los controles de la cantidad de residuo y la
comprensión de temas de reciclaje o concientización acerca de los impactos que generan la
contaminación ambiental del rubro.
Tabla 62
Medidas de acción con respecto al impacto ambiental (mitigación).
Tipo de impacto
Interés
Impacto generado
Impacto ambiental
Bajo
Medio ambiente
Impacto ambiental
Alto
Empresa
Medidas
La propuesta no afecta al medio
ambiental, debido a que las
herramientas
utilizadas
no
generan desechos y los recursos
empleados tampoco.
Capacitación en torno a temas de
reciclaje.
Controles de cantidad de residuo.
Auditorías.
Nota. Elaboración propia, 2020.
4.3.3 Impacto social
El impacto social que se ha obtenido con la implementación de la propuesta ha sido positiva
en los trabajadores de la empresa. Esto se logró debido a la implementación de la gestión del
cambio a lo largo de la propuesta, lo que permitió agilizar la adaptación de los empleados a
los nuevos procesos y su integración en el cumplimiento de los objetivos de mejora
planteados. Asimismo, el compromiso e involucramiento de los empleados han impactado
de manera positiva tanto en la vida laboral como en la personal. Debido a las constantes
actividades grupales, reuniones y feedbacks que ayudaron en el desarrollo de sus habilidades
blandas y técnicas. De esa manera, se integra el equipo de trabajo y con ello mejorar el
ambiente laboral entre todas las áreas de la empresa. Con los aportes de los empleados se
obtiene información acerca de sus inquietudes que fueron aportes importantes en el proceso
de mejora implementado.
Medidas de mitigación:
En la siguiente tabla, se muestra los planes de mitigación con respecto al impacto
mencionado:
248
Tabla 63
Plan de mitigación para el impacto social.
Tipo de impacto
Impacto social
Interés
Medio
Impacto
generado
Medidas
Capacitaciones constantes
en torno a la gestión del
Rendimiento de
cambio.
los trabajadores
Feedbacks de mejora y
reuniones integradoras.
Nota. Elaboración propia, 2020
4.3.4 Impactos stakeholders
1. Empleados:
Para este factor se consideró los siguientes componentes: profesional, identificación
con la empresa y ambiente laboral. Algunos de estos tienen valoración de impacto
negativo porque los empleados no tienen procesos estandarizados, sino que trabajan
de manera empírica. Los impactos positivos resaltan en el aspecto de que con las
capacitaciones sus conocimientos se ampliarán con respecto al orden y limpieza,
buscando generar una cultura de trabajo disciplinado. Todo ello reducirá la cantidad
de pérdida de tiempo por desorden y falta de limpieza. Como parte de la acción de
mitigación se tienen los controles de las actividades y manuales implementados.
2. Clientes:
Para medir este componente se utilizó como factores cuantificables a la satisfacción
del producto y lo económico. En cuanto a la satisfacción del producto por parte de los
clientes el impacto será positivo, debido a que con los procesos que se mejorarán se
obtendrán herramientas para que los colaborados sigan el proceso adecuado y con ello
se mejorará los resultados finales con un producto que supera las expectativas de los
clientes. Así también se logra mayor captación de clientes nuevos y reforzar la
relación con los clientes con mayor antigüedad. Como parte de la acción de mitigación
se tienen el seguimiento de la recepción de información de satisfacción de los clientes.
3. Empresa
249
Para medir este componente se consideró la cultura, profesión y económico. Luego
de la implementación de las 5S´s la empresa será más organizada en sus procesos de
confección, lo cual impacta de manera positiva en la cultura. Asimismo, con las
capacitaciones y otras herramientas de Lean permitirá seguir un flujo más ordenado
de trabajo además de contar con la gestión del cambio integrada a lo largo de la
implementación. Como parte de la acción de mitigación se tienen las capacitaciones
de los trabajadores en torno a la mejora implementada con la ayuda de manuales y la
creación de guías prácticas para aquellas personas nuevas que ingresen a laborar.
4. Competidores:
Para evaluar este componente se consideró factores culturales y económicos. Dentro
de los impactos negativos se puede indicar que afecta de tal manera a los competidores
que corren la amenaza de competir con una empresa que ha mejorado sus procesos y
que es más eficiente en su confección. Asimismo, se cumple con los estándares de
calidad exigidos por los clientes, por otro lado, en lo cultural se espera llegar a ser el
modelo de empresa para los competidores con el fin de mejorar sus procesos para
obtener mayores ventas.
Medidas de mitigación:
Como parte de la acción de mitigación se tiene el reforzamiento por parte de los
trabajadores acerca de la confidencialidad y trato de información confidencial de la
empresa. Asimismo, la creación de reglas para que se pueda esclarecer las medidas
que se deben tomar en caso se presenten estos casos.
En la siguiente tabla, se muestra los planes de mitigación con respecto al impacto
mencionado. (Ver Tabla 64)
250
Tabla 64
Plan de mitigación para el impacto stakeholders.
Involucrados
Interés
Trabajadores
Alto
Cliente
Alto
Empresa
Alto
Impacto generado
Medidas
Reuniones constantes para el sostenimiento de
la cultura organizacional
Revisar diariamente las incidencias del
proceso productivo.
Comunicar las metas logradas con el fin de
Cambio de cultura
motivar a los operarios con el cumplimiento
Cambio de método
de los operarios.
de trabajo
Documentar, comunicar y actualizar de
manera constante los instructivos ligados a la
propuesta de mejora.
Promover constantemente la mejora de la
Mayor satisfacción
imagen empresarial.
de las necesidades y
Generar lazos de vínculo para con el cliente.
cumplimiento de
Cumplimiento con las fechas de entrega del
expectativas
producto.
Sostenimiento de la propuesta a través de una
estandarización y revisión periódica.
Mayor rentabilidad
Los líderes de la propuesta deben de revisar de
manera continua el cumplimiento de la
propuesta.
Nota. Elaboración propia, 2020
251
CONCLUSIONES
1.
El sector textil – confecciones, representa uno de los rubros más importantes
a nivel mundial, debido que representa una fuerte fuente de empleo. Sin
embargo, se ve afectado por la carencia de investigaciones científicas que
propongan una mejora en su proceso productivo.
2.
Se identificó que las mudas con mayor impacto en el proceso productivo son
las mudas de transporte (35%), ligado a los traslados innecesarios, y espera
(30%), debido a los diferentes ritmos de producción de los operarios.
3.
A través de un diagnóstico y el uso de herramientas ingenieriles, se pudo
identificar que el problema principal del caso de estudio es la baja eficiencia
en el proceso de producción, que tiene un impacto económico de S/. 127100.
00.
4.
Los motivos que generan una baja eficiencia de la línea son: tiempos
improductivos (50%), exceso de tiempo de espera en el proceso de
confección (20%) y la alta cantidad de reprocesos.
5.
A través de una ponderación de impacto sobre el problema principal, se
determinó que no se atacará el motivo relacionado con la alta cantidad de
reprocesos, ya que tiene un impacto menor sobre el problema, cabe señalar
que, las herramientas utilizadas también tuvieron un impacto positivo en este
motivo de manera indirecta.
6.
Se realizó una búsqueda sistemática de los diferentes casos de éxito con el fin
de identificar las principales herramientas que deberían de atacar las causas
raíz del problema identificado.
7.
El modelo propuesto estuvo conformado por 6 herramientas principales.
Estas herramientas son: el enfoque de gestión del cambio propuesto por John
Kotter, 5s, balance de línea, eventos Kaizen y el estudio de trabajo.
8.
La propuesta integrada de las herramientas Lean, estudio de trabajo y Gestión
del cambio permitió incrementar la eficiencia de la línea en un 19% y reducir
los tiempos de ciclo en un 30%, optimizando de esta manera el flujo de
producción en el proceso de confección.
252
9.
La gestión del cambio fue una fase clave en la propuesta, debido a que facilitó
de manera exitosa la implementación de las herramientas mencionadas,
debido a que esta fase en enfoco en el cambio de cultura y mentalidad por
parte de los trabajadores.
10.
El éxito de la propuesta corresponde en gran parte al factor humano, debido
a la disposición, voluntad y motivación mostrada para con el cumplimiento
de la propuesta de mejora.
11.
La fase de mapeo del proceso identificó como estación crítica, confección,
con un 67% de exceso de tiempo de ciclo con respecto al takt time.
12.
El rediseño de Layout y la herramienta line balance permitieron en gran parte
incrementar la eficiencia de la línea, debido a que estuvieron enfocadas en la
optimización del flujo continuo y la estandarización de los procesos con el
fin de eliminar esperas y traslados innecesarios.
13.
A través de la propuesta de mejora, el nivel de desperdicios del proceso de
confección se redujo en un 25% y el porcentaje de incumplimiento de pedidos
se redujo del 12 al 8%.
14.
La viabilidad del proyecto propuesto se sostiene en base a los datos obtenidos
de la evaluación económica en donde tanto el VAN (S/.63986.45) como el
TIR (57%), tuvieron un resultado positivo en los tres escenarios presentados.
15.
El sostenimiento de la propuesta a través de la mejora continua de la
propuesta elevará la imagen empresarial ante los clientes de la empresa.
RECOMENDACIONES
1.
Se recomienda replicar la propuesta en las otras fases productivas, con el fin
de incrementar los niveles de eficiencia, cabe señalar que se podría empezar
por la estación de corte, ya que también presentaba elevados tiempos de ciclo
e incidencias en el proceso de producción.
2.
Se recomienda replicar la propuesta mencionada en las otras líneas de
producción, ya que la mejora solo estuvo orientada en la optimización del
253
proceso de producción del producto patrón, que en este caso son las chaquetas
médicas.
3.
Se recomienda analizar y evaluar en futuras investigaciones del tercer motivo,
el cual no fue incluido en la presente propuesta de mejora, que genera una
baja eficiencia en la línea de producción, la alta cantidad de reprocesos, con
el fin de reducir aún más el impacto económico e incrementar la eficiencia de
la línea.
4.
Se recomienda trasladar las máquinas sobrantes y no requeridas hacia el
segundo local que posee la empresa, debido a que las máquinas son nuevas y
la nueva planta tiene una mayor capacidad de producción y espacio.
5.
Se recomienda potencializar el factor humano, ya que, al crear una nueva
cultura y forma de trabajo, repercute en las demás herramientas, ya que los
operarios muestran una mayor disposición, por ende, antes de implementar
herramientas ingenieriles, el capital humano debe de estar orientado hacia la
mejora continua.
254
5
REFERENCIAS
Ahmad, N., Hossen, J., & Ali, S. M. (2018). Improvement of overall equipment efficiency
of ring frame through total productive maintenance: a textile case. International
Journal of Advanced Manufacturing Technology, 94(1–4), 239–256.
https://doi.org/10.1007/s00170-017-0783-2
Ahuja, I. S., & Singh, H. (2018). Evaluating the effectiveness of 5S implementation practices
in Indian manufacturing industry. International Journal of Productivity and Quality
Management, 25(4), 506–555. https://doi.org/10.1504/IJPQM.2018.096093
Atieh, A. M., Kaylani, H., Almuhtady, A., & Al-Tamimi, O. (2016). A value stream mapping
and simulation hybrid approach: application to glass industry. International Journal of
Advanced
Manufacturing
Technology,
84(5–8),
1573–1586.
https://doi.org/10.1007/s00170-015-7805-8
Baeza Serrato, R. (2016). REDUTEX: A hybrid push-pull production system approach for
reliable delivery time in knitting SMEs. Production Planning and Control, 27(4), 263–
279. https://doi.org/10.1080/09537287.2015.1120362
Behnam, D., Ayough, A., & Mirghaderi, S. H. (2017a). Value stream mapping approach and
analytical network process to identify and prioritize production system’s Mudas (case
study: natural fibre clothing manufacturing company). The Journal of The Textile
Institute, 1–9. https://doi.org/10.1080/00405000.2017.1322737
Behnam, D., Ayough, A., & Mirghaderi, S. H. (2017b). Value stream mapping approach and
analytical network process to identify and prioritize production system’s Mudas (case
study: natural fibre clothing manufacturing company). The Journal of The Textile
Institute, 64–72. https://doi.org/10.1080/00405000.2017.1322737
Ben Fredj-Ben Alaya, L. (2016). VSM a powerful diagnostic and planning tool for a
successful Lean implementation: A Tunisian case study of an auto parts manufacturing
firm.
Production
Planning
and
Control,
27(7–8),
563–578.
https://doi.org/10.1080/09537287.2016.1165305
Bhuvaneshwari Alias Sunita Kulkarni, M., & Mishrikoti, A. (2019). Lean Practices in SMEs
towards Improvement in Production Performance: A Research. International Journal
of
Recent
Technology
and
Engineering,
8(2S3),
959–965.
https://doi.org/10.35940/ijrte.B1180.0782S319
BOLSA DE VALORES DE LIMA. (2019). Compañía Universal Textil S.A.
https://www.bvl.com.pe/inf_corporativa56601_VU5JVEVYQzE.html
Bosco,
U.
D.
(2014).
ESTUDIO
DEL
TRABAJO
INDUSTRIAL.
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/estudio-del-trabajo/
Chan, C. O., & Tay, H. L. (2018). Combining lean tools application in kaizen: a field study
on the printing industry. International Journal of Productivity and Performance
Management, 67(1), 45–65. https://doi.org/10.1108/IJPPM-09-2016-0197
Cherrafi, A., Elfezazi, S., Hurley, B., Garza-Reyes, J. A., Kumar, V., Anosike, A., & Batista,
255
L. (2019). Green and lean: a Gemba–Kaizen model for sustainability enhancement.
Production
Planning
and
Control,
30(5–6),
385–399.
https://doi.org/10.1080/09537287.2018.1501808
Comercio. (2014). El sector textil-confecciones peruano ha perdido su brillo.
https://elcomercio.pe/economia/peru/sector-textil-confecciones-peruano-perdidobrillo-179574-noticia/
ComexPerú. (2018). ComexPerú - Sociedad de Comercio Exterior del Perú. In 2018 (p. 1).
https://www.comexperu.org.pe/articulo/el-repunte-de-las-exportaciones-textiles
Consorcio de la Parcela S.A. (2014). La Parcela. http://www.clpsa.com/
Diario el Peruano. (2008). Decreto N°007-2008-TR. Ley de promoción de la competividad,
formalización y desarrollo de la micro y pequeña empresa y del acceso al empleo
decente,
Ley
MYPE.
380601
al
380612.
https://www.ecolex.org/es/details/legislation/decreto-legislativo-no-1086-ley-depromocion-de-la-competitividad-formalizacion-y-desarrollo-de-la-micro-y-pequenaempresa-y-del-acceso-al-empleo-decente-lex-faoc083539/
Dieste, M., Panizzolo, R., Garza-Reyes, J. A., & Anosike, A. (2019). The relationship
between lean and environmental performance: Practices and measures. Journal of
Cleaner Production, 224, 120–131. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.03.243
Dinesh, R.a, Sathish Kumar, V.R.a, Krishnakumar, M. . (2019). Capacity Enhancement
through Value Stream Mapping and Line Balancing Technique in Compressor
Assembly Line. International Journal of Innovative Technology and Exploring
Engineering, 8(10), 3734–3743. https://doi.org/10.35940/ijitee.J9675.0881019
Gupta, S., & Jain, S. K. (2014). The 5S and kaizen concept for overall improvement of the
organisation: a case study. International Journal of Lean Enterprise Research, 1(1), 22.
https://doi.org/10.1504/ijler.2014.062280
INEI. (2010). Clasificación Industrial Internacional Uniforme. Dirección Nacional de
Cuentas
Nacionales,
267.
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib0883/
Libro.pdf
Jaca, C., Viles, E., Paipa-Galeano, L., Santos, J., & Mateo, R. (2014). Learning 5S principles
from Japanese best practitioners: Case studies of five manufacturing companies.
International
Journal
of
Production
Research,
52(15),
4574–4586.
https://doi.org/10.1080/00207543.2013.878481
JERUTH. (2017). TEXCORP | Corporación Jeruth I Jeruth. http://www.jeruth.pe/nuestrosnegocios/industria-de-la-moda/texcorp/
Kotter, J. (2007). Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos. 2018.
https://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-gestiondel-cambio-en-8-pasos/
Kumar, D. V., Mohan, G. M., & Mohanasundaram, K. M. (2019). Lean tool implementation
in the garment industry. Fibres and Textiles in Eastern Europe, 27(2), 19–23.
https://doi.org/10.5604/01.3001.0012.9982
Kumar, S., Dhingra, A. K., & Singh, B. (2018a). Process improvement through Lean-Kaizen
256
using value stream map: a case study in India. International Journal of Advanced
Manufacturing Technology, 96(5–8), 2687–2698. https://doi.org/10.1007/s00170-0181684-8
Kumar, S., Dhingra, A., & Singh, B. (2018b). Lean-Kaizen implementation: A roadmap for
identifying continuous improvement opportunities in Indian small and medium sized
enterprise. Journal of Engineering, Design and Technology, 16(1), 143–160.
https://doi.org/10.1108/JEDT-08-2017-0083
Lacerda, A. P., Xambre, A. R., & Alvelos, H. M. (2016a). Applying Value Stream Mapping
to eliminate waste: a case study of an original equipment manufacturer for the
automotive industry. International Journal of Production Research, 54(6), 1708–1720.
https://doi.org/10.1080/00207543.2015.1055349
Lacerda, A. P., Xambre, A. R., & Alvelos, H. M. (2016b). Applying Value Stream Mapping
to eliminate waste: A case study of an original equipment manufacturer for the
automotive industry. International Journal of Production Research, 54(6), 1708–1720.
https://doi.org/10.1080/00207543.2015.1055349
Lacerda, A. P., Xambre, A. R., & Alvelos, H. M. (2017). International Journal of Production
Research Applying Value Stream Mapping to eliminate waste: a case study of an
original equipment manufacturer for the automotive industry Applying Value Stream
Mapping to eliminate waste: a case study of an original equipment manufacturer for
the automotive industry. https://doi.org/10.1080/00207543.2015.1055349
LAFAYETTE. (2018). Lafayette - Inspiración que transforma. https://www.lafayette.com/
Lean Manufacturing 10. (2020). Los 8 desperdicios en el lean manufacturing.
https://leanmanufacturing10.com/desperdicios-lean-manufacturing
LEANMANUFACTURING. (2019). Takt time Vs Tiempo de ciclo. Definición y ejemplos.
https://leanmanufacturing10.com/takt-time-tiempo-ciclo-definicion-ejemplos
Liu, Q., Yang, H., & Xin, Y. (2019). Applying value stream mapping in an unbalanced
production line: A case study of a Chinese food processing enterprise. Quality
Engineering, 1–13. https://doi.org/10.1080/08982112.2019.1637526
López Juárez, P., & Rodríguez Suárez, P. M. (2016). El liderazgo de los países asiáticos en
el sector del vestido: repercusiones para América Latina. Tla-Melaua. Revista de
Ciencias Sociales, 10(40). https://doi.org/10.32399/rtla.10.40.154
Manfredsson, P. (2016). Textile management enabled by lean thinking: a case study of
textile SMEs. Production Planning and Control, 27(7–8), 541–549.
https://doi.org/10.1080/09537287.2016.1165299
Martínez Zapata, M. Á., & Colorado Cano, J. G. (2015). Takt Time, el corazón de la
producción. Vía Innova, 0(2), 60. https://doi.org/10.23850/2422068X.390
Mercader, R., Santos, R., León, M., & Peláez, I. ; (2018). MODELO PARA LA GESTIÓN
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES.
Ministerio de la Produccion. (2015). Estudio de investigación del sector textil y
confecciones. 157. http://ogeiee.produce.gob.pe/images/oee/docTrab_Textil.pdf
Ministerio de producción. (2015). Estudio de la Situación Actual de las empresas peruanas.
257
Moin, C. J., Doulah, A. B. M. S. ud, Ali, M., & Sarwar, F. (2018). Implementation of an
operating procedure for quality control at production level in a RMG industry and
assessment of quality improvement. Journal of the Textile Institute, 109(4), 524–535.
https://doi.org/10.1080/00405000.2017.1358412
Muñoz-Villamizar, A., Santos, J., Garcia-Sabater, J. J., Lleo, A., & Grau, P. (2019). Green
value stream mapping approach to improving productivity and environmental
performance. International Journal of Productivity and Performance Management,
68(3), 608–625. https://doi.org/10.1108/IJPPM-06-2018-0216
Mustafa. (2009). (PDF) Ergonomics Awareness and Identifying Frequently Used
Ergonomics Programs in Manufacturing Industries Using Quality Function
Deployment.
https://www.researchgate.net/publication/237463778_Ergonomics_Awareness_and_I
dentifying_Frequently_Used_Ergonomics_Programs_in_Manufacturing_Industries_U
sing_Quality_Function_Deployment
Nallusamy, S. (2016). Productivity enhancement in a small scale manufacturing unit through
proposed line balancing and cellular layout. International Journal of Performability
Engineering,
12(6),
523–534.
https://www.researchgate.net/publication/309810539_Productivity_enhancement_in_
a_small_scale_manufacturing_unit_through_proposed_line_balancing_and_cellular_l
ayout
Nallusamy, S., & Adil Ahamed, M. A. (2017a). Implementation of lean tools in an
automotive industry for productivity enhancement - A case study. International Journal
of
Engineering
Research
in
Africa,
29,
175–185.
https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/JERA.29.175
Nallusamy, S., & Adil Ahamed, M. A. (2017b). Implementation of Lean Tools in an
Automotive Industry for Productivity Enhancement - A Case Study. International
Journal
of
Engineering
Research
in
Africa,
29,
175–185.
https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/JERA.29.175
Nallusamy, S., & Saravanan, V. (2016a). Enhancement of overall output in a small scale
industry through VSM, line balancing and work standardization. International Journal
of
Engineering
Research
in
Africa,
26,
176–183.
https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/JERA.26.176
Nallusamy, S., & Saravanan, V. (2016b). Enhancement of Overall Output in a Small Scale
Industry through VSM, Line Balancing and Work Standardization. International
Journal
of
Engineering
Research
in
Africa,
26,
176–183.
https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/jera.26.176
Nallusamy, S., & Saravanan, V. (2018). Optimization of Process Flow in an Assembly Line
of
Manufacturing
Unit
through
Lean
Tools
Execution.
https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/JERA.38.133
Petersen, K., Vakkalanka, S., & Kuzniarz, L. (2015). Guidelines for conducting systematic
mapping studies in software engineering: An update. Information and Software
Technology, 64, 1–18. https://doi.org/10.1016/j.infsof.2015.03.007
Randhawa, J. S., & Ahuja, I. S. (2017). 5S – a quality improvement tool for sustainable
258
performance: literature review and directions. In International Journal of Quality and
Reliability
Management
(Vol.
34,
Issue
3,
pp.
334–361).
https://doi.org/10.1108/IJQRM-03-2015-0045
Randhawa, J. S., & Ahuja, I. S. (2018). An investigation into manufacturing performance
achievements accrued by Indian manufacturing organization through strategic 5S
practices. International Journal of Productivity and Performance Management, 67(4),
754–787. https://doi.org/10.1108/IJPPM-06-2017-0149
Sakthi Nagaraj, T., Jeyapaul, R., Vimal, K. E. K., & Mathiyazhagan, K. (2019). Integration
of human factors and ergonomics into lean implementation: ergonomic-value stream
map approach in the textile industry. Production Planning and Control.
https://doi.org/10.1080/09537287.2019.1612109
Salazar Lopez, B. (2016a). Estudio de Tiempos - Ingeniería Industrial.
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/estudio-de-tiempos/
Salazar Lopez, B. (2016b). Ingeniería de Metodos - Ingeniería Industrial.
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/ingeniería-de-metodos/
Salazar Lopez, B. (2019). Mapas del Flujo de Valor (VSM) - Ingeniería Industrial.
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/lean-manufacturing/mapas-del-flujo-de-valor-vsm/
Salazar López, B. (2016). Poka-yoke: A prueba de errores. Ingenieriaindustrialonline.Com.
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/lean-manufacturing/poka-yoke-a-prueba-de-errores/
Saravanan, V., Nallusamy, S., & George, A. (2018). Efficiency Enhancement in a Medium
Scale Gearbox Manufacturing Company through Different Lean Tools - A Case Study.
International Journal of Engineering Research in Africa, 34, 128–138.
https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/JERA.34.128
Sejzer, R. (2016). Calidad Total: Takt Time, Lead Time y Cycle Time ... ¿Qué representa
cada uno? http://ctcalidad.blogspot.com/2016/09/takt-time-lead-time-y-cycle-timeque.html
Seth, D., Seth, N., & Dhariwal, P. (2017). Application of value stream mapping (VSM) for
lean and cycle time reduction in complex production environments: a case study.
Production
Planning
&
Control,
28(5),
398–419.
https://doi.org/10.1080/09537287.2017.1300352
Shojaei, M., Ahmadi, A., & Shojaei, P. (2019). Implementation productivity management
cycle with operational Kaizen approach to improve production performance (Case
study: Pars Khodro company). International Journal for Quality Research, 13(2), 349–
359. https://doi.org/10.24874/IJQR13.02-07
Singh, Jagdeep, Singh, H., & Singh, G. (2018). Productivity improvement using lean
manufacturing in manufacturing industry of Northern India: A case study. International
Journal of Productivity and Performance Management, 67(8), 1394–1415.
https://doi.org/10.1108/IJPPM-02-2017-0037
259
Singh, Jagtar, Rastogi, V., & Sharma, R. (2014). Implementation of 5S practices: A review.
In Uncertain Supply Chain Management (Vol. 2, Issue 3, pp. 155–162).
https://doi.org/10.5267/j.uscm.2014.5.002
Sociedad Nacional de Industrias. (2018). Industria Textil y Confecciones (Resumen). 1.
Stadnicka, D., & Litwin, P. (2019). Value stream mapping and system dynamics integration
for manufacturing line modelling and analysis. International Journal of Production
Economics, 208, 400–411. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2018.12.011
Suganthini Rekha, R., Periyasamy, P., & Nallusamy, S. (2016). An Optimized Model for
Reduction of Cycle Time Using Value Stream Mapping in a Small Scale Industry.
International Journal of Engineering Research in Africa, 27, 179–189.
https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/JERA.27.179
SUNAT. (2015). MYPES. http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/caracteristicasmicroPequenaEmpresa.html
Sundar, R., Balaji, A. N., & Kumar, R. M. S. (2019). Analysing the performance of lean
manufacturing implementation with chronological execution of lean elements using
spread sheet features: a case study. International Journal of Productivity and Quality
Management, 27(1), 66. https://doi.org/10.1504/IJPQM.2019.099626
Telesup. (2017). Balanceo de Línea y Control de Producción. https://utelesup.edu.pe/blogingenieria-industrial-y-comercial/balanceo-de-linea-y-control-de-produccion/
Texbrasil. (2015). LUCITEX – Texbrasil. http://texbrasil.com.br/es/companies/lucitex-3/
Virmani, N., Saha, R., & Sahai, R. (2018). Empirical assessment of critical success factors
of leagile manufacturing using fuzzy DEMATEL approach. International Journal of
Agile
Systems
and
Management,
11(4),
293.
https://doi.org/10.1504/IJASM.2018.095511
Zambrano Leal, A. (2012). Sociedad de control y profesión docente. Las imposturas de un
discurso y la exigencia de una nueva realidad. Antimicrobial Agents and Chemotherapy,
95, 45–52. https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
260
6
ANEXOS
Anexo A. Cantidad de unidades producidas anualmente por el Grupo Medic Uniformes
E.I.R.L.
Mes
2016
2017
2018
Enero
2850
3460
3190
Febrero
2690
2650
2590
Marzo
2760
2710
2670
Abril
2550
2520
2500
Mayo
2860
2820
2760
Junio
2980
2910
2830
Julio
3450
3410
2380
Agosto
2670
2640
2610
Setiembre
2810
2765
2745
Octubre
2890
2865
2825
Noviembre
3250
3160
3075
Diciembre
3310
3290
3250
Nota. Elaboración propia, 2019
Anexo B. Cantidad producida por cada tipo de producto en el año 2018.
Chaquetas
Batas
Pantalones
Sacos
Total
Enero
2410
390
260
130
3190
Febrero
1930
330
220
110
2590
Marzo
2070
300
200
100
2670
Abril
1960
270
180
90
2500
Mayo
2280
240
160
80
2760
Junio
2320
255
170
85
2830
Julio
1660
360
240
120
2380
Agosto
1860
375
250
125
2610
Setiembre
2235
255
170
85
2745
Octubre
2332
248
165
80
2825
Noviembre
2325
375
250
125
3075
Diciembre
2410
420
280
140
3250
Nota, Elaboración propia, 2019
261
Anexo C. Incidencias en los procesos productivos del caso de estudio.
Tabla de incidencias
Materia prima
deteriorada
Almacenamiento Abastecimiento Producción
x
Entrega tardía de
pedidos
x
Entrega tardía de
materiales
comprados
x
Moldes perdidos
x
Reproceso en el área
de confección
x
Devolución de
productos entregados
Productos finales
deteriorados
x
x
Reproceso en el área
de trazado
x
Pérdida de piezas a
unir
x
Confusión de piezas
a unir
x
Piezas deterioradas
consideradas
mermas
x
Acumulación de
piezas en proceso en
los pasillos
Total
Distribución
x
3
1
6
2
Nota. Información obtenida del Grupo Medic Uniformes E.I.R.L
262
Anexo D. Toma de tiempos de las chaquetas médicas
x
F.
Valoración
Tn
F. Suplementos
Ts
Trazar pecho
35.2
0.75
26.4
0.14
26.54
Trazar espalda
34.3
0.8
27.44
0.14
27.58
Trazar mangas
55.5
1.11
61.605
0.14
61.745
Trazar bolsillos
53.2
1.11
59.052
0.14
59.192
Actividades
TS
175.057
Actividades
x
F. Valoración
Tn
F. Suplementos
Ts
Cortar pecho
12.3
1.12
13.776
0.14
13.916
Cortar espalda
12.1
1.2
14.52
0.14
14.66
Cortar mangas
32.3
1.2
38.76
0.14
38.9
Cortar bolsillos
31.1
1.2
37.32
0.14
37.46
TS
104.936
x
F.
Valoración
Pegar etiqueta
7.12
1.11
7.9032
0.14
8.0432
Unir pieza hombro
13.4
1.11
14.874
0.14
15.014
Realizar pespunte pieza hombro
15.6
1.34
20.904
0.14
21.044
Unión hombro (delantera y trasera)
22.3
1.12
24.976
0.14
25.116
Realizar pespunte hombro
27.2
1.34
36.448
0.14
36.588
Unir mangas
85.2
0.85
72.42
0.14
72.56
Realizar pespunte mangas
33.5
0.9
30.15
0.14
30.29
Realizar cerrado de costado
78.7
1.12
88.144
0.14
88.284
Pegar y unir bolsillos
31.2
1.36
42.432
0.14
42.572
Pespunte bolsillos
28.8
1.34
38.592
0.14
38.732
Remallar bolsillos
17.6
1.12
19.712
0.14
19.852
Realizar pespunte cuello
33.4
1.37
45.758
0.14
45.898
Realizar basta en mangas
63.5
1.2
76.2
0.14
76.34
Realizar basta faldón
87.9
1.12
98.448
0.14
98.588
Actividades
Tn
F.
Suplementos
TS
Ts
618.9212
Actividades
x
F.
Valoración
Tn
F.
Suplementos
ts
263
Cortar hilachas
25.2
1.12
28.224
0.14
28.364
Realizar control de calidad
31.5
1.34
42.21
0.14
42.35
Planchar prenda
65.3
1.34
87.502
0.14
87.642
Doblar prenda
51.2
1.12
57.344
0.14
57.484
Embolsar
55.5
1.2
66.6
0.14
66.74
282.58
Anexo E. Precio de venta de los productos de Grupo Medic Uniformes E.I.R.L
Producto
Precio venta (S/.)
Chaquetas
75
Batas
120
Pantalón
60
Anexo F. Costo por problema
Problemas
Costo (S/.)
Horas extras y tiempos muertos
S/.
143,500.00
Ineficiente sistema de gestión de
inventarios
S/.
69,700.00
S/.
41,000.00
Costos en abastecimiento
S/.
49,200.00
Costos de logística
S/.
45,100.00
Otros
S/.
61,500.00
Total
S/.
410,000.00
Entrega de pedidos reprocesados y recojo
de pedidos devueltos
Anexo G. Registro de incidencias
264
Incidencias registradas
Incidencias
Tiempos muertos
35
Demoras en el traslado entre estaciones de
trabajo y exceso de tiempos de espera
28
Inadecuada distribución de planta
25
Desorganización
20
Falta de recursos de producción
16
Alto número de mermas y reprocesos
15
Incidentes y accidentes de trabajo por falta
de entrenamiento
12
Otros
5
Total
156
Anexo H. Costo de hora extra por trabajador
Ítem
Hora hombre
extra
S/.
6.5
Anexo I. Tiempos muertos y horas extras mensuales
265
Anexo J. Tiempos perdidos en la búsqueda de moldes, productos en proceso y piezas
Moldes
Piezas
Productos en proceso
Enero
1248 Enero
1728 Enero
768
Febrero
1512 Febrero
1752 Febrero
792
Marzo
1320 Marzo
1800 Marzo
840
Abril
1296 Abril
1776 Abril
816
Mayo
1224 Mayo
1704 Mayo
744
Junio
1152 Junio
1632 Junio
912
Julio
1560 Julio
2040 Julio
1080
Agosto
1572 Agosto
2052 Agosto
1092
Setiembre
1260 Setiembre
1740 Setiembre
780
Octubre
1272 Octubre
1752 Octubre
792
Noviembre
1560 Noviembre
2040 Noviembre
1080
Diciembre
1680 Diciembre
2160 Diciembre
1200
Minutos
16656 Minutos
22176 Minutos
10896
Horas
277.6 Horas
369.6 Horas
181.6
266
Anexo H. DAP de remalle de trabajador 1.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
RESUMEN
Proceso analizado:
Remalle de chaqueta médica
ACTIVIDAD
ACTUAL
Tiempo
Operación
7
58
Transporte
0
0
0
Localización:Taller de confección
Espera
4
42
34
Operario: Trabajador 1
Inspección
3
22
18
Elaborado por: Valeria Hernández / Crisel Grijalva
Almacén
0
0
0
Aprobado por: Jefe de producción
Distancia (m)
0
0
0
Tiempo (seg)
122.00
122
100
Metodo:
Actual
Propuesto
%
48
Símbolo
Descripción
Cantidad Distancia
Observaciones
Tiempo
Colocar el hilo en la máquina
1
Ajustar la máquina
Acomodar las prendas
Remallar los hombros
Verificar el remalle
Acomodar la pieza pecho
1
6
1
10
Unir pecho con hombros derechos
1
9
Verificar unión
Acomodar la pieza pecho
1
8
1
9
Unir pecho con hombros izquierdos
1
7
•
Remallar las piezas unidas
1
6
•
Acomodar bolsillos para remallar
Remallar bolsillos en prenda
1
11
1
10
Verificar el remallado
1
TOTAL
9
•
1
7
•
1
12
1
10
•
•
•
•
•
•
•
•
•
8
14
0
•
122
7
0
4
3
0
Anexo I. DAP de remalle de trabajador 2.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
RESUMEN
Proceso analizado:
Remalle de chaquet a médica
ACTUAL
Tiempo
Operación
7
67
Transport e
0
0
0
Localización:Taller de confección
Espera
4
38
32
Operario: Trabajador 2
Inspección
2
14
12
Elaborado por: Valeria Hernández / Crisel Grijalva
Almacén
0
0
0
Aprobado por: Jefe de producción
Dist ancia (m)
0
0
0
Tiempo (seg)
119.00
119
100
Met odo:
Act ual
Propuest o
ACTIVIDAD
%
56
Símbolo
Descripción
Cant idad Dist ancia
Observaciones
Tiempo
Colocar el hilo en la máquina
1
9
•
Ajust ar la máquina
1
9
•
Acomodar las prendas
Remallar los hombros
1
12
1
11
Acomodar la pieza pecho
1
7
Unir pecho con hombros derechos
Acomodar la pieza pecho
1
12
1
8
Unir pecho con hombros izquierdos
1
7
•
Remallar las piezas unidas
1
9
•
Verificar el remallado
1
7
Acomodar bolsillos para remallar
Remallar bolsillos en prenda
1
11
1
10
Verificar el remallado
1
7
TOTAL
13
0
•
•
•
•
•
•
•
•
•
119
7
0
4
2
0
267
Anexo J. DAP de remalle de trabajador 3.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
RESUMEN
Proceso analizado:
Remalle de chaquet a médica
ACTIVIDAD
ACTUAL
Tiempo
Operación
7
61
Transport e
0
0
0
Localización:Taller de confección
Espera
4
36
31
Operario: Trabajador 3
Inspección
2
20
17
Elaborado por: Valeria Hernández / Crisel Grijalva
Almacén
0
0
0
Aprobado por: Jefe de producción
Dist ancia (m)
0
0
0
Tiempo (seg)
117.00
117
100
Met odo:
Act ual
Propuest o
%
52
Símbolo
Descripción
Cant idad Dist ancia
Observaciones
Tiempo
Colocar el hilo en la máquina
1
9
•
Ajust ar la máquina
1
7
•
Acomodar las prendas
Remallar los hombros
1
12
1
8
Acomodar la pieza pecho
1
7
Unir pecho con hombros derechos
Acomodar la pieza pecho
1
12
1
10
Unir pecho con hombros izquierdos
1
7
•
Remallar las piezas unidas
1
8
•
Verificar el remallado
1
9
Acomodar bolsillos para remallar
Remallar bolsillos en prenda
1
7
1
10
Verificar el remallado
1
11
TOTAL
13
0
•
•
•
•
•
•
•
•
•
117
7
0
4
2
0
Anexo K. DAP de recubierto de trabajador 1.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
RESUMEN
Proceso analizado:
Recubiert o de chaquet a médica
ACTUAL
Tiempo
Operación
9
73
Transport e
0
0
0
Localización:Taller de confección
Espera
4
32
26
Operario: Trabajador 1
Inspección
2
16
13
Elaborado por: Valeria Hernández / Crisel Grijalva
Almacén
0
0
0
Aprobado por: Jefe de producción
Dist ancia (m)
0
0
0
Tiempo (seg)
121.00
121
100
Met odo:
Act ual
Propuest o
ACTIVIDAD
%
60
Símbolo
Descripción
Cant idad Dist ancia
Observaciones
Tiempo
Colocar el hilo en la máquina
1
6
•
Ajust ar la máquina
1
7
•
Acomodar la prenda
Doblar la bast a derecha
1
12
1
11
•
Recubrir la bast a derecha
1
7
•
Acomodar la prenda
Doblar la bast a izquierda
1
10
1
7
•
Recubrir la bast a izquierda
1
8
•
Verificar las bast as recubiert as
1
5
Acomodar la prenda
Doblar la falda bast ón
1
10
1
6
Verificar el t amaño de la falda bast ón
Coser la falda bast ón
1
9
1
7
•
Recubrir falda bast ón
1
9
•
Verificar la prenda recubiert a
1
7
TOTAL
15
0
•
•
•
•
•
•
•
121
9
0
4
2
0
268
Anexo L. DAP de recubierto de trabajador 2.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
RESUMEN
Proceso analizado:
Recubiert o de chaquet a médica
ACTIVIDAD
Met odo:
Act ual
Propuest o
ACTUAL
Tiempo (seg)
%
Operación
12
101
64
Transport e
0
0
0
Localización:Taller de confección
Espera
3
34
22
Operario: Trabajador 2
Inspección
4
22
14
Elaborado por: Valeria Hernández / Crisel Grijalva
Almacén
0
0
0
Aprobado por: Jefe de producción
Dist ancia (m)
0
0
0
Tiempo (seg)
157.00
157
100
Símbolo
Descripción
Cant idad Dist ancia
Colocar el hilo en la máquina
1
Ajust ar la máquina
Acomodar la prenda
Doblar la bast a derecha
Observaciones
Tiempo
9
•
1
8
•
1
15
1
8
•
Asegurar la bast a derecha
1
9
•
Verificar el t amaño de la bast a
Recubrir la bast a derecha
1
6
1
10
Acomodar la prenda
Doblar la bast a izquierda
1
8
1
9
•
Asegurar la bast a izquierda
1
8
•
Verificar el t amaño de la bast a
1
5
Recubrir la bast a izquierda
Ajust ar la máquina
1
7
•
1
9
•
Acomodar la prenda
Doblar la falda bast ón
1
11
1
8
Verificar el t amaño de la falda bast ón
Coser la falda bast ón
1
7
1
7
•
Recubrir falda bast ón
1
9
•
Verificar la prenda recubiert a
1
4
TOTAL
19
0
•
•
•
•
•
•
•
•
•
157
12
0
3
4
0
Anexo M. DAP de recubierto de trabajador 3.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
RESUMEN
Proceso analizado:
Recubiert o de chaquet a médica
ACTUAL
Tiempo (seg)
Operación
10
73
Transport e
0
0
0
Localización:Taller de confección
Espera
2
23
21
Operario: Trabajador 3
Inspección
2
12
11
Elaborado por: Valeria Hernández / Crisel Grijalva
Almacén
0
0
0
Aprobado por: Jefe de producción
Dist ancia (m)
0
0
0
Tiempo (seg)
108.00
108
100
Met odo:
Act ual
Propuest o
ACTIVIDAD
%
68
Símbolo
Descripción
Cant idad Dist ancia
Colocar el hilo en la máquina
1
Ajust ar la máquina
Acomodar las 2 bast as
Doblar la bast a derecha
Observaciones
Tiempo
10
•
1
8
•
1
11
1
9
•
Asegurar la bast a derecha
1
6
•
Doblar la bast a izquierda
1
5
•
Asegurar la bast a izquierda
1
6
•
Recubrir las 2 bast as
1
7
•
Acomodar la prenda
Doblar la falda bast ón
1
12
1
7
Verificar el t amaño de la falda bast ón
Coser la falda bast ón
1
7
1
9
•
Recubrir falda bast ón
1
6
•
Verificar la prenda recubiert a
1
5
TOTAL
14
0
•
•
•
•
•
108
10
0
2
2
0
269
Anexo N. DAP Cálculo del COK
COK= Rf + β (Rm – Rf) + 1.11%
Riesgo Pais
1.72%
Rm=
10.26%
Rf=
4.29%
β=
1.08
COK=
12.46%
270
Versión: 1
IMPLEMENTACIÓN SEIRI
Página: 1 de 2
Se deberá de realizar lo siguiente:
1. Identificar dentro los puestos de trabajo tanto los elementos que son necesarios y
los que no. Esta actividad debe de realizarse por los operarios ya que son ellos,
los que maneja de manera diaria los instrumentos, materiales, herramientas, etc.,
por lo que se brindaría una información más precisa.
2. Primero se procederá a identificar los elementos que deben de permanecer en el
área.
3. Una vez identificados los materiales que son necesarios se debe de completar el
formato de cuadro de organizaciones en donde se identificará en que ubicación
debe de ir cada uno.
4. Posterior a ello, se debe de identificar los elementos que se encuentran en un
estado obsoleto, dañado, poco uso, etc... Posterior a ello, se procedió a determinar
si se desechaba o se reubicaba. Cabe señalar que a estos elementos se les colocará
una tarjeta roja.
5. Después de que las tarjetas rojas hayan sido colocadas, se procedió con el método
de eliminación o en todo caso acción a tomar con respecto a cada objeto al que
se le coloco una tarjeta roja.
6. Se debe de priorizar tener en los puestos de trabajo los elementos, materiales y
herramientas estrictamente útiles y necesarias, lo cual generó un entorno de
trabajo mucho más eficiente.
Los anexos que se utilizaran en este instructivo son los siguientes:
271
Anexo 1. Cuadro de organización de materiales.
CUADRO DE ORGANIZACIÓN DE MATERIALES
ARTÍCULO
CANTIDAD
ARTÍCULO
CANTIDAD
DECISIÓN
ACCIÓN SUGERIDA
Anexo 2. Plan de retiro de materiales
Elaborado por:
Valeria Hernández
Crisel Grijalva
272
Versión: 1
IMPLEMENTACIÓN SEITON
Página: 1 de 1
Se deberá de realizar lo siguiente:
1. Se debe de verificar que se haya cumplido con la fase Seiri.
2. Se debe de orden los objetos según la frecuencia, así como en la imagen mostrada.
3. Se debe de asignar ubicaciones fijas para los distintos materiales, herramientas y objetos.
4. Se debe de completar el formato en donde se determinará la ubicación de estos.
5. Se realiza la marcación de líneas divisorias en el suelo, para separar sectores como
pasillos, ubicación de máquinas, entre otros.
6. Crear herramientas visuales que permitan al operario recordar en donde debe de colocar
cada material
7. Supervisar el cumplimiento de la segunda S.
Elaborado por:
Valeria Hernández
Crisel Grijalva
273
Versión: 1
IMPLEMENTACIÓN SEISO
Página: 1 de 2
Se deberán de realizar las siguientes actividades:
1. Leer el Manual de limpieza
2. Disponer y prepara los utensilios de limpieza. Es decir, se debe de contar con
todos los utensilios mencionados en el plan, estos deben de ser tener un sitio
específico para cuando sean devueltos por los diferentes operarios que
realizarán la limpieza
3. Se debe de implementar el plan de limpieza. Para ello, se revisará
periódicamente el checklist para el cumplimiento de este plan.
Elaborado por:
Valeria Hernández
Crisel Grijalva
274