En el entorno económico actual, alcanzar y mantener una ventaja competitiva es más difícil
que nunca, y el margen de error en la formulación e implementación de un plan estratégico
de negocios es cada vez menor.
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• Minicaso que permite aplicar lo aprendido al final de cada capítulo.
• Cápsulas de investigación académica que muestran su impacto en la práctica
de los negocios.
• A l final de cada capítulo se incluyen implicaciones para los estra­tegas
e implicaciones para los estudiantes.
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conceptos de administración estratégica
Conceptos de administración estratégica capta la complejidad del entorno de los negocios y
presenta las técnicas y los conceptos más eficaces y modernos sobre el tema.
Decimoquinta
edición
DAVID | DAVID
ISBN 978-607-32-4019-2
Conceptos DE
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Decimoquinta edición
Fred R. David
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decimoquinta edición
Fred R. David
Francis Marion University
Florence, South Carolina
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Consultor en planeación estratégica
Traducción
Erika Montserrat Jasso Hernán D’Borneville
Traductora especialista en temas de administración
Revisión técnica
Juan José Huerta Mata
Profesor Investigador
Departamento de Administración,
Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas
Universidad de Guadalajara, México
Datos de catalogación
Autores: DAVID, FRED R. y DAVID, FOREST R.
Conceptos de administración estratégica
Decimoquinta edición
Pearson Educación de México, S.A. de C.V., 2017
ISBN: 978-607-32-4019-2
Área: Administración
Formato: 21.5 × 27.5 cm
Páginas: 424
Authorized translation from the English language edition entitled Strategic Management. Concepts. A Competitive Advantage
Approach, 16th edition, by Fred R. David and Forest R. David, published by Pearson Education Inc., Copyright © 2017. All rights
reserved. ISBN 978-013-4153-97-1
Traducción autorizada de la edición en idioma inglés titulada Strategic Management. Concepts. A Competitive Advantage
Approach, 16ª edición, por Fred R. David y Forest R. David, publicada por Pearson Educación como Conceptos de administración
estratégica, 15ª edición, Copyright © 2017. Todos los derechos reservados.
Conceptos de administración estratégica
El proyecto educativo Conceptos de administración estratégica es una obra colectiva creada por un equipo de profesionales,
quienes cuidaron el nivel y pertinencia de los contenidos, lineamientos y estructuras establecidos por Pearson Educación.
Edición en español
Dirección general: Sergio Fonseca ■ Dirección de innovación y servicios educativos: Alan David Palau ■ Gerencia de
contenidos y servicios editoriales: Jorge Luis Íñiguez ■ Gerencia de arte y diseño: Asbel Ramírez ■ Coordinación
de contenidos Educación Superior: Guillermo Domínguez Chávez ■ Coordinación de arte y diseño: Mónica Galván ■
Especialista en contenidos de aprendizaje: Yanith Betsabé Torres Ruiz ■ Editor de desarrollo: Bernardino Gutiérrez
Hernández ■ Traducción: Erika Montserrat Jasso Hernán D’Borneville ■ Corrección de estilo: César Germán Romero
Solís ■ Gestor de arte y diseño: José Hernández Garduño ■ Lectura de pruebas: Guillermo González Dorantes ■
Composición y diagramación: Servicios Editoriales 6Ns.
Esta edición en español es la única autorizada.
Contacto: soporte@pearson.com
Decimoquinta edición, 2017
ISBN LIBRO IMPRESO: 978-607-32-4019-2
ISBN LIBRO E-BOOK: 978-607-32-4020-8
Impreso en México. Printed in Mexico.
D.R. © 2017 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Avenida Antonio Dovalí Jaime núm. 70
Torre B, Piso 6, Colonia Zedec, Ed. Plaza Santa Fe
Delegación Álvaro Obregón, México, Ciudad de México, C. P. 01210
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medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
Pearson Hispanoamérica
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■ Honduras ■ México ■ Nicaragua ■ Panamá ■ Paraguay ■ Perú ■ Uruguay ■ Venezuela
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Agradecemos a las siguientes empresas que amablemente
nos han ofrecido contenido para los Casos de integración de esta
obra durante los 30 años que han llevado estas ediciones.
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Primera edición, 1987: Ponderosa
Segunda edición, 1989: Ponderosa
Tercera edición, 1991: Hershey Company
Cuarta edición, 1993: Hershey Company
Quinta edición, 1995: Hershey Company
Sexta edición, 1997: Hershey Company
Séptima edición, 1999: Hershey Company
Octava edición, 2001: America Online (AOL)
Novena edición, 2003: American Airlines
Décima edición, 2005: Krispy Kreme Doughnuts, Inc.
Decimoprimera edición, 2007: Google Inc.
Decimosegunda edición, 2009: The Walt Disney Company
Decimotercera, 2011: Apple, Inc.
Decimocuarta, 2013: McDonald’s Corporation
Decimoquinta, 2015: PepsiCo, Inc.
Decimosexta (decimoquinta en español), 2017: Hershey Company
Contenido breve
Prefacio
xv
Reconocimientos
xxiii
Acerca de los autores
xxv
Parte 1 Generalidades de la administración estratégica 2
Capítulo 1
Naturaleza de la administración estratégica
3
CASO DE INTEGRACIÓN: The Hershey Company, 2015 26
parte 2 Formulación de estrategias
Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
38
La visión y la misión de la empresa 39
Evaluación externa 59
Evaluación interna 89
Estrategias en acción 129
Análisis y elección de la estrategia 167
parte 3 Implementación de estrategias 204
Capítulo 7
Capítulo 8
Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 205
Implementación de estrategias: temas de marketing, finanzas/contabilidad, investigación
y desarrollo, y aspectos de MIS 243
parte 4Evaluación de estrategias
Capítulo 9
278
Revisión, evaluación y control de estrategias
279
parte 5Temas clave de administración estratégica 304
Capítulo 10
Capítulo 11
Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental
Temas globales e internacionales 329
305
parte 6Análisis de caso de administración estratégica 356
Cómo preparar y presentar un análisis de caso
Glosario
369
Índice de nombres
Índice
357
379
385
vii
Contenido
Prefacio
xv
Reconocimientos
CASO DE INTEGRACIÓN: The Hershey Company, 2015
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE 35
xxiii
Acerca de los autores
xxv
Parte 1 Generalidades de la administración
estratégica 2
Capítulo 1 Naturaleza de la administración
estratégica 3
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA:
Apple, Inc. (AAPL) 4
¿Qué es administración estratégica?
¿Qué es un caso de integración?
estratégica 5
5 •
4
Definición de administración
Etapas de la administración estratégica
Integración de intuición y análisis 6
5
8 •
Estrategas
8
8
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 1-1: ¿Cuándo se
contrata/nombra a los directores de estrategias? 9
Declaraciones de la visión y misión 10 • Oportunidades y amenazas
externas 10 • Fortalezas y debilidades internas 11 • Objetivos
a largo plazo 12 • Estrategias 12 • Objetivos anuales 12 •
Políticas 13
Modelo de la administración estratégica
14
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 1-2: ¿Qué
actividad es la más importante en el proceso
de administración estratégica? 15
Beneficios de la administración estratégica
Beneficios financieros
16 •
15
Beneficios no financieros
17
Por qué algunas empresas no realizan una planeación
estratégica 17
Errores en la planeación estratégica 18
Comparación entre la estrategia de negocios y la estrategia
militar 18
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 20
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 21
Resumen del capítulo 21
Términos y conceptos clave 22
Temas para repaso y debate 22
MINICASO SOBRE KROGER COMPANY (KR):
¿QUÉ EMPRESA ESTADOUNIDENSE HACE EL MEJOR
TRABAJO EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? 24
Lecturas sobre temas actuales 25
Notas 25
38
Capítulo 2 La visión y la misión de la
empresa 39
Adaptarse al cambio 7
Ventaja competitiva
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 1A: Comparar la estrategia
de negocios con una estrategia militar 35
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 1B: Recabar información estratégica
para Hershey Company 35
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 1C: Actualizar el caso de integración
de Hershey 36
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 1D: Planeación estratégica para mi
universidad 36
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 1E: Planeación estratégica en una
compañía local 37
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 1F: Familiarizarse con el sitio web
del Strategy Club 37
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 1G: Planes de juego vs. planes
estratégicos: equipos contra empresas 37
parte 2 Formulación de estrategias
Términos clave de la administración estratégica
26
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA:
H&R Block (HRB) 40
Declaraciones de visión: ¿en qué queremos convertirnos? 40
Análisis de la declaración de visión
41
Declaraciones de misión: ¿cuál es nuestro negocio? 42
Proceso de las declaraciones de visión y misión 43
Importancia (beneficios) de las declaraciones de visión
y misión 44
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 2-1: Vínculo
entre la declaración de misión y el desempeño
de la empresa 44
Resolución de puntos de vista divergentes
45
Características de la declaración de misión 46
Orientación hacia el cliente 47
Componentes de la declaración de misión 47
Redacción y evaluación de la declaración de misión 48
Crítica a dos declaraciones de misión 49 • Cinco declaraciones de
misión revisadas 49 • Dos declaraciones de misión propuestas 49
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 51
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 52
Resumen del capítulo 52
Términos y conceptos clave 53
Temas para repaso y debate 53
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
54
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 2A: Desarrollar una declaración
de misión mejorada para BB&T 54
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 2B: Evaluar tres declaraciones
de misión 54
ix
x contenido
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 2C: Escribir declaraciones de visión
y misión para Hershey Company 55
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 2D: Comparar las declaraciones de
visión y misión de su universidad con las de la institución rival líder 55
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 2E: Realizar una investigación sobre
algunas declaraciones de misión 55
MINICASO SOBRE WALT DISNEY COMPANY (DIS):
¿CUÁL ES LA VISIÓN DE DISNEY PARA EL FUTURO
Y SU MISIÓN PARA EL PRESENTE? 56
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA:
Chipotle Mexican Grill (CMG) 60
Propósito y naturaleza de las auditorías externas
61
Fuerzas externas clave 61 • Proceso para ejecutar una
auditoría externa 62 • La perspectiva de la organización
de la industria (OI) 63
Diez fuerzas externas que afectan a las organizaciones
63
Fuerzas económicas 63 • Fuerzas sociales, culturales,
demográficas y entorno natural 65 • Fuerzas políticas,
gubernamentales y legales 66 • Fuerzas tecnológicas 68 •
Fuerzas competitivas 69
71
Rivalidad entre empresas competidoras 72 • Entrada
potencial de nuevos competidores 73 • Desarrollo potencial
de productos sustitutos 73 • Poder de negociación de los
proveedores 73 • Poder de negociación de los consumidores 74
Formulación de suposiciones
Naturaleza de una auditoría interna 90
Fuerzas internas clave 91 • Proceso para llevar a cabo una
auditoría interna 92 • Visión basada en los recursos (VBR) 93
Integración de estrategia y cultura 94
Gerencia 96
Capítulo 3Evaluación externa 59
Fuentes de información externa 74
Herramientas y técnicas de pronóstico
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA:
Netflix, Inc. (NFLX) 90
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 4-1:
¿La teoría VBR determina los objetivos de
diversificación? 93
Lecturas sobre temas actuales 57
Notas 57
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Capítulo 4Evaluación interna 89
74
75 • Analítica de negocios
76
Análisis de la industria: la matriz de evaluación de factores
externos (EFE) 77
Matriz de perfil competitivo (MPC) 78
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 81
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 82
Marketing
100
Análisis de clientes 100 • Venta de productos y servicios 100 •
Planeación de productos y servicios 101 • Fijación de precios 101 •
Distribución 102 • Investigación de mercados 102 • Análisis
costo-beneficio 102 • Lista de preguntas para una auditoría de
marketing 103
Finanzas y contabilidad 103
Funciones de finanzas y contabilidad 103 • Razones
financieras 104 • Análisis de punto de equilibrio 107 •
Lista de preguntas para una auditoría de finanzas y contabilidad 109
Producción y operaciones
109
Lista de preguntas para una auditoría de producción y operaciones 110
Investigación y desarrollo 111
Investigación y desarrollo internos y externos
de investigación y desarrollo 112
Sistemas de información administrativa
111 • Auditoría
112
Manejo de los gigantescos datos sobre los consumidores
112
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 4-2:
Nuevas tendencias para administrar grandes
volúmenes de datos 113
Auditoría de los sistemas de información administrativa 113
Análisis de la cadena de valor (ACV) 113
Benchmarking 114
Resumen del capítulo 82
Términos y conceptos clave 83
Temas para repaso y debate 83
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Planeación 96 • Organización 97 • Motivación 98 •
Administración del personal 98 • Control 99 • Lista de
preguntas para una auditoría administrativa 99
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
84
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 3A: Certificación en Inteligencia
Competitiva (IC) 84
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 3B: Desarrollo de una matriz EFE
para Hershey Company 84
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 3C: Realización de una evaluación
externa 85
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 3D: Desarrollo de una matriz EFE
para mi universidad 85
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 3E: Comparación de Chipotle
Mexican Grill con Panera Bread y Moe’s Southwest Grill 85
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 3F: Desarrollar una matriz de perfil
competitivo para Hershey Company 85
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 3G: Desarrollo de una matriz
de perfil competivivo para mi universidad 86
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS
116
118
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 120
Resumen del capítulo 121
Términos y conceptos clave 121
Temas para repaso y debate 122
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
123
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 4A: Aplicar el análisis de punto
de equilibrio 123
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 4B: Comparar a Netflix con
Redbox 124
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 4C: Realizar un análisis de razones
financieras para Hershey Company 124
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 4D: Construir una matriz EFI para
Hershey Company 124
MINICASO SOBRE COACH, INC. (COH): ¿POR QUÉ LAS MUJERES
EVITAN A COACH? 86
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 4E: Construir una matriz EFI para
mi universidad 124
Lecturas sobre temas actuales 87
Notas 87
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 4F: Aplicar la teoría de la visión
basada en recursos (VBR) 124
contenido xi
MINICASO DE BUFFALO WILD WINGS, INC. (BWLD): ¿CUÁL
ES EL SOBRESALIENTE TRABAJO QUE REALIZAN DE MANERA
CONJUNTA LOS EJECUTIVOS DE ADMINISTRACIÓN, MARKETING
Y FINANZAS? 125
Lecturas sobre temas actuales 126
Notas 126
Capítulo 5Estrategias en acción 129
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA:
Signet Jewelers Limited (SIG) 130
Objetivos a largo plazo
MINICASO SOBRE LINKEDIN CORPORATION (LNKD):
¿DEBERÍA LINKEDIN COOPERAR CON FACEBOOK? 163
130
Características y beneficios de los objetivos 131 • Objetivos
estratégicos y objetivos financieros 131 • Evitando o no la
administración por objetivos 132
Tipos de estrategias
Lecturas sobre temas actuales
Notas 164
132
134
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA:
Smith & Wesson Holding Corporation (SWHC) 168
Integración hacia adelante 135 • Integración hacia
atrás 136 • Integración horizontal 137
Estrategias intensivas
El proceso del análisis y la elección de estrategias 168
138
Penetración de mercado 138 • Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto 139
Estrategias de diversificación
El proceso de analizar y elegir estrategias 168
138 •
Modelo analítico para la formulación de estrategias
139
Diversificación relacionada 140 • Diversificación no relacionada 140
Estrategias defensivas
141
Recorte de gastos 141 • Desinversión
142 • Liquidación
Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter
143
144
Estrategias de liderazgo en costos (tipos 1 y 2) 145 • Estrategias
de diferenciación (tipo 3) 146 • Estrategias de enfoque (tipos 4
y 5) 147
Medios para lograr estrategias
Cooperación entre competidores
y asociaciones 148
148
148 • Alianzas estratégicas
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 5-1:
¿Las alianzas internacionales son más eficaces
con competidores o con no competidores? 149
Fusiones y adquisiciones
privado 151
Tácticas que facilitan las estrategias
152
152 • Outsourcing y reshoring 152
Administración estratégica en organizaciones gubernamentales
y no lucrativas 154
Instituciones educativas 154 • Organizaciones
médicas 155 • Agencias y departamentos
gubernamentales 155 • Pequeñas empresas 155
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 5-2: ¿Qué
atributos poseen los grandes emprendedores?
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 156
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 157
156
171 • Etapa de adecuación
159
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 5A: Desarrollar estrategias
hipotéticas para Hershey Company 159
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 5B: La integración horizontal en
la práctica 160
170
171 • Etapa
Matriz FODA 171
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA) 174
Matriz del Boston Consulting Group (BCG) 178
Matriz interna-externa (IE) 181
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 6-1: Una nueva
matriz IE 184
Matriz de la estrategia principal 185
Etapa de decisión: la matriz cuantitativa de planeación
estratégica (MCPE) 186
189
Aspectos culturales de la elección y el análisis de
estrategias 190
Las políticas para el análisis y la elección de una
estrategia 190
Cuestiones de gobernanza 191
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 6-2: ¿Cuál
es el número ideal de miembros de la junta de
directores? 193
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 194
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 194
Resumen del capítulo 195
Términos y conceptos clave 196
Temas para repaso y debate 196
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Resumen del capítulo 157
Términos y conceptos clave 158
Temas para repaso y debate 158
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Etapa de los insumos
de decisión 171
Características positivas y limitaciones de la MCPE
150 • Adquisiciones de capital
Ventajas del primero en actuar
164
Capítulo 6Análisis y elección de la
estrategia 167
Niveles de estrategias 134
Estrategias de integración
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 5C: ¿Qué estrategias debería
implementar Hershey en 2017? 160
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 5D: Analizar artículos sobre
estrategias 160
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 5E: Clasificar algunas estrategias
recientes 161
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 5F: Determinar el riesgo de
diferentes estrategias alternativas 162
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 5G: Desarrollar estrategias
alternativas para su universidad 162
198
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 6A: Realizar un análisis FODA para
Hershey Company 198
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 6B: Desarrollar una matriz PEYEA
para Hershey 199
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 6C: Desarrollar una matriz BCG para
Hershey 199
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 6D: Desarrollar una matriz MCPE
para Hershey 199
xii contenido
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 6E: Formular estrategias
individuales 199
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 6F: Desarrollar una matriz BCG para
mi universidad 200
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 6G: La función de la junta
directiva 200
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 6H: Localizar empresas en la matriz
de la estrategia principal 201
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 7B: Elaborar un organigrama para
Hershey Company mediante una plantilla gratuita disponible en línea 239
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 7C: ¿En verdad las organizaciones
se trazan objetivos? 239
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 7D: Comprender la cultura de mi
universidad 240
MINICASO SOBRE STARBUCKS CORPORATION: ¿CUÁL ES
LA MEJOR ESTRATEGIA PARA STARBUCKS? 201
Lecturas sobre temas actuales
Notas 241
Lecturas sobre temas actuales 202
Notas 202
parte 3 Implementación de estrategias
204
Capítulo 7 Implementación de estrategias:
temas de administración, operaciones
y recursos humanos 205
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA:
Papa John’s International, Inc. (PZZA) 206
De la formulación a la implementación de estrategias 206
Necesidad de objetivos anuales claros 208
Necesidad de políticas claras 211
Asignación de recursos y administración de conflictos 211
Asignación de recursos
211 • Administración de conflictos 213
Alinear estructura y estrategia 213
Tipos de estructura organizacional 214
Qué hacer y qué evitar al desarrollar organigramas
219
Capítulo 8 Implementación de estrategias: temas
de marketing, finanzas/contabilidad,
investigación y desarrollo, y aspectos
de MIS 243
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA:
Foot Locker, Inc. (FL) 244
Temas estratégicos de marketing 244
Marketing de medios sociales 245
Segmentación de mercado 247
Posicionamiento de producto y mapeo perceptual 250
Comentario del autor
251
Temas sobre finanzas/contabilidad estratégicas 253
Análisis EPS/EBIT: adquirir el capital necesario 254
Estados financieros proyectados 258
222
Vincular el desempeño y la remuneración a la
estrategia 225 • Equilibrio entre la vida laboral y la
familiar 227 • Desarrollar una fuerza laboral diversa
225
228
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 7-2: ¿Cómo es el
desempeño de las mujeres CEO en comparación con
el de los hombres? 229
Contratar empleados de las empresas rivales con cautela 229 •
Crear una cultura de apoyo a la estrategia 232 • Monitorear
cautelosamente los medios sociales de los empleados 233 •
Desarrollar un programa corporativo de bienestar 233
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 235
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 236
Resumen del capítulo 237
Términos y conceptos clave 237
Temas para repaso y debate 237
239
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 7A: Criticar organigramas
corporativos 239
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 8-1:
¿Cuándo debemos pagar de más por adquirir
una empresa? 264
264
IPOs, administración del efectivo y bonos corporativos
Reestructura y reingeniería 222 • Administrar la
resistencia al cambio 223 • Decidir dónde y cómo producir
bienes 223 • Planes de propiedad de acciones para el empleado
(PPAE) 224
Cuestiones estratégicas relativas a los recursos humanos
Determinación del valor de una empresa 262
Métodos de valuación corporativa
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 7-1: ¿Por qué
el puesto de COO está eliminándose en muchas
organizaciones? 221
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
241
Análisis del estado financiero proyectado para D. R. Horton 260
Estructura funcional 214 • Estructura
divisional 215 • Estructura de la unidad estratégica de negocios
(UEN) 217 • Estructura matricial 218
Temas de producción/operaciones estratégicas
MINICASO SOBRE HILTON WORLDWIDE HOLDINGS (HLT):
¿ESTÁ JUSTIFICADA LA POLÍTICA DEL HILTON? 240
266
¿Bursatilizarse a través de una IPO? 266
¿Mantener en el extranjero el efectivo obtenido en el extranjero? 267
¿Con qué fin emitir bonos corporativos? 267
Temas estratégicos de investigación y desarrollo (I&D) 267
Temas estratégicos de sistemas de información administrativa
(MIS) 269
Rastreo de empleados
270
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 270
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 271
Aplicaciones móviles para los clientes 271
Resumen del capítulo 271
Términos y conceptos clave 272
Temas para repaso y debate 272
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
274
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 8A: Desarrollar mapas
de posicionamiento de productos para Hershey Company 274
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 8B: Obtener práctica en el desarrollo
de mapas perceptuales 274
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 8C: Desarrollar un análisis EPS/EBIT
para Hershey Company 274
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 8D: Preparar estados financieros
proyectados para Hershey Company 275
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 8E: Determinar el valor en efectivo
de Hershey Company 275
contenido xiii
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 8F: Desarrollar un mapa
de posicionamiento de producto para mi universidad 275
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 8G: ¿Los bancos requieren estados
financieros proyectados? 276
MINICASO SOBRE ALIBABA GROUP HOLDING LTD. (BABA):
¿Cuál es la mejor forma de recuperar capital: vender
acciones o bonos? 276
Lecturas sobre temas actuales 277
Notas 277
parte 4Evaluación de estrategias
Proceso, criterios y métodos de evaluación de estrategias
280
Revisión de las bases de las estrategias 284 • Medición del
desempeño organizacional 286 • Aplicación de medidas
correctivas 287
Balanced Scorecard 289
Fuentes de información publicadas acerca de la evaluación
de estrategias 291
Características de un sistema de evaluación de estrategia
efectivo 291
Planeación de contingencias 292
Auditorías 293
Retos del siglo xxi en la administración estratégica 294
295 •
296
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 298
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 298
Resumen del capítulo 299
Términos y conceptos clave 299
Temas para repaso y debate 299
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 10-2: ¿Quién
es propenso al comportamiento corrupto en una
empresa? 309
300
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 9A: Examinar 100 Balanced
Scorecards 300
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 9B: Preparar un informe sobre
la evaluación de estrategias para Hershey Company 301
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 9C: Evaluar las estrategias de mi
universidad 301
MINICASO SOBRE TJX COMPANIES, INC. (TJX): ¿LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA SECRETA ES MEJOR PARA TJX? 301
Lecturas sobre temas actuales 302
Notas 302
parte 5Temas clave de administración
estratégica 304
Capítulo 10 Ética de negocios, responsabilidad
social y sostenibilidad ambiental 305
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA:
Chick-fil-A 306
311 •
Relaciones amorosas
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 10-3: ¿Resulta
rentable ser socialmente responsable? 314
284
Lineamientos para una administración estratégica eficaz
¿Cómo establecer una cultura ética? 309
Políticas y responsabilidad social 313
283
Arte o ciencia 294 • Estrategias visibles o desconocidas
Enfoque descendente o enfoque ascendente 296
CÁPSULA DE INVESTIGACION ACADÉMICA 10-1: ¿Qué
podemos aprender de las empresas de alto
desempeño? 308
Denuncia 310 • Evitar el soborno
en el lugar de trabajo 312
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA:
Nike, Inc. (NKE) 280
Las tres actividades para la evaluación de la estrategia
¿Es lucrativo ser ético? 307
La denuncia, el soborno y relaciones amorosas en el lugar de
trabajo 310
278
Capítulo 9Revisión, evaluación y control de
estrategias 279
Proceso de evaluar estrategias
¿Por qué “la ética es un buen negocio”? 306
Diseño y articulación de una política social 314 •
relativas al retiro 314
Políticas sociales
Sostenibilidad ambiental 315
¿Qué empresas son las mejores guardianas del medio ambiente? 316 •
Informes de sostenibilidad 317 • Oficina de asuntos ambientales 318
• Certificación ISO 14000/14001 318
Bienestar de la vida silvestre
319
Proveedores de alimentos y bienestar animal 321
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 321
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 322
Resumen del capítulo 322
Términos y conceptos clave 322
Temas para repaso y debate 322
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
323
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 10A: ¿Cómo se compara mi
municipio con otros en cuanto a la seguridad con la que maneja
los contaminantes? 323
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 10B: ¿Quién es mejor en cuanto
a sostenibilidad, Hershey Company o Mars, Inc.? 324
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 10C: La ética de espiar a los
competidores 324
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 10D: ¿Quién prepara un informe
de sostenibilidad? 325
MINICASO SOBRE AVON PRODUCTS, INC. (AVP): ¿Las
afirmaciones de irregularidades éticas de una
empresa impactarían su compra de los productos
de dicha empresa? 325
Lecturas sobre temas actuales
Notas 326
326
Capítulo 11 Temas globales e internacionales 329
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA:
Alcoa, Inc. (AA) 330
La naturaleza de hacer negocios a nivel global
330
Organizaciones multinacionales 332 • Diferentes idiomas en todo
el mundo 333 • Uniones sindicales en Europa 333
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 11-1: ¿Cuántos
idiomas existen globalmente? 333
Ventajas y desventajas de las operaciones internacionales
Desafío global 335
334
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 11-2: ¿Cómo
deciden las empresas hacia dónde expandirse? 336
xiv contenido
Tasas e inversiones fiscales
Tasas fiscales
336 •
336
Inversiones fiscales
338
Cultura empresarial estadounidense frente a otros países
338
parte 6Análisis de caso de administración
estratégica 356
Cómo preparar y presentar un análisis
de caso 357
Diferencias en la comunicación entre los distintos países 340
Cultura de los negocios en diferentes países
341
¿Qué es un caso de administración estratégica? 358
Directrices para preparar análisis de casos 358
Cultura empresarial en México 341 • Cultura empresarial en
Japón 342 • Cultura empresarial en China 343 • Cultura
empresarial en India 344
Clima empresarial en diversos países
Necesidad de practicidad 358 • Necesidad de
justificación 358 • Necesidad de realismo 358 •
Necesidad de especificidad 358 • Necesidad de
originalidad 359 • Necesidad de contribuir 359
344
Clima empresarial de África 345 • Clima empresarial en
China 346 • Clima empresarial en Brasil 347 • Clima
empresarial de Indonesia 347 • Clima empresarial en
India 347 • Clima empresarial de Japón 348 • Clima
empresarial en México 348 • Clima empresarial en Vietnam
349
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS 350
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES 350
359
Resumen ejecutivo 360 • Análisis integral por escrito 360 •
Pasos para la preparación de un análisis integral por escrito 360
Cómo hacer una presentación oral
352
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 11A: Comparar las culturas
empresariales de diferentes países: análisis para Hershey Company 352
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 11B: Ayudar a Hershey Company
a incursionar en África 353
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 11C: Investigar sobre la matrícula
de estudiantes extranjeros 353
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 11D: Evaluar las diferencias
culturales en los distintos países 353
Ejercicio para reforzar el aprendizaje 11E: Averiguar cuánto han viajado
los estudiantes de administración de empresas de mi universidad 354
MiniCaso sobre Domino’s Pizza, Inc. (DPZ): CRECER
GLOBALMENTE DE LA FORMA CORRECTA ¿SIGUIENDO LOS
PASOS DE DOMINO’S? 354
Lecturas sobre temas actuales 355
Notas 355
Análisis cruzado
Preparación de un análisis de caso por escrito 360
Resumen del capítulo 351
Términos y conceptos clave 351
Temas para repaso y debate 351
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
El método de análisis de caso frente a la impartición
de clases 359
361
Control de la voz 361 • Manejo del lenguaje corporal 361 •
Uso de las notas 362 • Elaborar apoyos visuales 362 •
Responder preguntas 362
Recomendaciones para tener éxito en un análisis de caso 362
Esquema de un ejemplo de análisis de caso 363 • Tiempo
recomendado para presentar un análisis de caso 365
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Plan estratégico para Gruma SAB 365
Glosario
369
Índice de nombres
Índice
385
379
365
PREFACIO
¿Por qué adoptar este texto?
A lo ancho de cinco continentes, este texto ha sido fuente confiable para ofrecer a los gerentes las habilidades y los conceptos más actuales para formular de manera eficaz e implementar de forma eficiente un
plan estratégico —un plan de juego, si así se prefiere— que genere ventajas competitivas sostenibles para
cualquier tipo de negocio. La Association to Advance Collegiate Schools of Business (Asociación para el
avance de escuelas universitarias de administración, AACSB) apoya los libros de negocios que adoptan
un enfoque más práctico, orientado a las habilidades, como este texto, en lugar de los que giran en torno
a enfoques teóricos. Este libro cumple con todos los lineamientos internacionales de la AACSB para un
curso de administración estratégica tanto a nivel universitario como de posgrado; y más de 500 colegios y
universidades de todo el mundo lo respaldan al haberlo utilizado en las ediciones previas. Estamos seguros
que considerará a esta nueva edición como el mejor libro de texto disponible por su capacidad de comunicar la emoción y el valor que la administración estratégica implica. Conciso y excepcionalmente bien
organizado, este texto ahora está disponible en inglés, chino, español, tailandés, alemán, japonés, farsi,
indonesio, indio, vietnamita y árabe (y está en etapa de negociaciones una versión rusa). Además de las
universidades, cientos de empresas, organizaciones y organismos gubernamentales también usan este texto
como guía para la administración.
Un estudiante de maestría en Administración que utilizó este texto escribió lo siguiente:
Estimado Dr. David: Estoy a la mitad de mis estudios de maestría en administración de empresas
en la Adams State University, en Colorado. Estoy en 7 de 12 clases con un promedio de 4.0. He
leído cerca de 14 libros de texto (sin mencionar los 60 o más que estudié para obtener mi grado
de licenciatura en administración en la University of California (UC)-Berkeley). Ésta es la primera
vez que escribo al autor de un libro de texto. ¿La razón? Porque su libro es por mucho el mejor
texto que he utilizado. Es claro. Es preciso. No está lleno de opiniones disfrazadas de verdades.
Su labor es encomiable. Por lo general cuando gasto una cantidad desorbitante de dinero en un
texto, me quedo en bancarrota. Pero su texto vale cada centavo y lo conservaré por siempre. ¡Bien
hecho! Respetuosamente, Eric Seiden, estudiante de posgrado en Littleton, Colorado (10 de agosto
de 2015).
Eric N. Sims, profesor que ha utilizado este texto para sus clases en la Sonoma State University en
California, dice:
He leído muchos libros sobre estrategia. En esta ocasión utilizaré su texto. Lo que me gusta —para
robarme una frase del entrenador de Alabama, Nick Saban— es que su libro enseña “un proceso”.
Pienso que al final, uno en realidad puede ayudar a una empresa a realizar su planeación estratégica.
En cambio, otros libros presentan varios conceptos conocidos y desconocidos relacionados con la
estrategia.
Un reciente revisor de este libro de texto comparte su opinión:
Lo que más admiro del texto de David es que sigue una secuencia fundamental de formulación, implementación y evaluación de estrategias. Hay un flujo básico que va desde la declaración de visión/
misión hasta el análisis ambiental interno/externo, y llega al desarrollo, la selección, implementación
y evaluación de estrategias. Ésta ha sido, y continua siendo, una característica emblemática del texto
de David. Muchos otros textos sobre estrategia carecen de estructura en su presentación, por lo que
confunden al estudiante, en especial al universitario.
Nuevo en esta edición
1. Esta nueva edición ha sido renovada y mejorada 40% en relación con la edición previa.
2. Se presenta un nuevo CASO DE INTEGRACIÓN sobre Hershey Company (2015). Hershey es una
de las empresas globales más exitosas, famosas y bien administrada del mundo. Los estudiantes apli-
xv
xvi PREFACIO
can conceptos sobre estrategia al caso de Hershey al final de cada capítulo a través de una serie nueva
e innovadora de ejercicios para reforzar el aprendizaje.
3. Al final de cada capítulo se presenta un MINICASO, totalmente nuevo, de una página, complementado por un cuestionario donde se pueden aplicar los conceptos presentados en el capítulo. Ofrecidos
por vez primera en este texto, los minicasos se enfocan en las siguientes empresas:
Capítulo 1: Kroger Company
Capítulo 2: Walt Disney Company
Capítulo 3: Coach
Capítulo 4: Buffalo Wild Wings
Capítulo 5: LinkedIn
Capítulo 6: Starbucks
Capítulo 7: Hilton Worldwide
Capítulo 8: Alibaba
Capítulo 9: TJX Companies
Capítulo 10: Avon Products
Capítulo 11: Domino’s Pizza
4. En cada capítulo se presentan CÁPSULAS DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA, de media
página, para mostrar el impacto de la investigación académica en la práctica de los negocios. Por
primera vez en este texto se presentan dos cápsulas por capítulo.
5. Al final de cada capítulo hay nuevas secciones tituladas IMPLICACIONES PARA LOS ESTRA­
TEGAS e IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES que destacan la mejor forma como las
empresas pueden obtener y mantener su ventaja competitiva.
6. Los CASOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA que aparecen al
principio de cada capítulo muestran alguna empresa que está empleando la administración estratégica
excepcionalmente bien. Las cápsulas se enfocan en las siguientes compañías:
Capítulo 1: Apple
Capítulo 2: H&R Block
Capítulo 3: Chipotle Mexican Grill
Capítulo 4: Netflix
Capítulo 5: Signet Jewelers Limited
Capítulo 6: Smith & Wesson Holding Corp.
Capítulo 7: Papa John’s International
Capítulo 8: Foot Locker
Capítulo 9: Nike
Capítulo 10: Chick-fil-A
Capítulo 11: Alcoa
7. El contenido del capítulo 2, La visión y la misión de la empresa, es 60% nuevo, debido a que las investigaciones y práctica actuales revelan la necesidad de que “estas declaraciones se orienten más
al cliente”.
8. El capítulo 11, Temas globales e internacionales, se redujo 30%, pero ofrece nuevo contenido sobre
las diferencias culturales y conceptuales entre países. Hacer negocios a nivel global se ha convertido
en una necesidad en la mayoría de las industrias.
9. El capítulo 10, Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental, ofrece una
nueva y amplia cobertura a temas como ética, relaciones amorosas en el lugar de trabajo, coqueteo,
contratación de empleados de empresas rivales, bienestar de la vida silvestre y sostenibilidad. “La
ética es un buen negocio”. El análisis sobre sostenibilidad, único entre los libros de texto sobre administración estratégica, es fortalecido en esta edición para promover y alentar a las empresas a operar
con respeto al medio ambiente, una cuestión importante para clientes, empresas, sociedad y AACSB
International.
10. Más de 200 nuevos EJEMPLOS dan vida a los conceptos presentados en los capítulos.
11. Al final de los capítulos hay 78 nuevas (459 en total) PREGUNTAS DE REPASO relacionadas con
el contenido de cada uno.
12. Se incluyen Lecturas de actualidad al final de cada capítulo: investigaciones y teorías nuevas y vanguardistas de pensadores fundamentales. En cualquier caso, los aspectos prácticos de administración
estratégica son centrales y emblemáticos de este texto.
13. Cada oración y párrafo se ha analizado, modificado, aclarado, renovado, actualizado y mejorado para
realzar el contenido.
PREFACIO xvii
14. Un sitio web del autor (en inglés) que se mejora y actualiza continuamente (www.strategyclub.com)
ofrece actualizaciones y nuevos videos, casos, muestras, análisis de casos, y la popular plantilla Excel
gratuita para el estudiante, que les permite desarrollar con más facilidad matrices de planeación
estratégica, tablas y análisis, necesarios para el análisis de casos.
Características de eficacia comprobada
1. Este texto cumple con los lineamientos de la AACSB International que promueven la orientación hacia
la práctica más que el enfoque teórico/investigación. Ofrece un proceso orientado a las habilidades
para desarrollar una declaración de visión y misión; desarrollar una auditoría externa; realizar una
auditoría interna y formular, implementar y evaluar estrategias.
2. El estilo de escritura del autor es conciso, conversacional, interesante, lógico y entusiasta, y está apoyado por numerosos ejemplos actuales.
3. Un modelo simple e integrador de la administración estratégica aparece en todos los capítulos. Este
modelo es ampliamente utilizado por consultores de planeación estratégica y empresas de todo el
mundo.
4. Al final del capítulo 1 se encuentra un Caso de integración sobre Hershey Company, que volverá a
estudiarse al final de cada capítulo, lo que permitirá a los estudiantes aplicar, en el transcurso del
texto, los conceptos y las técnicas de administración estratégica a una compañía real; esto a su vez los
preparará para el análisis de caso a medida que el curso de desarrolla.
5. Los ejercicios para reforzar el aprendizaje, al final de cada capítulo, aplican los conceptos y las técnicas de una forma desafiante, significativa y divertida. Dieciocho ejercicios ponen a prueba el material
del texto al caso de integración, 11 ejercicios aplican el material textual a un colegio o universidad y
otros 9 transportan a los estudiantes al mundo de los negocios para explorar temas importantes sobre
estrategia.
6. El libro se basa en excelentes técnicas pedagógicas, como los objetivos de aprendizaje, que abren cada
capítulo, así como términos clave, lecturas de actualidad, preguntas para debate y ejercicios para reforzar el aprendizaje, al final de cada capítulo.
7. Los diferentes temas sobre la formulación de estrategias son extraordinarios, además de cubrir cuestiones como la ética de los negocios, operaciones nacionales frente a las internacionales, la visión y
misión, el análisis matricial, la asociación, las alianzas estratégicas, el análisis competitivo, el análisis
de la cadena de valor, el gobierno, y las matrices para asimilar y evaluar información.
8. Los temas sobre implementación de estrategias se analizan detalladamente e incluyen cuestiones
como la cultura corporativa, la estructura organizacional, el outsourcing, los conceptos de marketing,
el análisis financiero, la ética de los negocios, el soborno, la denuncia, la vinculación del desempeño a
la remuneración y las relaciones sentimentales en el lugar de trabajo.
9. Se presenta un “proceso” analítico sistemático que incluye nueve matrices: de evaluación de los
factores internos; de evaluación de los factores externos; de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas; del Boston Consulting Group, cuantitativa de la planeación estratégica, y de la estrategia
principal.
En que difiere este texto de otros y por qué es mejor
La obra que tiene en sus manos es, por mucho, el mejor libro de texto en términos prácticos y por su
orientación al desarrollo de habilidades de administración estratégica. Este texto está diseñado para que los
estudiantes aprendan “cómo realizar la administración estratégica”, en lugar de sólo exigirles memorizar
las teorías fundamentales relativas a la estrategia. Los estudiantes que utilizan este texto siguen un modelo
integrador que aparece en cada capítulo conforme el proceso se desarrolla. Los estudiantes aprenden a
construir matrices para la planeación estratégica, como FODA y BCG. Los lectores también aprenderán
a analizar la planeación estratégica con técnicas como la de las utilidades por acción/utilidades antes de
interés e impuestos y la valuación corporativa. Este texto se enfoca principalmente en “aprender mediante
la práctica”. Este aspecto diferenciador, que permea toda la obra, ha ido perfeccionándose a través de cada
edición y ha convertido este libro de administración estratégica en el líder de su categoría, con versiones en
más de 10 idiomas. El enfoque práctico y orientado al desarrollo de habilidades se manifiesta a través de
ocho características específicas:
xviii PREFACIO
1. Un caso de integración que aparece al final del capítulo 1 con más de 60 ejercicios de reforzamiento
del aprendizaje, muchos de los cuales aplican los conceptos estudiados al caso de integración, lo que
permite que los estudiantes obtengan experiencia en la planeación estratégica realizando el análisis
de caso. Ningún otro libro de texto ofrece un caso de integración o una variedad de ejercicios de esta
naturaleza.
2. Un marco analítico de formulación de estrategias en el capítulo 6 integra nueve conocidas matrices en
tres etapas (entrada, adecuación y decisión), lo que guía el proceso de administración estratégica de
cualquier empresa: las empresas reúnen información estratégica (entrada), adecuan los factores externos a los internos (adecuación) y después toman decisiones estratégicas (decisión).
3. Una cobertura de temas estratégicos mucho más amplia que la de cualquier otro libro de texto sobre el
tema por dos razones principales: a) conforme las empresas formulan e implementan estrategias, surge
una variedad de temas funcionales del negocio y b) como materia final e integradora en casi todas las
escuelas de negocios, la administración estratégica exige que los estudiantes apliquen sus habilidades
funcionales de negocios a casos de empresas.
4. Este texto proporciona cobertura sobre la ética de negocios, la responsabilidad social y la sostenibilidad más amplia que cualquier otro libro sobre administración estratégica, e incluye temas como el
soborno, las relaciones sentimentales en el lugar de trabajo, el diseño de códigos de ética, asumir una
postura (o no) en cuestiones sociales y la protección a la vida silvestre, temas que otros libros de texto
ni siquiera mencionan, a pesar de que las empresas continuamente enfrentan decisiones estratégicas
en estas áreas.
5. Este texto aborda de forma más amplia temas globales/internacionales que ninguna otra que trate sobre administración estratégica: la forma en que la cultura y la práctica de negocios varía de un país a
otro; la manera en que impuestos, aranceles, estabilidad política y condiciones económicas cambian
de una nación a otra; las variaciones en cuanto a condiciones fiscales y económicas, y la estabilidad
política en diferentes países. Todo desde la perspectiva de la planeación estratégica.
6. El estilo conversacional y conciso del autor está respaldado por cientos de ejemplos actuales, todo
con la finalidad de despertar y mantener el interés del lector conforme el “proceso” se desenvuelve
desde el principio hasta el final. Este estilo único se contrapone a algunos libros sobre administración
estratégica que aparentemente presentan teorías e investigaciones al azar sólo con el fin de debatir, en
lugar de presentar material de una forma lógica que emule la práctica real de la planeación estratégica
en empresas y organizaciones.
7. Este texto está respaldado por complementos extraordinarios (en inglés), como los manuales desarrollados por el autor y el sitio web del autor, www.strategyclub.com, que ofrece videos prácticos,
plantillas, análisis de casos, recursos especiales e incluso una página de Facebook dedicada al texto
(en idioma inglés). Pearson Educación también ofrece presentaciones de PowerPoint en español y por
capítulo disponibles para los profesores que utilicen este libro como texto en un curso. Para mayor
información, visite www.pearsonenespañol.com/david.
Recursos complementarios para el profesor
Estos recursos son independientes a la adquisición del libro impreso o digital y están dirigidos a los profesores que utilicen este libro como texto en un curso. Contacte a su representante de Pearson para mayor
información.
Material en inglés
•
•
•
•
Manual de recursos de casos para el profesor
Manual de recursos de capítulos para el profesor
Banco de pruebas
Banco de pruebas computarizadas, TestGen®
Material en español
Como recurso adicional para los profesores que utilicen este libro como texto en un curso se encuentran
disponibles en el sitio web del libro (www.pearsonenespañol.com/david) presentaciones en formato de
PowerPoint para cada capítulo. Contacte a su representante de Pearson para obtener la clave de acceso.
PREFACIO xix
Algunas universidades que recientemente han utilizado
este libro de texto son:
Abraham Baldwin Agricultural College
Adelphi University
Akron Institute
Albany State University
Albertus Magnus College
Albright College
Alcorn State University
Alvernia University
Ambassador College
Amberton University
American Intercontinental
University—Weston
American International College
American International Continental (AIU)
University—Houston
American International University
American University
Anderson University
Angelo State University
Aquinas College
Arizona State University—Polytechnic
Campus
Art Institute of California
Averett University
Avila University
Azusa Pacific University
Baker College—Flint
Baldwin Wallace College
Barry University
Belhaven University—Jackson
Bellevue University
Belmont Abbey College
Benedictine University
Black Hills State University
Bloomsburg University
Briar Cliff University
Brooklyn College
Broward College—Central
Broward College—North
Broward College—South
Bryant & Stratton—Orchard Park
Buena Vista University—Storm Lake
Caldwell College
California Polytechnic State University
California State University—Sacramento
California State University—San Bernadino
California University of PA
Calumet College
Capella University
Carlow University
Carson-Newman College
Catawba College
Catholic University of America
Cedar Crest College
Central Connecticut State University
Central Michigan University
Central New Mexico
Community College
Central Washington University
Chatham University
Chestnut Hill College
Chicago State University
Christian Brothers University
Claflin University
Clarion University of Pennsylvania
Clarkson College
Clatsop Community College
Cleveland State University
College of William & Mary
Colorado State University—Pueblo
Columbia College
Columbia Southern University—Online
Concordia University
Concordia University Wisconsin
Curry College
Cuyahoga Community College
Daniel Webster College
Davis & Elkins College
Delaware State University
Delaware Technology & Community
College—Dover
Delaware Technology & Community
College—Wilmington
DePaul University—Loop Campus
East Stroudsburg University
Eastern Michigan University
Eastern Oregon University
Eastern Washington University
ECPI College of Technology—Charleston
ECPI Computer Institute
Elmhurst College
Embry-Riddle Aero University—Prescott
xx PREFACIO
Ferrum College
Florida Agricultural & Mechanical University
Florida Southern College
Florida State University
Florida Technical College—Deland
Florida Technical College—Kissimmee
Florida Technical College—Orlando
Fort Valley State College
Francis Marion University
Fresno Pacific University
Frostburg State University
George Fox University
Georgetown College
Georgia Southern University
Georgia Southwestern State University
Hampton University
Harding University
Harris Stowe State University
Herzing College—Madison
Herzing College—New Orleans
Herzing College—Winter Park
Herzing University—Atlanta
High Point University
Highline Community College
Hofstra University
Hood College
Hope International University
Houghton College
Huntingdon College
Indiana University Bloomington
Indiana Wesleyan CAPS
Iona College
Iowa Lakes Community College—
Emmetsburg
Jackson Community College
Jackson State University
John Brown University
Johnson & Wales—Charlotte
Johnson & Wales—Colorado
Johnson & Wales—Miami
Johnson & Wales—Rhode Island
Johnson C. Smith University
Kalamazoo College
Kansas State University
Keene State College
Kellogg Community College
La Salle University
Lake Michigan College
Lebanon Valley College
Lee University
Lehman College of CUNY
Liberty University
Limestone College—Gaffney
Lincoln Memorial University
Loyola College Business Center
Loyola College—Chennai
Loyola University—Maryland
Lyndon State College
Madonna University
Manhattan College
Manhattanville College
Marian University—Indiana
Marshall University
Marshall University Graduate College
Marymount University—Arlington
Medgar Evers College
Medical Careers Institute/Newport News
Mercer University—Atlanta
Mercer University—Macon
Miami-Dade College—Homestead
Miami-Dade College—Kendal
Miami-Dade College—North
Miami-Dade College—Wolfson
Michigan State University
Mid-America Christian
Millersville University
Mississippi University for Women
Morgan State University
Morrison College of Reno
Mount Marty College—South Dakota
Mount Mercy University
Mount Wachusett Community College
Mt. Hood Community College
Mt. Vernon Nazarene
MTI Western Business College
Muhlenberg College
Murray State University
New England College
New Mexico State University
New York University
North Carolina Wesleyan College
North Central College
North Central State College
Northwest Arkansas Community College
Northwestern College
Northwood University—Cedar Hill
Notre Dame of Maryland University
PREFACIO xxi
Nyack College
Oakland University
Ohio Dominican University
Oklahoma Christian University
Oklahoma State University
Olivet College
Oral Roberts University
Pace University—Pleasantville
Park University
Penn State University—Abington
Penn State University—Hazleton
Pensacola State College
Philadelphia University
Point Park University
Prince George’s Community College
Queens College of CUNY
Richard Stockton University
Rider University
Roger Williams University
Saint Edwards University
Saint Leo University
Saint Mary’s College
Saint Mary’s College—Indiana
Saint Xavier University
San Antonio College
Santa Fe College
Savannah State University
Shippensburg University
Siena Heights University
Southern Nazarene University
Southern New Hampshire University
Southern Oregon University
Southern University—Baton Rouge
Southern Wesleyan University
Southwest Baptist University
Southwest University
St. Bonaventure University
St. Francis University
St. Louis University
St. Martins University
Sterling College
Stevenson University
Strayer University—DC
Texas A&M University—Commerce
Texas A&M University—Texarkana
Texas A&M—San Antonio
Texas Tech University
The College of St. Rose
The Masters College
Tri-County Technical College
Trinity Christian College
Troy State University
Troy University—Dothan
Troy University—Main Campus
Troy University—Montgomery
University of Alabama—Birmingham
University of Arkansas—Fayetteville
University of Findlay
University of Houston—Clearlake
University of Louisiana at Monroe
University of Maine at Augusta
University of Maine—Fort Kent
University of Maryland
University of Maryland—College Park
University of Massachusetts—Boston Harbor
University of Massachusetts—Dartmouth
University of Miami
University of Michigan—Flint
University of Minnesota—Crookston
University of Mobile
University of Montevallo
University of Nebraska—Omaha
University of Nevada Las Vegas
University of New Orleans
University of North Texas
University of North Texas—Dallas
University of Pikeville
University of Sioux Falls
University of South Florida
University of St. Joseph
University of Tampa
University of Texas—Pan American
University of The Incarnate Word
University of Toledo
Upper Iowa University
Valley City State University
Virginia Community College System
Virginia State University
Virginia Tech
Wagner College
Wake Forest University
Washington University
Webber International University
Webster University
West Chester University
West Liberty University
West Valley College
xxii PREFACIO
West Virginia Wesleyan College
Western Connecticut State University
Western Kentucky University
Western Michigan University
Western Washington University
William Jewell College
Williams Baptist College
Winona State University
Winston-Salem State University
WSU Vancouver
Algunos países en los que este texto es muy utilizado
México, China, Japón, Australia, Singapur, Canadá, Indonesia, Pakistán, Irán, Kenia, Congo, Hong Kong,
India, Inglaterra, Argentina, Ecuador, Zambia, Guam, Italia, Chipre, Colombia, Filipinas, Sudáfrica, Perú,
Turquía, Malasia y Egipto.
Reconocimientos
A lo largo de las numerosas ediciones de este texto, muchas personas han aportado su tiempo, energía,
ideas y sugerencias para mejorarlo; su fuerza, en gran medida, puede atribuirse a la sabiduría, el trabajo
y las experiencias de catedráticos, investigadores, estudiantes y profesionales de la administración estratégica. Los nombres de las personas a cuya investigación publicada se hace referencia en esta edición del
texto aparecen en orden alfabético en el índice de nombres. Estamos en deuda y agradecidos con todas
aquellas personas que han hecho este texto tan popular y exitoso.
Muchas personas especiales y revisores aportaron material y sugerencias valiosas para esta edición.
Agradecemos a nuestros colegas y amigos de Auburn University, Mississippi State University, East
Carolina University, the University of South Carolina, Campbell University, the University of North Carolina en Pembroke y Francis Marion University. Hemos impartido el curso de administración es­
tratégica en todas estas universidades. Las sugerencias de estudiantes y profesores en estas escuelas me
han ayudado a desarrollar este texto.
Agradecemos a los siguientes escritores invitados que han contribuido con casos para los conceptos y
la versión en general de esta nueva edición:
Meredith E. David, Baylor University
Mark L. Frigo, DePaul University
Debora J. Gilliard, Metropolitan State University of Denver
David Lynn Hoffman, Metropolitan State University of Denver
Edward Moore, Liberty University
Alvaro Polanco, Baylor University
Lori Radulovich, Baldwin Wallace University
Raj Selladurai, Indiana University Northwest
Diana Tsaw, California Lutheran University
John D. Varlaro, Johnson & Wales University
Jason Willoughby, Elizabethtown Community College
También deseamos agradecer a usted, lector, por invertir tiempo y esfuerzo en leer y estudiar este
texto, el cual le ayudará a formular, implementar y evaluar estrategias para cualquier organización con la
cual se asocie. Esperamos llegue a compartir nuestro entusiasmo por la administración estratégica y por el
enfoque de aprendizaje sistemático que se ha adoptado en este texto. Deseamos invitarlo a compartir sus
sugerencias, ideas, pensamientos, comentarios y preguntas con respecto a cualquier parte de este texto o
los materiales adicionales. Puede ponerse en contacto con el Dr. Fred R. David en la siguiente dirección de
correo electrónico: freddavid9@gmail.com, o escriba a School of Business, Francis Marion University,
Florence, SC 29501. Apreciamos sinceramente sus aportaciones para mejorar este texto en futuras ediciones. Agradecemos en gran medida su disposición para hacernos notar errores específicos o deficiencias en
la cobertura o exposición de los temas aquí presentados.
Gracias por utilizar este texto.
Fred R. David y Forest R. David
xxiii
Acerca de los autores
Fred R. y Forest R. David, padre e hijo, han publicado más de 50 artículos
en revistas como Academy of Management Review, Academy of Management
Executive, Journal of Applied Psychology, Long Range Planning, Internatio­­­
nal Journal of Management, Journal of Business Strategy y Advanced Management
Journal. El reciente artículo de Fred y Forest titulado “Teoría y práctica de la
declaración de misión: un análisis del contenido y nueva dirección”, publicado
en International Journal of Business, Marketing, and Decision Sciences está
cambiando la forma como las organizaciones diseñan y utilizan las declaraciones de misión y visión.
Fred y Forest son coautores de Administración estratégica: conceptos y
casos. Un enfoque para la ventaja competitiva, el cual ha sido revisado cada
dos años desde 1987, cuando se publicó la primera edición. Este texto ha sido
líder en el campo de la administración estratégica durante casi tres décadas,
ofreciendo aplicaciones y un enfoque práctico a la disciplina. Más de 500 colegas
y universidades han usado durante años este texto. Durante siete ediciones,
Forest había sido el autor del Manual de recursos para el profesor, para el cual
había desarrollado detalladas notas (soluciones) para todos los casos dirigidas
a los profesores. Forest es el autor de la plantilla en Excel para el estudiante
que se encuentra en el sitio web del autor.
Los autores ayudan activamente a empresas de todo el mundo en su
planeación estratégica. Han escrito y publicado más de 100 casos sobre administración estratégica. Fueron oradores invitados en septiembre de 2015, en
Monterrey, México, en el “XXI Congreso Industrial”, el más grande congreso
de ingeniería industrial en Latinoamérica. También han sido oradores principales en el Pearson International Forum en Monterrey, México, donde ofrecieron
una presentación de una hora ante 80 profesores de administración de habla
hispana.
Con un doctorado en administración otorgado por la University of South
Carolina, Fred es profesor de planeación estratégica en Francis Marion
University en Florence, South Carolina. Forest ha impartido cursos de administración estratégica en Mississippi State University, Campbell University y
Francis Marion University.
Fred R. David
Forest R. David
xxv
conceptos de
administraciÓN
ESTRATÉGICA
PartE 1
Fuente: Odua Images/Fotolia
GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
2
1
Naturaleza de la
administración estratégica
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:
1-1. Describir el proceso de la administración estratégica.
1-2. Analizar la naturaleza de la formulación, implementación y evaluación de estrategias.
1-3. Explicar la necesidad de integrar el análisis y la intuición a la administración estratégica.
1-4. Definir y ejemplificar algunos términos clave en la administración estratégica.
1-5. Ilustrar el modelo integral de administración estratégica.
1-6. Describir los beneficios de una buena administración estratégica.
1-7. Explicar por qué algunas empresas no realizan la planeación estratégica.
1-8. Describir las dificultades implícitas en la práctica de la planeación estratégica.
1-9. Analizar la conexión entre la estrategia de negocios y la estrategia militar.
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capítulo:
Ejercicio 1A
Comparar la estrategia de negocios con una estrategia militar
Ejercicio 1B
Recabar información estratégica para Hershey Company
Ejercicio 1C
Actualizar el caso de integración de Hershey
Ejercicio 1D
Planeación estratégica para mi universidad
Ejercicio 1E
Planeación estratégica en una compañía local
Ejercicio 1F
Familiarizarse con el sitio web del Strategy Club
Ejercicio 1G
Planes de juego vs. planes estratégicos: equipos contra empresas
3
4 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
C
uando hace algunos años los CEO de las tres automotrices más importantes de Estados Unidos
—Ford, General Motors (GM) y Chrysler— se presentaron ante congresistas estadounidenses
para solicitar un rescate financiero sin un plan estratégico claro, se les despachó con la consigna
de desarrollar dicho plan para el futuro. Austan Goolsbee, uno de los asesores económicos del Presidente
Obama, dijo: “Pedir un rescate sin un plan de negocios convincente fue una locura. […] los CEO de estas
empresas automotrices necesitan un puente que los lleve a algún lado, no uno que no lleve a ninguno”.1
Este libro de texto le ofrece instrucciones sobre cómo desarrollar un plan estratégico claro, es decir, un
puente que lo lleve a algún lado.
Este capítulo ofrece un panorama general de la administración estratégica mediante un modelo prác­
tico e integral del proceso que implica; además, define sus actividades y términos básicos.
Al inicio de cada capítulo se presenta el caso de una empresa diferente cuyo trabajo ejemplifica los
conceptos, las herramientas y las técnicas de planeación estratégica. La primera compañía presentada por
sus excelentes prácticas de administración estratégica es Apple, Inc., una de las mejor administradas y
liderada actualmente por uno de los mejores estrategas del mundo, Tim Cook, quien sucedió al legendario
estratega Steve Jobs. Al final de cada capítulo se ofrece otro minicaso de una página con las respectivas
preguntas que examinan conceptos, herramientas y técnicas presentadas.
¿Qué es administración estratégica?
En cierta ocasión dos presidentes de empresas rivales de la misma industria decidieron irse de campamento
para hablar sobre una posible fusión. Al adentrarse en el bosque, de repente, se toparon con un oso grizzly
gruñéndoles parado sobre sus patas traseras. El primer impulso de uno de los presidentes fue quitarse la
mochila, sacar un par de zapatos para correr y comenzar la huída. El otro presidente le dijo: “No podrás
correr más rápido que ese oso”, a lo que el otro respondió: “Quizá no, ¡pero seguro sí puedo hacerlo más
rápido que tú!”. Esta historia capta la esencia de la administración estratégica, la cual consiste en obtener
y conservar una ventaja competitiva.
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA
Apple, Inc. (AAPL)
Con sede corporativa en Cupertino, California, Apple, Inc. diseña, produce y comercializa a nivel mundial teléfonos inteligentes (smartphones), relojes, computadoras personales, reproductores de música digital y mucho más. Probablemente Apple es la empresa más exitosa de
los tiempos modernos. Fue fundada en 1977 por un gran estratega,
una leyenda americana, el desaparecido Steve Jobs. Según el Financial
Times, el mejor estratega corporativo en 2014 fue el CEO de Apple, Tim
Cook, quien llevó a su empresa a una histórica capitalización de mercado de $700 mil millones, con un repunte en las ventas de iPhone y
de computadoras personales, y miles de millones de dólares de rendimiento para los accionistas. El Financial Times nombró al CEO Cook
como la “Persona del Año” por sus impresionantes logros en Apple,
así como por su valentía. Asimismo, Cook se presentó como el primer
CEO abiertamente gay de la lista Fortune 500 cuando, en octubre de
2014, publicó un ensayo en Bloomberg Businessweek donde afirmaba
que estaba “orgulloso de ser gay”. Cook fue muy valiente en otros
aspectos también. Por ejemplo, en una junta de accionistas de Apple,
cuando alguien cuestionó la rentabilidad de sus iniciativas ambientalistas, Cook respondió: “Hacemos cosas por razones que van más allá de
las ganancias; las hacemos porque son correctas y justas. Si eso es difícil
para usted… entonces debería vender sus acciones”.
En medio de tremendas fanfarrias, Apple recientemente lanzó su
iWatch y está lista para lanzar su iTV, junto con un automóvil eléctrico.
Apple e IBM han lanzado las primeras aplicaciones frutos de su colabo-
ración, una colección que según Cook serán
“las aplicaciones
más empresariales de todos
los tiempos”.
Apple recientemente ingresó
al negocio de los libros electrónicos así como al bancario con su sistema Apple Pay, mediante el cual los clientes pagarán sus mercancías usando su iPhone en las máquinas registradoras de cientos de
establecimientos. Además, Apple adquirió Metaio, una empresa que produce tecno­logías de realidad aumentada (RA), un concepto que permite a los desarrolladores sobreponer información digital sobre el mundo real. Varias empresas están trabajando en RA, como Microsoft y
Google con sus proyectos HoloLens y Magic Leap, respectivamente.
Muchos científicos esperan que la realidad virtual y la aumentada sean
la siguiente plataforma computacional más importante después de
los dispositivos móviles como los smartphones y las tablets. Por ocho
años consecutivos, Fortune ha nombrado a Apple la empresa más admirada del mundo.
Fuente: Documentos de la empresa y una variedad de fuentes.
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 5
¿Qué es un caso de integración?
Una popular característica distintiva de este texto son los casos de integración, llamados así debido a que
al final de cada capítulo aparece un caso sobre una empresa, seguido por una sección titulada Ejercicios
para reforzar el aprendizaje, en los que se aplican conceptos, herramientas y técnicas de la planeación estra­
tégica a la empresa del caso de integración. En esta edición, la empresa del nuevo caso de integración es
Hershey Company, debido a que es una empresa global famosa y bien administrada que está pasando por
un cambio estratégico. Al trabajar con los ejercicios relacionados con Hershey al final de cada capítulo, los
estudiantes quedarán mejor preparados para elaborar un plan estratégico eficaz para cualquier empresa que
se les asigne (o a su equipo) con fines de análisis de administración estratégica. El análisis de caso es una
parte fundamental de casi cualquier curso de administración estratégica en todo el mundo.
Definición de administración estratégica
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones multidisciplinarias que permiten a una empresa alcanzar sus objetivos. De esta definición se
desprende que la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing y los
negocios internacionales, la contabilidad y las finanzas, la producción y las operaciones, la investigación
y el desarrollo (I&D), y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización. En este texto
el término administración estratégica se utiliza como sinónimo del término planeación estratégica. Este
último se utiliza con más frecuencia en el mundo de los negocios, en tanto que el primero se utiliza más en
el campo académico. En ocasiones el término administración estratégica se refiere a la formulación, imple­
mentación y evaluación de estrategias, mientras que planeación estratégica se refiere sólo a la formulación
de estrategias. La finalidad de la administración estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y
diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy
para el mañana.
El término planeación estratégica tiene su origen en la década de 1950 y gozó de gran popularidad de
mediados de la década de 1960 a mediados de la de los setenta. En ese entonces se pensaba que la planea­
ción estratégica era la solución a todos los problemas y muchas de las corporaciones estadounidenses se
obsesionaron con ella. Sin embargo, después de ese gran auge, en la década de 1980, la planeación estra­
tégica cayó en el olvido, pues los diversos modelos de planeación no generaron rendimientos mayores. No
obstante, la década de 1990 trajo consigo el resurgimiento de la planeación estratégica y, en la actualidad,
este proceso es muy practicado en el mundo de los negocios. Muchas empresas modernas cuentan con un
director de estrategias o chief strategy officer (CSO). McDonald’s contrató a un nuevo CSO en octubre de
2015.
Un plan estratégico es básicamente el plan de juego de una empresa. Así como un equipo de futbol
necesita un buen plan de juego para poder triunfar, una empresa debe contar con un buen plan estratégico
para competir con éxito. El plan estratégico no admite la posibilidad de error, sobre todo en empresas con
márgenes de utilidad muy pequeños, como sucede en la mayoría de las industrias. Un plan estratégico es el
resultado del difícil proceso de elegir entre numerosas alternativas buenas, pero también de la vinculación
con los planes operativos de la organización e indica el compromiso de la empresa con ciertos mercados,
políticas, procedimientos y operaciones específicos, en lugar de otros cursos de acción “menos deseables”.
El término administración estratégica se utiliza en escuelas de negocios, facultades y universidades
para designar uno de los principales cursos impartidos en la carrera de Administración de empresas y de
otras carreras afines. Este curso integra material de todos los cursos de negocios y, además, introduce nue­
vos conceptos y técnicas relativos a la administración estratégica ampliamente utilizados por las empresas
en sus tareas de planeación estratégica.
Etapas de la administración estratégica
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y evalua­
ción de estrategias. La formulación de estrategias consiste en desarrollar una visión y una misión, identi­
ficar las oportunidades y las amenazas externas, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de
seguir. Entre los temas implicados en la formulación de estrategias están decidir en cuáles nuevos negocios
incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recursos, expandir operaciones o diversificarse, in­
gresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil.
6 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
Como ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrate­
gias alternativas serán las más provechosas. Las decisiones tomadas al formular estrategias comprometerán
a una organización con ciertos productos, mercados, recursos y tecnologías durante mucho tiempo. De
las estrategias dependerán las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones
estratégicas traen consecuencias multifuncionales importantes y efectos duraderos en una organización.
Los altos directivos están en la mejor posición para comprender en su totalidad las consecuencias de sus
decisiones al formular sus estrategias, y tienen la autoridad para comprometer los recursos necesarios para
su implementación.
La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca en sus niveles jerárquicos de
mandos medios y de línea u operativos, objetivos anuales o a corto plazo, elabore políticas, motive a los
empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan llevarse a cabo. La implemen­
tación de la estrategia implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura organiza­
cional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas
de información, y vincular la remuneración de los empleados con el desempeño organizacional, analizar el
impacto que tiene la organización en el medio ambiente.
A la implementación de la estrategia también se le conoce como la “etapa de acción” de la adminis­
tración estratégica. Implementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a directivos
para poner en práctica las estrategias formuladas. Frecuentemente considerada como la etapa más difícil
de la administración estratégica, la implementación requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una
implementación exitosa depende de la habilidad de los directivos para motivar a los empleados, lo cual es
más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero no implementadas no tienen ninguna utilidad.
Las habilidades interpersonales son cruciales para que la implementación de la estrategia sea exitosa.
Las actividades de implementación tendrán un efecto sobre todos los empleados y gerentes de una empresa, por
lo que cada división y departamento debe responder preguntas como: “¿Qué haremos para implementar la
parte que nos toca en la estrategia organizacional?” y “¿Cuál es la mejor forma de hacerlo?”. El reto de
la implementación consiste en alentar a los gerentes y empleados de toda la empresa a trabajar con orgullo
y entusiasmo en el logro de los objetivos establecidos.
La evaluación de estrategias es la última etapa de la administración estratégica. Los directivos nece­
sitan con urgencia saber si ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia es el
medio principal para saberlo. Debido al cambio constante de los factores externos e internos, todas las
estrategias están sujetas a modificaciones futuras. La evaluación de estrategias consiste en tres activida­
des fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos que son la base para formular las estrategias
actuales, 2) medir el desempeño y 3) aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias siempre
es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas
diferentes; las organizaciones complacientes con ellas mismas desaparecen.
En una organización grande, las actividades de formulación, implementación y evaluación de estra­
tegias ocurren en tres niveles jerárquicos: corporativo, divisional o de unidades estratégicas de negocio, y
funcional. Debido a que fomenta la comunicación e interacción entre gerentes y empleados en todos los
niveles jerárquicos, la administración estratégica ayuda a la empresa a funcionar como un equipo competi­
tivo. La mayoría de las empresas pequeñas y algunas grandes carecen de divisiones o unidades estratégicas
de negocio; cuentan sólo con los niveles corporativo y funcional. Aun así, tanto administradores como
empleados deben tener una participación activa en la administración estratégica.
Según Peter Drucker, la principal tarea de la administración estratégica es pensar en la misión general
de una empresa:
...preguntarse “¿Cuál es nuestro negocio?”. De esta pregunta se desprenden el establecimiento de
objetivos, el desarrollo de estrategias y las decisiones hoy para los resultados de mañana. Sin duda,
esto es obligación de la parte de la organización que sea capaz de ver el negocio en su totalidad; capaz
de equilibrar los objetivos y necesidades de hoy con las necesidades de mañana; y capaz de asignar
recursos humanos y financieros al logro de resultados clave.2
Integración de intuición y análisis
Edward Deming dijo una vez: “Confiamos en Dios. Los demás, ocúpense de los datos”. El proceso de la admi­
nistración estratégica puede describirse como un método objetivo, lógico y sistemático para tomar decisiones
empresariales importantes. Su finalidad es organizar la información cualitativa y cuantitativa de manera tal
que sea posible tomar decisiones efectivas en condiciones de incertidumbre. Sin embargo, la administración
estratégica no es una ciencia pura que pueda entenderse mediante un método sencillo y lineal.
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 7
Con base en sus experiencias pasadas, sus juicios y sentimientos, la mayoría de las personas reconoce
que la intuición es esencial para tomar buenas decisiones estratégicas. La intuición es muy útil para tomar
decisiones, en especial en situaciones de gran incertidumbre o cuando hay pocos precedentes. También lo
es cuando las variables están altamente interrelacionadas o se debe elegir entre varias alternativas factibles.
Algunos gerentes y dueños de empresas aseguran que gracias a su extraordinaria intuición han sido capa­
ces de elaborar estrategias brillantes. Por ejemplo, Alfred Sloan describió a Will Durant, fundador de GM,
como “un hombre que adoptaría un curso de acción guiado, hasta donde lo conozco, tan sólo por algunos
destellos intuitivos brillantes. Nunca tuvo la necesidad de indagar los hechos. A pesar de eso, muchas
veces sus juicios fueron impresionantemente acertados”.3 Albert Einstein reconoció la importancia de la
intuición cuando dijo: “Creo en la intuición y en la inspiración. A veces tengo la seguridad de que estoy
en lo correcto aunque ignore la razón. La imaginación es más importante que el conocimiento, porque el
conocimiento es limitado, mientras que la imaginación abarca el mundo entero”.4
Aunque algunas empresas modernas hayan podido sobrevivir y prosperar gracias a los genios intui­
tivos que las dirigen, la mayoría no son tan afortunadas. Estas organizaciones se pueden beneficiar de
la administración estratégica, que integra la intuición y el análisis en la toma de decisiones. El enfoque
intuitivo y el enfoque analítico en la toma de decisiones no son mutuamente excluyentes, por el contrario,
se complementan. Los gerentes en todos los niveles de una empresa deben aportar su intuición y juicio al
análisis de la administración estratégica.
Actuar con una mentalidad de “ya tomé la decisión, no me molesten con más datos” no es administrar
intuitivamente; es administrar con ignorancia.5 Drucker dice: “Creo en la intuición sólo si es disciplinada.
Los artistas de la ‘corazonada’, que diagnostican pero no investigan los hechos, son los que en medicina
matan personas, y en la administración acaban con las empresas”.6 Como apunta Henderson:
Los hábitos administrativos de las empresas son cada vez menos adecuados en el mundo de negocios
de hoy, caracterizado por sus vertiginosos cambios. Cuando los cambios eran paulatinos la experien­
cia era la única guía. Sin embargo, las filosofías de administración basadas en la experiencia y la
intuición pierden validez cuando las decisiones son estratégicas y conllevan consecuencias impor­
tantes e irreversibles.7
En cierto sentido, el proceso de administración estratégica intenta duplicar lo que sucede en la mente de
una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio, y que asimila e integra dicho conocimiento utili­
zando el análisis para formular estrategias eficaces.
Adaptarse al cambio
El proceso de administración estratégica se basa en la creencia de que las empresas deben monitorear
continuamente las tendencias y los eventos internos y externos, con la finalidad de efectuar los cambios
necesarios y oportunos. El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan a las organizaciones han aumen­
tado drásticamente: basta considerar la forma en la que la caída en los precios del petróleo ha tomado por
sorpresa a tantas empresas. Las compañías, organizaciones lucrativas y no lucrativas, instituciones de la
sociedad civil y otras organizaciones, deben ser “expertas para adaptarse” o no sobrevivirán. La finalidad
del proceso de administración estratégica es permitir a las organizaciones adaptarse eficazmente al cambio
en el largo plazo. Según Waterman:
Hoy más que nunca en el mundo de los negocios, la única constante es el cambio. Las organizaciones
exitosas administran efectivamente los procesos de cambio, adaptando continuamente sus burocra­
cias, estrategias, sistemas, productos y culturas para sobrevivir a los impactos y prosperar gracias a
las fuerzas que diezman a su competencia.8
En un mapa político, las fronteras entre los países son muy claras, pero en el mapa competitivo que
muestra el verdadero flujo de la actividad financiera e industrial, las fronteras han desaparecido. El rápido
flujo de la información ha sobrepasado las fronteras nacionales, y la gente en todo el mundo puede ver con
sus propios ojos cómo viven y trabajan los demás. ¡Nos hemos convertido en un mundo sin fronteras
con ciudadanos globales, competidores globales, clientes globales, proveedores globales y distribuidores
globales! Muchas empresas estadounidenses y alrededor del mundo, han sido desafiadas por rivales extran­
jeros en muchas industrias. Por ejemplo, Toyota, Honda, Yamaha, Suzuki, Volkswagen, Samsung y Kia
tienen participaciones de mercado gigantescas en Estados Unidos.
La necesidad de las organizaciones líderes de adaptarse a los cambios plantea preguntas clave de
la administración estratégica como: “¿En qué tipo de negocio nos debemos convertir?”, “¿estamos en el
mercado correcto?”, “¿deberíamos rediseñar nuestro negocio?”, “¿qué competidores están incursionando a
8 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
nuestra industria?”, “¿qué estrategias debemos adoptar?”, “¿cómo están cambiando nuestros clientes?”,
“¿las nuevas tecnologías que se están desarrollando podrían sacarnos del negocio?”.
El internet promueve la comparación incesante de precios antes de comprar, lo que permite que los
consumidores de todo el mundo se unan para exigir descuentos. Internet ha transferido el poder de las
empresas a los individuos. Al tratar de conseguir el mejor precio y servicio, los compradores solían enfren­
tarse a grandes obstáculos cuando buscaban el mejor precio y servicio, con poco tiempo e información para
hacer comparaciones, pero ahora pueden revisar en un instante cientos de ofertas. Tanto el número de
personas que compran en línea como el promedio del monto que gastan se ha incrementado drásticamente.
La comunicación digital se ha convertido en el nombre del juego en marketing. Hoy en día, una inmensa
cantidad de consumidores hacen uso de los blogs, envían tweets, ven y publican videos en YouTube y pasan
horas en Tumbler, Facebook, Reddit, Instagram y LinkedIn, en vez de ver televisión, escuchar radio o leer
periódicos y revistas. Recientemente Facebook reveló nuevas funciones que reforzaran la unión de estas
redes sociales con un internet más amplio. Con ellas, los usuarios de estas redes sociales tienen acceso a
muchos otros sitios de compras con las mismas claves que utilizan en su red social, de forma que sus ami­
gos pueden ver qué artículos han comprado en las diversas tiendas en línea. El objetivo de Facebook es que
sus miembros utilicen sus claves para administrar todas sus demás identidades en línea. Los establecimien­
tos comerciales más tradicionales se han dado cuenta de que sus ventas en línea pueden incrementar las
ventas en sus establecimientos físicos, ya que utilizan sus sitios web para anunciar promociones.
Términos clave de la administración estratégica
Antes de proseguir con el análisis de la administración estratégica, debemos definir nueve términos clave:
ventaja competitiva, estrategas, declaración de la visión y misión, oportunidades y amenazas externas,
fortalezas y debilidades internas, objetivos a largo plazo, estrategias, objetivos anuales y políticas.
Ventaja competitiva
La administración estratégica consiste en alcanzar y conservar una ventaja competitiva. Este término
puede definirse como cualquier actividad que una empresa haga especialmente bien en comparación con
sus rivales, o cualquier recurso que la empresa posea y que sus rivales deseen.
Tener menos activos fijos que las empresas rivales puede representar una ventaja competitiva. Por
ejemplo, Apple prácticamente carece de fábricas propias, mientras que su rival Sony tiene 57 fábricas de
electrónicos. Esta circunstancia le ha permitido a Apple ser financieramente más eficiente.
Según Paco Underhill, CEO de Envirosell, “lo que antes fue una guerra respetuosa, ahora se ha conver­
tido en una pelea callejera del siglo xxi, en la que todos compiten por el dinero de los clientes”. Los com­
pradores están “comprando más barato”, así que Nordstrom se está llevando los clientes de Neiman Marcus
y Saks Fifth Avenue; T.J. Maxx y Marshalls se están apoderado de los clientes de la mayoría de las tiendas
de los centros comerciales, y Family Dollar se está quedando con los ingresos de Walmart.9 Conseguir
y conservar la ventaja competitiva es primordial para el éxito perdurable de una empresa. En el mercado
minorista masivo, las grandes empresas como Walmart, Best Buy y Sears están perdiendo su ventaja com­
petitiva ante tiendas más pequeñas, lo que sugiere que existe una marcada tendencia hacia la reducción en
el campo de las ventas al detalle masivas. Como los clientes están comprando más en línea que antes, es
mucho mejor tener menos edificios para conservar una ventaja competitiva en el mercado minorista. Las
tiendas Walmart Express de menos de 4 mil metros cuadrados cada una, en vez de sus Supercenters de
17 mil metros cuadrados y las nuevas tiendas de 450 metros cuadrados de Office Depot son ejemplos de que
más pequeño es mejor.
Normalmente, una empresa puede conservar su ventaja competitiva sólo por un tiempo, ya que las
empresas rivales la imitarán y minarán. Por tanto, no basta con sólo obtener una ventaja competitiva,
una empresa debe esforzarse por alcanzar una ventaja competitiva sostenida mediante 1) su adaptación
continua a los cambios en las tendencias y acontecimientos externos, y en las capacidades, competencias
y recursos internos, y 2) la efectividad en la formulación, implementación y evaluación de estrategias que
capitalicen estos factores.
Estrategas
Los estrategas son las personas sobre las que recae la mayor responsabilidad del éxito o fracaso de una
empresa. Tienen diversos títulos, como CEO, presidente, dueño, presidente del consejo, director ejecutivo,
canciller, decano o empresario. Jay Conger, profesor de comportamiento organizacional en la London
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 9
Business School y autor de Building Leaders, dice, “Todos los estrategas deberían ser directores de capaci­
tación. Estamos pasando por un largo periodo de cambios. Si durante él, nuestros líderes no muestran una
gran capacidad de adaptación y no son buenos modelos a seguir, entonces nuestras empresas tampoco se
adaptarán, porque a final de cuentas, el liderazgo consiste en dar el ejemplo”.
Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, analizar y organizar la información. Observan las ten­
dencias competitivas y de la industria, desarrollan modelos predictivos y análisis de escenarios, evalúan el
desempeño corporativo y divisional, reconocen las oportunidades en los mercados emergentes, identifican
las amenazas de negocios y desarrollan planes de acción creativos. Los planificadores estratégicos suelen
desempeñar cargos administrativos importantes. Normalmente se les encuentra en niveles gerenciales altos
y por lo general tienen la autoridad para tomar decisiones en la empresa. El director general (CEO) es
el administrador más visible y gerente estratégico crítico. Cualquier gerente que sea responsable de una
unidad o división, de los resultados de ganancias o pérdidas, o que tenga autoridad directa sobre una parte
importante de la empresa es un administrador estratégico (estratega).
En los últimos años, el cargo de director estratégico o CSO (Chief Strategic Officer) se ha extendido en
muchas organizaciones como en Sun Microsystems, Network Associates, Clarus, Lante, Marimba, Sapient,
Commerce One, BBDO, Cadbury Schweppes, General Motors, Ellie Mae, Cendant, Charles Schwab,
Tyco, Campbell Soup, Morgan Stanley y Reed-Elsevier. Este cargo corporativo refleja la creciente impor­
tancia que tiene la planeación estratégica en los negocios. Franz Koch, CSO de la empresa alemana de
ropa deportiva Puma AG, fue ascendido a CEO de Puma a mediados de 2011. Cuando se le preguntó acerca
de sus planes para la compañía, Koch dijo en conferencia telefónica: “Planeo enfocarme tan sólo en el
plan estratégico a largo plazo”. El apartado Cápsula de investigación académica 1-1 revela cuándo es más
común contratar CSO.
Los estrategas difieren entre sí tanto como las empresas, y estas diferencias deben tomarse en cuenta al
formular, implementar y evaluar las estrategias. Los estrategas difieren en sus actitudes, valores, ética, dis­
posición para asumir riesgos, su interés en la responsabilidad social o la rentabilidad, sus objetivos a corto
y largo plazo, y su estilo gerencial; algunos ni siquiera considerarán diferentes tipos de estrategias debido
a sus filosofías personales. Milton Hershey, fundador de Hershey Foods, creó esta empresa con la finalidad
de mantener un orfanato. Con parte de sus ganancias corporativas, Hershey Foods da cuidados a cerca de
900 niños y 1,000 niñas, en su orfanato, desde preescolar hasta secundaria.
Los entrenadores deportivos también son estrategas. Las victorias o derrotas de los partidos de futbol
soccer o americano, basquetbol, beisbol y de la mayoría de las competencias atléticas, suelen depender del
plan de juego del equipo. Por ejemplo, un entrenador de basquetbol puede planear una defensiva rápida o
una ofensiva up-tempo, en lugar de ocupar más de la mitad de la cancha, si los jugadores son más rápidos
y pequeños, o si el equipo tiene más profundidad que el opositor. Algunos de los mejores entrenadores de
basquetbol de la actualidad son Mike Krzyzewski, de Duke; John Calipari, de Kentucky; Jim Boeheim,
de Syracuse y Tom Izzo, de Michigan State. Algunos de los antiguos entrenadores de basquetbol colegial
son John Wooden, Jim Valvano, Dean Smith y Bobby Knigth. Otro de los grandes entrenadores del ayer
fue Nolan Richardson, quien desarrolló excelentes planes de juego y, en 1994, como el primer entrenador
afroamericano en una importante universidad del sur, llevó al equipo de Arkansas Razorbacks a la victoria
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 1-1
¿Cuándo se contrata/nombra a los directores de estrategias?
Cada vez más empresas están empleando a un director de estrategias (CSO). En un artículo publicado en 2014, Menz y Sheef examinaron a 200 empresas del S&P 500 por un periodo de 5 años para
identificar los factores que contribuyen a que estas empresas contraten un CSO y de qué depende que estos CSO afecten el desempeño
financiero de la empresa. De las empresas estudiadas, un promedio
de 42 por ciento empleó a un CSO durante el estudio. Aunque hay
numerosos factores que pueden llevar a una empresa a contratar
un CSO, los autores se concentraron en cinco áreas principales que
investigaciones previas sugirieron como determinantes para designar
a un CSO.
1) Conforme la cartera del negocio aumenta (por ejemplo, si la empresa se diversifica).
2) Conforme las adquisiciones se expanden.
3) Conforme las alianzas aumentan.
4) Conforme la empresa crece.
5) Conforme la interdependencia del equipo administrativo aumenta.
Los resultados del estudio de Menz y Sheef revelan que el incremento en la interdependencia administrativa y el aumento en la
actividad de adquisición son los factores determinantes para la contratación de un nuevo CSO.
Fuente: Basado en Markus Menz y Christine Sheef, “Chief Strategy Officers:
Contingency Analysis of Their Presence in Top Management Teams”,
Strategic Management Journal 35, núm. 3 (marzo 2014): 461-471.
10 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
TABLA 1-1 Diez citas famosas de entrenadores de la NFL, relevantes
para la administración estratégica
1. “La perfección no es alcanzable. Pero si aspiramos a la perfección, podemos lograr la excelencia”. Vince
Lombardi, entrenador titular de Green Bay Packers (1959-67)
2. “El liderazgo es una cuestión de hacer que las personas te vean y sientan confianza… Si estás en control,
ellos también lo estarán”. Tom Landry, entrenador titular de Dallas Cowboys (1960-88)
3. “En un equipo, lo que importa no es la fortaleza de cada jugador, sino la de la unidad y su funcionamiento
como un todo”. Bill Belichick, entrenador titular de New England Patriots (2000-presente), New York Jets
(1999), Cleveland Browns (1991-95)
4. “Si quieres ganar, haz las cosas ordinarias mejor que nadie más todos los días”. Chuck Noll, entrenador
titular de Pittsburgh Steelers (1969-91)
5. “Los líderes no nacen, se hacen. Se hacen a base de arduo esfuerzo, que es el precio que todos debemos
pagar para lograr cualquier meta valiosa”. Vince Lombardi, entrenador titular de Green Bay Packers
(1959-67)
6. “Trata de no hacer muchas cosas a la vez. Determina lo que quieres, lo más importante de hoy y mañana.
Persevera y consíguelo”. George Allen, entrenador titular de Los Angeles Rams (1957, 1966-70), Chicago
Bears (1958-65), Washington Redskins (1971-77)
7. “Puedes equivocarte siempre, pero no eres un fracasado hasta que comienzas a culpar a alguien más”. Bum
Phillips, entrenador titular de Houston Oilers (1975-80), New Orleans Saints (1981-85)
8. “El éxito exige la unidad de propósito”. Vince Lombardi, entrenador titular de Green Bay Packers (1959-67)
9. “Mantente concentrado. Tu comienzo no determina tu final”. Herm Edwards, entrenador titular de New York
Jets (2001-05), Kansas City Chiefs (2006-08)
10. “Nadie que haya dado lo mejor de sí se ha arrepentido de hacerlo”. George S. Halas, entrenador titular de
Chicago Bears (1933-42, 1946-55, 1958-67)
Fuente: Varias.
en el campeonato nacional de basquetbol colegial de la NCAA contra Duke.10 La tabla 1-1 presenta algu­
nas citas inspiracionales relacionadas con la planeación estratégica de entrenadores legendarios, esta vez de
la National Football League (NFL).
Declaraciones de la visión y misión
Hoy en día, muchas organizaciones redactan una declaración de la visión, la cual responde a la pregunta:
“¿Qué queremos llegar a ser?”. Desarrollar una declaración de visión es el primer paso en la planeación
estratégica y precede incluso a la declaración de la misión. Muchas declaraciones de la visión constan de
una sola frase. Por ejemplo, la de Stokes Eye Clinic en Florence, Carolina del Sur, es “Nuestra visión es
cuidar de su visión”.
La declaración de la misión es una “afirmación perdurable acerca del propósito que distingue a una
empresa de otras similares. Identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos de pro­
ducto y mercado”.11 Responde a la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: “¿Cuál es nuestro
negocio?”. Una declaración clara de misión describe los valores y las prioridades de una organización.
Desarrollar la declaración de misión obliga a los estrategas a pensar en la naturaleza y el alcance de las
operaciones en curso y a evaluar el posible atractivo futuro de mercados y actividades. La declaración de
misión no sólo traza a grandes rasgos el rumbo futuro de una empresa, sino que es un recordatorio cons­
tante para los empleados del porqué de la existencia de la organización y de lo que los fundadores imagina­
ron cuando pusieron su fama y fortuna en riesgo para hacer realidad sus sueños.
Oportunidades y amenazas externas
Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y los acontecimientos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y com­
petitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro. Las
oportunidades y amenazas están fuera del control de una sola empresa, de ahí el uso de la palabra externas.
En la tabla 1.2 se presentan algunas categorías generales de oportunidades y amenazas, pero recuerde que
los dólares, números, porcentajes, razones y cuantificación son esenciales para que los estrategas puedan
valorar la magnitud de las oportunidades y amenazas, y emprender las acciones apropiadas. Por ejemplo,
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 11
TABLA 1-2 Algunas categorías generales de amenazas y oportunidades
La disponibilidad de capital ya no es segura.
Los consumidores esperan operaciones y productos verdes.
• El marketing se está moviendo rápidamente a internet.
• Los precios de los productos alimenticios están aumentado.
• Una oferta excesiva de petróleo está haciendo caer los precios de petróleo y gas.
• Los problemas de ataques cibernéticos están en aumento.
• La intensa competencia de precios atormenta a la mayoría de las empresas.
• Las tasas de desempleo y subempleo siguen siendo altas a nivel global.
• Las tasas de interés son bajas pero están aumentando.
• Los ciclos de vida de productos se están acortando.
• Los gobiernos estatales y locales son financieramente débiles.
• La violencia relacionada con las drogas está en aumento en México
• Los inviernos son más fríos y los veranos más calientes que lo usual.
• Las tasas de nacimiento están disminuyendo en la mayoría de los países.
• Los mercados globales ofrecen el mayor crecimiento en ingresos.
• Se han aprobado nuevas leyes.
• Los competidores lanzan nuevos productos.
• Las catástrofes naturales ocurren.
• El valor del euro está repuntando.
• La separación entre ricos y pobres es cada vez mayor.
• Las redes de medios sociales están presentando un gran aumento.
• El valor del rublo ruso ha descendido 60 por ciento.
•
•
en la tabla 1-2, en lugar de decir: “El marketing se está moviendo rápidamente a internet”, los estrategas
que se dan el tiempo de investigar encontrarían, por ejemplo, que “el gasto en anuncios en línea a nivel
global aumentó cerca de 25 por ciento en 2014, de acuerdo con eMarketer, y que representó cerca de 39 por
ciento del gasto total en publicidad en Estados Unidos.”12 En la medida de lo posible, las estrategias deben
formularse e implementarse con base en información objetiva específica, porque el éxito depende de un
buen plan de juego.
Las tendencias y los acontecimientos externos están creando un tipo de consumidor diferente y, en
consecuencia, la necesidad de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. Muchas empresas
en diferentes sectores enfrentan la dura amenaza que suponen las ventas en línea, las cuales están erosio­
nando las ventas tradicionales. La fortaleza de un competidor podría ser una amenaza, o la debilidad de una
empresa rival podría ser una oportunidad.
Un principio básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias
para tomar ventaja de las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Por
esta razón, identificar, examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas es esencial para el éxito.
A este proceso de investigar, recabar y asimilar información externa suele denominársele exploración del
entorno o análisis de la industria. El cabildeo es una actividad que algunas organizaciones utilizan para
incidir en las oportunidades y amenazas externas.
Fortalezas y debilidades internas
Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organización puede controlar y cuyo
desempeño es especialmente bueno o pobre. Estas actividades están relacionadas con las operaciones de
administración, marketing, los negocios internacionales, finanzas y contabilidad, producción y operacio­
nes, investigación y desarrollo y sistemas de información administrativa (MIS) de una empresa. Identificar
y evaluar las fortalezas y debilidades organizacionales en las áreas funcionales de una empresa consti­
tuye una tarea fundamental de la administración estratégica. Las organizaciones se esfuerzan por encontrar
estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.
Las fortalezas y debilidades se determinan en función de los competidores. La deficiencia y la superioridad relativas constituyen información importante. Las fortalezas y debilidades también pueden depender
12 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
de los elementos propios de la empresa y no sólo de su desempeño. Por ejemplo, una fortaleza puede ser
contar con recursos naturales o gozar de una reputación histórica de calidad. Las fortalezas y debilidades
también pueden determinarse por los objetivos propios de una empresa. Por ejemplo, los altos niveles
de rotación de inventario son una debilidad para una empresa a la que le importa nunca quedarse sin
existencias.
En el análisis de casos relativos a la administración estratégica es importante aplicar un enfoque divisio­
nal al determinar las fortalezas y debilidades internas. En otras palabras, para una empresa como Walmart,
decir: “Los ingresos de Sams Club aumentaron 11 por ciento en el último trimestre”, es mucho mejor que
expresar todos sus factores internos en términos de la empresa como un todo. “Ser divisional” permitirá
formular estrategias más eficaces debido a que, en la planeación estratégica, las empresas deberán asignar
recursos entre las divisiones (segmentos) de la empresa (es decir, por producto, región, cliente o cuales­
quiera que sean las unidades que la empresa tenga), como Sam’s Club de Walmart versus los Supercenters
de Walmart, o segmento México de Walmart versus el segmento de Walmart en Europa.
Tanto los factores internos como los externos deben especificarse tanto como sea posible, utilizando
números, porcentajes, dólares y razones, así como las comparaciones con las empresas rivales con el paso
del tiempo. La especificidad es importante debido a que se formularán estrategias y se asignarán recursos
con base en esta información. Cuanto más específicos sean los factores internos, más eficaces serán las
estrategias que se formulen. Determinar estos datos de manera específica puede tomar más tiempo, pero
muchas veces la supervivencia de la empresa está en juego, así que investigar un poco e incorporar los
números asociados con los factores clave es esencial.
Existen varias formas de determinar los factores internos en número, como el cálculo de razones,
la medición del desempeño y la comparación con periodos anteriores y los promedios de la industria.
También se pueden desarrollar y aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores internos tales
como la moral de los empleados, la eficiencia en la producción, la efectividad de la publicidad y la lealtad
de los clientes.
Objetivos a largo plazo
Los objetivos se definen como los resultados específicos que una organización busca alcanzar cumpliendo
su misión básica. A largo plazo significa un periodo superior a un año. Los objetivos son esenciales para
el éxito de una empresa porque señalan la dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan las
prioridades, se centran en la coordinación y establecen una base para las actividades de planeación, orga­
nización, dirección y control. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y
claros. En una empresa multidimensional, los objetivos deben establecerse de manera general para toda la
organización y en forma particular para cada una de las divisiones.
Estrategias
Las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos de largo plazo. Algunas
estrategias de negocios son la expansión geográfica, diversificación, adquisición, desarrollo de productos,
penetración de mercado, reducciones presupuestarias, desinversiones, liquidación y las empresas conjun­
tas (riesgo compartido). En la tabla 1-3 se describen las estrategias adoptadas por algunas empresas.
Las estrategias son posibles cursos de acción que requieren decisiones de los altos directivos y grandes
cantidades de recursos de la empresa. Las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la organi­
zación, típicamente hasta por lo menos cinco años, y por eso están orientadas al futuro. Las estrategias tienen
consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren la consideración de ambos factores externos
e internos que enfrenta la empresa.
Objetivos anuales
Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para lograr sus
objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles,
cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados. En una empresa grande, estos objetivos
deben establecerse a niveles corporativo, divisional y funcional. Los objetivos anuales deben formularse
en términos de logros en el área de administración, marketing, finanzas y contabilidad, de producción y ope­
raciones, investigación y desarrollo (I&D), y de sistemas de información administrativa (MIS). Para cada
objetivo a largo plazo es necesario un conjunto de objetivos anuales. Estos objetivos son especialmente
importantes al implementar una estrategia, mientras que los objetivos de largo plazo son muy importantes
en la formulación de estrategias. Los objetivos anuales sientan las bases para asignar recursos.
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 13
TABLA 1-3 Ejemplo de estrategias en acción en 2015
General Electric Company (GE)
Recientemente, General Electric Company vendió su negocio de aparatos a la sueca Electrolux AB por $3,300 mi­
llones para concentrarse casi por entero en las finanzas y el equipo industrial de grandes dimensiones, como turbinas
eléctricas, motores aeronáuticos y locomotoras. Cuando recientemente se le preguntó qué era GE a su CEO, Jeff
Immelt, él respondió con la palabra energía, en lugar de seguros, plásticos, medios, financiamiento al consumo o
aparatos. Fundada por Thomas Edison en 1889 y originalmente llamada Edison General Electric Company, GE está
regresando a sus raíces como empresa energética. Últimamente, la empresa ha gastado cerca de $14 mil millones
comprando empresas de servicios gaseros y petroleros, en tanto que ha decidido desinvertir en su negocio de radios,
lavavajillas, estufas, microondas y tostadoras.
Chuy’s (CHUY)
Chuy’s es una cadena de 59 pequeños restaurantes mexicanos dispersos por todo el territorio estadounidense. No es
“rápido ni casual” como Chipotle Mexican Grill; más bien es un restaurante de servicio a mesas, con una singular
atmósfera festiva, altares en honor a Elvis y barras de nachos gratuitas, servidas en el cofre de un auto improvisado
durante la Hora Feliz. Sus muros exhiben fotografías de mascotas que los clientes envían para decorar el lugar. La
singularidad de Chuy’s y sus estrategias están funcionando de maravilla, basta ver los ingresos del último semestre,
que aumentaron 20 por ciento para alcanzar los $64.1 millones. La empresa abrió 11 establecimientos más en los
últimos 12 meses. En el apartado de restaurantes individuales, Chuy’s reportó un incremento de 3 por ciento en
relación con el año anterior, lo cual significa un aumento de 1.3 por ciento en el número de clientes y un incremento
de 1.7 por ciento en la cuenta promedio. Las ventas de restaurantes comparables a Chuy’s han aumentado por 17 tri­
mestres consecutivos. A diferencia de Chipotle, que acaba de aumentar sus precios, Chuy’s ha absorbido numerosos
incrementos en sus materias primas, con lo que ha podido mantener la mayoría de sus platillos por debajo de $10.
Fuente: Documentos de la empresa y una variedad de fuentes.
Políticas
Las políticas son el medio para alcanzar objetivos anuales y consisten en directrices, reglas y procedimien­
tos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos objetivos. Las políticas orientan
la toma de decisiones y el manejo de situaciones repetitivas o recurrentes. Por lo general, las políticas se
formulan en términos de las actividades de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo (I&D), y sistemas de información administrativa (MIS). Las políti­
cas pueden establecerse a nivel corporativo y aplicarse a todas las divisiones de la organización o destinarse
a una sola división, o bien, pueden orientarse a cada nivel funcional y aplicarse a algunas de las actividades
operativas o departamentos determinados.
Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son especialmente relevantes en la implementación
de estrategias, ya que describen lo que la organización espera de sus empleados y gerentes. Las políticas
permiten que los departamentos de la organización sean coherentes y se coordinen al interior de ellos
y con los demás. En ocasiones es difícil cambiar las políticas. Por ejemplo, hace años, era totalmente
aceptado que la gente fumara dentro de sus oficinas, restaurantes, hoteles y aviones. Pero conforme las
personas se han ido percatando de los daños producidos por el tabaquismo —tanto a los fumadores como
a los no fumadores— las políticas en las empresas comenzaron a cambiar. Sin embargo, incluso con
los grandes cambios en los hábitos de fumar en las áreas públicas, los índices de tabaquismo continúan
siendo altos. En Estados Unidos, Kentucky es el estado que tiene más fumadores: 30.2 por ciento de sus
residentes, seguido por Virginia Oeste y Mississippi; Utah tiene el menor índice (12.2%) seguido por
California y Minnesota.13 En Estados Unidos en total, 20.5 por ciento de los hombres fuma, en com­
paración con 15.8 por ciento de las mujeres. Por un tiempo la gente pensó que la respuesta podrían ser
los cigarros sin tabaco, como los cigarrillos electrónicos que inundaron el mercado. Por desgracia, el
producto sigue inyectando nicotina al cuerpo de fumador.
Diversas investigaciones sugieren que una fuerza de trabajo más saludable puede implementar estra­
tegias de manera más eficiente y efectiva. El tabaquismo se ha convertido en una dura carga para los siste­
mas europeos de bienestar social operados por el estado, ya que los padecimientos relacionados con esta
enfermedad cuestan más de $100 mil millones al año. Fumar también representa una inmensa carga para
las empresas de todo el mundo, por lo que continuamente implementan políticas para restringir este hábito.
Starbucks prohíbe fumar a menos de 25 pies (unos 7.5 metros) de sus 7,000 locales no ubicados dentro de
otro establecimiento o centro comercial.
14 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
Modelo de la administración estratégica
Utilizar un modelo es la mejor forma de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica. Todo
modelo representa algún tipo de proceso. El diagrama de la figura 1-1 es un modelo del proceso de admi­
nistración estratégica muy completo y de amplia aceptación.14 Este modelo no es garantía de un proceso
exitoso, pero sí constituye un método claro y práctico para formular, implementar y evaluar las estrategias.
El modelo incluye las relaciones entre los principales componentes del proceso de administración estra­
tégica; aparecerá en todos los capítulos siguientes y en él se resaltarán las áreas relacionadas con el tema
particular de cada capítulo. Las siguientes tres preguntas son importantes al desarrollar un plan estratégico:
¿En dónde estamos en este momento?
¿Hacia dónde queremos ir?
¿Cómo llegaremos ahí?
Capítulo 10: Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental
Ejecutar
auditoría
externa
Capítulo 3
Desarrollar
la declaración
de la visión y
la misión
Capítulo 2
Generar,
evaluar y
seleccionar
las estrategias
Capítulo 6
Establecer
los objetivos
a largo plazo
Capítulo 5
Implementar
estrategias:
Temas de
administración
Capítulo 7
Implementar
estrategias:
Temas de
marketing,
finanzas/
contabilidad,
Investigación
y desarrollo, y
aspectos de MIS
Capítulo 8
Medir
y evaluar
el desempeño
Capítulo 9
Ejecutar
auditoría
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Temas globales/internacionales
Formulación
de estrategias
Implementación
de estrategias
Evaluación
de estrategias
FIGURA 1-1
Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40. Ver también Anik
Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguna, “Balance Scorecard of David’s Strategic Modeling at Industrial
Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Journal of Mathematics and Technology, núm. 4 (octubre 2010): 20.
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 15
El punto de partida lógico para la administración estratégica consiste en identificar visión, misión,
objetivos y estrategias vigentes en una empresa, ya que su situación y condición actuales pueden impedir
la adopción de ciertas estrategias e incluso pueden dictar un curso de acción determinado. Cada empresa
tiene visión, misión, ciertos objetivos y estrategias, aun cuando dichos elementos no hayan sido diseñados,
redactados o comunicados de manera consciente. ¡Para saber hacia dónde se dirige una empresa es necesa­
rio saber en dónde ha estado!
El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los
componentes principales del modelo generará un cambio en alguno o en todos los demás componentes. Por
ejemplo, los países africanos que se están conectando a internet podrían representar una gran oportunidad y
requerir un cambio en los objetivos y estrategias a largo plazo, un fracaso en alcanzar los objetivos anuales
podría exigir un cambio en la política, un cambio importante en la estrategia de los competidores podría
requerir un cambio en la misión de la empresa. Por lo tanto, las actividades de formulación, implementación y
evaluación de estrategias deben llevarse a cabo de manera continua, no sólo al final del año o cada seis meses.
En realidad, el proceso de la administración estratégica nunca termina.
Es importante destacar que, en el modelo de administración estratégica, los asuntos de la ética de
negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental repercutirán en todas las actividades en el modelo,
como se describirá en el capítulo 10. Observe además en el modelo que las cuestiones internacionales actuales
influyen en casi todas las decisiones estratégicas, como se describe en el capítulo 11.
En la práctica, el proceso de la administración no tiene una división tan clara y su ejecución no es tan
ordenada como lo sugiere su modelo. Los estrategas no siguen al pie de la letra el proceso que marca el
modelo. Generalmente la retroalimentación entre los niveles jerárquicos de la organización es muy útil y es
por ello que muchas organizaciones celebran reuniones formales para analizar y actualizar la visión y
misión, las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades, las estrategias, los objetivos, las políticas
y el desempeño de la empresa. Estas reuniones comúnmente se realizan fuera de las instalaciones y se les
conoce como retiros. La finalidad de tales encuentros lejos del lugar de trabajo es que periódicamente estimu­
len la creatividad y apertura de los participantes. A lo largo de todo el proceso de administración estratégica
es necesaria una buena comunicación y retroalimentación. La Cápsula de investigación académica 1-2
revela qué actividad es la más importante dentro del proceso de administración estratégica.
El proceso de administración estratégica suele ser más formal en organizaciones más grandes y conso­
lidadas. La formalidad se refiere al grado en que se especifica quiénes serán los participantes, sus responsa­
bilidades, la autoridad, los deberes y el enfoque. Las empresas más pequeñas tienden a ser menos formales,
en tanto que las que compiten en ambientes complejos y cambiantes, como las empresas tecnológicas, tienden
a tener una planeación estratégica más formal. Las empresas que cuentan con numerosas divisiones, pro­
ductos, mercados y tecnologías también tienden a ser más formales en su aplicación de los conceptos de
administración estratégica. Por lo general, la mayor formalidad al momento de aplicar el proceso de admi­
nistración estratégica es proporcional al costo, extensión, precisión y éxito de la planeación en organizacio­
nes de cualquier tipo o dimensión.15
Beneficios de la administración estratégica
La administración estratégica permite a una organización ser más proactiva que reactiva en lo referente a la
proyección de su futuro; le permite iniciar e influir en las actividades (en vez de sólo responder a los hechos)
y, de esta manera, ejercer control sobre su propio destino. Los dueños de pequeñas empresas, directores
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 1-2
¿Qué actividad es la más importante en el proceso de administración estratégica?
Investigaciones recientes han examinado el proceso de administración
estratégica y concluido que la “actividad” más importante quizá sea
el circuito de retroalimentación, porque la administración debe concebirse más como “verbo que como sustantivo”. Rose y Cray afirman
que la estrategia es una “entidad conceptual viva y en evolución”, y
como tal debe estar inmersa en un entorno de flexibilidad. La “flexibilidad” debe reflejarse en las estructuras establecidas para monitorear y
modificar los planes estratégicos. Los mecanismos de protección de la
flexibilidad ser conocidos y practicados en la empresa, en especial a los
niveles más bajos de la organización. Las etapas de la administración
estratégica (formulación, implementación y evaluación) son tan fluidas
que prácticamente no se distingue cuándo empieza una y termina la
otra. Por tanto, en el modelo integral ilustrado, un circuito de retroalimentación totalizador es vital para permitir a las empresas adaptarse
fácilmente a las condiciones cambiantes. Un cambio importante en
cualquier actividad (recuadro) del modelo podría necesitar cambios
en otras actividades.
Fuente: Basado en Wade Rose y David Cray, “The Role of Context in the
Transformation of Planned Strategy into Implemented Strategy”, Intenational
Journal of Business Management and Economic Research 4, núm. 3 (2013);
721-737.
16 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
generales, presidentes y gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de lucro han reconocido y com­
prendido los beneficios de la administración estratégica.
Desde sus orígenes, el principal beneficio de la administración estratégica ha sido ayudar a las empre­
sas a formular mejores estrategias a través del uso de un enfoque más sistemático, lógico y racional para
la toma de decisiones. Además, se desprenden beneficios mayores del proceso que de la decisión o el
documento. A través de la participación en el proceso, es decir, a través del diálogo y la participación, tanto
los gerentes como los empleados se comprometen a apoyar a la organización. La comunicación es la clave
para la administración estratégica. Probablemente comunicación sea la palabra más importante en la
administración. La figura 1-2 ilustra este beneficio intrínseco de una empresa que se involucra en la admi­
nistración estratégica. Observe que todas las empresas necesitan que todos los empleados se embarquen en
la misión de ayudar a la empresa a triunfar.
Dale McConkey dijo: “Los planes son menos importantes que la planeación”. La manera en que se
lleva a cabo la administración estratégica es excepcionalmente importante. Uno de los objetivos fundamen­
tales del proceso es lograr la comprensión y el compromiso por parte de todos los gerentes y empleados. La
comprensión podría ser el beneficio más importante de la administración estratégica, seguida por el com­
promiso. Cuando gerentes y empleados comprenden lo que la organización hace y por qué, suelen sentirse
parte de la empresa y se comprometen a ayudarla, especialmente cuando entienden la relación que existe
entre su remuneración y el desempeño de la compañía. Los gerentes y empleados se vuelven sorprenden­
temente creativos e innovadores cuando comprenden y apoyan la misión, los objetivos y las estrategias de
la empresa. Por ende, un importante beneficio de la administración estratégica es la oportunidad de que
el proceso confiera poder a los individuos. Empoderamiento es el acto de fortalecer el sentimiento de
eficacia en los empleados, el cual los alienta a participar en la toma de decisiones y a ejercer su iniciativa
e imaginación, y se les recompensa por hacerlo. William Fulmer dijo: “Uno desea que su gente maneje el
negocio como si fuera suyo”.
La planeación estratégica es un proceso de aprendizaje, ayuda, educación y apoyo, no sólo una acti­
vidad de papeleo entre los altos ejecutivos. El diálogo que se provoca en el proceso de la administración
estratégica es más importante que un documento bien encuadernado. Lo peor que los estrategas pueden
hacer es desarrollar ellos solos los planes estratégicos y después presentarlos a los gerentes operacionales
para que los ejecuten. Mediante el involucramiento en el proceso, los gerentes se “apropian” de la estra­
tegia. El sentimiento de propiedad de las estrategias en las personas que tienen que ejecutarlas es la clave
de su éxito.
Aunque tomar buenas decisiones estratégicas es la principal responsabilidad del dueño o director gene­
ral de una organización, tanto los gerentes como los empleados deben participar en las actividades de for­
mulación, implementación y evaluación de las estrategias. La participación es una de las claves para lograr
el compromiso para realizar los cambios necesarios. Cada vez más corporaciones e instituciones están
utilizando la administración estratégica para tomar decisiones efectivas. Pero la administración estratégica
no garantiza el éxito: podría resultar disfuncional si se conduce de forma desordenada.
Beneficios financieros
Las organizaciones que utilizan los conceptos de la administración estratégica son generalmente más ren­
tables y exitosas que aquellas que no lo hacen. Las empresas que utilizan los conceptos de administración
estratégica muestran una mejoría significativa en áreas como ventas, rentabilidad y productividad en com­
paración con las empresas que no cuentan con actividades sistemáticas de planeación. Las empresas de
Mejor
comprensión
Mayor
comunicación
a. Diálogo
b. Participación
a. De los puntos de
vista de los demás
b. De lo que la
empresa está
haciendo/
planeando
y por qué
Mayor
compromiso
a. Para alcanzar
los objetivos
b. Para implementar
las estrategias
c. Para trabajar
con ahínco
EL RESULTADO
Todos los gerentes
y empleados se
embarcan en una
misión para ayudar
a que la compañía
tenga éxito
FigurA 1-2
Beneficios para una empresa que lleva a cabo una planeación estratégica
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 17
alto desempeño tienden a llevar a cabo una planeación sistemática como preparación ante futuras fluctua­
ciones en sus ambientes externos e internos. Las empresas que cuentan con sistemas de planeación que se
asemejan más a la teoría de la administración estratégica, por lo general exhiben un desempeño financiero
superior a largo plazo, en relación con el resto de su industria.
Las empresas de alto rendimiento parecen tomar decisiones mejor informadas con una correcta pre­
visión de las consecuencias a corto y largo plazo. En contraste, las empresas con un desempeño mediocre
a menudo se involucran en actividades cortoplacistas, que no reflejan una previsión de las condiciones
futuras. Los estrategas de organizaciones con bajo desempeño a menudo se preocupan por resolver los
problemas internos y cumplir los tiempos del papeleo. Por lo general subestiman las fortalezas de sus com­
petidores y sobreestiman las de sus organizaciones. Con frecuencia atribuyen el bajo desempeño a factores
incontrolables como la mala economía, los cambios tecnológicos o la competencia de otros países.
Cada año, más de 100,000 empresas estadounidenses fracasan. Los fracasos empresariales se presentan
en forma de quiebras, ejecuciones, liquidaciones y suspensiones de pagos judiciales. Aunque hay muchos
factores aparte de la falta de una planeación estratégica efectiva que pueden ocasionar el fracaso de un
negocio, los conceptos de planeación y las herramientas descritas en este texto pueden producir beneficios
financieros importantes para cualquier organización.
Beneficios no financieros
Además de ayudar a las empresas a evitar un fracaso financiero, la administración estratégica ofrece otros
beneficios tangibles, como una mayor conciencia sobre las amenazas externas, mejor comprensión de las
estrategias de los competidores, aumento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cam­
bio y una comprensión más clara de las relaciones entre el desempeño y las recompensas. La administra­
ción estratégica mejora las capacidades organizacionales de prevención de problemas, ya que fomenta la
interacción entre los gerentes de todos los niveles divisionales y funcionales. Las empresas que han procu­
rado a sus gerentes y empleados, que han compartido con ellos los objetivos organizacionales, que los han
empoderado para mejorar los productos o servicios y que han reconocido sus contribuciones, podrán contar
con ellos en caso de necesitar su ayuda gracias a esta interacción.
Además de empoderar a gerentes y empleados, la administración estratégica a menudo ordena y dis­
ciplina a una empresa que, de otra manera, estaría en peligro de fracasar. Puede ser el inicio de un sistema
administrativo eficiente y eficaz. La administración estratégica puede renovar la confianza en la estrategia
actual de la empresa o resaltar la necesidad de aplicar acciones correctivas. El proceso de administración
estratégica sienta las bases para que gerentes y empleados identifiquen y racionalicen la necesidad de
un cambio: les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. Algunos beneficios
no financieros de una empresa que utiliza la administración estratégica, de acuerdo con Greenley son una
mayor disciplina, mejora la coordinación, incrementa la comunicación, reduce la resistencia al cambio,
aumenta el pensamiento racional, mejora la toma de decisiones, mayor sinergia y una asignación de tiempo
y recursos más eficiente.16
Por qué algunas empresas no realizan una planeación estratégica
Algunas empresas no llevan a cabo ninguna planeación estratégica, en tanto que algunas otras lo hacen
pero no reciben apoyo de sus gerentes y empleados. Algunas de las razones de una planeación estratégica
mediocre o de su omisión son:
1. Falta de capacitación formal en planeación estratégica
2. Falta de comprensión o apreciación de los beneficios que aporta la planeación estratégica
3. No hay recompensas monetarias por planear
4. No hay castigo por no planear
5. Demasiadas emergencias que resolver apagando fuegos (crisis internas) como para planear
6. Ver la planeación como una pérdida de tiempo, dado que no hay productos/servicios que se deriven
de ella
7. Pereza; la planeación eficaz toma tiempo y esfuerzo; tiempo es dinero
8. Conformidad con el éxito actual; no darse cuenta de que el éxito de hoy no garantiza el de mañana;
incluso Apple Inc. es un ejemplo de ello
9. Exceso de confianza
10. Malas experiencias previas con la planeación estratégica en algún tiempo o en algún lugar
18 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
Errores en la planeación estratégica
La planeación estratégica es un proceso intrincado y complejo que lleva a una organización por un terri­
torio inexplorado. No es una receta para alcanzar el éxito, sino una guía para la organización y un marco
para responder preguntas y resolver problemas. Estar conscientes de las posibles trampas y preparados para
enfrentarlas es esencial para alcanzar el éxito.
Algunos de los errores que se deben evitar en la planeación estratégica son:
Utilizar la planeación estratégica para obtener el control de las decisiones y los recursos.
Realizar la planeación estratégica sólo para satisfacer requisitos regulatorios o de acreditación.
• Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misión a la formulación de estrategias.
• No comunicar el plan a los empleados y dejar que continúen trabajando sin saber nada.
• Dejar que los altos directivos tomen muchas decisiones intuitivas que entren en conflicto con el plan
formal.
• Que los altos directivos no apoyen activamente el proceso de la planeación estratégica.
• No utilizar los planes como estándar para medir el desempeño.
• Delegar la planeación a un “planeador” en vez de involucrar a todos los gerentes.
• No involucrar a los empleados clave en todas las fases de la planeación.
• No crear un clima de colaboración que apoye el cambio.
• Ver la planeación como algo innecesario o sin importancia.
• Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados por la falta o insuficiencia de planeación.
17
• Formalizar tanto la planeación que no haya cabida para la flexibilidad y la creatividad.
•
•
Comparación entre la estrategia de negocios
y la estrategia militar
El estudio de la administración estratégica tiene sus orígenes en el ejército. Términos como objetivos,
misión, fortalezas y debilidades fueron creados para hacer frente a los problemas en el campo de batalla.
De acuerdo con el Webster’s New World Dictionary, la estrategia es “la ciencia de planear y dirigir opera­
ciones militares a gran escala, de conducir a las tropas hacia la posición más ventajosa antes del enfrenta­
miento real con el enemigo”18. La palabra estrategia proviene del griego strategos, que se refiere al líder
militar, y combina las palabras stratos (ejército) y ago (liderar). La historia de la planeación estratégica
comenzó en el ejército. Un objetivo clave de la estrategia tanto militar como empresarial es “lograr una
ventaja competitiva”. En muchos aspectos, la estrategia de negocios es similar a la estrategia militar, y en
todos estos siglos los estrategas militares han aprendido muchas cosas que pueden beneficiar a los estrate­
gas empresariales modernos.
Tanto las organizaciones empresariales como las militares intentan utilizar sus propias fortalezas para
explotar las debilidades de los competidores. Si la estrategia general de una organización está equivocada
(es inefectiva), toda la eficiencia del mundo no bastaría para alcanzar el éxito. En términos generales, el
éxito militar o empresarial no es el feliz resultado de estrategias fortuitas. Por el contrario, el éxito es pro­
ducto tanto de una atención continua para modificar las condiciones externas e internas como de la formu­
lación e implementación de adaptaciones intuitivas a esas condiciones. El elemento sorpresa ofrece grandes
ventajas competitivas tanto en la estrategia de negocios como en la militar; los sistemas de información que
proporcionan datos sobre las estrategias y los recursos de los adversarios o competidores también son de
vital importancia.
Una diferencia fundamental entre la estrategia militar y la empresarial es que esta última se formula,
implementa y evalúa bajo un supuesto de competencia, mientras que la estrategia militar se basa en un
supuesto de conflicto. No obstante, el conflicto militar y la competencia empresarial son tan similares que
muchas técnicas de administración estratégica se aplican de igual manera en ambas situaciones. Los estra­
tegas de negocios tienen acceso a valiosos conocimientos que los pensadores militares han refinado con el
tiempo. La superioridad en la formulación e implementación de la estrategia puede vencer la superioridad
en número y recursos de un adversario.
Nacido en Pella en 356 a. C., Alejandro el Grande fue rey de Macedonia, un estado del norte de la
antigua Grecia. Discípulo de Aristóteles hasta la edad de 16, Alejandro creó uno de los más grandes impe­
rios de la antigüedad, cuando tenía sólo 30 años de edad, que se extendía desde el Mar Jónico hasta el
Himalaya. Alejandro nunca fue derrotado en batalla y se considera uno de los comandantes más exitosos
de la historia. Se convirtió en punto de referencia contra el que muchos líderes militares, incluso hoy, se
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 19
comparan a sí mismos, y las academias militares de todo el mundo aún siguen enseñando sus tácticas y
estrategias. Alejandro el Grande alguna vez dijo: “Es más grande el ejército de ovejas lideradas por un león,
que un ejército de leones liderados por una oveja”. Esta cita revela la vital importancia que tiene un exce­
lente plan estratégico para el éxito de cualquier organización. El legendario entrenador titular del equipo de
futbol de Alabama, Bear Bryant, aseguró: “Derrotaré al equipo del entrenador opositor con mis jugadores,
pero si me avisan con una semana de anticipación, podría vencerlo con los suyos”.
Tanto las organizaciones militares como las empresas deben adaptarse al cambio y mejorar constan­
temente para ser exitosas. Con frecuencia, las empresas no cambian sus estrategias cuando su entorno y
las condiciones competitivas dictan la necesidad de hacerlo. Gluck ofrece un clásico ejemplo militar al
respecto:
Las victorias de Napoleón se debieron a que sus adversarios estaban comprometidos con la estrate­
gia, la táctica y la organización de guerras anteriores. Sus derrotas contra Wellington, los rusos y
los españoles fueron a causa de que utilizó estrategias probadas contra enemigos que habían reno­
vado su forma de pensar y que estaban desarrollando las estrategias no de la guerra pasada sino de
la futura.19
El arte de la Guerra de Sun Tzu se ha aplicado a muchos campos ajenos al militar. Da consejos para
vencer al oponente de manera que la batalla física no sea necesaria. Por estos motivos, el libro ha servido
como guía de entrenamiento para muchas tareas competitivas que no involucran el combate en sí, como
diseñar una estrategia de juicio ante un tribual o adquirir una empresa rival. Existen libros de negocios que
aplican estas lecciones a la política de oficina y a la estrategia corporativa. Muchas empresas japonesas
hacen de este libro una lectura obligada para sus altos ejecutivos. Es una lectura popular entre los gerentes
occidentales que recurren a él en busca de inspiración o consejo sobre cómo triunfar en las situaciones
competitivas de los negocios.
El arte de la Guerra ha sido aplicado en el mundo de los deportes como preparación para competen­
cias atléticas. Es bien sabido que el entrenador de la NFL Bill Belichick lo leyó y que utilizaba sus leccio­
nes para preparar sus juegos. Los entrenadores australianos de cricket, así como los entrenadores brasileños
de futbol, Luis Felipe Scolari y Carlos Alberto Parreira, utilizaban el texto. Scolari hizo que el equipo
brasileño de la Copa Mundial de 2002 estudiara la antigua obra durante su exitosa campaña.
Se pueden derivar similitudes de los escritos de Sun Tzu a la práctica de formular e implementar
estrategias para los negocios modernos. La tabla 1-4 presenta fragmentos del libro El arte de la Guerra.
A medida que lea la tabla, considere cuál de los principios de la guerra se aplican a la estrategia de
negocios tomando en cuenta que en la actualidad las empresas compiten agresivamente para sobrevivir
y crecer.
TABLA 1-4 Pasajes de El arte de la Guerra de Sun Tzu
La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado: es el dominio de la vida o la muerte, el camino a la
supervivencia o a la ruina. Por lo tanto, es indispensable estudiarla a conciencia.
• El arte de la guerra se basa en el engaño. Cuando el enemigo se encuentre cerca, hágale pensar que está lejos;
cuando esté lejos, hágale pensar que está cerca. Atráigale con carnadas. Golpee al enemigo cuando esté de­
sorientado. Evítelo cuando se encuentre fuerte. Si su oponente es de temperamento colérico, intente irritarlo. Si
es arrogante, aliente su egoísmo. Si las tropas enemigas se encuentran bien preparadas después de una reorgani­
zación, intente desordenarlas. Si están unidas, siembre la discordia entre ellas. Ataque al enemigo cuando esté
desprevenido y aparezca donde menos lo esperen. Estas son las claves para la victoria para un estratega. No es
posible formularlas en detalle con antelación.
• Una victoria rápida es el objetivo principal de la guerra. Cuando ésta tarda en llegar, las espadas se embotan y
la moral disminuye. Cuando el ejército participa en campañas prolongadas, los recursos del Estado pronto se
agotan. Por eso, aunque hemos escuchado que la prisa en la guerra es imprudente, todavía no hemos visto una
operación inteligente que fuera prolongada.
• Como regla general, en la guerra la mejor política es conservar a un enemigo intacto; arruinarlo es
una mala estrategia. Capturar a todo el ejército enemigo es mejor que destruirlo; adueñarse de un regimiento,
una compañía o un escuadrón sin dañarlos es mejor que destruirlos, pues el epítome de la habilidad no radica
en obtener 100 victorias de 100 batallas libradas: avasallar al enemigo sin siquiera pelear es la excelencia
suprema. Los más diestros en la guerra son los que derrotan al ejército enemigo sin luchar.
•
20 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
El arte en el uso de las tropas es éste: cuando supere al enemigo por 10 a uno, cérquelo. Cuando sea cinco veces
más fuerte, atáquelo. Si es el doble de fuerte, divídalo. Si lo iguala en fuerza, enfréntelo respaldado por un buen
plan. Si es más débil, tenga la capacidad para retirarse. Y si en todos los aspectos usted es el más débil, elúdalo.
• Conozca a su enemigo y conózcase usted mismo, y en 100 batallas jamás será derrotado. Si no conoce al ene­
migo pero se conoce usted mismo, sus posibilidades de ganar o de perder serán idénticas. Pero si no conoce al
enemigo ni a usted mismo, con toda seguridad será derrotado en cada batalla.
• Aquel que ocupa primero el campo de batalla espera descansado al enemigo; el que llega después a la escena y
se lanza a la batalla, lo hace agotado. Quienes son diestros en la guerra atraen al enemigo al campo de batalla, no
son llevados allí por sus oponentes. Así que, cuando el enemigo esté descansado, tenga la habilidad de agotarlo;
cuando se encuentre bien alimentado, llévelo hasta la inanición; cuando esté tranquilo, oblíguelo a moverse.
• Analice los planes del enemigo para conocer sus defectos tanto como sus puntos fuertes. Inquiételo para ave­
riguar el patrón de sus movimientos. Incítelo a mostrarse para que revele sus alineaciones y para averiguar su
posición. Lance un ataque de prueba para saber dónde es fuerte y dónde es débil. Los planes se disponen para la
victoria según la situación, pero esto escapa a la comprensión de la muchedumbre.
• Los ejércitos podrían compararse con el agua, porque así como el agua huye de las alturas hacia abajo, los
ejércitos deben evitar el lado fuerte y atacar la debilidad. Y así como el agua modifica su curso según el terreno,
un ejército logra su victoria de acuerdo con la situación del adversario. La forma del agua nunca es constante y
en el arte de la guerra las condiciones tampoco lo son. Por eso, quien es capaz de modificar sus tácticas según las
condiciones del enemigo y así alcanzar la victoria puede equipararse a los dioses.
• Si decide entrar en batalla, jamás anuncie sus intenciones o planes. Actúe como si nada ocurriera.
• Los líderes poco hábiles resuelven sus conflictos en las cortes y en los campos de batalla. Los estrategas bri­
llantes rara vez entran en batalla o pisan las cortes; por lo general, logran sus objetivos gracias a sus posiciones
tácticas mucho antes de que surja cualquier confrontación.
• Cuando decida desafiar a otra empresa (o ejército), no olvide que el triunfo es producto del cálculo, la estima­
ción, el análisis y la posición. Un cálculo deficiente sólo traerá consigo la derrota.
• Los líderes hábiles no permiten que la estrategia inhiba un contraataque creativo, ni que las órdenes dictadas
por alguien que se encuentra muy lejos interfieran con las maniobras que surgen de manera espontánea ante una
situación inmediata.
• Cuando se logra una ventaja decisiva sobre un rival, los líderes diestros no presionan. Mantienen su posición y
dan a sus rivales la oportunidad de rendirse, o de unirse a ellos. Nunca permiten que sus fuerzas se vean merma­
das por alguien que no tiene nada que perder.
• Los estrategas brillantes se abren camino asumiendo una apariencia engañosa que oculte las áreas de mayor
confrontación, para que los oponentes dividan sus fuerzas en un intento por defender todos los frentes posibles.
Crean la ilusión de encontrarse confusos, temerosos o vulnerables para que el oponente se sienta irremediable­
mente atraído por esta ilusión de ventaja.
•
Nota: Sustituya las palabras guerra o arte de la guerra por estrategia o planeación estratégica.
Fuente: Sun Tzu, The Art of War Writings, 1910, Lionel Giles.
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS
Como se aprecia en la figura 1-3, para ganar y conservar sus ventajas
competitivas, una empresa debe crear y alimentar una visión y misión
claras, y después formular, implementar y evaluar sistemáticamente
las estrategias. El éxito consistente de los negocios rara vez es fortuito, suele ser resultado de una planeación cuidadosa seguida de
un trabajo diligente, inteligente y arduo. Si el proceso fuera fácil,
todos los negocios serían exitosos. El éxito consistente requiere que
los estrategas recopilen y asimilen datos, tomen decisiones compensatorias difíciles entre diferentes opciones que beneficiarían a la
empresa, energicen y recompensen a los empleados y se adapten
continuamente al cambio. Para sobrevivir y prosperar, una empresa
debe ganar y conservar al menos varias ventajas competitivas sobre
las empresas rivales.
El proceso de administración estratégica representa un medio sistemático para crear, mantener y fortalecer las ventajas competitivas de
una empresa. Este texto es una guía detallada del proceso para ayudar
a los estrategas a obtener y conservar las ventajas competitivas de su
empresa. A medida que lea los 11 capítulos, examinará más de 100
elementos clave del proceso, que van desde cómo desarrollar matrices
de cartera hasta cómo manejar el romance en la oficina, todo con el
fin de ayudar a los estrategas a liderar la empresa y llevar prosperidad
a los accionistas, clientes y empleados. Los 11 capítulos le ofrecen un
viaje claro y planeado por el proceso de la administración estratégica,
con numerosos puntos destacados a lo largo de ellos, de manera que
los estrategas puedan realizar análisis esenciales y se anticipen y resuelvan problemas potenciales al liderar sus empresas al éxito.
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 21
Establecer una visión
y misión claras
Evaluar y monitorear
resultados:
aplicar acciones
correctivas; adaptarse
al cambio
Adquirir
y mantener
ventajas
competitivas
Formular estrategias:
recabar, analizar
y priorizar datos
utilizando matrices,
establecer un plan
estratégico
claro
Implementar
estrategias:
establecer la estructura,
asignar recursos,
motivar y recompensar,
atraer clientes,
administrar
las finanzas
Figura 1-3
Cómo obtener y conservar ventajas competitivas
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES
Al realizar un análisis de caso relativo a la administración estratégica,
enfatice a lo largo de su proyecto, desde el principio hasta el final, las
áreas en las que su empresa tiene ventaja y desventaja competitivas.
Pero lo más importante, enfatice en todo momento cómo recomienda
a la empresa conservar y hacer crecer sus ventajas competitivas,
y cómo recomienda que la empresa supere sus desventajas competitivas. Desde el inicio de su presentación siente las bases para sus
recomendaciones de lo que la empresa debe hacer durante los siguientes tres años y siga mencionándolas siempre que sea posible.
La noción de ventaja competitiva debe ser parte integral del análisis
de cada página o cada diapositiva de PowerPoint. Por tanto, evite
ser sólo descriptivo en su análisis escrito u oral; en lugar de ello,
que su análisis sea prescriptivo, penetrante y progresista en todo su
proyecto.
Resumen del capítulo
Todas las empresas tienen una estrategia, aun si esta es informal, no estructurada y esporádica. Todas las orga­
nizaciones se dirigen hacia algún lado, aunque, por desgracia, algunas no sepan a dónde. El antiguo adagio
“Si no sabes a dónde vas, ¡no importa el camino que tomes!” pone de manifiesto la necesidad de que las
organizaciones utilicen conceptos y técnicas de administración estratégica. El proceso de la administración
estratégica es cada vez más frecuente entre las pequeñas y grandes empresas, las instituciones sin fines de
lucro, las instituciones gubernamentales y los conglomerados multinacionales. Asimismo, sus beneficios al
empoderar a gerentes y empleados es casi ilimitado.
22 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
Las organizaciones deben reemplazar el enfoque reactivo por el proactivo, y esforzarse por influir,
anticiparse y causar los acontecimientos en vez de sólo responder a ellos. El proceso de administración
estratégica encarna este enfoque para la toma de decisiones. Constituye un enfoque lógico, sistemático y
objetivo para determinar la dirección futura de una empresa. Por lo general hay mucho en juego como para
que los estrategas utilicen sólo la intuición al momento de elegir entre cursos de acción alternativos. Los
estrategas exitosos se toman el tiempo para pensar en sus negocios, cuál es la situación de sus empresas y
qué organización desean llegar a ser; sólo entonces implementan programas y políticas para avanzar de la
posición en la que encuentran hacia donde quieren llegar en un periodo razonable.
Es bien sabido que las personas y las organizaciones que planean con antelación tienen más proba­
bilidades de convertirse en lo que quieren ser que aquellas que no planean en absoluto. Un buen estratega
planea y controla sus planes, en tanto que un mal estratega nunca planea y después intenta controlar, ¡pero
a la gente! El propósito de este libro de texto es proporcionarle las herramientas necesarias para ser un buen
estratega.
Términos y conceptos clave
administración estratégica (p. 5)
amenazas externas (p. 10)
debilidades internas (p. 11)
declaración de la misión (p. 10)
declaración de la visión (p. 10)
empoderamiento (p. 16)
estrategas (p. 8)
estrategias (p. 12)
evaluación de estrategias (p. 6)
exploración del entorno (p.11)
formulación de estrategias (p. 5)
fortalezas internas (p. 11)
implementación de la estrategia (p. 6)
intuición (p. 6)
modelo de administración estratégica (p.15)
objetivos anuales (p. 12)
objetivos de largo plazo (p. 12)
oportunidades externas (p. 10)
planeación a largo plazo (p. 5)
planeación estratégica (p. 5)
políticas (p.13)
proceso de la administración estratégica (p. 5)
retiros (p.15)
ventaja competitiva (p. 8)
ventaja competitiva sostenida (p. 8)
Temas para repaso y debate
1-1. Haga un diagrama del modelo integral de administración
estratégica.
1-2. Desarrolle un diagrama que revele los beneficios que apor­
ta a una empresa la planeación estratégica. Incluya “mejor
comprensión”, “mejor comunicación”, “todos los gerentes
y empleados se comprometen con la misión” y “un mayor
grado de compromiso”, en el orden correcto.
1-3. ¿Qué tan importante cree que sea “tener un plan de juego
excelente” para ganar un juego de basquetbol o futbol
frente al principal rival de su universidad? Debata.
1-4. ¿Son sinónimos los términos “administración estratégica”
y “planeación estratégica”? Explique.
1-5. ¿Por qué muchas empresas se apresuran a pasar del
desarrollo de la misión/visión a la creación de estrategias
alternativas?
1-6. ¿Por qué los retiros (seminarios) de planeación estratégica
suelen celebrarse fuera del lugar de trabajo? ¿Qué tan a
menudo deben celebrarse éstos en una empresa y quiénes
deben participar en ellos?
1-7. Distinga entre planeación a largo plazo y planeación estra­
tégica.
1-8. Compare el plan estratégico de una empresa con el plan de
juego de un equipo de futbol.
1-9. ¿Qué importancia concede usted a la capacidad de adapta­
ción de una empresa? Explique.
1-10. Como se citó en el capítulo, Edward Deming, un famoso
hombre de negocios, dijo una vez: “Confiamos en Dios.
Los demás, ocúpense de los datos”. ¿Qué quiso decir De­
ming en términos del desarrollo de un plan estratégico?
1-11. ¿Qué estrategias considera que podrían salvar de la extin­
ción a los periódicos?
1-12. Distinga entre los conceptos de visión y misión.
1-13. Su universidad tiene competidores temibles. Enumere tres
oportunidades externas con las que cuenta su universidad.
1-14. Enumere tres fortalezas internas y tres debilidades internas
que caractericen a su universidad.
1-15. Enumere las razones por las cuales los objetivos son esen­
ciales para el éxito organizacional.
1-16. ¿Por qué las políticas tienen una importancia especial en la
implementación de estrategias?
1-17. ¿Qué es un “retiro”, y por qué las empresas invierten tiem­
po y dinero en ellos?
1-18. Analice la noción de planeación estratégica formal o
informal en una organización. En una escala del 1 al 10 de
formal a informal, ¿con qué número calificaría el enfoque
que usted considera más efectivo? ¿Por qué?
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 23
1-19. Enumere las que considere como las cinco lecciones
más importantes para los negocios del libro El arte de
la Guerra.
1-20. ¿Cuál es la diferencia fundamental entre estrategia de
negocios y estrategia militar en términos de supuestos
básicos?
1-21. Explique por qué la clase de Administración estratégica a
menudo es considerada como una de las piedras angulares
del programa de estudios.
1-22. ¿A qué aspectos de la formulación de estrategias considera
que se les debe dedicar más tiempo? ¿Por qué?
1-23. ¿Por qué la implementación de estrategias a menudo se
considera como la etapa más difícil en el proceso de admi­
nistración estratégica?
1-24. ¿Por qué es tan importante integrar la intuición y el análisis
en administración estratégica?
1-25. Explique la importancia de la declaración de visión y
misión.
1-26. Analice las relaciones entre objetivos, estrategias y polí­
ticas.
1-27. ¿Por qué considera que algunos directivos no utilizan el
enfoque de la administración estratégica para su toma de
decisiones?
1-28. Discuta la importancia de la retroalimentación en el mode­
lo de administración estratégica.
1-29. ¿Cómo pueden asegurarse los estrategas de que las estrate­
gias se implementen de manera efectiva?
1-30. Dé un ejemplo de un reciente desarrollo político que haya
cambiado la estrategia general de una organización.
1-31. ¿Quiénes son los principales competidores de su colegio
o universidad? ¿Cuáles son sus fortalezas o debilidades?
¿Cuáles son sus estrategias? ¿Qué tanto éxito tienen esas
instituciones comparadas con su universidad?
1-32. En su opinión, ¿cuál es el principal beneficio de usar un
enfoque de la administración estratégica para la toma de
decisiones? Justifique su respuesta.
1-33. La mayoría de los estudiantes nunca se convertirán en
directores ejecutivos, ni siquiera en altos directivos de una
empresa grande. Entonces, ¿por qué es tan importante que
los estudiantes de negocios estudien la administración
estratégica?
1-34. Describa el contenido disponible en el sitio web Strategy
Club en www.strategyclub.com.
1-35. Enumere cuatro beneficios financieros y cuatro no finan­
cieros de una empresa que aplica la planeación estratégica.
1-36. ¿Por qué una empresa generalmente puede sostener una
ventaja competitiva sólo por un periodo limitado?
1-37. ¿Por qué no es adecuado conformarse tan sólo con obtener
una ventaja competitiva?
1-38. ¿Cómo es la mejor manera de que una empresa logre una
ventaja competitiva sostenida?
1-39. Qué orden secuencial tienen estos conceptos del proceso
de planeación estratégica: políticas, objetivos, visión, estra­
tegias, misión, fortalezas.
1-40. Califique lo siguiente como oportunidad, estrategia o
fortaleza.
a. XYZ Inc. está contratando a 50 vendedores más.
b. XYZ Inc. Tiene 50 vendedores.
c. La empresa rival de XYC Inc. Tiene sólo 50 vendedores.
1-41. ¿Cuáles son los dos factores que suelen conducir a una
empresa a contratar o designar a un CSO?
1-42. Explique por qué las fortalezas y debilidades internas
deben expresarse en términos tan divisionales como sea
posible.
1-43. Explique por qué los factores internos y externos deben
mencionarse en términos específicos en la medida de lo
posible (es decir, usando números, porcentajes, razones
monetarias y comparaciones con el tiempo).
1-44. Identifique tres actividades que comprendan la evaluación
de estrategias.
1-45. Mencione seis características de los objetivos anuales.
1-46. ¿Los conceptos y técnicas de la administración estratégi­
ca benefician a las empresas extranjeras tanto como a las
empresas nacionales? Justifique su respuesta.
1-47. ¿Cuáles piensa que sean los errores o riesgos potenciales
de usar el enfoque de la administración estratégica en la
toma de decisiones?
1-48. ¿Qué revelan las investigaciones recientes sobre cuál es
la actividad/componente más importante en el proceso de
administración estratégica?
24 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
MINICASO SOBRE KROGER COMPANY (KR)
¿QUÉ EMPRESA ESTADOUNIDENSE HACE
EL MEJOR TRABAJO EN PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA?
Fuente: ifoto/Fotolia
Posiblemente, la respuesta a esta pregunta sería Kroger Company. Con sede corporativa en Cincinnati, Ohio,
y fundada en 1883, Kroger es una de las mejores empresas estadounidenses en todo lo relativo a formular,
implementar y evaluar estrategias de manera muy eficaz. Kroger fabrica, procesa y distribuye alimentos
para su venta en supermercados, farmacias y tiendas de conveniencia. La empresa no sólo posee y opera 325
joyerías, también es propietaria de City Market, Dillons, Food 4 Less, Fred Meyer, Frys, Harris Teeter, Jay
C. King Soopers, OFC, Ralphs y Smiths. En total, Kroger opera cerca de 2,700 supermercados y más de
1,300 de ellos tienen centros de carga de combustible. Kroger ha sido reconocida por Forbes como la empresa
estadounidense más generosa, pues ayuda activamente a varias organizaciones de ayuda al hambriento,
militares y sus familias; a la concientización del cáncer de mama y a más de 30,000 escuelas y organizacio­
nes comunitarias. La empresa también contribuye con alimentos y fondos que ascienden a 200 millones de
comidas al año a través de más de 100 socios de bancos de alimentos de Feeding America. Además, Kroger
hace que todo esto sea muy rentable. De hecho, Kroger domina la industria de los supermercados como la
empresa más grande y rentable. Kroger compró Harris Teeter Supermarkets en 2014.
Cada día, Kroger ayuda de varias formas a sus clientes a hacer rendir su presupuesto destinado a ali­
mentos, como promociones semanales y recompensas canjeables por combustible. Además, Kroger continúa
elaborando alimentos naturales y orgánicos asequibles y accesibles a todos los clientes, en especial a través
de Simple Truth. Las marcas de la empresa representan alrededor de 27.3 por ciento de las unidades totales
vendidas y 25.8 por ciento de las ventas, excluyendo los productos de combustible y farmacia. Kroger parece
tener una perfecta integración vertical, pues es propietario de una parte sustancial de su red de proveedores,
productores y distribución.
No obstante, incluso las empresas más exitosas adolecen de vulnerabilidades estratégicas. A Kroger le
preocupa que dos de las cadenas de supermercados más grandes del mundo estén hablando de una posible
fusión. En especial, la empresa holandesa, Royal Ahold NV, y la belga, Delhaize Group, están en negociacio­
nes para fusionarse. Ahold opera Giant Food Stores en Maryland, Virginia, y Washington, DC, donde Kroger
desea construir más Harris Teeter Supermarkets Inc. Ahold también es propietaria de Martin’s Food Markets
en Virginia. Delhaize opera Food Lion en el sur, donde la presencia de Kroger es fuerte. Ahold posee Peapod,
un servicio de pedidos de abarrotes en línea que entrega los productos a los hogares de los clientes o les
permite recogerlos en las tiendas. Kroger está esforzándose por entrar al servicio de pedidos de abarrotes en
línea para envío a domicilio o recolección en tienda. Ahold también opera Stop & Shop en Nueva Inglaterra
y el noreste, donde Kroger planea construir sus primeras tiendas. Delhaize maneja las tiendas Hannaford en
Nueva Inglaterra. Si Ahold y Delhaize se fusionan, se formaría una empresa con 2,034 supermercados
en Estados Unidos en comparación con los 2,625 establecimientos de Kroger en 34 estados, lo que ocasio­
naría una competencia basada en el precio dentro del negocio de los supermercados.
Preguntas
1. Explique por qué Kroger ha sido reconocido por Forbes como una de las empresas estadounidense más
generosas. ¿Ser generoso es compatible (o incompatible) con ser altamente rentable? Analice.
2. ¿En qué supermercado compra usted con más frecuencia y por qué?
3. ¿Cuáles son los tres criterios más importantes que determinan en qué supermercado compra? ¿Kroger
cumple con esos criterios?
4. ¿Qué respuesta sería adecuada para Kroger si se fusionaran Ahold y Delhaize?
5. Vaya al sitio web www.finance.yahoo.com, escriba KR como código bursátil y después haga clic en
Perfil, Estadísticas, Competidores y Titulares. Determine si Kroger ha continuado con su impresio­
nante desempeño últimamente. Utilice este sitio web, entre otros, durante este curso para recopilar
información sobre las empresas.
6. Del sitio web www.finance.com, ¿cuáles son los dos principales competidores de Kroger, y cómo es el
desempeño de Kroger frente al de sus empresas rivales?
Fuente: Documentos de la empresa y una variedad de fuentes.
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 25
Lecturas sobre temas actuales
Alber, Laura, “The CEO of Williams-Sonoma on Blending Instinct
with Analysis”, Harvard Business Review 92.9 (2014): 41-44.
Business Source Premier. Web. 5 de septiembre de 2014.
Courtney, Hugh, Dan Lovallo y Carmina Clarke, “Deciding How
to Decide (artículo de portada)”. Harvard Business Review
91.11 (2013): 62-70. Business Source Premier. Web. 5 de
septiembre de 2014.
Hon, Alice H. Y., Matt Bloom y J. Michael Crant, “Overcoming
Resistance to Change and Enhancing Creative Performan­
ce”, Journal of Management 40.3 (2014): 919-941. Business
Abstracts with Full Text (H. W. Wilson). Web. 5 de septiembre
de 2014.
Martin, Roger L. “The Big Lie of Strategic Planning”, Harvard
Business Review 92.1/2 (2014): 78-84. Business Source Premier. Web. 5 de septiembre de 2014.
Priem, Richard L., John E. Butler y Sali Li. “Toward Reimagining
Strategy Research: Retrospection and Prospection on the
2011 AMR Decade Award Article”. Academy of Management
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Rosenzweig, Phil. “What Makes Strategic Decision Different (Ar­
tículo de portada)”. Harvard Business Review 91.11 (2013):
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2014.
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Intuition: Connecting Current Knowledge to Future Organi­
zational Research and Practice”. Journal of Management 40.1
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Wilson). Web. 5 de septiembre de 2014.
Notas
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Plans”, USA Today, 24 de noviembre de 2008, 3B.
2. Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, and
Practices (Nueva York: Harper & Row, 1974), 611.
3. Alfred Sloan, Jr., Adventures of the White Collar Man (Nueva
York, Doubleday, 1941), 104.
4. Cita tomada de Eugene Raudsepp, “Can You Trust Your Hun­
ches?” Management Review 49, núm. 4 (abril de 1960): 7.
5. Stephen Harper, “Intuition: What Separates Executives from
Managers”, Business Horizons 31, núm. 5 (septiembre-octu­
bre de 1988): 16.
6. Ron Nelson, “How to Be a Manager”, Success (julio-agosto
de 1985), 69.
7. Bruce Henderson, Henderson on Corporate Strategy (Boston:
Abt Books, 1979), 6.
8. Robert Waterman, Jr., The Renewal Factor: How the Best Get
and Keep the Competitive Edge (Nueva York: Bantam, 1987).
Consulte también Business Week, 14 de septiembre de 1987,
100. También, Academy of Management Executive 3, núm. 2
(mayo de 1989): 115.
9. Jayne O’Donnell, “Shoppers Flock to Discount Stores”, USA
Today, 5 de febrero de 2009, B1.
10. Richie Brand, “Nolam Richardson Scored a Championship
Career”, Investor’s Business Daily (14 de noviembre de
2014): A3.
11. John Pearce, II y Fred David, “The Bottom Line on Corporate
Mission Statements”, Academy of Management Executive 1,
núm. 2 (mayo de 1987): 109.
12. Jack Marshall, “Online Ads Lure Cash, But Losses Still
Mount”, Wall Street Journal (18 de agosto de 2014), B1.
13. Mike Esterl, Karishma Mehrotra y Valerie Bauerlein, “Ame­
rica’s Smokers: Still 40 Million Strong”, Wall Street Journal
(16 de julio de 2014), B1.
14. Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”,
Long Range Planning 22, núm. 1 (febrero de 1989): 91.
15. G. L. Schwenk y K. Schrader, “Effects of Formal Strategic
Planning in Financial Performance in Small Firms: A MetaAnalysis”, Entrepreneurship and Practice 3, núm. 17 (1993):
53- 64. También, C. C. Miller y L. B. Cardinal, “Strategic
Planning and Firm Performance: A Synthesis of More than
Two Decades of Research”, Academy of Management
Journal 6, núm. 27 (1994): 1649-1665; Michael Peel y John
Bridge, “How Planning and Capital Budgeting Improve SME
Performance”, Long Range Planning 31, núm. 6 (octubre
de 1998): 848-856; Julia Smith, “Strategies for Start-Ups”,
Long Range Planning 31, núm. 6 (octubre de 1998): 857-872.
16. Gordon Greenley, “Does Strategic Planning Improve Com­
pany Performance?” Long Range Planning 19, núm. 2 (abril
de 1986): 106.
17. Adaptado de www.des.calstate.edu/limitations.html y
www.entarga.com/stratplan/purposes.html
18. Victoria Neufeldt, ed. Webster’s New World Dictionary, 4a. ed.
(Hoboken, NJ: Pearson, 1998). Pearson compró este dicciona­
rio a Simon & Schuster en 1998, pero lo vendió a IDG Books
en 1999.
19. Frederick Gluck, “Taking the Mystique Out of Planning”,
Across the Board (julio-agosto de 1985), 59.
26 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
CASO DE INTEGRACIÓN
The Hershey Company, 2015
Por FOREST R. DAVID Y MEREDITH E. DAVID
www.herseys.com, HSY
Con sede corporativa en Hershey, Pensilvania, Hershey Company es el mayor productor de chocolate en
Norteamérica y líder dulcero a nivel mundial, con más de 80 marcas, ingresos anuales por más de $7 mil mi­
llones, cerca de 20 mil empleados y operaciones en más de 80 países. Hershey ofrece chocolates y otros dulces,
como caramelos de menta y goma de mascar. Entre sus productos más destacados se encuentran Hershey
Kisses, Mr. Goodbar, Twizzlers, Jolly Ranchers, Ice Breakers y, la que probablemente sea la golosina más
vendida del planeta, Reese’s, la marca de Hershey que recientemente se convirtió en patrocinadora oficial del
show College Football Game Day de ESPN. Actualmente, Hershey se está expandiendo a nivel global con un
énfasis estratégico en los mercados de China y México, pero la empresa aún obtiene más de 85 por ciento de
sus ingresos de Estados Unidos. En 2015, Hershey introdujo los siguientes productos: Kit Kat White Minis,
Hershey’s Caramels, Ice Breakers Cool Blast Chews, Reese’s Spreads Snacksters y Graham Dippers.
El ingreso neto de Hershey para el primer trimestre (1T) de 2015 disminuyó a $244 millones, 3.1 por
ciento en relación con el 4T de 2014. Los ingresos del 1T de Hershey en China descendieron 47 por ciento.
En respuesta a esta caída, Hershey cambió su estrategia en aquel país para combatir el lento gasto de consu­
mo enfocándose en ciudades pequeñas, incrementando sus ofertas de comercio electrónico y disminuyendo
su dependencia de los hipermercados. Además, para el 1T de 2015, los gastos en publicidad de Hershey au­
mentaron 8 por ciento, en tanto que sus gastos en ventas y marketing aumentaron cerca de 15 por ciento. Los
analistas se han mostrado pesimistas sobre la posibilidad de que las ventas en China de Hershey alcancen un
crecimiento de 20 por ciento para el año de 2015. Las ventas de la empresa aumentaron a $1,940 millones,
un incremento de 3.5 por ciento, para el 1T de 2015. Hershey tiene tiendas minoristas en la ciudad de Nueva
York, Chicago, Niagara Falls, Shanghái, Dubái, Singapur y Hershey (PA).
Derechos de autor de Fred David Brooks LLC. (Escrito por Forest R. David y Meredith E. David)
Historia
En 1894, Milton Hershey de Lancaster, Pensilvania, decidió cubrir sus populares caramelos con un dulce
chocolate. Esta empresa fue en realidad el tercer intento del señor Hershey en la industria dulcera. En una
entrevista de 1927, Hershey compartió un consejo de su madre al que le atribuía su éxito: “Cuando empieces
un trabajo, empéñate en él hasta que ganes la batalla”. El señor Hershey nunca fue partidario de las grandes
campañas publicitarias; creía en que ofrecer un producto de calidad era la mejor publicidad del mundo. Un
lema personal que se podía leer en la oficina del señor Hershey era: “Los negocios son cuestión de servicio
humano”.
Hacia 1900, Hershey producía chocolate no sólo para cubrir otros dulces, sino también para chocolates
en barra y otras formas, como el mundialmente famoso Kiss de Hershey, creado en 1907. Una característica
emblemática de Hershey desde el principio fueron sus sistemas de línea de ensamblaje, que disminuían el
costo unitario del producto a un nivel que casi nadie podía superar. De la década de 1950 a la de 1980 Hershey
experimentó un gran crecimiento derivado de sus adquisiciones. La más notable fue la de 1956, Reese Candy
Company, productora de los famosos Reese Peanut Butter Cups, que siempre han utilizado chocolate
de Hershey como cubierta de sus dulces de mantequilla de maní. Después de cambiar formalmente su nombre a
Hershey Foods Corporation en 1968, Hershey adquirió los derechos de marketing a la empresa inglesa
Rowntree Mackintosh; Y&S Candies, famoso por los Twizzlers, y las operaciones dulceras de Peter Paul/
Cadbury’s USA. Entre los productos más famosos de Peter Paul están Almond Joy y Mounds Bars. En 2012,
según Advertising Age y Euromonitor International, la marca Reese’s de Hershey fue la golosina número 1 en
Estados Unidos, con ventas anuales de $2,600 millones; en tanto que a nivel global Reese ocupaba el número 4.
Las ventas netas de Hershey para el cuatro trimestre de 2014 ascendieron a $2,010 millones, pero no
lograron superar los $2,070 millones que los analistas estimaban. Ese fue el sexto trimestre durante los pa­
sados dos años que las ventas de Hershey no tuvieron el rendimiento esperado. No obstante, las ventas de la
empresa fueron más altas que las del año anterior, en parte debido a que Hershey adquirió Shanghai Golden
Monkey, con sede en China. Los ingresos derivados de esa adquisición duplicaron los ingresos que Hershey
obtenía de China. El 30 de diciembre de 2014, Hershey celebró un contrato para desinvertir en el negocio de
nueces de macadamia de Mauna Loa, 68 millones anuales, para venderlo a Hawaiian Host, Inc.
A inicio de 2015, Hershey adquirió KRAVE Pure Foods, Inc. por cerca de $300 millones. KRAVE es
fabricante de carne seca y otros bocadillos altos en proteína. Hershey optó por esta alternativa supuestamente
para aprovechar el creciente interés en el mercado de botanas de carne y para aumentar el alcance de la empresa
en la elaboración de bocadillos. Hershey estima que la categoría de bocadillos de carne en Estados Unidos, de
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 27
alrededor de $2,500 millones, está creciendo a un ritmo de dos dígitos. Fundada en 2009, KRAVE generó cerca
de $35 millones en ventas en 2014. Hershey planea operar KRAVE como un negocio autónomo dentro de su
división de Hershey Norteamérica; el fundador de KRAVE, Jon Sebastiani, continúa dirigiendo la empresa.
Cuestiones internas
Estructura organizacional
Hershey tiene 10 altos ejecutivos, como se ilustra en el organigrama de la tabla 1. Observe que hay dos
segmentos: Norteamérica e Internacional, estos ejecutivos reportan al director de estrategias y al director
administrativo. El segmento de Norteamérica sólo incluye a Estados Unidos y Canadá. El Consejo Directivo
de Hershey está compuesto por 11 miembros, cuyo servicio expira cada año.
Tabla 1 Organigrama de Hersey
John Bilbrey, CEO, presidente
y director del Consejo
Kevin Walling,
vicepresidente
y director de
recursos
humanos
Patricia Little,
vicepresidente
y CFO
Terence O’Day,
vicepresidente
y director de
cadena de
suministro
Waheed Zaman,
vicepresidente,
director de
estrategias
y director
administrativo
Humberto
Alfonso,
presidente
internacional
Leslie Turner,
vicepresidente
del consejo
general y
secretaria
D. Michael
Wege,
vicepresidente
y director de
mercadotencia
y crecimiento
Michele Buck,
presidente de
Norteamérica
Visión/Misión
La declaración de visión de Hershey: “Llevamos lo bueno al mundo a través de deliciosos bocadillos. Una
sonrisa, un momento y una persona a la vez”. La declaración de misión de la empresa es: “Llevar dulces
momentos de la felicidad de Hershey al mundo todos los días”.
Responsabilidad social
Hershey es una de las empresas socialmente más responsables en el mundo y ha ganado numerosos recono­
cimientos, como la membresía en el Dow Jones Sustainability Index y en The Civic 50. Hershey suele figurar
entre las principales corporaciones que mejora las comunidades en las que opera. El sitio web de la empresa
explica, de manera extensa mediante texto, imágenes y videos, el compromiso de la empresa con la respon­
sabilidad social. Por más de 100 años, Hershey ha sido famosa por poseer y operar la Milton Hershey School,
que originalmente estaba destinada a la educación de niños huérfanos. Hoy, la Milton Hershey School es el
internado más grande y próspero para niños necesitados, con $7,500 millones en activos para 1,900 estudian­
tes. Según la declaración fiscal de la organización no lucrativa, Hershey gasta cerca de $110,000 anuales en
cada estudiante, más que las escuelas preparatorias más costosas elitistas de Estados Unidos.
En respuesta a la creciente demanda de los consumidores por alimentos naturales y más saludables, y
de transparencia en sus ingredientes, Hershey ha reemplazado el jarabe de maíz alto en fructuosa de sus
productos dulces, como parte de sus esfuerzos por usar “ingredientes simples y fáciles de entender”. Su
rival Nestlé está eliminando todos los sabores y los colorantes artificiales certificados por la FDA de sus
chocolates, los que ha reemplazado por ingredientes naturales, una estrategia que según Nestlé afecta a más
de 250 productos y 10 marcas.
El último Reporte de Responsabilidad Social Corporativa de Hershey (emitido a principios de 2015) desta­
ca los avances que la empresa realizó en 2014 en las área de ética corporativa, sostenibilidad ambiental, transpa­
rencia de ingredientes e ingredientes más simples. En especial, el reporte reveló que en 2014, Hershey logró un
30 por ciento de uso de cacao certificado, lo cual coloca a Hershey más cerca de su meta de 50 por ciento para
2015. Hershey ha prometido utilizar 100 por ciento de coca certificada y sostenible en todos sus productos de
chocolate para 2020. Hershey también ayudó a fundar CocoaAction, una colaboración con otras empresas de la
industria que busca alinear los esfuerzos de sostenibilidad de las empresas chocolateras más grandes del mundo
William Papa,
vicepresidente
y director de
investigador
y desarrollo
28 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
para mejorar la productividad agrícola, abordar los desafíos que plantea la mano de obra infantil, aumentar la
disponibilidad de la educación básica y mejorar la paridad de géneros en la producción de cacao. Además, el
reporte afirma que Hershey redujo sus desperdicios por libra de producto en 1.4 por ciento y el desperdicio de
empaques por un total de 1.75 millones de puntos a través de 26 iniciativas corporativas; redujo las emisiones
de gases invernadero en la distribución y logística en Estados Unidos un 4.75 por ciento en comparación con la
referencia de 2013; y alcanzó el estatus de cero desperdicios a rellenos sanitarios en su fábrica El Salto, México,
una de las 11 fábricas de Hershey en alcanzar este logro. En reconocimiento por los numerosos logros de la
empresa, el CEO, J. P. Bilbrey, fue galardonado con el reconocimiento 2014 Responsible CEO of the Year por
CR Magazine. Entre otros honores notables de 2014 para Hershey están:
Seleccionada para Dow Jones Sustainability World y North America Index por segundo año consecutivo
Obtuvo el 100 por ciento en el Corporate Equality Index
Reconocida por sus logros ambientales y nombrada Número 46 de 400 en Newsweek Green Rankings
Marketing
Las ventas de Hershey son generalmente más altas en el tercer y cuarto trimestres del año, debido a los patro­
nes de ventas relacionados con las festividades. Cerca de 25 por ciento de las ventas de Hershey se realizan
a través de McLane Company, Inc., uno de los mayores intermediarios mayoristas en Estados Unidos que
distri­buye los productos a las tiendas de conveniencia y comercializadores masivos como Walmart. Hershey
ha aumentado su participación de mercado en general en las áreas de dulces, mentas y gomas de mascar en los
Estados Unidos en 2014 a 31.4 por ciento; un incremento de 0.3 puntos de participación en comparación con
2013. Los gastos en ventas, marketing y administrativos disminuyeron $21.5 millones o 1.1 por ciento en 2014.
Dado que los patrones de consumo de productos de dulcería se están uniformando cada vez más a nivel
mundial, una opción estratégica para Hershey sería reportar la información financiera por producto, y no por
región, y cambiar la estructura de la empresa de acuerdo con esto. Hershey representa cerca del 44 por ciento
del mercado de chocolate en Estados Unidos, 21 por ciento del mercado de dulces que no son chocolates en
Estados Unidos, y una participación de mercado mundial de 5 por ciento para chocolates y dulces que no
son chocolate. Los costos elevados y volátiles de la materia prima, en especial del cacao, el azúcar y la leche,
podrían dañar la rentabilidad de Hershey. En especial, los costos de la leche, que no pueden evadirse, han
presentado una tendencia alcista, después de la prolongada sequía en California.
Estrategia
Recientemente Hershey inició una empresa conjunta de varios años con 3D Systems, productor de la tecno­
logía de impresión 3D, para comenzar a producir nuevos dulces utilizando esta tecnología. En la actualidad,
3D Systems produce dos impresoras 3D capaces de hacer chocolates. El ChefJet de esta empresa tiene
un precio de alrededor de $5 mil e imprime dulces de un solo color muy parecidos a una barra sencilla de
Hershey. El ChefJet Pro, con un precio de alrededor de $10 mil puede producir dulces multicolores. Ambas
impresoras son capaces de imprimir intrincados diseños de dulces a una velocidad de una pulgada por hora
y de tamaños de hasta 8 pulgadas × 10 pulgadas × 14 pulgadas. Sin embargo, algunos analistas no creen que
la impresión 3D sea una opción factible para las dulcerías hasta 2020, debido a la lentitud de producción y
los altos costos. Se puede usar esta tecnología para dulces especializados para el Día de San Valentín u otras
festividades, pero aún no es factible para la producción masiva.
Hershey adquirió recientemente a la empresa de dulces Brookside, famosos por su cobertura de chocolate
oscuro con relleno de jugo frutal, como granada y arándano. Además, compró Shanghai Golden Monkey Food
en 2014. Ese año, Hershey comenzó la distribución de dulces de frijol y bocadillos de proteína en el mercado
chino. Durante 2014, las ventas de chocolate de Hershey en varios países aumentaron, como en China (12% frente
a 7% del año anterior), México (7% frente a 2% del año anterior) y Brasil (5% frente a 1% del año anterior).
Con la adquisición de KRAVE en 2015, y según declaración de visión de la empresa, la estrategia de
Hershey consiste en ampliar su línea de producto agregando más bocadillos saludables que complementen
chocolates y dulces que no son de chocolate. Dado que la popularidad de los bocadillos de proteína está
aumentando rápidamente a nivel global, la adquisición de KRAVE puede ser la primera de muchas para
Hershey en esa línea de negocio. La adquisición representa una de las primeras veces que Hershey ha dado
un gran paso fuera de la industria dulcera.
Las ventas netas a nivel internacional de Hershey en 2014 aumentaron casi 15 por ciento, las cuales re­
presentan una contribución a las ventas netas de aproximadamente 7 por ciento, o $54 millones por parte de
Shanghai Golden Monkey Food Joint Stock Co., Ltd. (SGM). Excluyendo a SGM y el impacto desfavorable
del tipo de cambio extranjero, las ventas netas internacionales aumentaron alrededor de 10 por ciento en 2014.
Segmentos
Las operaciones y mercados primarios de Hershey se encuentran en Estados Unidos. El porcentaje de las
ventas netas de totales de Hershey fuera de Estados Unidos fue de 17.5 por ciento para 2014, 16.6 por ciento
para 2013 y 16.2 por ciento para 2012. El porcentaje de activos totales consolidados fuera de Estados Unidos
fue de 35.4 por ciento hasta el 31 de diciembre de 2014 y 19.4 por ciento hasta el 31 de diciembre de 2013.
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 29
Aunque Hershey no reporta las ventas y el ingreso por categoría de producto, la empresa mantiene registros
internos divididos en tres segmentos de producto: Chocolate, Dulces y Refrescos, y Bocadillos y Adya­
centes. La categoría Chocolate está compuesta por opciones lujosas como la adquirida Cadbury, productos
tradicionales como Mr. Goodbar y Kisses de Hershey’s, y los chocolates orgánicos Dagoba. Twizzler, Jolly
Rancher, PayDay y otros están incluidos en la categoría de Productos Dulces. Breath Savors, Bubble Yum e
Icebreakers caen en la categoría de Dulces y Refrescos; y los chocolates para hornear y jarabes de Hershey
están incluidos en la categoría de Bocadillos y Adyacentes. Hershey también ofrece una línea completa de
productos sin azúcar. Muchos productos Hershey son naturalmente libres de gluten y también kosher.
Las ventas y los ingresos de Hershey por región geográfica pueden consultarse en la tabla 2. Norte­
américa contribuyó con 85.6, 86.8 y 87.5 por ciento de las ventas de la empresa en 2014, 2013 y 2012,
respectivamente. Observe que el ingreso de Hershey proveniente de fuera de Norteamérica ha declinado
de manera sostenida. Todas las ventas e ingresos de las tiendas Hershey están incluidas en los segmentos
Internacionales y otras(os).
TABLA 2 Ventas e ingreso netos de Hershey (en millones)
2014
2013
2012
Norteamérica
$6,352.7
$6,200.1
$5,812.7
Internacionales y otras
Total
Ingreso
Norteamérica
Internacionales y otros
Total
1,069.1
7,421.8
946.0
7,146.1
831.6
6,644.3
1,916.2
40.0
$1,956.2
1,862.6
44.6
$1,907.2
1,656.1
51.4
$1,707.5
Ventas
Fuente: Basado en la Forma 10K de 2014 de Hershey, p. 25.
Finanzas
Hershey reportó ingresos de $7,420 millones para 2014, un incremento de 3.9 por ciento, mientras que los
ingresos generales de la empresa aumentaron aproximadamente 7 por ciento, con respecto al año anterior.
Las ventas internacionales netas de la empresa aumentaron casi 15 por ciento, incluido el impacto negativo de
los tipos de cambio extranjero y la contribución positiva de casi $54 millones derivada de la adquisición
de Shangai Golden Monkey de China.
Por tres años consecutivos, Hershey ha ganado participación de mercado en todos los canales medidos,
incluso después de aumentar los precios 10 por ciento en muchos de sus productos durante el mismo periodo.
De hecho, las ganancias de Hershey han aumentado cada año, menos en dos desde 2000. Con una participa­
ción de 34 por ciento en Norteamérica, Hershey instituyó un aumento de 8 por ciento en sus precios a finales
de 2014 en la mayoría de sus productos de chocolate, en parte en respuesta a los altos precios del cacao.
Los estados de resultados y balances generales más recientes de la empresa se presentan en las tablas 3 y 4,
respectivamente. Observe la estabilidad de los incrementos tanto en las ganancias como en el ingreso neto.
TABLA 3 Estados de resultados de Hershey (en miles, excepto el valor de la acción)
Ventas
Costos y gastos
Costo de las ventas
Ventas, marketing y administrativos
Reestructuración y deterioro del negocio
Costos y gastos totales
Ingresos antes de intereses e impuestos
Gastos por interés
Ingreso antes de impuestos
Impuestos sobre el ingreso
Ingreso neto
Ingreso neto por acción
Dividendos pagados por acción
2014
2013
2012
$7,421,768
$7,146,079
$6,644,252
4,085,602
1,900,970
45,621
6,032,193
1,389,575
83,532
1,306,043
459,131
846,912
3.91
2.04
3,865,231
1,922,508
18,665
5,806,404
1,339,675
88,356
1,251,319
430,849
820,470
3.76
1.81
3,784,370
1,703,796
44,938
5,533,104
1,111,148
95,569
1,015,579
354,648
660,931
3.01
1.56
Fuente: Basado en la Forma 10K de 2014 de Hershey, p. 45.
30 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
TABLA 4 Balances generales de Hershey (en miles)
2014
2013
$ 374,854
$ 1,118,508
97,131
—
Activos
Efectivo y equivalentes al efectivo
Inversiones de corto plazo
Cuentas por cobrar-Comercio (Neto)
596,940
477,912
Inventarios
801,036
659,541
Impuestos diferidos sobre ingresos
100,515
52,511
Gastos prepagados y otros
276,571
178,862
Total de activos circulantes
2,247,047
2,487,334
Propiedad neta, planta y equipo
2,151,901
1,805,345
Crédito comercial
792,955
576,561
Otros intangibles
294,841
195,244
Otros Activos
142,772
293,004
Activos totales
$ 5,629,516
$ 5,357,488
Pasivos y capital accionario
Préstamos a corto plazo
$ 635,501
$ 166,875
Cuentas por pagar
482,017
461,514
Pasivos acumulados
813,513
699,722
Impuestos sobre ingresos acumulados
4,616
79,911
Total de pasivos circulantes
1,935,647
1,408,022
Deuda a largo plazo
1,548,963
1,795,142
Otros pasivos a largo plazo
526,003
434,068
Impuestos sobre ingresos diferidos
99,373
104,204
$ 4,109,986
$ 3,741,436
Total de pasivos
Capital accionario
Acciones privilegiadas emitidas: ninguna en 2014 ni en 2013
Acciones comunes, acciones emitidas: 299,281,967 en 2014
y 299,281,527 en 2013
Acciones comunes de clase B, acciones emitidas: 60,619,777
en 2014 y 60,620,527 en 2013
754,186
664,944
Ganancias retenidas
Capital adicional desembolsado
5,860,784
5,454,286
Acciones propias adquiridas: 138,856,786 en 2014 y 136,007,023
en 2013
(5,161,236)
(4,707,730)
Otras pérdidas integrales acumuladas
(358,573)
(166,567)
Capital accionario
1,455,062
1,604,834
64,468
11,218
1,519,530
1,616,052
$ 5,629,516
$ 5,357,488
Participación sin derecho a control en las subsidiarias
Capital accionario total
Total de Pasivos y capital accionario
Fuente: Forma 10K de 2014 de Hershey, p. 47.
Competidores
La industria del chocolate está dominada por cinco empresas: 1) Hershey, 2) Nestlé, 3) Mars, 4) Lindt &
Sprungli AG y 5) Tootsie Roll Industries. Europa, Estados Unidos y Sudamérica representan 54, 32 y 8 por
ciento de los ingresos totales por chocolates y dulces que no son de chocolate, respectivamente, o un domi­
nante 94 por ciento. Por tanto, estas empresas tienen grandes oportunidades para ampliar su ámbito de acción a
países en vías de desarrollo, cuyos ingresos disponibles están en aumento, en especial en países asiáticos y
africanos, pero también en Sudamérica. Una comparación de los competidores se presenta en las tablas 5 y 6.
Observe que Mars domina en los dulces que no son chocolates. También observe que Nestlé es casi 10 veces
más grande que Hershey.
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 31
TABLA 5 Participación de mercado de Hershey frente a empresas rivales (porcentaje)
Tipo de producto
Chocolate en Estados Unidos
Dulce que no es de chocolate en Estados Unidos
Chocolate y dulce que no es chocolate global (fuera
de Estados Unidos)
Hershey
Mars
Nestlé
Otros
37
21
28
35
5
2
*30
42
5
14
9
**72
Fuente: Basado en información en IBIS y en el artículo del Wall Street Journal el 18 de febrero de 2015, p. B5. Se han
redondeado las cifras.
*Lindt & Sprungli AG contribuyeron con cerca del 10 por ciento de la participación de mercado de Otros.
**Mondelez International Inc. y Ferrero SpA contribuyeron con participaciones de mercado de 11 y 8 por ciento,
respectivamente.
TABLA 6 Hershey frente a empresas rivales
Núm. de empleados
Ingresos en $
Ingresos en $ por empleado
Ingreso neto en $
Capitalización de mercado en $
% de margen operativo
Ganancias por acción
Hershey
Nestlé
Tootsie Roll
Promedio de la industria
20,800
7.5B
360,575
840M
20.7B
0.19
3.76
333,000
105.47B
316,000
11.15B
242B
0.15
3.49
2,000
541M
270,500
62.6M
2.08B
0.15
1.03
1,730
3.79B
219,000
3B
675M
0.05
–0.11
Fuente: Variedad de fuentes.
Nestlé S.A. (símbolo bursátil = NSRGY)
Con sede en Vevey, Suiza, Nestlé es una gran empresa procesadora de alimentos con ingresos de 96,000
millones (de dólares en 2014 y un ingreso neto de 15,140 millones. Según su sitio web, Nestlé proclama ser
la principal empresa global en el área de la nutrición, salud y bienestar, pues proporciona a los clientes op­
ciones de alimentos y bebidas nutritivas y de gran sabor. La declaración de misión de Nestlé es simplemente:
“Buena comida, buena vida”. La empresa produce una gran variedad de productos: alimento para bebés,
chocolates, café, jugos, leche, helados, alimentos para mascotas, etcétera. Entre sus productos de chocolate
más destacados se encuentran Butterfinger, Crunch, Aero, KitKat y chispas de chocolate Toll House. Wonka
también es propiedad de Nestlé e incluye a los dulces Nerds, Sweetarts, Spree, Laffy Taffy, Runts, Gobstopper,
Fun Dip y muchas otras opciones. En 2013, Nestlé reportó ventas de chocolate por 8,500 millones de francos
suizos (8,500 millones de dólares) y ventas de dulces por 1,200 millones de francos suizos (1,400 millones
de dólares). Las ventas totales de chocolates y dulces rondaron el 10 por ciento de los ingresos totales de la
empresa. Las ventas totales derivadas de 1) América Latina, 2) Europa y 3) Asia, Oceanía y África fueron de
44, 28 y 28 por ciento, respectivamente.
Nestlé tiene una diversificación mucho mayor que sus competidores chocolateros, salvo por Mars, y
continua expandiendo sus marcas. Recientemente, Nestlé pagó $12 mil millones para adquirir Pfizer Nutri­
tion, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado de la nutrición infantil, así como Pamlab,
una empresa de productos de cuidado para la salud con sede en Estados Unidos. En febrero de 2014, Nestlé
vendió una participación de 8 por ciento en la firma francesa de cosméticos L’Oreal y actualmente está
planeando una cuantiosa recompra de acciones. Los analistas anticipan que Nestlé venderá su participación
restante de 23 por ciento en L’Oreal. Una empresa que posiblemente pretenda adquirir es Ferrero, la empresa
italiana conocida por producir la mantequilla de avellana con chocolate Nutella. Los analistas estiman que el
valor de Ferrero sería de alrededor de $22 mil millones de dólares.
En 2014 Nestlé y Google acordaron bautizar el nuevo sistema operativo Android de Google como KitKat
en honor al mundialmente famoso chocolate de Nestlé. En el acuerdo no medió ningún tipo de intercambio
financiero. Google se benefició por tener más de 50 millones de barras KitKat envueltas especialmente en 19
diferentes países, incluido Estados Unidos, donde Nestlé licencia KitKat a Hershey. Los 50 millones de ba­
rras de KitKat se lanzaron al mercado junto con el lanzamiento del Google KitKat. Las envolturas especiales
llevan a los consumidores a los sitios web afiliados a Google donde pueden ganar premios como la Nexus 7
de Google, y créditos para gastar en Google Play.
Mars, Inc.
Mars es el segundo fabricante de dulces más grande de Estados Unidos y la tercera empresa privada más
grande del país, de acuerdo con Forbes. Con sus oficinas corporativas con sede en McLean, Virginia, y con
32 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
ventas anuales superiores a los $30 mil millones, Mars, al igual que Nestlé, está bien diversificada con seis
unidades de negocio que consisten en chocolate, bebidas, alimentos, Mars Symbioscience, mascotas y goma
de mascar Wrigley. Las marcas de chocolate más vendidas de Mars incluyen a Snickers, Milky Way, M&Ms,
Dove, Bounty, 3 Musketeers, Starburst y Skittles, entre otras. Los ingresos anuales de Mars en 2014 fueron
de cerca de $35 mil millones, más de 50 por ciento más alto que en 2007, en gran parte debido a la adquisi­
ción de Wrigley en 2008. Dado que patentar recetas es difícil y la producción del chocolate es secreta, Mars
no permite visitantes en las cocinas de sus fábricas e instalaciones. El primer producto exitoso de Mars que
data de 1923, fue la barra Milky Way, que aún reporta altísimas ventas.
El investigador de mercados Euromonitor International reportó recientemente que la participación de
mercado de Mars en Estados Unidos había aumentado de 24 a 28 por ciento. Para darle batalla a Hershey,
en 2014, Mars abrió una nueva fábrica de chocolate de 46 mil metros cuadrados en Topeka, Kansas, con un
costo de $270 millones. La fábrica produce más de 8 millones de Snickers miniatura y 39 millones de M&M
de cacahuate todos los días.
Al igual que Nestlé, Mars es defensor de la sostenibilidad global del cacao, pero ha sido blanco de críti­
cas en años recientes por comprar cacao de granjas de África occidental que utilizan mano de obra infantil.
Mars también es uno de los más grandes productores mundiales de comida para perros y productos para
mascotas. La división de Wrigley de Mars produce gomas de mascar, dulces y muchos otros produc­tos
que van desde el arroz Uncle Ben’s hasta el queso para gratinar Pamesello y el café Flavia. Las marcas de
alimentos para mascotas de Mars incluyen a Pedigree, Greenies, Sheba y Whiskas. Lo más interesante es que
el chocolate es el segundo negocio más grande de Mars, detrás del cuidado para mascotas.
Lindt & Sprungli AG
Con sede en Suiza, Lindt adquirió a la empresa estadounidense privada Russell Stover en 2014 por una
cantidad desconocida, lo que convirtió a Lindt en la tercera empresa chocolatera más grande en los Estados
Unidos (con una participación de mercado de 10 por ciento), por detrás de Hershey y Mars, y por delante de
Nestlé. Con la adición de Russell Stover, Lindt también se convirtió en propietario de Ghirardelli Chocolate,
con sede en San Francisco. Algo curioso es que Lindt está adoptando un camino estratégico diferente al de
Hershey, Mars y Nestlé. Aunque muchas marcas de chocolate importantes están apostando a los mercados
emergentes como el de China e India, que tienen una tasa de crecimiento de más de 15 por ciento, Lindt
está apostando al mercado norteamericano con tasas de crecimiento de menos de 2 por ciento en las ventas
de chocolate. Las razones que argumenta Lindt para mantenerse fiel a los mercados de Estados Unidos y
Canadá son que son más seguros y que son tres veces más grandes que los mercados de China e India combi­
nados, incluso lo serán en 2018. Lindt también se especializa en chocolates de nivel superior y medio, y esos
productos no son opciones más efectivas en relación con el precio para muchos clientes en China e India.
Tootsie Roll Industries (símbolo bursátil = TR)
El CEO y presidente de Tootsie Roll Industries (con sede en Chicago, Illinois), Melvin Gordon, murió a la edad
de 95, en enero de 2015. Gordon, con su esposa, Ellen Gordon, quien heredó el control de la empresa de su
padre, estuvieron casados por 65 años y juntos crearon una de las culturas corporativas más herméticas entre las
empresas públicas estadounidenses. Los Gordon rara vez daban entrevistas; de hecho, rehuían la atención me­
diática, emitían sólo escasos reportes de ingresos trimestrales y únicamente permitían visitas estrictamente res­
tringidas a su sede corporativa en el South Side de Chicago, Illinois. Alguna vez un analista dijo: “Pienso que la
única forma de visitar la planta de Tootsie Roll es saltando la barda e introduciéndose en ella subrepticiamente”.
Con el paso de los años, los Gordon fueron adquiriendo otras marcas de dulces famosas, armando una
cartera de nombres similares, gastados y antiguos como Charms Blow Pops, caramelos Sugar Babies, Junior
Mints y dulces de grenetina DOTS, además de los chiclosos de chocolate del mismo nombre y que hicie­
ron famoso a Tootsie Roll. Tootsie Roll reportó ganancias de $12.9 millones en el 1T de 2015, en relación con
los $15.0 millones del año previo. Las ventas de la empresa fueron de $105 millones en el 1T de 2015, en
comparación con los $106 millones del año previo. Tootsie Roll Industries se convirtió en el fabricante más
grande del mundo de paletas de caramelo cuando compró la empresa Charms Company en 1988. Después la
empresa compró Sugar Daddy y Junior Mints y, en 2004, Concord Confection, lo que agregó Dubble Bubble
y Wack-o-Wax a los dulces que producía. La empresa era famosa por sus comerciales y afirma haber recibido
más de 20,000 cartas de niños tratando de contestar una pregunta hecha por un búho en un comercial de la
década de 1970: ¿Cuántas chupadas se necesitan para llegar al centro de una Tootsie Pop?
Las marcas Tootsie Roll, así como sus activos en bienes raíces en Chicago, y el hecho de que los hijos
de los Gordon no están involucrados directamente en el negocio, hacen de la empresa una inversión muy
atractiva, quizá para Hershey Company, Mars, o Nestlé. Ellen Gordon, de 83 años de edad, es la accionista
mayoritaria de Tootsie Roll, incluso antes de la muerte de su esposo. La familia Gordon posee una participa­
ción mayoritaria en la empresa. Tootsie Roll comercializa cerca de 20 veces sus utilidades y tiene aproxima­
damente 2 mil empleados. Eso aumenta su precio más que el de cualquier otro fabricante de dulces público
de dimensiones similares en la última década, incluso sin incluir la prima. Las acciones de Tootsie Roll se
elevaron 8 por ciento a $33.28 durante 17 meses después del anuncio de la muerte del señor Gordon, pero
para mayo de 2015 las acciones volvieron a caer a $30.
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 33
Ferrara Candy Company
Ferrara (no confundirla con el fabricante italiano de Nutella y otros productos de chocolate, Ferrero) fue
fundada en 1908 en Chicago y es una empresa dulcera estadounidense en rápido crecimiento. Entre sus
principales productos están Atomic Fireball, Lemonhead, Now&Later, Fruit Strip y Boston Baked Beans.
La empresa tiene una planta en México y produce casi exclusivamente dulces que no son de chocolate. Sus
ingresos totales en 2009 ascendieron a $563 millones, y para finales de 2013 estaba teniendo un crecimiento
de más de mil millones de dólares. Ferrara, una empresa de rápido crecimiento suele financiarse a través del
capital social para mejorar sus calificaciones crediticias.
Aspectos externos
Hershey está reemplazando con azúcar el jarabe alto en fructuosa de sus productos, lo cual la ha convertido
en un ejemplo de empresa de alto perfil que se aleja de este ingrediente, causante del aumento de peso y la
diabetes. Ejemplos de los productos Hershey que utilizan jarabe de maíz son el Almond Joy, Fifth Avenue,
Take 5 y York; la American Medical Association ha afirmado que no existe evidencia suficiente para res­
tringir el uso de este jarabe. Hace poco, la Corn Refiners Association contrató a las firmas de investigación
de mercado, Mintel y Nielsen, para estudiar la percepción de los endulzantes, y reportaron que “67% de los
consumidores estaba de acuerdo con que la moderación era más importante que ciertos tipos específicos de
endulzante”. En la industria de los alimentos y las bebidas, la soda representa la mayoría del mercado del
jarabe de maíz alto en fructuosa. Curiosamente la cátsup Hunt’s es un ejemplo de un producto que cambió al
azúcar pero tuvo que regresar al jarabe de maíz, luego de no observar ningún cambio en las ventas de Hunt’s.
La Food and Drug Administration ha negado solicitudes de algunas empresas para cambiar el nombre del
agente endulzante por “azúcar de maíz” en las etiquetas de información nutrimental. Las ventas de chocolate
en Estados Unidos han aumentado cerca de 3 por ciento cada año, en comparación con un incremento de
2 por ciento por el total de comida empacada. Los incrementos en el consumo del chocolate se han registrado
a pesar de la tendencia hacia consumir alimentos más saludables.
Debido a la creciente demanda de alimentos más sanos, Nestlé S.A. ha eliminado los colores y sabores
artificiales de su Crunch y Butterfinger y otros chocolates en Estados Unidos. Nestlé EUA es el primer fa­
bricante estadounidense de dulces en eliminar tales ingredientes artificiales como el Rojo 40, el Amarillo 5
y la vainillina. Por ejemplo, el sabor natural de la vainilla reemplaza la vainillina en las barras Crunch, y el
achiote reemplaza a los colorantes artificiales comestibles.
Precios del cacao
Cuando Hershey fue fundada hace más de 100 años, el chocolate era considerado un lujo para los ricos y
estaba fuera del alcance de los clientes de menores recursos. El señor Hershey cambió esto, al menos con
respecto a los clientes estadounidenses, al crear un sistema de línea automatizada de ensamblaje y competir
con economías de escala. Unos 100 años después, una vez más, la demanda de chocolate está a la alza. No
obstante, esta vez el incremento en la demanda no se debe a la caída en los precios del chocolate, como lo fue
hace 100 años, sino a los millones de nuevos clientes de los mercados emergentes en todo el mundo que pue­
den pagar por chocolates de calidad superior y exigen porcentajes más altos de mejor cacao. A diferencia de
otros cultivos, como el maíz o la soya, el cacao es más difícil de producir y se espera que su precio aumente
sustancialmente más adelante, de acuerdo con la International Cocoa Organization (ICO).
Los árboles de cacao generalmente tardan unos 10 años en madurar, y muchos de los árboles actuales
han envejecido y no producen el mismo número ni calidad de granos. Los agricultores también están bus­
cando cultivos más rentables, incluso ahora que el precio del cacao se acerca a los $3 mil por tonelada. Los
analistas estiman que el precio del cacao necesitaría ser de $3,500 por tonelada para mantener las tasas de
producción actuales de los agricultores. De hecho, la ICO espera que la relación demanda-producción sea
la más alta de todos los tiempos para 2018, desde que comenzaron a llevarse registros en 1960. Tan sólo
en 2013, el consumo mundial de granos de cacao aumentó 32 por ciento con respecto a 2012 y se proyecta
que la demanda china aumente 5 por ciento cada año hasta 2018. Para ayudar a hacer frente a la nueva de­
manda, Mars y Nestlé han gastado millones en la educación de los agricultores de África occidental en las
técnicas adecuadas y en el desarrollo de nuevos tipos de árboles de cacao. El brote del virus del Ebola en esta
región amenazó cientos de cultivos de cacao.
La compañía estadounidense Blommer Chocolate Company, es un importante procesador de cacao y
uno de los principales proveedores de Hershey y otras empresas productoras de chocolate. Blommer está
ampliando su capacidad para hacer frente a la alta demanda de chocolate en Estados Unidos. No obstante, las
empresas chocolateras están enfrentando difíciles situaciones que incluyen el aumento de precios, el menor
tamaño de porciones o incluso el uso de menos cacao en sus productos. Desde 2006, Hershey comenzó a
utilizar sustitutos de mantequilla de cacao en la producción de Krackel y Mr. Goodbar, lo que ocasionó que
la empresa tuviera que cambiar la etiqueta “chocolate con leche” por “hecho con chocolate” o “dulce de
chocolate” para cumplir con los protocolos de la Food and Drug Administration (FDA) para las etiquetas
de productos de chocolate. No obstante, ahora Hershey está regresando al chocolate con leche sólido en
sus productos Krackel y Mr. Goodbar, lo cual significa que las barras contendrán al menos 10 por ciento de
cacao para que sean llamadas chocolate con leche, según las regulaciones de la FDA. Otro factor en contra
de Hershey son los precios más bajos en el grano utilizado en botanas sustitutas como pretzels y galletas.
34 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
Impuestos potenciales y público orientado a la salud
Existe una creciente conciencia en todo el mundo sobre los peligros que los malos hábitos alimenticios con­
llevan, en especial en lo que se refiere a azúcares, alimentos procesados y grasas animales. Varios niveles de
gobierno (locales, regionales y nacionales) han prohibido los productos dañinos o han aumentado sus impues­
tos (o planean hacerlo). Los gobiernos consideran a los impuestos, como los que gravan al tabaco, como una
forma no sólo de limitar el consumo de los ciudadanos, sino también como un medio adicional de allegarse de
recursos. Por ejemplo, Connecticut recientemente propuso un impuesto adicional de 2 por ciento sobre todas
las sodas, lo cual sugiere que esto producirá $144 millones anuales en ingresos gubernamentales y reducirá el
consumo de soda en el estado. La ciudad de Nueva York ha prohibido servir la mayoría de bebidas azucaradas
de 16 onzas o más. La Nación Navajo, la reserva india más grande en Estados Unidos, con 300,000 miembros,
está proponiendo gravar con un impuesto de hasta 7 por ciento en todos los bocadillos grasosos y la soda, en
comparación con su actual gravamen de 5 por ciento, y excluir los alimentos saludables de dicho gravamen.
El antiguo jugador de la NBA, Yao Ming está promoviendo en su país natal, China, la alimentación saludable
y el hábito del ejercicio. México recién aprobó una legislación para imponer un cuantioso gravamen sobre las
bebidas azucaradas y productos ricos en calorías, como los dulces, y en 2012, Perú, Uruguay y Costa Rica
prohibieron toda la comida chatarra de las escuelas públicas, incluso los dulces. Muchos otros países latinoa­
mericanos están exigiendo que el contenido de azúcar esté rodeado por círculos rojos o amarillos, dependiendo
del contenido de azúcar del producto. Todas estas acciones y tendencias son una amenaza para Hershey.
La obesidad cada vez más común, es un problema importante entre la población mundial. El azúcar
procesada tiene repercusiones negativas sobre el cuerpo, como el aumento de caries dentales, obesidad y
diabetes, y además puede incrementar significativamente las probabilidades de enfermedades cardiacas e
incluso cáncer. Pruebas científicas revelan que el azúcar es el alimento esencial para las células cancerígenas
y algunos estudios médicos vinculan el consumo de bebidas embotelladas (refrescos) con diversos cánceres
(pancreático, por ejemplo). Una barra de chocolate con leche Hershey contiene 24 gramos de azúcar, una
barra de chocolate oscuro Hershey contiene 21 gramos de azúcar, y una lata de refresco de cola contiene
cerca de 39 gramos de azúcar. Se cree que el azúcar es dañina para la piel, la apariencia y el estado de ánimo
en general. Hershey podría considerar aumentar el marketing del chocolate oscuro, que contiene buenos
antioxidantes, pero es mucho más alto en grasa saturada que el chocolate de leche y contiene altos niveles de
azúcar. Los dulces sin azúcar también se han relacionado con el cáncer y el aumento de peso, en parte debido
a que los endulzantes artificiales no son saludables.
Para 2017, Panera Bread Company estará eliminando 150 ingredientes artificiales de sus cocinas. El tipo
de ingredientes que Panera eliminará son los endulzantes artificiales, conservadores y realzadores de sabor
artificiales. Las empresas de alimentos están eliminando ingredientes dañinos y artificiales. Por ejemplo,
Kraft Foods Goup está reemplazando los colorantes artificiales naranjas de su macarrones con queso con
colorantes naturales hechos con especias como el cúrcuma y la páprika. PepsiCo reemplazará su endulzante
artificial aspartame utilizado en la Pepsi de dieta con sucralosa. Dunkin’ Donuts eliminó el dióxido de tita­
nio, un agente blanqueador utilizado en los filtros solares, de sus ingredientes en polvo para masa, pero sólo
después de que un grupo ambientalista encontró nanopartículas en el azúcar blanco con el que produce sus
donas, a través de pruebas independientes de laboratorio. El grupo ambientalista afirma que las nanopartícu­
las, como el dióxido de titanio, podrían dañar células y tejidos.
Conclusión
Desarrollado en sociedad con 3D Systems (símbolo bursátil = DDD), la nueva impresora 3D de Hershey
Company’s da a los consumidores posibilidades casi ilimitadas de personalizar su chocolate. Hershey tiene
una presentación 3D y una impresora de chocolate en 3D (el modelo más avanzado en operación actual­
mente) en exhibición en la Hershey’s Chocolate World Attraction en Hershey, Pensilvania.
Un analista dijo alguna vez que “la planeación estratégica consiste más en determinar qué estrategias
no seguir y no de escoger las correctas”. Esto puede ser verdad especialmente para Hershey Company, que
tiene muchas buenas opciones. La mayoría de las naciones del mundo estaría felices de ver que Hershey ex­
tienda sus líneas de producto en sus territorios. Incluso en Estados Unidos, los clientes desearían ver que cada
año Hershey lanzara nuevos productos. Hershey podría continuar adquiriendo empresas en el negocio de
bocadillos saludables como KRAVE, o adquiriendo empresas en el negocio de los dulces, como Tootsie Roll
Industries, o creciendo más orgánicamente mediante la construcción de fábricas y plantas de distribución a
nivel global. Hay más de 150 países en el planeta donde los productos Hershey aún no están a la venta. La
mayoría de las personas en esos países acogerían con gran beneplácito sus chocolates.
Hershey necesita un plan estratégico claro para progresar. Desarrollar un plan estratégico que permita a
la empresa cumplir con sus numerosas obligaciones, no sólo para con las 1,900 niñas y niños en Milton
Hershey School, sino con sus miles de accionistas que esperan ver que la empresa aumente sus ingresos y
utilidades cada año.
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 35
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Ejercicio 1A
Comparar la estrategia de negocios con una estrategia
militar
Propósito
Este ejercicio le permitirá comparar la estrategia militar y la estrategia empresarial, porque, en muchas for­
mas, operar un negocio es similar a conducir una campaña militar. Muchos conceptos de la administración
estratégica surgieron de la milicia. Napoleón Bonaparte enunció 115 máximas de estrategia militar. Por su
parte, el General de la Guerra de Secesión, Nathan Bedford Forrest, tenía un único principio estratégico:
“llegar más rápido con la mayor cantidad de hombres”. Según los conceptos de estrategia esenciales del
United States Army’s Field Manual (FM-3-0) of Military Operations (secciones 4-32 a 4-39), hay nueve
máximas clave de la estrategia militar.
1. Objetivo: Dirigir cada operación militar hacia un objetivo claramente definido, decisivo y alcanzable.
2. Ofensiva: Tomar, retener y explotar la iniciativa.
3. Concentración: Concentrar el poder combativo en el lugar y momento decisivos.
4. Economía de la fuerza: Asignar el mínimo esencial de poder combativo a esfuerzos secundarios.
5. Maniobra: Colocar al enemigo en una posición de desventaja mediante la aplicación flexible del
poder combativo.
6. Unidad de comando: Para cada objetivo, asegurar la unificación de esfuerzos bajo el mando de un
comandante responsable.
7. Seguridad: Nunca permitir que el enemigo adquiera una ventaja inesperada.
8. Sorpresa: Atacar al enemigo en un momento, un lugar o de una forma para la cual no esté preparado.
9. Simplicidad: Preparar planes claros y sencillos, y dar órdenes claras y concisas para garantizar su
comprensión cabal.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Considere el grado al cual cada una de las nueve máximas mencionadas son aplicables a la formu­
lación e implementación de estrategias en un entorno empresarial.
Ordene por importancia las máximas anteriormente mencionadas (1 = más importante, 9 = menos
importante) en relación con la formulación e implementación de estrategias en el entorno empre­
sarial.
Compare su clasificación con la nuestra (de los autores) y sume esas diferencias (es decir, sume el
valor absoluto de esas diferencias).
Determine quién en la clase tiene la diferencia sumada más baja. Este estudiante será el mejor de
la clase en este ejercicio con base en las calificaciones de los autores.
ejercicio 1B
Recabar información estratégica para Hershey
Company
Propósito
El propósito de este ejercicio es que se familiarice con los términos relativos a la estrategia, presentados y
definidos en este capítulo. Aplicaremos estos términos a Hershey (símbolo bursátil = HSY).
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Ingrese a www.thehersheycompany.com (sitio web de Hershey). En la parte superior pulse en
Investor Relations. Después pulse Financial Reports. Después pulse Annual Reports. Después im­
prima la última Forma 10K e imprima ese documento, que contiene excelente información para
desarrollar una lista de las fortalezas y debilidades internas de Hershey.
Vaya al sitio web de la biblioteca de su colegio e imprima una copia de Standard & Poor’s Industry
Surveys para la industria dulcera. Este documento contiene excelente información para elaborar
una lista de las oportunidades y amenazas que enfrenta HSY.
36 Parte 1 • GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICa
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Paso 6
Ingrese al sitio web www.finance.yahoo.com. Busque HSY. Observe la riqueza de información que
puede obtener sobre Hershey si pulsa cualquier rubro de la columna izquierda. Pulse Competitors en la
parte inferior de la columna izquierda. Imprima las tablas e información resultantes. Observe que los
dos principales competidores de Hershey son Mars, Inc., Mondelez International, Inc., y Nestlé S.A.
Utilizando el caso de integración, la información de www.finance.yahoo.com, el documento Form
10K y el documento de S&P Industry Survey, en una hoja aparte enumere las que usted considera
son las tres 10: las 10 debilidades, las 10 oportunidades y las 10 amenazas más importantes de
Hershey. Cada factor mencionado para este ejercicio debe incluir un porcentaje, monto, número
o una razón que revele algún hecho o tendencia cuantificado. Estos factores sentarán las bases del
plan estratégico, porque una empresa se esforzará en aprovechar sus fortalezas, mejorar sus debili­
dades, evitar las amenazas y capitalizar las oportunidades.
En un debate en clase, compare sus listas de los factores internos y externos con las de sus compa­
ñeros y añada los factores que le falten a su propia lista. Conserve esta información para utilizarla
en los ejercicios que aparecen al final de otros capítulos.
Cualquiera que sea el caso empresarial que le asignen este semestre, actualice la información de su
empresa siguiendo los pasos mencionados.
ejercicio 1C
Actualizar el caso de integración de Hershey
Propósito
Cada semana, Hershey actualiza su sitio web con News Releases (comunicados de prensa), éstos abordan
importantes decisiones estratégicas e información. Desde la publicación de este libro, se habrán producido
más de 100 Hershey News Releases. Cuando realice la planeación estratégica y el análisis del caso de admi­
nistración estratégica en clase, es importante contar con la información más reciente posible para basar sus
decisiones y procesos.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Ingrese a www.thehersheycompany.com y, sobre la parte superior de la página, pulse en Investors.
Lea los más recientes Hershey Press Releases.
Redacte un resumen de dos páginas sobre las estrategias más recientes que Hershey haya formula­
do e implementado.
Entregue su informe al profesor.
ejercicio 1D
Planeación estratégica para mi universidad
Propósito
Los factores externos e internos constituyen la base de las estrategias formuladas e implementadas por las
empresas. Su escuela o universidad enfrenta numerosas oportunidades/amenazas externas y tiene muchas
fortalezas/debilidades internas. El propósito de este ejercicio es ilustrar el proceso de identificación de fac­
tores externos e internos críticos.
Entre las influencias externas se encuentran tendencias en las siguientes áreas: económica, social, cultu­
ral, demográfica, ambiental, tecnológica, política, legal, gubernamental y competitiva. Los factores externos
podrían incluir la disminución de estudiantes graduados de bachillerato, cambios poblacionales, relaciones
en la comunidad, incremento en la competitividad entre los colegios y universidades, aumento de adultos
que están volviendo a la universidad; menor apoyo por parte de las agencias locales, estatales y federales;
aumento en el número de estudiantes extranjeros que asisten a universidades estadounidenses, y cada vez
más cursos por internet.
Entre los factores internos de una escuela o universidad figuran el claustro de profesores, los estudiantes, el
personal, los exalumnos, los programas deportivos, la infraestructura física, el terreno y el mantenimiento,
el alojamiento para estudiantes, la administración, la recaudación de fondos, los programas académicos, los
servicios alimentarios, el estacionamiento, la ubicación, los clubes, las fraternidades, las hermandades y las
relaciones públicas.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
En una hoja aparte, escriba cuatro encabezados: Oportunidades externas, Amenazas externas, For­
talezas internas y Debilidades internas.
En relación a su escuela o universidad, enumere los cinco factores más importantes debajo de cada
uno de los encabezados.
Analice estos factores junto con sus compañeros de clase.
¿Qué cosas nuevas aprendió sobre su universidad a partir de este debate en clase? ¿De qué forma
podría beneficiar este tipo de debates a una organización?
CAPÍTULO 1 • Naturaleza de la administración estratégica 37
ejercicio 1E
Planeación estratégica en una compañía local
Propósito
Esta actividad tiene como finalidad proporcionarle conocimientos prácticos sobre la manera en la que las
organizaciones de su ciudad están llevando a cabo planeación estratégica. Este ejercicio también le dará
experiencia en la interacción profesional con los líderes de negocios locales.
Instrucciones
Paso 1
Contacte por teléfono a los propietarios o altos directivos empresariales. Encuentre una organi­
zación que realice planeaciones estratégicas. Haga una cita para visitar al estratega (presidente,
director general o dueño) de dicha empresa.
Busque respuestas a las siguientes preguntas durante la entrevista:
• ¿Cómo conduce su empresa la planeación estratégica formal? ¿Quién está involucrado en el
proceso? ¿La compañía realiza retiros de planeación? Si la respuesta es sí, ¿qué tan a menudo
y dónde?
• ¿Su empresa ha redactado una declaración de misión? ¿Cómo se desarrolló? ¿Cuándo se
modificó por última vez?
• ¿Cuáles son los beneficios de buscar una planeación estratégica?
• ¿Cuáles son los costos o problemas más importantes que implica la planeación estratégica en
su negocio?
• ¿Planea usted aplicar algún cambio en el proceso de planeación estratégica en su empresa?
• Si la respuesta es afirmativa, por favor explique.
Informe sus hallazgos a la clase.
Paso 2
Paso 3
ejercicios 1F
Familiarizarse con el sitio web del Strategy Club
Propósito
Este ejercicio está diseñado para familiarizarlo con el sitio web del autor, www.strategyclub.com, incluida la
plantilla descargable de Excel para estudiantes. Para cientos de estudiantes esta plantilla ha sido de inmensa
ayuda para preparar análisis de casos de administración estratégica.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Ingrese al sitio web www.strategyclub.com. Revise las diferentes secciones de este sitio.
• La plantilla de Excel para estudiantes
• PowerPoints con análisis de caso muestras
• Videos en vivo del autor
• Presentaciones de análisis de casos en vivo
• Actualizaciones de capítulos y casos
Prepare una presentación donde exponga su impresión del sitio web ante su clase.
ejercicios 1G
Planes de juego vs. planes estratégicos: equipos contra empresas
Propósito
Como se analizó en el capítulo, los equipos deportivos desarrollan planes de juego para competir contra
los equipos rivales. Este ejercicio puede familiarizarlo con cómo se compara un juego de futbol o basquet­
bol con la planeación estratégica de una empresa, organización o incluso institución, como su colegio o
universidad.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Haga una cita para visitar a un entrenador titular de un equipo de futbol americano o soccer, o
basquetbol en su colegio o universidad. Pregunte a esa persona sobre cómo desarrolla un plan de
juego para el rival más importante del equipo.
Informe a su clase sus hallazgos. Compare y contraste lo que el entrenador le dijo frente a lo que
ha leído sobre la planeación estratégica en este libro de texto.
Parte 2
Fuente: Maksym Yemelyanov/Fotolia
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
38
2
La visión y la misión
de la empresa
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:
2-1. Describir la naturaleza y el papel que juegan las declaraciones de visión y misión en la
administración estratégica.
2-2. Analizar la naturaleza y el papel de las declaraciones de la misión en la administración
estratégica.
2-3. Analizar el proceso de desarrollar declaraciones de visión y misión.
2-4. Analizar cómo pueden verse beneficiadas otras actividades de administración estraté­
gica por una clara declaración de visión y misión.
2-5. Describir las características de una declaración de misión bien formulada.
2-6. Identificar los componentes de las declaraciones de misión.
2-7. Evaluar la declaración de misión de diferentes organizaciones y escribir declaraciones de
visión y misión efectivas.
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capítulo:
EJERCICIO 2A
Desarrollar una declaración de misión mejorada para BB&T
EJERCICIO 2B
Evaluar tres declaraciones de misión
EJERCICIO 2C
Escribir declaraciones de visión y misión para Hershey Company
EJERCICIO 2D Comparar las declaraciones de visión y misión de su universidad
con las de la institución rival líder
EJERCICIO 2E
Realizar una investigación sobre algunas declaraciones de misión
39
40 Parte 2 • formulación de estrategias
E
ste capítulo se enfoca en los conceptos y las herramientas necesarios para evaluar y redactar declaraciones de visión y misión empresariales, y ofrece una metodología práctica para desarrollarlas.
Además, se presentan y examinan desde un punto de vista crítico algunas declaraciones de misión
reales, de organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas o sin fines de lucro. Recientemente H&R Block,
la ejemplar empresa examinada al inicio de este capítulo, amplió su misión para integrar su asesoría en
seguros de salud a clientes, así como la asesoría fiscal.
Probablemente sea más fácil comprender la visión y la misión si nos enfocamos en los inicios de
una empresa. Al principio, una compañía no es sino un conjunto de ideas. Una nueva empresa depende
de una serie de creencias de que será capaz de ofrecer algún producto o servicio a algunos clientes en
cierta área geográfica, utilizando cierto tipo de tecnología y de manera rentable. El dueño de una nueva
empresa suele creer que de su filosofía empresarial se desprenderán una imagen pública favorable y un
concepto de negocios que pueda comunicarse de manera efectiva para ser adoptado por sectores importantes. Aunque cuando una empresa crece y los propietarios o gerentes encuentran necesario revisar su
conjunto básico de creencias, las ideas originales suelen verse reflejadas en las declaraciones de misión
y visión revisadas.
Las declaraciones de visión y misión se encuentran a menudo al frente de los reportes anuales. Se les
puede ver exhibidas en instalaciones de la empresa y en la información que envía a diversos sectores. Las
declaraciones son parte de numerosos reportes internos, como solicitudes de crédito, convenios de suministro, contratos de relaciones laborales, planes de negocios y convenios de servicio al cliente.
Declaraciones de visión: ¿en qué queremos convertirnos?
En todo tipo de organización resulta de especial importancia que los gerentes y ejecutivos estén de acuerdo
respecto de la visión básica de aquello que la empresa busca alcanzar en el largo plazo. Una decla­
ración de visión debe responder esta pregunta fundamental: “¿En qué queremos convertirnos?”. Una
visión clara es la base para desarrollar una declaración de misión detallada. Muchas organizaciones cuentan
con declaraciones de visión y misión, pero la declaración de la visión debe formularse primero, tomando
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA
H&R Block (HRB)
H&R Block, cuya sede se encuentra en Kansas City, Missouri, tiene más
de 10,000 sucursales en 50 estados de Estados Unidos, es decir, más que
Dunkin’ Donuts o Walgreens. Históricamente, esta empresa se ha dedi­
cado a la elaboración de declaraciones fiscales, pero el director general,
Bill Cobb, recientemente modificó la misión de la empresa para inscri­
birla en “el negocio de ayudar a los ciudadanos a cumplir con las dispo­
siciones gubernamentales”, lo cual amplió su misión, que aún incluye
la asesoría fiscal, pero ahora se extiende a ayudar a los estadounidenses
a navegar por las disposiciones de la Affordable Care Act (ACA, Ley de
Cuidado de Salud a Bajo Precio). La ACA está relacionada de manera
muy cercana con las obligaciones fiscales porque los individuos que tra­
bajan de manera independiente, y a quienes, por lo tanto, un empleador
no les proporciona seguro de salud, deben comprar uno, directamente
o a través de un intercambio en línea. Aquellos cuyos ingresos sean
menores a cierto límite son elegibles para obtener un subsidio, cuya
cantidad será determinada y verificada mediante el proceso de decla­
ración fiscal. En este sentido, ACA provee lo que técnicamente se puede
considerar un “crédito fiscal por adelantado”. H&R Block afirma que
casi dos tercios de sus clientes “parecen ser elegibles para el subsidio
ACA”. Además, como parte del trámite relacionado con la cobertura ACA, los individuos que reciben subsidio deben hacer una solicitud
de devolución de impuestos, hayan o no trabajado el año previo, lo que
expande el mer­
cado de clien­
tes potenciales
de H&R Block.
Aquellos que no
adquieran
un
plan de seguros
calificado deben
pagar una multa,
que
también
es administrada
me­diante
otro
procedimiento de
declaración fiscal, y se paga, en muchos casos, mediante una devolu­
ción con descuento. Tanto para la ACA como para H&R Block, 2014 fue
un año de transición porque la temporada fiscal de principios de 2015
implicó subsidios y multas que por primera vez fueron aplicados inflexi­
blemente. La misión ampliada de H&R Block permite a la firma obtener
nuevos clientes e ingresos, en lugar de seguir siendo una empresa que
trabajaba 14 semanas al año elaborando declaraciones fiscales.
Fuente: Basado en la información de http://www.hrblock.com/healthcare/
CAPÍTULO 2 • La visión y la misión de la empresa 41
en cuenta estas características: tiene que ser breve —de preferencia, de un solo enunciado— y contar con
la aportación de tantos directivos como sea posible. Donde no hay visión, las personas perecen (Proverbios
29:18).
Para muchas corporaciones el principal motivador no es la misión ni la visión, sino las utilidades. Sin
embargo, la sola utilidad no es motivación suficiente para las personas y muchas veces es percibida de
manera negativa por los accionistas de la empresa. Por ejemplo, los empleados pueden pensar que la utilidad es algo que ellos ganaron y que los directivos utilizan y reparten entre los accionistas. Aunque esta
percepción no es deseable y es preocupante para la administración, es un claro indicio de que tanto las
utilidades como la visión son necesarias para motivar eficazmente a los trabajadores.
Cuando los empleados y directivos formulan las declaraciones de visión y misión para una empresa,
los documentos resultantes reflejan las visiones personales que los directivos y empleados abrigan en sus
corazones y mentes sobre su futuro. La visión compartida crea intereses comunes que pueden sacar a los
empleados de la monotonía del trabajo cotidiano y colocarlos en un mundo de oportunidades y retos.
Aunque generalmente consisten en una sola oración, las declaraciones de misión deben escribirse
desde la perspectiva del cliente. Por ejemplo, la visión de eBay es “Ofrecer una plataforma de comercio
global donde prácticamente todos puedan comerciar prácticamente cualquier cosa”. Las declaraciones de
visión deben ir más allá de sólo identificar el producto/servicio que una empresa ofrece. Por ejemplo,
la visión de la vieja Ford Motor Company estaba orientada a la productividad —“Producir automóviles
accesibles a todos los estadounidenses”— pero hoy Ford cuenta con una declaración de visión orientada
al cliente: “Ofrecer movilidad personal a las personas de todo el mundo”. La tabla 2-1 presenta algunos
ejemplos de declaración de visión.
Análisis de la declaración de visión
Como mínimo, una declaración de visión debe reflejar el tipo de negocio en el que la empresa participa.
Por ejemplo, una declaración de visión como “convertirnos en la mejor empresa minorista en Estados
Unidos” es demasiado general, porque la empresa puede vender cualquier cosa desde barcos hasta conejos.
Observe cómo ha ido mejorando la declaración de visión de Starbucks.
Declaración de Visión de Starbucks (Parafraseado)
Starbucks se esfuerza por ser el principal tostador y vendedor minorista de café de especialidad a
nivel global.
Declaración de Visión “Mejorada” de Starbucks
La visión de Starbucks es ser el restaurante de café de especialidad, té y pasteles mejor conocido del
mundo, que ofrezca un servicio sincero al cliente, una atmósfera acogedora y una calidad incomparable.
Comentarios del Autor
La primera declaración de visión no establece lo que la empresa quiere llegar a ser. Tampoco reconoce el movimiento de la empresa a las ofertas de tés de especialidad. No está orientada al cliente
como debe ser.
• La declaración de visión mejorada revela las aspiraciones de la empresa para el futuro y reconoce
que el té fino y los pasteles complementan su oferta de café de primera.
•
TABLA 2-1 Ejemplos de declaración de visión
La visión de General Motors es ser líder mundial en productos de transportación y servicios relacionados.
(Comentario del autor: buena declaración).
• PepsiCo asume la responsabilidad de mejorar continuamente todos los aspectos del mundo en donde opera
—ambiental, social, económico—, creando un mejor mañana. (Comentario del autor: esta declaración es muy
vaga; debería hacer alguna mención al negocio de alimentos y bebidas).
• La visión de Royal Caribbean es empoderar a los empleados para permitirles que proporcionen a sus huéspedes
la mejor experiencia vacacional y, de esta manera, generar excelentes rendimientos para los accionistas y mejorar el bienestar de las comunidades. (Comentario del autor: buena declaración pero podría terminar después de
la palabra vacacional).
•
Fuentes: Cortesía de General Motors; © 2013 PepsiCo Inc. Utilizada con autorización; cortesía de Royal Caribbean.
42 Parte 2 • formulación de estrategias
Declaraciones de misión: ¿cuál es nuestro negocio?
La filosofía actual en la que se basan las declaraciones de misión se deriva, en gran medida, de los
lineamientos establecidos a mediados de la década de 1970 por Peter Drucker, a quien suele calificársele
como “padre de la administración moderna” por sus estudios pioneros en General Motors Corporation,
sus 22 libros y sus cientos de artículos publicados. Para Drucker, formular la pregunta “¿Cuál es nuestro
negocio?” es equivalente a cuestionarse “¿Cuál es nuestra misión?”. La declaración de misión es la
expresión perdurable del propósito que distingue a una organización de otras similares; es la declaración
de la “razón de ser” de una organización y es la respuesta a la pregunta fundamental “¿Cuál es nuestro
negocio?”. Una declaración de misión clara es esencial para establecer los objetivos y formular estrategias efectivas.
También conocida como credo organizacional, declaración de propósito, declaración de filosofía,
declaración de creencias, estatuto de principios de negocios o declaración de la “definición de nuestro
negocio”, la declaración de misión revela lo que una organización quiere ser y a quién quiere servir.
Todas las organizaciones tienen una razón de ser, aunque los estrategas no la hayan transformado conscientemente en palabras. Como se ilustra en la figura 2-1, es bien sabido tanto por practicantes como
Capítulo 10: Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental
Ejecutar
auditoría
externa
Capítulo 3
Desarrollar las
declaraciones
de la visión
y la misión
Capítulo 2
Establecer
los objetivos
a largo plazo
Capítulo 5
Generar,
evaluar y
seleccionar
las estrategias
Capítulo 6
Implementar
estrategias:
Temas de
administración
Capítulo 7
Implementar
estrategias:
Temas de
marketing,
finanzas/
contabilidad,
Investigación
y desarrollo, y
aspectos de MIS
Capítulo 8
Medir
y evaluar el
desempeño
Capítulo 9
Ejecutar
auditoría
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Temas globales/internacionales
Formulación
de estrategias
Implementación
de estrategias
Evaluación
de estrategias
FIGURA 2-1
Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40.Ver también Anik
Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguna, “Balance Scorecard of David’s Strategic Modeling at Industrial
Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Journal of Mathematics and Technology, núm. 4 (octubre de 2010): 20.
CAPÍTULO 2 • La visión y la misión de la empresa 43
por académicos que una cuidadosa preparación de las declaraciones de visión y misión constituye el
primer paso de la administración estratégica. Respecto de la declaración de misión, Drucker afirma lo
siguiente:
La declaración de misión constituye el cimiento para la definición de prioridades, estrategias, planes
y asignación de tareas. Es el punto de partida para el diseño del trabajo gerencial y, sobre todo, para
el diseño de las estructuras organizacionales. Aparentemente no hay nada más sencillo ni más obvio
que conocer cuál es el negocio de una empresa: un aserradero produce maderas, una aerolínea transporta pasajeros y carga, y un banco presta dinero. Pero, la realidad es que “¿Cuál es nuestro negocio?”
suele ser una pregunta difícil de responder, pues las cosas no son siempre tan obvias. Responder este
cuestionamiento es la primera responsabilidad de los estrategas.1
Algunos estrategas dedican casi todo el día a resolver cuestiones administrativas y tácticas, y aquellos
que se apresuran a establecer objetivos e implementar estrategias muchas veces pasan por alto el desarrollo
de la declaración de visión y misión. Este es un problema muy común, incluso en las grandes empresas.
Muchas corporaciones estadounidenses aún no cuentan con una declaración formal de visión o misión; sin
embargo, cada vez más organizaciones están desarrollándolas.
Ciertas empresas desarrollan declaraciones de misión sólo porque consideran que hacerlo está de
moda, pero no asumen un compromiso real con ellas. Sin embargo, como se describe en este capítulo,
las empresas que desarrollan y revisan sistemáticamente sus declaraciones de visión y misión, que son
consideradas como documentos vivos y parte integral de la cultura de su organización, reciben grandes
bene­ficios. Por ejemplo, los gerentes de Johnson & Johnson (J&J), celebran reuniones periódicas entre
directivos y empleados para revisar, reescribir y reafirmar la visión y la misión. Todos los empleados de
J&J reconocen el valor que la alta dirección confiere a este ejercicio, y responden en consecuencia.
Proceso de las declaraciones de visión y misión
Como se indicó en el modelo de administración estratégica, es preciso contar con declaraciones claras de
visión y misión antes de formular e implementar estrategias alternativas. Además, es importante involucrar
a tantos gerentes y directivos como sea posible en su proceso de desarrollo, porque es a través de la participación que las personas se comprometen con una organización.
Un método muy utilizado para el desarrollo de la declaración de la misión consiste primero en elegir
varios artículos relacionados con este tipo de declaraciones (como los que se mencionan en el apartado
Lecturas de actualidad al final de este capítulo) y pedir a los directivos los lean como información preparatoria. Después se les pide que elaboren declaraciones de visión y misión para la organización. Un facilitador o un comité de altos ejecutivos se encargará de combinar las declaraciones resultantes en un documento
preliminar único, el cual se distribuirá entre todos los directivos. Después se invitará a todos a realizar
modificaciones, adiciones y supresiones, y se convocará a una reunión para revisar el documento. En la
medida en que todos los directivos participen y avalen los documentos finales, las organizaciones obtendrán con mayor facilidad su apoyo para otras actividades de formulación, implementación y evaluación de
estrategias. Como se puede ver, el proceso de desarrollo de las declaraciones de visión y misión constituye
una gran oportunidad para que los estrategas obtengan el apoyo necesario por parte de todos los directivos
de la empresa.
Durante el proceso de desarrollo de la declaración de visión y misión, algunas organizaciones forman grupos de discusión con los directivos para desarrollar y modificar las declaraciones existentes. Otras
empresas contratan a algún consultor o facilitador externo para dirigir el proceso y contribuir a la redacción
preliminar. A veces una persona externa, con experiencia en el desarrollo de dichos documentos y puntos
de vista imparciales, puede dirigir con mayor efectividad el proceso que un grupo o un comité directivo
internos. Cuando se ha elaborado el documento final, es necesario decidir cuál será la mejor manera de
comunicar la visión y la misión a los directivos, empleados y público externo a la organización. Algunas
organizaciones incluso crean videos para explicar la declaración de visión y misión, así como su proceso
de desarrollo.
Campbell y Yeung destacan en un artículo que el proceso para desarrollar una declaración de la misión
debe crear un “vínculo emocional” y un “sentido de misión” entre la organización y sus empleados.2 Sin
embargo, el compromiso con la estrategia de la empresa y la aceptación intelectual de las estrategias que
habrán de seguirse no necesariamente se traduce en un vínculo emocional; por esta razón posiblemente las
estrategias formuladas no llegarán a implementarse. Estos investigadores subrayan que el vínculo emocional surge cuando el individuo se identifica con los valores y el comportamiento en que se basa una empresa,
44 Parte 2 • formulación de estrategias
lo que a su vez da a un sentido de misión a su compromiso y a su aceptación intelectual de la estrategia.
Campbell y Yeung también hacen una distinción entre los términos visión y misión, afirmando que la visión
es “un estado futuro posible y deseable de la organización” que incluye metas específicas, mientras que la
misión está más asociada con el comportamiento y el presente.
Importancia (beneficios) de las declaraciones de visión
y misión
La importancia (los beneficios) de las declaraciones de visión y misión para una administración estratégica
efectiva está bien documentada en la literatura, aunque los resultados de las investigaciones son contradictorios. Como se indica en la Cápsula de investigación académica 2-1, existe una relación positiva entre las
declaraciones de misión y las medidas de desempeño financiero.
En la práctica, existen amplias variaciones en la naturaleza, la composición y el uso de las declaraciones de visión y misión. King y Cleland recomiendan que las organizaciones desarrollen cuidadosamente
una declaración de misión por escrito, con el fin de obtener los siguientes beneficios:
1. Asegurar que todos los empleados/gerentes comprendan el propósito o la razón de ser de la empresa.
2. Ofrecer una base para priorizar los factores clave internos y externos utilizados para formular estrategias factibles.
3. Proporcionar una base para la asignación de recursos.
4. Sentar la base para organizar trabajo, departamentos, actividades y segmentos en torno a un propósito
común.3
Reuben Mark, ex CEO de Colgate, sostiene que una misión clara debe tener un sentido cada vez más
internacional.
Cuando se trata de reunir a todos bajo una bandera corporativa, es esencial impulsar una visión global
en vez de tratar de enviar diferentes mensajes locales para cada cultura distinta. El secreto consiste en
mantener una visión simple, pero elevada: “Fabricamos las computadoras más rápidas del mundo” o
“Telefonía para todos”. Es imposible lograr que el personal se sienta comprometido si la única meta
es el logro de objetivos financieros. La visión debe lograr que la gente se sienta mejor, que le dé la
sensación de formar parte de algo.4
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 2-1
Vínculo entre la declaración de misión y el desempeño de la empresa
Un metaanálisis de 20 años de investigaciones empíricas sobre las
declaraciones de misión concluyó que “existe una pequeña rela­
ción positiva entre las declaraciones de misión y las mediciones del
desempeño financiero organizacional” (Desmidt y cols., 2011, p. 468).
No obstante, las investigaciones de marketing explican que existe
una fuerte relación positiva entre la satisfacción del cliente y el desempeño organizacional (Devasagayam y cols., 2013). De hecho,
los investigadores han observado que “los gerentes tienden cada
vez más a ver la satisfacción del cliente como un activo intangi­
ble valioso” (Luo y cols., 2012, p. 745). Por tanto, las declaracio­
nes de misión diseñadas desde la perspectiva del cliente podrían
tener un impacto positivo en el desempeño organizacional, gracias
a que aumentan la satisfacción del cliente. Si se escriben desde
esta perspectiva, las declaraciones de misión pueden alentar a los
empleados, vendedores y gerentes a ofrecer un ejemplar servicio al
cliente, lo cual mejoraría su lealtad y se traduciría en el compromiso
del cliente con la búsqueda, uso y promoción de los productos y
servicios de la empresa. Las declaraciones de misión escritas desde
la perspectiva del cliente podrían en realidad “cumplir con su
misión”.
Fuentes: Basado en S. Desmidt, A. Prinzie y A. Decramer, A. “Looking for
the Value of Mission Statements: A Meta-Analysis of 20 Years of Research”,
Management Decision, 49, núm. 3 (2011): 468-483; R. Devasagayam, N. R. Stark
y L. S. Valestin, “Examining the Linearity of Customer Satisfaction: Return
on Satisfaction as an Alternative”, Business Perspectives and Research 1,
núm. 2 (2013): 1-8; X. Luo, J. Wieseke y C. Homburg, “Incentivizing CEOs to
Build Customer- and Employee-Firm Relations for Higher Customer Satisfaction
and Firm Value”, Journal of the Academy of Marketing Science 40, núm. 6
(2012): 45-758; M. E. David, Forest R. David y Fred R. David, “Mission
Statement Theory and Practice: A Content Analysis and New Direction”,
International Journal of Business, Marketing and Decision Sciences 7, núm. 1
(verano de 2014): 95-109.
CAPÍTULO 2 • La visión y la misión de la empresa 45
Resolución de puntos de vista divergentes
Otro beneficio de desarrollar una declaración detallada de la misión es que su proceso puede revelar y
resolver puntos de vista divergentes entre los directivos. La pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?” puede ser
controversial, por lo que plantearla saca a la luz las discrepancias existentes entre los estrategas de la orga­
nización. Es posible que personas que han trabajado juntas por años y creen conocerse, de pronto se den
cuenta de sus desacuerdos en cuestiones fundamentales. Por ejemplo, en una universidad, los puntos de vista
divergentes sobre la importancia de la enseñanza, la investigación y el servicio suelen manifestarse durante
el proceso de desarrollo de la declaración de misión. Son necesarios el compromiso, la negociación y, finalmente, el acuerdo sobre cuestiones importantes, antes de enfocarse en las actividades más específicas de la
formulación de estrategias.
De no resolverse, los grandes desacuerdos entre los estrategas de la organización respecto a las declaraciones de visión y misión podrían ocasionar problemas. Por ejemplo, una de las razones de la quiebra
y eventual liquidación de W. T. Grant fue un desacuerdo no resuelto sobre la misión del negocio. Los altos
ejecutivos de la empresa, como Ed Staley y Lou Lustenberger, estaban tan reacios a cambiar sus puntos de
vista sobre que W. T. Grant debía parecerse a Kmart y JC Penney, que W. T. Grant terminó siendo un poco
como Kmart y un poco como JC Penney, término medio que resultó ser un error estratégico garrafal. En
otras palabras, los altos ejecutivos de W. T. Grant nunca resolvieron su desacuerdo relativo a la misión/
visión, lo cual finalmente ocasionó la desaparición de la empresa.5
A menudo los estrategas desarrollan las declaraciones de visión y misión sólo cuando la organización
tiene problemas (y desde luego en esos momentos son más necesarias que nunca). De hecho, desarrollar
y comunicar una misión clara en tiempos difíciles puede tener resultados espectaculares, e incluso revertir
una mala situación. Sin embargo, esperar hasta que la organización enfrente ciertas dificultades para desarrollar las declaraciones de visión y misión es un riesgo característico de una administración irresponsable.
De acuerdo con Drucker, el momento clave para preguntarse con seriedad “¿En qué queremos convertirnos?” y “¿Cuál es nuestro negocio?” es cuando la empresa es exitosa:
El éxito siempre anquilosa el mismo comportamiento que lo ocasionó, siempre crea nuevas realidades
y siempre genera problemas diferentes. Sólo los cuentos de hadas terminan con la frase “Y vivieron
felices para siempre”. A nadie le gusta pelearse con el éxito ni crear disturbios. No pasará mucho
tiempo antes de que el éxito se torne en fracaso. Tarde o temprano, hasta la respuesta más acertada a
la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?” se vuelve obsoleta.6
En organizaciones compuestas por varias divisiones, los estrategas deben asegurarse de que cada una
de ellas desempeñe tareas de administración estratégica, como el desarrollo de las declaraciones de visión y
misión. Cada división debe involucrar a sus propios gerentes y empleados en el desarrollo de declaraciones
de visión y misión congruentes con la misión corporativa. En la tabla 2-2 se listan diez beneficios que trae
consigo contar con una misión y una visión claras.
Las organizaciones que no desarrollan una declaración de visión ni una declaración de misión detallada e inspiradora pierden la oportunidad de presentarse favorablemente ante los accionistas actuales y
potenciales. Todas las empresas necesitan clientes, empleados y directivos, y casi todas ellas requieren
TABLA 2-2 Diez beneficios de contar con una misión y una visión claras
1. Lograr una claridad de propósito entre todos los directivos y empleados.
2. Sentar las bases para todas las demás actividades de planeación estratégica, como la evaluación interna y
externa, el establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias, la elección entre estrategias alternativas,
el diseño de políticas, la constitución de la estructura organizacional, la asignación de recursos y la evaluación
del desempeño.
3. Dar dirección.
4. Proporcionar un punto focal compartido por todos los accionistas de la empresa.
5. Resolver puntos de vista divergentes entre los directivos.
6. Fomentar la sensación de expectativas compartidas entre todos los directivos y empleados.
7. Proyectar el sentimiento de valía y determinación entre todos los accionistas.
8. Proyectar la idea de una empresa organizada y motivada, merecedora de apoyo.
9. Alcanzar un desempeño organizacional superior.
10. Lograr sinergia entre directivos y empleados.
46 Parte 2 • formulación de estrategias
también de prestamistas, proveedores y distribuidores. Las declaraciones de visión y misión son ve­­
hículos efectivos para comunicarse con los accionistas internos y externos. El beneficio principal de
estas declaraciones como herramientas de administración estratégica se debe a que revelan las expectativas
compartidas al interior de la empresa entre empleados y directivos. Al exterior, las declaraciones revelan
el compromiso de la empresa con la acción ética y responsable de ofrecer a los clientes el producto y
servicio que necesitan.
Características de la declaración de misión
La declaración de misión es un pronunciamiento de actitudes y puntos de vista. Su alcance suele ser
amplio, debido a por lo menos dos razones importantes. La primera es que una correcta declaración de
misión permite generar y considerar una gran variedad de estrategias y objetivos alternativos factibles,
sin que la creatividad de la dirección sea indebidamente reprimida. El exceso de especificidad limitaría su
potencial de crecimiento creativo para la organización. Sin embargo, una declaración demasiado general,
que no excluya algunas de las alternativas estratégicas, podría resultar perjudicial. Por ejemplo, la declaración de misión de Apple Computer no debe dejar abierta la posibilidad de diversificarse hacia la fabricación
de pesticidas, mientras que la de Ford Motor Company, por su parte, tendría que evitar cualquier referencia
al procesamiento de alimentos.
La segunda razón de la amplitud de la declaración de misión es que debe permitir conciliar eficazmente
las diferencias entre las partes interesadas, los individuos y los grupos que tengan alguna participación
o interés especial en la compañía, al tiempo de atraerlos. Por lo tanto, la declaración de misión debe ser
conciliatoria. Por partes interesadas nos referimos a los empleados, gerentes, accionistas, juntas directivas, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos (locales, estatales, federales y extranjeros),
sindicatos, competidores, grupos ambientalistas y el público en general. Estos grupos de interés afectan y
se ven afectados por las estrategias de una empresa; no obstante, sus exigencias y preocupaciones varían
y a menudo entran en conflicto. Por ejemplo, el público en general tiene un interés especial en la responsabilidad social, mientras que a los accionistas les preocupa más la rentabilidad. Las exigencias impuestas
a cualquier empresa pueden ser innumerables, y entre ellas a menudo figuran las relativas al aire limpio,
empleos, impuestos, oportunidades de inversión, oportunidades profesionales, equidad de oportunidades
laborales, prestaciones, salarios, honorarios, agua limpia y servicios a la comunidad. No todas las exigencias de las partes interesadas en una organización pueden ser atendidas con el mismo énfasis. Una declaración de misión efectiva debe indicar la atención relativa de la empresa a las diferentes demandas de los
diversos grupos de interés.
El justo equilibrio entre especificidad y generalidad es difícil de alcanzar, pero bien vale la pena intentarlo. George Steiner comenta en los términos siguientes la necesidad de que la amplitud de la declaración
de misión:
La mayoría de las empresas cuentan con declaraciones de misión muy abstractas, no obstante, la
vaguedad tiene sus virtudes. Las declaraciones de misión no están diseñadas para expresar fines
concretos, sino para motivar y comunicar una dirección general, una imagen, un tono y una filosofía
capaces de guiar a la empresa. El exceso de detalles podría ser contraproducente, ya que la especi­
ficación concreta tiene el potencial de desencadenar oposición. Además, la precisión podría reprimir
la creatividad en la formulación de una misión o un propósito aceptables. Una vez que un objetivo se
“escribe en piedra”, crea rigidez y resistencia al cambio en la organización. La vaguedad deja margen
para la aportación de otros directivos.7
Como la tabla 2-3 lo indica, además de tener un alcance amplio, la declaración de misión no debe ser
larga; la extensión recomendada es de menos de 150 palabras. Una declaración de misión efectiva debe
provocar sentimientos y emociones positivos acerca de la organización; debe ser inspiradora, en el sentido
de motivar a la acción a quienes la lean. Además, la declaración de misión debe ser perdurable. Todas
estas son características deseables en este tipo de declaraciones. Si es efectiva, dará la impresión de que la
empresa es exitosa, tiene dirección y es merecedora del tiempo, el apoyo y la inversión de todos los grupos
socioeconómicos.
La misión de una empresa refleja los criterios para la dirección y las estrategias de crecimiento futuro,
basados en análisis externos e internos enfocados en el largo plazo. La misión de la empresa debe ofrecer criterios útiles para elegir entre estrategias alternativas y, por consiguiente, ser la base para generar y
CAPÍTULO 2 • La visión y la misión de la empresa 47
TABLA 2-3 Características de una declaración de misión
1. Tiene un alcance amplio; no incluye montos monetarios, números, porcentajes, razones u objetivos.
2. Su extensión es de menos de 150 palabras.
3. Es inspiradora.
4. Identifica la utilidad de los productos de una empresa.
5. Comunica la responsabilidad social de la empresa.
6. Comunica la responsabilidad ambiental de la empresa.
7. Toma en cuenta nueve componentes: clientes, productos o servicios, mercados, tecnología, preocupación por
la supervivencia/el crecimiento/la rentabilidad, filosofía, autodefinición, preocupación por la imagen pública,
preocupación por los empleados.
8. Es conciliatoria.
9. Es perdurable.
examinar las opciones. La declaración de misión debe ser lo suficientemente amplia, que dé cabida a la
posibilidad de evaluar las direcciones de crecimiento más favorecedoras y las menos prometedoras.
Orientación hacia el cliente
Una declaración de misión eficaz describe no sólo el propósito de la organización, sino también quiénes son
sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básica. De acuerdo con Vern McGinnis,
una declaración de misión debe 1) definir qué es y qué aspira a ser la organización, 2) ser suficientemente
limitada para excluir ciertas iniciativas de negocio y bastante amplia para permitir el crecimiento creativo,
3) distinguir a una organización en particular de todas las demás, 4) servir como marco de referencia para
evaluar las actividades actuales y posibles y 5) ser enunciada en términos lo suficientemente claros para que
sea comprendida con exactitud en toda la organización.8 La declaración de misión debe reflejar las expectativas de los clientes. En lugar de desarrollar un producto y después intentar encontrarle un mercado, la
filosofía operativa de las organizaciones debería identificar las necesidades de los clientes y después proporcionar un producto o servicio que las satisfaga.
Una buena declaración de misión identifica la utilidad que tienen los productos de una empresa para
sus clientes. Es por esto que la declaración de misión de AT&T se enfoca en la comunicación y no en los
teléfonos; a ello se debe también que la declaración de misión de ExxonMobil se refiera a la energía y no
al petróleo o a la gasolina, y por lo que la misión de Union Pacific se enfoca en la transportación y no en
los ferrocarriles, igual que la declaración de Universal Studios se enfoca en el entretenimiento y no en las
películas. Una razón de peso para desarrollar la declaración de misión de la empresa es atraer a clientes que
le den sentido a la organización.
Los siguientes lineamientos con respecto a la utilidad, desde la perspectiva de los clientes potenciales,
son relevantes al momento de desarrollar una declaración de misión:
No me ofrezcan cosas.
No me ofrezcan ropa; ofrézcanme una apariencia atractiva.
No me ofrezcan calzado; ofrézcanme comodidad para mis pies y el placer de caminar.
No me ofrezcan una casa; ofrézcanme seguridad, comodidad y un lugar limpio y feliz.
No me ofrezcan libros; ofrézcanme horas de placer y los beneficios del conocimiento.
No me ofrezcan discos compactos; ofrézcanme tiempo libre y el placer de la música.
No me ofrezcan herramientas; ofrézcanme los beneficios y el placer que proviene de hacer cosas hermosas.
No me ofrezcan muebles; ofrézcanme comodidad y la quietud de un lugar acogedor.
No me ofrezcan cosas; ofrézcanme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezcan cosas.
Componentes de la declaración de misión
La declaración de misión puede variar en cuanto a su extensión, contenido, formato y especificidad. La
mayoría de los profesionales y académicos de la administración estratégica consideran que una declaración
efectiva debe considerar nueve componentes. Ya que la declaración de misión suele ser la parte más visible
48 Parte 2 • formulación de estrategias
y pública del proceso de administración estratégica, es importante que no sólo incluya las características
resumidas en la tabla 2-3, sino también los siguientes nueve componentes:
1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la empresa?
3. Mercados. En términos geográficos, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología. ¿La empresa está actualizada desde el punto de vista tecnológico?
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicos de la empresa?
7. Concepto de sí mismo (Ventaja competitiva). ¿Cuál es la ventaja competitiva más importante de la
empresa?
8. Preocupación por la imagen pública. ¿La empresa responde a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?
9. Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo valioso para la empresa?9
Para ejemplificar cómo deben escribirse las declaraciones de misión desde la perspectiva del cliente, en
la tabla 2-4 se proporciona un ejemplo detallado de una empresa dedicada a la renta de botes para la pesca.
Observe que los clientes de la empresa son “entusiastas de las actividades al aire libre”. Los “clientes” son
un componente clave de la declaración de misión, pero incluir tan sólo la palabra cliente o consumidor no es
suficiente para considerar que la declaración “está escrita desde la perspectiva del cliente”. La declaración
debe identificar con la mayor claridad los grupos de clientes objetivo. Los nueve componentes de la tabla 2-4
están escritos desde la perspectiva del cliente. Por ejemplo, en lo relativo al componente “producto/servicio”,
la empresa de rentas de botes para pesca ofrece “memorias para siempre”, con lo cual revela la “utilidad” del
servicio ofrecido. En lo concerniente al componente “competencia distintiva”, en el que la empresa revela la
importante ventaja competitiva que sus productos/servicios ofrecen, la declaración indica “para el disfrute y
seguridad del cliente, contamos con el personal más experimentado en la industria”.
Redacción y evaluación de la declaración de misión
No existe una declaración de misión perfecta para toda organización; por lo tanto, es necesario aplicar el
sentido común al momento de evaluar las declaraciones de misión. Idealmente, la declaración debe ser
elocuente al mencionar los componentes recomendados, y no limitarse a incluir términos como productos
Tabla 2-4 Componentes de la declaración de misión, desde la perspectiva de los clientes
1. Clientes: Nuestros clientes son entusiastas de la diversión al aire libre que buscan aventura y la emoción de
pescar.
2. Productos o servicios: Proveemos botes rápidos y limpios, toda la carnada y los aparejos necesarios, y amistosos “segundos de a bordo” para crear recuerdos de por vida.
3. Mercados: Nuestra flota de rápidas y limpias embarcaciones opera a lo largo de toda la costa del golfo de
Florida.
4. Tecnología: Nuestras embarcaciones están equipadas con la más moderna tecnología de seguridad y detección de peces para asegurar que nuestros clientes “pesquen” en lugar de sólo “esperar”.
5. Supervivencia, crecimiento y rentabilidad: Nuestros precios son lo más reducido que es posible para
proporcionar a nuestros clientes enorme valor, motivación a nuestros empleados y una razonable ganancia a
nuestros propietarios.
6. Filosofía: Aseguramos a nuestros clientes la mayor cortesía y cuidado; nuestro lema en cada embarcación es
seguir la regla de oro.
7. Ventaja competitiva: Para garantizar la seguridad y el disfrute de nuestros clientes, proporcionamos el más
experimentado equipo humano de toda la industria.
8. Imagen pública: Nuestras embarcaciones están equipadas con motores de baja emisión; nos esforzamos por
hacer regresar a los turistas a todas las comunidades en donde operamos.
9. Empleados: Nuestros equipos de tierra y de a bordo tienen la misión de ayudar a nuestros clientes a pasar un
excelente rato.
Fuente: Con base en Meredith E. David, Forest R. David y Fred R. David, “Mission Statement Theory and Practice:
A Content Analysis and New Direction”, International Journal of Business, Marketing, and Decision Sciences 7,
núm. 1 (verano de 2014): 95-109.
CAPÍTULO 2 • La visión y la misión de la empresa 49
o empleados. ¿Por qué? Porque la declaración debe ser informativa, inspiradora, perdurable y motivar a los
interesados a la acción.
Crítica a dos declaraciones de misión
Quizá la mejor forma de desarrollar la habilidad para redactar y evaluar declaraciones de misión es estudiar
las misiones de empresas reales. Por lo tanto, en la tabla 2-5 se proporciona una crítica basada en cada componente de dos declaraciones de misión de empresas reales: PepsiCo y Royal Caribbean. La declaración
de Royal Caribbean incluye sólo seis de los nueve componentes, consta de 86 palabras (en su versión en
inglés) y carece de perspectiva de cliente (aunque incluye la palabra cliente(s), no basta para ser considerada como escrita desde la perspectiva del cliente).
Cinco declaraciones de misión revisadas
Como guía adicional para los practicantes (y estudiantes), en la tabla 2-6 se presentan cinco declaraciones de misión reales que han sido revisadas/reescritas desde la perspectiva del cliente. Las declaraciones
revisadas ya incluyen los nueve componentes escritos desde una perspectiva del cliente, y, además, son
inspiradoras, concisas y contienen menos de 150 palabras cada una. En lo concerniente al componente
“cliente”, la nueva declaración de Best Buy se refiere a “individuos y empresas”; la de Lowe’s, a “constructores y propietarios de viviendas”; la de Crocs, a “hombres, mujeres y niños”. En contraste, las
declaraciones actuales de Crocs, Best Buy, Rite Aid y Lowe’s sólo mencionan (o no) la palabra cliente
o consumidor. Las declaraciones han sido revisadas para mejorar potencialmente la satisfacción del
cliente, en especial si es comunicada a los clientes por mercadólogos y es respaldada por el compromiso de la empresa con el mensaje de la misión y su implementación. La declaración propuesta para la
empresa de calzado Crocs, Inc., por ejemplo, habla sobre “la comodidad confiable y perdurable durante
el día”, mientras que la declaración propuesta de UPS habla de “los tiempos de entrega más puntuales,
confiables y precisos del mundo”.
Dos declaraciones de misión propuestas
El proceso por el que se desarrollan las declaraciones de misión, y el vocabulario y la redacción precisos de
la declaración pueden ser determinantes para su eficacia como herramientas para la administración estratégica y marketing estratégico. Las empresas se esfuerzan por formar un lazo emocional entre los clientes
TABLA 2-5 Crítica a dos declaraciones de misión
Los números entre paréntesis corresponden a los nueve componentes de la declaración de misión.
PepsiCo
Aspiramos a hacer de PepsiCo (3) la compañía número uno en productos de consumo de primera calidad, enfocada
en alimentos y bebidas prácticos (2). Buscamos producir recompensas financieras saludables para nuestros inversionistas (5) y proporcionar, al mismo tiempo, oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros empleados
(9), nuestros socios de negocios y las comunidades (8) en las que operamos. En todo lo que hacemos nos esforzamos por actuar con honestidad, apertura, justicia e integridad (6). [Comentario del autor: la declaración carece de
tres componentes: clientes (1), tecnología (4) y ventaja competitiva (7)] .
Royal Caribbean
Somos leales a Royal Caribbean y Celebrity, y buscamos la mejora continua en todo lo que hacemos. Siempre
proveemos nuestro servicio con un saludo amistoso y una sonrisa (7). Nos anticipamos a las necesidades de nuestros
clientes y nos esforzamos por exceder sus expectativas. Nos hacemos responsables de cualquier problema que
requiera nuestra atención. Adoptamos una conducta que eleve la reputación y la motivación de los empleados (9).
Estamos comprometidos a actuar de la manera más ética y con respeto a los derechos y dignidad de los demás (6).
[Comentario del autor: la declaración carece de seis componentes: clientes (1), productos/servicios (2), mercados
(3), tecnología (4), preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad (5), y preocupación por la
imagen pública (8)].
Fuente: Basado en Meredith E. David, Forest R. David y Fred R. David, “Mission Statement Theory and Practice:
A Content Analysis and New Direction”, International Journal of Business, Marketing and Decision Sciences 7
núm. 1 (verano de 2014): 95-109. También está basado en información encontrada en diferentes sitios web corporativos. © 2013 PepsiCo Inc. Utilizado con autorización. Cortesía de Royal Caribbean.
50 Parte 2 • formulación de estrategias
TABLA 2-6 Cinco declaraciones de misión revisadas
Los números entre paréntesis corresponden a los nueve componentes de la declaración de misión.
Rite Aid
Tenemos la misión de ofrecer la mejor experiencia posible en farmacia a personas de todas las edades (1) en Estados
Unidos (3). Contamos con un sistema de información vanguardista (4) que alerta a nuestros farmacéuticos (9) sobre
cualquier posible interacción entre medicamentos para ayudar a garantizar la seguridad de nuestros clientes (8).
Estamos determinados a mejorar la salud general de nuestros clientes a través de nuestros programas de bienestar
(5). Ofrecemos una extensa línea de productos de belleza, alimentos, bebidas, cosméticos y vitaminas mediante
nuestra alianza con GNC (2). Creemos en tratar a nuestros clientes como a nuestra familia (6) y nos esforzamos por
mantener nuestra reputación como la farmacia más amable (7).
Best Buy
Estamos comprometidos a ofrecer a las personas y las empresas (1) los últimos productos de alta tecnología (2) a
los precios más bajos del mercado minorista (7). Todos los empleados de Best Buy (9) que atienden en Norteamérica, China y otros mercados (3) conocen excepcionalmente bien los productos que ofrecemos. Pensamos que ser
éticos es un buen negocio (6) y utilizamos la analítica de negocios (4) para comprender mejor las tendencias de
consumo. Nos esforzamos en ser rentables para nuestros accionistas (5) y en ser buenos ciudadanos de las comunidades en las que operemos (8).
Lowe’s
Estamos comprometidos a superar las expectativas de nuestros constructores, propietarios de viviendas y otros
clientes (1). Ofrecemos productos superiores para las mejoras del hogar (2) y asesoría de expertos (7) en las cerca
de 2 000 tiendas Lowe’s en Estados Unidos, Canadá y México (3). Contamos con el mejor sistema de rastreo electrónico en tienda. Continuamos creando empleos (8) en todas las comunidades en las que operamos. Hasta 80 por
ciento de nuestros empleados trabajan tiempo completo (9) y todos tienen altos estándares éticos (6). Ponemos al
cliente primero mientras nos esforzamos en hacer crecer la rentabilidad de nuestros accionistas (8).
United Parcel Service (UPS)
Nos esforzamos en ser el servicio de entregas de paquetes y carga más confiable y puntual (2) en el mundo (3).
Implementando la última tecnología de rastreo (4), hemos sido capaces de crecer rentablemente (5) ofreciendo a
personas y empresas (1) tiempos de entrega confiables y precisos (7). Nuestra política de ascenso desde el interior
ayuda a mejorar la motivación de todos los empleados (9). Nuestra filosofía (6) consiste en equilibrar responsablemente las necesidades de nuestros clientes, empleados, accionistas y comunidades (8) de una manera ejemplar.
Crocs, Inc.
Crocs está comprometido a ofrecer una profunda comodidad, diversión e innovación en todos los modelos de
zapatos (2) que producimos. A través de nuestra tecnología Croslite (4) (7), podemos ofrecer a hombres, mujeres
y niños (1) comodidad confiable y duradera todo el día. Nos esforzamos por expandir nuestra marca por el mundo
(3) y ahorrar en costos (5), en tanto que protegemos el medio ambiente (8) con nuestros zapatos sin empaque. Nos
adherimos a la creencia de que la ética es un buen negocio (6) en todo lo que hacemos mientras nos esforzamos por
cuidar de nuestros empleados y accionistas.
Fuente: Basado en Meredith E. David, Forest R. David y Fred R. David, “Mission Statement Theory and Practice: A
Content Analysis and New Direction”, International Journal of Business, Marketing, and Decision Sciences 7, núm. 1
(verano de 2014): 95-109.
y sus productos/servicios, por lograr que se comprometan a usar y promover sus ofertas. Las declaraciones
de misión deben desarrollarse y usarse para promover la satisfacción de los clientes y crear lazos con ellos.
Involucrar a comerciantes y vendedores en el proceso de desarrollo de la declaración de misión, además de
incluir los nueve componentes escritos desde la perspectiva del cliente, podría permitir a las empresas crear
lazos emocionales con sus clientes y mejorar las probabilidades de que los vendedores se comprometan a
ofrecer un servicio excelente. Por ejemplo, los clientes de Avon y L’Oreal suelen mostrar un lazo o apego
emocional a los productos de estas empresas.
Los ejemplos de propuestas de declaraciones de misión de Avon y L’Oreal se presentan en la tabla
2-7. Estas empresas rivales tienen ventajas competitivas diferentes, como las ventas de puerta en puerta de
los representantes de Avon o la comercialización que L’Oreal hace de sus productos en miles de puntos
de venta al menudeo. Las declaraciones propuestas de Avon y L’Oreal tienen las características antes descritas y los nueve componentes formulados desde la perspectiva del cliente. La declaración propuesta de
Avon incluye los nueve componentes en menos de 100 palabras y sienta las bases para establecer un lazo
CAPÍTULO 2 • La visión y la misión de la empresa 51
Tabla 2-7 Dos propuestas ejemplares de declaración de misión
Los números entre paréntesis corresponden a los nueve componentes de la declaración de misión.
Avon
Nuestra misión es proveer a las mujeres (1) fragancias, cosméticos y joyería de alta calidad (2) a precios razonables
respaldados en un sobresaliente servicio al cliente provisto por miles de nuestras representantes de ventas de puerta
en puerta (7, 9) que operan en todo el mundo (3). Usamos la última tecnología (4) para desarrollar y comercializar,
de manera rentable, productos que las mujeres de todo el mundo desean (5). Las representantes de Avon ponen a la
integridad por delante (6) para poner el ejemplo en cada comunidad (8) en la que operan vendiendo belleza.
L’Oreal
Nuestra misión es diseñar, producir y distribuir los mejores perfumes, fragancias y productos de cuidado personal
(2) a mujeres, hombres, niños y niñas (1) mediante el empleo de la tecnología más avanzada (4). Facultamos a
nuestro altamente motivado equipo creativo de investigadores para desarrollar productos seguros y amigables con
el ambiente (7) que permitan a nuestra empresa un crecimiento rentable (5) a través de miles de establecimientos
minoristas. Luchamos por ser una de las compañías más socialmente responsables (8) de todo el planeta (3) y
agradecemos que nuestros empleados (9) hagan que eso suceda, mientras seguimos la “regla de oro” en todo lo que
hacemos (6).
Fuente: Basado en Meredith E. David, Forest R. David y Fred R. David, “Mission Statement Theory and Practice: A
Content Analysis and New Direction”, International Journal of Business, Marketing, and Decision Sciences 7, núm. 1
(verano de 2014): 95-109.
emocional entre la empresa y sus clientes. Por ejemplo, la declaración de Avon implica que al comprar los
productos Avon, será recompensado con un “servicio al cliente extraordinario ofrecido por un representante
de ventas pro­veedor de fragancias, cosméticos y joyería que exhiben los mayores avances tecnológicos y
quien se adhiere a los más altos estándares éticos”. En esta breve declaración hay muchos elementos a los que
un cliente de Avon se puede volver leal, en especial cuando el representante de marketing de la empresa
refuerza tal declaración con sus acciones.
La propuesta de declaración de misión de L’Oreal, también escrita desde la perspectiva del cliente,
sienta las bases para formar un vínculo emocional entre la empresa y sus clientes. A través de ella, se les
asegura a los clientes potenciales que las fragancias, perfumes y productos de cuidado personal de L’Oreal
son “orgánicos” y están desarrollados por excelentes equipos de investigadores. Además, la declaración
revela que L’Oreal realiza un gran trabajo filantrópico y sigue la “regla dorada” en todos sus asuntos.
Los clientes se comprometen más con la marca cuando las comunicaciones de marketing de la empresa
refuerzan el contenido básico de la declaración de misión propuesta. Los clientes leales son una ventaja
competitiva para cualquier empresa.
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS
Establecer y alimentar una visión y misión eficaces es el primer
paso vital para obtener y conservar ventajas competitivas, como lo
muestra la figura 2-2. Las empresas triunfan cuando atraen y con­
servan a sus clientes, ofreciéndoles un mejor valor que las empre­
sas rivales. Los mercadólogos evalúan continuamente las necesida­
des y los deseos cambiantes de los clientes, para realizar los ajustes
adecuados en el diseño y entrega de los productos y servicios con
la finalidad de mantener su ventaja competitiva. Desarrollar y co­
municar una visión y misión claras es esencial, porque sin ellas,
las acciones de corto plazo de una empresa podrían ser contra­
producentes para los intereses de largo plazo. Una misión y visión
claras sirven de guía para las actividades siguientes cuya finalidad
es comprometer a clientes, empleados y accionistas para que la
empresa triunfe.
Las declaraciones de visión y misión no son sólo palabras que se
enmarcan o graban para verse bien; son la base de la estrategia y
la acción, revelan la razón de que un negocio abra sus puertas cada
día, de que los vendedores vendan, de que los clientes compren y
de que los empleados trabajen. Idealmente, las declaraciones son
la pasión que mueve a la empresa, la base de la motivación de los
empleados y de la lealtad de sus clientes. Escritas desde la perspec­
tiva de los clientes y comunicada por escrito u oralmente, las de­
claraciones se pueden utilizar para atraer y mantener a los clientes.
Las declaraciones de misión y visión son importantes; los mercadó­
logos persiguen proyectos y los directivos toman decisiones diarias
basados en los recursos y en la visión y misión fundamentales de la
empresa. Los directivos se esfuerzan cada día en tratar de motivar
a sus empleados. Los ejecutivos tienen la misión de presentar a la
empresa de manera favorable ante las distintas partes interesadas.
Una misión y una visión claras permiten a los estrategas dirigir la
empresa mientras ésta se esfuerza en obtener, mantener y nutrir su
base de clientes y ventajas competitivas.
52 Parte 2 • formulación de estrategias
Establecer una visión
y misión claras
Evaluar y monitorear
resultados:
aplicar acciones
correctivas; adaptarse
al cambio
Adquirir
y mantener
ventajas
competitivas
Formular estrategias:
recabar, analizar
y priorizar datos
utilizando matrices,
establecer un plan
estratégico
claro
Implementar
estrategias:
establecer la estructura,
asignar recursos,
motivar y recompensar,
atraer clientes,
administrar
las finanzas
Figura 2-2
¿Cómo ganar y conservar las ventajas competitivas?
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES
Debido a que ganar y conservar una ventaja competitiva es la esen­
cia de la administración estratégica, cuando presente sus declaracio­
nes de visión y misión como parte de un análisis de caso, asegúrese
de abordar el componente de la ventaja competitiva. Compare sus declaraciones recomendadas de visión y misión con las declaraciones
existentes de la empresa y con las declaraciones de las empresas rivales para indicar con claridad cómo es que sus recomendaciones o
plan estratégico permitirán a la empresa ganar y conservar la ven­
taja. Su declaración de misión propuesta deberá incluir los nueve
componentes y las nueve características, pero en su análisis de la
visión y la misión, enfóquese en la ventaja competitiva. En otras pa­
labras, sea prescriptivo, prospectivo y penetrante; formule el pano­
rama general de su visión/misión en términos de cómo cree que sería
mejor que la empresa pudiera ganar y conservar su ventaja compe­
titiva. No se conforme con simplemente mostrar una comparación
de los nueve componentes de su declaración propuesta con las de­
claraciones de las empresas rivales, aunque sería bueno incluir esta
comparación en su análisis.
Resumen
Cada organización tiene un propósito y una razón de ser únicos. Esta singularidad debe verse reflejada en las declaraciones de visión y misión. La naturaleza de su visión y misión puede representar
una ventaja o desventaja competitiva para la empresa. La organización alcanza un elevado sentido de
propósito cuando sus estrategas, directivos y empleados desarrollan y comunican una visión y una
misión de negocios claras. Drucker afirma que desarrollar una visión y una misión empresariales
claras es la “principal responsabilidad de los estrategas”.
Una correcta declaración de misión pone en evidencia a los clientes, los productos o servicios,
los mercados, la tecnología, la preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, la
CAPÍTULO 2 • La visión y la misión de la empresa 53
filosofía, la ventaja competitiva, la preocupación por la imagen pública y la preocupación por los empleados de la organización. Estos nueve componentes básicos ofrecen un modelo práctico con el cual evaluar y
redactar la declaración de misión. Como primer paso en la administración estratégica, las declaraciones de
visión y misión proporcionan dirección para todas las actividades de planeación. Como se indica a continuación en el minicaso, incluso las declaraciones de la misión y visión de Walt Disney pueden mejorarse.
Las declaraciones de visión y misión bien diseñadas son esenciales para formular, implementar y evaluar estrategias. Desarrollar y comunicar una visión y una misión de negocios claras son las tareas más subestimadas de la administración estratégica. Sin estas declaraciones, las acciones a corto plazo de la empresa
podrían resultar contraproducentes para los intereses a largo plazo. Las declaraciones de visión y misión
siempre deben estar sujetas a revisión, pero si se preparan con cuidado requerirán cambios importantes
menos frecuentes. Las organizaciones suelen reexaminar sus declaraciones de visión y misión cada año. Las
declaraciones de misión eficaces resisten el paso del tiempo.
Las declaraciones de visión y misión son herramientas esenciales para los estrategas. El ex CEO de
Porsche, Peter Schultz, ilustra este hecho con una breve historia (parafraseada):
Tres personas trabajaban en una construcción haciendo exactamente el mismo trabajo, pero cuando
se les preguntó qué estaban haciendo, las respuestas fueron distintas: “Estoy vaciando cemento”, contestó la primera persona; “Ganándome la vida”, respondió la segunda; “Estoy ayudando a construir
una catedral”, dijo la tercera. Pocos de nosotros podemos construir catedrales. En la medida en que
podamos ver la “catedral” en cualquier causa que persigamos, nuestro trabajo parecerá más valioso.
Los buenos estrategas y una misión clara nos ayudarán a encontrar esas catedrales en lo que, de otra
manera, podrían ser cuestiones sombrías y causas vacías.10
Términos y conceptos clave
accionistas (p. 46)
clientes (p. 48)
componentes de la declaración de misión (p. 47)
concepto de sí mismo (ventaja competitiva) (p.48)
conciliatoria (p. 46)
declaración de misión (p. 42)
declaración de visión (p. 40)
declaración del credo (p. 42)
empleados ( p. 48)
filosofía (p. 48)
imagen pública (p. 48)
mercados (p. 48)
productos o servicios (p. 48)
supervivencia, crecimiento y rentabilidad (p. 48)
tecnología (p. 48)
ventaja competitiva ( p.48)
Temas para repaso y debate
2-1. Analice la importancia relativa de los documentos de
visión y misión para los gerentes en comparación con
empleados, clientes y accionistas.
2-2. Defina el término “conciliatorio” y dé un ejemplo de cómo
se puede lograr esta “característica” en una declaración de
misión.
2-3. ¿Qué componente de la declaración de misión revela con
mayor exactitud la competencia distintiva de una empresa?
Dé un ejemplo.
2-4. Critique la siguiente declaración de visión de Stokes Eye
Clinic: “Nuestra visión es cuidar de su visión”.
2-5. Para una universidad, los estudiantes son sus clientes.
Escriba una sola oración que incluya la declaración de la
misión de su universidad, donde revele los componentes
del mercado y producto/servicio de su institución escritos
desde la perspectiva del cliente.
2-6. Algunas excelentes declaraciones de la misión que contienen los nueve elementos sólo constan de dos oraciones.
Escriba una declaración de misión de dos oraciones para la
empresa de su elección.
2-7. ¿Cómo considera que una organización podría alinear su
misión corporativa con la misión de los empleados?
2-8. ¿Cuáles son los diferentes nombres que se dan a una
“declaración de misión”, y en dónde sería más factible
encontrar la declaración de misión de una empresa?
2-9. Si su empresa no cuenta con declaraciones de visión o
misión, describa un proceso correcto para desarrollarlas.
2-10. Explique cómo puede contribuir el desarrollo de una declaración de misión a resolver las opiniones divergentes entre
los directivos de una firma.
2-11. Drucker dice que el momento más importante para reexaminar seriamente la visión/misión de la empresa es cuando
ésta es exitosa. ¿Por qué?
2-12. Explique por qué una declaración de misión no debe
incluir montos monetarios, cantidades, cifras, porcentajes,
proporciones, metas ni objetivos.
2-13. Analice el significado del siguiente enunciado:
“Las declaraciones de misión efectivas identifican la
utilidad que tienen para sus clientes los productos de
la empresa”.
54 Parte 2 • formulación de estrategias
2-14. Defina la relación de los conceptos “ventaja competitiva” y
“filosofía” en una declaración de misión. Dé un ejemplo de
cada uno para su escuela.
2-15. Cuando un individuo o una empresa tienen la “misión” de
lograr algo, muchas veces resulta imposible detenerlo(a).
Mencione, en orden de importancia, tres cosas que se haya
propuesto como “misión” en su vida.
2-16. Compare y contraste declaraciones de visión con declaraciones de misión en términos de redacción e importancia.
2-17. ¿Las estaciones locales expendedoras de combustible necesitan tener declaraciones de visión y misión por escrito?
¿Por qué?
2-18. ¿Por qué cree que las organizaciones que cuentan con
una misión integral tienden a tener un mejor desempeño?
¿Contar con una misión integral genera un desempeño
superior?
2-19. ¿Cuál es la ventaja competitiva de su colegio o univer­
sidad? ¿Cómo lo expresaría en una declaración de
misión?
2-20. Explique el principal valor de las declaraciones de visión y
misión.
2-21. ¿Por qué es importante que una declaración de misión sea
conciliatoria?
2-22. En su opinión, ¿cuáles son los tres componentes más importantes que deben incluirse al momento de redactar una
declaración de misión? ¿Por qué?
2-23. ¿Qué diferencias habría entre la declaración de misión de
una organización con fines de lucro y la de una no lucra­
tiva?
2-24. Redacte una declaración de visión y una declaración de
misión para la empresa de su elección.
2-25. ¿Cuáles son las principales partes interesadas del banco en
donde usted tiene sus cuentas? ¿Cuáles son las principales
demandas de dichas entidades?
2-26. Mencione ocho beneficios de contar con declaraciones de
visión y misión claras.
2-27. ¿Con qué frecuencia cree que deben cambiarse las declaraciones de visión y misión de una empresa?
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
EJERCICIO 2A
Desarrollar una declaración de misión mejorada para BB&T
Propósito
Con sede corporativa en Winston-Salem, Carolina del Norte, Branch Banking and Trust compite a diario con cientos de bancos. BB&T es un banco grande establecido principalmente en la parte sureste de
Estados Unidos, pero está expandiendo sus operaciones por todo el territorio nacional. En su sitio web,
bbt.mediaroom.com, la empresa afirma: “En BB&T, sabemos que nuestro negocio debe experimentar y
experimentará constantes cambios. El cambio es necesario para el progreso. No obstante, nuestra visión,
misión y valores son inalterables porque sus principios están basados en verdades fundamentales”. En
bbt.mediaroom.com y en el manual BB&T Philosophy Handbook, BB&T comunica sus declaraciones de
visión y misión reales.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Desarrollar una declaración de la misión mejorada para BB&T que cumpla con 1) los nueve componentes y 2) las nueve características presentadas en este capítulo.
Con base en lo aprendido en este capítulo, ¿es apropiada la declaración de BB&T sobre “cambio”?
¿Por qué? Analice.
EJERCICIO 2B
Evaluar tres declaraciones de misión
Propósito
La declaración de misión de una empresa es parte integral de la administración estratégica; es una guía para
formular, implementar y evaluar las actividades estratégicas. Este ejercicio le dará la oportunidad de practicar la evaluación de las declaraciones de misión, habilidad que constituye un prerrequisito para redactar una
buena declaración de misión.
CAPÍTULO 2 • La visión y la misión de la empresa 55
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
En una hoja de papel prepare una matriz de 9 × 3. Coloque los nueve componentes de la declaración de misión en la columna izquierda y las siguientes tres empresas a lo largo de su hoja.
Escriba Sí o No en cada celda de su matriz para indicar si considera que una declaración de misión
incluye el componente respectivo.
Entregue su trabajo al profesor para que lo califique.
Declaraciones de misión/propósito de la empresa
1. CVS Health Corporation, con sede corporativa en Woonsocked, Rhode Island
“Ayudar a la gente en su camino hacia una mejor salud”.
2. Aflac, Inc., con sede corporativa en Columbus, Georgia
“Combinar un agresiva estrategia de marketing con productos y servicios de calidad a precios competitivos para ofrecer el mejor valor en seguros para los consumidores”.
3. Bristol-Myers Squibb Company, con sede en Nueva York, NY
“Descubrir, desarrollar y entregar medicinas innovadoras que ayuden a los pacientes a prevalecer sobre
enfermedades serias”.
Fuente: Basado en información en http://www.missionstatements.com/fortune_500_mission_statements.html. Cortesía
de CVS Health; cortesía de Aflac; cortesía de Bristol-Myers Squibb Company.
ejercicio 2c
Escribir declaraciones de visión y misión para
Hershey Company
Propósito
Al igual que con el curriculum vitae de una persona, las declaraciones existentes de la visión y misión siempre se pueden mejorar. Hershey no cuenta con una declaración de visión impresa, pero la declaración de la
misión de la empresa sólo dice lo siguiente: “Llevar dulces momentos de la felicidad de Hershey al mundo
todos los días”.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Consulte el Caso de integración (p. 26) después del capítulo 1.
En una hoja de papel redacte en una sola oración una declaración de visión para Hershey.
En esa misma hoja de papel, escriba una nueva y mejor declaración de misión para Hershey que
cumpla con 1) los nueve componentes y 2) las nueve características presentadas en este capítulo.
ejercicio 2d
Comparar las declaraciones de visión y misión de su
universidad con las de la institución rival líder
Propósito
La mayoría de las universidades cuentan con declaraciones de misión o visión. La finalidad de este ejercicio
es proporcionarle la oportunidad de practicar la comparación de la efectividad de las declaraciones de visión
y misión para una universidad con las declaraciones de una universidad rival.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Determine si su institución cuenta con declaraciones de visión o misión. Busque en las primeras
páginas del manual del colegio. Si su institución cuenta con una declaración escrita, contacte al administrador pertinente de la institución para preguntarle cuándo y cómo se preparó esa declaración.
Comparta esta información con su clase. Analice las declaraciones de visión y misión de su colegio
en función de los conceptos presentados en este capítulo.
Compare las declaraciones de visión y misión de su colegio o universidad con los de una institución líder.
Escriba un análisis de una página donde compare estas declaraciones.
ejercicio 2E
Realizar una investigación sobre algunas declaraciones
de misión
Propósito
Este ejercicio le dará la oportunidad de estudiar la naturaleza y la función que desempeñan las declaraciones de visión y misión en la administración estratégica.
56 Parte 2 • formulación de estrategias
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Visite los sitios web de diferentes organizaciones en su ciudad o estado para identificar aquellas
que hayan desarrollado una declaración formal de visión y/o misión. Incluya algunos sitios
web de organizaciones no lucrativas y agencias gubernamentales, además de empresas grandes y
pequeñas.
Pida hablar con el director, propietario o CEO de cada organización. Explique que está estudiando
las declaraciones de visión y misión en clase, y que su investigación es parte de una actividad de
clase.
Formule a varios ejecutivos las siguientes cuatro preguntas y registre sus respuestas.
1. ¿Cuándo desarrolló por primera vez su organización su declaración de visión/misión? ¿Quién
fue el principal responsable de su desarrollo?
2. ¿Durante cuánto tiempo han estado vigentes sus declaraciones actuales? ¿Cuándo se modificaron por última vez? ¿Por qué se modificaron en esa ocasión?
3. ¿Qué procesos tiene su empresa para modificar sus declaraciones de visión y misión?
4. ¿Cómo se utilizan las declaraciones de visión y misión en la empresa?
Comente sus hallazgos con la clase.
MINICASO SOBRE WALT DISNEY COMPANY (DIS)
¿CUÁL ES LA VISIÓN DE DISNEY PARA EL
FUTURO Y SU MISIÓN PARA EL PRESENTE?
Fuente: Alliance/Fotolia
Todos aman a Mickey Mouse y al Pato Donald. Los dos segmentos más grandes de Walt Disney son Media
Networks y Parks and Recreation. Media Networks está compuesta por ABC, ESPN, Disney Films y la
recientemente adquirida Lucasfilm, además de 35 estaciones de radio, entre otros. Parks and Recreation
incluye los parques temáticos de Walt Disney en Estados Unidos, Francia, China y Hong Kong, y más recientemente la línea de cruceros Disney. La empresa opera otras tres divisiones: Studio Entertainment, Consumer
Products e Interactive Media.
La declaración de visión actual de Walt Disney es: “Ofrecer el mejor entretenimiento familiar en el mundo a través de parques temáticos, cruceros, películas y cobertura noticiosa y de eventos deportivos a través
de la radio y televisión a nivel global”.
La declaración de misión actual de Walt Disney es: “Ser uno de los productores y proveedores líderes en
el mundo de entretenimiento e información. A través de nuestra cartera de marcas para diferenciar nuestro
contenido, servicios y productos de consumo y relacionados, buscamos desarrollar las experiencias de entretenimiento más creativas, innovadoras y rentables en el mundo”. No obstante, la propuesta del autor de una
declaración mejorada de la misión de Disney es la siguiente:
Tenemos la diaria misión de proporcionar a los clientes jóvenes y mayores entretenimiento familiar excepcional. Mediante la provisión de nuestros populares parques temáticos y la programación televisiva
de Disney a nuestras recientemente adquiridas ABC, ESPN y líneas de crucero, ofrecemos entretenimiento diversificado y familiar a todo el mundo. Usamos muchos personajes de Disney, como Mickey
Mouse y el Pato Donald, para entusiasmar a los clientes del mundo. Producimos aplicaciones para teléfonos inteligentes en la división Interactive Media. Retribuimos generosamente a nuestras comunidades
y ofrecemos muchos periodos de práctica a estudiantes universitarios meritorios. Todo lo que hacemos
en Disney es posible gracias a nuestros grandes empleados y seguidores de todo el mundo.
Preguntas
1. Mencione tres aspectos en los que la declaración de visión propuesta es mejor que la declaración de
visión actual de Disney.
2. Mencione tres aspectos en los que la declaración de la misión propuesta es mejor que la declaración de
la misión actual de Disney.
3. ¿Cómo mejoraría las nuevas declaraciones propuestas de misión y visión de Disney?
Fuente: Documentos de la empresa y una variedad de fuentes.
CAPÍTULO 2 • La visión y la misión de la empresa 57
Lecturas sobre temas actuales
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Statements: Are They Smoke and Mirrors?” Business Horizons 43, núm. 6 (noviembre-diciembre de 2000): 23.
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Notas
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2. Andrew Campbell y Sally Yeung, “Creating a Sense of Mission”, Long Range Planning 24, núm. 4 (agosto de 1991): 17.
3. W. R. King y D. I. Cleland, Strategic Planning and Policy
(Nueva York: Van Nostrand Reinhold, 1979), 124.
4. Brian Dumaine, “What the Leaders of Tomorrow See”, Fortune
(3 de julio de 1989), 50.
5. “How W. T. Grant Lost $175 Millions Last Year”, Business
Week (25 de febrero de 1975), 75.
6. Drucker, Management, 88.
7. John Pearce II, “The Company Mission as a Strategic Tool”,
Sloan Management Review 23, núm. 3 (primavera de 1982): 74.
8. George Steiner, Strategic Planning: What Every Manager
Must Know (Nueva York: The Free Press, 1979), 160.
9. David, Meredith E., David, Forest R. y David, Fred R. “Mission Statement Theory and Practice: A Content Analysis and
New Direction”, International Journal of Business, Marketing, and Decision Sciences, vol. 7, núm. 1 (verano de 2014),
95-109.
10. http://ezinearticles.com/?Elements-of-a-MissionStatement&id=3846671
Fuente: Jacek Chabraszewski/Fotolia
3
58
Evaluación externa
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:
3-1. Describir la naturaleza y finalidad de una evaluación externa en la formulación de estrategias.
3-2. Identificar y analizar 10 fuerzas externas que deben examinarse al formular estrategias:
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
3-3. Explicar el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y su relevancia para formular
estrategias.
3-4. Describir las fuentes clave de información utilizadas para ubicar la información vital
externa.
3-5. Analizar las herramientas y técnicas de proyección.
3-6. Explicar cómo desarrollar y usar una matriz Evaluación de Factor Externo (EFE).
3-7. Explicar cómo desarrollar y utilizar una Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Los siguientes ejercicios se encuentran al final del capítulo:
Ejercicio 3A
Certificación en Inteligencia Competitiva (IC)
Ejercicio 3B
Desarrollo de una matriz EFE para Hershey Company
Ejercicio 3C
Realización de una evaluación externa
Ejercicio 3D
Desarrollo de una matriz EFE para mi universidad
Ejercicio 3E
omparación de Chipotle Mexican Grill con Panera Bread y
C
Moe’s Southwest Grill
Exercise 3F
esarrollar una matriz de perfil competitivo para Hershey
D
Company
Exercise 3G
Desarrollo de una matriz de perfil competitivo para mi universidad
59
60 Parte 2 • formulación de estrategias
E
ste capítulo examina las herramientas y los conceptos necesarios para realizar una auditoría externa
de administración estratégica (conocida también como análisis del entorno o análisis de la industria). Una auditoría externa se concentra en identificar y evaluar las tendencias y los eventos
que rebasan el control de una compañía individual; por ejemplo, la competencia extranjera siempre en
aumento, el movimiento poblacional hacia las áreas costeras de Estados Unidos, una sociedad en proceso
de envejecimiento y el gravamen a las ventas por internet. Las auditorías externas revelan las oportunidades y amenazas clave a las que la compañía se enfrenta, lo que permite a los gerentes formular estrategias
para aprovechar esas oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas. En este capítulo se
presenta un marco práctico para recabar, asimilar y analizar la información externa. Además, se presenta
una perspectiva de la organización de la industria (OI) respecto de la administración estratégica.
El caso de administración estratégica de excelencia que se presenta en este capítulo corresponde a
Chipotle Mexican Grill. Chipotle es una empresa en rápido crecimiento con empleados muy motivados,
que a diario ponen en práctica la estrategia de la empresa para aprovechar la oportunidad que supone la
creciente preocupación del público por el bienestar animal y su preferencia por los alimentos orgánicos.
Las ventas e ingresos más recientes de Chipotle presentaron una ligera disminución debido a su postura
en varios temas éticos. En este capítulo se aborda la pertinencia de que las empresas asuman cierta
postura ante temas políticos y sociales. ¿Considera que éste sea el deber de las empresas?
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA
Chipotle Mexican Grill (CMG)
Con sede corporativa en Denver, Colorado, Chipotle es una cadena
de casi 1,700 restaurantes distribuidos entre Estados Unidos, Reino Unido, Canadá, Alemania y Francia, que se especializa en burritos, tacos y
ensaladas. Chipotle es el nombre en español del chile jalapeño madurado, ahumado y condimentado. Recientemente, Chipotle abrió otros
45 restaurantes, 17 de ellos fuera de Estados Unidos. La declaración
de visión de Chipotle Mexican Grill fue bautizada como Comida con
Integridad, para destacar sus esfuerzos por utilizar ingredientes orgánicos y servir carne criada de manera más natural que la de cualquier
otra cadena restaurantera. A través de esta visión, Chipotle busca producir mejores alimentos utilizando ingredientes frescos y cultivados de
manera sostenible, así como carne criada con respeto y responsabilidad
hacia los animales, la tierra y los productores de alimentos. Chipotle ha
reportado un aumento en sus ingresos de más de 20 por ciento anual
durante los últimos cinco años, mientras que los ingresos de sus rivales,
restaurantes tradicionales, presentan disminuciones y lento crecimiento.
El crecimiento del sector restaurantero en general es de alrededor de 1
por ciento anual. Considerado como uno de los primeros establecimientos de comida rápida casual, con un concepto similar a Panera Bread
(símbolo bursátil = PNRA) y Moe´s Southwest Grill (empresa privada),
Chipotle está creciendo con rapidez, mientras que los restaurantes más
convencionales como Red Lobster, Applebee’s, Olive Garden e incluso
McDonald’s están teniendo problemas.
A partir del 1 de julio de 2015, Chipotle extendió muchas de sus
prestaciones, como reembolsos de colegiaturas, subsidios por enfermedad y vacaciones pagadas, que antes eran exclusivas de los empleados
asalariados, a sus empleados de medio tiempo y de nivel inicial. Ahora,
todos los empleados asalariados y los que trabajan por horas, como los
cajeros y los especialistas en comida para llevar que hayan trabajado
en la empresa por un año, pueden gozar de estas nuevas prestaciones.
J. D. Cummings, gerente de estrategia de reclutamiento en Chipotle,
afirma: “Deseamos invertir en el mejor personal que tenemos y con­
servarlo con nosotros; deseamos reclutar y retener a estudiantes de
bachillerato y universidad, un sector demográfico objetivo para posiciones de nivel inicial”.
Casi el 100
por ciento de los
gerentes de Chipotle son empleados ascendidos desde otras
posiciones dentro
de la empresa,
como lo fueron
9,000 gerentes
en el año fiscal
2014. La empresa también utiliza
prácticas de marketing poco ortodoxas como producir videos web, patrocinar festivales
de música y comida, y asociarse con mercados agrícolas locales. Recientemente, Chipotle intentó responder a las expectativas de sus clientes
y la sociedad sobre el trato humanitario hacia los animales, por lo que
retiró un producto popular de puerco, las carnitas (carne de puerco
guisada a fuego lento), de una tercera parte de sus restaurantes, debido
a que un proveedor “no estaba tratando a estos animales humanitariamente”. No obstante, las acciones de Chipotle revelan que las opciones más saludables y humanitarias plantean dificultades para cualquier
cadena que trata de equilibrar el precio, los estándares, la demanda
y la percepción, con la rentabilidad y el crecimiento. Los lineamientos
de Chipotle estipulan: “Los cerdos deben ser criados en condiciones
humanitarias con acceso al aire libre y no encerrados en chiqueros”. La
cadena también trata de utilizar carne libre de hormonas y antibióticos
cuando es posible, para estar a la altura de las expectativas sociales.
Fuente: Basado en Ciaran McEvoy, “Fast-Casual Chains Eating Rival’s Lunch”,
Investor’s Business Daily, 2 de marzo de 2014, A1, A6. Consulte también Vance
Cariaga, “Chipotle Sticks to Its Own Recipe to Deliver Steady Gains”, Investor’s Business Daily, 12 de agosto de 2014, A5.
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 61
Propósito y naturaleza de las auditorías externas
El propósito de una auditoría externa es desarrollar una lista limitada de las oportunidades que podrían beneficiar a la compañía, así como de las amenazas que debe evitar. Como sugiere el término limitada, el objetivo
de la auditoría externa no es desarrollar una relación exhaustiva de todos los factores que pudieran influir en
el negocio, sino identificar variables clave que ofrezcan respuestas susceptibles de implementación. Las
empresas deben ser capaces de responder ofensiva o defensivamente a dichos factores, formulando estrategias que aprovechen las oportunidades externas o minimicen el impacto de las amenazas potenciales. La
figura 3-1 ilustra cómo encaja la auditoría externa en el proceso de administración estratégica.
Fuerzas externas clave
Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias categorías: (1) fuerzas económicas, (2) fuerzas
sociales, culturales, demográficas y ambientales; (3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales; (4) fuerzas tecnológicas y (5) fuerzas competitivas. En la figura 3-2 se presentan las relaciones entre estas fuerzas y
Capítulo 10: Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental
Ejecutar
auditoría
externa
Capítulo 3
Desarrollar las
declaraciones
de la visión
y la misión
Capítulo 2
Establecer
los objetivos
a largo plazo
Capítulo 5
Generar,
evaluar y
seleccionar
las estrategias
Capítulo 6
Implementar
estrategias:
Temas de
administración
Capítulo 7
Implementar
estrategias:
Temas de
marketing,
finanzas/
contabilidad,
Investigación
y desarrollo, y
aspectos de MIS
Capítulo 8
Medir
y evaluar el
desempeño
Capítulo 9
Ejecutar
auditoría
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Temas globales/internacionales
Formulación
de estrategias
Implementación
de estrategias
Evaluación
de estrategias
FIGURA 3-1
Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40. Consulte también
Anik Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguna, “Balance Scorecard of David’s Strategic Modeling at
Industrial Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Journal of Mathematics and Technology, núm. 4 (octubre de
2010): 20.
62 Parte 2 • formulación de estrategias
Fuerzas económicas
Fuerzas sociales, culturales, demográficas
y entorno natural
Fuerzas políticas, legales y gubernamentales
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas competitivas
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones comerciales
Grupos con intereses especiales
Productos
Servicios
Mercados
Entorno natural
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
DE LA ORGANIZACIÓN
Figura 3-2
Relaciones entre la organización y las fuerzas externas clave
la organización. Las tendencias y los acontecimientos externos, como el encarecimiento de los alimentos
y la integración de las personas de países africanos al comercio en línea, son factores que afectan en gran
medida productos, servicios, mercados y organizaciones a nivel mundial.
Nota importante: Al identificar y priorizar los factores externos clave en la planeación estratégica,
asegúrese de que los factores seleccionados sean (1) específicos (es decir, que puedan ser cuantificados en
la medida de lo posible), (2) susceptibles de implementación (es decir, significativos en términos de tener
implicaciones estratégicas) y (3) expresados como tendencias, eventos o hechos externos y no como estrategias que la empresa pudiera perseguir. Por ejemplo, en cuanto la susceptibilidad de implementarse, decir
“el mercado bursátil es volátil” no es un factor susceptible de implementarse porque no hay una estrategia
aparente que la empresa pueda formular para aprovechar esta circunstancia. En cambio, un factor como “el
pib de Brasil es de 6.8 por ciento” sí es susceptible de implementación porque la empresa podría abrir 100
nuevas tiendas en ese país para aprovecharlo. En otras palabras, seleccione factores que sean útiles para
decidir qué acciones recomendar a la empresa, en lugar de seleccionar factores nebulosos y demasiado
vagos. Asimismo, “expandirse hacia Europa” no es una oportunidad adecuada, porque es vaga y es una
estrategia; la mejor declaración de oportunidad sería “el valor del euro ha aumentado 5 por ciento frente al
dólar estadounidense en los últimos doce meses”.
Los cambios en las fuerzas externas modifican la demanda del consumidor, de productos y servicios
tanto industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos desarrollados, la
naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado, el tipo de servicios ofrecidos
y las decisiones de las empresas en materia de adquisiciones y ventas. Además tienen un impacto directo
en los proveedores y distribuidores. Identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas permite a
las organizaciones desarrollar una misión clara, diseñar estrategias para lograr sus objetivos a largo plazo,
y generar políticas para alcanzar sus objetivos anuales.
La creciente complejidad de las empresas actuales queda evidenciada por el hecho de que más países
están desarrollando sus capacidades y su voluntad de competir agresivamente en los mercados mundiales.
Empresas extranjeras y países están dispuestos a aprender, adaptarse, innovar e inventar para competir con
éxito en el mercado. Basta ver el rápido crecimiento a nivel mundial reportado por Alibaba y Samsung.
Proceso para ejecutar una auditoría externa
El proceso para efectuar una auditoría externa debe involucrar a la mayor cantidad posible de gerentes
y empleados. Como se indicó en capítulos anteriores, si los miembros de la organización participan en
el proceso de administración estratégica será más fácil que la comprendan y se comprometan con ella.
Para las personas es importante tener la oportunidad de aportar ideas y comprender mejor la industria,
los competidores y los mercados de su empresa. Los factores externos clave pueden variar con el tiempo
y la industria.
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 63
Para efectuar una auditoría externa, la compañía debe comenzar por recabar datos relevantes sobre
la competencia e información respecto a las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas,
ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas. Para ello se puede pedir a los empleados
que monitoreen diversas fuentes de información, como revistas, publicaciones especializadas y periódicos,
y utilizar fuentes en línea como las mencionadas en la tabla 3-8 de este capítulo. Estas personas pueden
enviar informes analíticos periódicos a los coordinadores de la auditoría externa. Este método genera un
flujo continuo de información estratégica oportuna, e involucra a muchos individuos en el proceso de
auditoría externa. Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores representan otras
fuentes de información vital.
Una vez recopilada, la información debe ser asimilada y evaluada. Para ello es necesario realizar una
reunión o serie de reuniones de gerentes para que identifiquen las oportunidades y las amenazas más importantes que enfrenta la compañía. Con la finalidad de crear una relación pormenorizada, puede solicitarse a
todos los gerentes que clasifiquen por prioridad los factores identificados, usando para ello una escala de 1
(oportunidad/amenaza más importante) a 20 (oportunidad/amenaza menos importante). En lugar de calificar
los factores, los gerentes podrían simplemente colocar una marca de verificación para sus “10 factores más
importantes”. La priorización es absolutamente esencial en la planeación estratégica, porque es imposible
que una organización implemente todas las opciones benéficas para ella; decidir entre muchas buenas opciones es difícil, pero necesario.
La perspectiva de la organización de la industria (OI)
De acuerdo con el enfoque de la organización de la industria (OI), los factores externos (la industria) son
más importantes que los factores internos para que la empresa alcance y conserve una ventaja competitiva.
Los partidarios del enfoque OI, como Michael Porter, sostienen que el desempeño organizacional está
determinado sobre todo por las fuerzas de la industria, como la caída en los precios del petróleo que ninguna empresa puede controlar. El modelo de las cinco fuerzas de Porter —presentado más adelante en este
capítulo— es un ejemplo de la perspectiva OI, y se concentra en analizar las fuerzas externas y las variables
de la industria como base para alcanzar y mantener la ventaja competitiva.
Según los partidarios de la OI, en buena medida esta ventaja se determina por el posicionamiento competitivo dentro de una industria. Administrar estratégicamente, desde la perspectiva OI, implica que las
empresas deben esforzarse por competir en industrias atractivas, evitar aquellas que sean débiles o vacilantes, y desarrollar una comprensión cabal de las relaciones entre los factores externos clave dentro de esa
industria atractiva. Los teóricos de la OI sostienen que los factores externos—como las economías de escala,
las barreras para ingresar en un mercado, la diferenciación de productos, la economía y el nivel de competitividad— son más importantes que en sus recursos internos, capacidades, estructura y operaciones.
La perspectiva OI ha mejorado nuestra comprensión de la administración estratégica. Sin embargo, los
autores afirman que no se trata de determinar si son los factores externos o los internos los más importantes
para obtener y mantener la ventaja competitiva. En cambio, la clave para asegurar y conservar una ventaja
competitiva es la integración y la comprensión efectivas de los factores externos e internos. De hecho, como
se analiza en el capítulo 6, equiparar las oportunidades/amenazas externas con las fortalezas/debilidades
internas sienta la base para una formulación de estrategias exitosa.
Diez fuerzas externas que afectan a las organizaciones
Fuerzas económicas
Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de cada estrategia posible. Por
ejemplo, las tasas altas de subempleo (tipo empleos de salario mínimo) en Estados Unidos auguran buen
futuro para empresas de descuento como Dollar Tree, T.J. Maxx, Walmart y Subway, pero son perjudiciales
para miles de minoristas con precios tradicionales en muchas industrias. Aunque el Promedio Industrial del
Dow Jones sea alto, las utilidades corporativas sean altas, los dividendos presenten marcados aumentos, los
precios del combustible sean bajos y los mercados emergentes estén creciendo, millones de personas ganan
el salario mínimo o están desempleadas. A consecuencia de las sequías, los precios de las mercancías han
aumentado considerablemente, en especial los de los alimentos, lo que ha ocasionado que cunda el temor
de inflación. Ahora se ha presentado la tendencia entre las empresas de contratar empleados por horas, en
lugar de darles empleos de tiempo completo, para no tener que pagar prestaciones de servicios de salud.
A fin de aprovechar la sólida economía canadiense y la propensión de su población a gastar, muchas
firmas estadounidenses están expandiendo sus operaciones a esa nación. Tal es el caso de T.J. Maxx, que
está abriendo muchas tiendas Marshalls y Tanger Outlet Factory Centers en ese territorio. Canadá es uno
64 Parte 2 • formulación de estrategias
Tabla 3-1 Variables económicas clave que deben ser monitoreadas
Cambio a una economía de servicios en
Estados Unidos
Disponibilidad de créditos
Nivel de ingresos disponibles
Propensión de las personas a gastar
Tasas de interés
Tasas de inflación
Tendencias en el producto interno bruto
Tendencias de consumo
Tendencias de desempleo
Valor del dólar los mercados mundiales
Factores de importación/exportación
Cambios en la demanda en diferentes categorías de bienes
y servicios
Diferencias en los ingresos por región y por grupos de consumidores
Fluctuaciones de precios
Condiciones económicas de otros países
Políticas monetarias y fiscales
Tendencias en la bolsa de valores
Variación en las tasas fiscales por país y estado
Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE)
Políticas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo
(OPEP)
de los países más prósperos económicamente en el mundo. Y aunque están interrelacionados, todos los
países tienen su propia situación económica, y esas situaciones influyen en la elección de los lugares que
las empresas eligen para gastar y hacer negocios.
Las tasas de interés, las cotizaciones bursátiles y el ingreso discrecional presentan un lento crecimiento.
El aumento en las cotizaciones bursátiles produce un incremento en la riqueza de los consumidores y las
empresas. La tabla 3-1 presenta algunas variables económicas importantes que suelen representar amenazas
y oportunidades para las organizaciones. Tenga en cuenta que, para que las variables económicas sean útiles
en la planeación estratégica y el análisis de casos, deben ser cuantificables y susceptibles de implementarse.
Un ejemplo de variable económica es el “valor del dólar” que recientemente alcanzó niveles máximos de
7 años en relación con el yen, máximos de 9 años en relación con el euro, máximos de 5 años en relación con
el dólar australiano y máximos de 11 años en relación con algunas otras monedas. Estos máximos monetarios
hacen que para los estadounidenses resulte muy económico viajar al extranjero, pero que para los extranjeros
sea costoso viajar a Estados Unidos, lo que sin duda afecta a la industria turística de ese país. La tendencia alcista del dólar tiene efectos significativos y diferentes en las empresas de distintas industrias y lugares.
Las industrias agrícolas y petroleras han sido algunas de las más afectadas por el aumento del dólar frente a las
monedas de México, Brasil, Venezuela y Australia. Algunos efectos generales de un dólar fuerte son productos
estadounidenses más costosos en los mercados extranjeros, lo que empeora el déficit comercial de este país.
Las empresas nacionales con grandes ventas en el extranjero, como McDonald’s, son las más afectadas
por la fortaleza del dólar. Sus ingresos en el extranjero han disminuido; por ejemplo, si ganan 100 euros en
Europa, al convertirlos a dólares estadounidenses con fines de reporte, su valor puede ser de $75. Para combatir esta “pérdida” algunas empresas tratan de elevar sus precios en sus tiendas mexicanas o europeas, pero
esto conlleva el riesgo de alejar a los compradores, enojar a los minoristas y dar a los competidores locales
una ventaja basada en el precio. No obstante, algunas ventajas de un dólar fuerte son que (1) los gastos en el
extranjero (como los salarios) de empresas estadounidenses con operaciones sustanciales fuera de su país son
menores, (2) las compañías estadounidenses tienen mayor poder para efectuar adquisiciones de compañías
extranjeras, (3) las empresas que importan bienes tienen un mayor poder de compra gracias al poder de su
moneda. La tabla 3-2 menciona diez ventajas de un dólar fuerte para las empresas estadounidenses.
Tabla 3-2 Diez ventajas de un dólar fuerte para las empresas estadounidenses
1. Propicia menos exportaciones.
2. Propicia más importaciones.
3. Encarece los bienes estadounidenses para los consumidores extranjeros.
4. Ayuda a mantener baja la inflación.
5. Permite a las empresas estadounidenses comprar materias primas más baratas en otros países.
6. Permite a Estados Unidos pagar mejor sus deudas.
7. Alienta la inversión extranjera.
8. Alienta a los estadounidenses a viajar al extranjero.
9. Genera una reducción en los precios del petróleo debido a que, a nivel global, éste se cotiza en dólares estadounidenses.
10. Alienta a los estadounidenses a gastar más pues obtienen más por su dinero.
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 65
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y entorno natural
Los cambios sociales, culturales, demográficos y del entorno natural impactan las decisiones estratégicas
virtualmente en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones pequeñas, grandes, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias están viéndose sacudidas por las oportunidades y las
amenazas que suponen los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales. El
mundo actual se ha transformado de las más diversas formas, y el futuro promete cambios aún mayores.
Por ejemplo, la población estadounidense está envejeciendo y está compuesta cada vez por menos caucásicos. Los más viejos de los 76 millones de baby boomers planean retirarse pronto y tanto a legisladores como
a jóvenes contribuyentes les preocupa quién pagará la seguridad social y los programas de atención médica
de este segmento de la población. Para el año 2025, los individuos de 65 años o más representarán el 18.5
por ciento de la población estadounidense. Hasta el 1 de enero de 2015, la estadounidense de mayor edad era
Gertrude Weaver de Little Rock, Arkansas, con 116 años. Weaver es la segunda persona de mayor edad en el
mundo, detrás de Misao Okawa de Japón, de acuerdo con el Grupo de Investigaciones Gerontológicas.
La tendencia hacia el envejecimiento poblacional ha sido positiva para restaurantes, hoteles, líneas aéreas
y cruceros, centros vacacionales, parques temáticos, proveedores de productos y servicios de lujo, vehículos
recreativos, constructoras de casas, fabricantes de muebles, fabricantes de computadoras, servicios de viajes,
empresas farmacéuticas, fabricantes de automóviles y funerarias. Las personas de mayor edad muestran especial interés por el cuidado de la salud, los servicios financieros, los viajes, la prevención de delitos y las actividades de tiempo libre. Las personas más longevas del mundo son los japoneses. Para 2050, la Oficina del Censo
proyecta que el número de estadounidenses que lleguen a los 100 años o más aumentará a más 834,000 en
comparación con los poco menos de 100,000 centenarios que había en el país en 2000. La población estadounidense de 65 años o más aumentará de 12.6 por ciento en 2000 a 20.0 por ciento en 2050. El envejecimiento de
la población estadounidense afecta la orientación estratégica de casi todas las organizaciones.
Se ha presentado un aumento en el número de compradores minoristas en línea en Estados Unidos,
lo que ha generado una persistente caída del 5 al 7 por ciento en el tráfico en todas las tiendas minoristas;
esta tendencia ha obligado a las cadenas a reducir o detener la apertura de tiendas.1 Las investigaciones
revelan que el crecimiento en las utilidades entre las 100 tiendas más grandes disminuyó a 2 por ciento en
2014, en comparación con un crecimiento de más de 12 por ciento en 2011. Los gustos y las tendencias de
los consumidores están cambiando; ahora las personas deambulan menos por los comercios, y usan con
más frecuencia sus teléfonos móviles y computadoras para investigar precios y cazar promociones. Por el
contrario, las ventas derivadas de las ventas en línea están aumentando con rapidez.
En Estados Unidos, la tendencia histórica de migraciones desde el noreste y el medio oeste hacia
el oeste y la región conocida como Sunbelt (Franja del sol) se ha reducido drásticamente. Datos duros
relacionados con esta tendencia pueden representar oportunidades clave para muchas empresas y resultar
esenciales para la formulación exitosa de estrategias, como elegir la ubicación de nuevas plantas y centros
de distribución y hacia dónde dirigir los esfuerzos de marketing.
Recientemente, la revista Fortune clasificó a las 100 ciudades estadounidenses más grandes de acuerdo
con su grado de organización.2 El análisis tomó en cuenta varios factores, como la economía del área, el
mercado de trabajo, el índice de criminalidad y el bienestar de la población. La ciudad mejor administrada
fue Irvine, California; las siguientes en la lista fueron Fremont, California; Plano, Texas; Lincoln, Nebraska;
Virginia Beach, Virginia; Scottsdale, Arizona; Seattle, Washington; Austin, Texas; Chesapeake, Virginia y
Raleigh, Carolina del Norte (NC).
Para 2075 Estados Unidos no tendrá una mayoría racial o étnica, lo que podría avivar el debate sobre inmigración y equidad racial. De hecho, ya hoy en día Hawái, California y Nuevo México carecen de mayoría racial
o un grupo étnico mayoritario. Recientemente, la población mundial sobrepasó los 7 mil millones y Estados
Unidos tiene una población de poco más de 310 millones de habitantes. De acuerdo con estas cifras, hay miles
de millones de personas fuera de Estados Unidos que pueden interesarse en los productos y servicios de las
empresas locales. Seguir produciendo sólo para el mercado local se hará cada vez más riesgoso, en especial si
se estima que la población mundial aumentará a 8 mil millones para 2028 y 9 mil millones para 2054.
Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales están reformando la manera en que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos. Las nuevas tendencias dan lugar a otro tipo de consumidor y,
por consiguiente, provocan el surgimiento de nuevas necesidades de productos, servicios y estrategias. En
buena parte del mundo actual, el número de hogares conformados por personas que viven solas o comparten el
espacio con compañeros con quienes no tienen parentesco alguno es mayor que el de hogares constituidos por
parejas casadas y con hijos. Además, la cantidad de gente que hace sus compras en línea es cada vez mayor.
La tabla 3-3 presenta algunas importantes variables sociales, culturales, demográficas y ambientales
que representan oportunidades y amenazas para casi cualquier organización. Recuerde que en la planeación
66 Parte 2 • formulación de estrategias
Tabla 3-3 Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales clave
Cambios en la población por raza, edad y área geográfica
Cambios regionales en gustos y preferencias
Número de matrimonios
Número de divorcios
Número de nacimientos
Número de defunciones
Tasas de inmigración y emigración
Programas de seguridad social
Tasas de expectativa de vida
Ingreso per cápita
Penetración de los medios sociales
Actitudes hacia la jubilación
Conservación de la energía
Actitudes hacia la calidad del producto
Actitudes hacia el servicio al cliente
Control de la contaminación
Actitudes hacia los extranjeros
Programas sociales
Número de iglesias
Número de feligreses
Responsabilidad social
Cuestiones de responsabilidad social
estratégica y en el análisis de casos, los factores sociales, culturales, demográficos y ambientales relevantes
para una empresa determinada deben ser cuantificables y susceptibles de implementación para ser útiles.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
Las cuestiones y posturas políticas afectan a las empresas y a sus decisiones estratégicas, en especial en el
mundo de hoy con sus tweets y su correo electrónico. Varias industrias, como la aeroespacial y sus empresas proveedoras, suelen apoyar y cabildear a favor de los republicanos, mientras otras, como la automotriz
y sus proveedores, por lo general apoyan a los demócratas. Las elecciones nacionales, estatales y locales
tienen efectos sobre las empresas, y van acompañadas de un saludable y continuo debate de las ventajas y
desventajas para las empresas de la agenda de cada partido.
Para las industrias y empresas que dependen en gran medida de contratos o subsidios gubernamentales, los pronósticos políticos pueden ser la parte más importante de una auditoría externa. Los cambios
en la legislación de patentes y antimonopolio, las tasas fiscales y las actividades de cabildeo tienen grandes repercusiones sobre las empresas. La creciente interdependencia global entre economías, mercados,
gobiernos y organizaciones obliga a las empresas a considerar el posible impacto de las variables políticas
sobre la formulación e implementación de estrategias competitivas.
Muchos países de todo el mundo están recurriendo al proteccionismo para salvaguardar sus propias
industrias. Las naciones de la Unión Europea (UE), por ejemplo, han endurecido sus propias reglas de comercio y reanudado los subsidios para sus diversas industrias, a la vez que han limitado las importaciones de ciertos países. Recientemente, la UE restringió las importaciones de pollo y res provenientes de Estados Unidos.
India ha aumentado los aranceles al acero extranjero. Es posible que Rusia sea el país que más medidas
proteccionistas ha implementado, ya que ha aumentado los aranceles a la mayoría de las importaciones y está
subsidiando sus propias exportaciones. A pesar de este ambiente, Estados Unidos se ha abstenido de implementar políticas del tipo “compre sólo productos estadounidenses” y otras medidas proteccionistas, aunque ha
incrementado los aranceles para el queso francés y el agua italiana. Muchos economistas afirman que la ola
actual de restricciones comerciales dificultará incluso más el crecimiento económico global.
Las leyes locales, estatales y federales, así como las agencias regulatorias y los grupos de interés especial
tienen profunda influencia sobre las estrategias de las organizaciones pequeñas y grandes, sean lucrativas o no
lucrativas. Muchas empresas han modificado o abandonado sus estrategias debido a las acciones gubernamentales o políticas. En el mundo académico, con la reducción actual en los presupuestos estatales, también se
ha reducido el apoyo estatal a colegios y universidades. A consecuencia de la mengua en los fondos recibidos
del estado, muchas instituciones de educación superior están recaudando fondos por sus propios medios, a
cambio de colocar en edificios y salones de clases el nombre de los donantes, por ejemplo.
Algunas empresas asumen una postura pública en cuestiones políticas. Por ejemplo, el reciente apoyo
de Starbucks al matrimonio homosexual en su estado originario de Washington (en la actualidad, todos
los estados permiten este tipo de matrimonios) ha sido elogiado por prominentes activistas defensores de
derechos, pero sus ruidosos oponentes, como la National Organization for Marriage (NOM, Organización
Nacional ProMatrimonio), con sede corporativa en Seattle, han prometido hacer que Starbucks (junto con
otras empresas que apoyan estas uniones ) pague un “precio” por su postura. “Los países del Medio Oriente
se oponen a los derechos de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales (LGBT). Así que, por ejemplo, en
Qatar, en el Medio Oriente, comenzamos a trabajar para asegurarnos de que exista un precio que se pague
por esto”, afirma Brian Brown de NOM. “Estos no son países que miren con beneplácito al matrimonio
homosexual. Y ahí es donde Starbucks pretende expandirse, así como en India”.
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 67
Recientemente, CVS Caremark suspendió la venta de productos de tabaco en sus 7,600 tiendas, convirtiéndose en la primera cadena estadounidense de farmacias en eliminar los cigarros de sus tiendas; al
mismo tiempo cambió su nombre corporativo por CVS Health. Los consumidores y la comunidad médica
en general aplaudieron la acción de CVS. Con este anuncio, CVS indicó que la medida generará pérdidas
para la empresa del orden de los $4 mil millones en ventas anuales. Euromonitor International reporta que
las ventas de cigarros en Estados Unidos disminuyeron 31.3 por ciento de 2003 a 2013. No obstante, fumar
sigue siendo citada como la principal causa de muertes prevenibles en el país, con más de 480 mil decesos
de estadounidenses al año. Semanas después del anuncio de CVS, 24 estados, Washington D.C. y tres territorios estadounidenses enviaron cartas coordinadas a los CEO de Walmart, Rite-Aid, Safeway, Kroger y
Walgreens, solicitándoles detener la venta de productos de tabaco.
A mediados de 2015, Estados Unidos normalizó relaciones con Cuba, poniendo fin a 54 años de hostilidades. Este acontecimiento representa la oportunidad para numerosas empresas de hacer negocios con
la isla. El 20 de julio de 2015, la bandera de Cuba fue izada en su nueva embajada en Washington, D.C.
Ahora, Carnival Corporation ha ganado la aprobación de empezar a realizar cruceros a Cuba y de regreso,
lo que marca la primera vez en más de 50 años que una línea de cruceros puede viajar hacia y desde Cuba.
En Estados Unidos continúa un debate político en torno a los impuestos sobre las ventas en línea.
Walmart, Target y otros minoristas están presionando a los gobiernos estatales para que cobren impuestos
a Amazon.com por sus ventas. Los grandes minoristas con presencia física exclusiva están apoyando a una
coalición llamada Alliance for Main Street Fairness, cuyo objetivo es modificar las leyes hacendarias sobre
las ventas en más de una docena de estados. El ejecutivo de Walmart, Raúl Vázquez, afirma: “Las reglas
actuales no permiten que los minoristas que sólo tienen presencia física compitan al parejo con los minoristas en línea, y eso debe solucionarse”.
Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son los principales reguladores, desreguladores,
subsidiarios, empleadores y clientes de las organizaciones. Por lo tanto, los factores políticos, gubernamentales y legales pueden representar las principales oportunidades o amenazas tanto para las grandes como para las
pequeñas organizaciones. Los políticos determinan las tasas fiscales. Los impuestos estatales o locales sobre
la renta y los impuestos sobre la propiedad son un factor determinante al momento en que una empresa debe
decidir el lugar donde operará y las personas eligen un lugar para vivir. Los cinco estados con los impuestos
estatales más bajos, y los cinco estados con la tasa fiscal más alta se presentan en la siguiente tabla.3
Estados con las tasas fiscales más bajas
Estados con las tasas fiscales más altas
1. Wyoming
2. Alaska
3. Nevada
4. Florida
5. Dakota del Sur (SD)
1. Nueva York
2. California
3. Nebraska
4. Connecticut
5. Illinois
En lo concerniente exclusivamente a los impuestos sobre la renta estatales (no los impuestos sobre la
propiedad, los locales o las ventas), siete estados no tienen ningún impuesto estatal sobre la renta: Texas,
Nevada, Alaska, Florida, Dakota del Sur (SD), Washington y Wyoming. Los estados con el impuesto
sobre la renta más alto son California (13.3 por ciento), Hawái (11 por ciento), Oregón (9.90 por ciento),
Minnesota (9.85 por ciento), Iowa (8.98 por ciento) y Nueva Jersey (8.97 por ciento).
El nivel de influencia de los sindicatos puede ser un importante factor político en las decisiones de
planificación estratégica en términos de la ubicación de las plantas de producción y otras cuestiones operativas. Por ejemplo, en el caso de Estados Unidos, el tamaño de los sindicatos ha disminuido drásticamente
durante la última década, debido en gran medida a la erosión de la base manufacturera de la nación. Las
cuestiones sindicales del sector público organizado se están debatiendo en muchas legislaturas estatales.
Recientemente, en Wisconsin se aprobó una ley que deroga casi todos los derechos de negociación colectiva para los sindicatos de empleados públicos del estado. Esa ley sienta un precedente que muchos otros
estados podrían seguir para limitar los derechos sindicales, como una forma de ayudar a dar solvencia a los
presupuestos estatales. Ohio está próximo a aprobar una ley similar, que afectará los derechos sindicales de
400 mil burócratas. Entre los estados, Nueva York continúa teniendo la membresía sindical más alta (24.1
por ciento) y Carolina del Norte (NC) la más baja (2.9 por ciento).
Algunas de las variables políticas, gubernamentales y legales que pueden representar oportunidades o
amenazas clave para las organizaciones se presentan en la tabla 3-4 (si alguna de ellas se quiere citar para
una empresa determinada, debe hacerse en términos cuantitativos y susceptibles de implementarse).
68 Parte 2 • formulación de estrategias
Tabla 3-4 Algunas variables políticas, gubernamentales y legales
Regulaciones ambientales
Número de patentes
Cambios en las leyes de patentes
Legislación sobre la igualdad laboral
Nivel de gastos de defensa
Tendencias de sindicalización
Legislación antimonopolios
Relaciones antagónicas entre Estados Unidos y otros países
Condiciones políticas en países extranjeros
Cambios en el precio global del petróleo
Legislaciones locales, estatales y federales
Regulación a las importaciones-exportaciones
Aranceles
Elecciones locales, estatales y nacionales
Fuerzas tecnológicas
Una variedad de nuevas tecnologías —como el Internet de las cosas, las impresoras 3D, la nube, los dispositivos móviles, la biotecnología, la analítica, la tecnología automotriz, la robótica y la inteligencia artificial—
están alimentando la innovación en muchas industrias e impactando las decisiones de planeación estratégica.
Las empresas están utilizando tecnologías y aplicaciones móviles para determinar mejor las tendencias de
los clientes y ahora emplean datos de analítica avanzada para tomar decisiones estratégicas más precisas. El
vasto incremento en la cantidad de datos que proviene de los dispositivos móviles está impulsando el desarrollo de las aplicaciones de analíticas avanzadas. De hecho, en 2018, los dispositivos máquina a máquina,
que incluyen desde dispositivos portátiles hasta contadores y sensores electrónicos en los automóviles,
representarán el 35 por ciento de los dispositivos conectados a la red global de internet, en comparación con
el 18.6 por ciento de la actualidad.4 Una de las principales razones de que Cisco System haya incursionado
recientemente en el negocio de la analítica de datos es que se espera que las ventas de hardware, software y
servicios conectados al Internet de las cosas aumenten a $7,100 millones para 2020, en relación con los cerca
de $2 mil millones en 2015.
Los rápidos avances tecnológicos en la banca móvil y electrónica han llevado a los bancos a cerrar sucursales a un ritmo creciente en Estados Unidos. El número total de sucursales ha descendido por debajo de los
90 mil, la cifra total más baja en Estados Unidos en una década. Para compensar estos cierres, los bancos estadounidenses están desarrollando servicios móviles y en línea tales que permitan a los clientes hacer depósitos
con sólo con fotografiar los cheques con sus teléfonos inteligentes para después enviarlos por correo electrónico. Por ejemplo, en Bank of America, casi 15 por ciento de todos los cheques depositados por los clientes
provenían de fotografías tomadas con smartphones o tablets. Ni un solo estado en Estados Unidos reportó
un incremento en el número de sucursales en años recientes.5 Florida lidera a todos los estados en cierres de
sucursales, seguido por Pensilvania. La tecnología está cambiando con rapidez el panorama competitivo de la
industria bancaria y muchas otras caracterizadas por la presencia de tiendas físicas.
Monitorear las reseñas en línea sobre su empresa, sea grande o pequeña, se ha convertido en una ardua
pero esencial tarea, en especial debido al surgimiento de los canales de medios sociales, como Twitter, que
da poder a los clientes insatisfechos. Las investigaciones advierten con claridad que ignorar la reputación
en línea de una empresa podría rápidamente perjudicar las ventas, en especial dado el nuevo comportamiento normal de los clientes que consultan sus teléfonos hasta para las compras más nimias.6
Varias empresas están creando dos nuevos puestos en sus organizaciones: director de información
(CIO, chief information officer) y director de tecnología (CTO, chief technology officer). Esta tendencia
refleja la creciente importancia de las tecnologías de la información (TI) en la administración estratégica.
El CIO y el CTO trabajan en conjunto con la finalidad de asegurar que la información necesaria para formular, implementar y evaluar estrategias esté disponible dónde y cuándo se requiera. En ellos recae la responsabilidad de desarrollar, mantener y actualizar las bases de datos de la empresa. El CIO es más bien un
gerente que administra la relación de la compañía con sus accionistas; por su parte, el CTO tiene un perfil
más técnico y se enfoca en asuntos como la adquisición y el procesamiento de datos, la administración de
los sistemas de apoyo para la toma de decisiones y la adquisición de software y hardware.
El gasto global en seguridad cibernética realizado por las industrias con infraestructura crítica supera
los $50 mil millones anuales, y está aumentando más de 10 por ciento cada año.7 La seguridad es una preocupación importante para muchos negocios; sin embargo, la seguridad total es algo para lo que la mayoría
de las empresas no cuentan con los recursos financieros. Recientemente, unos hackers robaron 40 millones de números de tarjetas de crédito y débito de clientes de Target Corporation, junto con contraseñas.
Colocar cortafuegos y triplicar sistemas puede ser costoso. Asimismo, J.P. Morgan reportó que la información de contacto de 76 millones de sus clientes fue robada recientemente en una violación a su seguridad
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 69
cibernética. También Sony fue víctima hace poco de un ciberataque masivo. Incluso los bancos de datos de
empleados del gobierno federal fueron atacados, supuestamente por algunas entidades en China.
Los resultados de los avances tecnológicos son muy variados, como se muestra en la siguiente lista:
1. Representan importantes oportunidades y amenazas que se deben considerar al formular estrategias.
2. Pueden afectar drásticamente a los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de manufactura, prácticas de marketing y posición competitiva de las
organizaciones.
3. Pueden crear mercados, lo que genera la proliferación de nuevos y mejores productos, cambian las
posturas competitivas de los costos en una industria, y vuelve obsoletos a los productos y servicios
existentes.
4. Pueden reducir o eliminar las barreras de costos entre empresas, crear corridas de producción más
cortas, crear escasez de habilidades técnicas, y generar valores y expectativas cambiantes entre los
empleados, gerentes y clientes.
5. Pueden generar ventajas competitivas más poderosas que las existentes.
Ninguna empresa o industria de la actualidad está aislada con respecto a los nuevos desarrollos tecnológicos. En las industrias de alta tecnología, la identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas tecnológicas clave pueden ser la parte más importante de la auditoría externa de la administración
estratégica.
Fuerzas competitivas
Una parte importante de las auditorías externas consiste en identificar a las firmas rivales, así como sus
fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. George Salk afirmó:
“Si no eres más rápido que tu competencia, estás en una condición muy frágil, y si sólo eres la mitad de
rápido estás en fase terminal”.
Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para formular estrategias exitosas.
Identificar a los principales competidores no siempre es fácil, porque muchas empresas tienen divisiones
que compiten en diferentes industrias. Además, debido a otras razones competitivas, muchas empresas no
proporcionan información sobre las ventas y las ganancias de sus diferentes divisiones. Por otra parte, las
compañías privadas no hacen pública su información financiera o de marketing. Al momento de realizar
una auditoría externa es importante formular preguntas sobre los competidores como las que aparecen en
la tabla 3-5.
En prácticamente todas las industrias, la competencia es intensa, y algunas veces, encarnizada. Por
ejemplo, en Estados Unidos, las farmacias Walgreens y CVS suelen tener puntos de venta muy cercanos
Tabla 3-5 Preguntas clave sobre los competidores
1. ¿Cuáles son las principales fortalezas de los competidores?
2. ¿Cuáles son las principales debilidades de los competidores?
3. ¿Cuáles son los principales objetivos y estrategias de los competidores?
4. ¿Cómo responderán los competidores más importantes a las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas que afectan a nuestra industria?
5. ¿Qué tan vulnerables son los principales competidores ante nuestras estrategias empresariales alternativas?
6. ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias alternativas ante un contraataque exitoso por parte de nuestros
competidores más importantes?
7. ¿Cómo están posicionados nuestros productos o servicios en relación con los de nuestros competidores más
importantes?
8. ¿En qué medida están entrando nuevas compañías a esta industria, y hasta qué punto las viejas compañías la
están abandonando?
9. ¿Cuáles factores clave han dado como resultado nuestra posición competitiva actual en esta industria?
10. ¿Cómo han cambiado las calificaciones de ventas y utilidades de los principales competidores en la industria
durante los últimos años? ¿A qué se debe ese cambio?
11. ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones de los proveedores y los distribuidores en esta industria?
12. ¿En qué medida podrían ser una amenaza los productos o servicios sustitutos para los competidores que participan en esta industria?
70 Parte 2 • formulación de estrategias
entre sí, y compiten a diario por ofrecer precios más bajos y mejor servicio al cliente. Casi todas las agencias distribuidoras de automóviles también se ubican cerca unas de otras. Las cadenas de supermercados
Dollar General, Dollar Tree y Family Dollar compiten intensamente en precios para atraer a los clientes y
alejarlos de Walmart y Target.
Son siete las características que describen a las compañías más competitivas:
1. Luchan constantemente por incrementar su participación de mercado.
2. Se guían a través de su visión/misión para tomar todas sus decisiones.
3. Comprenden que el adagio “Si no está roto, no lo arregles” ha sido sustituido por “No importa si algo
está funcionando bien o mal, siempre hay oportunidad de arreglarlo o mejorarlo”.
4. Adaptan, innovan y mejoran continuamente, en especial cuando la empresa es exitosa.
5. Se esfuerzan por crecer a través de las adquisiciones, siempre que sea posible.
6. Contratan y retienen a los mejores empleados y gerentes posibles.
7. Se esfuerzan por mantener costos competitivos a nivel global.8
La inteligencia competitiva (IC), según la definición formal citada por la Society of Competitive
Intelligence Professionals (SPIC, Sociedad de Profesionales de la Inteligencia Competitiva) en su sitio
web, es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia, con el propósito de promover los objetivos de una compañía. La inteligencia competitiva adecuada constituye una de las claves para el éxito tanto en el mundo de los
negocios como en la milicia. Entre más información y conocimientos pueda obtener una compañía respecto
de sus competidores, mayores probabilidades tendrá de formular e implementar estrategias eficaces. Las debilidades de los principales competidores pueden representar oportunidades externas, y sus fortalezas podrían constituir amenazas clave.
Existen diferentes formas éticas y legales de obtener inteligencia competitiva como las siguientes:
Contratar a altos ejecutivos de empresas rivales.
Realizar ingeniería inversa de los productos de las empresas rivales.
• Utilizar encuestas y entrevistas de clientes, proveedores y distribuidores.
• Visitar los sitios de operaciones de la empresa rival.
• Buscar en bases de datos en línea.
• Recabar información pública acerca de las empresas rivales en instancias gubernamentales.
• Monitorear de manera sistemática las publicaciones especializadas: libros, revistas, boletines.
•
•
Recabar información de empleados, gerentes, proveedores, distribuidores, clientes, acreedores y consultores también puede hacer la diferencia entre tener una inteligencia superior o sólo promedio y una competitividad completa. El sitio web Fuld explica que la inteligencia competitiva no es lo siguiente:
No es espionaje
No es una bola de cristal
No es una simple búsqueda en Google
No es una solución aplicable a todo
No es útil si nadie escucha
No es un trabajo para una sola persona inteligente
No es una moda
No está impulsada por el software o la tecnología
No está basada en supuestos internos sobre el mercado
No es una hoja de cálculo.9
Los tres objetivos básicos de un programa de IC son (1) ofrecer una comprensión general de una industria y las compañías que compiten en ella, (2) identificar las áreas de vulnerabilidad de los competidores
y evaluar el impacto que las acciones estratégicas tendrían sobre los competidores y (3) identificar los
posibles movimientos de un competidor que pudieran amenazar la posición de la empresa en el mercado.10
La información sobre la competencia también es útil para tomar decisiones referentes a la formulación,
implementación y evaluación de estrategias. Un programa eficaz de IC permite que todas las áreas de la
compañía tengan acceso a información consistente y verificable al momento de tomar decisiones. Todos
los miembros de la organización, desde el director general hasta los guardias de seguridad, son valiosos
agentes de inteligencia y deben sentirse parte del proceso de IC. Entre las características especiales que
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 71
identifican un programa de IC exitoso están la flexibilidad, la utilidad, la oportunidad y la cooperación
entre funciones.
La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo: 95 por ciento de la información que una
empresa necesita para tomar decisiones estratégicas se encuentra disponible y accesible para todo público.
Las fuentes de información competitiva incluyen publicaciones especializadas, avisos de ocasión, artículos
periodísticos y documentos gubernamentales, así como clientes, proveedores, distribuidores, los mismos
competidores e internet. Las tácticas poco éticas como sobornos, intercepción de llamadas y piratería cibernética nunca deben utilizarse para obtener información; toda la información debe recabarse sin recurrir a
este tipo de prácticas.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
El expresidente y CEO de PepsiCo, Wayne Calloway dijo: “Nada proporciona más concentración que no
perder nunca de vista a un competidor que desea borrarte del mapa”. Como se ilustra en la figura 3-3, el modelo
de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un método ampliamente utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una
industria a otra. La tabla 3-6 muestra el margen de utilidad bruta promedio y las ganancias por acción en las
diferentes industrias. Observe la considerable variación que hay entre los distintos sectores. Por ejemplo,
observe que los márgenes operativos de la industria varían de 4 a 34 por ciento, mientras que los valores
de las ganancias por acción varían de –16 a 2.23 dólares. Observe que los productores de alimentos tienen
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociación
de los proveedores
Rivalidad entre empresas
competidoras
Poder de negociación
de los consumidores
Entrada potencial de nuevos competidores
Figura 3-3
Modelo de competencia de las cinco fuerzas
Tabla 3-6 Competitividad entre algunas industrias (datos de 2015)
Margen operativo (%)
Farmacéutica
Telecomunicaciones
Fragancias/cosméticos
Banca
Librerías
Productores de alimentos
Gas y petróleo
Aerolíneas
Maquinaria/Construcción
Productos de papel
Fuente: Basado en datos de las empresas.
13.0
14.0
12.0
34.0
6.0
4.0
10.0
10.0
7.0
5.0
Ganancias por acción
0.61
1.25
2.23
1.58
0.16
0.63
2.03
0.09
0.96
0.27
72 Parte 2 • formulación de estrategias
el margen de utilidades promedio más bajo (2.3), lo cual desencadena una fiera competencia en esa industria. La intensidad de la competencia es muy alta en las industrias de rendimientos bajos. El impacto colectivo de las fuerzas competitivas es tan brutal en algunas industrias que el mercado es claramente poco
atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad. La rivalidad entre las empresas existentes es severa, los
nuevos rivales pueden entrar en la industria con relativa facilidad, y tanto proveedores como clientes tienen
cierta influencia en las negociaciones. De acuerdo con Porter, profesor de la Harvard Business School, la
naturaleza de la competitividad en una industria dada estaría conformada por cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras
2. Entrada potencial de nuevos competidores
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Poder de negociación de los consumidores
Rivalidad entre empresas competidoras
La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las
estrategias de una empresa pueden ser exitosas únicamente en la medida en que le proporcionen una ventaja
competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales. Los cambios de estrategia que una empresa lleve
a cabo podrían desencadenar contraataques por parte de los rivales, como reducción de precios, mejoras a
la calidad, introducción de nuevas características en sus productos, ofrecimiento de servicios, extensión de
garantías y aumento de publicidad. Por ejemplo, recientemente Verizon adquirió AOL por $4,400 millones
y pronto después lanzó su propio servicio de streaming de videos a dispositivos móviles, lo que significó
un ataque directo a sus rivales Facebook, Google, Sony, Dish Network e incluso Apple. Con AOL a bordo,
Verizon también recibe millones de dólares de los ingresos por publicidad móvil.
La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar a medida que el número
de competidores se incrementa, conforme estos se vuelven similares en cuanto a tamaño y capacidad,
cuando la demanda por los productos de la industria disminuye y cuando la reducción de precios se convierte en algo común. La rivalidad también crece cuando los consumidores pueden cambiar de marca fácilmente, las barreras para abandonar el mercado son altas, los costos fijos son elevados, el producto es perecedero, la demanda del consumidor crece lentamente (o declina hasta el punto en que los rivales terminan
con un exceso de capacidad y/o de inventario), los bienes que se venden son productos básicos (difíciles
de diferenciar, como la gasolina), las compañías rivales son diversas en cuanto a estrategias, orígenes y
cultura, y cuando las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria. Al intensificarse la rivalidad
entre las empresas competidoras las utilidades de la industria disminuyen tanto, que en algunos casos ésta
pierde todo su atractivo. Cuando las compañías competidoras detectan alguna debilidad en sus rivales, por
lo general redoblan sus esfuerzos de marketing y producción para capitalizar la “oportunidad”. La tabla 3-7
resume las condiciones que causan una alta rivalidad entre empresas competidoras.
Tabla 3-7 Condiciones que causan una alta rivalidad entre empresas competidoras
1. Número elevado de compañías competidoras
2. Semejanzas en el tamaño de las compañías competidoras
3. Similitud en la capacidad de las compañías competidoras
4. Reducción de la demanda de los productos de la industria
5. Caída de los precios de productos/servicios de la industria
6. Cuando los consumidores pueden cambiar de marca con facilidad
7. Cuando las barreras para abandonar el mercado son altas
8. Cuando las barreras para entrar al mercado son bajas
9. Cuando los costos fijos son elevados entre las empresas competidoras
10. Cuando los productos son perecederos
11. Cuando los rivales tienen un exceso de capacidad
12. Cuando la demanda de los consumidores disminuye
13. Cuando los rivales tienen un exceso de inventario
14. Cuando los rivales venden productos/servicios similares
15. Cuando las fusiones son comunes en la industria
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 73
Entrada potencial de nuevos competidores
Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una industria en particular, la
intensidad de la competitividad aumenta. Sin embargo, las barreras contra el ingreso pueden incluir: la necesidad de lograr rápidamente economías de escala, la necesidad de obtener tecnología y conocimientos técnicos
especializados, la falta de experiencia, una fuerte lealtad por parte de los consumidores, sólidas preferencias por determinadas marcas, grandes requerimientos de capital, carencia de canales de distribución
adecuados, políticas de regulación gubernamental, aranceles, dificultad de acceso a las materias primas,
posesión de patentes, ubicaciones poco deseables, el contraataque por parte de empresas bien afianzadas y
la potencial saturación del mercado.
Incluso habiendo numerosas barreras contra la entrada, algunas veces nuevas empresas ingresan a la
industria gracias a que cuentan con productos de alta calidad, precios más bajos y considerables recursos
de marketing. Por lo tanto, el trabajo del estratega es identificar a las nuevas empresas que podrían entrar
al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas compañías rivales, contraatacar cuando se requiera, y capitalizar las fortalezas y oportunidades existentes. Cuando la amenaza de que nuevas empresas entren a la
industria es fuerte, las compañías que ya participan en ella tienden a fortalecer sus posiciones y a poner en
práctica acciones como reducción de precios, extensión de garantías, incorporación de nuevas características, o financiamientos especiales para disuadir a los nuevos participantes de entrar.
The Walt Disney Company está a punto de terminar su parque Shanghai Disneyland, un complejo de
$4 400 millones que abrirá en China en 2016, complementado con hoteles, restaurantes, tiendas minoristas
y otros servicios. No obstante, una empresa rival, DreamWorks Animation SKG, está cerca de terminar su
distrito de entretenimiento con una inversión de $3,100 millones llamado Dream Center, en Shanghai, justo
al lado de Disneyland, y aseguran que lo terminarán entre 2017 y 2018. A pesar de la monumental inversión
que supone la construcción de parques temáticos, su popularidad está en aumento a nivel global. Warner
Brothers de Time Warner está construyendo atracciones con el tema de Harry Potter por todo el mundo,
como lo hizo con el estudio cinematográfico transformado a las afueras de Londres.
Desarrollo potencial de productos sustitutos
En muchas industrias, las empresas compiten muy de cerca con los fabricantes de productos sustitutos que
participan en otras industrias. Un ejemplo son los productores de recipientes de plástico, que compiten con
los productores de vidrio, cartón y latas de aluminio, y los fabricantes de paracetamol, que compiten con los
productores de otros fármacos para el dolor de cabeza y otros malestares. La presencia de productos sustitutos
pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto.
Estos límites de precio determinan también la ganancia máxima y provocan una competencia más intensa
entre rivales. Por ejemplo, los productores de anteojos y lentes de contacto enfrentan crecientes presiones
competitivas debido a la existencia de la cirugía ocular correctiva con láser. Los productores de azúcar
enfrentan presiones similares a causa de los edulcorantes artificiales. Los periódicos y las revistas enfrentan
presiones competitivas de productos sustitutos disponibles en internet y en la televisión de 24 horas por
cable. La magnitud de la presión competitiva que se deriva del desarrollo de productos sustitutos generalmente se hace evidente en los planes de los rivales para expandir la capacidad de producción, así como en
sus estimaciones de crecimiento de ventas y utilidades.
Las presiones competitivas que surgen por los productos sustitutos aumentan a medida que el precio
relativo de éstos disminuye y conforme el costo en que incurren los consumidores para sustituirlos también
se reduce. Es mejor medir la fuerza competitiva de los productos sustitutos por la participación de mercado
que logran esos productos, así como por los planes de las empresas fabricantes para incrementar su capacidad y su penetración de mercado.
Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando hay gran número de proveedores, cuando existen sólo unas cuantas materias primas
sustitutas o cuando el costo de cambiar a otras materias primas es especialmente alto. A menudo, proveedores y productores se ven más beneficiados si se ayudan entre sí con precios razonables, mejor calidad,
desarrollando nuevos servicios, haciendo entregas a tiempo y reduciendo los costos de inventario; de esta
manera mejoran la rentabilidad de todos los interesados en el largo plazo.
Las compañías pueden buscar una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o apropiarse de los proveedores. Esta estrategia es especialmente efectiva cuando los proveedores no son confiables, o son muy costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa de manera constante. Por
lo general, las compañías pueden negociar términos más favorables con los proveedores si la integración
hacia atrás es una estrategia comúnmente usada entre empresas rivales de una industria.
74 Parte 2 • formulación de estrategias
No obstante, en muchas industrias resulta más económico utilizar los servicios de proveedores externos
para adquirir componentes que fabricarlos internamente. Esto ocurre, por ejemplo, en la industria de la maquinaria para jardinería, donde los fabricantes de podadoras, cortadoras de césped, sopladoras de hojas y perfiladoras mecánicas como Murray acostumbran comprar sus pequeños motores a fabricantes externos, como
Briggs & Stratton, que se especializan en ese tipo de equipo y cuentan con enormes economías de escala.
Cada vez en más industrias los vendedores están forjando sociedades estratégicas con proveedores
selectos en un esfuerzo por (1) reducir los costos de inventarios y logística (por ejemplo, mediante entregas a tiempo); (2) acelerar la disponibilidad de componentes de nueva generación; (3) mejorar la calidad
de las partes y componentes que se proveen, y reducir los índices de defectos, y (4) forzar la obtención de
ahorros significativos en los costos, tanto para ellos mismos como para sus proveedores.11
Poder de negociación de los consumidores
Cuando los clientes están concentrados, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación
representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Si el poder de
negociación de los consumidores es grande, las compañías rivales podrían tratar de responder ofreciendo
garantías extendidas o servicios especiales para conseguir su lealtad. El poder de negociación de los consumidores también aumenta si los productos que se adquieren son estandarizados o no diferenciados; cuando
es el caso, a menudo los consumidores tienen mayor oportunidad de negociar el precio de venta, la cobertura de la garantía y los paquetes complementarios.
Probablemente, el poder de negociación de los consumidores sea la más importante de las fuerzas que
afectan la ventaja competitiva. Los consumidores obtienen un mayor poder de negociación en las siguientes circunstancias:
1. Si pueden cambiar de manera económica a las marcas o sustitutos de la competencia.
2. Si son especialmente importantes para el vendedor.
3. Si los vendedores están luchando contra una disminución de la demanda del consumidor.
4. Si están informados sobre los productos, precios y costos de los vendedores.
5. Si pueden decidir sobre la compra de un producto y cuándo hacerla.12
Fuentes de información externa
Las organizaciones tienen a su disposición una enorme cantidad de información estratégica proveniente tanto
de fuentes publicadas como inéditas. Entre las fuentes inéditas están las encuestas a los clientes, las investigaciones de marketing, los discursos en reuniones de profesionistas y accionistas, los programas de televisión,
las entrevistas y las conversaciones con los grupos de interés. Por su parte, entre las fuentes publicadas de
información estratégica figuran periódicos, revistas especializadas, informes, documentos gubernamentales,
resúmenes, libros, directorios y manuales. El sitio web de la empresa suele ser un excelente lugar para empezar a encontrar información sobre una empresa, en especial en las páginas web de Investor Relations.
Existen muchos sitios web para recabar información estratégica; los siguientes son tres que los autores
utilizan de manera habitual:
1. http://finance.yahoo.com
2. www.hoovers.com
3. http://globaledge.msu.edu/industries/
La Michigan State University ofrece una excelente fuente de información industrial disponible en el
sitio http://globaledge.msu.edu/industries/. Los perfiles industriales que este sitio proporciona constituyen
una atractiva veta de información, noticias, eventos y datos estadísticos de todos los sectores; además de
gran cantidad de índices, evaluaciones de riesgos e información comercial interactiva, también provee una
amplia variedad de recursos globales.
La mayoría de las bibliotecas universitarias están suscritas a excelentes bases de datos de negocios
en línea, que los estudiantes pueden utilizar de manera gratuita para recabar información necesaria con la
finalidad de analizar casos de administración estratégica; pregunte a su bibliotecario. La tabla 3-8 presenta
buenas fuentes de información.
Herramientas y técnicas de pronóstico
Los pronósticos son suposiciones basadas en información acerca de tendencias y acontecimientos futuros.
Pronosticar es una actividad compleja debido a la intervención de factores como la innovación tecnológica, los cambios culturales, la aparición de nuevos productos, la mejora de los servicios, la presencia de
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 75
Tabla 3-8 Excelentes fuentes en línea de empresas e información industrial
IBISWorld: Ofrece los USA Industry Reports (NAICS) en línea, los U.S. Industry iExpert Summaries y los U.S.
Business Environment Profiles. También está disponible una versión global de IBIS.
• Lexis-Nexis Academic: Ofrece acceso en línea a artículos periodísticos (como los del New York Times y Washington Post) y a información de empresas (como los estados financieros presentados ante la SEC).
• Lexis-Nexis Company Dossier: Ofrece acceso en línea a una amplia base de datos actualizada sobre 13 millones
de empresas. Recaba y compila información en excelentes documentos.
• Mergent Online: Ofrece acceso en línea a los Mergent’s Manuals (antes llamados Moody’s/FISOnline), que
incluyen información descriptiva, estadística y sobre tendencias de cientos de empresas públicas e industrias.
Publica estados de resultados y balances generales de las empresas.
• Regional Business News: Ofrece cobertura integral de las publicaciones de negocios regionales e incorpora una
cobertura de más de 80 publicaciones de empresas regionales que cubren toda el área metropolitana y rural de
Estados Unidos.
• Standard & Poor’s NetAdvantage: Ofrece acceso en línea a los Industry Surveys de Standard & Poor’s, reportes bursátiles, registros corporativos, The Outlook, reportes de fondos de inversión y más.
• Value Line Investment Survey: Ofrece excelente información en línea y consultoría sobre aproximadamente
1,700 acciones, más de 90 industrias, el mercado bursátil y la economía. Publica estados de resultados y balances generales de las empresas.
•
Fuente: Basado en información de www.fmarion.edu/library.
competidores más fuertes, los cambios en las prioridades del gobierno, los cambiantes valores sociales,
las condiciones económicas inestables y los acontecimientos imprevistos. A menudo, los gerentes deben
recurrir a pronósticos publicados para identificar eficazmente las oportunidades y amenazas externas clave.
La conciencia de que el futuro es una realidad permea todas nuestras acciones y subyace en cada una de
las decisiones que tomamos. Cuando comemos lo hacemos con la expectativa de quedar satisfechos y estar
bien nutridos en el futuro; cuando dormimos damos por sentado que en el futuro nos sentiremos descansados; invertimos energía, dinero y tiempo porque consideramos que nuestros esfuerzos serán recompensados
en el futuro; construimos carreteras suponiendo que los automóviles y camiones las necesitaran más adelante; los padres educan a sus hijos con base en pronósticos según los cuales las nuevas generaciones necesitarán ciertas habilidades, actitudes y conocimientos al crecer. La verdad es que todos hacemos pronósticos
implícitos a lo largo de nuestra vida diaria. Por lo tanto, la pregunta no es si debemos hacer proyecciones,
sino cómo podemos hacerlo de manera que nos permitan superar nuestras generalmente inarticuladas suposiciones acerca del futuro. ¿Podemos obtener información que nos dé oportunidad de hacer suposiciones
(pronósticos) para guiar mejor nuestras decisiones actuales, y lograr así un futuro más promisorio? Las suposiciones deben estar basadas en datos, cifras, tendencias e investigaciones; es necesario esforzarnos para que
las suposiciones de nuestra empresa sean más precisas que las de la empresa rival.
Algunas veces las organizaciones deben desarrollar sus propias proyecciones. Casi todas las empresas
pronostican (proyectan) anualmente sus propios ingresos y utilidades; a veces también pronostican su participación de mercado o la lealtad de los clientes en áreas locales. Como pronosticar es tan importante en la
administración estratégica, y dado que la habilidad de pronosticar (en contraste con la habilidad de utilizar
un pronóstico) es esencial, en este capítulo examinaremos más a fondo algunas herramientas de pronóstico.
Ningún pronóstico es perfecto, e incluso algunos de ellos son sumamente imprecisos. Este hecho acentúa
la necesidad de que los estrategas dediquen suficiente tiempo y esfuerzo al análisis de los datos en que están
basados los pronósticos publicados, y al desarrollo de sus propias proyecciones. Las oportunidades y amenazas externas clave pueden identificarse de manera eficaz solamente mediante buenos pronósticos. Los pronósticos acertados pueden proporcionar a las organizaciones ventajas competitivas importantes. En cualquier
caso, la proyección es vital en el proceso de administración estratégica y en el éxito de las organizaciones.
Formulación de suposiciones
La planificación sería imposible si no se formularan suposiciones. McConkey las define como “las mejores
estimaciones que pueden tenerse en el presente respecto del impacto de los principales factores externos,
sobre los cuales el gerente tiene —si acaso— un control limitado, pero que pueden ejercer un efecto significativo en el desempeño o en la habilidad para lograr los resultados deseados”.13 Los estrategas enfrentan
un sinnúmero de variables e imponderables que no pueden ser controlados o predecibles con completa precisión. Sin embargo, al formular estrategias no se deben hacer suposiciones sin fundamentos, sino siempre
suposiciones razonables basadas en la información disponible.
76 Parte 2 • formulación de estrategias
Identificando los eventos futuros que podrían tener un efecto importante en la compañía y formulando
suposiciones razonables acerca de ellos, los estrategas logran sacar adelante el proceso de administración
estratégica. Las suposiciones son necesarias sólo para las tendencias y los eventos futuros que tengan mayor
probabilidad de afectar de manera significativa el negocio de la compañía. Al estar basadas en la mejor información disponible en un momento dado, las suposiciones sirven para verificar la validez de las estrategias.
Si los acontecimientos futuros se desvían significativamente de las suposiciones, los estrategas saben que se
requerirán acciones correctivas. En caso de carecer de suposiciones razonables, el proceso de formulación de
estrategias podría perder su eficacia. Por lo general, las empresas que cuentan con la mejor información hacen
las suposiciones más precisas, lo que puede generarles ventajas competitivas importantes.
Analítica de negocios
La analítica de negocios es una técnica de SAI que implica el uso de software para explotar enormes
volúmenes de datos con la finalidad de asistir a los ejecutivos en la toma de decisiones. También conocido
como analítica predictiva, aprendizaje automático o minería de datos, este software permite al investigador evaluar y utilizar la experiencia agregada de una organización, lo cual es un activo invaluable para
una empresa. Con la minería de datos se puede explotar el historial de la interacción de una empresa
con sus clientes, proveedores, distribuidores, empleados, empresas rivales, etcétera, para generar modelos
predictivos. La analítica de negocios es similar a los métodos actuariales que utilizan las empresas aseguradoras para calificar a sus clientes en función de sus probabilidades de resultados positivos o negativos.
Toda empresa es básicamente una labor de administración de riesgos. Por tanto, al igual que las empresas
aseguradoras, todas las empresas se pueden beneficiar de medir, rastrear y calcular el riesgos asociados con
cientos de decisiones y tácticas estratégicas, realizadas todos los días. La analítica de negocios permite a
cualquier empresa beneficiarse de medir y administrar los riesgos.
A medida que más productos se estandarizan (aquellos que se vuelven tan similares que son indistinguibles), la ventaja competitiva se convierte en un obstáculo cada vez mayor para la mejora de los procesos de
negocio. La analítica de negocios puede ofrecer inteligencia de negocios exclusiva concerniente, por ejemplo,
a qué segmento de clientes se inclina su empresa, o cuál posterga o a cuál renuncia y por qué. La analítica de
negocios revela las debilidades de los competidores, de manera que el marketing y las actividades de ventas
puedan orientarse directamente para aprovechar las oportunidades resultantes (conocimiento). Además de
comprender mejor el comportamiento del consumidor, lo que produce un marketing más eficiente y eficaz, la
analítica de negocios también se utiliza para recortar los gastos, por ejemplo, prescindiendo de las ofertas con
ánimo de retener a los clientes que de todas formas se quedarán con la empresa, o enfrentando transacciones
fraudulentas relacionadas con facturas, compras con tarjeta de crédito, devoluciones fiscales, reclamos de
seguro, llamadas por teléfono móvil, clics sobre publicidad en línea, etcétera.
Una característica distintiva de la analítica de negocios es que permite a la empresa aprender de la
experiencia y tomar decisiones presentes y futuras basadas en información previa. La esencia de aprender
de la experiencia consiste en derivar modelos predictivos sólidos de la minería de datos para apoyar a cientos de decisiones de negocios frecuentes. Los modelos matemáticos asociados con la analítica de negocios
pueden mejorar radicalmente la toma de decisiones en todos los niveles organizacionales y en todas las
etapas de la administración estratégica. En cierto sentido, el arte se convierte en ciencia cuando la analítica
de negocios, producto de la generalización matemática a partir de miles o miles de millones de datos, identifica patrones de comportamiento capaces de optimizar el despliegue de recursos.
Recientemente, Netflix utilizó la analítica para generar un repunte en la industria y aumentar radicalmente su base de clientes. Netflix utiliza el análisis de datos para refinar sus recomendaciones de películas
a cada cliente, así como para identificar qué películas y programas de televisión licenciar y cuáles desarrollar. Un artículo reciente de Willhite define la analítica de negocios como “el arte y la ciencia de recabar y
combinar una vasta cantidad de información para derivar ideas que no son aparentes a una escala menor”.14
La minería de datos, junto con el empleo de un enfoque analítico en todas las fases de la administración
estratégica, se está convirtiéndose rápidamente en un prerrequisito necesario para el éxito en cientos de
empresas a nivel global. Este libro es partidario del enfoque sistemático y analítico para la planeación estratégica, porque la emoción, la política, la “experiencia” y la subjetividad suelen impedir la identificación y
consideración de datos, cifras y tendencias clave al elegir entre numerosas estrategias alternativas factibles
e implementar y monitorear la ejecución de dichas estrategias.
La gran firma de analítica de datos, Splunk, reporta ingresos y utilidades en constante aumento gracias a su dedicación a ayudar a las empresas a encontrar mejores formas de administrar sus crecientes
cantidades de datos provenientes de teléfonos móviles, PCs, sistemas de posicionamiento global y otros
dispositivos electrónicos. El CEO de Splunk, Godfrey Sullivan afirma que las empresas están “sedientas
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 77
de comprender mejor a sus clientes, así como los datos que llegan a la empresa a través de una variedad de
fuentes”.
Los casi $40 mil millones de ingresos anuales de la unidad de analítica de negocios de IBM, presentan un crecimiento de alrededor de 15 por ciento cada trimestre, en comparación con el crecimiento de la
industria de cerca de 15 por ciento anual. La adquisición de SPSS por parte IBM por $1,200 millones, entre
otras recientes, lanzó a la empresa al negocio de la consultoría de analítica de negocios. Otras empresas
dedicadas a la analítica de negocios son Oracle, Tableau Software, Rocket Fuel y Cisco Systems.
Análisis de la industria: la matriz de evaluación de factores
externos (EFE)
La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva, como se ilustró antes en la figura 3-2. Las matrices EFE pueden desarrollarse en cinco pasos:
1. Elabore una lista de 20 factores externos clave identificados en el proceso de auditoría externa, teniendo en consideración tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la empresa y a la
industria donde opera. Primero enliste las oportunidades y después las amenazas. Sea tan específico
como pueda, utilizando porcentajes, proporciones y números comparativos siempre que sea posible. Recuerde que Edward Deming decía: “Confiamos en Dios. Los demás, ocúpense de los datos”.
Además, utilice factores “susceptibles de implementación” como se definió antes en este capítulo.
2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante).
La ponderación indica la relevancia que ese factor tiene para alcanzar el éxito en la industria donde
participa la empresa. A menudo, las oportunidades reciben valores de ponderación más altos que las
amenazas, pero a éstas se les puede asignar una ponderación elevada si son especialmente severas o
peligrosas. La determinación de las ponderaciones más apropiadas puede lograrse comparando a los
competidores exitosos con los no exitosos, o analizando el factor y llegando a un consenso grupal. La
suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para indicar qué tan eficazmente
responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la
respuesta está por encima del promedio, 2 = la respuesta es promedio y 1 = la respuesta es deficiente.
Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa; por lo tanto, la calificación depende de la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. Es
importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 o 4 puntos.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar una puntuación
ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar la puntuación ponderada total para la organización.
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave incluidas en una matriz EFE, la puntuación
ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0 y la más baja posible es de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que la organización
está respondiendo extraordinariamente bien a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En
otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de manera eficaz las oportunidades existentes y
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no están ayudando a capitalizar las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.
En la tabla 3-9 se presenta un ejemplo de aplicación de la matriz EFE para un conjunto local de cines
que cuenta con diez salas. Observe que el factor más relevante para tener éxito en este negocio es “la tendencia hacia una alimentación saludable está erosionando las ventas de alimentos, bebidas y golosinas”,
tal como se indica mediante la ponderación de 0.12. También es importante observar que el cine local está
manejando muy bien dos factores: “La universidad local se está expandiendo 6 por ciento anualmente” y
“La tendencia hacia una alimentación saludable está erosionando las ventas de alimentos, bebidas y golosinas”. Quizás el cine está repartiendo volantes en el campus e incluyendo yogur y bebidas saludables en
el menú de sus puntos de venta. Observe que puede obtener 1, 2, 3 o 4 puntos en cualquier elemento de la
columna Calificación. Tenga en cuenta también que, en la medida de lo posible, los factores son calificados en términos cuantitativos para evitar la vaguedad. Cuantifique los factores tanto como sea posible al
elaborar la matriz EFE. Los factores son susceptibles de implementarse, en lugar de expresiones como
78 Parte 2 • formulación de estrategias
Tabla 3-9 Matriz EFE para un conjunto cinematográfico de diez salas
Factores externos clave
Ponderación Calificación
Puntuación
ponderada
Oportunidades
1. Se están desarrollando dos nuevos vecindarios a menos de 5 kilómetros.
2. La universidad local se está expandiendo 6% anualmente.
3. El competidor más importante en la ciudad dejó de operar recientemente.
4. La demanda para asistir a los cines está creciendo 10%
5. El ingreso disponible entre los ciudadanos creció 5% el año anterior.
6. La población de Rowan County está aumentando 8% anualmente.
7. La tasa de desempleo en la localidad disminuyó a 3.1%
0.09
0.08
0.08
0.07
0.06
0.05
0.03
1
4
3
2
3
3
2
0.09
0.32
0.24
0.14
0.18
0.15
0.06
0.12
0.06
0.06
0.04
0.08
0.04
0.08
0.06
1.00
4
2
3
3
2
3
2
1
0.48
0.12
0.18
0.12
0.16
0.12
0.16
0.06
2.58
Amenazas
8. La tendencia hacia una alimentación saludable está erosionando las ventas de alimentos,
bebidas y golosinas.
9. La demanda de películas en línea y DVD está creciendo 10% anualmente.
10. La propiedad comercial adyacente a los cines está en venta.
11. La universidad local está instalando una sala de cine en su campus.
12. El impuesto predial municipal y estatal aumentará 25%
13. Los grupos religiosos locales se oponen a que se proyecten películas para adultos.
14. El alquiler de películas en Redbox aumentó 12%
15. El alquiler de películas por Time Warner aumentó 15% en el último trimestre.
TOTAL
“La economía está mal”. Por último, observe que la puntuación ponderada total de 2.58 está por encima del
promedio (punto medio) de 2.5, por lo que este negocio de cines está teniendo éxito, aprovecha las oportunidades externas y evita las amenazas a las que se enfrenta. Por supuesto hay áreas de oportunidad, ya que
la puntuación ponderada total más alta sería 4.0. Como indican las calificaciones de un punto, este negocio
necesita capitalizar más la oportunidad “dos nuevos vecindarios a menos de 5 kilómetros” y la amenaza
“el alquiler de películas de…Time Warner”. En este grupo son muchos los factores basados en porcentajes.
¡Sea tan cuantitativo como pueda! Observe asimismo que las calificaciones van de 1 a 4 tanto en las oportunidades como en las amenazas.
En la tabla 3-10 se presenta una matriz EFE real de la empresa constructora de viviendas más grande
de Estados Unidos, D. R. Horton. Observe que la amenaza externa más importante que enfrenta, como lo
indica la ponderación de 0.10, tiene que ver con los costos de mano de obra y proveedores. Los factores
clave están listados en orden comenzando por el más importante (la ponderación más alta). Observe la
especificidad de los factores mencionados (la especificidad es esencial). También observe que después de
la siguiente matriz EFE de DRH, se presenta “el comentario de un autor”, donde se explica el razonamiento
detrás de cada factor incluido.
El comentario del autor sobre cada factor en la matriz EFE de D. R. Horton presentado en la tabla 3-11
expone el proceso de razonamiento que debe respaldar no sólo a la inclusión de cada factor respectivo, sino
también a las diferentes ponderaciones y calificaciones asignadas. Recuerde que matemáticamente, 0.04 es
33 por ciento más importante que 0.03, y que una calificación de 3 es 50 por ciento más alta que una calificación de 2. Los pequeños juicios son útiles para ayudar a avanzar hacia el proceso de toma de decisiones
mayores relacionadas con el despliegue de recursos y dinero a través de regiones y productos.
Matriz de perfil competitivo (MPC)
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de la compañía, junto
con sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una firma específica. En ambos casos (MPC y EFE), las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales tienen el
mismo significado. Sin embargo, los factores críticos de éxito en una MPC comprenden tanto cuestiones
internas como externas; por consiguiente, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades,
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 79
Tabla 3-10 Matriz EFE real para el constructor de viviendas D. R. Horton
Oportunidades
1. Los 10 estados con más rápido crecimiento poblacional son SC, WA, AZ, FL, SD, NV, TX,
CO, UT y ND.
2. La mayoría de los nuevos avances tecnológicos en la construcción residencial provienen de la
construcción ecológica.
3. Las ventas de viviendas nuevas son superiores a 40% (en comparación con 20% de las reventas); el sur del país: 38%; el oeste con 49%.
4. Los precios iniciales de Lennar son de aproximadamente 10% más en toda la nación.
5. Más de 80% de las personas con más de 65 años de edad son propietarias de una vivienda.
6. La responsabilidad social corporativa es redituable: 53% de los consumidores afirma que pagaría hasta 10% más por un producto de una empresa con responsabilidad social corporativa.
7. Es más asequible comprar que rentar en 98 de cada 100 metros de construcción en Estados
Unidos.
8. Las tasas de interés han disminuido 0.25% el año pasado.
9. La disponibilidad del crédito ha aumentado 16%.
10. El nivel de ingreso disponible ha aumentado 5%.
Amenazas
1. La madera para bastidores ha aumentado 45%. Los salarios por hora hasta la fecha han aumentado 3.1%, los costos del cemento han aumentado 3.8% y los costos de la madera han
aumentado 6.1%.
2. Lennar tiene un crecimiento más rápido que el que cualquier otra constructora; Lennar ha
construido 69% más viviendas, en comparación con 44% de DRH.
3. Lennar opera utilizando un enfoque “todo incluido” (proporcionando artículos de lujo como
características estándar).
4. Lennar está construyendo en tantas comunidades, si no es que en más, del sur y del suroeste
(algunas de las áreas de más rápido crecimiento).
5. Estados Unidos tiene el menor número de solicitudes de hipotecas en 2 años.
6. 76% del público no está satisfecho con el rumbo del país; 48% está muy insatisfecho.
7. Las primas de aseguramiento hipotecario de la FHA aumentaron de 5 a 10 puntos básicos y el
tiempo hasta su término ha aumentado significativamente.
8. Lennar tiene un sitio web excelente (incluye la participación de la comunidad, cómo cuidar de
su vivienda y por qué comprar ahora).
9. El porcentaje de propietarios de viviendas descendió de 69% a 65% entre 2005 y 2015.
10. La tasa de ahorros personales es de 5.7%, en comparación con 4.9% de algunos meses atrás.
TOTALES
Ponderación Calificación
Puntuación
ponderada
0.12
3
0.36
0.08
2
0.16
0.08
0.06
0.05
3
3
2
0.24
0.18
0.10
0.04
1
0.04
0.02
0.02
0.02
0.01
2
2
3
3
0.04
0.04
0.06
0.03
Ponderación Calificación
Puntuación
ponderada
0.10
2
0.20
0.08
3
0.24
0.06
2
0.12
0.05
0.05
0.05
2
3
3
0.10
0.15
0.15
0.04
3
0.12
0.03
0.02
0.02
1.00
2
3
3
0.06
0.06
0.06
2.51
donde 4 5 fortaleza principal, 3 5 fortaleza menor, 2 5 debilidad menor y 1 5 debilidad principal. A
diferencia de lo que ocurre en la matriz EFE, en la MPC los factores críticos de éxito no están agrupados en oportunidades y amenazas. En la MPC las calificaciones y las puntuaciones ponderadas totales
para las compañías rivales pueden ser comparadas contra la compañía muestra. Este análisis comparativo
arroja importante información estratégica interna. Evite asignar las mismas calificaciones a las compañías
incluidas en su análisis MPC.
En la tabla 3-12 se proporciona un ejemplo de matriz de perfil competitivo. En ella, los factores más
importantes para alcanzar el éxito en la industria son “la publicidad” y “la expansión global”, como indica
la ponderación de 0.20. Observe que si no hubiera una columna de ponderación en este análisis, cada factor
sería igualmente importante. En consecuencia, tener una columna de ponderación contribuye a lograr un
análisis más contundente, ya que permite al analista asignar cifras más altas o más bajas para captar los
niveles de importancia percibidos o reales. Como puede ver, en la tabla 3-12 la Compañía 1 es la más fuerte
en “calidad de los productos”, lo cual se indica con una calificación de 4, mientras que la Compañía 2 es
la más fuerte en “publicidad”. De manera global, la Compañía 1 resulta la más fuerte, según lo indica su
puntuación ponderada total de 3.15, mientras que la Compañía 3 es la más débil.
80 Parte 2 • formulación de estrategias
Tabla 3-11 Comentario del autor sobre cada factor en la matriz EFE de D. R. Horton
Oportunidades
1. Estos estados necesitarán más viviendas nuevas que el promedio debido al rápido crecimiento poblacional.
2. Debido a que los clientes cada vez demandan más productos ecológicos, las viviendas que utilicen más
tecnologías verdes generarán mayores ingresos/utilidades a raíz de estas nuevas preferencias.
3. Dado que las nuevas viviendas, en especial en el sur y oeste, están al alza, existe la oportunidad de construir
más, con lo que aumenta la participación de mercado/ingresos/utilidades.
4. Construir y vender viviendas de precios más bajos crea una ventaja competitiva para DRH, debido a que los
clientes son conscientes del precio.
5. Muchos adultos mayores efectúan reducciones en el tamaño de sus viviendas, de manera que podría ser un
segmento objetivo para incrementar las ventas.
6. Al incrementar su postura de responsabilidad social competitiva, DRH podría desarrollar una preferencia en
los consumidores por sus viviendas.
7. Si es más asequible comprar que rentar, las personas querrán construir (o comprar), y DRH es la constructora de viviendas más grande de Estados Unidos.
8. Con tasas de interés bajas, las hipotecas son más asequibles; por tanto, los clientes tienden a construir (o
comprar), lo que es un punto a favor para DRH.
9. Si es más fácil que antes obtener una hipoteca, más consumidores lo harán. Esto crea una oportunidad para DRH.
10. Si los consumidores tienen más dinero para gastar, algunos querrán gastar en una vivienda. Esto crea oportunidades para DRH.
Amenazas
1. Los costos elevados de la mano de obra y los materiales hacen menos asequibles las nuevas viviendas, así
que menos personas desean una.
2. Lennar está desarrollando más economías de escala en comparación con DRH, lo cual permite a Lennar
bajar sus precios.
3. Lennar crea la percepción de ofrecer mejor calidad, por no cobrar de más a sus clientes por detalles; esto
perjudica a DRH.
4. Lennar pretende quitar participación de mercado a DRH construyendo en cada vez más comunidades.
5. Si los clientes están buscando menos hipotecas, entonces se buscarán construir menos viviendas.
6. Si los clientes se preocupan por la situación de su país, se vuelven más conservadores y es menos probable
que compren una vivienda.
7. A DRH le perjudica el hecho de que la FHA se muestre más reacia a aprobar hipotecas.
8. Debido a que todos investigan en línea, el sitio web superior de Lennar podría perjudicar a DRH.
9. Si el porcentaje de personas que poseen una vivienda está descendiendo, menos viviendas nuevas se necesitarán.
10. Si los clientes ahorran dinero y gastan menos, quizá gasten menos en viviendas.
Tabla 3-12 Ejemplo de matriz de perfil competitivo
Compañía 1
Compañía 2
Compañía 3
Factores críticos del éxito
Ponderación
Calificación
Puntuación
Calificación
Puntuación
Calificación
Puntuación
Publicidad
Calidad del producto
Competitividad de precios
Administración
Posición financiera
Lealtad del cliente
Expansión global
Participación de mercado
Total
0.20
0.10
0.10
0.10
0.15
0.10
0.20
0.05
1.00
1
4
3
4
4
4
4
1
0.20
0.40
0.30
0.40
0.60
0.40
0.80
0.05
3.15
4
3
2
3
2
3
1
4
0.80
0.30
0.20
0.20
0.30
0.30
0.20
0.20
2.50
3
2
1
1
3
2
2
3
0.60
0.20
0.10
0.10
0.45
0.20
0.40
0.15
2.20
Nota: Los valores de calificaciones son los siguientes: 1 = mayor debilidad, 2 = menor debilidad, 3 = menor fortaleza, 4 = mayor fortaleza.
Como se indica por la puntuación ponderada total de 2.20, la Compañía 3 es la más débil en general. Se incluyen sólo 8 factores críticos para
el éxito con fines de simplicidad; no obstante, en realidad son muy pocos.
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 81
Tabla 3-13 MPC real para D. R. Horton
D. R. Horton
Lennar
PulteGroup
Factores críticos para el éxito
Ponderación
Calificación
Puntuación
Calificación
Puntuación
Calificación
Puntuación
1. Precio
2. Participación de mercado
3. Cobertura geográfica
4. Calidad
5. Servicio al cliente
6. Rentabilidad
7. Posición financiera
8. Eficiencias de energía
9. Crecimiento
10. Sitio web
11. Cuestiones de garantía
12. Responsabilidad social
TOTALES
0.16
0.14
0.12
0.10
0.09
0.08
0.07
0.06
0.06
0.05
0.04
0.03
1.00
4
4
4
2
2
3
3
2
3
3
3
2
0.64
0.56
0.48
0.20
0.18
0.24
0.21
0.12
0.18
0.15
0.12
0.06
3.14
3
3
2
4
3
4
2
3
4
4
2
3
0.48
0.42
0.24
0.40
0.27
0.32
0.14
0.18
0.24
0.20
0.08
0.09
3.06
2
2
3
3
4
2
4
4
2
2
4
4
0.32
0.28
0.36
0.30
0.36
0.16
0.28
0.24
0.12
0.10
0.16
0.12
2.80
Otros factores que se listan en la MPC de muestra, aparte de los críticos, son la extensión de la línea
de productos, la efectividad de la distribución de ventas, las ventajas de patentes y registros, la ubicación de
las instalaciones, la capacidad y eficiencia de la producción, la experiencia, las relaciones sindicales, las
ventajas tecnológicas y la experiencia en comercio electrónico.
El hecho de que una empresa reciba una puntuación de 3.20 y otra una calificación de 2.80 en una
matriz de perfil competitivo, no quiere decir que la primera sea 14.3 por ciento mejor que la segunda, pero
sí sugiere que la primera empresa es mejor en algunas áreas. En lo concerniente a las ponderaciones en una
matriz MPC o EFE, tenga en cuenta que 0.08 es matemáticamente 33 por ciento mayor que 0.06, así que
incluso las diferencias más pequeñas pueden revelar percepciones importantes acerca de la importancia
relativa de muchos factores. El objetivo no es llegar a un simple número, sino asimilar y evaluar la información de una manera significativa, que ayude en la toma de decisiones.
En la tabla 3-13 se presenta una matriz de perfil competitivo real, una vez más para la empresa
constructora más grande de Estados Unidos, D. R. Horton. Observe que las dos empresas rivales Lennar
y PulteGroup tienen calificaciones más altas en “Calidad” que D. R. Horton. También observe que los
factores se listan comenzando con el más importante (la ponderación más alta). D. R. Horton, Lennar
y PulteGroup tienen sus sedes corporativas en Fort Worth, Texas; Miami, Florida, y Atlanta, Georgia,
respectivamente.
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS
La figura 3-4 revela que para obtener y conservar ventajas competitivas, los estrategas deben recabar, analizar y priorizar información
concerniente a los competidores de la empresa, así como identificar
y considerar las tendencias y los acontecimientos sociales, demográficos, económicos y tecnológicos que impactan a la empresa y a su
industria. Esta caza de datos es esencial porque las estrategias, costosas y en ocasiones irreversibles, son formuladas e implementadas,
en última instancia, con base en esa información. Este capítulo revela que la información externa cuantificada, organizada, priorizada
y susceptible de implementación es un ingrediente clave para tomar
decisiones que culminen en un plan estratégico exitoso. El uso de la
analítica de negocios es cada vez más común para identificar las tendencias externas clave, que de otra manera pasarían desapercibidas
para el observador casual. La matriz de evaluación de factores externos y la matriz de perfil competitivo presentadas en este capítulo son
excelentes herramientas de la planeación estratégica que asimilan y
priorizan la información para mejorar la toma de decisiones.
82 Parte 2 • formulación de estrategias
Establecer una visión
y misión claras
Evaluar y monitorear
resultados:
aplicar acciones
correctivas; adaptarse
al cambio
Adquirir
y mantener
ventajas
competitivas
Formular estrategias:
recabar, analizar
y priorizar datos
utilizando matrices,
establecer un plan
estratégico
claro
Implementar
estrategias:
establecer la estructura,
asignar recursos,
motivar y recompensar,
atraer clientes,
administrar
las finanzas
Figura 3-4
Cómo obtener y mantener ventajas competitivas
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES
Al desarrollar y presentar su evaluación externa para la compañía,
tenga en mente que obtener y mantener una ventaja competitiva
es el propósito primordial del desarrollo de las matrices EFE y MPC.
En esta sección de su proyecto oral o escrito, enfatice cómo y por
qué los factores pueden dar como resultado una ventaja competitiva
para la empresa. En otras palabras, en vez de limitarse a repasar las
ponderaciones y calificaciones (que por cierto, son muy importantes),
resalte los diferentes factores según la dirección que quiera darle a
la compañía. En su análisis deje muy claro cómo la empresa, con su
asesoría, puede someter a las firmas rivales o al menos competir con
ellas en cuanto a rentabilidad. En esta parte de su proyecto exponga
las razones clave de cómo y por qué su compañía puede prosperar
entre sus rivales. Recuerde ser prescriptivo más que descriptivo en
la forma en la que presente su proyecto. Si lo hace de manera oral,
siéntase confiado y muestre pasión en vez de comportarse con timidez y desinterés. Definitivamente, “muestre los datos” a lo largo de
todo el proyecto, ya que “la vaguedad” es la razón más común para
el fracaso de los estudiantes en los análisis de casos.
Resumen del capítulo
La creciente turbulencia de los mercados e industrias de todo el mundo implica que la auditoría externa
se ha convertido en una parte explícita y vital del proceso de administración estratégica. En este capítulo se
presenta un marco para recabar y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Las compañías que no movilicen y empoderen
a sus gerentes y empleados para identificar, monitorear, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave
quizá no puedan anticipar las oportunidades y amenazas que surjan y, en consecuencia, correrán el riesgo
de implementar estrategias ineficaces, perder oportunidades y terminar desapareciendo. Las empresas que
no aprovechen el comercio electrónico y las redes mediáticas sociales se quedarán a la zaga tecnológica.
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 83
Una de las principales responsabilidades de los estrategas es asegurar el desarrollo de un sistema de
auditoría externa efectiva. Esto incluye el uso de las tecnologías de la información para crear un sistema
de inteligencia competitiva que funcione. El enfoque de auditoría externa descrito en este capítulo es más
informal en las compañías pequeñas, pero la necesidad de entender las tendencias y los eventos clave no
es menos importante para éstas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas de Porter pueden ayudar a
los estrategas a evaluar el mercado y la industria, pero estas herramientas deben ir acompañadas de un buen
juicio intuitivo. Las compañías multinacionales, en particular, necesitan un sistema de auditoría externa
efectiva, ya que las fuerzas externas entre los países presentan grandes variaciones.
Términos y conceptos clave
análisis de la industria (p. 60)
análisis del entorno (p. 60)
analítica de negocios (p. 76)
auditoría externa (p. 60)
director de información (CIO) (p. 68)
director de tecnología (CTO) (p. 68)
fuerzas externas ( p. 61)
inteligencia competitiva (IC) (p. 70)
matriz de evaluación de factores externos (EFE) (p. 77)
matriz de perfil competitivo (MPC) (p. 78)
minería de datos (p. 76)
modelo de las cinco fuerzas de Porter (p. 71)
organización de la industria (OI) (p. 63)
respuestas susceptibles de implementación (p. 61)
tecnología de información (TI) (p. 68)
Temas para repaso y debate
3-1. Defina y dé un ejemplo de analítica de negocios. ¿Por qué
esta técnica está siendo tan utilizada en las organizaciones
actualmente?
3-2. ¿CVS y Target asumen alguna postura en temas de política? ¿Es benéfico para las empresas asumir posturas en
cuestiones políticas? Explique.
3-3. Realice una sinopsis de IBISWorld y Mergent Online.
3-4. Matemáticamente, ¿cuánto más importante es una ponderación de 0.08 en comparación con 0.05? ¿Por qué este
concepto es importante al desarrollar matrices de planeación estratégica?
3-5. Matemáticamente, ¿cuánto más importante es una calificación de 4 en comparación con una de 3? ¿Por qué es un
concepto importante al desarrollar matrices de planeación
estratégica?
3-6. Describa las tendencias en la membresía a sindicatos en
Estados Unidos. ¿Cuáles son las implicaciones para la
planeación estratégica en empresas como Boeing o Heinz o
Caterpillar?
3-7. Mencione algunas maneras legales o éticas de recabar inteligencia competitiva. Mencione algunas ilegales o no éticas.
3-8. Conforme el valor del dólar aumenta, las empresas estadounidenses que hacen negocios en el extranjero ven que
sus utilidades disminuyen, así que algunas empresas elevan
los precios de sus productos para compensar la disminución. ¿Cuáles son algunos riesgos de elevar los precios?
3-9. ¿McDonald’s Corp. se beneficia más cuando el dólar tiene
un valor alto o bajo? Explique por qué.
3-10. Explique cómo Facebook, Twitter e Instagram pueden representar una amenaza o una oportunidad para una compañía.
3-11. Si su matriz de perfil competitivo examina tres compañías y al final todas tienen la misma puntuación ponde-
rada total, ¿el análisis sería útil de cualquier manera?
¿Por qué?
3-12. La caída en los precios del gas ha beneficiado a miles de
empresas. ¿Este hecho confirma que los “factores externos
son más importantes que los internos” en la planeación
estratégica? Analice.
3-13. Los gobiernos mundiales están recurriendo al “proteccionismo” para sobrellevar los problemas económicos,
imponiendo aranceles y subsidios a los bienes importados
y restricciones/incentivos a sus propias compañías para
mantener los empleos en su país. ¿Cuáles son las implicaciones estratégicas de esta tendencia para el comercio
internacional?
3-14. ¿Cuáles son los tres objetivos básicos de un programa de IC?
3-15. Digamos que usted trabaja para McDonald’s y aplicó el
modelo de las cinco fuerzas de Porter para analizar la industria de la comida rápida. ¿La información de su análisis
proporcionaría los factores de manera más inmediata para
una matriz EFE, una matriz MPC o ninguna de ellas?
3-16. Explique por qué es apropiado que las calificaciones en
una matriz EFE sean de 1, 2, 3 o 4 puntos para cualquier
oportunidad o amenaza.
3-17. ¿Por qué se recomienda incluir alrededor de 20 factores en
una matriz EFE en vez de 10 o 40?
3-18. Al desarrollar una matriz EFE, ¿representaría una
ventaja acomodar sus oportunidades de acuerdo con la
ponderación más alta y hacer lo mismo para sus amenazas?
Explique.
3-19. Al desarrollar una matriz EFE, ¿sería mejor tener 10 oportunidades y 10 amenazas, o estaría bien tener 17 oportunidades (o amenazas) con 3 de las otras para alcanzar el total
deseado de 20 factores?
84 Parte 2 • formulación de estrategias
3-20. ¿Podrían los factores críticos para el éxito en una MPC
incluir factores internos? Explique.
3-21. Explique cómo realizar una auditoría externa de administración estratégica.
3-22. Identifique una tendencia reciente social, política o tecnológica que afecte significativamente al Pizza Hut local.
3-23. Analice el siguiente enunciado: Las oportunidades y
amenazas importantes suelen ser resultado de la interacción entre tendencias ambientales clave y no de un solo
acontecimiento o factor externo.
3-24. Utilice el modelo de cinco fuerzas de Porter para evaluar la
competitividad de la industria bancaria estadounidense.
3-25. ¿Cómo afecta la auditoría externa los componentes del proceso de administración estratégica?
3-26. Como dueño de un pequeño negocio, explique cómo organizaría el sistema de análisis de información estratégica.
¿Cómo organizaría tal sistema en una organización grande?
3-27. Construya una matriz EFE para una organización de su
elección.
3-28. Digamos que su jefe desarrolla una matriz EFE que incluye
62 factores. ¿Cómo le sugeriría reducir el número de factores a 22?
3-29. Analice la ética de recopilar inteligencia competitiva.
3-30. Analice la ética de cooperar con las empresas rivales.
3-31. ¿Concuerda con los teóricos OI en que los factores externos son más importantes que los internos para que una empresa logre una ventaja competitiva? Explique su postura y
la de los teóricos.
3-32. Defina, compare y contraste las ponderaciones contra las
calificaciones en una matriz EFE.
3-33. Desarrolle una MPC para su universidad. Incluya seis
factores.
3-34. Mencione 10 áreas externas que den origen a oportunidades y amenazas.
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Ejercicio 3A
Certificación en Inteligencia Competitiva (IC)
Propósito
Este ejercicio ampliará su conocimiento en IC, que es la acción de definir, recabar, analizar y distribuir información sobre los productos, los clientes y los competidores, con el propósito de apoyar a los ejecutivos y
gerentes al momento de tomar decisiones estratégicas para una organización. Con la información correcta,
las compañías pueden evitar sorpresas desagradables, ya que tienen la oportunidad de anticipar los movimientos de los competidores y disminuir el tiempo de respuesta. La información de IC se puede obtener en
periódicos, revistas y bases de datos en línea, y también a través de las redes con los expertos de la industria,
asistiendo a ferias comerciales y conferencias, recabando información de sus propios clientes y proveedores,
etcétera. Las fuentes mediáticas sociales también se han vuelto importantes, ya que proporcionan nombres
de entrevistados potenciales y opiniones y actitudes, e incluso, a veces, noticias de último momento.
Instrucciones
Paso 1
Examine los siguientes tres temas de IC y escriba una breve reseña de cada uno.
1. Strategic & Competitive Intelligence Professionals (SCIP) (www.scip.org)
2. Institute for Competitive Intelligence (www.institute-for-competitive-intelligence.com)
3. Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence (www.academyci.com)
Ejercicio 3B
Desarrollo de una matriz EFE para Hershey Company
Propósito
Este ejercicio le dará la oportunidad de practicar en el desarrollo de una matriz EFE. Esta matriz resume
los resultados de la auditoría externa y es una importante herramienta de la administración estratégica muy
utilizada por los estrategas.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Únase a otros dos estudiantes de su clase y juntos preparen una matriz EFE para Hershey. Si lo
necesita, consulte el Caso de integración (p. 26) y el Ejercicio 1B (p. 35), para identificar las amenazas y oportunidades externas. Asegúrese de que los factores que incluya sean específicos y susceptibles de implementarse. Utilice las fuentes en línea mencionadas en la tabla 3-8. Asegúrese de
no incluir estrategias como oportunidades, pero sí incluya tantos montos monetarios, porcentajes,
números y razones como sea posible.
Todos los equipos que participen en este ejercicio deben anotar sus puntuaciones ponderadas promedio en el pizarrón. Ponga sus iniciales después de la puntuación para identificar la de su equipo.
Compare las puntuaciones ponderadas totales. ¿La puntuación de qué equipo se acercó más a la
respuesta del profesor? Analice las razones de una variación en las puntuaciones registradas en el
pizarrón.
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 85
EJERCICIO 3C
Realización de una evaluación externa
Propósito
Este ejercicio le ayudará a practicar la realización de una evaluación externa. Es necesario identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas para formular estrategias eficaces.
Instrucciones
Paso 1
Elija una compañía en la que haya trabajado o trabaje actualmente. Realice una auditoría externa
para la misma. Encuentre las oportunidades y amenazas en algunos asuntos recientes en los periódicos y revistas. Busque información en internet. Emplee estos sitios web:
www.hoovers.com
http://finance.yahoo.com
http://globaledge.msu.edu/industries/
Paso 2
Paso 3
Paso 4
En una hoja de papel escriba las 10 oportunidades y las 10 amenazas a las que se enfrenta esta
compañía. Sea específico al momento de enunciar cada factor.
Incluya la fuente bibliográfica de la que obtuvo la información.
Escriba un resumen de tres páginas citando sus hallazgos y entréguelo a su profesor.
EJERCICIO 3D
Desarrollo de una matriz EFE para mi universidad
Propósito
Casi todas las escuelas y universidades hacen planificación estratégica. De manera consciente y sistemática,
estas instituciones identifican y evalúan las oportunidades y amenazas externas a las que se enfrenta la educación superior en su estado, la nación o el mundo.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Reúnase con dos compañeros de clase y preparen una matriz EFE para su institución.
Escriba en el pizarrón su puntuación total ponderada en una columna que incluya las puntuaciones de todos los equipos. Incluya sus iniciales junto a su puntuación para facilitar la
identificación.
¿Cuál equipo vio las estrategias de su escuela de manera más positiva? ¿Cuál equipo las vio de
manera más negativa? Analice las diferencias.
EJERCICIO 3E
Comparación de Chipotle Mexican Grill con Panera Bread
y Moe’s Southwest Grill
Propósito
La empresa presentada al principio de este capítulo, Chipotle Mexican Grill, compite contra Panera Bread
y Moe’s Southwest en cientos de ciudades. Obtener y mantener una ventaja competitiva es algo en lo que
ambas empresas se esfuerzan a diario. Este ejercicio le dará la oportunidad de practicar cómo identificar
ventajas competitivas que podrían sentar las bases para una acción estratégica.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Utilizando las bases de datos en línea mencionadas en la tabla 3-8 y visitas al sitio, realice una
investigación que tenga la finalidad de comparar Chipotle contra Panera Bread y Moe’s.
Identifique cuatro ventajas competitivas que Chipotle tenga sobre las otras dos empresas, y
cuatro desventajas competitivas. Mencione una razón y una fuente para cada uno de sus factores identificados.
Redacte un informe de cómo Chipotle puede mantener y promover sus ventajas competitivas.
EJERCICIO 3F
esarrollar una matriz de perfil competitivo
D
para Hershey Company
Propósito
Monitorear el desempeño y las estrategias de los competidores es un aspecto clave de una auditoría externa.
Este ejercicio está diseñado para ofrecerle la oportunidad de practicar cómo evaluar la posición competitiva
de las organizaciones en una industria determinada y asimilar esa información en una MPC.
86 Parte 2 • formulación de estrategias
Identifique
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Regrese al Caso de integración y revise la sección sobre competidores (pp. 30-33). También vea
los recursos en línea que comparan a Hershey con Mars y Nestlé. Utilice las fuentes mencionadas
en la tabla 3-8.
Prepare una MPC que incluya a Hershey, Mars y Nestlé.
Entregue su MPC para que el profesor la califique.
EJERCICIO 3G
Desarrollo de una matriz de perfil competivivo
para mi universidad
Propósito
Su escuela o universidad compite con todas las demás instituciones educativas del mundo, especialmente
con las que están en su propio estado. Los fondos estatales, los estudiantes, el profesorado, el personal, las
donaciones, los obsequios y los fondos federales son áreas de competitividad. Otras áreas son los programas
deportivos, la vida en los dormitorios, la reputación académica, la ubicación y los servicios en las diferentes
carreras. El propósito de este ejercicio es que usted piense competitivamente acerca del negocio de la educación en su estado.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Identifique dos escuelas o universidades en su estado que compitan directamente con su institución
por los estudiantes. Entreviste a diferentes personas —quizás a algunos de sus compañeros de
clase— que estén al tanto de las fortalezas y debilidades de esas universidades. Registre la información de las dos universidades competidoras.
Prepare una matriz de perfil competitivo para su institución y para las dos instituciones competidoras. Incluya por lo menos los 10 factores siguientes en su análisis:
1. Costos de colegiatura.
2. Calidad del profesorado.
3. Reputación académica.
4. Tamaño promedio de un grupo.
5. Áreas verdes del campus.
6. Programas deportivos.
7. Calidad de los estudiantes.
8. Programas de posgrado.
9. Ubicación del campus.
10. Cultura del campus.
Paso 3
Entregue su matriz de perfil competitivo a su profesor para que la evalúe.
MINICASO SOBRE COACH, INC. (COH)
¿POR QUÉ LAS MUJERES EVITAN A COACH?
Fuente: ostap25/Fotolia
Con sede corporativa en la ciudad de Nueva York, Coach, Inc., es líder de bolsos para dama en Norteamérica,
pero en 2014 y 2015 la empresa comenzó a tambalearse debido a la intensa rivalidad en la industria. Si bien
la mayoría de las acciones estadounidenses aumentaron más de 30 por ciento en 2014, la cotización bursátil
de Coach descendió más de 30 por ciento. Las ganancias por acción de Coach presentaron una marcada
caída durante todo el 2015 y el ingreso neto de la empresa disminuyó 50 por ciento en el primer trimestre
de 2015. Los productos de Coach se venden en todo el mundo a través de las tiendas Coach, tiendas departamentales seleccionadas y tiendas de especialidad, y a través del sitio web de Coach, www.coach.com. No
obstante, competidores como Michael Kors (KORS), Kate Spade (KATE) y Tory Burch están erosionando
la participación de mercado de Coach y, lo más importante, la actividad promocional en toda la categoría
parece estar aumentando. Como respuesta, Coach está cerrando docenas de establecimientos que habían venido presentando un bajo desempeño, debido a que la caída de dos dígitos en las ventas continúa. Coach está
formulando estrategias para proteger su participación de mercado en Estados Unidos, como la de contratar
un nuevo equipo de diseño, rediseñar su marketing, remodelar tiendas y replantearse sus canales mayoristas, pero podría tomar más tiempo recuperar un negocio tan grande (más de $3 mil millones en ventas en
Norteamérica). En 2015, Coach compró (a una empresa de capital privado, Sycamore Partners) la marca de
calzado Stuart Weitzman por $530 millones. Coach habrá gastado $570 millones en 2017 para mejorar las
tiendas y los establecimientos mayoristas, y más de $50 millones para aumentar la publicidad.
CAPÍTULO 3 • Evaluación externa 87
Coach ha sido afectado por el valor del dólar y por las condiciones políticas y económicas a nivel
global. La empresa comercializa sus productos a los consumidores a través de tiendas en Norteamérica,
Japón, China continental, Hong Kong, Macao, Singapur, Taiwán, Malasia, Corea del Sur, Reino Unido,
Francia, Irlanda, España, Portugal, Alemania e Italia. También vende sus productos a clientes mayoristas
y distribuidores en casi 35 países. Coach opera cerca de 300 establecimientos y 200 tiendas outlet en Norteamérica; 198 tiendas en tiendas concesionadas dentro de las tiendas departamentales, establecimientos
minoristas y tiendas outlet en Japón; y 227 tiendas concesionadas operadas por Coach dentro de tiendas
departamentales, tiendas minorista y outlets a nivel internacional
Preguntas
1. La tabla 3-7 ofrece una lista de las 15 condiciones que ocasionan una alta rivalidad entre las empresas
en una industria. Con respecto al negocio de bolsos para dama, ¿cuáles en su opinión son las primeras
cinco condiciones que contribuyen a la caída de Coach?
2. La figura 3-3 presenta el modelo de cinco fuerzas de Porter. Clasifique las cinco fuerzas (1 = mayor
impacto a 5 = menor impacto) para revelar su opinión en cuanto a qué fuerzas contribuyeron más a la
caída de Coach.
3. Pregunta para las mujeres: ¿cuáles son los rasgos diferenciadores clave que usted busca en los bolsos
y qué podría hacer Coach para recuperar su negocio? Clasifique COH, KORS y KATE en términos
de precio, estilo, jovialidad y calidad. Desarrolle una matriz de 3Í4 para revelar su posicionamiento de
estas empresas a través de estas dimensiones.
4. ¿A Coach le conviene que el valor del dólar aumente o disminuya frente al euro y al yen? ¿Por qué?
Fuente: Basado en documentos de la empresa y varias otras fuentes.
Lecturas sobre temas actuales
Howard-Greenville, Jennifer y cols., “Climate Change and Management”. Academy of Management Journal (junio de 2014):
615-641.
Kiron, David y cols. “How Serious Is Climate Change to Business?”
MIT Sloan Management Review 55, núm. 1 (2013): 75-76.
Roberts, Carter. “Strategy Migration in a Changing Climate”. Harvard
Business Review 92, núm. 5. (2014): 42.
Notas
1. Shelly Banjo y Paul Ziobro, “Shoppers Flee Physical Stores”,
Wall Street Journal, 6 de agosto de 2014, B1.
2. http://247wallst.com/special-report/2014/01/02/the-best-andworst-run-cities-in-america-2/
3. http://wallethub.com/edu/best-worst-states-to-be-ataxpayer/2416/#complete-rankings
4. Pete Barlas, “Cisco Systems Dart into Data Analytics”, Wall
Street Journal, 11 de diciembre de 2014, A5.
5. Saabira Chaudhuri, “Banks Leave More Branches”, Wall
Street Journal, 28 de enero de 2014, C1.
6. Roger Yu, “Online Rep Crucial for Small Companies”, USA
Today, 30 de octubre de 2012, 5B.
7. Danny Yadron, “Companies Wrestle with the Cost of Security”, Wall Streeet Journal, febrero 26 de 2014, B3.
8. Bill Saporito, “Companies That Compete Best”, Fortune,
22 de mayo de 1989, 36.
9. http://www.fuld.com/what-is-competitive-intelligence
10. John Prescott y Daniel Smith, “The Largest Survey of ‘Leading Edge’ Competitor Intelligence Managers”, Planning
Review 17, núm. 3 (mayo-junio de 1989): 6-13.
11. Arthur Thompson, Jr., A. J. Strickland III y John Gamble.
Crafting and Executing Strategy: Text and Readings (Nueva
York: McGraw-Hill/Irwin, 2005), 63.
12. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free
Press, 1980): 24-27.
13. Dale McConkey, “Planning in a Changing Environment”,
Business Horizons 31, núm. 5 (septiembre-octubre de 1988):
67.
14. James Willhite, “Getting Started in ‘Big Data’”, Wall Street
Journal, 4 de febrero de 2014, B7.
Fuente: Wavebreak Media Ltd/123rf
4
88
Evaluación interna
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:
4-1. Describir la naturaleza y función de una evaluación interna en la formulación de estrategias.
4-2. Analizar por qué la cultura organizacional es tan importante para formular estrategias.
4-3. Identificar las funciones (actividades) básicas que constituyen la administración y su
relevancia en la formulación de estrategias.
4-4. Identificar las funciones básicas del área de marketing y su relevancia en la formulación de estrategias.
4-5. Analizar la naturaleza y función del área de finanzas y contabilidad en la formulación
de estrategias.
4-6. Analizar la naturaleza y función del área de producción y operaciones en la formulación de estrategias.
4-7. Analizar la naturaleza y función del área de investigación y el desarrollo en la formulación de estrategias.
4-8. Analizar la naturaleza y función del área de sistemas de información administrativa
(MIS) en la formulación de estrategias.
4-9. Explicar el análisis de la cadena de valor y su relevancia en la formulación de
estrategias.
4-10. Desarrollar y usar una matriz de evaluación de factores internos (EFI).
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capítulo:
EJERCICIO 4A
Aplicar el análisis de punto de equilibrio
EJERCICIO 4B
Comparar a Netflix con Redbox
EJERCICIO 4C
ealizar un análisis de razones financieras para Hershey
R
Company
EJERCICIO 4D
Construir una matriz EFI para Hershey Company
EJERCICIO 4E
Construir una matriz EFI para mi universidad
EJERCICIO 4F
Aplicar la teoría de la visión basada en recursos (VBR)
89
90 Parte 2 • formulación de estrategias
E
ste capítulo se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en sus áreas funcionales: administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D), y sistemas de información
administrativa (MIS). Se examinarán las relaciones entre estas áreas y se explicarán las implicaciones estratégicas de los conceptos importantes de cada una de ellas. Se describirá el
proceso para llevar a cabo una auditoría interna y se presentará la visión basada en los recursos
de la administración estratégica (RAE), así como el concepto de análisis de la cadena de valor
(ACV) y benchmarking.
Como caso de administración estratégica de excelencia se presenta el extraordinario trabajo
de Netflix, empresa que ha empleado sus fortalezas para aprovechar las oportunidades externas
y expandirse con rapidez a nivel global por medio de la recopilación de información demográfica sobre millones de clientes actuales y potenciales de todo el mundo, con base en la cual ha
formulado sus estrategias.
Naturaleza de una auditoría interna
Las áreas funcionales de toda organización tienen fortalezas y debilidades; no hay empresa que
sea igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Maytag, por ejemplo, es reconocida por su excelente producción y diseño de productos, mientras que Procter & Gamble lo es por su magnífico
marketing. Las fortalezas y debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración clara de la misión, proporcionan las bases para establecer los objetivos y
las estrategias, cuya finalidad es aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades. En
la figura 4-1 se ilustra la parte correspondiente a la auditoría interna del proceso de administración estratégica.
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA
Netflix, Inc. (NFLX)
Con sede corporativa en Los Gatos, California, Netflix hace un extraordinario trabajo de análisis de las tendencias de compra de los clientes
y de incorporación de esa información en el proceso de planeación
estratégica. Netflix recopila grandes volúmenes de información sobre el
uso y las preferencias de cada uno de sus clientes, para convertirlos en
información estratégica. Un analista de Janney Capital Markets afirmó
recientemente: “Netflix comprende a sus clientes rastreando cada uno
de sus movimientos e identificando patrones entre sus suscriptores
para ofrecerles contenido adecuado”. Gracias a ese excelente trabajo
de análisis, Netflix ha podido obtener una tercera parte de todo el tráfico de internet en los horarios de mayor audiencia en Estados Unidos.
Recientemente, los servicios de streaming de la empresa se han enfocado más en programas televisivos populares y menos en las películas
exitosas. Netflix ahora tiene 32 por ciento de los principales 75 programas televisivos de los pasados 4 años, en comparación con 12 por
ciento de Amazon, que se encuentra promocionando activamente su
servicio Prime Instant Video para competir contra Netflix. A principios de
2015, las acciones de Netflix se dispararon un 42 por ciento en un solo
día y así se mantuvieron por 52 semanas para alcanzar más de $500.
Los analistas esperan que para 2017 la base de suscriptores de Netflix
alcance los 207 millones a nivel global a raíz de su rápida extensión
por Europa y otras regiones.
Netflix recientemente ingresó
a seis países europeos: Alemania, Francia, Austria, Suiza, Bélgica y Luxemburgo, después de
hacerlo en Reino Unido, Irlanda,
Holanda y Escandinavia. Netflix
incursionó en Australia y Nueva
Zelanda en marzo de 2015; después, en Italia, Portugal, España
y Japón en octubre de 2015.
Netflix aprobó a finales de 2015 una división de acciones por segunda vez en sus 13 años de historia. Con un valor, en ese entonces,
de alrededor de $700 por acción, se esperaba que el menor precio de
las acciones divididas ampliara el número de gente interesada en comprarlas, lo que ha venido sucediendo desde 2014. Para el 1 de abril de
2015, Netflix ya tenía 20.9 millones de suscriptores en Estados Unidos.
Fuente: Basado en Jon Friedman, “Reaching Out to Give What Customers
Want: Netflix Offers the Right Movies to the Right People”, Inverstor’s Business Daily, 7 de julio de 2014, A7.
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 91
Capítulo 10: Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental
Ejecutar
auditoría
externa
Capítulo 3
Desarrollar
la declaración
de la visión
y la misión
Capítulo 2
Establecer
los objetivos
a largo plazo
Capítulo 5
Generar,
evaluar y
seleccionar
las estrategias
Capítulo 6
Implementar
estrategias:
Temas de
administración
Capítulo 7
Implementar
estrategias: Temas
de marketing,
finanzas/
contabilidad,
Investigación
y desarrollo, y
aspectos de MIS
Capítulo 8
Medir
y evaluar
el desempeño
Capítulo 9
Ejecutar
auditoría
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Temas globales/internacionales
Formulación
de estrategias
Implementación
de estrategias
Evaluación
de estrategias
Figura 4-1
Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40. También Ratnaningsih,
Anik y Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguna, “Balace Scorecard of David’s Strategic Modeling at Industrial Business for
National Construction Contractor or Indonesia”, Journal of Mathematics and Technology, núm. 4 (octubre de 2010): 20.
Fuerzas internas clave
En un texto de administración estratégica sería imposible revisar a profundidad todo el material que se
presenta en los cursos de marketing, finanzas, contabilidad, administración, sistemas de información administrativa, y de producción y operaciones, además de que existen varias subdivisiones dentro de cada una
de estas funciones: por ejemplo, marketing se subdivide en diferentes actividades como servicio al cliente,
garantías, publicidad, empaque y fijación de precios. No obstante, la planeación estratégica debe incluir
una evaluación detallada del desempeño de la empresa en todas sus áreas internas. Una evaluación interna
completa es vital para ayudar a la empresa a formular, implementar y evaluar estrategias que le permitan
obtener y mantener ventajas competitivas.
Las áreas funcionales difieren según el tipo de organización, como en los hospitales, las universidades
y las dependencias gubernamentales. En un hospital, por ejemplo, las áreas funcionales serían cardiología,
hematología, enfermería, mantenimiento, apoyo médico y cobranzas. Las áreas funcionales de una universidad serían programas deportivos, servicios de colocación, alojamiento, recaudación de fondos, investigación
académica, orientación y programas intramuros. Sin importar el tipo o tamaño de una empresa, la planeación estratégica eficaz depende de la identificación y priorización de las fortalezas y debilidades internas.
92 Parte 2 • formulación de estrategias
Debilidades ⇒ Fortalezas ⇒ Competencias distintivas ⇒ Ventaja competitiva
Figura 4-2
Proceso para lograr una ventaja competitiva en una empresa
Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llaman
competencias distintivas. Desarrollar ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas. Las estrategias se diseñan, en parte, para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas e incluso, tal vez, en competencias distintivas. La figura 4-2 ilustra que todas las empresas deben esforzarse siempre en superar sus debilidades y convertirlas en fortalezas, para finalmente
desarrollar competencias distintivas que puedan proporcionar a la empresa ventajas competitivas sobre
sus rivales.
Proceso para llevar a cabo una auditoría interna
El proceso de una auditoría interna es muy similar al de una auditoría externa. En la identificación de
las fortalezas y debilidades es necesario que participen gerentes y empleados representativos de toda la
empresa. La auditoría interna exige que se recopile, asimile y priorice la información acerca de las operaciones de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D) y de los sistemas de información administrativa de la empresa, para revelar sus debilidades y
fortalezas más importantes.
En comparación con la auditoría externa, el proceso de la auditoría interna brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cómo encajan sus puestos, departamentos y divisiones dentro de la
organización. Esto resulta muy provechoso, ya que los gerentes y empleados desempeñan mejor su trabajo
cuando comprenden sus repercusiones en otras áreas y actividades de la empresa. Por ejemplo, cuando
los gerentes de marketing y manufactura en conjunto analizan los temas relacionados con las fortalezas y
debilidades internas, comprenden mejor los asuntos, problemas, preocupaciones y necesidades de todas las
áreas funcionales. Por lo tanto, realizar la auditoría interna es un vehículo o foro excelente para mejorar el
proceso de comunicación en una organización.
De acuerdo con William King, un grupo de trabajo conformado por gerentes de las diferentes unidades
de la organización, ayudados por el personal, deberá identificar las 20 fortalezas y debilidades más importantes que determinarán el futuro de la empresa. Al respecto, King señala:
Como cualquier gerente experimentado sabe, sacar conclusiones relativas a las 20 fortalezas y debilidades organizacionales más importantes es una tarea difícil, puesto que se necesita la participación
de gerentes que representan diversos intereses y puntos de vista en la organización. Elaborar una
lista de 20 páginas de las fortalezas y debilidades es una tarea relativamente sencilla, pero elaborar
una lista de las 20 más importantes requiere análisis y negociación profundos. Esto se debe a los
juicios involucrados y al impacto inevitable que dicha lista tendrá en la formulación, implementación
y evaluación de estrategias.1
La planeación estratégica es más exitosa cuando gerentes y empleados de todas las áreas funcionales
trabajan en conjunto para aportar ideas e información. Por ejemplo, posiblemente los gerentes financieros
deban restringir el número de opciones viables a los gerentes operativos, o quizá los gerentes de I&D desarrollen productos que demanden objetivos más altos para los gerentes de marketing. Un punto clave para
el éxito organizacional es la coordinación y el entendimiento efectivos entre los gerentes de todas las áreas
funcionales del negocio. Gracias a la participación en una auditoría interna de administración estratégica es
que los gerentes de los diferentes departamentos y divisiones llegan a comprender la naturaleza y el efecto
de las decisiones en otras áreas funcionales del negocio. El conocimiento de estas relaciones es esencial
para establecer de manera eficaz los objetivos y las estrategias. Por ejemplo, las razones financieras ejemplifican la complejidad de las relaciones entre las áreas funcionales de un negocio. Un bajo rendimiento
sobre la inversión o bajo margen de utilidades podría ser resultado de un marketing poco eficaz, malas
políticas administrativas, errores de I&D o MIS débiles.
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 93
Visión basada en los recursos (VBR)
Algunos investigadores enfatizan la importancia de la auditoría interna como parte del proceso de administración estratégica, en comparación con la auditoría externa. En el siguiente párrafo, Robert Grant llega a la
conclusión de que la auditoría interna es más importante:
En un mundo donde las preferencias del cliente son volátiles, su identidad es siempre cambiante y
las tecnologías para cumplir con los requisitos de los clientes están en constante evolución, orientarse
hacia el exterior no brinda un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando
el ambiente externo se encuentra en un estado de continuo cambio, los recursos y capacidades propias de la empresa constituyen una base mucho más estable sobre la cual definir su identidad. Por
esta razón, definir una empresa en términos de lo que es capaz de hacer puede proporcionar una base
mucho más perdurable para formular una estrategia.2
El enfoque de la visión basada en los recursos (VBR) sostiene que los recursos internos de la empresa
son más importantes que los factores externos para obtener y conservar una ventaja competitiva. A diferencia de la teoría OI, presentada en el capítulo anterior, los defensores del enfoque VBR afirman que el
desempeño organizacional está determinado principalmente por los recursos internos, que es posible clasificar en tres categorías generales: recursos físicos, recursos humanos y recursos organizacionales.3 Los
recursos físicos comprenden las instalaciones y el equipo, la ubicación, la tecnología, las materias primas
y la maquinaria; los recursos humanos incluyen a todos los empleados, la capacitación, la experiencia,
la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las capacidades; y los recursos organizacionales son la
estructura de la empresa, los procesos de planeación, los sistemas de información, las patentes, las marcas
registradas, los derechos de propiedad intelectual, las bases de datos, etcétera. Los recursos de una empresa
pueden ser tangibles, como la mano de obra, el capital, el terreno, la planta y el equipo; o intangibles, como
la cultura, el conocimiento, la participación de la marca en bolsa de valores, la reputación y la propiedad
intelectual. Dado que los recursos pueden venderse y comprarse con mayor facilidad, los recursos intangibles suelen ser importantes para ganar y mantener una ventaja competitiva.
La teoría VBR afirma que, en realidad, son los recursos los que ayudan a una empresa a explotar las
oportunidades y neutralizar las amenazas. Como se indica en la Cápsula de investigación académica 4-1, la
teoría VBR puede ayudar a identificar los objetivos de diversificación.
La premisa básica del enfoque VBR es que la combinación, el tipo, la cantidad y la naturaleza de los
recursos internos de una empresa son los aspectos más importantes al momento de formular estrategias
conducentes al logro de una ventaja competitiva sostenible. Administrar estratégicamente con el enfoque
VBR implica desarrollar y explotar al máximo los recursos y capacidades únicos de una empresa, así como
mantener y fortalecer continuamente tales recursos. La teoría afirma que una empresa puede beneficiarse
de aplicar una estrategia que no esté implementando alguna empresa rival. De acuerdo con los teóricos de este
enfoque, cuando otras empresas son incapaces de imitar una estrategia en particular, entonces la empresa en
cuestión cuenta con una ventaja competitiva sostenible.
Para que un recurso sea valioso, debe ser 1) poco común, 2) difícil de imitar o 3) difícil de sustituir.
Estas tres características de los recursos, conocidas también como indicadores empíricos, permiten a una
empresa implementar estrategias que mejoren tanto su eficiencia como su efectividad y que conduzcan
al logro de una ventaja competitiva sostenible. Cuanto menos común (poseído por pocas empresas en la
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 4-1
¿La teoría VBR determina los objetivos de diversificación?
La reciente teoría de Neffke y Henning sostiene básicamente que sí.
Su evidencia empírica revela que es el capital humano de la empresa,
más que cualquier otra variable en su cadena de valor, el factor más
influyente en su decisión de los objetivos de diversificación. Las empresas eligen objetivos de adquisición que las ayudarán a aprovechar
sus recursos humanos existentes. Neffke y Henning reportan que las
empresas son mucho más propensas a diversificarse en industrias
que tienen lazos con sus actividades de VBR centrales en términos
de su fuerza laboral existente, más que en industrias que carecen de
esos lazos. De hecho, los investigadores reportan que “las empresas tienden 100 veces más a diversificarse en industrias en las que
existe una fuerte complementariedad con sus activos de internos
de recursos humanos, más que en industrias en las que tales lazos de
habilidades son débiles”.
Fuente: Basado en F. Neffke & M. Henning, “Skill Relatedness and Firm
Diversification”, Strategic Management Journal 34 (2013); 297-316.
94 Parte 2 • formulación de estrategias
industria), imitable (difícil de copiar o alcanzar) y sustituible (invulnerable a las amenazas de sustitución
por diferentes productos) sea un recurso, más sólida y duradera será la ventaja competitiva de una empresa.
Vea el ejercicio 4F al final de este capítulo que revela el uso de la teoría VBR como herramienta para formular estrategias que ayuden a comprender mejor las ventajas competitivas.
Integración de estrategia y cultura
Toda empresa tiene una cultura organizacional única que impacta sus actividades de planeación estratégica.
La cultura organizacional se define como “un patrón de comportamiento desarrollado por una organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna,
y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse válido y transmitirse a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir”.4 Esta definición destaca la importancia de
armonizar los factores externos con los internos al momento de tomar decisiones estratégicas. La cultura
organizacional capta las fuerzas sutiles, difíciles de aprehender y, en gran medida, inconscientes que conforman un lugar de trabajo. Con una extraordinaria resistencia al cambio, la cultura supone una fortaleza
o una debilidad muy importante para la empresa, y es una de las razones causantes de las fortalezas o las
debilidades de las principales funciones de negocios.
Los productos culturales que se definen en la tabla 4-1, comprenden valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas, símbolos, héroes y heroínas.
Estos productos o dimensiones son herramientas que los estrategas pueden utilizar para influir y dirigir
las actividades de formulación, implementación y evaluación de estrategias. La cultura organizacional es
comparable con la personalidad de un individuo en el sentido de que no existen dos organizaciones con la
misma cultura, ni dos individuos con la misma personalidad. Tanto la cultura como la personalidad son perdurables y pueden ser cálidas, agresivas, amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, rudas
o agradables.
En Google y Facebook, por ejemplo, la cultura es informal. A los empleados se les motiva a andar por
los pasillos en patinetas patrocinadas por la compañía y a escribir lluvias de ideas en los pizarrones blancos
que se encuentran colocados por todos lados. En cambio, la cultura en Procter & Gamble (P&G) es tan
rígida que los empleados, a manera de broma, se llaman a sí mismos “Proctoides”. A pesar de esta diferencia, las dos empresas están intercambiando empleados y participando en las sesiones de capacitación
de una y otra. ¿Por qué? Uno de los motivos es que P&G gasta más dinero en publicidad que ninguna otra
empresa y Google quiere más de los $8 mil millones que P&G gasta en publicidad cada año.
Tabla 4-1 Definiciones y ejemplos de productos culturales
Ritos
Ceremonias
Rituales
Mitos
Epopeyas
Leyendas
Historias
Cuentos populares
Símbolos
Lenguaje
Metáforas
Valores
Creencias
Héroes/heroínas
Conjuntos de actividades planificadas que consolidan varias formas de expresión cultural en un solo acontecimiento.
Varios ritos conectados entre sí.
Conjunto estandarizado de conductas para manejar la ansiedad.
Narración de sucesos imaginarios, que suele no estar sustentada por hechos.
Narración histórica que describe los logros extraordinarios de un grupo y de sus líderes.
Narración de algún acontecimiento maravilloso que se ha ido transmitiendo por generaciones y que generalmente no está sustentada por ningún hecho.
Narración normalmente basada en hechos reales.
Historias ficticias.
Cualquier objeto, acto, acontecimiento, cualidad o relación utilizada para dar
significado.
Manera particular en la que los miembros de un grupo se comunican entre sí.
Resumen verbal empleado para representar una imagen o para reforzar valores antiguos
o nuevos.
Actitudes rectoras de vida que se emplean como directrices de la conducta.
Entendimiento de un fenómeno particular.
Individuos a quienes se les tiene un gran respeto.
Fuente: Basado en H. M. Trice y J. M. Beyer, “Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonials”,
Academy of Management Review 9, núm. 4 (octubre 1984): 655.
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 95
Las dimensiones de la cultura organizacional permean todas las áreas funcionales del negocio. En
cierto sentido, es un arte descubrir los valores y las creencias básicos que están profundamente enraizados
en la rica gama de historias, lenguaje, héroes y rituales de una organización; sin embargo, los productos
culturales pueden encerrar tanto fortalezas como debilidades importantes. La cultura es un aspecto de la
organización que ya no debe soslayarse en el proceso de una auditoría interna de la administración estratégica, puesto que la cultura y la estrategia deben funcionar en conjunto.
El proceso de la administración estratégica suele verificarse principalmente dentro de la cultura de la
organización en cuestión. Lorsch descubrió que los ejecutivos de empresas exitosas mantienen un compromiso emocional con la cultura de su organización; además concluyó que la cultura puede inhibir la administración estratégica de dos maneras fundamentales. Primera, los gerentes frecuentemente subestiman la
importancia de las condiciones externas en constante cambio, porque están cegados por creencias fuertemente arraigadas. Segunda, cuando una cultura en particular ha resultado eficaz en el pasado, la respuesta
natural es conservarla en el futuro, aun en momentos de grandes cambios estratégicos.5 La cultura de una
organización debe apoyar el compromiso colectivo de su gente con un objetivo común. Debe fomentar la
competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados.
La cultura organizacional tiene grandes repercusiones sobre las decisiones de la empresa y, por consiguiente, debe evaluarse durante la auditoría interna de la administración estratégica. Si las estrategias permiten
aprovechar las fortalezas culturales, como una fuerte ética del trabajo o los altos estándares éticos, entonces
la gerencia podrá efectuar cambios frecuentes con facilidad y rapidez. Sin embargo, si la cultura empresarial
no brinda su apoyo, los cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. Cuando la
cultura de una empresa se opone a las nuevas estrategias, el resultado serán la confusión y la desorientación.
La tabla 4-2 presenta algunos ejemplos de aspectos (posibles) de la cultura de una organización.
Observe que se podría pedir a los empleados o directivos calificar el grado en el que cierta dimensión caracteriza a la empresa. Cuando una empresa adquiere a otra, la integración de ambas culturas puede ser muy
importante. Por ejemplo, en la tabla 4-2, una empresa puede obtener una mayoría de 1’s (bajo) y la otra una
mayoría de 5’s (alto), lo cual estaría reflejando un problema estratégico difícil de resolver.
La cultura de una organización debe infundir en las personas el entusiasmo para implementar las estrategias. Allarie y Firsirotu enfatizan la necesidad de comprender la cultura:
La cultura proporciona una explicación para las insuperables dificultades que una empresa enfrenta
cuando intenta cambiar su dirección estratégica. La cultura “correcta” no sólo se ha convertido en la
esencia y la base de la excelencia corporativa; también se afirma que el éxito o fracaso de las reformas dependen de la astucia y habilidad de la gerencia para modificar la cultura impulsora a tiempo y
en sincronía con los cambios que las estrategias exigen.6
Dada su naturaleza interfuncional, a veces pasan inadvertidas las fortalezas y debilidades de una
empresa dada. Por consiguiente, es importante que los estrategas conciban su empresa como un sistema
Tabla 4-2 Ejemplos de 15 aspectos (posibles) de la cultura organizacional
Dimensión
1. Fuerte ética del trabajo; llegar temprano y salir tarde.
2. Altos estándares éticos; se sigue un claro código de ética de negocios.
3. Vestimenta formal; se espera el uso de camisa y corbata.
4. Vestimenta informal; muchos días de vestimenta casual.
5. Fomento a la socialización fuera del trabajo.
6. No se cuestionan las decisiones del supervisor.
7. Fomento al reporte de incidentes.
8. Consciencia de la salud; programas de bienestar.
9. Se permite el “trabajo desde casa”.
10. Fomento a la creatividad, innovación y apertura mental.
11. Apoyo a las mujeres y las minorías; hay igualdad de oportunidades.
12. Fomento a la responsabilidad social; filantropía.
13. Tener muchas juntas.
14. Fomento del estilo gerencial participativo.
15. Preservación del medio ambiente; contar con un programa de sustentabilidad.
Bajo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Grado
Alto
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
96 Parte 2 • formulación de estrategias
sociocultural. A menudo, el éxito se determina por las conexiones entre la cultura de la empresa y sus estrategias. El reto actual de la administración estratégica es generar los cambios en la cultura organizacional
y en la mentalidad de cada persona necesarios para lograr el apoyo a la formulación, implementación y
evaluación de estrategias.
Gerencia
Las funciones de la gerencia se dividen en cinco actividades básicas: planeación, organización, motivación, administración del personal y control. En la tabla 4-3 se ofrece una explicación general de dichas
actividades. Es importante evaluar dichas actividades en la planeación estratégica, ya que una organización
siempre debe aprovechar sus fortalezas y mejorar sus debilidades en estas cinco áreas.
Planeación
Lo único seguro en el futuro de cualquier organización es el cambio, y la planeación es el puente esencial
entre el presente y el futuro que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. La planeación
es el proceso por el cual (1) se determina si se debe intentar una tarea, (2) se calcula la manera más eficaz
de alcanzar los objetivos deseados y (3) se hacen los preparativos para vencer las dificultades inesperadas
con los recursos adecuados. La planeación es el inicio del proceso con el cual un individuo o una empresa
pueden transformar sus sueños en logros y nos evita caer en la trampa de trabajar demasiado para conseguir
muy poco.
Tabla 4-3 Funciones básicas de la gerencia
Función
Descripción
Planeación
Consiste en todas aquellas actividades gerenciales
relacionadas con la preparación para el futuro.
Entre sus tareas específicas se encuentran la elaboración de pronósticos, determinación de objetivos,
diseño de estrategias y desarrollo de políticas.
Incluye todas las actividades gerenciales que
generan una estructura de tareas y relaciones de
autoridad, como diseño organizacional, especialización y descripción de puestos, especificaciones de
puestos, grado de control, unidad de mando, coordinación, diseño y análisis de puestos.
Son los esfuerzos encauzados a conformar el
comportamiento humano. Sus temas específicos
incluyen liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de la conducta, delegación de
autoridad, enriquecimiento del trabajo, satisfacción
laboral y de las necesidades, cambio organizacional
y moral de los empleados y de la gerencia.
Se refiere a las actividades de recursos humanos,
como administración de sueldos y salarios, prestaciones a los empleados, entrevistas, contratación,
despido, capacitación, desarrollo administrativo,
seguridad de los empleados, acción afirmativa y
relaciones sindicales.
Se refiere a todas aquellas actividades gerenciales
orientadas a asegurar que los resultados obtenidos
sean congruentes con los proyectados. Las áreas
clave abarcan control de calidad, control financiero,
control de ventas, control de inventarios, control
de gastos, análisis de varianzas, recompensas y
sanciones.
Organización
Motivación
Administración
del personal
Control
Etapa del proceso de la administración
estratégica en la que es más importante
Formulación de la estrategia
Implementación de la estrategia
Implementación de la estrategia
Implementación de la estrategia
Evaluación de la estrategia
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 97
La planeación es una inversión preliminar para el éxito. Ayuda a una empresa a conseguir que de un
esfuerzo determinado se obtenga el máximo efecto. Permite a la empresa considerar los factores relevantes,
pero concentrarse en los críticos. Garantiza que la empresa estará preparada para cualquier eventualidad
razonable y para todos los cambios necesarios. Permite a una empresa reunir los recursos necesarios y
trabajar de la manera más eficiente posible. También le ayuda a conservar sus propios recursos, evitar el
desperdicio de recursos ecológicos, obtener utilidades justas y ser vista como una empresa útil y eficaz.
Además le posibilita identificar con precisión qué debe lograrse y detallar con precisión quién, qué, cuándo,
dónde, por qué y cómo lograr los objetivos deseados. Faculta a la empresa para evaluar si el esfuerzo, los
costos y las implicaciones asociados con el logro de los objetivos deseados están justificados.7 La planeación es la piedra angular de una formulación estratégica eficaz y como la base de la administración, sin
embargo, suele ser el área más descuidada por los gerentes. La planeación es esencial para el éxito en la
implementación y evaluación de las estrategias, sobre todo porque organizar, motivar, integrar y controlar
al personal dependen de ella.
La planeación puede tener un efecto positivo en el desempeño organizacional e individual, puesto que
permite a la empresa identificar y aprovechar las oportunidades externas al tiempo que minimiza el efecto
de las amenazas externas. Planear va más allá de simplemente extrapolar el pasado y presente al futuro
(planeación a largo plazo). También incluye desarrollar una misión, pronosticar tendencias y acontecimientos futuros, establecer objetivos y elegir las estrategias que se habrán de seguir.
A través de la planeación se logran sinergias. La sinergia existe cuando todos trabajan como un equipo
que sabe lo que quiere lograr; la sinergia es el efecto 2 + 2 = 5. Al establecer y comunicar objetivos claros,
los empleados y gerentes están en condiciones de trabajar en conjunto para lograr los resultados deseados.
La sinergia genera poderosas ventajas competitivas, por lo que el proceso de administración estratégica está
orientado a crear sinergias en una organización.
Además de todo lo anterior, la planeación permite a una empresa adaptarse a los mercados cambiantes y, por consiguiente, determinar su destino. Gracias a ella, una organización es proactiva, es decir, se
anticipa e influye, en lugar de basarse principalmente en estrategias reactivas. Las organizaciones exitosas
luchan por controlar su futuro en vez de sólo reaccionar ante las fuerzas y los acontecimientos externos que
les sobrevienen. A lo largo de la historia, los organismos y las organizaciones que no se han adaptado a los
cambios han desaparecido.
Organización
El propósito de la organización es lograr un esfuerzo coordinado para definir las tareas y las relaciones de
subordinación. Organizar significa definir quién hará qué y quién le reportará a quién. Existen incontables
ejemplos en la historia de empresas bien organizadas que han competido con éxito contra otras mucho más
fuertes, pero menos organizadas, a las que en algunos casos han derrotado. Una empresa bien organizada,
por lo general, cuenta con gerentes y empleados motivados que están comprometidos con el éxito de la
organización. En una empresa bien organizada, la asignación de recursos es más eficaz y su uso es más
eficiente que en una desorganizada.
La función de organización de la administración se compone de tres actividades secuenciales: subdividir las tareas en puestos de trabajo (especialización laboral), combinar puestos para formar departamentos
(departamentalización) y delegar autoridad. Subdividir las tareas en puestos de trabajo requiere desarrollar
las descripciones y especificaciones de los puestos. Estas herramientas dejan en claro para los empleados
y los gerentes en qué consiste cada puesto de trabajo. En The Wealth of Nations, publicado en 1776, Adam
Smith mencionó las ventajas de la especialización laboral en la fabricación de alfileres:
Un hombre saca el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo afila, un quinto lo esmerila para colocarle la cabeza. Diez hombres trabajando de esta forma, producen 48,000 alfileres al
día, pero si hubieran trabajado de manera separada e independiente, cada uno hubiera producido a lo
sumo 20 alfileres al día.8
Combinar puestos para formar departamentos genera una estructura organizacional, un segmento de
control y una cadena de mando. Los cambios de estrategia a menudo requieren cambios en la estructura,
porque de ellos se desprende la creación, eliminación o fusión de los puestos. La estructura organizacional
dicta cómo se asignan los recursos y cómo se establecen los objetivos en una empresa. Asignar recursos y
establecer objetivos por área geográfica, por ejemplo, es muy diferente a hacerlo por producto o cliente.
Los tipos más comunes de departamentalización son el funcional, el divisional, por unidad estratégica de
negocio y el matricial. Estos tipos de estructura se analizarán más adelante en el capítulo 7.
98 Parte 2 • formulación de estrategias
Delegar autoridad es una actividad importante de la organización; dice el antiguo refrán: “Un gerente
es tan bueno como la forma en que funciona su departamento cuando no está”. En la actualidad, los
empleados cuentan con más estudios y tienen mayor capacidad para participar en la toma de decisiones
de la empresa. En la mayoría de los casos, esperan que se les delegue responsabilidad y autoridad, y que
se les considere responsables de los resultados. Delegar autoridad es una actividad inherente al proceso de
administración estratégica.
Motivación
La motivación es el proceso de influir en las personas para que cumplan con determinados objetivos.9 La
motivación explica por qué ciertas personas trabajan con gran ahínco y otras no. Los objetivos, las estrategias y las políticas tienen pocas posibilidades de éxito si los gerentes y empleados no están motivados para
implementar las estrategias formuladas. La función de motivación de los gerentes se compone de al menos
cuatro componentes principales: liderazgo, dinámica de grupos, comunicación y cambio organizacional.
La señal de que los estrategas de la empresa son buenos líderes es si los gerentes y empleados de una
empresa se esfuerzan por alcanzar niveles altos de productividad. Los buenos líderes establecen un clima
de confianza con sus subordinados, son empáticos con sus necesidades y preocupaciones, dan un buen
ejemplo, y son confiables y justos. El liderazgo implica desarrollar una visión del futuro de la empresa e
inspirar a la gente a esforzarse para alcanzarla. Kirkpatrick y Locke encontraron ciertas características distintivas en los lideres efectivos: conocimiento del negocio, habilidad cognoscitiva, confianza en sí mismos,
honestidad, integridad e ímpetu.10 Al enfatizar la importancia del liderazgo, Sun Tzu afirmó, “Un liderazgo
débil puede arruinar la mejor estrategia”.
La investigación sugiere que el comportamiento democrático de los líderes genera actitudes más positivas hacia el cambio y mayor productividad que el comportamiento autocrático. Drucker afirma:
El liderazgo no consiste en tener una personalidad magnética; eso sólo sería demagogia. Tampoco en
“hacer amigos e influir a la gente”; eso sería adulación. El liderazgo consiste elevar la visión de un
hombre a perspectivas más altas, aumentar el desempeño de una persona al estándar más alto, edificar la personalidad de un hombre por encima de sus limitaciones normales.11
Debido a que los medios sociales han dominado el escenario a todos los niveles de la vida personal
y profesional, Frank Guglielmo en The Social Leader reporta que los mejores líderes de hoy no asumen
el papel de generales. En lugar de eso Guglielmo observa, “Los líderes actuales necesitan ocuparse de su
ámbito de influencia más que de su ámbito de control; las agendas se negocian, no se imponen; la información se moldea, no se controla; y la responsabilidad es compartida no monitoreada”.12 Selladurai y
Carraher en Servant Leadership: Research and Practice (2014) promueven la idea de que el verdadero
liderazgo requiere que el pensamiento autocrático se diluya a favor de un liderazgo basado en la guía y el
estímulo.
Un sistema de comunicación organizacional determina la posibilidad de que las estrategias se implementen con éxito. Una buena comunicación bidireccional es vital para que departamentos y divisiones
apoyen los objetivos y políticas. La comunicación descendente puede alentar la ascendente. El proceso
de administración estratégica es mucho más sencillo cuando se alienta a los subordinados a hablar de sus
inquietudes, revelar sus problemas, ofrecer recomendaciones y dar sugerencias. Una razón principal de
instituir la administración estratégica es construir y apoyar las redes de comunicación eficaces a través
de toda la empresa.
El gerente del mañana debe ser capaz de comprometer a su gente con el negocio, ya sean operadores
de maquinaria o vicepresidentes junior. La clave será el empoderamiento, un término cuya fortaleza
sugiere la necesidad de no conformarse con compartir un poco de información y un poco de poder
de decisión.13
Administración del personal
La función gerencial de administración del personal, también llamada administración de recursos
humanos (RH), incluye actividades como reclutamiento, entrevistas y exámenes de selección, orientación, capacitación y entrenamiento, desarrollo de personal, seguridad e higiene, evaluación, recompensas,
disciplina, promoción, transferencia, separación y liquidación de empleados, así como la administración
de las relaciones sindicales. Las actividades de administración del personal juegan un papel importante
en los esfuerzos de implementación de estrategias, por lo cual la participación de los gerentes de recursos
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 99
humanos en el proceso de administración estratégica está en aumento. Asimismo, es importante identificar
las fortalezas y debilidades en esta área.
La complejidad e importancia de las actividades de recursos humanos han aumentado a tal grado que
ahora todas las organizaciones, a excepción de las más pequeñas, necesitan un gerente de recursos humanos de tiempo completo. A diario, numerosos casos relacionados con las actividades de administración
del personal se resuelven en los tribunales y los castigos por el incumplimiento de leyes y reglamentos
federales son muy severos. Sin embargo, es imposible que los gerentes de línea estén al tanto de todas las
novedades y los requisitos jurídicos referentes a la administración del personal. Por ello, el departamento
de recursos humanos coordina las decisiones referentes a la administración del personal de la empresa para
que la organización cumpla con tales requisitos legales. Este departamento también proporciona la consistencia necesaria al administrar las reglas de la empresa, los salarios, las políticas y los beneficios de los
empleados, así como las negociaciones colectivas con los sindicatos.
La administración de recursos humanos constituye un reto especialmente difícil para las empresas
internacionales. Por ejemplo, la incapacidad de las esposas y los hijos para adaptarse a un nuevo entorno
se ha convertido en un serio problema en las transferencias de personal al extranjero. Regresos anticipados,
descensos bruscos en el desempeño laboral, renuncias, despidos, baja moral, discordia marital y descontento general son algunas de las consecuencias. Empresas como Ford Motor y ExxonMobil han comenzado
a entrevistar a las esposas e hijos antes de asignar al personal a puestos en el extranjero. 3M Corporation
presenta compañeros a los niños en el país de destino y ofrece a las esposas prestaciones educativas.
Algunas empresas, como LRN Corporation y Ruppert Landscape, han eliminado recientemente sus
departamentos de RH a fin de aplanar sus estructuras organizacionales, desplazar la responsabilidad por los
empleados hacia los gerentes y aprovechar la subcontratación de nóminas, prestaciones y otras actividades
de RH en aras de lograr una mayor eficiencia y calidad.14
Control
La función de control de la administración comprende todas las actividades emprendidas para asegurar que
las operaciones reales se ajusten a las planeadas. Todos los gerentes de una organización tienen responsabilidades de control, como realizar evaluaciones de desempeño y aplicar las medidas necesarias para minimizar ineficiencias. Esta función es muy importante, en especial para la evaluación eficaz de la estrategia. El
control consta de cuatro pasos fundamentales:
1. Establecer estándares de desempeño.
2. Medir el desempeño individual y organizacional.
3. Comparar el desempeño real con los estándares de desempeño establecidos.
4. Tomar acciones correctivas.
Con frecuencia, la medición del desempeño individual es inefectiva y a veces inexistente en las organizaciones. Esto puede deberse a que suele generar confrontaciones que la mayoría de los gerentes prefiere
evitar, toma más tiempo del que la mayoría de los gerentes está dispuestos a conceder o exige habilidades de
las que muchos gerentes carecen. No existe un método perfecto para medir el desempeño individual. Por esta
razón, una organización debe examinar varios métodos, como la escala gráfica de clasificación, la escala de
clasificación basada en el comportamiento y el método de incidente crítico, para después desarrollar o elegir el
método de evaluación de desempeño que mejor satisfaga las necesidades de la empresa. Las empresas se están
esforzando cada vez más en vincular el desempeño de la organización a los sueldos de gerentes y empleados.
Lista de preguntas para una auditoría administrativa
La siguiente lista de preguntas puede ayudar a determinar las fortalezas y debilidades específicas de un área
funcional del negocio. Un no como respuesta a cualquiera de las preguntas indica una posible debilidad,
aunque la importancia estratégica y las implicaciones de las respuestas negativas, por supuesto, variarán
de acuerdo con la organización, industria y severidad de la debilidad. Las respuestas afirmativas a la lista de
preguntas sugieren áreas potenciales de fortaleza.
1. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?
2. ¿Los objetivos y metas de la empresa son medibles y se comunican de manera adecuada?
3. ¿Los gerentes de todos los niveles llevan a cabo una planeación efectiva?
4. ¿Los gerentes delegan bien la autoridad?
5. ¿Es adecuada la estructura de la organización?
6. ¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos?
100 Parte 2 • formulación de estrategias
7. ¿Es alta la moral de los empleados?
8. ¿La rotación del personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo?
9. ¿Son efectivos los mecanismos de recompensas y de control de la empresa?
Marketing
El marketing se define como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos
de productos y servicios de los clientes. Existen siete funciones de marketing básicas: 1) análisis de los
clientes, 2) venta de productos y servicios, 3) planeación de productos y servicios, 4) fijación de precios,
5) distribución, 6) investigación de mercados y 7) análisis costo-beneficio.15 Comprender estas funciones
ayuda a los estrategas a identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de marketing, una actividad vital
para la formulación de estrategias.
Análisis de clientes
El análisis de clientes —examinar y evaluar las necesidades y deseos del cliente— implica aplicar encuestas
a los consumidores, analizar su información, evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado, desarrollar los perfiles de los clientes y determinar estrategias óptimas de segmentación del mercado. Los perfiles
de los clientes revelan las características demográficas de los clientes de una organización. Compradores,
vendedores, distribuidores, personal de ventas, gerentes, vendedores al por mayor y al menudeo, proveedores y acreedores pueden participar en la recopilación de información que permite identificar con éxito las
necesidades y los deseos de los clientes. Las organizaciones exitosas hacen un seguimiento constante de los
patrones de compra de los clientes actuales y potenciales. La analítica de negocios se ha convertido en parte
integral del análisis de los clientes y la planeación estratégica.
Venta de productos y servicios
Por lo general, la implementación exitosa de estrategias se basa en la habilidad de una organización para
vender algún producto o servicio. Vender abarca numerosas actividades de marketing, como publicidad,
promoción de ventas, venta personal, administración de la fuerza de ventas, y relaciones con los clientes
y con los distribuidores. La efectividad de las diversas herramientas de venta para productos de bienes de
consumo e industriales es variable. La venta personal es la más importante para las empresas de bienes
industriales, mientras que la publicidad es esencial para las empresas de bienes de consumo. Determinar las
fortalezas y debilidades organizacionales en la función de ventas del marketing es una parte importante del
desarrollo de una auditoría interna de administración estratégica.
La publicidad puede ser muy costosa, es por ello que el marketing es una función de negocios que
se debe estudiar cuidadosamente. Sin marketing, incluso los mejores productos y servicios tienen pocas
probabilidades de tener éxito. Las empresas pagaron más de $4 millones por cada anuncio de 30 segundos
transmitido durante el Super Bowl de 2015. Anheuser-Busch acaba de ser por 28 años consecutivos el
anunciante de cervezas exclusivo del Super Bowl, comprando la formidable cantidad de 3.5 minutos de
tiempo publicitario para Budweiser y Bud Light. George Parker afirma que probablemente no exista ninguna relación entre los anuncios y las ventas:
Si alguien hiciera un estudio verdaderamente analítico de los Super Bowls de los últimos 20 años, garantizo que no encontraría una correlación entre los anuncios y los incrementos o disminuciones en las
ventas. La única forma en que en realidad se puede medir directamente el efecto de la publicidad es en el
marketing directo, el cual es una promoción dirigida que ofrece un punto de venta inmediato, al igual que
una campaña de correo electrónico que alienta a los receptores a realizar una compra o consulta directas.16
Investigaciones recientes revelan que los métodos de marketing más eficaces para las empresas con menos
de 500 empleados son: el sitio web de la empresa 50 por ciento, Facebook y otros sitios de medios sociales como
Twitter (27 por ciento), la páginas amarillas y otros (23 por ciento).17 Casi 2 millones de empresas grandes y
pequeñas ahora están pagando publicidad en Facebook, en comparación con casi 1 millón de hace 18 meses. El
gasto a nivel global en publicidad en línea está aumentando a un ritmo de 25 por ciento anual, de acuerdo con
edMarketer, que representa cerca de 39 por ciento del gasto total en publicidad en Estados Unidos.18
La publicidad en televisión ha sufrido una estrepitosa caída, según Time Warner, Discovery Commu­
nications y Comcast. La adquisición por adelantado de anuncios para la temporada televisiva de 2014-2015
presentaron una disminución de casi 6 por ciento. Los mercadólogos más fuertes como Allstate y Mondelez
International, ahora hablan abiertamente sobre cambiar sus dólares invertidos en publicidad televisiva a las
plataformas digitales. Allstate cambió 20 por ciento de sus dólares para publicidad televisiva a la publicidad digital de 2013 a 2015, lo que se está convirtiendo en una práctica común. El gigante publicitario
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 101
Omnicom Group está aconsejando a sus clientes cambiar de 10 a 25 por ciento de sus dólares para publicidad televisiva a la publicidad digital.
Los directores de marketing (CMO), como Eduardo Conrado de Motorola, ahora gastan más de
50 por ciento de su presupuesto en tecnología para administrar actividades como el marketing y medios
sociales en línea.19 El marketing se está convirtiendo en una actividad técnica, con software especializado
en rastrear e identificar clientes y administrar las relaciones con ellos, predecir el comportamiento del consumidor, desarrollar escaparates en línea, analizar los medios sociales, administrar sitios web y desarrollar
publicidad orientada. En respuesta a esta tendencia, IBM está cambiando su atención de los directores de
información a los directores de marketing como sus principales clientes.
La red social más grande del mundo, Facebook, puede resumir hacia dónde se dirige la industria de la
publicidad. Facebook permite a una empresa “aprovechar la lealtad” de sus mejores clientes. Si usted acaba
de actualizar su estado en Facebook como comprometido, es probable que empiece a ver anuncios de joyeros
locales que están utilizando el sistema de anuncios automatizado de Facebook para dirigirse a usted. Facebook
permite a cualquier empresa dirigirse de manera efectiva a su público exacto con la publicidad perfecta para
ellos.20 Al realizar un análisis de planeación estratégica, además de comparar las páginas web de las empresas
rivales, es importante comparar también las páginas de Facebook y las redes sociales de los competidores.
Históricamente, uno de los lugares “vedados” para la publicidad han sido los libros. Sin embargo, con
la proliferación de los libros electrónicos, los mercadólogos están experimentando con mostrar a los consumidores publicidad en esos espacios mientras leen. Los nuevos anuncios se están dirigiendo en función
al contenido del libro y al perfil demográfico del lector. Las empresas de libros electrónicos como Wowio
y Amazon están tratando de insertar anuncios entre capítulos y al margen de las páginas digitales. Random
House afirma que sus libros electrónicos pronto incluirán anuncios, pero con previa autorización del autor.
Planeación de productos y servicios
La planeación de productos y servicios incluye actividades como pruebas de mercado, posicionamiento de
marca y producto, diseño de garantías, empaque, definición de las opciones del producto, características, estilo
y calidad del producto, eliminación de productos anticuados y servicio al cliente. La planeación de productos y
servicios es importante en especial cuando una empresa está buscando desarrollar o diversificar sus productos.
Una de las técnicas más efectivas para la planeación de productos y servicios es el marketing de prueba.
Las pruebas de mercado permiten a una organización someter a prueba planes de marketing alternativos y
pronosticar las ventas futuras de nuevos productos. Al realizar un proyecto de prueba de mercado, una organización debe decidir cuántas y cuáles ciudades incluirá, durante cuánto tiempo realizará la prueba, qué información se recopilará durante la prueba y qué medidas se aplicarán después de que la prueba haya concluido.
Las empresas que fabrican bienes de consumo utilizan con mayor frecuencia las pruebas de mercado en
comparación con las que fabrican bienes industriales. Las pruebas de mercado evitan a las empresas grandes
pérdidas gracias a que identifican los productos débiles y métodos ineficaces de marketing antes de iniciar la
producción a gran escala.
Fijación de precios
Procter & Gamble actualmente está enredado en una guerra de precios con Unilever PLC en la industria del
cuidado del cabello, y en particular, en el renglón de los champús. Las marcas de Unilever, TRESemme,
Alberto VO5, Clear y Dove, se han apoderado de la participación de mercado de Pantene y Old Spice de
P&G; además, ambas empresas están realizando recortes simultáneos de precios y gastando más en publicidad en detrimento de la otra.
Los cinco principales grupos de interés que afectan las decisiones de fijación de precios son los consumidores, el gobierno, los proveedores, los distribuidores y los competidores. En ocasiones, una organización
aplicará una integración hacia adelante, con la finalidad primordial de controlar mejor los precios al consumidor.
Los gobiernos pueden imponer restricciones en cuanto a la fijación y discriminación de precios, precios mínimos, precios unitarios, publicidad de precios y controles de precios. Por ejemplo, en Estados Unidos, la Ley
Robinson-Patman prohíbe a los fabricantes y vendedores al por mayor ejercer la discriminación de precios entre
los compradores del mismo canal (proveedores y distribuidores), si con ello se perjudica a la competencia.
Las organizaciones rivales deben evitar acciones tales como coordinar sus descuentos, sus condiciones
de crédito o de venta, así como discutir precios, incrementos o costos en reuniones de asociaciones mercantiles; programar la publicación de las listas de precios en la misma fecha, o turnarse para reducir los precios
en la licitación de contratos, o restringir uniformemente la producción con el fin de mantener los precios altos.
Puesto que los competidores pueden copiar los cambios de precio con relativa facilidad, los estrategas
deben visualizar el precio desde la perspectiva del corto y del largo plazo. Con frecuencia, una empresa
dominante igualará de inmediato todas las reducciones de precio de sus competidores.
102 Parte 2 • formulación de estrategias
Una intensa competencia de precios, aunada a las compras basadas en la comparación de precios por internet, han reducido los márgenes de utilidad a niveles mínimos para la mayoría de las empresas. Recientemente
Target se unió a Best Buy para ofrecer los mismos precios en línea que sus rivales al detalle. Ambas empresas
están buscando combatir el showrooming, es decir, la práctica de los consumidores de probar un producto en
tiendas físicas para terminar comprándolo por internet en los sitios de las empresas rivales. Tanto Target como
Best Buy están igualando los precios de Amazon.com, Walmart.com y Toysrus.com.
Contrario a la opinión popular, las ventas en línea son más costosas para las empresas que las ventas físicas,
después de tomar en cuenta el costo de envío, de manejo y las tasas más altas de devoluciones.21 Por ejemplo,
Kohl’s Corporation reporta que su rentabilidad en línea es menos de la mitad de la de sus negocios físicos, e
incluso Walmart reporta que perderá dinero en línea al menos durante 2016. Primark, el minorista europeo de
descuento, evita las ventas al detalle en línea “porque han demostrado ser poco rentables”. No obstante, las ventas en línea superaron los $294 mil millones, 9 por ciento del total de las ventas al menudeo en Estados Unidos
en 2014 (aunque los analistas esperan que estas cifras aumenten a $414 mil millones y 11 por ciento para 2018).
Durante la temporada de compras navideñas de 2014, Amazon cambió los precios de casi 80 millones
de productos durante un solo día, lo cual significó una catástrofe para empresas como Walmart, Best Buy
y Toys “R” Us, que ya habían anunciado su intención de vender a los precios más bajos del mercado y que
igualarían cualquier precio anunciado por su competencia en publicidad impresa o en sitios web. Debido a
la flexibilidad y variación de la fijación de precios, las compras al menudeo se han vuelto más difíciles para
los clientes conocedores, e implican mucho más trabajo para los gerentes de tiendas físicas facultados
para igualar los precios de sus competidores.
Distribución
La distribución abarca almacenamiento, canales y cobertura de distribución, puntos de venta al menudeo,
territorios de ventas, niveles y ubicación de los inventarios, transportistas, vendedores al por mayor y al menudeo. En la actualidad, la mayoría de los productores no realiza venta directa al público; varias entidades de
marketing actúan como intermediarios y ostentan nombres tan variados como vendedores al por mayor y al
menudeo, corredores, facilitadores, agentes, vendedores o, simplemente, distribuidores. Algunas de las decisiones más complejas y difíciles que enfrenta una empresa conciernen a la distribución del producto. Los
intermediarios florecen en nuestra economía porque muchos productores carecen de los recursos financieros
y conocimientos para realizar ventas directas. Los fabricantes con la capacidad económica para vender sus
productos directamente al público suelen ser los que obtienen mayores ganancias cuando expanden y mejoran
sus operaciones de manufactura.
Las organizaciones exitosas identifican y evalúan diferentes alternativas para llegar a su mercado final,
desde la venta directa hasta el empleo de uno o varios vendedores al por mayor y al menudeo. Es necesario determinar las fortalezas y debilidades de cada canal alternativo de acuerdo con criterios económicos,
de control y adaptación. Las organizaciones deben considerar los costos y beneficios de varias opciones de
ventas al por mayor y al menudeo, así como la necesidad de motivar y controlar a los miembros del canal y
adaptarse a los cambios futuros. Por lo general, una vez que han elegido el canal de marketing, la organización deberá ceñirse a él por un largo periodo.
Investigación de mercados
La investigación de mercados consiste en la recopilación, el registro y el análisis sistemático de datos
acerca de los problemas relacionados con la comercialización de bienes y servicios. Los investigadores de
mercado emplean numerosas escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y técnicas para reunir información, a fin de que la investigación de mercados ayude a descubrir fortalezas y debilidades fundamentales. Las actividades de investigación de mercados apoyan las funciones de negocio más importantes de
una organización. Las organizaciones que cuentan con excelentes habilidades de investigación de mercados
tienen una ventaja competitiva. De acuerdo con el presidente de PepsiCo:
Observar a la competencia es la mejor forma de investigación de mercados que tiene una empresa. La
mayor parte de nuestros éxitos estratégicos se basa en las ideas que tomamos prestadas del mercado,
por lo general de un pequeño competidor regional o local. En cada caso, descubrimos una nueva idea
prometedora, la mejoramos y entonces sacamos a nuestro competidor del mercado.22
Análisis costo-beneficio
La séptima función del marketing es el análisis costo-beneficio, que implica la evaluación de los costos,
beneficios y riesgos asociados con las decisiones de marketing. Se requieren tres pasos para llevar a cabo
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 103
un análisis costo-beneficio: 1) calcular los costos totales asociados a una decisión, 2) estimar todos los
beneficios de la decisión y 3) comparar el total de los costos contra el total de los beneficios. Cuando
los beneficios esperados superan los costos totales, la oportunidad se vuelve más atractiva. En ocasiones,
es imposible cuantificar y medir las variables incluidas en un análisis costo-beneficio, pero por lo general
se pueden hacer cálculos razonables. Un factor clave a considerarse es el riesgo. El análisis costo-beneficio
también es necesario cuando una empresa evalúa alternativas de responsabilidad social.
La práctica del análisis costo-beneficio difiere en cada país e industria. Entre las principales diferencias se encuentran el tipo de impactos incluidos como costos y beneficios dentro de las apreciaciones, el
grado en el que los impactos se expresan en términos monetarios y las diferencias en la tasa de descuento.
Las agencias gubernamentales de todo el mundo se basan en un conjunto básico de razones costo-beneficio
clave, como los siguientes:
1. VPN (valor presente neto)
2. VPB (valor presente de los beneficios)
3. VPC (valor presente de los costos)
4. RCB (razón costo-beneficio = VPB/VPC)
5. Beneficio neto = VPB - VPC
6. VPN/k (donde k es el nivel de fondos disponibles)23
Lista de preguntas para una auditoría de marketing
En la planeación estratégica deben formularse las siguientes preguntas acerca del marketing:
1. ¿Están segmentados los mercados de manera efectiva?
2. ¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?
3. ¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?
4. ¿Son confiables y rentables los canales de distribución actuales?
5. ¿La empresa cuenta con una organización de ventas efectiva?
6. ¿La empresa lleva a cabo investigaciones de mercado?
7. ¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados?
9. ¿La empresa cuenta con una estrategia efectiva de promoción y publicidad?
10. ¿Son efectivos el marketing, la planeación y la presupuestación?
11. ¿Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas?
12. Comparada con sus rivales, ¿la presencia de la empresa en internet es excelente?
Finanzas y contabilidad
La condición financiera suele considerarse como la mejor medida de la posición competitiva y del atractivo general de una empresa para los inversionistas. Determinar las fortalezas y debilidades financieras de
una organización es esencial para la formulación efectiva de estrategias. La liquidez, el nivel de endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el flujo de efectivo y los fondos de una
empresa pueden excluir a algunas estrategias como alternativas viables. Los factores financieros suelen
alterar las estrategias existentes y cambiar los planes de implementación.
Funciones de finanzas y contabilidad
De acuerdo con James Van Horne, las funciones de finanzas y contabilidad comprenden tres decisiones:
la decisión de inversión, la decisión de financiamiento y la decisión de dividendos.24 El análisis de las
razones financieras es el método más utilizado para determinar las fortalezas y debilidades financieras de
una organización en las áreas de inversión, financiamiento y dividendos. Como las áreas funcionales del
negocio mantienen una relación tan estrecha, las razones financieras pueden señalar fortalezas o debilidades en las actividades de administración, marketing, producción, investigación y desarrollo (I&D), y sistemas de información administrativa (MIS). Las razones financieras se aplican por igual tanto en las organizaciones lucrativas como en las empresas sin fines de lucro. A pesar de que, obviamente, las organizaciones
no lucrativas no tienen razones de rendimiento sobre la inversión ni de utilidades por acción, mantienen
una vigilancia constante sobre muchas otras razones especiales. Por ejemplo, una iglesia vigilaría la razón
entre las contribuciones monetarias y el número de miembros, mientras que un zoológico vigilaría la
razón entre los ingresos por ventas de comida y el número de visitantes. Una universidad prestaría atención
al número de estudiantes en relación con el número de profesores. Por consiguiente, hay que ser creativo al
104 Parte 2 • formulación de estrategias
realizar un análisis de razones para organizaciones sin fines de lucro, porque éstas se esfuerzan por lograr
finanzas sólidas tanto como las empresas lucrativas.
La decisión de inversión, también llamada presupuestación de capital, consiste en asignar y reasignar el capital y recursos entre los proyectos, productos, activos y divisiones de una organización. Una vez
formuladas las estrategias, es necesario presupuestar el capital para implementar con éxito las estrategias.
La decisión de financiamiento determina cuál es la estructura de capital más conveniente para la empresa
tras examinar diferentes métodos por medio de los cuales la empresa puede reunir capital (por ejemplo,
emisión de acciones, mayor deuda, venta de activos o una combinación de todas estas opciones). La decisión de financiamiento debe considerar las necesidades del capital de trabajo tanto a corto como a largo
plazo. Las dos razones financieras clave que indican si la decisión de financiamiento de la empresa ha sido
efectiva son la razón entre deuda y capital, y la razón entre deuda y total de activos.
Las decisiones sobre dividendos suponen cuestiones como el porcentaje de utilidades pagado a los
accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados en el tiempo y la recompra o emisión de acciones.
Las decisiones sobre dividendos determinan la cantidad de fondos que la empresa retendrá en relación con
la cantidad pagada a los accionistas. Hay tres razones financieras útiles para evaluar las decisiones sobre
dividendos de una empresa: la razón entre utilidades y acciones, la razón entre dividendos y acciones, y la
razón entre precio y utilidades.
Los beneficios de pagar dividendos a los inversionistas deben compararse con los beneficios de retener
los fondos dentro de la empresa, y no existe una fórmula mágica que equilibre estos beneficios contrapuestos. En el periodo de 2014 a 2016, las empresas han estado aumentando enérgicamente los dividendos que
pagan a los accionistas. Las empresas también están recomprando sus propias acciones (estrategia conocida como autocartera) a niveles históricos. Por las razones aquí mencionadas, en ocasiones, los dividendos se pagan incluso cuando la empresa pudiera incurrir en ingresos netos anuales negativos, o aunque esos
fondos pudieran reinvertirse en la empresa o aun cuando la empresa tuviera que conseguir fuentes externas
de capital para pagarlos:
1. Para algunas empresas es común pagar los dividendos en efectivo. Dejar de hacerlo constituiría un
estigma. Un cambio en los dividendos se considera como una señal acerca del futuro.
2. Los dividendos representan un punto importante en el análisis de los inversionistas bancarios.
Algunos inversionistas institucionales sólo pueden comprar acciones que paguen dividendos.
3. Los accionistas suelen exigir el pago de dividendos, aun en las empresas con grandes oportunidades
para reinvertir todos los fondos disponibles.
4. Existe el mito acerca de que el pago de dividendos conllevará un incremento en el precio de las acciones.
Razones financieras
Las razones financieras se calculan a partir del estado de resultados y balance general de una empresa.
Calcular las razones financieras es semejante a tomar una fotografía, ya que los resultados reflejan una
situación determinada en un momento en particular. Comparar las razones a través del tiempo y contra
el promedio de la industria genera datos estadísticos significativos que sirven para identificar y evaluar
fortalezas y debilidades. El análisis de tendencias, que se muestra en la figura 4-3, es una técnica útil que
incorpora tanto las dimensiones de tiempo como del promedio industrial de las razones financieras. Las
líneas punteadas indican las razones proyectadas.
El análisis de las razones debe llevarse a cabo en tres frentes por separado:
1. ¿Cómo ha variado cada razón con el tiempo? Por medio de esta información es posible evaluar tendencias históricas. Es importante observar si cada razón ha aumentado, disminuido o permanecido
constante a lo largo del tiempo. Por ejemplo, un margen de utilidades de 10 por ciento es una mala señal
si la tendencia ha descendido 20 por ciento durante los últimos tres años. Pero un margen de utilidades de 10 por ciento es excelente si la tendencia ha presentado un aumento constante. El análisis ofrece
calcular el cambio porcentual de cada razón de un año para el siguiente evaluar el desempeño financiero
histórico de esa dimensión. Los grandes cambios porcentuales pueden ser especialmente relevantes.
2. ¿Cómo se compara cada razón con los niveles normales de la industria? La razón de rotación de inventarios de una empresa puede parecer impresionante a primera vista, pero podría palidecer si se le
compara con los estándares o los niveles normales de su industria. Las industrias pueden tener diferencias drásticas en ciertas razones. Por ejemplo, las empresas de comestibles tienen una alta rotación
de inventarios, mientras que la de los distribuidores de automóviles es menor. Por consiguiente, comparar las razones de una empresa dentro de su industria resulta esencial para determinar sus fortalezas
y debilidades.
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 105
Razón de capital
de trabajo
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
2013
Promedio
de la industria
Empresa
2014
2015
2016
2017
Margen de utilidades
(porcentual)
10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0
2013
Promedio
de la industria
Empresa
2014
2015
2016
2017
Figura 4-3
Proceso para ganar ventaja competitiva en una empresa
3. ¿Cómo se compara cada razón con las de los competidores más importantes? A menudo, la competencia es más intensa entre varios competidores de una industria o localidad que entre todas las
empresas del sector. Cuando esto sucede, el análisis de razones financieras debe incluir la comparación con esos rivales. Por ejemplo, si la razón de rentabilidad de una empresa muestra una tendencia
ascendente en el tiempo y su comparación con el promedio de la industria es favorable, pero está disminuyendo en relación con su principal competidor, hay razones para preocuparse.
El análisis de razones financieras no deja de tener sus limitantes. Por ejemplo, las razones financieras
se basan en datos contables y las empresas difieren en el trato que dan a cuestiones como la depreciación, la
valuación de inventarios, los gastos de investigación y desarrollo, los costos de los planes de pensiones, las
fusiones y los impuestos. Los factores estacionales también influyen en las razones comparativas. Por lo tanto,
el cumplimiento con las razones industriales compuestas no indica que una empresa se esté desempeñando
con normalidad o que esté bien administrada. Además, las desviaciones de los promedios de la industria no
siempre indican que a una empresa le esté yendo especialmente bien o mal. Por ejemplo, una alta razón de
rotación de inventarios indica una administración de inventario eficiente y una posición fuerte del capital
de trabajo, pero también podría indicar escasez seria de inventario y una posición débil del capital de trabajo.
Otra limitación de las razones financieras para incluirlas como factores internos clave en la matriz EFI
es que no son muy “susceptibles de implementación” en términos de revelar las estrategias potenciales necesarias (es decir, porque generalmente están basadas en el desempeño de la empresa en general). Por ejemplo,
en términos de factores internos clave, “la razón de capital de trabajo de la empresa aumentó de 1.8 a 2.1” no
es tan “susceptible de implementación” como “los ingresos de la división de fragancias de la empresa aumentaron 18 por ciento en África en 2015”. Recuerde del capítulo anterior la importancia de elegir “respuestas
susceptibles de implementación” como factores clave, tanto externa como internamente, a partir de los cuales
formular estrategias. Seleccionar factores clave susceptibles de implementarse es vital para la planeación
estratégica exitosa.
La tabla 4-4 ofrece un resumen de las razones financieras clave y muestra cómo se calcula y qué mide
cada razón. No obstante, no todas las razones tienen la misma importancia para todas las industrias y
empresas. Por ejemplo, la rotación de cuentas por cobrar y el periodo promedio de cobro no son significativos para una empresa que acepta sólo efectivo. Como lo indica la tabla 4-4, las razones financieras clave
pueden clasificarse en cinco tipos: liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y crecimiento.
106 Parte 2 • formulación de estrategias
Tabla 4-4 Resumen de las razones financieras clave
Razón
Cómo se calcula
Lo que mide
I. Razones de liquidez
Razón de capital de trabajo
Razón de la prueba del ácido
Activos actuales
Pasivos actuales
Activos actuales menos inventario
Pasivos actuales
Hasta qué punto la empresa puede afrontar sus obligaciones a corto plazo.
Hasta qué punto la empresa puede afrontar sus compromisos a corto plazo sin recurrir a la venta de su
inventario.
II. Razones de apalancamiento
Razón del pasivo total al activo total
Razón pasivo-capital
Razón del pasivo largo plazo a capital
Razón de cobertura de interés
Total de pasivos
Total de activos
Total de pasivos
Total del capital contable de los accionistas
Pasivos a largo plazo
Total del capital contable de los accionistas
Utilidades antes de intereses e impuestos
Total de cargos por intereses
El porcentaje de los fondos totales aportados por los
acreedores.
El porcentaje de los fondos totales aportados por
los acreedores en relación con el aportado por los
propietarios.
Balance entre pasivos y patrimonio dentro de la estructura de capital a largo plazo de una empresa.
El punto al que los ingresos pueden decaer sin que
la empresa sea incapaz de afrontar sus costos de intereses anuales.
III. Razones de actividad
Rotación de inventario
Rotación de activos fijos
Rotación de activos totales
Rotación de cuentas por cobrar
Periodo promedio de cobro
Ventas
Inventario de productos terminados
Ventas
Activos fijos
Ventas
Total de activos
Ventas anuales a crédito
Cuentas por cobrar
Cuentas por cobrar
Total de ventas a crédito/365 días
Si la empresa cuenta con un inventario excesivo y si
lo está vendiendo lentamente en comparación con el
promedio de la industria.
Productividad en las ventas, y uso de la planta y el
equipo.
Si la empresa está generando un volumen suficiente
de negocio para el tamaño de su inversión en activos.
El tiempo promedio que le toma a una empresa cobrar las ventas a crédito (en términos porcentuales).
Tiempo promedio que toma a la empresa cobrar las
ventas a crédito (en días).
IV. Razones de rentabilidad
Rendimiento sobre los activos totales
(ROA)
Ventas menos costo de bienes vendidos
Ventas
Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT)
Ventas
Ingreso neto
Ventas
Ingreso neto
Total de activos
Rendimiento sobre el capital de los
accionistas (ROE)
Ingreso neto
Total del capital contable de los accionistas
Utilidades después de impuestos por dólar de activos; a esta razón también se le conoce como rendimiento sobre la inversión.
Utilidades después de impuestos por dólar invertido
en la empresa por los accionistas.
Ingreso neto
Número de acciones ordinarias en circulación
Precio del mercado por acción
Ingresos por acción
Ganancias disponibles para los dueños de acciones
comunes.
Atractivo de una empresa en los mercados de
acciones.
Crecimiento porcentual anual en ventas totales
Crecimiento porcentual anual en utilidades
Crecimiento porcentual anual de las EPS
Crecimiento porcentual anual de los dividendos por
acción
Tasa de crecimiento de ventas de la empresa
Tasa de crecimiento de las utilidades de la empresa
Tasa de crecimiento de EPS de la empresa
Tasa de crecimiento en los dividendos de la empresa
Margen bruto de utilidades
Margen de utilidades operativas
Margen neto de utilidades
Utilidad por acción (EPS)
Razón entre precio y ganancias
Margen total disponible para cubrir los gastos de
operación y generar ganancias.
Rentabilidad sin tomar en cuenta los impuestos ni
los intereses.
Utilidades después de impuestos por dólar de ventas.
V. Razones de crecimiento
Ventas
Ingreso neto
Utilidad por acción
Dividendos por acción
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 107
Análisis de punto de equilibrio
Debido a que los consumidores son sensibles a los precios, muchas empresas han disminuido sus precios
para competir. Por ello, su punto de equilibrio (PE), en términos de unidades, vendidas aumenta, como lo
ilustra la figura 4-4. El punto de equilibrio puede definirse como la cantidad de unidades que una empresa
necesita vender para que sus ingresos totales (IT) sean iguales a sus costos totales (CT). Observe que la
gráfica de antes y después de la figura 4-4 muestra que la línea de ingresos totales rota hacia la derecha con
un decremento en el precio, con lo que aumenta la cantidad (C) que debe venderse para salir sin pérdidas.
Es por eso que la elevación del punto de equilibrio supone una gran desventaja de la disminución de los
precios. Sin embargo, el concepto del punto de equilibrio debe tomarse en cuenta ya que es de suma importancia, sobre todo en recesiones.
Observe en la figura 4-5 que aumentar los costos fijos (CF) también incrementa el punto de equilibrio
de una empresa. La gráfica de antes y después de la figura 4-5 muestra que añadir costos fijos, como más
tiendas, o más plantas, o hasta más publicidad como parte de un plan estratégico, eleva la línea de costo
total, lo que ocasiona la intersección de las líneas de costo total (CT) e ingreso total (IT) en un punto más
alejado sobre el eje de cantidad. Aumentar los costos fijos (CF) de una empresa aumenta de manera importante la cantidad de bienes que es necesario vender para alcanzar el punto de equilibrio. Esto no es simplemente teoría: las empresas con costos fijos menores, como Apple y Amazon.com, tienen puntos de equilibrio más bajos, lo cual representa una ventaja competitiva importante en tiempos económicos difíciles. La
figura 4-5 muestra que aumentar costos fijos, como lo son plantas, equipo, tiendas, publicidad y terreno,
puede ser perjudicial si se duda de que se podrán vender más unidades para compensar dichos gastos.
Las empresas deben estar conscientes del hecho de que disminuir los precios y aumentar los costos
fijos puede ser doblemente catastrófico, ya que la cantidad de unidades que será necesario vender para
llegar al punto de equilibrio aumenta de manera significativa. La figura 4-6 ilustra esta catástrofe doble.
Observe lo mucho que cambia el punto de equilibrio con la combinación de un decremento en el precio y
un aumento en los costos fijos. Si una empresa no alcanza el punto de equilibrio, desde luego incurrirá en
pérdidas y éstas no son buenas, en especial si son sostenidas.
IT
IT
Antes
Después
CT
CV
PE
PE
$
CT
CV
$
CF
CF
Cantidad
Cantidad
Figura 4-4
Gráfica de punto de equilibrio antes y después de disminuir los costos fijos
Antes
Después
IT
PE
CT
$
IT
PE
CV
$
CT
CV
CF
CF
Cantidad
Cantidad
Figura 4-5
Gráfica de punto de equilibrio antes y después de incrementar los costos fijos
108 Parte 2 • formulación de estrategias
IT
Antes
Después
IT
CT
$
CT
PE
PE
CV
CV
$
CF
CF
Cantidad
Cantidad
Figura 4-6
Gráfica de punto de equilibrio antes y después de bajar los precios
y aumentar los costos fijos
Por último, observe en las figuras 4-4, 4-5 y 4-6 que cuando se incrementan los costos variables (CV),
tales como la mano de obra y los materiales, también aumenta el punto de equilibrio. Aumentar los costos
variables se ve reflejado en la línea de costos variables que se desplaza hacia la izquierda o aumenta su
pendiente. Cuando la línea de ingresos totales (IT) permanece constante, el efecto de un aumento en
los costos variables es un aumento en los costos totales, lo cual eleva el punto al que los ingresos totales =
costos totales (CT) = punto de equilibrio (PE).
La fórmula para calcular el punto de equilibrio es cantidad de punto de equilibrio = CFT dividido
entre (precio – CV). En otras palabras, la cantidad de unidades de producto que se deben vender para que
una empresa alcance su punto de equilibrio dado en la tabla 4-5. Baste decir aquí que diferentes estrategias
tienen un efecto muy beneficioso o muy dañino para la condición financiera de una empresa debido al concepto del análisis de punto de equilibrio.
El análisis de punto de equilibrio tiene algunas limitaciones, como las siguientes:
1. El análisis de punto de equilibrio sólo analiza el lado de la oferta (es decir, la parte de los costos), ya
que no revela nada acerca de lo que puede esperarse de las ventas del producto a diferentes precios.
2. Da por hecho que los costos fijos (CF) permanecen constantes. Y aunque esto es cierto en el corto
plazo, un aumento en la escala de producción provocará un aumento en los costos fijos.
3. Da por hecho que los costos variables promedio por unidad de producción son constantes, al menos
dentro del rango de la cantidad de ventas proyectadas.
Tabla 4-5 A
plicación del análisis de punto de equilibrio para la guardería infantil Joy´s
Day Care
En vista de la carencia de guarderías infantiles en su ciudad, Joy’s Day Care está considerando abrir su propio servicio de guarderías infantiles. Joy debe ser asequible, así que a Joy le gustaría cuidar a cada niño por $12 al día. Pero
también desea ganar dinero: debe saber cuántos niños tendrá que vigilar al día para que su empresa sea rentable, así
que ha recopilado la siguiente información sobre su nuevo negocio potencial.
• Junio tiene 20 días hábiles, de lunes a viernes, durante 4 semanas.
• Los seguros y renta para su empresa serán de $200 y $400, respectivamente, al mes.
• Los gastos por estudiante al día serán bocadillos (2 @ 1.00) + comidas (2 @ $3.00).
Análisis de Joy
Punto de equilibrio = Gastos operativos ÷ ($12.00 2 $8.00)
Punto de equilibrio = $600 ÷ $4.00 Punto de equlibrio = 150 unidades (niños) en junio.
Como junio tiene 20 días, Joy’s Day Care deberá cuidar 150 ÷ 20 = 7.5 niños, u 8 niños cada día para tener ganancias.
Conclusión de Joy
Gracias al análisis de punto de equilibrio, Joy’s Day Care está evaluando si puede cuidar a 8 niños diariamente. En
lugar de abrir de manera precipitada su negocio, está considerando agregar un ayudante por $50 al día y cobrar $20
por niño al día. ¿Cuántos niños tendría que cuidar Joy para tener ganancias en este nuevo escenario? (Respuesta
6.6 = 7) ¿Cuál sería el escenario ideal para Joy en la planeación de su nuevo negocio?
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 109
4. Da por hecho que la cantidad de bienes producidos es igual a la cantidad de bienes vendidos (es decir,
no hay un cambio entre el inventario inicial y el final).
5. En las empresas con múltiples productos, da por hecho que la relación entre cada producto vendido y
producido es constante (que la mezcla de ventas es constante).25
Lista de preguntas para una auditoría de finanzas y contabilidad
En cualquier análisis estratégico deben formularse las siguientes preguntas referentes a finanzas y contabilidad:
1. ¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis de razones financieras?
2. ¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo?
3. ¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deuda o de venta de acciones?
4. ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?
5. ¿Son efectivos los procedimientos para la presupuestación de capital?
6. ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?
7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
8. ¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas?
9. ¿Es óptima la situación de endeudamiento de la empresa?
Producción y operaciones
La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicios. La administración de la función de producción y operaciones se
encarga de las entradas, las transformaciones y las salidas que varían en cada industria y mercado. Una operación de fabricación transforma o convierte insumos —como materias primas, trabajo, capital, maquinaria e
instalaciones— en bienes terminados y servicios. El grado al que la producción de una planta de manufactura
alcanza su producción potencial se llama utilización de la capacidad, una variable estratégica clave. Cuanto
más alta sea la utilización de capacidad, mejor; de lo contrario, el equipo puede permanecer inactivo.
Como se indica en la tabla 4-6, Roger Schroeder sugiere que la administración de producción y operaciones comprende cinco funciones o áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad.
Las actividades de producción/operaciones suelen representar la mayor parte de los activos de capital y
humanos de una organización. En la mayoría de las industrias, los costos más grandes de producir artículos
o servicios son aquellos en los que se incurren durante la fase de operaciones, por lo que la producción y las
operaciones pueden tener un gran valor como armas competitivas en la estrategia general de una empresa.
Las fortalezas y debilidades en las cinco funciones de producción pueden significar el éxito o fracaso de
una empresa.
Tabla 4-6 Funciones (decisiones) básicas dentro de producción/operaciones
Áreas de decisión
1. Proceso
2. Capacidad
3. Inventario
4. Fuerza laboral
5. Calidad
Ejemplos de decisiones
Estas decisiones incluyen la elección de la tecnología, distribución de las instalaciones, el
análisis del flujo de procesos, la ubicación de la planta, el equilibrio de las líneas, el control
de procesos y el análisis del transporte. Las distancias entre materias primas, sitios de producción y clientes son un punto que debe tomarse muy en consideración.
Estas decisiones incluyen los pronósticos, la planeación de las instalaciones, la planeación
agregada, la calendarización, la planeación de la capacidad y el análisis de líneas de espera.
El aprovechamiento de la capacidad es una consideración muy importante.
Estas decisiones implican la administración de los niveles de las materias primas, los trabajos en proceso y los productos terminados, y en especial considerar qué ordenar, cuándo y
cuánto, así como el manejo de materiales.
Estas decisiones tienen que ver con la administración de los empleados calificados, no calificados, de oficina y administrativos, mediante el cuidadoso diseño de puestos, la medición y
el enriquecimiento del trabajo, las normas laborales y las técnicas de motivación.
Estas decisiones están orientadas para asegurar la producción de bienes y servicios de alta
calidad al cuidar el control de calidad, muestreo, pruebas, aseguramiento de la calidad y
control de costos.
Fuente: Adaptado de R. Schroeder, Operations Management (Nueva York: McGraw-Hill, 1981), 12.
110 Parte 2 • formulación de estrategias
En escenarios de producción es cada vez más común que una nueva generación de robots llamados máquinas colaborativas trabajen en conjunto con las personas. Los robots, con un precio de al menos $20 mil se
están convirtiendo en una herramienta muy utilizada incluso en las pequeñas empresas, con obvias ventajas: no
necesitan tiempo para almorzar, no se enferman, no requieren seguros de salud y, de ser necesario, trabajan sin
parar toda la noche. A diferencia de los robots más grandes que cuestan mucho más, las máquinas colaborativas
son más flexibles, lo que les permite realizar una tarea un día y cambiarla al siguiente. En Panek Precision Inc.,
un taller mecánico con sede en Northbrook, Illinois, el señor Panek afirma que “Tener robots nos ha permitido
cambiar las labores de nuestros trabajadores existentes y encomendarles tareas más útiles, como monitorear
las máquinas más avanzadas que requieren de la atención humana”. Los trabajadores son muy receptivos a las
máquinas colaborativas, e incluso les han dado nombres, como “Fred” en Stuller Inc., una fábrica de joyas en
Lafayette, Luisiana, y “Braxter” en K’NEX Brands, un fabricante de juguetes en Hatfield, Pensilvania.26
Muchos gerentes de producción y operaciones están descubriendo que la capacitación cruzada de los
empleados ayuda a sus empresas a responder con mayor rapidez ante los mercados cambiantes. La capacitación cruzada incrementa la eficiencia, calidad, productividad y satisfacción laboral. Por ejemplo, en
la planta de transmisiones y ejes de General Motors en Detroit, los costos relacionados con productos
defectuosos se redujeron 400 por ciento en dos años como resultado de la capacitación cruzada de los trabajadores. Como lo muestra la tabla 4-7, James Dilworth delineó las implicaciones de diferentes tipos de
decisiones estratégicas que una empresa puede tomar.
Lista de preguntas para una auditoría de producción y operaciones
Se deben formular preguntas como las siguientes:
1. ¿Son confiables y razonables los suministros de materias primas, partes y componentes?
2. ¿Se encuentran en buenas condiciones instalaciones, equipo, maquinaria y oficinas?
3. ¿Son efectivas las políticas y los procedimientos de control de inventarios?
4. ¿Son efectivos las políticas y los procedimientos de control de calidad?
5. ¿Están las instalaciones, los recursos y los mercados ubicados estratégicamente?
6. ¿Cuenta la empresa con capacidad tecnológica?
Tabla 4-7 Implicaciones de las diversas estrategias sobre producción y operaciones
Diversas estrategias
Implicaciones
1. Convertirse en un proveedor de bajo costo
Crea barreras de ingreso altas.
Crea un mercado más grande.
Requiere mayores corridas de producción y menos cambios en los
productos.
Requiere un mayor esfuerzo para asegurar la calidad.
Requiere equipo más costoso.
Requiere trabajadores altamente calificados, lo que exige sueldos más
altos.
Requiere un mayor número de personal de servicio, componentes y
equipo.
Requiere una respuesta rápida a las necesidades o a los cambios en el
gusto de los consumidores.
Requiere mayor inversión en el inventario
Tiene costos más altos de investigación y desarrollo.
Tiene altos costos de capacitación y adquisición de herramientas.
Requiere una fuerte inversión de capital.
Reduce la flexibilidad.
Quizá afecte las relaciones laborales.
Hace que el mantenimiento se vuelva más importante.
Satisface la necesidad de seguridad de los empleados y puede desarrollar su lealtad.
Ayuda a atraer y conservar a los empleados altamente calificados.
2. Convertirse en proveedor de alta calidad
3. Proporcionar un magnífico servicio al
cliente
4. Ser el primero en lanzar nuevos
productos
5. Volverse altamente automatizado.
6. Minimizar los despidos
Fuente: Basado en: J. Dilworth, Production/Operations Management: Manufacturing and Nonmanufacturing,
segunda edición. Derechos reservados © 1983 por Random House, Inc.
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 111
Investigación y desarrollo
La quinta área de importancia de las operaciones internas que debe examinarse para identificar las fortalezas
y debilidades específicas es la de investigación y desarrollo (I&D). Muchas empresas contemporáneas no
cuentan con I&D, mientras muchas otras dependen de las actividades exitosas de esta función para su
supervivencia. Las empresas que buscan una estrategia de desarrollo de producto necesitan tener una fuerte
orientación hacia la I&D. Las empresas de alta tecnología como Microsoft gastan una gran parte de sus
ganancias en I&D. Una decisión crucial para muchas empresas es si ser “pionero” o “seguidor tardío” (es
decir, realizar grandes inversiones en I&D para ser el primero en desarrollar productos radicalmente nuevos, o gastar menos en esa área y conformarse con imitar/duplicar/mejorar los productos después de que
los rivales los desarrollen).
Las organizaciones invierten en I&D porque creen que dicha inversión las llevará a crear un producto
o servicio superiores, lo que les dará ventajas competitivas. Los gastos en este rubro tienen como finalidad
desarrollar nuevos productos antes que la competencia, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de fabricación para reducir los costos. No obstante, un estudio reciente reportó que la apreciación
bursátil de las empresas tecnológicas en el tercio más bajo de gasto en I&D habían superado de manera
consistente a las empresas en el tercio más alto durante 1, 3, 5 y 10 periodos anuales desde 1977, con un
desempeño superior promedio de 8 por ciento durante cinco años.27 En el estudio, algunos de los más
grandes ahorradores en actividades de I&D cuyos precios bursátiles aumentaron significativamente fueron Micron Technology, Seagate Technology, Western Digital y Apple. El estudio reportado en Investor’s
Business Daily enfatiza la necesidad de formular e implementar una estrategia de gasto en I&D congruente
con la estrategia corporativa y objetivos generales de la empresa.
Una administración efectiva de la función de investigación y desarrollo requiere una asociación estratégica y operativa entre I&D y las otras funciones vitales del negocio. Un espíritu de colaboración y confianza mutua entre los gerentes generales y los de I&D es evidente en la actualidad en las empresas mejor
administradas. Los gerentes en estas compañías exploran, evalúan y deciden de manera conjunta el qué,
cuándo, dónde, por qué y cuánta I&D se realizará. Las prioridades, los costos, beneficios, riesgos y recompensas asociados con las actividades de I&D se analizan de forma abierta y compartida. Así, el alcance
de la función general de I&D se ha vuelto muy amplio y abarca actividades como apoyar a los negocios
existentes, ayudar al lanzamiento de nuevos negocios, desarrollar nuevos productos, mejorar la calidad de
los productos y la eficiencia en la fabricación, y profundizar o ampliar las capacidades tecnológicas de la
empresa.28
Investigación y desarrollo internos y externos
Por lo general, se emplean cuatro métodos para determinar las asignaciones presupuestales para I&D:
1) financiar tantas propuestas de proyectos como sea posible, 2) utilizar un método de porcentaje de ventas,
3) presupuestar aproximadamente la misma cantidad que la competencia invierte en I&D y 4) decidir cuántos nuevos productos exitosos se requieren y trabajar hacia atrás para estimar la inversión requerida en el
rubro. Las fortalezas (capacidades) y debilidades (limitaciones) de I&D desempeñan un importante papel
en la formulación e implementación de estrategias.
La mayoría de las empresas no tienen más opción que la de desarrollar continuamente nuevos y mejores productos, debido a las necesidades y gustos cambiantes de los clientes, las nuevas tecnologías, los
ciclos de vida de producto más cortos y la creciente competencia nacional y extranjera. Una escasez de
ideas para nuevos productos, mayor competencia global, mayor segmentación de mercado, grupos de interés más fuertes y regulaciones gubernamentales más numerosas y estrictas son algunos de muchos factores
que hacen que el desarrollo exitoso de nuevos productos sea cada vez más difícil, costoso y riesgoso. Por
ejemplo, en la industria farmacéutica, sólo uno de miles de medicamentos creados en el laboratorio termina
en los estantes de las farmacias.
112 Parte 2 • formulación de estrategias
Auditoría de investigación y desarrollo
Es necesario plantearse preguntas como las siguientes al efectuar una auditoría de investigación y desarrollo:
1. ¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas?
2. Si se emplearan empresas externas para I&D, ¿serían rentables?
3. ¿El personal de I&D de la organización está bien calificado?
4. ¿Se asignan efectivamente los recursos para I&D?
5. ¿Los sistemas de cómputo y administración de la información son los adecuados?
6. ¿La comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales es efectiva?
7. ¿Son tecnológicamente competitivos los productos actuales?
Sistemas de información administrativa
Miles de millones de bits de información están ahora “en la nube”. La información aglutina todas las funciones del negocio y constituye la base sobre la que la gerencia toma sus decisiones. Es la piedra angular
de todas las organizaciones. La información es el factor que determina una ventaja o desventaja gerencial
competitiva. Evaluar las fortalezas y debilidades internas de la empresa inherentes a los sistemas de información constituye una actividad fundamental al realizar una auditoría interna.
El propósito de un sistema de información administrativa es mejorar el desempeño de una empresa
al aumentar la calidad de las decisiones gerenciales. Por consiguiente, un sistema de información efectivo
recopila, codifica, almacena, sintetiza y presenta la información, a fin de responder a preguntas operativas
y estratégicas importantes. El corazón de un sistema de información es una base de datos que contiene los
datos y registros de importancia para los gerentes.
La materia prima de un sistema de información administrativa (MIS) la constituyen las evaluaciones internas y externas de una organización, los datos internos (de marketing, finanzas, producción, recursos humanos, etc.) así como los datos externos (factores sociales, culturales, demográficos, ambientales,
económicos, políticos, gubernamentales, legales, tecnológicos y competitivos). Los datos se integran de tal
manera que puedan apoyar la toma de decisiones gerenciales.
Starbucks es un ejemplo de una empresa con un extraordinario sistema de información administrativa
que comienza con las más de 7 millones de transacciones semanales realizadas a través de las máquinas registradoras de la cadena, de las que 16 por ciento son realizadas desde un dispositivo móvil. Sorprendentemente,
las transacciones en Starbucks comprenden cerca de 90 por ciento de todas las transacciones pagadas con
móviles en Estados Unidos. Además se dice que Starbucks está desarrollando un sistema de pagos electrónicos autónomo que sus clientes pueden usar en cualquier parte, en cualquier momento y para comprar
cualquier cosa. Tal sistema competiría con Apple Pay, Wallet de Google, PayPal de eBay y CurrentC utilizados por Walmart y CVS Health.
Manejo de los gigantescos datos sobre los consumidores
Investigaciones recientes de Pew Research Center revelan que más de 50 por ciento de todos los consumidores están preocupados por la cantidad de sus datos personales en internet.29 Básicamente, cada vez que
alguien está en línea y hace cualquier cosa, en cualquier sitio web de una empresa o de cualquier persona,
su información se analiza para determinar sus patrones de conducta; la información resultante se distribuye
entre los mercadólogos. Cada vez que pasa su tarjeta de crédito, pulsa algún vínculo, registra su acceso en
algún sitio, envía un texto, un tweet o un correo electrónico, o realiza una llamada, su comportamiento se
rastrea. Considere algunos hechos:
1. Se estima que el número de veces que la actividad en línea de un usuario promedio de internet es rastreada es de más de 2,000.
2. Facebook y Twitter pueden rastrear la actividad de los visitantes en 1,205 sitios web y 868 de los sitios
web más populares, respectivamente, en internet.
3. El valor anual estimado para Facebook de una usuaria mujer “muy activa” en comparación con una
“relativamente inactiva” es de $22.61 y $12.37, respectivamente, debido a su diseminación de información a los mercadólogos.
4. A las personas les preocupa tanto su privacidad que 86 por ciento de ellas han tomado medidas para
ocultar su rastro digital.
5. Más de 25 por ciento de los estadounidenses ha descargado herramientas de bloqueo de publicidad
para que las empresas no puedan acceder tan fácil a sus datos.30
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 113
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 4-2
Nuevas tendencias para administrar grandes volúmenes de datos
La analítica de negocios puede identificar y analizar patrones, pero
quizá lo más importante es que es capaz de revelar la probabilidad
de un acontecimiento, y esa información puede valer millones e
incluso miles de millones de dólares para las empresas, organizaciones y gobiernos. Han surgido dos tendencias en el análisis de grandes volúmenes de datos. Primero, el enfoque estadístico típico de
depender de valores p para establecer la significancia de un hallazgo
es cada vez menos confiable debido a que, con tamaños de muestra extremadamente grandes, “casi cualquier cosa” se torna significante. En cambio, el foco del análisis está cambiando más al tamaño
y la varianza explicadas (es decir, examinar por ejemplo, R cuadrado).
La regresión gradual y el análisis de clúster se está convirtiendo en el
método más usado para complementar los tradicionales análisis del
valor p. Segundo, en el análisis de grandes volúmenes de datos, se ha
presentado un cambio: ahora en lugar de enfocarse principalmente
en agregados o promedios, se enfoca también en valores atípicos,
debido a que éstos muchas veces revelan (predicen) innovaciones,
tendencias, disrupciones y revoluciones críticas en el horizonte. En
esencia, saber más sobre “quién no es su cliente y por qué” podría
ser tan (o más) importante que saber más de su cliente. El mapeo
perceptual y escalamiento multidimensional ahora son más utilizados para explorar los patrones atípicos. Para 2018, se espera que el
software de analítica de datos globales alcance los $21,700 millones,
un incremento de 64 por ciento con respecto a 2012. Las empresas
líderes proveedoras de este software son IBM, SAP, Oracle, Microsoft,
Qlik Technologies, Tibco Software y Tableau Software.
Fuente: Basado en G. George, M. Haas y A. Pentland, “Big Data and
Management”, Academy of Management Journal 52, núm. 2 (abril de 2014):
321-326. Consulte también P. Barlas, “Data Analytics Gets in the Sports
Game”, Investor’s Business Daily, 11 de julio de 2014, A1.
La Cápsula de investigación académica 4-2 revela las tendencias clave en el análisis de grandes volúmenes de datos.
Auditoría de los sistemas de información administrativa
Las siguientes son preguntas que deben formularse al realizar esta auditoría:
1. ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para tomar decisiones?
2. ¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa?
3. ¿Se actualizan con regularidad los datos en el sistema de información?
4. ¿Contribuyen los gerentes de todas las áreas funcionales con sus datos al sistema de información?
5. ¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información de la empresa?
6. ¿Están los estrategas de la empresa familiarizados con los sistemas de información de las empresas
rivales?
7. ¿El sistema de información es fácil de utilizar?
8. ¿Comprenden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información
puede brindar a las empresas?
9. ¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de información?
10. ¿Se mejora el sistema de información de la empresa continuamente en cuanto a contenido y facilidad de uso?
Análisis de la cadena de valor (ACV)
De acuerdo con Porter, la mejor forma de describir el negocio de una empresa es como una cadena de valor,
en la cual los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades emprendidas para desarrollar y
comercializar un producto o servicio producen valor.31 Todas las empresas de una industria específica cuentan
con una cadena de valor similar, la cual cuenta con actividades como la obtención de materia prima, el diseño
de productos, la construcción de instalaciones, los acuerdos de cooperación y servicio al cliente. Una empresa
será rentable mientras los ingresos totales superen los costos totales en los que se incurre al crear o distribuir
el producto o servicio. Las empresas deben esforzarse por comprender no sólo las operaciones de su propia
cadena de valor, sino también la cadena de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.
El análisis de la cadena de valor (ACV) se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo
asociado con las actividades de la organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del
producto y su comercialización. El ACV tiene como finalidad identificar las ventajas o desventajas de bajo
costo en la cadena de valor, desde la materia prima hasta las actividades de servicio al cliente. El proceso del
ACV permite a una empresa identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en comparación con
sus competidores y con sus propios datos a lo largo del tiempo.
Es necesaria una buena dosis de sentido común al realizar el ACV, porque dada la complejidad de las
interacciones, cada elemento que conforma la cadena de valor puede tener repercusiones negativas o positivas
114 Parte 2 • formulación de estrategias
sobre los otros. Por ejemplo, un servicio excepcional al cliente, que puede llegar a ser muy caro, reduce el
costo en devoluciones e incrementa los ingresos. Las diferencias en costos y precios entre empresas rivales
pueden tener su origen en actividades realizadas por los proveedores, distribuidores, acreedores o incluso
de los accionistas. El paso inicial para implementar el ACV es dividir las operaciones de la empresa en
actividades o procesos de negocio específicos. Luego, el analista intenta asignar un costo a cada actividad
individual, tanto en términos de tiempo como de dinero. Por último, el analista transforma los datos de los
costos en información, tras identificar las fortalezas y debilidades competitivas en los costos, que pudieran
generar una ventaja o desventaja competitiva. Un ACV fortalece la visión basada en recursos, es decir, el
análisis de los activos y capacidades de una empresa como fuentes de competencias distintivas.
Cuando un competidor importante o un nuevo participante en el mercado ofrece productos o servicios
a precios muy bajos, es porque esa empresa tiene costos significativamente menores en su cadena de valor,
o quizá se deba a un intento desesperado por obtener ventas o participación de mercado. Por ello, el análisis de la cadena de valor resulta de vital importancia cuando una empresa desea determinar si sus precios
y costos son competitivos. Un ejemplo de cadena de valor se presenta en la figura 4-7. Existe más de un
centenar de actividades creadoras de valor, que están asociadas con el negocio de producir y comercializar
un producto o servicio, y cada una de ellas puede representar una ventaja o desventaja competitiva para
la empresa. Los costos combinados de las diferentes actividades en la cadena de valor de una empresa
determinan el costo en el que incurre al hacer negocios. Las empresas deben determinar dónde residen las
ventajas y desventajas en cuanto al costo en su cadena de valor en relación con las cadenas de valor de
las empresas rivales.
Las cadenas de valor difieren enormemente entre industrias y empresas. Mientras que una empresa
de productos de papel, como Stone Container, incluirá en su cadena de valor elementos como reforestación, tala de árboles, molinos de pulpa de papel y fabricación de papel, una empresa informática como
Hewlett-Packard incluiría la programación, periféricos, software, hardware y laptops. Un motel incluiría
comida, labores de limpieza de las habitaciones, operaciones de registro y facturación, página web, sistema
de reservaciones, entre otros elementos. Sin embargo, todas las empresas deben emplear el análisis de la
cadena de valor para desarrollar y nutrir una competencia básica y convertirla en una competencia distintiva. Una competencia central es una actividad de la cadena de valor (ACV) que una empresa desempeña
particularmente bien. Cuando una competencia central evoluciona hasta convertirse en una ventaja competitiva importante, entonces se le llama competencia distintiva. La figura 4-8 ilustra este proceso.
Cada vez más empresas emplean el ACV para obtener y conservar una ventaja competitiva y para
lograr una extraordinaria eficiencia y efectividad a lo largo de las diferentes partes de la cadena de valor.
Por ejemplo, Walmart ha creado poderosas ventajas de valor al enfocarse en un control de inventarios
excepcionalmente meticuloso y comprar productos en grandes volúmenes. Por su parte, las empresas informáticas compiten agresivamente en el extremo de la distribución de la cadena de valor. Por supuesto, la
competitividad en el precio es un elemento clave de la eficacia tanto de los distribuidores al por mayor como
de las empresas informáticas.
Benchmarking
El benchmarking es una herramienta analítica empleada para determinar si las actividades de la cadena de
valor de una empresa son competitivas en comparación con las de sus rivales y así favorecer su éxito en el
mercado. El benchmarking implica la medición de los costos de las actividades de la cadena de valor en
una industria para determinar las “mejores prácticas” entre las empresas competidoras, con la finalidad de
imitar o mejorar tales prácticas. El benchmarking permite a una empresa aplicar medidas para mejorar su
competitividad, tras identificar (y mejorar) las actividades de la cadena de valor en las cuales las empresas
rivales tienen ventajas comparativas en costo, servicio, reputación u operación.
Recientemente a Global Benchmarking Network, una red de centros de benchmarking que representa
a 22 países, le fue encomendada una encuesta sobre benchmarking. La respondieron más de 450 organizaciones de más de 40 países. A continuación dos resultados importantes :
1. Entre 20 herramientas de mejora, las declaraciones de la misión y la visión, junto con las encuestas a los
clientes, fueron las más utilizadas (77 por ciento de las organizaciones), seguidas por el análisis FODA
(72 por ciento) y el benchmarking informal (68 por ciento). El benchmarking de desempeño fue utilizado por 49 por ciento y el benchmarking de mejores prácticas por 39 por ciento de los encuestados.
2. Las herramientas con mayor probabilidad de aumentar su popularidad en los próximos tres años son
el benchmarking de desempeño, el benchmarking informal, el análisis FODA y el benchmarking de
mejores prácticas. Más de 60 por ciento de las organizaciones que no están utilizando estas herramientas indicaron que es probable que las utilicen en los próximos tres años.32
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 115
&RVWRVGHSURYHHGRUHV
0DWHULDVSULPDV
&RPEXVWLEOH
(QHUJtD
7UDQVSRUWH
&RQGXFWRUHVGHFDPLRQHV
0DQWHQLPLHQWRGHORVFDPLRQHV
&RPSRQHQWHV
,QVSHFFLyQ
$OPDFHQDPLHQWR
%RGHJD
&RVWRVGHSURGXFFLyQ
6LVWHPDGHLQYHQWDULRV
5HFHSFLyQ
'LVWULEXFLyQGHODSODQWD
0DQWHQLPLHQWR
8ELFDFLyQGHODSODQWD
&RPSXWDGRUDV
, '
&RQWDELOLGDGGHFRVWRV
&RVWRVGHGLVWULEXFLyQ
&DUJD
(QYtRV
3UHVXSXHVWDFLyQ
3HUVRQDO
,QWHUQHW
&DPLRQHV
)HUURFDUULOHV
&RPEXVWLEOH
0DQWHQLPLHQWR
&RVWRVGHYHQWDV\PDUNHWLQJ
9HQGHGRUHV
6LWLRZHE
,QWHUQHW
3URPRFLyQ
3XEOLFLGDG
7UDQVSRUWH
&RPLGD\DORMDPLHQWR
&RVWRVGHOVHUYLFLRDOFOLHQWH
)UDQTXHR
7HOpIRQR
,QWHUQHW
*DUDQWtD
&RVWRVDGPLQLVWUDWLYRV
5HFXUVRVKXPDQRV
$GPLQLVWUDFLyQ
3UHVWDFLRQHVDORVHPSOHDGRV
5HODFLRQHVODERUDOHV
*HUHQWHV
(PSOHDGRV
)LQDQ]DV\MXUtGLFR
Figura 4-7
Ejemplo de una cadena de valor para una empresa manufacturera típica
116 Parte 2 • formulación de estrategias
Se identifican
y evalúan las
actividades en
la cadena de
valor
Surgen
gradualmente
competencias
centrales en
algunas de las
actividades
Algunas
competencias
centrales
evolucionan
y se transforman
en competencias
distintivas
Algunas
competencias
distintivas
producen
ventajas
competitivas
sostenidas
Figura 4-8
Transformación de las actividades en la cadena de valor a ventajas competitivas
La parte más difícil del benchmarking es tener acceso a las actividades de la cadena de valor de otras
empresas con sus costos asociados. Sin embargo, entre las fuentes de información más comunes para realizar el benchmarking figuran los informes publicados, publicaciones comerciales, proveedores, distribuidores, clientes, socios, acreedores, accionistas, grupos de presión y empresas rivales dispuestas a cooperar.
Algunas empresas rivales comparten datos de benchmarking. Sin embargo, International Benchmarking
Clearinghouse ofrece directrices que garantizan que no surjan restricciones a la competencia o a la fijación
de precios, fraudes, sobornos y otras conductas empresariales impropias entre las empresas participantes.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna
de la administración estratégica. Esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las
fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también
constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Al desarrollar una matriz EFI,
se requiere cierta dosis de intuición que impida que se le interprete como técnica todopoderosa, dada su
apariencia científica. Es más importante comprender bien los factores incluidos que las cifras en sí. De
manera similar a la matriz EFE y a la matriz de perfil competitivo descritas en el capítulo 3, una matriz EFI
se desarrolla en cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna.
Emplee un total de 20 factores internos, e incluya tanto fortalezas como debilidades. Primero mencione
las fortalezas y después las debilidades. Sea tan específico como pueda, utilice porcentajes, razones y
cifras comparativas. Recuerde lo que dijo Edward Deming “Confiamos en Dios. Los demás, ocúpense
de los datos”. Incluya factores susceptibles de implementación que puedan dar una mejor idea en relación con las estrategias pretendidas. Por ejemplo, el factor “Nuestra razón de la prueba del ácido es 2.1
frente al promedio de la industria de 1.8” no es susceptible de implementarse, mientras que el factor “El
ROI de nuestra división de chocolates aumentó de 8 a 15 por ciento en Sudamérica” sí lo es. También
sea tan divisional como pueda, pues muchas veces los datos consolidados no son tan reveladores o útiles
para decidir entre las diferentes estrategias como los datos subyacentes por segmento o por división.
2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante).
La ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia con respecto al éxito de la
empresa en la industria. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, las mayores ponderaciones se deben asignar a los factores que se considera que tienen la mayor influencia en
el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante
(calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fortaleza menor (calificación = 3) o
una fortaleza importante (calificación = 4). Observe que las fortalezas deben recibir una calificación
de 3 o 4, y las debilidades una calificación de 1 o 2. Por tanto, las calificaciones están basadas en la
empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación para determinar una puntuación ponderada para cada variable.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la puntuación ponderada total de la organización.
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 117
Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz EFI, la puntuación ponderada total puede
abarcar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de 4.0, con una puntuación promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas totales muy inferiores a 2.5 son características de organizaciones con debilidades
internas, mientras que las puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte. Al igual
que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no tiene
efecto sobre el rango de puntuación ponderada total porque las ponderaciones siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, se debe incluir dos veces en
la matriz EFI y asignársele una ponderación y una calificación a cada entrada. Por ejemplo, el logotipo de
Playboy ayuda tanto como perjudica a Playboy Enterprises; el logotipo atrae compradores a la revista Playboy,
pero mantiene al canal de cable de Playboy fuera de muchos mercados. Al establecer factores, sea lo más cuantitativo que pueda. Utilice cantidades monetarias, porcentajes, cifras y razones tanto como sea posible.
En la tabla 4-8 se presenta un ejemplo de una matriz EFI para una tienda de cómputo de ventas al menudeo.
Observe que los dos factores de éxito más importantes en el negocio de tiendas de informática son “ingresos de
reparaciones/servicio en la tienda” y “moral de los empleados”. Observe también que la tienda tiene los mejores
resultados en “cantidad promedio de compra por cliente” y en “soporte técnico dentro de la tienda”. La tienda
está teniendo problemas importantes con su alfombra, baño, pintura y procedimientos de cobro al cliente. Por
último, observe que la matriz contiene una gran cantidad de datos cuantitativos y evita las declaraciones vagas,
lo cual es excelente. En general, esta tienda recibe una puntuación ponderada total de 2.5, la cual, en una
escala de 1 a 4, se encuentra exactamente a la mitad/en el promedio, lo que indica que, en definitiva, es posible
mejorar las operaciones, estrategias, políticas y procedimientos en la tienda.
La matriz EFI proporciona información importante para la formulación de estrategias. Por ejemplo,
probablemente esta tienda de informática desee contratar a otro cajero y arreglar sus problemas de alfombra, pintura y baños. Asimismo, la tienda puede pensar en aumentar la publicidad para sus servicios y reparaciones, ya que ésta constituye un factor de éxito realmente importante (valor de 0.15) para este negocio.
En la tabla 4-9 se presenta una matriz EFI real para Forjas Taurus S.A. Con sede en Porto Alegre, Brasil,
Taurus fabrica y vende revólveres, metralletas, rifles, municiones para uso militar o civil, chalecos a prueba de
balas, cascos de motociclistas, etcétera. Observe que la puntuación ponderada de 2.53 está apenas por encima
Tabla 4-8 E
jemplo de matriz de evaluación de factores internos para una tienda
de cómputo
Factores internos clave
Ponderación Calificación
Puntuación ponderada
Fortalezas
1. La rotación de inventarios aumentó de 5.8 a 6.7.
2. La compra promedio por cliente aumentó de $97 a $128.
3. La motivación de los empleados es excelente.
4. Las promociones en la tienda generaron un aumento de 20% en las ventas.
5. Los gastos en publicidad en periódicos aumentó 10%.
6. Los ingresos del segmento de servicio/reparación de la tienda aumentaron 16%.
7. El personal de soporte técnico en la tienda cuenta con un título universitario.
8. La razón entre deuda y total de activos disminuyó a 34%.
9. Los ingresos por empleado aumentaron 19%.
0.05
0.07
0.10
0.05
0.02
0.15
0.05
0.03
0.02
3
4
3
3
3
3
4
3
3
0.15
0.28
0.30
0.15
0.06
0.45
0.20
0.09
0.06
1. Los ingresos del segmento de software de la tienda disminuyeron 12%.
2. La ubicación de la tienda se vio afectada negativamente por la nueva autopista 34.
3. La alfombra y la pintura de la tienda necesitan renovarse.
4. El baño de la tienda necesita una remodelación.
5. Los ingresos de compañías disminuyeron 8%.
6. La tienda no cuenta con página web.
7. El tiempo de entrega de los proveedores aumentó a 2.4 días.
8. A menudo los clientes tienen que esperar para pagar en las cajas
0.10
0.15
0.02
0.02
0.04
0.05
0.03
0.05
2
2
1
1
1
2
1
1
0.20
0.30
0.02
0.02
0.04
0.10
0.03
0.05
Total
1.00
Debilidades
2.50
118 Parte 2 • formulación de estrategias
Tabla 4-9 Matriz EFI real de Forjas Taurus S.A.
Fortalezas
1. Taurus ofrece precios bajos y armas pequeñas en Estados Unidos.
2. Taurus tuvo un incremento de 15.7% en ingresos netos.
3. Taurus tiene una participación de mercado de 51% en la industria de cascos para
motociclistas en Brasil.
4. Taurus ha reducido el porcentaje de ventas dedicado a impuestos sobre la renta
de 3.11% a 2.82%.
5. Taurus produce una diversa gama de productos en diferentes mercados.
6. Taurus es un proveedor calificado de productos para las fuerzas armadas de Brasil.
7. Taurus y el fabricante de municiones, Companha Brasileira de Cartuchos dominan la pequeña industria de armas de Brasil.
8. Taurus ofrece armas para el ejército, estado y policía civil de Brasil.
9. Taurus goza de un buen reconocimiento de marca dentro de Estados Unidos.
10. La motivación de los empleados de Taurus es buena.
Ponderación
Calificación
Puntuación ponderada
0.09
0.07
4
4
3
0.36
0.28
0.18
3
0.18
3
4
4
0.15
0.20
0.16
4
4
4
0.12
0.12
0.08
1
2
1
1
2
0.08
0.16
0.07
0.07
0.08
2
2
1
1
1
0.08
0.08
0.03
0.03
0.02
0.06
0.06
0.05
0.05
0.04
0.03
0.03
0.02
Debilidades
1. El EBIT ajustado bajó 23%.
2. Los ingresos totales en el mercado nacional son de 10.5%.
3. El margen bruto disminuyó de 38.1% a 29.9%.
4. El precio de las acciones de Taurus se desplomó a menos de 1.0
5. Los ingresos de los productos en el segmento de plásticos y metalurgia, excluyendo los cascos, es de 7%.
6. Taurus tiene poca presencia en Asia y Europa.
7. Taurus tiene una reputación de mal servicio al cliente.
8. Taurus tuvo un incremento reciente de 23.6% en gastos operativos.
9. Taurus reportó pérdidas de ingreso neto por más de $32 millones.
10. Taurus tiene un control de calidad deficiente; en Brasil, un revólver Taurus
se disparó sin habérsele jalado el gatillo
TOTALES
0.08
0.08
0.07
0.07
0.04
0.04
0.04
0.03
0.03
0.02
1.00
2.53
del promedio de 2.50. Observe también que el factor más importante en la industria (valor de = 0.09) es el
precio, y Taurus hace un excelente trabajo vendiendo armas de bajo precio (calificación = 4).
En empresas multidivisionales, cada división autónoma o unidad estratégica de negocio debe construir
una matriz EFI. Luego, las matrices divisionales se integran para desarrollar una matriz general EFI corporativa. Al desarrollar una matriz EFI corporativa, procure ser tan divisional como sea posible. No permita
que más del 30 por ciento de los factores clave sean razones financieras ya que éstas suelen depender de
muchos otros factores; por esta razón es difícil identificar qué estrategias se deben considerar con base en
las razones financieras. Por ejemplo, una empresa no podría saber si vender en Brasil o en Sudáfrica para
aprovechar una razón ROI alta.
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS
La figura 4-9 indica que para obtener y mantener ventajas competitivas,
una empresa debe formular estrategias que aprovechen las fortalezas
internas en todos sus productos, servicios y regiones, y mejorar continuamente sus debilidades internas. Esto debe hacerse de una manera
rentable, a pesar de que probablemente se requieran grandes erogaciones de capital financiero y humano para perseguir las diferentes estrategias elegidas como las mejores. Por tanto, los compromisos de largo
plazo suelen acompañar al plan estratégico. El análisis de punto de equilibrio, el análisis de la cadena de valor y la matriz EFI son herramientas de
planeación estratégica especialmente útiles para formular estrategias,
en especial cuando se realiza una evaluación interna. Aunada a la visión/
misión y la auditoría externa, la auditoría interna debe realizarse de manera metódica y cuidadosa debido a que la supervivencia de la empresa
podría depender de la creación de un excelente plan estratégico. Los
estrategas deben seguir las directrices presentadas en este capítulo y a lo
largo del libro como un apoyo para asegurarse de que su empresa esté
en el camino correcto, por las razones correctas, esté recompensando
a las personas correctas, por hacer lo correcto, en los lugares correctos.
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 119
Establecer una visión
y misión claras
Evaluar y monitorear
resultados:
tomar medidas
correctivas; adaptarse
al cambio
Adquirir
y mantener
ventajas
competitivas
Formular estrategias:
recabar, analizar
y priorizar datos
utilizando matrices;
establecer un plan
estratégico
claro
Implementar
estrategias:
establecer estructura;
asignar recursos;
motivar y recompensar;
atraer clientes;
administrar
finanzas
Figura 4-9
Cómo obtener y mantener ventajas competitivas
Actividades upstream comparadas con actividades
downstream
preguntaron a Steve Jobs de Apple cuánta investigación de mercados había requerido para el iPad. Jobs respondió “Ninguna. No es el
trabajo de los consumidores saber lo que quieren”. Las actividades
que atraen a los clientes haciéndoles más fácil, convincente y conveniente comprar los productos y servicios de una empresa, están
ocasionando que las empresas obtengan ventajas competitivas sostenidas mucho más que alterando los mecanismos internos. La figura
4-10 ilustra este cambio de fuente de ventaja competitiva en la mayoría de las industrias.
La principal forma de obtener y mantener ventajas competitivas
para la mayoría de las empresas es acercándose a las actividades
downstream. Las investigaciones recientes de Dawar revelan que en
la mayoría de las industrias modernas, las actividades upstream
—como la administración de la cadena de suministro, la producción
y la logística— están convirtiéndose en mercancías y otras empresas
las están subcontratando, en tanto que las actividades downstream,
relacionadas con la conducta del consumidor, se están convirtiendo
en el medio principal para obtener y mantener una ventaja compeActividades upstream
Actividades downstream
titiva.33 Dawar informa que las fuentes de ventaja competitiva están
Fábricas, Proveedores,
Clientes, Distribuidores,
alejándose de los procesos de producción dentro de la empresa para
Vendedores, Logística,
Canales, Fijación de precios,
Instalaciones, Operaciones
Marketing, Posicionamiento
acercarse a los clientes y mercados fuera de ella. Cada vez es más frecuente que las empresas aumenten su ventaja competitiva a través
de influir el comportamiento de los clientes en el punto de compra,
en lugar de utilizar grupos de enfoque, encuestas y medios sociales para determinar lo que los clientes desean. Uno de los prime- Figura 4-10
ros atisbos de este cambio se presentó hace algunos años cuando El cambio de la fuente de ventaja competitiva
120 Parte 2 • formulación de estrategias
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES
Obtener y mantener una ventaja competitiva es la esencia o el propósito de la planeación estratégica. En la parte interna de su análi­
sis de caso, enfatice cómo y qué fortalezas y debilidades internas
pueden utilizarse tanto para ganar ventaja competitiva como para
mermarla, según el rumbo que está tomando la empresa. Adopte
una actitud innovadora, vivaz e intuitiva durante la evaluación interna de su proyecto en lugar de una mundana, descriptiva y vaga.
Enfóquese en la forma en que sus recomendaciones y los recursos,
las capacidades, la estructura y la estrategia de su empresa, pueden
llevarla a prosperar. A pesar de que las cifras deben estar presentes
y ser precisas y razonables, no aburra a un público o a una clase con
demasiados números. De manera periódica, a lo largo de su presentación, haga recomendaciones y explique la forma en la que su plan
de acción mejorará las debilidades de la empresa y capitalizará las
fortalezas tomando en cuenta los movimientos que se esperan de
sus competidores. Mantenga la atención, el interés y el suspenso de su
público, en vez de “leerles” o “definirles” las razones.
Recursos especiales
En la tabla 4-10 se presentan excelentes recursos y suscripciones gratuitos en línea para obtener información financiera sobre empresas
e industrias. Algunas fuentes mencionadas ofrecen razones financieras. La plantilla de Excel gratuita en www.strategyclub.com calcula
las razones y desarrolla líneas de tendencias, una vez que los estudiantes ingresan datos relevantes.
Tabla 4-10 S
itios web excelentes para obtener información
(incluidas las razones financieras) sobre empresas e industrias
1. Recursos gratuitos en línea
a. http://finance.yahoo.com
b. www.hoovers.com
c. http://globaledge.msu.edu/industries
2. Recursos de suscripción gratuita en línea (probablemente la biblioteca de su universidad
ya esté suscrita)
a. Mergent Online: www.mergentonline.com
En el sitio web de Mergent Online, busque empresas con el mismo código SIC o NAICS, y
después cree una comparación del reporte de razones financieras. Varias razones se pueden usar
como criterio comparativo para crear un reporte hecho a la medida que puede exportarse a un
formato de Microsoft Excel. También puede utilizar Competitors Tab en Mergent para elaborar
una lista de empresas y comparar sus razones. Es probable que la biblioteca de su escuela esté
suscrita a este servicio.
b. Factiva: http://new.dowjones.com/products/factiva/
En el sitio web de Factiva, primero utilice la pestaña Companies & Markets para obtener las
razones de la empresa en relación con los promedios de la industria. Es probable que la biblioteca de su escuela ya esté suscrita a este servicio.
c. S&P NetAdvantage: http://www.standarandpoors.com/products-services/industry_surveys/
en/us
En el sitio web de S&P NetAdvantage, las razones de la empresa y la industria se ofrecen en
dos secciones de la base de datos: 1) la sección Compusat Excel Analytics de la página informativa de una empresa en particular y 2) en los datos de S&P Industry Surveys. Es probable
que la biblioteca de su escuela ya esté suscrita a este servicio.
d. Onesource: www.avention.com/OneSource
Onesource es una buena fuente de información sobre razones financieras. Busque alguna empresa en especial y después pulse el vínculo en “Ratio Comparisons” en la parte izquierda de la
página informativa sobre la empresa. Los datos en Onesource compararán a su empresa con las
de la industria, el sector y el mercado bursátil como un todo.
e. Yahoo Industry Center: http://biz.yahoo.com/ic/
The Yahoo Industry Center es un excelente recurso gratuito que le permite buscar industrias
por calificaciones de desempeño, como ROE, la razón P/E, capitalización bursátil, cambio de
precios, margen de utilidades, valor contable-precio, deuda de largo plazo, y más.
3. Libros de consulta de razones financieras en la mayoría de las bibliotecas
a. Robert Morris Associate, Annual Statement Studies: Fuente excelente de información sobre
razones financieras.
b. Dun & Bradstreet, Industry Norms & Key Business Ratios: Una excelente fuente de información
sobre razones financieras.
Fuente: Basado en varias fuentes.
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 121
Resumen del capítulo
Administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y
los sistemas de información administrativa representan las operaciones esenciales de la mayoría de los negocios y la fuente de sus ventajas competitivas. Una auditoría de administración estratégica de las operaciones
internas de una empresa es vital para la salud de la organización. Muchas empresas prefieren ser evaluadas
tan sólo por su desempeño en el saldo final; sin embargo, es esencial que los estrategas identifiquen y evalúen las fortalezas y debilidades internas para formular y elegir de manera efectiva entre varias estrategias
alternativas. La matriz de evaluación de factor interno, aunado a la matriz de perfil competitivo, la matriz de
evaluación de factor externo, y declaraciones de visión y misión claras ofrecen la información básica necesaria para formular estrategias competitivas. La matriz EFE, la matriz de perfil competitivo, la matriz EFI,
así como las declaraciones de visión y misión claras, brindan la información fundamental necesaria para
formular con éxito estrategias competitivas. El proceso de una auditoría interna representa una oportunidad
para que los gerentes y empleados de toda la organización participen en la determinación del futuro de la
empresa. La participación en el proceso puede motivarlos y movilizarlos.
Comprender los factores tanto internos como externos, y las relaciones entre ellos (ver el análisis
FODA del capítulo 6) es la clave de una formulación de estrategias eficaces. Debido a que los factores
internos y externos cambian de manera continua, los estrategas buscan identificar y aprovechar los cambios
positivos y amortiguar los negativos en un esfuerzo continuo por obtener y mantener una ventaja competitiva para su empresa. Esta es la esencia y reto de la administración estratégica, y en ocasiones la supervivencia de la empresa depende de ellos.
Términos y conceptos clave
actividades downstream (p. 119)
actividades upstream (p. 119)
administración de personal (p. 98)
administración de recursos humanos (RH) (p. 98)
análisis costo-beneficio (p. 102)
análisis de la cadena de valor (ACV) (p. 113)
análisis de razones financieras (p. 103)
análisis del cliente (p. 100)
auditoría interna (p. 92)
benchmarking (p. 114)
competencia central (p. 114)
competencias distintivas (p. 92)
control (p. 99)
costos fijos (CF) (p. 107)
costos variables (CV) (p. 108)
cultura organizacional (p. 94)
decisión de financiamiento (p. 104)
decisión de inversión (p. 104)
decisiones sobre dividendos (p. 104)
distribución (p. 102)
fijación de precios (p. 101)
función de producción y operaciones (p. 109)
funciones de administración (p. 96)
funciones de finanzas y contabilidad (p. 103)
funciones de marketing (p. 100)
indicadores empíricos (p. 93)
investigación de marketing (p. 102)
investigación y desarrollo (I&D) (p. 111)
máquinas colaborativas (p. 110)
marketing de prueba (p. 101)
matriz de evaluación de factores internos (EFI) (p. 116)
motivación (p. 98)
organización (p. 97)
planeación (p. 96)
planeación de productos y servicios (p. 101)
presupuestación de capital (p. 104)
productos culturales (p. 94)
punto de equilibrio (PE) (p. 107)
razones de actividad (p. 106)
razones de apalancamiento (p. 106)
razones de crecimiento (p. 106)
razones de liquidez (p. 106)
razones de rentabilidad (p. 106)
sinergia (p. 97)
sistemas de información administrativa (MIS) (p. 112)
utilización de la capacidad (p.109)
venta (p. 100)
visión basada en recursos (VBR) (p. 93)
122 Parte 2 • formulación de estrategias
Temas para repaso y debate
4-1. El principal medio para obtener y mantener ventajas competitivas para la mayoría de las empresas es cambiar a las
actividades downstream. Explique y debata este enunciado.
4-2. Al analizar grandes volúmenes de datos, existe un cambio
de enfocarse principalmente en los agregados o promedios a también enfocarse en los datos atípicos, debido a
que estos suelen revelar (predecir) innovaciones críticas,
tendencias, disrupciones y revoluciones en el horizonte.
Explique y debata este enunciado.
4-3. ¿Cuáles son algunas de las limitaciones del análisis de
razones financieras?
4-4. ¿La teoría VBR determina objetivos de diversificación?
Explique y debata.
4-5. Verdadero o falso: Investigaciones recientes revelan que
los métodos de marketing más eficaces para las empresas
con menos de 500 empleados es el sitio web de la empresa
(50 por ciento). Explique.
4-6. ¿Qué son las máquinas colaborativas?
4-7. Identifique algunos recursos en línea excelentes para encontrar información sobre razones financieras.
4-8. El marketing se está volviendo mucho más técnico, así
como las tareas y responsabilidades de los directores de
marketing (CMO). Mencione 4 ejemplos de los aspectos
técnicos del marketing cada vez más frecuentes.
4-9. ¿Es buena una tasa de 50 por ciento para la utilización de
la capacidad? ¿Por qué?
4-10. Si Netflix aumenta sus gastos de publicidad el 30 por
ciento en tanto que mantiene sus precios y costos variables
sin cambio, ¿eso significa que el punto de equilibrio de la
empresa aumentará 30 por ciento? Muestre este cálculo
para una empresa hipotética.
4-11. ¿Cuáles son las limitaciones de un análisis de punto de
equilibrio?
4-12. En el ejemplo de la guardería infantil Joy´s Day Care en
este capítulo, ¿cómo afectaría un gasto anual en publicidad
de $1,000 al punto de equilibrio del negocio?
4-13. Explique el análisis costo-beneficio.
4-14. Explique por qué “comunicación” puede ser la palabra más
importante en la administración. ¿Cuál considera que sea la
palabra más importante en marketing? ¿En finanzas? ¿En
contabilidad?
4-15. Analice cómo ha cambiado la naturaleza de los anuncios
en los últimos años.
4-16. Explique por qué es mejor que no más de 30 por ciento de
los factores de una matriz EFI sean razones financieras.
4-17. Mencione tres empresas que le sean familiares y mencione
una competencia distintiva de cada una.
4-18. Proporcione algunas razones clave por las que priorizar las
fortalezas y debilidades es de vital importancia.
4-19. ¿Por qué puede ser más fácil en una evaluación interna
desarrollar una lista de 80 fortalezas/debilidades que decidir cuáles son las 20 más importantes para utilizarlas en la
formulación de estrategias?
4-20. Piense en una organización que le sea familiar. Mencione
tres recursos de dicha entidad que sean indicadores
empíricos.
4-21. Piense en una organización que le sea familiar. Califique
su cultura organizacional con base en las 15 dimensiones
mencionadas en la tabla 4-2.
4-22. Si usted y un socio fueran a visitar un país extranjero al
que nunca han ido, ¿cuánto planificarían? ¿Qué beneficios
esperaría obtener de ello?
4-23. ¿Por qué cree usted que, a pesar de que la planeación es
considerada como la base de la administración, a menudo
es la tarea que los gerentes descuidan más?
4-24. ¿Es usted más organizado que la persona sentada junto a
usted en su clase? De no ser así, ¿qué problemas podría
representar esto en términos de su desempeño y lugar
en la clase? ¿Qué tan análoga es esta situación con la de
empresas rivales?
4-25. Escriba las tres formas en las que las razones financieras
deben compararse/utilizarse. ¿Cuál de las tres comparaciones cree usted que es más importante? ¿Por qué?
4-26. Explique la forma en la que las actividades de la cadena
de valor pueden convertirse primero, en competencias
centrales y, finalmente, en competencias distintivas. Dé
un ejemplo para una organización con la que esté familiarizado.
4-27. En una matriz EFI, ¿qué tan provechoso sería enumerar sus
fortalezas y luego sus debilidades en orden de “ponderación” ascendente? ¿Por qué?
4-28. En una matriz EFI, un crítico puede decir que no existe una
diferencia significativa entre una “ponderación” de 0.08 y
una de 0.06. ¿Cómo respondería a esto?
4-29. ¿Por qué tantas empresas están reduciendo sus pagos de
dividendos?
4-30. Cuando alguien dice que los dividendos están doblemente
gravados, ¿a qué se refiere?
4-31. Elabore una gráfica de punto de equilibrio para ilustrar una
disminución en los costos de mano de obra.
4-32. Elabore una gráfica de punto de equilibrio para ilustrar un
aumento en los gastos de publicidad.
4-33. Elabore una gráfica de punto de equilibrio para ilustrar el
cierre de tiendas.
4-34. Elabore una gráfica de punto de equilibrio para ilustrar la
reducción de precios.
4-35. Explique las razones por las cuales priorizar la importancia relativa de las fortalezas y debilidades en una matriz
EFI es una actividad importante en la administración
estratégica.
4-36. ¿De qué manera el hecho de delegar la autoridad contribuye a una administración estratégica efectiva?
4-37. ¿Cuál de las tres funciones fundamentales de finanzas
y contabilidad cree usted que es más importante en una
pequeña empresa de fabricación de productos electrónicos?
Justifique su punto de vista.
4-38. Explique cómo motivaría a los gerentes y empleados para
implementar una nueva estrategia importante.
4-39. ¿Por qué piensa que los gerentes de producción y operaciones no suelen involucrarse directamente en las actividades
de formulación de estrategias? ¿Por qué esto puede ser una
importante debilidad organizacional?
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 123
4-40. Mencione dos ejemplos de las fortalezas de la administración de personal y dos ejemplos de las debilidades
de esta misma área, en una organización que le resulte
familiar.
4-41. Defina, compare y contraste las ponderaciones con
las calificaciones en una matriz EFE contra una
matriz EFI.
4-42. Si una empresa tiene una deuda de cero en su estructura de
capital, ¿siempre será una fortaleza organizacional? ¿Por
qué sí y por qué no?
4-43. Después de realizar una auditoría interna, una empresa
descubre un total de 100 fortalezas y 100 amenazas. ¿Qué
procedimientos podrían usarse para determinar las más importantes? ¿Por qué es importante reducir el número total
de factores clave?
4-44. ¿Por qué cree que los productos culturales afectan todas las
funciones de una empresa?
4-45. Considera que los productos culturales afectan más a la
formulación, implementación o evaluación de estrategias?
¿Por qué?
4-46. Explique la diferencia entre datos e información en términos de utilidad para los estrategas.
4-47. ¿Cuáles son las características más importantes de un sistema de información administrativa eficaz?
4-48. ¿Está de acuerdo o no con que los teóricos de la visión
basada en recursos en que los recursos internos son más
importantes para una empresa que los factores externos
para alcanzar y mantener una ventaja competitiva? Explique
su postura y la de los teóricos.
4-49. Defina y analice los indicadores empíricos.
4-50. Defina y explique el análisis de la cadena de valor.
4-51. Mencione cinco razones financieras que pueda usar su
universidad para monitorear sus operaciones.
4-52. Explique el benchmarking.
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Ejercicio 4A
Aplicar el análisis de punto de equilibrio
Propósito
El análisis de punto de equilibrio es una de las herramientas analíticas en la administración más simples y menos
utilizadas. Ofrece una visión dinámica de las relaciones entre ventas, costos y ganancias. Un mejor entendimiento del
análisis de punto de equilibrio puede ayudar a una empresa a formular e implementar estrategias de manera más eficaz.
Este ejercicio le mostrará cómo calcular matemáticamente puntos de equilibrio.
La fórmula para calcular el punto de equilibrio es cantidad PE = CFT/P – CV. En otras palabras, la cantidad (C), o
unidades de producto que necesitan venderse para que una empresa alcance el punto de equilibrio, es igual a los costos
fijos totales divididos entre (precio por unidad – costos variables por unidad).
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Digamos que una empresa aeronáutica tiene costos fijos de $100 millones y costos variables por unidad de
$2 millones. Los aviones se venden en $3 millones cada uno. ¿Cuál es el punto de equilibrio de la empresa en
términos del número de aviones que necesitan vender para alcanzar el punto de equilibrio?
Si la empresa aeronáutica desea obtener ganancias por $99 millones al año, ¿cuántos aviones tiene que vender?
Si la empresa puede vender 200 aviones en un año, ¿de cuánto serán sus ganancias anuales?
Ejercicio 4B
Comparar a Netflix con Redbox
Propósito
Presentada al principio de este capítulo, Netflix y su rival Redbox dependen casi exclusivamente de su sitio web para
hacer negocios. Por tanto, es evidente lo esencial que es en esta industria contar con el sitio web más eficiente, efectivo
y fácil de usar posible. Este ejercicio le da la oportunidad de practicar cómo identificar las fortalezas y debilidades
clave para las dos empresas rivales.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Visite los sitios web de Netflix y Redbox y estudie sus funciones, precios, facilidad de navegación, facilidad
de uso y presentación general.
¿Cuál de los sitios web de las dos empresas revela de manera más eficaz “las mejores películas” de la semana?,
¿cuáles son las mejores películas rentadas esta semana?
Prepare un análisis y reporte para el gerente del sitio web de Netflix donde indique cómo puede mejorar el
desempeño de su empresa mejorando su sitio web.
124 Parte 2 • formulación de estrategias
Ejercicio 4C
Realizar un análisis de razones financieras para Hershey Company
Propósito
El análisis de razones financieras es una de las mejores técnicas para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades
internas. Los inversionistas potenciales y los accionistas actuales estudian a detalle las razones financieras de las empresas, y realizan minuciosas comparaciones entre los promedios industriales y periodos anteriores. Los análisis de
razones financieras constituyen una información vital para el desarrollo de una matriz EFI.
Instrucciones
Paso 1
Utilizando los recursos mencionados en la tabla 4-10, encuentre tantas razones financieras de Hershey como
sea posible. Anote sus fuentes. Reporte su investigación ante sus compañeros de clase y su profesor.
Ejercicio 4D
Construir una matriz EFI para Hershey Company
Propósito
Este ejercicio le brindará la experiencia para desarrollar una matriz EFI. Las tareas de identificar y priorizar los factores que se van a incluir en una matriz EFI fomentan la comunicación entre los gerentes funcionales y los divisionales.
Preparar una matriz EFI permite que los gerentes de recursos humanos, marketing, producción y operaciones, finanzas
y contabilidad, I&D y de sistemas de información administrativa expresen sus inquietudes y pensamientos relacionados con las condiciones del negocio de la empresa. Esto genera un mejor entendimiento colectivo del negocio.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Reúnase con otras dos personas para formar un equipo de tres. Desarrollen en equipo una matriz EFI para
Hershey Company. Utilicen la información del ejercicio 1B de la página 35.
Comparen la matriz EFI de su equipo con las de los otros equipos. Analicen todas las diferencias importantes.
¿Cuáles estrategias creen que permitirían a Hershey sacar provecho de sus fortalezas principales? ¿Cuáles
estrategias creen que permitirían a Hershey superar sus debilidades principales?
Ejercicio 4E
Construir una matriz EFI para mi universidad
Propósito
Este ejercicio le da la oportunidad de evaluar las fortalezas y debilidades principales de su universidad. Como se aclarará en el próximo capítulo, las estrategias de una organización se basan en gran medida en los esfuerzos que se realicen
para capitalizar las fortalezas y minimizar las debilidades.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Reúnase con otras dos personas de su clase para formar un equipo de tres. Desarrollen en equipo una matriz
EFI para su universidad. Pueden usar las fortalezas y debilidades que se determinaron en el ejercicio 1D en la
página 36.
¿Cuál fue la puntuación ponderada total de su equipo?
Compare la matriz EFI de su equipo con las matrices EFI de los otros equipos. Analicen todas las diferencias
importantes.
¿Qué estrategias creen que permitirían a su universidad capitalizar sus principales fortalezas? ¿Qué estrategias
consideran que permitirían a su universidad minimizar sus principales debilidades?
Ejercicio 4F
Aplicar la teoría de la visión basada en recursos (VBR)
Propósito
Este ejercicio revela cómo puede una empresa utilizar la teoría VBR para identificar, obtener y mantener ventajas
competitivas.
Instrucciones
Paso 1
Desarrolle una matriz de “Recursos” por “Indicadores empíricos”. Coloque del lado izquierdo 10 recursos clave de una empresa con la que esté familiarizado. En la parte superior coloque estos tres indicadores empíricos:
Raro, Inimitable e Insustituible. En la parte inferior y en el extremo derecho de su matriz, agregue un renglón
y una columna para anotar “Valores sumados totales”.
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 125
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Dentro de su matriz, califique cada recurso en cada indicador en una escala del 1 al 5, donde 1 es excepcionalmente bajo y 5 es excepcionalmente alto, en términos de si el recurso es raro, Inimitable e insustituible.
Sume los renglones y las columnas para determinar el grado al que cada recurso e indicador empírico está
siendo utilizado de manera eficaz.
Analice las implicaciones de su análisis.
MINICASO DE BUFFALO WILD WINGS, INC. (BWLD)
¿CUÁL ES EL SOBRESALIENTE TRABAJO
QUE REALIZAN DE MANERA CONJUNTA
LOS EJECUTIVOS DE ADMINISTRACIÓN,
MARKETING Y FINANZAS?
Una respuesta a esta preguntas es que trabajan para Buffalo Wild Wings (BWW). Fundada en 1982 y con sede
corporativa en Minneapolis, Minnesota, BWW es un propietario, operador y franquiciante en rápido crecimiento de restaurantes que venden las alitas de pollo estilo Buffalo y Nueva York, entre otras cosas. El menú
ofrece 21 salsas y aderezos emblemáticos con sensaciones de sabor que van desde BBQ dulce hasta Blazin’.
Cada restaurante presenta un extenso sistema multimedia para observar los eventos deportivos favoritos. La
empresa ha recibido cientos de premios como el de las mejores alitas y el mejor bar deportivo en todo el país.
Existen más de 1,100 establecimientos Buffalo Wild Wings distribuidos en Estados Unidos, Canadá y México.
Recientemente, los ejecutivos de administración, marketing y finanzas celebraron la temporada de futbol colegial patrocinando la inauguración del BWW Citrus Bowl en el día de Año Nuevo. La empresa lanzó
el reto de un millón de dólares llamado “Million Dollar Bowl Pick ’Em Challenge”, en el que, del 8 al 19
de diciembre, los comensales podían visitar la plataforma de juegos GameBreak en los restaurantes BWW
y en sus dispositivos móviles y computadoras de escritorio, y elegir a los ganadores de los 39 partidos del
Tazón de futbol colegial; el o la participante con el mayor número de aciertos ganaría $1,000,000, pero si
no hay ganador, el que más aciertos obtenga ganaría $10,000. También, como una promoción, los clientes
podían acceder a la aplicación GameBreak y participar en un juego llamado “Gametime Pick ’Em”. Este
juego les pedía a los aficionados predecir el ganador de cualquier juego del Tazón para tener la oportunidad
de ganar paquetes de premios, que incluían una tarjeta de regalo con valor de $125 para gastar en BWW y
mercancía adicional de Dr Pepper.
Durante el reciente BWW Citrus Bowl, cuando los Tigres de Missouri jugaron el Minnesota Golden
Gophers, miles de aficionados hicieron de Buffalo Wild Wings sus cuartel general para apostar y disfrutar el
juego con deliciosas alitas, bebidas frías y una competencia GameBreak en vivo y durante todo el día en
el restaurante. Los comensales compitieron para juntar la mayoría de puntos en GameBreak Live, donde podían ganar puntos triples durante el BWW Citrus Bowl (de la 1 pm a las 4 pm TE). El comensal que ganara
la mayoría de puntos ese día ganaba un viaje para cuatro personas al BWW Citrus Bowl de 2016, mientras
que los participantes que quedaron en los lugares del 2 hasta el 75 recibieron una tarjeta de regalo por $50.
Buffalo Wild Wings ha tenido una importante presencia de marca durante el juego; por ejemplo 100
niños de los clubes locales Orlando Boys and Girls recibieron entradas para el juego y así pudieron ser parte
de la acción. Durante el juego, entre los cuartos, la presidenta y CEO de Buffalo Wild Wings, Sally Smith,
presentó al equipo ganador con el trofeo recientemente diseñado del BWW Citrus Bowl.
Preguntas
1. Desde la perspectiva de la administración, ¿considera que los gastos de BWW en el futbol colegial
están justificados? ¿Por qué?
2. Desde la perspectiva de la marketing, ¿considera que los gastos de BWW en el futbol colegial están
justificados? ¿Por qué?
3. Desde la perspectiva de la finanzas, ¿considera que los gastos de BWW en el futbol colegial están
justificados? ¿Por qué?
4. Los ejecutivos de administración, marketing y finanzas no siempre están de acuerdo, ¿cómo podrían
resolverse sus diferencias de opinión?
5. A medida que BWW gasta más en publicidad, ¿su punto de equilibrio asciende o desciende? Explique.
6. ¿Cómo se compara el enfoque publicitario de BWW con las tendencias recientes concernientes a
cómo gastar mejor los dólares de publicidad?
Fuente: Documentos de la empresa y una variedad de fuentes.
Fuente: Timolina/Fotolia
126 Parte 2 • formulación de estrategias
Lecturas sobre temas actuales
Acito, Frank y Vijay Khatri. “Business Analytics: Why Now and
What Next?”, Business Horizons 57, núm. 5 (2014): 565-570.
Chen, Chien-Ming, Magali A. Delmas y Marvin B. Lieberman.
“Production Frontier Methodologies and Efficiency as a Performance Measure in Strategic Management Research”, Strategic
Management Journal 36, núm. 1 (enero de 2015): 19-36.
Davenport, Thomas H. “What Business Can Learn from Sports
Analytics”, MIT Sloan Management Review 55, núm. 4
(2014): 10-13.
George, Gerard, Martine R. Haas y Alex Pneland. “Big Data and
Management”, Academy of Management Journal (abril de
2014): 321-338.
Hayashi, Adlen M. “Thriving in a Big Data World”, MIT Sloan
Management Review 55, núm. 2 (2014): 35-39.
Howard Dana, W. Glynn Mangold y Tim Johnston. “Managing
Your Social Campaign Strategy Using Facebook, Twitter,
Instagram, YouTube & Pinterest: An Interview with Dana
Howard, Social Media Marketing Manager”, Business Horizons 57, núm. 5 (2014): 657-665.
Kiron, David, Pamela Kirk Prentice y Renee Boucher Ferguson.
“Raising the Bar with Analytics”, MIT Sloan Management
Review 55, núm. 2. (2014): 29-33.
Kuratko, Donald F., Jeffrey S. Hornsby y Jeffrey G. Covin. “Diagnosing a Firm’s Internal Environment for Corporate Entrepreneurship”, Business Horizons 57, núm. 1 (2014): 37-47.
Ross, Jeanne, W. Cynthia M. Beath y Anne Quaadgras. “You May
Not Need Big Data After All”, Harvard Business Review 91,
núm. 11 (2013).
Sampler, Jeffrey L. y Michael J. Earl. “What’s Your Information
Footprint?”, MIT Sloan Management Review 55, núm. 2
(2014): 96-97.
Tomas, Roberta J., et al. “Developing Tomorrow’s Global Leaders”,
MIT Sloan Management Review 55, núm. 1 (2013): 12-13.
Wuyts, Stefan y Shantanu Dutta. “Benefiting from Alliance Portfolio Diversity: The Role of Past Internal Knowledge Creation
Strategy”, Journal of Management 40 (2014).
Notas
1. Reimpreso con permiso del editor de “Integrating StrengthWeakness Analysis into Strategic Planning”, por William
King, Journal of Business Research 2, núm. 4: 481. Derechos
reservados 1983 por Elsevier Science Publishing Co., Inc.
2. Robert Grant, “The Resource-Based Theory of Competitive
Advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review, (primavera de 1991) 116.
3. J. B. Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive
Advantage”, Journal of Management 17 (1991): 99-120; J. B.
Barney, “The Resource Based Theory of the Firm”, Organizational Science 7 (1996): 469; J. B. Barney, “Is the ResourceBased ‘View’ a Useful Perspective for Strategic Management
Research? Yes”, Academy of Management Review 26, núm. 1
(2001): 41-56.
4. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership (San
Francisco: Jossey-Bass, 1985), 9.
5. John Lorsch, “Managing Culture: The Invisible Barrier to
Strategic Change”, California Management Review 28, núm. 2
(1986): 95-109.
6. Y. Allarie y M. Firsirotu, “How to Implement Radical Strategies in Large Organizations”, Sloan Management Review
(primavera de 1985): 19.
7. www.mindtools.com/plfailpl.html
8. Adam Smith, The Wealth of Nations (Nueva York: Modern
Library, 1937), 3-4.
9. Richard Daft, Management, 3ra. ed. (Orlando, FL: Dryden
Press, 1993), 512.
10. Shelley Kirkpatrick y Edwin Locke, “Leadership: Do Traits
Matter?”, Academy of Management Executive 5, núm. 2
(mayo 1991): 48.
11. Peter Drucker, Management Tasks, Responsibilities, and Practice (Nueva York: Harper & Row, 1973), 463.
12. Michael Mink, “Stay Stop Social Media”, Investor’s Business
Daily, 7 de octubre de 2014, A4.
13. Brian Dumaine, “What the Leaders of Tomorrow See”, Fortune, 3 de julio de 1999, 51.
14. Lauren Weber y Rachael Feintzeig, “Is It a Dream or a Drag?
Companies without HR”, Wall Street Journal, 9 de abril de
2014, B1.
15. J. Evans y B. Bergman, Marketing (Nueva York: Macmillan,
1982), 17.
16. http://www.ibtimes.com/super-bowl-ads-2014-what does-4million-really-buy-you-1551884
17. Sarah Needleman y Jack Marshal, “Small Business Grapple
with Facebook”, Wall Street Journal, 7 de agosto de
2014, B5.
18. Jack Marshall, “Online Ads Lure Cash, But Losses Still
Mount”, Wall Street Journal, 18 de agosto de 2014, B1.
19. Spencer Ante, “AS Economy Cools, IBM Further Focus on
Marketers”, Wall Street Journal, 18 de julio de 2012, B3.
20. Brad Stone, “See Your Friends”, Bloomberg BusinessWeek
(27 de septiembre – 3 de octubre de 2010): 65-69.
21. Suzanne Kapner, “Higher Web Sales Drag on Retailers”, Wall
Street Journal, 2 de diciembre de 2014, B1.
22. Citado en Robert Waterman, Jr., “The Renewal Factor”, BusinessWeek, 14 de septiembre de 1987, 108.
23. http://en.wikipedia.org/wiki/Cost-benefit_analysis
24. J. Van Horne, Financial Management and Policy (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1974): 10.
25. http://en.wikepedia.org/wolo/Break-even_(economics)
CAPÍTULO 4 • Evaluación interna 127
26. Timothy Aeppel, “Robots Work Their Way into Small Factories”, Wall Street Journal, 18 de septiembre de 2004, B1.
27. Patrick Seitz, “Largest Tech R&D Spenders Not Top Stock
Performers”, Investor’s Business Daily, 8 de julio de 2014, A5.
28. Philip Rousebi, Kamal Saad y Tamara Erickson, “The Evolution of Third Generation R&D”, Planning Review 19. Núm 2.
(marzo-abril 1991):18-26.
29. Basado en Elizabeth Dwoskin, “Big Data: Give Me Back My
Privacy”, Wall Street Journal, 24 de marzo de 2014, R1-R4.
30. Ibíd.
31. Michael Porter, Competition Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free Press,
1980), 34-44.
32. http://en.wikipedia.org/siki/Benchmarking
33. Niraj Dawar, “When Marketing Is Strategy”, Harvard Business Review (diciembre de 2013): 101-108.
Fuente: shock/Fotolia
5
128
Estrategias en acción
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:
5-1. Identificar y analizar ocho características de objetivos y diez beneficios de tener objetivos claros.
5-2. Definir y dar un ejemplo de once tipos de estrategias de negocios.
5-3. Identificar y analizar los tres tipos de “estrategias de integración”.
5-4. Dar lineamientos sobre las condiciones en que aplicar la penetración del mercado,
el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto son estrategias especialmente
eficaces.
5-5. Explicar el momento en que la diversificación es una estrategia eficaz de negocios.
5-6. Analizar las condiciones en que aplicar el recorte, la desinversión o la liquidación resultan estrategias especialmente eficaces.
5-7. Identificar y analizar las cinco estrategias genéricas de Porter.
5-8. Comparar a) la cooperación entre competidores, b) la alianza estratégica y la asociación y c) la fusión/adquisición como medios clave para alcanzar estrategias.
5-9. Analizar las tácticas para facilitar estrategias, como a) ser pionero, b) outsourcing
y c) reshoring.
5-10. Explicar en qué difiere la planeación estratégica en una empresa con fines de lucro, en
una sin fines de lucro y en las pequeñas empresas.
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capítulo:
EJERCICIO 5A
Desarrollar estrategias hipotéticas para Hershey Company
EJERCICIO 5B
La integración horizontal en la práctica
EJERCICIO 5C
¿Qué estrategias debería implementar Hershey en 2017?
EJERCICIO 5D
Analizar artículos sobre estrategias
EJERCICIO 5E
Clasificar algunas estrategias recientes
EJERCICIO 5F
Determinar el riesgo de diferentes estrategias alternativas
EJERCICIO 5G
Desarrollar estrategias alternativas para su universidad
129
130 Parte 2 • formulación de estrategias
E
n la actualidad cientos de empresas han adoptado plenamente la planificación estratégica en
su búsqueda por obtener mayores ingresos y utilidades. Kent Nelson, expresidente de UPS,
explica la razón de que en su empresa haya un nuevo departamento de planificación estratégica: “Hemos apostado en grande a las inversiones en tecnología, por lo que no podemos darnos
el lujo de, cinco años después, percatarnos de que nos hemos equivocado de rumbo”.1
En este capítulo se presenta la realidad de la administración estratégica a través de varios
ejemplos contemporáneos. Además, se definen y ejemplifican dieciséis tipos de estrategias, entre
las que figuran las estrategias genéricas de Michael Porter: el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque. También se presentan las directrices para determinar cuándo es más adecuado
implementar diferentes tipos de estrategias. Asimismo se hace una revisión general de la administración estratégica en pequeñas empresas, organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales. Como se presenta más adelante, Signet Jewelers es una empresa ejemplar que por
muchos años ha demostrado lo que es la administración estratégica de excelencia, en especial en
cuanto su uso de una estrategias de integración horizontal (definida en la tabla 5-4).
Objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan obtener al implementar
ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenden para lograr objetivos a
largo plazo. El marco temporal para implementar estrategias y lograr objetivos debe ser congruente, y abarcar un periodo de dos a cinco años. Probablemente usted haya trabajado muy duro
durante los últimos años tratando de alcanzar el objetivo de graduarse con un título universitario.
El éxito rara vez es accidental; más bien es el resultado del trabajo duro hacia el logro de ciertos
objetivos.
Los objetivos de largo plazo son necesarios a los niveles corporativos, divisionales y funcionales de una organización, además de ser un importante indicador del desempeño gerencial.
Muchos practicantes y académicos culpan del declive competitivo de la industria estadounidense, en gran parte a la orientación cortoplacista de los gerentes en este país. Arthur D. Little
afirma que los bonos o la remuneración meritoria para los gerentes actuales debe basarse en los
objetivos y estrategias de largo plazo. Un ejemplo de modelo para relacionar los objetivos con la
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA
Signet Jewelers Limited (SIG)
Signet Jewelers, empresa matriz de las tiendas situadas en tiendas comerciales Kay Jewelers, Jared The Galleria of Jewelry y Zale Corporation, es
el vendedor al menudeo de joyas más grande en Estados Unidos, Reino
Unido y Canadá. La división Sterling Jewelers de Signet opera más de
1,500 tiendas en los 50 estados, bajo las marcas Kay Jewelers y Jared
The Galleria of Jewelry. La división británica de Signet opera alrededor de 500 tiendas, principalmente con las marcas H. Samuel y Ernest
Jones. La división Zale de Signet opera casi 1,600 establecimientos en
Estados Unidos y Canadá, principalmente bajo las marcas Zales, Peoples y Piercing Pagoda. Recientemente Signet retiró 10 por ciento de
su inventario de las tiendas Zale, considerado como de baja rotación,
reemplazándolo con inventarios de mayor rotación como Vera Wang y
Unstoppable Love Collections.
Con sede corporativa en Hamilton, Bermuda, Signet realiza un extraordinario trabajo de planeación estratégica, utilizando principalmente la integración horizontal para crecer a nivel global. Las ventas decembrinas en una misma tienda de Signet, durante el año fiscal de 2015,
aumentaron 2.5, 3.5 y 9.7 por ciento, respectivamente para las divisiones
Sterling Jewelers, Zale y Reino Unido de la empresa. Las ventas de la em-
presa tuvieron
un aumento general de 3.6 por
ciento. Para el
primer trimestre
fiscal de 2016,
Signet reportó
un crecimiento
general en las ventas en la misma tienda de 3.6 por ciento, que generó
a su vez un incremento de 6.2 por ciento en la división de Reino Unido
de la empresa y un incremento de 5.6 por ciento en las ventas en la
misma tienda en la división Zale. Durante el primer trimestre de 2016,
Signet recompró $21.9 millones de sus propias acciones, con la esperanza de que su precio bursátil aumentara. El primer trimestre de ventas
de 2016 de Signet fue de $1,530.6 millones, un aumento de 44.9 por
ciento en relación con el primer trimestre fiscal del año anterior. Signet
está triunfando, liderado por excelentes estrategas y estrategias.
Fuente: Varias fuentes.
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 131
Tabla 5-1 Distintas mediciones del desempeño según el nivel organizacional
Nivel organizacional
Base para la bonificación anual o remuneración meritoria
Corporativo
75% basada en objetivos a largo plazo
25% basada en objetivos anuales
50% basada en objetivos a largo plazo
50% basada en objetivos anuales
25% basada en objetivos a largo plazo
75% basada en objetivos anuales
Divisional
Funcional
evaluación del desempeño se presenta en la tabla 5-1. Una organización determinada puede modificar estos
lineamientos según sus propias necesidades, pero los incentivos deben estar relacionados con los objetivos
anuales y de largo plazo.
Características y beneficios de los objetivos
Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y congruentes entre las diversas unidades organizacionales. Asimismo, cada objetivo debe contar con
su propia línea de tiempo. Por lo general, los objetivos se enuncian en términos de crecimiento de activos,
crecimiento de ventas, rentabilidad, participación de mercado, grado y naturaleza de la diversificación,
grado y naturaleza de la integración vertical, utilidades por acción y responsabilidad social. Los objetivos
claramente establecidos ofrecen múltiples beneficios: dan dirección, facilitan la sinergia, contribuyen a la
evaluación, permiten establecer prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan
el esfuerzo y ayudan tanto a la asignación de recursos como al diseño de las tareas. Los objetivos son la
base que brinda consistencia al proceso de toma de decisiones gerencial, en especial cuando los valores y
las actitudes de los directivos difieren. Por último, los objetivos sirven como estándares para la evaluación
de personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones completas.
La tabla 5-2 revela las características deseables de los objetivos, mientras que la tabla 5-3 resume los
beneficios derivados de contar con objetivos claros.
Objetivos estratégicos y objetivos financieros
En las organizaciones suelen presentarse dos tipos de objetivos: los financieros y los estratégicos. Entre los
objetivos financieros figuran los relacionados con el aumento de ingresos, utilidades, dividendos, márgenes
de utilidad, rendimientos sobre la inversión, utilidades por acción, precio por acción, flujo de efectivo, etcétera; por su parte, entre los objetivos estratégicos se encuentran mayor participación de mercado, menor
tiempo de entrega que la competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de productos al mercado, disminución de costos, mejora de la calidad del producto, aumento de la cobertura geográfica, logro del liderazgo tecnológico, anticipación en materia de mejora o innovación, etcétera.
A pesar de que los objetivos financieros son especialmente importantes en las empresas, al presentarse
la necesidad de tomar decisiones cruciales muchas veces se imponen los objetivos estratégicos, y viceversa.
Podría darse el caso de que una empresa aplique ciertas medidas para maximizar los objetivos financieros
a corto plazo, en detrimento de los objetivos estratégicos a largo plazo. Por ejemplo, mejorar la posición
Tabla 5-2 Ocho características deseables de los objetivos
1. Cuantitativos
2. Medibles
3. Realistas
4. Comprensibles
5. Desafiantes
6. Jerárquicos
7. Alcanzables
8. Congruentes a través de todos los departamentos
132 Parte 2 • formulación de estrategias
Tabla 5-3 Diez beneficios de contar con objetivos claros
1. Dan dirección al poner de manifiesto las expectativas.
2. Permiten la sinergia.
3. Contribuyen a la evaluación, pues sirven como estándares.
4. Establecen prioridades.
5. Reducen la incertidumbre.
6. Minimizan los conflictos.
7. Estimulan el esfuerzo.
8. Ayudan a asignar recursos.
9. Apoyan a diseñar tareas.
10. Constituyen la base para una toma de decisiones congruentes.
financiera a corto plazo, aumentando los precios, podría perjudicar la participación de mercado en el largo
plazo. Los riesgos asociados con anteponer el rendimiento financiero inmediato a los objetivos estratégicos de largo plazo son muy graves, en especial si los implacables competidores tratan de apoderarse de
una mayor participación de mercado a expensas de su rentabilidad inmediata. Amazon pasó muchos años
operando sin utilidades, pero al mismo tiempo iba ganando participación de mercado, por ejemplo. En este
enfrentamiento por la primacía entre los objetivos financieros y los estratégicos hay otros factores en
juego, como el riesgo de las acciones, la ética empresarial, la necesidad de preservar el medio ambiente y la
responsabilidad social. Ambos tipos de objetivos deben incluir metas de desempeño anuales y de más largo
plazo. En última instancia, la mejor forma de conservar una ventaja competitiva a largo plazo consiste en
perseguir sin tregua los objetivos estratégicos que fortalezcan la posición de la empresa frente a sus rivales.
Si la organización se enfoca más que nada en lograr los objetivos estratégicos que mejoren su competitividad y fortaleza en el mercado, también será capaz de alcanzar sus objetivos financieros.
Evitando o no la administración por objetivos
Derek Bok, expresidente de Harvard University, afirmó en cierta ocasión: “Si cree que la educación es costosa, pruebe con la ignorancia”. La idea en la que se basa este dicho es aplicable también al establecimiento
de objetivos. Los estrategas deben evitar las siguientes formas de “administración sin objetivos”.
Administración por extrapolación. Parte del principio “Si no está descompuesto, no lo arregles”. La
idea es seguir haciendo lo mismo, de la misma forma, puesto que las cosas marchan bien.
• Administración por crisis. Se basa en la creencia de que la principal característica de un buen estratega es su capacidad para resolver problemas. Como los problemas y las crisis abundan tanto en la
vida de las personas como de las organizaciones, los estrategas se ven obligados a invertir su tiempo
y su energía creativa en solucionar los problemas más apremiantes de cada día. En realidad la administración por crisis es sólo una forma de reaccionar, dejando que sean los acontecimientos los que
dicten el qué y el cuándo de las decisiones que toma la dirección.
• Administración por factores subjetivos. Es parte de que no exista un plan general que indique hacia
dónde ir o qué acción tomar; en ese caso, el directivo se concreta a hacer su mejor esfuerzo para lograr lo que, desde su punto de vista, se debe llevar a cabo. Es la filosofía de “que cada quien se ocupe
de lo suyo como pueda” (conocida también como toma de decisiones basada en el misterio, pues se deja
que los subordinados interpreten qué está sucediendo y por qué).
• Administración por esperanzas. Asume que el futuro es incierto y que eventualmente llegará el éxito,
sin importar cuántos fracasos lo precedan. En este caso las decisiones son tomadas con la esperanza
de que funcionarán y de que los buenos tiempos están por llegar, en especial si la buena fortuna está de
nuestra parte.2
•
Tipos de estrategias
El modelo ilustrado en la figura 5-1 ofrece una base conceptual para aplicar la administración estratégica.
Definidas y ejemplificadas en la tabla 5-4, las estrategias alternativas que la empresa podría implementar se clasifican en 11 acciones: integración hacia adelante, integración hacia atrás, integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, diversificación relacionada,
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 133
Capítulo 10: Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental
Ejecutar
auditoría
externa
Capítulo 3
Desarrollar
la declaración
de la visión y
la misión
Capítulo 2
Establecer
los objetivos
a largo plazo
Capítulo 5
Generar,
evaluar y
seleccionar
las estrategias
Capítulo 6
Implementar
estrategias:
Temas de
administración
Capítulo 7
Implementar
estrategias:
Temas de
marketing,
finanzas/
contabilidad,
Investigación
y desarrollo, y
aspectos de MIS
Capítulo 8
Medir
y evaluar
el desempeño
Capítulo 9
Ejecutar
auditoría
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Temas globales/internacionales
Formulación
de estrategias
Implementación
de estrategias
Evaluación
de estrategias
Figura 5-1
Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40. Ver también,
Ratnaningsih, Anik y Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguna, “Balace Scorecard of David’s Strategic Modeling at Industrial
Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Journal of Mathematics and Technology, núm. 4 (octubre de 2010): 20.
diversificación no relacionada, reducción de costos, desinversión y liquidación. Cada una de estas estrategias alternativas presenta incontables variaciones. Por ejemplo, la penetración de mercado puede incluir la
incorporación de más vendedores, el aumento del gasto publicitario, la distribución de cupones y el uso de
acciones similares para aumentar la participación de mercado en un área geográfica determinada.
La mayoría de las organizaciones aplican al mismo tiempo una combinación de estrategias, que podría
presentar riesgos si se lleva demasiado lejos; ninguna organización puede darse el lujo de aplicar todas las
estrategias que pudieran resultarle beneficiosas. En tal caso, la decisión será difícil y será necesario establecer
prioridades. Las organizaciones, al igual que las personas, cuentan con recursos limitados; por lo tanto, unas y
otras se ven forzadas a elegir entre diferentes alternativas y evitar el endeudamiento excesivo.
Hansen y Smith explican que la planificación estratégica implica hacer “elecciones que ponen en
riesgo los recursos” y “sacrificar oportunidades cuando se enfrentan disyuntivas”. En otras palabras, si su
estrategia involucra la idea de establecer un negocio en el norte, deberá comprar zapatos para nieve y abrigos (con lo cual gastará recursos), y tendrá que renunciar a la oportunidad que representa el hecho de que
el crecimiento poblacional es mayor en las zonas meridionales. No se puede implementar la estrategia de
establecer un negocio en el norte y luego dar un paso hacia el este, sur u oeste en un intento por evitar los
riesgos. Cuando ponen una estrategia en acción, las empresas gastan recursos y se concentran en una cantidad limitada de oportunidades con el propósito de lograr un resultado que por el momento es incierto. La
134 Parte 2 • formulación de estrategias
Tabla 5-4 Estrategias alternativas, con definiciones y ejemplos recientes
Estrategia
Definición
Ejemplo
Integración hacia
adelante
Integración hacia atrás
Apropiarse de los distribuidores o vendedores al menudeo, o
incrementar el control sobre ellos.
Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los mismos.
Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control
sobre los mismos.
Buscar una mayor participación de mercado para los productos
o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de marketing.
Introducir los productos o servicios presentes en una nueva
área geográfica.
Buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o servicios presentes, o el desarrollo de nuevos.
Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con
los presentes.
Agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los
presentes.
Reorganización a través de la reducción de costos y activos, con
el propósito de revertir la caída de las ventas y las utilidades.
Venta de una división o de una parte de la organización.
Amazon inició un servicio de entregas rápidas en
algunas ciudades de Estados Unidos.
Starbucks compró una plantación cafetalera.
Integración horizontal
Penetración de
mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Diversificación
relacionada
Diversificación no
relacionada
Recorte de gastos
Desinversión
Liquidación
Venta de todos los activos de la empresa, en partes, por su
valor tangible.
BB&T adquirió Susquehanna Bancshares.
Under Armour firmó un contrato por 4 años, que
asciende a los $23 millones, con el campeón de
tenis Andy Murray.
Gap abrió sus primeras cinco tiendas en China.
Amazon ha empezado a ofrecer su propia línea
de pañales y toallitas para bebés.
Facebook adquirió a la empresa de mensajes de
texto WhatsApp por $19 mil millones.
Kroger y Whole Foods Market están cocinando
sus alimentos y convirtiéndose en restaurantes.
Staples cerró 250 tiendas y redujo en un 50% el
tamaño de otras tiendas.
Sears Holdings se separó de su división Land’s
End, cuyas acciones repartió entre sus accionistas.
The Trump Taj Mahal en Atlantic City, Nueva
Jersey se enfrenta a su liquidación.
planificación estratégica implica más que echar una moneda al aire: es una apuesta basada en predicciones
e hipótesis que el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje someten a prueba y perfeccionan continuamente. Con frecuencia, la supervivencia misma de la empresa depende del plan estratégico.3
Si las organizaciones no pueden hacer muchas cosas bien, se debe a que sus recursos y talentos se diluyen, situación de la que los competidores van sacando ventaja. La estrategia de combinación suele aplicarse
en empresas grandes y diversificadas, cuando sus diferentes divisiones han adoptado estrategias diferentes.
Asimismo, las organizaciones con problemas de supervivencia podrían emplear simultáneamente una combinación de varias estrategias defensivas, como la desinversión, la liquidación y el recorte de gastos.
Niveles de estrategias
La tarea de la formulación de estrategias no es exclusiva de los altos ejecutivos; los gerentes de niveles
básicos e intermedios también deben participar en ella, en la medida de lo posible. Como la figura 5-2 lo
ilustra, en las empresas grandes suelen presentarse cuatro niveles de estrategias (corporativo, divisional,
funcional y operacional), mientras que en las pequeñas hay tres (empresarial, funcional y operacional).
Los principales responsables de implementar estrategias efectivas en todas las áreas de la empresa
son el CEO o el dueño del negocio en el nivel corporativo; el presidente o vicepresidente ejecutivo de la
división, los gerentes de finanzas, marketing, investigación y desarrollo, manufactura, sistemas de información, recursos humanos y demás divisiones en el nivel funcional; y en el nivel operacional, los gerentes de
planta, de ventas regionales, etcétera. Es importante que todos los gerentes de cualquier nivel participen y
comprendan el plan estratégico de la empresa para ayudar a garantizar la coordinación, la facilitación y el compromiso, al tiempo que evitan la inconsistencia, la ineficacia y la falta de comunicación.
Estrategias de integración
La integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal también son conocidas
como estrategias de integración vertical. Las estrategias de integración vertical permiten que la empresa
gane control sobre sus distribuidores, y/o proveedores, mientras que la integración horizontal se refiere
a ganar la propiedad y/o el control sobre los competidores. Las acciones verticales y horizontales de las
empresas se conocen de manera general como estrategias de integración.
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 135
Nivel
corporativo:
CEO
Nivel divisional: presidente
o vicepresidente ejecutivo
de la división
Nivel
empresarial:
dueño o presidente
Nivel funcional: gerentes de finanzas,
marketing, investigación y desarrollo,
manufactura, sistemas de información
y recursos humanos
Nivel funcional: gerentes
de finanzas, marketing,
investigación y desarrollo,
manufactura, sistemas de
información y recursos humanos
Nivel operacional: gerentes de planta, gerentes de ventas,
gerentes de producción y departamentales
Nivel operacional: gerentes de planta,
ventas, producción y departamentales
Empresa grande
Empresa pequeña
Figura 5-2
Niveles de estrategias y sus principales responsables
Integración hacia adelante
La integración hacia adelante implica obtener la propiedad o un mayor control sobre los distribuidores
o vendedores al menudeo. En la actualidad son cada vez más los fabricantes (proveedores) que están aplicando la estrategia de integración hacia adelante, mediante el establecimiento de sitios web donde venden
directamente sus productos a los consumidores.
En una maniobra reciente que implica este tipo de integración, Coca-Cola firmó una sociedad de 10
años con Green Mountain Coffee Roasters, el fabricante de la cafetera Keuring, para ofrecer por primera
vez Coca-Cola hecha en casa a través de la cafetera Keuring K-Cup. Con esta sociedad, Coca-Cola estará
adquiriendo 10 por ciento de Green Mountain por alrededor de $1,250 millones. Green Mountain ahora tiene
una sociedad similar con Campbell Soup para producir caldo de pollo en una K-Cup.
Con sede en Cincinnati y con más de 2,600 tiendas, Kroger recientemente adquirió Viatcost.com para
impulsar su avance en el área de las tiendas de comestibles en línea, en parte para no ceder el mercado de
entregas de alimentos el mismo día a Amazon.com. FedEx y UPS están utilizando la integración hacia
adelante, pagando al servicio postal estadounidense (USPS) por entregar sus paquetes. En la actualidad
USPS entrega cerca de 2.5 millones de paquetes al día para FedEx, o una tercera parte de los envíos por
correo exprés de FedEx hacia Estados Unidos.
Amazon está aplicando esta estrategia de integración al “negocio de la instalación”. Cuando usted
compra, por ejemplo, un ventilador de techo o un estéreo de automóvil en Amazon, la empresa ahora
desea instalárselo a cambio de una tarifa, al menos en tres ciudades (Los Ángeles, Nueva York y Seattle).
El nuevo programa de Amazon es llamando Amazon Local Services y es otro paso de la empresa para
erosionar la participación de mercado de tiendas físicas en ventas al menudeo en Estados Unidos. Además,
Amazon está desarrollando una nueva aplicación móvil que recluta y paga a personas ordinarias para transportar paquetes mientras viajan, minimizando la necesidad de FedEx, UPS e incluso del servicio postal
estadounidense. Esta nueva integración hacia adelante de Amazon se conoce como “On My Way” y es un
programa piloto que aún está tratando de resolver los problemas derivados de, por ejemplo, potenciales
daños o robos del paquete mientras se encuentre en poder del transportador.
Taco Bell también desea tocar a su puerta y entregarle sus productos. La entrega de comida rápida ya
es una estrategia de algunas empresas rivales, como la tienda de sándwiches Jimmy John’s; Burger King
ha estado ofreciendo el servicio de entrega en mercados selectos desde hace ya dos años, mientras que
Starbucks está comenzando a hacer pruebas en este ámbito.
Un medio eficaz de implementar la integración hacia adelante es el franquiciamiento. En Estados Unidos
aproximadamente dos mil empresas de casi 50 diferentes industrias utilizan el franquiciamiento para distribuir sus productos y servicios. Mediante este sistema, las organizaciones pueden lograr una rápida expansión,
pues los costos y las oportunidades se distribuyen entre muchos individuos. La venta total producida por
franquicias en Estados Unidos asciende a 1,000 billones anuales. Existen cerca de 800 mil franquicias en
Estados Unidos. No obstante, se ha presentado entre los franquiciatarios —quienes, por ejemplo, podrían
operar 10 restaurantes, tiendas o cualquier otro negocio— una marcada tendencia a comprar al franquiciador
136 Parte 2 • formulación de estrategias
(propietario corporativo) su parte del negocio. Esto representa una creciente dificultad entre franquiciatarios y
franquiciadores, ya que muchas veces las operaciones de los primeros superan a las de los segundos.
Las cadenas restauranteras están bajo la presión creciente de ser propietarias de menos establecimientos. Por ejemplo, TGI Fridays recientemente vendió 250 de sus restaurantes en Estados Unidos a franquiciatarios, así como sus 63 restaurantes en Reino Unido. Applebee’s también se está convirtiendo en un
negocio propiedad de franquiciatarios, cuyos ingresos han ascendido de 30 por ciento de las ventas en 2011
a 90 por ciento en 2015. De este cambio se ha derivado la caída en los ingresos de Burger King, dado que
los franquiciatarios muestran los ingresos en sus propios estados de resultados personales. En cambio, el
rival Yum Brands es propietario de prácticamente todos sus restaurantes fuera de Estados Unidos, y afirma
que esa política le da un mayor control y beneficios si las cosas marchan bien (o mal).
Los siguientes seis indicadores señalan en qué momento la integración hacia adelante puede ser una
estrategia muy eficaz:4
1. Cuando los distribuidores actuales de la organización son muy costosos, poco confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que la integración hacia adelante
puede representar una ventaja competitiva para la empresa.
3. Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y se cree que continuará haciéndolo
de forma notable. Esto es importante debido a que la integración hacia adelante reduce la capacidad de
la empresa para diversificarse si su industria básica llegara a flaquear.
4. Cuando una organización tiene los recursos capitales y humanos necesarios para administrar el nuevo
negocio de distribuir sus propios productos.
5. Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas; esto es importante, pues la organización puede incrementar su capacidad para predecir la demanda de su producción a través de la integración hacia adelante.
6. Cuando los distribuidores o vendedores al menudeo actuales cuentan con márgenes de utilidad muy
altos; esta situación sugiere que la empresa podría aprovechar la integración hacia delante para distribuir de manera rentable sus propios productos y fijarles un precio más competitivo.
Integración hacia atrás
La integración hacia atrás es la estrategia que consiste en que una empresa se apropie de sus proveedores o aumente el control que tiene sobre ellos. Esta estrategia puede ser adecuada en especial cuando los
proveedores de la empresa no son confiables, resultan demasiado costosos o son incapaces de cubrir las
necesidades de una empresa. Recientemente, Starbucks compró su primer plantío cafetalero, una propiedad
de 2.5 km2 en Costa Rica. El objetivo de estrategia de integración hacia atrás es principalmente desarrollar
nuevas variedades de café y probar métodos para combatir una enfermedad fúngica conocida como roya
del café que plaga a toda la industria. Tanto los fabricantes como los vendedores al menudeo compran los
materiales que necesitan a los proveedores.
Recientemente el gigantesco productor de vino y cerveza, Constellation Brands, compró varias fábricas de envases de vidrio después de muchos problemas con otros proveedores de envases. Constellation
adquirió una participación mayoritaria en la envasadora mexicana Anheuser-Busch, con lo que ahora tiene
una propiedad de más del 50 por ciento de los envases de cristal que utiliza.
Algunas industrias como la automotriz y los productores de aluminio, están reduciendo su antigua
búsqueda de integración hacia atrás. En lugar de comprar a sus proveedores, las empresas negocian con
varios proveedores externos. Por ejemplo, Ford y Chrysler compran más de la mitad de sus componentes a
proveedores externos como TRW, Eaton, General Electric y Johnson Controls. La desintegración es una
medida lógica en industrias que cuentan con proveedores de insumos a nivel internacional. Hoy en día las
empresas comparan los precios y las características de los proveedores, y eligen trabajar con aquel que les
ofrece las mejores condiciones. Por otra parte, la competencia global también está instando a las empresas
a reducir su número de proveedores y a exigirles un nivel más alto de servicio y calidad. Aunque tradicionalmente las empresas estadounidenses han dependido de muchos proveedores para garantizar un suministro continuo y precios bajos, en la actualidad están imitando a las organizaciones japonesas, que trabajan
con menos proveedores pero tienen relaciones más estrechas y perdurables con ellos. Además, “llevar el control de muchos proveedores resulta muy caro”, afirma Mark Shimelonis, ex directivo de Xerox.
A continuación se listan siete indicadores que permiten identificar cuándo resulta efectiva la implementación de una estrategia de integración hacia atrás:5
1. Cuando los proveedores de la organización son muy costosos, poco confiables o incapaces de cubrir
sus necesidades de partes, componentes, elementos de ensamblaje o materias primas.
2. Cuando el número de proveedores es pequeño y hay muchos competidores.
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 137
3. Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento; esto es importante debido a que las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) reducen
la capacidad de la organización para diversificarse en una industria en decadencia.
4. Cuando la organización cuenta con recursos humanos y de capital para administrar el nuevo negocio
de suministro de sus propias materias primas.
5. Cuando las ventajas que supone la estabilidad de precios son especialmente importantes; esto es importante pues una organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado
de su(s) producto(s) a través de la integración hacia atrás.
6. Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de utilidad, lo cual sugiere que el negocio del
suministro de productos o servicios en una industria determinada constituye una actividad empresarial rentable.
7. Cuando la organización necesita adquirir con rapidez un recurso necesario.
Integración horizontal
La integración horizontal es la estrategia que busca apropiarse de los competidores de la empresa o tener
mayor control sobre ellos. Cientos de fusiones, adquisiciones y tomas hostiles se llevan a cabo todos los
años entre los competidores. Casi todas estas transacciones posibilitan mayores economías de escala y
mejoran la transferencia de recursos y habilidades. Kenneth Davidson hace la siguiente observación en
torno a la integración horizontal:
La tendencia hacia la integración horizontal parece reflejar la desconfianza de los estrategas en cuanto
a su capacidad para operar muchos negocios no relacionados. Las fusiones entre competidores directos tienden a crear más eficiencias que las fusiones entre empresas no relacionadas, debido a que
existe un mayor potencial para eliminar la duplicidad de instalaciones y a que es más probable que la
directiva de la empresa compradora entienda el negocio de la empresa objetivo.6
En la industria cigarrera, Reynolds American adquirió hace poco a Lorillard por $25 mil millones. La
fusión combinó las marcas de Reynolds, Pall Mall y Camel (cada una con 8.1 por ciento de la participación
de mercado en Estados Unidos) con la marca Newport, de Lorillard, (con una participación de mercado de
12.2 por ciento) para competir con la marca líder de la industria, Marlboro, de Altria, que controla 40.2 por
ciento de la participación de mercado en Estados Unidos. Como parte de la transacción y para combatir las
prácticas antimonopólicas, la CEO de Reynolds, Susan Cameron, afirmó que su empresa desinvertirá en el
cigarrillo electrónico Blu de Lorillard, para venderla a Imperial Tobacco (otra empresa rival), pero conservará y desarrollará el cigarrillo electrónico Vuse de Reynolds. Reynolds también desinvirtió en sus marcas
Kool, Winston, Salem y Maverick para cederlas a Imperial.
Por su parte, tanto Dollar General como Dollar Tree compitieron durante meses por adquirir Family
Dollar. El ganador, Dollar Tree, está reduciendo sus precios y convirtiendo las tiendas Family Dollar en
lugares brillantes, limpios y amigables. Dollar Tree sigue vendiendo más artículos por un dólar o menos,
mientras que Family Dollar vende más mercancía de marca. Cerca de 5 mil tiendas Dollar Tree y 8,300
Family Dollar compiten con las 11,500 tiendas del líder de la industria, Dollar General.
Recientemente Charter Communications (CHTR) adquirió 1) Time Warner Cable (TWC) por $ 55,330
millones y 2) Bright House Networks por $10,400 millones, con lo que se ha convertido en un gigante estadounidense en la industria de la televisión e internet. El nuevo Charter ahora tiene cerca de 24 millones de
clientes, menos que el líder Comcast con 27.2 millones. Comcast es propietario de NBCUniversal. Charter
también está por debajo de AT&T (T), cuya reciente fusión con DirecTV (DTV) le hizo ganar 26.4 millones
de clientes de televisión y 16.1 millones de clientes de internet, así como decenas de millones de clientes
inalámbricos. Muchos factores importantes están alentando la integración horizontal en el negocio de la televisión e internet, como los proveedores de cable que están perdiendo rápidamente suscriptores de televisión y
la creciente presión por parte de los servicios de video en línea como Netflix (NFLX), Hulu y Amazon.
Los cinco indicadores siguientes permiten identificar el momento es que una estrategia de integración
horizontal puede resultar efectiva:7
1. Cuando la organización puede lograr características monopólicas en un área o región determinadas,
sin el riesgo de que alguna instancia gubernamental la amoneste por “promover sustancialmente” la
reducción de la competencia.
2. Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.
3. Cuando un aumento en las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas.
4. Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el capital necesarios para administrar con éxito
una organización más grande.
138 Parte 2 • formulación de estrategias
5. Cuando los competidores se debilitan debido a la falta de habilidades gerenciales o a que necesitan
ciertos recursos que la organización posee; tenga presente que la integración horizontal no sería adecuada si el desempeño de los competidores fuera inadecuado, pues en ese caso las ventas de la industria en general presentarían un descenso.
Estrategias intensivas
La penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos suelen recibir el calificativo de estrategias intensivas, debido a que requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva de los productos de la empresa.
Penetración de mercado
La estrategia de penetración de mercado busca incrementar la participación de mercado de los productos o
servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de marketing. Esta estrategia es muy utilizada, ya sea por sí sola o en combinación con otras. La penetración de mercado comprende
medidas como aumentar el número de vendedores, elevar el gasto en publicidad, ofrecer una gran cantidad
de artículos de promoción de ventas o aumentar los esfuerzos publicitarios. Por ejemplo, Anheuser compra
cada año varios millones (más de $4.5) en espacios publicitarios de 30 segundos durante el Super Bowl.
Tiffany & Co. ha empezado a utilizar parejas del mismo sexo en su publicidad, estrategia precedida
por J. Crew, que publicó las fotos de uno de sus diseñadores y su novio en un catálogo. Gap utiliza a una
pareja atractiva en un anuncio espectacular, y Jeremiah Brent y Nate Berkus aparecen en la campaña publicitaria de Banana Republic.
Los siguientes son cinco indicadores que permiten saber cuándo podría ser efectiva la estrategia de
penetración de mercado:8
1. Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio determinados.
2. Cuando se puede lograr un aumento significativo en la tasa de uso de los clientes actuales.
3. Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores han disminuido, en tanto que
las ventas totales de la industria presentan un incremento.
4. Cuando la correlación histórica entre las ventas en dólares y los gastos de marketing en dólares ha
sido alta.
5. Cuando las mayores economías de escala ofrecen una importante ventaja competitiva.
Desarrollo de mercado
El desarrollo de mercado supone la introducción de los productos o servicios actuales de la empresa en
nuevas áreas geográficas. Por ejemplo, recientemente Whirlpool adquirió Indesit, una empresa italiana que
vende aparatos, con el fin de duplicar su tamaño en Europa, donde la empresa ha tenido problemas para
competir contra la sueca Electrolux AB, la sudcoreana LG Electronics Inc. y la china Haier Group. Indesit
tenía 13 por ciento de la participación de mercado de los aparatos grandes en Europa del este y Whirlpool
el 5 por ciento, por lo que ahora 18 por ciento de los aparatos grandes vendidos en Europa del este son
Whirlpool. En Europa occidental, la adquisición de Indesit dio a Whirlpool una participación de mercado
de 17 por ciento, por detrás del 20 por ciento del líder, BSH Bosch & Siemens Hausgerate GmbH.
La más grande empresa de streaming de videos en línea, Netflix, acaba de lanzar sus servicios en
Francia, Alemania, Bélgica y Suiza, así como en Europa del este y del sur, y espera convertirse en un proveedor global de servicios para 2018. El principal rival de Netflix en Europa es Canal Plus, la unidad de
televisión de paga de Vivendi SA, que ofrece servicios parecidos a los de Netflix a través de los servicios
de su Canal Play.
Los siguientes seis indicadores permiten identificar el momento en que la estrategia de desarrollo de
mercado puede resultar efectiva:9
1. Cuando los nuevos canales de distribución disponibles son confiables, baratos y de buena calidad.
2. Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.
3. Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni saturados.
4. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar
operaciones mayores.
5. Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción.
6. Cuando la industria básica en que participa la organización está desarrollando un alcance global.
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 139
Desarrollo de producto
El desarrollo de producto es una estrategia que busca aumentar las ventas a través de la modificación o
mejora de los productos o servicios actuales de la empresa. El desarrollo de producto suele exigir grandes
gastos en investigación y desarrollo. Walt Disney Company recientemente desarrolló Disney Baby, una línea
de productos y servicios que espera se convierta en una poderosa marca para clientes de 0 a 2 años de edad.
Bob Chapek, presidente de Disney Consumer Products, afirmó: “Esto da a Disney la oportunidad de llegar a
las mamás cuando el momento mágico empieza; no hay ocasión más especial que el nacimiento de un bebé”.
La empresa de cámaras de acción, GoPro, recientemente lanzó al mercado nuevas cámaras de gama
alta y baja. GoPro es el productor líder de cámaras de video de alta definición durables y portátiles, utilizadas por los entusiastas de las actividades al aire libre, como buzos y surfistas. Con sede en San Mateo,
California, entre las empresas rivales de GoPro figuran Sony, Canon, Garmin y Polaroid; sin embargo,
GoPro está haciéndolo increíblemente bien, vendiendo productos en más de 100 países y a través de más de
25 mil establecimientos de venta al menudeo.
El nuevo Apple Watch actualmente es una computadora de pulsera que compite con varios dispositivos
Android de Motorola y Samsung Electronics. Las “computadoras portátiles” ayudan a las personas a monitorear su salud, entre otras cosas. La empresa Sensoria está produciendo dispositivos inteligentes, como
calcetas que, sí, son lavables. Las oportunidades de estrategias de desarrollo de producto son infinitas,
gracias a los rápidos avances tecnológicos que están ocurriendo.
Estos cinco indicadores permiten identificar el momento en que la estrategia de desarrollo de producto
podría resultar efectiva:10
1. Cuando la organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez de su ciclo de
vida; en este caso, la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben nuevos productos, aprovechando su experiencia positiva con los productos o servicios existentes de la organización.
2. Cuando la organización compite en una industria caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos.
3. Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
4. Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento.
5. Cuando la organización tiene capacidades especialmente sólidas en materia de investigación y desarrollo.
Estrategias de diversificación
Hay dos tipos generales de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas. Se dice que las
empresas están relacionadas cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus
cadenas de valor, y no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones
competitivamente valiosas entre sus actividades.11 Casi todas las empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionadas para poder aprovechar las sinergias resultantes como se explica a continuación:
Transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos u otras capacidades competitivamente valiosas de una empresa a otra.
• Combinando las actividades relacionadas de cada empresa en una sola operación para disminuir costos.
• Explotando el uso común de un nombre de marca conocido.
• Colaborando con las otras empresas para crear fortalezas y capacidades competitivamente valiosas en
relación con los recursos.12
•
La popularidad de las estrategias de diversificación disminuye a medida que para las organizaciones va
resultando más difícil manejar diversas actividades de negocio. En las décadas de 1960 y 1970 se presentó
una tendencia hacia la diversificación, debido a que las empresas querían evitar el riesgo de depender
de una sola industria, pero las cosas cambiaron drásticamente en la década de 1980. La diversificación está
hoy en franca retirada. Michael Porter, de la Harvard Business School, afirma: “Los directivos se dieron
cuenta de que no podían controlar a la bestia”. Por lo tanto, las empresas están vendiendo o cerrando sus
divisiones menos rentables o “diferentes” para enfocarse en el negocio central. Por ejemplo, ITT recientemente se dividió en tres empresas separadas y especializadas. Hubo un tiempo en que ITT poseía todo,
desde los hoteles Sheraton y Hartford Insurance, hasta el fabricante de pan Wonder y pastelillos Hostes
Twinkies. Sobre la desintegración de ITT, el analista Barry Knap opina: “Las empresas en general no hacen
un buen trabajo de diversificación; los inversionistas suelen ser más eficientes al comprar acciones de
varias empresas”. La rápida sucesión de nuevas tecnologías y nuevos productos, así como las preferencias
tan variables de los compradores, dificultan la diversificación.
Sin embargo, la diversificación no debe limitarse a distribuir el riesgo de la empresa entre diferentes
industrias, pues los accionistas pueden lograr ese propósito comprando acciones de diferentes empresas
que participen en distintas industrias, o invirtiendo en fondos mutualistas. La estrategia de diversificación
140 Parte 2 • formulación de estrategias
tiene sentido sólo en la medida en que aporte más valor al accionista que el que éste podría lograr actuando
por su cuenta. En consecuencia, la industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante atractiva como
para producir rendimientos sobre la inversión consistentemente altos y tener el potencial de crear mayores
sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían generar esas entidades por su propia cuenta.
Muchos estrategas afirman que las empresas deben concentrarse en su área de actividad principal y no alejarse de sus áreas básicas de competencia.
No obstante lo anterior, en la actualidad algunas empresas —desde compañías pequeñas como Pentair
Inc. y Blount International hasta gigantes corporativos como Textron, Berkshire, Hathaway, Allied Signal,
Emerson Electric, General Electric, Viacom, Amazon, Google, Disney y Samsung— se enorgullecen de
formar parte de un conglomerado. Los conglomerados demuestran que el enfoque y la diversidad no siempre son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, en una industria poco atractiva la diversificación es una
estrategia lógica, como para Philip Morris, porque el consumo de los cigarrillos está en declive, las demandas por responsabilidad civil representan un riesgo y algunos inversionistas rechazan la compra de acciones
de organizaciones relacionadas con el tabaco por razones éticas.
Diversificación relacionada
Recientemente, Alcoa se diversificó más en la industria de partes de motores a reacción, al adquirir Firth
Rixson Ltd. por casi $3 mil millones. El hecho de ya no depender totalmente del aluminio le dio la posibilidad a Alcoa de convertirse en un actor importante en el mercado de los motores aeroespaciales a reacción.
Los motores a reacción utilizan una gran cantidad de aluminio, pero esta estrategia se podría catalogar
mejor como diversificación relacionada más que como integración hacia delante, debido a las nuevas habilidades tecnológicas requeridas.
Apple recientemente incursionó en el negocio de pagos en línea, para competir directamente con
PayPal. Además, con su nuevo producto Apple Pay vinculado a iBeacon, las tiendas pueden detectar y localizar a los usuarios de iPhone a través de la señal inalámbrica Bluetooth al momento en que estos ingresan
al establecimiento. A través de su iPhone y Apple Watch, ahora los consumidores pueden hacer compras al
menudeo pulsando el dispositivo en las cajas registradoras participantes. Básicamente, Apple se está diversificando en el negocio de la banca con estos nuevos productos, pero la amenaza real para PayPal es que
estos movimientos alienten a eBay y a Google a cooperar en esta arena.
A continuación se presentan seis indicadores para identificar el momento en que la diversificación
relacionada puede ser una estrategia efectiva.13
1. Cuando la organización compite en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo.
2. Cuando agregar productos nuevos pero relacionados mejoraría significativamente las ventas de los
productos actuales.
3. Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos pero relacionados a precios competitivamente
más altos.
4. Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen niveles de venta estacional capaces de contrarrestar los altibajos actuales de la organización.
5. Cuando los productos de la organización atraviesan la etapa de declive de su ciclo de vida.
6. Cuando la organización tiene un equipo directivo sólido.
Diversificación no relacionada
La empresa de capital privado, Mars Inc., mejor conocida por sus chocolates M&M y sus barras Snickers
y Mars, recientemente se convirtió en la empresa más grande del mundo en comida para mascotas, al comprar 80 por ciento de las marcas de alimentos para mascotas de Procter & Gamble por $2,900 millones,
para complementar sus propias marcas como Whiskas, Pedigree y Royal Canin. Mars tiene más de 25 por
ciento de la participación de mercado en la industria global de alimentos para mascotas, un poco adelante
de Nestlé S.A., propietaria de Purina y Friskies.
Ahora Google ofrece un automóvil eléctrico sin conductor y sin volante, freno ni pedal de acelerador;
en lugar de ello, el automóvil está equipado con botones para avanzar y detenerse, y viaja a una velocidad
máxima de 40 kph. Para diversificarse aún más, recientemente Google adquirió Skybox Imaging para recopilar y ofrecer datos desde el cielo usando satélites que recaban las fotos y videos diarios de la Tierra. Con
la adquisición, Google también tratará de cubrir el globo con un acceso rápido a internet desde el cielo,
utilizando globos, drones y satélites.
Honda Motor Company se diversificó en 2015 al desarrollar, producir y comercializar su primer jet de
negocios, llamado HondaJet HA-420 que tiene una autonomía de 1,180 millas, una velocidad máxima
de 420 nudos y una capacidad de transporte de 7 pasajeros. Este nuevo producto compite directamente con
los aviones de negocios Cessna Citation M2 y Embraer Phenom 100E. El precio de venta aproximado de
estos aviones es de $4.5 millones cada uno.
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 141
La estrategia de diversificación no relacionada favorece la capitalización de una cartera de negocios
capaz de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus respectivas industrias, en lugar de esforzarse
en capitalizar las relaciones competitivamente valiosas que se presenten entre las actividades de sus cadenas de valor. Las organizaciones que emplean la diversificación no relacionada siempre están en busca de
empresas de diferentes industrias que puedan adquirir a buen precio y que ofrezcan la posibilidad de generar un alto rendimiento sobre su inversión. Aplicar la diversificación no relacionada supone estar a la caza
de empresas que se puedan adquirir y cuyos activos estén subvaluados, que se encuentren en problemas
financieros o que tengan posibilidades de alto crecimiento pero que carezcan de capital para inversión.
Diez indicadores que permiten identificar el momento en que la diversificación no relacionada podría
ser eficaz son:14
1. Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organización aumentarían
significativamente tras agregar nuevos productos no relacionados.
2. Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva o en una industria sin crecimiento, tomando como parámetro sus bajos márgenes de utilidades y rendimientos.
3. Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar nuevos
productos entre los clientes actuales.
4. Cuando los nuevos productos presentan patrones contracíclicos de venta, en comparación con sus
productos actuales.
5. Cuando la principal industria donde la organización participa está experimentando un declive en sus
ventas y utilidades anuales.
6. Cuando la organización tiene el capital y el talento administrativo necesarios para competir con éxito
en una nueva industria.
7. Cuando la organización tiene oportunidad de adquirir una empresa no relacionada y que representa
una atractiva oportunidad de inversión.
8. Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida y la adquirente (observe que la diferencia clave entre la diversificación relacionada y la no relacionada radica en que la primera debe
basarse en alguna concordancia en mercados, productos o tecnología, en tanto que la última está
más basada en consideraciones de rentabilidad).
9. Cuando los mercados existentes para los productos de la organización están saturados.
10. Cuando se puede fincar responsabilidad por prácticas monopólicas contra una organización que históricamente se ha concentrado en una sola industria.
Estrategias defensivas
Además de las estrategias integradoras, intensivas y de diversificación, las organizaciones también pueden
aplicar el recorte de gastos, la desinversión o la liquidación.
Recorte de gastos
El recorte de gastos ocurre cuando la organización se reestructura a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir el descenso de sus ventas y utilidades. A veces llamado también estrategia
de reversión o reorganización, el recorte de gastos está diseñado para fortalecer las competencias distintivas básicas de la organización. Durante el recorte de gastos, los estrategas trabajan con recursos limitados
y se enfrentan a la presión de los accionistas, empleados y medios de comunicación. Entre las medidas
aplicables como parte del recorte de gastos figuran vender terrenos y edificios para recaudar el efectivo
necesario, reducir las líneas de producto, cerrar negocios marginales, cerrar fábricas obsoletas, automatizar
procesos, reducir el número de empleados e instituir sistemas de control de gastos.
El reciente recorte de 20 por ciento realizado por Levi Strauss & Co. a su personal no relacionado con
la manufactura ni con las ventas al menudeo, como parte de la estrategia de recorte orientada a agilizar las
operaciones de la empresa, le reportó ahorros de costos por casi $200 millones anuales. La empresa de 160
años de antigüedad con sede corporativa en San Francisco está teniendo problemas para competir con la
altamente competitiva industria del vestido de ventas al menudeo, caracterizada por las modas pasajeras y
compradores sólo de “rebajas”.
Cisco Systems acaba de retirar a 6 mil empleados de sus nóminas, es decir, un 8 por ciento del personal
total de la empresa. La empresa de sistemas de enrutamiento y conmutación está experimentado una caída
en sus ingresos y utilidades. La división Turner Broadcasting de Time Warner recientemente eliminó 1,475
empleos, o 10 por ciento de todo su personal. La división Turner genera cerca de la mitad de los ingresos
operativos de Time Warner y tiene más de 5 mil empleados de tiempo completo en Atlanta, su ciudad de
origen. Staples cerró 179 tiendas en Norteamérica en 2014 y otras 55 tiendas en 2015.
142 Parte 2 • formulación de estrategias
En algunos casos, la quiebra o bancarrota puede ser un tipo de estrategia de recorte de gastos efectiva.
La declaración de bancarrota permite que la empresa evite las principales obligaciones de deuda e invalide los
contratos sindicales. En la legislación estadounidense existen cinco tipos principales de quiebra, amparados por
los capítulos 7, 9, 11, 12 y 13 de la ley correspondiente. El primer tipo, la quiebra o bancarrota amparada
por el Capítulo 7 es un procedimiento de liquidación que únicamente se utiliza cuando una corporación no
tiene esperanza alguna de operar de manera satisfactoria o lograr el acuerdo crediticio necesario. En este
caso, todos los activos de la organización se venden en partes a su valor tangible. Varios cientos de miles de
empresas se declaran en quiebra bajo el Capítulo 7 cada año.
La quiebra amparada por el Capítulo 9 se aplica a entidades municipales. Detroit, Michigan, es la
ciudad más grande de Estados Unidos en declararse en quiebra, pero otras como Stockton, California y
Birmingham, Alabama, también lo han hecho.
El Capítulo 11 permite que las organizaciones se reorganicen y vuelvan a operar después de haber presentado una solicitud de protección. Quiznos se declaró en quiebra bajo el Capítulo 11, cuando sus 2,100
tiendas no pudieron competir contra las 41 mil tiendas de Subway. Quiznos cobra una tarifa de regalías de
7 por ciento y otro 4 por ciento por publicidad a sus descontentos franquiciatarios (el promedio de la industria es de 6 por ciento de regalías y 2 por ciento de marketing). La tienda Quiznos promedio tiene ingresos
anuales de alrededor de $300,000, en comparación con los $425,000 de hace algunos años.
Por su parte, Sbarro recientemente se declaró en quiebra bajo el Capítulo 11, por segunda vez en
menos de tres años. La cadena de pizzas culpa de sus recientes problemas financieros al “declive sin precedentes en el tráfico en los centros comerciales”. Con sede en Melville, Nueva York, Sbarro es una empresa
de capital privado con cerca de 800 tiendas en más de 40 países.
Un productor de zafiro artificial para Apple, GT Advanced Technologies, recientemente se declaró en
quiebra después de que Apple decidiera introducir pantallas de cristal y no de zafiro. El precio de las acciones de GT se desplomó 93 por ciento el mismo día de la noticia sobre la quiebra. Gracias al zafiro, Apple
esperaba ofrecer una cubierta más resistente a las rayaduras y roturas para sus smartphones, pero decidió
utilizar cristal endurecido en su lugar.
El Capítulo 12 fue creado por la Ley de quiebras de granjas familiares (Family Farmer Bankruptcy Act)
de 1986. Esta ley ofrece ayuda especial a las granjas familiares con una deuda igual o menor a $1.5 millones.
El Capítulo 13 ampara un plan de reorganización similar al del Capítulo 11, pero sólo es aplicable a
pequeñas empresas cuyos propietarios tengan deudas no garantizadas menores a $100 mil y deudas garantizadas inferiores a $350 mil. Este capítulo permite a la empresa operar mientras pone en práctica un plan
mediante el cual se logre la operación exitosa en el futuro.
A continuación se presentan cinco indicadores que señalan el momento en que podría ser efectivo el
recorte de gastos como estrategia:15
1. Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y metas.
2. Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.
3. Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja moral entre los empleados y presión por parte de los accionistas para mejorar su desempeño.
4. Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades externas, minimizar las amenazas
externas, aprovechar las fortalezas internas ni superar las debilidades internas; es decir, cuando los
gerentes estratégicos de la organización han fracasado (y quizá deban ser reemplazados por otros más
competentes).
5. Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización interna.
Desinversión
Vender una división o parte de una organización es una estrategia que recibe el nombre de desinversión. La
desinversión puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos que busca deshacerse de los negocios no rentables para la organización, de aquellos que requieren demasiado capital o de los que no encajan
bien con las demás actividades de la empresa. La desinversión también se ha convertido en una estrategia muy
utilizada con el propósito de que las empresas se enfoquen en sus negocios centrales y se diversifiquen menos.
La empresa de productos de consumo más grande del mundo, Procter & Gamble (P&G), está en el
proceso de desinvertir (vender) más de la mitad de sus marcas (casi 100) con el fin de concentrarse en
sus marcas centrales (alrededor de 80). Con marcas como Pampers, Tide, Era, Cheer, Metamucil, Clairol,
Wella, Oral-B, Duracell, Fixodent, Ivory y Clearblue (pruebas de embarazo), P&G tiene 23 marcas, cada
una con ventas anuales de más de $1,000 millones. Es posible que desinvierta en Ivory, pues los estadounidenses están optando por jabones líquidos para manos y cuerpo, y abandonando el uso de barras de jabón.
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 143
Airbus Group NV está en proceso de desinvertir en sus activos relacionados con la defensa para enfocarse únicamente en su negocio de aviones comerciales. Airbus está vendiendo su negocio de comunicaciones de seguridad, Fairchild Controls, así como Rostock System-Technik, AvDef, ESG, y su alianza
estratégica para desarrollar tecnología naval, Atlas Elektronik, con ThyseenKryupp AG. Airbus también está
desinvirtiendo en su participación de 46 por ciento sin derecho a voto en Dassault Aviation SA, que produce los aviones de combate France’s Rafale y los aviones de negocios Falcon.
Una versión de desinversión ocurre cuando una corporación se divide en dos o más partes. Por ejemplo, Hewlett-Packard (HP) recientemente separó su negocio de impresoras y computadoras personales de
las operaciones de servicios y hardware corporativo. Con frecuencia, los segmentos desinvertidos se convierten en empresas independientes de capital público. Muchos grandes conglomerados están empleando
esta estrategia. En ocasiones esta estrategia es el preludio de la venta de las partes separadas a una empresa
rival, como el negocio de hardware y servicios de HP, que quizá se fusione con EMC Corporation. PepsiCo
está bajo la presión de separar su división de bebidas de sus operaciones de botanas. Incluso General
Electric está enfrentando la presión por parte de los inversionistas de escindirse de parte de sus diversas
operaciones que van desde plantas de energía y locomotoras hasta máquinas MRI. Dupont está escindiéndose de un segmento que genera 20 por ciento de sus ingresos. Gannet Company, propietario de USA
Today y Wall Street Journal, recientemente escindió su negocio editorial de su negocio de películas para
televisión.
Tan sólo en 2014, corporaciones en todo el mundo se han escindido de sus subsidiarias con un valor
de alrededor de $2 billones. Una posible razón de la escisión es que las partes homogéneas son mucho
más atractivas para compradores potenciales. Muchas veces, las empresas adquirentes desean promover la
homogeneidad, en lugar de la heterogeneidad, para complementar sus propias operaciones y están dispuestas a pagar por ello. Por ejemplo, Fiat Chrysler Automobiles NV recientemente se “sacudió” su segmento
Ferrari a través de una IPO separada, que recaudó hasta $10 mil millones por Fiat. En Estados Unidos,
los automóviles deportivos Ferrari tienen un precio de entre $190 mil y $400 mil, con modelos de edición
limitada que superan los $3 millones cada uno.
Los colosos alemanes de servicios eléctricos, E.ON SE, recientemente se escindieron en dos empresas,
una enfocada en las iniciativas de energía verde, y la otra en las operaciones de generación convencional de
energía de la empresa. Alemania está inmersa en una decida política para eliminar gradualmente todas sus
plantas de energía nuclear para 2025.
A continuación se presentan los seis indicadores que permiten identificar el momento en que la estrategia de desinversión podría resultar efectiva:16
1. Cuando la organización ha aplicado una estrategia de recorte de gastos sin conseguir alcanzar las mejoras deseadas.
2. Cuando para ser competitiva una división requiere más recursos que los que la empresa puede ofrecerle.
3. Cuando una división es responsable del bajo desempeño general de la organización.
4. Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esto puede ser consecuencia de que en ella
participen mercados, clientes, directivos, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
5. Cuando se requieren de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener mediante
otras fuentes.
6. Cuando alguna acción gubernamental contra la formación de monopolios amenaza a la organización.
Liquidación
Vender en partes todos los activos de una empresa a su valor tangible recibe el nombre de liquidación;
está asociada con el Capítulo 7 de la quiebra. La liquidación supone el reconocimiento del fracaso y, en
consecuencia, puede ser una estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo, en ocasiones es mejor dejar
de operar que continuar perdiendo grandes sumas de dinero. Por ejemplo, Crumbs Bake Shop, la empresa de
pastelillos más grande del país, con sede en la ciudad de Nueva York, se declaró en liquidación por bancarrota bajo el Capítulo 7, junto con sus 65 tiendas en 12 estados y Washington, DC. Crumbs Bake Shop
era famosa por vender pastelillos gigantes en sabores como Red Velvet, Cookie Dough y Girl Scouts Thin
Mints. La empresa notificó a sus 165 empleados de tiempo completo y 655 empleados de medio tiempo
que la compañía cerraría. El último día de Crumb en el Nasdaq fue el 30 de junio de 2014, con un precio
por acción de 11 centavos.
El vendedor al menudeo del medio oeste, Alco Stores, a principios de 2015 liquidó (cerró) todas sus tiendas después de haber operado bajo el amparo del Capítulo 11 para la quiebra. Fundada en 1901 como
tienda de mercancías generales en Abilene, Kansas, Alco tenía oficinas tanto en Abilene como en Coppell,
Texas. Más de 3 mil empleados perdieron sus empleos en esta liquidación de activos.
144 Parte 2 • formulación de estrategias
Con oficinas centrales en Bonita Springs, Florida, uno de los principales distribuidores de revistas en
Estados Unidos, Source Interlink Distribution, recientemente despidió a 6 mil empleados y renunció a sus
$750 millones anuales en ingresos, debido a una liquidación. Source Interlink era un importante actor en la
distribución de revistas impresas a vendedores al menudeo, tanto grandes como pequeños.
A continuación se presentan tres indicadores que señalan el momento idóneo para aplicar la estrategia
de liquidación:17
1. Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de implementar una estrategia de recorte de gastos y de desinversión.
2. Cuando la única alternativa de la organización es declararse en quiebra. La liquidación representa un
medio ordenado y planificado de obtener la mayor cantidad de efectivo posible a cambio de los activos
de la organización. En este caso, lo más recomendable es que la empresa primero se declare legalmente en quiebra y luego liquide sus diferentes divisiones para recaudar el capital necesario.
3. Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de los activos
de la organización.
Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter
Es probable que los tres libros más leídos sobre análisis integral en la década de 1980 hayan sido Estrategia
competitiva (publicado originalmente en inglés en 1980), Ventaja competitiva (1985) y La ventaja competitiva de las naciones (1989), todos ellos escritos por Michael Porter. De acuerdo con él, las estrategias
permiten que las organizaciones obtengan una ventaja competitiva con base en tres ejes fundamentales:
liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter llama a estos ejes estrategias genéricas.
El liderazgo en costos enfatiza la producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo,
con la finalidad de atender a los consumidores muy sensibles al precio. Del liderazgo en costo se derivan
las dos primeras estrategias genéricas. El tipo 1 es la estrategia de bajo costo, que ofrece productos o servicios a un amplio rango de clientes y al precio más bajo del mercado; el tipo 2 es la estrategia del mejor
valor, que ofrece productos o servicios a una amplia gama de clientes al mejor valor-precio disponible en el
mercado; la estrategia del mejor valor tiene el propósito de ofrecer a los clientes diversos productos o servicios al precio más bajo, tomando como parámetro el precio de los productos similares de la competencia.
Ambas estrategias, del tipo 1 y del tipo 2, están orientadas a los grandes mercados.
La estrategia genérica tipo 3 de Porter es la diferenciación. Su finalidad es producir bienes y servicios
considerados únicos en toda la industria y dirigirlos a consumidores que son relativamente insensibles al precio.
El enfoque se refiere a producir bienes y servicios que cubran las necesidades de pequeños grupos de
consumidores. De este eje, el enfoque, se derivan las estrategias tipo 4 y tipo 5. El tipo 4 es una estrategia
de enfoque de bajo costo, que ofrece productos o servicios a una pequeña gama (nicho) de clientes al precio
más bajo disponible en el mercado; algunos ejemplos de empresas que utilizan la estrategia tipo 4 incluyen
a Jiffy Lube International y Pizza Hut, así como a los concesionarios de automóviles usados y los restaurantes de emparedados. La de tipo 5 es una estrategia de enfoque de mejor valor, y consiste en ofrecer productos y servicios a una pequeña gama de clientes al mejor precio disponible en el mercado; algunas veces
se le conoce también como “diferenciación enfocada”, y tiene el objetivo de ofrecer a un nicho de clientes
productos o servicios que cubran sus necesidades y gustos mejor que los productos rivales. Las estrategias
de enfoque tipo 4 y tipo 5 se orientan a mercados pequeños. No obstante, la diferencia entre estas estrategias es que las de tipo 4 ofrecen productos o servicios al precio más bajo, mientras que las de tipo 5 también
ofrecen productos/ servicios a precios más altos pero con más beneficios; por lo tanto, la percepción es que
las ofertas de la estrategia tipo 5 tienen mayor valor. Los hostales que ofrecen hospedaje y desayuno, y las
boutiques locales son ejemplo de empresas que implementan estrategias del tipo 5.
Las cinco estrategias de Porter implican diferentes configuraciones organizacionales, procedimientos de
control y sistemas de incentivos. Las empresas más grandes y con mayor acceso a los recursos suelen competir por el liderazgo en costos o en diferenciación, mientras que las empresas más pequeñas lo hacen a partir del enfoque. En la figura 5-3 se ilustran las cinco estrategias genéricas de Porter. Observe que la estrategia
de diferenciación (tipo 3) puede ser implementada por igual si el mercado objetivo es pequeño o grande.
No obstante, aplicar una estrategia de liderazgo en costos dentro de un mercado pequeño resultaría ineficaz,
pues en ese caso los márgenes de utilidad suelen ser demasiado reducidos. Tampoco es efectivo implementar
una estrategia de enfoque en un mercado grande, debido a que las economías de escala suelen favorecer la
estrategia de liderazgo en costos bajos o la del mejor valor para lograr y/o conservar la ventaja competitiva.
Porter enfatiza la necesidad de que los estrategas realicen análisis de costo-beneficio para evaluar
las “oportunidades de compartir” entre las unidades de negocio de la empresa, tanto las ya existentes
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 145
TAMAÑO DEL MERCADO
Tipo 1: Liderazgo en costos — Bajo costo
Tipo 2: Liderazgo en costos — Mejor valor
Tipo 3: Diferenciación
Tipo 4: Enfoque — Bajo costo
Tipo 5: Enfoque — Mejor valor
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Liderazgo en costos
Diferenciación
Enfoque
Grande
Tipo 1
Tipo 2
Tipo 3
—
Pequeño
—
Tipo 3
Tipo 4
Tipo 5
Figura 5-3
Las cinco estrategias genéricas de Porter
Fuente: Basado en Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors (Nueva York: Free Press, 1980), 35-40.
como las que pudieran desarrollarse. Compartir actividades y recursos mejora la ventaja competitiva
gracias a la disminución de costos o al aumento de la diferenciación. Además de señalar la conveniencia
de compartir, Porter también destaca la necesidad de que las empresas “transfieran” de manera eficaz las
habilidades y la experiencia práctica entre las unidades de negocio autónomas para obtener una ventaja
competitiva. Dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamaño de la empresa y la naturaleza
de la competencia, varias estrategias podrían generar ventajas en materia de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
Estrategias de liderazgo en costos (tipos 1 y 2)
Una de las principales razones para implementar las estrategias de integración hacia atrás, integración hacia
adelante e integración horizontal es lograr los beneficios del liderazgo en costos, ya sea con base en bajos
costos o en el mejor valor. Sin embargo, el liderazgo en costos suele aplicarse en conjunto con la diferenciación. Varios elementos de costos afectan el atractivo relativo de cada una de las estratégicas genéricas,
como las economías o deseconomías de escala logradas, los efectos en la curva de experiencia y aprendizaje, el porcentaje de utilización de capacidad alcanzado, y los vínculos con proveedores y distribuidores.
Otros elementos de costos a considerar cuando se hace la elección entre estrategias alternativas son la
posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organización, los costos de investigación y
desarrollo asociados con el desarrollo de nuevos productos o la modificación de los productos existentes,
los costos de mano de obra, las tarifas fiscales, los costos de energía y los costos de envío.
Esforzarse por ser un productor de bajo costo en una industria puede ser muy efectivo cuando el mercado está compuesto de muchos compradores sensibles al precio, cuando hay pocas formas de alcanzar
la diferenciación de productos, cuando los compradores no están muy interesados en las diferencias entre
marcas o cuando existe un gran número de compradores con un poder de negociación significativo. La idea
básica es ofrecer mejores precios que los competidores y, por lo tanto, obtener una mayor participación de
mercado y aumentar las ventas, con lo que algunos competidores quedarían fuera del mercado. Las empresas que emplean las estrategias de liderazgo en costos bajos (tipo 1) o de mejor valor (tipo 2), deben lograr
su ventaja competitiva de manera que los competidores no puedan imitarla fácilmente. Si para los rivales
resulta más o menos fácil o poco costoso imitar los métodos del líder de costos, la ventaja de éste no durará
lo suficiente como para producir una ventaja valiosa en el mercado. Recuerde que para que un recurso sea
valioso debe ser raro, difícil de imitar y no fácilmente sustituible. Para emplear con éxito una estrategia de
146 Parte 2 • formulación de estrategias
liderazgo de costos, la empresa debe garantizar que los costos totales a lo largo de toda su cadena de valor
sean más bajos que los costos totales de sus competidores. Hay dos formas de lograrlo:18
1. Realizar actividades de la cadena de valor de forma más eficiente que los rivales, y controlar los factores que afectan los costos de dichas actividades. Éstas pueden consistir en modificar el diseño de
la planta, dominar tecnologías recientemente introducidas, utilizar partes o componentes comunes en
diferentes productos, simplificar el diseño del producto, encontrar maneras de operar a toda capacidad durante el año completo, etcétera.
2. Modernizar toda la cadena de valor de la empresa para eliminar o evadir algunas actividades generadoras de costos, como asegurar nuevos proveedores o distribuidores, vender productos en línea, reubicar fábricas, evitar el uso de trabajadores sindicalizados, etcétera.
Cuando se emplea una estrategia de liderazgo, la empresa debe tener cuidado de no utilizar recortes de
precios tan radicales como para que sus utilidades se reduzcan o desaparezcan. Es preciso estar siempre al
tanto de los adelantos tecnológicos que ahorren costos, o de cualquier otro avance en la cadena de valor que
pudiera destruir o mermar la ventaja competitiva de la empresa. Las estrategias de liderazgo de costos de
tipo 1 o 2 pueden ser especialmente efectivas en estas condiciones:19
1. Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.
2. Cuando los productos de los vendedores rivales son idénticos y los suministros se pueden obtener fácilmente de cualquiera de varios proveedores ávidos de vender.
3. Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto que sean valiosas para los compradores.
4. Cuando casi todos los compradores utilizan el producto de la misma forma.
5. Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.
6. Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos.
7. Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción para atraer compradores y desarrollar una base de clientes.
Si la implementación de una estrategia de liderazgo de costos resulta exitosa, por lo general toda la
empresa se verá beneficiada con mayor eficiencia, menores costos operativos, menor necesidad de incentivos, intolerancia al desperdicio, intenso escrutinio de los requerimientos presupuestarios, mayor control,
recompensas vinculadas al control de costos y la amplia participación de los empleados en los esfuerzos de
control de costos. Algunos de los riesgos relacionados con la aplicación del liderazgo en costos son que los
competidores pueden imitar la estrategia (con lo que disminuyen las utilidades generales de la industria),
que los adelantos tecnológicos en la industria podrían perjudicar la efectividad de la estrategia y la posibilidad de que los intereses del comprador cambien para enfocarse en otras características diferenciadoras,
además del precio. Las tiendas de todo por un dólar son famosas por sus estrategias de liderazgo de costos.
Estrategias de diferenciación (tipo 3)
Las diversas estrategias ofrecen distintos grados de diferenciación. La diferenciación no garantiza la obtención de una ventaja competitiva, en especial si los productos estándar cubren las necesidades del cliente
o si es posible que la competencia los imite rápidamente. Lo mejor es contar con productos duraderos
protegidos por barreras que limiten la imitación de los competidores. La diferenciación exitosa debiera
conllevar una mayor flexibilidad del producto, mayor compatibilidad, costos más bajos, mejor servicio,
menor mantenimiento, mayor conveniencia o más beneficios. El desarrollo de productos es un ejemplo de
una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación.
La estrategia de diferenciación debe ser implementada únicamente después de haber realizado un cuidadoso análisis de las necesidades y preferencias de los compradores, esto con la finalidad de determinar
la factibilidad de incorporar una o más características diferenciadoras a un producto único que presente los
atributos deseados. De tener éxito, la estrategia de diferenciación permite que la empresa cobre un precio
más alto por su producto y obtenga la lealtad de los clientes, pues éstos sentirán un fuerte apego hacia esas
características diferenciadoras. Entre las características especiales que diferencian un producto figuran el
servicio superior, la disponibilidad de refacciones, el diseño funcional, el desempeño del producto, la vida
útil del mismo, su consumo de combustible o su facilidad de uso.
El riesgo que conlleva la implementación de una estrategia de diferenciación radica en la posibilidad
de que los clientes no valoren la singularidad del producto lo suficiente como para justificar su precio más
alto. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos vencerá fácilmente la estrategia de diferenciación. Otro riesgo es que los competidores logren desarrollar con rapidez formas de copiar las características diferenciadoras; para contrarrestarlo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de singularidad
que no sean susceptibles de ser imitadas de manera rápida y barata por las empresas rivales.
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 147
Entre los requisitos que la organización debe cumplir para lograr buenos resultados a partir de su
estrategia de diferenciación están una buena coordinación entre las funciones de investigación y desarrollo
y marketing, y contar con un poder de atracción suficiente para allegarse científicos y personas creativas.
Las empresas pueden aplicar una estrategia de diferenciación (tipo 3) a partir de varios aspectos competitivos. Las oportunidades de diferenciación existen o pueden desarrollarse en cualquier punto de la cadena
de valor de la empresa, por ejemplo, en las actividades de la cadena de suministro, en las actividades de
investigación y desarrollo de productos, en las de producción y tecnológicas, en las de manufactura, en las
de administración de recursos humanos, en las de distribución o en las de marketing.
Las bases más efectivas para la diferenciación son aquellas cuya duplicación resulta difícil o costosa
para los competidores. Éstos tratarán en todo momento de imitar, duplicar o superar a los rivales en lo relativo a cualquier variable de diferenciación que les haya producido alguna ventaja competitiva. Por ejemplo,
cuando U.S. Airways reduce sus precios, de inmediato Delta hace lo mismo; cuando Caterpillar instituyó
su política de rápida entrega de refacciones, John Deere no tardó en seguir su ejemplo. En la medida en
que los atributos diferenciadores sean difíciles de imitar para los rivales, la estrategia de diferenciación
será efectiva; la meta es que la imitación de las fuentes de singularidad exija mucho tiempo, implique
costos prohibitivamente elevados y resulte demasiado onerosa como para que los rivales quieran ponerla
en práctica. Por lo tanto, la empresa debe tener cuidado al emplear la estrategia de diferenciación (tipo 3).
Los compradores estarán dispuestos a pagar un precio alto por la diferenciación sólo si el valor percibido lo
supera.20 El valor percibido podría ser más importante para los clientes que el valor real, siempre que esté
basado en factores tales como un empaque atractivo, publicidad profusa, calidad de las presentaciones de
ventas, calidad del sitio web, lista de clientes, profesionalismo, tamaño y rentabilidad de la empresa.
La implementación de una estrategia de diferenciación de tipo 3 puede resultar especialmente efectiva
en los siguientes casos:21
1. Cuando hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores perciben
valor en esas diferencias.
2. Cuando las necesidades y los usos del comprador son diversos.
3. Cuando pocas empresas rivales están aplicando un método de diferenciación similar.
4. Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las características del producto en rápida evolución.
Estrategias de enfoque (tipos 4 y 5)
El éxito de las estrategias de enfoque depende de que el segmento de la industria tenga las dimensiones
suficientes, un buen potencial de crecimiento, y que no sea crucial para que los principales competidores
logren buenos resultados. Estrategias como la penetración de mercado y el desarrollo de mercado ofrecen
grandes ventajas para el enfoque. Las empresas medianas y grandes pueden aplicar de manera efectiva las
estrategias basadas en el enfoque sólo si las combinan con estrategias de diferenciación o de liderazgo en
costos. En esencia, todas las empresas aplican una estrategia de diferenciación. En vista de que sólo una
empresa podrá ostentar como característica de diferenciación el costo más bajo, las demás que participen
en la industria deberán encontrar otras formas de diferenciar sus productos.
Las estrategias de enfoque resultan más efectivas cuando los consumidores tienen preferencias o requerimientos distintivos, y cuando las empresas rivales no tratan de especializarse en el mismo segmento meta.
Por ejemplo, Clorox Company, que obtiene 80 por ciento de sus ingresos del mercado estadounidense, está
enfocándose en marcas percibidas como ecológicas. Marriott continúa enfocándose en su negocio hotelero,
por lo que anunció sus planes de duplicar sus hoteles en Asia a 275 para 2017, y en especial de aumentar
sus hoteles de 60 a alrededor de 126 y cubrir casi el 75 por ciento de las provincias chinas. La razón de esta
estrategia es que el número de turistas chinos que viajan dentro del país y al extranjero ha aumentado de
manera drástica, hasta un 21 por ciento en promedio año tras año.
Algunos de los riesgos implícitos en la implementación de una estrategia de enfoque son la posibilidad
de que varios competidores reconozcan el éxito de esta estrategia y la copien, o que las preferencias de los
consumidores tiendan hacia los atributos del producto que todo el mercado desea. Lo recomendable es que
las organizaciones que ponen en práctica una estrategia de enfoque se concentren en un grupo determinado
de clientes, en ciertas áreas geográficas o en segmentos particulares de la línea de productos, porque de esa
manera podrán atender un mercado reducido pero bien definido, en contraste con los competidores, que se
ocupan de un mercado más amplio.
Una estrategia de enfoque de bajo costo (tipo 4) o de mejor valor (tipo 5) puede ser muy atractiva,
sobre todo cuando se presentan estas condiciones:22
1. Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento.
2. Cuando los líderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para su propio éxito.
148 Parte 2 • formulación de estrategias
3. Cuando los líderes de la industria consideran que es demasiado costoso o difícil satisfacer las necesidades especializadas del nicho de mercado meta al mismo tiempo que atienden a los consumidores
del mercado general.
4. Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada
puede elegir un nicho atractivo en términos competitivos, y adecuado para sus propios recursos.
5. Cuando pocos rivales, si los hubiera, intentan especializarse en el mismo segmento meta.
Medios para lograr estrategias
Cooperación entre competidores
Los acérrimos competidores por décadas, Apple e IBM, recientemente se aliaron para cooperar en el desarrollo de aplicaciones y venta de iPhones y iPads. La alianza le permite a Apple expandir el alcance de sus
productos en el mundo de los negocios, mientras que a IBM le permite introducir su software de negocios
a los dispositivos móviles. En una entrevista conjunta con la CEO de IBM, Virginia Rometty, y el CEO de
Apple, Tim Cook, éste observó: “En 1984 éramos competidores; hoy, no creo posible encontrar dos empresas más complementarias”. Apple e IBM están desarrollando más de 100 aplicaciones de manera conjunta.
Otros dos fieros competidores por décadas, Apple y Google, acordaron recientemente compartir los
derechos del contenido digital con cualquier consumidor que adquiera una película Disney, a través de la
aplicación Disney Movies Anywhere. Antes, tanto Apple como Google habían restringido las películas, los
programas de televisión y otros contenidos a su propia familia de dispositivos iOS o Android. Ahora, tanto
Apple como Google pagan a Walt Disney Company una tarifa mayorista por cada copia de una película
Disney que vendan, sin importar el dispositivo que las personas utilicen.
Las estrategias que enfatizan la cooperación entre competidores son las más utilizadas. Para que la
colaboración entre competidores tenga éxito ambas empresas deben contribuir con algo distintivo, como
tecnología, distribución, investigación básica o capacidades de manufactura. Ahora bien, uno de los principales riesgos implícitos en esta estrategia es que podrían ocurrir transferencias de habilidades importantes
o tecnología en niveles organizacionales inferiores a lo que en un principio se había acordado.23 La información no prevista en el contrato formal suele intercambiarse en las interacciones cotidianas y en las transacciones de ingenieros, vendedores y desarrolladores de producto. En las operaciones que se llevan a cabo
bajo acuerdos de cooperación, las empresas suelen dar demasiada información a sus rivales, por lo que es
necesario que se realicen contratos formales más estrictos.
La industria aeronáutica ofrece quizá los mejores ejemplos de empresas rivales que forman alianzas
para competir entre sí. En la actualidad hay tres alianzas importantes: Star, SkyTeam y Oneworld. Las
alianzas estratégicas y los convenios de cooperación entre los competidores demandan una cierta dosis de
confianza, si es que las empresas han de vencer la paranoia de si una empresa podría dañar a la otra. Una
cantidad creciente de empresas nacionales están uniendo fuerzas con empresas extranjeras rivales para
beneficiarse mutuamente. Kathryn Harrigan, de la Columbia University afirma: “En menos de una década
casi todas las empresas formarán parte de equipos que competirán entre sí”.
Muchas veces las empresas forman alianzas principalmente para evitar la necesidad de invertir, puesto
que están más interesadas en reducir los costos y riesgos que supone incursionar en nuevos negocios o mercados que en adquirir nuevas habilidades. En contraste, aprender del socio es una de las principales razones por
las que las empresas asiáticas y europeas celebran convenios de cooperación. Para las empresas estadounidenses, el aprendizaje debería ser prioritario en sus listas de razones para cooperar con sus rivales. Las empresas
estadounidenses suelen formar alianzas con empresas asiáticas para comprender mejor sus excelentes procesos de manufactura; sin embargo, las competencias asiáticas en esta área no son fácilmente transferibles.
La excelencia en manufactura es un sistema complejo que involucra la capacitación y participación de los
empleados, la integración con proveedores, la instauración de controles estadísticos de procesos, ingeniería
del valor y diseño. En cambio, los conocimientos prácticos estadounidenses en áreas tecnológicas y relacionadas son más fáciles de imitar. Por lo tanto, al suscribir acuerdos de cooperación con sus rivales asiáticas, las
empresas estadounidenses deben ser cuidadosas de no transferir más inteligencia de la que reciben.
La Cápsula de investigación académica 5-1 examina si las alianzas internacionales son más eficaces
con competidores que con no competidores.
Alianzas estratégicas y asociaciones
La alianza estratégica o joint venture es una estrategia popular que ocurre cuando dos o más empresas forman
una asociación temporal o consorcio con el fin de aprovechar alguna oportunidad. Con frecuencia dos o más
empresas patrocinadoras forman una organización independiente con capital social compartido. Otros tipos de
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 149
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 5-1
¿Las alianzas internacionales son más eficaces con competidores
o con no competidores?
Recientes investigaciones revelan que las empresas pequeñas y
medianas que se expanden a otros países deberían formar alianzas
con empresas no competidoras y no con rivales. Las alianzas con
competidores son costosas, tanto directa como indirectamente, y
ofrecen conocimientos y recursos redundantes, lo que llevó a los
investigadores a concluir que las empresas pequeñas y medianas
deberían esforzarse por formar alianzas con empresas no rivales
siempre que sea posible. Los investigadores reportan que los beneficios de aliarse con empresas rivales son contrarrestados por los altos
costos que conllevan el monitoreo y el control. Asimismo, las empresas rivales acostumbran compartir menos conocimientos de los que
pueden o deben. Si bien las empresas pequeñas y medianas suelen
tener restricciones de recursos a medida que se expanden a nivel global y necesitan alianzas para crecer, la investigación demuestra que
las alianzas con no competidores suelen relacionarse con un buen
de­­sempeño internacional, en tanto que en las alianzas con competidores el desempeño es negativo. Estos hallazgos están basados en
un estudio reciente que involucró a 162 empresas británicas y estadounidenses, pequeñas y medianas.
Fuente: Basado en K. Brouthers y P. Dimitratos, “International Alliances
with Competitors and Non-Competitors: The Disparate Impact on SME
International Performance”, Strategic Entrepreneurship Journal, 8, núm. 2
(junio de 2014): 167–182.
acuerdos de cooperación son las sociedades para la investigación y el desarrollo, los convenios de distribución
cruzada, los convenios de licenciamiento cruzado, los convenios de manufactura cruzada y los consorcios de
licitación conjunta. Aunque en la actualidad, las alianzas estratégicas y las asociaciones son preferibles sobre
las fusiones como medio para lograr estrategias, no siempre tienen éxito por cuatro principales razones:
1. Los directivos que deben colaborar cotidianamente en la operación de la alianza estratégica no participan en su formación.
2. La alianza estratégica podría beneficiar a las empresas asociadas pero quizá no sea ventajoso para
clientes, quienes se quejaran de un servicio deficiente o harán otras críticas a las empresas.
3. Es posible que los socios no apoyen de la misma manera a la empresa conjunta. Si esto sucede surgirán problemas.
4. La alianza estratégica podría comenzar a competir más con uno de los socios que con el otro.24
Las alianzas estratégicas y los acuerdos de cooperación son cada vez más comunes, pues permiten que
las empresas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y minimicen el riesgo. Las
alianzas estratégicas y las asociaciones suelen utilizarse para aprovechar una oportunidad que es demasiado
compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa. Arreglos comerciales de este tipo también se utilizan
para alcanzar y conservar una ventaja competitiva cuando una industria requiere una gama más amplia de
competencias y conocimientos prácticos que lo que podría aportar cualquiera otra en lo individual. Kathryn
Rudie Harrigan resume así la tendencia hacia el aumento de las alianzas estratégicas:
En el moderno entorno global de los negocios, caracterizado por la escasez de recursos, las rápidas
tasas de cambio tecnológico y los cada vez más grandes requerimientos de capital, la pregunta importante ya no es “¿Debemos formar una alianza estratégica?”, sino “¿Qué alianzas estratégicas y
acuerdos de cooperación convienen más a nuestras necesidades y expectativas?”, seguida de “¿Cómo
las podemos administrar con mayor efectividad?”.25
En un mercado global unido por internet, las alianzas estratégicas, las sociedades y las alianzas están
demostrando ser una manera más efectiva de mejorar el ofrecimiento corporativo que las fusiones y las adquisiciones.26 Las asociaciones estratégicas pueden asumir muchas formas, como la subcontratación, la cooperación en materia de información, el marketing conjunto y las sociedades de investigación y desarrollo. La
exitosa alianza estratégica entre Walmart y Cifra de México ejemplifica cómo una empresa nacional puede
derivar inmensos beneficios al asociarse con una organización extranjera para lograr una presencia importante
en ese nuevo país. La tecnología también es uno de los motivos fundamentales para el desarrollo de alianzas
estratégicas mediante internet, que está acercando a socios dispersos por todo el mundo. Por ejemplo, IBM
recientemente celebró convenios tanto con Twitter como con Facebook, lo que le permitirá explotar la información de los 302 millones de usuarios mensuales activos de Twitter y de los 1,400 millones de usuarios de
Facebook. IBM está utilizando los datos derivados de esas sociedades para ofrecer servicios de analítica
de nube y analítica de datos a fin de ayudar a las empresas a crear aplicaciones sociales asistidas por datos. El
líder en analítica de datos o analítica de negocios es Tableau Software, seguido por Qlik Technologies.
150 Parte 2 • formulación de estrategias
Aunque la evidencia revela claramente que las empresas deben utilizar las asociaciones como medio para
el logro de sus estrategias, muchas compañías de toda clase de industrias, como las de servicios financieros,
productos forestales, metales y ventas al menudeo, siguen llevando a cabo fusiones y adquisiciones con el
único fin de crecer. El tema de las asociaciones sólo forma parte del currículo de algunas escuelas de negocios, y suele verse dentro de las empresas como un tema financiero y no como uno estratégico. No obstante,
las asociaciones se están convirtiendo en una competencia central, un tema estratégico de importancia vital.
A continuación se presentan seis indicadores que permiten identificar el momento en que la formación
de una alianza estratégica resultaría efectiva:27
1. Cuando una organización de propiedad privada forma una alianza estratégica con una empresa de
capital público; ser una empresa de capital privado conlleva ciertas ventajas, como tener la propiedad
exclusiva del negocio; por su parte, ser una empresa de propiedad pública implica la ventaja de poder
emitir acciones como fuente de capitalización. En ocasiones estas ventajas pueden combinarse de
manera sinérgica en una alianza estratégica.
2. Cuando una empresa nacional forma una alianza estratégica con una empresa extranjera; la alianza
estratégica puede dar a la empresa nacional la oportunidad de colocar directivos nacionales en un país
extranjero, con lo que se reduce el riesgo de expropiación y hostigamiento por parte de funcionarios
del país anfitrión.
3. Cuando las distintas competencias de dos o más empresas se complementan muy bien entre sí.
4. Cuando algún proyecto tiene el potencial de ser muy rentable, pero exige recursos excesivos y presenta muchos riesgos.
5. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.
6. Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología.
Fusiones y adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones son dos formas comunes de implementar estrategias. Una fusión ocurre
cuando dos empresas de más o menos el mismo tamaño se unen para formar una nueva. Una adquisición
se da cuando una empresa grande compra (adquiere) a una más pequeña, o viceversa. Cuando ninguna de
las partes desea una fusión ni una adquisición, se presenta la toma hostil, que es lo contrario a una fusión
amistosa. Casi todas las fusiones son amistosas, pero el número de tomas hostiles está en aumento. No
todas las fusiones son eficaces ni exitosas. Por ejemplo, pronto después de que Halliburton adquiriera
Baker Hughes, el precio bursátil de Halliburton presentó una caída de 11 por ciento. Por tanto, una fusión
entre dos empresas puede ser muy benéfica, pero el precio y los motivos deben ser los correctos. Algunas
razones principales del fracaso de las fusiones y adquisiciones se presentan en la tabla 5-5.
En 2014 se presentaron mucho más fusiones y adquisiciones globales que en cualquier otro año desde
2007, superando los $3,500 millones. Las tres razones que contribuyeron a esta tendencia son 1) el deseo
de las empresas diversificadas de escindirse de otros segmentos y formar empresas separadas que después
podrían ser adquiridas por otras empresas, 2) el deseo de las empresas de adquirir empresas similares en
países con bajas tasas fiscales corporativas para desplazar ahí las utilidades estadounidenses y 3) el deseo
de los accionistas de empresas que hagan crecer continuamente sus ingresos. Con frecuencia, el crecimiento es más eficaz a través de las adquisiciones, a diferencia del crecimiento interno (orgánico).
En Estados Unidos, las fusiones y adquisiciones ascendieron a $1,520 billones en 2014, lo que comprende el 45 por ciento de las transacciones globales, en comparación con los $998 mil millones, o 43 por
ciento, del año previo. La empresa de datos Dealogic reportó a mediados de 2015 que las fusiones y adquisiciones globales en 2015 probablemente alcancen el récord histórico de $4.58 billones.
Tabla 5-5 Nueve razones del fracaso de muchas fusiones y adquisiciones
1. Dificultades de integración
2. Evaluación inadecuada del objetivo
3. Grandes deudas
4. Incapacidad de lograr sinergias
5. Demasiada diversificación
6. Enfoque excesivo de los directivos en las adquisiciones
7. Una adquisición demasiado grande
8. Dificultad para integrar diferentes culturas organizacionales
9. Baja moral de los empleados debido a despidos y reubicaciones.
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 151
No obstante, es probable que las nuevas reglas del Departamento del Tesoro estadounidense estén
limitando las inversiones fiscales, en las que una empresa adquiere a otra extranjera con el fin de evitar el
pago de impuestos federales, y estén frenando el avance de las fusiones y adquisiciones. Cada año ocurren
más de 10 mil fusiones en Estados Unidos, predominantemente con combinaciones en la misma industria. En
general, el mercado se está consolidando en muchas industrias, en especial en la energética, la bancaria, de
seguros, la militar y la de los servicios de salud, pero también en la farmacéutica, alimentaria, aeronáutica,
contable, editorial, computacional, de ventas al menudeo, de servicios financieros y biotecnológica. La
tabla 5-6 presenta los beneficios potenciales que conllevan la fusión y la adquisición de otra empresa.
La compra apalancada (LBO) (por sus siglas en inglés) ocurre cuando la dirección de una empresa
y otros inversionistas privados compran a los accionistas su participación en la misma, utilizando para
ello fondos de deuda (de ahí el término apalancada). Además de servir como un intento por evitar que la empresa sea objeto de una toma hostil, la decisión de llevar a cabo una compra apalancada podría estar mo­
tivada por la falta de adecuación de una división determinada en la estrategia corporativa general, o si la
venta de una división podría ayudar para recaudar el efectivo necesario. Las compras apalancadas privatizan la corporación.
Adquisiciones de capital privado
Casi a diario, las empresas de capital privado (CP) están adquiriendo y apoderándose de varias empresas
en el mundo de los negocios. Por ejemplo, una de las empresas de capital privado más grandes del mundo,
Apollo Global Management LLC, adquirió recientemente 577 tiendas Chuck E. Cheese, las pizzerías con
salones de juegos, en 47 estados y en 10 países y territorios extranjeros. Apollo pagó cerca de $950 millones
por la empresa matriz, CEC Entertainment, o una prima de 12 por ciento sobre el precio accionario de
la empresa. Los ingresos y utilidades de Chuck E. Cheese habían estado disminuyendo, al igual que el
número de fiestas de cumpleaños en el establecimiento. Otra empresa grande de CP, Carlyle Group LP,
recientemente adquirió el negocio de pruebas de sangre de Johnson & Johnson por $4,150 millones.
Las empresas de capital privado son parte integral del mundo de los negocios, en especial en Estados
Unidos pero también en Europa, Asia y, más recientemente, en América Latina. Las empresas de capital
privado como Kohlberg Kravis Roberts (KKR) han vuelto a incursionar de manera agresiva al negocio
de la compra y venta de empresas, lanzando ofertas públicas iniciales (IPO). Recientemente una empresa
grande, Cerberus Capital Management, compró la segunda cadena de tiendas de comestibles más grande
de Estados Unidos, Safeway Inc., con sede en Pleasanton, California, por $9,400 millones. Cerberus ya
era propietaria de Albertsons, la quinta cadena de tiendas de alimentos más grande de Estados Unidos.
Cerberus planea unir las operaciones de distribución y compra de las dos empresas para ahorrar dinero y
competir mejor con sus principales rivales, las tiendas Walmart y Kroger.
Con sede en Phoenix, Arizona, PetSmart fue adquirida en diciembre de 2014 por la empresa londinense de capital privado, BC Partners, por $8,800 millones, en lo que fue la mayor transacción de capital
privado estadounidense del año. Supuestamente PetSmart había recibido una oferta conjunta por parte de
KKR y Clayton Dubilier & Rice, y otra oferta de Apollo, todas empresas de CP. PetSmart opera 1,387
tiendas de ventas al menudeo de provisiones para mascotas en Estados Unidos, Canadá y Puerto Rico. BC
Partners pagó $83 por acción por PetSmart, una prima de 6.86 por ciento sobre el precio bursátil al cierre
de la empresa.
Tabla 5-6 Once beneficios potenciales de fusionarse con otra empresa o adquirirla
1. Lograr un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada.
2. Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente.
3. Reducir el personal administrativo.
4. Generar economías de escala.
5. Suavizar las tendencias estacionales de las ventas.
6. Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores.
7. Lograr acceso a nueva tecnología.
8. Ganar participación de mercado.
9. Ingresar a mercados globales.
10. Ganar poder de fijación de precios.
11. Reducir las obligaciones fiscales.
152 Parte 2 • formulación de estrategias
El objetivo de prácticamente cualquier adquisición de CP es comprar empresas a bajo precio y venderlas después a un precio alto; posiblemente un buen negocio. Las empresas de capital privado también están
comprando empresas de otras empresas de CP, como la reciente compra de David’s Bridal de Clayton,
Dublier & Rice por parte de Leonard Green & Partners LP por $1,050 millones. Tales adquisiciones de CP
a CP son llamadas compras secundarias. Además, las empresas de CP en especial, pero también otras,
suelen pedir prestado dinero simplemente para financiar su propio pago de dividendos, una práctica controversial conocida como recapitalización de dividendos. Los críticos afirman que la recapitalización de
dividendos entrampa a la empresa en deudas, lo que entorpece sus operaciones.
Tácticas que facilitan las estrategias
Los estrategas utilizan varias tácticas para lograr sus estrategias; entre ellas están el ser “primero en actuar”,
outsourcing y el reshoring. Tales prácticas suponen ventajas y desventajas, como se analiza a continuación.
Ventajas del primero en actuar
Las ventajas del primero en actuar se refieren a los beneficios que una empresa puede lograr al incursionar en un nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto o servicio antes que sus rivales. Como se indica
en la tabla 5-7, entre las ventajas de ser el primero en actuar están el acceso garantizado a recursos raros, la
obtención de nuevos conocimientos sobre factores y temas clave, la conquista de una mayor participación
de mercado y un posicionamiento fácil de defender que, al mismo tiempo, para los rivales resulta difícil
y costoso de arrebatar. Las ventajas del primero en actuar son análogas a las que supone ocupar antes que
nadie un nivel superior, lo cual implica tener una excelente posición estratégica para lanzar campañas agresivas y defender el territorio. Ser el primero en actuar es muy aconsejable, en especial cuando tal condición
permite poner en práctica acciones como las siguientes: 1) construir la imagen y reputación de la empresa
entre los compradores, 2) producir ventajas de costos sobre los rivales en términos de nuevas tecnologías,
nuevos componentes, nuevos canales de distribución, etcétera, 3) crear clientes leales y 4) dificultar o
imposibilitar al rival la imitación o duplicación.
Si quiere conservar la ventaja competitiva obtenida por ser el primero en actuar, la empresa necesita
aprender rápido y también debe ser consciente de los riesgos implícitos de tal posición, como los problemas y los costos inesperados que ocurren por ser la primera empresa en hacer negocios en un mercado
nuevo. Por lo tanto, las empresas lentas en responder (también llamadas seguidoras rápidas o últimas en
actuar) pueden ser efectivas cuando otra compañía tiene la capacidad de copiar o imitar los productos o
servicios de la empresa líder. Si la tecnología avanza con rapidez, las empresas lentas en actuar suelen
aventajar los productos o servicios del pionero con productos de segunda generación mejorados. Samsung
es un ejemplo en el negocio de los teléfonos inteligentes. Apple siempre ha sido un ejemplo incuestionable
de una empresa pionera o primera en actuar.
Las ventajas del primero en actuar tienden a ser mayores cuando los competidores son casi del mismo
tamaño y poseen recursos similares. Si los competidores no son semejantes en cuanto a tamaño, los grandes
competidores podrán esperar mientras otros hacen las inversiones iniciales y se equivocan, para luego responder con mayor efectividad y recursos. Lenovo ha hecho esto último, al igual que Volkswagen.
Outsourcing y reshoring
La segunda aerolínea estadounidense más grande por tráfico, United Continental Holdings, recientemente
subcontrató sus servicios de registro, manejo de equipaje y servicio al cliente a proveedores que realizan
estas tareas a un costo más bajo. El outsourcing, o subcontratación, implica que una compañía externa
tome el control de las operaciones funcionales de una empresa, como recursos humanos, sistemas de información, nómina, contabilidad, servicio al cliente y hasta el marketing.
Tabla 5-7 Cinco beneficios que obtiene una empresa de ser la primera en actuar
1. Asegurar su acceso a recursos escasos.
2. Ganar nuevos conocimientos de factores y cuestiones cruciales para el éxito.
3. Ganar participación de mercado y ocupar las mejores posiciones del mismo.
4. Establecer y asegurar relaciones a largo plazo con clientes, proveedores, distribuidores e inversionistas.
5. Ganar la lealtad y el compromiso de los clientes.
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 153
Tabla 5-8 Trece beneficios potenciales del outsourcing
1. Ahorro de costos: Acceso a salarios más bajos en países extranjeros.
2. Enfoque en el negocio central: Concentrar los recursos en el desarrollo del negocio central, en lugar de
distraerlos en otras funciones.
3. Reestructura de costos: La subcontratación modifica el equilibrio entre costos fijos y costos variables, puesto que la empresa se inclina más hacia estos últimos. La subcontratación también hace más predecibles los
costos variables.
4. Mejora de la calidad: Esto se logra al subcontratar especialistas para llevar a cabo diferentes funciones del
negocio.
5. Conocimiento: Se obtiene acceso a la propiedad intelectual, más experiencia y conocimientos más amplios.
6. Protección legal: Se tiene acceso a los servicios mediante un contrato jurídicamente vinculante, protegido con sanciones y compensaciones judiciales. Esto no sucede cuando los servicios se suministran
internamente.
7. Conocimientos operativos expertos: Se tiene acceso a las mejores prácticas operacionales, mientras que el
desarrollo interno de las mismas sería lento y oneroso.
8. Acceso al talento: Se gana acceso a una fuente sostenible de talentos y habilidades, en especial en materia
de ciencia e ingeniería.
9. Catalizador del cambio: Utilizar un contrato de subcontratación como catalizador de un cambio relevante,
que la empresa no podría lograr por sí sola.
10. Mejor capacidad de innovación: Se aprovecha el conocimiento externo para superar las limitaciones de la
capacidad interna para la innovación de productos.
11. Reducción del tiempo de la llegada del producto al mercado: Se acelera el desarrollo y la producción del
producto, gracias a las capacidades adicionales del proveedor.
12. Administración de riesgos: Los riesgos se manejan mejor mediante la asociación con una empresa externa.
13. Beneficios fiscales: Se da la posibilidad de aprovechar los incentivos fiscales para la ubicación de fábricas,
con el fin de evitar los impuestos altos de diferentes países.
Por más de una década, las empresas estadounidenses y europeas han subcontratado sus tareas
de manufactura, soporte técnico y servicios administrativos, pero la mayoría ha insistido en mantener
sus actividades de investigación y desarrollo de manera interna. No obstante, un número creciente de
empresas están subcontratando el diseño de sus productos a desarrolladores asiáticos. China e India
se están convirtiendo en importantes proveedores de propiedad intelectual. Los detalles de qué, a
quién, dónde y por cuánto subcontratar pueden plantear un desafío hasta para las empresas más sofisticadas y grandes. Además, algunas transacciones de subcontratación no funcionan, como la de J.P.
Morgan Chase con IBM, y Dow Chemical con Electronic Data Systems. Ambas transacciones fueron
abandonadas después de varios años. India se ha convertido en un lugar en plena expansión para las
subcontrataciones.
La tabla 5-8 revela algunos de los beneficios potenciales que las empresas se esfuerzan por conseguir a
través de la subcontratación. Observe que el principal beneficio del outsourcing es el acceso a salarios más
bajos en países extranjeros.
El reshoring es el nuevo término que se refiere a las empresas estadounidenses que planean regresar
parte de sus operaciones de manufactura a Estados Unidos. Muchas empresas estadounidenses planean
hacer esto entre 2016 y 2017 por las siguientes razones: deseo de llevar los productos al mercado más
rápido y responder con mayor rapidez a los pedidos de los clientes, ahorros en transporte y almacenamiento,
mejores calidad y protección de la propiedad intelectual, presión por incrementar los empleos en Estados
Unidos.28 Por todas estas razones es probable que la leyenda “Made in USA” haga su reaparición. Por
ejemplo, Walmart gastará $250 mil millones adicionales durante los próximos 10 años en productos hechos
en Estados Unidos. En consecuencia, varios proveedores de Walmart, como Element Electronics, con sede en
Eden Prairie, Minnesota, están repatriando sus operaciones de manufactura y ensamblado. Element ahora
ensambla televisiones de pantalla plana en Winnsboro, Carolina del Sur. Whirlpool y General Electric también han repatriado parte de sus operaciones de producción. No obstante, la empresa consultora en administración A. T. Kearney reporta que el reshoring se ha estancado y que las empresas estadounidenses están
produciendo sus bienes en países de costos más bajos.29 La fortaleza del dólar también ha llevado a las
empresas estadounidenses a buscar la producción fuera de Estados Unidos. El alto valor del dólar hace que
los productos estadounidenses sean caros en el extranjero y abarata las importaciones a Estados Unidos.
154 Parte 2 • formulación de estrategias
No obstante, las organizaciones que subcontratan están buscando los siguientes beneficios o resolver las
problemáticas que se mencionan a continuación:
1. Salarios estables
2. Menores costos de gas y electricidad
3. Excelente seguridad para proteger los diseños de las imitaciones extranjeras
4. Controles más estrechos sobre el control de calidad y cadenas de suministro
5. Excelente economía con consumidores que compran más
6. Menores costos de envío con consumidores cercanos
7. Excelentes sistemas de derechos humanos, educación, jurídicos y políticos que promueven la libertad
y oportunidad para los ciudadanos.
Administración estratégica en organizaciones gubernamentales
y no lucrativas
Las organizaciones no lucrativas son iguales que las empresas lucrativas, salvo por dos importantes distinciones: 1) las empresas no lucrativas no pagan impuestos y 2) carecen de accionistas que suministren el
capital. Fuera de esto, tanto unas como otras tienen competidores que desean sacarlas del negocio; también
cuentan con empleados, clientes, acreedores, proveedores y distribuidores, así como presupuestos financieros, estados de resultados, balances generales, estados de flujo de efectivo, etcétera. Las organizaciones no
lucrativas aplican la planificación estratégica tal como lo hacen las empresas lucrativas, y quizá más, puesto
que el capital social está vedado como fuente alternativa de financiamiento. Las empresas no lucrativas
también tienen competidores que desean sacarlas del negocio.
Incontables empresas no lucrativas y organizaciones gubernamentales, como los grupos de niñas y
niños exploradores, la Cruz Roja, las cámaras de comercio, las instituciones educativas, las instituciones
médicas, los servicios públicos, las bibliotecas, las agencias gubernamentales y las iglesias están usando
efectivamente el proceso de administración estratégica. De hecho, muchas organizaciones gubernamentales y no lucrativas superan a las empresas privadas y corporaciones en materia de innovación, motivación,
productividad y administración estratégica.
En comparación con las empresas lucrativas, las organizaciones gubernamentales y no lucrativas pueden depender al cien por ciento del financiamiento externo. La administración estratégica ofrece, especialmente a este tipo de organizaciones, un excelente medio para desarrollar y justificar la solicitud de apoyo
financiero. Las organizaciones sin fines de lucro y las gubernamentales tienen el deber de recabar y usar el
dinero de forma sensata; para esto es necesaria una excelente formulación, implementación y evaluación
de estrategias.
Instituciones educativas
El mundo de la educación superior está transitando con rapidez hacia la impartición de cursos en línea y el
otorgamiento de grados por el mismo medio. El American Council on Education, una asociación de presidentes de educación superior, está considerando permitir que los créditos de los cursos gratuitos en línea sean
elegibles para ser considerados para la transferencia y obtención de un grado. Las instituciones educativas están utilizando cada vez más las técnicas y los conceptos de la administración estratégica. Richard Cyert,
expresidente de la Carnegie Mellon University, comentó: “Creo que hacemos un trabajo de administración
estratégica mucho mejor que cualquier empresa que conozca”. Los cambios demográficos ocurridos en diversas regiones de su territorio constituyen sólo uno de los factores que afligen actualmente a las institucionales
educativas estadounidenses, las cuales no han planificado cómo manejar las modificaciones en materia de
matrícula. Por ejemplo, las escuelas de la Ivy League en el noreste han aumentado sus esfuerzos de promoción en las regiones del sudeste y el oeste de Estados Unidos. Esta tendencia representa un cambio importante
en el clima competitivo, pues se busca atraer a los mejores graduados de bachillerato cada año. Los estudios
universitarios que se imparten en línea son cada vez más comunes y representan una amenaza para las universidades y los colegios tradicionales. De acuerdo con Andrew Rosen, director operativo de Kaplan Education
Centers, subsidiaria de Washington Post Company, este servicio “permite acostar a los niños y luego estudiar
la carrera de derecho”. Por otro lado, la reducción en el financiamiento estatal y federal para la educación
superior ha generado una recaudación de fondos más decidida por parte de colegios y universidades. La
convocatoria del presidente Obama para una educación gratuita en colegios comunitarios para todos también
podría menoscabar la matriculación a cursos de nivel 100 y 200 en carreras de cuatro años. Todas las instituciones de enseñanza superior necesitan un plan estratégico excelente para sobrevivir y prosperar.
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 155
Organizaciones médicas
El decremento en tasas de hospitalización, la desregulación, el acelerado crecimiento de organizaciones de
mantenimiento de la salud, las organizaciones de proveedores preferidos, los centros de urgencias médicas, los
centros de cirugías ambulatorias, los centros de diagnóstico, las clínicas especializadas y las prácticas grupales
son algunas de las principales amenazas que los hospitales modernos enfrentan. Muchas instituciones médicas,
privadas y estatales tienen problemas financieros como resultado de actuar reactiva y no proactivamente ante
los problemas que aquejan a su industria. Los hospitales, cuya finalidad original era la de captar y alojar personas
enfermas de tuberculosis, viruela, cáncer, neumonía y otros padecimientos de índole terminal, están creando
otras estrategias, ya que los avances en las técnicas de diagnóstico y tratamientos de enfermedades crónicas
están modificando dicha misión. Los hospitales no sólo siguen atrayendo a los pacientes a sus instalaciones, sino
que ahora están comenzando a llevar sus servicios al paciente; la atención a la salud está concentrándose cada
vez más en el hogar del paciente y las comunidades residenciales más que en los complejos hospitalarios. Las
estrategias que actualmente aplican varios hospitales consisten en crear servicios médicos en el hogar, establecer
hogares para ancianos y formar centros de rehabilitación. Las estrategias de integración hacia atrás que algunos
hospitales están aplicando suponen adquirir servicios de ambulancias, servicios de deshecho de residuos y servicios de diagnóstico. Cada año millones de personas investigan padecimientos en internet, lo cual está ocasionando un drástico cambio en el equilibrio de poder entre el paciente, el médico y los hospitales.
Agencias y departamentos gubernamentales
Las agencias y departamentos federales, estatales, regionales y municipales, como los departamentos de
policía, las cámaras de comercio, las asociaciones forestales y los departamentos de sanidad son responsables de formular, implementar y evaluar las estrategias que utilicen el dinero de los contribuyentes de la
manera más rentable para ofrecer servicios y programas. Los conceptos de la administración estratégica
suelen ser necesarios en este ámbito, y por tanto se aplican ampliamente con la finalidad de que las organizaciones gubernamentales sean más eficaces y eficientes.
Los estrategas que trabajan en organizaciones gubernamentales operan con menos autonomía estratégica que sus contrapartes de la industria privada. Es común que las empresas públicas no puedan diversificarse incursionando en negocios no relacionados o fusionándose con otras compañías. Los estrategas
gubernamentales tienen poca libertar para alterar la misión de las organizaciones o redirigir sus objetivos.
Los legisladores y políticos suelen tener un control directo o indirecto sobre las principales decisiones y
recursos. Las cuestiones estratégicas se discuten y debaten en los medios de comunicación y las legislaturas. Los temas que llegan a politizarse generan menos alternativas estratégicas. Ahora existe una mayor
capacidad de pronóstico en la administración de las empresas del sector público.
Las agencias y los departamentos gubernamentales se están dando cuenta de que a los empleados les
emociona tener la oportunidad de participar en el proceso de administración estratégica, y con ello influir
en la determinación de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la organización. Además,
las agencias gubernamentales están utilizando un enfoque basado en la administración estratégica para
desarrollar y justificar solicitudes formales de financiamiento adicional.
Pequeñas empresas
“Volverse su propio jefe” es un sueño para millones de personas y una realidad para millones más. Casi
todos desean tener su propio negocio: desde los adolescentes y estudiantes universitarios (quienes están
inscribiéndose como nunca antes a cursos de desarrollo emprendedor) hasta personas de más de 65 años
(quienes cada año fundan más empresas). No obstante, el 3 de junio de 2015, un artículo del Wall Street
Journal (página A1) reportó que el porcentaje de personas menores de 30 años propietarias de una empresa
privada, había alcanzado su nivel más bajo en 24 años en Estados Unidos —cerca de 3.6 por ciento— en
comparación con 10.6 por ciento de 1989. El estereotipo de que los veinteañeros eran emprendedores
y arriesgados simplemente es falso, pues millones de adultos jóvenes tienen problemas para encontrar
empleos bien remunerados para mantener sus propios hogares y no vivir en casa de sus padres. Las razones
del declive varían, pero los préstamos bancarios reducidos para arrancar pequeñas empresas, mayor endeudamiento entre los jóvenes y una cantidad mayor de competidores debido a internet, todo contribuye a un
grupo de menores de 30 años más renuente a correr riesgos para convertirse en estrategas empresariales.
La administración estratégica es vital tanto para el éxito de una empresa grande como para el de las
pequeñas empresas. Desde su origen, todas las organizaciones han contado con una estrategia, incluso
si ésta comprende sólo las operaciones cotidianas. Aunque se realice de manera informal a manos de un
emprendedor o propietario individual, el proceso de administración estratégica puede mejorar en gran
medida el crecimiento y la prosperidad de las pequeñas empresas. No obstante, la falta de conocimientos
estratégicos es un obstáculo serio para muchos dueños de pequeñas empresas, como lo es la falta de capital
156 Parte 2 • formulación de estrategias
suficiente para aprovechar las oportunidades externas y el marco cognitivo de referencia cotidiano. La
investigación también indica que la administración estratégica en las pequeñas empresas es más informal que
en las grandes, pero que aquellas que aplican la administración estratégica tienen mejor desempeño que las
que no lo hacen.
La Cápsula de investigación académica 5-2 revela los principales atributos de los grandes emprendedores, muchos de los cuales nunca asistieron a la universidad ni fueron expertos en su trabajo.
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 5-2
¿Qué atributos poseen los grandes emprendedores?
Muchas personas sueñan con convertirse en jugadores profesionales
de futbol, músicos, doctores o emprendedores, pero muchos de nosotros no pensamos tener las habilidades especiales requeridas para
tener un éxito grandioso. La mayoría de los aspirantes a emprendedores creen erróneamente que contar con esas habilidades especiales es necesario, a diferencia de otras habilidades que subestimamos.
Baron y Henry examinaron cuidadosamente qué atributos poseen la
mayoría de los grandes estrategas y encontraron que muchos de ellos
comenzaron como grandes emprendedores, como Michael Dell, Steve
Jobs, Milton Hershey, Walt Disney, Henry Ford y Bill Gates. Baron y
Henry reportaron que ni los “años de experiencia” ni “la habilidad
natural dada por Dios” eran los principales atributos que explicaban el
éxito de la mayoría de los emprendedores. Aunque es necesaria cierta
dosis de competencia “natural” especial, lo más importante es que la
mayoría de nosotros somos lo suficientemente competentes para ser
sorprendentemente exitosos en cualquier tarea que elijamos.
Baron y Henry encontraron que la mayoría de los aspirantes a emprendedores podían obtener o ya contaban con la experiencia necesaria en un área particular, y que la experiencia adicional se obtenía sólo
a través de mejoras graduales; afirman que, de hecho, la experiencia
podía convertirse en un obstáculo. Este hallazgo es sorprendente debido a que la experiencia es altamente valorada en la mayoría de las
profesiones, y en especial lo es para las personas encargadas de tomar
la decisión de contratación. Por ejemplo, muchos estudiantes que solicitan empleos escuchan: “No tienes la suficiente experiencia laboral”.
Así que, si el talento innato (habilidades especiales) y la experiencia no
son las claves fundamentales para el éxito empresarial, ¿qué sí lo es?
Baron y Henry nos dan la respuesta: el factor dominante y fundamental
que explica el éxito de los más grandes empresarios es que poseen un
alto nivel de práctica deliberada, mejor descrita como “una intensa
concentración en todos los aspectos relacionados con un tema o una
idea de negocio”. La práctica deliberada va mucho más allá del trabajo
arduo o la práctica rutinaria; a tal grado que incluso los emprendedores más exitosos no pueden dedicar a este tipo de práctica más de
unas cuantas horas al día. Esta característica también comprende un
examen de su persona, su competencia y de una amplia gama de factores relacionados con la tarea empresarial en cuestión. Algunos antecedentes de la práctica deliberada son: una fuerte motivación, la
eficacia personal, la autodisciplina, la postergación de la gratificación y
el autocontrol; otros son: la determinación, una sólida ética laboral, la
orientación por metas, la dedicación, la administración del tiempo y el
compromiso con la misión.
La práctica deliberada implica trabajar “intensa e inteligentemente” de manera simultánea; todo se refiere a desarrollar y utilizar
un enfoque mental estratégico en la tarea en cuestión, más que contar con un talento innato especial u obtener 20 años de experiencia.
Disney, Ford, Dell, Gates, Hershey y Jobs utilizaron la práctica deliberada desde un principio, en lugar de esperar a obtener un talento innato o experiencia laboral. Estos grandiosos empresarios (estrategas)
en general carecían de talentos innatos o de años de experiencia
laboral. Baron y Henry aseguran que todos pueden ser grandiosos a
través de la práctica deliberada. Así que no se desanime por tener un
mínimo de talento innato o experiencia laboral. En cambio, utilice el
proceso de la práctica deliberada para triunfar en la tarea que elija.
Fuente: Basado en R. A. Baron y R. Henry, “How Entrepreneurs Acquire the
Capacity to Excel: Insights from Research on Expert Performance”, Strategic
Entrepreneurship Journal, 4 (2010): 49-65. (Nota: Este es el artículo descargado más veces en este diario en los últimos cinco años).
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS
La figura 5-4 revela que para ganar y mantener ventajas competitivas, las empresas deben recabar, analizar y priorizar grandes cantidades de información para tomar excelentes decisiones. Un “plan
estratégico” es muy similar a un “plan de juego” de un equipo deportivo, en el sentido de que tanto uno como otro se desarrollan después de estudiar cuidadosamente a las empresas (equipos) rivales;
el éxito de una empresa (equipo) depende en gran medida de que el
plan supere al plan del rival. Cualquier estratega, al igual que cualquier entrenador, arriesga a su empresa si el estratega (entrenador)
oponente tiene un mejor plan estratégico.
Como se analizó en la Cápsula de investigación académica 5-2,
la práctica deliberada es necesaria para crear, identificar, alimentar y
aprovechar las ventajas competitivas que puedan ser conducentes al
éxito. La paridad (y la estandarización) se está convirtiendo en una
práctica común tanto en los negocios como en el deporte; a medida que la paridad aumenta, el valor intrínseco del plan estratégico
general, o plan de juego, aumenta exponencialmente. Por ejemplo,
en el futbol colegial, existe una gran paridad entre equipos como
Auburn, Alabama, Ohio State, Florida State, Kansas State, Oregon,
Arizona State, Michigan State y Michigan, por lo que el plan de
juego puede marcar la diferencia entre ganar y perder.
La mayoría de las estrategias descritas en este capítulo producirían beneficios sustanciales separados para las empresas, pero ninguna
empresa tiene los recursos suficientes para perseguir más que unas
cuantas estrategias básicas. Por tanto, los estrategas deben elegir entre
varias alternativas excelentes para eliminar algunas de ellas y considerar
riesgos, compensaciones, costos y otros factores clave. Cualquier estratega, o entrenador, que sea derrotado por su oponente pondrá a su
empresa en la mayor de las desventajas. Ser derrotado puede condenar
incluso a un equipo superior. Por tanto, en el capítulo 6 se examinarán
seis herramientas analíticas adicionales muy utilizadas por los estrategas como apoyo para desarrollar un plan estratégico triunfador.
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 157
Establecer una visión
y misión claras
Evaluar y monitorear
resultados:
aplicar acciones
correctivas; adaptarse
al cambio
Adquirir
y mantener
ventajas
competitivas
Formular estrategias:
recabar, analizar
y priorizar datos
utilizando matrices;
establecer un plan
estratégico
claro
Implementar
estrategias:
establecer estructuras;
asignar recursos;
motivar y recompensar;
atraer clientes;
administrar
finanzas
Figura 5-4
Cómo obtener y mantener ventajas competitivas
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES
Existen numerosas estrategias alternativas que podrían beneficiar
a cualquier empresa, pero su análisis del caso sobre administración
estratégica deberá contener recomendaciones específicas que usted
considere redituarán las mayores ventajas competitivas para la empresa. Dado que las recomendaciones, que constituyen la parte más
importante de su proyecto, tienen un costo para la empresa, desde
el inicio de su presentación y durante el desarrollo de ella incluya
datos y material de apoyo para justificar los gastos. Las páginas
donde comente sus recomendaciones deberán ser un resumen de
las sugerencias que haya mencionado a lo largo de su presentación;
evite que sean sorpresivas para el lector o la audiencia. Quizá incluso quiera incluir en sus recomendaciones un comentario sobre por
qué no eligió la implementación de otras estrategias factibles. Esa
información también debe basarse en la idea de ventaja y desventaja
competitivas respecto de los costos y beneficios percibidos. Si alguien
pregunta: “¿Cuál es la diferencia entre recomendaciones y estrategias?”, responda: “Las recomendaciones son estrategias alternativas
seleccionadas para su implementación”.
Resumen
El mayor atractivo de cualquier enfoque gerencial es la esperanza de que mejorará el desempeño organizacional, sobre todo en la administración estratégica. A través de la participación en las actividades de
administración estratégica, los directivos y empleados logran comprender mejor las prioridades y operaciones de la organización. La administración estratégica permite que las empresas sean eficientes, pero lo
más importante es que les brinda la oportunidad de ser efectivas. Aunque la administración estratégica no
garantiza el éxito organizacional, el proceso permite una toma de decisiones proactiva más que reactiva. En
158 Parte 2 • formulación de estrategias
el caso de algunas empresas, la administración estratégica puede representar un cambio radical
de filosofía, así que los estrategas deben entrenarse para anticipar y responder de manera constructiva a las preguntas y problemas que surjan. Las estrategias que se analizaron en este capítulo
pueden representar un nuevo comienzo para muchas empresas, en especial si sus directivos y
empleados comprenden y respaldan el plan de acción.
Términos y conceptos clave
adquisición (p. 150)
alianza estratégica (p. 148)
compra apalancada (LBO) (p. 151)
compras secundarias (p. 152)
desarrollo de mercado (p. 138)
desarrollo de producto (p. 139)
desintegración (p. 136)
desinversión (p. 142)
diferenciación (p. 144)
diversificación no relacionada (p. 139)
diversificación relacionada (p. 139)
enfoque (p. 144)
estrategia de combinación (p. 133)
estrategias de diversificación (p. 139)
estrategias de integración (p. 134)
estrategias genéricas (p. 144)
estrategias intensivas (p. 138)
franquiciamiento (p. 135)
fusión (p. 150)
fusión amistosa (p. 150)
integración hacia atrás (p. 136)
integración hacia delante (p. 135)
integración horizontal (p. 134)
integración vertical (p. 134)
liderazgo en costos (p. 144)
liquidación (p. 143)
objetivos de largo plazo (p. 130)
objetivos estratégicos (p. 131)
objetivos financieros (p. 131)
outsourcing (p. 152)
penetración de mercado (p. 138)
práctica deliberada (p. 156)
quiebra (p. 142)
recapitalización de dividendos (p. 152)
recorte de gastos (p. 141)
reshoring (p. 153)
toma hostil (p. 150)
ventajas del primero en actuar (p. 152)
Temas para repaso y debate
5-1. De acuerdo con el artículo de Baron y Henry analizado
en la Cápsula de investigación académica 5-2, ¿qué es la
práctica deliberada y por qué es importante en administración estratégica?
5-2. ¿Verdadero o falso? La fortaleza del dólar ha llevado a las
empresas estadounidenses a subcontratar cada vez más, en
lugar de repatriar (reshoring) sus operaciones. Explique.
5-3. Mencione tres razones de que tantas empresas estén desinvirtiendo (escindiéndose) de segmentos/divisiones clave
de la empresa.
5-4. ¿Las alianzas internacionales son más eficaces con empresas competidoras o no competidoras? ¿Por qué?
5-5. Mencione ejemplos reales de cómo está aplicando Amazon la integración hacia delante y la diversificación al
mismo tiempo.
5-6. Defina y dé un ejemplo de reshoring. Mencione tres
razones por las que el reshoring se esté popularizando.
Mencione tres razones por las que muchas empresas “nunca” repatriarían sus operaciones (como Steve Jobs alguna
vez dijo al presidente Obama).
5-7. Defina y dé un ejemplo hipotético de compra secundaria.
5-8. El número y valor en dólares de las tomas hostiles está al
alza. Dé dos razones de esta tendencia.
5-9. ¿Cuál piensa que sean los ocho beneficios más importantes del outsourcing o subcontratación?
5-10. Defina y dé un ejemplo de una recapitalización de dividendos. Mencione algunas ventajas y desventajas de hacer
esto en una empresa.
5-11. ¿En qué difieren las empresas con fines de lucro de las
empresas sin fines de lucro en términos de negocio? ¿Qué
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 159
implicaciones tienen estas diferencias para su planificación estratégica?
5-12. Si el CEO de una empresa de bebidas como Dr Pepper/
Snapple le preguntara qué convendría más a su empresa,
la integración hacia adelante o la integración hacia atrás,
¿qué le respondería?
5-13. En orden de importancia, mencione seis “características
de los objetivos”.
5-14. En orden de importancia, mencione seis beneficios de los
objetivos.
5-15. La llamada desintegración parece haberse convertido en
una tendencia creciente hacia la reducción de la integración hacia adelante en las empresas. Analice el porqué.
5-16. La llamada desintegración parece haberse convertido en
una tendencia creciente hacia la reducción de la integración hacia atrás en las empresas. Analice el porqué.
5-17. ¿Qué condiciones externas e internas serían necesarias o
deseables para la diversificación de una empresa?
5-18. Existe una creciente tendencia a la mayor colaboración
entre los competidores. Mencione los beneficios y desventajas de esta práctica.
5-19. Mencione cuatro beneficios importantes que resulten de
formar una alianza estratégica para el logro de los objetivos deseados.
5-20. Mencione seis beneficios importantes que resulten de
adquirir otra empresa para lograr los objetivos deseados.
5-21. Mencione cinco razones por las que históricamente han
fracasado muchas fusiones y adquisiciones.
5-22. ¿Se le ocurre alguna razón por la que las organizaciones
sin fines de lucro se beneficiarían menos de la planificación estratégica que las empresas con fines de lucro?
5-23. Analice por qué es tan importante para un equipo de
futbol o basquetbol colegial contar con una buena
estrategia de juego para el encuentro con un poderoso
equipo rival. ¿Cuánto tiempo y esfuerzo considera que
el equipo de entrenadores debe invertir en desarrollar
esa estrategia de juego? ¿Por qué son tan esenciales el
tiempo y el esfuerzo?
5-24. ¿En qué difiere la formulación de estrategias en una empresa grande y en una empresa pequeña? ¿En qué difiere
en una organización sin fines de lucro y en una empresa
con fines de lucro?
5-25. Mencione algunos ejemplos hipotéticos de la penetración de
mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
5-26. Mencione algunos ejemplos hipotéticos de integración
hacia adelante, integración hacia atrás e integración horizontal.
5-27. Mencione algunos ejemplos hipotéticos de diversificación
relacionada y diversificación no relacionada.
5-28. Mencione algunos ejemplos hipotéticos de alianzas estratégicas, recorte de gastos, desinversión y liquidación.
5-29. ¿Considera que las tomas hostiles son poco éticas?
¿Por qué?
5-30. ¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de la
diversificación?
5-31. ¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de una
estrategia integradora?
5-32. ¿En qué difiere la administración estratégica en una
empresa sin fines de lucro y en una empresa con fines de
lucro?
5-33. ¿Por qué no es aconsejable implementar demasiadas estrategias al mismo tiempo?
5-34. Compare e identifique las similitudes y diferencias entre
los objetivos estratégicos y los objetivos financieros. ¿Qué
clase de objetivo es más importante para usted? ¿Por qué?
5-35. ¿En qué difieren los niveles de estrategia en una empresa
grande y en una pequeña?
5-36. Mencione 11 tipos de estrategias. Dé un ejemplo hipotético de cada estrategia mencionada.
5-37. Defina y explique las ventajas de ser el primero en actuar”.
5-38. Defina y explique la subcontratación u outsourcing.
5-39. Mencione algunas ventajas y desventajas de las estrategias
cooperativas frente a las competitivas?
5-40. ¿Cuáles son las dos principales diferencias entre las organizaciones sin fines de lucro y las lucrativas?
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Ejercicio 5A
Desarrollar estrategias hipotéticas para Hershey Company
Propósito
La tabla 5-4 identifica, define y ejemplifica 11 tipos de estrategias clave que pueden implementar las empresas.
Mediante este ejercicio practicará la formulación de posibles estrategias dentro de cada categoría.
Instrucciones
Paso 1 Desarrolle una matriz de 11 × 2, de manera que el segmento 1) norteamericano y 2) internacional de Hershey
estén en la parte superior y las 11 estrategias de la tabla 5-4 se ubiquen a lo largo del lado izquierdo
160 Parte 2 • formulación de estrategias
Paso 2Revise la información de las divisiones de Hershey que se ofrece en el Caso de integración (páginas 28 a 29).
Paso 3En cada una de las 22 celdas de su matriz de 11 × 2 escriba una estrategia hipotética para el segmento de
negocio indicado. Sea específico con las cifras.
Ejercicio 5B
La integración horizontal en la práctica
Propósito
Como se mostró al principio de este capítulo, Signet Jewelers Limited (SIG) ha implementado con éxito la integración horizontal. Mediante este ejercicio practicará el análisis de si una empresa debe o puede adquirir una empresa
rival.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Consulte la información sobre Signet en el sitio web signetjewelers.com. Revise los artículos noticiosos actuales sobre Signet, como los publicados en www.finance.yahoo.com.
Revise la información sobre el principal rival de Signet, Tiffany & Co. (símbolo bursátil TIF). Determine
si cree que Signet podría o debería tratar de adquirir Tiffany. Mencione las ventajas y desventajas de una
estrategia de integración vertical de este tipo. Recuerde que Signet recientemente adquirió a su rival Zale
Corporation.
Ejercicio 5C
¿Qué estrategias debería implementar Hershey en 2017?
Propósito
Al desarrollar el análisis de caso de administración estratégica podrá encontrar información acerca de las estrategias
actuales y de futura implementación de la empresa. Comparar lo que está planeado contra lo que recomienda es una
parte importante del análisis de caso. No recomiende lo que la empresa ya tiene planificado, a menos que un análisis a
fondo de la situación revele que las estrategias correspondientes son las mejores entre todas las alternativas factibles.
Este ejercicio le aportará la experiencia para realizar investigaciones bibliográficas y en internet para determinar lo que
Hershey está haciendo entre 2015 y 2016, y lo que deberá hacer en 2017.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Vaya al sitio web www.hersheycompany.com y pulse la opción Newsroom. Lea los 10 comunicados de prensa
más recientes.
Determine dos estrategias que Hershey esté implementado actualmente. Mencione algunas ventajas y desventajas de esas dos nuevas estrategias de Hershey.
Ejercicio 5D
Analizar artículos sobre estrategias
Propósito
Los artículos sobre estrategias se pueden encontrar cada semana en revistas, publicaciones profesionales y periódicos.
Leyendo y estudiando artículos sobre estrategia podrá comprender mejor los procesos de administración estratégica.
Algunas de las mejores publicaciones profesionales que incluyen artículos sobre estrategia corporativa son Advanced
Management Journal, Business Horizons, Long Range Planning, Journal of Business Strategy y Strategic Management
Journal. Estas publicaciones están dedicadas a informar los resultados de las investigaciones empíricas que se realizan
en el campo de la administración, y aplican conceptos de administración estratégica en organizaciones e industrias específicas; además, presentan nuevas técnicas de administración estratégica y ofrecen estudios de caso cortos sobre empresas seleccionadas. Otras publicaciones profesionales recomendables para encontrar artículos sobre administración
estratégica son Harvard Business Review, Sloan Management Review, California Management Review, Academy of
Management Review, Academy of Management Journal, Academy of Management Executive, Journal of Management
y Journal of Small Business Management.
Además de las publicaciones profesionales, muchas revistas presentan regularmente artículos que se enfocan en
estrategias de negocios. Algunas de las mejores en las que se puede encontrar artículos sobre aplicación de estrategias
son Dun’s Business Month, Fortune, Forbes, BusinessWeek, Inc., e Industry Week. Periódicos como USA Today, Wall
Street Journal, New York Times y Barron cubren acontecimientos relacionados con estrategias —el anuncio de una
alianza estratégica, una declaración de quiebra, el lanzamiento de una nueva campaña publicitaria, la adquisición de
una empresa, la desinversión de una división, la contratación o el despido de un CEO, o un intento de toma hostil— en
el momento en que ocurren.
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 161
En conjunto, las revistas, las publicaciones profesionales y los periódicos pueden hacer que su curso de administración estratégica sea más emocionante, ya que le permiten identificar y estudiar las estrategias actuales de organizaciones lucrativas y no lucrativas.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Utilice las bases de datos en línea de su escuela y encuentre un artículo reciente en alguna publicación profesional que se enfoque en un tema de administración estratégica. Seleccione su artículo en alguna de las
publicaciones profesionales mencionadas líneas arriba, no en una revista. Copie el artículo y compártalo con
su clase.
Presente un informe oral de tres minutos en donde resuma la información más importante que haya encontrado en su artículo. Incluya comentarios que reflejen su opinión personal sobre el contenido. Haga circular su
artículo por todo el salón de clases.
Ejercicio 5E
Clasificar algunas estrategias recientes
Propósito
Este ejercicio puede mejorar su comprensión de diferentes estrategias, y también le dará experiencia para clasificar
estrategias, habilidades que le ayudarán a utilizar las herramientas para la formulación de estrategias que se presentan
en el capítulo 6. Considere las siguientes estrategias recientes implementadas por varias empresas:
1. Amazon comenzó a producir y vender su propia línea de pañales.
2. MillerCoors ofrece entrega gratuita de Miller Lite en cuatro ciudades estadounidenses para clientes que la ordenan en su tienda en línea.
3. Sears está cerrando alrededor de 235 tiendas cada año.
4. El fabricante de juguetes más grande de Estados Unidos, Mattel, está teniendo dificultades; por lo tanto está
introduciendo juguetes más educativos y vistosos.
5. La empresa alemana de servicio eléctrico E. ON SE vendió sus activos españoles al australiano Macquarie
Group y al fondo de riqueza soberana de Kuwait por $3,100 millones.
6. Target Corporation está cerrando sus 133 tiendas en Canadá y China.
7. Recientemente Coca-Cola recortó 1,600 puestos ejecutivos a nivel global, como parte de sus maniobras de recorte de precios.
8. Nissan ha renovado por completo su camión de carga Titan, y lo ha equipado con nuevas funciones, opciones y
estilo.
9. General Motors recién introdujo una versión de auto deportivo para su automóvil eléctrico, el Chevrolet Volt, y
estará introduciendo un vehículo completamente eléctrico en 2017, llamado Chevrolet Bolt, capaz de funcionar
durante 640 kilómetros sin necesidad de recarga.
10. SolarWinds adquirió Pingdom, Confio y N-Able Technologies para obtener diferentes productos y servicios
dado que el negocio solar se ha desacelerado y los precios del petróleo han disminuido.
11. Amazon Studios está expandiéndose de las series televisivas a las películas, con planes de comenzar a producir y
adquirir películas originales para su lanzamiento en cines y streaming de video.
12. ZF Friedrichshafen AG de Alemania adquirió recientemente a TRW Automotive Holdings en Estados Unidos
para crear al segundo proveedor de autopartes más grande del mundo, sólo detrás de la alemana Robert Bosch
GmbH, y delante de la japonesa Denso Corp.
13. Southwest Airlines comenzó recientemente a volar fuera de Estados Unidos, con vuelos a varios destinos del
Caribe, Centroamérica y México.
14. Amazon está incursionando agresivamente en el negocio de entrega de alimentos el mismo día con su negocio
AmazonFresh a lo largo de la costa oeste de Estados Unidos.
15. USPS ha comenzado a repartir alimentos dentro del servicio de reparto de AmazonFresh de Amazon.com, en
especial en San Francisco y otros mercados.
16. USPS también lanzó recientemente Access Point, una estrategia que permite a los clientes recoger sus paquetes
en tintorerías, tiendas de conveniencia y farmacias.
17. La gigantesca empresa de alimentos General Mills adquirió recientemente a Annies’s Inc. por $820 millones, y
una prima de 37 por ciento por la empresa, con el objetivo de ampliar su presencia en la categoría en rápido crecimiento de alimentos orgánicos y naturales.
18. Recientemente Google ingresó a la industria de reservaciones de hoteles al adquirir la Room 77 y expandir sus
vínculos con empresas hoteleras grandes como Hilton Worldwide Holdings y Radisson Hotels que ahora ofrecen
162 Parte 2 • formulación de estrategias
visitas virtuales en Google. Google ahora permite a los hoteles presentar sus habitaciones disponibles en su sitio,
para evadir sitios de búsqueda de viajes como Priceline Group, Expedia y TripAdvisor.
19. Recientemente Google se asoció con la empresa farmacéutica Novartis para desarrollar lentes de contacto de alta
tecnología que monitorean los niveles de glucosa y otras funciones corporales.
20. Amazon ingresó recientemente al negocio de pagos móviles y ahora está compitiendo con PayPal, ApplePay y
todas las tarjetas de cargo.
21. El vendedor al menudeo de muebles más grande del mundo, IKEA, recientemente se diversificó en el negocio de
los seguros, y ahora ofrece productos de seguro para niños, embarazo y hogar en sus tiendas.
22. Office Depot cerró cerca de 500 tiendas en los últimos tres años.
23. La farmacéutica, Dendreon Corporation, recientemente se declaró en quiebra bajo el Capítulo 11. Su principal
medicamento, Provenge, que trata el cáncer de próstata, nunca tuvo éxito en el mercado.
24. Symantec Corporation, conocida por su software antivirus, recientemente escindió su negocio de ciberseguridad
de $4,200 millones de su negocio de información administrativa de $2,500 millones, y los convirtió en dos empresas que cotizan en la bolsa.
25. eBay se dividió en dos empresas, PayPal e eBay Marketplace.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Escriba números del 1 al 25; cada uno de esos números corresponde a una de las estrategias descritas en el
capítulo.
¿Qué tipo de estrategia describe mejor las 25 acciones citadas?
Intercambie su hoja con un compañero de clase, de manera que cada uno califique las respuestas del otro con
base en las explicaciones aportadas por el profesor.
Ejercicio 5F
Determinar el riesgo de diferentes estrategias alternativas
Propósito
Este ejercicio se enfoca en qué tan riesgosas son las diferentes estrategias alternativas para las organizaciones. Los
distintos grados de riesgo están basados, en buena medida, en diversos grados de externalidad, la cual se define como el
abandono del negocio actual para incursionar en nuevos mercados y productos. En general, cuanto más alto es el grado
de externalidad mayor es la probabilidad de pérdida ocasionada por acontecimientos inesperados. Las estrategias de
alto riesgo suelen ser menos atractivas que las de bajo riesgo.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Numere verticalmente una hoja de papel del 1 al 10, siendo 1 “la más riesgosa”, 2 “la siguiente más riesgosa”,
y así sucesivamente hasta 10, “la menos riesgosa”.
Escriba las siguientes estrategias al lado del número adecuado para indicar qué tan riesgosa considera la implementación de una estrategia determinada: la integración horizontal, la diversificación relacionada, la
liquidación, la integración hacia atrás, la integración hacia adelante, el desarrollo del producto, el desarrollo
del mercado, la penetración de mercado, el recorte de gastos y la diversificación no relacionada.
Califique su hoja con base en las respuestas correctas dadas por su profesor y las razones en que se fundamentan. Cada respuesta correcta tiene un valor de 10 puntos.
Ejercicio 5G
Desarrollar estrategias alternativas para su universidad
Propósito
Es importante que los representantes de todas las áreas de cualquier institución escolar identifiquen y analicen las
estrategias alternativas que podrían beneficiar a las escuelas, profesorado, los estudiantes, los exalumnos, el personal
administrativo y otros de sus integrantes. A medida que trabaje en este ejercicio observe el aprendizaje y la comprensión que ocurren cuando las personas expresan sus diferencias de opinión. Recuerde que el proceso de planificación es
más importante que cualquier documento.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Recuerde o ubique los factores de oportunidades/amenazas externas y fortalezas/debilidades internas que
identificó como parte del ejercicio 1D (p. 36). Si no hizo ese ejercicio, analice en clase los factores internos y
externos más importantes que enfrenta su escuela.
Identifique y escriba en el pizarrón 10 estrategias alternativas que considera podrían beneficiar a su universidad. Las acciones que proponga deberán permitir que la institución aproveche sus fortalezas particulares,
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 163
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Paso 6
mejore en ciertas debilidades, evite las amenazas externas y capitalice determinadas oportunidades externas. Numere del 1 al 10 las estrategias conforme las escribe en el pizarrón. Formule cada estrategia en términos específicos, como “Construir dos nuevos dormitorios”, en lugar de términos vagos, como “Penetrar
el mercado”.
Numere una hoja de papel del 1 al 10. Todos sus compañeros deberán calificar las estrategias identificadas
utilizando una escala de 1 al 3, donde 1 = no estoy a favor de la implementación, 2 = soy neutral respecto de
la implementación, y 3 = apoyo totalmente la implementación. Al calificar las estrategias, reconozca que su
escuela no puede hacer todo lo que desea o todo lo que podría resultarle benéfico.
Ahora su profesor recogerá las hojas calificadas y pedirá a cada estudiante que sume las calificaciones de cada
estrategia para obtener una lista priorizada de las estrategias recomendadas. Cuanta más alta sea la suma, más
atractiva será la estrategia. Esta lista refleja los puntos de vista colectivos de sus compañeros de clases. Las
estrategias con la calificación más alta se considerarán las mejores.
Analice qué podría aportar este proceso para que las organizaciones logren el compromiso y el entendimiento
de todas las personas que participan en ellas.
Comparta los resultados generados por su salón de clase con un administrador de la universidad. Pídale sus
comentarios acerca del proceso de implementación de las principales estrategias recomendadas.
MINICASO SOBRE LINKEDIN CORPORATION (LNKD)
¿DEBERÍA LINKEDIN COOPERAR
CON FACEBOOK?
En este capítulo se analizó la cooperación de empresas rivales. Con sede corporativa en Mountain View,
California, LinkedIn es una red profesional en línea diseñada para ayudar a sus miembros a encontrar empleo, conectarse con otros profesionales y ubicar oportunidades de negocio. En la actualidad hay más de
160 millones de miembros de LinkedIn en 200 países. Lanzada en 2003, LinkedIn ofrece sus servicios básicos de manera gratuita y una membresía de paga con prestaciones adicionales. LinkedIn vende publicidad
y gana ingresos a través de su servicio de listas de puestos vacantes. Las empresas anuncian aperturas de
puestos en LinkedIn y también ahí buscan candidatos, algo muy ventajoso para los estudiantes que están a
punto de graduarse. Los miembros de LinkedIn tienden a ser ejecutivos con avanzados grados educativos;
más de 40 por ciento de los visitantes de LinkedIn ganan más de $100,000 al año.
El principal rival de LinkedIn, Facebook, recientemente lanzó funciones “profesionales”, estrategia que
tiene como objetivo quitar participación de mercado a LinkedIn, cuya principal estrategia es el desarrollo de
productos. LinkedIn desarrolla continuamente modelos nuevos y mejorados, visibles e invisibles, de analítica de negocios para recopilar y asimilar datos. LinkedIn ha desarrollado un modelo de grandes cantidades
de datos llamado Gobblin que ayuda a la red social a recabar toneladas de datos de una variedad de fuentes, para poder analizarlos en sus almacenes de datos basados en Hadoop. La empresa también alberga
varios datos internos (información perteneciente a los perfiles de sus miembros, acciones de usuarios como
comentarios y clics, etcétera) en bases de datos como Espresso y sistemas de registro de eventos como Kafka.
Asimismo, LinkedIn utiliza datos de fuentes externas, como Salesforce y Twitter. Los anunciantes están
usando cada vez más LinkedIn para promover de manera eficaz sus distintos productos y servicios a personas de negocios globalmente.
Preguntas
1. Examine las nuevas funciones profesionales de Facebook y evalúe el potencial de la empresa para
afectar el negocio de LinkedIn.
2. Las empresas rivales están formando sociedades y convenios cooperativos cada vez con mayor frecuencia. Quizá LinkedIn y Facebook debieran cooperar. Identifique y describa tres formas en que las
dos empresas rivales podrían cooperar de manera que se beneficien mutuamente.
3. Además del desarrollo de productos, identifique y describa otras cuatro estrategias que LinkedIn
podría/debería implementar, desde la más atractiva (#1) a la menos atractiva (#4).
Fuente: Documentos de la empresa y una variedad de fuentes.
Fuente: Alphaspirit/Fotolia.
164 Parte 2 • formulación de estrategias
Lecturas sobre temas actuales
Cabral, Sandro, Bertrand Quelin y Walmir Maia. “Outsourcing
Failure and Reintegration: The Influence of Contractual and
External Factors”, Long Range Planning 47, núm. 6 (diciembre de 2014): 365-378.
Dobni, C. Brooke, Mark Klassen y W. Thomas Nelson.
“Innovation Strategy in the US: Top Executives Offer
Their Views”, Journal of Business Strategy 36, núm. 1
(2015): 3-13.
Fogarty, David y Peter C. Bell. “Should You Outsource
Analytics?”, MIT Sloan Management Review 55, núm. 2
(2014): 41-45.
MacCormack, Alan, Fiona Murray y Erika Wagner. “Spurring
Innovation through Competitions” (Cover Story), MIT Sloan
Management Review 55, núm. 1 (2013): 25-32.
Martinez-Jerez, F. Asis. “Rewriting the Playbook for Corporate
Partnerships”, MIT Sloan Management Review 55, núm. 2
(2014): 63-70.
Mckinley, William, Scott Latham y Michael Braun. “Organizational Decline and Innovation: Turnarounds and Downward
Spirals”, Academy of Management Review 39, núm. 1
(2014): 88-110.
Nadkarni, Sucheta y Jianhong Chen. “Bridging Yesterday,
Today, and Tomorrow: CEO Temporal Focus, Environmental Dynamism, and Rate of New Product Introduction”,
Academy of Management Journal 57 (diciembre de 2014):
1,810-1,833.
Roloff, Julia, Michael S. Ablander y Dilek Z. Nayir. “The
Supplier Perspective: Forging Strong Partnerships with
Buyers”, Journal of Business Strategy 36, núm. 1 (2015):
25-32.
Rubera, Gaia y Gerard J. Tetlis. “Spinoffs versus Buyouts: Profitability of Alternate Routes for Commercializing Innovations”, Strategic Management Journal 35, núm. 13 (diciembre de 2014): 2,043-2,052.
Smith, Wendy K. “Dynamic Decision Making: A Model of Senior
Leaders Managing Strategic Paradoxes”, Academy of Management Journal 57 (diciembre de 2014): 1,592-1,623.
Trahms, Cheryl A., Hermann Achidi Ndofor y David G. Sirmon.
“Organizational Decline and Turnaround: A Review and
Agenda for Future Research”, Journal of Management 39,
núm. 5 (2013): 1,277-1,307.
Notas
1. John Byrne, “Strategic Planning—It’s Back”, BusinessWeek (26
de agosto de 1996): 46.
2. Steven C. Brandt, Strategic Planning in Emerging Companies (Reading, MA: Addison-Wesley, 1981). Reimpreso con
autorización de la editorial.
3. F. Hansen y M. Smith, “Crisis in Corporate America: The Role
of Strategy”, Business Horizons (enero-febrero de 2003): 9.
4. Basado en F. R. David, “How Do We Choose among Alternative Growth Strategies?” Managerial Planning 33, núm. 4
(enero-febrero de 1985): 14-17, 22.
5. Ibíd.
6. Kenneth Davidson, “Do Megamergers Make Sense?” Journal
of Business Strategy 7, núm. 3 (invierno de 1987): 45.
7. David, “How Do We Choose.”
8. Ibíd.
9. Ibíd.
10. Ibíd.
11. Arthur Thompson Jr., A. J. Strickland III y John Gamble,
Crafting and Executing Strategy: Text and Readings (Nueva
York: McGraw-Hill/Irwin, 2005), 241.
12. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free
Press, 1980), 53-57, 318-319.
13. David, “How Do We Choose”.
14. Ibíd.
15. Ibíd.
16. Ibíd.
17. Ibíd.
18. Michael Porter, Competitive Advantage (Nueva York: Free
Press, 1985), 97. Consulte también Arthur Thompson Jr., A.
J. Strickland III y John Gamble, Crafting and Executing Strategy: Text and Readings (Nueva York: McGraw-Hill/ Irwin,
2005), 117.
19. Arthur Thompson Jr., A. J. Strickland III y John Gamble,
Crafting and Executing Strategy: Text and Readings (Nueva
York: McGraw-Hill/Irwin, 2005), 125-126.
20. Porter, Competitive Advantage, 160-162.
21. Thompson, Strickland y Gamble, Crafting and Executing
Strategy, 129-130
22. Ibíd., 134.
CAPÍTULO 5 • Estrategias en acción 165
23. Gary Hamel, Yves Doz y C. K. Prahalad, “Collaborate with
Your Competitors—and Win, Harvard Business Review 67,
núm. 1 (enero-febrero de 1989): 133.
24. Matthew Schifrin, “Partner or Perish”, Forbes (21 de mayo de
2001): 32.
25. Kathryn Rudie Harrigan, “Joint Ventures: Linking for a Leap
Forward”, Planning Review 14, núm. 4 (julio-agosto de
1986): 10.
26. Schifrin, “Partner or Perish”, p. 26.
27. David, “How Do We Choose”.
28. James Hagerty, “Some Firms Opt to Bring Manufacturing
Back to USA”, Wall Street Journal, 18 de julio de 2012, B8.
29. James Hagerty, “Offshoring Outpaces ‘Reshoring’”, Wall
Street Journal, 15 de diciembre de 2014, B3.
Fuente: Starpics/Fotolia.
6
166
Análisis y elección
de la estrategia
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:
6-1. Describir el análisis de estrategias y su proceso de elección.
6-2. Diagramar y explicar el modelo analítico de formulación de estrategias de tres etapas.
6-3. Diagramar y explicar la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA).
6-4. Diagramar y explicar la matriz de posición estratégica y evaluación de acción (PEYEA).
6-5. Diagramar y explicar la matriz del Boston Consulting Group (BCG).
6-6. Diagramar y explicar la matriz interna-externa (IE)
6-7. Diagramar y explicar la matriz de la estrategia principal.
6-8. Diagramar y explicar la matriz cuantitativa de la planeación estratégica (MCPE).
6-9. Analizar la función de la cultura organizacional en el análisis y la elección de
estrategias.
6-10. Identificar y analizar las consideraciones políticas más importantes en el análisis y la
elección de estrategias.
6-11. Analizar la función del consejo de directivos (gobernanza) en la planeación
estratégica.
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capítulo:
Ejercicio 6A
Ejercicio 6B
Ejercicio 6C
Ejercicio 6D
Ejercicio 6E
Ejercicio 6F
Ejercicio 6G
Ejercicio 6H
Realizar un análisis FODA para Hershey Company
Desarrollar una matriz PEYEA para Hershey
Desarrollar una matriz BCG para Hershey
Desarrollar una matriz MCPE para Hershey
Formular estrategias individuales
Desarrollar una matriz BCG para mi universidad
La función de la junta directiva
Localizar empresas en la matriz de la estrategia principal
167
168 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
E
n buena medida, el análisis y la elección de estrategias consisten en tomar decisiones subjetivas a partir
de información objetiva. Este capítulo presenta importantes conceptos que pueden ayudar a los estrategas a generar alternativas factibles, a evaluarlas y a elegir un curso específico de acción. Además, se
describen los aspectos conductuales que participan en la formulación de estrategias, incluyendo consideraciones de orden político, cultural, ético y de responsabilidad social. Asimismo se describen algunas herramientas
modernas para la formulación de estrategias, y se analiza cuál es la función adecuada de la junta directiva.
Como se presenta a continuación, Smith & Wesson Holding Corporation ha aplicado con éxito su estrategia de
integración vertical, después de usar varias herramientas de planeación estratégica descritas en este capítulo.
El proceso del análisis y la elección de estrategias
Como se indica en la figura 6-1, este capítulo se enfoca en la generación y evaluación de estrategias alternativas, así como en la selección de las estrategias a implementar. El análisis y la elección de estrategias tiene
como propósito determinar los cursos de acción alternativos más apropiados para que la empresa alcance
sus objetivos y su misión. Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la empresa, aunados a la
información arrojada por las auditorías externa e interna, constituyen la base para generar y evaluar estrategias alternativas factibles. El enfoque sistemático es la mejor manera de evitar una crisis organizacional. La
Ley de Rudin afirma: “Cuando una crisis obliga a las personas a elegir entre varias alternativas, la mayoría
elegiría la peor posible”.
A menos que la empresa enfrente una situación desesperada, lo más probable es que las estrategias
alternativas representen una serie de pasos incrementales que llevarán a la organización de la posición que
ocupa en la actualidad a la que desea tener en el futuro. Las estrategias alternativas no surgen de la nada: se
derivan de la visión, de la misión, de los objetivos y de las auditorías externa e interna; son congruentes con
las estrategias implementadas en el pasado que han dado buenos resultados.
El proceso de analizar y elegir estrategias
Es imposible que los estrategas consideren todas las alternativas que podrían beneficiar a la empresa, pues
hay una infinidad de acciones posibles y de formas de implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar,
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA
Smith & Wesson Holding Corporation
(SWHC)
Un análisis FODA, tal como se describe en este capítulo, arrojaría que Smith & Wesson (S&W) está integrándose verticalmente y
ganando control sobre sus proveedores y distribuidores. El precio de
sus acciones se disparó 17 por ciento en las primeras cuatro semanas de 2015, momento en que el mercado bursátil presentaba una
caída de 3 por ciento. Con sede corporativa en Springfield, Massachusetts, y con un total de 1,800 empleados de tiempo completo,
S&W adquirió Battenfeld Technologies por $130 millones el 11 de
diciembre de 2014, lo que lo puso en posición de ampliar su red
de distribución para expandirse en el mercado de accesorios para
armas de fuego. Por su parte, Battenfeld, con sede en Columbia,
Missouri, es un productor de suministros para la limpieza, recarga
y disparo de armas, los cuales se comercializan bajo diversas marcas a través de los vendedores al menudeo de productos deportivos, como Cabella’s y Dick’s Sporting Goods. Smith & Wesson
espera que la adquisición de Battenfeld contribuya a la captación
de ingresos por más de $55 millones para 2016. S&W, fabricante
líder de armas de fuego, también acaba de formar una sociedad
con la división de General Dynamics Ordinance and Tactical Systems
para competir por el
sistema modular de
armas cortas del ejército estadounidense
que reemplazará las
estándares M9 del
Ejército. Los dos socios están desarrollando un sistema modular de armas cortas
basado en la plataforma de armas de polímero M&P de Smith &
Wesson. Las armas M&P son muy utilizadas en Estados Unidos y
otros cuerpos policiales en todo el mundo y han estado produciéndose durante los últimos 11 años. El Ejército espera que el primer
lote de nuevos sistemas modulares de armas cortas salga a la venta
en 2017. Los ingresos de Smith y Wesson para el cuarto trimestre
(4T) de 2015 han ido en aumento 6 por ciento año con año, en
parte debido a la nueva división Accesorios de la empresa, creada
tras la adquisición de Battenfeld.
Fuente: Basado en diversas fuentes.
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 169
Capítulo 10: Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental
Ejecutar
auditoría
externa
Capítulo 3
Desarrollar
la declaración
de la visión y
la misión
Capítulo 2
Establecer
los objetivos
a largo plazo
Capítulo 5
Generar,
evaluar y
seleccionar
las estrategias
Capítulo 6
Implementar
estrategias:
Temas de
administración
Capítulo 7
Implementar
estrategias:
Temas de
marketing,
finanzas/
contabilidad,
Investigación
y desarrollo, y
aspectos de MIS
Capítulo 8
Medir
y evaluar el
desempeño
Capítulo 9
Ejecutar
auditoría
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Temas globales/internacionales
Formulación
de estrategias
Implementación
de estrategias
Evaluación
de estrategias
Figura 6-1
Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40. Consulte también
Anik Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguna, “Balance Scorecard of David’s Strategic Modeling at
Industrial Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Journal of Mathematics and Technology, núm. 4 (octubre de 2010): 20.
examinar, priorizar y elegir entre un conjunto manejable de las estrategias alternativas que resulten más
atractivas. Asimismo es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas, los costos y los
beneficios que tales estrategias conlleven. En esta sección se analiza el proceso que muchas empresas utilizan para determinar el conjunto adecuado de estrategias alternativas. Las recomendaciones (estrategias
elegidas para implementarse) provienen de las estrategias alternativas formuladas.
La identificación y evaluación de las estrategias alternativas debe involucrar a muchos de los directivos y empleados que formularon las declaraciones de la visión y la misión organizacionales, y también a
aquellos que participaron en la realización de las auditorías externa e interna. En este proceso deben tomar
parte, además, los representantes de cada departamento y división de la empresa, tal como lo hicieron en las
actividades previas a la formulación de la estrategia. Recuerde que la participación es la mejor oportunidad
para que directivos y empleados comprendan qué está haciendo la empresa y por qué, y se comprometan
para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos.
Todos los participantes en las actividades de análisis y elección de estrategias deben contar con información de las auditorías interna y externa de la empresa. Esta información, aunada a las declaraciones de
visión y misión, ayudará a los participantes a tener claras las estrategias que crean podrían beneficiar más a
la empresa. En este proceso mental se debe fomentar la creatividad.
170 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes habrán de ser consideradas y analizadas en una
o varias reuniones, para lo cual es recomendable presentar cada una de ellas por escrito. Una vez que todas las
estrategias factibles identificadas hayan sido expuestas y comprendidas, deberán clasificarse por cada participante de acuerdo con el atractivo que ofrece cada una de ellas, de esta manera: 1 = no debe implementarse;
2 = podría implementarse; 3 = debería implementarse y 4 = definitivamente debe implementarse. Este proceso
generará una lista jerarquizada de las mejores estrategias, además de reflejar los puntos de vista del grupo.
Modelo analítico para la formulación de estrategias
Las diferentes técnicas para formulación de estrategias pueden integrarse en un modelo de toma de decisiones de tres etapas, como el que la figura 6-2 muestra. Las herramientas que este modelo presenta son aplicables a organizaciones de todo tamaño y de cualquier tipo, y pueden ayudar a los estrategas a identificar,
evaluar y elegir estrategias.
La etapa 1 del modelo analítico de formulación está integrado por las matrices EFE, EFI y de perfil competitivo (MPC). En esta fase, denominada etapa de los insumos, se resume la información básica necesaria para
formular estrategias. La etapa 2, llamada etapa de adecuación, se enfoca en generar estrategias alternativas
factibles mediante la alineación de los factores clave, tanto internos como externos. Entre las técnicas utilizadas
en la etapa 2 están la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz
interna-externa (IE) y la matriz de la estrategia principal. La fase 3, o etapa de decisión, comprende una sola
técnica: la matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE). La MCPE utiliza la información aportada
en la etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2, con lo
cual pone al descubierto el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas y ofrece una base neutral
para elegir estrategias específicas. La MCPE es un instrumento más robusto para determinar el atractivo relativo
de las estrategias que 1) el método de lista jerarquizada descrito con anterioridad o 2) el método comparativo entre clasificación individual y clasificación grupal que se describe en las páginas 366 a 367 de la parte 6.
Las nueve técnicas incluidas en el modelo analítico de formulación de estrategias exigen la integración del análisis y la intuición. Por lo general, cada una de las divisiones autónomas que conforman la
organización utilizan técnicas de formulación de estrategias para desarrollar sus estrategias y objetivos. A
través del análisis de cada división es posible identificar, evaluar y elegir entre varias estrategias alternativas susceptibles de ser implementadas a nivel corporativo.
Son los estrategas, no las herramientas analíticas, los responsables de tomar las decisiones estratégicas.
Lenz afirma que sustituir un proceso de planificación discursivo por otro numérico puede generar una engañosa
sensación de certidumbre y, por lo tanto, reducir el diálogo, el análisis y la argumentación como medios para
explorar la comprensión, poner a prueba las suposiciones y promover el aprendizaje organizacional.1 En consecuencia, los estrategas deben ser cautelosos ante esta posibilidad y utilizar las herramientas analíticas de manera
que faciliten la comunicación en lugar de mermarla. A falta de información y análisis objetivos, los sesgos personales, la política, las emociones, las personalidades y el error de halo (la tendencia a dar demasiada importancia
a un solo factor) podrían terminar jugando un papel dominante en el proceso de formulación de estrategias. Por
tanto, el enfoque analítico es crucial para lograr una planeación estratégica de la máxima eficacia.
ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz de evaluación
de factores externos (EFE)
Matriz de perfil
competitivo (MPC)
Matriz de evaluación
de factores internos (EFI)
ETAPA 2: ETAPA DE ADECUACIÓN
Matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades
y amenazas (FODA)
Matriz de posición
estratégica y evaluación
de la acción (PEYEA)
Matriz del
Boston Consulting
Group
(BCG)
Matriz
interna-externa
(IE)
ETAPA 3: ETAPA DE DECISIÓN
Matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE)
Figura 6-2
Modelo analítico para la formulación de estrategias
Matriz de la
estrategia principal
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 171
Etapa de los insumos
En los capítulos 3 y 4 se presentaron los procedimientos para desarrollar las matrices EFE, EFI y MPC. Los
datos arrojados por estas tres matrices constituyen el insumo básico de información para las matrices de las
etapas de adecuación y decisión, descritas más adelante en este capítulo.
Las herramientas de generación de insumos exigen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad
durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias. Tomar pequeñas decisiones en las
matrices de insumos respecto de la importancia relativa de los factores internos y externos permite que los
estrategas generen y evalúen estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre es necesario hacer uso de
la intuición para realizar ponderaciones y calificaciones adecuadas; pero recuerde que matemáticamente,
una calificación de 3, por ejemplo, es 50 por ciento más importante que una calificación de 2, así que dé la
importancia debida a las pequeñas diferencias.
Etapa de adecuación
La estrategia suele definirse en términos de la adecuación que realiza la organización entre sus recursos y
habilidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.2 La etapa de adecuación del modelo de formulación de estrategias consta de cinco técnicas que se pueden utilizar en cualquier
secuencia: matriz FODA, matriz PEYEA, matriz BCG, matriz IE y matriz de la estrategia principal. Estas
herramientas dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para combinar las amenazas
y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas. La adecuación entre los factores cruciales para el éxito, tanto internos como externos, es la clave para generar estrategias alternativas factibles. Por
ejemplo, una empresa con exceso de capital de trabajo (una fortaleza interna) podría aprovechar la tasa de
crecimiento de 20 por ciento anual que hay en la industria de la telefonía móvil (una oportunidad externa)
adquiriendo la compañía Cellfone, Inc. En tal caso, la adecuación sería simple, de uno a uno. Sin embargo,
casi siempre las relaciones entre factores internos y externos son más complejas, y la adecuación demanda
múltiples ajustes para cada estrategia generada. La adecuación exitosa entre factores internos y externos
depende de que los factores clave básicos sean en la medida de lo posible, específicos, susceptibles de
implementación y divisionales. El concepto básico de la adecuación se ilustra en la tabla 6-1.
Etapa de decisión
Como se indicó anteriormente, los participantes podrían calificar cada estrategia por separado en una escala
del 1 al 4, y después sumar las calificaciones de todos los participantes, a fin de obtener una lista priorizada de
las mejores estrategias. No obstante, la MCPE, descrita más adelante, es un modelo más robusto para determinar el atractivo relativo de cada una de las alternativas estratégicas.
Matriz FODA
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO
(fortalezas- oportunidades), estrategias DO (debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidades-amenazas).3 Adecuar los factores internos y externos clave es la parte
más difícil en el desarrollo de la matriz FODA (y no existe una combinación de adecuaciones mejor que las
demás). Observe que la primera, segunda, tercera y cuarta estrategias incluidas en la tabla 6-1 corresponden
a la estrategia FO, DO, FA y DA, respectivamente.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas. A todo directivo le gustaría que su organización estuviera en posibilidades de utilizar sus
Tabla 6-1 Adecuación de los factores internos y externos clave para formular estrategias alternativas
Factor interno clave
Factor externo clave
Estrategia resultante
Exceso de capital de trabajo
(fortaleza interna)
Capacidad insuficiente (debilidad
interna)
Sólida experiencia en investigación
y desarrollo (fortaleza interna)
Baja moral de los empleados
(debilidad interna)
+C
recimiento anual de 20% de la industria de
= Adquisición de Cellfone, Inc.
telefonía móvil (oportunidad externa)
+ Salida de la industria de dos importantes
= Búsqueda de la integración horizontal a través de la
competidores extranjeros (oportunidad externa) compra de las instalaciones de los competidores
+ Descenso de la población de adultos jóvenes
= Desarrollo de nuevos productos para adultos mayores
(amenaza externa)
+ Elevación del costo de los servicios médicos
= Desarrollo de un nuevo programa de salud pública
(amenaza externa)
172 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
fortalezas internas para aprovechar las tendencias o acontecimientos externos. Las organizaciones, por
lo general, aplicarán estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situación que les dé oportunidad de
aplicar las estrategias FO. Si la empresa tiene grandes debilidades luchará por superarlas y convertirlas en
fortalezas; si enfrenta fuertes amenazas buscará evitarlas y concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En
ocasiones existen oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades internas que le impiden explotarlas. Supongamos, por ejemplo, que hay una gran demanda de dispositivos electrónicos que controlan tanto la
cantidad como la frecuencia de la inyección de combustible en los motores automotrices (oportunidad), pero
la empresa fabricante de autopartes carece de la tecnología necesaria para producirlos (debilidad). Una posible
estrategia DO consistiría en adquirir esa tecnología a través de una alianza estratégica con una compañía que
tuviera competencia en esa área; otra sería contratar y capacitar personal con las capacidades técnicas requeridas.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa que una organización fuerte siempre deba afrontar directamente las amenazas
que surgen en el entorno externo. Un ejemplo de estrategia FA ocurrió cuando Texas Instruments acudió a
su excelente departamento jurídico (fortaleza) para cobrar casi $700 millones por daños y regalías a nueve
empresas japonesas y coreanas que infringieron sus patentes para la fabricación de circuitos de memoria
para semiconductores (amenaza). Las empresas rivales que copian ideas, innovaciones y productos patentados representan una gran amenaza en muchas industrias.
Las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las debilidades internas y evitar
las amenazas externas. Si la organización enfrenta varias amenazas externas y muchas debilidades internas,
podría afirmarse que está en una posición precaria. De hecho, lo más probable es que tenga que luchar por
seguir operando a través de una fusión o un recorte de gastos y, en el peor de los casos, declararse en quiebra u optar por su liquidación.
La figura 6-3 ofrece una representación esquemática de la matriz FODA. Observe que la matriz está
compuesta por nueve celdas: cuatro para los factores clave, cuatro más para las estrategias y una que siempre se deja en blanco (la celda superior izquierda). Las cuatro celdas de estrategias, etiquetadas FO, DO, FA
y DA, se desarrollan después de completar las cuatro celdas de factores clave, F, D, O y A. El desarrollo de
la matriz FODA consta de ocho pasos:
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes
en la casilla correspondiente.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.
En la figura 6-3 se presentan algunos aspectos relevantes de la matriz FODA. Por ejemplo, observe que
tanto los factores internos/externos como las estrategias FO/FA/DO/DA se expresan en términos cuantitativos. Esto es importante. Por ejemplo, respecto de las segundas estrategias FO #2 y FA #1, si el analista
propusiera algo tan general como “Aumentar el personal de reparación y servicio”, el lector podría pensar
que se necesitan 20 empleados más de reparación y servicio, cuando en realidad se necesitan sólo dos.
Además, trate de que, en la medida de lo posible, las estrategias y los factores internos y externos clave
sean específicos, susceptibles de implementación y divisionales.
En las matrices FODA también es importante incluir, después de cada estrategia, notas del tipo “F1, O2”.
Recuerde que las estrategias no surgen de la nada. Esta notación revela la base lógica de cada estrategia alternativa, e indica la adecuación de los factores internos/externos para formular las estrategias deseadas (consulte la
figura 6-3). Por ejemplo, observe que la tienda minorista de computadoras puede necesitar “comprar un terreno
para construir una nueva tienda”, debido a que la nueva Autopista 34 hará que su ubicación actual sea menos
rentable. En la figura 6-3 la notación (D2, O2) y (F8, A3) ejemplifica este proceso de adecuación.
El propósito del análisis FODA y de cada una de las herramientas de adecuación de la etapa 2 no es
seleccionar o identificar a las mejores estrategias, sino generar estrategias alternativas factibles; por lo
tanto, no todas las estrategias desarrolladas mediante la matriz FODA se implementarán. Ninguna empresa
cuenta con los recursos o el capital suficientes para implementar todas las estrategias formuladas.
Los lineamientos para la formulación de estrategias que se mencionan en el capítulo 5 pueden mejorar
el proceso de adecuación entre factores internos y factores externos. Por ejemplo, cuando una organización
cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para distribuir sus propios productos (fortaleza
interna) pero los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de cubrir las necesidades de la
empresa (amenaza externa), la integración hacia adelante puede ser una estrategia FA atractiva. Por otro
lado, si la empresa tiene un exceso de capacidad de producción (debilidad interna) y hay una disminución
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 173
Fortalezas
1. Aumento en la rotación de inventario
de 5.8 a 6.7
2. Aumento de las compras promedio
por cliente de $97 a $128
3. Excelente motivación de empleados
4. Promociones en tienda = incremento
de 20% en ventas
5. 10% de disminución en gasto publicitario en periódicos
6. 16% de aumento en los ingresos por
reparación/servicio en la tienda
7. El personal de soporte técnico de la
tienda está certificado en sistemas
información administrativa
8. Disminución de 34% en la proporción
deuda/activos totales de la tienda
Debilidades
1. Disminución de 12% en los ingresos por venta de software
2. Afectación a la ubicación de la
tienda por la nueva Autopista 34
3. Mal estado del alfombrado y la
pintura de la tienda
4. Los sanitarios de la tienda necesitan
remodelación
5. Disminución de 8% en los ingresos
totales de la tienda
6. La tienda no tiene sitio web
7. El tiempo de entrega del proveedor
es de hasta 2.4 días
8. El proceso de cobro a los clientes
es demasiado lento
9. Aumento de 19% en los ingresos de
los empleados
Oportunidades
Estrategias DO
Estrategias DO
1. 10% de crecimiento de la población de la ciudad
2. Apertura de una tienda rival a 1.5 km de distancia
3. Aumento de 12% en el tránsito vehicular que
pasa por la tienda
4. Los proveedores ofrecen en promedio seis nuevos productos al año
5. Aumento de 8% en la población de adultos
mayores que utilizan computadoras
6. Aumento de 10% en apertura de pequeñas empresas en el área
7. Aumento de 18% en el deseo de los agentes de
bienes raíces de contar con un sitio web
8. Incremento de 12% en las pequeñas empresas
que desean contar con un sitio web
1. Aumentar cuatro nuevas promociones en tienda cada mes (F4, O3)
2. Contratar dos técnicos más de reparación y servicio (F6, O5)
3. Enviar propaganda a todas las
personas de 55 años de edad o más
(F5, O5)
1. Compra de terreno para construir
una nueva tienda (D2, O2)
2. Renovar alfombrado/pintura/sanitarios (D3, D4, O1)
3. Aumentar 50% los servicios
relacionados con sitios web (D6,
O7, O8)
4. Lanzar una campaña publicitaria
por correo a todos los agentes de
bienes raíces de la ciudad (D5, O7)
Amenazas
1. Dentro de un año, Best Buy abrirá una nueva
tienda en las cercanías
2. La universidad local ofrece servicio de reparación
de computadoras
3. El año próximo la construcción de la Autopista 34
desviará el tránsito
4. Un nuevo centro comercial se está construyendo en
las inmediaciones
5. Aumento de 14% en el precio de la gasolina
6. Aumento de 8% en los precios de los proveedores
Estrategias FA
1. Contratar a dos técnicos más de reparación y promocionar estos nuevos
servicios (F6, F7, A1)
2. Comprar un terreno para construir
una nueva tienda (F8, A3)
3. Aumentar el precio de los servicios a
domicilio de $60 a 80 (F6, A5)
Estrategias DA
1. Contratar dos nuevos cajeros
(D8, A1, A4)
2. Renovar alfombrado/pintura/ sanitarios (D3, D4, A1)
Figura 6-3
Matriz FODA para una tienda minorista de computadoras
en las ventas y utilidades de su industria básica (amenaza externa), la diversificación relacionada podría
constituir una estrategia DA eficaz.
Si bien esta matriz es muy utilizada en la planificación estratégica, también tiene algunas limitaciones.4
En primer lugar, la matriz FODA no muestra cómo lograr una ventaja competitiva; en consecuencia, no debe
ser considerada como un fin en sí misma, sino el punto de partida para analizar cómo podrían implementarse
las estrategias propuestas y plantear cuestiones de costo-beneficio que, en un momento dado, podrían generar
una ventaja competitiva. En segundo lugar, FODA es una evaluación estática (como una fotografía) en el
tiempo; es decir, su análisis es como estudiar una sola imagen de una película, en la que se ven los personajes principales y el escenario pero se ignora cuál es su contexto. Puesto que las circunstancias, capacidades,
amenazas y estrategias siempre están cambiando, es imposible inferir la dinámica del entorno competitivo
174 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
a partir de una sola matriz. En tercer lugar, el análisis FODA podría orillar a la empresa a sobrestimar la
importancia de un factor interno o externo determinado al formular sus estrategias. Hay interrelaciones entre
los factores internos y externos que el FODA no revela aunque puedan tener alguna importancia en el diseño
de las estrategias. Cuarto, el análisis FODA carece de ponderaciones, calificaciones o números. Por último,
esta matriz tampoco aclara el grado de atractivo de las estrategias alternativas.
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), otra poderosa herramienta de
adecuación de la etapa 2, se ilustra en la figura 6-4. Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica si
las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una empresa
determinada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: (la fuerza financiera
[FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (la estabilidad del entorno [EE] y la
fuerza de la industria [FI]). Es posible que estos cuatro factores constituyan las determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización.5
Aquí sería útil abundar en las diferencias entre los ejes EE y FI. El término EE se refiere a la volatilidad
de las utilidades e ingresos de las empresas en una industria determinada. Por lo tanto, la volatilidad EE (estabilidad) está basada en el impacto esperado de los cambios en los factores externos centrales como tecnología,
economía, demografía, estacionalidad, etcétera. A mayor magnitud y frecuencia de estos cambios en una
industria determinada, mayor inestabilidad en EE. Una industria puede ser estable o inestable en EE, pero alta
o baja en FI. Por ejemplo, la industria de los teléfonos inteligentes sería inestable (–6 o –7) en EE pero alta en
crecimiento en FI, mientras que la industria de los alimentos enlatados sería estable (–1 o –2) en EE pero con
un crecimiento bajo en FI.
Cada una de las dimensiones presentadas en los ejes de la matriz PEYEA está compuesta por diferentes
variables, dependiendo del tipo de organización. Al desarrollar la matriz PEYEA es necesario considerar
FF
+7
Estrategia conservadora
% Penetración de mercado
% Desarrollo de mercado
% Desarrollo de producto
% Diversificación relacionada
Estrategia agresiva
+6
%Integración horizontal, hacia adelante,
+5
%Penetración de mercado
%Desarrollo de mercado
%Desarrollo de producto
%Diversificación (relacionada
hacia atrás
+4
+3
o no relacionada)
+2
+1
0
VC
FI
–7
–6
–5
–4
–3
–2
–1
+1
0
+2
+3
+4
+5
+6
+7
–1
Estrategia defensiva
%Recorte de gastos
% Desinversión
% Liquidación
–2
Estrategia competitiva
%Integración hacia atrás, hacia adelante,
–3
horizontal
%Penetración de mercado
%Desarrollo de mercado
%Desarrollo de producto
–4
–5
–6
–7
EE
Figura 6-4
Matriz PEYEA
Fuente: Basado en H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A
Methodological Approach (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., © 1982), 155.
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 175
los factores incluidos previamente en las matrices EFE y EFI. Otras variables comunes en esta matriz se
incluyen en la tabla 6-2. Por ejemplo, en general, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la
liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo son considerados factores determinantes de la fortaleza
financiera de una empresa (FF). Al igual que la matriz FODA, la matriz PEYEA debe adaptarse a la organización que se está estudiando y, en la medida de lo posible, estar basada en información objetiva.
Los pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA son:
1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva
(VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).
2. Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (la mejor) a –7 (la peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, comparar con los competidores.
En los ejes FI y EE, comparar con otras industrias. En el eje EE, –7 denota una alta inestabilidad en
las condiciones industriales, mientras que –1 denota una alta estabilidad.
3. Calcular la puntuación promedio para FF, VC, FI y EE, sumando los valores otorgados a las variables
en cada dimensión, y dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas en la dimensión
respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC sobre el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.
5. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en X. Sumar las dos puntuaciones
del eje y y trazar el punto resultante en Y. Trazar la intersección de la nueva coordenada x, y.
6. Trazar un vector direccional que vaya desde el origen de la matriz PEYEA (0,0) hasta el punto de
intersección (x, y). Este vector, ubicado en un cuadrante determinado, indica el tipo de estrategias recomendadas para la organización.
En la figura 6-5 se muestran algunos ejemplos de los perfiles estratégicos que puede arrojar el análisis
PEYEA. El vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategias que deberían implementarse: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Cuando el vector direccional de una empresa
se ubica en el cuadrante agresivo (el cuadrante superior derecho) de la matriz PEYEA, significa que la
organización está en excelentes condiciones para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de 1) aprovechar las oportunidades externas, 2) superar las debilidades internas y 3) evitar las amenazas externas. Por
Tabla 6-2 Ejemplo de los factores que integran los ejes de la matriz PEYEA
Posición estratégica interna
Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF)
Estabilidad del entorno (EE)
Rendimiento sobre la inversión
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de efectivo
Rotación de inventarios
Utilidades por acción
Relación precio/utilidades
Cambios tecnológicos
Tasa inflacionaria
Variabilidad de la demanda
Rango de precios de los productos de la competencia
Barreras de ingreso al mercado
Presión competitiva
Facilidad para salir del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
Ventaja competitiva (VC)
Fuerza de la industria (FI)
Participación de mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad del cliente
Uso de la capacitad instalada
Tecnología del know-how
Control sobre proveedores y distribuidores
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Grado de apalancamiento
Uso de recursos
Facilidad de ingreso al mercado
Productividad, uso de la capacidad física instalada
Fuente: Basado en H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., © 1982), 155-156.
176 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
lo tanto, dependiendo de las circunstancias que enfrente la empresa, podrían ser factibles las estrategias de
penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás, integración
hacia adelante, integración horizontal o diversificación.
Cuando un analista examina una empresa en particular, debe ser muy específico en términos de las
estrategias recomendadas. Por ejemplo, en lugar de recomendar una estrategia de penetración de mercado
Perfiles agresivos
FF
FF
(+1,+5)
(+4,+4)
VC
FI
VC
FI
EE
EE
Una empresa financieramente sólida que ha
logrado importantes ventajas competitivas
en una industria estable y en crecimiento
Una empresa cuya fortaleza financiera
es un factor dominante en la industria
FF
Perfiles conservadores
FF
(–2,+4)
(–5,+2)
VC
VC
FI
FI
EE
EE
Una empresa que ha logrado cierta solidez
financiera en una industria estable pero sin
crecimiento; la empresa tiene pocas
ventajas competitivas
Una empresa que sufre de grandes desventajas
competitivas en una industria tecnológicamente
estable pero con ventas en declive
FF
VC
Perfiles competitivos
FI
FF
VC
FI
(+5,–1)
(+1,–4)
EE
EE
Una organización que compite muy bien
en una industria inestable
Una empresa con importantes ventajas
competitivas en una industria de alto crecimiento
Perfiles defensivos
FF
VC
FI
FF
VC
FI
(–5,–1)
EE
Una empresa con una posición competitiva débil
en una industria estable con crecimiento negativo
(–1,–5)
EE
Una empresa con problemas financieros
en una industria muy inestable
Figura 6-5
Ejemplo de perfiles estratégicos
Fuente: Basado en H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach
(Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., © 1982), 155.
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 177
si el vector está en el cuadrante conservador, sería más apropiado recomendar la adición de 34 nuevas
tiendas en India. Esto es un punto muy importante para los estudiantes que elaboran análisis de casos, pues
el uso de términos como desarrollo de mercado resulta demasiado vago, y lo mismo podría referirse a
abrir una nueva fábrica en Tailandia que en México o en Sudáfrica; en consecuencia, estudiantes, sean tan
específicos como puedan respecto a las implicaciones de todas las matrices presentadas en este capítulo. La
vaguedad podría ser desastrosa en administración estratégica. Evite términos como expandir, incrementar,
disminuir y crecer, ¡sea mucho más específico! Indique la manera en que sus estrategias propuestas ayudarán a su empresa a rotar/desplazar su vector PEYEA más hacia el cuadrante agresivo.
El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador (el cuadrante superior izquierdo)
de la matriz PEYEA, lo cual indicaría la conveniencia de centrarse en las competencias básicas de la empresa
y no asumir riesgos excesivos. Entre las estrategias conservadoras casi siempre se encuentran la penetración
de mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de producto y la diversificación relacionada. Cuando
el vector direccional se presenta en el extremo inferior izquierdo de la matriz PEYEA, es decir, en el cuadrante defensivo, la empresa debe enfocarse en rectificar sus debilidades internas y evitar las amenazas
externas. El recorte de gastos, la desinversión, la liquidación y la diversificación relacionada son ejemplos
de estrategias defensivas. Por último, cuando el vector direccional se encuentra en el extremo inferior derecho o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, está indicando la necesidad de implementar estrategias
competitivas. Ejemplos de éstas son la integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal, la penetración
de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto.
Tenga en cuenta que la matriz PEYEA tiene algunas limitaciones:
1. Revela sólo un instante en el tiempo.
2. Hay más de cuatro dimensiones en una empresa con base en las cuales calificarla.
3. El vector direccional podría caer directamente en un eje, o incluso no tener ninguna dirección en el
caso de una coordenada (0,0).
4. Las implicaciones del ángulo exacto del vector dentro de un cuadrante no son del todo claras.
5. El atractivo relativo de las estrategias alternativas generadas es confuso.
6. No se consideran de manera explícita los factores clave internos y externos.
La figura 6-6 presenta la matriz PEYEA de Domino’s Pizza, Inc. Observe que el vector de Domino’s se
encuentra en el cuadrante competitivo (cuadrante inferior derecho), debido principalmente a tres factores:
Conservador
eje x = –1.2, eje y = –2.4
FF
+7
+6
Agresivo
+5
+4
+3
+2
+1
VC
0
–7 –6 –5 –4 –3 –2 –1
+1 +2 +3 +4 +5 +6 +7
0
–1
Defensivo
–2
Competitivo
–3
–4
–5
–6
–7
EE
Figura 6-6
Matriz PEYEA para Domino’s Pizza
FI
178 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
1) la deuda de largo plazo por $1,500 millones de la empresa, 2) la intensa competencia dentro de la
industria de la comida rápida y 3) la oferta de alimentos que por lo general no son una opción saludable.
Domino’s debería considerar agregar una línea de ensaladas a su menú para desplazar el vector PEYEA al
cuadrante agresivo (cuadrante superior derecho); agregar ensaladas probablemente beneficiaría financieramente a Domino’s, lo que elevaría horizontalmente el punto PEYEA sobre el eje y.
Cuando lleve a cabo un análisis de caso de administración estratégica, prepare la matriz PEYEA (y
todas las demás) basándose en el punto en el tiempo de su análisis, más que en un momento futuro deseado.
Además, en su análisis de las implicaciones, asegúrese de comentar lo que recomienda a la empresa para
mejorar su situación. Al hacer la presentación oral de su análisis de caso, concéntrese en las implicaciones
de las matrices más que en los cálculos.
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Con sede en Boston y con 6,200 consultores en todo el mundo, Boston Consulting Group (BCG) cuenta
con 87 oficinas en 45 países, y cada año figura entre las principales cinco de las “100 mejores empresas
para trabajar” de la revista Fortune. Boston Consulting Group es una empresa privada de consultoría administrativa especializada en planeación estratégica.
Las divisiones autónomas (o centros de utilidades) de una organización constituyen lo que se conoce
como cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, suele
ser necesario desarrollar una estrategia independiente para cada negocio. La matriz del Boston Consulting
Group (BCG) y la matriz interna y externa (IE) están diseñadas específicamente para mejorar los esfuerzos realizados por las empresas multidivisionales en la formulación de estrategias. Asignar recursos entre
las divisiones es probablemente la decisión estratégica más importante que enfrentan las empresas multidivisionales, las cuales pueden tener dimensiones variables, desde pequeñas empresas, empresas restauranteras y empresas familiares, hasta gigantescos conglomerados como Walt Disney Company, y universidades
que poseen varias escuelas o colegios, y todas necesitan utilizar el análisis de cartera.
En las declaraciones fiscales como la Forma 10K o Reporte Anual, algunas empresas no revelan la información financiera por segmento, en cuyo caso es posible que el análisis de cartera BCG no puedan realizarlo
personas externas a la empresa. No obstante, las razones para declarar información por segmento financiero
en una Forma 10K son mucho más poderosas que las razones para no hacerlo, según se indica en la tabla 6-3.
La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre divisiones con base en dos dimensiones:
1) la participación relativa en el mercado en el eje x y 2) la tasa de crecimiento de la industria en el eje y.
Así, la matriz BCG permite que las organizaciones multidivisionales manejen su cartera de negocios examinando estos dos parámetros para cada división, en relación con las otras divisiones de la organización.
La participación relativa en el mercado se define como la proporción de la participación de mercado (o
ingresos) de la división en una industria determinada respecto de la participación de mercado (o ingresos)
del mayor rival en esa industria. En este análisis es posible utilizar otras variables además de los ingresos.
Por ejemplo, con fines comparativos y para determinar la participación relativa en el mercado, podríamos
tomar en consideración el número de tiendas, el número de restaurantes o, en el caso de la industria aeronáutica, el número de aeronaves. En la industria de los cigarrillos, por ejemplo, la participación relativa en
Tabla 6-3 Razones para revelar (o no revelar) información financiera por segmento
(por división)
Razones para revelar información
1. La transparencia es un factor positivo en el entorno
actual regido por la ley Sarbanes-Oxley de 2002.
2. Los inversionistas comprenderían mejor a la
empresa, lo que conllevará un mayor apoyo de su
parte.
3. Los gerentes/empleados comprenderán mejor a la
empresa, lo cual generará un mayor compromiso
de su parte.
4. La revelación de información mejora el proceso
de comunicación tanto dentro de la empresa como
con los externos.
Razones para no revelar información
1. La información revelada puede convertirse en información competitiva al alcance de las empresas
rivales.
2. Puede ocultar fallas en el desempeño.
3. Puede reducir la rivalidad entre segmentos.
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 179
Tabla 6-4 Datos actuales sobre la participación de mercado de marcas de cigarrillos
y cervezas
¿Qué porcentaje de personas fuman qué marcas de
cigarrillos en Estados Unidos?
¿Qué marcas de cerveza venden la mayor cantidad
de millones de barriles en Estados Unidos?
Marlboro
Newport
Pall Mall
Camel
Winston
Pyramid
Doral
USA Gold
Kool
Otras
Total
Bud Light
Coors Light
Budweiser
Miller Lite
Corona Extra
Samuel Adams
Sierra Nevada
New Belgium
40.2 %
12.2
8.1
8.1
2.4
2.3
2.0
1.9
1.8
21.0
100.0
381
182
160
137
74
23
10
8
Fuente: Basada en M. Esterl y P. Evans, “Reynolds, Lorillard Strike a Match”, Wall Street Journal, 6 de julio de
2014, B4. Consulte también M. Esterl y T. Mickle, “Beer Conglomerates Cultivate Their Crafty Side”, Wall Street
Journal, 29 de diciembre de 2014, B1.
el mercado de Newport es de 12.2/40.02 = 0.303, y la participación relativa en el mercado de Miller Lite es
de 137/381 = 0.359 (consulte la tabla 6-4).
La participación relativa en el mercado está dada en el eje x de la matriz BCG. El punto medio del eje x
suele fijarse en 0.50, lo cual corresponde a una división con la mitad de la participación de mercado de
la empresa líder en la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de la industria en términos
de su porcentaje de ventas, es decir, el incremento anual promedio en los ingresos de todas las empresas de
la industria. Los porcentajes de la tasa de crecimiento en el eje y podrían variar de –20 a +20 por ciento, con
0.0 como punto medio. Una buena estimación del valor de la industria estaría dada por el incremento anual
promedio en los ingresos de varias de sus empresas líderes. Esta información también pueden proporcionarla diversas fuentes, como S&P Industry Surveys y www.finance.yahoo.com (haca clic en Competitors).
Los rangos numéricos mencionados son los que suelen utilizarse en los ejes x y y, sin embargo, es posible
establecer otros valores que se consideren adecuados para determinadas organizaciones, digamos, –10 a
+10 por ciento en el eje y.
Con base en las coordenadas (x, y) respectivas de cada división, es posible colocar (centrar) cada
segmento en una matriz BCG. Las divisiones localizadas en el cuadrante I (superior derecho) de la matriz
BCG se conocen como “interrogantes” o “incógnitas”; las del cuadrante II (superior izquierdo) se llaman
“estrellas”; las del cuadrante III (inferior izquierdo), “vacas lecheras” o “vacas de dinero”, y las divisiones
del cuadrante IV (inferior derecho) son conocidas como “perros”.
Interrogantes o incógnitas: Las divisiones del cuadrante I tienen una baja participación relativa en el
mercado, pero compiten en una industria de alto crecimiento. Por lo general tienen grandes necesidades de efectivo, pero generan pocos ingresos. Estos negocios reciben el nombre de interrogantes
porque la organización tiene que decidir si debe fortalecerlos mediante una estrategia intensiva (ya
sea de penetración de mercado, de desarrollo de mercado o de desarrollo de producto) o venderlos.
• Estrellas: Los negocios que se ubican en el cuadrante II representan las mejores oportunidades de
crecimiento y rentabilidad a largo plazo para la empresa, por eso se llaman estrellas. Las divisiones
con alta participación relativa en el mercado y que compiten en una industria con tasa de crecimiento
elevada deben recibir considerables inversiones para conservar o fortalecer sus posiciones dominantes. Tal como se indica en la figura 6-7, las estrategias que podrían ser adecuadas para estas divisiones
son la integración hacia adelante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la penetración
de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto.
• Vacas lecheras (o vacas de dinero): Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una alta participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento. Reciben el nombre
de vacas lecheras porque generan más efectivo del que necesitan, así que frecuentemente se les debe
“ordeñar”. Antes de ser vacas lecheras, muchos negocios fueron estrellas. Las divisiones consideradas
vacas lecheras deben ser manejadas de manera que conserven su sólida posición durante tanto tiempo
•
180 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
EN LA INDUSTRIA (Porcentaje)
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
Alta
Media
Baja
+20
0
–20
Alta
Media
Baja
1.0
0.50
0.0
zIntegración hacia atrás, hacia adelante
u horizontal
zPenetración de mercado
zDesarrollo de mercado
zDesarrollo de producto
Estrellas
II
z Desarrollo de producto
z Diversificación
z Recorte de gastos
z Desinversión
Vacas lecheras
III
z Penetración de mercado
z Desarrollo de mercado
z Desarrollo de producto
z Desinversión
Interrogantes
I
z Recorte de gastos
z Desinversión
z Liquidación
Perros
IV
Figura 6-7
Matriz BCG
Fuente: Basada en BCG Portfolio Matrix from the Product Portfolio Matrix, © 1970, The
Boston Consulting Group.
como sea posible. El desarrollo de productos o la diversificación podrían ser estrategias atractivas para
los negocios fuertes que entran en esta clasificación. No obstante, a medida que una división “vaca lechera” se debilita, el recorte de gastos o la desinversión podrían ser las estrategias más adecuadas.
• Perros: Las divisiones de la organización que se ubican en el cuadrante IV tienen una baja participación relativa en el mercado y compiten en una industria de lento crecimiento o de crecimiento nulo;
son los “perros” en la cartera de la empresa. En vista de que tienen una posición interna y externa
débil, con frecuencia la dirección termina por liquidarlas, desinvertir en ellas o reducirlas a través del
recorte de gastos. Cuando una división alcanza esta categoría, quizá la mejor estrategia a implementar
sea el recorte de gastos, pues muchas veces una estricta reducción de activos y costos le servirá de
impulso para recuperarse y alcanzar de nuevo su viabilidad y rentabilidad.
La figura 6-7 presenta una Matriz BCG básica, cada uno de sus círculos representa una división separada. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos corporativos generados por esa unidad de negocio, y la tajada indica la proporción de las utilidades corporativas generadas por esa división.
El principal beneficio de la matriz BCG es que resalta la importancia del flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización. En el caso de
muchas empresas las divisiones evolucionan a lo largo del tiempo: los perros se convierten en incógnitas,
las incógnitas en estrellas, las estrellas en vacas lecheras y las vacas lecheras en perros, en un movimiento
continuo que va en sentido contrario a las manecillas de un reloj. Aunque llega a suceder, es menos frecuente que las estrellas se conviertan en incógnitas, las incógnitas en perros, los perros en vacas lecheras y
las vacas lecheras en estrellas (en el sentido de las manecillas del reloj). En algunas organizaciones estos
movimientos cíclicos son invisibles. Con el tiempo, las empresas deben esforzarse por lograr una cartera en
la que todas las divisiones sean estrellas.
La figura 6-8 presenta un ejemplo de la matriz BCG; en este caso se ilustran las cinco divisiones que
conforman una organización, mismas que generan ventas anuales de $5,000 a $60,000. La División 1
tiene el mayor volumen de ventas, por lo que el círculo que la representa es el más grande de la matriz. En
contraste, el círculo correspondiente a la División 5 es el más pequeño, debido a que su volumen de ventas
($5,000) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas trazadas dentro de los círculos revelan el porcentaje de utilidades que aporta cada división a la corporación. Como puede ver, la División 1 contribuye con
el porcentaje de utilidades más alto, 39 por ciento. Observe que la División 1 es considerada estrella; la
División 2, incógnita; la División 3, incógnita; la División 4, vaca lechera, y la División 5, perro.
Como todas las técnicas analíticas, la matriz BCG tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, considerar
a todos los negocios como estrellas, vacas lecheras, perros o interrogantes es un exceso de simplificación;
muchos de ellos caen justo en medio de la matriz BCG y, por tanto, son difíciles de clasificar. Por otro
lado, la matriz BCG no refleja si las diferentes divisiones o las propias industrias están creciendo; en otras
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 181
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO EN LA INDUSTRIA
Alta
+20
Media
0.50
Alta
1.0
1
TASA DE
CRECIMIENTO
EN LAS VENTAS
DE LA
INDUSTRIA
(Porcentaje)
Baja
0.0
39%
20%
2
Media
8%
3
0
5
4
Baja
2%
31%
–20
División
Ingresos
Ingresos porcentuales
Utilidades
Utilidades
porcentuales
Participación
relativa de mercado
Tasa de crecimiento
de la industria (%)
1
2
3
4
5
Total
$60,000
40,000
40,000
20,000
5,000
$165,000
37
24
24
12
3
100
$10,000
5,000
2,000
8,000
–500
$25,500
39
20
8
31
2
100
0.80
0.40
0.10
0.60
0.05
—
+15
+10
+1
–20
–10
—
Figura 6-8
Ejemplo de matriz BCG
palabras, muestra sólo una impresión momentánea, no un desarrollo a lo largo del tiempo. Por último,
además de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria,
hay otras variables relevantes para la toma de decisiones estratégicas en las diferentes divisiones, como el
tamaño del mercado y las ventajas competitivas.
La figura 6-9 presenta un ejemplo más de la matriz BCG. Observe que la División 5 tuvo una pérdida
operativa de $188 millones.
Matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones (segmentos) de una organización en
un modelo de nueve casillas, como lo ilustra la figura 6-10. La matriz IE es similar a la matriz BCG en
cuanto a que, en ambas herramientas, las divisiones de la organización se muestran en un diagrama esquemático; ésta es la razón de que las dos matrices reciban el nombre de matrices de cartera. Asimismo, tanto
en la matriz IE como en la BCG el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de ventas que aporta
cada división, y las tajadas que hay en el interior de los mismos revelan el porcentaje de utilidades que
aporta cada una. Pero a pesar de tales similitudes, entre las matrices BCG e IE hay algunas diferencias
importantes:
1. Los ejes x y y son distintos.
2. La matriz IE requiere más información acerca de las divisiones que la matriz BCG.
3. Las implicaciones estratégicas de cada una varían significativamente.
4. La matriz IE tiene nueve cuadrantes en comparación con cuatro de la matriz BCG.
Es por ello que los estrategas que trabajan en empresas multidivisionales suelen desarrollar tanto la
matriz BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica común consiste en desarrollar una matriz BCG y una matriz IE para el presente, y después crear matrices con proyecciones que
reflejen las expectativas para el futuro. Estos análisis de “antes y después” pueden ser muy eficaces en una
exposición oral, además de permitir a los estudiantes (o estrategas) preparar el camino (justificar o dar la
base lógica) para presentar sus recomendaciones para todas las divisiones de la empresa.
182 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
1
68%
0.5
0.4
0.3
0.2
0.0
0.1
+20
+15
+10
TASA DE
CRECIMIENTO
DE LAS VENTAS
DE LA
INDUSTRIA (%)
+5
2
39.0%
0
4
–5
3
1.2%
0.1%
18.3%
–10
5
–15
–20
División
Ventas
(en millones de dólares)
Ventas
porcentuales
Utilidades
(en millones de dólares)
Utilidades
porcentuales
Participación
relativa de mercado
Tasa del crecimiento
de la industria (%)
1
2
3
4
5
Total
$5,139
2,556
1,749
493
42
$9,979
51.5
25.6
17.5
4.9
0.5
100.0
$ 799
400
12
4
–188
$1,027
68.0
39.0
1.2
0.1
(18.3)
100.0
0.8
0.4
0.2
0.5
0.02
10
05
00
–05
–10
Figura 6-9
Ejemplo de una matriz BCG
zIntegración hacia atrás, hacia adelante u horizontal
zPenetración de mercado
Fuerte
zDesarrollo de mercado
3.0 a 4.0
zDesarrollo de producto
Crecer y Construir
PUNTAJES
TOTALES
PONDERADOS
DE EFE
Promedio
2.0 a 2.99
3.0
4.0
Alto
3.0 a 4.0
PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFI
I
Débil
1.0 a 1.99
2.0
II
1.0
III
3.0
Medio
2.0 a 2.99
IV
V
VI
2.0
Bajo
1.0 a 1.99
VII
VIII
IX
1.0
Conservar y mantener
zPenetración de mercado
zDesarrollo de producto
Cosechar o desinvertir
zRecorte de gastos
zDesinversión
Figura 6-10
Matriz interna-externa (IE)
Fuente: La matriz IE fue desarrollada a partir de la General Electric (GE) Business Screen Matrix. Para una descripción de la matriz GE,
consulte Michael Allen, “Diagramming GE’s Planning for What’s WATT”, en R. Allio y M. Pennington, eds., Corporate Planning: Techniques
and Applications; Nueva York: AMACOM, 1979.
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 183
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: 1) los puntajes totales ponderados de EFI en el eje x y
2) los puntajes totales ponderados de EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la empresa debe desarrollar sus propias matrices EFI y EFE para su parte en la organización, pero muchas veces, al realizar un
análisis de caso, se pide a los estudiantes que simplemente estimen los puntajes divisionales de EFI y EFE,
en lugar de preparar las matrices básicas para cada división. Los puntajes totales ponderados derivados de
cada división permiten la construcción de la matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE, un
puntaje total ponderado de EFI de 1.0 a 1.99 representa una posición interna débil; un puntaje de 2.0 a 2.99
es considerado promedio y un puntaje de 3.0 a 4.0 se considera fuerte. De manera similar, pero sobre el eje
y, un puntaje total ponderado de EFE de 1.0 a 1.99 se considera bajo; uno de 2.0 a 2.99, medio, y un puntaje
de 3.0 a 4.0, alto. Los círculos que representan a las divisiones se posicionan en la matriz IE en función de
sus coordenadas (x, y).
A pesar de tener nueve casillas o cuadrantes, la matriz IE tiene tres regiones principales que tienen
diferentes implicaciones estratégicas:
Región 1: La prescripción para las divisiones que caen en las casillas I, II o IV puede describirse
como crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de producto) o de integración (integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal) podrían
ser las más apropiadas en estos casos. Esta es la mejor región para las divisiones, dadas sus altas puntuaciones EFI y EFE. Las organizaciones exitosas son capaces de lograr que su cartera de negocios se
posicione en la Región 1.
• Región 2: La prescripción para las divisiones que caen en las casillas III, V y VII puede describirse
como estrategias de conservar y mantener; la penetración de mercado y el desarrollo de producto son
las dos estrategias más comunes para este tipo de divisiones.
• Región 3: La prescripción para las divisiones que caen en las casillas VI, VIII y IX se puede describir
como cosecha o desinversión.
•
La figura 6-11 presenta el ejemplo de una matriz IE completa. Como indica la posición de los círculos, la estrategia apropiada para las divisiones 1, 2 y 3 es crecer y construir, mientras que la División 4 es
candidata a la cosecha o la desinversión. La División 2 es la que más contribuye a las ventas totales y, por
lo tanto, está representada por el círculo más grande. La División 1 aporta la mayor parte de las utilidades
totales, de manera que el círculo que la representa muestra la tajada más grande.
PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFI
Promedio
2.0 a 2.99
Fuerte
3.0 a 4.0
4.0
Alto
3.0 a 4.0
PUNTAJES
PONDERADOS
TOTALES
DE EFE
3.0
Débil
1.0 a 1.99
2.0
1
2
1.0
25%
50%
3.0
Medio
2.0 a 2.99
4
3
20%
5%
2.0
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
Figura 6-11
Ejemplo de matriz IE
División
Ventas
Ventas
porcentuales
Utilidades
Utilidades
porcentuales
Puntajes
EFI
Puntajes
EFE
1
2
3
4
Total
$100
200
50
50
$400
25.0
50.0
12.5
12.5
100.0
$10
5
4
1
$20
50
25
20
5
100
3.6
2.1
3.1
1.8
3.2
3.5
2.1
2.5
184 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
PUNTAJES PONDERADOS TOTALES DE EFI
Promedio
2.0 a 2.99
Fuerte
3.0 a 4.0
4.0
2.0
3.0
I
Alto
3.0 a 4.0
PUNTAJES
PONDERADOS
TOTALES
DE EFE
Débil
1.0 a 1.99
II
III
16%
5
3.0
IV
Medio
2.0 a 2.99
1.0
4%
V
4
3
59%
VI
2%
2
1
2.0
VII
VIII
19%
Bajo
1.0 a 1.99
IX
1.0
Crecer y construir
Ingresos
($)
División
Ingresos
(%)
Utilidades
($)
Utilidades
(%)
Puntajes
EFE
Puntajes
EFI
$7,868
1,241
1,578
90
223
$11,000
71.5%
11.3%
14.3%
0.8%
2.1%
100%
$3,000
1,000
800
100
200
$5,100
59%
19%
16%
2%
4%
100%
2.5
2
3
2.5
3
—
3
2
3
2.5
2
—
1
2
3
4
5
Total
Figura 6-12
Matriz IE
Como se indica en la figura 6-12, la matriz IE consta de cinco segmentos de productos. Observe que
la División 1 produce la mayor parte de los ingresos de la organización (tal como indica el círculo más
grande) y también la mayor cantidad de utilidades (según refleja la tajada de su círculo). Es común que
las organizaciones desarrollen matrices IE basadas tanto en productos como en regiones geográficas para
lograr una efectiva formulación de estrategias y una adecuada asignación de recursos a sus distintas divisiones. También es común que realicen matrices IE (o BCG) de sus competidores, e incluso matrices IE (o
BCG) de “antes y después” para identificar su situación actual y compararla con la que esperan tener en el
futuro, digamos, un año después. Esto último es útil para paliar las limitaciones de tiempo que caracterizan
a estos instrumentos de análisis.
La Cápsula de investigación académica 6-1 analiza algunas reflexiones sobre una nueva matriz IE.
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 6-1
Una nueva matriz IE
El análisis de cartera tiene una importancia crucial en la planeación
estratégica, debido a que la asignación de recursos a cada división
probablemente sea la decisión estratégica más importante que las
empresas multidivisionales toman cada año. Dos recientes artículos de
revistas fusionaron las matrices EFE y EFI con la MPC para dar lugar a
la nueva matriz de perfil competitivo externo (MPCE) y una matriz de
perfil competitivo interno (MPCI). En los artículos citados en la fuente
al calce, Cassidy, Glissmeyer y Capps presentan una matriz IE revisada
basada en los nuevos puntajes de MPCE y MPCI. Cassidy, Glissmeyer y
Capps afirman que la matriz de nueve casillas representa una mejora
de la matriz IE original de Fred David, presentada por primera vez en
1987 y basada en la Pantalla de negocios General Electric (GE).
Fuente: Basado en C. Cassidy, M. Glissmeyer y C. Capps III, “Mapping
an Internal-External (IE) Matrix Using Tradition and Extended Matrix
Concepts”, Journal of Applied Business Research, 29, núm. 5 (septiembre/
octubre 2013): 1523-1528. Consulte también C. Capps III y M. Glissmeyer,
“Extending the Competitive Profile Matrix Using Internal Factor Evaluation
and External Factor Evaluation Matrix Concepts”, Journal of Applied
Business Research, 28, núm. 5 (2012): 1062.
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 185
Matriz de la estrategia principal
Además de las matrices FODA, PEYEA, BCG e IE, la matriz de la estrategia principal se ha convertido
en una herramienta popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones, al igual que las
divisiones, pueden hallar su lugar en uno de los cuatro cuadrantes de estrategias de esta matriz. Como se
muestra en la figura 6-13, la matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones de valoración:
1) la posición competitiva en el eje x y 2) el crecimiento del mercado (o industria) en el eje y. Cualquier
industria cuyas ventas superen el 5 por ciento de crecimiento anual puede considerarse de rápido crecimiento. En cada cuadrante de la matriz se enumeran —en orden de relevancia— las estrategias adecuadas
para la organización.
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia principal se encuentran en una
excelente posición estratégica. Una estrategia adecuada para ellas es la concentración ininterrumpida en los
mercados (penetración de mercado y desarrollo de mercado) y productos actuales (desarrollo de producto).
No es aconsejable que las organizaciones localizadas en el cuadrante I realicen cambios notables en sus
ventajas competitivas ya consolidadas. Cuando la organización del cuadrante I tiene un exceso de recursos,
las estrategias efectivas son la integración hacia atrás, la integración hacia adelante y la integración horizontal. Si la empresa del cuadrante I está demasiado enfocada en un solo producto, la diversificación relacionada podría reducir los riesgos asociados al ampliar la línea de productos. Las empresas del cuadrante I
pueden permitirse aprovechar las oportunidades externas que se presentan en varias áreas, e incluso asumir
riesgos de manera decidida cuando sea necesario.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben evaluar seriamente su enfoque actual de acercamiento
al mercado. Aunque su industria esté creciendo, son incapaces de competir con efectividad y necesitan
determinar por qué su enfoque actual es inefectivo y de qué manera pueden cambiar para mejorar su competitividad. Como las empresas del cuadrante II están en una industria con un rápido crecimiento de mercado, por lo general la primera opción a considerar es la estrategia intensiva (a diferencia de una estrategia
integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una
ventaja competitiva, casi siempre la integración horizontal será una alternativa deseable. La desinversión o
liquidación pueden considerarse un último recurso. La desinversión podría proporcionar los fondos necesarios para adquirir otra empresa o recomprar las acciones.
RÁPIDO CRECIMIENTO DE MERCADO
Cuadrante II
1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de producto
4. Integración horizontal
5. Desinversión
6. Liquidación
Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de producto
4. Integración hacia adelante
5. Integración hacia atrás
6. Integración horizontal
7. Diversificación relacionada
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
Cuadrante III
1. Recorte de gastos
2. Diversificación relacionada
3. Diversificación no relacionada
4. Desinversión
5. Liquidación
Cuadrante IV
1. Diversificación relacionada
2. Diversificación no relacionada
3. Alianzas estratégicas
LENTO CRECIMIENTO DE MERCADO
Figura 6-13
La matriz de la estrategia principal
Fuente: Basado en Roland Christensen, Norman Berg y Malcolm Salter, Policy Formulation and Administration (Homewood, IL: Richard D.
Irwin, 1976), 16-18.
186 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Las organizaciones ubicadas en el cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen
una posición competitiva débil; deben aplicar con rapidez algunos cambios drásticos para evitar un mayor
deterioro o su posible liquidación. En primer lugar, deben implementar extensas reducciones de costos y
activos (recorte de gastos). Una estrategia alternativa consiste en retirar los recursos de los negocios actuales y asignarlos a diferentes áreas (diversificación). Si todo esto falla, las opciones finales para las empresas
del cuadrante III son la desinversión o la liquidación.
Por último, las empresas del cuadrante IV tienen una sólida posición competitiva pero se encuentran
en una industria de lento crecimiento. Estas organizaciones tienen la fuerza para lanzar programas diversificados en áreas de crecimiento más prometedoras: las empresas del cuadrante IV se caracterizan por tener
altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento limitadas, y con frecuencia son capaces de
implementar con éxito las estrategias de diversificación relacionada y no relacionada. Además, pueden
formar alianzas estratégicas.
Aun cuando use la matriz de la estrategia principal, se debe mencionar siempre que sea posible sus
estrategias alternativas en términos específicos, divisionales y susceptibles de implementarse. Si conoce la
empresa, como cuando se realiza un análisis de caso de administración estratégica, evite utilizar términos
como desinversión, por ejemplo; en cambio, especifique la división exacta que proponga vender. También
asegúrese de usar la plantilla gratuita en Excel para estudiantes que encontrará en www.strategyclub.com y
que facilita la construcción de todas las matrices de planeación estratégica.
Etapa de decisión: la matriz cuantitativa de planeación
estratégica (MCPE)
Aparte de calificar las estrategias para crear una lista jerarquizada, la literatura señala sólo una técnica
analítica para determinar el atractivo relativo de las posibles acciones alternativas. Esta técnica es la
matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE), que comprende la etapa 3 del modelo
analítico de formulación de estrategias e indica de manera objetiva cuáles estrategias alternativas son
las mejores.6 La MCPE utiliza los datos arrojados por el análisis de los insumos realizado en la etapa 1
y los resultados de la adecuación que se lleva a cabo en la etapa 2 para efectuar una elección objetiva
entre las estrategias alternativas. En otras palabras, el conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil
competitivo que integran la etapa 1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal
que integran la etapa 2, ofrece la información necesaria para desarrollar la MCPE (etapa 3). La MCPE
permite que los estrategas evalúen de manera objetiva las estrategias alternativas a partir de los factores críticos —internos y externos— para el éxito que se identificaron en fases previas del proceso. Al
igual que otras herramientas analíticas para la formulación de estrategias, la MCPE exige la asignación
de calificaciones (llamadas puntajes de atractivo), pero tomar las “pequeñas” decisiones que implica
calificar permite a los estrategias tomar decisiones eficaces “grandes”, como en qué país gastar mil
millones de dólares para vender un producto.
El formato básico de la MCPE se ilustra en la tabla 6-5. Observe que la columna izquierda de la
MCPE lista los factores internos y externos clave (identificados en la etapa 1), mientras que la fila superior presenta las posibles estrategias alternativas (de la etapa 2). Específicamente, la columna izquierda de
la MCPE contiene la información obtenida directamente de las matrices EFE y EFI. En la columna adyacente a los factores de éxito críticos, se anota la ponderación atribuida a cada uno de ellos en las matrices
EFE y EFI.
La fila superior de la MCPE consiste en estrategias alternativas derivadas de las matrices FODA,
PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal. Estas herramientas de adecuación suelen generar alternativas
factibles similares. No obstante, en la MCPE no es necesario evaluar todas las estrategias que sugieran las
técnicas de adecuación. Los estrategas deben comparar las diferentes estrategias alternativas viables en la
MCPE. Asegúrese de que sus estrategias sean específicas, como “abrir 275 tiendas en Indonesia”, en lugar
de sólo indicar “expandirse globalmente” o “abrir nuevas tiendas en África”. Por último, en cada estrategia
recomendada debe establecerse el valor en dólares; sería imposible establecer un valor en dólares para
la recomendación “expandirse globalmente”.
Conceptualmente, la MCPE determina el atractivo relativo de las diferentes estrategias a partir del
grado en que los factores internos y externos críticos para el éxito son aprovechados o mejorados. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de un conjunto se calcula determinando el impacto acumulado de
cada factor interno y externo. En la MCPE se puede incluir cualquier número de estrategias alternativas,
y cualquier cantidad de estrategias pueden conformar un conjunto dado, pero sólo las estrategias de cada
conjunto se evalúan tomando en cuenta la relación entre ellas. Por ejemplo, digamos que un conjunto de
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 187
Tabla 6-5 La matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE)
Estrategias alternativas
Factores clave
Ponderación
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Factores externos clave
Económicos
Políticos/legales/gubernamentales
Sociales/culturales/demográficos/ambientales
Tecnológicos
Competitivos
Factores internos clave
Administración
Marketing
Finanzas/contabilidad
Producción/operaciones
Investigación y desarrollo
Sistemas de información administrativa
estrategias incluye la diversificación, mientas que otro incluye la emisión de acciones y la venta de una
división para recaudar capital. Estos dos conjuntos de estrategias son totalmente diferentes, y la MCPE sólo
evalúa las estrategias pertenecientes a un conjunto. Observe que la tabla 6-5 incluye tres estrategias y que
éstas conforman un solo conjunto.
La tabla 6-6 ofrece la MCPE para una tienda minorista que vende computadoras. Este ejemplo ilustra
todos los componentes de la matriz MCPE: alternativas estratégicas, factores clave, ponderaciones, puntaje
del atractivo (PA), calificación del atractivo (CA), calificación total del atractivo (CTA) y la suma de calificaciones totales del atractivo. Los tres nuevos términos que acabamos de presentar, 1) puntaje del atractivo,
2) calificación del atractivo, 3) calificación total del atractivo, se definen y explican al igual que los seis
pasos requeridos para desarrollar una MCPE:
Paso 1: Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de las fortalezas/debilidades
internas clave en la columna izquierda de la MCPE. Esta información debe tomarse directamente de las matrices EFE y EFI. (La plantilla de Excel www.strategyclub.com puede
facilitar este proceso).
Paso 2: Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos y externos clave. Estas
ponderaciones son idénticas a las de las matrices EFE y EFI, y se presentan en una columna
justo a la derecha de los factores internos clave.
Paso 3: Examinar las matrices (de adecuación) creadas de la etapa 2, e identificar las estrategias
alternativas cuya implementación debe considerar la organización. Registre estas estrategias en la fila superior de la MCPE. De ser posible, agrupe estas estrategias en conjuntos
mutuamente excluyentes.
Paso 4: Determinar los puntajes del atractivo (PA), es decir, los valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias considerando un factor interno o
externo. El puntaje de atractivo (PA) se determina examinando uno a uno los factores
internos o externos con base en esta pregunta: “¿Este factor afecta la elección de estrategias realizada?”. Si la respuesta es positiva, las estrategias deben compararse en relación
con ese factor clave. Este puntaje debe asignarse específicamente a cada estrategia para
indicar su atractivo relativo sobre las demás en lo que respecta al factor clave que se esté
analizando. El rango del puntaje de atractivo es 1 = no atractivo, 2 = algo atractivo,
3 = razonablemente atractivo y 4 = altamente atractivo. Por “atractivo” queremos
decir el grado en que una estrategia permite, en comparación con las demás, que
la empresa capitalice sus fortalezas, supere sus debilidades, aproveche la oportunidad
o evite la amenaza. Al desarrollar la MCPE es recomendable trabajar fila por fila. Si la
respuesta a la pregunta anterior es negativa —lo cual indica que el factor clave en cuestión
no afecta la elección específica realizada—, no asigne puntajes de atractivo a las estrategias de
188 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Tabla 6-6 MCPE para una tienda minorista de cómputo
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Factores clave
1
2
Comprar un nuevo terreno
y construir una tienda
nueva más grande
Renovar por
completo la
tienda actual
Ponderación
PA
CA
PA
CA
1. 10% de crecimiento en la población de la ciudad
0.10
4
0.40
2
0.20
2. Apertura de una tienda rival a 1.5 km de distancia
0.10
2
0.20
4
0.40
3. Aumento de 12% en el tránsito vehicular que pasa por la tienda
0.08
1
0.08
4
0.32
Oportunidades
4. Los proveedores ofrecen en promedio seis nuevos productos al año
0.05
—
—
5. Aumento de 8% en los adultos mayores que utilizan computadoras
0.05
—
—
6. Aumento de 10% en la apertura de pequeñas empresas en el área
0.05
—
—
7. Aumento de 18% en inmobiliarias que desean tener sitios web
0.04
—
—
8. Aumento de 12% en pequeñas empresas que desean tener un sitio web
0.03
—
—
1. Best Buy abrirá una nueva tienda en las cercanías a más tardar dentro de un año
0.15
4
Amenazas
0.60
3
0.45
2. La universidad local ofrece servicio de reparación de computadoras
0.08
—
3. El libramiento de la Autopista 34, a terminarse en un año, desviará el tránsito vehicular
—
0.12
4
0.48
1
0.12
4. La próxima construcción de un nuevo centro comercial en las inmediaciones
0.08
2
0.16
4
0.32
5. Aumento de 14% en el precio de la gasolina
0.04
—
—
6. Aumento de 8% en los precios de los proveedores
0.03
—
—
—
—
Total
1.00
Fortalezas
1. Aumento de 5.8 a 6.7 en la rotación de inventario
0.05
2. Aumento de 97 a 128 dólares en las compras promedio por cliente
0.07
2
3. La moral de los empleados es excelente
0.10
—
0.14
4
0.28
—
4. Promociones en tienda = incremento de 20% en ventas
0.05
—
—
5. El gasto publicitario en periódicos aumentó 10%
0.02
—
—
6. El ingreso generado por el segmento de reparación/servicio en la tienda
aumentó a 16%
0.15
4
0.60
3
0.45
7. El personal de soporte técnico que trabaja en la tienda está certificado en MIS
0.05
—
8. Disminución de 34% en la proporción deuda/activos totales de la tienda
0.03
4
—
9. Aumento de 19% en los ingresos por empleado
0.02
—
—
1. Disminución de 12% en los ingresos por venta de software
0.10
—
—
2. La ubicación de la tienda se ha visto afectada por la construcción de la
Autopista 34
0.15
4
0.60
1
0.15
3. Mal estado del alfombrado y pintura de la tienda
0.02
1
0.02
4
0.08
4. Los sanitarios de la tienda necesitan remodelación
0.02
1
0.02
4
0.08
5. Disminución de 8% en los ingresos totales de la tienda
0.04
3
0.12
4
0.16
6. La tienda no tiene sitio web
0.05
—
—
7. El tiempo de entrega del proveedor es de hasta 2.4 días
0.03
—
—
8. El proceso de cobro a los clientes es demasiado lento
0.05
2
0.12
2
0.06
Debilidades
Total
1.00
0.10
3.64
4
0.20
3.27
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 189
ese conjunto; en lugar de ello utilice un guion para indicar que el factor clave no afecta la
elección. Nota: si asigna un PA a una estrategia, haga lo propio con las demás. En otras
palabras, si desde su punto de vista una de las estrategias de un conjunto en particular
no tiene efecto sobre la elección (y por lo tanto, recibe un guion), todas las demás de
ese conjunto deben calificarse igual. También, en la plantilla de Excel proporcionada en
www.strategyclub.com, utilice ceros en lugar de guiones.
Paso 5: Calcular la calificación del atractivo. La calificación del atractivo (CA) se define como
el resultado de multiplicar las ponderaciones (paso 2) por el puntaje de atractivo (paso 4)
de cada fila. La calificación del atractivo indica el atractivo relativo de cada estrategia
alternativa, considerando exclusivamente el impacto de los factores internos/externos clave
adyacentes cruciales para el éxito. Cuanto mayor sea la CA, más atractiva será la alternativa
estratégica (considerando sólo el factor adyacente clave para el éxito).
Paso 6: Obtener la calificación total del atractivo. Sume las calificaciones del atractivo de cada
columna de estrategia de la MCPE. La calificación total del atractivo (CTA) indica cuál
es la estrategia más atractiva de un conjunto de ellas. Los puntajes más altos indican las estrategias más atractivas, considerando todos los factores internos y externos relevantes que
pudieran afectar las decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia que haya entre las
calificaciones totales del atractivo en un conjunto determinado de alternativas estratégicas
indica la superioridad de una estrategia respecto de las demás.
En la tabla 6-6 se consideran dos estrategias alternativas para una tienda minorista de computadoras: 1) comprar un terreno y construir una tienda nueva y más grande, y 2) renovar por completo la tienda
actual. Observe que tras comparar la calificación total del atractivo de cada estrategia (3.64 comparada con
3.27), el análisis indica que la empresa debe adquirir un terreno y construir una tienda más grande. Como
puede ver, se usan guiones para indicar los factores que no afectan la elección de una estrategia determinada. Si un factor en particular afecta una estrategia pero no la otra, quiere decir que tiene un efecto sobre la
elección realizada; por lo tanto, será necesario registrar el puntaje de atractivo de ambas estrategias. Nunca
califique una estrategia y no las demás. Observe también en la tabla 6-6 que no aparecen los números consecutivos 1, 2, 3 o 4 en una sola fila de la MCPE; la recomendación es que nunca asigne el mismo PA en
una fila y que nunca trabaje columna por columna sino fila por fila. Si su MCPE consta de dos estrategias o
más, el rango del PA deberá ir de 1 hasta el número de estrategias que se estén evaluando. Esto le permitirá
tener un PA diferente para cada estrategia. Todo lo anterior son lineamientos importantes que es conveniente seguir al desarrollar una MCPE. En este caso, lo que ocurrió fue que la empresa compró el terreno
y construyó una nueva tienda, además de realizar algunos arreglos menores a su tienda hasta que la nueva
estuvo en condiciones de operar.
Es preciso justificar la asignación del puntaje de atractivo. Observe que en la primera fila de la tabla
6-6 se menciona “10 por ciento de crecimiento en la población de la ciudad”, oportunidad que podría capitalizarse mejor mediante la estrategia 1, “comprar un terreno y construir una nueva tienda más grande”,
así que se asignó un PA de 4 a esa estrategia. El PA no es una mera presunción; debe ser resultado de la
reflexión, además de ser defendible y razonable. Matemáticamente, el puntaje de atractivo de 4 en la fila 1
sugiere que la estrategia 1 es 100 por ciento más atractiva que la estrategia 2, cuyo PA fue 2 (dado que
4 – 2 = 2 y 2 dividido entre 2 = 100%).
Características positivas y limitaciones de la MCPE
Una característica positiva de la MCPE es que posibilita el análisis secuencial o el simultáneo de los conjuntos de estrategias. Por ejemplo, podrían evaluarse primero las estrategias que involucran al nivel corporativo, después aquellas en las que interviene el nivel divisional y por último las que afectan al nivel
funcional. El número de estrategias que pueden ser evaluadas y la cantidad de conjuntos de estrategias
susceptibles de análisis mediante la MCPE son ilimitados.
Otra característica positiva de la MCPE es que exige que los estrategas integren los factores internos
y externos pertinentes al proceso de toma de decisiones. Desarrollar una MCPE reduce la propensión a
ignorar o ponderar indebidamente algunos factores clave. La MCPE resalta la importancia de las relaciones
que afectan las decisiones estratégicas. Aunque el desarrollo de una MCPE implica tomar decisiones sobre
el puntaje de atractivo (PA), hacerlo poco a poco a lo largo del proceso aumenta la probabilidad de que las
decisiones estratégicas finales sean las mejores para la organización. La MCPE puede ser utilizada por todo
tipo de organizaciones: pequeñas, grandes, lucrativas y no lucrativas.7
190 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Pero la MCPE también tiene dos limitaciones. La primera de ellas es que si bien siempre demanda
un juicio informado para asignar los puntajes de atractivo, la cuantificación es imprescindible durante
todo el proceso de planeación estratégica para minimizar el error de halo y otros sesgos. Las calificaciones y los puntajes de atractivo no son meras suposiciones; recuerde que un 4 es 33 por ciento más
importante que un 3 y tomar buenas decisiones pequeñas es importante para tomar buenas decisiones
grandes, como decidir cuál estrategia, de entre varias, se debe implementar. Segundo, una limitación de
la MCPE es que sólo podrá ser tan buena como prerrequisito de información recabada y para análisis
sobre la que estará basada.
Aspectos culturales de la elección y el análisis
de estrategias
Como se definió en el capítulo 4, la cultura organizacional abarca el conjunto compartido de valores, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades, héroes y heroínas que describen a una empresa. La
cultura constituye la única forma en que la organización hace negocios. Es la dimensión humana que crea
solidaridad y significado, e inspira el compromiso y la productividad dentro de una organización cuando
se realizan cambios estratégicos. Todos los seres humanos tenemos la necesidad básica de comprender este
mundo, de sentir que tenemos el control y de encontrar significados. Cuando los acontecimientos amenazan
el significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los directivos y empleados incluso pueden sabotear
las nuevas estrategias en un esfuerzo por recuperar el estado de cosas. Por estas razones resulta benéfico
ver la administración estratégica desde el punto cultural, pues el éxito suele depender del grado de apoyo
que las estrategias reciban por parte de la cultura empresarial. Si las estrategias de la empresa se basan en la
cultura de una organización, entonces los directivos podrán implementar cambios con rapidez y facilidad;
si no existe una cultura alentadora, ni tampoco se le ha cultivado, los cambios estratégicos pueden ser poco
eficaces o hasta contraproducentes. La cultura de una empresa puede convertirse en la antagonista de las
nuevas estrategias, lo que a su vez puede generar confusión y caos.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales pueden ser más atractivas, debido a que los
grandes cambios suelen consumir mucho tiempo y esfuerzo. Si dos empresas se fusionan, la evaluación y
consideración de los vínculos entre la estrategia y la cultura cobran especial importancia. La cultura organizacional explica las dificultades con las que se encuentra la empresa cuando intenta cambiar su rumbo
estratégico, como lo explica el siguiente párrafo:
La cultura corporativa “correcta” no sólo se convierte en la esencia y fundamento de la excelencia
corporativa, sino que el éxito o el fracaso de las reformas corporativas necesarias dependen de la
sagacidad y habilidad del directivo para cambiar la cultura imperante en tiempo y en armonía con los
cambios estratégicos requeridos.8
Las políticas para el análisis y la elección
de una estrategia
Todas las organizaciones son políticas. Y a menos que estén bien administradas, las maniobras políticas consumen tiempo valioso, ponen en entredicho los objetivos organizacionales, desvían la energía
humana y generan la pérdida de algunos empleados valiosos. En ocasiones, el sesgo político y las preferencias personales se entremezclan indebidamente en las decisiones relativas a la elección de estrategias.
Las políticas internas afectan la elección de estrategias en todas las organizaciones. La jerarquía de
mando en una organización, aunada a las aspiraciones profesionales de diferentes personas y la necesidad de asignar recursos escasos, garantizan la coalición de personas que luchan por cuidar de sí mismos
primero y de la organización después. Las coaliciones de personas suelen formarse en torno a ciertas
cuestiones estratégicas clave que enfrenta la empresa. La principal responsabilidad de los estrategas es
guiar el desarrollo de las coaliciones, alimentar el concepto de equipo y ganarse el apoyo de personas y
grupos clave.
En ausencia de análisis objetivos, las decisiones estratégicas suelen basarse en la política del momento.
Con el desarrollo de mejores herramientas para la formulación de estrategias, la importancia de los factores
políticos en la toma de decisiones estratégicas es cada vez menor. Por desgracia, en ausencia de objetividad, los factores políticos en ocasiones determinan las estrategias. Administrar las relaciones políticas es
parte integral de desarrollar el entusiasmo y el espíritu corporativo en una organización.
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 191
Un estudio clásico de la administración estratégica en nueve corporaciones grandes examinó las tácticas políticas de estrategas exitosos.9 Se encontró que los estrategas exitosos permitían que las ideas y
propuestas con un apoyo débil murieran a través de la inacción, pero ponían obstáculos adicionales a las
ideas que contaban con un fuerte apoyo y que consideraban inaceptables, pero no se oponían abiertamente
a ellas. Los estrategas exitosos mantenían un perfil político bajo cuando se trataba de propuestas inaceptables y se esforzaban en dejar que las decisiones más negativas provinieran de subordinados o de algún
consenso grupal, con lo que reservaban su derecho de veto para cuestiones importantes y momentos cruciales. Los estrategas exitosos conversaban mucho y formulaban preguntas informales para mantenerse al
tanto del progreso de las cosas y saber cuándo intervenir. Ellos lideraban la estrategia pero no la fijaban.
Daban pocas órdenes, anunciaban pocas decisiones, dependían en gran medida de las preguntas informales
y buscaban sondear y dilucidar las circunstancias hasta que surgiera un consenso.
Los estrategas exitosos recompensaban generosa y visiblemente las iniciativas clave que triunfaban.
Asignaban la responsabilidad de las iniciativas principales a defensores, es decir, las personas que más se
identificaban con la idea o producto y cuyo futuro dependía del éxito de esa idea o producto. Se mantenían
pendientes del impacto simbólico de sus acciones y palabras, de manera que no enviaran señales equívocas
que pudieran estimular resultados en direcciones opuestas a lo deseado.
Los estrategas exitosos se aseguraban de que las bases más poderosas en la organización estuvieran representadas por la alta dirección o tuvieran acceso a ella. Intercalaban nuevos rostros y nuevas
visiones en el proceso de consideración de cambios importantes. Esto es importante porque los nuevos
empleados y directivos suelen tener más entusiasmo y energía que los empleados que ya llevan mucho
tiempo en la empresa. Los nuevos empleados no ven el mundo de la misma forma anticuada; tampoco
censuran los cambios. Los estrategas exitosos minimizan su propia exposición política cuando se trata
de cuestiones muy controversiales y en circunstancias en las que es probable la oposición de los centros de
poder clave. En resumen, estos hallazgos ofrecen una base para administrar las relaciones políticas en
una organización.
Las estrategias deben ser efectivas en el mercado y ser capaces de ganarse el compromiso interno de la
organización, por ello, le ofrecemos las siguientes tácticas que han sido utilizadas por siglos por políticos y
que pueden ser de utilidad para los estrategas:
1. Alcanzar los resultados deseados es más importante que imponer un método determinado; por tanto,
considere varios métodos y elija, siempre que sea posible, el que suscite el mayor compromiso de los
empleados/gerentes.
2. Alcanzar resultados satisfactorios con una estrategia popular suele ser mejor que tratar de alcanzar
resultados óptimos con una estrategia impopular.
3. Con frecuencia, una forma eficaz de ganar el compromiso y alcanzar los resultados deseados es sustituir los temas e inquietudes específicos por otros más generales.
4. Una forma eficaz de ganar el compromiso y alcanzar los resultados deseados es sustituir los temas e
inquietudes de corto plazo por otros de largo plazo.
5. Los gerentes de nivel intermedio deben participar genuinamente y apoyar las decisiones estratégicas,
puesto que el éxito de la implementación dependerá de su apoyo.10
Cuestiones de gobernanza
Una junta de directores es un grupo de personas electas por el propietario de la corporación para vigilar
y dirigir la gerencia y ver por los intereses de los accionistas. Los actos de vigilancia y dirección reciben el nombre de gobernanza. La National Association of Corporate Directors (Asociación Nacional
de Directores Corporativos) define gobernanza como “la característica de garantizar que se establezcan
objetivos y planes estratégicos a largo plazo y que se cuente con la estructura administrativa apropiada para
el logro de esos objetivos, mientras se asegura de que la estructura funcione para conservar la integridad y
reputación de la corporación, así como la responsabilidad hacia sus diferentes miembros”. Las juntas son
responsables del desempeño integral de la organización, es por ello que cada vez es más común que se
finquen demandas contra las juntas de directores por el mal manejo de sus intereses. Las nuevas reglas contables en Estados Unidos y Europa mejoran los códigos de gobernanza y requieren revelaciones financieras
mucho más extensas en las empresas que cotizan en bolsa. Las funciones y deberes de la junta de directores
se pueden dividir en cuatro amplias categorías, como se indica en la tabla 6-7.
Los accionistas miran cada vez con más recelo a las juntas de directores; la mayoría de los directivos
de todo el mundo han puesto fin a la imagen de ser el apoyo incondicional de los CEOs. Las juntas ahora
192 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
TablA 6-7 Deberes y responsabilidades de la junta de directores
1. CONTROL Y VIGILANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
a. Elegir al CEO.
b. Autorizar el equipo del CEO.
c. Proporcionarle un foro al CEO.
d. Asegurar la competencia administrativa.
e. Evaluar el desempeño administrativo.
f.
Fijar los niveles salariales y las prestaciones complementarias de los directivos.
g. Garantizar la integridad administrativa a través de auditorías continuas.
h. Fijar el rumbo corporativo.
i.
Diseñar y revisar las políticas que la administración implementará.
2. CUMPLIMIENTO DE LAS PRESCRIPCIONES LEGALES
a. Mantenerse al tanto de las nuevas legislaciones.
b. Asegurar que toda la organización cumpla con las prescripciones legales.
c. Aprobar reglamentos y resoluciones relacionadas.
d. Seleccionar nuevos directores.
e. Aprobar presupuestos de capital.
f.
Autorizar créditos, nuevas emisiones de acciones, bonos, etcétera.
3. CONSIDERACIÓN DE LOS INTERESES DE LOS ACCIONISTAS
a. Monitorear la calidad del producto.
b. Facilitar el ascenso en la calidad de vida laboral del empleado.
c. Revisar las políticas y prácticas laborales.
d. Mejorar el clima de los clientes.
e. Mantener las relaciones de comunidad al más alto nivel.
f.Utilizar la influencia para mejorar los contactos gubernamentales, con asociaciones profesionales
y educativas.
g. Mantener una buena imagen pública.
4. PROMOCIÓN DE LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS
a. Preservar el capital de los accionistas.
b. Estimular el crecimiento corporativo, de manera que la empresa pueda sobrevivir y florecer.
c. Impedir la disolución del capital.
d. Asegurar la representación equitativa de los accionistas.
e. Informar a los accionistas a través de cartas, informes y reuniones.
f.
Declarar los dividendos adecuados.
g. Garantizar la supervivencia de la empresa.
son más autónomas que nunca y tienden a mostrarse más atentas y conscientes del escrutinio legal e institucional de los inversionistas. Las juntas ahora conocen más sobre los procesos de auditoría y cumplimiento,
y se muestran más renuentes a aprobar las bonificaciones y compensaciones excesivas. Hoy las juntas se
han mantenido al margen de los escándalos públicos que atraen la atención de los medios y los accionistas.
Las juntas de directivos están monitoreando y revisando cuidadosamente el desempeño de sus ejecutivos
sin ningún tipo de favoritismo, y representan a los accionistas más que al CEO. Las juntas son más proactivas, a diferencia del pasado, cuando eran reactivas. Estas son las razones por las que el presidente de la
junta de directores no debe fungir como CEO de la empresa. En Norteamérica el número de nuevos CEO
que también fungen como presidentes de juntas o consejos, ha disminuido a 10 por ciento en comparación
con 50 por ciento en 2001. La Cápsula de investigación académica 6-2 revela el número ideal de miembros
de la junta de directores.
Hasta hace poco, los consejos de directores hacían la mayoría de su trabajo detrás de elegantes escritorios
de madera pulida. No obstante, los directores de Hewlett-Packard, entre muchos otros, ahora deben ingresar al
sitio web especial de su empresa dos veces a la semana y realizar sus negocios apegándose a las instrucciones
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 193
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 6-2
¿Cuál es el número ideal de miembros de la junta de directores?
Investigaciones recientes revelan que las empresas con menor cantidad de miembros en sus juntas tienen un mejor desempeño que
las juntas más grandes, en gran parte debido a que con menos
directivos se discuten más a fondo los temas, se toman decisiones
de manera más ágil y se tiene una mejor rendición de cuentas. Por
ejemplo, la junta directiva de Apple consta de sólo ocho miembros y,
como sabemos, a Apple le va muy bien. Las investigaciones también
revelan que entre las empresas con una capitalización de mercado
de al menos $10 mil millones, las juntas menos numerosas produjeron rendimientos sustancialmente más altos para los accionistas
entre 2011 y 2014. Además, hay evidencia de que las juntas de
nueve personas tienen un desempeño mucho mayor que las juntas
de 14 a 15 miembros, por ejemplo. A consecuencia de estos hallazgos, muchas empresas están reduciendo sus juntas. Otro beneficio
de las juntas pequeñas es que los CEOs son amonestados (o se
les despide) con más frecuencia, de ser necesario. El doctor David
Yermack, profesor de finanzas de la escuela de negocios de la New
York University, reporta que las juntas más pequeñas suelen ser más
decisivas, más cohesivas, más prácticas, y suelen tener reuniones
más informales y menos comités. Netflix es otro ejemplo de empresa
con una junta pequeña, de sólo 7 miembros, en donde son comunes
los debates intensos antes de aprobar las maniobras administrativas
importantes… y Netflix es muy exitosa. En cambio, Eli Lilly & Co.
tiene 14 miembros para quienes la junta resulta “demasiado grande
como para alentar el tipo de discusión que uno desearía, porque
abundar mucho en diferentes temas simplemente consume mucho
tiempo; los miembros se sienten limitados incluso para hacer 2 o 3
preguntas”. Bank of America tiene 15 directivos, demasiados para
ser eficiente. Además, el presidente de la junta rara vez es la misma
persona que el CEO. En resumen, las empresas deben tratar siempre que sea posible de reducir sus juntas de directores a menos de
10 personas. Los estudiantes de estrategias deberán examinar esta
cuestión en los estudios de caso de las empresas asignadas.
Fuente: Basado en Joann Lublin, “Are Smaller Boards Better for Investors?”,
Wall Street Journal, 27 de agosto de 2014. También está basado en Den
Favaro, Per-Ola Karlsson y Gary Neilson, “The $112 Billion CEO Succession
Problem”, Strategy + Business, PwC Strategy (4 de mayo de 2015).
sobre información confidencial que el equipo de alta administración de la empresa ha publicado ahí. Después,
los miembros del consejo se encuentran cara a cara, y totalmente informados, cada dos meses para hablar de los
problemas más importantes que enfrenta la empresa. Las nuevas políticas de participación del consejo tienen
como finalidad acotar las demandas contra los miembros de las juntas de directores.
En la actualidad, las juntas de directores están compuestas sobre todo por personas externas involucradas en la administración estratégica de las organizaciones. Hay una creciente tendencia en Estados Unidos
hacia una mayor responsabilidad de los miembros de la junta y hacia juntas más pequeñas, que ahora son
de 12 miembros en promedio, en comparación con los 18 de hace algunos años. Recientemente, Business
Week evaluó las juntas de las empresas estadounidenses más grandes y provee los siguientes “principios
para la gobernanza”:
1. Nunca permitir que más de dos directores de la empresa, actuales o pasados, formen parte de la junta.
2. Nunca permitir que ejecutivos de la empresa participen en los comités de auditoría, compensaciones
y nominaciones.
3. Exigir a todos los miembros de la junta poseer una cantidad amplia de acciones de la empresa.
4. Exigir a cada director asistir al menos a 75 por ciento de las juntas.
5. Exigir a la junta de directores reunirse cada año para evaluar su propio desempeño, sin la asistencia
del CEO, COO o alta dirección.
6. El CEO no puede ser también el presidente de la junta.
7. Nunca permitir directorados interdependientes (cuando un director o CEO ocupa un asiento en la
junta de otro director).11
Jeff Sonnerfeld, decano asociado de la Yale School of Management, afirma: “Las juntas de directores
ahora sí están dispuestas a trabajar y se están involucrado mucho más en la toma de decisiones de la administración”. Ahora se está exigiendo a los CEO de empresas y a sus juntas de directivos que certifiquen
personalmente los estados financieros; los préstamos hechos por las empresas a sus ejecutivos y directores
son ilegales, y los informes acerca de las operaciones bursátiles de personas internas a la empresa llegan
con mayor rapidez. Así como para los directores es cada vez más importante mantenerse informados acerca
de las operaciones y la salud de la organización, también están asumiendo un papel más activo para asegurarse de que los documentos emitidos públicamente representen con precisión el estado de la empresa. No
aceptar la responsabilidad de auditar o evaluar la estrategia de una empresa está considerado como un grave
incumplimiento de los deberes de un director. Los accionistas, las agencias gubernamentales y los clientes
están interponiendo varias demandas legales contra los directivos por fraude, omisiones, imprecisión en las
revelaciones, falta de las debidas diligencias e ignorancia culpable de las operaciones de la empresa.
194 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS
Este capítulo ha presentado seis nuevas matrices ampliamente utilizadas por los estrategas para obtener y mantener las ventajas competitivas de una empresa, lo cual es el eje de la planeación estratégica,
como se ilustra en la figura 6-14. Cinco de las seis son herramientas de adecuación: FODA, PEYEA, BCG, IE y matriz de la estrategia
principal, las cuales están complementadas por una sola herramienta
para la toma de decisiones, MCPE. Mientras que algunas empresas
consultoras y algunos libros de texto defienden el uso de una o dos
matrices en la planeación estratégica, nuestra experiencia es que las
seis herramientas presentadas en este capítulo son de una utilidad
invaluable. Aunadas a la matriz de evaluación de factores externos,
la matriz de perfil competitivo y la matriz de evaluación de factores
internos presentadas en capítulos anteriores, las nueve herramientas
dan a los estrategas la mejor forma de conducir una empresa por el
estrecho camino del éxito, el cual rara vez es amplio o fácil, debido a
la paridad, la estandarización, la imitación, duplicación, los productos sustitutos, los competidores globales y el deseo y la capacidad de
los consumidores de cambiar lealtades y fidelidades. Los empleados
esperan que los estrategas formulen un “plan de juego” superior,
para que entonces su esfuerzo por implementar el plan estratégico
les traiga seguridad laboral, buenas compensaciones, y en última instancia, felicidad.
Establecer una visión
y misión claras
Evaluar y monitorear
resultados:
aplicar acciones
correctivas; adaptarse
al cambio
Adquirir
y mantener
ventajas
competitivas
Formular estrategias:
recabar, analizar
y priorizar datos
utilizando matrices;
establecer un plan
estratégico
claro
Implementar
estrategias:
establecer estructuras;
asignar recursos;
motivar y recompensar;
atraer clientes;
administrar
finanzas
Figura 6-14
Cómo obtener y mantener ventajas competitivas
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES
Al preparar las matrices de formulación de estrategias presentadas
en este capítulo, es importante evitar “conjeturas erróneas”; sin
embargo, tenga la confianza de utilizar “estimaciones precisas”, basadas en la investigación, según sea necesario para aprovechar las
matrices apropiadas. Los estudiantes suelen estar tan acostumbrados
(especialmente debido a sus cursos de contabilidad y finanzas) a que
sus respuestas sean calificadas como errores si hay una equivocación
en el tercer lugar decimal, que en el curso de administración estratégica tardan un poco en hacer “estimaciones excelentes basadas
en la investigación” todo el tiempo, porque nadie está seguro de lo
que pasará mañana. Por tanto, si puede hacer estimaciones razonables, siga adelante con las matrices necesarias. Por ejemplo, con la
matriz BCG, si no le indican la información del segmento, registre
un solo círculo en la matriz para toda la empresa, en lugar de dos o
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 195
más círculos para las divisiones. Pero tenga en cuenta que se pueden
incluir múltiples círculos dependiendo del número de tiendas, o de
clientes, en lugar de las cifras tradicionales de ingresos en dólares,
así que no se apresure a concluir que no cuenta con información de
la cartera.
Para generar y decidir sobre estrategias alternativas que sean
más eficaces para obtener y mantener ventajas competitivas, deberá
desarrollar con precisión las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, de la
estrategia principal y MCPE. No obstante, para cubrir esas matrices
en una exposición oral, concéntrese más en las implicaciones de los
análisis que en los cálculos detallados. En otras palabras, conforme
vaya cubriendo estas matrices en una presentación, su meta no es
demostrar a la clase que hizo los cálculos correctamente. Ellos esperan precisión y claridad, y con seguridad usted habrá cubierto este
requisito. Su audiencia estará más interesada en las implicaciones de
cada matriz, por tanto, utilice las matrices para preparar el camino
para sus recomendaciones de costos, que por lo general ocupan una
página o dos dentro del proyecto. Una buena regla general es pasar
al menos una cantidad de tiempo igual en las implicaciones que en
los cálculos de cada matriz presentada. Esto mejorará la exposición
de su trabajo, pues mantendrá un alto nivel de interés en su audiencia. Al enfocarse en las implicaciones más que en los cálculos también alentará las preguntas de su audiencia al terminar. El silencio
de su audiencia es una mala señal, pues podría indicar que estaba
distraída, dormida, desinteresada o no sintió que su trabajo fuera
bueno. También utilice la plantilla de Excel gratuita que puede encontrar en www.strategy.club.com
La Ley Sarbanes-Oxley generó decenas de revisiones de juntas de directivos entre empresas cuyos
valores cotizan en bolsa. Los comités de auditorías a juntas ahora deben contar con al menos un experto
financiero como miembro, y reunirse 10 o más veces al año, en lugar de las tres o cuatro veces de antes
de promulgarse la ley. Esta ley puso fin a la atmósfera de “country club” de la mayoría de las juntas y ha
desplazado el poder de los CEO a los directores. Aunque orientada a las empresas que cotizan en bolsa,
la ley también ha tenido un impacto similar en empresas con valores privados. Una junta de directores
debe realizar una auditoría anual a la estrategia, de la misma forma en que revisa la auditoría financiera
anual.
Investigaciones recientes revelan que alrededor de 31 por ciento de las juntas de directores han servido
durante una década o más, y que hay un movimiento a nivel nacional para reemplazar a los miembros de las
juntas de mayor antigüedad con talento nuevo.12 Muchas empresas tienen una edad de jubilación obligatoria de 75 años para los miembros de la junta, pero los analistas esperan que este límite de edad descienda
debido a los nuevos adelantos tecnológicos y a la tendencia a investigar nuevas ideas.
Las mujeres constituyen sólo el 19.2 por ciento de los miembros de las juntas en las empresas del
S&P 500, pero en 2014, 29 por ciento de los nuevos miembros de las juntas directivas fueron mujeres,
y el número de empresas sin mujeres en sus consejos disminuyó a 18 por ciento de 25 por ciento del
año pasado.13 Los analistas dicen que ya no es aceptable la ausencia de mujeres en la junta de una
empresa. Por ejemplo, la junta de Twitter estaba compuesta exclusivamente por hombres al momento de
su oferta pública inicial (IPO), por lo que fue muy criticada y la hizo más vulnerable a las demandas por
discriminación.
Resumen del capítulo
La esencia de la formulación de estrategias es la evaluación de si una organización está haciendo bien las
cosas o cómo puede ser más efectiva en lo que hace. Toda organización debe cuidarse de no caer presa
de su propia estrategia pues, tarde o temprano, incluso las mejores estrategias se vuelven obsoletas. La
reevaluación regular ayudará a la administración a evitar la complacencia. El desarrollo y la coordinación
de los objetivos y las estrategias debe realizarse a conciencia y no evolucionar meramente a través de las
operaciones cotidianas de la empresa.
Una organización sin rumbo y sin una estrategia coherente se precipita hacia su propio fin. Cuando
una organización no sabe hacia dónde quiere ir, suele terminar en un lugar al que no quería llegar.
Toda organización necesita establecer y comunicar de manera consciente objetivos y estrategias claros.
Cualquier organización, ya sea militar, orientada al producto o al servicio, gubernamental o atlética,
debe desarrollar y ejecutar buenas estrategias para triunfar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, suele terminar en derrota. Desarrollar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
podría considerarse como estrategia ofensiva, mientras que las estrategias diseñadas para reducir las
debilidades y evitar las amenazas podrían considerarse defensiva. Cada organización tiene algunas oportunidades y amenazas externas, y otras fortalezas y debilidades internas; todas ellas pueden alimentarse
para formular estrategias factibles.
196 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Este capítulo contiene los conceptos y las herramientas modernas para la formulación de estrategias,
todos ellos integrados en un modelo práctico de tres etapas. Herramientas como la matriz FODA, la matriz
PEYEA, la matriz IE y la matriz MCPE pueden mejorar en gran medida la calidad de las decisiones estratégicas, pero nunca deben utilizarse para determinar la elección de estrategias. Siempre se deben considerar y
administrar los aspectos conductuales, culturales y políticos en la generación y elección de estrategias. Pero
la presión legal cada vez mayor por parte de grupos externos sobre las juntas de directores ha ocasionado
que éstos asuman un papel más activo en el análisis y elección de estrategias. Ésta es una tendencia positiva
para las organizaciones.
Términos y conceptos clave
adecuación (p. 171)
calificación del atractivo (CA) (p. 189)
calificación total del atractivo (CTA) (p. 189)
cartera de negocios (p. 178)
cuadrante agresivo (p. 175)
cuadrante competitivo (p. 177)
cuadrante conservador (p. 177)
cuadrante defensivo (p. 177)
defensores (p. 191)
error de halo (p. 170)
estabilidad del entorno (EE) (p. 174)
estrategias DA (p. 172)
estrategias DO (p. 172)
estrategias FA (p. 172)
estrategias FO (p. 171)
estrellas (p. 179)
etapa de adecuación (p. 170)
etapa de decisión (p. 170)
etapa de los insumos (p. 170)
fuerza de la industria (FI) (p. 174)
fuerza financiera (FF) (p. 174)
gobernanza (p. 191)
interrogantes (p. 179)
junta de directores (p. 191)
matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE) (p. 186)
matriz de fortalezas oportunidades debilidades y amenazas
(FODA) (p. 171)
matriz de la estrategia principal (p. 185)
matriz del Boston Consulting Group (BCG) (p. 178)
matriz interna-externa (IE) (p. 181)
matriz posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
(p. 174)
modelo analítico de formulación de estrategias (p. 170)
participación relativa de mercado (PRM) (p. 178)
perros (p. 180)
posición competitiva (PC) (p. 174)
puntajes del atractivo (PA) (p. 187)
tasa de crecimiento de la industria (p. 179)
vacas lecheras (p. 179)
vector direccional (p. 175)
Temas para repaso y debate
6-1. Un artículo del Wall Street Journal (12 de julio de 2014,
p. B3) afirma que la participación de Apple en el mercado de teléfonos inteligentes en China es de 6.0 por ciento, detrás de los dos líderes Samsung (17.8 por ciento) y
Lenovo (11.4 por ciento). Con respecto a la matriz BCG,
¿cuál es la participación relativa de mercado de las tres
empresas?
6-2. Mencione cinco limitaciones de una matriz PEYEA.
6-3. Mencione las ventajas y desventajas de que una empresa
reporte su información corporativa por segmento o división en un Formulario 10K.
6-4. ¿Cuáles son algunas diferencias clave entre la matriz BCG
y las matrices de cartera IE?
6-5. ¿Cuál es el número ideal de miembros de la junta de
directores? ¿Por qué?
6-6. Smith & Wesson está integrada verticalmente. ¿Qué significa esto? ¿Cómo se podría integrar más verticalmente?
6-7. Las minorías y las mujeres ocupan menos del 15 por ciento
de los asientos en las juntas de directores de muchas empresas de S&P 500. ¿Por qué esta situación es desfavorable?
6-8. Al desarrollar una MCPE, si se comparan simultáneamente diez estrategias, ¿cuál sería una buena escala para los
puntajes de atractivo? ¿Por qué?
6-9. Al desarrollar una matriz BCG o una matriz IE, ¿cuál
sería un buen sustituto de los ingresos para Target Corp.,
Burger King, Bank of America y Spirit Airlines?
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 197
6-10. Al desarrollar una matriz PEYEA, ¿cuál espera que sea el
promedio de EE para Apple, Heinz, Verizon, Amazon y
Kroger? Diagrame y explique.
6-11. En lugar de desarrollar una MCPE, ¿cuál sería un pro­
cedimiento alternativo para priorizar el atractivo relativo
de diferentes estrategias?
6-12. Compare una matriz BCG con una matriz de la estrategia principal y analice las similitudes en términos de sus
formatos e implicaciones.
6-13. ¿Por qué una junta de directivos no debe estar compuesta
sólo por hombres, mujeres, blancos o minorías?
6-14. Defina el error de halo. ¿Cómo puede el error de halo
impedir que se elija la mejor estrategia a aplicar?
6-15. Mencione seis desventajas de utilizar sólo información
subjetiva en la formulación de estrategias.
6-16. Dé un ejemplo de estrategia FO para una empresa que
usted conozca bien, y muestre cómo una fortaleza interna
puede combinarse con una oportunidad externa para formular una estrategia.
6-17. Para una empresa que conozca bien, dé un ejemplo de
estrategia DA y muestre cómo se puede combinar una
debilidad interna con una amenaza externa para formular
una estrategia.
6-18. Mencione tres limitaciones de la matriz y análisis
FODA.
6-19. Para las siguientes tres empresas y utilizando los factores
mencionados, calcule la coordenada de la estabilidad del
entorno (EE) que se encuentra sobre el eje de la matriz
PEYEA, dado que ya conoce la naturaleza de esas
industrias.
Factores
Winnebago
Apple
U.S. Postal
Service
Barreras de ingreso
al mercado
Naturaleza esta­
cional del negocio
Puntuación EE
para los cambios
tecnológicos
6-20. ¿Serán importantes el ángulo o los grados del vector en
una matriz PEYEA para generar estrategias alternativas?
Explique y diagrame.
6-21. En el eje de la ventaja competitiva (VC) de una matriz
PEYEA, ¿qué nivel de utilización de capital sería necesario para que la empresa tuviera un –1?, ¿un –7? ¿Por qué?
Diagrame y explique.
6-22. Si una empresa tuviera una posición financiera débil y
compitiera en una industria inestable, ¿en qué cuadrante
se ubicaría el vector PEYEA? Diagrame y explique.
6-23. Describa una situación en la que el análisis PEYEA no
tuviera vector. En otras palabras, describa una situación en
la que las coordenadas del análisis PEYEA fueran (0,0).
¿Qué debe hacer un analista en esta situación?
6-24. Desarrolle una matriz BCG para su universidad. Como su
colegio no genera utilidades, ¿qué podría reemplazar los
valores de los segmentos del círculo? ¿Cuántos círculos
tiene y cuán grandes son? Explique.
6-25. En una matriz BCG, ¿qué le parece más deseable, el
cuadrante de interrogantes o incógnitas o el cuadrante de
las vacas lecheras? Explique.
6-26. ¿Valdría la pena elaborar la matriz y el análisis BCG si se
ignoran las utilidades de cada segmento? ¿Por qué?
6-27. ¿Qué limitaciones de la matriz BCG supera la matriz IE?
Diagrame y explique.
6-28. En una matriz IE, ¿considera que sería más ventajoso para
una división ubicarse en el cuadrante II o en el IV? ¿Por
qué? Diagrame y explique.
6-29. Desarrolle una matriz MCPE de 2 × 2 × 2 × 2 × 2 para la
organización de su preferencia (por ejemplo, dos fortalezas, dos debilidades, dos oportunidades, dos amenazas y
dos estrategias). Siga los lineamientos presentados en este
capítulo para esta matriz.
6-30. ¿En qué difiere la aplicación del modelo de formulación
de estrategias para una empresa pequeña y para una
grande?
6-31. ¿Qué tipos de estrategias recomendaría a una organización
que logra puntajes ponderados totales de 3.6 en la matriz
EFI y 1.2 en la matriz EFE?
6-32. Dada la siguiente información, desarrolle una matriz
PEYEA para la corporación XYZ: FF = +2; EE = –6;
VC = –2; FI = +4. Diagrame y explique.
6-33. Dada la información de la siguiente tabla, desarrolle una
matriz BCG y una IE:
Divisiones
1
2
3
Utilidades
$10
$15
$25
Ventas
$100
$50
$100
Participación relativa de mercado
0.2
0.5
0.8
Tasa de crecimiento industrial
+0.20
+0.10
−0.10
Puntajes ponderados totales de EFI
1.6
3.1
2.2
Puntajes ponderados totales de EFE
2.5
1.8
3.3
6-34. ¿Cómo desarrollaría una matriz de cartera para su escuela
de negocios?
6-35. ¿Cuál considera que es la función apropiada de una junta
de directores en la administración estratégica? ¿Por qué?
6-36. Analice las limitaciones de diferentes técnicas analíticas
para la formulación de estrategias.
6-37. Explique por qué los factores culturales deben ser una
consideración importante al analizar y elegir entre diferentes estrategias alternativas.
6-38. ¿En qué diferirían las aplicaciones del modelo de formulación de estrategias para organizaciones lucrativas y no
lucrativas?
6-39. Desarrolle una matriz PEYEA para una empresa con debilidad financiera y que es un competidor débil. La industria de esta empresa es muy estable, pero el crecimiento
198 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
proyectado de la industria en ingresos y utilidades no es
alentador. Etiquete todos los ejes y cuadrantes.
6-40. Mencione cuatro limitaciones de la matriz BCG.
6-41. Formule un ejemplo que muestre clara y totalmente que
puede desarrollar una matriz IE para una empresa de tres
divisiones; cada división tiene ingresos por $10, $20 y
$40, y utilidades de $2, $4 y $1. Escriba otros supuestos
necesarios. Etiquete los cuadrantes y ejes.
6-42. ¿Qué procedimientos podrían ser necesarios si el vector
PEYEA cae justo en el eje entre los cuadrantes competitivo y defensivo? Diagrame y explique.
6-43. En una matriz BCG y una matriz de la estrategia principal,
¿cuál consideraría como una tasa de crecimiento rápida
del mercado (o industria)?
6-44. ¿Qué impacto ha tenido la ley Sarbanes-Oxley de 2002
sobre las juntas de directores?
6-45. Califique del 1 al 14 (1 como el más importante y 14
como el menos) los “principios para la gobernanza” de
BusinessWeek para evaluar estas nuevas reglas.
6-46. ¿Por qué es importante trabajar fila por fila en lugar de por
columnas en una MCPE?
6-47. ¿Por qué se debe evitar poner dos “4” en una fila al preparar una MCPE?
6-48. Imagine que la MCPE no tiene columna de ponderación.
¿Seguiría siendo un análisis útil? ¿Por qué? ¿Qué pierde al
eliminar esta columna?
6-49. Prepare una matriz BCG para una empresa de dos divisiones con ventas de $5 y $8 frente a utilidades de $3 y $1,
respectivamente. Escriba supuestos para los ejes posición
relativa del mercado y tasa de crecimiento de la industria
que le permitan construir el diagrama.
6-50. Considere desarrollar una matriz BCG de antes y después
o una matriz IE que indique los resultados esperados de
sus estrategias propuestas. ¿Qué limitación del análisis
ayudaría a zanjar este procedimiento?
6-51. Si una empresa es líder en participación de mercado en su
industria, ¿dónde se ubicaría el círculo en la matriz BCG?
Diagrame y explique
6-52. Si una empresa compite en una industria muy inestable,
como la de las telecomunicaciones, ¿en qué parte del eje
EE de la matiz PEYEA trazaría el punto adecuado? Diagrame y explique.
6-53. ¿Por qué considera que la matriz FODA es la más utilizada de todas las matrices de estrategias?
6-54. La participación en el mercado de aguas envasadas de
Nestlé en Estados Unidos es de 29.8 por ciento, seguida
por Niagara (23.3 por ciento), Dasani de Coke (5.8 por
ciento), DS Waters (5.7 por ciento), Aquafina de Pepsi
(4.1 por ciento) y Premium Waters (3.1 por ciento).
Calcular la participación relativa de mercado de Dasani
y Aquafina. (Nota: Las marcas de Nestlé incluyen Poland Springs, Perrier y Pure Life. Los ingresos de Nestlé
por el reparto domiciliario de agua están aumentando
con el doble de la rapidez que las entregas a tiendas/
negocios).
6-55. ¿Cuáles son las dos limitaciones de la MCPE analizada en
el capítulo?
6-56. ¿Qué porcentaje de nuevos CEOs en Norteamérica fungen
también como presidentes del consejo? En este aspecto,
¿cuál es la tendencia y por qué?
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Ejercicio 6A
Realizar un análisis FODA para Hershey Company
Propósito
La matriz FODA es la más utilizada de todas las herramientas y técnicas de planeación estratégica, debido a que es
conceptualmente más simple y facilita el debate entre los ejecutivos y directivos. La matriz FODA es eficaz para formular estrategias porque empata con claridad las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas externas
de la empresa, para generar estrategias factibles, que después se someterán a consideración. Este ejercicio le ofrece la
posibilidad de practicar el desarrollo de una matriz FODA para una organización grande.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Haga equipo con otros dos estudiantes en su clase. Juntos elaboren una matriz FODA para Hershey Company.
Siga los lineamientos para el análisis FODA ofrecidos en el capítulo, e incluya una notación del tipo (F4, A3)
al final de cada estrategia. Incluya tres estrategias en cada uno de los cuatro cuadrantes (FO, FA, DA, DO).
Sea específico en lo concerniente a sus estrategias, evite términos genéricos como integración hacia adelante.
Utilice el material del Caso de integración y sus respuestas al ejercicio 1B de la sección de Ejercicios para
reforzar el aprendizaje de la página 35.
Entregue al profesor su matriz FODA desarrollada en equipo, para su calificación.
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 199
Ejercicio 6B
Desarrollar una matriz PEYEA para Hershey
Propósito
La matriz PEYEA es una de las cinco herramientas de adecuación para la administración estratégica más utilizada para
formular estrategias factibles. Utilizada en combinación con las matrices FODA, BCG, IE y de la estrategia principal,
puede ser de gran ayuda para diseñar un plan estratégico debido a que, por lo general, se deben tomar decisiones
difíciles entre varias opciones estratégicas atractivas. Este ejercicio le permitirá mejorar practicando el desarrollo de
matrices PEYEA.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Revise el negocio de Hershey como se describe en el Caso de integración, así como en el Formulario 10K más
reciente de la empresa.
Revise la información de la industria y competitiva relacionada con Hershey.
Desarrolle la matriz PEYEA para Hershey. Escriba un resumen ejecutivo de una página donde resuma las
estrategias que recomendaría para este segmento de negocio, en función de su análisis PEYEA. Evite términos
genéricos o vagos como desarrollo de mercado.
Ejercicio 6C
Desarrollar una matriz BCG para Hershey
Propósito
Las matrices de cartera son muy utilizadas en las organizaciones multidivisionales para ayudar a identificar y elegir qué
estrategias aplicar. Un análisis BCG identifica las divisiones que deben recibir menos recursos que las demás. También
puede identificar algunas divisiones en las que se deba desinvertir. Este ejercicio le dará práctica en el desarrollo de
matrices BCG.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Coloque los siguientes encabezados en las cinco columnas trazadas en su hoja: divisiones, ingresos, utilidades,
participación relativa de mercado, tasa de crecimiento industrial. En el extremo inferior izquierdo enumere las
divisiones geográficas de Hershey. Ahora regrese al Caso de integración y busque información en la página 26,
para completar las casillas en su tabla de datos.
Con base en los datos del segmento de finales de 2014 de Hershey presentados en el Caso de integración (p. 29),
complete la matriz BCG para Hershey.
Compare su matriz BCG con las matrices de los demás estudiantes. Analice las principales diferencias.
Ejercicio 6D
Desarrollar una matriz MCPE para Hershey
Propósito
Este ejercicio le dará práctica para desarrollar una matriz cuantitativa de planeación estratégica con la finalidad de
determinar el atractivo relativo de las diferentes alternativas estratégicas.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Reúnase con otros dos estudiantes en la clase para desarrollar una MCPE para Hershey.
Compare la MCPE de su equipo con la de los demás equipos.
Analice cualquier diferencia importante.
Ejercicio 6E
Formular estrategias individuales
Propósito
Las personas y las organizaciones son muy parecidos en muchos sentidos: ambos tienen competidores y ambos deben
planificar para el futuro. Cada persona y organización se enfrenta a ciertas oportunidades y amenazas externas y a
200 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
algunas fortalezas y debilidades internas. Ambos establecen objetivos y asignan recursos. Ésta y otras similitudes
hacen posible que las personas utilicen muchos conceptos y herramientas de la administración estratégica. Este ejercicio está diseñado para demostrar cómo las personas pueden utilizar la matriz FODA para planear su futuro. A medida
que se acerca al final de sus estudios y al periodo de entrevistas para conseguir empleo, la planificación cobra una gran
importancia.
Instrucciones
En una hoja construya una matriz FODA. Incluya lo que considere como sus principales oportunidades externas, sus
principales amenazas externas, sus principales fortalezas y sus principales debilidades. Una debilidad interna podría ser
un promedio de calificaciones bajo. Una oportunidad externa podría ser que su universidad ofreciera un programa de
posgrado que le interese. Combine los factores internos y externos clave, para lo cual, anote en la casilla adecuada de la
matriz las acciones o estrategias alternativas que le permitirán aprovechar sus fortalezas, superar sus debilidades, aprovechar sus oportunidades externas y minimizar el impacto de las amenazas externas. Asegúrese de utilizar la notación
de combinación adecuada en las casillas de estrategias de la matriz. Como cada persona (y organización) es única, no
hay una respuesta correcta para este ejercicio.
Ejercicio 6F
Desarrollar una matriz BCG para mi universidad
Propósito
Desarrollar una matriz BCG para muchas organizaciones sin fines de lucro, como colegios y universidades es un ejercicio útil. Desde luego no hay utilidades para cada división o departamentos, y en algunos casos tampoco ingresos.
No obstante, puede ser creativo al respecto y desarrollar una matriz BCG. Por ejemplo, la tajada en los círculos puede
representar el número de graduados que encuentran trabajo al terminar la carrera, número de profesores que imparte
materias en tal área o alguna otra variable que considere importante. El tamaño de los círculos puede representar el
número de estudiantes especializados en determinados departamentos o áreas.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
En una hoja desarrolle una matriz BCG para su universidad. Incluya todas las instituciones educativas, escuelas o departamentos.
Diagrame su matriz BCG en el pizarrón.
Analice las diferencias entre las matrices BCG en el pizarrón.
Ejercicio 6G
La función de la junta directiva
Propósito
Este ejercicio le dará una mejor comprensión de la función de la junta directiva en la formulación, implementación y
evaluación de estrategias.
Instrucciones
Identifique a alguna persona en su comunidad que forme parte de una junta directiva. Haga una cita para entrevistarla y busque respuestas a las siguientes preguntas. Resuma sus hallazgos en un informe oral de cinco minutos para
la clase.
• ¿De qué junta es usted miembro?
• ¿Con cuánta frecuencia se reúnen?
• ¿Por cuánto tiempo ha formado parte de esta junta directiva?
• ¿Qué función desempeña el consejo en esta empresa?
• ¿Cómo ha cambiado esta función en los últimos años?
• ¿Qué cambios le gustaría ver en el papel de la junta directiva?
• ¿Cuánto se prepara para las reuniones de la junta?
• ¿Hasta qué grado participa en la administración estratégica de la empresa?
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 201
• ¿Cuántos miembros tiene la junta?
• ¿El propietario de la empresa o CEO también es presidente de la junta?
Ejercicio 6H
Localizar empresas en la matriz de la estrategia principal
Propósito
La matriz de la estrategia principal es una herramienta muy conocida para formular estrategias alternativas. Todas
las organizaciones pueden posicionarse en uno de los cuatro cuadrantes de estrategias de la matriz de la estrategia
principal. Asimismo, las divisiones de una empresa pueden posicionarse del mismo modo. Las estrategias adecuadas
para una organización se listan en orden secuencial de atractivo en cada cuadrante de la matriz. Este ejercicio le dará
experiencia en el desarrollo de la matriz de la estrategia principal.
Instrucciones
Mediante la información financiera de finales de 2014, prepare una matriz de la estrategia principal en una hoja.
Escriba los nombres respectivos de la empresa en el cuadrante correspondiente de la matriz. A partir de este análisis,
¿qué estrategias recomienda a cada empresa?
Margen bruto/EPS
Industria
Industria y el crecimiento de
sus utilidades,%
Polaris Industries
0.30/6.24
Vehículos recreativos
0.00
Spirit Airlines
0.30/2.90
Principales aerolíneas
0.25
PepsiCo
0.54/4.52
Bebidas
0.14
Papa John’s Int.
0.34/1.65
Restaurantes
0.09
Empresa
Fuente: Basado en la información de www.finance.yahoo.com el 5 de diciembre de 2014, en la sección Competitor
de las diferentes empresas.
MINICASO SOBRE STARBUCKS CORPORATION
¿CUÁL ES LA MEJOR ESTRATEGIA
PARA STARBUCKS?
Hay tantos ingresos en la venta de café, lattes y pasteles, que Starbucks, tras realizar análisis FODA
y MCPE, ha decidido gastar millones en tres nuevas estrategias: 1) ofrecer vino y cerveza, 2) ofrecer
menús ampliados para almuerzos y cenas, y 3) ofrecer un servicio avanzado de pedidos a través de dispositivos móviles. Algunos de los factores que han entrado en esta decisión fueron 1) ha habido largas
filas de espera para que los clientes sean atendidos en muchos de sus establecimientos, 2) el negocio de
la empresa ha presentado un declive de 30 por ciento después del desayuno y 3) sus rivales como Panera
Bread, Atlanta Bread y Dunkin Donuts han ampliado sus menús y con ello sus ingresos 15 por ciento más
rápidamente que Starbucks. El plan de Starbucks es duplicar sus ingresos estadounidenses en alimentos a
más de $4 mil millones, a los que la cerveza y el vino contribuirán con $1 mil millones en 2015. Los nuevos
artículos de comida incluirán macarrones con trufas y queso, banderillas de pollo con costra de parmesano, dátiles envueltos en tocino con glaseado balsámico, pan con queso de cabra y alcachofa, y chocolate expreso, champaña y trufas de frambuesa. La variedad de vinos de Starbucks incluye espumoso,
tinto, blanco y rosado. La nueva aplicación móvil de Starbucks y los camiones de reparto y atención de
Starbucks han ayudado a las tiendas a anticiparse a la demanda, de manera que los pedidos de los clientes
sean atendidos con mayor rapidez.
Fuente: Racorn/123rf
202 PartE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Preguntas
1. Desarrolle una matriz FODA para Starbucks que incluya las tres estrategias y los tres factores citados en el caso.
2. Desarrolle una matriz MCPE de 3 × 3 para Starbucks que incluya las tres estrategias y los tres factores citados
en el caso. ¿Cuál de los tres factores recibió la ponderación más alta? ¿Cuál de sus tres estrategias fue la más
atractiva? Explique.
Fuente: Documentos de la empresa y otras.
Lecturas sobre temas actuales
Barton, Dominic y Mark Wiseman. “Where Boards Fall Short”,
Harvard Business Review (enero-febrero 2015).
Beckman, Christine M. y cols. “Relational Pluralism in De Novo
Organizations: Boards of Directors as Bridges or Barriers to
Diverse Alliance Portfolios?”, Academy of Management Journal 57, núm. 2 (2014): 460-483.
Donaldson, Lex, Steven D. Charlier y Jane X. J. Qiu. “Corrigendum to Organizational Portfolio Analysis: Focusing on Risk
Inside the Corporation”, Long Range Planning 45, núm. 4
(2012): 235-257.
Hacklin, F., B. Battistini y G. Von Krogh. “Strategic Choices in
Converging Industries”, MIT Sloan Management Review 55,
núm. 1 (2013): 65-73.
Joseph, John, William Ocasio y Mary-Hunter McDonnell.
“The Structural Elaboration of Board Independence:
Executive Power, Institutional Logics, and the Adoption of
CEO-Only Board Structures in U.S. Corporate Governance”,
Academy of Management Journal 57 (diciembre de 2014):
1834-1858.
Misangyi, Vilmos F. y Abhijith G. Acharya. “Substitutes or
Complements? A Configurational Examination of Corporate
Governance Mechanisms”, Academy of Management Journal
57 (diciembre de 2014): 1681-1705.
Reuer, J. J., E. Klijn y C. S. Lioukas. “Board Involvement in International Joint Ventures”, Strategic Management Journal 35,
núm. 11 (noviembre de 2014): 1626-1644.
Tihanyi, Laszio, Scott Graffin y Gerard George. “Rethinking
Governance in Management Research”. Academy of Management Journal 57 (diciembre de 2014): 1535-1543.
Zhu, David H. y James D. Westphal. “How Directors’ Prior Experience with Other Demographically Similar CEOs Affects
Their Appointments onto Corporate Boards and the Consequences for CEO Compensation”, Academy of Management
Journal 57, núm. 3 (2014): 791-813.
Notas
1. R. T. Lenz, “Managing the Evolution of the Strategic Planning Process”, Business Horizons 30, núm. 1 (enero-febrero,
1987): 37.
2. Robert Grant, “The Resource-Based Theory of Competitive
Advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review (primavera de 1991): 114.
3. Heinz Weihrich, “The TOWS Matrix: A Tool for Situational
Analysis”, Long Range Planning 15, núm. 2 (abril 1982):
61. Nota: aunque el doctor Weihrich modificó por primera
vez el análisis FODA para formar la matriz TOWS, en la
práctica, el acrónimo FODA es mucho más utilizado que
el acrónimo TOWS. Consulte también Marilyn Helms y
Judy Nixon, “Exploring SWOT Analysis—Where Are We
Now?”, Journal of Strategy and Management 3, núm. 3
(2010): 215-251.
4. Greg Dess, G. T. Lumpkin y Alan Eisner, Strategic Management: Text and Cases (Nueva York: McGraw-Hill/Irwin,
2006), 72.
5. Adaptado de H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach
(Reading, MA: Addison- Wesley, 1982), 155-156.
6. Fred David, “The Strategic Planning Matrix—A Quantitative
Approach”, Long Range Planning 19, núm. 5 (octubre de
1986): 102; Andre Gib y Robert Margulies, “Making Competitive Intelligence Relevant to the User”, Planning Review
19, núm. 3 (mayo-junio de 1991): 21.
7. Meredith E. David, Forest R. David y Fred R. David, “The
QSPM: A New Marketing Tool”, presentado en International
Academy of Business and Public Administration Disciplines
(IABPAD) Meeting en Dallas, Texas, abril de 2015.
CAPÍTULO 6 • Análisis y elección de la estrategia 203
8. Y. Allarie y M. Firsirotu, “How to Implement Radical Strategies in Large Organizations,” Sloan Management Review 26,
núm. 3 (primavera de 1985): 19. Otro excelente artículo es P.
Shrivastava, “Integrating Strategy Formulation with Organizational Culture”, Journal of Business Strategy 5, núm. 3
(invierno de 1985): 103-111.
9. James Brian Quinn, Strategies for Changes: Logical Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 1980), 128-145. Estas
tácticas políticas se enumeran en A. Thompson y A. Strickland, Strategic Management: Concepts and Cases (Plano,
TX: Business Publications, 1984), 261.
10. William Guth y Ian Macmillan, “Strategy Implementation
versus Middle Management Self- Interest”, Strategic Management Journal 7, núm. 4 (julio-agosto 1986): 321.
11. Louis Lavelle, “The Best and Worst Boards”, BusinessWeek,
7 de octubre de 2002, 104-110.
12. Joann Lublin, “Boards’ Longtimers Face Pressure to Move
On”, Wall Street Journal, 24 de diciembre de 2014, B6.
13. Rachel Feintzeig, “Changes Ahead for Women on Boards”,
Wall Street Journal, 13 de enero de 2015, B1.
Parte 3
Fuente: Stephen Coburn/Fotolia
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
204
7
Implementación de estrategias:
temas de administración,
operaciones y recursos
humanos
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:
7-1. Describir la transición de la formulación a la implementación de estrategias.
7-2. Analizar cinco razones por las que los objetivos anuales son importantes para lograr la
implementación eficaz de estrategias.
7-3. Identificar y analizar seis razones por las que las políticas son esenciales para la imple­
mentación eficaz de las estrategias.
7-4. Explicar la función de la asignación de recursos y el manejo de conflictos en la imple­
mentación de estrategias.
7-5. Analizar la necesidad de empatar la estructura de la empresa con su estrategia.
7-6. Identificar, diagramar y analizar siete tipos de estructuras organizacionales.
7-7. Identificar y analizar 15 lineamientos para la construcción de organigramas.
7-8. Analizar cuatro aspectos estratégicos relativos al campo de producción/operaciones
vitales para la implementación exitosa de las estrategias.
7-9. Analizar siete aspectos estratégicos relativos al campo de recursos humanos vitales
para la implementación exitosa de las estrategias.
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capítulo:
Ejercicio 7A
Criticar organigramas corporativos
Ejercicio 7B
laborar un organigrama para Hershey Company mediante una
E
plantilla gratuita disponible en línea
¿En verdad las organizaciones se trazan objetivos?
Comprender la cultura de mi universidad
Ejercicio 7C
Ejercicio 7D
205
206 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
E
l proceso de la administración estratégica no termina con la decisión de qué estrategia debe aplicarse; es necesario convertir el pensamiento en acción. Esta conversión es mucho más fácil si los
administradores y empleados de la empresa comprenden el negocio, se sienten parte de la empresa
y si, a través de la participación en la formulación de estrategias, se llegan a comprometer en ayudar a
la organización a triunfar. Sin comprensión ni compromiso, los esfuerzos para la implementación de las
estrategias tendrán muchas dificultades. Vince Lombardy alguna vez comentó: “El mejor plan de juego
del mundo nunca bloqueó ni tacleó a nadie”.
La implementación de estrategias afecta a todas las áreas funcionales y divisionales de la organización, desde los niveles más altos hasta los más básicos. Este capítulo se enfoca en temas de administración, operaciones y recursos humanos para la implementación exitosa de estrategias, mientras que el
capítulo 8 se concentra en temas de marketing, finanzas/contabilidad, investigación y desarrollo, y sistemas de información administrativa (MIS). Como se muestra a continuación, Papa John’s es una empresa
con una administración estratégica ejemplar, en especial gracias a que motiva a sus franquiciatarios para
que posean y operen restaurantes excelentes.
Incluso el plan estratégico más perfecto desde el punto de vista técnico resultaría inútil si no se implementa. Muchas organizaciones gastan una cantidad desmesurada de dinero, tiempo y esfuerzo en
el desarrollo de su plan estratégico y, sin embargo, subestiman la importancia de los medios y las
circunstancias en los cuales se implementará. El cambio se produce a través de la implementación
y evaluación, no a través del plan. Un plan técnicamente imperfecto pero que se implementa bien,
logrará más que el plan perfecto que nunca sale del papel en el que se escribió.1
De la formulación a la implementación de estrategias
La figura 7-1 muestra la etapa correspondiente a la implementación de las estrategias, que se ilustra con el sombreado blanco. El éxito de la formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa de la estrategia. Siempre es más difícil hacer algo (implementar la estrategia) que decirlo (formular la estrategia). A pesar
de su confusa interrelación, la implementación de la estrategia es fundamentalmente diferente a su formulación
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA
Papa John’s International, Inc. (PZZA)
La tercera empresa repartidora de pizzas más grande del mundo, con
sede corporativa en Louisville, Kentucky, Papa John’s, es una cadena de
reparto de pizzas y restaurantes que durante trece años ha sido cali­
ficada por los clientes como la número 1 en satisfacción del cliente,
entre todas las cadenas pizzeras nacionales en el American Customer
Satisfaction Index (Índice Estadounidense de Satisfacción del Cliente,
ACSI). Esa distinción revela la alta motivación que comparten sus fran­
quiciatarios, gerentes y empleados, un tributo a las excelentes políticas
administrativas, los incentivos y compensaciones. Papa John’s ofrece
una de las franquicias más asequibles; la inversión total requerida está
entre $129,910 y $644,210, dependiendo de la ubicación y el tamaño
del establecimiento. Los franquiciatarios pagan regalías de 5 por ciento,
contratan por un periodo de 10 años y deben tener un valor neto de al
menos $150 mil, con al menos $50 mil disponibles en efectivo.
Papa John’s opera 4,500 restaurantes, 750 propiedad de la empre­
sa y 3,750 franquiciados, en 50 estados de Estados Unidos y en 35 paí­
ses. En 2015, Papa John’s agregó tocino ahumado con madera de nogal
a su Cheesburger Pizza y ha comenzado a ofrecer pastelillos con doble
cantidad de chispas de chocolate; la empresa sigue de cerca a Pizza Hut
y Domino’s en ventas en el país. Dos de los siete miembros de la junta
directiva de Papa John’s son mujeres, Olivia Kirtley y Laurette Koellner.
Junto con Avan Projects y Global Franchise Architects (GFA), Papa
John’s adquirió recientemente las tiendas Pizza Corner en el sur de India
para convertir­
las en restau­
rantes de Papa
John’s, como
parte de su
compromiso
con ampliar su
presencia en
aquel país, y
en específico en Bangalore, Chennai y Hyderabad. Pizza Corner, parte
de las marcas GFA, es la tercera cadena de pizas más grande en el sur de
India, con una concentración especial en la ciudad de Chennai. Antes
de la adquisición, Papa John’s operaba 15 restaurantes en toda India
a través su franquiciatario maestro de la región, Om Pizza and Eats. A
través de esta fusión, Papa John’s está agregando 40 restaurantes en
India con conversiones continuas mensualmente.
Además está gastando $100 millones cada año para eliminar 14
ingredientes, preservativos y aditivos artificiales de su menú, como el
caso de todos los colores artificiales y el jarabe de maíz. Los 14 desapa­
recerán totalmente a finales de 2016. El glutamato monosódico y las
grasas trans fueron eliminadas del menú de la empresa en 2015.
Fuente: Varias fuentes.
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 207
Capítulo 10: Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental
Ejecutar
auditoría
externa
Capítulo 3
Desarrollar
la declaración
de la visión
y la misión
Capítulo 2
Establecer
los objetivos
a largo plazo
Capítulo 5
Generar,
evaluar y
seleccionar
las estrategias
Capítulo 6
Implementar
estrategias:
Temas de
administración
Capítulo 7
Implementar
estrategias: Temas
de marketing,
finanzas/
contabilidad,
Investigación
y desarrollo, y
aspectos de MIS
Capítulo 8
Medir
y evaluar
el desempeño
Capítulo 9
Ejecutar
auditoría
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Temas globales/internacionales
Formulación
de estrategias
Implementación
de estrategias
Evaluación
de estrategias
Figura 7-1
Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40. Ver también Anik
Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguna, “Balance Scorecard of David’s Strategic Modeling at Industrial
Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Journal of Mathematics and Technology, núm. 4 (octubre de 2010): 20.
Salvo en las organizaciones más pequeñas, la transición entre la formulación de la estrategia y la implementación de la estrategia exige que los estrategas deleguen la responsabilidad a los gerentes divisionales y
funcionales. Es posible que en la implementación surjan problemas debido a esta delegación de responsabilidad, en especial si las decisiones al formular la estrategia sorprenden a los gerentes de niveles medios o
básicos. Tanto gerentes como empleados se sienten más motivados por sus propios intereses que por los de
la organización, a menos que ambos coincidan. Ésta es la principal razón de que los gerentes divisionales y
funcionales deban involucrarse tanto como sea posible en las actividades de implementación de las estrategias. La figura 7-2 ofrece una comparación entre formulación e implementación de estrategias.
Los conceptos y las herramientas para la formulación de estrategias no difieren en gran medida según
el tipo de organización: pequeñas, grandes, sin fines de lucro o lucrativas. No obstante, la implementación
de estrategias sí varía sustancialmente según el tipo y el tamaño de la organización. Implementar estrategias
exige actividades tales como alterar el territorio de ventas, agregar nuevos departamentos, cerrar instalaciones,
contratar empleados, cambiar la estrategia de fijación de precios de la organización, desarrollar presupuestos financieros, diseñar nuevas prestaciones para los empleados, capacitar a los nuevos empleados, transferir gerentes entre divisiones y construir un mejor sistema de administración de información. Es evidente
que estas actividades serán muy diferentes según el tipo de organización en cuestión: de manufactura, de
servicios o gubernamental.
208 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIAS
IMPLEMENTACIÓN
DE ESTRATEGIAS
Prepara las fuerzas
antes de la acción
Administra
las fuerzas
durante la acción
Se enfoca
en la eficacia
Se enfoca
en la eficiencia
Principalmente un
proceso intelectual
Principalmente
un proceso
operacional
Requiere buenas
habilidades
intuitivas
y analíticas
Requiere una
motivación especial
y habilidades
de liderazgo
Requiere
coordinación
entre unos
cuantos individuos
Requiere
la coordinación
de muchos
individuos
Es una ciencia
con herramientas
y técnicas
Es un arte que
consiste en
entusiasmar
a las personas
Difícil
de realizar
bien
Considerablemente
más difícil de
realizar bien
Orientado
al proceso
Orientado
a las personas
Principal
responsabilidad
de los altos
directivos
Principal
responsabilidad
de los gerentes de
nivel medio
y básico
Figura 7-2
Comparativo entre la formulación
y la implementación de estrategias
Necesidad de objetivos anuales claros
Los objetivos anuales son los hitos deseados que una organización necesita alcanzar para asegurar la
implementación exitosa de una estrategia. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de
estrategias por cinco razones principales:
1. Representan la base para la asignación de recursos.
2. Son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial.
3. Son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de objetivos de largo plazo.
4. Establecen las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
5. Son esenciales para mantener en marcha el plan estratégico.
Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar que los objetivos anuales estén bien concebidos, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y respalden las estrategias a implementarse. La
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 209
participación en el establecimiento de objetivos anuales es necesaria por las razones precedentes. Aprobar,
revisar o rechazar objetivos anuales va mucho más allá de simples formalidades de control. La finalidad de
los objetivos anuales puede resumirse así:
Los objetivos anuales funcionan como lineamientos generales para la acción, pues dirigen y canalizan
los esfuerzos y las actividades de los miembros de una organización. Son una fuente de legitimidad
en una empresa, pues justifican las actividades ante las partes interesadas. Actúan como estándares
de desempeño, son una fuente importante de motivación e identificación para los empleados, incentivan a los gerentes y empleados a mejorar su desempeño, y ofrecen la base para el diseño de una
organización.2
Los objetivos claramente definidos y comunicados son cruciales para el éxito de empresas de todo tipo
y tamaño. Los objetivos anuales suelen definirse en términos de rentabilidad, crecimiento y participación
OBJETIVO DE LARGO PLAZO DE LA COMPAÑÍA
Duplicar los ingresos de la empresa en dos años
a través del desarrollo y la penetración de mercado.
(Los ingresos actuales son de $2 millones).
OBJETIVO ANUAL
DIVISIÓN I
OBJETIVO ANUAL
DIVISIÓN II
OBJETIVO ANUAL
DIVISIÓN III
Aumentar los ingresos
divisionales en 40% este
año y 40% el siguiente.
(Los ingresos actuales son
de $1 millón).
Aumentar los ingresos
divisionales en 40% este
año y 40% el siguiente.
(Los ingresos actuales son
de $0.5 millones).
Aumentar los ingresos
divisionales en 50% este
año y 50% el siguiente.
(Los ingresos actuales son
de $0.5 millones).
Objetivo anual
de I&D
Objetivo anual
de Producción
Objetivo anual
de Marketing
Objetivo anual
de Finanzas
Objetivo anual de
Recursos humanos
Desarrollar
dos nuevos
productos
este año que se
comercialicen
con éxito.
Aumentar la
eficiencia de
la producción
en 30% este año.
Agregar
40 vendedores
más este año.
Obtener un
financiamiento
de largo plazo de
$400,000 en
los siguientes
seis meses.
Reducir el
ausentismo
laboral de
10% a 5%
este año.
Compras
Embarques
Control de calidad
Publicidad
Promoción
Investigación
Relaciones públicas
Figura 7-3
Jerarquía de objetivos de Stamus Company
Auditoría
Contabilidad
Inversiones
Cobranza
Capital de trabajo
210 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Tabla 7-1 Expectativas de ingresos de Stamus Company
(en millones de dólares)
Ingresos de la División I
Ingresos de la División II
Ingresos de la División III
Ingresos totales de la empresa
2016
2017
2018
1.0
0.5
0.5
2.0
1.400
0.700
0.750
2.850
1.960
0.980
1.125
4.065
de mercado por segmento de negocio, área geográfica, grupos de clientes y productos. La figura 7-3 ilustra cómo Stamus Company pudo establecer objetivos anuales con base en sus objetivos a largo plazo.
La tabla 7-1 presenta las cifras de ingresos que corresponden a los objetivos delineados en la figura 7-3.
Observe que de acuerdo con el plan, Stamus Company superó ligeramente su objetivo de largo plazo de
duplicar los ingresos de la empresa entre 2016 y 2018. La figura 7-3 también refleja cómo se pueden
jerarquizar los objetivos anuales a partir de la estructura de una organización. Los objetivos deben ser congruentes en todos los niveles jerárquicos y construir una red de apoyo mutuo. La congruencia horizontal
de objetivos es tan importante como la congruencia vertical de objetivos. Por ejemplo, que producción
superara su objetivo anual de unidades producidas sería un esfuerzo inútil si marketing no pudiera vender
las unidades adicionales.
Los objetivos anuales deben ser medibles, consistentes, razonables, desafiantes, claros, comunicados a
través de toda la organización, caracterizados por una dimensión de tiempo adecuada y estar acompañados
de recompensas y sanciones proporcionales. A estos elementos se les conoce también como “características de los objetivos”. Muchas veces, los objetivos se definen de forma muy general, y cuando es así tienen
poca utilidad operacional. Los objetivos anuales, como “mejorar la comunicación” o “mejorar el desempeño” no son claros, específicos o medibles. Los objetivos deben expresar la cantidad, la calidad, el costo y
el tiempo, y deben ser verificables. Por tanto, se deben evitar términos y frases como maximizar, minimizar,
tan pronto como sea posible y adecuado.
Los objetivos anuales debe estar respaldados por políticas claramente expresadas. Es importante vincular
las sanciones y recompensas con los objetivos anuales, de manera que empleados y gerentes comprendan
que el logro de los objetivos es crucial para una implementación exitosa de la estrategia (éstos no garantizan la implementación exitosa de la estrategia, pero aumentan la probabilidad de que las metas personales y organizacionales se logren). El énfasis excesivo en el logro de objetivos puede ocasionar conductas
indeseables, como maquillar cifras, distorsionar registros y permitir que los objetivos se vuelvan fines en sí
mismos. Los gerentes directivos deben estar alertas ante estos problemas potenciales.
Con base en actividades administrativas como la de establecer objetivos anuales claros, Fortune clasifica cada año a las compañías en su lista de empresas más admiradas del mundo; la más reciente se presenta
en la tabla 7-2. Observe que las principales 10 son estadounidenses, pero que dos con sede corporativa
fuera de Estados Unidos forman parte de las principales 20: BMW(#14) y Singapore Airlines (#18).
TABLa 7-2 Las empresas más admiradas del mundo
Clasificación Empresa
Comentario del autor
1
2
3
4
5
6
7
8
Apple
Amazon.com
Google
Berkshire Hathaway
Starbucks
Coca-Cola
Walt Disney
FedEx
9
10
Southwest Airlines
General Electric
La marca más valiosa en el planeta
Ofrece 80% de los libros electrónicos leídos a nivel global
Produce automóviles sin conductor y productos “inteligentes”
Altamente diversificada; posee varias empresas
Ofrece té, cerveza, vino, almuerzos y cenas
Está cambiando a bebidas más saludables
Produce películas grandiosas; posee ESPN y ABC Sports
Hace entregas de productos bienes, mientras la gente compra y envía cada
vez más
Ha reportado 40 años continuos de rentabilidad
Altamente diversificada, compite en muchas industrias
Fuente: Basada en información de http://fortune.com/worlds-most-admired-companies/apple-1/.
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 211
Necesidad de políticas claras
La política se refiere a los lineamientos, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas específicos establecidos para respaldar y fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas. Los
cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren de manera automática. Cotidianamente, las
políticas son necesarias para hacer que una estrategia funcione. Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de la estrategia. Las políticas son instrumentos esenciales para
la implementación de estrategias por al menos seis razones:
1. Las políticas establecen límites y restricciones sobre el tipo de acciones administrativas que se pueden aplicar para recompensar o sancionar conductas.
2. Las políticas ayudan a que los empleados y gerentes sepan qué se espera de ellos, de manera que sea
más probable la implementación exitosa de las estrategias.
3. Ofrecen una base para el control administrativo y permiten la coordinación a través de unidades
organizacionales.
4. Reducen la cantidad de tiempo que los gerentes pasan tomando decisiones. Las políticas también
aclaran lo que se debe hacer y quién debe hacerlo.
5. Promueven que la toma de decisiones se delegue a los niveles gerenciales adecuados donde generalmente surgen varios de los problemas.
6. Las políticas aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer para alcanzar los objetivos de una
organización.
Por ejemplo, algunas empresas tienen la política de prohibir a los empleados acceder a sus redes sociales personales durante las horas de trabajo. Algunas empresas son más estrictas que otras en sus políticas
de medios sociales. Un extracto de la política de medios sociales de Gap, Inc., establece: “A menos que
usted sea un Gerente de Medios Sociales autorizado por Gap, no permita que los medios sociales afecten
su desempeño laboral”. Muchas organizaciones tienen un manual de políticas que sirve para guiar y dirigir
el comportamiento. Las políticas pueden aplicarse a todas las divisiones y departamentos (por ejemplo,
“Creemos en la igualdad de oportunidades laborales”). Algunas políticas se aplican a un solo departamento (“Los empleados de este departamento deben tomar al menos un curso de capacitación y desarrollo
al año”). Cualquiera que sea su alcance y contenido, las políticas ayudan a implementar las estrategias y
lograr los objetivos. Siempre que sea posible, las políticas deben expresarse por escrito. Representan el
medio para llevar a cabo las decisiones estratégicas. Sin embargo, en algunos casos las políticas pueden
resultar controversiales, como se describe en el minicaso al final del capítulo para Hilton Hotels.
La tabla 7-3 presenta ejemplos de políticas que apoyan una estrategia de una empresa, un objetivo
divisional y un objetivo departamental. Otros ejemplos que pueden requerir una política de administración
se presentan en la tabla 7-4.
Asignación de recursos y administración de conflictos
Asignación de recursos
Todas las organizaciones tienen al menos cuatro tipos de recursos (o activos) que se pueden utilizar para
lograr los objetivos deseados: 1) recursos financieros, 2) recursos físicos, 3) recursos humanos y 4) recursos
tecnológicos. Asignar recursos puede definirse como distribuir los “activos” de una organización entre productos, regiones y segmentos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos anuales. Asignar
recursos es una actividad vital para la implementación de las estrategias. La administración estratégica
misma también se conoce como el “proceso de asignación de recursos”.
En las organizaciones sin planeación estratégica, la asignación de recursos suele estar basada en factores y sesgos personales, más que en análisis y procesos mentales claros. Los estrategas deben tomar con
cautela el número de factores que suelen impedir la asignación efectiva de recursos, como la sobreprotección de los activos, demasiado énfasis en los criterios financieros de corto plazo, políticas organizacionales,
blancos estratégicos vagos, renuencia a asumir riesgos y falta de conocimiento suficiente. Por debajo del
nivel corporativo suele percibirse una ausencia de pensamiento sistemático acerca de los recursos asignados y las estrategias de la empresa. La asignación eficaz de recursos no garantiza una implementación
exitosa de las estrategias porque los programas, el personal, los controles y el compromiso deben dar vida
a los recursos proporcionados. Yavitz y Newman explican por qué:
Los gerentes suelen tener muchas más tareas de las que pueden manejar: deben asignar tiempo y recursos a todas ellas. La presión se acumula. Los gastos son demasiados. El CEO desea un buen reporte
212 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Tabla 7-3 Jerarquía de políticas
Estrategia de la empresa
Adquirir una cadena de tiendas al detalle para alcanzar nuestros objetivos de rentabilidad y crecimiento de ventas.
Políticas de apoyo
1. “Todas nuestras tiendas abrirán de 8 a.m. a 8 p.m., de lunes a domingo”. (Esta política podría aumentar las ventas al menudeo si por
ahora, la tienda abre 40 sólo horas a la semana).
2. “Todas las tiendas deben presentar un reporte mensual de control de datos”. (Esta política podría reducir las razones gasto/ventas).
3. “Todas las tiendas deben apoyar a la publicidad de la organización contribuyendo con 5 por ciento de sus ingresos mensuales totales
para ese fin”. (Esta política permitirá a la empresa establecer una reputación nacional).
4. “Todas las tiendas deben adherirse a lineamientos uniformes de fijación de precios establecidos por el manual de la empresa”. (Esta política podría garantizar a los clientes que la empresa ofrece un producto consistente en términos de precio y calidad en todas sus tiendas).
Objetivo divisional
Aumentar los ingresos de la división de $10 millones en 2016 a $15 millones en 2018.
Políticas de apoyo
1. “A partir de enero de 2017, cada uno de los vendedores de la división debe presentar un informe semanal de actividades que incluya
el número de llamadas realizadas, el número de millas recorridas, el número de unidades vendidas, el volumen vendido en dólares y el
número de cuentas abiertas”. (Esta política asegurará que los vendedores no pongan un mayor énfasis en ciertas áreas).
2. “A partir de enero de 2017, esta división devolverá a sus empleados 5 por ciento de sus ingresos brutos en forma de un bono navideño”.
(Esta política podría incrementar la productividad de los empleados).
3. “A partir de enero de 2017, los niveles de inventarios de cada almacén disminuirá 30 por ciento de acuerdo con el enfoque de manufactura JIT”. (Esta política podría reducir los gastos de producción y, por tanto, liberaría fondos para apoyar los esfuerzos de marketing).
Objetivos del departamento de producción
Aumentar la producción de 20 mil unidades en 2016 a 30 mil unidades en 2018.
Políticas de apoyo
1. “A partir de enero de 2017, los empleados tendrán la opción de trabajar hasta 20 horas adicionales a la semana”. (Esta política podría
minimizar la necesidad de contratar empleados adicionales).
2. “A partir de enero de 2017, se otorgarán premios de asistencia por un monto de $100 a todos los empleados que no tengan ninguna
ausencia en el año”. (Esta política podría disminuir el ausentismo e incrementar la productividad).
3. “A partir de enero de 2017, el equipo nuevo deberá arrendarse en vez de comprarse”. (Esta política disminuirá las obligaciones fiscales
y, por tanto, permitirá que más fondos se inviertan en modernizar los procesos de producción).
Tabla 7-4 Algunas cuestiones que podrían requerir una política administrativa
Ofrecer talleres y seminarios extensos o cortos sobre administración del desarrollo
Centralizar o descentralizar actividades de capacitación de empleados
• Reclutar a través de agencias de empleo, campus universitarios y/o periódicos
• Promover al personal interno o contratar externo
• Promover con base en el mérito o con base en la antigüedad
• Vincular la compensación ejecutiva a objetivos de largo plazo o anuales
• Ofrecer pocas o muchas prestaciones a los empleados
• Negociar directa o indirectamente con los sindicatos
• Delegar autoridad para realizar grandes gastos o centralizar esa autoridad
• Permitir pocas, muchas o ninguna hora extra de trabajo
• Establecer un nivel de existencias de inventario de alta o baja seguridad
• Usar a uno o más proveedores
• Comprar, arrendar o rentar nuevo equipo de producción
• Enfatizar poco o mucho el control de calidad
• Establecer muchos o sólo unos cuantos estándares de producción
• Operar uno, dos o tres turnos
• Desalentar el uso de información privilegiada a cambio de ganancias personales
• Desalentar el hostigamiento sexual
• Desalentar fumar en el trabajo
• Desalentar el tráfico de información privilegiada
• Desalentar el trabajo nocturno
•
•
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 213
financiero para el tercer trimestre. Con frecuencia, las actividades de formulación e implementación
de estrategias se posponen. Los problemas más apremiantes consumen toda la energía y los recursos
disponibles. La desorganización de las cuentas y los presupuestos son incapaces de revelar que los recursos se alejan de las necesidades estratégicas para ir a parar en los problemas más evidentes.3
Administración de conflictos
Las diferencias honestas de opinión, la protección del territorio y la competencia por los recursos limitados pueden ocasionar conflictos. El conflicto puede definirse como un desacuerdo entre dos o más partes.
Establecer objetivos anuales puede llevar al conflicto debido a las diferentes expectativas y percepciones, horarios, presiones, obligaciones y caracteres de las personas. Puede haber malos entendidos entre gerentes de
línea (como los supervisores de producción) y gerentes de personal (como los especialistas de recursos
humanos). Por ejemplo, el objetivo de un gerente de cobros de reducir las deudas incobrables 50 por ciento
en un año determinado puede contraponerse al objetivo divisional de aumentar 20 por ciento las ventas. El
conflicto debe administrarse para que la implementación de las estrategias tenga éxito. La administración
del conflicto es una cuestión estratégica en la mayoría, si no es que en todas las organizaciones.
Establecer objetivos puede generar conflictos, debido a las elecciones que gerentes y estrategas deben
realizar, como enfatizar el crecimiento a corto o a largo plazo, el margen de utilidades o la participación de
mercado, la penetración de mercado o el desarrollo de mercado, el crecimiento o la estabilidad, el riesgo
alto o bajo, y la responsabilidad social o la maximización de utilidades. Debido a que ninguna empresa
tiene los recursos suficientes para aplicar todas las estrategias que podrían beneficiarla, es necesario tomar
este tipo de decisiones excluyentes. La tabla 7-5 revela algunas de estas importantes decisiones administrativas que se requieren en la implementación estratégica.
El conflicto no siempre es malo. Una ausencia de conflicto podría ser un indicador de indiferencia y
apatía. El conflicto puede servir para alentar la acción entre grupos opuestos y ayudar a los gerentes a identificar problemas. El general George Patton dijo alguna vez: “Si todos piensan igual, entonces hay alguien
que no está pensando”.
Los diferentes métodos para el manejo y la resolución de conflictos se pueden clasificar en tres categorías:
evasión, desactivación y confrontación. La evasión consiste en acciones tales como ignorar el problema con la
esperanza de que el conflicto se resuelva por sí solo, o separar físicamente a los individuos (o grupos) conflictivos. La desactivación consiste en diferentes estrategias como minimizar la importancia de las diferencias entre las partes en conflicto acentuando las similitudes y los intereses en común entre ellas, llegar a un
acuerdo donde no haya un claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de la mayoría, apelar a una autoridad
superior o rediseñar las posiciones presentes. La confrontación se logra intercambiando a los miembros de
las partes en conflicto de manera que cada uno logre comprender el punto de vista del otro, o llevando a cabo
una junta en la cual las partes en conflicto presenten sus puntos de vista y trabajen en sus diferencias.
Alinear estructura y estrategia
Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de una organización por dos razones. Primero, la estructura determina en gran medida la forma en que se establecerán los objetivos y las
Tabla 7-5 Algunas decisiones excluyentes requeridas
en la administración estratégica
Enfatizar las utilidades a corto plazo o el crecimiento a largo plazo
Enfatizar el margen de utilidades o la participación de mercado
Enfatizar el desarrollo de mercado o la penetración de mercado
El recorte de personal o los despidos temporales
Buscar el crecimiento o la estabilidad
Asumir riesgos altos o bajos
Buscar una mayor responsabilidad social o ser más rentable
Subcontratar el trabajo o pagar más por realizar el trabajo en la empresa
Adquirir externamente o producir internamente
Reestructura o reingeniería
Usar el apalancamiento o el capital social como fuente de fondos
Usar empleados de tiempo completo o tiempo parcial
214 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Tabla 7-6 Síntomas de una estructura organizacional inefectiva
1. Demasiados niveles administrativos
2. Demasiadas juntas con poca asistencia
3. Demasiada atención dirigida a resolver conflictos interdepartamentales
4. Ámbito de control (personas a quien supervisar) demasiado amplio
5. Demasiados objetivos no alcanzados
6. Desempeño empresarial o corporación decadente
7. Perder terreno a manos de empresas rivales
8. Cociente de ingresos y/o ganancias divididos entre el número de empleados
y/o gerentes demasiado bajo en comparación con el de empresas rivales
políticas; por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidas dentro de una estructura organizacional
geográfica se expresarán en términos geográficos. Los objetivos y las políticas que se expresan en términos de los productos serán los de una organización cuya estructura esté basada en grupos de productos. El
formato de la estructura para desarrollar objetivos y políticas tendrá un impacto muy importante en otras
actividades de implementación de estrategia.
La segunda razón más importante de que los cambios en la estrategia suelan requerir cambios en la
estructura es que ésta determina cómo se asignarán los recursos. Si la estructura de una organización está
basada en grupos de clientes, entonces los recursos se asignarán de esa forma; si se fija en torno a las líneas
funcionales de negocio, entonces los recursos se asignarán por áreas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas enfaticen las mismas áreas que las estrategias antiguas, casi siempre la reorientación estructural se convertirá en una parte de la implementación de la estrategia.
Alfred Chandler introdujo la noción de que “los cambios en la estrategia generan cambios en la estructura organizacional”. La estructura debe diseñarse de manera tal que facilite las intenciones estratégicas
de la empresa y, por tanto, la aplicación de la estrategia. Sin una estrategia o una razón de ser (misión),
las empresas no podrán diseñar una estructura efectiva. No existe un diseño o estructura organizacional
óptimos para una determinada estrategia o tipo de organización. Lo que para una organización podría ser
adecuado, para otra similar quizá no lo sea (aunque las empresas exitosas dentro de una determinada industria tiendan a organizarse de una forma similar). Por ejemplo, las empresas de bienes de consumo tienden
a emular la estructura divisional basada en productos. Las empresas pequeñas tienden a estructurarse por
funciones (centralizadas); las empresas medianas, a estructurarse por divisiones (descentralizadas); las
grandes, a utilizar una estructura matricial o de unidades estratégicas de negocio (UEN).
Cuando una empresa cambia su estrategia, la estructura organizacional existente puede perder su efectividad. Como lo indica la tabla 7-6, entre los síntomas de una estructura inefectiva están: demasiados
niveles administrativos, demasiadas juntas con poca asistencia, demasiada atención dirigida a resolver conflictos interdepartamentales, ámbito de control demasiado amplio y demasiados objetivos no alcanzados.
Los cambios en la estructura pueden facilitar los esfuerzos que supone la implementación de la estrategia;
sin embargo, no se debe esperar que un cambio en la estructura consiga que una mala estrategia sea buena,
hacer que un mal gerente se vuelva bueno o que los malos productos se vendan.
Sin lugar a dudas, la estructura es capaz de influir la estrategia y, de hecho, lo hace. Las estrategias formuladas deben ser factibles, así que si determinada estrategia exige cambios estructurales masivos, no será
una opción atractiva. De esta forma, la estructura puede determinar la elección de las estrategias. Pero una
cuestión más importante es determinar qué tipos de cambios estructurales son necesarios para implementar
las nuevas estrategias y si esos cambios pueden lograrse.
Tipos de estructura organizacional
La estructura importa. Existen seis tipos básicos de estructura organizacional: 1) funcional, 2) divisional por
área geográfica, 3) divisional por producto, 4) divisional por cliente, 5) divisional por proceso, 6) unidad estratégica de negocio (UEN) y 7) matricial. Las empresas, como las personas y los ejércitos, se esfuerzan por estar
mejor organizados/estructurados que sus rivales, puesto que una mejor organización puede producir tremendas
ventajas competitivas. A lo largo de la historia existen incontables ejemplos de incidentes, batallas y empresas
donde la superioridad organizativa permitió a diversas entidades superponerse a enormes adversidades.
Estructura funcional
La estructura más utilizada es la funcional o centralizada, pues es la más simple y menos costosa de las
siete alternativas. Una estructura funcional agrupa las tareas y actividades por funciones: negocios,
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 215
Tabla 7-7 Ventajas y desventajas de una estructura organizacional funcional
Ventajas
1. Simple y barata
2. Aprovecha la especialización de las
actividades de negocio como la de
marketing y finanzas
3. Minimiza la necesidad de un sistema
elaborado de control
4. Permite la rápida toma de decisiones
Desventajas
1. Exige de la rendición de cuentas al nivel más alto
2. No se fomenta la delegación de autoridad ni
responsabilidades
3. Minimiza el desarrollo profesional
4. Baja motivación de empleados y administradores
5. Planeación inadecuada de productos y mercados
6. Genera un pensamiento cortoplacista y miope
7. Genera problemas de comunicación
producción/operaciones, marketing, finanzas/contabilidad, investigación y desarrollo, y sistemas de información administrativa. Una universidad podría estructurar sus actividades a partir de sus funciones más
importantes como asuntos académicos, servicios al estudiante, relaciones con exalumnos, deportes, mantenimiento y contabilidad. Además de ser simple y poco costosa, la estructura funcional también promueve
la especialización de las tareas, fomenta el uso eficiente de talento técnico y administrativo, minimiza la
necesidad de un sistema de control elaborado y permite una rápida toma de decisiones. Algunas de las
desventajas de la estructura funcional es que exige la rendición de cuentas al más alto directivo, minimiza
las oportunidades de desarrollo profesional y en ocasiones se caracteriza por la baja motivación de los
empleados, conflictos entre el personal y líneas de trabajo, delegación de autoridad deficiente y la planificación inadecuada de productos y mercados. La tabla 7-7 resume las ventajas y desventajas de la estructura
funcional de una organización.
La estructura funcional suele dar pie a una forma de pensar cortoplacista y miope que irá en detrimento
del desarrollo general de la empresa. Por ejemplo, el departamento de investigación y desarrollo puede
esforzarse en lograr un diseño muy sofisticado en sus productos y componentes con el fin de que logren la
elegancia técnica, en tanto que el departamento de manufactura puede apoyar los productos más sencillos
que se puedan producir en masa y con mayor facilidad. Por tanto, la comunicación suele presentar fallas
en una estructura funcional. Schein ofrece un ejemplo de un problema de comunicación en una estructura
funcional:
La palabra “marketing” significará desarrollo de producto para el ingeniero, estudiar a los clientes a
través de investigaciones de mercado para el gerente de producto, comercialización para el vendedor
y un cambio constante en el diseño para el gerente de manufactura. Entonces, cuando estos gerentes
tratan de trabajar en conjunto, suelen atribuir los desacuerdos a las personalidades y son incapaces
de percibir los supuestos más profundos y compartidos que determinan y cambian la forma en que
piensa el representante de cada función.4
La mayoría de las grandes empresas han abandonado la estructura funcional para adoptar la rendición
de cuentas descentralizada y mejorada. No obstante, una empresa grande que a pesar de utilizar una estructura funcional es exitosa es Nucor, con sede en Charlotte, Carolina del Norte. El equipo ejecutivo de Nucor
consta de ocho hombres blancos (la falta de diversidad no es buena; ver http://www.nucor.com/governance/
executives/). Gran fabricante de productos de acero, Nucor aparentemente carece de jefes divisionales, y
John Ferriola es tanto el CEO como el presidente de la junta (tampoco es bueno que una persona detente
ambos títulos).
Estructura divisional
La estructura divisional o descentralizada es el segundo tipo más común utilizado en las empresas estadounidenses. A las divisiones también se les conoce como segmentos, centros de utilidades o unidades de
negocio. A medida que una pequeña organización crece, se le dificulta más administrar diferentes productos y servicios en sus mercados. Por lo general es necesaria cierta forma de estructura divisional para motivar a los empleados, controlar las operaciones y competir con éxito en varias ubicaciones. La estructura
divisional puede adoptar una de las siguientes cuatro formas: 1) por área geográfica, 2) por producto o servicio, 3) por cliente o 4) por proceso. Con una estructura divisional, las actividades funcionales se realizan
tanto de manera central como en cada una de las divisiones.
216 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Hace poco, Sun Microsystems redujo el número de sus unidades de negocio de siete a cuatro. También
recientemente, Kodak redujo su número de unidades de negocio de siete divisiones basadas en clientes a
cinco divisiones basadas en producto. Conforme los patrones de consumo se han ido haciendo más similares en todo el mundo, una estructura basada en producto es más efectiva que las estructuras divisionales
basadas en clientes o en área geográficas. En la reestructuración, Kodak eliminó su división de operaciones
globales y distribuyó esas responsabilidades a través de nuevas divisiones basadas en productos.
Una estructura divisional tiene ventajas claras. Primero y quizá la más importante, es la rendición de
cuentas. Es decir, los gerentes divisionales pueden ser responsables por los niveles de ventas y utilidades.
Debido a que una estructura divisional está basada en la extensa delegación de autoridad, es fácil que los
gerentes y los empleados vean los resultados de su desempeño, bueno o malo. Como consecuencia, la motivación de los empleados suele ser más alta en una estructura divisional que en una estructura centralizada.
Otra ventaja del diseño divisional es que crea oportunidades de desarrollo profesional para los gerentes,
permite un control local de las situaciones, genera un clima competitivo dentro de la organización y permite
que sea fácil la adición de nuevos negocios y productos.
Sin embargo, el diseño divisional no está exento de limitaciones; quizá la más importante es que es
muy costosa, por varias razones. Primero, cada división requiere pagarle a sus especialistas funcionales.
Segundo, existe la duplicación de varias tareas administrativas, instalaciones y personal; por ejemplo, los
especialistas funcionales también son necesarios centralmente (en la sede corporativa) para coordinar las
actividades funcionales. Tercero, los gerentes deben estar bien calificados, pues el diseño divisional exige
que se delegue autoridad; los individuos mejor calificados también requerirán mejores salarios. Una estructura divisional también puede ser muy costosa, pues requiere un sistema de control muy elaborado y controlado desde la sede corporativa. Cuarto, la competencia entre divisiones puede volverse tan intensa que
linde en lo disfuncional hasta el punto en que se compartan pocas ideas y recursos para el bien común de la
empresa. La tabla 7-8 resume las ventajas y desventajas de la estructura divisional.
Una estructura divisional basada en áreas geográficas es adecuada para organizaciones cuyas estrategias necesitan adaptarse a las necesidades y características particulares de los clientes de diferentes zonas.
Este tipo de estructura es más recomendable para organizaciones que tienen sucursales similares ubicadas
en áreas muy dispersas. Una estructura divisional basada en áreas geográficas permite la participación
local en la toma de decisiones y mejora la coordinación dentro de una región. Debido al constante declive
en los ingresos en sus restaurantes estadounidenses, recientemente McDonald’s creó una nueva estructura
organizacional para sus operaciones en este país, la cual está compuesta por tres regiones con cuatro zonas
geográficas para responder mejor a los gustos locales. El presidente de McDonald’s Estados Unidos, Mike
Andres dijo: “Lo que funcionó para McDonald’s Estados Unidos durante las tres décadas pasadas no es
suficiente para impulsar al negocio hacia el futuro”. El productor de zapatos, Crocs, Inc., también utiliza la
estructura divisional basada en región, según se ilustra en la figura 7-4 .
La estructura divisional por producto (o servicios) es más eficaz para implementar estrategias cuando
existen ciertos productos o servicios que necesitan una atención especial. Asimismo, este tipo de estructura es muy utilizada cuando una organización ofrece sólo unos cuantos productos o servicios, o cuando
éstos difieren sustancialmente. La estructura divisional permite un control y atención estrictos sobre las
líneas de producto, pero también puede exigir de una administración más capacitada y menor control de la
alta dirección.
Tabla 7-8 Ventajas y desventajas de una estructura organizacional divisional
Ventajas
Desventajas
1. La rendición de cuentas es clara
1. Puede ser costosa
2. Permite un control local de situaciones locales
2. Duplicación de actividades funcionales
3. Crea oportunidades de desarrollo profesional
3. Requiere fuertes habilidades de administración
4. Promueve la delegación de autoridad
4. Requiere un elaborado sistema de control
5. Genera un clima interno competitivo
5. La competencia entre divisiones puede ser tan
intensa que raye en lo disfuncional
6. Permite la fácil adición de nuevos productos o
regiones
7. Permite el estricto control y atención a
productos, clientes y/o regiones
6. Puede ocasionar una contribución limitada de
ideas y recursos
7. Algunas regiones/productos/clientes pueden
recibir un trato especial
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 217
John McCarvel,
CEO y presidente
Dan Hart,
Director
jurídico y
administrativo
Jeff Lasher,
Director
financiero
Doug Hayes,
Vicepresidente
general
de América
Latina
Scott
Crutchfield,
Director
de
operaciones
Dave Thielen,
Vicepresidente
de Asia
Dale Bathum,
Director
de producto
Mike DeBell,
Director
de ventas
Vince Gunn,
Vicepresidente
de Europa
Figura 7-4
Estructura organizacional por divisiones de Crocs, Inc.
Cuando algunos clientes son de importancia vital y se les ofrecen servicios diferentes, entonces la
forma más efectiva de implementar estrategias quizá sea la estructura divisional basada en clientes. Esta
estructura permite a una organización atender de manera efectiva los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos. Por ejemplo, las editoriales suelen organizar sus actividades en torno a diferentes
grupos de clientes, como universidades, escuelas secundarias y escuelas comerciales privadas. Algunas
aerolíneas tienen dos principales divisiones de clientes: 1) pasajeros y 2) servicios de transporte de carga.
Las empresas de servicios públicos suelen tener las siguientes divisiones basadas en clientes: 1) comercial,
2) residencial e 3) industrial.
Con sede corporativa en la ciudad de Nueva York, Time Warner Cable (TWC) recientemente cambió
su estructura de una región divisional basada en regiones geográficas por una divisional basada en el diseño
orientado al cliente. Time Warner ahora está organizada en función de los diferentes grupos de clientes
que atiende (residenciales, de negocios o medios) y las funciones necesarias para atenderlos. La empresa
ahora tiene tres unidades de negocio: 1) servicios residenciales, 2) servicios empresariales y 3) servicios
mediáticos. Las tres unidades están sujetas a las órdenes del director de operaciones (COO), Rob Marcus.
La estructura divisional basada en procesos es muy similar a la estructura funcional, dado que estas
actividades se organizan según la organización real del trabajo. No obstante, una diferencia clave entre
estos dos diseños es que los departamentos funcionales no son responsables de las utilidades o ingresos,
mientras que los departamentos de procesos divisionales sí se evalúan a partir de este criterio. Un ejemplo
de una estructura divisional basada en procesos es el siguiente negocio de manufactura organizado en seis
divisiones: trabajo eléctrico, corte de cristal, soldadura, esmerilado, pintura y fundición. En este caso, todas
las operaciones relacionadas con estos procesos específicos se agruparían dentro de divisiones separadas.
Cada proceso (división) será responsable de generar ingresos y utilidades. La estructura divisional basada
en procesos puede ser muy efectiva en especial para alcanzar objetivos cuando los diferentes procesos de
producción alimentan la competitividad en una industria.
Estructura de la unidad estratégica de negocios (UEN)
A medida que el número, el tamaño y la diversidad de las divisiones de una organización aumenta, la dificultad de controlar y evaluar las operaciones divisionales se vuelve cada vez mayor para los estrategas. Por lo
general, los incrementos en las ventas no están acompañados de incrementos similares en la rentabilidad.
En los niveles más altos de la empresa, el ámbito de control crece demasiado. Por ejemplo, en un gran conglomerado de 90 divisiones como ConAgra, para el CEO podría ser muy difícil incluso recordar los nombres de cada uno de los presidentes divisionales. En las organizaciones multidivisionales, una estructura
UEN podría facilitar en gran medida los esfuerzos de implementación de estrategias. ConAgra ha organizado muchas de sus divisiones en dos UEN principales: 1) alimentos de consumo 2) alimentos comerciales
y marcas privadas. La estructura de UEN de ConAgra se ilustra en la figura 7-5. Los alimentos comerciales son
“alimentos para restaurantes”, mientras que los alimentos de consumo son los “alimentos para tiendas de
abarrotes”.
218 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Gary Rodkin, CEO
Colleen Batcheler,
Vicepresidente
ejecutivo,
Asesor general
y Secretario
corporativo
Jean Chow,
Vicepresidente
ejecutivo
y Director de
marketing
Derek
De La Mater,
Vicepresidente
ejecutivo y
Presidente
de ventas
Doctor Al Bolles,
Vicepresidente
ejecutivo y
Director técnico
y de operaciones
Paul Maass,
Presidente
de marcas
privadas
y alimentos
comerciales
John Gehring,
Vicepresidente
ejecutivo y CFO
Andrew Ross,
Vicepresidente
ejecutivo y
Director de
estrategias
Nicole
Theophilus
Vicepresidente
ejecutivo
y Directora de
recursos humanos
Tom McGough,
Presidente de
alimentos
de consumo
Figura 7-5
Estructura organizacional de las UEN de ConAgra.
Fuente: Basada en la información en el Formato 10k de la empresa.
La estructura UEN agrupa divisiones similares en unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y responsabilidad de cada unidad a un ejecutivo quien le reporta directamente al CEO. Este cambio en
la estructura puede facilitar la implementación de las estrategias al mejorar la coordinación entre divisiones
similares y canalizar la rendición de cuentas a diferentes unidades de negocios. En un conglomerado de
100 divisiones, las divisiones podrían reagruparse en 10 unidades estratégicas de negocios de acuerdo con
ciertas características comunes, como la de competir en la misma industria, estar ubicadas en la misma área
o tener los mismos clientes.
Dos desventajas de la estructura UEN es que requiere un nivel adicional de administración, lo cual
aumenta los gastos en salarios. Por otro lado, la función del vicepresidente de grupo suele ser ambigua.
No obstante, estas limitaciones no superan las ventajas que supone las mejoras en la coordinación y rendición de cuentas. Otra ventaja de la estructura UEN es que hace que las tareas de planeación y control sean
más manejables para las oficinas corporativas. Halliburton opera desde una estructura UEN, en la que sus
divisiones están basadas en sus diferentes procesos, como se describe en www.halliburton.com (haga clic
en About Us, y después en Company Profile). En junio de 2015, Microsoft cambió su estructura organizacional para convertirse en una empresa con tres unidades estratégicas de negocio basadas en producto:
1) Grupo de Windows y dispositivos, 2) nube y empresa y 3) Grupos de aplicaciones y servicios.
Estructura matricial
Una estructura matricial es el más completo de los diseños, pues depende de los flujos verticales y horizontales de autoridad y comunicación (de ahí el término de matriz). En cambio, las estructuras divisionales
y funcionales dependen principalmente de los flujos verticales de autoridad y comunicación. Una estructura matricial puede generar gastos generales más altos, pues crea más puestos administrativos. Otra desventaja de una estructura matricial que aumenta su complejidad general son las líneas duales de autoridad
presupuestaria (lo que viola el principio de unidad de mando), fuentes duales de recompensas y castigos,
autoridad compartida, canales duales para la presentación de informes y la necesidad de un sistema de
comunicación extenso y efectivo.
A pesar de su complejidad, la estructura matricial es muy utilizada en muchas industrias, como la de la
construcción, servicios médicos, investigación y militar. Como lo indica la tabla 7-9, algunas de las ventajas
de la estructura matricial es que logra la claridad de los objetivos de proyectos, existen muchos canales de
comunicación, los trabajadores pueden percibir los resultados de su trabajo y un proyecto puede cerrarse con
mayor facilidad; además, permite el uso de personal, equipo e instalaciones especializadas. En una estructura matricial se comparten recursos funcionales, en tanto que en una estructura divisional se duplican. Las
personas con un alto grado de conocimientos expertos pueden dividir su tiempo según sea necesario entre
proyectos, y a su vez desarrollar sus propias habilidades y competencias más que en otras estructuras.
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 219
Tabla 7-9 Ventajas y desventajas de una estructura matricial
Ventajas
1. Los objetivos de proyecto son claros
2. Los empleados pueden percibir de manera
clara los resultados de su trabajo
3. Cerrar un proyecto se logra fácilmente
4. Facilita el uso de
equipo/personal/instalaciones especiales
5. Los recursos funcionales se comparten, en tanto
que en una estructura divisional se duplican.
Desventajas
1. Requiere un excelente flujo de comunicación
vertical y horizontal
2. Es costosa, pues crea más puestos gerenciales
3. Viola el principio de la unidad de mando
4. Crea líneas duales de autoridad presupuestal
5. Crea fuentes duales de recompensas/castigos
6. Crea autoridad y canales de información compartidos
7. Requiere confianza y comprensión mutuas
La figura 7-6 muestra una estructura matricial típica. Observe que las letras (de la A a la Z4) se refieren
a gerentes. Por ejemplo, si usted fuera un gerente A, sería responsable de los aspectos financieros del proyecto 1, y tendría dos jefes: el gerente del proyecto 1 interno y el director de finanzas.
Para que una estructura matricial sea efectiva, las organizaciones necesitan planeación participativa,
capacitación, clara comprensión de las funciones y responsabilidades de los demás involucrados, excelente
comunicación interna y confianza mutua. La estructura matricial se utiliza con más frecuencia en empresas
estadounidenses debido a que éstas aplican estrategias que agregan productos, grupos de clientes y tecnología a su gama de actividades. A raíz de estos cambios ingresan gerentes de producto, gerentes funcionales
y gerentes de área geográfica, todos los cuales tienen importantes responsabilidades estratégicas. Cuando
muchas variables, tales como producto, cliente, tecnología, geografía, área funcional y línea de negocio,
tienen prioridades estratégicas más o menos iguales, la organización matricial puede ser una estructura
efectiva.
Qué hacer y qué evitar al desarrollar organigramas
Es común que se pida a los estudiantes revisar y desarrollar la estructura organizacional de una empresa
como parte del análisis de casos de administración estratégica. Esta sección le ofrece algunos lineamientos
básicos para esta tarea. Hay algunas cosas que se deben evitar y otras que se deben hacer al diseñar o construir un organigrama, en especial para empresas grandes y medianas. Primero que nada, reserve el título de
CEO para el directivo más alto de la empresa. No utilice el título de presidente para el directivo más alto;
utilícelo para el gerente más alto de la división si existen divisiones en la empresa. Tampoco utilice el título
de presidente para los directivos funcionales. Éstos deben tener el título de director o vicepresidente, como
en el caso de “director de información” o “vicepresidente de recursos humanos”. Además, no recomiende
un título dual (como CEO y presidente) para un solo ejecutivo.
No permita que un solo individuo sea presidente de la junta y CEO de una empresa, aunque Seifi
Ghasemi haya sido nombrado recientemente como el nuevo CEO, presidente y director del gran proveedor
de gas industrial Air Products & Chemicals Inc. Recientemente Home Depot nombró a su CEO, Craig
Menear, como presidente de la junta directiva. Menear es la primera persona que detenta los títulos de
CEO y presidente de Home Depot desde el cofundador de la empresa, Bernie Marcus. Un importante
movimiento que se ha suscitado en el mundo corporativo estadounidense consiste en separar los cargos de
presidente de la junta y el de CEO en empresas que cotizan en bolsa.5 El movimiento también consiste en
solicitar a las bolsas de valores como New York Stock Exchange y Nasdaq que adopten normas que exijan
esta separación de cargos. Cerca de 50 por ciento de las empresas que conforman el índice bursátil S&P
500 tienen esta separación de cargos, en comparación con 22 por ciento en 2002, pero aún hay mucho por
mejorar. Entre las empresas asiáticas y europeas, la división de estos cargos es mucho más común.
Por ejemplo, 79 por ciento de las empresas británicas tienen esta separación de cargos, y ninguna empresa
alemana o danesa admite que una sola persona detente estos dos cargos.
Directamente por debajo del CEO, es recomendable tener al director de operaciones, a quien deberá reportar de manera directa cualquier gerente divisional. Al mismo nivel del director operativo y directamente por
debajo del CEO, coloque a sus ejecutivos funcionales, como el director financiero, vicepresidente de recursos
humanos, director estratégico, director de información, director de marketing, vicepresidente de investigación
y desarrollo, vicepresidente de asuntos jurídicos, gerente de relaciones de inversión, gerente de mantenimiento, etcétera. Observe en la figura 7-6 que estos cargos están señalados y colocados en una estructura
220 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
CEO
COO
CFO
CSO
CIO
HRM
CIO
CLO
R&D
CMO
GTO
MO
Proyecto 1
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Proyecto 2
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
Proyecto 3
U
V
W
X
Y
Z
Z1
Z2
Z3
Z4
Nota: Los títulos en inglés son los siguientes.
Chief Executive Officer (CEO) [director general]
Chief Finance Officer (CFO) [director financiero]
Chief Strategy Officer (CSO) [director estratégico]
Chief Information Officer (CIO) [director de información]
Human Resources Manager (HRM) [director de recursos humanos]
Chief Operating Officer (COO) [director de operaciones]
Chief Legal Officer (CLO) [director jurídico]
Research & Development (R&D) [director de investigación y desarrollo]
Chief Marketing Officer (CMO) [director de marketing]
Chief Technology Officer (CTO) [director tecnológico]
Competitive Inteligence Officer (CIO) [director de inteligencia competitiva]
Maintenance Officer (MO) [gerente de mantenimiento]
Figura 7-6
Altos cargos típicos en una empresa grande
matricial, que, como se muestra, por lo general incluye gerentes de proyecto y no presidentes de división por
debajo de un director de operaciones. No obstante, observe en la Cápsula de investigación académica 7-1 que
el cargo de director de operaciones (o COO) está perdiendo partidarios en Estados Unidos.
Al desarrollar un organigrama, evite que una persona determinada le reporte a más de una persona en
la cadena de mando. Esto violaría el principio de unidad de mando de la administración, el cual estipula
que “cada empleado debe tener sólo un jefe”. Además, evite que el director financiero, el director de información, el director estratégico, el director de recursos humanos, y otros cargos funcionales, le reporten al
director de operaciones. Todos estos cargos deberán reportarle directamente al CEO.
Un artículo reciente (WSJ, 8-25-15, p. B5) revela que desde 2009 se ha suscitado un aumento de
40 por ciento en el número de directores contables (CAO) entre las empresas estadounidenses. Ahora los
CAOs hacen mucho más que sólo administrar los libros contables de la empresa y preparar declaraciones
financieras. Las empresas necesitan cada vez más a alguien que pueda representarlas y debatir cuestiones estratégicas relacionadas con cómo equilibrar mejor un balance general y saber cuándo y cómo reconocer un ingreso, y cómo reportar los resultados utilizando tanto los estándares estadounidenses como los
extranjeros (GAAP e IFRS, respectivamente). Cada vez es más común que más CAOs estén presentando
las declaraciones financieras de la empresa y asumiendo la responsabilidad personal por cualquier error
o irregularidad, junto con el CFO y el CEO. En un momento en que más empresas adquieren empresas
extranjeras e incluso reubican sus sedes corporativas en el extranjero (inversión), la labor de los CAO es
muy necesaria, puesto que conocen las prácticas nacionales y extranjeras en materia de contabilidad y
seguros. Garu Kabureck, antiguo CAO de Xerox Corp. afirma: “Pienso que lo que ha sucedido desde hace
15 años en Estados Unidos es que la función contable se comenzó a separar de la función del contralor”. En
una empresa, el contralor suele enfocarse más en la presupuestación y la planeación, mientras que el CAO
es responsable de la contabilidad global interna y externa. El CAO también interactúa estrechamente con el
comité de auditoría de la junta, así como con las empresas externas que auditan a la compañía.
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 221
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 7-1
¿Por qué el puesto de COO está eliminándose en muchas organizaciones?
El cargo de COO es cada vez menos común entre las empresas estado­
unidenses. Recientemente, Twitter dividió las tareas que le corres­
pondían al COO entre todos sus directivos; McDonald’s, Tiffany & Co.
y Yahoo lo han eliminado ya. De hecho, el porcentaje de grandes
empresas en Estados Unidos con COO ha declinado cada año, de
manera consecutiva, a cerca de 36 por ciento desde hace una década
hasta ahora. Las empresas industriales y las dedicadas al cuidado de
la salud tienen menos probabilidades de tener un COO hoy en día. Una
empresa investigadora de altos ejecutivos, Crist Kolder Associates,
informa que el porcentaje de las empresas de la lista 500 de Fortune y
S&P 500 con un COO ha disminuido de manera constante de 48 por
ciento en 2000 a 36 por ciento en 2014. La empresa contable
PricewaterhouseCoopers sugiere que hay cuatro razones por las que
las empresas están suprimiendo este cargo: 1) por estar aplanando
su estructura, 2) por eliminar un nivel administrativo, 3) para reducir
costos y 4) para ampliar la autoridad y responsabilidad del CEO. Las
comunicaciones digitales e incluso los medios sociales de la actualidad
permiten en ocasiones que el CEO realice las tareas de un COO. No
obstante, hay tres situaciones que justifican la presencia de un COO:
1) siempre que un CEO carece de experiencia operativa, 2) siempre que
la empresa desee ser transparente en cuanto a los planes de sucesión
del CEO, y 3) siempre que el CEO necesite liderar una restructura o
transformación de la empresa. Aunque históricamente el COO ha sido
un cargo de transición para llegar al de CEO, muchas empresas ahora
delegan las tareas tradicionales de este cargo a manos del CEO o a
otros como el CFO o el director de marcas. Suprimir el cargo del COO
aumenta el ámbito de control del CEO, lo que diluye su poder, algo
que no es buena idea para las empresas.
Curiosamente, a medida que el cargo de COO está desapare­
ciendo, la prevalencia y responsabilidades del director financiero (CFO)
han aumentado. Un ejemplo es el cargo del CFO en Twitter Inc., donde
están preparando a Anthony Noto para ser el nuevo CEO de la em­
presa. A Noto recientemente le han dado la responsabilidad del mar­
keting en Twitter. El año pasado, fue Noto quien inició y coordinó las
principales transacciones comerciales y adquisiciones en Twitter.
Fuente: Basado en Feintzeig, Rachel, “COOs Join Endangered Species List”,
Wall Street Journal, 13 de junio de 2014, B1. También, basado en Crist
Kolder Associates, “Trends in CEO Recruiting and Succession”, Volatility
Report 2014; http:// strategy-business.com/article/00328 published by
PricewaterhouseCoopers; y Yoree Koh, “Ascent of Twitter CFO Creates a
Power Center”, Wall Street Journal, 15 de junio de 2015, B1 y B4.
Un cargo relativamente nuevo, pero cada vez más popular, es el de director de diseño (CDO). Por
ejemplo, Johnson & Johnson acaba de contratar al director de diseño, Ernesto Quinteros, para que sea el
vínculo entre el director de marketing (CMO) e investigación y desarrollo. El cargo de CDO tiene un estatus igual al de CMO en J&J, PepsiCo y Phillips Electronics NV, debido a que “un producto que está diseñado maravillosamente se vende solo, y tiene un inmenso beneficio desde el punto de vista de marketing”,
dice Sandi Peterson de J&J, quien creó el cargo de CDO en J&J.
Si la empresa es grande y con muchas divisiones, decida si sería más adecuada para ella un tipo de estructura UEN para reducir el alcance del control del director de operaciones en esta relación de subordinación.
Uno nunca puede estar seguro si la estructura presente o la propuesta es la más efectiva para una determinada
empresa. Un desempeño financiero menguante es señal de la necesidad de alterar la estructura. Algunos lineamientos importantes para diseñar organigramas para las empresas se presentan en la tabla 7-10.
Tabla 7-10 Catorce lineamientos para desarrollar un organigrama
1. Asegúrese de que la junta directiva revele la diversidad de razas, etnias, género y edades.
2. Asegúrese de que el presidente de la junta no sea también CEO o presidente de la empresa.
3. Asegúrese de que el CEO de la empresa no detente también el título de presidente.
4. Reserve el título de presidente para los jefes divisionales de la empresa
5. Asegúrese de que la empresa tenga COO.
6. Asegúrese de que sólo los presidentes divisionales reporten al COO.
7. Asegúrese de que cada ejecutivo funcional como el CFO, CIO, CMO, R&D, CLO, CTO y HRM le reporte
al CEO, y no al COO.
8. Asegúrese de que cada ejecutivo tenga un solo jefe y que las líneas en el organigrama estén trazadas de
acuerdo con eso, garantizando la unidad de mando.
9. Asegúrese de que el ámbito de control sea razonable, con no más de 10 personas subordinadas a una sola persona.
10. Asegúrese de que exista diversidad racial, étnica, de género y de edad bien representada entre los altos
cargos ejecutivos.
11. Evite la estructura del tipo funcional, a menos que se trate de las empresas más pequeñas.
12. Descentralice utilizando cierto tipo de estructura divisional, siempre que sea posible.
13. Utilice un tipo de estructura UEN para las grandes empresas multidivisionales.
14. Asegúrese de que los cargos ejecutivos armonicen tanto como sea posible con los nombres de los productos
en las empresas diseñadas divisionalmente con base en productos y con base en UEN.
222 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Temas de producción/operaciones estratégicas
Las capacidades, limitaciones y políticas relacionadas con producción/operaciones pueden ser cruciales
para mejorar o inhibir el logro de los objetivos. Por lo general, los procesos de producción constituyen más
de 70 por ciento de los activos totales de la empresa. Por tanto, una mayor parte del proceso de implementación de estrategias se suscita en el sitio de producción. Las decisiones estratégicas relacionadas con la
producción, como el tamaño y la ubicación de la planta, el diseño del producto, la elección del equipo, el
tipo de herramientas, el tamaño del inventario, el control del inventario, el control de calidad, el control
de costos, el uso de estándares, la especialización laboral, la capacitación de empleados, la utilización de
equipos y recursos, el envío y embalaje, y la innovación tecnológica pueden determinar el éxito o fracaso
de los esfuerzos de implementación de estrategias.
Para la implementación exitosa de la estrategia son vitales cuatro temas relacionados con la producción/operaciones: 1) la restructuración/reingeniería, 2) manejar la resistencia al cambio, 3) decidir dónde/
cómo producir los bienes y 4) administrar un plan de propiedad de acciones de los empleados (PPAE).
Reestructura y reingeniería
La reestructura y la reingeniería se están convirtiendo en una práctica habitual en el panorama corporativo
de Estados Unidos y Europa. La restructuración implica la reducción del tamaño de la empresa en términos del número de empleados, el número de divisiones o unidades y el número de niveles jerárquicos en la
estructura organizacional de la empresa. Esta reducción en el tamaño tiene como finalidad mejorar la eficiencia y la efectividad. La reestructura tiene que ver principalmente con la satisfacción de los accionistas
más que la de los empleados.
El principal beneficio que se busca de la reestructura es la reducción de costos. Para algunas empresas
altamente burocráticas, la restructuración puede salvarlas realmente de la desaparición en la competencia
global. Pero la desventaja de la reestructura puede ser un grado menor de compromiso, creatividad e innovación en los empleados, a consecuencia de la incertidumbre y el trauma asociado con los inminentes despidos. Avon Products recientemente se restructuró reduciendo seis de sus unidades comerciales de negocio
a dos: 1) mercados desarrollados y 2) mercados en vías de desarrollo; con lo que pasó de ser una estructura
divisional a una basada en regiones geográficas.
La reciente caída del euro y la débil economía de Europa han obligado a muchas empresas europeas
a reducir su tamaño y despedir a muchos gerentes y empleados. Históricamente, esta práctica ha sido
poco común en Europa, debido a que los sindicatos y las leyes exigen largas negociaciones o cuantiosas
liquidaciones antes de poder despedir a los trabajadores. A diferencia de Estados Unidos, los ejecutivos
sindicales de las grandes empresas europeas ocupan un lugar en las juntas o consejos de directores. Poco a
poco la seguridad laboral de las empresas europeas está siguiendo el ejemplo del escenario estadounidense,
en el cual las empresas despiden a los empleados casi a voluntad. De los bancos de Milán a las fábricas en
Mannheim, los patrones europeos están comenzando a despedir a sus empleados en un esfuerzo por agilizar sus operaciones, aumentar su eficiencia y competir contra las empresas estadounidenses ya esbeltas
y recortadas. Por causas culturales, jurídicas y sindicales, las empresas europeas aún prefieren reducir el
personal mediante tácticas como el desgaste o las jubilaciones y no mediante despidos globales.
En cambio, en la reingeniería importa más el bienestar del empleado y el cliente que el de los accionistas. La reingeniería supone la reconfiguración o el rediseño del trabajo, empleos y procesos, con el fin
de mejorar el costo, la calidad, el servicio y la velocidad. La reingeniería no suele afectar la estructura de la
organización o el organigrama, tampoco implica la pérdida de empleos o despidos. Si bien la reestructura
tiene que ver con eliminar o establecer, reducir o alargar, y mover departamentos o divisiones organizacionales, el enfoque de la reingeniería está cambiando la forma en que el trabajo en realidad se realiza. La
reingeniería se caracteriza por muchas decisiones tácticas (a corto plazo y específicas de una función de
negocio), mientras que la reestructura está caracterizada por las decisiones de estrategias (a largo plazo y
que afectan a todas las funciones de negocio).
Desarrollada en 1986 por Motorola y difundida por el CEO Jack Welch de General Electric y hace
poco por Robert Nardelli, ex CEO de Home Depot, Six Sigma es una técnica de mejora de procesos y de
fomento a la calidad que requiere que se capacite a varias personas clave en la empresa en técnicas para
monitorear, medir y mejorar procesos y eliminar defectos. Six Sigma se ha aplicado en muchas industrias
desde las ventas al menudeo hasta los servicios financieros. El CEO Dave Cote de Honeywell y el CEO
Jeff Immelt de General Electric estimularon la aceptación del Six Sigma, cuya finalidad es mejorar los procesos de trabajo y eliminar el desperdicio mediante la capacitación de empleados “seleccionados” quienes
reciben títulos de judo como Maestro Cinta Negra, Cinta Negra y Cinta Verde. Target Corp. afirma haber
obtenido más de $100 millones en ahorros durante los pasados seis años, gracias al programa Six Sigma.
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 223
Six Sigma fue criticado en un artículo del Wall Street Journal que citaba a muchas empresas cuyas
acciones habían presentado disminuciones en sus precios durante varios años después de su adopción. La
dependencia de un grupo especial de empleados capacitados es problemática y su uso dentro de empresas de
ventas al menudeo, como Home Depot, no ha sido tan exitoso como en las empresas de manufactura.6
Administrar la resistencia al cambio
Ninguna organización o individuo puede escapar del cambio. Pero pensar en el cambio angustia a las personas, pues temen la pérdida económica, los inconvenientes, la incertidumbre y la ruptura de los patrones
sociales normales. Casi cualquier cambio en estructura, tecnología, personas o estrategias tiene el potencial
de desestabilizar los patrones de interacción confortable. Por esta razón, las personas se resisten al cambio.
El proceso mismo de la administración estratégica puede imponer cambios importantes a los individuos y
procesos. Reorientar a la organización para ayudar a las personas a pensar y actuar de manera estratégica
no es una tarea fácil. Muchos empleados y gerentes pueden sentirse amenazados por la implementación
de estrategias, pues anticipan las nuevas relaciones de poder y estatus que éstas traerán consigo. Es posible que los valores, las creencias y las prioridades de grupos formales e informales nuevos permanezcan
mucho tiempo sin salir a la luz. Los gerentes y empleados pueden resistirse al cambio al ver que sus funciones, prerrogativas y poder en la empresa cambian. Es necesario anticiparse a la alteración de las estructuras
sociales y políticas que acompañan a la ejecución de las estrategias, además de considerarlas y manejarlas,
al formular las estrategias e implementarlas.
La resistencia al cambio se puede considerar como la mayor amenaza individual para la implementación exitosa de la estrategia. La resistencia suele verse en las organizaciones en forma de saboteo a las
máquinas de producción, ausentismo, acusaciones o quejas infundadas e indisposición a cooperar. Las personas con frecuencia se resisten a la implementación de estrategias porque no comprenden lo que está sucediendo o la razón de que se estén presentando los cambios. En ese caso, los empleados quizá sólo necesiten
información precisa. La implementación exitosa de la estrategia depende de la capacidad de los gerentes de
desarrollar un clima organizacional propicio para el cambio. Los gerentes y empleados deben considerar
el cambio como una oportunidad para la empresa de competir con mayor eficacia y no como una amenaza
para la subsistencia de todos.
La resistencia al cambio puede surgir en cualquier etapa o nivel del proceso de implementación de
estrategias. Aunque existen varios enfoques para implementar los cambios, las tres estrategias más utilizadas son la estrategia de cambio forzado, la estrategia de cambio educativo y la estrategia de cambio racional
o interés propio. Una estrategia de cambio forzado implica dar órdenes y hacerlas cumplir; esta estrategia
tiene la ventaja de ser rápida, pero adolece de bajo nivel de compromiso y alta resistencia. La estrategia de
cambio educativo es aquella que presenta información para convencer a la gente de la necesidad de cambio; la desventaja de una estrategia de cambio educativo es que la implementación se vuelve lenta y difícil.
No obstante, este tipo de estrategia despierta un mayor compromiso y menos resistencia que la estrategia
de cambio forzado. Por último, una estrategia de cambio racional o interés propio es la que intenta convencer a los individuos de que el cambio los beneficiará personalmente. Cuando este recurso es exitoso, la
implementación de la estrategia puede ser relativamente fácil. No obstante, la implementación de cambios
rara vez será en beneficio de todos.
Los estrategas pueden aplicar varias acciones positivas para minimizar la resistencia al cambio de
gerentes y empleados. Por ejemplo, se debe involucrar en la decisión del cambio a los individuos afectados
por él, así como en las decisiones de cómo implementarlo. Los estrategas deben anticipar los cambios y
desarrollar, así como ofrecer, talleres de capacitación y desarrollo para que gerentes y empleados puedan adaptarse a esos cambios. También necesitan comunicar de manera efectiva la necesidad del cambio.
Los procesos de la administración estratégica pueden describirse como un proceso de administración del
cambio.
Las organizaciones más exitosas de la actualidad se adaptan de manera continua a los cambios en el
entorno competitivo, y continúan haciéndolo a un ritmo acelerado. No basta hoy con simplemente reaccionar al cambio; los gerentes necesitan anticiparse al mismo e, idealmente, generarlo. Considerar el cambio
como un proceso continuo representa un claro contraste con la vieja doctrina administrativa, la cual consistía en descongelar una conducta, cambiarla y después congelar la nueva conducta. Esta filosofía del “cambio organizacional continuo” refleja la popular “filosofía de la mejora continua de la calidad”.
Decidir dónde y cómo producir bienes
En China, alrededor de 700,000 obreros que trabajan en empresas contratistas manufactureras ensamblan
los productos Apple. Sería prácticamente imposible llevar esos empleos a Estados Unidos por al menos
224 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Tabla 7-11 Administración de la producción e implementación de estrategias
Tipo de organización
Estrategia implementada
Ajustes al sistema de producción
Hospital
Agregar un centro de oncología
(desarrollo de producto)
Agregar 10 nuevas sucursales
(desarrollo de mercado)
Comprar una granja de cultivo de cebada
(integración hacia atrás)
Adquirir una cadena de comida rápida
(diversificación no relacionada)
Comprar una cadena de distribución de ventas
al menudeo (integración hacia adelante)
Comprar equipo especializado y
aumentar el personal especializado
Realizar un análisis de ubicación
Banco
Cervecería
Fabricante de acero
Empresa de cómputo
Revisar el sistema de control
de inventarios
Mejorar el sistema de control
de calidad
Alterar los sistemas de envío,
embalaje y transportación
tres razones. Primero, Foxconn —la empresa empleadora privada más grande de China y fabricante de
alrededor de 40 por ciento de los dispositivos electrónicos de consumo del mundo— paga a sus obreros
mucho menos de lo que la legislación laboral estadounidense permitiría (un salario típico es de aproximadamente $18 al día). Segundo: a diferencia de las plantas estadounidenses, Foxconn y otras operaciones
manufactureras chinas albergan a sus empleados en dormitorios contiguos y pueden enviar a cientos de
miles de ellos a las líneas de ensamblado en un instante. En las líneas los trabajadores están sujetos a lo
que la mayoría de los estadounidenses considerarían insoportables y largas jornadas, y condiciones laborales difíciles. Ese sistema da a las empresas tecnológicas la eficiencia necesaria para lanzar rápidamente sus
productos al mercado, porque la velocidad es un factor más importante que el pago. Por último, la mayoría
de los proveedores de componentes de Apple y otros gigantes tecnológicos también están en China u otros
países asiáticos. Este agrupamiento geográfico da a las empresas la flexibilidad de cambiar el diseño de un
producto de último minuto y aún embarcarlo a tiempo.
En la tabla 7-11 se presentan varios ejemplos de ajustes en los sistemas de producción que podrían
requerir la implementación de varias estrategias, tanto para organizaciones lucrativas como para aquellas
sin fines de lucro. Por ejemplo, observe que cuando un banco formula y elige la estrategia de agregar
10 nuevas sucursales, una cuestión de implementación relacionada con la producción es la ubicación. La
empresa de bicicletas más grande en Estados Unidos es Huffy, que recientemente cerró su propia producción de bicicletas y ahora contrata esos servicios a fabricantes asiáticos y mexicanos. Huffy ahora se enfoca
en el diseño, el marketing y la distribución de sus bicicletas, pero ha dejado de producirlas. La empresa con
sede en Dayton, Ohio, cerró sus fábricas en Ohio, Missouri, y Mississippi.
Los métodos de producción Just-in-time (JIT, o justo a tiempo) han soportado la prueba del tiempo.
JIT logra reducciones significativas en los costos que supone la implementación de estrategias. Con JIT,
las partes y materiales se entregan en el sitio de producción justo en el momento en que se necesitan, en
lugar de guardarse apilados como protección contra entregas tardías. Harley-Davidson informa que en sólo
una fábrica, JIT liberó $22 millones que antes estaban invertidos en inventario y redujo en gran medida el
tiempo de entrega de nuevos pedidos.
Entre los factores que deben estudiarse antes de encontrar la ubicación idónea para fábricas están la disponibilidad de los principales recursos, los salarios que prevalecen en la región, los costos de transportación
relacionados con el envío y recepción, la ubicación de los principales mercados, los riesgos políticos de la
región y la disponibilidad de empleados a los que se les pueda capacitar. Algunos de estos factores explican la razón
de que muchas operaciones de manufactura en China estén regresando a México o a Vietnam, o incluso a
Estados Unidos. En la tabla 7-12 se presentan algunos modos en que las empresas de hoy están reduciendo
sus costos de mano de obra, producción y operaciones para conservar su salud financiera.
Planes de propiedad de acciones para el empleado (PPAE)
Además de reducir el distanciamiento de los trabajadores y estimular la productividad, los planes de propiedad de acciones para el empleado PPAE hacen posible que las empresas obtengan otros beneficios,
como ahorros fiscales sustanciales. Un PPAE es un plan de contribución definida, deducible de impuestos y una prestación laboral en la que los empleados compran acciones de la empresa a través de dinero
prestado o contribuciones en efectivo. Estos planes empoderan a los empleados para trabajar como dueños;
esta es la principal razón de que el número de PPAE haya aumentado tan sustancialmente a más de 10,000
empresas que cubren a más de 14 millones de empleados. En la actualidad, los PPAE controlan más de
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 225
Tabla 7-12 Tácticas para ahorrar costos en mano de obra
Congelamiento salarial
Congelamiento de contrataciones
Reducción salarial
Reducción de prestaciones laborales
Aumento en la contribución de los empleados a las primas de servicios médicos
Reducción de las aportaciones patronales 401(k)/403(b) por empleado
Reducción de la semana laboral por empleado
Despidos temporales obligatorios
Despidos temporales voluntarios
Contratar empleados temporales en lugar de empleados de tiempo completo
Contratar contratistas en lugar de empleados de tiempo completo
Retiros voluntarios (Walt Disney los está aplicando)
Detener la producción 3 días a la semana (Toyota Motor lo está haciendo)
Despidos
Jubilaciones anticipadas
Reducción/eliminación de bonos
Fuente: Basada en Mattioli, Dana, “Employers Make Cuts Despite Belief Upturn Is Near”, Wall Street Journal, 23 de
abril de 2009, B4.
TABLa 7-13 Las 10 más grandes empresas estadounidenses con PPAE
Empresa
Sede corporativa
Publix Super Markets
Daymon Worldwide
CH2M Hill
Lifetouch
Price Chopper
Penmac
Amsted Industries
Houchens Industries
WinCo Foods
Parsons
Lakeland, Florida
Stamford, Connecticut
Englewood, Colorado
Eden Prairie, Minnesota
Schenectady, New York
Springfield, Missouri
Chicago, Illinois
Bowling Green, Kentucky
Boise, Idaho
Pasadena, California
Núm. de empleados (miles)
160
35
26
25
23
18
16
15
15
15
$600 mil millones en acciones corporativas en Estados Unidos. “La cultura de la propiedad en realidad
hace una diferencia, cuando la gerencia es un facilitador y no un dictador”, afirma Corey Rosen, director
ejecutivo del National Center for Employee Ownership (Centro Nacional para la Propiedad de Empleados).
En la tabla 7-13 se presentan 10 de las más grandes empresas con propiedad de los empleados.
Cuestiones estratégicas relativas a los recursos humanos
Toda organización es tan buena como su gente. Por tanto, las cuestiones relativas a los recursos humanos pueden ayudar a que la implementación de la estrategia triunfe o fracase. Por tanto, siete cuestiones relativas a los
recursos humanos se analizan en esta sección: 1) vincular el desempeño y la remuneración con la estrategia,
2) equilibrar la vida laboral con la vida familiar, 3) desarrollar una fuerza laboral diversa, 4) tener cuidado
al contratar empleados de una empresa rival, 5) crear una cultura de apoyo a la estrategia, 6) monitorear con
cuidado los medios sociales de los empleados, 7) desarrollar un programa de bienestar corporativo.
Vincular el desempeño y la remuneración a la estrategia
El sistema de compensación de una organización debe estar alineado con los resultados estratégicos. Las
decisiones sobre aumentos salariales, ascensos, remuneraciones por méritos y bonos deben apoyar los objetivos anuales y de largo plazo de la empresa. Un sistema de bonos dual basado en los objetivos anuales y de
largo plazo puede ser útil para vincular el desempeño y la remuneración a las estrategias. El porcentaje del
bono anual atribuible a los resultados de corto plazo frente a los resultados de largo plazo debe variar según
226 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
el nivel jerárquico de la organización. Es importante que los bonos no estén basados sólo en resultados de
corto plazo, puesto que tal sistema ignoraría las estrategias y los objetivos de largo plazo de la empresa.
Para vincular mejor el desempeño y la remuneración a las estrategias, muchas empresas han instituido
recientemente políticas que permiten a los accionistas tener voto en las políticas de compensación a ejecutivos.
Desde 2007, Aflac fue la primera corporación estadounidense en dar de manera voluntaria a los accionistas un
voto consultivo en la compensación para ejecutivos. Apple lo hizo en 2008, al igual que H&R Block. Algunas
empresas que recientemente han instituido este voto son Ingersoll-Rand, Verizon, Motorola, Occidental
Petroleum y Hewlett-Packard. Las empresas también están estableciendo la participación de utilidades y
ganancias, y sistemas de bonos. Más de 30 por ciento de las empresas estadounidenses tienen planes de participación de utilidades, pero los críticos enfatizan que demasiados factores afectan las utilidades para que esto
sea un buen criterio. Los impuestos, la fijación de precios o una adquisición podrían mermar las utilidades, por
ejemplo. Asimismo, las empresas tratan de minimizar las utilidades como un medio para reducir sus impuestos.
Sólo 16 por ciento de las empresas estadounidenses están utilizando ahora el precio de sus acciones
para determinar los bonos y los incentivos de los empleados (no de los ejecutivos), en comparación
con 29 por ciento de 2009.7 En lugar de ello, las empresas están utilizando las utilidades para vincular
más estrechamente los incentivos de los empleados a las decisiones de gasto y presupuesto. Por ejemplo,
PepsiCo recientemente comenzó a utilizar utilidades y flujo de efectivo en lugar del precio de sus acciones
para enfocar a los gerentes en los objetivos de utilidades y flujo de efectivo. El CFO de PepsiCo, Hugh
Johnston, afirmó: “El cambio permite a nuestros empleados tomar decisiones sobre el equilibrio entre gastos y utilidades, en lugar de sólo seguir el presupuesto que se les da; es algo sobre lo que pueden decidir y
decir: ‘Ahora entiendo cómo puedo influir en el precio de las acciones de PepsiCo’”. Para los ejecutivos de nivel
superior, el precio bursátil sigue siendo una variable importante para determinar los incentivos de compensación, pero para gerentes y empleados de nivel intermedio y bajo, el precio bursátil depende de demasiadas
variables inescrutables para que sea efectivo como una variable de compensación.
El reparto de ganancias requiere que los departamentos o empleados establezcan objetivos de desempeño; si los resultados superan los objetivos, todos los miembros recibirán su bono. Más de 26 por ciento de
las empresas estadounidenses utilizan alguna forma de reparto de ganancias, desde 1980 se han adoptado
cerca de 75 por ciento de planes de reparto de ganancias. Carrier, una filial de United Technologies, ha
tenido un gran éxito con su plan de reparto de ganancias en seis plantas en Syracuse, Nueva York; la planta
de llantas de Firestone en Wilson, North Carolina, ha experimentado un éxito similar con este plan.
Criterios como las ventas, las utilidades, la eficiencia en la producción, la calidad y la seguridad también podrían servir como base para un efectivo sistema de bonos. Si una organización alcanza ciertos objetivos de rentabilidad, acordados y comprendidos, todos los miembros de la empresa podrán participar de la
cosecha. Un sistema de bonos puede ser una herramienta efectiva para motivar a las personas a apoyar los
esfuerzos de implementación de estrategias. BankAmerica, por ejemplo, recientemente revisó su sistema
de incentivos para vincular los salarios con la venta de los productos y servicios más rentables del banco.
Los gerentes de las sucursales reciben un salario base más un bono que depende del número de nuevos
clientes y ventas de los productos del banco. Cada empleado de la sucursal también es candidato a recibir
un bono si la sucursal supera sus metas. Thomas Peterson, un alto ejecutivo de BankAmerica, afirma:
“Deseamos que la gente se responsabilice de cumplir con sus metas, por lo que les pagamos incentivos
sobre las ventas, no sobre el control de costos o por asegurarse de que el estacionamiento esté barrido”.
Además del sistema dual de bonos, se puede utilizar una combinación de incentivos de recompensa,
como aumentos salariales, opciones de compra de acciones, prestaciones complementarias, promociones,
cumplidos, reconocimiento, críticas, temor, mayor autonomía laboral y premios, con el fin de alentar a
gerentes y empleados a esforzarse en lograr una implementación estratégica exitosa. La gama de opciones para lograr que la gente, los departamentos y las divisiones apoyen de manera activa las actividades
de implementación de estrategia en una organización determinada es casi ilimitada. Por ejemplo, Merck
recientemente ofreció a cada uno de sus 37,000 empleados opciones de compra a 10 años para adquirir 100
certificados de acciones de Merck a un precio de $127.
En un esfuerzo por reducir los costos e incrementar la productividad, muchas empresas japonesas están
reemplazando las remuneraciones basadas en la antigüedad por métodos de determinación basados en el desem­
peño. Toyota ha adoptado un sistema basado totalmente en méritos para 20,000 de sus 70,000 empleados
ejecutivos. Fujitsu, Sony, Matsushita Electric Industrial y Kao también han empezado a adoptar sistemas de
remuneración por méritos. Este cambio está dañando la moral de los empleados en algunas empresas japonesas que, durante décadas, han enseñado a sus trabajadores a cooperar y no a competir, a trabajar en grupo
y no de manera individualista.
Richard Brown, CEO de Electronic Data Systems (EDS), dijo alguna vez:
Es necesario comenzar con un sistema de evaluación que proporcione retroalimentación genuina
y distinga los niveles de desempeño. Algunos llaman a este proceso calificar a las personas, lo que
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 227
parece un tanto duro. Pero no es posible tener a un gerente que marque un recuadro que indique si
usted es estupendo, magnífico, muy bueno, bueno o promedio. La retroalimentación concisa y constructiva es el combustible que los empleados necesitan para mejorar. Una empresa que no diferencia
los niveles del desempeño se arriesga a perder a su mejor gente.8
Equilibrio entre la vida laboral y la familiar
En Estados Unidos cada vez más mujeres obtienen títulos universitarios y posgrados que los hombres,
pero sigue persistiendo la disparidad salarial entre hombres y mujeres, sin importar el nivel educativo.9
Las mujeres en promedio ganan 25 por ciento menos que los hombres. La edad promedio en la que las
mujeres se casan en Estados Unidos es de 30 para las mujeres con título universitario y 26 para las que
sólo se graduaron de bachillerato. Cerca de 29 por ciento de los hombres y las mujeres en Estados Unidos
cuentan con un grado universitario, mientras que en 1970 sólo 8 por ciento de las mujeres y 14 por ciento
de los hombres tenían grados universitarios. En marzo de 2015, la Oficina del Censo estadounidense y la
American Association of University Women (Asociación Estadounidense de Universitarias) revelaron que
entre los empleados que trabajan tiempo completo y todo el año, las mujeres ganan en promedio 78 por
ciento de lo que ganan los hombres. Esta discrepancia salarial entre géneros no ha cambiado mucho en una
década. Catherine Rampell, del Washington Post, reporta que entre 342 profesiones, las mujeres ganan más
que los hombre en sólo nueve. (Para mayor información consulte las dos tablas que se presentan en
http://jobs.aol.com/articles/2015/03/24/ charts-illustrate-gender-wage-gap/).
Las estrategias que consideran tanto al trabajo como a la familia constituyen una ventaja competitiva
para las empresas que ofrecen prestaciones como asistencia para ancianos, horarios de trabajo flexibles,
cooperación laboral, prestaciones en caso de adopción, campamentos de verano internos, líneas de ayuda
para empleados, cuidado de mascotas y hasta servicios referidos para el cuidado de céspedes. Nuevos
títulos corporativos como Coordinador de trabajo/vida y Director de diversidad se están volviendo muy
comunes. A nivel global es bien sabido que los mejores países para las mujeres trabajadoras son Islandia,
Noruega, Suecia, Finlandia y Dinamarca, todos los cuales aventajan a Estados Unidos en este aspecto. De
acuerdo con un reporte del Foro Económico Mundial de 2014 sobre la brecha de género a nivel global,
Estados Unidos se calificó en el lugar número veinte.
La revista Working Mother publica cada año una lista de las “100 mejores empresas para las madres que
trabajan” (www.workingmother.com). En la clasificación se utilizaron tres variables especialmente importantes: disponibilidad de flexibilidad de horarios, oportunidades de desarrollo y distribución equitativa de las
prestaciones en relación con otras empresas. Otros criterios importantes son las semanas reducidas, transporte al
trabajo, la cooperación en el trabajo, guarderías, permiso de paternidad para ambos padres, tutorías, desarrollo profesional y ascensos para mujeres. La tabla 7-14 presenta las 10 mejores empresas según Working
Mother, para las mujeres que trabajan, de 2014. Working Mother también realiza una detallada investigación
para determinar las mejores empresas estadounidenses para las mujeres afroamericanas.
El objetivo corporativo de simplificarse y perfeccionarse debe tomar en cuenta el hecho de que una buena
vida doméstica contribuye inmensamente a una buena vida laboral. La cuestión trabajo/familia ya no sólo es un
asunto femenino. Entre algunas de las medidas específicas que las empresas están implementado para abordar
esta cuestión son la asistencia en la reubicación del cónyuge como beneficio laboral, recursos de la empresa
TABLa 7-14 Las 10 mejores empresas para mujeres que trabajan
Empresa
1. Abbott
2. Deloitte
3. Discovery Communications
4. Ernst & Young LLP
5. General Mills
6. IBM
7. Prudential Financial
8. PwC
9. WellStar Health System
10. Zoetis
Núm. de empleados
18,400
45,900
3,600
31,500
16,500
430,000
19,800
36,500
13,200
4,200
% de mujeres
47
42
53
46
40
30
51
45
82
40
Sede corporativa
Abbott Park, Illinois
Nueva York, Nueva York
Silver Spring, Maryland
Nueva York, Nueva York
Minneapolis, Minnesota
Armonk, Nueva York
Newark, Nueva Jersey
Nueva York, Nueva York
Marietta, Georgia
Florham Park, Nueva Jersey
Fuente: Basada en información del sitio web Working Mother, 1 de enero de 2015.
228 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
TABLa 7-15 Las 26 mujeres CEO en 2015 de Fortune 500
(comparado con 21 que aparecieron en 2013)
CEO
Empresa
Ranking de Fortune 500
Mary Barra
Meg Whitman
Virginia Rometty
Patricia Woertz
Indra Nooyi
Marillyn Hewson
Safra Catz (co-CEO)
Ellen Kullman
Irene Rosenfeld
Phebe Novakovic
Carol Meyrowitz
Lynn Good
Ursula Burns
Deanna Mulligan
Kimberly Bowers
Debra Reed
Barbara Rentler
Sheri McCoy
Denise M. Morrison
Susan Cameron
Heather Bresch
Ilene Gordon
Jacqueline Hinman
Kathleen Mazzarella
Lisa Su
Gracia Martore
GM
HP
IBM
Archer Daniels Midland
PepsiCo, Inc.
Lockheed Martin
Oracle
DuPont
Mondelez International
General Dynamics
TJX Companies
Duke Energy
Xerox Corporation
Guardian
CST Brands
Sempra Energy
Ross Stores
Avon Products
Campbell Soup
Reynolds American
Mylan
Ingredion
CH2M Hill
Graybar Electric
Advanced Micro Devices
Gannett
(#7)
(#17)
(#23)
(#27)
(#43)
(#59)
(#82)
(#86)
(#89)
(#99)
(#108)
(#123)
(#137)
(#245)
(#266)
(#267)
(#277)
(#282)
(#315)
(#329)
(#377)
(#412)
(#437)
(#449)
(#474)
(#481)
Fuente: Fortune, http://fortune.com/2013/05/09/women-ceos-in-the-fortune-500/.
para uso recreativo y educacional de la familia, establecimiento de clubes campestres para los empleados
—como los de IBM y Bethlehem Steel—, y creación de oportunidades para la interacción entre familia
y trabajo. Un estudio de Joseph Pleck de Wheaton College encontró que en las empresas que no ofrecían la
prestación de permisos de ausencia por paternidad a los padres, la mayoría de ellos se ausentaban por tiempos
cortos y de manera informal combinando su periodo vacacional y sus días de ausencia por enfermedad.
Algunas organizaciones han creado los días familiares, en los que se invita a los miembros de la familia al lugar de trabajo, se les lleva a la fábrica o se les dan recorridos por la oficina, cenan con los gerentes
y se les da la oportunidad de ver exactamente lo que los empleados hacen a diario. Los días familiares son
poco costosos y aumentan el orgullo que sienten los empleados por trabajar en la organización. Los horarios de trabajo flexibles durante la semana son otra respuesta de recursos humanos ante la necesidad de las
personas de equilibrar la vida del hogar con la vida del trabajo.
Todavía queda mucho por hacer para lograr retirar el llamado techo de cristal a nivel nacional, en especial si consideramos que las mujeres constituyen el 47 por ciento de la fuerza laboral estadounidense. El
término techo de cristal se refiere a la barrera invisible que en muchas empresas se imponen a las mujeres
y a las minorías para evitar acceder a posiciones de alta dirección. Estados Unidos es líder mundial en promover mujeres y a personas provenientes de minorías a puestos directivos de alto nivel en los negocios. Sin
embargo, sólo 5.2 por ciento (26/500) de las 500 empresas de Fortune tenían una CEO mujer. La Cápsula
de investigación académica 7-2 revela que las CEO mujeres suelen liderar las empresas de una manera más
filantrópica que los hombres. La tabla 7-15 presenta a las 26 mujeres CEO de Fortune 500 en 2015.
Desarrollar una fuerza laboral diversa
La CEO, Rosalind Brewer, la primera mujer afroamericana en liderar una unidad de negocio de Walmart,
ha convertido a SAM’s Club de Walmart en un negocio de $100 mil millones. Un estudio reciente de
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 229
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA 7-2
¿Cómo es el desempeño de las mujeres CEO en comparación con el de los hombres?
En la literatura académica se ha reconocido que una mayor presencia
de mujeres en cargos ejecutivos y directivos provoca que las contri­
buciones filantrópicas de la empresa sean mayores. Marquis y Lee
concluyeron que las mujeres ejecutivas buscan fortalecer las relacio­
nes externas de la empresa a través de este tipo de contribuciones.
Recientes investigaciones también indican que las empresas deben
ser mucho más proactivas en sus esfuerzos de relaciones públicas al
anunciar que una nueva mujer ocupará el cargo de CEO, debido a un
efecto de “culpa por asociación”. Es decir, las CEO mujeres, a dife­
rencia de sus colegas hombres son un constante blanco de críticas
simplemente por pertenecer a un pequeño grupo de altas mujeres
ejecutivas. Por tanto, una empresa debe buscar activamente legiti­
mar a sus CEO mujeres, destacando sus calificaciones y logros, lo
que ayudará a minimizar los estereotipos relacionados con el género.
Los inversionistas reaccionan de manera más negativa cuando una
mujer es designada CEO, en parte por información mediática nega­
tiva más que debido a alguna diferencia legítima en su desempeño.
Investigaciones recientes también revelan que hay una tendencia a
que las mujeres (y afroamericanos) sean ascendidas a CEO más que
los hombres caucásicos en las empresas con desempeño débil.
Fuente: Basado en Marquis, Christopher y Matthew Lee, “Who Is Governing
Whom? Executives, Governance, and the Structure of Generosity in Large
U.S. Firms”, Strategic Management Journal, 34 (2013): 483-497. Vea también Dixon-Fowler, Heather, Alan Ellstrand y Jonathan Johnson, “Strength
in Numbers or Guilt by Association? Intragroup Effects of Female Chief
Executive Announcements”, Strategic Management Journal, 34 (abril de
2013): 1488-1501; y Cook, Alison y Christy Glass, “Above the Glass Ceiling:
When Are Women and Racial/Ethnic Minorities Promoted to CEO?”,
Strategic Management Journal, 7 (julio de 2014): 1080-1089.
McKinsey & Co. reveló que el rendimiento promedio sobre el capital de las empresas asiáticas mejora de
15 a 20 por ciento cuando las mujeres tienen cargos jerárquicos altos.10 Wang Jin de McKinsey afirma:
“Las mujeres tienden a ser más fuertes en términos de colaboración y desarrollo de personas, en tanto
que los hombres tienden a ser más fuertes en la toma individual de decisiones. Al tener más mujeres en
puestos directivos, las empresas se ayudan a mejorar su salud organizacional, así como su desempeño
financiero”.11
Es probable que una organización sea más eficaz cuando su fuerza laboral refleja la diversidad de sus
clientes. Para las empresas, esta meta puede ser demasiado optimista, pero vale la pena tratar de alcanzarla.
La base de clientes en todos los países incluye al segmento de homosexuales. Por tanto, es cada vez más
común que las tiendas minoristas utilicen parejas gays en su publicidad. Tiffany recientemente promovió
las primeras parejas del mismo sexo en su publicidad. Este movimiento fue precedido por J. Crew, Gap y
Banana Republic cuando utilizaron parejas gay en sus campañas.
Seis beneficios de contar con una fuerza laboral diversa son los siguientes:
1. Las mujeres y minorías tienen diferentes ideas, opiniones y perspectivas que deben considerarse.
2. Una fuerza laboral diversa refleja a una empresa comprometida con la no discriminación.
3. Una fuerza laboral que refleja una base de clientes puede ayudar a atraer clientes, desarrollar su lealtad,
así como diseñar y ofrecer los productos o servicios que cubran las necesidades o los deseos de los
clientes.
4. Una fuerza laboral diversa ayuda a proteger a la empresa contra las demandas de discriminación.
5. Las mujeres y las minorías representan un gran grupo adicional de solicitantes calificados.
6. Una fuerza laboral diversa fortalece la responsabilidad social de la empresa y su posición étnica.
El porcentaje de mujeres en las juntas corporativas en Australia aumentó de 8.3 por ciento en 2010 a
más de 16 por ciento en 2016.12 Malasia y Corea del sur también están teniendo un excelente progreso al integrar a las mujeres a los altos niveles gerenciales y subsidiando empresas para que construyan guarderías
infantiles y ayuden a las mujeres a equilibrar el trabajo y la vida familiar. En cambio, en India aún se espera
que las mujeres cuiden de su familia nuclear y de la extendida; muchas de ellas suelen abortar si saben que
están esperando una niña. En general, en Asia, las mujeres ocupan sólo 6 por ciento de los asientos en las
juntas directivas, en comparación con 17 por ciento en Europa y 15 por ciento en Estados Unidos. No obstante, actualmente hay 24 países con mujeres presidentas, cancilleres o primeras ministras, las 22 incluidas
en la tabla 7-16, además de Suiza (Simonetta Sommaruga) y Croacia (Kolinda Grabar-Kitarovic).
Contratar empleados de las empresas rivales con cautela
Un artículo reciente titulado “Dos and Don’ts of Poaching Workers” en Inverstor’s Business Daily ofrece
los lineamientos a considerar antes de contratar empleados de una empresa rival.13 La práctica de contratar
empleados de empresas rivales tiene una larga tradición, pero en un entorno donde abundan las demandas,
las empresas deben considerar si esa persona tuvo acceso a la “fórmula secreta de la salsa, a la lista de
230 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Tabla 7-16 Presidentas, cancilleres y primeras ministras de países (hasta finales de 2014)
#
País
Fotografía
Líder
1
Alemania
Canciller Angela Merkel
En funciones
Notas
a partir de:
22 de noviembre de 2005 Electa
2
Liberia
Presidenta Ellen Johnson-Sirleaf
16 de enero de 2006
Electa
3
Argentina
Presidenta Cristina Fernández de Kirchner 10 de diciembre 2007
Electa
4
Bangladés
Primera ministra Sheikh Hasina Wajed
6 de enero de 2009
Electa
5
Lituania
Presidenta Dalia Grybauskaite
12 de julio de 2009
Electa
6
Costa Rica
Presidenta Laura Chinchilla
8 de mayo de 2010
Electa
7
Trinidad y Tobago
Primera ministra Kamla Persad-Bissessar
26 de mayo de 2010
Electa
8
Brasil
Presidenta Dilma Rousseff
1 de enero de 2011
Electa
9
Kosovo
Presidenta Atifete Jahjaga
7 de abril de 2011
Electa
10
Dinamarca
Primera ministra Helle Thorning-Schmidt
3 de octubre de 2011
Electa
11
Jamaica
Primera ministra Portia Simpson Miller
5 de enero de 2012
Electa
12
Malawi
Presidenta Joyce Banda
7 de abril de 2012
Sucesión
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 231
#
País
13
Corea del sur
14
Fotografía
Notas
Presidenta Park Geun-hye
En funciones
a partir de:
25 de febrero de 2013
Eslovenia
Primera ministra Alenka Bratusek
20 de marzo de 2013
Electa
15
Chipre (Norte)
Primera ministra Sibel Siber
13 de junio de 2013
Designada
16
Senegal
Primera ministra Aminata Touré
3 de septiembre de 2013
Designada
17
Noruega
Primera ministra Erna Solberg
16 de octubre de 2013
Electa
18
Letonia
Primera ministra Laimdota Straujuma
22 de enero de 2014
Electa
19
República Africana Central
Presidenta Catherine Samba-Panza
23 de enero de 2014
Designada
20
Chile
Presidenta Michelle Bachelet
11 de marzo de 2014
Electa
21
Malta
Presidenta Marie-Louise Coleiro Preca
7 de abril de 2014
Electa
22
Polonia
Primera ministra Ewa Kopacz
7 de abril de 2014
Electa
(foto no
disponible)
Líder
Fuente: Basada en información de http://www.jjmccullough.com/charts_rest_female-leaders.php. Utilizada con autorización.
clientes, al algoritmo de programación o a información exclusiva o confidencial” de la empresa rival. Si la
persona que posee esa información se une a su empresa, las demandas podrían desprenderse de esa contratación, en especial si la persona estaba contratada por la empresa rival o firmó un “contrato de no competencia”.
El artículo dice que para ayudar a salvaguardar a la empresa de un problema potencial, será necesario contar
con “un manual de empleados bien explicado” donde se aborde el asunto. El artículo habla sobre cómo
Hewlett-Packard (HP) recientemente contrató a un gerente general de IBM, por lo que ésta demandó a HP,
y si bien IBM perdió la demanda, este tipo de acción legal se está volviendo más común.
De acuerdo con Wayne Perrett, gerente de recursos humanos en ComAp en Roscoe, Illinois: “Una
empresa no desea ser conocida como la que “roba” los empleados a sus competidores; eso es negativo para
la ética y para el negocio”. Por tanto, no es ilegal entrevistar y contratar empleados de empresas rivales —se ha hecho durante siglos— pero cada vez más se está convirtiendo en una cuestión estratégica que
se debe tratar con cautela, para evitar litigios.
Electa
232 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Tabla 7-17 Formas y medios de alterar la cultura organizacional
1. Reclutamiento
2. Capacitación
3. Transferencia
4. Promoción
5. Reestructura
6. Reingeniería
7. Modelado de funciones
8. Refuerzo positivo
9. Tutorías
10. Revisión de la visión/misión
11. Rediseñar los espacios/fachadas físicas
12. Modificar el sistema de recompensas
13. Modificar las políticas, los procedimientos y las prácticas organizacionales.
Crear una cultura de apoyo a la estrategia
Todas las organizaciones tienen una cultura única. Por ejemplo, en Facebook, Inc., los empleados tienen
la libertad inusual de elegir y cambiar sus tareas. Incluso se alienta a los empleados de niveles más bajos
a cuestionar y criticar a sus gerentes. Los empleados de Facebook son evaluados en función de una curva
normal de distribución (curva de campana), que crea un entorno laboral intenso y frenético, donde los
logros pasados tienen poca importancia, en comparación con lo que ha hecho últimamente por la empresa.
Los gerentes no son reverenciados como jefes, más bien son vistos como ayudantes.
Los estrategas deben esforzarse por preservar, enfatizar y basarse en los aspectos de la cultura existente
que apoya las nuevas estrategias propuestas. Es necesario identificar y cambiar los aspectos de una cultura
existente que se oponen a la estrategia propuesta. Cambiar la cultura de una empresa para que se adecue a
una nueva estrategia suele ser más eficaz que cambiar una estrategia para que se adecue a la cultura imperante. Como se indica en la figura 7-17, existen varias técnicas para alterar la cultura de una organización,
como el reclutamiento, la capacitación, la transferencia, la promoción, la reestructura de un diseño organizacional, el modelado de funciones, el refuerzo positivo y las tutorías.
Schein indicó que los siguientes elementos son muy útiles para vincular la cultura a la estrategia:
1. Declaraciones formales de filosofía, estatutos y credos organizacionales, así como materiales utilizados para reclutamiento y selección, y socialización
2. Diseño de espacios físicos, fachadas y edificios
3. Modelado deliberado de roles, enseñanza y entrenamiento por parte de líderes
4. Un sistema explícito de recompensas, estatus y criterios de promoción
5. Historias, leyendas, mitos y parábolas acerca de personas y acontecimientos claves
6. Qué miden, controlan y atienden los líderes
7. Las reacciones del líder a incidentes críticos y crisis organizacionales
8. Cómo se diseña y estructura la organización
9. Sistemas y procedimientos organizacionales
10. Criterios utilizados para reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y “excomunión”
del personal14
Cuando Volkswagen AG adquirió Porsche recientemente, se tenía la preocupación de que el estilo
autocrático del presidente de 75 años de edad de Volkswagen, Ferdinand Piech, se opusiera a la informal
cultura de Porsche. Por mucho tiempo, Porsche ha valorado el esfuerzo individual de sus ingenieros y
diseñadores, y con frecuencia alienta la competencia entre los grupos para que produzcan nuevas ideas
de diseño e innovaciones. El tiempo dirá si Volkswagen y Porsche podrán fusionar sus culturas para convertirlas en una ventaja competitiva.
En el lado personal y religioso de la vida, el impacto de la pérdida y el cambio es fácilmente observable.15 Los recuerdos de la pérdida y el cambio suelen perseguir a las personas y a las organizaciones durante
años. Ibsen escribió: “Roba al hombre común la ilusión de su vida y en ese instante también robarás su
felicidad”.16 Cuando los lazos de apego a la cultura se rompen en el intento de la organización por cambiar
de dirección, los empleados y gerentes suelen experimentar sentimientos de profunda pena. Este fenómeno
ocurre por lo general cuando las condiciones externas indican la necesidad de una nueva estrategia. Para
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 233
los gerentes y empleados, a menudo es difícil encontrar sentido en una situación que cambió muchos años
antes. Algunas personas suelen hallar consuelo en sus recuerdos; otras lo encuentran en el presente. Los
vínculos débiles entre administración estratégica y cultura organizacional pueden poner en peligro el desem­
peño y el éxito. Deal y Kennedy enfatizan que realizar cambios estratégicos en una organización siempre
representa una amenaza para la cultura:
Las personas forman fuertes apegos con héroes, leyendas, los rituales de la vida diaria, la excitación
del espectáculo y las ceremonias, y con todos los símbolos del lugar de trabajo. El cambio arrasa las
relaciones y deja a los empleados confusos, inseguros y a menudo enojados. A menos que se pueda
hacer algo para dar apoyo en las transiciones de lo viejo a lo nuevo, la fuerza de la cultura neutralizará y castrará los cambios de estrategias.17
Monitorear cautelosamente los medios sociales de los empleados
Muchas empresas monitorean las actividades de sus empleados y candidatos en los medios sociales, y
tienen el derecho legal a hacerlo, sin embargo, en esta actividad hay pros y contras implícitos. Los defensores de este tipo de práctica enfatizan que 1) la reputación de una empresa en el mercado puede verse
fácilmente dañada por empleados que ventilan su descontento en sitios de medios sociales y 2) los registros
de los medios sociales, como los correos electrónicos, pueden ser citados y usados como evidencia contra
la empresa. Los defensores afirman que las empresas tienen la responsabilidad de conocer la naturaleza de
las comunicaciones de sus empleados a través de los medios sociales relacionados con clientes, pacientes,
proveedores, distribuidores, compañeros de trabajo, gerentes, tecnología, patentes, procedimientos, políticas, etcétera. Ignorar la comunicación de los empleados en los medios sociales es un acto irresponsable y
demasiado arriesgado para las empresas. Varias empresas reportan haber encontrado en los medios sociales
fotografías e información provocativa/inapropiada relacionada con estereotipos y prejuicios de los empleados, así como sus hábitos de consumo de alcohol y drogas, y de esto se ha desprendido el rechazo del
candidato. Las empresas nunca deben usar los medios sociales para discriminar con base en la edad, raza,
procedencia étnica, religión, sexualidad o cuestiones de discapacidad.
No obstante, los argumentos en contra de la práctica de empresas que monitorean las actividades en
los medios sociales de los empleados, afirman que es una invasión a la privacidad y que con frecuencia se
convierte en una búsqueda de información sin sentido entre toneladas de datos personales irrelevantes para
la empresa o su negocio. Las posturas en cuestiones de política, derechos para portar armas o inmigración
son ejemplos de temas en los que los investigadores pueden no estar de acuerdo con los sistemas de creencias diferentes a los suyos. En un estudio reciente, 77 por ciento de los empleadores dijo haber realizado
búsquedas en internet de los posibles empleados y 35 por ciento afirmó haber rechazado las solicitudes de
empleo debido a la información encontrada.18 Rechazar a los empleados potenciales debido a su conducta
privada no relacionada con el trabajo es injusto. Además, siempre que una empresa descubre a través de
los medios sociales que un empleado o candidato es musulmán, tiene alguna discapacidad, es gay o tiene
más de 40 años de edad, por ejemplo, y después le niega un ascenso o contrata a alguien más, esa “información
descubierta en los medios sociales” podría ser la base para interponer una demanda contra la empresa. Para
algunos empleos, como los relativos al cumplimiento de la ley, las empresas pueden precisar de monitorear
las actividades en los medios sociales para asegurarse de que todos sus empleados no estén involucrados en
drogas, pornografía infantil, pandillerismo, etcétera.
En definitiva, las empresas por lo general deben monitorear las actividades en los medios sociales de
los empleados y sus candidatos, siempre que tenga un motivo para creer que éstos están involucrados en
conductas ilegales o no éticas, pero investigar las actividades de cada empleado o candidato en los medios
sociales probablemente sea contraproducente. El resultado final es que las empresas tienen el derecho legal
a monitorear la conducta de los empleados, pero tienen el deber legal de hacerlo sólo si esta práctica está
verdaderamente justificada.
Desarrollar un programa corporativo de bienestar
El bienestar corporativo se ha convertido en un tema estratégico para las empresas. Si es propietario de
una empresa y paga los seguros de salud de sus empleados, ¿desearía que todos sus empleados fueran más
saludables? Seguramente su respuesta es sí, pues las primas de los seguros de salud son muy costosas para
los empleados enfermos.
En los últimos años, los programas de bienestar corporativo han proliferado debido en parte a la Ley
de Cuidado de Salud a Bajo Precio, que incrementó los incentivos y las multas a los empleadores para ayudar
a fomentar el bienestar de los empleados.19 Por tanto, la mayoría de las empresas ofrecen ahora descuentos a
234 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
los empleados en sus primas de seguro o incluso efectivo adicional, o imponen cargos adicionales a las primas para los empleados que no hayan tenido ningún avance hacia la salud. Por ejemplo, para 2017 el estado
de Maryland implementará multas de hasta $450 a cualquier empleado que no apruebe ciertas revisiones o
complete sus planes de tratamiento. Asimismo, en CVS Health, los empleados pagan $600 adicionales si
no cumplen con ciertas políticas de salud. Sin embargo, algunos empleadores están enfrentando demandas
por violar la Ley de estadounidenses con discapacidades que prohíbe a las empresas exigir exámenes médicos y realizar investigaciones relacionadas con la discapacidad de sus empleados. En Caesars, los empleados pueden reducir sus primas de seguros $40 por cheque de nómina si participan en el programa de
bienestar de la empresa, y además obtienen un bono anual por $250 en caso de mejorar su salud durante el
año. Las empresas están instituyendo cada vez más programas de bienestar para limitar los costos crecientes de cuidado a la salud.
JetBlue tiene un programa corporativo de bienestar llamado LifeVest, en el que la empresa otorga $500
a los empleados que mejoran su índice de masa corporal. No obstante, un reciente reporte del CEO Council
on Health and Innovation del Bipartisan Policy Center concluyó que “los resultados de los estudios que
examinan el rendimiento sobre la inversión de los programas de bienestar son contradictorios”. A pesar
de esto, 74 por ciento de las empresas con programas de bienestar están incrementando los incentivos en
forma de premios o castigos para que los empleados se mantengan saludables, en comparación con el
57 por ciento de hace algunos años.
Cerca de 2,100 millones de personas a nivel global, o 29 por ciento de la población mundial, es obesa,
con la mayoría de ellas provenientes de los países desarrollados.20 De 1980 a 2013, la prevalencia de la
obesidad se elevó 27.5 por ciento en los adultos y 47.1 por ciento en los niños; este porcentaje proviene
de los países más obesos que son Estados Unidos, China, India, Rusia, Brasil, México, Egipto, Alemania,
Pakistán e Indonesia.21 Los programas corporativos tienen el objetivo principal de reducir la obesidad entre
los empleados.
Recientes artículos detallan la manera en que empresas como Johnson & Johnson (J&J), Lowe’s Home
Improvement, la cadena de supermercados H-E-B y Healthwise reportan impresionantes rendimientos
sobre su inversión en programas bien manejados de bienestar para los empleados; dichos rendimientos en
ocasiones son de hasta seis a uno.22 Un estudio reciente de Fidelity Investments y de National Business
Group on Health reporta que casi 90 por ciento de los empleadores de la actualidad ofrecen algún tipo de
incentivos o premios a los empleados que aumenten su salud, en comparación con el 59 por ciento de 2009.
Por ejemplo, JetBlue Airways ofrece dinero a los empleados; por ejemplo, $25 por hacerse limpiezas dentales o $400 por completar un triatlón. La empresa de muebles KI ha dividido a sus empleados en cuatro
grupos basados en su “salud”, en los que los más saludables pagan $1,000 menos en sus primas de seguros
de salud que los empleados menos saludables.
Chevron y otras empresas como Biltmore ofrecen programas ejemplares de bienestar que van más allá
de la dieta y el ejercicio, para enfocarse también en el manejo del estrés, y ofrecen ayuda a los empleados
con problemas tales como divorcios, enfermedades serias, muerte y recuperación del duelo, crianza de
niños y cuidado de los padres ancianos. Las ferias de la salud de Biltmore, de dos días de duración y que
se festejan dos veces al año, se enfocan en el bienestar físico, financiero y espiritual. En la sede corporativa
de Lowe’s, una impresionante escalera en espiral en el lobby invita a preferir subir por ellas que por el elevador. Tales prácticas “como ofrecer varios estacionamientos para bicicletas”, “llevar a cabo las reuniones
caminando” y “ofrecer cinco minutos de descanso del estrés” se están convirtiendo en prácticas comunes en
las empresas que promueven una cultura corporativa del bienestar.
Con sede en Austin, Texas, Whole Foods Market es otra extraordinaria empresa con programas corporativos de bienestar, que ofrece a sus empleados una tarjeta de 30 por ciento de descuento en todos
los productos vendidos en sus tiendas “si llevan un estilo de vida saludable y lo documentan”. Además,
Wegman’s Food Markets, con sede en Rochester, New York, es otra cadena de supermercados con un
excelente programa corporativo de bienestar. Muchas empresas como Scotts Miracle-Gro Company (con
sede en Marysville, Ohio), IBM y Microsoft están implementando programas de bienestar que exigen a los
empleados estar más sanos o pagar primas de seguro más altas. Los empleados que logran estar más saludables ganan bonos, viajes gratuitos y pagan primas más bajas; los que no lo logren pagan primas más altas
y no reciben prestaciones “saludables”. El bienestar de los empleados se ha convertido en una cuestión
estratégica para muchas empresas. La mayoría de las empresas exigen un examen de salud como parte de
las solicitudes de empleo, y la salud se está convirtiendo en un factor para la contratación. Michael Porter,
coautor de Redefining Health Care, afirma: “Tenemos esta idea de que uno se puede atragantar de hot-dogs,
participar en un concurso de comer tartas y beber todos los días, y que la sociedad se encargará de usted.
No podemos permitir a los individuos elevar los costos de la empresa sólo porque no están dispuestos a
ocuparse de sus propios problemas de salud”.
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 235
Tabla 7-18 Las siete claves para mantenerse saludable, vivir hasta 100 años y ser un empleado sano
1. Comer nutritivamente: consumir a diario varias frutas y vegetales, pues tienen ingredientes que el cuerpo utiliza para repararse y fortalecerse.
2. Mantenerse hidratado: beber mucha agua para ayudar al cuerpo a eliminar toxinas y permitir a los órganos del cuerpo funcionar de
manera eficiente; el cuerpo está compuesto en su mayoría por agua.
3. Descansar lo suficiente: el cuerpo se repara durante el descanso, así que duerma al menos siete horas cada noche y de preferencia ocho.
4. Hacer bastante ejercicio: ejercítese de manera vigorosa al menos durante 30 minutos diarios, para que el cuerpo pueda liberar toxinas y
fortalecer los órganos vitales.
5. Reduzca el estrés: el sistema inmune del cuerpo se debilita cuando está bajo estrés, lo cual hace al cuerpo vulnerable a muchos padecimientos, así que mantenga el nivel de estrés al mínimo.
6. No fume: el tabaquismo mata, ya no hay duda de ello.
7. Tome suplementos vitamínicos: consulte a su médico, porque es difícil que la dieta le aporte todos los nutrientes y las vitaminas que
necesita, los suplementos pueden ayudarle a lograr una buena salud y longevidad.
Fuente: Basada en Lauren Etter, “Trans Fats: Will They Get Shelved?”, Wall Street Journal, 8 de diciembre de 2006, A6; doctor Joel Fuhrman,
Eat to Live (Boston: Little, Brown, 2003).
En la tabla 7-18 se presentan siete hábitos clave que podrán mejorar de manera significativa la salud y
la longevidad.
La Comisión para la Igualdad de Oportunidades Laborales (EEOC, por sus siglas en inglés) está investigando a Honeywell International, debido a que la empresa recientemente pidió a sus empleados participar
voluntariamente en programas de revisión de su colesterol, índice de masa corporal y otras mediciones de
salud como parte del programa corporativo de bienestar. La EEOC tiene un problema con esta disposición
de Honeywell de que los empleados que opten por no realizarse estos exámenes médicos tengan que pagar
recargos por hasta $4,000 y perder incentivos en 2015. Ésta es sólo la tercera investigación que realiza
EEOC a un programa corporativo de bienestar; las otras dos fueron a los programas de Flamgea Inc.,
propiedad de Nordic Group, y de Orion Energy Systems, en que los empleados fueron despedidos o sus
seguros cancelados por no participar en el programa corporativo de bienestar. La EEOC se involucró en el
asunto de Honeywell cuando dos empleados interpusieron demandas por discriminación amparados por la
Ley de estadounidenses con discapacidad, después de haber sido requeridos a participar en los exámenes
de salud de la empresa. En particular, la Ley de Cuidado de Salud a Bajo Precio alienta a las empresas a
recompensar así como a castigar a los empleados que no alcancen metas específicas de salud, como reducir
su nivel de azúcar en sangre, su peso o su nivel de colesterol. El programa de Honeywell también se aplica
a los cónyuges de los empleados cuando están cubiertos por los planes de seguridad de la empresa. El
seguro de salud es costoso y las empresas desean que sus empleados estén sanos.
Cerca de 38 por ciento de las empresas ahora cubren los gastos de la cirugía bariátrica para sus empleados, según la Society for Human ReFuente Management (Sociedad para la Administración de Recursos
Humanos, SHRM). Muchas empresas están promoviendo los programas de reducción de peso bajo el
estandarte de los programas de bienestar. Algunas están promoviendo e incluso pagando los nuevos medicamentos aprobados para la pérdida de peso, como Belviq, Qsymia y Contrave. La EEOC está dispuesta a
guiar a los empleadores acerca de lo que se debe o no hacer en relación con los programas corporativos de
bienestar.
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS
La figura 7-7 indica que para obtener y mantener una ventaja
competitiva, las empresas deben contar con una organización ex­
cepcional y distribuir recursos de manera adecuada entre los dife­
rentes productos, servicios y regiones. Los empleados deben saber
con claridad qué recompensas y beneficios recibirán si la empresa
marcha bien; este conocimiento ayudará a los empleados a esfor­
zarse más. Como se indica en este capítulo, otras políticas y pro­
cedimientos administrativos son necesarios para facilitar una im­
plementación estratégica superior, como el respeto por las mujeres
y las minorías, vincular la compensación con el desempeño de la
empresa, alentar el bienestar corporativo y alimentar la cultura or­
ganizacional que trata a las personas con respeto. Si los estrategas
realizan un trabajo excepcional en cuestiones de administración,
producción/operaciones y recursos humanos, como se describe en
este capítulo, la empresa está en camino del éxito. Pero también
están cuestiones de importancia crítica para la implementación de
la estrategia financiera y de marketing, pero se examinarán en el
siguiente capítulo.
236 Parte 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Establecer una visión
y misión claras
Evaluar y monitorear
resultados:
aplicar acciones
correctivas; adaptarse
al cambio
Adquirir
y mantener
ventajas
competitivas
Formular estrategias:
recabar, analizar
y priorizar datos
utilizando matrices;
establecer un plan
estratégico
claro
Implementar
estrategias:
establecer estructuras;
asignar recursos;
motivar y recompensar;
atraer clientes;
administrar
finanzas
Figura 7-7
Cómo obtener y mantener ventajas competitivas
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES
Parte integral de administrar una empresa consiste en tratar de manera
continua y sistemática de obtener y conservar una ventaja estratégica
a través de una serie de actividades efectivas como planear, organizar,
motivar, proporcionar el personal y controlar. Las empresas rivales lle­
van a cabo estas mismas actividades, así que enfatice en su análisis de
caso de administración estratégica la forma en que su empresa logrará
superar a sus rivales gracias a la implementación de sus recomendacio­
nes. Recuerde ser prescriptivo más que descriptivo en cada página o
diapositiva de su proyecto, lo cual significa que sea analítico, intuitivo
e innovador en lugar de sólo limitarse a describir las operaciones. Es
fácil describir a una empresa, lo difícil es analizarla. El análisis de caso
de administración estratégica tiene que ver con analizar una em­
presa y su industria, descubrir las formas y los medios para que la
empresa logre y conserve su ventaja competitiva. Así que comunique,
a través de su proyecto, la forma en que sus recomendaciones ayuda­
rán a su empresa a mejorar su crecimiento y rentabilidad en compara­
ción con las empresas rivales. Dado que su audiencia o sus lectores
buscan que las grandes ideas estén respaldadas por análisis grandio­
sos, evite la vaguedad y generalidades a lo largo de todo su proyecto.
Una consideración clave al diseñar una estructura organizacio­
nal tiene que ver con las divisiones. Observe si las divisiones (si las
hubiera) de una empresa están basadas en la geografía, los clien­
tes, los productos o los procesos. Si no cuenta con un organigrama,
puede diseñar una tabla basada en los títulos de los ejecutivos. Una
importante actividad del análisis de caso es que decida cómo de­
berían organizarse las divisiones de una empresa para tener una
máxima eficacia. Aunque la empresa no tenga divisiones, determine
si operaría mejor con ellas. En otras palabras, ¿qué tipo de separa­
ción divisional considera usted (o su equipo) que sería mejor para la
empresa en cuestión de asignación de recursos, establecimiento de
objetivos y diseño de un plan de incentivos? Esta importante deci­
sión estratégica la enfrentan muchas empresas medianas y grandes
(y los equipos de estudiantes que analizan un caso de administración
estratégica).
Recuerde que todas las empresas tienen un equipo funcional
que le reporta a un alto ejecutivo y que puede ofrecer fácilmente
este tipo de información, así que evite sacar conclusiones prematu­
ras acerca de la estructura funcional de la empresa. Si ve la palabra
presidente en los títulos de los ejecutivos, unida a segmentos de
reporte financiero, como por producto o región geográfico, la em­
presa estará estructurada divisionalmente.
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 237
Resumen del capítulo
La formulación exitosa de estrategias no garantiza una implementación exitosa de ellas. A pesar
de estar confusamente relacionadas, la formulación de estrategias y la implementación de estrategias tienen características muy diferentes. En una sola palabra, la implementación de la estrategia
significa cambio. Es comúnmente aceptado que el verdadero trabajo comienza después de que se
formulan las estrategias. La implementación de las estrategias requiere del apoyo de gerentes y
empleados motivados, así como de su disciplina y esfuerzo. En ocasiones nos atemoriza pensar
que un solo individuo pueda sabotear de manera irreparable los esfuerzos de implementación.
Formular las estrategias adecuadas no es suficiente, porque los gerentes y empleados deben
estar motivados para implementarlas. Entre las cuestiones administrativas consideradas centrales
para la implementación de estrategias están adaptar la estructura organizacional a la estrategia,
vincular el desempeño y la remuneración a las estrategias, crear un clima organizacional facilitador del cambio, administrar relaciones políticas, crear una cultura de apoyo a la estrategia,
adaptar los procesos de producción/operaciones y administrar los recursos humanos. Establecer
objetivos anuales, diseñar políticas y asignar recursos son actividades centrales de implementación de estrategias comunes a todas las organizaciones. Según el tipo y tamaño de la organización,
otras cuestiones administrativas podrían ser de igual importancia para la implementación exitosa
de estrategias.
Términos y conceptos clave
asignación de recursos (p. 211)
conflicto (p. 213)
confrontación (p. 213)
congruencia horizontal de objetivos (p. 210)
congruencia vertical de objetivos (p. 210)
cultura (p. 232)
desactivación (p. 213)
despidos temporales (p. 225)
divisional (descentralizada), estructura por área geográfica,
producto, cliente o proceso (p. 215)
estrategia de cambio de interés propio (p. 223)
estrategia de cambio educativo (p. 223)
estrategia de cambio forzado (p. 223)
estrategia de cambio racional (p. 223)
estructura funcional (p. 214)
estructura matricial (p. 218)
evasión (p. 213)
just-in-time (JIT) (p. 224)
objetivos anuales (p. 208)
planes de propiedad de acciones para el empleado (PPAE) (p. 224)
políticas (p. 211)
reestructura (p. 222)
reingeniería (p. 222)
reparto de ganancias (p. 226)
resistencia al cambio (p. 223)
sistema de bonos (p. 226)
Six Sigma (p. 222)
techo de cristal (p. 228)
unidad estratégica de negocio (UEN) (p. 214)
Temas para repaso y debate
7-1. ¿Qué política recomienda con respecto a los empleados que
pasan tiempo en su Facebook personal y otros medios sociales? ¿Podría hacer cumplir su política? ¿Cómo? ¿Por qué?
7-2. ¿Cuáles son algunas de las ventajas de la estructura organizacional de Nucor que se analizaron en “La estructura
funcional” de la página 214?
7-3. ¿Qué le agrada o le desagrada del organigrama de Crocs
mostrado en el capítulo, en términos de los lineamientos y
lo que se debe o no hacer?
7-4. Mencione cinco beneficios importantes para una empresa,
derivados de tener una fuerza laboral diversa.
7-5. Dada la lista de CEOs mujeres de la lista Fortune 500 y la
lista de 25 países con presidentas, cancilleres o primeras
ministras, ¿hay alguna razón por la que las mujeres no puedan tener un desempeño igual o mejor que el de los hombres
como estrategas de alto nivel en las empresas? Debata.
7-6. Analice lo “que se debe y no se debe hacer en cuanto a
cazar empleados” de empresas rivales.
7-7. Debata las tendencias y datos recientes en cuanto a los
programas corporativos de bienestar en Estados Unidos.
7-8. ¿Cuál es el impacto de la Ley de Cuidado de Salud a Bajo
Precio en los programas corporativos de bienestar?
7-9. ¿Las empresas deben monitorear los medios sociales de sus
empleados? ¿Por qué? Si su respuesta es sí, ¿cómo lo haría?
7-10. Analice el fenómeno del techo de cristal en Estados Unidos, y dé sus ideas y sugerencias.
238 PartE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
7-11. Analice tres formas de vincular el desempeño y la remuneración a las estrategias.
7-12. Mencione los diferentes tipos de estructura organizacional.
Diagrame la que considere sea la más compleja de estas
estructuras y etiquétela con claridad.
7-13. Mencione las ventajas y desventajas de una estructura
funcional en comparación con una divisional.
7-14. Analice las tendencias recientes en cuanto a que las mujeres y las minorías están ocupando altos puestos ejecutivos
en Estados Unidos.
7-15. Analice las tendencias recientes en las empresas que están
reduciendo los programas familiares.
7-16. Mencione siete lineamientos a seguir al desarrollar un
organigrama.
7-17. Las mujeres sólo componen 6 por ciento de las juntas
directivas en Asia, en comparación con 17 por ciento en
Europa y 15 por ciento en Estados Unidos. ¿Por qué este es
un problema a nivel global en todas las empresas y países?
7-18. Algunos entrenadores de futbol tienen sueldos millonarios,
probablemente porque hay tanto dinero involucrado, que la
necesidad de ganar es fundamental. No obstante, los entrenadores con frecuencia son despedidos cuando el equipo
no marcha bien, obteniendo gigantescas liquidaciones por
contrato. ¿Cómo podría estructurarse mejor el paquete
de compensaciones de estos entrenadores para alentar las
victorias y para que, al mismo tiempo, no sea tan costoso
para la universidad?
7-19. Businessweek afirma que las empresas deben “basar la
compensación ejecutiva en el desempeño real de la empresa y no en el precio de sus acciones”. Por ejemplo, Target
Corp. basa el salario de sus ejecutivos en el crecimiento
de las ventas en la misma tienda y no en el precio de sus
acciones. Analice.
7-20. Las agencias publicitarias son un ejemplo de la transición
de una industria de la especialización de las empresas
hispanas, afroamericanas y asiáticas a la multiculturalidad
y generalización de las agencias. ¿A qué se debe este fenómeno? ¿Qué otras industrias o instituciones podrían estar
imitando este ejemplo? ¿Por qué?
7-21. Describa tres situaciones de conflicto en las cuales, como
medio de solución, utilizaría 1) la evasión, 2) la desactivación y 3) la confrontación, respectivamente.
7-22. El capítulo afirma que la formulación de estrategias se
enfoca en la efectividad, mientras que la implementación
de estrategias se enfoca en la eficiencia. ¿Cuál es más
importante, la efectividad o la eficiencia? Dé un ejemplo
de cada concepto.
7-23. Al establecer los objetivos, ¿por qué es necesario evitar términos como incrementar, minimizar, maximizar, tan pronto
como sea posible, adecuado y disminuir?
7-24. Considere la evasión, la desactivación y la confrontación,
¿qué método de resolución de conflicto preferiría más?
¿Por qué? ¿Cuál sería el que menos preferiría? ¿Por qué?
7-25. Explique por qué la relación estrategia-estructura de Alfred
Chandler suele existir en las empresas.
7-26. Si fuera propietario y abriera tres restaurantes después de
graduarse, ¿los operaría con base en una estrategia funcional o divisional? ¿Por qué?
7-27. Explique cómo elegir entre una estructura divisional basada
en producto y una estructura divisional basada en regiones.
7-28. Piense en una empresa que, desde su punto de vista, opere
mejor con una estructura organizacional basada en servicios. Explique su razonamiento.
7-29. Identifique y analice cuatro razones de que las empresas
estén eliminando gradualmente el cargo de COO.
7-30. En su opinión en orden de importancia, mencione seis
ventajas de una estructura matricial organizacional.
7-31. ¿Por qué los responsables de una división tienen el cargo
de presidentes y no de vicepresidentes?
7-32. Compare e identifique las similitudes y diferencias de la participación de utilidades con la participación de ganancias como
incentivos para mejorar el desempleo de los empleados.
7-33. Mencione tres estrategias de resistencia al cambio. Dé un
ejemplo de cuánto utilizaría cada uno de estos métodos.
7-34. En orden de importancia en su opinión, mencione seis
técnicas o actividades utilizadas ampliamente para alterar
la cultura de la organización.
7-35. ¿Cuáles son los beneficios de establecer un PPAE dentro
de una empresa?
7-36. Mencione las razones por las que es importante que una
organización no tenga un “techo de cristal”.
7-37. Asignar recursos puede ser una actividad política e improvisada en empresas que no cuentan con una administración
estratégica. ¿Por qué esto es verdad? ¿Adoptar la administración estratégica asegura una fácil asignación de recursos? ¿Por qué?
7-38. Describa la relación entre objetivos anuales y políticas.
7-39. Identifique y analice tres políticas aplicables a su clase
actual de administración estratégica.
7-40. Explique la siguiente oración: la congruencia horizontal de
las metas es tan importante como la congruencia vertical.
7-41. Exponga varias razones por las que el conflicto podría
presentarse durante las actividades de establecimiento de
objetivos.
7-42. En su opinión, ¿qué método de resolución de conflictos
sería mejor para resolver un desacuerdo entre un gerente de
personal y un gerente de ventas ocasionado por el despido
de un vendedor? ¿Por qué?
7-43. Describa la cultura organizacional de su colegio o universidad.
7-44. Explique por qué la estructura organizacional es tan importante en la implementación de una estrategia.
7-45. En su opinión, ¿cuántas divisiones independientes debería
razonablemente tener una organización sin utilizar una
estructura organizacional tipo UEN y por qué?
7-46. Identifique y analice tres situaciones en el mundo corporativo que justifiquen tener un COO en la empresa.
7-47. ¿Cree que los gastos para las instalaciones de guarderías
o gimnasios están justificados desde el punto de vista costo-beneficio?
7-48. Explique por qué la implementación exitosa de estrategias
suele depender de si el proceso de formulación estratégica
empodera a gerentes y empleados.
7-49. Identifique y analice cuatro razones por las que los objetivos anuales son tan esenciales para la implementación de
la estrategia.
7-50. Identifique y analice ocho características de objetivos.
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 239
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Ejercicio 7A
Criticar organigramas corporativos
Propósito
Existen grandes beneficios para una empresa bien organizada. Los estudiantes saben que estar mejor organizados
produce mejores calificaciones. La competitividad es tan intensa entre las empresas de varias industrias que estar bien
organizadas hace la diferencia entre el éxito y el fracaso. Este ejercicio le da la oportunidad de practicar la crítica a
los organigramas, para así poder elaborar mejores diseños organizacionales.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
En este capítulo consulte el análisis del organigrama de Nucor en la página 215. Visite el sitio web de Nucor.
Haga clic en Governance y luego en Executives. Prepare un organigrama eficaz para Nucor.
Debata por qué cree que su nuevo organigrama será eficaz para Nucor.
Ejercicio 7B
laborar un organigrama para Hershey Company mediante
E
una plantilla gratuita disponible en línea
Propósito
Es común que se les pida a los estudiantes de administración estratégica y a los ejecutivos de negocios que desarrollen
un organigrama. Este ejercicio le ayudará a conocer los diferentes sitios web en línea que ofrecen software gratuito
para desarrollar un organigrama. Algunos sitios web son los siguientes:
www.vertex42.com/ExcelTemplates/organizational-chart.html
http://office.microsoft.com/en-us/templates/business-organizational-chart-TC006088976.aspx
www.edrawsoft.com
www.smartdraw.com/specials/orgchart.asp
Instrucciones
Realice una búsqueda de “organigramas” en Google y examine las diferentes plantillas gratuitas para construir su organigrama. Decida qué plantilla considera la más fácil de usar y la más eficaz. Mencione algunas razones por las que se
haya decidido por una plantilla en especial. Desarrolle un organigrama muestra usando la plantilla que eligió. Incluya
12 puestos en su organigrama. Siga todos los lineamientos mencionados en este capítulo. Además utilice su plantilla
para desarrollar un organigrama para Hershey, como se ilustra en el Caso de integración.
Ejercicio 7C
¿En verdad las organizaciones se trazan objetivos?
Propósito
Los objetivos ofrecen dirección, posibilitan las sinergias, ayudan a la evaluación, establecen prioridades, reducen la
incertidumbre, minimizan los conflictos, estimula el esfuerzo y ayudan en la asignación de recursos y el diseño de los
empleos. Este ejercicio mejorará su comprensión de cómo las organizaciones hacen mal o buen uso de los objetivos.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Forme con otra persona en su salón de clases un equipo de dos personas.
Contacte por teléfono al dueño o administrador de una organización en su ciudad. Solicite una entrevista
personal de 15 minutos con la finalidad de abordar el tema de los “objetivos de negocio”. Durante su reunión,
busque respuestas a las siguientes preguntas:
1. ¿Cree que sea importante para una empresa establecer y comunicar con claridad los objetivos
anuales o a largo plazo? ¿Por qué?
2. ¿Su organización establece objetivos? Si es sí, ¿de qué tipo y cuántos? ¿Cuáles objetivos se
comunican a los individuos? ¿Los objetivos de su empresa están expresados por escrito o se han
comunicado sólo oralmente?
3. ¿En qué medida participan los gerentes y empleados en el proceso de establecer objetivos?
4. ¿Con qué frecuencia son revisados sus objetivos de negocios y mediante qué procesos?
Paso 3
Paso 4
Tome notas durante la entrevista. Designe a una persona que se encargue de tomar las notas y a otra de realizar
la mayor parte de la presentación oral.
Elabore un informe escrito para entregarlo a su profesor. Prepare una presentación oral de 5 minutos para su
salón de clases, informe sobre los resultados de su entrevista. Entregue su informe escrito a máquina.
240 PartE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Ejercicio 7D
Comprender la cultura de mi universidad
Propósito
Es casi un arte descubrir los valores y creencias básicas que están enterrados en el rico conjunto de la organización de
historias, lenguaje, héroes, heroínas y rituales, sin embargo, la cultura será el factor más importante para implementar
estrategias.
Instrucciones
Paso 1
Paso 2
Paso 3
En una hoja haga una lista con los siguientes términos: héroe/heroína, creencia, metáfora, lenguaje, valor,
símbolo, historia, leyenda, saga, cuento popular, mito, ceremonia, rito y ritual.
Dé ejemplos de cada término para su colegio o universidad. Si fuera necesario, hable con los profesores, personal, exalumnos, administradores o colegas de la institución para identificar ejemplos de cada término.
Comunique sus hallazgos ante sus compañeros de clase. Diga a la clase cómo y por qué los productos culturales pueden administrarse para ayudar a implementar las estrategias.
MINICASO SOBRE HILTON WORLDWIDE HOLDINGS (HLT)
¿ESTÁ JUSTIFICADA LA POLÍTICA DEL HILTON?
Fuente: Olgavolodina/Fotolia
Con sede en McLean, Virginia, Hilton Worldwide (y Marriott), el 1 de enero de 2015 implementó una nueva
política que exige a los clientes confirmar su reservación con el hotel el día anterior a su llegada programada
para no incurrir en cargos adicionales. Esta política revierte la larga tradición de permitir a los clientes cancelar su reservación “hasta las 6 pm del día de llegada sin cargo alguno”. Bob Gilbert, CEO de Hospitality
Sales and Marketing Association International, un grupo hotelero de la industria, declaró sobre la nueva política de Hilton: “Era de esperarse. El negocio hotelero es uno de los últimos lugares donde se puede mantener
inventario sin ningún compromiso”. La demanda hotelera entre 2014 y 2015 ha superado la oferta en muchas
ciudades, lo que ha dado a los hoteleros mayor poder de negociación. Otra motivación de la nueva política es
que los hoteleros desean suprimir el uso de aplicaciones como Yapta que rastrean los precios de los hoteles
y, siempre que los precios bajan, aparentemente una cantidad creciente de viajeros vuelven a reservar con
tarifas más bajas y cancelan su reservación más costosa, literalmente justo antes del momento del registro
en el hotel. Los viajeros ahorrativos están utilizando cada vez más estas herramientas, por lo que Hilton está
buscando suprimir esta práctica. Los grandes rivales de Hilton (y Marriott), como Starwood, Sheraton, Westin, Four Points, Intercontinental, Crowne Plaza, Hotel Indigo, Holiday Inn, entre otros, están manteniendo
el rumbo con políticas de cancelación más flexibles con los clientes. Algunos clientes ahora afirman que
evitarán reservar si se les va a cobrar por una habitación que no usaron si, por ejemplo, su avión se retrasa.
Otros clientes dicen que ahora simplemente utilizarán los servicios de reservación de último momento como
HotelTonight. Otros clientes afirman que reservarán en el Sheraton o Westin. Sin embargo, para Hilton la
industria debe frenar el rápido crecimiento de la práctica de reservar hoteles al último minuto después de
registrarse en línea para obtener las últimas ofertas en la zona. Como se analizó en este capítulo, las políticas
suelen ser necesarias para implementar con eficacia las estrategias.
Preguntas
1. ¿Considera que los beneficios superarán los costos de la nueva política de cancelación del Hilton?
¿Por qué?
2. ¿Considera que la nueva política de cancelación del Hilton sea ética? ¿Es ilegal? ¿Es práctica?
3. ¿Cuál sería una política de cancelación más eficaz para Hilton?
4. ¿Cómo debería una empresa como Hilton decidir sus nuevas políticas?
Fuente: Documentos de la empresa y varias otras fuentes.
CAPÍTULO 7 • Implementación de estrategias: temas de administración, operaciones y recursos humanos 241
Lecturas sobre temas actuales
Brinker, Scott y Laura McLellan. “The Rise of the Chief Marketing Technologist”, Harvard Business Review 92, núm. 7/8
(2014): 82-85.
Ganster, Daniel C. y Christopher C. Rosen. “Work Stress and
Employee Health: A Multidisciplinary Review”, Journal of
Management 39, núm. 5 (2013): 1085-1122.
Gedmin, Jeffrey. “Our Mania for Measuring (and Remeasuring)
Well-Being”, Harvard Business Review 91, núm. 9 (2013): 38.
Hewlett, Sylvia Ann, Melinda Marshall y Laura Sherbin. “How
Diversity Can Drive Innovation”, Harvard Business Review
91, núm. 12 (2013): 30.
Hirsch, Peter. B. “Being Awkward: Creating Conscious Culture
Change”, Journal of Business Strategy 36, núm. 1 (2015): 52-55.
Hoobler, Jenny M., Grace Lemmon y Sandy J. Wayne. “Women’s
Managerial Aspirations: An Organizational Development
Perspective”, Journal of Management 40, núm. 3 (2014): 703730.
Ibarra, Herminia, Robin Ely y Deborah Kolb. “Women Rising:
The Unseen Barriers” (artículo de portada), Harvard Business
Review 91, núm. 9 (2013): 60-67.
Krause, Ryan, Matthew Semadeni y Albert A. Cannella. “CEO
Duality: A Review and Research Agenda”, Journal of Management 40, núm. 1 (2014): 256-286.
Puranam, Phanish, Oliver Alexy y Markus Reitzig. “What’s ‘New’
about New Forms of Organizing?” Academy of Management
Review 39, núm. 2 (2014): 162-180.
Riccò, Rossella y Marco. “Diversity Challenge: An Integrated Process to Bridge the ‘Implementation Gap’”, Business Horizons
57, núm. 2 (2014): 235-245.
Wagner, Stephan, M. Kristoph, K. R. Ullrich y Sandra Transchel,
“The Game Plan for Aligning the Organization”. Business
Horizons 57, núm. 2 (2014): 189-201.
Notas
1. Dale McConkey, “Planning in a Changing Environment”,
Business Horizons (septiembre-octubre 1988): 66.
2. A.G. Bedeian y W. F. Glueck, Management, 3ra ed. (Chicago:
Dryden, 1983), 212.
3. Boris Yavitz y William Newman, Strategy in Action: The Execution, Politics, and Payoff of Business Planning (Nueva York:
The Free Press, 1982), 195.
4. E. H. Schein, “Three Cultures of Management: The Key to
Organizational Learning”, Sloan Management Review 38, 1
(1996): 9-20.
5. Joann Lublin, “Chairman-CEO Split Gains Allies”, Wall Street
Journal, 30 de marzo 2009, B4.
6. Karen Richardson, “The ‘Six Sigma’ Factor for Home Depot”,
Wall Street Journal, 4 de enero de 2007, C3.
7. Emily Chasan, “Stock Loses Some Sway on Pay”, Wall Street
Journal, 30 de octubre de 2012. B4.
8. Richard Brown, “Outsider CEO: Inspiring Change with Force
and Grace”, USA Today, 19 de julio de 1999, 3B.
9. Conor Dougherty, “Strides by Women, Still a Wage Gap”,
Wall Street Journal, 1 de marzo de 2011, A3. Ver también
David Jackson y Mimi Hall, “Women Gain in Education and
Longevity”, USA Today, 2 de marzo de 2011, 5A.
10. Kathy Chu, “Asian Women Fight Barriers”, Wall Street Journal, 2 de julio de 2012, B4.
11. Ibíd.
12. Ibíd.
13. Sheila Riley, “The Dos and Don’ts of Poaching Workers”,
Investor’s Business Daily, 31 de marzo de 2014, A10.
14. E. H. Schein, “The Role of the Founder in Creating Organizational Culture”, Organizational Dynamics (verano de 1983):
13-28.
15. T. Deal y A. Kennedy, “Culture: A New Look Through Old
Lenses”, Journal of Applied Behavioral Science 19, núm. 4
(1983): 498-504.
16. H. Ibsen, “The Wild Duck”, en O. G. Brochett y L. Brochett
(Eds.), Plays for the Theater (Nueva York: Holt, Rinehart and
Winsstron, 1967); R. Pascale, “The Paradox of ‘Corporate
Culture’: Reconciling Ourselves to Socialization”, California
Management Review 28, núm. 2 (1985): 26, 37-40.
17. T. Deal y A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and
Rituals of Corporate Life (Reading, MA: Addison-Wesley,
1982), 256.
18. Nancy Flynn y Lewis Maltby, “Should Companies Monitor
Their Employees’ Social Media?”, Wall Street Journal, 12 de
mayo de 2014, R1.
19. Lauren Weber, “A Health Check for Wellness Programs”, Wall
Street Journal, 8 de octubre de 2014, B1, B8.
20. Betsy McKay, “About 30% of World Is Overweight”, Wall
Street Journal, 30 de mayo de 2014.
21. Ibíd.
22. Leonard Berry, Ann Mirabito y William Baun, “What’s the
Hard Return on Employee Wellness Programs?”, Harvard
Business Review, diciembre de 2010, 104-112. Ver también
Jen Wieczner, “Your Company Wants to Make You Healthy”,
Wall Street Journal, 17 de diciembre de 2014, B1.
Fuente: Michaeljung/Fotolia
8
242
Implementación de estrategias:
temas de marketing, finanzas/
contabilidad, investigación y
desarrollo, y aspectos de MIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:
8-1. Identificar y describir las cuestiones estratégicas de marketing vitales para la implementa­
ción de estrategias.
8-2. Explicar por qué el marketing de medios sociales es una herramienta de implementación
de estrategias tan importante.
8-3. Explicar por qué la segmentación de mercado es una herramienta importante para la
implementación de estrategias.
8-4. Explicar cómo utilizar el posicionamiento de productos (mapeo perceptual) como herra­
mienta de implementación de estrategias.
8-5. Identificar y describir las cuestiones de finanzas/contabilidad vitales para la implementa­
ción de estrategias.
8-6. Realizar un análisis EPS/EBIT para evaluar el atractivo de la deuda con respecto a las ac­
ciones como fuente de capital para implementar estrategias.
8-7. Desarrollar estados financieros proyectados para revelar el impacto de las estrategias re­
comendadas.
8-8. Determinar el valor en efectivo de cualquier negocio utilizando cuatro métodos de eva­
luación corporativa.
8-9. Analizar las IPOs, para mantener el flujo de efectivo en el extranjero y emitir bonos corporati­
vos como algunas de las decisiones estratégicas que muchas empresas deben enfrentar.
8-10. Analizar la naturaleza y función de la investigación y desarrollo (I&D) en la implementa­
ción de estrategias.
8-11. Explicar cómo es que los sistemas de información administrativa (MIS) pueden determinar
el éxito de los esfuerzos de implementación de estrategias.
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Los siguientes ejercicios se encuentran al final del capítulo:
ejercicio 8A
ejercicio 8B
ejercicio 8C
ejercicio 8D
ejercicio 8E
ejercicio 8F
ejercicio 8G
esarrollar mapas de posicionamiento de productos para Hershey
D
Company
Obtener práctica en el desarrollo de mapas perceptuales
Desarrollar un análisis EPS/EBIT para Hershey Company
Preparar estados financieros proyectados para Hershey Company
Determinar el valor en efectivo de Hershey Company
Desarrollar un mapa de posicionamiento de producto para mi universidad
¿Los bancos requieren estados financieros proyectados?
243
244 Parte 3 • implementación de estrategias
L
as estrategias pueden ser exitosamente implementadas sólo cuando una organización que comercializa bienes y servicios reúne el capital de trabajo necesario. Este capítulo examina temas de marketing, finanzas/contabilidad, investigación y desarrollo (I&D) y sistemas de información administrativa (MIS), centrales para la implementación efectiva de la estrategia. Algunos tópicos especiales que se
abordarán son: la segmentación de mercado; el posicionamiento de mercado; la determinación del valor
de una empresa y hasta qué punto se debe utilizar la deuda o la venta de acciones como fuente de capital;
el desarrollo de estados financieros proyectados; la contratación de las actividades de investigación y el
desarrollo fuera de la empresa, y la creación de un sistema de información de soporte. La participación
tanto de gerentes como de empleados son esenciales para el éxito de las actividades de marketing, contabilidad/finanzas, I&D y MIS.
El mariscal de campo puede planear la mejor jugada en el campo de juego, pero eso no significa que
logrará anotar un touchdown. Incluso puede ser que el equipo retroceda yardas, a menos que la jugada se
ejecute (implemente) bien. Con sede corporativa en la ciudad de Nueva York, Foot Locker está implementando sus estrategias de manera excelente, como se explica más adelante.
La implementación de estrategias generalmente impacta la vida de todos en la organización. En algunos
casos, es posible que las personas no hayan participado en el proceso de formulación de estrategias, por
lo que tal vez no aprecien o comprendan las ideas que intervinieron en ese proceso, ni acepten el trabajo
requerido para la implementación de las mismas. Puede ser que estas personas opongan resistencia. Los
empleados y gerentes que no comprendan el negocio y no estén comprometidos con él, probablemente
intentarán sabotear los esfuerzos de implementación con la esperanza de que la organización regrese a sus
antiguos tiempos. La figura 8-1 muestra la etapa de implementación de la estrategia dentro del proceso de
administración estratégica.
Temas estratégicos de marketing
El éxito o fracaso de la implementación de estrategias depende de innumerables variables de marketing. A
continuación, se muestran algunas cuestiones o decisiones estratégicas de marketing:
1. Cómo lograr una mayor efectividad a través de anuncios más interactivos.
2. Cómo aprovechar al máximo las conversaciones acerca de la empresa y la industria en Facebook o
Twitter.
CASO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EXCELENCIA
Foot Locker, Inc. (FL)
El vendedor minorista de calzado deportivo Foot Locker está realizando
un grandioso trabajo administrando su deuda en relación con su capi­
tal, mientras crece marcadamente a nivel global. Con más de 3,500
tiendas en 23 países, Foot Locker está agregando cerca de 25 tiendas
cada trimestre, a medida que la empresa implementa un excelente plan
estratégico para aumentar su “negocio infantil” a nivel global y se
expande en los mercados emergentes. Con rivales en decadencia como
Finish Line, Hibbett y Dick’s Sporting Goods, las ventas de las tiendas com­
parables de Foot Locker continúan creciendo medio dígito año tras
año. El CEO, Ken Hicks, recientemente reveló los planes de apertura de
muchos nuevos Kids Foot Lockers a nivel global, en especial en Europa,
donde la empresa recientemente adquirió la cadena de tiendas deporti­
vas alemanas Runners Point Group, con 200 tiendas y negocios de ven­
tas en línea. Incluso a medida que el tráfico en los centros comerciales
ha disminuido en años recientes, Foot Locker ha tenido un desempeño
muy bueno, con prendas de vestir que ahora comprenden 24 por ciento
de sus ingresos y ventas en línea que representan 10 por ciento. 30 por
ciento de las tiendas Foot Locker están ubicadas fuera de Estados
Unidos. Los clientes están comprando especialmente el colorido cal­
zado especial para basquetbol diseñado por la empresa, la categoría
de más rápido crecimiento en el mercado de calzado deportivo. Foot
Locker opera alrededor de 1,000 tiendas en Estados Unidos, 610 en
Europa, 140 en Canadá y 100 en la región Asia/Pacífico, 245 tiendas
Lady Foot Loc­
ker, 550 tiendas
Champs Sports y
280 tien­das Foo­
taction.
Foot Locker
está agregando
más tiendas por
toda Europa a
medida que el basquetbol se está popularizando. Para promover su
negocio para mujeres, Foot Locker recientemente abrió nueve tiendas
deportivas llamadas Six:02 que ofrecen pantalones de yoga, ropa de­
portiva y prendas relacionadas.
Recientemente, Foot Locker introdujo el zapato Adidas D Lillard 1,
bautizado así en honor al defensa de los Trail Blazers de Portland, Da­
mian Lillard, respaldándolo con una gran campaña de marketing.
Fuente: Basado en James Detar, “Foot Locker Steps Up Profit, Sales Gains as
Broad Sporting Goods Chains Falter”, Investor’s Business Daily, 27 de mayo
de 2014, A2, A7. También basado en Lawrence Carrel, “Foot Locker: Stepping
into a Strategic Pivot”, Investor’s Business Daily, 12 de mayo de 2014, A6; y
Marilyn Alva, “America’s Sneaker Culture Powers Foot Locker”, Investor’s
Business Daily, 3 de julio de 2014, A5.
Capítulo 8 • Implementación de estrategias: Temas de marketing, finanzas/ contabilidad, investigación y desarrollo 245
Capítulo 10: Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental
Ejecutar
auditoría
externa
Capítulo 3
Desarrollar
la declaración
de la visión y
la misión
Capítulo 2
Generar,
evaluar y
seleccionar
las estrategias
Capítulo 6
Establecer
los objetivos
a largo plazo
Capítulo 5
Implementar
estrategias:
Temas de
administración
Capítulo 7
Implementar
estrategias:
Temas de
marketing,
finanzas/
contabilidad,
Investigación
y desarrollo, y
aspectos de MIS
Capítulo 8
Medir
y evaluar
el desempeño
Capítulo 9
Ejecutar
auditoría
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Temas globales/internacionales
Formulación
de estrategias
Implementación
de estrategias
Evaluación
de estrategias
Figura 8-1
Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40. Ver también Anik
Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguna, “Balance Scorecard of David’s Strategic Modeling at Industrial
Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Journal of Mathematics and Technology, núm. 4 (octubre de 2010): 20.
3. Hacer uso de concesionarios exclusivos o múltiples canales de distribución.
4. Recurrir a publicidad por televisión abundante, ligera o nula, o bien recurrir a la publicidad en línea.
5. Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un solo cliente.
6. Ser líder de precios o imitador de precios.
7. Ofrecer garantías completas o limitadas.
8. Recompensar a los vendedores mediante su salario, comisiones o una combinación de ambos.
Las actividades de marketing especialmente importantes en la implementación de estrategias se mencionan
a continuación (y se analizan más adelante):
1. Involucrar a los clientes en los medios sociales.
2. Segmentar los mercados de manera eficaz.
3. Desarrollar y usar mapas perceptuales/posicionamiento de producto.
Marketing de medios sociales
Los medios sociales se han convertido en una importante cuestión estratégica. El marketing de nuestros
días tiene que ver más con construir una relación recíproca con los clientes que con sólo informarles acerca
de un producto o servicio. Los mercadólogos actuales deben lograr que sus clientes se involucren en el
246 Parte 3 • implementación de estrategias
sitio web de su empresa y pedirles sugerencias relativas al desarrollo de producto, servicio al cliente y otras
ideas. El sitio web de la empresa debe permitir a los clientes interactuar c