www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
Gerência de
Projetos
Preparação para a Certificação PMP
Aclair Rodrigues Braga, PMP, MsC., MBA
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
Brasília, novembro de 2003.
Caros Gerentes de Projeto,
Este material é um resumo, para fins de estudo para a certificação PMP, dos
seguintes livros:
 PMBOK 2000 em inglês
 PMBOK 2000 em português - versão não oficial disponibilizada pelo
PMIMG
 PMP Exam Prep, Rita Mulcahy
 PMP: Project Management Professional Study Guide, Kim Heldman
Este documento foi escrito para facilitar o meu estudo para a certificação. Por
sugestão de amigos, que também utilizaram este material para se certificarem,
estou disponibilizando-o na Internet.
Qualquer sugestão, crítica ou contribuição que possam enriquecer este
documento, e ajudar outros a conseguirem favor enviar para o meu e-mail:
aclair.braga@emetria.com.
Deixo claro aqui que este resumo não tem nenhuma finalidade comercial e
portanto, não pode ser utilizado para tal.
Atenciosamente,
Aclair Rodrigues Braga, PMP, MsC., MBA
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
ÍNDICE
1.Gerenciamento de Projetos...................................................................................................1
1.1.Projeto........................................................................................................................... 1
1.2.Programa....................................................................................................................... 1
1.3.Stakeholder....................................................................................................................1
1.4.Patrocinador.................................................................................................................. 1
1.5.Project Manager............................................................................................................ 1
1.6.Ciclo de Vida.................................................................................................................1
1.7.Gerência de Projetos......................................................................................................2
1.8.Relacionamentos com Outras Disciplinas.....................................................................2
1.8.1.Áreas de Aplicação.................................................................................................2
1.8.2.Administração Geral.............................................................................................. 2
1.9.Habilidades da Administração Geral.............................................................................3
1.9.1.Liderança................................................................................................................ 3
1.9.2.Comunicação..........................................................................................................3
1.9.3.Negociação............................................................................................................. 3
1.9.4.Solução de Problemas............................................................................................ 3
1.9.5.Influência na Organização......................................................................................3
1.10.Triple constraint.......................................................................................................... 3
1.11.Sustentabilidade social-econômica-ambiental............................................................ 4
2.Estruturas Organizacionais...................................................................................................4
2.1.Estrutura Funcional....................................................................................................... 4
2.1.1.Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional funcional..........................4
2.2.Estrutura Projetizada..................................................................................................... 4
2.2.1.Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional projetizada....................... 4
2.3.Estrutura Matricial Fraca, Balanceada e Forte.............................................................. 4
2.3.1.Estrutura Matricial Fraca........................................................................................4
2.3.2.Estrutura Matricial Balanceada.............................................................................. 5
2.3.3.Estrutura Matricial Forte........................................................................................ 5
2.3.4.Vantagens e desvantagens da estrutura matricial................................................... 5
2.3.5.Project Expeditor e Project Coodinator..................................................................5
2.4.Influência da Organização nos Projetos........................................................................ 5
3.Processos de Projetos........................................................................................................... 6
3.1.Grupos de Processos da Gerência de Projetos...............................................................6
3.2.Relacionamentos entre os Grupos de Processos........................................................... 6
3.3.Sobreposição dos Grupos de Processos........................................................................ 6
3.4.Áreas de Conhecimento................................................................................................ 6
4.Gerenciamento da Integração do Projeto............................................................................. 7
4.1.Desenvolvimento do Plano do Projeto.......................................................................... 7
4.1.1.Entradas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto......................................... 7
4.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto................. 8
4.1.3.Saídas do Desenvolvimento do Projeto..................................................................8
4.2.Execução do Plano do Projeto.......................................................................................9
4.2.1.Entradas para a Execução do Plano do Projeto ..................................................... 9
4.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Execução do Plano do Projeto.............................. 9
4.2.3.Saídas da Execução do Plano do Projeto............................................................. 10
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
4.3.Controle Integrado de Mudanças................................................................................ 10
4.3.1.Entradas para o Controle Integrado de Mudanças................................................10
4.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle Integrado de Mudanças........................ 11
4.3.3.Saídas do Controle Integrado de Mudanças......................................................... 12
5.Gerenciamento do Escopo do Projeto................................................................................ 13
5.1.Iniciação...................................................................................................................... 13
5.1.1.Entradas para a Iniciação......................................................................................13
5.1.2.Ferramentas e Técnicas para a Iniciação.............................................................. 13
5.1.3.Saídas da Iniciação............................................................................................... 14
5.2.Planejamento do Escopo............................................................................................. 14
5.2.1.Entradas para o Planejamento do Escopo............................................................ 14
5.2.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento do Escopo.....................................14
5.2.3.Saídas do Planejamento do Escopo......................................................................15
5.3.Definição do Escopo................................................................................................... 15
5.3.1.Entradas para a Definição do Escopo...................................................................15
5.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Definição do Escopo........................................... 16
5.3.3.Saídas da Definição do Escopo............................................................................ 16
5.4.Verificação do Escopo................................................................................................ 16
5.4.1.Entradas para a Verificação do Escopo................................................................ 16
5.4.2.Ferramentas e Técnicas para a Verificação do Escopo........................................ 16
5.4.3.Saídas da Verificação do Escopo......................................................................... 17
5.5.Controle de Mudanças do Escopo............................................................................... 17
5.5.1.Entradas para Controle de Mudanças do Escopo................................................. 17
5.5.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle de Mudanças do Escopo...................... 17
5.5.3.Saídas do Controle de Mudanças do Escopo....................................................... 18
6.Gerenciamento do Tempo do Projeto.................................................................................19
6.1.Definição das Atividades............................................................................................ 19
6.1.1.Entradas para a Definição das Atividades............................................................ 19
6.1.2.Ferramentas e Técnicas para a Definição das Atividades.................................... 19
6.1.3.Saídas da Definição das Atividades..................................................................... 19
6.2.Sequenciamento das Atividades..................................................................................20
6.2.1.Entradas para o Seqüenciamento das Atividades................................................. 20
6.2.2.Ferramentas e Técnicas para o Seqüenciamento das Atividades......................... 20
6.2.3.Saídas do Seqüenciamento das Atividades.......................................................... 21
6.3.Estimativa de Duração das Atividades........................................................................21
6.3.1.Entradas para a Estimativa de Duração das Atividades....................................... 21
6.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Estimativa de Duração das Atividades................21
6.3.3.Saídas para a Estimativa de Duração das Atividades...........................................22
6.4.Desenvolvimento do Cronograma...............................................................................22
6.4.1.Entradas para o Desenvolvimento do Cronograma.............................................. 22
6.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Cronograma...................... 23
6.4.3.Saídas do Desenvolvimento do Cronograma....................................................... 24
6.5.Controle do Cronograma............................................................................................. 24
6.5.1.Entradas para o Controle do Cronograma............................................................ 25
6.5.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle do Cronograma.................................... 25
6.5.3.Saídas para o Controle do Cronograma................................................................25
7.Gerenciamento do Custo do Projeto...................................................................................27
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
7.1.Planejamento dos Recursos.........................................................................................27
7.1.1.Entradas para o Planejamento dos Recursos........................................................ 27
7.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento dos Recursos................................ 27
7.1.3.Saídas para o Planejamento dos Recursos............................................................28
7.2.Estimativa dos Custos................................................................................................. 28
7.2.1.Entradas para a Estimativa dos Custos.................................................................28
7.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos......................................... 29
7.2.3.Saídas para a Estimativa dos Custos.................................................................... 30
7.3.Orçamentação dos Custos........................................................................................... 30
7.3.1.Entradas para a Orçamentação dos Custos...........................................................30
7.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Orçamentação dos Custos................................... 31
7.3.3.Saídas para a Orçamentação dos Custos.............................................................. 31
7.4.Controle dos Custos.................................................................................................... 31
7.4.1.Entradas para o Controle dos Custos....................................................................31
7.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle dos Custos............................................ 32
7.4.3.Saídas para o Controle dos Custos....................................................................... 32
7.5.Tipos de Custo.............................................................................................................33
7.6.Earned Value – Valor Adquirido................................................................................ 33
7.7.Fórmulas......................................................................................................................34
7.7.1.Slope.....................................................................................................................34
7.7.2.Valor Presente...................................................................................................... 34
7.7.3.Net Present Value.................................................................................................34
7.7.4.Taxa interna de retorno (IRR).............................................................................. 34
7.7.5.Período de PayBack..............................................................................................35
7.7.6.Benefit Cost Ratio (BCR).................................................................................... 35
7.7.7.Custo de Oportunidade.........................................................................................35
7.8.Depreciação................................................................................................................. 35
7.9.Análise de Valor..........................................................................................................35
8.Gerenciamento da Qualidade do Projeto............................................................................36
8.1.Planejamento da Qualidade......................................................................................... 37
8.1.1.Entradas para o Planejamento da Qualidade........................................................ 37
8.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Qualidade................................ 37
8.1.3.Saídas do Planejamento da Qualidade................................................................. 38
8.2.Garantia da Qualidade................................................................................................. 39
8.2.1.Entradas para a Garantia da Qualidade................................................................ 39
8.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Garantia da Qualidade.........................................39
8.2.3.Saídas da Garantia da Qualidade..........................................................................39
8.3.Controle da Qualidade.................................................................................................39
8.3.1.Entradas para o Controle da Qualidade................................................................40
8.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle da Qualidade........................................ 40
8.3.3.Saídas do Controle da Qualidade......................................................................... 41
8.4.Resumo........................................................................................................................41
9.Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto........................................................... 42
9.1.Planejamento Organizacional......................................................................................42
9.1.1.Entradas para o Planejamento Organizacional..................................................... 42
9.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento Organizacional............................. 43
9.1.3.Saídas do Planejamento Organizacional.............................................................. 43
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
9.2.Montagem da Equipe.................................................................................................. 44
9.2.1.Entradas para a Montagem da Equipe.................................................................. 44
9.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Montagem da Equipe.......................................... 44
9.2.3.Saídas da Montagem da Equipe........................................................................... 44
9.3.Desenvolvimento da Equipe........................................................................................44
9.3.1.Entradas para o Desenvolvimento da Equipe.......................................................45
9.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento da Equipe............................... 45
9.3.3.Saídas do Desenvolvimento da Equipe................................................................ 46
9.4.Conceitos do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto................................ 46
9.4.1.Poderes do Gerente de Projeto............................................................................. 46
9.4.2.Habilidades de Liderança..................................................................................... 46
9.4.3.Fatores de conflito na organização – em ordem de importância.......................... 46
9.4.4.Técnicas de resolução de conflitos – em ordem de importância.......................... 46
9.5.Teorias motivacionais................................................................................................. 47
9.5.1.Hierarquia de necessidades de Maslow ...............................................................47
9.5.2.Tória X e Y de McGregor.................................................................................... 47
9.5.3.Teoria de Herzberg...............................................................................................47
9.5.4.Efeito Halo........................................................................................................... 47
9.5.5.Teoria das expectativas........................................................................................ 47
9.5.6.Outros................................................................................................................... 47
10.Gerenciamento das Comunicações do Projeto................................................................. 49
10.1.Planejamento das Comunicações.............................................................................. 49
10.1.1.Entradas para o Planejamento das Comunicações............................................. 49
10.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento das Comunicações......................49
10.1.3.Saídas do Planejamento das Comunicações.......................................................50
10.2.Distribuição das Informações.................................................................................... 50
10.2.1.Entradas para a Distribuição das Informações................................................... 50
10.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Distribuição das Informações............................50
10.2.3.Saídas para a Distribuição das Informações.......................................................51
10.3.Relato de Desempenho..............................................................................................51
10.3.1.Entradas para o Relato de Desempenho............................................................. 51
10.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Relato de Desempenho..................................... 51
10.3.3.Saídas para o Relato de Desempenho................................................................ 52
10.4.Encerramento Administrativo................................................................................... 52
10.4.1.Entradas para o Encerramento Administrativo.................................................. 52
10.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Encerramento Administrativo...........................53
10.4.3.Saídas para o Encerramento Administrativo...................................................... 53
10.5.Extras.........................................................................................................................53
10.5.1.Modelos de Comunicação.................................................................................. 53
10.5.2.Métodos de Comunicação.................................................................................. 53
10.5.3.Bloqueadores de Comunicação.......................................................................... 54
10.5.4.Técnicas de Reunião...........................................................................................54
10.5.5.Solução de Problemas........................................................................................ 54
10.5.6.Canais de Comunicação..................................................................................... 54
11.Gerenciamento dos Riscos do Projeto..............................................................................55
11.1.Planejamento da Gerência de Risco.......................................................................... 55
11.1.1.Entradas para o Planejamento da Gerência de Risco......................................... 55
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
11.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Gerência de Risco..................55
11.1.3.Saídas do Planejamento de Gerência de Risco...................................................56
11.2.Identificação do Risco............................................................................................... 56
11.2.1.Entradas para a identificação do risco................................................................ 56
11.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Identificação do risco........................................ 57
11.2.3.Saídas da Identificação dos riscos...................................................................... 57
11.3.Análise Qualitativa dos riscos................................................................................... 58
11.3.1. Entradas para a Análise Qualitativa dos Riscos............................................... 58
11.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Análise Qualitativa dos Riscos......................... 58
11.3.3.Saídas da Análise Qualitativa dos Riscos.......................................................... 59
11.4.Análise Quantitativa dos riscos................................................................................. 59
11.4.1.Entradas para a Análise Quantitativa dos Riscos............................................... 59
11.4.2.Ferramentas e Técnicas para a Análise Quantitativa dos Riscos....................... 60
11.4.3.Saídas da Análise Quantitativa dos Riscos........................................................ 61
11.5.Planejamento de Resposta aos Riscos.......................................................................61
11.5.1.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento de Resposta aos Riscos.............. 62
11.5.2.Saídas do Planejamento de Resposta aos Riscos............................................... 63
11.6.Controle e Monitoração dos Riscos.......................................................................... 63
11.6.1.Entradas para o Controle e Monitoração dos Riscos..........................................64
11.6.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle e Monitoração dos Riscos.................. 64
11.6.3.Saídas do Controle e Monitoração dos Riscos................................................... 65
12.Gerenciamento das Aquisições do Projeto.......................................................................66
12.1.Planejamento das aquisições..................................................................................... 66
12.2.Planejamento das Solicitações.................................................................................. 66
12.3.Solicitação................................................................................................................. 66
12.4.Seleção do Fornecedor.............................................................................................. 66
12.5.Administração de Contrato........................................................................................66
12.6.Encerramento de Contrato.........................................................................................66
13.Responsabilidade profissional..........................................................................................67
13.1.CÓDIGO DE ÉTICA................................................................................................ 67
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
1. Gerenciamento de Projetos
1.1.
Projeto
Um projeto é um empreendimento com características próprias, tendo princípio e fim,
conduzido por pessoas, para atingir metas estabelecidas dentro de parâmetros de prazo, custo
e qualidade.
Um projeto é um empreendimento temporário cujo objetivo é criar um produto ou serviço
distinto e único.

Temporário – um projeto tem um ponto definido de início e de fim.

Único – no sentido de que o produto do projeto pode ser diferenciado de outros.
1.2.
Programa
Um programa é um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada.
1.3.
Stakeholder
É alguém cujos interesses são afetados positiva ou negativamente pelo projeto. Ex:








Gerente de Projeto.
Cliente.
Organização executora do projeto.
Patrocinador.
Equipe.
Usuários finais.
Sociedade, cidadãos.
Etc.
O plano de gerenciamento de stakeholders deve conter:

Identificar todos os stakeholders do projeto

Identificar suas necessidades, expectativas e objetivos

Determinar os papéis de cada stakeholder no projeto

Avaliar o impacto dos stakeholders no projeto

Determinar como os stakeholders devem ser gerenciados
1.4.
Patrocinador
É a pessoa que provê os recursos financeiros para o projeto. O patrocinador não assina o Project
Charter, isto é papel do gerente sênior.
1.5.
Project Manager
É a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. O gerente do projeto deve:





Ser pró-ativo.
Ter a autoridade para dizer não quando necessário.
Entender de responsabilidade profissional.
Estar no comando do projeto, mas não necessariamente dos recursos.
Não dever ser, necessariamente, um especialista técnico.
1.6.
Ciclo de Vida
O Ciclo de vida do projeto define o início e o fim do projeto e também:

Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase.
1
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

Quem deve estar envolvido em cada fase.
O Ciclo de vida do produto define o início e o fim do produto.
O ciclo de vida do projeto é somente uma fase do ciclo de vida do produto.
1.7.
Gerência de Projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em projetos com o objetivo
de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes
interessadas do projeto.
Gerenciar projetos envolve tomar decisões sobre:

Escopo, Tempo, Custo e Qualidade.

Diferentes necessidades e expectativas dos clientes e partes interessadas.

Requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas).
1.8.
1.8.1.
Relacionamentos com Outras Disciplinas
Áreas de Aplicação
São Categorias de Projetos que têm elementos comuns, mas que não estarão presentes,
necessariamente, em todos os projetos. São usualmente definidas em termos de:

Departamentos funcionais e disciplinas de suporte

Elementos técnicos

Gerência Especializada

Grupos de Indústria
1.8.2.
Administração Geral
A Administração Geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de pessoas, a
execução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento.
Trata de vários aspectos da gerência de processos continuados de uma empresa. Inclui:



Departamentos funcionais como Marketing, Contabilidade, etc.
Planejamentos estratégico, tático e operacional.
Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, etc.
2
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

Gerência das relações de trabalho.
1.9.
1.9.1.




Liderança
Estabelecer direção – desenvolver uma visão de futuro e as estratégias para alcançar esta
visão.
Alinhar as pessoas para alcance da visão.
Motivação e Inspiração: ajuda as pessoas a adquirirem energia para superar as resistências.
1.9.2.

Habilidades da Administração Geral
Comunicação
Comunicar envolve troca de informações. O emissor é responsável por tornar a informação
clara, coerente e completa.
A comunicação tem diversas dimensões:
o Oral e escrita, falada e ouvida
o Interna e externa
o Formal e informal, etc.

Conhecimentos de técnicas e conceitos de:
Modelos emissor-receptor
Escolha do meio – escrito, oral, formal, informal, etc.
Estilos de redação: voz ativa, voz passiva, etc.
Técnicas de apresentação
Técnicas de reunião
1.9.3.


Atingir um acordo mútuo
Necessário ao longo do projeto, pois negocia-se:
o Escopo
o Prazo
o Custos
o Recursos
o Etc.
1.9.4.



Solução de Problemas
Envolve uma combinação entre definição do problema e a tomada de decisão.
Definição do problema requer distinção entre causas e sintomas
A tomada de decisão consiste em analisar o problema para identificar possíveis soluções.
1.9.5.


Negociação
Influência na Organização
Habilidade de conseguir que as coisas sejam feitas
Exige o entendimento de poder e das estruturas formais e informais de todas as
organizações envolvidas no projeto.
1.10. Triple constraint
Para ter sucesso, um gerente de projeto deve sempre balancear custos, cronograma, escopo do
trabalho, qualidade e satisfação do cliente.
3
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
1.11. Sustentabilidade social-econômica-ambiental
É papel do gerente de projetos levar em conta os fatores sócio-econômico-ambiental, e garantir
que os outros também levem isto em conta, nos projetos em que ele estiver envolvido.
2. Estruturas Organizacionais
2.1.



Estrutura Funcional
Hierárquica, cada funcionário tem um superior claramente identificado
Funcionários agrupados por especialidade
Existem projetos, mas restritos ao seu universo funcional
2.1.1.
Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional funcional
Vantagens
Desvantagens
Fácil gerenciamento de especialistas
As pessoas dão mais ênfase no seu trabalho
funcional do que nas atividades do projeto
Não existe carreira no gerenciamento de
projetos
O gerente de projetos não tem autoridade
Os membros da equipe reportam a apenas um
chefe
As
companhias
são
agrupadas
por
especialidades, os recursos similares são
centralizados
Definição clara da carreira de trabalho na
especialidade da área
Menos stress na equipe ao fim do projeto
Pouca mobilidade
Conflito de interesses entre os departamentos
Escopo do trabalho bem definidos
2.2.
Desconhecimento do todo
Estrutura Projetizada
Oposto da estrutura funcional, os grupos de projetos são alocados por projeto, o gerente de
projeto tem muita autoridade e independência.
2.2.1.
Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional projetizada
Vantagens
Desvantagens
Comunicação mais efetiva do que na funcional
Ambiente instável
Lealdade ao projeto
Rotatividade de projeto em projeto
Otimização de utilização de recursos
Perda de patrimônio intelectual
Gerente de projetos com maior poder
Perda de identidade da empresa
2.3.
Estrutura Matricial Fraca, Balanceada e Forte
Estrutura intermediária, quanto mais se aproxima da projetizada, mais forte e vice-versa.
2.3.1.
Estrutura Matricial Fraca
4
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
2.3.2.
Estrutura Matricial Balanceada
2.3.3.
Estrutura Matricial Forte
2.3.4.
Vantagens e desvantagens da estrutura matricial
Vantagens
Desvantagens
Equipes multidisciplinares
Conflito entre o projeto e a área funcional
Otimização de utilização de recursos
Falta de entrosamento
Alta visibilidade dos objetivos do projeto
Comunicação mais complicada
Utilização máxima dos recursos escassos
Mais que um chefe
Os membros da equipe mantêm um lar
Mais difícil de controlar e monitorar
Melhor disseminação de informação horizontal
e vertical que a funcional
Gerentes funcionais têm diferentes prioridades
que o gerente de projetos
2.3.5.

Project Expeditor e Project Coodinator
O Project Coordinator tem mais poder para tomar decisões que o Project Expeditor. Ambos
funcionam como staff assitant e coordenador de comunicação no projeto.
2.4.
Influência da Organização nos Projetos
5
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
3. Processos de Projetos
Um processo é uma série de ações que geram resultados.
Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e normalmente se enquadram em duas
categorias:

Processos Orientados ao Produto
Especificação e criação dos produtos do projeto.

Processos da Gerência de Projeto
Descrição, organização e trabalho do projeto.

Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da gerência de projeto e dos
processos orientados ao produto, durante todo o projeto.
3.1.
Grupos de Processos da Gerência de Projetos
3.2.
Relacionamentos entre os Grupos de Processos
3.3.
Sobreposição dos Grupos de Processos
3.4.
Áreas de Conhecimento
O PMBOK é organizado em áreas de conhecimento, onde cada uma destas áreas é descrita
através de processos.


Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de
projetos.
A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é
um esforço integrado.
As áreas de conhecimento, segundo o PMBOK, são:









Gerência da Integração do Projeto
Gerência do Escopo do Projeto
Gerência do Tempo do Projeto
Gerência do Custo do Projeto
Gerência da Qualidade do Projeto
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Gerência das Comunicações do Projeto
Gerência dos Riscos do Projeto
Gerência das Aquisições do Projeto
6
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
4. Gerenciamento da Integração do Projeto
O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os
diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados.
Integração é o papel número 1 do gerente de projetos. O papel da equipe de projeto é
concentrar esforços para completar as tarefas, atividades e pacotes de trabalho. O
patrocinador ou gerente sênior deve proteger o projeto de mudanças e de perda de
recursos. O gerente de projetos deve integrar todas essas peças do projeto em um todo.
4.1.
Desenvolvimento do Plano do Projeto
O desenvolvimento do plano do projeto utiliza as saídas dos outros processos para criar um
documento consistente para guiar a execução e o controle do projeto.
A soma de todos os planos integrados de gerência de controle constitui o escopo total do
projeto.
O plano do projeto é usado para:

Guiar a execução do projeto

Documentar as premissas do plano do projeto

Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as alternativas
escolhidas

Definir as revisões chave de gerenciamento com relação ao conteúdo, âmbito e prazos

Prover um baseline para medida de progresso e controle do projeto
4.1.1.
Entradas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto
1 – Outras saídas de planejamento

Todas as saídas dos outros processos de planejamento são entradas para o desenvolvimento
do plano do projeto.
2 – Informações históricas


São registros de projetos anteriores. São usadas para planejar e gerenciar projetos futuros,
melhorando o processo de gerenciamento de projetos.
Podem incluir:
o Tarefas
o WBS
o Custos
o Tempos
o Planos
o Lições aprendidas
o Benchmarks
o Riscos
o Necessidades de recursos
o Documentos
3 – Políticas organizacionais

Os efeitos das políticas formais e informais da organização devem ser considerados. Ex:
o Gerência da qualidade
o Administração de pessoal
o Controles financeiros
4 – Restrições
7
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

Uma restrição é uma limitação que afetará o desempenho do projeto.
5 – Premissas

Premissas ou suposições são fatores que, para fins de planejamento, são considerados reais,
verdadeiros ou certos. As premissas envolvem certo grau de risco.
4.1.2.
Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto
1 – Metodologia de planejamento de projeto

É uma abordagem estruturada usada para guiar a equipe de projeto durante o
desenvolvimento do plano.

As metodologias usam uma combinação de ferramentas hard como software de gerência de
projetos e soft como reuniões facilitadoras.
2 – Habilidades e conhecimentos das partes envolvidas
3 – Sistemas de informação de gerenciamento de projetos

Consiste de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outros
processos de gerenciamento de projetos. Pode incluir sistemas manuais ou automatizados e
suporta todos os aspectos do projeto, da iniciação ao encerramento.
4 – EVM – Earned Value Management – Gerência de Valor Agregado

Técnica usada para integrar escopo, cronograma e recursos do projeto e para medir e
reportar o desempenho do projeto do início ao fim.
4.1.3.
Saídas do Desenvolvimento do Projeto
1 – Plano do projeto

É um documento, ou conjunto de documentos, aprovado formalmente e usado para
gerenciar e controlar a execução do projeto.

O plano do projeto é composto dos seguintes itens:
o Project Charter
o Descrição da abordagem ou estratégia de gerência de projetos
o Declarações de escopo
o WBS
o Estimativas custos, cronogramas, atribuição de responsabilidades para as atividades
o Baselines
o Principais marcos e datas
o Mão de obra chave ou necessária
o Plano de gerência de risco
o Planos auxiliares de gerenciamento como Plano de gerência do escopo, custo, tempo,
etc.
o Questões por resolver e pendentes
2 – Detalhes de suporte

Incluem:
o Saídas de outros processos de planejamento não incluídas no plano do projeto
8
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
o
o
o
4.2.
Informação ou documentação adicional gerada durante o desenvolvimento do plano do
projeto
Documentação técnica como históricos de todos os requisitos, especificações e desenhos
conceituais
Documentações sobre padrões relevantes
Execução do Plano do Projeto
Processo de realização do plano do projeto.
4.2.1.
Entradas para a Execução do Plano do Projeto
1 – Plano do Projeto

É o documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a execução do
projeto. Os planos de gerência auxiliares e as medidas básicas de desempenho são entradas
chave para a execução do plano do projeto.
2 – Detalhes de suporte

Incluem:
o Saídas de outros processos de planejamento não incluídas no plano do projeto
o Informação ou documentação adicional gerada durante o desenvolvimento do plano do
projeto
o Documentação técnica como históricos de todos os requisitos, especificações e desenhos
conceituais
o Documentações sobre padrões relevantes
3 – Políticas organizacionais

Os efeitos das políticas formais e informais da organização devem ser considerados. Ex:
o Gerência da qualidade
o Administração de pessoal
o Controles financeiros
4 – Ações preventivas

Ação preventiva é qualquer coisa que reduza a ação potencial dos eventos de risco.
5 – Ações corretivas

Ação corretiva é qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro do
projeto de maneira a compatibilizá-lo com o seu plano.
4.2.2.
Ferramentas e Técnicas para a Execução do Plano do Projeto
1 – Habilidades da administração geral

Habilidades tais como liderança, comunicação e negociação são essenciais para uma efetiva
execução do plano do projeto.
2 – Habilidades técnicas e conhecimento do produto

São as habilidades e conhecimentos sobre o produto do projeto.
3 – Sistema de autorização do trabalho

Procedimento formal (autorização escrita) para sancionar o trabalho do projeto com o
objetivo de assegurar que o trabalho seja feito no tempo certo e na seqüência adequada.
9
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

É um método para controlar gold plating.
4 – Reuniões de revisão de status

São encontros planejados regularmente com o objetivo de troca de informação sobre o
projeto.
5 – Sistemas de informação de gerenciamento de projeto

Consiste de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outros
processos de gerenciamento de projetos. Pode incluir sistemas manuais ou automatizados e
suporta todos os aspectos do projeto, da iniciação ao encerramento.
6 – Procedimentos organizacionais

Procedimentos formais e informais da Organização e que são úteis durante a execução do
plano do projeto.
4.2.3.
Saídas da Execução do Plano do Projeto
1 – Resultados do trabalho

São as saídas das atividades desenvolvidas no projeto.
2 – Requisições de mudanças

As requisições de mudança são freqüentemente identificadas durante a execução do
trabalho.
4.3.
Controle Integrado de Mudanças
O Controle integrado de Mudanças se preocupa com:

Influenciar os fatores que criam as mudanças para assegurar que elas foram acordadas;

Determinar que uma mudança ocorreu;

Gerenciar as mudanças no momento em que elas ocorrem.
O Controle Integrado de Mudanças requer:

Manter a integridade das medidas básicas de desempenho;

Assegurar que as mudanças de escopo do produto estejam refletidas na definição do escopo
do projeto;

Coordenar as mudanças entre as áreas de conhecimento.
O Gerente de Projeto deve estar comprometido com:

Influenciar os fatores que geram mudanças

Garantir que uma mudança é benéfica

Determinar que uma mudança ocorreu

Determinar se uma mudança é necessária

Procurar alternativas para as mudanças

Notificar stakeholders afetados pelas mudanças

Gerenciar mudanças como elas ocorrem.
4.3.1.
Entradas para o Controle Integrado de Mudanças
1 – Plano do projeto


O plano do projeto fornece o baseline a partir do qual as mudanças serão controladas.
O baseline deve ser usado para monitorar o progresso do projeto, e as previsões do custo
final e do cronograma final devem ser comparadas com ele.
10
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

O baseline só pode ser mudado por meio de uma aprovação formal, mas a evolução do
baseline deve ser documentada.
2 – Relatório de desempenho

Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do projeto e
servem para alertar a equipe do projeto para questões que podem causar problemas
futuros.
3 – Requisições de mudanças

Podem ocorrer de diferentes formas:
o Orais ou escritas
o Diretas ou indiretas
o De fonte externa ou interna
o Judicialmente impostas ou opcionais
4.3.2.
Ferramentas e Técnicas para o Controle Integrado de Mudanças
1 – Sistema de controle de mudanças

Procedimentos formais e documentados que definem como o projeto será monitorado e
avaliado, incluindo como os documentos do projeto podem ser alterados. Inclui os papéis de
trabalho, sistemas de acompanhamento, processos e níveis de aprovação necessários para
autorizar as mudanças.

Um sistema de controle de mudanças incluem aspectos hard (procedimentos) e soft
(software, práticas de gerenciamento).

Tipicamente, um sistema de controle de mudança inclui um grupo responsável para rejeitar
ou aceitar mudanças. Esse sistema deve permitir aprovações automáticas de categorias
definidas de mudanças. As mudanças devem ser documentadas e aprendidas.

CCB – Configuration Control Board – grupo responsável por aceitar ou rejeitar as mudanças
solicitadas.

Dica para o exame: Caso um gerente, funcional ou sênior, queira fazer uma mudança no
projeto, os seguintes passos devem ser seguidos, NA ORDEM de importância:
1 - Avaliar o impacto das mudanças no projeto;
2 - Criar alternativas, incluindo corte de outras tarefas, crashing, fast tracking, etc;
3 - Reuniões com gerente, patrocinador, e stakeholders internos;
4 - Reunião com o cliente caso necessário.
2 – Gerência de Configuração

É um procedimento documentado para aplicar orientação e supervisão técnica administrativa
com o objetivo de:
o Identificar e documentar as características físicas de um item ou sistema.
o Controlar qualquer mudança que venha ocorrer nessas características.
o Registrar e relatar a mudança e seu estado de implementação.
o Auditar os itens e sistemas para verificar o atendimento aos requisitos.

Em muitas áreas de aplicação a gerência de configuração é um subconjunto do controle
integrado de mudanças e é usado para assegurar que a descrição do produto está correta e
completa.
Em outras áreas de aplicação, o termo é usado para designar um sistema rigoroso de
controle de mudanças.

11
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
3 – Medidas de desempenho

Auxiliam a avaliar quando as variâncias do plano exigem uma ação corretiva.
4 – Planejamento adicional

Mudanças programadas podem requerer novas estimativas, revisões ou outros ajustes no
plano do projeto.
5 – Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos

Ferramentas e técnicas usadas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outros
processos de gerência de projetos.
4.3.3.
Saídas do Controle Integrado de Mudanças
1 – Atualizações no plano do projeto

Modificação qualquer no plano do projeto ou detalhes de suporte.
2 – Ações corretivas

Qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro do projeto de
maneira a compatibilizá-lo com o seu plano.
3 – Lições aprendidas


As causas das variâncias, as razões por trás das ações corretivas tomadas, e outros tipos de
aprendizado prático devem ser documentados integrando um banco de dados histórico.
Essas lições podem ser usadas tanto para o projeto em andamento quanto para projetos
futuros.
É um documento que diz o que foi feito certo, errado e o que poderia ter sido feito diferente
se o projeto pudesse ser refeito. Este documento cobre três áreas:
o Aspectos técnicos do projeto
o Gerenciamento do projeto
o Gerenciamento (comunicação, liderança, etc.)

As lições aprendidas são criadas, por toda a equipe do projeto, incluindo o gerente e
membros da equipe, durante a fase de fechamento do projeto e é requerido para ter o
projeto completado.

Algumas vezes as lições aprendidas são chamadas “post mortem”.
12
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
5. Gerenciamento do Escopo do Projeto
O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos necessários para garantir que o
projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para completar o
projeto com sucesso.
5.1.
Iniciação
Processo de reconhecimento formal que um novo projeto existe ou que um projeto existente
deve continuar em sua próxima fase.

Projetos são autorizados como resultado de (estímulos):
o Uma demanda de mercado
o Uma necessidade de negócio
o Um pedido de cliente
o Um avanço tecnológico
o Uma exigência legal
o Uma necessidade social

Esses estímulos podem ser:
o Problemas
o Oportunidades
o Requisitos de negócios
5.1.1.
Entradas para a Iniciação
1 – Descrição do Produto

Documenta as características do produto ou serviço que o projeto está incumbido de criar
2 – Plano Estratégico

Plano Estratégico da Organização deve ser considerado como um fator nas decisões de
seleção do projeto.
3 – Critérios de Seleção de Projeto


Definidos em termos dos méritos do produto do projeto
Cobrem uma faixa de preocupações gerenciais (retorno financeiro, fatia de mercado,
percepções públicas, etc.).
4 – Informações Históricas

As informações de projetos anteriores devem ser consultadas.
5.1.2.
Ferramentas e Técnicas para a Iniciação
1 – Métodos de seleção de projeto


Medição do valor do Projeto ou de sua atratividade para o dono do projeto
São técnicas de seleção de projeto
o Present value
o Net present value
o Taxa interna de retorno (IRR)
o Payback period
o BCR
13
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

Categorias principais de métodos (modelos de decisão)
o Métodos de mensuração de benefícios
o Métodos de otimização restrita
2 – Avaliação Especializada

Requerida para avaliar as entradas deste processo.
5.1.3.
Saídas da Iniciação
1 – Project Charter




Deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticas
de qualidade.
É um documento que autoriza formalmente o projeto
Deve ser emitido por um gerente com autoridade e externo ao projeto, fornecendo
autoridade ao Gerente de Projeto
Deve conter
o As necessidades de negócio que o projeto deve tratar
o A descrição do produto
2 – Gerente do Projeto identificado e designado
3 – Restrições

Fatores que limitarão as opções da equipe de GP.
4 – Premissas

Fatores que, para o planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos
5.2.
Planejamento do Escopo
Processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto)
produzindo o produto do projeto. Consiste em desenvolver uma declaração escrita do escopo
definindo um baseline para decisões futuras do projeto.
5.2.1.
Entradas para o Planejamento do Escopo
1 – Descrição do produto
2 – Project charter
3 – Restrições
4 – Premissas
5.2.2.
Ferramentas e Técnicas para o Planejamento do Escopo
1 – Análise do Produto

Desenvolver um melhor entendimento do produto do projeto
2 – Análise de custo/benefício

Estimar custos tangíveis e intangíveis e benefícios das alternativas de produtos e projetos e
produto, e então, usar medidas financeiras para avaliar a qualidade relativa das alternativas
identificadas.
14
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
3 – Identificação de Alternativas

Qualquer técnica usada para gerar diferentes abordagens do projeto.
4 – Avaliação especializada
5.2.3.
Saídas do Planejamento do Escopo
1 – Declaração de Escopo

Fornece a documentação que servirá de base para tomada de decisões futuras no projeto e
para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo entre as partes
envolvidas.

Deve conter:
o Justificativa do Projeto
o Produto do Projeto
o Subprodutos do Projeto
o Objetivos do Projeto
2 – Detalhes de suporte

Devem incluir a documentação de todas as premissas e restrições
3 - Plano de Gerenciamento do Escopo

Descreve como o escopo do projeto será gerenciado e como as mudanças serão integradas
ao projeto.

Deve conter:
o Uma avaliação da estabilidade esperada do escopo do projeto
o Uma descrição sobre como as mudanças no escopo serão identificadas e classificadas
5.3.
Definição do Escopo
Processo que representa a subdivisão dos principais subprodutos do projeto em componentes
menores para se ter condição de:

Melhorar a precisão de estimativas de custo, tempo e recursos

Definir um baseline para medir e controlar o desempenho do projeto
Facilitar a atribuição clara de responsabilidades

5.3.1.
Entradas para a Definição do Escopo
1 – Declaração do Escopo
2 – Restrições
3 – Premissas
4 – Outras saídas de planejamento

As saídas dos processos de outras áreas de conhecimento devem ser revistas quanto a
possíveis impactos no detalhamento do escopo do projeto
5 – Informações Históricas
15
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
5.3.2.
Ferramentas e Técnicas para a Definição do Escopo
1 – Modelos de WBS – Estrutura Analítica do Projeto
2 – Decomposição


Subdivisão dos principais subprodutos do projeto em componentes menores, mais
manejáveis
Envolve os seguintes passos principais
o Identificar os principais subprodutos do projeto, incluindo o gerenciamento do projeto.
o Decidir se as estimativas de custo e duração podem ser adequadamente estabelecidas
neste nível de detalhe, para cada subproduto
o Identificar os elementos constituintes do subproduto
o Verificar a exatidão da decomposição
5.3.3.
Saídas da Definição do Escopo
1 – WBS – Estrutura Analítica do Projeto

Agrupamento de componentes de projeto, orientado para a elaboração de subprodutos, que
organiza e define o escopo total do projeto
2 – Atualizações na Declaração do Escopo

Inclui qualquer modificação feita na declaração do escopo
5.4.
Verificação do Escopo
Processo através do qual se obtém a aceitação formal do escopo do projeto pelos
interessados. Requer a revisão dos resultados principais e dos resultados do trabalho, de
maneira a assegurar que todos tenham sido identificados de maneira correta e satisfatória.
5.4.1.
Entradas para a Verificação do Escopo
1 – Resultados do Trabalho

Os resultados do trabalho que foram totalmente ou parcialmente atingidos – são um
resultado da execução do plano do projeto
2 - Documentação do Produto

Os documentos gerados para descrever os produtos do projeto devem estar disponíveis para
revisão
3 - Estrutura Analítica do Projeto (WBS)

Deve ser usada para verificar o trabalho do projeto
4 - Declaração do Escopo

A declaração do escopo deve ser verificada
5 - Plano do Projeto

Documento formal, aprovado e utilizado para administrar a execução do projeto
5.4.2.
Ferramentas e Técnicas para a Verificação do Escopo
1 – Inspeção
16
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

A inspeção inclui atividades como: medição, exames e testes para determinar se os
resultados satisfazem aos requisitos

Inspeções são também chamadas
demonstração dos passos seguidos
5.4.3.
de
revisões,
revisões
do
produto,
auditorias
e
Saídas da Verificação do Escopo
1 – Aceitação Formal

Deve se preparar e distribuir a documentação comprovando a aceitação do produto da fase
do projeto ou do resultado principal pelo patrocinador ou cliente do produto.
5.5.
Controle de Mudanças do Escopo
Este processo refere-se a:

Influenciar os fatores geradores de alterações do escopo de maneira a assegurar que haja
concordância a respeito das mesmas

Determinar que houve uma alteração do escopo

Administrar as alterações que ocorrerem, se e quando ocorrerem
Deve estar integrado aos outros processos de controle
5.5.1.
Entradas para Controle de Mudanças do Escopo
1 – WBS
2 - Relatórios de desempenho



Relatórios que organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados
de qualquer análise realizada
Fornecem informações sobre o desempenho do escopo
Ex: Gantt, curvas S, histogramas e tabelas
3 - Solicitações de Alterações

Podem ocorrer de diversas maneiras – verbais ou escritas, diretas ou indiretas, interna ou
externa, imposta por lei ou opcionais.

A maioria das solicitações de alterações é o resultado de:
eventos externos
um erro ou omissão na definição do escopo do produto ou do projeto
uma alteração visando a adição de valor
a implementação de um plano de contingência ou de um plano alternativo para responder a um
risco.
4 - Plano de Gerenciamento do Escopo
5.5.2.
Ferramentas e Técnicas para o Controle de Mudanças do Escopo
1 - Sistema de controle de Mudanças do Escopo


Define os procedimentos através dos quais o escopo do projeto pode ser alterado
Engloba os níveis de aprovação necessários para a autorização das mudanças
2 - Medição de desempenho


Auxiliam na avaliação da magnitude de quaisquer desvios que venham a ocorrer
A identificação do causador do desvio e a decisão sobre o desvio requerer ou não uma ação
corretiva
17
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
3 - Planejamento Adicional

Alterações do escopo podem requerer modificações da WBS ou a análise de abordagens
alternativas
5.5.3.
Saídas do Controle de Mudanças do Escopo
1 - Alterações do Escopo


Refere-se a qualquer modificação efetuada ao escopo do projeto
As alterações do escopo do projeto são inseridas no processo de planejamento
2 - Ação Corretiva

Qualquer ação executada para fazer com que o desempenho futuro do projeto esteja de
acordo com o plano do projeto
3 - Lições Aprendidas



É um documento que diz o que foi feito certo, errado e o que deveria ter sido feito diferente
se o projeto fosse refeito. Este documento deve cobrir três áreas:
o Aspectos técnicos do projeto
o Gerenciamento do projeto
o Gerenciamento
Criado na fase de fechamento e é requerido afim de completar o projeto.
As causas dos desvios, o raciocínio por trás das ações corretivas escolhidas, etc., devem ser
documentados.
4 - Baseline Ajustado

Dependendo da alteração, o baseline deve ser revisado e refeito para que reflita a alteração
aprovada e forme um novo baseline
18
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
6. Gerenciamento do Tempo do Projeto
Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto.
6.1.
Definição das Atividades
Processo que envolve a identificação e a documentação das atividades especificas que devem
ser executadas de maneira a produzir os resultados e sub-resultados identificados na WBS
6.1.1.
Entradas para a Definição das Atividades
1 – WBS
2 - Declaração do Escopo
3 - Informações Históricas
4 – Restrições
5 – Premissas
6 - Avaliação Especializada
6.1.2.
Ferramentas e Técnicas para a Definição das Atividades
1 – Decomposição


Subdivisão dos pacotes de trabalho em componentes menores
Os resultados finais aqui descritos se referem às atividades e não aos resultados principais
2 - Modelos


Uma lista de atividades (ou parte) de um projeto anterior é usada como modelo para um
novo projeto
As atividades de modelo podem ainda conter:
o Lista das habilidades do pessoal
o Horas de trabalho necessárias
o Identificação dos riscos
o Resultados principais esperados
o Outras
6.1.3.
Saídas da Definição das Atividades
1 - Lista de atividades

Deve incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto
2 - Detalhes de suporte


Devem incluir a documentação de todas as premissas e restrições identificadas
Servem para os outros processos de gerência de projetos
3 - Atualizações na WBS

Qualquer alteração de atividades deve ser atualizada na WBS
19
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
6.2.
Sequenciamento das Atividades
Processo que envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades
6.2.1.
Entradas para o Seqüenciamento das Atividades
1 - Lista de atividades
2 - Descrição do produto
3 - Dependências mandatórias


São também chamadas de lógica rígida e são inerentes ao trabalho que deve ser feito
Ex: Num projeto de construção é impossível levantar as estruturas antes que fundação seja
feita.
4 - Dependências arbitradas


São aquelas arbitradas pela equipe de gerência do projeto
São definidas com base no conhecimento de:
o Melhores práticas
o Algum aspecto particular onde uma seqüência é desejada
o Etc.
5 - Dependências externas

São aquelas que envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades fora do
projeto
6 – Marcos

Eventos que devem fazer parte deste processo para assegurar que seja atendidos os
requisitos necessários para o atingimento dos objetivos
6.2.2.
Ferramentas e Técnicas para o Seqüenciamento das Atividades
1 - Método do diagrama de precedência – PDM



Método que utiliza retângulos para representar as atividades e os conecta por setas que
representam as dependências
Também chamada de Atividade no nó – AON
Inclui quatro tipos de dependências
2 - Método do diagrama de flecha – ADM




Utiliza setas para representar as atividades e as conecta por meio de nós
Também chamada de Atividade no flecha – AOA
Utiliza apenas a dependência término-início
Às vezes utiliza atividades fantasmas
3 - Método do diagrama condicional – CDM

São técnicas de diagramação que permitem atividades não seqüênciais como loops ou
desvios condicionadas. Ex:
o GERT – Graphical Evaluation and Review Technique
o Modelos de sistemas dinâmicos
4 - Modelos de rede
20
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP


Redes padronizadas podem ser utilizadas para auxiliar na preparação do diagrama de rede
do projeto
Partes de uma rede são chamadas de fragnets ou subnets
6.2.3.
Saídas do Seqüenciamento das Atividades
1 - Diagrama de rede do projeto


É um esquema de apresentação das atividades do projeto e dos relacionamentos lógicos
(dependências) entre elas
Também chamados de gráficos de PERT – Program Evaluation and Review Tecnique
2 - Atualizações da lista de atividades

A preparação do diagrama de rede do projeto pode revelar situações em que uma atividade
deve ser dividida ou mesmo redefinida
6.3.
Estimativa de Duração das Atividades
Processo de gerar as durações das atividades para entrada do cronograma, a partir das
informações do escopo do projeto e dos recursos disponíveis.
6.3.1.
Entradas para a Estimativa de Duração das Atividades
1 - Lista de Atividades
2 - Restrições
3 - Premissas
4 - Necessidade de recursos


Saída do processo de planejamento dos recursos
Descrição de que tipos de recursos são necessários e em que quantidade para cada
elemento no nível mais baixo da WBS
5 - Capacidade dos Recursos

A duração da maioria das atividades será significativamente influenciada pela capacidade
dos recursos
6 - Informações históricas

As informações históricas das durações mais prováveis de muitas categorias das atividades
geralmente estão disponíveis em uma ou mais das seguintes fontes:
o Arquivos de projeto
o Estimativas de duração em bases de dados comerciais
o Conhecimento da equipe do projeto
7 - Riscos identificados


Os riscos podem ter uma significante influência na duração das atividades
São incluídos, para efeito do cronograma, os riscos com alta probabilidade ou impacto
6.3.2.
Ferramentas e Técnicas para a Estimativa de Duração das Atividades
1 - Avaliação especializada
2 - Estimativas por analogia
21
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP




Também chamadas de estimativas top-down
Usam se os valores reais de duração de projetos anteriores ou similares para estimar a
duração de uma atividade
São uma forma de avaliação especializada
As estimativas por analogia são mais confiáveis quando:
o as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência
o os indivíduos que preparam as estimativas têm o conhecimento especializado
necessário.
3 - Durações estimadas quantitativamente

São as quantidades a serem executadas para cada categoria específica de trabalho que
multiplicadas pela taxa unitária de produtividade podem ser usadas para estimar a duração
das atividades
4 - Tempo de reserva – Contigência


Porção adicional de tempo (buffer) adicionada à duração da atividade como “reserva” de
risco do cronograma
Deve ser documentado junto com os demais dados e premissas
6.3.3.
Saídas para a Estimativa de Duração das Atividades
1 - Estimativas de duração das atividades


Avaliações quantitativas da duração mais provável de atividade
Recomendável a inclusão de alguma indicação da faixa de variação
2 - Bases para a estimativa

As premissas feitas na elaboração das estimativas devem ser documentadas
3 - Atualizações da lista de atividades

A preparação da estimativa de duração das atividades pode revelar situações em que uma
atividade deve ser alterada
6.4.
Desenvolvimento do Cronograma
Processo de determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto.
6.4.1.
Entradas para o Desenvolvimento do Cronograma
1 - Diagramas de rede do projeto
2 - Estimativas de duração das atividades
3 - Necessidade de recursos
4 - Descrição do quadro de recursos

Para o desenvolvimento é necessário conhecer quais os recursos estarão disponíveis, quando
e em quais padrões
5 – Calendários

Os calendários do projeto e dos recursos identificam os períodos nos quais o trabalho será
realizado
22
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
6 – Restrições


Datas impostas
Eventos chaves ou marcos principais
7 – Premissas
8 - Adiantamentos e atrasos

Qualquer especificação pode requerer especificação de atraso ou adiantamento
finalidade de definir precisamente o relacionamento
com a
9 - Plano de Gerenciamento de Risco

Será discutido no Processo de Planejamento da Gerência de risco
10 - Atributos da atividade

São atributos da atividade a responsabilidade (quem realizará o trabalho), a área geográfica
e o tipo da atividade
6.4.2.
Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Cronograma
1 - Análise Matemática

Envolve calcular datas teóricas de início e término para todas as atividades do projeto, sem
considerar qualquer limitação no quadro de recursos
o Método do Caminho Crítico – CPM
Calcula de modo determinístico, uma data única mais cedo e mais tarde, de início e término
para cada atividade
o
GERT

Permite o tratamento probabilístico tanto para a rede lógica quanto para as
estimativas de duração das atividades

Permite loop entre as tarefas
o
PERT

Usa uma rede seqüencial e uma estimativa de duração por média ponderada para
calculara as durações das atividades

Atualmente muito pouco utilizado
 Difere do CPM porque usa distribuição de médias em vez da estimativa mais
provável
2 - Compressão da duração

Caso especial da análise matemática que procura alternativas pra reduzir o prazo do projeto
sem alterar o seu escopo:
o Crashing (Colisão)

Quais compensações de custo e prazo são analisado para determinar como obter a
maior compressão para o mínimo aumento de custo

Nem sempre produzem alternativas viáveis e freqüentemente resultam em aumento
de custo
o
Fast tracking

Consiste em realizar em paralelo atividades que normalmente seriam realizadas em
seqüência

Freqüentemente resulta em retrabalho e aumento do risco
3 – Simulações
23
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

Técnica que envolve o cálculo de múltiplas durações de projeto com diferentes grupos de
premissas nas atividades
o Análise de Monte Carlo

Uma distribuição de resultados prováveis é definida para cada atividade e utilizada
par calcular a distribuição dos resultados prováveis para o projeto inteiro
o
What-if

Análise que pode ser feita utilizando a rede lógica para estimular a geração de
diferentes cenários

Os resultados da análise podem ser usados para avaliar a viabilidade do cronograma
sob condições adversas, e preparar planos de resposta/contigência
4 - Heurística de nivelamento de recursos


Técnica chamada de “Método baseado em recursos” (Resource-based Method)
Resulta numa duração maior para o projeto do que o cronograma preliminar
5 – Software de gerência de projetos

Produtos que automatizam os cálculos das análises matemáticas e do nivelamento de
recursos
6 - Estrutura de Codificação

As atividades devem ter uma estrutura de códigos que permitirá classificações e extrações
em diferentes atributos designados às atividades
6.4.3.
Saídas do Desenvolvimento do Cronograma
1 - Cronograma do projeto


Inclui para cada atividade, no mínimo as datas de início e término de cada atividade
Pode ser apresentado de forma tabular ou em um dos gráficos:
o Diagrama de rede do projeto acrescido das datas
o Gráficos de barras (Gráficos de Gantt)
o Gráficos de marcos
2 - Detalhes de suporte


Incluem no mínimo a documentação de todas as premissas e restrições identificadas
Incluem ainda, mas não estão limitadas por:
o Recursos requeridos por período de tempo
o Alternativas de cronograma
3 - Plano de gerência do cronograma


Define como as mudanças no cronograma serão gerenciadas
Elemento auxiliar do plano do projeto
4 - Atualização da necessidade de recursos

A atualização do nivelamento dos recursos podem ter um efeito significativo nas estimativas
preliminares quanto à necessidade de recursos
6.5.
Controle do Cronograma
Este processo consiste em:
24
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP



Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma, para garantir que as mudanças
sejam benéficas
Determinar que o cronograma foi alterado
Gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem
6.5.1.
Entradas para o Controle do Cronograma
1 - Cronograma do Projeto


Chamado de cronograma base
Fornece a base para a medição e o reporte do desempenho do projeto
2 - Relatórios de desempenho


Fornece informações sobre o desempenho do projeto tais como que datas foram alcançadas
e quais não foram
Alerta a equipe de projeto para questões que poderão causar problemas no futuro
3 - Requisições de Mudança


Podem ocorrer de muitas formas, oral, escrita, legalmente, etc.
Pode encurtar ou dilatar o cronograma
4 - Plano de Gerência do Cronograma
6.5.2.
Ferramentas e Técnicas para o Controle do Cronograma
1 - Sistema de controle de mudanças do cronograma


Define os procedimentos através pelos quais o cronograma do projeto pode ser alterado
Inclui papéis de trabalho, sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação
necessários para a autorização das mudanças
2 - Medição de desempenho


Auxiliam na avaliação da magnitude de quaisquer desvios que venham a ocorrer
Envolve a decisão sobre a variação requerer ou não uma ação corretiva
3 - Planejamento Adicional

Mudanças podem requerer estimativas de duração de atividades novas ou revisadas,
modificações na seqüência das atividades ou análise de cronogramas alternativos
4 - Softwares de Gerência de Projeto


Têm a capacidade de acompanhar datas planejadas x datas reais
Prevê os efeitos de mudanças no cronograma, reais ou potenciais
5 - Análise de variações



Comparação das datas objetivo com as datas de início e fim previstas/reais
Variação das folgas
Atividades críticas e quase críticas
6.5.3.
Saídas para o Controle do Cronograma
1 - Alterações do Cronograma

Refere-se a qualquer modificação efetuada nas informações dos prazos que são utilizadas
para gerenciar o projeto
25
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP




As partes envolvidas devem ser notificadas
As alterações do cronograma podem ou não requerer ajustes em outros aspectos do plano
geral do projeto
Revisões são uma categoria especial de atualização do cronograma e são mudanças nas
datas de início e término no cronograma aprovado no projeto
Se os atrasos no cronograma são severos pode ser necessário o replanejamento
(rebaselining)
2 - Ação Corretiva



Qualquer ação executada para fazer com que o desempenho futuro do cronograma esteja de
acordo com o plano do projeto
Freqüentemente envolvem presteza
Freqüentemente requerem uma análise causas-raiz para identificar a causa real da variação
3 - Lições Aprendidas

As causas dos desvios, o raciocínio por trás das ações corretivas escolhidas, etc., devem ser
documentados
26
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
7. Gerenciamento do Custo do Projeto
Consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das
atividades do projeto
As técnicas de custo de ciclo de vida e engenharia de valor são usadas para reduzir custo e
prazo, melhorar a qualidade e desempenho e otimizar a tomada de decisão
O custo do ciclo de vida envolve incorporar além dos custos diretamente ligados ao projeto a
análise dos custos de operacionalização do produto
7.1.
Planejamento dos Recursos
Implica em determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) são
necessários, que quantidades de cada um devem ser usadas e quando serão necessários para a
realização do projeto.
7.1.1.
Entradas para o Planejamento dos Recursos
1 – WBS

A WBS identifica os subprodutos e processos do projeto que necessitarão de recursos
2 - Informações Históricas

Devem ser usadas as informações históricas relativas aos tipos de recursos que foram
requeridos em trabalhos similares de projetos anteriores
3 - Declaração do escopo

Contém a justificativa e os objetivos do projeto devendo ambos ser considerado.
4 - Descrição do quadro de recursos

O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) estão potencialmente
disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos
5 - Políticas organizacionais

As políticas organizacionais relativas ao quadro de pessoal e de aluguel ou compra de
equipamentos e suprimentos devem ser consideradas durante este processo.
6 - Estimativas de duração das atividades

Obs. Esta entrada é uma saída do processo de estimativa de duração das atividades. A
inconsistência é que o processo de planejamento de recursos é feito antes do processo de
estimativa de duração das atividades
7.1.2.
Ferramentas e Técnicas para o Planejamento dos Recursos
1 - Avaliação especializada


Grupo ou indivíduo com conhecimento ou treinamento com capacidade de avaliar as
entradas desse processo.
Pode estar disponível em diversas fontes:
o Consultores
o Associações profissionais e técnicas
27
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
o
o
o
Grupos industriais
Outras unidades da organização
Partes envolvidas, incluindo clientes
2 - Identificação de alternativas

Qualquer técnica usada para gerar diferentes abordagens técnicas. Ex:
o Brainstorming
o Pensamento lateral
3 - Software de gerenciamento de projetos

Este software tem a capacidade de auxiliar na organização do quadro de recursos. Podendo
até trabalhar com disponibilidades, taxas e calendários de recursos
7.1.3.
Saídas para o Planejamento dos Recursos
1 - Recursos requeridos



Descrição de que tipos de recursos são necessários e em que quantidade para cada
elemento do nível mais baixo da WBS.
Um planejamento de recursos deve ser feito para evitar problemas como: falta de recursos
ou recursos sendo retirados do projeto.
O planejamento de gerenciamento de recursos envolve:
o Identificar os recursos disponíveis
o Rever informações históricas sobre o uso de recursos em projetos similares passados
o Rever políticas organizacionais no uso de recursos
o Solicitar o julgamento de especialistas em quais recursos são necessários e disponíveis
o Quantificar os recursos requeridos por tarefa e os tipos de habilidades necessárias
o Desenvolver um plano de como será feito o gerenciamento de recursos – o plano de
gerenciamento de recursos.
7.2.
Estimativa dos Custos
Processo que envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para
completar as atividades do projeto.
Inclui identificar e considerar várias alternativas de custo.
Este processo deve considerar se o custo do trabalho adicional na fase de projeto será
contrabalançado pela economia esperada.
7.2.1.
Entradas para a Estimativa dos Custos
1 – WBS

Ela é usada para organizar a estimativa dos custos e assegurar que todo o trabalho
identificado foi estimado
2 - Recursos requeridos
3 - Taxas de recursos


São as taxas unitárias, por exemplo custo homem/hora ou custo de material/m3, de cada
recurso com a finalidade de calcular os custos do projeto
Se as taxas reais não forem conhecidas devem se usar estimativas para as mesmas
4 - Estimativas de duração das atividades
28
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

Afetarão as estimativas dos custos do projeto no qual o orçamento considera os custos de
financiamento – ex: taxa de juros
5 - Publicações de estimativas

São dados de custos estimados disponíveis comercialmente
6 - Informações históricas

As informações de custos referentes a diversas categorias de recursos freqüentemente estão
disponíveis em uma ou mais das seguintes fontes:
o Arquivos de projetos
o Bases de dados comerciais
o Conhecimento da equipe do projeto
7 - Plano de contas

Descreve a estrutura de codificação utilizada pela organização para reportar as informações
financeiras para o seu sistema contábil. As estimativas de custo do projeto devem ser
alocadas na categoria contábil correta
8 – Riscos

A equipe do projeto considera as informações de risco quando está produzindo as
estimativas de custo, uma vez que os riscos podem ter um significativo impacto no custo
7.2.2.
Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos
1 - Estimativas por analogia






Uso dos custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do projeto
corrente
Também chamadas de estimativas top-down
São uma forma de avaliação especializada
Freqüentemente usada quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas
sobre o projeto
Menos dispendiosas que outras técnicas, porém, menos precisas
São mais confiáveis quando:
o Os projetos anteriores são semelhantes de fato
o Quem está preparando as estimativas possuem o expertize necessário
2 - Modelagem paramétrica


Uso de características (parâmetros) do projeto em modelos matemáticos para prever os
custos do projeto
São mais confiáveis quando:
o As informações históricas usadas no desenvolvimento do modelo forem precisas
o Os parâmetros usados no modelo são prontamente quantificáveis
o O modelo for escalonável
3 - Estimativas de baixo para cima – bottom-up


Envolve estimar o custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho, depois sumarizálos para obter a estimativa total do projeto
O custo e precisão desta estimativa são influenciados pelo tamanho e complexidade das
atividades
4 - Ferramentas computadorizadas
29
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP


São ferramentas como software de gerência de projeto e planilhas eletrônicas são
amplamente utilizadas no apoio à estimativas dos custos
Simplificam e agilizam as análises entre as várias alternativas de custos
5 - Outros métodos de estimativas de custo

Por exemplo, análise de propostas de vendedores
7.2.3.
Saídas para a Estimativa dos Custos
1 - Estimativas de custo




São avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a
implementação das atividades do projeto
Devem ser estimados para todos os recursos que serão contabilizados no projeto: recursos
humanos, materiais, etc.
Geralmente expressas em unidades monetárias
Também levam em conta aspectos do plano de respostas aos riscos, tais como plano de
contingência
Precisão das estimativas

Estimativa Ordem de Magnitude
o Feita na fase de iniciação
o -25% a + 75%

Estimativa Orçamentária
o Feita na fase de Planejamento
o -10% a + 25%

Estimativa Definitiva
o Feita na fase de Planejamento
o -5% a + 10%
2 - Detalhes de suporte

Em relação à estimativa de custos, incluem:
o Uma descrição do escopo do trabalho estimado – provido através de uma referência à
WBS
o Documentação das bases da estimativa, ou seja, como foi desenvolvida
o Documentação de qualquer premissa adotada
o Uma indicação do intervalo de resultados possíveis
3 - Plano de gerenciamento do custo


Descreve como as variações de custos serão gerenciadas
É um elemento componente do plano do projeto
7.3.
Orçamentação dos Custos
Envolve alocar as estimativas dos custos globais à atividades individuais dos pacotes de trabalho
com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto.
7.3.1.
Entradas para a Orçamentação dos Custos
1 - Estimativas de custo
2 – WBS
30
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

Identifica os elementos do projeto para os quais o custo será alocado
3 - Cronograma do Projeto


O Cronograma do projeto inclui as datas planejadas para os elementos do projeto cujos
custos serão alocados.
Esta informação é necessária para que se aloque os custos para o período de tempo em que
eles forem ocorrer.
4 - Plano de gerenciamento de riscos

Salienta-se aqui que o plano de gerenciamento de riscos freqüentemente inclui a
contingência de custos, que pode ser determinada a partir da precisão esperada da
estimativa
7.3.2.
Ferramentas e Técnicas para a Orçamentação dos Custos
1 - Ferramentas e técnicas para a estimativa de custo

As ferramentas e técnicas descritas no processo de Estimativa dos Custos são também
usadas no desenvolvimento dos orçamentos das atividades dos pacotes de trabalho
7.3.3.
Saídas para a Orçamentação dos Custos
1 - Baseline de Custo



É o orçamento referencial (time-phased) que será utilizado para medir e monitorar o
desempenho dos custo do projeto
É desenvolvido totalizando-se as estimativas de custo por período
É usualmente apresentado na forma de Curva-S
7.4.
Controle dos Custos
O Controle dos Custos está associado a:



Influenciar os fatores que criam as mudanças no baseline de custo de forma a garantir que
estas mudanças sejam benéficas
Determinar que o baseline de custo foi alterado
Gerenciar as mudanças reais quando e como elas surgirem
O Controle dos Custos inclui:




Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender as variações do plano
Assegurar que todas as mudanças apropriadas estão registradas corretamente no baseline
de custo
Informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudanças autorizadas
Atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites aceitáveis
7.4.1.
Entradas para o Controle dos Custos
1 - Baseline do custo
2 - Relatórios de desempenho


Fornecem informações sobre o escopo do projeto e o desempenho do custo
Podem alertar para questões que podem causar problemas no futuro
3 - Requisições de mudança
31
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP


As requisições de mudança podem ocorrer de muitas formas, oral ou escrita, legalmente
imposta ou opcional, etc.
Podem exigir uma alteração no orçamento
4 - Plano de gerenciamento de custo
7.4.2.
Ferramentas e Técnicas para o Controle dos Custos
1 - Sistema de controle de mudanças de custo


Define os procedimentos pelos quais o baseline de custo pode ser alterado
Inclui manuais, sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para
autorizar as mudanças
2 - Medição de desempenho



Auxiliam na avaliação da magnitude de qualquer variação que ocorra
Uma parte do controle de controle dos custos é determinar o que está causando a variação e
decidir se aquela variação requer uma ação corretiva
O Earned Value é útil para o controle dos custos
3 - EVM – Earned Value Management


Gerenciamento do Valor Agregado
Todos os planos de controle contábil do gerenciamento do valor agregado devem medir
continuamente o desempenho do projeto através de três variáveis independentes:
O Valor Planejado [VP], que representa o trabalho físico programado para execução
Valor Agregado [VA], que é o trabalho físico realmente executado
Custo Real [CR], gasto para atingir o valor agregado
4 - Planejamento adicional


Os projetos não acontecem exatamente conforme o planejado
Mudanças podem exigir uma estimativa nova ou uma revisão de custos, ou ainda, exigir
uma análise quanto a abordagens alternativas
5 - Ferramentas computadorizadas

Softwares de gerenciamento de projetos e planilhas são utilizadas para acompanhar o custo
planejado versus o custo real, para prever os efeitos de mudanças de custo
7.4.3.
Saídas para o Controle dos Custos
1 - Estimativas de custo revisadas



São modificações nas informações de custo utilizadas para gerenciar o projeto.
As partes envolvidas devem ser comunicadas
Podem requerer ou não ajustes em outros aspectos do plano do projeto
2 - Atualizações do orçamento



São mudanças no baseline aprovado
São uma categoria especial das estimativas de custo revisadas
Esses números são normalmente revisados apenas em resposta a mudanças no escopo
3 - Ações corretivas

É qualquer ação tomada no sentido de ajustar o desempenho futuro esperado com o plano
do projeto
32
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
4 - Estimativa para a conclusão – EAC (Estimate at Completion)

É uma previsão do mais provável custo total do projeto baseada no desempenho do projeto
e nas quantificações de risco
5 - Fechamento do projeto

Devem ser estabelecidos processos e procedimentos para o encerramento ou cancelamento
do projeto
6 - Lições aprendidas

As causas das variações, as razões por trás das ações corretivas tomadas e outros tipos de
lições aprendidas durante o controle de custos, devem ser documentadas de forma a ser
tornarem parte da base de dados históricos
7.5.
Tipos de Custo
Custo Direto

É diretamente identificado e associado ao produto ou serviço. Não necessita de critério de
rateio para essa associação

Ex: Matéria-prima, embalagem, mão-de-obra direta, viagem da equipe
Custo Indireto

Necessita de um critério de rateio para sua alocação, sua associação direta ao produto não é
possível.

Ex: taxas, fringe benefits
Custo Fixo

Independe da quantidade produzida

Ex: aluguel, seguro, instalação (setup)
Custo Variável

Depende da quantidade produzida

Ex: Matéria-prima
7.6.
Earned Value – Valor Adquirido
Método de medição de desempenho baseado em custo, prazo e escopo.
PV
Planned Value
Quanto trabalho foi planejado fazer até o momento
EV
Earned Value
Quanto o valor estimado para o trabalho realizado até o
momento
AC
Actual Cost of Work PerformedQuanto custou o que foi feito até o momento
BAC
Budget at Completion
Quanto foi o orçamento planejado no início do projeto
para o trabalho total
EAC
Estimate at Completion
Quanto, com os dados de hoje, espera-se que vai ser o
custo total do trabalho
ETC
Estimate to Complete
Com os dados de hoje, quanto mais se prevê que vai
ser gasto até o final
33
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
VAC
Variance at Completion
7.7.
Fórmulas
Qual valor acima/abaixo do planejado espera-se gastar
ao final do projeto
V
Variance
Plan – Actual
Variação acima ou abaixo do orçamento
CV
Cost Variance
EV – AC
< 0 : gastei mais
> 0 : gastei menos
SV
Schedule Variance
EV – PV
< 0 : atraso
> 0 : adiantado
CPI
Cost Performance Index EV / AC
Estou valendo $ cents por dólar de trabalho
SPI
Schedule
Index
Estou progredindo x% do planejado
EAC
Estimate at Completion BAC / CPI

AC + ETC

AC + BAC – EV 
PerformanceEV / PV
AC+(BAC-EV) /
CPI
ETC
Estimate to Complete
EAC – AC
VAC
Variance at Completion
BAC - EAC
7.7.1.

Usado se nenhuma variância do BAC ocorreu
Qdo a estimativa anterior estava errada
Usada qdo as variações são atípicas. Não vai
haver mais variações
Quando as variações correntes são típicas,
ou o que aconteceu até agora continuará.
Quanto ainda tem de gastar até o final do
projeto
Quando o projeto acabar, quanto para mais ou
para menos teremos gasto em relação ao
planejado
Slope
Nos fornece a taxa de aumento de custo em relação à diminuição do prazo
Slope = (Custo da diminuição - Custo normal) / (Prazo normal – Diminuição do Prazo)
7.7.2.

Valor Presente
Valor de hoje de um fluxo de caixa futuro
FV = PV (1 + i)N




FV = Valor Futuro
PV = Valor presente
i = Taxa
N = Prazo (número de períodos)
7.7.3.

Soma do Valor total dos benefícios – Soma do Valor total dos custos
7.7.4.

Net Present Value
Taxa interna de retorno (IRR)
Taxa que zera o fluxo de caixa
34
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
7.7.5.

Período de tempo necessário para se recuperar as despesas do projeto
7.7.6.


Depreciação
Straight line depreciation
Accelerated depreciation
o Double declining balance
o Sum of the year digits
7.9.

Custo de Oportunidade
Custo de desistir dos benefícios de um projeto em detrimento de outro.
7.8.


Benefit Cost Ratio (BCR)
Somatório dos benefícios dividido pelo somatório dos custos
BCR > 1 : benefícios maiores que os custos
7.7.7.

Período de PayBack
Análise de Valor
Arrumar uma forma de diminuir os custos, mantendo o escopo original.
35
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
8. Gerenciamento da Qualidade do Projeto
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para garantir que o
projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido.
Qualidade é a totalidade de características de uma entidade que a torna capaz de satisfazer
necessidades explícitas ou implícitas e também a conformidade aos requerimentos de uso.
O gerenciamento da qualidade deve ser direcionado tanto para o gerenciamento do projeto
quanto para o produto do projeto.
A abordagem do PMBOK para qualidade é que o gerente de projeto deve executar
cuidadosamente e de forma apurada a análise de necessidades ao início do projeto para garantir
a satisfação dos stakeholder.
A filosofia é não dar ao cliente extras (gold plating). O papel do gerente de projeto é entregar o
que foi combinado.
A Gerência da Qualidade do Projeto reconhece a importância de:

Satisfação do cliente – entender, gerenciar e influenciar as necessidades de forma que as
expectativas do cliente sejam atendidas;

Prevenção ao invés de inspeção – o custo da prevenção é sempre menor que o custo da
inspeção. Qualidade deve ser planejada e não inspecionada;

Responsabilidade da gerência – é responsabilidade da gerência fornecer os recursos
necessários.

O gerente de projeto tem a responsabilidade primária ou geral pela qualidade.

O empregado tem a última responsabilidade pela qualidade.

O engenheiro tem a responsabilidade pelo design e testes.

Processos dentro das fases – o ciclo repetitivo PDCA é bastante similar à combinação de
fases e processos do gerenciamento de projetos.
Uma baixa qualidade impacta em:




Aumento dos custos;
Moral baixa;
Baixa satisfação do cliente;
Aumento do risco.
Definições
Análise Marginal – A qualidade ideal é atingida quando os benefícios das melhorias se
equivalem ao custo para garanti-las.
Melhoramento Contínuo – São pequenas melhorias nos produtos ou processos para reduzir
custos e garantir consistência de performance dos produtos.

KAI – alterar

ZEN – fazer melhor
36
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
Just in Time (JIT) – Trabalhar com estoque mínimo, reduzindo o investimento em materiais.
Filosofia que direciona uma companhia para melhora a qualidade devido a materiais extras não
estarem disponíveis.
ISO 9000 – Padrão criado pela ISO para ajudar as organizações a assegurar que elas estão
seguindo os procedimentos de qualidade.
Gerenciamento da Qualidade Total – Filosofia que encoraja as empresas e seus funcionários
a estarem sempre buscando melhoria na qualidade das suas práticas de negócio e de seus
produtos.
Custos de conformidade x não conformidade – 85% dos custos de qualidade são de
responsabilidade direta do gerenciamento. Especificamente:
Custos de conformidade
Treinamento em qualidade
Pesquisas
Estudos
8.1.
Custos de não conformidade
Retrabalho
Custos de inventário
Custo de garantia
Planejamento da Qualidade
Identificar que padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma de
satisfazê-los.
8.1.1.
Entradas para o Planejamento da Qualidade
1 – Políticas de qualidade


São as intenções e direcionamentos globais de uma organização com relação à qualidade,
expressos formalmente pela alta gerência.
A equipe de gerenciamento de projeto deve desenvolver sua própria política de qualidade
caso a organização não a possua.
2 – Declaração do escopo

Documenta os principais subprodutos do projeto bem como os objetivos do projeto que
servem para definir importantes requisitos das partes envolvidas.
3 – Descrição do produto

Conterá, na maioria das vezes, detalhes de questões técnicas e outros aspectos, que podem
afetar o planejamento da qualidade.
4 – Padrões e regulamentos

Os padrões e regulamentos específicos da área de aplicação que possam afetar o projeto
devem ser considerados.
5 – Outras saídas dos processos

Os processos das outras áreas de conhecimento podem produzir saídas que devem ser
consideradas como parte do planejamento da qualidade.
8.1.2.
Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Qualidade
1 – Análise de Custo Benefício

Envolve estimar custos tangíveis e intangíveis e benefícios das várias alternativas de projeto
e produto e, então, usar medidas financeiras para avaliar a qualidade relativa das
alternativas identificadas.
37
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP


O principal benefício do atendimento dos requisitos de qualidade é um menor retrabalho, o
que significa maior produtividade, menores custos e aumento da satisfação das partes
envolvidas.
O principal custo do atendimento dos requisitos de qualidade é gasto associado às
atividades de gerenciamento da qualidade do projeto.
2 – Benchmarking

Envolve comparar as práticas reais ou planejadas do projeto com as de outros projetos, para
gerar idéias de melhoria e fornecer um padrão pelo qual se possa medir o desempenho.
3 – Fluxogramação


Diagrama que mostra como os vários elementos de um sistema se relacionam.
Exemplos:
o Diagrama de causa e efeito - Também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou
Diagrama Espinha de Peixe
Figura 8.1 – Diagrama de Cauxa e Efeito
o
Fluxogramas de sistema ou processo – que mostra como os diversos elementos do
sistema se interagem.
4 – Desenho de experimentos

Método estatístico que
determinadas variáveis.
auxilia
a identificar
que
fatores
provavelmente
influenciam
5 – Custo da qualidade

Custo total de todos os esforços empreendidos para atingir a qualidade do produto. Existem
três tipos de custos:
o Custos de prevenção;
o Custos de avaliação;
o Custos de falha interna e externa.
8.1.3.
Saídas do Planejamento da Qualidade
1 – Plano de gerenciamento da qualidade

Deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticas
de qualidade.
2 – Definições operacionais


Descreve em termos bastante específicos o que significa cada elemento e como ele será
medido no processo de controle da qualidade.
Em algumas áreas de aplicação são chamadas de métricas.
3 – Checklists
38
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

Ferramenta estruturada para verificar se um conjunto de passos necessários está sendo
executado.
4 – Entradas para outros processos

O processo de planejamento da qualidade pode identificar a necessidade de atividades
adicionais em outras áreas.
8.2.
Garantia da Qualidade
Consiste de todas as atividades planejadas e sistematizadas, implementadas no sistema de
qualidade para prover segurança de que o projeto satisfaz os padrões de qualidade relevantes.
8.2.1.
Entradas para a Garantia da Qualidade
1 – Plano de gerenciamento da qualidade

Deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticas
de qualidade.
2 – Resultados da medição do controle da qualidade

São os registros dos testes e medições do controle de qualidade num formato adequado
para comparações e análises.
3 – Definições operacionais


Descreve em termos bastante específicos o que significa cada elemento e como ele será
medido no processo de controle da qualidade.
Em algumas áreas de aplicação são chamadas de métricas.
8.2.2.
Ferramentas e Técnicas para a Garantia da Qualidade
1 – Ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade

As ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade podem ser empregadas na garantia
da qualidade.
2 – Auditorias de qualidade


Revisão estruturada de outras atividades do gerenciamento da qualidade.
O objetivo da auditoria de qualidade é identificar as lições aprendidas que possam melhorar
o desempenho deste projeto ou de outros projetos da organização.
8.2.3.
Saídas da Garantia da Qualidade
1 – Melhoria da qualidade

Inclui a tomada de ações para aumentar a efetividade e a eficiência do projeto para
proporcionar benefícios adicionais para as partes envolvidas no projeto.
8.3.
Controle da Qualidade
Envolve monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se eles estão de acordo
com os padrões de qualidade relevantes e identificar formar de eliminar as causas dos
resultados insatisfatórios.
Deve ser executado ao longo do projeto pelo departamento de controle da qualidade ou unidade
similar.
39
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
8.3.1.
Entradas para o Controle da Qualidade
1 – Resultados do trabalho

São as saídas das atividades desenvolvidas no projeto, incluindo tanto os resultados dos
processos quanto os resultados do produto.
2 – Plano de gerenciamento da qualidade

Deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticas
de qualidade.
3 – Definições operacionais


Descreve em termos bastante específicos o que significa cada elemento e como ele será
medido no processo de controle da qualidade.
Em algumas áreas de aplicação são chamadas de métricas.
4 – Checklists

Ferramenta estruturada para verificar se um conjunto de passos necessários está sendo
executado.
8.3.2.
Ferramentas e Técnicas para o Controle da Qualidade
1 – Inspeção


Inclui atividades como medir, examinar e testar, executadas para determinar se os
resultados estão em conformidade com os requisitos.
São chamadas de revisões, revisões de produto, auditorias de acompanhamento
(walkthroughs).
2 – Cartas de controle

São gráficos que apresentam os resultados de um processo ao longo do tempo. São
utilizados para determinar se o processo está sob controle.
3 – Diagramas de Pareto

Histograma, ordenado por freqüência de ocorrência, que mostra quantos resultados foram
gerados por tipo ou categoria de causa identificada. São relacionados à lei de Pareto.
4 – Amostragem estatística

Envolve escolher para inspeção uma parte da população alvo.
Definições Estatísticas

Eventos mutuamente exclusivos – dois eventos não podem ocorrer em uma simples
tentativa

Independência estatística - A probabilidade de um evento ocorrer não altera a probabilidade
de outro evento ocorrer.

Distribuição Normal – É a forma mais comum de distribuição probabilística.
forma de sino é usado para medir variações.

Desvio padrão – É a medida de quão longe se está da mediana e não da média.
o
DP = (Pessimista – otimista) / 6
40
O gráfico na
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

3 ou 6 sigma - Outro nome para desvio padrão. Representa o nível de qualidade que uma
companhia resolveu tentar alcançar.
o
o
o
o
+/- 1 sigma = 68,26%
+/- 2 sigma = 95,46%
+/- 3 sigma = 99,73%
+/- 6 sigma = 99,99%
5 - Fluxogramação


Diagrama que mostra como os vários elementos de um sistema se relacionam.
Exemplos:
o Diagrama de causa e efeito - Também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou
Diagrama Espinha de Peixe
o Fluxogramas de sistema ou processo – que mostra como os diversos elementos do
sistema se interagem.
6 – Análise de tendência

Envolve a utilização de técnicas matemáticas para prever resultados futuros com base nos
resultados históricos. É normalmente empregada para monitorar o desempenho técnico e o
desempenho de custo e prazo.
8.3.3.
Saídas do Controle da Qualidade
1 – Melhoria da qualidade

Inclui a tomada de ações para aumentar a efetividade e a eficiência do projeto para
proporcionar benefícios adicionais para as partes envolvidas no projeto.
2 – Checklists preenchidos

Quando os checklists são utilizados, aqueles preenchidos devem fazer parte dos registros do
projeto.
3 – Ajustes no processo

Envolvem a tomada de ações corretivas ou preventivas imediatas como resultado das
medidas de controle de qualidade.
8.4.
Resumo
Planejamento do
Gerenciamento da
Qualidade
Determinar o que irá ser a
qualidade no projeto e como a
qualidade irá ser medida
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Determinar se as medidas de
Qualidade ainda são
adequadas
Executar a medida e comparar
com o plano de gerência da
qualidade
41
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
9. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para tornar mais
efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto e inclui todas as partes envolvidas no
projeto.
Alguns conceitos sobre gerenciamento de Recursos Humanos:

Quem tem um problema deve resolvê-lo por si mesmo e não levá-lo a um gerente sênior

O Patrocinador ou gerente sênior tem o papel de:
o Aprovar o plano geral, orçamento, cronograma e qualquer mudança em um deles.
o Dar poder ao gerente de projeto.
o Proteger o projeto de influências externas.
Alguns dos principais tópicos do gerenciamento de recursos humanos:




Habilidades da Administração Geral - Liderança, comunicação, negociação;
Trato com indivíduos - Delegação, motivação, instrução, mentoração;
Trato com grupos - Desenvolvimento de equipe, tratamento de conflitos;
Administração da função de recursos humanos - Avaliação de desempenho, recrutamento,
retenção, relações de trabalho, regulamentações de saúde e segurança.
Em relação ao Gerenciamento de Recursos Humanos, os projetos falham devido a:

Definição do projeto sem o Gerente de Projetos.


Cronogramas irreais
Intrometimento do Gerente Sênior
9.1.
Planejamento Organizacional
Identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de
reporte do projeto.
Freqüentemente, a maior parte do planejamento organizacional é feita nas fases iniciais do
projeto e está fortemente ligado ao planejamento das comunicações.
9.1.1.
Entradas para o Planejamento Organizacional
1 – Interfaces do projeto

Geralmente estão em uma das categorias:
o Intefaces organizacionais - relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre as
diferentes unidades organizacionais.
o Intefaces internas – relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre as diferentes
disciplinas técnicas.
o Intefaces interpessoais - relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre os
diferentes indivíduos que trabalham nos grupos.
2 – Perfil do pessoal

Define que habilidades são necessárias para cada indivíduo ou grupo e quando são
necessários. É um subconjunto dos requisitos gerais de recursos identificados no
planejamento dos recursos.
3 – Restrições

São fatores que limitam as opções da equipe de projeto. São exemplos de restrições:
o Estrutura organizacional da empresa;
o Acordos coletivos;
42
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
o
o
9.1.2.
Preferências da equipe de gerenciamento de projeto;
Pessoal específico alocado.
Ferramentas e Técnicas para o Planejamento Organizacional
1 – Modelos

Definições de papéis e responsabilidades ou relacionamentos de reporte de projetos
similares.
2 – Práticas de recursos humanos

Variedades de políticas, manuais e procedimentos da organização que podem auxiliar a
equipe de gerenciamento de projeto.
3 – Teoria organizacional

Como as organizações podem e devem ser estruturadas.
4 – Análise das partes envolvidas

Identificação das partes envolvidas e suas necessidades de forma a garantir de que sejam
atingidas.
9.1.3.
Saídas do Planejamento Organizacional
1 – Atribuição de papéis e responsabilidades
Associação dos papéis (quem faz o que) e as responsabilidades do projeto (quem decide o que)
às partes envolvidas do projeto adequadas.
Os papéis e responsabilidades variam ao longo do projeto e devem estar estreitamente ligados
ao detalhamento do escopo do projeto.
A Matriz de Responsabilidades é normalmente utilizada para este propósito.
2 – Plano de gerenciamento de pessoal




Descreve quando e como os recursos humanos serão alocados e retirados do projeto.
É um elemento subsidiário do plano geral do projeto.
Normalmente inclui histograma de recursos (alocação de recurso no tempo)
Procedimentos adequados de realocação podem:
o Reduzir custos através da redução ou eliminação da tendência de “criar trabalho” para
preencher o tempo entre a atual designação e próxima.
o Levantar a moral da equipe através da redução ou eliminação da incerteza sobre futuras
oportunidades de trabalho.
3 – Organograma do projeto

Representação gráfica dos relacionamento de reporte do projeto.
4 – Detalhes de suporte

Normalmente incluem, mas não se limitam a:
o Impacto organizacional.
o Descrições do trabalho – também chamadas de descrição dos cargos.
o Necessidades de treinamento.
43
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
9.2.
Montagem da Equipe
Envolve conseguir que os recursos humanos necessários (indivíduos ou grupos) sejam alocados
ao projeto.
9.2.1.
Entradas para a Montagem da Equipe
1 – Plano de gerenciamento de pessoal

Descreve quando e como os recursos humanos serão alocados e retirados do projeto. Inclui
o perfil do pessoal do projeto.
2 – Descrição do quadro de pessoal

Consideração pela equipe de gerenciamento do projeto das características do pessoal
potencialmente disponível. As considerações incluem, mas não se limitam a:
o Experiência anterior dos integrantes.
o Interesses pessoais.
o Características pessoais.
o Disponibilidade.
o Competências e perícia.
3 – Políticas de recrutamento

Políticas, manuais ou procedimentos para orientar a alocação de pessoal. Tais práticas agem
como uma restrição ao processo de alocação de pessoal.
9.2.2.
Ferramentas e Técnicas para a Montagem da Equipe
1 – Negociação

As alocações de pessoal devem ser negociadas na maioria dos projetos.
2 – Alocações prévias

Casos em que o pessoal pode ser previamente designado para o projeto. Ex:
o Proposta de licitação.
o Serviço interno e as alocações de pessoal foram definidas no Project Charter.
3 – Contratação

Obtenção de serviços de indivíduos ou grupos específicos para realizar as atividades do
projeto.
9.2.3.
Saídas da Montagem da Equipe
1 – Alocação do pessoal do projeto

Alocação das pessoas apropriadas para trabalhar no projeto.
2 – Relação da equipe do projeto

Relação contendo todos os membros da equipe do projeto e outras partes envolvidas.
9.3.
Desenvolvimento da Equipe
Desenvolver competências individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto, sendo
que o crescimento individual é a base necessária para desenvolver a equipe e o desenvolvimento
como equipe é crucial para a capacidade do projeto atingir seus objetivos.
44
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
Complicado quando os membros da equipe reportam ao gerente funcional e ao gerente de
projeto.
O desenvolvimento da equipe deve começar o quanto antes no projeto.
A WBS é uma ferramenta do desenvolvimento da equipe.
São 4 os estágios de desenvolvimento da equipe:
o Forming – Os membros da equipe estão mais formais e reservados
o Storming – Os membros da equipe se confrontam
o Norming – Os membros da equipe mostram afeição um pelo outro
o Performing – Nesse estágio, os membros são mais produtivos e mais efetivos
9.3.1.
Entradas para o Desenvolvimento da Equipe
1 – Pessoal do projeto

A alocação das pessoas ao projeto definem, implicitamente, as competências individuais e
de grupo com as quais se pode contar.
2 – Plano do projeto

O plano do projeto descreve o contexto técnico dentro do qual a equipe opera.
3 – Plano de gerenciamento do pessoal

Descreve quando e como os recursos humanos serão alocados e retirados do projeto.
4 – Relatórios de desempenho

Fornecem um feedback para a equipe do projeto acerca do desempenho real comparado
com o plano do projeto.
5 – Feedback externo

Auto-avaliação periódica do desempenho da equipe do projeto em relação às expectativas
daqueles que estão fora do projeto.
9.3.2.
Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento da Equipe
1 – Atividades de desenvolvimento da equipe

Incluem ações gerenciais e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar o
desempenho da equipe
2 – Habilidades da administração geral

Essas habilidades são de particular importância para o desenvolvimento da equipe.
3 – Sistemas de reconhecimento e recompensa

São ações formais de gerenciamento que promovem ou reforçam um comportamento
desejado. Para serem eficientes, ais sistemas devem fazer ligação entre o desempenho e a
premiação de forma clara, explícita e alcançável.
4 – Colocação – war room
45
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

A colocação envolve alocar todos, ou quase todos, os membros da equipe do projeto mais
ativos no mesmo espaço físico para desenvolver sua capacidade de funcionar como uma
equipe.
5– Treinamento

Inclui todas as atividades planejadas para aumentar as competências da equipe do projeto.
Os custos diretos e indiretos de treinamento são, geralmente, pagos pela organização
executora.
9.3.3.
Saídas do Desenvolvimento da Equipe
1 – Melhorias de desempenho

As melhorias de desempenho da equipe podem resultar de várias fontes e podem afetar
muitas áreas de desempenho do projeto, por exemplo:
o Melhorias nas habilidades individuais
o Melhorias no comportamento da equipe
o Melhorias tanto nas competências individuais, quanto de equipe, podem facilitar a
identificação e o desenvolvimento de melhores formas de condução do trabalho do
projeto.
2 – Entradas para avaliação de desempenho

Informações de quaisquer membros da equipe fornecidas para a avaliação do desempenho.
9.4.
9.4.1.





Poderes do Gerente de Projeto
Formal
Reward
Penalty
Expert
Referent
9.4.2.




Conceitos do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
- melhor
- pior
- melhor
Habilidades de Liderança
Directing – direção
Faciliting – facilitador
Coaching – técnico
Supportive – apoio
9.4.3.
- Baseado na posição do GP na organização
- Baseado na posição do GP na organização
- Baseado na posição do GP na organização
- no início do projeto
- no andar do projeto
- no andar do projeto
- no andar do projeto
Fatores de conflito na organização – em ordem de importância
Conflitos podem ser benéficos ao projeto
1 – Cronograma
2 – Prioridades do Projeto
3 – Recursos
4 – Opiniões Técnicas
5 – Procedimentos Administrativos
6 – Custo
7 – Personalidade
9.4.4.
Técnicas de resolução de conflitos – em ordem de importância
1 – Confronting – Problem solving – Resolver o problema
2 – Compromising – ambos ganham e perdem um pouco
46
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
3 – Withdrawal – retirar-se da reunião ou postergar a decisão
4 – Smoothing – diminuição do problema
5 – Forcing – Forçar um ponto de vista
9.5.
9.5.1.
Teorias motivacionais
Hierarquia de necessidades de Maslow
5 – Auto-atualização – crescimento, aprendizado
4 – Estima – atenção, respeito
3 – Social – amor, atenção
2 – Segurança
1 – Fisiológica
9.5.2.

Tória X e Y de McGregor
X – Pessoas incapazes que precisam ser monitoradas
o Y – Pessoas comprometidas com o trabalho
9.5.3.
Teoria de Herzberg

Fatores higiênicos não motivam
o Salário, condições de trabalho, etc.

Agentes motivadores
o Responsabilidade, crescimento, etc.
9.5.4.

Ex: promover a Gerente de Projetos um bom técnico como recompensa
9.5.5.

Efeito Halo
Teoria das expectativas
Acreditar que o esforço vai ser recompensado
9.5.6.
Outros

Fringe benefits
o Benefícios comuns como educação, seguro, compartilhamento de lucros, etc.

Perquisites
o Recompensar empregados com por exemplo estacionamento, etc.
47
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
48
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
10.Gerenciamento das Comunicações do Projeto
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para garantir a regular
e apropriada geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações do
projeto.
A comunicação envolve um conhecimento que não é exclusivo do contexto do projeto. Exemplo:

Modelos emissor-receptor – ciclos de realimentação, barreiras à comunicação, etc.

Escolha do meio de comunicação.

Estilo de redação: voz ativa, voz passiva, estrutura da frase, escolha das palavras, etc.

Técnicas de apresentação: linguagem corporal, desenho de visuais de suporte, etc.

Técnicas de gerenciamento de reuniões: preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc.
A informação pode ser gerenciada, mas não controlada.
10.1. Planejamento das Comunicações
Determinar as necessidades de informações e comunicações dos stakeholders: quem necessita
de que informação, quando serão necessárias, como devem ser fornecidas e por quem. É um
fator importante para o sucesso do projeto a identificação das necessidades de informação das
partes envolvidas e os meios adequados para o atendimento dessas necessidades.
10.1.1.
Entradas para o Planejamento das Comunicações
1 – Requisitos de comunicações


Representam a soma de requisitos de informações das partes envolvidas no projeto e são
definidos através da combinação de tipo e formato da informação solicitada seguida de uma
análise de valor dessa informação.
As informações necessárias para determinar os requisitos de comunicação incluem:
o Organização do projeto e responsabilidades das partes envolvidas.
o Disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas no projeto.
o Logísticas para cálculo das quantidades de pessoas envolvidas no projeto.
o Necessidades externas de comunicação.
2 – Tecnologias de comunicação

São as tecnologias ou métodos utilizados para transferir informações entre as partes
envolvidas no projeto
3 – Restrições

São fatores que limitam as opções da equipe de projeto. São exemplos de restrições:
o Estrutura organizacional da empresa;
o Acordos coletivos;
o Preferências da equipe de gerenciamento de projeto;
o Pessoal específico alocado.
4 – Premissas

Premissas ou suposições são fatores que, para propósitos de planejamento são considerados
verdadeiros, reais ou certos. As premissas envolvem certo grau de risco.
10.1.2.
Ferramentas e Técnicas para o Planejamento das Comunicações
1 – Análise das partes envolvidas
49
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

É a análise das necessidades de informação das partes envolvidas do projeto. Deve-se evitar
o desperdício de recursos com informações desnecessárias.
10.1.3.
Saídas do Planejamento das Comunicações
1 – Plano de gerenciamento das comunicações

É um documento que fornece:
o os métodos de coleta, disseminação, atualização, correção e arquivamento das
informações.
o Para quem e como as informações serão distribuídas.
o Descrição da informação a ser distribuída (formato, conteúdo, nível de detalhes e
convenções)
o Cronograma mostrando quando cada informação será produzida.
o Métodos para acessar as informações.
o Método para atualização e refinamento do plano de gerenciamento das comunicações.
10.2. Distribuição das Informações
Envolve disponibilizar (distribuir e recuperar), de forma regular, as informações necessárias.
10.2.1.
Entradas para a Distribuição das Informações
1 - Resultados do trabalho
2 - Plano de gerenciamento das comunicações
3 - Plano do projeto
10.2.2.
Ferramentas e Técnicas para a Distribuição das Informações
1 - Habilidades de comunicação



São utilizadas para o intercâmbio de informações.
O emissor é responsável por tornar as informações claras, não ambíguas e completas.
O receptor é responsável por confirmar que a informação foi recebida de forma integral e
entendida corretamente.
2 - Sistemas de recuperação de informação

Métodos para compartilhamento de informação pelos membros da equipe. Ex:
o Sistemas de arquivamento manual
o Bancos de dados eletrônicos
o Software de gerenciamento de projetos
o Etc.
3 - Sistemas de distribuição de informação

Métodos de distribuição de informações do projeto. Ex:
o Reuniões de projeto
o Distribuição de cópias de documentos
o Acesso compartilhado a bancos de dados
o Fax
o Correspondência eletrônica
o Canal de voz
o Vídeo conferência
o Intranet do projeto
o Etc.
50
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
10.2.3.
Saídas para a Distribuição das Informações
1 - Registros do projeto


São documentos pertencentes ao projeto: Ex:
o Correspondências
o Anotações
o Documentos que descrevem o projeto
Devem ser mantidos de forma organizada.
2 - Relatórios do projeto

Relatórios formais do projeto com situação e/ou outras questões.
3 - Apresentações do projeto

A equipe de projeto fornece informações formalmente ou informalmente aos stakeholders do
projeto. A forma de apresentação dessas informações deve ser apropriado às necessidade.
10.3. Relato de Desempenho
Envolve a coleta e disseminação das informações de desempenho do projeto por meio de:





Relatórios de Desempenho (status reports) - descrevem a situação do projeto.
Relatórios de Progresso – descrevem o que já foi realizado.
Relatórios de Previsões (Forecast reports)– predizem o futuro do projeto em termos de
situação e andamento.
Trend Report – examina os resultados do projeto sobre o tempo para ver se o desempenho
está melhorando ou piorando.
Variance Report – Compara os resultados atuais com o planejado.
O relato de desempenho, geralmente, informações sobre o escopo, prazo, custo e a qualidade.
10.3.1.
Entradas para o Relato de Desempenho
1 - Plano do projeto
O plano do projeto contém os vários baselines que irão ser usados para avaliar o desempenho
do projeto.
2 - Resultados do trabalho

É uma saída da execução do plano do projeto.
Quais produtos foram total ou parcialmente completados, que custos (ou recursos) foram
usados ou gastos, etc.
3 - Outros registros do projeto

Adicionalmente ao plano e aos resultados do trabalho, outros documentos do projeto,
freqüentemente, contêm informações relativas ao contexto do projeto, que deveriam ser
consideradas nas avaliações de desempenho do projeto.
10.3.2.
Ferramentas e Técnicas para o Relato de Desempenho
1 - Revisões de desempenho

São reuniões para avaliar a situação e/ou andamento do projeto.
2 - Análise de variação
51
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

Envolve comparar os resultados reais do projeto com os resultados planejados ou
esperados.
3 - Análise de tendência

Envolve examinar os resultados do projeto através do tempo para determinar se o
desempenho está melhorando ou piorando.
4 - Análises do valor do trabalho realizado


Método empregado na medição de desempenho
Integra medições de escopo, custo e prazo.
5 - Ferramentas e técnicas para a distribuição da informação

Os relatórios de desempenho são distribuídos através das ferramentas e técnicas para a
distribuição da informação.
10.3.3.
Saídas para o Relato de Desempenho
1 - Relatórios de desempenho


Organizam e sintetizam as informações obtidas e apresentam os resultados das análises.
Os formatos mais comuns destes relatórios são:
o Gráficos de barras (gráficos de Gantt)
o Curva S
o Histogramas
o Tabelas
2 - Requisições de mudança

As análises de desempenho, geralmente, geram uma requisição de mudança em algum
aspecto do projeto.
10.4. Encerramento Administrativo
Consiste em documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitação do produto do
projeto pelo cliente. Isto envolve:

A coleta dos registros do projeto.

A garantia do atendimento das especificações finais.

A análise do sucesso.

Efetividade e lições aprendidas do projeto.

Arquivamento destas informações para uso futuro.
Estas atividades não devem ser postergadas até o fim do projeto. Cada fase do projeto deve ser
apropriadamente encerrada para assegurar que informações importantes não sejam perdidas.
10.4.1.
Entradas para o Encerramento Administrativo
1 - Documentação da medição de desempenho

A documentação produzida para registro e análise do desempenho do projeto deve estar
disponível para revisão durante este processo.
2 - Documentação do produto do projeto

Os documentos produzidos para descrever o produto devem estar disponíveis para revisão
durante este processo.
52
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
3 - Outros registros do projeto

Adicionalmente ao plano e aos resultados do trabalho, outros documentos do projeto,
freqüentemente, contêm informações relativas ao contexto do projeto, que deveriam ser
consideradas nas avaliações de desempenho do projeto.
10.4.2.
Ferramentas e Técnicas para o Encerramento Administrativo
1 - Ferramentas e técnicas do relato de desempenho

As ferramentas e técnicas utilizadas no relato de desempenho são aqui também utilizadas.
2 - Relatórios do projeto

Relatórios formais do projeto com situação e/ou outras questões.
3 - Apresentações do projeto
A equipe de projeto fornece informações formalmente ou informalmente aos stakeholders do
projeto. A forma de apresentação dessas informações deve ser apropriado às necessidade.
10.4.3.
Saídas para o Encerramento Administrativo
1 - Acervo do projeto

É um conjunto completo dos arquivos do projeto indexados.
2 – Encerramento do Projeto


Confirmação formal de que o projeto atendeu todos os requisitos do produto e do projeto.
Tipos de finalizações de projeto:
o Extinction o Starvation o Integration o Addition -
3 - Lições aprendidas

As causas das variâncias, as razões por trás das ações corretivas tomadas, e outros tipos de
aprendizado prático devem ser documentados integrando um banco de dados histórico.
Essas lições podem ser usadas tanto para o projeto em andamento quanto para projetos
futuros.
10.5. Extras
10.5.1.





Não verbal – 55% - maneirismos físicos
Para Lingual – Tom de voz
Audição ativa – confirmação de acordo
Audição efetiva – Prestar atenção nos gestos
Feedback – Confirmar o entendimento
10.5.2.



Modelos de Comunicação
Métodos de Comunicação
Formal / Escrito – Problemas complexos, planos, longa distância
Formal / Verbal – Apresentações, discursos
Informal / Escrito – Memo, e-mail, notas
53
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP

Informal / Verbal – Reuniões, conversas

O entendimento da mensagem pelo receptor é baseado na sua:
o
o
o
o
Educação
Linguagem
Experiência
Cultura
10.5.3.







Ruído
Distância
Codificação imprópria da mensagem
Dizer “isto é uma má idéia”
Hostilidade
Linguagem
Cultura
10.5.4.








Técnicas de Reunião
Tempo limite
Agendar com antecedência
Reuniões regulares, mas não com muita freqüência
Ter um propósito para a reunião
Criação de uma agenda com entradas da equipe
Distribuir a pauta da reunião antecipadamente
Deixar as pessoas saberem antecipadamente suas responsabilidades
Documentar e publicar as reuniões
10.5.5.





Bloqueadores de Comunicação
Solução de Problemas
Definir as causas ou sintomas do problema
Analisar o problema
Identificar soluções
Implementar decisão
Rever decisão e confirmar que a decisão solucionou o problema
10.5.6.
Canais de Comunicação
Canais = N (N – 1) / 2
54
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
11.Gerenciamento dos Riscos do Projeto
O Gerenciamento dos riscos do projeto é um processo sistemático de identificar, analisar e
responder aos riscos do projeto. Isso inclui a maximização de ocorrência de eventos positivos e
minimização de ocorrência dos eventos negativos.
O risco tem uma causa, se esse evento ocorrer, tem uma conseqüência negativa ou positiva no
projeto.
O tópico RISCOS deve ser o principal assunto tratado em reuniões pela equipe de projeto para
manter o foco nos riscos e garantir que os planos são apropriados.
Existem duas categorias de riscos:

Conhecidos: identificados e possível planejá-los.

Desconhecidos: não podem ser gerenciados, embora possam ser considerados.
11.1. Planejamento da Gerência de Risco
É o processo de decidir como abordar e planejar a Gerência de Risco no projeto.
11.1.1.
Entradas para o Planejamento da Gerência de Risco
1 – Project Charter
Documento que autoriza formalmente o projeto.
2 – Políticas de gerenciamento de riscos da organização
Abordagens definidas pela organização para analisar e responder aos riscos.
3 – Funções e responsabilidades definidas
Funções e responsabilidades predefinidas e níveis de autoridade.
4 – Tolerância a riscos pelas partes envolvidas
Tolerância aos riscos pela organização. Pode estar definida nas políticas de gerenciamento de
riscos.
5 – Padrões para planejamento do gerenciamento de risco da organização
Padrão desenvolvido pela organização para uso pelas equipes de projeto.
6 – WBS
Agrupamento de componentes de projeto que organiza e define o escopo total do projeto.
11.1.2.
Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Gerência de Risco
1 – Reuniões de Planejamento
Reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerência de riscos. Os participantes
incluem:
Gerente de projeto;
Líderes da equipe de projeto;
Qualquer outro da organização com responsabilidade para planejar e executar.
55
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
11.1.3.
Saídas do Planejamento de Gerência de Risco
1 – Plano de gerência de risco
Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas,
a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida do
projeto.
O plano de risco não é dirigido para responder a riscos particulares.
Inclui o seguinte:
Metodologia – Define a abordagem, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas no
gerenciamento de risco do projeto.
Funções e responsabilidades – Define os as funções e responsabilidades de cada membro da
equipe de gerência de riscos.
Orçamento – estabelece o orçamento para a gerência de riscos do projeto.
Sincronismo - Define a freqüência de execução do processo de gerenciamento de risco. Os
resultados devem ser desenvolvidos cedo para ser possível tomar decisões. As decisões devem
ser revisadas periodicamente.
Pontuação e Interpretação – Método de pontuação e interpretação adequado para o tipo e
sincronismo da análise qualitativa e quantitativa do risco.
Tolerância – O critério de tolerância a riscos que será influenciado, por quem e por qual maneira.
Relatórios formatados – Descrevem o conteúdo e formato do plano de resposta a risco.
Monitoração – Documenta como as atividades de risco serão armazenadas. Documenta se e
como os processos de risco serão auditados.
11.2. Identificação do Risco
Envolve determinar quais riscos poderiam afetar o projeto e documentar suas características.
Requer um entendimento da missão do projeto, escopo, objetivos do responsável e partes
envolvidas.
11.2.1.
Entradas para a identificação do risco
1 – Plano de gerência de risco
Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas,
a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida do
projeto.
2 – Saídas de planejamento do projeto
As saídas de outros processos devem ser revisadas para identificar possíveis riscos através de
todo o projeto. Incluem, mas não se limitam a:
Project charter
WBS
Descrição do produto
Cronograma e estimativa de custo
Plano de recursos
Plano de aquisições
Lista de restrições e premissas
3 – Categorias de risco
Organização dos riscos em categorias de risco. Devem refletir fontes comuns de risco. Ex:
Riscos técnicos, qualidade ou desempenho
Riscos de gerência de projetos
Riscos organizacionais
Riscos externos
4 – Informações históricas
56
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
São as informações sobre projetos anteriores já concluídos, os estudos de projetos similares
elaborados por especialistas de risco e os bancos de dados de risco.
11.2.2.
Ferramentas e Técnicas para a Identificação do risco
1 – Revisões de documentação
Passo inicial tomado pela equipe. É uma revisão estruturada dos planos de projeto e premissas,
seja para o projeto total ou parcial.
2 – Técnica de reunir informações
Brainstorming – Técnica de identificação de risco mais usada. Sob a liderança de um facilitador,
pessoas geram idéias sobre risco de projeto.
Delphi – Os consultores de risco são identificados, mas participam anonimamente. Um facilitador
usa um questionário para solicitar idéias sobre os riscos importantes do projeto. O consenso é
conseguido através de algumas rodadas desse processo. Esta técnica ajuda a reduzir a
tendenciosidade nos dados e evita que uma pessoa específica tenha uma influência imprópria no
resultado.
Entrevistas – Identificação dos riscos por meio de entrevistas com gerentes de projeto
experientes ou especialistas.
Análise de forças – fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT). Assegura a análise para o
projeto sob a perspectiva dos elementos SWOT aumentando a visibilidade dos riscos
considerados.
3 – Checklist
Podem ser desenvolvidos Checklists para identificação dos riscos baseados em informações
históricas e conhecimentos de projetos anteriores. A vantagem do checklist é que a identificação
do risco é rápida e simples. A desvantagem é que ele vai ser incompleto.
4 – Análise de premissas
Técnica que explora a validade das premissas. Identifica riscos para o projeto oriundos de falta
de exatidão, de consistência e de completude das premissas.
5 – Técnicas de diagramação
Diagramas de causa e efeito
Fluxogramas
Diagrama de influência – representação gráfica de um problema que apresenta as influências
causais, seqüência de tempo dos eventos, e outras relações entre variáveis e resultados.
11.2.3.
Saídas da Identificação dos riscos
1 – Riscos identificados
Um risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo
em um objetivo do projeto.
2 – Gatilhos
São indicações que ocorreu um risco ou que ele está prestes a acontecer.
3 – Entradas para outros processos
A identificação dos riscos pode identificar uma necessidade de ação adicional em outra área.
57
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
11.3. Análise Qualitativa dos riscos
Processo de avaliar o impacto e probabilidade dos riscos identificados, priorizando os riscos de
acordo com o seu efeito potencial nos objetivos do projeto.
11.3.1.
Entradas para a Análise Qualitativa dos Riscos
1 – Plano de gerência de risco
Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas,
a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida do
projeto.
2 – Riscos identificados
Riscos descobertos durante o processo de identificação dos riscos.
3 – Situação do projeto
A incerteza de um risco depende da fase em que se encontra o projeto. Riscos podem aparecer
durante o andamento do projeto.
4 – Tipo do projeto
Os riscos são altamente dependentes do tipo do projeto. Projetos simples possuem riscos
facilmente entendidos, o mesmo não acontecendo para projetos complexos.
5 – Precisão de dados
Descreve até que ponto um risco é percebido e conhecido. Avalia a quantidade, confiabilidade e
a fonte dos dados que foram usados.
6 – Escalas de probabilidade e impacto
São escalas usadas para avaliar as duas dimensões principais de risco, probabilidade e impacto.
7 – Premissas
As premissas identificadas durante o processo de identificação dos riscos serão avaliadas como
riscos potenciais
11.3.2.
Ferramentas e Técnicas para a Análise Qualitativa dos Riscos
1 – Probabilidade de risco e impacto
Essas dimensões de risco são aplicadas a eventos de risco específicos e ajudam a identificar
aqueles riscos que devem ser gerenciados com mais rigor.
2 – Matriz de graduação da probabilidade/impacto de risco
Matriz que relaciona a probabilidade de um risco ocorrer com o impacto que pode causar se este
risco ocorrer. Eventos com alta probabilidade de risco e com grande impacto devem ser
gerenciados com mais rigor.
3 – Testando as premissas do projeto
Teste das premissas sob dois critérios: estabilidade da premissa e as conseqüências no projeto
se a premissa for falsa.
4 – Classificação das precisão dos dados
58
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
Técnica para avaliar em que medida um determinado dado sobre risco é útil para a gerência do
risco. Isso envolve examinar:
A medida de entendimento do risco
Os dados disponíveis sobre o risco
A qualidade dos dados
A confiabilidade e integridade dos dados
11.3.3.
Saídas da Análise Qualitativa dos Riscos
1 – Classificação do risco global para o projeto
Posição do risco global de um projeto em relação a outros projetos. Isso pode ser usado para
fazer uma análise custo/benefício sobre o projeto, designar pessoal ou outros recursos, ou
apoiar uma recomendação para iniciação, continuação ou cancelamento de um projeto.
2 – Lista de riscos prioritários
São os riscos que devem ser priorizados por vários critérios: alto, baixo, moderado, etc. Podem
ainda serem agrupados naqueles que requerem uma resposta imediata e nos que devem ser
tratados mais tarde.
3 – Lista de riscos para análise e gerenciamento adicionais
Os riscos classificados como alto ou moderados são os principais candidatos para análises
subseqüentes e para as ações de gerência de risco.
4 – Tendência em resultados da análise qualitativa dos riscos
Na medida em que a análise é repetida, pode ficar aparente uma tendência nos resultados,
provocando uma resposta ao risco, ou uma análise adicional, mais ou menos urgente e
importante.
11.4. Análise Quantitativa dos riscos
Processo de analisar numericamente a probabilidade de cada risco e sua conseqüência nos
objetivos do projeto, bem como a extensão do risco global do projeto. Este processo usa
técnicas de análise e simulação para:

Determinar a probabilidade de alcançar um objetivo específico do projeto



Quantificar a exposição de risco para o projeto e dimensionar o custo e reservas de
contingência de cronograma que possam ser necessárias.
Identificar riscos que requerem uma maior atenção através da quantificação da sua
contribuição relativa no risco do projeto.
Identificar custos, cronogramas e objetivos do escopo realistas e factíveis
11.4.1.
Entradas para a Análise Quantitativa dos Riscos
1 – Plano de gerência de risco
Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas,
a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida do
projeto.
2 – Riscos identificados
Riscos descobertos durante o processo de identificação dos riscos.
3 – Lista de riscos prioritários
59
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
São os riscos que devem ser priorizados por vários critérios: alto, baixo, moderado, etc. Podem
ainda serem agrupados naqueles que requerem uma resposta imediata e nos que devem ser
tratados mais tarde.
4 – Lista de riscos para análise e gerenciamento adicionais
Os riscos classificados como alto ou moderados são os principais candidatos para análises
subseqüentes e para as ações de gerência de risco.
5 – Informações históricas
São as informações sobre projetos anteriores já concluídos, os estudos de projetos similares
elaborados por especialistas de risco e os bancos de dados de risco.
6 – Avaliação especializada
Podem vir da equipe do projeto ou de outros consultores internos ou externos à organização.
7 – Outras saídas de planejamento
As saídas mais úteis de outros planejamentos são:
O projeto lógico
As estimativas de duração para determinar o cronograma
A WBS
As estimativas de custo
Modelos dos objetivos técnicos do projeto
11.4.2.
Ferramentas e Técnicas para a Análise Quantitativa dos Riscos
1 – Entrevistas
Usadas para quantificar a probabilidade e a conseqüência dos riscos nos objetivos de projeto.
Pode ser usada como primeiro passo para quantificar os riscos.
Em análises quantitativas dos riscos são usadas distribuições de probabilidade e representam a
probabilidade e as conseqüências do componente do projeto. Os tipos de distribuição mais
comuns são:
Uniforme
Normal
Triangular
Beta
Normal logarítmica
2 – Análise de sensibilidade
Ajuda a determinar quais riscos têm o maior impacto potencial no projeto. Examina até que
ponto a incerteza de cada elemento afeta o objetivo que está sendo examinado.
3 – Análise de árvore de decisão
Diagrama que descreve uma decisão sob consideração e as implicações de escolher um ou outra
das alternativas disponíveis. A resolução da árvore de decisão indica qual decisão produz o
maior valor esperado para o tomador de decisão, quando são quantificadas todas as implicações
incertas, custos, ganhos e decisões subseqüentes.
4 – Simulação
60
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
Uma simulação usa um modelo que traduz as incertezas no seu impacto potencial nos objetivos,
que são expressas ao nível do projeto detalhado. A técnica de monte Carlo é um exemplo de
simulação.
Para análise de risco de custo, uma simulação pode usar a WBS, para risco cronograma pode se
usa o PDM.
11.4.3.
Saídas da Análise Quantitativa dos Riscos
1 – Lista priorizada dos riscos quantificados
Esta lista inclui os riscos que representam maior ameaça ou oportunidade para o projeto, junto
com uma medida de seus impactos.
2 – Análise probabilística do projeto
São as previsões dos cronogramas e resultados de custo prováveis do projeto, com os níveis de
confiança associados.
3 – Probabilidade de alcançar os objetivos de custo e de tempo
Essa probabilidade pode ser calculada de acordo com o plano vigente e com o nível de
conhecimento atual sobre os riscos que afetam o projeto.
4 – Tendência em resultados da análise quantitativa dos riscos
Na medida em que a análise é repetida, pode ficar aparente uma tendência nos resultados,
provocando uma resposta ao risco, ou uma análise adicional, mais ou menos urgente.
11.5. Planejamento de Resposta aos Riscos
Processo de desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir
ameaças aos objetivos do projeto.
Entradas para o Planejamento de Resposta aos Riscos
1 – Plano de gerência de risco
Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas,
a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida do
projeto.
2 – Lista de riscos prioritários
São os riscos que devem ser priorizados por vários critérios: alto, baixo, moderado, etc. Podem
ainda serem agrupados naqueles que requerem uma resposta imediata e nos que devem ser
tratados mais tarde.
3 – Classificação do risco global para o projeto
Posição do risco global de um projeto em relação a outros projetos. Isso pode ser usado para
fazer uma análise custo/benefício sobre o projeto, designar pessoal ou outros recursos, ou
apoiar uma recomendação para iniciação, continuação ou cancelamento de um projeto.
4 – Lista priorizada dos riscos quantificados
Esta lista inclui os riscos que representam maior ameaça ou oportunidade para o projeto, junto
com uma medida de seus impactos.
5 – Análise probabilística do projeto
61
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
São as previsões dos cronogramas e resultados de custo prováveis do projeto, com os níveis de
confiança associados.
6 – Probabilidade de alcançar os objetivos de custo e de tempo
Essa probabilidade pode ser calculada de acordo com o plano vigente e com o nível de
conhecimento atual sobre os riscos que afetam o projeto.
7 – Lista de respostas potenciais
Ações identificadas para responder a riscos individuais ou categorias de riscos.
8 – Tolerância a risco
É o nível de risco aceitável pela organização.
9 – Responsáveis pelos riscos
São as partes do projeto capazes de atuar como responsáveis pelas respostas aos riscos.
10 – Causas comuns de risco
Vários riscos podem estar relacionados a uma causa comum. Uma única ação pode mitigar mais
de um risco do projeto.
11 – Tendências nos resultados da análise qualitativa e quantitativa de risco
Uma tendência nos resultados dessas análises pode classificar uma resposta como mais ou
menos urgente.
11.5.1.
Ferramentas e Técnicas para o Planejamento de Resposta aos Riscos
1 – Evitar o risco
É mudar o plano do projeto para eliminar o risco ou condição, ou para proteger os objetivos do
projeto de seu impacto.
Exemplos de como evitar risco:
Reduzir o escopo para evitar atividades de alto risco
Adicionar recursos ou aumentar o prazo do projeto
Adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora
2 – Transferência
É a tentativa de passar as conseqüências de um risco assim como a responsabilidade de
resposta para uma terceira parte.
3 – Mitigação
Busca reduzir as conseqüências e/ou probabilidade de um evento de risco adverso para uma
tolerância aceitável.
4 – Aceitação
Indica que a equipe de projeto aceitou o risco, pois não foi possível desenvolver uma resposta
ao risco. Na aceitação ativa são desenvolvidos planos de contingência e na aceitação passiva
nada é feito.
62
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
A resposta de aceitação de risco mais habitual é estabelecer uma margem de reserva de
contingência, incluindo aspectos de prazo, dinheiro ou recursos para responder a riscos
conhecidos.
11.5.2.
Saídas do Planejamento de Resposta aos Riscos
1 – Plano de respostas aos riscos
O plano de resposta aos riscos deve incluir alguns ou até todos dos seguintes itens:
Riscos identificados, suas descrições, as áreas do projeto afetadas, suas causas e como elas
podem afetar os objetivos do projeto
Os responsáveis pelos riscos e as responsabilidades designadas
Resultados dos processos de análise qualitativa e quantitativa de risco
Respostas acordadas para cada risco
O nível de risco residual esperado após a implementação da estratégia
Ações específicas para implementar a estratégia de resposta escolhida
Orçamento e prazo para as respostas
Planos de contingência e planos de reserva.
2 – Riscos residuais
São aqueles riscos que permanecem após a resposta aos riscos terem sido tomadas. Eles
também incluem riscos menores que foram aceitos e tratados.
3 – Riscos secundários
São os riscos que surgem como um resultado direto da implementação de uma resposta a um
risco. Devem ser identificados e suas respostas planejadas.
4 – Acordos contratuais
São acordos que podem ser criados para especificar a responsabilidade de cada parte no caso de
ocorrência de riscos específicos, para evitar ou mitigar ameaças.
5 – Quantias de reserva de contingência necessária
Quantidade de reserva ou contingência necessária para reduzir o risco de estouro nos objetivos
do projeto a um nível aceitável para a organização.
6 – Entradas para outros processos
A maioria das respostas aos riscos envolve gastos adicionais de tempo, custo ou recursos e
requer mudanças no plano do projeto. As estratégias adotadas devem ser realimentadas nos
processos apropriados em outras áreas de conhecimento.
7 – Entradas para um plano revisado do projeto
Os resultados dos processos de planejamento de resposta devem ser incorporados no plano do
projeto para assegurar que as ações combinadas sejam implementadas e monitoradas como
parte contínua do projeto.
11.6. Controle e Monitoração dos Riscos
Processo de manter a rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar riscos residuais e
identificar novos riscos, assegurar a execução dos planos de risco e avaliar a sua efetividade na
redução dos riscos.
A monitoração e controle dos riscos registram as métricas de riscos que são associadas com a
implementação dos planos de contingência.
63
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
O propósito de monitoração dos riscos é determinar se:
As respostas aos riscos estão sendo implementadas como planejadas
As ações de respostas aos riscos são tão efetivas quanto esperadas ou se deveriam ser
desenvolvidas novas respostas
As premissas do projeto ainda são válidas
A exposição ao risco mudou frente ao seu estado anterior, com a análise de tendências
Um gatilho de risco ocorreu
Políticas e procedimentos adequados estão sendo seguidos
Tem ocorrido ou surgido riscos que não estavam identificados previamente
11.6.1.
Entradas para o Controle e Monitoração dos Riscos
1 – Plano de gerência de risco
Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas,
a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida do
projeto.
2 – Plano de respostas aos riscos
O plano de resposta aos riscos deve ser escrito no nível de detalhe no qual as ações serão
tomadas.
3 – Comunicação do projeto
Os resultados do trabalho e outros registros de projeto descritos no plano do projeto provêem
informações sobre o desempenho do projeto e dos riscos.
4 – Análise e identificação de riscos adicionais
Quando o desempenho do projeto é medido e informado, potenciais riscos não previamente
identificados podem aparecer.
5 – Mudanças de escopo
Mudanças de escopo requerem freqüentemente nova análise de riscos e plano de respostas.
11.6.2.
Ferramentas e Técnicas para o Controle e Monitoração dos Riscos
1 – Auditorias de respostas aos riscos do projeto
Os auditores de risco examinam e documentam a efetividade da resposta ao risco em evitar,
transferir ou mitigar as ocorrências de risco como também a efetividade do responsável pelo
risco.
2 – Revisões periódicas dos riscos do projeto
Devem ser programadas revisões de risco do projeto regularmente. Qualquer mudança na
graduação e priorização do risco pode exigir uma análise adicional qualitativa ou quantitativa.
3 – Análise de valor agregado
O valor agregado é usado para monitorar o desempenho global do projeto contra o baseline do
plano. Os resultados de uma análise de valor agregado podem projetar um desvio potencial, ao
término do projeto, de seus objetivos de custo e cronograma. Quando um projeto desvia
significativamente do baseline, devem ser executadas atualizações na análise e identificação dos
riscos.
4 – Medida de desempenho técnico
64
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
Compara as realizações técnicas durante execução do projeto para aqueles empreendimentos
técnicos. A ocorrência de um desvio pode significar um risco para a realização do escopo do
projeto.
5 – Planejamento adicional de resposta ao risco
Se surge um risco que não foi antecipado, ou seu impacto nos objetivos é maior que o esperado,
a resposta planejada pode não ser adequada. Será necessário executar um planejamento de
resposta adicional para controlar o risco.
11.6.3.
Saídas do Controle e Monitoração dos Riscos
1 – Planos de Workaround
São respostas não planejadas para riscos que anteriormente haviam sido aceitos ou que não
foram identificados previamente.
2 – Ações corretivas
Ação corretiva consiste em executar o plano de contingência ou workaround.
3 – Solicitação de mudanças no projeto
A implementação de planos de contingência ou workaround, freqüentemente, resulta em uma
requisição de mudança no plano do projeto para responder aos riscos.
4 – Atualizações no plano de resposta aos riscos
As classificações dos riscos devem ser reavaliadas de forma que os aparecimentos de novos e
importantes riscos possam ser corretamente controlados. Os riscos que não vierem a ocorrer
devem ser documentados e encerrados no plano de resposta aos riscos.
5 – Banco de dados de risco
Repositório que provê a coleção, manutenção e análise dos dados reunidos e usados nos
processos de gerenciamento de riscos.
6 – Atualizações no checklist de identificação de risco
Os checklists atualizados a partir da experiência, ajudarão o gerenciamento dos riscos de
projetos futuros.
65
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
12.Gerenciamento das Aquisições do Projeto
O Gerenciamento das aquisições do Projeto inclui os processos necessários à obtenção de bens e
serviços externos à organização executora.
12.1. Planejamento das aquisições
Determinar o que contratar e quando.
Análise de make or buy
Seleção do tipo de contrato
CR (CPFF, CPPC, CPIF)
T&M
FP (FPIF, FPEPA)
Ordem de compra
Escopo do trabalho rascunhado
Desempenho
Design
12.2. Planejamento das Solicitações
Documentar os requerimentos do produto e identificar os fornecedores potenciais.
Criação da RFP contendo:
Escopo do trabalho
Termos propostos e condições do contrato
Guidelines para preparação da proposta
Critérios de avaliação
Formulários de preço
12.3. Solicitação
Divulgação da RFP por propaganda
Questões e respostas (conferências ou escritas)
Listas de fornecedores pré-qualificados
Obtenção de propostas
12.4. Seleção do Fornecedor
Negociações com fornecedores
Apresentações dos fornecedores
Escolher um entre os possíveis fornecedores.
Assinatura do contrato.
12.5. Administração de Contrato
Gerenciar os relacionamentos com os fornecedores.
Mudanças no contrato (sistema de controle de mudanças no contrato)
12.6. Encerramento de Contrato
Completar e liquidar o contrato incluindo a resolução de qualquer item pendente.
Atualização dos registros
Arquivamento dos registros
Documentação (arquivos, cartas, correspondências)
Lições aprendidas – criado junto com o fornecedor.
Aceitação formal.
Auditorias de aquisição
Verificação do produto
Fechamento administrativo.
66
www.emetria.com
Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP
13.Responsabilidade profissional
Project Management Professional Code of Professional Conduct – Código de Conduta Profissional
do Profissional de Gerenciamento de Projetos.
O código de ética deve levar em consideração as necessidades legítimas dos demais, bem como
identificar todos os compromissos assumidos pelo profissional.
13.1. CÓDIGO DE ÉTICA
Preâmbulo: No exercício da profissão, aos gerentes de projetos afetam a qualidade de vida de
todas as pessoas em nossa sociedade. Portanto, é fundamental que eles conduzam seu trabalho
de maneira ética a fim de ganharem e manterem a confiança dos membros da equipe, colegas,
empregados, empregadores, clientes e público.
Artigo I: Os gerentes de projeto deverão manter altos padrões de conduta pessoal e
profissional, e também:
Assumir responsabilidade por suas ações
Qualificados por treinamento ou experiência
Manter atualizadas as habilidades profissionais
Melhorar a integridade e prestígio da profissão, praticando-a de maneira digna
Apoiar o código de ética encorajando outros
Apoiar a sociedade profissional encorajando outros
Obedecer as leis do país onde o projeto está sendo aplicado
Artigo II: Em seu trabalho, os gerentes de projeto deverão:
Exercer a liderança - > produtividade e < custo
Aplicar FT recentes para garantir qualidade e os objetivos de custo e tempo
Tratar de maneira eqüitativa todos da equipe
Proteger físico e mental os membros da equipe
Oferecer condições e oportunidades adequadas de trabalho aos membros da equipe
Buscar, aceitar e oferecer críticas honestas de trabalho e receonhecer de maneira adequada as
condições dos demais
Dar assistência aos membros das equipes em seu desenvolvimento profissional
Artigo III: Nas relações com seus empregadores ou clientes, os GP deverão:
Agir como fiéis stakeholders ou agentes
Confidencialidade das informações
Informar, a quem for necessário, sobre qualquer circunstância de conflito de interesses
Não dar ou aceitar, direta ou indiretamente, presente, pagamento ou serviço, que esteja acima
do valor nominal
Ser honesto e realista ao prestar informações sobre qualidade, custos ou do tempo de um
projeto
Artigo IV: No cumprimento de suas responsabilidades para com a comunidade, os GP
deverão:
Defender a segurança, a saúde e o bem estar do público, falando abertamente contra os abusos
que afetem o interesse público
Buscar estender ao público o conhecimento e a apreciação de projetos e suas consecuções.
67