SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
“PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN – PUSAT PENDAPATAN”
OLEH :
KELOMPOK 3 :
1. SYARNY
(B1C122050)
2. AGUS SUHERY
(B1C122056)
3. ANDI AZKA TSALITSHAH NURHIKMAH
RAMADHAN H. P.
(B1C122063)
4. ARTIKA RAMADHANI
(B1C122069)
5. DWI RAFNI DESYA MENTARI
(B1C122075)
6. FARIZ ISMAIL
(B1C122081)
7. INDRI SETYA A.
(B1C122087)
8. L.M. OKTASYAN T. ARDIANSYAH
(B1C122094)
KELAS : B
PROGRAM STUDI AKUNTANSI (S1)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2025
KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT. yang maha pengasih dan maha
penyayang, kami panjatkan puji syukur atas kehadirat-nya yang telah
melimpahkan nikmat, rahmat, serta hidayah-nya kepada kami, sehingga kami bisa
menyelesaikan makalah ini.
Tidak lupa kami ucapkan terimakasih kepada Ibu Dr. Intihanah, SE., M.Si.
selaku dosen pengampuh Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Kami
juga mengucapkan terimakasih kepada anggota kelompok kami yang sudah
membantu untuk mengumpulkan data data dalam pembuatan makalah ini.
Makalah kami ini menjelaskan tentang : “Pusat Pertanggung Jawaban – Pusat
Pendapatan.”
Dalam penulisan makalah ini, kami mengakui masih banyak kekurangan
baik pada teknis penulisan maupun isi materi. Maka dari itu, kami mohon segala
bentuk saran dan kritik dari berbagai pihak. Akhirnya, kami berharap semoga
makalah ini dapat memberikan manfaat bagi penulis dan pembaca.
Kendari,
Maret 2025
Kelompok 3
ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ........................................................................................ ii
DAFTAR ISI ..................................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................... 1
1.1
Latar Belakang ..................................................................................... 1
1.2
Rumusan Masalah ................................................................................ 2
1.3
Tujuan .................................................................................................. 2
BAB II PEMBAHASAN .................................................................................... 3
2.1
Pengertian Pusat Pertanggungjawaban .............................................. 3
2.2
Sifat Pusat Pertanggungjawaban......................................................... 3
2.3
Hubungan Antara Input dan Output .................................................. 5
2.4
Mengukur Input dan Output .............................................................. .6
2.5
Efisiensi dan Efektifitas........................................................................ 8
2.6
Pusat Pendapatan ................................................................................. 9
2.7
Pusat
Pertanggungjawaban
Pendapatan
Di
Organisasi
Pemerintahan ..................................................................................... 12
BAB III REVIEW JURNAL ........................................................................... 14
BAB IV PENUTUP .......................................................................................... 18
4.1
Kesimpulan ......................................................................................... 18
4.2
Saran ................................................................................................... 18
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 19
iii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam dunia bisnis dan organisasi, sistem pengendalian
manajemen memiliki peran yang sangat penting dalam memastikan bahwa
tujuan strategis dapat tercapai secara efektif dan efisien. Sistem ini
mencakup berbagai mekanisme yang digunakan oleh manajemen untuk
mengendalikan aktivitas organisasi, termasuk sistem pertanggungjawaban
dan pusat pendapatan (Anthony & Govindarajan, 2007).
Pusat pertanggungjawaban adalah unit dalam organisasi yang
memiliki tanggung jawab atas pengelolaan sumber daya dan pencapaian
hasil tertentu. Setiap pusat pertanggungjawaban memiliki peranan yang
berbeda dalam proses operasional organisasi, seperti pusat biaya, pusat
laba, pusat investasi, dan pusat pendapatan (Hansen & Mowen, 2006). Di
sisi lain, pusat pendapatan merupakan unit yang fokus pada penciptaan
pendapatan tanpa memperhitungkan biaya yang digunakan dalam
prosesnya (Horngren et al., 2012). Dengan memahami konsep ini,
organisasi dapat meningkatkan akurasi dalam mengukur kinerja dan
efektivitas strategi bisnis yang diterapkan.
Selain itu, sistem pengendalian manajemen juga berperan dalam
meningkatkan transparansi dan akuntabilitas dalam organisasi. Dengan
adanya sistem ini, setiap manajer dapat lebih memahami tanggung
jawabnya dalam mengelola sumber daya dan mencapai target yang telah
ditetapkan (Merchant & Van der Stede, 2017). Oleh karena itu, penelitian
ini bertujuan untuk menggali lebih dalam mengenai sistem pengendalian
manajemen, khususnya terkait pusat pertanggungjawaban dan pusat
pendapatan, serta bagaimana implementasinya dapat memberikan dampak
positif terhadap kinerja organisasi.
1
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa pengertian dari pusat pertanggungjawaban?
2. Bagaimana sifat pusat pertanggung jawaban?
3. Bagaimana hubungan anatara inpuut dan output?
4. Bagaimana mengukur input dan output?
5. Apa itu efisiensi dan efektifitas?
6. Apa itu pusat pendapatan?
7. Bagaimana pusat pertanggungjawaban pendapatan pada oranganisasi
pemerintahan
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui pengertian pusat pertanggungjawaban.
2. Untuk mengetahui sifat pusat pertanggung jawaban.
3. Untuk mengetahui hubungan anatara inpuut dan output.
4. Untuk mengetahui bagaimana mengukur input dan output.
5. Untuk mengetahui efisiensi dan efektifitas.
6. Untuk mengetahui apa itu pusat pendapatan.
7. Untuk mengetahui pusat
pertanggungjawaban pendapatan pada
oranganisasi pemerintahan.
2
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban ialah setiap unit kerja dalam organisasi
yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas
yang dilakukan. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai
suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran. Hansen (2002:818),
"Pusat pertanggungjawaban adalah suatu segmen bisnis yang manajemennya
bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu". Sedangkan
pusat
pertanggungjawaban
menurut
Anthony
(2002:
111),
"Pusat
pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan".
Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh
seorang manager yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
Perusahaan pada dasarnya merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung
jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan
organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut selanjutnya membentuk suatu
hierarki. Pada tingkat terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja
(workshift) dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki
beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi
dalam hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi
perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab meskipun
istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.
2.2 Sifat Pusat Pertanggungjawaban
Pusat-pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau
lebih tujuan, yang disebut objective (tujuan jangka pendek). Perusahaan secara
keseluruhan memiliki goal (tujuan jangka panjang), dan manajer senior
menentukan sejumlah strategi untuk mencapai goal tersebut.
3
Adanya pusat pertanggungjawaban dimaksudkan untuk memenuhi
satu atau beberapa tujuan yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak.
Tujuan yang dimaksud adalah membantu mengimplementasikan rencana
strategi manajemen puncak. Suatu pusat pertanggungjawaban menggunakan
suatu input tertentu (sejumlah bahan baku, tenaga kerja dan jasa lain) untuk
menghasilkan output yang bisa berupa barang atau jasa. Dalam proses
pengerjaannya diperlukan juga modal kerja (persediaan, piutang), peralatan dan
asset lain. Pusat pertanggungjawaban menghasilkan output yang bisa disebut
barang (jika dapat dilihat) dan jasa (jika tiidak dapat dilihat). Setiap pusat
pertanggungjawaban mempunyai output. Bagian produksi pada suatu
perusahaan manufaktur menghasilkan suatu barang. Bagian administrasi dan
akuntansi output nya berupa suatu jasa. Barang dan jasa yang dihasilkan oleh
suatu pusat pertanggungjawaban bisa diserahkan ke pusat pertanggungjawaban
lain dalam satu organisasi dan bisa dijual kepada pihak luar. Pendapatan dalam
hal ini merupakan jumlah yang diperoleh dari penjualan suatu output.
Sifat dari pusat pertanggungjawaban dapat diilustrasikan sebagai
berikut :
4
Ilustrasi A memberikan gambaran kertas sebagai suatu pusat
pertanggungjawaban. Sebagai suatu pusat pertanggungjawaban, bagian:
1) Menggunakan input.
2) Melakukan pekerjaan.
3) Menghasilkan suatu output
Input dapat berupa : Kayu, Mesin dan air, yang diproduksi menjadi
sebuah kertas, dalam suatu proses pembuatan kertas melalui mesin pencetak
kertas. Output yang dihasilkan dari proses ini berupa sebuah kertas.
Pada ilustrasi B, pusat pertanggungjawaban juga mempunyai input
yang berupa bahan baku, jam kerja karyawan dan berbagai jenis jasa. Pusat
pertanggungjawaban melakukan pekerjaan dengan menggunakan modal yang
ditanamkan dalam aktiva lancar dan aktiva tetap. Sebagai hasil dari proses
pengerjaan tersebut, pusat pertanggungjawaban ini menghasilkan output berupa
barang jika berwujud dan jasa jika tidak berwujud. Output dari suatu pusat
pertanggungjawaban ini akan digunakan oleh pusat pertanggungjawaban lain
dalam perusahaan yang sama atau dijual kepada pihak luar.
Sedangkan ilustrasi C menunjukkan informasi tentang input, aktiva
yang digunakan untuk memproses input dan output. Sumber daya yang
digunakan untuk menghasilkan output sebagian besar berupa data biaya dan
yang
lain
berupa
data
non
keuangan.
Jika
output
suatu
pusat
pertanggungjawaban dijual kepada pihak luar, ukuran akuntansi terhadap
output diistilahkan sebagai pendapatan. Jika barang atau jasa ditransfer ke
pusat pertanggungjawaban lain dalam suatu organisasi, output diukur dengan
ukuran keuangan, seperti misalnya harga pokok barang atau jasa yang
ditransfer, atau ukuran non keuangan seperti jumlah unit output yang ditransfer.
2.3 Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen memiliki tanggung jawab untuk mengoptimalisasi
hubungan antara input dan output. Pada beberapa pusat tanggung jawab input
dan output bersifat timbal balik dan langsung, contohnya pada departemen
5
produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku masih dapat dilihat pada produk
jadi. Pengendalian difokuskan pada bagaimana memanfaatkan input minimal
untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan
standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang
diinginkan.
Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output.
Misalnya, biaya promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan,
akan tetapi peningkatan penjualan dipengaruhi beberapa faktor selain promosi,
hubungan antara peningkatan biaya promosi dengan peningkatan pendapatan
sulit dijelaskan.
Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input
dan output lebih sulit lagi dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin
tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah biaya optimum untuk kegiatan
penelitian sulit ditetapkan.
2.4 Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat
dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik. Dalam sistem pengendalian manajemen
satuan-satuan kuantitas tersebut diterjemahkan kesatuan moneter, uang
merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai
sumberdaya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Jumlah
moneter yang dihasilkan tersebut disebut sebagai biaya. Biaya adalah suatu
ukuran moneter dari jumlah sumberdaya yang digunakan oleh pusat
tanggungjawab. Input adalah sumberdaya yang dipergunakan oleh pusat
tanggungjawab.
Dalam pengukurannya, lebih mudah untuk mengukur biaya input
daripada untuk menghitung nilai output. Tidak ada tolak ukur untuk mengukur
ouput bahkan organisasi-organisasi tidak berupaya untuk mengukur output dari
masing-masing pusat tanggungjawab.
6
Terjadinya biaya pada pusat pertanggungjawaban tidak selalu sebagai
akibat dari keputusan yang diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban
yang bersangkutan. Karena tidak semua biaya yang terjadi dapat dikendalikan
oleh manajer, maka dalam pengumpulan dan pelaporan biaya setiap pusat
pertanggungjawaban harus dipisahkan antara biaya terkendalikan dan biaya
tidak terkendalikan. Hanya biaya-biaya yang terkendalikan oleh manajer pusat
pertanggungjawaban, yang disajikan dalam laporan biaya dan dimintakar
pertanggungjawaban
daripadanya.
Oleh
karena
itu,
akuntansi
pertanggungjawaban biasanya menitikberatkan pada pertanggungjawaban
biaya pusat pertanggungjawaban.
Menurut Samryn (2001 : 264) biaya dapat digolongkan atas dasar
pengaruh manajer terhadap biaya, penggolongannya adalah sebagai berikut:
 Biaya terkendali adalah biaya yang secara langsung dapat dipengaruhi oleh
seorang pimpinan tertentu dalam jangka waktu tertentu.
 Biaya tidak terkendali adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh
seorang pimpinan atau pejabat tertentu berdasarkan wewenang yang
dimilikinya atau tidak dapat dipengaruhi oleh seorang pejabat dalam jangka
waktu tertentu.
Biaya-biaya yang sepenuhnya tidak dapat dikendalikan tidak akan
memerlukan keputusan dan pertimbangan manajer karena hal itu tidak dapat
mempengaruhi biaya, diabaikan dalam evaluasi manajer. Sebaliknya biayabiaya yang dapat dikendalikan memberikan bukti tentang kinerja seorang
manajer sehingga memberikan manfaat dalam pengambilan keputusan. Untuk
memisahkan biaya kedalam biaya terkendalikan dan tidak terkendalikan pada
kenyataannya seringkali ditemui kesulitan. Hanya sedikit biaya yang terjadi
menjadi tanggungjawab seseorang.
Pedoman untuk menetapkan apakah suatu biaya dapat dibebankan
sebagai tanggungjawab seorang manajer pusat pertanggungjawaban menurut
Larosa (2004: 26) adalah sebagai berikut :
7
a) Jika seorang manajer memiliki wewenang baik dalam perolehan maupun
penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut. Seorang
manajer jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika ia memiliki
wewenang dalam memperoleh dan menggunakan jasa. Manajer pemasaran
yang mempunyai wewenang memutuskan media promosi dan jumlah
biayanya, bertanggungjawab penuh terhadap terjadinya biaya tersebut.
b) Jika seorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya
tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya
tersebut. Seorang manajer mungkin tidak mempunyai wewenang dalam
memutuskan pemerolehan barang atau jasa, baik harga maupun jumlahnya,
namun dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah pemakainya. Dalam
hal ini, ia dapat dibebani tanggung jawab pemakaian barang atau jasa
tersebut.
c) Meskipun
seorang
manajer
tidak
dapat
secara
signifikan
dapat
mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakan langsingnya sendiri,
ia dapat juga dibebani biaya tersebut, jika manajemen puncak menghendaki
agar ia menaruh perhatian sehingga ia dapat membantu manajer lain yang
bertanggungjawab untuk mempengaruhi biaya tersebut.
Menurut Mulyadi (2001 : 169), biaya tidak terkendalikan dapat diubah
menjadi biaya terkendalikan melalui dua cara yang saling berkaitan.
a) Dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung.
b) Dengan mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan.
2.5 Efisiensi dan Efektifitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan
makna efisiensi dan efektifitas, yang merupakan dua kriteria dimana kinerja
pusat pertanggungjawaban dinilai.
Efisiensi adalah perbandingan output terhadap input , atau jumlah
output per unit input. Dalam banyak pusat pertanggungjawaban, efisiensi
8
diukur dengan cara membandingkan biaya-biaya aktual dengan standar dimana
biaya-biaya tersebut harus diukur dengan output yang terukur.
Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai
dua kelemahan besar yaitu:
1. Biaya-biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur terhadap sumber dayasumber daya yang sebenarnya digunakan.
2. Standar pada hakikatrıya merupakan perkiraan tentang apa yang secara ideal
harus tercapai dalam kondisi-kondisi yang ada.
Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubunganhubungan antara input dan output, efektifitas ditentukan antara output yang
dihasilkan oleh pusat pertanggungjawaban dengan tujuan jangka pendek
(objectives). Secara ringkas, sebuah pusat pertanggungjawaban akan bersifat
efisien jika melakukan hal-hal tertentu secara tepat, dan akan bersifat efektif
jika melakukan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba
Laba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi laba.
Sehingga laba merupakan pengukur efektifitas yang penting. Selain itu laba
adalah selisih antara penjualan (pengukur output) dan biaya (pengukur input),
jadi laba juga merupakan pengukur efisiensi. Sehingga laba merupakan
pengukur efisiensi dan efektifitas. Apabila kedua pengukur input dan output
dapat dilakukan, maka efisiensi dan efektifitas dapat ditentukan. Akan tetapi
apabila yang dapat diukur hanya salah satunya (input atau output saja) maka
pengukur kinerjanya dihubungkan dengan efisiensinya atau efektifitasnya saja.
2.6 Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat pendapatan dinilai kinerjanya hanya berdasarkan jumlah
pendapatan
yang
diperoleh.
Pusat
pendapatan
merupakan
pusatpertanggungjawaban dimana output-nya diukur dalam unit moneter, tetapi
tidak dihubungkan dengan input-nya. Karenanya pusat pendapatan adalah
9
organisasi pemasaran yang tidak mempunyai tanggung jawab terhadap
laba.Dalam
sebuah
organisasi
fungsional,
departemen
pemasaran
merupakanpusat pendapatan. Dalam organisasi divisi, bagian pemasaran divisi
jugamerupakan pusat pendapatan. Setiap pusat pendapatan juga merupakan
pusat biaya karena sebenarnya mereka mengeluarkan biaya untuk terciptanya
pendapatan. Namun biaya tersebut tidak diukur. Bagian pemasaran juga tidak
dibebani harga pokok penjualan atas barang yang terjual. Manajer pusat
pendapatan tidak
mengetahui bahwa diperlukan perbandingan antara
pendapatan dan biaya untuk menghasilkan keputusan yang maksimal. Karena
itu keputusan yang ada tidak bisa dibuat oleh pusat pendapatan yang pada
gilirannya tidak bisa membuat keputusan tentang harga jual. Kinerja keuangan
pusat pendapatan diukur atas dasar pendapatan yang diperoleh, yaitu perkalian
antara unit yang dijual dengan harga jualnya. Penentuantentang keberhasilan
pusat pendapatan dilakukan dengan membandingkan antara pendapatan yang
sesungguhnya diperoleh dengan pendapatan yang dianggarkan.
Pada
hakikatnya,
pusat
pendapatan
merupakan
unit-unit
pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga
jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok barang-barang yang mereka
pasarkan.
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana
outputnya diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan
inputnya. Karenanya pusat pendapatan adalah organisasi pemasaran yang tidak
mempunyai
tanggungjawab
terhadap
laba.
Dalam
sebuah
organisasi
fungsional, departemen pemasaran merupakan pusat pendapatan. Dalam
organisasi divisi, bagian pemasaran divisi juga merupakan pusat pendapatan.
10
Setiap pusat pendapatan juga merupakan pusat biaya karena
sebenarnya mereka mengeluarkan biaya untuk terciptanya pendapatan, namun
biaya tersebut tidak diukur. Bagian pemasaran juga tidak dibebani harga pokok
penjualan atas barang yang terjual. Manajer pusat pendapatan tidak mengetahui
bahwa diperlukan perbandingan antara pendapatan dan biaya untuk
menghasilkan keputusan yang maksimal. Karena yang pada gilirannya tidak
bisa membuat keputusan tentang harga jual. Kinerja keuangan pusat
pendapatan diukur atas dasar pendapatan yang diperoleh, yaitu perkalian antara
unit yang dijual dengan harga jualnya. Penentuan tentang keberhasilan pusat
pendapatan dilakukan dengan membandingkan antara pendapatan yang
sesungguhnya diperoleh dengan pendapatan yang dianggarkan.
Di pusat pendapatan suatu output (yaitu pendapatan) diukur secara
moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan
input (yaitu beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan
pendapatan maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pada umumnya pusat
pendapatan merupakan unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas
harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan
atau pesanan aktual diukur dari angggaran dan kuota, dan manajer dianggap
bertanggung jawab atas beban. Yang terjadi secara langsung didalam unitnya,
akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan
Aktivitas logistik merupakan aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan
piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini
mencakup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan
pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit
dan penagihan piutang. Hampir di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan
dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang
sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan biaya rendah melalui internet.
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan
11
untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran:
pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan;
periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristikkarakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi
pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas.
Pertama, ada aktivitas logistik Kedua, ada penciptaan pendapatan, Ketiga,
biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan karena tidak
seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.
Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut
sangat subjektif.
Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input.
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang,
biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produkproduk baru ataupun proses baru.
Tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per
tahun karena "produk" akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama
bertahun-tahun. Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada
hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun
barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan.
2.7 Pusat Pertanggungjawaban Pendapatan di Organisasi Pemerintahan
Pusat pendapatan adalah unit organisasi yang prestasi manajernya
dinila berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Pada organisasi sector publik,
unit organisasi yang berfungsisebagai pusat pendapatan adalah unit organisasi
nyang tujuan utamanya adalah memungut dan menghasilkan pendapatan.
Meskipun demikian, bukan berarti tidak ada imput yang digunakan (biaya),
namun semua sumber daya yang digunakan (misalnya adalah angggaran)
digunakan dalam rangka untuk melaksanakan pemungutan, ekstensifikasi dan
12
intensifikasi pendapatan. Pada organisasi pemerintah pusat, unit organisasi
yang berfungsi sebagai pusat pendapatan adalah
kementrian keuangan,
terutama untuk dirjen pajak, dan dirjen Bea dan Cukai. Kedua direktorat
tersebut bertugas untuk melaksanaka pemungutan sekaligus meningkatkan
penerimaan negara. Sedangkan dalam kontek pemerintah daerah, unit
organisasi yang berfungsi pada pusat pendapatan adalah bagian pendapatan
pada Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah (DPPKAD
dan Kantor Pelayanan Perizinan Terpadu (KPPT). Meskipun, pada satuan kerja
(dinas yang lain ada yang menjalankan fungsi pendapatan, seperti retribusi
terminal menjad tanggung jawab Dinas Perhubungan, namun bagian
pendapatan pada DPPKAD tep melakukan koorndinasi dan membantu
kesatuaan kerja tesebut untuk melakukan pemungutan pendapatan. Kinerja
pendapatan pemerintah daerah secara keseluruhan tetap menjadi tanggung
jawab dari bagian pendapatan DPPKAD.
13
BAB III
REVIEW JURNAL
Judul
Peranan Akuntansi Pertanggungjawaban dalam
Kinerja Manajer Pusat Pertanggungjawaban
(Studi Kasus Pada Produk Manufaktur PT.
PINDAD (Persero))
Jurnal
“Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan”
Volume & Halaman
Vol.3 No.1, Halaman 649-659
Tahun
2015
Penulis
Denny Andriana, Kartika Balqis
Reviewer
Kelompok 3
Tanggal
9 Maret 2025
Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui
peranan akuntansi pertanggungjawaban dalam
kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
pada PT. PINDAD (Persero). Penelitian ini
bertujuan untuk menganalisis sejauh mana
penerapan akuntansi pertanggungjawaban dapat
mempengaruhi efektivitas dan efisiensi kinerja
manajer
dalam
mengelola
pusat
pertanggungjawaban.
Subjek Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada PT. PINDAD
(Persero), dengan fokus pada manajer pusat
pertanggungjawaban
di
unit
manufaktur
perusahaan.
Metode Penilitian
Penelitian ini menggunakan metode deskriptif
analisis
dengan
pendekatan
survei.
Data
dikumpulkan melalui penyebaran kuesioner
kepada
14
36
responden
yang
dipilih
menggunakan teknik probability sampling.
Analisis data dilakukan dengan uji korelasi
Spearman Rank dan koefisien determinasi
menggunakan
software
SPSS
20.0
for
Windows.
Temuan
Beberapa temuan dari jurnal ini adalah :
1. Akuntansi pertanggungjawaban memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
manajer pusat pertanggungjawaban dengan
nilai korelasi sebesar 0,831.
2. Akuntansi
pertanggungjawaban
berkontribusi sebesar 69,06% terhadap
kinerja manajer pusat pertanggungjawaban,
sementara 30,94% dipengaruhi oleh faktor
lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
3. Penerapan akuntansi pertanggungjawaban
di PT. PINDAD (Persero) cukup baik
dengan
persentase
penerapan
82,21%,
mencakup
struktur organisasi
(88,87%),
anggaran
penggolongan
biaya
sebesar
(68,11%),
(80,32%),
sistem
akuntansi (80%), dan sistem pelaporan
biaya (93,76%).
4. Kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
termasuk dalam kategori baik dengan
persentase
75,03%,
dengan
penilaian
kinerja
(89,35%),
analisis
faktor
penyimpangan (83,48%), dan penegakan
perilaku (52,25%).
5. Faktor utama yang mempengaruhi kinerja
15
manajer pusat pertanggungjawaban adalah
kurangnya sosialisasi dalam penyusunan
anggaran dan lemahnya sistem reward serta
punishment
dalam penegakan perilaku
karyawan.
Kekuatan Jurnal
Jurnal ini memiliki beberapa kekuatan sebagai
berikut :
1. Penelitian berbasis data empiris dengan
teknik analisis statistik yang kuat, yaitu
korelasi Spearman Rank dan koefisien
determinasi.
2. Memberikan gambaran mendetail tentang
penerapan akuntansi pertanggungjawaban
dalam lingkungan bisnis yang nyata, yaitu
PT. PINDAD (Persero).
3. Menggunakan berbagai variabel penelitian
yang relevan dalam mengevaluasi kinerja
manajer pusat pertanggungjawaban.
4. Menggunakan
data
primer
yang
dikumpulkan langsung dari perusahaan
melalui kuesioner, sehingga meningkatkan
validitas hasil penelitian.
Kelemahan Jurnal
Beberapa kelemahan dalam jurnal ini adalah:
1. Tidak membandingkan hasil penelitian
dengan perusahaan lain, sehingga sulit
untuk mengetahui sejauh mana penerapan
akuntansi
pertanggungjawaban
di
PT.
PINDAD (Persero) dibandingkan dengan
16
industri lain.
2. Fokus penelitian masih terbatas pada
hubungan
antara
akuntansi
pertanggungjawaban dan kinerja manajer,
tanpa mengeksplorasi faktor eksternal yang
mungkin mempengaruhi hasil penelitian.
3. Tidak ada strategi konkret yang dijelaskan
mengenai
bagaimana
perbaikan dalam
penerapan akuntansi pertanggungjawaban
dapat dilakukan secara lebih efektif di masa
depan.
Kesimpulan
Jurnal ini menunjukkan bahwa akuntansi
pertanggungjawaban memiliki peran penting
dalam meningkatkan kinerja manajer pusat
pertanggungjawaban. Dengan penerapan yang
baik,
akuntansi pertanggungjawaban
meningkatkan
efisiensi
dan
dapat
efektivitas
manajerial, namun masih terdapat beberapa
kendala,
seperti
kurangnya
keterlibatan
karyawan dalam penyusunan anggaran dan
sistem penegakan disiplin yang belum optimal.
Penelitian ini memberikan wawasan bagi
perusahaan dalam meningkatkan implementasi
akuntansi pertanggungjawaban untuk mencapai
target bisnis yang lebih baik.
Jurnal
ini
dapat
menjadi
referensi
bagi
akademisi dan praktisi dalam memahami
bagaimana
akuntansi
pertanggungjawaban
dapat digunakan sebagai alat evaluasi kinerja
manajerial di sektor manufaktur.
17
BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Sistem pengendalian manajemen memainkan peran krusial dalam
mencapai
tujuan
organisasi
secara
efektif
dan
efisien.
Pusat
pertanggungjawaban dan pusat pendapatan merupakan dua komponen
penting dalam sistem ini. Pusat pertanggungjawaban bertanggung jawab
atas pengelolaan sumber daya dan pencapaian hasil tertentu, sementara
pusat
pendapatan
fokus
pada
penciptaan
pendapatan
tanpa
memperhitungkan biaya. Kedua konsep ini saling melengkapi, di mana
pemahaman yang baik mengenai keduanya dapat meningkatkan akurasi
pengukuran kinerja dan efektivitas strategi bisnis. Selain itu, penerapan
akuntansi pertanggungjawaban dapat meningkatkan transparansi dan
akuntabilitas dalam pengelolaan sumber daya, sehingga mendukung
keputusan manajerial yang lebih baik.
4.2 Saran
Disarankan agar organisasi terus
mengembangkan sistem
pengendalian manajemen dengan memberikan pelatihan kepada manajer
mengenai pengelolaan pusat pertanggungjawaban dan pusat pendapatan.
Penting juga untuk menerapkan sistem akuntansi yang transparan agar
kinerja dapat diukur secara akurat. Evaluasi berkala terhadap pusat-pusat
ini diperlukan untuk memastikan efektivitas dalam mencapai target yang
ditetapkan. Dengan langkah-langkah ini, organisasi dapat meningkatkan
kinerja secara berkelanjutan.
18
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2007). Management Control Systems.
McGraw-Hill.
Hansen, D. R., & Mowen, M. M. (2006). Management Accounting. Cengage
Learning.
Horngren, C. T., Sundem, G. L., & Stratton, W. O. (2012). Introduction to
Management Accounting. Pearson.
Larosa, A. (2004). Akuntansi Pertanggungjawaban. Salemba Empat.
Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2017). Management Control Systems:
Performance Measurement, Evaluation, and Incentives. Pearson.
Mulyadi. (2001). Akuntansi Biaya. Salemba Empat.
Samryn. (2001). Akuntansi Pertanggungjawaban dan Biaya. Salemba Empat.
Andriana, D., & Balqis, K. (2015). "Peranan Akuntansi Pertanggungjawaban
dalam Kinerja Manajer Pusat Pertanggungjawaban (Studi Kasus Pada
Produk Manufaktur PT. PINDAD (Persero))". Jurnal Riset Akuntansi dan
Keuangan, 3(1), 649-659.
19