Une réflexion stratégique qui s’adresse aux chefs d’entreprise, aux cadres dirigeants ainsi qu’à tous ceux qui exercent un leadership de management ou d’influence. avec les contributions de : Emmanuelle Barbara, Pierre-Ignace Bernard, Bruno Chaintron, Laurent Choain, Jean-Michel Eberlé, François Eyssette, JeanMichel Garrigues, Valérie Gauthier, Françoise Gri, Gilles Marque, Alexandrine Mounier, Didier Pitelet, Martin Sergent. et le concours de : Véronique Rouzaud et Didier Vuchot Philippe Wattier a créé en 2008 le Cercle du leadership, qui regroupe des dirigeants d’entreprise soucieux de promouvoir des solutions innovantes en matière de leadership. Diplômé de Sciences Po Paris, il a une expérience de plus de trente années en tant que directeur des ressources humaines au sein de grands groupes tels Veolia, Aviva, Crédit Lyonnais, Deutsche Bank, Crédit Foncier. WATTIER-les7ClesduLeadership-EXE.indd 1 Philippe Wattier sous la direction de Philippe Wattier 7 Les clés du leadership préface de Charles Beigbeder Inclusion • Exemplarité • Résilience • Recherche de sens Engagement sociétal • Conscience de soi • Savoir-relier TM www.editionsarchipel.com 9 782809 804249 sous la direction de Rassemblant les expériences et témoignages de professionnels, cet ouvrage examine les sept clés d’une pratique réussie du management dans les années 2010 : l’exemplarité du dirigeant, la conscience de soi, « le savoir-relier™ », la résilience, l’engagement sociétal, le sentiment d’inclusion et la recherche de sens. Autant de clés qui aideront le leader à appréhender différemment sa mission. Les 7 clés du leadership Sous l’effet conjugué des nouvelles attentes des salariés, des entreprises et des marchés, les conditions d’exercice du leadership connaissent aujourd’hui une mutation sans précédent. ISBN 978-2-8098-0424-9 H 50-7950-4-1101 18,95 € prix France TTC 03/12/10 16:39 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE2 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE3 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE4 (P01 ,NOIR) sous la direction de PHILIPPE WATTIER LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP préface de Charles Beigbeder avec les contributions de Emmanuelle Barbara, Pierre-Ignace Bernard, Bruno Chaintron, Laurent Choain, Jean-Michel Eberlé, François Eyssette, Jean-Michel Garrigues, Valérie Gauthier, Françoise Gri, Gilles Marque, Alexandrine Mounier, Didier Pitelet, Martin Sergent et le concours de Véronique Rouzaud et Didier Vuchot PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE5 (P01 ,NOIR) Les droits d’auteur de cet ouvrage seront versés à une association opérant dans le domaine de l’éducation ou de la lutte contre l’exclusion. http://lecercleduleadership.net contact@lecercleduleadership.net www.editionsarchipel.com Si vous souhaitez recevoir notre catalogue et être tenu au courant de nos publications, envoyez vos nom et adresse, en citant ce livre, aux Éditions de l’Archipel, 34, rue des Bourdonnais 75001 Paris. Et, pour le Canada, à Édipresse Inc., 945, avenue Beaumont, Montréal, Québec, H3N 1W3. ISBN 978-2-8098-0424-9 Copyright © L’Archipel, 2011. PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE6 (P01 ,NOIR) À nos enfants. Nous traçons des voies pour leur avenir. PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE7 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE8 (P01 ,NOIR) PRÉFACE Plus de deux milliards d’internautes sur Terre ! Plus de quatre milliards d’accros au portable. Le monde est devenu un vaste réseau où chacun peut déjà – et pourra de plus en plus – se connecter, échanger et avoir un accès instantané à une connaissance commune. Dans cette « démocratie d’opinion », celles et ceux qui détiennent une parcelle de pouvoir – qu’il soit politique, économique, industriel, ou d’influence – doivent se préparer à revoir sérieusement les conditions d’exercice de leur propre leadership, car un trop grand décalage entre la parole portée par les élites et la réalité de leurs actes ouvre la voie à une grave crise de confiance. Le chef d’entreprise ou le dirigeant politique ne peut plus s’accommoder d’un leadership approximatif fondé sur une parole le plus souvent inaudible ou sur les seules vertus du commandement et de son corollaire l’obéissance. Il doit mobiliser d’autres arguments plus subtils pour convaincre et obtenir l’adhésion. En premier lieu, il lui faut être un visionnaire, quitte à être à contre-courant de l’opinion, à la manière du général de Gaulle qui, en juin 1940, prend 9 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE9 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP le contre-pied de toute l’intelligentsia politique de son époque. Plus prosaïquement, pour le chef d’entreprise, être visionnaire ne procède pas d’une alchimie aussi complexe qu’il y paraît. « Avoir le coup d’avance » relève essentiellement d’une curiosité d’esprit. J’ai fondé Selftrade, Poweo ou AgroGeneration en lisant les journaux, en m’informant, en dialoguant avec un maximum de monde, et, au bout du compte, en prenant conscience d’un écart abyssal entre un besoin exprimé par les marchés et l’inexistence totale de l’offre correspondante. En deuxième lieu, j’aime l’idée que le leader est un « créateur d’entrepreneurs » plus qu’un créateur d’entreprise, car ce faisant, il démultiplie son énergie. Pour y parvenir, il doit être capable de s’entourer des meilleurs, sans craindre pour son propre pouvoir, de les surresponsabiliser, d’accepter leurs différences, de s’accommoder de ce qu’ils souhaitent travailler selon des modes d’organisation très divers et, enfin… de se préparer à ce qu’ils prennent un jour leur envol pour réaliser leurs propres projets. En troisième lieu, il me semble important d’exercer dans cette époque tourmentée un « leadership pacifié ». Le sens de l’autorité n’exclut pas le sens de l’écoute, qui permet de lever tous les doutes jusqu’à ce que la bonne décision soit prise ; celui de la séduction, qui peut avantageusement remplacer l’injonction ; celui de l’humour, qui autorise le mieux à neutraliser l’arrogance ou à désamorcer les conflits inutiles ; celui de la justice – ou à tout le moins de la « juste décision » –, celle qui peut être expliquée, même et surtout 10 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE10 (P01 ,NOIR) PRÉFACE si elle est difficile ; celui, enfin, du respect que l’on doit aux hommes et aux femmes qui vous font confiance. Ces vertus humanistes, loin d’être dépassées, s’accordent à l’esprit de notre temps ; elles correspondent aux aspirations des jeunes générations ; elles sont la réponse que les entreprises peuvent apporter à la violence du moment ; je suis convaincu en outre qu’elles sont les garantes d’une efficacité accrue. In fine, le leader devra toujours décider : c’est pour cela qu’il existe. C’est sa prise de risques. Mais s’il le fait en ayant respecté les quelques principes d’action qui précèdent, qui pourra le blâmer d’avoir joué son rôle ? On trouvera dans cet ouvrage des « clés » pour accéder à cette nouvelle forme de leadership. Toutes s’accordent parfaitement avec l’esprit d’entrepreneuriat qui m’est cher. La nécessité d’inclure dans sa pensée des concepts novateurs et visionnaires, l’exigence d’exemplarité, la parfaite conscience de ce que l’on peut donner pour relier les autres, la faculté de se remettre en permanence en question, l’engagement du dirigeant dans les grands enjeux du monde… Tout cela donne du sens au métier de chef d’entreprise. Les salariés, les consommateurs, les citoyens ont des exigences nouvelles vis-à-vis de leurs dirigeants. Ce qu’il est convenu d’appeler la « crise des élites » ne caractérise pas une société qui ne veut plus de chefs, contrairement à une idée trop souvent répandue : elle caractérise une société qui veut des chefs différents. 11 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE11 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Les dirigeants d’entreprise et les « politiques » doivent prendre en compte ces nouveaux paradigmes. C’est leur légitimité même qui est en jeu. Puisse cette lecture nous le rappeler ou nous le révéler. CHARLES BEIGBEDER Président de Gravitation PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE12 (P01 ,NOIR) INTRODUCTION Le Cercle du leadership, que nous avons fondé en 2008, est né dans la tourmente de ce début du XXIe siècle. Cette crise, ou cette mutation profonde, d’abord financière, économique, systémique puis sociale, est aussi une crise du leadership. Ce livre traite du renouveau du leadership que notre Cercle cherche à promouvoir. Les « sept clés du leadership » ne sont pas une invention conceptuelle. Elles sont la synthèse de deux ans de réflexions et d’échanges menés avec des leaders politiques, économiques et sociaux, et sont la réponse aux grandes fractures structurelles, rendues saillantes et moins supportables par la crise : fracture de l’exclusion, fracture entre les peuples et leurs élites, fracture individuelle, fracture communautaire, fracture générationnelle… Ces sept clés du leadership se sont imposées naturellement en écoutant semaine après semaine, mois après mois, ces leaders que nous avions sollicités nous parler de leur métier, de leurs difficultés, de leurs doutes ou de leurs convictions. La vision d’un nouveau leadership s’est peu à peu précisée, comme ces images argentiques qui apparaissent progressivement dans le 13 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE13 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP bac à révélateur du photographe, jusqu’à devenir d’une netteté absolue. Ces leaders sont de toutes professions, de toutes obédiences : dirigeants d’entreprise principalement, mais aussi universitaires, ministres, artistes, explorateurs… femmes de plus en plus, hommes encore trop ; les uns exerçant leur métier dans le privé, les autres dans le public. Militaires, civils, parfois avec trois générations d’écart, de pays, de cultures et d’histoires quelquefois initialement antagonistes. La diversité de ces leaders montre que le leadership n’est pas unique. Il est au contraire totalement hétérogène, et c’est ce qui fait sa richesse. Il y a plusieurs types de leadership… Il n’est par exemple pas nécessaire d’être une figure emblématique pour développer un leadership. Le leadership peut s’exprimer de différentes façons. Il peut résulter d’une autorité de compétence reconnue ; s’incarner dans une capacité d’innovation ou d’invention ; par un apport intellectuel particulièrement probant ; par une contribution, une trace laissée dans un débat, par la capacité à ouvrir une voie nouvelle, par une action distinctive. Bien sûr, dans son acception la plus répandue, il se définit comme la capacité à mener les hommes et à les transcender, mais là encore, il n’est pas uniforme. Certains obtiennent ce résultat par leur force de caractère, par leur aura, leur charisme ou par leur faculté naturelle d’entraînement ; d’autres, par leur capacité à donner du sens, par leur posture exemplaire, par leur 14 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE14 (P01 ,NOIR) INTRODUCTION perception innée des autres, leur faculté de contact, voire leur humilité. … il y a également plusieurs situations de leadership… Un autre aspect du leadership trop souvent ignoré c’est qu’il est largement tributaire de la situation dans laquelle chacun se trouve. Qui n’a jamais éprouvé le fait qu’il pouvait être un leader naturel dans certaines circonstances de la vie et le plus effacé des exécutants dans d’autres épisodes de son existence ? … mais il y a des tendances lourdes qui vont nécessairement infléchir les conditions d’exercice d’un leadership Si le leadership est divers, si nous ne l’exerçons pas de la même manière selon les circonstances de notre existence, il ne peut, quel qu’il soit, s’abstraire des grandes évolutions qui caractérisent nos sociétés. Ce livre est un témoignage sur les tendances de fond qui entourent l’exercice du leadership et dont, naturellement, le dirigeant va devoir tenir compte. Ces tendances sont profondes et sans doute durables. Elles modifient considérablement l’environnement des entreprises, ce qu’on appelle leur écosystème. Les attentes des salariés, des clients, de la société entière sont en plein renouvellement. Les dirigeants ou les chefs d’entreprise, toutes les personnalités qui ont été sollicitées par le Cercle du leadership depuis près de deux ans sont venues débattre de sujets très divers : les uns sont venus nous parler de la place de la finance dans l’entreprise, 15 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE15 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP les autres, du rôle des femmes ou de la manière dont les jeunes générations concevaient leur « entreprise idéale ». D’autres encore sont venus partager leur expérience du commandement militaire ou de la gestion d’un service public… Nous avons également reçu des explorateurs qui nous ont entretenus de la survie des espèces, ou des chefs d’orchestre venus nous initier aux particularités de leur art ; bref, nous avons abordé toutes sortes de sujets qui peuvent intéresser des dirigeants, soucieux tout à la fois de partager leurs expériences et de parfaire leurs connaissances des grands enjeux de notre temps. Pourtant, quel que soit le sujet abordé, ces personnalités, ces leaders ont apporté aux sujets évoqués les mêmes types de réponses, comme s’ils étaient aspirés par une même vision des tendances qui modifient les relations entre les hommes au sein de l’entreprise comme au sein de la société. Oui, il y a bien des évolutions, des tendances nouvelles, des tendances dont on n’aurait pas nécessairement parlé il y a une poignée d’années, ou dont on ignorait même la pertinence. Qui aurait, par exemple, évoqué la diversité il y a quelques années ? Je me souviens, alors que je travaillais pour la filiale française d’une banque allemande, avoir invité la « directrice de la diversité » basée au siège de Francfort à parler devant l’état-major parisien. Dans un français impeccable, avec une délicieuse pointe d’accent germanique, elle a évoqué son métier devant un parterre de dirigeants médusés. C’était la première fois qu’ils entendaient le terme de « diversité » appliqué à l’entreprise et, a fortiori, c’était la première fois qu’ils rencontraient une directrice de la diversité, une « didi », en chair et en os. Nous étions 16 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE16 (P01 ,NOIR) INTRODUCTION en 2003 ; ce n’est pas si loin. Depuis, beaucoup d’entreprises ont leur « didi ». Le concept a fait son chemin, c’est le moins que l’on puisse dire, même si les réalisations en la matière laissent encore à désirer. Nous y reviendrons dans cet ouvrage. Autre exemple : qui aurait parlé de la résilience comme une clé de succès pour un dirigeant ? Lorsque les personnes aujourd’hui aux commandes ont commencé leur carrière, il était encore naturel de l’effectuer au sein d’une seule et même entreprise. Aujourd’hui, chacun commence à pressentir qu’il devra changer plusieurs fois de société, mais sans doute aussi de métier, pour mener à bien sa carrière. Chacun comprend que cela va impliquer une remise en question personnelle. Les leaders que nous avons sollicités – sans doute parce qu’ils sont en avance sur leur temps – ont senti mieux que d’autres ces évolutions tendancielles de notre société et de nos comportements et les ont déjà incluses dans leur mode de fonctionnement. Avec l’ensemble des auteurs qui ont contribué à cet ouvrage, nous avons relevé sept clés qui sont présentes dans tous les discours que nous avons entendus et qui résonnent à nos oreilles comme des invitations à agir ou à infléchir notre façon d’être. Elles concernent : – l’inclusion et la diversité, – l’exemplarité du dirigeant, – la conscience de soi, – le « savoir-relierTM », – la résilience, – l’engagement sociétal, – la recherche de sens. 17 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE17 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Ces sept clés sont reprises dans cet essai. Grâce aux témoignages des auteurs qui s’y expriment, nous allons tenter de mieux définir ce qu’elles recouvrent et de montrer comment elles ouvrent des voies pour un leadership différent. Toutes les personnes qui s’expriment dans cet ouvrage sont des membres de notre Cercle. Des chefs d’entreprise, des dirigeants, des universitaires reconnus dans leurs domaines. Ils interviennent parce que ces sujets leur tiennent à cœur. Ils croient à la force des idées, à l’esprit de générosité et à l’intelligence collective, qui sont nos trois seuls mots d’ordre. Je suis, en ma qualité de fondateur de ce Cercle et directeur de la publication de cet ouvrage, particulièrement fier de présenter et de rassembler leurs contributions. Vous ne trouverez pas dans ce livre les tableaux, les graphiques, les slides, les benchmarks, les pie charts… que vous avez l’habitude de consulter tous les jours de votre vie professionnelle. Vous y trouverez des réflexions, des témoignages, des observations, des remises en question, parfois des « coups de gueule » de la part de dirigeants qui annoncent ce que devra prendre en compte le leader de demain. Le contexte de crise dans lequel s’expriment ces auteurs a sensiblement connoté leurs interrogations et leurs témoignages. Par suite, très peu de contributions se révèlent conceptuelles et dénuées de l’émotion qui reflète les tourmentes du temps. Entre les lignes de cet ouvrage, vous lirez aussi les nuances d’une époque très particulière. C’est en cela que cet ouvrage collectif – qui n’a pas la prétention d’être un ouvrage scientifique mais qui est au contraire volontairement patchwork – est un 18 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE18 (P01 ,NOIR) INTRODUCTION témoignage sur des tendances de fond qui affectent le leadership et qui en modifieront inévitablement les conditions d’exercice. Que vous soyez chef d’entreprise, cadre dirigeant ou en passe de l’être ; que vous soyez homme ou femme politique ; que vous ayez à manager des hommes et des femmes en nombre important ou que vous soyez simplement en position d’influence sur les autres ; que vous exerciez votre propre leadership dans des projets personnels, culturels, associatifs, humanitaires, académiques ou artistiques, vous ne pouvez ignorer ces bouleversements profonds qui caractérisent nos sociétés postindustrielles de ce début du XXIe siècle. Les sept clés du leadership – puisqu’il se trouve que nous en avons dénombré sept – ouvrent les portes d’un univers nouveau. Elles sont les paradigmes de ce que seront nos entreprises et notre société dans les années qui viennent. Et donc de ce que seront leurs chefs. Nous avons eu la chance, au Cercle du leadership, d’approcher ces hommes et ces femmes qui sont ces « chefs différents ». Ils ont anticipé et compris ces évolutions et nous offrent des clés de lecture simples et efficaces pour les aborder. PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE19 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE20 (P01 ,NOIR) 1 L’INCLUSION La clé L’inclusion se définit comme la capacité à injecter du sang neuf et du sang différent dans l’organisation, à favoriser la diversité sous toutes ses formes, à développer des concepts novateurs, à encourager la méritocratie, à accueillir les différences et l’incertain. Les voies possibles Arrêter de cloner les élites. Accepter les quotas provisoires. Favoriser le mentorat. Encourager les réseaux de soutien. Développer l’intelligence émotionnelle. Comprendre tous les nouveaux langages. Développer la flex-sécurité. Miser sur « ce qui marche », l’authenticité. 21 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE21 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Le débat sur la question de l’inclusion a été abordé très tôt dans la vie de notre Cercle. Compte tenu du fait que nous avons pris notre envol fin 2008, au plus fort de la crise financière – à l’époque, je le rappelle, le système bancaire était sous perfusion, la récession frappait toutes les économies occidentales, aucune visibilité sérieuse sur la reprise n’était possible –, nos légitimes interrogations portaient sur la question de savoir comment tenir la barre d’une entreprise dans la tourmente. Or, en évoquant les stratégies que les entreprises devaient adopter face à la crise, il nous est très vite apparu, en croisant toutes nos opinions et nos pratiques, que les organisations qui traversaient le mieux les difficultés étaient celles qui procédaient par inclusion – c’était le terme. Entendons par là celles qui, au lieu de se replier sur elles-mêmes, étaient capables, malgré la tourmente, d’injecter du sang neuf et du sang différent dans leur organisation, de développer des concepts novateurs, d’accueillir les différences… Bref, d’être souples et ouvertes. La mixité, la diversité ethnique et culturelle, l’ouverture à l’incertain sont sans doute les trois composantes essentielles que recouvre ce concept d’inclusion. François Pérol, président de la BPCE, en fait une stratégie de base dans la réussite de toute fusion d’entreprise. Le point consiste à dire que lors d’une fusion entre égaux, il est important de ne pas laisser tous les postes stratégiques aux seuls protagonistes des deux sociétés concernées, mais au contraire d’« arbitrer » certaines situations en allant rechercher à l’extérieur quelques profils stratégiques seuls capables en pareille circonstance de « déplacer les lignes »… 22 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE22 (P01 ,NOIR) L’INCLUSION André Santini, dans sa réforme de la fonction publique, est allé chercher ses réponses dans un groupe de travail qu’il a formé en mêlant cadres du privé et cadres du public1. Il a également mené un long travail auprès de ses confrères européens, et notamment scandinaves, pour s’inspirer de leurs bonnes pratiques en matière de filières d’accès à la fonction publique. Cela a débouché sur une première réforme de l’École nationale d’administration, qui, si elle forme remarquablement les élites de la nation, ne favorise pas la diversité de pensée des futurs fonctionnaires. La mixité n’est pas une œuvre de charité L’idée que la mixité dans les postes supérieurs des entreprises n’est pas seulement une « œuvre charitable » mais qu’elle est source de progrès économique pour l’entreprise est avancée avec conviction et force preuves à l’appui par Aude de Thuin, alors présidente du Women’s Forum. Aude de Thuin avance que, dès qu’elles sont plus de trois dans un comité de direction, les femmes arrivent à faire entendre leur voix. D’abord, parce qu’à plusieurs « on se donne du courage ». Ensuite parce que c’est une question de nature presque physique : « En deçà de trois, la parole féminine est étouffée par le trop grand nombre et la trop grande puissance des voix masculines, tout simplement. » Or, cette voix ou ces voix féminines sont particulièrement utiles à l’entreprise… Aude de Thuin ajoute : « La crise financière 1. Rapport d’André Santini sur la réforme de la fonction publique (2009). Publié sur le site du ministère. 23 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE23 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP aurait sans doute pu être évitée dans bon nombre d’institutions si on avait su entendre la résonance prudentielle plus spécifiquement portée par les femmes. » McKinsey abonde dans ce sens. Une vaste étude intitulée Women Matter 2 menée auprès de 231 institutions (entreprises privées et publiques, organismes à but non lucratif…) a démontré que dès qu’une entreprise acceptait plus de 30 % de femmes dans ses organes de direction, un certain nombre de critères de performance étaient remplis au-delà de la moyenne de l’ensemble des entreprises de l’échantillon. Cela concerne des critères déterminants d’excellence organisationnelle comme le leadership, la vision, l’environnement de travail et les valeurs de responsabilité, la coordination et le contrôle, les compétences, la motivation, l’innovation et l’ouverture à l’extérieur. Ainsi, lorsque les femmes évoquent la question de la place des femmes dans les entreprises, elles ne le font pas uniquement pour réclamer leur part – au demeurant équitable – du partage du pouvoir. Elles le font par souci d’efficacité, persuadées que les valeurs qu’elles portent sont utiles à la société. Les femmes des années 2000 ne demandent pas à être « assimilées » aux hommes, comme celles qui les ont précédées. Leur combat a gagné en finesse. Elles parlent aujourd’hui de nécessaire complémentarité avec les hommes, de mixité. Elles évoquent les valeurs féminines. Il fallait sans doute une génération de combat féministe pour parvenir à cette maturité. 2. In rapport d’étude Women Matter, quatre volumes publiés par McKinsey de 2007 à 2010. 24 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE24 (P01 ,NOIR) L’INCLUSION Gabriele Eibner, présidente de Leadership Women’s Association (LWA), définit avec précision ce que sont ces valeurs féminines. « Elles sont faites de coopération, d’interdépendance, de consensus, d’habileté en négociation, de vision globale, de réciprocité, d’endurance, de force psychologique, de motivation, de prise en compte des besoins humains, de créativité. » Loin de s’opposer aux valeurs plus traditionnellement masculines – le dynamisme, l’audace, la combativité, la conscience de soi, la réactivité, le charisme, l’engagement, le volontarisme… –, elles les complètent utilement pour le plus grand bienfait de l’entreprise. Fort de ces considérations, il est possible d’esquisser quelques pistes intéressantes pour améliorer la place des femmes dans l’entreprise. Parmi celles-ci, on peut noter : – les quotas provisoires : quotas parce qu’il est nécessaire de se doter de marqueurs de ce type pour amorcer une dynamique nouvelle ; provisoire car, in fine, c’est bien la compétence et la compétence seulement qui doit l’emporter ; – les people review dédiées aux femmes, car les carrières se jouent souvent dans l’entreprise à un âge – la trentaine – où les femmes peuvent avoir d’autres priorités. Il est donc nécessaire de « repêcher » dans des revues de carrières spécifiques celles qui, de ce fait, peuvent passer à côté des vies professionnelles qu’elles méritent ; – la flexibilité organisationnelle, incluant toutes les formes d’organisation du travail qui peuvent permettre de mieux concilier vie professionnelle et vie familiale. Cela implique le développement d’une culture qui 25 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE25 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP privilégie la recherche du résultat et non celle de la présence « physique » des personnes, parfois au-delà du raisonnable. D’autres pistes sont naturellement possibles. Au chapitre suivant, Françoise Gri nous en proposera d’ailleurs certaines autres. L’« indifférence aux différences » La diversité ethnique est une autre composante de l’inclusion. Or, cette diversité-là est incontestablement en panne en France. Cela pose la question, essentielle pour une société moderne et postindustrielle comme la nôtre, de la méritocratie. Tous les jeunes Français ont-ils le même accès au savoir, à l’enseignement et, si tel est le cas, aux fonctions de direction de leurs futures entreprises ? La réponse est alarmante : non seulement cela ne reflète pas la réalité, mais cette idée même est en régression. L’idée républicaine de la méritocratie est aujourd’hui fortement entravée par le blocage global de la société française et par la manière « clonale » dont elle conçoit le renouvellement de ses élites. On connaît les statistiques de l’échec scolaire des populations les moins favorisées : 4 écoliers sur 10 issus de l’immigration ne savent pas lire lors de l’entrée au collège. Cette « inégalité des chances » se poursuit dans les études supérieures, bien que certaines grandes écoles – on pense à Sciences-Po Paris notamment – aient instauré une voie parallèle d’accès à leurs enseignements, en faveur des zones dites « prioritaires ». Mais même s’ils sont bien diplômés, certains Français « sont moins égaux que d’autres » lorsqu’ils se 26 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE26 (P01 ,NOIR) L’INCLUSION présentent sur le marché du travail. C’est le cas des Français d’origine africaine – maghrébine ou subsaharienne –, à telle enseigne que des cabinets de recherche de cadres américains opèrent sur notre territoire pour aller identifier sur les bancs de nos universités les meilleurs profils des banlieues et pour les attirer, dès qu’ils ont obtenu leur diplôme, vers des entreprises américaines. Double constat d’échec : l’Éducation nationale forme à grands frais des personnes de qualité qui vont aller exercer leur talent à l’étranger, tandis que les banlieues s’embrasent devant le manque d’accueil que la société française réserve à ses enfants. Dans cette acception, l’inclusion est donc synonyme de méritocratie. Il s’agit d’un concept de leadership d’une modernité absolue, qui marque une tendance de fond à laquelle nous devrons consacrer nos forces dans les années qui viennent. L’inclusion n’est pas un réflexe naturel. Nous avons tendance à privilégier, par endogamie, les personnes que nous connaissons, que nous imaginons avoir les mêmes valeurs, les mêmes croyances, les mêmes formations, ou encore les mêmes références culturelles ou ethniques que nous. C’est un réflexe auquel peu d’entre nous échappent. Il n’y a qu’à voir la manière dont nous choisissons nos entourages personnel ou professionnel pour s’en convaincre. C’est pourquoi il faut sans doute forcer un peu le destin et passer par des phases comme les quotas provisoires – dont il a été question plus avant sur le sujet de la mixité – ou l’ouverture de voies parallèles d’accès à l’enseignement, qui font hurler certains, mais qui sont des marqueurs nécessaires de progrès. 27 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE27 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP C’est Tidjane Thiam, un solide quadragénaire franco-ivoirien, présidant aujourd’hui aux destinées du plus grand assureur britannique, Prudential, après avoir été le directeur pour l’Europe d’un autre groupe britannique, Aviva, qui résume le mieux la situation. Ce polytechnicien, ingénieur des Mines, diplômé de l’Insead, avoue que la France n’a pas su lui offrir les occasions qu’il attendait et qu’il était en droit de réclamer après son brillant parcours. Et d’ajouter : « L’Angleterre, elle, a su me donner ce qu’il y a de plus précieux : l’indifférence à ma couleur. » Nous sommes convaincus que ce thème de l’inclusion est un enjeu de leadership et qu’il l’est durablement. Lorsqu’on invite les personnalités qui viennent nous parler de leadership, ce sujet revient constamment dans leur bouche, et lorsque l’on questionne les plus jeunes sur ce domaine, ils en font une priorité pour l’entreprise qu’ils aimeraient rejoindre. C’est ce qui ressort de l’enquête menée en décembre 2009 avec le CSA par le Cercle du leadership auprès de 704 étudiants de grandes écoles et d’universités3. À la question « quels engagements l’entreprise devrait-elle prendre ? », ils placent « la recherche de la diversité sous toutes ses formes » en deuxième position, juste derrière la question du développement durable. L’ouverture à l’incertain, enfin C’est la troisième idée que recouvre ce concept d’inclusion. Les changements dans l’organisation du 3. Enquête publiée sur le site http://lecercleduleadership.net en décembre 2009. 28 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE28 (P01 ,NOIR) L’INCLUSION monde sont tels que le leader ne peut plus asseoir son leadership sur une société pérenne ou des certitudes en matière de technologie. La durée de vie d’une entreprise est en forte baisse. Elle est tombée à onze ans pour les entreprises de l’indice S&P 500, contre quarante ans dans les années 1950. On estime qu’il y aura encore 16 à 20 sauts technologiques majeurs d’ici à la fin de ce siècle, soit davantage qu’au cours des cinq siècles passés 4 . Le terrain de jeu du dirigeant, sous l’effet de la globalisation, est maintenant planétaire. Les générations se bousculent au sein de l’entreprise. Elles ne parlent ni la même langue ni le même langage. Les unes continuent de croire au modèle hiérarchique classique, les autres ne jurent que par le travail en réseaux informels ou indépendants. La société, avec toutes ses difficultés, ses injustices à réparer et ses tourments, frappe à la porte des entreprises. L’environnement réclame sa part de respect et d’attention. En deux clics sur le Web, la réputation d’une entreprise peut être anéantie si elle ne sait pas répondre à cet engagement sociétal ou écologique… L’incertitude devient le maître mot ; la capacité du leader à y répondre, un enjeu majeur. Le concept de flex-sécurité mérite d’être pris en considération : en contrepartie d’une flexibilité accrue dans la gestion de l’emploi par les entreprises – qui comporte, à l’évidence, des risques accrus pour les salariés –, ces derniers doivent obtenir des chances d’être les auteurs de leur propre vie entre 20 et 70 ans5. 4. D’après Will Hutton, vice-président du cercle de réflexion The Work Foundation, in Le Monde du 4 octobre 2010. 5. Voir sur ce point de la flex-sécurité les travaux du professeur Ton Wilthagen, université de Tilburg, Pays-Bas. 29 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE29 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Françoise Gri, présidente de Manpower France, nous invite dans les pages qui suivent à réfléchir aux deux premières questions que nous venons de poser, François Eyssette, HR group de la société Bic, à la troisième. Françoise Gri s’attache plus particulièrement à ce qu’elle appelle le « clonage des élites » – notamment celui qui est relatif aux diplômes – et à la nécessité d’un leadership plus souvent féminin à la tête des entreprises. Elle a une double légitimité pour évoquer ces deux sujets : elle est une femme, chef d’une grande entreprise française, ce qui est déjà une singularité. Par ailleurs, elle est munie de son diplôme d’ingénieur, et c’est par sa ténacité qu’elle a construit sa carrière chez IBM, jusqu’à en devenir la présidente pour la France. Françoise Gri est de surcroît, en tant que présidente de Manpower, une observatrice privilégiée des questions de l’emploi. Elle nous a autorisés à reprendre certains passages du livre qu’elle a consacré à ces questions, et nous l’en remercions chaleureusement (Plaidoyer pour un emploi responsable, Stock, 2010). François Eyssette est un de ces dirigeants que l’on peut qualifier de « citoyen du monde ». Il a toujours exercé son activité sur tous les continents, de São Paulo à Shanghai et de New York à Paris. Il est un observateur attentif et curieux des soubresauts qui agitent d’un bout à l’autre de la planète la plupart des entreprises. Son verdict est formel : depuis le début des années 2000, le monde économique est confronté à une profonde mutation. Rien à voir avec une crise passagère. Dans ces conditions, le leader de demain devra être inclusif. Entendons par là qu’il devra inclure dans 30 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE30 (P01 ,NOIR) L’INCLUSION sa vision un territoire plus vaste, plus complexe, plus diversifié, où régnera en maître l’incertitude. *** Les nouveaux leaders Françoise Gri est présidente de Manpower France. Ingénieure diplômée de l’Ensimag, elle a effectué l’essentiel de sa carrière au sein du groupe IBM tout d’abord comme ingénieure commerciale, ensuite comme directrice de la division marketing et ventes e-business solutions d’IBM Emea (Europe, Moyen-Orient, Afrique), puis comme directrice des opérations commerciales. Elle devient enfin présidente-directrice générale d’IBM France en 2001, poste qu’elle occupe jusqu’en 2007, date à laquelle elle prend la présidence de Manpower France. Membre du comité d’éthique du Medef, elle assure également plusieurs mandats dans des cercles du monde des affaires ou institutions académiques. À ce titre, elle est membre du conseil d’orientation de l’Institut de l’entreprise et du conseil d’administration de l’École centrale de Paris. Depuis mai 2010, Françoise Gri est par ailleurs membre du conseil de surveillance de Rexel, et du conseil d’administration d’Edenred (ex-Accor Services) depuis juin 2010. Françoise Gri est également partenaire du Cercle du leadership. Elle fait partie des 50 femmes d’affaires les plus influentes du monde selon le classement 2009 « The Global Power 50 » du magazine Fortune. Françoise Gri est l’auteur de l’ouvrage Plaidoyer pour un emploi responsable. 31 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE31 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Vous le constatez comme moi, l’entreprise clone. Les mêmes profils, les mêmes parcours, les mêmes idées. Le combat pour plus de diversité et de mixité est une urgence nationale, car il en va de notre performance en termes d’innovation et de créativité. Mais il y a aussi un autre clonage qu’il faut questionner : celui du diplôme. Dans aucun autre pays, me semble-t-il, l’endogamie des classes dirigeantes n’est aussi profonde, miroir d’un fort sentiment de relégation pour tous les autres. Passe encore en période de prospérité. Mais lorsque la crise apparaît – et qu’elle naît de la faute conjointe des régulateurs et de la myopie de l’élite financière –, c’est la légitimité même d’un système social fondé sur le « gouvernement des meilleurs » qui est en cause. Halte au clonage des élites Loin de moi l’idée de décrier la notion même d’élite – on a vu combien même les régimes les plus égalitaires ont échoué à s’en passer. Mais toute élite demande à être constamment renouvelée pour éviter la sclérose. Or, en l’occurrence, on ne peut qu’être saisi par un constat d’échec : comme si, contrairement à la conception de Gambetta – qui lui assignait le rôle d’accoucher de couches sociales nouvelles –, notre système scolaire, allié aux politiques de promotion des entreprises, n’avait conduit qu’à recréer le règne des « capacités ». Quelques faits : les grandes écoles constituent le vivier quasi unique des cabinets ministériels, des conseils d’administration, des comités de direction des entreprises, alors même qu’en cinquante ans, elles n’ont pas vu leurs effectifs significativement évoluer. Alors même que leur recrutement s’est réduit, si l’on considère l’origine sociale de leurs élèves – les étudiants d’origine populaire sont ainsi trois fois moins nombreux que dans les années 1950 à intégrer 32 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE32 (P01 ,NOIR) L’INCLUSION Polytechnique, Normale sup ou l’Ena –, ces écoles fournissent, chaque année, le contingent quasi exclusif des recrues de certains secteurs (banque d’affaires, audit, conseil…). À leurs côtés, l’université, ayant dû faire face ces vingt dernières années à un phénomène de massification sans précédent, peine à former ne serait-ce que des cadres, si l’on fait exception de ses filières sélectives. Le clonage qui caractérise l’encadrement de la plupart des grandes entreprises n’en devient que plus manifeste. La responsabilité des entreprises, à cet égard, est patente ; des hauts potentiels aux jeunes recrutés, c’est le diplôme qui fait foi : il rassure. Par cette tradition, la France se singularise en Europe : elle est en effet le seul pays où l’ascension sociale se fait d’abord par l’école, sans être remise en cause ensuite par la vie professionnelle – ce qui explique par ailleurs la dimension hystérique que prend ici tout débat sur l’enseignement. Elle est aussi le seul pays à porter l’idée d’une voie d’excellence unique, caractérisée par le primat des mathématiques et la valorisation de l’abstraction contre l’expérience et la créativité. Les conséquences de cette exception ne sont pas à sousestimer : le clonage à la française participe en effet fortement de ce que Thomas Philippon a appelé le « capitalisme d’héritiers », et auquel il attribue une bonne part de notre décrochement, tant en termes de croissance que d’emploi, par rapport aux États-Unis. Au-delà des conséquences sur la cohésion sociale interne des entreprises, le danger réside dans les décisions mimétiques prises par une élite formatée, et sélectionnée pour sa faculté au raisonnement abstrait plus que pour sa créativité et son expérience. Dans les entreprises, deux évolutions majeures sont également à l’œuvre, qui participent d’une prise de conscience des effets pervers associés à la « culture du clonage ». 33 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE33 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP La première est à mettre au crédit des entreprises étrangères qui se développent en France. Celles-ci ignorent tout, en général, du culte national du diplôme, et des mille et une distinctions qui s’y attachent. Elles valorisent d’abord l’expérience, la compétence, l’adaptabilité. Si l’on prenait le temps d’examiner les cursus des dirigeants des filiales françaises de multinationales, on y trouverait une tout autre élite que celle du Cac 40, issue d’écoles généralement moins renommées, étrangères à l’Administration mais rompues au management des hommes et à la gestion de grands projets internationaux. La seconde tendance qui bouleverse actuellement le monde des entreprises est celle de la diversité. Beaucoup d’entreprises ont pris ces dernières années la mesure de leur retard dans ce domaine. Mais encore faut-il s’entendre sur le sens des mots – et le mot « diversité » en connaît plusieurs. La diversité est d’abord, bien sûr, une démarche d’ouverture vers ceux qui souffrent chaque jour de discriminations dans l’accès à l’emploi. Mais elle est aussi une démarche d’ouverture aux « profils atypiques », dont les talents échappent aux entreprises parce qu’ils n’entrent pas dans leurs cases. Et de ce point de vue aussi, beaucoup reste à faire. Que nous faut-il faire, alors, pour accélérer la marche de ce mouvement ? D’abord, agir sur les représentations, et assener sans répit qu’il n’y a pas qu’une voie d’excellence. Il y a quelques mois, je me faisais l’écho sur mon blog du choix professionnel d’un jeune polytechnicien qui, s’ennuyant sous le bicorne, avait choisi de quitter Palaiseau pour rejoindre le CFA des métiers du BTP de Quimper, et y entamer un CAP de plomberie. Cette trajectoire est trop atypique pour être exemplaire, mais je veux y voir la preuve que la volonté de trouver sa voie peut être plus forte que toutes les pressions sociales et familiales. 34 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE34 (P01 ,NOIR) L’INCLUSION Ensuite, agir sur le système éducatif. Les grandes écoles sont un formidable atout pour notre pays, mais elles doivent s’arracher à l’endogamie qui les menace. Enfin, agir dans l’entreprise. La formation professionnelle, on le sait, profite d’abord aux plus qualifiés ; dans ces conditions, sa contribution à la mobilité sociale interne ne peut qu’être marginale. La création de la validation des acquis de l’expérience (VAE), en 2002, a marqué un réel progrès, en donnant à ceux qui sont sortis sans diplôme du système scolaire la possibilité de voir leurs compétences professionnelles reconnues par une certification. Mais la lourdeur de la procédure rebute encore beaucoup des candidats potentiels. À nous, aux entreprises de donner l’exemple dans leur gestion des carrières, en développant la mobilité horizontale et verticale en leur sein, et en faisant primer les compétences professionnelles et managériales sur le niveau de qualification initiale. Vers un leadership au féminin, ou la suprématie du « comment » Cette crise a braqué les projecteurs de l’opinion publique sur les patrons, les grands patrons, faisant ainsi tous les amalgames possibles. Beaucoup de commentateurs l’ont dit : les erreurs de quelques-uns ne doivent pas jeter l’opprobre sur tous ceux qui se battent pour leur entreprise. Et ce livre leur rend hommage. La vie d’un patron, c’est d’abord ce qui l’habite, c’est le sens qu’il donne à sa mission, c’est le corps qu’il fait avec son entreprise. Ces quelques lignes sont pour moi comme une trace dans la tourmente. Je ne défends aucune théorie : je défends des convictions. Je ne défends aucun modèle : je revendique le droit au pragmatisme. Par exemple celui du leadership féminin. On m’interroge beaucoup sur sa 35 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE35 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP définition, et bien légitimement, car rares sont les femmes qui président des grandes entreprises. Je réponds souvent par un mot : le leadership au féminin, c’est la suprématie du « comment », « comment on fait pour… ». Une sorte de pragmatisme et d’écoute naturelle, puisque aborder le « comment », c’est aborder le détail, le rôle de chacun, la précision du chemin pour atteindre l’objectif, c’est vouloir connaître les embûches et les obstacles, en quelque sorte faire preuve d’anticipation et prêter attention aux conditions à réunir pour que tous travaillent dans le même sens. C’est aussi l’attention sur la responsabilité de la mission qui nous incombe et moins, beaucoup moins, sur les signes de pouvoir qu’elle offre. Peut-être aussi ne pas trop se prendre au sérieux. C’est encore se sentir réellement dépassée et désintéressée par les labyrinthes politiques. En revanche, être toujours en contact avec la vraie vie tout simplement car, en plus de notre travail, nous avons une vie à la maison. Mais il y a aussi un travers à ce management féminin : une image de soi qui ne se stabilise pas, car les femmes ont toujours le sentiment qu’elles ne sont jamais assez compétentes. Elles attendent que l’on vienne les chercher plutôt que de postuler elles-mêmes à des postes plus élevés. Je le raconte souvent : chaque fois que j’ai voulu nommer une femme à un poste important et exposé, en particulier un poste de comité exécutif, il m’a fallu faire œuvre de conviction face à celles que j’avais identifiées car toutes doutaient de leur capacité, culpabilisaient à l’avance du probable déséquilibre de leurs vies familiale et professionnelle. Les hommes, en revanche, faisaient dans la minute acte de candidature avec assurance, même si cette assurance n’était pas au niveau de leur compétence… Aujourd’hui, la question qui se pose aux femmes dans les entreprises est simple : comment doivent-elles exprimer leur ambition ? Une ambition qui milite pour un intérêt 36 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE36 (P01 ,NOIR) L’INCLUSION plus grand de la mission plutôt que pour une étoile de plus sur ses épaulettes. J’ai entretenu sur mon blog une passionnante conversation à ce sujet. C’était l’occasion de rappeler quelques chiffres : en France, les femmes ne représentent que 17 % de l’ensemble des dirigeants salariés et 5 % des membres des comités exécutifs des entreprises. Et c’est là pour moi qu’est le véritable combat, bien au-delà de celui pour une avancée dans les conseils d’administration, par nature plus symbolique, même si cette lutte et le projet de loi actuel que je soutiens enverront un signal majeur. Après des années de stagnation, l’heure est venue de « faire » et de dire « comment ». L’heure est venue de faire dans l’entreprise ce que le monde politique a commencé à faire dans ses rangs : mixité et parité, par la contrainte dans un premier temps. Et vous verrez que dans quelques années, la contrainte disparaîtra et l’évidence prendra le pas. On me demande parfois d’énoncer quelques conseils pour les entreprises qui souhaitent aider les femmes à y progresser. Il y a, selon moi, quatre points importants qui peuvent aider les femmes à franchir le plafond de verre. D’abord, encourager les réseaux au féminin, favoriser la prise de parole, qui permet de dédramatiser les inquiétudes et de faire émerger une vraie solidarité entre les femmes de l’entreprise. Deuxième conseil : se doter de « rôles modèles », comme disent les Anglo-Saxons, c’est-à-dire mettre en avant des femmes auxquelles on peut raisonnablement s’identifier et qui ont atteint ce à quoi on aspire, et ce sans sacrifice de l’essentiel. Troisième point : promouvoir le « mentorat ». C’est une pratique encore peu développée en France. Cette pratique, en général, a l’extraordinaire résultat d’aider la « parrainée » à comprendre les codes de l’entreprise masculine mais aussi 37 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE37 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP d’ouvrir les yeux du « mentor » sur tous ces détails, attitudes qui peuvent faire la différence entre une organisation ouverte aux femmes et un clan d’hommes qui les rejette sans même s’en rendre compte. J’avais remarqué, il y a quelques mois, une initiative de l’Apec, qui avait lancé une opération de parrainage de jeunes diplômées par des cadres dirigeantes. À la lecture de leur blog, cette opération semblait véritablement riche de sens et en même temps très concrète. Pourquoi ne pas aller plus loin et réfléchir à une systématisation du procédé dans les grandes entreprises ? Enfin, je suis convaincue qu’il faut gérer les « pipelines de talents ». J’entends par là qu’à compétences égales, au moment des nominations, il faut que l’entreprise s’assure que la candidature des femmes ayant le potentiel d’être sélectionnées soit vraiment considérée. Encore faut-il les avoir identifiées ! Le sujet de la progression de la mixité dans l’entreprise pose aussi la question de la discrimination positive. C’est un débat plus large et plus complexe, où se mêlent la notion républicaine de l’égalité et la crainte de la reconnaissance des communautarismes. Si j’entends ces arguments, il me semble aussi qu’il convient aujourd’hui d’aborder de front ce sujet de la diversité, d’autant que la crise a aussi fait monter à la surface de l’opinion française un fort besoin d’équité et d’égalité devant l’avenir. Pour aborder ce délicat sujet, il faut une volonté en amont : celle de rompre avec les injustices. Il faut aussi reconnaître qu’agir suppose un système de mesure qui montre les zones de progrès et prouve les réussites. Si tout comptage est interdit dans la nation, il faudrait d’une manière ou d’une autre, avec toutes les assurances et les contrôles nécessaires, pouvoir les installer, dans le cadre restreint de l’entreprise et sur la base du volontariat par exemple (ainsi que le proposait Yazid Sabeg). Comment sinon progresser, comment faire croire à la volonté 38 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE38 (P01 ,NOIR) L’INCLUSION d’ouverture de l’entreprise aux salariés, qui déjà émettent des doutes sur la sincérité de ses discours ? Comment d’ailleurs pourraient-ils croire à une politique qui annonce un principe et ne se donne pas les moyens ni de la mettre en œuvre ni de mesurer le résultat ? On ne peut pas imaginer résoudre le problème de la discrimination dans le marché de l’emploi en laissant seuls juges et seuls responsables les managers et les recruteurs de terrain. Le rejet de la différence, la recherche de l’identique à soi-même sont dus à la peur. Peu sont ceux qui vont vers la différence naturellement. Aussi, seul le questionnement contraignant à chaque étape de la progression de carrière fera avancer de façon apaisée la lutte contre la discrimination et pour l’égalité des chances. Il faut que la diversité devienne une politique d’entreprise pour une meilleure gestion des talents et non une loi dont le difficile respect conforte le discours revanchard de quelques-uns, chaque fois que la faute est constatée. Françoise Gri *** Le leader inclusif (Bonaparte ou Mona Lisa ?) François Eyssette est group human resources director de la société Bic. Diplômé de Sciences-Po Paris, il a exercé la fonction de directeur des ressources humaines dans plusieurs firmes internationales : Levi Strauss, Cadbury Schweppes Europe, Econocom et Häagen-Dazs Europe. Il a également été directeur général d’Econocom pour la zone Royaume-Uni et Japon, et d’Häagen-Dazs pour l’Europe du Nord. Il a dirigé l’Union des fabricants, organisme de lutte anticontrefaçon. 39 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE39 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP François Eyssette a été maître de conférences à Sciences-Po Paris. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages, dont MBSA, Management by Smiling Around (Le Cherche Midi, 1992). François Eyssette est partenaire fondateur du Cercle du leadership. Qu’on ne vienne pas nous dire que le rôle du leader a changé. Ce rôle consistera toujours à fixer le cap et y mener ses équipes. Qu’il soit le chef de son entreprise ou le dirigeant d’un territoire, d’une direction de l’entreprise ou d’une unité de production, la finalité du dirigeant reste constante. Ce qui, en revanche, a changé, c’est que le leader doit aujourd’hui mobiliser de nouvelles compétences pour y parvenir, tout simplement parce que l’environnement dans lequel évoluent les entreprises a été totalement bouleversé. Quatre facteurs clés de changement ont transformé très rapidement notre environnement au cours de ces dix dernières années. Il ne s’agit pas d’effets de mode. Il s’agit de tendances de fond. Les soubresauts de l’économie depuis 2007 – que la crise a accélérés – ne sont que les manifestations convulsives de cette transformation radicale. Les dix prochaines années vont confirmer, amplifier et sans doute accélérer ce phénomène. Un territoire d’action étendu Le territoire d’action dans lequel opère l’entreprise s’est considérablement étendu et complexifié. L’intensité de la concurrence, la rapidité des échanges obligent à entretenir une relation étroite avec un environnement toujours plus large. Le territoire du leader est devenu un monde de risques. La littérature managériale sur ce qu’il est convenu d’appeler la globalisation est suffisamment abondante pour 40 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE40 (P01 ,NOIR) L’INCLUSION qu’il ne soit pas nécessaire d’y revenir ici. Plutôt que de longs discours, on méditera juste quelques données objectives qui symbolisent ce phénomène. Un tiers des exportations françaises dépendent directement de la santé de l’économie allemande. Le MBA d’HEC est composé de 85 % d’étrangers. Les investissements au sein des sociétés du Cac 40 sont réalisés aux deux tiers par des institutions ou des fonds d’origine étrangère. Le contenu made in France d’une voiture de marque française ne représente que 20 % de sa valeur. La vitesse de déplacement d’un bien d’un bout à l’autre de la planète a été réduite par 10 en moins de vingt ans. La vitesse des échanges immatériels – avec le Net – est tout simplement instantanée. On estime que quinze minutes après leur réveil, 80 % des habitants adultes de la planète savent tout des grands événements de l’actualité. La langue anglaise est définitivement devenue la langue de travail dans le monde entier, dût-ce notre orgueil national en souffrir ! Faut-il continuer… ? Le choc démographique Il résulte de divers mouvements de nature différente qui viennent se percuter. La montée en puissance des femmes, la cohabitation de plusieurs générations de salariés et la diversité culturelle ou ethnique en sont les principaux facteurs. Les femmes sont devenues majoritaires en 2009 dans la population salariée aux États-Unis. Dans tous les autres pays, elles représentent une part croissante de la population au travail. Les femmes dirigeantes sont encore nettement minoritaires – elles ne représentent que 17 % des dirigeants en France par exemple –, mais leur nombre augmente sensiblement d’année en année. Sous cet effet, le fonctionnement des entreprises, leur mode de décision, 41 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE41 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP leur rapport à la société sont en train de changer considérablement. Les jeunes (génération Y) nés entre 1975 et 1995 représenteront la moitié de la population au travail en 2015. Mais le plus important, ce sont les plus de 55 ans. Tout le monde avait prévu leur départ à la retraite au même rythme et aux mêmes dates que la génération précédente. Grosse erreur ! Sous le poids de la crise économique, d’une meilleure santé et… d’un travail intéressant, ils souhaitent rester jusqu’à 65 ans, voire plus. Le choc démographique, c’est la cohabitation sous le même toit de l’entreprise de quatre générations : les vétérans, les boomers, la génération Y – prochainement majoritaire donc – et, bientôt, ceux qui sont nés (en 1995 et après) avec un ordinateur et un smartphone greffés au bout des doigts : les digital natives. Enfin, la diversité culturelle et ethnique constitue la troisième composante de ce choc démographique. Le brassage international des jeunes diplômés est déjà une réalité. L’accueil par les entreprises des populations issues de l’immigration est une nécessité incontournable. La capacité pour les entreprises internationales de gérer des populations étrangères en respectant leurs cultures tout en les formant aux grands standards internationaux devient un enjeu managérial de taille. Les travailleurs du savoir Les emplois traditionnels d’exécution, qu’il s’agisse des métiers de production en usine ou de transaction dans les secteurs du service, sont en constante diminution. Ces métiers existent toujours – on aura toujours besoin d’usines pour fabriquer des biens ou de salariés pour assurer un service à la clientèle –, mais leurs conditions d’exercice sont aujourd’hui différentes. Ces tâches font appel à des 42 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE42 (P01 ,NOIR) L’INCLUSION technologies de pointe, comme la robotique – ou à des systèmes d’organisation et d’information nouveaux, comme les plates-formes commerciales ou de service après-vente par exemple. Ces « travailleurs du savoir » (knowledge workers), au contraire des précédents, requièrent des qualifications d’une tout autre dimension : analyse, jugement, collaboration et communication. En quoi le dirigeant est-il affecté par cette situation nouvelle ? Il l’est principalement parce qu’il lui faut intégrer, dans l’exercice de son leadership, le mode de fonctionnement de cette nouvelle génération de travailleurs du savoir. Ces derniers, conscients de leur puissance, utilisent à plein essor leur capacité à manier les nouvelles technologies pour accroître leur influence sur l’organisation de l’entreprise, pour remettre en cause leur relation avec l’autorité hiérarchique ou encore pour négocier des contreparties en termes d’équilibre vie privée/vie professionnelle. Ces nouveaux salariés semblent dotés d’un don d’ubiquité absolu. Ils peuvent ou veulent travailler partout – chez eux, au bureau, dans les transports, à quelque endroit de la planète que ce soit – et n’importe quand. En tant que consommateurs, ils veulent un service immédiat, être livrés ou consommer vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept, sans délai… La particularité de ces salariés est de savoir travailler en collaboration, en réseau, mais sans même connaître physiquement les autres membres de l’équipe. La responsabilité sociétale Les corporate social responsibilities, c’est-à-dire les relations entre l’entreprise et la société, ont changé. Jusque très récemment, l’entreprise se flattait d’être indépendante 43 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE43 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP des États et de ne pas se soucier de la société ou de son environnement. Seul l’intérêt de l’entreprise, sa capacité à « faire du profit », entrait en ligne de compte. Là encore, les dix dernières années apportent un bouleversement fondamental qui ne fera que s’amplifier et s’accélérer dans les temps à venir. L’entreprise devient « bonne citoyenne ». Elle se préoccupe de l’État, de sa région, de sa ville, de sa communauté, au travers d’actions sociales en faveur des plus démunis face au monde du travail. L’entreprise contribue, et le plus souvent initie, d’ambitieux partenariats avec la communauté civile. Enfin, à l’évidence, l’environnement – au sens du rapport à la nature, du soin apporté à la planète – révolutionne depuis longtemps la fabrication, l’emballage et la publicité des produits mis en vente. Principal souci du consommateur, cette « bonne » relation avec l’environnement devient également le principal critère que met en avant le jeune talent dans le choix de sa future entreprise6. Quel leadership dans ce nouveau contexte ? Le leader traditionnel était souvent une figure emblématique de son entreprise, une forte autorité, un chef reconnu, parfois craint… Il savait adopter une posture exemplaire, se montrer un travailleur infatigable, il avait une propension indiscutable – et le plus souvent indiscutée – à imposer ses vues. Il exerçait un commandement sans faille. C’est lui qui donnait la couleur de l’entreprise, et les comportements des autres dirigeants, par mimétisme ou contagion, étaient à l’unisson. 6. Le thème de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) fait par ailleurs l’objet d’un chapitre entier du présent ouvrage (p. 159). 44 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE44 (P01 ,NOIR) L’INCLUSION Les années 1980 et 1990 ont célébré ces grands patrons, PDG en France, CEO en Amérique. L’entreprise ne valait que par la personnalité de son dirigeant. Symbole de cette toute-puissance, les rémunérations de ces patrons se sont envolées, consacrant leurs excessifs pouvoirs. La crise actuelle – qui est en réalité une mutation fondamentale de l’organisation économique et sociale de l’entreprise – a brutalement révélé aux dirigeants ce que les années 2000 portaient en latence. Sans doute y aura-t-il toujours des patrons enfermés dans leur tour d’ivoire, insensibles et sourds à l’interne comme à l’externe. Sans doute continueront-ils à bâtir des plans remarquables d’intelligence et à se plaindre que leurs managers ne les écoutent pas ou ne les écoutent plus avec la même envie. Sans doute gouverneront-ils avec la même impatience, le même souci du détail. Sans doute dirigeront-ils le plus souvent seuls, en écrasant, en maintenant dans un cadre subalterne leurs collaborateurs, selon un exercice purement top down de leurs responsabilités. Sans doute… ! Mais sans doute aussi de nombreux autres se rendront-ils compte que ça ne pourra plus fonctionner ainsi. Sans doute ceux-là auront-ils compris qu’ils devront ouvrir leurs yeux et leurs oreilles à la complexité de leur environnement et du monde qui les entoure et questionner leur organisation interne pour déterminer à quelle vitesse et dans quelle direction ils pourront mener les changements nécessaires, sans heurt ni retard. Écoute, intelligence émotionnelle, authenticité, gestion de l’incertain Voilà bien les principales compétences qu’il faudra mettre en œuvre pour s’adapter aux nouveaux environnements décrits plus avant. 45 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE45 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP – L’écoute des autres, de tous les autres, dans tous les pays et quel que soit le mode de langage choisi, devient essentielle. L’écoute est un apprentissage difficile pour un dirigeant car il s’agit d’un exercice contre-naturel. Une bonne écoute requiert également la capacité à intégrer des langages nouveaux. Au premier chef celui des langues étrangères, celles des pays où l’on est implanté et a minima l’anglais. Cela comprend en outre la capacité à comprendre les langages digitaux, peu académiques certes, mais révélateurs de ce qu’est une génération. Cela concerne enfin la bonne aptitude à décoder les langages non verbaux – les us et coutumes si l’on préfère –, particulièrement importants lorsqu’on communique avec des personnes venues d’horizons différents. – L’intelligence émotionnelle est la seconde compétence utile. Elle se reconnaît, selon la définition de Daniel Goleman7, par l’« habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à les comprendre chez les autres et à raisonner avec elles ». Face aux constats développés plus avant, face à la nécessité d’intégrer un monde plus large, des générations nouvelles, un environnement ou une société en quête de soutien, on imagine aisément que les « leviers froids » actionnés par les ressorts de la seule intelligence cérébrale (le fameux QI) ne suffiront plus. – La passion de l’authenticité constitue un troisième élément de réponse. Rien ne sert d’imposer envers et contre tous un modèle prédéterminé au prétexte qu’il aura fonctionné ailleurs, ou avant, ou dans d’autres circonstances. L’entreprise doit se concentrer sur sa spécificité, son originalité et trouver sa signature. Or, la seule signature qui prévale, c’est celle que comprennent les salariés, celle qu’ils ont envie d’appliquer, « celle qui marche » à un moment 7. In GOLEMAN Daniel, Emotional Intelligence, Bantam Books, 1995. 46 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE46 (P01 ,NOIR) L’INCLUSION donné, parce que c’est leur création et qu’ils ont envie de se l’approprier. Le leader qui inclura cette dimension dans son raisonnement fera faire un progrès déterminant à son organisation. – La capacité à gérer l’incertain, enfin, devient la quatrième vertu cardinale du nouveau leader. L’exercice d’un leadership autoritaire s’accommodait facilement d’un monde certain, clos, immuable. Or, ce monde est en voie de disparition. L’accélération des changements est exponentielle : 95 % des inventions ayant été faites depuis le début de l’humanité l’ont été au cours du dernier siècle. Le dirigeant est donc celui qui est apte à réagir en permanence. Il est léger dans sa posture et dans son organisation. Il doit diriger une entreprise « portable », adaptable, souple et agile. Il doit pouvoir remettre en jeu sans délai, son pouvoir, son organisation, et même sa stratégie (« strategy is no longer strategic », disent les Anglo-Saxons). En un mot, il doit être résilient8. Au-delà de ses propres compétences, les aptitudes que doit développer le dirigeant dans l’organisation changent. Autrefois vu comme Bonaparte au pont d’Arcole, muni de sa hampe à la main gauche et de son sabre dégainé à la main droite selon la célébrissime peinture de Gros, le dirigeant de demain sera plutôt un catalyseur, un révélateur des potentialités de l’entreprise. Il sera celui qui saura faire jouer ensemble des personnalités différentes. Architecte de l’intérêt collectif, il organisera l’entreprise de telle sorte que toutes les parties prenantes soient reconnues : les salariés, les actionnaires, les clients, l’environnement, la société. Il sera au service des autres dans une relation d’aide et de bienveillance. Les jeux du pouvoir lui seront étrangers. 8. Le thème de la résilience est traité par ailleurs dans le chapitre 5 de cet ouvrage (p. 133). 47 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE47 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Solidaire de son équipe, il s’attachera à se recentrer sur les plans d’action, à abaisser le niveau de décision le plus bas possible. Il encouragera ceux qui prennent des risques, leur reconnaîtra le droit à l’erreur. Il sera à l’écoute de ses collaborateurs, il les responsabilisera, leur donnera confiance, les fera progresser, tout en considérant que par là même, il progressera également. Loin de craindre l’excellence de ses collaborateurs, il la recherchera et la favorisera. Il y a du Mona Lisa dans ce portrait, avec ce regard bienveillant, confiant et cette exaltation de la sérénité. Pas étonnant : Léonard de Vinci n’était-il pas un pionnier de son époque ? François Eyssette PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE48 (P01 ,NOIR) 2 L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT Avec le concours de Didier Vuchot, chairman Europe de Korn Ferry La clé L’exemplarité est garante du lien social, indispensable en temps de crise. Elle vise à la fois la posture personnelle du dirigeant, la transparence de sa gouvernance et sa contribution à la résolution des questions humaines, sociétales et environnementales. Les voies possibles Fixer des seuils acceptés à la rémunération fixe. Subordonner la rémunération variable à des résultats probants. Modifier le statut des mandataires sociaux. Limiter les cumuls des fonctions executive/mandat social. Aligner l’organisation et le management sur des valeurs communes d’exemplarité. Affirmer la responsabilité du dirigeant sur l’écosystème. 49 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE49 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Évoquer l’exemplarité des dirigeants est un exercice délicat. Le risque est de tomber dans la facilité d’une démagogie qui tend à dénoncer les avantages ou les attitudes d’une classe sociale par nature plus favorisée que le reste de la population. Pourtant, ce sujet est aujourd’hui incontournable. Tous les jours, la presse se fait l’écho, parfois jusqu’à l’exagération, des agissements de tel ou tel dirigeant qui a manqué à ses devoirs. Si le sujet revient si fréquemment dans tous les propos, y compris dans ceux des dirigeants eux-mêmes, c’est bien qu’il se pose en des termes nouveaux ou avec plus d’acuité. On objectera que la question est intemporelle et qu’elle ne saurait être avancée comme une tendance nouvelle. De tout temps, les hommes qui ont exercé une influence sur leurs contemporains ont visé l’exemplarité. Le général de Gaulle, pour ne citer que lui, mettait un point d’honneur à payer ses timbres-poste sur ses deniers personnels. Cela fait presque sourire aujourd’hui ! Admettons donc qu’une forme de relâchement général – de la société tout entière d’ailleurs –, associée à la crise ambiante, repose à nouveau – et en des termes nouveaux – une question qui avait sans doute été négligée au cours des dernières décennies. L’opinion publique réclame à nouveau un haut niveau d’exigence et de transparence en matière d’exemplarité ; et ce qui est nouveau, c’est que le champ couvert par cette notion d’exemplarité s’est déplacé et considérablement accru. 50 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE50 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT Un niveau d’exigence accru La crise n’est pas étrangère à la quête d’exemplarité. Il devient illusoire de penser qu’on peut exiger des autres ce qu’on ne s’applique pas à soi-même. Énoncer des grands principes, surtout s’ils sont sacrificiels, ne peut se concevoir sans une posture personnelle qui soit à l’unisson. Si les dirigeants sont souvent montrés du doigt pour certains de leurs écarts, c’est principalement parce que trop de catégories sociales souffrent des effets de la crise et n’entendent pas être les seules victimes. Le propos est souvent injuste à l’égard d’une classe sociale : celle des dirigeants, qui, dans sa très grande majorité, se conduit de façon exemplaire. Il faut sinon l’accepter, du moins en comprendre les ressorts. La France a toujours eu quelques difficultés avec la question des privilèges. Cela ne date pas d’aujourd’hui. Nous sommes prompts à dénoncer les avantages des autres – qui sont toujours usurpés – et nous entendons bien défendre les nôtres – qui sont toujours légitimes. Les dirigeants n’échappent pas à la règle ; ils sont, avec les hommes politiques, ceux vers lesquels se concentrent les feux de l’opinion et de certains médias. Curieusement, certaines catégories échappent à cette réprobation nationale. C’est le cas des sportifs de haut niveau, des top-modèles, des artistes, de certains intellectuels, qui sont souvent autrement plus « privilégiés » que les premiers nommés. Cela tient sans doute à ce que ces professions-là nous font davantage rêver. On pardonne plus facilement à celui ou à celle qui nous amène dans les étoiles qu’à celui ou à celle 51 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE51 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP qui nous ramène aux réalités d’ici-bas. Admettons-en l’augure, mais ne soyons pas dupes. (Un exemple récent emprunté au football montre néanmoins que lorsque certains sportifs ne font plus rêver, le retour de manivelle peut être brutal.) La demande d’exemplarité est nécessaire. Elle l’est d’une manière générale, mais elle l’est davantage encore en temps de crise. Ce postulat est absolu. Pour autant, elle ne peut conduire au renoncement des différences. Ceux qui prennent des risques personnels ou financiers, qui travaillent plus que de raison, qui innovent et ouvrent des voies nouvelles, qui développent leurs entreprises et donc l’emploi méritent d’en recueillir les fruits, car ils tirent l’ensemble d’une société vers le haut. Ce postulat lui aussi est absolu. Notre propos n’est donc pas ici d’exacerber un sentiment de rejet à l’endroit des dirigeants : d’autres s’entendent suffisamment bien dans cet exercice. Notre propos est de montrer l’importance de la notion d’exemplarité comme élément indissociable du lien social. Pierre Gurdjian 9 , qui est un expert européen reconnu en matière d’organisation des entreprises et qui dispose d’une bibliothèque de comparaisons considérable, place l’exemplarité du dirigeant au sommet de ses priorités pour diriger en temps de crise. « La crise accentue la difficulté à vivre ensemble. Elle impose parfois des arbitrages drastiques en matière de dépenses. Elle peut amener une entreprise à réduire ses effectifs. Dans ces cas-là, le corps social doit sentir que 9. Partner au bureau de Bruxelles de McKinsey & Company. 52 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE52 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT l’effort est partagé et qu’il n’est pas le seul à en supporter le poids. » Même si elles sont de l’ordre du symbole, eu égard aux montants financiers en jeu, les dirigeants doivent pouvoir s’imposer des mesures qui participent de cette réduction des coûts. Une idée qui revient souvent dans les débats consiste à avancer qu’il conviendrait de limiter à un certain seuil toutes les formes de rémunérations non liées à un résultat probant. Un dirigeant devrait limiter sa rémunération fixe à un certain seuil et, au-delà de celui-ci, lier sa rémunération additionnelle aux résultats de l’entreprise. Au début de l’ère industrielle, de grands dirigeants avaient fixé ce seuil à 20 fois la rémunération minimale. Dans les années 1960, Peter Drucker a repris cet ordre de grandeur à plusieurs reprises dans ses ouvrages de management. On sait que, depuis, ce seuil a été largement dépassé dans les grandes entreprises. La guerre des talents est passée par là qui a largement contribué à cette inflation salariale. Didier Vuchot, chairman Europe d’un des plus grands cabinets de recherche de dirigeants, tente d’apporter des pistes d’action tout à fait intéressantes pour que ces considérations ne soient pas autant de vœux pieux. Son éclairage est particulièrement pertinent quand on sait le nombre de dirigeants qu’il a mis en selle et sa connaissance intime des rouages de l’entreprise10. 10. VUCHOT Didier, in « Rémunération des dirigeants, limites d’un décret, responsabilités des médias, bonnes pratiques et pistes à privilégier », publié sur le site http://lecercleduleadership.net 53 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE53 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Tout en précisant que « la plupart des dirigeants savent trouver l’équilibre entre impératif de rentabilité et conscience sociétale, entre leur sens de l’équité et leur conviction éthique », il considère que « c’est par la recherche de règles de gouvernance et de transparence qu’on peut contenir certaines pratiques abusives ». Un niveau de transparence accru Dans toute organisation humaine, il faut que les pouvoirs soient dissociés. S’agissant des dirigeants principaux de l’entreprise, il revient aux administrateurs de réglementer un certain nombre de pratiques qui concernent les nominations ou les rémunérations. Ce qui est demandé au dirigeant aujourd’hui, c’est une plus grande transparence dans ces domaines. Le gouvernement d’entreprise, la gouvernance si l’on préfère, est une réponse efficace à cette question. La difficulté tient à ce que l’opinion ne croit pas à cette séparation des rôles. Il faut bien reconnaître que les arguments ne manquent pas pour justifier cette défiance. La plupart des conseils d’administration des grandes entreprises sont aujourd’hui composés des mêmes personnes issues du même monde. Tel dirigeant de société est également administrateur d’une, voire de plusieurs autres entreprises. Ce croisement des responsabilités, cette consanguinité sont synonymes de connivence. Comment peut-on contrôler efficacement la rémunération de celui qui sera à son tour chargé de contrôler la sienne, pour ne prendre que cet exemple ? La solution passe inévitablement par le non-cumul d’une fonction de direction et d’une fonction d’administrateur. 54 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE54 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT Toujours selon Didier Vuchot, les organes de gouvernance devraient également observer quelques principes qui ont fait leur preuve, notamment : – en liant la rémunération du dirigeant à sa capacité à mieux partager la richesse produite ; – en plaçant la rémunération au cœur du dispositif de performance ; – en incitant le dirigeant à acquérir des propres actions de son entreprise ; – en encadrant strictement les règles d’attribution des stock-options et en étendant leur attribution à un nombre plus important de salariés. Ces règles de transparence et de gouvernance conforteraient tous ceux – les plus nombreux – qui n’ont jamais été tentés d’accaparer à leur profit le capital de l’entreprise et annihileraient les velléités de ceux qui confondent leur intérêt personnel avec celui de l’entreprise. Pour être totalement complet, il convient d’ajouter que de telles règles de gouvernance, pour être efficaces, devraient être prises au niveau planétaire, afin d’éviter la fuite des cerveaux vers quelque paradis artificiel moins scrupuleux. Les instances du G8 et du G20 doivent donc investir cette question essentielle dans l’ordre de la régulation économique dont elles ont la charge. Une exigence en matière d’exemplarité plus étendue Mais l’exemplarité attendue des dirigeants ne concerne pas les seuls aspects de sa rémunération ou de la gouvernance. D’autres attentes sont exprimées en la 55 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE55 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP matière qui touchent à la fois le mode de management de l’entreprise, les rapports du dirigeant avec les hommes qu’il manage ou encore son attitude vis-à-vis de la société ou de son environnement. L’enquête que le Cercle du leadership a menée avec le CSA auprès du monde étudiant est révélatrice sur ce point11. À la question de savoir ce qu’ils attendent de leurs futurs dirigeants, 40 % des étudiants sondés répondent « qu’ils donnent du sens au projet de l’entreprise » et 30 % répondent « qu’ils soient respectueux des femmes et des hommes de l’entreprise ». À une autre question qui vise à exprimer ce que devrait être l’entreprise de demain, ils sont 57 % à penser qu’elle sera « politique, humaine et écologique », c’est-à-dire qu’elle inscrira son action dans la durée, dans le développement humain et dans la cité. La jeune génération – celle qu’il est convenu d’appeler la « génération Y » – a donc une vision très globale de l’exemplarité de ses futurs dirigeants. Il lui importe peu, en définitive, que le dirigeant soit intègre ou désintéressé, mais il est prioritaire qu’il soit respectueux des autres et de son environnement. Les militaires sont en pointe sur le sujet de l’exemplarité et la placent sur un autre registre encore : celui de l’abnégation, du courage et de la générosité de cœur. Pour la colonelle Évelyne Bernard, qui est une des rares femmes à commander une base aérienne et donc 11. Enquête CSA/le Cercle du leadership auprès du monde étudiant sur la perception de l’entreprise, de décembre 2009, publiée sur le site http://lecercleduleadership.net 56 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE56 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT des milliers de soldats, « le sens de l’intérêt général est le pilier incontestable du commandement, il peut aller jusqu’au sacrifice suprême ». L’exemplarité se décline comme la faculté de renoncer à son intérêt personnel et de faire preuve de courage. Jean-Michel Eberlé, dans les pages qui suivent, reviendra sur ce point. Le général Bruno de Saint-Salvy évoque quant à lui l’élan du cœur et le désintéressement, deux vertus qu’on n’enseigne pas dans les écoles de management. « Le chef qui réussit est celui qui sait insuffler à ses hommes l’ardeur qui l’anime. L’élan du cœur et le désintéressement seuls permettent ce transfert. » On peut retirer de ces différents points de vue l’idée que l’exigence en matière d’exemplarité est maintenant plus complète et sans doute aussi plus complexe qu’auparavant. Elle vise les comportements moraux, ce qui est traditionnel, mais aussi managériaux et sociaux du dirigeant. D’une certaine manière, ce thème de l’exemplarité est connexe aux autres tendances que nous avons repérées. Le dirigeant ne doit plus seulement être compétent et moralement irréprochable. Il doit aussi être l’exemple qu’on a envie de suivre, celui qui trace la voie, qui donne du sens. Il doit être exemplaire dans sa capacité à donner leur chance et leur juste place à celles et à ceux qui ont des profils différents du sien : c’est la nécessité de l’inclusion. Il doit être reconnu par les autres comme un leader et pour cela avoir une claire conscience de lui-même. Il est celui qui sait, par sa posture d’écoute notamment, prendre conscience des autres et qui les pousse à agir ensemble. Il doit être capable de réinventer son industrie et son métier en permanence : c’est le souci de la résilience. Et il ne saurait agir pour le seul intérêt de 57 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE57 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP son entreprise, mais également pour celui de la société entière et de son environnement. Les trois témoignages qui suivent abordent le thème de l’exemplarité du dirigeant sous différentes facettes, et c’est bien cela qui en fait la richesse. Jean-Michel Garrigues conseille les dirigeants dans la conduite de leurs affaires personnelles ou patrimoniales ; il les côtoie quotidiennement dans l’intimité de leurs décisions. Il propose une typologie exhaustive des différentes formes d’exemplarité ; celle-ci peut être personnelle, de nature moraliste à la mode latine, ou plus utilitariste à la mode anglo-saxonne ; elle peut être opérationnelle, grâce à une bonne appropriation managériale ou à une organisation alignée sur cet objectif. En définitive, c’est par une subtile alchimie entre ces différents facteurs que l’exemplarité du dirigeant trouvera sa véritable efficience. Emmanuelle Barbara est avocate. Elle a une longue expérience de la diffusion d’instruments de rémunération auprès des dirigeants. Elle focalise ici son propos sur la rémunération des seuls mandataires sociaux. Pour eux, elle récuse toute idée de contingentement ou d’encadrement des rémunérations qui aboutirait à donner aux entreprises des dirigeants low cost. Elle oppose à cette idée celle d’une élévation du niveau d’exigence et propose que les mandataires sociaux abandonnent toute référence au statut de salarié pour se rapprocher de celui de ces milliers d’entrepreneurs qui prennent des risques personnels pour lancer leur affaire. Dès lors, le dirigeant exemplaire ne serait pas celui qui briderait sa rémunération, mais celui qui 58 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE58 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT accepterait tous les risques inhérents à la perception d’une rémunération élevée. Jean-Michel Eberlé est un chef d’entreprise. Son expérience lui enseigne que le leadership ne peut s’exercer sans les ingrédients du courage : la raison et le cœur. Le courage qui combat les peurs, qui permet de déléguer et de faire confiance, celui qui permet de décider, d’affronter le changement ou l’échec. Son témoignage est un hommage à celles et ceux qui ont réussi à développer leur carrière ou leur entreprise dans la difficulté ou l’adversité. Il constitue un formidable encouragement pour celles et ceux qui s’y préparent. *** Le long chemin de l’exemplarité Jean-Michel Garrigues a essentiellement travaillé dans le secteur des médias (Lagardère Active, puis NRJ Group), dans des fonctions de secrétaire général ou de DRH groupe. Il est depuis trois ans directeur associé en charge des ressources humaines et du développement au sein de BLB Associés, qui gère, pour le compte des entreprises dont ils sont les mandataires ou les salariés, l’ensemble des affaires privées de plusieurs centaines de dirigeants dans la plupart de leurs aspects (juridique, fiscal, financier, patrimonial, etc.). Il côtoie ainsi quotidiennement des dirigeants de tous secteurs, d’entreprises de toutes tailles, publiques et privées, dans une relation de confidentialité absolue, et dans un poste d’observation lui permettant d’apporter son écot à la réflexion sur la personne et le rôle du dirigeant. 59 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE59 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Face à un environnement de plus en plus complexe, face à une crise très récurrente, et particulièrement anxiogène, face à une défiance professionnelle croissante vis-à-vis du contenant (l’entreprise) et du contenu (l’organisation, le management), brandir, d’un côté, ou revendiquer, de l’autre, l’exemplarité, c’est en faire une valeur présumée utile, sinon efficace, de réconfort, d’acculturation, voire, ô miracle, d’amélioration de la performance. Attention à ne pas se tromper de combat : certes, l’exemplarité, quel qu’en soit le sujet, est une notion que l’on relie spontanément au comportement, ce qui mêle l’instinct au sens commun. Mais elle ne serait que de peu d’effet sans une exemplarité d’organisation, de structure, d’encadrement. Exemplarité subjective et exemplarité objective ? Exemplarité de personnalité et exemplarité d’environnement ? Exemplarité individuelle et exemplarité collective ? Pour l’articulation de notre propos, convenons d’évoquer successivement exemplarité personnelle et exemplarité opérationnelle, avant de réfléchir au moyen d’évaluer la notion elle-même. Pour tenter de faire le lit de tant de faux-semblants, pour tenter de faire partager un spectre large de l’exemplarité, qui, comme souvent, doit associer les prosélytes, les convertis et les pragmatiques, pour que chacun y trouve son intérêt, et espérer que la collectivité de l’entreprise en sorte renforcée. L’exemplarité est une affaire personnelle, de nature morale ou utilitariste… Interrogé sur son comportement, tout dirigeant se prétend volontiers exemplaire, ou au moins sur la voie de la rédemption. 60 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE60 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT Pour sourire et faciliter la réflexion, une auteure a récemment interrogé nombre de hauts dirigeants sur le narcissisme : tous les interviewés reconnaissent qu’il constitue un danger important, intrinsèque à l’exercice de leur mission, tout en précisant qu’ils n’y ont pas euxmêmes succombé, mais qu’ils remarquent ce lourd travers chez certains de leurs pairs… Comparaison n’est pas raison, certes, mais qui ne prendrait pas un pari sur une structure de réponse analogue si la question avait concerné l’exemplarité ? Les dirigeants demandent à leurs équipes de changer, mais combien montrent qu’ils quittent leur zone de confort pour progresser ? Il existe pourtant plusieurs sources de progrès en un tel domaine. – L’exemplarité moraliste englobe autant les baptisés de naissance que les catéchumènes et les convertis. Oui, certains dirigeants considèrent depuis toujours que, pour un dirigeant, être exemplaire, c’est faire soimême ce que l’on demande à l’ensemble des collaborateurs, particulièrement dans le domaine du management, en y intégrant ce qui relève de l’exécutif de tête, qui fédère et entraîne le corps social. Ces croyants de culture sont le plus souvent discrets, portés par et vers la tradition, quelle qu’elle soit (familiale, cultuelle, régionale). Ils évoluent prudemment, ils mesurent les changements, ils ont longtemps été observateurs avant d’être acteurs, mais l’accélération des rythmes économiques les fait s’adapter constamment, souvent du fait, pour les entreprises familiales, des générations intermédiaires. Dans les entreprises de ces dirigeants par nature exemplaires, de toutes tailles, de tous secteurs, le lien social est fort, car la constance est un facteur profondément structurel, ancré dans les gènes. 61 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE61 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Dans des périodes de fort changement, cette pérennité est un facteur clé de succès, loin des discours incantatoires qui soit ne sont suivis d’aucune réalité, soit ne correspondent pas à des attitudes constantes. Ces valeurs d’exemple y sont relativement peu exprimées, car elles sont le substrat de l’entreprise, et chaque membre du corps social les vit au quotidien depuis son embauche initiale. Souvent, ces comportements exemplaires se retrouvent dans l’absence d’apparence, dans une vision contenue des attributs traditionnels du dirigeant, des rémunérations modérées, des niveaux de vie correspondants, des avantages en nature cohérents, utilisés avec parcimonie et à bon escient. Pas d’erreur d’interprétation, puisque l’exemplarité est naturelle : le dirigeant ne demande nullement aux autres de faire ce que lui-même ne s’applique pas, mais nul besoin non plus de saisir ce prétexte pour faire à la place des autres. Chacun connaît son rôle et sa place dans la réalisation exemplaire de sa mission professionnelle, même si, par nature, la diffusion de l’action dans la pyramide des niveaux et des fonctions crée une déperdition sensible, peu évitable. Dans un contexte de crise, dans lequel les certitudes s’effritent, les modus operandi suscitent une réflexion plus marquée qu’en période de croissance continue ; de telles fondations constituent donc un atout significatif, que ce soit pour relever des enjeux de développement marqués ou pour mener dans les moins mauvaises conditions des opérations de restructuration. Au sein de ces organisations, la plupart des acteurs croient dans les promesses invisibles du contrat social, thème cher à Maurice Thévenet. Les conditions nécessaires à l’émergence de l’implication y sont ici favorisées : 62 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE62 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT la cohérence des messages, la réciprocité des actions, l’appropriation des situations. – L’exemplarité utilitariste : là est le royaume des opportunistes, qu’il n’y a pas nécessairement lieu de vilipender. Nécessité fait-elle loi ? La tradition anglo-saxonne est pleinement dans ce registre, depuis déjà longtemps. De ce fait, le monde de l’entreprise multinationale est directement impacté par cette inspiration économiste pragmatique. L’exemplarité comportementale y est ici un outil essentiel de performance sociale : la responsabilité des entreprises y est clairement d’origine légale, le dirigeant adoptant une attitude positive vis-à-vis des obligations réglementaires, et cherchant à en tirer un avantage concurrentiel. L’entreprise doit ainsi rendre des comptes, fournir une information complète et exacte, et est ainsi amenée à davantage chercher à mettre au jour les éventuelles cachotteries de ses concurrents, ou à mettre en exergue les avantages dont ils peuvent bénéficier, qu’à dissimuler elle-même ce qui est désormais contenu dans des documents de publication obligatoire. L’entreprise anglo-saxonne produit des biens et des richesses, elle est pourvoyeuse d’emplois, elle doit évidemment générer de la richesse pour ses actionnaires, et les dirigeants sont là pour maximiser les profits : c’est la célèbre maxime de Milton Friedman « la responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits ». En d’autres termes, la seule responsabilité de l’entreprise est envers ses actionnaires : c’est le triomphe de l’approche capitalistique, au détriment de l’approche sociale chère à la morale collective à la française. En effet, depuis une quinzaine d’années, de nouvelles normes internationales, d’origine anglo-saxonne, impactent les réglementations européenne et française, en 63 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE63 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP déterminant notamment des instruments de mesure de la performance des entreprises. Ces appréciations collectives prennent ainsi en compte des critères qui ne sont pas seulement économiques et financiers, mais, aujourd’hui, environnementaux, et bien sûr sociaux. À ce titre, d’ailleurs, ce contexte réglementaire apparemment prégnant s’accompagne au Royaume-Uni ou aux États-Unis d’une latitude sociale individuelle assez marquée pour l’entreprise, alors qu’en France le renforcement des contraintes normatives s’est accompagné d’un alourdissement parallèle des réglementations sociales. Le dirigeant pragmatique s’est rapidement rendu compte que les entreprises n’ayant pas des valeurs éthiques manifestes et des comportements correspondants contenaient à terme un risque de lente marginalisation, d’autant plus dans une époque de diffusion instantanée de l’information. Dans cette acception, le dirigeant prend en marche le train de l’exemplarité, et comprend que les acteurs de l’entreprise soient traités au mieux de leur propre intérêt, car la performance s’accroît avec la morale, qui n’est pas sui generis. « C’est précisément parce qu’il n’y a pas de morale de l’entreprise qu’il doit y avoir de la morale dans l’entreprise. Et de même pour l’éthique : c’est parce que l’entreprise n’en a pas que les individus qui y travaillent et qui la dirigent se doivent d’en avoir une. Ne comptez pas sur l’entreprise pour être morale à votre place » (André ComteSponville, Le capitalisme est-il moral ? 12). Il n’est pas prouvé pour autant que l’exemplarité acquise soit à terme moins performante que l’exemplarité innée. Notamment parce que les néoconvertis ont à cœur, en tout 12. Albin Michel, 2004. 64 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE64 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT domaine, de transmettre a giorno la bonne nouvelle, surinvestissant dans la communication et voulant devenir des prosélytes convaincus de leur nouveau destin. Objectons que, par nature, le collaborateur qui a connu une entreprise moins soucieuse de son image a bien du mal à être convaincu de cette nouvelle orientation, et tend à considérer que ce qui est présenté comme l’émergence d’une vérité première peut être en fait une simple nouvelle politique d’entreprise, à vocation nécessairement ponctuelle. Dans une étude de 2007, plus de 40 % des salariés interrogés estimaient que, le plus souvent, les valeurs affichées par les entreprises étaient « un argument pour faire de l’argent ». Cette défiance envers les proclamations de nouveaux principes trouve notamment son origine dans la perte de confiance de l’opinion envers les dirigeants d’entreprise, tendance constamment croissante depuis quelques années. Aujourd’hui, l’étude précitée ferait probablement apparaître une proportion plus marquée encore que les 40 % de 2007… Remarquons tout de même qu’au royaume des aveugles, les borgnes sont rois : l’Index international des valeurs corporate faisait apparaître en 2006 que, par rapport à 2004, la valeur de la performance avait gagné 25 places (sur 70 critères), alors que les pertes les plus marquées concernaient la loyauté et le partage (et l’esprit combatif…). En outre, au top 10 des valeurs françaises, l’intégrité est en bonne deuxième place, cette notion s’entendant au sens anglo-saxon de compliance (conformité avec les réglementations, légalité, transparence). À noter également – ce n’est pas qu’un détail – que, dans une segmentation de ce top 10 par secteurs d’activité, l’intégrité chute en huitième place pour le secteur des 65 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE65 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP finances. Que deviendrait aujourd’hui cette échelle des valeurs, après le maelström de l’automne 2008 ? Doit-on y voir un rapport avec l’opinion publique, qui estime, dans une proportion marquée, que les mesures internationales prises après les premiers constats de la crise économique et financière actuelle ne permettront probablement pas d’éviter qu’un tel événement survienne à nouveau prochainement ? … mais l’exemplarité est aussi une affaire opérationnelle, liée au management ou à l’organisation Tous les bons manuels de management écrivent doctement depuis longtemps que l’implication des dirigeants est cruciale dans toute démarche d’amélioration de la performance, a fortiori en période de forts changements des environnements économique, réglementaire, humain, etc. Autrement dit, l’incidence de la personnalité managériale du dirigeant sur la performance globale de l’organisation est extrêmement importante. Or, dans beaucoup d’entreprises de taille significative, le turnover des dirigeants est marqué, qu’ils soient éconduits pour ne pas avoir suffisamment optimisé leur performance financière ou qu’ils aient été recrutés à prix d’or justement pour avoir réussi cette mission chez leur précédent employeur. Longtemps, les ruptures de cycle rythmaient périodiquement la vie économique, à des intervalles différents, avec des importances variables. Aujourd’hui, le changement est permanent, et les entreprises ont pour mission essentielle de s’y adapter constamment. Qui plus est, l’encadrement supérieur, longtemps préservé par son statut, laissait jusqu’alors à l’encadrement intermédiaire (le middle management, l’« encadrement de proximité ») le plein impact des évolutions d’organisation 66 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE66 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT et de process, et les efforts de mobilisation des équipes de terrain. De plus en plus aujourd’hui, l’encadrement supérieur doit faire face à des changements qui lui sont imposés, et auxquels il n’a pas ou peu été associé. L’accroissement de la taille des entreprises et de leurs structures et l’accélération constante des cycles économiques externes et internes ont limité de facto les longs processus d’association de cet encadrement supérieur, et ont souvent creusé un fossé entre la structure de gouvernance corporate, et le corps plus large de ces cadres dits de direction générale, ou cadres dirigeants. Si ces managers de haut niveau sont soumis à des demandes de changement sur lesquelles ils ne sont quasiment plus partie prenante, ils deviennent potentiellement source de résistance au changement, au même titre que le management intermédiaire. De ce fait, l’exigence d’exemplarité des hauts dirigeants est encore plus marquée, car ils portent souvent seuls un fardeau de plus en plus lourd, et un comportement irréprochable est un facteur de réussite, même si ce n’est jamais une garantie de bonne fin. D’autant plus que la définition de l’exemplarité, appliquée à l’entreprise, ne correspond pas nécessairement à son sens commun. Par exemple, dans un contexte organisationnel qui prône la stabilité, le maintien d’un cadre défini de procédures et de comportements, l’absence d’initiatives déclarées perturbatrices, notamment en période de crise lourde, des comportements créatifs, des projets effectifs de développement peuvent être déclarés contre-exemplaires, alors qu’ils ne sont en rien répréhensibles dans l’absolu. – L’exemplarité managériale : elle constitue un argument majeur facilitant ou, au contraire, ralentissant l’acceptation du changement. En période de crise, l’implication des acteurs exécutifs permet de surmonter les moments troublés. Il ne s’agit pas 67 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE67 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP seulement d’un secours, d’une aide même utile : nous sommes là en présence d’un facteur décisif de succès, sans lequel il n’est qu’obéissance servile ou illusion aveugle. Toute l’entreprise a besoin de prises de position matérialisées dans des actes, des comportements, et pas seulement un nouvel exercice technocratique de refonte des organisations et/ou des process, comme si on devait absolument détruire tout ce qui avait été construit précédemment, tout ce dans quoi la structure avait investi quelque temps auparavant. En ce domaine, nombre d’entreprises se voilent la face, volontairement ou non. Comme l’exprime clairement Didier Pitelet, les entreprises « ont montré en trente ans leur incapacité à bâtir un discours vrai et pérenne ». « Leur capacité à dire tout et son contraire, au gré des aléas climatiques des marchés financiers, a désacralisé les paroles des dirigeants, et décrédibilisé [leur] communication13. » La spécificité de la formation des dirigeants français est sur ce point un handicap : la stratégie élitiste construit souvent de remarquables capacités intellectuelles, mais positionne l’apprenti dirigeant dans une prédisposition d’évolution de laquelle l’humilité est souvent absente. Il est ainsi d’autant plus difficile de savoir se calibrer visà-vis des équipes que l’on dirige que, souvent, on n’a que peu côtoyé l’opérationnel, ou alors en y étant directement positionné à des niveaux incompatibles avec une bonne connaissance des mentalités et des besoins des équipes exécutives de base. De ce fait, la compétence du dirigeant dans le ou les métier(s) exercé(s) par l’entreprise est imparfaite : ainsi, son efficacité est sensiblement obérée, et son exemplarité est entachée d’un vide dont il n’est pas originellement 13. Les patrons sont morts, vive les patrons, Alban Éditions, 2009. 68 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE68 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT responsable, mais qui lui est imposé par le contexte historique de la formation des élites économiques en France. À sa décharge, le dirigeant a rarement été en situation d’aussi grande complexité, face à des pressions externes (exigences des actionnaires, contraintes et aléas du marché, tensions sociales, exposition médiatique et opinion publique, responsabilités sociétales) et des pressions internes (pari des décisions stratégiques, silence imposé dans les projets d’acquisition et de restructuration, incertitude causée par le débat des experts, guerre des valeurs au sein des structures de gouvernance). Nombre de ceux qui accompagnent les dirigeants d’entreprises importantes avouent qu’ils les trouvent très inquiets, voire paniqués face à des besoins de solutions, de recettes pour faire progresser leur structure dans un contexte dont l’évolution n’a jamais été aussi rapide. Le dirigeant est complètement alerté par son environnement ; il a la conviction qu’il ne peut plus faire n’importe quoi, par croyance ou par raisonnement. La période est donc opportune pour se déterminer, et affirmer ses principes et ses valeurs, en étant prêt à se mettre en avant pour assurer son leadership. Dans l’entreprise, tout converge vers les managers, ce qui peut être considéré comme un manque de confiance envers le reste de l’entreprise. Cette organisation a l’avantage de renforcer la légitimité des dirigeants, qui est en France beaucoup axée sur les compétences techniques, et bien moins sur les compétences humaines. Ainsi, si on ne sait pas obtenir la légitimité des hommes, on se réfugie dans celle des métiers. Un dirigeant au comportement personnellement exemplaire peut donc complètement échouer dans sa mission managériale s’il n’y introduit pas la cohérence, la capacité à diffuser cette exemplarité, à la rendre contagieuse vis-à-vis des managers et des équipes. 69 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE69 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Peut-on aller jusqu’à écrire que le dirigeant opportun, convaincu de l’intérêt de saisir l’occasion de l’exemplarité et capable de l’instiller dans les strates opérationnelles de l’entreprise, lui est davantage utile qu’un dirigeant né dans l’exemple de l’exemplarité, mais tellement solitaire dans l’exercice de son pouvoir qu’il est incapable de faire partager cette valeur première ? – L’exemplarité organisationnelle : certes, elle contient la capacité de la structure à adapter ses ressources à la diffusion de la valeur exemplaire. Ainsi, le dirigeant doit avoir le courage de choisir la valeur immédiatement improductive par rapport à l’intérêt d’une démarche d’opportunité, mais d’impact négatif sur l’environnement interne. L’entreprise sanctionne habituellement les comportements contraires à l’ordre public et aux bonnes mœurs, et, plus généralement, à ce qui contrevient à la réglementation, par exemple en se séparant d’un collaborateur coupable de grivèlerie, de violence, de concurrence déloyale. Mais en est-il de même pour, par exemple, un manager commercial indéniablement efficace, mais notoirement incorrect vis-à-vis de ses équipes ? Ou même, sans aller jusqu’à l’éviction, l’entreprise écarte-t-elle d’une promotion un tel manager ? L’instauration de réglementations visant à combattre les discriminations, inégalités, harcèlements en tout genre, aide le dirigeant à mettre en œuvre, parfois à son corps défendant, des procédures internes d’alerte, de secours, de sanction. Lorsque de telles décisions sont prises à l’encontre d’un manager lourdement défaillant, elles servent naturellement l’exemplarité voulue par le dirigeant, et aident à convaincre le corps social que la démarche est cohérente, donc crédible. 70 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE70 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT Mais cette valeur est d’autant plus nécessaire, notamment pour le dirigeant pragmatique (ou opportun, comme on voudra), que la plus grande partie de son image lui échappe, sa notoriété étant aujourd’hui essentiellement d’origine externe. Le dirigeant avait auparavant l’insigne avantage de pouvoir segmenter ses propos, et même ses comportements, selon son interlocuteur : actionnaires, salariés, clients, pouvoirs publics. Aujourd’hui, l’existence d’Internet oblige l’entreprise à un souci permanent de cohérence absolue, non seulement dans ses discours, mais aussi dans ses propos et ses actes. Ce nouveau contexte ramène l’entreprise à sa notion primitive de premier cercle, au temps où son champ d’action, sa zone de chalandise était le village, le bourg, le groupe d’habitations environnantes. Comme le résume Thierry Wellhoff, presque tout y était exposé à presque tous, tout s’y savait, tout s’y racontait, tout s’y répétait à l’infini, et, surtout, rien ne s’y oubliait. Incontestablement, ce constat est porteur de sens : en effet, les réglementations évoquées supra concernent au premier chef les entreprises importantes, notamment celles qui financent leur développement par les marchés financiers. Même si on peut s’attendre à ce que l’effet de capillarité impacte les entreprises de moindre taille (notamment celles qui sont de gré ou de force incluses dans les chartes de leurs clients plus importants), l’incidence de la diffusion générale et instantanée d’informations nuisibles est un puissant facteur d’incitation à l’exemplarité pour les dirigeants qui ne sont même pas encore convaincus par l’intérêt de prendre ce train sociétal en marche… Mais se pose alors la question essentielle de l’évaluation : quelle exemplarité pour le dirigeant ? 71 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE71 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP En définitive, quelle alchimie pour une exemplarité efficiente ? Considérons comme acquis que le dirigeant, par croyance ou par intérêt, veuille adopter un comportement considéré comme exemplaire, qu’il sache le diffuser dans ses structures, auprès de ses managers notamment, qu’il adapte ses process et ses règles à cette valeur, et enfin qu’il en diffuse l’information urbi et orbi. Pour autant, est-il sûr que tout son environnement, interne et externe, a de l’exemplarité la même notion que lui ? Conçoit-il une notion générale de ce concept ? Existet-il une valeur absolue de l’exemplarité ou est-elle nécessairement relative, fonction des individus, des entreprises, des circonstances ? N’en doutons pas, cette question est, c’est le cas de l’écrire, éthique. – L’exemplarité commune : elle apparaît la plus simple à appréhender. Cette notion rejoint le sens commun de l’appréciation transverse de comportements en dehors d’une norme visible : elle se rapproche de l’esquisse d’une morale sociale telle qu’on l’aborde lors des cours d’instruction civique du collège. Une étude des chartes d’éthique, codes de déontologie, recueils de normes et autres documents du même registre d’entreprises importantes montrerait à coup sûr que nombre de sujets, thèmes et même mots y sont identiques, ou au moins similaires, car on reste là dans le domaine du sens commun. Certes, l’explication de cette situation tient notamment à l’impact des réglementations internationales, notamment pour les entreprises cotées. Ainsi, certaines entreprises familiales ont dû codifier leur existant, alors même que le partage informel des valeurs, depuis l’origine, était un pilier 72 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE72 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT du corps social, intégré à l’embauche et ensuite pratiqué au quotidien. En outre, la création de normes écrites de comportement a l’intérêt de permettre à l’employeur de disposer du corpus exigé pour pouvoir mettre en œuvre ensuite, en cas de besoin, son pouvoir disciplinaire. Nul besoin de détailler le nœud central de ces comportements objectivement considérés comme non exemplaires dans l’entreprise : y sont pêle-mêle entassés des notions partagées avec la société civile – le vol, la violence, le crime –, mais aussi des éléments spécifiques – concurrence déloyale et dénigrement de l’entreprise notamment. Depuis quelques années, un autre type de renforcement des dispositions réglementaires est venu lutter contre tout ce qui relève peu ou prou de l’abus de pouvoir, ou de l’abus de position dominante cher aux fonctionnaires européens. Ainsi, l’entreprise doit intégrer dans son pouvoir de surveillance et de contrôle tous les comportements relevant de harcèlements, d’ordre physique ou moral, mais aussi toutes formes de discrimination, de l’embauche jusqu’au terme de la collaboration professionnelle. Dans les deux cas, le management en général et les dirigeants en particulier sont directement, et parfois exclusivement, concernés. L’exemplarité y est bicéphale : dans le comportement vis-à-vis de l’environnement interne direct, et dans la capacité à diffuser cette valeur et à la mettre réellement en œuvre auprès de la population de l’entreprise. Au-delà de ces comportements officiellement considérés comme répréhensibles, moralement et juridiquement, s’ajoutent des situations relevant strictement du quotidien, et qui ne font l’objet, presque toujours, d’aucune prescription, d’action ou d’interdiction. Ainsi, la plupart des enquêtes internes d’opinion sur ce thème de l’exemplarité du dirigeant (ou plus largement du manager, selon les cas) mentionnent des agissements qui 73 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE73 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP rendent le manager/dirigeant non exemplaire aux yeux des équipes concernées : fumer dans son bureau alors que l’immeuble est non-fumeurs, arriver régulièrement bien au-delà de l’heure officielle d’embauche, restreindre les avantages des salariés mais ne pas toucher à ceux des dirigeants, etc. Ici, exemplarité et justice se conjuguent, ce qui est injuste n’est pas exemplaire, alors que, pourtant, ce qui est injuste n’est pas nécessairement illégal ou immoral. Être exemplaire, c’est non seulement faire ce que l’on dit, mais c’est aussi faire soi-même ce que l’on demande aux autres. Les auteurs d’articles ou de livres sur les catégories socioprofessionnelles les plus déconsidérées expliquent que la perte de confiance est souvent directement à l’origine de ces constats affligeants, du fait d’un sentiment profond d’injustice. Le dirigeant (et, plus généralement, l’entreprise) n’échappe pas à ces perceptions, à l’instar du personnel politique ou de certains sportifs déclarés de haut niveau. Mais un dirigeant qui se comporte avec honnêteté, et qui fait systématiquement ce qu’il dit, est-il pour autant un parangon d’exemplarité ? – L’exemplarité singulière : elle relativise naturellement les appréciations des comportements. Un dirigeant qui a une très forte intégrité de comportement, qui manage ses équipes avec équité et respect, qui harmonise en permanence ses propos et ses actes, peut pour autant se retrouver en situation d’être considéré comme non exemplaire si son management n’est pas en adéquation avec les attentes de l’environnement ou de l’organisation. Comme évoqué supra, un comportement créatif n’est pas exemplaire s’il intervient dans un contexte de strict respect des normes et d’alignement sur un modus operandi 74 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE74 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT d’exécution, et non d’initiative, circonstance qui n’est pas rare en cœur de crise, de structure ou de conjoncture. L’exemplarité ne se confond donc pas avec d’autres valeurs telles que l’intégrité : un dirigeant intègre mais incompétent n’est pas considéré comme exemplaire. Il est un homme (ou une femme) conforme à la norme générale, qui respecte les valeurs absolues, partagées, communes, mais qui ne correspond pas au contexte relatif de son environnement professionnel ; il n’est pas considéré comme un bon dirigeant. À l’inverse, chacun a en mémoire des cas de dirigeants dont le comportement n’était objectivement pas exemplaire, mais dont le charisme, le dynamisme, la capacité d’emmener l’entreprise sur la voie de challenges réussis emportait l’adhésion du corps social, et, ipso facto, celle de l’environnement économique. Ainsi, le manque d’exemplarité peut ne pas être volontaire, ni même conscient : un dirigeant peut poursuivre un chemin emprunté par ses prédécesseurs sans réaliser qu’il excède une norme ou morale ou juridique. Sa réaction d’étonnement, voire d’incompréhension, est sincère, et peut même s’accompagner d’une forme de rejet de la réalité lorsque celle-ci est brutalement brandie devant ses yeux. Un dirigeant ayant perçu des dizaines de millions d’euros au titre d’opérations juridiques parfaitement régulières peut être empli de certitudes sur son bon droit, peut avoir franchi avec succès toutes les étapes d’une vérification publique de la licéité de sa situation, il n’en représente pas moins une caricature d’abus de droit et d’injustice majeure pour la société civile. Enfin, étape supplémentaire dans l’appréhension prudente de la notion d’exemplarité, une évolution des mœurs ou de la réglementation peut soudain rendre répréhensible, discutable, non conforme le comportement d’un dirigeant jusqu’alors parfaitement en phase avec son contexte. 75 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE75 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Ce qui était valable, ce qui était valide peu avant devient du jour au lendemain, ou presque, en dehors de la norme. Le dirigeant n’a pas bougé : c’est le déplacement de la ligne continue, sous ses pieds, qui l’a mis en infraction. Là, l’incompréhension est encore plus marquée, surtout si ce contexte nouveau est actif, s’il concerne par exemple des développements d’activité ou de structure, s’il trace un chemin de croissance. Cela peut inciter les observateurs de ce phénomène à vérifier encore davantage que non seulement une action de management ou de direction opérationnelle doit être conforme à la perception globale de l’exemplarité, mais qu’elle doit se situer suffisamment à l’intérieur des marges de manœuvre pour ne pas occasionner des dommages collatéraux liés à des déplacements imprévus de frontières… Être exemplaire dans la vision et la pratique de l’exemplarité, voilà pour un dirigeant un vaste empire de problématiques quotidiennes… Jean-Michel Garrigues *** Rémunérer les dirigeants à l’aune de l’exemplarité Associée gérante d’August & Debouzy depuis 2001, Emmanuelle Barbara est inscrite au barreau depuis 1993 en qualité d’avocate spécialiste de droit social. Elle a créé le groupe de droit social au sein du cabinet, qui compte aujourd’hui une trentaine d’avocats, dont cinq associés. Dans sa pratique du droit du travail pour des groupes d’entreprises français ou étrangers, outre son expertise dans les domaines de l’épargne salariale, de la rémunération en général et des restructurations d’entreprises, elle est sollicitée par les entreprises pour la désignation ou la révocation des mandataires sociaux. Ces dernières années, consacrées à l’adoption des 76 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE76 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT normes Afep-Medef dans la fixation de la rémunération des dirigeants, lui ont permis d’examiner en pratique les questions très diverses suscitées par ce sujet sensible tant par son contenu que par son retentissement médiatique, le tout conduisant à réfléchir à d’autres pistes d’évolution. Faut-il rémunérer les patrons à l’aune de leur exemplarité ? Ou bien faut-il qu’ils renoncent d’eux-mêmes à percevoir une rémunération « substantielle » comme preuve de leur exemplarité ? Telle est bien la question en ces temps mouvementés. Sont visés sous le vocable de « patrons », dans le langage médiatique et courant, les « grands » patrons, à savoir les seuls mandataires sociaux des sociétés cotées, à l’exclusion de ceux des sociétés non cotées et a fortiori des chefs de PME au capital familial. Le propos se bornera donc ici aux seuls mandataires sociaux des sociétés cotées. Commenter ce sujet sensible oblige à faire preuve de mesure et de prudence, le dérapage outrancier étant par trop aisé. Force est de constater que non seulement la rémunération des mandataires sociaux est placée sur la sellette mais encore qu’au travers de ce délicat problème, c’est bien de leur statut qu’il s’agit. L’opinion publique d’aujourd’hui voudrait que soit impulsée une limite à la rémunération des mandataires sociaux des sociétés cotées et, en même temps, que des sanctions puissent être prises en cas de dérive. Or, cela revient à refuser de reconnaître que ces patrons occupent une situation différente de celle des autres cadres dirigeants, malgré l’exercice d’un mandat social qui leur a été confié. Ajoutons que les récents exemples de « dérives » et leurs excès ont à ce point abîmé leur image que certains finissent par leur contester une légitimité dans ce rôle. 77 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE77 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP N’est-ce pas là la manifestation d’un contresens, accentué par un raisonnement manichéen ? Si l’accent était mis sur les qualités requises qui différencient les mandataires sociaux des cadres dirigeants plutôt que sur les moyens de tempérer leur éventuelle cupidité financière, on serait mieux armé pour exiger d’eux une conduite exemplaire et l’on pourrait dans le même temps répondre à leurs légitimes attentes en matière de rémunération. Il est hautement improbable qu’en multipliant les lois culpabilisantes sans valoriser la fonction, la nation parvienne à se réconcilier avec ses mandataires sociaux. Au passage, soulignons que même la renonciation à toute forme de rémunération pour exercer un tel mandat ne servirait non pas à défendre la cause de l’exemplarité du dirigeant mais simplement à administrer la preuve que le travail du mandataire social, susceptible d’être gratuit, serait dès lors dénué de valeur… ce qui n’est pas une démarche pédagogique. On a désormais décidé de mesurer la rémunération des patrons à l’aune de la morale, paramètre pour le moins risqué et éminemment relatif : le quantum de la « juste » rémunération commandé par le sens des responsabilités a remplacé le système de la négociation secrète de gré à gré, qui a montré ses limites. Pour donner un vague critère objectif à la notion, le consensus s’est formé sur l’impérieuse nécessité de rémunérer uniquement la « performance ». Vaste programme… À cette fin, depuis 2001, les lois successives relatives à la transparence et à la gouvernance en matière de rémunérations ont eu pour objet non pas tant de limiter directement leur montant mais de parier sur le fait que, par un niveau de publicité toujours croissant, émergerait une attitude vertueuse limitant l’octroi d’avantages sans cesse en progression. 78 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE78 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT Pari bien naïf ! L’opinion, les actionnaires et les pouvoirs publics n’ont pas été convaincus. Les scandales se sont succédé et la crise a rendu saillants les insupportables effets des distorsions de rémunérations entre les mandataires sociaux des grandes entreprises et les salariés, surtout à l’occasion des dernières crises, qui ont entraîné de larges plans sociaux. Les éléments de décryptage nécessaires à la compréhension de la situation d’aujourd’hui conduisent à proposer la refonte du statut juridique des intéressés en leur conférant celui qui coïncide réellement avec leur mandat social, de manière à favoriser une communication apaisée entre les diverses parties prenantes : le citoyen, le salarié, l’actionnaire, le consommateur. Cette refonte participerait de la RSE (la responsabilité sociale de l’entreprise), notion qui connaît de nos jours une prospérité insolente. Décryptage du système statutaire des dirigeants L’histoire du droit des dirigeants s’est construite autour de pratiques extrapolant les raisonnements de la jurisprudence de façon à limiter la portée des conséquences du principe fondateur du droit des sociétés, celui de la révocabilité ad nutum des mandataires sociaux. On a autorisé la pratique des passerelles entre droit des sociétés et droit du travail pour assurer la sécurité financière des intéressés grâce au droit du licenciement, qui exige, lui, le versement d’une indemnisation et le respect d’un préavis, inexistants en droit des sociétés. Cette sécurisation du sort des mandataires sociaux a entraîné le sentiment aujourd’hui très répandu que ces derniers ne courent « aucun risque » à exercer leur fonction. En effet, les liens entre contrat de travail et mandat social se sont révélés incestueux en ce qu’il a été possible soit de les conjuguer dans le même temps (cumul) soit 79 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE79 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP d’appliquer leur régime respectif de manière successive (suspension du contrat de travail), afin de favoriser une sortie financière rendue confortable par le jeu du droit du licenciement. Jamais, avant les recommandations AfepMedef (voir infra), il n’a été question de supprimer le contrat de travail à l’occasion de la nomination de son titulaire comme mandataire social. Cette suppression aurait peut-être évité les dérives observées que l’on déplore. Ces techniques de cumul ou de suspension du contrat de travail revenaient à atténuer l’effet du principe de la révocabilité ad nutum des mandataires sociaux puisque, au jour de la fin de leur mandat social, ils retrouvaient leur contrat de travail et de ce fait pouvaient faire l’objet d’un licenciement assorti des indemnités de préavis, de congés payés, d’indemnités conventionnelles de licenciement, transactionnelles ou de non-concurrence, etc. À la faveur de cette construction protectrice – sans doute trop –, les contractualisations d’avantages entre la société et l’intéressé ont fait florès, sans que les conseils d’administration interviennent officiellement (jusqu’à la loi Breton, voir infra). Par ailleurs, divers avantages accessoires sont venus s’ajouter à ce qui devenait un package attractif. Le premier d’entre eux s’est porté sur le bénéfice d’une retraite supplémentaire, dite « chapeau », entièrement financée par l’entreprise. Peu à peu, la retraite chapeau devenait un « avantage (futur) acquis », pourvu que l’intéressé liquidât sa retraite après avoir quitté l’entreprise. Autre avantage : les rémunérations des mandataires sociaux se sont diversifiées. On y a inclus des plans de stock-options ou des plans d’attribution gratuite d’actions. Enfin, à la fin du XXe siècle, les rémunérations brutes ont été notablement augmentées au motif que les patrons français accusaient en ce domaine un retard important par 80 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE80 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT rapport à leurs homologues sinon mondiaux, du moins européens. Ces phénomènes cumulés ont contribué à l’amélioration de la situation des dirigeants pendant que les salariés connaissaient une tout autre fortune. On observe que de 1998 à 2006 les rémunérations des salariés n’ont progressé que de 5,3 %, pendant que les revenus de capitaux mobiliers sur la même période progressaient de 30,7 %. Notons que l’explosion du coût des contributions sociales de 1959 à 2007 a vu un taux de cotisations sociales, part salariée, bondir de 4,9 % en 1959 pour s’établir à 16,1 % en 2007, si bien que la progression du pouvoir d’achat des salariés a été principalement absorbée par le financement de la protection sociale14. Ce qui signifie que le coût des « amortisseurs sociaux » a été financé au fil du temps par la part la plus substantielle de l’augmentation nette des salaires. Pour résumer, les mandataires sociaux des sociétés cotées ont 1) obtenu des promesses de retraites supplémentaires sans condition de performance ; 2) accédé au capital des entreprises sans risque de perdre le capital investi (stock-options) ; 3) vu leur salaire réévalué substantiellement et 4) atténué la dureté de leur éviction grâce au contrat de travail. Depuis l’an 2000, les magazines économiques et financiers habitués à faire partager des actualités plus austères ont pris des airs de magazines people, lorsqu’ils ont fait connaître à l’opinion publique les montants accordés aux patrons à l’occasion de leur départ. La crise actuelle a obligé dernièrement certains mandataires sociaux à renoncer à divers avantages comme bonus 14. LANDAIS Camille, Les Hauts Revenus en France (1998-2006) : une explosion des inégalités ?, Paris School of Economics, 2007. 81 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE81 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP ou stock-options, mais il ne semble pas que l’opinion publique ait reconnu cet effort. La loi sur les nouvelles régulations économiques du 15 mai 200115 a eu essentiellement pour objet d’imposer de plus grandes mesures de transparence en matière de présentation du rapport à l’assemblée générale des actionnaires. Ce premier pas étant insuffisant, la loi Breton du 26 juillet 200516 a créé pour les sociétés cotées une convention réglementée « renforcée » portant sur toute promesse de toute nature relative au versement de quelque somme que ce soit pendant ou à l’issue du mandat social, quel que soit son support (contrat de travail compris). Pour les sociétés cotées, la loi Tepa du 21 août 200717 a conditionné le versement éventuel d’une indemnité de révocation à la « performance » de l’intéressé. L’idée étant de réserver une telle indemnisation à ceux des patrons qui ont réellement eu une action positive au sein de l’entreprise, alors qu’ils sont priés de la quitter… En fait, l’argument téléologique fonctionne a contrario : il s’agit d’interdire le versement d’indemnités à tout mandataire ayant « échoué ». On imagine aisément que la notion de « performance » appliquée à l’indemnisation du dirigeant remercié risque de susciter à l’avenir bien des débats judiciaires… Par la suite, d’autres lois de finances ou de financement de la Sécurité sociale sont venues limiter la déductibilité des sommes versées aux mandataires sociaux. 15. Loi nº 2001-420 du 15 mai 2001 relative aux nouvelles régulations économiques. 16. Loi nº 2005-842 du 26 juillet 2005 pour la confiance et la modernisation de l’économie. 17. Loi nº 2007-1223 du 21 août 2007 en faveur du travail, de l’emploi et du pouvoir d’achat. 82 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE82 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT Enfin, les recommandations de l’Afep-Medef du 6 octobre 2008 ont eu pour objet de promouvoir une transparence accrue pour les sociétés cotées, en prohibant le cumul contrat de travail/mandat social, en plafonnant à vingt-quatre mois les indemnités de départ dans l’hypothèse d’une performance constatée (voir supra), en limitant le montant des retraites chapeau et en renforçant l’encadrement de l’attribution des plans de stock-options. Cependant, l’encadrement de la rémunération des mandataires sociaux ainsi élaboré concourt-il à plus d’exemplarité ? Sans doute, au moins au plan formel, mais il reste un pas à franchir, le plus symbolique, qui à lui seul mettrait un terme à une confusion préjudiciable entre le statut du mandataire social et celui des salariés, même cadres dirigeants. Ce pas, c’est tout simplement le réexamen du statut des mandataires sociaux. Penser plutôt à la refonte du statut L’ambiguïté du statut des mandataires sociaux des sociétés cotées tenait essentiellement au possible cumul des avantages du mandat social avec ceux du contrat de travail. Sortir de cette ambiguïté exige alternativement soit de rendre les mandataires sociaux exclusivement salariés de l’entreprise, soit de leur conférer le statut de mandataire social sans interférence aucune avec le droit du travail. La première solution impliquerait de renoncer à la construction du droit des sociétés selon laquelle le chef d’entreprise est le mandataire des actionnaires et n’est pas subordonné au conseil d’administration au sens du droit du travail. Cette évolution impliquerait une restructuration très profonde du droit des entreprises… Reste donc la solution de conférer aux mandataires sociaux le statut excluant toute assimilation aux salariés. 83 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE83 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP À ce titre, les recommandations de l’Afep-Medef constituent à l’évidence une étape vers l’abandon de l’appartenance des mandataires sociaux au monde des salariés. Précisément, il s’agit dès lors de conduire la réflexion jusqu’au bout de sa logique en créant une distinction substantielle entre le mandataire social et le salarié au titre du régime d’assujettissement à la Sécurité sociale et à l’impôt sur le revenu. À ce double titre, le mandataire social est à l’heure actuelle considéré comme un salarié et dispose d’un bulletin de paie, privé toutefois des cotisations au régime d’assurance chômage, régime qui lui est fermé. Compte tenu de la détérioration de son image – son statut est perçu par l’opinion comme trop confortable, donc injuste –, le patron d’aujourd’hui doit prouver qu’il mérite les avantages dont il est gratifié. À y regarder de plus près, que reproche-t-on aux mandataires sociaux de ces sociétés ? Ils ne seraient pas responsables dans leur action et quitteraient toujours l’entreprise très largement indemnisés, à la différence des salariés. Comme il est vain de croire que ces mêmes dirigeants sont prêts à faire don de leur intelligence, de leur dévouement et de leurs efforts pour un prix qu’ils jugeraient insuffisant, il est tout aussi vain de vouloir édicter des normes plafonnant leur rémunération, au risque de voir émerger une génération de patrons low cost avec ce que l’on peut attendre de pareille situation. Une solution est envisageable, qui suppose de considérer trois objectifs : – on renoue impérativement avec la part de « risque » consubstantielle à l’exercice du mandat social, ce risque étant moins avéré en cas de contrat de travail en raison de l’application du droit du licenciement ; – on rend toute son effectivité à la révocabilité ad nutum du dirigeant, sans promesse de versement d’indemnité en cas d’éviction. La question de l’indemnisation sera 84 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE84 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT ainsi renvoyée à la date et aux circonstances auxquelles l’événement surviendra, conformément à ce qui se pratiquait antérieurement à l’émergence de la pratique de promesses de golden parachutes. Ce point de moralité participe aussi de l’exemplarité de la conduite du dirigeant ; – mais, en revanche, on restitue à la notion de mandataire social toute sa noblesse en assumant que le titulaire d’une telle fonction n’est, en contrepartie de ce qui précède, rémunéré ni dans les mêmes conditions ni au même prix que le cadre le plus supérieur de l’entreprise, c’està-dire que l’on assume que sa rémunération soit importante, et ce sans faux-semblant. La conséquence directe est évidente : le mandataire social cesse, d’une part, d’être assujetti au régime général de Sécurité sociale et, d’autre part, d’être imposé dans la catégorie des traitements et salaires pour l’impôt sur le revenu. Ce faisant, le mandataire social se différencie réellement et totalement du salarié, même cadre dirigeant de l’entreprise. En effet, on ne peut à la fois proclamer que le contrat de travail n’est plus susceptible de s’appliquer aux mandataires sociaux et leur maintenir dans le même temps le régime qui s’applique au personnel salarié au titre de la protection sociale et des impôts. Les mandataires sociaux des sociétés cotées devraient rejoindre le régime applicable aux professions libérales. La cessation pure et simple de toute référence au droit des salariés consisterait à modifier l’article L. 311-3 du Code de la Sécurité sociale en supprimant l’assujettissement des mandataires sociaux au régime général de Sécurité sociale. En conséquence, si le mandataire social n’appartient pas au monde des salariés, il doit alors cotiser auprès de l’autre grand régime de Sécurité sociale, celui des travailleurs non salariés, le RSI. De même, il s’acquitte de l’impôt sur le revenu au titre des bénéfices non commerciaux. 85 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE85 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Les mandataires sociaux n’auraient donc plus de bulletins de paie et seraient redevables de la TVA sur leur rémunération. Fort de cette réforme, le mandataire social pourrait se considérer comme « indépendant », à l’instar d’un consultant, et donc s’affranchir plus aisément des orientations du conseil d’administration. Cette critique doit être écartée car le changement de statut social et fiscal de l’intéressé n’influence en rien la définition du mandat social, selon laquelle le « mandataire » rend compte à ses mandants (le conseil qui l’a désigné et qui a le pouvoir de le révoquer). La nature de la mission ne changerait pas, d’autant moins que ce mandat serait tout aussi exclusif qu’il l’est aujourd’hui. Le mandataire social serait enfin pleinement soumis au principe de la révocation ad nutum, parfaitement conforme à notre tradition juridique, cette révocation ne pouvant alors plus justifier une promesse préalable de versement d’indemnités. Puisque les mandataires sociaux sacrifieraient leur statut actuel au profit d’un autre caractérisé par une prise en charge personnelle de la totalité de leurs assurances sociales, leur rémunération serait nécessairement déterminée de manière très différente, selon des paramètres excluant toute comparaison utile entre la leur et les salaires des cadres dirigeants. L’augmentation de la rémunération de base, voire d’un bonus, serait compensée par la suppression de toute attribution de stock-options, de retraite chapeau ou de promesse d’indemnités d’éviction, ces trois dispositifs ayant fini par heurter définitivement la sensibilité de l’opinion. La piste proposée n’est pas exempte de difficultés, notamment au titre de l’inflation probable du montant brut des rémunérations résultant de cette réforme, ainsi que du constat d’une tout aussi probable réticence des 86 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE86 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT personnes concernées quant à la perte de leur statut de « salarié » au sens de la protection sociale qu’ils n’ont pas envie d’abandonner. Mais on rappellera utilement qu’il faut cesser de penser qu’une gouvernance bien comprise passe obligatoirement par la réduction de la rémunération des patrons ; cette attitude ne peut en effet qu’entraîner la mise au point de nouvelles techniques de dérive naturellement étrangères à toute exemplarité. Emmanuelle Barbara *** Itinéraire d’un enfant… courageux ! Jean-Michel Eberlé est avant tout un créateur d’entreprise. Après un DESS de gestion de l’université Paris-Dauphine et un diplôme de journaliste de l’Institut français de presse, il rejoint le monde de la publicité, où il effectue ses premières armes comme publicitaire au sein de la branche nouveaux médias de l’Agence Bélier (groupe Havas). Homme de communication et de réseau, il crée en France les premières émissions de télévision par satellite privé pour entreprises, avant de fonder Ridgway Organisation, société dont il est aujourd’hui le directeur associé. Son métier d’animateur de séminaires de cohésion d’équipes, de concepteur d’événements internes d’entreprise et d’entraîneur de comités de direction lui permet de côtoyer quotidiennement des dirigeants de grandes entreprises. Jean-Michel Eberlé est également animateur au sein des clubs APM de Paris (Association pour le progrès du management) et maître de conférences au sein du MBA RH de l’université Paris-Dauphine. 87 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE87 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Son expérience et son parcours personnel expliquent sans doute pourquoi c’est sur le terrain du « courage » qu’il a choisi de nous emmener. Mon fils de treize ans qui revient de son club de vacances m’affirme qu’il s’est dépassé en devenant courageux ! Lors de l’inévitable soirée de fin de semaine, il a animé un spectacle avec ses amis devant 300 personnes. Il me certifie avoir « eu les jetons », mais l’envie de bien faire était plus forte et il fallait qu’il entraîne les autres, sinon le show n’aurait jamais eu lieu… Face à une réalité inattendue, il a fait confiance à son équipe, il a quitté sa zone de confort, il s’est impliqué dans une nouvelle discipline, il y a mis du cœur ; bref, je lui confirme qu’il a fait acte de courage. Dans quelques années en entreprise, se souviendra-t-il des enseignements de son attitude courageuse, s’il intervient en tant que « leader » devant un public qui sera cette fois beaucoup moins innocent ? Partons à la découverte de ce qu’est le courage pour le dirigeant. Le courage, c’est avant tout une attitude intérieure Le leader n’est pas un héros des temps modernes. Son courage est le fruit d’un comportement ; il reflète une force intérieure. Le courage ne se nourrit pas de gestuelle ou d’effets d’annonce : il est enraciné dans les convictions profondes de l’individu, dans l’histoire personnelle et émotionnelle du dirigeant. Savoir dire non, retourner une équipe démotivée en démontrant avec quelques mots le bien-fondé de sa décision, annoncer une mauvaise nouvelle, être authentique et exemplaire aussi bien dans ses propos que dans ses actes, 88 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE88 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT tenter d’être juste dans la résolution d’un grave conflit interne : tels sont quelques événements de la vie quotidienne du dirigeant. Le traitement de ces faits nécessite une prise de position personnelle du leader. Observer, comprendre, agir : telle est la « sainte trinité » du dirigeant, mais faut-il être obligatoirement courageux pour mettre en action une décision ? Le courage est un outil indispensable du leader, mais être courageux est-il un certificat de bonne vertu ? On peut être courageux dans ses actes et être un escroc volontaire dont l’objectif caché est de piller l’entreprise. D’un autre côté, un leader charmant et timoré sera rapidement cantonné par ses pairs à des missions de réflexion solitaire. Nous connaissons tous quelques chefs qui ne sont courageux que par leurs écrits alors que leurs actes reflètent le contraire… Le mot « leadership » est, à l’origine, l’appellation officielle du donneur d’ordre des manœuvres sur les navires marchands anglais. La force de la voix du leadership associée à la puissance de son regard rendaient plus ou moins obéissantes les brutes épaisses qu’étaient les hommes d’équipage de l’époque. Aujourd’hui, le porte-voix du dirigeant a été remplacé par son stylo, mais c’est toujours avec la force de conviction – certains diront le charisme – que le leader emmènera son équipage à bien réaliser la manœuvre dans les délais. Le courage, c’est combattre des peurs Le courage est bien un outil animé par la conviction profonde du leader ; c’est le courage qui est déclencheur de l’action. Le problème est que pour déclencher l’action, il y a toujours chez le dirigeant un combat personnel à mener contre une somme de peurs qu’il doit vite contrôler. 89 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE89 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Et là, nous entrons dans le vaste univers de la construction émotionnelle de l’être humain. Le leader va inconsciemment faire osciller sa volonté d’agir entre deux pôles magnétiques : le cœur qui ressent et la raison qui analyse. Nous entrons bien dans le grand combat des peurs, combat qui paralysera certains et dynamisera les autres, lors de certaines phases de décision. Prenons quelques exemples : – la peur de soi est le premier frein à toute prise de parole. Elle est basée sur une somme d’a priori, de fausses croyances, de manque de confiance dans son corps et dans ses gestes ; – la peur de la délégation est un manque de confiance dans les autres : c’est tellement rassurant de se maintenir dans son expertise et cela demande moins de courage que de diriger des équipes ; – la peur des autres impacte aussi les relations managériales. Dire bonjour est le premier acte authentique attendu des collaborateurs (souvenez-vous de ce passage du film de Claude Lelouch Itinéraire d’un enfant gâté où Jean-Paul Belmondo explique à son élève Richard Anconina que bien dire bonjour revient à faire la moitié du chemin…) ; – la peur de la décision est tellement facile à assumer en reportant sine die des résolutions qui se porteront toujours mieux le lendemain ; – La peur du changement est la peur d’affronter l’inconnu ou d’affronter l’incertain. Or, la peur du changement, c’est la peur du mouvement, et pour un leader, cela pose un réel problème de légitimité ; – la peur d’avoir à annoncer une nouvelle, surtout mauvaise. Elle s’annonce à la première personne du singulier car c’est le JE du leader qui assume et revendique la responsabilité de la prise de décision ; – la peur de l’échec est encouragée dans notre enseignement. Nos écoles bannissent le droit à l’échec de nos talents 90 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE90 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT de demain ! Or, l’erreur en entreprise n’est pas une faute grave : c’est sa répétition à l’identique qui en devient une… Les dirigeants luttent contre ces petites voix intérieures qui leur demandent de faire attention à chaque pied posé sur terre ; c’est ce combat qui « profile » la capacité de courage du dirigeant dans ses prises de décision. Le courage, c’est la qualité première du leader Quand le combat intérieur du dirigeant face à ses peurs est « mal mené », son comportement dérape selon une logique implacable de trois façons : – avec de l’agressivité, signifiée par la repartie classique « c’est qui le patron ? » ; – avec de la fuite et l’inévitable « on verra ça plus tard » ; – avec de la soumission et le gravissime « faites comme vous voulez ». Et je n’oublie pas la sempiternelle phrase « c’est pas grave », enterrant définitivement une situation qui échappe à la volonté du leader… Winston Churchill écrivait que le courage est « la première des qualités de l’être humain car elle garantit toutes les autres ». Cette définition rappelle que le courage est lié à la volonté de l’être humain pour tenir bon dans la réussite d’un objectif. Celle ou celui qui est tenace, téméraire, fort, audacieux, voire preux, stoïque, valeureux a la première des qualités avant les autres… Tels sont, chers amis DRH, quelques synonymes de cette vertu cardinale – du latin cardo, « pivot » – que se doivent de révéler nos hauts potentiels… le courage. Le courage, c’est avoir du cœur, et là, nous entrons dans le mystère de la construction personnelle du dirigeant. Le courage se révèle parce qu’une situation touche au cœur de 91 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE91 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP l’expérience intime du leader, tel un déclencheur en alerte. C’est souvent à l’épreuve du feu que le dirigeant se retrouve ou ne se retrouve pas dans cette valeur nécessaire. Un jeune DRH d’un important groupe de télécommunication révélait récemment à un parterre de consultants que la mise en place d’un plan social d’entreprise avait révélé en lui un courage qu’il ne soupçonnait pas… Le pessimisme est facile à entretenir – il est naturel chez l’être humain –, alors que l’enthousiasme nécessite de la volonté et une force de caractère volontaire. L’enthousiasme, cela nécessite un entraînement permanent, comme le courage. « Rodrigue, as-tu du cœur ? » (Dans Le Cid, de Pierre Corneille, don Diègue demande à son fils Rodrigue de le venger d’un affront en l’interpellant sur son courage issu du cœur.) Étymologiquement, le mot « courage » vient de « cœur », de l’ardeur à faire une action. Après avoir « traité » la peur, qui est commandée par le lieu des émotions – ce que les neurobiologistes appellent le « cerveau limbique » –, le cerveau de la raison, notre cortex préfrontal, va être influencé par le cerveau de nos émotions. Cette séquence décisionnelle émotion/raison déclenchera l’action de faire ou de ne pas faire… bien évidemment au gré de l’expérience acquise. Il est évident que le leader obstiné dans l’aboutissement de ces actes pourra être considéré comme étant régulièrement entraîné au courage, si comme Rodrigue il a l’expérience du cœur. Je reste persuadé qu’il y a un âge pour le leadership. C’est à partir d’une somme d’expériences acquises de certaines situations de l’existence que le leader « patine » sa capacité à agir de façon courageuse. 92 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE92 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT « Le courage est une chose qui s’organise, qui vit et qui meurt, qu’il faut entretenir comme les fusils », disait Malraux. Leadership et courage sont donc bien deux notions intimement liées par le canal de la volonté, même si le leader n’est pas obligatoirement courageux, le courageux, lui, s’affirme facilement leader. Le leader courageux prend des décisions avec volonté car il a besoin de produire et d’exercer une influence, de laisser sa marque. Si le leadership ne conduit pas au courage, le courage conduit certainement au leadership. Courageux toujours, leader peut-être un jour ? Le leader puise sa légitimité d’une insatisfaction à l’origine du besoin d’exister, d’exercer de l’influence, de laisser son empreinte. Beaucoup de leaders se révèlent après un début d’existence difficile sur terre… Un certain esprit de révolte va les construire pour leur permettre de prendre en main leur destin. En pleine crise économique, quelques leaders ont osé affronter leurs actionnaires pour maintenir les emplois de leurs entreprises sans passer par des plans sociaux dramatiques. Cette attitude courageuse est empreinte de volonté et de pérennité. Le leader charismatique persuadé de détenir un don de la puissance divine s’encombre rarement de ce type de combat. Selon un article de Fortune en 2006, l’entreprise n’a plus besoin de leaders charismatiques mais de leaders authentiques et courageux. Le leader courageux aurait le courage de ses convictions quelle que soit l’opinion de ses collaborateurs, alors que le leader charismatique serait plus variable dans sa capacité d’entraînement d’équipe. Le leader courageux a le courage de ses convictions en toutes circonstances. Indépendamment des nouvelles 93 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE93 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP modes, le leadership et le courage semblent intrinsèquement liés. Le leadership et le courage de diriger doivent se préoccuper des intérêts des actionnaires de l’organisation dont le conseil d’administration est le gardien. Or, malgré l’importance que revêt le monde des affaires pour le leadership courageux, la question demeure : comment reconnaître le potentiel de courage chez un leader et, surtout, comment s’assurer que le leader restera courageux dans les situations difficiles ? Pour le cercle courageux du leadership Le courage de toutes les heures pour un leader, c’est de ne pas livrer la volonté de ses pas au hasard. Les femmes et les hommes qui viennent témoigner au sein du Cercle du leadership de leurs expériences de dirigeant font tous acte d’obstination à un moment donné de leur vie professionnelle. Chaque témoignage d’un leader au sein de notre Cercle est « marqué » par cette foi inébranlable. Serge Trigano est pris pour un illuminé lorsqu’il recherche des financements pour son établissement hôtelier le Mama Shelter ; François Sarano, plongeur de l’équipe Cousteau, ose nager avec le grand requin blanc au risque de se faire croquer sur place… Les exemples foisonnent de ces obstinations courageuses au sein de notre Cercle. Mais le plus bel exemple de courage du leader, je l’ai trouvé dans l’histoire de la traversée de l’Antarctique tentée par Ernest Shackleton au début du XXe siècle. Cet homme hors pair, dans sa première tentative de traversée de l’Antarctique de 1914 à 1917, a en effet dérivé avec son navire L’Endurance, deux années dans les glaces. Il était un leader obstiné : alors qu’une des embarcations allait sombrer, broyée par les glaces, son premier geste fut de sauver la guitare d’un des matelots. À la question posée 94 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE94 (P01 ,NOIR) L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT par son bras droit de la nécessité de s’encombrer de cet instrument au milieu des glaces, Ernest Shackleton répondit qu’il s’agissait là d’une médecine mentale, vitale pour l’équipe. Tous les soirs, la guitare maintenait la vie, la joie et bien évidemment la résistance de son équipage. Durant les deux années de sa dérive dans les glaces, il ne perdit aucun homme de son expédition et les ramena tous à terre… Ernest Shackleton révéla ainsi un autre facteur qui caractérise le leader imprégné de courage. Celui de vaincre le pessimisme de ses troupes et de donner de l’enthousiasme. Être enthousiaste puise son origine dans la terminologie grecque, de theos : avoir un dieu en soi. C’est certainement une nouvelle piste de réflexion à suivre ! Jean-Michel Eberlé PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE95 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE96 (P01 ,NOIR) 3 LA CONSCIENCE DE SOI La clé Le thème de la conscience de soi, visé ici, évoque l’idée que le leader, par un questionnement sur luimême aussi poussé et lucide que possible – véritable apprentissage permanent –, peut parvenir à prendre la pleine mesure de son être, et, par suite, à être leader de lui-même avant de devenir, peut-être, leader des autres. Les voies possibles Faire de ce thème un apprentissage permanent. Viser l’état d’être et non le savoir-faire. Apprendre à écouter, à ressentir, à développer ses émotions. Se faire accompagner par un professionnel. Développer cet état d’esprit chez ses collaborateurs. Faire de la conscience de soi chez les autres un levier d’action. 97 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE97 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Sommes-nous préparés à exercer dans les meilleures conditions possibles notre propre leadership ? Propulsés à des postes à responsabilité – grâce à notre volonté, notre travail et notre talent –, sommes-nous pour autant aptes à la redoutable tâche d’avoir à diriger, encadrer, entraîner, conduire… les hommes et les femmes placés sous notre autorité ? Et si notre charge ne nous conduit pas directement à exercer des fonctions de commandement, avons-nous en main les cartes pour exercer ce pouvoir d’influence qu’on attend de l’expert que nous sommes devenus ? Bref, sommes-nous un leader reconnu dans la fonction qui est la nôtre ? Je me suis appuyé pour rédiger ces pages sur une conférence effectuée par Bruno Luc Banton18. Il est un ancien chasseur de têtes. Il exerce aujourd’hui comme coach de hauts dirigeants et d’états-majors de grands groupes. Autant dire qu’il connaît le monde de l’entreprise et les ressorts qui amènent les hommes à devenir des dirigeants. Il est aussi psychanalyste ; il a donc accompli ce voyage intérieur qui l’autorise à parler en connaissance de la « conscience du moi » ou de la nécessité du « savoir ressentir », car il a poussé l’exercice aussi loin qu’il est possible. « Savoir ressentir ce qu’il se passe en soi », voilà bien la pierre fondamentale de toute entreprise de leadership. L’affaire paraît séduisante, mais attention : le leadership ne se réduit pas à l’énoncé de quelques recettes à la mode rapidement assimilables. 18. BANTON Bruno Luc, in « Et votre propre leadership ! », conférence-débat du 29 mars 2010, sur http://lecercleduleadership.net 98 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE98 (P01 ,NOIR) LA CONSCIENCE DE SOI Ce « savoir-ressentir » est rétif à s’offrir à celui qui ne fait pas l’effort d’aller le rechercher au plus profond de lui. Il se dérobe vite sous nos pas. Il s’envole dès qu’on pense le saisir… Il passe par un cheminement intérieur, il vagabonde dans le temps de l’inconscient. On ne peut le capturer qu’au prix d’un travail de patience digne d’un pêcheur de carpes. Et si, par miracle, au prix de cet effort, on le trouve au fond de son être, ce travail ne servirait à rien si nous n’étions pas capables de le mobiliser pour que les autres reconnaissent en nous qu’il représente notre leadership. Car on n’est pas leader, on est reconnu – ou pas – comme tel par les autres. Autant dire qu’un « phénomène » pareil ne se laisse pas enseigner facilement dans les écoles de management par la délivrance de quelques principes de savoirfaire à la portée des bons élèves. Apprendre à parler en public, à conduire une réunion, à réussir un entretien, à fixer des objectifs, à prendre des avis, à décider, à obtenir l’adhésion… est certes possible et même recommandé. Cela s’enseigne très bien. Mais ce faisant, on forme un bon manager – ce qui n’est déjà pas si mal –, pas un leader ! Le leadership est l’apprentissage de toute une vie On ne devient pas leader d’un coup de baguette magique, parce qu’on aurait décidé de « s’y mettre » tout à coup, généralement à l’âge adulte, en découvrant que c’est important pour sa réussite personnelle. Le champion de tennis ou de golf, le virtuose du piano ou du violon, l’écrivain, l’artiste ont eu la révélation de leur talent dès le plus jeune âge et, forts de cette 99 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE99 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP révélation, y ont ensuite consacré une énergie hors du commun. Une fois parvenus au sommet de leur art, ils n’ont pas un instant relâché leurs efforts. Ils traquent sans cesse ce petit rien qui fera la différence. Ils sont en apprentissage permanent. Cet apprentissage ne concerne pas principalement leur savoir ou leur savoir-faire. Tout cela est acquis pour eux et nécessite simplement un entretien de routine. Non : cet apprentissage permanent a trait à l’être. Le leadership est un état d’être Trop d’enseignements sur le leadership évoquent le savoir-faire ou le comportement. Ils abordent la question du leadership par l’objet ou par l’objectif. Alors que le leadership commence par le sujet, c’est-à-dire par soi. Or, soi, c’est une tout autre affaire ! Cela a trait à l’intime, à l’inconscient, au sens… À l’instar du champion ou de l’artiste, celui qui deviendra leader a sans doute plus que d’autres mené dès son plus jeune âge cette recherche sur lui-même. Il a cultivé son être, éprouvé ses sens, exploré son imaginaire jusqu’à ressentir intimement tout ce qu’il est capable de délivrer dans telle ou telle circonstance. C’est cette capacité à habiter pleinement tout son être, à être « à l’aplomb de lui-même » qui permettra au chef d’orchestre, avant même d’avoir levé sa baguette, par ce simple échange du regard avec ses musiciens, de se poser presque instinctivement en leader de son groupe. Posture furtive d’un long apprentissage intérieur. Leadership reconnu instantanément par une sorte de magie qui n’est en réalité que le résultat de cet intense travail intérieur. 100 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE100 (P01 ,NOIR) LA CONSCIENCE DE SOI Être leader de soi… pour devenir leader des autres Ce leadership consiste à parfaitement se connaître et à fixer ses limites pour ne s’offrir aux autres qu’en pleine conscience de ce qu’on peut réellement leur apporter. Il faut donc commencer par être leader de soi. Cela consiste à concentrer son être sur ce qu’il est vraiment, et non pas sur ce qu’on voudrait qu’il soit, par retranchements successifs de tout ce qu’il n’est pas, comme le sculpteur façonne son bloc par retrait de la matière superflue. Ce travail d’authenticité, cette recherche narcissique sont les indispensables préalables à l’exercice de toute fonction de leadership. C’est à cette condition que le leader éclot, unique et singulier. Le leader devient alors un être pleinement habité par ses sens. Il peut conduire cet échange qui le reliera aux autres. Débarrassé de toutes les scories inutiles, il n’est plus dans un jeu de rôle. Il lui faut pour cela une volonté : la conscience de soi peut rester un effort narcissique indispensable mais vain si cette volonté d’échanges n’existe pas. Il faut que le leader ait envie d’investir les autres comme il a su investir son être ; il faut qu’il souhaite fouetter l’imaginaire des autres, comme il a exploré le sien. Il faut qu’il crée du désir, voire du fantasme chez les autres comme il a su faire naître les siens en explorant son intimité ; il faut qu’il utilise les sens, les cinq sens, et en particulier celui de l’écoute, point nodal de sa relation aux autres. Voici quatre courts portraits de dirigeants. Outre le fait qu’ils me permettent de rendre un hommage sincère à quatre personnalités que j’ai eu la chance de servir, ils témoignent d’une même manière d’exercer 101 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE101 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP un leadership sur les autres à partir d’une claire conscience de soi : capacité à donner sa confiance, foi en l’homme, énergie vitale ou aptitude à « laisser aller » ; peu importe de quoi est faite cette conscience de soi, l’idée est de montrer ici que lorsqu’elle est suffisamment bien affirmée, la conscience de soi est éminemment contagieuse. Leader de soi, leader des autres… devient un enchaînement naturel. François Drouin, à la tête du Crédit foncier, disait qu’il préférait « éteindre le feu sous la marmite s’il la voyait déborder plutôt que de se voir servir de la soupe froide ». Confiant en lui, il faisait confiance à ses collaborateurs et leur laissait prendre des initiatives parfois au-delà de ce qu’ils étaient en mesure de faire, plutôt que de brider leur énergie. Son rôle était de calmer le jeu s’ils allaient trop loin. En fait, cela n’arrivait que très rarement. Bernard Pottier, président d’Aviva France, procédait autrement en transmettant à ses collaborateurs un souffle qui venait de l’intérieur de lui-même, formé d’une foi en l’homme et en sa capacité à se sublimer. À son contact, chacun élevait naturellement son esprit d’un cran. Jean Arvis, qui présida dans les années 1990 aux destinées du groupe Victoire, le pôle assurances du groupe Suez, avait une manière communicative et gourmande de transmettre sa force interne et son appétit de vie. Sa seule présence suffisait à donner du ressort aux plus apathiques de ses collaborateurs. Guy Dejouany, président historique de la Compagnie générale des eaux, qui fut un dirigeant secret mais 102 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE102 (P01 ,NOIR) LA CONSCIENCE DE SOI sans doute le plus en avance de sa génération, évoquait dès les années 1970 le « management biologique » bien avant toutes les théories sur l’organisation en réseaux. Pour lui, l’entreprise devait avoir une capacité à se déformer en permanence sous l’effet des initiatives des uns et des autres. Peu lui importait que les organigrammes fussent bien huilés : c’était la capacité des hommes à sortir de leur case qui donnait, selon lui, vie à l’entreprise. L’économie de la connaissance Pourquoi est-il aujourd’hui aussi capital d’être leader de soi pour pouvoir prétendre être leader des autres ? La réponse tient essentiellement à ce que nous sommes entrés dans l’« économie de la connaissance ». Dans un des chapitres précédents19, François Eyssette évoquait, on s’en souvient, les « travailleurs du savoir ». Prenons l’exemple de ces dirigeants du début de l’ère industrielle. Leur premier talent reposait sur leur capacité à organiser une mécanisation aussi poussée que possible des chaînes de production en découpant les gestes des ouvriers en autant de gestes élémentaires que possible. Leur deuxième talent consistait à obtenir une répétition aussi précise et aussi rapide que possible de ce geste pour optimiser les coûts de fabrication. Les ouvriers n’avaient pas besoin d’avoir de grandes connaissances pour exécuter leur tâche. Les méchantes langues pourraient même avancer à l’inverse que moins ils étaient instruits, plus ils étaient dociles et donc efficaces dans leur travail. Du côté patronal, sens 19. François Eyssette : « Le leader inclusif », chapitre 1, p. 39. 103 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE103 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP de l’organisation et du commandement constituaient les deux grandes qualités requises pour parvenir à ce résultat. Pas besoin d’aller puiser au fond de soi des trésors de richesse pour actionner ces compétences-là. Prenons maintenant l’exemple d’un dirigeant d’une entreprise d’aujourd’hui dans le domaine des hautes technologies par exemple. Son succès va tenir à un enchevêtrement extrêmement complexe de raisons. Il va falloir miser sur l’ingéniosité permanente des salariés et leur capacité d’invention et d’innovation ; il va falloir aller chercher ceux qui dans leurs domaines respectifs sont les meilleurs sur le marché ; une fois dans l’entreprise, il va falloir être capable de conserver de tels talents ; il va falloir réussir à les faire travailler ensemble, alors qu’on les aura surtout recrutés pour leurs qualités individuelles. En un mot, il va falloir apprendre à des ego à se fondre dans un groupe sans perdre leur talent… Dans ce monde-là, l’initiative va supplanter l’obéissance ; la prise de risques, l’erreur même vont devenir des moteurs de progrès… Les uns vont empiéter sur le territoire des autres, puisque par définition il n’y a plus de territoire protégé ; le créatif va devoir s’entendre avec le gestionnaire… Chacun va être dépositaire par sa connaissance et son talent d’une partie de la richesse de l’entreprise. Dans le premier cas (l’entreprise tayloriste), il fallait accumuler des connaissances externes (apprendre ; savoir), dans le deuxième (l’entreprise du savoir), il faut accumuler des connaissances internes (se connaître ; ressentir). 104 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE104 (P01 ,NOIR) LA CONSCIENCE DE SOI Connais-toi toi-même Quel leader peut avoir la prétention de diriger une organisation pareille ? À l’évidence celui qui s’y sera préparé en puisant au fond de lui les ressources souvent enfouies qui lui permettront, pour reprendre un terme déjà utilisé ici, d’être « à l’aplomb de luimême », en posant sur lui un regard droit, honnête, lucide… C’est cette conscience de soi (les Anciens évoquaient la conscience cognitive comme préalable à la connaissance du monde – Socrate selon l’oracle de Delphes : « Connais-toi toi-même ») qui va permettre au leader de mener cet exercice complexe : être le pilote des situations imprévisibles ; ressentir en permanence les moments où il devra contrôler et les moments où il devra lâcher prise, les moments où il devra canaliser et les moments où il devra débrider les énergies. C’est ainsi qu’il deviendra l’arbitre certain de l’incertain. Leadership contagieux Mais c’est aussi ce leader qui peut amener les autres, ses propres collaborateurs, à mobiliser cette conscience d’eux-mêmes qui les amènera à mieux s’accomplir et, par suite, à mieux accomplir leur tâche. En préalable au chapitre suivant, au cours duquel Gilles Marque va nous montrer que la conscience de soi peut être un levier d’action pour l’ensemble des salariés de l’entreprise, je ne peux m’empêcher d’évoquer une anecdote pour illustrer ce propos. Alors que j’essayais, dans une grande entreprise de service au sein de laquelle j’étais à l’époque le directeur 105 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE105 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP de la formation – on dirait aujourd’hui le talent manager –, de remobiliser certains salariés « un peu désenchantés », une jeune femme manifestement rétive à mes enseignements me dit : « De toute façon, tout cela ne me concerne pas, moi je ne suis qu’une subalterne et puis je n’ai personne à diriger. Je suis là pour obéir et exécuter, point. » En essayant d’en savoir un peu plus sur elle, j’appris par la suite, à ma grande stupéfaction, que cette femme avait une vie accomplie ; qu’elle avait seule la charge de ses trois enfants, qui réussissaient merveilleusement bien leurs études ; qu’elle était responsable de la bibliothèque municipale de sa commune ; membre bénévole et active du Secours populaire français ; qu’elle venait de surcroît de faire un choix éminemment important concernant l’avenir de ses parents. Elle devait prendre une bonne dizaine de décisions majeures chaque jour et elle était manifestement leader d’une tranche importante de sa vie. Sans doute, au prix d’un long processus interne, était-elle devenue pleinement consciente d’elle-même et, en l’occurrence, de sa capacité à aider les autres. Mais voilà, cette conscience d’elle-même était refoulée dès qu’elle mettait son badge dans la pointeuse du portillon de son entreprise. S’opérait alors une transfiguration. Elle s’incarnait à ce moment-là en une nouvelle personne : elle devenait une exécutante docile et démotivée… Je sais, depuis cet épisode, que des milliers de salariés cachent sous leurs airs trop souvent désabusés des talents inexplorés par l’entreprise, qui ne demandent qu’à être révélés, mais qui la plupart du temps resteront enfouis au fond d’eux-mêmes. Comme l’expression silencieuse et collective d’un immense 106 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE106 (P01 ,NOIR) LA CONSCIENCE DE SOI gâchis. Parce que, tout simplement, ces personnes ne sont pas incitées à aller « titiller » cette conscience d’elles-mêmes. Gilles Marque, notre témoin sur ce sujet, va nous montrer dans les pages qui suivent que cette conscience de soi est le fondement de toute entreprise de leadership. Son approche est intéressante car Gilles avance que tout être humain est capable d’être leader de lui-même, au prix d’un long travail qui n’exclut d’ailleurs pas de passer par des périodes de crise, voire de souffrance. Sur ces bases, seul un petit nombre de personnes s’élèveront jusqu’à devenir également leaders des autres, mais Gilles Marque nous amène à penser que ce travail sur soi n’est pas pour autant inutile pour tous les autres, c’est-à-dire pour un grand nombre d’entre nous, car, dans cette « économie du savoir », chacun est porteur d’une partie du leadership de l’entreprise. D’une certaine manière, cette thèse induit l’idée d’un leadership partagé. *** Être, ou devenir, leader de soi-même Gilles Marque est le fondateur et dirigeant du cabinet de management de transition Actiss Partners. Il a été auparavant président de filiales de groupes américains et allemands. Il a commencé sa carrière à des postes de directeur administratif et financier. Il est diplômé de l’université de droit de Bordeaux, et est titulaire du MBA de Reims Management School. 107 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE107 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Sa passion pour l’entreprise, une farouche volonté d’implanter, de développer, d’entraîner, et ce en situation de crise, le conduit très naturellement à réfléchir à la pratique du leadership en entreprise. Gilles Marque est membre fondateur de l’Association française du management de transition. Au commencement était la conscience de soi « Il avait de l’énergie, de la décision, de l’autorité. Il avait dominé son caractère et était arrivé à un parfait empire sur lui-même20. » Quel saisissant portrait de George Washington nous donne ici André Maurois. Dominer son caractère ? Parfait empire sur soi-même ? Est-ce là ce que l’on entendrait par « être leader de soimême » ? Nous n’aurons pas la prétention d’aborder ici le thème de la conscience de soi sous l’angle psychique. En revanche, nous voulons rechercher les éléments tangibles du leadership de soi-même au regard de l’expérience. Car, finalement, avoir conscience de soi est probablement plus une question de pratique. Sans aller jusqu’à la boîte à outils, essayons d’ouvrir quelques pistes et contentons-nous ici d’une approche pragmatique, applicable, entre autres, dans le monde de l’entreprise. Et tout d’abord, constatons qu’avoir conscience de soi, être leader de soi-même est une condition préalable et nécessaire à la pratique du leadership. Il semble difficile d’exercer un rôle de direction sans pouvoir se fonder sur une base personnelle intérieure assez forte. On pourrait analyser la conscience de soi tout à la fois comme une étape de maturation, une source, mais aussi le fruit de l’exercice 20. In L’Histoire des États-Unis, tome 2, Albin Michel, 1967. 108 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE108 (P01 ,NOIR) LA CONSCIENCE DE SOI du leadership, dans un échange permanent entre conscience et expérience. Hors même de ses actes de commandement, plusieurs traits semblent intrinsèquement caractériser un leader : – la confiance en soi, qui permet principalement de ne pas manipuler son entourage pour en recueillir l’estime, mais de trouver celle-ci en soi. Selon nous, c’est la condition première et le fondement de la conscience de soi. C’est ainsi que l’on peut s’aimer, c’est-à-dire avoir conscience de son être, de son existence, de la réalité – sinon de la pertinence – de ses choix et de ses actes. C’est également reconnaître que l’on ne s’appartient pas complètement, mais que l’on est une partie d’un ensemble – d’un dessein – et à ce titre dépositaire d’un être que l’on doit respecter, estimer à sa juste valeur, et ne pas laisser uniquement guider par les événements ; – l’humilité, qui est la reconnaissance – et surtout l’acceptation – de ses limites, la connaissance, même imprécise, de son rôle dans la société. Un leader, en général, a « trouvé sa voie ». Être leader de soi pourrait alors consister à trouver la « note juste », le but, l’action que l’on sent devoir mener, et écouter résonner « juste » en soi l’écho de cette action, de même qu’une corde de violon sonne juste. Dit autrement, il s’agit d’exercer ce à quoi on est vraiment le meilleur, trouver son vrai savoir-faire/être ; – le sens de la vérité, au-delà des préjugés. Le leader recherche la réalité des choses, qui permet de voir au-delà des schémas de vie classiques, des recettes toutes faites et du prêt-à-penser. Il ne se repose pas sur des apparences. On pourrait aussi parler de clairvoyance ou de lucidité ; – l’expression, écrite, orale et corporelle, est en adéquation, en résonance avec cet état de leader. L’infidélité à ce qui nous caractérise, à ce qui est vraiment nous se traduit par autant de tensions. Des troubles psychologiques naissent de ces tensions entre ce que nous 109 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE109 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP sommes vraiment et ce que nous croyons devoir être par volontarisme, conformisme ou déterminisme. Il est nécessaire, pour ne pas tomber dans la « névrose », de se ressourcer en permanence à sa vraie nature. Non seulement être conscient, mais l’être de soi-même. Luttons contre l’idée selon laquelle certains seraient faits pour être leaders et d’autres non. Certains sont certes faits pour diriger de grandes organisations, et d’autres non. Mais chacun peut devenir le leader de lui-même, et à son niveau donner ce qu’il a de meilleur. Comment devient-on leader de soi-même ? On peut naître leader. Mais très généralement, la conscience de soi s’acquiert. Ce n’est certes pas une démarche objective et raisonnée, mais plutôt un mouvement souvent confus, sourd, plus ou moins long, comme une seconde naissance. Admettons cependant qu’il existe un moment privilégié où la conscience de soi naît et croît : c’est la crise. Crise individuelle, qui peut – ou non – naître d’une crise collective. Les moments de crise exacerbent les passions, et révèlent les vrais moteurs ou ressorts de chacun. Mais aussi les défauts, les travers deviennent plus saillants. Dans la crise, les désordres psychologiques s’exacerbent chez celui qui ne les a pas réglés. Le narcissique devient insupportable. Le contestataire conteste n’importe comment. Le paranoïaque se crée un rempart de juristes et de notes de service. L’orgueilleux devient méchant, le dépressif accepte tout et fuit… Dans l’entreprise, le management de proximité, efficace pendant des temps calmes, peut se trouver débordé, contesté, démobilisé en phase de crise. 110 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE110 (P01 ,NOIR) LA CONSCIENCE DE SOI La crise est un de ces moments un peu idéaux où un homme, stressé à l’extrême et sous le poids d’une souffrance soudain rendue intolérable, peut être retourné et devenir le leader de sa vie. Saint Augustin : « Car je sentais bien que c’était le poids de mes iniquités qui m’accablait, et je me disais à moi-même avec un accent lamentable : jusques à quand, jusques à quand ? Sera-ce pour demain et demain encore ? Pourquoi pas tout à l’heure ? Pourquoi ce moment même ne mettrait-il pas fin à toutes mes infamies ? » Passage bouleversant, où la souffrance devient intolérable, et où la seule solution est de rendre immédiatement les armes. Et c’est à ce moment exact et précis que Dieu retourne Augustin, lequel devient – ô combien – conscient de lui-même. Et nous avons souvenir d’un dirigeant qui, faisant le tour de l’usine dont il avait confié quelques mois auparavant la direction à un manager de transition pour cause de crise grave, qualifia les opératrices de « transfigurées ». Le manager de transition avait réussi à faire éclore en chaque ouvrière une fierté, une confiance en soi, un espoir ; il avait contribué à construire des éléments tangibles de leadership de soi-même en chacun. La rentabilité de cette usine s’en trouva grandement améliorée. Et que dire de ce fils, directeur général de la société dont son père est PDG, qui, n’en pouvant plus de cette situation vécue comme humiliante, prit enfin conscience de sa personnalité, de sa valeur, de son être ? Une crise que vivait alors l’entreprise fut pour lui le moment de prise de conscience. Il réussit à faire ce qu’on attendait de lui : prendre le pouvoir, sur lui-même et sur l’entreprise. Rêvons un peu à ces temps futurs où le psychologue aura sa place dans l’entreprise, où les moments de crise seront vus comme autant d’occasions de faire grandir ceux qui les vivent, où chacun sera invité, non à se recroqueviller sur ses positions, mais à devenir leader de soi-même. 111 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE111 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP De l’utilité de la conscience de soi dans les organisations On constate d’ailleurs une évolution sociologique générale en ce sens, vers un développement d’attentes plus individuelles, vers une quête de sens et de vérité, vers un développement durable stricto sensu. Certains modèles – publicité, leadership politique, syndicats – vieillissent mal, car on accepte de moins en moins une certaine langue de bois collective. L’entreprise, elle aussi, déçoit parfois. Elle nous aurait trompés par un discours et une éthique qu’elle n’a – apparemment – pas respectés dans la pratique, entraînant la méfiance de la « génération Y ». Pourtant, l’envie d’entreprendre et de s’épanouir dans la réalisation est toujours là, et la volonté de bien faire reste une valeur forte. Les entreprises ont bien tenté de responsabiliser les niveaux hiérarchiques intermédiaires et de déployer des outils d’empowerment. Mais les crises successives de ces dernières années ont mis à mal ces expériences, et on a eu tendance à revenir à des organisations pyramidales censées être plus efficaces face à la tempête. Il semble pourtant important de continuer à développer le leadership à tous les niveaux de l’entreprise. Mais pourquoi ne pas aller plus loin, en aidant chaque acteur de l’organisation non pas seulement à utiliser les outils du commandement, mais d’abord à développer sa conscience de lui-même ? Sans tomber dans un angélisme béat, on ne peut que souhaiter voir se réduire dans les entreprises tous ces conflits internes, ces défaites et renoncements, ces fiertés ravalées. Combien plus heureuse est la vie pour des équipes dont chaque membre est conscient de lui-même, de sa valeur et de ses efforts, sur qui les autres membres peuvent compter, qui admet ses limites et est aidé et non 112 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE112 (P01 ,NOIR) LA CONSCIENCE DE SOI sanctionné ? Pour peu que chacun sache se ressourcer dans ses forces intérieures, puiser en soi sa confiance, bon nombre de conflits seraient évités. Quel gain de temps, et – donc – d’argent ! Comment la conscience de soi peut se propager dans les équipes : compassion/contagion La prise de conscience, le retournement, peut être un processus très long, fruit d’une psychanalyse par exemple. Mais le déclic peut intervenir, on l’a vu, à l’occasion de crises, par compassion pour un leader d’entreprise. La compassion – souffrir avec – est un mouvement qui appelle celui qui le reçoit à oser faire tomber les barrières, à s’ouvrir, à s’écouter, et finalement à enclencher le processus de prise de conscience. Le leader qui apporte sa compassion est prêt à passer du temps d’écoute et d’attention. Il doit avoir une conscience de lui-même suffisamment forte pour aller jusqu’à s’oublier et entrer en résonance avec l’autre. Cette « simple » écoute, quand elle est sincère, redonne des couleurs à celui qui est écouté. Un nouveau champ de possibles s’ouvre à lui. Gageons que, dans l’entreprise, la compassion se propage par contagion. Conscience de soi ! Voilà le type de concept qui pénètre difficilement dans le monde professionnel. On comprend pourtant que la société actuelle pousse chaque individu à être leader de lui-même. En est-il de même dans le monde de l’entreprise ? Cela serait souhaitable, tant les attentes sont fortes en la matière. On mesure là tout l’enjeu des organisations actuelles et à venir. Et notre conviction est que le vrai dirigeant du XXI e siècle est celui qui sait retourner les individus et les équipes vers un état de leader de soi, à tous les niveaux de l’organisation. Gilles Marque PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE113 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE114 (P01 ,NOIR) 4 LE « SAVOIR-RELIERTM » La clé Le savoir-relier est la faculté de lier les hommes entre eux et avec soi sans pour autant les relier à soi dans une posture de domination. Il se fonde sur une pratique aiguë de l’écoute ; il est une réponse à la complexité des organisations ; il permet d’accéder à une gestion acceptée des différences ; il apprend sur soi-même. Les voies possibles Faire l’apprentissage de l’écoute active. Relier les cultures et les langages. Relier les hommes entre eux. Relier les disciplines et les pratiques. Relier les catégories sociales. Relier l’entreprise à la société. Relier les générations. 115 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE115 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Ainsi, le leadership – s’il est conscience de soi – ne peut trouver de terrain pour s’exprimer qu’à travers les autres. Nul leadership ne peut s’exercer in petto, ou alors on parlera d’un leadership mystique qui ne s’adresse pas aux hommes mais à Dieu ou à une force invisible. Ce leadership-là, qui se construit sans doute encore plus que d’autres dans une pleine conscience de ce que l’on est, dont l’objet est de guider les autres par la force de la prière et par le don de soi, est parfaitement respectable, mais ce n’est pas celui qui nous occupe ici. Le terrain qui nous occupe est celui des autres à travers l’exercice d’une autorité directe comme celle qu’exerce le dirigeant dans son entreprise. Dès lors, la question est la suivante : comment passer de la conscience de soi à la conscience des autres ? Ou encore : comment devenir leader des autres après être parvenu à être leader de soi-même ? Car s’il n’est pas recommandé de prétendre diriger les autres sans avoir une pleine conscience de soi, il est parfaitement inutile – encore une fois dans le champ qui nous occupe ici, celui de l’entreprise – d’avoir une pleine conscience de soi si ce n’est pour la mettre au service des autres. Selon tous nos témoins, la réponse est d’une simplicité confondante. Elle résulte de la capacité à relier les hommes entre eux. Celui ou celle qui a fait l’effort de relier tous les fils de son écheveau personnel n’a plus qu’à procéder de la même manière avec les autres pour bâtir et assembler ce gigantesque « network humain » qu’est devenue l’entreprise. On objectera que l’exercice est complexe dans une entreprise et dans un environnement qui le sont 116 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE116 (P01 ,NOIR) LE « SAVOIR-RELIER™ » davantage tous les jours. Certes ! Mais la complexité ne doit pas être un motif d’abdication ; la complexité n’est que le résultat de l’intelligence et du besoin de singularité des hommes. Il est vain de lutter contre. Elle est là, présente à chaque détour du chemin, dans toutes nos relations : nos relations filiales, nos relations conjugales, nos relations parentales, nos relations sociales, sans doute nos relations spirituelles et bien évidemment nos relations professionnelles. Mais précisément, plus l’entreprise est complexe et plus la capacité à en relier les différents éléments est importante. Plus c’est ce qu’on attend de ses dirigeants. Comme nous l’avons déjà souligné (voir notamment le chapitre 1 sur l’inclusion) la crise, les changements, la complexité d’une façon générale poussent au repli sur soi et à l’expression des particularismes. Alors que c’est l’inverse qu’il faut faire. Plus l’entreprise est complexe, plus il est nécessaire de construire des ponts entre les hommes, plus le savoir-faire relationnel est important. Parmi les voies à explorer pour mieux vivre la complexité, il faut développer des comportements d’écoute, de liaison et de communication entre tous ceux qui participent à cette complexité. « Relier les hommes, c’est les lier entre eux, et avec soi, sans pour autant les rassembler autour d’une culture dominante et d’un projet venu de l’extérieur. C’est la difficulté de l’exercice. Le chef qui croit relier les autres autour de “son” idée ne fait que créer un lien d’autorité ou de subordination », nous dit Valérie Gauthier, directrice du MBA d’HEC. C’est pourquoi, dans ce network, les entrées et les connexions doivent être multiples, à l’image d’ailleurs de la manière dont 117 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE117 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP se construit la gigantesque toile d’araignée qu’est devenu le réseau Internet. Il faut des connexions descendantes certes, mais aussi des connexions montantes et des connexions latérales. Pierre Doré, fondateur de l’Institut européen du leadership, abonde dans ce sens : « Le leader est celui qui met les autres en relation, qui crée des liens entre eux et les aide à se constituer en réseau. » Y a-t-il un risque de perdre une parcelle de son pouvoir ? C’est l’inverse qui se produit. Pierre Doré ajoute : « La meilleure façon d’atteindre ses objectifs, c’est d’aider les autres à atteindre les leurs. » L’écoute des autres C’est par une capacité d’écoute hors du commun que ce lien s’établira. Mais ce travail n’est pas naturel. Écouter relève d’un état d’être davantage que d’une technique. Tout le monde s’accorde sur les vertus de l’écoute mais peu la pratiquent réellement. L’écoute est contre-culturelle. Elle est contre-intuitive au leader. L’éducation qui nous est prodiguée ne concourt pas à la rendre naturelle. Tout est au contraire fait pour former des dirigeants qui savent et non des dirigeants qui questionnent. Notre système scolaire et surtout universitaire privilégie celui ou celle qui sait mieux que les autres et non celui ou celle qui apprend des autres. Dans l’entreprise, plus tard, on retrouve naturellement ce même état d’esprit chez ceux qui grimpent dans la hiérarchie des entreprises. Par contagion ou mimétisme, cela devient un mode naturel d’action pour tous. Celui qui est commandé aurait aimé qu’on l’écoutât davantage, mais comme on 118 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE118 (P01 ,NOIR) LE « SAVOIR-RELIER™ » ne l’a pas fait, il reproduira le même schéma avec ses propres collaborateurs. En bas de la hiérarchie des entreprises, cela formera des bataillons de salariés démotivés et peu enclins à donner le meilleur d’euxmêmes puisque « ça ne sert à rien ». L’écoute permet d’éviter ce gâchis d’intelligence et d’énergie. Qui n’a pas été frappé lorsqu’il a été confronté dans sa vie à l’un de ces dirigeants qui savent écouter ? Ils parlent peu. Ils n’interviennent que pour croiser les expériences, ils mettent en relation les compétences, relèvent les bonnes idées, favorisent les initiatives. Il émane d’eux une grande sérénité, et une redoutable efficacité. Il s’agit incontestablement d’une nouvelle tendance en matière de leadership qui se fait jour. Il n’est pas étonnant que cette tendance, que l’on qualifie le plus souvent de « valeur féminine », monte en puissance alors que les femmes deviennent plus nombreuses dans les organes de direction. La question de savoir si cette tendance monte en puissance parce qu’il y a plus de femmes ou parce que les hommes, au contact de ces femmes, se convertissent à cette valeur, reste ouverte. Après tout, peu importe ; les faits sont là. C’est bien l’essentiel. On observera d’ailleurs la très grande convergence entre ces principes et ceux que nous avons relevés aux précédents chapitres, qu’il s’agisse de l’exemplarité du dirigeant ou de la nécessité de l’inclusion… Chaque élément se rejoint en un tout cohérent. Ainsi, quand Françoise Gri évoque la nécessité d’un leadership plus féminin, elle le caractérise par la « suprématie du comment », c’est-à-dire par la faculté d’interroger les autres, donc de les écouter. 119 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE119 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Lorsque François Eyssette dépeint ce qu’il appelle le « leader inclusif », il le caractérise avant tout comme un dirigeant capable d’écouter les autres quels que soient leur langage, leur génération et leur territoire. Laurent Choain, en décrivant la résilience des leaders, ne nous dit pas autre chose : c’est par un soutien empathique que ces leaders rebondissent et réinventent leur industrie. Gilles Marque, au chapitre précédent, parle, lui, de la nécessité de la compassion. Mais c’est Valérie Gauthier qui nous a le plus amenés sur ce terrain à travers le concept du « savoirrelier™ ». C’est elle, donc, qui, tout naturellement, le développe dans le chapitre qui suit. Valérie Gauthier est la directrice du MBA d’HEC. On imagine déjà une femme soucieuse de promouvoir les outils et les techniques de management financier qui font la réputation de ce fleuron des grandes écoles françaises. On aura tort ! Valérie a organisé son MBA autour du leadership et a orienté toute l’énergie de ses étudiants vers cette recherche de leur propre leadership dans ce qu’elle appelle le « savoir-relier™ », concept dont elle est l’auteure. Au passage, elle a hissé son MBA dans le top 10 mondial et l’a fortement ouvert à l’international. Valérie nous conduit à éprouver que le leadership se construit dans notre manière d’être aux autres et, alors que le management souffre d’un manque réel de mise en relation, elle ouvre une piste : ne devient-on pas leader en développant nos capacités à savoir relier ? Ne peut-on construire son identité de leader en s’entraînant à la gestion acceptée de nos différences ? 120 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE120 (P01 ,NOIR) LE « SAVOIR-RELIER™ » Dans les pages qui suivent, Valérie Gauthier développe ce concept qu’elle étudie depuis de nombreuses années et qu’elle propose aujourd’hui à ses étudiants ainsi qu’aux entreprises réunies dans son club Visions of leadership. Elle nous offre ces pages en préalable à d’autres publications qu’elle prépare sur ce sujet, et nous l’en remercions. *** Développer son leadership avec le « savoir-relierTM » Valérie Gauthier est depuis 2002 directrice du MBA HEC. Après un PhD en littérature comparée et une licence en psychologie, elle intègre le groupe HEC en 1989 comme professeur en business, communication et management interculturel. En 1998, elle coordonne pour le groupe HEC son développement en Amérique du Nord et fonde la même année le Crea (Centre de ressources et d’études anglophones). À la tête du MBA HEC, Valérie Gauthier s’attache à en internationaliser le programme (85 % de la promotion est étrangère). Sous son impulsion, HEC entre dans le prestigieux top 10 des meilleurs MBA mondiaux. Elle crée au sein du MBA un programme Visions of leadership dont le but est de confronter les pratiques des entreprises avec les théories émergentes en la matière pour explorer ce que pourrait être un nouveau leadership fondé sur ce qu’elle appelle le « savoir-relier TM ». 121 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE121 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP L’entreprise évolue dans un monde qui se complexifie à une vitesse croissante21, tant sur le plan économique que social ou politique. Le management s’y doit de développer de nouvelles capacités, un nouveau mode de leadership. On observe souvent que changement et complexité entraînent un repli sur soi, le développement de comportements individualistes et de particularismes qui ne permettent pas d’appréhender cette complexité – et font même redouter toute ouverture aux autres. Cet enfermement pose un risque majeur de perte de contrôle, de fractures. Complexité, crise et management Il s’agit au contraire pour l’entreprise de tirer parti de cette complexité – qui est une richesse, une source de croissance. La crise qui vient de frapper les économies mondiales n’a fait qu’accentuer ce repli : recentrage des politiques d’entreprises, plans sociaux, protectionnisme, exclusion sont de mise. Sur le plan individuel, face à la concurrence accrue par la crise, le repli sur soi se résume souvent à la protection de son emploi, qui entraîne une forme d’isolement. Pourtant, c’est la solidarité et l’échange dont l’individu comme l’entreprise ou la société ont besoin pour faciliter la sortie de crise. La complexité n’est pas contrôlable rationnellement. Le rôle du leader est de maintenir le lien à tous les niveaux de l’entreprise, des individus aux métiers, de la structure à l’organisation. Nous n’aborderons pas ici le sens du lien dans sa globalité mais seulement dans sa première étape, comme la prise de conscience de l’importance pour le leader de se porter garant de ce lien afin de jouer son rôle. 21. Voir MORIN Edgar, Introduction à la pensée complexe, ESF Éditeur, 1990. 122 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE122 (P01 ,NOIR) LE « SAVOIR-RELIER™ » Dans ce cadre, nous proposons l’exercice de « votre leadership » par la relation à l’autre, aux autres. Car le leadership n’est pas un état : il n’existe qu’en actes. L’acte de leadership se manifeste le plus souvent dans la prise de décision, qui reste un acte individuel, voire solitaire. Le savoir-relier se pose en amont de cet acte par son ouverture à l’autre, aux autres et en s’appuyant sur eux, favorisant ainsi la confiance et la maîtrise pour faire face à la prise de risques inhérente à toute décision. Le leadership prend alors son sens dans la relation. Il s’agit pour le leader, pour vous, de travailler sans relâche cette capacité à être à l’autre, une capacité à relier les individus, les idées, les pensées, les différences que nous appellerons le « savoir-relierTM22 ». Le savoir-relier comme préalable au leadership de la complexité Développer cette capacité nécessite une prise de conscience de l’importance des relations humaines dans les organisations. Plus on avance vers la société du service, plus le capital humain sera au cœur de la problématique de l’entreprise. « Le sens de la complexité nous donne le sens de la solidarité », dit Edgar Morin. Une société réduite au seul profit risque une faillite de leadership dont les crises financières qu’elle doit absorber sont l’un des symptômes. Repenser la création de valeur en plaçant l’homme, ou plus exactement les relations humaines, au cœur du sujet nous permet de reconsidérer le leadership et donner du sens à l’entreprise pour emmener les hommes et les femmes qui la composent vers un but commun. Chacun doit se retrouver dans ce but et s’y sentir bien. Le savoir-relier se pose alors comme une option au nécessaire contrôle généré par la complexité. Il permet au 22. Voir GAUTHIER Valérie, LARÇON Jean-Paul, LENDREVIE Jacques, L’École des managers de demain, Economica, 1994. 123 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE123 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP leader de peser les risques, d’anticiper ce besoin de contrôler tous les éléments d’une situation. Il facilite la prise de décision parce qu’il aura permis, en amont, d’appréhender les points sensibles comme rationnels, les points d’accroche sur lesquels s’appuyer au moment de l’acte, de la décision. Le savoir-relier est alors comme un socle, ou une artère, qui va irriguer le cœur. Pour s’en approcher, il faut essayer de renouer avec le sens, le sensible, de dépasser les tabous que sont, dans l’entreprise, l’inconscient, l’intuition et les sens pour recréer un environnement où la relation humaine devient la source de la réussite de l’entreprise. Deux principes fondamentaux sont nécessaires à l’exercice du savoir-relier : d’une part, il faut apprendre à s’ouvrir à l’autre, à accepter l’autre comme différent pour établir un contact qui peut-être se transformera en lien ; d’autre part, plus l’écart entre soi et l’autre (le sujet et l’objet) est important, plus l’effort à faire pour comprendre l’autre est grand et plus on apprend sur soi. Voilà qui permet l’exercice du savoir-relier, la capacité à mettre sa sensibilité au service de l’autre, à « être à l’autre » pour mieux être en soi. Après un travail plus introspectif sur l’en-soi, le sujet, première étape d’une découverte progressive de sa propre posture, de ce leader singulier que vous êtes dans votre « état d’être », le savoir-relier vous emmène vers la découverte de votre capacité à être à l’autre. Un leadership qui puise dans la gestion des différences Posons maintenant, après René Girard23, que la relation sujet/objet n’est pas linéaire. L’opinion dominante, tant en sciences humaines que dans la vulgate, est que chacun place 23. GIRARD René, Mensonge romantique et vérité romanesque, Grasset, 1961, Hachette Pluriel, 2009. 124 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE124 (P01 ,NOIR) LE « SAVOIR-RELIER™ » librement son désir sur un objet qui possède en lui-même une valeur capable de fixer ce désir. C’est bien ainsi que nous le vivons généralement : mon désir pour cet être, ou ce logement que je veux acheter, ou mon ambition, ma carrière, semble bien procéder de mon libre choix. Cette vision linéaire du désir est en effet simple et claire ; mais elle n’explique pas ces relations plus complexes pourtant totalement liées au désir, comme l’envie ou la jalousie. Nous envions l’être qui possède l’objet, ce dernier n’ayant alors qu’une importance très relative. René Girard identifie un mécanisme du désir humain tout à fait nouveau en posant l’existence d’un troisième élément, médiateur du désir, qui est l’autre. C’est parce que l’être que j’ai pris comme modèle désire un objet que je le désire à mon tour : l’objet ne possède de valeur que parce qu’il est désiré par un autre. Cet autre remet en cause l’individualisme inhérent à la modernité que Girard présente à travers l’homme comme une entité libre et autonome. Le « mensonge romantique » que dénonce René Girard n’est que la tentative d’effacement, de dissimulation du médiateur dans ce schéma du désir où le sujet désire l’objet selon le désir d’autrui, dans une relation, une rivalité avec autrui. C’est le désir mimétique, désir triangulaire (voir schéma page suivante). La théorie du désir mimétique de René Girard soustend le concept de savoir-relier. L’économie et les entreprises sont des lieux d’expression de ce désir mimétique. À titre d’exemple, la publicité, royaume de la possession d’objets, nous offre d’abord à désirer, non pas un produit dans ce qu’il a d’objectif, mais des gens, des autres qui désirent ce produit ou qui apparaissent comblés par sa possession. L’apprentissage et le développement du savoir-relier nécessitent une compréhension de ces relations complexes 125 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE125 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP S désire O parce que M ou M’ (médiateurs) désirent O. Nous sommes en rivalité avec M ou M’, donc il y a du lien social. Ce qui fait l’objet, c’est qu’il est désiré par plusieurs. Le médiateur peut être externe ou interne. Le sujet peut décider de ne pas voir le médiateur – mais il existe. entre les individus et permettent de construire une « confiance sage » qui favorise l’exercice du leadership fondé sur une relation sensible. Or, le monde manque cruellement de sensibilité – parce que le sensible fait peur. À la prise en compte de l’inconscient, du sensible, on préférera une rationalité apparente, qui enferme le réel dans des schémas préétablis, dans une tentative absurde et désespérée pour contrôler son environnement. « Quand on prétend gérer un système complexe, la première qualité que l’on doit développer est celle de l’écoute, puisqu’il n’y a pas, par définition, de solution immédiate, unique et définitive. Tout le monde s’accorde sur les vertus de l’écoute, mais on ne la pratique pas assez. Et elle est trop rarement enseignée en tant que telle, car la pédagogie de l’écoute est à contre-culture. Les professeurs apprennent aux étudiants à les écouter, mais pas assez à s’écouter les uns les autres, et ne les écoutent que trop rarement24. » 24. Voir « le savoir-relier » in L’École des managers de demain, op. cit. 126 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE126 (P01 ,NOIR) LE « SAVOIR-RELIER™ » Dans notre exercice du leadership, nous abordons dans un premier temps la capacité à être à l’autre par un travail d’écoute active qui permet de découvrir l’importance du non-verbal. L’écoute active s’exerce à la fois par la capacité à entendre les paroles de l’autre mais aussi par l’observation (ou « l’écoute par le regard ») qui détecte des mouvements, des expressions plus riches d’enseignement que les mots eux-mêmes. Cette écoute-là fait grandement défaut dans le monde de l’entreprise, submergé par les messageries, téléphones, Internet et réseaux sociaux – qui font de la communication un outil multitâche rendant de plus en plus difficile l’ouverture à l’autre : comment se concentrer sur l’écoute lorsqu’on est constamment distrait par un coup de téléphone, un SMS, un mail ? Cette première phase d’approche du savoir-relier peut s’exercer par un jeu de rôle (voir schéma page suivante). Ce jeu de rôle est une approche simple et sensible de ce que signifie écouter, « être à l’écoute de », et permet une prise de conscience de l’exigence et de la concentration nécessaires pour « être à l’autre ». Cette première phase du savoir-relier se pose comme la mise en relation d’une multitude d’unicités, de singuliers pour mieux accepter, appréhender, inspirer et s’inspirer des différences. Le leader que vous êtes devient alors plus riche, plus fort, mais aussi plus humble. Pratiquer l’écoute active de façon régulière permet aux individus de mieux appréhender l’importance du relationnel et, dans ce relationnel, de ce que l’on appelle l’« empathie ». Mais le leadership ne se réduit pas à la seule communication et dépasse cette étape première en transposant cette capacité vers d’autres registres. L’important pour le leader est de se porter garant du lien à tous les niveaux de son exercice au sein de l’organisation et dans sa complexité extrême. 127 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE127 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Pour comprendre le principe d’écoute active, un exercice de communication va mettre en scène trois rôles distincts joués alternativement : celle ou celui qui parle (P), écoute (E), observe (O). Le rôle des émotions étant important dans cet exercice, P doit parler d’un sujet qui est vrai, réel, et personnel sans attendre de solution ou de réponse directe à son propos. E écoute et échange avec P, en se concentrant sur le message, le sens, et peut relancer ou faciliter l’échange par des questions ou des commentaires sans toutefois porter de jugement – il s’agit d’une écoute bienveillante et constructive. O ne parle pas et observe les gestes, mimiques et autres traits de comportement exprimés par le non-verbal. Ce travail permettra lors de la restitution de discuter de la force et de l’impact du langage corporel et émotionnel. Le leader garant du lien Toutes les dimensions des cultures humaines sont fondées sur la création permanente de différences. « L’homme est le seul animal qui sait qu’il va mourir » : cette phrase archétypale illustre ce point et singularise l’espèce humaine. Notre besoin de compréhension et d’organisation du monde se réalise grâce à cette permanente création de différences, dans lesquelles nous voyons l’incomparable richesse dans la diversité de l’humanité. 128 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE128 (P01 ,NOIR) LE « SAVOIR-RELIER™ » La pensée positive a posé que le sens ne pouvait naître que d’une situation de déséquilibre entre deux termes : nous recherchons ce qui distingue pour comprendre. Lorsque nous voyons des jumeaux, nous cherchons à trouver au moins une caractéristique de l’un ou de l’autre qui nous permette de les distinguer, de les identifier l’un par rapport à l’autre. L’unicité, la singularité de l’être et sa différence par rapport à tous les autres est l’essence même du lien. Travailler sur la valeur, la richesse des différences, c’est exercer un leadership plus humaniste. Le rôle du leader est d’assurer l’existence pérenne du lien, son entretien, sa continuité afin d’éviter l’occlusion, pour que le cœur reste bien irrigué, que les synapses fonctionnent bien, que les membres ou les organes reçoivent les flux de sang ou de liquide nécessaires à leur vie. Il faut pour cela accepter de ne pas tout contrôler, mais plutôt d’assurer que les relations sont maintenues de façon durable, et d’embrasser les différences comme la source nécessaire à l’exercice de son leadership. Le savoir-relier se décline ensuite à tous les aspects de la vie de l’entreprise : – relier les cultures : car le brassage international croissant des hommes et des marchés rend indispensable d’adopter des comportements spécifiques qui incluent – outre la capacité à maîtriser de nouvelles langues – la faculté de relier entre eux des systèmes de pensée et d’action très hétérogènes. Ainsi, embrasser les différences comme forces, sources de richesse et de croissance, permet d’exercer un leadership qui fait de la complexité un atout majeur ; – relier des générations : générations qui ont des méthodes de travail et des relations à l’entreprise très différentes – et ce d’autant plus que la durée de vie au travail tend à s’allonger ; – relier des catégories sociales entre elles : pour ne pas briser ce nécessaire lien social fragilisé par la brutalité de la crise ; 129 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE129 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP – relier l’entreprise à la société : car nul dirigeant ne peut ignorer l’impact de ses décisions ou de ses réalisations industrielles, commerciales, humaines sur l’environnement et la société dans lesquels il évolue ; – relier les hommes : d’une façon générale, c’est devenu la tâche essentielle du leader. Relier les hommes, c’est les lier entre eux, et avec soi, sans pour autant les rassembler autour d’une culture dominante figée ou d’un projet venu de l’extérieur ; – relier les pratiques, les métiers et les disciplines : l’expert ou le manager sont les garants d’une technique ou d’une discipline. Le leader est celui qui est apte à relier toutes ces disciplines, les savoirs, les expertises dans une vision globale de l’entreprise, capable de faire un pont entre les métiers afin de croiser les expériences, et associe les différentes pratiques pour alimenter la réflexion. Une illustration de l’application de ce concept se trouve dans le monde de la formation au sein du programme MBA d’HEC, construit sur l’apprentissage du savoirrelier : il sélectionne 200 participants du monde entier (50 nationalités), de formation et d’expérience professionnelle très diverses ; ils travaillent en groupes (5 individus d’origines distinctes) et puisent dans l’expertise et la personnalité de chacun pour réaliser leurs objectifs académiques. La méthode ACE (analytique/critique/expérientielle) permet de développer leur capacité d’analyse, leur savoir, mais aussi d’expérimenter et de tester leur leadership en situation réelle pendant le programme ; la dimension critique fait le lien entre l’analytique et l’expérience par un travail sur soi, un regard sur le passé, le vécu et une projection sur le futur, le devenir. La pédagogie du MBA est ainsi une pédagogie du lien, centrée sur la capacité de valoriser les différences, de se nourrir d’elles et de faire fonctionner ensemble l’ingénieur et le créatif, la finance et les ressources humaines, le scientifique et le littéraire. 130 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE130 (P01 ,NOIR) LE « SAVOIR-RELIER™ » Cette capacité à relier les autres nous apprend sur nousmême. Voilà bien le paradoxe : loin de baisser les bras quand la difficulté relationnelle devient trop grande, le leader se révèle dans cette situation. Là où tant de dirigeants renoncent quand le lien à l’autre devient complexe, ce leader-là va trouver le fil qui le reliera aux autres, et notamment à ceux qui sont éloignés de lui. Par ce travail, il accomplit en réalité une double tâche : il apprend des autres et il apprend sur lui-même. En acceptant d’écouter les autres, on entend la résonance de ce bruit en soi. Voilà bien la boucle bouclée, entre la « conscience de soi » et le « savoir-relier » : vous êtes relié à vous-même, vous êtes relié aux autres, vous les reliez entre eux, ils vous renvoient à vous-même. Ce paradoxe, ou cette contradiction, se manifeste dans les organisations : elles qui, d’un côté, demandent aux salariés d’être responsables, autonomes et créatifs, et de l’autre – la culture d’entreprise étant le plus souvent forte, figée, du type « culture groupale » (tout individu qui s’écarte de la norme est rejeté impitoyablement) – ne donnent pas les moyens du développement personnel à ces mêmes salariés. D’où le royaume du non-dit, de la rétention d’information, de la dissimulation, des rapports humains faussés. Le savoir-relier peut alors être une partie de la solution, dans la mesure où il introduit plus de tolérance, plus d’intelligence dans les rapports humains… et libère les individus, dirigeants comme dirigés. En outre, le savoir-relier permettra aux entreprises construites sur des « silos », des structures figées plus ou moins hiérarchisées, de créer des ponts entre leurs différents métiers, business units, entités, afin de se créer une véritable identité par une gestion acceptée des différences. Car, comme l’évoque René Girard, lorsque ces différences ne sont plus acceptées, il y a crise d’identité. 131 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE131 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Pour diffuser ce lien de façon durable, le leader va devoir accepter de ne pas tout contrôler et d’être capable d’exploiter la complexité en s’appuyant sur la force des différences par sa capacité d’ouverture, sa disponibilité sereine, source de la cohésion qui permet à chacun de trouver sa place et de participer à la construction d’un sens commun. C’est un nouveau modèle de leadership empreint d’humilité et d’une forme d’effacement, y compris pour les grands leaders charismatiques. Dans ce sens, le savoir-relier est un savoir-être utile à tous les modes de leadership. Valérie Gauthier PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE132 (P01 ,NOIR) 5 LA RÉSILIENCE La clé La résilience caractérise ici la capacité ou la difficulté d’un individu à se reconstruire après une expérience traumatique, les dispositions qu’il va devoir mobiliser pour y parvenir et l’aide qu’il va devoir solliciter. Le thème aborde aussi la nécessité de se doter d’organisations résilientes, c’est-à-dire souples et adaptables, pour faire face aux défis du temps. Les voies possibles Pour les individus Réinventer son industrie, pas son entreprise. Recourir à des tuteurs. Accepter la gratuité comme valeur refuge. Ne pas renier ses convictions. Capitaliser sur « sa marque de fabrique ». Pour les organisations Détecter les signaux d’alerte les plus faibles. Prendre des décisions collectives rapides. Redéployer ses ressources de manière fluide. 133 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE133 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP La résilience est à l’origine un terme issu de la physique et désigne « la capacité mécanique qu’a un matériau de résister à la rupture par chocs ». Par extension, il a été utilisé par la psychologie vers le milieu du XX e siècle. La résilience consiste pour un individu affecté par un traumatisme à en prendre acte et à ne plus vivre dans la dépression. Plus récemment, les cabinets de recherche de cadres ou d’évaluation de dirigeants anglo-saxons ont appliqué ce terme aux théories du management et l’ont inclus dans leurs grilles d’évaluation des dirigeants25. La résilience devient la capacité pour un individu en situation de travail, à surmonter les épreuves, à s’y adapter, à y résister et, si elles l’affectent, à se reconstruire. D’une manière plus triviale, cela désigne la capacité d’adaptation et de rebond face à l’imprévu. Cela devient une caractéristique recherchée chez un individu. Notamment chez un dirigeant. Ceux qui font profession d’accompagner les dirigeants lorsque les événements se chargent de rompre brutalement des trajectoires de carrières souvent ascendantes sont unanimes à considérer cette faculté comme essentielle. Les dirigeants eux-mêmes invitent leurs proches collaborateurs à démontrer en permanence ces facultés d’adaptation, même si ces derniers n’y sont pas du tout préparés. 25. Selon la grille d’évaluation des dirigeants (Management, Asset Valuation) mise au point par le cabinet britannique Whitehead Mann en 2000. 134 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE134 (P01 ,NOIR) LA RÉSILIENCE Plusieurs raisons peuvent expliquer cette exigence nouvelle : – L’exigence de changement n’est pas étrangère à ce phénomène. L’entreprise n’est pas un havre de paix. Il est rare qu’on y fasse aujourd’hui carrière. Chacun bâtit son cursus en changeant d’entreprise ou de métier plusieurs fois au cours de sa vie active. Ce choix peut être volontaire ; il est parfois forcé. Cela peut résulter d’un désaccord stratégique, d’une rupture de confiance, d’un changement d’équipe dirigeante, d’une difficulté à « suivre le mouvement », peu importe, les exemples se multiplient. La « génération Kleenex » est ainsi née vers les années 1990. Une expression nouvelle fait son apparition dans le vocabulaire des entreprises : « J’ai pris mon chèque. » Dans une grande banque que j’ai fréquentée à la fin des années 1990, un cadre dirigeant estimé par tous, fidèle à l’entreprise depuis qu’il était sorti d’HEC, professionnel reconnu, a été remercié sans ménagement par un directeur général nouvellement arrivé. Alors qu’il s’enquérait des raisons de ce désamour soudain, il obtint une réponse d’un cynisme absolu : « Il n’y a rien de personnel dans cette décision, mais pour ce poste, j’ai mon homme à moi et j’y tiens. » Impensable dans les années glorieuses, où il était de bon ton de jurer fidélité à son entreprise et où l’entreprise en retour n’aurait même pas envisagé de se séparer d’un fidèle dirigeant. Les Américains sont passés maîtres dans l’art de remercier leurs dirigeants sans état d’âme. Serge Trigano, qui fut « sorti » du Club Med, dont il était l’héritier, par ses nouveaux actionnaires, a vécu ce traumatisme. Fortement affecté par cet épisode, il part pour les États-Unis, raconte ses déconvenues à ses amis 135 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE135 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP américains ; ils lui rétorquent alors : « So what ? » ; rien que de très normal en sorte ! Cette considération l’aide à se réinventer. Les jeunes générations semblent déjà avoir intégré ce phénomène. Elles ont vu leurs parents se faire sortir sans ménagement de leurs entreprises alors qu’ils s’y vouaient corps et âme. Les cursus universitaires qu’ils poursuivent les confortent dans cette vision des choses : ne leur dit-on pas qu’il est bon de construire sa carrière en changeant régulièrement d’entreprise ? Lors de leurs stages à l’étranger, ils voient leurs jeunes homologues de toutes nationalités déjà rompus à ces pratiques. Lorsqu’ils intègrent l’entreprise, ils savent qu’ils ne lui jureront pas fidélité. Ils savent également qu’au premier accident, ils seront dehors. – Les rapprochements d’entreprises expliquent aussi l’éclosion de ce comportement attendu. François Pérol, président de la BPCE, banque qui résulte de la fusion récente des Caisses d’épargne et des Banques populaires, n’hésite pas à en faire une vertu. « Dans une fusion entre égaux, chaque dirigeant doit se remettre en cause », plaide-t-il. De nouveaux dirigeants doivent arriver. Ceux qui sont en place doivent s’y préparer et s’y adapter. « Dans une fusion, il faut un tiers de dirigeants qui viennent de l’extérieur, un tiers qui changent de fonction et un tiers qui partent. » C’est l’occasion de rebattre les cartes et il faut le faire vite. « Une bonne idée qui ne se réalise pas vite est une mauvaise idée. » Âmes sensibles s’abstenir ! Le changement, l’adaptation permanente d’une entreprise à son marché passent par le renouvellement des hommes. Les fusions, les absorptions, les rapprochements d’entreprises sont autant d’occasions d’accélérer 136 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE136 (P01 ,NOIR) LA RÉSILIENCE le mouvement si d’aventure il n’est pas assez rapide. Il est loin le temps où les entreprises suivaient scrupuleusement leur taux de turnover en recherchant par tous les moyens à ce qu’il soit le plus faible possible. Aujourd’hui, c’est plutôt l’inverse qui est souhaité. Dans certains secteurs, comme les médias, le hightech, la finance même, un taux de turnover des cadres dirigeants supérieur à 10 % est plutôt considéré comme un indice de bonne santé. C’est d’une certaine manière la culture du zapping social qui envahit l’entreprise. – L’allongement de la vie active, enfin, rend cet état d’esprit indispensable. L’âge de départ à la retraite recule. 62 ans demain, mais davantage dans les faits pour un dirigeant ayant fait des études supérieures, et qui ne pourra raisonnablement pas atteindre les quarante et une ou quarante-deux années de cotisations nécessaires pour bénéficier des taux pleins avant 66 ou 67 ans. Dans le même temps, on voit mal les entreprises accepter du jour au lendemain de garder en leur sein des dirigeants très payés jusqu’à ces échéances. Il vaut mieux être réaliste. Il ne faut pas compter sur les entreprises soumises aux contraintes de coûts que l’on connaît pour découvrir tout à coup les vertus du travail des seniors. Si l’on ne veut pas, d’un point de vue macrosocial, que les caisses de retraite allègent leur fardeau en chargeant celui de l’assurance chômage, la gestion des fins de carrière va devenir un enjeu majeur pour les dirigeants, pour les entreprises et pour les finances publiques. Si les entreprises ne font pas cet effort, si l’État ou les organismes paritaires englués dans leurs déficits ne peuvent y contribuer 137 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE137 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP significativement, il faudra bien que les dirigeants s’y mettent eux-mêmes. Au Royaume-Uni, où les cadres travaillent au-delà de 60 ans depuis de longues années déjà, il ne faut pas croire qu’ils restent pour autant confortablement en place dans leur entreprise jusqu’à l’âge de leur départ en retraite. Il n’est pas rare de voir nombre d’entre eux se préparer à de nouveaux métiers dès 55 ans. Chez Aviva, un des principaux groupes d’assurances britanniques, le couperet tombe systématiquement à 60 ans pour tous les dirigeants, y compris le premier d’entre eux. Chacun est prié de se reconvertir ailleurs, car, bien évidemment, il n’est pas question pour autant de cesser toute activité. En France, notre modèle social très protecteur – y compris pour les dirigeants – ne nous a pas préparés à ces remises en cause. Or, croire que rien ne va bouger relève de la vue de l’esprit. Les dirigeants vont devoir accepter des baisses de rémunération, des changements, voire des pertes de statut ; ils vont devoir redécouvrir les vertiges de la création d’entreprise, se préparer à tout faire eux-mêmes, eux qui avaient pris l’habitude que des bataillons de collaborateurs leur préparent le travail. À tout le moins, même s’ils gardent un fil qui continue de les relier à leur entreprise nourricière ils vont devoir accepter des modifications contractuelles importantes et des remises en cause des conditions d’exercice de leur activité. Un bureau, une secrétaire, une voiture de fonction, des chargés de mission, des voyages ou des notes de frais… : c’est sans doute déjà l’entreprise d’hier. Il faut savoir que le coût d’un dirigeant senior est 10 à 15 fois supérieur à celui d’un cadre débutant, si l’on tient compte de tout son environnement de travail. C’est – quelle que soit la valeur de 138 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE138 (P01 ,NOIR) LA RÉSILIENCE ce dirigeant – un modèle économique qui ne fonctionne plus. Savoir se réinventer Le propos n’est pas ici de déterminer si toutes ces tendances que nous venons d’évoquer sont justifiées. Celles qui résultent de la nécessité de demeurer un acteur de poids sur son marché, de rester vif et innovant, de favoriser en permanence l’apport de sang neuf, de ne pas alourdir inconsidérément ses coûts ou encore de faire face à l’allongement de la durée de vie au travail sont sans doute utiles. Celles qui relèvent des caprices de certains dirigeants voulant constituer leurs équipes sans respect élémentaire pour les personnes en place sont à l’évidence plus critiquables. Mais, quoi qu’il en soit, il s’agit d’une situation de fait à laquelle un dirigeant doit, par définition, être capable de faire face. C’est pourquoi, plutôt que de s’en offusquer, il paraît préférable d’aborder ces accidents professionnels le mieux armé possible. Cela repose sur le respect de quelques principes simples : – Mettre en œuvre le ressort psychologique pour repartir. Cela passe par les phases habituelles de la reconstruction : la défense, l’abattement, la colère, le défi, l’évaluation objective, la positivité de soi et la création. Ce cheminement doit être accompagné. Il y a des professionnels pour cela, des amis, le réseau… La route peut être longue quand le traumatisme est profond. Mais il suffit parfois d’un simple déclic. Le « so what » de Serge Trigano est à cet égard éloquent. 139 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE139 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP – Ne pas renier ses convictions. L’homme qui s’est progressivement construit pendant des années jusqu’à prendre « conscience de lui-même », pour reprendre l’expression de Bruno Luc Banton26, ne peut renier ce qu’il est, au prétexte qu’il connaît un accident de carrière ou parce qu’un phénomène exogène l’oblige à changer sa trajectoire. C’est au contraire sur cette base solide qu’il doit se reconstruire. L’« être » ne peut être remis en cause. Il y a parfois une grande confusion entre remettre en cause des pratiques, des méthodes, des savoir-faire – ce qui est nécessaire – et renier ce que l’on est – ce qui est au contraire destructeur. Capitaliser sur son savoir-faire. Le rebond peut être l’occasion de repartir sur de nouvelles pistes sans pour autant prendre le risque insensé du départ dans l’inconnu. Cela suppose d’évaluer lucidement sa « marque de fabrique ». Les entreprises diraient son core business. Capitaliser sur le savoir-faire en le bonifiant consiste à appliquer ce savoir-faire à un autre contexte. Les dirigeants sont nombreux, notamment vers la fin de leur vie active, à souhaiter passer du pouvoir à la transmission. Ce faisant, ils capitalisent sur ce qu’ils connaissent, mais dans une posture différente, plus altruiste, sans doute plus adaptée à une période de leur vie. On le voit, le rebond est l’occasion inespérée de se réinventer, sans renier ce que l’on est et sans perdre de vue son savoir-faire. 26. Voir « La conscience de soi », chapitre 3, p. 97. 140 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE140 (P01 ,NOIR) LA RÉSILIENCE Les deux témoignages qui suivent reprennent, sous deux angles très différents et parfaitement complémentaires, les points évoqués dans ce chapitre. Ils sont proposés par des praticiens confirmés. L’un et l’autre avaient en charge la gestion des dirigeants de leur entreprise quand des bouleversements sont survenus. Cela donne beaucoup de justesse à leur propos. Laurent Choain a, sur son dernier poste, à la BPCE, dû faire face tout à la fois à la crise du secteur bancaire et à une fusion majeure. Il rend hommage à tous ces dirigeants qui ont su se réinventer au plus fort de la tourmente. Il nous montre aussi la difficulté qu’ont certains à rebondir et insiste sur la nécessité d’un tutorat pour surmonter cette épreuve. Laurent se présente comme un « écumeur d’amertume », personne capable d’aider celui qui traverse une passe difficile avec bienveillance mais sans apitoiement. Il en a fait sa marque de fabrique. Bruno Chaintron a été, notamment, un acteur actif de ces questions à La Poste, entreprise qui a, plus que d’autres, connu d’importantes remises en cause dans son organisation. Il nous embarque avec beaucoup d’élégance dans une évocation allégorique de la résilience. Son sujet, « D’Épictète à Tchernobyl », nous enseigne que les individus comme les organisations sont destinés à être résilients, car c’est le sens même de la vie. Il nous enseigne que nous pouvons nous entraîner à la résilience car, « si nous ne sommes pas responsables de toutes les causes et de toutes les 141 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE141 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP conséquences, nous sommes responsables de nos intentions et de nos interprétations ». *** Résilience des leaders : réinventer son industrie Depuis plus de vingt ans, Laurent Choain accompagne des dirigeants dans la gestion de leur carrière. Consultant en outplacement au début de sa vie professionnelle, fondateur de programmes diplômants pour cadres en activité, directeur des ressources humaines de grands groupes avec la responsabilité directe de la gestion de plusieurs centaines de dirigeants, il les a recrutés, mais aussi accompagnés dans leur sortie, leur reconversion, leur retraite… En particulier, il a dû, dans le cadre d’une fusion de grande envergure, défaire sans heurt, en une année, quatre ans de patiente construction d’une communauté de dirigeants. Cette expérience l’a amené, à l’aube d’une nouvelle aventure, à structurer ses idées sur la façon dont les leaders rebondissent – ou non – après des périodes difficiles. Laurent Choain est diplômé de l’ESC Reims et titulaire d’un DESS de RH de Paris-I. Il est aujourd’hui chief HR officer chez Mazars. Il est partenaire fondateur du Cercle du leadership. Nota : la plupart des recherches et des publications sur la résilience managériale portent sur la capacité des leaders, des managers, des femmes, des minorités, des autodidactes, etc., à transformer des situations critiques en opportunités. Ce chapitre prend un tout autre angle et se concentre sur la difficulté des leaders à revenir d’échecs ou d’expériences 142 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE142 (P01 ,NOIR) LA RÉSILIENCE traumatiques individuelles. Les leurs, ceux qu’ils détestent, et non les situations finalement très valorisantes de défis pour les entreprises qu’ils dirigent. * Il y a une question à laquelle aucune pratique ne permet réellement d’apporter une réponse : les leaders sont-ils plus ou moins bien armés que la normale pour réussir à surmonter des événements traumatiques graves ? En revanche, l’expérience d’accompagnement de leaders – en particulier dans le monde de l’entreprise – confrontés à des situations traumatiques permet de répondre en partie à la question de savoir comment ils surmontent ces situations. Cette question renvoie immédiatement dans l’inconscient collectif à Steve Jobs, reconquérant avec un succès décuplé l’entreprise qu’il avait successivement fondée à 20 ans et perdue à 30. Jobs dit a posteriori que cette expérience de perdre son entreprise l’a d’abord détruit puis en réalité sauvé, et que son moteur a été finalement de continuer à aimer faire ce qu’il faisait, quitte à reprendre de zéro. Les choses sont différentes bien sûr quand on perd son entreprise sur la fin d’une vie professionnelle tout entière consacrée à celle-ci. Le sentiment d’amertume n’est rien par rapport à la rage de n’avoir plus le temps ni les moyens de recommencer. La résilience prend alors un autre sens. Voici donc en trois idées une synthèse née de l’observation et de l’accompagnement de leaders résilients et de leaders non résilients, et complémentaire des recherches sur le sujet qui, pour la plupart, répondent à la question « comment les leaders font-ils passer les crises à leurs organisations ? », mais plus rarement à la question « peut-on renaître d’une mort professionnelle ? ». 143 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE143 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Première idée, les leaders résilients ne réinventent pas leur entreprise mais leur industrie Steve Jobs, en créant Next et Pixar après avoir été sorti d’Apple, a réinventé à la fois le cœur et le design de ce qui deviendra la révolution i-Apple. De la même manière, confronté à la perte du Club Med, fondé par son père, Serge Trigano a créé Mama Shelter à partir non des invariants du Club Med mais d’une relecture radicale des mutations de l’industrie du tourisme. La résilience est possible quand l’amour de son industrie est supérieur à l’amertume de la dépossession de son entreprise. Formulé autrement, les leaders résilients ont en commun de mettre à profit une culture professionnelle et générale très au-delà de leur expertise professionnelle immédiate. Deuxième idée, la résilience nécessite des « tuteurs » La difficulté des leaders est finalement d’être autant courtisés qu’isolés au faîte de l’exercice de leur pouvoir. Et dès lors, rares sont les Bertrand ou Montholon prêts à accompagner Napoléon à Sainte-Hélène sans espoir de retour, avec ce que cette formule comporte d’ambiguïté. Il est essentiel d’avoir au moment posttraumatique une ou deux figures bienveillantes et suffisamment nouvelles pour ne pas renvoyer en permanence au paradis perdu et au passé récemment révolu, mais engager une discussion fondamentale sur le premier point, à savoir une vision nouvelle de son industrie. Ces « écumeurs d’amertume » ne sont généralement pas issus du premier cercle du leader et ont deux caractéristiques : ils se manifestent avec bienveillance, mais sans apitoiement. 144 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE144 (P01 ,NOIR) LA RÉSILIENCE Troisième idée, la gratuité devient la valeur refuge La blessure narcissique liée à la perte immédiate de statut exacerbe considérablement chez les leaders les tendances paranoïaques. Le monde se peuple exagérément de traîtres, même si à juste titre Woody Allen rappelle que « même les paranoïaques ont des ennemis ». Paradoxalement, dans les moments où l’on a le sentiment de perdre tout, la gratuité prend une très grande valeur, mais est contre-intuitive au leader. Le premier réflexe est de réaffirmer sa valeur en ne se bradant pas, en sélectionnant ses contacts, ceux à qui l’on va parler de son histoire et de ses projets, comment on va prioriser ses choix futurs… C’est une attitude apparemment rationnelle mais totalement contre-productive. C’est la gratuité et la générosité intellectuelle et comportementale qui préservent sa capacité de rayonnement au leader déchu. Au début des années 2000, Nicolas G. a perdu sa start-up, la plus célèbre de la nouvelle économie française, dont le cours de Bourse a été suspendu par la Cob, ce qui signait son arrêt de mort. Le matin même du jour où la décision devait être officialisée, Nicolas a honoré, avec franchise et simplicité, l’invitation à un débat lancée six mois auparavant, alors qu’il était à son zénith, par les étudiants d’une école de management. Accompagner les leaders dans les temps difficiles Au lendemain des batailles perdues, les DRH résilients changent de camp ; parfois en changeant d’entreprise, parfois non… Les grands DRH n’ont pas ce problème : ils ont su conseiller intelligemment le leader sur la tactique de gouvernance qui leur évite de perdre le contrôle. Les DRH communs sont, eux, confrontés à la situation d’accompagnement des leaders déchus, et à la gestion complexe des premiers instants « posttraumatiques ». Plus 145 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE145 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP qu’aux dirigeants qu’ils ont recrutés, accompagnés, dont ils ont gagné la confiance pour transformer les organisations, c’est à une croyance dans l’importance et la rareté de la loyauté dans la durée qu’ils cèdent quand arrivent ces instants difficiles et souvent sans lendemains gratifiants. Dans ces moments, quatre phénomènes doivent être pris en compte : – le réflexe naturel du leader. La plupart des leaders ont dans les situations de crise un réflexe qui leur a permis de construire leur efficacité quand ils avaient les rênes : ils se concentrent sur ce qui leur semble essentiel, y investissent toute leur énergie et en font un point non négociable. Or, il se peut que ce point de focus soit le problème et cristallise la mauvaise décision ; – l’attitude de l’entourage. L’entourage du leader déchu développe deux attitudes contre-productives : expliquer pourquoi le château s’est écroulé en donnant courageusement au patron désormais impuissant un feed-back « honnête » ; exagérer la compassion, qui précipite la prise de conscience du leader que tout lui échappe ; – un bilan tronqué. Le bilan de la période traumatique récente éclipse le bilan plus global du leader, qui constitue pourtant l’ADN de sa légende et – pour certains – de son avenir professionnel et moral ; – l’étau cérébral. Il focalise le leader sur ce qu’il n’est plus et voudrait redevenir, alors que le rebond ne peut s’organiser qu’autour de ce qu’il sait faire. Ces quatre phénomènes ont une racine commune : la faiblesse structurelle du potentiel empathique de la plupart des leaders, qui n’est pas qu’une manifestation d’un ego soi-disant surdimensionné. En réalité, les leaders sont généralement, par statut et par personnalité, des réceptacles empathiques. Ils drainent tout un environnement qui, prenant l’habitude d’observer et d’analyser leurs idées, leurs 146 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE146 (P01 ,NOIR) LA RÉSILIENCE actes ou simplement leurs gestes, les enrobe d’un halo d’empathie, le plus souvent positive et désinhibante. En retour, leur propre disponibilité empathique s’amenuise. Les bénéficiaires possibles de leur attention sont trop nombreux, et leur personnalité finit par s’identifier à leur rôle. Colin Powell, au lendemain de la première guerre d’Irak, avait formulé les seize leçons qu’il retenait du management complexe de l’état-major des forces alliées ; l’une de ces leçons était qu’« il ne faut jamais laisser son ego s’approcher trop près de son statut, sinon, le jour où votre statut dégage, votre ego dégage avec ». En écho aux quatre phénomènes décrits plus haut, quatre actions immédiates permettent d’amorcer un accompagnement adapté de ces leaders en situation délicate et inédite : – organiser très vite des rencontres variées avec des interlocuteurs de bon niveau, qui renverront le message simple que la perte de la situation de leadership n’est probablement que passagère et qu’en tous les cas, elle ne bannit pas le respect et l’intérêt de la personne et de son œuvre. Ces rencontres doivent être préparées « émotionnellement », mais plutôt avec l’interlocuteur qu’avec le leader lui-même. Lors de ces rencontres, l’histoire sur la durée du leader doit prendre le pas sur l’analyse de la chute. Ce qui conduit à la deuxième recommandation ; – passer du temps sur le débriefing de l’expérience globale, des situations critiques anciennes et de la trajectoire de leader. Par exemple, il est assez productif de faire parler le leader des moments clés de la vie de son équipe exécutive, en particulier des séparations… ; – ce sont les contes qui exorcisent. Il faut raconter l’histoire du leader ET de la communauté de dirigeants qui l’entouraient, au leader lui-même mais aussi dans cette communauté et en dehors de l’entreprise pour ne pas laisser se développer les procès du passé. En particulier, 147 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE147 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP dans ces moments où le leader va avoir de nombreuses faiblesses jusqu’alors ignorées, il est intéressant de relever les détails qui préservent sa part de noblesse. Par exemple, le lendemain matin d’un dimanche d’octobre 2008 qui le verra « démissionné(er) », Nicolas M., jeune directeur général d’un groupe bancaire où il a fait l’essentiel de sa vie, vient, groggy, signer les multiples lettres de démission des mandats qu’il exerce dans le groupe. Il a tout perdu, la curie a commencé, les promesses ne seront pas tenues ; bref, il a eu des jours meilleurs. Dans le petit bureau où lui sont présentées les lettres formelles de démission, adressées au nouveau président qui a conduit son éviction, il a un geste spontané que presque personne ne note : il raye la formule d’appel « Monsieur le Président » et lui substitue, manuscrite sans une once d’ironie : « Cher Bernard… » ; – très prosaïquement, il faut organiser un accompagnement du dirigeant dans la gestion de ses affaires privées, en ayant recours à une officine spécialisée extérieure à l’entreprise mais avec laquelle une relation de confiance doit être établie de longue date. Ces quatre recommandations obéissent à la loi d’airain du meilleur service ; le meilleur service n’est jamais l’excellence de ce qu’il est convenu de faire. Le meilleur service est le service inattendu ; et en l’occurrence, il doit être gratuit, c’est-à-dire sans espoir particulier de retour. Les théories de la résilience aident peu les DRH qui accompagnent les leaders déchus. L’idée même du lâcher prise et du deuil fait partie de ce que le leader ne veut pas admettre, et peu lui importe de lui répéter que son histoire humaine n’est pas finie si son histoire de leader l’est. C’est comme souvent Peter Drucker qui donne une clé à l’accompagnement des leaders dans ces situations « traumatiques ». En dehors du secteur contrôlé par l’État, les leaders perdent leur entreprise essentiellement au prétexte de crises financières. À la question « quelle est la finalité 148 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE148 (P01 ,NOIR) LA RÉSILIENCE d’une entreprise ? », Drucker se démarquait de la meute libérale hurlant : « Le profit ! ». Sa réponse était : « De créer des clients ». Alors, chers Steve, Serge, Charles, Nicolas, Didier… et tou(te)s les autres, il reste tellement de clients à créer. Laurent Choain *** Le leader résilient (d’Épictète à Tchernobyl) Bruno Chaintron se décrit comme un facilitateur de problèmes humains pour permettre la conception et la mise en œuvre de stratégies nouvelles. Bruno commence sa carrière comme consultant au bureau de Paris du cabinet de conseil en stratégie américain Bain et Compagnie. Puis il occupera, durant plus de quinze ans, des fonctions de direction générale variées, d’abord en tant que patron d’une banque anglaise en France, puis comme directeur du Minitel chez France Télécom, et enfin comme patron des activités de courrier de La Poste aux États-Unis, en Grande-Bretagne et en Allemagne. Depuis septembre 2001, Bruno Chaintron a progressivement développé un ensemble de méthodes originales pour faciliter la conception et la mise en œuvre de stratégies nouvelles. Méthodes qu’il a progressivement affinées avec les trois cents premiers dirigeants de La Poste en montant différents programmes de développement des dirigeants. Ses diverses publications incluent le livre Coaching pour changer avec plaisir, innovez !, préfacé par Michel Crozier et publié aux Éditions d’Organisation en 2006, ainsi qu’un article intitulé « Corporate Innovation : How to Solve the Traffic Jam Problem ? » publié par l’EFMD (European 149 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE149 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Foundation for Management Development) en 2007. Bruno est diplômé d’HEC Paris, de l’IAE de Paris et de l’Insead. Un événement tiré de la vie d’Épictète illustre bien ce qu’est la résilience. Au cours de la seconde moitié du Ier siècle après Jésus-Christ, Épictète, encore enfant, doit quitter la Phrygie, où il est né, pour travailler comme esclave à Rome au service d’un maître cruel dénommé Épaphrodite. Un jour que ce dernier le frappait, Épictète l’aurait alerté en disant : « La jambe va casser. » Lorsque sa jambe fut brisée, Épictète ne protesta pas davantage. Au maître qui se serait étonné de son calme, Épictète aurait rétorqué : « Quel bien cela me ferait-il maintenant de me mettre en colère ? » Depuis, la tradition rapporte qu’Épaphrodite, lui-même un ancien affranchi de Néron, fut tellement impressionné par la sagesse de son esclave qu’il aurait décidé de l’affranchir. Épictète devint un philosophe de l’école stoïcienne, un opposant à l’empereur Domitien puis un conseiller de l’empereur Hadrien. Le stoïcisme fut pour lui une école de résilience, qu’il prit tout à fait au sérieux. On rapporte d’ailleurs qu’il corrigeait ainsi ceux qui prétendaient faire de la philosophie : « Ne dis pas : “Je fais de la philosophie”, dis : “Je m’affranchis”. » Dans le cas d’Épictète, la maxime est à prendre tout à fait littéralement, puisque la philosophie l’affranchit. Il dut trouver une forme de paix intérieure, si l’on en croit la manière dont il rédigea sa propre épitaphe : « Je suis Épictète, esclave, estropié, pauvre comme Irus et cependant aimé des dieux. » Si le mot de « résilience » dans son acception psychologique est relativement récent, la qualité de l’âme qu’il désigne est donc ancienne. La résilience est cette vertu des marins de tous les temps, qui reprennent leur cap après un grain. Ce qui est véritablement nouveau, c’est que cette 150 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE150 (P01 ,NOIR) LA RÉSILIENCE qualité revêt une importance primordiale pour les dirigeants d’aujourd’hui. Comment, sans résilience, les dirigeants pourraient-ils désormais poursuivre une vision dans la mer des changements ? Comment, sans résilience, pourraient-ils accepter de céder à la tempête, avant de reconstruire leur cap et celui de l’entreprise ? La résilience est cette qualité des dirigeants qui acceptent de tirer des bords pour remonter au vent, un alliage de souplesse et de détermination face à l’adversité, qui permet de poursuivre un objectif inchangé avec des moyens fluctuants. Comme la mousse à mémoire de forme, le dirigeant résilient sait, au besoin, se laisser déformer pour mieux rebondir. Une qualité éminemment utile pour les dirigeants de la « génération Kleenex » et pour tous ceux que les restructurations d’entreprise ont, à un moment ou à un autre de leur carrière, contraints à « prendre leur chèque ». La résilience est la première qualité que doivent cultiver les dirigeants qui souhaitent se reconstruire – pour mieux reconstruire une organisation. Cultiver la résilience est donc un enjeu essentiel du dirigeant. À ce niveau, ne convient-il pas d’ailleurs de parler de leadership ? Car celui qui est simultanément capable de demeurer souple et déterminé en plein cœur de la tempête ne mérite-t-il pas d’être appelé leader ? N’a-t-il pas en effet trouvé sa « juste place » ? Une place où tout ce qu’il fait prend du sens – suffisamment de sens pour accepter d’en rabattre devant la tempête, quitte à s’écarter momentanément du cap. Suffisamment de sens pour trouver encore le courage de remonter au vent après un grain. Le leader a certes trouvé sa juste place dans l’organisation, un poste à la barre où ses compétences et son expérience prennent tout leur sens au service d’un projet d’entreprise. Mais cette « juste place » est avant tout une attitude de l’esprit, un alignement intérieur de la personnalité, où tout ce que le 151 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE151 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP leader fait prend du sens par rapport à ses motivations personnelles profondes. Car ce n’est qu’à la condition d’agir à partir des racines les plus profondes de ses motivations les plus intimes que le leader saura rester résilient à la barre d’un navire que la tempête parfois chahute. Rudyard Kipling décrit ainsi l’enjeu : « Si tu peux rencontrer triomphe après défaite Et recevoir ces deux menteurs d’un même front, Si tu peux conserver ton courage et ta tête Quand tous les autres les perdront ; Alors les Rois, les Dieux, la Chance et la Victoire Seront à tout jamais tes esclaves soumis Et, ce qui vaut bien mieux que les Rois et la Gloire, Tu seras un homme, mon fils. » La résilience est donc le prix qui vient récompenser la construction d’un tempérament de leader, l’enjeu de la construction d’une vie de dirigeant. Le dirigeant, devenu leader résilient, est aisément reconnaissable. La vision, dans la tempête, est devenue espérance d’un port. L’autorité est oubliée, l’équipage dans la tourmente communie au charisme de son commandant. Au-delà de la vision et de l’autorité, espérance et charisme portent et emportent l’équipage. Comment, dès lors, un dirigeant se construit-il comme résilient ? Dans l’épreuve, comme le sportif. Cette épreuve qui, passé les phases habituelles de déni, de colère, de marchandage, d’abattement et d’acceptation identifiées par Elisabeth Kübler-Ross, peut conduire à une nouvelle création. À condition que la perte, quelle qu’elle fût, soit vécue comme une occasion de se recentrer sur ce que l’on est en profondeur. En psychologie, la résilience est d’abord un phénomène consistant à prendre acte de son traumatisme 152 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE152 (P01 ,NOIR) LA RÉSILIENCE pour devenir capable de ne plus vivre dans l’illusion. Comme le ciseau du sculpteur délivre l’âme du chêne des écorces devenues inutiles. L’épreuve est une occasion de prendre conscience de notre part de responsabilité dans ce qui nous arrive, puis de découvrir, en contrepoint de nos fêlures, nos véritables forces, et enfin de mesurer avec plus de justesse les ombres et les lumières d’autrui. Épictète disait : « Accuser les autres de ses malheurs, cela est d’un ignorant ; n’en accuser que soi-même, cela est d’un homme qui commence à s’instruire ; et n’en accuser ni soi-même ni les autres, cela est d’un homme déjà instruit. » La résilience est un processus, dans lequel le deuil a sa place, qui permet de reconstruire la conscience que l’on a de soimême27, et au bout duquel nous découvrons notre « juste place intérieure », celle qui fera de nous des leaders. Comme le sportif, on peut s’entraîner à la résilience. L’entraînement rend performant au jour de l’épreuve. Il permet également de transformer une part de souffrance en une part de plaisir. Cette souffrance qui peut être considérablement réduite en distinguant les choses qui sont en notre pouvoir, qu’Épictète désignait comme étant nos opinions, nos mouvements, nos désirs, nos inclinaisons et nos aversions, de celles qui fluctuent en dehors de notre contrôle, comme les événements externes, les opinions d’autrui, la réputation et les dignités, le corps et les biens. Le dirigeant résilient ne s’épuise pas à endosser une responsabilité morale pour les choses qui ne sont pas de son fait. Il ne s’indigne pas non plus devant les coups du sort, car ce serait gaspiller son énergie en vaines réclamations à l’encontre des dieux. Le dirigeant moderne en quête de résilience sait qu’il a tout à gagner à faire sienne cette vieille prière stoïcienne : « Puissé-je avoir le courage de changer 27. Le thème de la conscience de soi est traité au chapitre 3 (p. 97). 153 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE153 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP les choses que je peux changer, l’humilité d’accepter celles que je ne peux pas changer, et la sagesse de discerner la différence. » C’est ce qu’Épictète appelait respecter la nature des choses. L’entraînement à la résilience est donc d’abord celui de la conscience qui, d’observation en observation, s’affûte jusqu’à reconnaître que nous ne sommes pas responsables des représentations que les choses externes engendrent en nous, mais seulement de la manière dont nous faisons usage de celles-ci. Nous ne sommes responsables ni de toutes les causes ni de toutes les conséquences. Mais de toutes nos interprétations et de toutes nos intentions. L’intention de départ est primordiale. Un entrepreneur anglo-saxon expérimenté donnait ce conseil aux apprentis entrepreneurs : « Si vous voulez créer ce business, parce que c’est celui qui présente le meilleur business plan, ou celui qui procurera le plus de sécurité matérielle à vos proches, ou encore celui qui vous achètera la plus grande considération sociale, vous échouerez ! Pourquoi ? Parce que les choses extérieures évolueront, le business plan devra un jour être redéfini, les biens matériels et la considération fluctueront. Et ce jour-là, vous serez tentés d’abandonner. Or, la résilience et la persévérance sont les clés du succès. Mais si votre intention de départ est juste, si vous ne vous interrogez pas sur ce que vous devez lancer, mais sur les raisons pour lesquelles vous ne pouvez rien lancer d’autre, si vous avez une claire conscience que ce projet est ancré dans qui vous êtes, vous surmonterez les obstacles et vous réussirez. » En d’autres mots, l’intention originelle détermine la qualité de la résilience. Les différences sont parfois ténues, et exigent du discernement. Le dirigeant résilient gère son temps et son énergie. Il ne gaspille pas sa vitalité à vitupérer contre le « mal » et ne se perd pas en jugements moralisants. Il ne dilapide pas son 154 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE154 (P01 ,NOIR) LA RÉSILIENCE temps à créer des rancœurs ou à entretenir des illusions, mais en investit une part à transformer en lui les représentations qu’il peut changer, et l’autre à tenter de modifier les événements externes. Face à ceux-ci, il convient d’avoir l’attitude du bon joueur d’échecs, c’est-à-dire le courage de jouer pour vaincre. Mais s’il advenait qu’un jour on perde une partie ? Perdre fait aussi partie de la nature des choses. Épictète dirait qu’il faut accepter ce que les événements nous apportent tant qu’ils ne sont pas de notre ressort. L’homme est un chaînon dans un système qui le dépasse. Plutôt que de s’opposer vainement au sort qui lui est réservé, il l’accepte et dit merci pour l’occasion qu’il a eue de jouer. Car, même si l’on a perdu la partie d’un jour, pour peu qu’on ait su comprendre et respecter les règles du jeu qui permettent de sauvegarder sa liberté, dans la durée, le vrai match, celui de la vie, aura été gagné. Comme les dirigeants, les organisations elles aussi, vivent et meurent. Elles aussi doivent s’adapter pour survivre. C’est pourquoi elles ont tant besoin de dirigeants résilients. De dirigeants capables d’insuffler autour d’eux capacité d’adaptation et esprit de rebond. La résilience deviendra une qualité de plus en plus prisée par les recruteurs. Car elle est devenue une arme organisationnelle, un outil de différentiation stratégique des entreprises. Qui donc aujourd’hui ne préférerait pas travailler pour une organisation résiliente ? Les organisations résilientes attirent les meilleurs talents, et les meilleurs talents rendent les organisations plus résilientes. Et ce qui est vrai aujourd’hui au niveau des entreprises le sera demain, au niveau de la collectivité tout entière. Avec l’allongement programmé de la durée de la vie active et les besoins de flexibilité accrus dans la gestion des fins de carrière, la résilience est en passe de devenir un enjeu de société. Avec la mondialisation de la concurrence, la résilience deviendra un enjeu de la 155 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE155 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP globalisation de l’économie. En économie, le terme de résilience désigne d’ores et déjà la capacité d’une zone économique à surmonter rapidement des chocs économiques. Un art d’actualité, depuis la propagation de la crise des subprimes à la planète entière… Les zones économiques résilientes auront besoin d’entreprises et d’organisations résilientes. Mais qu’est-ce qu’une organisation résiliente ? Avançons trois caractéristiques. Une organisation résiliente détecte et réagit aux signaux apparemment les plus faibles. Une organisation résiliente sait prendre des décisions collectives rapidement. Une organisation résiliente est capable de redéployer ses ressources de manière fluide. La détection des signaux faibles, tout d’abord. Sans elle, l’entreprise ne verra pas venir à temps les changements stratégiques qui pourraient la marginaliser, elle ne saura pas transformer les nouvelles tendances de son environnement en stratégies pertinentes. La capacité à prendre des décisions collectives rapidement, quant à elle, est nécessaire pour transformer ces stratégies en plans d’actions. A contrario, l’absence de décisions est un véritable cancer qui peut ronger la résilience de l’entreprise… Enfin, la faculté de redéployer des ressources de manière fluide est critique pour que les plans d’actions puissent être mis en œuvre. Si l’organisation est minée par des conflits qui freinent les réallocations de talents ou de capital, sa résilience en sera amoindrie d’autant28. Par malheur, ces trois caractéristiques, nécessaires à la création d’organisations résilientes, ne sont pas toujours à la mode. Qui dans l’entreprise a l’humilité, le temps ou la persévérance de passer du temps à décoder les signaux 28. Ces trois caractéristiques sont aussi celles que Mikko Kosonen et Yves Doz décrivent comme étant nécessaires à la création d’organisations agiles. Source : Fast Strategy, Wharton Publishing, 2008. 156 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE156 (P01 ,NOIR) LA RÉSILIENCE faibles pour améliorer la stratégie ? Il n’est pas toujours facile, dans l’organisation, de faire une place à ce type de talents, quand la pression des événements qui s’emballent pousse aux effets d’annonces plutôt qu’à l’investigation des causes profondes de certaines difficultés actuelles. Qui dans l’entreprise a la patience, l’humilité et le courage d’œuvrer en souterrain à la création de décisions les plus collectives possibles ? Là aussi, le besoin d’action ressenti comme urgent peut parfois pousser ou à l’exacerbation des conflits ou à l’enlisement des décisions dans d’obscures manœuvres. Enfin, qui dans l’entreprise a l’endurance, le sens de l’intérêt collectif et, en un mot, la résilience, pour accepter des redéploiements de ressources, de talents ou de capital qui pourraient peut-être s’effectuer à son détriment ? En empêchant qu’une branche soit sciée, c’est parfois l’arbre tout entier que l’on préfère laisser pourrir… En bref, pour devenir résilientes, c’est-à-dire capables d’interpréter les signaux faibles de leur environnement et de rechercher la cause profonde de leurs difficultés, de prendre des décisions collectives rapidement et de redéployer de façon fluide leurs ressources, les entreprises ont besoin de dirigeants résilients. À charge pour elles, en contrepartie, de valoriser les qualités de résilience dans leurs critères de recrutement, de promotion ou de construction de parcours d’accompagnement et de coaching. Car, ne nous y trompons pas, cette résilience-là est une arme de survie organisationnelle. La résilience ne dénote-t-elle pas, dans les industries de l’armement et de l’aérospatial, la capacité d’un système embarqué à tolérance de panne, de pouvoir continuer à fonctionner en mode dégradé tout en évoluant dans un milieu hostile ? Une organisation résiliente se remet d’un choc économique comme un écosystème marin récupère d’une marée noire, ou comme un site contaminé se remet d’une pollution 157 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE157 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP radioactive. Les capacités de renouvellement d’une organisation peuvent être aussi impressionnantes que celles de la nature. On peut en voir, sur Google Earth, un exemple saisissant avec le cas de la zone interdite de Tchernobyl, où, en dépit d’un niveau de radioactivité toujours élevé, les loups, les ours et de nombreuses espèces d’oiseaux sont spontanément revenus. Des études scientifiques menées au cours des années 1980 et 1990 ont démontré que les écosystèmes naturels les plus résilients, par exemple les sols cultivés les plus capables de résister à la sécheresse, sont ceux dans lesquels la diversité des espèces est la plus grande29. Gageons que, par analogie avec la nature, les organisations, pour devenir de plus en plus résilientes, devront devenir de plus en plus capables de promouvoir la diversité30 en leur sein. Pour conclure d’une phrase, la résilience est tout simplement ce processus qui nous permet de vivre heureux en construisant des systèmes résilients – et pour la réussite duquel des leaders résilients sont éminemment nécessaires. Bruno Chaintron 29. Travaux de David Tilman, avec l’université St. Paul (Minnesota, États-Unis), menés à partir de 1982 sur 207 parcelles plantées d’espèces locales contrôlées. Résultats confirmés en 1999 par le projet européen Biodepth, qui a associé 8 pays pour étudier la biodiversité de 480 parcelles. 30. Le thème de la diversité est traité au chapitre 1 (p. 21). PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE158 (P01 ,NOIR) 6 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL Avec le concours de Véronique Rouzaud DGA en charge des Ressources Humaines de Veolia Environnement La clé L’engagement sociétal est la faculté pour le leader et son entreprise de s’impliquer au sein de l’écosystème, dans sa triple dimension – sociale, humanitaire et environnementale – en y associant ses parties prenantes : salariés, clients fournisseurs et actionnaires. Les voies possibles Dédier des task forces internes aux actions sociétales. Considérer l’engagement sociétal comme un axe stratégique. Développer le management durable. Développer le mécénat de compétences. S’engager également sur des actions déconnectées du business. S’inspirer du « leadership partagé » propre aux ONG. 159 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE159 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP L’entreprise ne peut être déconnectée de l’environnement économique, social, sociétal, écologique dans lequel elle opère. Son succès dépend de sa faculté à intégrer son action dans ce contexte. Cette considération que nous avons déjà développée dans le chapitre sur l’inclusion 31 retrouve ici toute sa place. Il s’agit là d’une tendance de fond qu’on exprime souvent sous le terme de RSE (responsabilité sociale des entreprises). À l’évidence, l’entreprise a un rôle à jouer dans la société. Mieux, il apparaît de plus en plus clairement qu’il n’y a pas antinomie entre sa performance économique et sa faculté à mener des actions d’intérêt général, mais qu’il y a au contraire complémentarité. Le concept de RSE est perçu comme « la contribution de l’entreprise au développement durable dans sa triple dimension : économique, sociale et environnementale ». La notion de développement durable a, quant à elle, été posée dans un rapport de l’ONU, appelé rapport Brundtland32. Il se définit comme « un mode de développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de besoins, et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, 31. Voir chapitre 1 (p. 21) : « Le leader inclusif », par François Eyssette. 32. Du nom de la Norvégienne Gro Brundtland, auteure du rapport sur le développement durable à la Commission mondiale de l’environnement de l’ONU, en 1987. 160 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE160 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL à qui il convient d’accorder la plus grande priorité ; et l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale impose sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir. » Enfin, dans sa définition, la RSE ne doit pas au premier chef poursuivre d’objectif commercial immédiat. Elle doit, pour trouver tout son sens, soit être menée avec des associations d’intérêt général, soit, si elle s’appuie sur le savoir-faire de l’entreprise, y impliquer étroitement ses différentes parties prenantes – salariés, actionnaires, clients, fournisseurs… Trois exemples pris au hasard de nos différents débats et diverses réflexions sur cette question montrent la nécessité de ce bon équilibre entre la vocation de l’entreprise, le sujet traité et le rôle des différentes parties prenantes. Le premier a trait à l’engagement environnemental, le deuxième concerne le champ humanitaire et le troisième est relatif à la vocation sociale de l’entreprise. Quels hommes voulons-nous être ? François Sarano est océanographe. Il a plongé dans tous les océans du monde, depuis l’odyssée Cousteau jusqu’au tournage récent du film Océans. Il est un leader, dans l’une des acceptions que nous donnions à ce mot dans l’introduction de cet ouvrage, puisqu’il a ouvert une voie nouvelle aux autres. C’est en effet son équipe qui a plongé pour la première fois avec le grand requin blanc sans cage de protection. Lorsqu’on lui demande pourquoi le combat pour la préservation de la nature est important, François 161 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE161 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Sarano nous renvoie à nous-mêmes. Pour lui, la question n’est pas de savoir quel océan nous voulons, ou quelle nature nous voulons : la question est de savoir quels hommes nous voulons être33 ! « Si nous savons faire une place à la baleine bleue, au grand requin blanc, au gorille… à tous ces encombrants qui ne servent à rien ; si nous accordons un peu d’attention au gobie à tête d’or ou au poisson volant, à tous ces insignifiants qui ne servent à rien et que nous ne rencontrerons sans doute jamais, […] alors nous saurons aussi respecter chacun d’entre nous dans sa différence. » Ou comment le thème de la diversité par ailleurs mis en avant ressurgit dans une cohérence absolue à l’occasion de cette question sur l’engagement environnemental. Mais on retrouve également le thème du sens, de la conscience de soi et de la résilience dans les propos de François Sarano. « Accepter la nature, c’est accepter des espaces qui échappent à nos règles, à nos calculs, à nos exigences de rentabilité. L’homme n’a pas uniquement besoin de la nature pour en prélever les ressources, il a aussi besoin de l’imprévisibilité du monde vivant, il a besoin de rêve. » La nature et son rythme immuable nous enseignent que l’entreprise a perdu la notion du temps… Tout s’est accéléré de façon vertigineuse au cours des dernières décennies. Le sens de la recherche, la nécessité de l’expertise, la qualité de la réflexion ont souvent cédé le pas devant l’exigence du résultat immédiat. 33. In DURAND Stéphane et SARANO François, Océans, Éditions du Seuil, 2009. 162 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE162 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL C’est aussi un thème d’attention utile pour le dirigeant que d’intégrer dans sa prise de décision la notion de rythmes plus « naturels ». La nature nous rappelle à notre devoir de patience. Porter attention à la nature, ce n’est pas uniquement préserver l’environnement et les ressources, c’est aussi préserver nos valeurs essentielles. La relation de ce travail mené avec François Sarano trouve dans ce chapitre toute sa pertinence, car cela illustre le fait qu’à travers une politique RSE, en l’occurrence ici une politique liée à la protection de l’environnement, l’entreprise peut mette en place tout un système cohérent de valeurs et de compréhension de son environnement interne et externe qui dépassera de loin la seule action RSE qui aura été menée et qui contribuera par suite à sa réussite. « Avoir le cœur en tête » Le deuxième exemple emprunté à l’action humanitaire montre la nécessité d’une cohérence entre l’action RSE menée par l’entreprise et l’implication étroite des salariés à cette action. Lorsque Véronique Rouzaud, DGA en charge des Ressources Humaines de Veolia Environnement, évoque Veoliaforce, on comprend très vite que l’objectif poursuivi est double : apporter une aide humanitaire d’urgence, mais également le faire à travers un projet qui fasse sens pour l’entreprise et ses salariés. Veoliaforce se définit comme une association humanitaire formée d’experts et de salariés des quatre divisions du groupe, prête à intervenir à tout moment aux quatre coins du monde si l’urgence le commande. Créée par Henri 163 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE163 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Proglio en 2008 pour « avoir le cœur en tête », selon son expression, au moment du cyclone Mitch et des inondations du fleuve Yangzi Jiang, Veoliaforce n’a d’autre vocation que d’apporter une aide humanitaire en situation d’urgence. Depuis, elle est notamment intervenue aux côtés de la Croix-Rouge dans un ambitieux programme de secours en matière de distribution d’eau potable, à l’occasion du tremblement de terre en Haïti. Trois points caractérisent ce type d’engagement humanitaire : – l’objet concerne le propre métier du groupe : ici l’eau, l’environnement d’une façon générale, car il en maîtrise l’expertise ; – l’intervention est effectuée avec les salariés du groupe. En l’espèce, le groupe des volontaires est constitué de 450 salariés qui sont susceptibles d’effectuer ces missions en marge de leurs activités habituelles ; – la « force » constituée est une « force » pérenne et non une « force » ad hoc. Elle est donc entraînée, formée et mobilisable sans délai. On le voit, une politique RSE n’est pas tenue à un objectif de résultat immédiat, même si l’entreprise est en droit d’en attendre des retombées positives. Il s’agit d’une politique de long terme qui doit aussi être désintéressée. Développer le « management durable » Le troisième exemple montre les bienfaits d’une application d’un principe de développement durable à travers une politique RSE vis-à-vis des propres équipes de l’entreprise. 164 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE164 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL Une telle politique contribue largement, grâce à son impact sur les salariés, à accroître leur motivation et leur fidélisation, car ces derniers sont de plus en plus prompts à servir des causes d’intérêt général. Notre enquête de décembre 200934 a clairement montré que les plus jeunes, ceux qu’on appelle la « génération Y », souhaitent adhérer à une entreprise « porteuse d’un réel projet qui s’inscrit dans une démarche économique et sociale et qui assure leur développement personnel ». À la question « comment voyez-vous l’entreprise de demain ? », ils citent à 57 %, parmi quatre propositions possibles, « une entreprise qui sera politique, humaine et écologique (qui inscrira son action dans la durée, dans le développement des hommes et dans la cité) ». À une autre question sur les engagements que devrait prendre l’entreprise, ils citent à 51 % en première position parmi six propositions possibles : « Qu’elle mette en place une politique volontariste en matière de développement durable. » Ce qui est signifiant dans ces réponses des plus jeunes et dans les réflexions qui ont été menées avec eux, c’est qu’ils associent totalement les notions de développement durable et de développement personnel, comme si les deux étaient intimement liées. Cela nous amène à poser le principe qu’il existerait une politique possible au sein des entreprises qu’on pourrait qualifier, par analogie avec le développement durable, de politique de « management durable ». 34. Enquête sur l’attractivité de l’entreprise auprès du monde étudiant déjà citée supra : CSA/le Cercle du leadership, publiée sur le site http://lecercleduleadership.net 165 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE165 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Nous pourrions définir le management durable comme étant « la capacité pour une entreprise à gérer la ressource humaine présente sans nuire à sa capacité future, en ayant, au contraire, le souci de la développer sur le long terme ». Il s’agit là d’une sorte de contrat gagnant-gagnant entre l’entreprise et son salarié qui amène le salarié à donner le meilleur de lui-même pendant son temps de présence, et l’entreprise, à accroître son niveau de compétence et, par suite, à faciliter son employabilité. Cette politique volontariste trouve des applications multiples dont on retiendra quelques éléments comme : – créer les conditions d’un management transgénérationnel en soignant la transmission des compétences (gestion efficace des fins de carrière ; coaching réciproque entre les générations ; organigrammes de remplacement…) ; – développer la personne au-delà de son emploi (notion de formation tout au long de la vie, d’employabilité) ; – gérer toutes les ressources dans leur diversité ; – développer le « mécénat de compétences » en associant les salariés à des actions humanitaires ou de développement durable ; – favoriser l’accès de l’entreprise aux populations des zones sensibles ; – trouver des modes d’organisation du travail nouveaux (à distance, à temps choisi sur l’année ou sur la carrière, à domicile) ; – gérer le stress et la santé des salariés ; – contractualiser le management durable. 166 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE166 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL Nos deux témoins reviennent dans les pages suivantes sur l’ensemble de ces sujets en nous apportant deux éclairages très différents l’un de l’autre. Pierre-Ignace Bernard conseille les plus grandes entreprises. Sa contribution nous expose de manière détaillée et très documentée pourquoi la crise crée un nouveau contexte pour la responsabilité sociale des entreprises, comment les politiques de RSE contribuent à leur santé et enfin comment elles peuvent le mieux intégrer étroitement leurs politiques RSE à leur stratégie d’ensemble. Les réflexions qu’il nous livre conduisent à considérer que l’engagement sociétal, en passant « de la stratégie du cœur au cœur de la stratégie », devient aujourd’hui doublement bénéfique : pour la collectivité à qui elle s’adresse bien sûr, mais également pour l’entreprise qui la délivre, car cet engagement contribue directement à l’amélioration de sa performance. Alexandrine Mounier vient des métiers de la communication, mais a décidé de donner un tour tout à fait nouveau à sa carrière. Elle est aujourd’hui engagée dans l’interaction sociétale, dont elle a déjà une solide connaissance. À travers les exemples des Restos du Cœur, de Solidays ou du Secours populaire français, elle nous entraîne dans le monde du leadership sociétal, dont les leviers sont parfois radicalement différents de ceux que nous avons l’habitude d’actionner en entreprise. Pour elle, est légitime le leader qui apporte des solutions concrètes et utiles à la société et qui démontre sa capacité à accepter ce qu’elle appelle le « lâcher prise ». 167 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE167 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Son témoignage, vécu au cœur du mouvement associatif, est fort et décapant. Attention, cette jeune femme ne mâche pas ses mots : c’est une vraie militante ! *** Responsabilité sociétale des entreprises : de la stratégie du cœur au cœur de la stratégie Pierre-Ignace Bernard est directeur associé senior chez McKinsey. Basé au bureau de Paris, il est l’un des chefs de file du pôle de compétences services financiers pour la France et le responsable au niveau européen du pôle de compétences gestion d’actifs. Il intervient principalement au service d’institutions financières des secteurs privé et public dans le cadre de missions portant sur des problématiques de stratégie, d’organisation et d’amélioration opérationnelle. Il est leader au bureau français de McKinsey des travaux sur la contribution des politiques sociétales à la santé des entreprises. Pierre-Ignace Bernard est diplômé de l’École polytechnique et de l’École nationale des ponts et chaussées. Il est titulaire d’un DEA d’économie de l’université Paris-IV Sorbonne et d’un master en management de Stanford University. Il ne peut exister d’entreprises florissantes dans un désert économique. Pour rester performantes, les entreprises ont besoin d’être irriguées par un écosystème prospère, constitué de leurs clients et distributeurs, fournisseurs et sous-traitants, de leurs salariés, des collectivités locales au contact desquelles elles opèrent et, plus largement, de la société civile. La recherche du profit maximal des 168 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE168 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL actionnaires à court terme ne suffit ni à assurer la performance durable des entreprises ni à optimiser l’utilité sociétale. En partie causée par l’oubli de cette réalité, la crise économique actuelle marque un point d’inflexion sensible dans la conception du rôle et de la « responsabilité » des entreprises dans la société. Elle accélère la reconnaissance d’une nouvelle norme dans laquelle les politiques sociétales de certaines entreprises en pointe ont migré de la marge vers le cœur de leur métier. Dès lors, elles contribuent tant à l’intérêt général qu’à la santé de ces entreprises, celle-ci étant définie comme leur capacité à perpétuer et améliorer leurs performances à long terme35. L’objet de ce chapitre est de mettre en lumière l’importance de cette tendance, puis d’en pointer les conséquences pour les entreprises. En invitant à dépasser le débat sur un éventuel arbitrage entre RSE et rentabilité, il entend encourager ceux parmi les dirigeants d’entreprise qui restent encore réservés face au discours sur la RSE à considérer leurs politiques sociétales comme un levier de performance à long terme, au même titre que leurs investissements R & D ou marketing par exemple. On analysera tout d’abord comment la RSE voit sa portée renforcée par la crise en cours, et comment l’idée d’une antinomie entre RSE et profits tend à s’effacer au profit d’une vision qui concilie les deux. Partant du constat de cette complémentarité, on s’efforcera dans un deuxième temps d’identifier, à travers des exemples d’entreprises, toutes les manières dont les stratégies sociétales peuvent contribuer à la santé d’une entreprise. Enfin, on exposera les principales implications de cette nouvelle vision de la RSE en proposant un cadre structuré pour optimiser la 35. DAVIS Ian, « How to escape the short-term trap », McKinsey Quarterly, 2005. 169 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE169 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP création de valeur par les stratégies sociétales, au profit de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. La crise crée un nouveau contexte pour la responsabilité sociétale des entreprises La crise financière apparue outre-Atlantique fin 2007, qui s’est depuis propagée à l’économie mondiale, génère de fortes turbulences économiques et sociales. Tout comme les crises passées de très forte magnitude, elle ébranle aussi certains paradigmes et accélère la prise de conscience de réalités nouvelles. À ce titre, elle renforce, aux yeux des différents publics des entreprises, l’importance des politiques sociétales. Elle produit de fait une nouvelle norme, amenant à franchir une étape dans le débat sur le rôle de l’entreprise au sein de la société. Il apparaît en effet de plus en plus clairement que le service de l’intérêt général, à travers les politiques sociétales, et la performance durable des entreprises sont non seulement compatibles, mais aussi complémentaires. La montée en puissance de la RSE accélérée par la crise L’intensification de la mondialisation et l’éclosion du débat public sur le développement durable ont favorisé, depuis les années 1980, l’émergence d’attentes nouvelles envers les entreprises, sommées par leurs diverses parties prenantes d’adopter des pratiques environnementales et sociétales « responsables ». Cette tendance de fond a été observée depuis plusieurs années, notamment par l’étude Business in Society36 réalisée périodiquement par McKinsey 36. Enquête Business in Society de McKinsey, réalisée en septembre 2007 auprès de 7 751 consommateurs issus de 8 pays. 170 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE170 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL auprès des consommateurs et dirigeants d’entreprise de diverses régions du monde. De cette étude, il ressort que les consommateurs accordent une valeur croissante aux pratiques des entreprises telles que « développer des produits et services en respectant l’environnement et la société » et « communiquer de manière transparente sur ses procédés ». Sur ces points, ils jugent que la performance de la moyenne des entreprises reste insuffisante – un jugement loin d’être neutre pour la marche des affaires. Ainsi, aux États-Unis par exemple, 52 % des jeunes diplômés en 2004, puis 72 % en 2007, déclaraient souscrire à l’affirmation : « La contribution d’une entreprise à une cause d’intérêt général est un critère important dans le choix de mon futur employeur. » Par ailleurs, 65 % des consommateurs en 1999, puis 87 % en 2007, agréaient la proposition : « Je suis prêt à substituer une marque à une autre, à qualité et prix identiques, si cette marque est associée à une cause d’intérêt général37. » En France aussi, un consommateur sur deux se déclare prêt à payer plus cher pour des produits fabriqués par une entreprise « plus respectueuse de l’environnement ou qui a de bonnes pratiques en matière sociale38 ». La crise économique actuelle aurait pu balayer, ou du moins éclipser, les attentes en matière de RSE, considérées comme un « luxe » réservé aux périodes fastes. Avec toutes les précautions imposées par la situation actuelle, particulièrement fluide, il semble que c’est l’inverse qui se produit. 37. Enquêtes Cone Corporate Citizenship Study, 2004, et Cone Cause Evolution Survey, 2007. 38. Enquête TBWA Corporate/Ifop citée dans Le Figaro du 2 octobre 2009 : « Il n’y a pas de bonne communication de crise. » 171 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE171 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Du côté des consommateurs d’abord, le faible niveau de confiance accordé au monde des affaires constitue, plus que jamais, un défi. Le baromètre de la confiance réalisé chaque année par le cabinet de relations publiques Edelman atteste que la crise a substantiellement dégradé la relation de confiance entre les consommateurs et les entreprises, et ce partout dans le monde. À son paroxysme, à l’automne 2008, 62 % des personnes interrogées dans les 20 pays où était réalisée l’enquête déclaraient faire moins confiance aux entreprises qu’un an auparavant. Dans plusieurs pays, la confiance dans les entreprises s’établissait alors à un niveau historiquement bas, la Chine et le Brésil étant les seuls grands marchés à échapper à cette tendance. Conséquence directe de cette défiance, la demande de régulations plus contraignantes s’exprimait distinctement : 65 % des consommateurs souhaitaient que le contrôle et la réglementation des activités des entreprises soient renforcés. Un an après, la confiance a partiellement regagné du terrain, mais reste fragile, 70 % des personnes interrogées estimant que les entreprises et les institutions financières « retourneraient à leurs anciennes habitudes » dès la sortie de crise39. Mais cette exigence accrue des consommateurs vis-à-vis des entreprises s’accompagne d’un versant positif : elle peut aussi constituer une occasion de différenciation. Une étude de marché réalisée au Royaume-Uni par l’institut Mintel montre ainsi que la baisse de la consommation de produits équitables est trois fois moindre que la baisse moyenne des produits de grande consommation. Le directeur général du distributeur britannique Sainsbury’s indiquait quant à lui, 39. Edelman Trust Barometer, enquête réalisée auprès de 4 475 consommateurs issus de 20 pays pour l’édition 2009 et 4 874 consommateurs issus de 22 pays pour l’édition 2010. 172 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE172 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL en février 2009, que les ventes des produits de la gamme Fairtrade étaient stables40. Pour ce qui est des investisseurs ensuite, la crise renforce leur intérêt pour l’investissement socialement responsable (ISR). Une étude réalisée fin 2008 par Seeds Finance auprès de 39 directeurs des investissements de banques, assurances et institutions de prévoyance françaises le confirmait : les encours ISR sont en hausse de 10 % sur l’année 2008, qui a vu la création de 45 fonds dédiés. Les investisseurs institutionnels étaient par ailleurs 86 % à penser que la crise actuelle allait aiguiser l’intérêt pour les fonds ISR d’actionnaires41, en quête de transparence et de risques réduits. Enfin, dans les entreprises elles-mêmes, la crise agit comme un catalyseur, et non un frein, pour le renforcement des actions de développement durable. Une étude réalisée en mars 2009 auprès de 200 dirigeants de grandes entreprises françaises de l’industrie et des services42 indique que 69 % d’entre eux considèrent que la crise financière et économique va conduire les entreprises à renforcer leurs actions de développement durable. Cette proportion atteint même 88 % pour les entreprises de plus de 5 000 salariés. Le renforcement de l’importance de la RSE, lié à la crise actuelle, éclaire d’un jour nouveau le débat sur la nécessité pour les entreprises d’arbitrer entre performance et responsabilité. 40. « Why corporate responsibility is a survivor », in Financial Times, 21 avril 2009. 41. « L’impact de la crise. La gestion ISR et les institutionnels », enquête Seeds Finance pour Sparinvest, février 2009. 42. « Attitudes et actions des grandes entreprises en matière de développement durable », enquête Ifop pour le groupe La Poste, mars 2009. 173 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE173 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Arbitrage entre RSE et performance : un débat à dépasser ? Le débat sur l’existence d’un arbitrage entre RSE et performance s’est jusqu’ici souvent résumé à une controverse sur le rôle fondamental de l’entreprise. Dans les pays anglo-saxons, il s’est traditionnellement polarisé autour de deux positions tranchées. L’approche classique, d’une part, est résumée par Milton Friedman lorsqu’il affirme « the business of business is business » : les dirigeants de l’entreprise agissent au nom de ses propriétaires – les actionnaires – et n’ont d’autre responsabilité que d’en maximiser le profit, dans le respect des lois. Profit que les actionnaires sont ensuite libres, si bon leur semble, de consacrer à des activités philanthropiques. Profit que le gouvernement, démocratiquement désigné et à ce titre seul légitime, pourra taxer afin de le redistribuer dans l’intérêt général. Les éventuels impacts négatifs de l’activité des entreprises, sur les plans social ou environnemental, sont considérés comme des externalités qu’il conviendra le cas échéant de réintégrer aux prix fixés par le marché à travers une intervention ponctuelle de l’État. Prenant le contre-pied de cette vision se rejoignent tenants de l’« entreprise citoyenne » et critiques des excès du capitalisme, pour qui la vocation de l’entreprise devrait être de maximiser son « triple résultat » social, environnemental et économique43. Ces points de vue opposés sur le rôle fondamental des entreprises laissent apparaître de plus en plus clairement des limites44. 43. ELKINGTON John, Cannibals with Forks : the Triple Bottom Line of 21st Century Business, New Society Publishers, 1998. 44. DAVIS Ian, « What is the business of business? », McKinsey Quarterly, 2005. 174 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE174 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL Le point de vue classique, en effet, tend à négliger l’importance à la fois des risques, mais aussi des possibilités que constituent les attentes de la société vis-à-vis des entreprises. Les exemples abondent d’entreprises ou de secteurs entiers de l’économie ayant vu leur valeur substantiellement diminuée faute d’avoir pris en compte les exigences de la société vis-à-vis de leurs activités : équipementiers sportifs, industries pétrolière, pharmaceutique, agroalimentaire, ou encore, plus récemment, institutions financières ou sous-traitants du secteur high-tech. Dans une économie mondialisée, scrutée par un nombre croissant d’ONG, instantanément connectée par les technologies de l’information, la position du business of business is business devient difficilement tenable. À l’opposé de ce point de vue se situent les adeptes de l’entreprise « triplement comptable » de ses bilans économique, social et environnemental. Mais cette perspective se heurte encore à des difficultés pour concrètement arbitrer, piloter et mesurer les performances d’une organisation régie selon ce principe. Une variante de cette position est celle de l’« entreprise citoyenne », consacrant une fraction des ressources acquises grâce à sa bonne performance économique à la philanthropie, mais elle conduit souvent à marginaliser les stratégies sociétales de l’entreprise. En limitant les politiques sociétales de l’entreprise aux relations publiques avec les parties prenantes et à la production de rapports de développement durable, elle la cantonne au domaine de la communication. En la maintenant en marge de la stratégie de l’entreprise, elle n’en exploite que partiellement le potentiel ; elle la réduit à une « stratégie du cœur » là où elle devrait en réalité être intégrée au « cœur de la stratégie ». Réconcilier performance de l’entreprise et contribution positive à la société dans son ensemble n’a pourtant rien de chimérique. Certes, l’existence d’un lien direct et 175 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE175 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP systématique entre les politiques sociétales d’une entreprise et ses résultats financiers fait débat. Et si la majorité des recherches universitaires menées sur ce thème ont mis en évidence une relation positive entre les deux facteurs, aucune à ce jour ne reposait sur des données suffisamment étoffées pour conclure de manière définitive45. Mais dès lors que l’on étudie le point de vue des investisseurs et des dirigeants, en revanche, la création de valeur par les politiques sociétales est reconnue. Une étude menée par McKinsey46 auprès de 325 directeurs financiers, professionnels de l’investissement et de la RSE a montré que, parmi les participants qui exprimaient une opinion, près des deux tiers des directeurs financiers et des trois quarts des professionnels de l’investissement estimaient que les politiques sociétales de l’entreprise étaient créatrices de valeur. Si ce point constitue donc l’objet d’un consensus croissant parmi les dirigeants d’entreprise, il fait néanmoins immédiatement surgir deux questions : de quelle façon les politiques sociétales de l’entreprise peuvent-elles aboutir à créer de la valeur, c’est-à-dire contribuer à la santé de l’entreprise ? Et comment optimiser – donc quantifier – cette contribution ? Nous nous proposons d’étudier ces questions dans les deux développements suivants. 45. MARGOLIS J. D., ELFENBEIN H. A. et WALSH J. P., « Does it pay to be good ? A meta-analysis and redirection of research on the relationship between corporate social responsibility and financial performance », Harvard Business School Working Paper, 2007. 46. « Valuing Corporate Social Responsibility: McKinsey Global Survey Results », McKinsey Quarterly, 2009. 176 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE176 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL Les politiques sociétales contribuent à la santé des entreprises de multiples manières Par essence, l’objectif premier des politiques sociétales des entreprises n’est pas de créer de la valeur pour l’entreprise mais pour la société au sens large ; pourtant, ces initiatives peuvent contribuer à la santé des entreprises. C’est ce qui ressort notamment de l’étude réalisée en mars 2009 par McKinsey, en partenariat avec IBM et le Boston College Center for Corporate Citizenship47. De fait, des études de cas d’entreprises à la pointe des politiques sociétales permettent de mettre en évidence la participation sensible de ces dernières au succès économique des entreprises à long terme. Les politiques sociétales des entreprises peuvent ainsi contribuer à la croissance, à la rentabilité, à la bonne gestion des risques et au capital humain des entreprises – une bonne nouvelle en définitive, puisque la performance économique pérenne des entreprises reste une condition sine qua non de leur contribution à l’intérêt général. Elles favorisent la croissance… L’étude d’un certain nombre de cas permet d’identifier trois vecteurs de croissance auxquels les politiques sociétales peuvent concourir de manière perceptible : faciliter l’ouverture de nouveaux marchés, élargir l’accès à l’offre et développer de nouveaux produits ou services. – En facilitant l’ouverture de nouveaux marchés. De bonnes pratiques sociétales peuvent ouvrir l’accès à de nouveaux marchés, à la fois en offrant une meilleure connaissance des conditions locales d’investissement, et dans le 47. « Valuing Corporate Social Responsibility and Sustainability », Boston College, Carroll School of Management Center for Corporate Citizenship, mars 2009. 177 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE177 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP cadre de l’autorisation d’exploitation (« license to operate ») qu’un État ou une communauté locale choisissent d’accorder ou de retirer à une entreprise pour exercer ses activités sur un territoire. Novo Nordisk, société pharmaceutique danoise leader mondial des traitements du diabète, a créé la plate-forme Changing Diabetes pour incarner la vocation de l’entreprise à éradiquer la maladie. Avec l’ONU, qui a pris en 2006 une résolution contre le diabète, Novo Nordisk encourage les autorités sanitaires nationales à prendre des mesures préventives contre l’extension de l’épidémie. Dans des pays émergents où la maladie est mal détectée, tels que l’Inde, le Bangladesh ou la Chine, Novo Nordisk a mené des programmes de dépistage, de formation des praticiens et d’élaboration d’une offre de soins adaptée. En Chine par exemple, l’entreprise a créé le premier site Web d’information sur la maladie en mandarin et sponsorisé une campagne publicitaire télévisée sur les gestes préventifs. Le fait d’avoir été présent sur le marché en amont permet aujourd’hui à Novo Nordisk d’y occuper une position de leader incontesté, avec une part supérieure à 70 % du marché des traitements antidiabète. Le lunetier Essilor collabore avec l’Unesco au sein du forum « Vision et développement », fondé sur le constat de la relation étroite entre bonne vision et développement des individus, via l’éducation et la formation. Ce forum a débouché par exemple sur la création d’une école d’optique pour l’Afrique de l’Ouest, ou encore sur la mise en place d’une opération de dépistage visuel pour les enfants de la région de New Delhi. Ces contrôles de la vue ont été suivis d’un programme de confection de lunettes selon des modalités déterminées en concertation avec les parties prenantes locales, posant de fait les premiers jalons du développement des futurs marchés du groupe. 178 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE178 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL – En élargissant l’accès à l’offre. Pour élargir l’accès à l’offre, des entreprises développent des produits spécifiques à destination d’une clientèle située « au bas de la pyramide48 ». Ainsi, Danone a fondé au Bangladesh la société Grameen Danone Foods, en s’associant avec le groupe Grameen, fondé par Muhammad Yunus. Son ambition est de « réduire la pauvreté en apportant la santé par l’alimentation et en développant un modèle économique de proximité, créateur d’emplois et respectueux de l’environnement ». Si la société se doit d’être rentable – les bénéfices des premières usines étant réinjectés dans la construction des suivantes –, la réussite du projet est d’abord jugée sur des critères non financiers : nombre d’emplois directs et indirects créés (producteurs de lait, détaillants, vendeuses en porte à porte), amélioration de la santé de la population infantile ou encore préservation de l’environnement. En offrant le yaourt Shoktidoi, enrichi de nutriments contre les carences alimentaires, au prix de 0,06 euro l’unité, la société permet à des clients pauvres d’accéder à une meilleure alimentation. Mais la barrière d’accès à l’offre n’est pas nécessairement de nature financière : elle peut aussi prendre la forme d’un déficit de connaissances ou de compétences. Telefonica, prenant acte de la fracture numérique qui touche fréquemment les consommateurs seniors, a développé en partenariat avec des associations de personnes âgées des cours d’informatique. Des retraités sont formés aux produits et aux services offerts par l’entreprise, puis apprennent ensuite eux-mêmes à d’autres retraités comment se servir d’Internet. Un portail Internet dédié, le « Portal del Mayor », offrant conseils et services spécifiques, a également été lancé. 48. PRAHALAD C. K., The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits, Wharton School Publishing, 2004. 179 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE179 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP – En développant de nouveaux produits ou services. Le cas du chimiste Rhodia fournit un exemple de la manière dont une contrainte – en l’espèce, la nécessité de diminuer drastiquement les émissions de gaz à effet de serre du groupe dans le cadre du protocole de Kyoto – peut être convertie en occasion de diversification. Après avoir réalisé des investissements substantiels pour réduire de 20 millions de tonnes équivalent CO2 les émissions annuelles du site français de Chalampé, puis déployé ce savoir-faire technologique sur ses sites de Paulinia au Brésil et d’Onsan en Corée du Sud, le groupe est devenu l’un des principaux bailleurs de crédits d’émissions de CO2. Pour optimiser ce portefeuille de crédits et valoriser son savoir-faire, Rhodia a créé en partenariat avec la Société Générale la société Orbeo, qui s’est rapidement imposée comme un acteur important des marchés carbone. Cette nouvelle activité contribue substantiellement à l’heure actuelle au chiffre d’affaires du groupe. L’exemple de Rhodia présente un autre aspect remarquable : celui d’une transformation menée dans un contexte difficile pour le groupe, confronté à de fortes contraintes de liquidités avec l’envolée des prix de l’énergie en 2004-2005. Il contredit ainsi l’argument selon lequel la RSE serait un « luxe » réservé aux entreprises les plus prospères. Elles améliorent la rentabilité Des exemples montrent que les politiques sociétales peuvent directement améliorer la rentabilité, en optimisant l’efficacité opérationnelle, en accroissant l’efficience des salariés, ou encore en légitimant une prime de marque. – En optimisant l’efficacité opérationnelle. L’exercice de la responsabilité environnementale des entreprises offre un champ de possibilités économiquement avantageuses. Réduire l’empreinte des activités sur 180 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE180 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL l’environnement passe souvent par l’optimisation de l’usage d’énergie et de matières premières, avec un impact doublement positif, pour l’environnement et le compte de résultat des entreprises. De la même manière qu’un programme d’ajustement des coûts « classique », ce type d’initiative nécessite, pour porter ses fruits, que les possibilités d’amélioration soient explorées de manière systématique. Cela implique souvent un changement profond d’état d’esprit. À ce titre, la bannière du développement durable se révèle bien plus mobilisatrice que celle de l’efficacité économique pour déclencher la somme d’initiatives et d’actions individuelles ou locales qui permettent, une fois agrégées, de recueillir des résultats substantiels. Par exemple, le chimiste Dow a lancé en 1995 une démarche « Environnement, santé et sécurité » qui prévoit des investissements de 1 milliard de dollars sur une période de dix ans en vue de réduire l’intensité énergétique de ses opérations de production de 20 %. Le groupe consomme en effet l’équivalent de 850 000 barils de pétrole par jour, soit davantage que les Pays-Bas. Grâce à la mise en œuvre d’une démarche de progrès continu fondée sur la méthodologie Six Sigma, Dow a atteint ses objectifs. Entre 1995 et 2005, le chimiste a réduit son intensité énergétique de 22 %, ce qui a permis d’économiser 900 000 milliards de BTU – l’équivalent de la consommation annuelle d’énergie de 8 millions de foyers américains. Ce faisant, l’entreprise a diminué ses émissions de gaz à effet de serre de 20 % par rapport au niveau de 1990, et réalisé des économies de plusieurs centaines de millions de dollars49. L’amélioration de l’efficacité énergétique concerne aussi le secteur des services, bien qu’il soit par nature moins énergivore que l’industrie. Ainsi, AXA Technology 49. « Dow Chemical. Reaching Stretch Goals for Energy Efficiency », World Business Council for Sustainable Development, 2008. 181 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE181 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Services, l’entité du groupe dédiée à la gestion des systèmes d’information, a-t-elle mis en place en 2008 un programme de remplacement progressif des équipements informatiques par du matériel répondant aux standards d’économie d’énergie édictés par la Climate Savers Computing Initiative, et virtualisé des serveurs informatiques. Dès la première année, ce choix a permis d’économiser 3 560 tonnes de CO 2 et 8 millions de kilowatt/ heures. – En accroissant l’efficience des salariés. Les politiques sociétales peuvent contribuer à réduire le turnover et l’absentéisme des salariés grâce à leur impact sur la motivation des salariés, de plus en plus attachés à servir des causes d’intérêt général par leur travail. La fierté d’appartenance à une entreprise, renforcée par le sentiment de contribuer à des activités citoyennes, est en effet devenue un élément important pour fidéliser et motiver les talents. À ce titre, le « mécénat de compétences » se développe dans un nombre croissant d’entreprises, comme cela a été relaté dans l’introduction de ce chapitre, Veolia Environnement, par exemple, a mis en place, via sa fondation, un réseau de volontaires – la Veoliaforce – pour intervenir dans des missions d’assistance aux victimes de catastrophes naturelles, en enrayant la dégradation de la situation sanitaire. En rétablissant rapidement l’accès à l’eau et à l’énergie, en évacuant les déchets, en aidant au transport des vivres et matériels, les techniciens et ingénieurs participant à ce programme apportent une expertise et des compétences spécifiques. – En légitimant une prime de marque. Des politiques sociétales perçues favorablement par les consommateurs peuvent permettre d’obtenir, sous certaines conditions et pour certains segments de clients, une prime de marque. L’exemple des produits labélisés « Fairtrade Max Havelaar » illustre bien cette notion. En effet, ce label 182 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE182 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL certifie que des conditions commerciales équitables sont offertes aux producteurs des pays en développement, leur permettant de développer une activité durable et écologique. En France, les ventes des quelque 2 800 références de produits labellisés « Fairtrade Max Havelaar » ont atteint 256 millions d’euros en 2008, en hausse de 22 % par rapport à 2007. Selon Benoît Renard, responsable du développement commercial de l’association Max Havelaar France : « Malgré le prix généralement un peu plus élevé [des produits labellisés, les consommateurs] sont motivés par leurs valeurs éthiques50. » Elles limitent les risques liés à l’activité… La gestion des risques est à l’origine de l’avènement des politiques sociétales ; c’est donc aussi sur cette dimension que leur contribution est la mieux connue, qu’il s’agisse de préserver la loyauté des clients, d’anticiper les changements réglementaires, ou encore de garantir la sécurité de l’approvisionnement. – En préservant la loyauté des clients. Des politiques sociétales reconnues peuvent permettre de protéger la réputation et l’image de marque d’une entreprise. Cela peut se traduire par une loyauté accrue de la clientèle, diminuant ainsi le risque de publicité négative ou de boycott. On se souvient de l’exemple emblématique de la société Nike qui, en 1997, a été impliquée dans une grave crise d’image à l’échelle internationale. À la suite de la diffusion de la photographie d’un jeune Pakistanais confectionnant un ballon de football, Nike fut accusé de bafouer les droits des enfants en encourageant les sous-traitants à employer de la main-d’œuvre en bas âge. Après de nombreux appels 50. Site Web Max Havelaar France. 183 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE183 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP au boycott des produits Nike, les bénéfices de l’entreprise chutèrent de 69 % en 1998 et 1 600 emplois furent supprimés. En parallèle, de nombreuses universités américaines suspendirent leurs contrats sportifs avec Nike en attendant que la situation soit clarifiée51. – En anticipant les changements réglementaires. Avoir une bonne réputation en matière de politiques sociétales et de gouvernance peut faciliter l’établissement de bonnes relations avec le régulateur, et favoriser l’accès à la table de négociations lorsque se décident les mesures susceptibles d’affecter l’activité ou le résultat des entreprises. Dans un secteur où l’évolution des régulations peut se révéler déterminante, comme les télécommunications ou la pharmacie, entretenir des relations constructives et suivies avec les instances régulatrices peut conférer un avantage sensible. À titre d’exemple, l’opérateur de téléphonie Verizon a soutenu des efforts de recherche sur la contribution des technologies de l’information et de la communication à l’amélioration de l’efficacité énergétique, qui ont débouché sur le rapport « Smart 2020 ». Cet investissement lui a permis d’apporter une contribution au débat public sur l’environnement et, en parallèle, de renforcer les relations qu’il entretient avec les autorités de tutelle. – En garantissant la sécurité de l’approvisionnement. Garantir la sécurité de la chaîne d’approvisionnement est un impératif pour assurer la production au quotidien, mais qui, pour un nombre croissant d’entreprises, passe désormais par une vision à long terme. Une illustration de la prise en compte du long terme pour la sécurité d’approvisionnement est offerte par l’exemple de McDonald’s, qui a créé un « global fish 51. « Hitting the wall: Nike and International Labor Practices », Harvard Business School, septembre 2002. 184 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE184 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL board » en association avec l’ONG Sustainable Fisheries Partnership en vue de gérer durablement des ressources halieutiques qui se raréfient. Le rôle de l’ONG est d’évaluer indépendamment les pêcheries auprès desquelles s’approvisionne McDonald’s, selon des critères liés à la gestion raisonnée des stocks, à l’impact environnemental et à la biodiversité. McDonald’s travaille ensuite avec ses fournisseurs à l’amélioration de leurs pratiques. L’entreprise participe ainsi à la gestion durable d’une ressource menacée et s’assure de la pérennité de son approvisionnement à long terme. La diversification des intrants permet également de limiter les risques liés à la chaîne d’approvisionnement, notamment en réduisant l’exposition à la volatilité des cours. Un exemple de cette approche est offert par l’entreprise de chimie DuPont, qui utilise 25 % de matières premières d’origine renouvelable, en remplacement du pétrole et de ses dérivés. L’objectif est de parvenir à 50 % d’ici à une décennie, ce qui permet au groupe chimique de modérer son impact environnemental tout en réduisant sa dépendance à une matière première – le pétrole – dont les cours sont hautement volatils. Elles renforcent le capital humain L’adoption de bonnes pratiques sociétales apparaît comme un outil d’enrichissement du capital humain, d’une part en facilitant le recrutement de talents, d’autre part en les développant au sein de l’entreprise. – En facilitant le recrutement. La réputation d’une entreprise détermine dans une proportion significative la capacité à recruter les meilleurs talents. Dans une étude menée en 2003 auprès d’une cohorte de 300 étudiants diplômés de MBA aux États-Unis et en Europe, 97 % d’entre eux déclaraient être prêts à renoncer à un avantage 185 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE185 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP en termes de salaire pour rejoindre une entreprise ayant une meilleure réputation en matière de RSE52. Les recruteurs investissent aujourd’hui massivement pour développer cet aspect de leur image sur les campus. Des politiques sociétales ambitieuses contribuent à rendre l’entreprise attractive. Ainsi, par exemple, la Fondation L’Oréal, associée à la commission française de l’Unesco et à l’Académie des sciences, promeut les vocations féminines dans le domaine scientifique. Féminiser le recrutement est un enjeu de taille pour le groupe cosmétique, dont la grande majorité des produits s’adresse à des consommatrices. Or, les femmes représentent seulement 26 % des ingénieurs diplômés chaque année en France. Dans ce contexte, pour parvenir à attirer les 50 % de femmes qu’il emploie dans ses laboratoires de R & D, le groupe a ciblé cette population avec son programme de mécénat scientifique. – En développant les talents. IBM propose à ses hauts potentiels volontaires d’intégrer le « Corporate services corps », une initiative interne qui leur permet de travailler au service d’ONG ou d’institutions publiques de pays émergents œuvrant pour l’intérêt général. Ces cadres, futurs dirigeants, travaillent en équipe et réalisent des missions dans lesquelles les systèmes d’information favorisent la croissance et la mise en place économique. Un tel programme permet l’éclosion d’une génération de leaders partageant une culture d’entreprise commune à l’échelle mondiale et le renforcement des compétences de leadership. Sur ce dernier point, cinq axes de progrès sensibles ont été identifiés par IBM : compétences de management 52. M ONTGOMERY David B. et R AMUS Catherine A., « Corporate Social Responsibility Reputation Effects on MBA Job Choice », Stanford Research Paper nº 1805, 2003. 186 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE186 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL international, intelligence des cultures et ouverture, engagement au service de l’entreprise, nouvelles connaissances techniques, et enfin développement personnel. Cette initiative permet donc à IBM de contribuer, via la mise à disposition temporaire de ses talents, au développement économique de régions défavorisées, tout en cultivant chez ces derniers des compétences qui seront précieuses pour l’entreprise lorsqu’ils réintégreront ses activités traditionnelles. Améliorer le pilotage des politiques sociétales et les intégrer étroitement à la stratégie de l’entreprise La montée en puissance de la RSE est une caractéristique essentielle de la nouvelle norme qui se dessine à l’horizon de la sortie de crise. Et l’observation de cas d’entreprises à la pointe des politiques sociétales révèle de nombreux vecteurs via lesquels elles contribuent à la performance de ces entités. Pourtant, les politiques sociétales sont encore rarement considérées comme un levier de création de valeur à part entière. Leur impact sur les leviers de performance de l’entreprise n’est aujourd’hui presque jamais chiffré, alors même que la mesure du « retour sur investissement » des politiques sociétales est une étape incontournable pour une meilleure intégration au cœur d’activité des entreprises et une totale professionnalisation des pratiques. Celle-ci passe au préalable par l’adoption d’une démarche structurée, que nos observations ont permis de caractériser par une dizaine de bonnes pratiques. Une démarche qui vise à intégrer totalement les politiques sociétales de l’entreprise à sa stratégie d’ensemble, ainsi qu’à tous ses processus de base : planification stratégique, production, marketing et communication, finances, recrutement et politique de ressources humaines. Elle implique 187 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE187 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP ensuite de quantifier la contribution des politiques sociétales à la performance de l’entreprise, malgré toute la difficulté de l’exercice. Elle suppose enfin que cette contribution soit communiquée largement à toutes les parties prenantes, internes et externes, de l’entreprise – à commencer par ses investisseurs. C’est sous ces conditions que les entreprises pourront maximiser l’utilité de toutes leurs parties prenantes. Structurer une démarche d’ensemble pour des politiques sociétales créatrices de valeur Pour devenir pleinement créatrices de valeur pour l’entreprise, les politiques sociétales devront répondre à un schéma d’ensemble cohérent, intégrant stratégie et mise en œuvre. Dix bonnes pratiques structurent cette architecture générale. Pour avoir un impact en profondeur au sein de l’entreprise, ces dix bonnes pratiques devront être intégrées dans une démarche d’ensemble cohérente et, autant que possible, intimement imbriquées dans les modes de fonctionnement de l’entreprise. Une telle démarche comporte quatre étapes successives. – Évaluer les politiques sociétales existantes. L’évaluation des politiques sociétales existantes entend dans un premier temps recenser avec exhaustivité les diverses initiatives menées à l’échelle d’un groupe, à la fois par le siège, les filiales régionales, les métiers ou les divisions. Elle vise ensuite à en évaluer, à travers la conduite d’entretiens avec les dirigeants et les équipes, l’impact, tout à la fois social et environnemental, mais également en termes de contribution à la santé de l’entreprise. En fonction de la disponibilité des données, un premier examen quantitatif peut être mené, qui visera d’une part à chiffrer la contribution sociétale de ces initiatives (en tonnes d’émissions de CO 2 188 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE188 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL réduites, en population aidée, etc.) et, d’autre part, à en déterminer la contribution à la performance économique de l’entreprise. – Hiérarchiser les thèmes et les parties prenantes prioritaires. Cette deuxième phase d’analyse est centrée sur l’environnement extérieur. Elle consiste à cartographier les parties prenantes les plus influentes du secteur d’activité de l’entreprise, à identifier et hiérarchiser les thèmes les plus pertinents, ainsi qu’à mettre en évidence les activités sociétales des entreprises concurrentes. – Définir des axes stratégiques. Les deux phases précédentes permettent d’opérer les arbitrages dans le portefeuille d’initiatives sociétales. Les principaux critères de sélection sont les aspirations à long terme du leadership et des équipes, les objectifs en termes d’impact sociétal et économique pour l’entreprise, l’alignement et les synergies avec la stratégie d’ensemble de l’entreprise, l’utilisation optimale des actifs tangibles et intangibles de l’entreprise – en particulier ses savoir-faire, et enfin la différenciation par rapport aux entreprises concurrentes. – Mettre en œuvre et piloter. Cette phase ultime de la mise en œuvre comporte les séquences traditionnelles de la gestion de projet : définition du calendrier de mise en œuvre et des responsabilités, création d’indicateurs clés de succès et de tableaux de bord, intégration aux processus de l’entreprise à tous les niveaux, communication interne. Ces étapes successives ne constituent en réalité pas un processus linéaire, mais plutôt cyclique : dès lors que la création de valeur à travers les politiques sociétales est quantifiée, elle peut servir de fondement à une nouvelle itération. La stratégie sociétale peut dès lors être optimisée en permanence, à l’instar de tout procédé d’entreprise. 189 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE189 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Expliciter, puis chiffrer la création de valeur par les politiques sociétales Malgré la difficulté de l’exercice, les entreprises s’efforcent aujourd’hui de mesurer le retour sur investissement du marketing, ou bien de la recherche et du développement. Il devrait en aller de même pour les politiques sociétales qui, de manière comparable, peuvent être analysées en termes de contribution à la performance, puis quantifiées et chiffrées. – Comprendre d’où provient la valeur créée. Bien qu’une majorité de dirigeants d’entreprise et d’investisseurs considèrent que la création de valeur par les politiques sociétales intervient indirectement et à long terme, et qu’elle est de ce fait difficilement mesurable, nos recherches montrent qu’il est possible d’en identifier les leviers, puis de la mesurer. Pour prendre un exemple, certaines politiques favorables à l’environnement, telles que la réduction de la consommation d’énergie, peuvent ainsi avoir un impact aisément chiffrable, y compris à court terme. Une première étape consiste à analyser, à travers la grille d’analyse proposée précédemment, sur quels leviers parmi les quatre dimensions – croissance, rentabilité, gestion des risques, capital humain – agissent les politiques sociétales. Une fois « décodée » la contribution des politiques sociétales à la performance de l’entreprise, il devient possible d’associer à chaque levier des indicateurs chiffrés tels que parts de marché, probabilité de survenue de certains risques, taux de turnover, etc. Après quoi, ces données peuvent à leur tour être valorisées financièrement. Communiquer la contribution à la performance aux parties prenantes Pour de multiples raisons, peu d’entreprises communiquent aujourd’hui sur la contribution à la performance économique de leurs politiques sociétales. La montée en 190 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE190 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL puissance de l’investissement socialement responsable (ISR) les y invite pourtant. Au-delà des marchés financiers, d’autres parties prenantes de l’entreprise pourraient d’ailleurs être sensibles à un discours factuel sur la valeur économique, sociétale et environnementale créée ou préservée par les politiques sociétales. Plusieurs facteurs contribuent à la relative discrétion des entreprises, même lorsqu’elles sont à la pointe des politiques sociétales. Il existe tout d’abord une réticence à traduire en termes de bénéfices pour l’entreprise des programmes conçus pour la rendre « citoyenne » : le bénéfice d’image ne risquerait-il pas d’échapper à l’entreprise qui afficherait le profit qu’elle en retire ? Deuxième facteur d’explication, le manque de porosité entre deux cultures qui se côtoient davantage qu’elles ne coopèrent : celle des professionnels de la RSE et celle des départements financiers. En témoignent les résultats de notre étude sur la valorisation des politiques sociétales53 : si 90 % des professionnels de la RSE sont convaincus de l’impact positif des politiques sociétales sur la création de valeur à long terme, ils sont plus de 53 % à ne pas pouvoir, ou vouloir, donner d’estimation du montant de cette contribution. Les directeurs financiers quant à eux sont plus à l’aise avec le chiffrage, mais ont parfois une conception plus étroite des leviers par lesquels les politiques sociétales créent de la valeur : ils les considèrent principalement en termes de gestion des risques, et donc de conformité à des règles formelles. Cette même étude montre pourtant que les investisseurs et analystes – en particulier ceux actifs dans le domaine de l’ISR – sont demandeurs d’informations sur les politiques sociétales mises en œuvre par les entreprises. Ils souhaitent 53. « Valuing Corporate Social Responsibility », McKinsey Global Survey Results, McKinsey Quarterly, 2009. 191 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE191 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP que ces données leur soient communiquées dans les termes auxquels ils sont habitués : pertinence stratégique, montant des investissements, attentes en termes de ROI, etc. Quant aux autres parties prenantes de l’entreprise, même si elles sont par essence moins perméables à une communication sur la création de valeur financière, elles peuvent malgré tout admettre que celle-ci va de pair avec la création de valeur pour la société. Si l’essentiel des messages qui leur sont adressés doivent continuer de concerner l’impact environnemental et social des initiatives de l’entreprise, ainsi que les notations obtenues de la part des agences spécialisées, rien n’interdit néanmoins d’expliquer en quoi ces pratiques concourent au cœur d’activité des entreprises. Ces parties prenantes seront d’autant plus disposées à faire crédit de sincérité aux entreprises que seront lisibles les termes de l’accord « gagnant-gagnant » passé avec la société. Et elles ne valoriseront que plus l’impact social ou environnemental des initiatives de l’entreprise si cette dernière y investit des compétences ou des actifs stratégiques uniques, dont sa performance économique reste en dernier ressort la meilleure démonstration. Avec la crise, les politiques sociétales ont changé d’ère. Alors qu’elles relevaient auparavant souvent d’une logique de mécénat – une « stratégie du cœur » –, elles sont désormais partie intégrante de la nouvelle norme émergeant de la crise ; elles sont devenues un élément central de l’activité des entreprises, au « cœur de leur stratégie ». En plus des bénéfices qu’elles apportent à la société, les politiques sociétales sont en effet source de performance pour les entreprises, à travers une contribution tangible à la croissance, à la rentabilité, à la qualité de la gestion du risque ou encore au capital humain. Dès lors, il apparaît justifié de gérer les politiques sociétales de l’entreprise comme tout autre levier de performance : en les dotant d’une 192 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE192 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL architecture structurée et d’indicateurs chiffrés permettant une efficacité optimale d’une part, et de l’autre, une communication factuelle en direction des parties prenantes de l’entreprise. Plus que jamais, les entreprises ont besoin que la société reconnaisse leur légitimité pour pouvoir pérenniser leur performance ; réciproquement la société a besoin des entreprises pour satisfaire nombre de besoins économiques fondamentaux, mais aussi pour affronter des défis environnementaux ou sociaux d’ampleur inédite. Dans ce contexte d’interdépendance croissante, les politiques sociétales ne peuvent plus être considérées comme des investissements discrétionnaires, dont la gestion relèverait des seuls départements communication ou ressources humaines. Au contraire, les politiques sociétales doivent désormais constituer un axe à part entière de la stratégie d’entreprise, intégrées aux processus de planification stratégique, diffusées à tous les niveaux de l’organisation, et dont le retour sur investissement est mesuré et l’efficacité, optimisée. À ce titre, elles sont un sujet dont les directions générales ont pleinement vocation à s’emparer. Pierre-Ignace Bernard *** « Parce que je le veux bien : la dynamique de partage du leadership sociétal » (pourquoi et comment les « entreprises sociétales » réinventent le leadership par l’empowerment de leurs bénévoles) Alexandrine Mounier a consacré ses vingt premières années de vie professionnelle à mettre en scène des entreprises et leurs leaders en travaillant pour les plus grandes agences de 193 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE193 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP communication événementielle et pour les médias. Elle a notamment exercé son activité pour le compte de Peugeot, de la SNCF ou encore de TF1. Elle se consacre aujourd’hui pleinement à l’accompagnement des entreprises dans la mise en œuvre de stratégies opérationnelles d’implication sociale, aux frontières de deux mondes qui se sont trop longtemps ignorés. Elle a créé à cet effet l’Action solidaire corporate, dont le but est de proposer aux collaborateurs des entreprises de réaliser collectivement une action d’intérêt général sur leur temps de travail. Elle est également bénévole sur Solidays au sein de l’association Solidarité Sida. L’essence même du leadership, c’est la capacité à obtenir des individus une implication supérieure à leur simple devoir. Les mots comptent : il ne s’agit pas d’essayer d’obtenir directement une performance collective (c’est un résultat optimal) mais d’activer les ressorts de l’implication individuelle qui la permettent. Dans le monde anglo-saxon, ce concept porte un nom : l’« effort discrétionnaire », celui qui va au-delà de ce qui est attendu, l’« extramile », le kilomètre en plus. Dans celui des organisations à vocation sociétale, le leadership s’entend comme le résultat partagé d’une dynamique nourrie par des individus « parce qu’ils le veulent bien ». Au-delà de vouloir tester sa capacité de leadership, en « animant » des bénévoles pour en comprendre les ressorts, il est plus enrichissant de s’y intégrer et d’explorer quelques-unes des conditions qui favorisent l’épanouissement de cette dynamique à travers la notion de légitimité, de coconstruction, de gouvernance partagée et d’en comprendre le climat. 194 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE194 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL Car, dans ces mondes, les schémas classiques du leader charismatique et exemplaire, emmenant dans son sillage une élite généreuse et dévouée, ont vécu. En écho, pour les militants, le temps où l’engagement était absolu et exclusif et où l’apport personnel se traduisait par la négation de son libre arbitre au profit de la mise en œuvre d’une ligne idéologique appartient au passé. La principale révolution du leadership sociétal tient en une idée : le moteur de l’implication n’est plus l’idéologie mais la volonté d’agir, et d’apporter SA contribution. La complexification du champ idéologique et la dépolarisation des options politiques expliquent en partie cette transformation de la nature de l’implication sociétale. Qu’il s’agisse des mouvements de dénonciation qui passent à l’action pour focaliser l’attention sur les conséquences et semer le doute sur la légitimité d’une telle situation, ou de la montée en puissance du bénévolat dans les petites et grandes associations, la dynamique de leadership sociétal est aujourd’hui partagée et ouverte. L’implication-action a nourri deux courants, l’un, qui est une tendance visible, s’oriente vers la désobéissance civile médiatisée, l’autre, qui est une tendance de fond, se révèle dans la mobilisation constructive. Le point de départ est le même : si « aujourd’hui, on n’a plus le droit ni d’avoir faim ni d’avoir froid », les uns vont s’évertuer à dénoncer les causes, les autres vont s’atteler à remédier aux effets. Les tendances de dénonciation et d’implication sont symptomatiques d’une société individualiste, intuitive, créative et surtout multiple. La dynamique d’aujourd’hui est impatiente de changements rapides et concrets. Elle constitue un potentiel d’innovation dont l’enjeu est compris par de nombreuses structures. Pourtant, cette dynamique semble s’arrêter aux portes de l’entreprise 195 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE195 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP « classique », coincée entre fondations et mécénat de compétence. La légitimité est celle de celui qui agit Pas nouvelle, l’envie de changement ? Certes, mais les axes de dénonciation et d’action dans lesquels la créativité rime avec l’impertinence autant qu’avec l’efficacité, eux, sont bien nouveaux. L’objectif est clair : la légitimité, c’est celle de celui qui agit. Que ce soit les Don Quichotte, qui ont rendu tout à coup visibles les SDF en leur fournissant des tentes rouges, les Déboulonneurs, qui désacralisent le message publicitaire et contestent son omniprésence en taguant des affiches et en portant le débat devant les tribunaux, ou encore les Guerrilla Gardeners, qui réintroduisent la végétation au cœur de Londres en plantant en une nuit un jardin au milieu d’un centre commercial, les nouveaux militants ont limité le discours et redynamisé la méthode afin de gagner en puissance sur le message. Ils se sont affranchis des lignes de pensée clivantes pour s’exprimer, réagir ou désobéir. Organisés en collectifs perméables, les nouveaux militants se nourrissent les uns des autres dans une démarche autonome. Pour beaucoup d’entre eux, l’enjeu est d’organiser la désobéissance civile en ne cherchant pas à échapper au jugement institutionnel. Afin de faire émerger leur désaccord et leur indignation et surtout de gagner en légitimité, ils agissent et assument car ils sont convaincus du bien-fondé de leur combat. La technique n’est pas nouvelle : elle date de Gandhi. Leur objectif est de focaliser l’attention sur les effets afin de mieux dénoncer les causes et non plus de personnaliser le mouvement. L’idée est de créer un électrochoc pour accélérer le changement… comme l’Abbé Pierre l’avait fait en son temps pendant l’hiver 1954. 196 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE196 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL La particularité nouvelle de ces mouvements réside dans le rythme des actions, construites selon un même rituel, et dans leur visibilité. Le propos est parfois du second degré (les fausses manifs) ; la forme a vu apparaître la notion de festivité ou de spectacle (les flash mobs) pour le sommet de Copenhague ou les fiestas lors de visites d’appartements par Jeudi noir pour dénoncer la difficulté, voire l’impossibilité des jeunes à se loger, et l’utilisation pertinente des TIC, des médias fait partie intégrante de la stratégie d’action. De leur côté, les sympathisants n’appartiennent pas à un mouvement ou à une organisation. Ils les soutiennent et se les approprient. Ils participent à certains rassemblements et peuvent s’impliquer dans plusieurs collectifs, ce qui n’est plus considéré comme une trahison mais comme une forme de cohérence. On peut discuter la représentativité de ces collectifs et leurs résultats politiques, mais leur approche pragmatique et leur sens de l’humour, souvent noir, ont certainement contribué à rendre concrets et limpides les axes d’actions pour une population désireuse de s’impliquer dans la société au-delà de son activité (ou de sa non-activité) professionnelle. Bien en amont de ces collectifs et dans une optique et une ampleur complètement différentes, la montée en puissance de la volonté d’implication-action est parfaitement illustrée dans le phénomène Restos du Cœur. Les Restos du Cœur Tout part de la prise de conscience et de l’indignation d’un leader charismatique. Coluche, conscient à la fois d’une situation inacceptable à laquelle il faut apporter une solution immédiate et de son influence médiatique, va focaliser l’attention sur une constatation simple : des gens ont 197 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE197 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP faim, or, des surplus alimentaires existent. Organisons une cantine gratuite avec des entreprises sponsors et l’aide de tous. 5 000 bénévoles répondent à l’appel et distribuent plus de 8 millions de repas la première année. Ce qui va se mettre en place en seulement vingt-cinq ans est sans précédent. Un immense réseau de bénévoles se construit, organise la distribution de repas, de vêtements et de produits de première nécessité. Aujourd’hui, avec plus de 55 000 bénévoles pour à peine 50 salariés, près de 2 000 centres Restos du Cœur et 800 000 personnes soutenues chaque année, l’association est devenue une « institution populaire » dont la légitimité s’est affirmée tant dans la capacité à agir que dans la connaissance de la problématique d’exclusion et de pauvreté. Cette légitimité permet aux Restos du Cœur d’approfondir les solutions en organisant partout en France l’insertion par le travail dans les Ateliers et les Jardins du Cœur, qui prouvent qu’il n’y a pas de cas désespérés. L’association aura distribué, en vingt-cinq ans, près de 900 millions de repas, sans parler de l’insertion, du logement, et de beaucoup d’autres domaines d’action. Jusqu’où ira et doit aller le mouvement ? D’une initiative qui cherchait à aider les démunis à passer un mauvais hiver, n’est-on pas en train d’assister à un véritable transfert de responsabilité ? Ils sont au moins 55 000 à souhaiter que l’on s’occupe des causes du problème avec la même logique et la même volonté que celles qu’ils font vivre depuis vingt-cinq ans. Aujourd’hui, fidèles à l’esprit du leader, de nombreux artistes et personnalités s’unissent chaque année pour entretenir l’élan de générosité, mais surtout saluer l’exceptionnel et tenace travail des bénévoles. 198 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE198 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL Avec, et peut-être grâce à cette nouvelle vague, on voit émerger l’idée que tout un chacun a la légitimité d’être acteur et moteur du destin collectif et la capacité de s’impliquer dans la cité en dehors de toute question de bagage intellectuel, éducatif, social et sans mandat de représentation. Les Restos du Cœur, comme beaucoup d’ONG, bouleversent la notion de légitimité. Aujourd’hui, celui qui est légitime, c’est celui qui agit et apporte des solutions concrètes à la société. Le leadership sociétal nécessite d’entretenir la capacité à rassembler des talents très variés, à les laisser s’approprier l’idée, la cause et la méthode. Cela appelle une certaine forme de lâcher prise dont le subtil équilibre porte un énorme potentiel. Solidays, l’alchimie et la dynamique Parfois, le point de départ d’un succès est simplement un angle de vision totalement différent. Une association a su imaginer et pérenniser une telle dynamique et en a fait sa marque de fabrique. Lors de la création de Solidarité Sida, Luc Barruet a choisi un mode de communication et de mobilisation très différent de ceux des associations existantes. À l’origine de l’étincelle, des jeunes se mobilisaient pour la lutte contre le VIH avec la seule légitimité de clamer leur indignation et leur solidarité avec les malades. Mais l’approche de Luc Barruet était festive et spectaculaire, et, à travers la création d’événements fédérateurs réunissant people, artistes et jeunes pour soutenir l’action, il choisissait de récolter des fonds et non de les collecter ; en cela, sa démarche était originale et faisait appel au rassemblement physique, au partage, à la diversité, à la ferveur, à la visibilité. 199 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE199 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP La démarche a d’abord choqué, car parler du sida sous un angle festif était pour le moins inattendu. Mais cette approche a permis à Solidarité Sida de mettre en place une extraordinaire machine de solidarité humaine et de toucher et fidéliser un public très large et très jeune. Solidarité Sida a peu à peu gagné sa légitimité, et la réussite de son positionnement fait de l’association un acteur sociétal majeur. Par une énergie et une détermination obstinées, Luc Barruet a mis en place un cercle vertueux dans lequel des jeunes se rassemblent et se mobilisent pour organiser un festival de rock dont les fonds récoltés aident des associations de malades. Inévitablement, d’autres jeunes, les festivaliers, adhérent à la dynamique et participent à l’engagement en payant leur entrée. Le coup de génie a été de fédérer des jeunes bénévoles pour réussir à produire un festival de premier plan à peu de frais, permettant à un public jeune d’y accéder et donc d’être sensibilisé à la problématique VIH. Solidays est devenu une incroyable démonstration vivante du potentiel de l’implication sociétale dès lors qu’elle se nourrit d’une autonomie. L’idée est principalement d’explorer quelques-unes des facettes de ses rouages humains ; comme la diversité et la mixité, la coconstruction, l’équilibre et le lâcher prise, qui génèrent la fidélisation. L’événement mobilise pendant près de trois mois une communauté engagée mais avant tout extrêmement diversifiée, tant dans les niveaux d’engagement que dans l’âge, la fonction, le statut et l’origine professionnelle des contributeurs. L’association compte environ 20 permanents en rythme de croisière, mais l’organisation de Solidays engage près de 2 000 personnes. Pour la circonstance s’y ajoutent les compétences et l’engagement d’un directeur de production, 200 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE200 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL couvrant aussi la logistique et le recrutement des professionnels du spectacle – qu’ils soient prestataires, engagés individuellement à des salaires très modérés ou totalement bénévoles. Ces derniers profils, à la fois « pro » et gratuits, sont appelés les « protis ». L’association quant à elle entretient un réseau d’environ 1 000 bénévoles venant de tous horizons. Dans l’organisation établie, les bénévoles, managés par l’association, travaillent avec les professionnels de l’événement managés par la production. Les uns apportent la « force de travail », les autres apportent les compétences des métiers du spectacle. On trouve des responsables d’encadrement dans les deux entités. Les profils sont très variés, et l’ampleur de la tâche offre un très large éventail d’implications possibles, tant dans l’intensité et la durée que dans la diversité de postes à pourvoir. Ainsi, les implications se font par métiers, assez souvent, mais c’est aussi l’occasion d’explorer une autre voie et d’oser réaliser une inspiration enterrée ou de mettre en avant un talent en sommeil. C’est parfois l’occasion de casser une image professionnelle en s’exprimant pleinement, ce qui permet, et c’est un fait tacitement admis, de se constituer un réseau car, dans le monde de la communication événementielle, Solidays est devenu « the place to be ». Le côté « solidaire » en prend un coup, mais on peut considérer que la proportion de militants purs est beaucoup plus forte chez les bénévoles que chez les protis. Le fait peut interpeller, mais c’est justement là le coup de génie de Luc Barruet qui, en choisissant l’axe événementiel, capitalise à la fois sur le fond et la forme pour impliquer des talents et construire le leadership du festival. C’est ainsi que Solidays est devenu un des plus importants festivals français de rock. 201 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE201 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP L’esprit est multiple mais il se nourrit directement des valeurs financières de Solidarité Sida : 1 euro non dépensé est 1 euro qui va à la cause. On n’oppose rien : on complète. Autrement dit, être ingénieux, astucieux, c’est directement nourrir la cause. Donc, même ceux qui viennent à Solidays pour le côté festif participent à la cause. Les compétences s’acquièrent empiriquement : la théorie suit l’action, pas l’inverse. Le talent, la motivation et la mixité enrichissent considérablement les parcours professionnels des uns et des autres, sans parler de l’expérience humaine initiatique. Ce triptyque mixité/talent/compétences donne lieu à une ingéniosité permanente, et révèle la force de l’intelligence collective. On le comprendra, au bout de quelques années d’implication dans le festival, les différences de compétences entre bénévoles et protis ne sont plus si tranchées. Certains bénévoles sont devenus complètement professionnels par les compétences acquises, mais aussi par la connaissance du fonctionnement du festival, qui leur permet de prendre en charge de façon autonome une mission. Certains protis ont adapté leurs théories à la pratique et l’éthique du festival et ont développé un militantisme engagé. Le décalage hiérarchique, justifié par le décalage de finalité et de process, permet cette exploration des autres et de soi-même et développe, de façon unique, la conscience de soi. En se focalisant sur les talents de façon ouverte, la notion de compétence devient directement liée à la notion d’expérience et de conscience du festival, l’hybridation du militant et du professionnel. – Le nécessaire partage de la coconstruction. Entretenir l’esprit Solidays passe par l’appropriation par les volontaires de la dynamique propre du festival. Autrement dit, permettre de développer le sentiment bien réel de coconstruire l’événement, de ne pas rentrer dans des cases, 202 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE202 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL mais d’en concevoir et de les animer. C’est là que se cristallisent le militantisme et la compétence, car ils projettent l’implication dans une continuité dans laquelle la notion de responsabilité prend toute son importance et introduit celle de fidélisation. Solidays apprend la coconstruction par la réputation. Comme le précise Luc Barruet lors des briefs de début de festival : « La légitimité et la réputation de Solidays ont été longues à construire et il faut peu de temps pour les perdre. » Conserver cette légitimité pour la lutte contre le VIH est de la responsabilité de tous. Une des figures de Solidays, professionnelle de l’événement, confie : « Naviguer entre l’association et la production n’est pas évident. L’engagement est intense, je donne tout, sans compter, mais j’ai eu plusieurs fois l’envie de raccrocher. Pourtant, chaque année, je rempile parce que je n’ai pas fini. Je m’étais donné deux objectifs : le premier est de parvenir à ne plus jeter de repas. Chaque année, j’étais révoltée de voir des repas commandés mais pas consommés. Voir cela sur Solidays, ce n’était pas possible ! J’ai fait passer le message, on a adapté le système et, cette année, aucun repas n’a été jeté : c’est une économie de 24 000 euros. C’est un premier but atteint qu’il faut pérenniser en formant la relève. Le second est de former celle qui va me succéder ; depuis trois ans, je m’y attelle et je partage mon dédommagement financier avec elle. On prépare le dossier ensemble et, depuis deux ans, je travaille pendant l’événement sur une autre mission et elle tient les rênes. Tant que je ne la sentirai pas autonome, je ne lâcherai pas. Je retrouve le même engagement chez des bénévoles, qui sont devenus des vrais pros du festival et reviennent en 203 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE203 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP groupe : ils s’approprient une mission, la développent, recrutent et forment les nouveaux. » Le statut d’intermittents du spectacle n’est pas non plus étranger à ces implications de long terme. Les protis trouvent dans Solidays un épanouissement qu’ils ne connaissent que rarement dans un métier où ils passent d’un dossier à un autre, d’une agence à une autre. Sur Solidays, on a le temps de mûrir un projet, de tester et développer des idées. Chaque année, on améliore. Il est bien évident qu’au bout de quatre ou cinq ans sur un même espace, ces équipes prennent une autonomie étonnante du point de vue des salariés de l’association. La réussite du modèle tient dans ce déséquilibre subtilement réinventé chaque année, consciemment ou inconsciemment d’ailleurs. Une sorte de lâcher prise saisonnier et cyclique dont l’association capte la substance. Le passage de relais entre les salariés de l’association qui ont préparé les dossiers depuis plusieurs mois et les volontaires qui vont prendre en charge le dossier, plus ou moins en amont du festival, est un moment clé. Un réel sentiment de dépossession les habite à ce moment-là. Pour l’association, qui doit entretenir l’implication de ses volontaires les plus fidèles mais garder en main l’ensemble des acquis pour faire évoluer le festival, se joue alors un subtil équilibre entre lâcher prise et stratégie de long terme. Il n’est pas rare de voir que des volontaires, proposant des améliorations dont ils n’entendent plus parler pendant des mois mais qu’ils voient adoptées dans le système à l’édition suivante, puissent se sentir aussi dépossédés. La multitude de scènes, d’artistes, de lieux de parole, de porteurs de projet, de profils, de réunions, d’expositions fait que l’événement dégage une force humaine extrêmement variée et diffuse. Des moments de communion rythment 204 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE204 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL Solidays. Ces cérémonies sont fondues dans le programme général du festival. Hélène, une bénévole depuis quelques années, raconte : « Ils sont proposés mais jamais imposés, à tel point qu’il faut avoir participé à plusieurs éditions de Solidays pour les connaître et les comprendre. Mais il suffit d’y assister une fois, parfois par hasard ; au détour d’une traversée du site, on écoute sur scène le témoignage des représentants d’associations d’Afrique. Ils évoquent très concrètement l’ampleur de la lutte, les orphelins, le quotidien des malades, les besoins… puis ils racontent ce qu’ils ont réussi à faire grâce à l’aide de Solsid, et ils partagent leur réussite avec les 30 000 spectateurs face à la scène. À ce moment-là, tous, artistes, permanents de l’association, volontaires, prestataires, associations, festivaliers, on sait pourquoi on est là. » – Quel leadership derrière ce projet ? Luc Barruet est l’initiateur du projet, respecté pour avoir porté avec obstination, détermination et honnêteté le concept pendant des années, contrant les attaques frontales ou biaisées de bon nombre d’acteurs s’arrogeant la légitimité de la lutte contre le sida, admiré pour avoir eu la pertinence d’aller chercher des talents aussi bien médiatiques qu’artistiques ou techniques qui ont construit avec lui la légitimité de l’association. Mais Luc Barruet est-il un alchimiste génial ? Un leader sociétal référent, oui, assurément. L’exemple du Secours populaire français L’ancrage local couplé à la décentralisation de la décision est un levier d’action considérable pour le leadership sociétal, car la puissance est directement liée à la capacité à se déployer. Peut-on parler d’une nécessaire gouvernance partagée ? 205 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE205 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Loin de l’aura médiatique dont bénéficient certaines associations, le Secours populaire français, en tant que seconde association de solidarité française, démontre sa modernité. Cette « ancienne maison », héritière des Secours rouges du début du XXe siècle, a trouvé tout son élan fédérateur et ses valeurs de solidarité pendant la Seconde Guerre mondiale, en étant active au cœur de la Résistance, et a su s’ouvrir pour se nourrir en renouvelant son mode de fonctionnement autour d’un mode de gouvernance assez rare. L’association met volontiers en avant sa structure décentralisée, car l’impressionnant ancrage local permet une action de proximité. Son excellente connaissance des besoins participe à sa légitimité en tant qu’ONG référente pour le conseil économique et social des Nations unies. Le Secours populaire, en quelques chiffres, c’est 660 comités locaux qui regroupent 4 000 antennes et 1 200 permanences d’accueil, organisés en 98 fédérations mises en mouvement par près de 500 salariés et 86 000 bénévoles, pour faire vivre une solidarité qui s’adresse aux plus démunis en France et dans une cinquantaine de pays dans le monde. Pour simplifier, il faut penser le réseau de l’association comme une multitude de lieux de solidarité de proximité, qui ont organisé la mutualisation de leurs moyens et ressources par des organes d’animation, d’harmonisation, de représentation, d’achat, de collecte et de formation. L’importance capitale du dialogue Cette organisation s’est construite peu à peu, et c’est aussi dans sa maturité que l’association trouve toute sa force. Ses ressources émanent en grande partie de la récolte faite par les comités. Et c’est là une des clés de 206 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE206 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL l’indépendance des différentes fédérations départementales, comme en témoigne un salarié : « Comme les structures locales collectent leurs ressources et qu’elles financent le service d’harmonisation et de dynamisation qu’assure leur fédération, elles ont pleine légitimité pour orienter les fonds selon les priorités de leur terrain. C’est cette autonomie qui permet aussi d’être réactif. » Le fonctionnement du Secours populaire repose sur la concertation et la représentativité. Ainsi, tous les deux ans, un grand travail d’échanges se fait à tous les niveaux avec les bénévoles, les salariés, les collecteurs, les dirigeants et les bénéficiaires pour préparer les orientations stratégiques des deux ans à venir. Elles sont soumises au vote ainsi que les directions de chaque niveau d’action, par les collecteurs eux-mêmes. « Comme nous sommes généralistes, une grande latitude est laissée aux responsables de fédérations. Chaque fédération départementale adhère au projet de l’association nationale selon ses propres besoins ; on prend d’abord en compte les avis de nos bénévoles, les demandes locales et on ajoute ce que l’on peut du projet national. La seule limite est celle de la ligne du militantisme : on s’occupe des conséquences, pas des causes. » Le dialogue, les échanges ont une importance capitale. La citoyenneté est l’une des valeurs fondamentales du Secours populaire. Ainsi, l’aide n’est pas synonyme d’assistanat. Les bénéficiaires participent à la dynamique du projet soit par une contribution financière adaptée et symbolique, soit par une implication bénévole selon leur disponibilité et leurs compétences. Ce mécanisme leur confère directement une place, une valeur, une position sociale dans un réseau. La dynamique interactive favorise l’échange d’expériences horizontal entre les différentes structures de proximité. Ainsi les tendances sont rapidement identifiées, et 207 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE207 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP l’amélioration ou l’adaptation des pratiques ou des services à proposer évolue sans cesse, nécessitant de faire aussi évoluer les bénévoles. – L’école citoyenne ? La formation des bénévoles est un véritable enjeu, à la fois de fidélisation mais aussi de professionnalisation. Bénévolat ne signifie pas amateurisme. Conscient de ce levier, le Secours populaire a créé il y a dix ans un institut de formation par lequel passent environ 1 500 bénévoles chaque année. Directement confronté aux moyens financiers restreints et à l’obligation de s’adapter à la disponibilité des bénévoles, l’institut a formé des formateurs bénévoles et s’est délocalisé pour se rapprocher du terrain. La formation propose des modules métiers – rôle d’une entité, droit – ainsi que des modules connaissance du SPF afin de renforcer les synergies dans une association très décentralisée. Pour les formations plus techniques ou plus lourdes, pour les dirigeants notamment, des partenariats avec des universités ou avec des entreprises viennent renforcer les programmes. D’autres initiatives permettent de soutenir les compétences. En pistant les bonnes pratiques, en les croisant avec des avis de bénévoles et de bénéficiaires, en les théorisant et en les diffusant sous forme de fiches, certaines fédérations valorisent le savoir-faire existant dans un effort clair d’organisation apprenante. On assiste depuis une dizaine d’années à une demande de la validation des acquis de l’expérience (VAE) pour les bénévoles. On peut y voir la nécessaire évaluation des compétences d’un bénévole qui passe d’une association à l’autre, mais il s’agit aussi d’un revirement de situation. Avec l’accroissement de la pauvreté, de la précarité et de l’exclusion, de nombreux bénéficiaires sont devenus bénévoles. Ils ont été formés par l’association et l’expérience 208 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE208 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL qu’ils ont acquise peut leur permettre de retrouver un emploi. Il ne s’agit pas de contrats aidés dans le cadre de l’insertion, mais bel et bien de la valorisation d’un parcours pour le faire reconnaître par Pôle emploi. Le chantier, immense, a représenté un véritable défi : il a fallu créer les outils de valorisation et d’harmonisation. Le Secours populaire a été précurseur dès 2004, travaillant avec Pôle emploi, et se voit suivi depuis par de nombreuses ONG. La dynamique d’implication à travers le leadership sociétal, moins formaté que le monde de l’entreprise, plus ouvert à la diversité et à la singularité, densifié par une finalité universelle, joue un rôle d’éducation populaire et porte un fort potentiel d’ascenseur social. Pour peu que la nécessaire structuration des process ne bureaucratise pas le rêve initial, le modèle aura suffisamment de force pour être partagé par d’autres types d’organisation et par les entreprises les plus innovantes. Un modèle potentiel pour l’entreprise ? Comment croire que cette dynamique s’arrête aux portes de l’entreprise par manque de volontaires ? Comment croire que les bénévoles qui s’impliquent dans ces associations, animent et réagissent sur les blogs sociétaux, achètent des revues estampillées DD, se ruent sur les cosmétiques et produits alimentaires bio et équitables ou au contraire organisent la décroissance de leur consommation, circulent à vélo ou cherchent LA voiture « écolo », isolent leur habitation et viennent saturer les listes d’attente des Amap ne sont pas présents parmi les collaborateurs des entreprises ? Leur implication s’arrête-t-elle aux portillons de sécurité ? Est-ce le manque d’espace pour s’exprimer et agir qui fait défaut, ou est-ce le poids d’une tradition qui veut que l’on sépare le quotidien professionnel de l’engagement 209 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE209 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP privé ? Il y a pourtant une voie à construire, en entreprise, entre le mécénat, souvent confiné au sein d’une fondation, et le mécénat de compétence. Certes, depuis deux décennies, on assiste à un développement des partenariats entreprise/association et au mécénat de compétence, mais rares sont les projets autogérés par les collaborateurs dans lesquels les implications se feraient de façon déconnectée de la hiérarchie, du métier et de l’activité de l’entreprise. Par les besoins des ONG et le potentiel dont nous avons vu les résultats dans les différentes dynamiques explorées, ces implications sociétales ont tout intérêt à être développées. Au-delà du réflexe utilitariste des entreprises, le modèle du leadership sociétal « challenge » profondément une croyance fondamentale des dirigeants ; le leadership sociétal n’est pas individuel. l’Abbé Pierre, Coluche, Luc Barruet n’ont pas vu ou ne verront pas disparaître leur rêve, devenu un projet, devenu une entreprise, avec eux. Ce sont les mouvements, les associations, les collectifs eux-mêmes qui sont devenus des leaders sociétaux. D’un leadership individuel initial fort, ils ont transcendé leur implication et l’ont universalisée. C’est dans ce processus que les entreprises ont le plus de force d’entraînement et d’originalité à trouver. Le potentiel pour l’entreprise est dans l’inversion du processus : c’est l’action collective des collaborateurs qui invite l’entreprise à faciliter et renforcer son action. Dans cet axe de travail, la DRH est directement motrice. La valorisation du capital humain, de l’intelligence collective passe par une déconnexion de l’activité de l’entreprise. En étroite synergie avec une association référente, leader sociétal existant ou à venir, proposer aux collaborateurs, collectivement, et sur leur temps de travail, de concevoir, mettre en place et s’investir permet de révéler les talents, de faire évoluer des compétences, de favoriser l’émergence de nouveaux réseaux 210 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE210 (P01 ,NOIR) L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL d’intelligence dans l’entreprise. Et, ultimement, de recréer pour les collaborateurs ce fameux sens qui transforme un emploi en fierté, en aventure collective et, à l’échelle humaine, en petit destin. Alexandrine Mounier PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE211 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE212 (P01 ,NOIR) 7 LA RECHERCHE DE SENS La clé La recherche de sens, à l’heure du Web et après des années de crises sociales, ne peut plus reposer que sur la seule force du discours. Elle doit s’appuyer sur des actes, s’inspirer de la marque, remplacer la fierté d’appartenance par la fierté d’adhésion et promouvoir des formes d’organisation du travail confiantes et responsabilisantes. Les voies possibles En finir avec la « communication pipeau ». Utiliser la marque comme vecteur de sens. Faire des salariés les premiers ambassadeurs de la marque. Favoriser le mode projet et les réseaux. Aligner gouvernance, management et salariés sur le projet. Retrouver le sens du moyen/long terme. Élargir le pacte social au champ sociétal. 213 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE213 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Cette tendance de fond est régulièrement évoquée par tous les dirigeants que nous rencontrons à l’occasion de nos échanges et débats. Elle revient comme une sorte de refrain qui rythme nos travaux. Il s’agit d’un thème qui traverse l’ensemble des autres tendances que nous avons explorées dans cet ouvrage. Il n’était pas illogique, de ce point de vue, que notre exploration des sept nouvelles clés du leadership se terminât sur celle qui concerne le « sens ». Tous en soulignent l’importance : ceux qui sont déjà en position de diriger et ceux qui s’apprêtent à l’être. À la question de savoir ce qu’ils attendent le plus de leurs futurs dirigeants, les étudiants que nous avons questionnés dans l’enquête menée avec l’institut CSA54 répondent à 40 %, parmi une liste de 8 réponses possibles : « Qu’ils donnent du sens au projet d’entreprise. » Selon une enquête de McKinsey conduite auprès de 763 entreprises55, à la question « quel est le point le plus important que doivent mettre en œuvre les entreprises pour maintenir leur performance en temps de crise ? », la réponse est pour 49 % d’entre eux, parmi une liste de 9 réponses possibles : « La capacité pour les leaders d’indiquer et d’inspirer l’action que les autres doivent suivre. » 54. Enquête déjà citée supra, publiée sur le site http://lecercleduleadership.net 55. In étude sur « Le leadership en temps de crise », source Jakob Haesler McKinsey. 214 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE214 (P01 ,NOIR) LA RECHERCHE DE SENS Halte à la communication pipeau Donner du sens ne relève pas du discours, mais des actes. L’exaltation de l’entreprise par ses dirigeants ne suffit pas. Le discours institutionnel sur la fierté d’appartenance a fonctionné tant qu’il n’était pas contredit trop brutalement par les faits. En clair, tant que l’entreprise était en mesure d’assurer l’emploi et l’élévation du niveau de vie de ses salariés. Depuis, les « trente piteuses » et leur yo-yo social ont succédé aux « trente glorieuses ». Les plans de restructuration sont devenus légion. Il ne s’agit pas ici de le reprocher aux chefs d’entreprise, ni de les en gratifier d’ailleurs. Ce n’est, tout simplement, pas le débat qui nous occupe. Il est en revanche question de dire ici que, dans ce contexte, il n’est plus possible de glorifier l’entreprise dans des discours incantatoires. Or, certains dirigeants croient toujours à la force de ce discours. C’est peine perdue. Les cadres qui ont cru à ces belles paroles et qui se sont retrouvés au chômage n’y croient plus. Les enfants de ces mêmes cadres, qui ont vu leurs parents rentrer harassés du bureau, au point de sacrifier leur vie familiale, pour finir par se faire écarter de leur entreprise alors qu’ils lui avaient tout donné, n’y croient pas davantage. Ces jeunes en question font partie de la fameuse génération Y, dont on dit qu’elle est indifférente à l’entreprise. Cela est largement faux. Cette génération ne croit plus aux beaux discours, c’est tout ! Les étudiants que nous avons questionnés lors de notre enquête le disent avec leurs mots : « Halte à la communication pipeau ! » Le discours institutionnel ne résiste pas aux faits ni à la « démocratie du Web ». Les internautes ont pris l’habitude d’échanger par 215 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE215 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP blogs lorsqu’ils veulent obtenir une information sur une entreprise, sur son produit ou encore sur la manière dont les dirigeants la gouvernent. Il ne leur viendrait pas à l’idée d’aller chercher poliment, chez leur banquier ou à la chambre de commerce, les brochures institutionnelles pour assouvir leur soif d’information, comme le faisaient les générations précédentes. Et même si ces brochures figurent maintenant sur les sites Web de chaque entreprise, ce n’est pas cela qu’ils vont lire en premier. Ils n’y croient pas. Ils ne croient plus aux discours convenus. Les « dircoms » (les directeurs de la communication) ou les directeurs du marketing ont maintenant largement intégré ce point. La fierté d’adhésion doit remplacer la fierté d’appartenance La fierté d’appartenance fondée sur le discours du dirigeant a quelque chose de passif qui ne s’accorde plus à notre temps. Le salarié n’appartient pas à l’entreprise et encore moins à son dirigeant. Ce concept est totalement dépassé et s’accorde mal avec l’esprit de liberté et d’indépendance qui prévaut dans nos sociétés. De surcroît, on ne peut exiger d’un collaborateur qu’il appartienne à une entreprise, ou qu’il soit fier d’appartenir à une entreprise, si l’on n’est pas en mesure de lui garantir durablement cette appartenance. Ce n’est donc pas dans l’exploration de la fierté d’appartenance qu’on trouvera le « sens » tant recherché. Donner du sens, c’est donc provoquer l’adhésion au projet. Pour cela, il faut que ce projet existe et il faut 216 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE216 (P01 ,NOIR) LA RECHERCHE DE SENS que les salariés se l’approprient. Cela n’est pas si simple à organiser. Il faut une volonté et il faut une méthode. – La volonté, c’est celle du dirigeant qui prend conscience qu’il ne pourra soulever seul les montagnes et qui part du principe que tous ses collaborateurs doivent être intégrés au projet. Son rôle se borne alors à donner sa vision, à s’assurer qu’elle est comprise et à laisser chacun se l’approprier, la décliner en objectifs concrets, puis à la mettre en œuvre au niveau requis. Serge Trigano, l’emblématique patron du Mama Shelter, abonde dans ce sens : « Au Mama Shelter, je n’ai peut-être pas les meilleurs serveurs du monde – d’ailleurs beaucoup d’entre eux sont des étudiants qui n’ont pas forcément de formation hôtelière particulière. Je sais qu’ils n’appartiendront pas durablement à l’entreprise mais, pendant le temps plus ou moins long pendant lequel ils sont là, je leur dis qu’ils sont responsables du bien-être de la clientèle. Ils savent que l’esprit de notre entreprise – sa marque de fabrique en quelque sorte –, c’est le partage, la fête, le confort et la convivialité. À eux de décliner cela avec leurs propres armes. Et ils y arrivent. Vous remarquerez notamment qu’ils sont tous souriants. » Ici, le leader donne la vision, ce faisant, il parle de sa marque. Chacun la décline ensuite selon sa propre capacité à la servir. Il mise également sur la confiance, comme le soulignera plus loin Martin Sergent dans sa contribution. – La méthode, c’est d’avoir une organisation du travail adaptée à cet objectif. « Donnez-nous un ordinateur, un téléphone portable et un projet, nous confiait un étudiant des Arts et Métiers lors de 217 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE217 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP l’enquête sur les facteurs d’attractivité de l’entreprise, nous nous occuperons du reste. » Dans cette enquête, ils sont 75 % à préférer le mode projet au détriment du mode hiérarchique habituel. Le mode projet permet de concentrer sur un thème donné toutes les compétences disponibles dans l’entreprise. Il libère les individus de la pesanteur hiérarchique ; il permet de débrider la parole et les imaginations. De l’avis de tous ceux qui l’ont assidûment pratiqué, il est garant d’une véritable adhésion des membres du groupe et, par suite, d’une meilleure efficacité d’ensemble. À l’heure du 2.0, il est aussi le mode d’organisation du travail qui correspond le mieux aux réflexes et aux habitudes professionnelles des nouvelles générations. Le maillot « vecteur de sens » L’arme suprême pour créer du sens, c’est précisément la marque de l’entreprise. Ce que Didier Pitelet, qui apporte d’ailleurs son témoignage dans les pages qui suivent, appelle la « marque employeur ». Pour donner du sens, le dirigeant peut faire de ses salariés les premiers ambassadeurs de sa marque. Le concept est d’une simplicité confondante. Il s’agit simplement d’appliquer en interne les mêmes principes marketing que ceux que l’on utilise en externe visà-vis de ses clients et prospects. Ce « marketing social » s’adresse dans le cas présent aux salariés et aux candidats, mais la démarche est la même. Ici, le salarié est traité comme un client, car c’est lui, s’il est satisfait, qui sera le premier à défendre sa marque. Plus besoin d’une communication institutionnelle : les salariés 218 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE218 (P01 ,NOIR) LA RECHERCHE DE SENS vont s’en charger, dans le bon sens ou dans le mauvais sens. Ils défendront leur marque s’ils ont le sentiment de participer à son essor. Donner du sens en l’espèce revient bien à améliorer l’efficacité de l’entreprise. Il n’y a pas d’antinomie entre cette attitude et la prospérité de l’entreprise, bien au contraire. Les deux témoignages qui suivent nous proposent deux éclairages particulièrement utiles à une réflexion sur la recherche de sens. Didier Pitelet est, à l’origine, un homme de marketing et de publicité qui s’est « égaré durablement » du côté de la communication et du management humain des entreprises. Sa démarche est originale, car il applique à ces disciplines les principes du marketing. Il est l’inventeur du concept de « marque employeur » et plus récemment de celui de « réputation d’entreprise ». Son credo est simple : le meilleur vecteur pour donner du sens au travail des hommes, c’est le « maillot », autrement dit la marque de l’entreprise. Et c’est bien le chef d’entreprise qui est le principal, sinon l’unique dépositaire de ce vecteur. C’est donc à lui d’imprimer ce sens. Didier Pitelet a en outre décidé une bonne fois pour toutes de remiser au placard le « politiquement correct ». Cela donne à son propos une liberté de ton – peut-être même une férocité – qui ne laissera pas indifférent. Martin Sergent est un praticien du développement des ressources humaines. Dans les entreprises au sein desquelles il a officié – chez Fenwick hier, chez ColiPoste aujourd’hui –, il a essayé de mobiliser le potentiel des collaborateurs de l’entreprise. Il démontre de manière très probante que ce n’est pas l’outillage 219 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE219 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP managérial, tant recherché par nombre d’entreprises, qui donne le sens. Les process, les workflows, les matrices organisationnelles concourent tout au plus à mettre les salariés sous tension, pas à donner du sens. Celui-ci ne s’obtient que si la confiance est établie, et celle-ci ne s’obtient que sur la durée : chose que les entreprises ont du mal à prendre en compte. *** Est-ce la marque qui fait le sens ou le sens qui fait la marque ? Depuis toujours, le credo de Didier Pitelet est de placer l’humain au cœur des organisations ; véritable quête de sens, son cheminement professionnel, après une double formation juridique et marketing, est jalonné d’initiatives qui ont toutes ouvert de nouveaux possibles aux expressions corporate des entreprises. Après avoir fait ses armes chez BDDP, il passa seize ans chez Publicis, où il créa différentes structures dans les domaines du conseil, du Web, des relations presse, des études dont Guillaume Tell – qu’il fonda en 1996 et avec laquelle il créa et déposa le concept de « marque employeur » – Publicis Consultants en 2005… En 2006, il invente le métier de conseil en réputation d’entreprise et fonde DreamGroup, le premier groupe indépendant de conseil en réputation d’entreprise. En ouvrant la voie de la réputation, Didier Pitelet confronte l’entreprise aux bouleversements de la démocratie directe d’Internet et aux conséquences de la radicalisation des opinions face à la langue de bois du politiquement correct. Didier Pitelet est l’auteur de plusieurs ouvrages : Au nom des autres. Dis-moi qui est ton DRH, je te dirai quel 220 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE220 (P01 ,NOIR) LA RECHERCHE DE SENS président tu fais (LPM, 2001), Regards sur l’avenir des jeunes (Guillaume Tell, 2003), La Nouvelle Parole de l’entreprise. Essai sur le marketing social (Médialivre, 2005), Les patrons sont morts, vive les patrons. Les enjeux de la réputation entreprise (Alban Éditions, 2009). Que n’a-t-on pas écrit sur ce mal dont les entreprises semblent être atteintes de manière chronique : la perte de sens ! Si on le recherche, c’est un fait : il est perdu. Faire de la quête de sens une raison d’être revient à chercher un Graal, une vérité ou encore une parole égarée ! L’ensemble des bien-pensants du sens nous disent avec plein de bon sens, souvent sonnant et trébuchant, qu’il faut donner du sens au travail. Soit. Le travail a donc un sens : gagner de quoi subvenir à ses besoins et à ceux de ses proches, s’épanouir, se sentir utile, se projeter, partager une dimension collective qui vous évite de vous ghettoïser dans vos compétences… Qui peut nier dès lors que les entreprises ne répondent pas (ou plus) à ces attentes ? Pour preuve, il suffit de lire l’abondante littérature RH et de management, ou encore les rapports annuels pour constater à quel point l’entreprise moderne est vertueuse en matière de sens : son capital humain est élevé en dogme, l’intégration et l’épanouissement de tous, y compris issu de toutes les diversités possibles, une obsession à tel point qu’en 2010, cette réalité pleine de sens vient de donner naissance à une nouvelle fonction dans certains grands groupes du Cac 40 : directeur de la responsabilité corporate. Il est évident que la responsabilité du bonheur incombe à ce gardien du sens. Bref, il y a le fond du discours sur le sens, il y a la forme du sens et en plus, il y a le responsable du sens. Que demande le peuple ? Si personne ne semble satisfait, où est le problème ? 221 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE221 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP 76 % des 25-55 ans estiment que l’intérêt porté aux salariés n’est pas une priorité dans leurs entreprises. 81 % aiment leur travail mais 82 % regrettent le grand écart entre les discours et les actes sur le plan du management des équipes (« Note de conjoncture : management et relations humaines », OnTheMoon nº 27). Le manque de proximité des dirigeants et leur manque de reconnaissance pour 78 % des salariés européens et leur manque d’exemplarité (73 %) sont à l’origine de la démobilisation constatée un peu partout (Frankfurter Allgemeine Zeitung, avril 2010). À l’heure de la démocratie directe d’Internet, où tout se sait, tout se dit en temps réel, le débat sur la recherche de sens n’est-il pas avant tout (et peut-être exclusivement) celui de la confiance perdue ? Confiance perdue face à une organisation du travail de plus en plus déshumanisée : organisation matricielle, impact du temps technologique qui fait disparaître celui de la compréhension (prendre son temps) au profit de celui de l’action (celui de l’exécution), valse des dirigeants, avènement du court terme… Que signifie aujourd’hui travailler ? Quels sont les nouveaux rapports humains générés par le travail alors même que le diktat des mails fait qu’à 2 mètres l’un de l’autre, deux collègues communiquent par PC interposés ? Comment des organisations fondées sur la transversalité de façade peuvent-elles s’adapter aux exigences de transparence des digital natives ? Cette crise de confiance renvoie bien évidemment à la peur du changement. Enfonçons quelques portes ouvertes, ça ne fait pas de mal : bien sûr que tout change, tout bouge. Les fondamentaux d’hier sont les illusions d’aujourd’hui : la valeur travail, qui veut que pour avoir, il faut suer et mériter, c’est fini – la réalisation de soi par le travail ne résiste pas moins au « je ne veux pas perdre ma vie à la gagner » de la génération Y –, le statut de dirigeant ou de 222 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE222 (P01 ,NOIR) LA RECHERCHE DE SENS cadre n’est plus une protection antichômage – la transmission, raison d’être du savoir, est reniée au profit de l’immédiateté –, l’information n’est plus l’assurance du pouvoir puisque tout doit désormais se partager… Bref, l’entreprise qui s’est depuis toujours bâtie sur une ossature à forte connotation masculine (force, pouvoir, conquête, argent…), est aujourd’hui confrontée à une révolution sociétale portée par l’universalisme du Web d’une part et l’affirmation revendiquée de valeurs plus féminines qui mettent en avant la reconnaissance de l’autre, la reconquête d’un savoir-être fondé sur le vrai (parler vrai, manger vrai…). Là où les organisations bâtissent des murs y compris virtuels en plein open space, cette révolution jette des ponts entre les cultures, entre les générations, entre les vies tout simplement. Ce n’est pas pour rien que la crise de confiance affecte aussi la sphère des gouvernants politiques. En trente ans de yo-yo social, on commençait à s’habituer à la langue de bois, façade d’un no futur. C’était compter sans le big bang qui explose sous nos yeux. Nous avons le pouvoir d’inventer le monde. À force de rechercher un sens issu de nos rêves passés ou de nos habitudes, on récolte la schizophrénie ambiante. Le monde nouveau est une page blanche, celle d’un miroir dans lequel il faut oser se regarder pour espérer le traverser et inventer de nouvelles règles du jeu. Contrairement aux Cassandre, l’entreprise est en voie de réhumanisation malgré elle ; confiance, courage, curiosité sont des mots à se réapproprier. Les actionnaires doivent comprendre que de la bonne santé « humaine » des entreprises dans lesquelles ils investissent dépendent leurs dividendes. En décembre 2009, un sondage de l’Ifop révélait que 70 % des consommateurs de 25 à 49 ans déclaraient que l’intérêt porté à ses salariés par une entreprise va de plus en plus conditionner l’achat de ses produits ou de ses services. De sa réputation d’employeur 223 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE223 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP dépendra de plus en plus la performance économique de l’entreprise. Ce monde qui veut replacer l’homme au cœur du cercle impose d’être capable de repenser les rituels de vie au travail, de donner non plus des tâches au risque de transformer les individus en tâcherons mais de leur faire vivre de vraies aventures. L’entreprise a oublié depuis trop longtemps qu’elle est avant tout une grande aventure humaine, à 20 comme à 100 000 salariés. Les technocrates de la rentabilité doivent défaire leur cravate pour redevenir de vrais chefs de tribu, des aventuriers du futur et non du présent, qui n’est qu’une coquetterie du passé ! Pour donner confiance, il faut être capable de faire rêver, de vivre ensemble. Dirigeant, partagez le campement de vos troupes ; de grâce, réapprenez à vivre avec elles ! Vous êtes censé être la source de confiance, ne l’oubliez pas. Demain, dans trois ans, dans cinq ans, avez-vous déjà pensé à ce dont vous voulez être fier en tant qu’employeur ? La confiance et donc le sens ne se décrètent pas : ils se méritent. La France des 35 heures a ruiné la dimension existentielle du travail et, par-delà, la « fierté d’être » de telle ou telle entreprise. Or, la recherche de sens, c’est aussi, de fait, la recherche de soi et la démonstration que l’entreprise est le terreau d’une humanité individuelle et collective. Cette réalité impose de la vivre en projet de vie ; aux oubliettes les notions de carrière et de fidélité à la vie à la mort. Vivons pleinement des ambitions pour révéler le meilleur de chacun ; que ça dure un an, dix ans ou plus, ce n’est pas le sujet. Se réaliser ne se mesure pas qu’à l’aune du temps passé mais à l’intensité du temps vécu. L’association d’un projet d’entreprise et du projet de vie d’individus a une clé de voûte magistrale : le leadership humain du dirigeant. De sa capacité à transmettre et à partager dépendent l’exemplarité de son modèle de 224 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE224 (P01 ,NOIR) LA RECHERCHE DE SENS management et l’engagement de ses salariés. Le dirigeant est « le seul » gardien du sens. Il n’est pas le seul à le mettre en musique, mais lui seul est responsable du mauvais sens ou du bon sens. Pour l’aider, il a un levier redoutable, trop souvent oublié ou relégué à un enjeu marketing : la marque. Véritable ADN de l’entreprise, la marque dit tout, elle promet, elle engage. D’elle sont censés découler les comportements, le langage, le savoir-faire et le savoir-être made in « mon entreprise ». Quelles que soient les batailles, les tempêtes, elle est toujours là. C’est elle la vraie star, au sens de l’étoile à suivre ! Avec la marque, chaque dirigeant a le moyen de transcender les sens individuels au profit d’un sens collectif ; elle devient maillot. Dans le sport, la star est toujours le maillot avant même celui qui est dedans. La marque maillot transcende les fonctions au profit du projet, de l’ambition, de la foi. La foi : le mot est lâché ! Oui, l’entreprise doit avoir une foi. Oui, l’individu doit pouvoir croire en son entreprise. Oui, le sens est source de confiance et de croyance. Utopie ? Angélisme ? Pragmatisme ! La confiance et la croyance en soi sont l’une des missions sacrées du travail : révéler l’homme. La marque les habille d’une identité qui révèle la communauté, ce supplément d’âme qui permet à des personnes très différentes de dire « ENSEMBLE », de se reconnaître comme frères d’armes ! Modèle de management, politique d’intégration et de formation, attractivité employeur, système d’évaluation, e-réputation : tous les sujets du vivre-ensemble qui font de chaque entreprise une communauté d’êtres humains avant tout se doivent d’avoir été pensés en cohérence avec la plate-forme de marque de l’entreprise ; n’oublions pas que la principale mission d’une entreprise est de satisfaire des clients ou des usagers ; ce sont eux les vrais juges de paix de la performance et donc du sens. Partir des promesses et des 225 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE225 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP engagements de la marque est de fait un postulat pour penser les rituels de vie en entreprise. Ritualiser, c’est en effet faire comprendre pour faire adhérer, au-delà de toute notion dogmatique bien évidemment. Sans rites partagés, peut-on espérer de la cohérence et de l’adhésion ? Il est permis d’en douter. Cette réalité impose à l’entreprise une grande rigueur en matière d’exemplarité du haut en bas de son organisation pour éviter d’être prise en défaut entre la formulation de grands principes et leur application ; à commencer par la posture même des gouvernants, dont les moindres faits, gestes et mots sont épiés et commentés sur l’autel du sens. Quatre terrains d’expression du sens devraient être simultanément mis en scène pour se placer en cohérence avec sa marque : – la gouvernance, au-delà des aléas économiques, doit investir le domaine du rêve et de l’ambition ; donner du rêve fait partie du leadership, même si cela n’est pas enseigné dans les business schools. L’horizon du sens en dépend. L’exemplarité et la proximité du top management, mis au service des autres et du sens, sont capitales. La gouvernance est le phare du sens au nom de la marque ; – le management : son périmètre est celui de la transmission du maillot ; c’est lui qui habite le sens aux yeux de ses équipes ; – les salariés sont les militants du sens ; ce sont eux le bien-fondé du sens, la preuve vivante des discours. Leur fierté d’être est le miroir du sens ; – clients, candidats, parties prenantes… Si le sens sonne vrai, ils font partie de la tribu élargie par un sentiment d’adhésion spontané. Honnêteté, transparence, courage, proximité, communication, partage sont les qualités de chaque leader pour retrouver le sens perdu et être digne de son statut de leader, s’il veut être à la hauteur de la marque qu’il représente. 226 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE226 (P01 ,NOIR) LA RECHERCHE DE SENS Rien ne sert de philosopher sur le sens de la vie, la spiritualité privée et intime est là pour ça et ce n’est pas la vocation de l’entreprise ; aidons chacun à comprendre en quoi il est un vrai contributeur de sa marque et dès lors, comme par magie, l’horizon du sens s’éclaircira. Vous en doutez ? Faites l’essai. Didier Pitelet *** Le sens n’est pas interdit Après des études juridiques, puis une école de journalisme, Martin Sergent a commencé sa carrière professionnelle comme journaliste en presse écrite. Puis le métier des ressources humaines l’a rattrapé, d’abord en usine au sein d’un groupe allemand (Henkel) comme responsable des ressources humaines. Il a poursuivi sa carrière en qualité de directeur des ressources humaines au sein de groupes français et internationaux (Dassault Électronique, Valeo, Fenwick). Il est aujourd’hui le DRH de ColiPoste (groupe La Poste). Il qualifie ce début de XXI e siècle d’époque charnière. C’est pour lui le moment d’affirmer un certain nombre de convictions dont le sens constitue en quelque sorte la colonne vertébrale. L’instabilité organisationnelle actuelle qui caractérise l’entreprise dans un environnement compétitif n’est pas près de disparaître. Dans le même temps, l’entreprise doit faire face aujourd’hui à une contradiction majeure : d’un côté, elle a besoin pour réussir de l’engagement de tous ses collaborateurs ; de l’autre, les mesures prises au nom de la performance fragilisent la confiance que ces derniers lui portent. 227 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE227 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP Face à la complexification des organisations et du travail, un certain nombre d’entreprises ont tenté de répondre à cette question en mettant en œuvre des processus nouveaux et des indicateurs pour en mesurer les performances. Le management a été peu sollicité et n’a pu jusqu’ici apporter que des réponses incomplètes à cette question, qui ressemblent davantage à des recettes stéréotypées et prêtes à l’emploi qu’à des solutions innovantes et adaptées à la situation. Certains collaborateurs ont, eux, réagi à leur manière et apporté leur propre réponse à cette contradiction. Partant du principe que s’ils veulent tenir dans ce type d’organisation, il leur faut éviter de trop s’engager, ils se réfugient dans la distance, voire dans le retrait. Bâtir des cathédrales Dès lors, pour l’entreprise, l’enjeu est de « réintroduire du bon sens, voire du sens, dans la conduite des hommes » (conclusion du rapport au Premier ministre, « Bien-être et efficacité au travail », février 2010). En route donc vers le sens, et le bon si possible ! Car, si le sens est en crise, ouvrons-lui alors une voie à double sens, car le sens le mérite. Pour pouvoir donner un sens à une chose, il faut pouvoir la relier à un tout, car le sens naît avec l’unité et la cohérence. Peter Drucker l’illustre dans sa parabole des trois tailleurs de pierre : On leur demande ce qu’ils font : « Je gagne mon pain », répond le premier. « Je suis le meilleur tailleur de pierre du pays », dit le deuxième. Le troisième répond : « Je bâtis une cathédrale. » À une même question, trois réponses différentes. 228 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE228 (P01 ,NOIR) LA RECHERCHE DE SENS Cela montre la difficulté pour l’entreprise de s’accaparer ce sujet. Trouver du sens dans ce que l’on fait – on le voit à travers cette parabole – est une affaire personnelle, car le cheminement de la compréhension, puis de l’adhésion au sens, est un travail individuel. Pour autant, l’entreprise qui souhaite introduire du sens dans son projet ne peut procéder que par une explication et une diffusion collectives. Comment dans ces conditions mettre en place cette explication collective ? Comment s’assurer que ce message collectif va toucher tout le monde de la même manière alors que la quête de sens est de l’ordre de l’intime ? Est-il seulement possible de s’engager dans cette voie ? Dans ce sens si l’on peut dire ? Les sondages et les enquêtes sur ces questions sont constants et unanimes et ne prêtent pas à l’optimisme. Les salariés ne croient plus à un discours incantatoire sur le projet d’entreprise et la « recherche de sens ». Cela résulte notamment d’un manque de reconnaissance (encore faut-il s’entendre sur ce mot), d’une motivation fluctuante, du règne hégémonique du court-termisme, etc. Le sentiment d’appartenance est une valeur en voie de disparition et le lien social est en partie disloqué. Cela contribue à fragiliser l’entreprise et sa performance. Le modèle sur lequel se sont construits le système de protection sociale et une partie de notre droit du travail reposait sur une conception à la fois hiérarchique et collective des relations de travail. Ce modèle s’est effrité et impose de redéfinir la relation de travail liant la flexibilité dans l’organisation et le besoin de tout collaborateur d’une certaine stabilité. L’engagement passe par la confiance… Posons d’abord les constats du manque d’engagement et de confiance. 229 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE229 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP – L’engagement. Face à la crise du sens, il s’agit de résoudre le paradoxe de collaborateurs, à qui l’on veut confier de plus en plus de responsabilités alors qu’on a de plus en plus de mal à obtenir leur engagement. Pour y parvenir, les entreprises préfèrent trouver des moyens d’impliquer les salariés plutôt que de leur demander de s’engager. L’engagement est ici pris dans son sens le plus fort : celui de l’adhésion sans faille au projet et la capacité à s’y donner à fond. Dans cette acception, il dépasse de loin la simple implication. Cet engagement-là, cette adhésion-là ne se décrètent pas, alors que l’implication peut être, au moins dans certaines entreprises, incitative, voire mécanisée grâce à la mise en place d’une organisation où le travail de chacun fait partie d’un tout intégré dans un schéma d’ensemble « “processé” par workflow », si l’on peut dire. Dans ce type d’organisation, le salarié est tenu de s’impliquer pour tenir son rôle dans le processus en place. En quelque sorte, il n’a pas le choix. Pour reprendre la parabole de Peter Drucker, afin d’éviter d’avoir des salariés qui viennent juste « gagner leur pain », on s’attache à avoir de « bons tailleurs de pierre », mais on renonce à avoir des « bâtisseurs de cathédrales ». Ce ne sont pas les processus, aussi pertinents soient-ils, qui permettent d’atteindre cet état suprême. – La confiance. Ce qui manque pour parvenir à cet état d’engagement, c’est la confiance. C’est elle qui fait basculer la décision pour un futur collaborateur. La confiance qu’il accorde a priori à sa future entreprise. Mais, signe des temps, les internautes font davantage confiance aux expressions des bloggueurs lorsqu’ils veulent obtenir une information sur une entreprise qu’aux plaquettes sur papier glacé. Pour les collaborateurs déjà en place, quelque chose qui dirait : « Laissez-vous guider, faites-moi confiance et soyez fiers d’appartenir à notre entreprise » ne marche plus. Le management type Livre de la jungle avec Kaa dans le rôle 230 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE230 (P01 ,NOIR) LA RECHERCHE DE SENS du boa (« Fais confiance ») n’est plus possible et acceptable, en particulier avec la génération Y. Le discours institutionnel ne résiste pas aux faits ni à la transparence du Web 2.0. La valeur travail, qui veut que la réalisation de soi passe par le travail, ne résiste pas au « je ne veux pas perdre ma vie à la gagner ». Le statut de dirigeant ou de cadre n’est plus une protection antichômage. La transmission, raison d’être du savoir, est reniée au profit de l’immédiateté. L’information n’est plus l’assurance du pouvoir, puisque tout doit désormais se partager… Le paradoxe de la confiance, c’est que son importance est de plus en plus prégnante (tant l’incertitude règne sur ce que sera demain et sur le comportement futur du collaborateur et de l’employeur), alors que de moins en moins de collaborateurs sont prêts à en témoigner vis-à-vis de leur entreprise. Car ce qu’ils vivent est de l’ordre de la déception, de la perception d’un écart important entre ce qu’ils attendent du travail et ce qu’ils vivent. … et la confiance par la durée Face à ce constat, osons alors poser la première pierre du sens en affirmant qu’il n’y a pas d’engagement sans confiance et pas de confiance sans durée. La rénovation de la relation de travail, individuelle avec les collaborateurs ou collective avec les « parties prenantes », ne peut être conçue que dans la durée. Seul le moyen/long terme permet de se projeter dans ou hors de l’entreprise au sein de laquelle on travaille. Dans une relation individuelle avec son employeur, tout collaborateur ressent un besoin de sécurité (d’emploi notamment) pour s’accomplir pleinement. Dans ce cadre, pour l’avenir, il s’agit d’aller au-delà des termes actuels du contrat de travail pour y intégrer l’obligation mutuelle de développement de l’employabilité. Ce levier de 231 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE231 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP reconnaissance pour le collaborateur implique d’aller plus loin que l’individualisation de la formation (droit de consommer de la formation), pour aller vers une logique de personnalisation de la formation (chacun se formant suivant ses propres besoins et en fonction de son projet professionnel). Cela est d’autant plus important que l’attachement traditionnel que le collaborateur avait pour son entreprise (ne disait-on pas il y a quelques années encore la « maison » ?) cède du terrain au profit de l’attachement au métier. Celui-ci prend souvent le pas sur l’institution, conséquence logique du relâchement du lien entre les collaborateurs et l’entreprise. Or, ce n’est pas forcément le métier qui permettra l’employabilité, l’entreprise dans son offre aux collaborateurs proposera forcément une palette plus large. Ainsi, à défaut de pouvoir encore vendre de l’emploi à vie, l’employabilité reste l’une des propositions les plus cohérentes que l’entreprise puisse offrir à un collaborateur. Dans sa relation de travail collective avec les parties prenantes, l’entreprise est encore trop souvent dans une logique court-termiste. La nécessité de passer d’un dialogue social à un dialogue sociétal devrait permettre de résoudre cette équation. Vers un nouveau pacte social Il y a donc urgence pour les entreprises à travailler sur un nouveau deal, sur un contrat implicite qui les lie à leurs collaborateurs. Fondé sur des éléments rationnels (missions, rétribution, éléments de reconnaissance, etc.) et émotionnels (principes d’action, valeurs, image de l’employeur, etc.), ce pacte social doit pouvoir intégrer plusieurs dimensions : « La société a fait irruption dans l’entreprise » (Jean Kaspar). Intégrons dès à présent le fait que les changements 232 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE232 (P01 ,NOIR) LA RECHERCHE DE SENS sociétaux se répercuteront d’une façon ou d’une autre dans l’entreprise. Jusqu’alors, les outils TIC étaient d’abord découverts et utilisés dans l’entreprise puis dans un second temps au sein de la société civile (le BlackBerry en est le dernier exemple). Mais les entreprises vont être très rapidement « testées ». Avec l’arrivée sur le marché du travail de la génération Y (actuellement 13 millions de personnes en France) puis de celle des digital natives (pour souligner le fait que ces jeunes sont nés avec un ordinateur), ce sont de nouvelles habitudes de consommation qui font irruption dans l’entreprise. Comment les entreprises pourront endiguer ce phénomène lorsque ces générations représenteront l’essentiel des embauches ? Car les réseaux sociaux, blogs, wikis, voire podcasts sont en train de bouleverser les modes internes de fonctionnement de l’entreprise. Ces technologies se caractérisent par le fait qu’elles sont communautaires : utilisateurs et contributeurs sont les mêmes. Il ne s’agit pas de médias à sens unique, comme le sont encore aujourd’hui la plupart des sites Web d’entreprise : mais ce sont de véritables plates-formes qui vivent grâce à la communauté des internautes. C’est en définitive un certain management qui va se trouver remis en cause. Passer du management à l’e-management : car « le temps du monde fini commence ». Lorsque Paul Valéry écrivit cette phrase, au lendemain des années 1930, il faisait référence à un monde qui ne comptait plus de terra incognita, qui avait touché toutes ses limites géographiques, qui ne pouvait plus repousser ses frontières. D’une certaine façon, il semble que le temps du management fini commence tant les principaux outils de management n’ont guère évolué depuis une cinquantaine d’années. Car le management n’est pas dans une logique de progression et d’accumulation de la connaissance. Rappelons le rôle de Peter Drucker sur le management par objectifs dans les 233 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE233 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP années 1960. Il s’agissait alors davantage de prévoir, organiser, commander et contrôler plutôt que d’initier, élaborer, animer voire collaborer. Une nouvelle ère s’est ouverte qui semble à même d’« exploiter de manière efficace la force de l’intelligence collective que recèle potentiellement le Web », comme l’écrit Tim O’Reilly, créateur de l’expression « Web 2.0 ». Comment désormais gérer l’e-présence puisque, notamment avec le télétravail, production de travail et lieu de travail ne font plus qu’un ? Ne faut-il pas redouter le couplage « instantanéité » (du temps réel avec le mail) et « isolement » (télétravail) et donc déconnexion de la réalité terrain ? Dès lors, que deviennent les tempi classiques du management fondés sur l’écoute, le dialogue, la reconnaissance ou la sanction ? Intégrer pour éviter les conflits de génération : le conseil n’est pas nouveau mais la précaution est moins que jamais superflue. Par un apprentissage mutuel, les collaborateurs expérimentés doivent être sensibilisés aux TIC tandis que la génération Y doit arriver à apprendre les us et coutumes des organisations qu’elle veut intégrer. À terme, ne peut-on pas imaginer un échange de bons procédés entre générations ? Tu me donnes quelques tuyaux sur les dernières évolutions des NTIC, et en échange, on communique à l’ancienne autour d’une pausecafé avec de vraies personnes et non leurs avatars. Dépasser les « injonctions paradoxales » : donner du sens, c’est permettre aux collaborateurs de relier les faits et les choses. Le premier facteur qui détruit le sens, c’est l’incohérence entre les discours et les actes avec trop de contradictions vécues au quotidien. Et pourtant, manager, c’est gérer des contraires, et c’est donc passer de la logique du « OU » à celle du « ET ». Il ne s’agit pas de choisir (car le « ET » s’impose forcément) entre croissance et rentabilité 234 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE234 (P01 ,NOIR) LA RECHERCHE DE SENS ou entre qualité et coûts ou entre autonomie et contrôle. Mais il s’agit d’être convaincu que l’organisation, la collectivité sauront intégrer ces contradictions apparentes. Les organisations qui s’approprient ces questions se posent du même coup la question du « pourquoi » et même du « pour quoi ». Le projet, pilier du sens : c’est le mode pluriel qui est le plus souvent utilisé quand on parle de « projets » en entreprise. Mais le projet dont nous parlons est singulier. Car la responsabilité du projet de l’entreprise est directement liée au leadership du dirigeant qui va s’interroger sur la raison d’être de l’entreprise et la vision qu’il en a, pour être ensuite en capacité de transformer cette ambition en projet. Vaste chantier qui demande successivement d’être capable de « mettre en sens » puis de « mettre en mouvement ». C’est parce que « l’Autre est ma responsabilité » (Emmanuel Levinas) qu’il est temps de refaire au sens toute la place qu’il mérite. Et c’est en faisant converger ces différents éléments que le sens… fera sens en entreprise. Lui seul nous permettra de comprendre ce monde en mutation auquel nous nous adaptons tout en le fabriquant. Martin Sergent PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE235 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE236 (P01 ,NOIR) CONCLUSION Vous aurez certainement remarqué, en lecteur critique, que bon nombre des interventions qui précèdent commencent par un même constat sur la complexification du monde, la nécessité du changement ou la globalisation croissante… J’imagine que vous avez même dû vous agacer de cette répétition intempestive d’un propos que vous avez peut-être, à la longue, fini par considérer comme banal. Si tel est le cas, je vous invite, en lecteur positif cette fois, à considérer le point suivant : si tous les auteurs de cet ouvrage évoquent ces points spontanément – alors qu’aucune consigne particulière ne leur était donnée, cela va de soi – c’est bien parce qu’ils se révèlent d’une brûlante vérité. Prenons la complexité. Tout le monde la regrette et considère qu’elle résulte d’esprits qui ne savent plus raisonner simplement, mais dans le même temps, personne n’est prêt à renoncer à sa singularité. Or, dans un monde qui va vers les 10 milliards d’individus, où chaque peuple veut préserver sa culture, sa langue, ses traditions, où chaque individu veut conserver sa spécificité, à bon escient d’ailleurs, comment peut-on vivre dans un système simple ? L’anthropologie sociale et 237 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE237 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP notamment les travaux de Claude Lévi-Strauss nous enseignent que cette simplicité-là est révolue. Durablement ! Prenons la nécessité du changement. Combien d’hommes politiques, de dirigeants, de leaders ont buté sur cette question ? Pourtant, le changement, tout le monde est pour… mais à condition surtout que ça ne change rien pour lui ; ou mieux, à condition que le changement serve… à ce que tout redevienne comme avant. On le voit, au-delà des proclamations d’intention les conservatismes sont tenaces. Prenons la globalisation. Tout le monde reconnaît qu’elle est bien là, et souvent s’en félicite. On mange des cerises en hiver, on parcourt le monde en quelques heures. Nos enfants font leurs études à New York ou Singapour. On se félicite de pouvoir acheter des produits de consommation à bas prix, mais dans le même temps, on fustige cet opérateur TV qui va mettre son service après-vente à Dakar ou Casablanca. On s’étonne que notre hotline informatique se trouve à Bangalore, en Inde. On ne comprend pas que tous les produits que nous consommons ne soient pas labellisés « made in chez nous ». Pire, on refuse d’accueillir les autres, leurs cultures, leurs idées, leurs produits. On éprouve les pires difficultés à céder une once de notre indépendance. Alors, tant que ces contradictions existeront, il faudra le répéter à l’envi : oui, nous sommes entrés dans une profonde mutation du monde. Elle va nécessiter de profondes remises en cause de nos 238 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE238 (P01 ,NOIR) CONCLUSION comportements et de nos zones de confort. Sur ce point, les élites devront être les premières à s’engager. Lorsque nous écrivons que la génération Y ou celle des digital natives attendent tout autre chose de leurs futurs dirigeants, nous sommes dans une sorte de débat feutré, bien sous tous rapports, mais rien ne dit que les générations en question attendront passivement qu’on les entende et qu’on « donne du sens » à leur projet de travail et de vie. Le chômage croissant des jeunes – il est en France l’un des plus élevés au monde pour un pays industriel –, la répétition des stages, des CDD, des périodes probatoires, avant que l’entreprise devienne enfin un lieu de travail pour des bac + 5 ou 7, portent les germes d’une explosion générationnelle qu’on ne devrait pas mésestimer. Lorsque nous disons « halte au clonage des élites » (et c’est la chef d’une grande entreprise qui le dit), peut-être que d’autres, moins patients, demain, ne le demanderont pas aussi poliment. Et si la question de la participation des femmes aux fonctions dirigeantes semble en voie de résolution, celle de l’acceptation des différences ethniques et culturelles est, en France, en régression et nourrit dans les zones sensibles ou dans les pays du Sud des potentialités de révolte sans doute insoupçonnées. Lorsque nous prétendons que les dirigeants devront apprendre à se réinventer, à adopter un comportement résilient, à gérer autrement leur fin de carrière, nous ne faisons qu’anticiper un sérieux problème d’équilibre intergénérationnel et d’équilibre financier pour les entreprises et pour la société. Ainsi, sans cette remise en cause, les générations présentes au sein d’une 239 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE239 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP même collectivité finiront par ne plus se comprendre ni se parler tant les décalages seront importants. Ainsi, également, au plan macrosocial, les allégements de charges de l’assurance retraite, obtenus sous l’effet du recul de l’âge légal de départ, seront anéantis par l’accroissement corrélatif des charges de l’assurance chômage. Belle victoire ! Lorsque nous vantons l’importance pour les entreprises de prendre en charge le thème de l’engagement sociétal, c’est bien parce que les États, tous les États, englués dans la question du déficit de leurs finances publiques, n’ont plus les marges de manœuvre nécessaires pour assumer ce rôle vital pour la vie de la cité ou la préservation des grands équilibres naturels. C’est bien également parce que l’engagement sociétal s’appuie sur une nouvelle forme de leadership partagé, celui du « lâcher prise », qui correspond totalement à l’esprit de notre temps, ce qui peut permettre à l’entreprise de mieux faire adhérer ses salariés à son projet. Lorsque nous pensons que le leader doit apprendre à être leader de lui-même avant d’être leader des autres et que, sur cette base, sa vocation devient de savoir relier les hommes entre eux, c’est bien parce qu’on ne gouverne plus de la même manière des hommes et des femmes dans l’économie du savoir. En 2040, 40 % de la population française aura un diplôme de l’enseignement supérieur. D’ores et déjà, le dirigeant connaît moins bien que ses employés tel ou tel aspect du fonctionnement de son entreprise. Il ne peut plus être le patron omniscient d’avant. Dès lors, c’est en puisant au fond de lui des ressources rares qu’il parviendra à fédérer les énergies de ceux qui savent. 240 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE240 (P01 ,NOIR) CONCLUSION Lorsque nous estimons que l’exemplarité devient une nécessité, l’objectif n’est pas de nous draper dans une posture moralisatrice. Il s’agit simplement de nous prémunir contre le risque d’une rupture du lien social, fragilisé par la crise, en incitant les entreprises à se doter d’organisations vertueuses. Dans cette acception, l’exemplarité vise la transparence du système de gestion des entreprises et le rééquilibrage de ses modes de gouvernance. Pour parvenir à nous préserver de tous ces risques présents ou en germe, nous vous avons proposé sept clés qui ouvrent des voies nouvelles et des voies possibles. J’en ai dénombré une cinquantaine ; elles sont reprises en tête de chaque chapitre ; elles résultent de la vision de chacun des auteurs de cet ouvrage. Nous sommes conscients qu’elles ne peuvent pas faire l’unanimité et peut-être en manque-t-il, mais elles proposent des perspectives pour l’entreprise de demain, car notre conviction reste intacte : l’entreprise demeure l’une des plus belles aventures qu’il soit donné de vivre… mais sans doute aussi l’une des plus fragiles. Peut-être que, sur l’une de ces « voies possibles », rencontrons-nous vos pas ou souhaiterez-vous accompagner les nôtres. Si nous avons nourri en vous une réflexion susceptible de vous éclairer et si nous avons tracé des voies qui permettront ce type de rencontres, alors cet ouvrage aura rempli sa fonction. PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE241 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE242 (P01 ,NOIR) REMERCIEMENTS Je tiens à remercier en premier lieu les partenaires du Cercle du leadership sans lesquels notre association ne pourrait fonctionner et diffuser ses idées. Françoise Gri, présidente de Manpower, Véronique Rouzaud, DGA en charge des Ressources Humaines de Veolia Environnement, Bruno Luc Banton, président de Bruno Luc Banton Associés, Laurent Choain, chief HR officer de Mazars, François Eyssette, group HR director de Bic, Jakob Haesler, partner de McKinsey & Company, ainsi que Didier Vuchot, chairman Europe de Korn Ferry Int. Je remercie tout particulièrement Charles Beigbeder, qui a bien voulu signer la préface de cet ouvrage. Mes chaleureux remerciements s’adressent également à l’ensemble de celles et ceux qui ont contribué à cet ouvrage. Je ne reprends pas ici leurs noms puisqu’ils apparaissent en tête de chacune des contributions. Ils sont donc ici salués collectivement pour la richesse, la variété mais aussi la cohérence de leurs témoignages. Mes remerciements concernent toutes les personnalités qui ont été les invitées d’honneur du Cercle du leadership (http://lecercleduleardership.net) et qui ont tracé pour nous ces voies ou ces tendances nouvelles 243 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE243 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP que nous avons ensuite explorées pour vous les proposer dans le présent livre. Ce sont eux qui sont les inspirateurs de cet ouvrage. Monsieur le ministre André Santini, le général de corps d’armée Bruno de SaintSalvy, sous-chef d’état-major des armées, la colonelle Évelyne Bernard, chef de la base aérienne Balard, JeanMichel Aphatie, journaliste et éditorialiste, Christopher Baldelli, président du directoire de RTL, Julie Coudry, directrice générale de La Manu, Valérie Gauthier, directrice du MBA d’HEC, Claire Gibault, chef d’orchestre, Claire Pedini, directrice générale adjointe de Saint-Gobain, Véronique Préaux-Cobti, directrice générale de Diafora, Aude de Thuin, former présidente du Women’s Forum, Pierre Grudjian, partner de McKinsey & Company, Jean-Hervé Lorenzi, président du Cercle des économistes, François Pérol, président de la BPCE, Didier Pitelet, président du groupe OnTheMoon, Serge Trigano, former président du Club Med et concepteur du Mama Shelter, François Sarano, océanographe et coscénariste du film Océans, Anthony B. Wyand, former CEO d’Aviva et vice-président du conseil de la Société Générale. J’exprime ma reconnaissance à tous les membres du Cercle qui contribuent par leurs idées à sa vitalité. Ma gratitude s’adresse enfin à mon épouse, à mes proches, à celles et ceux qui me soutiennent dans mes entreprises. Philippe Wattier, fondateur du Cercle du leadership PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE244 (P01 ,NOIR) TABLE Préface, par Charles Beigbeder ........................ Introduction .................................................... 9 13 1. L’inclusion ................................................ La clé ............................................................. Les nouveaux leaders, par Françoise Gri .......... Le leader inclusif (Bonaparte ou Mona Lisa ?), par François Eyssette .................................... 21 21 31 39 2. L’exemplarité du dirigeant ........................ 49 La clé, avec le concours de Didier Vuchot .......... 49 Le long chemin de l’exemplarité, par Jean-Michel Garrigues ........................... 59 Rémunérer les dirigeants à l’aune de l’exemplarité, par Emmanuelle Barbara ............................. 76 Itinéraire d’un enfant… courageux !, par Jean-Michel Eberlé ................................ 87 3. La conscience de soi .................................. La clé ............................................................. Être, ou devenir, leader de soi-même, par Gilles Marque ....................................... 97 97 107 245 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE245 (P01 ,NOIR) LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP 4. Le « savoir-relierTM » .................................. La clé ............................................................. Développer son leadership avec le « savoirrelierTM », par Valérie Gauthier .................... 5. La résilience .............................................. La clé ............................................................. Résilience des leaders : réinventer son industrie, par Laurent Choain ..................................... Le leader résilient (d’Épictète à Tchernobyl), par Bruno Chaintron ................................... 115 115 121 133 133 142 149 6. L’engagement sociétal ............................... La clé, avec le concours de Véronique Rouzaud ... Responsabilité sociétale des entreprises : de la stratégie du cœur au cœur de la stratégie, par Pierre-Ignace Bernard ............................ « Parce que je le veux bien : la dynamique de partage du leadership sociétal » (pourquoi et comment les « entreprises sociétales » réinventent le leadership par l’empowerment de leurs bénévoles), par Alexandrine Mounier ............................. 159 159 7. La recherche de sens ................................. La clé ............................................................. Est-ce la marque qui fait le sens ou le sens qui fait la marque ?, par Didier Pitelet ......... Le sens n’est pas interdit, par Martin Sergent .. 213 213 220 227 Conclusion ...................................................... Remerciements ................................................. 237 243 168 193 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE246 (P01 ,NOIR) LE CERCLE DU LEADERSHIP Le Cercle du leadership fonde sa vision et son mode de fonctionnement sur quelques principes qui font sa spécificité et son originalité : La force des idées Grâce à la communauté que nous mettrons en place, nous pourrons faire prévaloir les meilleures idées pour nos adhérents. Nous pensons que les stratégies les plus efficaces s’appuient sur de grandes idées. Si celles-ci sont déjà appliquées dans certaines entreprises ou dans le monde, le rôle du Cercle est de les rechercher, de les étudier et de les proposer à ses adhérents. L’esprit de générosité Nous croyons qu’au sein d’un Cercle comme le nôtre nos adhérents peuvent considérer les membres du Cercle comme ceux de leur propre personnel. Notre volonté de servir nos adhérents est basée sur un principe de générosité absolu : les idées que vous nous donnerez seront immédiatement mises au service de l’ensemble des autres membres du Cercle. Partager, échanger, bonifier les concepts et les pratiques sera notre valeur ajoutée. L’intelligence collective Nous croyons que l’intelligence collective que représentent la confrontation des idées de nos adhérents et le partage de leurs pratiques est susceptible de donner des résultats plus probants qu’une approche classique de consultant à client, à condition que ces échanges soient organisés et formalisés pour donner leur pleine mesure, faute de quoi beaucoup d’idées exceptionnelles demeurent inconnues et ne sont pas mises en œuvre. PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE247 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE248 (P01 ,NOIR) CHEZ LE MÊME ÉDITEUR LES 50 PRINCIPES DES AS DE LA VENTE Jeffrey Fox Cet ouvrage se veut un guide pour apprendre à devenir un As De la Vente (ADV). Pour cela, il suffit d’appliquer un certain nombre de règles, souvent simples, et que bien des professionnels ignorent. Ce livre a pour but d’aider les commerciaux à mettre toutes les chances de leur côté en améliorant leur technique de vente, en valorisant leur attitude face aux clients, et en faisant le meilleur usage de leurs atouts professionnels. Diplômé de Harvard, Jeffrey Fox dirige la société de conseil en marketing Fox&Co, qu’il a fondée. Aujourd’hui, sa réussite professionnelle fait l’objet d’études de cas dans les universités américaines. Il est l’auteur de six ouvrages de management, tous publiés aux Éditions de l’Arcbipel. Les 75 lois de Fox, son premier livre (rééd. Archipoche, 2008), s’est vendu à plus d’un million d’exemplaires dans le monde. ISBN : 978-2-84187-363-0 / H 50-2625-7 / 168 pages / 14,95 i PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE249 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE250 (P01 ,NOIR) PETITE ENTREPRISE, GROS PROFITS Jeffrey Fox Jeffrey Fox connaît, pour les avoir appliquées, les règles qui mènent au succès la petite entreprise : les 49 conseils que rassemble ce guide sont parfois surprenants mais toujours judicieux. Ainsi : – Pour créer votre entreprise, il ne faut pas grandchose : un client. Trouvez-le et foncez ! – Recrutez d’abord un commercial : c’est lui qui fait rentrer les commandes et génère le chiffre d’affaires ! – Dépensez « utile » : offrez de la langouste à vos clients... et contentez-vous de sandwichs ! – Le juste prix de votre produit ou service ne dépend pas de son coût de revient mais du montant que votre client est prêt à payer. À l’attention des dirigeants de PME, artisans, commerçants, professions libérales mais aussi de ceux qui envisagent de se mettre à leur compte, voici un guide précieux. Et un investissement qui devrait se révéler rentable ! ISBN : 978-2-84187-775-2 / H 50-4062 / 168 pages / 15,95 i PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE251 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE252 (P01 ,NOIR) COMMENT DEVENIR UN AS DU MARKETING Jeffrey Fox Le marketing, rien de plus facile, pense-t-on parfois. Ainsi, les dirigeants savent qu’il faut sans cesse imaginer de nouveaux produits ; or, ils ne prennent pas le risque d’innover. De même, nombre de directeurs du marketing sont conscients que la publicité doit promouvoir leurs ventes ; or, ils acceptent de leur agence des spots qui ne sont ni accrocheurs ni vendeurs... Serait-on dans le règne du marketing du doigt mouillé ? Jeffrey Fox a son avis sur la question. Dans un style concis, ludique et percutant, il a rassemblé ici 46 lois, parfois iconoclastes. En voici quelques-unes : – Non, le client n’a pas toujours raison ! – Il est absurde de vouloir à tout prix « acheter au moindre coût ». – Pour vos publicités, préférez les chiffres aux adjectifs. – Les clients n’achètent pas un produit mais le bénéfice qu’ils comptent en tirer. – Laissez les prix d’appel aux perdants. – Osez commercialiser des produits imparfaits. Autant de clés pour devenir un as du marketing et ne plus s’en laisser compter par les pseudo-professionnels. ISBN : 978-2-80980-011-1 / H 50-5189 / 192 pages / 16,95 i PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE253 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE254 (P01 ,NOIR) AUX ÉDITIONS ARCHIPOCHE LES 75 LOIS DE FOX Jeffrey Fox Devenir PDG n’est pas donné à tout le monde, pensiez-vous. Erreur ! Chacun peut progresser dans l’organigramme de son entreprise. Pour cela, il suffit d’appliquer 75 règles, souvent étonnantes, parfois iconoclastes, toujours efficaces. À commencer par celle-ci, essentielle : assumez vos ambitions sans complexes. En voici 6 autres : – Ne rapportez pas de travail à la maison. – Évitez de voyager avec vos supérieurs. – Bannissez les sarcasmes de vos notes de service. – N’attendez pas du DRH qu’il planifie votre carrière. – Ne sacrifiez pas vos vacances. – Transformez les subalternes de vos homologues en alliés. ISBN : 978-2-35287-075-3 / H 50-5654-4 / 192 pages / 6,50 i PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE255 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE256 (P01 ,NOIR) Cet ouvrage a été composé par Facompo à Lisieux (Calvados) Impression réalisée par BRODARD en décembre 2010 pour le compte des Éditions de l’Archipel département éditorial de la S.A.S. Écriture-Communication PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE257 (P01 ,NOIR) PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE258 (P01 ,NOIR) Imprimé en France Nº d’impression : Dépôt légal : janvier 2011 PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE259 (P01 ,NOIR) Une réflexion stratégique qui s’adresse aux chefs d’entreprise, aux cadres dirigeants ainsi qu’à tous ceux qui exercent un leadership de management ou d’influence. avec les contributions de : Emmanuelle Barbara, Pierre-Ignace Bernard, Bruno Chaintron, Laurent Choain, Jean-Michel Eberlé, François Eyssette, JeanMichel Garrigues, Valérie Gauthier, Françoise Gri, Gilles Marque, Alexandrine Mounier, Didier Pitelet, Martin Sergent. et le concours de : Véronique Rouzaud et Didier Vuchot Philippe Wattier a créé en 2008 le Cercle du leadership, qui regroupe des dirigeants d’entreprise soucieux de promouvoir des solutions innovantes en matière de leadership. Diplômé de Sciences Po Paris, il a une expérience de plus de trente années en tant que directeur des ressources humaines au sein de grands groupes tels Veolia, Aviva, Crédit Lyonnais, Deutsche Bank, Crédit Foncier. WATTIER-les7ClesduLeadership-EXE.indd 1 Philippe Wattier sous la direction de Philippe Wattier 7 Les clés du leadership préface de Charles Beigbeder Inclusion • Exemplarité • Résilience • Recherche de sens Engagement sociétal • Conscience de soi • Savoir-relier TM www.editionsarchipel.com 9 782809 804249 sous la direction de Rassemblant les expériences et témoignages de professionnels, cet ouvrage examine les sept clés d’une pratique réussie du management dans les années 2010 : l’exemplarité du dirigeant, la conscience de soi, « le savoir-relier™ », la résilience, l’engagement sociétal, le sentiment d’inclusion et la recherche de sens. Autant de clés qui aideront le leader à appréhender différemment sa mission. Les 7 clés du leadership Sous l’effet conjugué des nouvelles attentes des salariés, des entreprises et des marchés, les conditions d’exercice du leadership connaissent aujourd’hui une mutation sans précédent. ISBN 978-2-8098-0424-9 H 50-7950-4-1101 18,95 € prix France TTC 03/12/10 16:39
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