Une réflexion stratégique qui s’adresse aux chefs d’entreprise, aux
cadres dirigeants ainsi qu’à tous ceux qui exercent un leadership
de management ou d’influence.
avec les contributions de :
Emmanuelle Barbara, Pierre-Ignace Bernard, Bruno Chaintron,
Laurent Choain, Jean-Michel Eberlé, François Eyssette, JeanMichel Garrigues, Valérie Gauthier, Françoise Gri, Gilles Marque,
Alexandrine Mounier, Didier Pitelet, Martin Sergent.
et le concours de :
Véronique Rouzaud et Didier Vuchot
Philippe Wattier a créé en 2008 le Cercle du leadership, qui regroupe des
dirigeants d’entreprise soucieux de promouvoir des solutions innovantes en matière
de leadership. Diplômé de Sciences Po Paris, il a une expérience de plus de trente
années en tant que directeur des ressources humaines au sein de grands groupes
tels Veolia, Aviva, Crédit Lyonnais, Deutsche Bank, Crédit Foncier.
WATTIER-les7ClesduLeadership-EXE.indd 1
Philippe Wattier
sous la direction de
Philippe Wattier
7
Les clés du
leadership
préface de
Charles Beigbeder
Inclusion • Exemplarité • Résilience • Recherche de sens
Engagement sociétal • Conscience de soi • Savoir-relier TM
www.editionsarchipel.com
9 782809 804249
sous la direction de
Rassemblant les expériences et témoignages de professionnels, cet
ouvrage examine les sept clés d’une pratique réussie du management
dans les années 2010 : l’exemplarité du dirigeant, la conscience
de soi, « le savoir-relier™ », la résilience, l’engagement sociétal, le
sentiment d’inclusion et la recherche de sens. Autant de clés qui
aideront le leader à appréhender différemment sa mission.
Les 7 clés du leadership
Sous l’effet conjugué des nouvelles attentes des salariés, des
entreprises et des marchés, les conditions d’exercice du leadership
connaissent aujourd’hui une mutation sans précédent.
ISBN 978-2-8098-0424-9
H 50-7950-4-1101
18,95 € prix France TTC
03/12/10 16:39
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
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sous la direction de
PHILIPPE WATTIER
LES 7 CLÉS
DU LEADERSHIP
préface de Charles Beigbeder
avec les contributions de
Emmanuelle Barbara, Pierre-Ignace Bernard,
Bruno Chaintron, Laurent Choain, Jean-Michel Eberlé,
François Eyssette, Jean-Michel Garrigues, Valérie Gauthier,
Françoise Gri, Gilles Marque, Alexandrine Mounier,
Didier Pitelet, Martin Sergent
et le concours de
Véronique Rouzaud et Didier Vuchot
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Les droits d’auteur de cet ouvrage seront versés à une association
opérant dans le domaine de l’éducation ou de la lutte contre
l’exclusion.
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Montréal, Québec, H3N 1W3.
ISBN 978-2-8098-0424-9
Copyright © L’Archipel, 2011.
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À nos enfants.
Nous traçons des voies pour leur avenir.
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PRÉFACE
Plus de deux milliards d’internautes sur Terre ! Plus
de quatre milliards d’accros au portable. Le monde est
devenu un vaste réseau où chacun peut déjà – et
pourra de plus en plus – se connecter, échanger et
avoir un accès instantané à une connaissance
commune.
Dans cette « démocratie d’opinion », celles et ceux
qui détiennent une parcelle de pouvoir – qu’il soit
politique, économique, industriel, ou d’influence –
doivent se préparer à revoir sérieusement les conditions d’exercice de leur propre leadership, car un trop
grand décalage entre la parole portée par les élites et la
réalité de leurs actes ouvre la voie à une grave crise de
confiance.
Le chef d’entreprise ou le dirigeant politique ne
peut plus s’accommoder d’un leadership approximatif
fondé sur une parole le plus souvent inaudible ou sur
les seules vertus du commandement et de son corollaire l’obéissance. Il doit mobiliser d’autres arguments
plus subtils pour convaincre et obtenir l’adhésion.
En premier lieu, il lui faut être un visionnaire,
quitte à être à contre-courant de l’opinion, à la
manière du général de Gaulle qui, en juin 1940, prend
9
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
le contre-pied de toute l’intelligentsia politique de son
époque.
Plus prosaïquement, pour le chef d’entreprise, être
visionnaire ne procède pas d’une alchimie aussi
complexe qu’il y paraît. « Avoir le coup d’avance »
relève essentiellement d’une curiosité d’esprit. J’ai
fondé Selftrade, Poweo ou AgroGeneration en lisant
les journaux, en m’informant, en dialoguant avec un
maximum de monde, et, au bout du compte, en prenant conscience d’un écart abyssal entre un besoin
exprimé par les marchés et l’inexistence totale de l’offre
correspondante.
En deuxième lieu, j’aime l’idée que le leader est un
« créateur d’entrepreneurs » plus qu’un créateur
d’entreprise, car ce faisant, il démultiplie son énergie.
Pour y parvenir, il doit être capable de s’entourer des
meilleurs, sans craindre pour son propre pouvoir, de
les surresponsabiliser, d’accepter leurs différences, de
s’accommoder de ce qu’ils souhaitent travailler selon
des modes d’organisation très divers et, enfin… de se
préparer à ce qu’ils prennent un jour leur envol pour
réaliser leurs propres projets.
En troisième lieu, il me semble important d’exercer
dans cette époque tourmentée un « leadership
pacifié ». Le sens de l’autorité n’exclut pas le sens de
l’écoute, qui permet de lever tous les doutes jusqu’à ce
que la bonne décision soit prise ; celui de la séduction,
qui peut avantageusement remplacer l’injonction ;
celui de l’humour, qui autorise le mieux à neutraliser
l’arrogance ou à désamorcer les conflits inutiles ; celui
de la justice – ou à tout le moins de la « juste décision » –, celle qui peut être expliquée, même et surtout
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PRÉFACE
si elle est difficile ; celui, enfin, du respect que l’on doit
aux hommes et aux femmes qui vous font confiance.
Ces vertus humanistes, loin d’être dépassées,
s’accordent à l’esprit de notre temps ; elles correspondent aux aspirations des jeunes générations ; elles sont
la réponse que les entreprises peuvent apporter à la violence du moment ; je suis convaincu en outre qu’elles
sont les garantes d’une efficacité accrue.
In fine, le leader devra toujours décider : c’est pour
cela qu’il existe. C’est sa prise de risques. Mais s’il le
fait en ayant respecté les quelques principes d’action
qui précèdent, qui pourra le blâmer d’avoir joué son
rôle ?
On trouvera dans cet ouvrage des « clés » pour
accéder à cette nouvelle forme de leadership. Toutes
s’accordent parfaitement avec l’esprit d’entrepreneuriat qui m’est cher. La nécessité d’inclure dans sa
pensée des concepts novateurs et visionnaires, l’exigence d’exemplarité, la parfaite conscience de ce que
l’on peut donner pour relier les autres, la faculté de se
remettre en permanence en question, l’engagement du
dirigeant dans les grands enjeux du monde… Tout
cela donne du sens au métier de chef d’entreprise.
Les salariés, les consommateurs, les citoyens ont des
exigences nouvelles vis-à-vis de leurs dirigeants. Ce
qu’il est convenu d’appeler la « crise des élites » ne
caractérise pas une société qui ne veut plus de chefs,
contrairement à une idée trop souvent répandue : elle
caractérise une société qui veut des chefs différents.
11
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Les dirigeants d’entreprise et les « politiques » doivent prendre en compte ces nouveaux paradigmes.
C’est leur légitimité même qui est en jeu.
Puisse cette lecture nous le rappeler ou nous le
révéler.
CHARLES BEIGBEDER
Président de Gravitation
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INTRODUCTION
Le Cercle du leadership, que nous avons fondé en
2008, est né dans la tourmente de ce début du
XXIe siècle. Cette crise, ou cette mutation profonde,
d’abord financière, économique, systémique puis
sociale, est aussi une crise du leadership. Ce livre traite
du renouveau du leadership que notre Cercle cherche à
promouvoir.
Les « sept clés du leadership » ne sont pas une
invention conceptuelle. Elles sont la synthèse de deux
ans de réflexions et d’échanges menés avec des leaders
politiques, économiques et sociaux, et sont la réponse
aux grandes fractures structurelles, rendues saillantes et
moins supportables par la crise : fracture de l’exclusion, fracture entre les peuples et leurs élites, fracture
individuelle, fracture communautaire, fracture générationnelle…
Ces sept clés du leadership se sont imposées naturellement en écoutant semaine après semaine, mois après
mois, ces leaders que nous avions sollicités nous parler
de leur métier, de leurs difficultés, de leurs doutes
ou de leurs convictions. La vision d’un nouveau leadership s’est peu à peu précisée, comme ces images
argentiques qui apparaissent progressivement dans le
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
bac à révélateur du photographe, jusqu’à devenir d’une
netteté absolue.
Ces leaders sont de toutes professions, de toutes
obédiences : dirigeants d’entreprise principalement,
mais aussi universitaires, ministres, artistes, explorateurs… femmes de plus en plus, hommes encore trop ;
les uns exerçant leur métier dans le privé, les autres
dans le public. Militaires, civils, parfois avec trois générations d’écart, de pays, de cultures et d’histoires quelquefois initialement antagonistes.
La diversité de ces leaders montre que le leadership
n’est pas unique. Il est au contraire totalement hétérogène, et c’est ce qui fait sa richesse.
Il y a plusieurs types de leadership…
Il n’est par exemple pas nécessaire d’être une figure
emblématique pour développer un leadership. Le leadership peut s’exprimer de différentes façons. Il peut
résulter d’une autorité de compétence reconnue ;
s’incarner dans une capacité d’innovation ou d’invention ; par un apport intellectuel particulièrement probant ; par une contribution, une trace laissée dans un
débat, par la capacité à ouvrir une voie nouvelle, par
une action distinctive.
Bien sûr, dans son acception la plus répandue, il se
définit comme la capacité à mener les hommes et à les
transcender, mais là encore, il n’est pas uniforme. Certains obtiennent ce résultat par leur force de caractère,
par leur aura, leur charisme ou par leur faculté naturelle d’entraînement ; d’autres, par leur capacité à
donner du sens, par leur posture exemplaire, par leur
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INTRODUCTION
perception innée des autres, leur faculté de contact,
voire leur humilité.
… il y a également plusieurs situations de leadership…
Un autre aspect du leadership trop souvent ignoré
c’est qu’il est largement tributaire de la situation dans
laquelle chacun se trouve. Qui n’a jamais éprouvé le
fait qu’il pouvait être un leader naturel dans certaines
circonstances de la vie et le plus effacé des exécutants
dans d’autres épisodes de son existence ?
… mais il y a des tendances lourdes qui vont nécessairement infléchir les conditions d’exercice d’un
leadership
Si le leadership est divers, si nous ne l’exerçons pas
de la même manière selon les circonstances de notre
existence, il ne peut, quel qu’il soit, s’abstraire des
grandes évolutions qui caractérisent nos sociétés.
Ce livre est un témoignage sur les tendances de fond
qui entourent l’exercice du leadership et dont, naturellement, le dirigeant va devoir tenir compte. Ces tendances sont profondes et sans doute durables. Elles
modifient considérablement l’environnement des
entreprises, ce qu’on appelle leur écosystème. Les
attentes des salariés, des clients, de la société entière
sont en plein renouvellement.
Les dirigeants ou les chefs d’entreprise, toutes les
personnalités qui ont été sollicitées par le Cercle
du leadership depuis près de deux ans sont venues
débattre de sujets très divers : les uns sont venus nous
parler de la place de la finance dans l’entreprise,
15
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
les autres, du rôle des femmes ou de la manière dont
les jeunes générations concevaient leur « entreprise
idéale ». D’autres encore sont venus partager leur expérience du commandement militaire ou de la gestion
d’un service public… Nous avons également reçu des
explorateurs qui nous ont entretenus de la survie des
espèces, ou des chefs d’orchestre venus nous initier aux
particularités de leur art ; bref, nous avons abordé
toutes sortes de sujets qui peuvent intéresser des dirigeants, soucieux tout à la fois de partager leurs expériences et de parfaire leurs connaissances des grands
enjeux de notre temps.
Pourtant, quel que soit le sujet abordé, ces personnalités, ces leaders ont apporté aux sujets évoqués les
mêmes types de réponses, comme s’ils étaient aspirés
par une même vision des tendances qui modifient les
relations entre les hommes au sein de l’entreprise
comme au sein de la société. Oui, il y a bien des évolutions, des tendances nouvelles, des tendances dont on
n’aurait pas nécessairement parlé il y a une poignée
d’années, ou dont on ignorait même la pertinence.
Qui aurait, par exemple, évoqué la diversité il
y a quelques années ? Je me souviens, alors que je
travaillais pour la filiale française d’une banque
allemande, avoir invité la « directrice de la diversité »
basée au siège de Francfort à parler devant l’état-major
parisien. Dans un français impeccable, avec une délicieuse pointe d’accent germanique, elle a évoqué son
métier devant un parterre de dirigeants médusés.
C’était la première fois qu’ils entendaient le terme de
« diversité » appliqué à l’entreprise et, a fortiori, c’était
la première fois qu’ils rencontraient une directrice de
la diversité, une « didi », en chair et en os. Nous étions
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INTRODUCTION
en 2003 ; ce n’est pas si loin. Depuis, beaucoup
d’entreprises ont leur « didi ». Le concept a fait son
chemin, c’est le moins que l’on puisse dire, même si les
réalisations en la matière laissent encore à désirer.
Nous y reviendrons dans cet ouvrage.
Autre exemple : qui aurait parlé de la résilience
comme une clé de succès pour un dirigeant ? Lorsque
les personnes aujourd’hui aux commandes ont
commencé leur carrière, il était encore naturel de
l’effectuer au sein d’une seule et même entreprise.
Aujourd’hui, chacun commence à pressentir qu’il
devra changer plusieurs fois de société, mais sans doute
aussi de métier, pour mener à bien sa carrière. Chacun
comprend que cela va impliquer une remise en question personnelle.
Les leaders que nous avons sollicités – sans doute
parce qu’ils sont en avance sur leur temps – ont senti
mieux que d’autres ces évolutions tendancielles de
notre société et de nos comportements et les ont déjà
incluses dans leur mode de fonctionnement.
Avec l’ensemble des auteurs qui ont contribué à cet
ouvrage, nous avons relevé sept clés qui sont présentes
dans tous les discours que nous avons entendus et qui
résonnent à nos oreilles comme des invitations à agir
ou à infléchir notre façon d’être.
Elles concernent :
– l’inclusion et la diversité,
– l’exemplarité du dirigeant,
– la conscience de soi,
– le « savoir-relierTM »,
– la résilience,
– l’engagement sociétal,
– la recherche de sens.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Ces sept clés sont reprises dans cet essai. Grâce aux
témoignages des auteurs qui s’y expriment, nous allons
tenter de mieux définir ce qu’elles recouvrent et de
montrer comment elles ouvrent des voies pour un leadership différent.
Toutes les personnes qui s’expriment dans cet
ouvrage sont des membres de notre Cercle. Des chefs
d’entreprise, des dirigeants, des universitaires reconnus
dans leurs domaines. Ils interviennent parce que ces
sujets leur tiennent à cœur. Ils croient à la force des
idées, à l’esprit de générosité et à l’intelligence collective, qui sont nos trois seuls mots d’ordre. Je suis, en
ma qualité de fondateur de ce Cercle et directeur de la
publication de cet ouvrage, particulièrement fier de
présenter et de rassembler leurs contributions.
Vous ne trouverez pas dans ce livre les tableaux, les
graphiques, les slides, les benchmarks, les pie charts…
que vous avez l’habitude de consulter tous les jours de
votre vie professionnelle. Vous y trouverez des
réflexions, des témoignages, des observations, des
remises en question, parfois des « coups de gueule » de
la part de dirigeants qui annoncent ce que devra
prendre en compte le leader de demain.
Le contexte de crise dans lequel s’expriment ces
auteurs a sensiblement connoté leurs interrogations et
leurs témoignages. Par suite, très peu de contributions
se révèlent conceptuelles et dénuées de l’émotion qui
reflète les tourmentes du temps. Entre les lignes de cet
ouvrage, vous lirez aussi les nuances d’une époque très
particulière.
C’est en cela que cet ouvrage collectif – qui n’a pas
la prétention d’être un ouvrage scientifique mais qui
est au contraire volontairement patchwork – est un
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INTRODUCTION
témoignage sur des tendances de fond qui affectent le
leadership et qui en modifieront inévitablement les
conditions d’exercice.
Que vous soyez chef d’entreprise, cadre dirigeant ou
en passe de l’être ; que vous soyez homme ou femme
politique ; que vous ayez à manager des hommes et des
femmes en nombre important ou que vous soyez simplement en position d’influence sur les autres ; que
vous exerciez votre propre leadership dans des projets
personnels, culturels, associatifs, humanitaires, académiques ou artistiques, vous ne pouvez ignorer ces bouleversements profonds qui caractérisent nos sociétés
postindustrielles de ce début du XXIe siècle.
Les sept clés du leadership – puisqu’il se trouve que
nous en avons dénombré sept – ouvrent les portes d’un
univers nouveau. Elles sont les paradigmes de ce que
seront nos entreprises et notre société dans les années
qui viennent. Et donc de ce que seront leurs chefs.
Nous avons eu la chance, au Cercle du leadership,
d’approcher ces hommes et ces femmes qui sont ces
« chefs différents ». Ils ont anticipé et compris ces évolutions et nous offrent des clés de lecture simples et
efficaces pour les aborder.
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1
L’INCLUSION
La clé
L’inclusion se définit comme la capacité à injecter
du sang neuf et du sang différent dans l’organisation, à
favoriser la diversité sous toutes ses formes, à développer des concepts novateurs, à encourager la méritocratie, à accueillir les différences et l’incertain.
Les voies possibles
Arrêter de cloner les élites.
Accepter les quotas provisoires.
Favoriser le mentorat.
Encourager les réseaux de soutien.
Développer l’intelligence émotionnelle.
Comprendre tous les nouveaux langages.
Développer la flex-sécurité.
Miser sur « ce qui marche », l’authenticité.
21
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Le débat sur la question de l’inclusion a été abordé
très tôt dans la vie de notre Cercle. Compte tenu du
fait que nous avons pris notre envol fin 2008, au plus
fort de la crise financière – à l’époque, je le rappelle, le
système bancaire était sous perfusion, la récession frappait toutes les économies occidentales, aucune visibilité sérieuse sur la reprise n’était possible –, nos
légitimes interrogations portaient sur la question de
savoir comment tenir la barre d’une entreprise dans la
tourmente. Or, en évoquant les stratégies que les
entreprises devaient adopter face à la crise, il nous est
très vite apparu, en croisant toutes nos opinions et nos
pratiques, que les organisations qui traversaient le
mieux les difficultés étaient celles qui procédaient par
inclusion – c’était le terme. Entendons par là celles
qui, au lieu de se replier sur elles-mêmes, étaient
capables, malgré la tourmente, d’injecter du sang neuf
et du sang différent dans leur organisation, de développer des concepts novateurs, d’accueillir les différences… Bref, d’être souples et ouvertes.
La mixité, la diversité ethnique et culturelle,
l’ouverture à l’incertain sont sans doute les trois
composantes essentielles que recouvre ce concept
d’inclusion.
François Pérol, président de la BPCE, en fait une
stratégie de base dans la réussite de toute fusion
d’entreprise. Le point consiste à dire que lors d’une
fusion entre égaux, il est important de ne pas laisser
tous les postes stratégiques aux seuls protagonistes des
deux sociétés concernées, mais au contraire d’« arbitrer » certaines situations en allant rechercher à l’extérieur quelques profils stratégiques seuls capables en
pareille circonstance de « déplacer les lignes »…
22
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L’INCLUSION
André Santini, dans sa réforme de la fonction
publique, est allé chercher ses réponses dans un groupe
de travail qu’il a formé en mêlant cadres du privé et
cadres du public1. Il a également mené un long travail
auprès de ses confrères européens, et notamment scandinaves, pour s’inspirer de leurs bonnes pratiques en
matière de filières d’accès à la fonction publique. Cela
a débouché sur une première réforme de l’École nationale d’administration, qui, si elle forme remarquablement les élites de la nation, ne favorise pas la diversité
de pensée des futurs fonctionnaires.
La mixité n’est pas une œuvre de charité
L’idée que la mixité dans les postes supérieurs des
entreprises n’est pas seulement une « œuvre charitable » mais qu’elle est source de progrès économique
pour l’entreprise est avancée avec conviction et force
preuves à l’appui par Aude de Thuin, alors présidente
du Women’s Forum.
Aude de Thuin avance que, dès qu’elles sont plus de
trois dans un comité de direction, les femmes arrivent
à faire entendre leur voix. D’abord, parce qu’à plusieurs « on se donne du courage ». Ensuite parce que
c’est une question de nature presque physique : « En
deçà de trois, la parole féminine est étouffée par le trop
grand nombre et la trop grande puissance des voix
masculines, tout simplement. » Or, cette voix ou ces
voix féminines sont particulièrement utiles à l’entreprise… Aude de Thuin ajoute : « La crise financière
1. Rapport d’André Santini sur la réforme de la fonction publique
(2009). Publié sur le site du ministère.
23
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
aurait sans doute pu être évitée dans bon nombre
d’institutions si on avait su entendre la résonance prudentielle plus spécifiquement portée par les femmes. »
McKinsey abonde dans ce sens. Une vaste étude
intitulée Women Matter 2 menée auprès de 231 institutions (entreprises privées et publiques, organismes à
but non lucratif…) a démontré que dès qu’une entreprise acceptait plus de 30 % de femmes dans ses
organes de direction, un certain nombre de critères de
performance étaient remplis au-delà de la moyenne de
l’ensemble des entreprises de l’échantillon. Cela
concerne des critères déterminants d’excellence organisationnelle comme le leadership, la vision, l’environnement de travail et les valeurs de responsabilité, la
coordination et le contrôle, les compétences, la motivation, l’innovation et l’ouverture à l’extérieur.
Ainsi, lorsque les femmes évoquent la question de la
place des femmes dans les entreprises, elles ne le font
pas uniquement pour réclamer leur part – au demeurant équitable – du partage du pouvoir. Elles le font
par souci d’efficacité, persuadées que les valeurs
qu’elles portent sont utiles à la société. Les femmes des
années 2000 ne demandent pas à être « assimilées » aux
hommes, comme celles qui les ont précédées. Leur
combat a gagné en finesse. Elles parlent aujourd’hui de
nécessaire complémentarité avec les hommes, de
mixité. Elles évoquent les valeurs féminines. Il fallait
sans doute une génération de combat féministe pour
parvenir à cette maturité.
2. In rapport d’étude Women Matter, quatre volumes publiés par
McKinsey de 2007 à 2010.
24
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L’INCLUSION
Gabriele Eibner, présidente de Leadership Women’s
Association (LWA), définit avec précision ce que sont
ces valeurs féminines. « Elles sont faites de coopération,
d’interdépendance, de consensus, d’habileté en négociation, de vision globale, de réciprocité, d’endurance,
de force psychologique, de motivation, de prise en
compte des besoins humains, de créativité. »
Loin de s’opposer aux valeurs plus traditionnellement masculines – le dynamisme, l’audace, la
combativité, la conscience de soi, la réactivité, le charisme, l’engagement, le volontarisme… –, elles les
complètent utilement pour le plus grand bienfait de
l’entreprise.
Fort de ces considérations, il est possible d’esquisser
quelques pistes intéressantes pour améliorer la place
des femmes dans l’entreprise. Parmi celles-ci, on peut
noter :
– les quotas provisoires : quotas parce qu’il est nécessaire de se doter de marqueurs de ce type pour amorcer
une dynamique nouvelle ; provisoire car, in fine, c’est
bien la compétence et la compétence seulement qui
doit l’emporter ;
– les people review dédiées aux femmes, car les carrières se jouent souvent dans l’entreprise à un âge – la
trentaine – où les femmes peuvent avoir d’autres priorités. Il est donc nécessaire de « repêcher » dans des
revues de carrières spécifiques celles qui, de ce fait,
peuvent passer à côté des vies professionnelles qu’elles
méritent ;
– la flexibilité organisationnelle, incluant toutes les
formes d’organisation du travail qui peuvent permettre
de mieux concilier vie professionnelle et vie familiale.
Cela implique le développement d’une culture qui
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
privilégie la recherche du résultat et non celle de la
présence « physique » des personnes, parfois au-delà
du raisonnable.
D’autres pistes sont naturellement possibles. Au
chapitre suivant, Françoise Gri nous en proposera
d’ailleurs certaines autres.
L’« indifférence aux différences »
La diversité ethnique est une autre composante de
l’inclusion. Or, cette diversité-là est incontestablement
en panne en France. Cela pose la question, essentielle
pour une société moderne et postindustrielle comme la
nôtre, de la méritocratie.
Tous les jeunes Français ont-ils le même accès au
savoir, à l’enseignement et, si tel est le cas, aux fonctions de direction de leurs futures entreprises ?
La réponse est alarmante : non seulement cela ne
reflète pas la réalité, mais cette idée même est en
régression. L’idée républicaine de la méritocratie est
aujourd’hui fortement entravée par le blocage global
de la société française et par la manière « clonale » dont
elle conçoit le renouvellement de ses élites. On connaît
les statistiques de l’échec scolaire des populations les
moins favorisées : 4 écoliers sur 10 issus de l’immigration ne savent pas lire lors de l’entrée au collège. Cette
« inégalité des chances » se poursuit dans les études
supérieures, bien que certaines grandes écoles – on
pense à Sciences-Po Paris notamment – aient instauré
une voie parallèle d’accès à leurs enseignements, en
faveur des zones dites « prioritaires ».
Mais même s’ils sont bien diplômés, certains
Français « sont moins égaux que d’autres » lorsqu’ils se
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L’INCLUSION
présentent sur le marché du travail. C’est le cas des
Français d’origine africaine – maghrébine ou subsaharienne –, à telle enseigne que des cabinets de recherche
de cadres américains opèrent sur notre territoire pour
aller identifier sur les bancs de nos universités les meilleurs profils des banlieues et pour les attirer, dès qu’ils
ont obtenu leur diplôme, vers des entreprises américaines. Double constat d’échec : l’Éducation nationale
forme à grands frais des personnes de qualité qui vont
aller exercer leur talent à l’étranger, tandis que les banlieues s’embrasent devant le manque d’accueil que la
société française réserve à ses enfants.
Dans cette acception, l’inclusion est donc synonyme de méritocratie. Il s’agit d’un concept de leadership d’une modernité absolue, qui marque une
tendance de fond à laquelle nous devrons consacrer
nos forces dans les années qui viennent.
L’inclusion n’est pas un réflexe naturel. Nous avons
tendance à privilégier, par endogamie, les personnes
que nous connaissons, que nous imaginons avoir les
mêmes valeurs, les mêmes croyances, les mêmes formations, ou encore les mêmes références culturelles ou
ethniques que nous. C’est un réflexe auquel peu
d’entre nous échappent. Il n’y a qu’à voir la manière
dont nous choisissons nos entourages personnel ou
professionnel pour s’en convaincre. C’est pourquoi il
faut sans doute forcer un peu le destin et passer par des
phases comme les quotas provisoires – dont il a été
question plus avant sur le sujet de la mixité – ou
l’ouverture de voies parallèles d’accès à l’enseignement, qui font hurler certains, mais qui sont des marqueurs nécessaires de progrès.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
C’est Tidjane Thiam, un solide quadragénaire
franco-ivoirien, présidant aujourd’hui aux destinées du
plus grand assureur britannique, Prudential, après
avoir été le directeur pour l’Europe d’un autre groupe
britannique, Aviva, qui résume le mieux la situation.
Ce polytechnicien, ingénieur des Mines, diplômé de
l’Insead, avoue que la France n’a pas su lui offrir les
occasions qu’il attendait et qu’il était en droit de
réclamer après son brillant parcours. Et d’ajouter :
« L’Angleterre, elle, a su me donner ce qu’il y a de plus
précieux : l’indifférence à ma couleur. »
Nous sommes convaincus que ce thème de l’inclusion est un enjeu de leadership et qu’il l’est durablement. Lorsqu’on invite les personnalités qui viennent
nous parler de leadership, ce sujet revient constamment dans leur bouche, et lorsque l’on questionne les
plus jeunes sur ce domaine, ils en font une priorité
pour l’entreprise qu’ils aimeraient rejoindre. C’est ce
qui ressort de l’enquête menée en décembre 2009 avec
le CSA par le Cercle du leadership auprès de 704 étudiants de grandes écoles et d’universités3. À la question « quels engagements l’entreprise devrait-elle
prendre ? », ils placent « la recherche de la diversité
sous toutes ses formes » en deuxième position, juste
derrière la question du développement durable.
L’ouverture à l’incertain, enfin
C’est la troisième idée que recouvre ce concept
d’inclusion. Les changements dans l’organisation du
3. Enquête publiée sur le site http://lecercleduleadership.net en
décembre 2009.
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L’INCLUSION
monde sont tels que le leader ne peut plus asseoir son
leadership sur une société pérenne ou des certitudes en
matière de technologie. La durée de vie d’une entreprise est en forte baisse. Elle est tombée à onze ans
pour les entreprises de l’indice S&P 500, contre quarante ans dans les années 1950. On estime qu’il y aura
encore 16 à 20 sauts technologiques majeurs d’ici à la
fin de ce siècle, soit davantage qu’au cours des cinq
siècles passés 4 . Le terrain de jeu du dirigeant, sous
l’effet de la globalisation, est maintenant planétaire.
Les générations se bousculent au sein de l’entreprise.
Elles ne parlent ni la même langue ni le même langage. Les unes continuent de croire au modèle hiérarchique classique, les autres ne jurent que par le travail
en réseaux informels ou indépendants. La société, avec
toutes ses difficultés, ses injustices à réparer et ses tourments, frappe à la porte des entreprises. L’environnement réclame sa part de respect et d’attention. En deux
clics sur le Web, la réputation d’une entreprise peut
être anéantie si elle ne sait pas répondre à cet engagement sociétal ou écologique… L’incertitude devient le
maître mot ; la capacité du leader à y répondre, un
enjeu majeur. Le concept de flex-sécurité mérite d’être
pris en considération : en contrepartie d’une flexibilité
accrue dans la gestion de l’emploi par les entreprises
– qui comporte, à l’évidence, des risques accrus pour
les salariés –, ces derniers doivent obtenir des chances
d’être les auteurs de leur propre vie entre 20 et 70 ans5.
4. D’après Will Hutton, vice-président du cercle de réflexion The
Work Foundation, in Le Monde du 4 octobre 2010.
5. Voir sur ce point de la flex-sécurité les travaux du professeur Ton
Wilthagen, université de Tilburg, Pays-Bas.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Françoise Gri, présidente de Manpower France,
nous invite dans les pages qui suivent à réfléchir aux
deux premières questions que nous venons de poser,
François Eyssette, HR group de la société Bic, à la troisième.
Françoise Gri s’attache plus particulièrement à ce
qu’elle appelle le « clonage des élites » – notamment
celui qui est relatif aux diplômes – et à la nécessité d’un
leadership plus souvent féminin à la tête des entreprises. Elle a une double légitimité pour évoquer ces
deux sujets : elle est une femme, chef d’une grande
entreprise française, ce qui est déjà une singularité. Par
ailleurs, elle est munie de son diplôme d’ingénieur, et
c’est par sa ténacité qu’elle a construit sa carrière chez
IBM, jusqu’à en devenir la présidente pour la France.
Françoise Gri est de surcroît, en tant que présidente de
Manpower, une observatrice privilégiée des questions
de l’emploi. Elle nous a autorisés à reprendre certains
passages du livre qu’elle a consacré à ces questions, et
nous l’en remercions chaleureusement (Plaidoyer pour
un emploi responsable, Stock, 2010).
François Eyssette est un de ces dirigeants que l’on
peut qualifier de « citoyen du monde ». Il a toujours
exercé son activité sur tous les continents, de São Paulo
à Shanghai et de New York à Paris. Il est un observateur attentif et curieux des soubresauts qui agitent d’un
bout à l’autre de la planète la plupart des entreprises.
Son verdict est formel : depuis le début des
années 2000, le monde économique est confronté à
une profonde mutation. Rien à voir avec une crise passagère. Dans ces conditions, le leader de demain devra
être inclusif. Entendons par là qu’il devra inclure dans
30
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L’INCLUSION
sa vision un territoire plus vaste, plus complexe, plus
diversifié, où régnera en maître l’incertitude.
***
Les nouveaux leaders
Françoise Gri est présidente de Manpower France. Ingénieure diplômée de l’Ensimag, elle a effectué l’essentiel de sa
carrière au sein du groupe IBM tout d’abord comme ingénieure commerciale, ensuite comme directrice de la division
marketing et ventes e-business solutions d’IBM Emea (Europe,
Moyen-Orient, Afrique), puis comme directrice des opérations
commerciales. Elle devient enfin présidente-directrice générale
d’IBM France en 2001, poste qu’elle occupe jusqu’en 2007,
date à laquelle elle prend la présidence de Manpower France.
Membre du comité d’éthique du Medef, elle assure également plusieurs mandats dans des cercles du monde des affaires
ou institutions académiques. À ce titre, elle est membre du
conseil d’orientation de l’Institut de l’entreprise et du conseil
d’administration de l’École centrale de Paris. Depuis
mai 2010, Françoise Gri est par ailleurs membre du conseil de
surveillance de Rexel, et du conseil d’administration
d’Edenred (ex-Accor Services) depuis juin 2010.
Françoise Gri est également partenaire du Cercle du leadership.
Elle fait partie des 50 femmes d’affaires les plus influentes
du monde selon le classement 2009 « The Global Power 50 »
du magazine Fortune.
Françoise Gri est l’auteur de l’ouvrage Plaidoyer pour un
emploi responsable.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Vous le constatez comme moi, l’entreprise clone. Les
mêmes profils, les mêmes parcours, les mêmes idées. Le
combat pour plus de diversité et de mixité est une urgence
nationale, car il en va de notre performance en termes
d’innovation et de créativité. Mais il y a aussi un autre clonage qu’il faut questionner : celui du diplôme.
Dans aucun autre pays, me semble-t-il, l’endogamie des
classes dirigeantes n’est aussi profonde, miroir d’un fort
sentiment de relégation pour tous les autres. Passe encore
en période de prospérité. Mais lorsque la crise apparaît – et
qu’elle naît de la faute conjointe des régulateurs et de la
myopie de l’élite financière –, c’est la légitimité même d’un
système social fondé sur le « gouvernement des meilleurs »
qui est en cause.
Halte au clonage des élites
Loin de moi l’idée de décrier la notion même d’élite
– on a vu combien même les régimes les plus égalitaires ont
échoué à s’en passer. Mais toute élite demande à être
constamment renouvelée pour éviter la sclérose. Or, en
l’occurrence, on ne peut qu’être saisi par un constat
d’échec : comme si, contrairement à la conception de
Gambetta – qui lui assignait le rôle d’accoucher de couches
sociales nouvelles –, notre système scolaire, allié aux politiques de promotion des entreprises, n’avait conduit qu’à
recréer le règne des « capacités ».
Quelques faits : les grandes écoles constituent le vivier
quasi unique des cabinets ministériels, des conseils d’administration, des comités de direction des entreprises, alors
même qu’en cinquante ans, elles n’ont pas vu leurs effectifs
significativement évoluer. Alors même que leur recrutement s’est réduit, si l’on considère l’origine sociale de leurs
élèves – les étudiants d’origine populaire sont ainsi trois
fois moins nombreux que dans les années 1950 à intégrer
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L’INCLUSION
Polytechnique, Normale sup ou l’Ena –, ces écoles fournissent, chaque année, le contingent quasi exclusif des recrues
de certains secteurs (banque d’affaires, audit, conseil…).
À leurs côtés, l’université, ayant dû faire face ces vingt
dernières années à un phénomène de massification sans
précédent, peine à former ne serait-ce que des cadres, si
l’on fait exception de ses filières sélectives. Le clonage qui
caractérise l’encadrement de la plupart des grandes entreprises n’en devient que plus manifeste. La responsabilité
des entreprises, à cet égard, est patente ; des hauts potentiels aux jeunes recrutés, c’est le diplôme qui fait foi : il rassure.
Par cette tradition, la France se singularise en Europe :
elle est en effet le seul pays où l’ascension sociale se fait
d’abord par l’école, sans être remise en cause ensuite par la
vie professionnelle – ce qui explique par ailleurs la dimension hystérique que prend ici tout débat sur l’enseignement. Elle est aussi le seul pays à porter l’idée d’une voie
d’excellence unique, caractérisée par le primat des mathématiques et la valorisation de l’abstraction contre l’expérience et la créativité.
Les conséquences de cette exception ne sont pas à sousestimer : le clonage à la française participe en effet fortement de ce que Thomas Philippon a appelé le « capitalisme
d’héritiers », et auquel il attribue une bonne part de notre
décrochement, tant en termes de croissance que d’emploi,
par rapport aux États-Unis.
Au-delà des conséquences sur la cohésion sociale interne
des entreprises, le danger réside dans les décisions mimétiques prises par une élite formatée, et sélectionnée pour sa
faculté au raisonnement abstrait plus que pour sa créativité
et son expérience.
Dans les entreprises, deux évolutions majeures sont également à l’œuvre, qui participent d’une prise de conscience
des effets pervers associés à la « culture du clonage ».
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
La première est à mettre au crédit des entreprises étrangères qui se développent en France. Celles-ci ignorent tout,
en général, du culte national du diplôme, et des mille et
une distinctions qui s’y attachent. Elles valorisent d’abord
l’expérience, la compétence, l’adaptabilité. Si l’on prenait le
temps d’examiner les cursus des dirigeants des filiales françaises de multinationales, on y trouverait une tout autre
élite que celle du Cac 40, issue d’écoles généralement
moins renommées, étrangères à l’Administration mais
rompues au management des hommes et à la gestion de
grands projets internationaux.
La seconde tendance qui bouleverse actuellement le
monde des entreprises est celle de la diversité. Beaucoup
d’entreprises ont pris ces dernières années la mesure de leur
retard dans ce domaine. Mais encore faut-il s’entendre sur
le sens des mots – et le mot « diversité » en connaît plusieurs. La diversité est d’abord, bien sûr, une démarche
d’ouverture vers ceux qui souffrent chaque jour de discriminations dans l’accès à l’emploi. Mais elle est aussi une
démarche d’ouverture aux « profils atypiques », dont les
talents échappent aux entreprises parce qu’ils n’entrent pas
dans leurs cases. Et de ce point de vue aussi, beaucoup reste
à faire.
Que nous faut-il faire, alors, pour accélérer la marche de
ce mouvement ? D’abord, agir sur les représentations, et
assener sans répit qu’il n’y a pas qu’une voie d’excellence.
Il y a quelques mois, je me faisais l’écho sur mon blog du
choix professionnel d’un jeune polytechnicien qui,
s’ennuyant sous le bicorne, avait choisi de quitter Palaiseau
pour rejoindre le CFA des métiers du BTP de Quimper, et
y entamer un CAP de plomberie. Cette trajectoire est trop
atypique pour être exemplaire, mais je veux y voir la preuve
que la volonté de trouver sa voie peut être plus forte que
toutes les pressions sociales et familiales.
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L’INCLUSION
Ensuite, agir sur le système éducatif. Les grandes écoles
sont un formidable atout pour notre pays, mais elles doivent s’arracher à l’endogamie qui les menace.
Enfin, agir dans l’entreprise. La formation professionnelle, on le sait, profite d’abord aux plus qualifiés ; dans ces
conditions, sa contribution à la mobilité sociale interne ne
peut qu’être marginale. La création de la validation des
acquis de l’expérience (VAE), en 2002, a marqué un réel
progrès, en donnant à ceux qui sont sortis sans diplôme du
système scolaire la possibilité de voir leurs compétences
professionnelles reconnues par une certification. Mais la
lourdeur de la procédure rebute encore beaucoup des candidats potentiels.
À nous, aux entreprises de donner l’exemple dans leur
gestion des carrières, en développant la mobilité horizontale et verticale en leur sein, et en faisant primer les compétences professionnelles et managériales sur le niveau de
qualification initiale.
Vers un leadership au féminin, ou la suprématie
du « comment »
Cette crise a braqué les projecteurs de l’opinion
publique sur les patrons, les grands patrons, faisant ainsi
tous les amalgames possibles. Beaucoup de commentateurs
l’ont dit : les erreurs de quelques-uns ne doivent pas jeter
l’opprobre sur tous ceux qui se battent pour leur entreprise.
Et ce livre leur rend hommage.
La vie d’un patron, c’est d’abord ce qui l’habite, c’est le
sens qu’il donne à sa mission, c’est le corps qu’il fait avec
son entreprise. Ces quelques lignes sont pour moi comme
une trace dans la tourmente. Je ne défends aucune théorie :
je défends des convictions. Je ne défends aucun modèle : je
revendique le droit au pragmatisme. Par exemple celui du
leadership féminin. On m’interroge beaucoup sur sa
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
définition, et bien légitimement, car rares sont les femmes
qui président des grandes entreprises. Je réponds souvent
par un mot : le leadership au féminin, c’est la suprématie
du « comment », « comment on fait pour… ». Une sorte
de pragmatisme et d’écoute naturelle, puisque aborder le
« comment », c’est aborder le détail, le rôle de chacun, la
précision du chemin pour atteindre l’objectif, c’est vouloir
connaître les embûches et les obstacles, en quelque sorte
faire preuve d’anticipation et prêter attention aux conditions à réunir pour que tous travaillent dans le même sens.
C’est aussi l’attention sur la responsabilité de la mission qui
nous incombe et moins, beaucoup moins, sur les signes de
pouvoir qu’elle offre. Peut-être aussi ne pas trop se prendre
au sérieux. C’est encore se sentir réellement dépassée et
désintéressée par les labyrinthes politiques. En revanche,
être toujours en contact avec la vraie vie tout simplement
car, en plus de notre travail, nous avons une vie à la
maison.
Mais il y a aussi un travers à ce management féminin :
une image de soi qui ne se stabilise pas, car les femmes ont
toujours le sentiment qu’elles ne sont jamais assez compétentes. Elles attendent que l’on vienne les chercher plutôt
que de postuler elles-mêmes à des postes plus élevés. Je le
raconte souvent : chaque fois que j’ai voulu nommer une
femme à un poste important et exposé, en particulier un
poste de comité exécutif, il m’a fallu faire œuvre de conviction face à celles que j’avais identifiées car toutes doutaient
de leur capacité, culpabilisaient à l’avance du probable
déséquilibre de leurs vies familiale et professionnelle. Les
hommes, en revanche, faisaient dans la minute acte de candidature avec assurance, même si cette assurance n’était pas
au niveau de leur compétence…
Aujourd’hui, la question qui se pose aux femmes dans
les entreprises est simple : comment doivent-elles exprimer
leur ambition ? Une ambition qui milite pour un intérêt
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L’INCLUSION
plus grand de la mission plutôt que pour une étoile de plus
sur ses épaulettes.
J’ai entretenu sur mon blog une passionnante conversation à ce sujet. C’était l’occasion de rappeler quelques
chiffres : en France, les femmes ne représentent que 17 %
de l’ensemble des dirigeants salariés et 5 % des membres
des comités exécutifs des entreprises. Et c’est là pour moi
qu’est le véritable combat, bien au-delà de celui pour une
avancée dans les conseils d’administration, par nature plus
symbolique, même si cette lutte et le projet de loi actuel
que je soutiens enverront un signal majeur. Après des
années de stagnation, l’heure est venue de « faire » et de
dire « comment ». L’heure est venue de faire dans l’entreprise ce que le monde politique a commencé à faire dans
ses rangs : mixité et parité, par la contrainte dans un premier temps. Et vous verrez que dans quelques années, la
contrainte disparaîtra et l’évidence prendra le pas.
On me demande parfois d’énoncer quelques conseils
pour les entreprises qui souhaitent aider les femmes à y
progresser.
Il y a, selon moi, quatre points importants qui peuvent
aider les femmes à franchir le plafond de verre.
D’abord, encourager les réseaux au féminin, favoriser la
prise de parole, qui permet de dédramatiser les inquiétudes
et de faire émerger une vraie solidarité entre les femmes de
l’entreprise.
Deuxième conseil : se doter de « rôles modèles », comme
disent les Anglo-Saxons, c’est-à-dire mettre en avant des
femmes auxquelles on peut raisonnablement s’identifier et
qui ont atteint ce à quoi on aspire, et ce sans sacrifice de
l’essentiel.
Troisième point : promouvoir le « mentorat ». C’est une
pratique encore peu développée en France. Cette pratique,
en général, a l’extraordinaire résultat d’aider la « parrainée »
à comprendre les codes de l’entreprise masculine mais aussi
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
d’ouvrir les yeux du « mentor » sur tous ces détails, attitudes qui peuvent faire la différence entre une organisation
ouverte aux femmes et un clan d’hommes qui les rejette
sans même s’en rendre compte. J’avais remarqué, il y a
quelques mois, une initiative de l’Apec, qui avait lancé une
opération de parrainage de jeunes diplômées par des cadres
dirigeantes. À la lecture de leur blog, cette opération semblait véritablement riche de sens et en même temps très
concrète. Pourquoi ne pas aller plus loin et réfléchir à une
systématisation du procédé dans les grandes entreprises ?
Enfin, je suis convaincue qu’il faut gérer les « pipelines
de talents ». J’entends par là qu’à compétences égales, au
moment des nominations, il faut que l’entreprise s’assure
que la candidature des femmes ayant le potentiel d’être
sélectionnées soit vraiment considérée. Encore faut-il les
avoir identifiées !
Le sujet de la progression de la mixité dans l’entreprise
pose aussi la question de la discrimination positive. C’est
un débat plus large et plus complexe, où se mêlent la
notion républicaine de l’égalité et la crainte de la reconnaissance des communautarismes. Si j’entends ces arguments,
il me semble aussi qu’il convient aujourd’hui d’aborder de
front ce sujet de la diversité, d’autant que la crise a aussi fait
monter à la surface de l’opinion française un fort besoin
d’équité et d’égalité devant l’avenir.
Pour aborder ce délicat sujet, il faut une volonté en
amont : celle de rompre avec les injustices. Il faut aussi
reconnaître qu’agir suppose un système de mesure qui
montre les zones de progrès et prouve les réussites. Si tout
comptage est interdit dans la nation, il faudrait d’une
manière ou d’une autre, avec toutes les assurances et les
contrôles nécessaires, pouvoir les installer, dans le cadre restreint de l’entreprise et sur la base du volontariat par
exemple (ainsi que le proposait Yazid Sabeg). Comment
sinon progresser, comment faire croire à la volonté
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L’INCLUSION
d’ouverture de l’entreprise aux salariés, qui déjà émettent
des doutes sur la sincérité de ses discours ? Comment d’ailleurs pourraient-ils croire à une politique qui annonce un
principe et ne se donne pas les moyens ni de la mettre en
œuvre ni de mesurer le résultat ?
On ne peut pas imaginer résoudre le problème de la discrimination dans le marché de l’emploi en laissant seuls
juges et seuls responsables les managers et les recruteurs de
terrain. Le rejet de la différence, la recherche de l’identique
à soi-même sont dus à la peur. Peu sont ceux qui vont vers
la différence naturellement. Aussi, seul le questionnement
contraignant à chaque étape de la progression de carrière
fera avancer de façon apaisée la lutte contre la discrimination et pour l’égalité des chances. Il faut que la diversité
devienne une politique d’entreprise pour une meilleure
gestion des talents et non une loi dont le difficile respect
conforte le discours revanchard de quelques-uns, chaque
fois que la faute est constatée.
Françoise Gri
***
Le leader inclusif (Bonaparte ou Mona Lisa ?)
François Eyssette est group human resources director
de la société Bic.
Diplômé de Sciences-Po Paris, il a exercé la fonction de
directeur des ressources humaines dans plusieurs firmes internationales : Levi Strauss, Cadbury Schweppes Europe, Econocom et Häagen-Dazs Europe. Il a également été directeur
général d’Econocom pour la zone Royaume-Uni et Japon, et
d’Häagen-Dazs pour l’Europe du Nord. Il a dirigé l’Union
des fabricants, organisme de lutte anticontrefaçon.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
François Eyssette a été maître de conférences à Sciences-Po
Paris. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages, dont MBSA,
Management by Smiling Around (Le Cherche Midi, 1992).
François Eyssette est partenaire fondateur du Cercle du leadership.
Qu’on ne vienne pas nous dire que le rôle du leader a
changé. Ce rôle consistera toujours à fixer le cap et y mener
ses équipes. Qu’il soit le chef de son entreprise ou le dirigeant d’un territoire, d’une direction de l’entreprise ou
d’une unité de production, la finalité du dirigeant reste
constante.
Ce qui, en revanche, a changé, c’est que le leader doit
aujourd’hui mobiliser de nouvelles compétences pour y
parvenir, tout simplement parce que l’environnement dans
lequel évoluent les entreprises a été totalement bouleversé.
Quatre facteurs clés de changement ont transformé très
rapidement notre environnement au cours de ces dix dernières années. Il ne s’agit pas d’effets de mode. Il s’agit de
tendances de fond. Les soubresauts de l’économie depuis
2007 – que la crise a accélérés – ne sont que les manifestations convulsives de cette transformation radicale. Les dix
prochaines années vont confirmer, amplifier et sans doute
accélérer ce phénomène.
Un territoire d’action étendu
Le territoire d’action dans lequel opère l’entreprise s’est
considérablement étendu et complexifié. L’intensité de la
concurrence, la rapidité des échanges obligent à entretenir
une relation étroite avec un environnement toujours plus
large. Le territoire du leader est devenu un monde de
risques. La littérature managériale sur ce qu’il est convenu
d’appeler la globalisation est suffisamment abondante pour
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L’INCLUSION
qu’il ne soit pas nécessaire d’y revenir ici. Plutôt que de
longs discours, on méditera juste quelques données objectives qui symbolisent ce phénomène.
Un tiers des exportations françaises dépendent directement de la santé de l’économie allemande. Le MBA
d’HEC est composé de 85 % d’étrangers. Les investissements au sein des sociétés du Cac 40 sont réalisés aux deux
tiers par des institutions ou des fonds d’origine étrangère.
Le contenu made in France d’une voiture de marque française ne représente que 20 % de sa valeur. La vitesse de
déplacement d’un bien d’un bout à l’autre de la planète a
été réduite par 10 en moins de vingt ans. La vitesse des
échanges immatériels – avec le Net – est tout simplement
instantanée. On estime que quinze minutes après leur
réveil, 80 % des habitants adultes de la planète savent tout
des grands événements de l’actualité. La langue anglaise est
définitivement devenue la langue de travail dans le monde
entier, dût-ce notre orgueil national en souffrir !
Faut-il continuer… ?
Le choc démographique
Il résulte de divers mouvements de nature différente
qui viennent se percuter. La montée en puissance des
femmes, la cohabitation de plusieurs générations de salariés
et la diversité culturelle ou ethnique en sont les principaux
facteurs.
Les femmes sont devenues majoritaires en 2009 dans la
population salariée aux États-Unis. Dans tous les autres
pays, elles représentent une part croissante de la population au travail. Les femmes dirigeantes sont encore nettement minoritaires – elles ne représentent que 17 % des
dirigeants en France par exemple –, mais leur nombre augmente sensiblement d’année en année. Sous cet effet, le
fonctionnement des entreprises, leur mode de décision,
41
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
leur rapport à la société sont en train de changer considérablement.
Les jeunes (génération Y) nés entre 1975 et 1995 représenteront la moitié de la population au travail en 2015.
Mais le plus important, ce sont les plus de 55 ans. Tout le
monde avait prévu leur départ à la retraite au même rythme
et aux mêmes dates que la génération précédente. Grosse
erreur ! Sous le poids de la crise économique, d’une meilleure santé et… d’un travail intéressant, ils souhaitent
rester jusqu’à 65 ans, voire plus. Le choc démographique,
c’est la cohabitation sous le même toit de l’entreprise de
quatre générations : les vétérans, les boomers, la génération Y – prochainement majoritaire donc – et, bientôt,
ceux qui sont nés (en 1995 et après) avec un ordinateur et
un smartphone greffés au bout des doigts : les digital
natives.
Enfin, la diversité culturelle et ethnique constitue la
troisième composante de ce choc démographique. Le brassage international des jeunes diplômés est déjà une réalité.
L’accueil par les entreprises des populations issues de
l’immigration est une nécessité incontournable. La capacité pour les entreprises internationales de gérer des populations étrangères en respectant leurs cultures tout en les
formant aux grands standards internationaux devient un
enjeu managérial de taille.
Les travailleurs du savoir
Les emplois traditionnels d’exécution, qu’il s’agisse des
métiers de production en usine ou de transaction dans les
secteurs du service, sont en constante diminution. Ces
métiers existent toujours – on aura toujours besoin d’usines
pour fabriquer des biens ou de salariés pour assurer un service à la clientèle –, mais leurs conditions d’exercice sont
aujourd’hui différentes. Ces tâches font appel à des
42
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L’INCLUSION
technologies de pointe, comme la robotique – ou à des systèmes d’organisation et d’information nouveaux, comme
les plates-formes commerciales ou de service après-vente
par exemple.
Ces « travailleurs du savoir » (knowledge workers), au
contraire des précédents, requièrent des qualifications
d’une tout autre dimension : analyse, jugement, collaboration et communication.
En quoi le dirigeant est-il affecté par cette situation nouvelle ? Il l’est principalement parce qu’il lui faut intégrer,
dans l’exercice de son leadership, le mode de fonctionnement de cette nouvelle génération de travailleurs du savoir.
Ces derniers, conscients de leur puissance, utilisent à plein
essor leur capacité à manier les nouvelles technologies pour
accroître leur influence sur l’organisation de l’entreprise,
pour remettre en cause leur relation avec l’autorité hiérarchique ou encore pour négocier des contreparties en termes
d’équilibre vie privée/vie professionnelle. Ces nouveaux
salariés semblent dotés d’un don d’ubiquité absolu. Ils peuvent ou veulent travailler partout – chez eux, au bureau,
dans les transports, à quelque endroit de la planète que ce
soit – et n’importe quand. En tant que consommateurs, ils
veulent un service immédiat, être livrés ou consommer
vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept,
sans délai…
La particularité de ces salariés est de savoir travailler en
collaboration, en réseau, mais sans même connaître physiquement les autres membres de l’équipe.
La responsabilité sociétale
Les corporate social responsibilities, c’est-à-dire les relations entre l’entreprise et la société, ont changé. Jusque
très récemment, l’entreprise se flattait d’être indépendante
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
des États et de ne pas se soucier de la société ou de son
environnement.
Seul l’intérêt de l’entreprise, sa capacité à « faire du
profit », entrait en ligne de compte. Là encore, les dix dernières années apportent un bouleversement fondamental
qui ne fera que s’amplifier et s’accélérer dans les temps à
venir.
L’entreprise devient « bonne citoyenne ». Elle se préoccupe de l’État, de sa région, de sa ville, de sa communauté,
au travers d’actions sociales en faveur des plus démunis face
au monde du travail. L’entreprise contribue, et le plus souvent initie, d’ambitieux partenariats avec la communauté
civile.
Enfin, à l’évidence, l’environnement – au sens du rapport à la nature, du soin apporté à la planète – révolutionne depuis longtemps la fabrication, l’emballage et la
publicité des produits mis en vente. Principal souci du
consommateur, cette « bonne » relation avec l’environnement devient également le principal critère que met en
avant le jeune talent dans le choix de sa future entreprise6.
Quel leadership dans ce nouveau contexte ?
Le leader traditionnel était souvent une figure emblématique de son entreprise, une forte autorité, un chef
reconnu, parfois craint… Il savait adopter une posture
exemplaire, se montrer un travailleur infatigable, il avait
une propension indiscutable – et le plus souvent indiscutée – à imposer ses vues. Il exerçait un commandement
sans faille. C’est lui qui donnait la couleur de l’entreprise,
et les comportements des autres dirigeants, par mimétisme
ou contagion, étaient à l’unisson.
6. Le thème de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) fait par
ailleurs l’objet d’un chapitre entier du présent ouvrage (p. 159).
44
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L’INCLUSION
Les années 1980 et 1990 ont célébré ces grands patrons,
PDG en France, CEO en Amérique. L’entreprise ne valait
que par la personnalité de son dirigeant. Symbole de cette
toute-puissance, les rémunérations de ces patrons se sont
envolées, consacrant leurs excessifs pouvoirs.
La crise actuelle – qui est en réalité une mutation fondamentale de l’organisation économique et sociale de l’entreprise – a brutalement révélé aux dirigeants ce que les
années 2000 portaient en latence.
Sans doute y aura-t-il toujours des patrons enfermés
dans leur tour d’ivoire, insensibles et sourds à l’interne
comme à l’externe. Sans doute continueront-ils à bâtir des
plans remarquables d’intelligence et à se plaindre que leurs
managers ne les écoutent pas ou ne les écoutent plus avec
la même envie. Sans doute gouverneront-ils avec la même
impatience, le même souci du détail. Sans doute dirigeront-ils le plus souvent seuls, en écrasant, en maintenant
dans un cadre subalterne leurs collaborateurs, selon un
exercice purement top down de leurs responsabilités.
Sans doute… !
Mais sans doute aussi de nombreux autres se rendront-ils compte que ça ne pourra plus fonctionner ainsi.
Sans doute ceux-là auront-ils compris qu’ils devront
ouvrir leurs yeux et leurs oreilles à la complexité de leur
environnement et du monde qui les entoure et questionner leur organisation interne pour déterminer à quelle
vitesse et dans quelle direction ils pourront mener les changements nécessaires, sans heurt ni retard.
Écoute, intelligence émotionnelle, authenticité, gestion
de l’incertain
Voilà bien les principales compétences qu’il faudra
mettre en œuvre pour s’adapter aux nouveaux environnements décrits plus avant.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
– L’écoute des autres, de tous les autres, dans tous les
pays et quel que soit le mode de langage choisi, devient
essentielle. L’écoute est un apprentissage difficile pour un
dirigeant car il s’agit d’un exercice contre-naturel.
Une bonne écoute requiert également la capacité à intégrer des langages nouveaux. Au premier chef celui des
langues étrangères, celles des pays où l’on est implanté et
a minima l’anglais. Cela comprend en outre la capacité à
comprendre les langages digitaux, peu académiques certes,
mais révélateurs de ce qu’est une génération. Cela concerne
enfin la bonne aptitude à décoder les langages non verbaux
– les us et coutumes si l’on préfère –, particulièrement
importants lorsqu’on communique avec des personnes
venues d’horizons différents.
– L’intelligence émotionnelle est la seconde compétence utile. Elle se reconnaît, selon la définition de Daniel
Goleman7, par l’« habileté à percevoir et à exprimer les
émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à les
comprendre chez les autres et à raisonner avec elles ». Face
aux constats développés plus avant, face à la nécessité
d’intégrer un monde plus large, des générations nouvelles,
un environnement ou une société en quête de soutien, on
imagine aisément que les « leviers froids » actionnés par les
ressorts de la seule intelligence cérébrale (le fameux QI) ne
suffiront plus.
– La passion de l’authenticité constitue un troisième
élément de réponse. Rien ne sert d’imposer envers et contre
tous un modèle prédéterminé au prétexte qu’il aura fonctionné ailleurs, ou avant, ou dans d’autres circonstances.
L’entreprise doit se concentrer sur sa spécificité, son originalité et trouver sa signature. Or, la seule signature qui prévale, c’est celle que comprennent les salariés, celle qu’ils
ont envie d’appliquer, « celle qui marche » à un moment
7. In GOLEMAN Daniel, Emotional Intelligence, Bantam Books, 1995.
46
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L’INCLUSION
donné, parce que c’est leur création et qu’ils ont envie de se
l’approprier.
Le leader qui inclura cette dimension dans son raisonnement fera faire un progrès déterminant à son organisation.
– La capacité à gérer l’incertain, enfin, devient la quatrième vertu cardinale du nouveau leader. L’exercice d’un
leadership autoritaire s’accommodait facilement d’un
monde certain, clos, immuable. Or, ce monde est en voie
de disparition. L’accélération des changements est exponentielle : 95 % des inventions ayant été faites depuis le
début de l’humanité l’ont été au cours du dernier siècle. Le
dirigeant est donc celui qui est apte à réagir en permanence. Il est léger dans sa posture et dans son organisation.
Il doit diriger une entreprise « portable », adaptable, souple
et agile. Il doit pouvoir remettre en jeu sans délai, son pouvoir, son organisation, et même sa stratégie (« strategy is no
longer strategic », disent les Anglo-Saxons).
En un mot, il doit être résilient8.
Au-delà de ses propres compétences, les aptitudes que
doit développer le dirigeant dans l’organisation changent.
Autrefois vu comme Bonaparte au pont d’Arcole, muni de sa
hampe à la main gauche et de son sabre dégainé à la main
droite selon la célébrissime peinture de Gros, le dirigeant
de demain sera plutôt un catalyseur, un révélateur des
potentialités de l’entreprise. Il sera celui qui saura faire
jouer ensemble des personnalités différentes.
Architecte de l’intérêt collectif, il organisera l’entreprise
de telle sorte que toutes les parties prenantes soient
reconnues : les salariés, les actionnaires, les clients, l’environnement, la société.
Il sera au service des autres dans une relation d’aide et de
bienveillance. Les jeux du pouvoir lui seront étrangers.
8. Le thème de la résilience est traité par ailleurs dans le chapitre 5 de
cet ouvrage (p. 133).
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Solidaire de son équipe, il s’attachera à se recentrer sur
les plans d’action, à abaisser le niveau de décision le plus
bas possible. Il encouragera ceux qui prennent des risques,
leur reconnaîtra le droit à l’erreur. Il sera à l’écoute de ses
collaborateurs, il les responsabilisera, leur donnera
confiance, les fera progresser, tout en considérant que par
là même, il progressera également. Loin de craindre l’excellence de ses collaborateurs, il la recherchera et la favorisera.
Il y a du Mona Lisa dans ce portrait, avec ce regard bienveillant, confiant et cette exaltation de la sérénité. Pas étonnant : Léonard de Vinci n’était-il pas un pionnier de son
époque ?
François Eyssette
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2
L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
Avec le concours de Didier Vuchot, chairman Europe
de Korn Ferry
La clé
L’exemplarité est garante du lien social, indispensable en temps de crise. Elle vise à la fois la posture personnelle du dirigeant, la transparence de sa
gouvernance et sa contribution à la résolution des
questions humaines, sociétales et environnementales.
Les voies possibles
Fixer des seuils acceptés à la rémunération fixe.
Subordonner la rémunération variable
à des résultats probants.
Modifier le statut des mandataires sociaux.
Limiter les cumuls des fonctions
executive/mandat social.
Aligner l’organisation et le management
sur des valeurs communes d’exemplarité.
Affirmer la responsabilité du dirigeant
sur l’écosystème.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Évoquer l’exemplarité des dirigeants est un exercice
délicat. Le risque est de tomber dans la facilité d’une
démagogie qui tend à dénoncer les avantages ou les
attitudes d’une classe sociale par nature plus favorisée
que le reste de la population.
Pourtant, ce sujet est aujourd’hui incontournable.
Tous les jours, la presse se fait l’écho, parfois jusqu’à
l’exagération, des agissements de tel ou tel dirigeant
qui a manqué à ses devoirs. Si le sujet revient si fréquemment dans tous les propos, y compris dans ceux
des dirigeants eux-mêmes, c’est bien qu’il se pose en
des termes nouveaux ou avec plus d’acuité.
On objectera que la question est intemporelle et
qu’elle ne saurait être avancée comme une tendance
nouvelle. De tout temps, les hommes qui ont exercé
une influence sur leurs contemporains ont visé l’exemplarité. Le général de Gaulle, pour ne citer que lui,
mettait un point d’honneur à payer ses timbres-poste
sur ses deniers personnels. Cela fait presque sourire
aujourd’hui !
Admettons donc qu’une forme de relâchement
général – de la société tout entière d’ailleurs –, associée à la crise ambiante, repose à nouveau – et en des
termes nouveaux – une question qui avait sans doute
été négligée au cours des dernières décennies.
L’opinion publique réclame à nouveau un haut
niveau d’exigence et de transparence en matière
d’exemplarité ; et ce qui est nouveau, c’est que le
champ couvert par cette notion d’exemplarité s’est
déplacé et considérablement accru.
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
Un niveau d’exigence accru
La crise n’est pas étrangère à la quête d’exemplarité.
Il devient illusoire de penser qu’on peut exiger des
autres ce qu’on ne s’applique pas à soi-même. Énoncer
des grands principes, surtout s’ils sont sacrificiels, ne
peut se concevoir sans une posture personnelle qui soit
à l’unisson. Si les dirigeants sont souvent montrés du
doigt pour certains de leurs écarts, c’est principalement parce que trop de catégories sociales souffrent
des effets de la crise et n’entendent pas être les seules
victimes.
Le propos est souvent injuste à l’égard d’une classe
sociale : celle des dirigeants, qui, dans sa très grande
majorité, se conduit de façon exemplaire. Il faut sinon
l’accepter, du moins en comprendre les ressorts. La
France a toujours eu quelques difficultés avec la question des privilèges. Cela ne date pas d’aujourd’hui.
Nous sommes prompts à dénoncer les avantages
des autres – qui sont toujours usurpés – et nous
entendons bien défendre les nôtres – qui sont toujours
légitimes.
Les dirigeants n’échappent pas à la règle ; ils sont,
avec les hommes politiques, ceux vers lesquels se
concentrent les feux de l’opinion et de certains médias.
Curieusement, certaines catégories échappent à cette
réprobation nationale. C’est le cas des sportifs de haut
niveau, des top-modèles, des artistes, de certains intellectuels, qui sont souvent autrement plus « privilégiés »
que les premiers nommés. Cela tient sans doute à ce
que ces professions-là nous font davantage rêver.
On pardonne plus facilement à celui ou à celle qui
nous amène dans les étoiles qu’à celui ou à celle
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
qui nous ramène aux réalités d’ici-bas. Admettons-en
l’augure, mais ne soyons pas dupes. (Un exemple
récent emprunté au football montre néanmoins que
lorsque certains sportifs ne font plus rêver, le retour de
manivelle peut être brutal.)
La demande d’exemplarité est nécessaire. Elle l’est
d’une manière générale, mais elle l’est davantage
encore en temps de crise. Ce postulat est absolu. Pour
autant, elle ne peut conduire au renoncement des différences. Ceux qui prennent des risques personnels ou
financiers, qui travaillent plus que de raison, qui innovent et ouvrent des voies nouvelles, qui développent
leurs entreprises et donc l’emploi méritent d’en
recueillir les fruits, car ils tirent l’ensemble d’une
société vers le haut. Ce postulat lui aussi est absolu.
Notre propos n’est donc pas ici d’exacerber un sentiment de rejet à l’endroit des dirigeants : d’autres
s’entendent suffisamment bien dans cet exercice.
Notre propos est de montrer l’importance de la notion
d’exemplarité comme élément indissociable du lien
social.
Pierre Gurdjian 9 , qui est un expert européen
reconnu en matière d’organisation des entreprises et
qui dispose d’une bibliothèque de comparaisons considérable, place l’exemplarité du dirigeant au sommet de
ses priorités pour diriger en temps de crise. « La crise
accentue la difficulté à vivre ensemble. Elle impose
parfois des arbitrages drastiques en matière de
dépenses. Elle peut amener une entreprise à réduire ses
effectifs. Dans ces cas-là, le corps social doit sentir que
9. Partner au bureau de Bruxelles de McKinsey & Company.
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
l’effort est partagé et qu’il n’est pas le seul à en supporter le poids. »
Même si elles sont de l’ordre du symbole, eu égard
aux montants financiers en jeu, les dirigeants doivent
pouvoir s’imposer des mesures qui participent de cette
réduction des coûts. Une idée qui revient souvent dans
les débats consiste à avancer qu’il conviendrait de
limiter à un certain seuil toutes les formes de rémunérations non liées à un résultat probant. Un dirigeant
devrait limiter sa rémunération fixe à un certain seuil
et, au-delà de celui-ci, lier sa rémunération additionnelle aux résultats de l’entreprise. Au début de l’ère
industrielle, de grands dirigeants avaient fixé ce seuil
à 20 fois la rémunération minimale. Dans les
années 1960, Peter Drucker a repris cet ordre de grandeur à plusieurs reprises dans ses ouvrages de management. On sait que, depuis, ce seuil a été largement
dépassé dans les grandes entreprises. La guerre des
talents est passée par là qui a largement contribué à
cette inflation salariale.
Didier Vuchot, chairman Europe d’un des plus
grands cabinets de recherche de dirigeants, tente
d’apporter des pistes d’action tout à fait intéressantes
pour que ces considérations ne soient pas autant de
vœux pieux. Son éclairage est particulièrement pertinent quand on sait le nombre de dirigeants qu’il a mis
en selle et sa connaissance intime des rouages de
l’entreprise10.
10. VUCHOT Didier, in « Rémunération des dirigeants, limites d’un
décret, responsabilités des médias, bonnes pratiques et pistes à privilégier », publié sur le site http://lecercleduleadership.net
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Tout en précisant que « la plupart des dirigeants
savent trouver l’équilibre entre impératif de rentabilité
et conscience sociétale, entre leur sens de l’équité et
leur conviction éthique », il considère que « c’est par la
recherche de règles de gouvernance et de transparence
qu’on peut contenir certaines pratiques abusives ».
Un niveau de transparence accru
Dans toute organisation humaine, il faut que les
pouvoirs soient dissociés. S’agissant des dirigeants
principaux de l’entreprise, il revient aux administrateurs de réglementer un certain nombre de pratiques
qui concernent les nominations ou les rémunérations.
Ce qui est demandé au dirigeant aujourd’hui, c’est une
plus grande transparence dans ces domaines. Le gouvernement d’entreprise, la gouvernance si l’on préfère,
est une réponse efficace à cette question.
La difficulté tient à ce que l’opinion ne croit pas à
cette séparation des rôles. Il faut bien reconnaître que
les arguments ne manquent pas pour justifier cette
défiance. La plupart des conseils d’administration des
grandes entreprises sont aujourd’hui composés des
mêmes personnes issues du même monde. Tel dirigeant de société est également administrateur d’une,
voire de plusieurs autres entreprises. Ce croisement des
responsabilités, cette consanguinité sont synonymes de
connivence. Comment peut-on contrôler efficacement
la rémunération de celui qui sera à son tour chargé de
contrôler la sienne, pour ne prendre que cet exemple ?
La solution passe inévitablement par le non-cumul
d’une fonction de direction et d’une fonction d’administrateur.
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
Toujours selon Didier Vuchot, les organes de gouvernance devraient également observer quelques principes qui ont fait leur preuve, notamment :
– en liant la rémunération du dirigeant à sa capacité à mieux partager la richesse produite ;
– en plaçant la rémunération au cœur du dispositif
de performance ;
– en incitant le dirigeant à acquérir des propres
actions de son entreprise ;
– en encadrant strictement les règles d’attribution
des stock-options et en étendant leur attribution à un
nombre plus important de salariés.
Ces règles de transparence et de gouvernance
conforteraient tous ceux – les plus nombreux – qui
n’ont jamais été tentés d’accaparer à leur profit le
capital de l’entreprise et annihileraient les velléités de
ceux qui confondent leur intérêt personnel avec celui
de l’entreprise.
Pour être totalement complet, il convient d’ajouter
que de telles règles de gouvernance, pour être efficaces, devraient être prises au niveau planétaire, afin
d’éviter la fuite des cerveaux vers quelque paradis artificiel moins scrupuleux.
Les instances du G8 et du G20 doivent donc
investir cette question essentielle dans l’ordre de la
régulation économique dont elles ont la charge.
Une exigence en matière d’exemplarité plus
étendue
Mais l’exemplarité attendue des dirigeants ne
concerne pas les seuls aspects de sa rémunération ou de
la gouvernance. D’autres attentes sont exprimées en la
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
matière qui touchent à la fois le mode de management
de l’entreprise, les rapports du dirigeant avec les
hommes qu’il manage ou encore son attitude vis-à-vis
de la société ou de son environnement.
L’enquête que le Cercle du leadership a menée avec
le CSA auprès du monde étudiant est révélatrice sur ce
point11.
À la question de savoir ce qu’ils attendent de leurs
futurs dirigeants, 40 % des étudiants sondés répondent « qu’ils donnent du sens au projet de l’entreprise » et 30 % répondent « qu’ils soient respectueux
des femmes et des hommes de l’entreprise ».
À une autre question qui vise à exprimer ce que
devrait être l’entreprise de demain, ils sont 57 % à
penser qu’elle sera « politique, humaine et écologique », c’est-à-dire qu’elle inscrira son action dans la
durée, dans le développement humain et dans la cité.
La jeune génération – celle qu’il est convenu
d’appeler la « génération Y » – a donc une vision très
globale de l’exemplarité de ses futurs dirigeants. Il lui
importe peu, en définitive, que le dirigeant soit intègre
ou désintéressé, mais il est prioritaire qu’il soit respectueux des autres et de son environnement.
Les militaires sont en pointe sur le sujet de l’exemplarité et la placent sur un autre registre encore : celui
de l’abnégation, du courage et de la générosité de
cœur.
Pour la colonelle Évelyne Bernard, qui est une des
rares femmes à commander une base aérienne et donc
11. Enquête CSA/le Cercle du leadership auprès du monde étudiant
sur la perception de l’entreprise, de décembre 2009, publiée sur le site
http://lecercleduleadership.net
56
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
des milliers de soldats, « le sens de l’intérêt général est
le pilier incontestable du commandement, il peut aller
jusqu’au sacrifice suprême ». L’exemplarité se décline
comme la faculté de renoncer à son intérêt personnel
et de faire preuve de courage. Jean-Michel Eberlé, dans
les pages qui suivent, reviendra sur ce point.
Le général Bruno de Saint-Salvy évoque quant à lui
l’élan du cœur et le désintéressement, deux vertus
qu’on n’enseigne pas dans les écoles de management.
« Le chef qui réussit est celui qui sait insuffler à ses
hommes l’ardeur qui l’anime. L’élan du cœur et le
désintéressement seuls permettent ce transfert. »
On peut retirer de ces différents points de vue l’idée
que l’exigence en matière d’exemplarité est maintenant plus complète et sans doute aussi plus complexe
qu’auparavant. Elle vise les comportements moraux, ce
qui est traditionnel, mais aussi managériaux et sociaux
du dirigeant. D’une certaine manière, ce thème de
l’exemplarité est connexe aux autres tendances que
nous avons repérées. Le dirigeant ne doit plus seulement être compétent et moralement irréprochable. Il
doit aussi être l’exemple qu’on a envie de suivre, celui
qui trace la voie, qui donne du sens. Il doit être exemplaire dans sa capacité à donner leur chance et leur
juste place à celles et à ceux qui ont des profils différents du sien : c’est la nécessité de l’inclusion. Il doit
être reconnu par les autres comme un leader et pour
cela avoir une claire conscience de lui-même. Il est
celui qui sait, par sa posture d’écoute notamment,
prendre conscience des autres et qui les pousse à agir
ensemble. Il doit être capable de réinventer son industrie et son métier en permanence : c’est le souci de la
résilience. Et il ne saurait agir pour le seul intérêt de
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
son entreprise, mais également pour celui de la société
entière et de son environnement.
Les trois témoignages qui suivent abordent le thème
de l’exemplarité du dirigeant sous différentes facettes,
et c’est bien cela qui en fait la richesse.
Jean-Michel Garrigues conseille les dirigeants dans
la conduite de leurs affaires personnelles ou patrimoniales ; il les côtoie quotidiennement dans l’intimité de
leurs décisions. Il propose une typologie exhaustive des
différentes formes d’exemplarité ; celle-ci peut être
personnelle, de nature moraliste à la mode latine, ou
plus utilitariste à la mode anglo-saxonne ; elle peut être
opérationnelle, grâce à une bonne appropriation
managériale ou à une organisation alignée sur cet
objectif. En définitive, c’est par une subtile alchimie
entre ces différents facteurs que l’exemplarité du dirigeant trouvera sa véritable efficience.
Emmanuelle Barbara est avocate. Elle a une longue
expérience de la diffusion d’instruments de rémunération auprès des dirigeants. Elle focalise ici son propos
sur la rémunération des seuls mandataires sociaux.
Pour eux, elle récuse toute idée de contingentement ou
d’encadrement des rémunérations qui aboutirait à
donner aux entreprises des dirigeants low cost. Elle
oppose à cette idée celle d’une élévation du niveau
d’exigence et propose que les mandataires sociaux
abandonnent toute référence au statut de salarié pour
se rapprocher de celui de ces milliers d’entrepreneurs
qui prennent des risques personnels pour lancer leur
affaire. Dès lors, le dirigeant exemplaire ne serait pas
celui qui briderait sa rémunération, mais celui qui
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
accepterait tous les risques inhérents à la perception
d’une rémunération élevée.
Jean-Michel Eberlé est un chef d’entreprise. Son
expérience lui enseigne que le leadership ne peut
s’exercer sans les ingrédients du courage : la raison et
le cœur. Le courage qui combat les peurs, qui permet
de déléguer et de faire confiance, celui qui permet de
décider, d’affronter le changement ou l’échec. Son
témoignage est un hommage à celles et ceux qui ont
réussi à développer leur carrière ou leur entreprise dans
la difficulté ou l’adversité. Il constitue un formidable
encouragement pour celles et ceux qui s’y préparent.
***
Le long chemin de l’exemplarité
Jean-Michel Garrigues a essentiellement travaillé dans le
secteur des médias (Lagardère Active, puis NRJ Group), dans
des fonctions de secrétaire général ou de DRH groupe. Il est
depuis trois ans directeur associé en charge des ressources
humaines et du développement au sein de BLB Associés, qui
gère, pour le compte des entreprises dont ils sont les mandataires ou les salariés, l’ensemble des affaires privées de plusieurs
centaines de dirigeants dans la plupart de leurs aspects (juridique, fiscal, financier, patrimonial, etc.).
Il côtoie ainsi quotidiennement des dirigeants de tous secteurs, d’entreprises de toutes tailles, publiques et privées, dans
une relation de confidentialité absolue, et dans un poste
d’observation lui permettant d’apporter son écot à la réflexion
sur la personne et le rôle du dirigeant.
59
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Face à un environnement de plus en plus complexe, face
à une crise très récurrente, et particulièrement anxiogène,
face à une défiance professionnelle croissante vis-à-vis du
contenant (l’entreprise) et du contenu (l’organisation, le
management), brandir, d’un côté, ou revendiquer, de
l’autre, l’exemplarité, c’est en faire une valeur présumée
utile, sinon efficace, de réconfort, d’acculturation, voire,
ô miracle, d’amélioration de la performance.
Attention à ne pas se tromper de combat : certes,
l’exemplarité, quel qu’en soit le sujet, est une notion que
l’on relie spontanément au comportement, ce qui mêle
l’instinct au sens commun. Mais elle ne serait que de peu
d’effet sans une exemplarité d’organisation, de structure,
d’encadrement.
Exemplarité subjective et exemplarité objective ? Exemplarité de personnalité et exemplarité d’environnement ?
Exemplarité individuelle et exemplarité collective ? Pour
l’articulation de notre propos, convenons d’évoquer successivement exemplarité personnelle et exemplarité opérationnelle, avant de réfléchir au moyen d’évaluer la notion
elle-même.
Pour tenter de faire le lit de tant de faux-semblants,
pour tenter de faire partager un spectre large de l’exemplarité, qui, comme souvent, doit associer les prosélytes, les
convertis et les pragmatiques, pour que chacun y trouve
son intérêt, et espérer que la collectivité de l’entreprise en
sorte renforcée.
L’exemplarité est une affaire personnelle, de nature
morale ou utilitariste…
Interrogé sur son comportement, tout dirigeant se prétend volontiers exemplaire, ou au moins sur la voie de la
rédemption.
60
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
Pour sourire et faciliter la réflexion, une auteure a
récemment interrogé nombre de hauts dirigeants sur le
narcissisme : tous les interviewés reconnaissent qu’il
constitue un danger important, intrinsèque à l’exercice de
leur mission, tout en précisant qu’ils n’y ont pas euxmêmes succombé, mais qu’ils remarquent ce lourd travers
chez certains de leurs pairs…
Comparaison n’est pas raison, certes, mais qui ne prendrait pas un pari sur une structure de réponse analogue si la
question avait concerné l’exemplarité ?
Les dirigeants demandent à leurs équipes de changer,
mais combien montrent qu’ils quittent leur zone de
confort pour progresser ? Il existe pourtant plusieurs
sources de progrès en un tel domaine.
– L’exemplarité moraliste englobe autant les baptisés
de naissance que les catéchumènes et les convertis.
Oui, certains dirigeants considèrent depuis toujours
que, pour un dirigeant, être exemplaire, c’est faire soimême ce que l’on demande à l’ensemble des collaborateurs, particulièrement dans le domaine du management,
en y intégrant ce qui relève de l’exécutif de tête, qui fédère
et entraîne le corps social.
Ces croyants de culture sont le plus souvent discrets,
portés par et vers la tradition, quelle qu’elle soit (familiale,
cultuelle, régionale). Ils évoluent prudemment, ils mesurent les changements, ils ont longtemps été observateurs
avant d’être acteurs, mais l’accélération des rythmes économiques les fait s’adapter constamment, souvent du fait,
pour les entreprises familiales, des générations intermédiaires.
Dans les entreprises de ces dirigeants par nature exemplaires, de toutes tailles, de tous secteurs, le lien social est
fort, car la constance est un facteur profondément structurel, ancré dans les gènes.
61
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Dans des périodes de fort changement, cette pérennité
est un facteur clé de succès, loin des discours incantatoires
qui soit ne sont suivis d’aucune réalité, soit ne correspondent pas à des attitudes constantes.
Ces valeurs d’exemple y sont relativement peu
exprimées, car elles sont le substrat de l’entreprise, et
chaque membre du corps social les vit au quotidien depuis
son embauche initiale.
Souvent, ces comportements exemplaires se retrouvent
dans l’absence d’apparence, dans une vision contenue des
attributs traditionnels du dirigeant, des rémunérations
modérées, des niveaux de vie correspondants, des avantages en nature cohérents, utilisés avec parcimonie et à bon
escient.
Pas d’erreur d’interprétation, puisque l’exemplarité est
naturelle : le dirigeant ne demande nullement aux autres de
faire ce que lui-même ne s’applique pas, mais nul besoin
non plus de saisir ce prétexte pour faire à la place des
autres.
Chacun connaît son rôle et sa place dans la réalisation
exemplaire de sa mission professionnelle, même si, par
nature, la diffusion de l’action dans la pyramide des
niveaux et des fonctions crée une déperdition sensible, peu
évitable.
Dans un contexte de crise, dans lequel les certitudes
s’effritent, les modus operandi suscitent une réflexion plus
marquée qu’en période de croissance continue ; de telles
fondations constituent donc un atout significatif, que ce
soit pour relever des enjeux de développement marqués ou
pour mener dans les moins mauvaises conditions des opérations de restructuration.
Au sein de ces organisations, la plupart des acteurs
croient dans les promesses invisibles du contrat social,
thème cher à Maurice Thévenet. Les conditions nécessaires à l’émergence de l’implication y sont ici favorisées :
62
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
la cohérence des messages, la réciprocité des actions,
l’appropriation des situations.
– L’exemplarité utilitariste : là est le royaume des
opportunistes, qu’il n’y a pas nécessairement lieu de vilipender. Nécessité fait-elle loi ?
La tradition anglo-saxonne est pleinement dans ce
registre, depuis déjà longtemps. De ce fait, le monde de
l’entreprise multinationale est directement impacté par
cette inspiration économiste pragmatique.
L’exemplarité comportementale y est ici un outil essentiel de performance sociale : la responsabilité des entreprises y est clairement d’origine légale, le dirigeant
adoptant une attitude positive vis-à-vis des obligations
réglementaires, et cherchant à en tirer un avantage concurrentiel.
L’entreprise doit ainsi rendre des comptes, fournir une
information complète et exacte, et est ainsi amenée à
davantage chercher à mettre au jour les éventuelles cachotteries de ses concurrents, ou à mettre en exergue les avantages dont ils peuvent bénéficier, qu’à dissimuler
elle-même ce qui est désormais contenu dans des documents de publication obligatoire.
L’entreprise anglo-saxonne produit des biens et des
richesses, elle est pourvoyeuse d’emplois, elle doit évidemment générer de la richesse pour ses actionnaires, et les dirigeants sont là pour maximiser les profits : c’est la célèbre
maxime de Milton Friedman « la responsabilité sociale de
l’entreprise est d’accroître ses profits ».
En d’autres termes, la seule responsabilité de l’entreprise
est envers ses actionnaires : c’est le triomphe de l’approche
capitalistique, au détriment de l’approche sociale chère à la
morale collective à la française.
En effet, depuis une quinzaine d’années, de nouvelles
normes internationales, d’origine anglo-saxonne, impactent les réglementations européenne et française, en
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
déterminant notamment des instruments de mesure de la
performance des entreprises.
Ces appréciations collectives prennent ainsi en compte
des critères qui ne sont pas seulement économiques et
financiers, mais, aujourd’hui, environnementaux, et bien
sûr sociaux.
À ce titre, d’ailleurs, ce contexte réglementaire apparemment prégnant s’accompagne au Royaume-Uni ou aux
États-Unis d’une latitude sociale individuelle assez marquée pour l’entreprise, alors qu’en France le renforcement
des contraintes normatives s’est accompagné d’un alourdissement parallèle des réglementations sociales.
Le dirigeant pragmatique s’est rapidement rendu
compte que les entreprises n’ayant pas des valeurs éthiques
manifestes et des comportements correspondants contenaient à terme un risque de lente marginalisation, d’autant
plus dans une époque de diffusion instantanée de l’information.
Dans cette acception, le dirigeant prend en marche le
train de l’exemplarité, et comprend que les acteurs de
l’entreprise soient traités au mieux de leur propre intérêt,
car la performance s’accroît avec la morale, qui n’est pas sui
generis.
« C’est précisément parce qu’il n’y a pas de morale de
l’entreprise qu’il doit y avoir de la morale dans l’entreprise.
Et de même pour l’éthique : c’est parce que l’entreprise
n’en a pas que les individus qui y travaillent et qui la
dirigent se doivent d’en avoir une. Ne comptez pas sur
l’entreprise pour être morale à votre place » (André ComteSponville, Le capitalisme est-il moral ? 12).
Il n’est pas prouvé pour autant que l’exemplarité acquise
soit à terme moins performante que l’exemplarité innée.
Notamment parce que les néoconvertis ont à cœur, en tout
12. Albin Michel, 2004.
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
domaine, de transmettre a giorno la bonne nouvelle, surinvestissant dans la communication et voulant devenir des
prosélytes convaincus de leur nouveau destin.
Objectons que, par nature, le collaborateur qui a connu
une entreprise moins soucieuse de son image a bien du mal
à être convaincu de cette nouvelle orientation, et tend à
considérer que ce qui est présenté comme l’émergence
d’une vérité première peut être en fait une simple nouvelle
politique d’entreprise, à vocation nécessairement ponctuelle.
Dans une étude de 2007, plus de 40 % des salariés
interrogés estimaient que, le plus souvent, les valeurs affichées par les entreprises étaient « un argument pour faire
de l’argent ».
Cette défiance envers les proclamations de nouveaux
principes trouve notamment son origine dans la perte de
confiance de l’opinion envers les dirigeants d’entreprise,
tendance constamment croissante depuis quelques années.
Aujourd’hui, l’étude précitée ferait probablement apparaître une proportion plus marquée encore que les 40 % de
2007…
Remarquons tout de même qu’au royaume des aveugles,
les borgnes sont rois : l’Index international des valeurs
corporate faisait apparaître en 2006 que, par rapport à
2004, la valeur de la performance avait gagné 25 places (sur
70 critères), alors que les pertes les plus marquées concernaient la loyauté et le partage (et l’esprit combatif…).
En outre, au top 10 des valeurs françaises, l’intégrité est
en bonne deuxième place, cette notion s’entendant au sens
anglo-saxon de compliance (conformité avec les réglementations, légalité, transparence).
À noter également – ce n’est pas qu’un détail – que,
dans une segmentation de ce top 10 par secteurs d’activité,
l’intégrité chute en huitième place pour le secteur des
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
finances. Que deviendrait aujourd’hui cette échelle des
valeurs, après le maelström de l’automne 2008 ?
Doit-on y voir un rapport avec l’opinion publique, qui
estime, dans une proportion marquée, que les mesures
internationales prises après les premiers constats de la crise
économique et financière actuelle ne permettront probablement pas d’éviter qu’un tel événement survienne à nouveau prochainement ?
… mais l’exemplarité est aussi une affaire opérationnelle, liée au management ou à l’organisation
Tous les bons manuels de management écrivent doctement depuis longtemps que l’implication des dirigeants est
cruciale dans toute démarche d’amélioration de la performance, a fortiori en période de forts changements des environnements économique, réglementaire, humain, etc.
Autrement dit, l’incidence de la personnalité managériale du dirigeant sur la performance globale de l’organisation est extrêmement importante. Or, dans beaucoup
d’entreprises de taille significative, le turnover des dirigeants est marqué, qu’ils soient éconduits pour ne pas avoir
suffisamment optimisé leur performance financière ou
qu’ils aient été recrutés à prix d’or justement pour avoir
réussi cette mission chez leur précédent employeur.
Longtemps, les ruptures de cycle rythmaient périodiquement la vie économique, à des intervalles différents,
avec des importances variables. Aujourd’hui, le changement est permanent, et les entreprises ont pour mission
essentielle de s’y adapter constamment.
Qui plus est, l’encadrement supérieur, longtemps préservé par son statut, laissait jusqu’alors à l’encadrement
intermédiaire (le middle management, l’« encadrement de
proximité ») le plein impact des évolutions d’organisation
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
et de process, et les efforts de mobilisation des équipes de
terrain.
De plus en plus aujourd’hui, l’encadrement supérieur
doit faire face à des changements qui lui sont imposés, et
auxquels il n’a pas ou peu été associé. L’accroissement de la
taille des entreprises et de leurs structures et l’accélération
constante des cycles économiques externes et internes ont
limité de facto les longs processus d’association de cet encadrement supérieur, et ont souvent creusé un fossé entre la
structure de gouvernance corporate, et le corps plus large de
ces cadres dits de direction générale, ou cadres dirigeants.
Si ces managers de haut niveau sont soumis à des
demandes de changement sur lesquelles ils ne sont quasiment plus partie prenante, ils deviennent potentiellement
source de résistance au changement, au même titre que le
management intermédiaire.
De ce fait, l’exigence d’exemplarité des hauts dirigeants
est encore plus marquée, car ils portent souvent seuls un
fardeau de plus en plus lourd, et un comportement irréprochable est un facteur de réussite, même si ce n’est jamais
une garantie de bonne fin.
D’autant plus que la définition de l’exemplarité, appliquée à l’entreprise, ne correspond pas nécessairement à son
sens commun. Par exemple, dans un contexte organisationnel qui prône la stabilité, le maintien d’un cadre défini
de procédures et de comportements, l’absence d’initiatives
déclarées perturbatrices, notamment en période de crise
lourde, des comportements créatifs, des projets effectifs de
développement peuvent être déclarés contre-exemplaires,
alors qu’ils ne sont en rien répréhensibles dans l’absolu.
– L’exemplarité managériale : elle constitue un argument majeur facilitant ou, au contraire, ralentissant
l’acceptation du changement.
En période de crise, l’implication des acteurs exécutifs
permet de surmonter les moments troublés. Il ne s’agit pas
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
seulement d’un secours, d’une aide même utile : nous
sommes là en présence d’un facteur décisif de succès, sans
lequel il n’est qu’obéissance servile ou illusion aveugle.
Toute l’entreprise a besoin de prises de position matérialisées dans des actes, des comportements, et pas seulement un nouvel exercice technocratique de refonte des
organisations et/ou des process, comme si on devait absolument détruire tout ce qui avait été construit précédemment, tout ce dans quoi la structure avait investi quelque
temps auparavant.
En ce domaine, nombre d’entreprises se voilent la face,
volontairement ou non. Comme l’exprime clairement
Didier Pitelet, les entreprises « ont montré en trente ans
leur incapacité à bâtir un discours vrai et pérenne ». « Leur
capacité à dire tout et son contraire, au gré des aléas climatiques des marchés financiers, a désacralisé les paroles des
dirigeants, et décrédibilisé [leur] communication13. »
La spécificité de la formation des dirigeants français est
sur ce point un handicap : la stratégie élitiste construit souvent de remarquables capacités intellectuelles, mais positionne l’apprenti dirigeant dans une prédisposition
d’évolution de laquelle l’humilité est souvent absente.
Il est ainsi d’autant plus difficile de savoir se calibrer visà-vis des équipes que l’on dirige que, souvent, on n’a que
peu côtoyé l’opérationnel, ou alors en y étant directement
positionné à des niveaux incompatibles avec une bonne
connaissance des mentalités et des besoins des équipes exécutives de base.
De ce fait, la compétence du dirigeant dans le ou les
métier(s) exercé(s) par l’entreprise est imparfaite : ainsi, son
efficacité est sensiblement obérée, et son exemplarité est
entachée d’un vide dont il n’est pas originellement
13. Les patrons sont morts, vive les patrons, Alban Éditions, 2009.
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
responsable, mais qui lui est imposé par le contexte historique de la formation des élites économiques en France.
À sa décharge, le dirigeant a rarement été en situation
d’aussi grande complexité, face à des pressions externes
(exigences des actionnaires, contraintes et aléas du marché,
tensions sociales, exposition médiatique et opinion
publique, responsabilités sociétales) et des pressions
internes (pari des décisions stratégiques, silence imposé
dans les projets d’acquisition et de restructuration, incertitude causée par le débat des experts, guerre des valeurs au
sein des structures de gouvernance).
Nombre de ceux qui accompagnent les dirigeants
d’entreprises importantes avouent qu’ils les trouvent très
inquiets, voire paniqués face à des besoins de solutions, de
recettes pour faire progresser leur structure dans un
contexte dont l’évolution n’a jamais été aussi rapide.
Le dirigeant est complètement alerté par son environnement ; il a la conviction qu’il ne peut plus faire n’importe
quoi, par croyance ou par raisonnement. La période est
donc opportune pour se déterminer, et affirmer ses principes et ses valeurs, en étant prêt à se mettre en avant pour
assurer son leadership.
Dans l’entreprise, tout converge vers les managers, ce
qui peut être considéré comme un manque de confiance
envers le reste de l’entreprise. Cette organisation a l’avantage de renforcer la légitimité des dirigeants, qui est en
France beaucoup axée sur les compétences techniques, et
bien moins sur les compétences humaines.
Ainsi, si on ne sait pas obtenir la légitimité des hommes,
on se réfugie dans celle des métiers. Un dirigeant au
comportement personnellement exemplaire peut donc
complètement échouer dans sa mission managériale s’il n’y
introduit pas la cohérence, la capacité à diffuser cette exemplarité, à la rendre contagieuse vis-à-vis des managers et des
équipes.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Peut-on aller jusqu’à écrire que le dirigeant opportun,
convaincu de l’intérêt de saisir l’occasion de l’exemplarité
et capable de l’instiller dans les strates opérationnelles de
l’entreprise, lui est davantage utile qu’un dirigeant né dans
l’exemple de l’exemplarité, mais tellement solitaire dans
l’exercice de son pouvoir qu’il est incapable de faire partager cette valeur première ?
– L’exemplarité organisationnelle : certes, elle
contient la capacité de la structure à adapter ses ressources à
la diffusion de la valeur exemplaire.
Ainsi, le dirigeant doit avoir le courage de choisir la
valeur immédiatement improductive par rapport à l’intérêt
d’une démarche d’opportunité, mais d’impact négatif sur
l’environnement interne.
L’entreprise sanctionne habituellement les comportements contraires à l’ordre public et aux bonnes mœurs, et,
plus généralement, à ce qui contrevient à la réglementation, par exemple en se séparant d’un collaborateur coupable de grivèlerie, de violence, de concurrence déloyale.
Mais en est-il de même pour, par exemple, un manager
commercial indéniablement efficace, mais notoirement
incorrect vis-à-vis de ses équipes ? Ou même, sans aller
jusqu’à l’éviction, l’entreprise écarte-t-elle d’une promotion un tel manager ?
L’instauration de réglementations visant à combattre les
discriminations, inégalités, harcèlements en tout genre,
aide le dirigeant à mettre en œuvre, parfois à son corps
défendant, des procédures internes d’alerte, de secours, de
sanction.
Lorsque de telles décisions sont prises à l’encontre d’un
manager lourdement défaillant, elles servent naturellement
l’exemplarité voulue par le dirigeant, et aident à convaincre
le corps social que la démarche est cohérente, donc crédible.
70
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
Mais cette valeur est d’autant plus nécessaire, notamment pour le dirigeant pragmatique (ou opportun, comme
on voudra), que la plus grande partie de son image lui
échappe, sa notoriété étant aujourd’hui essentiellement
d’origine externe.
Le dirigeant avait auparavant l’insigne avantage de pouvoir segmenter ses propos, et même ses comportements,
selon son interlocuteur : actionnaires, salariés, clients, pouvoirs publics.
Aujourd’hui, l’existence d’Internet oblige l’entreprise à
un souci permanent de cohérence absolue, non seulement
dans ses discours, mais aussi dans ses propos et ses actes.
Ce nouveau contexte ramène l’entreprise à sa notion
primitive de premier cercle, au temps où son champ
d’action, sa zone de chalandise était le village, le bourg, le
groupe d’habitations environnantes. Comme le résume
Thierry Wellhoff, presque tout y était exposé à presque
tous, tout s’y savait, tout s’y racontait, tout s’y répétait à
l’infini, et, surtout, rien ne s’y oubliait.
Incontestablement, ce constat est porteur de sens : en
effet, les réglementations évoquées supra concernent au
premier chef les entreprises importantes, notamment celles
qui financent leur développement par les marchés financiers.
Même si on peut s’attendre à ce que l’effet de capillarité
impacte les entreprises de moindre taille (notamment celles
qui sont de gré ou de force incluses dans les chartes de leurs
clients plus importants), l’incidence de la diffusion générale et instantanée d’informations nuisibles est un puissant
facteur d’incitation à l’exemplarité pour les dirigeants qui
ne sont même pas encore convaincus par l’intérêt de
prendre ce train sociétal en marche…
Mais se pose alors la question essentielle de l’évaluation :
quelle exemplarité pour le dirigeant ?
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
En définitive, quelle alchimie pour une exemplarité
efficiente ?
Considérons comme acquis que le dirigeant, par
croyance ou par intérêt, veuille adopter un comportement
considéré comme exemplaire, qu’il sache le diffuser dans
ses structures, auprès de ses managers notamment, qu’il
adapte ses process et ses règles à cette valeur, et enfin qu’il en
diffuse l’information urbi et orbi.
Pour autant, est-il sûr que tout son environnement,
interne et externe, a de l’exemplarité la même notion que
lui ? Conçoit-il une notion générale de ce concept ? Existet-il une valeur absolue de l’exemplarité ou est-elle nécessairement relative, fonction des individus, des entreprises, des
circonstances ?
N’en doutons pas, cette question est, c’est le cas de
l’écrire, éthique.
– L’exemplarité commune : elle apparaît la plus
simple à appréhender.
Cette notion rejoint le sens commun de l’appréciation
transverse de comportements en dehors d’une norme
visible : elle se rapproche de l’esquisse d’une morale sociale
telle qu’on l’aborde lors des cours d’instruction civique du
collège.
Une étude des chartes d’éthique, codes de déontologie,
recueils de normes et autres documents du même registre
d’entreprises importantes montrerait à coup sûr que
nombre de sujets, thèmes et même mots y sont identiques,
ou au moins similaires, car on reste là dans le domaine du
sens commun.
Certes, l’explication de cette situation tient notamment
à l’impact des réglementations internationales, notamment
pour les entreprises cotées. Ainsi, certaines entreprises
familiales ont dû codifier leur existant, alors même que le
partage informel des valeurs, depuis l’origine, était un pilier
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
du corps social, intégré à l’embauche et ensuite pratiqué au
quotidien.
En outre, la création de normes écrites de comportement a l’intérêt de permettre à l’employeur de disposer du
corpus exigé pour pouvoir mettre en œuvre ensuite, en cas
de besoin, son pouvoir disciplinaire.
Nul besoin de détailler le nœud central de ces comportements objectivement considérés comme non exemplaires
dans l’entreprise : y sont pêle-mêle entassés des notions
partagées avec la société civile – le vol, la violence, le
crime –, mais aussi des éléments spécifiques – concurrence
déloyale et dénigrement de l’entreprise notamment.
Depuis quelques années, un autre type de renforcement
des dispositions réglementaires est venu lutter contre tout
ce qui relève peu ou prou de l’abus de pouvoir, ou de l’abus
de position dominante cher aux fonctionnaires européens.
Ainsi, l’entreprise doit intégrer dans son pouvoir de surveillance et de contrôle tous les comportements relevant de
harcèlements, d’ordre physique ou moral, mais aussi toutes
formes de discrimination, de l’embauche jusqu’au terme de
la collaboration professionnelle.
Dans les deux cas, le management en général et les dirigeants en particulier sont directement, et parfois exclusivement, concernés. L’exemplarité y est bicéphale : dans le
comportement vis-à-vis de l’environnement interne direct,
et dans la capacité à diffuser cette valeur et à la mettre réellement en œuvre auprès de la population de l’entreprise.
Au-delà de ces comportements officiellement considérés comme répréhensibles, moralement et juridiquement, s’ajoutent des situations relevant strictement du
quotidien, et qui ne font l’objet, presque toujours,
d’aucune prescription, d’action ou d’interdiction.
Ainsi, la plupart des enquêtes internes d’opinion sur ce
thème de l’exemplarité du dirigeant (ou plus largement du
manager, selon les cas) mentionnent des agissements qui
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
rendent le manager/dirigeant non exemplaire aux yeux des
équipes concernées : fumer dans son bureau alors que
l’immeuble est non-fumeurs, arriver régulièrement bien
au-delà de l’heure officielle d’embauche, restreindre les
avantages des salariés mais ne pas toucher à ceux des dirigeants, etc.
Ici, exemplarité et justice se conjuguent, ce qui est
injuste n’est pas exemplaire, alors que, pourtant, ce qui est
injuste n’est pas nécessairement illégal ou immoral. Être
exemplaire, c’est non seulement faire ce que l’on dit, mais
c’est aussi faire soi-même ce que l’on demande aux autres.
Les auteurs d’articles ou de livres sur les catégories socioprofessionnelles les plus déconsidérées expliquent que la
perte de confiance est souvent directement à l’origine de
ces constats affligeants, du fait d’un sentiment profond
d’injustice.
Le dirigeant (et, plus généralement, l’entreprise)
n’échappe pas à ces perceptions, à l’instar du personnel
politique ou de certains sportifs déclarés de haut niveau.
Mais un dirigeant qui se comporte avec honnêteté, et
qui fait systématiquement ce qu’il dit, est-il pour autant un
parangon d’exemplarité ?
– L’exemplarité singulière : elle relativise naturellement les appréciations des comportements.
Un dirigeant qui a une très forte intégrité de comportement, qui manage ses équipes avec équité et respect, qui
harmonise en permanence ses propos et ses actes, peut pour
autant se retrouver en situation d’être considéré comme
non exemplaire si son management n’est pas en adéquation
avec les attentes de l’environnement ou de l’organisation.
Comme évoqué supra, un comportement créatif n’est
pas exemplaire s’il intervient dans un contexte de strict respect des normes et d’alignement sur un modus operandi
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
d’exécution, et non d’initiative, circonstance qui n’est pas
rare en cœur de crise, de structure ou de conjoncture.
L’exemplarité ne se confond donc pas avec d’autres
valeurs telles que l’intégrité : un dirigeant intègre mais
incompétent n’est pas considéré comme exemplaire. Il est
un homme (ou une femme) conforme à la norme générale,
qui respecte les valeurs absolues, partagées, communes,
mais qui ne correspond pas au contexte relatif de son environnement professionnel ; il n’est pas considéré comme un
bon dirigeant.
À l’inverse, chacun a en mémoire des cas de dirigeants
dont le comportement n’était objectivement pas exemplaire, mais dont le charisme, le dynamisme, la capacité
d’emmener l’entreprise sur la voie de challenges réussis
emportait l’adhésion du corps social, et, ipso facto, celle de
l’environnement économique.
Ainsi, le manque d’exemplarité peut ne pas être volontaire, ni même conscient : un dirigeant peut poursuivre un
chemin emprunté par ses prédécesseurs sans réaliser qu’il
excède une norme ou morale ou juridique. Sa réaction
d’étonnement, voire d’incompréhension, est sincère, et
peut même s’accompagner d’une forme de rejet de la réalité
lorsque celle-ci est brutalement brandie devant ses yeux.
Un dirigeant ayant perçu des dizaines de millions
d’euros au titre d’opérations juridiques parfaitement régulières peut être empli de certitudes sur son bon droit, peut
avoir franchi avec succès toutes les étapes d’une vérification
publique de la licéité de sa situation, il n’en représente pas
moins une caricature d’abus de droit et d’injustice majeure
pour la société civile.
Enfin, étape supplémentaire dans l’appréhension prudente de la notion d’exemplarité, une évolution des mœurs
ou de la réglementation peut soudain rendre répréhensible,
discutable, non conforme le comportement d’un dirigeant
jusqu’alors parfaitement en phase avec son contexte.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Ce qui était valable, ce qui était valide peu avant devient
du jour au lendemain, ou presque, en dehors de la norme.
Le dirigeant n’a pas bougé : c’est le déplacement de la ligne
continue, sous ses pieds, qui l’a mis en infraction.
Là, l’incompréhension est encore plus marquée, surtout
si ce contexte nouveau est actif, s’il concerne par exemple
des développements d’activité ou de structure, s’il trace un
chemin de croissance.
Cela peut inciter les observateurs de ce phénomène à
vérifier encore davantage que non seulement une action de
management ou de direction opérationnelle doit être
conforme à la perception globale de l’exemplarité, mais
qu’elle doit se situer suffisamment à l’intérieur des marges
de manœuvre pour ne pas occasionner des dommages collatéraux liés à des déplacements imprévus de frontières…
Être exemplaire dans la vision et la pratique de l’exemplarité, voilà pour un dirigeant un vaste empire de problématiques quotidiennes…
Jean-Michel Garrigues
***
Rémunérer les dirigeants à l’aune de l’exemplarité
Associée gérante d’August & Debouzy depuis 2001,
Emmanuelle Barbara est inscrite au barreau depuis 1993 en
qualité d’avocate spécialiste de droit social. Elle a créé le
groupe de droit social au sein du cabinet, qui compte
aujourd’hui une trentaine d’avocats, dont cinq associés.
Dans sa pratique du droit du travail pour des groupes
d’entreprises français ou étrangers, outre son expertise dans les
domaines de l’épargne salariale, de la rémunération en général
et des restructurations d’entreprises, elle est sollicitée par les
entreprises pour la désignation ou la révocation des mandataires sociaux. Ces dernières années, consacrées à l’adoption des
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
normes Afep-Medef dans la fixation de la rémunération des
dirigeants, lui ont permis d’examiner en pratique les questions
très diverses suscitées par ce sujet sensible tant par son contenu
que par son retentissement médiatique, le tout conduisant à
réfléchir à d’autres pistes d’évolution.
Faut-il rémunérer les patrons à l’aune de leur exemplarité ? Ou bien faut-il qu’ils renoncent d’eux-mêmes à percevoir une rémunération « substantielle » comme preuve de
leur exemplarité ? Telle est bien la question en ces temps
mouvementés.
Sont visés sous le vocable de « patrons », dans le langage
médiatique et courant, les « grands » patrons, à savoir les
seuls mandataires sociaux des sociétés cotées, à l’exclusion
de ceux des sociétés non cotées et a fortiori des chefs de
PME au capital familial.
Le propos se bornera donc ici aux seuls mandataires
sociaux des sociétés cotées.
Commenter ce sujet sensible oblige à faire preuve de
mesure et de prudence, le dérapage outrancier étant par
trop aisé.
Force est de constater que non seulement la rémunération des mandataires sociaux est placée sur la sellette mais
encore qu’au travers de ce délicat problème, c’est bien de
leur statut qu’il s’agit. L’opinion publique d’aujourd’hui
voudrait que soit impulsée une limite à la rémunération des
mandataires sociaux des sociétés cotées et, en même temps,
que des sanctions puissent être prises en cas de dérive. Or,
cela revient à refuser de reconnaître que ces patrons occupent une situation différente de celle des autres cadres dirigeants, malgré l’exercice d’un mandat social qui leur a été
confié. Ajoutons que les récents exemples de « dérives » et
leurs excès ont à ce point abîmé leur image que certains
finissent par leur contester une légitimité dans ce rôle.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
N’est-ce pas là la manifestation d’un contresens,
accentué par un raisonnement manichéen ? Si l’accent était
mis sur les qualités requises qui différencient les mandataires sociaux des cadres dirigeants plutôt que sur les
moyens de tempérer leur éventuelle cupidité financière, on
serait mieux armé pour exiger d’eux une conduite exemplaire et l’on pourrait dans le même temps répondre à leurs
légitimes attentes en matière de rémunération.
Il est hautement improbable qu’en multipliant les lois
culpabilisantes sans valoriser la fonction, la nation parvienne à se réconcilier avec ses mandataires sociaux. Au
passage, soulignons que même la renonciation à toute
forme de rémunération pour exercer un tel mandat ne servirait non pas à défendre la cause de l’exemplarité du dirigeant mais simplement à administrer la preuve que le
travail du mandataire social, susceptible d’être gratuit,
serait dès lors dénué de valeur… ce qui n’est pas une
démarche pédagogique.
On a désormais décidé de mesurer la rémunération des
patrons à l’aune de la morale, paramètre pour le moins
risqué et éminemment relatif : le quantum de la « juste »
rémunération commandé par le sens des responsabilités a
remplacé le système de la négociation secrète de gré à gré,
qui a montré ses limites. Pour donner un vague critère
objectif à la notion, le consensus s’est formé sur l’impérieuse nécessité de rémunérer uniquement la « performance ». Vaste programme…
À cette fin, depuis 2001, les lois successives relatives à la
transparence et à la gouvernance en matière de rémunérations ont eu pour objet non pas tant de limiter directement
leur montant mais de parier sur le fait que, par un niveau
de publicité toujours croissant, émergerait une attitude
vertueuse limitant l’octroi d’avantages sans cesse en progression.
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
Pari bien naïf ! L’opinion, les actionnaires et les pouvoirs publics n’ont pas été convaincus. Les scandales se sont
succédé et la crise a rendu saillants les insupportables effets
des distorsions de rémunérations entre les mandataires
sociaux des grandes entreprises et les salariés, surtout à
l’occasion des dernières crises, qui ont entraîné de larges
plans sociaux.
Les éléments de décryptage nécessaires à la compréhension de la situation d’aujourd’hui conduisent à proposer la
refonte du statut juridique des intéressés en leur conférant
celui qui coïncide réellement avec leur mandat social, de
manière à favoriser une communication apaisée entre les
diverses parties prenantes : le citoyen, le salarié, l’actionnaire, le consommateur. Cette refonte participerait de la
RSE (la responsabilité sociale de l’entreprise), notion qui
connaît de nos jours une prospérité insolente.
Décryptage du système statutaire des dirigeants
L’histoire du droit des dirigeants s’est construite autour
de pratiques extrapolant les raisonnements de la jurisprudence de façon à limiter la portée des conséquences du
principe fondateur du droit des sociétés, celui de la révocabilité ad nutum des mandataires sociaux. On a autorisé la
pratique des passerelles entre droit des sociétés et droit du
travail pour assurer la sécurité financière des intéressés
grâce au droit du licenciement, qui exige, lui, le versement
d’une indemnisation et le respect d’un préavis, inexistants
en droit des sociétés.
Cette sécurisation du sort des mandataires sociaux a
entraîné le sentiment aujourd’hui très répandu que ces derniers ne courent « aucun risque » à exercer leur fonction.
En effet, les liens entre contrat de travail et mandat
social se sont révélés incestueux en ce qu’il a été possible
soit de les conjuguer dans le même temps (cumul) soit
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
d’appliquer leur régime respectif de manière successive
(suspension du contrat de travail), afin de favoriser une
sortie financière rendue confortable par le jeu du droit du
licenciement. Jamais, avant les recommandations AfepMedef (voir infra), il n’a été question de supprimer le
contrat de travail à l’occasion de la nomination de son titulaire comme mandataire social. Cette suppression aurait
peut-être évité les dérives observées que l’on déplore.
Ces techniques de cumul ou de suspension du contrat
de travail revenaient à atténuer l’effet du principe de la
révocabilité ad nutum des mandataires sociaux puisque, au
jour de la fin de leur mandat social, ils retrouvaient leur
contrat de travail et de ce fait pouvaient faire l’objet d’un
licenciement assorti des indemnités de préavis, de congés
payés, d’indemnités conventionnelles de licenciement,
transactionnelles ou de non-concurrence, etc.
À la faveur de cette construction protectrice – sans
doute trop –, les contractualisations d’avantages entre la
société et l’intéressé ont fait florès, sans que les conseils
d’administration interviennent officiellement (jusqu’à la
loi Breton, voir infra).
Par ailleurs, divers avantages accessoires sont venus
s’ajouter à ce qui devenait un package attractif. Le premier
d’entre eux s’est porté sur le bénéfice d’une retraite supplémentaire, dite « chapeau », entièrement financée par
l’entreprise.
Peu à peu, la retraite chapeau devenait un « avantage
(futur) acquis », pourvu que l’intéressé liquidât sa retraite
après avoir quitté l’entreprise.
Autre avantage : les rémunérations des mandataires
sociaux se sont diversifiées. On y a inclus des plans de
stock-options ou des plans d’attribution gratuite d’actions.
Enfin, à la fin du XXe siècle, les rémunérations brutes ont
été notablement augmentées au motif que les patrons
français accusaient en ce domaine un retard important par
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
rapport à leurs homologues sinon mondiaux, du moins
européens.
Ces phénomènes cumulés ont contribué à l’amélioration de la situation des dirigeants pendant que les salariés
connaissaient une tout autre fortune.
On observe que de 1998 à 2006 les rémunérations des
salariés n’ont progressé que de 5,3 %, pendant que les
revenus de capitaux mobiliers sur la même période progressaient de 30,7 %. Notons que l’explosion du coût des
contributions sociales de 1959 à 2007 a vu un taux de cotisations sociales, part salariée, bondir de 4,9 % en 1959
pour s’établir à 16,1 % en 2007, si bien que la progression
du pouvoir d’achat des salariés a été principalement
absorbée par le financement de la protection sociale14.
Ce qui signifie que le coût des « amortisseurs sociaux » a
été financé au fil du temps par la part la plus substantielle
de l’augmentation nette des salaires.
Pour résumer, les mandataires sociaux des sociétés
cotées ont 1) obtenu des promesses de retraites supplémentaires sans condition de performance ; 2) accédé au capital
des entreprises sans risque de perdre le capital investi
(stock-options) ; 3) vu leur salaire réévalué substantiellement et 4) atténué la dureté de leur éviction grâce au
contrat de travail.
Depuis l’an 2000, les magazines économiques et financiers habitués à faire partager des actualités plus austères
ont pris des airs de magazines people, lorsqu’ils ont fait
connaître à l’opinion publique les montants accordés aux
patrons à l’occasion de leur départ.
La crise actuelle a obligé dernièrement certains mandataires sociaux à renoncer à divers avantages comme bonus
14. LANDAIS Camille, Les Hauts Revenus en France (1998-2006) : une
explosion des inégalités ?, Paris School of Economics, 2007.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
ou stock-options, mais il ne semble pas que l’opinion
publique ait reconnu cet effort.
La loi sur les nouvelles régulations économiques du
15 mai 200115 a eu essentiellement pour objet d’imposer
de plus grandes mesures de transparence en matière de présentation du rapport à l’assemblée générale des actionnaires.
Ce premier pas étant insuffisant, la loi Breton du
26 juillet 200516 a créé pour les sociétés cotées une convention réglementée « renforcée » portant sur toute promesse
de toute nature relative au versement de quelque somme
que ce soit pendant ou à l’issue du mandat social, quel que
soit son support (contrat de travail compris).
Pour les sociétés cotées, la loi Tepa du 21 août 200717 a
conditionné le versement éventuel d’une indemnité de
révocation à la « performance » de l’intéressé. L’idée étant
de réserver une telle indemnisation à ceux des patrons qui
ont réellement eu une action positive au sein de l’entreprise, alors qu’ils sont priés de la quitter… En fait, l’argument téléologique fonctionne a contrario : il s’agit
d’interdire le versement d’indemnités à tout mandataire
ayant « échoué ». On imagine aisément que la notion de
« performance » appliquée à l’indemnisation du dirigeant
remercié risque de susciter à l’avenir bien des débats judiciaires…
Par la suite, d’autres lois de finances ou de financement
de la Sécurité sociale sont venues limiter la déductibilité
des sommes versées aux mandataires sociaux.
15. Loi nº 2001-420 du 15 mai 2001 relative aux nouvelles régulations économiques.
16. Loi nº 2005-842 du 26 juillet 2005 pour la confiance et la modernisation de l’économie.
17. Loi nº 2007-1223 du 21 août 2007 en faveur du travail, de
l’emploi et du pouvoir d’achat.
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
Enfin, les recommandations de l’Afep-Medef du
6 octobre 2008 ont eu pour objet de promouvoir une
transparence accrue pour les sociétés cotées, en prohibant
le cumul contrat de travail/mandat social, en plafonnant à
vingt-quatre mois les indemnités de départ dans l’hypothèse d’une performance constatée (voir supra), en limitant
le montant des retraites chapeau et en renforçant l’encadrement de l’attribution des plans de stock-options.
Cependant, l’encadrement de la rémunération des mandataires sociaux ainsi élaboré concourt-il à plus d’exemplarité ? Sans doute, au moins au plan formel, mais il reste un
pas à franchir, le plus symbolique, qui à lui seul mettrait un
terme à une confusion préjudiciable entre le statut du mandataire social et celui des salariés, même cadres dirigeants.
Ce pas, c’est tout simplement le réexamen du statut des
mandataires sociaux.
Penser plutôt à la refonte du statut
L’ambiguïté du statut des mandataires sociaux des
sociétés cotées tenait essentiellement au possible cumul des
avantages du mandat social avec ceux du contrat de travail.
Sortir de cette ambiguïté exige alternativement soit de
rendre les mandataires sociaux exclusivement salariés de
l’entreprise, soit de leur conférer le statut de mandataire
social sans interférence aucune avec le droit du travail. La
première solution impliquerait de renoncer à la construction du droit des sociétés selon laquelle le chef d’entreprise
est le mandataire des actionnaires et n’est pas subordonné
au conseil d’administration au sens du droit du travail.
Cette évolution impliquerait une restructuration très profonde du droit des entreprises…
Reste donc la solution de conférer aux mandataires
sociaux le statut excluant toute assimilation aux salariés.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
À ce titre, les recommandations de l’Afep-Medef constituent à l’évidence une étape vers l’abandon de l’appartenance des mandataires sociaux au monde des salariés.
Précisément, il s’agit dès lors de conduire la réflexion
jusqu’au bout de sa logique en créant une distinction substantielle entre le mandataire social et le salarié au titre du
régime d’assujettissement à la Sécurité sociale et à l’impôt
sur le revenu. À ce double titre, le mandataire social est à
l’heure actuelle considéré comme un salarié et dispose d’un
bulletin de paie, privé toutefois des cotisations au régime
d’assurance chômage, régime qui lui est fermé.
Compte tenu de la détérioration de son image – son
statut est perçu par l’opinion comme trop confortable,
donc injuste –, le patron d’aujourd’hui doit prouver qu’il
mérite les avantages dont il est gratifié.
À y regarder de plus près, que reproche-t-on aux mandataires sociaux de ces sociétés ? Ils ne seraient pas responsables dans leur action et quitteraient toujours l’entreprise
très largement indemnisés, à la différence des salariés.
Comme il est vain de croire que ces mêmes dirigeants
sont prêts à faire don de leur intelligence, de leur dévouement et de leurs efforts pour un prix qu’ils jugeraient insuffisant, il est tout aussi vain de vouloir édicter des normes
plafonnant leur rémunération, au risque de voir émerger
une génération de patrons low cost avec ce que l’on peut
attendre de pareille situation.
Une solution est envisageable, qui suppose de considérer
trois objectifs :
– on renoue impérativement avec la part de « risque »
consubstantielle à l’exercice du mandat social, ce risque
étant moins avéré en cas de contrat de travail en raison de
l’application du droit du licenciement ;
– on rend toute son effectivité à la révocabilité ad
nutum du dirigeant, sans promesse de versement d’indemnité en cas d’éviction. La question de l’indemnisation sera
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
ainsi renvoyée à la date et aux circonstances auxquelles
l’événement surviendra, conformément à ce qui se pratiquait antérieurement à l’émergence de la pratique de promesses de golden parachutes. Ce point de moralité participe
aussi de l’exemplarité de la conduite du dirigeant ;
– mais, en revanche, on restitue à la notion de mandataire social toute sa noblesse en assumant que le titulaire
d’une telle fonction n’est, en contrepartie de ce qui précède, rémunéré ni dans les mêmes conditions ni au même
prix que le cadre le plus supérieur de l’entreprise, c’està-dire que l’on assume que sa rémunération soit importante, et ce sans faux-semblant.
La conséquence directe est évidente : le mandataire
social cesse, d’une part, d’être assujetti au régime général de
Sécurité sociale et, d’autre part, d’être imposé dans la catégorie des traitements et salaires pour l’impôt sur le revenu.
Ce faisant, le mandataire social se différencie réellement et
totalement du salarié, même cadre dirigeant de l’entreprise.
En effet, on ne peut à la fois proclamer que le contrat de
travail n’est plus susceptible de s’appliquer aux mandataires sociaux et leur maintenir dans le même temps le
régime qui s’applique au personnel salarié au titre de la
protection sociale et des impôts. Les mandataires sociaux
des sociétés cotées devraient rejoindre le régime applicable
aux professions libérales.
La cessation pure et simple de toute référence au droit
des salariés consisterait à modifier l’article L. 311-3 du
Code de la Sécurité sociale en supprimant l’assujettissement des mandataires sociaux au régime général de
Sécurité sociale.
En conséquence, si le mandataire social n’appartient pas
au monde des salariés, il doit alors cotiser auprès de l’autre
grand régime de Sécurité sociale, celui des travailleurs non
salariés, le RSI. De même, il s’acquitte de l’impôt sur le
revenu au titre des bénéfices non commerciaux.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Les mandataires sociaux n’auraient donc plus de bulletins de paie et seraient redevables de la TVA sur leur
rémunération.
Fort de cette réforme, le mandataire social pourrait se
considérer comme « indépendant », à l’instar d’un consultant, et donc s’affranchir plus aisément des orientations du
conseil d’administration. Cette critique doit être écartée car
le changement de statut social et fiscal de l’intéressé
n’influence en rien la définition du mandat social, selon
laquelle le « mandataire » rend compte à ses mandants (le
conseil qui l’a désigné et qui a le pouvoir de le révoquer).
La nature de la mission ne changerait pas, d’autant moins
que ce mandat serait tout aussi exclusif qu’il l’est
aujourd’hui.
Le mandataire social serait enfin pleinement soumis au
principe de la révocation ad nutum, parfaitement conforme
à notre tradition juridique, cette révocation ne pouvant
alors plus justifier une promesse préalable de versement
d’indemnités.
Puisque les mandataires sociaux sacrifieraient leur statut
actuel au profit d’un autre caractérisé par une prise en
charge personnelle de la totalité de leurs assurances sociales,
leur rémunération serait nécessairement déterminée de
manière très différente, selon des paramètres excluant toute
comparaison utile entre la leur et les salaires des cadres dirigeants.
L’augmentation de la rémunération de base, voire d’un
bonus, serait compensée par la suppression de toute attribution de stock-options, de retraite chapeau ou de promesse d’indemnités d’éviction, ces trois dispositifs ayant
fini par heurter définitivement la sensibilité de l’opinion.
La piste proposée n’est pas exempte de difficultés,
notamment au titre de l’inflation probable du montant
brut des rémunérations résultant de cette réforme, ainsi
que du constat d’une tout aussi probable réticence des
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
personnes concernées quant à la perte de leur statut de
« salarié » au sens de la protection sociale qu’ils n’ont pas
envie d’abandonner.
Mais on rappellera utilement qu’il faut cesser de penser
qu’une gouvernance bien comprise passe obligatoirement
par la réduction de la rémunération des patrons ; cette attitude ne peut en effet qu’entraîner la mise au point de nouvelles techniques de dérive naturellement étrangères à toute
exemplarité.
Emmanuelle Barbara
***
Itinéraire d’un enfant… courageux !
Jean-Michel Eberlé est avant tout un créateur d’entreprise.
Après un DESS de gestion de l’université Paris-Dauphine et
un diplôme de journaliste de l’Institut français de presse, il
rejoint le monde de la publicité, où il effectue ses premières
armes comme publicitaire au sein de la branche nouveaux
médias de l’Agence Bélier (groupe Havas).
Homme de communication et de réseau, il crée en France
les premières émissions de télévision par satellite privé pour
entreprises, avant de fonder Ridgway Organisation, société
dont il est aujourd’hui le directeur associé.
Son métier d’animateur de séminaires de cohésion
d’équipes, de concepteur d’événements internes d’entreprise et
d’entraîneur de comités de direction lui permet de côtoyer quotidiennement des dirigeants de grandes entreprises.
Jean-Michel Eberlé est également animateur au sein des
clubs APM de Paris (Association pour le progrès du management) et maître de conférences au sein du MBA RH de l’université Paris-Dauphine.
87
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Son expérience et son parcours personnel expliquent sans
doute pourquoi c’est sur le terrain du « courage » qu’il a choisi
de nous emmener.
Mon fils de treize ans qui revient de son club de
vacances m’affirme qu’il s’est dépassé en devenant courageux ! Lors de l’inévitable soirée de fin de semaine, il a
animé un spectacle avec ses amis devant 300 personnes. Il
me certifie avoir « eu les jetons », mais l’envie de bien faire
était plus forte et il fallait qu’il entraîne les autres, sinon le
show n’aurait jamais eu lieu…
Face à une réalité inattendue, il a fait confiance à son
équipe, il a quitté sa zone de confort, il s’est impliqué dans
une nouvelle discipline, il y a mis du cœur ; bref, je lui
confirme qu’il a fait acte de courage.
Dans quelques années en entreprise, se souviendra-t-il
des enseignements de son attitude courageuse, s’il intervient en tant que « leader » devant un public qui sera cette
fois beaucoup moins innocent ?
Partons à la découverte de ce qu’est le courage pour le
dirigeant.
Le courage, c’est avant tout une attitude intérieure
Le leader n’est pas un héros des temps modernes. Son
courage est le fruit d’un comportement ; il reflète une force
intérieure. Le courage ne se nourrit pas de gestuelle ou
d’effets d’annonce : il est enraciné dans les convictions profondes de l’individu, dans l’histoire personnelle et émotionnelle du dirigeant.
Savoir dire non, retourner une équipe démotivée en
démontrant avec quelques mots le bien-fondé de sa décision, annoncer une mauvaise nouvelle, être authentique et
exemplaire aussi bien dans ses propos que dans ses actes,
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
tenter d’être juste dans la résolution d’un grave conflit
interne : tels sont quelques événements de la vie quotidienne du dirigeant. Le traitement de ces faits nécessite une
prise de position personnelle du leader.
Observer, comprendre, agir : telle est la « sainte trinité »
du dirigeant, mais faut-il être obligatoirement courageux
pour mettre en action une décision ?
Le courage est un outil indispensable du leader, mais
être courageux est-il un certificat de bonne vertu ?
On peut être courageux dans ses actes et être un escroc
volontaire dont l’objectif caché est de piller l’entreprise.
D’un autre côté, un leader charmant et timoré sera rapidement cantonné par ses pairs à des missions de réflexion
solitaire. Nous connaissons tous quelques chefs qui ne sont
courageux que par leurs écrits alors que leurs actes reflètent
le contraire…
Le mot « leadership » est, à l’origine, l’appellation officielle du donneur d’ordre des manœuvres sur les navires
marchands anglais. La force de la voix du leadership associée à la puissance de son regard rendaient plus ou moins
obéissantes les brutes épaisses qu’étaient les hommes
d’équipage de l’époque.
Aujourd’hui, le porte-voix du dirigeant a été remplacé
par son stylo, mais c’est toujours avec la force de conviction
– certains diront le charisme – que le leader emmènera son
équipage à bien réaliser la manœuvre dans les délais.
Le courage, c’est combattre des peurs
Le courage est bien un outil animé par la conviction
profonde du leader ; c’est le courage qui est déclencheur de
l’action. Le problème est que pour déclencher l’action, il y
a toujours chez le dirigeant un combat personnel à mener
contre une somme de peurs qu’il doit vite contrôler.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Et là, nous entrons dans le vaste univers de la construction émotionnelle de l’être humain.
Le leader va inconsciemment faire osciller sa volonté
d’agir entre deux pôles magnétiques : le cœur qui ressent et
la raison qui analyse. Nous entrons bien dans le grand
combat des peurs, combat qui paralysera certains et dynamisera les autres, lors de certaines phases de décision.
Prenons quelques exemples :
– la peur de soi est le premier frein à toute prise de
parole. Elle est basée sur une somme d’a priori, de fausses
croyances, de manque de confiance dans son corps et dans
ses gestes ;
– la peur de la délégation est un manque de confiance
dans les autres : c’est tellement rassurant de se maintenir
dans son expertise et cela demande moins de courage que
de diriger des équipes ;
– la peur des autres impacte aussi les relations managériales. Dire bonjour est le premier acte authentique attendu
des collaborateurs (souvenez-vous de ce passage du film de
Claude Lelouch Itinéraire d’un enfant gâté où Jean-Paul
Belmondo explique à son élève Richard Anconina que bien
dire bonjour revient à faire la moitié du chemin…) ;
– la peur de la décision est tellement facile à assumer en
reportant sine die des résolutions qui se porteront toujours
mieux le lendemain ;
– La peur du changement est la peur d’affronter
l’inconnu ou d’affronter l’incertain. Or, la peur du changement, c’est la peur du mouvement, et pour un leader, cela
pose un réel problème de légitimité ;
– la peur d’avoir à annoncer une nouvelle, surtout mauvaise. Elle s’annonce à la première personne du singulier
car c’est le JE du leader qui assume et revendique la responsabilité de la prise de décision ;
– la peur de l’échec est encouragée dans notre enseignement. Nos écoles bannissent le droit à l’échec de nos talents
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
de demain ! Or, l’erreur en entreprise n’est pas une faute
grave : c’est sa répétition à l’identique qui en devient une…
Les dirigeants luttent contre ces petites voix intérieures
qui leur demandent de faire attention à chaque pied posé
sur terre ; c’est ce combat qui « profile » la capacité de courage du dirigeant dans ses prises de décision.
Le courage, c’est la qualité première du leader
Quand le combat intérieur du dirigeant face à ses peurs
est « mal mené », son comportement dérape selon une
logique implacable de trois façons :
– avec de l’agressivité, signifiée par la repartie classique
« c’est qui le patron ? » ;
– avec de la fuite et l’inévitable « on verra ça plus
tard » ;
– avec de la soumission et le gravissime « faites comme
vous voulez ».
Et je n’oublie pas la sempiternelle phrase « c’est pas
grave », enterrant définitivement une situation qui échappe
à la volonté du leader…
Winston Churchill écrivait que le courage est « la première des qualités de l’être humain car elle garantit toutes
les autres ».
Cette définition rappelle que le courage est lié à la
volonté de l’être humain pour tenir bon dans la réussite
d’un objectif. Celle ou celui qui est tenace, téméraire, fort,
audacieux, voire preux, stoïque, valeureux a la première des
qualités avant les autres… Tels sont, chers amis DRH,
quelques synonymes de cette vertu cardinale – du latin
cardo, « pivot » – que se doivent de révéler nos hauts potentiels… le courage.
Le courage, c’est avoir du cœur, et là, nous entrons dans
le mystère de la construction personnelle du dirigeant. Le
courage se révèle parce qu’une situation touche au cœur de
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
l’expérience intime du leader, tel un déclencheur en alerte.
C’est souvent à l’épreuve du feu que le dirigeant se retrouve
ou ne se retrouve pas dans cette valeur nécessaire. Un jeune
DRH d’un important groupe de télécommunication révélait récemment à un parterre de consultants que la mise en
place d’un plan social d’entreprise avait révélé en lui un
courage qu’il ne soupçonnait pas…
Le pessimisme est facile à entretenir – il est naturel chez
l’être humain –, alors que l’enthousiasme nécessite de la
volonté et une force de caractère volontaire. L’enthousiasme, cela nécessite un entraînement permanent, comme
le courage.
« Rodrigue, as-tu du cœur ? »
(Dans Le Cid, de Pierre Corneille, don Diègue demande
à son fils Rodrigue de le venger d’un affront en l’interpellant sur son courage issu du cœur.)
Étymologiquement, le mot « courage » vient de
« cœur », de l’ardeur à faire une action. Après avoir
« traité » la peur, qui est commandée par le lieu des émotions – ce que les neurobiologistes appellent le « cerveau
limbique » –, le cerveau de la raison, notre cortex préfrontal, va être influencé par le cerveau de nos émotions.
Cette séquence décisionnelle émotion/raison déclenchera
l’action de faire ou de ne pas faire… bien évidemment au
gré de l’expérience acquise. Il est évident que le leader obstiné dans l’aboutissement de ces actes pourra être considéré
comme étant régulièrement entraîné au courage, si comme
Rodrigue il a l’expérience du cœur.
Je reste persuadé qu’il y a un âge pour le leadership.
C’est à partir d’une somme d’expériences acquises de certaines situations de l’existence que le leader « patine » sa
capacité à agir de façon courageuse.
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
« Le courage est une chose qui s’organise, qui vit et qui
meurt, qu’il faut entretenir comme les fusils », disait Malraux.
Leadership et courage sont donc bien deux notions intimement liées par le canal de la volonté, même si le leader
n’est pas obligatoirement courageux, le courageux, lui,
s’affirme facilement leader. Le leader courageux prend des
décisions avec volonté car il a besoin de produire et
d’exercer une influence, de laisser sa marque.
Si le leadership ne conduit pas au courage, le courage
conduit certainement au leadership.
Courageux toujours, leader peut-être un jour ?
Le leader puise sa légitimité d’une insatisfaction à l’origine du besoin d’exister, d’exercer de l’influence, de laisser
son empreinte. Beaucoup de leaders se révèlent après un
début d’existence difficile sur terre… Un certain esprit de
révolte va les construire pour leur permettre de prendre en
main leur destin.
En pleine crise économique, quelques leaders ont osé
affronter leurs actionnaires pour maintenir les emplois de
leurs entreprises sans passer par des plans sociaux dramatiques. Cette attitude courageuse est empreinte de volonté
et de pérennité. Le leader charismatique persuadé de
détenir un don de la puissance divine s’encombre rarement
de ce type de combat.
Selon un article de Fortune en 2006, l’entreprise n’a plus
besoin de leaders charismatiques mais de leaders authentiques et courageux. Le leader courageux aurait le courage
de ses convictions quelle que soit l’opinion de ses collaborateurs, alors que le leader charismatique serait plus
variable dans sa capacité d’entraînement d’équipe.
Le leader courageux a le courage de ses convictions en
toutes circonstances. Indépendamment des nouvelles
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
modes, le leadership et le courage semblent intrinsèquement liés. Le leadership et le courage de diriger doivent se
préoccuper des intérêts des actionnaires de l’organisation
dont le conseil d’administration est le gardien. Or, malgré
l’importance que revêt le monde des affaires pour le leadership courageux, la question demeure : comment reconnaître le potentiel de courage chez un leader et, surtout,
comment s’assurer que le leader restera courageux dans les
situations difficiles ?
Pour le cercle courageux du leadership
Le courage de toutes les heures pour un leader, c’est de
ne pas livrer la volonté de ses pas au hasard.
Les femmes et les hommes qui viennent témoigner au
sein du Cercle du leadership de leurs expériences de dirigeant font tous acte d’obstination à un moment donné de
leur vie professionnelle.
Chaque témoignage d’un leader au sein de notre Cercle
est « marqué » par cette foi inébranlable. Serge Trigano est
pris pour un illuminé lorsqu’il recherche des financements
pour son établissement hôtelier le Mama Shelter ; François
Sarano, plongeur de l’équipe Cousteau, ose nager avec le
grand requin blanc au risque de se faire croquer sur place…
Les exemples foisonnent de ces obstinations courageuses au
sein de notre Cercle.
Mais le plus bel exemple de courage du leader, je l’ai
trouvé dans l’histoire de la traversée de l’Antarctique tentée
par Ernest Shackleton au début du XXe siècle.
Cet homme hors pair, dans sa première tentative de traversée de l’Antarctique de 1914 à 1917, a en effet dérivé
avec son navire L’Endurance, deux années dans les glaces. Il
était un leader obstiné : alors qu’une des embarcations
allait sombrer, broyée par les glaces, son premier geste fut
de sauver la guitare d’un des matelots. À la question posée
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L’EXEMPLARITÉ DU DIRIGEANT
par son bras droit de la nécessité de s’encombrer de cet instrument au milieu des glaces, Ernest Shackleton répondit
qu’il s’agissait là d’une médecine mentale, vitale pour
l’équipe. Tous les soirs, la guitare maintenait la vie, la joie
et bien évidemment la résistance de son équipage. Durant
les deux années de sa dérive dans les glaces, il ne perdit
aucun homme de son expédition et les ramena tous à
terre…
Ernest Shackleton révéla ainsi un autre facteur qui
caractérise le leader imprégné de courage. Celui de vaincre
le pessimisme de ses troupes et de donner de l’enthousiasme.
Être enthousiaste puise son origine dans la terminologie
grecque, de theos : avoir un dieu en soi.
C’est certainement une nouvelle piste de réflexion à
suivre !
Jean-Michel Eberlé
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3
LA CONSCIENCE DE SOI
La clé
Le thème de la conscience de soi, visé ici, évoque
l’idée que le leader, par un questionnement sur luimême aussi poussé et lucide que possible – véritable
apprentissage permanent –, peut parvenir à prendre la
pleine mesure de son être, et, par suite, à être leader de
lui-même avant de devenir, peut-être, leader des autres.
Les voies possibles
Faire de ce thème un apprentissage permanent.
Viser l’état d’être et non le savoir-faire.
Apprendre à écouter, à ressentir,
à développer ses émotions.
Se faire accompagner par un professionnel.
Développer cet état d’esprit chez ses collaborateurs.
Faire de la conscience de soi chez les autres
un levier d’action.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Sommes-nous préparés à exercer dans les meilleures
conditions possibles notre propre leadership ?
Propulsés à des postes à responsabilité – grâce à
notre volonté, notre travail et notre talent –,
sommes-nous pour autant aptes à la redoutable tâche
d’avoir à diriger, encadrer, entraîner, conduire… les
hommes et les femmes placés sous notre autorité ?
Et si notre charge ne nous conduit pas directement
à exercer des fonctions de commandement, avons-nous
en main les cartes pour exercer ce pouvoir d’influence
qu’on attend de l’expert que nous sommes devenus ?
Bref, sommes-nous un leader reconnu dans la fonction qui est la nôtre ?
Je me suis appuyé pour rédiger ces pages sur une
conférence effectuée par Bruno Luc Banton18. Il est un
ancien chasseur de têtes. Il exerce aujourd’hui comme
coach de hauts dirigeants et d’états-majors de grands
groupes. Autant dire qu’il connaît le monde de l’entreprise et les ressorts qui amènent les hommes à devenir
des dirigeants. Il est aussi psychanalyste ; il a donc
accompli ce voyage intérieur qui l’autorise à parler en
connaissance de la « conscience du moi » ou de la
nécessité du « savoir ressentir », car il a poussé l’exercice aussi loin qu’il est possible. « Savoir ressentir ce
qu’il se passe en soi », voilà bien la pierre fondamentale de toute entreprise de leadership. L’affaire paraît
séduisante, mais attention : le leadership ne se réduit
pas à l’énoncé de quelques recettes à la mode rapidement assimilables.
18. BANTON Bruno Luc, in « Et votre propre leadership ! », conférence-débat du 29 mars 2010, sur http://lecercleduleadership.net
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LA CONSCIENCE DE SOI
Ce « savoir-ressentir » est rétif à s’offrir à celui qui
ne fait pas l’effort d’aller le rechercher au plus profond
de lui. Il se dérobe vite sous nos pas. Il s’envole dès
qu’on pense le saisir… Il passe par un cheminement
intérieur, il vagabonde dans le temps de l’inconscient.
On ne peut le capturer qu’au prix d’un travail de
patience digne d’un pêcheur de carpes. Et si, par
miracle, au prix de cet effort, on le trouve au fond de
son être, ce travail ne servirait à rien si nous n’étions
pas capables de le mobiliser pour que les autres reconnaissent en nous qu’il représente notre leadership. Car
on n’est pas leader, on est reconnu – ou pas – comme
tel par les autres.
Autant dire qu’un « phénomène » pareil ne se laisse
pas enseigner facilement dans les écoles de management par la délivrance de quelques principes de savoirfaire à la portée des bons élèves.
Apprendre à parler en public, à conduire une réunion, à réussir un entretien, à fixer des objectifs, à
prendre des avis, à décider, à obtenir l’adhésion… est
certes possible et même recommandé. Cela s’enseigne
très bien. Mais ce faisant, on forme un bon manager
– ce qui n’est déjà pas si mal –, pas un leader !
Le leadership est l’apprentissage de toute une vie
On ne devient pas leader d’un coup de baguette
magique, parce qu’on aurait décidé de « s’y mettre »
tout à coup, généralement à l’âge adulte, en découvrant que c’est important pour sa réussite personnelle.
Le champion de tennis ou de golf, le virtuose du piano
ou du violon, l’écrivain, l’artiste ont eu la révélation de
leur talent dès le plus jeune âge et, forts de cette
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
révélation, y ont ensuite consacré une énergie hors du
commun. Une fois parvenus au sommet de leur art, ils
n’ont pas un instant relâché leurs efforts. Ils traquent
sans cesse ce petit rien qui fera la différence. Ils sont en
apprentissage permanent.
Cet apprentissage ne concerne pas principalement
leur savoir ou leur savoir-faire. Tout cela est acquis
pour eux et nécessite simplement un entretien de routine. Non : cet apprentissage permanent a trait à l’être.
Le leadership est un état d’être
Trop d’enseignements sur le leadership évoquent le
savoir-faire ou le comportement. Ils abordent la question du leadership par l’objet ou par l’objectif. Alors
que le leadership commence par le sujet, c’est-à-dire
par soi. Or, soi, c’est une tout autre affaire ! Cela a trait
à l’intime, à l’inconscient, au sens… À l’instar du
champion ou de l’artiste, celui qui deviendra leader a
sans doute plus que d’autres mené dès son plus jeune
âge cette recherche sur lui-même. Il a cultivé son être,
éprouvé ses sens, exploré son imaginaire jusqu’à ressentir intimement tout ce qu’il est capable de délivrer
dans telle ou telle circonstance. C’est cette capacité à
habiter pleinement tout son être, à être « à l’aplomb de
lui-même » qui permettra au chef d’orchestre, avant
même d’avoir levé sa baguette, par ce simple échange
du regard avec ses musiciens, de se poser presque instinctivement en leader de son groupe. Posture furtive
d’un long apprentissage intérieur. Leadership reconnu
instantanément par une sorte de magie qui n’est en
réalité que le résultat de cet intense travail intérieur.
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LA CONSCIENCE DE SOI
Être leader de soi… pour devenir leader des autres
Ce leadership consiste à parfaitement se connaître et
à fixer ses limites pour ne s’offrir aux autres qu’en
pleine conscience de ce qu’on peut réellement leur
apporter. Il faut donc commencer par être leader de
soi. Cela consiste à concentrer son être sur ce qu’il est
vraiment, et non pas sur ce qu’on voudrait qu’il soit,
par retranchements successifs de tout ce qu’il n’est pas,
comme le sculpteur façonne son bloc par retrait de la
matière superflue. Ce travail d’authenticité, cette
recherche narcissique sont les indispensables préalables à l’exercice de toute fonction de leadership. C’est
à cette condition que le leader éclot, unique et singulier.
Le leader devient alors un être pleinement habité
par ses sens. Il peut conduire cet échange qui le reliera
aux autres. Débarrassé de toutes les scories inutiles, il
n’est plus dans un jeu de rôle. Il lui faut pour cela une
volonté : la conscience de soi peut rester un effort narcissique indispensable mais vain si cette volonté
d’échanges n’existe pas. Il faut que le leader ait envie
d’investir les autres comme il a su investir son être ; il
faut qu’il souhaite fouetter l’imaginaire des autres,
comme il a exploré le sien. Il faut qu’il crée du désir,
voire du fantasme chez les autres comme il a su faire
naître les siens en explorant son intimité ; il faut qu’il
utilise les sens, les cinq sens, et en particulier celui de
l’écoute, point nodal de sa relation aux autres.
Voici quatre courts portraits de dirigeants. Outre le
fait qu’ils me permettent de rendre un hommage sincère à quatre personnalités que j’ai eu la chance de
servir, ils témoignent d’une même manière d’exercer
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
un leadership sur les autres à partir d’une claire
conscience de soi : capacité à donner sa confiance,
foi en l’homme, énergie vitale ou aptitude à « laisser
aller » ; peu importe de quoi est faite cette conscience
de soi, l’idée est de montrer ici que lorsqu’elle est suffisamment bien affirmée, la conscience de soi est éminemment contagieuse.
Leader de soi, leader des autres… devient un
enchaînement naturel.
François Drouin, à la tête du Crédit foncier, disait
qu’il préférait « éteindre le feu sous la marmite s’il la
voyait déborder plutôt que de se voir servir de la soupe
froide ». Confiant en lui, il faisait confiance à ses collaborateurs et leur laissait prendre des initiatives parfois
au-delà de ce qu’ils étaient en mesure de faire, plutôt
que de brider leur énergie. Son rôle était de calmer le
jeu s’ils allaient trop loin. En fait, cela n’arrivait que
très rarement.
Bernard Pottier, président d’Aviva France, procédait autrement en transmettant à ses collaborateurs un
souffle qui venait de l’intérieur de lui-même, formé
d’une foi en l’homme et en sa capacité à se sublimer.
À son contact, chacun élevait naturellement son esprit
d’un cran.
Jean Arvis, qui présida dans les années 1990 aux
destinées du groupe Victoire, le pôle assurances du
groupe Suez, avait une manière communicative et
gourmande de transmettre sa force interne et son
appétit de vie. Sa seule présence suffisait à donner du
ressort aux plus apathiques de ses collaborateurs.
Guy Dejouany, président historique de la Compagnie générale des eaux, qui fut un dirigeant secret mais
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LA CONSCIENCE DE SOI
sans doute le plus en avance de sa génération, évoquait
dès les années 1970 le « management biologique » bien
avant toutes les théories sur l’organisation en réseaux.
Pour lui, l’entreprise devait avoir une capacité à se
déformer en permanence sous l’effet des initiatives des
uns et des autres. Peu lui importait que les organigrammes fussent bien huilés : c’était la capacité des
hommes à sortir de leur case qui donnait, selon lui, vie
à l’entreprise.
L’économie de la connaissance
Pourquoi est-il aujourd’hui aussi capital d’être
leader de soi pour pouvoir prétendre être leader des
autres ? La réponse tient essentiellement à ce que nous
sommes entrés dans l’« économie de la connaissance ».
Dans un des chapitres précédents19, François Eyssette
évoquait, on s’en souvient, les « travailleurs du savoir ».
Prenons l’exemple de ces dirigeants du début de
l’ère industrielle. Leur premier talent reposait sur leur
capacité à organiser une mécanisation aussi poussée
que possible des chaînes de production en découpant
les gestes des ouvriers en autant de gestes élémentaires
que possible. Leur deuxième talent consistait à obtenir
une répétition aussi précise et aussi rapide que possible
de ce geste pour optimiser les coûts de fabrication.
Les ouvriers n’avaient pas besoin d’avoir de grandes
connaissances pour exécuter leur tâche. Les méchantes
langues pourraient même avancer à l’inverse que
moins ils étaient instruits, plus ils étaient dociles et
donc efficaces dans leur travail. Du côté patronal, sens
19. François Eyssette : « Le leader inclusif », chapitre 1, p. 39.
103
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
de l’organisation et du commandement constituaient
les deux grandes qualités requises pour parvenir à ce
résultat. Pas besoin d’aller puiser au fond de soi des
trésors de richesse pour actionner ces compétences-là.
Prenons maintenant l’exemple d’un dirigeant d’une
entreprise d’aujourd’hui dans le domaine des hautes
technologies par exemple.
Son succès va tenir à un enchevêtrement extrêmement complexe de raisons. Il va falloir miser sur l’ingéniosité permanente des salariés et leur capacité
d’invention et d’innovation ; il va falloir aller chercher
ceux qui dans leurs domaines respectifs sont les meilleurs sur le marché ; une fois dans l’entreprise, il va falloir être capable de conserver de tels talents ; il va
falloir réussir à les faire travailler ensemble, alors qu’on
les aura surtout recrutés pour leurs qualités individuelles. En un mot, il va falloir apprendre à des ego à
se fondre dans un groupe sans perdre leur talent…
Dans ce monde-là, l’initiative va supplanter l’obéissance ; la prise de risques, l’erreur même vont devenir
des moteurs de progrès… Les uns vont empiéter sur le
territoire des autres, puisque par définition il n’y a plus
de territoire protégé ; le créatif va devoir s’entendre
avec le gestionnaire… Chacun va être dépositaire par
sa connaissance et son talent d’une partie de la richesse
de l’entreprise.
Dans le premier cas (l’entreprise tayloriste), il fallait
accumuler des connaissances externes (apprendre ;
savoir), dans le deuxième (l’entreprise du savoir),
il faut accumuler des connaissances internes (se
connaître ; ressentir).
104
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LA CONSCIENCE DE SOI
Connais-toi toi-même
Quel leader peut avoir la prétention de diriger une
organisation pareille ? À l’évidence celui qui s’y sera
préparé en puisant au fond de lui les ressources souvent enfouies qui lui permettront, pour reprendre un
terme déjà utilisé ici, d’être « à l’aplomb de luimême », en posant sur lui un regard droit, honnête,
lucide…
C’est cette conscience de soi (les Anciens évoquaient la conscience cognitive comme préalable à la
connaissance du monde – Socrate selon l’oracle de
Delphes : « Connais-toi toi-même ») qui va permettre
au leader de mener cet exercice complexe : être le
pilote des situations imprévisibles ; ressentir en permanence les moments où il devra contrôler et les
moments où il devra lâcher prise, les moments où il
devra canaliser et les moments où il devra débrider les
énergies. C’est ainsi qu’il deviendra l’arbitre certain de
l’incertain.
Leadership contagieux
Mais c’est aussi ce leader qui peut amener les autres,
ses propres collaborateurs, à mobiliser cette conscience
d’eux-mêmes qui les amènera à mieux s’accomplir et,
par suite, à mieux accomplir leur tâche.
En préalable au chapitre suivant, au cours duquel
Gilles Marque va nous montrer que la conscience de
soi peut être un levier d’action pour l’ensemble des
salariés de l’entreprise, je ne peux m’empêcher d’évoquer une anecdote pour illustrer ce propos.
Alors que j’essayais, dans une grande entreprise de
service au sein de laquelle j’étais à l’époque le directeur
105
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
de la formation – on dirait aujourd’hui le talent
manager –, de remobiliser certains salariés « un peu
désenchantés », une jeune femme manifestement rétive
à mes enseignements me dit : « De toute façon, tout
cela ne me concerne pas, moi je ne suis qu’une subalterne et puis je n’ai personne à diriger. Je suis là pour
obéir et exécuter, point. »
En essayant d’en savoir un peu plus sur elle, j’appris
par la suite, à ma grande stupéfaction, que cette femme
avait une vie accomplie ; qu’elle avait seule la charge de
ses trois enfants, qui réussissaient merveilleusement
bien leurs études ; qu’elle était responsable de la bibliothèque municipale de sa commune ; membre bénévole
et active du Secours populaire français ; qu’elle venait
de surcroît de faire un choix éminemment important
concernant l’avenir de ses parents. Elle devait prendre
une bonne dizaine de décisions majeures chaque jour
et elle était manifestement leader d’une tranche importante de sa vie. Sans doute, au prix d’un long processus
interne, était-elle devenue pleinement consciente
d’elle-même et, en l’occurrence, de sa capacité à aider
les autres. Mais voilà, cette conscience d’elle-même
était refoulée dès qu’elle mettait son badge dans la
pointeuse du portillon de son entreprise. S’opérait
alors une transfiguration. Elle s’incarnait à ce
moment-là en une nouvelle personne : elle devenait
une exécutante docile et démotivée…
Je sais, depuis cet épisode, que des milliers de
salariés cachent sous leurs airs trop souvent désabusés
des talents inexplorés par l’entreprise, qui ne demandent qu’à être révélés, mais qui la plupart du temps
resteront enfouis au fond d’eux-mêmes. Comme
l’expression silencieuse et collective d’un immense
106
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LA CONSCIENCE DE SOI
gâchis. Parce que, tout simplement, ces personnes ne
sont pas incitées à aller « titiller » cette conscience
d’elles-mêmes.
Gilles Marque, notre témoin sur ce sujet, va nous
montrer dans les pages qui suivent que cette
conscience de soi est le fondement de toute entreprise
de leadership. Son approche est intéressante car Gilles
avance que tout être humain est capable d’être leader
de lui-même, au prix d’un long travail qui n’exclut
d’ailleurs pas de passer par des périodes de crise, voire
de souffrance.
Sur ces bases, seul un petit nombre de personnes
s’élèveront jusqu’à devenir également leaders des
autres, mais Gilles Marque nous amène à penser que ce
travail sur soi n’est pas pour autant inutile pour tous
les autres, c’est-à-dire pour un grand nombre d’entre
nous, car, dans cette « économie du savoir », chacun
est porteur d’une partie du leadership de l’entreprise.
D’une certaine manière, cette thèse induit l’idée
d’un leadership partagé.
***
Être, ou devenir, leader de soi-même
Gilles Marque est le fondateur et dirigeant du cabinet de
management de transition Actiss Partners. Il a été auparavant président de filiales de groupes américains et allemands.
Il a commencé sa carrière à des postes de directeur administratif et financier. Il est diplômé de l’université de droit de
Bordeaux, et est titulaire du MBA de Reims Management
School.
107
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Sa passion pour l’entreprise, une farouche volonté
d’implanter, de développer, d’entraîner, et ce en situation de
crise, le conduit très naturellement à réfléchir à la pratique du
leadership en entreprise.
Gilles Marque est membre fondateur de l’Association française du management de transition.
Au commencement était la conscience de soi
« Il avait de l’énergie, de la décision, de l’autorité. Il
avait dominé son caractère et était arrivé à un parfait
empire sur lui-même20. » Quel saisissant portrait de George
Washington nous donne ici André Maurois.
Dominer son caractère ? Parfait empire sur soi-même ?
Est-ce là ce que l’on entendrait par « être leader de soimême » ?
Nous n’aurons pas la prétention d’aborder ici le thème
de la conscience de soi sous l’angle psychique. En revanche,
nous voulons rechercher les éléments tangibles du leadership de soi-même au regard de l’expérience. Car, finalement, avoir conscience de soi est probablement plus une
question de pratique. Sans aller jusqu’à la boîte à outils,
essayons d’ouvrir quelques pistes et contentons-nous ici
d’une approche pragmatique, applicable, entre autres, dans
le monde de l’entreprise.
Et tout d’abord, constatons qu’avoir conscience de soi,
être leader de soi-même est une condition préalable et
nécessaire à la pratique du leadership. Il semble difficile
d’exercer un rôle de direction sans pouvoir se fonder sur
une base personnelle intérieure assez forte. On pourrait
analyser la conscience de soi tout à la fois comme une étape
de maturation, une source, mais aussi le fruit de l’exercice
20. In L’Histoire des États-Unis, tome 2, Albin Michel, 1967.
108
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LA CONSCIENCE DE SOI
du leadership, dans un échange permanent entre
conscience et expérience.
Hors même de ses actes de commandement, plusieurs
traits semblent intrinsèquement caractériser un leader :
– la confiance en soi, qui permet principalement de ne
pas manipuler son entourage pour en recueillir l’estime,
mais de trouver celle-ci en soi. Selon nous, c’est la condition première et le fondement de la conscience de soi. C’est
ainsi que l’on peut s’aimer, c’est-à-dire avoir conscience de
son être, de son existence, de la réalité – sinon de la pertinence – de ses choix et de ses actes. C’est également reconnaître que l’on ne s’appartient pas complètement, mais que
l’on est une partie d’un ensemble – d’un dessein – et à ce
titre dépositaire d’un être que l’on doit respecter, estimer à
sa juste valeur, et ne pas laisser uniquement guider par les
événements ;
– l’humilité, qui est la reconnaissance – et surtout
l’acceptation – de ses limites, la connaissance, même
imprécise, de son rôle dans la société. Un leader, en
général, a « trouvé sa voie ». Être leader de soi pourrait alors
consister à trouver la « note juste », le but, l’action que l’on
sent devoir mener, et écouter résonner « juste » en soi
l’écho de cette action, de même qu’une corde de violon
sonne juste. Dit autrement, il s’agit d’exercer ce à quoi on
est vraiment le meilleur, trouver son vrai savoir-faire/être ;
– le sens de la vérité, au-delà des préjugés. Le leader
recherche la réalité des choses, qui permet de voir au-delà
des schémas de vie classiques, des recettes toutes faites et du
prêt-à-penser. Il ne se repose pas sur des apparences. On
pourrait aussi parler de clairvoyance ou de lucidité ;
– l’expression, écrite, orale et corporelle, est en adéquation, en résonance avec cet état de leader.
L’infidélité à ce qui nous caractérise, à ce qui est vraiment nous se traduit par autant de tensions. Des troubles
psychologiques naissent de ces tensions entre ce que nous
109
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
sommes vraiment et ce que nous croyons devoir être par
volontarisme, conformisme ou déterminisme. Il est nécessaire, pour ne pas tomber dans la « névrose », de se ressourcer en permanence à sa vraie nature. Non seulement
être conscient, mais l’être de soi-même.
Luttons contre l’idée selon laquelle certains seraient faits
pour être leaders et d’autres non. Certains sont certes faits
pour diriger de grandes organisations, et d’autres non.
Mais chacun peut devenir le leader de lui-même, et à son
niveau donner ce qu’il a de meilleur.
Comment devient-on leader de soi-même ?
On peut naître leader. Mais très généralement, la
conscience de soi s’acquiert. Ce n’est certes pas une
démarche objective et raisonnée, mais plutôt un mouvement souvent confus, sourd, plus ou moins long, comme
une seconde naissance.
Admettons cependant qu’il existe un moment privilégié
où la conscience de soi naît et croît : c’est la crise. Crise
individuelle, qui peut – ou non – naître d’une crise collective.
Les moments de crise exacerbent les passions, et révèlent les vrais moteurs ou ressorts de chacun. Mais aussi les
défauts, les travers deviennent plus saillants. Dans la crise,
les désordres psychologiques s’exacerbent chez celui qui ne
les a pas réglés. Le narcissique devient insupportable. Le
contestataire conteste n’importe comment. Le paranoïaque
se crée un rempart de juristes et de notes de service.
L’orgueilleux devient méchant, le dépressif accepte tout et
fuit…
Dans l’entreprise, le management de proximité, efficace
pendant des temps calmes, peut se trouver débordé,
contesté, démobilisé en phase de crise.
110
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LA CONSCIENCE DE SOI
La crise est un de ces moments un peu idéaux où un
homme, stressé à l’extrême et sous le poids d’une souffrance soudain rendue intolérable, peut être retourné et
devenir le leader de sa vie. Saint Augustin : « Car je sentais
bien que c’était le poids de mes iniquités qui m’accablait,
et je me disais à moi-même avec un accent lamentable :
jusques à quand, jusques à quand ? Sera-ce pour demain et
demain encore ? Pourquoi pas tout à l’heure ? Pourquoi ce
moment même ne mettrait-il pas fin à toutes mes
infamies ? » Passage bouleversant, où la souffrance devient
intolérable, et où la seule solution est de rendre immédiatement les armes. Et c’est à ce moment exact et précis que
Dieu retourne Augustin, lequel devient – ô combien –
conscient de lui-même.
Et nous avons souvenir d’un dirigeant qui, faisant le
tour de l’usine dont il avait confié quelques mois auparavant la direction à un manager de transition pour cause de
crise grave, qualifia les opératrices de « transfigurées ». Le
manager de transition avait réussi à faire éclore en chaque
ouvrière une fierté, une confiance en soi, un espoir ; il avait
contribué à construire des éléments tangibles de leadership
de soi-même en chacun. La rentabilité de cette usine s’en
trouva grandement améliorée.
Et que dire de ce fils, directeur général de la société dont
son père est PDG, qui, n’en pouvant plus de cette situation vécue comme humiliante, prit enfin conscience de sa
personnalité, de sa valeur, de son être ? Une crise que vivait
alors l’entreprise fut pour lui le moment de prise de
conscience. Il réussit à faire ce qu’on attendait de lui :
prendre le pouvoir, sur lui-même et sur l’entreprise.
Rêvons un peu à ces temps futurs où le psychologue
aura sa place dans l’entreprise, où les moments de crise
seront vus comme autant d’occasions de faire grandir ceux
qui les vivent, où chacun sera invité, non à se recroqueviller
sur ses positions, mais à devenir leader de soi-même.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
De l’utilité de la conscience de soi dans les organisations
On constate d’ailleurs une évolution sociologique générale en ce sens, vers un développement d’attentes plus individuelles, vers une quête de sens et de vérité, vers un
développement durable stricto sensu. Certains modèles
– publicité, leadership politique, syndicats – vieillissent
mal, car on accepte de moins en moins une certaine langue
de bois collective.
L’entreprise, elle aussi, déçoit parfois. Elle nous aurait
trompés par un discours et une éthique qu’elle n’a – apparemment – pas respectés dans la pratique, entraînant la
méfiance de la « génération Y ». Pourtant, l’envie d’entreprendre et de s’épanouir dans la réalisation est toujours là,
et la volonté de bien faire reste une valeur forte.
Les entreprises ont bien tenté de responsabiliser les
niveaux hiérarchiques intermédiaires et de déployer des
outils d’empowerment. Mais les crises successives de ces dernières années ont mis à mal ces expériences, et on a eu tendance à revenir à des organisations pyramidales censées être
plus efficaces face à la tempête.
Il semble pourtant important de continuer à développer
le leadership à tous les niveaux de l’entreprise. Mais pourquoi ne pas aller plus loin, en aidant chaque acteur de
l’organisation non pas seulement à utiliser les outils du
commandement, mais d’abord à développer sa conscience
de lui-même ?
Sans tomber dans un angélisme béat, on ne peut que
souhaiter voir se réduire dans les entreprises tous ces
conflits internes, ces défaites et renoncements, ces fiertés
ravalées. Combien plus heureuse est la vie pour des équipes
dont chaque membre est conscient de lui-même, de sa
valeur et de ses efforts, sur qui les autres membres peuvent
compter, qui admet ses limites et est aidé et non
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LA CONSCIENCE DE SOI
sanctionné ? Pour peu que chacun sache se ressourcer dans
ses forces intérieures, puiser en soi sa confiance, bon
nombre de conflits seraient évités. Quel gain de temps, et
– donc – d’argent !
Comment la conscience de soi peut se propager dans les
équipes : compassion/contagion
La prise de conscience, le retournement, peut être un
processus très long, fruit d’une psychanalyse par exemple.
Mais le déclic peut intervenir, on l’a vu, à l’occasion de
crises, par compassion pour un leader d’entreprise. La
compassion – souffrir avec – est un mouvement qui appelle
celui qui le reçoit à oser faire tomber les barrières, à s’ouvrir,
à s’écouter, et finalement à enclencher le processus de prise
de conscience. Le leader qui apporte sa compassion est prêt
à passer du temps d’écoute et d’attention. Il doit avoir une
conscience de lui-même suffisamment forte pour aller
jusqu’à s’oublier et entrer en résonance avec l’autre.
Cette « simple » écoute, quand elle est sincère, redonne
des couleurs à celui qui est écouté. Un nouveau champ de
possibles s’ouvre à lui.
Gageons que, dans l’entreprise, la compassion se propage par contagion.
Conscience de soi ! Voilà le type de concept qui pénètre
difficilement dans le monde professionnel. On comprend
pourtant que la société actuelle pousse chaque individu à
être leader de lui-même. En est-il de même dans le monde
de l’entreprise ? Cela serait souhaitable, tant les attentes
sont fortes en la matière. On mesure là tout l’enjeu des
organisations actuelles et à venir. Et notre conviction est
que le vrai dirigeant du XXI e siècle est celui qui sait
retourner les individus et les équipes vers un état de leader
de soi, à tous les niveaux de l’organisation.
Gilles Marque
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4
LE « SAVOIR-RELIERTM »
La clé
Le savoir-relier est la faculté de lier les hommes
entre eux et avec soi sans pour autant les relier à soi
dans une posture de domination. Il se fonde sur une
pratique aiguë de l’écoute ; il est une réponse à la
complexité des organisations ; il permet d’accéder à
une gestion acceptée des différences ; il apprend sur
soi-même.
Les voies possibles
Faire l’apprentissage de l’écoute active.
Relier les cultures et les langages.
Relier les hommes entre eux.
Relier les disciplines et les pratiques.
Relier les catégories sociales.
Relier l’entreprise à la société.
Relier les générations.
115
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Ainsi, le leadership – s’il est conscience de soi – ne
peut trouver de terrain pour s’exprimer qu’à travers les
autres. Nul leadership ne peut s’exercer in petto, ou
alors on parlera d’un leadership mystique qui ne
s’adresse pas aux hommes mais à Dieu ou à une force
invisible. Ce leadership-là, qui se construit sans doute
encore plus que d’autres dans une pleine conscience de
ce que l’on est, dont l’objet est de guider les autres par
la force de la prière et par le don de soi, est parfaitement respectable, mais ce n’est pas celui qui nous
occupe ici.
Le terrain qui nous occupe est celui des autres à
travers l’exercice d’une autorité directe comme celle
qu’exerce le dirigeant dans son entreprise. Dès lors, la
question est la suivante : comment passer de la
conscience de soi à la conscience des autres ? Ou
encore : comment devenir leader des autres après être
parvenu à être leader de soi-même ?
Car s’il n’est pas recommandé de prétendre diriger
les autres sans avoir une pleine conscience de soi, il est
parfaitement inutile – encore une fois dans le champ
qui nous occupe ici, celui de l’entreprise – d’avoir une
pleine conscience de soi si ce n’est pour la mettre au
service des autres.
Selon tous nos témoins, la réponse est d’une simplicité confondante. Elle résulte de la capacité à relier les
hommes entre eux. Celui ou celle qui a fait l’effort de
relier tous les fils de son écheveau personnel n’a plus
qu’à procéder de la même manière avec les autres pour
bâtir et assembler ce gigantesque « network humain »
qu’est devenue l’entreprise.
On objectera que l’exercice est complexe dans une
entreprise et dans un environnement qui le sont
116
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LE « SAVOIR-RELIER™ »
davantage tous les jours. Certes ! Mais la complexité ne
doit pas être un motif d’abdication ; la complexité
n’est que le résultat de l’intelligence et du besoin de
singularité des hommes. Il est vain de lutter contre.
Elle est là, présente à chaque détour du chemin, dans
toutes nos relations : nos relations filiales, nos relations conjugales, nos relations parentales, nos relations
sociales, sans doute nos relations spirituelles et bien
évidemment nos relations professionnelles. Mais précisément, plus l’entreprise est complexe et plus la capacité à en relier les différents éléments est importante.
Plus c’est ce qu’on attend de ses dirigeants.
Comme nous l’avons déjà souligné (voir notamment le chapitre 1 sur l’inclusion) la crise, les changements, la complexité d’une façon générale poussent au
repli sur soi et à l’expression des particularismes. Alors
que c’est l’inverse qu’il faut faire.
Plus l’entreprise est complexe, plus il est nécessaire
de construire des ponts entre les hommes, plus le
savoir-faire relationnel est important.
Parmi les voies à explorer pour mieux vivre la
complexité, il faut développer des comportements
d’écoute, de liaison et de communication entre tous
ceux qui participent à cette complexité.
« Relier les hommes, c’est les lier entre eux, et avec
soi, sans pour autant les rassembler autour d’une
culture dominante et d’un projet venu de l’extérieur.
C’est la difficulté de l’exercice. Le chef qui croit relier
les autres autour de “son” idée ne fait que créer un lien
d’autorité ou de subordination », nous dit Valérie
Gauthier, directrice du MBA d’HEC. C’est pourquoi,
dans ce network, les entrées et les connexions doivent
être multiples, à l’image d’ailleurs de la manière dont
117
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
se construit la gigantesque toile d’araignée qu’est
devenu le réseau Internet. Il faut des connexions descendantes certes, mais aussi des connexions montantes
et des connexions latérales.
Pierre Doré, fondateur de l’Institut européen du
leadership, abonde dans ce sens : « Le leader est celui
qui met les autres en relation, qui crée des liens entre
eux et les aide à se constituer en réseau. » Y a-t-il un
risque de perdre une parcelle de son pouvoir ? C’est
l’inverse qui se produit. Pierre Doré ajoute : « La meilleure façon d’atteindre ses objectifs, c’est d’aider les
autres à atteindre les leurs. »
L’écoute des autres
C’est par une capacité d’écoute hors du commun
que ce lien s’établira. Mais ce travail n’est pas naturel.
Écouter relève d’un état d’être davantage que d’une
technique. Tout le monde s’accorde sur les vertus de
l’écoute mais peu la pratiquent réellement.
L’écoute est contre-culturelle. Elle est contre-intuitive au leader. L’éducation qui nous est prodiguée ne
concourt pas à la rendre naturelle. Tout est au
contraire fait pour former des dirigeants qui savent et
non des dirigeants qui questionnent. Notre système
scolaire et surtout universitaire privilégie celui ou celle
qui sait mieux que les autres et non celui ou celle qui
apprend des autres. Dans l’entreprise, plus tard, on
retrouve naturellement ce même état d’esprit chez ceux
qui grimpent dans la hiérarchie des entreprises. Par
contagion ou mimétisme, cela devient un mode
naturel d’action pour tous. Celui qui est commandé
aurait aimé qu’on l’écoutât davantage, mais comme on
118
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LE « SAVOIR-RELIER™ »
ne l’a pas fait, il reproduira le même schéma avec ses
propres collaborateurs. En bas de la hiérarchie des
entreprises, cela formera des bataillons de salariés
démotivés et peu enclins à donner le meilleur d’euxmêmes puisque « ça ne sert à rien ». L’écoute permet
d’éviter ce gâchis d’intelligence et d’énergie.
Qui n’a pas été frappé lorsqu’il a été confronté dans
sa vie à l’un de ces dirigeants qui savent écouter ? Ils
parlent peu. Ils n’interviennent que pour croiser les
expériences, ils mettent en relation les compétences,
relèvent les bonnes idées, favorisent les initiatives. Il
émane d’eux une grande sérénité, et une redoutable
efficacité.
Il s’agit incontestablement d’une nouvelle tendance
en matière de leadership qui se fait jour. Il n’est pas
étonnant que cette tendance, que l’on qualifie le plus
souvent de « valeur féminine », monte en puissance
alors que les femmes deviennent plus nombreuses dans
les organes de direction. La question de savoir si cette
tendance monte en puissance parce qu’il y a plus de
femmes ou parce que les hommes, au contact de ces
femmes, se convertissent à cette valeur, reste ouverte.
Après tout, peu importe ; les faits sont là. C’est bien
l’essentiel.
On observera d’ailleurs la très grande convergence
entre ces principes et ceux que nous avons relevés aux
précédents chapitres, qu’il s’agisse de l’exemplarité du
dirigeant ou de la nécessité de l’inclusion… Chaque
élément se rejoint en un tout cohérent.
Ainsi, quand Françoise Gri évoque la nécessité d’un
leadership plus féminin, elle le caractérise par la
« suprématie du comment », c’est-à-dire par la faculté
d’interroger les autres, donc de les écouter.
119
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Lorsque François Eyssette dépeint ce qu’il appelle le
« leader inclusif », il le caractérise avant tout comme
un dirigeant capable d’écouter les autres quels que
soient leur langage, leur génération et leur territoire.
Laurent Choain, en décrivant la résilience des
leaders, ne nous dit pas autre chose : c’est par un soutien empathique que ces leaders rebondissent et réinventent leur industrie.
Gilles Marque, au chapitre précédent, parle, lui, de
la nécessité de la compassion.
Mais c’est Valérie Gauthier qui nous a le plus
amenés sur ce terrain à travers le concept du « savoirrelier™ ». C’est elle, donc, qui, tout naturellement, le
développe dans le chapitre qui suit.
Valérie Gauthier est la directrice du MBA d’HEC.
On imagine déjà une femme soucieuse de promouvoir
les outils et les techniques de management financier
qui font la réputation de ce fleuron des grandes écoles
françaises. On aura tort ! Valérie a organisé son MBA
autour du leadership et a orienté toute l’énergie de ses
étudiants vers cette recherche de leur propre leadership
dans ce qu’elle appelle le « savoir-relier™ », concept
dont elle est l’auteure. Au passage, elle a hissé son
MBA dans le top 10 mondial et l’a fortement ouvert à
l’international.
Valérie nous conduit à éprouver que le leadership se
construit dans notre manière d’être aux autres et, alors
que le management souffre d’un manque réel de mise
en relation, elle ouvre une piste : ne devient-on pas
leader en développant nos capacités à savoir relier ? Ne
peut-on construire son identité de leader en s’entraînant à la gestion acceptée de nos différences ?
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LE « SAVOIR-RELIER™ »
Dans les pages qui suivent, Valérie Gauthier développe ce concept qu’elle étudie depuis de nombreuses
années et qu’elle propose aujourd’hui à ses étudiants
ainsi qu’aux entreprises réunies dans son club Visions of
leadership.
Elle nous offre ces pages en préalable à d’autres
publications qu’elle prépare sur ce sujet, et nous l’en
remercions.
***
Développer son leadership
avec le « savoir-relierTM »
Valérie Gauthier est depuis 2002 directrice du MBA
HEC.
Après un PhD en littérature comparée et une licence en psychologie, elle intègre le groupe HEC en 1989 comme professeur
en business, communication et management interculturel.
En 1998, elle coordonne pour le groupe HEC son développement en Amérique du Nord et fonde la même année le Crea
(Centre de ressources et d’études anglophones).
À la tête du MBA HEC, Valérie Gauthier s’attache à en
internationaliser le programme (85 % de la promotion est
étrangère). Sous son impulsion, HEC entre dans le prestigieux
top 10 des meilleurs MBA mondiaux.
Elle crée au sein du MBA un programme Visions of leadership dont le but est de confronter les pratiques des entreprises avec les théories émergentes en la matière pour explorer
ce que pourrait être un nouveau leadership fondé sur ce qu’elle
appelle le « savoir-relier TM ».
121
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
L’entreprise évolue dans un monde qui se complexifie à
une vitesse croissante21, tant sur le plan économique que
social ou politique. Le management s’y doit de développer
de nouvelles capacités, un nouveau mode de leadership.
On observe souvent que changement et complexité
entraînent un repli sur soi, le développement de comportements individualistes et de particularismes qui ne permettent pas d’appréhender cette complexité – et font même
redouter toute ouverture aux autres. Cet enfermement pose
un risque majeur de perte de contrôle, de fractures.
Complexité, crise et management
Il s’agit au contraire pour l’entreprise de tirer parti de
cette complexité – qui est une richesse, une source de croissance.
La crise qui vient de frapper les économies mondiales
n’a fait qu’accentuer ce repli : recentrage des politiques
d’entreprises, plans sociaux, protectionnisme, exclusion
sont de mise. Sur le plan individuel, face à la concurrence
accrue par la crise, le repli sur soi se résume souvent à la
protection de son emploi, qui entraîne une forme d’isolement.
Pourtant, c’est la solidarité et l’échange dont l’individu
comme l’entreprise ou la société ont besoin pour faciliter la
sortie de crise. La complexité n’est pas contrôlable rationnellement. Le rôle du leader est de maintenir le lien à tous
les niveaux de l’entreprise, des individus aux métiers, de la
structure à l’organisation. Nous n’aborderons pas ici le sens
du lien dans sa globalité mais seulement dans sa première
étape, comme la prise de conscience de l’importance pour
le leader de se porter garant de ce lien afin de jouer son
rôle.
21. Voir MORIN Edgar, Introduction à la pensée complexe, ESF Éditeur,
1990.
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LE « SAVOIR-RELIER™ »
Dans ce cadre, nous proposons l’exercice de « votre leadership » par la relation à l’autre, aux autres. Car le leadership n’est pas un état : il n’existe qu’en actes. L’acte de
leadership se manifeste le plus souvent dans la prise de
décision, qui reste un acte individuel, voire solitaire. Le
savoir-relier se pose en amont de cet acte par son ouverture
à l’autre, aux autres et en s’appuyant sur eux, favorisant
ainsi la confiance et la maîtrise pour faire face à la prise de
risques inhérente à toute décision. Le leadership prend
alors son sens dans la relation. Il s’agit pour le leader, pour
vous, de travailler sans relâche cette capacité à être à l’autre,
une capacité à relier les individus, les idées, les pensées, les
différences que nous appellerons le « savoir-relierTM22 ».
Le savoir-relier comme préalable au leadership de la
complexité
Développer cette capacité nécessite une prise de
conscience de l’importance des relations humaines dans les
organisations. Plus on avance vers la société du service, plus
le capital humain sera au cœur de la problématique de
l’entreprise. « Le sens de la complexité nous donne le sens
de la solidarité », dit Edgar Morin. Une société réduite au
seul profit risque une faillite de leadership dont les crises
financières qu’elle doit absorber sont l’un des symptômes.
Repenser la création de valeur en plaçant l’homme, ou plus
exactement les relations humaines, au cœur du sujet nous
permet de reconsidérer le leadership et donner du sens à
l’entreprise pour emmener les hommes et les femmes qui la
composent vers un but commun. Chacun doit se retrouver
dans ce but et s’y sentir bien.
Le savoir-relier se pose alors comme une option au
nécessaire contrôle généré par la complexité. Il permet au
22. Voir GAUTHIER Valérie, LARÇON Jean-Paul, LENDREVIE Jacques,
L’École des managers de demain, Economica, 1994.
123
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
leader de peser les risques, d’anticiper ce besoin de
contrôler tous les éléments d’une situation. Il facilite la
prise de décision parce qu’il aura permis, en amont,
d’appréhender les points sensibles comme rationnels, les
points d’accroche sur lesquels s’appuyer au moment de
l’acte, de la décision. Le savoir-relier est alors comme un
socle, ou une artère, qui va irriguer le cœur. Pour s’en
approcher, il faut essayer de renouer avec le sens, le sensible, de dépasser les tabous que sont, dans l’entreprise,
l’inconscient, l’intuition et les sens pour recréer un environnement où la relation humaine devient la source de la réussite de l’entreprise.
Deux principes fondamentaux sont nécessaires à l’exercice du savoir-relier : d’une part, il faut apprendre à s’ouvrir
à l’autre, à accepter l’autre comme différent pour établir un
contact qui peut-être se transformera en lien ; d’autre part,
plus l’écart entre soi et l’autre (le sujet et l’objet) est important, plus l’effort à faire pour comprendre l’autre est grand
et plus on apprend sur soi.
Voilà qui permet l’exercice du savoir-relier, la capacité à
mettre sa sensibilité au service de l’autre, à « être à l’autre »
pour mieux être en soi. Après un travail plus introspectif
sur l’en-soi, le sujet, première étape d’une découverte progressive de sa propre posture, de ce leader singulier que
vous êtes dans votre « état d’être », le savoir-relier vous
emmène vers la découverte de votre capacité à être à l’autre.
Un leadership qui puise dans la gestion des différences
Posons maintenant, après René Girard23, que la relation
sujet/objet n’est pas linéaire. L’opinion dominante, tant en
sciences humaines que dans la vulgate, est que chacun place
23. GIRARD René, Mensonge romantique et vérité romanesque, Grasset,
1961, Hachette Pluriel, 2009.
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LE « SAVOIR-RELIER™ »
librement son désir sur un objet qui possède en lui-même
une valeur capable de fixer ce désir.
C’est bien ainsi que nous le vivons généralement : mon
désir pour cet être, ou ce logement que je veux acheter, ou
mon ambition, ma carrière, semble bien procéder de mon
libre choix. Cette vision linéaire du désir est en effet simple
et claire ; mais elle n’explique pas ces relations plus
complexes pourtant totalement liées au désir, comme
l’envie ou la jalousie. Nous envions l’être qui possède
l’objet, ce dernier n’ayant alors qu’une importance très
relative.
René Girard identifie un mécanisme du désir humain
tout à fait nouveau en posant l’existence d’un troisième élément, médiateur du désir, qui est l’autre. C’est parce que
l’être que j’ai pris comme modèle désire un objet que je le
désire à mon tour : l’objet ne possède de valeur que parce
qu’il est désiré par un autre. Cet autre remet en cause
l’individualisme inhérent à la modernité que Girard présente à travers l’homme comme une entité libre et autonome. Le « mensonge romantique » que dénonce René
Girard n’est que la tentative d’effacement, de dissimulation
du médiateur dans ce schéma du désir où le sujet désire
l’objet selon le désir d’autrui, dans une relation, une rivalité avec autrui. C’est le désir mimétique, désir triangulaire
(voir schéma page suivante).
La théorie du désir mimétique de René Girard soustend le concept de savoir-relier. L’économie et les entreprises sont des lieux d’expression de ce désir mimétique.
À titre d’exemple, la publicité, royaume de la possession
d’objets, nous offre d’abord à désirer, non pas un produit
dans ce qu’il a d’objectif, mais des gens, des autres qui désirent ce produit ou qui apparaissent comblés par sa possession.
L’apprentissage et le développement du savoir-relier
nécessitent une compréhension de ces relations complexes
125
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
S désire O parce que M ou M’ (médiateurs) désirent O.
Nous sommes en rivalité avec M ou M’, donc il y a du lien
social. Ce qui fait l’objet, c’est qu’il est désiré par plusieurs. Le médiateur peut être externe ou interne. Le sujet
peut décider de ne pas voir le médiateur – mais il existe.
entre les individus et permettent de construire une
« confiance sage » qui favorise l’exercice du leadership
fondé sur une relation sensible. Or, le monde manque
cruellement de sensibilité – parce que le sensible fait peur.
À la prise en compte de l’inconscient, du sensible, on préférera une rationalité apparente, qui enferme le réel dans des
schémas préétablis, dans une tentative absurde et désespérée pour contrôler son environnement.
« Quand on prétend gérer un système complexe, la première qualité que l’on doit développer est celle de l’écoute,
puisqu’il n’y a pas, par définition, de solution immédiate,
unique et définitive. Tout le monde s’accorde sur les vertus
de l’écoute, mais on ne la pratique pas assez. Et elle est trop
rarement enseignée en tant que telle, car la pédagogie de
l’écoute est à contre-culture. Les professeurs apprennent
aux étudiants à les écouter, mais pas assez à s’écouter les
uns les autres, et ne les écoutent que trop rarement24. »
24. Voir « le savoir-relier » in L’École des managers de demain, op. cit.
126
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LE « SAVOIR-RELIER™ »
Dans notre exercice du leadership, nous abordons dans
un premier temps la capacité à être à l’autre par un travail
d’écoute active qui permet de découvrir l’importance du
non-verbal. L’écoute active s’exerce à la fois par la capacité
à entendre les paroles de l’autre mais aussi par l’observation (ou « l’écoute par le regard ») qui détecte des mouvements, des expressions plus riches d’enseignement que les
mots eux-mêmes. Cette écoute-là fait grandement défaut
dans le monde de l’entreprise, submergé par les messageries, téléphones, Internet et réseaux sociaux – qui font de
la communication un outil multitâche rendant de plus en
plus difficile l’ouverture à l’autre : comment se concentrer
sur l’écoute lorsqu’on est constamment distrait par un
coup de téléphone, un SMS, un mail ? Cette première
phase d’approche du savoir-relier peut s’exercer par un jeu
de rôle (voir schéma page suivante).
Ce jeu de rôle est une approche simple et sensible de ce
que signifie écouter, « être à l’écoute de », et permet une
prise de conscience de l’exigence et de la concentration
nécessaires pour « être à l’autre ». Cette première phase du
savoir-relier se pose comme la mise en relation d’une multitude d’unicités, de singuliers pour mieux accepter, appréhender, inspirer et s’inspirer des différences. Le leader que
vous êtes devient alors plus riche, plus fort, mais aussi plus
humble. Pratiquer l’écoute active de façon régulière permet
aux individus de mieux appréhender l’importance du relationnel et, dans ce relationnel, de ce que l’on appelle
l’« empathie ».
Mais le leadership ne se réduit pas à la seule communication et dépasse cette étape première en transposant cette
capacité vers d’autres registres. L’important pour le leader
est de se porter garant du lien à tous les niveaux de son
exercice au sein de l’organisation et dans sa complexité
extrême.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Pour comprendre le principe d’écoute active, un exercice de communication va mettre en scène trois rôles distincts joués alternativement : celle ou celui qui parle (P),
écoute (E), observe (O). Le rôle des émotions étant important dans cet exercice, P doit parler d’un sujet qui est vrai,
réel, et personnel sans attendre de solution ou de réponse
directe à son propos. E écoute et échange avec P, en se
concentrant sur le message, le sens, et peut relancer ou faciliter l’échange par des questions ou des commentaires sans
toutefois porter de jugement – il s’agit d’une écoute bienveillante et constructive. O ne parle pas et observe les gestes,
mimiques et autres traits de comportement exprimés par le
non-verbal. Ce travail permettra lors de la restitution de
discuter de la force et de l’impact du langage corporel et
émotionnel.
Le leader garant du lien
Toutes les dimensions des cultures humaines sont
fondées sur la création permanente de différences.
« L’homme est le seul animal qui sait qu’il va mourir » :
cette phrase archétypale illustre ce point et singularise
l’espèce humaine. Notre besoin de compréhension et
d’organisation du monde se réalise grâce à cette permanente création de différences, dans lesquelles nous voyons
l’incomparable richesse dans la diversité de l’humanité.
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LE « SAVOIR-RELIER™ »
La pensée positive a posé que le sens ne pouvait naître que
d’une situation de déséquilibre entre deux termes : nous
recherchons ce qui distingue pour comprendre. Lorsque nous
voyons des jumeaux, nous cherchons à trouver au moins une
caractéristique de l’un ou de l’autre qui nous permette de les
distinguer, de les identifier l’un par rapport à l’autre. L’unicité,
la singularité de l’être et sa différence par rapport à tous les
autres est l’essence même du lien. Travailler sur la valeur, la
richesse des différences, c’est exercer un leadership plus humaniste.
Le rôle du leader est d’assurer l’existence pérenne du lien,
son entretien, sa continuité afin d’éviter l’occlusion, pour que
le cœur reste bien irrigué, que les synapses fonctionnent bien,
que les membres ou les organes reçoivent les flux de sang ou
de liquide nécessaires à leur vie. Il faut pour cela accepter de ne
pas tout contrôler, mais plutôt d’assurer que les relations sont
maintenues de façon durable, et d’embrasser les différences
comme la source nécessaire à l’exercice de son leadership.
Le savoir-relier se décline ensuite à tous les aspects de la vie
de l’entreprise :
– relier les cultures : car le brassage international croissant
des hommes et des marchés rend indispensable d’adopter des
comportements spécifiques qui incluent – outre la capacité à
maîtriser de nouvelles langues – la faculté de relier entre eux
des systèmes de pensée et d’action très hétérogènes. Ainsi,
embrasser les différences comme forces, sources de richesse et
de croissance, permet d’exercer un leadership qui fait de la
complexité un atout majeur ;
– relier des générations : générations qui ont des
méthodes de travail et des relations à l’entreprise très différentes – et ce d’autant plus que la durée de vie au travail tend à
s’allonger ;
– relier des catégories sociales entre elles : pour ne pas
briser ce nécessaire lien social fragilisé par la brutalité de la
crise ;
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
– relier l’entreprise à la société : car nul dirigeant ne peut
ignorer l’impact de ses décisions ou de ses réalisations industrielles, commerciales, humaines sur l’environnement et la
société dans lesquels il évolue ;
– relier les hommes : d’une façon générale, c’est devenu la
tâche essentielle du leader. Relier les hommes, c’est les lier entre
eux, et avec soi, sans pour autant les rassembler autour d’une
culture dominante figée ou d’un projet venu de l’extérieur ;
– relier les pratiques, les métiers et les disciplines :
l’expert ou le manager sont les garants d’une technique ou
d’une discipline. Le leader est celui qui est apte à relier toutes
ces disciplines, les savoirs, les expertises dans une vision globale
de l’entreprise, capable de faire un pont entre les métiers afin
de croiser les expériences, et associe les différentes pratiques
pour alimenter la réflexion.
Une illustration de l’application de ce concept se trouve
dans le monde de la formation au sein du programme
MBA d’HEC, construit sur l’apprentissage du savoirrelier : il sélectionne 200 participants du monde entier
(50 nationalités), de formation et d’expérience professionnelle très diverses ; ils travaillent en groupes (5 individus
d’origines distinctes) et puisent dans l’expertise et la personnalité de chacun pour réaliser leurs objectifs académiques.
La méthode ACE (analytique/critique/expérientielle)
permet de développer leur capacité d’analyse, leur savoir,
mais aussi d’expérimenter et de tester leur leadership en
situation réelle pendant le programme ; la dimension critique fait le lien entre l’analytique et l’expérience par un
travail sur soi, un regard sur le passé, le vécu et une projection sur le futur, le devenir. La pédagogie du MBA est
ainsi une pédagogie du lien, centrée sur la capacité de valoriser les différences, de se nourrir d’elles et de faire fonctionner ensemble l’ingénieur et le créatif, la finance et les
ressources humaines, le scientifique et le littéraire.
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LE « SAVOIR-RELIER™ »
Cette capacité à relier les autres nous apprend sur nousmême. Voilà bien le paradoxe : loin de baisser les bras
quand la difficulté relationnelle devient trop grande, le
leader se révèle dans cette situation. Là où tant de dirigeants renoncent quand le lien à l’autre devient complexe,
ce leader-là va trouver le fil qui le reliera aux autres, et
notamment à ceux qui sont éloignés de lui. Par ce travail,
il accomplit en réalité une double tâche : il apprend des
autres et il apprend sur lui-même. En acceptant d’écouter les
autres, on entend la résonance de ce bruit en soi. Voilà bien
la boucle bouclée, entre la « conscience de soi » et le
« savoir-relier » : vous êtes relié à vous-même, vous êtes
relié aux autres, vous les reliez entre eux, ils vous renvoient
à vous-même.
Ce paradoxe, ou cette contradiction, se manifeste dans
les organisations : elles qui, d’un côté, demandent aux
salariés d’être responsables, autonomes et créatifs, et de
l’autre – la culture d’entreprise étant le plus souvent forte,
figée, du type « culture groupale » (tout individu qui
s’écarte de la norme est rejeté impitoyablement) – ne donnent pas les moyens du développement personnel à ces
mêmes salariés. D’où le royaume du non-dit, de la rétention d’information, de la dissimulation, des rapports humains
faussés.
Le savoir-relier peut alors être une partie de la solution,
dans la mesure où il introduit plus de tolérance, plus
d’intelligence dans les rapports humains… et libère les
individus, dirigeants comme dirigés.
En outre, le savoir-relier permettra aux entreprises
construites sur des « silos », des structures figées plus ou
moins hiérarchisées, de créer des ponts entre leurs différents métiers, business units, entités, afin de se créer une
véritable identité par une gestion acceptée des différences.
Car, comme l’évoque René Girard, lorsque ces différences
ne sont plus acceptées, il y a crise d’identité.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Pour diffuser ce lien de façon durable, le leader va
devoir accepter de ne pas tout contrôler et d’être capable
d’exploiter la complexité en s’appuyant sur la force des différences par sa capacité d’ouverture, sa disponibilité sereine,
source de la cohésion qui permet à chacun de trouver sa
place et de participer à la construction d’un sens commun.
C’est un nouveau modèle de leadership empreint d’humilité et d’une forme d’effacement, y compris pour les grands
leaders charismatiques.
Dans ce sens, le savoir-relier est un savoir-être utile à
tous les modes de leadership.
Valérie Gauthier
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5
LA RÉSILIENCE
La clé
La résilience caractérise ici la capacité ou la difficulté d’un individu à se reconstruire après une expérience traumatique, les dispositions qu’il va devoir
mobiliser pour y parvenir et l’aide qu’il va devoir solliciter. Le thème aborde aussi la nécessité de se doter
d’organisations résilientes, c’est-à-dire souples et adaptables, pour faire face aux défis du temps.
Les voies possibles
Pour les individus
Réinventer son industrie, pas son entreprise.
Recourir à des tuteurs.
Accepter la gratuité comme valeur refuge.
Ne pas renier ses convictions.
Capitaliser sur « sa marque de fabrique ».
Pour les organisations
Détecter les signaux d’alerte les plus faibles.
Prendre des décisions collectives rapides.
Redéployer ses ressources de manière fluide.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
La résilience est à l’origine un terme issu de la physique et désigne « la capacité mécanique qu’a un matériau de résister à la rupture par chocs ». Par extension,
il a été utilisé par la psychologie vers le milieu du
XX e siècle. La résilience consiste pour un individu
affecté par un traumatisme à en prendre acte et à ne
plus vivre dans la dépression.
Plus récemment, les cabinets de recherche de cadres
ou d’évaluation de dirigeants anglo-saxons ont
appliqué ce terme aux théories du management et l’ont
inclus dans leurs grilles d’évaluation des dirigeants25.
La résilience devient la capacité pour un individu
en situation de travail, à surmonter les épreuves,
à s’y adapter, à y résister et, si elles l’affectent,
à se reconstruire. D’une manière plus triviale, cela
désigne la capacité d’adaptation et de rebond face à
l’imprévu.
Cela devient une caractéristique recherchée chez un
individu. Notamment chez un dirigeant.
Ceux qui font profession d’accompagner les dirigeants lorsque les événements se chargent de rompre
brutalement des trajectoires de carrières souvent ascendantes sont unanimes à considérer cette faculté comme
essentielle.
Les dirigeants eux-mêmes invitent leurs proches collaborateurs à démontrer en permanence ces facultés
d’adaptation, même si ces derniers n’y sont pas du tout
préparés.
25. Selon la grille d’évaluation des dirigeants (Management, Asset
Valuation) mise au point par le cabinet britannique Whitehead Mann
en 2000.
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LA RÉSILIENCE
Plusieurs raisons peuvent expliquer cette exigence
nouvelle :
– L’exigence de changement n’est pas étrangère à
ce phénomène. L’entreprise n’est pas un havre de paix.
Il est rare qu’on y fasse aujourd’hui carrière. Chacun
bâtit son cursus en changeant d’entreprise ou de
métier plusieurs fois au cours de sa vie active. Ce choix
peut être volontaire ; il est parfois forcé. Cela peut
résulter d’un désaccord stratégique, d’une rupture de
confiance, d’un changement d’équipe dirigeante,
d’une difficulté à « suivre le mouvement », peu
importe, les exemples se multiplient. La « génération
Kleenex » est ainsi née vers les années 1990. Une
expression nouvelle fait son apparition dans le vocabulaire des entreprises : « J’ai pris mon chèque. » Dans
une grande banque que j’ai fréquentée à la fin des
années 1990, un cadre dirigeant estimé par tous, fidèle
à l’entreprise depuis qu’il était sorti d’HEC, professionnel reconnu, a été remercié sans ménagement par
un directeur général nouvellement arrivé. Alors qu’il
s’enquérait des raisons de ce désamour soudain, il
obtint une réponse d’un cynisme absolu : « Il n’y a rien
de personnel dans cette décision, mais pour ce poste,
j’ai mon homme à moi et j’y tiens. » Impensable dans
les années glorieuses, où il était de bon ton de jurer
fidélité à son entreprise et où l’entreprise en retour
n’aurait même pas envisagé de se séparer d’un fidèle
dirigeant. Les Américains sont passés maîtres dans l’art
de remercier leurs dirigeants sans état d’âme. Serge
Trigano, qui fut « sorti » du Club Med, dont il était
l’héritier, par ses nouveaux actionnaires, a vécu ce traumatisme. Fortement affecté par cet épisode, il part
pour les États-Unis, raconte ses déconvenues à ses amis
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
américains ; ils lui rétorquent alors : « So what ? » ; rien
que de très normal en sorte ! Cette considération l’aide
à se réinventer.
Les jeunes générations semblent déjà avoir intégré
ce phénomène. Elles ont vu leurs parents se faire sortir
sans ménagement de leurs entreprises alors qu’ils s’y
vouaient corps et âme. Les cursus universitaires qu’ils
poursuivent les confortent dans cette vision des
choses : ne leur dit-on pas qu’il est bon de construire
sa carrière en changeant régulièrement d’entreprise ?
Lors de leurs stages à l’étranger, ils voient leurs jeunes
homologues de toutes nationalités déjà rompus à ces
pratiques. Lorsqu’ils intègrent l’entreprise, ils savent
qu’ils ne lui jureront pas fidélité. Ils savent également
qu’au premier accident, ils seront dehors.
– Les rapprochements d’entreprises expliquent
aussi l’éclosion de ce comportement attendu. François
Pérol, président de la BPCE, banque qui résulte de la
fusion récente des Caisses d’épargne et des Banques
populaires, n’hésite pas à en faire une vertu. « Dans
une fusion entre égaux, chaque dirigeant doit se
remettre en cause », plaide-t-il. De nouveaux dirigeants doivent arriver. Ceux qui sont en place doivent
s’y préparer et s’y adapter. « Dans une fusion, il faut
un tiers de dirigeants qui viennent de l’extérieur, un
tiers qui changent de fonction et un tiers qui partent. » C’est l’occasion de rebattre les cartes et il faut le
faire vite. « Une bonne idée qui ne se réalise pas vite
est une mauvaise idée. » Âmes sensibles s’abstenir !
Le changement, l’adaptation permanente d’une entreprise à son marché passent par le renouvellement des
hommes. Les fusions, les absorptions, les rapprochements d’entreprises sont autant d’occasions d’accélérer
136
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LA RÉSILIENCE
le mouvement si d’aventure il n’est pas assez rapide. Il
est loin le temps où les entreprises suivaient scrupuleusement leur taux de turnover en recherchant par tous
les moyens à ce qu’il soit le plus faible possible.
Aujourd’hui, c’est plutôt l’inverse qui est souhaité.
Dans certains secteurs, comme les médias, le hightech, la finance même, un taux de turnover des cadres
dirigeants supérieur à 10 % est plutôt considéré
comme un indice de bonne santé. C’est d’une certaine
manière la culture du zapping social qui envahit
l’entreprise.
– L’allongement de la vie active, enfin, rend cet
état d’esprit indispensable. L’âge de départ à la retraite
recule. 62 ans demain, mais davantage dans les faits
pour un dirigeant ayant fait des études supérieures, et
qui ne pourra raisonnablement pas atteindre les quarante et une ou quarante-deux années de cotisations
nécessaires pour bénéficier des taux pleins avant 66 ou
67 ans.
Dans le même temps, on voit mal les entreprises
accepter du jour au lendemain de garder en leur sein
des dirigeants très payés jusqu’à ces échéances. Il vaut
mieux être réaliste. Il ne faut pas compter sur les entreprises soumises aux contraintes de coûts que l’on
connaît pour découvrir tout à coup les vertus du travail des seniors. Si l’on ne veut pas, d’un point de vue
macrosocial, que les caisses de retraite allègent leur fardeau en chargeant celui de l’assurance chômage, la gestion des fins de carrière va devenir un enjeu majeur
pour les dirigeants, pour les entreprises et pour les
finances publiques. Si les entreprises ne font pas
cet effort, si l’État ou les organismes paritaires
englués dans leurs déficits ne peuvent y contribuer
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
significativement, il faudra bien que les dirigeants s’y
mettent eux-mêmes. Au Royaume-Uni, où les cadres
travaillent au-delà de 60 ans depuis de longues années
déjà, il ne faut pas croire qu’ils restent pour autant
confortablement en place dans leur entreprise jusqu’à
l’âge de leur départ en retraite. Il n’est pas rare de voir
nombre d’entre eux se préparer à de nouveaux métiers
dès 55 ans. Chez Aviva, un des principaux groupes
d’assurances britanniques, le couperet tombe systématiquement à 60 ans pour tous les dirigeants, y compris
le premier d’entre eux. Chacun est prié de se reconvertir ailleurs, car, bien évidemment, il n’est pas question pour autant de cesser toute activité. En France,
notre modèle social très protecteur – y compris pour
les dirigeants – ne nous a pas préparés à ces remises en
cause. Or, croire que rien ne va bouger relève de la vue
de l’esprit. Les dirigeants vont devoir accepter des
baisses de rémunération, des changements, voire des
pertes de statut ; ils vont devoir redécouvrir les vertiges de la création d’entreprise, se préparer à tout faire
eux-mêmes, eux qui avaient pris l’habitude que des
bataillons de collaborateurs leur préparent le travail.
À tout le moins, même s’ils gardent un fil qui continue
de les relier à leur entreprise nourricière ils vont devoir
accepter des modifications contractuelles importantes
et des remises en cause des conditions d’exercice de
leur activité. Un bureau, une secrétaire, une voiture
de fonction, des chargés de mission, des voyages ou
des notes de frais… : c’est sans doute déjà l’entreprise
d’hier. Il faut savoir que le coût d’un dirigeant
senior est 10 à 15 fois supérieur à celui d’un cadre
débutant, si l’on tient compte de tout son environnement de travail. C’est – quelle que soit la valeur de
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LA RÉSILIENCE
ce dirigeant – un modèle économique qui ne fonctionne plus.
Savoir se réinventer
Le propos n’est pas ici de déterminer si toutes ces
tendances que nous venons d’évoquer sont justifiées.
Celles qui résultent de la nécessité de demeurer un
acteur de poids sur son marché, de rester vif et innovant, de favoriser en permanence l’apport de sang
neuf, de ne pas alourdir inconsidérément ses coûts ou
encore de faire face à l’allongement de la durée de vie
au travail sont sans doute utiles. Celles qui relèvent des
caprices de certains dirigeants voulant constituer leurs
équipes sans respect élémentaire pour les personnes en
place sont à l’évidence plus critiquables. Mais, quoi
qu’il en soit, il s’agit d’une situation de fait à laquelle
un dirigeant doit, par définition, être capable de faire
face.
C’est pourquoi, plutôt que de s’en offusquer, il
paraît préférable d’aborder ces accidents professionnels le mieux armé possible. Cela repose sur le respect
de quelques principes simples :
– Mettre en œuvre le ressort psychologique pour
repartir. Cela passe par les phases habituelles de la
reconstruction : la défense, l’abattement, la colère, le
défi, l’évaluation objective, la positivité de soi et la
création. Ce cheminement doit être accompagné. Il y
a des professionnels pour cela, des amis, le réseau…
La route peut être longue quand le traumatisme est
profond. Mais il suffit parfois d’un simple déclic. Le
« so what » de Serge Trigano est à cet égard éloquent.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
– Ne pas renier ses convictions. L’homme qui
s’est progressivement construit pendant des années
jusqu’à prendre « conscience de lui-même », pour
reprendre l’expression de Bruno Luc Banton26, ne peut
renier ce qu’il est, au prétexte qu’il connaît un accident de carrière ou parce qu’un phénomène exogène
l’oblige à changer sa trajectoire. C’est au contraire sur
cette base solide qu’il doit se reconstruire. L’« être » ne
peut être remis en cause. Il y a parfois une grande
confusion entre remettre en cause des pratiques,
des méthodes, des savoir-faire – ce qui est nécessaire –
et renier ce que l’on est – ce qui est au contraire
destructeur.
Capitaliser sur son savoir-faire. Le rebond peut
être l’occasion de repartir sur de nouvelles pistes sans
pour autant prendre le risque insensé du départ dans
l’inconnu. Cela suppose d’évaluer lucidement sa
« marque de fabrique ». Les entreprises diraient son
core business. Capitaliser sur le savoir-faire en le bonifiant consiste à appliquer ce savoir-faire à un autre
contexte. Les dirigeants sont nombreux, notamment
vers la fin de leur vie active, à souhaiter passer du pouvoir à la transmission. Ce faisant, ils capitalisent sur ce
qu’ils connaissent, mais dans une posture différente,
plus altruiste, sans doute plus adaptée à une période de
leur vie.
On le voit, le rebond est l’occasion inespérée de se
réinventer, sans renier ce que l’on est et sans perdre de
vue son savoir-faire.
26. Voir « La conscience de soi », chapitre 3, p. 97.
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LA RÉSILIENCE
Les deux témoignages qui suivent reprennent, sous
deux angles très différents et parfaitement complémentaires, les points évoqués dans ce chapitre. Ils sont proposés par des praticiens confirmés. L’un et l’autre
avaient en charge la gestion des dirigeants de leur
entreprise quand des bouleversements sont survenus.
Cela donne beaucoup de justesse à leur propos.
Laurent Choain a, sur son dernier poste, à la BPCE,
dû faire face tout à la fois à la crise du secteur bancaire
et à une fusion majeure. Il rend hommage à tous ces
dirigeants qui ont su se réinventer au plus fort de la
tourmente. Il nous montre aussi la difficulté qu’ont
certains à rebondir et insiste sur la nécessité d’un
tutorat pour surmonter cette épreuve.
Laurent se présente comme un « écumeur d’amertume », personne capable d’aider celui qui traverse une
passe difficile avec bienveillance mais sans apitoiement.
Il en a fait sa marque de fabrique.
Bruno Chaintron a été, notamment, un acteur actif
de ces questions à La Poste, entreprise qui a, plus que
d’autres, connu d’importantes remises en cause dans
son organisation. Il nous embarque avec beaucoup
d’élégance dans une évocation allégorique de la résilience. Son sujet, « D’Épictète à Tchernobyl », nous
enseigne que les individus comme les organisations
sont destinés à être résilients, car c’est le sens même de
la vie. Il nous enseigne que nous pouvons nous
entraîner à la résilience car, « si nous ne sommes pas
responsables de toutes les causes et de toutes les
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
conséquences, nous sommes responsables de nos
intentions et de nos interprétations ».
***
Résilience des leaders : réinventer son industrie
Depuis plus de vingt ans, Laurent Choain accompagne des
dirigeants dans la gestion de leur carrière. Consultant en outplacement au début de sa vie professionnelle, fondateur de
programmes diplômants pour cadres en activité, directeur des
ressources humaines de grands groupes avec la responsabilité
directe de la gestion de plusieurs centaines de dirigeants, il les a
recrutés, mais aussi accompagnés dans leur sortie, leur reconversion, leur retraite…
En particulier, il a dû, dans le cadre d’une fusion de grande
envergure, défaire sans heurt, en une année, quatre ans de
patiente construction d’une communauté de dirigeants. Cette
expérience l’a amené, à l’aube d’une nouvelle aventure, à
structurer ses idées sur la façon dont les leaders rebondissent
– ou non – après des périodes difficiles.
Laurent Choain est diplômé de l’ESC Reims et titulaire
d’un DESS de RH de Paris-I. Il est aujourd’hui chief HR
officer chez Mazars. Il est partenaire fondateur du Cercle du
leadership.
Nota : la plupart des recherches et des publications sur
la résilience managériale portent sur la capacité des leaders,
des managers, des femmes, des minorités, des autodidactes,
etc., à transformer des situations critiques en opportunités.
Ce chapitre prend un tout autre angle et se concentre sur
la difficulté des leaders à revenir d’échecs ou d’expériences
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LA RÉSILIENCE
traumatiques individuelles. Les leurs, ceux qu’ils détestent,
et non les situations finalement très valorisantes de défis
pour les entreprises qu’ils dirigent.
*
Il y a une question à laquelle aucune pratique ne permet
réellement d’apporter une réponse : les leaders sont-ils plus
ou moins bien armés que la normale pour réussir à surmonter des événements traumatiques graves ?
En revanche, l’expérience d’accompagnement de leaders
– en particulier dans le monde de l’entreprise – confrontés
à des situations traumatiques permet de répondre en partie
à la question de savoir comment ils surmontent ces situations.
Cette question renvoie immédiatement dans l’inconscient collectif à Steve Jobs, reconquérant avec un succès
décuplé l’entreprise qu’il avait successivement fondée à
20 ans et perdue à 30. Jobs dit a posteriori que cette expérience de perdre son entreprise l’a d’abord détruit puis en
réalité sauvé, et que son moteur a été finalement de continuer à aimer faire ce qu’il faisait, quitte à reprendre de zéro.
Les choses sont différentes bien sûr quand on perd son
entreprise sur la fin d’une vie professionnelle tout entière
consacrée à celle-ci. Le sentiment d’amertume n’est rien
par rapport à la rage de n’avoir plus le temps ni les moyens
de recommencer. La résilience prend alors un autre sens.
Voici donc en trois idées une synthèse née de l’observation et de l’accompagnement de leaders résilients et de
leaders non résilients, et complémentaire des recherches sur
le sujet qui, pour la plupart, répondent à la question
« comment les leaders font-ils passer les crises à leurs organisations ? », mais plus rarement à la question « peut-on
renaître d’une mort professionnelle ? ».
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Première idée, les leaders résilients ne réinventent pas
leur entreprise mais leur industrie
Steve Jobs, en créant Next et Pixar après avoir été sorti
d’Apple, a réinventé à la fois le cœur et le design de ce qui
deviendra la révolution i-Apple. De la même manière,
confronté à la perte du Club Med, fondé par son père,
Serge Trigano a créé Mama Shelter à partir non des invariants du Club Med mais d’une relecture radicale des
mutations de l’industrie du tourisme. La résilience est possible quand l’amour de son industrie est supérieur à l’amertume de la dépossession de son entreprise. Formulé
autrement, les leaders résilients ont en commun de mettre
à profit une culture professionnelle et générale très au-delà
de leur expertise professionnelle immédiate.
Deuxième idée, la résilience nécessite des « tuteurs »
La difficulté des leaders est finalement d’être autant
courtisés qu’isolés au faîte de l’exercice de leur pouvoir. Et
dès lors, rares sont les Bertrand ou Montholon prêts à
accompagner Napoléon à Sainte-Hélène sans espoir de
retour, avec ce que cette formule comporte d’ambiguïté.
Il est essentiel d’avoir au moment posttraumatique une
ou deux figures bienveillantes et suffisamment nouvelles
pour ne pas renvoyer en permanence au paradis perdu et au
passé récemment révolu, mais engager une discussion fondamentale sur le premier point, à savoir une vision nouvelle de son industrie. Ces « écumeurs d’amertume » ne
sont généralement pas issus du premier cercle du leader et
ont deux caractéristiques : ils se manifestent avec bienveillance, mais sans apitoiement.
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LA RÉSILIENCE
Troisième idée, la gratuité devient la valeur refuge
La blessure narcissique liée à la perte immédiate de
statut exacerbe considérablement chez les leaders les tendances paranoïaques. Le monde se peuple exagérément de
traîtres, même si à juste titre Woody Allen rappelle que
« même les paranoïaques ont des ennemis ».
Paradoxalement, dans les moments où l’on a le sentiment de perdre tout, la gratuité prend une très grande
valeur, mais est contre-intuitive au leader. Le premier
réflexe est de réaffirmer sa valeur en ne se bradant pas, en
sélectionnant ses contacts, ceux à qui l’on va parler de son
histoire et de ses projets, comment on va prioriser ses choix
futurs… C’est une attitude apparemment rationnelle mais
totalement contre-productive. C’est la gratuité et la générosité intellectuelle et comportementale qui préservent sa
capacité de rayonnement au leader déchu.
Au début des années 2000, Nicolas G. a perdu sa
start-up, la plus célèbre de la nouvelle économie française,
dont le cours de Bourse a été suspendu par la Cob, ce qui
signait son arrêt de mort. Le matin même du jour où la
décision devait être officialisée, Nicolas a honoré, avec
franchise et simplicité, l’invitation à un débat lancée six
mois auparavant, alors qu’il était à son zénith, par les étudiants d’une école de management.
Accompagner les leaders dans les temps difficiles
Au lendemain des batailles perdues, les DRH résilients
changent de camp ; parfois en changeant d’entreprise,
parfois non… Les grands DRH n’ont pas ce problème : ils
ont su conseiller intelligemment le leader sur la tactique de
gouvernance qui leur évite de perdre le contrôle.
Les DRH communs sont, eux, confrontés à la situation
d’accompagnement des leaders déchus, et à la gestion
complexe des premiers instants « posttraumatiques ». Plus
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
qu’aux dirigeants qu’ils ont recrutés, accompagnés, dont ils
ont gagné la confiance pour transformer les organisations,
c’est à une croyance dans l’importance et la rareté de la
loyauté dans la durée qu’ils cèdent quand arrivent ces instants difficiles et souvent sans lendemains gratifiants.
Dans ces moments, quatre phénomènes doivent être
pris en compte :
– le réflexe naturel du leader. La plupart des leaders
ont dans les situations de crise un réflexe qui leur a permis
de construire leur efficacité quand ils avaient les rênes : ils
se concentrent sur ce qui leur semble essentiel, y investissent toute leur énergie et en font un point non négociable.
Or, il se peut que ce point de focus soit le problème et cristallise la mauvaise décision ;
– l’attitude de l’entourage. L’entourage du leader
déchu développe deux attitudes contre-productives : expliquer pourquoi le château s’est écroulé en donnant courageusement au patron désormais impuissant un feed-back
« honnête » ; exagérer la compassion, qui précipite la prise
de conscience du leader que tout lui échappe ;
– un bilan tronqué. Le bilan de la période traumatique
récente éclipse le bilan plus global du leader, qui constitue
pourtant l’ADN de sa légende et – pour certains – de son
avenir professionnel et moral ;
– l’étau cérébral. Il focalise le leader sur ce qu’il n’est
plus et voudrait redevenir, alors que le rebond ne peut
s’organiser qu’autour de ce qu’il sait faire.
Ces quatre phénomènes ont une racine commune : la
faiblesse structurelle du potentiel empathique de la plupart
des leaders, qui n’est pas qu’une manifestation d’un ego
soi-disant surdimensionné. En réalité, les leaders sont généralement, par statut et par personnalité, des réceptacles
empathiques. Ils drainent tout un environnement qui, prenant l’habitude d’observer et d’analyser leurs idées, leurs
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LA RÉSILIENCE
actes ou simplement leurs gestes, les enrobe d’un halo
d’empathie, le plus souvent positive et désinhibante.
En retour, leur propre disponibilité empathique s’amenuise. Les bénéficiaires possibles de leur attention sont trop
nombreux, et leur personnalité finit par s’identifier à leur
rôle. Colin Powell, au lendemain de la première guerre
d’Irak, avait formulé les seize leçons qu’il retenait du management complexe de l’état-major des forces alliées ; l’une
de ces leçons était qu’« il ne faut jamais laisser son ego
s’approcher trop près de son statut, sinon, le jour où votre
statut dégage, votre ego dégage avec ».
En écho aux quatre phénomènes décrits plus haut,
quatre actions immédiates permettent d’amorcer un
accompagnement adapté de ces leaders en situation délicate et inédite :
– organiser très vite des rencontres variées avec des
interlocuteurs de bon niveau, qui renverront le message
simple que la perte de la situation de leadership n’est probablement que passagère et qu’en tous les cas, elle ne
bannit pas le respect et l’intérêt de la personne et de son
œuvre. Ces rencontres doivent être préparées « émotionnellement », mais plutôt avec l’interlocuteur qu’avec le
leader lui-même. Lors de ces rencontres, l’histoire sur la
durée du leader doit prendre le pas sur l’analyse de la chute.
Ce qui conduit à la deuxième recommandation ;
– passer du temps sur le débriefing de l’expérience
globale, des situations critiques anciennes et de la trajectoire de leader. Par exemple, il est assez productif de faire
parler le leader des moments clés de la vie de son équipe
exécutive, en particulier des séparations… ;
– ce sont les contes qui exorcisent. Il faut raconter
l’histoire du leader ET de la communauté de dirigeants qui
l’entouraient, au leader lui-même mais aussi dans cette
communauté et en dehors de l’entreprise pour ne pas
laisser se développer les procès du passé. En particulier,
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
dans ces moments où le leader va avoir de nombreuses faiblesses jusqu’alors ignorées, il est intéressant de relever les
détails qui préservent sa part de noblesse. Par exemple, le
lendemain matin d’un dimanche d’octobre 2008 qui le
verra « démissionné(er) », Nicolas M., jeune directeur
général d’un groupe bancaire où il a fait l’essentiel de sa vie,
vient, groggy, signer les multiples lettres de démission des
mandats qu’il exerce dans le groupe. Il a tout perdu, la
curie a commencé, les promesses ne seront pas tenues ;
bref, il a eu des jours meilleurs. Dans le petit bureau où lui
sont présentées les lettres formelles de démission, adressées
au nouveau président qui a conduit son éviction, il a un
geste spontané que presque personne ne note : il raye la formule d’appel « Monsieur le Président » et lui substitue,
manuscrite sans une once d’ironie : « Cher Bernard… » ;
– très prosaïquement, il faut organiser un accompagnement du dirigeant dans la gestion de ses affaires
privées, en ayant recours à une officine spécialisée extérieure à l’entreprise mais avec laquelle une relation de
confiance doit être établie de longue date.
Ces quatre recommandations obéissent à la loi d’airain
du meilleur service ; le meilleur service n’est jamais l’excellence de ce qu’il est convenu de faire. Le meilleur service est
le service inattendu ; et en l’occurrence, il doit être gratuit,
c’est-à-dire sans espoir particulier de retour.
Les théories de la résilience aident peu les DRH qui
accompagnent les leaders déchus. L’idée même du lâcher
prise et du deuil fait partie de ce que le leader ne veut pas
admettre, et peu lui importe de lui répéter que son histoire
humaine n’est pas finie si son histoire de leader l’est.
C’est comme souvent Peter Drucker qui donne une clé
à l’accompagnement des leaders dans ces situations « traumatiques ». En dehors du secteur contrôlé par l’État, les
leaders perdent leur entreprise essentiellement au prétexte
de crises financières. À la question « quelle est la finalité
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LA RÉSILIENCE
d’une entreprise ? », Drucker se démarquait de la meute
libérale hurlant : « Le profit ! ». Sa réponse était : « De créer
des clients ».
Alors, chers Steve, Serge, Charles, Nicolas, Didier… et
tou(te)s les autres, il reste tellement de clients à créer.
Laurent Choain
***
Le leader résilient
(d’Épictète à Tchernobyl)
Bruno Chaintron se décrit comme un facilitateur de problèmes humains pour permettre la conception et la mise en
œuvre de stratégies nouvelles.
Bruno commence sa carrière comme consultant au bureau
de Paris du cabinet de conseil en stratégie américain Bain et
Compagnie. Puis il occupera, durant plus de quinze ans, des
fonctions de direction générale variées, d’abord en tant que
patron d’une banque anglaise en France, puis comme directeur du Minitel chez France Télécom, et enfin comme patron
des activités de courrier de La Poste aux États-Unis, en
Grande-Bretagne et en Allemagne. Depuis septembre 2001,
Bruno Chaintron a progressivement développé un ensemble de
méthodes originales pour faciliter la conception et la mise en
œuvre de stratégies nouvelles. Méthodes qu’il a progressivement
affinées avec les trois cents premiers dirigeants de La Poste en
montant différents programmes de développement des dirigeants.
Ses diverses publications incluent le livre Coaching pour
changer avec plaisir, innovez !, préfacé par Michel Crozier et
publié aux Éditions d’Organisation en 2006, ainsi qu’un
article intitulé « Corporate Innovation : How to Solve the
Traffic Jam Problem ? » publié par l’EFMD (European
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Foundation for Management Development) en 2007. Bruno
est diplômé d’HEC Paris, de l’IAE de Paris et de l’Insead.
Un événement tiré de la vie d’Épictète illustre bien ce
qu’est la résilience. Au cours de la seconde moitié du
Ier siècle après Jésus-Christ, Épictète, encore enfant, doit
quitter la Phrygie, où il est né, pour travailler comme
esclave à Rome au service d’un maître cruel dénommé Épaphrodite. Un jour que ce dernier le frappait, Épictète
l’aurait alerté en disant : « La jambe va casser. » Lorsque sa
jambe fut brisée, Épictète ne protesta pas davantage. Au
maître qui se serait étonné de son calme, Épictète aurait
rétorqué : « Quel bien cela me ferait-il maintenant de me
mettre en colère ? » Depuis, la tradition rapporte qu’Épaphrodite, lui-même un ancien affranchi de Néron, fut tellement impressionné par la sagesse de son esclave qu’il
aurait décidé de l’affranchir. Épictète devint un philosophe
de l’école stoïcienne, un opposant à l’empereur Domitien
puis un conseiller de l’empereur Hadrien. Le stoïcisme fut
pour lui une école de résilience, qu’il prit tout à fait au
sérieux. On rapporte d’ailleurs qu’il corrigeait ainsi ceux
qui prétendaient faire de la philosophie : « Ne dis pas : “Je
fais de la philosophie”, dis : “Je m’affranchis”. » Dans le cas
d’Épictète, la maxime est à prendre tout à fait littéralement, puisque la philosophie l’affranchit. Il dut trouver
une forme de paix intérieure, si l’on en croit la manière
dont il rédigea sa propre épitaphe : « Je suis Épictète,
esclave, estropié, pauvre comme Irus et cependant aimé des
dieux. »
Si le mot de « résilience » dans son acception psychologique est relativement récent, la qualité de l’âme qu’il
désigne est donc ancienne. La résilience est cette vertu des
marins de tous les temps, qui reprennent leur cap après un
grain. Ce qui est véritablement nouveau, c’est que cette
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LA RÉSILIENCE
qualité revêt une importance primordiale pour les dirigeants d’aujourd’hui. Comment, sans résilience, les dirigeants pourraient-ils désormais poursuivre une vision dans
la mer des changements ? Comment, sans résilience, pourraient-ils accepter de céder à la tempête, avant de reconstruire leur cap et celui de l’entreprise ? La résilience est
cette qualité des dirigeants qui acceptent de tirer des bords
pour remonter au vent, un alliage de souplesse et de détermination face à l’adversité, qui permet de poursuivre un
objectif inchangé avec des moyens fluctuants. Comme la
mousse à mémoire de forme, le dirigeant résilient sait, au
besoin, se laisser déformer pour mieux rebondir. Une qualité éminemment utile pour les dirigeants de la « génération Kleenex » et pour tous ceux que les restructurations
d’entreprise ont, à un moment ou à un autre de leur carrière, contraints à « prendre leur chèque ». La résilience est
la première qualité que doivent cultiver les dirigeants qui
souhaitent se reconstruire – pour mieux reconstruire une
organisation.
Cultiver la résilience est donc un enjeu essentiel du dirigeant. À ce niveau, ne convient-il pas d’ailleurs de parler de
leadership ? Car celui qui est simultanément capable de
demeurer souple et déterminé en plein cœur de la tempête
ne mérite-t-il pas d’être appelé leader ? N’a-t-il pas en effet
trouvé sa « juste place » ? Une place où tout ce qu’il fait
prend du sens – suffisamment de sens pour accepter d’en
rabattre devant la tempête, quitte à s’écarter momentanément du cap. Suffisamment de sens pour trouver encore le
courage de remonter au vent après un grain. Le leader a
certes trouvé sa juste place dans l’organisation, un poste à la
barre où ses compétences et son expérience prennent tout
leur sens au service d’un projet d’entreprise. Mais cette
« juste place » est avant tout une attitude de l’esprit, un alignement intérieur de la personnalité, où tout ce que le
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
leader fait prend du sens par rapport à ses motivations personnelles profondes. Car ce n’est qu’à la condition d’agir à
partir des racines les plus profondes de ses motivations les
plus intimes que le leader saura rester résilient à la barre
d’un navire que la tempête parfois chahute. Rudyard
Kipling décrit ainsi l’enjeu :
« Si tu peux rencontrer triomphe après défaite
Et recevoir ces deux menteurs d’un même front,
Si tu peux conserver ton courage et ta tête
Quand tous les autres les perdront ;
Alors les Rois, les Dieux, la Chance et la Victoire
Seront à tout jamais tes esclaves soumis
Et, ce qui vaut bien mieux que les Rois et la Gloire,
Tu seras un homme, mon fils. »
La résilience est donc le prix qui vient récompenser la
construction d’un tempérament de leader, l’enjeu de la
construction d’une vie de dirigeant. Le dirigeant, devenu
leader résilient, est aisément reconnaissable. La vision, dans
la tempête, est devenue espérance d’un port. L’autorité est
oubliée, l’équipage dans la tourmente communie au charisme de son commandant. Au-delà de la vision et de
l’autorité, espérance et charisme portent et emportent
l’équipage.
Comment, dès lors, un dirigeant se construit-il comme
résilient ? Dans l’épreuve, comme le sportif. Cette épreuve
qui, passé les phases habituelles de déni, de colère, de marchandage, d’abattement et d’acceptation identifiées par Elisabeth Kübler-Ross, peut conduire à une nouvelle création.
À condition que la perte, quelle qu’elle fût, soit vécue
comme une occasion de se recentrer sur ce que l’on est en
profondeur. En psychologie, la résilience est d’abord un
phénomène consistant à prendre acte de son traumatisme
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LA RÉSILIENCE
pour devenir capable de ne plus vivre dans l’illusion.
Comme le ciseau du sculpteur délivre l’âme du chêne des
écorces devenues inutiles. L’épreuve est une occasion de
prendre conscience de notre part de responsabilité dans ce
qui nous arrive, puis de découvrir, en contrepoint de nos
fêlures, nos véritables forces, et enfin de mesurer avec plus
de justesse les ombres et les lumières d’autrui. Épictète
disait : « Accuser les autres de ses malheurs, cela est d’un
ignorant ; n’en accuser que soi-même, cela est d’un homme
qui commence à s’instruire ; et n’en accuser ni soi-même ni
les autres, cela est d’un homme déjà instruit. » La résilience est un processus, dans lequel le deuil a sa place, qui
permet de reconstruire la conscience que l’on a de soimême27, et au bout duquel nous découvrons notre « juste
place intérieure », celle qui fera de nous des leaders.
Comme le sportif, on peut s’entraîner à la résilience.
L’entraînement rend performant au jour de l’épreuve. Il
permet également de transformer une part de souffrance en
une part de plaisir. Cette souffrance qui peut être considérablement réduite en distinguant les choses qui sont en
notre pouvoir, qu’Épictète désignait comme étant nos opinions, nos mouvements, nos désirs, nos inclinaisons et nos
aversions, de celles qui fluctuent en dehors de notre
contrôle, comme les événements externes, les opinions
d’autrui, la réputation et les dignités, le corps et les biens.
Le dirigeant résilient ne s’épuise pas à endosser une responsabilité morale pour les choses qui ne sont pas de son fait.
Il ne s’indigne pas non plus devant les coups du sort, car ce
serait gaspiller son énergie en vaines réclamations à
l’encontre des dieux. Le dirigeant moderne en quête de
résilience sait qu’il a tout à gagner à faire sienne cette vieille
prière stoïcienne : « Puissé-je avoir le courage de changer
27. Le thème de la conscience de soi est traité au chapitre 3 (p. 97).
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
les choses que je peux changer, l’humilité d’accepter celles
que je ne peux pas changer, et la sagesse de discerner la différence. » C’est ce qu’Épictète appelait respecter la nature
des choses. L’entraînement à la résilience est donc d’abord
celui de la conscience qui, d’observation en observation,
s’affûte jusqu’à reconnaître que nous ne sommes pas responsables des représentations que les choses externes
engendrent en nous, mais seulement de la manière dont
nous faisons usage de celles-ci.
Nous ne sommes responsables ni de toutes les causes ni
de toutes les conséquences. Mais de toutes nos interprétations et de toutes nos intentions. L’intention de départ est
primordiale. Un entrepreneur anglo-saxon expérimenté
donnait ce conseil aux apprentis entrepreneurs : « Si vous
voulez créer ce business, parce que c’est celui qui présente
le meilleur business plan, ou celui qui procurera le plus de
sécurité matérielle à vos proches, ou encore celui qui vous
achètera la plus grande considération sociale, vous
échouerez ! Pourquoi ? Parce que les choses extérieures évolueront, le business plan devra un jour être redéfini, les
biens matériels et la considération fluctueront. Et ce
jour-là, vous serez tentés d’abandonner. Or, la résilience et
la persévérance sont les clés du succès. Mais si votre intention de départ est juste, si vous ne vous interrogez pas sur
ce que vous devez lancer, mais sur les raisons pour lesquelles vous ne pouvez rien lancer d’autre, si vous avez une
claire conscience que ce projet est ancré dans qui vous êtes,
vous surmonterez les obstacles et vous réussirez. » En
d’autres mots, l’intention originelle détermine la qualité de
la résilience. Les différences sont parfois ténues, et exigent
du discernement.
Le dirigeant résilient gère son temps et son énergie. Il ne
gaspille pas sa vitalité à vitupérer contre le « mal » et ne se
perd pas en jugements moralisants. Il ne dilapide pas son
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LA RÉSILIENCE
temps à créer des rancœurs ou à entretenir des illusions,
mais en investit une part à transformer en lui les représentations qu’il peut changer, et l’autre à tenter de modifier les
événements externes. Face à ceux-ci, il convient d’avoir
l’attitude du bon joueur d’échecs, c’est-à-dire le courage de
jouer pour vaincre. Mais s’il advenait qu’un jour on perde
une partie ? Perdre fait aussi partie de la nature des choses.
Épictète dirait qu’il faut accepter ce que les événements
nous apportent tant qu’ils ne sont pas de notre ressort.
L’homme est un chaînon dans un système qui le dépasse.
Plutôt que de s’opposer vainement au sort qui lui est
réservé, il l’accepte et dit merci pour l’occasion qu’il a eue
de jouer. Car, même si l’on a perdu la partie d’un jour,
pour peu qu’on ait su comprendre et respecter les règles du
jeu qui permettent de sauvegarder sa liberté, dans la durée,
le vrai match, celui de la vie, aura été gagné.
Comme les dirigeants, les organisations elles aussi,
vivent et meurent. Elles aussi doivent s’adapter pour survivre. C’est pourquoi elles ont tant besoin de dirigeants
résilients. De dirigeants capables d’insuffler autour d’eux
capacité d’adaptation et esprit de rebond. La résilience
deviendra une qualité de plus en plus prisée par les recruteurs. Car elle est devenue une arme organisationnelle, un
outil de différentiation stratégique des entreprises. Qui
donc aujourd’hui ne préférerait pas travailler pour une
organisation résiliente ? Les organisations résilientes attirent les meilleurs talents, et les meilleurs talents rendent les
organisations plus résilientes. Et ce qui est vrai aujourd’hui
au niveau des entreprises le sera demain, au niveau de la
collectivité tout entière. Avec l’allongement programmé de
la durée de la vie active et les besoins de flexibilité accrus
dans la gestion des fins de carrière, la résilience est en passe
de devenir un enjeu de société. Avec la mondialisation de
la concurrence, la résilience deviendra un enjeu de la
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
globalisation de l’économie. En économie, le terme de résilience désigne d’ores et déjà la capacité d’une zone économique à surmonter rapidement des chocs économiques.
Un art d’actualité, depuis la propagation de la crise des subprimes à la planète entière…
Les zones économiques résilientes auront besoin
d’entreprises et d’organisations résilientes. Mais qu’est-ce
qu’une organisation résiliente ? Avançons trois caractéristiques. Une organisation résiliente détecte et réagit aux
signaux apparemment les plus faibles. Une organisation
résiliente sait prendre des décisions collectives rapidement.
Une organisation résiliente est capable de redéployer ses
ressources de manière fluide. La détection des signaux
faibles, tout d’abord. Sans elle, l’entreprise ne verra pas
venir à temps les changements stratégiques qui pourraient
la marginaliser, elle ne saura pas transformer les nouvelles
tendances de son environnement en stratégies pertinentes.
La capacité à prendre des décisions collectives rapidement,
quant à elle, est nécessaire pour transformer ces stratégies
en plans d’actions. A contrario, l’absence de décisions est un
véritable cancer qui peut ronger la résilience de l’entreprise… Enfin, la faculté de redéployer des ressources de
manière fluide est critique pour que les plans d’actions
puissent être mis en œuvre. Si l’organisation est minée par
des conflits qui freinent les réallocations de talents ou de
capital, sa résilience en sera amoindrie d’autant28.
Par malheur, ces trois caractéristiques, nécessaires à la
création d’organisations résilientes, ne sont pas toujours à
la mode. Qui dans l’entreprise a l’humilité, le temps ou la
persévérance de passer du temps à décoder les signaux
28. Ces trois caractéristiques sont aussi celles que Mikko Kosonen et
Yves Doz décrivent comme étant nécessaires à la création d’organisations agiles. Source : Fast Strategy, Wharton Publishing, 2008.
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LA RÉSILIENCE
faibles pour améliorer la stratégie ? Il n’est pas toujours
facile, dans l’organisation, de faire une place à ce type de
talents, quand la pression des événements qui s’emballent
pousse aux effets d’annonces plutôt qu’à l’investigation des
causes profondes de certaines difficultés actuelles. Qui dans
l’entreprise a la patience, l’humilité et le courage d’œuvrer
en souterrain à la création de décisions les plus collectives
possibles ? Là aussi, le besoin d’action ressenti comme
urgent peut parfois pousser ou à l’exacerbation des conflits
ou à l’enlisement des décisions dans d’obscures
manœuvres. Enfin, qui dans l’entreprise a l’endurance, le
sens de l’intérêt collectif et, en un mot, la résilience, pour
accepter des redéploiements de ressources, de talents ou de
capital qui pourraient peut-être s’effectuer à son détriment ? En empêchant qu’une branche soit sciée, c’est
parfois l’arbre tout entier que l’on préfère laisser pourrir…
En bref, pour devenir résilientes, c’est-à-dire capables
d’interpréter les signaux faibles de leur environnement et
de rechercher la cause profonde de leurs difficultés, de
prendre des décisions collectives rapidement et de redéployer de façon fluide leurs ressources, les entreprises ont
besoin de dirigeants résilients. À charge pour elles, en
contrepartie, de valoriser les qualités de résilience dans
leurs critères de recrutement, de promotion ou de
construction de parcours d’accompagnement et de coaching. Car, ne nous y trompons pas, cette résilience-là est
une arme de survie organisationnelle. La résilience ne
dénote-t-elle pas, dans les industries de l’armement et de
l’aérospatial, la capacité d’un système embarqué à tolérance
de panne, de pouvoir continuer à fonctionner en mode
dégradé tout en évoluant dans un milieu hostile ? Une
organisation résiliente se remet d’un choc économique
comme un écosystème marin récupère d’une marée noire,
ou comme un site contaminé se remet d’une pollution
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
radioactive. Les capacités de renouvellement d’une organisation peuvent être aussi impressionnantes que celles de la
nature. On peut en voir, sur Google Earth, un exemple saisissant avec le cas de la zone interdite de Tchernobyl, où,
en dépit d’un niveau de radioactivité toujours élevé, les
loups, les ours et de nombreuses espèces d’oiseaux sont
spontanément revenus.
Des études scientifiques menées au cours des
années 1980 et 1990 ont démontré que les écosystèmes
naturels les plus résilients, par exemple les sols cultivés les
plus capables de résister à la sécheresse, sont ceux dans lesquels la diversité des espèces est la plus grande29. Gageons
que, par analogie avec la nature, les organisations, pour
devenir de plus en plus résilientes, devront devenir de plus
en plus capables de promouvoir la diversité30 en leur sein.
Pour conclure d’une phrase, la résilience est tout simplement ce processus qui nous permet de vivre heureux en
construisant des systèmes résilients – et pour la réussite
duquel des leaders résilients sont éminemment nécessaires.
Bruno Chaintron
29. Travaux de David Tilman, avec l’université St. Paul (Minnesota,
États-Unis), menés à partir de 1982 sur 207 parcelles plantées
d’espèces locales contrôlées. Résultats confirmés en 1999 par le projet
européen Biodepth, qui a associé 8 pays pour étudier la biodiversité de
480 parcelles.
30. Le thème de la diversité est traité au chapitre 1 (p. 21).
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6
L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
Avec le concours de Véronique Rouzaud
DGA en charge des Ressources Humaines
de Veolia Environnement
La clé
L’engagement sociétal est la faculté pour le leader et
son entreprise de s’impliquer au sein de l’écosystème,
dans sa triple dimension – sociale, humanitaire et environnementale – en y associant ses parties prenantes :
salariés, clients fournisseurs et actionnaires.
Les voies possibles
Dédier des task forces internes aux actions sociétales.
Considérer l’engagement sociétal
comme un axe stratégique.
Développer le management durable.
Développer le mécénat de compétences.
S’engager également sur des actions déconnectées
du business.
S’inspirer du « leadership partagé »
propre aux ONG.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
L’entreprise ne peut être déconnectée de l’environnement économique, social, sociétal, écologique
dans lequel elle opère. Son succès dépend de sa
faculté à intégrer son action dans ce contexte.
Cette considération que nous avons déjà développée
dans le chapitre sur l’inclusion 31 retrouve ici toute
sa place.
Il s’agit là d’une tendance de fond qu’on exprime
souvent sous le terme de RSE (responsabilité sociale
des entreprises). À l’évidence, l’entreprise a un rôle à
jouer dans la société. Mieux, il apparaît de plus en plus
clairement qu’il n’y a pas antinomie entre sa performance économique et sa faculté à mener des actions
d’intérêt général, mais qu’il y a au contraire complémentarité.
Le concept de RSE est perçu comme « la contribution de l’entreprise au développement durable dans sa
triple dimension : économique, sociale et environnementale ».
La notion de développement durable a, quant à elle,
été posée dans un rapport de l’ONU, appelé rapport
Brundtland32. Il se définit comme « un mode de développement qui répond aux besoins du présent sans
compromettre la capacité des générations futures à
répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents
à cette notion : le concept de besoins, et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis,
31. Voir chapitre 1 (p. 21) : « Le leader inclusif », par François Eyssette.
32. Du nom de la Norvégienne Gro Brundtland, auteure du rapport
sur le développement durable à la Commission mondiale de l’environnement de l’ONU, en 1987.
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
à qui il convient d’accorder la plus grande priorité ; et
l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de
notre organisation sociale impose sur la capacité de
l’environnement à répondre aux besoins actuels et
à venir. »
Enfin, dans sa définition, la RSE ne doit pas au premier chef poursuivre d’objectif commercial immédiat.
Elle doit, pour trouver tout son sens, soit être menée
avec des associations d’intérêt général, soit, si elle
s’appuie sur le savoir-faire de l’entreprise, y impliquer
étroitement ses différentes parties prenantes – salariés,
actionnaires, clients, fournisseurs…
Trois exemples pris au hasard de nos différents
débats et diverses réflexions sur cette question montrent la nécessité de ce bon équilibre entre la vocation
de l’entreprise, le sujet traité et le rôle des différentes
parties prenantes.
Le premier a trait à l’engagement environnemental,
le deuxième concerne le champ humanitaire et le troisième est relatif à la vocation sociale de l’entreprise.
Quels hommes voulons-nous être ?
François Sarano est océanographe. Il a plongé dans
tous les océans du monde, depuis l’odyssée Cousteau
jusqu’au tournage récent du film Océans. Il est un
leader, dans l’une des acceptions que nous donnions à
ce mot dans l’introduction de cet ouvrage, puisqu’il a
ouvert une voie nouvelle aux autres. C’est en effet son
équipe qui a plongé pour la première fois avec le grand
requin blanc sans cage de protection.
Lorsqu’on lui demande pourquoi le combat pour
la préservation de la nature est important, François
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Sarano nous renvoie à nous-mêmes. Pour lui, la question n’est pas de savoir quel océan nous voulons,
ou quelle nature nous voulons : la question est de
savoir quels hommes nous voulons être33 !
« Si nous savons faire une place à la baleine bleue,
au grand requin blanc, au gorille… à tous ces encombrants qui ne servent à rien ; si nous accordons un peu
d’attention au gobie à tête d’or ou au poisson volant,
à tous ces insignifiants qui ne servent à rien et que
nous ne rencontrerons sans doute jamais, […] alors
nous saurons aussi respecter chacun d’entre nous dans
sa différence. »
Ou comment le thème de la diversité par ailleurs
mis en avant ressurgit dans une cohérence absolue à
l’occasion de cette question sur l’engagement environnemental.
Mais on retrouve également le thème du sens, de la
conscience de soi et de la résilience dans les propos de
François Sarano. « Accepter la nature, c’est accepter
des espaces qui échappent à nos règles, à nos calculs, à
nos exigences de rentabilité. L’homme n’a pas uniquement besoin de la nature pour en prélever les ressources, il a aussi besoin de l’imprévisibilité du monde
vivant, il a besoin de rêve. »
La nature et son rythme immuable nous enseignent
que l’entreprise a perdu la notion du temps… Tout
s’est accéléré de façon vertigineuse au cours des dernières décennies. Le sens de la recherche, la nécessité
de l’expertise, la qualité de la réflexion ont souvent
cédé le pas devant l’exigence du résultat immédiat.
33. In DURAND Stéphane et SARANO François, Océans, Éditions du
Seuil, 2009.
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
C’est aussi un thème d’attention utile pour le dirigeant que d’intégrer dans sa prise de décision la notion
de rythmes plus « naturels ». La nature nous rappelle à
notre devoir de patience.
Porter attention à la nature, ce n’est pas uniquement préserver l’environnement et les ressources, c’est
aussi préserver nos valeurs essentielles.
La relation de ce travail mené avec François Sarano
trouve dans ce chapitre toute sa pertinence, car cela
illustre le fait qu’à travers une politique RSE, en
l’occurrence ici une politique liée à la protection de
l’environnement, l’entreprise peut mette en place tout
un système cohérent de valeurs et de compréhension
de son environnement interne et externe qui dépassera
de loin la seule action RSE qui aura été menée et qui
contribuera par suite à sa réussite.
« Avoir le cœur en tête »
Le deuxième exemple emprunté à l’action humanitaire montre la nécessité d’une cohérence entre l’action
RSE menée par l’entreprise et l’implication étroite des
salariés à cette action.
Lorsque Véronique Rouzaud, DGA en charge des
Ressources Humaines de Veolia Environnement, évoque
Veoliaforce, on comprend très vite que l’objectif poursuivi est double : apporter une aide humanitaire
d’urgence, mais également le faire à travers un projet qui
fasse sens pour l’entreprise et ses salariés. Veoliaforce se
définit comme une association humanitaire formée
d’experts et de salariés des quatre divisions du groupe,
prête à intervenir à tout moment aux quatre coins du
monde si l’urgence le commande. Créée par Henri
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Proglio en 2008 pour « avoir le cœur en tête », selon son
expression, au moment du cyclone Mitch et des inondations du fleuve Yangzi Jiang, Veoliaforce n’a d’autre
vocation que d’apporter une aide humanitaire en situation d’urgence. Depuis, elle est notamment intervenue
aux côtés de la Croix-Rouge dans un ambitieux programme de secours en matière de distribution d’eau
potable, à l’occasion du tremblement de terre en Haïti.
Trois points caractérisent ce type d’engagement
humanitaire :
– l’objet concerne le propre métier du groupe :
ici l’eau, l’environnement d’une façon générale, car il
en maîtrise l’expertise ;
– l’intervention est effectuée avec les salariés du
groupe. En l’espèce, le groupe des volontaires est
constitué de 450 salariés qui sont susceptibles d’effectuer ces missions en marge de leurs activités habituelles ;
– la « force » constituée est une « force » pérenne
et non une « force » ad hoc. Elle est donc entraînée,
formée et mobilisable sans délai.
On le voit, une politique RSE n’est pas tenue à un
objectif de résultat immédiat, même si l’entreprise est
en droit d’en attendre des retombées positives. Il s’agit
d’une politique de long terme qui doit aussi être désintéressée.
Développer le « management durable »
Le troisième exemple montre les bienfaits d’une
application d’un principe de développement durable à
travers une politique RSE vis-à-vis des propres équipes
de l’entreprise.
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
Une telle politique contribue largement, grâce à son
impact sur les salariés, à accroître leur motivation et
leur fidélisation, car ces derniers sont de plus en plus
prompts à servir des causes d’intérêt général.
Notre enquête de décembre 200934 a clairement
montré que les plus jeunes, ceux qu’on appelle la
« génération Y », souhaitent adhérer à une entreprise
« porteuse d’un réel projet qui s’inscrit dans une
démarche économique et sociale et qui assure leur
développement personnel ». À la question « comment
voyez-vous l’entreprise de demain ? », ils citent à 57 %,
parmi quatre propositions possibles, « une entreprise
qui sera politique, humaine et écologique (qui inscrira
son action dans la durée, dans le développement des
hommes et dans la cité) ». À une autre question sur les
engagements que devrait prendre l’entreprise, ils citent
à 51 % en première position parmi six propositions
possibles : « Qu’elle mette en place une politique
volontariste en matière de développement durable. »
Ce qui est signifiant dans ces réponses des plus
jeunes et dans les réflexions qui ont été menées avec
eux, c’est qu’ils associent totalement les notions de
développement durable et de développement personnel, comme si les deux étaient intimement liées.
Cela nous amène à poser le principe qu’il existerait
une politique possible au sein des entreprises qu’on
pourrait qualifier, par analogie avec le développement
durable, de politique de « management durable ».
34. Enquête sur l’attractivité de l’entreprise auprès du monde étudiant
déjà citée supra : CSA/le Cercle du leadership, publiée sur le site
http://lecercleduleadership.net
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Nous pourrions définir le management durable
comme étant « la capacité pour une entreprise à gérer
la ressource humaine présente sans nuire à sa capacité
future, en ayant, au contraire, le souci de la développer
sur le long terme ». Il s’agit là d’une sorte de contrat
gagnant-gagnant entre l’entreprise et son salarié qui
amène le salarié à donner le meilleur de lui-même pendant son temps de présence, et l’entreprise, à accroître
son niveau de compétence et, par suite, à faciliter son
employabilité.
Cette politique volontariste trouve des applications
multiples dont on retiendra quelques éléments
comme :
– créer les conditions d’un management transgénérationnel en soignant la transmission des compétences
(gestion efficace des fins de carrière ; coaching réciproque entre les générations ; organigrammes de remplacement…) ;
– développer la personne au-delà de son emploi
(notion de formation tout au long de la vie,
d’employabilité) ;
– gérer toutes les ressources dans leur diversité ;
– développer le « mécénat de compétences » en
associant les salariés à des actions humanitaires ou de
développement durable ;
– favoriser l’accès de l’entreprise aux populations
des zones sensibles ;
– trouver des modes d’organisation du travail nouveaux (à distance, à temps choisi sur l’année ou sur la
carrière, à domicile) ;
– gérer le stress et la santé des salariés ;
– contractualiser le management durable.
166
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
Nos deux témoins reviennent dans les pages suivantes sur l’ensemble de ces sujets en nous apportant
deux éclairages très différents l’un de l’autre.
Pierre-Ignace Bernard conseille les plus grandes
entreprises. Sa contribution nous expose de manière
détaillée et très documentée pourquoi la crise crée un
nouveau contexte pour la responsabilité sociale des
entreprises, comment les politiques de RSE contribuent à leur santé et enfin comment elles peuvent le
mieux intégrer étroitement leurs politiques RSE à leur
stratégie d’ensemble.
Les réflexions qu’il nous livre conduisent à considérer que l’engagement sociétal, en passant « de la stratégie du cœur au cœur de la stratégie », devient
aujourd’hui doublement bénéfique : pour la collectivité à qui elle s’adresse bien sûr, mais également pour
l’entreprise qui la délivre, car cet engagement
contribue directement à l’amélioration de sa performance.
Alexandrine Mounier vient des métiers de la
communication, mais a décidé de donner un tour tout
à fait nouveau à sa carrière. Elle est aujourd’hui
engagée dans l’interaction sociétale, dont elle a déjà
une solide connaissance. À travers les exemples des
Restos du Cœur, de Solidays ou du Secours populaire
français, elle nous entraîne dans le monde du leadership sociétal, dont les leviers sont parfois radicalement différents de ceux que nous avons l’habitude
d’actionner en entreprise. Pour elle, est légitime le
leader qui apporte des solutions concrètes et utiles à la
société et qui démontre sa capacité à accepter ce qu’elle
appelle le « lâcher prise ».
167
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Son témoignage, vécu au cœur du mouvement associatif, est fort et décapant. Attention, cette jeune
femme ne mâche pas ses mots : c’est une vraie militante !
***
Responsabilité sociétale des entreprises :
de la stratégie du cœur au cœur de la stratégie
Pierre-Ignace Bernard est directeur associé senior chez
McKinsey. Basé au bureau de Paris, il est l’un des chefs de file
du pôle de compétences services financiers pour la France et le
responsable au niveau européen du pôle de compétences gestion d’actifs. Il intervient principalement au service d’institutions financières des secteurs privé et public dans le cadre de
missions portant sur des problématiques de stratégie, d’organisation et d’amélioration opérationnelle. Il est leader au bureau
français de McKinsey des travaux sur la contribution des politiques sociétales à la santé des entreprises.
Pierre-Ignace Bernard est diplômé de l’École polytechnique
et de l’École nationale des ponts et chaussées. Il est titulaire
d’un DEA d’économie de l’université Paris-IV Sorbonne et
d’un master en management de Stanford University.
Il ne peut exister d’entreprises florissantes dans un désert
économique. Pour rester performantes, les entreprises ont
besoin d’être irriguées par un écosystème prospère,
constitué de leurs clients et distributeurs, fournisseurs et
sous-traitants, de leurs salariés, des collectivités locales au
contact desquelles elles opèrent et, plus largement, de la
société civile. La recherche du profit maximal des
168
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
actionnaires à court terme ne suffit ni à assurer la performance durable des entreprises ni à optimiser l’utilité sociétale. En partie causée par l’oubli de cette réalité, la crise
économique actuelle marque un point d’inflexion sensible
dans la conception du rôle et de la « responsabilité » des
entreprises dans la société. Elle accélère la reconnaissance
d’une nouvelle norme dans laquelle les politiques sociétales
de certaines entreprises en pointe ont migré de la marge
vers le cœur de leur métier. Dès lors, elles contribuent tant
à l’intérêt général qu’à la santé de ces entreprises, celle-ci
étant définie comme leur capacité à perpétuer et améliorer
leurs performances à long terme35.
L’objet de ce chapitre est de mettre en lumière l’importance de cette tendance, puis d’en pointer les conséquences
pour les entreprises. En invitant à dépasser le débat sur un
éventuel arbitrage entre RSE et rentabilité, il entend
encourager ceux parmi les dirigeants d’entreprise qui restent encore réservés face au discours sur la RSE à considérer leurs politiques sociétales comme un levier de
performance à long terme, au même titre que leurs investissements R & D ou marketing par exemple.
On analysera tout d’abord comment la RSE voit sa
portée renforcée par la crise en cours, et comment l’idée
d’une antinomie entre RSE et profits tend à s’effacer au
profit d’une vision qui concilie les deux. Partant du constat
de cette complémentarité, on s’efforcera dans un deuxième
temps d’identifier, à travers des exemples d’entreprises,
toutes les manières dont les stratégies sociétales peuvent
contribuer à la santé d’une entreprise. Enfin, on exposera
les principales implications de cette nouvelle vision de la
RSE en proposant un cadre structuré pour optimiser la
35. DAVIS Ian, « How to escape the short-term trap », McKinsey Quarterly, 2005.
169
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
création de valeur par les stratégies sociétales, au profit de
l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.
La crise crée un nouveau contexte pour la responsabilité
sociétale des entreprises
La crise financière apparue outre-Atlantique fin 2007,
qui s’est depuis propagée à l’économie mondiale, génère de
fortes turbulences économiques et sociales. Tout comme
les crises passées de très forte magnitude, elle ébranle aussi
certains paradigmes et accélère la prise de conscience de
réalités nouvelles. À ce titre, elle renforce, aux yeux des différents publics des entreprises, l’importance des politiques
sociétales. Elle produit de fait une nouvelle norme, amenant à franchir une étape dans le débat sur le rôle de
l’entreprise au sein de la société. Il apparaît en effet de plus
en plus clairement que le service de l’intérêt général, à
travers les politiques sociétales, et la performance durable
des entreprises sont non seulement compatibles, mais aussi
complémentaires.
La montée en puissance de la RSE accélérée par la crise
L’intensification de la mondialisation et l’éclosion du
débat public sur le développement durable ont favorisé,
depuis les années 1980, l’émergence d’attentes nouvelles
envers les entreprises, sommées par leurs diverses parties
prenantes d’adopter des pratiques environnementales et
sociétales « responsables ». Cette tendance de fond a été
observée depuis plusieurs années, notamment par l’étude
Business in Society36 réalisée périodiquement par McKinsey
36. Enquête Business in Society de McKinsey, réalisée en septembre 2007 auprès de 7 751 consommateurs issus de 8 pays.
170
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
auprès des consommateurs et dirigeants d’entreprise de
diverses régions du monde. De cette étude, il ressort que les
consommateurs accordent une valeur croissante aux pratiques des entreprises telles que « développer des produits
et services en respectant l’environnement et la société » et
« communiquer de manière transparente sur ses procédés ». Sur ces points, ils jugent que la performance de la
moyenne des entreprises reste insuffisante – un jugement
loin d’être neutre pour la marche des affaires. Ainsi, aux
États-Unis par exemple, 52 % des jeunes diplômés en
2004, puis 72 % en 2007, déclaraient souscrire à l’affirmation : « La contribution d’une entreprise à une cause
d’intérêt général est un critère important dans le choix de
mon futur employeur. » Par ailleurs, 65 % des consommateurs en 1999, puis 87 % en 2007, agréaient la proposition : « Je suis prêt à substituer une marque à une autre, à
qualité et prix identiques, si cette marque est associée à une
cause d’intérêt général37. » En France aussi, un consommateur sur deux se déclare prêt à payer plus cher pour des produits fabriqués par une entreprise « plus respectueuse de
l’environnement ou qui a de bonnes pratiques en matière
sociale38 ».
La crise économique actuelle aurait pu balayer, ou du
moins éclipser, les attentes en matière de RSE, considérées
comme un « luxe » réservé aux périodes fastes. Avec
toutes les précautions imposées par la situation actuelle,
particulièrement fluide, il semble que c’est l’inverse qui se
produit.
37. Enquêtes Cone Corporate Citizenship Study, 2004, et Cone Cause
Evolution Survey, 2007.
38. Enquête TBWA Corporate/Ifop citée dans Le Figaro du 2 octobre
2009 : « Il n’y a pas de bonne communication de crise. »
171
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Du côté des consommateurs d’abord, le faible niveau de
confiance accordé au monde des affaires constitue, plus que
jamais, un défi. Le baromètre de la confiance réalisé chaque
année par le cabinet de relations publiques Edelman atteste
que la crise a substantiellement dégradé la relation de
confiance entre les consommateurs et les entreprises, et ce
partout dans le monde. À son paroxysme, à l’automne
2008, 62 % des personnes interrogées dans les 20 pays où
était réalisée l’enquête déclaraient faire moins confiance
aux entreprises qu’un an auparavant. Dans plusieurs pays,
la confiance dans les entreprises s’établissait alors à un
niveau historiquement bas, la Chine et le Brésil étant les
seuls grands marchés à échapper à cette tendance. Conséquence directe de cette défiance, la demande de régulations plus contraignantes s’exprimait distinctement : 65 %
des consommateurs souhaitaient que le contrôle et la réglementation des activités des entreprises soient renforcés.
Un an après, la confiance a partiellement regagné du terrain, mais reste fragile, 70 % des personnes interrogées estimant que les entreprises et les institutions financières
« retourneraient à leurs anciennes habitudes » dès la sortie
de crise39.
Mais cette exigence accrue des consommateurs vis-à-vis
des entreprises s’accompagne d’un versant positif : elle peut
aussi constituer une occasion de différenciation. Une étude
de marché réalisée au Royaume-Uni par l’institut Mintel
montre ainsi que la baisse de la consommation de produits
équitables est trois fois moindre que la baisse moyenne des
produits de grande consommation. Le directeur général du
distributeur britannique Sainsbury’s indiquait quant à lui,
39. Edelman Trust Barometer, enquête réalisée auprès de
4 475 consommateurs issus de 20 pays pour l’édition 2009 et
4 874 consommateurs issus de 22 pays pour l’édition 2010.
172
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
en février 2009, que les ventes des produits de la gamme
Fairtrade étaient stables40.
Pour ce qui est des investisseurs ensuite, la crise renforce leur intérêt pour l’investissement socialement responsable (ISR). Une étude réalisée fin 2008 par Seeds Finance
auprès de 39 directeurs des investissements de banques,
assurances et institutions de prévoyance françaises le
confirmait : les encours ISR sont en hausse de 10 % sur
l’année 2008, qui a vu la création de 45 fonds dédiés. Les
investisseurs institutionnels étaient par ailleurs 86 % à
penser que la crise actuelle allait aiguiser l’intérêt pour les
fonds ISR d’actionnaires41, en quête de transparence et de
risques réduits.
Enfin, dans les entreprises elles-mêmes, la crise agit
comme un catalyseur, et non un frein, pour le renforcement des actions de développement durable. Une étude
réalisée en mars 2009 auprès de 200 dirigeants de grandes
entreprises françaises de l’industrie et des services42 indique
que 69 % d’entre eux considèrent que la crise financière et
économique va conduire les entreprises à renforcer leurs
actions de développement durable. Cette proportion
atteint même 88 % pour les entreprises de plus de
5 000 salariés.
Le renforcement de l’importance de la RSE, lié à la crise
actuelle, éclaire d’un jour nouveau le débat sur la nécessité
pour les entreprises d’arbitrer entre performance et responsabilité.
40. « Why corporate responsibility is a survivor », in Financial Times,
21 avril 2009.
41. « L’impact de la crise. La gestion ISR et les institutionnels »,
enquête Seeds Finance pour Sparinvest, février 2009.
42. « Attitudes et actions des grandes entreprises en matière de développement durable », enquête Ifop pour le groupe La Poste,
mars 2009.
173
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Arbitrage entre RSE et performance : un débat
à dépasser ?
Le débat sur l’existence d’un arbitrage entre RSE et performance s’est jusqu’ici souvent résumé à une controverse
sur le rôle fondamental de l’entreprise.
Dans les pays anglo-saxons, il s’est traditionnellement
polarisé autour de deux positions tranchées. L’approche
classique, d’une part, est résumée par Milton Friedman
lorsqu’il affirme « the business of business is business » : les
dirigeants de l’entreprise agissent au nom de ses propriétaires – les actionnaires – et n’ont d’autre responsabilité
que d’en maximiser le profit, dans le respect des lois. Profit
que les actionnaires sont ensuite libres, si bon leur semble,
de consacrer à des activités philanthropiques. Profit que le
gouvernement, démocratiquement désigné et à ce titre seul
légitime, pourra taxer afin de le redistribuer dans l’intérêt
général. Les éventuels impacts négatifs de l’activité des
entreprises, sur les plans social ou environnemental, sont
considérés comme des externalités qu’il conviendra le cas
échéant de réintégrer aux prix fixés par le marché à travers
une intervention ponctuelle de l’État.
Prenant le contre-pied de cette vision se rejoignent
tenants de l’« entreprise citoyenne » et critiques des excès
du capitalisme, pour qui la vocation de l’entreprise devrait
être de maximiser son « triple résultat » social, environnemental et économique43.
Ces points de vue opposés sur le rôle fondamental des
entreprises laissent apparaître de plus en plus clairement
des limites44.
43. ELKINGTON John, Cannibals with Forks : the Triple Bottom Line of
21st Century Business, New Society Publishers, 1998.
44. DAVIS Ian, « What is the business of business? », McKinsey Quarterly, 2005.
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
Le point de vue classique, en effet, tend à négliger
l’importance à la fois des risques, mais aussi des possibilités
que constituent les attentes de la société vis-à-vis des
entreprises. Les exemples abondent d’entreprises ou de
secteurs entiers de l’économie ayant vu leur valeur
substantiellement diminuée faute d’avoir pris en compte
les exigences de la société vis-à-vis de leurs activités : équipementiers sportifs, industries pétrolière, pharmaceutique,
agroalimentaire, ou encore, plus récemment, institutions
financières ou sous-traitants du secteur high-tech. Dans
une économie mondialisée, scrutée par un nombre croissant d’ONG, instantanément connectée par les technologies de l’information, la position du business of business is
business devient difficilement tenable.
À l’opposé de ce point de vue se situent les adeptes de
l’entreprise « triplement comptable » de ses bilans économique, social et environnemental. Mais cette perspective se
heurte encore à des difficultés pour concrètement arbitrer,
piloter et mesurer les performances d’une organisation régie
selon ce principe. Une variante de cette position est celle de
l’« entreprise citoyenne », consacrant une fraction des ressources acquises grâce à sa bonne performance économique
à la philanthropie, mais elle conduit souvent à marginaliser
les stratégies sociétales de l’entreprise. En limitant les politiques sociétales de l’entreprise aux relations publiques avec
les parties prenantes et à la production de rapports de
développement durable, elle la cantonne au domaine
de la communication. En la maintenant en marge de la stratégie de l’entreprise, elle n’en exploite que partiellement
le potentiel ; elle la réduit à une « stratégie du cœur »
là où elle devrait en réalité être intégrée au « cœur de la
stratégie ».
Réconcilier performance de l’entreprise et contribution
positive à la société dans son ensemble n’a pourtant rien
de chimérique. Certes, l’existence d’un lien direct et
175
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
systématique entre les politiques sociétales d’une entreprise
et ses résultats financiers fait débat. Et si la majorité des
recherches universitaires menées sur ce thème ont mis en
évidence une relation positive entre les deux facteurs,
aucune à ce jour ne reposait sur des données suffisamment
étoffées pour conclure de manière définitive45. Mais dès
lors que l’on étudie le point de vue des investisseurs et des
dirigeants, en revanche, la création de valeur par les politiques sociétales est reconnue. Une étude menée par
McKinsey46 auprès de 325 directeurs financiers, professionnels de l’investissement et de la RSE a montré que,
parmi les participants qui exprimaient une opinion, près
des deux tiers des directeurs financiers et des trois quarts
des professionnels de l’investissement estimaient que les
politiques sociétales de l’entreprise étaient créatrices de
valeur.
Si ce point constitue donc l’objet d’un consensus croissant parmi les dirigeants d’entreprise, il fait néanmoins
immédiatement surgir deux questions : de quelle façon les
politiques sociétales de l’entreprise peuvent-elles aboutir à
créer de la valeur, c’est-à-dire contribuer à la santé de
l’entreprise ? Et comment optimiser – donc quantifier –
cette contribution ?
Nous nous proposons d’étudier ces questions dans les
deux développements suivants.
45. MARGOLIS J. D., ELFENBEIN H. A. et WALSH J. P., « Does it pay to
be good ? A meta-analysis and redirection of research on the relationship
between corporate social responsibility and financial performance », Harvard Business School Working Paper, 2007.
46. « Valuing Corporate Social Responsibility: McKinsey Global Survey
Results », McKinsey Quarterly, 2009.
176
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
Les politiques sociétales contribuent à la santé des
entreprises de multiples manières
Par essence, l’objectif premier des politiques sociétales
des entreprises n’est pas de créer de la valeur pour l’entreprise mais pour la société au sens large ; pourtant, ces initiatives peuvent contribuer à la santé des entreprises. C’est
ce qui ressort notamment de l’étude réalisée en mars 2009
par McKinsey, en partenariat avec IBM et le Boston College Center for Corporate Citizenship47. De fait, des études
de cas d’entreprises à la pointe des politiques sociétales
permettent de mettre en évidence la participation sensible
de ces dernières au succès économique des entreprises à
long terme. Les politiques sociétales des entreprises peuvent ainsi contribuer à la croissance, à la rentabilité, à la
bonne gestion des risques et au capital humain des entreprises – une bonne nouvelle en définitive, puisque la performance économique pérenne des entreprises reste une
condition sine qua non de leur contribution à l’intérêt
général.
Elles favorisent la croissance…
L’étude d’un certain nombre de cas permet d’identifier
trois vecteurs de croissance auxquels les politiques sociétales peuvent concourir de manière perceptible : faciliter
l’ouverture de nouveaux marchés, élargir l’accès à l’offre et
développer de nouveaux produits ou services.
– En facilitant l’ouverture de nouveaux marchés. De
bonnes pratiques sociétales peuvent ouvrir l’accès à de nouveaux marchés, à la fois en offrant une meilleure connaissance des conditions locales d’investissement, et dans le
47. « Valuing Corporate Social Responsibility and Sustainability »,
Boston College, Carroll School of Management Center for Corporate
Citizenship, mars 2009.
177
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
cadre de l’autorisation d’exploitation (« license to operate »)
qu’un État ou une communauté locale choisissent
d’accorder ou de retirer à une entreprise pour exercer ses
activités sur un territoire.
Novo Nordisk, société pharmaceutique danoise leader
mondial des traitements du diabète, a créé la plate-forme
Changing Diabetes pour incarner la vocation de l’entreprise
à éradiquer la maladie. Avec l’ONU, qui a pris en 2006
une résolution contre le diabète, Novo Nordisk encourage
les autorités sanitaires nationales à prendre des mesures
préventives contre l’extension de l’épidémie. Dans des pays
émergents où la maladie est mal détectée, tels que l’Inde,
le Bangladesh ou la Chine, Novo Nordisk a mené des programmes de dépistage, de formation des praticiens et
d’élaboration d’une offre de soins adaptée. En Chine
par exemple, l’entreprise a créé le premier site Web d’information sur la maladie en mandarin et sponsorisé une
campagne publicitaire télévisée sur les gestes préventifs.
Le fait d’avoir été présent sur le marché en amont
permet aujourd’hui à Novo Nordisk d’y occuper une
position de leader incontesté, avec une part supérieure à
70 % du marché des traitements antidiabète.
Le lunetier Essilor collabore avec l’Unesco au sein du
forum « Vision et développement », fondé sur le constat de
la relation étroite entre bonne vision et développement des
individus, via l’éducation et la formation. Ce forum a
débouché par exemple sur la création d’une école d’optique
pour l’Afrique de l’Ouest, ou encore sur la mise en place
d’une opération de dépistage visuel pour les enfants de la
région de New Delhi. Ces contrôles de la vue ont été suivis
d’un programme de confection de lunettes selon des modalités déterminées en concertation avec les parties prenantes
locales, posant de fait les premiers jalons du développement
des futurs marchés du groupe.
178
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
– En élargissant l’accès à l’offre. Pour élargir l’accès à
l’offre, des entreprises développent des produits spécifiques
à destination d’une clientèle située « au bas de la pyramide48 ». Ainsi, Danone a fondé au Bangladesh la société
Grameen Danone Foods, en s’associant avec le groupe
Grameen, fondé par Muhammad Yunus. Son ambition
est de « réduire la pauvreté en apportant la santé par l’alimentation et en développant un modèle économique de
proximité, créateur d’emplois et respectueux de l’environnement ». Si la société se doit d’être rentable – les bénéfices
des premières usines étant réinjectés dans la construction
des suivantes –, la réussite du projet est d’abord jugée sur
des critères non financiers : nombre d’emplois directs et
indirects créés (producteurs de lait, détaillants, vendeuses
en porte à porte), amélioration de la santé de la population
infantile ou encore préservation de l’environnement. En
offrant le yaourt Shoktidoi, enrichi de nutriments contre
les carences alimentaires, au prix de 0,06 euro l’unité, la
société permet à des clients pauvres d’accéder à une meilleure alimentation.
Mais la barrière d’accès à l’offre n’est pas nécessairement de nature financière : elle peut aussi prendre la forme
d’un déficit de connaissances ou de compétences. Telefonica, prenant acte de la fracture numérique qui touche fréquemment les consommateurs seniors, a développé en
partenariat avec des associations de personnes âgées des
cours d’informatique. Des retraités sont formés aux produits et aux services offerts par l’entreprise, puis apprennent ensuite eux-mêmes à d’autres retraités comment se
servir d’Internet. Un portail Internet dédié, le « Portal del
Mayor », offrant conseils et services spécifiques, a également été lancé.
48. PRAHALAD C. K., The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits, Wharton School Publishing, 2004.
179
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
– En développant de nouveaux produits ou services.
Le cas du chimiste Rhodia fournit un exemple de la
manière dont une contrainte – en l’espèce, la nécessité de
diminuer drastiquement les émissions de gaz à effet de serre
du groupe dans le cadre du protocole de Kyoto – peut être
convertie en occasion de diversification. Après avoir réalisé
des investissements substantiels pour réduire de 20 millions de tonnes équivalent CO2 les émissions annuelles du
site français de Chalampé, puis déployé ce savoir-faire technologique sur ses sites de Paulinia au Brésil et d’Onsan en
Corée du Sud, le groupe est devenu l’un des principaux
bailleurs de crédits d’émissions de CO2. Pour optimiser ce
portefeuille de crédits et valoriser son savoir-faire, Rhodia
a créé en partenariat avec la Société Générale la société
Orbeo, qui s’est rapidement imposée comme un acteur
important des marchés carbone. Cette nouvelle activité
contribue substantiellement à l’heure actuelle au chiffre
d’affaires du groupe. L’exemple de Rhodia présente un
autre aspect remarquable : celui d’une transformation
menée dans un contexte difficile pour le groupe, confronté
à de fortes contraintes de liquidités avec l’envolée des prix
de l’énergie en 2004-2005. Il contredit ainsi l’argument
selon lequel la RSE serait un « luxe » réservé aux entreprises
les plus prospères.
Elles améliorent la rentabilité
Des exemples montrent que les politiques sociétales
peuvent directement améliorer la rentabilité, en optimisant l’efficacité opérationnelle, en accroissant l’efficience
des salariés, ou encore en légitimant une prime de marque.
– En optimisant l’efficacité opérationnelle. L’exercice de la responsabilité environnementale des entreprises
offre un champ de possibilités économiquement
avantageuses. Réduire l’empreinte des activités sur
180
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
l’environnement passe souvent par l’optimisation de
l’usage d’énergie et de matières premières, avec un impact
doublement positif, pour l’environnement et le compte de
résultat des entreprises. De la même manière qu’un programme d’ajustement des coûts « classique », ce type d’initiative nécessite, pour porter ses fruits, que les possibilités
d’amélioration soient explorées de manière systématique.
Cela implique souvent un changement profond d’état
d’esprit. À ce titre, la bannière du développement durable
se révèle bien plus mobilisatrice que celle de l’efficacité économique pour déclencher la somme d’initiatives et
d’actions individuelles ou locales qui permettent, une fois
agrégées, de recueillir des résultats substantiels.
Par exemple, le chimiste Dow a lancé en 1995 une
démarche « Environnement, santé et sécurité » qui prévoit
des investissements de 1 milliard de dollars sur une période
de dix ans en vue de réduire l’intensité énergétique de ses
opérations de production de 20 %. Le groupe consomme
en effet l’équivalent de 850 000 barils de pétrole par jour,
soit davantage que les Pays-Bas. Grâce à la mise en œuvre
d’une démarche de progrès continu fondée sur la méthodologie Six Sigma, Dow a atteint ses objectifs. Entre 1995
et 2005, le chimiste a réduit son intensité énergétique de
22 %, ce qui a permis d’économiser 900 000 milliards de
BTU – l’équivalent de la consommation annuelle d’énergie
de 8 millions de foyers américains. Ce faisant, l’entreprise
a diminué ses émissions de gaz à effet de serre de 20 % par
rapport au niveau de 1990, et réalisé des économies de plusieurs centaines de millions de dollars49.
L’amélioration de l’efficacité énergétique concerne
aussi le secteur des services, bien qu’il soit par nature
moins énergivore que l’industrie. Ainsi, AXA Technology
49. « Dow Chemical. Reaching Stretch Goals for Energy Efficiency »,
World Business Council for Sustainable Development, 2008.
181
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Services, l’entité du groupe dédiée à la gestion des systèmes d’information, a-t-elle mis en place en 2008
un programme de remplacement progressif des équipements informatiques par du matériel répondant aux standards d’économie d’énergie édictés par la Climate Savers
Computing Initiative, et virtualisé des serveurs informatiques. Dès la première année, ce choix a permis d’économiser 3 560 tonnes de CO 2 et 8 millions de kilowatt/
heures.
– En accroissant l’efficience des salariés. Les politiques sociétales peuvent contribuer à réduire le turnover et
l’absentéisme des salariés grâce à leur impact sur la motivation des salariés, de plus en plus attachés à servir des causes
d’intérêt général par leur travail. La fierté d’appartenance à
une entreprise, renforcée par le sentiment de contribuer à
des activités citoyennes, est en effet devenue un élément
important pour fidéliser et motiver les talents.
À ce titre, le « mécénat de compétences » se développe
dans un nombre croissant d’entreprises, comme cela a été
relaté dans l’introduction de ce chapitre, Veolia Environnement, par exemple, a mis en place, via sa fondation, un
réseau de volontaires – la Veoliaforce – pour intervenir
dans des missions d’assistance aux victimes de catastrophes
naturelles, en enrayant la dégradation de la situation sanitaire. En rétablissant rapidement l’accès à l’eau et à
l’énergie, en évacuant les déchets, en aidant au transport
des vivres et matériels, les techniciens et ingénieurs participant à ce programme apportent une expertise et des
compétences spécifiques.
– En légitimant une prime de marque. Des politiques sociétales perçues favorablement par les consommateurs peuvent permettre d’obtenir, sous certaines
conditions et pour certains segments de clients, une prime
de marque. L’exemple des produits labélisés « Fairtrade
Max Havelaar » illustre bien cette notion. En effet, ce label
182
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
certifie que des conditions commerciales équitables sont
offertes aux producteurs des pays en développement, leur
permettant de développer une activité durable et écologique. En France, les ventes des quelque 2 800 références
de produits labellisés « Fairtrade Max Havelaar » ont
atteint 256 millions d’euros en 2008, en hausse de 22 %
par rapport à 2007. Selon Benoît Renard, responsable du
développement commercial de l’association Max Havelaar
France : « Malgré le prix généralement un peu plus élevé
[des produits labellisés, les consommateurs] sont motivés
par leurs valeurs éthiques50. »
Elles limitent les risques liés à l’activité…
La gestion des risques est à l’origine de l’avènement des
politiques sociétales ; c’est donc aussi sur cette dimension
que leur contribution est la mieux connue, qu’il s’agisse de
préserver la loyauté des clients, d’anticiper les changements
réglementaires, ou encore de garantir la sécurité de l’approvisionnement.
– En préservant la loyauté des clients. Des politiques
sociétales reconnues peuvent permettre de protéger la réputation et l’image de marque d’une entreprise. Cela peut se
traduire par une loyauté accrue de la clientèle, diminuant
ainsi le risque de publicité négative ou de boycott.
On se souvient de l’exemple emblématique de la société
Nike qui, en 1997, a été impliquée dans une grave crise
d’image à l’échelle internationale. À la suite de la diffusion
de la photographie d’un jeune Pakistanais confectionnant
un ballon de football, Nike fut accusé de bafouer les droits
des enfants en encourageant les sous-traitants à employer
de la main-d’œuvre en bas âge. Après de nombreux appels
50. Site Web Max Havelaar France.
183
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
au boycott des produits Nike, les bénéfices de l’entreprise
chutèrent de 69 % en 1998 et 1 600 emplois furent
supprimés. En parallèle, de nombreuses universités américaines suspendirent leurs contrats sportifs avec Nike en
attendant que la situation soit clarifiée51.
– En anticipant les changements réglementaires.
Avoir une bonne réputation en matière de politiques sociétales et de gouvernance peut faciliter l’établissement de
bonnes relations avec le régulateur, et favoriser l’accès à la
table de négociations lorsque se décident les mesures susceptibles d’affecter l’activité ou le résultat des entreprises.
Dans un secteur où l’évolution des régulations peut se
révéler déterminante, comme les télécommunications ou la
pharmacie, entretenir des relations constructives et suivies
avec les instances régulatrices peut conférer un avantage
sensible. À titre d’exemple, l’opérateur de téléphonie
Verizon a soutenu des efforts de recherche sur la contribution des technologies de l’information et de la communication à l’amélioration de l’efficacité énergétique, qui
ont débouché sur le rapport « Smart 2020 ». Cet investissement lui a permis d’apporter une contribution au
débat public sur l’environnement et, en parallèle, de renforcer les relations qu’il entretient avec les autorités de
tutelle.
– En garantissant la sécurité de l’approvisionnement. Garantir la sécurité de la chaîne d’approvisionnement est un impératif pour assurer la production au
quotidien, mais qui, pour un nombre croissant d’entreprises, passe désormais par une vision à long terme.
Une illustration de la prise en compte du long terme
pour la sécurité d’approvisionnement est offerte par
l’exemple de McDonald’s, qui a créé un « global fish
51. « Hitting the wall: Nike and International Labor Practices », Harvard Business School, septembre 2002.
184
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
board » en association avec l’ONG Sustainable Fisheries
Partnership en vue de gérer durablement des ressources
halieutiques qui se raréfient. Le rôle de l’ONG est d’évaluer indépendamment les pêcheries auprès desquelles
s’approvisionne McDonald’s, selon des critères liés à la gestion raisonnée des stocks, à l’impact environnemental et à
la biodiversité. McDonald’s travaille ensuite avec ses fournisseurs à l’amélioration de leurs pratiques. L’entreprise
participe ainsi à la gestion durable d’une ressource menacée
et s’assure de la pérennité de son approvisionnement à long
terme.
La diversification des intrants permet également de
limiter les risques liés à la chaîne d’approvisionnement,
notamment en réduisant l’exposition à la volatilité des
cours. Un exemple de cette approche est offert par l’entreprise de chimie DuPont, qui utilise 25 % de matières premières d’origine renouvelable, en remplacement du pétrole
et de ses dérivés. L’objectif est de parvenir à 50 % d’ici à
une décennie, ce qui permet au groupe chimique de
modérer son impact environnemental tout en réduisant sa
dépendance à une matière première – le pétrole – dont les
cours sont hautement volatils.
Elles renforcent le capital humain
L’adoption de bonnes pratiques sociétales apparaît
comme un outil d’enrichissement du capital humain,
d’une part en facilitant le recrutement de talents, d’autre
part en les développant au sein de l’entreprise.
– En facilitant le recrutement. La réputation d’une
entreprise détermine dans une proportion significative la
capacité à recruter les meilleurs talents. Dans une étude
menée en 2003 auprès d’une cohorte de 300 étudiants
diplômés de MBA aux États-Unis et en Europe, 97 %
d’entre eux déclaraient être prêts à renoncer à un avantage
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
en termes de salaire pour rejoindre une entreprise ayant
une meilleure réputation en matière de RSE52. Les recruteurs investissent aujourd’hui massivement pour développer cet aspect de leur image sur les campus. Des
politiques sociétales ambitieuses contribuent à rendre
l’entreprise attractive.
Ainsi, par exemple, la Fondation L’Oréal, associée à la
commission française de l’Unesco et à l’Académie des
sciences, promeut les vocations féminines dans le domaine
scientifique. Féminiser le recrutement est un enjeu de taille
pour le groupe cosmétique, dont la grande majorité des
produits s’adresse à des consommatrices. Or, les femmes
représentent seulement 26 % des ingénieurs diplômés
chaque année en France. Dans ce contexte, pour parvenir à
attirer les 50 % de femmes qu’il emploie dans ses laboratoires de R & D, le groupe a ciblé cette population avec son
programme de mécénat scientifique.
– En développant les talents. IBM propose à ses hauts
potentiels volontaires d’intégrer le « Corporate services
corps », une initiative interne qui leur permet de travailler
au service d’ONG ou d’institutions publiques de pays
émergents œuvrant pour l’intérêt général. Ces cadres,
futurs dirigeants, travaillent en équipe et réalisent des missions dans lesquelles les systèmes d’information favorisent
la croissance et la mise en place économique. Un tel programme permet l’éclosion d’une génération de leaders partageant une culture d’entreprise commune à l’échelle
mondiale et le renforcement des compétences de leadership. Sur ce dernier point, cinq axes de progrès sensibles
ont été identifiés par IBM : compétences de management
52. M ONTGOMERY David B. et R AMUS Catherine A., « Corporate
Social Responsibility Reputation Effects on MBA Job Choice », Stanford
Research Paper nº 1805, 2003.
186
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
international, intelligence des cultures et ouverture, engagement au service de l’entreprise, nouvelles connaissances
techniques, et enfin développement personnel. Cette initiative permet donc à IBM de contribuer, via la mise à disposition temporaire de ses talents, au développement
économique de régions défavorisées, tout en cultivant chez
ces derniers des compétences qui seront précieuses pour
l’entreprise lorsqu’ils réintégreront ses activités traditionnelles.
Améliorer le pilotage des politiques sociétales et les
intégrer étroitement à la stratégie de l’entreprise
La montée en puissance de la RSE est une caractéristique essentielle de la nouvelle norme qui se dessine à
l’horizon de la sortie de crise. Et l’observation de cas
d’entreprises à la pointe des politiques sociétales révèle de
nombreux vecteurs via lesquels elles contribuent à la performance de ces entités. Pourtant, les politiques sociétales
sont encore rarement considérées comme un levier de création de valeur à part entière. Leur impact sur les leviers de
performance de l’entreprise n’est aujourd’hui presque
jamais chiffré, alors même que la mesure du « retour sur
investissement » des politiques sociétales est une étape
incontournable pour une meilleure intégration au cœur
d’activité des entreprises et une totale professionnalisation
des pratiques. Celle-ci passe au préalable par l’adoption
d’une démarche structurée, que nos observations ont
permis de caractériser par une dizaine de bonnes pratiques.
Une démarche qui vise à intégrer totalement les politiques
sociétales de l’entreprise à sa stratégie d’ensemble, ainsi
qu’à tous ses processus de base : planification stratégique,
production, marketing et communication, finances, recrutement et politique de ressources humaines. Elle implique
187
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
ensuite de quantifier la contribution des politiques sociétales à la performance de l’entreprise, malgré toute la difficulté de l’exercice. Elle suppose enfin que cette
contribution soit communiquée largement à toutes les
parties prenantes, internes et externes, de l’entreprise – à
commencer par ses investisseurs. C’est sous ces conditions
que les entreprises pourront maximiser l’utilité de toutes
leurs parties prenantes.
Structurer une démarche d’ensemble pour des politiques sociétales créatrices de valeur
Pour devenir pleinement créatrices de valeur pour
l’entreprise, les politiques sociétales devront répondre à un
schéma d’ensemble cohérent, intégrant stratégie et mise en
œuvre. Dix bonnes pratiques structurent cette architecture
générale.
Pour avoir un impact en profondeur au sein de l’entreprise, ces dix bonnes pratiques devront être intégrées dans
une démarche d’ensemble cohérente et, autant que possible, intimement imbriquées dans les modes de fonctionnement de l’entreprise. Une telle démarche comporte
quatre étapes successives.
– Évaluer les politiques sociétales existantes. L’évaluation des politiques sociétales existantes entend dans un
premier temps recenser avec exhaustivité les diverses initiatives menées à l’échelle d’un groupe, à la fois par le siège,
les filiales régionales, les métiers ou les divisions. Elle vise
ensuite à en évaluer, à travers la conduite d’entretiens avec
les dirigeants et les équipes, l’impact, tout à la fois social et
environnemental, mais également en termes de contribution à la santé de l’entreprise. En fonction de la disponibilité des données, un premier examen quantitatif peut être
mené, qui visera d’une part à chiffrer la contribution sociétale de ces initiatives (en tonnes d’émissions de CO 2
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
réduites, en population aidée, etc.) et, d’autre part, à en
déterminer la contribution à la performance économique
de l’entreprise.
– Hiérarchiser les thèmes et les parties prenantes
prioritaires. Cette deuxième phase d’analyse est centrée
sur l’environnement extérieur. Elle consiste à cartographier
les parties prenantes les plus influentes du secteur d’activité de l’entreprise, à identifier et hiérarchiser les thèmes les
plus pertinents, ainsi qu’à mettre en évidence les activités
sociétales des entreprises concurrentes.
– Définir des axes stratégiques. Les deux phases précédentes permettent d’opérer les arbitrages dans le portefeuille d’initiatives sociétales. Les principaux critères de
sélection sont les aspirations à long terme du leadership et
des équipes, les objectifs en termes d’impact sociétal et économique pour l’entreprise, l’alignement et les synergies
avec la stratégie d’ensemble de l’entreprise, l’utilisation
optimale des actifs tangibles et intangibles de l’entreprise
– en particulier ses savoir-faire, et enfin la différenciation
par rapport aux entreprises concurrentes.
– Mettre en œuvre et piloter. Cette phase ultime de
la mise en œuvre comporte les séquences traditionnelles
de la gestion de projet : définition du calendrier de mise
en œuvre et des responsabilités, création d’indicateurs
clés de succès et de tableaux de bord, intégration aux processus de l’entreprise à tous les niveaux, communication
interne.
Ces étapes successives ne constituent en réalité pas un
processus linéaire, mais plutôt cyclique : dès lors que la
création de valeur à travers les politiques sociétales est
quantifiée, elle peut servir de fondement à une nouvelle itération. La stratégie sociétale peut dès lors être optimisée en
permanence, à l’instar de tout procédé d’entreprise.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Expliciter, puis chiffrer la création de valeur par les
politiques sociétales
Malgré la difficulté de l’exercice, les entreprises s’efforcent aujourd’hui de mesurer le retour sur investissement du
marketing, ou bien de la recherche et du développement. Il
devrait en aller de même pour les politiques sociétales qui,
de manière comparable, peuvent être analysées en termes de
contribution à la performance, puis quantifiées et chiffrées.
– Comprendre d’où provient la valeur créée. Bien
qu’une majorité de dirigeants d’entreprise et d’investisseurs
considèrent que la création de valeur par les politiques
sociétales intervient indirectement et à long terme, et
qu’elle est de ce fait difficilement mesurable, nos recherches
montrent qu’il est possible d’en identifier les leviers, puis de
la mesurer. Pour prendre un exemple, certaines politiques
favorables à l’environnement, telles que la réduction de la
consommation d’énergie, peuvent ainsi avoir un impact
aisément chiffrable, y compris à court terme.
Une première étape consiste à analyser, à travers la grille
d’analyse proposée précédemment, sur quels leviers parmi
les quatre dimensions – croissance, rentabilité, gestion des
risques, capital humain – agissent les politiques sociétales.
Une fois « décodée » la contribution des politiques sociétales à la performance de l’entreprise, il devient possible
d’associer à chaque levier des indicateurs chiffrés tels que
parts de marché, probabilité de survenue de certains
risques, taux de turnover, etc. Après quoi, ces données peuvent à leur tour être valorisées financièrement.
Communiquer la contribution à la performance aux
parties prenantes
Pour de multiples raisons, peu d’entreprises communiquent aujourd’hui sur la contribution à la performance économique de leurs politiques sociétales. La montée en
190
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
puissance de l’investissement socialement responsable (ISR)
les y invite pourtant. Au-delà des marchés financiers,
d’autres parties prenantes de l’entreprise pourraient d’ailleurs être sensibles à un discours factuel sur la valeur économique, sociétale et environnementale créée ou préservée par
les politiques sociétales.
Plusieurs facteurs contribuent à la relative discrétion des
entreprises, même lorsqu’elles sont à la pointe des politiques sociétales. Il existe tout d’abord une réticence à traduire en termes de bénéfices pour l’entreprise des
programmes conçus pour la rendre « citoyenne » : le bénéfice d’image ne risquerait-il pas d’échapper à l’entreprise qui
afficherait le profit qu’elle en retire ? Deuxième facteur
d’explication, le manque de porosité entre deux cultures qui
se côtoient davantage qu’elles ne coopèrent : celle des professionnels de la RSE et celle des départements financiers.
En témoignent les résultats de notre étude sur la valorisation des politiques sociétales53 : si 90 % des professionnels
de la RSE sont convaincus de l’impact positif des politiques sociétales sur la création de valeur à long terme, ils
sont plus de 53 % à ne pas pouvoir, ou vouloir, donner
d’estimation du montant de cette contribution. Les directeurs financiers quant à eux sont plus à l’aise avec le chiffrage, mais ont parfois une conception plus étroite des
leviers par lesquels les politiques sociétales créent de la
valeur : ils les considèrent principalement en termes de gestion des risques, et donc de conformité à des règles formelles.
Cette même étude montre pourtant que les investisseurs
et analystes – en particulier ceux actifs dans le domaine de
l’ISR – sont demandeurs d’informations sur les politiques
sociétales mises en œuvre par les entreprises. Ils souhaitent
53. « Valuing Corporate Social Responsibility », McKinsey Global
Survey Results, McKinsey Quarterly, 2009.
191
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
que ces données leur soient communiquées dans les termes
auxquels ils sont habitués : pertinence stratégique, montant
des investissements, attentes en termes de ROI, etc.
Quant aux autres parties prenantes de l’entreprise, même
si elles sont par essence moins perméables à une communication sur la création de valeur financière, elles peuvent
malgré tout admettre que celle-ci va de pair avec la création
de valeur pour la société. Si l’essentiel des messages qui leur
sont adressés doivent continuer de concerner l’impact environnemental et social des initiatives de l’entreprise, ainsi
que les notations obtenues de la part des agences spécialisées, rien n’interdit néanmoins d’expliquer en quoi ces
pratiques concourent au cœur d’activité des entreprises. Ces
parties prenantes seront d’autant plus disposées à faire
crédit de sincérité aux entreprises que seront lisibles les
termes de l’accord « gagnant-gagnant » passé avec la société.
Et elles ne valoriseront que plus l’impact social ou environnemental des initiatives de l’entreprise si cette dernière y
investit des compétences ou des actifs stratégiques uniques,
dont sa performance économique reste en dernier ressort la
meilleure démonstration.
Avec la crise, les politiques sociétales ont changé d’ère.
Alors qu’elles relevaient auparavant souvent d’une logique
de mécénat – une « stratégie du cœur » –, elles sont
désormais partie intégrante de la nouvelle norme émergeant de la crise ; elles sont devenues un élément central de
l’activité des entreprises, au « cœur de leur stratégie ». En
plus des bénéfices qu’elles apportent à la société, les politiques sociétales sont en effet source de performance pour
les entreprises, à travers une contribution tangible à la croissance, à la rentabilité, à la qualité de la gestion du risque ou
encore au capital humain. Dès lors, il apparaît justifié de
gérer les politiques sociétales de l’entreprise comme tout
autre levier de performance : en les dotant d’une
192
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
architecture structurée et d’indicateurs chiffrés permettant
une efficacité optimale d’une part, et de l’autre, une
communication factuelle en direction des parties prenantes
de l’entreprise.
Plus que jamais, les entreprises ont besoin que la société
reconnaisse leur légitimité pour pouvoir pérenniser leur
performance ; réciproquement la société a besoin des
entreprises pour satisfaire nombre de besoins économiques
fondamentaux, mais aussi pour affronter des défis environnementaux ou sociaux d’ampleur inédite. Dans ce contexte
d’interdépendance croissante, les politiques sociétales ne
peuvent plus être considérées comme des investissements
discrétionnaires, dont la gestion relèverait des seuls départements communication ou ressources humaines. Au
contraire, les politiques sociétales doivent désormais constituer un axe à part entière de la stratégie d’entreprise, intégrées aux processus de planification stratégique, diffusées à
tous les niveaux de l’organisation, et dont le retour sur
investissement est mesuré et l’efficacité, optimisée.
À ce titre, elles sont un sujet dont les directions générales
ont pleinement vocation à s’emparer.
Pierre-Ignace Bernard
***
« Parce que je le veux bien : la dynamique
de partage du leadership sociétal »
(pourquoi et comment les « entreprises
sociétales » réinventent le leadership
par l’empowerment de leurs bénévoles)
Alexandrine Mounier a consacré ses vingt premières années
de vie professionnelle à mettre en scène des entreprises et leurs
leaders en travaillant pour les plus grandes agences de
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
communication événementielle et pour les médias. Elle a
notamment exercé son activité pour le compte de Peugeot, de la
SNCF ou encore de TF1.
Elle se consacre aujourd’hui pleinement à l’accompagnement des entreprises dans la mise en œuvre de stratégies opérationnelles d’implication sociale, aux frontières de deux mondes
qui se sont trop longtemps ignorés.
Elle a créé à cet effet l’Action solidaire corporate, dont le
but est de proposer aux collaborateurs des entreprises de réaliser
collectivement une action d’intérêt général sur leur temps de
travail. Elle est également bénévole sur Solidays au sein de
l’association Solidarité Sida.
L’essence même du leadership, c’est la capacité à obtenir
des individus une implication supérieure à leur simple
devoir. Les mots comptent : il ne s’agit pas d’essayer
d’obtenir directement une performance collective (c’est un
résultat optimal) mais d’activer les ressorts de l’implication
individuelle qui la permettent. Dans le monde anglo-saxon,
ce concept porte un nom : l’« effort discrétionnaire », celui
qui va au-delà de ce qui est attendu, l’« extramile », le kilomètre en plus.
Dans celui des organisations à vocation sociétale, le leadership s’entend comme le résultat partagé d’une dynamique nourrie par des individus « parce qu’ils le veulent
bien ».
Au-delà de vouloir tester sa capacité de leadership, en
« animant » des bénévoles pour en comprendre les ressorts,
il est plus enrichissant de s’y intégrer et d’explorer quelques-unes des conditions qui favorisent l’épanouissement
de cette dynamique à travers la notion de légitimité,
de coconstruction, de gouvernance partagée et d’en
comprendre le climat.
194
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
Car, dans ces mondes, les schémas classiques du leader
charismatique et exemplaire, emmenant dans son sillage
une élite généreuse et dévouée, ont vécu.
En écho, pour les militants, le temps où l’engagement
était absolu et exclusif et où l’apport personnel se traduisait
par la négation de son libre arbitre au profit de la mise en
œuvre d’une ligne idéologique appartient au passé.
La principale révolution du leadership sociétal tient
en une idée : le moteur de l’implication n’est plus
l’idéologie mais la volonté d’agir, et d’apporter SA contribution.
La complexification du champ idéologique et la dépolarisation des options politiques expliquent en partie cette
transformation de la nature de l’implication sociétale.
Qu’il s’agisse des mouvements de dénonciation qui passent à l’action pour focaliser l’attention sur les conséquences
et semer le doute sur la légitimité d’une telle situation, ou
de la montée en puissance du bénévolat dans les petites et
grandes associations, la dynamique de leadership sociétal est
aujourd’hui partagée et ouverte.
L’implication-action a nourri deux courants, l’un, qui
est une tendance visible, s’oriente vers la désobéissance
civile médiatisée, l’autre, qui est une tendance de fond, se
révèle dans la mobilisation constructive.
Le point de départ est le même : si « aujourd’hui, on n’a
plus le droit ni d’avoir faim ni d’avoir froid », les uns vont
s’évertuer à dénoncer les causes, les autres vont s’atteler à
remédier aux effets.
Les tendances de dénonciation et d’implication sont
symptomatiques d’une société individualiste, intuitive,
créative et surtout multiple. La dynamique d’aujourd’hui
est impatiente de changements rapides et concrets. Elle
constitue un potentiel d’innovation dont l’enjeu est
compris par de nombreuses structures. Pourtant, cette
dynamique semble s’arrêter aux portes de l’entreprise
195
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
« classique », coincée entre fondations et mécénat de
compétence.
La légitimité est celle de celui qui agit
Pas nouvelle, l’envie de changement ? Certes, mais les
axes de dénonciation et d’action dans lesquels la créativité
rime avec l’impertinence autant qu’avec l’efficacité, eux,
sont bien nouveaux. L’objectif est clair : la légitimité, c’est
celle de celui qui agit.
Que ce soit les Don Quichotte, qui ont rendu tout à
coup visibles les SDF en leur fournissant des tentes rouges,
les Déboulonneurs, qui désacralisent le message publicitaire et contestent son omniprésence en taguant des affiches
et en portant le débat devant les tribunaux, ou encore les
Guerrilla Gardeners, qui réintroduisent la végétation au
cœur de Londres en plantant en une nuit un jardin au
milieu d’un centre commercial, les nouveaux militants
ont limité le discours et redynamisé la méthode afin de
gagner en puissance sur le message. Ils se sont affranchis
des lignes de pensée clivantes pour s’exprimer, réagir ou
désobéir.
Organisés en collectifs perméables, les nouveaux militants se nourrissent les uns des autres dans une démarche
autonome. Pour beaucoup d’entre eux, l’enjeu est d’organiser la désobéissance civile en ne cherchant pas à échapper
au jugement institutionnel. Afin de faire émerger leur
désaccord et leur indignation et surtout de gagner en légitimité, ils agissent et assument car ils sont convaincus du
bien-fondé de leur combat. La technique n’est pas nouvelle : elle date de Gandhi. Leur objectif est de focaliser
l’attention sur les effets afin de mieux dénoncer les causes et
non plus de personnaliser le mouvement. L’idée est de créer
un électrochoc pour accélérer le changement… comme
l’Abbé Pierre l’avait fait en son temps pendant l’hiver 1954.
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
La particularité nouvelle de ces mouvements réside dans
le rythme des actions, construites selon un même rituel, et
dans leur visibilité.
Le propos est parfois du second degré (les fausses
manifs) ; la forme a vu apparaître la notion de festivité ou
de spectacle (les flash mobs) pour le sommet de Copenhague ou les fiestas lors de visites d’appartements par Jeudi
noir pour dénoncer la difficulté, voire l’impossibilité des
jeunes à se loger, et l’utilisation pertinente des TIC, des
médias fait partie intégrante de la stratégie d’action.
De leur côté, les sympathisants n’appartiennent pas à un
mouvement ou à une organisation. Ils les soutiennent et se
les approprient. Ils participent à certains rassemblements et
peuvent s’impliquer dans plusieurs collectifs, ce qui n’est
plus considéré comme une trahison mais comme une forme
de cohérence.
On peut discuter la représentativité de ces collectifs et
leurs résultats politiques, mais leur approche pragmatique
et leur sens de l’humour, souvent noir, ont certainement
contribué à rendre concrets et limpides les axes d’actions
pour une population désireuse de s’impliquer dans la
société au-delà de son activité (ou de sa non-activité) professionnelle.
Bien en amont de ces collectifs et dans une optique et
une ampleur complètement différentes, la montée en puissance de la volonté d’implication-action est parfaitement
illustrée dans le phénomène Restos du Cœur.
Les Restos du Cœur
Tout part de la prise de conscience et de l’indignation
d’un leader charismatique. Coluche, conscient à la fois
d’une situation inacceptable à laquelle il faut apporter une
solution immédiate et de son influence médiatique, va focaliser l’attention sur une constatation simple : des gens ont
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
faim, or, des surplus alimentaires existent. Organisons une
cantine gratuite avec des entreprises sponsors et l’aide de
tous.
5 000 bénévoles répondent à l’appel et distribuent plus
de 8 millions de repas la première année. Ce qui va se
mettre en place en seulement vingt-cinq ans est sans précédent.
Un immense réseau de bénévoles se construit, organise la
distribution de repas, de vêtements et de produits de première nécessité.
Aujourd’hui, avec plus de 55 000 bénévoles pour à peine
50 salariés, près de 2 000 centres Restos du Cœur et
800 000 personnes soutenues chaque année, l’association
est devenue une « institution populaire » dont la légitimité
s’est affirmée tant dans la capacité à agir que dans la
connaissance de la problématique d’exclusion et de pauvreté.
Cette légitimité permet aux Restos du Cœur d’approfondir les solutions en organisant partout en France l’insertion par le travail dans les Ateliers et les Jardins du Cœur,
qui prouvent qu’il n’y a pas de cas désespérés.
L’association aura distribué, en vingt-cinq ans, près de
900 millions de repas, sans parler de l’insertion, du logement, et de beaucoup d’autres domaines d’action. Jusqu’où
ira et doit aller le mouvement ?
D’une initiative qui cherchait à aider les démunis à
passer un mauvais hiver, n’est-on pas en train d’assister à un
véritable transfert de responsabilité ? Ils sont au moins
55 000 à souhaiter que l’on s’occupe des causes du problème avec la même logique et la même volonté que celles
qu’ils font vivre depuis vingt-cinq ans.
Aujourd’hui, fidèles à l’esprit du leader, de nombreux
artistes et personnalités s’unissent chaque année pour entretenir l’élan de générosité, mais surtout saluer l’exceptionnel
et tenace travail des bénévoles.
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
Avec, et peut-être grâce à cette nouvelle vague, on voit
émerger l’idée que tout un chacun a la légitimité d’être
acteur et moteur du destin collectif et la capacité de s’impliquer dans la cité en dehors de toute question de bagage
intellectuel, éducatif, social et sans mandat de représentation.
Les Restos du Cœur, comme beaucoup d’ONG, bouleversent la notion de légitimité. Aujourd’hui, celui qui est
légitime, c’est celui qui agit et apporte des solutions
concrètes à la société.
Le leadership sociétal nécessite d’entretenir la capacité à
rassembler des talents très variés, à les laisser s’approprier
l’idée, la cause et la méthode. Cela appelle une certaine
forme de lâcher prise dont le subtil équilibre porte un
énorme potentiel.
Solidays, l’alchimie et la dynamique
Parfois, le point de départ d’un succès est simplement un
angle de vision totalement différent.
Une association a su imaginer et pérenniser une telle
dynamique et en a fait sa marque de fabrique. Lors de la
création de Solidarité Sida, Luc Barruet a choisi un mode
de communication et de mobilisation très différent de ceux
des associations existantes.
À l’origine de l’étincelle, des jeunes se mobilisaient
pour la lutte contre le VIH avec la seule légitimité de
clamer leur indignation et leur solidarité avec les malades.
Mais l’approche de Luc Barruet était festive et spectaculaire, et, à travers la création d’événements fédérateurs réunissant people, artistes et jeunes pour soutenir l’action, il
choisissait de récolter des fonds et non de les collecter ; en
cela, sa démarche était originale et faisait appel au rassemblement physique, au partage, à la diversité, à la ferveur,
à la visibilité.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
La démarche a d’abord choqué, car parler du sida sous
un angle festif était pour le moins inattendu. Mais cette
approche a permis à Solidarité Sida de mettre en place une
extraordinaire machine de solidarité humaine et de toucher
et fidéliser un public très large et très jeune.
Solidarité Sida a peu à peu gagné sa légitimité, et la réussite de son positionnement fait de l’association un acteur
sociétal majeur.
Par une énergie et une détermination obstinées, Luc
Barruet a mis en place un cercle vertueux dans lequel des
jeunes se rassemblent et se mobilisent pour organiser un festival de rock dont les fonds récoltés aident des associations
de malades. Inévitablement, d’autres jeunes, les festivaliers,
adhérent à la dynamique et participent à l’engagement en
payant leur entrée. Le coup de génie a été de fédérer des
jeunes bénévoles pour réussir à produire un festival de
premier plan à peu de frais, permettant à un public jeune
d’y accéder et donc d’être sensibilisé à la problématique
VIH.
Solidays est devenu une incroyable démonstration
vivante du potentiel de l’implication sociétale dès lors
qu’elle se nourrit d’une autonomie. L’idée est principalement d’explorer quelques-unes des facettes de ses rouages
humains ; comme la diversité et la mixité, la coconstruction, l’équilibre et le lâcher prise, qui génèrent la fidélisation.
L’événement mobilise pendant près de trois mois une
communauté engagée mais avant tout extrêmement diversifiée, tant dans les niveaux d’engagement que dans l’âge, la
fonction, le statut et l’origine professionnelle des contributeurs.
L’association compte environ 20 permanents en rythme
de croisière, mais l’organisation de Solidays engage près de
2 000 personnes. Pour la circonstance s’y ajoutent les
compétences et l’engagement d’un directeur de production,
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
couvrant aussi la logistique et le recrutement des professionnels du spectacle – qu’ils soient prestataires, engagés
individuellement à des salaires très modérés ou totalement
bénévoles.
Ces derniers profils, à la fois « pro » et gratuits, sont
appelés les « protis ».
L’association quant à elle entretient un réseau d’environ
1 000 bénévoles venant de tous horizons.
Dans l’organisation établie, les bénévoles, managés par
l’association, travaillent avec les professionnels de l’événement managés par la production.
Les uns apportent la « force de travail », les autres apportent les compétences des métiers du spectacle. On trouve
des responsables d’encadrement dans les deux entités.
Les profils sont très variés, et l’ampleur de la tâche offre
un très large éventail d’implications possibles, tant dans
l’intensité et la durée que dans la diversité de postes à pourvoir.
Ainsi, les implications se font par métiers, assez souvent,
mais c’est aussi l’occasion d’explorer une autre voie et d’oser
réaliser une inspiration enterrée ou de mettre en avant un
talent en sommeil. C’est parfois l’occasion de casser une
image professionnelle en s’exprimant pleinement, ce qui
permet, et c’est un fait tacitement admis, de se constituer
un réseau car, dans le monde de la communication événementielle, Solidays est devenu « the place to be ».
Le côté « solidaire » en prend un coup, mais on peut
considérer que la proportion de militants purs est beaucoup
plus forte chez les bénévoles que chez les protis.
Le fait peut interpeller, mais c’est justement là le coup de
génie de Luc Barruet qui, en choisissant l’axe événementiel,
capitalise à la fois sur le fond et la forme pour impliquer des
talents et construire le leadership du festival. C’est ainsi que
Solidays est devenu un des plus importants festivals français
de rock.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
L’esprit est multiple mais il se nourrit directement
des valeurs financières de Solidarité Sida : 1 euro non
dépensé est 1 euro qui va à la cause. On n’oppose rien : on
complète. Autrement dit, être ingénieux, astucieux, c’est
directement nourrir la cause. Donc, même ceux qui viennent à Solidays pour le côté festif participent à la cause. Les
compétences s’acquièrent empiriquement : la théorie suit
l’action, pas l’inverse.
Le talent, la motivation et la mixité enrichissent considérablement les parcours professionnels des uns et des autres,
sans parler de l’expérience humaine initiatique.
Ce triptyque mixité/talent/compétences donne lieu à
une ingéniosité permanente, et révèle la force de l’intelligence collective.
On le comprendra, au bout de quelques années d’implication dans le festival, les différences de compétences entre
bénévoles et protis ne sont plus si tranchées. Certains bénévoles sont devenus complètement professionnels par les
compétences acquises, mais aussi par la connaissance du
fonctionnement du festival, qui leur permet de prendre en
charge de façon autonome une mission. Certains protis ont
adapté leurs théories à la pratique et l’éthique du festival et
ont développé un militantisme engagé.
Le décalage hiérarchique, justifié par le décalage de finalité et de process, permet cette exploration des autres et de
soi-même et développe, de façon unique, la conscience de
soi. En se focalisant sur les talents de façon ouverte, la
notion de compétence devient directement liée à la notion
d’expérience et de conscience du festival, l’hybridation du
militant et du professionnel.
– Le nécessaire partage de la coconstruction. Entretenir l’esprit Solidays passe par l’appropriation par les
volontaires de la dynamique propre du festival. Autrement
dit, permettre de développer le sentiment bien réel de
coconstruire l’événement, de ne pas rentrer dans des cases,
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
mais d’en concevoir et de les animer. C’est là que se cristallisent le militantisme et la compétence, car ils projettent
l’implication dans une continuité dans laquelle la notion de
responsabilité prend toute son importance et introduit celle
de fidélisation.
Solidays apprend la coconstruction par la réputation.
Comme le précise Luc Barruet lors des briefs de début de
festival : « La légitimité et la réputation de Solidays ont été
longues à construire et il faut peu de temps pour les
perdre. »
Conserver cette légitimité pour la lutte contre le VIH est
de la responsabilité de tous.
Une des figures de Solidays, professionnelle de l’événement, confie : « Naviguer entre l’association et la production n’est pas évident. L’engagement est intense, je donne
tout, sans compter, mais j’ai eu plusieurs fois l’envie de raccrocher.
Pourtant, chaque année, je rempile parce que je n’ai pas
fini. Je m’étais donné deux objectifs : le premier est de parvenir à ne plus jeter de repas. Chaque année, j’étais révoltée
de voir des repas commandés mais pas consommés. Voir
cela sur Solidays, ce n’était pas possible ! J’ai fait passer le
message, on a adapté le système et, cette année, aucun repas
n’a été jeté : c’est une économie de 24 000 euros. C’est un
premier but atteint qu’il faut pérenniser en formant la
relève.
Le second est de former celle qui va me succéder ; depuis
trois ans, je m’y attelle et je partage mon dédommagement
financier avec elle. On prépare le dossier ensemble et,
depuis deux ans, je travaille pendant l’événement sur une
autre mission et elle tient les rênes. Tant que je ne la sentirai
pas autonome, je ne lâcherai pas.
Je retrouve le même engagement chez des bénévoles, qui
sont devenus des vrais pros du festival et reviennent en
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
groupe : ils s’approprient une mission, la développent,
recrutent et forment les nouveaux. »
Le statut d’intermittents du spectacle n’est pas non plus
étranger à ces implications de long terme. Les protis trouvent dans Solidays un épanouissement qu’ils ne connaissent
que rarement dans un métier où ils passent d’un dossier à
un autre, d’une agence à une autre.
Sur Solidays, on a le temps de mûrir un projet, de tester
et développer des idées. Chaque année, on améliore.
Il est bien évident qu’au bout de quatre ou cinq ans sur
un même espace, ces équipes prennent une autonomie
étonnante du point de vue des salariés de l’association. La
réussite du modèle tient dans ce déséquilibre subtilement
réinventé chaque année, consciemment ou inconsciemment
d’ailleurs. Une sorte de lâcher prise saisonnier et cyclique
dont l’association capte la substance.
Le passage de relais entre les salariés de l’association qui
ont préparé les dossiers depuis plusieurs mois et les volontaires qui vont prendre en charge le dossier, plus ou moins
en amont du festival, est un moment clé. Un réel sentiment
de dépossession les habite à ce moment-là.
Pour l’association, qui doit entretenir l’implication de
ses volontaires les plus fidèles mais garder en main
l’ensemble des acquis pour faire évoluer le festival, se joue
alors un subtil équilibre entre lâcher prise et stratégie de
long terme.
Il n’est pas rare de voir que des volontaires, proposant des améliorations dont ils n’entendent plus parler
pendant des mois mais qu’ils voient adoptées dans le
système à l’édition suivante, puissent se sentir aussi
dépossédés.
La multitude de scènes, d’artistes, de lieux de parole, de
porteurs de projet, de profils, de réunions, d’expositions fait
que l’événement dégage une force humaine extrêmement
variée et diffuse. Des moments de communion rythment
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
Solidays. Ces cérémonies sont fondues dans le programme
général du festival.
Hélène, une bénévole depuis quelques années, raconte :
« Ils sont proposés mais jamais imposés, à tel point qu’il
faut avoir participé à plusieurs éditions de Solidays pour les
connaître et les comprendre. Mais il suffit d’y assister une
fois, parfois par hasard ; au détour d’une traversée du site,
on écoute sur scène le témoignage des représentants d’associations d’Afrique. Ils évoquent très concrètement
l’ampleur de la lutte, les orphelins, le quotidien des
malades, les besoins… puis ils racontent ce qu’ils ont réussi
à faire grâce à l’aide de Solsid, et ils partagent leur réussite
avec les 30 000 spectateurs face à la scène.
À ce moment-là, tous, artistes, permanents de l’association, volontaires, prestataires, associations, festivaliers, on
sait pourquoi on est là. »
– Quel leadership derrière ce projet ? Luc Barruet est
l’initiateur du projet, respecté pour avoir porté avec obstination, détermination et honnêteté le concept pendant des
années, contrant les attaques frontales ou biaisées de bon
nombre d’acteurs s’arrogeant la légitimité de la lutte contre
le sida, admiré pour avoir eu la pertinence d’aller chercher
des talents aussi bien médiatiques qu’artistiques ou techniques qui ont construit avec lui la légitimité de l’association. Mais Luc Barruet est-il un alchimiste génial ? Un
leader sociétal référent, oui, assurément.
L’exemple du Secours populaire français
L’ancrage local couplé à la décentralisation de la décision est un levier d’action considérable pour le leadership
sociétal, car la puissance est directement liée à la capacité à
se déployer. Peut-on parler d’une nécessaire gouvernance
partagée ?
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Loin de l’aura médiatique dont bénéficient certaines
associations, le Secours populaire français, en tant que
seconde association de solidarité française, démontre sa
modernité.
Cette « ancienne maison », héritière des Secours rouges
du début du XXe siècle, a trouvé tout son élan fédérateur et
ses valeurs de solidarité pendant la Seconde Guerre mondiale, en étant active au cœur de la Résistance, et a su
s’ouvrir pour se nourrir en renouvelant son mode de
fonctionnement autour d’un mode de gouvernance
assez rare.
L’association met volontiers en avant sa structure décentralisée, car l’impressionnant ancrage local permet une
action de proximité. Son excellente connaissance des
besoins participe à sa légitimité en tant qu’ONG référente
pour le conseil économique et social des Nations unies.
Le Secours populaire, en quelques chiffres, c’est
660 comités locaux qui regroupent 4 000 antennes et
1 200 permanences d’accueil, organisés en 98 fédérations
mises en mouvement par près de 500 salariés et
86 000 bénévoles, pour faire vivre une solidarité qui
s’adresse aux plus démunis en France et dans une cinquantaine de pays dans le monde.
Pour simplifier, il faut penser le réseau de l’association
comme une multitude de lieux de solidarité de proximité,
qui ont organisé la mutualisation de leurs moyens et ressources par des organes d’animation, d’harmonisation, de
représentation, d’achat, de collecte et de formation.
L’importance capitale du dialogue
Cette organisation s’est construite peu à peu, et c’est
aussi dans sa maturité que l’association trouve toute
sa force. Ses ressources émanent en grande partie de la
récolte faite par les comités. Et c’est là une des clés de
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
l’indépendance des différentes fédérations départementales,
comme en témoigne un salarié : « Comme les structures
locales collectent leurs ressources et qu’elles financent le service d’harmonisation et de dynamisation qu’assure leur
fédération, elles ont pleine légitimité pour orienter les fonds
selon les priorités de leur terrain. C’est cette autonomie qui
permet aussi d’être réactif. »
Le fonctionnement du Secours populaire repose sur la
concertation et la représentativité. Ainsi, tous les deux ans,
un grand travail d’échanges se fait à tous les niveaux avec les
bénévoles, les salariés, les collecteurs, les dirigeants et les
bénéficiaires pour préparer les orientations stratégiques des
deux ans à venir.
Elles sont soumises au vote ainsi que les directions de
chaque niveau d’action, par les collecteurs eux-mêmes.
« Comme nous sommes généralistes, une grande latitude
est laissée aux responsables de fédérations. Chaque fédération départementale adhère au projet de l’association nationale selon ses propres besoins ; on prend d’abord en compte
les avis de nos bénévoles, les demandes locales et on ajoute
ce que l’on peut du projet national. La seule limite est celle
de la ligne du militantisme : on s’occupe des conséquences,
pas des causes. »
Le dialogue, les échanges ont une importance capitale.
La citoyenneté est l’une des valeurs fondamentales du
Secours populaire. Ainsi, l’aide n’est pas synonyme d’assistanat. Les bénéficiaires participent à la dynamique du projet
soit par une contribution financière adaptée et symbolique,
soit par une implication bénévole selon leur disponibilité
et leurs compétences. Ce mécanisme leur confère directement une place, une valeur, une position sociale dans un
réseau.
La dynamique interactive favorise l’échange d’expériences horizontal entre les différentes structures de proximité. Ainsi les tendances sont rapidement identifiées, et
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
l’amélioration ou l’adaptation des pratiques ou des services
à proposer évolue sans cesse, nécessitant de faire aussi évoluer les bénévoles.
– L’école citoyenne ? La formation des bénévoles
est un véritable enjeu, à la fois de fidélisation mais aussi
de professionnalisation. Bénévolat ne signifie pas amateurisme.
Conscient de ce levier, le Secours populaire a créé il y a
dix ans un institut de formation par lequel passent environ
1 500 bénévoles chaque année. Directement confronté aux
moyens financiers restreints et à l’obligation de s’adapter à
la disponibilité des bénévoles, l’institut a formé des formateurs bénévoles et s’est délocalisé pour se rapprocher du terrain.
La formation propose des modules métiers – rôle d’une
entité, droit – ainsi que des modules connaissance du SPF
afin de renforcer les synergies dans une association très
décentralisée. Pour les formations plus techniques ou plus
lourdes, pour les dirigeants notamment, des partenariats
avec des universités ou avec des entreprises viennent renforcer les programmes.
D’autres initiatives permettent de soutenir les compétences. En pistant les bonnes pratiques, en les croisant avec
des avis de bénévoles et de bénéficiaires, en les théorisant et
en les diffusant sous forme de fiches, certaines fédérations
valorisent le savoir-faire existant dans un effort clair d’organisation apprenante.
On assiste depuis une dizaine d’années à une demande
de la validation des acquis de l’expérience (VAE) pour les
bénévoles. On peut y voir la nécessaire évaluation des
compétences d’un bénévole qui passe d’une association à
l’autre, mais il s’agit aussi d’un revirement de situation.
Avec l’accroissement de la pauvreté, de la précarité et de
l’exclusion, de nombreux bénéficiaires sont devenus bénévoles. Ils ont été formés par l’association et l’expérience
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
qu’ils ont acquise peut leur permettre de retrouver un
emploi. Il ne s’agit pas de contrats aidés dans le cadre de
l’insertion, mais bel et bien de la valorisation d’un parcours
pour le faire reconnaître par Pôle emploi. Le chantier,
immense, a représenté un véritable défi : il a fallu créer les
outils de valorisation et d’harmonisation. Le Secours populaire a été précurseur dès 2004, travaillant avec Pôle emploi,
et se voit suivi depuis par de nombreuses ONG.
La dynamique d’implication à travers le leadership
sociétal, moins formaté que le monde de l’entreprise, plus
ouvert à la diversité et à la singularité, densifié par une finalité universelle, joue un rôle d’éducation populaire et porte
un fort potentiel d’ascenseur social. Pour peu que la nécessaire structuration des process ne bureaucratise pas le rêve
initial, le modèle aura suffisamment de force pour être partagé par d’autres types d’organisation et par les entreprises
les plus innovantes.
Un modèle potentiel pour l’entreprise ?
Comment croire que cette dynamique s’arrête aux portes
de l’entreprise par manque de volontaires ? Comment
croire que les bénévoles qui s’impliquent dans ces associations, animent et réagissent sur les blogs sociétaux, achètent des revues estampillées DD, se ruent sur les
cosmétiques et produits alimentaires bio et équitables ou au
contraire organisent la décroissance de leur consommation,
circulent à vélo ou cherchent LA voiture « écolo », isolent
leur habitation et viennent saturer les listes d’attente des
Amap ne sont pas présents parmi les collaborateurs des
entreprises ?
Leur implication s’arrête-t-elle aux portillons de sécurité ? Est-ce le manque d’espace pour s’exprimer et agir qui
fait défaut, ou est-ce le poids d’une tradition qui veut que
l’on sépare le quotidien professionnel de l’engagement
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
privé ? Il y a pourtant une voie à construire, en entreprise,
entre le mécénat, souvent confiné au sein d’une fondation,
et le mécénat de compétence.
Certes, depuis deux décennies, on assiste à un développement des partenariats entreprise/association et au
mécénat de compétence, mais rares sont les projets autogérés par les collaborateurs dans lesquels les implications se
feraient de façon déconnectée de la hiérarchie, du métier et
de l’activité de l’entreprise. Par les besoins des ONG et le
potentiel dont nous avons vu les résultats dans les différentes dynamiques explorées, ces implications sociétales ont
tout intérêt à être développées.
Au-delà du réflexe utilitariste des entreprises, le modèle
du leadership sociétal « challenge » profondément une
croyance fondamentale des dirigeants ; le leadership sociétal
n’est pas individuel. l’Abbé Pierre, Coluche, Luc Barruet
n’ont pas vu ou ne verront pas disparaître leur rêve, devenu
un projet, devenu une entreprise, avec eux. Ce sont les
mouvements, les associations, les collectifs eux-mêmes
qui sont devenus des leaders sociétaux. D’un leadership
individuel initial fort, ils ont transcendé leur implication et
l’ont universalisée. C’est dans ce processus que les entreprises ont le plus de force d’entraînement et d’originalité
à trouver.
Le potentiel pour l’entreprise est dans l’inversion du processus : c’est l’action collective des collaborateurs qui invite
l’entreprise à faciliter et renforcer son action. Dans cet axe
de travail, la DRH est directement motrice. La valorisation
du capital humain, de l’intelligence collective passe par une
déconnexion de l’activité de l’entreprise. En étroite synergie
avec une association référente, leader sociétal existant ou à
venir, proposer aux collaborateurs, collectivement, et sur
leur temps de travail, de concevoir, mettre en place et
s’investir permet de révéler les talents, de faire évoluer des
compétences, de favoriser l’émergence de nouveaux réseaux
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L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL
d’intelligence dans l’entreprise. Et, ultimement, de recréer
pour les collaborateurs ce fameux sens qui transforme un
emploi en fierté, en aventure collective et, à l’échelle
humaine, en petit destin.
Alexandrine Mounier
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LA RECHERCHE DE SENS
La clé
La recherche de sens, à l’heure du Web et après des
années de crises sociales, ne peut plus reposer que sur la
seule force du discours. Elle doit s’appuyer sur des actes,
s’inspirer de la marque, remplacer la fierté d’appartenance par la fierté d’adhésion et promouvoir des formes
d’organisation du travail confiantes et responsabilisantes.
Les voies possibles
En finir avec la « communication pipeau ».
Utiliser la marque comme vecteur de sens.
Faire des salariés les premiers ambassadeurs
de la marque.
Favoriser le mode projet et les réseaux.
Aligner gouvernance, management et salariés
sur le projet.
Retrouver le sens du moyen/long terme.
Élargir le pacte social au champ sociétal.
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Cette tendance de fond est régulièrement évoquée
par tous les dirigeants que nous rencontrons à l’occasion de nos échanges et débats. Elle revient comme
une sorte de refrain qui rythme nos travaux. Il s’agit
d’un thème qui traverse l’ensemble des autres tendances que nous avons explorées dans cet ouvrage.
Il n’était pas illogique, de ce point de vue, que notre
exploration des sept nouvelles clés du leadership se terminât sur celle qui concerne le « sens ».
Tous en soulignent l’importance : ceux qui sont
déjà en position de diriger et ceux qui s’apprêtent à
l’être.
À la question de savoir ce qu’ils attendent le plus de
leurs futurs dirigeants, les étudiants que nous avons
questionnés dans l’enquête menée avec l’institut CSA54
répondent à 40 %, parmi une liste de 8 réponses possibles : « Qu’ils donnent du sens au projet d’entreprise. »
Selon une enquête de McKinsey conduite auprès de
763 entreprises55, à la question « quel est le point le
plus important que doivent mettre en œuvre les entreprises pour maintenir leur performance en temps de
crise ? », la réponse est pour 49 % d’entre eux, parmi
une liste de 9 réponses possibles : « La capacité pour les
leaders d’indiquer et d’inspirer l’action que les autres
doivent suivre. »
54. Enquête déjà citée supra, publiée sur le site http://lecercleduleadership.net
55. In étude sur « Le leadership en temps de crise », source Jakob
Haesler McKinsey.
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LA RECHERCHE DE SENS
Halte à la communication pipeau
Donner du sens ne relève pas du discours, mais des
actes. L’exaltation de l’entreprise par ses dirigeants ne
suffit pas. Le discours institutionnel sur la fierté
d’appartenance a fonctionné tant qu’il n’était pas
contredit trop brutalement par les faits. En clair, tant
que l’entreprise était en mesure d’assurer l’emploi et
l’élévation du niveau de vie de ses salariés. Depuis, les
« trente piteuses » et leur yo-yo social ont succédé aux
« trente glorieuses ». Les plans de restructuration sont
devenus légion. Il ne s’agit pas ici de le reprocher aux
chefs d’entreprise, ni de les en gratifier d’ailleurs. Ce
n’est, tout simplement, pas le débat qui nous occupe.
Il est en revanche question de dire ici que, dans ce
contexte, il n’est plus possible de glorifier l’entreprise
dans des discours incantatoires. Or, certains dirigeants
croient toujours à la force de ce discours. C’est peine
perdue. Les cadres qui ont cru à ces belles paroles et
qui se sont retrouvés au chômage n’y croient plus. Les
enfants de ces mêmes cadres, qui ont vu leurs parents
rentrer harassés du bureau, au point de sacrifier leur
vie familiale, pour finir par se faire écarter de leur
entreprise alors qu’ils lui avaient tout donné, n’y
croient pas davantage. Ces jeunes en question font
partie de la fameuse génération Y, dont on dit qu’elle
est indifférente à l’entreprise. Cela est largement faux.
Cette génération ne croit plus aux beaux discours, c’est
tout ! Les étudiants que nous avons questionnés lors de
notre enquête le disent avec leurs mots : « Halte à la
communication pipeau ! » Le discours institutionnel
ne résiste pas aux faits ni à la « démocratie du Web ».
Les internautes ont pris l’habitude d’échanger par
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
blogs lorsqu’ils veulent obtenir une information sur
une entreprise, sur son produit ou encore sur la
manière dont les dirigeants la gouvernent. Il ne leur
viendrait pas à l’idée d’aller chercher poliment, chez
leur banquier ou à la chambre de commerce, les
brochures institutionnelles pour assouvir leur soif
d’information, comme le faisaient les générations précédentes. Et même si ces brochures figurent maintenant sur les sites Web de chaque entreprise, ce n’est
pas cela qu’ils vont lire en premier. Ils n’y croient pas.
Ils ne croient plus aux discours convenus. Les
« dircoms » (les directeurs de la communication) ou les
directeurs du marketing ont maintenant largement
intégré ce point.
La fierté d’adhésion doit remplacer la fierté
d’appartenance
La fierté d’appartenance fondée sur le discours du
dirigeant a quelque chose de passif qui ne s’accorde
plus à notre temps. Le salarié n’appartient pas à
l’entreprise et encore moins à son dirigeant. Ce
concept est totalement dépassé et s’accorde mal avec
l’esprit de liberté et d’indépendance qui prévaut dans
nos sociétés. De surcroît, on ne peut exiger d’un collaborateur qu’il appartienne à une entreprise, ou qu’il
soit fier d’appartenir à une entreprise, si l’on n’est pas
en mesure de lui garantir durablement cette appartenance. Ce n’est donc pas dans l’exploration de la fierté
d’appartenance qu’on trouvera le « sens » tant
recherché.
Donner du sens, c’est donc provoquer l’adhésion au
projet. Pour cela, il faut que ce projet existe et il faut
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LA RECHERCHE DE SENS
que les salariés se l’approprient. Cela n’est pas si simple
à organiser. Il faut une volonté et il faut une méthode.
– La volonté, c’est celle du dirigeant qui prend
conscience qu’il ne pourra soulever seul les montagnes
et qui part du principe que tous ses collaborateurs doivent être intégrés au projet. Son rôle se borne alors à
donner sa vision, à s’assurer qu’elle est comprise et à
laisser chacun se l’approprier, la décliner en objectifs
concrets, puis à la mettre en œuvre au niveau requis.
Serge Trigano, l’emblématique patron du Mama
Shelter, abonde dans ce sens : « Au Mama Shelter, je
n’ai peut-être pas les meilleurs serveurs du monde
– d’ailleurs beaucoup d’entre eux sont des étudiants
qui n’ont pas forcément de formation hôtelière particulière. Je sais qu’ils n’appartiendront pas durablement
à l’entreprise mais, pendant le temps plus ou moins
long pendant lequel ils sont là, je leur dis qu’ils sont
responsables du bien-être de la clientèle. Ils savent que
l’esprit de notre entreprise – sa marque de fabrique en
quelque sorte –, c’est le partage, la fête, le confort et la
convivialité. À eux de décliner cela avec leurs propres
armes. Et ils y arrivent. Vous remarquerez notamment
qu’ils sont tous souriants. »
Ici, le leader donne la vision, ce faisant, il parle de
sa marque. Chacun la décline ensuite selon sa propre
capacité à la servir. Il mise également sur la confiance,
comme le soulignera plus loin Martin Sergent dans sa
contribution.
– La méthode, c’est d’avoir une organisation du
travail adaptée à cet objectif. « Donnez-nous un ordinateur, un téléphone portable et un projet, nous
confiait un étudiant des Arts et Métiers lors de
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
l’enquête sur les facteurs d’attractivité de l’entreprise,
nous nous occuperons du reste. »
Dans cette enquête, ils sont 75 % à préférer le mode
projet au détriment du mode hiérarchique habituel. Le
mode projet permet de concentrer sur un thème donné
toutes les compétences disponibles dans l’entreprise. Il
libère les individus de la pesanteur hiérarchique ; il
permet de débrider la parole et les imaginations. De
l’avis de tous ceux qui l’ont assidûment pratiqué, il est
garant d’une véritable adhésion des membres du
groupe et, par suite, d’une meilleure efficacité
d’ensemble.
À l’heure du 2.0, il est aussi le mode d’organisation
du travail qui correspond le mieux aux réflexes et aux
habitudes professionnelles des nouvelles générations.
Le maillot « vecteur de sens »
L’arme suprême pour créer du sens, c’est précisément la marque de l’entreprise. Ce que Didier Pitelet,
qui apporte d’ailleurs son témoignage dans les pages
qui suivent, appelle la « marque employeur ».
Pour donner du sens, le dirigeant peut faire de ses
salariés les premiers ambassadeurs de sa marque. Le
concept est d’une simplicité confondante. Il s’agit simplement d’appliquer en interne les mêmes principes
marketing que ceux que l’on utilise en externe visà-vis de ses clients et prospects. Ce « marketing social »
s’adresse dans le cas présent aux salariés et aux candidats, mais la démarche est la même. Ici, le salarié est
traité comme un client, car c’est lui, s’il est satisfait,
qui sera le premier à défendre sa marque. Plus besoin
d’une communication institutionnelle : les salariés
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LA RECHERCHE DE SENS
vont s’en charger, dans le bon sens ou dans le mauvais
sens. Ils défendront leur marque s’ils ont le sentiment
de participer à son essor. Donner du sens en l’espèce
revient bien à améliorer l’efficacité de l’entreprise. Il
n’y a pas d’antinomie entre cette attitude et la prospérité de l’entreprise, bien au contraire.
Les deux témoignages qui suivent nous proposent
deux éclairages particulièrement utiles à une réflexion
sur la recherche de sens.
Didier Pitelet est, à l’origine, un homme de marketing et de publicité qui s’est « égaré durablement » du
côté de la communication et du management humain
des entreprises. Sa démarche est originale, car il
applique à ces disciplines les principes du marketing. Il
est l’inventeur du concept de « marque employeur » et
plus récemment de celui de « réputation d’entreprise ».
Son credo est simple : le meilleur vecteur pour donner
du sens au travail des hommes, c’est le « maillot »,
autrement dit la marque de l’entreprise. Et c’est bien le
chef d’entreprise qui est le principal, sinon l’unique
dépositaire de ce vecteur. C’est donc à lui d’imprimer
ce sens. Didier Pitelet a en outre décidé une bonne fois
pour toutes de remiser au placard le « politiquement
correct ». Cela donne à son propos une liberté de ton
– peut-être même une férocité – qui ne laissera pas
indifférent.
Martin Sergent est un praticien du développement
des ressources humaines. Dans les entreprises au sein
desquelles il a officié – chez Fenwick hier, chez ColiPoste aujourd’hui –, il a essayé de mobiliser le potentiel des collaborateurs de l’entreprise. Il démontre de
manière très probante que ce n’est pas l’outillage
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
managérial, tant recherché par nombre d’entreprises,
qui donne le sens. Les process, les workflows, les
matrices organisationnelles concourent tout au plus à
mettre les salariés sous tension, pas à donner du sens.
Celui-ci ne s’obtient que si la confiance est établie, et
celle-ci ne s’obtient que sur la durée : chose que les
entreprises ont du mal à prendre en compte.
***
Est-ce la marque qui fait le sens
ou le sens qui fait la marque ?
Depuis toujours, le credo de Didier Pitelet est de placer
l’humain au cœur des organisations ; véritable quête de sens,
son cheminement professionnel, après une double formation
juridique et marketing, est jalonné d’initiatives qui ont toutes
ouvert de nouveaux possibles aux expressions corporate des
entreprises. Après avoir fait ses armes chez BDDP, il passa
seize ans chez Publicis, où il créa différentes structures dans les
domaines du conseil, du Web, des relations presse, des études
dont Guillaume Tell – qu’il fonda en 1996 et avec laquelle il
créa et déposa le concept de « marque employeur » – Publicis
Consultants en 2005…
En 2006, il invente le métier de conseil en réputation
d’entreprise et fonde DreamGroup, le premier groupe indépendant de conseil en réputation d’entreprise. En ouvrant la voie
de la réputation, Didier Pitelet confronte l’entreprise aux bouleversements de la démocratie directe d’Internet et aux conséquences de la radicalisation des opinions face à la langue de
bois du politiquement correct.
Didier Pitelet est l’auteur de plusieurs ouvrages : Au nom
des autres. Dis-moi qui est ton DRH, je te dirai quel
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LA RECHERCHE DE SENS
président tu fais (LPM, 2001), Regards sur l’avenir des
jeunes (Guillaume Tell, 2003), La Nouvelle Parole de
l’entreprise. Essai sur le marketing social (Médialivre,
2005), Les patrons sont morts, vive les patrons. Les enjeux
de la réputation entreprise (Alban Éditions, 2009).
Que n’a-t-on pas écrit sur ce mal dont les entreprises
semblent être atteintes de manière chronique : la perte de
sens ! Si on le recherche, c’est un fait : il est perdu.
Faire de la quête de sens une raison d’être revient à chercher un Graal, une vérité ou encore une parole égarée !
L’ensemble des bien-pensants du sens nous disent avec
plein de bon sens, souvent sonnant et trébuchant, qu’il faut
donner du sens au travail. Soit.
Le travail a donc un sens : gagner de quoi subvenir à ses
besoins et à ceux de ses proches, s’épanouir, se sentir utile,
se projeter, partager une dimension collective qui vous
évite de vous ghettoïser dans vos compétences…
Qui peut nier dès lors que les entreprises ne répondent
pas (ou plus) à ces attentes ? Pour preuve, il suffit de lire
l’abondante littérature RH et de management, ou encore
les rapports annuels pour constater à quel point l’entreprise moderne est vertueuse en matière de sens : son capital
humain est élevé en dogme, l’intégration et l’épanouissement de tous, y compris issu de toutes les diversités possibles, une obsession à tel point qu’en 2010, cette réalité
pleine de sens vient de donner naissance à une nouvelle
fonction dans certains grands groupes du Cac 40 : directeur de la responsabilité corporate. Il est évident que la responsabilité du bonheur incombe à ce gardien du sens.
Bref, il y a le fond du discours sur le sens, il y a la forme
du sens et en plus, il y a le responsable du sens. Que
demande le peuple ? Si personne ne semble satisfait, où est
le problème ?
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
76 % des 25-55 ans estiment que l’intérêt porté aux
salariés n’est pas une priorité dans leurs entreprises. 81 %
aiment leur travail mais 82 % regrettent le grand écart
entre les discours et les actes sur le plan du management
des équipes (« Note de conjoncture : management et
relations humaines », OnTheMoon nº 27). Le manque de
proximité des dirigeants et leur manque de reconnaissance
pour 78 % des salariés européens et leur manque d’exemplarité (73 %) sont à l’origine de la démobilisation
constatée un peu partout (Frankfurter Allgemeine Zeitung,
avril 2010).
À l’heure de la démocratie directe d’Internet, où tout se
sait, tout se dit en temps réel, le débat sur la recherche de
sens n’est-il pas avant tout (et peut-être exclusivement)
celui de la confiance perdue ? Confiance perdue face à une
organisation du travail de plus en plus déshumanisée :
organisation matricielle, impact du temps technologique
qui fait disparaître celui de la compréhension (prendre son
temps) au profit de celui de l’action (celui de l’exécution),
valse des dirigeants, avènement du court terme…
Que signifie aujourd’hui travailler ? Quels sont les nouveaux rapports humains générés par le travail alors même
que le diktat des mails fait qu’à 2 mètres l’un de l’autre,
deux collègues communiquent par PC interposés ?
Comment des organisations fondées sur la transversalité de
façade peuvent-elles s’adapter aux exigences de transparence des digital natives ?
Cette crise de confiance renvoie bien évidemment à la
peur du changement. Enfonçons quelques portes ouvertes,
ça ne fait pas de mal : bien sûr que tout change, tout bouge.
Les fondamentaux d’hier sont les illusions d’aujourd’hui :
la valeur travail, qui veut que pour avoir, il faut suer et
mériter, c’est fini – la réalisation de soi par le travail ne
résiste pas moins au « je ne veux pas perdre ma vie à la
gagner » de la génération Y –, le statut de dirigeant ou de
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LA RECHERCHE DE SENS
cadre n’est plus une protection antichômage – la transmission, raison d’être du savoir, est reniée au profit de l’immédiateté –, l’information n’est plus l’assurance du pouvoir
puisque tout doit désormais se partager…
Bref, l’entreprise qui s’est depuis toujours bâtie sur une
ossature à forte connotation masculine (force, pouvoir,
conquête, argent…), est aujourd’hui confrontée à une
révolution sociétale portée par l’universalisme du Web
d’une part et l’affirmation revendiquée de valeurs plus
féminines qui mettent en avant la reconnaissance de
l’autre, la reconquête d’un savoir-être fondé sur le vrai
(parler vrai, manger vrai…). Là où les organisations bâtissent des murs y compris virtuels en plein open space, cette
révolution jette des ponts entre les cultures, entre les générations, entre les vies tout simplement. Ce n’est pas pour
rien que la crise de confiance affecte aussi la sphère des
gouvernants politiques.
En trente ans de yo-yo social, on commençait à s’habituer à la langue de bois, façade d’un no futur. C’était
compter sans le big bang qui explose sous nos yeux. Nous
avons le pouvoir d’inventer le monde. À force de rechercher un sens issu de nos rêves passés ou de nos habitudes,
on récolte la schizophrénie ambiante. Le monde nouveau
est une page blanche, celle d’un miroir dans lequel il faut
oser se regarder pour espérer le traverser et inventer de nouvelles règles du jeu. Contrairement aux Cassandre, l’entreprise est en voie de réhumanisation malgré elle ; confiance,
courage, curiosité sont des mots à se réapproprier. Les
actionnaires doivent comprendre que de la bonne santé
« humaine » des entreprises dans lesquelles ils investissent
dépendent leurs dividendes. En décembre 2009, un sondage de l’Ifop révélait que 70 % des consommateurs de 25
à 49 ans déclaraient que l’intérêt porté à ses salariés par une
entreprise va de plus en plus conditionner l’achat de ses
produits ou de ses services. De sa réputation d’employeur
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
dépendra de plus en plus la performance économique de
l’entreprise.
Ce monde qui veut replacer l’homme au cœur du cercle
impose d’être capable de repenser les rituels de vie au travail, de donner non plus des tâches au risque de transformer les individus en tâcherons mais de leur faire vivre de
vraies aventures. L’entreprise a oublié depuis trop longtemps qu’elle est avant tout une grande aventure humaine,
à 20 comme à 100 000 salariés. Les technocrates de la rentabilité doivent défaire leur cravate pour redevenir de vrais
chefs de tribu, des aventuriers du futur et non du présent,
qui n’est qu’une coquetterie du passé !
Pour donner confiance, il faut être capable de faire
rêver, de vivre ensemble. Dirigeant, partagez le campement
de vos troupes ; de grâce, réapprenez à vivre avec elles !
Vous êtes censé être la source de confiance, ne l’oubliez
pas. Demain, dans trois ans, dans cinq ans, avez-vous déjà
pensé à ce dont vous voulez être fier en tant qu’employeur ?
La confiance et donc le sens ne se décrètent pas : ils se
méritent.
La France des 35 heures a ruiné la dimension existentielle du travail et, par-delà, la « fierté d’être » de telle ou
telle entreprise. Or, la recherche de sens, c’est aussi, de fait,
la recherche de soi et la démonstration que l’entreprise est
le terreau d’une humanité individuelle et collective. Cette
réalité impose de la vivre en projet de vie ; aux oubliettes les
notions de carrière et de fidélité à la vie à la mort.
Vivons pleinement des ambitions pour révéler le meilleur de chacun ; que ça dure un an, dix ans ou plus, ce n’est
pas le sujet. Se réaliser ne se mesure pas qu’à l’aune du
temps passé mais à l’intensité du temps vécu.
L’association d’un projet d’entreprise et du projet de vie
d’individus a une clé de voûte magistrale : le leadership
humain du dirigeant. De sa capacité à transmettre et
à partager dépendent l’exemplarité de son modèle de
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LA RECHERCHE DE SENS
management et l’engagement de ses salariés. Le dirigeant
est « le seul » gardien du sens. Il n’est pas le seul à le mettre
en musique, mais lui seul est responsable du mauvais sens
ou du bon sens. Pour l’aider, il a un levier redoutable, trop
souvent oublié ou relégué à un enjeu marketing : la
marque.
Véritable ADN de l’entreprise, la marque dit tout, elle
promet, elle engage. D’elle sont censés découler les
comportements, le langage, le savoir-faire et le savoir-être
made in « mon entreprise ». Quelles que soient les batailles,
les tempêtes, elle est toujours là. C’est elle la vraie star, au
sens de l’étoile à suivre ! Avec la marque, chaque dirigeant
a le moyen de transcender les sens individuels au profit
d’un sens collectif ; elle devient maillot. Dans le sport, la
star est toujours le maillot avant même celui qui est dedans.
La marque maillot transcende les fonctions au profit du
projet, de l’ambition, de la foi.
La foi : le mot est lâché ! Oui, l’entreprise doit avoir une
foi. Oui, l’individu doit pouvoir croire en son entreprise.
Oui, le sens est source de confiance et de croyance.
Utopie ? Angélisme ? Pragmatisme ! La confiance et la
croyance en soi sont l’une des missions sacrées du travail :
révéler l’homme. La marque les habille d’une identité qui
révèle la communauté, ce supplément d’âme qui permet à
des personnes très différentes de dire « ENSEMBLE », de se
reconnaître comme frères d’armes !
Modèle de management, politique d’intégration et de
formation, attractivité employeur, système d’évaluation,
e-réputation : tous les sujets du vivre-ensemble qui font de
chaque entreprise une communauté d’êtres humains avant
tout se doivent d’avoir été pensés en cohérence avec la
plate-forme de marque de l’entreprise ; n’oublions pas que
la principale mission d’une entreprise est de satisfaire des
clients ou des usagers ; ce sont eux les vrais juges de paix de
la performance et donc du sens. Partir des promesses et des
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
engagements de la marque est de fait un postulat pour
penser les rituels de vie en entreprise. Ritualiser, c’est en
effet faire comprendre pour faire adhérer, au-delà de toute
notion dogmatique bien évidemment. Sans rites partagés,
peut-on espérer de la cohérence et de l’adhésion ? Il est
permis d’en douter.
Cette réalité impose à l’entreprise une grande rigueur en
matière d’exemplarité du haut en bas de son organisation
pour éviter d’être prise en défaut entre la formulation de
grands principes et leur application ; à commencer par la
posture même des gouvernants, dont les moindres faits,
gestes et mots sont épiés et commentés sur l’autel du sens.
Quatre terrains d’expression du sens devraient être
simultanément mis en scène pour se placer en cohérence
avec sa marque :
– la gouvernance, au-delà des aléas économiques, doit
investir le domaine du rêve et de l’ambition ; donner du
rêve fait partie du leadership, même si cela n’est pas
enseigné dans les business schools. L’horizon du sens en
dépend. L’exemplarité et la proximité du top management,
mis au service des autres et du sens, sont capitales. La gouvernance est le phare du sens au nom de la marque ;
– le management : son périmètre est celui de la transmission du maillot ; c’est lui qui habite le sens aux yeux de
ses équipes ;
– les salariés sont les militants du sens ; ce sont eux le
bien-fondé du sens, la preuve vivante des discours. Leur
fierté d’être est le miroir du sens ;
– clients, candidats, parties prenantes… Si le sens
sonne vrai, ils font partie de la tribu élargie par un sentiment d’adhésion spontané.
Honnêteté, transparence, courage, proximité, communication, partage sont les qualités de chaque leader pour
retrouver le sens perdu et être digne de son statut de leader,
s’il veut être à la hauteur de la marque qu’il représente.
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LA RECHERCHE DE SENS
Rien ne sert de philosopher sur le sens de la vie, la spiritualité privée et intime est là pour ça et ce n’est pas la vocation de l’entreprise ; aidons chacun à comprendre en quoi
il est un vrai contributeur de sa marque et dès lors, comme
par magie, l’horizon du sens s’éclaircira. Vous en doutez ?
Faites l’essai.
Didier Pitelet
***
Le sens n’est pas interdit
Après des études juridiques, puis une école de journalisme,
Martin Sergent a commencé sa carrière professionnelle comme
journaliste en presse écrite. Puis le métier des ressources
humaines l’a rattrapé, d’abord en usine au sein d’un groupe
allemand (Henkel) comme responsable des ressources
humaines. Il a poursuivi sa carrière en qualité de directeur des
ressources humaines au sein de groupes français et internationaux (Dassault Électronique, Valeo, Fenwick). Il est
aujourd’hui le DRH de ColiPoste (groupe La Poste).
Il qualifie ce début de XXI e siècle d’époque charnière.
C’est pour lui le moment d’affirmer un certain nombre de
convictions dont le sens constitue en quelque sorte la colonne
vertébrale.
L’instabilité organisationnelle actuelle qui caractérise
l’entreprise dans un environnement compétitif n’est pas
près de disparaître. Dans le même temps, l’entreprise doit
faire face aujourd’hui à une contradiction majeure : d’un
côté, elle a besoin pour réussir de l’engagement de tous ses
collaborateurs ; de l’autre, les mesures prises au nom de la
performance fragilisent la confiance que ces derniers lui
portent.
227
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
Face à la complexification des organisations et du travail, un certain nombre d’entreprises ont tenté de répondre
à cette question en mettant en œuvre des processus nouveaux et des indicateurs pour en mesurer les performances.
Le management a été peu sollicité et n’a pu jusqu’ici
apporter que des réponses incomplètes à cette question, qui
ressemblent davantage à des recettes stéréotypées et prêtes
à l’emploi qu’à des solutions innovantes et adaptées à la
situation.
Certains collaborateurs ont, eux, réagi à leur manière et
apporté leur propre réponse à cette contradiction. Partant
du principe que s’ils veulent tenir dans ce type d’organisation, il leur faut éviter de trop s’engager, ils se réfugient
dans la distance, voire dans le retrait.
Bâtir des cathédrales
Dès lors, pour l’entreprise, l’enjeu est de « réintroduire
du bon sens, voire du sens, dans la conduite des hommes »
(conclusion du rapport au Premier ministre, « Bien-être et
efficacité au travail », février 2010).
En route donc vers le sens, et le bon si possible ! Car, si
le sens est en crise, ouvrons-lui alors une voie à double sens,
car le sens le mérite.
Pour pouvoir donner un sens à une chose, il faut pouvoir la relier à un tout, car le sens naît avec l’unité et la
cohérence.
Peter Drucker l’illustre dans sa parabole des trois tailleurs de pierre :
On leur demande ce qu’ils font :
« Je gagne mon pain », répond le premier.
« Je suis le meilleur tailleur de pierre du pays », dit le
deuxième.
Le troisième répond : « Je bâtis une cathédrale. »
À une même question, trois réponses différentes.
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LA RECHERCHE DE SENS
Cela montre la difficulté pour l’entreprise de s’accaparer
ce sujet. Trouver du sens dans ce que l’on fait – on le voit
à travers cette parabole – est une affaire personnelle, car le
cheminement de la compréhension, puis de l’adhésion au
sens, est un travail individuel. Pour autant, l’entreprise qui
souhaite introduire du sens dans son projet ne peut procéder que par une explication et une diffusion collectives.
Comment dans ces conditions mettre en place cette
explication collective ? Comment s’assurer que ce message
collectif va toucher tout le monde de la même manière
alors que la quête de sens est de l’ordre de l’intime ? Est-il
seulement possible de s’engager dans cette voie ? Dans ce
sens si l’on peut dire ?
Les sondages et les enquêtes sur ces questions sont
constants et unanimes et ne prêtent pas à l’optimisme. Les
salariés ne croient plus à un discours incantatoire sur le
projet d’entreprise et la « recherche de sens ». Cela résulte
notamment d’un manque de reconnaissance (encore faut-il
s’entendre sur ce mot), d’une motivation fluctuante, du
règne hégémonique du court-termisme, etc.
Le sentiment d’appartenance est une valeur en voie de
disparition et le lien social est en partie disloqué. Cela
contribue à fragiliser l’entreprise et sa performance. Le
modèle sur lequel se sont construits le système de protection sociale et une partie de notre droit du travail reposait
sur une conception à la fois hiérarchique et collective des
relations de travail. Ce modèle s’est effrité et impose de
redéfinir la relation de travail liant la flexibilité dans l’organisation et le besoin de tout collaborateur d’une certaine
stabilité.
L’engagement passe par la confiance…
Posons d’abord les constats du manque d’engagement et
de confiance.
229
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
– L’engagement. Face à la crise du sens, il s’agit de
résoudre le paradoxe de collaborateurs, à qui l’on veut
confier de plus en plus de responsabilités alors qu’on a de
plus en plus de mal à obtenir leur engagement. Pour y parvenir, les entreprises préfèrent trouver des moyens d’impliquer les salariés plutôt que de leur demander de s’engager.
L’engagement est ici pris dans son sens le plus fort : celui
de l’adhésion sans faille au projet et la capacité à s’y donner
à fond. Dans cette acception, il dépasse de loin la simple
implication. Cet engagement-là, cette adhésion-là ne se
décrètent pas, alors que l’implication peut être, au moins
dans certaines entreprises, incitative, voire mécanisée grâce
à la mise en place d’une organisation où le travail de
chacun fait partie d’un tout intégré dans un schéma
d’ensemble « “processé” par workflow », si l’on peut dire.
Dans ce type d’organisation, le salarié est tenu de
s’impliquer pour tenir son rôle dans le processus en place.
En quelque sorte, il n’a pas le choix. Pour reprendre la
parabole de Peter Drucker, afin d’éviter d’avoir des salariés
qui viennent juste « gagner leur pain », on s’attache à avoir
de « bons tailleurs de pierre », mais on renonce à avoir des
« bâtisseurs de cathédrales ». Ce ne sont pas les processus,
aussi pertinents soient-ils, qui permettent d’atteindre cet
état suprême.
– La confiance. Ce qui manque pour parvenir à cet
état d’engagement, c’est la confiance. C’est elle qui fait basculer la décision pour un futur collaborateur. La confiance
qu’il accorde a priori à sa future entreprise. Mais, signe des
temps, les internautes font davantage confiance aux expressions des bloggueurs lorsqu’ils veulent obtenir une information sur une entreprise qu’aux plaquettes sur papier
glacé. Pour les collaborateurs déjà en place, quelque chose
qui dirait : « Laissez-vous guider, faites-moi confiance et
soyez fiers d’appartenir à notre entreprise » ne marche plus.
Le management type Livre de la jungle avec Kaa dans le rôle
230
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LA RECHERCHE DE SENS
du boa (« Fais confiance ») n’est plus possible et acceptable, en particulier avec la génération Y. Le discours institutionnel ne résiste pas aux faits ni à la transparence du
Web 2.0. La valeur travail, qui veut que la réalisation de soi
passe par le travail, ne résiste pas au « je ne veux pas perdre
ma vie à la gagner ». Le statut de dirigeant ou de cadre n’est
plus une protection antichômage. La transmission, raison
d’être du savoir, est reniée au profit de l’immédiateté.
L’information n’est plus l’assurance du pouvoir, puisque
tout doit désormais se partager…
Le paradoxe de la confiance, c’est que son importance
est de plus en plus prégnante (tant l’incertitude règne sur
ce que sera demain et sur le comportement futur du collaborateur et de l’employeur), alors que de moins en moins
de collaborateurs sont prêts à en témoigner vis-à-vis de leur
entreprise. Car ce qu’ils vivent est de l’ordre de la déception, de la perception d’un écart important entre ce qu’ils
attendent du travail et ce qu’ils vivent.
… et la confiance par la durée
Face à ce constat, osons alors poser la première pierre du
sens en affirmant qu’il n’y a pas d’engagement sans
confiance et pas de confiance sans durée.
La rénovation de la relation de travail, individuelle avec
les collaborateurs ou collective avec les « parties prenantes », ne peut être conçue que dans la durée. Seul le
moyen/long terme permet de se projeter dans ou hors de
l’entreprise au sein de laquelle on travaille.
Dans une relation individuelle avec son employeur, tout
collaborateur ressent un besoin de sécurité (d’emploi
notamment) pour s’accomplir pleinement. Dans ce cadre,
pour l’avenir, il s’agit d’aller au-delà des termes actuels
du contrat de travail pour y intégrer l’obligation mutuelle
de développement de l’employabilité. Ce levier de
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
reconnaissance pour le collaborateur implique d’aller plus
loin que l’individualisation de la formation (droit de
consommer de la formation), pour aller vers une logique
de personnalisation de la formation (chacun se formant
suivant ses propres besoins et en fonction de son projet
professionnel). Cela est d’autant plus important que l’attachement traditionnel que le collaborateur avait pour son
entreprise (ne disait-on pas il y a quelques années encore la
« maison » ?) cède du terrain au profit de l’attachement au
métier. Celui-ci prend souvent le pas sur l’institution,
conséquence logique du relâchement du lien entre les collaborateurs et l’entreprise. Or, ce n’est pas forcément le
métier qui permettra l’employabilité, l’entreprise dans son
offre aux collaborateurs proposera forcément une palette
plus large. Ainsi, à défaut de pouvoir encore vendre de
l’emploi à vie, l’employabilité reste l’une des propositions
les plus cohérentes que l’entreprise puisse offrir à un collaborateur.
Dans sa relation de travail collective avec les parties prenantes, l’entreprise est encore trop souvent dans une
logique court-termiste. La nécessité de passer d’un dialogue
social à un dialogue sociétal devrait permettre de résoudre
cette équation.
Vers un nouveau pacte social
Il y a donc urgence pour les entreprises à travailler sur
un nouveau deal, sur un contrat implicite qui les lie à
leurs collaborateurs. Fondé sur des éléments rationnels
(missions, rétribution, éléments de reconnaissance, etc.) et
émotionnels (principes d’action, valeurs, image de
l’employeur, etc.), ce pacte social doit pouvoir intégrer plusieurs dimensions :
« La société a fait irruption dans l’entreprise » (Jean
Kaspar). Intégrons dès à présent le fait que les changements
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LA RECHERCHE DE SENS
sociétaux se répercuteront d’une façon ou d’une autre dans
l’entreprise. Jusqu’alors, les outils TIC étaient d’abord
découverts et utilisés dans l’entreprise puis dans un second
temps au sein de la société civile (le BlackBerry en est le
dernier exemple). Mais les entreprises vont être très rapidement « testées ». Avec l’arrivée sur le marché du travail de
la génération Y (actuellement 13 millions de personnes en
France) puis de celle des digital natives (pour souligner le
fait que ces jeunes sont nés avec un ordinateur), ce sont de
nouvelles habitudes de consommation qui font irruption
dans l’entreprise. Comment les entreprises pourront endiguer ce phénomène lorsque ces générations représenteront
l’essentiel des embauches ? Car les réseaux sociaux, blogs,
wikis, voire podcasts sont en train de bouleverser les modes
internes de fonctionnement de l’entreprise. Ces technologies se caractérisent par le fait qu’elles sont communautaires : utilisateurs et contributeurs sont les mêmes. Il ne
s’agit pas de médias à sens unique, comme le sont encore
aujourd’hui la plupart des sites Web d’entreprise : mais ce
sont de véritables plates-formes qui vivent grâce à la
communauté des internautes. C’est en définitive un certain
management qui va se trouver remis en cause.
Passer du management à l’e-management : car « le
temps du monde fini commence ». Lorsque Paul Valéry
écrivit cette phrase, au lendemain des années 1930, il faisait référence à un monde qui ne comptait plus de terra
incognita, qui avait touché toutes ses limites géographiques,
qui ne pouvait plus repousser ses frontières. D’une certaine façon, il semble que le temps du management fini
commence tant les principaux outils de management n’ont
guère évolué depuis une cinquantaine d’années. Car le
management n’est pas dans une logique de progression et
d’accumulation de la connaissance. Rappelons le rôle de
Peter Drucker sur le management par objectifs dans les
233
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
années 1960. Il s’agissait alors davantage de prévoir, organiser, commander et contrôler plutôt que d’initier, élaborer, animer voire collaborer. Une nouvelle ère s’est
ouverte qui semble à même d’« exploiter de manière efficace la force de l’intelligence collective que recèle potentiellement le Web », comme l’écrit Tim O’Reilly, créateur de
l’expression « Web 2.0 ». Comment désormais gérer
l’e-présence puisque, notamment avec le télétravail, production de travail et lieu de travail ne font plus qu’un ? Ne
faut-il pas redouter le couplage « instantanéité » (du temps
réel avec le mail) et « isolement » (télétravail) et donc
déconnexion de la réalité terrain ? Dès lors, que deviennent
les tempi classiques du management fondés sur l’écoute,
le dialogue, la reconnaissance ou la sanction ?
Intégrer pour éviter les conflits de génération : le
conseil n’est pas nouveau mais la précaution est moins que
jamais superflue. Par un apprentissage mutuel, les collaborateurs expérimentés doivent être sensibilisés aux TIC
tandis que la génération Y doit arriver à apprendre les us et
coutumes des organisations qu’elle veut intégrer.
À terme, ne peut-on pas imaginer un échange de bons
procédés entre générations ? Tu me donnes quelques
tuyaux sur les dernières évolutions des NTIC, et en
échange, on communique à l’ancienne autour d’une pausecafé avec de vraies personnes et non leurs avatars.
Dépasser les « injonctions paradoxales » : donner du
sens, c’est permettre aux collaborateurs de relier les faits et
les choses. Le premier facteur qui détruit le sens, c’est
l’incohérence entre les discours et les actes avec trop de
contradictions vécues au quotidien. Et pourtant, manager,
c’est gérer des contraires, et c’est donc passer de la logique
du « OU » à celle du « ET ». Il ne s’agit pas de choisir (car
le « ET » s’impose forcément) entre croissance et rentabilité
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LA RECHERCHE DE SENS
ou entre qualité et coûts ou entre autonomie et contrôle.
Mais il s’agit d’être convaincu que l’organisation, la collectivité sauront intégrer ces contradictions apparentes. Les
organisations qui s’approprient ces questions se posent du
même coup la question du « pourquoi » et même du « pour
quoi ».
Le projet, pilier du sens : c’est le mode pluriel qui est
le plus souvent utilisé quand on parle de « projets » en
entreprise. Mais le projet dont nous parlons est singulier.
Car la responsabilité du projet de l’entreprise est directement liée au leadership du dirigeant qui va s’interroger sur
la raison d’être de l’entreprise et la vision qu’il en a, pour
être ensuite en capacité de transformer cette ambition en
projet. Vaste chantier qui demande successivement d’être
capable de « mettre en sens » puis de « mettre en mouvement ».
C’est parce que « l’Autre est ma responsabilité » (Emmanuel Levinas) qu’il est temps de refaire au sens toute la
place qu’il mérite. Et c’est en faisant converger ces différents éléments que le sens… fera sens en entreprise. Lui
seul nous permettra de comprendre ce monde en mutation
auquel nous nous adaptons tout en le fabriquant.
Martin Sergent
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CONCLUSION
Vous aurez certainement remarqué, en lecteur critique, que bon nombre des interventions qui précèdent commencent par un même constat sur la
complexification du monde, la nécessité du changement ou la globalisation croissante…
J’imagine que vous avez même dû vous agacer de
cette répétition intempestive d’un propos que vous
avez peut-être, à la longue, fini par considérer comme
banal.
Si tel est le cas, je vous invite, en lecteur positif cette
fois, à considérer le point suivant : si tous les auteurs
de cet ouvrage évoquent ces points spontanément
– alors qu’aucune consigne particulière ne leur était
donnée, cela va de soi – c’est bien parce qu’ils se révèlent d’une brûlante vérité.
Prenons la complexité. Tout le monde la regrette et
considère qu’elle résulte d’esprits qui ne savent plus
raisonner simplement, mais dans le même temps, personne n’est prêt à renoncer à sa singularité. Or, dans
un monde qui va vers les 10 milliards d’individus, où
chaque peuple veut préserver sa culture, sa langue, ses
traditions, où chaque individu veut conserver sa spécificité, à bon escient d’ailleurs, comment peut-on vivre
dans un système simple ? L’anthropologie sociale et
237
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
notamment les travaux de Claude Lévi-Strauss nous
enseignent que cette simplicité-là est révolue. Durablement !
Prenons la nécessité du changement. Combien
d’hommes politiques, de dirigeants, de leaders ont
buté sur cette question ? Pourtant, le changement, tout
le monde est pour… mais à condition surtout que ça
ne change rien pour lui ; ou mieux, à condition que le
changement serve… à ce que tout redevienne comme
avant. On le voit, au-delà des proclamations d’intention les conservatismes sont tenaces.
Prenons la globalisation. Tout le monde reconnaît
qu’elle est bien là, et souvent s’en félicite. On mange
des cerises en hiver, on parcourt le monde en quelques
heures. Nos enfants font leurs études à New York ou
Singapour. On se félicite de pouvoir acheter des produits de consommation à bas prix, mais dans le même
temps, on fustige cet opérateur TV qui va mettre son
service après-vente à Dakar ou Casablanca. On
s’étonne que notre hotline informatique se trouve à
Bangalore, en Inde. On ne comprend pas que tous les
produits que nous consommons ne soient pas labellisés « made in chez nous ». Pire, on refuse d’accueillir
les autres, leurs cultures, leurs idées, leurs produits. On
éprouve les pires difficultés à céder une once de notre
indépendance.
Alors, tant que ces contradictions existeront, il
faudra le répéter à l’envi : oui, nous sommes entrés
dans une profonde mutation du monde. Elle va
nécessiter de profondes remises en cause de nos
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CONCLUSION
comportements et de nos zones de confort. Sur ce
point, les élites devront être les premières à s’engager.
Lorsque nous écrivons que la génération Y ou celle
des digital natives attendent tout autre chose de leurs
futurs dirigeants, nous sommes dans une sorte de
débat feutré, bien sous tous rapports, mais rien ne dit
que les générations en question attendront passivement qu’on les entende et qu’on « donne du sens » à
leur projet de travail et de vie. Le chômage croissant
des jeunes – il est en France l’un des plus élevés au
monde pour un pays industriel –, la répétition des
stages, des CDD, des périodes probatoires, avant que
l’entreprise devienne enfin un lieu de travail pour des
bac + 5 ou 7, portent les germes d’une explosion générationnelle qu’on ne devrait pas mésestimer.
Lorsque nous disons « halte au clonage des élites »
(et c’est la chef d’une grande entreprise qui le dit),
peut-être que d’autres, moins patients, demain, ne le
demanderont pas aussi poliment. Et si la question de
la participation des femmes aux fonctions dirigeantes
semble en voie de résolution, celle de l’acceptation des
différences ethniques et culturelles est, en France, en
régression et nourrit dans les zones sensibles ou dans
les pays du Sud des potentialités de révolte sans doute
insoupçonnées.
Lorsque nous prétendons que les dirigeants devront
apprendre à se réinventer, à adopter un comportement résilient, à gérer autrement leur fin de carrière,
nous ne faisons qu’anticiper un sérieux problème
d’équilibre intergénérationnel et d’équilibre financier
pour les entreprises et pour la société. Ainsi, sans cette
remise en cause, les générations présentes au sein d’une
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
même collectivité finiront par ne plus se comprendre
ni se parler tant les décalages seront importants. Ainsi,
également, au plan macrosocial, les allégements de
charges de l’assurance retraite, obtenus sous l’effet du
recul de l’âge légal de départ, seront anéantis par
l’accroissement corrélatif des charges de l’assurance
chômage. Belle victoire !
Lorsque nous vantons l’importance pour les entreprises de prendre en charge le thème de l’engagement
sociétal, c’est bien parce que les États, tous les États,
englués dans la question du déficit de leurs finances
publiques, n’ont plus les marges de manœuvre nécessaires pour assumer ce rôle vital pour la vie de la cité
ou la préservation des grands équilibres naturels. C’est
bien également parce que l’engagement sociétal
s’appuie sur une nouvelle forme de leadership partagé,
celui du « lâcher prise », qui correspond totalement à
l’esprit de notre temps, ce qui peut permettre à l’entreprise de mieux faire adhérer ses salariés à son projet.
Lorsque nous pensons que le leader doit apprendre
à être leader de lui-même avant d’être leader des autres
et que, sur cette base, sa vocation devient de savoir
relier les hommes entre eux, c’est bien parce qu’on ne
gouverne plus de la même manière des hommes et des
femmes dans l’économie du savoir. En 2040, 40 % de
la population française aura un diplôme de l’enseignement supérieur. D’ores et déjà, le dirigeant connaît
moins bien que ses employés tel ou tel aspect du fonctionnement de son entreprise. Il ne peut plus être le
patron omniscient d’avant. Dès lors, c’est en puisant
au fond de lui des ressources rares qu’il parviendra à
fédérer les énergies de ceux qui savent.
240
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CONCLUSION
Lorsque nous estimons que l’exemplarité devient
une nécessité, l’objectif n’est pas de nous draper dans
une posture moralisatrice. Il s’agit simplement de nous
prémunir contre le risque d’une rupture du lien social,
fragilisé par la crise, en incitant les entreprises à se
doter d’organisations vertueuses. Dans cette acception,
l’exemplarité vise la transparence du système de gestion des entreprises et le rééquilibrage de ses modes de
gouvernance.
Pour parvenir à nous préserver de tous ces risques
présents ou en germe, nous vous avons proposé sept
clés qui ouvrent des voies nouvelles et des voies possibles. J’en ai dénombré une cinquantaine ; elles sont
reprises en tête de chaque chapitre ; elles résultent de
la vision de chacun des auteurs de cet ouvrage. Nous
sommes conscients qu’elles ne peuvent pas faire l’unanimité et peut-être en manque-t-il, mais elles proposent des perspectives pour l’entreprise de demain, car
notre conviction reste intacte : l’entreprise demeure
l’une des plus belles aventures qu’il soit donné de
vivre… mais sans doute aussi l’une des plus fragiles.
Peut-être que, sur l’une de ces « voies possibles »,
rencontrons-nous vos pas ou souhaiterez-vous accompagner les nôtres.
Si nous avons nourri en vous une réflexion susceptible de vous éclairer et si nous avons tracé des voies
qui permettront ce type de rencontres, alors cet
ouvrage aura rempli sa fonction.
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REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier en premier lieu les partenaires
du Cercle du leadership sans lesquels notre association
ne pourrait fonctionner et diffuser ses idées. Françoise
Gri, présidente de Manpower, Véronique Rouzaud,
DGA en charge des Ressources Humaines de Veolia
Environnement, Bruno Luc Banton, président de
Bruno Luc Banton Associés, Laurent Choain, chief HR
officer de Mazars, François Eyssette, group HR director
de Bic, Jakob Haesler, partner de McKinsey &
Company, ainsi que Didier Vuchot, chairman Europe
de Korn Ferry Int.
Je remercie tout particulièrement Charles Beigbeder,
qui a bien voulu signer la préface de cet ouvrage.
Mes chaleureux remerciements s’adressent également à l’ensemble de celles et ceux qui ont contribué
à cet ouvrage. Je ne reprends pas ici leurs noms
puisqu’ils apparaissent en tête de chacune des contributions. Ils sont donc ici salués collectivement pour la
richesse, la variété mais aussi la cohérence de leurs
témoignages.
Mes remerciements concernent toutes les personnalités qui ont été les invitées d’honneur du Cercle du
leadership (http://lecercleduleardership.net) et qui ont
tracé pour nous ces voies ou ces tendances nouvelles
243
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
que nous avons ensuite explorées pour vous les proposer dans le présent livre. Ce sont eux qui sont les inspirateurs de cet ouvrage. Monsieur le ministre André
Santini, le général de corps d’armée Bruno de SaintSalvy, sous-chef d’état-major des armées, la colonelle
Évelyne Bernard, chef de la base aérienne Balard, JeanMichel Aphatie, journaliste et éditorialiste, Christopher Baldelli, président du directoire de RTL, Julie
Coudry, directrice générale de La Manu, Valérie Gauthier, directrice du MBA d’HEC, Claire Gibault, chef
d’orchestre, Claire Pedini, directrice générale adjointe
de Saint-Gobain, Véronique Préaux-Cobti, directrice
générale de Diafora, Aude de Thuin, former présidente du Women’s Forum, Pierre Grudjian, partner de
McKinsey & Company, Jean-Hervé Lorenzi, président du Cercle des économistes, François Pérol, président de la BPCE, Didier Pitelet, président du groupe
OnTheMoon, Serge Trigano, former président du
Club Med et concepteur du Mama Shelter, François
Sarano, océanographe et coscénariste du film Océans,
Anthony B. Wyand, former CEO d’Aviva et vice-président du conseil de la Société Générale.
J’exprime ma reconnaissance à tous les membres du
Cercle qui contribuent par leurs idées à sa vitalité.
Ma gratitude s’adresse enfin à mon épouse, à mes
proches, à celles et ceux qui me soutiennent dans mes
entreprises.
Philippe Wattier,
fondateur du Cercle du leadership
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TABLE
Préface, par Charles Beigbeder ........................
Introduction ....................................................
9
13
1. L’inclusion ................................................
La clé .............................................................
Les nouveaux leaders, par Françoise Gri ..........
Le leader inclusif (Bonaparte ou Mona Lisa ?),
par François Eyssette ....................................
21
21
31
39
2. L’exemplarité du dirigeant ........................
49
La clé, avec le concours de Didier Vuchot ..........
49
Le long chemin de l’exemplarité,
par Jean-Michel Garrigues ...........................
59
Rémunérer les dirigeants à l’aune de l’exemplarité,
par Emmanuelle Barbara .............................
76
Itinéraire d’un enfant… courageux !,
par Jean-Michel Eberlé ................................
87
3. La conscience de soi ..................................
La clé .............................................................
Être, ou devenir, leader de soi-même,
par Gilles Marque .......................................
97
97
107
245
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LES 7 CLÉS DU LEADERSHIP
4. Le « savoir-relierTM » ..................................
La clé .............................................................
Développer son leadership avec le « savoirrelierTM », par Valérie Gauthier ....................
5. La résilience ..............................................
La clé .............................................................
Résilience des leaders : réinventer son industrie,
par Laurent Choain .....................................
Le leader résilient (d’Épictète à Tchernobyl),
par Bruno Chaintron ...................................
115
115
121
133
133
142
149
6. L’engagement sociétal ...............................
La clé, avec le concours de Véronique Rouzaud ...
Responsabilité sociétale des entreprises : de la
stratégie du cœur au cœur de la stratégie,
par Pierre-Ignace Bernard ............................
« Parce que je le veux bien : la dynamique de
partage du leadership sociétal » (pourquoi et comment les « entreprises sociétales » réinventent le leadership par l’empowerment de leurs bénévoles),
par Alexandrine Mounier .............................
159
159
7. La recherche de sens .................................
La clé .............................................................
Est-ce la marque qui fait le sens ou le sens
qui fait la marque ?, par Didier Pitelet .........
Le sens n’est pas interdit, par Martin Sergent ..
213
213
220
227
Conclusion ......................................................
Remerciements .................................................
237
243
168
193
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LE CERCLE DU LEADERSHIP
Le Cercle du leadership fonde sa vision et son mode de
fonctionnement sur quelques principes qui font sa spécificité et son originalité :
La force des idées
Grâce à la communauté que nous mettrons en place,
nous pourrons faire prévaloir les meilleures idées pour nos
adhérents. Nous pensons que les stratégies les plus efficaces s’appuient sur de grandes idées. Si celles-ci sont déjà
appliquées dans certaines entreprises ou dans le monde, le
rôle du Cercle est de les rechercher, de les étudier et de les
proposer à ses adhérents.
L’esprit de générosité
Nous croyons qu’au sein d’un Cercle comme le nôtre
nos adhérents peuvent considérer les membres du Cercle
comme ceux de leur propre personnel. Notre volonté de
servir nos adhérents est basée sur un principe de générosité
absolu : les idées que vous nous donnerez seront immédiatement mises au service de l’ensemble des autres membres
du Cercle. Partager, échanger, bonifier les concepts et les
pratiques sera notre valeur ajoutée.
L’intelligence collective
Nous croyons que l’intelligence collective que représentent la confrontation des idées de nos adhérents et le partage de leurs pratiques est susceptible de donner des
résultats plus probants qu’une approche classique de
consultant à client, à condition que ces échanges soient
organisés et formalisés pour donner leur pleine mesure,
faute de quoi beaucoup d’idées exceptionnelles demeurent
inconnues et ne sont pas mises en œuvre.
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CHEZ LE MÊME ÉDITEUR
LES 50 PRINCIPES DES AS DE LA VENTE
Jeffrey Fox
Cet ouvrage se veut un guide pour apprendre à devenir
un As De la Vente (ADV). Pour cela, il suffit d’appliquer
un certain nombre de règles, souvent simples, et que bien
des professionnels ignorent.
Ce livre a pour but d’aider les commerciaux à mettre
toutes les chances de leur côté en améliorant leur technique de vente, en valorisant leur attitude face aux clients,
et en faisant le meilleur usage de leurs atouts professionnels.
Diplômé de Harvard, Jeffrey Fox dirige la société de
conseil en marketing Fox&Co, qu’il a fondée. Aujourd’hui, sa
réussite professionnelle fait l’objet d’études de cas dans les universités américaines. Il est l’auteur de six ouvrages de management, tous publiés aux Éditions de l’Arcbipel. Les 75 lois de
Fox, son premier livre (rééd. Archipoche, 2008), s’est vendu à
plus d’un million d’exemplaires dans le monde.
ISBN : 978-2-84187-363-0 / H 50-2625-7 / 168 pages / 14,95 i
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PETITE ENTREPRISE, GROS PROFITS
Jeffrey Fox
Jeffrey Fox connaît, pour les avoir appliquées, les règles
qui mènent au succès la petite entreprise : les 49 conseils
que rassemble ce guide sont parfois surprenants mais toujours judicieux. Ainsi :
– Pour créer votre entreprise, il ne faut pas grandchose : un client. Trouvez-le et foncez !
– Recrutez d’abord un commercial : c’est lui qui fait
rentrer les commandes et génère le chiffre d’affaires !
– Dépensez « utile » : offrez de la langouste à vos
clients... et contentez-vous de sandwichs !
– Le juste prix de votre produit ou service ne dépend
pas de son coût de revient mais du montant que votre
client est prêt à payer.
À l’attention des dirigeants de PME, artisans, commerçants, professions libérales mais aussi de ceux qui envisagent de se mettre à leur compte, voici un guide précieux. Et
un investissement qui devrait se révéler rentable !
ISBN : 978-2-84187-775-2 / H 50-4062 / 168 pages / 15,95 i
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COMMENT DEVENIR
UN AS DU MARKETING
Jeffrey Fox
Le marketing, rien de plus facile, pense-t-on parfois.
Ainsi, les dirigeants savent qu’il faut sans cesse imaginer de
nouveaux produits ; or, ils ne prennent pas le risque
d’innover. De même, nombre de directeurs du marketing
sont conscients que la publicité doit promouvoir leurs
ventes ; or, ils acceptent de leur agence des spots qui ne
sont ni accrocheurs ni vendeurs...
Serait-on dans le règne du marketing du doigt mouillé ?
Jeffrey Fox a son avis sur la question. Dans un style concis,
ludique et percutant, il a rassemblé ici 46 lois, parfois iconoclastes. En voici quelques-unes :
– Non, le client n’a pas toujours raison !
– Il est absurde de vouloir à tout prix « acheter au
moindre coût ».
– Pour vos publicités, préférez les chiffres aux adjectifs.
– Les clients n’achètent pas un produit mais le bénéfice
qu’ils comptent en tirer.
– Laissez les prix d’appel aux perdants.
– Osez commercialiser des produits imparfaits.
Autant de clés pour devenir un as du marketing et ne
plus s’en laisser compter par les pseudo-professionnels.
ISBN : 978-2-80980-011-1 / H 50-5189 / 192 pages / 16,95 i
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AUX ÉDITIONS ARCHIPOCHE
LES 75 LOIS DE FOX
Jeffrey Fox
Devenir PDG n’est pas donné à tout le monde, pensiez-vous. Erreur ! Chacun peut progresser dans l’organigramme de son entreprise. Pour cela, il suffit d’appliquer
75 règles, souvent étonnantes, parfois iconoclastes, toujours efficaces. À commencer par celle-ci, essentielle :
assumez vos ambitions sans complexes.
En voici 6 autres :
– Ne rapportez pas de travail à la maison.
– Évitez de voyager avec vos supérieurs.
– Bannissez les sarcasmes de vos notes de service.
– N’attendez pas du DRH qu’il planifie votre carrière.
– Ne sacrifiez pas vos vacances.
– Transformez les subalternes de vos homologues en
alliés.
ISBN : 978-2-35287-075-3 / H 50-5654-4 / 192 pages / 6,50 i
PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE255 (P01 ,NOIR)
PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-3/12/2010 12H16--L:/TRAVAUX/TEXTES/ARCHIPEL/LEADERSH/TEXTE.576-PAGE256 (P01 ,NOIR)
Cet ouvrage a été composé
par Facompo
à Lisieux (Calvados)
Impression réalisée par
BRODARD
en décembre 2010
pour le compte des Éditions de l’Archipel
département éditorial
de la S.A.S. Écriture-Communication
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Imprimé en France
Nº d’impression :
Dépôt légal : janvier 2011
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Une réflexion stratégique qui s’adresse aux chefs d’entreprise, aux
cadres dirigeants ainsi qu’à tous ceux qui exercent un leadership
de management ou d’influence.
avec les contributions de :
Emmanuelle Barbara, Pierre-Ignace Bernard, Bruno Chaintron,
Laurent Choain, Jean-Michel Eberlé, François Eyssette, JeanMichel Garrigues, Valérie Gauthier, Françoise Gri, Gilles Marque,
Alexandrine Mounier, Didier Pitelet, Martin Sergent.
et le concours de :
Véronique Rouzaud et Didier Vuchot
Philippe Wattier a créé en 2008 le Cercle du leadership, qui regroupe des
dirigeants d’entreprise soucieux de promouvoir des solutions innovantes en matière
de leadership. Diplômé de Sciences Po Paris, il a une expérience de plus de trente
années en tant que directeur des ressources humaines au sein de grands groupes
tels Veolia, Aviva, Crédit Lyonnais, Deutsche Bank, Crédit Foncier.
WATTIER-les7ClesduLeadership-EXE.indd 1
Philippe Wattier
sous la direction de
Philippe Wattier
7
Les clés du
leadership
préface de
Charles Beigbeder
Inclusion • Exemplarité • Résilience • Recherche de sens
Engagement sociétal • Conscience de soi • Savoir-relier TM
www.editionsarchipel.com
9 782809 804249
sous la direction de
Rassemblant les expériences et témoignages de professionnels, cet
ouvrage examine les sept clés d’une pratique réussie du management
dans les années 2010 : l’exemplarité du dirigeant, la conscience
de soi, « le savoir-relier™ », la résilience, l’engagement sociétal, le
sentiment d’inclusion et la recherche de sens. Autant de clés qui
aideront le leader à appréhender différemment sa mission.
Les 7 clés du leadership
Sous l’effet conjugué des nouvelles attentes des salariés, des
entreprises et des marchés, les conditions d’exercice du leadership
connaissent aujourd’hui une mutation sans précédent.
ISBN 978-2-8098-0424-9
H 50-7950-4-1101
18,95 € prix France TTC
03/12/10 16:39