Aldo Schlemenson
Aldo Schlemenson fue un psicólogo social argentino. Ofrece una metodología de
investigación-acción MICROSOCIAL, aplicada a organizaciones que ya están funcionando.
El marco teórico es similar a Foucault, por momentos se apoya en Kaminsky. Se trata de
investigaciones con procesos no demasiado extensos en el tiempo, es más dinámico que los
anteriores.
Entonces, se impone en primer término responder a la pregunta ¿qué significa análisis
organizacional?
El análisis organizacional es parte de un proceso de investigación, mediante el cual se pretende
resolver un problema existente en una organización determinada (empresas de cualquier
naturaleza o tipo).
El análisis organizacional parte del conocimiento de que en esa organización existe, a nivel
consciente, una situación que requiere ser modificada, un problema que requiere ser resuelto,
porque dicha situación o problema provoca algún tipo de insatisfacción en los miembros de tal
organización.
Schlemenson, al ser psicólogo, pone el foco en cómo se desarrolla la vida en la organización,
está puesto en el grupo humano que se reúne en tiempo y espacio para la realización de sus
fines.
El analista organizacional va a ser partícipe de la misma en el tiempo que se lo requiera, su
mirada desde afuera de la organización es clarificadora para la misma, ya que cuando uno es
parte de una organización se encuentra comprometido con ciertos valores y lógicas que me
impiden ver con claridad los problemas de la organización.
Schlemenson se dirige al problema como un núcleo problemático, porque en realidad no es un
único problema con una única raíz, suele haber más de una raíz del problema.
La metodología es de investigación-acción ya que posibilita que a medida que se van
descubriendo y dimensionando los núcleos problemáticos se van promoviendo líneas de acción
para operativizar su resolución.
Entonces, el primer punto a definir es ¿qué es una organización?
La organización configura un grupo humano complejo que actúa en un contexto temporoespacial concreto, artificial y deliberadamente constituido para la realización de fines y
necesidades específicas para sus miembros y para una audiencia externa.
Para poder realizar el análisis organizacional, Schlemenson plantea 6 dimensiones que toda
organización posee:
1. El proyecto en el que se sustenta
2. El sistema político o autoridad
3. La estructura organizativa
4. Las condiciones de trabajo
5. La integración psico-social de sus miembros
6. El contexto
Toda organización parte de un proyecto con determinados fines y que se expresa a través de
políticas que los enmarcan; promueve la integración psico-social de sus miembros; el sistema
sancionado de roles vinculado a las posiciones de los miembros configura la estructura
organizacional, y el eje de esa estructura es el sistema político. Toda organización desarrolla
ciertas actividades básicas y sus miembros obtienen retribuciones, aspectos que constituyen
las condiciones de trabajo; y finalmente, toda organización funciona en un ambiente o
contexto externo.
La determinación entre contexto externo y organización puede promover cambios al interior de
esta última, y los cambios generan un fuerte compromiso emocional que puede provocar una
crisis organizacional al impactar en la identidad de la organización. Cuando esto ocurre
afloran mecanismos defensivos que operan como barreras a los cambios promovidos.
1. PROYECTO
Todo proyecto surge a partir de una idea, esa idea se va transformando en sucesivas etapas
hasta plasmar en un Proyecto que se explicita en un Plan de acción que se orienta al
cumplimiento de aquella meta. Todo proyecto aún no concretado supone riesgos, por lo cual
produce ansiedades, es por ello que este plan de acción para ser tal debe previamente haberse
testeado en la realidad.
Una vez efectuado dicho testeo en la realidad, el proyecto demanda la formulación de políticas,
lo que implica la formulación de las conductas que deberán tener los miembros para poder
cumplir con los fines organizacionales.
Los fines organizacionales son la razón de ser de la organización, son los que marcan el camino
hacia dónde quiere llegar la organización y deben orientar las actividades que en ella se
desarrollan.
Schlemenson dice que las organizaciones se plantean:

Sucesión de fines: cuando se plantean un nuevo fin ya sea si se han logrado los fines
establecidos o bien cuando los mismos no han podido alcanzarse en el plazo estipulado.

Multiplicidad de fines: un fin principal y otros secundarios que le aportan.

Pluralidad de fines: más de un fin de la misma jerarquía.1
¿Qué problemas puede haber en esta dimensión?
Cuando una organización está en pleno funcionamiento, comienzan a generarse necesidades
propias de ese funcionamiento, muchas veces esas necesidades que, en general, tienen que ver
con el requerimiento de medios facilitadores para la consecución de fines, se constituyen en sí
mismas en dueñas de la organización. Entonces, el eje problemático es que se confundan los
medios con los fines, lo que él denomina como:
-
Desplazamiento de fines: los fines organizacionales, es decir los fines formales o
establecidos son reemplazados por los fines reales, que indican hacia donde se dirigen
de hecho las actividades.
Estos fines de hecho son la forma más benigna en donde se invierte la prioridad entre fines y
medios, pero puede haber otro desplazamiento más grave, que es cuando miembros de la
organización constituidos en “grupos de interés” utilizan a la organización para la consecución
de fines propios/particulares.
-
Distorsión por distanciamiento de valoración entre efectividad y eficiencia2: el
análisis de los fines permite evaluar la efectividad y eficiencia de una organización.

Efectividad: grado de realización y cumplimiento de las tareas. ¿lo hice?

Eficiencia: cantidad de recursos empleados para la realización de las mismas. ¿cuántos
recursos necesité?
1 Ejemplo, la universidad nacional, tiene 3 fines, la academia, la investigación y la extensión.
2 Por ejemplo, tengo que hacer una nota a nombre de mi organización, pero me tomo 5 días, soy efectiva, sí, porque hice la
nota, pero no soy eficiente porque me llevó más tiempo del que debería.
2. EL SISTEMA POLÍTICO
Toda organización tiene un sistema de autoridad formal o establecido, encargado de la
conducción, distribución, coordinación y control de las tareas. Eso se hace a través de normas
y prescripciones, otorgando a sus miembros recompensas por su cumplimiento y sanciones
por su transgresión.
Para ello, las normas y prescripciones deben establecerse conforme a los valores con los que
se identifican los miembros de la organización (valores que se formaron en procesos externos
a la organización); cuando existe una adecuación entre norma establecida y valores
comprometidos, las normas serán legitimadas por dichos valores y fácilmente internalizadas
por quienes tienen que obedecerlas, y su cumplimiento será sentido menos enajenador o
alienante.
A partir de esta idea, Schlemenson se apoya en Max Weber para trabajar lo que pasa con el
poder, la legitimación y la autoridad.
 Poder: capacidad de dar órdenes.
 Legitimación: aceptación del ejercicio del poder porque comparte los valores.
 Autoridad: la combinación de ambas. El poder que se considera legítimo.
Weber establece tipologías de autoridad basadas en las fuentes y clases de legitimación.
Plantea 3 tipos de autoridad:
 Tradicional: se legitima en la tradición, la fuente es la historia, las ordenes se obedecen
porque “siempre se hicieron las cosas de esta manera”. Por lo general se da en
organizaciones pequeñas o familiares, donde el líder es el fundador.
 Carismática: la fuente de legitimación es la personalidad del líder. Puede generar una
autoridad de tipo estelar, aun cuando existan jefaturas de departamentos el líder se conecta
con la totalidad de la organización (pudiendo así cambiar decisiones, alterar proyectos).
Genera espacios grises, no hay delegación clara de funciones, carece de una división
sistemática del trabajo, es altamente dependiente, se responde a la persona, no a la
autoridad impersonal de un rol. Genera fuentes adicionales de poder por mayor o menor
proximidad con la autoridad.
 Legal o burocrática: se legitima en el conocimiento. Hay una departamentalización,
reglas claras, los reglamentos y las ordenes son aceptadas y cumplidas porque comparten
valores. Estas son las unidades sociales más adecuadas para una organización.
Ahora bien, es difícil encontrar organizaciones que respondan a una forma pura de legitimación,
en general, las organizaciones presentan formas mixtas, es decir, organizaciones burocráticas
con administraciones carismáticas o administraciones tradicionales.
Como bien dice Schlemenson, la autoridad carismática concentra la suma del poder, toda la
racionalidad del sistema descansa sobre él, y es su personalidad (con sus estados de ánimo) la
que le imprime el tipo de dinámica propia.
¿Qué problemas podemos encontrar en esta dimensión?
Toda organización tiene un sistema de autoridad formal o establecido, pero, por lo general,
existe otro sistema paralelo al formal: el sistema político representativo. Este sistema se
va formando espontáneamente impulsado por grupos significativos de poder, que están
motivados por intereses propios.
La forma en que se establecen los vínculos entre estos dos sistemas incide en el rumbo de la
organización.
Si la organización reconoce al sistema representativo como interlocutor válido3, el sistema se
autoridad formal podrá discutir y acordar políticas con él, lo cual puede constituirse en un
interesante motor para la implementación de cambios al interior de la organización.
Sí, por el contrario, la organización no reconoce al sistema representativo como interlocutor, se
dificulta la libre expresión de opiniones y reclamos por parte de los miembros. En ese caso se
favorece de hecho la conformación de grupos de interés, que se vinculan a través de redes
informales paralelas a las establecidas por la organización para la circulación de sus mensajes.
3. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Toda organización tiene una estructura que muestra las posiciones o status de sus miembros
mediante un sistema sancionado de roles interrelacionados. Esa estructura se expresa en el
organigrama de funcionamiento de la organización.
3 lo cual, a la vez, significa el reconocimiento de la existencia de poderes paralelos.
El rol es la expresión dinámica del status, es la conducta requerida para desarrollar
determinadas funciones y asumir determinadas responsabilidades correspondientes a la
posición o status que ocupa dentro de la organización.
En el mismo sentido puede decirse que el rol es un conjunto de conductas que adopta un
individuo en el establecimiento de las relaciones interpersonales. Todo rol promueve procesos
intersubjetivos que se dan en esas relaciones interpersonales a partir de la relación
expectativa-respuesta.
Estos procesos intersubjetivos se dan en tres niveles:
-
La percepción del rol que tengo yo y la que tienen los demás.
-
La expectativa que tienen los otros del rol y de la respuesta esperada.
-
La acción o ejercicio concreto del rol, la cual verifica o rechaza las expectativas.
La estructura organizativa adquiere dinamismo a partir de los canales de comunicación. Los
mensajes, pueden ser analizados desde tres aspectos:
 Su forma: la forma está signada por la periodicidad de un estilo, un vocabulario, un tono.
La forma está condicionada por las posiciones o status ocupados.
 Su contenido: esta mediatizado por la organización, le son pertinentes a ella. No significa
que no se hable de otra cosa, pero cuando ello ocurre se trata o bien de tiempos de formal
receso en la tarea, o bien en tiempos sustraídos al trabajo.
 El tipo de red: pueden ser formales e informales. Las formales son las establecidas por la
organización, y las informales son por las que los mensajes circulan más libremente,
gestadas por los miembros de la organización por la propia interacción y las relaciones
interpersonales que la misma genera (relacionado con Foucault “grupos sujeto”)
¿Qué problemas puedo encontrar en esta dimensión?
Un problema puede ser cuando haya conflicto de roles, el cual se puede dar por dos cuestiones:
interpersonales o por la existencia de roles multifacéticos (una misma persona ejerce varios
roles).
Por esto la estructura organizativa promueve la separación entre el rol y la persona, de tal
modo que implique que quien desempeña un rol interpreta un personaje, el requerido por la
organización. Esto asegura la supervivencia de la organización dado que las personas cambian
en tanto que los roles son fijos.
Otro problema sería la coexistencia de más estructuras organizativas.
En una organización pueden coexistir diferentes estructuras organizativas:
 La formal oficial: es la establecida por la organización que está plasmada en el proyecto.
 La presunta: es la percibida como la real, la que cada uno cree que es.
 La existente: la que realmente existe.
 La requerida: la que la organización requiere para su adecuado funcionamiento.
4. LAS CONDICIONES DE TRABAJO
Están directamente referidas a la satisfacción y realización de los miembros de la empresa u
organización, y contienen aspectos tan diversos como: las formas de remuneración y
reconocimiento del valor de trabajo, las formas de contener las ansiedades e inseguridades,
el modo en que se vinculan con el espacio dentro de la organización y la manera en que se
administra el tiempo.
Hoy se prefiere la expresión condiciones y medioambiente de trabajo, puesto que la expresión
condiciones de trabajo queda más restringida a los aspectos físicos relacionados con la salud
del cuerpo.
5. LA INTEGRACIÓN PSICO-SOCIAL
Cuando Schlemenson define a la organización habla de un grupo humano, vamos a estar
trabajando sobre relaciones interpersonales, las mismas se establecen sobre dos ejes: uno
vertical correspondiente a la relación entre las autoridades y el resto de los miembros de la
organización, y uno horizontal referido a las relaciones entre pares.
Pueden utilizarse distintos modos de conceptualizar la dinámica grupal, en su mayoría de
inspiración psicoanalítica, que permiten una mejor comprensión de los modos de interacción
que pueden observarse dentro de la organización.
En tal sentido, podemos hablar de los mecanismos de defensa del yo (Freud), él analiza la
relación entre el grupo y su líder, de donde surgen lazos que cohesionan a los miembros entre
sí y con el líder.
Freud plantea como se compone el aparato psíquico, el SUPER YO, el YO y el ELLO.
El ello es el instinto y deseo en estado puro (el diablito)
El súper yo es el deber ser (el angelito)
Y el yo es quien soy, la conciencia plena, es la parte del aparato psíquico que articula ambas
cosas.
Estos mecanismos generan la identificación entre el grupo y su líder, que es la primera
expresión de un vínculo emocional con otra persona. Formando parte del mismo está la
introyección, que posibilita al Yo incorporar, introyectar al objeto para así identificarse con él.
(yo soy como él). Y luego tenemos la proyección, se pone una parte de uno mismo en el objeto
idealizado. (él es como yo)
-
Introyección: Se trata de incorporar aspectos de otros en uno mismo.
-
Proyección: Se trata de atribuir aspectos propios a otros.
Cuando una organización está en crisis, se pueden producir diferentes estados emocionales,
según Bion él plantea 3 supuestos básicos a los que el grupo vuelve cuando está en crisis:
 Dependencia: el líder del grupo es quien proveerá de solución a todos los problemas. (el
líder existe)
 Mesiánico: no tiene líder, pero se mantiene unido esperando el nacimiento de un líder en
ese grupo.
 Ataque y fuga: Los miembros del grupo creen estar ante una situación de peligro inminente
que desde afuera los amenaza y, por consiguiente, deben disponer de un líder capaz de
conducirlos en una lucha exitosa, o en una huida salvadora que permita la subsistencia. (hay
un líder que me indica si atacar o huir)
Cualquiera de ellos cumple una función defensiva que impide u obstaculiza la realización de
la tarea. Cuando esto se supera y el grupo es capaz de reconocer la tarea que debe cumplir, se
configura como grupo de trabajo nuevamente.
6. EL CONTEXTO
Entre la organización y el ambiente o contexto existe un límite o membrana permeable que
permite no sólo efectuar transacciones entre ambos, sino en especial poder discriminar el
afuera del adentro de la organización. Así, si bien el contexto es el afuera de la organización,
es a la vez:
 El marco general en el que ella está situada (socioeconómico, político, cultural, etc.)
 El ámbito del cual surge su audiencia externa (clientes reales y potenciales) y,
 El entorno donde se ubican sus competidores.
Contexto y organización se determinan mutuamente: el contexto genera tanto oportunidades
como amenazas, que ponen en juego las fortalezas y debilidades internas de la organización.
Según Emery y Trist pueden mencionarse los siguientes tipos de ambientes o contextos
organizacionales:
 Apacible fortuito: todos los recursos están disponibles sin mayores problemas.
 Apacible agrupado: hay momentos donde hay más o menos recursos, requiere de una
organización un poco más proactiva.
 Perturbado reactivo: adquirir los recursos depende de las acciones de los actores. Hay
recursos, pero uno los tiene que ir a buscar.
 Turbulento: el afuera se apodera del adentro y se rompen los límites de protección interna.
Los cambios en el contexto pueden ocasionar cambios en la organización, cuando ello ocurre,
si la organización es tomada desprevenida, puede reaccionar de dos maneras:

Conservadora: interpretándola como un “hecho del destino” frente al cual no se puede
hacer más nada que padecerla hasta que pase, con lo cual desatiende a la demanda y se
invierten los fines organizacionales.

Complaciente: asume una actitud de total consentimiento con las nuevas exigencias,
entones comienza a ser gobernada desde afuera y, en consecuencia, también invierte los
fines.
Es por eso que siempre existe un supuesto de lucha entre organización y contexto.
La identidad organizacional y los filtros organizacionales que tienden a preservarla
Cada organización posee características propias, particularidades tanto materiales como
simbólicas que van configurando lo singular que las distingue y diferencia de otras
organizaciones. Esto singular, único, atraviesa las seis dimensiones, y se trata de la identidad
organizacional.
Si se pretende analizar la repercusión que un hecho particular tiene en una organización, se
pueden hacer dos preguntas:
 ¿cuál es el sentido organizacional de ese hecho? Lo cual implica preguntarse para qué la
organización produce tal hecho; y
 ¿qué significado tiene el hecho? O sea, cómo es recibido por los miembros de la
organización desde los múltiples sentidos y significados que ese hecho adquiere para ellos.
Como respuesta a la primera de las preguntas formuladas obtendremos valiosa información
acerca de para qué me sirve ese hecho, la funcionalidad organizacional, pero esa respuesta
no dará cuenta de otras posibles repercusiones que trascienden lo formal y se vinculan con “lo
no dicho”.
Es por eso que, la respuesta a la segunda pregunta que trasciende el plano de lo formal, me
permite iniciar la búsqueda de explicaciones que me permitan interpretar las otras repercusiones
del hecho estudiado, que son las que alteran la vida cotidiana de la organización.
Esto requiere evaluar la implicancia de ese hecho en tres ejes de significación:
 Socioafectivo: proveniente del mundo interno de cada miembro, el cómo afecta a cada uno
de ellos.
 Sociopolítico: vinculado al poder-autonomía, repercusión entre los puestos de trabajo.
 Sociotécnico: nuevas tecnologías o nuevos métodos de trabajo.
Todas estas significancias no son fáciles de detectar, hay que preguntar y es difícil obtener
respuestas, ya que si soy parte de la respuesta no puedo contar racionalmente todas las
implicancias que tuve con ese hecho en particular.
Entonces, ¿cuál es la solución? Tomar a la organización como eje metodológico. Esto es
posible porque justamente está en un determinado espacio, con una determinada estructura
material, instalaciones, equipamiento, conjunto de personas, objetivos, sistema de organización
propio. Todo ello funcionando en un determinado contexto temporo-espacial, que a través de
los años va configurando una estructura simbólica particular que constituye una cultura
organizacional.
Ahora bien, la interacción de estos componentes constitutivos genera como resultados una serie
de productos materiales y simbólicos que llamamos cultura organizacional. Estos productos
materiales y simbólicos adquieren diferentes niveles de complejidad, refiriéndonos a los
distintos requerimientos de abstracción.
Podemos hablar de dos niveles de complejidad. En el primero, encontramos el ESTILO.

Estilo: dentro del estilo encontramos los objetos materiales, el tipo de lenguaje, sus
aspiraciones, fines, logros, valores, tareas, las producciones simbólicas. El estilo es algo que
está a la vista, es observable. El estilo mediatiza los medios o condiciones y marca los
resultados, esto quiere decir, por ejemplo, que, si yo me pongo a analizar dos hoteles de la
misma categoría, van a tener los mismo, como ser camas, sabanas, etc. Pero sin embargo el
servicio va a ser distinto, esa distinción es lo que va a marcar el estilo.
En cuanto al lenguaje, se le asigna un sentido privado al lenguaje público, y el analista
organizacional va a tener que entender este lenguaje para poder proponer soluciones.
El estilo surge de preguntar ¿Cómo se hace?
El segundo nivel se expresa a través de conceptualizaciones más complejas como: el modelo,
la idiosincrasia, la ideología y la identidad organizacional.

Modelo: es la consolidación del estilo, explica el porqué del estilo, no es empírico, se debe
preguntar. Los miembros son capaces de explicar los motivos por los cuales las cosas se
hacen de determinada manera. Son los modos de darse los procesos, modos de ser y actuar,
modos de control, etc. Responde a la pregunta de ¿por qué se hacen así las cosas?

Idiosincrasia: es una particular manera de ver las cosas y una forma particular de
solucionar los conflictos constituyentes, es la forma expresa y manifiesta de la identidad
organizacional en la vida cotidiana de la organización. Responde a la pregunta ¿cómo se
resuelven los conflictos constituyentes?4
 Ideología: son las representaciones y concepciones que justifican la idiosincrasia, el
modelo y el estilo. Es el porqué de la idiosincrasia, muy relacionado al habitus, la forma en
como veo al mundo. Es el modo de resolución de determinadas cosas importantes.
Responde a la pregunta ¿por qué se resolvieron así los conflictos constituyentes?
Ahora, ¿cómo hago para saber el modelo, idiosincrasia, ideología e identidad?
Schlemenson propone una entrevista que él denomina:
4 ¿A qué se refiere Schlemenson con conflictos constituyentes? Son aquellos conflictos que puede vivir una organización como
la puede vivir una persona individual. Son aquellos conflictos que ponen en tensión mi propia existencia, mi propia razón del
ser. Por ejemplo, la muerte de algún familiar, la ruptura de una relación, mudarme lejos, etc. Estos conflictos ¿cómo los resuelve
la organización? Es eso lo que me va a dar la idiosincrasia. Esta cuestión no es fácil de observar.
Novela Organizacional
Es una producción que sintetiza el registro que se tiene del origen y las vicisitudes sufridas a
lo largo del tiempo en la organización. Da indicios de la manera en que se resolvieron
sucesivas crisis y provee de nuevos sentidos al modelo y la ideología, además de permitir captar
con mayor alcance el porqué de su lenguaje y de sus ambientes y objetos.
Es una entrevista a una persona que tenga historia en la organización, donde pueda recordar
malos momentos y valoraciones. En definitiva, da cuenta a imágenes generales el registro de
hechos o personas particulares, resoluciones, conflictos, etc. Se preguntará a aquellos que
tengan trayectoria y además distintos niveles jerárquicos, para ver afirmaciones desde lo
instituido y desde lo instituyente.
Todo esto para que podamos definir la:
Identidad Organizacional
La identidad organizacional se define según 3 cuestiones:
 Lo que el establecimiento es, en función del proyecto,
 Lo que ha sido, la historia a través de la novela organizacional; y
 Lo que va siendo, según las acciones que conforman su estilo.
El contexto, provee estímulos que ingresan a la organización y la impactan. Por más de que el
cambio haya sido promovido por la organización, siempre viene del contexto, y que venga,
tiene carácter disruptivo. Siempre impacta en el estilo primero, resguardando la identidad.
Lo que va a haber entre las organizaciones y el contexto o los estímulos es un supuesto de
lucha. Esto se da porque el contexto exige a la organización y la misma se resiste lo más que
pueda. Toda cosa que me requiera un cambio, me genera rechazo.
Existen ciertos grados de autonomía que definen la capacidad de la organización para
mantener la identidad a pesar de los cambios del ambiente, que son los filtros, así idiosincrasia
e identidad son preservadas por los filtros organizacionales.
Cuando la organización requiere incorporar innovaciones que supongan mejoras para los fines
organizacionales, es necesario acceder a su lenguaje particular, para desde allí tener mayores
probabilidades de ser receptado en las capas más profundas de la defensa organizacional.
Cuando aquél supuesto de lucha entre organización y contexto adquiere una magnitud tal que
se produce la ruptura de las regularidades en el transcurrir cotidiano de la organización,
se genera la:
Crisis Organizacional
Se define como la pérdida de control del mundo propio, que hasta ese momento se lo percibía
como seguro.
Implica cambios abruptos, repentinos, a una velocidad que no dan tiempo para ser asimilados.
Se generan contradicciones y desacuerdos, no se tiene certeza con respecto a qué hacer,
provoca tensión y estrés en los miembros.
Frente a esta situación la organización se muestra sensible e intolerante a los errores, por lo
que, si hasta entonces se pasaban por alto ciertas situaciones no gratas, en momentos de crisis
se hacen conscientes diversas insatisfacciones.
Frente a la crisis peligra la organización: cambian las relaciones interpersonales entre los
miembros del sistema político y entre éstos y los grupos representativos de poder; y se
modifican todas las actividades. Por esta razón pueden observarse en su interior tres tipos de
actitudes posibles –todas– inhibidoras de la productividad en la tarea. Actitudes que como ya
fueron señaladas en términos de Bion: dependencia, mesiánico y ataque y fuga.
En el proceso de crisis pueden reconocerse las siguientes etapas:
1) Periodo inicial de shock: la organización se ve imposibilitada para tomar decisiones. Vive
conflictos internos, intenta tomar conciencia, pero se le dificulta.
2) Periodo de retraimiento defensivo: donde ya logra engrosarse la membrana que separa lo
de afuera de lo de adentro. Es por eso que se denomina retraimiento, lo hace desde sí mismo
y me distancio un poco. En ese mirarse a sí mismo, pueden aparecer nuevos liderazgos,
decisiones centralizadas.
3) Periodo de pérdida de reconocimiento: donde hay mucha tensión entre las relaciones
interpersonales y se rearman grupos. Porque se empiezan a analizar los problemas y surgen
ideas, las mismas generan que se rearmen nuevos grupos, ya que las tareas por lo general
suelen cambiar.
4) Periodo de adaptación y cambio: se retoma la tarea articuladora, la fluidez
comunicacional, trabajo independiente.
Dinámica organizacional
La dinámica organizacional es la capacidad de plantear las tensiones y dificultades en
términos de problemas, y de originar proyectos en busca de soluciones. Según la organización
que tenga se estará en presencia de una dinámica con modalidad progresiva o regresiva.
La modalidad progresiva caracteriza a una organización que avanza a partir de la resolución
de problemas que se le van presentando, muchas veces hasta se anticipa a ellos.
En cambio, la modalidad regresiva se caracteriza por la pérdida de la capacidad colectiva para
evaluar situaciones problemáticas, lo adverso es siempre planteado en términos dilemáticos,
preponderan las conductas irracionales impulsivas, el clima de la organización se vuelve
angustiante y paralizante, generando estados de incapacidad para responder a nuevas
exigencias.