ABPMP BPM CBOK Versión 4.0
reservados
© 2019 ABPMP Todos los derechos
Guía del
Cuerpo común de conocimientos
de la Gestión de Procesos de negocios
ABPMP BPM CBOK
2
Copyright
Copyright © por ABPMP 2009-2019. Todos los derechos reservados.
Este libro de referencia es propiedad intelectual de la Asociación de Profesionales de Gestión de
Procesos de negocios (ABPMP por sus siglas en inglés) Todo el material está protegido por derechos de
autor y el permiso se debe obtener por escrito antes de cualquier reproducción, almacenamiento en un
sistema de recuperación o transmisión de cualquier forma por cualquier medio. Las solicitudes deben
hacerse contactando a la ABPMP a través de su sitio web.
www.abpmp.org
ISBN 13: 9781704809342
Marcas registradas
Las siguientes son marcas registradas de la Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de
negocios.
BPM CBOK®
Business Process Management Common Body of Knowledge® (Cuerpo común de conocimientos de la
gestión de procesos de negocios)
BPM Competency Model® (Modelo de competencias de la BPM)
CBPA®
CBPL®
CBPP®
Capability Maturity Model® es una marca registrada del Instituto de Ingeniería de Software de la
Universidad Carnegie Mellon.
Excel®, PowerPoint®, Word® y Visio® son marcas registradas de Microsoft Corporation.
PMBOK® es una marca registrada de Project Management Institute, Inc.
SCOR® y DCOR® son marcas registradas de ASCM (Association of Supply Chain Management) ascm.org.
Tallyfy® es una marca registrada de Tallyfy, Inc.
Otras marcas y nombres de productos son marcas comerciales o marcas comerciales registradas de sus
respectivos propietarios.
3
Índice
1
El profesional de BPM: Arquitectura de la trayectoria profesional
1.1
2
3
Áreas de conocimiento del BPM CBOK
23
26
1.1.1
Resumen de las áreas de conocimiento del BPM CBOK
27
1.1.2
Gestión de procesos de negocios
27
1.1.3
Modelado de procesos
27
1.1.4
Análisis de procesos
27
1.1.5
Diseño de procesos
28
1.1.6
Medición del desempeño de los procesos
28
1.1.7
Transformación de procesos de negocios
28
1.1.8
Tecnología y transformación
28
1.1.9
Organización y cultura de la gestión de procesos
29
1.1.10
Gestión de procesos empresariales
29
1.2
Habilidades y competencias de BPM (Modelo de competencias de BPM)
30
1.3
Niveles de Certificación en BPM de ABPMP
31
Introducción
33
2.1
¿Qué es un cuerpo de conocimientos?
33
2.2
¿Qué es la Guía BPM CBOK?
33
2.2.1
Propósito de la Guía BPM CBOK
34
2.2.2
Organización de las secciones
35
2.3
Por qué la BPM importa
35
2.4
El espacio profesional de la BPM
36
Gestión de procesos de negocios
3.1
38
¿Qué es BPM?
38
3.1.1
Alcance de las iniciativas de BPM
38
3.1.2
Definición
39
3.1.3
Principios básicos de la Gestión de procesos de negocios
39
3.1.4
Cómo las organizaciones deben abordar el cambio empresarial
40
3.1.5
El Marco del ciclo de vida de la BPM
40
3.1.5.1
Fase 1: Alineamiento con la estrategia y las metas
41
3.1.5.2
Fase 2: Diseño de cambios
41
1
3.1.5.3
Fase 3: Desarrollo de iniciativas
41
3.1.5.4
Fase 4: Implementación de los cambios
41
3.1.5.5
Fase 5: Medición del éxito
42
Alineamiento de las áreas de conocimiento a las fases del ciclo de vida de BPM
3.1.6
42
3.1.6.1
Procesos primarios (20%)
42
3.1.6.2
Procesos de soporte (70%)
43
3.1.6.3
Procesos de gestión (10%)
43
3.1.7
Tipos de actividades
44
3.1.7.1
Valor agregado
44
3.1.7.2
Transferencia
44
3.1.7.3
Controles y actividades de control
44
3.1.8
BPM es una disciplina de gestión
45
3.1.8.1
Propietario de procesos
46
3.1.8.2
Líder de procesos
49
3.1.8.3
Administrador de procesos
50
3.1.8.4
Analista de procesos
51
3.1.8.5
Gobernador de procesos
52
3.1.9
BPM vincula la estrategia a la ejecución
52
3.1.9.1
Segmentación de procesos de negocios para la ejecución de la estrategia
55
3.1.9.2
Diseño e implementación impulsados por estrategias
59
3.1.9.3
Disciplina de BPM para mantener el valor estratégico
64
3.1.9.4
Compromiso de la dirección
65
3.1.10
Impulsores del cambio empresarial
66
3.1.11
Internos
67
3.1.11.1
Mapas estratégicos
67
3.1.11.2
Análisis de la cadena de valor de Porter
67
3.1.12
4
Tipos de procesos
42
Externos
69
3.1.12.1
Las cinco fuerzas de Porter
69
3.1.12.2
FODA
74
Modelado de procesos de negocios
78
4.1.1
78
Uso de modelos de procesos
2
4.1.2
Contenido del modelo de proceso
79
4.1.3
Identificación de un modelo de proceso
79
4.1.3.1
Modelos estáticos vs dinámicos
80
4.1.3.2
Modelos dinámicos
80
4.1.3.3
Herramientas de modelado dinámico
80
4.1.3.4
Combinación de modelos estáticos y dinámicos
80
4.2
Componentes y herramientas del repositorio de procesos
80
4.2.1
Captura de los componentes del proceso
81
4.2.2
¿Qué es un repositorio?
81
4.2.2.1
¿Por qué las organizaciones necesitan un repositorio de procesos?
82
4.2.2.2
Elementos clave de un buen repositorio:
83
4.2.2.3
Identificar el uso
84
4.2.2.4
Definir el alcance del contenido
84
4.2.3
Definir un formato estándar
85
4.2.3.1
Seleccionar las herramientas de administración del repositorio
85
4.2.3.2
Finalizar la gobernanza del repositorio de procesos
85
4.2.4
Identificar escenarios de uso basados en resultados
86
4.2.5
Definición del alcance del contenido adecuado del conocimiento del proceso
87
4.2.5.1
Cómo estructurar contenido
88
4.2.5.2
Uso de modelos de referencia
89
4.2.6
4.2.6.1
4.2.7
Definición de la arquitectura de conocimientos del proceso
Elementos de arquitectura de uso común
Seleccionar el repositorio y la herramienta de modelado adecuados
90
90
93
4.2.7.1
Tipos de herramientas de repositorio
93
4.2.7.2
Cómo seleccionar la herramienta correcta para su organización
95
4.2.8
Gobernanza del repositorio
95
4.2.8.1
Gobernanza de procesos
95
4.2.8.2
Métodos y convenciones relacionados con la Arquitectura de negocios
96
4.2.8.3
Gobernanza de procesos y gobernanza de repositorio
97
4.2.9
Supervisión del uso y expansión del repositorio
98
4.2.10
Mejores prácticas para el repositorio
98
4.2.11
Métricas del repositorio
99
3
4.3
Capacidades de la herramienta de modelado de procesos
99
4.4
Propósito del modelado de procesos
100
4.4.1
4.5
El modelado de procesos es un medio para los fines del negocio
Notaciones de modelado de procesos de uso común
4.5.1.1
100
102
Lineamientos para seleccionar una notación de modelado
102
4.5.2
Notación de modelado de procesos de negocios (BPMN) 2.0
103
4.5.3
Diagrama de carril
105
4.5.4
Diagramas de flujo
106
4.5.5
Cadena de procesos impulsada por eventos (EPC)
107
4.5.6
Lenguaje de modelado unificado (UML)
109
4.5.7
IDEF0
111
4.5.8
Mapeo del flujo de valor
112
4.5.9
Enfoques especializados en el modelado de procesos
113
4.5.10
Cadena de valor.
113
4.5.11
SIPOC
115
4.5.12
Dinámica del sistema
116
Niveles de modelos de procesos
118
4.6
4.6.1
Asignar información de procesos
118
4.6.2
Alinear la información del proceso
118
4.6.2.1
Los niveles varían en número y nombre
118
4.6.3
Mejores prácticas: Estándares de modelado de negocios
119
4.6.4
Un conjunto de ejemplos de niveles de modelo
120
4.6.4.1
Integración de los modelos de proceso
120
4.6.4.2
El repositorio de procesos mantiene el alineamiento
120
4.6.4.3
Modelos de procesos empresariales
121
4.7
Alineamiento de la arquitectura de negocios y desarrollo de mapas de capacidades
4.7.1
Modelos de procesos de negocios
125
127
4.7.1.1
Perspectiva de negocios
127
4.7.1.2
Qué incluyen los modelos de procesos de negocios
127
4.7.2
Modelos de flujo de trabajo
128
4.7.2.1
Perspectiva de operaciones
128
4.7.2.2
Qué incluyen los modelos de flujo de trabajo
128
4
4.7.2.3
Traslado de actividades
128
4.7.2.4
Detalles debajo del modelo de flujo de trabajo
128
4.7.3
4.7.3.1
4.7.4
4.7.4.1
4.8
128
Lo que el nivel de pasos de tareas incluye
Perspectiva del trabajador
129
129
Pasos de las tareas y trabajo realizado
Captura de información de procesos y participantes del modelado
129
130
4.8.1
Observación directa
130
4.8.2
Entrevistas
130
4.8.3
Encuesta o retroalimentación por escrito
131
4.8.4
Talleres estructurados
131
4.8.5
Conferencias web
131
4.8.6
Minería de procesos
132
4.8.7
Participantes del modelado
132
Marcos y modelos de referencia
133
4.9
4.9.1
4.10
133
Marcos de referencia de modelado complejos
133
4.9.1.2
Gestión y cumplimiento de los marcos de referencia
134
Uso de un modelo de referencia
134
Técnicas y herramientas de modelado
135
4.10.1
4.11
Modelado dentro de un marco de referencia
4.9.1.1
4.9.2
Herramientas de dibujo y reportes
135
Validación y simulación de procesos
136
4.11.1
Usos de la simulación de procesos
136
4.11.2
Herramientas y entornos de simulación
136
4.11.3
Simulación técnica y análisis de carga
136
4.12
5
Pasos de tareas
Conceptos clave del modelado de procesos de negocios
Análisis de procesos
5.1
137
139
¿Qué es el análisis de procesos?
139
5.1.1
¿Por qué efectuar el análisis de procesos?
140
5.1.2
Cuándo realizar el análisis
141
5.1.2.1
Monitoreo continuo
141
5.1.2.2
Análisis desencadenado por eventos
142
5
5.1.3
Roles del análisis de procesos
143
5.1.3.1
Atributos óptimos del equipo
143
5.1.3.2
Roles y responsabilidades del análisis
144
5.1.4
Preparación para analizar un proceso
144
5.1.5
Priorizar el proceso
145
5.1.6
Determinar el alcance de la profundidad del análisis
146
5.1.7
Uso de marcos de referencia de procesos para el análisis
147
5.1.8
Realizar el análisis
147
5.1.8.1
Contexto de negocio
147
5.1.8.2
Contexto de la cultura organizacional
148
5.1.8.3
Medición del desempeño
149
5.1.8.4
Variación
152
5.1.8.5
Costo
152
5.1.8.6
Participación humana
153
5.1.8.7
Controles de procesos
153
5.1.8.8
Otros factores
154
5.1.9
Recopilación de información
154
5.1.9.1
Entrevistas
155
5.1.9.2
Observar
155
5.1.9.3
Investigar
155
5.1.10
Analizar el ambiente de negocios
155
5.1.10.1
FODA
156
5.1.10.2
Análisis comparativo
156
5.1.10.3
Factores críticos de éxito
157
5.1.10.4
Análisis de la cadena de valor de Porter
158
5.1.11
Análisis de sistemas de información
158
5.1.11.1
Análisis de flujo de datos
158
5.1.11.2
Reglas de negocios
159
5.1.11.3
Documentación de sistemas e idoneidad para su uso
159
5.1.11.4
Minería de procesos
159
5.1.12
Análisis de procesos
5.1.12.1
160
Análisis de costos
160
6
5.1.12.2
Análisis de causa raíz
160
5.1.12.3
Análisis de tiempo de ciclo
161
5.1.12.4
Análisis de sensibilidad
161
5.1.12.5
Análisis de riesgos
162
5.1.13
6
Análisis de las interacciones humanas
162
5.1.13.1
Observación directa
162
5.1.13.2
Aprendizaje práctico
163
5.1.13.3
Simulación de actividades
163
5.1.13.4
Análisis del plan del lugar de trabajo
164
5.1.13.5
Análisis de la asignación de recursos
164
5.1.13.6
Análisis de la motivación y las recompensas
165
5.1.14
Documentación del análisis
165
5.1.15
Evaluación de la madurez del proceso de negocios
166
5.1.16
Consideraciones del análisis de procesos
167
5.1.16.1
Liderazgo ejecutivo
167
5.1.16.2
Madurez de la gestión de procesos organizacional
168
5.1.16.3
Evite diseñar soluciones durante el análisis
169
5.1.16.4
Parálisis por análisis
169
5.1.16.5
Momento adecuado y asignación de recursos
169
5.1.16.6
Enfoque en el cliente
170
5.1.16.7
Entendiendo la cultura organizacional
170
5.1.17
Conclusión
171
5.1.18
Conceptos clave del análisis de procesos
172
Diseño de procesos
6.1
173
¿Qué es el diseño de procesos?
173
6.1.1
El valor del diseño de procesos
174
6.1.2
Roles en el diseño de procesos
175
6.1.3
Preparación para el diseño de procesos
177
Actividades clave y un mapa de diseño
177
6.1.3.1
6.1.4
Diseño del nuevo proceso
178
6.1.4.1
Definición de las actividades en un nuevo proceso
178
6.1.4.2
Comparación con el proceso actual
179
7
6.1.4.3
Creación de un diseño físico
179
6.1.4.4
Análisis y diseño de la infraestructura de TI
180
6.1.4.5
Creación de un plan de implementación
180
6.1.4.6
Simulación y pruebas del modelo
181
6.1.5
Principios del diseño de procesos
182
6.1.5.1
Diseñe desde afuera hacia adentro iniciando por las interacciones con el cliente
182
6.1.5.2
Diseñe en torno a actividades que agregan valor
183
6.1.5.3
Minimice las transferencias
183
6.1.5.4
Haga que el trabajo se realice donde tenga más sentido
184
6.1.5.5
Designe un punto único de contacto
184
6.1.5.6
Cree un proceso independiente por cada clúster
184
6.1.5.7
Asegure un flujo continuo
185
6.1.5.8
Reduzca el tamaño del lote
185
6.1.5.9
Haga que las necesidades de información descendentes sean ascendentes
185
6.1.5.10
Capture información una sola vez en la fuente y compártala
185
6.1.5.11
Involucre los menos actores posibles
186
6.1.5.12
Rediseñe, después automatice
186
6.1.5.13
Asegure la calidad desde el inicio
187
6.1.5.14
Estandarice procesos
187
6.1.5.15
Use equipos ubicados en un mismo sitio o intercomunicados para problemas
complejos 187
6.1.5.16
Considere subcontratar procesos de negocios
187
6.1.6
Niveles del modelo de arquitectura de procesos
188
6.1.7
Reglas de procesos
191
6.1.8
Simulación del estado futuro
191
6.1.9
Cumplimiento de los procesos
193
6.1.10
Factores de éxito del diseño de procesos
193
6.1.10.1
Liderazgo ejecutivo
193
6.1.10.2
Propiedad del proceso
193
6.1.10.3
Incentivos y recompensas
194
6.1.10.4
Equipos interfuncionales
194
8
7
6.1.10.5
Mejora continua
194
6.1.10.6
Compromiso con la inversión
195
6.1.10.7
Alineamiento con la estrategia
195
6.1.11
Conclusiones
195
6.1.12
Conceptos clave del diseño de procesos
196
Medición del desempeño de los procesos
197
7.1.1
197
7.1.1.1
Ejemplo: métricas de Orden al Cobro
199
7.2
Definiciones clave del desempeño de los procesos
200
7.3
Alineamiento del proceso de negocios y el desempeño empresarial
203
7.3.1
8
Definiciones clave de la medición de procesos
Qué medir
205
7.3.1.1
Métodos de medición
205
7.3.1.2
La voz del proceso
208
7.3.2
Soporte de toma de decisiones para propietarios y gerentes de procesos
213
7.3.3
Cuadro de mando integral
214
7.3.4
Conceptos clave de la medición del desempeño de los procesos
216
Tecnología y transformación
8.1
217
Negocios y transformación digital
217
8.1.1
Cambio orientado al negocio vs. cambio habilitado por la tecnología
219
8.1.2
Surgimiento del rol de Director Digital
220
8.2
La tecnología como un habilitador
221
8.3
Desarrollo de la capacidad de negocios
222
8.3.1
Gestión de la arquitectura empresarial y de negocios
222
8.3.2
Niveles de modelos
226
8.3.2.1
Modelos empresariales
226
8.3.2.2
Modelos de negocios
227
8.3.2.3
Modelos operativos y de flujo de trabajo
228
8.3.2.4
Modelos de sistemas
228
8.3.2.5
Modelos de medición y control
228
8.3.3
Enfoque y herramientas de arquitectura de negocios
228
8.3.3.1
La cuadrícula de impacto para la arquitectura de negocios empresarial
229
8.3.3.2
El lienzo de modelo de negocios
231
9
8.4
8.3.3.3
Matriz de estrategia competitiva de Porter
234
8.3.3.4
Prima por coherencia
235
Tecnologías empresariales
243
8.4.1
ERP
243
8.4.2
CRM
244
8.4.3
SCM
245
8.4.4
Tecnología de BPM
246
8.5
Suites inteligentes de gestión de procesos de negocios (iBPMS)
252
8.5.1
Capacidades de iBPM
252
8.5.2
Analítica avanzada (Big Data)
253
8.5.3
Gestión dinámica de casos
254
8.5.4
Minería de procesos
260
8.5.5
Motores de reglas y sistemas de gestión de reglas de negocios (BRMS)
262
8.5.5.1
8.5.6
8.6
Repositorios y motores de reglas
264
Proveedores de BPMS
266
Plataformas tecnológicas más nuevas
8.6.1
268
Automatización robótica de procesos (RPA)
268
8.6.1.1
Lo que resuelve la RPA
269
8.6.1.2
Panorama tecnológico de la RPA
271
8.6.1.3
Automatización vs. RPA
275
8.6.1.4
Criterios de selección de procesos para RPA
275
8.6.1.5
Propuesta de valor de la RPA
276
8.6.1.6
Selección de la herramienta de RPA
276
8.6.1.7
Implementación de la RPA
277
8.6.1.8
Usos generales de la RPA
277
8.6.1.9
Usos de RPA específicos de las industrias
278
8.6.1.10
Cinco razones por las que fallan las implementaciones de RPA
279
8.6.1.11
Mejores prácticas para la RPA
279
8.6.1.12
Investigación sobre adquisiciones digitales mediante el uso de la RPA
280
8.6.2
8.6.2.1
8.6.3
Blockchain
282
Blockchain en la cadena de suministro
Inteligencia artificial (IA) y aprendizaje automático
10
297
297
8.6.4
Inteligencia de negocios versus inteligencia artificial
301
8.6.5
Inteligencia Artificial, Aprendizaje Automático y Aprendizaje Profundo
303
8.6.5.1
Tipos de aprendizaje automático
304
8.6.5.2
Algoritmos comunes de aprendizaje automático
305
8.6.5.3
Modelos de aprendizaje profundo
308
8.6.5.4
Ejemplo de cadena de suministro con ocho criterios para lograr el éxito con IA312
8.6.6
8.6.6.1
8.6.7
314
Microservicios
315
Internet de las cosas (IoT)
317
8.6.7.1
Tres categorías de cosas
318
8.6.7.2
Seis categorías de cosas conectadas
319
8.6.7.3
Los desafíos de las cosas conectadas
320
8.6.7.4
Arquitectura de la IoT
320
8.6.7.5
La IoT y la cadena de suministro
322
8.6.8
9
Convergencia de la BPM y la IA
Conceptos clave de tecnología y transformación
Construir una organización y una cultura orientadas al proceso
324
326
9.1
Desarrollo del liderazgo
327
9.2
Cambio de cultura
328
9.3
Tres niveles de cambio y compromiso organizacional
329
9.4
La organización impulsada por el proceso
330
9.4.1
9.5
Matriz de desempeño de empresarial
Cambio organizacional
9.5.1
331
332
Diseño organizacional
334
9.5.1.1
Diseñando la nueva organización
336
9.5.1.2
Implementar el diseño
337
9.5.2
Gestión de proyectos
337
9.5.3
Gestión del cambio
339
9.5.4
Gestión financiera
343
9.5.5
Gestión de riesgos
344
9.5.6
Cultura de Procesos
345
9.5.7
Pasar de las estructuras jerárquicas a la organización orientada a procesos
345
11
9.5.8
Cómo ERP y los sistemas de ERP facilitaron el cambio en las estructuras
organizacionales
346
9.5.9
Roles en la gestión de procesos
347
9.5.9.1
Propietario del proceso
347
9.5.9.2
Director de procesos
349
9.5.9.3
Analista de procesos
349
9.5.9.4
Diseñador de procesos
349
9.5.9.5
Arquitectos de procesos
350
9.5.9.6
Otros roles clave
350
9.5.10
Órganos rectores
352
9.5.11
Gobernanza de procesos
352
9.5.12
Centro de Excelencia de BPM
353
9.5.12.1
Actividades del CoE de BPM
354
9.5.12.2
¿CoE de BPM centralizado o descentralizado?
355
9.5.12.3
Establecimiento de un CoE
356
9.5.12.4
Beneficios de un CoE de BPM
357
9.5.13 Conceptos clave en la creación de una organización y una cultura orientadas a
procesos 359
10
11
Gestión de procesos de empresariales
362
10.1.1
Definición de la Gestión de procesos empresariales (EPM)
364
10.1.2
Beneficios de la EPM
365
10.1.3
Requerimientos de EPM
367
10.1.4
Marco de medición centrado en el cliente
368
10.1.5
Gestión de la cartera de procesos
369
10.1.6
Planeación de la mejora y gestión de los procesos empresariales
369
10.1.7
Gestión del repositorio de procesos
372
10.1.8
Madurez del proceso BPM
372
10.1.9
Revisión del cuadro de mando integral
373
10.1.10
Mejores prácticas de EPM
373
10.1.11
La transformación es un viaje, no un destino
375
10.1.12
Conceptos clave de la gestión de procesos empresariales
377
Apéndices
377
12
11.1
Apéndice A: Modelo de Competencia en BPM de ABPMP
379
11.2
Apéndice B: Plan de estudios básico de BPM de la ABPMP
394
11.3
Apéndice C: Código de ética de la ABPMP
421
11.4
Apéndice D: Normas de conducta de la ABPMP
422
11.5
Apéndice E: Referencias de los capítulos
423
11.6
Apéndice F: Glosario
434
11.7
Apéndice G: Colaboradores
454
13
Prefacio
Acerca de ABPMP
Estatutos
La Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de negocios es una organización
profesional sin fines de lucro, neutral con respecto al proveedor, dedicada al fomento de los
conceptos y las prácticas de la Gestión de Procesos de negocios. La ABPMP está orientada a y
dirigida por profesionales.
ABPMP tiene capítulos locales en diversas regiones de EE. UU., y muchos más se están formando
en EE. UU. y en otros países. Invitamos a las personas que deseen participar y que no se
encuentren cerca de un capítulo local existente a investigar la viabilidad de comenzar un capítulo
en su localidad. Cuando no esté afiliado a un capítulo operativo local, los miembros formarán
parte del capítulo Miembros en general, el cual tiene sus propios funcionarios electos y participa
en las actividades de ABPMP como lo haría cualquier otro capítulo.
ABPMP se rige por un Consejo de administración elegido. Cada presidente de capítulo es un
miembro de oficio y votante del Consejo de administración internacional. ABPMP también cuenta
con un Consejo de asesores conformado por algunos de los autores, profesionales y líderes de
opinión más conocidos en el campo. Dichos asesores son voluntarios que periódicamente ofrecen
consejo a los capítulos y al Consejo de administración sobre la industria y cómo ABPMP puede
servir mejor a sus miembros.
ABPMP está afiliada a otras organizaciones profesionales, incluida la Asociación Europea de
Gestión de Procesos de negocios (EABPM), la cual administra el proceso de certificación ABPMP y
traduce la Guía BPM CBOK a los idiomas francés y alemán. Se describen las afiliaciones adicionales
en el apéndice Disciplinas de referencia.
Para obtener más información sobre ABPMP, visite nuestro sitio web en www.abpmp.org . Para
obtener más detalles sobre EABPM, consulte el sitio web en www.eabpm.org .
Visión
La visión de la ABPMP es:
● Liderar el desarrollo de BPM como una disciplina convencional
● Ser la sociedad profesional para los profesionales de la Gestión de procesos de negocios
● Ser la autoridad reconocida para certificar a los profesionales de BPM
● Reconocer y honrar a quienes hacen contribuciones sobresalientes a la disciplina de la
Gestión de Procesos de negocios
● Ser el centro global para la comunidad de la práctica de Gestión de Procesos de negocios
14
Misión
La misión de ABPMP es:
● Participar en actividades que promuevan la práctica de la Gestión de Procesos de negocios
● Promover y desarrollar un cuerpo común de conocimientos para BPM
● Fomentar el desarrollo, el avance, las habilidades y las competencias de los profesionales
que trabajan en la disciplina de BPM.
● Validar la cualificación profesional y certificar a los profesionales de BPM
Nota del presidente: Por qué ABPMP desarrolló la Guía BPM
CBOK
Hay muchas personas involucradas en el rubro de la Gestión de procesos de negocios que se
consideran personas de TI, y luego hay otras que se consideran personas de negocios, mientras
que hay personas como yo que combinan ambas disciplinas. ABPMP International considera que la
Gestión de procesos de negocios (BPM) es tanto una disciplina administrativa como un conjunto
de tecnologías que respaldan la gestión mediante procesos. Desafortunadamente, ése parece ser
el único consenso de la industria sobre la definición de BPM, ya que ciertamente abundan las
opiniones sobre qué es BPM y cómo hacer BPM.
De acuerdo con la Guía de ABPMP International del Cuerpo común de conocimientos para la
Gestión de procesos de negocios (Guía BPM CBOK):
La Gestión de procesos de negocios (BPM) es un enfoque disciplinado para identificar,
diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear y controlar procesos comerciales
automatizados y no automatizados para lograr resultados consistentes y específicos
alineados con los objetivos estratégicos de una organización. BPM implica la definición
deliberada, colaborativa y cada vez más asistida por la tecnología, la mejora, la innovación
y la gestión de procesos comerciales de extremo a extremo que impulsan los resultados
comerciales, crean valor y permiten que una organización cumpla sus objetivos de
negocios con mayor agilidad. BPM permite a una empresa alinear sus procesos de
negocios con su estrategia comercial, lo que lleva a un desempeño general efectivo de la
compañía a través de mejoras de actividades de trabajo específicas dentro de un
departamento específico, en toda la empresa o entre organizaciones.
Dentro de ABPMP International, nuestros miembros muestran una diversidad de puestos que
reflejan estos enfoques divergentes para la gestión de procesos. Tenemos más de 150 puestos
diferentes representados en nuestra base de datos, aunque hay grupos alrededor de algunos de
los puestos como Gerente, Director, VP, Analista, Consultor y Arquitecto, generalmente
precedidos o seguidos de Proceso, BPM, Mejora de procesos, Innovación de procesos, etcétera.
Existe la necesidad en el mercado de establecer verdaderamente el estándar para la Gestión de
procesos de negocios y del profesional de procesos de negocios emergente. La Gestión de
procesos de negocios es una disciplina amplia que requiere comprender las habilidades y
15
competencias necesarias que uno debe desarrollar para desarrollar las habilidades y la efectividad
apropiadas dentro de la profesión.
El Modelo de competencias de BPM de ABPMP es una ruta de desarrollo que describe las
habilidades, competencias y niveles de experiencia para las personas que buscan emprender una
carrera en la Gestión de procesos de negocios.
Ciertamente, no hay escasez de proveedores que ofrecen capacitación en BPM, pero ninguno ha
definido totalmente el espectro completo de conocimientos de la Gestión de procesos de
negocios. Para que los profesionales de BPM sean una fuerza en el mercado, es fundamental
establecer las áreas de conocimiento esenciales para los profesionales de BPM, al igual que lo hizo
el Project Management Institute para los profesionales de la gestión de proyectos y APICS (hoy
conocida como Association for Operations Management) para los profesionales de operaciones.
Se hizo evidente que había una necesidad similar de elaborar algunas normas de referencia,
cualificaciones mínimas y alguna ruta razonable para convertirse en un profesional de BPM.
Es por eso que ABPMP International decidió dar el primer paso y desarrolló la Guía del Cuerpo
común de conocimientos de la Gestión de procesos de negocios (Guía BPM CBOK), así como el
Asociado certificado en procesos de negocios (Certified Business Process Associate, CBPA), el
Profesional certificado en procesos de negocios (Certified Business Process Professional, CBPP), y
el próximo en desarrollarse Líder certificado en procesos de negocios (Certified Business Process
Leader, CBPL).
La Guía BPM CBOK es el conjunto básico de estándares de ABPMP International para el qué de la
BPM: los conocimientos, las habilidades y las competencias, junto con un enfoque estratégico (el
cómo) ilustrando un Marco del ciclo de vida de la BPM para aquellos que emprenden un viaje a la
verdadera Gestión de procesos de negocios.
El qué y el cómo de la BPM continuarán evolucionando, al igual que el contenido (el qué) y la
capacitación (el cómo) de dicha disciplina. El programa CBPP de ABPMP International es una
certificación que ha sido desarrollada por y para profesionales de BPM. Fue el primer programa de
examen y certificación profesional independiente en el área de BPM seguido por el CBPA, y el
próximo CBPL, los cuales han sido diseñados para cumplir con los estándares internacionales de
certificación con el objetivo de convertirse en el estándar para profesionales de BPM reconocido a
nivel internacional.
Esta cuarta versión del CBOK de ABPMP responde a una demanda creciente de información sobre
el plan de carrera para los profesionales de BPM, incluyendo la forma en que la BPM evoluciona,
junto con las tecnologías que la BPM puede utilizar para transformar las organizaciones con el fin
de que compitan en una economía global. Como asociación, ABPMP ha adoptado la posición de
que existen tres perspectivas muy diferentes para formar a un profesional de BPM competente:
conocimientos, habilidades y competencias integradas en una trayectoria profesional general con
certificaciones de BPM asociadas para cada nivel, desde el nivel inicial hasta los niveles superiores
dentro de las organizaciones.
16
El primer nivel aborda los conceptos fundamentales que se basan en las áreas de conocimiento
contenidas en la Guía BPM CBOK, y que incluyen prácticas actuales respaldadas con algún tipo de
instrucción. El segundo nivel está relacionado con las competencias adicionales que son
componentes importantes para una carrera en BPM en evolución. Hemos agregado el Modelo de
competencias de BPM y una próxima tercera certificación en BPM, Líder certificado en procesos
de negocios (CBPL), para abordar los componentes de competencias y de carrera. El BPM CBOK y
nuestras certificaciones profesionales de BPM se centran en los conocimientos y la experiencia a
nivel profesional. Creemos que la amplia y profunda experiencia de los profesionales está en el
centro de la BPM, y que es esencial contribuir con el factor de cambio humano necesario para el
éxito continuo en los cambios de los procesos de negocios en las organizaciones.
- Tony Benedict, CPIM, CBPP, CBPL
Acerca de la Guía BPM CBOK
El proyecto original para desarrollar el CBOK ABPMP inició a fines de 2003. El primer paso fue
desarrollar un consenso sobre cuáles son las principales áreas de conocimientos de la BPM,
teniendo en cuenta todos los materiales publicados más actualizados, las aportaciones de los
principales profesionales y académicos, y las tecnologías de BPM disponibles en ese momento. La
versión 1.0 necesitó de cerca de seis años para generar un consenso sobre el contenido. ABPMP
lanzó la Versión 1.0 con el fin de recopilar comentarios, y en ese entonces se afilió a la EABPM
(Asociación Europea de BPM). Tomó otro año incorporar todos los comentarios de ABPMP y
EABPM, editarlos y finalmente publicar globalmente la Versión 2.0 en 2009. Esta versión se utilizó
para desarrollar la certificación de Profesional certificado en procesos de negocios (CBPP), y ambas
se lanzaron globalmente en inglés. No fue sino hasta finales de 2013, que ABPMP publicó la
Versión 3.0, la cual supuso un esfuerzo de dos años para actualizar la Guía BPM CBOK con el fin de
reflejar las prácticas actuales, así como la madurez y la adopción de las tecnologías BPMS. El punto
de vista de la Versión 3.0 era desde una perspectiva de transformación empresarial mediante las
tecnologías BPMS disponibles. Más tarde se desarrolló el examen para la certificación CBPA como
una Certificación BPM de nivel de entrada y nuestro examen para la certificación CBPP se actualizó
para reflejar el contenido añadido a la Versión 3.0. El enfoque de la Versión 4.0 incluye todos los
comentarios que se recopilaron de las personas que usaban la Versión 3.0 de la Guía BPM CBOK,
complementados con comentarios y sugerencias de miembros de la asociación en Europa y Brasil.
A fines de 2017, se tomó la decisión de actualizar la Guía BPM CBOK nuevamente ya que las
tecnologías BPM, BPMS y Enterprise han cambiado, especialmente con la introducción de
metodologías ágiles, tecnologías de código bajo y sin código, como la automatización de procesos
robóticos (RPA) y plataformas más nuevas como blockchain, inteligencia artificial, aprendizaje
automático e Internet de las cosas (IoT). ABPMP también ha reconocido los comentarios de
nuestros profesionales para agregar más contenido sobre el uso de un repositorio de procesos,
técnicas de colaboración, y también para enfatizar más explícitamente que un enfoque eficaz de
BPM debe vincular la estrategia con la ejecución para entregar valor a las organizaciones.
17
Por último, el proyecto para actualizar la Guía BPM CBOK a la Versión 4.0 requería que ABPMP
alineara el nuevo contenido y el área de conocimientos de BPM CBOK con el Modelo de
competencias de BPM recientemente desarrollado. El índice de la Guía BPM CBOK, Versión 4.0
refleja este alineamiento.
Principios de desarrollo de la Guía BPM CBOK
Al crear todas las versiones de la Guía BPM CBOK, el consejo de administración de ABPMP solicitó
a todos los participantes que se utilizaran los siguientes principios para guiar a los autores y
revisores:
Qué debería ser (y hacer) la Guía BPM CBOK
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Qué no debería ser (y hacer) la Guía BPM CBOK
Utilizar una terminología estandarizada
Facilitar la comunicación sobre la BPM
Apoyar un entendimiento común de la BPM
Hacer referencia a disciplinas relacionadas
Contener prácticas comúnmente aceptadas
Dirigido a profesionales del ramo
Neutral con respecto a proveedores
Guiar (no prescribir)
No un cuerpo que establece estándares
Facilitar la evaluación de soluciones
Coherente
●
●
●
●
●
●
●
●
Vender cualquier cosa (no dirigida al
proveedor)
Redefinir otras disciplinas
Demasiado detallada
Equivocarse de público (profesionales
del ramo)
De cobertura incompleta
Una receta de Cómo hacerlo
Difícil de leer
Ofrecer una opinión
Prefacio
Lo siguiente fue escrito por Brett Champlin, expresidente de la Asociación de Profesionales de
Gestión de Procesos de negocios (ABPMP).
Definición de un profesional de BPM
BPM es tanto una disciplina administrativa como un conjunto de tecnologías que respaldan la
gestión por procesos. La convergencia de tecnologías para el flujo de trabajo, la integración de
aplicaciones empresariales (EAI), la gestión de documentos y contenido, la gestión de reglas de
negocios, la gestión del desempeño y la analítica, entre otras, se han centrado en el apoyo a la
gestión basada en procesos. Hace unos años, los proveedores de software de BPM se centraron en
la capa de ejecución de la pila tecnológica. Hoy ofrecen suites de BPM con una gama completa de
características y funciones que incluyen inteligencia artificial para apoyar a los gerentes de
procesos y analistas, así como a los desarrolladores de tecnologías. Con el advenimiento de la
tecnología de código bajo y sin código, la facilidad de uso migrará gradualmente de los
departamentos de TI a las unidades de negocios. Sin embargo, dada la magnitud de los datos
ahora recopilados de los procesos, están surgiendo nuevos roles para respaldar las ideas analíticas
obtenidas de las capacidades de la inteligencia artificial, como los analistas de datos, los científicos
de datos, por nombrar algunos.
18
Estudios de investigación recientes confirman que la Gestión de procesos de negocios (BPM) está
evolucionando rápidamente como el paradigma de gestión dominante del siglo XXI. Actualmente,
las empresas están adoptando la BPM de manera más generalizada; más del 80% de las principales
organizaciones del mundo participan activamente en programas de BPM, muchas de ellas a escala
global. Se ha publicado suficiente información que demuestra que las estrategias, los enfoques, las
herramientas y las técnicas comprobados (incluidos los marcos de procesos de negocios y los
modelos de madurez) son empleados por empresas de clase mundial centradas en procesos.
La Gestión de procesos de negocios y la Gestión del desempeño se están fusionando a medida que
más y más grupos de gestión de procesos comienzan a reconocer a la organización como un
sistema de procesos interactivos cuyo desempeño debe ser equilibrado, y ese debe ser el foco de
las estrategias de cumplimiento. Por otra parte, cada vez más personas involucradas en la gestión
del desempeño empresarial se están dando cuenta de que es el desempeño de los procesos
comerciales, no las unidades funcionales de la organización o un conjunto de activos, lo que debe
ser su enfoque central para obtener los verdaderos beneficios de una iniciativa de gestión del
desempeño. Las nuevas tecnologías sofisticadas y potentes son fundamentales para lograr
programas exitosos y sostenibles para ambas disciplinas, y la integración de las capacidades de
entrega de información, así como los métodos de gestión, es fundamental para avanzar en la
escala de madurez en la implementación de estas prácticas.
Junto con la Gestión de procesos de negocios, están surgiendo nuevas estructuras y roles
organizacionales, y está surgiendo un nuevo género de profesionales para apoyar estas prácticas.
Sin embargo, las escuelas de negocios recién comienzan a desarrollar programas para enseñarnos
cómo gestionar por procesos. Algo que es muy claro es que gestionar por procesos y adaptar
nuevas herramientas de sistemas de información para apoyar esas actividades es una estrategia
exitosa que brinda una gran ventaja a las empresas que la adoptan. Y parece que cuanto más
amplia es la iniciativa de gestión de procesos en la organización, más efectiva es y más valor
agrega.
Parece que existen tantas empresas cuyos esfuerzos de BPM son impulsados por sus
organizaciones de TI, como aquellas cuyos programas de BPM están siendo encabezados por áreas
de negocios centrales. Del mismo modo, parece haber dos enfoques principales: aquellos que
están más orientados a proyectos frente a aquellos que ven a la BPM como un esfuerzo continuo
de mejora y transformación de procesos. Estos distintos modelos generan roles y
responsabilidades con puestos y alineamientos de responsabilidades muy variados, aunque todos
se centran en la gestión de procesos.
Dentro de ABPMP, nuestros miembros aún muestran una diversidad de puestos que reflejan estos
enfoques divergentes para la gestión de procesos. Tenemos más de 150 puestos diferentes
representados en la base de datos de ABPMP, aunque hay grupos alrededor de algunos de los
puestos como Gerente, Director, VP, Analista, Consultor y Arquitecto, generalmente precedidos o
seguidos de Procesos, BPM, Mejora de procesos, Innovación de procesos, etcétera.
19
Una función que es particularmente importante en los programas de BPM es la del propietario del
proceso. Dependiendo de si la organización se reestructura en torno a procesos comerciales
interfuncionales, crea una organización gestionada por una matriz, designa gerentes funcionales
para que asuman un doble papel o confía en un consejo interfuncional de gerentes para supervisar
los procesos comerciales centrales, se asegurará de que alguien asuma las responsabilidades de un
propietario del proceso para cada uno de los procesos operativos clave de la organización. Este
papel parece ser uno de los factores críticos de éxito en organizaciones eficaces orientadas a
procesos.
Un factor organizacional que parece reflejar la evolución o madurez en las organizaciones que
implementan BPM es la existencia de un grupo especializado que es reconocido como los
especialistas en procesos. Muchos comienzan con un Centro de Excelencia (CoE) de BPM o un
grupo similar que proporciona a la organización procesos de modelado, análisis, diseño y
experiencia en proyectos junto con herramientas, métodos y técnicas estándar, y que actúa como
un grupo de consultoría interno. Una organización orientada a procesos más madura o
experimentada tendrá un grupo de gobernanza de gestión de procesos o una Oficina de gestión de
procesos que supervisa la cartera de procesos de la organización y alinea, prioriza y autoriza los
esfuerzos de transformación. Algunas compañías pueden tener ambos tipos de grupos trabajando
juntos. Estos grupos cuentan con profesionales de gestión de procesos con una amplia gama de
puestos y alineamiento de responsabilidades.
Si bien parece haber muchos modelos exitosos para implementar BPM en las organizaciones, una
cosa que todos tienen en común es la gran cantidad de nuevos roles con nuevos conjuntos de
habilidades y responsabilidades, todos centrados en la BPM. Este es un grupo emergente de
profesionales cuyo trabajo es esencial para los negocios del siglo XXI: el profesional de procesos de
negocios. A juzgar por los miembros de ABPMP, estos profesionales generalmente cuentan con un
alto nivel de preparación (67% tienen una licenciatura o un título avanzado) y tienen una
experiencia significativa (un promedio de 9.9 años) trabajando en la mejora y el rediseño de
procesos.
Algunos de los puestos más comunes son:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Analista de procesos de negocios
Ingeniero de procesos de negocios
Arquitecto de procesos de negocios
Arquitecto de negocios
Gerente de procesos de negocios
Consultor de procesos de negocios
Gerente de procesos de negocios
Propietario de procesos de negocios
Analista de negocios
Analista de sistemas de negocio
Gerente o Director de mejora del desempeño de negocio
Gerente o Director de innovación de procesos de negocios
Propietario de procesos
20
●
Funcionario de procesos
Estos puestos y sus variantes cubren la mayoría de los nuevos roles y responsabilidades en las
organizaciones gestionadas por procesos. Independientemente de los roles o la estructura
organizativa, generalmente son responsables de los mismos conjuntos de actividades: modelado
de procesos, análisis de procesos, diseño de procesos, cambio y transformación de procesos,
implementación de procesos, monitoreo y control de procesos y mejora del desempeño de
procesos. Algunos de estos roles pueden contar con personal en organizaciones de TI y otros en
disciplinas de negocios. Muchas organizaciones cuentan con grupos interdisciplinarios que
combinan conocimientos de TI y de negocios o con personas que han servido tanto en unidades de
TI como de negocios, aportando un conocimiento profundo y una gama de habilidades que
trascienden los límites tradicionales. Muchos han descubierto que la combinación de personas que
tienen conocimientos y habilidades generales de consultoría con otros que tienen un
conocimiento profundo de negocios específicos es una estrategia exitosa para los esfuerzos de
BPM.
Hay un nuevo profesional del mundo de los negocios hoy en día, el profesional de procesos de
negocios. El trabajo que realiza es fundamental para el futuro de las organizaciones competitivas.
Y, a pesar de que no existe un modelo único o claro que se pueda adoptar, ello no hace menos
necesario contar con personas más calificadas y motivadas para desempeñar este rol.
Eventualmente, las universidades idearán modelos bien investigados y estructurados basados en
algunas de las historias de éxito más visibles. Mientras tanto, las empresas no pueden esperar a
que alguien les indique la mejor forma de hacerlo; tienen que hacerlo hoy, y simplemente no hay
suficientes personas bien informadas y calificadas para cubrir este requerimiento. Las
organizaciones exitosas están descubriendo que para asignar personal a estos grupos, tienen que
invertir en capacitación y desarrollo. Algunos están creando sus propios planes de estudio y
programas de capacitación y están incorporando a personas de nivel básico para trabajar en
estrecha colaboración con los pocos profesionales de BPM con talento con los que cuentan. Otros
están enviando gerentes, líderes de proyectos y analistas de sistemas a capacitación, como los
programas de certificación del BPM Institute o del Object Management Group (OMG), para
comenzar a desarrollar los conocimientos y habilidades necesarios. Es probable que esta situación
continúe siendo el enfoque más viable para construir organizaciones de procesos en el futuro
cercano.
La misión de ABPMP y EABPM es participar en actividades que promuevan la práctica de la Gestión
de procesos de negocios, desarrollar un cuerpo común de conocimientos en este campo y
contribuir al avance y desarrollo de las habilidades de los profesionales que trabajan en esta
disciplina actuando como un organismo rector para las certificaciones en BPM. Los capítulos
locales de ABPMP y EABPM organizan eventos periódicos que incluyen campamentos de arranque
de BPM, estudios de casos y preparación para la certificación en BPM, y presentaciones sobre
temas de BPM, que proporcionan un programa económico de educación continua para sus
miembros. ABPMP y EABPM tienen un comité educativo que continúa desarrollando el Cuerpo
común de conocimientos de BPM. Posteriormente, ABPMP ha producido un plan de estudios
21
recomendado para programas académicos y de capacitación. ABPMP ha creado un conjunto de
criterios para evaluar a los proveedores de capacitación y sus programas y un proceso para el
respaldo formal de los proveedores de capacitación y programas académicos.
Trabajar en BPM en este momento es la experiencia empresarial más emocionante y valiosa que
los gerentes y profesionales pueden obtener hoy. Veo a los profesionales de la Gestión de
procesos de negocios como el nuevo antecedente de capacitación actual para los futuros líderes
empresariales, al igual que la gestión de proyectos lo fue hace quince años. ABPMP ha
desarrollado a través de la Guía BPM CBOK y el Modelo de competencias de BPM los
conocimientos básicos, las habilidades, los estándares, las competencias y las cualificaciones
mínimas para cada nivel de Certificación en BPM como una carrera profesional para convertirse en
un profesional de la BPM actual. Si usted está trabajando en la gestión de procesos, únase a otros
en el desarrollo de la profesión: únase a ABPMP hoy. Juntos podemos construir una nueva
disciplina profesional que creará el futuro.
- Brett Champlin, expresidente, ABPMP
El enfoque de la Guía BPM CBOK por versión
El enfoque general, el cual es consistente en todas las versiones, es transmitir el conocimiento, las
habilidades y las competencias que conducen a una certificación en BPM. Las diferencias entre las
versiones están en el tipo de certificación, niveles y roles potenciales, como se muestra en la
siguiente tabla.
Versión
Transmite
Para obtener
la
certificación
en BPM
Nivel
Rol
2.0
Conocimientos,
habilidades,
competencias.
CBPP
Intermedio
Arquitecto de procesos
3.0*
Conocimientos,
habilidades,
competencias.
CBPA
Inicial
Analista de procesos
Conocimientos,
habilidades,
competencias.
- CBPP
- Inicial
- Analista de procesos
4.0
- CBPA
- Intermedio
- Arquitecto de procesos
Futura
Conocimientos,
habilidades,
competencias.
CBPL
Liderazgo
- Arquitecto jefe de procesos
- Arquitecto empresarial de negocios
NOTA: El cuerpo común de conocimientos para el liderazgo en BPM será un cuerpo de
conocimientos distinto con un examen didáctico.
* El nivel CBPA se introdujo en la versión 3.0 e incluye actualizaciones al nivel CBPP.
22
1 El profesional de BPM: Arquitectura de la trayectoria
profesional
Para aquellos profesionales de BPM que están en la disciplina a largo plazo, ABPMP desarrolló el
Modelo de competencias de BPM y la Arquitectura de trayectoria profesional como una hoja de
ruta para el desarrollo profesional de la carrera de la BPM. El objetivo era asegurarse de que si
usted era un profesional de BPM orientado a los negocios o la TI, hubiese una carrera profesional
para que usted mejorara sus habilidades y competencias, así como su puesto y su categoría
salarial.
El gráfico de la pirámide a continuación representa la forma en que todo profesional evoluciona a
través de una trayectoria dentro de su profesión (conocida como ascender la escalera). Las
personas comienzan sus carreras en un nivel inicial. Aprenden las habilidades y competencias para
desempeñar su trabajo al nivel técnico básico. Con el tiempo, adquieren habilidades y
competencias gerenciales y se convierten en gerentes que supervisan a las personas (técnicos) que
trabajan en proyectos o iniciativas más grandes. Finalmente, adquieren las habilidades y
competencias para administrar una unidad de negocio u organización y se gradúan al nivel de líder
sénior: un gerente de gerentes.
Figura 1.1 Pirámide del proceso de desarrollo del liderazgo
La pregunta más importante es, ¿cuáles son las posibilidades de esa evolución profesional dentro
de una organización? El siguiente es un ejemplo de algunos de los puestos que se desarrollan
actualmente en el mercado actual y posibles rutas hacia niveles más altos. El lado derecho del
diagrama muestra el alcance creciente de las responsabilidades del diseño a medida que sus
habilidades, competencias y experiencia maduran.
23
Figura 1.2 Ejemplo de cambio de rutas en el ascenso profesional
Una vez más, la idea aquí es que a medida que desarrolle más habilidades y competencias,
naturalmente usted ascenderá la escalera de una organización. A medida que adquiere más
habilidades y competencias en BPM y diseño, también adquiere más habilidades y competencias
gerenciales como líder (gerente de personas).
ABPMP ha creado una arquitectura de carrera para los profesionales de BPM con el fin de abordar
una necesidad de mercado que no se ha atendido en la profesión de la BPM. Si usted se gradúa de
la universidad y obtiene su primer puesto de nivel inicial, existe una necesidad temprana de
comprender el desempeño de los procesos y las personas. La certificación CBPA es ese primer
paso. La certificación CBPP se puede obtener después de cuatro años de experiencia. Finalmente,
después de diez años de experiencia, usted puede obtener la certificación CBPL. Cada certificación
conlleva ciertas habilidades de nivel, competencias y la experiencia necesarias para crecer y seguir
una trayectoria profesional.
24
Figura 1.3 El Modelo de competencias de BPM
La Guía BPM CBOK contiene las áreas de conocimiento, las habilidades y las competencias para
comenzar el recorrido de la BPM.
25
1.1
Áreas de conocimiento del BPM CBOK
Las áreas de conocimiento son conjuntos completos de conceptos, términos y actividades que
conforman un campo profesional. La siguiente imagen representa las áreas de conocimiento para
la profesión de la Gestión de procesos de negocios.
Figura 1.4 Áreas de conocimiento de BPM
Esta Guía BPM CBOK proporciona una referencia básica para los profesionales de BPM. El
propósito principal de la Guía BPM CBOK es definir la profesión de la Gestión de procesos de
negocios e identificar y proporcionar una visión general de las áreas de conocimiento que
generalmente son reconocidas y aceptadas como una buena práctica. Incluye roles y estructuras
organizativas, así como disposiciones para dirigir una organización impulsada por procesos. La guía
proporciona una visión general de cada área de conocimiento y una lista de actividades y tareas
comunes asociadas con cada área de conocimiento. La Guía BPM CBOK es un facilitador del éxito.
Su objetivo es aumentar las capacidades de los profesionales de BPM para que puedan desarrollar
y guiar la estrategia empresarial basada en procesos para sus organizaciones, con el apoyo de las
tecnologías BPM, lo que conduce al éxito de las empresas.
Esta guía también pretende ser una plataforma de inicio para las discusiones entre profesionales
de BPM. A menudo, una disciplina como la BPM encuentra diferentes grupos que usan el lenguaje
de diferentes maneras, lo que resulta en terminología o definiciones conflictivas que pueden
volver confusas las discusiones sobre el tema. Uno de los propósitos de la Guía BPM CBOK es
fomentar el uso de un vocabulario común y aceptado para la disciplina de BPM. También
proporciona enlaces y referencias a otras fuentes de información que forman parte del Cuerpo
común de conocimientos de BPM.
26
Además, la Guía BPM CBOK transmite los conocimientos fundamentales que requiere un
profesional de BPM. Cualquier evaluación o certificación profesional de el campo requiere una
comprensión demostrada de los conceptos básicos de BPM descritos en las áreas de
conocimiento, así como la capacidad de realizar las actividades y tareas identificadas dentro de las
mismas. La Guía BPM CBOK es la base para desarrollar preguntas para el examen que debe
aprobarse para convertirse en un Asociado certificado en procesos de negocios (CBPA) y / o
Profesional certificado en procesos de negocios (CBPP). ABPMP ha desarrollado estos exámenes a
medida que se construye la Guía BPM CBOK y con la ayuda de una empresa profesional de
certificación y pruebas de licenciamiento. ABPMP sigue los requisitos generales de la norma
internacional ANSI / ISO 17024 y los Requisitos generales del ACE (American Council on Education)
para los organismos que operan la certificación de personas en la creación de los procesos de
certificación y examen.
1.1.1 Resumen de las áreas de conocimiento del BPM CBOK
Las siguientes secciones proporcionan una idea de la cobertura en capítulos posteriores de las
áreas de conocimiento de BPM.
1.1.2 Gestión de procesos de negocios
El capítulo de la Gestión de procesos de negocios se centra en los conceptos de BPM, como las
definiciones clave, los procesos integrales, el valor para el cliente y la naturaleza del trabajo
interfuncional. Se introducen y exploran tipos de procesos, componentes de procesos, el ciclo de
vida de la BPM, junto con habilidades críticas y factores de éxito. Esta sección define la BPM y
proporciona la base para explorar las áreas de conocimiento central de la BPM.
1.1.3 Modelado de procesos
El Modelado de procesos incluye un conjunto de habilidades y procesos críticos que permiten a las
personas comprender, comunicar, medir y gestionar los componentes principales de los procesos
de negocios. El Área central del modelado de procesos proporciona una visión general de estas
habilidades, actividades y definiciones clave, junto con una explicación del propósito y los
beneficios del modelado de procesos, una discusión de los tipos y usos de los modelos de
procesos, así como las herramientas, técnicas y normas de modelado. A partir de la Versión 4, el
concepto de un repositorio de procesos se incluye y se hace referencia al mismo en otros capítulos
según corresponda.
1.1.4 Análisis de procesos
El Análisis de procesos implica una revisión sistemática y un examen en profundidad de los
procesos de negocios, incluida la eficiencia y la eficacia de dichos procesos. Este capítulo explora el
propósito del análisis de procesos, las actividades para apoyar la descomposición de los procesos y
los marcos analíticos. Cubre los roles, el alcance, el contexto de negocio, las reglas y las métricas
de desempeño que conforman el análisis de procesos. El objetivo es comprender los procesos del
27
estado actual con miras a lograr mejoras en el estado futuro. Se incluye una variedad de tipos,
herramientas y técnicas de análisis de procesos dentro de esta área de conocimiento.
1.1.5 Diseño de procesos
El Diseño de procesos implica crear el estado o diseño futuro para los procesos de negocios dentro
del contexto de la estrategia organizacional y vincular los objetivos de desempeño de los procesos
con la estrategia y las metas. Proporciona los planes y pautas sobre cómo fluyen los procesos de
trabajo, cómo se aplican las reglas, la simulación del estado futuro, el cumplimiento de los
procesos y los controles operativos. El valor del diseño de procesos se discute junto con la
planificación de cómo funcionan, se miden, gobiernan y gestionan los procesos de negocios. Esta
área de conocimiento explora los roles, las técnicas y los principios de buen diseño del diseño de
procesos. El capítulo también explora patrones comunes de diseño de procesos y consideraciones
como el cumplimiento, el liderazgo ejecutivo y el alineamiento estratégico.
1.1.6 Medición del desempeño de los procesos
La Medición del desempeño de los procesos es el monitoreo formal y planificado de la ejecución de
los procesos y el seguimiento de los resultados para determinar la efectividad y eficiencia de los
procesos. Esta información se utiliza para tomar decisiones para mejorar o retirar procesos
existentes y / o introducir nuevos procesos para cumplir con los objetivos estratégicos de la
organización. Los temas cubiertos incluyen la importancia y los beneficios de la medición del
desempeño, las definiciones clave del desempeño de los procesos, las operaciones de monitoreo y
control, el alineamiento de los procesos de negocios y el desempeño de la empresa, qué medir, los
procesos y los métodos y marcos de medición, el modelado y la simulación, el soporte de
decisiones para los propietarios y gerentes de los procesos, así como consideraciones para el éxito.
1.1.7 Transformación de procesos de negocios
La Transformación de procesos enfatiza que el ciclo de vida de la BPM, incluida la transformación
de negocio y / o digital, comienza con la estrategia y cae en cascada hasta la ejecución. El capítulo
también aborda la gestión de cambios asociada con estas transformaciones. Los cambios en los
procesos se discuten en el contexto del ciclo de vida de la BPM desde la planificación hasta la
implementación. Se exploran diversas metodologías de mejora, rediseño y reingeniería de
procesos, junto con las tareas asociadas con la construcción, el control de calidad y la introducción
y evaluación de nuevos procesos. También se aborda el tema de la gestión del cambio
organizacional, incluidas las mejores prácticas de gestión del cambio para la transformación.
1.1.8 Tecnología y transformación
El área de conocimiento de Tecnología y transformación cubre las tecnologías empresariales que
apoyan la transformación empresarial a nivel organizacional. Las tecnologías empresariales,
incluyendo BPM, permiten la transformación empresarial y digital. La BPM es una disciplina de
gestión habilitada y apoyada por la tecnología. La sección incluye las tecnologías de BPM
28
disponibles para apoyar la planificación, el diseño, el análisis, la operación y el monitoreo de los
procesos de negocios. Estas tecnologías incluyen el conjunto de paquetes de aplicaciones,
herramientas de desarrollo, tecnologías de infraestructura y almacenes de datos e información
que brindan soporte a los profesionales y trabajadores de BPM en actividades relacionadas con
BPM. Se discuten suites integradas de gestión de procesos empresariales (iBPMS), repositorios de
procesos y plataformas basadas en la nube para modelado, análisis, diseño, ejecución y
monitoreo. Los estándares, metodologías y tendencias emergentes de BPM también están
cubiertos. A partir de la Versión 4, la automatización de procesos robóticos (RPA), blockchain,
inteligencia artificial, aprendizaje automático e Internet de las cosas (IoT) se incluyen en este
capítulo.
1.1.9 Organización y cultura de la gestión de procesos
El área de conocimiento de la organización de gestión de procesos aborda los roles, las
responsabilidades y la estructura de reportes para brindar apoyo a las organizaciones impulsadas
por procesos. El capítulo incluye una discusión sobre lo que define a una empresa impulsada por
procesos, junto con consideraciones culturales y un desempeño multifuncional basado en el
equipo. Se explora la importancia de la gobernanza de los procesos empresariales, junto con una
variedad de estructuras de gobernanza y la noción de un Centro de excelencia (CoE) de BPM. A
partir de la Versión 4, el rol de la colaboración en BPM se incluye aquí y se le hace referencia en
otros capítulos.
1.1.10 Gestión de procesos empresariales
La Gestión de procesos empresariales está impulsada por la necesidad de maximizar los resultados
de los procesos de negocios consistentes con estrategias comerciales bien definidas y objetivos
funcionales basados en dichas estrategias. La Gestión de la cartera de procesos asegura que la
cartera de procesos sea compatible con las estrategias corporativas o de unidades de negocio, y
proporciona un método para gestionar y evaluar las iniciativas. El área de conocimiento de la
Gestión de procesos empresariales identifica herramientas y métodos para evaluar los niveles de
madurez de la gestión de procesos, junto con las áreas de práctica de BPM requeridas que pueden
mejorar el estado de la organización de BPM. Se discuten varios marcos de procesos comerciales,
junto con la noción de integración de procesos, es decir, la interacción de varios procesos entre sí
y con modelos que vinculan el desempeño, los objetivos, las tecnologías, las personas y los
controles (tanto financieros como operativos) con la estrategia de negocio y los objetivos de
desempeño. Se exploran los temas de arquitectura de procesos y prácticas recomendadas en la
Gestión de procesos empresariales.
Comentarios acerca de la versión actual
Por favor, envíe comentarios a ABPMP a través de nuestro sitio web y háganos saber si hay algún
tema que crea que debemos incluir o si tiene desacuerdos con el punto de vista de la asociación.
Sus comentarios se utilizarán como base para futuras versiones.
29
Se invita a los lectores que deseen ver temas o discusiones adicionales en versiones futuras a
enviar todas las sugerencias o recomendaciones de cambios a ABPMP al sitio
www.abpmp.org/page/feedback_CBOK .
1.2
Habilidades y competencias de BPM (Modelo de competencias de
BPM)
El Modelo de competencias de BPM de ABPMP ha sido desarrollado para atender la necesidad
global de brindar a los profesionales de BPM una ruta de desarrollo que describa las habilidades,
competencias y niveles de experiencia para las personas que buscan emprender una carrera en la
Gestión de procesos de negocios. El modelo también muestra cómo esa ruta de desarrollo alinea
las áreas de conocimiento del contenido del BPM CBOK con las certificaciones de BPM de ABPMP.
La siguiente gráfica del Modelo de competencias de BPM proporciona un entendimiento
conceptual de los requisitos de nivel de experiencia a medida que uno avanza desde el nivel inicial
(CBPA) hasta el nivel de liderazgo (CBPL). La certificación CBPA requiere contar con una
licenciatura o al menos un año de experiencia laboral para ser elegible. El nivel de certificación
CBPP requiere un mínimo de cuatro años de experiencia laboral y está dirigido a personas que
puedan demostrar mejoras orientadas a proyectos y relacionadas con BPM. La certificación CBPL
requiere contar con un mínimo de diez años de experiencia y debe incluir proyectos de cambio de
procesos de negocios a nivel empresarial con al menos un proceso interfuncional importante.
La matriz del Modelo de competencias de BPM se ilustra en la siguiente tabla en forma de
resumen de una sola página. El modelo completo es de trece páginas y cubre cada categoría de
habilidades y competencias en detalle para cada nivel de Certificación en BPM. La versión
completa del Modelo de competencias de BPM está disponible en el Apéndice A.
30
Figura 1.5 Resumen de la Matriz del Modelo de competencias de BPM
1.3
Niveles de Certificación en BPM de ABPMP
La Certificación en BPM significa que la persona ha:
● Logrado una experiencia profesional y/o educación adecuadas
● Aprobado un riguroso examen de 130 preguntas
● Acordado acatar un código de conducta profesional
● Hecho el compromiso de mantener una acreditación activa a través del cumplimiento de
los requisitos de desarrollo profesional continuo
El programa de Certificación en BPM de ABPMP es único en nuestro mercado rápidamente
cambiante. Las Certificaciones de BPM fueron desarrolladas por y para los practicantes de BPM.
Son los primeros exámenes y programas de certificación profesionales e independientes en el área
de BPM. Las Certificaciones BPM han sido diseñadas para cumplir con las normas internacionales
de certificación y ahora son los estándares internacionalmente reconocidos para los profesionales
de BPM. Las Certificaciones BPM son ofrecidas por ABPMP a través de nuestros capítulos y
afiliados en todo el mundo, representando la mayor circunscripción calificada de practicantes de
BPM hoy en día.
Existen tres certificaciones en BPM: CBPA, CBPP y CBPL.
CBPA. La certificación de Asociado certificado en procesos de negocios es para nuevos
profesionales de BPM. Aquellas personas que han completado (o están en proceso de completar)
31
un título de nivel licenciatura o que han trabajado en un rol de Gestión de procesos de negocios
durante al menos un año son elegibles para presentar el examen. El examen demuestra una
comprensión de los conceptos de mejora y transformación de los procesos de negocios en todas
las disciplinas cubiertas por la Guía BPM CBOK. La certificación CBPA permite a las personas
nuevas en la profesión demostrar su comprensión de los conceptos, los enfoques, las técnicas y las
tecnologías esenciales para tener éxito en la BPM, y les ayuda a destacar entre sus pares. El
certificado CBPA es más que una certificación académica o un certificado de estudios. Es una
verificación independiente de que el individuo tiene un nivel sólido de competencias básicas en la
Gestión de procesos de negocios y puede haber aplicado los conceptos en su experiencia
profesional cotidiana.
CBPP. La certificación Profesional certificado en procesos de negocios es para profesionales con
experiencia en BPM y requiere contar con un mínimo de cuatro años de trabajo en BPM. Es un
requisito previo para poder obtener la certificación de Líder certificado en procesos de negocios
(CBPL).
CBPL. El certificado Líder certificado en procesos de negocios está enfocado a los profesionales de
liderazgo y requiere un mínimo de diez años de experiencia. Las personas que buscan este nivel
deben tener experiencia en el cambio en los procesos de negocios a nivel empresarial que incluya
al menos un proceso interfuncional importante.
Figura 1.6 Niveles de certificación con requisitos de elegibilidad
32
2 Introducción
En este capítulo, encontrará definiciones relacionadas con la Guía BPM CBOK, una declaración del
propósito, la forma en que se organiza esta guía, los controladores para el uso de BPM y una
explicación de dónde BPM encaja en el espacio profesional.
2.1
¿Qué es un cuerpo de conocimientos?
Un cuerpo de conocimientos es una colección de todos los conocimientos disponibles sobre un
tema o todo el material publicado sobre un tema. Esta definición de corpus (también llamado
cuerpo de conocimientos) proviene de businessdictionary.com.
Para efectos de la BPM, adaptamos la definición a: Una colección de todos los conocimientos
disponibles sobre las prácticas actualmente aceptadas de un tema, incluyendo todo el material
publicado sobre el tema.
2.2
¿Qué es la Guía BPM CBOK?
La Guía del cuerpo común de conocimientos de la Gestión de procesos de negocios (Guía BPM
CBOK) es el estándar mundialmente reconocido para la práctica de la Gestión de procesos de
negocios. La Guía BPM CBOK describe áreas de conocimiento, conceptos clave y prácticas
recomendadas generalmente aceptadas (habilidades y competencias) de la de gestión de procesos
de negocios para guiar a una organización a lo largo de un recorrido dirigido por procesos.
Cuando se utiliza un nuevo término en el mercado, éste no formará parte de la Guía BPM CBOK
hasta que se defina y se convierta en una práctica recomendada. Social BPM (redes sociales
aplicadas a la mejora de los procesos de negocios) es un ejemplo de dicha terminología. La Minería
de procesos es otro ejemplo en el que el mercado (principalmente proveedores de TI y BPM)
utiliza el término definido de la siguiente manera: La Minería de procesos es un método de análisis
de procesos que tiene como objetivo descubrir, supervisar y mejorar procesos reales (procesos no
asumidos) extrayendo el conocimiento fácilmente de los registros de eventos disponibles en los
sistemas de información actual de una organización. Esa definición de hecho describe una
capacidad existente de muchos sistemas BPM que realizan la minería de procesos, que no es más
que una forma de detección de procesos. Para obtener más información, consulte:
https://medium.com/@pedrorobledobpm/process-mining-plays-an-essential-role-in-digitaltransformation-384839236bbe.
Debido a que el término Gestión de procesos de negocios (BPM) se utiliza con tanta frecuencia a lo
largo de esta publicación, incluimos la definición, como se aplica, aquí:
33
La Gestión de procesos de negocios (BPM) es un enfoque disciplinado para
identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear y controlar
procesos de negocios automatizados y no automatizados para lograr
resultados consistentes y específicos alineados con los objetivos estratégicos
de una organización. BPM implica la definición deliberada, colaborativa y
cada vez más asistida por la tecnología, la mejora, la innovación y la gestión
de procesos de negocios de extremo a extremo que impulsan los resultados
comerciales, crean valor y permiten que una organización cumpla sus
objetivos de negocios con mayor agilidad.
2.2.1 Propósito de la Guía BPM CBOK
Esta Guía BPM CBOK proporciona una referencia básica de las mejores prácticas para los
profesionales de BPM. El propósito principal de la Guía BPM CBOK es definir la profesión de la
Gestión de procesos de negocios e identificar y proporcionar una visión general de las áreas de
conocimiento que generalmente son reconocidas y aceptadas como mejores prácticas. Incluye
roles y estructuras organizativas, así como disposiciones para dirigir una organización impulsada
por procesos. La guía proporciona una visión general de cada área de conocimiento y una lista de
actividades y tareas comunes asociadas con cada área de conocimiento. La Guía BPM CBOK
permite a los profesionales de BPM aumentar sus capacidades y desarrollar así estrategias de
negocio adecuadas, respaldadas por la habilitación de tecnologías BPM, lo que conduce al éxito
empresarial.
Esta guía también pretende ser una plataforma de inicio para las discusiones entre profesionales
de BPM. A menudo, una disciplina como la BPM encuentra diferentes grupos que usan el lenguaje
de diferentes maneras, lo que resulta en terminología o definiciones conflictivas que pueden
tornar confusas las discusiones sobre el tema. Uno de los propósitos de la Guía BPM CBOK es
fomentar el uso de un vocabulario común y aceptado para la disciplina de BPM. También
proporciona enlaces y referencias a otras fuentes de información que forman parte del Cuerpo
común de conocimientos de BPM.
Además, la Guía BPM CBOK refleja los conocimientos fundamentales que requiere un profesional
de BPM. Cualquier evaluación o certificación profesional de el campo requiere una comprensión
demostrada de los conceptos básicos de BPM descritos en las áreas de conocimiento, así como la
capacidad de realizar las actividades y tareas identificadas dentro de las mismas. La Guía BPM
CBOK es la base para desarrollar preguntas para el examen que debe aprobarse para convertirse
en un Asociado certificado en procesos de negocios (CBPA) y / o en un Profesional certificado en
procesos de negocios (CBPP). ABPMP ha desarrollado estos exámenes a medida que se construye
la Guía BPM CBOK y con la ayuda de una empresa profesional de certificación y pruebas de
licenciamiento. ABPMP sigue los requisitos generales de la norma internacional ANSI / ISO 17024 y
los Requisitos generales del ACE (American Council on Education) para los organismos que operan
la certificación de personas en la creación de los procesos de certificación y examen.
34
2.2.2 Organización de las secciones
La Guía BPM CBOK está organizada en áreas de conocimientos de BPM o áreas o secciones
principales, como se describe en la Figura 2.1. Estas áreas principales de BPM se segmentan en
una perspectiva más amplia y orientada a la organización y una perspectiva de los procesos. Las
áreas principales de BPM reflejan las capacidades de BPM que pueden ser consideradas por una
organización que implementa la Gestión de procesos de negocios.
Los conceptos de BPM se tratan en el capítulo de la Gestión de procesos de negocios, que sienta
las bases para todas las áreas principales de la BPM.
Figura 2.1 Áreas principales de la BPM y organización del CBOK
2.3
Por qué la BPM importa
Existen muchas razones por las que BPM importa a las empresas, incluso cuando los líderes de alto
rango pueden no estar tan orientados a los procesos como otros. Las razones se desarrollan
generalmente a partir del uso de técnicas de análisis estratégico o marcos para entender los
impulsores del cambio. Los dos tipos de impulsores se encuentran en el contexto de la
organización y comprenden una lista de conductores internos y externos de la organización.
35
2.4
El espacio profesional de la BPM
Al decir espacio profesional, nos referimos a todos los factores internos y externos que influyen en
las decisiones en torno a la gestión de procesos de negocios. Para los profesionales de BPM, el
espacio profesional de BPM representa el alcance de los conocimientos y puede ser análogo a los
impulsores internos y externos. El espacio profesional de la BPM consta de nueve componentes,
como se muestra en la Figura 2.2.
Entorno externo. En la Figura 2.2, el cuadro de la izquierda representa el entorno externo,
compuesto por el entorno relevante de la empresa, las influencias de la práctica de BPM y los
programas de desarrollo profesional de la BPM. El entorno relevante de la empresa incluye
competidores, asociaciones del sector y reguladores. Los influencers de la práctica de BPM
incluyen asociaciones profesionales, instituciones de elaboración de reglas y proveedores de
tecnología. Los programas de desarrollo profesional de BPM incluyen publicaciones, proyectos de
investigación, programas educativos y certificación profesional relativos al cuerpo común de
conocimientos. La ABPMP está firmemente comprometida con el apoyo a programas que
promueven las prácticas profesionales de BPM y el desarrollo profesional.
Entorno empresarial (interno). El cuadro intermedio de la Figura 2.2 muestra los siguientes cinco
componentes internos de la empresa: estrategia empresarial y gobernanza; Prácticas
profesionales de BPM; procesos de negocios; aplicaciones, datos y plataformas de TI; y valores,
creencias, liderazgo y cultura. La Estrategia y gobernanza de negocio se refiere a las directrices
para la gestión de una organización. Las Prácticas profesionales de BPM conforman la gestión de
los procesos de negocios de la organización (gestión de procesos). Los procesos de negocios son los
estándares operativos formalizados de una organización, tanto internos como externos. Las
aplicaciones, los datos y las plataformas de TI conforman la tecnología utilizada para dar soporte a
los procesos de negocios. Los valores, las creencias, el liderazgo y la cultura son factores exclusivos
de una organización que influyen en la conducta de los empleados y la dirección.
Entorno empresarial extendido. El cuadro de la derecha en la figura 2.2 representa la empresa
extendida, con influencias internas y externas. Estos son procesos comerciales que se
subcontratan. Aunque se ejecutan en un entorno externo, son extensiones de los procesos
comerciales de la empresa.
El punto clave es que las influencias en los profesionales de BPM se extienden fuera de la
organización y deben considerarse como parte de una visión holística de sus procesos de negocios.
36
Figura 2.2: Espacio del profesional de la BPM
37
3 Gestión de procesos de negocios
El Capítulo 3 profundiza en la gestión de procesos de negocios.
3.1
¿Qué es BPM?
Las siguientes secciones responden a la pregunta, ¿qué es BPM?
3.1.1 Alcance de las iniciativas de BPM
La BPM proporciona un medio para centrarse en los resultados, así como en las líneas de acción.
La Figura 3.1 ilustra el alcance de las iniciativas de BPM.
Figura 3.1: Alcance de las iniciativas de BPM
Las iniciativas pueden tener un alcance limitado, como un proyecto dirigido a la mejora de
procesos de negocios (BPI). Los resultados se pueden lograr aplicando el ciclo de vida de BPM
como se describe en esta guía o aplicando otras metodologías como Lean Management o Six
Sigma.
La Mejora de procesos de negocios (BPI) es una iniciativa o proyecto
singular para mejorar el alineamiento y el desempeño de un proceso
particular con la estrategia organizacional y las expectativas del cliente. La
BPI incluye la selección, el análisis, el diseño y la implementación del proceso
(mejorado).
La BPM es también un sistema holístico que puede generar el resultado de iniciativas o proyectos.
Este resultado, denominado Gestión de procesos empresariales (EPM), incluye la estrategia, los
valores y la cultura, las estructuras y los roles, así como un conjunto completo de procesos de
extremo a extremo junto con sus objetivos e indicadores asociados, las TI y las personas. El grado
de progreso alcanzado puede evaluarse como un nivel de madurez de la gestión de procesos.
38
La Gestión de procesos empresariales (EPM) es la aplicación de los
principios, métodos y procesos de BPM a una empresa en particular. EPM (a)
asegura el alineamiento de la cartera y la arquitectura de los procesos de
extremo a extremo con la estrategia y los recursos de la organización y (b)
proporciona un modelo de gobernanza para la gestión y evaluación de las
iniciativas de BPM.
La BPM también puede verse como un refinamiento continuo, que se puede lograr mediante la
aplicación de un sistema de control de retroalimentación diario para mejorar la calidad de los
procesos individuales y el sistema de Gestión de procesos empresariales.
La Mejora continua de procesos de negocios es el enfoque sostenido para
monitorear el desempeño de los procesos con el fin de garantizar que éstos
sean más eficientes y efectivos mediante la aplicación de un sistema de
control de retroalimentación concurrente y receptivo.
3.1.2 Definición
La Gestión de procesos de negocios se define a continuación. Es también una disciplina de gestión
que trata los procesos comerciales como si fuesen activos. Presupone que los objetivos de la
organización se pueden lograr a través de la definición, la ingeniería, el control y la dedicación a la
mejora continua de los principales procesos de negocios interfuncionales de la organización.
La Gestión de procesos de negocios (BPM) es un enfoque disciplinado para
identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear y controlar
procesos de negocios automatizados y no automatizados con el fin de lograr
resultados consistentes y específicos alineados con los objetivos estratégicos
de una organización. La BPM implica la definición deliberada, colaborativa y
cada vez más asistida por la tecnología, la mejora, la innovación y la gestión
de procesos de negocios de extremo a extremo que impulsan los resultados
comerciales, crean valor y permiten que una organización cumpla sus
objetivos de negocios con mayor agilidad.
3.1.3 Principios básicos de la Gestión de procesos de negocios
Los siguientes son los principios básicos de la Gestión de procesos de negocios que son
fundamentales para la práctica en general y que deben prioritarios en la práctica de BPM de cada
profesional.
● El cambio empresarial es una disciplina de gestión basada en el desempeño
● El cambio empresarial debe involucrar a todas las partes interesadas relevantes
involucradas en el proceso
● El cambio en los procesos de negocios debe abordarse desde el exterior (impulsado por el
cliente)
39
●
●
●
●
●
●
●
Los procesos de negocios deben gestionarse de manera integral dentro de cualquier
organización
El cambio empresarial debe estar vinculado a los criterios de las partes interesadas
El cambio en los procesos de negocios debe estar alineado con la estrategia corporativa y
los objetivos de las métricas del plan operativo
La organización debe segmentar los procesos primarios e interfuncionales que
proporcionan valor al cliente
El cambio empresarial se trata tanto de las personas como de los procesos
La Gestión de procesos de negocios es un viaje, no un destino
Los procesos de negocios deben gestionarse continuamente en un modelo de ciclo de vida
3.1.4 Cómo las organizaciones deben abordar el cambio empresarial
Así como la planificación estratégica debe ser un ciclo anual en cualquier organización, también
debe serlo el enfoque para el cambio empresarial (y de los procesos de negocios). Si bien existen
diversos ciclos de vida de BPM en uso hoy en día, lo que es más importante es que los
profesionales de BPM utilicen un ciclo de vida que se apegue a los principios de la Gestión de
procesos de negocios.
3.1.5 El Marco del ciclo de vida de la BPM
La práctica de gestión de BPM sigue un proceso o ciclo de vida de actividades integradas por cada
fase de la BPM. La mayoría de los ciclos de vida se pueden resumir mediante un conjunto de
actividades, iterativo y por fases, que incluyen:
(1) Alineamiento con la estrategia y los objetivos
(2) Diseño de los cambios
(3) Desarrollo de iniciativas
(4) Implementación de los cambios
(5) Medición del éxito
La mejora continua forma parte de la última fase. A medida que el profesional de BPM recorre el
ciclo de vida de BPM, como se ilustra en la Figura 3.2, los procesos de negocios son habilitados o
limitados por diversos factores, incluidos los cuatro factores principales de valores, creencias,
liderazgo y cultura.
Figura 3.2 Las cinco fases del ciclo de vida de la BPM
40
3.1.5.1 Fase 1: Alineamiento con la estrategia y las metas
El ciclo de vida de la BPM comienza con el desarrollo de una estrategia y un plan basados en
procesos para la organización. Esta fase comienza con una comprensión de las estrategias y
objetivos de la organización que están diseñados para garantizar una propuesta de valor
convincente para los clientes. El plan estratégico brinda estructura y dirección para la gestión
continua de procesos centrados en el cliente. Establece una base para un enfoque integral de BPM
para garantizar el alineamiento con la estrategia y los objetivos de la organización con la
integración de la estrategia, las personas, los procesos y los sistemas a través de los límites
funcionales. Esta fase establece la estrategia y la dirección para alinear el proceso y la capacidad
del proceso con la estrategia de la organización. También identifica y alinea los procesos a los
objetivos del cliente. Es crítico para esta fase determinar el proceso enfocado en el cambio y
finalmente alinear esas métricas de procesos con los objetivos de la organización. Las actividades
auxiliares incluyen la identificación de roles y responsabilidades organizacionales apropiadas del
Centro de Excelencia de la BPM (CoE), el patrocinio ejecutivo y los compromisos de recursos
esperados.
3.1.5.2 Fase 2: Diseño de cambios
Durante la fase 2, se lleva a cabo el trabajo de modelado, análisis, diseño y medición del
desempeño de los procesos. La Fase 2 utiliza las metodologías discutidas en esta Guía BPM CBOK
para identificar los principales procesos organizacionales e interfuncionales actuales en el
contexto de las metas y los objetivos deseados. Los profesionales utilizan el análisis para asimilar
información de planes estratégicos, modelos de procesos, mediciones de desempeño, cambios en
el entorno y otros factores para comprender completamente las prioridades de los procesos
comerciales que se implementarán en la organización. Todas las actividades de diseño se centran
en cómo los nuevos roles aportarán valor a los clientes.
3.1.5.3 Fase 3: Desarrollo de iniciativas
La fase 3 es donde se desarrollan todos los planes para su implementación. La guía no cubre cómo
desarrollar estas iniciativas, pero ofrece una breve descripción de los siguientes planes.
● Plan de capacitación sobre procesos
● Plan de gestión de cambios
● Plan del proyecto
● Plan de cambio tecnológico
● Plan de obtención de beneficios
3.1.5.4
Fase 4: Implementación de los cambios
Durante la fase 4, la organización implementa todos los planes de la fase 3, coordinados y
administrados por el patrocinador del programa y el gerente del proyecto. Esta fase requiere un
cronograma de implementación de proyecto estructurado para cada tarea y actividad por fase con
dependencias, predecesores, etc. La puesta en marcha de la tecnología es parte de esta fase, junto
con la estabilización de la tecnología y los procesos. Dado que la Guía BPM CBOK no es
prescriptiva, no cubre temas de procedimientos como la implementación.
41
3.1.5.5 Fase 5: Medición del éxito
La Fase 5 incluye la obtención de los beneficios, los cuales se miden con respecto a los beneficios
proyectados del plan original. También implementa el modelo permanente de Gestión de
procesos empresariales y el modelo de gobernanza para la organización. Incluye la medición y el
monitoreo continuos de los procesos de negocios y de la tecnología. Todos los procesos
comerciales, la gestión de cambios, la obtención de beneficios y los planes tecnológicos se
almacenan en los repositorios de procesos y documentos. Se implementa un plan de mejora
continua en curso con el Propietario del proceso asumiendo el control una vez que la iniciativa
general alcance el cierre del proyecto.
Alineamiento de las áreas de conocimiento a las fases del ciclo de vida de BPM
Fase 1: Nueva sección que se centra en alinear el proceso con la estrategia y los objetivos
Fase 2: Modelado de procesos, Análisis de procesos, Diseño de procesos, Medición del desempeño
de los procesos, Transformación de procesos de negocios, Tecnología y transformación
Fase 3: Transformación de procesos, Organización de procesos
Fase 4: Esta es una nueva sección basada en el ciclo de vida de la BPM y cubre el diseño
organizacional, la capacitación laboral, la puesta en marcha y la estabilización de la tecnología
Fase 5: Gestión de procesos empresariales
La Mejora continua de procesos es un enfoque en el que los profesionales
de BPM evalúan continuamente el desempeño de los procesos de negocios y,
si los resultados no cumplen con las expectativas, inician nuevamente el ciclo
de vida de la BPM.
3.1.6 Tipos de procesos
Existen tres tipos diferentes de procesos de negocios de extremo a extremo:
● Procesos primarios (a menudo denominados procesos centrales)
● Procesos de soporte
● Procesos de gestión
En la mayoría de las empresas, los procesos primarios representan el veinte por ciento de las
actividades empresariales, mientras que los procesos de soporte representan el setenta por
ciento, y los procesos de gestión representan el diez por ciento.
3.1.6.1
Procesos primarios (20%)
Los procesos primarios son procesos integrales e interfuncionales que ofrecen valor directamente
a los clientes. Los procesos primarios a menudo se conocen como procesos centrales, ya que
representan las actividades esenciales que una organización realiza para cumplir su misión. Estos
procesos conforman una cadena de valor, donde cada paso agrega valor al paso anterior medido
por su contribución a la creación o entrega de un producto o servicio, entregando en última
instancia valor a los clientes.
42
Las cadenas de valor se componen de lo que Michael Porter describió como actividades
"primarias" y actividades de "soporte" en Competitive Advantage (1985). La cadena de valor de
procesos de negocios es una forma de ver la cadena de actividades (procesos) que proporciona
valor al cliente. Cada actividad tiene sus propios objetivos de desempeño vinculados a su proceso
de negocio principal. Los procesos primarios pueden moverse entre organizaciones funcionales,
entre departamentos o incluso entre empresas y proporcionar una vista completa de extremo a
extremo de la creación de valor. Las actividades principales son las que participan en la creación
física del producto o servicio, la comercialización y transferencia al comprador, y el soporte
postventa. Las actividades principales se conocen como de valor agregado.
3.1.6.2 Procesos de soporte (70%)
Los procesos de soporte están diseñados para dar soporte a los procesos primarios, a menudo
mediante la administración de recursos y/o infraestructura requeridos por los procesos primarios.
La principal diferencia entre el soporte y los procesos primarios es que los procesos de soporte no
ofrecen valor directamente a los clientes, mientras que los procesos primarios sí. Algunos
ejemplos comunes de procesos de soporte incluyen la gestión de la tecnología de la información,
la gestión de instalaciones o capacidades y la gestión de recursos humanos. Cada uno de estos
procesos de soporte puede implicar un ciclo de vida de los recursos y a menudo están
estrechamente asociados con áreas funcionales. Sin embargo, los procesos de soporte pueden y a
menudo cruzan los límites interfuncionales. Por ejemplo, la gestión de la capacidad, el proceso de
gestión de la capacidad, no entrega directamente valor a los clientes, sino que brinda soporte a la
capacidad de una organización para entregar productos y servicios. La gestión de la capacidad a
menudo implica una serie de actividades interfuncionales, desde la planificación hasta la
adquisición, la ingeniería y el diseño, la construcción y el proceso de poner la capacidad en
producción. Cada una de estas actividades podría incluir equipos interfuncionales con
representantes de finanzas, adquisiciones, ingeniería, fabricación, tecnologías de la información y
otras organizaciones funcionales.
El hecho de que los procesos de soporte no entreguen valor directamente a los clientes no
significa que no sean importantes para una organización. Los procesos de soporte pueden ser
críticos y estratégicos para las organizaciones, ya que influyen directamente en la capacidad de
una organización para ejecutar procesos primarios de manera efectiva.
3.1.6.3 Procesos de gestión (10%)
Los procesos de gestión se utilizan para medir, monitorear y controlar las actividades de negocio.
Los procesos de gestión aseguran que un proceso primario o de apoyo cumpla con objetivos
operativos, financieros, regulatorios y legales. Los procesos de gestión no agregan valor
directamente a los clientes, pero son necesarios para garantizar que la organización funcione de
manera efectiva y eficiente.
43
3.1.7 Tipos de actividades
Los tipos de actividades que forman parte de los procesos comerciales incluyen actividades de
valor agregado, actividades de transferencia y actividades de control.
3.1.7.1 Valor agregado
Las actividades de valor agregado son aquellas que contribuyen al resultado del proceso de
manera positiva. Por ejemplo, contactar al cliente varios días después de dar servicio a su
automóvil para verificar que esté satisfecho agrega valor al proceso de dar servicio al automóvil,
tanto al medir la satisfacción del cliente como al mejorar la imagen de la empresa como un
proveedor de servicios atento y preocupado.
3.1.7.2 Transferencia
Las actividades de transferencia entregan el control del proceso a otro departamento u
organización. Transferir un cliente a otro departamento después de determinar el grupo adecuado
para resolver su problema es un ejemplo de una actividad de transferencia.
3.1.7.3 Controles y actividades de control
Las actividades de control aseguran que los procesos se comporten dentro de las tolerancias
deseadas. Los controles ayudan a garantizar que los procesos alcancen los objetivos deseados y se
adhieran a los estándares y a los requisitos legales y / o regulatorios. Los controles identifican
excepciones y pueden desencadenar procesos de excepción. Incluso pueden identificar
condiciones peligrosas para que puedan abordarse a través de la intervención.
Una actividad de control es un punto de control de validez específico en un proceso. Las
actividades de control pueden prevenir, detectar o corregir condiciones indeseables o cambiar el
flujo de un proceso para garantizar que se cumplan los objetivos del proceso. Las actividades de
control generalmente implican la aplicación de reglas y medidas de condiciones que requerirán
una intervención automática o manual.
El diseño y la aplicación de las actividades de control se han aplicado ampliamente a las finanzas,
la contabilidad, la fabricación, las operaciones y prácticamente todos los aspectos importantes de
una empresa. Un elemento clave de la gestión de procesos es la identificación y definición de los
controles de cómputo financiero y operativo. Lograr el cumplimiento exitoso de estos controles
requiere del diseño, las pruebas, la implementación y el monitoreo de las actividades de control.
Comprender la necesidad de controles, y aquellas actividades dentro del proceso que dan soporte
a y hacen cumplir los controles, es una contribución importante de la lógica y los métodos de
gestión de procesos. Muy a menudo, la gerencia y los auditores diseñan controles para abordar los
requisitos legales y regulatorios sin una comprensión completa de los procesos de extremo a
extremo que se están sometiendo a controles. Sin un marco de gestión de procesos, la lista de
controles potenciales diseñados para la reducción de riesgos puede ser excesiva y su gestión se
puede tornar muy difícil, si no imposible.
44
3.1.8 BPM es una disciplina de gestión
La Gestión de procesos de negocios, como disciplina de gestión, conlleva el concepto de
gobernanza. Definida genéricamente, la gobernanza es un enfoque estructurado para la toma de
decisiones y los medios por los cuales se implementan (o no) dichas decisiones. Cuando se aplica a
los procesos de negocios, la gobernanza implica:
● La toma de decisiones estructuradas sobre cómo funciona una organización con respecto
a la entrega de valor a los clientes
● Un enfoque estructurado para implementar cambios en la forma en que funciona una
organización con respecto a la entrega de valor a los clientes
La naturaleza interfuncional de la gestión de procesos de negocios crea una necesidad
completamente nueva de roles especializados para brindar soporte a la gobernanza empresarial.
En las organizaciones tradicionales, gestionadas por funciones, el objetivo estratégico se ajusta a
las funciones de negocio a nivel de unidad de negocios, y la toma de decisiones estructuradas se
ve limitada dentro de ese silo organizacional (ver Figura 3.3). Como resultado, las ineficiencias, el
bajo desempeño y las fallas ocurren con mayor frecuencia durante las transferencias entre
organizaciones funcionales. Las brechas se vuelven evidentes porque los gerentes funcionales son
evaluados por su desempeño en la optimización de sus funciones aisladas, en lugar del
desempeño de los procesos interfuncionales. Un vacío en la responsabilidad de optimizar las
transferencias entre funciones se vuelve problemático.
Figura 3.3 Silos en las organizaciones gestionadas por funciones
Una implementación de la Gestión de procesos de negocios generalmente introduce nuevos roles
en la organización con responsabilidades para administrar procesos de extremo a extremo a través
de límites funcionales como un remedio para abordar el problema de ineficiencias de procesos,
fallas y brechas de comunicación entre funciones.
45
Esto es prescriptivo en la BPM y es crítico para comprender las etiquetas adjuntas a los roles
centrados en los procesos y las responsabilidades de roles asociadas con los procesos. Estos
nuevos roles y responsabilidades existen debido a la orientación hacia los procesos de negocios en
lugar de la gestión funcional de los recursos.
Es común que una sola persona que represente un solo puesto en la jerarquía funcional de la
organización tenga múltiples roles: uno para su función comercial y otro en la gestión de los
procesos de negocios interfuncionales.
Si bien los títulos de los roles pueden variar entre las compañías, para esta discusión echaremos
un vistazo a los roles y las responsabilidades de:
● Propietario de procesos
● Líder de procesos
● Administrador de procesos
● Analista de procesos
● Gobernador de procesos
3.1.8.1 Propietario de procesos
El Propietario de procesos es un rol central en la implementación de la Gestión de procesos de
negocios y se le asigna la responsabilidad general de la gestión integral de uno o más procesos de
negocios. Específicamente, esto significa que el Propietario de procesos es responsable de
garantizar que el proceso cumpla con las expectativas de desempeño establecidas (tanto para la
eficacia como para la eficiencia). Por ejemplo, en la Figura 3.4, se estableció un tiempo de ciclo
objetivo de desempeño de 100 días para un proceso de negocio específico. El Propietario de
procesos es responsable de garantizar que el proceso se diseñe, implemente, supervise y controle
de manera que cumpla con este objetivo para cada instancia del proceso.
46
Figura 3.4 El Propietario de procesos asignó un proceso con un tiempo de ciclo objetivo de 100
días
Para cumplir con estas responsabilidades, el Propietario de procesos generalmente:
● Involucra a un equipo de partes interesadas para definir el contexto del proceso de
negocio y garantizar el alineamiento con los objetivos estratégicos
● Involucra a un equipo de partes interesadas y expertos en la materia para garantizar que
el diseño del proceso de negocio cumpla con las expectativas dentro de su contexto
organizacional definido
● Sirve como punto de contacto para preguntas relacionadas con el proceso.
● Asegura la comprensión de cómo las personas y los sistemas están comprometidos para
apoyar la ejecución del proceso
● Desempeña un papel activo de parte interesada en las iniciativas de negocio y tecnológicas
que impactan el proceso.
● Facilita la adopción de procesos de negocios
● Monitorea y reporta los datos de desempeño del proceso
● Propone una línea de acción correctiva si el desempeño del proceso no es el esperado
● Escala las instancias de brechas significativas en el desempeño del proceso que requieren
atención
● Dirige un equipo para evaluar, priorizar e implementar solicitudes de cambio de proceso
● Colabora con otros Propietarios de procesos para garantizar el alineamiento
Con respecto al posicionamiento organizacional del rol de Propietario de procesos, existen
fundamentalmente dos enfoques para la implementación, la propiedad de procesos alineada
funcionalmente y no alineada funcionalmente
Propiedad de procesos alineada funcionalmente
En el enfoque de implementación funcionalmente alineado, los propietarios de procesos reportan
a los jefes de las organizaciones funcionales. En los casos en que un proceso de negocio trasciende
los límites de la organización (la mayoría lo hace), hay dos opciones para las responsabilidades (y
la rendición de cuentas) de la propiedad de procesos:
● Se asigna un único Propietario del proceso, aunque algunos participantes del proceso
reportan a otras organizaciones funcionales.
● Se asigna la responsabilidad de la propiedad del proceso a múltiples Propietarios de
procesos
47
Figura 3.5 Estructura organizativa en la propiedad de procesos alineada funcionalmente
Las ventajas de adoptar un enfoque de propiedad de procesos alineada funcionalmente son que es
menos amenazante para la estructura de poder existente y más familiar para el personal de
operaciones. Por lo tanto, la propiedad de procesos alineada funcionalmente tiene muchas menos
posibilidades de ser rechazada sumariamente por parte de la organización en su presentación. Por
estas razones, muchas organizaciones optan por aceptar, a corto plazo, que este enfoque es
menos efectivo y ven la propiedad de procesos alineada funcionalmente como un pequeño paso
hacia el enfoque más efectivo (pero más difícil de implementar) de la propiedad de procesos no
alineada funcionalmente.
Propiedad de procesos no alineada funcionalmente
En el enfoque de implementación no alineado funcionalmente, los Propietarios de procesos
reportan directamente al jefe de la organización (o a una estructura organizativa directamente
debajo éste). En este caso, los propietarios de procesos comparten el nivel de los jefes de
organizaciones funcionales en la jerarquía organizacional.
Figura 3.6 Estructura organizativa en la propiedad de procesos alineada funcionalmente
48
Las ventajas de este enfoque son que el Propietario de procesos se encuentra en una posición
adecuada en la jerarquía organizacional para abordar los problemas de transferencias
interfuncionales y que existe una clara distinción entre las responsabilidades del Propietario de
procesos y las de la gestión funcional.
El desafío de este enfoque es que cambia significativamente la estructura de poder tradicional
dentro de una organización. Existe un alto potencial de resistencia inicial (generalmente de los
gerentes funcionales), que a veces requiere una intervención extrema del liderazgo ejecutivo para
llevar a la práctica el modelo de gobernanza.
Existen debilidades inherentes en ambos modelos. En la propiedad alineada funcionalmente,
existe el riesgo de que los participantes del proceso de otras organizaciones funcionales no
reconozcan la autoridad del Propietario de procesos y el alcance de la administración, y de manera
similar, es menos probable que los Propietarios de procesos se responsabilicen de los problemas
derivados de otras funciones. La debilidad en el segundo modelo es que la propiedad de los
procesos se comparte entre las funciones. Esto no es realmente diferente de las estructuras
tradicionales de gestión funcional e introduce la misma serie de problemas, específicamente la
falta de autoridad con respecto a la gestión de las transferencias entre funciones.
3.1.8.2 Líder de procesos
El rol del Líder de procesos lo desempeñan los miembros del equipo de liderazgo ejecutivo de la
organización y puede involucrar o no a representantes de la función de propiedad de procesos.
En organizaciones donde existe una disciplina de Gestión de procesos de negocios, las
responsabilidades típicas de los miembros del Equipo de liderazgo ejecutivo permanecen intactas.
Por ejemplo, los líderes aún establecen una dirección estratégica y desarrollan la visión, la misión y
los valores centrales de la organización.
Figura 3.7 Organigrama que muestra al Líder de procesos
Las responsabilidades adicionales asociadas con el rol de Líder de procesos pueden incluir:
49
●
●
●
Definir la visión y estrategia para la Gestión de procesos de negocios y patrocinar su
implementación
Asegurar que los objetivos de desempeño de los procesos se establezcan de acuerdo con
la dirección estratégica
Confirmar que las recomendaciones y prioridades de cambios en los procesos se
encuentren alineadas con la intención estratégica
3.1.8.3 Administrador de procesos
El papel del Administrador de procesos lo desempeñan los miembros de la administración
funcional de la organización, es decir, los gerentes de personal de operaciones que ejecutan
actividades dentro de un proceso de negocio de extremo a extremo.
Figura 3.8 Organigrama que muestra al Administrador de procesos
En las organizaciones donde se implementa una disciplina de Gestión de procesos de negocios, las
responsabilidades típicas de los miembros del Equipo de gestión funcional incluyen:
●
●
●
●
Desarrollar conocimientos y experiencia dentro de la disciplina funcional
Atraer y retener a los mejores talentos dentro de la disciplina funcional
Estructurar y desarrollar las descripciones y responsabilidades de los roles del equipo
funcional
Definir y mantener procedimientos a nivel operativo
Estas responsabilidades tradicionales del Gerente funcional permanecen intactas dentro de las
organizaciones donde se implementa una disciplina de Gestión de procesos de negocios.
50
Las responsabilidades adicionales asociadas con el rol de Administrador de procesos pueden
incluir:
●
●
●
●
●
Asegurarse de que los procedimientos de nivel operativo se alineen con los requisitos de
los procesos de negocios generales que la función soporta.
Asegurarse de que el personal de operaciones conozca las expectativas con respecto al
soporte de los procesos de negocios generales. Por ejemplo, las expectativas de
desempeño, la calidad esperada de los resultados producidos por la función, las rutas de
escalamiento y las circunstancias bajo las cuales se desea la escala.
Recopilar y enviar comentarios y sugerencias para mejorar el proceso al Propietario del
proceso.
Adhesión dentro del equipo (dirigida por el Propietario de procesos) que evalúa y prioriza
las solicitudes de cambio del proceso.
Compartir información con el Propietario del proceso sobre el desempeño a nivel
funcional que sea relevante para el proceso de negocio general.
3.1.8.4 Analista de procesos
En implementaciones pequeñas de Gestión de procesos de negocios, el Analista de procesos
puede tener responsabilidades en todas las fases del ciclo de vida de los Procesos de negocios. En
implementaciones más grandes, los Analistas de procesos pueden especializarse en uno o dos
aspectos clave de la disciplina.
Figura 3.9 Organigrama que muestra al Analista de procesos
Una muestra de las responsabilidades típicas incluye:
●
●
●
●
Diseño de extremo a extremo de los procesos de negocios de la organización (bajo la
dirección del Propietario de procesos y con aportes de los expertos funcionales)
Mantenimiento del repositorio de modelos de procesos.
Colaboración con el Propietario y los Administradores de procesos para diagnosticar
problemas y proponer soluciones
Realización de análisis según lo solicitado por el Propietario de procesos y/o los
Administradores de procesos (por ejemplo, análisis de desempeño, análisis de impacto y
simulación de procesos)
51
●
●
Normalmente, la adhesión dentro del equipo que evalúa y prioriza las solicitudes de
cambio de los procesos.
Normalmente, la adhesión a los equipos de implementación de cambios en los procesos
3.1.8.5 Gobernador de procesos
El rol del Gobernador de procesos es fundamental en la conducción de la maduración de los
procesos a través de la estandarización en la práctica y el uso de las metodologías y herramientas
de BPM. Este rol se centra menos en el contenido de los procesos de la organización que en cómo
se documenta y administra dicho contenido.
El papel del Gobernador de procesos puede ser desempeñado por la misma persona que es el
Propietario de procesos en pequeñas implementaciones de BPM y cuando el Propietario de
procesos es funcionalmente neutral. Sin embargo, en las implementaciones donde el Propietario
de procesos está alineado funcionalmente, por lo general es deseable tener un rol de Gobernador
de procesos por separado (que reporte al jefe de la organización).
Figura 3.10 Organigrama que muestra al Gobernador de procesos
Las responsabilidades típicas de un Gobernador de procesos incluyen:
●
●
●
Definir los principios, las prácticas y los estándares de la Gestión de procesos de negocios
Garantizar que los principios, prácticas y estándares de la Gestión de procesos de negocios
sean escalables en el alcance actual y esperado de la implementación de la Gestión de
procesos de negocios
Proporcionar orientación, tutoría y capacitación sobre las mejores prácticas y estándares,
y hacer que se cumplan
3.1.9 BPM vincula la estrategia a la ejecución
La transformación empresarial y digital es mucho más amplia que las mejoras de la organización y
de las unidades de negocio. Requiere una comprensión profunda de las interacciones de extremo
a extremo entre una organización y sus clientes. Las prácticas recomendadas actuales sugieren
que las organizaciones comiencen la transformación empresarial y digital con procesos físicos (las
cadenas de valor). Los procesos pueden digitalizarse posteriormente aplicando las tecnologías
adecuadas, la reestructuración/recualificación y los cambios en la cultura a nivel organización
52
mediante equipos colaborativos. Las transformaciones de procesos pueden lograr, en algunos
casos, mejoras de hasta doce veces en la eficiencia, la eficacia, la reducción de costos y la
satisfacción del cliente.
Las organizaciones deben dominar la capacidad de adaptarse continuamente para sobrevivir y
prosperar en el mundo cada vez más competitivo y digital de los negocios. Una cultura centrada
en el cliente y basada en el desempeño que aprovecha el talento existente puede ayudar a las
empresas a lograr esta adaptabilidad (Mitchel, Ray y van Ark 2014). Más allá de la cultura, una
organización debe tener una buena estrategia y los conocimientos para ejecutarla. Pero en
muchas organizaciones, la ejecución de la estrategia es el desafío clave. Sólo el 13% de las
organizaciones cumplen sus objetivos estratégicos anuales (Cantara 2015). Eso significa que el 87%
de las empresas no alcanzan a ejecutar su estrategia de negocio.
Para superar este desafío, cada vez más líderes recurren a BPM para crear una organización
basada en procesos que pueda ejecutar de manera efectiva sus estrategias de negocio. Sin
embargo, muchas empresas siguen sin tener éxito porque utilizan solo unos pocos aspectos de
BPM. Para ser eficaz, el Dr. Kirchmer propone que los líderes sigan un enfoque holístico para la
gestión de procesos de negocios que identifique todos los componentes de procesos necesarios
para lograr generar estrategias específicas para la organización. Él llama a este enfoque holístico
una Disciplina de BPM (Kirchmer 2015) (Franz y Kirchmer 2012).
La Disciplina de BPM se trata de llevar la estrategia a la ejecución, de forma rápida y con bajo
riesgo. Este planteamiento impone especialmente un enfoque en el cliente y el desempeño, ya
que el objetivo declarado de un proceso de negocio es ofrecer valor para los clientes. El uso de
tecnologías emergentes de una manera que tenga un impacto real positivo en el negocio mejora
aún más el enfoque en el cliente y el desempeño. Un componente clave de una Disciplina de BPM
es un enfoque estructurado para diseñar procesos basados en el valor y enfocados en lograr la
estrategia empresarial de una organización (Rummler, Ramias y Rummler 2010) (Burlton 2010).
El enfoque de gestión Hoshin Kanri a veces se menciona en relación con la Disciplina de BPM. Éste
es un procedimiento de siete pasos utilizado en la planificación estratégica. Los objetivos
estratégicos se comunican a toda la organización y luego se convierten en acción (Jackson 2006)
(Wikipedia 2017). Un componente clave de Hoshin Kanri es la Matriz de implementación de
políticas o Matriz X que se utiliza para definir acciones específicas vinculadas a la estrategia y
relacionadas con las métricas adecuadas. Este enfoque hace un buen trabajo al lograr que la
estrategia se ponga en marcha a través de un desglose jerárquico. Sin embargo, las acciones no se
sitúan en el contexto de un proceso de extremo a extremo. En lugar de ello, las acciones pasan a
formar parte de un enfoque de mejora continua más general. El enfoque es limitado porque el
progreso en un área a menudo ocasiona problemas en otra. Sin embargo, al profundizar en Hoshin
Kanri, podemos diseñar un enfoque para la ejecución pragmática y sistemática de la estrategia
como parte de una Disciplina de BPM basada en el valor.
53
Esta sección presenta un enfoque para el diseño e implementación de procesos de negocios que
cumple con los requisitos de ejecución de la estrategia (Kirchmer 2014). Se centra en la ejecución
de la estrategia de una organización, a la vez que hace uso de los recursos de la manera más
eficiente posible. Los resultados típicos de este enfoque, incrustados en una disciplina BPM, son la
transparencia sobre los procesos de una organización que permiten el logro de calidad y eficiencia;
agilidad y cumplimiento; integración externa y alineamiento interno; así como innovación y
conservación. La Figura 3.11 muestra el marco de referencia del valor digital de BPM con
categorías de valores entregados a través de una Disciplina de BPM (Kirchmer 2015) (Kirchmer y
Franz 2014b).
Figura 3.11 El marco de referencia del valor digital de BPM
Las investigaciones han demostrado que las organizaciones compiten utilizando sólo alrededor del
5% de sus procesos. Es decir, sólo el 5% de lo que ofrecen a los clientes es realmente diferente de
sus competidores. Otro 15% son procesos centrales importantes que brindan soporte a la ventaja
competitiva (LEADing 2014) (Franz y Kirchmer 2012). Esto significa que el 80% de todos los
procesos de negocios son procesos rutinarios que se pueden llevar a cabo utilizando estándares de
la industria o prácticas comunes de la industria. Un desempeño promedio de la industria es
suficiente, y la innovación significativa en los procesos rutinarios generalmente quita el foco del
núcleo diferenciador. Los enfoques de mejora sofisticados o incluso las iniciativas de innovación y
digitalización, dirigidas a un mayor desempeño, no ofrecen ningún valor comercial adicional real
en el 80% que son procesos básicos. Por lo tanto, las iniciativas de innovación y optimización de
procesos deben enfocarse principalmente en los procesos de alto impacto del 20%, mientras que
otros procesos de negocios se pueden diseñar e implementar utilizando las prácticas comunes
existentes de la industria. Este enfoque centrado da como resultado procesos de negocios
altamente específicos de la organización para aquellos que ofrecen una ventaja competitiva.
54
Apuntar al valor sistemáticamente requiere de la segmentación adecuada de los procesos como
base para un enfoque diferenciado de diseño e implementación. Los modelos de procesos,
desarrollados durante el diseño de procesos, deben reflejar los requisitos de los distintos
segmentos de los procesos comprendiendo su importancia para la ejecución de la estrategia de la
organización. Por ello se debe elegir un enfoque de mejora con el nivel apropiado de sofisticación.
La implementación sucesiva de los procesos, incluido el soporte de software apropiado, se ejecuta
de acuerdo con el diseño de los procesos y con base en las características de la segmentación de
procesos identificada. El diseño basado en el valor a menudo recomienda distintos enfoques para
obtener el software habilitante requerido. Los procesos altamente específicos de la organización a
menudo requieren de un desarrollo de software individual (o personalizado). Los procesos
diseñados con base en los estándares de la industria conducen, en la mayoría de los casos, al uso
de paquetes de software estándar con adaptaciones mínimas.
Un enfoque basado en valores para el diseño y la implementación de procesos permite a las
organizaciones utilizar los recursos en donde proporcionen el mejor valor durante las iniciativas de
mejora. Como ejemplo, las personas que están altamente calificadas para aplicar métodos
sofisticados de mejora de procesos invierten su tiempo en áreas de alto valor. Pueden focalizar
sistemáticamente el valor y reducir el riesgo de fracaso de los proyectos (Kirchmer 2013). Se
centran en llevar a la organización al siguiente nivel de desempeño, incluido el grado correcto de
digitalización. Este enfoque requiere, en muchos casos, contar con un Director de información
(CIO) iluminado que deja de ser un experto técnico para convertirse en un motor de innovación y
desempeño (Scheer 2013). El enfoque en el valor de negocio permite que dicho CIO haga la
transición a Director de procesos (CPO) (Franz y Kirchmer 2012) (Kirchmer y Franz 2014a).
El enfoque de BPM se ha desarrollado sobre la base de la experiencia práctica en organizaciones
grandes y medianas, en los Estados Unidos, América del Sur, Japón, India y Europa. Se ha
combinado con investigaciones académicas sobre metodologías de diseño e implementación
basadas en el valor (véase, por ejemplo, LEADing, 2014). Los resultados y recomendaciones
resultantes sientan las bases para una transformación digital impulsada por el valor,
proporcionando el mejor desempeño a través de la gestión sistemática de los procesos (Kirchmer
2019).
3.1.9.1 Segmentación de procesos de negocios para la ejecución de la estrategia
Es necesario poner en práctica una estrategia de negocio para utilizarla con el fin de impulsar el
diseño y la implementación de los procesos. Algunos lo llamarían crear un plan de ejecución
estratégica. El primer paso es extraer los impulsores de valor estratégicos de la estrategia de la
organización. Los impulsores de valor son enunciados simples que describen los logros necesarios
para que la estrategia suceda. Los indicadores clave de desempeño (KPI) se utilizan para medir el
éxito: hasta qué punto se ha logrado el diseño de procesos basado en el valor. La segmentación de
los procesos en procesos de alto impacto y procesos básicos requiere una evaluación de los
procesos de negocios. La evaluación se basa en el nivel de impacto que cada proceso de negocio
tiene en los impulsores de valor estratégicos. (Franz y Kirchmer 2012). Esta evaluación de procesos
55
es la herramienta clave para alinear la estrategia de negocio con el diseño y la implementación de
los procesos. Permite el enfoque deseado basado en el valor y es una parte central de una
disciplina de BPM, que se centra en transitar de la estrategia a la ejecución.
Impulsores de valor
Los impulsores de valor se extraen de la estrategia de negocio de la organización utilizando
modelos de árbol de impulsores de valor (árboles de impulsores de valor). Este modelado es una
forma de transferir la intención estratégica de una organización a objetivos de negocio operativos
y basados en valores. En la Figura 3.12 se muestra un fragmento de un ejemplo de árbol de
impulsores de valor. Los impulsores de valor se pueden ponderar aún más para focalizar la
segmentación y el análisis posterior de los objetivos de negocio más importantes.
En la práctica, se ha demostrado que un enfoque de tres pasos para desarrollar un árbol de
impulsores de valor que incluya la prioridad del negocio, los objetivos y los impulsores de valor es
el más exitoso, como se muestra en la Figura 3.12. La prioridad de negocio, que se muestra en la
columna uno, establece la dirección general que está tomando la organización. Los objetivos son
los componentes clave de una prioridad de negocio, y se muestran en la segunda columna. Los
impulsores de valor son los logros operativos que hacen que cada objetivo suceda, como se
muestran en la columna tres.
Figura 3.12 Árbol de impulsores de valor (extracto)
Impacto de los procesos
Después de generar un árbol de impulsores de valor, los procesos de negocios de una organización
se evalúan en función de su impacto total evaluado en los impulsores de valor específicos. El
resultado revela dos segmentos de procesos de negocios: procesos de alto impacto y procesos
básicos. Los procesos de alto impacto son esenciales para hacer realidad la estrategia de negocio:
los procesos competitivos y los procesos centrales de soporte. Los procesos de alto impacto son el
vínculo más importante de la estrategia de negocio con la ejecución. Los procesos básicos son
aquellos que no impulsan valor, pero son necesarios para la organización. La segmentación de los
56
procesos de negocios se visualiza en la Figura 3.13. Los procesos de alto impacto se muestran en
rojo y los procesos básicos en verde.
Figura 3.13 Procesos de alto impacto y básicos
Los impulsores de valor se ponderan según su importancia. Para reflejar pequeños cambios y
ajustes en la estrategia, ajuste uno de los pesos. Los cambios de estrategia más grandes justifican
cambiar, eliminar o agregar impulsores de valor. La actualización de los impulsores de valor y sus
pesos permite un ajuste ágil de las prioridades de los procesos para responder a las estrategias
revisadas, lo que refleja el entorno empresarial en constante cambio.
Evaluación del impacto
Para cada proceso, es necesario asignar un peso que corresponda a su impacto en cada impulsor
de valor. Los pesos incluyen: nulo (0), bajo (1), medio (3) o alto (6). A continuación, el peso de
impacto del proceso se multiplica por el peso del impulsor de valor adecuado para calcular el total
de todos los impactos de un proceso. Esta evaluación del impacto se calcula en una matriz de
evaluación de procesos. Un ejemplo de una evaluación del impacto del proceso (PIA), creada con
la aplicación Digital Transformation Management (DTM) de BPM-D, se muestra en la Figura 3.14
(Kirchmer, Franz y Gusain 2018).
57
Figura 3.14 Evaluación del impacto de los procesos (Extracto)
El siguiente paso es evaluar los procesos de alto impacto basados en las prácticas generales de la
industria, por ejemplo, a través de marcos de referencia o de evaluaciones puramente cualitativas.
De este modo, se identifican los procesos de negocios de alto impacto y con un alto potencial de
oportunidades. Estos son los procesos donde las mejoras tienen el mayor potencial de valor ya que
el proceso tiene un alto impacto en la estrategia, pero actualmente solo funciona en o incluso por
debajo de la media de la industria.
La experiencia práctica con distintas compañías ha demostrado que los procesos deben analizarse
a un nivel de detalle tal que entre 150 y 200 definiciones de procesos describan a la organización
completa. Esto se conoce a menudo como nivel 3 (L3). Este nivel es lo suficientemente detallado
como para obtener resultados diferenciados, pero de alto nivel, lo suficiente para evitar esfuerzos
de trabajo excesivos y evitar ser abrumados, por así decirlo. Utilizando los resultados de la
evaluación del impacto de los procesos, se puede identificar el 20% de los procesos clasificados
como de alto impacto. Los demás se consideran procesos básicos.
En la práctica, a menudo hay un área gris de procesos que podrían estar en cualquiera de los
grupos. Por lo tanto, puede haber algo más o menos del 20% de los procesos en el segmento de
alto impacto. Este problema debe resolverse caso por caso, reflejando la situación específica de
una organización, su estrategia de negocio y el entorno de negocios general en el que trabaja. El
nivel absoluto no es importante, ya que el nivel de mejora es, con base en la experiencia,
normalmente impulsado por el nivel de experiencia en procesos disponible y el apetito que tiene
para la inversión.
58
3.1.9.2 Diseño e implementación impulsados por estrategias
Los procesos de alto impacto y alta oportunidad están sujetos a actividades detalladas de
innovación y optimización de procesos, centrándose en los impulsores de valor previamente
identificados (Kirchmer 2017). El grado de éxito se mide a través de KPI que se relacionan con los
impulsores de valor identificados. La verificación de la calidad de un diseño de procesos a través
de KPI se puede utilizar en enfoques de diseño ágiles y de cascada descendente. Dependiendo del
proceso específico y la cultura de la organización, cualquiera de dichos enfoques o una
combinación de ambos pueden ser relevantes (Morris 2014). El enfoque de diseño utiliza métodos
de modelado formales como cadenas de procesos impulsadas por eventos (EPC) o notación del
modelado de procesos de negocios (BPMN) para facilitar la integración del diseño y la
implementación de los procesos.
Los enfoques de diseño orientados al producto y al mercado han demostrado su eficacia ya que
vinculan los procesos y sus impulsores de valor con las ofertas que el cliente está buscando
(Kirchmer 1999b). El diseño orientado al producto y al mercado admite productos integrados
(oferta) y la innovación de procesos. Tal enfoque es especialmente importante para los procesos
que son altamente relevantes para el posicionamiento estratégico de una organización, de ahí que
ocupe el 5% superior. Para identificar estos procesos de negocios, se requiere otra segmentación
de los procesos de alto impacto: distinguir entre procesos de alto impacto estratégicos y no
estratégicos. La atención se centra en procesos estratégicos de alto impacto (Franz y Kirchmer
2012).
Las nuevas tecnologías, especialmente las tecnologías de la información (TI), relevantes para un
proceso específico, deben evaluarse de la misma manera impulsada por el negocio. Usted puede,
por ejemplo, modelar diferentes escenarios de procesos que representen diversos grados de
automatización. El mejor escenario se elige en función del valor esperado de los KPI relevantes en
comparación con el nivel de inversión (y complejidad) requerido para introducir una tecnología.
Para todos los procesos de alto impacto, las técnicas como las simulaciones y animaciones basadas
en modelos de proceso son útiles para identificar las soluciones de diseño más adecuadas basadas
en KPI. A menudo, incluso la transparencia creada a través de estos modelos de información es
suficiente por sí sola para descubrir mejoras relevantes o incluso oportunidades de innovación.
Se pueden utilizar métodos de mejora tradicionales como Lean o Six Sigma en determinados casos
(George 2010). Sin embargo, estos generalmente no son enfoques que respalden la innovación
enfocada o una optimización completa de los procesos, incluidas las oportunidades de
automatización. Por lo tanto, están más orientados a optimizar procesos menos estratégicos y que
involucran a un mayor número de personas, en la mayoría de los casos, lo que da como resultado
una reducción de costos o tiempos.
Los puntos de partida para el diseño del 80% de los procesos básicos son los modelos de
referencia industriales o funcionales. Estos modelos están disponibles a través de organizaciones
de la industria o empresas de consultoría y software (Kirchmer 2017). En muchos casos, ya se han
59
desarrollado utilizando métodos de modelado estándares. Las prácticas comunes de la industria
reflejadas en esos modelos se ajustan a la organización específica solo cuando es absolutamente
necesario, por ejemplo, debido a requisitos legales en las filiales ubicadas en otros países o a
requisitos logísticos específicos del producto.
El trabajo de diseño de procesos se centra en hacer que el estándar de la industria suceda. Si se
identifican áreas de procesos donde no se puede aplicar el estándar de la industria, por ejemplo,
debido a los detalles del producto, únicamente esas áreas se diseñarán de una manera específica
para la organización, manteniendo los ajustes lo más cerca posible del estándar de la industria. Las
soluciones para los procesos a menudo se pueden encontrar a través de una aplicación simple de
métodos de mejora tradicionales como Lean y Six Sigma, debido a que enfocarse únicamente en la
eficiencia solo se justifica para la mayoría de los procesos básicos. Tenga en cuenta que, en
general, no vale la pena mejorar los procesos básicos por encima del desempeño promedio de la
industria.
Este enfoque de diseño de procesos impulsado por la estrategia se visualiza en la Figura 3.15. La
figura muestra que los modelos de referencia pueden usarse como datos de entrada para el
diseño de procesos de alto impacto. Sin embargo, los modelos de referencia son solo uno de los
componentes de la compilación de toda la información requerida para soluciones realmente
innovadoras y optimizadas para los KPI y los impulsores de valor relacionados.
Figura 3.15 Enfoque de diseño de procesos impulsado valores
Tanto los procesos de alto impacto como los procesos básicos son parte de los procesos de
negocios de extremo a extremo de alto nivel. Las interfaces de procesos en los procesos detallados
subyacentes reflejan este contexto general y se aseguran de que los diversos componentes o
subprocesos del proceso encajen entre sí. Por lo tanto, durante el trabajo de mejora de los
60
procesos, deben tenerse en cuenta las causas y los efectos para evitar solucionar problemas en un
área y crear otros nuevos en otros procesos.
Los modelos de procesos específicos de la organización para los procesos de negocios de alto
impacto generalmente se implementan a través de personas y tecnologías de automatización de
procesos de próxima generación altamente flexibles. Dichas implementaciones requieren el nivel
correcto de gestión de cambios. En la mayoría de los casos, la implementación también requiere el
desarrollo de componentes específicos de software de aplicaciones. Los modelos de procesos que
reflejan los KPI optimizados en apoyo de los impulsores de valor relevantes son el punto de
partida para el modelado más detallado del software subyacente. Permiten una implementación y
automatización de procesos coherente y basada en estrategias. En este punto, el método de
modelado puede cambiar. Por ejemplo, el lenguaje unificado de modelado (UML) se puede utilizar
para reflejar la estructura de software deseada para soportar los procesos de alto impacto. El
motor de flujo de trabajo de la automatización de procesos de próxima generación, también se
puede configurar en función de esos modelos. Esto depende del repositorio de modelado
subyacente y la tecnología de ejecución, incluso podría hacerse de forma automática o
semiautomática. La integración entre el modelado de procesos y las herramientas de ejecución
puede ser extremadamente beneficiosa en esta situación, especialmente porque permite el ajuste
flexible de los procesos basado en el valor.
La arquitectura general de dichos entornos de automatización de procesos de próxima generación
a menudo se denomina arquitectura orientada a servicios (SOA). En dicha arquitectura, el software
de ejecución y la lógica de procesos (flujo de trabajo) están separados (Kirchmer 2017) (Slama y
Nelius 2011). Por lo tanto, los modelos de procesos desarrollados pueden, por un lado, usarse para
configurar el flujo de trabajo y, por otro lado, usarse para desarrollar los servicios de software que
no están disponibles en las bibliotecas existentes. Los servicios de software existentes pueden
incluir modelos de referencia de procesos detallados que pueden reutilizarse en el diseño del
proceso.
Una de las principales ventajas de esta arquitectura es el alto grado de flexibilidad para ajustar los
flujos y la funcionalidad de los procesos. Esta flexibilidad puede ser crucial para una organización
que busca agilidad y adaptabilidad. Las principales desventajas son el esfuerzo requerido para
proporcionar la gobernanza adecuada para ejecutar dicho entorno y los esfuerzos de modelado de
información requeridos en la fase de construcción.
Los modelos de proceso de los procesos básicos se utilizan para seleccionar o al menos evaluar
paquetes de software tradicionales preseleccionados, como los sistemas de planificación de
recursos empresariales (ERP), la gestión de la cadena de suministro (SCM) o los sistemas de
gestión de relaciones con los clientes (CRM). Estos sistemas pueden formar parte de la
arquitectura general de próxima generación, representando un componente de software.
Después, los modelos desarrollados durante el diseño de los procesos se utilizan para impulsar
una implementación orientada a procesos de los paquetes de software a través de las diversas
unidades organizativas involucradas en los procesos de negocios dentro del alcance (Kirchmer
61
1999). Idealmente, los modelos de referencia de software específicos de la industria ya se utilizan
como entrada durante el diseño del proceso. Esto significa que debemos adquirir los modelos de
referencia del proveedor de software que se utilizarán. Si esto es posible, usted se beneficia del
contenido comercial del software y minimiza los esfuerzos de diseño y modelado. El uso de otros
modelos de referencia de la industria (distintos al modelo basado en software) puede conducir a
ajustes de diseño y una amplia revisión una vez que se selecciona el software.
En un entorno de software tradicional, la definición de procesos y la funcionalidad del software
están vinculadas de forma estática. El software dicta más o menos cómo se debe ejecutar un
proceso (permitiendo solo variantes predefinidas a través de la configuración del software). El
diseño estático es adecuado para los procesos básicos, pero a menudo causa problemas en
procesos estratégicos de alto impacto que deben ser específicos de la organización. En
consecuencia, los procesos estratégicos generalmente requieren software personalizado. En
algunos casos, es posible desarrollar software adicional para soportar procesos de alto impacto e
integrarlo en el paquete de software más grande como un sistema ERP.
Las ventajas y desventajas son lo opuesto a la descripción anterior de los enfoques de
automatización de procesos de próxima generación. Por lo tanto, en la práctica, una combinación
de tecnologías y enfoques de implementación es, en la mayoría de los casos, la solución que
ofrece el mejor valor.
Las interfaces de proceso en los diferentes modelos de procesos guían la integración del software.
Esto se puede admitir desde un punto de vista tecnológico a través de entornos de integración de
aplicaciones empresariales adecuados, que generalmente se incluyen en entornos SOA. Dichas
herramientas de software o herramientas de middleware reducen los esfuerzos para el desarrollo
de interfaces al mínimo necesario. El uso eficiente de las herramientas se lleva a cabo a través de
los modelos de procesos apropiados, específicamente la integración de los diversos componentes
de los procesos.
La implementación de procesos incluye, como componente principal, la preparación de las
personas involucradas para el nuevo ambiente de trabajo. Dichas personas tienen que aprender
nuevos procesos manuales y cómo usar las tecnologías de automatización en el contexto de
proceso específico. La gestión de cambios necesaria se lleva a cabo utilizando el mismo diseño de
procesos que se utilizó para impulsar el desarrollo y la configuración de los componentes de TI. La
información, la comunicación y la capacitación se apoyan mediante los modelos de información
del diseño de procesos (Kirchmer 2017) (Franz y Kirchmer 2012). La implementación integrada de
personas y procesos basados en TI conducen a una organización digital que realmente ofrece un
valor de negocio adicional para dar soporte a la estrategia de negocio.
La implementación de procesos de negocios puede basarse en un enfoque Agile mediante el
desarrollo de varios prototipos intermedios o mediante el uso de un enfoque de cascada
descendente. En la mayoría de los casos, una combinación de ambos métodos funciona mejor. La
combinación de los enfoques de cascada y Agile limita el número de ciclos de desarrollo creados
62
por Agile y evita quedarse atrapado en el camino en un enfoque de cascada descendente (Morris
2014).
El resultado son procesos empresariales de extremo a extremo basados en un diseño de procesos
basado en el valor y una automatización adecuadamente integrada. Los enfoques proporcionan la
flexibilidad necesaria donde ofrecen un valor de negocio real y la eficiencia requerida siempre que
sea posible.
La transformación es una actividad de nivel estratégico. Es una acción que debe tener una visión a
largo plazo de la organización y debe alinearse no solo con la estrategia de la organización, sino
también con las capacidades comerciales de TI actuales y anticipadas, tal como las definen los
Arquitectos de negocios.
El papel del Arquitecto de negocios es alinear las capacidades de negocio con los procesos de
negocios y su evolución hacia la estrategia. Posteriormente definen la forma en que la
organización necesita cambiar y el momento en que deben ocurrir los cambios (ver Figura 3.16).
Esto muestra lo que la organización necesita hacer para entregar una visión estratégica y la forma
en que las capacidades evolucionarán con el tiempo para respaldar la entrega de la estrategia.
Debido a que las capacidades de negocio se relacionan con funciones de negocio como las ventas
o la fabricación, se vinculan a los procesos a través de subprocesos (que a su vez se combinan para
formar funciones).
Figura 3.16 Descomposición de las capacidades de negocio
Las funciones de negocio están formadas por múltiples subprocesos e incluyen partes de múltiples
procesos. Debido a estas interdependencias, un proceso a menudo admite varias funciones de
negocio. Debido a esta estructura, la descomposición de las capacidades de negocio también
proporciona una forma de identificar la manera en que los subprocesos y, por lo tanto, los
procesos, deberán cambiar para dar soporte a la estrategia. Esta vinculación desde la estrategia, la
transformación de los procesos y hasta las capacidades de negocio se refleja en la solución
63
tecnológica y su capacidad para respaldar la estrategia y evolucionar a medida que la estrategia
evoluciona.
3.1.9.3 Disciplina de BPM para mantener el valor estratégico
Una vez que los procesos de negocios se han diseñado e implementado para alcanzar el valor de
negocio estratégico, estos resultados deben mantenerse. Usted debe controlar y reevaluar sus
procesos de negocios, especialmente los procesos de alto impacto, para ver si los KPI se
mantienen en un rango aceptable y ajustar el diseño o la implementación si es necesario. Los
procesos también deben reflejar los cambios en la estrategia de negocios. Por lo tanto, el enfoque
de diseño e implementación basado en el valor debe ser parte de la disciplina BPM extendida, la
disciplina de gestión centrada en transitar de la estrategia a la ejecución, rápidamente y con bajo
riesgo. Esta Disciplina de BPM se establece a través de un proceso de gestión de procesos
adecuado que gestiona el ciclo de vida de cada proceso de negocio para mantenerlo dentro de lo
planeado (Kirchmer y Franz 2014b) (Franz y Kirchmer 2012). Esta Disciplina de BPM se visualiza en
la figura 3.17.
Figura 3.17 El marco de referencia del ciclo de vida de la BPM: Disciplina de gestión para transitar
de la estrategia a la ejecución
Proporcionar una gobernanza de procesos adecuada es especialmente importante para hacer
realidad una disciplina de BPM y mantener los procesos enfocados en la creación de valor. Definir
la propiedad, la responsabilidad y la rendición de cuentas de los procesos, así como un mecanismo
para tomar decisiones y ejecutar las acciones resultantes a través de los límites organizacionales
son actividades críticas (Kirchmer y Hofmann 2013). En muchas organizaciones exitosas, el proceso
64
de gestión de procesos es propiedad y se centra en el valor estratégico de un Director de Procesos
(CPO) y es administrado operativamente por un Centro de excelencia (CoE) de BPM con varios
roles operativos (Franz y Kirchmer 2012) (Kirchmer y Franz 2014a). Los procesos de negocios
requieren roles como Propietarios de procesos y roles operativos de soporte para mantenerse en
el objetivo a lo largo del tiempo. Estos roles pueden ser descentralizados en unidades de negocios,
o centralizados, basados en proyectos o permanentes, internos o subcontratados.
El enfoque del diseño y la implementación de procesos empresariales basados en estrategias
permite a una organización trasladar su estrategia de negocio sistemáticamente a la ejecución.
Alinea los esfuerzos de modelado e implementación con la dirección estratégica de la
organización.
Las primeras experiencias con compañías reales en vivo mostraron que este enfoque ayuda a
reducir drásticamente los tiempos de diseño e implementación de procesos debido al manejo
eficiente de los procesos básicos. Las empresas estimaron que obtuvieron más del 50% de ahorro
en tiempo y esfuerzo. Una disciplina de BPM también ofrece una ventaja estratégica real a través
de la innovación y optimización de áreas de procesos de alto impacto basadas en los KPI y los
factores de valor estratégicos relacionados.
3.1.9.4 Compromiso de la dirección
La transformación empresarial y digital cambiará fundamentalmente la forma en que se llevan a
cabo los negocios; sin embargo, también cambiará fundamentalmente la cultura de toda la
organización, por lo que requiere un compromiso a largo plazo por parte del equipo de la dirección
ejecutiva. Los requisitos incluyen un compromiso de todos los ejecutivos y sus subordinados
directos, tiempo para facilitar el cambio de cultura, recursos para la mejora de habilidades,
financiación adecuada para todo lo anterior y, finalmente, apoyo a las partes interesadas
(incluidos proveedores y clientes). Además, surgirán problemas políticos y conflictos con respecto
a las prioridades a medida que se ejecute el proyecto. El patrocinador ejecutivo debe tener la
autoridad para resolver estos conflictos o tener acceso a quienes puedan resolverlos.
La transformación también requerirá que la magnitud de los cambios tenga que estar respaldada
por la gerencia en todos los niveles, incluidos los dos niveles por debajo del nivel ejecutivo, que
deberán definir la nueva cultura y determinar cómo medir y hacer cumplir el desempeño.
65
Conocimientos, habilidades y competencias de BPM
Las siguientes secciones de la Guía BPM CBOK cubren las habilidades y competencias básicas de un
profesional de BPM:
● Modelado de procesos de negocios
● Análisis de procesos de negocios
● Diseño de procesos de negocios
● Medición del desempeño de los procesos
Fase 1: Alineando los procesos con la estrategia y las metas
Figura 3.18 Fase 1 del ciclo de vida de la BPM
3.1.10 Impulsores del cambio empresarial
¿Cuáles son los impulsores del cambio empresarial? Afortunadamente, existen varios marcos de
análisis estratégicos que las organizaciones pueden usar para ayudar a desarrollar respuestas
relevantes. Hay impulsores internos y externos del cambio empresarial y abundaremos en dos de
los más utilizados, brindando algunos ejemplos sobre la industria de las aerolíneas. Lo importante
es comprender que las empresas producen un producto (físico o digital) o prestan un servicio
(físico o digital). Un ejemplo de un producto físico es un CD o DVD, y el producto digital
correspondiente es una opción de descarga o transmisión de esa música o película. Un ejemplo de
un servicio físico es la limpieza de su hogar. Un ejemplo de servicio digital es un servicio de
monitoreo del sistema de alarma doméstica.
66
3.1.11 Internos
Los impulsores internos del cambio empresarial son factores controlados por la organización. Para
comenzar a alinear los objetivos comerciales con la estrategia, la mayoría de los profesionales de
BPM comienzan con la identificación de los impulsores internos.
3.1.11.1 Mapas estratégicos
Una técnica es el mapa estratégico, el cual es un diagrama que muestra la estrategia de su
organización en una sola página. El mapa estratégico generalmente está asociado con el cuadro de
mando integral, que es un sistema de gestión. Si bien no entraremos en detalles sobre el cuadro
de mando integral, el mapa estratégico se ha adaptado a otros marcos, como la excelencia
operativa, para desarrollar estrategias. La figura 3.19 muestra un ejemplo genérico de un mapa
estratégico.
Figura 3.19 Mapa estratégico para la excelencia operativa
3.1.11.2 Análisis de la cadena de valor de Porter
Otro marco de referencia que utilizan muchas organizaciones es el análisis de la cadena de valor
de Michael Porter que se identificó originalmente en su libro Ventaja competitiva (Competitive
Advantage, 1985). Michael Porter introdujo un modelo genérico de cadena de valor que describe
una secuencia de cinco actividades principales y varias actividades de apoyo que son comunes en
la mayoría de las organizaciones. Desde que introdujo estos conceptos, se han vuelto adaptables a
todas las organizaciones.
Si bien ambos marcos de referencia son de utilidad, tienen una cosa en común: la parte medular
de ambos marcos es el proceso de negocio. Los marcos de referencia de Porter tienden a utilizarse
con más frecuencia y serán el marco primario utilizado aquí. El marco de referencia de la cadena
de valor se ilustra en la Figura 3.20.
67
Figura 3.20 Marco de referencia de la cadena de valor de Porter
Para el profesional de análisis de procesos, es fácil ver la relación de la cadena de valor con los
principios estándar de gestión de procesos. La cadena de valor está impulsada por actividades
relacionadas con entradas y salidas. Las entradas son los recursos utilizados por la organización,
mientras que las salidas son los productos y servicios producidos. Las organizaciones llevan a cabo
cientos, incluso miles, de actividades en el proceso de convertir entradas en salidas. Estas
actividades pueden clasificarse generalmente como actividades primarias o de apoyo que todas las
empresas deben realizar de alguna forma.
Según Porter, las actividades principales son:
•
•
•
•
•
Logística de entrada. Todas las actividades requeridas para recibir, almacenar y distribuir
insumos. Implica relaciones con proveedores.
Operaciones. Todas las actividades requeridas para transformar entradas en salidas.
Logística de salida. Todas las actividades necesarias para recopilar, almacenar y distribuir
salidas.
Marketing y ventas. Actividades que informan a los compradores acerca de los productos
y servicios, inducen a los compradores a comprarlos y facilitan su compra.
Servicio y soporte. Todas las actividades requeridas para mantener el producto o servicio
funcionando de manera efectiva para el comprador después de ser vendido y entregado.
Porter define además actividades de apoyo que influyen en la cadena de valor:
•
•
•
Adquisiciones. Adquisición de insumos para la organización.
Gestión de recursos humanos. Todas las actividades involucradas en el reclutamiento,
contratación, capacitación, desarrollo, compensación y (si es necesario) despido o recortes
de personal.
Desarrollo tecnológico. Equipo, hardware, software, procedimientos y conocimientos
técnicos que se utilizan para transformar las entradas en salidas.
68
•
Infraestructura. Atiende las necesidades de la organización y une sus partes. Consiste en
funciones o departamentos tales como contabilidad, legal, finanzas, planificación, asuntos
públicos, relaciones gubernamentales, garantía de calidad y gestión general.
El marco de referencia de la cadena de valor de Porter ve a la organización como un proceso
secuencial de actividades de creación de valor e intenta mapear cómo una organización crea valor
para los clientes al examinar las aportaciones de diferentes actividades dentro de la organización a
dicho valor. Un análisis de la cadena de valor permite una vista amplia del proceso que incluye a
todos los interesados internos y externos (proveedores, vendedores, clientes). Esta vista ayuda a
identificar problemas (debilidades) en el proceso que pueden ocurrir en las etapas iniciales o
finales del proceso en sí. Los ejemplos de problemas en la industria manufacturera son claros. Si
un fabricante no puede obtener materiales de un proveedor a tiempo de manera constante, no
importa qué tan bueno sea el proceso; el resultado siempre será un producto tardío. Examinar
esta vista permite al analista comprender las relaciones entre las entradas y el desempeño del
proceso (Porter 1985).
En general, la cadena de valor de Porter es un gran marco de referencia para examinar la
organización interna. Proporciona un enfoque estructurado de evaluación en el que se crea el
verdadero valor de la organización y donde los costos se pueden reducir para aumentar los
márgenes. También permite que una organización mejore la comunicación entre departamentos.
En la mayoría de los casos (no todos) los impulsores internos son una respuesta a los impulsores
externos.
3.1.12 Externos
Los impulsores externos son factores que quedan fuera del control directo de la organización,
como son sus competidores.
3.1.12.1 Las cinco fuerzas de Porter
Las cinco fuerzas de Porter conforman un marco de referencia utilizado para analizar el nivel de
competencia dentro de una industria. Es especialmente útil al comenzar un nuevo negocio o al
ingresar a un nuevo sector industrial. Según este marco, la competitividad no proviene solo de los
competidores. Más bien, el estado de la competencia en una industria depende de cinco fuerzas
básicas:
●
●
●
●
●
Amenaza de nuevos competidores entrantes
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los clientes o compradores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Rivalidad actual entre competidores de la industria
La fuerza colectiva de estas fuerzas determina el potencial de ganancias de una industria y, por lo
tanto, su atractivo. Si las Cinco Fuerzas son intensas (industria de las aerolíneas), casi ninguna
organización en la industria obtiene retornos atractivos de las inversiones. Si las fuerzas son leves
69
(industria de las bebidas no alcohólicas), hay espacio para mayores rendimientos. La siguiente
sección utiliza ejemplos de la industria de las aerolíneas para ilustrar las fuerzas en acción.
Figura 3.21 Modelo de las Cinco fuerzas de Porter
Nuevos competidores
Los nuevos competidores en una industria aportan una nueva capacidad y el deseo de ganar
participación de mercado. La gravedad de la amenaza depende de las barreras para ingresar a una
determinada industria. Cuanto más altas sean estas barreras de entrada, menor será la amenaza
para los jugadores existentes. Ejemplos de barreras de entrada son la necesidad de economías de
escala, la alta lealtad de los clientes hacia las marcas existentes, los grandes requisitos de capital
(por ejemplo, grandes inversiones en marketing o en I + D), la necesidad de experiencia
acumulativa, políticas gubernamentales y acceso limitado a canales de distribución.
Ejemplo
La amenaza de nuevos competidores en la industria de las aerolíneas puede considerarse de baja a
media. Se requieren grandes inversiones iniciales para comenzar una compañía aérea (por
ejemplo, comprar aviones). Además, los nuevos participantes necesitan licencias, seguros, canales
de distribución y otras cualificaciones que no son fáciles de obtener cuando eres nuevo en la
industria (por ejemplo, acceso a rutas de vuelo). Además, se puede esperar que los jugadores
existentes hayan acumulado una experiencia considerable a lo largo de los años en la reducción de
costos y el aumento de los niveles de servicio. Es probable que un nuevo competidor no cuente
con tal experiencia, lo que genera una desventaja competitiva desde el principio. Sin embargo,
debido a la liberalización del acceso a los mercados y la disponibilidad de opciones de
arrendamiento y financiamiento externo por parte de bancos, inversionistas y empresas
70
armadoras de aeronaves, se están abriendo nuevas puertas para potenciales competidores.
Aunque no parece muy atractivo para las empresas ingresar a la industria de las aerolíneas, ello no
es imposible. Muchas aerolíneas de bajo costo como Southwest Airlines, RyanAir y EasyJet han
ingresado exitosamente a la industria a lo largo de los años al introducir modelos comerciales
innovadores de reducción de costos, lo que ha representado una sacudida para participantes
originales como American Airlines, Delta Air Lines y KLM.
Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores también se conoce como mercado de insumos. Esta
fuerza analiza cuánto poder y control tiene el proveedor de una organización sobre el potencial de
aumentar sus precios o reducir la calidad de los bienes o servicios adquiridos, lo que a su vez
reduciría el potencial de rentabilidad de una industria. La concentración de proveedores y la
disponibilidad de proveedores sustitutos son factores importantes para determinar el poder del
proveedor. Cuantos menos hay, más poder tienen. Las empresas están en una mejor posición
cuando hay una multitud de proveedores. Las fuentes de poder del proveedor también incluyen
los costos de cambio de compañías en la industria, la presencia de sustitutos disponibles, la
fortaleza de sus canales de distribución y el carácter único o el nivel de diferenciación del producto
o servicio que el proveedor entrega.
Ejemplo
El poder de negociación de los proveedores en la industria de las aerolíneas puede considerarse
muy alto. Al observar los principales insumos que necesitan las compañías aéreas, vemos que
dependen especialmente del combustible y los aviones. Estos insumos se ven muy afectados por
el entorno externo sobre el cual las propias compañías aéreas tienen poco control. El precio de la
turbosina está sujeto a las fluctuaciones en el mercado petrolero global, el cual puede cambiar
enormemente debido a factores geopolíticos y de otra índole. En términos de aeronaves, solo
existen dos proveedores principales: Boeing y Airbus. Boeing y Airbus, por lo tanto, tienen un
poder de negociación sustancial y control sobre los precios que cobran.
Poder de negociación de los clientes o compradores
El poder de negociación de los compradores también se llama mercado de productos. Esta fuerza
analiza en qué medida los clientes pueden presionar a la organización, lo que también afecta la
sensibilidad del cliente a los cambios de precios. Cuando un producto o servicio tiene pocos
clientes que tienen muchas opciones de compra alternativas, los clientes tienen un poder
considerable. Cuando es fácil para los clientes cambiar de una compañía a otra, su poder
adquisitivo aumenta. En contraste, el poder de compra es bajo cuando los clientes compran
productos en pequeñas cantidades, actúan de manera independiente y cuando el producto del
vendedor es muy diferente de los de cualquiera de sus competidores. Internet ha permitido a los
clientes estar más informados y, por lo tanto, más empoderados. Los clientes pueden comparar
fácilmente los precios en línea, obtener información sobre una amplia variedad de productos y
obtener acceso a ofertas de productos o servicios de otras compañías al instante. Las empresas
pueden tomar medidas para reducir el poder de los compradores. Por ejemplo, algunas medidas
71
incluyen la implementación de programas de lealtad y la diferenciación de productos y servicios de
la competencia.
Ejemplo
El poder de negociación de los clientes en la industria de las aerolíneas es alto. Los clientes pueden
consultar rápidamente los precios de diferentes compañías aéreas a través de sitios web de
comparación de precios como Skyscanner y Expedia. Además, dicho proceso no involucra costos
de cambio. Los clientes vuelan con diferentes aerolíneas desde y hacia sus destinos simplemente
para reducir el costo. La lealtad a la marca no es muy alta. Algunas aerolíneas están tratando de
aumentar la lealtad con programas de viajero frecuente destinados a recompensar a los clientes
habituales.
Amenaza de productos sustitutos
Los clientes a menudo cambian a productos alternativos que no son competidores directos pero
que satisfacen las mismas necesidades. Para encontrar tales competidores potenciales, uno debe
mirar más allá de productos similares que tienen una marca diferente. En cambio, cada producto
que satisface una necesidad similar para los clientes es un competidor potencial. Las bebidas
energéticas como Redbull no suelen considerarse competidoras de marcas de café como
Nespresso o Starbucks. Sin embargo, dado que tanto el café como la bebida energética satisfacen
una necesidad similar (mantenerse despierto y aumentar la energía), los clientes pueden cambiar
de café a bebidas energéticas o al revés en función de la sensibilidad al precio u otros factores. Los
productos sustitutos finalmente afectan la rentabilidad y deben tenerse en cuenta al evaluar el
atractivo de la industria.
Ejemplo
En la industria de las aerolíneas, la necesidad general de los clientes es viajar. Ciertamente, los
clientes cuentan con muchas alternativas para hacerlo. Dependiendo de la urgencia y la distancia,
los clientes pueden tomar un tren o ir en automóvil. Especialmente en Asia, cada vez más
personas toman trenes de alta velocidad, como trenes bala y trenes de levitación magnética. El
concepto Hyperloop de Elon Musk, en el que los pasajeros viajan en cápsulas a través de un tubo
de vacío a velocidades de hasta 1200 kilómetros por hora, podría representar una seria
competencia futura para las aerolíneas. Considerando las alternativas de viaje en su conjunto, la
amenaza de los sustitutos en la industria de las aerolíneas se puede considerar media a alta, por lo
menos.
Rivalidad entre competidores existentes
Esta última de las Cinco Fuerzas de Porter examina cuán intensa es la competencia actual en el
mercado, la cual está determinada por el número de competidores existentes y lo que cada
competidor es capaz de hacer. La rivalidad es alta cuando hay muchos competidores que son
aproximadamente iguales en tamaño y potencia, cuando la industria está creciendo lentamente y
cuando los consumidores pueden cambiar fácilmente a la oferta de un competidor de costo
menor. Un buen indicador de rivalidad competitiva es el índice de concentración de una industria.
Cuanto menor sea este índice, la rivalidad será probablemente más intensa. Cuando la rivalidad es
72
alta, es probable que los competidores participen activamente en publicidad y guerras de precios,
lo que puede perjudicar los resultados de una organización. Además, la rivalidad será más intensa
cuando las barreras para salir sean altas, lo que obligará a las empresas a permanecer en la
industria a pesar de que los márgenes de ganancia disminuyan. Estas barreras para salir pueden
ser factores como convenios de préstamos a largo plazo y altos costos fijos.
Ejemplo
La industria de las aerolíneas en los Estados Unidos es extremadamente competitiva por varias
razones, incluida la entrada de aerolíneas de bajo costo, una regulación estricta y un enfoque de
seguridad que conduce a altos costos fijos y altas barreras para salir, así como un estancamiento
en el crecimiento. Los clientes pueden cambiar de aerolínea por un costo bajo y muchas aerolíneas
son de tamaño similar (ver gráfico a continuación), lo que conduce a una competencia más
intensa. Teniendo en cuenta todos los factores, la rivalidad en la industria de las aerolíneas es alta.
Las Cinco fuerzas de Porter
La siguiente es una lista más completa de los factores de las Cinco fuerzas de Porter.
Amenaza de nuevos competidores entrantes
● Economías de escala
● Diferenciación de productos
● Identidad/lealtad de marca
● Acceso a los canales de distribución
● Requerimientos de capital
● Acceso a la tecnología más avanzada
● Acceso a los insumos necesarios
● Ventajas absolutas de costos
● Efectos de la experiencia y el aprendizaje.
● Políticas gubernamentales
● Costos de cambio
● Represalias esperadas de los competidores existentes
Poder de negociación de los proveedores
● Cantidad de proveedores
● Tamaño de los proveedores
● Concentración de los proveedores
● Disponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor
● Carácter único de los productos o servicios del proveedor (diferenciación)
● Costo de cambio de los productos del proveedor.
● Amenaza de una integración hacia adelante por parte del proveedor
● Amenaza de una integración hacia atrás por parte de la industria
● Contribución del proveedor a la calidad o servicio de los productos de la industria
● Importancia del volumen para el proveedor
● Costo total de la industria aportado por los proveedores
● Importancia de la industria para las ganancias del proveedor.
Poder de negociación de los clientes o compradores
● Volumen de compradores (número de clientes)
73
●
●
●
●
●
●
●
●
Tamaño del pedido de cada comprador
Concentración de compradores
La capacidad del comprador para sustituir
Costos de cambio para el comprador
Disponibilidad de información para el comprador
Amenaza de una integración hacia atrás por parte del comprador
Amenaza de integración hacia delante por parte de la industria
Sensibilidad a los precios
Amenaza de productos o servicios sustitutos
● Número de productos sustitutos disponibles
● Propensión del comprador a sustituir
● Desempeño relativo de los precios de los sustitutos
● Nivel percibido de diferenciación del producto
● Costos de cambio
● Rentabilidad y agresividad del fabricante del sustituto.
Rivalidad entre competidores existentes
● Número de competidores
● Diversidad de competidores
● Concentración y equilibrio de la industria
● Crecimiento de la industria
● Ciclo de vida de la industria
● Diferencias de calidad
● Diferenciación de productos
● Identidad/lealtad de marca
● Costos de cambio
● Sobrecapacidad intermitente
● Complejidad de la información
● Barreras para la salida
Las Cinco fuerzas de Porter siguen siendo uno de los marcos de referencia más utilizados para el
desarrollo de estrategias y es probable que lo siga siendo en el futuro cercano. Las Cinco fuerzas
de Porter son un buen punto de partida para evaluar cualquier industria, pero no deben usarse de
forma aislada. Las empresas deben utilizar las cinco fuerzas de Porter en combinación con un
análisis de la cadena de valor o un mapa estratégico.
3.1.12.2 FODA
FODA es un acrónimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Las fortalezas y debilidades son factores internos de su organización, cosas sobre las que tiene
cierto control y que puede cambiar. Algunos ejemplos incluyen quién está en su equipo, sus
patentes y propiedad intelectual, y su ubicación.
Las oportunidades y las amenazas son externas: cosas que suceden fuera de su organización, en el
mercado. Usted puede aprovechar las oportunidades y protegerse contra las amenazas, pero no
puede cambiarlas. Algunos ejemplos de ello son los competidores, los precios de las materias
primas y las tendencias de compra de los clientes. Un análisis FODA organiza sus principales
74
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en una lista organizada y generalmente se
presenta en una matriz simple de dos por dos.
Figura 3.22 Matriz FODA
Análisis FODA
La siguiente sección contiene algunas preguntas que usted puede hacer acerca de su organización
durante un análisis FODA.
Fortalezas
Las fortalezas son atributos internos y positivos de su organización. Las fortalezas están bajo su
control.
● ¿Cuáles procesos de negocios son exitosos?
● ¿Qué activos tiene en su equipo, tales como conocimientos, educación, redes, habilidades
y reputación?
● ¿Qué activos físicos tiene, tales como clientes, equipos, tecnología, efectivo y patentes?
● ¿Qué ventajas competitivas tiene usted sobre su competencia?
Oportunidades
Las oportunidades son factores externos en su entorno empresarial que pueden contribuir a su
éxito.
● ¿Su mercado está creciendo y hay tendencias que animarán a las personas a comprar más
de lo que usted vende?
● ¿Hay eventos próximos que su organización pueda aprovechar para hacer crecer el
negocio?
● ¿Hay cambios por venir en las regulaciones que pudiesen afectar positivamente a su
organización?
● Si su negocio está en operación, ¿los clientes piensan bien de usted?
Debilidades
Las debilidades son factores negativos que le restan fuerza. Las debilidades son cosas para mejorar
y ser competitivas.
● ¿Existen cosas que su organización necesita para ser competitiva?
75
●
●
●
●
¿Qué procesos de negocios necesitan mejoras?
¿Hay activos tangibles que su organización necesita, como dinero o equipo?
¿Hay brechas en su equipo?
¿Su ubicación es ideal para alcanzar el éxito?
Amenazas
Las amenazas son factores externos sobre los que usted no tiene control. Las empresas suelen
desarrollar planes de contingencia para hacer frente a posibles amenazas.
● ¿Tiene competidores potenciales que puedan ingresar a su mercado?
● ¿Los proveedores siempre podrán suministrar las materias primas que necesita a los
precios que necesita?
● ¿Podrían los desarrollos futuros en tecnología cambiar la forma en que usted hace
negocios?
● ¿Está cambiando el comportamiento del consumidor de una manera que podría afectar
negativamente a su negocio?
● ¿Existen tendencias del mercado que podrían convertirse en una amenaza?
Con su análisis FODA completo, usted está listo para convertirlo en una estrategia real. Después de
todo, el ejercicio consiste en generar una estrategia en la que usted pueda trabajar durante los
próximos meses.
El primer paso es averiguar cómo puede utilizar las fortalezas del negocio para aprovechar las
oportunidades. A continuación, vea cómo estas fortalezas pueden combatir las amenazas del
mercado.
FODA Reacondicionado
En un artículo titulado "Are Your Company's Strengths Really Weaknesses?" ("¿Son las fortalezas
de su empresa realmente debilidades?"), Adam Brandenburger, autor y profesor de la NYU,
recomienda reacondicionar el FODA para incluir las fortalezas de otros y las debilidades de otros,
las de sus competidores (2019). La lógica detrás de este reacondicionamiento es que las
competencias principales de una organización pueden endurecerse con el paso tiempo,
haciéndose menos ágiles y flexibles al cambio. El liderazgo prevaleciente que sirvió durante el
último ascenso al éxito también se endurece, lo que puede representar una restricción a la
agilidad de una organización. Los factores de liderazgo que pueden endurecerse incluyen valores,
habilidades, sistemas de gestión y sistemas técnicos. Cuando el entorno externo cambia
inevitablemente, el liderazgo prevaleciente puede ser precisamente el equipo de personas menos
idóneo para dirigir la organización.
La idea de que las fortalezas de su competidor presentan una oportunidad para usted se puede
encontrar en muchas industrias. Este concepto complementario de que la debilidad percibida por
un rival puede representar una seria amenaza para su organización fue popularizado por Clay
Christensen de la Harvard Business School en su famosa teoría de la innovación disruptiva. Si su
organización se enfoca en sus clientes importantes, un competidor, tal vez un nuevo participante,
inventa una tecnología que es más débil en varias dimensiones pero más fuerte en un par de ellas
que son importantes para un pequeño subconjunto de clientes. Antes de que se dé cuenta, usted
comienza a perder clientes regulares que ahora valoran las nuevas dimensiones. Esta dinámica se
76
ha desempeñado en muchas industrias: los taxis tradicionales frente a Uber y Lyft, o más
recientemente, entre colegios y universidades tradicionales y la educación en línea. Los cursos en
línea tienen debilidades claras: ofrecen a los estudiantes una interacción y retroalimentación
limitadas y, a menudo, sin acreditaciones. Sin embargo, la educación en línea también es de
acceso abierto y a menudo gratuita. La Figura 3.23 ilustra el nuevo análisis FODA.
Figura 3.23 Nuevo análisis FODA de Adam Brandenburger (2019)
La lección para los participantes actuales de todas las industrias es que los competidores
inicialmente de aspecto débil o sin importancia pueden generarles una falsa sensación de
seguridad.
77
Fase 2: Diseño de los cambios
En la fase 1, el profesional de BPM alinea los procesos con la estrategia. En la fase 2, se realiza la
planificación para el cambio.
4 Modelado de procesos de negocios
El Modelado de procesos de negocios es el conjunto de actividades implicadas en la creación de
representaciones de un proceso de negocio existente o propuesto. El modelado puede
proporcionar una perspectiva de extremo a extremo o una vista de una parte de los procesos
primarios, de soporte o de gestión de una organización.
El Modelado de procesos incluye un conjunto de habilidades y procesos críticos que permiten a las
personas comprender, comunicar, medir y gestionar los componentes principales de los procesos
de negocios. Para las empresas conscientes del alto valor de sus procesos de negocios, el
modelado de procesos es la actividad fundamental para administrar la empresa.
Figura 4.1 Fase 2 del ciclo de vida de la BPM
4.1.1 Uso de modelos de procesos
Un modelo es una representación simplificada de una cosa, concepto o actividad. Los modelos
pueden ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos o una combinación de éstos. Los modelos
tienen una amplia gama de aplicaciones en entornos empresariales, incluyendo:
● Organización (estructuración)
● Descubrimiento (aprendizaje)
● Pronóstico (predicción)
● Medición (cuantificación)
● Explicación (enseñanza, demostración)
● Verificación (validación)
78
●
Control (restricciones, objetivos)
Los procesos de negocios pueden expresarse a través del modelado en diversos niveles de detalle,
que van desde muy abstractos hasta muy detallados. Un modelo de procesos de negocios
completamente desarrollado representará varias perspectivas que sirven para diferentes
propósitos. Los modelos generalmente muestran el flujo de trabajo, las dependencias y la
secuencia de las actividades. Proporcionan un nivel de visualización que facilita una revisión
detallada y una evaluación de las oportunidades de mejora de los procesos de una organización
junto con el apoyo a la misión de esta.
4.1.2 Contenido del modelo de proceso
Un modelo de proceso incluye iconos que representan el flujo de trabajo, el flujo de datos, los
eventos, las decisiones, las puertas y otros elementos del proceso. Un modelo de proceso puede
contener ilustraciones e información sobre:
● Los iconos (que representan los elementos del proceso) utilizados en las ilustraciones
● Las relaciones entre los íconos
● Las relaciones de los íconos con su entorno
● Cómo se comportan o funcionan los iconos representados
4.1.3 Identificación de un modelo de proceso
Un modelo de proceso es una representación formal de los procesos de negocios, el cual no debe
confundirse con formas más informales de representación de los procesos. Cuando vea una
ilustración de negocios, use la siguiente tabla para decidir si representa un modelo de proceso o un
diagrama / mapa de proceso.
¿Es un modelo?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Un modelo de proceso
Convención de notación estandarizada
Tan preciso como sea necesario
Más detallado
Los íconos se definen y estandarizan
objetivamente
Las relaciones de los íconos se definen y explican
en anotaciones, glosarios de modelos de procesos
y narrativas de procesos
Puede representar la complejidad apropiada
Puede crecer, evolucionar, madurar
Creado con la herramienta apropiada para el
proyecto
Puede proporcionar simulación de procesos
manual o automatizada
Enlaces verticales y horizontales que muestran las
relaciones entre los procesos y los diferentes
niveles de procesos
Utiliza un repositorio de modelos relacionados
dentro de un sistema BPM
79
Un diagrama de proceso o mapa de proceso
Notación ambigua
Falta de precisión
Menos detallado
Los íconos (que representan componentes del
proceso) son inventados o poco definidos
Las relaciones de los iconos se muestran visualmente
Limitado a la representación de ideas simples
Imagen de una ocasión
Se puede crear con herramientas de dibujo simples
Difícil de usar incluso para la simulación manual más
simple
Difícil de vincular con el diagrama o mapa
relacionado
Utiliza almacenamiento de archivos simple sin
relaciones inherentes
12
13
Apropiado para cualquier nivel de captura,
análisis y diseño de procesos
Se puede importar a un sistema de gestión de
procesos de negocios (BPMS)
Apropiado para cierta captura rápida de ideas
No es adecuado para importarse a un BPMS
4.1.3.1 Modelos estáticos vs dinámicos
Los modelos estáticos representan un solo estado de un proceso de negocio o ciertos elementos
de un proceso de negocio. Las representaciones estáticas:
● Establecen líneas base
● Documentan las etapas de configuración
● Representan ciertos estados futuros basados en suposiciones de objetivos o riesgos del
proceso
● Gestionan el cambio
● Conducen el proceso hacia un nivel más avanzado de madurez
4.1.3.2
Modelos dinámicos
Los modelos, o algunos elementos de un modelo, se pueden construir con características
dinámicas. Algunos ejemplos de modelos dinámicos incluyen aquellos que están diseñados para
permitir la interacción con un usuario o aquellos que muestran el desarrollo de una tendencia a lo
largo del tiempo.
4.1.3.3 Herramientas de modelado dinámico
La mayoría de las herramientas de modelado de primer nivel proporcionan capacidades de
interacción dinámica. En algunos casos, la versión más básica de una herramienta de modelado
ofrecerá capacidades de simulación apropiadas para la mayoría de los proyectos de modelado. A
medida que un proyecto de modelado progresa y requiere un análisis más detallado, es posible
que necesite capacidades de simulación más avanzadas e incluso automatizadas. Si es así,
considere obtener las capacidades que necesita del proveedor de la herramienta que está
utilizando o como complemento de un socio del proveedor original.
4.1.3.4 Combinación de modelos estáticos y dinámicos
A menudo, un esfuerzo de modelado se beneficia de una mezcla de modelos estáticos y
dinámicos. Por ejemplo, cuando se considera una configuración de proceso futura (el proceso "ToBe"), al alimentar datos de muestra a través de un modelo de proceso dinámico, usted puede ver
cómo funcionará el proceso real. Por el contrario, el ciclo de un modelo dinámico puede producir
un conjunto deseable de "instantáneas" estáticas para ayudar en el análisis posterior.
4.2
Componentes y herramientas del repositorio de procesos
Los profesionales de BPM necesitan un lugar para almacenar y administrar los elementos que les
permitan modelar los procesos de negocios. En esta sección presentamos el concepto de un
repositorio de procesos.
80
4.2.1 Captura de los componentes del proceso
Los componentes del proceso especifican las propiedades, el comportamiento, el propósito y otros
elementos del proceso de negocio. Usted puede utilizar las herramientas de modelado para
capturar y catalogar los componentes del proceso y la información asociada con cada componente
para organizar, analizar y administrar el portafolio (colección) de procesos de una organización.
4.2.2 ¿Qué es un repositorio?
En general, un repositorio es un lugar donde se almacenan cosas. En nuestro contexto, una
herramienta de modelado de procesos de negocios con una base de datos o una suite de gestión
de procesos de negocios se denomina repositorio de procesos de negocios. Es el lugar donde se
almacenan y gestionan los modelos de procesos de negocios. En otras palabras, es el almacén de
procesos de negocios de una organización y mantiene un inventario de información sobre cómo
opera una empresa.
Además de crear representaciones gráficas de procesos de negocios, un repositorio sirve para:
● Almacenar modelos de procesos de negocios y artefactos de procesos para su reutilización
● Crear un lugar centralizado para acceder a la información de los procesos
● Permitir el acceso y la colaboración para múltiples usuarios
● Consultar e informar sobre el contenido almacenado
● Verificar la consistencia para asegurar que se sigan los estándares de modelado
● Permitir la flexibilidad para mostrar diferentes aspectos de los procesos de negocios
basados en el público objetivo
81
Figura 4.2 Repositorio de procesos de negocios
4.2.2.1
¿Por qué las organizaciones necesitan un repositorio de procesos?
Un repositorio de procesos crea transparencia para una organización, el valor clave de la gestión
de procesos de negocios. Esta transparencia ayuda a identificar los procesos de negocios de la
organización, establece límites a su alrededor y respalda la gestión de una gran cantidad de
procesos de negocios.
La Gestión de procesos de negocios considera los procesos de negocios como activos. Para
tratarlos como activos, los procesos de negocios deben hacerse tangibles y manejables. Capturar
procesos de negocios en forma de modelos de procesos y almacenarlos en un repositorio de
procesos los hace tangibles y manejables.
Un repositorio de procesos almacena información sobre cómo opera una organización. Cuando
una organización necesita cambiar un proceso, los profesionales de BPM pueden acceder a los
modelos de procesos de negocios existentes para realizar cambios. Los repositorios de procesos le
permiten ejecutar casos de uso orientados al negocio de manera efectiva y eficiente. Entonces,
para cambios importantes, como fusiones y adquisiciones, usted puede modelar los efectos en su
organización. Los casos de uso se analizan con más detalle más adelante.
82
4.2.2.2
Elementos clave de un buen repositorio:
Un buen repositorio de procesos de negocios es:
● Centralizado. Se utiliza como una ubicación central para almacenar información sobre
cómo una organización administra su negocio.
● Se usa para almacenar artefactos. Almacena artefactos de proceso, como modelos de
proceso, objetos, relaciones, atributos, reglas de negocio, medidas de desempeño, etc.,
que describen, en varios niveles de detalle, cómo una organización ejecuta sus procesos
de negocios.
● Habilitado por software. Implementado a través de un producto de software como
herramientas de modelado de procesos o sistemas de gestión de procesos de negocios.
● Sistemático. Orientado a objetos para almacenar el conocimiento del proceso de forma
sistemática, lo que permite que los elementos de procesos individuales se utilicen en todo
el repositorio para evitar la redundancia y permitir el análisis de los activos de los procesos
de negocios.
● Listo para la integración. A menudo se integra con sistemas de gestión de documentos,
soluciones de capacitación o portales de conocimiento.
● Gobernado. Debe ser respaldado y administrado por una estructura de gobierno bien
definida y procesos y procedimientos de soporte.
● De ciclo de vida estándar. Su ciclo de vida está definido por las siguientes fases:
estrategia, diseño, construcción, mantenimiento y operación.
● Gestionado en todo su ciclo de vida. Debe administrarse durante todo su ciclo de vida, lo
cual incluye actividades como la creación de activos de procesos; almacenar y cambiar la
información de los procesos; y validar, liberar y comunicar los conocimientos de los
procesos.
● De soporte a iniciativas. Se debe aprovechar para diferentes iniciativas empresariales,
como la transformación empresarial, la mejora de procesos, las implementaciones de ERP,
el desarrollo de software, la gestión de riesgos y la gestión de la cartera de TI.
Las secciones que siguen discuten un enfoque basado en valores para el repositorio de procesos,
centrándose en los resultados deseados. Los cinco pilares clave para diseñar un buen repositorio
se visualizan en la Figura 4.3.
83
Figura 4.3 Pilares clave de un buen repositorio de procesos
4.2.2.3
Identificar el uso
La métrica clave para un buen repositorio es su uso. Un buen repositorio no debe medirse por el
número de modelos o la cantidad de información almacenada. Un repositorio debe medirse por:
● El porcentaje de personas que lo utilizan
● Los tipos de iniciativas habilitadas
● La tasa a la que se actualiza la información
Al diseñar un repositorio, las preguntas clave son:
● ¿Cómo desea obtener valor de su repositorio de procesos?
● ¿Para qué utilizará los modelos?
o
o
o
o
Mejoramiento
Capacitación
Colaboración con asociados
Desarrollo de software
Estos elementos se describen en detalle en la sección Identificación de escenarios de uso basados
en resultados .
4.2.2.4
Definir el alcance del contenido
El contenido almacenado en un buen repositorio está diseñado en torno al escenario de uso
potencial. Un repositorio debe almacenar artefactos de procesos como modelos de procesos,
objetos, relaciones, atributos, reglas de negocio, medidas de desempeño, etc.
84
Donde sea necesario, debe integrarse con otros sistemas de información como sistemas de
gestión de documentos, sistemas de capacitación, portales de conocimiento, etc.
Una decisión de diseño clave es qué modelos almacenar en el repositorio. Generalmente, algo de
información se almacena fuera del repositorio y simplemente se hace referencia a ella. Los
repositorios típicos albergan los siguientes modelos:
● Modelos de procesos
● Modelos organizacionales
● Modelos tecnológicos
● Modelos de decisiones
La clave para crear contenido en un repositorio es comenzar agregando contenido que habilite un
escenario de uso. Este paso se describe en detalle más adelante en Definición del contenido
correcto de conocimientos de los procesos .
4.2.3 Definir un formato estándar
El uso de un formato estándar proporciona una estructura sólida para un repositorio. Muchos
grupos como el Object Management Group (OMG), Institute of Electrical and Electronics Engineers
Standards Association (IEEE-SA), y otros proporcionan estándares como la Notación de modelado
de procesos de negocios (Business Process Modelling Notation, o BPMN), ArchiMate, el Diagrama
de cadena de valor agregado (Value-Added Chain Diagram, o VCD), la Cadena de procesos
impulsada por eventos (Event-driven process chain, o EPC), el diagrama SIPOC (proveedores,
insumos, procesos, productos, clientes), la Notación de modelado de decisiones (Decision
Modelling Notation, o DMN) y los diagramas de relaciones de entidades (ERD), por nombrar solo
algunos.
Preguntas clave al definir un formato estándar:
(1) ¿Qué nivel de detalle se requiere?
(2) ¿Qué arquitectura general utiliza?
(3) ¿Cómo simplifica que los usuarios encuentren y accedan a los modelos?
Los elementos arquitectónicos se describen en detalle en Definir la arquitectura de conocimientos
de procesos .
4.2.3.1
Seleccionar las herramientas de administración del repositorio
¿Qué herramientas tecnológicas son necesarias para administrar el almacén? ¿Esta tecnología
respalda el proceso de fabricación y montaje de manera adecuada? ¿Es abierta y, por lo tanto, se
integra fácilmente con las herramientas de implementación, ejecución y control?
4.2.3.2
Finalizar la gobernanza del repositorio de procesos
El almacenamiento de procesos requiere del soporte de una sólida estructura de gobernanza. Las
actividades típicas de gobernanza del repositorio incluyen:
● Definir quién puede:
o
Ver los modelos
85
o
o
o
●
●
●
●
●
●
●
●
Modificar los modelos
Crear nuevos modelos
Aprobar modelos
Crear un proceso para crear nuevos modelos
Definir procesos de mantenimiento
Definir un proceso para retirar modelos
Definir un proceso de aseguramiento de la calidad, incluida la aplicación de normas y
directrices de modelado (como parte del mantenimiento general)
Definir un proceso para medir el valor creado a través de modelos (basado en escenarios
de uso)
Definir el soporte de línea directa
Definir el control de versiones
Publicar los lineamientos de la gobernanza
Los elementos arquitectónicos se describen en detalle en Definir la arquitectura de
conocimientos de procesos .
4.2.4 Identificar escenarios de uso basados en resultados
La Gestión de procesos de negocios (BPM) requiere capturar y documentar procesos, en el
formato de modelos de proceso, para crear la transparencia requerida. Documentar y reutilizar la
información de los procesos es un concepto esencial para la implementación de una Disciplina de
BPM. Un repositorio de procesos de negocios es un vehículo para almacenar información de
procesos en un formato dinámico, fácil de reutilizar y consistente (modelos de procesos). El
repositorio debe construirse de forma incremental, con las áreas que proporcionarán el mayor
valor primero. El repositorio puede proporcionar valor de varias maneras. Los escenarios de uso
típicos de un repositorio incluyen:
● Estandarización de procesos
● Transformación de procesos
● Mejora de procesos
● Innovación en procesos
● Automatización de procesos robóticos
● Automatización de flujos de trabajo
● Lanzamiento del ERP
● Lanzamiento de mejores prácticas
● Gestión del cambio de procesos, por ejemplo, capacitación.
● Gestión de riesgos y cumplimiento
● Colaboración de terceros
● Desarrollo de software
● Simulación, por ejemplo, para análisis de cuellos de botella
● Integración posterior a fusiones y adquisiciones
● Ejecución de la estrategia de negocios
● Desarrollo del modelo operativo
● Estrategia de BPM
La clave para lograr la transparencia es definir escenarios de uso que estén bien descritos y
orientados a los resultados. Primero, identifique un escenario de uso específico. Por ejemplo,
86
capture los tipos de incidentes y las soluciones apropiadas para los asistentes de la mesa de ayuda.
Identifique qué información se debe capturar en un escenario de uso, tal como el nombre, el
escenario de rol para el que está diseñado, los objetivos y el resultado. Luego, mapee el escenario
de uso en una plantilla específica (consulte la Figura 4.4). Considere cómo usar el repositorio en el
escenario específico e identifique el valor esperado. El objetivo es desarrollar y mantener un
conjunto de escenarios de uso basados en valores que:
● Incluyan actualizaciones periódicas de los escenarios
● Definan cómo medir el valor entregado
● Estructuren la información de procesos recopilada dentro de un repositorio
Figura 4.4 Muestra de un escenario de uso
4.2.5 Definición del alcance del contenido adecuado del conocimiento del proceso
Un repositorio empresarial proporciona la estructura para capturar todo el conocimiento
relevante sobre un proceso de negocio desde diferentes puntos de vista: las personas, los
procesos y la tecnología. Sin embargo, un proceso es más que una función en una organización.
Para comprender la verdadera naturaleza de un proceso, evalúe cada proceso desde cinco
dimensiones (ver Figura 4.5). Responda las siguientes preguntas para capturar las cinco
dimensiones:
(1) ¿Quién está involucrado en el proceso (organización)?
(2) ¿Cuáles son las actividades realizadas (funciones)?
(3) ¿Qué información se necesita o se produce en el proceso (datos)?
(4) ¿Por qué necesito ese proceso (entregables)?
(5) ¿Quién está haciendo qué, mediante qué datos, para generar qué entregables y en qué
secuencia lógica (control)?
87
Figura 4.5 La arquitectura ARIS por August-Willem Scheer
4.2.5.1
Cómo estructurar contenido
Los procesos involucran información sobre personas, tecnología, información y control. El
repositorio debe capturar esta información de manera estructurada para que la información
pueda archivarse, referenciarse y reutilizarse en varios escenarios de uso.
Un escenario de uso, si se define correctamente, proporciona una lista clara de la información
requerida para la ejecución. Los arquitectos de procesos deben tener cuidado con dos factores:
● Nivel para vincular información
● Ubicación del almacenamiento de la información
Nivel
¿A qué nivel de descomposición del proceso se debe vincular la información? Un repositorio de
procesos típico se divide (descompone) en varios niveles para estructurar la información.
● Nivel 1. El más alto nivel de proceso en la empresa (como la gestión de suministros)
● Nivel 2. Un grupo de procesos (como la gestión de inventarios)
● Nivel 3. Un proceso llevado a cabo (como la recepción de bienes)
● Nivel 4. Eventos clave y tareas realizadas en el proceso (como imprimir un recibo)
Por lo general, cada nodo se divide en cinco a ocho niveles posteriores. Es importante asegurarse
de que toda la información capturada esté vinculada al nivel correcto en la descomposición del
proceso.
88
Figura 4.6 Descomposición del proceso
Ubicación
Otra decisión por tomar es si se debe almacenar información dentro del repositorio o afuera. La
arquitectura del proceso debe hacer referencia al sistema de gestión de documentos existente en
lugar de replicar la información. La mayoría de las herramientas de repositorio pueden hacer
referencia a fuentes de datos externas o enlaces web. Esta integración debe ser considerada y
utilizada cuidadosamente al capturar contenido en el repositorio. Por ejemplo, los documentos de
políticas pueden vincularse a la estructura del repositorio, pero almacenarse en sitios de equipo
existentes y ser mantenidos por equipos operativos.
4.2.5.2
Uso de modelos de referencia
Los modelos de referencia pueden ser un poderoso habilitador para desarrollar el contenido del
repositorio. Los modelos de referencia son conocimientos generalizados, estructurados y
documentados de una manera que permite la adaptabilidad a situaciones específicas.
Los modelos de referencia de la industria más conocidos son SCOR y PCF.
SCOR. El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (Supply Chain
Operations Reference, SCOR) es el marco de referencia de cadena de suministro líder en el
mundo, que vincula procesos empresariales, métricas de desempeño, prácticas y habilidades de
las personas en una estructura unificada. Ver www.ascm.org .
PCF. El Marco de clasificación de procesos (Process Classification Framework, PCF) de APQC crea
un lenguaje común para que las organizaciones se comuniquen y definan procesos de trabajo de
manera integral y sin redundancias. Las organizaciones lo están utilizando para respaldar la
89
evaluación comparativa, gestionar el contenido y realizar otras actividades importantes de gestión
del desempeño. Ver www.ascm.org.
Además de SCOR y PCF, muchos proveedores de software ofrecen sus propios modelos de
referencia de software. Por ejemplo, SAP y las firmas consultoras han desarrollado modelos de
referencia de la industria que se pueden aprovechar para proporcionar la estructura correcta al
repositorio de procesos de su organización.
4.2.6 Definición de la arquitectura de conocimientos del proceso
Los repositorios de procesos son compatibles con la Arquitectura empresarial y permiten un uso
fácil y dinámico de los conocimientos de procesos. Un repositorio está estructurado para incluir los
siguientes tipos de contenido: personas, procesos y tecnología. La clave para crear un repositorio
óptimo es definir y acordar la notación clave que se utilizará (según los escenarios de uso
identificados) y garantizar que se siga de forma estándar en toda la organización. La arquitectura
del repositorio debe proporcionar un enlace crítico entre el diseño y la ejecución de los procesos.
La arquitectura debe atender a varios escenarios de uso. Debe encontrar el equilibrio adecuado
entre arte y ciencia para que los procesos puedan ejecutarse a través de las personas, con los
elementos de datos relevantes, al tiempo que aprovecha la tecnología para la ejecución
automatizada.
Figura 4.7 Arquitectura de procesos
4.2.6.1
Elementos de arquitectura de uso común
Las notaciones son métodos para describir cosas que usan conjuntos específicos de símbolos y
reglas. Existe una variedad de notaciones para los tipos de contenido de procesos, personas y
90
tecnología, cada una respaldada por varias herramientas. La mejor manera de usar estas
notaciones es definir claramente cómo usarlas para almacenar información relevante y establecer
controles para garantizar que se sigan estos estándares.
Proceso
El tipo de contenido de proceso está cubierto por las notaciones detalladas en la siguiente tabla.
Notación
Descripción
Una representación gráfica para especificar procesos de negocios en un modelo de
procesos de negocios.
Notación de modelado
de procesos de negocios
(BPMN)
Cadena de procesos
impulsada por eventos
(EPC)
Diagrama de cadena de
valor agregado (VCD)
La Business Process Management Initiative, BPMI desarrolló la BPMN, que ha sido
mantenido por el Object Management Group desde que las dos organizaciones se
fusionaron en 2005. La versión 2.0 de la BPMN se lanzó en enero de 2011, momento
en el cual el nombre se adaptó a Modelo y notación de procesos de negocios
(Business Process Model and Notation) debido a que la semántica de ejecución
también se introdujo junto con los elementos de notación y diagramación.
La notación de modelado de procesos principal dentro del conjunto de herramientas
ARIS.
La EPC se desarrolló en 1992 en la Universidad de Saarland junto con los empleados
de SAP.
Un diagrama que muestra un conjunto de actividades que una empresa que opera en
una industria específica realiza para entregar un producto o servicio valioso al
mercado.
Una herramienta visual que resume los insumos y los productos de uno o más
procesos en forma de tabla. Se usa para documentar un proceso de negocio de
principio a fin.
Diagrama SIPOC
Diagramas de flujo
Los diagramas SIPOC (pronunciado "saipoc") también se denominan mapas de
proceso de alto nivel porque no contienen muchos detalles. SIPOC significa
proveedores (Suppliers), insumos (Inputs), procesos (Process), productos (Outputs), y
clientes (Customers).
Un tipo de diagrama que representa un algoritmo, flujo de trabajo o proceso.
Un diagrama de flujo muestra los pasos como formas conectadas por flechas que
representan el orden de los pasos. Los diagramas de flujo se pueden usar para ilustrar
las rutas disponibles para resolver un problema. Los diagramas de flujo también se
pueden usar para analizar, diseñar, documentar o administrar un proceso. (Burlton
2013)
Personas
El tipo de contenido de personas está cubierto por las notaciones detalladas en la siguiente tabla.
Notación
Organigrama
Descripción
Un diagrama que muestra la estructura de una
organización, sus roles de trabajo y las jerarquías de
relación de reporte.
91
El concepto de organigrama fue desarrollado por el
ingeniero escocés-estadounidense Daniel McCallum.
Otros nombres para el organigrama (que es el que utilizo)
incluyen diagramas de organización y diagramas
organizativos.
Describe las responsabilidades por rol para completar
tareas o entregas para un proyecto o proceso de negocio.
RACI representa las siglas en inglés de Responsable, A
cargo, Consultado e Informado. Los diagramas RACI son
especialmente útiles para aclarar roles y responsabilidades
en proyectos y procesos interfuncionales o
departamentales. Un diagrama RACI también se denomina
matriz de asignación de responsabilidades (RAM), una
matriz RACI o un diagrama lineal de responsabilidades
(LRC).
Un marco de referencia para medir el desempeño del
negocio y un sistema completo de planificación y gestión
estratégica que las organizaciones pueden utilizar para
identificar su visión y estrategia, definir objetivos de
negocio y alinear las actividades empresariales en
consecuencia.
Diagrama RACI
Cuadro de mando integral
Un cuadro de mando integral permite a los ejecutivos
traducir estrategias en acciones y monitorear el logro de
las metas estratégicas. El sistema de cuadros de mando
integrales hace uso de un gráfico simple llamado un mapa
estratégico para mostrar una conexión lógica de causa y
efecto entre objetivos estratégicos. Desarrollado por
Kaplan y Norton.
Tecnología
El tipo de contenido de tecnología está cubierto por las notaciones detalladas en la siguiente tabla.
Notación
Notación de modelado
de decisiones (DMN)
Descripción
Un enfoque estándar para describir y modelar decisiones repetibles para garantizar
que los modelos de decisión sean intercambiables entre las organizaciones.
Publicado por el Object Management Group.
Muestra las relaciones de los objetos de una base de datos.
Diagrama entidadrelación (ERD)
Un modelo entidad-relación (modelo de ER) describe cosas de interés
interrelacionadas en un dominio específico de conocimientos. Un modelo de ER se
compone de tipos de entidades (que clasifican las cosas de interés) y especifica las
relaciones que pueden existir entre instancias de esos tipos de entidades. Desarrollado
por Peter Chen.
92
ArchiMate
Un lenguaje de modelado de arquitectura empresarial abierto e independiente que
admite la descripción, el análisis y la visualización de la arquitectura dentro y entre
dominios empresariales de una manera inequívoca.
Desarrollado por el Open Group. Se pronuncia "Arqui-meit".
Lenguaje de modelado
unificado (UML)
Un lenguaje de modelado de desarrollo de propósito general en el campo de la
ingeniería de software que proporciona una manera estándar de visualizar el diseño de
un sistema.
Desarrollado por OMG
Un lenguaje de modelado de uso general para sistemas de ingeniería.
Lenguaje de modelado
de sistemas (SysML)
SysML es compatible con el análisis, diseño y verificación de sistemas complejos,
incluidos hardware, software, información, personal, procedimientos e instalaciones
en una notación gráfica. Desarrollado por OMG
Una representación gráfica del flujo de datos a través de un sistema de información,
modelando sus aspectos de proceso.
Diagrama de flujo de
datos (DFD)
Un DFD se utiliza a menudo como un paso preliminar para crear una visión general
del sistema sin entrar en grandes detalles, la cual más tarde se puede elaborar de
forma más detallada. Los DFD también se pueden utilizar para la visualización del
procesamiento de datos (diseño estructurado).
Los profesionales de BPM deben definir una notación estándar en toda la organización para los
distintos tipos de información capturada. La notación correcta garantiza que toda la información
del proceso se puede aprovechar para proporcionar un resultado estándar. Mediante la tecnología
de procesos, la información almacenada en distintas partes de la organización puede funcionar en
un contexto integral para lograr objetivos y cumplir con la estrategia.
4.2.7 Seleccionar el repositorio y la herramienta de modelado adecuados
La selección de una herramienta suele ser el primer paso que una organización realiza en su
recorrido por la BPM. Dada la gran cantidad de herramientas disponibles en el mercado, usted
necesita una estrategia para seleccionar las herramientas adecuadas. El procedimiento
recomendado es desarrollar escenarios de uso y, a continuación, seleccionar herramientas en
función de las características necesarias para implementar esos escenarios de uso.
4.2.7.1
Tipos de herramientas de repositorio
Existen tres tipos de plataformas BPM:
● Plataformas BPM básicas
● Suites de gestión de procesos de negocios (BPMS)
● Suites inteligentes de gestión de procesos de negocios (iBPMS)
Una plataforma BPM incluye, por lo menos:
● Una capacidad gráfica de modelado de procesos y/o reglas de negocio
● Un registro/repositorio de procesos para gestionar los metadatos de modelado
93
●
●
Un motor de ejecución de procesos
Un motor de gestión de estados o un motor de reglas (o ambos)
Las plataformas BPM pueden ayudar a los arquitectos de soluciones y a los propietarios de
resultados de negocio a acelerar el desarrollo de aplicaciones, transformar los procesos de
negocios y digitalizar los procesos de negocios para aprovechar las oportunidades de negocio
proporcionando capacidades que gestionan diferentes aspectos del ciclo de vida de los procesos
de negocios. En la tabla siguiente se enumeran las herramientas que proporcionan soporte para el
repositorio de BPM. La lista no es completa y cada herramienta ofrece fortalezas únicas como
herramienta de repositorio de procesos.
Nombre
Creador
Enlace
ActiveVOS
Informatica
Alfresco y la
comunidad
Activiti
BOC
Information
Technologies
Consulting AG
http://www.activevos.com/www.activevos.com
Modelo Activiti
ADONIS (software)
https://www.activiti.org/www.activiti.org
https://uk.boc-group.com/adonis/uk.boc-group.com/adonis
https://www.appian.com/platform/bpmsuite/www.appian.com/platform/bpm-suite
http://www.ariscommunity.com/arisexpresswww.ariscommunity.com/aris-express
https://www.auraportal.com/www.auraportal.com
Appian
Appian
ARIS Express
Software AG
Aura Portal
Aura
Bizagi
Bizagi
BiZZdesign Architect
BiZZdesign
Bonita BPM
Bonitasoft
http://www.bizagi.com/enwww.bizagi.com/en
http://www.bizzdesign.com/enterprisestudiowww.bizzdesign.com/enterprise-studio
http://www.bonitasoft.comwww.bonitasoft.com
Enterprise Architect
Sparx Systems
http://www.sparxsystems.com/www.sparxsystems.com/
IBM BlueWorks Live
IBM
IBM Rational System
Architect
IBM
Proceso iGrafx
iGrafX
Imixs-BPMN
Imixs
K2 BLACKPEARL
K2
MagicDraw
No Magic
https://www.blueworkslive.com/homewww.blueworkslive.com/ho
me
https://teamblue.unicomsi.com/products/systemarchitect/teamblue.unicomsi.com/products/system-architect/
http://www.igrafx.com/products/process-modellinganalysis/processwww.igrafx.com/products/process-modellinganalysis/process
http://www.imixs.org/www.imixs.org
https://www.k2.com/products/k2blackpearlwww.k2.com/products/k2-blackpearl
https://www.nomagic.com/www.nomagic.com
Microsoft Visio 2013
Microsoft
www.visio.microsoft.com
Modelio
Modeliosoft
https://www.modelio.org/www.modelio.org
Oracle Business Process
Management
Oracle
Pegasystems
Pega BPM
http://www.oracle.com/us/technologies/bpm/overview/index.html
www.oracle.com/us/technologies/bpm
https://www.pega.com/www.pega.com
94
Signavio Process
Manager
Software Ideas Modeler
SYDLE SEED
Community
yEd
Signavio
https://www.signavio.com/www.signavio.com
Dusan Rodina
SYDLE
Systems
https://www.softwareideas.net/www.softwareideas.net
yWorks
http://www.yworks.com/products/yedwww.yworks.com/products/
yed
http://www.sydle.com/bpmswww.sydle.com/bpms
4.2.7.2
Cómo seleccionar la herramienta correcta para su organización
Los factores clave que hay que tener en cuenta al seleccionar herramientas que se adapten a su
organización son:
(1) Capacidades de la herramienta para admitir los escenarios de uso actuales que su
organización planea implementar inmediatamente
(2) La capacidad de la herramienta para escalar en los escenarios de uso planificados que a
usted le gustaría desarrollar en el futuro
(3) La capacidad de la herramienta para admitir notaciones estándar para que, cuando sea
necesario, pueda migrar el contenido existente a otra herramienta
Una visión clara de la agenda de procesos y los escenarios de uso de los procesos ayuda a
garantizar una selección correcta de las herramientas.
4.2.8
Gobernanza del repositorio
En esta sección, tratamos temas relacionados con la gobernanza de un repositorio de procesos.
Dos conceptos centrales relacionados con la gobernanza de repositorios incluyen:
● La gobernanza de los procesos y la gobernanza de los repositorios son interdependientes
● La gobernanza de repositorios se basa en métodos y convenciones que se asignan a la
arquitectura de una organización
4.2.8.1 Gobernanza de procesos
Los términos gobernanza de procesos, gobernanza de procesos de negocios, y gobernanza de
gestión de procesos de negocios se utilizan indistintamente.
La gobernanza de procesos guía la ejecución de la gestión de procesos empresariales. La
gobernanza de procesos implica todos los procesos de una organización, determinar qué se debe
hacer, quién lo hace y cómo se debe hacer para mantener o mejorar el desempeño.
Según Rafael Paim y Raquel Flexa la gobernanza de procesos puede incluir:
Las actividades de formulación, introducción, control y revisión de políticas, directrices, reglas,
procedimientos, instrumentos y tecnologías que guían las prácticas de gestión de procesos dentro
de la organización. También incluye las formas de organización, integración, colaboración y
comunicación entre las diferentes iniciativas de gestión de procesos dentro de la empresa. Los
objetos de la gobernanza de procesos son la cadena de valor de la organización, la metodología de
95
gestión de procesos y las reglas, roles y responsabilidades que estructuran y organizan cómo
funciona la gestión de procesos.
Un repositorio de procesos permite llevar a cabo la gobernanza de procesos de distintas maneras:
● Priorización de procesos. Proporciona, con su jerarquía de procesos, un elemento crucial
para la priorización de procesos, que es un componente básico del desarrollo de la
estrategia de procesos de una organización.
● Propiedad de procesos de niveles múltiples. Proporciona, con su transparencia sobre la
jerarquía de procesos, el eje para estructurar la propiedad de procesos de niveles
múltiples.
● Indicadores de desempeño de procesos de niveles múltiples. Proporciona, con su
transparencia sobre la jerarquía de procesos, el eje para diseñar indicadores de
desempeño de procesos de niveles múltiples.
● Gestión del ciclo de vida. Ofrece soporte para la gestión (creación, actualización,
lanzamiento) de ciclos de vida para modelos de procesos de negocios y modelos de
información relacionados.
Las definiciones de contenido y formato, que prácticamente definen la Arquitectura de negocios,
deben estar disponibles en el repositorio y registrarse en un documento de métodos y
convenciones.
4.2.8.2
Métodos y convenciones relacionados con la Arquitectura de negocios
Un documento de métodos y convenciones contiene lineamientos que incluyen:
● Notaciones de modelado que se aplicarán por nivel de jerarquía de procesos
● Tipos de objeto utilizados por notación de modelado
● Tipos de conector utilizados por notación de modelado
● Símbolos utilizados por tipo de objeto
● Convenciones de nomenclatura para modelos y objetos de información
● Diseño y contenido de banners para los modelos de información.
Los aspectos específicos del repositorio en el documento incluyen:
● Estructura de carpetas prevista
● Convenciones de nomenclatura para la estructura de carpetas
● Estados del modelo de información y sus impactos
● Autorizaciones por rol de usuario
● Controles semánticos
Estos métodos y convenciones son la base de la gobernanza del repositorio y cobrarán vida con la
creación, actualización y lanzamiento de los procesos de negocios. En el esquema más amplio, los
beneficios se obtendrán mediante la ejecución de la Gestión de procesos de negocios.
La creación de un documento de métodos y convenciones puede ser tediosa y lenta a pesar de
seguir el principio rector de mantener las cosas simples. Sin embargo, este documento es crucial
para brindar orientación a los miembros existentes y nuevos de la organización de BPM. También
es la base de las auditorías del repositorio de procesos de negocios.
96
4.2.8.3 Gobernanza de procesos y gobernanza de repositorio
La gobernanza de procesos y la gobernanza del repositorio se superponen donde los roles
involucrados en la creación, actualización y liberación de procesos confluyen en el repositorio.
Ejemplo de cambio de modelo de proceso
El siguiente ejemplo ilustra la relación entre la gobernanza de procesos y la gobernanza del
repositorio.
● Un modelo del proceso crear pedido de ventas ya está capturado en el repositorio.
● El modelo del proceso está activo.
● Se requiere un pequeño cambio.
● Personas involucradas:
o
o
o
Propietario del proceso (tiene acceso de lectura, puede comentar).
Modelador del proceso de pedido al cobro (tiene acceso de escritura, puede
efectuar cambios).
Arquitecto del proceso (tiene acceso de lectura, puede comentar).
¿Cómo se efectúa el cambio?
(1) El propietario solicita el cambio al modelador.
(2) El modelador crea una versión no publicada del modelo de proceso existente y marca el
estado como borrador.
(3) El modelador pide al arquitecto que revise el borrador (por correo electrónico o mediante
la herramienta).
(4) El arquitecto comenta el proceso, indicando la necesidad del ajuste.
(5) El modelador recibe una alerta de comentario.
(6) El modelador ajusta el modelo de proceso y solicita la aprobación del arquitecto.
(7) El arquitecto comenta, indicando su aprobación del modelo de proceso ajustado.
(8) El modelador y el propietario reciben alerta de comentario.
(9) El modelador establece el estado del modelo de proceso a aprobado por el arquitecto de
procesos de negocios.
(10) El propietario comenta la aprobación del modelo de proceso ajustado.
(11) El modelador recibe una alerta de comentario.
(12) El modelador establece el estado del modelo de proceso a aprobado por el propietario
del proceso.
(13) El modelador publica el borrador del modelo, haciéndolo público y el nuevo proceso tal
cual.
(14) El propietario implementa el proceso revisado en las actividades de negocio diarias.
La gobernanza del repositorio debe garantizar que el contenido del repositorio no pueda verse
comprometido. Esta gobernanza de la gestión de contenidos es propiedad y está diseñada por el
líder de BPM de la organización y lo implementa el administrador de la herramienta de
repositorio. Responde a las preguntas de quién puede ver, modificar, crear, aprobar y retirar
modelos de procesos de negocios mediante la definición de roles y responsabilidades y los
97
procesos respectivos. Además, es necesario diseñar e implementar procesos de soporte. Algunos
ejemplos de procesos de soporte son:
● Un proceso de auditoría regular para asegurar que las personas se adhieran a los
lineamientos o al documento de métodos y convenciones
● Un proceso de control de versiones, que controla cuándo se puede publicar la siguiente
versión
● Un proceso para medir el valor creado a través del repositorio de procesos
● Un proceso para publicar todos los lineamientos de la gobernanza
● Un proceso para obtener ayuda
También existen aspectos técnicos de la gobernanza de repositorios. Ejemplos de consideraciones
técnicas:
● Calendario de respaldos de la base de datos
● Proceso para mover contenido del repositorio de procesos a otra herramienta
● Proceso para mover contenido de otra herramienta al repositorio de procesos
● Proceso para crear símbolos y objetos personalizados
Estos aspectos técnicos de la gobernanza son propiedad del administrador de la herramienta de
repositorio.
4.2.9 Supervisión del uso y expansión del repositorio
Históricamente, muchas iniciativas de modelado de procesos de negocios se sometieron a un duro
escrutinio con respecto al valor percibido creado. Se trabajó ampliamente en la creación de
modelos de procesos, pero apenas se utilizaron o no se utilizaron en absoluto. Este patrón
contribuyó a desacreditar el modelado de procesos empresariales y el uso de repositorios de
procesos.
Los casos de uso durante la fase de planificación garantizan que los modelos de procesos y los
repositorios de procesos proporcionen valor a la organización. Para garantizar que los modelos de
procesos cumplan con el propósito previsto, se debe supervisar su uso. Las buenas medidas de uso
de procesos incluyen:
● Número de modelos de procesos a los que se accede en un tiempo determinado
● Distribución del acceso a los modelos de procesos entre las áreas de proceso (debe ser
aproximadamente uniforme)
● Porcentaje de usuarios de una organización que utilizan el repositorio
● Número de diferentes tipos de iniciativas habilitadas por el repositorio
● Velocidad a la que se actualiza la información en el repositorio
La mayoría de estas medidas se pueden calcular electrónicamente. Sin embargo, llevar a cabo
sondeos cortos relacionados con el repositorio de forma regular (una vez al año) ayudará a medir
el pulso de la organización e identificar otros requisitos de negocio.
4.2.10 Mejores prácticas para el repositorio
Las mejores prácticas para crear un repositorio sólido abordan cinco elementos: valor, contenido,
formato, gobernanza, herramientas y facilidad de uso.
98
1. Valor: Escenarios de uso
● Escenarios de uso identificados y soporte de repositorio definido
● Actualización regular de los escenarios de uso
● Medición del valor entregado a través del repositorio
2. Contenido
● Contenido relevante para escenarios de uso de procesos específicos disponibles
● Informes apropiados disponibles en el repositorio
3. Formato
● Diez o menos métodos de modelado en uso
● Método de modelado estándar utilizado en toda la organización
● Arquitectura general de los procesos definida hasta el nivel tres
● Estándares y lineamientos de modelado definidos y aplicados
4. Gobernanza
● Procesos de gobernanza de repositorios para la creación, mantenimiento y retiro de los
modelos definidos e implementados
● Aseguramiento de la calidad establecido, medido al menos cuatro veces al año
● Calidad de los modelos y valor entregado medidos
● Número de accesos al repositorio por mes medidos y coherentes con los escenarios de uso
definidos
● Lineamientos de gobernanza de repositorios definidos y publicados
5. Herramientas y usabilidad
● Herramienta de repositorio disponible a través de la nube
● Reportes y configuración establecidos y actualizados en función de los escenarios de uso
● Soporte de línea directa establecido
● Otras herramientas pertinentes conectadas y el enfoque de gobernanza adecuado
definido
4.2.11 Métricas del repositorio
Un buen repositorio debe medirse de acuerdo con:
(1) El porcentaje de usuarios de una organización que utilizan el repositorio
(2) El número de diferentes tipos de iniciativas habilitadas por el repositorio
(3) La velocidad a la que se actualiza la información en el repositorio
La gestión de procesos basada en valores, si se aplica correctamente, garantiza el desarrollo y el
uso óptimos del repositorio de procesos. El uso óptimo significa utilizar los estándares correctos, la
gobernanza de las herramientas y centrarse en escenarios de uso acordados.
4.3
Capacidades de la herramienta de modelado de procesos
Las herramientas de modelado varían en el número y los tipos de componentes (e información)
que pueden capturar, lo que afecta al tipo y nivel de análisis de desempeño del proceso que puede
realizar. Los proyectos de modelado de procesos con frecuencia crecen en alcance y complejidad.
99
Debido a esto, seleccionar una herramienta más poderosa de lo necesario al principio de un
proyecto de modelado a menudo tiene más sentido.
En la tabla siguiente se presentan algunos componentes de procesos (e información relacionada)
que usted puede capturar en los modelos de procesos.
Ejemplos de componentes de procesos y datos en modelos de procesos
Patrones y distribuciones de llegada
Costes (indirectos y directos)
Reglas de entrada
Reglas de salida
Reglas de bifurcación
Reglas de unión
Tiempo de trabajo y manipulación
Procesamiento por lotes
Servidores (número de ejecutantes disponibles para
realizar tareas)
Insumos y productos
Eventos y resultados
Valor agregado
Roles y organizaciones
Datos e información
Probabilidades
Disposición en cola
Tiempo de transmisión
Tiempo de espera
4.4
Propósito del modelado de procesos
Como actividad de trabajo, el propósito del modelado de procesos es crear una representación del
proceso que lo describa con precisión y suficiente para la tarea en cuestión. Por este motivo, el
nivel de detalle que se va a modelar y el tipo específico de modelo se basa en lo que se espera del
proyecto de modelado. Un diagrama simple puede ser suficiente para un proyecto, mientras que
un modelo completamente desarrollado puede ser necesario para otro.
4.4.1 El modelado de procesos es un medio para los fines del negocio
Los modelos de procesos son el medio para:
● Gestionar los procesos de organización
● Analizar el desempeño de los procesos
● Definir cambios
Los modelos de procesos son herramientas que pueden expresar un estado de negocio objetivo o
especificar los requisitos de recursos para permitir operaciones de negocio eficaces, tales como
personas, información, instalaciones, automatización, finanzas y energía. El modelador de
procesos debe estar alineado con el nivel de detalle definido del proyecto en función del alcance y
el cronograma.
En la tabla siguiente se describen, desde diferentes puntos de vista, algunas razones para el
modelado de procesos.
Punto de vista
Comunidad de
negocios
Razones para el modelado de procesos
● Ahorrar dinero: reducir los costos
● Mejorar la calidad: reducir el desperdicio
● Reducir el tiempo de producción
● Aumentar la productividad
100
●
●
●
●
Reducir el tiempo de entrega de pedidos: satisfacción del cliente
Señalar los problemas para solucionarlos
Capturar los conocimientos de los ejecutantes: evitar el fallo del proceso
Estandarizar el desempeño de los empleados
Soluciona un problema de negocio al:
● Describir el proceso con la mayor precisión y de modo suficiente según
Profesional de
procesos de
negocios
●
●
sea necesario para la tarea en cuestión
Comunicar el proceso claramente al público objetivo
Seleccionar el nivel de detalle y el tipo específico de modelo en función
de:
o
o
o
Lo que se espera del proyecto de modelado
Problema de negocio que necesita solución
Proporcionar una línea de base para la mejora continua
Los modelos de procesos son el medio para:
● Gestionar los procesos de organización
● Analizar el desempeño de los procesos
● Definir cambios
Organizacional
Los modelos de procesos pueden:
● Expresar un estado de negocios objetivo
● Especifique los requisitos de recursos para permitir operaciones efectivas
o
o
o
o
o
o
●
●
●
●
Mejora del análisis
y del desempeño
●
●
●
●
●
●
●
Negocio
gestionado por
procesos
●
●
Personas
Información
Instalaciones
Automatización
Finanzas
Energía
Aumentar la claridad o la comprensión de un proceso
Brindar apoyo para la capacitación
Evaluar el desempeño de acuerdo con los estándares y los requisitos de
cumplimiento
Comprender el desempeño de los procesos bajo cargas variables u otros
cambios
Analizar las posibles oportunidades de mejora
Diseñar un nuevo proceso o enfoque para el proceso existente
Facilitar la comunicación y la conversación
Documentar un esfuerzo de determinación de requisitos
Aumentar la capacidad de responder a nuevas restricciones externas
como las regulaciones federales o estatales
Punto de partida central para impulsar la comprensión colectiva y el
consenso entre las partes interesadas del proceso
Ahorrar costos, tiempo y esfuerzo sobre conjeturas y experimentación
con procesos reales
Ayudar a los ejecutores de procesos de un departamento a ver cómo sus
insumos y productos afectan el desarrollo de valor a través de líneas
funcionales
Puede resultar en una toma de decisiones local que maximice el valor en
el proceso en lugar de producir una optimización local
101
●
4.5
Identificar el cumplimiento y / o actividades auditables
Notaciones de modelado de procesos de uso común
Las notaciones existen en muchas disciplinas y son un componente importante del modelado de
procesos de negocios.
Notación. Un conjunto estandarizado de símbolos y reglas que gobiernan la
manera en que los símbolos representan otra cosa.
Por ejemplo, la notación musical incluye símbolos universalmente reconocidos para notas y claves.
Del mismo modo, una notación de modelado de procesos de negocios incluye iconos (imágenes) y
conectores que ayudan a mostrar las relaciones entre los diversos componentes de la vida real de
un proceso de negocio.
Hay una serie de estándares y técnicas de modelado y notación en uso hoy en día. Seleccionar el
mejor enfoque de las opciones disponibles puede ser difícil; sin embargo, seleccionar un enfoque
que siga los estándares y las convenciones conocidas proporciona ventajas de largo alcance. Por
ejemplo:
●
●
●
●
Los miembros de la comunidad empresarial, los profesionales de procesos de negocios y
los profesionales de TI tienen un conjunto de símbolos, un lenguaje y una técnica comunes
a través de los cuales comunicarse.
Los modelos de procesos resultantes son consistentes en forma y significado, lo que
simplifica el diseño, el análisis y la medición al tiempo que permite la reutilización del
modelo.
El personal puede importar y exportar modelos de procesos entre varias herramientas.
Mediante algunas herramientas, el personal puede transformar la notación de modelado
en un lenguaje de ejecución.
Hay una tendencia de crecimiento significativa en algunas de estas características, en particular la
facilidad de importación y la compatibilidad con los motores de ejecución.
4.5.1.1 Lineamientos para seleccionar una notación de modelado
Esta sección proporciona una breve descripción de algunas de las notaciones de modelado más
comunes. Tenga en cuenta que los ejemplos proporcionados son solo la capa gráfica de los
sistemas de notación presentados. En entornos de modelado modernos, puede haber muchos
niveles y atributos detallados que ayudan a describir más completamente un proceso de negocio.
Al elegir una notación de modelado, considere la combinación única de circunstancias en su
organización. Revise las notaciones de modelado en la tabla siguiente para ayudar a realizar la
selección. Y tenga en cuenta que a veces es apropiado usar diferentes notaciones para diferentes
etapas de un proyecto de modelado o para diferentes niveles o tipos de modelos.
Notaciones de modelado de procesos de uso común
102
Notación de modelado
Notación de modelado de
procesos de negocios (BPMN) 2.0
Cadena de procesos impulsada
por eventos (EPC)
Diagramas de flujo
Lenguaje de definición integrado
(IDEF0)
Diagrama de carril
Lenguaje de modelado unificado
(UML)
Mapeo del flujo de valor
Descripción
Norma creada por el Object Management Group; 103 iconos, útiles para
presentar un modelo a múltiples audiencias.
Desarrollada dentro del marco de ARIS, considera los eventos como
desencadenantes o resultados de un paso del proceso; útil para modelar
conjuntos complejos de procesos.
Originalmente aprobado como estándar ANSI, incluye un conjunto muy
simple y pequeño de símbolos que no están estandarizados; facilita la
captura rápida del flujo de procesos.
Un Estándar federal de procesamiento de información que resalta los
insumos, productos, mecanismos y controles de un proceso y vincula
claramente los procesos con niveles de detalle hacia arriba y hacia abajo;
buen punto de partida para una visión de una organización en toda la
empresa. El IDEF0 define el estándar para el modelado de procesos; su uso
está decayendo. IDEF1x define el estándar para el procesamiento de datos
y continúa siendo popular.
No es una notación distinta, sino una adición a la mayoría de los otros
sistemas de notación; ayuda a identificar transferencias en un proceso.
Mantenido por el Object Management Group, es un conjunto estándar de
técnicas de diagramación y notaciones principalmente para describir los
requisitos de los sistemas de información.
Parte de Lean Manufacturing, es un conjunto muy simple de símbolos; se
usa para agregar costos de recursos de proceso y elementos de tiempo a un
modelo de procesos para representar claramente la eficiencia de los
procesos.
4.5.2 Notación de modelado de procesos de negocios (BPMN) 2.0
La Notación de modelado de procesos de negocios 2.0 es un estándar creado por la Business
Process Management Initiative, ahora fusionada con el Object Management Group (OMG), un
grupo de establecimiento de estándares de sistemas de información. BPMN tiene una creciente
aceptación como estándar desde muchas perspectivas, lo que ha resultado en su inclusión en
varias de las herramientas de modelado más utilizadas. Proporciona un sólido conjunto de
símbolos para modelar diferentes aspectos de los procesos de negocios. Como la mayoría de las
notaciones modernas, los símbolos describen relaciones definidas como el flujo de trabajo y el
orden de precedencia. La Figura 4.8 muestra un ejemplo de diagrama de proceso de BPMN.
Características principales
● La versión 2 (BPMN 2.0) representa una importante maduración y solidificación de la
notación.
● Más de 100 iconos en total, organizados en conjuntos descriptivos y analíticos para
satisfacer las diferentes necesidades de los usuarios.
● Notación muy precisa que indica:
o
o
o
o
Eventos iniciales, intermedios y finales
Flujos de actividades y mensajes
Comunicaciones dentro del negocio y colaboración entre negocios
Flujos de actividades y datos
Cuándo usarlo
● Para presentar un modelo de un proceso a múltiples grupos de audiencias.
103
●
●
Para simular un proceso de negocio con un motor de procesos.
Para ejecutar un proceso
Ventajas
● Uso y comprensión generalizados; considerado por muchos como el estándar de facto en
los Estados Unidos
● Uso significativo en el Departamento de Defensa de los EE. UU. y otras entidades
gubernamentales
● Una de las notaciones más potentes y versátiles para identificar restricciones de procesos
Desventajas
● Requiere capacitación y experiencia para usar el conjunto completo de símbolos
correctamente
● Difícil ver relaciones entre múltiples niveles de un proceso
● Las diferentes herramientas de modelado pueden admitir diferentes subconjuntos de la
notación
● Los orígenes de la tecnología de la información inhiben el uso con miembros de la
comunidad empresarial de algunas organizaciones
Figura 4.8 Diagrama de procesos simple de la BPMN
Para más información puede consultar:
● El sitio web dedicado del Object Management Group en www.bpmn.org
● Los archivos de ayuda y los modelos de muestra en la mayoría de las principales
herramientas de modelado
104
4.5.3 Diagrama de carril
Los diagramas de carril no son una notación distinta, sino más bien una útil atribución /
distribución de responsabilidades de notación adicionales a la mayoría de los otros sistemas de
notación. Los diagramas de carril a menudo se incorporan a la BPMN, EPC, UML o a diagramas de
flujo simples como un medio para definir el ejecutante responsable de llevar a cabo una actividad.
Los carriles (filas) se representan generalmente como rectángulos verticales u horizontales largos
o a veces como líneas o barras simples, que se asemejan a las marcas de carriles en las
competiciones de natación. Organizar el flujo de actividades y tareas a través de estas filas facilita
la visualización de las entregas en el trabajo. La figura 4.9 muestra un ejemplo (utilizado en BPMN)
de una piscina y tres carriles.
Características principales
● Los carriles representan ejecutores o combinaciones de ejecutores
● Los carriles pueden indicar roles, organizaciones, sistemas o cualquier otra entidad o
combinación de ejecutantes
Cuándo usarlo
● Para distinguir claramente en qué momento cambia la responsabilidad de la ejecución
● Para aumentar la comprensión entre las partes interesadas del proceso
Ventajas
● Ayuda a la colaboración pues los ejecutores de los procesos son capaces de distinguir sus
funciones en relación con otros
● Define claramente los puntos de entrega en un proceso
● Puede describir flujos de precedencia operativa, material y mensajes
Desventajas
● Se vuelve complejo en áreas donde la responsabilidad de desempeño es conjunta
● En ciertos casos, puede preservar una mentalidad de silo con respecto a los procesos
Figura 4.9 Diagrama de carril tradicional de Bruce Silver
105
Para más información puede consultar:
● El sitio web de Agile Modelling (AM) en
http://www.agilemodelling.com/style/activityDiagram.htm#Swimlanes
● Los archivos de ayuda para la mayoría de los principales entornos de modelado
4.5.4 Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo se utilizan ampliamente. Se basa en un conjunto simple de símbolos para
las operaciones, las decisiones y otros elementos de proceso primarios. La notación para los
diagramas de flujo más comunes fue aprobada como un estándar ANSI en 1970 para representar
los flujos del sistema. Otras notaciones de diagrama de flujo han sido utilizadas por los ingenieros
industriales durante décadas y utilizan diferentes símbolos y diseños para mapeos industriales
específicos. Por ejemplo, los diagramas de flujo se utilizan para describir el flujo de materiales,
funciones y trabajo, la colocación de maquinaria y el análisis de la salida y la entrada en los centros
de despacho. Las figuras 4.10 y 4.11, que utilizan símbolos comunes, ilustran cuántos símbolos de
diagrama de flujo pueden variar en apariencia de una organización a otra.
Características principales
● Se utilizan con o sin carriles
● Muchas variaciones para diferentes propósitos
● Conjunto central simple de símbolos fácilmente reconocidos
● Precursor de muchas otras notaciones modernas
Cuándo usarlo
● Para capturar rápidamente el flujo de proceso para compartirlo cuando los detalles no
requieren documentarse
● Para comenzar un proyecto de modelado en el que no se dispone de financiación para
herramientas con todas las funciones
● Para desarrollar diagramas muy detallados para su uso en la codificación de sistemas
tradicionales
Ventajas
● Bien entendido por los ingenieros de software y los ingenieros de sistemas
● En niveles altos, ayuda a construir consenso
● Adecuado para ilustraciones de camino feliz
● De bajo costo
● Compatible con herramientas de orden inferior, incluidas las herramientas de visualización
y gráficos de uso general
Desventajas
● A pesar de la influencia de los estándares ANSI, existen muchas variaciones
● Puede ser impreciso cuando se usa para representar procesos de negocios complejos
● Debe desarrollar un léxico específico de símbolos, íconos y estándares de formato para
cada proyecto para mantener la coherencia y la legibilidad entre los modelos.
● Los objetos no tienen un conjunto robusto de atributos descriptivos
● Los modelos construidos son planos, y requieren el uso de símbolos de conector para
mostrar dónde continúan los segmentos del proceso
106
●
Generalmente no se considera lo suficientemente robusto para la captura de procesos
complejos
Figura 4.10 Diagrama de flujo de ejemplo
Figura 4.11 Otro diagrama de flujo de ejemplo
Para más información puede consultar:
● Los estándares ANSI aplicables
● Textos introductorios de cursos de programación
4.5.5 Cadena de procesos impulsada por eventos (EPC)
Las cadenas de procesos impulsadas por eventos varían desde las muy simples hasta las muy
complejas. La EPC describe los eventos como desencadenantes o resultantes de un paso en el
proceso, denominado función. Por lo tanto, el flujo es normalmente evento-función-evento. La
107
EPC depende en gran medida de operadores lógicos llamados reglas. Los objetos de regla básicos
son Y, O y O Exclusivo. Estos objetos de regla expresan decisiones, pruebas, paralelismo y
convergencia en el flujo del proceso. Una EPC simple consiste solo en estos objetos más flechas
que definen las relaciones entre ellos. La figura 4.12 muestra un ejemplo de una cadena de
procesos impulsada por eventos.
Características principales
● El método EPC fue desarrollado dentro del marco de referencia de ARIS por el profesor
Wilhelm-August Scheer en la Universidad de Saarland a principios de la década de 1990
● Se puede utilizar para modelar, analizar y rediseñar procesos de negocios
● Puede mejorarse con carriles verticales u horizontales
● Conjunto básico simple de símbolos fácilmente reconocibles, adicionado con una gran
cantidad de objetos opcionales o de uso especial
● Algunas herramientas emplean un sistema de filtros para limitar o controlar el
subconjunto de notación que se utilizará
Cuándo usarlo
● Al modelar conjuntos complejos de procesos con muchas interfaces y submodelos de
procesos
● Para completar los detalles de los procesos por debajo de los niveles normalmente
abordados por algunos marcos de referencia de arquitectura empresarial
Ventajas
● Ampliamente utilizado y entendido en Alemania y otros países europeos, especialmente
en empresas multinacionales
● Presencia sustancial en el Departamento de Defensa de EE. UU. y otras grandes empresas
● Una EPC correctamente construida puede leerse como un conjunto de enunciados
● Puede usarse como medio de colaboración entre grupos de expertos funcionales que
tienen poca experiencia con modelos
● Es posible mejorar los modelos mediante el uso de muchos tipos de objetos opcionales
que describen a los ejecutores, los sistemas de apoyo, la información o los carriles de
actividades relacionadas
● Algunas herramientas pueden traducirse entre notaciones EPC y BPMN con una
confiabilidad cada vez mayor
● Una de las notaciones más potentes y versátiles para identificar restricciones de procesos
Desventajas
● Menos frecuente que la BPMN y los diagramas de flujo en proyectos de modelado de EE.
UU.
● Los equipos de modelado deben ser disciplinados en el uso de la notación para evitar
posibles lagunas lógicas.
● La implementación más fuerte se limita a la familia ARIS de herramientas de modelado de
procesos
108
Figura 4.12 Cadena de procesos impulsada por eventos
Para más información puede consultar:
● El sitio web de ARIS en ariscommunity.com
● En el sitio web de Software AG en www.softwareag.com
4.5.6 Lenguaje de modelado unificado (UML)
El UML es un conjunto estándar de técnicas de diagramación y notaciones principalmente para
describir los requisitos de los sistemas de información. Si bien el UML se usa principalmente para
el análisis y diseño de sistemas, algunas organizaciones también usan diagramas de actividades de
UML para el modelado de procesos comerciales. El UML es mantenido por el Object Management
Group (OMG), un organismo de establecimiento de estándares para el campo de los sistemas de
información.
Características principales
● En realidad es un conjunto de nueve o más técnicas de diagramación y notaciones
relacionadas
● Describe relaciones laterales y padres-hijos muy complejas.
109
●
●
El conjunto de símbolos varía un poco dependiendo del tipo de modelo
Un subconjunto importante, SysML, a menudo es utilizado para describir sistemas y
sistemas de sistemas.
Cuándo usarlo
● Para desarrollar casos de uso
● Para describir los requisitos de los sistemas de información
● Para diseñar interacciones entre sistemas por debajo del nivel de los flujos de proceso
representados en otras herramientas
● Para capturar o diseñar estructuras de datos
● También se puede usar para representar flujos de procesos de negocios en un nivel
inferior
● A menudo se usa para presentar casos de uso
Ventajas
● Comunidad de usuarios bien establecida
● Implementado en la mayoría de los principales entornos de modelado
● Muchas referencias disponibles de libros y fuentes en línea
Desventajas
● Diseñado para modelar aplicaciones de software; el modelado de procesos de negocios es
un uso secundario
● La representación de notación puede variar de una herramienta a otra
Figura 4.13 Diagrama UML
Para más información puede consultar:
● El Object Management Group para obtener especificaciones completas y enlaces a otra
información útil en www.uml.org
● Estructura del archivo de ayuda en el software IBM Rational
110
4.5.7 IDEF0
IDEF0 es una familia de conceptos de notación de modelado descritos en un Estándar federal de
procesamiento de información (FIPS) que fue desarrollado por la Fuerza Aérea de los EE. UU. Es
una notación y técnica que forma parte de una metodología para definir los procesos de trabajo y
los sistemas de información en entornos de fabricación. Fue ampliamente utilizado y disponible en
muchas herramientas de modelado durante muchos años y ahora es de dominio público.
IDEF0 es la notación de modelado de procesos y emplea un conjunto muy simple de símbolos que
consisten en cuadros de proceso con flechas que muestran entradas, salidas, controles y
mecanismos. Aunque cada nivel del modelo se lee de izquierda a derecha y de arriba a abajo, el
sistema de numeración utilizado para los pasos principales se representa de una manera que
permite una asociación fácil entre los niveles de descomposición de los padres y los hijos en el
proceso. Por lo tanto, un cuadro de proceso hijo llamado A1.3 se interpreta como un proceso hijo
del diagrama padre A1. Cada nivel sucesivo de descomposición usa otro punto decimal para
continuar esta fácil trazabilidad del linaje. La figura 4.13 muestra un diagrama IDEF0 de ejemplo.
Características principales
● El nivel superior define el tema a modelar
● Los niveles posteriores muestran la descomposición del nivel anterior con una serie de
cajas
● Los pasos en el proceso tienen entradas, salidas, controles y mecanismos representados
por flechas etiquetadas
● El sistema de etiquetado indica la relación exacta con el siguiente nivel anterior (B3.2 es el
segundo subpaso del proceso B3)
Cuándo usarlo
● Se puede utilizar para cualquier nivel de modelado de actividades
● Fabricación integrada asistida por computadora (ICAM)
Ventajas
● Expresión precisa
● Descomposición lógica de los niveles de modelo fácil de seguir
● Los nombres y definiciones de cuadros y flechas introducidos en el modelo se conservan
en un diccionario de datos que está disponible para consultas o exportaciones
independientes
● Puede simplificar el modelo hasta el diagrama de nodos de una página para su
presentación a las partes interesadas de nivel ejecutivo
● Documentación exhaustiva disponible del gobierno federal de EE. UU. o de fuentes
comerciales
Desventajas
● Las implementaciones pueden ser visualmente poco atractivas
● Notación principalmente de cajas y flechas; puede aparecer saturado sin una organización
cuidadosa de los símbolos
● La popularidad ha disminuido; Los principales proveedores como CA ya no comercializan
productos IDEF0
111
4.14 Diagrama IDEF0 de muestra
Para obtener más información, consulte el Borrador de la publicación de normas federales de
procesamiento de información 183 en www.idef.com.
4.5.8 Mapeo del flujo de valor
El mapeo del flujo de valor es una técnica utilizada en Lean Manufacturing. No debe confundirse
con la notación de la cadena de valor, el mapeo del flujo de valor expresa el entorno físico y el
flujo de materiales y productos en un entorno de fabricación. En Toyota, donde se originó la
técnica, se conoce como mapeo del flujo de materiales y de información. El mapeo del flujo de
valor se utiliza para agregar costos de recursos de proceso y elementos de tiempo a un modelo de
proceso. Agregar costos y tiempo permite que el modelo del proceso incluya una vista de la
eficiencia del proceso. La figura 4.15 muestra un mapa del flujo de valor.
Características principales
● Conjunto muy simple de símbolos
● Puede incorporar diagramas de otras notaciones
Cuándo usarlo
● Aumentar la participación de los ejecutores de procesos en el análisis de procesos
● Para ayudar a guiar a los ejecutores en las oportunidades de autoidentificación para hacer
un proceso esbelto (Lean)
● En cualquier proyecto que no requiera el uso de entornos de modelado con todas las
funciones
● En entornos donde los costos de proceso y los requisitos de tiempo se identifican
fácilmente
Ventajas
● Simple
● De fácil uso
Desventajas
● Modelos planos
● Sin repositorio
● No se puede usar para problemas muy complejos
112
Figura 4.15 Diagrama de muestra del mapeo del flujo de valor (de la publicación LSixSigma)
Para obtener más información, consulte la mayoría de los textos sobre Lean y Six Sigma.
4.5.9 Enfoques especializados en el modelado de procesos
Los siguientes tres enfoques se pueden utilizar en el modelado de procesos o iniciativas de mejora
de procesos. Se les considera enfoques especializados; cada uno proporciona un análisis de
perspectiva empresarial. Más detalles y materiales de muestra están disponibles en los sitios web
para cada enfoque, enumerados en las secciones para cada enfoque.
Cadena de valor. Introducida por Michael Porter, esta notación enfatiza la captura de aquellos
procesos y actividades que agregan valor al servicio o producto proporcionado a un cliente.
Proporciona una visión general pero no una vista detallada de los procesos de negocios.
Proveedor, insumos, procesos, productos y clientes (SIPOC). Un estilo de documentación de
procesos utilizado en Six Sigma, útil para enfatizar las fuentes de insumos (proveedores) y los
objetivos de los productos (cliente).
Dinámica del sistema. Los modelos de dinámica del sistema presentan una visión cambiante del
desempeño de un sistema empresarial.
4.5.10 Cadena de valor.
Las notaciones de cadena de valor son una categoría de conjuntos de símbolos utilizados para
visualizar la acumulación de valor o pasos hacia el logro de una meta. Diversos enfoques de
cadenas de valor emplean sus propios conjuntos de símbolos, pero estos generalmente se
interpretan fácilmente y a menudo emplean una flecha o un galón horizontal para expresar cada
paso en la cadena. Las relaciones también son generalmente fáciles de entender, y la principal
describe una relación predecesora-sucesora.
113
A veces, los grupos de pasos se resumen en un objeto de proceso superior. Estos modelos
generalmente fluyen de izquierda a derecha, describiendo los subprocesos que contribuyen
directamente a generar valor para los clientes de la organización (clientes o constituyentes). El
concepto de la cadena de valor fue introducido por Michael Porter en sus trabajos sobre estrategia
corporativa y generalmente se aplica a nivel de modelado y planificación empresarial. La figura
4.16 muestra un diagrama de cadena de valor.
Características principales
Las características varían entre una y otra herramienta:
● A veces se implementa como diagrama de cadena de valor agregado
● Se pueden agregar superposiciones que representan ejecutores, finanzas, tiempo,
sistemas o grupos de datos específicos
● Pueden usarse carriles para mejorar la efectividad
Cuándo usarlo
● Para crear una descomposición de aquellos segmentos del proceso que se relacionan más
directamente con la adición de valor al cliente
● Para representar niveles generales de procesos
Ventajas
● Fácil de leer e interpretar
● Poca ambigüedad debido a las relaciones simples
● Se puede aumentar con la identificación opcional de entradas y salidas, u otras
superposiciones como la participación financiera u organizativa
Desventajas
● Puntos de decisión poco claros
● La utilidad se descompone con una mayor complejidad, pues requiere el uso de
notaciones más detalladas para una mayor descomposición
Figura 4.16 Un diagrama de cadena de valor
Para más información puede consultar:
114
●
●
Modelo de referencia de la cadena de valor propuesto por The Value Chain Group, Inc. en
www.value-chain.org/en/rel/19
Una implementación sólida del Diagrama de cadena de valor agregado en herramientas de
modelado de Software AG (ARIS)
4.5.11 SIPOC
SIPOC significa proveedores (Suppliers), insumos (Inputs), procesos (Process), productos (Outputs),
y clientes (Customers). Es un estilo de documentación de procesos utilizado en Six Sigma. No
existe un conjunto de notaciones estándares o preferidas, y esta técnica puede satisfacerse
completando una tabla con esos encabezados. El modelo SIPOC se usa a menudo para obtener un
consenso inicial sobre qué áreas de un proceso están bajo estudio. La figura 4.17 muestra una hoja
de trabajo del modelo SIPOC.
Características principales
● Disposición columnar simple (sin carriles)
● Se pueden utilizar textos o elementos de notación bien entendidos para llenar columnas
Cuándo usarlo
● Utilizado ampliamente al inicio de proyectos Lean y Six Sigma
● El ejercicio de nombrar entidades en cada columna puede acelerar el modelado detallado
en otra herramienta
● Utilícelo para generar el consenso inicial del alcance del proyecto de modelado de
procesos
Ventajas
● Rápido
● Simple
● Requiere solo una plantilla en una hoja de cálculo o documento de procesamiento de
textos
Desventajas
● Bajo potencial para captura, diseño o análisis en profundidad
● Puede retrasar la adopción de un método más poderoso
115
Figura 4.17 Hoja de trabajo de SIPOC
Para obtener más información, visite el sitio web Six Sigma en www.isixsigma.com .
4.5.12 Dinámica del sistema
Más que una simple notación, los modelos de la dinámica del sistema no son estáticos: muestran,
con movimiento, cómo las variables cambiantes afectan un proceso. Los modelos de dinámica de
sistemas son especialmente útiles para desarrollar modelos de ciclo de vida que se centren en el
desempeño general de un sistema empresarial. Los modelos de dinámica del sistema también
muestran el impacto de cambiar las variables clave que afectan el desempeño general. Se utilizan
principalmente para modelar una empresa o línea de negocio completa en lugar de procesos a
nivel de flujo de trabajo. Los modelos de dinámica del sistema a menudo se usan para describir la
arquitectura de negocios empresarial desde una perspectiva dinámica de comportamiento, en
lugar de una perspectiva estructural estática.
La figura 4.18 muestra solo una instantánea de un modelo de dinámica del sistema. Un modelo de
dinámica del sistema real no es estático, pero muestra, con movimiento, cómo las variables
cambiantes afectan un proceso.
Características principales
● Incorpora diagramas causales y de bucle de retroalimentación.
● Dinámico: a través de una animación controlada, demuestra cómo funciona el proceso
Cuándo usarlo
● Para proporcionar una vista macro, simulando el desempeño general de la organización
● Para comparar los impactos de cambiar múltiples variables en un proceso u organización
Ventajas
116
●
●
●
●
●
Presenta una representación activa, dinámica y fluctuante de un proceso de alto nivel
Más fácil de entender que una representación estática o una descripción textual
Proporciona una vista de enfoque de sistemas para el proceso
Incluye a los impulsores o a las personas influyentes en el proceso
Muestra la importancia del bucle de retroalimentación
Desventajas
● No es útil para discernir problemas a nivel de trabajador o con aplicaciones informáticas
compatibles
● No es útil para discernir las influencias externas de un proceso sobre el mismo
Figura 4.18 Instantánea del modelo de dinámica del sistema (Bagni, Berchi y Cariello 2002)
Para más información puede consultar:
• System Dynamics Society en www.systemdynamics.org
• Dinámica del sistema: Programa de doctorado de MIT Sloan.
mitsloan.mit.edu/phd/system-dynamics.php
• System Dynamics Review, el diario de la System Dynamics Society en
www.systemdynamics.org/publications.htm
117
4.6
Niveles de modelos de procesos
El descubrimiento de información de los procesos revela información en varios niveles de detalle.
Es necesario clasificar estos niveles de detalle y asignar la información a los diferentes niveles de
procesos dentro de una jerarquía de modelos de procesos. Los niveles varían según la
organización, pero a menudo se basan en perspectivas de áreas de la organización, tal como el
área de operaciones.
4.6.1 Asignar información de procesos
El nivel superior de la jerarquía de modelos muestra el proceso de extremo a extremo. A partir de
ahí, se desglosa (descompone) en niveles inferiores de detalle hasta que usted haya identificado
las actividades donde se realiza el trabajo del proceso.
Lo fundamental para clasificar la información es establecer una ontología acordada. Una ontología
es la colección de nombres de elementos en un dominio (tal como recursos humanos). Es muy
difícil definir un proceso de negocio que sea completo y preciso si los elementos constitutivos de
un dominio usan nombres diferentes. Los conflictos con los nombres ocurren cuando:
● Se utiliza el mismo nombre para diferentes elementos
● El mismo elemento tiene dos nombres diferentes
4.6.2 Alinear la información del proceso
Al recopilar información del proceso, considere asignarla al nivel de proceso apropiado a medida
que se recopila dicha información. A medida que el equipo aprende más sobre el proceso, la
información del proceso puede reasignarse. Asegúrese de alinear la información en cualquier nivel
de la jerarquía con la información de un nivel superior de la jerarquía. Al hacer esto, la información
en cada nivel proporciona detalles adicionales a la información en el siguiente nivel superior.
Además, el alineamiento de la información del proceso a través de los niveles del proceso permite
al equipo identificar la información que falta o la información que necesita ser cuestionada.
La figura 4.19 muestra un ejemplo de una jerarquía de procesos, comenzando en el nivel de
empresa y profundizando en los niveles de proceso de negocio y flujo de trabajo.
4.6.2.1 Los niveles varían en número y nombre
El número de niveles y sus nombres variarán de acuerdo con los métodos y convenciones de
nomenclatura en diferentes compañías. Puntos clave a recordar:
● El proceso debe dividirse en un nivel lo suficientemente bajo como para comprender las
actividades que se están llevando a cabo y cómo se unen para producir los productos
finales de la unidad de negocios.
● Si hay alguna esperanza de controlar la información del proceso y su calidad, el equipo
necesita una forma de organizar la información que se recopila y los modelos que se
crean.
Los niveles en la Figura 4.19 son un ejemplo de cómo una organización puede definir niveles de
detalle en sus estándares de modelado de procesos.
118
4.6.3 Mejores prácticas: Estándares de modelado de negocios
Los estándares formales de modelado de negocios deben dictar el número y el nombre de los
niveles tanto en los modelos actuales como en los modelos futuros. En el pasado, estos estándares
podían ser independientes de cualquier herramienta o estándar de modelado externo, pero eso
está cambiando. Considere alinear los estándares internos de modelado con las herramientas que
se utilizan y sus capacidades y limitaciones. Por ejemplo, si bien no es el único estándar de
modelado, BPMN 2.0 se está convirtiendo en un estándar importante para los proveedores de
BPMS (suite de gestión de procesos de negocios). En consecuencia, los estándares de modelado
internos de una organización pueden necesitar ajustarse a la BPMN. Una buena regla general al
observar los estándares de modelado es hacer que aborden, al menos de alguna manera, los
niveles que se muestran en la Figura 4.19.
Figura 4.19 Un ejemplo de niveles de un modelo de proceso
119
4.6.4 Un conjunto de ejemplos de niveles de modelo
Los procesos se pueden modelar desde muchas perspectivas o puntos de vista, de acuerdo con las
necesidades de la organización. El modelado de procesos se ha utilizado para la planificación
estratégica, mejorar las operaciones y especificar los requisitos del sistema de datos y aplicaciones
durante muchos años. Nuestra discusión utiliza cuatro niveles de modelos de proceso: empresa,
negocio y flujo de trabajo, y pasos de las tareas como se muestra en la Figura 4.19. Estos niveles se
basan en:
(1) Una perspectiva ejecutiva, que modela procesos al más alto nivel estratégico
(2) Una perspectiva de negocios, en la que los modelos muestran procesos de extremo a
extremo
(3) Una perspectiva de operaciones, donde los modelos muestran actividades de trabajo
reales (flujo de trabajo)
(4) El nivel más bajo, las tareas y los pasos seguidos para completar el trabajo.
4.6.4.1 Integración de los modelos de proceso
El advenimiento de las disciplinas de gestión centradas en los procesos creó la necesidad de
desarrollar modelos que integren estas diferentes perspectivas. En un entorno de BPM, la
estrategia de una organización se implementa a través del desempeño de los procesos. El
desempeño de los procesos vincula los modelos de procesos empresariales y de negocio con el
modelo de flujo de trabajo (u operaciones), que presenta lo que debe hacerse para proporcionar al
cliente interno o externo un producto o servicio. El modelo de flujo de trabajo, a su vez, se vincula
con los pasos de las tareas, que describen cómo se realiza el trabajo. Los pasos de las tareas, a su
vez, deben ser compatibles con los sistemas informáticos. Estas relaciones se representan en la
figura 4.19.
4.6.4.2 El repositorio de procesos mantiene el alineamiento
Para mantener este tipo de modelos alineados, se necesita una línea de visibilidad de un tipo de
modelo y perspectiva al siguiente en un marco coherente, que típicamente se mantiene en un
repositorio de procesos. La siguiente tabla enumera las diferentes perspectivas que puede
mantener un repositorio de procesos.
Puesto
Es responsable de
Adopta esta
perspectiva
Utiliza este
nivel de
modelo
Compuesto
por
Dirección ejecutiva
Alinear la estrategia
con el desempeño de
los procesos
empresariales
Perspectiva
empresarial
Modelo de
procesos
empresariales
Procesos y
subprocesos
Propietario de
procesos
Desempeño de los
procesos de negocios
Perspectiva de
negocio
Modelo de
procesos de
negocios
Subprocesos y
actividades
120
Gerente y personal de
operaciones
Supervisar y llevar a
cabo el trabajo
Perspectiva de
operaciones
Modelo de flujo
de trabajo
Actividades
4.6.4.3 Modelos de procesos empresariales
Los modelos empresariales adoptan una visión de alto nivel de los procesos de negocios.
Perspectiva empresarial
Los miembros de una organización que necesitan ver cómo funciona la empresa en general y
alinear la estrategia general de la empresa con el desempeño agregado de los procesos adoptan
una perspectiva empresarial. La perspectiva empresarial organiza los procesos primarios de
manera cruzada para proporcionar una visión completa del alcance de su interacción, integración
y agregación en las áreas funcionales. La perspectiva empresarial se captura, para cada
organización, en un modelo empresarial de procesos de negocios.
Modelos empresariales
Un modelo empresarial de procesos de negocios proporciona una vista completa de extremo a
extremo y de funciones cruzadas de los procesos primarios. El modelo puede mostrar
subprocesos, así como problemas de alto nivel y sistemas de aplicación. Un modelo empresarial de
procesos de negocios suele ser un modelo muy general que describe el enfoque de una
organización y organiza los procesos principales de toda la organización.
Componentes del Modelo empresarial de procesos
En general, cada proceso de negocio interfuncional se descompone aún más en sus componentes
principales (subprocesos). Un modelo empresarial generalmente tiene dos o más niveles de
detalle y sirve como un plan organizativo de alto nivel. El modelo empresarial de procesos de
negocios incluye procesos de soporte y gestión.
Usos adicionales para los Modelos de procesos empresariales
Los modelos empresariales de procesos de negocios tienen aplicaciones más allá de ser
herramientas generales de clasificación y comunicación. Los procesos pueden ser:
● Mapeados hacia los indicadores clave de desempeño (KPI’s) y las metas estratégicas en
una cartera de procesos
● Utilizados para priorizar los recursos y esfuerzos del proyecto
● Mapeados hacia un modelo de dinámica del sistema
o
o
Para formular estrategias para escenarios futuros alternativos
Para desarrollar estimaciones y pronósticos de alto nivel
Arquitectura y métricas de negocio a nivel empresarial
A nivel empresarial, la arquitectura de negocio le dirá qué medir, y las métricas le dirán qué datos
son necesarios para medir el valor. La figura 4.20 ilustra cómo se vería el nivel empresarial de la
arquitectura de negocio para el cumplimiento de pedidos (nivel 0) en el nivel 2.
121
Figura 4.20: Arquitectura y métricas de negocio para el cumplimiento de pedidos representados a
nivel empresarial
Uso de marcos de referencia para modelos de procesos
Algunos proyectos de modelado de procesos empresariales comienzan utilizando uno o más
marcos de referencia para modelos de procesos con el fin de crear un modelo empresarial
preliminar. El modelo preliminar de procesos empresariales proporciona un punto de partida para
que la dirección ejecutiva examine o cambie el modelo. Por el contrario, algunos proyectos de
modelado de procesos empresariales comienzan con la perspectiva de la dirección ejecutiva y
funcional y luego comparan el modelo de procesos empresariales con los marcos de referencia de
los modelos de procesos.
Ejemplos de marco de referencia de modelos de procesos
Algunos ejemplos de marcos de referencia de modelos de procesos son:
● La Cadena de valor de Porter
● SCOR (Referencia de operaciones de la cadena de suministro)
● PCF (Marco de Clasificación de Procesos) de APQC — bueno para los procesos de soporte y
gestión
● Marcos de referencia de sectores específicos, como los de las industrias de distribución de
energía, producción de petróleo y gas, telecomunicaciones y seguros
Los marcos de referencia categorizan y agrupan los procesos
Estos marcos de referencia suelen clasificar los procesos como primarios, de soporte técnico y de
gestión. Cada una de estas categorías puede usarse para agrupar los procesos principales de la
organización. En la cadena de valor de Porter, los procesos principales son la logística entrante, las
operaciones, la logística de salida, el marketing y las ventas, y el servicio posventa, como se
muestra en la Figura 4.21.
122
Figura 4.21 Cadena de valor de Porter
SCOR
La Asociación para la Gestión de la Cadena de Suministro (ASCM) es un consorcio que comercializa
un modelo de referencia llamado SCOR (Referencia de operaciones de la cadena de suministro).
Las organizaciones que buscan un medio para comprender sus operaciones internas,
especialmente la cadena de suministro, con el fin de realizar análisis de procesos, la comparación
con los competidores y la evaluación de las mejoras pueden suscribirse a este modelo de
referencia. Este modelo proporciona estándares, métricas de vocabulario comunes e integración
flexible de proyectos de modelado de la cadena de suministro. Los marcos de referencia de
procesos SCOR tienen un componente que otros no: métricas. Las métricas son multiindustria y se
pueden aplicar para ejercicios de análisis comparativo (benchmarking). La Figura 4.22 muestra un
marco de referencia de procesos SCOR. Cabe mencionar que antes de 2014, la asociación se
llamaba el Consejo de la Cadena de Suministro (Supply Chain Council).
123
Figura 4.22 Marco de referencia de procesos SCOR 12.0
En PCF, los procesos principales (operaciones) son desarrollar la visión y la estrategia (1.0), diseñar
y desarrollar productos y servicios (2.0), comercializar y vender productos y servicios (3.0),
entregar productos y servicios (4.0) y gestionar el servicio al cliente (5.0), como se muestra en la
Figura 4.23.
Figura 4.23 PCF (Marco de referencia de APQC)
124
Si PCF de APQC fuera un modelo de servicios más orientado al cliente, los procesos de negocios
principales serían involucrar a los clientes, realizar transacciones comerciales, satisfacer las
expectativas de los clientes y atender a los clientes.
4.7
Alineamiento de la arquitectura de negocios y desarrollo de mapas
de capacidades
La Arquitectura de negocios es la documentación formal de los procesos principales de una
organización y de sus funciones y responsabilidades de apoyo. Define las cadenas de valor de la
organización y cómo encajan, gestionan y miden sus procesos de negocios. La Arquitectura de
negocios se utiliza para:
● Alinear las capacidades de los procesos con la estrategia y los objetivos de negocio
● Establecer una visión arquitectónica basada en la estrategia empresarial
● Establecer los principios rectores
● Documentación formal de los procesos y las funciones y responsabilidades de soporte
● Medición del desempeño operativo y la evaluación comparativa de los procesos
● Integración, alineamiento y reutilización de procesos
● Comunicación y educación
● Almacenamiento empresarial y gestión de cambios de los modelos de procesos
Los usos principales de la Arquitectura de negocios son:
●
●
●
Identificar los procesos interfuncionales primarios alineados y vinculados a la estrategia y
los objetivos de negocio
Vincular esos procesos multifuncionales a las capacidades de los procesos para establecer
la visión y la dirección arquitectónicas basadas en la estrategia y los objetivos
Mapear las capacidades de los procesos a:
o
o
Software empaquetado disponible
Procesos de negocios y reglas y requisitos de datos para el desarrollo de software
dentro de la BPMS
Cada nivel de procesos se suele documentar de la siguiente manera:
(1) La Arquitectura de negocios y los Arquitectos de negocios analizan la estrategia y su
impacto en la organización. A continuación, la documentación se mueve al nivel 2.
(2) Los Arquitectos de procesos modelan las operaciones de negocio actuales y futuras. A
continuación, la documentación se mueve al nivel 3.
(3) Los analistas de procesos modelan los niveles de actividad y flujo de trabajo (tareas) para
el mapeo de aplicaciones de software o de desarrollo de software. Por último, la
documentación se mueve al nivel 4.
(4) Los arquitectos empresariales alinean la infraestructura de TI y de aplicaciones con los
cambios de la Arquitectura de negocios.
El enfoque de la Arquitectura de negocios incluye los roles y actividades correspondientes de los
datos, las aplicaciones y la infraestructura que se llevan a cabo de forma simultánea con las
actividades de la Arquitectura de negocios. La Figura 4.24 ilustra las actividades de alto nivel de las
125
otras disciplinas de la Arquitectura empresarial que se efectúan simultáneamente durante la fase
2 del ciclo de vida de la BPM.
Figura 4.24 Actividades simultáneas de arquitectura de datos, aplicaciones e infraestructura
La arquitectura empresarial forma parte de la arquitectura de capacidades empresariales más
amplia cuando todas estas actividades de arquitectura empresarial se completan dentro de la fase
2, como se muestra en la figura 4.25.
126
Figura 4.25 Arquitectura de capacidades empresariales
El desarrollo de una Arquitectura de negocios y un mapa de capacidades de negocio se tratará con
más detalle en Tecnología y transformación.
4.7.1 Modelos de procesos de negocios
Los modelos de procesos de negocios son responsabilidad de un Propietario del proceso. Un
modelo de procesos de negocios representa el flujo de actividades de negocio y cómo se llevan a
cabo para lograr los objetivos estratégicos de una organización.
4.7.1.1 Perspectiva de negocios
La perspectiva de negocios muestra lo qué y cómo se hace. Cada modelo de procesos de negocios
tiene un propietario del proceso que es responsable del desempeño del proceso y tiene la
autoridad para agregar o quitar recursos que afectan al desempeño del proceso. La perspectiva de
negocios, utilizada por el Propietario del proceso:
● Proporciona el contexto de negocios
● Describe el proceso de negocio
● Define el alcance del proceso de negocio para el análisis y la implementación de los
cambios
La perspectiva de negocios se captura en los modelos de procesos de negocios.
4.7.1.2 Qué incluyen los modelos de procesos de negocios
Los modelos de procesos de negocios, creados desde la perspectiva de negocios, muestran:
● Los procesos primarios de extremo a extremo. Los modelos de procesos de negocios
representan los principales eventos, actividades y resultados para cada uno de los
principales procesos de extremo a extremo, sus subprocesos y sus interacciones con su
entorno.
127
●
Los procesos de soporte y procesos de gestión. Los modelos de procesos de negocios
también describen los procesos de soporte y gestión y cómo interactúan con o soportan
los procesos primarios.
4.7.2 Modelos de flujo de trabajo
Los modelos de flujo de trabajo son responsabilidad del administrador de una operación. Un flujo
de trabajo define las tareas, la información y los documentos que se pasan de un participante a
otro para la siguiente acción, según un conjunto de reglas de procedimiento.
4.7.2.1 Perspectiva de operaciones
Los gerentes de operaciones que son responsables de supervisar el desempeño y que buscan
maneras de mejorar continuamente el desempeño operativo adoptan una perspectiva de
operaciones. Los modelos de flujo de trabajo capturan la perspectiva de las operaciones.
4.7.2.2 Qué incluyen los modelos de flujo de trabajo
Los modelos de flujo de trabajo describen lo que debe hacerse y, lo que es más importante,
muestran cómo se realiza para completar correctamente un proceso. Los modelos de flujo de
trabajo son más detallados que los modelos de negocio o empresariales: están en el tercer nivel de
detalle en una Arquitectura de negocios. Los modelos de flujo de trabajo se asignan a actividades
(también denominadas tareas o procedimientos) que conforman los procesos. Los modelos de
flujo de trabajo incluyen las actividades que realizan las funciones y la relación de las actividades
con otras funciones y procesos. En este contexto, las funciones son puestos, departamentos y
sistemas.
4.7.2.3 Traslado de actividades
En este tercer nivel de detalle, es fácil comprender las actividades que se realizan en una unidad
de negocio funcional. Al trasladar las actividades al nivel de procesos de negocios, es fácil ver
cómo todo el trabajo encaja en los procesos y cómo las actividades juegan roles en la producción
del producto final del proceso.
4.7.2.4 Detalles debajo del modelo de flujo de trabajo
El modelo de flujo de trabajo proporciona solo una vista básica de las actividades de operación del
negocio. A menudo no es un nivel de detalle suficiente para resolver problemas, reducir costos o
apoyar la automatización. Para estas acciones, es necesario llevar el nivel del flujo de trabajo a un
mayor nivel de detalle: el nivel de las tareas.
4.7.3 Pasos de tareas
El nivel de pasos de tareas es donde tienen lugar las actividades de negocio reales. Las tareas
muestran cómo se realiza el trabajo y se componen de pasos. Las tareas también se denominan
actividades, procedimientos y responsabilidades, pero se denominarán tareas en esta guía. Debe
mapear los procesos al nivel de detalle necesario para automatizar y dar soporte a lo que está
haciendo y lo que alguien en el siguiente paso del proyecto de procesos debe hacer.
128
4.7.3.1 Lo que el nivel de pasos de tareas incluye
En el cuarto nivel, el nivel de pasos de tareas, la organización y los diseñadores de la BPMS suelen
tener suficientes detalles para vincular las reglas a acciones específicas de los sistemas o de los
trabajadores. El uso de datos está ahora en un nivel de detalle lo suficientemente bajo como para
diseñar aplicaciones e informes y definir ediciones y decisiones de bajo nivel. Como profesional de
BPM, usted puede participar en un proyecto en el que la siguiente fase implique el desarrollo de
aplicaciones de software. Para apoyar los esfuerzos de desarrollo de software:
● Consulte con los desarrolladores de software para determinar la información para:
o
o
●
Diseño de software (o desarrollo de código bajo o sin código)
Pruebas de software
Considere las matrices de trazabilidad hacia adelante y hacia atrás para:
o
o
Documentar los requisitos funcionales
Asegurarse de que el software esté codificado y probado para apoyar a las
personas que ejecutan el proceso
Además, este nivel se utiliza para generar aplicaciones de la BPMS que administran el trabajo y
automatizan el ingreso manual y el uso de datos de nivel transacción.
Recuerde tener en cuenta los requisitos para cualquiera de estas actividades de desarrollo
subsiguientes y los detalles necesarios para impulsar su finalización, alcanzados en los modelos.
4.7.4 Perspectiva del trabajador
Aquellas personas que realmente hacen el trabajo comúnmente se centran en sus tareas y los
pasos que componen las tareas. Los pasos de las tareas identifican cómo se realiza el trabajo.
4.7.4.1 Pasos de las tareas y trabajo realizado
Éste es el nivel de detalle en el que el analista puede identificar los pasos que se realizan para
entregar el producto o el resultado de una sola tarea. El nivel de pasos de las tareas incluye para
cada tarea:
● Activador de la tarea
● Pasos
● Criterios de desempeño
● Principios por seguir
● Materiales y herramientas por utilizar (incluido el software)
● Resultados esperados
● Indicadores de desempeño correcto
● Personas que necesitan ser consultadas
o
o
Durante la tarea
Después de realizar la tarea
Ejemplo de Pasos de tareas de Servicios
El personal de ventas de pólizas de una compañía de seguros debe ingresar a un nuevo asegurado
en el sistema. El nivel de pasos de tareas nombra la tarea y enumera los pasos que el personal de
ventas debe realizar para ingresar al nuevo asegurado.
129
Ejemplo de Pasos de tareas de Fabricación
Otro ejemplo en este nivel en la fabricación es la fabricación a la medida (BTO). Aquí un cliente
realiza un pedido con un vendedor. El analista de procesos del proyecto recopila los requisitos
para el producto personalizado. Suponiendo una manufactura de un producto a partir de piezas
comunes, el analista identifica las partes, define las opciones, define el orden de manufactura,
obtiene las piezas y, a continuación, lo construye.
4.8
Captura de información de procesos y participantes del modelado
Existen diversas maneras de capturar información para el modelado de procesos. Considere la
posibilidad de utilizar una o una combinación de estas técnicas para recopilar descripciones de un
proceso:
● Observación directa
● Entrevistas uno-a-uno
● Retroalimentación por escrito
● Talleres estructurados
● Conferencias web
● Minería de procesos
4.8.1 Observación directa
Ventajas
La observación directa es una buena manera de documentar los detalles actuales del
procedimiento. Puede descubrir actividades y tareas que de otro modo no podrían ser
reconocidas, y puede ser eficaz en la identificación de variaciones y desviaciones que se producen
en el trabajo diario.
Restricciones
Debido a que se limita necesariamente a un tamaño de muestra relativamente pequeño, la
observación directa puede no capturar el rango de variaciones entre grupos y ubicaciones. La
observación directa también implica el riesgo de que los ejecutores hagan lo que creen que
quieren ver, en lugar de lo que normalmente hacen.
4.8.2 Entrevistas
Ventajas
Las entrevistas pueden crear un sentido de propiedad y participación en el proceso de modelar y
documentar los procesos de negocios. Este enfoque requiere una interrupción mínima del tiempo
y las labores regulares de los participantes.
Restricciones
Programar y realizar entrevistas consume más tiempo que otros métodos. Puede resultar difícil
crear un flujo de procesos cohesivo y mapear las distintas vistas en una sola. Esta técnica
generalmente requiere seguimiento y a veces no descubre todas las actividades que describen
completamente el proceso.
130
4.8.3 Encuesta o retroalimentación por escrito
Ventajas
La retroalimentación por escrito requiere un tiempo mínimo y una interrupción limitada de las
labores regulares. Generalmente los datos pueden recopilarse de esta manera.
Restricciones
La retroalimentación por escrito a menudo es propensa a los mismos problemas que se presentan
en las entrevistas uno-a-uno, incluyendo los siguientes:
● Requiere más tiempo
● Información faltante
● Tiempo extra dedicado a la conciliación:
● Diferencias de opinión
● Diferentes descripciones del mismo trabajo por diferentes personas
● Diferencias encontradas que requieren seguimiento
4.8.4 Talleres estructurados
Ventajas
Los talleres estructurados son juntas enfocadas y asistidas en las que se reúnen diversos expertos
en la materia y partes interesadas para generar el modelo de manera interactiva. Ofrecen la
ventaja de acortar el tiempo de calendario transcurrido necesario para desarrollar los modelos y
dar un mayor sentido de propiedad a los participantes del taller que otras técnicas. Los talleres
estructurados también pueden ser dirigidos por un facilitador experto en técnicas de modelado no
comúnmente conocidas por los participantes del proceso. Generalmente, los modelos producidos
en los talleres requieren menos seguimiento y generan una descripción comúnmente acordada de
un proceso más rápidamente y con mayor calidad que otras técnicas.
Restricciones
Debido a los gastos de viaje y reunión, los talleres pueden ser más costosos que otros métodos.
4.8.5 Conferencias web
Ventajas
Las conferencias web pueden ofrecer muchas de las mismas ventajas que los talleres presenciales,
pero funcionan mejor con grupos más pequeños. Las conferencias web pueden ser más
convenientes y menos costosas que los talleres presenciales cuando los participantes se
encuentran distribuidos en distintos puntos geográficos.
Restricciones
El uso de la tecnología de conferencias web requiere de facilitadores capacitados para llevar a
cabo juntas remotas de manera eficaz. En los talleres remotos, puede ser más difícil supervisar y
gestionar la participación individual en el trabajo en grupo.
131
4.8.6 Minería de procesos
Definición
La Minería de procesos es un método de análisis de procesos que tiene como objetivo descubrir,
monitorear y mejorar procesos reales (procesos no asumidos) extrayendo conocimientos
fácilmente de los registros de eventos disponibles en los sistemas de información existentes en
una organización. La minería de procesos es un método automatizado de detección de procesos
dentro de los sistemas existentes que utiliza capacidades de iBPMS para extraer registros de
eventos con el fin de reconstruir los procesos reales. La BPMS inteligente (iBMPS) se trata en el
capítulo Tecnología y Transformación.
Ventajas
La minería de procesos va más allá de la presentación pura de datos clave de un proceso,
reconociendo las relaciones contextuales de los procesos, presentándolos en forma de análisis
gráfico para diagnosticar problemas, y sugiriendo mejoras en la calidad de los modelos de
procesos. Con la minería de procesos es posible detectar o diagnosticar problemas basados en
hechos y no en conjeturas o en la intuición. La minería de procesos busca la confrontación entre
los datos de eventos (comportamiento observado) y los modelos de procesos (descubiertos
manual o automáticamente). Mediante el emparejamiento de datos de eventos y modelos de
procesos, es posible comprobar el cumplimiento, detectar desviaciones, predecir retrasos, apoyar
la toma de decisiones y recomendar rediseños de procesos.
Restricciones
Aunque la minería de procesos se conoce a menudo como un método o técnica, es más bien una
capacidad integrada en las plataformas tecnológicas iBPMS. Para las organizaciones que no utilizan
una plataforma iBPMS para la gestión de procesos, es necesario aplicar uno o varios de los otros
métodos de recopilación de información.
4.8.7 Participantes del modelado
El desarrollo de modelos de procesos implica varios roles debido a la amplia gama de usos que
tienen los modelos de procesos. Crear un conjunto de modelos que representen plenamente los
procesos involucra a muchas personas. Los roles que pueden crear diferentes modelos de
procesos para sus propios propósitos incluyen:
● Estrategas de negocios
● Gerentes de negocios
● Analistas financieros
● Auditores y analistas de cumplimiento
● Analistas de desempeño de procesos
● Analistas de requerimientos
● Analista de sistemas
Los modelos pueden ser creados por individuos que expresan sus conocimientos personales o por
grupos que describen el alcance y la profundidad de la organización a la que se dirigen. En un
132
enfoque más estructurado, generalmente habrá un facilitador, un modelador y varios expertos en
la materia involucrados.
Los expertos en la materia pueden ser cualquiera de los siguientes:
● Ejecutivos que expresan dinámicas de negocio de alto nivel
● Gerentes de nivel medio que definen, supervisan y controlan mecanismos
● Trabajadores que realizan el trabajo modelado
Para los esfuerzos de rediseño, el personal de sistemas de información o los analistas de negocios
que desarrollan los requisitos para el soporte de TI deben colaborar con el personal de diseño
organizacional que determina los roles, responsabilidades y estructuras de reportes, o el personal
financiero que mide las opciones de costo y valor.
4.9
Marcos y modelos de referencia
Un proyecto de modelado puede requerir muchos modelos individuales. Estos modelos tienen
valor tanto individualmente, como representaciones independientes y como componentes de la
estructura compleja de todo el proyecto. Los marcos y los modelos de referencia maximizan el
valor y la utilidad del conjunto de modelos dentro del contexto del conjunto. A continuación se
muestra una serie de marcos y modelos de referencia.
4.9.1 Modelado dentro de un marco de referencia
Un marco de referencia puede variar desde una simple pirámide conceptual hasta un conjunto
complejo de productos de modelado con reglas que gobiernan qué se representará y dónde. En la
pirámide, cada nivel de modelo resume el nivel debajo de él y descompone el nivel anterior. La
pirámide puede tener una cadena de valor simple en el nivel superior que proporciona un
resumen general instantáneo de lo que explicará el conjunto de modelos. Los niveles más bajos
generalmente presentan eventos clave, ejecutores, actividades operativas y un flujo de procesos
más detallado. A veces se incluye un nivel debajo de los niveles de proceso detallados para
mostrar la estructura de datos y los detalles del sistema o los componentes de la organización.
4.9.1.1 Marcos de referencia de modelado complejos
Los marcos de referencia más complejos pueden prescribir un conjunto estándar de productos
para representar los detalles de los procesos en estudio. Las instituciones muy grandes y
complejas a menudo adoptan marcos de referencia de TI destinados a aplicar a todos los esfuerzos
de modelado de la empresa. Algunos ejemplos de estos marcos de referencia de arquitectura
incluyen:
● Marco Federal de Arquitectura Empresarial (FEAF)
● Marco de Arquitectura del Ministerio de Defensa (MODAF)
● Marco de Arquitectura del Departamento de Defensa (DoDAF)
● El Marco Arquitectónico del Open Group (TOGAF)
Estos marcos tienen el doble propósito de ayudar a los usuarios a abordar la extrema complejidad
dentro de sus entornos y permitir comparar manzanas con manzanas entre las diferentes agencias
dentro de sus vastas y complejas instituciones. El último marco de referencia enumerado, TOGAF,
133
es una versión de uso general de un marco de referencia complejo desarrollado originalmente por
el Departamento de Defensa, respaldado por The Open Group, y aún utilizado por el
Departamento de Defensa junto con el DoDAF. La mayoría de estos marcos de referencia
aparentemente diferentes se derivan de o están bastante influenciados por el marco de referencia
de Zachman, propuesto por John Zachman en 1987.
4.9.1.2 Gestión y cumplimiento de los marcos de referencia
El uso y la administración de estos marcos de referencia empresariales a nivel de agencia u
organización es a menudo el rol del Arquitecto empresarial; sin embargo, todos los profesionales
de la Gestión de procesos empresariales deben cumplir con la estructura del marco de referencia
para evitar lagunas e inconsistencias.
4.9.2 Uso de un modelo de referencia
Los modelos de referencia facilitan el análisis de procesos. Cada uno de los marcos de referencia
de arquitectura proporciona modelos de referencia como:
● Modelo de referencia del desempeño
● Modelo de referencia de negocios
● Modelo de referencia de componentes de servicio
● Modelo de referencia de datos
● Modelo de referencia técnica
Un modelo de referencia proporciona una forma común de visualizar algún aspecto de un proceso
y una forma común de describirlo para facilitar el análisis y la comparación. Los modelos de
referencia también son desarrollados y respaldados por organizaciones y consorcios como ASCM.
Consulte la sección anterior sobre SCOR.
134
Figura 4.26 Jerarquía de procesos de SCOR (ASCM 2017)
El modelo SCOR es parte de una cartera empresarial que describe los elementos críticos en una
cadena de valor. Incluyendo SCOR, la cartera de marcos de referencia de APICS consiste en el
Modelo de referencia de operaciones del ciclo de vida del producto (PLCOR), el Modelo de
referencia de operaciones de la cadena de clientes (CCOR), el Modelo de referencia de
operaciones de la cadena de diseño (DCOR) y la Gestión para el desempeño de la cadena de
suministros (M4SC) que se muestran en la Figura 4.27. Para obtener más información, visite
www.ascm.org.
Figura 4.27 Marcos de referencia y relaciones de APICS (ASCM 2017)
4.10 Técnicas y herramientas de modelado
Hay muchas herramientas y técnicas de modelado disponibles, que van desde el uso de simples
pizarrones blancos, papel en rollo o notas adhesivas hasta herramientas de BPM sofisticadas y
especializadas que incluyen modelado y almacenes de datos para esos modelos y procesos. El
análisis de procesos puede realizarse de manera efectiva y eficiente utilizando cualquier tipo de
herramienta. Sin embargo, el enfoque del análisis o diseño debe estar en el proceso en sí mismo, y
no en la herramienta.
Ninguna de estas técnicas es necesariamente excluye a las demás; todas pueden emplearse en un
proyecto de rediseño o mejora de procesos con diferentes grupos o en diferentes circunstancias.
4.10.1 Herramientas de dibujo y reportes
Durante o después de las entrevistas y talleres, los participantes pueden capturar los flujos y las
notas del proceso utilizando herramientas de dibujo económicas. Microsoft Visio sigue siendo la
herramienta de modelado de procesos más utilizada, seguida de PowerPoint, Excel y Word.
135
4.11 Validación y simulación de procesos
La validación de procesos es una forma de garantizar los resultados deseados; utiliza datos de
todas las etapas de un proceso para verificar que el proceso sea capaz de entregar productos o
servicios de calidad de manera consistente. La simulación de procesos es un tipo de validación de
procesos que puede mostrar cómo se comportará un proceso con el tiempo.
4.11.1 Usos de la simulación de procesos
Las simulaciones de procesos son una forma de modelo que proporcionan información valiosa
sobre la dinámica de los procesos. Las simulaciones requieren datos suficientes para permitir que
el proceso se simule matemáticamente en varios escenarios, cargas u otras condiciones. La
simulación se puede utilizar para lograr lo siguiente:
● Validar un modelo demostrando que los conjuntos de transacciones reales, cuando se
ejecutan a través del modelo de prueba, producen las mismas características de
desempeño que las que exhibe el proceso real.
● Predecir el desempeño del diseño del proceso en diferentes escenarios (variar el número
de transacciones a lo largo del tiempo, el número de trabajadores, etc.).
● Determinar cuáles variables tienen el mayor efecto en el desempeño del proceso.
● Comparar el desempeño de diferentes diseños de procesos en los mismos conjuntos de
circunstancias.
4.11.2 Herramientas y entornos de simulación
Las simulaciones pueden ser manuales o, utilizando herramientas de simulación de procesos,
electrónicas. Los laboratorios de procesos a menudo se usan como parte de un esfuerzo de
mejora, rediseño o reingeniería de procesos. Un laboratorio de procesos puede realizar
simulaciones desarrollando transacciones simuladas que pueden ejecutarse manualmente a través
de un proceso de negocio de extremo a extremo por un pequeño equipo interfuncional. Las
simulaciones se pueden ejecutar en procesos actuales o diseñados como procesos futuros.
Los laboratorios de procesos a menudo identifican excepciones y entregas al tiempo que
proporcionan información importante sobre la comunicación existente y requerida entre tareas,
áreas funcionales, equipos y sistemas. Algunas organizaciones requieren una demostración exitosa
del proceso en un entorno de laboratorio antes de probar o implementar nuevos procesos o
cambios en el diseño de procesos.
4.11.3 Simulación técnica y análisis de carga
Algunas herramientas de simulación de procesos incluyen capacidades de análisis de carga. El
análisis de carga prueba los componentes de un sistema en condiciones particulares. Por ejemplo,
simular cargas de transacciones pico, promedio y valle predice el impacto en el tiempo del ciclo,
los requisitos de recursos y los cuellos de botella. La simulación genera conjuntos de datos que
permiten muchos tipos diferentes de análisis de procesos. Algunos de los análisis típicos son la
136
utilización de recursos, el análisis de distribución, el análisis de tiempo de ciclo y el análisis de
costos.
Algunas herramientas de simulación de procesos también pueden presentar animaciones de las
simulaciones. Las animaciones pueden ser útiles en la identificación visual de fenómenos durante
la ejecución que pueden no ser fácilmente evidentes en el análisis típico de conjuntos de datos de
simulación.
4.12 Conceptos clave del modelado de procesos de negocios
La siguiente tabla muestra conceptos clave para el modelado de procesos de negocios.
Modelado de procesos de negocios
Conceptos clave
Modelos de procesos
● Son representaciones simplificadas de alguna actividad de negocio.
● Sirven como un medio para comunicar diferentes aspectos de un proceso de negocio.
● Se utilizan para documentar, visualizar, analizar o diseñar un proceso de negocio.
● Útil para documentar la comunicación, la capacitación y el alineamiento, el diseño y los
●
●
requisitos; o para analizar aspectos del proceso.
A menudo, expresa el estado actual del modelo y una o más propuestas de cambio, que
culminan en un modelo futuro y en una estrategia de gestión del cambio.
Puede requerir validación mediante simulación.
Perspectivas
● Los diferentes niveles o perspectivas de los procesos de negocios se expresan mediante
●
●
modelos que muestran diferentes ámbitos y niveles de detalle para diferentes audiencias y
propósitos.
Los modelos pueden mostrar diferentes perspectivas: de empresa, de negocio y de
operaciones (flujo de trabajo).
Cada perspectiva tiene tipos específicos de modelos y niveles de composición que mejor se
adaptan a ésta.
Notaciones
● Existen muchos estilos de notación de modelado de procesos y formas de desarrollar
●
●
●
modelos de proceso.
La notación seleccionada debe coincidir con las necesidades del proyecto: la tarea en
cuestión y las necesidades de la próxima fase del proyecto.
Algunas notaciones son más versátiles y aplicables a una amplia gama de necesidades de
modelado de procesos.
A veces, las combinaciones de notaciones se ajustan a los requisitos del proyecto mejor que
una sola herramienta.
Marcos de referencia
● Si el proyecto debe cumplir con un marco de referencia específico, identifique los requisitos
●
del marco desde el principio.
Los modelos de referencia están disponibles para ayudar a guiar el desarrollo de modelos en
algunos campos.
137
Capturar información de procesos
● Al abordar un reto de modelado, el equipo puede optar por modelar de arriba hacia abajo, de
●
●
abajo hacia arriba o desde el medio, según las preferencias y los requisitos del proyecto.
Las técnicas de captura de información varían ampliamente entre proyectos; puede incluir
cualquier combinación de observación, entrevista, encuesta y taller formal; puede ser en
persona o en línea.
Los participantes del proyecto de modelado incluyen estrategas, gerentes, expertos en la
materia y diferentes tipos y números de analistas. La implementación de procesos a menudo
requiere habilidades de profesionales de la gestión del cambio.
138
5 Análisis de procesos
El primer paso para definir un nuevo proceso o actualizar uno existente es crear una comprensión
común del estado actual del proceso y cómo el proceso logra los objetivos de negocio declarados.
Este entendimiento común se obtiene a través del análisis de procesos.
En esta sección discutiremos el tema del análisis de procesos, comenzando con por qué un
proceso debe ser analizado y quién debe participar en el análisis. A continuación, exploraremos los
detalles de cómo analizar un proceso, seguido de discusiones sobre las técnicas, herramientas,
metodologías y marcos de referencia que se pueden utilizar. Por último, para asegurar una
comprensión completa de lo que es necesario para un análisis exitoso de los procesos,
examinaremos las prácticas sugeridas. El análisis de procesos es la primera etapa de la fase 2 en el
ciclo vital de BPM, demostrada en el cuadro 5.1.
Figura 5.1 Fase 2 del ciclo de vida de la BPM
5.1
¿Qué es el análisis de procesos?
El Análisis de procesos identifica y examina todas las actividades relacionadas con los procesos y
mide las operaciones y la eficacia de esas actividades para alcanzar los objetivos de la
organización.
Un proceso es un conjunto definido de actividades secuenciales o paralelas que logran un
resultado final particular, definible y medible. En el contexto de la administración de procesos de
negocios, un proceso de negocio se define como un conjunto de actividades de extremo a extremo
que ofrece un producto o servicio.
Ya sea que la tarea sea analizar un proceso o los procesos que conectan actividades entre
unidades de negocio, socios comerciales o la cadena de valor extendida, el análisis de procesos se
139
puede aplicar para abordar las oportunidades de mejora actuales y futuras. Las oportunidades
pueden incluir:
●
●
●
●
Operaciones más eficientes
Prevención y/ o mitigación de riesgos
Posibles operaciones combinadas entre dos organizaciones
Análisis de impacto de las regulaciones federales o estatales pendientes
El análisis de procesos se realiza utilizando una variedad de técnicas, como mapeo, entrevistas,
simulaciones y otras técnicas. El análisis a menudo incluye un estudio del entorno empresarial, el
contexto organizativo del proceso, factores que contribuyen al entorno operativo, las
características de la industria, las regulaciones gubernamentales y de la industria, las presiones del
mercado y la competencia.
Los factores por considerar incluyen:
● Estrategas de negocios
● Objetivos del proceso
● Desafíos clave para alcanzar los objetivos
● Contribución del proceso en la cadena de valor global
● Procesos de apoyo a la organización y al negocio
Aquellos que participan en el proceso deben revisar los resultados del análisis para ayudar a
validar la información utilizada en el análisis y los hallazgos. Los resultados del análisis de procesos
sentaron las bases para el diseño de procesos, que se trata en el capítulo Diseño de procesos.
5.1.1 ¿Por qué efectuar el análisis de procesos?
El análisis de procesos es una herramienta esencial para evaluar la eficiencia con la que la
organización está trabajando para cumplir sus objetivos. Genera la información necesaria para que
la organización tome decisiones informadas sobre sus actividades de negocio. La principal ventaja
de analizar el estado actual del proceso es una comprensión compartida de cómo se realiza el
trabajo. Mediante la creación de una evaluación fundamental basada en hechos y métricas
documentados y validados, el análisis de estado actual puede ayudar a un equipo de BPM a
rediseñar los procesos para cumplir mejor los objetivos de la organización.
Para que la organización evolucione y se adapte al cambio, se requiere un análisis de procesos
continuo para garantizar que se satisfagan las necesidades de negocios. Las cambiantes
regulaciones gubernamentales, las condiciones económicas y las estrategias de marketing pueden
dar lugar rápidamente a procesos que ya no ofrecen los resultados previstos por su diseño
original.
Una revisión holística de los principales procesos dentro del ámbito de las actividades de negocio
comienza con una revisión de la estrategia organizativa. Las consideraciones estratégicas
enmarcan los objetivos y desafíos de los procesos en un contexto más amplio. El análisis de
procesos va más allá de los problemas tácticos a corto plazo o de la lista de deseos de la unidad de
140
negocio. El análisis de procesos aborda los cambios fundamentales en los procesos que permiten a
una organización alcanzar sus objetivos y estrategias.
El análisis de procesos mide la eficiencia de un proceso mediante la cuantificación de los recursos
utilizados durante la realización de las actividades del proceso. Mide si el proceso es costoso,
lento, derrochador o tiene otras deficiencias, lo que revela el desempeño general del proceso. Un
análisis de estas mediciones ayuda a descubrir hechos importantes sobre cómo fluye el trabajo en
la organización. Los datos revelados pueden ayudar a los profesionales de BPM a diseñar o
rediseñar procesos para cumplir mejor los objetivos de la organización.
La información generada a partir de un análisis de procesos incluye información contextual como:
●
●
●
Declaración clara de la estrategia, metas y objetivos de la organización
Descripción del entorno de negocios y el contexto del proceso (por qué existe el proceso)
Vista del proceso dentro de un proceso multifuncional extendido
Una vez establecido el contexto organizativo del proceso, el analista del proceso recopila
información adicional que incluye:
● Insumos y productos del proceso, incluidos los proveedores y consumidores internos y
externos
● Funciones y entregas de cada unidad de negocio en el proceso
● Una evaluación de la escalabilidad y la utilización de los recursos
● Reglas de negocio que controlan el proceso
● Métricas de desempeño que se pueden utilizar para supervisar el proceso
● Un resumen de las oportunidades identificadas para aumentar la calidad, la eficiencia o la
capacidad
El análisis de procesos permite a la administración comprender cómo funciona la organización
para que puedan tomar decisiones informadas sobre cómo adaptarse a un entorno cambiante.
Con la ayuda de la información sobre el desempeño de los procesos, la administración puede
optimizar las estructuras de procesos para alcanzar los objetivos de negocio.
5.1.2 Cuándo realizar el análisis
El análisis de procesos se puede hacer en respuesta a las señales de la supervisión continua de los
procesos, o puede ser activado por eventos específicos. En esta sección se describen los factores
que impulsan el análisis de procesos.
5.1.2.1 Monitoreo continuo
La Gestión de procesos de negocios (BPM) es una parte comprometida de una estrategia de
negocio global, en lugar de una sola actividad completada en el contexto de un solo proyecto.
Gestionar la organización por procesos requiere el uso de métricas de desempeño con el fin de
supervisar los procesos para que cumplan los objetivos identificados de la organización. Consulte
Medición del desempeño de los procesos para obtener más información sobre la gestión por
procesos. Las implementaciones de BPM deben incluir la capacidad de evaluar continuamente los
procesos, a medida que se realizan, utilizando herramientas de supervisión en tiempo real.
141
Cuando surgen desviaciones en el desempeño, el análisis de procesos continuo o activado puede
revelar las razones. En respuesta, los líderes pueden tomar decisiones con respecto a las acciones
correctivas o un nuevo análisis para efectuar cambios en el proceso.
5.1.2.2 Análisis desencadenado por eventos
Los eventos son los desencadenadores del análisis de procesos que se producen con más
frecuencia. Los siguientes son solo algunos de los eventos que pueden desencadenar un análisis de
procesos.
Planificación estratégica
La mayoría de las empresas revisan y actualizan regularmente sus planes estratégicos. Investigan
el mercado y el panorama competitivo en busca de nuevas oportunidades y establecen nuevos
objetivos. Muchos de estos objetivos afectan la estructura de la organización y, por lo tanto, los
procesos que apoyan sus objetivos. Después de una actualización del plan estratégico, los
procesos pueden necesitar ser realineados con la nueva estrategia y objetivos.
Problemas de desempeño
Cuando surgen problemas de desempeño, el análisis de procesos puede ayudar a identificar las
causas del desempeño deficiente del proceso. Los problemas de desempeño pueden presentarse
de varias maneras, como la calidad inaceptable del producto, las tasas de producción rezagadas
por detrás de la demanda, las desviaciones de los requisitos reglamentarios o los procesos de
soporte de ventas existentes que no se mantienen al ritmo de las nuevas líneas de productos.
Nuevas Tecnologías
Los avances tecnológicos pueden mejorar el desempeño de los procesos o las decisiones dentro
del flujo de trabajo que afectan directamente al desempeño de los procesos. Los profesionales de
BPM deben evaluar las nuevas tecnologías y crear un plan de mejor uso. El plan debe identificar
cómo y dónde utilizar la tecnología y su impacto en otros procesos. Por ejemplo, la
implementación de aprendizaje automático de Amazon les permite adaptar las recomendaciones
de productos a los patrones de compra de los clientes.
Fusión, adquisición o desinversión
Las fusiones y adquisiciones de negocios a menudo dan lugar a decisiones sobre la integración de
procesos comunes de producción y servicio. Para lograr valor de fusiones o adquisiciones, el
análisis de procesos es fundamental. El análisis de procesos ayuda a estandarizar los procesos
primarios, de soporte y de administración, lo que ayuda a reducir los costos de infraestructura
después de la adquisición a través de una mejor racionalización de las aplicaciones de TI. El mismo
proceso y ejercicio de estandarización de TI permite a los analistas identificar nuevas capacidades
de negocio requeridas por la entidad combinada. En el caso de las desinversiones, el análisis de
procesos antes de la desinversión puede ayudar a garantizar que los procesos críticos sobrevivan
en la división o unidad de negocio que se ha escindido.
142
Requisitos regulatorios
A menudo, los organismos reguladores que gobiernan las empresas crearán o cambiarán una
política que requiere que la organización modifique sus procesos. Al realizar un análisis de
procesos para definir el impacto de estos requisitos, una organización puede asegurarse de que
cumple con los cambios regulatorios de una manera que gestiona el riesgo, controla los costos y
minimiza las interrupciones. Las organizaciones con un alto nivel de madurez en la gestión de
procesos pueden encontrar oportunidades para beneficiarse de los cambios en la regulación.
Pueden integrar procesos impulsados por la regulación con controles de calidad internos para
lograr un mayor ahorro de costos y un cumplimiento más sólido que las organizaciones que
consideran el cumplimiento normativo como un complemento costoso.
5.1.3 Roles del análisis de procesos
El análisis de procesos exitoso involucra una variedad de individuos dentro de la organización. Los
roles se definen con más detalle en la sección Roles de la gestión de procesos del Capítulo 9.
A continuación se definen varios roles clave necesarios para realizar el análisis de procesos. Uno
de los primeros pasos en un análisis de procesos es establecer y asignar esos roles. El individuo o
grupo responsable en última instancia de cómo funciona el proceso, ya sea el Propietario del
proceso o el equipo de liderazgo ejecutivo, debe seleccionar cuidadosamente a los que liderarán y
gestionarán el equipo de análisis de procesos. Será responsabilidad de estos líderes garantizar la
finalización exitosa del proyecto, incluida una representación integral y precisa del estado del
proceso.
5.1.3.1 Atributos óptimos del equipo
Una sola persona puede realizar análisis de procesos, pero la mejor práctica es formar un equipo
interfuncional. Este equipo interfuncional proporcionará una variedad de experiencias y puntos de
vista sobre el estado actual del proceso, lo que da como resultado una mejor comprensión tanto
del proceso como de la organización. Este equipo debe incluir expertos en la materia, partes
interesadas, líderes empresariales funcionales y propietarios de procesos, todos comprometidos
con los mejores resultados de proceso posibles. Los miembros deben tener la autoridad para
tomar decisiones sobre el proceso y los cambios necesarios. Dichos equipos tienen el beneficio
adicional de establecer una propiedad amplia y una mejor aceptación del cambio que se avecina.
También es importante asegurarse de que se haya asignado suficiente tiempo para que estos
recursos contribuyan adecuadamente con la tarea. Como en cualquier proyecto, los proyectos de
mejora de procesos a menudo fallan debido a la falta de tiempo y prioridad que se le da al
proyecto. Cuando las mismas personas responsables del proyecto de mejora de procesos quedan
atrapadas entre las prioridades que compiten con su responsabilidad principal, el proyecto de
mejora de procesos suele ser impactado negativamente. Por otro lado, invertir demasiado tiempo
en la fase de análisis de un proyecto complejo es uno de los escollos más comunes. Equilibrar el
inventario de los procesos y subprocesos involucrados y garantizar que el equipo de procesos
143
obtenga el compromiso de tiempo adecuado por parte de las unidades de negocio es
responsabilidad del líder del equipo del proyecto. A veces es necesario que el líder del equipo del
proyecto involucre a la parte interesada que tiene la autoridad para establecer y hacer cumplir los
compromisos.
El analista o un miembro del equipo de procesos debe ser competente en los marcos de gestión de
procesos. Las organizaciones a menudo utilizan consultores externos con experiencia en la gestión
de procesos para complementar el conocimiento interno y la experiencia de las metodologías de
gestión de procesos.
Una vez que se ha establecido el equipo de procesos, el líder del equipo debe comunicar el plan de
acción y los roles de los miembros del equipo. Cada miembro debe comprender lo que se espera y
aceptar comprometer el tiempo y el esfuerzo necesarios para que el proyecto sea un éxito.
5.1.3.2 Roles y responsabilidades del análisis
Cada persona en el equipo de análisis de procesos tiene un rol con responsabilidades específicas.
Las competencias organizativas requeridas para dar soporte a un programa de BPM se definen
más detalladamente en la sección Roles de la gestión de procesos. La siguiente tabla muestra los
roles clave del equipo de análisis de procesos.
Rol
Responsabilidad
●
Analistas
o
arquitecto
s
Facilitado
res
(arquitect
os
principale
s)
Expertos
en la
materia
●
●
●
●
●
●
●
Deciden la profundidad y el alcance del análisis, cómo se analiza y después
proceden a realizar el análisis.
Gestionan o facilitan el proyecto para ayudar a su avance
Proporcionan documentación y reportes finales a las partes interesadas y al
liderazgo ejecutivo.
Encabezan los equipos de análisis de procesos
Brindan asistencia con una visión imparcial para permitir que el grupo descubra
el camino a través de las técnicas analíticas elegidas
Gestionan las dinámicas de grupo
Proporcionan información sobre el proceso de negocio
Proporcionar información sobre la infraestructura comercial y técnica que
respalda el proceso
5.1.4 Preparación para analizar un proceso
Los profesionales de procesos que han estado involucrados en el rediseño de procesos a gran
escala saben que profundizar en un solo proceso generalmente no proporciona una comprensión
lo suficientemente amplia del proceso y su papel dentro de la organización. La evaluación de las
actividades y el flujo de trabajo dentro de un solo proceso puede no proporcionar una base
adecuada para mejorar el proceso. Uno debe considerar cómo un cambio en un solo proceso
afecta a otros procesos relacionados en el proceso de extremo a extremo. Por ejemplo, un nuevo
sistema de entrada de pedidos implementado para que el cliente haga sus pedidos puede iniciar
144
una transacción, pero las devoluciones se concilian desde otro sistema. Este proceso puede
funcionar bien desde la perspectiva del cliente y, sin embargo, fracasar porque no proporciona
información adecuada desde una perspectiva financiera.
Para determinar el alcance del proyecto y las herramientas que se utilizarán, el analista debe
considerar el contexto completo de las actividades del proceso y el valor proporcionado junto con
las dependencias establecidas. Las siguientes subsecciones explorarán estos factores.
5.1.5 Priorizar el proceso
Aunque los procesos que se analizarán a menudo ya se han determinado en el contexto de un
compromiso de BPM de la empresa, puede haber casos de prioridades en competencia en los
procesos que deben analizarse. Por esta razón, el análisis a gran escala o interfuncional debe
incluir una gobernanza que establezca criterios para priorizar y ordenar los procesos a analizar. Por
ejemplo, una organización puede identificar los siguientes criterios para sus procesos de alto
impacto:
●
●
●
●
Procesos de cara al cliente
Alto impacto en los ingresos
Alineados con otros procesos que son de alto valor para la organización
De coordinación crítica con impacto interfuncional
Otro método de priorización implica crear una matriz de dos por dos como se muestra en la Figura
5.2.
Figura 5.2 Matriz de dos por dos para priorizar procesos
145
Cada proceso se enumera en algún lugar dentro de la matriz en función de su gravedad e impacto
en la organización. Aquellos procesos que obtuvieron un alto puntaje tanto en impacto como en
severidad son los procesos que necesitan la mayor atención en primer lugar.
Se pueden utilizar métricas de puntuación para asignar valores a estos factores, y se puede
recomendar la priorización en función de los procesos con las puntuaciones más altas.
Cualquiera sea el método elegido para clasificarlos, los procesos elegidos deben cumplir
directamente con los objetivos de la organización y tener un impacto positivo en el resultado
crítico del negocio.
5.1.6 Determinar el alcance de la profundidad del análisis
Determinar la profundidad de los procesos incluidos en el análisis es una de las primeras acciones
del equipo de procesos. La profundidad del análisis es el principio y el final del análisis. Determinar
el alcance es crítico para decidir qué tan lejos llegará el proyecto, qué parte de la organización
involucrará y el impacto que cualquier cambio tendrá en los procesos analizados.
Por ejemplo, para analizar un proceso de reclutamiento de recursos humanos, el alcance del
análisis puede incluir las actividades desde la selección de solicitantes hasta el proceso de
selección de candidatos. Una segunda posibilidad sería analizar las actividades desde la selección
de solicitantes hasta el proceso de incorporación de los empleados. Este último alcance se
extendería más allá de los procesos tradicionales de reclutamiento de RR.HH. para incluir la
orientación de nuevos empleados, el registro de prestaciones para empleados y los procesos de
aprovisionamiento. La selección del alcance debe considerar los objetivos y los resultados
deseados del análisis. Si el objetivo estuviera relacionado con los sistemas que respaldan el
proceso de extremo a extremo, el alcance total sería esencial. Si solo se analiza el proceso de
selección de candidatos, el impacto en los procesos relacionados hacia arriba y hacia abajo aún
debe considerarse, incluso si esos procesos no están dentro del alcance.
Una vez que se determina el alcance del análisis, el analista también debe considerar la
profundidad del esfuerzo. ¿Qué nivel de actividad será adecuado? ¿Qué nivel de detalle se
requerirá para las entradas y salidas?
Puede ser necesario entrevistar a una variedad de personas en diversas funciones de negocio
antes de tomar decisiones para la definición del alcance. Una consideración importante es que
cuantas más funciones (como recursos humanos y finanzas) y actividades de negocio se incluyan
en el proyecto de análisis, más complicado será el análisis y más tiempo llevará. Para mostrar un
progreso iterativo y definible y gestionar la complejidad, el analista o el equipo pueden desear
desglosar procesos más grandes y analizar los subprocesos.
146
5.1.7 Uso de marcos de referencia de procesos para el análisis
Los marcos de referencia pueden ayudar a identificar el proceso o procesos a priorizar y alinearse
con la estrategia y los objetivos de la organización. VCOR, SCOR y PCF son tres marcos de procesos
de nivel empresarial para analizar procesos. VCOR significa Modelo de referencia para operaciones
de cadena de valor; PCF y SCOR están cubiertos en Uso de los modelos de referencia. Solo VCOR y
SCOR cuentan con procesos y métricas estándar integrados en cada elemento del proceso y
vinculan el nivel uno al nivel tres. APQC PCF no tiene métricas estándar integradas en el modelo
(son específicas de la industria). Las métricas son parte de la práctica de evaluación comparativa
de APQC y son una oferta de paga aparte.
5.1.8 Realizar el análisis
Existen varias metodologías bien reconocidas y publicadas para el análisis de procesos. Algunos de
estos temas se tratan en capítulos relacionados sobre Modelado de procesos y Medición de
procesos. Las siguientes secciones cubren las actividades comunes de un análisis de procesos.
Estas actividades se aplican ya sea que el proceso sea ya establecido o nuevo y deben considerarse
en el contexto de la revisión de los procesos.
5.1.8.1 Contexto de negocio
El análisis es un proceso de descubrimiento en el que se encuentran respuestas a una serie de
preguntas sobre un proceso y se generan datos. El objetivo es garantizar que las conclusiones se
basen en hechos extrapolados de los datos y no en rumores o generalizaciones. Las siguientes
preguntas pueden ayudarle a comprender un proceso desde un contexto de negocios, sus
fortalezas, debilidades y los resultados logrados.
Preguntas de contexto de negocios
Por qué existe el proceso
● ¿Qué se pretende obtener mediante el proceso?
● ¿Por qué se creó el proceso?
Cambio
● ¿Qué desencadenó el análisis?
● ¿Qué tan bien funciona el proceso en el entorno de negocios actual?
● ¿Qué tan bien podría adaptarse si el entorno cambiara?
● ¿Cuáles son los riesgos del proceso?
o
o
o
●
●
Externos
Ambientales
Internos
¿Se puede adaptar el proceso a los riesgos?
¿Pueden otras acciones remediar los riesgos?
Tecnología
● ¿Qué sistemas soportan o habilitan este proceso?
●
¿Cuán sostenibles son los sistemas?
Estrategia y objetivos
147
●
●
●
●
¿Dónde encaja el proceso en la cadena de valor de la organización?
¿El proceso está alineado con los objetivos estratégicos?
¿El proceso aporta valor a la organización?
¿Qué tan crítico es el proceso?
5.1.8.2 Contexto de la cultura organizacional
Cada organización tiene una cultura que influye en sus procesos internos y externos. Esa cultura
incluye cómo se realiza el trabajo y qué motiva a los miembros a hacer el trabajo. Al cambiar el
proceso mediante el cual trabajan, la cultura también puede cambiar. Los cambios culturales
pueden llevar a consecuencias no deseadas a medida que se implementan nuevos procesos. Parte
del proceso de análisis es hacer preguntas sobre la cultura y las reglas no escritas que determinan
cómo y quién realiza realmente el trabajo. El objetivo de estas discusiones es comprender qué
sucederá con la organización cuando se cambie un proceso. Las siguientes preguntas relacionadas
con la cultura generarán respuestas que mejorarán la probabilidad de éxito.
Preguntas de contexto cultural
Liderazgo
●
●
●
●
●
¿Qué líderes son responsables de la entrega exitosa de los resultados del proceso?
¿Qué tan comprometidos están con los cambios?
¿Qué tan seguros están de que las mejoras serán exitosas?
¿Cuáles son los factores motivadores para la promoción?
¿Cambiarán los objetivos para medir el liderazgo?
Calidad
●
●
●
●
●
¿Cuáles son los factores motivadores para los resultados del proceso de calidad?
¿Cómo se incorpora la ejecución del proceso en incentivos que recompensan la producción
del trabajo?
¿Se ha medido el éxito del proceso en los resultados de calidad?
¿Está la excelencia de procesos definida y bien entendida en toda la organización?
¿Es la excelencia de procesos una competencia clave en la estrategia de la organización?
Aceptación
●
●
●
●
¿Las personas abandonarán voluntariamente la organización como resultado del cambio de
proceso?
Si es así, ¿cómo interrumpirá esto el proceso? (Especialmente importante en fusiones y
adquisiciones).
¿Cómo interpretarán las personas afectadas o responsables del proceso la razón del cambio
de proceso?
¿Existen actitudes, prácticas u objetivos de desempeño que brinden incentivos contra la
cooperación o el cambio?
Capacitación
●
●
●
¿Cómo se impartirá la capacitación en gestión del cambio?
¿Las metas para medir el éxito incluirán la implementación exitosa del cambio?
¿Cómo afectarán los cambios a la capacitación de liderazgo en la organización?
148
5.1.8.3 Medición del desempeño
Los problemas de desempeño se pueden definir como brechas entre el desempeño actual de un
proceso en relación con el desempeño para cumplir los objetivos de la organización. Un análisis
metódico, a menudo llamado análisis de causa raíz, puede identificar la naturaleza de las brechas,
por qué existen y qué cambios deben hacerse para rectificar la situación. Un paso clave en el
análisis es identificar métricas accionables y auditables que indiquen con precisión el desempeño
del proceso. Estas métricas proporcionan indicadores sobre dónde y cómo se debe ajustar un
proceso. Las preguntas clave para formular durante una discusión sobre el desempeño del proceso
incluyen las siguientes.
Preguntas de medición del desempeño
Desempeño actual
●
●
●
¿El proceso cumple con los objetivos de desempeño?
¿Cuál es el nivel de servicio aceptado para el proceso?
¿Los tiempos de respuesta son inferiores a los objetivos aceptables actuales?
Desempeño futuro
● ¿Qué podría pasar para empeorarlo?
●
¿Cómo sabríamos si el proceso mejora? Por ejemplo:
o
o
Si el tiempo es la medida del proceso, ¿se puede ignorar el costo?
Si el costo es la medida del proceso, ¿se puede ignorar el tiempo?
Monitoreo de procesos
●
●
¿Cómo se gestiona el monitoreo de procesos de negocios?
¿Cuáles son las métricas clave?
o
o
o
●
¿Cómo se miden?
¿Con qué frecuencia se miden?
¿Cómo se abordan las desviaciones?
¿Las métricas o tableros de desempeño se revisan regularmente y de manera oportuna, de
modo que el proceso se mide y monitorea con precisión?
Interacciones del cliente
Comprender cómo interactúa el cliente con un proceso le dirá si el proceso es un factor positivo en
el éxito de la cadena de valor de la organización. En general, cuantas menos interacciones
requeridas existan entre un cliente y un servicio dado, más satisfecho está el cliente. Un
descubrimiento de interacción del cliente debe incluir las siguientes preguntas.
Preguntas de interacción del cliente
Clientes
●
●
●
●
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Por qué los clientes eligen participar en el proceso en lugar de ir a otro lado?
¿Qué sugerencias tienen los clientes para mejorar el proceso?
¿Cómo adquirimos estas sugerencias?
Interacciones
●
¿Cuántas veces interactúa un cliente con el proceso?
149
●
●
●
●
¿Cómo desea el cliente interactuar con el proceso?
¿Cuán coherente es el proceso y el uso de la información del cliente (desde la perspectiva del
cliente)?
¿Hay redundancias en las interacciones?
Si el proceso admite actividades internas, ¿cuáles son los efectos directos o indirectos en el
cliente?
Satisfacción
●
●
●
●
¿Cómo sabemos si los clientes están satisfechos?
¿Cuáles son las métricas de satisfacción del cliente?
¿Están las métricas de satisfacción dentro de la norma deseada?
¿Cuáles son las expectativas u objetivos del cliente para el proceso?
Transferencias
Cualquier punto en un proceso donde el trabajo o la información pasa de un sistema, persona o
grupo a otro es una transferencia para ese proceso. Las transferencias son vulnerables a las
desconexiones de procesos y deben analizarse de cerca. Haga las siguientes preguntas con
respecto a la transferencia.
Preguntas de transferencia
Retrasos
● ¿Qué transferencias tienen más probabilidades de retrasar el proceso?
● ¿Hay cuellos de botella de información o servicios?
o
o
¿Los cuellos de botella son el resultado de transferencias que ocurren demasiado rápido?
¿Los cuellos de botella crean demoras posteriores en el proceso?
Eficiencia
● ¿Se pueden eliminar las transferencias?
● ¿Dónde se unen los flujos de información?
● ¿Son precisos el tiempo y la secuencia de los flujos?
Reglas de negocio
Las reglas de negocio imponen restricciones e impulsan decisiones que afectan la naturaleza y el
desempeño de un proceso. A menudo, las reglas de negocio se crean sin una comprensión
suficiente de por qué existen. Alternativamente, las reglas son tan anticuadas que ya no se aplican,
pero debido a la cultura organizacional, todavía se están siguiendo. A continuación se indican las
preguntas que debe hacer al analizar las reglas de negocio de un proceso.
Preguntas sobre reglas de negocio
Exhaustividad
● ¿Las reglas existentes cubren exhaustivamente todos los escenarios e impulsores de
●
decisiones que se pueden encontrar durante la ejecución del proceso?
¿Existen brechas lógicas, ambigüedades o contradicciones en las reglas que rigen un área de
procesos?
Idoneidad
150
●
●
●
●
●
¿Los procesos dependientes o interrelacionados se rigen por normas coherentes (o
contradictorias)?
¿Las reglas de negocio se alinean con el producto esperado del proceso?
¿Las reglas de negocio actuales causan obstáculos al requerir aprobaciones innecesarias,
pasos u otras restricciones que deben eliminarse?
¿Cuándo y por qué se crearon reglas de negocio?
¿Cómo se definieron las reglas?
Cambio
● ¿Cuál sería el resultado de eliminar ciertas reglas?
● ¿Qué proceso se ha puesto en marcha para gestionar los cambios en las reglas de negocio?
Capacidad
El análisis de la capacidad sondea los límites superior e inferior y determina si los factores de
producción pueden escalarse adecuadamente para satisfacer las demandas. A continuación se
indican las preguntas que debe hacer al analizar la capacidad de un proceso.
Preguntas de capacidad
Escala
●
●
●
●
¿Puede el proceso escalarse hacia arriba?
Si se incrementan los volúmenes, ¿en qué momento se descompondrá el proceso?
¿Qué tan bien se escala el proceso hacia abajo?
¿Cuál es el costo del proceso cuando está inactivo?
Dependencias
●
●
¿Qué sucede con el proceso cuando los suministros y materiales se retrasan o no están
disponibles?
Cuando el proceso se acelera o ralentiza, ¿qué sucede con los procesos posteriores?
Cuellos de botella
Un cuello de botella es una restricción en un proceso que crea una acumulación de trabajo
pendiente que se debe realizar. Las siguientes preguntas pueden ayudar al equipo a comprender
la naturaleza de los cuellos de botella.
Preguntas de cuellos de botella
Restricciones
●
¿Qué se está restringiendo?
o
o
o
●
●
Información
Producto
Servicio
¿Es el cuello de botella el resultado de una restricción interna o externa?
¿Naturaleza de la restricción?
o
o
o
Disponibilidad de recursos
Reglas
Dependencias de procesos
Factores que contribuyen
151
●
¿Qué factores están contribuyendo al cuello de botella?
o
o
o
●
●
●
Factores de personal
Factores de la organización
Sistemas
¿El cuello de botella ocurre como consecuencia de transferencias entre grupos múltiples?
¿Existen especializaciones de roles innecesarias o silos organizacionales?
¿Se pueden eliminar los puntos de control que crean cuellos de botella?
Flujos
● Si varios flujos procesan información en paralelo, ¿los flujos se unen al mismo tiempo o uno
espera al siguiente?
5.1.8.4 Variación
Aunque es algo particular en la industria manufacturera, la variación en cualquier industria de
producción en masa no es buena. La variación ralentiza inevitablemente un proceso y requiere
más recursos para escalar correctamente. Si la naturaleza de la organización requiere de la
variación como su estrategia de negocio principal, busque aquellos puntos donde se pueda reducir
alguna variación, lo que podría significar ahorros en el tiempo del ciclo general del proceso. Las
preguntas que debe hacer acerca de la variación incluyen las siguientes.
Preguntas de variación
Necesidades de variación
● ¿Cuánta variación es tolerable para el proceso?
● ¿Es necesaria o deseable la variación?
Eliminación de la variación
● ¿Puntos en los que es más probable que se produzca la variación?
● ¿Se pueden eliminar los puntos?
● En caso afirmativo, ¿recomendaciones para la eliminación?
● ¿Puede la automatización ayudar a eliminar la variación?
5.1.8.5 Costo
Comprender el costo de un proceso ayuda al equipo a comprender su valor para la organización en
dólares reales. También ayuda al equipo a priorizar qué procesos merecen más atención. Las
preguntas que debe hacer acerca del costo incluyen las siguientes.
Preguntas sobre costos
Costos existentes
● ¿Cuál es el costo total del proceso?
●
●
¿Se puede dividir el proceso en pequeñas asignaciones de costos?
¿El cliente absorbe los costos directamente o es un costo comercial?
Cambios de costos
● ¿El costo está en línea con las mejores prácticas de la industria?
●
●
¿Se pueden reducir los costos mediante la automatización o las mejoras tecnológicas?
Si la reducción es posible, ¿cómo y en qué medida?
152
5.1.8.6 Participación humana
Los procesos involucran actividades automatizadas y / o actividades realizadas por personas
reales. Las actividades automatizadas generalmente se ejecutan de manera consistente, y cuando
no lo hacen, es posible encontrar y corregir la situación que está causando el problema. Las
actividades realizadas por personas reales son más complejas porque involucran juicios y
habilidades que no pueden automatizarse. Las personas no siempre llevan a cabo la misma tarea
de la misma manera. Las siguientes preguntas pueden ayudar a guiar la discusión sobre este
importante análisis de la participación humana.
Preguntas sobre la participación humana
Variabilidad
●
●
●
¿Qué tanta variabilidad introduce el elemento humano?
¿Es deseable la variabilidad?
¿Es tolerable?
Automatización
●
●
●
¿Se pueden automatizar las tareas?
¿Resultado para el proceso?
¿Resultado para el elemento humano y la cultura de la organización?
Complejidad
●
●
●
¿Qué tan complejas son las tareas?
¿Qué habilidades se requieren?
¿Cómo se entrenan los ejecutores para las tareas?
Desempeño y retroalimentación
● ¿Cómo responden los ejecutores a los eventos externos durante una tarea?
●
●
●
¿Cómo saben los ejecutores cuando una tarea está bien hecha?
¿Qué sistemas de retroalimentación existen para guiar a los ejecutores?
¿Qué pueden hacer los ejecutores con esta retroalimentación? ¿Qué pueden cambiar con
estos conocimientos?
Conocimientos
●
●
●
●
●
●
●
¿Los ejecutores saben dónde se encuentra la tarea en el proceso?
¿Los ejecutores conocen los resultados de las tareas posteriores?
¿Los ejecutores saben lo que sucede antes de la tarea?
¿Qué hacen los ejecutores con las variaciones en las entradas de las tareas?
¿Cuántos conocimientos hay disponibles para que los ejecutores realicen la tarea?
¿Son suficientes los conocimientos de la tarea?
¿Pueden los ejecutores identificar variaciones antes de completar la tarea?
5.1.8.7 Controles de procesos
Se implementan controles de procesos para garantizar el cumplimiento de las restricciones u
obligaciones legales, regulatorias o financieras. Los controles de procesos y los procesos de control
están relacionados, pero son distintos. Los controles de procesos definen el control, mientras que
los procesos de control definen los pasos para lograr ese control. Por ejemplo, el requisito para
obtener una firma es un control de procesos, mientras que el conjunto de pasos para obtener esa
153
firma es un proceso de control. Haga las siguientes preguntas para descubrir qué controles de
procesos existen.
Preguntas sobre el control de procesos
Controles existentes
● ¿Existen controles legales o riesgos regulatorios que deben considerarse en relación con el
●
●
●
●
proceso?
¿Cuáles son las agencias reguladoras o gubernamentales que regulan el proceso?
¿Es necesario que estas agencias estén informadas del cambio en el proceso?
¿Cuáles son los impactos ambientales del proceso?
¿Es necesario controlar los impactos ambientales?
Personas y capacitación
● ¿Qué competencias y roles ya existen para ejecutar y supervisar los controles de procesos?
● ¿Las estructuras y los procedimientos de control de procesos están bien documentados y
●
●
entendidos?
¿Existe capacitación y soporte de certificación para garantizar la comprensión y la ejecución?
¿Las relaciones de reporte garantizan la independencia de la calidad o las funciones del
control de procesos y la ejecución de los procesos de control?
5.1.8.8 Otros factores
El propósito de los temas en las secciones anteriores es provocar una discusión enfocada en
preguntas para la recopilación de datos para el análisis de procesos. Otros temas de discusión no
mencionados surgirán naturalmente durante el análisis de los procesos y deben explorarse
igualmente. Por el contrario, algunos de los temas señalados pueden no aplicarse al proceso que
su equipo está analizando. El punto clave a recordar es que el análisis de procesos debe abarcar
una variedad de técnicas y temas para lograr una comprensión completa y equilibrada de cada
proceso.
5.1.9 Recopilación de información
El siguiente paso en el análisis de procesos es que el analista o el equipo recopilen tanta
información relevante como sea posible sobre el proceso y el entorno de negocios. Los tipos de
información recopilada dependen de la organización y el proceso que se analiza. La información
recopilada puede incluir cualquiera de o todos los siguientes puntos:
● Información estratégica sobre la organización, como estrategia a largo plazo, mercados,
amenazas y oportunidades.
● Desempeño en comparación con sus pares o comparado con industrias relacionadas
● Justificación del análisis del proceso y a petición de quién
● Forma en que el proceso se ajusta en la organización
● Personas que deberían participar en el proyecto de análisis de procesos.
Los métodos de descubrimiento incluyen:
● Entrevistas con personas involucradas en el proceso.
● Registros de desempeño o revisiones de transacciones en el proceso (aunque estos datos
pueden o no corroborar la información aprendida en las entrevistas con las partes
interesadas)
154
●
●
Inspecciones del proceso u observación de la ejecución real
Reportes de auditoría que identifican puntos de control en la organización.
5.1.9.1 Entrevistas
Un método importante para obtener información y prepararse para el análisis de procesos es
entrevistar a aquellos que tienen actividades o están de alguna manera asociados con el proceso.
Los entrevistados pueden incluir Propietarios de procesos, partes interesadas internas o externas
(proveedores, clientes o socios), aquellos que trabajan en el proceso y aquellos que transmiten o
reciben resultados del proceso. Estas entrevistas pueden ser formales cara a cara o pueden
realizarse por teléfono o correo electrónico. Por lo general, la configuración formal cara a cara es
más productiva, ya que permite un mayor diálogo y discusión sobre lo que está (o estaba)
realmente sucediendo. Una entrevista grupal realizada por un facilitador también puede ser
efectiva para generar discusión sobre los procesos.
5.1.9.2 Observar
Otro método importante para reunir información, y similar a la entrevista, es la observación
directa del proceso. Ya sea mediante reportes o registros de transacciones del Sistema, u
observando las interacciones humanas con el proceso, observar el proceso directamente ayudará
a crear un entendimiento de lo que realmente hace el proceso
Con frecuencia, los analistas descubren que, durante la observación analítica de un proceso, se
debe hacer más preguntas y entrevistas para entender el proceso plenamente. Entrevistas e
investigación deben ocurrir durante el análisis, y es absolutamente correcto tener entrevistas en
cualquier parte del proceso de análisis.
5.1.9.3 Investigar
Inicie investigando cualquier documentación o notas sobre el proceso existente. Esta investigación
puede incluir documentación escrita creada cuando el proceso fue creado, registros de
transacciones o auditorías, diagramas de proceso, etc. Si esta información no estuviera disponible,
el analista podría solicitar descripciones escritas del proceso hechas por las partes interesadas y
actores clave del proceso.
5.1.10 Analizar el ambiente de negocios
Para entender plenamente un proceso de negocios, el analista también necesita entender la forma
en que la organización y el ambiente de negocios interactúan. Un análisis del ambiente de
negocios incluye entender el mercado de la organización y los factores externos que lo afectan, la
información demográfica y necesidades del cliente, la estrategia de negocios, los proveedores y
cómo el mercado se transforma para satisfacer las necesidades de los clientes.
Conforme el ambiente de negocios cambia con el paso del tiempo, deben cambiar también los
procesos de la organización. El análisis de negocios informa al analista sobre los cambios
ambientales que han tenido lugar desde que el proceso fue creado, y puede ayudar a explicar la
155
causa del bajo desempeño de un proceso. Entender estas relaciones es importante para discernir
cómo los procesos podrían necesitar un cambio.
Existen tantos métodos para analizar el ambiente de negocios como existen investigadores y
consultores en el campo de la gestión de negocios. Esta guía cubre solamente las Cinco fuerzas de
Porter, FODA, los factores críticos del éxito y el análisis comparativo, que son técnicas comunes
utilizadas en el análisis del ambiente de negocios.
5.1.10.1 FODA
El análisis FODA (fortalezas y oportunidades, debilidades, amenazas) es un método utilizado para
descubrir las fortalezas y las debilidades en un proceso. Para obtener información detallada sobre
FODA, vea la sección anterior en Análisis FODA.
5.1.10.2 Análisis comparativo
El análisis comparativo está en la sección Análisis de procesos para enfatizar que se debe realizar
después de documentar el estado actual (as-is) de los procesos de negocios. El razonamiento es
que el análisis comparativo debe darle una ideal del desempeño actual, pero también sentará las
bases para lo que es el desempeño promedio, permitiendo al Propietario del proceso establecer la
expectativa de desempeño del proceso de negocios en el estado futuro (to-be).
Análisis comparativo del estado actual:
● Diseñar o definir los KPI
● Medir el desempeño contra los KPI
● Establecer metas de mejora
Análisis comparativo para estado futuro:
● Desempeño vs. Estado actual
● Retorno de inversión (ROI)
● Establecer el cumplimiento de la meta final
Durante el análisis, una buena práctica es comparar el desempeño de un proceso con procesos
similares en su industria y con competidores. También se puede comparar estos procesos con
procesos similares en diferentes industrias para entender si hay niveles más altos de desempeño
asequibles para los mismos procesos. Esta información se puede obtener mediante estudios de la
industria y otros grupos de mesa redonda o intercambio
Otra técnica de análisis comparativo es la comparación de la organización en cuestión con sus
competidores directos, es decir, analizar cómo los procesos se comparan con los procesos de su
competidor y considerar las ventajas competitivas. Un análisis FODA es parte de esta
investigación. Las técnicas de análisis competitivo incluyen la obtención de información de fuentes
públicas, de asociaciones comerciales de la industria, de sitios web, de clientes o de estudios de
firmas consultoras. Posteriormente, las características de proceso esenciales de la organización
son comparadas contra las de los competidores.
156
El tipo final de análisis comparativo identifica aquellos procesos que son similares al proceso que
se analiza, pero que existe como mejores prácticas en otras industrias. Por ejemplo, las compañías
de ventas al por menor en línea adoptan mejores prácticas en el despacho de órdenes; mientras
se rediseña el ingreso de órdenes en línea para una organización de venta al por menor, se puede
revisar un análisis de mejores prácticas más generales de la industria para buscar otros tipos de
procesos de órdenes. La organización minorista puede descubrir nuevas ideas de procesamiento
dado que está investigando a compañías fuera de su industria. Este análisis permite a los
diseñadores de procesos escapar del síndrome del pensamiento grupal que con frecuencia existe
cuando las organizaciones miran solamente dentro de su propia compañía o industria. Este tipo de
análisis puede ayudar a promover el cambio transformacional en una organización.
Entender y analizar estos comparativos en relación con los procesos analizados ayudará al equipo
de análisis a entender el potencial de desempeño del proceso y sus debilidades en cuanto al logro
de dicho desempeño.
5.1.10.3 Factores críticos de éxito
Los esfuerzos de BPM exitosos generalmente incluyen la consideración de varios factores como
prácticas organizacionales, de gestión, de procesos y de tecnología. Mientras que la Guía CBOK de
BPM menciona muchos factores de éxito de BPM, la figura 5.3 destaca y resume algunos de los
factores de éxito más críticos para iniciativas BPM a nivel de empresa.
157
Figura 5.3 Factores de éxito de la Gestión de Procesos de negocios
5.1.10.4 Análisis de la cadena de valor de Porter
La cadena de valor de Porter permite a los analistas de procesos ver el proceso desde una visión
macro que incluye proveedores, distribuidores, clientes, etc. Esta visión ayuda a identificar
debilidades en el proceso que pueden presentarse en puntos más adelante o más atrás en el
proceso mismo. Para ver información detallada sobre la cadena de valor de Porter, vea el
tratamiento anterior de Análisis de la cadena de valor de Porter.
5.1.11 Análisis de sistemas de información
El análisis de sistemas de información ve los sistemas informáticos y de información en relación
con los procesos. Es un tipo de análisis muy simple, ya que requiere de menos personas y es más
fácil de basar en hechos y no en opiniones. Las siguientes secciones describen algunas técnicas
comunes para analizar sistemas informáticos.
5.1.11.1 Análisis de flujo de datos
El análisis de flujo de datos es una técnica para mapear la forma en que los datos fluyen en un
sistema. El objetivo del análisis de flujo de datos es entender cómo los puntos de un proceso
interactúan con esos datos a través del proceso. Por lo general, este análisis se hace durante el
158
modelado del análisis y permite tener una visión única de lo que sucede a los datos durante el
proceso. Los datos sobre transacciones procesadas por medio del sistema darán conocimientos
sobre el volumen y complejidad de muchos tipos de transacciones.
El análisis de flujo de datos ayuda al analista a descubrir cuellos de botella, colas o lotes, así como
interacciones que no agregan valor. El análisis de flujo de datos también ayuda a descubrir reglas
de negocios que deben o no ser aplicadas con base en los datos. Dichas reglas de negocios podrían
añadir conocimientos sobre reglas rutinarias que se podría automatizar y aplicar como
transacciones estándar, así como sobre aquellas que representan procesos de excepción.
5.1.11.2 Reglas de negocios
Las reglas de negocios se abordaron en la sección Medición del desempeño anterior y se discuten
nuevamente en la sección Tecnología con mayor detalle. En el contexto del análisis de sistemas de
información, las reglas de negocios están con frecuencia incorporadas en los sistemas.
Muchos sistemas automatizados explícita o implícitamente incorporan reglas de negocios en sus
configuraciones o algoritmos preprogramados. Estas reglas con frecuencia son esenciales para
facilitar las operaciones de negocios, y sin embargo son poco entendidas por las personas cuyo
trabajo depende de ellas. Éste es el caso particular en organizaciones que no han logrado una
documentación y un control de cambios de procesos disciplinados. En tales organizaciones, el
conocimiento institucional se pierde con la rotación de personal, y la única evidencia de estas
importantes reglas es la forma en que se codifican en el sistema.
El reto es trabajar con analistas técnicos y soporte de la aplicación para descubrir estos tesoros de
información sobre reglas que con frecuencia están ocultos. El siguiente paso es aplicar ingeniería
inversa a las reglas desde las configuraciones, en estrecha consulta con personal que tenga
experiencia funcional relacionada con las reglas.
5.1.11.3 Documentación de sistemas e idoneidad para su uso
La documentación de sistemas por parte de un distribuidor de software generalmente incluye
diagramas de flujo de datos junto con las interfaces del sistema. Si no se cuenta con diagramas de
flujos de datos, la ingeniería inversa puede ser la única vía para el descubrimiento de datos. Este
método requiere la identificación de procesos dependientes de los sistemas, y después aplicar
ingeniería inversa a dichos procesos y reglas basada en la forma en la que el sistema se codifica,
configura y utiliza.
5.1.11.4 Minería de procesos
La minería de procesos es un método que se utiliza para descubrir, monitorear y mejorar procesos
al extraer datos de registros de eventos de sistemas de información. Ver la sección Minería de
procesos anterior.
159
5.1.12 Análisis de procesos
Métodos analíticos como el análisis del tiempo de ciclo se usan con frecuencia para extraer
información sobre un proceso, como su duración. El equipo de análisis de procesos debe usar el
tipo de análisis más adecuado al proceso que se analiza. Las siguientes secciones tratan sobre los
siguientes tipos de análisis:
●
●
●
●
Costos
Causa raíz
Tiempo de ciclo
Sensibilidad
La anterior no es una lista completa, pero incluye las técnicas más comunes. El analista, o el
equipo de análisis, rara vez utilizarán más de unas cuantas de estas técnicas para cualquier
iniciativa. Es trabajo del equipo determinar cuáles son aplicables para lograr el objetivo deseado,
Los modelos de procesos con frecuencia se usan para mostrar procesos y las interacciones entre
ellos. El Capítulo 3, Análisis de procesos, está dedicado a las técnicas utilizadas para crear modelos
de procesos.
5.1.12.1 Análisis de costos
También conocido como costeo basado en actividades, el análisis de costos es una lista simple del
costo por actividad, totalizado para mostrar el costo del proceso. Las organizaciones usan el
análisis de costos para descubrir el verdadero costo asociado con un producto o servicio. Con
frecuencia, el análisis de costos se usa en conjunto con otros tipos de análisis. El análisis de costos
se centra en encontrar los costos y otros atributos (por ejemplo, equivalentes de tiempo completo
[FTEs, por sus siglas en inglés] y duración) a nivel de la actividad, lo que puede ser complejo y
prolongado.
Los analistas usan el análisis de costos para encontrar el monto en dólares utilizado en el proceso
para poder compararlo con el valor en dólares del nuevo proceso. La meta del análisis de costos es
reducir costos o incrementar la eficiencia. Si la meta es incrementar la eficiencia, el análisis de
costos examina el valor del incremento en producción comparado con el costo.
El costeo basado en actividades puede descubrir rápidamente cuellos de botella en los procesos
de negocios cuando éstos interactúan con un sistema. Para aquellos procesos que dependen de un
sistema automatizado, la interacción y el costo por transacción del sistema son críticos para
entender el proceso general.
5.1.12.2 Análisis de causa raíz
El Análisis de causa raíz (RCA por sus siglas en inglés) es un método sistemático para identificar el
origen de problemas o eventos, y un enfoque para responder a los mismos. El RCA asume que la
gestión efectiva requiere de encontrar formas de evitar problemas, más que apagar fuegos
cuando éstos surgen.
160
El principal objetivo de usar el RCA es analizar problemas o eventos para identificar:
● Qué pasó
● Cómo pasó
● Por qué pasó
o
Para desarrollar acciones para prevenir la recurrencia
Los métodos más comunes utilizados en el RCA se muestran en la siguiente tabla.
Método RCA
Descripción
Análisis de 5
porqués
Una técnica sencilla para resolver problemas que ayuda a los usuarios a llegar
rápidamente a la raíz del problema. El Sistema de producción Toyota la hizo popular en la
década de 1970. Esta estrategia implica ver un problema y preguntar por qué (qué causó
este problema). La respuesta al primer por qué da lugar a otro por qué (un máximo de 5
porqués), como una forma de examinar un problema por capas hasta que aparece la causa
real.
Análisis de modo de
falla y efectos
Un proceso de ingeniería de sistemas que examina fallas en productos o procesos.
Diagrama espina de
pescado o diagrama
de Ishikawa
Análisis Pareto
Derivado de la gestión de calidad, el diagrama espina de pescado es una forma sistemática
de ver los efectos y las causas que crean o contribuyen a dichos efectos. Debido a la
función, se le denomina también diagrama de causa-efecto. El diseño se parece mucho al
esqueleto de un pez, de ahí el nombre de espina de pescado.
Pareto es una técnica estadística en toma de decisiones utilizada para analizar un número
selecto y limitado de tareas que producen un efecto general significativo. La premisa es
que el 80% de los problemas los producen unas cuantas causas críticas (20%).
5.1.12.3 Análisis de tiempo de ciclo
El análisis de tiempo de ciclo es un método para medir el tiempo del proceso. Conocido también
como análisis de duración, observa el tiempo que cada actividad ocupa dentro del proceso. Cada
actividad se mide a partir del momento en que las entradas inician la actividad hasta que la
actividad crea la salida deseada. El tiempo total que toma completar todas las actividades es el
tiempo que toma al proceso completar su ciclo.
El objetivo del análisis de tiempo de ciclo es reducir el tiempo del proceso. También es muy útil
para descubrir cuellos de botella y cuellos de botella potenciales que evitan que el proceso se
realice correctamente. También revela actividades sin adición de valor que no contribuyen al
resultado del proceso El análisis de tiempo de ciclo es una herramienta común en Lean y en el
mapeo del flujo de valor.
5.1.12.4 Análisis de sensibilidad
El análisis de sensibilidad es un método para medir los efectos del cambio en un proceso. También
conocido como análisis what-if (qué pasa si…), trata de determinar el resultado de cambios hechos
en parámetros o actividades de un proceso. Un análisis de sensibilidad ayuda a los analistas de
procesos a entender la capacidad de respuesta y variabilidad del proceso.
161
Capacidad de respuesta del proceso
La capacidad de respuesta del proceso es una medida de qué tan bien un proceso manejará
cambios en los parámetros. La capacidad de respuesta incluye qué tan rápido fluye el proceso,
cuánto trabajo puede manejar el proceso, y dónde ocurrirán los cuellos de botella, con un
determinado grupo de parámetros. La capacidad de respuesta del proceso observa lo que ocurre
cuando usted realiza o más de las siguientes acciones:
●
●
●
●
Incrementar las entradas
Reducir las entradas
Incrementar el tiempo de llegada de las entradas
Reducir el tiempo de llegada de las entradas
Variabilidad del proceso
La variabilidad del proceso es una medición de la forma en que el resultado de un proceso cambia
cuando los parámetros cambian. Un objetivo típico de la mejora del desempeño es eliminar la
variabilidad en el resultado. Un panorama claro de la forma en que la variabilidad en los
parámetros afecta al resultado puede ayudar a optimizar la escalabilidad del proceso.
El análisis de sensibilidad es fundamental para el entendimiento del desempeño y la escalabilidad
óptimos del proceso y de los efectos de cualquier variación en sus parámetros.
5.1.12.5 Análisis de riesgos
El análisis de riesgos es un método para identificar acciones y eventos que pueden tener un efecto
negativo en la organización. Similar al análisis de sensibilidad, el análisis de riesgos puede incluir la
revisión de la eficacia de los puntos de control del proceso. Algunos ejemplos de estos puntos de
control son validación de la identidad del cliente o, para compras, calificaciones del crédito del
cliente. Estos pasos y las reglas de negocios a su alrededor establecen límites antes de que el
proceso pueda continuar. Estas actividades y reglas de negocios deben estar presentes durante el
diseño del proceso. El análisis de riesgos busca considerar lo que sucedería al proceso si alguno de
estos escenarios se presentara y, en última instancia, cuál sería el resultado para la organización.
5.1.13 Análisis de las interacciones humanas
Muchos procesos requieren de algún tipo de involucramiento humano directo para garantizar su
avance. Éstos son los procesos cuyo entendimiento por lo general requiere de la mayoría de los
análisis. Las siguientes secciones abordan técnicas para analizar interacciones humanas,
incluyendo la observación directa, el aprendizaje práctico, la simulación de actividades, el análisis
del plan del lugar de trabajo, el análisis de la asignación de recursos y el análisis de la motivación y
las recompensas.
5.1.13.1 Observación directa
La observación directa consiste en observar a la gente realizando el proceso. Mucho se puede
aprender mediante la simple observación de los ejecutores del proceso en acción. Ellos son los
expertos y frecuentemente encuentran formas eficientes de hacer lo que se les ha pedido dentro
162
de las limitaciones impuestas. Después de observar lo básico de lo que los ejecutores hacen, los
analistas deben hacer preguntas sobre acciones que no sean claras.
La principal ventaja de la observación directa es que los analistas pueden ver directamente el
proceso actual. Sin embargo, la presencia de un analista puede ser un factor que altere
ligeramente la conducta del ejecutor. Dé un tiempo de observación suficiente que permita que los
ejecutores se sientan cómodos teniendo alguien observándolos y tomando notas. Un cambio en
las conductas derivado del acto de observación puede sesgar los resultados analíticos. Los cambios
en la conducta debidos a la observación se conocen como efecto Hawthorne. La gente
seleccionada para observación debe representar el nivel de desempeño típico para el grupo de
trabajo, y no (por ejemplo) el nivel más alto.
Los puntos específicos que se debe aprender mediante la observación directa incluyen:
●
●
●
¿El ejecutor conoce la forma en que lo que hace afecta los resultados del proceso general
y al cliente de dicho proceso?
¿El ejecutor conoce lo que sucede en el proceso general, o simplemente trabaja dentro de
los procedimientos conocidos para la función específica?
¿Qué criterios usa para saber si, al final de cada ciclo de ejecución, el trabajo realizado es
satisfactorio?
Es frecuente que las personas realicen trabajo basado en transacciones y trabajo basado en
conocimientos. Se puede requerir de más preguntas para descubrir y documentar tareas basadas
en conocimientos.
5.1.13.2 Aprendizaje práctico
Hacer una tarea por usted mismo ofrece un entendimiento más profundo que observar a alguien
haciéndola. Siempre que sea posible, y de utilidad, el ejecutor podrá enseñar al analista cómo se
realiza el trabajo, lo que puede ofrecer detalles adicionales sobre el proceso. La enseñanza obliga a
las personas a pensar sobre aspectos de un proceso que de otra forma llevan a cabo de forma
inconsciente.
Generalmente, se usa el Aprendizaje práctico en tareas repetitivas como el cumplimiento de
pedidos. Al realizar los pasos de una tarea, el analista tiene una mejor apreciación de los aspectos
físicos de la actividad, y hacer una mejor evaluación de los detalles de la operación.
Durante el período de aprendizaje práctico, es de utilidad contar con un segundo analista que
observe el proceso de aprendizaje y las acciones iniciales del aprendiz.
5.1.13.3 Simulación de actividades
Un método para analizar el desempeño humano es simular las actividades involucradas en un
proceso. La inspección de las actividades se puede llevar a cabo de diferentes formas, incluyendo
la inspección individual, la inspección en grupo, y el video de la inspección.
163
Inspección individual. Un analista recorre los pasos de cada actividad, observando sus entradas y
salidas, y las reglas de negocios que controlan su comportamiento.
Inspección en grupo. Un grupo de participantes del proceso se reúne en una sala de conferencias,
cada uno asumiendo el rol de un participante del proceso y hablando sobre el mismo. En cada
actividad, la persona que representa al ejecutor discute los detalles de lo que se hace, cómo se
controla las acciones, qué se producirá y cuánto tiempo tomará. Se puede observar las entregas de
un ejecutor a otro para asegurarse de que todos los insumos están disponibles para la siguiente
actividad, y saber desde cuál fuente. Tenga a mano el modelo del proceso, en un formato que
todos puedan ver, para que aquellos que no están directamente involucrados en una actividad
puedan seguir el proceso en el modelo y notar cualquier desviación. Posteriormente, el grupo
podrá comentar sobre las desviaciones para determinar si el modelo requiere de corrección o si la
descripción del trabajo es incorrecta.
Video de la inspección. Una variante final es grabar en video la inspección en grupo para su
posterior análisis y discusión para asegurarse de no haber omitido nada importante.
Las inspecciones en grupo y mediante video deben incluir participantes del proceso real, que sean
expertos reales y ofrezcan las mejores recomendaciones y medios de mejora.
5.1.13.4 Análisis del plan del lugar de trabajo
Un análisis del plan del lugar de trabajo es un análisis físico de un lugar de trabajo, línea de
ensamblaje o planta de producción. Las actividades utilizadas para analizar el flujo de trabajo y el
movimiento de materiales y recursos cuando se realiza el trabajo se abordan con mayor detalle en
los conceptos de Lean. El enfoque en la reducción de movimientos, tiempos de espera y pasos de
la transportación puede agregar valor al rediseño del trabajo. El análisis del plan del lugar de
trabajo puede revelar movimientos innecesarios debidos a cuellos de botella relacionados con
materiales, desconexiones y duplicidad de esfuerzos al transferir elementos del trabajo de una
ubicación física a otra.
Este análisis puede ser útil también para cualquier proceso que involucre espacio físico donde las
actividades se realicen y se transfieran entre personas, grupos o estaciones de trabajo.
5.1.13.5 Análisis de la asignación de recursos
El análisis de la asignación de recursos es un método para examinar la forma en que los activos de
una organización se utilizan en un proceso. Este análisis se enfoca en los recursos necesarios para
completar el proceso. Toma en cuenta las habilidades de las personas y las capacidades de las
herramientas u otros sistemas automatizados para satisfacer las necesidades que un proceso
demanda. Por lo general busca determinar por qué, desde las siguientes perspectivas, una
actividad requiere un tiempo determinado:
● Capacidades del recurso. Este análisis considera lo que el recurso es capaz de realizar, y
pregunta si las habilidades y el entrenamiento son suficientes para llevar a cabo la
actividad de forma apropiada. Se puede hacer comparaciones con recursos similares
164
●
realizando tareas similares para validar si el recurso en cuestión cumplirá con lo que debe
cumplir en el mismo lapso.
Cantidad de recursos. Este análisis examina si el recurso está limitado. Con respecto a los
recursos involucrados, como puede ser un equipo dado, el análisis examina las
especificaciones de dicho equipo para asegurarse de que se usa dentro de las tolerancias
indicadas por el fabricante. En lo referente a los recursos humanos, el analista examina si
los recursos están totalmente comprometidos y si dominan los elementos clave del
trabajo, o si son subutilizados, convirtiéndose de alguna forma en un cuello de botella.
Con frecuencia, las empresas que trabajan en una iniciativa de mejora de procesos pasan por un
análisis de asignación de recursos sólo para descubrir que la ineficiencia no está en los procesos,
sino en la forma en que utilizan los recursos actualmente. Al hacer este tipo de análisis, el analista
con frecuencia descubre varios cuellos de botella que pueden mejorar o eliminarse a un bajo costo
o mediante un cambio en la infraestructura. Si los cuellos de botella están relacionados con la
asignación de personal o con la estructura organizacional, los cambios dependerán de la capacidad
de la organización para gestionar los problemas de recursos humanos.
5.1.13.6 Análisis de la motivación y las recompensas
Un componente analítico que con frecuencia se pasa por alto es los sistemas motivacionales y de
recompensas que existen para el proceso. El sistema de recompensas podría incluir oportunidades
de ascenso por dominar grupos de habilidades y competencias adicionales, bonos, satisfacción
emocional, etc. Revisar las motivaciones y recompensas como parte del análisis de procesos
ayudará a revelar desconexiones y cuellos de botella no visibles en el proceso.
Adicionalmente, el análisis de la motivación y las recompensas debe considerar también qué
recompensas deben establecerse para impactar positivamente cualquier nuevo proceso o
actividad que se introduzca.
5.1.14 Documentación del análisis
El paso final de un análisis es la generación de reportes y otros tipos de documentación
relacionada con los hallazgos. La documentación del análisis sirve a varios propósitos. Constituye
un acuerdo formal entre los participantes en lo referente a la precisión del análisis. También es la
base para presentar los resultados del análisis a los directivos.
Esta documentación podría incluir cualquiera de los siguientes elementos, según corresponda al
proceso analizado:
● Resumen del ambiente de negocios actual
● Objetivo del proceso (por qué existe)
● Modelo del proceso
o
o
o
o
●
Qué hace
Cómo se hace
Insumos del proceso
Productos del proceso
Brechas en el desempeño del proceso
165
●
●
●
●
●
Razones y causas de las brechas en el desempeño del proceso
Redundancias en el proceso que podrían eliminarse
Ahorros esperados por la eliminación de redundancias
Soluciones recomendadas
Otras consideraciones
La documentación debe presentar claramente el estado actual e incluir entregables que
proporcionen la información necesaria para considerar cambios en el proceso. Muchas de las
herramientas de Gestión de procesos de negocios más sofisticadas actualmente disponibles
pueden funcionar como repositorio para una gran parte de esta documentación de procesos.
5.1.15 Evaluación de la madurez del proceso de negocios
Madurez del proceso se refiere a qué tan cerca está un proceso de ser completo. Para que un
proceso sea maduro, debe ser completo en cuanto a su utilidad, automatizado, confiable en su
información y mejorar continuamente. Una curva de madurez es una visualización del punto en
que un proceso se encuentra en esta medición. Entender y monitorear la ubicación relativa de los
procesos de negocios de la organización en una curva de madurez de procesos es importante por
tres razones. La primera es que le indica en qué parte de la curva los procesos son evaluados, lo
que ayuda a determinar la magnitud (y la dificultad) del cambio organizacional y el enfoque de
proceso recomendado para la fase de diseño del proceso. La segunda razón es que ayuda a
determinar el grado de propiedad del proceso, la gobernanza del proceso y las habilidades
necesarias para gestionar el desempeño del proceso de forma constante. Tercera, la progresión
hacia el modelo de madurez ayuda a guiar a la organización hacia las plataformas tecnológicas
disponibles para la automatización y control inteligente de procesos de negocios. Muchas
organizaciones se encuentran entre el nivel 1 y el nivel 3, dependiendo de si han documentado o
no sus principales procesos interfuncionales, y de si están o no gestionando activamente el
desempeño de sus procesos.
La figura 5.4 muestra un modelo de madurez muy sencillo para facilitar el entendimiento de los
diferentes enfoques hacia la Gestión de procesos de negocios (BPM) y las plataformas tecnológicas
alineados al grado de madurez del proceso.
166
Figura 5.4 Curva de madurez del proceso
Adaptado de Brett Champlin (modelo precedente)
5.1.16 Consideraciones del análisis de procesos
La siguiente sección describe algunos de los factores críticos del éxito, las prácticas sugeridas y las
dificultades que se deben evitar durante un análisis de procesos.
5.1.16.1 Liderazgo ejecutivo
Uno de los factores más importantes para garantizar el éxito durante cualquiera de las etapas de
un proyecto de mejora de procesos es el apoyo y el estímulo directo del equipo de liderazgo
ejecutivo. Idealmente, el liderazgo ejecutivo debe ser el patrocinador principal detrás de un
proyecto de mejora de procesos. Como mínimo, el equipo de liderazgo ejecutivo debe
comprometerse a dar apoyo total al proyecto de rediseño o mejora de un proceso.
Para convencer al equipo de liderazgo sobre los beneficios de un proyecto de mejora de procesos,
puede ser necesario demostrar esos beneficios mediante unos cuantos proyectos pequeños. Una
vez que se ha demostrado estas pequeñas ganancias y que éstas han perdurado, será más fácil
obtener apoyo para proyectos de mejora de procesos más grandes y, eventualmente, gestionar el
negocio en su totalidad mediante la gestión de procesos.
167
5.1.16.2 Madurez de la gestión de procesos organizacional
Si el análisis de procesos es parte de una revisión más amplia de todos los procesos dentro de la
organización, es importante entender la madurez organizacional en relación con la escala de
madurez de la gestión de procesos de negocios detallada en el capítulo Gestión de procesos
empresariales. Entender la madurez de la organización en la gestión de procesos ayudará a definir
el nivel de cambio organizacional, así como la propiedad y gobernanza adecuadas del proceso en
preparación para una transformación del proceso organizacional más amplia.
La figura 5.5 muestra un modelo de madurez de procesos organizacional de cinco niveles. Al usar
factores comunes tales como alineamiento del proceso, automatización del proceso e integración
con otros procesos, se puede asignar calificaciones para desarrollar una calificación para cada
proceso. Una vez que estas calificaciones se conocen en una función de negocios más amplia, el
modelo puede servir como guía para una futura planeación de transformación.
Figura 5.5 Madurez de la gestión de procesos y Niveles de madurez del proceso
(Champlin 2001) adaptado de Parker (1995)
La madurez del proceso es una entrada esencial para un mapa de iniciativa de cambio que incluya
las principales plataformas tecnológicas, así como para fines de actualización de la planeación
estratégica. Las consideraciones sobre la madurez de la gestión de procesos organizacional
tendrán incidencia en las oportunidades de innovación y futuras iniciativas de inversión para la
transformación de negocios y digital.
168
5.1.16.3 Evite diseñar soluciones durante el análisis
Aunque se ha mencionado anteriormente en este documento, vale la pena repetirlo. Con
frecuencia, durante el proceso de análisis, surgirán soluciones a problemas del proceso. Miembros
del equipo de procesos querrán explorar esas soluciones, y en ocasiones comenzarán a trabajar de
inmediato en el diseño de una solución. Esta práctica es análoga a comenzar una construcción de
un edificio teniendo solamente una parte del plano.
Al mismo tiempo, es importante no desalentar sugerencias para resolver problemas del proceso
que se revelen durante el análisis. Una práctica es crear un estacionamiento de sugerencias
basadas en los aspectos descubiertos. Cuando llegue el momento de diseñar el nuevo proceso,
revise los puntos guardados en la lista del estacionamiento como parte de un diseño de procesos
más grande y real.
5.1.16.4 Parálisis por análisis
La experiencia ha demostrado que es posible hacer demasiado análisis. Algunos miembros del
equipo de análisis querrán documentar cada detalle trivial sobre la actividad que se da en un
proceso. Tal nivel de detalle puede volverse rápidamente tedioso, y el equipo de mejora del
proceso puede perder interés. Tenga en cuenta que se tendrá que actualizar estos detalles en la
medida en que los procesos cambian. Es importante incluir sólo detalles suficientes para decidir
cómo afectan un proceso. Los participantes en el análisis del proceso y los directivos pueden
impacientarse por la falta de avance. Si el análisis se prolonga, los miembros [del equipo] podrían
no estar disponibles durante el resto del proyecto debido a otros compromisos.
Para ser efectivo, el análisis debe ser rápido y el avance debe ser fácilmente visible para todos. Los
miembros del equipo, así como el equipo de liderazgo que apoya el proyecto, deben ver el avance.
Es también importante asegurarse de que el alcance del análisis sea de un tamaño adecuado para
ser manejable. Un buen consultor o facilitador puede ayudar al equipo a avanzar. Si el avance es
lento, considere contratar a un consultor en procesos.
5.1.16.5 Momento adecuado y asignación de recursos
Con frecuencia, los recursos asignados a proyectos de mejora tienen otras responsabilidades de
misión crítica dentro de la organización. No obstante que es sabio asignar a las personas más
experimentadas al equipo de análisis de procesos, es posible que esas personas no puedan
dedicarse lo suficiente para mantener el avance del proyecto.
Por suerte, los líderes de la compañía a menudo están conscientes de este problema y deciden
retener consultores o contratistas para ayudar en la mejora de procesos, de forma que el equipo
directivo pueda continuar manejando la organización. Sin embargo, mientras que los consultores
pueden ayudar en la ejecución del proyecto de mejora de procesos, los consultores no son un
buen sustituto de aquellos que realmente poseen o ejecutan los procesos por sí mismos. Consejo:
trabaje con el nivel directivo para tener acceso a profesionales esenciales y para mitigar cualquier
efecto de su trabajo. Es fundamental que aquellos que asignan los recursos permitan a tales
169
recursos pasar un tiempo adecuado lejos de sus responsabilidades diarias para completar el
proyecto.
5.1.16.6 Enfoque en el cliente
Uno de los mayores factores que llevan a un análisis exitoso es incluir al cliente en el proceso. Aun
si el proceso parece funcionar dentro de la organización, podría no funcionar para el cliente.
Inevitablemente, si las necesidades del cliente son desatendidas en el proceso, se sacrificará la
satisfacción del cliente y el proceso no llevará al mayor desempeño esperado.
Existe una tendencia creciente a considerar las relaciones interdepartamentales como relaciones
orientadas al servicio. Las mismas interacciones orientadas al servicio al cliente deben darse
dentro de los departamentos de la organización, tal como se dan en las interacciones con los
clientes. Sin embargo, es importante darse cuenda de que las transacciones entre departamentos
no son transacciones con clientes, a menos que los departamentos sean negocios independientes
que también dan servicio a clientes externos a la organización de la misma forma. Los procesos
entre departamentos deben aun así ser examinados, poniendo el enfoque de las mejoras en cómo
éstas afectarán indirectamente al cliente real.
Este concepto de enfoque en el cliente puede ser difícil de entender cuando, por ejemplo, la
organización trata de mejorar una función interna como el procesamiento de la nómina. Al
considerar la forma en que el procesamiento de la nómina afecta al cliente, el analista se enfoca
en cómo la reducción de los gastos generales se puede usar para bajar costos para el cliente. El
resultado de este análisis ilustra la relación entre todo en las operaciones de la organización y los
efectos directos o indirectos en el cliente.
5.1.16.7 Entendiendo la cultura organizacional
Como se dijo previamente en este capítulo, entender la cultura de una organización es
fundamental para el éxito del análisis y, en última instancia, para el diseño e implementación del
nuevo proceso. Los siguientes son dos de los elementos clave que se debe atender al considerar la
cultura de la organización. Tomar en cuenta estos temas durante la etapa de análisis ayudará a
garantizar que el análisis presentado lo sólo represente la organización real, sino que sea aceptado
por la organización.
Análisis basado en hechos
Si buscamos que cualquier cambio a un nuevo proceso sea exitoso, es vital que el análisis evite
culpar a cualquier persona o grupo por problemas que existen en procesos. Es muy importante
mencionar hechos sin atribuir culpas. Al eliminar la atribución de culpas y simplemente mencionar
los hechos, el análisis tiene más probabilidades de ser aceptado como un entendimiento correcto
del estado actual del proceso.
Resistencia potencial
El análisis de procesos podría ser considerado por los miembros de una unidad de negocios como
una alteración potencial, que traerá elementos de cambio desconocidos. El propietario del
170
proceso puede también ver el análisis como una crítica de la forma en que el proceso se ha
manejado. Las unidades de negocios y los propietarios del proceso podrían entonces eludir
oportunidades de participar en el análisis. En casos como éstos, es vital para el equipo de liderazgo
negociar la situación, comunicar la necesidad del análisis y apoyar los resultados como un
elemento esencial de conseguir que la organización siga siendo competitiva en la industria.
Involucrar al propietario del proceso en el proceso de análisis es un factor clave para superar este
problema.
5.1.17 Conclusión
El análisis de procesos debe crear un entendimiento común del estado actual y/o futuro del
proceso para mostrar su alineamiento dentro del ambiente de negocios. Un analista profesional, o
un equipo de personas, llevan a cabo el análisis. Utilizando diferentes técnicas, marcos de
referencia, metodologías y prácticas sugeridas, el equipo de análisis documenta el ambiente de
negocios y crea modelos y otros documentos. Los documentos ilustran el flujo de trabajo de las
actividades del proceso y sus relaciones con el ambiente en el que el proceso opera. El equipo
entonces usa esta información para identificar oportunidades de mejora o rediseño del proceso.
El análisis de procesos es un compromiso que permite a las organizaciones mejorar
continuamente sus procesos al monitorear el desempeño de los procesos y, de ese modo, mejorar
el desempeño de la organización.
171
5.1.18 Conceptos clave del análisis de procesos
La siguiente tabla presenta los conceptos clave del análisis de procesos de negocios.
Conceptos clave del análisis de procesos
El análisis de procesos sirve para crear un entendimiento común del estado actual de un proceso y de si
está cumpliendo con los objetivos de la organización dentro del ambiente de negocios actual.
El análisis de procesos puede ocurrir en cualquier momento en el que la organización lo considere
necesario, para lo cual la organización debe tener una meta de monitorear constantemente los procesos
en lugar de esperar a que eventos simples disparen un análisis de procesos.
Las personas que colaboran en el análisis de procesos incluyen al liderazgo ejecutivo y un equipo
interfuncional compuesto de partes interesadas, expertos en la materia y profesionales de análisis de
procesos.
El análisis de procesos debe primero enfocarse en procesos de alto valor o de alto impacto, definidos
como:
● Procesos de cara al cliente
● De alto impacto en los ingresos
● Alineados con otros procesos que son de alto valor para la organización
● De coordinación crítica con impacto interfuncional
El análisis debe encontrar una explicación de la interacción de los procesos dentro de la organización y
encontrar cualquiera de las siguientes desconexiones:
● Metas de desempeño no alcanzadas
● Interacciones con el cliente fallidas
● Entregas que crean desconexiones
● Variaciones en el proceso
● Cuellos de botella
Se puede usar muchas técnicas de análisis durante el análisis de procesos para obtener el tipo de
información necesaria para el proceso que se analiza. La técnica seleccionada debe ayudar al analista de
procesos a considerar el desempeño humano, los sistemas, la tecnología, las herramientas de modelado,
el ambiente de negocios y las evaluaciones de la estrategia.
Las metodologías y marcos de referencia del proceso aseguran que el análisis de procesos siga una ruta
comúnmente aceptada para lograr los mejores resultados. El análisis de procesos puede seguir
metodologías analíticas formales o una revisión pragmática de los estándares para la ejecución de las
mejores prácticas.
Los factores críticos de éxito para un análisis de procesos exitoso incluyen al liderazgo ejecutivo,
métricas adecuadas y sus medidas, referencias, interacciones del cliente y consideraciones culturales.
172
6 Diseño de procesos
El capítulo 6 se enfoca en la segunda etapa de la fase 2 en el ciclo de vida de la BPM: el diseño de
procesos. El diseño de procesos es la creación o reorganización de los principales procesos
interfuncionales que entregan valor a nuestros clientes. El presente capítulo aborda el
descubrimiento de información, la preparación del diseño de procesos, las actividades clave en el
diseño de procesos y los factores clave para el éxito de la iniciativa.
Figura 6.1 Diseño de procesos, segunda etapa de la fase 2 en el ciclo de vida de la BPM
6.1 ¿Qué es el diseño de procesos?
El diseño de procesos es la creación de especificaciones para procesos de negocios, nuevos y
modificados, dentro del contexto de las metas de negocios, así como de los objetivos de
desempeño del proceso, los flujos de trabajo, las aplicaciones de negocios, las plataformas
tecnológicas, los recursos de datos, los controles financieros y operativos y la integración con otros
procesos internos y externos. Tanto un diseño lógico (las actividades realizadas) como un diseño
físico (la forma de llevar a cabo las actividades) se incluyen como entregables.
Proceso Una combinación de todas las actividades y el soporte necesarios
para producir y entregar un objetivo, resultado, producto o
servicio, independientemente de dónde se lleva a cabo la
actividad. Las actividades se muestran en el contexto de sus
relaciones mutuas para ofrecer un panorama de secuencia y
flujo.
173
6.1.1 El valor del diseño de procesos
En octubre de 2018, McKinsey publicó el estudio “El valor de negocios del diseño” que abarcó 300
empresas cotizadas en bolsa durante un período de cinco años. Incluía más de dos millones de
piezas de información recolectadas con más de 100,000 acciones de diseño registradas. Las
industrias estudiadas eran productos de consumo empaquetados, tecnología médica y banca
minorista. McKinsey desarrolló su Índice de diseño McKinsey (MDI por sus siglas en inglés) que
califica a las compañías por su solidez en diseño y, por primera vez, cómo esto se vincula con el
desempeño financiero de cada compañía.
McKinsey encontró los siguientes puntos clave de las compañías exitosas:
●
●
●
●
●
El buen diseño es elusivo. Poco más del cincuenta por ciento admitió no tener una forma
objetiva de evaluar o establecer objetivos para el resultado de sus equipos de diseño.
El éxito tiene mucho que ver con el liderazgo analítico. Mida e impulse el desempeño del
diseño con el mismo rigor que lo hace para los ingresos y costos.
Es más que un producto; se trata de la experiencia del usuario. Haga del diseño centrado
en el usuario una responsabilidad de todos, no una función aislada.
Es talento interfuncional, no departamental. Derribe las paredes internas entre lo físico y
lo digital y el diseño del servicio.
Es una iteración continua (Agile). Eliminar el riesgo en el desarrollo al escuchar, hacer
pruebas e iterar continuamente con los usuarios finales.
Las Figuras 6.2 y 6.3 muestran el crecimiento de los ingresos y el desempeño total para los
accionistas de las empresas con calificación de MDI alta.
Figura 6.2 Crecimiento de los ingresos anuales, empresas con calificación de MDI alta
174
Figura 6.3 Desempeño total para los accionistas, empresas con calificación de MDI alta
El hallazgo más significativo fue que las empresas con calificaciones de MDI de cuartil superior
rebasaron el crecimiento comparativo en la industria por hasta dos a uno.
6.1.2 Roles en el diseño de procesos
Las siguientes secciones presentan los roles que juegan un papel fundamental en diseño de
procesos. El nivel de involucramiento de cada rol depende del alcance del proceso y del grado de
cambio. Los cambios transformacionales en el proceso, aquellos que afectan a la empresa en su
totalidad, deben tener un enfoque descendente, involucrar a todos en la organización y ser
dirigido por el equipo de la dirección ejecutiva. Mejoras departamentales o específicas de los
procesos requieren en mayor medida de un enfoque ascendente para la mejora del proceso, e
involucrar solamente a personas y grupos necesarios para realizar el cambio dentro del alcance del
proceso. Cualquier persona puede asumir más de un papel en la iniciativa de diseño del proceso.
Para evitar reinventar la rueda con un enfoque ascendente, el gerente de proyecto debe consultar
con otros departamentos para determinar si ya se ha realizado un proyecto de mejora de procesos
de negocios similar. De ser así, cualesquiera lecciones aprendidas y enfoques realizados se pueden
considerar para este nuevo proyecto.
Liderazgo ejecutivo
El rol del liderazgo ejecutivo durante el diseño de un proceso es asegurarse de que el proceso
diseñado satisfará a cabalidad las necesidades de la organización. El liderazgo ejecutivo debe
apoyar y acordar los cambios al diseño antes de que éstos se implementen.
175
Equipo de diseño de procesos
Una práctica común es seleccionar un equipo interfuncional que represente a partes interesadas,
participantes, expertos en la materia y clientes que interactúan con el proceso. Si no se crea un
equipo interfuncional y el trabajo de diseño se deja a un solo diseñador de procesos, es
importante que el diseñador valide el diseño con las partes interesadas, así como con los
participantes y clientes.
Expertos en la materia
Cuando se diseña un nuevo proceso o se revisa un proceso, es importante involucrar a las
personas más cercanas a dicho proceso, ya que tienen la experiencia necesaria para garantizar que
el proceso sea un éxito. Personas de cada función de negocios que toca el proceso deben ser parte
del equipo de diseño. Dado que la tecnología se usa con mucha frecuencia para gestionar procesos
e interactuar con sistemas existentes, la organización de TI también debe ser involucrada en las
primeras etapas de la iniciativa. El involucramiento de TI ayuda a garantizar la posibilidad tener
procesos nuevos o actualizados (o nuevos sistemas para monitorear y alcanzar esos procesos)
mediante el uso de la tecnología disponible.
Participantes y partes interesadas
Un participante es alguien que participa en o tiene actividades que afectan al proceso. Estas
personas juegan un papel fundamental en la definición del proceso de negocios al definir las
actividades que componen el nuevo proceso. Para organizaciones más grandes, generalmente una
persona representa a toda una clase de partes interesadas. Por ejemplo, un vendedor Sr. o
gerente de ventas representa a la fuerza de ventas.
Las partes interesadas también juegan una parte importante en el proceso de diseño, y trabajan
estrechamente con el propietario del proceso para garantizar que los intereses en el desempeño
del nuevo proceso se cumplan satisfactoriamente.
Cliente
Cualquier mejora exitosa de un proceso gira en torno a las expectativas del cliente. Por lo tanto, se
debe permitir al cliente hacer pruebas del proceso y comentar sobre su eficacia. Involucrar al
cliente durante la etapa de diseño incrementa las probabilidades de que se atienda
adecuadamente las metas del proceso y las expectativas del cliente.
Gerente de proyecto
Si no gestiona directamente el diseño de procesos, el propietario del proceso generalmente
designa a un gerente de proyecto para supervisar la iniciativa. El gerente de proyecto es
responsable del calendario y de los pasos necesarios para lograr las metas establecidas de la
iniciativa. Durante la etapa de diseño, el gerente de proyecto es responsable del calendario, del
plan de proyecto, del plan de comunicación, del alcance de la gestión y de la prevención de
riesgos.
176
Facilitador
Los facilitadores juegan un papel clave en el diseño de procesos. Esta persona (o equipo de
personas) dirige al equipo de diseño de procesos en el desarrollo del futuro diseño de los
procesos. Los facilitadores deben ser profesionales de procesos con conocimiento de las
necesidades de la organización y de los procesos de negocios. Aquellas organizaciones que no
cuentan con un empleado calificado para actuar como facilitador, pueden contratar un consultor
especializado en procesos de negocios.
Propietarios del proceso.
Los propietarios del proceso son también parte del equipo de diseño. Durante el diseño de un
proceso, los propietarios del proceso ayudan a asegurar que el nuevo diseño cumpla con los
objetivos establecidos al mismo tiempo que se mantiene dentro del presupuesto asignado.
6.1.3 Preparación para el diseño de procesos
Antes de iniciar cualquier diseño de procesos, los profesionales de procesos revisan los
entregables generados durante la etapa de análisis. Los entregables del análisis deben incluir
documentación sobre el estado actual, una clara definición del alcance para el diseño y una lista
de restricciones. Adicionalmente, los entregables deben incluir la metodología y herramientas de
modelado más idóneas para la organización y para las metas de diseño del proceso. Una
herramienta de modelado puede haber sido utilizada en la fase de análisis.
Durante la etapa de análisis, se enlista, pondera y prioriza los procesos. Este análisis revela
debilidades de los procesos actuales, y ayuda a decidir cuáles serán rediseñados y en qué orden.
Una vez seleccionados estos procesos, se puede evaluar el grado del cambio para hacer cambios
sistémicos incrementales o a gran escala. En ocasiones, hacer cambios menores frecuentemente
puede tener un efecto en el desempeño del proceso, tan significativo como los cambios mayores y
radicales, siempre que se tenga una visión clara y aceptada del estado futuro.
6.1.3.1 Actividades clave y un mapa de diseño
Gracias al conocimiento obtenido a partir del análisis, se puede iniciar el diseño del proceso. No
obstante que las metodologías para diseñar un nuevo proceso varían, existen ciertas actividades
clave que tienen lugar durante la etapa de diseño de la gestión del proceso. La sección Diseño del
nuevo proceso aborda las siguientes actividades clave:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Diseño del nuevo proceso
Definición de las actividades dentro del nuevo proceso
Definición de reglas que controlen las actividades
Definición de transferencias del proceso entre grupos funcionales
Definición de las métricas deseadas en el nuevo proceso
Brecha y comparativos con análisis existentes
Creación del diseño físico
Análisis y diseño de la infraestructura de TI
Simulación, pruebas y aceptación del modelo
177
●
Creación de un plan de implementación
Si bien estas actividades se enlistaron en orden alfabético, no siempre ocurren en ese orden y
muchas de las iniciativas ocurren de forma simultánea.
6.1.4 Diseño del nuevo proceso
Existen muchas formas de diseñar el nuevo proceso, desde el uso de pizarrones blancos hasta
herramientas sofisticadas de modelado de software que permiten almacenar y recuperar
procesos. Además, se puede usar un gran número de actividades de recolección de información
(como lluvia de ideas y creación de historias) para facilitar la creación del modelo.
Una discusión completa de las herramientas, actividades y metodologías utilizadas para modelar
procesos están más allá del alcance de la Guía BPM CBOK. Todas las herramientas o métodos
utilizados tienen diferentes fortalezas y debilidades. La herramienta, metodología y actividad
adecuadas para definir el proceso depende del objetivo del proyecto, la cultura de la organización
y la infraestructura actual.
El valor del modelado del proceso radica en la disciplina que ofrece para asegurar que el modelo
creado corresponde con el resultado esperado. También sirve como documentación escrita del
proceso, así como de las descripciones detalladas de la actividad, las interacciones del cliente, las
reglas de negocios y las salidas.
Asimismo, es importante involucrar a tantas personas de diferentes funciones como sea posible
para que interactúen con el proceso. Emplear la vasta experiencia y conocimiento de aquéllos que
están más cerca del proceso ayuda a garantizar que el proceso realmente refleje lo que la
organización puede realizar. Finalmente, los diseños más simples con frecuencia son los mejores
diseños.
6.1.4.1 Definición de las actividades en un nuevo proceso
Las actividades son una serie de tareas realizadas para ejecutar un proceso. Durante un proceso de
despacho de órdenes, por ejemplo, las actividades incluirían ingresar la orden, empacar la orden,
embarcar la orden y facturar la orden. Se debe realizar cada una para que el proceso relativo a la
orden sea completo. Con frecuencia, las tareas dependen una de otra, por lo que se deben
ejecutar en secuencia.
Las opciones para enlistar las actividades clave incluyen sofisticadas herramientas de modelado,
pizarrones blancos o incluso notas adhesivas. Cualquier método que la organización elija es válido
siempre y cuando las actividades se puedan colocar en orden y puedan representar el diseño del
proceso final cuando se completen.
Las mejores prácticas para enlistar las actividades clave incluyen: enfocarse en las actividades, no
en los actores; y mantener el proceso tan simple como sea posible. Mientras más simple sea un
proceso, será más probable que se complete sin errores. Además, las actividades que se puede
completar en paralelo con otras actividades ayudan a un proceso a moverse más rápido.
178
6.1.4.2 Comparación con el proceso actual
Los nuevos procesos se deben comparar con el estado actual. Un análisis comparativo permite
analizar las brechas que mostrará el nivel y alcance de los cambios. Un análisis comparativo puede
mostrar ahorros que se lograrán mediante la implementación del nuevo proceso. Demostrar los
ahorros ayuda a manejar la resistencia al cambio. Al mostrar las brechas entre el viejo y nuevo
procesos, usted impulsa el caso para crear una organización que gestiona mediante procesos. El
análisis de brechas muestra también ahorros realizables mediante mejoras al proceso en otras
áreas de la organización.
Los resultados del análisis del proceso muestran las condiciones que crearon la variación en la
ejecución y el desempeño del proceso. La evaluación de esta historia puede sugerir factores
críticos, por ejemplo, frecuencia del evento, carga del evento, o complejidad del evento que, a su
vez, ofrecería un grupo de escenarios de evento-acción que el proceso propuesto deberá alojar.
Estos escenarios deben ser sometidos a prueba para evaluar la robustez del diseño propuesto.
Finalmente, un análisis comparativo también permite al equipo de diseño de procesos revisar el
estado actual, y garantiza que el nuevo diseño cumpla con las metas esperadas y resuelva los
problemas descubiertos en la etapa de análisis.
6.1.4.3 Creación de un diseño físico
La lista de actividades clave y orden de ejecución es el qué de su diseño de procesos (el diseño
lógico). Este diseño lógico se enfoca en el valor de negocios esperado, en métricas de desempeño
relevantes, en actividades y tareas adecuadas y en conexiones con otros procesos de negocios
tanto internos como externos.
Este diseño físico describe cómo cada actividad o tarea se llevará a cabo (por medios manuales o
automatizados, o una combinación de ambos). Se debe considerar todas las categorías de recursos
para gente, tecnología e instalaciones. Se evalúa un presupuesto tentativo que ahora incluye
costos de desarrollo y operativos más detallados en busca de viabilidad financiera. También se
debe considerar la aceptación de las partes interesadas de la organización. El cronograma para la
instalación se debe considerar en relación con las expectativas de implementación originales.
El grado de detalle que se planeará, documentará y evaluará para un diseño físico depende de la
magnitud del cambio en el proceso de negocios. Proyectos menores pueden requerir solamente
una definición breve pero precisa para cambiar procesos o actividades existentes. Proyectos
mayores o más transformacionales requieren de un nivel elevado de detalle antes de avanzar a la
implementación concreta.
Flujo de trabajo. Conjunto de actividades dentro de una unidad
de negocios.
Actividad. Combinación del trabajo de uno o más procesos. El
trabajo se organiza en torno a la eficiencia.
179
Modelado. Muestra el trabajo como un flujo que describe la
relación de cada actividad con las demás, ejecutadas en la unidad
de negocios.
Para ser efectivo, cualquier diseño de procesos debe considerar la actividad tanto a nivel de
proceso como de flujo de trabajo. La razón es que es posible maximizar la eficiencia de un proceso
y dañar seriamente la eficiencia a nivel de flujo de trabajo. Por supuesto, lo contrario también es
posible, por lo que se debe tener cuidado de considerar el impacto del cambio en ambos niveles
para evitar ocasionar problemas.
6.1.4.4 Análisis y diseño de la infraestructura de TI
Los grupos de TI juegan un papel clave en la etapa de diseño de procesos. Dado que muchos
procesos involucran un grado de automatización en el flujo de información, la tecnología puede
ser el vehículo para optimizar el desempeño del proceso. Involucrar a los profesionales de TI en la
etapa de diseño garantiza que el proceso pueda ser automatizado y que los datos fluyan sin
contratiempos entre sistemas y actividades dentro del proceso.
Al involucrar a la organización de TI, se debe atender las siguientes inquietudes:
●
●
●
●
●
●
●
¿Qué software o sistemas se ajustan mejor a las necesidades del proceso?
¿Existen restricciones en la infraestructura actual que limiten el diseño?
¿El diseño se puede implementar rápidamente?
¿Cómo afectarán a la organización las decisiones sobre el diseño?
¿Se puede usar un enfoque por etapas?
¿Cuál será el costo de la nueva implementación (incluyendo capacitación, tecnología,
etc.)?
¿Existen proveedores que nos puedan ayudar en la implementación?
6.1.4.5 Creación de un plan de implementación
Se debe atender las inquietudes relacionadas con la implementación en todas las etapas de la
iniciativa de mejora del proceso, especialmente durante la etapa de diseño. A medida que se
descubren, las inquietudes se deben documentar y referenciar.
Los problemas de implementación que pueden surgir durante la etapa de diseño incluyen:
●
●
●
●
Definición de técnicas de gestión de cambios que garanticen el apoyo del empleado para
el nuevo proceso.
Identificación de los sistemas existentes que se afectarán.
Cómo se debe hacer el cambio a los sistemas afectados (cambio incremental o cambio
inmediato).
Si el nuevo proceso será ensayado o probado.
Una vez que se ha diseñado el nuevo proceso, se puede revisar las inquietudes usando un plan de
implementación creado para atender adecuadamente dichas inquietudes.
180
6.1.4.6 Simulación y pruebas del modelo
Como actividad final en el proceso de diseño, se debe hacer pruebas del nuevo proceso. Las
pruebas aseguran que el nuevo proceso funcionará como se ha previsto, así como el logro de los
resultados esperados. Se puede usar los siguientes enfoques para someter a prueba un proceso
nuevo. Las opciones incluyen juego de roles, práctica o correr una simulación del nuevo diseño.
Juego de roles
En el juego de roles, usted envía datos de entrada falsos por medio del proceso para probarlo, y
asigna a personas (no necesariamente miembros del equipo) papeles relevantes del proceso. Por
ejemplo, alguien puede asumir el rol de un cliente, mientras otra persona puede ser quien reciba
las órdenes, y así sucesivamente. Los datos de entrada falsos podrían ser órdenes, contratos o
solicitudes. Traten de hacerlo tan realista como sea posible. Una vez asignados los roles, cada
persona deberá desempeñar su papel cuando se ejecute el nuevo proceso.
Corrida de práctica
En una corrida de práctica, el nuevo proceso ha sido diseñado, se usan datos de entrada reales y
las personas que realmente estarán trabajando en el proceso participan. La corrida de práctica es
diferente del juego de roles en que un participante de dicho juego puede no realizar ese paso en la
realidad cuando el proceso sea activado.
Simulación
La simulación involucra en uso de computadora, software y hardware. El nuevo flujo de proceso y
las métricas clave de desempeño son sometidos a prueba bajo distintos escenarios para buscar
cuellos de botella y otros problemas. Para obtener más información sobre herramientas y técnicas
de simulación, vea Simulación y pruebas del modelo.
Ventajas
El juego de roles, la práctica y la simulación tienen diferentes ventajas.
En primer lugar, no hay riesgos. El nuevo proceso se puede depurar sin tener consecuencias
negativas. De hecho, es beneficioso intentar romper el nuevo diseño durante estas corridas de
prueba. Intente incrementar el volumen que pasa a través del proceso para agregar complejidad a
las entradas, desafiando así al proceso para que identifique puntos débiles, cuellos de botella y
problemas de calidad y coordinación. Los problemas se pueden atender y resolver de forma
segura sin dañar las relaciones con el cliente o crear consecuencias negativas asociadas con la
operación real del proceso.
En segundo lugar, el juego de roles, la práctica y la simulación pueden demostrar a las personas la
fiabilidad del nuevo diseño. Una vez que ha logrado que el juego de roles, la práctica o la
simulación operen correctamente, pida a los altos directivos y a aquéllos que se resisten al nuevo
proceso observar el mismo. Aliéntelos a hacer preguntas y comentarios. Cuando los escépticos ven
el nuevo proceso funcionando y tienen respuestas a sus preguntas e inquietudes, generalmente se
convierten en promotores del nuevo diseño.
181
Ensayo del proceso
La siguiente opción es probar el diseño en un ensayo. Durante un ensayo, el nuevo diseño se corre
realmente, pero limitando el alcance del proceso. Por ejemplo, usted puede hacer el ensayo para
un grupo de clientes, un área geográfica o una línea de productos. El ensayo se puede limitar
también en cuanto al tiempo; corra el ensayo durante seis meses y después evalúe su eficacia. Un
ensayo es ligeramente más riesgoso que el juego de roles, práctica o simulación ya que involucra
productos, clientes y servicios reales. De esta forma, un problema puede tener consecuencias
negativas.
Las ventajas de un ensayo son diversas. Primero, el riesgo se limita. Los ensayos son monitoreados
muy de cerca para, en caso de que se presente un problema, solucionarlo de inmediato. Segundo,
las personas que participen en el ensayo pueden convertirse en súper instructores cuando usted
presente el proceso al resto de la organización. Tercero, el ensayo es otra oportunidad para que
los escépticos visiten el lugar del ensayo y aprendan de los que colaboran en el mismo.
Finalmente, cuando se haga las pruebas del nuevo diseño, es importante que todos los
involucrados en el proceso, desde altos directivos hasta todos los participantes, tengan
oportunidad de hacer comentarios sobre el nuevo proceso. Una retroalimentación abierta no sólo
brinda información valiosa en cuanto a la eficacia del proceso, sino que también crea una
aceptación organizacional y entusiasmo por el cambio.
6.1.5 Principios del diseño de procesos
Los siguientes principios del diseño de procesos representan los principales conceptos
involucrados en la mayoría de los proyectos de rediseño de procesos. No todos los principios de
diseño aplican a todos los procesos. Nunca ignore en sentido común al aplicarlos. Como
lineamiento, los principios deben demostrar su utilidad.
6.1.5.1 Diseñe desde afuera hacia adentro iniciando por las interacciones con el cliente
Las interacciones con el cliente representan un punto de contacto hacia el interior de la
organización, y representan oportunidades para mostrar el éxito o falla en la satisfacción de las
necesidades del cliente. Cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar la
reputación de la organización. La experiencia del cliente es la suma de la calidad de cada punto de
contacto con el mismo.
Al considerar las interacciones con el cliente durante la etapa de diseño en la mejora del proceso,
es importante considerar todas las diferentes oportunidades en las que el cliente podría contactar
a la organización. Es ineficiente optimizar un proceso de cumplimiento de órdenes sin considerar
el proceso de soporte al cliente que facilita la solución de problemas con dichas órdenes. Aunque
la orden fue procesada sin problemas, si se envió el artículo equivocado y el cliente se siente
frustrado al intentar devolverlo sin éxito, el resultado de la experiencia del cliente no es positivo,
lo que hace menos probable la lealtad del cliente.
182
La experiencia del cliente depende de los procesos de negocios primarios que interactúan
directamente con el cliente, así como de los procesos de soporte internos que influyen
indirectamente en la calidad de la experiencia del cliente. Los procesos de soporte también
merecen una atención seria, aunque pueden enfocarse en diferentes problemas.
6.1.5.2 Diseñe en torno a actividades que agregan valor
Este principio requiere un claro entendimiento de lo que necesita el cliente del proceso.
Transformar información o materiales para cumplir con los requerimientos del cliente da lugar a
actividades que agregan valor. Además, cualquier paso por el que el cliente esté dispuesto a pagar,
como un servicio, también agrega valor. Estudie el diagrama de flujo del proceso actual y
determine dónde se llevan a cabo las actividades que agregan valor. Después, extraiga esas
actividades del proceso actual y busque formas para habilitar las actividades que agregan valor de
una forma eficiente y efectiva.
No discuta sobre quién realizará una actividad en particular, o dónde se realizará en este punto del
proceso de diseño. Combinar el qué y el quién de las actividades en esta etapa distraerá al equipo
del desarrollo de una solución de proceso creativa y única. Sus esfuerzos para crear un proceso
pueden iniciar el debate sobre quién debe ser responsable de la tarea, así que guarde esa
discusión para después. Después de que se ha creado un flujo de proceso efectivo, puede surgir
una discusión sobre quién es responsable del trabajo necesario para habilitar el proceso.
Para crear un nuevo proceso, las descripciones de puesto, ubicación de trabajo y asignación de
tareas deben ser flexibles. Los miembros del equipo deben estar conscientes de que la actual
configuración de puestos, ubicaciones de trabajo y estructura organizacional puede ser
reevaluada. Asimismo, no imponga restricciones de pensamiento. La libertad de pensamiento,
fuera de los patrones existentes, permite a las personas crear un proceso notablemente mejorado.
Algunos métodos de rediseño sirven para explorar actividades que no agregan valor para
eliminarlas o reducirlas. Este enfoque puede crear relaciones ríspidas con las personas
involucradas en este trabajo. Informar a las personas que su trabajo no agrega valor al proceso
puede disparar animosidad en defensa de sus puestos. Para sortear esta situación, busque en
cambio actividades que agreguen valor para optimizar. Simplemente al enfocarse y optimizar
actividades que agregan valor, aquellas que no agregan valor se disiparán y usted evitará
confrontaciones potenciales que puedan crear resistencia al proyecto de rediseño.
6.1.5.3 Minimice las transferencias
A medida que se definen las actividades y las reglas durante la definición del proceso, las
transferencias entre grupos funcionales se harán evidentes. Una transferencia en la gestión de
procesos de negocios ocurre cuando la propiedad de una actividad o información pasa de una
persona a otra. Por ejemplo, cuando una orden de compra se transfiere a facturación, se crea una
transferencia física cuando la actividad pasa de un grupo (embarques) a otro (facturación).
183
Las transferencias entre personas o grupos funcionales son puntos potenciales de ruptura en el
proceso. A medida que una transacción se transfiere de un grupo a otro, los datos se pueden
perder o interpretarse erróneamente. Adicionalmente, entre más información se transfiera, y
entre más veces se haga, será mayor la distorsión que pueda ocurrir, lo que alarga el tiempo de
ejecución del proceso.
Un factor clave de éxito es simplificar las transferencias y limitarlas cuando sea posible.
Automatizar las transferencias mediante la tecnología ayudará a reducir errores y acelerará la
actividad entre personas y grupos.
6.1.5.4 Haga que el trabajo se realice donde tenga más sentido
La asignación de tareas ocurre después de que se ha diseñado un flujo de procesos efectivo. La
aplicación del primer principio de diseño puede invalidar algún trabajo existente, crear nuevo
trabajo y/o puede mover trabajo de un departamento a otro.
Por ejemplo, durante un esfuerzo de rediseño, se retó a un equipo a que decidiera quién debería
ser responsable de la revisión inicial. La revisión inicial requería de los conocimientos de un
ingeniero con amplia experiencia, más que de un especialista. El cargo no existía en la estructura
del proceso original. Para implementar el nuevo proceso, el departamento tenía que desarrollar
una descripción de puesto para un ingeniero generalista y después contratar a alguien para el
nuevo puesto. Por lo tanto, los títulos de puesto y ubicaciones actuales no se deben limitar.
Genere los cargos necesarios para permitir al flujo del proceso operar con la mayor eficiencia y
eficacia.
6.1.5.5 Designe un punto único de contacto
Un síntoma común de no contar con un punto único de contacto son las numerosas transferencias
de llamadas de los clientes. Otro síntoma de no contar con un punto único de contacto ocurre
cuando no se les indica a los miembros del personal a quién deben solicitar información.
Un punto único de contacto puede ser alguien como un gerente de proyecto, un consultor de
procesos o un representante de servicio al cliente. Asimismo, un punto único de contacto podría
ser un repositorio de datos, como una intranet.
6.1.5.6 Cree un proceso independiente por cada clúster
Con frecuencia, un solo proceso intenta manejar cada variante. Sin embargo, las entradas y salidas
del proceso generalmente varían en cuanto a complejidad, tipo, tamaño y otros factores. Para
algunas variantes, el proceso puede funcionar sin problemas mientras que para otras puede ser
complicado y lento.
Por ejemplo, al comprar en el supermercado, un comprador lleva ocho artículos y elige formarse
en la fila rápida de pagos. La fila tiene dos procesos de caja, uno para muchos artículos y otro para
pocos. La caja regular tiene un empacador, mientras que la fila rápida no necesita un
empaquetador.
184
Si las entradas se agrupan naturalmente a partir de diferencias significativas, entonces se deberá
colocar un rombo de decisión al inicio del proceso preguntando cuál subproceso es más apropiado
para este clúster. Se incorporan recursos y costos adicionales, pero debe haber eficiencia en la
producción y una mayor satisfacción del cliente. Después, el clúster de entrada se enruta al
proceso adecuado.
6.1.5.7 Asegure un flujo continuo
En un proceso de manufactura, los pasos que agregan valor directamente al cliente como entrega
de insumos, fabricación del producto y su embarque, representan la secuencia principal. En la
terminología Lean, la secuencia principal es el flujo de valor. En un proceso de servicio, los pasos
que hacen y entregan el servicio constituyen la secuencia principal. El cliente paga por la salida del
flujo de valor, y la organización obtiene ingresos.
En un enfoque Lean de diseño de procesos, nada debe impedir o ralentizar el flujo de valor.
6.1.5.8 Reduzca el tamaño del lote
Procesar por lotes genera tiempo de espera para los elementos al final del lote. El procesamiento
por lotes hace que el inventario se acumule mientras se mueve a través de su proceso. A medida
que usted reduce los tamaños de lote, empieza a crear un flujo más ágil a través del proceso.
Finalmente, un tamaño de lote consistente en uno, o el procesamiento de transacciones en
tiempo real, es lo ideal.
6.1.5.9 Haga que las necesidades de información descendentes sean ascendentes
En cada paso del proceso explore aquello que puede causar frustración a los miembros del equipo.
Cuando un miembro del equipo exprese frustración por la falta de información o por información
incompleta, haga que el flujo descendente de información sea ascendente.
Existen dos formas de implementar el flujo ascendente del principio de diseño de la información.
Si el proceso es rutinario y no complejo, la persona aguas arriba deberá ser entrenada o se le
deberá proporcionar una plantilla u hoja de verificación. Sin embargo, esta solución no funciona
cuando el proceso es complejo y/o cambia frecuentemente. Para procesos complejos, la persona
aguas abajo debe ser llevada aguas arriba durante un rediseño para recibir información
directamente de la fuente.
6.1.5.10 Capture información una sola vez en la fuente y compártala
Si un proceso requiere el ingreso de los mismos datos más de una vez, este principio de diseño es
el indicado. Identifique redundancias, capturas manuales y conciliaciones de datos. El software de
planeación de recursos empresariales (ERP por sus siglas en inglés) está diseñado para cumplir con
este principio. No obstante, el conocimiento de los procesos debe ser claro antes de instalar un
sistema ERP.
185
6.1.5.11 Involucre los menos actores posibles
El juego infantil conocido como Teléfono descompuesto ilustra la importancia de este principio de
diseño. En el juego, diez niños se forman en una fila y el primero susurra en el oído del segundo
niño. Cada niño pasa el mensaje de oído en oído. El último niño dice el mensaje, y todos ríen
porque la versión retransmitida del mensaje difiere considerablemente del original.
En una carrera de relevos, el pase de la estafeta ilustra nuestro principio de diseño de pocos
actores. En muchas ocasiones, un equipo más lento vencerá a uno más rápido porque éste último
tuvo un problema al pasar la estafeta. (En los Juegos Olímpicos de 2004, los equipos varonil y
femenil de Estados Unidos tuvieron problemas al pasar la estafeta, motivo por el cual no ganaron
medallas de oro.)
Piense en la transferencia de trabajo o información como el pase de estafeta o el mensaje en
Teléfono descompuesto. Cada transferencia supone errores potenciales. Eliminar los llamados
pases de estafeta en un proceso elimina el potencial de error. Amplíe el alcance del trabajo aguas
arriba y aguas abajo para que una persona recorra con el trabajo una mayor distancia (por así
decirlo). Una capacitación cruzada y un cambio en la compensación para recompensar el
conocimiento o pagar por nuevas habilidades con frecuencia son necesarios para ampliar el
alcance del trabajo. Existen algunas ventajas con respecto a la capacitación cruzada.
La primera es que por lo general el trabajo no llega a una organización en un flujo continuo y
uniforme. En cambio, hay picos y cuellos de botella en el flujo de trabajo. Con un mayor número
de empleados con capacitación interdisciplinaria, los cuellos de botella se rompen en la medida en
que más trabajadores están calificados para manejarlos.
La segunda ventaja es que, si una persona hace más trabajo, estará más orgullosa del resultado.
Esta persona puede ver su contribución en su conjunto. Este orgullo incrementa el deseo de
producir un producto o servicio de calidad.
6.1.5.12 Rediseñe, después automatice
Una de las peores cosas que una organización puede hacer es tomar el diagrama de flujo actual
(as-is) y colocar tecnología de información encima del mismo. La automatización sin rediseño es
perjudicial por dos razones. Primero, la tecnología de información puede ser costosa. Podría haber
soluciones mucho menos costosas e igualmente efectivas, como el rediseño de procesos o la
capacitación. Segundo, a pesar de la inversión, el problema podría no resolverse, y automatizarlo
magnificaría el problema. Es crucial emplear primero principios de diseño de procesos, análisis
comparativo, mejores prácticas y pensamiento Lean antes de automatizar un proceso as-is. De
otra forma, el resultado puede ser un proceso más rápido, aunque más costoso e incluso ineficaz.
Es necesario tener un claro entendimiento de los procesos de la organización. La tecnología de
información puede no ser la solución.
El equipo de mejora de procesos comenzará a visualizar un nuevo proceso después de un análisis
comparativo de las mejores prácticas y de usar principios de diseño. En este punto, hable con su
186
área de TI sobre las capacidades actuales y futuras de las TI, combinando así ideas innovadoras
sobre procesos con herramientas de TI habilitantes.
6.1.5.13 Asegure la calidad desde el inicio
Los problemas de calidad encontrados en los primeros pasos de un proceso crearán efectos
exponencialmente negativos aguas abajo. El tiempo invertido por la gente en reparar ineficiencias
aguas abajo puede ser excesivo. Existen ciertas etapas en un proceso en las que invertir tiempo
está justificado, y el inicio es una de ellas. El tiempo y dinero invertidos de antemano para
asegurar la calidad, también enfatizado por el razonamiento Lean, se recuperan al prevenir
revisiones y retrabajo posteriores.
6.1.5.14 Estandarice procesos
En ocasiones, la causa de una variación significativa en los resultados son cinco personas
ejecutando el mismo proceso de cinco formas diferentes. Esto crea tres problemas. Primero, con
este tipo de variación es difícil mejorar el proceso. Segundo, cuando un problema ocurre, es difícil
determinar si es un problema del proceso o de capacitación. Tercero, ¿cómo puede haber control
del proceso cuando no hay estandarización? Es mucho más fácil encontrar la causa raíz de un
problema cuando la gente estandariza su trabajo. Incluso procesos menos estructurados podrían
descomponerse en componentes más y menos estructurados. Lo anterior puede ser susceptible
de estandarización.
6.1.5.15 Use equipos ubicados en un mismo sitio o intercomunicados para problemas complejos
Los problemas complejos requieren gente que estudie a fondo la información y los datos en
tiempo real. Si los problemas complejos son frecuentes, considere ubicar a los miembros del
equipo en un mismo sitio. Si la ubicación en un mismo sitio no tiene sentido, interconecte al
equipo para que la información fluya fácilmente.
6.1.5.16 Considere subcontratar procesos de negocios
Subcontratar uno o más procesos con compañías especializadas en dichos procesos puede ser la
mejor opción para algunas organizaciones. Subcontratar ciertos procesos puede liberar recursos
internos para enfocarse en otros procesos más estratégicos que agregan mayor valor a la
organización. Si se considera la subcontratación, ésta se debe comparar con los costos de diseñar
el proceso de forma interna, así como con el riesgo asociado con la subcontratación. Algunos
riesgos incluyen protección, calidad y controles del protocolo de internet (IP) delegados al
subcontratista, así como disponer de los empleados actuales.
Los riesgos también incluyen la solvencia financiera del subcontratista, la integración del proceso
subcontratado con el propio y el cambio cultural que resultaría de la subcontratación. También es
importante considerar cómo extinguir el acuerdo de subcontratación en caso de que usted
necesite hacerlo en el futuro. Al considerar la subcontratación, pondere los riesgos contra el
potencial de ser más ágil y enfocarse en actividades que agregan el mayor valor a su organización.
187
6.1.6 Niveles del modelo de arquitectura de procesos
El descubrimiento de información del proceso revela información en varios niveles de detalle. Se
deberá clasificar estos niveles de detalle, y asignar la información a diferentes niveles en una
jerarquía de modelo del proceso. Esta jerarquía inicia a un nivel alto con el proceso completo, y
después se descompone en niveles más bajos de detalle hasta que las actividades de un proceso
se definen. En la descomposición de modelos de proceso, el proceso se divide en subprocesos y
después en funciones. Posteriormente las funciones se relacionan con la operación de negocios en
las que son ejecutadas y combinadas con otro trabajo de subproceso para formar las actividades
en la unidad de negocios. Éstas se diagraman después para representar la forma de trabajo en la
unidad de negocios.
Asigne información a un nivel de detalle conforme se recolecta. Esta asignación se puede cambiar
en la medida en la que el equipo aprende más. La información en cualquier nivel de la jerarquía
debe estar claramente alineada con la información a un nivel más alto de la jerarquía,
representando así detalles adicionales en la medida en que descendemos en la jerarquía. Esto
permitirá al equipo identificar información faltante o información que se necesita cuestionar.
La figura 6.4 muestra un ejemplo de una jerarquía de proceso. Diferentes organizaciones pueden
usar menos o más niveles, y pueden etiquetarlos de forma diferente a la de este ejemplo. El hecho
importante es que el equipo necesitará una forma de organizar la información recolectada y los
modelos construidos para controlar la información y su calidad.
Figura 6.4 Jerarquía de proceso: Niveles de detalle en el modelado de procesos
Nota: El número de niveles y sus nombres varían de acuerdo con los métodos y las nomenclaturas
utilizadas en las diferentes organizaciones. El punto es que el proceso se debe descomponer a un
nivel lo suficientemente bajo para entender las actividades que se realizan y cómo encajan para
188
producir los productos finales de la unidad de negocios. Los niveles mostrados en la figura 6.4 son
un ejemplo de cómo una organización podría definir los niveles de detalle en los estándares de
modelado de procesos.
Tanto el número como el nombre de los niveles en los modelos as-is actual y to-be futuro deberán
regirse por estándares formales de modelado de negocios. En el pasado, estos estándares podían
ser independientes de cualquier estándar o herramienta de modelado externo, pero eso está
cambiando. Ahora se debe tener cuidado de alinear estándares de modelado internos con las
herramientas utilizadas y con sus capacidades y limitaciones. Por ejemplo, aunque no es el único
estándar de modelado, BPMN 2.0 se está convirtiendo en un estándar importante para los
proveedores de BPMS, y los estándares de modelado interno pueden necesitar ajustarse a la
BPMN. Sin embargo, una buena regla general al ver los estándares de modelado es que éstos
cubran de alguna forma al menos los siguientes niveles:
(1) Proceso de alto nivel. El nivel más alto es un modelo que ofrece una visión completa,
integral y de nivel alto del proceso. Este modelo puede mostrar subprocesos y puede
mostrar problemas de alto nivel y sistemas de aplicaciones.
(2) Subprocesos Los modelos de subprocesos son el siguiente nivel y dividen el trabajo en
funciones de negocios, y después alinean las funciones de negocios por unidad de
negocios.
(3) Flujo de trabajo. Flujo de trabajo dentro de una unidad de negocios es un tercer nivel,
e identifica las actividades realizadas. Este modelo de nivel puede usarse también para
mostrar la relación entre actividades, y con actividades de otras funciones y procesos
realizados también en la unidad de negocios.
(4) Escenarios. En el cuarto nivel de detalle (escenarios), usted puede ver cómo el trabajo
realizado en la unidad de negocios es impulsado por eventos, momentos o valores de
los datos. Al subir/roll las tareas a actividades, las actividades al flujo de trabajo, y el
flujo de trabajo a los subprocesos, es fácil ver cómo todo el trabajo encaja en procesos
y cómo aquel juega un papel en la producción del producto final del proceso.
Pero este cuarto nivel de detalle ofrece sólo un entendimiento básico de las operaciones de
negocios. Con frecuencia no es un nivel de detalle suficiente para resolver problemas, reducir
costos o respaldar la automatización. Para estas acciones, es necesario llevar el flujo de trabajo a
un mayor nivel de detalle, el nivel de tarea.
En este quinto nivel, la organización y los diseñadores del BPMS generalmente tienen un nivel de
detalle suficiente para vincular reglas con acciones específicas. El uso de datos está en un nivel de
detalle lo suficientemente bajo para diseñar pantallas y reportes de la aplicación, así como para
definir correcciones y decisiones a nivel bajo. Este nivel se usa para generar aplicaciones del BMPS
que gestionan el trabajo y automatizan el ingreso y uso manual de datos a nivel de transacción.
El nivel cinco es donde el analista de procesos identifica las tareas que se ejecutan para entregar la
salida o resultado de una sola actividad. Por ejemplo, para la información del titular de la póliza de
189
una empresa de seguros, el nivel cinco define las tareas a realizar para ingresar datos en el
sistema. Otro ejemplo a este nivel, en manufactura, es una venta de un producto hecho a medida.
El analista de procesos debe definir todas las tareas necesarias para identificar el producto
personalizado y las partes, asumiendo que se trata de un producto fabricado a partir de partes
comunes, definir las opciones, generar la orden de manufactura, obtener las partes, y
posteriormente fabricar el producto.
Y, en efecto, existen niveles de detalle aún más bajos que pueden ser necesarios. La clave es llevar
el mapa al nivel que usted necesita para respaldar lo que usted está haciendo y lo que alguien en
la siguiente fase necesitará hacer. Esto puede ser crear una aplicación usando lenguajes
tradicionales, generar una aplicación BPMS, integrar (o crear interfaces) con aplicaciones de
legado, crear aplicaciones web para interactuar con clientes, y más. La clave es que se necesitará
considerar los requerimientos de cualquiera de estas actividades subsiguientes, y se deberá
alcanzar en los modelos el nivel de detalle necesario para impulsar su ejecución.
El gerente de proyecto inicia el proyecto definiendo los entregables y posteriormente
estableciendo estándares internos para la recolección de datos, entrevistas, modelos, etc. Por
supuesto, si existen estándares para atender la recolección de datos, deberán seguirse.
El Capítulo 4, Modelado de procesos de negocios, presenta una vista más detallada de la forma en
que se construye los modelos de procesos.
El contenido a nivel de proyecto se debe usar como apoyo de la eventual creación de un modelo
de negocios empresarial. Hacerlo elimina la sobrecarga de crear este modelo completo como un
proyecto en sí mismo. Para apoyar el esfuerzo cambiante de modelado empresarial, los modelos
de proceso de negocios deben incluir la siguiente información de soporte:
●
●
●
Procesos que muestren subprocesos y su interacción.
Operaciones de subproceso que muestren funciones (escenarios) de negocios y las
unidades de negocios que las realizan.
Flujo de trabajo dentro de una unidad de negocios que muestre actividades que se
realizan (pueden descomponerse en modelos de nivel más bajo para mostrar las tareas
ejecutadas dentro de las actividades).
Nota: estos niveles de descomposición de modelo forman la jerarquía del modelado de procesos.
●
●
●
●
●
●
●
Los problemas y sus efectos alineados a uno o más subprocesos, funciones de negocios,
actividades o tareas que afectan.
Oportunidades de mejora y beneficios previstos alineados a la parte de la organización
que afectan.
Métricas (personal, volúmenes, tasas de error) alineadas al punto en la organización que
miden.
Aplicaciones de TI y dónde se usan en la organización.
Funcionalidad básica que cada sistema de aplicaciones ofrece.
Datos recolectados, dónde se almacenan, cómo se editan y cómo se usan.
Reglas que controlan el trabajo (documentadas y no documentadas).
190
●
●
●
●
Procesos de toma de decisiones con la probabilidad de cada salida a partir de una
decisión.
Estándares de calidad, tiempo de ciclo, eficiencia, etc.
Política de auditoría interna y cualquier requerimiento.
Requerimientos de medición del desempeño.
Nota: ésta es una lista parcial de información que se debe recolectar como parte de la creación del
proceso as-is y de los modelos de negocios del flujo de trabajo. Constituye también la información
central que se debe considerar en la creación de un modelo de negocios empresarial.
Con previsión del futuro uso de esta información, usted puede usarla para crear la actual solución
meta y, de forma incremental, para construir un modelo de negocios empresarial centrado en
procesos.
6.1.7 Reglas de procesos
Al definirse las actividades, la necesidad de ciertas reglas de negocios se hace evidente. Las reglas
de negocios definen cómo o cuándo una actividad particular se puede realizar, y ayudan a
controlar el flujo de la actividad. Algunos ejemplos de reglas de negocios incluyen “una orden de
compra de más de 50,000 dólares, debe ser autorizada por el área de finanzas”, o “cuando las
ventas totales de un cliente alcanzan los 30,000 dólares, aplicar un descuento del 10%”.
Al definir las reglas de negocios, la tendencia en muchas organizaciones es hacerlas complejas
para eliminar confusiones y enfatizar el control. La complejidad en un grupo de reglas de negocios
que controlan una actividad crea complejidad en el proceso. Mientras más complejo es el proceso,
mayores serán las oportunidades de que el proceso falle. Como mejor práctica, las reglas de
negocios deben aplicarse cuando sea necesario. Por ejemplo, aplique las reglas de negocio para
hacer cumplir las políticas o los reglamentos externos de la organización, reducir errores en el
proceso, y agilizar la ejecución del proceso.
6.1.8 Simulación del estado futuro
La simulación es el siguiente paso en el desarrollo de los estados futuros deseados para el
desempeño del proceso, así como en la identificación de brechas en procesos actuales que evitan
la transición al estado futuro deseado.
Simulación se define como la ejecución o representación de la conducta o de las características de
un sistema mediante el uso de otro sistema. En el caso de los procesos de negocios, usted puede
usar software con capacidades de simulación para modelar un proceso con todos los parámetros
asociados.
Un ejemplo de parámetros de tiempo de ciclo para cada actividad:
●
●
Tiempo en cola de entrada (antes de iniciar el trabajo)
Tiempo de retraso del trabajo (desde el inicio del involucramiento del recurso hasta el
inicio del trabajo)
191
●
●
Tiempo de trabajo (desde el inicio del trabajo hasta la fabricación del producto)
Tiempo en cola de salida (desde la producción hasta la liberación del producto)
Ejemplos de parámetros de costos:
●
●
●
Costos de dotación de personal asignados por plantilla de personal (mano de obra)
incluyendo los recursos asociados con cada actividad y el costo de cada recurso.
Material consumido cada vez que se realiza una actividad (costos directos)
Gastos generales, asignados a actividades que requieren de recursos, en los que se incurre
durante un intervalo de tiempo, tales como costos administrativos asignados como un
porcentaje de la mano de obra (costos indirectos)
Otras consideraciones con respecto a parámetros:
●
●
Número de veces que el proceso corre por intervalo (X veces por hora, por día)
Puntos de decisión en el proceso (por ejemplo: división 60/40 entre la ruta A y la ruta B)
Cuando se ingresan todos los parámetros de proceso para el proceso modelado, la simulación se
hace primero en el proceso del estado actual. Cuando se ha completado la simulación, la
herramienta del software genera el resultado en un formato fácil de interpretar. El resultado
muestra cada actividad con las dimensiones de métrica de tiempo resumidas por actividad. El
resultado de la simulación ayuda a identificar áreas problemáticas en el desempeño del proceso,
respaldados por abundantes datos obtenidos mediante la simulación.
Cuando el desempeño del estado actual ha sido analizado en su totalidad, inicia el modelado del
proceso del estado futuro deseado. Una vez que el proceso del estado futuro se ha modelado, se
hace un ajuste de los parámetros para lograr el desempeño deseado del proceso, y se corre otra
simulación con la correspondiente generación de salidas para su análisis e interpretación.
El profesional de gestión de procesos de negocios (BPM) podrá entonces ajustar los parámetros y
seguir corriendo simulaciones hasta que el proceso tenga el desempeño deseado. Durante el
análisis de la simulación, el modelo del proceso puede cambiar con los parámetros hasta que se
determine un modelo y parámetros finales. Se hacen ajustes en el software de modelado antes de
que el profesional de BPM inicie el esfuerzo de mejora del proceso con un equipo. La simulación
puede ahorrar tiempo valioso, costos y esfuerzo debido a que todo el trabajo se simula en un
ambiente de software antes de la implementación en la organización.
La simulación que utiliza herramientas de software ofrece un laboratorio experimental para
mejorar procesos antes de su implementación. No sustituye el campo de trabajo real, ni es un
método perfecto para determinar el proceso del estado futuro. Sin embargo, es una poderosa
herramienta que ayuda al profesional de BPM a evaluar las correcciones necesarias más
rápidamente que haciendo pruebas manuales de los cambios. El mayor beneficio de la simulación
mediante herramientas de software es que dicha simulación calculará los beneficios del diseño del
proceso y cualquier futura mejora del proceso en las dimensiones de tiempo, costo, capacidad y
calidad. La simulación crea un caso de negocios orientado a datos para justificar su diseño o
mejora del proceso.
192
6.1.9 Cumplimiento de los procesos
La mayoría de las industrias tienen estándares y lineamientos relacionados con la ejecución de sus
procesos de negocios. Algunos son propiamente leyes, y el no cumplir con ellos puede dar lugar a
rigurosas penas o incluso prisión para funcionarios de la compañía. Los siguientes son ejemplos de
estándares industriales u organismos de normalización:
●
●
●
●
ANSI. Instituto Nacional Estadounidense de Estándares.
ISO. Organización Internacional de Normalización
HIPAA. Ley de Responsabilidad y Portabilidad del Seguro de Salud.
SOX. Ley Sarbanes-Oxley.
6.1.10 Factores de éxito del diseño de procesos
Existen varios factores críticos para una etapa de diseño de procesos exitosa. Si no se considera
estos factores de éxito, pueden convertirse rápidamente en serios obstáculos durante la etapa de
diseño, y pueden impedir un resultado exitoso del nuevo proceso. Por lo tanto, se debe poner
atención a los detalles de estos factores de éxito durante la etapa de diseño.
Los factores de éxito cubiertos en las siguientes secciones incluyen:
●
●
●
●
●
●
●
Liderazgo ejecutivo
Propiedad del proceso
Incentivos y recompensas
Equipos interfuncionales
Mejora continua
Compromiso con la inversión
Alineamiento con la estrategia
6.1.10.1 Liderazgo ejecutivo
El factor de éxito más importante es el involucramiento directo y liderazgo del equipo ejecutivo.
Dado que una iniciativa de BPM puede tener efectos de largo alcance y duraderos en toda la
organización, es vital que el liderazgo ejecutivo no solo esté de acuerdo con el cambio, sino que se
vean como el promotor, líder y defensor de dicho cambio. En el momento en que la organización
sienta que el liderazgo pierda de vista el mensaje de la gestión de procesos, la iniciativa de cambio
del proceso se tambaleará y al final no tendrá el éxito prometido que BPM puede dar. Un medio
para mantener visible este involucramiento es la comunicación frecuente con la organización para
reforzar las aspiraciones, y reportar el avance actual.
6.1.10.2 Propiedad del proceso
Después del liderazgo ejecutivo, el siguiente factor crítico del éxito es la propiedad del proceso.
Con demasiada frecuencia, las organizaciones asignan la propiedad de la iniciativa de cambio del
proceso a un gerente de proyecto con poca o ninguna autoridad sobre dicho proceso. Las
organizaciones que han implementado con éxito la gestión de procesos afirman que se necesita un
propietario del proceso para gestionar la iniciativa de cambio.
193
La propiedad del proceso puede tener la forma de una sola persona responsable del proceso, un
equipo interfuncional de directores de departamento, u otro tipo de gestión. Cuando el peso del
éxito por la iniciativa se pone sobre el propietario del proceso, hay una probabilidad mucho más
alta de que el proceso cumplirá con las expectativas establecidas.
El propietario del proceso puede necesitar delegar otras responsabilidades hasta que el cambio
del proceso se haya completado. Esto también puede significar otras alteraciones para la
organización. Al considerar los enormes beneficios obtenidos de un enfoque descendente de la
gestión de los procesos de la organización, la alteración menor en las actividades diarias está más
que compensada.
6.1.10.3 Incentivos y recompensas
Un sistema de gestión de procesos exitoso contará con programas de incentivos que alienten la
adopción del nuevo proceso, así como funciones y conductas diferentes. Estos incentivos deben
basarse en las metas establecidas en el análisis y son más efectivos cuando se alinean con las
expectativas y con la estrategia corporativa del cliente.
6.1.10.4 Equipos interfuncionales
El verdadero éxito de la BPM es la habilidad para unir a la perfección todas las funciones para
satisfacer las necesidades del cliente. El éxito de estos esfuerzos depende del grado de
participación de todos los grupos funcionales que intervienen en el proceso. Durante la etapa de
diseño, los tomadores de decisiones clave deben estar presentes y estar de acuerdo en el nuevo
diseño.
6.1.10.5 Mejora continua
Los cambios pequeños que ocurren con frecuencia pueden tener un efecto acumulado poderoso;
esto es el concepto de mejora continua. Las ideas para la mejora pueden provenir de métricas del
proceso, de personas que trabajan en el proceso, de supervisores, gerentes, propietarios del
proceso y de clientes. Incluso mejoras a la tecnología de información pueden inspirar ideas para la
mejora.
Asimismo, es necesario actuar rápidamente en la iniciativa del proceso. Al actuar rápidamente y
tener algunas ganancias pequeñas para avanzar esfuerzos, los participantes mantienen el interés
en el esfuerzo. Uno de los beneficios clave de un sistema de BPM es la agilidad que trae a la
organización, y esa agilidad se debe demostrar dentro del proceso mismo de cambio de la BPM.
Cuanto más tiempo tome la iniciativa, será más probable que los participantes se vayan a otros
proyectos, pierdan interés o enfoque, o dejen juntos la organización. Iniciativas más largas podrían
percibirse como simplemente otro esfuerzo de lenguaje gerencial para alentar a los accionistas,
pero que realmente equivale a una situación normal.
Al implementar rápidamente algunos cambios pequeños, los efectos positivos de dichos cambios
se pueden comunicar a la organización y servirán como un catalizador para cambios
organizacionales más grandes.
194
6.1.10.6 Compromiso con la inversión
Aunque una de las metas de la gestión de procesos de negocios es reducir costos, frecuentemente
se debe hacer inversiones financieras iniciales antes de lograr dicha reducción. Estas inversiones
financieras tienen la forma de servicios de consultoría, nueva tecnología y, posiblemente, recursos
adicionales. Los líderes de la organización deben comprometerse a hacer la inversión necesaria
para garantizar el éxito de la mejora del proceso antes de alcanzar el desempeño de la inversión.
6.1.10.7 Alineamiento con la estrategia
Entender la estrategia de negocios y su relación con el cliente es crítico para el diseño de nuevos
procesos. Una estrategia de negocios exitosa es aquella que diseña en torno a las necesidades del
cliente. Todas las actividades de cada proceso deben contribuir al logro de la meta de satisfacer las
necesidades del cliente y alcanzar la estrategia de negocios. Las actividades que no cubren las
necesidades del cliente deben considerarse como extrínsecas. Antes de incluir actividades
extrínsecas en un proceso, analícelas con detenimiento.
6.1.11 Conclusiones
La etapa de diseño de procesos en una iniciativa de mejora de procesos busca definir el nuevo
estado del proceso y describe los pasos necesarios para lograr ese nuevo estado. A lo largo de este
capítulo se discute las actividades clave, los factores críticos de éxito y las prácticas sugeridas para
lograr un diseño de procesos exitoso. La siguiente etapa en la iniciativa de mejora de procesos es
implementar el nuevo diseño.
195
6.1.12 Conceptos clave del diseño de procesos
La siguiente tabla presenta los conceptos clave del diseño de procesos de negocios.
Diseño de procesos
Conceptos clave
Definición
El diseño de procesos es la creación de un nuevo proceso que se alinea con la estrategia de negocios.
Principios
● El diseño de procesos debe ser para fines de mejora continua, contrario a un evento único.
● Las organizaciones se deben comprometer a invertir en gestión de procesos para aprovechar
●
Gente
●
●
●
su eficiencia.
Todos los procesos deben estar alineados a la estrategia de negocios y a las necesidades del
cliente.
El diseño de procesos involucra al liderazgo ejecutivo, a los propietarios del proceso y a las
partes interesadas en la creación del nuevo proceso.
El equipo de diseño de procesos debe incluir expertos en la materia, partes interesadas,
participantes y clientes.
Los factores críticos del éxito incluyen el involucramiento del liderazgo ejecutivo, los
propietarios del proceso y los equipos interfuncionales.
Mejores prácticas
● Diseño en torno a actividades que agregan valor.
● Realice el trabajo donde tenga mayor sentido.
● Cree un punto único de contacto para el cliente.
● Combine procesos en torno a clústeres.
● Reduzca el número de transferencias.
● Reduzca el tamaño de los lotes.
● Ponga el acceso a la información donde más se necesite.
● Capture la información una vez y compártala con todos.
● Rediseñe el proceso antes de considerar la automatización.
● Diseñe considerando las métricas de desempeño deseadas.
● Estandarice procesos.
● Considere equipos ubicados en un mismo sitio e intercomunicados, así como la
subcontratación.
Actividades
● Diseñe el proceso usando herramientas de modelado y otras herramientas.
o
o
o
o
●
●
●
Defina las actividades del nuevo proceso.
Defina las reglas del nuevo proceso.
Defina las transferencias entre actividades.
Defina las métricas.
Haga cotejos y análisis comparativos.
Haga simulaciones y pruebas.
Cree el plan de implementación.
196
7 Medición del desempeño de los procesos
La medición del desempeño de los procesos es el monitoreo formal y planeado de la ejecución de
los procesos y el monitoreo de los resultados para determinar su eficacia y eficiencia. Esta
información se usa para tomar decisiones conducentes a la mejora o retiro de procesos existentes
y/o a la introducción de nuevos procesos para cumplir con los objetivos estratégicos de la
organización. Los temas cubiertos incluyen la importancia y los beneficios de la medición del
desempeño, definiciones clave del desempeño del proceso, operaciones de monitoreo y control,
alineamiento de los procesos de negocios y del desempeño empresarial, lo que se va a medir,
métodos y marcos de referencia de proceso y medición, modelado y simulación, soporte de toma
de decisiones por parte de los propietarios y gerentes del proceso, y consideraciones para el éxito.
Figura 7.1 Ciclo de vida de la BPM
7.1.1 Definiciones clave de la medición de procesos
Medición, métrica e indicador son términos que generalmente se malinterpretan o que por error
se usan indistintamente.
La medición está directamente relacionada con la cuantificación de datos (o
del conjunto de datos) dentro de un estándar y calidad
aceptables (precisión, totalidad y oportunidad).
Para ilustrar el concepto, tome diez pulgadas como un ejemplo de medición. Pulgadas es el
estándar y diez identifica cuántos múltiplos o fracciones del estándar se está verificando.
197
Métrica es una medida cuantitativa que un sistema, componente o proceso
tiene de un atributo de datos dado. Métrica representa una
extrapolación o un cálculo matemático de mediciones que dan
como resultado un valor derivado.
Por ejemplo, el número de productos defectuosos en el número total de productos producidos
(número de defectos/producción total) es una métrica. Dos errores identificados por los usuarios
en los primeros dieciocho meses de actividad (número de errores/tiempo) es una métrica.
Eficiencia y eficacia generalmente son una función de una o más de las cuatro mediciones
fundamentales (tiempo, costo, capacidad y calidad), por lo que están más relacionadas con
métricas que con medidas.
Indicador es la representación de una medición o métrica que, de forma
simple o intuitiva, facilita su interpretación contra una referencia
o meta.
Un ejemplo de un indicador es “un indicador verde es bueno; un indicador rojo es malo”.
Las métricas caen en tres categorías:
(1) Métricas de producto. Describen características del producto como tamaño, complejidad,
características de diseño, desempeño y nivel de calidad.
(2) Métricas de proceso. Describen resultados del proceso como satisfacción del cliente,
tiempo medio sin fallos (MTTF) y eficacia de la eliminación de defectos.
(3) Métricas de proyecto. Describen las mediciones y la ejecución del proyecto. Algunos
ejemplos son la asignación de recursos, costo, tiempo y productividad.
No se debe exagerar o sobrevalorar la importancia de medir el desempeño de un proceso. Alinear
el desempeño del proceso a las metas organizacionales es la principal razón para adoptar prácticas
de gestión de procesos. Se ha dicho que “si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. Esta
afirmación es cierta, y ninguna organización debe invertir tiempo y recursos para mejorar un
proceso sin saber lo que necesita medir para mejorar.
Muchos esfuerzos de mejora de procesos se enfocan en un área tradicional, por ejemplo,
manufactura, sin considerar el contexto empresarial. No hay nada de malo en enfocar los
esfuerzos en la mejora y gestión de un proceso funcional siempre que éste se pueda vincular al
desempeño general del proceso interfuncional que determina las métricas de desempeño a nivel
de empresa.
La figura 7.2 ilustra el proceso interfuncional de Orden al Cobro desde una perspectiva
empresarial, y muestra las métricas a los niveles (individuales) de empresa, proceso y actividad.
198
Figura 7.2 Métricas de Orden al Cobro en tres niveles del proceso
Adaptado de Geary Rummler (1995)
Las métricas evaluadas en el proceso de Orden al Cobro dependen del punto de vista. El punto de
vista empresarial generalmente es a nivel ejecutivo (Suite C). El punto de vista del proceso ve las
áreas funcionales que poseen o gestionan la métrica. En la perspectiva individual están las
personas que hacen el trabajo a nivel de tarea como el despacho de órdenes (almacenamiento,
servicio al cliente, logística, etc.).
Existen innumerables ejemplos que demuestran cómo el uso de métricas de proceso ha mejorado
notoriamente el desempeño general de organizaciones y de su posición competitiva. Las mejoras
se dan con mayor frecuencia en organizaciones que dan importancia al proceso y a las métricas de
desempeño del proceso asociadas, en comparación con usar solamente métricas financieras.
7.1.1.1 Ejemplo: métricas de Orden al Cobro
La organización ABC está teniendo pérdidas en su participación de mercado. Como muestra la
figura 7.2, su actual participación de mercado es del 68%, pero su meta es tener una participación
del 80%. En resumen, se trata de una industria madura. La organización y sus competidores están
enfocados en ganar participación de mercado del otro más que en el desarrollo de nuevos
productos. La participación de mercado es lo que esta organización usa para medirse a sí misma
199
en términos de crecimiento del ingreso. Pero, aparte de la participación de mercado, en términos
de procesos, ¿por qué están teniendo dificultades? Al revisar su proceso de despacho de órdenes,
vemos un declive en la satisfacción del cliente. ¿Por qué?
Si hicieran un análisis de procesos, éste revelaría que el actual tiempo de ciclo de las órdenes es de
nueve días. Esto es, le toma a la organización nueve días aceptar, asignar, ordenar y enviar un
producto a un cliente. En esta economía global y competitiva, en este tipo de industria, tal nivel de
desempeño no es aceptable. Los clientes pueden obtener fácilmente el mismo producto de un
competidor en menos tiempo, lo que probablemente está sucediendo; de ahí el declive en la
participación de mercado.
La siguiente pregunta es ¿qué está causando este retraso en el tiempo de ciclo de las órdenes? Un
análisis posterior del proceso revelaría que el personal de ventas ingresa tarde las órdenes de
clientes, y que las órdenes contienen errores o información incompleta. Entre un 1% y un 10% de
los formatos de orden están incompletos y la exactitud de la orden es de solo el 83%. Por otra
parte, los representantes de ventas están ingresando sus órdenes una vez por semana, en lugar de
hacerlo diariamente. Los resultados deseados simplemente no se están obteniendo. Insuficiencias
y errores afectan diferentes niveles del proceso y, más importante, los problemas están afectando
a los clientes. Pero nadie en la organización entiende la causa raíz porque solo están viendo las
métricas financieras, y no estas métricas de desempeño del proceso.
Es importante entender la causa raíz porque no todos en la organización tienen un panorama
completo de lo que está sucediendo. El vicepresidente de mercadotecnia ve esto como un
problema de participación de mercado. El vicepresidente de cadena de suministro ve esta
situación como un problema de tiempo de ciclo de las órdenes. El vicepresidente de ventas ve esto
como un problema de exactitud y puntualidad de los formatos de orden de ventas. Ninguno de
ellos entiende los puntos de vista de los otros. El director general solo sabe que el ingreso no se
está incrementando, y por lo tanto tampoco se incrementan las ganancias. Cada persona puede o
no tener una métrica de la que es responsable, pero más importante, no tienen un entendimiento
del proceso interfuncional que los vincula a todos desde una perspectiva de desempeño del
proceso. Lo peor es que están enfocados en el proceso, lo que significa que atacarán los síntomas
de forma independiente y muy probablemente empeorarán las cosas. Para hacer que las métricas
trabajen para resolver su problema de participación de mercado, la organización debe tomar un
enfoque de desempeño del proceso.
7.2
Definiciones clave del desempeño de los procesos
Antes de echar un vistazo a las numerosas corrientes de pensamiento sobre la medición del
desempeño de los procesos, revisemos algunos términos relativos al desempeño. Todos los
procesos tienen una métrica o medición asociada con el trabajo o salida del proceso ejecutado.
Estas métricas se basan en dimensiones de métrica fundamentales de tiempo, costo, capacidad y
calidad.
200
Término
Tiempo
Tiempo de
ciclo
Costo
Costo de los
recursos
Costo de
oportunidad
Capacidad
Definición
Ejemplo
Una medición de la duración de un
proceso.
Mide el tiempo transcurrido desde el inicio
de un proceso hasta la conclusión del
mismo en términos de las salidas.
Una medición del valor monetario
asociado con un proceso.
Una medición del valor monetario
asociado con los recursos (humanos o no
humanos) necesarios para completar un
proceso.
El valor que se pierde a partir del proceso
por no obtener las salidas resultantes del
proceso.
Un monto o volumen de un producto
factible, asociado con un proceso.
Ingresos
(capacidad)
Incremento potencial en los ingresos,
basado en una mayor producción.
Capacidad generalmente tiene una
connotación de ingresos asociada.
Producción
(capacidad)
Cantidad de materiales o artículos que
pasan a través de un sistema o proceso.
Capacidad puede tener una connotación de
producción asociada.
Calidad
Satisfacción
(calidad)
Variación
(calidad)
Tasa de
errores o
defectos
(calidad)
Estándar de algo que se mide contra cosas
de tipo similar. Generalmente se expresa
como un porcentaje de real a óptimo o
máximo en términos de procesos. Puede
tener muchas formas.
Una medición de la felicidad del cliente,
generalmente asociada con una expectativa
del nivel de servicio de parte de los
clientes.
Una medición de la cantidad, extensión,
tasa o grado de un cambio. Usualmente se
expresa como la diferencia entre el
resultado real y el resultado buscado o
esperado.
Un ejemplo de variación en la medición de
errores asociada con la salida de un
proceso.
201
Se explica por sí mismo.
Se explica por sí mismo.
Se explica por sí mismo.
Se explica por sí mismo.
Una orden de compra se pierde a causa de un error
(métrica de calidad) en la misma.
Número de transacciones asociadas con un
proceso.
Si el fabricante de un dispositivo puede mejorar el
beneficio y reducir la variación, el número de
buenos productos que se puede vender a los
clientes se incrementa, lo que a su vez incrementa
los ingresos del fabricante.
Cuando la gente de ventas ingresa órdenes
manualmente, la producción se limita al número
de personas y al número de órdenes que cada
persona puede procesar por hora (sin errores). Si
las órdenes fueran ingresadas por los clientes
mediante una interfaz de buscador, el número de
órdenes por hora se limitaría por el número de
usuarios concurrentes en un sitio web. Sin
embargo, es probable que la cantidad sea mayor
que el número de órdenes procesadas
individualmente por la gente de ventas.
Las tasas de defectos tienden a basarse en la
calidad, como se explica más abajo.
Número de productos entregados a tiempo, en la
cantidad correcta.
Las tasas de entrega fueron del 90% contra la meta
del 95%.
La cantidad fabricada tuvo una tasa de error del
2% (por cada 100 productos fabricados, hubo 2
defectos)
Existen otras medidas como eficiencia y eficacia. Sin embargo, estas medidas son por lo general
una función de una o más de las cuatro mediciones fundamentales de tiempo, costo, capacidad o
calidad.
Un aspecto importante de la medición del desempeño de los procesos es el concepto de adición
de valor. Este concepto tiene su origen en Deming y Juran, dos pioneros en el tema de la calidad
en el lugar de trabajo. De forma breve, una actividad agrega valor cuando:
●
●
●
●
Se requiere para generar una salida requerida por los clientes.
Los clientes están dispuestos a pagar para generar una salida del proceso.
Se debe mantener la calidad y consistencia de los recursos del componente o salida.
Las circunstancias pueden afectar la continuidad del proceso.
En servicios, el valor agregado ocurre cuando éste mejora la experiencia del cliente, incluso
cuando no contribuye directamente al servicio específico. Por ejemplo, el saludo y la atención
personales que se dan en el escritorio de recepción de un hotel es adición de valor, aun cuando no
se relaciona directamente con proporcionar una habitación. Lo más importante es que la actividad
se perciba como una que tiene valor agregado para el cliente. Entender si una actividad agrega
valor o no es importante al mejorar un proceso, así como decidir si se conserva o elimina un
proceso o subproceso.
Las métricas de desempeño de los procesos (PPM) provienen de las métricas de procesos y
permiten al propietario del proceso controlar el desempeño del mismo en términos de tiempo,
costo, capacidad y calidad. Existen doce características de gestión efectiva mediante PPM:
Métrica
Característica
Alineamiento
Responsabilidad
Predictivo
Procesable
Escaso
número
en
Fácil de entender
Balanceado y
vinculado
Transformador
Estandarizado
Orientado
contexto
Reforzado
al
Los indicadores clave de desempeño (KPI) siempre están alineados con las estrategias
y los objetivos corporativos.
Cada KPI es propiedad de una persona o grupo del lado del negocio, que es
responsable de su resultado.
Los KPI miden los impulsores del valor de negocios y son los principales indicadores
del desempeño deseado.
Los KPI son poblados con datos oportunos y procesables para que los usuarios
intervengan con el fin mejorar el desempeño antes de que sea demasiado tarde.
Los KPI deben enfocar a los usuarios en pocas actividades de alto valor, o en la
eficacia general del proceso.
Los KPI deben ser directos, no basados en índices complejos en los que los gerentes no
saben cómo influir directamente.
Los KPI se deben equilibrar y reforzar entre sí, no competir y confundirse. De otra
forma, usted degradará el desempeño del proceso.
Un KPI debe detonar una reacción en cadena de cambios positivos en la organización,
especialmente cuando lo monitorea un responsable o gerente de procesos.
Generalmente, los KPI son más efectivos cuando se basan en definiciones, reglas y
cálculos estándar de forma que se puedan integrar en paneles en toda la organización, y
usarse para fines de análisis comparativo dentro y en todas las industrias.
Los KPI ponen al desempeño en contexto al aplicar metas y umbrales para que los
usuarios puedan medir su avance a lo largo del tiempo.
El efecto de los KPI se puede acrecentar al agregarles compensación o incentivos.
202
Relevante
Los KPI pierden gradualmente su efecto con el tiempo, por lo que se deben revisar y
actualizar periódicamente.
Fuente: Adaptado de Eckerson (2010)
El propósito general de entender las métricas de procesos es que un gerente pueda atribuir un
valor para mejorar o cambiar un proceso como parte de la medición del desempeño de procesos.
Una parte importante del diseño de procesos es asegurarse de que todos tienen claras las
métricas de cada nivel de desempeño: individual, de procesos y empresarial.
7.3
Alineamiento del proceso de negocios y el desempeño empresarial
El desempeño empresarial y las métricas correspondientes se expresan mejor con respecto a la
satisfacción de las necesidades del cliente. Las métricas de desempeño empresarial son
extrapolaciones de las bases de calidad, costo y capacidad. Ejemplos de métricas a nivel
empresarial son:
Dimensiones de tiempo:
● Desempeño de entrega, fecha de solicitud
● Tiempo de despacho de la orden
● Tiempo de desarrollo del producto
Dimensiones de calidad:
● Varianza del lanzamiento del producto
● Precisión de pronóstico
Dimensiones de costo:
● Costo de ventas
● Costo de manufactura
● Costo de logística
● Días en inventario
Dimensiones de capacidad:
● Gasto del cliente por orden (participación en el gasto del cliente)
● Tasa de incremento de clientes
● Participación de mercado
Todos estos ejemplos son métricas a nivel empresarial que tienen procesos interfuncionales
asociados. Algunos procesos interfuncionales que impulsan las métricas a nivel empresarial
incluyen:
●
●
●
●
●
●
Orden al Cobro
Compra al pago
Campaña a cotización
Planeación a cumplimiento
Fabricación a distribución
Problema a solución
Procesos como orden al cobro y compra al pago son escenarios genéricos de negocios que siguen
las mismas etapas básicas en diferentes industrias. Lo que es importante considerar es que los
203
procesos interfuncionales afectarán más que solo una métrica a nivel empresarial. Por ejemplo, un
plan de despacho afectará el desempeño de la entrega, la fecha de solicitud y el tiempo de
despacho de una orden.
Los métodos de transformación de procesos incluyen Lean, Six Sigma, reingeniería/rediseño de
procesos, etc. Los profesionales de BPM deben evaluar dichas metodologías para ver si abordarán
el proceso interfuncional, o solo un subproceso dentro del proceso interfuncional, o incluso una
actividad dentro de un subproceso. A menudo, las compañías se conforman con una metodología
de mejora de procesos como Six Sigma, y aun así su desempeño no es bueno a nivel empresarial
como una organización. Existen muchos ejemplos de compañías que han sido víctimas por cambiar
a un método de transformación sin ver mejora.
“De hecho, de 58 grandes compañías que han anunciado programas Six Sigma, el 91 por ciento han
quedado fuera del índice S&P 500 desde entonces, de acuerdo con análisis realizado por Charles
Holland de la firma consultora Qualpro (que apoya un proceso de mejora de calidad opuesto)”
(Morris 2006).
La figura 7.3 ilustra el punto de determinar el nivel de proceso correcto dentro de la empresa,
pasando por la metodología de transformación adecuada hasta obtener el resultado de
desempeño deseado.
Figura 7.3 Vinculando el proceso a la métrica de desempeño deseada a nivel de empresa
Existe solo un marco de referencia de procesos que vincula procesos interfuncionales a métricas a
nivel de empresa: el modelo SCOR. Visite ASCM.org para obtener información más detallada. La
204
Asociación para la Gestión de la Cadena de Suministro ofrece una certificación empresarial en
SCOR, llamada SCOR-P.
7.3.1 Qué medir
Lo que se ha de medir en la medición del desempeño de procesos ha sido un misterio para algunos
y un dilema para otros. La mejor forma de entender lo que se debe medir en un proceso es
entender primero el resultado deseado.
La información necesaria para medir las dimensiones de calidad de un proceso se puede obtener
tanto en las entradas como en las salidas del proceso. Usted también puede medir el proceso
general en términos de la satisfacción a nivel de servicio. Métricas como las tasas de error y
defectos son ejemplos de métricas de calidad basadas en información de entrada y de salida
obtenida de un proceso. La información precisa para medir la dimensión del costo generalmente
se basa en los recursos necesarios para ejecutar el proceso mismo. Aunque el costo de
oportunidad puede también provenir de la información de las salidas. La información sobre la
capacidad proviene de la información de las salidas del proceso. La información de la métrica
dimensional de tiempo se obtiene del proceso completo (esto es, del proveedor al cliente), pero
también se puede descomponer entre proveedor, entradas y salidas, y cliente.
7.3.1.1 Métodos de medición
Existen dos métodos muy comunes para medir un proceso. Uno es manual, es decir, la recolección
manual de datos y su graficación sobre papel o su ingreso en una hoja de cálculo o en una
herramienta de modelado. El otro método es automático, realizado mediante el uso de software
sofisticado como suites de gestión de procesos de negocios o herramientas informáticas
empresariales de modelado. También se puede usar métodos estadísticos, mapeo del flujo de
valor y costeo basado en actividades. El propósito de esta sección no es recomendar un método
(manual o automático) por encima de otro, sino simplemente señalar que existen muchos
métodos que se puede usar para medir procesos, cada uno con sus propias ventajas y desventajas
e idoneidad para cada situación o proceso.
Los profesionales de BPM usan diferentes métodos de medición. Esta guía cubre solo cuatro:
modelado y simulación, mapeo del flujo de valor, costeo basado en actividades y métodos
estadísticos.
Modelado y simulación
Modelado y simulación es un método simple (con el uso de software de modelado) para medir el
desempeño del proceso del estado actual y desarrollar estados futuros deseados para el
desempeño del proceso. También se usa para identificar brechas en el proceso actual que impiden
la transición al estado futuro deseado. Vea en la sección Simulación del estado futuro ejemplos de
parámetros de medición.
205
Mapeo del flujo de valor
Se puede usar la herramienta de planeación Lean para visualizar el flujo de valor de un proceso,
departamento u organización. Primero siga la ruta de producción de un producto de principio a fin
y dibuje una representación visual de cada proceso en los flujos de materiales e información.
Segundo, dibuje un mapa del estado futuro indicando cómo debe fluir el valor.
En www.asq.org/glossary o www.leanqad.com/glossaryencontrará definiciones relacionadas con
el pensamiento Lean y los flujos de valor. La siguiente es una lista de los siete despilfarros
identificados en el mapeo del flujo de valor de Lean.
Definición de flujo de valor: Al colocar los procesos que crean valor uno junto al otro, y al procesar
una unidad a la vez, el trabajo fluye in problemas de un paso a otro, y finalmente al cliente. Esta
cadena de procesos que crean valor se llama flujo de valor. Un flujo de valor es simplemente todas
las cosas hechas para crear valor para el cliente.
Los siete despilfarros son sobreproducción, espera, transporte, procesamiento inadecuado,
inventario innecesario, movimiento innecesario o excesivo y defectos.
1. Sobreproducción
Dicho de manera sencilla, sobreproducción significa fabricar un artículo antes de que éste se
requiera. La sobreproducción es muy costosa para una planta de manufactura, ya que impide el
flujo ininterrumpido de materiales, además de que afecta negativamente la calidad y la
productividad.
2. Espera
el despilfarro por espera ocurre cuando los productos permanecen sin movimiento o no se
procesan. Generalmente, más del 99% de la vida de un producto en la modalidad de manufactura
tradicional de lote y cola transcurrirá en la espera para ser procesado.
3. Transporte
Al transportar un producto entre procesos se incurre en un costo que no agrega valor al producto.
El movimiento y manejo excesivo causa daño y son una causa de deterioro de la calidad. Se debe
usar manipuladores de materiales para transportar los mismos, lo que resulta en otro costo
organizacional que no agrega valor para el cliente.
4. Procesamiento inadecuado
Generalmente conocido como “matar moscas a cañonazos”, muchas organizaciones usan costosos
equipos de alta precisión cuando sería suficiente usar herramientas más simples. Este uso excesivo
de herramientas con frecuencia resulta en una distribución deficiente de la planta debido a que
operaciones precedentes o posteriores se ubican en puntos alejados entre sí. Esto también
206
fomenta un alto uso de activos (sobreproducción con un mínimo de cambios) para recuperar el
alto costo de este equipo.
5. Inventario innecesario
El trabajo en proceso (WIP por sus siglas en inglés) es un resultado directo de la sobreproducción y
espera. El inventario excesivo tiende a ocultar problemas en la planta, mismos que se debe
identificar y resolver para elevar el desempeño operativo. El inventario excesivo incrementa los
tiempos de entrega, consume espacio en el área de producción, retrasa la identificación de
problemas y dificulta la comunicación.
6. Movimiento innecesario o excesivo
Este despilfarro se relaciona con la ergonomía y se ve en todas las instancias de doblamiento,
estiramiento, caminar, elevación y alcanzar. También existen cuestiones de salud y seguridad que,
en la actual sociedad propensa a entablar demandas, se convierten en un problema para las
organizaciones.
7. Defectos
Con un efecto directo en el resultado final, los defectos de calidad que ocasionan retrabajo o
desperdicio de material representan un enorme costo para las organizaciones. Los costos
asociados incluyen poner inventarios en cuarentena, inspecciones repetitivas, reprogramación y
pérdida de la capacidad. En muchas organizaciones, el costo total de los defectos representa un
porcentaje importante de los costos totales de manufactura.
Costeo basado en actividades
Definición de costeo basado en actividades (ABC por sus siglas en inglés): Una metodología
contable que asigna costos a las actividades, más que a los productos o servicios. ABC no elimina
ni modifica costos; ofrece datos sobre la forma en la que los costos se consumen realmente en un
proceso.
Axioma ABC:
●
●
●
Las actividades consumen recursos
Este consumo es lo que acciona el costo o ineficiencia
Entender esta relación es crítico para gestionar los gastos generales.
Costeo basado en actividades:
●
●
●
Se usa para descubrir oportunidades de mejora del costo o de la eficiencia
Se enfoca en los gastos generales, rastrea más que asignar cada gasto a un objeto de
costos específico.
Hace directos los gastos indirectos
Un enfoque ABC mostrará:
●
Actividades/procesos (comparando el antes y después del proyecto de reingeniería)
207
●
●
●
La frecuencia y costo de la actividad/proceso (comparando el antes y después del proyecto
de reingeniería)
El escenario de no hacer nada (qué pasaría si no llevamos a cabo el proyecto)
Cuáles procesos ofrecen valor (esto es, los necesarios para atraer y retener clientes, los
que dan como resultado ahorros operativos)
Cuándo usarlo:
●
●
●
●
Gastos generales altos
Altos costos de errores
Ineficiencia
La competencia es dura
Métodos estadísticos
Definición de métodos estadísticos: Es la ciencia de recolectar, analizar, presentar e interpretar
datos.
Axiomas de los métodos estadísticos:
●
●
●
●
●
Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados
Existe variación en todos los procesos
La variación puede ocurrir en al menos dos formas:
o
Aleatoria
o
▪ Variación natural derivada de la naturaleza del proceso
▪ Se puede reducir, pero no se puede eliminar
Sistémica
▪ Variación derivada de una causa consistente
▪ La causa se puede atender y eliminar
Variabilidad es lo que lleva a las tasas de error o a la ineficiencia
Entender lo que reduce la variabilidad ayudará a mejorar el proceso
Método estadístico:
●
●
Se usa para entender y posteriormente reducir o eliminar la variabilidad en procesos para
fines de mejora
Se enfoca en datos (las X [datos de entrada] que determinan a Y [datos de salida]
o
o
Define aquellos procesos que son los principales responsables de determinar las X
Después se enfoca en esos procesos para fines de mejora
Cuándo usarlo:
●
●
Tasa de errores alta
Inconsistencia en los datos de salida
7.3.1.2 La voz del proceso
El desempeño del proceso puede verse afectado por atributos de entidades comunes como gente,
capacitación, procedimientos, herramientas, instalaciones, material, energía, dinero, tiempo,
políticas, metas, restricciones, leyes, reglas y reglamentos.
208
Cuando una organización se compromete a ofrecer productos o servicios para satisfacer las
exigencias y metas de negocios del cliente, se debe controlar los estándares de calidad, así como
los calendarios y costos si se ha de considerar al proceso como capaz de dar el resultado deseado.
Al poner a un proceso bajo un control estadístico de procesos durante un espacio de tiempo
suficiente para detectar la fuente de la desviación, se puede corregir los errores o ineficiencias y
también se puede alcanzar un proceso eficiente. Por lo tanto, el proceso debe mostrar un grado
razonable de control estadístico para que se le considere apto para lograr el resultado deseado.
Los siguientes son métodos analíticos que usted puede usar para entender y controlar la variación
en el proceso:
●
●
●
●
●
●
●
●
Análisis exploratorio de datos
Estadística bayesiana
Análisis de regresión
Simulación de eventos discretos
Técnicas de análisis de confiabilidad
Análisis no paramétrico
Análisis de varianza
Gráficos de control
Los métodos de control estadístico están bien documentados en otras fuentes. No obstante, los
gráficos de control tienen una explicación más detallada en este documento debido a su función
en la BPM. Los gráficos de control, también conocidos como gráficos Shewhart, son una técnica
poderosa y de uso frecuente que ayuda a determinar cuándo un proceso de negocios está en un
estado de control estadístico. Los siguientes son diferentes tipos de gráficos de control que se
puede usar para trazar la conducta de un proceso y determinar la voz de este:
●
●
●
●
●
●
●
●
Gráficos de promedio (X) y rango (R)
Gráficos de promedio (X) y desviación estándar (S)
Gráficos de datos individuales y rangos móviles (XmR)
Gráficos de datos individuales y mediana de rangos móviles
Gráficos de promedio y rango móviles MAMR
Gráficos C
Gráficos U
Gráficos Z
Veamos un gráfico XmR/X-RM para datos continuos y cómo el mismo se podría usar para
investigar la variabilidad del proceso. La siguiente es una tabla XmR.
Día
Extracción
de petróleo
mR
crudo
(B/Dx1000)
UCL
CL
LCL
Día 1
62
81,5
60,7
40,0
Día 2
69
81,5
60,7
40,0
7,0
209
Día 3
51
18,0
81,5
60,7
40,0
Día 4
57
6,0
81,5
60,7
40,0
Día 5
66
9,0
81,5
60,7
40,0
Día 6
60
6,0
81,5
60,7
40,0
Día 7
59
1,0
81,5
60,7
40,0
Día 8
58
1,0
81,5
60,7
40,0
Día 9
62
4,0
81,5
60,7
40,0
Día 10
51
11,0
81,5
60,7
40,0
Día 11
58
7,0
81,5
60,7
40,0
Día 12
69
11,0
81,5
60,7
40,0
Día 13
61
8,0
81,5
60,7
40,0
Día 14
53
8,0
81,5
60,7
40,0
Día 15
39
14,0
81,5
60,7
40,0
Día 16
70
31,0
81,5
60,7
40,0
Día 17
73
3,0
81,5
60,7
40,0
Día 18
59
14,0
81,5
60,7
40,0
Día 19
52
7,0
81,5
60,7
40,0
Día 20
53
1,0
81,5
60,7
40,0
Día 21
67
14,0
81,5
60,7
40,0
Día 22
63
4,0
81,5
60,7
40,0
Día 23
70
7,0
81,5
60,7
40,0
Día 24
61
9,0
81,5
60,7
40,0
Día 25
60
1,0
81,5
60,7
40,0
Día 26
65
5,0
81,5
60,7
40,0
Día 27
71
6,0
81,5
60,7
40,0
Día 28
60
11,0
81,5
60,7
40,0
210
Día 29
61
1,0
81,5
60,7
40,0
Día 30
62
1,0
81,5
60,7
40,0
Donde:
Elemento
Descripción
Fórmula
mR
Rango móvil
Diferencia entre los datos para el día X y los datos para el
día X-1
UCL
Línea central
superior
CL
Línea central
LCL
Línea central
inferior
Número promedio del conjunto de datos
Entonces:
CL
=
60,7
=
7,8
UCL
=
81,5
LCL
=
40,0
Figura 7.4 Resumen de datos
211
La tabla XmR de ejemplo muestra datos sobre extracción de petróleo. Cada pozo produce petróleo
crudo todo el año (24 horas por día, por 7 días a la semana, por 365 días al año). Cada día, el
supervisor de campo de turno registra la extracción de cada pozo en una tabla. ¿Cómo podemos
confirmar si el proceso de producción ha sido estable y se ha ejecutado constantemente? El
desempeño del proceso se puede cuantificar midiendo atributos de los productos producidos por
el proceso, de manera que un gráfico de control puede trazar los valores de los atributos del
proceso que han sido observados durante un intervalo de tiempo. Cuando los datos del pozo
petrolero de la tabla XmR se grafican, producen la figura 7.4
Se puede usar al menos cuatro pruebas efectivas, llamadas pruebas de ejecución, para detectar
patrones inusuales en el resultado del proceso (ver Figura 7.5):
●
●
●
●
Prueba 1: Un solo punto cae fuera de los límites de control 3 sigma (UCL, LCL).
Prueba 2: Al menos dos de tres valores sucesivos caen en el mismo lado y a más de dos
unidades sigma de la línea central.
Prueba 3: Al menos cuatro de cinco valores sucesivos caen en el mismo lado y a más de
una unidad sigma de la línea central.
Prueba 4: al menos ocho valores sucesivos caen en el mismo lado de la línea central.
Figura 7.5 Patrones en la medición de procesos
Estas pruebas asumen que los valores sucesivos observados son estadísticamente independientes,
por lo que la variación natural es simétrica cerca de la media. En nuestro ejemplo, las pruebas de
ejecución pueden resaltar la variabilidad del proceso del día 15 al día 17, indicando que algo
sucedió al proceso que deberá ser investigado.
Walter A. Shewhart (1931) clasificó dos fuentes de variación de los procesos:
●
Variación de causa común. Debido a características naturales e inherentes del proceso, la
variación ocurre de forma aleatoria cerca de la media. Sinónimos de causa común son
causa no asignable o patrones naturales.
212
●
Variación de causa asignable. Variación derivada de factores o eventos inesperados que
dificultan el desempeño del proceso y afectan su resultado. Una variación ocurre a partir
de la media o de forma persistente en un lado de la media. Si [la variación] representa un
problema, debe ser atendida o eliminada. Sinónimos de causa asignable son causa
especial o patrones anormales. Ejemplos: el operador se queda dormido, mal
funcionamiento del equipo, picos de voltaje, falta de materias primas que detiene las
líneas de producción, trabajadores en huelga o condiciones climáticas que evitan que los
trabajadores realicen sus actividades.
[Variación total] = [Variaciones de causa común] + [Variaciones de causa asignable]
Las causas asignables pueden ser transitorias o constantes. Las causas transitorias se pueden
tratar como un riesgo para el proceso, y se debe tomar acciones para prevenir el riesgo (las causas
transitorias son poco frecuentes y afectan al proceso de formas inesperadas). Un ejemplo de causa
transitoria es la incapacidad de completar una actividad debido a un corte de energía en una zona
urbana en la que los cortes de energía son raros. Una causa constante, por otro lado, es algo que
no ha sido tratado por el proceso como una parte inherente del mismo y que se convierte en un
problema frecuente y altamente previsto. Algunos ajustes pueden ser necesarios en los modelos
predictivos cuantitativos o en la capacidad del proceso para explicar los efectos de las causas
asignables constantes. La incapacidad de completar la actividad debido a un corte de energía en
una zona remota y subdesarrollada donde los cortes de energía son comunes es un ejemplo de
causa constante.
Se puede tomar acciones correctivas para reducir o eliminar causas asignables de variación.
Cuando se ha eliminado todas las causas asignables y se ha excluido su recurrencia, la ecuación
anterior se convierte en [Variación total] = [Variaciones de causa común], lo que da como
resultado un proceso estable y predecible.
7.3.2 Soporte de toma de decisiones para propietarios y gerentes de procesos
El soporte de toma de decisiones para propietarios y gerentes de procesos es esencial para el
monitoreo continuo del desempeño de los procesos. Información limitada o inexacta sobre los
procesos de negocios pueden llevar a una mala toma de decisiones sobre dónde invertir y cómo
mejorar el desempeño de la organización.
Muchas organizaciones usan un panel de control para monitorear el desempeño del proceso con
base en el marco de referencia del cuadro de mando integral (BSC). Estos paneles de control son
una forma de toma de decisiones que también se ha denominado inteligencia de negocios y
analítica de negocios. Generalmente, la inteligencia de negocios trata sobre la medición del
desempeño de los procesos dentro de un contexto empresarial. Cuando se instituye la inteligencia
de negocios a un nivel empresarial, se extrae información sobre procesos interfuncionales
específicos y el desempeño de esos procesos en tiempo real, mostrando la información en un
formato de panel de control.
213
Las organizaciones que construyen capacidades amplias para analítica de negocios e inteligencia
de negocios a nivel empresarial entienden que la capacidad va más allá de los datos y la
tecnología. Esto incluye la capacidad de abordar los procesos, las habilidades y las culturas de sus
organizaciones.
7.3.3 Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral es una herramienta de gestión que ofrece a las partes interesadas una
medición exhaustiva de la forma en que la organización avanza hacia el logro de sus metas
estratégicas. Un cuadro de mando integral busca:
●
●
●
●
●
Equilibrar medidas financieras y no financieras
Equilibrar medidas de corto y largo plazo
Equilibrar los impulsores del desempeño (indicadores anticipados) con las medidas
resultantes (indicadores atrasados)
Contener datos suficientes para dar un panorama completo del desempeño
organizacional… y no más
Conducir al enfoque estratégico y al alineamiento organizacional
Los cinco principios de un cuadro de mando integral son:
(1) Traducir la estrategia en términos operativos
(2) Alinear la organización a la estrategia
(3) Hacer de la estrategia el trabajo de todos
(4) Hacer de la estrategia un proceso continuo
(5) Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
El BSC es un cuadro de mando integral que alinea los principales objetivos relativos al cliente,
financieros, de proceso y gente (aprendizaje y crecimiento).
214
Figura 7.6 Cuadro de mando integral, Norton/Kaplan (1992)
Los mapas estratégicos son una plantilla para construir el BSC completo. el siguiente es un ejemplo
más completo para ilustrar cómo se vería cuando esté completo.
Figura 7.7 Un ejemplo competo de cuadro de mando integral a partir de un mapa estratégico
Si bien el cuadro de mando integral se usa con mayor frecuencia, tiene sus desventajas. Muchas
de las críticas tienden a señalar el hecho de que hay demasiadas métricas y las que importan
pueden no obtener la atención adecuada. Muchas organizaciones han modificado el BSC de forma
que tenga menos métricas y siga incluyendo la principal área de enfoque.
215
7.3.4 Conceptos clave de la medición del desempeño de los procesos
La siguiente tabla muestra conceptos clave para la medición del desempeño de los procesos.
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Medición del desempeño de procesos
Conceptos clave
La medición del desempeño es un viaje; debe cambiar en la medida en que la
organización cambia.
La habilidad de soportar la medición del desempeño de los procesos y después
evaluar los resultados tiene relación con el nivel de madurez de la gestión de los
procesos de una organización.
La medición del desempeño inicia con el monitoreo del desempeño y una visión
clara de lo que se debe monitorear y por qué.
La medición del desempeño debe estar motivada por los objetivos de evaluación
(estándares, KPI’s, límites de costo, etc.).
Cualquier sistema de medición del desempeño se debe definir mediante un enfoque
de taller formal gestionado por los gerentes que serán medidos y usarán la
información.
Se debe gestionar todos los cambios mediante este enfoque de taller formal.
Cualquier sistema de medición del desempeño evolucionará, o quedará fuera de
sintonía con la organización y tendrá poco valor.
La medición está directamente relacionada con la cuantificación de datos (o del
conjunto de datos) dentro de un estándar y calidad aceptables (precisión, totalidad y
oportunidad).
o Métrica usualmente representa una extrapolación o un cálculo matemático de
mediciones que dan como resultado un valor derivado.
o Indicador es una representación simple de una medición o métrica que hace
referencia a una meta planteada.
La medición asociada con el trabajo o la salida del proceso ejecutado se basa en
cuatro dimensiones fundamentales: tiempo, costo, capacidad, calidad.
Los indicadores de desempeño de los procesos tienen 12 características:
alineamiento, responsabilidad, predictivos, procesables, escasos, fáciles de entender,
equilibrados y vinculados, transformadores, estandarizados, orientados al contexto,
reforzados y relevantes.
El mapeo del flujo de valor, el costeo basado en actividades y el control estadístico
de los procesos son métodos de medición ampliamente aceptados y confiables.
Cuando un proceso es estable, la variación en el desempeño del proceso es
predecible, por lo que los resultados inesperados son muy improbables.
[Variación total] = [Variaciones de causa común] + [Variaciones de causa
asignable].
Calidad de clase mundial = dirigido al objetivo con variabilidad mínima.
216
8
Tecnología y transformación
El artículo publicado por HBR en febrero de 2016 “¿Qué quiere decir exactamente con
Transformación de negocios?” identificó tres tipos de transformación: operativa, de modelo
operativo y estratégica.
Operativa. Lo que usted hace actualmente, pero más rápido, más barato y mejor. Muchas
compañías que lo hacen digital están usando este tipo principalmente. Lamentablemente,
enfocarse hoy en hacerlo mejor solo crea paridad con los competidores y es solamente una receta
de supervivencia a corto plazo.
Modelo operativo. Hacer lo que usted hace actualmente de una forma fundamentalmente
diferente. Netflix es un excelente ejemplo de este tipo. La transformación del modelo operativo
cambia las métricas que una organización usa para monitorear el desempeño. Para la operación
del servicio de renta de DVD’s de Netflix, significa costos de gestión de inventarios,
almacenamiento y distribución. Para su operación de transmisión en tiempo real, significa costos
de funcionamiento del sitio web y ancho de banda.
Estratégica. Implica cambiar la esencia misma de una organización. El cambio de Amazon de venta
al por menor en línea a una compañía de computación en la nube es un gran ejemplo de este tipo.
Cuando se ejecuta con éxito, la transformación estratégica puede revitalizar el motor de
crecimiento de una organización. La transformación estratégica cambia el modo competitivo de
una organización. Por ejemplo, en el negocio de publicidad central de Google, Google compite
contra empresas de contenidos y tecnología. Con su vehículo sin conductor, compite contra
fabricantes de autos como General Motors y BMW.
La mejor práctica es combinar el modelo operativo con la transformación estratégica. Esta
transformación podría lograrse en dos fases principales:
● Fase 1. La organización se fortalece hoy al reinventar su modelo operativo central, y
● Fase 2. La organización crea el negocio central de mañana. Se podría planear la estrategia
futura con un conjunto de capacidades cuidadosamente creado.
8.1 Negocios y transformación digital
Las compañías en cada industria que han emprendido la transformación de negocios ahora están
llevando a cabo la transformación digital. ¿Cuáles son las similitudes entre transformación de
negocios y transformación digital, y cuáles son sus diferencias? La definición más común de
transformación de negocios es el proceso de cambiar fundamentalmente a la gente, a los procesos
y sistemas y a la tecnología en todo el negocio o unidad de negocios para lograr mejoras medibles
en eficiencia, eficacia y satisfacción del cliente. Suena mucho como BPM, ¿verdad?
Hay tres definiciones de transformación digital que vale la pena mencionar.
217
Definición de transformación digital
Fuente
Transformación digital es la integración de tecnología digital en todas las áreas de un
negocio, cambiando fundamentalmente la forma en que usted opera y entrega valor a sus
clientes. Esta definición se alinea al tipo 1, operativo.
Proyecto The
Enterprisers
La transformación digital marca un replanteamiento radical de la forma en que una
organización usa tecnología, gente y procesos para cambiar fundamentalmente el
desempeño del negocio. Esta definición se alinea con el tipo 2, modelo operativo.
George
Westerman,
principal científico
de investigación de
MIT
Transformación digital es el proceso de usar tecnologías digitales para crear nuevos, o
modificar los actuales, procesos de negocios, cultura y experiencia del cliente para cumplir
con los cambiantes requerimientos de negocios y de mercado. Esta definición se acerca
mucho al tipo 3, transformación estratégica.
Fuerza de ventas
Esta reinvención del negocio en la era digital descrita por la fuerza de ventas es transformación
digital. Trasciende roles tradicionales como ventas, mercadotecnia y servicio al cliente. En cambio,
la transformación digital inicia y termina con la forma en que usted piensa sobre, e interactúa con,
sus clientes.
Piense en Amazon y Google como mencionamos anteriormente; ya tiene la idea. El último
planteamiento es que la transformación de negocios y digital emplean lo que se conoce como
gemelos digitales. De acuerdo con Network World:
“Un gemelo digital es una representación digital de un objeto o sistema físico. La tecnología detrás de los
gemelos digitales se ha extendido para incluir elementos grandes como edificios, fábricas e incluso
ciudades, y muchos han dicho que gente y procesos pueden tener gemelos digitales, extendiendo así
el concepto aún más.
Si usted va a digitalizar sus procesos o su cadena de suministro, primero debe documentar los
procesos físicos; esto es el primer componente. El segundo es replantear el proceso primero y
después digitalizarlo, o solamente digitalizarlo si el proceso ya es un proceso de alto valor para el
cliente. Mientras más pueda un gemelo digital duplicar el objeto físico, será más probable que se
encuentre las eficiencias y otros beneficios. Los gemelos digitales tendrán un gran peso en la
internet de las cosas (IoT), que discutiremos más adelante.
Para lograr una transformación de negocios y/o digital exitosa, los directivos deben considerar
primero a las personas en términos de los roles, así como de las habilidades y competencias
necesarias para realizar la transformación general. BPM es fundamental, como lo son las
tecnologías para crear los gemelos digitales.
También requiere de la creación de equipos de transformación con habilidades mixtas y capaces
de trabajar en un ambiente abierto y colaborativo. En tales ambientes, la gente es más propensa a
romper esquemas y aprovechar su experiencia, disciplina y creatividad para reimaginar la
organización y la experiencia del cliente. Esto representa un nuevo enfoque para muchas
compañías que pueden no estar respaldadas actualmente por BPMS u otras tecnologías
habilitantes para simular e iterar lo físico mediante el gemelo digital.
218
Los enfoques y las técnicas presentados en este capítulo representan las experiencias combinadas
de diferentes profesionales líderes en la industria que trabajan en diversas industrias y compañías.
Hoy, los negocios y la transformación digital se posicionan para cambiar la forma en que el cliente
se siente complacido, y la forma en que se dirige los negocios. La transformación se puede
alcanzar aprovechando tecnologías emergentes, así como métodos y técnicas de BPM. Como
profesionales de BPM, estamos al frente de esta revolución y estamos posicionados para hacer la
diferencia de forma significativa en el mercado.
8.1.1 Cambio orientado al negocio vs. cambio habilitado por la tecnología
“Si usted no gestiona y dirige el cambio, tendrá que rendirse a él”, es una cita que se puede
interpretar para darle diferentes significados. En realidad, la cita es la Ley 1 del libro: Punto único
de fallo: Las 10 leyes esenciales de la gestión de riesgos en la cadena de suministro de Gary Lynch
(2009). En el contexto del libro, significa que “Todos sin excepción somos parte de la cadena de
suministro”. Cuando se trata de procesos de negocios, esto es también cierto: el proceso de
negocios puede iniciar con una persona y transfiere a otra más adelante en la ruta hasta que se
entrega el resultado al cliente. El libro fue escrito hace diez años y era, de hecho, un libro sobre
riesgos en la cadena de suministro. No obstante, la realidad es que todos somos parte de una
cadena de valor y, en ese contexto, la ley puede significar también planear para el cambio; de otra
forma, el cambio le forzará a reaccionar de formas en las que usted no reaccionaría si hubiera
planeado para el mismo.
Uno de los conceptos erróneos más comunes sobre el cambio organizacional es que éste necesita
tecnología para ser exitoso. Eso no podría ser más falso. De hecho, mucho del cambio
organizacional ocurre sin tecnología. Es realmente una cuestión de cómo las compañías eligen
responder al cambio organizacional lo que las distingue de la competencia. Muchas eligen la
tecnología y fallan por dos razones principales:
● No empiezan con el cliente y trabajan desde fuera hacia adentro
● Dirigen con tecnología, no con procesos y capacidades.
Negocio y transformación digital son más que mejora organizacional y de unidad negocios. Su
alcance y extensión abarcan las interacciones integrales entre una organización y sus clientes y
proveedores. Puede incluso alcanzar un nivel más profundo del cliente de su cliente y el proveedor
de su proveedor.
Por ejemplo, si un fabricante de medicamentos de marca como Pfizer subcontrata la manufactura
de uno de sus medicamentos de marca a un fabricante transnacional ubicado en India, ese
fabricante transnacional es proveedor de Pfizer. No obstante, ese fabricante transnacional tendrá
que suministrar ingredientes farmacéuticos activos (API) de su proveedor (proveedor del
proveedor) para fabricar el medicamento de marca para Pfizer. Del lado del cliente, los
distribuidores mayoristas de medicamentos y las farmacias al por menor son los clientes directos
de Pfizer y los clientes de los mayoristas son los hospitales (cliente del cliente).
219
Censuswide hizo un estudio global sobre transformación digital en 2017. Los hallazgos fueron
sorprendentes.
• El 58% dijo que los clientes son el mayor impulsor para volverse digital.
• El 74% dijo que los proyectos digitales con frecuencia no están vinculados con la estrategia
general. Esto no era de sorprenderse, ya que la mayoría de los que respondieron la
encuesta opinaron que todo giraba alrededor del proceso.
• El 70% dijo que no tenían las habilidades, específicamente IA (83%) y ciberseguridad
(80%).
• El 84% dijo que cambiarían su modelo de negocios para aprovechar una nueva tecnología.
• El 83% dijo que la IA revolucionará las habilidades que sus organizaciones necesitan.
Vea www.cio.com/article/3236965/is-your-digital-transformation-behind-the-curve-see-how-youcompare.html#slide1.
Es recomendación de la actual práctica de BPM que la transformación de negocios y digital inicie
con procesos físicos (las cadenas de valor). La siguiente etapa es replantear el modelo operativo y
la capacidad establecidos para diseñar y posteriormente digitalizar, aplicando las metodologías y
marcos de referencia de BPM apropiados, tecnologías empresariales, restructuración
organizacional y actualización de habilidades a través de equipos colaborativos. La transformación
puede lograr, en algunos casos, mejoras multiplicadas por doce en cualquiera de los principales
indicadores como incremento del ingreso y de EBITDA, optimización de costos y, finalmente,
satisfacción del cliente.
8.1.2 Surgimiento del rol de Director Digital
Muchas de las empresas incluidas en la lista Fortune 500 (y más) han creado el rol de CDO
(Director Digital) para iniciar los esfuerzos de transformación digital en sus organizaciones.
Sorprendentemente, el CPO (Director de Procesos) no prendió del todo, y cuando lo hizo, en
muchos casos se convirtió en COO (Director de Operaciones). Es importante notar que un
entendimiento profundo de las operaciones de negocios, incluyendo procesos interfuncionales
centrales es fundamental para digitalizar su organización. La edición del 5 de agosto de 2019de
HBR incluyó un artículo titulado “Un experto digital no debe estar a cargo de su transformación
digital”. El artículo empieza preguntando: ¿A quién debe elegir para dirigir la transformación
digital de su empresa? Después ofrece tres opciones (no son nombres reales):
•
•
•
William: un empleado que ha demostrado experiencia pero no conoce mucho sobre el
tema digital.
Sarah: una joven gurú digital que hace poco dirigió una nueva expansión de categoría en
Amazon.
Sophia: una hábil exconsultora de McKinsey con experiencia en asesoría digital a clientes.
La mayoría de los ejecutivos que participaron en la encuesta de HBR eligieron a Sarah. Ésta es una
historia real sobre un fabricante global de dispositivos que eligió a Sarah. Ella podía comunicar la
estrategia a los altos ejecutivos pero, llegado el momento de hablar a los gerentes e ingenieros
(quienes se resistían al cambio), todo se salió de control. Sarah contrató un talentoso equipo
digital y creó una estrategia de acuerdo con el procedimiento, pero falló. En el segundo intento, ¿a
220
quién cree que eligieron? Al empleado con experiencia comprobada. La primera cosa que hizo fue
centrarse en el cliente y en la fuerza de ventas para tener una idea de cómo era para ellos la
experiencia de fijar precios. Después habló con directamente con los clientes para entender lo que
querían en relación con productos y precios. En pocas palabras, el esfuerzo fue un gran éxito. El
punto importante es que un líder de operaciones de negocios familiarizado con procesos, clientes
y partes interesadas era la elección correcta para esta compañía. La primera opción era buena
para una nueva empresa, pero no para una compañía establecida.
El Director Digital es también el Director de Procesos.
8.2 La tecnología como un habilitador
La experiencia demuestra que la aplicación de tecnología es efectiva cuando la complejidad del
proceso o la cantidad de información a ser procesada es demasiado grande para manejarse con
métodos convencionales. Esta noción se ha invertido ahora con la introducción de la inteligencia
artificial (AI) y la automatización robótica de procesos (RPA). Las tareas repetitivas y monótonas
ahora se pueden automatizar de manera que la RPA es cada vez más importante para las
empresas de medianas a grandes. La RPA busca coordinar esfuerzos entre miembros de grupos de
trabajo geográficamente dispersos. La automatización de flujos de trabajo que involucran muchas
tareas puede crear incrementos notables en la eficiencia al reducir el tiempo y los costos
asociados con actividades de proceso y los tiempos entre los pasos de un proceso, especialmente
si se compara con métodos escritos en papel. Como un apoyo a los esfuerzos humanos, la
tecnología puede ayudar a las personas a ser más eficientes al ofrecer ayudas para la memoria,
equilibrar las cargas de trabajo y poner a disposición más información en los procesos de toma de
decisiones.
La gestión de procesos de negocios (BPM) es una disciplina de gestión que traduce la estrategia de
negocios en procesos, gente y ejecución operativa al mismo tiempo que genera certeza. La
tecnología de BPM es clave para cumplir esta promesa. Esto ayuda a crear la transparencia
necesaria para alcanzar metas en conflicto como calidad y eficiencia, agilidad y cumplimiento, o
alineamiento interno e integración externa en redes empresariales. Los sistemas de BPM permiten
la implementación de procesos para hacer cambios donde sea apropiado. El alto nivel de madurez
de muchos componentes de la tecnología de BPM es también una razón para el creciente interés
en la BPM. Hoy, los profesionales de BPM se pueden enfocar en los resultados de negocios y
alinear la tecnología necesaria en este sentido. Podemos avanzar hacia una BPM orientada al
valor.
La tecnología de BPM respalda el ciclo de vida completo de un proceso de negocios, desde el
diseño pasando por la implementación hasta la ejecución y control de los procesos. Respalda el
enlace de la estrategia con los procesos mediante un diseño adecuado que use herramientas de
análisis de procesos de negocios (BPA) y convierte esa estrategia en una ejecución ágil usando
motores de automatización de la BPM. Los sistemas de medición del desempeño de procesos y
221
monitoreo de la actividad de negocios (BAM) arrojaron luz sobre los procesos en ejecución que
permiten un control efectivo. Nuevas arquitecturas, como arquitecturas orientadas al servicio
(SOA) hacen posible la agilidad de procesos de negocios compatibles con TI aún más. La agilidad
resultante se incrementará de nuevo mediante nuevos enfoques como software como un servicio
(SaaS) o computación en la nube. Los sistemas de BPM alinean componentes de software con las
necesidades de negocios de los procesos. El uso de redes sociales que da como resultado la BPM
social crea oportunidades para integrar gente y la dimensión de TI de la BPM, ofreciendo un
desempeño aún más alto de la poderosa disciplina de gestión de la BPM.
Figura 8.1 Fase 2 del ciclo de vida de la BPM
8.3 Desarrollo de la capacidad de negocios
8.3.1 Gestión de la arquitectura empresarial y de negocios
La gestión de la tecnología comienza y termina con la arquitectura empresarial. La arquitectura
empresarial es el proceso mediante el cual las organizaciones crean proyectos estratégicos
conceptuales. El proyecto define la estructura y operación de cómo una organización puede
alcanzar de la forma más efectiva sus objetivos actuales y futuros. La idea es estandarizar y
organizar la infraestructura de TI para alinearla con las metas de negocios. En el siglo XXI, estas
estrategias deben respaldar la transformación digital, el crecimiento de la TI y la modernización de
la TI como un departamento. Ésa es la definición técnica; la definición simple, de negocios, es que
la arquitectura empresarial se trata de diseño. La figura 8.2 ilustra este concepto de diseño de una
forma más simple.
222
Figura 8.2 Dominios de diseño de la arquitectura empresarial
Existen cuatro dominios de arquitectura empresarial:
•
•
•
•
Negocios
Datos
Aplicación
Técnica (infraestructura)
Las siguientes son definiciones de cada dominio de arquitectura empresarial:
•
•
•
•
Arquitectura de negocios Traduce la estrategia u objetivos de la unidad de negocios en
áreas de enfoque del proceso de negocios y las capacidades correspondientes que reflejan
una imagen de las funciones y los procesos necesarios para que el negocio de una
organización sea exitoso.
Arquitectura de datos (información) Un grupo de reglas, políticas, normas y modelos que
controlan y definen el tipo de datos recolectados y cómo éstos se usan, almacenan,
gestionan e integran dentro de una organización y sus sistemas de bases de datos. Ofrece
un enfoque formal de la creación y gestión del flujo de datos y su proceso a través de los
sistemas de TI y aplicaciones de una organización. (Techopedia Staff, n.d.)
Arquitectura de aplicaciones El proceso de definir el marco de referencia de las soluciones
de aplicaciones de una organización contra los requerimientos de negocios. Esto garantiza
que el panorama de las aplicaciones sea escalable, confiable y gestionable. La arquitectura
de aplicaciones define aquellas aplicaciones que son necesarias para apoyar la
funcionalidad de negocios e identifica la entrega de métodos para información.
Arquitectura técnica Un proceso para definir el conjunto completo de hardware, software,
redes, centros de datos, instalaciones y equipo relacionado de una empresa, utilizados
para desarrollar, probar, operar, monitorear, gestionar y/o respaldar los servicios de
tecnología de información.
223
Existen diferentes marcos de referencia de arquitectura empresarial (ciclos de vida de procesos).
Los siguientes son algunos de los más comunes.
•
•
•
•
Marco de referencia Zachman Propuesto por primera vez en un artículo publicado en el
IBM Systems Journal en 1987, el Marco de referencia Zachman es uno de los primeros
ejemplos de un marco de referencia de arquitectura empresarial. Este concepto surgió del
trabajo de John Zachman. Organiza los artefactos empresariales en una cuadrícula
bidimensional, generalmente de 6x6.
TOGAF. Acrónimo en inglés de El marco de referencia de arquitectura de The Open Group,
TOGAF es el producto del trabajo realizado por una organización de estándares
industriales y se basa en un marco de referencia previo creado por el Departamento de
Defensa. es uno de los marcos de referencia de arquitectura empresarial más populares
utilizados hoy en día. Tiene una estructura circular con ocho secciones clave y cuatro
dominios de arquitectura.
FEAF. El Consejo Federal de Directores de TI presentó por primera vez el Marco de
Referencia de Arquitectura Empresarial (FEAF por sus siglas en inglés) en 1999.
Posteriormente, el gobierno de Estados Unidos modificó sensiblemente el FEAF, que hoy
en día es el estándar de las agencias gubernamentales de Estados Unidos. Muchas de sus
características son obligatorias por ley. Este marco incluye seis modelos de referencia:
desempeño, negocios, datos, aplicación, infraestructura y seguridad.
DoDAF. Basado en el trabajo realizado desde la década de 1980 hasta la de 1990 pero
publicado bajo este nombre hasta 2003, el Marco de Referencia de Arquitectura del
Departamento de Defensa (DoDAF) sigue siendo un marco de referencia popular para su
uso en ambientes altamente complejos. Incorpora siete diferentes puntos de vista:
sistemas, servicios, datos e información, capacidad, proyecto, operativo y estándares.
Todos ellos tienen ventajas y desventajas, e independientemente de cuál se use, todos tienen los
siguientes puntos en común en lo relativo a la organización.
•
•
•
Todos empiezan con la estrategia y las metas u objetivos corporativos.
La secuenciación inicia con negocios, datos, aplicación, tecnología.
Cada uno se alinea con el precedente en la secuencia.
La figura 8.3 ilustra los principios básicos que los marcos de referencia de Arquitectura Empresarial
comparten.
224
Figura 8.3 Alineamiento de la arquitectura empresarial
La arquitectura empresarial responde las siguientes preguntas:
Pregunta
Se enfoca en
¿Por qué?
¿Cuándo?
¿Cómo?
¿Qué?
¿Quién?
¿Dónde?
Propósito o meta
Período o evento
Proceso
Producto o salida
Persona o rol
Lugar o instalación
(Basado en las dimensiones verticales del Marco de Referencia Zachman
Los profesionales de BPM deben estar muy familiarizados con el concepto de arquitectura
empresarial (EA) y ser capaces de usar al menos un marco de referencia de una EA (o una
adaptación de una de ellas). La disciplina de arquitectura de negocios es una parte de la BPM en la
que no se puede hacer demasiado énfasis, en especial en lo relativo a la transformación de
negocios y digital de cualquier organización.
El alineamiento de la arquitectura de negocios inicia en la fase 1 y debe concluir en la fase 2 del
ciclo de vida de la BPM. Las siguientes secciones cubren el rol de la arquitectura de negocios en
alinear el proceso a la estrategia y vincular la capacidad con el proceso y con la tecnología.
El Marco de Referencia Zachman es al que se hace más referencia para temas de Arquitectura
Empresarial y, cuando se aplica a la arquitectura de negocios, ofrece el mejor contexto para las
dimensiones verticales y horizontales.
225
Las dimensiones verticales son las seis preguntas que se responden en la tabla anterior. Las
dimensiones horizontales se ilustran en la figura 8.4
Figura 8.4: Marco de Referencia Zachman: Niveles de modelo en el contexto de arquitectura de
negocios
8.3.2 Niveles de modelos
Las dimensiones horizontales del Marco de Referencia Zachman representa los puntos de vista de
un negocio desde diferentes perspectivas. Los modelos que respaldan las perspectivas o puntos de
vista de los procesos de una empresa se pueden desarrollar y mantener para diferentes audiencias
o propósitos.
8.3.2.1 Modelos empresariales
Un modelo con perspectiva empresarial por lo general es un modelo de clasificación de negocios
altamente abstraído que se usa para describir el enfoque de la organización y para organizar los
procesos en una arquitectura de negocios general. Algunos ejemplos de este tipo de modelo son el
Marco de Clasificación de Procesos APQC, la cadena de valor de Porter y los marcos específicos de
cada industria, como las de distribución de energía, producción de petróleo y gas,
telecomunicaciones y seguros.
226
Tradicionalmente, estos modelos organizan procesos en categorías como primario, de soporte y
de gestión. Cada una de estas categorías se puede usar para agrupar los principales procesos de la
organización. Éstos son algunos ejemplos:
●
En la cadena de valor de Porter, los procesos primarios son:
o
o
o
o
o
●
En Marco de Clasificación de Procesos APQC, los procesos (Operaciones) primarios son:
o
o
o
o
o
●
Logística de entrada
Operaciones
Logística de salida
Mercadotecnia y ventas
Servicio postventa
Desarrollo de la visión y estrategia (1.0)
Diseño y desarrollo de productos y servicios (2.0)
Publicitar y vender productos y servicios (3.0)
Entregar productos y servicios (4.0)
Gestión del servicio al cliente (5.0)
En un modelo de servicios más orientado al cliente, las categorías primarás podrían ser:
o
o
o
o
Captar clientes
Realizar transacciones
Cumplir con las expectativas del cliente
Dar servicio a los clientes
Los principales procesos de negocios se agrupan dentro de estas categorías.
Por lo general, cada uno de los procesos de negocios de alto nivel es descrito después con mayor
detalle por sus principales componentes (subprocesos). Tradicionalmente, un modelo empresarial
tiene dos o más niveles de detalle y sirve como un proyecto de negocios de alto nivel, o
arquitectura de negocios. El modelo puede, o no, incluir procesos de soporte y gestión.
Estos modelos tienen usos diferentes de los de clasificación general y herramienta de
comunicación. Los modelos se pueden mapear a indicadores de desempeño clave (KPI’s) y a metas
estratégicas en una cartera de procesos, y se pueden usar para priorizar recursos y esfuerzos de
proyecto. Pueden ser mapeados a un modelo tipo dinámica de sistema para formular estrategias
con el fin de alternar escenarios futuros o para desarrollar estimados y pronósticos de alto nivel.
8.3.2.2 Modelos de negocios
Los modelos de negocios ilustran los eventos, actividades y resultados principales que describen
cada uno de los principales procesos integrales, sus subprocesos y sus interacciones con su
entorno. Los modelos de negocios también por lo general describen los procesos de soporte y de
gestión, así como la forma en que interactúan con o respaldan los procesos primarios.
227
8.3.2.3 Modelos operativos y de flujo de trabajo
Los modelos a nivel de operaciones por lo general describen la forma en la que se lleva a cabo el
modelo de negocios. Estos modelos se detallan-mapean hacia el nivel de actividad, tarea y de
procedimiento, y describen detalles de la implementación física de los procesos operativos.
8.3.2.4 Modelos de sistemas
Los modelos de sistemas ilustran los eventos desencadenantes, los procesos de software, los flujos
de datos y las salidas del sistema necesarias para respaldar las operaciones de negocios.
8.3.2.5 Modelos de medición y control
Los modelos de medición y control indican puntos en la operación en los que se mide el
desempeño clave y se vigila los puntos de control.
8.3.3 Enfoque y herramientas de arquitectura de negocios
Lo que es importante para el profesional de BPM es que la arquitectura de negocios es el motor
principal (los datos son la otra cara de la moneda) para los otros dominios. Negocios y datos deben
ser diseñados de forma concurrente, ya que los datos son una entrada/salida del proceso.
La arquitectura de negocios es la documentación formal de los procesos centrales de una
organización, así como de sus roles de soporte y responsabilidades. Define las cadenas de valor de
la organización y cómo sus procesos de negocios encajan y son gestionados y medidos.
La arquitectura de negocios se usa para:
●
●
●
●
●
●
●
●
Alinear el proceso de negocios a la capacidad del proceso, así como a la estrategia y a las
metas de negocios.
Definir la visión arquitectónica con base en la estrategia de negocios.
Establecer los principios rectores
Documentación formal de los procesos, así como de los roles de soporte y
responsabilidades.
Medición del proceso para fines de desempeño operativo y análisis comparativo.
Integración, alineamiento y reutilización del proceso.
Comunicación y formación
Almacenamiento y gestión del cambio de modelos de proceso en la empresa.
La figura 8.5 ilustra una metodología simple (no TOGAF) para el desarrollo de un alineamiento de
arquitectura de negocios a la estrategia.
228
Figura 8.5: Actividades de arquitectura de negocios en Fases 1 y 2
8.3.3.1 La cuadrícula de impacto para la arquitectura de negocios empresarial
La cuadrícula de impacto es la representación de la arquitectura de negocios empresarial del
modelo de arquitectura empresarial adaptado a partir del Marco de Referencia EA Zachman.
Todos los factores y elementos de la cuadrícula son dinámicos y cambiarán.
La figura 8.6 muestra el marco de referencia de la arquitectura empresarial desde el punto de vista
de todos los niveles de la arquitectura de negocios y de la forma en que cada nivel se alinea.
229
Figura 8.6: Cuadrícula de impacto de la arquitectura de negocios (fuente: Jack Hilty y Janice
Koerber)
El entorno de negocios dominante está representado primero por factores externos:
●
●
●
●
Regulaciones gubernamentales
Innovaciones o avances tecnológicos
Tendencias democráticas y sociales
Competencia y cualquier sustituto representado mediante la competencia
Los impactos externos son impredecibles (generalmente) y no están bajo el control de la empresa.
Lo que sucede en el exterior tiene influencia en la empresa, y probablemente requerirá cambios
internos para responder a dichos factores influyentes.
El segundo grupo de factores de impacto están representados internamente en la organización:
●
●
●
●
●
●
●
Desalineamiento del proceso
Fusiones y adquisiciones
Nuevos negocios (productos o servicios)
Nuevos descubrimientos (por ejemplo, terapia génica)
Tecnología (por ejemplo, impresión 3D, blockchain)
Directrices de productividad y eficiencia.
Factores humanos (por ejemplo, mejora de habilidades, competencias)
Los factores internos son aquellas respuestas (generalmente) a influencias externas. Los factores
internos son aquellos que la organización puede controlar.
Los silos verticales son las unidades de negocios funcionales (vía la cadena de valor de Porter):
●
●
●
●
●
●
Operaciones (incluye RH)
TI
Finanzas
Mercadotecnia
Ventas
Manufactura y cadena de suministro
Las unidades de negocios funcionales representan los recursos que harán el trabajo necesario para
respaldar a los clientes y al plan estratégico.
Las horizontales representan los elementos de arquitectura de negocios:
●
●
●
●
●
●
●
Procesos y capacidades
Sistemas y arquitectura de TI
Instalaciones y equipo
Estructura organizacional
Competencias
Mediciones del desempeño
Cultura
Los elementos de arquitectura de negocios son aquellas cosas que casi siempre cambiarán en
respuesta a los otros factores de la cuadrícula. Estos elementos son los más dinámicos dentro de la
230
cuadrícula de impacto, y se deben revisar de forma rutinaria para mejorar. Hay niveles en la
organización que requieren de mayor detalle. No obstante, nos enfocaremos en el modelo de
negocios, ya que por lo general es el generador de ingresos de la organización.
La cuadrícula de impacto se usa junto con herramientas mencionadas en secciones previas:
análisis de la cadena de valor de Porter, modelo de Cinco Fuerzas y el mapa estratégico. La
cuadrícula de impacto sirve para traducir la estrategia en capacidades del proceso.
8.3.3.2 El lienzo de modelo de negocios
Otra herramienta utilizada para caracterizar el modelo de negocios es el Lienzo de modelo de
negocios (BMC) que en la superficie puede parecer una especie de variación de una
representación del modelo de cadena de valor de Porter. El Lienzo de modelo de negocios tiene
nueve componentes, como se muestra en la siguiente tabla.
Elementos de
BMC
Definición
Socios clave
Algunas actividades son
subcontratadas, y algunos
recursos son adquiridos fuera
de la empresa.
Preguntas clave
●
●
●
●
●
Actividades
clave
Actividades que crean valor
para el cliente
●
●
●
●
Recursos clave
Los activos necesarios para
ofrecer y entregar valor al
cliente
●
●
●
●
●
Propuesta de
valor
Valor creado para el cliente
en la forma de un problema
resuelto o necesidades
cubiertas
●
●
●
●
Relaciones con
el cliente
Relaciones con clientes
dentro de cada segmento
●
231
¿Quiénes son nuestros socios clave?
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de
nuestros socios?
¿Qué actividades clave llevan a cabo los socios?
¿Qué actividades clave requieren nuestras
propuestas de valor?
¿Nuestros canales de distribución?
¿Relaciones con el cliente?
¿Flujos de ingresos?
¿Qué recursos clave requieren nuestras
propuestas de valor?
¿Nuestros canales de distribución?
¿Relaciones con el cliente?
¿Flujos de ingresos?
¿Qué valor entregamos al cliente?
¿Cuál de los problemas de nuestros clientes
estamos ayudando a resolver?
¿Qué paquetes de productos y servicios
estamos ofreciendo a cada segmento?
¿Las necesidades de cuál cliente estamos
satisfaciendo?
¿Cuál es el producto mínimo viable?
¿Cómo captamos, mantenemos e
incrementamos nuestra base de clientes?
¿Qué relaciones con clientes hemos
establecido?
●
●
●
Canales
Segmentos de
clientes
Estructura de
costos
Donde las propuestas de
valor son entregadas a los
clientes mediante
comunicación, distribución y
ventas
División de clientes en
subgrupos que tienen
características similares
Representa todos los
elementos de negocios que
resultan en la generación de
costos
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Flujos de
ingresos
Resultado de las propuestas
de valor entregadas con éxito
a los clientes
●
●
●
¿Cómo están integradas con el resto de
nuestro modelo de negocios?
¿Qué tan costosas son?
¿Cuáles son los canales mediante los que
nuestros segmentos de clientes quieren ser
contactados?
¿Cómo los contactan otras compañías
actualmente?
¿Cuáles funcionan mejor?
¿Cuáles son los más rentables?
¿Cómo los estamos integrando con las rutinas
con clientes?
¿Para quién estamos creando valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más
importantes?
¿Cuáles son los arquetipos de clientes?
¿Cuáles son los costos más importantes
inherentes a nuestro modelo de negocios?
¿Cuáles recursos clave son los más caros?
¿Cuáles actividades clave son las más caras?
¿Por cuál valor nuestros clientes realmente
están dispuestos a pagar?
¿Por cuál pagan actualmente?
¿Cuál es el modelo de ingresos?
¿Cuáles son las tácticas de precios?
La figura 8.7 muestra un ejemplo de un lienzo de modelo de negocios que incluye preguntas para
cada elemento de negocios.
232
Figura 8.7 Ejemplo de lienzo de modelo de negocios
El lienzo de modelo de negocios se puede usar para:
●
●
●
●
●
●
●
Ayudar a entender el modelo de negocios tradicional de una industria.
Documentar su modelo de negocios actual.
Desarrollar un producto, servicio o negocio totalmente nuevo.
Facilitar una sesión para desarrollar una estrategia corporativa o departamental.
Obtener requerimientos de alto nivel para un nuevo producto o servicio cuando los silos
de la compañía evitan la colaboración interdepartamental.
Recomendar un nuevo servicio o producto con base en la idoneidad cultural o el ingreso
requerido.
Diseñar y modificar un nuevo servicio o producto con base en retroalimentación o
precepciones del cliente.
Existen cinco enfoques para usar el lienzo de modelo de negocios:
(1) Enfoque determinado por la oferta. Asume que la innovación comienza en la propuesta
de valor y trabaja hacia recursos y canales clave, después hacia la estructura de costos y
los flujos de ingresos.
(2) Enfoque determinado por los recursos. Asume que la innovación se origina a partir de la
infraestructura (de socios clave) o asociaciones de una organización, y trabaja en todos los
lienzos.
(3) Enfoque determinado por diferentes epicentros. Asume que la innovación proviene de
diferentes elementos que convergen en la propuesta de valor.
233
(4) Enfoque determinado por el cliente. Asume que la innovación comienza con las
necesidades del cliente, el acceso facilitado, o una mayor conveniencia.
(5) Enfoque determinado por las finanzas. Asume que la innovación se determina por los
flujos de ingresos o estructura de reducción de costos.
8.3.3.3 Matriz de estrategia competitiva de Porter
Los cinco enfoques utilizados en el lienzo de modelo de negocios son similares a la Matriz de
estrategia competitiva de Porter en la que él define tres tipos de estrategia por medio de los
cuales se puede alcanzar una estrategia competitiva. Estas estrategias son liderazgo de costos,
diferenciación y segmentación (o enfoque) de mercado. El liderazgo de costos se trata de lograr
economías de escala y usarlas para producir altos volúmenes a costos bajos.
Figura 8.8 Matriz de estrategia competitiva de Porter, adaptada (Porter 1985)
Las estrategias genéricas de Porter están basadas en la idea de que la posición relativa de una
organización dentro de su industria determina si la rentabilidad de una organización está arriba o
debajo del promedio de la industria. La base fundamental de la rentabilidad arriba del promedio, a
largo plazo, es una ventaja competitiva sustentable. Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva:
costo bajo o diferenciación. Los dos tipos básicos de ventaja competitiva, combinados con el
alcance de las actividades utilizadas para alcanzarlos, llevan a estrategias genéricas para alcanzar
un desempeño arriba del promedio en una industria: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque en el costo y enfoque en la diferenciación.
Liderazgo de costos
En el liderazgo de costos, una organización se propone convertirse en productor a bajo costo en su
industria. Las fuentes de la ventaja de costos son variadas y dependen de la estructura de la
industria. Pueden incluir la búsqueda de economías de escala, tecnología propietaria, acceso
preferencial a materias primas y otros factores. Un productor de bajo costo debe encontrar y
explotar todas las fuentes de la ventaja de costos. Si una organización puede alcanzar y sostener el
234
liderazgo de costos, será un actor arriba del promedio en su industria, siempre que pueda imponer
precios en o cerca del promedio de la industria.
Diferenciación
En una estrategia de diferenciación, una organización busca ser única en su industria junto con
algunas dimensiones que son muy apreciadas por los clientes. Selecciona uno o más atributos que
muchos clientes en una industria perciben como importantes, y se posiciona de forma única para
satisfacer esas necesidades. Se le recompensa por su posicionamiento único con un precio
premium.
Enfoque
La estrategia genérica de enfoque se basa en la selección de un alcance competitivo estrecho
dentro de la industria. [La organización] que adopta el enfoque selecciona un segmento o grupo
de segmentos en la industria y diseña su estrategia para servirles excluyendo a los otros. La
estrategia de enfoque tiene dos variantes: costos y diferenciación.
●
●
Costos. En el enfoque de costos, una organización busca una ventaja de costos en su
segmento meta.
Diferenciación. En el enfoque de diferenciación, una organización busca diferenciación en
su segmento meta.
Ambas variantes de la estrategia de enfoques se basan en la diferencia entre el segmento meta de
una organización que adopta el enfoque y otros segmentos en la industria. Los segmentos meta
deben tener clientes con necesidades inusuales, o el sistema de producción y entrega que sirva
mejor al segmento meta debe ser diferente del de otros segmentos de la industria. El enfoque en
costos explota las diferencias en el comportamiento de los costos en algunos segmentos, mientras
que el enfoque en la diferenciación explota las necesidades especiales de los clientes en ciertos
segmentos.
El lienzo de modelo de negocios y la cuadrícula de la matriz de estrategia competitiva de Porter se
pueden usar junto con otras herramientas como el análisis de la cadena de valor de Porter, el
modelo de Cinco Fuerzas de Porter y los mapas estratégicos. Al crear un mapa de capacidad de
procesos, se debe considerar todas las capacidades del proceso en el contexto de la estrategia
general de la organización. Ambas herramientas y mejores prácticas ayudan a traducir la
estrategia en capacidades de proceso.
8.3.3.4 Prima por coherencia
El concepto de un modelo de negocios coherente aprovecha el lienzo de modelo de negocios. Tres
componentes principales constituyen el entorno de negocios general:
(1) Mercado. Incluye los mercados, las industrias, los clientes, los segmentos de mercado y los
canales.
(2) Servicio. Incluye las relaciones con el cliente, las propuestas de valor y las ofertas en
productos y/o servicios.
235
(3) Operativo. Incluye las cadenas de valor, los procesos de negocios, las capacidades de
negocios, las funciones, los datos, las aplicaciones y la tecnología.
Una capacidad es algo que usted hace bien que los clientes valoran y que los competidores no
pueden hacer. Pero más que actividades o funciones, es la interconexión de conocimientos, gente,
procesos, herramientas y TI lo que permite a una organización aventajar a sus rivales en alguna
medida competitiva, que constituye una prima por coherencia. (Leinwand and Mainardi 2010).
C.K. Prahalad y Gary Hamel extienden el concepto de prima por coherencia. Ellos proponen que las
competencias centrales son de hecho un sistema de capacidades que crea valor de una forma
diferente. La idea de coherencia es cuando un sistema de capacidades de una organización es
elegido e implementado conscientemente para apoyar un propósito estratégico enfocado que
está alineado a la cartera de productos y/o servicios correcta (2010).
La esencia de la arquitectura de negocios es entonces determinar cuáles capacidades crearán ese
sistema de valor. El motor de creación de valor es un sistema de tres a seis capacidades que juntas
permiten a una organización entregar su propuesta de valor de forma efectiva y en una forma
diferenciada en comparación con sus competidores. El punto importante es que las organizaciones
deben cultivar un sistema de capacidades que se refuerzan entre sí, de forma que su ventaja
competitiva se vuelva más poderosa. Esto es coherencia. Las organizaciones coherentes crean las
carteras de productos y servicios de forma que cada oferta se alinee al sistema de capacidades. Las
organizaciones exploran el mercado para identificar nuevas oportunidades que aprovecharán el
sistema de capacidades y recortan aquellos productos o servicios que no se alineen (Prahalad y
Hamel, 2010).
Entonces, un modelo de negocios coherente es aquel que está sincronizado en torno a su
posicionamiento de mercado, la cartera de productos y servicios y sus capacidades estratégicas
más distintivas, todos trabajando en conjunto como un sistema. Este modelo ha sido estudiado en
la industria de productos de consumo empacados (CPG) donde la alta coherencia en capacidades
se relaciona claramente con una mayor rentabilidad. (Con la rentabilidad medida por margen de
EBIT, o ganancias antes de intereses e impuestos, divididas entre el ingreso neto durante un
período de 5 años.) Los hallazgos de rentabilidad son especialmente evidentes en mercados
maduros posterior a la consolidación. La figura 8.9 ilustra la correlación entre coherencia y EBIT.
236
Figura 8.9 La prima por coherencia adaptada (Leinwand y Mainardi 2010)
La figura 8.10 ilustra la forma en que se descompone el proceso de negocios y la capacidad de
negocios. La capacidad de negocios es una habilidad o capacidad que la organización debe tener
para alcanzar un propósito específico y que es desarrollada, implementada y utilizada por la
organización. Las capacidades de negocios facilitan los procesos de negocios, y juntas son
ejecutadas por funciones de negocios (por ejemplo, ventas o manufactura). Las capacidades de
negocios, como procesos de negocios principales, son interfuncionales. Las capacidades son
utilizadas (por el proceso) para facilitar o contribuir a la creación de valor, ya sea de forma directa
o indirecta.
Los procesos de negocios y las capacidades de proceso son independientes. El diagrama no
muestra niveles de jerarquía. Procesos y capacidades son dos pilas diferentes, es decir, los
procesos no se descomponen en capacidades, y viceversa. Existe una relación de muchos a
muchos entre procesos y capacidades, lo que significa que cada proceso puede usar diferentes
capacidades y cada capacidad puede facilitar diferentes procesos.
237
La figura 8.10 Descomposición del proceso de negocios y de la capacidad de negocios
Las fases de la arquitectura de negocios se alinean al ciclo de vida de la BPM para la fase 1 y la fase
2 (de una forma simplificada).
Como se discutió previamente en la sección Modelado de procesos de negocios, el enfoque de
arquitectura de negocios tiene roles correspondientes de datos, aplicación e infraestructura, y
actividades que se realizan de forma concurrente con las actividades de arquitectura de negocios.
La figura 8.11 ilustra las actividades de alto nivel para las otras disciplinas de arquitectura
empresarial que se llevan a cabo de forma concurrente durante las fases 1 y 2 del ciclo de vida de
la BPM.
238
Figura 8.11 Actividades concurrentes de proceso de negocios, datos e infraestructura de aplicación
Los arquitectos de negocios desarrollan todos los entregables correspondientes (artefactos) que
constituyen el modelo de negocios y todos los niveles hacia el modelo de flujo de trabajo ((nivel 1
a nivel 5). La figura 8.12 muestra un ejemplo sencillo de un mapa de capacidad de negocios con
capacidades marcadas para fines de relevancia estratégica.
239
Figura 8.12 Ejemplo de mapa de capacidad de negocios con relevancia estratégica (Bondel, n.d.)
Estas capacidades están alineadas a los procesos ejecutados por funciones de negocios. Los
arquitectos de negocios deben hacer lo siguiente:
●
●
Vincular los procesos interfuncionales con capacidades de proceso para definir la visión y
dirección arquitectónica con base en la estrategia y las metas.
Mapear las capacidades de proceso al software para cualquiera de las siguientes opciones:
o
o
Paquete de software disponible
Un plan para personalizar el software (desarrollado en el sistema de BPM (BPMS))
con base en:
▪
▪
▪
Procesos de negocios
Reglas
Requerimientos de datos
240
La arquitectura de negocios es parte de una arquitectura de la capacidad empresarial a más
grande escala.
Cuando los cuatro dominios (negocios, datos, aplicación, técnico) completan su proceso de diseño,
el proyecto final es la Arquitectura de la capacidad empresarial (figura 8.13). A partir de este
modelo se puede desarrollar y priorizar proyectos en función de la estrategia y las metas de la
organización. Lo que está perceptiblemente ausente es el diseño organizacional, el cual se debe
hacer en concurrencia con las capacidades de Arquitectura empresarial.
Figura 8.13 Elementos de Arquitectura de la capacidad empresarial
La coordinación de las actividades de todas las disciplinas puede ser desafiante, especialmente
cuando usted incluye el diseño organizacional (diseño de productos y servicios y de planeación de
negocios), como se ilustra en la figura 8.14.
241
Figura 8.14 Marco de referencia del ciclo de vida de la BPM, adaptado (Martin 2014)
En la figura 8.14 usted puede ver que hay muchas partes móviles en ambos lados (negocios y TI)
dentro de las organizaciones, lo que puede representar más del 70% de la tasa de falla en las
iniciativas de cambio a nivel empresarial. Se requiere de muchas mejoras de habilidades (y en
ocasiones de actualización de habilidades), y de mucho apoyo por parte del liderazgo a nivel
ejecutivo para facilitar cualquier cambio de negocios importante. Idealmente, usted desea
construir una Arquitectura de negocios, incluyendo el diseño organizacional, que establezca las
bases para la innovación continua de productos y servicios para el cliente. La innovación continua
difiere de la menos deseable mejora continua o reinvención, como se ilustra en la figura 8.15.
242
Figura 8.15 Innovación continua y Agilidad de negocios, adaptado (Burlton 2015)
8.4 Tecnologías empresariales
Tecnología empresarial se refiere al concepto de recursos de tecnología de información (TI) y
datos que se comparten en una empresa. Las principales tecnologías a nivel empresarial son
Planeación de recursos empresariales (ERP), Gestión de la relación con el cliente (CRM) y Gestión
de la cadena de suministro (SCM). Estos sistemas han existido por más de veinte años. El ímpetu
para el desarrollo de las tecnologías empresariales fue contar con un grupo de procesos y datos
comunes que se pueda usar en toda la organización para dirigir los negocios con clientes y
proveedores.
Todos los actores principales en el espacio de aplicación empresarial cuentan con plantillas de
industriales, las cuales son procesos estándar configurables a una industria, más un modelo de
datos empresariales comunes para esa industria. Por ejemplo, cada una de las siguientes
industrias tiene su propia plantilla y modelo de datos comunes:
●
●
●
●
●
Manufactura discreta y por procesos
Productos de consumo
Venta al por menor
Banca
Industrias farmacéuticas
Las tecnologías empresariales han evolucionado para cubrir el 80% o más de los procesos
comunes de cada industria. Estos sistemas estandarizados ofrecen mayores beneficios a aquellas
organizaciones que pueden implementarlos y aprovechar al máximo sus conjuntos de
capacidades. Todas las tecnologías empresariales ofrecen soluciones en sitio y en la nube.
Esta guía ofrece solamente un resumen de las tecnologías empresariales más comunes.
8.4.1 ERP
ERP, o Planeación de recursos empresariales, es un sistema informático modular diseñado para
integrar las principales áreas funcionales de los procesos de negocios de una organización en un
sistema unificado.
Un sistema ERP incluye componentes informáticos centrales, por lo general denominados
módulos, que se enfocan en áreas de negocios esenciales como finanzas y contabilidad, RH,
producción y gestión de materiales, Gestión de la relación con el cliente (CRM) y Gestión de la
cadena de suministro (SCM). Las organizaciones deben elegir entre adquirir todos los módulos de
un solo proveedor de ERP o seleccionar los mejores para ERP, CRM, SCM, etc. En la edición de
agosto de 2019 de Logistics Management, Gartner menciona que alrededor del 42% de las
compañías adquiere todos los módulos con un proveedor de ERP, mientras que el 58% prefiere
usar las mejores aplicaciones. Hay ventajas y desventajas en cada opción, pero no las
discutiremos en detalle aquí.
243
Por lo general las compañías eligen al proveedor más adecuado con base en la madurez de la
plataforma general (todos los módulos) para su industria respectiva, si el proveedor agrega
continuamente capacidades para innovar su plataforma, y el costo de propiedad total.
Claramente, los proveedores de ERP que pueden ofrecer la integración tanto de procesos como de
datos en todos sus módulos ofrecen la propuesta de valor más alta, especialmente en industrias
donde la gestión de la manufactura, de la cadena de suministro y de la relación con el cliente es
crítica para el crecimiento. Actualmente, los mayores proveedores a nivel global son SAP y Oracle,
y existen muchos otros que constituyen el resto del mercado. Todos los proveedores se han
movido a la oferta de servicios basados en la nube; los mayores proveedores aún ofrecen licencias
en sitio.
Por su naturaleza propia, ERP demanda que los procesos horizontales e interfuncionales como
compra al pago, orden al cobro (procesamiento de la orden), concepto a producto (desarrollo del
producto) y reclutamiento al retiro (gestión de recursos humanos) estén alineados a flujos de valor
que requieran gestión horizontal. La siguiente tabla muestra ejemplos de flujos de valor
empresarial y los nombres interfuncionales de ERP típicos. Generalmente, los módulos del sistema
ERP adoptan los nombres interfuncionales proporcionados por el proveedor.
Flujos de valor empresarial
Prospecto a cliente
Orden al cobro
Manufactura a distribución
Solicitud a servicio
Percepción a estrategia
Visión a empresa de comercio
electrónico
Nombres interfuncionales típicos en sistemas ERP
Captación de clientes
Despacho de órdenes
Operaciones y logística
Servicio al cliente
Planeación estratégica
Gestión empresarial
Concepto a desarrollo
Iniciativa a resultados
Relación a asociación
Pronóstico a plan
Solicitud a cuentas por pagar
Disponibilidad de recursos a consumo
Adquisición a obsolescencia
Cierre financiero a reporte
Reclutamiento a retiro
Sensibilización a prevención
Evolución de investigación y desarrollo (R&D),
producto y servicio
Ejecución de la implementación
Asociación y subcontratación estratégicas
Presupuestos, perspectivas y pronósticos
Compras o gestión de proveedores
Gestión de recursos
Gestión de activos fijos
Finanzas y contabilidad
Gestión de recursos humanos
Gestión de calidad y seguridad
Fuente: Whittle (2004)
8.4.2 CRM
La gestión de la relación con el cliente (CRM) es la combinación de prácticas, estrategias y
tecnologías que las compañías usan para gestionar y analizar interacciones y datos del cliente.
244
CRM se usa a lo largo del ciclo de vida del cliente con el fin de mejorar las relaciones de servicio al
cliente, asistir en la retención del cliente e impulsar el crecimiento de las ventas.
Los procesos centrales son:
●
●
●
Marketing
Ventas
Servicio
Los sistemas CRM han integrado procesos para crear un ciclo de vida del cliente. Por ejemplo:
(1) Atraer
(2) Informar
(3) Personalizar
(4) Realizar transacciones
(5) Entregar
(6) Servir
(7) Analizar
La figura 8.16 muestra la forma en que han evolucionado las capacidades de CRM.
Figura 8.16 Capacidades cambiantes de CRM
8.4.3 SCM
La Gestión de la cadena de suministro (SCM) cubre una amplia gama de procesos y actividades
necesarias para planear, controlar y ejecutar el flujo de un producto, desde la adquisición de la
245
materia prima y producción a la distribución al cliente final, de la forma más óptima y rentable
posible.
SCM abarca la planeación integrada y ejecución de procesos necesarios para optimizar el flujo de
material, información y capital financiero en áreas que a grandes rasgos incluyen planeación de la
demanda, abastecimiento, producción, gestión de inventarios y almacenamiento, transporte o
logística y devolución de productos excedentes o con defectos. Tanto la estrategia de negocios
como el software especializado se usan en estas iniciativas para crear una ventaja competitiva.
También existen proveedores de software de negocios enfocado específicamente en SCM. Algunas
áreas importantes que debemos señalar incluyen:
●
●
●
●
●
●
Software para planeación de la cadena de suministro para actividades como gestión de la
demanda.
Software para la ejecución de la cadena de suministro para actividades como operaciones
cotidianas de manufactura.
Software para la visibilidad de la cadena de suministro para tareas como detección y
anticipación de riesgos y su gestión proactiva.
Software para la gestión de inventarios para tareas como monitoreo y optimización de los
niveles de inventario.
Software para la gestión de la logística y sistemas de gestión del transporte para
actividades como gestión del transporte de mercancías, especialmente en cadenas de
suministro globales.
Sistemas de gestión de almacén para actividades relacionadas con operaciones de
almacén.
En resumen, las tecnologías empresariales son aplicaciones estandarizadas que incluyen plantillas
industriales configurables con procesos y modelos de datos comunes. Es importante notar que,
debido al alcance de los procesos y al tamaño de las organizaciones, el tiempo promedio de
implementación de una unidad de negocios puede ser de dieciocho a veinticuatro meses o mayor.
También hay una tasa de falla de más del 70% (incluso después de veinte años) que tiene muchas
causar raíz, de las cuales las principales incluyen falta de liderazgo, diseño o rediseño de procesos
y gestión de cambios.
Aunque tiene un alcance a nivel empresarial, la tecnología de BPM es lo suficientemente flexible
para diseñar e implementar con cronogramas de ocho a doce semanas para una solución basada
en la nube a menos de doce meses para una infraestructura en sitio completa.
8.4.4 Tecnología de BPM
Durante los últimos veinte años, la tecnología de BPM ha pasado de ofrecer herramientas simples
de modelado del flujo de trabajo a contar con conjuntos de herramientas integradas que ofrecen
una plataforma y entorno operativos completos. Las suites de BPM actuales se pueden
implementar en sitio o en la nube.
246
La mayoría de los entornos de BPMS se integran con los datos de aplicaciones legado debido a que
los BMPS ahora tienen una arquitectura orientada al servicio (SOA) para respaldar cambios más
rápidos.
Los BPMS permiten un rápido rediseño de las operaciones de negocio y de la ejecución de
procesos. La arquitectura SOA de BPMS crea un enfoque altamente modular al cambio de proceso
de negocios. Los módulos se denominan servicios. Esta modularidad es lo que permite tener datos
sobre la organización, modelos de negocios, reglas, etc. que serán reutilizados y simplemente
modificados a nivel de modelo para regenerar aplicaciones modificadas.
La tecnología cumple dos promesas de BPMS integradas: velocidad de cambio y control de
operaciones a diferentes niveles de detalle.
Las suites de BPM tienen todos los módulos iniciales para modelado y análisis, repositorio de
procesos, motores de reglas, y motores de simulación, así como para modelado, monitoreo y
reporte del desempeño. Las suites han crecido para incluir tecnologías más nuevas como
desarrollo de código bajo/sin código, colaboración extendida, automatización robótica de
procesos (RPA), inteligencia artificial (AI), aprendizaje automático y blockchain (contratos
inteligentes).
Resumen de la tecnología de BPM
Plataformas más nuevas con capacidades estrechamente integradas se conocen como suites
inteligentes de gestión de procesos de negocios (iBPMS).
La evolución de la tecnología de BPM. como muchas tecnologías, ha sido rápida. En la industria se
han visto grandes avances y los primeros usuarios se han unido a ese viaje para ver avances
realmente revolucionarios. En la medida en que más empresas buscan optimizar sus procesos de
negocios y crear modelos de negocios más ligeros y eficientes. la tecnología de BPM debe ser más
efectiva. El software de BPM inteligente (iBPMS) es el resultado de esta evolución; al aprovechar
las capacidades de analítica e inteligencia se obtiene mejores resultados de la BPM. La siguiente
tabla muestra funcionalidades centrales que definen la tecnología de BPM.
Área funcional
Análisis de
procesos,
modelado y
simulación
Propósito
● Análisis y
diseño de
procesos asis y to-be
● Simulación
de variantes
de proceso
Funciones
●
●
●
●
Modelar procesos
Almacenar
procesos
Acceder a procesos
Ejecutar
simulaciones
247
Productos y módulos
●
●
●
Modelador de
procesos
Repositorio de
procesos
Portal de procesos
●
Automatización
de procesos
Ejecución de procesos
con actividades
humanas basada en
modelos de proceso
explícitos
●
●
Modelar procesos
técnicos
Diseño de interfaz
de usuario
Acceder a
aplicaciones de
procesos
●
Herramienta de
simulación de
procesos
●
●
Motor de procesos
Modelador
(técnico) de
procesos
Diseñador
(técnico) de
interfaz de usuario
de aplicaciones de
procesos
Sistemas y suites de
BPMS
Portal web para
aplicaciones de
procesos
●
●
●
●
Automatización
del servicio
Ejecución de procesos
mecánicos (sin actores
humanos) basada en
servicios y la
orquestación
respectiva
●
●
●
Procesamiento de
reglas
Ejecución de reglas de
negocios basada en
una definición
explícita
●
●
●
●
Procesamiento de
eventos
Identificación y
procesamiento de
eventos de tiempo
crítico
●
Conectar
componentes de la
aplicación
Coordinar la
secuencia de pasos
y actividades
Almacenar y
recuperar
metadatos de
servicio
Diseño de reglas
(con frecuencia
separadas para TI y
negocios)
Simulación de
reglas
Versionado y
comparativo de
reglas
Definición del
evento
Identificar el
evento, después
seleccionar y
ejecutar la reacción
adecuada
Publicar eventos en
formato estándar
248
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Bus de servicios
empresariales (ESB)
Motor de
orquestación
Registro o
repositorio de
servicios
Motor de reglas
Repositorio de
reglas
Sistema de gestión
de reglas de
negocios (BRMS)
Motor de eventos
Sistema de
procesamiento de
eventos complejos
(CEP)
Repositorio de
eventos
●
●
Integración
Exposición
estandarizada de
funciones de negocios
con servicios mediante
composición de
funciones técnicas a
partir de sistemas y
aplicaciones de legado
existentes
●
●
●
●
●
Monitoreo y
control de
procesos
●
Monitoreo y
control
oportunos
en procesos
continuos
Control de
procesos de
gestión de
procesos
●
●
●
Comunicación
entre aplicaciones
Datos, protocolo y
conversiones de
formato
Conectar
aplicaciones viejas
y nuevas
Diseñar servicios de
TI
Monitoreo de la
actividad de
negocios (BAM)
Monitoreo del
desempeño del
proceso
Gobernanza de
procesos
Gobernanza del
servicio (en una
SOA)
●
●
●
●
Motor de flujo de trabajo de
gobernanza de procesos
●
Repositorio
Gestión y
automatización del
repositorio durante el
ciclo de vida de los
documentos de
negocios
●
●
Definición y diseño
de documento y
plantilla
Creación y
renderización de
documentos
Bus de servicios
empresariales (ESB)
Sistema de
integración de
aplicación
empresarial (EAI)
Diseñador o
modelador de
servicios
Adaptador
Sistema de
mensajería
●
●
Sistema de gestión
documental (DMS)
Sistema de gestión
de contenidos
empresariales
(ECM)
Sistema de gestión
de salidas
Las etapas de la gestión de procesos de negocios que deben ser ejecutadas por la arquitectura
BPM incluyen:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Modelar procesos
Modelar datos
Definir fórmulas
Definir reglas de negocios
Definir participantes
Definir integraciones
Simular procesos
Ejecutar procesos
Monitorear procesos
La arquitectura de la aplicación BPM contiene las siguientes capacidades:
249
●
●
●
●
●
●
●
Una visualización de los procesos
Una simulación de los procesos
La capacidad de monitorear la actividad
La capacidad de crear y usar reglas de negocios
La integración de sistemas y datos
La posibilidad de llevar a cabo actividades de flujo de trabajo
El uso de la notación BPM
La figura 8.17 ilustra la arquitectura central de la aplicación BPM.
Figura 8.17 Arquitectura de la aplicación BPM
250
La figura 8.18 ilustra la plataforma de la arquitectura técnica de BPM.
Figura 8.18 Plataforma de la arquitectura técnica de BPM.
La arquitectura técnica refleja la estructura por capas aceptada de una infraestructura BPM y/o
arquitectura SOA, según se describe en la siguiente tabla.
Capa
Componentes
● Navegador web (con
capacidades web 2.0)
● Software de modelado de
procesos
● Clientes especiales
Nivel de
usuario
o
o
●
Capa de
presentación
Según sea necesario para
operar componentes
subyacentes de la
arquitectura
Por ejemplo, diseño de
paneles de monitoreo de
procesos
Portal de procesos
(generalmente un servidor web)
o
Implementa máscaras y
formatos
251
Descripción
●
●
●
●
●
La capa enumera componentes de
software que los usuarios finales
ejecutan en lugares de trabajo o
en dispositivos móviles
Generalmente un navegador web,
pero dispositivos terminales
móviles y sus aplicaciones
también se localizan en esta capa.
Incluye aplicaciones de usuario
especiales (por ejemplo, clientes
de modelado de procesos)
La capa contiene interfaces de
usuario y GUIs
Tecnologías: portales y marcos de
aplicaciones compuestos (CAF)
o
●
●
●
●
●
●
Capa de
procesos
●
●
●
Lista de tareas para
interacciones de
usuarios
●
Conexión a dispositivo móvil (u
otros) dispositivos terminales en
esta capa
●
Capa de procesos humanos
(procesos en los que actores
humanos ejecutan actividades)
Modelos de procesos definidos
previamente son ejecutados en
este nivel
Generalmente la base es un BPMS
o al menos un motor de procesos
Comprende macro flujos y
procesos de negocios
Se usa para hacer
primordialmente acoplamientos
de humano a humano y/o de
humano a aplicación
Para tipos especiales de procesos,
los componentes de
procesamiento correspondientes
(motores) se implementan aquí
Panel para el monitoreo de
procesos
Monitoreo de la instancia del
proceso
Puerta de enlace móvil para
integración con dispositivos
terminales móviles
Motor de procesos para la
ejecución automática de
procesos humanos sólidamente
(pre)estructurados
Motor de (gestión de) casos
para procesos semanales
estructurados (esto es, casos) de
la gestión de casos
Motor de (procesamiento)
eventos (complejos) para
ejecutar extremadamente
rápido el procesamiento de
eventos asíncronos
Motor de reglas
Repositorio de procesos
(Motor de) gobernanza de
procesos para automatización
de ejecución de procesos (más
pequeños) dentro del BPMS
●
●
●
●
●
8.5 Suites inteligentes de gestión de procesos de negocios (iBPMS)
Las suites inteligentes de gestión de procesos de negocios (iBPMS) son aplicaciones de negocios
dinámicas que pueden adaptarse rápidamente a necesidades cambiantes de negocios, a la presión
competitiva y a la oportunidad de mercado.
Hoy esto es posible, con BPMS completas y el entorno técnico que ofrecen, para cambiar modelos,
reglas e información y para generar aplicaciones. En términos simples, iBPMS ayuda a los negocios
a planear y automatizar sus procesos de negocios complejos al construir un entorno tecnológico
dinámico basado en el trabajo del conocimiento de valor agregado.
8.5.1 Capacidades de iBPM
Los productos iBPMS tienen todas las funcionalidades centrales descritas en Tecnología de BPM.
Los productos iBPMS más recientes también cuentan con las siguientes capacidades.
252
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Analítica avanzada. Examina datos de forma autónoma mediante técnicas y herramientas
sofisticadas para descubrir ideas más profundas, hacer predicciones o generar
recomendaciones. Ver Analítica avanzada (Big Data).
Inteligencia artificial. Una disciplina que busca desarrollar sistemas capaces de aprender y
razonar como los humanos. Ver Inteligencia artificial (IA) y Aprendizaje automático.
BPM móvil. Permite a los técnicos que trabajan de forma remota en campo acceder a
aplicaciones especializadas para tener datos más completos, un procesamiento más
rápido y menos redundancias. Desarrolladas rápidamente con codificación mínima e
integradas con la oficina mediante la nube, estas aplicaciones de código bajo soportan
todo, desde logística hasta flujos de trabajo de aprobación, instalaciones y procesos de
inspección.
BPM social. Integración con Facebook, Instagram, LinkedIn, etc. Si bien esto no es una
mejor práctica aún, permite a las organizaciones escuchar la conversación de las redes
sociales. La BPM social es un arma de dos filos, ya que podría ofrecer retroalimentación
(positiva y negativa) sobre productos o servicios y forzar a las organizaciones a responder.
La BPM social tiene más utilidad cuando se usa detrás del cortafuegos corporativo para
una colaboración en tiempo real entre equipos globales descentralizados.
BPM basada en la nube. Tendencia a mover todas las BPM a servicios basados en la red.
Minería de procesos. Análisis de procesos de negocios basado en registros de eventos.
Ver Minería de procesos.
Automatización robótica de procesos (RPA). Una forma de tecnología para la
automatización de procesos de negocios basada en robots informáticos (bots). Ver
Automatización robótica de procesos (RPA).
Analítica predictiva. Analítica orientada al tiempo. Ver IA (comparativo).
Internet de las cosas (IoT). Sistema de dispositivos informáticos interrelacionados y otras
cosas con identificadores únicos (UIDs) que pueden transferir datos sin interacción de
humano a humano o de humano a computador. Ver Internet de las cosas (IoT).
Blockchain (contratos inteligentes). Tecnología que controla directamente la
transferencia de activos entre partes una vez que se cumplen condiciones específicas;
permite la aplicación automática de obligaciones contractuales. Ver Blockchain.
Gestión dinámica de casos. Capacidad de tener excepciones a la regla, lo que permite
tomar decisiones inteligentes más rápidamente cuando se maneja cargas de trabajo adhoc.
8.5.2 Analítica avanzada (Big Data)
Más que discutir la evolución de los DBMS (sistemas de gestión de bases de datos), esta sección se
enfoca en desarrollos recientes, como NoSQL. NoSQL (No solo SQL) surgió para manejar datos en
grandes volúmenes, no estructurados y multimedia en nuevas aplicaciones digitales. NoSQL puede
manejar las demandas de big data como gran volumen, variedad y velocidad con demandas
pesadas de escalabilidad, desempeño y tolerancia a fallos para aplicaciones web y de servicios
modernas que están basadas en datos. El desarrollo de aplicaciones centrado en datos inicia con la
creación de modelos de relación de entidad de datos con tipo de entidad, y de las relaciones entre
los tipos de entidad.
El DBA (administrador de base de datos), junto con los analistas de datos, crea los modelos de
datos. No obstante, derivado de tendencias de digitalización y de la introducción de bases de
253
datos NoSQL particularmente para la gestión de big data, hay cambios significativos en el diseño,
la gestión y el mantenimiento de repositorios físicos de bases de datos: orientadas a objetos,
gráficas, orientadas a documentos, etc. Cada uno tiene su punto óptimo y propósito.
El enfoque de esta nueva generación de bases de datos es manejar la explosión de datos
heterogéneos y el almacenamiento y gestión de estos datos para aplicaciones de internet
innovadoras (en especial la IoT). Aun así, generalmente los datos más transaccionales para
sistemas de registro de misión crítica (que requieren de integridad transaccional) siguen siendo
relacionales. Curiosamente, a inicios de la década de 1990 vimos también el surgimiento de DBMS
inteligentes. SQL, el lenguaje de base de datos de facto y más popular, ha ido evolucionando
constantemente. Tiene incorporadas muchas capacidades de IA declarativas. De igual forma, las
bases de datos NoSQL están incorporando capacidades de analítica, incluso para datos no
estructurados y multimedia dentro del DBMS. La figura 8.19 ilustra la evolución de DBMS a un
DBMS más inteligente (iDBMS).
Figura 8.19 Sistemas inteligentes de gestión de bases de datos (Khoshafian 2019)
Otro aspecto de la evolución de las bases de datos es que datos y procesos convergen ahora en
arquitecturas integradas para respaldar monitoreos en tiempo real y el control de procesos
mediante datos. Asimismo, la inteligencia artificial está preparada para turbocargar tanto datos
como procesos.
8.5.3 Gestión dinámica de casos
La gestión dinámica de casos (DCM) es el manejo de trabajo relacionado con casos mediante el
uso de tecnologías que automatizan y optimizan aspectos de cada caso. En este contexto, un caso
254
es un conjunto de datos sobre una instancia particular de algo como una persona, una compañía,
un incidente o un problema. Es la capacidad de tener excepciones a la regla, lo que permite tomar
decisiones inteligentes más rápidamente cuando se maneja cargas de trabajo ad-hoc.
La gestión dinámica de casos evolucionó como resultado de los estudios realizados en el espacio
del trabajador del conocimiento. De acuerdo con un estudio de Tallyfy, dos tercios de un día de un
trabajador del conocimiento se invierten en patrones de trabajo no estructurados y con frecuencia
impredecibles. La figura 8.20 muestra un resumen de los hallazgos.
Figura 8.20 Patrones de trabajo de trabajadores del conocimiento (Wyatt 2018)
Procesos escasamente repetibles son representativos de la complejidad inherente que define el
trabajo del conocimiento, en el que las metas son consistentes y bien establecidas, no obstante
que las rutas para alcanzarlas son numerosas y tienen diferentes variaciones y puntos de decisión.
Con frecuencia en estos tipos de procesos, es posible definir y aplicar políticas y lógicas de
negocios específicas en torno a la forma en la que se ejecuta el trabajo. Esto a menudo requiere
de la capacidad de definir y gestionar grupos específicos de reglas de negocios, así como de
patrones de alto nivel de cómo fluirá el proceso, siendo aun así imposible determinar de
antemano la secuencia exacta de tareas y actividades. En cada caso, la combinación y secuencia
exactas de actividades se determina por las circunstancias únicas de un caso dado.
La gestión dinámica de casos está orientada a eventos y es sensible al contexto. Conforme el caso
avanza, ocurre una serie de actividades y se genera información y/o se agrega al caso de otra
forma. Es esa información y el contexto en torno a la misma lo que determina la(s) ruta(s) a tomar,
y finalmente define el resultado alcanzado. Es solo cuando se alcanza esa meta final que el caso se
completa. Por ejemplo, cuando un cliente reporta un problema, se abre un caso y lo que sucede a
continuación es el movimiento hacia la realización y solución del caso. Pero cada paso se
determina solamente cuando se completa el paso anterior, no como parte de una secuencia
255
predefinida. En otras palabras, con la gestión dinámica de casos, las metas son predeterminadas
mientras que la secuencia y las rutas no lo son. Los procesos de gestión de casos están orientados
a la meta y no son determinísticos, y el punto final se conoce desde el inicio. No obstante, la ruta
para llegar al final la determina el resultado de cada etapa, así como las reglas y políticas aplicables
a ese caso, y no por dónde está el caso en un momento dado.
Los trabajadores del conocimiento no necesitan que se les diga qué [hacer]; lo que necesitan es
herramientas que les den visibilidad a las operaciones, acceso a la información y ayuda para
habilitar la colaboración. Hay un gran alineamiento entre los beneficios ofrecidos con la gestión
dinámica de casos y las capacidades necesarias para la productividad del trabajador del
conocimiento. El punto importante de la gestión dinámica de casos es identificar los patrones de
trabajo aplicables a la gestión de casos. Forrester Research ha identificado tres tipos centrales de
trabajo que se ajustan al modelo de gestión dinámica de casos:
(1) Investigación
(2) Solicitud de servicio
(3) Gestión de incidentes
Investigación
Los cuerpos de investigación manejan solicitudes de información o de otra forma la necesidad de
completar un expediente para un caso particular. Estos escenarios orientados a metas por lo
general son muy dinámicos e impredecibles por naturaleza. Uno de los factores críticos con la
gestión de casos de investigación es la capacidad de delegar tareas a otros investigadores y de
sincronizar los resultados dentro de la carpeta del caso. Por ejemplo, la recolección y
procesamiento de evidencia en una investigación criminal.
Ejemplos
Consultas regulatorias, gobernanza de TI, solicitudes de auditoría, fusiones y adquisiciones y
descubrimiento electrónico (eDiscovery).
Industrias aplicables
Gobierno, legal, aplicación de la ley, industrias reguladas como banca, servicios de salud y
farmacéutica.
Solicitud de servicio
La entrega del servicio requiere de un equilibrio de control y facilitación para asegurar la
consistencia y la eficiencia. En última instancia requiere de la habilidad de aplicar criterios y
parámetros mientras hace correcciones de curso constantes durante el ciclo de vida de la entrega.
Es menos probable que la gestión de solicitudes de servicio involucre actividades paralelas, pero es
casi seguro que involucrará diferentes roles y entregas. La capacidad de mantener la continuidad
del caso entre entregas es crítica.
256
Ejemplos
Administración de beneficios, servicio al cliente, procesamiento de reclamos, iniciación de
préstamos y aseguramiento.
Industrias aplicables
Seguros, banca, servicios de salud, servicios de TI, centros de contacto y otras organizaciones de
servicio al cliente.
Gestión de incidentes
Incidentes como accidentes o reclamos son impredecibles tanto en la definición de detalles como
en las ramificaciones resultantes. Por esta razón, aplicar un enfoque de caso flexible y dinámico
puede ayudar en gran medida a resolver incidentes. Similar a la gestión de casos investigativa, la
capacidad de mantener y demostrar la cadena de custodia de información recolectada durante o
usada en el curso de la solución del incidente es un aspecto crítico de la gestión dinámica de casos
utilizada en la gestión de incidentes.
Ejemplos
Gestión de reclamos, solución de controversias, gestión de la calidad, reportes de eventos
adversos y registros médicos.
Industrias aplicables
Gobierno y entidades reguladoras; industrias reguladas como banca, servicios de salud,
dispositivos médicos y farmacéutica.
En roles de servicio o de soporte al cliente, gestionar la asignación de solicitudes de servicio tiende
a ser parte de la gestión de solicitudes de servicio, especialmente donde dicha gestión incrementa
(o reemplaza cada vez más) las aplicaciones de optimización de la fuerza de laboral (WFO) de uso
común en el sector de servicios. Si las funciones de planeación y asignación de personal giran en
torno al trabajo en campo que no es parte de la entrega del servicio, entonces muy
probablemente giran en torno al proceso de investigación.
Gestión de incidentes
La gestión de incidentes se encarga de respaldar aquellos procesos en los que las cosas deben
manejarse de una forma específica, aunque no una que pueda ser automatizada en su totalidad. El
trabajo de gestión de incidentes requiere los siguientes aspectos, sin ser demasiado imperativo en
cada uno de sus aspectos.
●
Aplicación de:
o Políticas
o Reglas
o Monitoreo
257
●
●
Pistas de auditoría
Percepción de cómo se realiza el trabajo, incluyendo:
o Consistencia
o Trazabilidad
o Visibilidad
La gestión de incidentes puede involucrar procesos estándar como la creación, formato y
desarrollo de documentos, aunque no es algo a lo que usted pueda aplicar un proceso totalmente
automatizado. Como resultado, el patrón de trabajo sigue un ciclo de vida tipo gestión de casos;
sin embargo, trata menos sobre subjetividad o sobre el trabajador del conocimiento. Tiene que ver
más con permitir que los procesos dinámicos se lleven a cabo de acuerdo con políticas y
procedimientos prescritos.
No todos los aspectos de la gestión de incidentes caen en esa categoría. Lo que es común es el
requerimiento de una interacción multicanales entre diferentes dispositivos, el poder respaldar el
acceso en la nube y móvil, contar con monitoreo y reportes detallados sobre cómo se captura y
utiliza la información, cuáles reglas se aplican y la forma en que se toma decisiones.
Generalmente, la gestión de incidentes está determinada por eventos más que orientada a
descubrimientos, en contraste con la gestión de casos de investigación.
Solicitudes de servicio
Las solicitudes de servicio y la gestión de solicitudes de servicio están inherentemente orientadas a
eventos. Los ejemplos de esto incluyen un escenario en el que las llamadas de solicitud de
servicios entran y son registradas. La integración del cliente y la integración del empleado están
también orientadas a eventos y se pueden tratar como solicitudes de servicio.
Gestión de casos de investigación
La gestión de casos de investigación es la actividad que apareció consistentemente en ambos
estudios como la menos aplicable a la gestión dinámica de casos. En realidad, cuando usted
pormenoriza lo que involucra la gestión de casos de investigación y la forma en que se podría
aplicar en las organizaciones, es algo que puede ser ampliamente aplicable. Hay algunos aspectos
obvios en ello, como dónde se usa en investigaciones criminales, de fraudes y en un escenario de
auditoría. En todos estos casos, está orientada a metas y tiene un ciclo de vida definitivo.
La naturaleza adaptativa de la gestión dinámica de casos ayuda a los trabajadores del
conocimiento a aplicar los conocimientos prácticos y tomar decisiones que lleven al logro de las
metas identificadas. Mejores registros y una mejor gestión de datos, logrados al conectar el
contexto y los resultados con información real, es fundamental para la afectividad de la gestión
dinámica de casos.
La gestión dinámica de casos permite a los trabajadores identificar casos, acceder a información
de casos basada en el contexto de lo que ha ocurrido, y gestionar la información de forma que
diferentes archivos puedan verificarse con y ser vinculados entre casos. Un mejor acceso a datos
258
relevantes puede a la larga permitir a los trabajadores capturar y gestionar el contexto y los
conocimientos prácticos a partir de actividades asociadas con un caso. También, con DCM, un caso
dado puede perdurar para siempre, conservando su último estado hasta que ocurre otro evento
que lo relanza; o se puede usar para lanzar otro caso.
La gestión dinámica de casos no predefine si el trabajo es virtual o físico, sino que reúne todos los
extremos, información y ambientes. DCM ofrece un registro a largo plazo de cómo se realiza el
trabajo, así como una guía, reglas, visibilidad y entradas que permiten a los trabajadores del
conocimiento ser más productivos. La gestión dinámica de casos como un sistema de registro
contiene lo que pasó, incluyendo correos electrónicos, mensajes de voz, documentos
tradicionales, documentos GIS, videos, etc. El sistema DCM reúne registros en una carpeta virtual
para tener una versión de la verdad, y a la larga ofrece un registro permanente del caso.
La gestión dinámica de casos permite un Sistema de involucramiento y un Sistema de registro
(SOR) para todas las formas de contenidos, como se ilustra en la figura 8.21.
Figura 8.21 Un sistema de gestión dinámica de casos (Wyatt 2018)
La gestión dinámica de casos es un superconjunto o sistema maestro de registros que captura el
qué (archivos de datos y registros o enlaces a sus fuentes físicas) y el cómo (metadatos y pistas de
auditorías, así como el contexto de decisiones y acciones).
En resumen, la gestión dinámica de casos permite medir mejoras en productividad en términos
financieros y no financieros, incluyendo reducción del retrabajo y una mayor satisfacción del
cliente y del empleado. En parte, al dar mayor visibilidad a las áreas de trabajo puestas
previamente bajo el radar al ser ejecutadas en ambientes puramente ad-hoc, DCM ofrece la
capacidad de priorizar actividades entre diferentes casos, equilibrar cargas de trabajo y
monitorear calidad, oportunidad y velocidad.
259
8.5.4 Minería de procesos
La minería de procesos usa registros de eventos para hacer un análisis automático de los procesos,
y es una capacidad integrada en las plataformas de iBPMS. El Capítulo 4 cubrió conceptos básicos
en la sección Minería de procesos. Esta sección profundiza aún más en los aspectos tecnológicos
de la minería de procesos.
El grupo de trabajo de minería de procesos del Instituto de ingenieros eléctricos y en electrónica
(IEEE), establecido en 2009, publicó un manifiesto a finales de 2011 para promover la minería de
procesos como una nueva herramienta para mejorar el (re)diseño, control y soporte de los
procesos operativos de negocios. También en 2011, uno de los padres de la minería de procesos,
el profesor Wil van der Aalst, publicó el primer libro sobre minería de procesos. Actualizado en
2016, el libro Minería de procesos: La ciencia de datos en acción es una lectura recomendable.
La aplicación de la minería de procesos en una organización ofrece las siguientes capacidades:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Descubrimiento automatizado de modelos de procesos, excepciones e instancias de
procesos (casos), junto con frecuencias y estadísticas básicas.
Descubrimiento y análisis automatizados de las interacciones del cliente.
Alineamiento de las interacciones del cliente a procesos internos.
Diferentes perspectivas de operaciones, no solo una perspectiva de procesos.
Monitoreo de indicadores de desempeño clave utilizando paneles en tiempo real.
Capacidades de verificación del cumplimiento y análisis de brecha.
Análisis predictivo, análisis prescriptivo, pruebas de escenario y simulación con datos
contextuales.
Mejora de modelos de procesos actuales o previos mediante el uso de datos adicionales
provenientes de registros guardados.
Soporte para la preparación y depuración de datos.
Panel único de minería de procesos que muestra una vista combinada de modelos de
procesos que interactúan entre sí.
Visualización de la forma en que los procesos contribuyen al valor de negocios (como
modelos operativos de negocios) —contextualización de procesos—.
Cooperación efectiva entre negocios y TI.
Estandarización de los procesos de negocios.
Mejora de la excelencia operativa mediante la optimización de procesos.
Como se señaló previamente, la minería de procesos explota la información asentada en registros
de eventos para posteriormente hacer un análisis del proceso real. Existen tres tipos principales de
minería de procesos:
(1) Descubrimiento. Toma un registro de eventos y produce un modelo de proceso sin utilizar
información previa con el uso de algoritmos de minería de procesos.
(2) Conformidad. Se compara procesos y modelos reales, y se identifica las coincidencias o
diferencias resultantes. Los resultados se usan para diagnosticar desviaciones o
ineficiencias entre el modelo de proceso y los procesos ideales.
(3) Mejora (extensión). Se adapta y mejora los modelos de procesos de acuerdo con los datos
del proceso real.
260
Los tres tipos de minería de procesos se basan en la extracción de datos de los registros de
eventos de otros sistemas informáticos empresariales para fines de análisis, como se muestra en la
figura 8.22.
Figura 8.22 Minería de procesos (Robledo 2018)
La minería de procesos consta de dos pasos principales:
● Paso 1: Selección y priorización de procesos. Establece claramente los objetivos de
mejora e identifica dónde se crea el valor de negocios en diferentes partes de la
organización, y cómo los procesos de alto nivel afectan la creación de valor.
● Paso 2: Captura de la información del proceso a mejorar para representarla en un
modelo de proceso.
En su libro Minería de procesos: Fundamentos y metodología de aplicación, Santiago Aguirre
Mayorga ofrece una metodología para rediseñar y mejorar procesos de negocios mediante el uso
de la minería de procesos. La metodología consta de cuatro etapas: definición del proyecto,
preparación de datos, análisis del proceso y rediseño del proceso. Las cuatro etapas se dividen en
diecinueve pasos, como se muestra en la siguiente tabla.
261
Metodología de minería de procesos
Etapa 1: Definición del
proyecto
1. Definir el problema.
2. Determinar el alcance
del proceso.
3. Entender el flujo del
proceso.
4. Analizar brechas e
indicadores.
5. Determinar objetivos o
preguntas del proyecto.
Etapa 2: Preparación de
datos relevantes
6. Localizar y seleccionar
datos.
7. Extraer datos de las
fuentes (ERP, CRM,
BPM, flujo de trabajo,
etc.)
8. Analizar la calidad de
los datos y depurar los
mismos.
9. Preparar y transformar
los datos.
Etapa 3: Análisis del
proceso
10. Descubrir el modelo
de procesos real.
11. Verificar el
cumplimiento.
12. Analizar el
desempeño del proceso.
13. Analizar las redes
sociales
14. Analizar los
hallazgos.
15. Encontrar las causas
de los problemas.
Etapa 4: Rediseño del
proceso
16. Determinar las
alternativas de mejora.
17. Evaluar las
alternativas.
18. Implementar
alternativas de mejora.
19. Medir los resultados
obtenidos.
(Aguirre Mayorga 2016)
Existen otros veinte proveedores de iBPMS con capacidades de minería de procesos; este mercado
está dominado por proveedores basados en Estados Unidos y Alemania. Hyland, Kofax, Worksoft y
TimelinePi se encuentran en Estados Unidos mientras que Celonis, Alana, PafNow, Scheer,
Signavio, Software AG se ubican en Alemania.
Los beneficios organizacionales de usar iBPMS es la agilidad, es decir, la habilidad de cambiar
procesos más rápidamente que nunca, con una menor dependencia en el departamento de TI, con
analítica completa y accesible para ayudar a todos los usuarios del sistema a tomar decisiones con
base en los datos, y entrega rápida de procesos con la capacidad de cambiar elementos del
proceso (sin interrumpir el proceso).
8.5.5 Motores de reglas y sistemas de gestión de reglas de negocios (BRMS)
Las reglas de negocios y técnicas definen cómo se hará el trabajo en cada actividad o paso en un
flujo de trabajo o, a un nivel más alto, en un proceso. Las reglas son el conocimiento institucional
de la organización y ofrecen un diferenciador competitivo real. Definen quién hará algo, qué hará,
cuándo lo hará, por qué lo hará, cómo lo hará y cómo se controlará. Desde una perspectiva
técnica, las reglas son la lógica de la organización.
Los motores de reglas son herramientas que respaldan la identificación, definición, racionalización
y calidad de las reglas de negocios y de tecnología. Los motores de reglas también brindan un
repositorio que permite verificar las reglas entre sí para identificar problemas de definición o de
contexto, verificando también de esta forma su redundancia y calidad de definición. Aunque estos
motores tienden a ser bastante técnicos por naturaleza, con el requerimiento que la definición de
reglas tiene de capacitación y experiencia en tecnología y en negocios, nuevas características y
262
patrones de área permiten definir y configurar reglas mediante el uso de notaciones visuales y
más amigables con el usuario.
En la práctica, las reglas se ven como declaraciones si-entonces (if-then): si (un evento o valor),
entonces hacer algo. Dado que la lista de cosas que se debe considerar para tomar cualquier
decisión puede ser muy larga y compleja, la definición de reglas puede ser una tarea seria.
Las reglas de negocios se pueden encontrar en muchos lugares en el proceso de negocios.
Generalmente, las reglas ocurren en puertas de enlace del flujo de proceso, lugares donde se
toma decisiones derivadas para el siguiente paso. Las reglas tienden a caer en las siguientes
categorías:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Reglas de operación de negocios
Reglas de decisión
Reglas de secuenciación del flujo
Reglas de procedimientos y políticas
Reglas de uso y seguridad de datos
Reglas de seguridad de acceso
Reglas de monitoreo y reporte
Reglas técnicas asociadas con llamadas de datos, transformación de datos, interfaces de
aplicación, etc.
Reglas legales
Reglas financieras
Reglas de monitoreo y medición
Reglas regulatorias
Se debe personalizar estas categorías de reglas para cada organización, y usarse para crear la
arquitectura interna de un repositorio de reglas. Este paso de preparación y otras funciones de
definición permiten al motor de reglas trabajar a un nivel óptimo en cada organización.
Es frecuente que las reglas de negocios no estén bien definidas u organizadas en manuales de
procedimientos actuales. Son pocas las organizaciones que realmente entienden las reglas
operativas o que las han formalizado, especialmente las reglas de ejecución y toma de decisiones
de negocios de nivel bajo.
La siguiente tabla muestra un esquema de clasificación general de reglas de BRMS.
Grupo
Restricción
obligatoria
Lineamiento
Facilitador de
acción
Definición
Ejemplo
Una declaración completa que expresa condiciones
absolutas que deben cumplirse o no cumplirse para
que cierto evento de negocios se ejecute
correctamente.
Una declaración completa que expresa una
advertencia sobre la ocurrencia o no ocurrencia de
ciertas circunstancias.
Una declaración completa que pone a prueba ciertas
condiciones y que desencadena un evento de
negocios, un mensaje u otra actividad (posterior) en
caso de que la prueba sea exitosa.
263
Un cliente no debe tener más de diez
órdenes de compra abiertas al mismo
tiempo.
Un cliente no debería tener más de
diez órdenes de compra abiertas al
mismo tiempo.
●
Si la orden de un cliente es
válida, hacer la orden de
compra.
●
Computación
Inferencia
Una declaración completa que representa un
algoritmo del cálculo de algún valor.
Una declaración completa que pone a prueba la
existencia de ciertas condiciones e infiere la validez
de un (nuevo) hecho en caso de que la prueba sea
exitosa.
Si el estatus de un cliente
es de riesgo alto, informar
al gerente de cuenta a
cargo.
El monto del pasivo total se calcula
como la suma de todos los pasivos de
todas las obligaciones parciales del
emisor.
● Si el cliente no tiene
●
facturas abiertas, el
estatus es cliente especial.
Si el estatus de un cliente
es cliente especial, el
cliente califica para un
descuento especial del
20%.
Modelado, definición y codificación de reglas son críticos para la forma en que se ejecutará una
aplicación generada. Si las reglas son demasiado complejas (por ejemplo, múltiples capas de
lógica, una larga serie de evaluaciones, múltiples llamadas de integración del sistema), la ejecución
puede ser lenta. Si se coloca demasiadas reglas con problemas de desempeño de forma
consecutiva, la ejecución de la aplicación será lenta. Por estas razones, se debe revisar
cuidadosamente el modelado y el uso de reglas, así como personalizar los estándares, a partir de
una lista de mejores prácticas proporcionada por el proveedor.
Las reglas están virtualmente en cada lugar de las compañías. En algunos casos, se pueden
encontrar en manuales de procedimientos o en manuales de políticas. En otros casos, están en la
memoranda, notas, correos electrónicos y en la cultura de la compañía. También están embebidas
en las aplicaciones legado y en la implementación de software usado bajo licencia o adquirido. Las
reglas están en todas partes en la organización, y casi nunca en un solo lugar.
Independientemente de quién o qué impulsa el movimiento para identificar, definir, modelar y
racionalizar las reglas, la tecnología debe ser capaz de aceptar partidas de diferentes unidades de
negocios y fusionar las reglas para crear definiciones, versiones, sinónimos, antónimos, etc.
comunes al mover las reglas a un repositorio común y garantizar su calidad. Este uso colectivo
tiene implicaciones en cuanto a las capacidades de acceso, seguridad y cambio. Por esto, es
importante que un motor de reglas pueda apegarse a las realidades de la forma en la que usted
necesita usarlo en su organización.
8.5.5.1 Repositorios y motores de reglas
Definir las reglas para su ingreso en un motor de reglas para fines de almacenamiento y uso en un
repositorio de reglas no es una actividad sencilla. Las reglas son complejas, y sus definiciones
necesitan estar completas antes de su ingreso. Rara vez las reglas son independientes, y se deben
264
definir en grupos completos de decisiones y organizarse en una estructura que respalde la forma
en la que se ejecutarán mediante una operación o un programa.
Se debe considerar el trabajo previo de definición en la preparación del motor de reglas y del
repositorio de reglas. Los mejores motores de reglas harán una variedad de pruebas de sintaxis
complicada, relación y otras pruebas cuando se ingresa la regla. No obstante, la regla se debe
definir y verificar correctamente, ya que se usará para generar las aplicaciones de BPM y para el
manejo de la organización.
Repositorios de reglas
Un repositorio de reglas aloja reglas de negocios y técnicas y sus definiciones. Los repositorios de
reglas generalmente se usan para:
●
Capturar el conocimiento institucional de una organización en un lugar central.
o
Definir plantillas de reglas para interacciones específicas con clientes, como
cumplimiento de acción, ventas cruzadas, ventas dirigidas y más, incluyendo:
▪
▪
▪
▪
o
o
●
Encontrar reglas definidas actualmente y sus definiciones:
o
o
o
o
●
●
Eliminar conflictos y redundancia de reglas.
Identificar reglas que ya no cumplen con los requerimientos legales.
Mejorar la calidad de las reglas (calidad, consistencia y edición).
Analizar los acuerdos de nivel de servicio (SLA), los indicadores de desempeño clave, las
fórmulas Six Sigma, y más.
Gestionar la calidad e integridad de las reglas y de los conjuntos de reglas.
o
o
o
o
o
●
Dirigir la lógica de flujo y los pasos de ejecución en el modelado de negocios.
Uso en la generación de aplicaciones BPMS.
Diseñar la modificación de la aplicación legado.
Determinar el diseño y necesidades de interfaz de la aplicación legado.
Soportar la ejecución de reglas mediante programas y gestionar el uso de reglas.
o
o
o
●
Ficha de evaluación (basada en puntaje y clasificación).
Árbol de decisiones (basado en la lógica if-then).
Mapa de decisiones (basado en uno o dos valores de entrada explícitos).
Tabla de decisiones (basada en una serie de condiciones de prueba a ser
evaluadas).
Crear, alinear, probar e implementar reglas.
Almacenar reglas para su acceso en toda la compañía.
Gestionar cambios a las reglas.
Gestionar la creación de nuevas reglas.
Brindar un panorama de cualquier lugar donde se use una regla para determinar
cómo debería cambiar.
Someter a prueba el uso de las reglas.
Gestionar el acceso a las reglas.
Crear analítica what-if para analizar reglas interrelacionadas y el uso de reglas.
o
o
Crear analítica histórica y de tiempo de ejecución.
Implementar reglas dirigidas al uso de programas y BPM.
265
●
●
Validar que las reglas usen los datos correctos.
Usar, editar y someter a prueba los datos; uso de datos legado.
Motores de reglas
Un motor de reglas es un componente informático que permite a personas que no son
programadores agregar o cambiar la lógica de las reglas. Los motores de reglas benefician a las
organizaciones al permitirles:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Externalizar reglas en un formato estándar, usando un vocabulario estándar.
Almacenar reglas en una ubicación central (repositorio de reglas).
Acelerar cambios al programa al tener todas las reglas y sus usos en referencia cruzada en
un solo lugar.
Crear definiciones de reglas flexibles (aplicaciones legado, entrevistas, documentos).
Mejorar la calidad de la definición de las reglas (consistencia en la reutilización de reglas).
Respaldar la definición y pruebas de las reglas (en cuanto a redundancia, hoyos, lógica,
etc.).
Aplicar el control de versiones.
Mejorar la visibilidad de las reglas.
Desarrollar aplicaciones y operaciones de negocios más rápidamente al manejar reglas
externas.
Hacer un cambio en un lugar y hacer que se aplique en todos los lugares donde se use la
regla.
Notación de modelado de decisiones
Existe un estándar de Notación de modelado de decisiones (DMN por sus siglas en inglés)
emergente y complementario al estándar BPMN, que creará un enfoque estándar para describir y
modelar decisiones dentro de las organizaciones. DMN permitirá que las reglas de negocios sean
intercambiables entre organizaciones y se creen en un entorno más amigable con el usuario. Las
herramientas de las suites de BRMS y BPMS con capacidades de reglas de negocios
probablemente adopten el estándar DMN para la definición y ejecución de reglas.
8.5.6 Proveedores de BPMS
Gartner Group publica periódicamente una lista actualizada de los principales proveedores de
BPMS, con las clasificaciones más altas en la parte superior. El siguiente es un resumen de los
resultados del cuarto trimestre de 2018, primero en un cuadrante mágico y después en una tabla
que muestra la clasificación de los proveedores de acuerdo con sus evaluaciones.
266
Figura 8.23 Cuadrante mágico de Gartner para iBPMS
La clasificación de proveedores es dinámica y cambia con base en evaluaciones hechas en los
últimos doce meses consecutivos. Vea una lista actualizada de proveedores de iBPMS evaluados
por Gartner aquí: www.gartner.com/reviews/market/business-process-management-platforms.
Producto
Ultera
Intalio|Create
Engage Process Suite
PMG Digital Business Platform
Promapp
Bonita BPM
Workflow Automation
Emakin
AuraPortal
ActiveMatrix BPM
webMethods Integration Platform
Bizagi BPM Suite
Proveedor
IPD Canada
Corporation
Intalio
Engage Process
PMG
Promapp
Bonitasoft
Nintex
6Kare
AuraPortal
TIBCO Software
Software AG
Bizagi
267
Evaluaciones
Calificación
general (base 5)
1
5
1
1
7
3
3
10
3
1
1
21
11
5
5
4.9
4.8
4.7
4.7
4.7
4.5
4.2
4.2
4.0
IBM Operational Decision
Manager
OpenText AppWorks Platform
IBM
2
4.0
OpenText
1
4.0
La mayoría de los proveedores de BPMS enlistados tienen capacidad para iBPMS, ya que la
tendencia es agregar más IA y facilidad de uso (desarrollo de código bajo o sin código) continúa, y
la adopción de la tecnología se mueve de la TI a la unidad de negocios. Las industrias que son
ideales para BPM de código bajo son:
●
●
●
●
●
●
Educación
Finanzas y Seguros
Gobierno
Servicios de Salud
Manufactura
Tecnología y Telecomunicaciones
8.6 Plataformas tecnológicas más nuevas
Esta sección cubre tecnologías de BPM emergentes. Todas estas tecnologías mejorarán los
procesos existentes y acelerarán el procesamiento de la cantidad masiva de datos recolectados
para mejorar de forma exponencial los conocimientos para la toma de decisiones. Las mejoras
permitirán a los líderes tomar acciones inmediatas con base en el conocimiento de los datos.
8.6.1 Automatización robótica de procesos (RPA)
Para explicarlo de una forma muy sencilla, RPA se refiere al uso de robots informáticos que imitan
tareas generalmente realizadas por humanos. Estos robots son especialmente útiles para
automatizar procesos basados en reglas que requieren de interacción con diferentes y distintos
sistemas de TI. Desde un punto de vista técnico, la RPA es una aplicación de tecnología, controlada
por la lógica de negocios y datos de entrada estructurados, encaminada a la automatización de
procesos de negocios. Una definición más sofisticada sería: la automatización robótica de
procesos (RPA) es el uso de software con inteligencia artificial (IA) y capacidades de aprendizaje
automático para manejar altos volúmenes de tareas repetibles que requerían de humanos para su
ejecución. Estas tareas pueden incluir consultas, cálculos y mantenimiento de registros y
transacciones (Rouse 2019). De acuerdo con Gartner, RPA es parte de la automatización
inteligente y, en 2020, la automatización y la inteligencia artificial reducirán la necesidad de
empleados en centros de servicio compartidos por negocios en un 65%.
Curiosamente, muchos directores de operaciones que colaboraban en empresas de servicios
financieros estaban a la vanguardia de la adopción de RPA, buscando formas de usar software
para facilitar procesos de negocios sin incrementar la plantilla de personal o los costos. De acuerdo
con Deloitte, un banco rediseñó su proceso de reclamaciones al desarrollar ochenta y cinco bots
para ejecutar trece procesos, manejando 1.5 millones de solicitudes por año (Boulton 2018). El
banco agregó capacidad equivalente a más de 200 empleados a tiempo completo a un costo de
268
aproximadamente el 30% del costo de contratar más personal. Al automatizar tareas de bajo
valor, los bots son generalmente de bajo costo y fácil implementación, ya que no requieren de
software personalizado o una profunda integración de sistemas. Las empresas pueden también
potenciar sus esfuerzos de automatización al inyectar RPA con tecnologías cognitivas como
aprendizaje automático (ML por sus siglas en inglés), reconocimiento de voz y procesamiento de
lenguaje natural, automatizando tareas de orden más elevado que antes requerían de las
capacidades perceptivas y del juicio de los humanos.
iBPMS hace posible tener soluciones de automatización de software de clase empresarial que se
ejecuten sin intervención humana. Estos son algunos beneficios de la automatización:
● Revierte el legado de soluciones rápidas hechas por personas.
● Realiza tareas laboriosas y repetitivas de forma confiable
● Hace incrementos o reducciones para adaptarse a cargas pico
● Emula el comportamiento del usuario de negocios
● Transfiere el control directamente a la organización, no a los codificadores
● Entrega ROI en semanas mediante un rápido enfoque Agile.
8.6.1.1 Lo que la RPA resuelve
La RPA puede ayudar a resolver problemas que se presentan en entornos de negocios típicos. La
empresa típica consta de:
(1) Un clima de negocios cambiante. Una empresa necesita desarrollar continuamente sus
productos, ventas, mercadotecnia, etc. para que los procesos crezcan y sigan siendo
relevantes.
(2) Sistemas diversos y distintos. La empresa tradicional usa diversos sistemas de TI,
desconectados entre sí, para ejecutar sus operaciones. Cuando los procesos de
negocios cambian, estos sistemas de TI no se cambian, con frecuencia por cuestiones
de presupuesto, tiempo y problemas de complejidad de la implementación.
(3) Soluciones rápidas basadas en RH. Para superar la deuda técnica y organizacional, se
contrata una fuerza de trabajo humana buscando cerrar la brecha entre sistemas y
procesos. Por ejemplo, una organización hace cambios en su proceso de Ventas. Para
confirmar el registro contable de una venta, requiere ahora de intervención manual.
Contrata más gente para revisar detalles de factura y pago y procesar la orden de
compra. La figura 8.24 ilustra esta ineficiencia en el proceso.
269
Figura 8.24 Proceso y sistemas de TI actuales que se mantienen unidos con pegamento humano
Al tener cualquier cambio en el proceso de negocios, una organización necesitaría contratar más
empleados o dar capacitación a empleados actuales para mapear los sistemas de TI y los procesos
de negocios. Ambas soluciones consumen tiempo y dinero. Con la automatización robótica de
procesos, la organización puede implementar trabajadores virtuales (bots) que imiten a
trabajadores humanos. En caso de un cambio en un proceso, hacer cambios en unas cuantas líneas
de código de software es siempre más rápido y barato que entrenar de nuevo a cientos de
empleados. La figura 8.25 muestra la forma en que la RPA (con codificación humana) permite
tener cambios ágiles en procesos de negocios sin cambiar los actuales sistemas de TI.
Figura 8.24 RPA (fuerza de trabajo digital y humana)
270
La automatización robótica de procesos es favorable por las siguientes razones:
● Un humano puede trabajar un promedio de ocho horas por día, mientras que los robots
pueden trabajar veinticuatro horas.
● La productividad humana promedio es del 60% con algunos errores; la productividad de
los robots es del 100% sin errores.
● Los robots manejan múltiples tareas muy bien en comparación con los humanos.
El enfoque de automatización está motivado por la necesidad de negocios que se enfoca en el
ahorro de costos, en una creciente calidad y en acelerar a la empresa. Los beneficios de la RPA se
perciben en tres áreas principales:
(1) Protege y aprovecha las inversiones
o
o
o
o
Respalda actualizaciones de la plataforma estratégica y el cambio regulatorio
Habilita digitalmente sistemas legado para la autogestión del cliente
Mejora la usabilidad y facilita el cambio en la implementación del nuevo sistema
Trabaja con la arquitectura de TI existente (independiente de producto y
plataforma)
(2) Dividendos de tiempo para trabajadores del conocimiento
o
o
o
o
Mejora la calidad al cambiar el enfoque de preparar datos para explotarlos
Obtiene beneficios sin necesidad de una costosa reingeniería de procesos de
negocios (BPR), creando ancho de banda para la reingeniería de la propuesta de
valor (VPR) y el crecimiento.
Ofrece reportes y conocimientos precisos y oportunos
Acelera la innovación del producto y captación de clientes sin depender de la cola
de desarrollo de TI
(3) Optimización de entregas y resultados
o
o
o
o
Permite un manejo con cero defectos y una mejor gestión de excepciones con cola
de auditoría
Escala la fuerza de trabajo virtual para cargas pico sin penalizaciones (operaciones
24/7)
Reduce tareas repetitivas de alta frecuencia en un 50% a 70%
Reduce costos
▪ Un tercio del costo de FTE en otras geografías
▪ Una décima parte del costo de FTE locales en EUA
FTE es el acrónimo inglés de equivalente de tiempo completo, que significa la cantidad de recursos
equivalente a una persona empleada a tiempo completo en una organización.
8.6.1.2 Panorama tecnológico de la RPA
El panorama tecnológico de la Gestión de Procesos de negocios sigue en desarrollo al ofrecer más
capacidades avanzadas. Existen varias nuevas tecnologías que se están integrando en BPMS, lo
que permite automatizar procesos de negocios como se muestra en la siguiente tabla. La tabla
compara herramientas empresariales clásicas con herramientas de automatización robótica de
procesos. Las tecnologías de automatización incluyen:
271
●
●
●
Automatización robótica de procesos
Automatización robótica de escritorio
Cognitiva, aprendizaje automático e inteligencia artificial
aceleración del escritorio/desktop
Descripción
Ejemplos de
proveedores
Gestión de procesos de
negocios
Herramienta para
diseñar modelos de
procesos de negocios,
modelos de flujos de
datos, y reglas de
negocios. Puede
optimizar, monitorear y
mantener procesos que
deben ocurrir para
realizar una tarea.
Pega, IBM, Appian
Integración de datos
Automatización
robótica de procesos
Aceleración robótica
del escritorio
Herramienta que integra
y consolida todos los
tipos de datos de
fuentes internas y
externas en destinos
meta como bases de
tatos, data-marts,
almacenes de datos y
archivos.
Software que captura e
interpreta aplicaciones
existentes para procesar
una transacción,
manipulando datos,
desencadenando
respuestas y
comunicándose con
otros sistemas digitales.
Herramienta de centro
de llamadas enfocada
en asistir y acelerar la
productividad del
usuario mediante
rutinas de escritorio
desencadenadas
manualmente.
Informática, Oracle,
IBM, SAS, Microsoft
Blue Prism, Automation
Anywhere, Pega
Robotics, UiPath
Pega Robotics, UiPath
●
●
Características
de
implementació
n
●
●
Implementaci
ón centrada
en TI
12 a 18
meses para
entrar en
operaciones
ROI en 2 a 5
años
●
●
●
Implementaci
ón centrada
en TI
12 a 18 meses
para entrar
en
operaciones
ROI en 2 a 5
años
●
●
●
Soporte de TI
centrado en
Agile,
negocios,
3-4-meses de
implementaci
ón
Ciclos de
lanzamiento
de 2 a 3
semanas
ROI en < 1
año
●
●
●
●
●
●
●
Fortalezas
●
●
●
●
Debilidades
●
Control
estricto y
total
transparencia
de las
actividades
Monitoreo en
tiempo real
Potencial
para
incrementos
importantes
en MI, calidad
y consistencia
Clase
empresarial
Costo de
inversión alto
Integración
compleja
Usa
soluciones
alternativas
●
●
●
Soporta alta
velocidad,
alto volumen,
baja latencia,
integración
resiliente
Clase
empresarial
●
●
●
●
●
●
Costo de
inversión alto
Costo de
cambio alto
debido al
alcance
272
Implementaci
ón rápida
Soporta
procesos
volátiles
Bajo costo de
inversión
MI, calidad,
consistencia y
cumplimiento
Clase
empresarial
●
●
●
Desafía el soporte de
sistemas de baja
latencia con (muy) alto
volumen de casos de
uso
●
●
Implementa
ción
centrada en
TI
3-6-meses
de
implementa
ción
Ciclos de
lanzamiento
de 1 a 3
meses
ROI en 1 a 2
años
Automatizac
ión de
centro de
llamadas
Automatizac
ión atendida
requiere de
diversos
puntos de
entrega
humana y
desencaden
amiento
manual
UI unificada
además de
sistemas
legado
Automatizac
ión interna
Automatizac
ión no
atendida
Escalabilidad
mediante
●
Realización
para procesos
no
estructurados
Ciclos de
lanzamiento
lentos
Se obtiene beneficios en
el largo plazo
●
integraciónprueba
Ciclos de
lanzamiento
lentos
Se obtiene beneficios en
el largo plazo
usuarios
físicos, más
que
mediante
fuerza de
trabajo
virtual
Entrega rápida de
beneficios
Beneficios en el
mediano plazo
La automatización robótica de procesos (RPA) es hoy el siguiente paso evolutivo en la
automatización de procesos de negocios. RPA es un concepto definido por reglas que puede:
●
●
●
●
●
Ahorrar esfuerzos humanos a una empresa
Reducir errores costosos y mejorar la calidad
Hacer más con más rapidez y acortar la ruta crítica
Incrementar la adición de valor del talento y reducir el riesgo de deserción
Conseguir una mayor velocidad de valor y una mejor auditabilidad de los procesos
manuales
Combinando la RPA con tecnologías cognitivas como el aprendizaje automático, el reconocimiento
de voz y el procesamiento del lenguaje natural, la empresa puede automatizar tareas de valor más
alto que en el pasado requerían de las capacidades perceptivas y de juicio de un humano. La RPA
permite a la empresa digital acercarse al procesamiento directo (STP) impulsado por una fuerza de
trabajo digital inteligente.
La figura 8.25 ilustra la evolución de las capacidades de RPA dentro de tecnologías BPM.
Figure 8.25/26 Evolución de las capacidades de RPA en tecnologías BPM
273
Robótica
● Automatización basada en reglas
● Integración de inicio de sesión único
● Interacción de la aplicación de escritorio de Windows
● Interacción web
● Interacción con el sistema central
● Citrix o servidores remotos
● Reconocimiento de imagen OCR
● Interactiva, orientada al asistente y amigable con el usuario
● Registro de auditorías y actividad
● Monitoreo de la actividad de negocios
Cognitiva
● Datos estructurados, semiestructurados y no estructurados
● Aprendizaje automático
● Procesamiento de lenguaje natural
● Reconocimiento de voz
● Inteligencia artificial
● Modelo de aprendizaje supervisado
● Decisiones basadas en algoritmos
● Extracción de información inteligente
● Aprendizaje en línea
● Ajuste automático del modelo
Asistida
● Escritura de tareas individuales
● Se ejecuta en el escritorio de cada agente
● Incrementa la eficiencia de los trabajadores
● Consolida la información y ofrece una experiencia del cliente consistente
● Agiliza el trabajo y optimiza los procesos
No asistida
● Procesamiento a gran escala no atendido
● Debe responder a fluctuaciones en la respuesta del sistema, a eventos desconocidos y a
escenarios de negocios no anticipados, sin interrupción
● Considera la gestión de seguridad, programación, auditoría y excepciones
● Conjunto seguro y centralizado de información gerencial, registros de auditoría y bitácoras
de procesos
● Pocas personas podrían dar soporte a muchas soluciones robóticas
Aprendizaje automático
● Ayuda en, o reemplaza, la toma de decisiones subjetiva con base en grandes muestras de
datos
● Interpreta información contextual y ofrece razonamiento consistente
● Ayuda a agilizar procesos y el estudio de rutas
● Aplica razonamiento, similar al razonamiento humano, en grandes volúmenes (por
ejemplo, monitoreo de transacciones, identificación de fraudes y filtrado de llamadas)
274
Las mejores prácticas de RPA requieren el diseño de sistemas robóticos informáticos para
integrarlos con plataformas cognitivas (Le Clair et al. 2016). La siguiente tabla resume las
recomendaciones basadas en el requerimiento de subjetividad de las tareas.
Automatización de procesos
Ayudar
Reemplazar
Ayudar
Requerimien
to
Ayudar al personal
con la ejecución de
procesos en sus
estaciones de trabajo
Ayudar al personal con
la toma de decisiones
al filtrar y ofrecer
datos de calidad
Enfoque
Asistida
Quitar personal de
la ejecución de
procesos en la base
de datos
Cognitiva
Reemplazar
Quitar personal con
aprendizaje
cognitivo en el
centro de datos
Aprendizaje
automático
No asistida
8.6.1.3 Automatización vs. RPA
La automatización existía incluso antes de que RPA entrara en escena. Aunque existen múltiples
traslapes entre estos dos, a diferencia del RPA, la automatización es la invención de una nueva
tecnología para resolver problemas de la vida real que requieren de la intervención humana.
Conozca en la siguiente tabla las diferencias entre la automatización y la RPA.
Parámetro
Automatización
¿Qué reduce?
Reduce el tiempo de ejecución
¿Qué automatiza?
Automatiza casos de prueba repetitivos
que son producto
Conocimientos de
programación
Entorno de software
Aplicación
Necesarios para crear comandos de
prueba
Limitado
Se usa para entornos de QA, producción,
desempeño y pruebas de aceptación del
usuario (UAT)
RPA
Reduce el número de personas que
trabajan en algo
Automatiza los procesos de
negocios repetitivos que son
producto, así como negocio
No siempre se requieren por estar
orientada al asistente
Una amplia gama
Generalmente se usa en entornos de
producción
8.6.1.4 Criterios de selección de procesos para RPA
La elección del proceso correcto para la RPA es fundamental para el éxito de cualquier
implementación de RPA. En la siguiente tabla se presentan ocho parámetros de proceso a partir
de los cuales se puede elegir un proceso para la RPA. Tenga en cuenta que actualmente los
procesos se deben hacer manualmente por humanos.
Parámetros de proceso
Favorable para RPA
No favorable para RPA
Toma de decisiones
Basado en reglas
Basado en juicio
Datos de entrada
Datos estructurados
Entrada no estructurada
Formato de datos
Digitalizados
No digitalizados
Consistencia de salidas
Estandarizadas
Muchas excepciones
Estabilidad
Estable con el tiempo
Cambios frecuentes
275
Gestión
Centralizada
Descentralizada
Errores
Errores frecuentes
Errores son raros
Frecuencia
Continua
Periódica
Los criterios de decisión deben centrarse en la idoneidad de la implementación de la RPA, en el
costo general de la implementación y, por último, en el desempeño de la inversión,
8.6.1.5 Propuesta de valor de la RPA
La implementación de la RPA ofrece varios beneficios de valor agregado, entre los que se
encuentran los siguientes:
● Ahorro en costos. Van desde el 20% al 60% del costo inicial de FTE.
● Desempeño de la inversión. Los programas tardan aproximadamente de nueve a doce
meses en implementarse; el desempeño de la inversión menos de un año.
● Precisión. Reducción de dos dígitos en las tasas de error.
● Consistencia. Procesos y tareas idénticos eliminan la variación en la salida.
● Incremento de la velocidad y la productividad. Elimina las actividades que no agregan
valor de aquellas que requieren más juicio.
● Bajo riesgo, no invasivo. Cierra brechas entre los sistemas existentes.
● Súper escalable. Expansión y reducción instantáneos para satisfacer la demanda.
● Confiabilidad y cumplimiento. Servicios 24/7/365 con registros totalmente mantenidos
para fines de cumplimiento.
Otros beneficios incluyen:
● Se puede automatizar fácilmente un gran número de procesos.
●
La automatización de tareas repetitivas ahorra tiempo y recursos valiosos.
●
No se requiere conocimientos de programación para configurar un robot informático. El
personal no técnico puede configurar un bot o registrar los pasos para automatizar un
proceso.
●
Apoya todos los procesos de cumplimiento regulares con una auditoría sin errores.
●
Modelado y despliegue rápido de procesos automatizados.
●
Los defectos se rastrean para cada caso de prueba y el sprint.
●
Gestión de construcción y liberación efectiva e impecable.
●
Visibilidad en tiempo real de errores; descubrimiento de defectos.
●
No se requiere capacitación cuando los humanos no realizan el proceso.
●
Los robots informáticos no se cansan.
●
La productividad aumenta, lo que ayuda a aumentar la escalabilidad.
8.6.1.6 Selección de la herramienta de RPA
La selección de una herramienta de RPA debe basarse en los siguientes cuatro parámetros:
(1) Datos. Facilidad para leer y escribir datos de negocios en múltiples sistemas.
(2) Tipo de tareas que se realizan principalmente. Facilidad para configurar procesos
basados en reglas o en conocimientos.
276
(3) Interoperabilidad. Las herramientas deben funcionar en las diferentes aplicaciones.
(4) IA. Soporte de IA incorporado para imitar a los usuarios humanos.
8.6.1.7 Implementación de la RPA
La aplicación de la RPA sigue las fases típicas del proyecto, que incluyen planeación, desarrollo y
pruebas, así como apoyo y mantenimiento. La siguiente tabla describe la implementación de una
RPA.
Fase
Descripción
Preguntas
de
planeación
Identificar los procesos que se
automatizarán
Preguntas y tareas
● ¿El proceso es manual y repetitivo?
● ¿El proceso está basado en reglas?
● ¿Están los datos de entrada en formato
electrónico y son legibles?
● ¿Se puede utilizar el sistema existente tal como
está sin cambios?
●
●
Tareas de
planeación
Completar tareas de planeación
●
●
Desarrollo
Pruebas
Al estar orientada al asistente,
la fase de desarrollo de la
implementación es rápida.
Verificación de procesos
automatizados
Desarrollar flujos de trabajo de automatización según el plan
acordado.
Ejecutar ciclos de prueba para la automatización dentro del
alcance para identificar y corregir defectos.
●
●
Soporte y
mantenimie
nto
Soporte continuo a los procesos
automatizados.
Establecer un equipo de proyecto, finalizar los
plazos de ejecución y el enfoque.
Acordar el diseño de la solución para llevar a
cabo los procesos de RPA.
Identificar el mecanismo de registro que debe
aplicarse para encontrar problemas con los
bots en operación.
Se debe definir un mapa claro para ampliar la
implementación de la RPA.
●
●
Dar soporte continuo después de entrar en
operaciones.
Ayudar con la solución inmediata de los
defectos.
Seguir los lineamientos generales de
mantenimiento.
Definir las funciones y responsabilidades con
los equipos de soporte de negocios y de TI.
8.6.1.8 Usos generales de la RPA
La RPA tiene aplicaciones generales que son independientes de la industria, como se muestra en la
siguiente tabla.
Uso general de la RPA
Descripción
Emula la acción humana
Emula la ejecución humana en procesos repetitivos utilizando diversas aplicaciones y
sistemas.
277
Realiza altos volúmenes
de tareas repetitivas
Realiza diferentes tareas
Integración de sistema
virtual
Generación automática
de reportes
Validación y auditoría de
la información
Gestión de la deuda
técnica
Gestión del producto
Aseguramiento de la
calidad
Migración de datos
Solución de brechas
Pronóstico de ingresos
La automatización robótica de los procesos puede simular fácilmente el reingreso de
los datos de un sistema a otro. Lleva a cabo tareas como ingreso, copiado y pegado
de datos.
Ejecuta tareas múltiples y complejas a través de múltiples sistemas. Esta ejecución de
múltiples tareas ayuda a procesar transacciones, manipular datos y enviar reportes.
Transferencia de datos entre sistemas diferentes y legado, conectándolos a nivel de la
interfaz de usuario en lugar de desarrollar una nueva infraestructura de datos.
Automatiza la extracción de datos para obtener reportes precisos, efectivos y
oportunos.
Resuelve y verifica los datos entre diferentes sistemas para validar y comprobar la
información a fin de obtener resultados de cumplimiento y auditoría.
Ayuda a reducir la deuda técnica reduciendo la brecha entre los sistemas, impidiendo
la introducción de implementaciones personalizadas.
Ayuda a salvar la brecha entre los sistemas informáticos y las plataformas de gestión
de productos relacionadas mediante la actualización automática de ambos sistemas.
Beneficioso para los procesos de aseguramiento de calidad que cubren las pruebas de
regresión y la automatización de los escenarios de casos de uso de clientes.
Permite la migración automática de datos a través de los sistemas. No es posible
utilizar medios tradicionales como documentos, hojas de cálculo u otros archivos de
datos de origen.
Cierra brechas en deficiencias de proceso. Incluye muchas tareas sencillas como
restablecimiento de contraseñas, restablecimiento del sistema, etc.
Actualización automática de los estados financieros para predecir los pronósticos de
ingresos.
8.6.1.9 Usos de RPA específicos de las industrias
La siguiente tabla muestra la manera en que la RPA se puede usar en diferentes industrias y áreas
funcionales.
Industria
Servicios de salud
●
●
Uso
Registro de pacientes
Facturación
RH
●
●
●
Trámites de incorporación de nuevos empleados
Proceso de nómina
Contratación de candidatos preseleccionados
Seguros
●
●
Trámite y autorización de reclamaciones
Información sobre primas
Manufactura y ventas al por menor
●
●
Listas de materiales
Cálculo de las ventas
Telecomunicaciones
●
●
Gestión de órdenes de servicio
Reportes de calidad
Viajes y logística
●
●
●
Reservación de boletos
Detalles del pasajero
Contabilidad
Servicios bancarios y financieros
●
●
●
Activación de tarjetas
Reclamaciones por fraude
Descubrimiento
278
Gobierno
●
●
Cambio de domicilio
Renovación de licencia
Infraestructura
●
●
Procesamiento de problemas
Configuración de la cuenta y comunicación
8.6.1.10 Cinco razones por las que fallan las implementaciones de RPA
Muchos proyectos piloto de RPA se estancan debido a una mezcla de problemas de planeación,
personal e implementación, de acuerdo con la revista CIO Magazine. Las cinco razones por la que
los proyectos de RPA fallan son:
(1) Dudas de los directivos. La RPA es disruptiva; la mayoría de los gerentes no quieren
interrumpir su negocio.
(2) Falta de capacitación. Se invierte tiempo y dinero para entrenar a una amplia base de
personal. El fracaso se produce con mayor frecuencia si sólo se capacita a unas cuantas
personas.
(3) Casos de uso incorrectos. Se debe crear un equilibrio entre empezar de a poco y
empezar de forma inteligente para ofrecer tanto un factor sorpresa como un
desempeño de la inversión.
(4) Excluir datos de entrega de TI y seguridad. La TI es un componente crítico para
construir un modelo sustentable y seguro que no dependa totalmente de terceros. La
TI es necesaria para el mantenimiento a largo plazo de la infraestructura de RPA y los
de bots individuales que se desarrollan.
(5) Excluir a los desarrolladores de aplicaciones. El equipo de desarrollo de la aplicación
será propietario de la aplicación y del proceso de control de cambios después del
despliegue, por lo que su participación es necesaria (Violino 2018).
8.6.1.11 Mejores prácticas para la RPA
De la misma forma en hay razones por las que las implementaciones de RPA fallan, hay mejores
prácticas que ayudarán a asegurar el éxito. La revista CIO Magazine resume los siguientes ocho
factores en su edición de julio de 2018.
(1) Investigue
o
o
o
Elija la solución tecnológica adecuada para satisfacer las necesidades específicas
de su organización.
Cree un caso de negocios sólido para la RPA, incluyendo métricas de desempeño
de la inversión (ROI).
Evalúe los procesos actuales y los problemas organizacionales para evitar
problemas políticos.
(2) Eduque al personal sobre la RPA
o Los programas de RPA requieren una transformación desde el interior.
279
o
o
La transformación es un desafío, dada la atención actual de los medios de
comunicación en torno a la robótica, la computación cognitiva y otras tecnologías
del espectro de la IA.
Las tecnologías de RPA restarían habilidades a las organizaciones existentes; los
humanos no están dispuestos a entrenar a los robots que podrían reemplazarlos.
(3) Determine dónde funcionará mejor la tecnología
o Identifique los procesos que tienen más probabilidades de tener un impacto
comercial positivo.
o Centrarse en los procesos de valor agregado equivaldrá a un mayor éxito en la
modernización de los procesos de negocios.
o Los mejores candidatos para la RPA son aquellas tareas que son repetitivas y
frecuentes.
(4) Manténgalo simple y modular
o Cree bots como objetos comunes y reutilizables.
o Cree tantos componentes genéricos como sea posible y externalice todas las
variables y la lógica para reducir los puntos de falla.
(5) No descuide la seguridad de los datos
o Las transacciones se procesan a una velocidad increíble.
o Velocidad significa que la seguridad del servicio es crítica para que los procesos no
puedan ser manipulados una vez implementados.
(6) Haga pruebas a las implementaciones con regularidad
o El trabajo de RPA no se hace una vez que los sistemas han sido desplegados.
o Pruebe las herramientas de automatización de forma regular para encontrar y
solucionar cualquier debilidad.
(7) Desarrolle un Centro de Excelencia interfuncional (CoE)
o Forme un equipo para compartir experiencias y mejores prácticas.
o Este CoE residirá dentro del CoE de BPM.
o Es probable que el CoE sea un subgrupo de especialistas.
(8) Prepárese para futuros avances y desafíos
o Mantenerse al día con los avances en RPA, como el aumento de las capacidades
cognitivas.
o Se debería incluir en el objetivo de la estrategia del CoE de BPM (Violino 2018).
8.6.1.12 Investigación sobre adquisiciones digitales mediante el uso de la RPA
El proceso de adquisiciones tiende a ser más un proceso transaccional (compra al pago, obtención
a fabricación, etc.), lo que lo convierte en una buena opción para la RPA. Hackett Group publicó un
estudio sobre el uso de RPA para adquisiciones, con algunos resultados convincentes:
Al desplegar tecnologías de automatización inteligentes como la automatización robótica de procesos, la
captura inteligente de datos y la automatización cognitiva, las organizaciones de adquisiciones
típicas deben esperar una reducción de costos del 17%, mientras que las organizaciones de
adquisiciones de clase mundial pueden reducir una estructura de costos ya competitiva en un 21%
adicional (Gibbons y Sawchuk 2019).
280
Mediante el pleno despliegue de herramientas digitales, las organizaciones de adquisiciones
típicas pueden reducir los costos operativos hasta en un 45%, alcanzando niveles de eficiencia por
debajo de los de las organizaciones de adquisiciones de clase mundial de hoy en día. De acuerdo
con la investigación, las organizaciones de adquisiciones de clase mundial, que gastan un 22%
menos que sus homólogos, también pueden reducir los costos en un 33% adicional con la
transformación digital integral (Burnson 2019).
Figura 8.26 Oportunidad de automatización inteligente y eficiencia en las adquisiciones (Gibbons y
Sawchuk 2019)
La iBPMS se ha vuelto más inteligente y avanzada. Las reglas de negocio y las capacidades
analíticas de la IA están unificadas dentro del BPMS, y la BPM inteligente es ahora una realidad. La
Gestión inteligente de Procesos de negocios (iBPM por sus siglas en inglés) es una disciplina de
transformación digital que incluye un componente de tecnología de automatización. La plataforma
de automatización asociada alinea los objetivos de negocios a la ejecución. Hay varias tendencias
que han influido en la evolución de la iBPM, convirtiéndola en el motor central de la
transformación de las empresas digitales. Dos de estas tendencias son los participantes en el
proceso y la inteligencia de procesos.
La automatización robótica está disponible en algunas plataformas iBPMS (también llamadas
plataformas de automatización de procesos digitales). La próxima generación de iBPMS soporta
todo el espectro de automatización del trabajo. estructurada, cognitiva y asistida por IA.
281
Igualmente importante es el surgimiento de la gestión dinámica de casos para manejar el trabajo
ad hoc y proporcionar un modelo más poderoso (en comparación con los diagramas de flujo y de
carriles de nado) para la orquestación del trabajo.
La figura 8.27 muestra la evolución de la RPA en iBPMS.
Figura 8.27 Evolución de iBPMS (Khoshafian 2019)
8.6.2 Blockchain
El concepto Blockchain es casi ubicuo en revistas, blogs, etc. sobre temas digitales. Se han
presentado muchas definiciones del mismo. Es importante definir primero Blockchain antes de
iniciar una disertación sobre el tema. De forma muy sencilla, Blockchain es una versión única de la
verdad, representada en una estructura de datos que permite crear un libro digital de datos
descentralizado, inmutable, seguro, con sello de fecha/hora, y compartirlo entre una red de partes
independientes. Desde la perspectiva de la gestión de procesos de negocios, Blockchain
reinventará los procesos de negocios a nivel transaccional para capturar los datos (entradas y
salidas) generados por los procesos que se están realizando.
Existen diferentes tipos de blockchain: privado, público y con permiso. También verá que a
blockchain se le denomina tecnología de libro mayor digital (DLT). Las siguientes son explicaciones
breves de los tipos de blockchain:
282
Blockchains públicos. Los blockchains públicos son grandes redes distribuidas que se ejecutan a
través de un token nativo. Están abiertos para que cualquiera participe a cualquier nivel y tienen
un código abierto que su comunidad mantiene.
Blockchains con permiso. Los blockchains con permiso controlan los roles que las personas
pueden desempeñar dentro de la red. Un método podría ser que el proceso de consenso esté
controlado por un conjunto preseleccionado de nodos. Siguen siendo sistemas grandes y
distribuidos que usan un token nativo. Su código central puede o no ser de código abierto.
Blockchains privados. Los blockchains privados tienden a ser más pequeños y no utilizan un token.
Sus miembros están rigurosamente controlados. Estos tipos de blockchain son favorecidos por los
consorcios que tienen miembros de confianza quienes controlan de forma central los permisos e
intercambian información confidencial.
La siguiente tabla muestra un comparativo de blockchains públicos vs. privados.
Adaptado de (Voshmgir 2019)
Los tres tipos de blockchain utilizan la criptografía para permitir que cada participante de una red
determinada gestione el libro de forma segura sin necesidad de que una autoridad central haga
cumplir las reglas. La eliminación de la autoridad central de la estructura de la base de datos es
uno de los aspectos más importantes y poderosos de los blockchains.
A partir de mayo de 2019, existen cuatro tipos de blockchain como se indica en la figura 8.28. El
pensamiento actual es que los blockchains híbridos muy probablemente dominarán el comercio
electrónico combinando un blockchain con permiso con uno blockchain público. Las empresas
pueden asegurar las transacciones en segundo plano con los socios comerciales y al mismo tiempo
compartir la información del producto con los consumidores en un libro abierto. Esencialmente, el
283
blockchain híbrido se establecerá donde uno sea público o de cara al consumidor y el otro tenga
permiso para las transacciones corporativas tras bambalinas.
284
Figura 8.28 Tipos de Blockchain (Scribani 2018)
285
Los blockchains se componen de tres partes centrales: bloques, cadenas y redes.
Bloque. Lista de transacciones registradas en un libro durante un período dado. El tamaño,
período y evento desencadenante para los bloques es diferente en cada blockchain. No todos los
blockchain están registrando y asegurando un registro del movimiento de su criptomoneda como
su objetivo principal. Pero todos los blockchains registran el movimiento de su criptomoneda o
token. Piense en la transición como simplemente el registro de datos. Asignarle un valor (como
sucede en una transacción financiera) se utiliza para interpretar lo que significan esos datos.
Cadena. Un algoritmo de hash que vincula un bloque a otro, encadenándolos matemáticamente.
Éste es uno de los conceptos de blockchain más difíciles de entender. También es la magia que
une a los blockchains y les permite crear confianza matemática. El algoritmo de hash en los
Blockchains se crea a partir de datos existentes en el bloque previo. El algoritmo de hash es la
huella digital de estos datos y bloquea los bloques em el orden y momento precisos.
Aunque los blockchains son una innovación relativamente nueva, la ejecución de algoritmos de
hash no lo es. La ejecución de algoritmos de hash se inventó hace más de treinta años. Esta vieja
innovación se utiliza porque crea una función unidireccional que no puede ser descifrada. Una
función de ejecución de algoritmos de hash crea un algoritmo matemático que mapea datos de
cualquier tamaño a una cadena de bits de un tamaño fijo. Una cadena de bits suele tener 32
caracteres de longitud, que luego representa los datos que se han convertido en algoritmos de
hash. El algoritmo de hash seguro (SHA) es una de las funciones criptográficas de algoritmos de
hash utilizados en los blockchains. SHA-256 es un algoritmo común que genera un algoritmo de
hash casi único de tamaño fijo de 256 bits (32 bytes). A efectos prácticos, piense en un algoritmo
de hash como una huella digital de datos que se utiliza para fijarlos en su lugar dentro del
blockchain.
Red. La red se compone de nodos completos. Piense en ellos como la computadora que ejecuta un
algoritmo que está asegurando la red. Cada nodo contiene un registro completo de todas las
transacciones que alguna vez se registraron en ese blockchain.
Laos blockchains están descentralizados de modo que se trata de un sistema entre pares sin una
autoridad central que gestione el flujo de datos. Una de las formas clave de eliminar el control
central y mantener la integridad de los datos es contar con una gran red distribuida de usuarios
independientes. La descentralización significa que las computadoras que componen la red se
encuentran en más de un lugar. Estas computadoras se denominan a menudo nodos completos.
Los blockchains difieren en sus mecanismos de consenso, que son las reglas por las cuales la
tecnología actualizará el libro. Los blockchains crean registros e historiales permanentes de
transacciones, pero nada es permanente. La permanencia del registro se basa en la permanencia
de la red. En el contexto de los blockchains, esto significa que una gran parte de una comunidad
de blockchains tendría que estar de acuerdo en cambiar la información, pero se les alienta a no
cambiar los datos.
286
En términos generales, un blockchain es un libro en el que las nuevas transacciones se registran en
bloques, con cada bloque identificado por un algoritmo de hash criptográfico de esos datos. El
mismo algoritmo de hash siempre resultará de esos datos, pero es imposible recrear los datos a
partir del algoritmo de hash. Del mismo modo, si se cambia hasta incluso el más mínimo detalle de
los datos de esa transacción, se creará un algoritmo de hash muy diferente, y puesto que el
algoritmo de hash de cada bloque se incluye como un punto de datos en el siguiente bloque, los
bloques posteriores también terminarán con algoritmos de hash diferentes. Cuando se registra
datos en un blockchain, es extremadamente difícil cambiarlos o eliminarlos. Cada bloque está
identificado por un algoritmo de hash criptográfico de esos datos (registro). Esta representación
criptográfica es lo que hace que el libro sea inalterable.
Cuando alguien quiere añadir un registro a un blockchain, también llamada transacción o partida,
los usuarios de la red que tienen control de validación verifican la transacción propuesta. Es aquí
donde las cosas se ponen difíciles porque cada blockchain tiene una visión ligeramente diferente
sobre cómo debería funcionar y quién puede validar una transacción.
Por último, la seguridad también proviene del hecho de que múltiples computadoras, llamadas
nodos, almacenan el blockchain, y por lo tanto para cambiar el libro, uno tendría que obtener el
control de al menos el 50% de la potencia de procesamiento para cambiar el registro; una hazaña
difícil, especialmente para un blockchain público.
Note que los términos Bitcoin y blockchain se usan a menudo indistintamente, pero no son lo
mismo. Bitcoin tiene un blockchain. El blockchain de Bitcoin es el protocolo subyacente que
permite la transferencia segura de Bitcoin. El término Bitcoin es el nombre de la criptomoneda que
alimenta la red Bitcoin. El blockchain es una clase de software, y Bitcoin es una criptomoneda
específica.
La figura 8.29 muestra cómo una blockchain llega a un acuerdo (consenso).
287
Figura 8.29 Cómo operan los blockchains (G2 Crowd (2018)
Los blockchains son herramientas poderosas porque crean sistemas honestos que se autocorrigen
sin necesidad de un tercero para hacer cumplir las reglas. Logran la aplicación de las reglas a través
de su algoritmo de consenso.
La figura 8.30 muestra un resumen de los catorce tipos diferentes de algoritmos de consenso
utilizados en la blockchain.
288
Figura 8.30 Catorce tipos de algoritmos de consenso (Anwar 2018)
La siguiente tabla describe cada uno de los catorce tipos de algoritmo de consenso.
Tipo de algoritmo
Prueba de trabajo (PoW)
Prueba de participación
(PoS)
Prueba de participación
delegada (DPoS)
Prueba de participación
arrendada (LPoS)
Prueba de tiempo
transcurrido (PoET)
Tolerancia a faltas
bizantinas práctica (PBFT)
Descripción
Cuando un usuario inicia una transacción, los mineros o las supercomputadoras
tratan de resolver un problema o acertijo para verificarlo.
Se anima a los usuarios a gastar más hasta convertirse en validadores para crear
bloques.
Similar a PoS, pero en este caso los usuarios con más monedas pueden votar y
elegir testigos.
Los usuarios pueden hacer tokens personalizados y utilizarlos en sus términos para
una mayor seguridad.
Similar a PoW, pero más enfocada en el consumo.
Bizantino usa una secuencia particular para mantener a raya a usuarios falsos.
289
Tolerancia a faltas
bizantinas simplificada
(SBFT)
Tolerancia a faltas
bizantinas delegada
(DBFT)
Gráficos acíclicos dirigidos
(DAG)
Prueba de actividad (PoA)
Prueba de importancia
(PoI)
Prueba de capacidad (PoC)
Prueba de quemado (PoB)
Prueba de peso (PoW)
Un solo validador puede agrupar las transacciones propuestas y crear un nuevo
bloque.
Se enfoca en una forma ludificada de verificación de bloque entre los
controladores de nodos profesionales.
Los DAG no tienen una estructura de blockchain y pueden manejar transacciones
de forma asíncrona.
Utiliza tanto PoS como PoW para asegurar la puntualidad de los puntos de
recompensa.
Recompensa a los usuarios que realizan activamente transacciones en la red,
basándose en la prueba de participación.
Mediante el uso de este protocolo, usted puede utilizar la capacidad o el espacio de
almacenamiento del disco duro de un usuario.
Los mineros envían monedas a una dirección verificable como disponible para
quemarlas. A cambio, reciben una recompensa en el token de moneda nativa de la
blockchain.
Similar a PoS, pero depende de otros factores llamados pesos.
Las seis categorías de casos de uso de blockchain incluyen registro estático, identidad, contratos
inteligentes, registro dinámico, infraestructura de pagos, y otros, como se muestra en la figura
8.31.
Figura 8.31 seis categorías de casos de uso de blockchain (Carson, et al. 2018)
Se puede añadir categorías adicionales a medida que evolucione la tecnología de blockchain.
Una pregunta que se debe hacer es si usted necesita un blockchain completo, y después si
necesita un token digital o un contrato inteligente. La figura 8.32 muestra un diagrama de flujo
que puede ayudarle a responder estas preguntas.
290
Figura 8.31 Tecnología de libro mayor digital (DLT) y Tecnología de libro de contratos (CLT)
La viabilidad de la blockchain por parte de la industria depende del tipo de activo, de la madurez
de la tecnología, de las normas y los reglamentos, y del ecosistema. La figura 8.33 muestra la
viabilidad del uso del blockchain en la industria.
291
Figura 8.31 Viabilidad del blockchain en la industria (Carson, et al. 2018)
La figura 8.32 muestra los casos de uso del blockchain por industria.
292
Figura 8.32 Usos de caso del blockchain por industria (Mearian 2019)
Los usos del blockchain incluyen:
●
●
●
●
●
●
Bitcoin
Oferta inicial de monedas (ICO)
Cadenas de suministro
Registros de propiedad
Gestión de derechos digitales
Financiamiento comercial
La figura 8.33 muestra la oferta tecnológica y sus capas para el blockchain.
293
Figure 8.33 Torre tecnológica de Blockchain (Unicorn Watch 2019)
Claramente, hay muchos proveedores de software y se puede asumir que la consolidación
reducirá este número a uno más manejable para que las empresas seleccionen con cuál harán la
inversión.
Lo que debe quedar claro en este punto es que el blockchain es una tecnología de nivel básico.
Aunque se puede utilizar en diferentes industrias para diferentes situaciones, no es una aplicación
completa. Por ejemplo, también debe incluir características como interfaz de usuario, lógica
comercial, persistencia de los datos y mecanismos de interoperabilidad. Lo que distingue al
blockchain de las bases de datos es que actualmente, el blockchain no implementa el modelo de
creación, lectura, actualización y eliminación que se usa en las bases de datos convencionales.
294
Además, las plataformas de blockchain no son actualmente interoperables con otras plataformas
de blockchain, lo que puede cambiar a medida que la tecnología y los casos de uso maduren.
Lo que hace que un blockchain sea disruptivo en un mundo global, según George Gilder, puede
resumirse en dos puntos: una nueva arquitectura de seguridad y el reempoderamiento del dinero.
Nueva arquitectura de seguridad. A los hackers les encanta la arquitectura de seguridad
centralizada porque les dice 1) lo que es importante y 2) dónde se puede encontrar. Por el
contrario, el blockchain proporciona un registro inmutable de todas las transacciones y
transmisiones de información que han ocurrido, y distribuye una versión comprimida de todos los
datos a todos en la red. Al utilizar un modelo distribuido en lugar de uno centralizado, toda la
información no está en un solo lugar, donde sería un blanco fácil para los hackers.
Devolviendo el poder al dinero. Los gobiernos han olvidado para qué es el dinero, y cómo
funciona. Como resultado, están emitiendo más y más, asumiendo que de alguna manera el
dinero constituye riqueza, en lugar de darse cuenta de que el dinero mide la riqueza. Volver a un
estándar basado en oro es lo que establece las monedas a una tasa fija, en lugar de una tasa
flotante vinculada a nada (papel). El blockchain, junto con las criptomonedas, ofrece una solución.
No se trata sólo de crear una nueva forma de dinero que el gobierno no pueda tocar. Con la ayuda
del blockchain, algunas criptodivisas eventualmente reemplazarán al dinero real y desplazarán a
las monedas que fluctúan incontroladamente.
Incluso hay esfuerzos para vincular las criptomonedas al oro. Eso creará un estándar de moneda
estable para las transacciones de negocios (Gilder 2018).
Por último, el blockchain se debe considerar en el contexto de negocios.
" La gobernanza en los blockchain públicos, como Ethereum y Bitcoin, está orientada principalmente a
cuestiones técnicas. Rara vez se aborda los comportamientos humanos o la motivación", dijo Leow
en el comunicado. "Los directores de tecnologías de información deben ser conscientes del riesgo
que los problemas de gobernabilidad del blockchain pueden suponer para el éxito de su proyecto.
Especialmente las organizaciones más grandes deben pensar en unirse o formar consorcios para
ayudar a definir los modelos de gobernanza del blockchain público" (Panetta 2019).
Gran parte del blockchain y sus tecnologías correspondientes son todavía un tanto jóvenes y
carecen de un grado de madurez para escalar al comercio global. Además, muchos líderes todavía
no entienden por completo el blockchain y sus tecnologías relacionadas. Incluso si la tecnología
estuviera madura y los líderes la entendieran lo suficientemente bien como para desplegarla, sigue
habiendo un problema de gobernanza, no en una autoridad central sino en la tecnología, en el
diseño del sistema y en las reglas de la red, especialmente en cuanto a cómo llegar a un acuerdo
en caso de que algo salga mal. Otro punto sobre la gobernanza es que, por defecto, el blockchain
comparte información que usted tal vez no desee compartir, principalmente en los blockchain
públicos. Si bien la mayoría de estas cuestiones se resolverán con el tiempo, el blockchain todavía
requiere de mucho más desarrollo antes de estar listo para su uso empresarial generalizado.
295
Una de las mejores adecuaciones del blockchain en los servicios financieros es como una capa de
comunicación para la gestión de procesos de negocios (BPM). Al aprovechar los contratos
inteligentes y la auditabilidad de las tecnologías de libro mayor digital, el blockchain puede facilitar
los procesos en los que intervienen diferentes partes siguiendo lineamientos regulatorios
específicos. En estos escenarios, la tecnología se está utilizando principalmente para compartir
documentación, comunicar información y hacer un seguimiento de los diferentes estados de las
transacciones. La integración de estos sistemas con los flujos de trabajo y los back offices
existentes brinda una mejor visibilidad entre todos los participantes. No se trata de forzar a todo
el mundo a adoptar una plataforma totalmente nueva. En cambio, se trata de permitir una
integración sencilla de la infraestructura legado en las nuevas redes, que puede proporcionar una
mejor funcionalidad.
La tecnología de blockchain se distingue de las soluciones de BPM en que los servicios
tradicionales de BPM tienden a manejar flujos de trabajo internos dentro de una sola
organización. No gestionan el proceso de flujo de trabajo y la información en todas las
organizaciones. Si lo hacen, caen en la misma trampa de la que el blockchain ayuda a alejarse, que
es tener un repositorio centralizado de información controlado por un tercero (en este caso, el
proveedor de procesos de negocios o de flujo de trabajo). Si un tercero posee datos y es
responsable de pasarlos de una organización a otra, existe el riesgo de que se produzcan
problemas de resiliencia derivados de ese punto central o único de fallo.
La tecnología de blockchain permite la creación de un sistema de BPM de igual a igual que elimina
el repositorio central de información y permite a diferentes corporaciones intercambiar
información directamente con sus contrapartes, garantizando al mismo tiempo la integridad del
proceso. El sistema permite a las organizaciones verificar y asegurarse de que todas las partes en
la red adopten y ejecuten correctamente medidas específicas. Esta verificación es esencial cuando
se trata de transacciones reguladas que requieren el cumplimiento de lineamientos específicos.
Con los sistemas de blockchain, se puede codificar lineamientos en contratos inteligentes, y la
verificación de una parte que se ajusta a esos lineamientos puede ser realizada por una
contraparte también. Como resultado, todos pueden hacer cumplir las reglas a todos los demás, y
asegurarse de que se tome los pasos correctos a través de estos flujos de trabajo. El blockchain
permite auditorías en tiempo real que ofrecen garantías a las contrapartes de que no se está
tomando atajos.
Permitir que los participantes y las contrapartes mantengan el control de sus propios datos es otro
beneficio importante del uso de un blockchain para la BPM. Aun cuando las organizaciones
participantes han hecho cumplir las normas que les impone la red, siguen manteniendo el control
de sus datos en lugar de un tercero.
En esta línea, otro problema relacionado con la BPM que la tecnología de blockchain puede
resolver es el fraude interno. Desde la perspectiva de riesgo, una red de blockchain hace cumplir
296
las reglas de transacción a los empleados de una parte para que no puedan comportarse mal ni
eludir normas y reglamentos.
8.6.2.1 Blockchain en la cadena de suministro
El blockchain ya se ha afianzado en el ámbito de la cadena de suministro. Según Spend Matters,
los expertos sugieren que el blockchain podría convertirse en poco tiempo en un "sistema
operativo de cadena de suministro" universal, en el que la tecnología podría mejorar las siguientes
tareas:
●
●
●
●
●
Registro de la cantidad y transferencia de activos como plataformas, tráileres,
contenedores, etc., a medida que se mueven entre los nodos de la cadena de suministro
(González 2015).
Seguimiento de órdenes de compra, órdenes de cambio, recibos, notificaciones de
embarque u otros documentos relacionados con el comercio.
Asignar o verificar las certificaciones o ciertas propiedades de los productos físicos; por
ejemplo, determinar si un producto alimenticio es orgánico o de comercio justo (Herzberg
2015).
Vincular los bienes físicos con números de serie, códigos de barras, etiquetas digitales
como RFID (código de radiofrecuencia), etc.
Compartir información sobre el proceso de fabricación, montaje, entrega y
mantenimiento de los productos con proveedores y distribuidores.
Independientemente de la aplicación, los beneficios de los transportistas que utilizan blockchain
incluyen:
●
●
●
●
Mayor transparencia. Documentar el trayecto de un producto a través de la cadena de
suministro revela su verdadero origen y puntos de contacto, lo que aumenta la confianza y
ayuda a eliminar el sesgo que se encuentra en cadenas de suministro opacas de hoy en
día. Los fabricantes también pueden reducir el retiro de productos al compartir registros
con fabricantes de equipos originales (OEM) y entidades reguladoras (González 2015).
Mayor escalabilidad. Es prácticamente posible que cualquier número de participantes
tenga acceso desde cualquier número de puntos de contacto (Forbes).
Mejor seguridad. Un libro de contabilidad compartido e indeleble con reglas codificadas
podría potencialmente eliminar las auditorías requeridas por sistemas y procesos internos
(Spend Matters 2015).
Mayor innovación. Como resultado de la arquitectura descentralizada, abundan las
oportunidades para crear nuevos usos especializados para la tecnología.
8.6.3 Inteligencia artificial (IA) y aprendizaje automático
Esta sección aborda los temas de inteligencia artificial (IA), aprendizaje automático y aprendizaje
profundo. Vale la pena explorar el aprendizaje profundo en vista de su importante papel en las
redes neuronales y en aplicaciones avanzadas como el reconocimiento de imágenes. A
continuación se define estos términos.
Inteligencia artificial (IA) significa conseguir que una computadora imite el comportamiento
humano de alguna manera. Inteligencia artificial es un subcampo de la informática. De acuerdo
297
con el Oxford English Dictionary, la IA es "la teoría y el desarrollo de sistemas informáticos capaces
de realizar tareas que normalmente requieren de la inteligencia humana", como la percepción
visual, el reconocimiento del habla, la toma de decisiones y la traducción entre idiomas. El
diccionario Webster’s define la IA como "la capacidad de una máquina para imitar el
comportamiento humano inteligente.”
El aprendizaje automático (ML) es un subconjunto de la IA. El aprendizaje automático utiliza una
serie de técnicas que permiten a las computadoras aprender a realizar tareas sin ser
explícitamente programadas. En esencia, los algoritmos de aprendizaje automático trabajan para
identificar patrones en los datos y crear modelos que predicen o clasifican resultados específicos.
En ML, la tarea esencial es crear un predictor de los datos de salida futuros a partir de algún
conjunto de datos de entrada. Esta tarea se lleva a cabo entrenando estadísticamente al predictor
a partir de datos históricos. Si el valor predicho es un número real, entonces usted está
resolviendo un problema de regresión. Si usted está prediciendo una respuesta de afirmativa o
negativa, entonces usted está resolviendo un problema de clasificación binaria o de dos clases. Si
usted está prediciendo más de dos clases, entonces usted está resolviendo un problema de
clasificación multiclase. Lo importante es que el corpus de datos es el mismo, pero los algoritmos
pueden ser diferentes. Curiosamente, las redes neuronales son una opción para cualquiera de los
tres tipos de problemas de predicción. También hay que tener en cuenta que las redes neuronales
son conocidas tanto por su precisión como por sus largos tiempos de entrenamiento, y que
constituyen uno de los enfoques más largos pero precisos para el aprendizaje automático.
El aprendizaje profundo es un subconjunto del aprendizaje automático que permite a las
computadoras resolver problemas muy complejos. Utiliza algoritmos de aprendizaje profundo y
redes neuronales profundas (DNN). Las DNN son redes neuronales construidas a partir de muchas
capas (de ahí el término "profundas") de unidades de procesamiento alternas lineales y no
lineales, y se entrenan utilizando algoritmos a gran escala y cantidades masivas de datos de
entrenamiento. Una red neuronal profunda puede tener de diez a veinte capas ocultas, mientras
que una red neuronal típica puede tener sólo unas pocas. Mientras más capas tenga la red, más
características podrá reconocer. Desafortunadamente, mientras más capas haya en la red, más
tiempo tomará el cálculo y más difícil será el entrenamiento. Un tipo de algoritmo de aprendizaje
profundo es el de los bosques aleatorios de decisión (RDF). Una vez más, se construyen a partir de
muchas capas, pero en lugar de neuronas, los RDF se construyen a partir de árboles de decisión y
producen un promedio estadístico (modo o media) de las predicciones de los árboles individuales.
Los aspectos aleatorios de los RDF son el uso de la agregación de bootstrap (empaquetado) para
árboles individuales y la toma de subconjuntos aleatorios de las características.
De acuerdo con un reporte de Rob Koplowitz de Forrester, la BPM evolucionará con base en lo
siguiente:
●
El aprendizaje automático optimizará los procesos. La analítica se ha hecho cargo de
todo, incluyendo la gestión de procesos. En el pasado, los operadores tenían acceso a los
298
●
●
datos, pero no se les proporcionaba una orientación práctica. El surgimiento de la IA lleva
esos analíticos un paso más allá al proporcionar conocimientos prácticos.
Los datos no estructurados se organizan. Tradicionalmente, la BPM sobresale en el
movimiento de procesos estructurados hacia una forma automatizada. Los procesos no
estructurados, por otro lado, son otra historia ya que los patrones no están tan fácilmente
disponibles. Las tecnologías de inteligencia artificial, incluido el procesamiento de
lenguajes naturales (PNL), cierran la brecha al proporcionar un análisis de los sentimientos
y la posibilidad de convertir datos no estructurados en algo más organizado.
Nuevas interfaces, nuevas oportunidades. La llegada de las nuevas tecnologías presenta
nuevas interfaces y experiencias de usuario, incluyendo comandos de voz y chat (2017).
No es la intención de este cuerpo de conocimientos de BPM asistir a un curso universitario o de
postgrado sobre IA, aprendizaje automático, aprendizaje profundo o redes neuronales. Para
aquellos interesados en un estudio más profundo, pueden aprender mucho sobre el aprendizaje
profundo simplemente instalando uno de los paquetes de aprendizaje profundo, probando sus
ejemplos y leyendo sus tutoriales. Para más detalles, considere uno o más de los siguientes
recursos:
●
●
●
●
●
●
Neural Networks and Deep Learning, por Michael Nielsen
A Brief Introduction to Neural Networks, por David Kriesel
Deep Learning, por Yoshua Bengio, Ian Goodfellow, y Aaron Courville
A Course in Machine Learning, por Hal Daumé III
The TensorFlow Playground, por Daniel Smilkov y Shan Carter
Clase CS231n de Stanford CS Convolutional Neural Networks for Visual Recognition
Las empresas invierten en el desarrollo de la IA para lograr uno de estos tres objetivos:
(1) Construir sistemas que piensen exactamente como los humanos (IA fuerte)
(2) Sólo hacer que los sistemas funcionen sin averiguar cómo funciona el razonamiento
humano (IA débil)
(3) Usar el razonamiento humano como modelo, aunque no necesariamente como
objetivo final
La mayor parte del desarrollo de la IA que está teniendo lugar hoy en día por parte de los líderes
de la industria entra dentro del tercer objetivo y utiliza el razonamiento humano como guía para
proporcionar mejores servicios o crear mejores productos más que buscar conseguir una réplica
perfecta de la mente humana (marzo de 2018).
Amazon construye gran parte de su negocio sobre sistemas de aprendizaje automático (como un
subconjunto de la IA) y define la IA como "el campo de la informática dedicado a resolver
problemas cognitivos comúnmente asociados con la inteligencia humana, como el aprendizaje, la
solución de problemas y el reconocimiento de patrones". El aprendizaje automático es tan
importante para Amazon, que declararon: "Sin el ML, Amazon.com no podría hacer crecer su
negocio, mejorar su experiencia y selección de clientes, y optimizar su velocidad y calidad
logística".
299
Dado que el big data es un gran desafío para las empresas que quieren desarrollar conocimientos
sobre sus clientes, algunas de las principales aplicaciones de la IA, el aprendizaje automático y el
aprendizaje profundo, pueden hacer lo siguiente:
●
●
●
●
●
●
Modelar la organización con base en las observaciones.
Generar conocimientos mediante el examen simultáneo de muchos factores y variables
(mucho más de lo que una persona puede lograr en un tiempo razonable y con
limitaciones de costos).
Aprender continuamente a medida que se proporcionan nuevas observaciones.
Cuantificar la probabilidad de los resultados (es decir, predecir lo que es probable que
ocurra).
Prescribir acciones específicas para optimizar los objetivos y las métricas de negocios.
Ajustarse rápidamente a las nuevas reglas de negocios a través de un reentrenamiento
más rápido en comparación con la reprogramación tradicional, que es más lenta.
Lo que hace posible la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo ahora es la
proliferación de volúmenes de datos y tipos de datos, junto con los menores costos de hardware y
herramientas de computación y almacenamiento. La IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje
profundo son una progresión natural de la inteligencia de negocios.
En mayo de 2011, la brecha para los directores y analistas que sabían cómo utilizar los resultados
de los analíticos era de 1,5 millones, un orden de magnitud mayor que para los que producen la
analítica (como los analistas de datos y los científicos de datos). Dicho de otra manera, el punto
crítico en la cadena de valor de los datos no son los datos o la analítica, sino la capacidad de
consumir datos y analíticos en un contexto y de manera inteligente. En otras palabras, el desafío
es obtener percepciones contextuales (patrones) de los datos (Manyika et al. 2011).
En el siguiente resumen de Infoworld, el autor Jerry Hartanto analiza la aplicación comercial de la
IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo.
La IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo pueden convertir ese montón de datos en un
activo al determinar sistemáticamente su importancia, predecir los resultados, prescribir acciones
específicas y automatizar la toma de decisiones. En resumen, la IA, el aprendizaje automático y el
aprendizaje profundo permiten a las organizaciones y empresas asumir los factores que impulsan la
complejidad de los negocios, entre ellos:
Cadenas de valor y de suministro más globales, entrelazadas y centradas en microsegmentos.
Reglas de negocios que cambian rápidamente para mantenerse al ritmo de los competidores y las
necesidades y preferencias de los clientes.
Previsión y despliegue correctos de los escasos recursos para optimizar proyectos/inversiones y métricas de
negocios en conflicto.
Necesidad de impulsar simultáneamente el incremento de la calidad y de la experiencia del cliente,
reduciendo al mismo tiempo los costos.
300
En muchos sentidos, la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo son superiores a la
programación explícita y al análisis estadístico tradicional:
No es necesario conocer las reglas del negocio para lograr el resultado deseado, sólo hay que entrenar a la
máquina en datos de entrada y salida de muestra.
Si las reglas de negocios cambian de tal manera que los mismos datos de entrada ya no resultan en los
mismos datos de salida, la máquina sólo necesita ser reentrenada - no reprogramada - acelerando
los tiempos de respuesta y disminuyendo la necesidad de las personas de aprender nuevas reglas de
negocios.
En comparación con el análisis estadístico tradicional, los modelos de IA, de aprendizaje automático y de
aprendizaje profundo son relativamente rápidos de construir, por lo que es posible iterar
rápidamente a través de varios modelos en un enfoque de prueba-aprendizaje-probar de nuevo
(2019).
8.6.4 Inteligencia de negocios versus inteligencia artificial
Mientras que la inteligencia de negocios describe y diagnostica eventos pasados, la IA, el
aprendizaje automático y el aprendizaje profundo tratan de predecir la probabilidad de eventos
futuros y prescribir cómo aumentar la probabilidad de que esos eventos ocurran realmente. La
figura 8.34 muestra la creciente madurez de la analítica hacia este resultado prescriptivo que
utiliza la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo.
Figura 8.34 Valor comercial y madurez analítica, adaptados (Hartanto 2019)
El reto con la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo es que todos se basan
actualmente en la estadística, lo que tiene un elemento de error en la predicción de los resultados,
como se muestra en la figura 8.35.
301
Figura 8.35 Ventajas, desventajas e impulsores de IA, ML y aprendizaje profundo, adaptado
(Hartanto 2019)
La siguiente es una forma de definir las diferencias entre BI, estadísticas e IA:
●
●
●
BI (inteligencia de negocios) está tradicionalmente orientada a consultas y se basa en la
analítica para identificar los patrones (como quiénes son los clientes más rentables, por
qué son los más rentables y qué atributos los diferencian, como la edad o el tipo de
trabajo).
Estadísticas también se basan en la analítica para comprender las propiedades (o la
estructura) de los datos para encontrar información sobre la población en los datos, pero
añade rigor matemático en la extrapolación a las generalizaciones (por ejemplo, si hay una
diferencia entre estos segmentos de clientes en la vida real frente a lo que se encuentra
en los datos de la muestra).
Inteligencia artificial y aprendizaje automático se basan en algoritmos (no en analistas)
para encontrar de forma autónoma patrones en los datos, permitiendo así la predicción y
la prescripción.
Aunque tanto el modelado estadístico como el aprendizaje automático se utilizan para construir
modelos de situaciones de negocios, existen algunas diferencias clave entre ambos, como muestra
la figura 8.36.
302
Figura 8.36 Modelado estadístico frente al aprendizaje automático, adaptado (Hartanto 2019)
Algunos puntos adicionales de contraste incluyen:
●
●
El modelado estadístico requiere una ecuación matemática formal entre los datos de
entrada y los datos de salida. Por el contrario, el aprendizaje automático y el aprendizaje
profundo no intentan encontrar esa ecuación matemática, sino que simplemente intentan
recrear los datos de salida dados los datos de entrada.
El modelado estadístico requiere una comprensión entre las variables y hace suposiciones
sobre las propiedades estadísticas de la población de datos. El aprendizaje automático y el
aprendizaje profundo no.
8.6.5 Inteligencia Artificial, Aprendizaje Automático y Aprendizaje Profundo
La figura 8.37 muestra cómo cada uno es un subconjunto del otro: el aprendizaje profundo es un
subconjunto del aprendizaje automático, que es un subconjunto de la IA.
303
Figura 8.37 Relación entre IA, Aprendizaje automático y aprendizaje profundo, adaptado (Hartanto
2019).
La figura 8.38 muestra la relación entre la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo.
El aprendizaje automático utiliza algoritmos y el aprendizaje profundo toma esos algoritmos y
añade hiperparámetros para construir un modelo de aprendizaje final.
Figura 8.38 Relación entre los modelos y los algoritmos, adaptado (Hartano 2019)
8.6.5.1 Tipos de aprendizaje automático
Las máquinas, al igual que las personas, pueden aprender de diferentes maneras, incluyendo el
aprendizaje supervisado, no supervisado, semisupervisado, por refuerzo y por transferencia.
Supervisado
En el aprendizaje supervisado en humanos, un instructor le muestra o le dice tanto la forma
correcta como la incorrecta de tocar el piano. En una situación ideal, se le da igual número de
ejemplos de cómo tocar de la manera correcta como de la incorrecta. En las máquinas, los datos
de entrenamiento consisten en una variable objetivo o resultante (o variable dependiente) que
debe predecirse a partir de un conjunto de predictores (variables independientes). Utilizando
estos conjuntos de variables, usted genera una función que mapea las entradas a los resultados
deseados. El proceso de entrenamiento continúa hasta que el modelo logra un nivel de
desempeño deseado en los datos de entrenamiento. Un ejemplo comercial de capacitación
supervisada es mostrar al sistema ejemplos de solicitudes de préstamo (consistentes en
predictores como historial crediticio, historial de trabajo, propiedad de activos, ingresos y
educación) que fueron aprobadas o rechazadas (los resultados y decisiones meta).
No supervisado
En el aprendizaje no supervisado, usted está solo: nadie le dice cómo debe tocar el piano, así que
usted crea sus propias ideas de lo que está bien y lo que está mal, con el objetivo de optimizar un
parámetro que es importante para usted, como la velocidad de finalización de la pieza, la
proporción entre las notas altas y las notas bajas, o el número de teclas únicas que toca. En el
304
aprendizaje automático no supervisado, los puntos de datos no tienen etiquetas de correcto o
incorrecto asociadas. En su lugar, el objetivo es organizar los datos de alguna manera o describir su
estructura. Esta organización puede significar agruparlos en clústeres o encontrar diferentes
maneras de ver los datos complejos para que parezcan más simples u organizados. El aprendizaje
no supervisado suele ser menos eficaz en la capacitación del modelo que el aprendizaje
supervisado, pero puede ser necesario cuando no existen etiquetas (en otras palabras, no se
conocen las respuestas correctas). Un ejemplo comercial común es la segmentación del mercado.
Con frecuencia no está claro cuáles son los segmentos de mercado correctos, pero todo
mercadólogo busca segmentos de afinidades naturales para poder acercarse a esos segmentos
con el mensaje, las promociones y los productos adecuados.
Semisupervisado
El aprendizaje semisupervisado combina el aprendizaje supervisado y el no supervisado. El
aprendizaje semisupervisado se utiliza cuando no hay suficientes datos supervisados. En el
ejemplo del piano, recibiría alguna instrucción, pero no mucha (tal vez porque las lecciones son
caras o no hay suficientes profesores).
Por refuerzo
En el aprendizaje de refuerzo, el instructor no le dice la forma correcta y la incorrecta de tocar el
piano. No sabe qué parámetro está tratando de optimizar, pero se le dice cuando hace algo bien o
mal. El instructor le golpea los nudillos con una regla cuando toca la nota equivocada o toca con el
tempo equivocado. Cuando toca bien, le da una palmada en la espalda. En el aprendizaje
automático, el aprendizaje de refuerzo puede abordar situaciones en las que los datos
supervisados son escasos, pero se conoce la respuesta correcta. Por ejemplo, en el juego de
ajedrez, hay demasiadas permutaciones de movimientos para documentar (etiquetar). Pero aun
así el aprendizaje de refuerzo le dice a la máquina cuando toma decisiones correctas e incorrectas
que la hacen avanzar hacia la victoria, como la captura de piezas y el fortalecimiento de posiciones
en el tablero.
Por transferencia
En el aprendizaje por transferencia, usted usa sus conocimientos de otro instrumento, como la
trompeta, para enseñarse a sí mismo a tocar el piano. Aprende con base en las habilidades
transferibles que ya tiene, como la lectura de música y la destreza en las manos. En el aprendizaje
automático, se utiliza el aprendizaje por transferencia porque reduce el tiempo de aprendizaje,
que puede ser significativo (horas o incluso días) para los modelos que utilizan arquitecturas de
aprendizaje profundo.
8.6.5.2 Algoritmos comunes de aprendizaje automático
Los algoritmos son los motores del aprendizaje automático; convierten un conjunto de datos en
un modelo. El tipo de algoritmo que funciona mejor (supervisado, regresión, etc.) depende del
tipo de problema, de los recursos informáticos disponibles y de la naturaleza de los datos. En la
siguiente tabla se muestran los tipos de algoritmos más comunes.
305
Tipo de Algoritmo
Regresión
Clasificación
Agrupación
Serie de tiempo
Optimización
PNL (procesamiento
de lenguajes
naturales)
Detección de
anomalías
Descripción
Simplemente dibujando una curva o línea a través de los puntos de datos.
Determinar a qué grupo pertenece algo. La clasificación binaria (dos grupos) es
determinar si algo pertenece a una clase o no, como por ejemplo si el animal de la foto es
un perro o no. La clasificación multiclase (más de dos grupos) es determinar si el animal
es un perro, un gato, un pájaro, etc.
Similar a la clasificación, pero sin conocer las clasificaciones de antemano. Se determina
que hay tres tipos de animales, pero no se sabe cuáles son esos animales, por lo que sólo
se dividen en grupos. En términos generales, la agrupación se utiliza cuando no hay
suficientes datos supervisados o cuando se quiere encontrar agrupaciones naturales en
los datos sin limitarse a grupos específicos, como perros, gatos o aves.
Supone que la secuencia de datos es importante (que los puntos de datos tomados a lo
largo del tiempo tienen una estructura interna que hay que considerar). Por ejemplo, los
datos de ventas podrían considerarse series cronológicas porque tal vez se desee
establecer una tendencia de los ingresos a lo largo del tiempo para detectar la
estacionalidad y correlacionarla con los eventos de promoción. Por otra parte, el orden
de las fotos de animales no importa para fines de clasificación.
Un método para lograr el mejor valor para múltiples variables cuando no se mueven en
la misma dirección.
Categoría general de algoritmos que tratan de imitar el uso y la comprensión de
lenguajes por parte de los seres humanos, como los "chatbots", la depuración de la
escritura no estructurada (como las notas de los médicos) para los campos de datos clave,
y la escritura autónoma de artículos de noticias.
Se utiliza para encontrar valores atípicos en los datos. Es similar a los gráficos de
control, pero utiliza muchas más variables como datos de entrada. La detección de
anomalías es especialmente útil cuando los parámetros normales de funcionamiento son
difíciles de definir y cambian con el tiempo, y se desea que la detección de anomalías se
ajuste automáticamente.
306
La siguiente tabla contiene un resumen de los tipos de algoritmos asociados a los tipos de
aprendizaje modelo.
Algoritmo
Descripción
Regresión
(2,3,4,5)
Ajustar una curva o línea a los
puntos de datos, para reducir las
diferencias entre las distancias de
los puntos de datos de la curva o
línea.
Clasificación
(0/1/2/.../N)
Identificar a cuál de un conjunto de
categorías (subpoblaciones)
pertenece una nueva observación;
capacitación con datos cuya
pertenencia a la categoría se conoce.
Usar las estructuras inherentes en
los datos para organizar mejor los
datos en grupos de máxima
homogeneidad; no hay ninguna
señal de error o recompensa
disponible.
Los puntos de datos tomados a lo
largo del tiempo pueden tener una
estructura interna (como
autocorrelación, tendencia o
variación estacional)
Maximizar o minimizar una
cantidad dadas las limitaciones.
Supervisado
PNL
Procesamiento informático
automático de los idiomas humanos;
con texto como entrada y salida
Supervisado o
no
supervisado
Detección de
anomalías
Detección de valores atípicos;
identificar patrones inusuales que no
se ajustan al comportamiento
esperado
Sin
supervisión
Clustering
(agrupación)
Serie de
tiempo
(2019, 2020)
Optimización
Tipo de
aprendizaje
Supervisado
Sin
supervisión
Supervisado o
no
supervisado
Supervisado o
refuerzo
Ejemplo
El precio de la casa, basado en la
ubicación, los metros cuadrados, o el
número de dormitorios.
La asistencia a la reunión, con base en
el tema, la fecha y la hora, o los
premios.
Hay, o no, rotación de clientes.
La transacción es un fraude o no.
El paciente tiene una enfermedad o no;
¿qué enfermedad?
La segmentación del mercado, como la
comercialización dirigida, la reducción
de la rotación de personal.
Identificar los valores atípicos, como
los pacientes de mayor riesgo, las
transacciones sospechosas.
Precio diario de cierre de las acciones.
Análisis de trazas de EEG para indicar
la incautación.
Demanda de uso por hora en el
servidor.
Maximizar el uso de la máquina
Minimizar el tiempo de transporte
La entrega de las cosas de mayor valor
Transcripción de las notas
Autocompletar, sugerencia de la
siguiente palabra
Damas y caballeros de la gramática
Máquina a punto de fallar.
Personas y máquinas intentan entrar.
Alarmas verdaderas y falsas.
(Hartano 2019)
307
La figura 8.39 ilustra el concepto de modelos de aprendizaje profundo basados en redes
neuronales.
Figura 8.39 Modelado: Aprendizaje profundo (Hartanto 2019) y (Van Veen y Leijnen 2019)
8.6.5.3 Modelos de aprendizaje profundo
El aprendizaje profundo se basa en el concepto de redes neuronales artificiales (ANN por sus siglas
en inglés). Las redes neuronales funcionan como los cerebros humanos, donde las sinapsis se
hacen más fuertes o débiles con base en algún tipo de retroalimentación, y las neuronas se
disparan con base en condiciones específicas. Problemas difíciles se resuelven mediante modelos
de aprendizaje profundo, incluyendo autos sin conductor, detección de imágenes, análisis de vídeo
y procesamiento del lenguaje.
Las salvedades de los beneficios de usar modelos de aprendizaje profundo incluyen:
●
●
●
●
Grandes cantidades de datos. Los modelos de aprendizaje profundo requieren muchos
más datos que los modelos de aprendizaje automático. Sin grandes cantidades de datos, el
aprendizaje profundo por lo general no funciona tan bien.
Entrenamiento y potencia de procesamiento. Debido a que los modelos de aprendizaje
profundo requieren grandes cantidades de datos, el proceso de entrenamiento toma
mucho tiempo y requiere mucha potencia de procesamiento informático. CPU, memorias
y nuevas GPU y FPGAs (matrices lógicas programables en campo) cada vez más potentes y
rápidas están tomando este desafío.
Interpretabilidad. Los modelos de aprendizaje profundo suelen ser menos interpretables
que los modelos de aprendizaje automático. La interpretabilidad es un área importante de
la investigación del aprendizaje profundo, así que tal vez mejore.
Medición. ¿Cómo medimos el desempeño del modelo de aprendizaje automático? El
desempeño de los modelos, al igual que el de las personas, se evalúa. Hay algunas formas
308
de medir el desempeño de un modelo de regresión relativamente simple (las métricas de
desempeño de MAE, RMSE y R2 son simples).
La mayoría de los proyectos de IA fallan; el fracaso ocurre por una variedad de razones. En la
figura 8.40 se muestran las categorías de fracaso de los proyectos de IA.
Figura 8.40 Por qué fracasan los proyectos de IA (Hartanto 2019)
Casos de uso
La primera causa de fracaso es la selección del caso de uso equivocado o la asunción de
demasiados casos de uso sin la suficiente capacidad e infraestructura. Usted puede utilizar los
criterios antes descritos para identificar los problemas que se prestan mejor a las soluciones de la
IA. Además, es inteligente establecer una serie de casos de uso que permitan que las capacidades
y el conocimiento se construyan de manera incremental y con una sofisticación técnica cada vez
mayor. Una mejor selección de los casos de uso correctos se hace en colaboración con:
●
●
●
●
Personal de la línea de negocios que conozca los problemas, contextos y limitaciones de
negocios, y las hipótesis que quieren probar.
Analistas de negocios que puedan hacer preguntas que aclaren la intención y los
requisitos de negocios, y que puedan identificar las fuentes y las transformaciones de los
datos.
Científicos de datos que puedan formular el problema de aprendizaje automático y
aprendizaje profundo para que los modelos puedan dar respuestas a las hipótesis de la
organización.
Ingenieros de datos y recursos informáticos que puedan proporcionar acceso a los datos.
Organizar y orquestar correctamente los proyectos de IA desde el inicio requiere líderes
experimentados e interfuncionales que entiendan y puedan equilibrar los impactos en el
negocio, los impulsores operativos, las barreras y oportunidades del flujo de trabajo, las
necesidades y limitaciones de datos y los facilitadores tecnológicos.
309
Construir y probar modelos
El segundo punto de falla es la construcción incorrecta de los propios modelos de IA basados en la
falta de dos elementos:
●
●
Disciplina. Aunque la ciencia de los datos, al igual que otras ciencias, es de naturaleza
experimental (no se sabe realmente qué dirán los datos hasta que se trabaja con ellos), el
enfoque de la ciencia de los datos debe estar bien definido, debe ser disciplinado y debe
acelerar el tiempo de obtención de valores.
Buenos científicos de datos. Los buenos científicos de datos pueden experimentar e iterar
rápidamente, aprender de sus experimentos, distinguir entre enfoques prometedores o
ineficaces, e investigar y adaptar métodos de vanguardia si es necesario. Los buenos
científicos de datos construyen MVP (productos viables mínimos por sus siglas en inglés)
de forma rápida y paralela.
Escala
La tercera causa de fracaso es la falta de escala para construir y mejorar rápidamente varios
modelos de IA de forma simultánea. Con frecuencia, este problema se reduce a que los científicos
de los datos puedan trabajar en colaboración, para reutilizar las secuencias de datos, los flujos de
trabajo, los modelos y los algoritmos, y para reproducir los resultados de los modelos. Además,
necesitan poder capturar e incorporar rápidamente la retroalimentación operativa (en los
entornos de prueba, almacenamiento temporal o producción) para seguir construyendo escala.
Para lograr la escala de IA se requiere tanto el entorno de infraestructura correcto como un
enfoque apropiado de gobernanza del modelo.
Operacionalizar y monetizar los modelos
La cuarta causa de fracaso es la incapacidad de operacionalizar y monetizar los modelos de IA. En
general, los modelos de IA se desarrollan con uno de dos propósitos:
● Para encontrar ideas no identificadas previamente
● Para automatizar la toma de decisiones (tanto para la reducción de costos como para fines
de eficiencia o productividad).
Claramente, los modelos que nunca salen del laboratorio no pueden realizar estas tareas. Además,
no sólo es necesario desplegar los modelos (es decir, hacerlos accesibles a personas o sistemas),
sino que deben incorporarse a los flujos de trabajo de manera que se utilicen en las operaciones.
Las excepciones (como cuando los modelos no pueden tomar decisiones con una alta probabilidad
de corrección) deben gestionarse con gracia (por ejemplo, mediante la intervención humana, el
reentrenamiento de los modelos y el desmantelamiento de los mismos). La operacionalización y
monetización de la IA requiere una integración gradual pero completa del flujo de trabajo del
modelo, de la supervisión de las entradas de datos y de los parámetros de desempeño del modelo,
y la gestión de los despliegues frecuentes del modelo. En la figura 8.41 se muestra un ejemplo de
marco de solución de IA que vincula a ésta con la BPM.
310
Figura 8.41 Marco de la solución de IA (Hartano 2019)
*La figura 8.41 menciona el Sistema de Archivo Distribuido Hadoop (HDFS), un sistema de archivo
distribuido diseñado para ejecutarse en hardware de consumo. Para más información vea
hadoop.apache.org/hdfs.
Hay cuatro componentes para construir un marco de solución de IA:
●
●
●
●
Gestión de datos
Desarrollo de modelos
Operacionalización del modelo
Impacto organizacional y comercial
La gestión de datos es una parte normal de los entornos actuales de BI, por lo que no se cubre
aquí.
El segundo componente, el desarrollo de modelos, consta de dos grandes áreas:
● Definir y priorizar los casos de uso que son apropiados para los modelos de aprendizaje
automático
● Crear los modelos de aprendizaje automático a escala
El tercer componente, la operacionalización del modelo, no sólo implica el despliegue del modelo,
sino también el proceso de readiestramiento y redespliegue continuo, la integración del modelo
con los flujos de trabajo operativos y la integración de la retroalimentación operativa para el
mejoramiento del modelo. El propósito de la operacionalización de modelos es monetizar las
capacidades de los modelos.
Por último, el cuarto componente, el impacto en la organización y en el negocio, es simple pero
vital para la futura maduración de las capacidades de IA de una organización. La función de este
311
componente es asegurar que los modelos de IA sean realmente utilizados por las líneas de
negocios (es decir, que confíen en ellos y obtengan valor de ellos) y que afecten a los resultados de
negocios. Sin la adopción de las líneas de negocios, los proyectos de IA rara vez tienen éxito.
Estos cuatro componentes requieren grupos de colaboración de IT, ingenieros de datos, científicos
de datos y líneas de negocios. La IA es un deporte de equipo.
8.6.5.4 Ejemplo de cadena de suministro con ocho criterios para lograr el éxito con IA
Según One Network Enterprises, existen ocho criterios para una aplicación exitosa de inteligencia
artificial en la gestión de la cadena de suministro.
●
●
●
●
●
●
●
●
Acceso a datos en tiempo real
Acceso a los datos de la comunidad
Soporte a las funciones objetivo de la red
Proceso incremental de decisión; se considera el costo del cambio
Proceso continuo de decisión, autoaprendizaje y autocontrol
Los motores de IA deben ser motores autónomos de toma de decisiones
Los motores de IA deben ser altamente escalables
El sistema debe permitir la participación del usuario
Todos estos criterios son fundamentales.
Acceso a los datos en tiempo real
Para mejorar los sistemas empresariales tradicionales con los antiguos sistemas de planeación por
lote, los nuevos sistemas de IA deben eliminar el problema de los datos caducados. La mayoría de
las cadenas de suministro de hoy en día intentan ejecutar los planes utilizando datos que tienen
días de antigüedad, pero esto da lugar a una mala toma de decisiones que no optimiza la cadena
de suministro o que requiere la intervención manual del usuario para abordarla. Sin información
en tiempo real, una herramienta de IA sólo está tomando malas decisiones más rápidamente.
Acceso a los datos de la comunidad (pluripartita)
La posibilidad de acceder a los datos fuera de la empresa o, lo que es más importante, recibir
permiso para ver los datos que son relevantes para su comunidad comercial, debe ponerse a
disposición de cualquier tipo de algoritmos de IA, de aprendizaje profundo o de aprendizaje
automático.
A menos que el instrumento de IA pueda ver la demanda más avanzada y el suministro posterior, y
todas las limitaciones y capacidades pertinentes de la cadena de suministro, los resultados no
serán mejores que los de un sistema de planeación tradicional. Lamentablemente, esta falta de
visibilidad y de acceso a los datos comunitarios en tiempo real es la norma en más del 99% de
todas las cadenas de suministro.
312
Apoyo a las funciones objetivo en la red
La función objetivo, o meta principal, del motor de IA debe ser el nivel de servicio al consumidor al
menor costo posible. El consumidor final es el único consumidor de verdaderos productos
terminados. Si ignoramos este hecho, los socios comerciales no obtendrán el valor total que
proviene de la optimización de los niveles de servicio y el costo de servir, lo cual es obviamente
importante ya que el aumento de la venta al consumidor impulsa el valor para todos.
Un mayor enriquecimiento del algoritmo de decisión debe apoyar la asignación a nivel de empresa
y entre clientes para abordar los problemas de escasez de productos y las políticas de negocios
empresariales individuales. Así pues, las soluciones de IA deben apoyar los objetivos globales
impulsados por los consumidores, incluso cuando se enfrentan a limitaciones dentro de la cadena
de suministro.
El proceso de decisión debe ser incremental y considerar el costo del cambio
Replantear y cambiar los planes de ejecución en una comunidad en red en tiempo real puede
crear nerviosismo en la comunidad. El cambio constante sin sopesar el costo del cambio crea más
costos que ahorros y reduce la capacidad de ejecución efectiva. Una herramienta de IA debe
considerar lo que no se incluye en términos de costo del cambio contra los beneficios
incrementales al tomar decisiones.
El proceso de decisión debe ser continuo, de autoaprendizaje y de autocontrol
Los datos en una red pluripartita y en tiempo real están siempre cambiando. La variabilidad y la
latencia son un problema recurrente, y la eficiencia de la ejecución varía constantemente. El
sistema de IA debe observar el problema continuamente, no sólo periódicamente, y debe
aprender a medida que avanza cómo establecer mejor sus propias políticas para afinar sus
capacidades. Parte del proceso de aprendizaje es medir la analítica de eficacia, y luego aplicar lo
que se ha aprendido.
Los motores de IA deben ser motores autónomos de toma de decisiones
Sólo se puede lograr un valor significativo si el algoritmo puede no sólo tomar decisiones
inteligentes, sino también puede ejecutarlas. Además, necesitan ejecutarse no sólo dentro de la
empresa sino, cuando sea apropiado, a través de los socios comerciales. Esta autonomía requiere
que su sistema de inteligencia artificial y el sistema de ejecución subyacente apoyen los flujos de
trabajo de ejecución pluripartitas.
Los motores de IA deben ser altamente escalables
Para que la cadena de suministro se optimice a través de toda una comunidad en red de
consumidores a proveedores, el sistema debe ser capaz de procesar enormes volúmenes de datos
con gran rapidez. Las grandes cadenas de suministro de comunidad pueden tener millones, si no
cientos de millones, de lugares de almacenamiento. Las soluciones de IA deben ser capaces de
tomar decisiones inteligentes, rápidas y a escala masiva.
313
Debe tener una manera de hacer que los usuarios se comprometan con el sistema
La IA no debe operar en una caja negra. La IU debe dar a los usuarios visibilidad a los criterios de
decisión y al impacto de la propagación, y permitirles comprender los problemas que el sistema de
IA no puede resolver. Los usuarios, independientemente del tipo, deben poder supervisar y
proporcionar información adicional para anular las decisiones de la IA cuando sea necesario. Sin
embargo, el sistema de inteligencia artificial debe impulsar el propio sistema e involucrar al
usuario sólo de forma excepcional o permitirle agregar nueva información que la inteligencia
artificial tal vez no conozca a petición del usuario (One Network Enterprises Staff 2017).
La figura 8.42 muestra una arquitectura de cadena de suministro para una plataforma de IA.
Figura 8.42 Arquitectura de cadena de suministro para una plataforma de IA, adaptada (One
Network Enterprises Staff 2017)
El punto importante de la arquitectura de cadena de suministro para el uso de IA es que el sistema
de la capa cognitiva es la capa de IA, y el sistema de la capa de inteligencia utiliza RPA. La capa de
IA es mucho más compleja de lo que muestra la figura 8.42; una organización necesita un marco
integral de solución de IA que pueda aprovecharse como arquitectura de referencia.
8.6.6 Convergencia de la BPM y la IA
La BPM, al menos en lo que respecta a la automatización de los procesos y la minería de procesos,
es una parte indispensable de la IA. La BPM es, en gran medida, una proyección de la IA en el
mundo de los procesos de negocios. El papel de la BPM para la IA es igualmente importante en el
sentido de que las transacciones de negocios críticas delegadas a la IA quedan completamente
fuera del control de la dirección de la empresa (en comercio electrónico). La BPM es el único
cinturón de seguridad capaz de proteger a las empresas de sus cerebros artificiales recién nacidos
y de mantener el control en las plataformas digitales impulsadas por la IA. No por casualidad,
todos los sistemas líderes de IA utilizan cada vez más las técnicas y la metodología de la BPM como
314
parte esencial de sus aplicaciones de negocios. Si bien en la sección de iBPMS se mencionó la BPM
de código bajo, el desarrollo de código bajo funciona para procesos menos complicados y
transacciones relacionadas con los procesos, en los que el proceso puede mejorarse con bastante
rapidez y con la mínima disrupción para la organización. Cuando se construyen plataformas de IA
con algoritmos de motor y aprendizaje profundo, el mejor enfoque para integrar la IA con la BPM
implicará el uso de microservicios.
8.6.6.1 Microservicios
Los microservicios son procesos autónomos que proporcionan capacidades de negocios únicas.
Estos procesos pueden desplegarse independientemente de manera autónoma. Los microservicios
también controlan sus propios almacenes de datos. La comunicación entre los microservicios se
realiza generalmente a través de HTTP y mensajería. Dado que los microservicios son apátridas, las
organizaciones tienen la capacidad de escalar sin esfuerzo. Los microservicios dividen el trabajo en
componentes y son más fáciles de mantener debido a la naturaleza independiente de cada
proceso autónomo.
El opuesto arquitectónico de los microservicios es una aplicación construida como una unidad
única, monolítica y autónoma. Este enfoque tradicional tiene procesos que están
inextricablemente ligados y que terminan vinculados a otros servicios. Como resultado, una
pequeña modificación de un proceso podría afectar a todo el sistema. Ahí radica el problema de
las plataformas BPM de bajo código. La arquitectura de microservicios resuelve este problema. Si
un microservicio necesita ser modificado, reconstruirlo debería ser sencillo. Para las empresas,
esta flexibilidad es de enorme importancia. Con la programación de software tradicional, los
cambios que se necesita hacer podrían afectar a todo el sistema operativo. Los microservicios
tienen la ventaja de que pueden ser cambiados rápida y fácilmente cuando se diseñan
correctamente. En resumen, un microservicio se centra en una sola capacidad de negocios. Eso no
quiere decir que haga sólo una cosa; simplemente tiene un propósito muy específico.
Debido a la creciente complejidad de los sistemas de negocios, los microservicios enfocados se
han vuelto más populares. Los microservicios dividen las responsabilidades y cada uno de ellos
aborda una tarea particular para asegurar que todas las facetas de la organización reciban la
atención adecuada. La tecnología de los microservicios está diseñada específicamente para
integrarse en las aplicaciones existentes, como los programas de gestión de las relaciones con los
clientes (CRM), de gestión de la cadena de suministro (SCM) o de planeación de los recursos
empresariales (ERP), por nombrar algunos. La arquitectura resultante permite el desarrollo de
software escalable. El uso de microservicios es realmente donde la IA y la BPM convergerán a
escala.
Desafíos de los microservicios
El uso de microservicios no está exento de desafíos. Las principales consideraciones incluyen:
315
●
●
●
●
Complejidad. La complejidad puede ser problemática. A medida que se añaden más
microservicios, potencialmente se creará una duplicación de servicios a medida que el
entorno se hace más distribuido.
Comunicación. La comunicación no es fácil debido al despliegue distribuido. El potencial
para grandes cantidades de servicios requiere que los desarrolladores pongan un esfuerzo
adicional en la gestión adecuada de la comunicación entre servicios. Es fácil que la
arquitectura de microservicios se vuelva muy compleja, rápida. Como resultado, la
comunicación puede ralentizarse considerablemente.
Talento. Debido a la complejidad de la arquitectura del microservicio, se requiere
desarrolladores talentosos. Se necesita un desarrollador dedicado al mantenimiento, las
consultas de los usuarios y las nuevas integraciones. Mientras que los microservicios
necesitan más trabajo y más codificación que su contraparte de bajo código, en última
instancia le dan más control y hacen más fácil el intercambio de piezas a medida que la
tecnología sigue mejorando.
Compromiso. Los microservicios son un compromiso a largo plazo. Sin embargo, para
aquellos que necesitan más control, la decisión de pasar de una solución de bajo código a
los microservicios es fácil. El compromiso de aprender y entender a fondo las
arquitecturas de los sistemas y la forma de gestionar y mantener los microservicios da
frutos a largo plazo.
Código bajo y microservicios
Los mejores sectores industriales para el uso de microservicios son las empresas de software y las
organizaciones de alta tecnología. Un enfoque de BPM basado en microservicios es ideal para
construir aplicaciones empresariales en la nube. Es particularmente beneficioso para los
proveedores de software independientes (ISV) que crean software empresarial que necesita un
motor de flujo de trabajo totalmente integrado en su oferta de productos. La ventaja de la
arquitectura de microservicios es que las compañías de software pueden simplemente comprar el
motor de BPM y construir todo lo que necesitan alrededor del poderoso núcleo. La siguiente tabla
compara el código bajo y los microservicios desde varias perspectivas.
Configuración
Precios
Creación de
procesos
Flexibilidad
Experiencia del
usuario
Compromiso
Código bajo
Microservicios
Unos días para ponerse en marcha.
Meses para crear todas las interfaces
personalizadas necesarias.
Por usuario o por modelo de transacción.
Meses para crear todas las interfaces
personalizadas de configuración necesarias.
Interfaz de arrastrar y soltar.
Los procesos pueden ser creados,
probados y desplegados en semanas o en
meses.
Capacidad más limitada para personalizar
partes de la solución.
Los empleados no técnicos pueden crear
procesos y utilizar aplicaciones con un
mínimo de capacitación.
Medio
Precios basados en transacciones y/o
licencias de desarrollador.
Procesos creados por los desarrolladores
usando herramientas personalizadas de su
elección.
Infinitamente personalizable.
Elija tecnologías de punta, capa de BD, etc.
La experiencia del usuario se construye
desde cero seleccionando los mejores
componentes.
Alto
(Personal de ProcessMaker 2018)
316
La iBPMS se ha vuelto más inteligente y avanzada, las capacidades de reglas de negocios,
inteligencia artificial y analítica inteligente se unificaron dentro de la BPMS, y ahora vemos la
evolución de la BPM inteligente. La gestión inteligente de procesos de negocios (iBPM) es una
disciplina de transformación digital con la plataforma de automatización asociada que alinea
los objetivos de negocios con la ejecución. Hay varias tendencias que han influido en la
evolución de la iBPM, convirtiéndola en el motor central de la transformación de las empresas
digitales. Dos de esas tendencias son los participantes en los procesos y la inteligencia de
procesos.
La Automatización Robótica comenzó a incorporarse en plataformas robustas de
automatización de procesos digitales (otra forma de designar a la iBPM). La próxima
generación de iBPMS soporta todo el espectro de automatización del trabajo: estructurado,
cognitivo y asistido por IA. También es significativa la aparición de la gestión dinámica de casos
para manejar el trabajo ad-hoc y proporcionar un modelo más potente (en comparación con
los diagramas de flujo y las líneas de nado) para la orquestación del trabajo.
El siguiente gráfico muestra la evolución de la IA en la iBPMS:
8.6.7 Internet de las cosas (IoT)
La Internet de las cosas (IoT) es el concepto de conectar cualquier dispositivo con un interruptor
de encendido y apagado a la Internet (y/o entre sí). Los dispositivos incluyen teléfonos celulares,
cafeteras, lavadoras, auriculares, lámparas, dispositivos que pueden llevarse puestos y casi
cualquier otra cosa que se le ocurra. Los componentes de máquinas, como un motor a reacción de
317
una aeronave o el taladro de una plataforma petrolífera, son también cosas potenciales para
conectar.
Gartner predice que para el 2020, más de 26 mil millones de dispositivos estarán conectados a la
Internet (Hung 2017). En este sentido, la IoT es sólo una red gigante de dispositivos o cosas
conectadas. Uno puede asumir que, en el futuro, cualquier dispositivo que se pueda conectar
estará conectado. Los dispositivos no tienen que ser inteligentes (lo que significa que almacenan
sus propios datos); todo lo que tienen que hacer es conectarse al almacenamiento.
8.6.7.1 Tres categorías de cosas
En la IoT, todas las cosas conectadas a Internet se dividen en tres categorías:
●
●
●
Cosas que recogen información y luego la envían
Cosas que reciben información y luego actúan sobre ella
Cosas que hacen ambas opciones
Las tres categorías tienen enormes beneficios que se alimentan mutuamente.
Recopilación y envío de información
Esta categoría realmente significa sensores. Los sensores pueden ser de temperatura, de
movimiento, de humedad, de calidad del aire, de luz, lo que sea. Estos sensores, junto con una
conexión, nos permiten recoger automáticamente información del entorno, lo que a su vez nos
permite tomar decisiones más inteligentes. En los humanos, nuestra vista, oído, olfato, tacto y
gusto nos permiten entender al mundo; los sensores permiten a las máquinas entender al mundo.
Los sensores de temperatura son un gran ejemplo de productos que se transportan y que
requieren una temperatura constante, como los productos farmacéuticos. Otro ejemplo es el de
una granja, donde los sensores recogen automáticamente información sobre la humedad del suelo
para indicar a los agricultores exactamente cuándo deben regar sus cultivos.
Recibir y actuar sobre la información
En esta categoría se incluyen las máquinas familiares que reciben información y actúan en
consecuencia. Su impresora recibe un documento y lo imprime. Tu coche recibe una señal de las
llaves del coche y las puertas se abren.
El verdadero poder de la IoT surge cuando las cosas pueden hacer ambas cosas: recopilar
información y enviarla y recibir información y actuar en consecuencia.
Haciendo ambas cosas
En la agricultura, los sensores pueden recoger información sobre la humedad del suelo, pero no es
necesario que el agricultor riegue los cultivos. En su lugar, el sistema de riego puede encenderse
automáticamente cuando sea necesario, basado en la cantidad de humedad que los sensores
detecten. El sistema de riego también puede obtener información meteorológica de la Internet y
no regar los cultivos en los días en que se pronostica la lluvia.
La IoT extiende el poder de la Internet más allá de la computadora y los dispositivos. La IoT
importa porque ofrece a las personas y a los negocios una mejor comprensión y control sobre el
318
99% de los objetos y entornos que permanecen fuera del alcance de la Internet. Obviamente, la
cantidad de datos generados por la IoT requerirá una mayor comprensión de esos datos para la
toma de decisiones, lo que se cruza con el dominio de la inteligencia artificial.
8.6.7.2 Seis categorías de cosas conectadas
Las seis categorías de cosas conectadas incluyen productos, activos, flotillas, infraestructuras,
mercados y personas.
Productos conectados
Desde cafeteras conectadas a nivel de consumidor hasta bombas industriales conectadas, esta
categoría permite una visibilidad total de las operaciones centradas en el producto. También
promete mejoras o incluso la transformación en torno a cuestiones como el cumplimiento de las
normas y la capacidad de servicio del producto.
Activos conectados
A diferencia de los productos conectados, en esta categoría se incluyen equipos de gran valor y
larga vida útil, como aeronaves y maquinaria industrial. Los activos conectados vinculan los
sistemas de producción con los procesos de manufactura y mantenimiento para incrementar el
tiempo de operación de los activos y reducir los costos operativos y de reparación.
Flotillas conectadas
En esta categoría se trata de rastrear, vigilar, analizar y mantener cualquier activo que se mueva,
desde camiones hasta barcos y equipos de construcción, dondequiera que aparezcan en la red.
Extraer datos de equipos móviles ha sido difícil y costoso, por lo que la promesa de usar la IoT es
inmensa.
Infraestructuras conectadas
Desde redes de software, a redes eléctricas, a edificios, la mayoría de los sensores de IoT
probablemente terminen en infraestructuras conectadas. Esta categoría tiene el potencial de
ofrecer nuevas formas de inteligencia operativa digital para transformar los sistemas físicos. Los
objetivos son impulsar el crecimiento económico, mejorar el servicio y permitir operaciones más
eficaces y eficientes, y la prevención de riesgos.
Mercados conectados
Los mercados se aplican a cualquier actividad que involucre el espacio físico, desde centros
comerciales, a granjas, a ciudades. La IoT puede ayudar a las ciudades, a las zonas rurales y a otros
mercados a optimizar el uso de los activos y de los recursos naturales; a reducir el uso de energía,
las emisiones y la congestión; y a mejorar la eficiencia y la calidad de vida.
Gente conectada
Esta categoría se centra en la mejora del trabajo, la vida y la salud mediante la vinculación de las
personas y las comunidades, permitiendo a las organizaciones evolucionar hacia nuevos modelos
de negocios y ofreciendo mejores experiencias de estilo de vida.
319
8.6.7.3 Los desafíos de las cosas conectadas
Los desafíos que enfrenta la adopción de la IoT se centran en la gestión, las normas y la seguridad.
Los desafíos actuales de las cosas conectadas incluyen:
●
●
●
Gestión de dispositivos. ¿Cómo incorporamos y desincorporamos dispositivos? ¿Cómo
gestionamos los datos cuando los dispositivos ofrecen datos a las plataformas basadas en
la nube?
Estándares semánticos. ¿Cómo se describen a sí mismas las cosas conectadas para el
ecosistema de IoT, incluyendo detalles como tipo de dispositivo, número de serie y
factores ambientales como ubicación y temperatura?
Seguridad. ¿Se ha manipulado el dispositivo? ¿Se ha escuchado la transmisión de datos?
¿Se ha entregado el mensaje?
8.6.7.4 Arquitectura de la IoT
Hay muchas maneras de comenzar un viaje de la Internet de las cosas (IoT), empresarial o
industrial. Lo importante es no dejar que la complejidad percibida de la IoT oscurezca las
posibilidades de implementar lo que deberían ser proyectos muy gratificantes. En la figura 8.43 se
muestra una sencilla arquitectura de referencia de la IoT.
Figura 8.43 Arquitectura de referencia de la IoT (Munasinghe 2017)
Usted puede empezar por colocar un marco sólido para tu sistema de IoT.
320
La IoT es más que dispositivos de consumo conectados a la Internet. Tarde o temprano, su
organización de IT necesitará que cree una infraestructura para soportarla. Eso nos lleva al
proceso de llegar a una arquitectura de IoT.
Capas de la IoT:
●
●
●
●
●
Comunicaciones con el cliente y externas (web o portal, tableros, APIs)
Procesamiento y analítica de eventos (incluido el almacenamiento de datos)
Agregación/capa de bus (ESB y bróker de mensajería)
Transportes relevantes (MQTT, HTTP, XMPP, CoAP, AMQP, etc.)
Dispositivos
Capas transversales:
●
●
Administrador de dispositivos
Gestión de identidad y acceso
Las empresas tendrán que invertir en el tipo de arquitectura de cuatro partes que soporta muchos
sistemas de IoT hoy en día. Imagine estas cuatro partes como etapas de un proceso, como se
muestra en la Figura 8.44. Las cuatro son estructuras integradas que se refuerzan mutuamente y
que llevan datos cargados de valor desde las diversas cosas conectadas en red hasta la producción
y los sistemas de TI tradicionales para ofrecer conocimientos empresariales viables.
Figura 8.44 Arquitectura de soluciones de IoT de cuatro etapas (Fuller 2016)
Las cuatro etapas de la arquitectura de la IoT son:
321
●
●
●
●
Etapa 1. Cosas conectadas en red, típicamente sensores y actuadores inalámbricos.
Etapa 2. Sistemas de agregación de datos de sensores y conversión de datos analógicos a
digitales.
Etapa 3. Los sistemas informáticos de Edge realizan el preprocesamiento de los datos
antes de que éstos pasen al centro de datos o a la nube.
Etapa 4. Datos que son analizados, administrados y almacenados en sistemas de back-end
tradicionales de centros de datos.
Claramente, la etapa de sensores y actuadores es competencia de los profesionales de la
tecnología operativa (OT por sus siglas en inglés). También lo es la etapa 2. Las etapas 3 y 4 son
típicamente controladas por la TI, aunque la ubicación del procesamiento de borde (Edge
processing) de la TI puede estar en un sitio remoto o más cerca del centro de datos. La línea
vertical discontinua denominada "el borde" es la demarcación tradicional entre las
responsabilidades de OT y de TI, aunque esta línea es difusa.
La IoT continúa dando forma a los esfuerzos comerciales, industriales, científicos y de ingeniería de
una forma profunda e impredecible. La IoT es el instrumento que permitirá a las organizaciones
conectar tecnologías inteligentes con el universo de objetos que emiten datos. Las implicaciones
para la infraestructura de la IoT serán igualmente trascendentales.
8.6.7.5 La IoT y la cadena de suministro
Muchas organizaciones con visión de futuro están comenzando a experimentar con dispositivos de
IoT para transformar complejas cadenas de suministro en redes totalmente conectadas y
homogéneas. Los datos de los sensores y la información de identificación por radiofrecuencia
(RFID) de los dispositivos, por ejemplo, pueden permitir el seguimiento, la vigilancia y las alertas
de los activos casi en tiempo real, lo que ayuda a racionalizar las tareas y a reducir al mínimo las
disrupciones. En términos más generales, los datos generados por esos dispositivos pueden
contribuir a producir conocimientos prácticos que sirvan de base a la inteligencia comercial y
ayuden a las empresas a mejorar sus operaciones. Hay cuatro áreas principales en las que la IoT
mejorará las cadenas de suministro: visibilidad, colaboración, activos y servicio al cliente.
Mayor visibilidad
La IoT permite a los administradores de la cadena de suministro conectar sus vehículos, equipos y
dispositivos para obtener actualizaciones del estado de los trabajos casi en tiempo real. Esta
visibilidad instantánea puede ofrecer un panorama completo de toda la cadena de suministro,
desde el almacén hasta los diferentes interesados y clientes. Por ejemplo, en lugar de ver el estado
de un trabajo listado como en mensajería o en tránsito, los directores pueden ver la ubicación
exacta del vehículo. Con esta información, pueden tomar decisiones inteligentes y oportunas que
mantendrán las mercancías en movimiento de manera eficiente. También ayuda a obtener otros
beneficios en toda la organización, como la reducción de costos y ayuda en el cumplimiento.
Fomento de la colaboración
La IoT ayuda a las organizaciones a adoptar una visión mucho más holística de cómo su cadena de
suministro afecta a los negocios. Es particularmente importante para las cadenas de suministro
más complejas en las que diferentes partes o componentes se obtienen de proveedores y lugares
322
dispares. La IoT ofrece a los responsables la posibilidad de acceder a detalles casi en tiempo real
sobre el estado de los trabajos en toda la cadena, y ayuda a romper barreras de colaboración. Una
mayor colaboración entre las distintas áreas de negocio también puede ayudar en la identificación
temprana de posibles problemas o cuellos de botella, a tomar decisiones estratégicas más
inteligentes e impulsar la productividad.
Maximizar los activos
Una mejor conectividad permite a los directores de la cadena de suministro o a los equipos de
logística optimizar las flotillas. También les permite brindar una planeación más inteligente de las
rutas e identificar los activos que se retrasan en el tráfico o en un trabajo previo, así como hacer
un seguimiento de los índices de uso para supervisar la eficiencia de los activos, lo que permite a
los administradores programar el número óptimo de trabajos para cada activo. Con un
entendimiento más profundo de la forma en que se utiliza y realiza los activos, las operaciones de
negocios pueden afinarse. Este conocimiento ayuda a incrementar la productividad y permite a los
administradores de la cadena de suministro programar más entregas o despachos por día. Cuando
se multiplica a través de una flotilla y de la cadena de suministro completa, la IoT podría suponer
un enorme impulso para los resultados de una organización. Por ejemplo, los estudios han
demostrado que un enrutamiento y uso más efectivos pueden reducir las horas de conducción en
casi un 25%. UPS hace esto hoy en día con el rastreo GPS de los camiones de entrega y el software
de optimización de rutas.
Refuerzo del servicio al cliente
Una cadena de suministro más conectada no sólo ayuda a incrementar la eficiencia, sino que
también ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente. Los directores pueden acceder a la
información en la oficina o en aplicaciones móviles para rastrear dónde se encuentra un artículo
casi en tiempo real, de modo que la previsión de los tiempos de entrega se convierte en una
ciencia más exacta. Los directores pueden entonces identificar cualquier problema potencial
antes, contactar al cliente para manejar sus expectativas, o hacer arreglos alternativos para
asegurar que los SLA se cumplan. La flotilla conectada también permite la automatización de las
actualizaciones de estado para los clientes, ayudándoles a mantenerse informados y reduciendo
las consultas entrantes a los centros de contacto de los clientes.
La BPM es un componente vital de cualquier dispositivo que tenga conectividad IoT. El papel de la
BPM, en términos de IoT, es actuar como el conducto de proceso para todos los datos
recolectados desde y hacia los procesos que se está ejecutando. Los productos o resultados del
proceso generan el resultado deseado o los datos se envían a otros procesos u otros dispositivos
en la cadena de valor global.
Al implementar cualquier nueva tecnología, como la IoT, las organizaciones deben considerar la
seguridad de la empresa. En la figura 8.45 se comparan los aspectos de seguridad de la empresa
con la seguridad de la IoT.
323
Figura 8.45 Seguridad empresarial frente a la IoT (personal de Acreto 2019)
8.6.8 Conceptos clave de tecnología y transformación
la siguiente tabla muestra los conceptos clave de la tecnología y la transformación.
Tecnología y transformación
Conceptos clave
Negocios y transformación digital
Tecnologías de la empresa
iBPMS
Tecnologías más nuevas
324
Fase 3: Desarrollar iniciativas
En la fase 3, los planes de implementación de tecnología avanzan a través del ciclo de desarrollo de
software (SDLC por sus siglas en inglés) hacia una fecha de inicio de operaciones. Todos los planes de
implementación no técnica desarrollados para diferentes dimensiones de cambio también avanzan.
Figura 9.1 Fase 3 del ciclo de vida de la BPM
Dado que la Guía CBOK de BPM no es prescriptiva, no cubre los temas de "cómo hacer" en BPM,
como los planes de gestión de proyectos con programación y secuenciación. Sin embargo, la guía sí
sigue las fases del ciclo de vida de la BPM con el fin de mostrar las mejores prácticas de BPM para
cada fase. Para la fase de Iniciativas de Desarrollo, el siguiente es un ejemplo de los temas que un
plan a nivel de empresa cubriría.
Los planes para empresas cubren (el siguiente es solo un ejemplo):
● Diseño organizacional. Nuevas estructuras organizacionales para apoyar el alcance y la
profundidad de los cambios y el calendario organizacionales.
● Plan de personal. Funciones y responsabilidades del trabajo organizacional, planes de
capacitación, alcance y calendario.
● Plan de gestión del cambio. Alcance, profundidad y calendario de la transición de las
personas de las organizaciones actuales a las futuras, plan de comunicación de las
organizaciones, funciones y responsabilidades del trabajo.
● Plan de implementación de los procesos de negocios. Número de nuevos procesos
priorizados, alcance y profundidad, desempeño de los procesos, riesgos y prevención, lo que
no se incluye en el costo-beneficio, número de funciones de trabajo afectadas, grado de
automatización a partir de la tecnología y planes de realización de beneficios.
● Data. Modelos de datos (conceptuales, lógicos y físicos) e implementación de la arquitectura,
calidad de los datos, reglas de negocios, CRUD (crear, leer, actualizar, eliminar), planes de
prevención de riesgos.
● Tecnología (aplicación e infraestructura). Incluye SDLC para las aplicaciones en cuestión,
metodología Agile (si aplica), seguridad y privacidad, configuraciones de hardware y de red,
325
planes de dotación de personal (interno e incrementos), SLA’s y planes de prevención de
riesgos.
9 Construir una organización y una cultura orientadas al proceso
El objetivo final de una iniciativa de BPM es crear una cultura orientada al proceso en la que la
organización adopte la tecnología y otros cambios necesarios para hacer el trabajo más eficiente y
para centrarse de manera consistente en la creación de valor para los clientes. El uso de Agile con la
tecnología BPM requiere una cultura corporativa y una gobernanza adecuadas que lo respalden. La
gobernabilidad de BPM asegura que los procesos, los datos y la tecnología sean consistentes con los
requerimientos de las personas y que ambos estén alineados para producir el mejor valor para la
organización. La gobernanza es la parte integrada de un enfoque y estrategia de la tecnología BPM.
El ex CEO de GE, Jack Welch, dijo una vez: "Lo suave es lo duro". Dado el alcance y la magnitud del
cambio que implican las iniciativas a nivel empresarial debería ser obvio que se requiere una enorme
cantidad de desarrollo relacionado con los recursos humanos a lo largo del ciclo de vida de la BPM o
para cualquier transformación. El desarrollo del liderazgo de los empleados, la actualización de
habilidades, la capacitación y el aprendizaje práctico requieren una planeación presupuestaria
significativa que debe iniciar temprano, al inicio del ciclo de vida de la BPM (un punto que no puede
ser demasiado enfático). La figura 9.2 ilustra el alcance del diseño organizacional necesario para el
cambio a nivel empresarial dentro del ciclo de vida de la BPM.
Figura 9.2 Diseño organizacional alineado con la planeación y la arquitectura empresarial
Las principales iniciativas de cambio de transformación empresarial deben centrarse en los dos
siguientes aspectos:
326
● Desarrollo del liderazgo
● Cambio cultural
9.1
Desarrollo del liderazgo
El desarrollo del liderazgo es la actividad más crítica, y es esencial para cambiar las culturas. Según la
investigación de Deloitte, el 84% de las organizaciones mundiales invierten en programas de
aprendizaje formal para el desarrollo del liderazgo (Derler, et al. 2017). Hay estructuras de
competencia, fórmulas de comportamiento, modelos neuropsicológicos, marcos de liderazgo, etc.,
que cambian con los tiempos y las tendencias. Una cosa es cierta: no hay consenso sobre ninguna de
ellas. La mayoría de las ideas no han producido mucho en términos de resultados consistentes.
"Hay un compendio de conocimientos tan grande allá afuera, pero hay preguntas que aún no han
sido respondidas", según Noah G. Rabinowitz, Director de Aprendizaje y Vicepresidente de
Desarrollo de Liderazgo Global de Intel Corporation. Hay preguntas difíciles de hacer como:
● ¿Por qué está creciendo la brecha entre el aumento de las tecnologías exponenciales y la
capacidad de liderazgo real?
● ¿Por qué la inteligencia artificial (IA) supera exponencialmente la capacidad humana?
● ¿Por qué la gestión del cambio y la transformación digital - o cualquier transformación en
este sentido - siguen siendo temas de discusión?
La encuesta de Desarrollo de Liderazgo de Harvard 2018 encontró que el 75% de los ejecutivos de
L&D encuestados sentían que la efectividad del programa de liderazgo claramente no estaba
mejorando. En el mejor de los casos, se desconocen los resultados de todos estos gastos. Según la
profesora de Harvard Barbara Kellerman, "... a pesar de las enormes sumas de dinero y tiempo que
se ha invertido en tratar de enseñar a la gente cómo dirigir, a lo largo de sus aproximadamente 40
años de historia la industria del liderazgo no ha mejorado de ninguna forma importante, significativa
y medible la condición humana (2012)".
Hay una tremenda necesidad de centrarse en la creación de valor sostenido, alejándose de los
contenidos y las novedades y orientándose hacia la relevancia contextual y el impacto empresarial.
Según Noah Rabinowitz, "necesitamos alejarnos de las ortodoxias 'preprogramadas' que nos impiden
alejarnos de los paradigmas de desarrollo basados en tareas hacia la solución de los problemas más
grandes y desafiantes de la organización (2019)".
Rabinowitz señala las diez ortodoxias que nos distraen del verdadero desarrollo del liderazgo con un
retorno. A continuación, un extracto de su artículo.
Ortodoxia 1: La base de datos de liderazgo "histórica" y el conjunto de datos normativos ofrecen respuestas
para el futuro.
Ortodoxia 2: El desarrollo del liderazgo es jerárquico y debe ayudar a la gente a prepararse para promociones y
para avanzar a puestos de nivel superior. Durante décadas, el constructo de cadena de liderazgo ha guiado
nuestras estrategias de desarrollo de liderazgo.
327
Ortodoxia 3: El aprendizaje y el trabajo son actividades separadas. El tiempo en un ambiente de aprendizaje es
tiempo fuera del trabajo.
Ortodoxia 4: Mejores herramientas o la propiedad intelectual hacen que un mejor desarrollo del liderazgo.
Ortodoxia 5: Los retiros en jardín zen (fuera del sitio) llevan a mejores discusiones del liderazgo.
Ortodoxia 6: La comparación con lo que hacen otros nos ayuda a determinar lo que debemos hacer.
Ortodoxia 7: Mapear lo que tenemos hoy a lo que queremos en el futuro nos ayuda a mantener la equidad
creada en el sistema actual.
Ortodoxia 8: Ganar el alineamiento de los interesados al diseño de un programa de liderazgo vale la pena el
tiempo extra que se necesita para lograr ese alineamiento.
Ortodoxia 9: Las organizaciones están obligadas a ayudar a desarrollar las habilidades de los directores para
obtener una ventaja competitiva.
Ortodoxia 10: El ego humano y el deseo de poder.
NOTA: Para leer el blog completo, aquí está el enlace: https://capitalhblog.deloitte.com/2019/04/24/tenorthodoxies-that-distract-us-from-real-leadership-development/#more-8341
Rabinowitz cree que el gran cambio en el desarrollo del liderazgo será dar la vuelta a las 10 ortodoxias a través
de una combinación de estrategias innovadoras, prácticas y de desarrollo ágil, todas ellas centradas en la
solución de problemas de negocios reales y relevantes. La misión del desarrollo del liderazgo debe convertirse
en la misma misión que en el resto de la organización: resolver problemas, crear valor, cambiar la cultura,
impulsar resultados y construir un propósito, con todas las inversiones en la próxima generación y no en la
actual (Rabinowitz 2019).
9.2
Cambio de cultura
La segunda área crítica es el cambio de cultura. Según Norm Sabapathy, EVP HR en Cadillac
Fairview Corp, "La razón No. 1 por la que cualquier organización debe preocuparse es que se ha
demostrado que la cultura, si se tiene una fuerte, está positivamente correlacionada con los
resultados de negocios".
A continuación se presenta un extracto de un artículo sobre los 10 consejos de Sabapathy para
impulsar un cambio cultural que perdure.
1. Defina un conjunto de valores y comportamientos deseados. Haga que sus líderes describan
claramente los valores y comportamientos que están buscando. Asegúrense de que la gente pueda
realmente entender y relacionar [la cultura de usted] con el comportamiento diario". Eso significa
encontrar descriptores de comportamiento para cada valor que usted defina, y articular cómo se
traducirían en comportamientos factibles en todos los niveles.
2. Alinee la cultura con la estrategia y los procesos. Examine su misión, visión y valores y considere
cómo se alinean con sus procesos de RH, incluyendo la contratación, la gestión del desempeño, la
compensación, los beneficios y la promoción del talento. Es importante que sus procesos de
contratación y gestión del talento construyan su cultura, especialmente en su futuro, incluyendo los
planes de sucesión.
328
3. Conecte la cultura y la rendición de cuentas. Esto se explica por sí mismo, aunque muchas empresas
fracasan cuando se trata de ser responsables.
4. Tenga proponentes visibles. Para que el cambio de cultura perdure, debe ser una prioridad del CEO y
la junta directiva. Para una empresa pública o privada, es importante mostrar al consejo un marco
para entender la cultura organizacional y su impacto en el desempeño, y también trabajar con el
consejo para crear un objetivo de desempeño permanente para el CEO que evalúa la cultura.
5. Defina los no negociables. Al contemplar un cambio de cultura, vea su cultura actual y señale aquellos
aspectos que quiere retener. Determinar lo que no está en discusión es particularmente importante
durante las fusiones y adquisiciones, cuando los líderes de dos o más organizaciones deben encontrar
la forma de mezclar identidades.
6. Alinee su cultura a su marca. La cultura debe resonar tanto con los empleados como con el mercado.
Para lograrlo, los líderes deben averiguar cómo activar la marca entre los múltiples grupos de interés,
especialmente en el actual mundo en línea, donde la mala experiencia del cliente de hoy puede
convertirse en la sensación viral de mañana.
7. Mídalo. Lo que se mide se gestiona. Herramientas útiles para demostrar la efectividad de sus
esfuerzos mediante la implementación de encuestas a empleados, análisis de talento que identifican
las brechas entre el comportamiento deseado y el real, y evaluaciones del uso de la línea directa sobre
asuntos relacionados con la ética.
8. No se apresure. Cambiar una cultura puede tomar desde meses hasta varios años. Empiece por
asegurarse de que hay una clara justificación de por qué la organización debe cambiar.
9. Invierta ahora. No espere personal y recursos que tal vez nunca lleguen. Es un viaje y no un destino
(como la BPM).
10. Sea audaz y dirija. No tiene que estar en una posición de influencia para tener influencia. Cuando
damos un paso adelante, animamos a otros a dar un paso adelante también (Folz 2016).
Una idea generalmente aceptada es que el liderazgo impulsa la cultura y que la cultura es lo que
sostiene los resultados de negocios. La transformación de negocios y digital debe comenzar con la
estrategia y los procesos. Lo importante aquí es que el desarrollo del liderazgo y el cambio de la
cultura tienen los procesos de recursos humanos como piedra angular para construir la cultura
necesaria para abordar cualquier cambio empresarial. Las organizaciones se beneficiarían realmente
de directores de personal y de aprendizaje que entiendan y sepan cómo lograr el desarrollo de
liderazgo y el cambio de cultura tal como se ha descrito. Lamentablemente, muchas organizaciones
carecen de las personas adecuadas para esta importante función que es fundamental para el cambio
organizacional.
9.3
Tres niveles de cambio y compromiso organizacional
Una vez que la estrategia es aprobada por la dirección ejecutiva y/o el consejo de administración, la
transformación pasa del concepto a la realidad cultural. La comunicación es la actividad número uno
que impulsa el cambio de la cultura organizacional. El cambio, ya sea cultural o de procesos, tiene
tres niveles de compromiso:
329
● Nivel organizacional. Abordado mediante valores y comportamientos. También llamado
nivel empresarial.
● Nivel de proceso. Incluye los procesos institucionales para las operaciones y los recursos
humanos. Incluye el nivel de proyecto.
● Nivel de trabajo. Valores y conductas, descripción del puesto, capacitación, medidas e
incentivos. Incluye el trabajo y el ejecutor del trabajo. También llamado nivel individual.
La segunda actividad más importante es el compromiso del liderazgo. Los líderes tienen que predicar
con el ejemplo. Los líderes deben demostrar su compromiso para construir credibilidad entre todos
los empleados.
9.4
La organización impulsada por el proceso
La organización basada en procesos es una empresa que se estructura,
organiza, gestiona y mide en torno a sus principales procesos de negocios.
La rendición de cuentas es el concepto principal que las organizaciones deben introducir y mantener
cuando cambian la cultura organizacional. Desde una perspectiva de proceso, los trabajadores deben
asumir la responsabilidad de un flujo de trabajo que atraviese las barreras organizacionales típicas
para crear valor para los clientes y la organización. Los enfoques incluyen cambios en los procesos de
trabajo, en la estructura organizacional, en las funciones y responsabilidades, en las medidas de
desempeño, en los valores y en la cultura. Los cambios en la estructura organizacional no sustituyen
a las estructuras tradicionales basadas en disciplinas funcionales, geográficas o de producto. En vez
de ello, una organización de procesos representa una superposición sobre un diseño de organización
tradicional destinado a crear un mayor énfasis en el enfoque del cliente y la orientación en los
procesos.
Los cambios en la estructura de la organización mediante la introducción de roles como la de
Propietario de Proceso y de Centro de Excelencia de BPM deben estar respaldados por los modelos,
las medidas, los métodos de mejora y los sistemas de reconocimiento alineados adecuados. Los
modelos de procesos sencillos, visualmente convincentes y pertinentes, las medidas centradas en el
cliente, los métodos de mejora integrados y los sistemas de reconocimiento alineados sirven para
cambiar la cultura de la empresa de una visión jerárquica a una visión centrada en el cliente y basada
en los procesos.
El papel de la medición es crucial a este respecto. Las empresas orientadas a procesos miden lo que
importa a los clientes. Las medidas centradas en el cliente más comunes incluyen la entrega perfecta
de los pedidos (según lo definido por el Consejo de la Cadena de Suministros), la introducción
perfecta de nuevos productos y las respuestas correctas a las preguntas y quejas de los clientes.
Establecer la responsabilidad por el desempeño de los procesos es otra de las piedras angulares de
una empresa centrada en el cliente y en los procesos. A pesar de la bibliografía existente y de la no
poca algarabía en torno a la importancia de la propiedad de los procesos, las organizaciones suelen
tropezar con el éxito de la propiedad de los procesos en algunas o todas las formas siguientes:
330
● Los propietarios de los procesos son nombrados en los niveles medios de gestión con
responsabilidad sobre procesos de pequeño alcance, y no cuentan con el apoyo de los
nombramientos de propietarios de procesos ejecutivos para la mejora y la gestión de los
procesos integrales de la organización.
● Falta de capacitación adecuada y continua para, y de educación sobre, el papel del
Propietario del Proceso.
● El papel de los Propietarios de Procesos está divorciado del marco fundamental de gestión
de la organización, y los Propietarios de Procesos carecen de una voz clara en la toma de
decisiones sobre los recursos y las prioridades.
Un enfoque integrado para mejorar el desempeño mediante una visión de la empresa centrada en el
cliente y basada en los procesos es otro elemento clave para convertirse en una empresa centrada
en procesos. Esto requiere la integración en los diferentes métodos de mejora utilizados por una
organización, incluidos enfoques como Lean, Six Sigma, mejora continua de procesos, reingeniería e
iniciativas de BPM habilitadas por la tecnología. Si bien esa integración entraña una mayor inversión
en capacitación y por lo general requiere más esfuerzo, los beneficios resultantes pueden ser
considerables.
El camino hacia la gestión de procesos en la empresa implica la definición de los procesos integrales
de una organización (normalmente de 5 a 10), la medición del desempeño tanto desde el punto de
vista del cliente como de la organización, la designación de los propietarios de los procesos con
responsabilidad y rendición de cuentas por el desempeño de los mismos, la selección de dos o tres
procesos para la adopción de medidas de mejora, la captación de los primeros triunfos en cada
proceso seleccionado y el mantenimiento de las ganancias mediante la gestión continua de los
procesos integrales de la organización. Este ciclo se repite entonces hasta que se haya optimizado
todas las operaciones de la organización.
9.4.1 Matriz de desempeño de empresarial
Geary Rummler veía las organizaciones como sistemas de desempeño humano con procesos
interfuncionales actuando como el tejido conectivo que mantiene el desempeño unido. Recomendó
utilizar una matriz de desempeño para ilustrar e integrar los múltiples niveles de una organización y
su alcance de involucramiento. A continuación se presenta un panorama general representado en
una matriz que abarca los tres niveles de una organización y el alcance del involucramiento en cada
nivel.
Nivel de
organización
Organizacional
Proceso
Trabajo
Alcance a nivel
La organización en su conjunto
Los procesos específicos que la organización utiliza para
realizar el trabajo
Actividades concretas que realizan las personas y los
sistemas
En cada nivel, se asume que las organizaciones:
331
● Definen objetivos y medidas
● Crean diseños para lograr sus objetivos y medidas
● Establecen prácticas de gestión que aseguren que los diseños logren los objetivos y medidas
deseados
En la siguiente tabla se ilustra el concepto de un enfoque integrado para mejorar el desempeño. La
matriz hace hincapié en la interacción dinámica entre todos los niveles y las nueve variables de la
matriz.
Nivel
Objetivos y medidas
Diseño e
implementación
Gestión
Nivel
organiz
acional
●
Objetivos de
la organización
●
Medidas del
éxito de la
organización
●
Objetivos del
proceso
●
Medidas del
éxito del proceso
●
Objetivos de
trabajo
●
Medidas del
éxito del trabajo
●
Metas de
desempeño laboral
●
Las medidas
de éxito de los
trabajadores
●
Diseño de
la organización
●
Ejecución
organizacional
Gestión de
la
organizació
n
●
Diseño
del proceso
●
Aplicació
n del proceso
●
Diseño
del trabajo
●
Impleme
ntación del
trabajo
Gestión de
procesos
Nivel
de
proceso
Trabajo
●
Ge
stión del
trabajo
●
Ge
stión del
desempeño
del trabajo
Las organizaciones que utilizan una matriz de desempeño organizacional tienen éxito en cuanto a la
forma en que comunican las expectativas de desempeño desde el nivel organizacional hasta el nivel
del puesto a través de los procesos en cuestión.
9.5
Cambio organizacional
Esta sección se centra en los cambios a nivel organizacional, con la participación de altos ejecutivos
de las áreas funcionales afectadas por el cambio empresarial. Recursos Humanos (RH) casi siempre
está involucrado, especialmente cuando las nuevas funciones necesitan descripciones de puestos,
niveles de compensación, etc. Sin embargo, el ejercicio más difícil es el cambio organizacional: el
diseño de la nueva organización, las estructuras de presentación de informes, etc.
La identificación de las actividades de gestión del cambio correctas en apoyo a su iniciativa de
transformación o de mejora de proyectos implica la consideración de opciones en una variedad de
áreas de negocios separadas pero relacionadas, como se muestra en la figura 9.3. El núcleo muestra
la participación de personas y patrocinadores.
332
Figura 9.3 Planeación de las actividades de gestión del cambio
Los módulos integrantes en el círculo exterior son las áreas que siempre deben ser consideradas en
un programa de gestión del cambio. El cambio a nivel de transformación comienza con la definición
de una visión clara del cambio alineada a la visión y estrategia corporativa. Moviéndose a la derecha
en la Figura 9.3, desde la visión al diseño organizacional, el desarrollo de la organización, la
comunicación, el alineamiento, el apoyo y la gestión del desempeño, se llega finalmente a la
transformación del proceso.
El diseño organizacional es una metodología paso a paso que identifica los aspectos disfuncionales
del flujo de trabajo, de los procedimientos, de las estructuras y de los sistemas. El diseño los realinea
para que se ajusten a las realidades y objetivos de negocios actuales, y luego desarrolla planes para
implementar los nuevos cambios. El proceso se centra en mejorar tanto el lado técnico como el
humano de la organización.
Para la mayoría de las empresas, el proceso de diseño conduce a un diseño de la organización más
eficaz, a una mejora significativa de los resultados (rentabilidad, servicio al cliente, operaciones
internas) y a empleados que están capacitados y comprometidos con la organización. El sello
distintivo del proceso de diseño es un enfoque completo y holístico de la mejora organizacional que
toca todos los aspectos de la vida organizacional, de modo que la organización pueda alcanzar:
●
●
●
●
●
●
Un excelente servicio al cliente
Un incremento de la rentabilidad
Una reducción de los costos de operación
Una mejora de la eficiencia y la duración del ciclo
Una cultura de empleados comprometidos e involucrados
Una estrategia clara para la gestión y el crecimiento de la organización
333
Por su diseño, BPM se centra en la integración de las personas con procesos de negocios, tecnología
y sistemas centrales. Una organización bien diseñada garantiza que la forma de la organización se
ajuste a su propósito o estrategia, cumpla con los desafíos que plantean las realidades de negocios e
incremente significativamente la probabilidad de que los esfuerzos colectivos de las personas tengan
éxito.
A medida que las empresas crecen y los desafíos del entorno externo se hacen más complejos, los
procesos, estructuras y sistemas de negocios que antes funcionaban, se convierten en barreras para
la eficiencia, el servicio al cliente, la moral de los empleados y la rentabilidad financiera. Las
organizaciones que no se renuevan periódicamente sufren síntomas como:
● Flujo de trabajo ineficiente con averías y pasos sin valor agregado
● Redundancias en el esfuerzo
● Trabajo fragmentado con poca consideración por el bien del conjunto (La producción envía
partes malas para cumplir con las cuotas
● Falta de conocimiento y de enfoque en el cliente
● Mentalidad de silo y batallas territoriales
● Falta de propiedad ("No es mi trabajo")
● Encubrir y culpar en lugar de identificar y resolver problemas
● Retrasos en la toma de decisiones
● La gente no tiene información o autoridad para resolver problemas cuando y donde ocurren
● La dirección, más que la línea de frente, es responsable de resolver los problemas cuando las
cosas van mal
● Toma mucho tiempo hacer algo
● Los sistemas están mal definidos o refuerzan comportamientos erróneos
● Desconfianza entre los trabajadores y la dirección
9.5.1 Diseño organizacional
El Centro de Diseño Organizacional (www.centerod.com) tiene un marco recomendado para ayudar
a los líderes a entender sus organizaciones y guiar un rediseño exitoso. El modelo reduce la
complejidad de una organización a ocho variables clave que deben ser comprendidas y alineadas
para que una organización tenga éxito, como se muestra en la figura 9.4.
334
Figura 9.4 Marco de diseño organizacional - Modelo de transformación (The Center for
Organizational Design, n.d.)
El alineamiento implica un punto de vista holístico o de sistemas que encuentra el mejor ajuste entre
todos los elementos organizacionales. Prestar atención y comprender estas variables dará lugar a
importantes mejoras en el servicio al cliente, en la calidad, en la eficiencia, en la duración del ciclo,
en la rentabilidad y en la satisfacción de los empleados.
Ocho variables conforman el panorama general o contexto de una organización y determinan en
última instancia su éxito: entorno, estrategia, procesos centrales, estructura, sistemas, cultura,
resultados y liderazgo. El diseño organizacional se trata realmente de la relación y el equilibrio entre
cada una de estas variables. El papel de los líderes podría definirse como la comprensión y la gestión
de estas variables.
Entorno. Las organizaciones, como todos los sistemas vivientes, pueden sobrevivir sólo en la medida
en que mantengan la armonía con su entorno externo. Esto incluye ser sensibles a las necesidades y
percepciones cambiantes de los clientes, entender los cambios que ocurren en las tecnologías,
conocer a su competencia y entender los climas legales, sociales y políticos. La mayoría de las
organizaciones terminan deteriorándose porque no mantienen una postura de respuesta hacia su
entorno.
Estrategia. La estrategia tiene dos partes. La estrategia de negocios es un conjunto de decisiones
conscientes sobre cómo la organización agregará valor a los clientes y se distinguirá de sus
competidores. También incluye objetivos de desempeño y estrategia de crecimiento. Una estrategia
de negocios bien desarrollada le dice a la organización hacia dónde se dirige y la guía como el timón
de un barco en un mar tempestuoso. Una estrategia organizacional es el ser o el carácter de la
organización. Tiene que ver con quiénes somos y no sólo con lo que hacemos. La estrategia incluye la
misión, la visión del futuro, los valores y los principios rectores.
Proceso central. El principal flujo de trabajo interfuncional de la organización. Un proceso central es
la secuencia de eventos o pasos necesarios para sacar un producto o prestar un servicio. El concepto
de proceso central incluye la tecnología y los recursos (equipo, programas informáticos, espacio y
materiales) necesarios para producir un producto. Los procesos centrales son, o deberían ser, el
punto central en torno al cual se organiza el resto de la actividad de la unidad de negocios.
335
Comprender, racionalizar y apoyar debidamente los procesos de negocios centrales es la tarea
central de toda organización.
Estructura. Cómo se organizan las personas en torno a los procesos de negocios. La estructura va
más allá de los gráficos de cajas para comprender los límites, los roles, las responsabilidades y las
relaciones de reporte entre las personas. Es una especie de plantilla que determina no sólo las
relaciones, sino también la coordinación de las tareas y la asignación de recursos en torno a los
procesos de negocios. La pregunta adecuada sobre la estructura no es si es la correcta, sino si encaja
con el resto de la organización (proceso central, estrategia) y ayuda en lugar de obstaculizar el
desempeño.
Sistemas. Los sistemas son los conjuntos de tareas o actividades interrelacionadas que ayudan a
organizar y coordinar el trabajo. Entre los ejemplos figuran la contratación y selección, la
capacitación y el desarrollo, la forma de promover a las personas, la comunicación y el intercambio
de información, la toma de decisiones, la forma de recompensar a las personas, la planeación y el
establecimiento de objetivos, las políticas y procedimientos de personal, la retroalimentación sobre
el desempeño, etc. Los sistemas suelen estar estandarizados y ser aplicables en toda la organización.
Suelen ser propiedad de la dirección o de funciones especiales de apoyo. Los sistemas más eficaces
suelen ser los más sencillos.
La cultura. La cultura es la forma en que la organización funciona realmente. Consiste en el estilo de
liderazgo, las actitudes y hábitos de los trabajadores y las prácticas de gestión que constituyen la
personalidad distintiva de la organización. La cultura es como el aire que lo impregna todo y es tanto
causa como efecto del comportamiento de la organización. La cultura refleja la verdadera filosofía y
los valores que la organización lleva a la práctica. Como tal, la cultura es una medida de lo bien que
una organización ha convertido su filosofía (estrategia organizacional) en acción.
Resultados. ¿Cuál es el desempeño actual de la organización? Los resultados definen el éxito o la
salud de una organización y son, por lo tanto, el punto de partida para entender cómo funciona la
organización. Los resultados indican dónde es fuerte la organización, así como dónde es débil y qué
necesita cambiar. Todo está ligado a los resultados.
Liderazgo. Los líderes conducen al éxito. Establecen objetivos y supervisan los resultados, escudriñan
el entorno externo, definen la visión y la estrategia, diseñan (conscientemente o por defecto) la
infraestructura de la organización, desarrollan a las personas y construyen la cultura. Sin embargo,
los supuestos, roles y prácticas tradicionales de liderazgo ya no son adecuados para gestionar en el
complejo mundo actual. Los líderes exitosos están cambiando sus supuestos sobre el trabajo, las
organizaciones y las personas para construir organizaciones colaborativas y más reactivas.
9.5.1.1 Diseñando la nueva organización
El equipo senior (y/o otros que han sido invitados a participar en el proceso), mira hacia el futuro y
desarrolla un conjunto completo de recomendaciones de diseño para el futuro ideal. A un nivel alto,
las etapas de este proceso incluyen:
336
● Definición de su principio básico de organización. ¿Se organizará principalmente en torno a
procesos, tipos de clientes, geografías, etc.?
● Optimización de los procesos de negocios básicos. Optimizar los procesos de valor agregado
que dan lugar a ingresos y/o entrega de productos a los clientes.
● Documentación y estandarización de los procedimientos. Los procedimientos escritos
ayudan a los trabajadores a evitar errores y asegurar la consistencia.
● Organizar a las personas en torno a procesos centrales. Identificar el personal necesario para
hacer el trabajo central.
● Definición de tareas, funciones y habilidades. ¿Cuáles son las métricas de desempeño para
cada función y equipo? ¿Cómo se evalúan y se responsabilizan?
● Determinar las necesidades de instalaciones, distribución y equipo. Planear y presupuestar
las instalaciones y equipos, así como los departamentos necesarios en la organización para
tener éxito.
● Identificar los recursos de apoyo. Identificar las funciones fuera del proceso central, como
finanzas, ventas y recursos humanos. ¿Dónde deben ubicarse?
● Definición de la estructura de gestión. Planear el equipo que brinda apoyo estratégico, de
coordinación y operativo.
● Mejora de los sistemas de coordinación y desarrollo. Incluir la contratación, capacitación, y
compensación, así como el intercambio de información, el establecimiento de objetivos, etc.
En algún momento, el proceso de diseño se transforma en la planeación de la transición a medida
que se establece las fechas críticas de implementación y se crea planes de acción concretos y
específicos para implementar el nuevo diseño. Una parte clave de la planeación de la transición
incluye la comunicación del avance a otros miembros de la organización. Se elabora un plan de
comunicaciones que informa a las personas sobre lo que está sucediendo. La información crea
conciencia, y la inclusión de todos trae el inicio del compromiso.
9.5.1.2 Implementar el diseño
Para poner en práctica el nuevo diseño organizacional, las personas deben organizarse en grupos de
trabajo naturales que reciban capacitación sobre el nuevo diseño, habilidades de equipo y creación
de equipos de arranque. Durante la implementación, se aprende nuevos roles de trabajo y se
establece nuevas relaciones dentro y fuera de la unidad de negocios. Se reorganiza el equipo y las
instalaciones. Se cambia y ajusta los sistemas de recompensa, los sistemas de desempeño, el
intercambio de información, la toma de decisiones y los sistemas de gestión. Algunas tareas de
implementación pueden realizarse rápidamente, mientras que otras pueden extenderse a un
período más largo.
9.5.2
Gestión de proyectos
No es la intención de la Guía BPM CBOK incluir el conjunto de conocimientos para la gestión de
proyectos, pero se abordará brevemente en lo referente a la BPM.
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La gestión de proyectos se logra mediante
la aplicación e integración de los procesos de gestión de proyectos para el inicio, planeación, ejecución,
supervisión y control, y cierre (Project Management Institute 2004).
337
Entre las aptitudes esenciales de la gestión de proyectos figuran las siguientes:
● Comunicación
● Liderazgo
● Gestión de equipos
● Negociación
● Planeación
● Gestión del tiempo
● Gestión de riesgos
Muchos directores de proyecto experimentados también tienen cierta experiencia en materia del
proyecto en cuestión. Por ejemplo, si el proyecto es una implementación de ERP, el director del
proyecto suele tener suficientes conocimientos especializados en la materia para ser peligroso, por
así decirlo, en el sentido de que sabrá qué preguntas hacer y cuándo llamar a alguien. Al igual que la
BPM, la gestión de proyectos tiene su propio ciclo de vida, como se muestra en la figura 9.5.
Figura 9.5 Estructura y fases de la gestión de proyectos (Equipo Mind Tools 2019)
Las fases del proyecto (verticales en el diagrama) son:
● Estrategia del proyecto y caso de negocio
● Preparación
● Diseño
● Desarrollo y pruebas
● Capacitación en y preparación para negocios
● Soporte y realización de beneficios
● Cierre del proyecto
Cada fase representa una puerta de decisión para pasar a la siguiente puerta del proyecto. Luego
están los procesos del proyecto (horizontales en el diagrama):
● Gestión de la fase
● Planeación
338
● Control
● Gestión del equipo
● Comunicación
● Adquisiciones
● Integración
La gestión de proyectos y la experiencia en las fases y procesos del ciclo de vida de la gestión de
proyectos son aptitudes valiosas. Los profesionales de BPM tal vez deseen recibir capacitación
adicional para desarrollar un conjunto de aptitudes centrales de gestión de proyectos.
9.5.3 Gestión del cambio
La gestión del cambio es otra habilidad valiosa para los profesionales de BPM. La gestión del cambio
suele realizarse simultáneamente dentro del ciclo de vida de la gestión de proyectos.
La gestión del cambio es el proceso, las herramientas y las técnicas utilizadas para gestionar el lado
humano del cambio para lograr el resultado de negocios deseado. La gestión del cambio se centra en
las personas afectadas por el cambio. Cualquier cambio en los procesos, sistemas, estructuras
organizacionales y/o funciones de trabajo tendrá un lado técnico y un lado humano.
La transformación empresarial y digital afecta en última instancia a una o más de las siguientes
partes de una organización:
● Procesos
● Sistemas
● Estructura organizacional
● Roles de trabajo
Todos los enfoques e instrumentos de la gestión del cambio prescriben ajustes a una o más de las
cuatro partes de la organización. Los negocios y la transformación digital afectan a las cuatro.
Crear un cambio dentro de una organización requiere un trabajo duro y un entendimiento de lo que
realmente debe ocurrir para que el cambio se produzca. La gestión del cambio y la gestión de
proyectos son dos de las disciplinas clave más comunes que se requieren para dar vida a un cambio.
La gestión del cambio incorpora las herramientas organizacionales que puede utilizarse para ayudar
a las personas a realizar con éxito las transiciones personales, lo que da lugar a la adopción y
realización del cambio.
Tanto la gestión de proyectos como la gestión del cambio apoyan el traslado de una organización
desde un estado actual (cómo se hacen las cosas hoy en día), pasando por un estado de transición, a
un estado futuro deseado (los nuevos procesos, sistemas, estructuras organizacionales o funciones
de trabajo definidas por el cambio). La gestión de proyectos se centra en las tareas para lograr los
requisitos del proyecto, mientras que la gestión del cambio se centra en las personas. La gestión de
proyectos y la gestión del cambio han evolucionado como disciplinas para proporcionar tanto la
estructura como los instrumentos necesarios para gestionar y realizar el cambio con éxito desde el
punto de vista técnico y de las personas. En la figura 9.6 se muestran los procesos e instrumentos
utilizados en las disciplinas de gestión de proyectos y gestión del cambio.
339
Figura 9.6 Procesos y herramientas de gestión de proyectos y gestión del cambio (Equipo PROSCI,
s.f.)
Tanto las transformaciones comerciales como las digitales requieren que el equipo del proyecto
esboce las actividades específicas para definir y prescribir la forma de pasar del punto A al punto B
(cambiando procesos, sistemas, estructuras organizacionales o funciones de trabajo). El equipo del
cambio esboza los pasos necesarios para ayudar a las personas afectadas por el cambio a realizar su
trabajo de la nueva manera (por ejemplo, las personas que pasan de cumplir la función A a la función
B, como se muestra en la figura 9.7).
340
Figura 9.7 Gestión del cambio para nuevos puestos de trabajo (Equipo PROSCI, s.d.)
El objetivo de la gestión de proyectos es desplegar eficazmente los recursos de manera estructurada
para desarrollar y aplicar la solución en términos de lo que hay que hacer con los procesos, los
sistemas, la estructura organizacional y las funciones de los puestos de trabajo. El objetivo de la
gestión del cambio es ayudar a cada persona afectada por el cambio a realizar una transición
satisfactoria, teniendo en cuenta lo que requiere la solución. Equipo PROSCI, s.d.)
La gestión del cambio y la gestión de proyectos son instrumentos que deben aplicarse
independientemente del cambio real que se esté llevando a cabo. Cada vez que se realizan cambios
en los procesos, sistemas, estructuras organizacionales o funciones de trabajo, se necesita un
enfoque estructurado para gestionar tanto la parte técnica como la parte humana del cambio
pendiente. El enfoque variará para cada iniciativa de transformación. Los directores de proyecto y los
directores del cambio trabajan juntos hacia el mismo objetivo, pero con diferentes roles y tareas
asociadas.
Directores de proyecto:
● Identificar los hitos y actividades que deben ser completados
● Esbozar los recursos necesarios y cómo trabajarán juntos
● Definir el alcance (lo que será parte del proyecto y lo que no será)
Los directores del cambio:
341
● Elaborar mensajes clave que deben ser comunicados
● Trabajar con los patrocinadores de los proyectos para crear coaliciones sólidas y activas de
líderes de alto nivel
● Explicar a los empleados de toda la organización por qué es necesario el cambio, incluso
antes de que se complete los detalles específicos de la solución.
●
Los proyectos de transformación más eficaces integran estas actividades en un plan único de
proyecto. La gestión del cambio es un término ampliamente utilizado y a veces confuso. La figura 9.8
muestra los tres niveles más aceptados en la gestión del cambio.
Figura 9.8 Tres niveles de gestión del cambio (Equipo PROSCI, s.f.)
Los objetivos de los tres niveles de gestión del cambio incluyen:
● Para las personas. Hacer posible el éxito apoyando a las personas en su viaje hacia el cambio
personal.
● En un proyecto. Incrementar los resultados y el desempeño de la inversión impulsando la
adopción y el uso.
● En una empresa. Brindar una intención estratégica, mitigar la saturación y mejorar la agilidad
mediante la incorporación de la gestión del cambio.
La gestión del cambio a cualquier nivel se centra, en última instancia, en cómo ayudar a los
empleados a aceptar, adoptar y utilizar un cambio en su trabajo diario.
Para los negocios y la transformación digital, PWC propone diez principios para liderar el cambio:
(1)
(2)
(3)
(4)
Lidere con la cultura (típicamente el CEO)
Empiece por arriba (nivel ejecutivo)
Involucre a todos los niveles (incluyendo personal de nivel medio y de primera línea)
Hagan juntos la justificación racional y emocional
342
(5) Actúe en el nuevo pensamiento (haga visibles las decisiones, pase tiempo con la primera
línea, asegúrese de que el personal de nivel medio y de primera línea tenga contacto
directo con los clientes)
(6) Involúcrese, involúcrese, involúcrese (más de un mensaje al principio de la iniciativa)
(7) Llévelos afuera de la caja (incluye a todos los que tienen autoridad e influencia)
o Constructores de orgullo (recompensas)
o Nodos de confianza (gente de confianza)
o Embajadores del cambio y de la cultura (involucre a los líderes informales)
(8) Aproveche las soluciones formales (estructura, sistemas de recompensa, capacitación,
desarrollo, etc.)
(9) Aproveche las soluciones informales (estableciendo un estándar de calidad al que
adherirse)
(10) Evalúe y adapte (Aguirre y Alpern 2014)
Entre las cuatro aptitudes fundamentales de un profesional de la gestión del cambio figuran
las siguientes:
(11) Comunicación avanzada
(12) Entrenador experto
(13) Pensador estratégico
(14) Gestión de proyectos
PROSCI sugiere las siguientes siete mejores prácticas de gestión del cambio:
(15) Movilizar un patrocinador ejecutivo activo y visible
(16) Dedicar recursos para la gestión del cambio
(17) Aplicar un enfoque estructurado de gestión del cambio
(18) Involucrarse con los empleados y fomentar su participación
(19) Comunicarse con frecuencia y abiertamente
(20) Integrar y participar en la gestión de proyectos
(21) Involucrarse con los mandos intermedios (Equipo PROSCI, s.d.)
Las habilidades esenciales de gestión de proyectos y gestión del cambio realizados simultáneamente
en el contexto de sus respectivas fases y procesos del ciclo de vida, junto con el ciclo de vida de la
BPM, son sumamente valiosas para el profesional de BPM y se recomiendan como parte de un
conjunto de habilidades centrales.
9.5.4 Gestión financiera
La gestión financiera en el ámbito de la gestión de proyectos es una competencia necesaria para los
profesionales de BPM. Una gestión financiera eficaz y eficiente incluye los siguientes componentes
clave: presupuestación, controles internos, principios de costos de los principios de contabilidad
generalmente aceptados (GAAP), contabilidad y mantenimiento de registros, adquisiciones, reportes
y auditorías. La gestión financiera de proyectos es el proceso que reúne planeación,
presupuestación, contabilidad, reportes financieros, control interno, auditoría, adquisiciones,
343
desembolsos y el desempeño físico del proyecto, con el fin de gestionar adecuadamente los recursos
del proyecto y lograr los objetivos del mismo. Para dirigir cualquier iniciativa se requiere
competencia en la gestión financiera de presupuestos, personas, recursos (como las computadoras)
y, sobre todo, del tiempo y el calendario.
Los profesionales de BPM deben estar capacitados en los conceptos fundamentales de la gestión
financiera para tener éxito y, si se aspira a ello, avanzar a niveles ejecutivos más altos dentro de una
organización.
9.5.5 Gestión de riesgos
La gestión de riesgos es el proceso utilizado por los directores de proyectos para reducir al mínimo
los posibles problemas que puedan afectar negativamente al cronograma de un proyecto. El riesgo
es cualquier acontecimiento inesperado que pueda afectar a las personas, los procesos, la tecnología
y los recursos que intervienen en un proyecto. A diferencia de los problemas, que es seguro que
sucedan, los riesgos son acontecimientos que pueden ocurrir y que no se puede saber cuándo.
Debido a esta incertidumbre, el riesgo de un proyecto requiere una preparación seria para su gestión
eficiente. El proceso de gestión de riesgos utilizado para prepararse ante los riesgos del proyecto se
denomina evaluación de riesgos. Una evaluación de riesgos consta de cinco pasos básicos.
Medidas de evaluación de riesgos:
● Paso 1: Identificar el riesgo
● Paso 2: Analizar el riesgo
● Paso 3: Evaluar o clasificar el riesgo
● Paso 4: Tratar el riesgo
● Paso 5: Vigilar y revisar el riesgo
Los riesgos de la gestión de proyectos se componen de estos cinco elementos:
●
●
●
●
●
Evento de riesgo. ¿Qué podría suceder que afecte a su proyecto?
Lapso del riesgo. ¿Cuándo es probable que ocurra?
Probabilidad. ¿Cuáles son las probabilidades de que ocurra?
Impacto. ¿Cuál es el resultado esperado?
Factores. ¿Qué eventos podrían prevenir o desencadenar el evento de riesgo?
Los directores de proyecto desarrollan una matriz de riesgos, como la que se muestra en la figura
9.9, para visualizar los riesgos.
344
Figura 9.9 Matriz de evaluación de riesgos
Los profesionales de BPM deben tener habilidades en evaluación de riesgos en el contexto de una
iniciativa de BPM. La evaluación de riesgos debe realizarse antes de la implementación de cualquier
proceso, especialmente cuando se implementa soluciones tecnológicas.
9.5.6 Cultura de Procesos
Existe una cultura de procesos cuando los procesos de la organización son conocidos, acordados,
comunicados y visibles para todos los empleados. Las características de una cultura de procesos
incluyen específicamente:
● Acuerdo general sobre cuáles son los procesos de negocios
● Entendimiento de la forma en que los procesos de negocios interactúan y se afectan
mutuamente
● Definición clara del valor que produce cada proceso
● Documentación de cómo cada proceso produce sus resultados
● Entendimiento de las habilidades necesarias para cada proceso
● Entendimiento de lo bien que se desempeña cada proceso
● Medición continua del desempeño del proceso
● Decisiones de gestión basadas en el conocimiento del desempeño de los procesos
● Los propietarios de cada proceso deben rendir cuentas sobre el desempeño del mismo
9.5.7 Pasar de las estructuras jerárquicas a la organización orientada a procesos
El legado de las estructuras de gestión en las empresas orientadas a la función suele ser una
jerarquía departamental, en la que los directivos son responsables de que los trabajadores realicen
tareas relacionadas con un recurso o una función de negocios en concreto. Los grupos de
trabajadores se combinan en divisiones o departamentos, cada uno de los cuales añade capas de
gestión y control. En las grandes empresas, esos departamentos suelen agruparse por producto,
mercado o geografía. Estos silos de recursos están representados en un organigrama común y
familiar, como se muestra en la figura 9.10.
345
Figura 9.10 Ejemplo de organigrama
9.5.8 Cómo ERP y los sistemas de ERP facilitaron el cambio en las estructuras
organizacionales
A medida que las estrategias de crecimiento de las empresas cambiaban, también lo hacían las
estrategias laborales. La desverticalización de muchas industrias condujo a diferentes estructuras
organizacionales y modelos de negocio. Lo que no había cambiado para cada compañía era la
orientación funcional y el enfoque del trabajo en organizaciones. No fue sino hasta el advenimiento
de los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) a mediados de la década de 1990 que
las organizaciones se vieron obligadas a considerar su orientación a los procesos. Los sistemas ERP
ofrecían una alternativa estándar e integrada a los procesos funcionales existentes mediante la
transacción de procesos horizontales que se habilitaban mediante la tecnología de ERP.
Hay muchas historias y ejemplos de empresas que invirtieron mucho dinero en implementaciones de
sistemas ERP con las correspondientes altas tasas de fracaso, pero el hecho es que la transformación
impuesta por los sistemas ERP fue de proceso y no de tecnología. Las empresas que tuvieron un gran
éxito fueron aquellas que adoptaron un enfoque orientado a los procesos para la transformación. La
ERP, nos guste o no, fue un punto de disrupción de la tecnología que obligó a las empresas a estar
más orientadas a los procesos.
Dado que los procesos de ERP están prediseñados, no pasó mucho tiempo antes de que la gestión de
los procesos de negocios centrales pasara a un nuevo enfoque horizontal en la estructura
organizacional. Estos procesos interfuncionales requerían una nueva orientación organizacional en la
que la rendición de cuentas y la propiedad del desempeño de los procesos debían ser explícitas (ver
la figura 9.11). La adición de nuevas responsabilidades a los roles existentes en las organizaciones
funcionales creó una dimensión de proceso regida por el rol de un propietario de proceso.
En términos de la matriz de desempeño de Rummler, este nuevo rol requiere la integración del
trabajo o del ejecutor del trabajo en el proceso horizontal. Por ejemplo, el proceso ‘orden al cobro’
requiere una orientación del equipo al proceso en el que múltiples trabajos y ejecutores de trabajos
están arriba y abajo uno del otro antes de que el resultado final sea entregado al cliente.
346
Figura 9.11 Orientación interfuncional del proceso integral en ERP
9.5.9 Roles en la gestión de procesos
Las organizaciones orientadas a procesos en todas las etapas de desarrollo incluyen personas cuyos
nuevos roles apoyarán la gestión y el desempeño de esos procesos interfuncionales. Los roles
relacionados con la gestión de procesos incluyen
● Propietarios del proceso
● Directores de procesos
● Analistas de procesos
● Diseñadores de procesos
● Arquitectos de procesos
● Analistas de negocios
● Expertos en la materia
● Patrocinadores ejecutivos
● Profesionales de informática
● Profesionales de gestión del cambio
9.5.9.1 Propietario del proceso
A continuación se define el rol del Propietario del Proceso.
347
Un Propietario de Proceso tiene la responsabilidad y rendición de cuentas
permanentes en cuanto al diseño, desarrollo, ejecución y desempeño
exitosos de un proceso de negocios completo e integral. La propiedad del
proceso puede ser una responsabilidad de tiempo completo o una
responsabilidad agregada, como una línea o función de personal.
Características y responsabilidades de los propietarios de procesos
Algunas compañías pueden etiquetar el rol de Propietario del Proceso de manera diferente. Por
ejemplo, se suelen utilizar títulos como líder de proceso, director de proceso y responsable de
proceso. Además del título, la esencia de este rol también puede variar. Es probable que los
Propietarios de Procesos sean personas de nivel ejecutivo, típicamente VP o superior, que tienen
responsabilidades comunes en los silos verticales. Pueden tener autoridad directa o indirecta sobre
la estrategia, los presupuestos y los recursos. El alcance de sus responsabilidades puede variar.
Los propietarios de los procesos suelen ser los que se ocupan de los procesos de negocios integrales
que aportan valor directamente a los clientes de la organización y tienen la responsabilidad
empresarial de la ejecución del proceso en lo que respecta a su relación con y su impacto en el
balance y el estado de resultados. Según el tipo de proceso (por ejemplo, desde el reclutamiento
hasta la jubilación) pueden ser Propietarios de Procesos de apoyo quienes se ocupan de los procesos
que respaldan los principales procesos de negocios de la organización, como los procesos de
recursos humanos, financieros o de tecnología de información. Pueden ser propietarios de
subprocesos que se ocupan de los subcomponentes de un proceso de negocios global integral.
El rol de Propietario de Procesos suele implicar otras tareas, como presidir los esfuerzos de
transformación, integrar los resultados del proceso con los de otros Propietarios de Proceso, abogar
por las prioridades del proceso, establecer puntos de referencia del desempeño del proceso o
entrenar a los ejecutores del proceso. Los propietarios de procesos también pueden tener otras
funciones en la organización, como la gestión funcional o departamental. Sea cual sea el título, la
autoridad o el alcance, todos los propietarios de procesos comparten una responsabilidad única por
un proceso de negocios.
Algunas características comunes de la propiedad de los procesos incluyen:
● Rendición de cuentas y responsabilidad por el diseño del proceso. Los propietarios del
proceso pueden compartir los derechos de decisión sobre el diseño del proceso con otros
administradores o participantes. Sin embargo, son responsables de la integridad e
integración general del diseño del proceso. El diseño del proceso puede ser iterativo, con un
objetivo de mejora continua, que implique mejoras incrementales de las tareas y actividades,
o puede requerir el rediseño de todo el proceso de negocios de principio a fin.
● Rendición de cuentas por el desempeño del proceso. Los propietarios de los procesos
pueden gestionar el proceso, es decir, cómo se realiza el trabajo, pero no necesariamente a
las personas que realizan el trabajo. Gestionar el desempeño del proceso implica desarrollar
una estrategia para el proceso con metas y objetivos de desempeño. Incluye garantizar que
se disponga de recursos y competencias, medir y comunicar el desempeño real en relación
con los objetivos y utilizar esta información para reajustar continuamente las metas y los
348
objetivos. Los propietarios de los procesos inician los esfuerzos de transformación de los
mismos y definen incentivos que garantizan que el proceso siga aportando valor a sus
clientes.
● Defensa y apoyo. A fin de asegurar la asignación de recursos, capacitación, incentivos y
atención ejecutiva adecuados, es posible que los propietarios de los procesos tengan que
gestionar las comunicaciones y promover los procesos a su cargo con la dirección ejecutiva,
los clientes, los proveedores, los participantes y otros interesados internos y externos. Es
posible que se den cuenta de que deben actuar por medio de la influencia y no de la
autoridad. Inevitablemente, incluso los equipos más profesionales y exitosos se enfrentan a
problemas entre sí, como demandas imprevistas, circunstancias excepcionales, problemas de
diseño o cambios en los requerimientos de los clientes. Como los propietarios de los
procesos controlan continuamente los resultados, también deben investigar y resolver los
problemas.
9.5.9.2 Director de procesos
A continuación se define la función de director de procesos.
Un gestor de procesos realiza y coordina el trabajo en un proceso o procesos.
Los directores de procesos participan en la medición y supervisión de la
métrica de los procesos e impulsan la mejora continua de los mismos.
Responsabilidades del director de procesos
El director de procesos asume la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas del proceso:
● Desempeño, eficiencia y calidad
● Suministro de los recursos necesarios
● Control mediante la priorización, el control y el escalamiento de las necesidades del proceso
● Coordinación de las tareas individuales y de la asignación de recursos
● Medición y análisis de los resultados
● Aplicación de los cambios necesarios para mejorar
9.5.9.3 Analista de procesos
Los analistas de procesos gestionan proyectos de transformación de procesos, dirigen talleres de
descubrimiento y diseño de procesos, asesoran a los propietarios de procesos y miden e informan
sobre el desempeño de los mismos. Los analistas de procesos suelen tener una gran habilidad para
documentar y entender los patrones de diseño y desempeño de los procesos. Ofrecen análisis y
evaluación de los procesos actuales, evalúan opciones de diseño de procesos y hacen
recomendaciones de cambio basadas en diversos marcos. Sus conclusiones brindan una visión para
la integración, el diseño y la estructura de los procesos. Este papel se combina a menudo con el
papel del diseñador de procesos.
9.5.9.4 Diseñador de procesos
Los diseñadores de procesos tienen un conocimiento significativo de los procesos. Diseñan nuevos
procesos de negocios, transforman los procesos de negocios existentes y ejecutan planes. Los
349
diseñadores suelen poseer también habilidades analíticas y creativas. Utilizan modelos visuales y
matemáticos para describir cada paso de un proceso y la organización del trabajo. Un diseñador de
procesos se asegura de que el diseño del proceso se alinee y cumpla con los objetivos y políticas de
negocios generales.
9.5.9.5 Arquitectos de procesos
Los arquitectos de procesos pueden funcionar en un rol de negocios o de tecnología. Dependiendo
de la orientación, pueden centrarse en la gestión del desempeño de negocios o en la asignación de
tecnología a las operaciones de negocios. Los arquitectos de procesos son responsables de:
● Elaborar un prototipo de arquitectura de negocios, junto con las correspondientes métricas
de proceso del flujo de valor
● Asegurar el alineamiento entre las necesidades de negocios, la arquitectura de negocios y la
arquitectura de la tecnología de información
● Elaboración y mantenimiento de un depósito de modelos y normas de referencia con
respecto a productos y servicios, procesos de negocios, medidas de desempeño y
organización de una compañía
Los arquitectos de procesos participan en el análisis de procesos de negocios y en iniciativas de
transformación. Su participación puede ocurrir desde la perspectiva de normas y cumplimiento, o
pueden fungir como expertos en la materia (SME por sus siglas en inglés) para asesorar al equipo
sobre la metodología de los procesos de la organización. Mediante el análisis de la arquitectura de
los procesos de negocios, las empresas identifican las oportunidades de ventaja en el mercado, de
integración de negocios e iniciativas de procesos internos.
9.5.9.6 Otros roles clave
Los siguientes roles apoyan las iniciativas de BPM.
Analista de negocios
Un papel común en las iniciativas de cambio de procesos es el de analista de negocios (BA por sus
siglas en inglés). Los BA son responsables de analizar las necesidades de información y tecnología de
sus clientes para ayudar a proponer soluciones de información y tecnología. Los BA pueden facilitar
reuniones para ayudar al equipo de proyecto a analizar los mapas tecnológicos actuales, o pueden
participar en las operaciones comerciales y en el diseño de nuevas funciones de información y
tecnología. Dentro del ciclo de vida del desarrollo de sistemas, el BA suele desempeñar una función
de enlace entre la parte comercial de una empresa y el departamento de tecnología de información
o los proveedores de servicios externos. Los títulos alternativos comunes son analista de sistemas de
negocios, analista de sistemas y analista funcional.
Expertos en la materia
Muchos proyectos de mejora de procesos o equipos de gestión de procesos incluyen expertos en la
materia (SME). Se trata de personas con un profundo conocimiento de ciertas funciones u
operaciones de negocios, y que a menudo tienen años de experiencia como participantes en
operaciones comerciales. Los SME hacen aportaciones al proceso actual y ayudan a diseñar nuevos
procesos. Pueden tener conocimientos institucionales sobre las normas que rigen los procesos de la
350
organización, los requerimientos de los clientes o la cultura de la organización. Los SME suelen
validar modelos y supuestos y son miembros de los equipos de implementación como partes
interesadas de confianza que aportan liderazgo para el cambio.
Patrocinadores ejecutivos: gestión y liderazgo
El papel de la dirección ejecutiva es fundamental para la gestión de procesos de negocios. Los líderes
ejecutivos establecen la visión, el tono y el ritmo de la mejora de los procesos de negocios. Los
líderes determinan la dirección y la estrategia de la BPM, enfocando a la empresa en sus objetivos
más amplios. Asignan recursos y recompensan el éxito. Los líderes unifican las misiones y los grupos
en toda la empresa y nombran y facultan a los Propietarios de Procesos u otras personas que
desempeñan funciones clave en la gestión de los procesos de negocios.
Los líderes ejecutivos pueden ser incluso propietarios de los procesos, que poseen e institucionalizan
la gestión de los procesos. Actúan como promotores, inspirando a la empresa a cambiar, a veces
creando un sentido de urgencia para superar el escepticismo y la resistencia. Para ello, los líderes
deben comunicar los argumentos a favor de la gestión de procesos y eliminar los obstáculos que
puedan impedir el avance hacia el objetivo. Los líderes son responsables de crear el entorno para el
éxito, a veces mediante la influencia y la persuasión, otras veces resolviendo conflictos y eliminando
obstáculos.
Roles de la organización de TI
Hay una serie de funciones dentro de los grupos de tecnología de información que pueden
desempeñar un papel importante en la BPM, incluyendo arquitectos de soluciones, analistas de
sistemas, especialistas en configuración de BPMS, desarrolladores, administradores de bases de
datos y otros. Estos expertos ayudan a definir soluciones de tecnología de apoyo y pueden ayudar a
definir nuevas capacidades para los procesos de negocios basados en la tecnología habilitante. El
personal de TI ayuda en las iniciativas de transformación de procesos mediante la implementación
de nueva tecnología, al tiempo que garantiza el cumplimiento de las normas técnicas de la
organización.
Otros roles
La ABPMP recomienda incluir los siguientes roles como parte del equipo general de BPM:
● Director de proyecto
● Director de gestión del cambio
● Analista de datos
● Analista de calidad de datos
Los analistas de datos documentan los requerimientos de datos para entradas, salidas, alineamiento
de reglas negocios con el desarrollo de algoritmos y requerimientos de reportes de inteligencia de
negocios, entre otros. Los analistas de datos deben realizar su trabajo de forma simultánea con el
arquitecto de procesos a lo largo del ciclo de vida de la BPM.
351
9.5.10 Órganos rectores
A medida que las organizaciones maduran en la gestión de sus procesos de negocios, surgen
cuestiones relativas a la integración de los procesos. Los procesos deben unirse como un todo
colectivo para garantizar una organización única y coherente que aporte valor de forma consistente
en todos los procesos de la organización. Así pues, la organización debe identificar nuevos
mecanismos de planeación, presupuestación y asignación de recursos para garantizar que sus
procesos cuenten con los recursos adecuados, estén integrados y se ajusten a los objetivos
estratégicos.
Las organizaciones deben tener una estructura de gobierno clara para ofrecer liderazgo y aclarar los
derechos de decisión para lograr el éxito de los programas de gestión o mejora de los procesos
interfuncionales y departamentales. A menudo, la raíz de la resistencia a las iniciativas de BPM, que a
veces las hace fracasar, es el cambio en la estructura de gobernanza de la organización. Las personas
con poder y control sobre los recursos (basado en funciones organizacionales, líneas de productos o
límites geográficos) pueden encontrar que sus medidas de desempeño, autoridad y alcance del
control deben cambiar para poder implementar exitosamente la BPM.
La razón del cambio es simple. BPM ofrece una perspectiva integral de cómo se hace el trabajo. Esta
perspectiva integral cruza los límites tradicionales de la organización y requiere que los mecanismos
mediante los cuales se toma decisiones y se asigna los recursos también estén alineados con el
proceso de negocios integral. La buena gobernanza brinda una estructura de autoridad y un marco
de colaboración que permiten una asignación adecuada de los recursos y una coordinación eficiente
del control de las actividades en toda la organización. Los directores tradicionales que no pueden
adaptar su pensamiento más allá de su silo organizacional al BPM de integral probablemente se
resistan a iniciativas que puedan cambiar su influencia en la organización.
9.5.11 Gobernanza de procesos
No existe una estructura única, estándar, de gobernanza de procesos que se utilice ampliamente. El
enfoque organizacional de los procesos está aún en ciernes y diversas estructuras de gobernanza
están en uso y en evolución. Cuestiones como la estrategia organizacional, la cultura, la madurez de
los procesos, la subcontratación de los procesos de negocios e incluso la naturaleza de los líderes
individuales pueden causar una desviación significativa de cualquier marco de gobernanza
determinado.
Según Forrester Research:
Los profesionales de negocios tienen la clave para la transformación de los negocios del siglo XXI a medida que
las habilidades de los procesos migran de los departamentos de TI a los grupos de operaciones de
negocios. La cadena de suministro es un ejemplo perfecto en el que, dependiendo de la industria, hay
procesos críticos como orden al cobro, manufactura distribución y solicitud a servicio que tienen una
propiedad explícita junto con las funciones y habilidades apropiadas para gestionar y mejorar el
desempeño de los procesos, lo que repercute directamente en los ingresos brutos y netos de las
empresas. (Moore, et al. 2010)
352
La tecnología de información es un ejemplo de habilitación en la cadena de suministro, como lo es en
muchos otros ejemplos de procesos. La asociación entre la organización y la tecnología de
información es fundamental para el éxito de los esfuerzos de transformación de negocios. Se han
realizado muchos estudios en el ámbito de ERP que han examinado la importancia de diseñar
primero los procesos de negocios e implementarlos antes de la implementación de la tecnología de
información.
Panorama Consulting ha publicado un informe de ERP cada año durante los últimos tres años y ha
observado los mismos resultados en múltiples industrias. El reporte de ERP 2019 menciona que, de
las implementaciones de ERP, el 64% lograron mejoras en todos los procesos de negocios y el 30%
mejoraron la mayor parte de sus procesos de negocios con solo el 6% afirmando que no lograron
ninguna mejora en los procesos de negocios. Más del 50% de los encuestados de las empresas que
obtuvieron beneficios dijeron haber utilizado las mejores prácticas de gestión del cambio. El
rebasamiento de los plazos fue primordial debido a cuestiones de migración de datos, lo que pone de
relieve la importancia de contar con analistas de datos adecuados en el equipo.
Según el estudio, las mejores empresas de su clase que obtienen beneficios comerciales de la ERP
tienden a tener las siguientes mejores prácticas:
● Un enfoque detallado de los procesos de negocios, es decir, identificar los procesos de
negocios primarios, de gestión y de apoyo, y luego definirlos y diseñarlos para un desempeño
óptimo. El objetivo es elegir el software que se ajuste al proceso, pero la mayoría de las
empresas se atascan demasiado en la capacidad técnica del software de apoyo y se olvidan
del proceso de negocios.
● Concentrarse en lograr un ROI saludable basado en el desempeño de negocios y en tener un
caso de negocios que aborde la medición del desempeño posterior a la implementación.
● Un fuerte compromiso de los altos ejecutivos de negocios con alineamiento del CIO o de la TI
a un conjunto de objetivos comunes.
● Gestión del cambio y capacitación adecuadas para los nuevos procesos y sistemas (Personal
del Grupo Panorama 2019).
9.5.12 Centro de Excelencia de BPM
Las organizaciones que emprendan el viaje de los procesos deben considerar la posibilidad de
instituir un Centro de Excelencia de Gestión de Procesos de negocios (CoE de BPM) para abordar
cuestiones relativas a la gestión de los procesos de negocios y del desempeño. Este concepto
también se ejecuta como un Consejo de Procesos, pero en esta guía es un CoE de BPM. Las
investigaciones tanto de Forrester como de Gartner destacan que las empresas exitosas han
instituido CoEs de BPM para abordar problemas de desempeño de los procesos a nivel de empresa.
Un CoE de la BPM puede estar compuesto por una combinación de líderes ejecutivos, jefes
funcionales o departamentales y propietarios de los principales procesos de negocios
interfuncionales, como se muestra en la figura 9.2. Su misión puede incluir la identificación y
solución de cualquier problema de integración de procesos cruzados, conflictos entre los procesos y
353
la propiedad funcional (o departamental), asignación de recursos y desarrollo y alineamiento de los
objetivos, metas y estrategia de negocios de la organización.
Figura 9.12 CoE de BPM y liderazgo del proceso
Lo importante es que la estructura del consejo de administración de BPM debe establecerse para
fines de eficiencia y eficacia en la ejecución, de modo que el grupo no se enrede en ninguna otra
burocracia del consejo corporativo.
9.5.12.1
Actividades del CoE de BPM
Un CoE de BPM es un equipo interfuncional con una estructura organizacional formal, con tareas,
funciones, responsabilidades y procesos definidos para apoyar y promover la adopción metódica de
la BPM y el uso eficaz de la BPM y la mejora continua en toda la organización. El equipo desarrolla y
mantiene una biblioteca de estándares, metodologías y técnicas reutilizables para asegurar el éxito
continuo de los proyectos de BPM y para reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para lograr esos
éxitos. El equipo CoE se centra en el seguimiento de las actividades críticas:
● Crear y mantener la visión y los planes de BPM
● Crear y mantener la metodología del ciclo de vida de la BPM
● Alineamiento estratégico con el negocio
● Dar consistencia a las normas de modelado de los procesos de negocios
● Establecer y mantener una arquitectura de procesos de negocios
● Gestión del cambio del depósito de procesos
354
● Mejorar continuamente los procesos existentes
● Crear nuevas capacidades
● Medición y análisis comparativo de la métrica
● Administración general de las funciones y responsabilidades de la BPM
● Educación sobre BPM
o Establecer un conjunto principal de habilidades y competencias
o Desarrollar capacitación para las habilidades y competencias de BPM
● Selección y uso de software de BPM
● Gestión de la cartera de procesos
● Automatización de procesos y cumplimiento
Los CoE también ayudan a abordar cuestiones como:
● Cómo crear conciencia y ganar aceptación y compromiso
● Qué procesos considerar y cuáles automatizar a continuación
● Cómo demostrar el potencial desempeño de la inversión de las iniciativas de BPM
● Cómo desarrollar competencias para el éxito de los despliegues de BPM
● Cómo involucrar y hacer participar a personas de diferentes unidades organizacionales
● ¿Cuáles son las necesidades de recopilación de datos en los distintos procesos?
● Cómo definir los indicadores clave de desempeño (KPI)
● Cómo identificar las áreas clave de mejora
● Cómo desplegar los proyectos y medir los resultados con éxito
● Cómo desarrollar y gestionar programas de capacitación de usuarios
El CoE actúa como la interfaz principal del departamento de TI para todos los procesos. Más de la
mitad de las empresas han pasado a un modelo CoE para concentrar la experiencia en BPM. La
pregunta sigue siendo si ubicar el CoE en TI, en Operaciones, o en ambos; aún no se establece una
mejor práctica en cuanto a la ubicación. Sin embargo, con la llegada de las plataformas de software
de BPM (de código bajo o sin código), hay menos dependencia en la TI por parte de Operaciones.
9.5.12.2
¿CoE de BPM centralizado o descentralizado?
Concentrar la experiencia en BPM en un CoE es fundamental para evolucionar hacia una
organización gestionada por procesos. Un CoE permite a una organización obtener una serie de
beneficios que difieren según el modelo de CoE instituido. Los dos tipos de CoE para la gobernanza
de procesos son centralizado y descentralizado.
Centralizado
Un modelo centralizado es aquel en el que el equipo del CoE funge como consultor para todas las
unidades de negocios, siendo propietario de todos los aspectos de la aplicación. Los beneficios de un
CoE de BPM centralizado pueden incluir:
● Implementaciones consistentes en todas las unidades de negocios
● Es fácil aprovechar las lecciones aprendidas
● Desarrolla habilidades profundas rápidamente
● La TI tiene un único punto de contacto para los requerimientos
355
Descentralizado
Un modelo descentralizado es aquel en el que cada unidad de negocios desarrolla profundas
habilidades en BPM y es propietaria de todos los aspectos de la implementación. Los beneficios de
un CoE de BPM descentralizado pueden incluir:
● Enfoque en las prioridades de la unidad de negocios
● Flexibilidad en el enfoque, los plazos y los recursos
9.5.12.3
Establecimiento de un CoE
El establecimiento de un CoE se logra mejor en las nueve etapas que se muestran en la siguiente
tabla.
Escenario
1
2
Descripción
Obtener el patrocinio ejecutivo
Definir los objetivos y los criterios de
éxito
3
Definir la estructura de gobernanza
4
Establecer una arquitectura BPM*
5
Configurar la biblioteca y el repositorio de
BPM
6
Establecer una práctica de gestión del
cambio
356
Componentes
Líder de negocios senior
● Análisis y descubrimiento de procesos
● Modelado de procesos
● Automatización o implementación de
procesos
● Evaluación del desempeño del proceso
● Mejora del proceso
● Gobernanza del proceso
● Gestión del cambio de procesos
● Gestión de la biblioteca de procesos
● Educación y capacitación en BPM
● Patrocinador ejecutivo
● Director del programa
● Visionario de BPM
● Arquitecto de negocios
● Experto en herramientas de BPM
● Arquitecto de negocios en jefe
● Bibliotecario de procesos
● Un representante de cada línea de
negocios
● Objetivos de la organización
● Operaciones de negocios
● Arquitecturas, estándares y políticas de
TI establecidas
● Otros procesos
● Normas de procesos establecidas
● Solución de software de repositorio
● Normas de negocios y técnicas y sus
definiciones
● Alcance, profundidad y calendario para
las personas que forman parte de la
transición
● Plan de comunicación sobre la
organización y las funciones y
responsabilidades del trabajo
7
Desarrollar el inventario de la arquitectura
de los procesos de negocios
8
Priorizar la selección del proceso en
función de los objetivos estratégicos
(figura 9.13)
9
Comenzar a ejecutar proyectos de BPM
● Los procesos primarios
● Procesos secundarios
● Procesos de apoyo
● Evitar los procesos de alto esfuerzo y
bajo valor
● Centrar los esfuerzos en los procesos
de creación de valor
● Modelo del ciclo de vida de BPM
* La arquitectura BPM es el vínculo operativo entre los objetivos estratégicos de la organización y los
detalles tácticos del proyecto.
Figura 9.13 Matriz de priorización de BPM
9.5.12.4
Beneficios de un CoE de BPM
Los beneficios de implementar un CoE de BPM son muchos. Un CoE puede ayudar a la organización a
lograr:
● La transformación cultural
● La creación de valor para los accionistas
● Un crecimiento interanual
● La reducción sustentable de los costos
● Mejor calidad
● Certeza en los resultados
● Mayor desempeño del capital invertido
● Velocidad y la agilidad de la empresa
A medida que las empresas maduran en la implementación de la gestión de procesos, a menudo se
revela la naturaleza de cómo se ejecuta y mejora el trabajo. Este descubrimiento se produce al
mismo tiempo que se asigna la responsabilidad de la gestión de los procesos de negocios centrales y
se desarrolla mecanismos para integrar y alinear esos procesos. En lugar de controlar la ejecución de
357
las tareas individuales, los propietarios de los procesos descubren que necesitan el apoyo de equipos
interfuncionales que también se centren en el desempeño de los procesos (ver la figura 9.14). En
lugar de la supervisión del mando y control, estos equipos pueden trabajar de forma relativamente
independiente, con orientación y el apoyo de la dirección.
Figura 9.14 Colaboración en procesos interfuncionales
Las empresas se encuentran con la necesidad de cambiar las habilidades y la cultura de su
organización a medida que adquieren experiencia en la gestión de procesos. Necesitan mantener e
integrar nuevas habilidades y conocimientos técnicos profesionales de todos los procesos de
negocios. Las aptitudes especializadas pueden haber residido anteriormente en un grupo funcional
de la empresa. Los CoE brindan conocimientos, normas, mejores prácticas, capacitación y formación.
Son responsables de asegurar que recursos adecuados con las habilidades apropiadas se ubiquen y
asignen correctamente en todos los procesos de negocios de la organización (ver la figura 9.14).
Cuando un CoE es una organización virtual, se le puede denominar una comunidad de interés (COIN).
El CoE puede consistir en una simple lista de distribución de correo electrónico para conectar a todos
los ingenieros, o quizá ser un grupo sólido e institucionalizado con grandes instalaciones de
capacitación. Muchos CoE se organizan en torno a una habilidad o profesión particular, como ventas,
mercadotecnia, finanzas y tecnología de información. Los instructores pueden ser asignados a
procesos de negocios desde los CoE, con la responsabilidad de apoyar y desarrollar a los miembros
para asegurar que se mantenga y mejore el calibre de las habilidades localizadas. Los CoE ofrecen
programas de capacitación y educación, así como redes profesionales para compartir experiencias.
358
Algunas organizaciones utilizan los CoE como una introducción para las personas en la organización;
es decir, son contratados por el centro y desplegados desde los centros a los equipos de procesos.
9.5.13 Conceptos clave en la creación de una organización y una cultura orientadas a
procesos
La siguiente tabla muestra los conceptos clave para crear una organización y una cultura orientadas a
los procesos.
Creación de una organización y una cultura orientadas a procesos
Conceptos clave
Fomentar una cultura de
Una empresa fomenta una cultura de procesos cuando los procesos de
procesos
negocios son conocidos, acordados, comunicados y visibles para todos los
empleados.
Características de la
empresa de maduración de
procesos
Propietario del proceso
Roles de soporte del proceso
A medida que una empresa madura en la gestión de sus procesos de
negocios, su estructura organizacional tenderá naturalmente hacia el
cambio, que comprende una dimensión de proceso. La gestión del
trabajo desde un enfoque descendente de mando y control gerencial
se adapta para incluir una dimensión horizontal que refleje los
procesos integrales, impulsando la rendición de cuentas al cliente
por la entrega de valor en todas las funciones.
A una persona o grupo se le asigna el rol de propietario del proceso
para un proceso de negocios completo e integral. El propietario del
proceso es responsable y tiene un deber de rendición de cuentas
permanente por el diseño, desarrollo, ejecución y desempeño
continuo de este proceso.
Para que la gestión de procesos sea exitosa se requiere numerosas
funciones además de la de propietario del proceso. Algunas personas son
responsables de más de un rol. Entre los roles más comunes se incluyen:
●
●
●
●
●
●
●
Órgano rector del proceso
Normas de la estructura de
gobernanza
Centro de Excelencia de
Gestión de Procesos de
negocios (CoE de BPM)
Director de procesos
Analista de procesos
Diseñador de procesos
Arquitecto de procesos
Analista de negocios
Experto en la materia
Dirección y liderazgo ejecutivo
Para que los programas de mejora o gestión de interfuncionales y
departamentales tengan éxito, se debe crear un órgano rector de procesos
diferenciado, como un CoE de BPM, para brindar liderazgo y aclarar los
derechos de decisión.
Si bien existen muchas estructuras de gobernanza (órganos rectores)
propuestas y aplicadas, no hay una norma única para crear una
organización centrada en procesos.
Un CoE de BPM es un órgano rector compuesto por líderes ejecutivos,
jefes funcionales o de departamento y propietarios de procesos. Un CoE es
un enfoque común para la gobernanza de procesos. El CoE de BMP:
●
●
Asegura el alineamiento de los procesos de negocios con
las estrategias, metas y objetivos de la empresa
Puede tener la responsabilidad de identificar y resolver
cuestiones de integración entre procesos, conflictos entre
procesos y propiedad funcional
359
●
●
Puede ser responsable de la asignación de los recursos de
la BPM
Otros nombres para los órganos rectores:
o
o
o
Establecer un CoE de BPM
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Profesional de BPM
Consejo de Procesos
Oficina de Gestión de Procesos de negocios (BPMO)
Comunidad de interés (COIN) virtual
Obtener el patrocinio ejecutivo
Definir los objetivos y los criterios de éxito
Definir la estructura de gobernanza
Establecer una arquitectura BPM
Configurar la biblioteca y el repositorio de BPM
Establecer una práctica de gestión del cambio
Hacer un inventario de procesos
Priorizar la selección del proceso en función de los
objetivos estratégicos
Comenzar a ejecutar proyectos de BPM
Los profesionales de BPM deben entender todos los posibles cambios
organizacionales que resultan de una mayor madurez de los procesos para
guiar eficazmente a la organización durante la transición.
Fase 4: Implementar los cambios
Dado que la Guía CBOK de BPM no es prescriptiva, no cubre el cómo desarrollar iniciativas (fase 3) o
cómo implementar cambios (fase 4). Sin embargo, la guía sí sigue las fases del ciclo de vida de la BPM
para mostrar las mejores prácticas de BPM para cada fase. Para la fase de implementación de los
cambios, se presentan a continuación las subfases que seguiría un plan a nivel de empresa, como se
muestra en la Figura 10.1.
● Implementar los cambios en el diseño organizacional y en la función de trabajo
● Implementar el cambio en el proceso y la capacitación laboral
● Implementar la tecnología
● Estabilizar la tecnología y vigilar el desempeño de los procesos
360
Figura 10.1 Fase 4 del ciclo de vida de la BPM
Estas subfases deben ser parte de un plan de proyecto más amplio que incluya todos los hitos
principales, con entregables de tecnología detallados. No se incluye aquí un calendario de ejecución
detallado simplemente porque dependería en gran medida de la industria, así como de la empresa,
el alcance de los cambios en el proceso, las tecnologías elegidas y de casos de uso específicos.
Esta sección sirve simplemente para ilustrar la secuencia de las fases del ciclo de vida de la BPM y
ofrece una transición a la fase 5.
361
Fase 5: Medir el éxito
La fase 5 tiene lugar después del desarrollo de las iniciativas y la implementación de los cambios en
los procesos. Durante la fase 5, las organizaciones miden el éxito de las iniciativas de BPM.
10
Gestión de procesos de empresariales
La gestión de procesos empresariales (EPM) es una evaluación estratégica de alto nivel de la visión
de los procesos organizacionales que incluye un análisis de procesos de alto nivel y una evaluación
del desempeño. Por el contrario, la BPM es un análisis y modelado de procesos a un nivel detallado
de unidad de negocios.
Durante las iniciativas de BPM, las organizaciones a menudo se encuentran con problemas cuando
tratan de difundir la sensibilización sobre los procesos y el pensamiento de procesos desde un
pequeño grupo de consultores, o un CoE de BPM, a sus empleados. Por ello es importante que en
cualquier transformación de negocios o digital que utilice el ciclo de vida de BPM, las personas
colaboren para llegar a un consenso sobre el cambio de negocios.
Figura 10.2 Fase 5 del ciclo de vida de la BPM
Helen Keller dijo una vez: "Solos podemos hacer tan poco; juntos podemos hacer tanto." Fue la
primera persona ciega y sorda en obtener un título universitario. Su maestra, Ann Sullivan, la ayudó a
comunicarse y Keller colaboró con ella durante cuarenta y nueve años hasta la muerte de Sullivan.
Con la ayuda de su compañera, Martha Washington, Keller inventó una forma temprana de lenguaje
de signos, inventando más de sesenta signos a la edad de siete años. Keller no habría logrado nada
de esto sin la colaboración de Sullivan y Washington.
Colaboración significa trabajar con los demás; cooperar. La colaboración es el resultado natural de la
interacción de las personas entre sí y de las actividades dinámicas, a menudo ad-hoc, que se
producen durante la transformación de las empresas. La innovación suele ser el resultado de una
colaboración eficaz, y cuando los eventos son repetitivos, la innovación puede convertirse en un
proceso. Es difícil calcular el desempeño de la inversión a partir de la colaboración porque ésta es
muy dinámica e impredeciblemente inconsistente.
362
Cuando un equipo de personas se involucra en el cambio o la mejora de procesos de negocios, el
equipo se centra en esos procesos. La colaboración crea un ecosistema, siendo la parte más vital de
ese ecosistema la eficacia de las personas que colaboran.
Las plataformas de redes sociales disponibles en el mercado, como Facebook, Instagram y LinkedIn,
ofrecen capacidades de interconexión social muy sencillas. Hay herramientas en línea como Zoom y
WebEx para compartir archivos en tiempo real (vía teleconferencia). Microsoft Project Server,
Microsoft Teams, Smartsheet y Slack son plataformas de colaboración en entornos de trabajo. Slack
es gratuita y tiene varios complementos que la hacen muy competitiva con los productos de
Microsoft. Los complementos de Slack incluyen Asana, para la gestión de proyectos en equipo;
Zapier para la automatización; y Todoist para la lista de tareas pendientes. Los complementos y su
gratuidad hacen de Slack una atractiva plataforma de colaboración en equipo. Todas estas
herramientas son útiles para permitir la colaboración entre personas, empresas y geografías, tanto
es así que el encuentro presencial se ha convertido en algo pasado de moda.
Afortunadamente, la mayoría de las plataformas de los proveedores de BPM ofrecen ahora alguna
forma de colaboración (especialmente las basadas en la nube). Estas herramientas permiten a
personas de todo el mundo modelar, analizar, diseñar y simular procesos de negocios. Las
herramientas también permiten que los equipos creen un consenso de acuerdo en torno a los
objetivos y el desempeño del nuevo proceso de negocios antes de su implementación.
Dado que se ha demostrado que la colaboración en equipo es eficaz dentro de las organizaciones, la
colaboración entre organizaciones es ahora posible a través de muchas plataformas empresariales
como ERP, CRM, SCM y BPMS. Además, las organizaciones han comenzado a colaborar ampliamente
en procesos compartidos. Un ejemplo es la gestión de la cadena de suministro (SCM), que puede
considerarse como un conjunto de procesos de colaboración interempresarial que involucra
organizaciones, personas, sistemas e información. El análisis de los procesos de la cadena de
suministro afirma que los empleados, asociados y clientes que forman parte de ella están liados,
realizando no sólo tareas bien definidas. Trabajan en colaboración para resolver problemas
complejos como el pronóstico de la demanda, el reaprovisionamiento del inventario y el desarrollo
de productos. Es necesario relacionar los requerimientos de colaboración con procesos
estructurados en estas situaciones como la subcontratación, la gestión de inventarios, la mejora de
la auditabilidad y la mejora y aceleración de la introducción de nuevos productos en la gestión del
ciclo de vida de los productos. Por lo tanto, es importante identificar los procesos de colaboración y
comprender que esos procesos de negocios requieren que varios involucrados participen, discutan,
iteren y decidan antes de avanzar a la siguiente actividad o fase de ese proceso de negocios. La
colaboración entre clientes y proveedores es ahora posible dentro de las plataformas empresariales
actuales como ERP, CRM y SCM. Aunque muchas de estas plataformas ofrecen capacidades de
colaboración, aún hay muchos procesos que no están instanciados en esas plataformas. Esas brechas
permiten que plataformas más innovadoras, como la iBPMS, cubran esos procesos de negocios
adicionales para incrementar la productividad, la eficiencia y la eficacia, lo que en última instancia se
traduce en más ventas y en una reducción de los costos.
La colaboración es fundamental para que una transformación empresarial (o digital) exitosa, aunque
hay otros factores que deben abordarse en conjunto.
363
La BPM implica la transición de la expresión de la estrategia en términos generales, o en términos
financieros, a la expresión de la estrategia en términos de actividad interfuncional observable. Esta
transición requiere liberación, planeación, un cambio de mentalidad y un nuevo conjunto de
conductas de liderazgo para respaldar la colaboración.
El cambio de mentalidad implica un profundo reconocimiento de que los objetivos financieros son
simplemente los resultados acumulados de las actividades que la organización ejecuta. Para que la
colaboración y la gestión de los procesos empresariales sean exitosas, es necesario fomentar el
necesario intercambio de ideas, la deliberación didáctica y la solución de problemas. Se necesita
interacciones de equipo durante el ciclo de vida de la BPM para la transformación de negocios o
digital, especialmente cuando los recursos de la empresa son limitados.
Los siguientes factores son la base de muchas de las transformaciones de negocios de mayor éxito:
● Un entendimiento compartido de la definición de cada proceso de negocios a nivel
empresarial, incluyendo detalles sobre dónde inicia y termina el proceso, los pasos clave y
los departamentos involucrados
● Claridad y acuerdo sobre las pocas medidas críticas de desempeño para cada proceso
● Aceptación de las estimaciones del desempeño actual de cada proceso
● Acuerdo sobre el tamaño de la brecha de desempeño que debe ser salvada
● Acuerdo sobre las principales prioridades para la mejora y asignación de recursos
● Profunda dedicación y compromiso ejecutivo para tomar medidas
● Un entendimiento compartido de la asignación de responsabilidades
Los planes no pueden traducirse en acciones sin una comprensión clara y compartida de la
responsabilidad de mejorar y gestionar el principal proceso de negocios a nivel empresarial. Vale la
pena reiterar que, en la mayoría de las organizaciones, ninguna persona tiene autoridad o control
sobre el conjunto completo de actividades de un proceso de negocios integral. Por consiguiente, el
establecimiento de la gobernanza de los procesos es de importancia crucial para impulsar la
centralidad en el cliente y la colaboración en todos los niveles de gestión.
El último componente de la etapa de planeación es un sólido plan de comunicación que comunique
claramente el punto de vista del proceso de negocios, las principales tareas de rendición de cuentas
y los objetivos de alto nivel para lograr la plena participación de las personas en la organización.
La gestión de procesos no domina ni sustituye el enfoque de una unidad de negocios ni la necesidad
de un enfoque funcional. En cambio, representa una práctica de gestión adicional y valiosa que pone
de relieve la forma en que una organización crea valor para los clientes.
10.1.1 Definición de la Gestión de procesos empresariales (EPM)
La gestión de procesos empresariales (EPM) garantiza el alineamiento de la cartera de procesos de
negocios integrales y la arquitectura de procesos con la estrategia empresarial y la asignación de
recursos de la organización. Ofrece un modelo de gobernanza para la gestión y evaluación de las
iniciativas.
364
Involucra la definición, mejora, innovación y gestión realizadas de forma deliberada, colaborativa y
cada vez más asistida por la tecnología, de los procesos de negocios integrales que impulsan la
agilidad empresarial.
10.1.2 Beneficios de la EPM
Una organización crea valor para sus clientes a través de la realización de sus grandes procesos de
negocios interfuncionales. Estos procesos determinan la forma en que una organización diseña,
fabrica, vende, entrega, da servicio a sus productos y lleva a cabo sus servicios. EPM es el medio para
que los líderes de la organización mejoren y gestionen, de forma consciente y en colaboración, el
flujo de trabajo en el desempeño de cara a los clientes.
Por supuesto, hay mucho más en el éxito corporativo que sólo la EPM. Pero la EPM es una práctica
de gestión esencial para los líderes que quieren satisfacer a los clientes y mejorar el desempeño. La
EPM facilita los medios para involucrar mejor a las personas, cambiar la cultura hacia un modelo
basado en el desempeño, habilitar el liderazgo y facilitar el crecimiento. La EPM tampoco domina ni
reemplaza un enfoque de unidad de negocios o la necesidad de un enfoque funcional. Por el
contrario, representa una práctica de gestión adicional y valiosa que hace hincapié en la forma en
que una organización crea valor para los clientes.
La esencia de la EPM es la centralidad en el cliente y la rendición de cuentas sobre los procesos
interfuncionales críticos y la forma en que se ejecutan. La EPM requiere una forma diferente de
gestión. Se requiere un panel o consejo de propietarios de procesos de nivel ejecutivo para desplegar
EPM operacionalmente. El panel planea a detalle la mejora y la gestión de los grandes procesos
interfuncionales.
¿Por qué debería una organización emprender una EPM? Además de los beneficios obvios de la
gestión de la cadena de valor de la organización, también hay beneficios marginales en términos de
compromiso, liderazgo y crecimiento.
El pensamiento de procesos puede brindar el contexto necesario para que la organización en su
totalidad participe en la ejecución de la estrategia. Los líderes empiezan a reconocer que frases
gastadas como "estamos dedicados al crecimiento" y "ponemos a los clientes en primer lugar"
simplemente no dan suficiente orientación a los empleados sobre lo que pueden hacer para ejecutar
la estrategia.
La mayoría de los empleados participan en actividades como desarrollo de productos o servicios,
ventas, entrega, prestación del servicio, etc. Estas actividades se realizan en realidad a través de
actividades de colaboración interfuncionales. o procesos de negocios, si se quiere ver así.
Al articular los objetivos estratégicos en términos de las mejoras específicas necesarias para estas
actividades interfuncionales, las organizaciones pueden comprometerse mejor e incluso inspirar a los
empleados a actuar.
Para los empleados es difícil identificar sus funciones en el cumplimiento de las medidas financieras
tradicionales del desempeño, como el margen de beneficios, el flujo de caja y la cantidad de activos.
365
La medición de lo que cuenta para los clientes es el ingrediente esencial de la gestión de procesos y
ofrece un mecanismo más relevante para involucrar a los empleados y construir una cultura de
disciplina.
Una de las críticas más comunes a los líderes por parte de sus empleados es que realmente no
conocen el negocio (al menos no con el nivel de detalle adecuado). Una vez más, el poder del
pensamiento de procesos y la práctica de gestión de procesos a nivel empresarial puede habilitar el
liderazgo.
En el libro, Ejecución: La disciplina de lograr que se hagan las Cosas, Bossidy, Charan y Burck
describen los siguientes siete comportamientos esenciales de liderazgo.
● Conozca a su gente y su negocio
● Insista en el realismo
● Establezca metas y prioridades claras
● Seguimiento
● Recompense a los hacedores
● Amplíe las capacidades de las personas
● Conózcase a sí mismo (2011)
Para ilustrar el potencial que el pensamiento de procesos tiene para habilitar el liderazgo, basta con
considerar cómo los principios y prácticas de procesos pueden influir positivamente en algunos de
estos comportamientos.
Conocer el negocio implica entender en detalle el trabajo y los roles de los departamentos y personas
clave a través de todo el flujo de trabajo, ya que cruza los límites tradicionales de la organización.
Sólo así los líderes pueden tener el conocimiento suficiente para ofrecer el mejor valor a los clientes
y accionistas. Muchos líderes no aprecian el flujo de trabajo con un nivel de detalle suficiente, y esa
falta de comprensión puede limitar la forma en que se crea valor para los clientes. Ahí es donde
entran en juego la definición y la gestión de los procesos de negocios, ya que requieren un
involucramiento profundo en el flujo de trabajo.
Al mirar la organización desde el punto de vista del cliente y medir el desempeño en términos de
puntualidad, calidad y costo de los productos y servicios prestados a los clientes, los ejecutivos están
mejor equipados para insistir en el realismo. Eso es precisamente lo que importa a los clientes: un
producto impecable entregado a tiempo, completo y sin defectos. Los clientes no tienen ningún
interés personal en cómo está organizada una empresa.
El punto de vista del proceso de negocios también ayuda a los ejecutivos a establecer objetivos y
prioridades claros y realistas. La gente valora el que se hable claro. Aprecian las metas y prioridades
claras derivadas del pensamiento de procesos, y la orientación que éste aporta a sus funciones en el
contexto de la organización.
Otro de los posibles beneficios de ver y entender la organización en el contexto de sus procesos de
negocios interfuncionales tiene que ver con la recompensa a los hacedores. La expresión de las
prioridades en términos generales y de procesos interfuncionales puede ser decisiva para reconocer
366
a las personas de los distintos departamentos que hacen contribuciones importantes a la creación de
valor para los clientes en términos observables y mensurables.
Un hecho menos conocido es que el pensamiento de procesos también es esencial para el
crecimiento.
Michael Treacy enfatizó en Crecimiento de dos dígitos que la mayoría de los equipos gerenciales son
expertos en cumplir con los objetivos de costos o en reducir el 10% de la base de gastos o en mejorar
un proceso individual, pero son mucho menos capaces de planear y ejecutar un crecimiento de dos
dígitos. ¿A qué se debe esto? Treacy sostiene que las organizaciones a menudo carecen de las
herramientas y las disciplinas de gestión para abordar el crecimiento de manera estructurada y
sistemática. Y esa es parte de la respuesta. Pero la otra parte es ésta: el crecimiento rápido y
sostenible requiere no sólo un enfoque sistemático sino también una visión sistémica y una amplia
colaboración interfuncional (2003).
La atención a los procesos y a las métricas de los procesos, como la entrega impecable y la capacidad
de respuesta bien la primera vez, son esenciales para entregar productos o servicios existentes a los
mercados existentes o nuevos. Por supuesto, eso no es todo lo que hay para impulsar el crecimiento.
Una organización puede tener un desempeño sobresaliente en términos de entrega y capacidad de
respuesta y, sin embargo, no crecer porque las características de su producto o servicio ya no
satisfacen las necesidades de los clientes o porque el precio de la oferta está muy por encima de las
ofertas competitivas.
Para lograr una entrega y un servicio impecables, las organizaciones deben medir y gestionar el
desempeño de los grandes procesos interfuncionales que aportan valor a los clientes. Para la
mayoría de las organizaciones, esto implica la definición, la mejora y la gestión del proceso de
cumplimiento del producto o servicio.
La otra mitad de la ecuación de crecimiento implica el desarrollo e introducción de nuevos productos
o servicios en los mercados existentes o nuevos. Aquí entra en juego la habilidad de la organización
para comercializar nuevos productos o servicios, además de una entrega impecable y una capacidad
de respuesta bien la primera vez.
El crecimiento exitoso y sostenible exige que una organización mida, mejore y gestione su
desempeño con respecto a por lo menos dos procesos clave: el cumplimiento de los pedidos y el
desarrollo de nuevos productos o servicios.
10.1.3 Requerimientos de EPM
Se atribuye a Michael Porter la introducción del concepto de interoperabilidad en la cadena de valor
de una organización en 1985. Este concepto es fundamental para la EPM. Mientras que la mayoría
de las organizaciones están estructuradas de acuerdo con los departamentos funcionales
tradicionales, la EPM exige que la totalidad de la cadena de valor involucrada en la provisión de
productos y servicios a los clientes se defina, mejore y gestione de forma integrada. Este nuevo
paradigma requiere un cambio en la mentalidad funcional tradicional que domina el razonamiento
367
gerencial y el llamado efecto silo, en el que cada unidad funcional se ocupa sólo de sus procesos y
falta coordinación.
El rol de medición es indispensable para mantener un enfoque centrado en el cliente y garantizar la
rendición de cuentas por el desempeño de los grandes procesos de negocios interfuncionales de la
organización.
En la EPM, el enfoque está en medir lo que cuenta para los clientes, desde el punto de vista del
cliente. Para la mayoría de las organizaciones, la medición incluye métricas de calidad, puntualidad,
integridad, precisión y capacidad de respuesta para el producto y los servicios proporcionados.
Por ejemplo, el Consejo de cadenas de suministros ha definido el concepto de pedidos perfectos
como el desempeño, "en la entrega: del producto correcto, en el lugar correcto, en el momento
correcto, en las condiciones y empaque correctos, en la cantidad correcta, con la documentación
correcta, al cliente correcto" (APICS 2017).
Los objetivos fundamentales de desarrollar una visión empresarial de la gestión de procesos son
entonces:
● Definir los grandes procesos de negocios interfuncionales que entregan valor al cliente
● Articular la estrategia de la organización en términos de sus procesos de negocios
interfuncionales
● Asignar la rendición de cuentas por la mejora y la gestión de los procesos interfuncionales de
la organización
● Definir las medidas de desempeño que importan a los clientes
● Definir el nivel de desempeño de la organización en términos de estas medidas centradas en
el cliente
Para implementar lo anterior hay tres productos esenciales: un marco de medición centrado en el
cliente, un esquema de procesos a nivel de empresa y un plan de gestión y mejora de los procesos a
nivel de empresa.
10.1.4 Marco de medición centrado en el cliente
Un marco de medición centrado en el cliente incluye aspectos relacionados con la introducción de
nuevos productos, la entrega de productos y servicios y la capacidad de respuesta del servicio. Si
bien los detalles varían de acuerdo con las particularidades de la organización, hay una serie de
puntos en común. La tabla que presentamos a continuación muestra los componentes típicos de un
marco de medición a nivel de empresa.
Proceso
Desarrollar un nuevo
producto o servicio
Entregar el producto
o servicio
Salida
Introducción de
productos o
servicios
Producto o
servicio para el
cliente
Métrica
●
●
Tiempo de comercialización
Variación de la fecha prometida
El producto o servicio correcto, en el lugar
correcto, en el momento correcto, en las
condiciones y empaque correctos, en la
cantidad correcta, con la documentación
correcta, al cliente correcto
368
Indicador
TBD
TBD
Responder a las
preguntas del cliente
Solución
●
●
Capacidad de respuesta bien la
primera vez
Variación de la fecha prometida
TBD
10.1.5 Gestión de la cartera de procesos
La gestión de la cartera de procesos es un componente esencial de la gobernanza. Una cartera de
procesos es una visión consolidada del panorama completo de los procesos de negocios de una
organización. Permite un tratamiento coherente de todo el conjunto de procesos, de modo que
pueden mejorarse en su totalidad, en lugar de optimizar uno de ellos y, sin saberlo, suboptimizar
otros (Rosemann 2006). La gestión de la cartera de procesos reconoce que las prioridades de mejora
deben considerarse sobre la base de la cartera. Por consiguiente, vincula la empresa desde una
perspectiva de prioridad de financiación e integración. Ofrece un método para evaluar y gestionar
todos los procesos empresariales en una visión consolidada. La medición del desempeño de los
procesos brinda un marco para la gobernanza de los procesos con respecto a la gestión y evaluación
de las iniciativas.
10.1.6 Planeación de la mejora y gestión de los procesos empresariales
Desde hace algún tiempo se debate sobre qué es más importante, la estrategia o la ejecución. Lo
que importa hoy en día es que la ejecución está ligada a la estrategia y la ejecución es más
importante. Los japoneses tienen un dicho: "La estrategia sin ejecución es un sueño".
Sin embargo, no se puede haber una ejecución sin fallas en ausencia de una estrategia clara.
Tampoco puede hacerse en ausencia de una visión de proceso de la organización sobre una base
integral. Por ello, la creación de una gobernanza de procesos en la visión de los procesos de
negocios a nivel de empresa es vital.
A pesar de que se ha puesto mucha atención a la esencia de la estrategia y la ejecución, se ha escrito
relativamente poco sobre los beneficios de definir y ejecutar la estrategia en un contexto de
procesos. Sin embargo, muchos estarían de acuerdo en que es el conjunto de los procesos de
negocios de la empresa lo que define la forma en que se realiza el trabajo y crea valor para los
clientes y accionistas.
La combinación de un marco de medición centrado en el cliente y a nivel de la empresa y un
esquema de procesos a nivel de la empresa permite al liderazgo de las organizaciones definir la
magnitud de la brecha entre el desempeño actual y el desempeño deseado para sus grandes
procesos interfuncionales. Entonces es posible responder a la pregunta: "¿Cuál de nuestros procesos
centrales debe mejorarse, y en qué medida, para alcanzar los objetivos estratégicos? Eso es lo que
permite la ejecución. Es la respuesta a esta pregunta la que da importantes dividendos en cuanto a la
vinculación de la estrategia con la ejecución.
Por supuesto, el alineamiento de los procesos con las estrategias de negocios implica que se ha
desarrollado definiciones adecuadas de las estrategias de la organización. Esto puede ser un
problema.
369
Sin embargo, para que una organización adopte medidas para mejorar y gestionar sus procesos
empresariales, es esencial que asigne la rendición de cuentas del desempeño de esos procesos. La
rendición de cuentas es un reto mayor de lo que parece a primera vista, ya que la mayoría de las
empresas siguen estructurándose con base en líneas funcionales o departamentales.
Los dos métodos más comunes para establecer la gobernanza del proceso mediante la asignación de
la rendición de cuentas de la propiedad del proceso consisten en asignar la rendición de cuentas de
la propiedad del proceso como una responsabilidad adicional a un administrador funcional senior o
crear un puesto de propietario del proceso (también llamado administrador del proceso).
En ambos casos, la función del propietario del proceso es vigilar el desempeño del proceso a nivel de
la empresa y dirigir los esfuerzos para mejorar y gestionar el proceso a fin de ofrecer valor a los
clientes. Para muchas organizaciones medianas y grandes, los procesos interfuncionales clave son
tan grandes que ningún ejecutivo puede tener control sobre todos los recursos que intervienen en la
entrega de valor a los clientes. Por ello, el establecimiento de una estructura de gobernanza de
procesos integrada por un grupo de ejecutivos es un enfoque eficaz en muchas organizaciones. Estos
ejecutivos propietarios de los procesos tienen la tarea de medir, mejorar y gestionar los procesos de
la organización.
El Propietario del Proceso debe hacer una evaluación del proceso en cuestión de manera muy similar
a la que se hizo para el conjunto de procesos a nivel de empresa. La evaluación incluye las
actividades descritas en la siguiente tabla.
Paso
1
2
3
4
5
6
7
Descripción de la actividad
Definir las pocas medidas críticas de desempeño desde el punto de vista del cliente.
Definir los eventos desencadenantes, los insumos, los pasos clave, los resultados y las
métricas críticas del proceso.
Evaluar el desempeño actual de la organización para el proceso que crea directamente
valor para los clientes.
Determinar el nivel de desempeño deseado para el proceso expresando los objetivos
estratégicos y operativos en términos de procesos.
Evaluar el tamaño de la brecha de desempeño entre el desempeño actual y el deseado de
la organización para este gran proceso de negocios interfuncional.
Elaborar un plan de mejora y gestión que indique claramente el alcance deseado de la
mejora de los procesos, la prioridad relativa y la rendición de cuentas de la acción.
Comunicar el plan, involucrar e inspirar a la gente para que actúe, y llevar a cabo la
capacitación sobre un enfoque común.
Los propietarios de los procesos requieren cierta influencia para llevar a cabo sus asignaciones.
Algunas organizaciones asignan el presupuesto de TI para la introducción de nuevas tecnologías al
Propietario de Proceso como un medio de facilitar esta ventaja. En otros casos, el componente
discrecional de las bonificaciones de los ejecutivos y directores se ha modificado para asignar entre
370
el 20% y el 30% de esa bonificación al éxito mensurable en la mejora de los procesos de negocios de
la organización.
Cuestionario de evaluación de la madurez de la BPM
Organización
●
●
●
¿Su organización tiene un enfoque centrado en procesos?
¿Su organización está centrada en el cliente?
¿Cuál es el nivel de conciencia y énfasis del proceso?
o
o
o
●
¿En la dirección?
¿Entre las partes interesadas?
¿Entre los empleados?
¿Cuál es su nivel de éxito en la gestión de procesos?
Definición del proceso (alcance organizacional)
●
●
●
●
●
¿Se define los procesos?
¿Se documenta los procesos?
¿En qué medida se documenta los procesos?
¿El éxito del proceso depende de personas o equipos?
¿Los procesos definidos están normalizados en toda la organización?
Responsabilidad del proceso (Rendición de cuentas)
●
●
¿Se ha definido las responsabilidades del proceso?
¿Quién es responsable?
Patrocinio del proceso
¿Quiénes son los principales patrocinadores de los procesos definidos?
● ¿Alta dirección?
● ¿Dirección media?
● ¿Departamental?
● ¿TI?
Medidas del proceso
●
●
●
¿Se ha definido las medidas del proceso?
¿Se ha utilizado medidas de proceso?
¿Se ha previsto medidas de proceso?
Sensibilización del proceso (participación de las personas)
●
●
¿Sus empleados y la dirección piensan en los procesos?
¿Cuál es el nivel de participación de las personas en la definición del proceso?
o
o
●
●
¿Análisis?
¿Mejora del proceso?
¿Qué nivel de métodos de gestión del cambio se ha desplegado?
¿Se ha alineado la capacitación continua a los procesos?
Alineamiento del proceso
●
●
●
●
¿Los objetivos del proceso están alineados con las estrategias de negocios definidas?
¿Los procesos están alineados con los objetivos de la organización?
¿Las descripciones de los puestos se ajustan a las definiciones de los procesos?
¿Las evaluaciones de los empleados están vinculadas a los procesos?
Tecnología de información
●
●
¿La dirección de TI utiliza la BPM para sus procesos?
¿Se define y se emplea las aplicaciones de apoyo de BPM en procesos clave?
371
●
¿La dirección utiliza aplicaciones de BPM para apoyar la supervisión del desempeño?
Metodología
●
●
¿Se utiliza herramientas, metodologías o marcos de procesos de BPM?
¿Son satisfactorios?
Uno de los efectos de la globalización ha sido el aumento en la incidencia de la subcontratación. En
algunos casos, las organizaciones pueden decidir subcontratar o deslocalizar todo un proceso
comercial, como la producción. En otros casos, un conjunto de actividades o un grupo de personas,
como el centro de llamadas, puede ser subcontratado o trasladado al extranjero.
10.1.7 Gestión del repositorio de procesos
Si bien el concepto de repositorio de procesos se trata en el capítulo 4, se aborda aquí como un
componente crítico de la EPM. Un repositorio común de procesos de negocios proporciona una
ubicación de referencia central para asegurar la comunicación consistente de lo que es el proceso,
cómo debe ser aplicado, quién es responsable de su ejecución exitosa, un claro entendimiento de los
insumos o desencadenantes, y los resultados esperados una vez completado el proceso. Un
repositorio mantiene la información necesaria para definir, medir, analizar, mejorar y controlar
adecuadamente los procesos de negocios. Ayuda a promover y respaldar la comprensión y
aceptación de la naturaleza interfuncional de muchos de los procesos de negocios de la empresa. Un
repositorio central de procesos facilita la colaboración entre las unidades funcionales de la empresa
al permitir y hacer cumplir una metodología que se centra en el proceso integral.
Un depósito central de procesos contribuye al éxito de la estrategia de procesos de negocios de la
empresa al ofrecer un plan para gestionar y controlar la forma en que se introduce y aplica los
cambios de los procesos en la empresa. También se convierte en el sistema de registro de
información sobre la propiedad de los procesos, los habilitadores tecnológicos y las normas y
controles de negocios, tanto financieros como operativos. Puede servir principalmente como
documentación sobre los procesos de negocios de la empresa. O puede utilizarse para simular
diversos escenarios para evaluar las mejoras de los procesos y detectar y analizar los problemas. El
repositorio también puede utilizarse para identificar y validar la solución apropiada. Los repositorios
sofisticados pueden ser interconectados con las aplicaciones de la empresa para hacer cumplir las
reglas de negocios definidas.
10.1.8 Madurez del proceso BPM
Madurez del proceso significa qué tan cerca está un proceso de ser completado. En el capítulo 5, la
sección titulada Evaluar la madurez de los procesos de negocios abarca la evaluación de la madurez
de los procesos. La sección denominada Madurez de la gestión de procesos organizacionales habla
sobre los niveles de madurez desde una perspectiva organizacional.
El examen de los niveles de madurez en los modelos de procesos incluye la identificación de una
serie de factores de éxito conocidos. Dentro de cada uno de estos factores se sugiere preguntas que
las organizaciones deben examinar para evaluar su nivel general de madurez de BPM. Estos factores
y las preguntas correspondientes se muestran en la siguiente tabla.
372
La lista representa simplemente una muestra de las preguntas que las organizaciones pueden hacer
para comenzar a evaluar su madurez en materia de BPM. Las respuestas a estas preguntas y a otras
similares pueden dar alguna información sobre el nivel de madurez de BPM de una organización.
Una evaluación de la madurez de la BPM ayuda a revelar qué factores pueden necesitar mejoras y
cuáles pueden ser aprovechados para avanzar a un nivel de madurez de la BPM más alto.
10.1.9 Revisión del cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral (BSC por sus siglas en inglés) es un sistema de planeación y gestión
estratégicas que las organizaciones utilizan para:
● Comunicar lo que están tratando de lograr
● Alinear el trabajo diario que todos hacen a la estrategia
● Priorizar los proyectos, productos y servicios
● Medir y vigilar el avance haca los objetivos estratégicos (Balanced Scorecard Institute, s.f.)
Vea en la sección Cuadro de mando integral del capítulo 7 sobre la medición del desempeño de los
procesos para conocer los detalles sobre el uso de un enfoque de cuadro de mando integral para
medir el desempeño de los procesos.
10.1.10
Mejores prácticas de EPM
Cuando se alinea los procesos de negocios con la estrategia, primero, hay que mirar a la organización
desde el punto de vista del cliente. Este método ayudará a cambiar la típica visión interna de la
organización que el paradigma tradicional y funcional promueve. Ver desde el punto de vista del
cliente le ayudará a identificar las medidas críticas de desempeño que reflejan los requerimientos
particulares de un cliente.
Después, trate de no llamar a los procesos integrales por el mismo nombre que se utiliza para los
procesos de las unidades de negocios. Utilice la lista de flujos de valor (o adaptaciones) para
centrarse en una visión orientada a los procesos; los nuevos nombres ayudan a las personas a ver las
cosas de una forma nueva.
A continuación, sea claro en la definición de cada proceso integral. Aclare dónde inicia el proceso, las
etapas clave del mismo, los departamentos implicados, el resultado y las principales medidas del
desempeño del proceso. Haga que los expertos internos preparen un anteproyecto esquemático. El
equipo principal podrá entonces examinar y perfeccionar el plan. Pero asegúrese de que haya un
compromiso y una propiedad total por parte de la cúpula.
Finalmente, hágalo rápido. No se tome semanas o meses esperando que sea perfecto. Nunca será
perfecto. Unas pocas semanas de recopilación de datos y un par de días fuera del sitio es todo lo que
se necesita para desarrollar un conjunto factible de modelos de procesos de negocios de nivel 1-3
que servirán como base para los próximos pasos.
Una vez que el equipo principal ha alcanzado un entendimiento compartido de los componentes de
su propio modelo de procesos a nivel empresarial, el siguiente paso es hacer lo mismo para el nivel
actual de desempeño de la organización sobre unas pocas métricas críticas. Esta recopilación de
373
información implica típicamente obtener datos reales sobre un conjunto de medidas en torno a la
puntualidad, la calidad y el costo de la entrega de productos o servicios, y otros aspectos clave de la
organización, como el desarrollo de nuevos productos o servicios.
Uno podría pensar que obtener datos sobre el desempeño actual de la organización debería ser fácil.
En realidad, puede ser bastante problemático. Mientras que la mayoría de las empresas tienen una
tonelada de datos sobre ingresos, márgenes, ganancias y flujo de caja, los datos sobre factores
cualitativos como la entrega a tiempo, la precisión, la capacidad de respuesta y la integridad son a
veces difíciles de reunir. Para medir el desempeño actual, conviértase en cliente y pida un producto
o servicio (desde una cuenta ficticia). Tome muchas notas sobre la experiencia y haga un
seguimiento de aquello de lo que usted, como cliente, se quejaría. Ese ejercicio aportará una gran
cantidad de información sobre la experiencia del cliente y los puntos débiles del proceso. El principio
rector de "háganlo ustedes mismos y háganlo rápido" se aplica aquí. Se recomienda hacer un
muestreo siempre que los datos no estén disponibles en los sistemas de información existentes.
Hay un doble valor en el ensamblaje y la evaluación de este tipo de datos sobre el desempeño actual.
En primer lugar, facilita una visión objetiva y compartida de cómo se está desempeñando la
organización cuando se compara con los requerimientos de los clientes. En segundo lugar, establece
la base de referencia para la posterior evaluación del tamaño de la brecha entre el nivel de
desempeño actual y el nivel de desempeño deseado.
A nivel del equipo principal, hay varios escollos importantes que hay que evitar para llegar a un
entendimiento compartido de cómo se está desempeñando la organización frente a los
requerimientos de los clientes.
● Falta de franqueza. La falta de honestidad en la medición de lo que los clientes realmente
quieren es el primer escollo.
● Validez de los datos. El segundo escollo encontrado es mucho más sutil y, por lo tanto, más
problemático. A menudo comienza cuando uno o varios miembros del equipo de liderazgo
desafían con vehemencia la validez de los datos sobre el desempeño actual. Esta falta de
compromiso es difícil de evaluar y aún más difícil de abordar. Para resolverlo, es de gran
ayuda que el líder pida a cada miembro del equipo principal que exprese su aceptación de
los datos sobre el desempeño actual.
● Nivel de detalle equivocado. Este tercer escollo puede ocurrir cuando los líderes quieren
entrar en una discusión sobre las condiciones as-is frente a los procesos optimizados y
mejorados to-be. Considerar el nivel de detalle equivocado puede frenar y aplazar las
discusiones estratégicas de alto nivel, que son vitales en esta etapa.
Una vez que se ha alcanzado un entendimiento compartido de la definición de los procesos de
negocios a nivel empresarial y de su desempeño actual, el equipo principal puede elaborar un plan
que mejore y gestione los grandes procesos de negocios interfuncionales de la organización.
Un plan así debe responder a dos preguntas fundamentales: ¿Cuál de nuestros procesos de negocios
debe ser mejorado, y en qué medida, para alcanzar nuestros objetivos estratégicos? En segundo
lugar, ¿quién será responsable de esta mejora y gestión planeada?
374
El rol de los propietarios de procesos va mucho más allá del simple monitoreo del desempeño de los
procesos de negocios. Para convertir los planes en acción, los propietarios de procesos necesitan
colaborar en proyectos críticos de mejora de procesos. La estrecha colaboración entre los miembros
del panel de procesos es un factor crítico para el éxito de los grandes esfuerzos de mejora de
procesos interfuncionales. La siguiente tabla resume los comportamientos para el éxito de los
grandes esfuerzos de mejora de procesos interfuncionales, organizados por fase de proyecto. La
tabla puede utilizarse como guía para los comportamientos de liderazgo basado en principios de los
propietarios de los procesos.
Comportamientos de liderazgo de los propietarios de procesos
Definición
●
●
●
●
●
●
Acordar los límites del proceso
Establecer objetivos claros de mejora
Nombrar a la mejor gente
Identificar las restricciones realistas
Establecer un programa claro
Facultar para implementar, no sólo para diseñar
Análisis
●
●
●
●
●
Entender el flujo de trabajo en un contexto interfuncional
Acordar el tamaño de la brecha de desempeño
Ganar claridad sobre temas clave, desconexiones, oportunidades
Insistir en la priorización de las cuestiones con base en el impacto
Refinar la composición del equipo de trabajo si es necesario
Diseño
●
●
●
●
Sondear para probar la visión del nuevo diseño
Entender las implicaciones interfuncionales de la forma en que se debe realizar los
negocios en el futuro
Ganar claridad sobre la matriz de medidas del desempeño
Desafiar constructivamente las recomendaciones de cambio
Implementación
●
●
●
●
●
10.1.11
Los propietarios de los procesos presiden las reuniones con los equipos de gestión de
procesos durante la implementación
Plática y sensibilización sobre el incremento de dependencias entre procesos
La gente comienza a asignar su lealtad tanto al proceso como a la función o al negocio
La gente es consciente del avance en la reducción de la brecha entre el desempeño
actual y el deseado
Hay una mejora notable en la colaboración interdepartamental.
La transformación es un viaje, no un destino
Los puntos más importantes de la Guía BPM CBOK:
● El negocio y la transformación digital deben centrarse en el viaje del cliente.
● Se trata de los procesos que crean valor para el cliente.
● La estrategia sólo importa cuando se puede ejecutar para crear valor para el cliente.
● La gente es lo más importante en una cultura centrada en los procesos
375
● Cuando usted sigue el ciclo de vida de la BPM, no termina en la fase 5. Comienza de nuevo
en la fase 6.
● ¡Acoja el cambio y diviértase!
376
10.1.12
Conceptos clave de la gestión de procesos empresariales
La siguiente tabla muestra los conceptos clave de la gestión de procesos empresariales.
●
●
●
●
Gestión de procesos empresariales
Conceptos clave
La gestión de procesos empresariales (EPM) garantiza el alineamiento de la cartera de
procesos de negocios y la arquitectura de los procesos integrales a la estrategia de
negocios y la asignación de recursos de la organización. Aporta un modelo de
gobernanza para la gestión y evaluación de las iniciativas.
La EPM es una práctica de gestión esencial que brinda los medios para que una
organización cree valor para sus clientes.
El rol de medición es indispensable para mantener un enfoque centrado en el cliente
y garantizar la rendición de cuentas del desempeño de los grandes procesos de
negocios interfuncionales de la organización.
La EPM tiene tres requerimientos esenciales:
o
o
o
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Los procesos de negocios deben estar asociados a una estrategia clara.
Una gobernanza de procesos exitosa requiere que se asuma claramente la propiedad
y se asigne la rendición de cuentas para cada proceso.
La función del propietario del proceso es monitorear el desempeño y dirigir la mejora
y la gestión de los procesos.
Los propietarios de los procesos deben recibir los medios necesarios para gestionar
con éxito los procesos.
La EPM puede involucrar a toda la organización en la ejecución de la estrategia
definiendo y comunicando claramente los medios para llevarla a cabo.
Los principios y prácticas de los procesos influyen positivamente en los
comportamientos de liderazgo, como conocer el negocio, insistir en el realismo,
establecer metas y prioridades claras y realistas, y recompensar a los hacedores.
El pensamiento de procesos es esencial para el crecimiento de los negocios.
Cada proceso de integral debe ser definido de manera clara y única.
Evita estos tres escollos:
o
o
o
●
11
Un marco de medición centrado en el cliente
Un esquema de procesos a nivel empresarial
Un plan de gestión y mejora de procesos a nivel empresarial
Falta de franqueza en la medición de lo que los clientes realmente quieren
Los miembros del equipo de liderazgo cuestionan la validez de los datos sobre el
desempeño actual.
Trabajar con un nivel de detalle equivocado
La gestión de procesos empresariales implica la transición de la expresión de la
estrategia en términos generales o en términos financieros a la expresión de la
estrategia en términos de actividad interfuncional observable, y requiere un cambio
de mentalidad y un nuevo conjunto de comportamientos de liderazgo.
Apéndices
Los apéndices incluidos en esta guía incluyen:
●
Apéndice A: El modelo de competencias de BPM. Tabla que enumera las competencias básicas
necesarias para los roles progresivos dentro de la disciplina de BPM.
377
● Apéndice B: Programa central de BPM de la ABPMP. Describe un modelo de programa de
formación para los profesionales de BPM.
● Apéndice C: Código de ética de la ABPMP. Para su aceptación y firma por los profesionales
de BPM.
● Apéndice D: Normas de conducta de la ABPMP. Para su aceptación y firma por parte de los
profesionales de BPM.
● Apéndice E: Referencias de los capítulos. Lista por capítulo de las obras citadas en la guía.
● Apéndice F: Glosario. Términos y definiciones de BPM.
● Apéndice G: Colaboradores. Expertos de la industria que han contribuido a la Guía BMP
CBOK.
378
11.1 Apéndice A: Modelo de Competencia en BPM de ABPMP
www.abpmp.org
Título comercial
equivalente
Analista de procesos
Arquitecto de procesos
Primaria
●
Aplica los principios
de procesos de
negocios en el
análisis de las
operaciones de
negocios As-Is y la
creación de modelos
operativos de
negocios To-Be
●
Dirige los equipos de
●
transformación y mejora de
procesos
●
Construye equipos de
colaboración
●
Aprovecha las técnicas,
conceptos y herramientas
de BPM
Crea artefactos de
procesos de negocios
●
Ayuda proactivamente a
los gerentes de negocios a
●
identificar y evaluar las
oportunidades de mejora.
Puede encabezar algunas
iniciativas de mejora del
desempeño en ausencia del ●
propietario del negocio
Responsabilida
des
●
●
Realiza tareas
administrativas incluyendo la evaluación
del personal, la estimación
y planeación de proyectos,
los gastos del presupuesto
del proyecto
379
Arquitecto de Procesos en Jefe
●
Dirige la organización o el
departamento de
Arquitectura de Procesos
dentro de la empresa
Asesora a la Gerencia
Ejecutiva sobre el impacto
de la estrategia en los
procesos, en el negocio y en
el modelo de beneficios
económicos
Estructura, desarrolla y
gestiona la gobernanza y la
capacidad de la BPM en
toda la organización
Supervisa el desarrollo y uso
del repositorio de
conocimientos de los
procesos
●
Asegura el involucramiento
de las partes interesadas en
el proceso, así como una
gestión del cambio
adecuada
●
Gestiona/asesora múltiples
proyectos concurrentes de
mejora del desempeño
●
Supervisa y evalúa el uso de
nuevas herramientas de
transformación de negocios,
así como técnicas y
metodologías emergentes
●
Responsable de la entrega
de beneficios del proyecto
●
Entendimiento comprobado
de dónde y cuándo el
desarrollo/la generación de
aplicaciones informáticas
tradicionales y de BPMS
aplica a la empresa
Antecedentes
Educación.
●
Licenciatura
●
●
Certificación
●
(o experiencia laboral
equivalente)
Maestría (o experiencia
laboral equivalente)
Título de MBA (opcional,
pero preferible)
●
Profesional Certificado en
Procesos de negocios
(CBPP) de la Asociación de
Profesionales de Procesos
de negocios (o experiencia
laboral equivalente)
●
Líder certificado en procesos
de negocios (CBPL) de la
Asociación de Profesionales
de Procesos de negocios (o
experiencia laboral
equivalente)
●
CPU de educación continua
en temas de arquitectura
de procesos
●
Entrenamiento de liderazgo
●
Facilitación interfuncional
●
Facilitación y coordinación
interfuncionales
●
Comunicación a nivel
ejecutivo
●
Dominio de al menos 2
metodologías reconocidas
●
Habilidades para hablar en
público
●
Autor de artículos y
artículos técnicos
publicados sobre temas
relacionados con la
Arquitectura de Procesos
(opcional pero preferible)
●
Dominio de más de 2
metodologías reconocidas
●
Certificado Lean o Lean /Six
Sigma Master Black Belt
(opcional pero preferido)
●
●
Analista de Procesos
de negocios
Certificado (CBPA) de
la Asociación de
Profesionales de
Procesos de negocios
(o experiencia laboral
equivalente) es
preferible
Certificación Green
Belt en Lean/Six
Sigma (opcional pero
preferible)
●
Arquitecto de Negocios
Certificado (opcional)
380
Experiencia
laboral
●
●
Nivel egresado - 5
años de participación
activa en proyectos
de procesos
●
Certificado en Lean o
certificación Black Belt en
Lean /Six Sigma (opcional)
●
Certificación PMP del PMI o
años equivalentes de
experiencia en la
competencia (opcional
pero preferible)
●
7 años de experiencia en
proyectos de mejora de
procesos y del desempeño
●
2-3 años de liderazgo
comprobado en proyectos
pequeños a medianos de
mejora de procesos y del
desempeño
Desarrollo de
artefactos y
entregables de
procesos
●
●
●
●
●
Más de 10 años de
participación activa en
proyectos de mejora de
procesos y del desempeño
●
2-3 años de liderazgo
comprobado en proyectos
grandes interempresariales
●
Capacidad demostrada
para planear y gestionar un
presupuesto completo para
un cronograma de
proyecto
Capacidad probada para
trabajar con todos los
niveles gerenciales de la
empresa
●
Capacidad demostrada en
BPM, gestión del cambio y
otros métodos que forman
parte de un equipo de
colaboración
Competencia probada en la
comunicación a nivel
ejecutivo desde una
perspectiva operativa de
negocios interfuncional
●
Entendimiento
comprobado de las
operaciones de negocios
generales y del modelo de
beneficios económicos de
la empresa
Competencia demostrada
en la traducción de la
estrategia de negocios
corporativa en un plan de
mejora operativa basado en
procesos
●
Entrega sistemática de
proyectos exitosos con un
desempeño comprobado de
las inversiones realizadas
Capacidad probada para
trabajar con diferentes
grupos de personas en
todos los niveles de la
empresa
381
Título comercial
equivalente
Analista de procesos
Arquitecto de procesos
Arquitecto de Procesos en Jefe
Competencias en gestión de procesos de negocios
Modelado,
análisis y
diseño de
procesos
●
Modelado y análisis
de procesos
●
Modelado y análisis
avanzados de procesos
–
Participación
independiente en
el
descubrimiento y
análisis de
procesos As-Is
●
Dirige entrevistas y talleres
●
Dirige el análisis y diseño
del proceso As-Is
●
Dirige el diseño de
negocios To-Be
Participación
independiente en
el diseño de
procesos To Be y
su iteración
●
Costeo basado en la
actividad
●
Simulación de procesos
●
Optimización de procesos
●
Diseña y asiste en la
implementación de
mediciones del desempeño
(Diseño de la
nueva solución)
–
–
●
Dirige la mejora del
negocio y de cualquier
definición de
requerimiento de
aplicación de negocios
relevante
–
Costeo basado en
la actividad
–
Análisis Lean
–
Análisis de la
experiencia del
cliente
●
Análisis de
optimización de
procesos
Evaluación del valor de
negocios directo y del
desempeño de la inversión
●
–
●
Participa en la
simulación del
modelado del
proceso To Be
Ayuda en la
evaluación del valor
de negocios y del
desempeño de la
inversión
●
Crea equipos de
colaboración y adapta las
metodologías de los
proyectos a cada uno de
ellos
●
Dirige el equipo de
transformación de negocios
que guía:
–
El análisis y diseño
de procesos
–
El costeo basado en
la actividad
–
La simulación de
procesos
–
La optimización del
proceso
●
Dirige la evaluación y
realización del valor de
negocios y del desempeño
de la inversión
●
Comprensión detallada de
cómo se construyen e
interactúan las aplicaciones
informáticas
Dirige la medición del éxito
del proyecto en relación
con los objetivos
●
Comprensión detallada de
cómo se construyen las
aplicaciones del BPMS
●
Gestiona las revisiones del
diseño de los procesos de
negocios
●
●
Secuencia y asigna el
trabajo de diseño de
Asegura que todos los
niveles de gestión de
negocios entiendan cómo la
transformación afectará a
los intereses de su área
382
Metodología
del proceso
procesos de negocios entre
los arquitectos de procesos
funcional en función de su
papel en la empresa
●
Prepara, presenta y
obtiene aprobación de los
casos de negocios para la
arquitectura de procesos
por parte de las partes
interesadas
●
Comprensión de la captura
y codificación de reglas
La responsabilidad del
repositorio no está cubierta en
absoluto en las capacidades.
Creo que hay varias capacidades
relacionadas que deberían
incluirse en la sección de
modelado
●
Comprensión de la
optimización de procesos y
flujos de trabajo, solución
de problemas, gestión del
cambio y uso de
herramientas de BPMS
relevantes
Análisis de la cadena de
valor (mapeo de procesos
interfuncionales)
Análisis de la cadena de valor
(mapeo de procesos
interfuncionales)
Análisis de la cadena de valor
(mapeo de procesos
multifuncionales)
●
●
●
Vincular la estrategia
de negocios a la
arquitectura de
procesos
Mejora de procesos
●
Evaluación del
alcance del proceso
●
SIPOC
●
Mapeo del flujo de
valor
●
Rummler Brache,
Lean, DMAIC
Vincular la estrategia de
negocios a la arquitectura
de procesos
Vincular la estrategia de
negocios a la arquitectura
de procesos
Comprensión de los marcos de
mejora de procesos y de
arquitectura de negocios
Aplicación de los marcos de
mejora de procesos y de
arquitectura empresarial
●
Rummler Brache, Lean,
DMAIC, Six Sigma
●
Rummler Brache, Lean,
DMAIC, Six Sigma
●
Marcos de procesos de
negocios SCOR, APQC PCF
y/o arquitectura
empresarial (marcos y
principios de Zachman,
TOGAF)
●
Aplicación de una
metodología integrada de
gestión del cambio en la
iniciativa de transformación
general
●
Creación de metodologías
compuestas desde las
383
Medición y
gestión de
procesos
●
Transformación del
negocio en cascada
●
Comprensión de cómo la
gestión del cambio se
integra en la iniciativa de
transformación general
●
Comprender las
mediciones de
procesos (las
mediciones comunes
incluyen ciclo de
tiempo, uso, costo,
tasas de defectos,
calidad de la salida)
●
Comprender la medición
avanzada de procesos
(vinculando los procesos de
la cadena de valor a las
métricas de desempeño
corporativo)
(Medición del
desempeño)
–
●
●
●
●
●
Enfoque en qué
métricas capturar
y cómo
capturarlas
Capaz de identificar
en qué punto de un
proceso o flujo de
trabajo debe medirse
el desempeño
●
La atención se centra en
qué hacer con las métricas
capturadas
●
Gestión y métodos de
procesos estratégicos
●
Análisis comparativo de
procesos
●
Capacidad para diseñar y
desarrollar analíticos de
medición de procesos y
supervisar la creación de
herramientas analíticas
Habilidad para utilizar
●
el modelado de
simulación para
identificar los puntos
críticos del trabajo
Capacidad para crear
una fórmula de
medición del
desempeño
●
Capaz de identificar
problemas y crear modelos
de solución/mitigación y
medidas para la solución
en función de las normas
de desempeño, etc.
diferentes metodologías de
disciplinas especializadas
que requieren los equipos
de colaboración
●
Aplicación de los procesos
de la cadena de valor a las
métricas de desempeño
corporativo (Medición
Avanzada de Procesos)
●
Aplicación de modelos
únicos de evaluación del
valor y el desempeño para
aprovechar las métricas
capturadas
●
Creación e implementación
de un modelo sustentable
de gobernanza de procesos
para garantizar la adopción
de la medición de procesos
●
Aplica el análisis
comparativo de procesos
para centrarse en qué
cambiar y cómo mejorar
●
Aplicación de la gestión y los
métodos de procesos
estratégicos en un modelo
de gobernanza
●
Aprovecha el análisis
comparativo de procesos
para crear normas
personalizadas para la
evaluación de procesos
●
Habilidad para aprovechar
los analíticos avanzados en
el diseño y la creación de
herramientas flexibles de
inteligencia de negocios
como parte de las
Trabaja con los gerentes de
negocios para crear
solicitudes de proyectos
Entiende cuándo y
cómo utilizar la
simulación para
medir la mejora del
desempeño
Comprende el
proceso de solicitud
384
de proyectos y la
información
necesaria para
apoyar las solicitudes
Gestión del
cambio
●
y facilitación
●
●
●
Comprensión de los
métodos y técnicas
de gestión del
cambio utilizados en
la industria
Comprensión de las
funciones y
responsabilidades de
la industria que se
integran en las
prácticas de
transformación
relacionadas con la
gestión de procesos
soluciones de
transformación de negocios
y la medición del
desempeño de los procesos
●
Aplicación de los métodos
y técnicas de gestión del
cambio utilizados en la
industria
●
Aplica las políticas de
gestión del cambio de la
empresa en la planeación y
estimación de proyectos
●
Sabe cuándo aplicar los
principios de gestión del
cambio y cuándo no son
necesarios
●
Habilidad para diseñar,
planear y llevar a cabo la
preparación y evaluación
organizacional (Nota:
determina la cantidad de
cambio que puede
absorber una organización
para las fases de
implementación)
Comprensión de las
políticas de gestión
del cambio de la
empresa
Habilidad para aplicar
las prácticas de
gestión del cambio
de la empresa a los
proyectos y en todas
las interacciones con
clientes internos de
los proyectos
●
Comprensión y uso de las
capacidades de facilitación
para planear y gestionar la
transformación de los
participantes
●
Identifica las necesidades
de capacitación para los
cambios en las operaciones
de negocios, y consigue y
programa la capacitación y
las pruebas de
competencia
385
●
Dirige e implementa los
métodos y técnicas de
gestión del cambio
utilizados en todas las
industrias
●
Aplicación de procesos
avanzados de gestión del
cambio
-
●
Preparación y
evaluación
organizacional (cómo
determinar la cantidad
de cambio que puede
absorber una
organización para las
fases de
implementación)
Dirige y facilita el esfuerzo
de transformación que
incluye influir en los
participantes en la
priorización, enfoque y
aplicación de la gestión del
cambio en sus ámbitos de
actividad
Tecnología
●
●
●
Entiende el uso de las
herramientas de la
BPMS
●
Desarrolla programas de
tutoría para el cambio de
actividad de negocios
●
Elabora planes de
comunicación que faciliten
los cambios previstos
●
Garantiza una gestión del
cambio satisfactoria
mediante la evaluación de
la realización de beneficios
●
Desarrolla estrategias de
mitigación de los impactos
interorganizacionales para
proyectos de mejora de
procesos
●
Capacidad para definir
roles y derechos de acceso
a las herramientas de BPM
- trabajando con el
administrador de BPMS en
TI
Comprende la
simbología del
modelado de
negocios en la última
versión de BPMN o
en una versión más
reciente
●
Capaz de utilizar
modeladores BPM
para crear modelos
de procesos y flujos
de trabajo
●
Capaz de definir y
establecer normas en el
proyecto para el uso de
BPMS en el modelado, la
captura de reglas, la
captura de información, la
medición del desempeño y
el ingreso de información
de simulación
●
Trabaja con los arquitectos
de datos para definir el
●
Capaz de utilizar
herramientas de
simulación
●
Entiende el uso de los
motores de reglas y
cómo ingresar las
reglas
Habilidad para gestionar la
captura de información en
las herramientas de BPM y
revisar los modelos para el
cumplimiento de las
normas
386
Comunicar a nivel ejecutivo:
●
Cómo funcionan las
herramientas de BPMS, los
esquemas de datos, las
interfaces (SOA), y otras
tecnologías - lo que hacen,
lo que se necesita para que
lo hagan.
●
Comunicarse e interactuar
eficazmente con el personal
de TI sobre el uso de la
tecnología en las soluciones
●
Utiliza los enfoques
utilizados por el grupo de
tecnología de información
para construir aplicaciones y
apoyar la generación de
aplicaciones de BPMS, así
como traducir en el nivel
apropiado de “lenguaje” de
negocios para la adopción
efectiva de la tecnología.
●
Habilidad para utilizar
herramientas de
planeación y
seguimiento de
proyectos
●
Comprender la
tecnología de gestión
de documentos y
cómo se utilizará en
nuevos procesos o
soluciones de flujo de
trabajo
●
Comprender los
conceptos de big
data y cómo se
utilizarán para la
investigación, la
gestión de la
experiencia del
cliente y la minería
de información
flujo de datos, la
transformación de datos,
las necesidades de interfaz
y las fuentes de toda la
información
●
Capacidad de trabajar con
la tecnología de
información para definir las
necesidades de gestión de
documentos para el
proyecto y establecer un
repositorio de gestión de
documentos
●
Capacidad para trabajar
documentos
●
Comprende el uso y
desarrollo de la aplicación
de movilidad digital
●
Entiende la tecnología
emergente y cómo se
puede usar - por ejemplo,
la computación en nube, la
computación móvil, la
Internet de las cosas
●
Habilidad para examinar
los planes de proyecto y
ayudar al gerente de
proyecto a definir las
necesidades de tecnología
●
Capaz de trabajar con el
gerente de proyecto de la
solución y de determinar el
mejor enfoque para la
parte de soporte técnico de
una solución
●
Familiarizado con las
nuevas tecnologías como
IA, aprendizaje automático,
387
●
Evaluar y recomendar el
impacto de las diferentes
opciones tecnológicas de la
solución (como el uso de la
computación móvil, o el uso
de la nube) en la
transformación del negocio.
●
Familiarizado con las
tecnologías empresariales
comunes como ERP, CRM,
SCM y cómo encajan en la
ejecución de la estrategia de
la empresa.
●
Familiarizado con las nuevas
tecnologías como la IA,
Machine Learning, Deep
Learning, RPA, Blockchain, y
cómo aplicarlas a los
escenarios de negocios.
aprendizaje profundo, RPA,
Blockchain y cómo
aplicarlas a los escenarios
de negocios.
Título comercial
equivalente
Analista de procesos
Arquitecto de procesos
Arquitecto de Procesos en Jefe
Competencias de negocio generales
Comportamient
o individual y
de liderazgo
●
Entiende los negocios
y cómo funcionan;
entiende la operación
de negocios de la
empresa
●
Entiende los diferentes
roles que se necesitan en
los proyectos y cómo
integrarlos en un equipo de
colaboración
●
Comprende la
dirección de los
negocios, la
estrategia
corporativa, las
metas y los objetivos
●
Prioriza y escala las
decisiones de mejora de
procesos y del desempeño
●
●
Entiende cómo la
arquitectura de
negocios, la
arquitectura de
procesos, la
arquitectura
empresarial, la
gestión del cambio y
la gestión del flujo de
trabajo encajan entre
sí y con los modelos
que las definen
Demuestra la
comprensión de los
impulsores
intrínsecos que
influyen en el
comportamiento del
cliente
●
Explora los entornos
internos y externos en
busca de técnicas y
herramientas de negocios
emergentes
●
Aboga por un enfoque en
las necesidades del cliente
y de negocios internos
●
Sabe cómo equilibrar el
tiempo, el costo y el
alcance en la planeación de
proyectos y el diseño de
soluciones
●
Entiende y aplica el
concepto de "hacer
primero lo más
importante" en la
planeación de la mejora de
procesos
●
Entiende que el cambio es
disruptivo y trabaja con los
gerentes de negocios para
388
●
Trabaja con los altos
ejecutivos para identificar
proactivamente las
oportunidades de
transformación y mejora
tanto en el proceso como en
el flujo de trabajo
●
Trabaja con los gerentes de
negocios para definir cómo
la estrategia impactará en el
proceso y en un flujo de
trabajo de menor nivel en
las unidades de negocios
●
Dirige grandes iniciativas de
diseño de procesos de
negocios
interorganizacionales con
problemas complejos de
integración y con
posibilidades de tener un
impacto significativo en la
organización
●
Motiva a los equipos e
identifica formas de mejorar
las capacidades de servicio
de la organización
●
Representa la Arquitectura
de Procesos en las sesiones
de estrategia
●
●
●
●
●
●
Demuestra
entendimiento de las
posibles
consecuencias para la
organización en su
conjunto en relación
con los problemas y
la necesidad de
eficacia y eficiencia
Asegura que los
nuevos diseños de
procesos de negocios
y los cambios en los
diseños de procesos
estén alineados con
la estrategia
corporativa
Mantiene el
equilibrio entre el
objetivo de negocios
y el objetivo del
cliente
Construye relaciones
de colaboración
entre los
departamentos de la
organización
Identifica
proactivamente las
posibles brechas en
materia de
conocimientos
técnicos y ayuda a
reclutar los recursos
apropiados
Trabaja con el
director del proyecto
para comunicar a las
partes interesadas el
reducir al mínimo la
disrupción causada por la
implementación del
proyecto
●
Nutre sólidas relaciones de
colaboración en toda la
organización
●
Capaz de crear análisis de
costo-beneficio y planes de
inversión
●
Solicita la participación de
las partes interesadas
●
Dirige equipos de diseño de
procesos de negocios
●
Empodera, delega y
asesora a los miembros del
equipo de diseño de
procesos
●
Determina las formas de
eliminar barreras y
prevenir riesgos para los
equipos de diseño de
procesos
●
Posee sólidas habilidades
de negociación
●
Identifica y plantea
problemas de arquitectura
de procesos
●
●
Muestra una avanzada
perspicacia política y
habilidades de cara al
cliente
Posee excelentes
habilidades de facilitación
389
●
Establece la dirección de la
arquitectura de procesos
dentro de la organización
●
Educa al liderazgo sobre los
beneficios de una
organización de procesos
bien gestionada
●
Asegura las políticas de
recursos humanos (RH)
●
Apoya la práctica de gestión
de procesos
●
Asegura que los mejores
talentos sean reclutados en
los roles de arquitectura de
procesos
●
Actualiza a los interesados
sobre las actividades y
logros de la arquitectura de
procesos
●
Prepara el presupuesto
anual para la práctica de la
arquitectura de procesos
●
Evalúa, prioriza y resuelve
problemas organizacionales
de la arquitectura de
procesos
●
Establece la estrategia para
la gestión del cambio de la
práctica de la Arquitectura
de Procesos
●
Fomenta la capacitación
cruzada de los arquitectos
de procesos y el intercambio
de conocimientos
impacto de plazos y
presupuestos
●
●
Entrega de
soluciones
Ejerce influencia sin
autoridad directa
Muestra la
perspicacia política
fresca de los
principiantes y las
habilidades de cara al
cliente
●
Aplica las
herramientas y
metodologías de la
Arquitectura de
Procesos
●
Identifica las
interdependencias y
los impactos a través
de las fronteras
organizacionales
●
●
●
Comprende los
impactos y las
consecuencias de las
decisiones de diseño
de procesos de
negocios específicos
Crea y mantiene
artefactos de la
Arquitectura de
Procesos
Mantiene los
modelos de negocios
●
Apoya el desarrollo continuo
de las habilidades de
arquitectura de procesos
●
Representa la arquitectura
de procesos en las
revisiones de la gobernanza
de las unidades de negocios
●
Si bien se menciona el
"Impacto de la estrategia en
los procesos, los negocios y
el beneficio económico", las
capacidades detalladas
podrían extenderse para
incluir más sobre la
orientación al valor.
●
Dirige equipos de diseño de
procesos en el desarrollo
de artefactos de
arquitectura de procesos
●
Facilita las iniciativas de
negocios y de
transformación digital a
nivel empresarial
●
Crea enfoques y planes de
implementación de
soluciones
●
●
Organiza a los directores y
al personal de negocios con
TI y socios colaboradores
para implementar y probar
la implementación de la
solución
Dirige la organización
general de la Arquitectura
de Procesos y los
calendarios de programas
●
Monitorea la arquitectura
de procesos, la
transformación de los
negocios y los compromisos
de mejora
●
Crea planes de
"recuperación de
desastres" incluyendo el
apagón de la solución con
TI
●
Revisa y aprueba los planes
de entrega de la solución y
supervisa las actividades de
implementación de la
solución
●
Trabaja con TI para probar
la implementación de las
aplicaciones y la carga de la
base de datos antes de la
transición a la solución
●
Gestiona y reporta sobre los
criterios de evaluación del
éxito de la solución
390
y las definiciones de
las reglas de negocios
Coeficiente
intelectual de
negocios y
financiero
●
●
●
Entendimiento
profundo de los
procesos centrales,
las estructuras de
negocios y las
tecnologías
habilitantes y los
posibles efectos de
los cambios
Entiende los
presupuestos de la
compañía y los
departamentos y
cómo se crean
Tiene una
comprensión general
de las repercusiones
financieras de una
●
Trabaja con los directores
de las empresas para
capacitar al personal y
poner a prueba su
competencia
●
Crea programas de
asesorías de
implementación
●
Supervisa el uso de las
herramientas y
metodologías de la
Arquitectura de Procesos
para la planeación y
ejecución de la
implementación de la
solución
●
Ejecuta programas de
capacitación y asesoría
sobre la Arquitectura de
Procesos
●
Desarrolla modelos de
desempeño de la inversión
para la cuantificación
financiera de los
compromisos de mejora de
los procesos y del
desempeño durante la
revisión y priorización de la
aceptación de los
proyectos
●
●
Sabe cómo identificar y
evaluar, cuantificar y
priorizar los proyectos
empresariales optimizar el
beneficio, financiero para
la organización o empresa
Sabe cómo identificar y
cuantificar los riesgos para
391
●
Desarrolla contramedidas y
planes para hacer frente a
las fuerzas relevantes de la
industria y el posible
impacto en la estrategia
organizacional de procesos a
largo plazo
●
Desarrolla y comunica a
nivel ejecutivo el análisis
integral de costo-beneficio
financiero y operativo para
respaldar los esfuerzos de
mejora y transformación del
desempeño de negocios
●
Entiende las diferencias
financieras y operativas
entre los modelos
iniciativa para la
organización
●
Sabe cómo evaluar,
cuantificar y priorizar
los riesgos de los
procesos de proyecto
●
Entiende los modelos
financieros
●
Capaz de crear
modelos de costobeneficio y modelos
de inversión
●
Capaz de construir
modelos de
desempeño de la
inversión para las
solicitudes de
proyectos
la organización o la
empresa
propuestos de
transformación de negocios
●
392
Supervisa el entorno de
negocios y utiliza las
herramientas disponibles
(FODA, etc.) para
determinar de la mejor
manera posible los ajustes
recomendados en la
estrategia con el fin de crear
valor para la empresa de
forma continua
Process Analyst
Process Architect
393
Chief Process Architect
11.2 Apéndice B: Plan de estudios básico de BPM de la ABPMP
La necesidad de un plan de estudios de BPM
A medida que los negocios siguen abordando la globalización y la creciente competencia, las compañías
se vuelven más colaborativas y centradas en los procesos. Este punto de vista requiere las habilidades
necesarias para integrar los procesos de negocios en las diferentes funciones de negocios y tecnologías
de la información, a menudo dispares, con el fin de aportar valor al cliente. El propósito de esta sección
es ofrecer una ruta de cursos de formación para abordar esta creciente necesidad. La mayoría de las
escuelas de negocios siguen haciendo énfasis en la perspectiva de la función de negocios. Por el
contrario, aquellos que completen el programa requerido tendrán los conocimientos necesarios para
gestionar los procesos de negocios aprovechando las personas y la tecnología para satisfacer las
necesidades cambiantes del entorno de negocios. La finalización exitosa de un título o concentración en
BPM preparará al graduado para una participación significativa en las actividades de BPM del
empleador. El plan de estudios sugerido permite obtener una licenciatura en BPM y una Maestría en
Ciencias en BPM. Además, el formato modular puede adaptarse a un programa de certificación
especializado en BPM. El trabajo académico sugerido consiste en cinco cursos básicos de BPM que
inician con una introducción general a la BPM y continúan a lo largo del ciclo de vida del proceso de
modelado, análisis, diseño e implementación. Además, tres cursos optativos permiten una exploración
más profunda de la BPM seguida de un curso final sobre Estrategia de Procesos de negocios.
Figura B.1 Secuencia general del curso sobre BPM
394
Gestión de procesos de negocios (BPM) presenta un cambio en el enfoque de la organización, que pasa
de los silos funcionales a los procesos de negocios integrados. Impulsadas por la necesidad de competir
en una economía acelerada y en tiempo real, las organizaciones están empezando a reconocer la
necesidad de lograr una organización centrada en los procesos. Esta transición requiere no sólo un
entendimiento y despliegue de principios satisfactorios de gestión de procesos, sino también la
comprensión y la habilidad para mejorar los procesos integrales, posibilitadas por sistemas y tecnologías
apropiados de gestión de procesos de negocios.
A medida que las organizaciones empiezan a darse cuenta de la necesidad de incrementar las
habilidades relacionadas con los procesos de negocios, surgen el interés y la necesidad de un esquema
de plan de estudios común de BPM que conduzca a una certificación en BPM. Además, colegios y
universidades también deben ofrecer un entorno de aprendizaje que abarque las prácticas de gestión de
procesos de negocios de la nueva organización centrada en los procesos.
Dado que la BPM abarca varias dimensiones organizacionales, como la cultura, la gobernanza, las
cuestiones organizacionales, los procesos y la tecnología, el plan de estudios sobre la BPM debe ser
completo e incluir cursos sobre áreas organizacionales y técnicas. En la actualidad, muy pocos colegios y
universidades de todo el mundo ofrecen programas de BPM dedicados; los programas que existen
varían en cuanto a su enfoque y cobertura. Además, las organizaciones que necesitan egresados
capacitados en el área de BPM saben poco sobre los programas existentes. Este modelo académico
tiene como objetivo crear un esquema para abordar tanto las necesidades de la industria como los
servicios que las instituciones educativas prestan a la industria.
Colaboradores
Los autores de este plan de estudios modelo representan a las comunidades académica y profesional.
De hecho, todos los colaboradores de esta sección tienen algún grado de experiencia práctica y docente
en BPM.
Usuarios previstos
El equipo docente puede adoptar todo o parte del plan de estudios modelo para promover un énfasis
centrado en procesos que satisfaga las necesidades cambiantes de las organizaciones con y sin fines de
lucro. La industria puede evaluar este plan de estudios modelo y proponer modificaciones y
ampliaciones para mantener las expectativas compartidas de los egresados. Un plan de estudios modelo
de BPM es relevante para más que una escuela de negocios. Por ejemplo, se aplica a un programa de
ciencias de la información, a una escuela de estudios sobre información, a una escuela de ciencias de la
salud y a un programa de psicología industrial en un departamento de psicología. Los estudiantes de
cualquier unidad académica relevante pueden evaluar el compromiso de una institución educativa con
un enfoque centrado en procesos comparando el plan de estudios del colegio con el plan de estudios
modelo.
¿A quién beneficiaría el plan de estudios?
395
En última instancia, la organización tendrá el beneficio de tener un personal educado y capacitado que
entienda y tenga conocimientos sobre despliegue para mejorar los procesos de negocios. Las personas,
tanto del lado de los negocios como del lado técnico de la organización, se beneficiarán de la
comprensión del cuerpo de conocimientos y del aprendizaje sobre BPM para compartir un conjunto
común de procedimientos y prácticas.
Los colegios y universidades se beneficiarán de un marco curricular de BPM que les ayudará a seguir
siendo competitivos. Los estudiantes egresados de este programa tienen habilidades y conocimientos
deseables.
¿Qué tipo de programas serían beneficiosos?
Han surgido varias oportunidades educativas que se centran en la BPM. Incluyen seminarios
profesionales, certificaciones universitarias y programas de licenciatura. Los programas de certificación
(por ejemplo, cuatro cursos) permiten a las personas actualmente empleadas aplicar de inmediato las
habilidades de BPM en el lugar de trabajo. Aunque muchos de ellos tienen méritos, el objetivo de este
apéndice es tener un plan de estudios integral de BPM centrado en una guía establecida para un cuerpo
común de conocimientos de BPM en torno a áreas de conocimiento definidas.
Este plan de estudios modelo es revisado para su aprobación por el Consejo de Administración de la
ABPMP, el Consejo Asesor de la ABPMP y el Comité de Educación. Representa una guía fidedigna para
las instituciones educativas que planean incorporar un enfoque de procesos de negocios en sus
programas educativos a nivel de licenciatura y de posgrado. La retroalimentación tanto de la industria
como de las instituciones educativas se usará para modificar el contenido del plan de estudios modelo y
así mantener su vigencia y valor.
Planes de estudio modelo
En las siguientes secciones se incluyen los planes de estudio modelo de BPM divididos en licenciatura,
maestría en BPM y un MBA con enfoque en BPM.
Programa de BPM para estudiantes universitarios
Las siguientes secciones cubren los objetivos, el perfil de los antecedentes del estudiante, las
oportunidades profesionales y la visión general del plan de estudios para un programa de BPM
universitario.
Objetivos
El estudiante de licenciatura en BPM adquiere inicialmente conocimientos y habilidades inicialmente
para modelar, analizar, diseñar e implementar procesos de negocios trabajando con un desarrollador de
BP experimentado. Si el estudiante toma suficientes cursos de tecnología informática, el egresado
puede trabajar con los servicios de soporte de la suite de BP. Una de las intenciones del plan de estudios
modelo es que cada estudiante comprenda el valor de un diseño de organización centrado en procesos,
396
las métricas apropiadas y cómo se ejecutan los procesos de negocios en contraste con un enfoque de
estructura funcional.
Perfil de formación del estudiante
Los estudiantes deben dominar los temas de economía, estrategia organizacional y diseño, así como el
uso de la tecnología de información en los negocios y las áreas funcionales básicas de negocios. Este
conocimiento puede haberse obtenido como estudiante de una escuela de negocios o habiendo
completado un curso de cuatro o más asignaturas en el área de negocios.
Oportunidades de carrera y trayectoria profesional para los egresados
Como egresados de BPM, los estudiantes universitarios pueden buscar puestos como analistas de
procesos, mantenimiento de software de BPM, consultores junior de BPM o administradores junior de
repositorios de procesos o reglas de negocios. Con su experiencia, las personas pueden aumentar su
antigüedad en las áreas actuales o pasar a otras áreas de BPM, por ejemplo, diseño, implementación o
evaluación del desempeño.
Resumen del plan de estudios
La siguiente tabla presenta un panorama general del plan de estudios modelo para estudiantes
universitarios.
Tipo
Principal
Principal
Título del curso
Contenido muestra
●
Resumen del material del BOK, BPM
y temas relacionados
●
Ciclo de vida de la BPM
●
¿Por qué gestión de procesos?
●
¿De qué trata la BPM?
●
Arquitecturas de negocios
●
Explore las carreras profesionales de
BPM
●
Modelado y simulación
●
Modelado de negocios y operativo
●
Modelado de procesos integrales a
modelos a nivel de tarea
Introducción a la BPM
Modelado de procesos
397
Principal
Principal
Principal
Principal
●
Simulación y optimización
●
Simulación de costeo basado en
actividades
●
BPMN
●
Modelos impulsados por eventos
●
Técnicas de análisis de negocios
●
Técnicas de análisis de procesos
●
Estadísticas aplicadas y descriptivas
●
Métodos de evaluación:
Análisis de procesos
Diseño para la gestión de procesos
Implementación de la gestión de
procesos
Tecnología y Arquitecturas de
Procesos de negocios
398
o
Evaluación de la madurez
de la BPM
o
Análisis de soporte;
conjuntos de habilidades;
gestión del cambio
●
Diseño operativo
●
Principios de diseño
●
Técnicas y métodos del diseño de
procesos exitosos
●
¿Qué impulsa el diseño de procesos?
●
Gestión de proyectos para procesos
●
Implementación del cambio en los
procesos
●
Gestión de proyectos y gestión del
cambio
●
BPMS
●
Repositorio BPM
●
Tecnologías
Optativo
Final
(requerido)
Optativo
Gestión del desempeño del proceso
de negocios
Estrategia del proceso de negocios
Pasantía o proyecto
●
SOA
●
Supervisión, control, refinamiento de
los procesos
●
KPI’s; métricas
●
Cómo mapear el desempeño
●
Almacenamiento de datos
●
Análisis de negocios
●
Inteligencia de negocios
●
Gestión de los procesos
empresariales
●
Organización de BPM
●
Cartera de procesos
●
Dirigiendo con base en métricas
●
Cómo sustentar las iniciativas de
BPM
●
Involucrando a los propietarios de
los procesos a largo plazo
●
Establecimiento de casos de enfoque
en el cliente orientados a procesos
●
Análisis de la situación actual
●
Diseño del plan de mejora e
implementación de BP
●
Presentación e informe al cliente
Programa de maestría en BPM
Las siguientes secciones cubren los objetivos, el perfil de formación del estudiante, las oportunidades de
profesionales y un resumen del plan de estudios para un programa de maestría en BPM.
399
Objetivos
El estudiante de la maestría en BPM tiene conocimientos más avanzados para desarrollar, evaluar y
gestionar procesos de negocios. Este egresado debe estar preparado para asumir una mayor
responsabilidad en un puesto de trabajo inicial que un estudiante de licenciatura. El egresado del
programa de maestría puede inicialmente ser responsable de evaluar (tal vez gestionar) un proceso de
negocios que no sea un proceso empresarial integral. Si toma suficientes cursos técnicos, el egresado
puede trabajar con repositorios de procesos y reglas de negocios, además del desarrollo de procesos de
negocios.
Perfil de formación del estudiante
Los estudiantes que tengan un título universitario de negocios, o no relativo a negocios, pueden tomar
este plan de estudios de posgrado. Lo ideal es que el estudiante tenga al menos de dos a cuatro años de
experiencia en puestos en empresas con o sin fines de lucro o en el gobierno. El principal activo del
estudiante es la comprensión de cómo funciona una organización para la planeación, ejecución y
control. El diseño y la mejora de los procesos de negocios colaborativos requiere una comprensión de
cada una de las principales áreas funcionales de una organización. El uso de la tecnología de información
en las organizaciones es también útil.
Oportunidades de carrera y trayectoria profesional para los egresados
Dependiendo de la experiencia laboral previa del estudiante, el egresado de BPM puede comenzar como
analista o diseñador de negocios junior o senior, consultor en BPM, evaluador del desempeño de
procesos de negocios, personal de soporte junior o senior de BPMS, administrador de repositorios junior
o evaluador de controles. Estos son solo algunos ejemplos.
Resumen del plan de estudios
La siguiente tabla ofrece un resumen del plan de estudios modelo de la Maestría.
Tipo
Título del curso
Introducción a la BPM
Contenido muestra
●
Visión general de la BPM
●
Cómo la gente, los procesos y
la tecnología están
involucrados en la BPM
●
Descripción general de las
arquitecturas de negocios
●
Ciclo de vida de la BPM
●
Explorar las trayectorias
profesionales de BPM
Principal
400
Programa
BPM
x
Principal
Principal
Principal
Principal
●
Modelado de negocios y
operativo
●
Modelado de procesos
integrales a modelos a nivel de
tarea
●
BPMN
●
Modelos impulsados por
eventos
●
Introducción a la simulación
●
Técnicas de análisis de
negocios y procesos
●
Estadística aplicada y
descriptiva
●
Métodos de evaluación y
métricas
●
Simulación y optimización
●
Análisis del soporte; grupos de
habilidades; gestión del cambio
●
Diseño operativo
●
Principios de diseño
●
Técnicas y métodos de diseño
de procesos exitosos
●
¿Qué impulsa el diseño de
procesos?
●
Pruebas de simulación del
diseño de procesos
●
Metodologías de mejora
●
Implementación de cambios en
procesos
x
Modelado de procesos
Análisis de procesos
Diseño para la gestión de
procesos
Implementación de la gestión
de procesos
401
x
x
x
Principal
Optativo
Optativo
Optativo
Tecnología y Arquitecturas
de Procesos de negocios
Tecnología avanzada de
procesos de negocios
Repositorio de procesos y
reglas de negocios
Gestión del desempeño del
proceso de negocios
●
Gestión de proyectos para la
implementación de procesos
●
Gestión del cambio
organizacional
●
Evaluación de procesos y
control de calidad
●
Integración de la aplicación BP
●
Suites BPM
●
Repositorios BPM y BRM
●
SOA y servicios web
●
Arquitecturas de negocios y de
IT
●
Soporte de TPS y BI
●
Gestión de contenidos
empresariales
●
XML, SOA, BPN y BPEL
●
Soporte de la red
●
Configuración del servidor
BPM
●
Motor de flujo de trabajo
●
Motor de reglas
●
Soporte de la colaboración de
BP
●
Gestión y mantenimiento del
repositorio
●
Integridad y seguridad del
repositorio
●
Desempeño de BP y
empresarial
402
x
x
Final
(requerido)
Optativo
●
Vigilancia y control de los
procesos
●
Métricas (KPI y CSF)
●
Métodos de medición
●
Marcos de medición
●
Aprovechando la organización
de BPM
●
Gestionando la cartera de
procesos y dirigiendo con base
en métricas
●
Cómo sustentar las iniciativas
de BPM
●
Estrategias de gestión de BP
para casos a largo plazo
●
Identificar la causa raíz u
oportunidad del problema de
BP
●
Determinar el alcance de la
mejora de BP incluyendo la
política
●
Analizar la situación actual
●
Diseñar planes de mejora e
implementación de BP
●
Presentación e informe al
cliente
Estrategia del proceso de
negocios
x
x
Pasantía o proyecto
Se sugiere la introducción a la BPM como el primer curso que el estudiante debe completar, y debe ser
el requisito previo para los demás cursos. El modelado, el análisis, el diseño y la implementación de los
procesos de negocios se consideran el núcleo de la BPM. La comprensión y la capacidad de desarrollar
una estrategia de procesos de negocios es clave para el éxito de la BPM y, como resultado, se
recomienda como un curso final. Se sugieren varias materias optativas para los programas que no
tengan la libertad de una secuencia completa de diez cursos.
403
Concentración del MBA en BPM
Las siguientes secciones abordan los objetivos, el perfil de formación del estudiante, las oportunidades
profesionales y una descripción general del plan de estudios de un MBA con concentración en BPM.
Objetivo
El estudiante del MBA con concentración en BPM debe estar preparado inicialmente para gestionar un
segmento de BP (de menor complejidad) y participar en el desarrollo y evaluación de procesos de
negocios con la orientación de un profesional experimentado en BPM.
Perfil de formación del estudiante
Los estudiantes deben tener conocimientos profundos de economía, estrategia, diseño organizacional, y
estadística, así como el uso de la tecnología de información en los negocios y las áreas funcionales
básicas de negocios. Lo ideal es que el estudiante tenga al menos de dos a cuatro años de experiencia en
puestos en empresas con o sin fines de lucro o en gobierno. No es necesario que el título universitario
sea en negocios o informática.
Oportunidades de carrera y trayectoria profesional para los egresados
Dependiendo de la experiencia laboral previa del estudiante, el egresado de BPM puede comenzar como
analista o diseñador de negocios junior o senior, consultor en BPM, evaluador del desempeño de
procesos de negocios, administrador de repositorios junior o evaluador de controles.
Resumen del plan de estudios
La siguiente tabla presenta un panorama general del plan de estudios modelo para un MBA con
concentración de BPM.
Tipo
Principal
Principal
Título del curso
Introducción a la BPM
Análisis y diseño de
procesos
Contenido muestra
●
Aspectos generales de la BPM
●
Cómo la gente, los procesos y la
tecnología están involucrados en la
BPM
●
Aspectos generales de las
arquitecturas de negocios
●
Ciclo de vida de la BPM
●
Explorar las trayectorias
profesionales de BPM
●
Técnicas de análisis de negocios y
procesos
404
Programa
BPM
x
x
Optativo
Optativo
Final
(requerido)
Tecnología y
arquitecturas de
procesos de negocios
Gestión del desempeño
de los procesos de
negocios
●
Estadística aplicada y descriptiva
●
Métodos de evaluación y métricas
●
Simulación y optimización
●
Análisis del soporte; grupos de
habilidades; gestión del cambio
●
Principios de diseño
●
Técnicas y métodos de diseño de
procesos exitosos
●
Integración de la aplicación BP
●
Suites BPM
●
Repositorios de BPM y BRM
●
SOA y servicios web
●
Arquitecturas de negocios y de IT
●
BP y el desempeño empresarial
●
Vigilancia y control de los procesos
●
Métricas (KPI y CSF)
●
Métodos de medición
●
Marcos de medición
●
Aprovechando la organización de
BPM
●
Gestionando la cartera de
procesos y dirigiendo con base en
métricas
●
Cómo sustentar iniciativas de BPM
●
Estrategias de gestión de BP para
casos a largo plazo
Estrategia de procesos
de negocios
405
x
x
x
El número de cursos de BPM variará de acuerdo con el programa de MBA y si los cursos son trimestrales
o semestrales. Además, varios programas de MBA ya tienen cursos que podrían mejorarse con casos de
BPM y que son necesarios para el estudiante interesado en una trayectoria en BPM: cursos como
Gestión del cambio y Gestión de proyectos.
Formación del estudiante
Un plan de estudios de BPM puede atraer a estudiantes de diversas disciplinas. Dado que la BPM fusiona
conceptos de organización y tecnología, el plan de estudios es apropiado para los estudiantes de
organizaciones y para aquellos que se centran en la tecnología. Los estudiantes de todas las disciplinas
de negocios (contabilidad, sistemas de información, mercadotecnia, administración, operaciones, etc.)
pueden beneficiarse de un plan de estudios de BPM. Asimismo, las disciplinas basadas en la tecnología,
como las que se basan en la informática y las escuelas de información, también son apropiadas.
Cursos comunes de gestión de procesos de negocios
El plan de estudios común propuesto para la Gestión de procesos de negocios está diseñado
principalmente para una universidad tanto a nivel de licenciatura (con énfasis en maestría y MBA) como
de pregrado. Una especialización factible para la BPM residiría mejor en el nivel de postgrado, pero
también se podría ofrecer un enfoque menos riguroso de los mismos cursos en el nivel de pregrado. Si
bien una escuela de negocios sería el lugar más apropiado para un plan de estudios de BPM, otras
unidades académicas con títulos especializados pueden adaptar partes de este plan de estudios según
sea apropiado. Además, hay varios tipos de programas de especialización para los que se podría adaptar
el plan de estudios de gestión de procesos de negocios propuesto, como la educación ejecutiva y los
programas de certificación en BPM.
Descripciones del curso
En el siguiente cuadro se ofrece un panorama general del modelo de plan de estudios común de BPM.
Curso
Descripción
Introducción a la BPM
Una introducción a los conceptos y estrategias necesarios para gestionar con éxito sus
procesos de negocios desde una perspectiva holística integral.
Modelado de procesos
Para tener procesos integrales que sean eficaces, eficientes y repetibles, una
organización debe entender los procesos existentes y utilizar técnicas apropiadas para
modelar y diseñar procesos mejorados. Este curso ofrece una visión general de los
métodos de modelado de procesos para todos los niveles de la organización. Se
explica las técnicas apropiadas de modelado de procesos y se las alinea a los análisis y
el diseño de procesos. Los estudiantes aprenden a utilizar las herramientas de
modelado de procesos.
406
Análisis de procesos
Para desarrollar procesos integrales, eficaces, eficientes y repetibles, una organización
debe entender los procesos existentes y utilizar técnicas apropiadas para modelar y
representar dichos procesos. Este curso ofrece una visión general de los métodos de
análisis de procesos para todos los niveles de la organización. Las técnicas apropiadas
de modelado de procesos están alineadas a los análisis de procesos.
Diseño para la gestión
de procesos
El diseño de los procesos de negocios debe considerar los resultados de un análisis de
procesos y posteriormente utilizar técnicas de modelado de procesos para desarrollar
un diseño de procesos mejorado. El diseño de procesos debe ocurrir en varias etapas
del ciclo de la práctica de BPM y en varios niveles de detalle. Este curso presenta las
técnicas de diseño de procesos que se practican hoy en día. Se aplican técnicas
apropiadas de modelado de procesos para el diseño de un proceso renovado.
Transformación de
procesos
La implementación de procesos de negocios es el puente entre el diseño y la
ejecución. En este curso se examina los pasos necesarios para transformar el diseño
del proceso aprobado en un conjunto de subprocesos y flujos de trabajo
documentados, probados y operativos que sean aceptados por los interesados
debidamente capacitados.
Tecnología y
Arquitecturas de
Procesos de negocios
Las tecnologías, sistemas y herramientas de BPM están en continuo desarrollo en el
mercado. Este curso examina las contribuciones funcionales de las tecnologías,
sistemas y herramientas de BPM.
Tecnología avanzada de
procesos de negocios
Un examen a fondo de las tecnologías, sistemas y herramientas de BPM. El énfasis de
este curso está en las especificaciones técnicas, las ofertas actuales de los proveedores
y el uso real de las herramientas seleccionadas.
Repositorio de procesos
y reglas de negocios
Cómo diseñar e implementar repositorios de procesos y reglas de negocios,
incluyendo metadatos relevantes. Se considera las interfaces con las tareas manuales y
asistidas por computadora. Se analiza las métricas de desempeño, el cumplimiento
normativo y las ofertas actuales de los proveedores. Se construirá repositorios de
escala limitada.
Medición del
desempeño de los
procesos empresariales
El éxito de la BPM requiere un conjunto de métricas significativas de resultados y de
desempeño de ejecución que transmitan el valor agregado a las operaciones y la
estrategia de negocios para su evaluación por parte de los altos ejecutivos, los
propietarios de los procesos y el personal de procesos. Se necesita una red integrada
de métricas de desempeño que abarque los requerimientos de los clientes hasta su
cumplimiento y el flujo de efectivo para entregar esta información a los interesados
apropiados. Se deben incluir métricas de desempeño de los procesos de negocios
empresariales extendidos para permitir una evaluación completa. Se abordarán tanto
las métricas orientadas a negocios como las orientadas a la tecnología. Se examinará
los criterios para la generación de reportes, por ejemplo, eventos, consultas de los
usuarios o fechas. Se usará ejemplos y casos para ilustrar cómo desarrollar un sistema
eficaz de evaluación del desempeño de la BPM.
Sustentar la gestión de
los procesos de
Los beneficios de la BPM se obtienen a partir de un compromiso a largo plazo, más
que como una explosión de productividad a corto plazo. Así pues, la sustentabilidad
de los beneficios de la BPM se deriva de una transformación hacia una cultura
407
negocios en la
organización
centrada en los procesos, realizada por todas las partes interesadas de la organización.
Sin una gestión del cambio exitosa, la BPM no puede ofrecer beneficios de mejora de
forma continua, tal vez radical. Se discutirá un programa efectivo para sustentar el
valor de la BPM que incluya el apoyo de los altos ejecutivos, incentivos consistentes
con la mejora de la BPM y la creación de grupos de discusión para la innovación de la
BPM. La implementación exitosa de las mejoras de la BPM debe ser celebrada
abiertamente y con entusiasmo para mantener un compromiso con las mejoras de la
BPM. Ejemplos y casos de la industria darán pie a la discusión sobre la
implementación de un plan de sustentabilidad de la BPM.
Estrategia del proceso
de negocios
El alineamiento entre los objetivos de los procesos de negocios y la estrategia
empresarial es esencial para cosechar los beneficios de la BPM. La eficiencia sin
eficacia no logrará los objetivos institucionales. Los requerimientos del cliente deben
dar forma a la estrategia, a los objetivos, a las métricas y a la organización de
negocios. Este impulso debe continuar dando forma a los objetivos, a la estrategia y a
las métricas de BPM. La clara delimitación de los procesos de negocios integrales
(interfuncionales) con los propietarios de los procesos debe incluir procesos de
negocios extendidos y subprocesos de negocios más detallados. Dado que los recursos
de la empresa son finitos, las inversiones propuestas en procesos de negocios deben
ser analizadas dentro del contexto de la actual cartera de procesos de negocios. Para
que la BPM tenga éxito, se debe establecer una clara rendición de cuentas por parte
del propietario del proceso de negocios a través de los propietarios de los subprocesos
de negocios, junto con las métricas adecuadas.
Descripciones detalladas de los cursos
A diferencia de las secciones anteriores que muestran resúmenes y aspectos destacados del contenido
de los cursos, esta sección ofrece un mayor detalle descriptivo, incluyendo el título del curso, y la
descripción del mismo, así como los objetivos y los temas del curso y cualquier discusión pertinente.
Este contenido debe ayudar a los instructores a crear planes de estudio detallados para sus cursos de
BPM. Este contenido cambiará a medida que cambie la industria de la BPM y el CBOK de BPM.
Introducción a la gestión de procesos empresariales
En las siguientes secciones se ofrece una descripción del curso, así como los objetivos, los temas y los
puntos de debate del curso Introducción a la gestión de procesos empresariales.
Descripción del curso:
Una introducción a los conceptos y estrategias necesarios para gestionar con éxito sus procesos de
negocios desde una perspectiva holística e integral.
Objetivos del curso:
El objetivo de este curso es brindar una visión general y un entendimiento de todos los conceptos y
estrategias relacionados con la gestión de procesos de negocios. Este es un curso de alto nivel diseñado
para gerentes, líderes empresariales y cualquier persona que busque una comprensión de los conceptos
de la Gestión de Procesos Empresariales.
408
Temas principales:
Los siguientes temas serán cubiertos en esta clase.
●
●
●
●
●
●
●
Disciplina de gestión para la gestión continua de procesos
o Supervisión y medición del desempeño del proceso
o Enfoque en el cliente en la gestión de procesos
Estructura y organización de la gestión de procesos dentro de la empresa
o Conocimientos necesarios para la gestión de procesos de negocios
o Roles implicados en la BPM
o Papel de la tecnología en la BPM
Definiciones de conceptos y terminologías de BPM
o Procesos
o Tipos de procesos
o Actividades
o Análisis
o Diseño
o Modelado
Tecnologías utilizadas en la gestión de procesos
o Modelado
o Monitoreo de procesos
o Integración de procesos
Ciclo de vida de la BPM
Industria de la BPM (proveedores, subcontratistas)
Factores críticos de éxito
Discusión:
El enfoque de este curso es ofrecer una visión amplia y general de los conceptos de BPM. Esto incluye la
explicación del concepto Arquitecturas de Negocios y la relación de personas, procesos y tecnologías
involucradas en la BPM. También se exploran las diferentes trayectorias profesionales de BPM. La
audiencia de este curso básico incluye usuarios de negocios y otros interesados en aprender sobre BPM.
Modelado de procesos
Las siguientes secciones ofrecen la descripción, así como los objetivos, temas y puntos de debate del
curso Modelado de Procesos.
Descripción del curso:
A fin de contar con procesos integrales, eficaces, eficientes y repetibles, una organización debe entender
los procesos existentes y utilizar técnicas apropiadas para modelar y diseñar procesos mejorados. Este
curso brinda una visión general de los métodos de modelado de procesos para todos los niveles de la
organización. Se explican las técnicas apropiadas de modelado de procesos y se las alinea con los análisis
y el diseño de procesos. Los estudiantes aprenden a utilizar las herramientas de modelado de procesos.
Objetivos del curso:
Al final de este curso el estudiante será competente en:
●
Propósito del modelado
409
●
Técnicas y normas de modelado de procesos
●
Modelado y análisis de los procesos de negocios para diferentes procesos integrales y modelos a
nivel de tarea
●
Introducción a la simulación de procesos comerciales
Temas principales:
Los siguientes temas serán analizados durante este curso.
●
Modelado de procesos
o Propósito del modelado de procesos
o Definición y alcance del modelado
o Normas, técnicas y metodología de modelado de procesos
▪
▪
▪
▪
▪
o
Tecnologías de modelado de procesos
▪
▪
o
Técnicas de notación
Perspectivas (dominio, empresa, tecnología, datos)
Gráficos, diagramas de flujo de procesos
BPMN
Personal
Herramientas técnicas
Herramientas manuales
Introducción a la simulación de procesos de negocios
Discusión:
El enfoque de este curso es enseñar a los estudiantes a modelar procesos integrales y a utilizar las
herramientas de modelado de procesos disponibles. La audiencia de este curso básico incluye a usuarios
de negocios y otros no familiarizados con el modelado de BPM.
Análisis de procesos
En las siguientes secciones se ofrece la descripción, así como los objetivos, temas y puntos de debate del
curso Análisis de procesos.
Descripción del curso:
Para desarrollar procesos integrales, eficaces, eficientes y repetibles, una organización debe entender
los procesos existentes y utilizar técnicas apropiadas para modelar y representar esos procesos. Este
curso ofrece una visión general de los métodos de análisis de procesos para todos los niveles de la
organización. Las técnicas apropiadas de modelado de procesos están alineadas con los análisis de
procesos.
410
Objetivos del curso:
Al final de este curso el estudiante será competente en:
●
●
●
Propósito del análisis de procesos
o Eficiencia de los procesos
o Eficacia de los procesos
o Impacto de los procesos
Técnicas de análisis de procesos de negocios
Análisis de los procesos de negocios mediante la aplicación de métodos y métricas de
evaluación
Temas principales:
Los siguientes temas serán analizados durante este curso.
●
Análisis de procesos
o Propósito del análisis de procesos
▪
▪
▪
o
Cuándo realizar el análisis de procesos
▪
▪
▪
o
Interacciones con el cliente
Métricas de desempeño y puntos de referencia
Controles de procesos
Atributos de los procesos
Preparación del análisis del proceso
▪
▪
▪
▪
o
Monitoreo continuo
Evento desencadenado
Desempeño
Definición del análisis de procesos
▪
▪
▪
▪
o
Eficacia de los procesos
Eficiencia de los procesos
Decisiones tomadas a través de los procesos
Alcance del análisis
Elección de los recursos de análisis
Funciones del análisis
Investigación de datos para el análisis
Proceso de análisis
411
▪
▪
▪
▪
o
Modelos de análisis
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
●
Ambiente de negocios
Cultura
Interacciones con el cliente
Objetivos de negocios críticos
Ambiente de negocios
Métricas de desempeño
Interacciones con el cliente
Reglas de negocios
Capacidad de los procesos
Controles de los procesos
Recursos de los procesos (humanos y tecnológicos)
o Herramientas, técnicas y marcos de análisis
o Simulación y optimización
Factores críticos de éxito
Discusión:
El enfoque de este curso es dar a los estudiantes una introducción a los diferentes métodos de análisis
de los procesos de negocios. Esto incluye estadística aplicada y descriptiva, técnicas de simulación y
optimización, así como métricas y análisis comparativos de los procesos. La audiencia de este curso
principal incluye a usuarios de negocios y analistas y diseñadores de procesos de negocios.
Diseño para la gestión de procesos
En las siguientes secciones se ofrece la descripción del curso, así como los objetivos, temas y puntos de
discusión del curso de Diseño para la gestión de procesos.
Descripción del curso:
El diseño de los procesos de negocios debe considerar los resultados de un análisis de procesos y
después utilizar técnicas de modelado de procesos para desarrollar un diseño de procesos mejorado. El
diseño de procesos debe ocurrir en diferentes etapas del ciclo de prácticas de BPM y también en
diferentes niveles de detalle. Este curso presenta las técnicas de diseño de procesos que se practican
hoy en día. Técnicas apropiadas de modelado de procesos son aplicadas al diseño de un proceso
renovado.
Objetivos del curso:
Al final de este curso los estudiantes habrán aprendido:
● Principios de diseño de procesos de negocios
● Técnicas y métodos de diseño de procesos
● Pruebas de simulación del diseño de procesos
412
Temas principales:
Los siguientes temas serán analizados durante este curso.
● Técnicas de modelado de procesos para diseño y e implementación
● Diseño y modelado del proceso renovado (to-be)
● Prueba de simulación del proceso renovado (to-be)
Discusión:
El enfoque de este curso es explicar los conceptos relacionados con el diseño de procesos, y con la
simulación y pruebas del diseño de procesos. La audiencia de este curso principal incluye usuarios de
negocios, analistas y diseñadores de procesos de negocios y tecnólogos de BPM.
Transformación del proceso
En las siguientes secciones se presenta la descripción del curso, los objetivos, los temas y los puntos de
debate del curso de transformación de procesos.
Descripción del curso:
La implementación de procesos de negocios es el puente entre el diseño y la ejecución. En este curso se
examinan los pasos necesarios para transformar el diseño de procesos aprobado en un conjunto de
subprocesos y flujos de trabajo documentados, probados y operativos aceptados por los interesados
debidamente capacitados.
Objetivos del curso:
Al final de este curso el estudiante será competente en:
●
●
Cómo implementar y gestionar el cambio en los procesos
Evaluación del proceso y control de calidad
Temas principales:
● La fase de aplicación
● Despliegue de la BPM
● Automatización de procesos
● Mejores prácticas y metodologías de BPM
● Reporte y monitoreo de la BPM
● Preparación para la prueba de negocios
● Desarrollo de planes de despliegue
● Implementación de los cambios
● Gestión de los procesos de negocios y del cambio organizativo
● Gestión de proyectos para BPM
Discusión:
El enfoque de este curso es explicar cómo implementar y gestionar el cambio a nivel de procesos. La
audiencia de este curso principal incluye usuarios de negocios, analistas y diseñadores de procesos de
negocios y tecnólogos de BPM.
Tecnología y Arquitecturas de Procesos de Negocios
Las siguientes secciones describen el curso, sus objetivos, temas y puntos de discusión para el curso de
Tecnología y arquitecturas de procesos de negocios.
413
Descripción del curso:
Las tareas de los procesos de negocio se ejecutan manualmente y/o mediante aplicaciones informáticas.
Por esto último, se necesita datos fuente y una plataforma informática. Este curso abordará cómo una
arquitectura de negocios (contenido de los procesos de negocios) se traduce en una arquitectura de TI
(hardware y software de sistema), es decir, los componentes de una arquitectura de TI relevantes para el
soporte de la BPM. Se discutirá la funcionalidad proporcionada por las suites de BPM y sus grupos de
herramientas. Se examinará los lenguajes y notaciones para representar los procesos de negocios. Se
explorará el rol de los servicios web y de la arquitectura orientada a servicios en la agilidad de los procesos
de negocios. Se incluirá ejercicios con herramientas BPM.
Objetivos del curso:
Al final de este curso los estudiantes podrán:
● Transformar los requerimientos de la arquitectura de negocios en un subconjunto de BPM de
una arquitectura de TI
● Especificar la funcionalidad de la tecnología BPM necesaria para la ejecución de los procesos de
negocios computarizados y las tareas manuales de soporte
● Preparar y evaluar la RFP para la tecnología BPM
● Explicar el rol de los servicios web y SOA como soporte de la BPM
Temas:
● Evaluar el software y suites de BPM
● Arquitecturas de soluciones BPM
● Notación de modelado de procesos de negocios (BPMN)
● El Lenguaje del Modelado de procesos de negocios (BPEL)
● Marco BPM
● Monitoreo de la actividad de negocios (BAM)
● Herramientas y tendencias de la BPM
Discusión:
El enfoque de este curso es proporcionar una visión general funcional de las plataformas de BPM con
suficientes ejemplos de tecnología BPM para participar en las evaluaciones y requerimientos de
adquisición de software y hardware de BPM. La audiencia de este curso principal incluye usuarios de
negocios, analistas y diseñadores de procesos de negocios y tecnólogos de BPM.
Tecnología avanzada de procesos de negocios
En las siguientes secciones se presenta una descripción del curso, así como los objetivos, temas y puntos
de debate del curso de Tecnología avanzada de procesos de negocios.
Descripción del curso:
Desarrollado a partir del curso previo (requerido) Tecnología y arquitecturas de procesos de negocios,
este curso presenta un análisis profundo de la tecnología de soporte de BPM y cómo utilizarla. Así, el
contenido es más apropiado para las personas interesadas en una carrera profesional técnica. Se
abordará todos los componentes de la cadena tecnológica, incluidos los procesos de negocios, la
tecnología de Internet, las intranets y las aplicaciones y los datos soportados por una plataforma SOA.
Los ejercicios brindan la oportunidad de experimentar las funciones básicas de las principales
aplicaciones informáticas de BPM.
414
Objetivos del curso:
Al final de este curso los estudiantes podrán:
● Explicar la interoperabilidad entre las aplicaciones relevantes de BPM, las fuentes de datos, las
redes, el software del sistema y el hardware
● Especificar los requerimientos técnicos para ejecutar una suite de BPM típica
● Diseñar funciones del sistema de gestión de contenidos para la captura de documentos de
procesos de negocios
Temas principales:
● Gestión de la configuración de la BPMS
● Definición y selección de interfaces estándar de la industria o específicas del proveedor entre
BPMS, tanto las aplicaciones de software relacionadas como las fuentes de datos
● Preparación y evaluación de RFP para BPMS
● Lenguajes BP, por ejemplo, BPEL (ejecución) y XPDL (descripción del proceso extendido)
● Seguridad para:
o
o
●
●
●
Proteger la integridad del software de BP, los flujos de trabajo y los datos
Permitir que el software de BP sea ejecutado por quién o cuál aplicación
Coordinación con los procesos de negocios operativos en las entidades empresariales
extendidas
Vinculación del monitoreo de la actividad de negocios con la medición del desempeño de los
procesos de negocios
Creación de herramientas de colaboración y espacios de trabajo comunes para facilitar la
productividad en la ejecución de BP
Discusión:
Gran parte del valor de este curso será la experiencia de los estudiantes en el uso de software de
vanguardia para diseñar y ejecutar procesos de negocios seleccionados dentro de una configuración de
plataforma integrada.
Repositorios de procesos y reglas de negocios
En las siguientes secciones se describe el curso, los objetivos, temas y los puntos de debate del curso de
Repositorios de procesos y reglas de negocios.
Descripción del curso:
Para promover la eficacia, la eficiencia y el cumplimiento normativo de los procesos de negocios, éstos
deben documentarse clara y completamente y automatizarse en la mayor medida posible. El diseño,
despliegue y evaluación de los repositorios de procesos y reglas de negocios se estudiará tanto a nivel
funcional como técnico. Ambos repositorios representan las bases de conocimientos para la ejecución
satisfactoria del motor de procesos de negocios. Se examinará las políticas de administración de esos
repositorios. Se comparará las funcionalidades de los productos de los principales proveedores. Se
incluirá la experiencia real en el uso de estos repositorios.
Objetivos del curso:
Al final de este curso los estudiantes podrán:
● Definir el papel de los repositorios de procesos y reglas de negocios en la entrega de valor a los
clientes de las empresas y otros participantes en la cadena de suministro
415
●
●
●
●
Describir los componentes funcionales o los repositorios de procesos y reglas de negocios
Definir los requerimientos de política, gobernanza y desempeño
Explicar la contribución de los repositorios de procesos y reglas de negocios al flujo de ejecución
de los procesos de negocios
Comparar las ofertas de productos de los principales proveedores de repositorios
Temas principales:
● Componentes funcionales y técnicos de los repositorios de procesos y reglas de negocios
● Cómo funcionan los repositorios de procesos y reglas de negocios [activos o pasivos]
● Desarrollo y mantenimiento de repositorios de procesos y reglas, incluido el control de
versiones
● Contenido de los repositorios de procesos y reglas, incluida la propiedad
● Integridad y seguridad de los repositorios
● Métricas de desempeño y evaluación
● Cumplimiento normativo y conservación de registros
Discusión:
Ya sea activa o pasiva, la información residente en esos repositorios es fundamental para la ejecución
eficaz y el cumplimiento de procesos y reglas de negocios.
Medición del desempeño de los procesos de negocios
En las siguientes secciones se ofrece la descripción del curso, así como los objetivos, los temas y los
puntos de debate del curso Medición del desempeño de los procesos de negocios.
Descripción del curso:
El éxito de la BPM requiere un conjunto de métricas significativas de resultados y desempeño de ejecución
que transmitan el valor añadido a las operaciones y la estrategia de negocios para su evaluación por parte
de los altos ejecutivos, los propietarios de los procesos y el personal de procesos. Se necesita una red
integrada de métricas de desempeño que abarque desde los requerimientos de los clientes hasta el
cumplimiento y el ingreso de efectivo para entregar esta información a los interesados apropiados. Se
debe incluir mediciones del desempeño de los procesos de negocios extendidos para tener una evaluación
final completa. Se abordará las métricas orientadas a negocios y las orientadas a la tecnología. Se
examinará los criterios para la generación de reportes, por ejemplo, eventos, consultas de usuarios o
fecha. Se utilizará ejemplos y casos para ilustrar cómo desarrollar un sistema eficaz de evaluación del
desempeño de la BPM.
Objetivos del curso:
Al final de este curso los estudiantes podrán:
● Desarrollar métricas de BPM que mejoren el alineamiento entre la estrategia de negocios y los
servicios de procesos de negocios
● Identificar las actividades y resultados clave de los procesos de negocios que deben ser
evaluados
● Desarrollar métricas clave de desempeño válidas y fiables para las actividades de negocios y
tecnológicas
● Especificar los componentes manuales y computarizados de un sistema efectivo de evaluación
de BPM
● Crear y evaluar los procesos de negocios (a través de ejercicios en clase)
416
Temas principales:
● Relación entre el desempeño de la BPM y la gestión del desempeño de negocios
● Especificar los tipos de métricas de BP (resultados, operaciones y desarrollo) para las clases
relevantes de interesados
● Cómo desarrollar métricas de BPM válidas y fiables
● Cómo desarrollar métricas de BRM válidas y fiables
● Cómo asegurar que las métricas de BPM y BRM continúen alineadas a la estrategia empresarial,
a los requerimientos del cliente y a las influencias ambientales (por ejemplo, la competencia de
la industria, las agencias reguladoras y el cambio tecnológico)
● Fuentes y validez de los datos capturados para las métricas de BPM y BRM
● Tipos de análisis y reportes de alerta basados en clases específicas de desencadenantes
● Crear un repositorio de desempeño de la BPM para un análisis longitudinal
● Desarrollo de criterios para decidir si una brecha en el desempeño de la BPM requiere
reparación
● Uso de casos para evaluar la pertinencia y calidad de las métricas de BPM
Discusión:
Requisitos previos sugeridos: Introducción a la BPM, Modelado de Procesos, Análisis de Procesos
(métricas) y Estrategia de Procesos de Negocios (alinear las métricas del BPM con las métricas
empresariales). Los estudiantes pueden querer tomar Tecnología y Arquitecturas de Procesos de
Negocios para tener un punto de vista integral. Se necesita alguna clase para tener bases sobre el
desarrollo de métricas, pero la mayor parte del contenido debe hacer hincapié en ejemplos reales, casos
y ejercicios para cimentar los conceptos. Si es posible, se debe usar un software de desempeño de los
procesos de negocios y un software de creación de cuadros de mando (por lo menos un demo) para
crear una experiencia de implementación, pero no a costa de reducir el aprendizaje del material de
base. Si el conjunto de cursos en una variación de un programa determinado no ha incluido la
experiencia con simulaciones BPM para analizar los impactos del cambio en los componentes de un
proceso para evaluar las mejoras en el desempeño, incluya un ejercicio en este curso. No podemos
construir métricas hasta que las experimentamos. Este es un curso obligatorio en cualquier programa de
estudios completo o subconjunto de certificación. Debe ser un módulo significativo en un curso de
certificación o ejecutivo.
Sustentabilidad de la gestión de procesos de negocios en la organización
En las siguientes secciones se ofrece la descripción del curso, los objetivos, temas y puntos de debate
del curso Sustentabilidad de la gestión de procesos de negocios en la organización.
Descripción del curso:
Los beneficios de la BPM se cosechan a partir de un compromiso a largo plazo, no como un estallido de
productividad a corto plazo. Así pues, la sustentabilidad de los beneficios de la BPM se deriva de una
transformación hacia una cultura centrada en los procesos por parte de todas las partes interesadas de
la organización pertinente. Sin una gestión del cambio exitosa, la BPM no puede ofrecer beneficios de
mejora continuos, tal vez radicales. Se discutirá un programa efectivo para sostener el valor de la BPM
que incluya el apoyo de los altos ejecutivos, incentivos consistentes con la mejora de la BPM y la
417
creación de grupos de enfoque sobre la innovación de la BPM. La implementación exitosa de las mejoras
de la BPM debe ser celebrada abiertamente y con entusiasmo para mantener un compromiso con las
mejoras de la BPM. Ejemplos y casos de la industria permitirán la discusión sobre la implementación de
un plan de sustentabilidad de la BPM.
Objetivos del curso:
Al final de este curso los estudiantes podrán:
● Explicar el movimiento de sustentabilidad y su aplicación a la BPM
● Desarrollar los objetivos y beneficios de sustentabilidad de la BPM
● Crear un plan para institucionalizar la BPM como una forma normal de hacer negocios
● Desarrollar métricas para evaluar la efectividad de un plan de sustentabilidad de BPM
● Evaluar los tipos de sustentabilidad de la BPM en relación con la complejidad y la dinámica del
espacio del mercado de la organización
Temas del curso:
● Programas y prácticas de sustentabilidad en los sectores con y sin fines de lucro a nivel global
● ¿Qué son los procesos de negocios sustentables?
● ¿Cómo pueden los procesos de negocios sustentables facilitar la sustentabilidad de las empresas?
● Cómo conseguir que el BPM sustentable se ponga en marcha en su organización
● ¿Cuáles son las métricas significativas de sustentabilidad de la BPM?
● ¿Cuál es la relación de la sustentabilidad de la BPM con la agilidad empresarial?
● ¿Qué organizaciones han adoptado la sustentabilidad de la BPM en la práctica?
Discusión:
Requisitos previos del curso: Gestión del desempeño de BP y Estrategia de Procesos de negocios. Dado
que la sustentabilidad tiene muchas interpretaciones, será importante tener numerosos ejemplos para
dejar clara la sustentabilidad de la BPM. Se necesita aclarar el desafío de lograr la sustentabilidad de la
BPM en relación con la competencia en la industria, la previsibilidad de los requerimientos del cliente, el
cambio tecnológico y los requisitos en materia regulatoria. Los altos ejecutivos deben ser vistos como
defensores continuos de una organización centrada en los procesos a pesar de las incertidumbres
estratégicas.
Estrategia del proceso de negocios
En las siguientes secciones se ofrece la descripción del curso, así como los objetivos, temas y puntos de
debate del curso de Estrategia de procesos de negocios.
Descripción del curso:
El alineamiento entre los objetivos de los procesos de negocios y la estrategia empresarial es esencial
para obtener los beneficios de la BPM. La eficiencia sin eficacia no alcanzará los objetivos institucionales.
Los requerimientos del cliente deben dar forma a la estrategia empresarial, a los objetivos, a las
métricas y a la organización. Este empuje debe continuar dando forma a los objetivos, estrategia y
métricas de la BPM. La clara definición de los procesos de negocios integrales (interfuncionales) con los
propietarios de los procesos debe incluir procesos de negocios extendidos y subprocesos de negocios
más detallados. En vista de los recursos finitos de la empresa, las inversiones propuestas en procesos de
negocios deben ser analizadas dentro del contexto de la actual cartera de procesos de negocios. Para
que la BPM tenga éxito, se debe establecer una clara rendición de cuentas por parte del propietario del
418
proceso de negocio a través de los propietarios de los subprocesos de negocios, junto con las métricas
adecuadas.
Objetivos del curso:
Al final de este curso los estudiantes podrán:
● Explicar la importancia del alineamiento entre las estrategias de gestión de procesos
empresariales y de negocios
● Crear objetivos de BPM consistentes con la provisión de valor al cliente
● Desarrollar una organización de procesos de negocios con propietarios de procesos y
subprocesos de negocios para establecer una clara rendición de cuentas
● Desarrollar procesos de negocios integrales que promuevan la colaboración interfuncional
● Analizar los riesgos y recompensas de las nuevas inversiones en procesos de negocios en el
contexto de los recursos limitados y de una cartera de procesos de negocios existente
● Enumerar los beneficios de establecer un Centro de Excelencia y una Oficina de Proyectos de
procesos de negocios
Temas del curso:
● Alineamiento de la estrategia empresarial y de BPM
● Aplicación de los modelos de estrategia de negocios a la estrategia de BPM
● Creación de procesos de negocios integrales y e interfuncionales, incluida la empresa extendida
● Desarrollo de una métrica adecuada de procesos de negocios coherente con la estrategia
empresarial
● Creación de una organización de procesos de negocios con una clara rendición de cuentas en los
procesos y subprocesos de negocios
● Desarrollar métricas de BPM en cada nivel para evaluar la contribución a la generación de valor
de negocios
● Aplicar la teoría de carteras a la evaluación de las inversiones en BPM actuales y propuestas
● Entender los beneficios potenciales de establecer un Centro de Excelencia y una Oficina de
Proyectos de procesos de Negocios
Discusión:
Ninguna
Pasantía o proyecto
En las siguientes secciones se ofrece la descripción del curso, así como los objetivos, temas y los puntos
de discusión para una pasantía o un proyecto final de BPM.
Descripción del curso:
Los requisitos previos del curso incluyen la introducción a la BPM, Modelado de procesos y Desempeño
de los procesos de negocios. Después de examinar los marcos y modelos de estrategia de negocios, los
estudiantes utilizan casos y proyectos en campo para analizar la estrategia, la estructura y el desempeño
de la BPM. Los estudiantes experimentan el análisis, el desarrollo y la mejora de los procesos de
negocios existentes o nuevos en entornos reales o simulados.
Objetivos del curso:
Al final de este curso los estudiantes podrán:
● Sintetizar y aplicar los conocimientos de cursos anteriores sobre BPM
419
●
●
●
Demostrar las habilidades de un consultor efectivo
Analizar una oportunidad de mejora de procesos de negocios
Utilizar el software de BPM previamente discutido y probado en situaciones más complejas
Temas principales:
● Técnicas de descubrimiento del estado actual de los procesos de negocios
● Habilidades exitosas de consultoría
● Aparición de las causas raíz de síntomas aparentes
● Comunicación escrita y oral eficaz
Discusión:
La experiencia concreta no tiene sustituto. La pasantía puede ser una puerta de entrada al empleo
después de la graduación.
●
●
●
●
●
Plan de estudios modelo
Conceptos clave
Un plan de estudios modelo guía la formación de nuevos y experimentados
profesionales de BPM
El contenido del plan de estudios variará en alcance y profundidad de acuerdo con el
tipo de grupo; por ejemplo, estudiantes universitarios o de posgrado
El contenido del plan de estudios modelo es un esfuerzo conjunto de educadores y
profesionales
El contenido del plan de estudios modelo debe reflejar cambios tanto en las prácticas
como en los conceptos, los reglamentos y la tecnología
El valor del plan de estudios modelo reside en el grado de adopción por parte de las
instituciones educativas
420
11.3 Apéndice C: Código de ética de la ABPMP
Código de ética
La ABPMP está comprometida con el más alto nivel de ética profesional y cree que los profesionales de
Gestión de procesos de negocios deben:
●
●
●
Conducir sus vidas y actividades profesionales y personales de manera ética
Reconocer una norma de ética fundada en la honestidad, la justicia y la cortesía como principios
rectores que guían su conducta y su forma de vida
Ejercer su profesión de acuerdo con este código de ética y normas de conducta
Todos los miembros de la ABPMP deben aceptar y firmar el siguiente código de ética y declaración de
conducta profesional.
La piedra angular de la conducta profesional es la integridad. Los profesionales de Gestión de procesos
de negocios cumplirán sus deberes con fidelidad al público, a sus empleadores y a los clientes con
justicia e imparcialidad para todos. Es su deber interesarse en el bienestar público y estar dispuestos a
aplicar sus conocimientos especiales en beneficio de la humanidad y el medio ambiente.
Reconozco que:
Tengo una obligación con la sociedad y que participaré lo mejor que pueda en la difusión de los
conocimientos relativos al desarrollo general y la comprensión de la gestión de procesos de negocios.
Además, no usaré los conocimientos de naturaleza confidencial en beneficio de mis intereses
personales, ni violaré la privacidad y confidencialidad de la información que se me confíe o a la que
pueda tener acceso.
Tengo una obligación con mi empleador o cliente de cuya confianza gozo. Por lo tanto, me esforzaré por
cumplir con esta obligación lo mejor posible, para proteger los intereses de mi empleador o cliente, y
ofrecer consejos de forma sabia y honesta. Promoveré el entendimiento de los métodos y
procedimientos de gestión de procesos de negocios utilizando todos los recursos disponibles para mí.
Tengo una obligación con mis compañeros y colegas profesionales. Por lo tanto, acataré los altos ideales
de la ABPMP como se indica en los estatutos de la Asociación. Asimismo, colaboraré con mis
compañeros y los trataré con honestidad y respeto en todo momento.
Acepto estas obligaciones como una responsabilidad personal y como miembro de esta Asociación.
Cumpliré activamente estas obligaciones y me dedicaré a ese fin.
421
11.4 Apéndice D: Normas de conducta de la ABPMP
Normas de conducta
Estas normas amplían el Código de ética al enumerar declaraciones de conducta específicas en apoyo al
Código de ética. No son objetivos a los que aspirar, son reglas que ningún verdadero profesional podrá
infringir. Las siguientes normas abordan los preceptos aplicables a la profesión.
En reconocimiento de mis obligaciones profesionales:
● Evitaré el conflicto de intereses y dar a conocer cualquier posible conflicto
● Protegeré la privacidad y confidencialidad de toda la información que se me confíe
● Aceptaré la plena responsabilidad del trabajo que realice
● Me aseguraré de que los productos de mi trabajo se utilicen de una forma socialmente
responsable, en la medida de mis posibilidades
● Apoyaré, respetaré y cumpliré con las leyes locales, nacionales e internacionales apropiadas
● No escatimaré esfuerzos para asegurarme de tener los conocimientos más actualizados, y de
que los conocimientos técnicos adecuados estén disponibles cuando sea necesario
● Compartiré mis conocimientos con otros y presentaré información objetiva y factual en la
medida de mis posibilidades
● Seré justo, honesto y objetivo en todas las relaciones profesionales
● Colaboraré con otros para lograr el entendimiento y la identificación de los problemas
● Protegeré los intereses de mi empleador y mis clientes en todo momento.
● Tomaré medidas adecuadas con respecto a cualquier práctica ilegal o no ética que llegue a mi
conocimiento; presentaré cargos contra cualquier persona solo cuando tenga bases razonables
para creer en la veracidad de las acusaciones y sin considerar el interés personal
● No utilizaré el conocimiento de naturaleza confidencial o personal de ninguna manera que no
esté autorizada o para obtener un beneficio personal
● Nunca tergiversaré ni retendré información relativa a un problema o situación de interés
público, ni permitiré que tal información conocida permanezca incontestada.
● No sacaré ventaja de la falta de conocimiento o inexperiencia de los demás
● No utilizaré ni me atribuiré el mérito del trabajo de otros sin reconocimiento y autorización
específicos
● No abusar de la autoridad que se me ha confiado
Reconozco que he leído y entendido y que acataré estas normas de ética profesional y de conducta.
Firma:
______________________________________________________________
Fecha:
______________________________________________________________
422
11.5 Apéndice E: Referencias de los capítulos
Capítulo 2
1. Champlin, Brett. 2006. "BPM Professionals: Roles and Responsibilities for an Emerging
Discipline." BPM Strategies Magazine, octubre. BPMInstitute.org.
2. De Bruin, Tonia y Michael Rosemann. 2005. "Application of a Holistic Model for Determining
BPM Maturity." Business Process Trends. Febrero.
3. Delphi Group. 2003. "BPM 2003: Market Milestone Report." Informe técnico Delphi Group.
Boston, MA: Delphi Group. http://www.delphigroup.com.
4. Dwyer, Tom. 2004. "BPMInstitute's State of Business Process Management." Informe técnico
ejecutivo, Abril. BPMInstitute.org.
5. Fisher, David M. 2004. "Optimize Now or Else!: How to Leverage Processes and Information to
Achieve Enterprise Optimization." Presentación para BearingPoint. Miami, FL: Process World.
Abril 25 –28, 2004.
6. Harmon, Paul. 2004. "Evaluating an Organization's Business Process Maturity." Business Process
Trends Newsletter 2 3: 1-11. http://www.caciasl.com/pdf/BPtrendLevelEval1to5.pdf.
7. Parker, Burton G. 1995. "Data Management Maturity Model." McLean, VA: MITRE Software
Engineering Center. Julio.
8. Porter, Michael. 1985. Competitive Advantage. New York: Free Press.
9. Rummler-Brache Group. 2004. "Business Process Management in U.S. Firms Today." RummlerBrache Group. Marzo.
10. Scheer, August-Wilhelm, Ferri Abolhassan, Wolfram Jost, y Mathias Kirchmer. 2004. Business
Process Automation: ARIS in Practice. Berlín, Heidelberg: Springer Berlín Heidelberg.
11. Sinur, Jim. 2004. "Leveraging the Three Phases of Process Evolution." Presentación de Gartner
Research. Miami, FL: Process World. Abril 25–28, 2004.
12. Towers, Steve y BPMG. 2005. In Search of BPM Excellence: Straight from the Thought Leaders.
Tampa, FL: Meghan-Kiffer Press.
13. Zur Muehlen, Michael. 2004. Workflow-Based Process Controlling: Foundation, Design, and
Application of Workflow-Driven Process Information Systems. Berlin: Logos.
Capítulo 4
1. Bagni, Raul, Berchi, Roberto, y Cariello, Pasquale. 2002. "A Comparison of Simulation Models
Applied to Epidemics." Journal of Artificial Societies and Social Simulation. 53
http://jasss.soc.surrey.ac.uk/5/3/5.html.
2. Brocke, Jan vom, y Michael Rosemann. 2010. Handbook on Business Process Management:
Strategic Alignment, Governance, People and Culture. Berlín, Heidelberg: Springer.
3. Burlton, Roger. 2013. "Delivering Business Strategy Through Process Management." en Brocke,
Jan V., y Michael Rosemann. 2014. Handbook on Business Process Management 2: Strategic
Alignment, Governance, People and Culture. Berlín: Springer.
4. Cantara, Michele. 2015. "Start up your Business Process Competency Center." Documentation of
the Gartner Business Process Management Summit, National Harbor.
423
5. Elzinga, D. Jack, Thomas R. Gulledge, y Chung-Yee Lee. 1999. Business Process Engineering:
Advancing the State of the Art. Boston, MA: Springer EUA.
6. Franz, Peter, y Mathias Kirchmer. 2012. Value-Driven Business Process Management: The ValueSwitch for Lasting Competitive Advantage. New York: McGraw Hill Professional.
7. George, Mark O. 2010. The Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less Cut Costs, Reduce
Waste, and Lower Your Overhead. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons.
8. Jackson, TL. 2006. Hoshin Kanri for The Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and
Managing Profit. New York: Productivity Press.
9. Kirchmer, Mathias. 1999a. Business Process Oriented Implementation of Standard Software:
How to Achieve Competitive Advantage Efficiently and Effectively. Berlín: Springer.
10. Kirchmer, Mathias. 1999b. "Market- and Product-Oriented Definition of Business Processes." En:
Elzinga, D. Jack, Thomas R. Gulledge, y Chung-Yee Lee. 1999. Business Process Engineering:
Advancing the State of the Art. Boston, MA: Springer EUA.
11. Kirchmer, Mathius y Peter Franz. 2014a. "Chief Process Officer: The Value Scout." Trabajo de
investigación. London, Philadelphia: BPM-D. Junio.
12. Kirchmer, Mathius and Peter Franz. 2014b. "The BPM-Discipline: Enabling the Next Generation
Enterprise." Executive Training Documentation. London, Philadelphia: BPM-D.
13. Kirchmer, Mathius and Rolf Hofmann. 2013. "Value-driven Process Governance:
Wettbewerbsvorteile durch die richtige Processorganisation." IM + io. München: GBI-Genios
Deutsche Wirtschaftsdatenbank GmbH. Marzo.
14. Kirchmer, Mathius. 2013. "How to Create Successful IT Projects with Value-Driven BPM." CIO
Magazine Online. Febrero 27. Framingham, MA: IDG Communications, Inc.
15. Kirchmer, Mathius. 2014. "Value-driven Design and Implementation of Business Processes: From
Strategy to Execution at Pace with Certainty." Modelado de negocios y diseño de software: 4o
simposio internacional. BMSD 2014. Luxemburgo, Luxemburgo. Junio 24-26. New York: Springer.
16. Kirchmer, Mathius. 2015. "The Process of Process Management: Mastering the New Normal in a
Digital World." ." Modelado de negocios y diseño de software: 5o simposio internacional. BMSD
2015. Milan, Italy. July 6-8. New York: Springer.
17. Kirchmer, Mathius. 2017. High Performance through Business Process Management: Strategy
Execution in a Digital World, Third Edition. Berlín: Springer.
18. Kirchmer, Mathius. 2019. "Value-driven Digital Transformation: Performance through Process."
IM + io. München: GBI-Genios Deutsche Wirtschaftsdatenbank GmbH. Junio 28.
19. Kirchmer, Mathius., Franz, P., Gusain, R. 2018. "From Strategy to Process Improvement Project
Portfolios and Value-Realization: A Digital Approach to the Discipline of Business Process
Management." B." Modelado de negocios y diseño de software: 8o simposio internacional.
BMSD 2018. Vienna, Austria. Julio 2-4. Proceedings 03-05. Nueva York: Springer.
20. LEADing. 2014. "A Value Ontology and Value Semantic Description: Views, Stakeholders and
Concerns, Version 3." Lead ES20007BCPG. Leading Practice Publication.
21. Mitchel, Charles, Rebecca L. Ray, y Bart van Ark. 2014. "CEO Challenge 2014: People and
Performance, Reconnecting with the Customer and Reshaping the Culture of Work." Informe
técnico. Nueva York: The Conference Board.
424
22. Morris, Daniel. 2014. "Architect, Design, Deploy, Improve ADDI: A BPMS Development
Methodology." Informe técnico. Chicago: Wendan Consulting.
23. Rummler, Geary A., Alan Ramias, y Richard A. Rummler. 2009. White Space Revisited: Creating
Value through Process. Hoboken: John Wiley & Sons.
24. Scheer, August-Wilhelm. 1998. ARIS: Business Process Modelling. New York: Springer.
25. Scheer, August-Wilhelm. 2013. "Tipps fuer den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Business
Modelle." IM + io. München: GBI-Genios Deutsche Wirtschaftsdatenbank GmbH. Diciembre.
26. Slama, Dirk, y Ralph Nelius. 2011. Enterprise BPM: Erfolgsrezepte für unternehmensweites
Prozessmanagement. Heidelberg: Dpunkt.verlag.
27. Stary, Christian. 2012. S-BPM ONE: Scientific Research 4th International Conference Proceedings.
Viena, Austria. Abril. Berlín: Springer.
28. Supply Chain Council. 2017. SCOR Supply Chain Operations Reference Model, Version 12.
Cypress, TX: The Supply Chain Council. https://www.apics.org/apics-forbusiness/frameworks/scor12.
29. Wikipedia contributors, "Hoshin Kanri." Wikipedia, The Free Encyclopedia.
https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Hoshin_Kanri&oldid=909775603 accessed Junio 23,
2017.
Capítulo 6
1. Balanced Scorecard Institute. n.d. "Overview Balanced Scorecard." Balancedscorecard.org.
http://www.ariscommunity.com/balanced-scorecard.
2. Champlin, Brett. 2006. “BPM Professionals: Roles and Responsibilities for an Emerging
Discipline.” BPM Strategies Magazine, octubre. BPMInstitute.org.
3. Davenport, Thomas H. 2010. Process Innovation: Reengineering Work Through Information
Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press.
4. De Bruin, Tonia y Michael Rosemann. 2005. "Application of a Holistic Model for Determining
BPM Maturity." Business Process Trends. Febrero.
5. Delphi Group. 2003. "BPM 2003: Market Milestone Report." Delphi Group White Paper. Boston,
MA: Delphi Group. http://www.delphigroup.com.
6. Dwyer, Tom. 2004. "BPMInstitute's State of Business Process Management." Informe técnico
ejecutivo, Abril. BPMInstitute.org.
7. Fischermanns, Guido. 2013. Praxishandbuch Prozessmanagement. Giessen: Schmitz.
8. Gartner Staff. n.d. "Reviews for Business Process Management Platforms." Gartner Peer Insights.
Stamford, CT: Gartner Inc.
https://www.gartner.com/reviews/market/BusinessProcessManagementPlatforms.
9. Hammer, Michael, and James Champy. 2003. Business Reengineering: Die Radikalkur für das
Unternehmen. Frankfurt: Campus-Verl.
10. Harmon, Paul. 2004. "Evaluating an Organization's Business Process Maturity." Business Process
Trends Newsletter. 2 3. http://www.caciasl.com/pdf/BPtrendLevelEval1to5.pdf.
11. IIBA. 2009. BABOK: A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge. Toronto: International
Institute of Business Analysis.
425
12. Kirchmer, Mathias. 2017. High Performance Through Business Process Management: Strategy
Execution in a Digital World, Third Edition, 24. Cham, Suiza: Springer.
13. Kirchmer, Mathius y Peter Franz. 2014. "Targeting Value in a Digital World." Informe técnico.
Londres, Filadelfia: BPM-D.
14. Kirchmer, Mathius. 2015. "The Discipline of Value-driven Business Process Management."
Executive Education Documentation 3 Days. Filadelfia: BPM-D.
15. Ko, Ryan K. L. 2009. "A Computer Scientist's Introductory Guide to Business Process
Management BPM." Crossroads. 15 4: 11-18.
16. Madison, Dan. 2005. Process Mapping, Process Improvement and Process Management: A
Practical Guide for Enhancing Work and Information Flow. Chico, CA: Paton Press.
17. Mahal, Arjit Singh. 2010. How Work Gets Done: Business Process Management, Basics and
Beyond. 1–11. Westfield, NJ: Technics Publications.
18. Morris, Daniel y Joel Brandon. 1994. Re-engineering Your Business. Nueva York: McGraw-Hill.
19. Osterloh, Margit y Jetta Frost. 2003. Prozessmanagement als Kernkompetenz: Wie Sie Business
Reengineering Strategisch Nutzen Können. Wiesbaden: Gabler.
20. Parker, Burton G. 1995. "Data Management Maturity Model." McLean, VA: MITRE Software
Engineering Center. Julio.
21. Porter, Michael. 1985. Competitive Advantage. Nueva York: Free Press.
22. Rummler, Geary A. 2007. Serious Performance Consulting: According to Rummler. San Francisco,
CA: Pfeiffer.
23. Rummler, Geary A., Alan Ramias y Richard A. Rummler. 2009. White Space Revisited: Creating
Value through Process. Hoboken: John Wiley & Sons.
24. Rummler-Brache Group. 2004. "Business Process Management in U.S. Firms Today." RummlerBrache Group. Marzo.
25. Scheer, August-Wilhelm, Ferri Abolhassan, Wolfram Jost, and Mathias Kirchmer. 2004. Business
Process Automation: ARIS in Practice. Berlín, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.
26. Sinur, Jim. 2004. "Leveraging the Three Phases of Process Evolution." Presentación de Gartner
Research. Miami, FL: Process World. Abril 25–28, 2004.
27. Spanyi, Andrew. 2006. More for Less: The Power of Process Management. Tampa, FL: MeghanKiffer Press.
28. Towers, Steve and BPMG. 2005. In Search of BPM Excellence: Straight from the Thought Leaders.
Tampa, FL: Meghan-Kiffer Press.
29. Zur Muehlen, Michael. 2004. Workflow-Based Process Controlling: Foundation, Design, and
Application of Workflow-Driven Process Information Systems. Berlín: Logos.
Capítulo 7
1. ABPMP. 2009. Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge BPM
CBOK Version 2.0. Charleston, SC: ABPMP.
2. Alter, Steven. 1979. "Implementation Risk Analysis." In Doktor, R., R. L. Schultz, and D. P. Slevin.
1979. The Implementation of Management Science. 13: 103–120. Amsterdam: North-Holland.
426
3. Bossidy, Larry, and Ram Charan, Editors. 2002. Execution: The Discipline of Getting Things Done.
Danvers, MA: Crown Publishing.
4. Bradach, Jeffrey L. 1996. "Organizational Alignment: The 7-S Model." Harvard Business School
Note 9-497-045. Noviembre 19. Boston, MA: Harvard Business School Press.
5. Cartlidge, Alison, Colin Rudd, Marco Smith, Paul Wigzel, Stuart Rance, Sue Shaw y Theresa
Wright. 2004. "An Introductory Overview of ITIL." Best Management Practice Portfolio. London:
TSO. http://www.get-best-practice.co.uk.
6. Casson, Don. 2006. "Evergreen ITIL and Change Management Survey." Q2.
https://www.evergreensys.com.
7. Central Computer and Telecommunications Agency, CCTA. 1989. IT Infrastructure Library,
Second Edition. London: HMSO.
8. CMMI Product Team. 2010. CMMI for Services, Version 1.3 CMU/SEI-2010-TR-034. Pittsburgh,
PA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University.
http://resources.sei.cmu.edu/library/asset-view.cfm?AssetID=966.
9. CMMI Product Team. 2010. CMMI for Development, Version 1.3 CMU/SEI-2010-TR-033.
Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University.
http://resources.sei.cmu.edu/library/asset-view.cfm?AssetID=9661.
10. Cokins, Gary. 2001. Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide. Nueva York: John
Wiley & Sons.
11. Florac, William A. y Anita D. Carleton. 2011. Measuring the Software Process: Statistical Process
Control for Software Process Improvement. Boston, MA: Addison-Wesley.
12. Ginzburg, Michael J. 1979. "A Study of the Implementation Process." en Doktor, R., R. L. Schultz
y D. P. Slevin. 1979. The Implementation of Management Science. 13: 85–102. Amsterdam:
North-Holland.
13. Hammer, Michael y Lisa W. Hershman. 2010. Faster, Cheaper, Better: The 9 Levers for
Transforming How Works Get Done. New York: Crown Business.
14. Harvard Business Review. 2005. The Essentials of Managing Change and Transition: Business
Literacy for HR Professionals. Harvard Business School. Boston, MA: Harvard Business School
Press and Society for Human Resource Management.
15. Kan, Stephen H. 2008. Metrics and Models in Software Quality Engineering. Boston, MA:
Addison-Wesley.
16. Kaplan, Robert S. y David P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
17. Kolb, David A., and Alan L. Frohman. 1970. "An Organizational Development Approach to
Consulting." Sloan Management Review. 12: 51–65.
18. Kotter, John P. 1996. Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press.
19. Morris, Betsy. 2006. "New rule: Look Out, Not In. Old Rule: Be Lean and Mean." CNN Money.
https://money.cnn.com/2006/07/10/magazines/fortune/rule4.fortune/index.htm.
20. Project Management Institute. 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
21. Prosci Staff. n.d. "Prosci Change Management Methodology." Pro-Sci Change Management
Learning Center. http://www.change-management.com/change-management-overview.htm.
427
22. Pyzdek, Thomas y Paul A. Keller. 2010. The Six Sigma Handbook: A Complete Guide for Green
Belts, Black Belts, and Managers at All Levels. New York: McGraw-Hill.
23. Sayer, Natalie J. y Bruce Williams. 2012. Lean for Dummies. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons.
24. Schein, Edgar H. 1987. Process Consultation Volume II. Reading, MA: Addison-Wesley.
25. U.K.OGC 2004, IT Infrastructure Library, 2a ed., R.U. Office of Government Commerce
26. Waterhouse, Peter. 2006. "State of ITIL Adoption in North America: Survey Results." Webcast.
27. Wheeler, Donald J. 2000. Understanding Variation: The Key to Managing Chaos. Knoxville, TN:
SPC Press.
Capítulo 8
1. Acreto Staff 2019. "Infographic: Enterprise vs. IoT." Acreto.com. Jersey City, NJ: Acreto.
https://acreto.io/infographic-enterprise-vs-iot.
2. Aguirre Mayorga, Santiago H. 2016. Minería de Procesos: Fundamentos Y Metodología De
Aplicación, Edición en español. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana.
3. Bondel, Gloria. n.d. "Business Capability & Business Capability Map." EAM Initiative Wiki.
Software Engineering Business Information Systems. Munich, Germany: Eam-initiative.org.
https://eam-initiative.org/pages/yg7qjgxv78f5/Business-Capability-Business-Capability-Map.
4. Boulton, Clint. 2018. "What Is RPA? A Revolution in Business Process Automation." CIO
Magazine. Framingham, MA: IDG Communications, Inc.
https://www.cio.com/article/3236451/what-is-rpa-robotic-process-automation-explained.html.
5. Burnson, Patrick. 2019. "Digital Transformation Can Enable Typical Procurement Organizations
to Reduce Costs by 45%." Supply Chain Management Review. Agosto 27. Northbrook, IL:
Peerless Media.
https://www.scmr.com/article/digital_transformation_can_enable_typical_procurement_organi
zations_to_redu.
6. Carson, Brant, Giulio Romanelli, Patricia Walsh, and Askhat Zhumaev. 2018. "Blockchain Beyond
the Hype: What Is the Strategic Business Value?" McKinsey Digital. Junio. New York: McKinsey &
Company. https://www.McKinsey.com/business-functions/McKinsey-digital/ourinsights/blockchain-beyond-the-hype-what-is-the-strategic-business-value#.
7. Champlin, Brett. 2006. "BPM 101." BPM Institute Conference. April 19–20. Chicago, IL:
Brainstorm Group.
8. Davenport, Thomas H. 1992. Process Innovation: Reengineering Work Through Information
Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press.
9. Fuller, JR. 2016. "How to Design an IoT-Ready Infrastructure: The 4-Stage Architecture."
TechBeacon. Berkshire, R.U.: Micro Focus International. https://techbeacon.com/enterpriseit/4-stages-iot-architecture.
10. Gonzalez, Adrian. 2015. "One More Prediction For 2016: Blockchain Technology Will Make Its
Debut in Supply Chain Management." Talking Logistics. Newton, MA: Adelante SCM.
https://talkinglogistics.com/2015/12/21/one-more-prediction-for-2016-blockchain-technologywill-make-its-debut-in-supply-chain-management/.
428
11. Guilder, George. 2018. "Two Blockchain Breakthroughs That Will Change the World."
Profitablenews.com. Baltimore, MD: Profitable News. https://profitablenews.com/twoblockchain-breakthroughs-that-will-change-the-world.
12. Hammer, Michael y James Champy. 2003. Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution. Nueva York: Collins Business Essentials.
13. Hammer, Michael. 1996. Beyond Reengineering: How the Process Centered Organization Is
Changing Our Work and Our Lives. Nueva York: HarperBusiness.
14. Hartanto, Jerry. 2019. "AI, Machine Learning, and Deep Learning: The Complete Guide."
InfoWorld. Febrero 21. https://www.infoworld.com/article/3339561/ai-machine-learning-anddeep-learning-everything-you-need-to-know.html.
15. Hung, Mark. 2017. "Leading the IoT." Gartner Insights on How to Lead in a Connected World.
Stamford, CT: Gartner Inc. https://www.gartner.com/imagesrv/books/iot/iotEbook_digital.pdf
16. Khoshafian, Setrag. 2019. "Process + Data: It’s About Time!" RTInsights. Agosto 20.
New Rochelle, NY: RTInsights.com. https://www.rtinsights.com/process-data-its-about-time.
17. Koplowitz, Rob, Christopher Mines y Allison Vizgaitis. 2017. "Artificial Intelligence Revitalizes
BPM: New Features Will Drive Deeper Customer Engagement in Core Processes." Forrester.com.
Febrero 10. Cambridge, MA: Forrester Research, Inc.
https://www.forrester.com/report/Artificial+Intelligence+Revitalizes+BPM/-/E-RES136829.
18. Le Clair, Craig y Derek Miers. 2011. "The Forrester Wave: Dynamic Case Management, Q1 2011."
Cambridge, MA: Forrester Research, Inc.
19. Le Clair, Craig, Alex Cullen, Shaun McGovern y Diane Lynch. 2016. "Digitization Leaders Share
Robotic Process Automation Best Practices." Forrester.com. Mayo 2. Cambridge, MA: Forrester
Research, Inc.
https://www.forrester.com/report/Digitization+Leaders+Share+Robotic+Process+Automation+B
est+Practices/-/E-RES134021.
20. Leinwand Paul y Cesare Mainardi. 2010. "The Coherence Premium." Harvard Business
Review. 88 (6). Boston, MA: Harvard Business School Press.
21. Manyika, James, Michael Chui, Brad Brown, Jacques Bughin, Richard Dobbs, Charles Roxburgh y
Angela Hung Byers. 2011. "Big Data: The Next Frontier for Innovation, Competition, and
Productivity." McKinsey Global Institute Report. Mayo. Nueva York: McKinsey & Company.
https://www.McKinsey.com/business-functions/McKinsey-digital/our-insights/big-data-thenext-frontier-for-innovation.
22. Marr, Bernard. 2018. "The Key Definitions of Artificial Intelligence AI That Explain Its
Importance." Forbes.com. Febrero 14. Nueva York: Forbes Inc.
https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2018/02/14/the-key-definitions-of-artificialintelligence-ai-that-explain-its-importance/#298b05004f5d.
23. Martin, Craig R. 2014. "Business by Design." Slideshare.
https://www.slideshare.net/craigrmartin/business-by-design-43447500.
24. Mearian, Lucas. 2019. "Cios, You’re Doing Blockchain Wrong." Computerworld. Febrero 15.
Framingham, MA: IDG Communications, Inc.
https://www.computerworld.com/article/3340122/cios-you-re-doing-blockchain-wrong.html.
429
25. Munasinghe, Geethe. 2017. "An Introduction to WSO2 IoT Architecture." WSO2. Mountain View,
CA: WSO2. https://wso2.com/library/articles/2017/07/an-introduction-to-wso2-iotarchitecture.
26. One Network Enterprises Staff. 2017. "The 8 Keys to Achieving Success with Artificial Intelligence
in Supply Chain." Dallas, TX: One Network Enterprises. http://www.onenetwork.com.
27. Panetta, Kasey. 2019. "7 Common Mistakes in Enterprise Blockchain Projects." Gartner.com.
Julio 1. Stamford, CT: Gartner Inc. https://www.gartner.com/smarterwithgartner/top-10mistakes-in-enterprise-blockchain-projects.
28. Porter, Michael. 1985. Competitive Advantage. 1: 11–15. Nueva York: Free Press.
29. Prahalad, C.K y Gary Hamel. 1990. "The Core Competence of the Corporation." Harvard Business
Review. Mayo-Junio. Boston, MA: Harvard Business School Press.
30. ProcessMaker Staff. 2018. "Low Code versus Microservices." ProcessMaker. Durham, NC:
ProcessMaker. http://documents.bpm.com/processmaker/2018-WPLowCodevMicroservices.pdf.
31. Robledo, Pedro. 2018. "Process Mining Plays an Essential Role in Digital Transformation."
Medium.com. Nueva York: Medium. https://medium.com/@pedrorobledobpm/process-miningplays-an-essential-role-in-digital-transformation-384839236bbe.
32. Rouse, Margaret. 2019. "What is robotic process automation RPA?" Definition. WhatIs.com.
Newton, MA: TechTarget. https://internetofthingsagenda.techtarget.com/definition/roboticprocess-automation.
33. Russell, Katie. 2019. "How Will Blockchain Change the Supply Chain?" Fronetics. Agosto 1.
Newburyport, MA: Fronetics. https://www.fronetics.com/how-will-blockchain-change-thesupply-chain.
34. Sawchuk, Christopher and Kurt Albertson. 2019. "World-Class Procurement: Redefining
Performance in a Digital Era." Procurement Executive Insight: The Hacket Group. Mayo 24.
Miami, FL: The Hackett Group. https://bpc19.hackettconferences.com/wpcontent/uploads/sites/7/2019/06/Hackett-NA-BPC-19-World-Class-Procurement-1906.pdf.
35. Scribani, Jenny. 2018. "Blockchain Governance: How Boundaries Can Help the Blockchain to
Scale." Visual Capitalist. Septiembre 25. Vancouver, BC: Visual Capitalist.
https://www.visualcapitalist.com/blockchain-governance-scale.
36. Spanyi, Andrew. 2006. More for Less: The Power of Process Management. Tampa, FL: MeghanKiffer Press.
37. Spend Matters Team. 2015. "Why Bitcoin’s Blockchain Technology Could Revolutionize Supply
Chain Transparency" Spend Matters. http://spendmatters.com/2015/11/09/why-bitcoinsblockchain-technology-could-revolutionize-supply-chain-transparency.
38. Techopedia Staff. n.d. "What is Data Architecture?" Definition. Techopedia.com. Edmonton, AB,
Canadá: Techopedia. https://www.techopedia.com/definition/6730/data-architecture.
39. Van Veen, Fjodor y Stefan Leijnen. 2019. "A Mostly Complete Chart of Neural Networks."
Utrecht, Netherlands: The Asimov Institute. https://www.asimovinstitute.org/neural-networkzoo.
430
40. Violino, Bob. 2018. "Eight Keys to a Successful RPA Implementation." CIO Magazine Online. Julio
26. Framingham, MA: IDG Communications, Inc. https://www.cio.com/article/3292923/8-keysto-a-successful-rpa-implementation.html#tk.cio_rs.
41. Violino, Bob. 2018. "Five Reasons RPA Deployments Fail." CIO Magazine Online. October 17.
Framingham, MA: IDG Communications, Inc. https://www.cio.com/article/3313638/5-reasonsrpa-deployments-fail.html#tk.cio_rs.
42. Voshmgir, Shermin. 2019. Token Economy: How Blockchains And Smart Contracts Revolutionize
the Economy. Berlín: BlockchainHub.
43. Whittle, Ralph, and Conrad B. Myrick. 2005. Enterprise Business Architecture: The Formal Link
Between Strategy and Results. 31. Boca Ratón, FL: Auerbach.
Capítulo 9
1. Aalst, Wil van der, and Kees Max van Hee. 2004. Workflow Management: Models, Methods, and
Systems. Cambridge, MA: The MIT Press.
2. Aguirre, DeAnne and Micah Alpern. 2014. "10 Principles of Leading Change Management."
Strategy+Business. Junio 6. New York: PricewaterhouseCoopers. https://www.strategybusiness.com/article/00255?gko=6c601.
3. Balanced Scorecard Institute n.d. "What is the Balanced Scorecard?" Balancedscorecard.org.
https://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-balanced-scorecard.
4. Chang, James F. 2006. Business Process Management Systems Strategy and Implementation.
Boca Ratón, FL: Auerbach.
5. Cummins, Fred A. 2010. Building the Agile Enterprise: With SOA, BPM and MBM. Burlington, MA:
Elsevier Science.
6. Derler, Andrea, Anthony Abbatiello y Stacia Garr. 2017. "Better Pond, Bigger Fish: Five Ways to
Nurture Developing Leaders For an Ecosystem of Growth." Enero 23. Deloitte Insights. Nueva
York: Deloitte. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/deloitte-review/issue-20/developingleaders-networks-of-opportunities.html.
7. Dumas, Marlon, Wil van der Aalst, and Arthur Ter Hofstede. 2010. Process-Aware Information
Systems: Bridging People and Software Through Process Technology. Hoboken, NJ: Wiley
Interscience.
8. Fischer, Layna. 2011. Taming the Unpredictable. Real World Adaptive Case Management: Case
Studies and Practical Guidance. Lighthouse Point, FL: Future Strategies Inc.
9. Folz, Christina. 2016. "10 Tips for Changing Your Company’s Culture—and Making It Stick." Junio
27. SHRM. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.
https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/employee-relations/pages/10-tips-forchanging-your-companys-culture—and-making-it-stick.aspx.
10. Hartanto, Jerry. 2019. "AI, Machine Learning, and Deep Learning: The Complete Guide."
InfoWorld. Febrero 21. https://www.infoworld.com/article/3339561/ai-machine-learning-anddeep-learning-everything-you-need-to-know.html.
11. Harvard Business Publishing Staff. 2018. "The 2018 State of Leadership Development: Meeting
the Transformation Imperative." Boston, MA: Harvard Business Publishing.
431
https://2uzkee3eob510v4rszskfx11-wpengine.netdna-ssl.com/wpcontent/uploads/2018/11/20853_CL_StateOfLeadership_Report_2018_Nov2018.pdf.
12. Hollingsworth, David. 1995. The Workflow Reference Model. Doc. No. TC00-1003, Version 1.1.
Winchester: Workflow Management Coalition.
13. Kellerman, Barbara. "The End of Leadership." United States: HarperBusiness, 2012.
14. Koplowitz, Rob, Christopher Mines, and Allison Vizgaitis. 2017. "Artificial Intelligence Revitalizes
BPM: New Features Will Drive Deeper Customer Engagement in Core Processes." Forrester.com.
Febrero 10. Cambridge, MA: Forrester Research, Inc.
https://www.forrester.com/report/Artificial+Intelligence+Revitalizes+BPM/-/E-RES136829
15. Krafzig, Dirk, Karl Banke y Dirk Slama. 2005. Enterprise SOA: Service-Oriented Architecture Best
Practices. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall Professional Technical Reference.
16. Lankhorst, Marc M. et al. 2009. Enterprise Architecture at Work: Modelling, Communication and
Analysis, Second Edition. Berlín: Springer.
17. Luckham, David C. 2010. The Power of Events: An Introduction to Complex Event Processing in
Distributed Enterprise Systems. Boston: Addison-Wesley.
18. Mind Tools Team. 2019. "Project Management Phases and Processes: Structuring Your Project."
mindtools.com. https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_63.htm.
19. Moore, Connie, Alexander Peters,Tom Pohlmann y Andrew Magarie. 2010. "Business Process
Pros Hold The Key To 21st Century Business Transformation." Forrester.com. Marzo 5.
Cambridge, MA: Forrester Research, Inc.
https://www.forrester.com/report/Business+Process+Pros+Hold+The+Key+To+21st+Century+B
usiness+Transformation/-/E-RES56536.
20. Panorama Group Staff. 2019. "2019 ERP Report." Greenwood Village, CO: Panorama Consulting
Group. https://cdn2.hubspot.net/hubfs/4439340/2019-ERP-Report-3.pdf.
21. Project Management Institute. 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
22. Prosci Staff n.d. "Change Management Best Practices." Prosci.com.
https://www.prosci.com/resources/articles/change-management-best-practices
23. Prosci Staff n.d. "Definition of Change Management." Prosci.com.
https://www.prosci.com/resources/articles/change-management-definition.
24. Prosci Staff n.d. "What Is Change Management?" Prosci.com.
https://www.prosci.com/resources/articles/what-is-change-management.
25. Rabinowitz, Noah. 2019. "Ten Orthodoxies That Distract Us From Real Leadership
Development." Capital H Blog. Abril 24. Nueva York: Deloitte.
https://capitalhblog.deloitte.com/2019/04/24/ten-orthodoxies-that-distract-us-from-realleadership-development/#more-8341.
26. Reichert, Manfred y Barbara Weber. 2012. Enabling Flexibility in Process-Aware Information
Systems Challenges, Methods, Technologies. Berlín: Springer.
27. Von Halle, Barbara. 2002. Business rules Applied: Building Better Systems Using the Business
Rules Approach. Nueva York: John Wiley & Sons.
28. Weske, Mathias. 2007. Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures.
Berlín: Springer.
432
Capítulo 10
1. Bossidy, Larry, Ram Charan y Charles Burck. 2011. Execution: The Discipline of Getting Things
Done. Londres: Random House Business Books.
2. Davenport, Thomas H. 1992. Process Innovation: Reengineering Work Through Information
Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press.
3. Hamel, Gary. Leading the Revolution. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
4. Hammer, Michael. 2001. The Agenda. New York: Crown Business.
5. Kaplan, Robert S. y David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System,” Harvard Business Review, enero- febrero 1996.
6. Kaplan, Robert S. y David P. Norton. 2001. The Strategy-Focused Organization. Boston, MA:
Harvard Business School Press.
7. Kaplan, Robert S. y David P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
8. Porter, Michael. 1996. “What is Strategy?” Harvard Business Review. Noviembre-diciembre
1996. Boston, MA: Harvard Business School Press.
9. Rosemann, Michael. 2006. “Process Portfolio Management.” Brisbane, Australia: Queensland
University of Technology QUT.
10. Rummler, Geary A. y Alan P. Brache. 1995. Improving Performance: How to Manage the White
Space on the Organization Chart. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
11. Smith, Dick y Jerry Blakeslee con Richard Koonce. 2002. Strategic Six Sigma: Best Practices from
the Executive Suite. Nueva York: John Wiley & Sons.
12. Smith, Howard y Peter Fingar. 2003. Business Process Management: The Third Wave. Tampa, FL:
Meghan-Kiffer Press.
13. Treacy, Michael y Fred Wiersema. 1995. The Discipline of Market Leaders. Boston, MA: AddisonWesley.
14. Treacy, Michael. 2003. Double-Digit Growth: How Great Companies Achieve It -- No Matter
What. New York: Penguin Group.
433
11.6 Apéndice F: Glosario
El propósito del Glosario del CBOK es definir términos para los profesionales de negocios. Por lo tanto,
las definiciones no son de naturaleza técnica, sino que reflejan un inglés comercial sencillo. Para ayudar
a reducir la confusión y promover el entendimiento, algunos términos incluyen información descriptiva
junto con la definición.
La ABPMP reconoce que cualquier término sobre BPM o BPMS hoy en día está abierto a interpretación
debido a que las personas aplican las definiciones utilizadas dondequiera que hayan aprendido el
término. En consecuencia, la mayoría de los términos tienen definiciones que compiten entre sí, lo que
complica la comunicación en las empresas y entre los profesionales de BPM. Al crear este glosario,
tuvimos que decidir entre enumerar diferentes definiciones que compiten entre sí u ofrecer una
definición estándar para cada término. Nuestro objetivo era crear consistencia en las discusiones sobre
BPM para la industria de la BPM y nuestros afiliados, por lo que hemos incluido una definición estándar
única para todos los términos. Este glosario es, por lo tanto, un paso en el logro del objetivo de la
ABPMP de crear un entendimiento estándar de la BPM en todo el mundo.
Aunque estas definiciones pueden ser un tanto diferentes de las que se utilizan actualmente, son las
definiciones estándar de la ABPMP y se utilizan a lo largo del CBOK.
A
Actividad
Agregado de tareas necesarias para entregar una parte definible de un subconjunto o servicio. Un
ejemplo es el fresado de una pieza que se convertirá en parte de un subconjunto. Aquí, la materia prima
tendrá que ser tratada con calor, después torneada, después desengrasada, luego pulida, y
posteriormente sometida a pruebas de tolerancia. Estas tareas forman un resultado definible o parte de
un subconjunto. En un negocio de servicios (seguros), un ejemplo es la revisión de reclamaciones, que
puede formar parte del subproceso de adjudicación de reclamaciones, que a su vez puede formar parte
del proceso de gestión de la línea de negocio. Las actividades pueden agregarse para formar escenarios.
Éstos son grupos de actividades y sus tareas que siempre se ejecutan en determinados eventos o en
respuesta a necesidades específicas, como el registro de clientes o la incorporación a una línea de
negocio de gestión de patrimonios bancarios.
Actividad medible
Cualquier actividad correctamente definida es medible. Como mínimo, se puede medir el número de
casos que entran en la actividad, el tiempo en la actividad, la tasa de error y otros factores diferentes.
Sin embargo, el que una actividad pueda ser medida no significa que deba serlo. Una actividad medible
es aquella que debe ser medida. Puede ser un generador de costos, un punto de control de calidad, o
algo más. Pero hay que tener cuidado en la identificación de la actividad medible porque es fácil medir
las cosas equivocadas, y es fácil sobremedir y crear informes sin valor.
434
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)
Un acuerdo entre dos o más partes que define niveles específicos de desempeño relacionados con
determinadas actividades. Los SLA son objetivos o normas que deben ser cumplidos por un proveedor,
empresa de subcontratación, vendedor, proveedor de servicios o socio. Los SLA están redactados en un
lenguaje sencillo que especifica los niveles de desempeño meta y cómo se medirá el desempeño meta.
Los SLA incluyen el calendario de la medición acordada y un proceso de solución y escalamiento de
problemas claramente definido para todas las partes que acuerden el SLA. Un SLA también puede incluir
penalizaciones o incentivos vinculados a los objetivos de desempeño para mejorar el desempeño o
alcanzar la excelencia.
En lo que respecta a un proceso, los acuerdos de nivel de servicio se centran en resultados mensurables
que han sido definidos por las partes interesadas para cumplir con los criterios de desempeño
establecidos.
Análisis Comparativo
Una comparación del desempeño de un proceso en una organización con el desempeño de procesos
similares en empresas de la misma industria. Muchas empresas buscan datos de referencia para ayudar
en los esfuerzos de transformación de negocios y determinar qué tan bien otras empresas están
gestionando procesos similares.
Análisis de modo de falla y efecto (FMEA)
Una FMEA es una técnica de evaluación de riesgos de Six Sigma que identifica cómo puede fallar un
producto, servicio o proceso, estima los riesgos relacionados y prioriza las acciones que reducen el
riesgo de falla.
Análisis de procesos
El análisis de procesos es el acto de realizar un examen exhaustivo y llegar a un entendimiento completo
de un proceso de negocios (o parte de él), con el objetivo de mantener o lograr la excelencia del
proceso, o de lograr mejoras incrementales a transformacionales en un proceso de negocios.
El análisis de procesos implica examinar todos los componentes de un proceso (entradas, salidas,
mecanismos y controles) inspeccionando cada componente individualmente y a medida que interactúan
para producir resultados. Estos componentes a menudo pueden clasificarse en personas, procesos,
aplicaciones, datos y tecnología necesarios para respaldar una meta u objetivo de negocios. Los análisis
cubren y descubren la calidad, el tiempo y los costos en todos los puntos de un proceso de negocios,
desde el inicio hasta la finalización.
Las ayudas para el análisis de procesos incluyen:
● Modelos de procesos visuales, tanto estáticos como dinámicos
● Datos recogidos al principio, durante y final de las actividades clave, los procesos de nivel
inferior y todo el proceso de negocios en sí mismo
● Métodos de análisis de procesos de negocios como el análisis de la cadena de valor, el
modelado integral y la descomposición funcional
Algunos análisis de procesos típicos son:
● Uso de los recursos
● Análisis de la distribución
● Análisis del tiempo de ciclo
● Análisis de costos
● Uso de la aplicación informática
435
● Variaciones en procesos globales y locales
Los análisis de procesos de negocios holísticos evalúan:
● El costo total de las herramientas de procesos (por ejemplo, sistemas informáticos)
● El impacto del proceso en los participantes internos (empleados) y en los clientes e interesados
externos (que pagan)
● Impacto del proceso en la comunidad de la organización (por ejemplo, impactos ambientales) y
otros interesados
Análisis de riesgos
Examina la eficacia de los puntos de control de los procesos frente a determinadas tensiones para
determinar cuándo algo va a fallar. También puede significar el nivel de riesgo que puede esperarse en
una determinada línea de acción y la probabilidad de fracaso, como la probabilidad de que el proyecto
fracase si se toma o no una línea acción dada.
Análisis de sensibilidad (también conocido como análisis "what if")
Una técnica analítica que trata de determinar el resultado de los cambios en los parámetros o las
actividades de un proceso. Se trata de una medida de la sensibilidad de algo a un cambio determinado.
Mide el impacto hipotético de diferentes tipos de cambio (como cuestiones de capacidad o financieras)
en el proceso, el flujo de trabajo o la actividad en general, y ayuda a determinar cómo un cambio puede
afectar a la operación. También se conoce como análisis "what if" (qué pasaría si) y se utiliza para
respaldar la toma de decisiones o el desarrollo de recomendaciones para los encargados de tomar
decisiones con base en la modificación de determinadas variables del modelo analítico.
También llamada prueba de hipótesis, el objetivo es probar los resultados mensurables del desempeño
(por ejemplo, el tiempo y el costo) de diferentes maneras para alcanzar los objetivos deseados.
Análisis de flujo de datos
Una técnica de análisis que busca entender cómo los datos fluyen a través de un sistema. El análisis del
flujo de datos examina el uso de los datos en diferentes partes de una organización, así como la forma
en que los datos son utilizados por las aplicaciones que apoyan un determinado proceso de negocios.
Analista de negocios (BA)
La persona que desempeña este papel es responsable de analizar el trabajo y el flujo de trabajo de la
operación de negocios para ayudar a proponer cambios que eliminen los problemas, reduzcan los
costos, mejoren la calidad y mejoren la interacción con el cliente. Una vez que se identifica las mejoras,
el Analista de negocios define entonces cómo los cambios en la tecnología de información pueden
mejorar la operación del negocio. Los Analistas de negocios generalmente trabajan como parte del
equipo de procesos.
Analista de procesos
Una persona con este rol es responsable de trabajar con los gerentes y el personal de la empresa para
definir y validar la operación de negocios actual y diseñar futuros modelos de procesos con los
participantes de la empresa, con los arquitectos de procesos y con los diseñadores de procesos. Su papel
es ayudar a identificar cómo funciona realmente una operación de negocios y posteriormente ayudar a
identificar, diseñar, construir y desplegar mejoras. A menudo se les pide capacitar a los miembros del
equipo del proyecto sobre las normas y los enfoques de modelado definidos por el arquitecto de
procesos y el arquitecto de negocios.
436
Aplicación web
Un programa o un conjunto de programas informáticos que son llamados desde un portal web y se usan
para realizar una función de negocios determinada, como la compra de un producto. El término también
puede referirse a una aplicación de software que está codificada en un lenguaje compatible con un
navegador (como Java) y que depende de un navegador web común para hacer que la aplicación sea
ejecutable en redes internas o en Internet. Estas aplicaciones pueden ser creadas para fines específicos
o adquiridas con un proveedor; por lo general se vinculan a otras aplicaciones legado en segundo plano
o con fines especiales que pueden acceder a múltiples bases de datos o realizar determinadas funciones
en segundo plano mientras la aplicación web sigue interactuando con el usuario de la aplicación.
Aplicaciones dinámicas de negocios
Aplicaciones que pueden adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes de los negocios, a la
presión competitiva y a las oportunidades del mercado.
ARIS (Arquitectura de sistemas de información integrados)
Un enfoque del modelado empresarial. Ofrece métodos para analizar los procesos y adoptar una visión
holística del flujo de trabajo de la gestión del diseño de procesos y del procesamiento de aplicaciones. El
enfoque ARIS brinda un marco metodológico bien documentado para la BPM, basado en la investigación
del Prof. August Wilhelm Scheer de los años 90. ARIS utiliza un lenguaje de modelado conocido como
Cadena de procesos orientada a Eventos (EPC), que reúne múltiples aspectos del modelado empresarial
utilizando el marco de la Casa de ingeniería de negocios ARIS.
Arquitecto de negocios
Una persona que desempeñe esta función es responsable de determinar la forma en que la operación
de negocios debe cambiar para apoyar la estrategia de comercial. El arquitecto de negocios trabaja con
el grupo de planeación corporativa para definir los resultados de negocios necesarios para entregar la
estrategia, y para identificar cómo las capacidades de negocios actuales y previstas deberán cambiar
para producir estos resultados definidos. El Arquitecto de negocios trabaja entonces con el Arquitecto
de procesos para definir cómo deben cambiar los procesos de la organización para respaldar esta mezcla
de capacidades de negocios actuales, modificadas y nuevas.
Arquitecto de procesos
Una persona con esta función se enfoca en definir, rediseñar y optimizar las actividades de un proceso o
grupo de procesos. Estas personas trabajan con los arquitectos de negocios para ver cómo los procesos
necesitan cambiar para alcanzar los objetivos de negocios, con los arquitectos de soluciones para
garantizar el desempeño, la mantenibilidad y la escalabilidad, y con los arquitectos empresariales para
identificar la capacidad, las limitaciones y los cambios en el soporte de las TI.
Arquitectura
En el modelado de procesos, es una disposición intencionada de modelos en un marco que describe
todo un negocio en términos de sus partes componentes. Éstos pueden ser creados en conformidad con
marcos bien conocidos para reducir la ambigüedad. Entre los ejemplos se incluye las arquitecturas
basadas en el Marco de Zachman y sus derivados, como el Marco Arquitectónico de Grupo Abierto
(TOGAF).
Arquitectura de BPMS
Un diseño de cómo encajan los diversos componentes de las herramientas informáticas que trabajan
juntas para proporcionar un entorno de BPMS.
437
Arquitectura de negocios
El diseño de una operación de negocios, que suele describirse en términos de capacidades de negocios y
de capacidades de tecnologías de soporte. Este diseño es conceptual y se utiliza para determinar la
forma en que una organización tendrá que cambiar para respaldar una estrategia determinada.
B
Big Data
Datos del mundo exterior, obtenidos a partir de medios sociales, sensores y captura móvil.
BPMS/BPM o BPM soportada por BPMS
Una operación de negocios que sigue un enfoque de BPM para fines de mejora utilizando una
herramienta de BPMS para impulsar y respaldar la actividad de negocios y coordinar el uso de las
aplicaciones informáticas legado. Esta combinación de enfoque y tecnología forma un entorno operativo
en el que la organización funciona realmente utilizando la BPMS.
Bus de servicios empresariales (ESB)
Una arquitectura de software (respaldada por un conjunto de herramientas informáticas, software y un
medio u operador de servicios de comunicaciones) que mueve los datos entre las aplicaciones y el
equipo de comunicaciones. Los componentes combinados del ESB controlan el movimiento de datos
entre los ordenadores.
C
Cadena de procesos impulsada por eventos (EPC)
Los modelos de cadenas de procesos impulsados por eventos son un tipo de diagrama de flujo utilizado
para el modelado de procesos de negocios. Sirven para un propósito similar a los modelos BPMN en el
apoyo a la mejora de los procesos empresariales, ayudando a vincular diferentes puntos de vista de un
modelo empresarial. Una EPC considera los eventos como desencadenantes o resultados de un paso del
proceso; esto es útil para modelar conjuntos complejos de procesos. Los desencadenantes de EPC
resultantes de un paso del proceso se denominan funciones. Por lo tanto, el flujo es normalmente
evento-función-evento.
Cadena de valor
Las cadenas de valor son procesos de negocios a gran escala indicados a petición de un cliente y dan
lugar a la entrega de un proceso o servicio a un cliente. Una cadena de valor incluye todo lo que
contribuye a la entrega de un producto determinado. Al sumar todos los costos de cada actividad de la
cadena de valor y restar el total del precio de venta, una organización puede determinar el margen de
beneficio de la cadena de valor. La mayoría de las organizaciones respaldan de tres a quince cadenas de
valor. Presentado por Michael Porter en su libro de 1985, Competitive Advantage, este enfoque hace
énfasis en la captación de aquellos procesos y actividades que añaden valor al servicio o producto
entregado a un cliente. Las cadenas de valor ofrecen una visión estratégica de los procesos de negocios
de toda la organización y de los productos que apoyan.
438
Carriles de nado
Los modelos de carril de nado dividen una pantalla o página en múltiples líneas o carriles paralelos. Los
carriles se representan generalmente como largos rectángulos verticales u horizontales o, a veces, como
simples líneas o barras. Cada uno de estos carriles se define como una unidad organizacional específica
o un rol de negocios que una persona desempeña en la realización del trabajo. El trabajo se desplaza de
una actividad a otra siguiendo la trayectoria del flujo de una unidad de negocios a otra o de un rol a
otro. Al mostrar el flujo de un carril (rol u organización) a otro carril, los carriles de nado ayudan a
identificar las entregas en un proceso.
Centro de Excelencia en Gestión de procesos de negocios (BPM CoE)
Un grupo interno dentro de una organización que se especializa en el uso de BPM y BPMS y ayuda al
negocio a abordar los problemas de gestión de procesos empresariales y de desempeño.
Componentes de procesos
Las partes de un proceso: entradas, salidas, mecanismos y controles.
● Las entradas son recursos o datos que deben estar presentes, y desencadenan (diferentes tipos
de eventos) que invocan un proceso.
● Los mecanismos son las herramientas, incluidas las máquinas, los sistemas y las personas, que
realizan actividades, las acciones sobre y en respuesta a las entradas.
● Los controles son los requerimientos, restricciones, guías y limitaciones; y la definición de leyes,
políticas, normas y reglamentos que dan forma y determinan las acciones sobre las entradas.
Mecanismos y controles pueden ser los mismos: por ejemplo, reglamentos, dinero o personas.
● Las salidas son el resultado de las acciones de los mecanismos, guiados por los controles y
mecanismos, sobre las entradas. En el mejor de los casos, las salidas son servicios o productos
que cumplen o superan las expectativas de tiempo, calidad o costo de los clientes de una
organización. También pueden ser eventos que desencadenan otros procesos en la misma o en
otra organización.
Computación en la nube
La computación en nube es la entrega de recursos informáticos a una organización como un servicio
completo a través de Internet, en lugar de que la organización compre cada componente por separado y
administre y apoye internamente el recurso informático. Piense que se trata de alquilar un recurso
informático en lugar de comprar, construir y operar su propia infraestructura informática. De manera
similar a los servicios informáticos de tiempo compartido de las décadas de 1970, 1980 y 1990, la
computación en la nube ofrece a los usuarios acceso a aplicaciones de software, datos, hardware y
recursos de soporte sin que los usuarios necesiten conocer la ubicación y otros detalles del entorno
informático. Los usuarios finales acceden a las aplicaciones basadas en la nube a través de un navegador
web. Se accede es a software y datos de negocios que se almacenan en servidores localizados en lugares
remotos. La computación en la nube también se conoce como Software como un Servicio (SaaS).
Costeo basado en actividades
Un enfoque de la contabilidad de costos. Comienza determinando cuánto cuesta realizar una actividad
determinada en un proceso y luego suma los costos de todas las actividades del proceso para
determinar los costos totales del mismo. Se considera los costos fijos, variables y directos asociados a la
actividad. Esta técnica analítica se utiliza como parte de un esfuerzo de transformación de negocios para
entender el costo y los ingresos asociados con un producto o servicio a fin de determinar la verdadera
rentabilidad.
439
Criterios de éxito
Temas o elementos que debe abordar un proyecto, y las normas, objetivos y límites que se debe
alcanzarse para que el proyecto sea un éxito.
Cuello de botella
Una restricción que crea un atraso alrededor de un punto específico: el cuello de botella. Por lo general,
estas restricciones impiden que el sistema alcance más de sus objetivos. Hay muchas maneras en que las
restricciones pueden aparecer. Pueden ser internas o externas a los tipos de sistemas y pueden ser el
resultado de equipos, personas, políticas o procesos ineficaces. La identificación de las restricciones y la
eliminación de los cuellos de botella son a menudo un objetivo clave de los proyectos de transformación
de negocios.
Cultura de Procesos
Organizaciones en las que los procesos de negocios son conocidos, acordados, comunicados y visibles
para todos los empleados.
D
DCOR
Referencia de operaciones de la cadena de diseño: un modelo de referencia creado por el Supply Chain
Council.
Diagrama de flujo
Un tipo de diagrama que representa en un formato visual una secuencia de eventos, pasos de
procesamiento y/o decisiones. Aprobado originalmente como una norma ANSI, el diagrama de flujo
incluye un conjunto muy simple y pequeño de símbolos no estandarizados; facilita la captura rápida del
flujo de procesos.
Diseñador de procesos
Una persona en este rol trabaja con los gerentes y el personal de negocios para definir y validar el
diseño operativo de los procesos en el futuro. El diseñador de procesos es, por lo tanto, el catalizador
del diseño del estado futuro y su continua evolución. Estas personas entienden los mecanismos de la
organización y saben cómo desarrollar una solución que cumpla con los objetivos de desempeño, que
sea escalable y pueda ser fácilmente mantenida. El arquitecto de procesos ve el proceso desde la
perspectiva de cómo interactúa con el panorama general (de afuera hacia adentro).
Diseño de procesos
El diseño de procesos es el acto de transformar la visión, las metas y los recursos disponibles de una
organización en un medio discernible y medible para lograr la visión de dicha organización. El diseño de
procesos puede comenzar con el análisis de los procesos; con mejores prácticas de organizaciones
similares; con modelos de referencia de procesos de organizaciones o consultores externos que se rigen
por normas industriales (por ejemplo, SCOR o eTOM); o con ideas novedosas, unidas a la experiencia y
los conocimientos del equipo de diseño de procesos. El diseño de procesos se centra en la definición de
lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos financieros y de otro tipo.
440
E
Ejecución de SOA
Un programa para invocar un servicio, pero no contiene lógica de negocios.
Entorno operativo de gestión de procesos de negocios
Hoy en día, BPM une el diseño de procesos de negocios, la mejora y los métodos y técnicas de
transformación, con las capacidades de automatización de la suite de gestión de procesos de negocios
(BPMS) para lograr una transformación radical del negocio. En este entorno emergente, los equipos de
BPM utilizan el espectro completo de herramientas de BPMS para lograr cambios de negocios y de TI.
Juntos, BPM y BPMS forman un nuevo entorno operativo que integra la automatización de la gestión de
negocios con aplicaciones de producción legado para abrir el acceso a los datos y la funcionalidad.
Entregas
Cualquier punto de un proceso en el que el trabajo o la información pasa de un sistema, persona o
grupo a otro es una entrega para ese proceso. Las entregas suelen ilustrarse como interfaces de
procesos o eventos intermedios.
Equipo de procesos
Un equipo de procesos es un propietario de proceso y los actores de apoyo que definen, analizan y
afinan un proceso de negocios.
Los roles más comunes del equipo de proceso incluyen:
● Director de procesos
● Analista de procesos
● Diseñador de procesos
● Arquitecto de procesos
● Analista de negocios
● Experto en la materia
● Gerencia y liderazgo ejecutivo
Los equipos de procesos a menudo son asesorados por un arquitecto de negocios y/o un arquitecto de
proceso.
Evaluación del desempeño
Identificación de brechas entre el desempeño actual de un proceso y el que debería tener para cumplir
los objetivos de la organización. Esta evaluación puede realizarse en relación con las normas, los
objetivos o el desempeño actual.
Expertos en la materia (SME)
Estas personas suelen ser personas con un profundo conocimiento de ciertas funciones u operaciones
de negocios, y a menudo tienen años de experiencia como participantes en operaciones de negocios.
Este término también se aplica a las personas que tienen una profunda experiencia en un ámbito de la
tecnología de información, operaciones de producción, gestión de la cadena de suministro u otros
ámbitos de actividad.
441
F
Factor crítico de éxito (CSF)
Los factores críticos de éxito (CSF) son aquellas actividades y capacidades que son esenciales para que
una organización tenga éxito en su mercado. Los CSF son aquellas pocas cosas que absoluta y
positivamente deben ir bien para asegurar el éxito de la organización. Debido a que estos factores son
específicos de la industria (y a veces geográficamente), varían de una empresa a otra. Estos factores se
relacionan con lo que la organización necesita hacer para tener éxito de manera continua, no
necesariamente con lo que está haciendo actualmente.
Típicamente referidos a los programas de mejora de procesos, los CSF son los factores clave que los
interesados transmiten y que son importantes para el éxito del proyecto o programa.
Flujo de trabajo
Flujo de trabajo es un término genérico que designa el movimiento secuencial de información o
materiales de una actividad en un proceso o subproceso a otra en el mismo proceso global. Tal como se
aplica en la Guía BPM CBOK, se trata de la agregación de la actividad dentro de una sola unidad de
negocio. La actividad es una combinación de trabajo de uno o más procesos. El trabajo se organiza en
torno a la eficiencia. Las actividades del flujo de trabajo se muestran como un flujo que describe la
relación de cada actividad con todas las demás realizadas en la unidad de negocios. El modelado
muestra este trabajo como un flujo que describe la relación de cada actividad con todas las demás
realizadas en la unidad de negocios.
Los flujos de trabajo pueden ser manuales, automatizados o, más probablemente, una combinación de
ambos. Los modelos de flujo de trabajo suelen incluir tanto el diagrama como las reglas específicas que
definen el flujo de información de una actividad a la siguiente. Cuando se utilizan en combinación con un
sistema o motor de flujo de trabajo, suelen referirse a un sistema de flujo de trabajo basado en
programas informáticos que trasladan la información de una base de datos a una computadora u
organización tras otra.
Flujo de procesos
La agregación de los subprocesos en una relación secuencial que muestra el orden en que se realizan.
G
Gerente de Procesos
Una persona en este rol realiza y coordina el trabajo en un proceso o procesos, y gestiona el proceso y el
desempeño de negocios de los procesos.
Gerente o líder de procesos
Una persona con este rol gestiona proyectos de transformación de procesos, dirige talleres de
descubrimiento y diseño de procesos, capacita a los propietarios de los procesos y mide e informa sobre
el desempeño de los mismos.
Gestión de procesos de negocios (BPM)
La BPM es una disciplina de gestión que integra la estrategia y los objetivos de una organización con las
expectativas y necesidades de los clientes, al enfocarse en procesos integrales. Reúne estrategias,
objetivos, cultura, estructuras organizacionales, roles, políticas, metodologías y herramientas
informáticas para:
a. Analizar, diseñar, implementar, controlar y mejorar continuamente los procesos integrales
442
b. Establecer la gobernanza de los procesos
La BPM se centra en entregar la mejora operativa o, en un cambio a gran escala, la transformación. Este
enfoque de gestión de negocios centrado en procesos se apoya en herramientas automatizadas para
ofrecer un entorno operativo que apoye el cambio rápido y la mejora continua. La BPM proporciona una
visión de la actividad de negocios mediante el uso de modelos de procesos con reglas operativas
técnicas y de negocios asociadas claramente visibles.
Gestión de procesos empresariales (EPM)
EPM es la aplicación de los principios, métodos y procesos de BPM a una empresa individual. La EPM: a)
asegura el alineamiento de la cartera y la arquitectura de los procesos integrales a la estrategia y los
recursos de la organización, y b) ofrece un modelo de gobernanza para la gestión y evaluación de las
iniciativas de BPM.
Gestión del cambio
Un enfoque estructurado para gestionar los aspectos del cambio relacionados con las personas y la
organización a fin de lograr los resultados de negocios deseados. La gestión del cambio tiene por objeto
ayudar a la dirección, los empleados y las partes interesadas a aceptar y adoptar el cambio en su actual
entorno de negocios. La gestión del cambio suele implicar la realización de evaluaciones formales de los
efectos del cambio, la elaboración de planes de acción individuales, la mejora de las comunicaciones y la
capacitación para contrarrestar la resistencia. El resultado es que esos planes ayudan a alinear los
cambios a la dirección estratégica general de la organización.
Gestión del desempeño
La gestión del desempeño es el uso de la información sobre el desempeño para controlar la
productividad, calidad, costo, etc. del proceso o el flujo de trabajo/unidad de negocios en relación con
objetivos predeterminados. Esta información de medición se utiliza para dirigir la mejora específica que
ayuda a alcanzar los objetivos de desempeño.
Gobernanza de la BPM
La gobernanza de la BPM orquesta el proceso de gestión de procesos y proporciona una capacidad de
mejora continua y sustentable de los procesos, que está alineada a la estrategia de negocios.
H
I
Implementación de SOA
Un proyecto o iniciativa para implementar soluciones de negocios utilizando la tecnología SOA.
Indicador clave de desempeño (KPI)
KPI se refiere a las métricas o medidas de un proceso que son indicativas del desempeño general.
Las empresas que miden el desempeño deben haber establecido objetivos y normas para medir el
desempeño de cosas que consideran realmente importantes. Estas medidas se denominan indicadores
clave de desempeño (KPI). Los KPI miden factores que la dirección considera como una indicación de la
excelencia operativa. Para ser un indicador realista, cada KPI debe basarse en un objetivo razonable y
debe cambiar con el tiempo a medida que la organización mejora.
443
Interfaz SOA
El software que llama datos de, o presenta datos a, una o más aplicaciones que son externas a la
aplicación que se está ejecutando. La información de la dirección de la interfaz para localizar la(s)
aplicación(es) asociada(s) se denomina solicitud.
ITIL
ITIL son las siglas de Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de infraestructura de
Tecnología de Información). Es una colección de mejores prácticas para la gestión de servicios de
tecnología de información (TI).
J
K
L
Lean
Filosofía y enfoque que hace hincapié en la eliminación de los desperdicios, o trabajo que no agrega
valor, mediante un enfoque de mejora continua para optimizar las operaciones. Lean se centra en el
cliente y hace hincapié en el concepto de eliminar cualquier actividad que no agregue valor a la creación
o entrega de un producto o servicio. Lean se enfoca en ofrecer una mayor calidad, un tiempo de ciclo
reducido y menores costos. Debido a que produce sistemas de producción mejorados, se cree que
aumenta la capacidad de producción y la flexibilidad. Pero en la práctica, sus conceptos pueden ser, y
han sido, aplicados en todas las áreas de una organización. James Womack y Daniel Jones desarrollaron
el término "Lean" en su libro sobre el Sistema de Producción de Toyota (TPS), La Máquina que Cambió el
Mundo. Hoy en día, Lean se apoya en herramientas y métodos estadísticos que, aunque no son tan
robustos como los de Six Sigma, son una parte importante de los proyectos de mejora. En su mayor
parte, Lean se ha utilizado en manufactura, donde las organizaciones están aplicando las herramientas
Lean en los entornos de servicio y de transacciones con gran éxito. Los resultados típicos muestran
reducciones drásticas del tiempo mientras se incrementa significativamente la calidad. Este enfoque a
veces se combina con técnicas Six Sigma y se denomina Lean/Six Sigma (L-SS).
Lenguaje de Definición Integrado (IDEF)
Una Norma federal de procesamiento de la información que destaca las entradas, salidas, mecanismos y
controles de un proceso, y vincula claramente los procesos a niveles superiores e inferiores de detalle; el
IDEF es un buen punto de partida para una visión de toda la empresa de una organización.
Lenguaje de modelado unificado (UML)
Mantenido por el Object Management Group, es un conjunto estándar de notaciones de técnicas de
diagramación principalmente para describir los requerimientos de los sistemas de información. Los
modelos UML se asocian con mayor frecuencia a los esfuerzos de desarrollo de programas informáticos
personalizados, aunque también pueden estar asociados a las partes de desarrollo personalizado de un
proyecto de implementación de ERP para definir reportes, interfaces, conversiones y objetos de mejora
(RICE) personalizados.
444
M
Madurez de la gestión de procesos
Una medida del estado de la trayectoria de una organización para considerar y gestionar el trabajo
utilizando un enfoque centrado en el proceso. El nivel de madurez se define comparando la operación
actual de la organización con las características y capacidades que se definen en uno de los muchos
modelos de madurez de procesos del mercado.
Mapeo del flujo de valor
Un mapa de flujo de valor es una herramienta Lean Six Sigma utilizada para el análisis y diseño detallado
de procesos. Captura todas las actividades y métricas clave del proceso y se centra en la eliminación de
las actividades que no añaden valor al producto o servicio que se está construyendo o entregando.
En la manufactura Lean, se usa un mapa del flujo de valor para añadir a un modelo de proceso los costos
de los recursos del proceso, así como los elementos de tiempo, para mostrar claramente el flujo de
materiales y productos y describir la eficiencia del proceso.
Marco
En el modelado de procesos, un marco es cualquier asociación planeada entre los modelos aplicados
para cumplir con un requisito de política, diseño o usabilidad. El marco puede o no ser
arquitectónicamente significativo. Ejemplo: una cadena de valor para un proceso, con superposiciones
que describen aspectos de los ejecutantes, el tiempo y los elementos financieros, y con cadenas de
eventos que describen detalles de los pasos del proceso.
Medición
La cuantificación de datos (o conjunto de datos) en un estándar y calidad aceptables (precisión,
integridad, consistencia y oportunidad).
Medición del desempeño
Todas las actividades de negocios pueden ser supervisadas, medidas y evaluadas cuando se les entiende
y modela adecuadamente. Aunque esta medición puede utilizarse para vigilar el desempeño general de
un proceso, suele referirse a la medición de grupos de actividades en función de normas, objetivos, KPI’s
o factores de éxito específicos.
Mejora continua
Un enfoque de la mejora de los procesos operativos basado en la necesidad de examinar continuamente
las operaciones en busca de problemas, oportunidades de reducción de costos, racionalización y otros
factores que juntos permiten la optimización. A menudo asociada con las metodologías de los procesos,
la actividad de mejora continua proporciona una visión, medición y retroalimentación continuas sobre el
desempeño de los procesos para impulsar la mejora en la ejecución de los mismos.
En la mejora continua (siguiendo técnicas de evaluación como Six Sigma), los gerentes de negocios
trabajan con profesionales de BPM y TI para implementar el monitoreo y la medición del desempeño, es
decir, para identificar, definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos de negocios. Este
método conduce a una lista continua de oportunidades de mejora y proyectos relacionados que
permiten a la organización optimizar sus operaciones.
Mejora de los procesos de negocios (BPI)
La mejora de los procesos de negocios se centra en la mejora gradual de los procesos existentes. Existen
muchos enfoques, incluido el popular enfoque Six Sigma. La BPI suele enfocarse de forma estrecha y
445
aplicarse continuamente en diferentes etapas durante la vida de un proceso. La BPI incluye la selección,
el análisis, el diseño y la implementación del proceso (mejorado). Esto suele dar lugar a una iniciativa o
proyecto para mejorar el desempeño de un proceso determinado en consonancia con la estrategia de la
organización y las expectativas del cliente.
Metodología ágil
Una de las varias metodologías de desarrollo de software basadas en el desarrollo iterativo e
incremental, en contraposición a metodologías tradicionales de desarrollo de software que son lineales
o de tipo cascada. Una metodología ágil proporciona un marco para respaldar el diseño, el desarrollo y
pruebas de soluciones de software a lo largo de su ciclo de vida.
Los métodos ágiles (por ejemplo, el Scrum) fomentan respuestas rápidas y flexibles al cambio
promoviendo la planeación adaptativa, la identificación colaborativa de requerimientos y la
racionalización entre un equipo interfuncional autoorganizado, así como el desarrollo gradual de
soluciones en función del tiempo. Muchos esfuerzos de desarrollo de software comercial moderno
siguen este tipo de enfoque.
Metodología BPM
Una lista formal, escrita y exhaustiva de las tareas organizadas con documentación de soporte sobre la
forma en que debe realizarse las tareas, los datos que el equipo debe buscar y la identificación de los
entregables de las tareas. En conjunto, esta información debería dar orientación sobre cómo debe
realizarse el proyecto de BPMS o BPM.
Métrica
Una medida cuantitativa de un atributo dado en un sistema, componente o proceso. La métrica
representa una extrapolación o un cálculo matemático de las medidas, que da como resultado un valor
derivado.
Modelado de procesos
El modelado de procesos es el acto de crear ilustraciones visibles, que pueden ser estáticas o dinámicas,
de lo que una organización hace para producir servicios o productos (idealmente de valor para uno o
más clientes). Idealmente, el modelado de procesos da lugar a una ilustración que un evaluador
independiente puede comparar y hacer coincidir con el proceso de la organización.
Modelado de procesos de negocios
El conjunto de actividades que participan en la creación de representaciones de un proceso de negocios
existente o propuesto. Puede ofrecer una perspectiva completa o una porción de los procesos primarios,
de soporte o de gestión de una organización.
Modelo de madurez de la capacidad (CMM)
Un Modelo de Madurez de la Capacidad (MMC) enumera importantes actividades comunes a
organizaciones similares y proporciona escalas de calificación (por ejemplo, de 1 a 5) para cada
actividad, junto con descripciones de lo que significa cada calificación. Un CMM es una forma de evaluar
lo bien que una organización hace lo que hace. CobiT es un ejemplo de un marco que contiene un CMM
utilizado para calificar las actividades de las divisiones de TI a través de todas las etapas de diseño e
implementación del servicio. Las calificaciones de una CMM pueden estar correlacionadas con otras
medidas de éxito organizacional, como valor de la marca, rentabilidad y crecimiento del mercado.
Cuando un CMM es utilizado por evaluadores externos e imparciales, ayuda a otras partes interesadas a
comparar múltiples organizaciones. Cuando se utiliza internamente, un CMM puede ayudar a establecer
446
una visión organizacional y objetivos organizacionales e individuales. Este modelo ayuda a establecer el
marco temporal en el que una organización puede alcanzar cada nivel de la MMC.
Modelo de proceso empresarial
Un modelo que muestra la actividad integral completa (vista de alto nivel) necesaria para crear el
resultado (servicio o producto) del proceso. Los modelos de procesos empresariales también se
denominan modelos de cadena de valor. Según las necesidades de la organización o proyecto, estos
modelos pueden crearse con diferentes niveles de detalle (procesos descompuestos en subprocesos,
actividades y tareas) para dar una visión funcional completa.
Modelo de referencia
Un modelo estandarizado que ofrece una visión integrada de alto nivel de una organización, su
tecnología y sus datos; se usa como referencia para construir modelos similares. Los modelos de
referencia son útiles para brindar un grado de estandarización entre los elementos de una disciplina. Un
modelo de referencia muy conocido es el de Referencia de operaciones de la cadena de suministro
(SCOR), que permite describir las cadenas de suministro utilizando una terminología y relaciones
comunes para facilitar las comparaciones y los diagnósticos.
Otro modelo de referencia popular en la industria es eTOM o Mapa mejorado de operaciones de
telecomunicaciones, publicado por el TM Forum. El modelo eTOM describe el alcance completo de los
procesos de negocios que requiere una empresa de telecomunicaciones, y define tanto los elementos
clave de los procesos organizacionales y de negocios como la forma en que interactúan. eTOM suele
asociarse con la ITIL, un marco estándar de mejores prácticas en tecnologías de la información. Muchas
organizaciones de consultoría también ofrecen modelos de referencia de procesos de negocios para
industrias específicas.
Modelos dinámicos de sistemas
Estos modelos son diagramas de "flechas" más que diagramas de "nodo" como la mayoría de las demás
notaciones. Se utilizan más a menudo para modelar toda una empresa o línea de negocio que para
modelar un flujo de trabajo de nivel bajo. Describen la arquitectura de negocios de la empresa desde
una perspectiva de comportamiento dinámico en lugar de una perspectiva estructural estática.
Modernización
Actividad que utiliza el conocimiento de la operación actual y aprovecha la nueva tecnología, las nuevas
técnicas de manufactura y las nuevas filosofías de gestión para definir cómo la operación producirá los
productos o servicios.
N
Notación
El conjunto específico de símbolos y sus reglas de uso para describir una cosa. Hay notaciones creadas o
adaptadas para su uso en BPM, al igual que en otros campos. El diagrama de flujo es un ejemplo de una
notación utilizada tanto para la documentación de procesos de negocios como para la documentación
de la lógica de la programación informática. Otros ejemplos incluyen BPMN y EPC.
Notación de modelado de procesos de negocios (BPMN)
Un conjunto de estándares gráficos que especifican los conjuntos de símbolos utilizados en los
diagramas y modelos BPM. Como tal, definen los símbolos utilizados para representar el proceso y el
flujo de trabajo en el modelado de negocios.
447
La BPMN fue creada por la Business Process Management Initiative, ahora fusionada con el Object
Management Group (OMG), un grupo de establecimiento de normas para sistemas de información. La
BPMN tiene una creciente aceptación como norma desde muchos puntos de vista, lo que ha dado lugar
a su inclusión en varias de las herramientas de modelado más utilizadas. La BPMN ofrece un sólido
conjunto de símbolos para el modelado de diferentes aspectos de los procesos de negocios. Como la
mayoría de las notaciones modernas, los símbolos describen relaciones definidas como el flujo de
trabajo y el orden de precedencia.
Además de la estandarización de los símbolos, la BPMN busca estandarizar la terminología y las técnicas
de modelado. Cumple un propósito similar a la notación de la cadena de procesos impulsada por
eventos (EPC) utilizada en la metodología ARIS.
Esta norma ha pasado por varias iteraciones siendo la última la 2.0. Sin embargo, la norma seguirá
siendo modificada y el número de versión y el contenido cambiarán. Es probable que los proveedores de
herramientas de modelado de BPM y los proveedores de BPMS se ajusten a las normas a medida que
cambien.
Aunque la BPMN ofrece un conjunto de símbolos de modelado estándar, la mayoría de las
organizaciones todavía necesitan aplicar sus propios estándares de arquitectura e ingeniería para tener
una solución completa de modelado BPM.
Notaciones de la cadena de valor
Una categoría de conjuntos de símbolos utilizados para visualizar la acumulación de valor o los pasos
hacia el logro de un objetivo.
O
Organización de procesos
Una organización estructurada, organizada, administrada y medida en torno a sus procesos de negocios
primarios. Su área de conocimientos se dirige a dos tipos de organizaciones:
● La organización impulsada por procesos
● Las funciones y responsabilidades de los órganos rectores necesarias para respaldar a la
organización impulsada por procesos
P
Planeación estratégica de BPM
La planeación estratégica de BPM define la forma en que se usará BPM y BPMS en la organización.
Traduce la visión de mejora de negocios en planes de acción y alinea las capacidades requeridas de BPM
o BPMS con el enfoque que se tomará en la mejora de los procesos de negocios. La planeación
estratégica de BPM es importante para alcanzar los objetivos de negocios de los proyectos de
transformación.
Portal Web
Un sitio web que proporciona un punto de acceso único a la información a través de redes internas y/o
Internet. Los portales web suelen proporcionar acceso a información y capacidades específicas que una
448
organización desea poner a disposición de una amplia gama de personas de manera consolidada.
Portales web bien estructurados permiten a los usuarios personalizar su visualización. Además de reunir
e intercambiar información, los portales web pueden construirse de modo que incluyan funciones de
gestión del flujo de trabajo, colaboración de grupos de trabajo y gestión de contenidos para ayudar a
prestar apoyo a los usuarios.
Proceso
Un proceso es un conjunto de funciones en una cierta secuencia que entrega valor a un cliente. Los
procesos se inician mediante eventos externos claramente definidos.
Se forman a partir de una combinación de todas las actividades y el soporte necesarios para producir y
entregar un objetivo, un resultado, un producto o un servicio, independientemente de dónde se realice
la actividad. Estas actividades suelen ser una agregación interfuncional e interorganizacional de
actividades que trabajan en conjunto para crear un producto o servicio final. Las actividades se
muestran en el contexto de su relación recíproca para dar una imagen de la secuencia y el flujo.
Este contexto incluye un conjunto definido de actividades o comportamientos realizados por humanos,
sistemas o una combinación de ambos para lograr uno o más objetivos. Los procesos se desencadenan
por acontecimientos específicos y tienen uno o más resultados que pueden dar lugar a la terminación
del proceso o a una entrega a otro proceso. Los procesos se componen de un conjunto de tareas o
actividades interrelacionadas que resuelven una cuestión particular. En el contexto de la gestión de
procesos de negocios, un proceso de negocios se define como un trabajo integral que aporta valor a los
clientes. La noción de trabajo de integral es fundamental, ya que implica todo el trabajo, cruzando
cualquier límite funcional, necesario para entregar por completo valor al cliente.
Procesos interfuncionales
Véase Gestión de procesos de negocios.
Propietario del proceso
Una persona en esta función tiene la responsabilidad y obligación permanentes de rendir cuentas por el
diseño, el desarrollo, la ejecución y el desempeño satisfactorios de un proceso de negocios completo e
integral (interfuncional).
La propiedad del proceso puede adoptarse a tiempo completo o como una responsabilidad adicional,
como una línea o función de personal.
Los propietarios de procesos ejecutivos (propietarios de procesos empresariales y directores de
procesos) suelen tener la responsabilidad financiera de los grupos de procesos de negocios. Tienen una
inversión inherente en la ejecución satisfactoria de los procesos de negocios interfuncionales que son
clave para el éxito de la organización.
Los propietarios de los procesos son uno de los componentes esenciales para el éxito de los procesos de
negocios. Un proceso de negocios sin un propietario de proceso con influencia organizacional es como
un barco sin timón, hélice y velas: el proceso de negocios no puede ejecutarse de la manera más
eficiente y eficaz posible.
449
Q
R
Reglas
La lógica que define lo que se hará, cuándo se hará, dónde se hará, por qué se hará, cómo se hará y
cómo se gestionará o gobernará todo. Las reglas pueden tomar muchas formas, desde simples
decisiones binarias hasta decisiones que implican reglas de lógica booleana más avanzadas. Los
ejemplos van desde simples decisiones de sí/no hasta árboles de decisión de múltiples hilos para
determinar cómo un proceso responde a un evento determinado.
Repositorios de BPMS
Bases de datos electrónicas (repositorios) que tienen la capacidad de almacenar la mayor parte de la
información de los procesos de negocios de una organización en un solo lugar. Un repositorio puede
reducir considerablemente la necesidad de gestionar grandes volúmenes de documentos de Microsoft
Office (por ejemplo, Word, Excel y Visio) y simplifica el control de versiones. Sin embargo, no suelen
almacenar todos los datos en tiempo real recolectados de las transacciones procesadas mediante la
operación de negocios soportada por la BPMS (mediante el ingreso de datos en las pantallas utilizadas)
u obtenidos de las aplicaciones o bases de datos de negocios legado.
Rol
un rol de negocios es un grupo de habilidades relacionadas con un nivel de autoridad para realizar una
tarea determinada. Esto incluye todos los tipos de tareas, tanto si son manuales como si están
habilitadas por el sistema. Los roles de negocios no son lo mismo que:
●
●
●
Trabajos organizacionales. Un empleo es una función que existe en la organización y
comprende un conjunto común de responsabilidades. Por ejemplo, el trabajo de un director
incluye el desempeño de del rol de un gerente de departamento y ser responsable del personal
subordinado.
Puestos organizacionales. Un puesto organizacional es una vacante específica que alguien llena
(en un lugar específico). Es una vacante con habilidades y ubicación específicas que es llenada
por una persona específica. Por ejemplo, un gerente de departamento en la oficina de San
Francisco.
Roles de seguridad. Un rol de seguridad es un objeto táctico que se asigna a una identificación
de usuario, y que permite al usuario acceder al sistema.
S
SCOR
La Referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR) es un modelo de referencia de procesos
de negocios aprobado por el Supply Chain Council como un instrumento de diagnóstico estándar de
facto para la gestión de la cadena de suministro. SCOR es un instrumento de gestión que abarca a los
proveedores de una organización para sus clientes. Esta referencia describe las actividades de negocios
asociadas con todas las fases de la satisfacción de las demandas del cliente. Este modelo de referencia
examina los procesos y actividades de negocios utilizados en todas las etapas de la actividad de la
cadena de suministro. El modelo SCOR a se basa en tres pilares principales: modelado de procesos,
mediciones del desempeño y mejores prácticas. El modelo de procesos se divide en cinco grupos:
Planear, Obtener, Hacer, Entregar y Devolver. Cada uno de estos grupos de procesos se descompone en
niveles progresivamente más bajos de detalle para ayudar a modelar las actividades de la cadena de
450
suministro. Cada nivel es una descomposición de las actividades del nivel anterior y todas están
respaldadas por un conjunto de indicadores clave de desempeño (KPI) estándar.
Servicios Web
Los servicios web son un conjunto de normas que permiten la integración de aplicaciones basadas en la
web. En BPMS, los servicios web se utilizan para mover datos e iniciar el procesamiento en aplicaciones
que no forman parte del entorno operativo de la solución BPMS.
Simulación
Técnica de modelado que utiliza modelos de procesos de negocios en una herramienta de BPMS para
hacer predicciones sobre cómo puede funcionar un proceso en diferentes circunstancias y cargas de
trabajo. La simulación de procesos de negocios puede ser formal o informal y utilizar una variedad de
técnicas. La simulación de procesos suele asignar valores a las actividades y luego define una serie de
casos de uso previstos para ver cómo responderá el proceso de la organización en diferentes
circunstancias. La simulación de procesos de negocios complejos puede a menudo revelar resultados
que los equipos de transformación de los procesos empresariales no pueden prever. Esto es
especialmente relevante cuando se trata de modelar nuevos procesos de negocios automatizados que
se llevan a cabo en dispositivos móviles. Las simulaciones requieren datos suficientes, lo que
típicamente permite que el proceso sea simulado matemáticamente bajo diversos escenarios, cargas u
otras condiciones.
SIPOC
SIPOC es una herramienta de Six Sigma; significa Proveedores-Insumos-Procesos-Productos-Clientes. Un
diagrama SIPOC verifica que las entradas del proceso coincidan con las salidas del proceso ascendente y
que las salidas del proceso coincidan con las entradas esperadas del proceso descendente.
Sistemas de Planeación de recursos empresariales (ERP)
Conjunto de aplicaciones informáticas de negocios pre-empaquetadas que ayudan a integrar
información sobre gestión interna y externa en una organización. Las áreas típicas de funcionalidad
incluyen finanzas y contabilidad, ventas y servicios, manufactura, gestión de inventarios, adquisiciones y
gestión de las relaciones con clientes. Los sistemas ERP pueden funcionar en diversas plataformas
informáticas y suelen contar con una base de datos central para el almacenamiento de la información.
Six Sigma
Un método que impulsa la mejora del desempeño de negocios al reducir o limitar la variación en el
trabajo o en la calidad. El objetivo es alcanzar una variación estadística de Six Sigma (o seis desviaciones
estándar de variación) dentro de los límites definidos por las especificaciones del cliente. Desde su
introducción en 1987, Six Sigma se ha convertido en una de las metodologías de mejora empresarial más
reconocidas para las empresas que buscan identificar problemas empresariales, definir oportunidades y
proyectos de mejora y ofrecer soluciones para obtener resultados predecibles y repetibles.
SOA
Un enfoque que vincula recursos para obtener o presentar datos por encargo. Se trata de una estrategia
de acceso y entrega de datos buscada por la empresa, no es simplemente una táctica o técnica que la
empresa adopta para perseguir el objetivo de mejorar la interacción de las aplicaciones.
La Arquitectura Orientada a Servicios (SOA), es un enfoque para construir aplicaciones informáticas que
soporten o automaticen los procesos de negocios mediante el uso de un conjunto de componentes tipo
caja negra sin conexión directa. SOA representa un cambio dramático en la relación entre los negocios y
451
la TI. SOA hace de la tecnología un verdadero facilitador de negocios que empodera a los líderes
empresariales y tecnológicos por igual.
Desde una perspectiva técnica, la SOA es un método para diseñar y crear soluciones. Podría
implementarse en una capa de mensajería o de integración, o podría ser una forma de diseñar una
aplicación para dar servicios a otras aplicaciones.
SOAP
Dentro del paraguas de SOA hay un conjunto de normas que rigen la transferencia de datos. Estos
estándares, denominados Protocolo de acceso a objetos simples (SOAP), son un conjunto de reglas para
transferir información estructurada a través de una red en la implementación de servicios web.
Software como un servicio (SaaS)
A veces denominado software por encargo, SaaS es un modelo de entrega de software en el que el
software de aplicación y sus datos e infraestructura conexos se alojan en la Internet y los usuarios
acceden a ellos mediante un navegador web. Se trata de la última representación del concepto de
tiempo compartido a finales de las décadas de 1970 y 1980. En esta opción, los clientes del SaaS se
conectan al entorno de hardware y software del proveedor y utilizan las aplicaciones desde cualquier
lugar (entre los ejemplos más comunes se incluyen la automatización de la fuerza de ventas y de la
nómina). El hardware y las aplicaciones o herramientas se encuentran fuera de la organización y pueden
estar en cualquier lugar del mundo. Los servicios y aplicaciones informáticas de SaaS suelen ser
administrados y respaldados por un proveedor externo sobre la base de una tarifa por servicio.
Suite de gestión de procesos de negocios (BPMS)
Un conjunto de herramientas automatizadas que permiten modelar la organización, mostrando el flujo,
el uso de reglas, el uso de datos y más. Una BPMS proporciona una suite completa de software que
define la arquitectura de la aplicación y las necesidades tecnológicas de la infraestructura para el
funcionamiento y la ejecución de las aplicaciones que se ejecutan dentro del entorno técnico de la
BPMS. El entorno operativo de la BPMS aborda el deseo de los usuarios de negocios de ver y gestionar el
trabajo a medida que avanza en la actividad organizacional.
Una BPMS soporta el modelado, diseño, y desarrollo de procesos y la ejecución gestionada de trabajos y
aplicaciones. La información de las bibliotecas de diseño y reglas de la BPMS se utiliza para generar
automáticamente las aplicaciones utilizadas en la solución. Esta automatización permite un cambio muy
rápido, con control sobre la forma en que se aplica el cambio.
Una BPMS brinda un nuevo tipo de ambiente de negocios que fusiona la organización y la TI. Utilizamos
el término "entorno" para describir la operación resultante de utilizar una BPMS, ya que estas suites de
herramientas generan las aplicaciones y ofrece el entorno operativo general a través del cual se ejecuta
la organización y las aplicaciones.
Aunque los componentes de estas suites de herramientas han existido desde finales de la década de
1980, no se combinaron hasta que hubo un gran avance a principios de la década de 2000. El verdadero
avance que permitió esta fusión de productos fue el advenimiento de la generación de aplicaciones
basadas en reglas que estaban vinculadas a los modelos de procesos. Desde 2003, varios productos
componentes se han reunido para formar suites de productos de BPM. Es la fusión de los enfoques,
técnicas y herramientas de BPM, junto con su capacidad de generar rápidamente aplicaciones, lo que
proporciona la velocidad necesaria para optimizar una operación y respaldar un cambio rápido. Esta
capacidad es lo que posibilita tanto la optimización inicial como la mejora continua.
452
T
Tarea
Una tarea se compone de los pasos o acciones necesarios para realizar un trabajo específico, como
introducir la información de una reclamación en el sistema de reclamaciones de la línea de negocio,
registrar un paciente en un hospital o ingresar el pedido de un proyecto en un sistema de ventas. Se
puede combinar varias tareas lógicamente relacionadas en una actividad de nivel más alto. Una tarea
puede o no tener un soporte automatizado. Algunas tareas pueden incluso estar totalmente
automatizadas. Las tareas automatizadas pueden mostrarse en un modelo de flujo de trabajo para
proporcionar información que ayude al personal a comprender lo que está sucediendo. Las tareas
también pueden combinarse para formar escenarios que se repiten en función de los eventos, el
tiempo, etc.
Transformación de los procesos empresariales
El replanteamiento fundamental de un proceso. La transformación se centra en el alineamiento y el
cambio integrales de funciones, procesos, de la organización, de los datos, la métrica y la tecnología de
una organización de acuerdo con los objetivos estratégicos y las demandas tácticas de dicha
organización, lo que supone un aumento significativo y medido del valor para el cliente.
El objetivo es la innovación y la aplicación de nuevos conceptos, capacidades, tecnología, etc., para el
diseño del trabajo que debe realizarse. En este rediseño de negocios, ninguna idea está fuera de la
mesa. Ninguna opción es rechazada inicialmente a menos que se derive de la política de la empresa, la
ley o la realidad financiera. Por lo tanto, la mejora no es el objetivo, sino un subproducto de un cambio
radical en la forma de enfocar y realizar el proceso. Este nivel de cambio es, por naturaleza, invasivo y
disruptivo.
U
V
W
WSDL
El Lenguaje de descripción de servicios web (WSDL) es una forma estándar de definir una interfaz de
servicio SOA.
453
11.7 Apéndice G: Colaboradores
La ABPMP agradece profundamente a los siguientes colaboradores por sus largas horas de escritura,
revisión, edición y otros esfuerzos. Estas son las personas que contribuyeron directamente al desarrollo
de los volúmenes acumulados 1.0, 2.0, 3.0 y 4.0. Hay muchos otros que indirectamente contribuyeron
con ideas, comentarios y apoyo moral a estos colaboradores, y también les damos las gracias de todo
corazón.
Profesora Yvonne Lederer Antonucci, Ph.D.
Yvonne Lederer Antonucci es profesora del Departamento de MIS y del Centro de Innovación de
Negocios de la Universidad de Widener en Chester, PA.
Profesor Martin Bariff, Doctorado, C.P.A.
Martin Bariff, Ph.D., C.P.A. es Profesor Asociado de Gestión de la Información y Director Adjunto del
Programa de Análisis de Mercadotecnia de la Escuela de Negocios Stuart del Instituto de Tecnología de
Illinois.
Tony Benedict, MBA, CPIM, CBPP, CBPL
Tony Benedict, MBA, CPIM, CBPP, CBPL es el Presidente y Director de la Junta Directiva de la Asociación
de Profesionales de Gestión de Procesos Empresariales (ABPMP.org). Actualmente, es socio de Omicron
Partners, una empresa de asesoría en estrategia y operaciones.
Andrew Spanyi, MBA
Andrew Spanyi es el fundador y director general de Spanyi International Inc. Andrew tiene casi dos
décadas de experiencia en consultoría, incluyendo asignaciones como Director del Grupo RummlerBrache y como Gerente de Práctica con Kepner-Tregoe Inc. Andrew es autor de dos libros, More for Less:
The Power of Process Management y Business Process Management is a Team Sport. Andrew fue
Vicepresidente de Educación y presidió el Comité de Educación de la ABPMP. Es asesor de la Junta y
miembro de la ABPMP.
Dr. Mathias Kirchmer
El Dr. Kirchmer es el Director General, Codirector General, BPM-D en Filadelfia. Anteriormente fue
Director Global de la práctica de BPM en Accenture. También es miembro activo del capítulo de
Filadelfia de ABPMP.
Peter Franz
Peter es el Director General, Codirector General, BPM-D en Filadelfia. Anteriormente fue Director
General de la práctica de BPM en Accenture.
Raju Saxena, CBPP, CBPL
Raju es el Gerente Senior de los Servicios de Asesoría del FSO en Ernst & Young. Anteriormente fue
Vicepresidente de Servicios para el Capítulo y actualmente es Vicepresidente de Marketing y Director de
la Junta Directiva de ABPMP.
454
Jack Hilty, CBPP, CBPL, CBA, PMP
Arquitecto Estratégico Empresarial/de Negocios experto y exitoso, combina una extensa historia de
tomar la dirección estratégica ejecutiva y concebir programas determinados por la arquitectura
transformacional empresarial que entreguen el objetivo de negocios. Dirige equipos multidisciplinarios y
coordina complejas iniciativas de diseño integrado a través de arquitecturas empresariales, de
experiencia, de aplicaciones, de datos, de técnicas y de soluciones. Hábil en la creación de nuevos y en la
adaptación de marcos existentes para alinear los principios organizativos, los modelos operativos, los
estándares de arquitectura, el gobierno y las mejores prácticas con el fin de lograr la visión y la
estrategia empresarial para organizaciones internacionales y con sede en Estados Unidos.
Jack es el Director y Gerente General de SentientPoint, Inc. Fue profesor adjunto en la Escuela de
Estudios Continuos de la Universidad Northwestern (Programa de Certificación de Analistas de
Negocios) y dio clases en la Escuela Graham de la Universidad de Chicago (Programa de Certificación de
Gestión de Procesos de Negocios y Gestión de Proyectos Avanzados). En 2011 Jack recibió el prestigioso
Premio a la Excelencia en la Enseñanza de la Facultad de la Escuela de Estudios Continuos de la
Universidad Northwestern.
Jack tiene una licenciatura en Ciencias de la Computación de la Universidad DePaul, completó el
Programa de Certificación en Estrategia de Gestión de Proyectos de la Universidad de Chicago, es
miembro de la Junta Internacional de ABPMP, y es expresidente de la Asociación de Arquitectos de
Negocios®.
Marc Scharsig, CBPP
Marc es actualmente Director General de BPM Global Services, LLC. Anteriormente fue Gerente Senior
de BPM en Accenture.
Denis Lee, CBPP
Denis es Presidente de BizArch Solutions, Inc. y actualmente es consultor de BPM en Servicios de Salud
de Providence en el estado de Washington. Anteriormente fue Vicepresidente de Servicios de
Conferencia en ABPMP y miembro del capítulo de Portland.
Emmett Powell, CBPP
Emmett es consultor de procesos de negocios y miembro del capítulo de Alabama de ABPMP.
Phil Vitkus, CBPP
Phil es consultor de procesos de negocios para ESI Consultores.
Gabrielle Field, CBPP
Gabrielle es gerente de la consultoría Black and Veatch. Dirigió el proyecto de modernización de la red
eléctrica en Duke Energy y fue Vicepresidenta de Mejoras en Raymond James. Gabrielle es ex-VP de la
certificación en ABPMP.
455
Dan Morris, CBPP, CBPL
Dan es Director de Wendan Consulting para la excelencia en operaciones de negocios. Anteriormente
fue Gerente de Práctica de Norteamérica para la Excelencia de Procesos de Negocios en la consultoría
TCS. Actualmente es Vicepresidente de Membresía y Director de la Junta Directiva de la ABPMP.
José Furlan, CBPP
José es el Director de Servicios Educativos de JDFurlan & Asociados Ltd. en Brasil. Es un antiguo miembro
de ABPMP Brasil.
Nancy Bilodeau, CBPP
Nancy es actualmente formadora y consultora. Anteriormente, trabajó para Sears Holding Corporation
en varios puestos. También es ex-Vicepresidenta de membresías de la ABPMP.
Brett Champlin, MBA, CSP, CCP, CDMP, CBPP
Brett Champlin, MBA, CSP, CCP, CDMP es ex-Presidente de la Asociación de Profesionales de Gestión de
Procesos de Negocios (ABPMP.org) y gerente del grupo de Mejora del Desempeño de Negocios de una
compañía de seguros incluida en la lista Fortune 100. Actualmente está disfrutando de su jubilación
como músico de blues.
Todd Lohr, CBPP
Todd es Director, Líder de la Práctica de Automatización Inteligente en KPMG LLP y fue un ex-VP de
Servicios de Capítulo para ABPMP.
Connie Moore
Connie es actualmente Vicepresidenta y Analista Principal de Deep Analysis. Anteriormente fue
Vicepresidenta y Directora de Investigación en Forrester Research.
David Kish
David Kish es actualmente consultor de TCS en la Práctica de Ecosistemas, Estrategia y Cadenas de
Bloqueo.
Bruce D. Downing, Doctor en Filosofía.
El Dr. Bruce D. Downing es Presidente de Provisory Services, Inc. una empresa de consultoría de gestión
empresarial y sistemas de información que se centra en la Gestión de procesos de negocios, flujo de
trabajo y sistemas de gestión de registros. Bruce es miembro del Comité de Educación de la ABPMP y del
Capítulo de Filadelfia.
Jason Franzen, MBA
Jason Franzen es Director de Operaciones y Desarrollo de Assurant. Jason es miembro del Comité de
Educación de ABPMP y miembro de ABPMP.
456
Daniel J. Madison, MBA, CFA
Daniel J. Madison, MBA, CFA, Lean Office Certificate es Director de Value Creation Partners, una
empresa de consultoría organizacional y formación. Dan es miembro del Comité de Educación de la
ABPMP y miembro de la ABPMP.
Sandra Lusk, PMP
Sandra Lusk tiene más de veinticinco años de experiencia en el diseño y desarrollo de sistemas y
procesos trabajando con organizaciones de servicios públicos, transporte, logística, seguros y bancos en
Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelanda y Gales, Reino Unido. Fue Presidenta de la Asociación
de Profesionales de Gestión de Procesos de Negocios, sección de Portland.
Mark Treat
Mark Treat tiene una amplia experiencia en el diseño y la evaluación de procesos de negocios. En la
actualidad, Mark es el Director de Estrategia de Upward Health. Dentro de la ABPMP, Mark es ex
Director Corporativo, Presidente del Comité de Educación y contribuyó al primer proyecto del Cuerpo
Común de Conocimientos de BPM.
Robyn L. Raschke, doctora, C.P.A.
Robyn es profesora en la Universidad de Nevada, Las Vegas, imparte cursos de sistemas de información
de contabilidad para estudiantes y graduados. Es miembro de la ABPMP y ha sido consultora en la
industria.
Uno de los beneficios de la asociación entre la ABPMP y la EABPM es que comenzaremos a incorporar el
cuerpo de conocimientos de la EABPM en la próxima versión de este trabajo. Se ha realizado un
esfuerzo significativo en el desarrollo del Cuerpo de Conocimientos de la EABPM y nos gustaría
reconocer a aquellos que han contribuido a ese esfuerzo.
Contribuyentes al cuerpo de conocimientos de la EABPM
Hartmut F. Binner
Desde 1978, Hartmut Binner ha dado conferencias en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Hannover,
Alemania, como profesor asociado. Actualmente, es Director General de la Professor Binner Academy,
proveedor de formación con sede en Hannover que ofrece una amplia gama de seminarios sobre
gestión. Es autor habitual de publicaciones sobre investigación organizacional en las revistas
profesionales alemanas más conocidas sobre gestión de procesos y proyectos, BPM y sistemas de
gestión de procesos integrados.
De 1999 a 2003, el Sr. Binner fue Presidente de la Asociación Alemana REFA, una autoridad federal en
materia de estudios de diseño, métodos y procesos de trabajo. Además, es Presidente de la Junta de la
"Gesellschaft für Organisation" gfo, la asociación para la organización y gestión de empresas en
Alemania.
457
Kai Krings, Doctor en Filosofía
Kai Krings es el jefe de un círculo de expertos en BPM patrocinado por la Asociación Alemana de
Organización y Gestión de Negocios (Gfo).
Durante sus dieciocho años de carrera, ha adquirido una gran experiencia en proyectos de
transformación de negocios. Comenzó su carrera con proyectos de implementación de MRP en
pequeñas y medianas empresas. Posteriormente, implementó estructuras de equipo en la industria de
suministros automotrices y continuó su carrera con la responsabilidad del desarrollo organizacional de
una importante empresa de la industria internacional de manufactura de vidrio con sede en Alemania.
Durante los últimos años, ha implementado la Gestión de Procesos de Negocios como principio rector
de la gestión en una empresa de servicios y medios de comunicación de un grupo líder en la industria
financiera de Alemania. Durante este tiempo también dirigió varios seminarios empresariales sobre
gestión de procesos y cambios. Kai Krings es miembro de la Junta Directiva de gfo, la asociación
establecida para la organización y la gestión de negocios en Alemania.
Horst Ellringmann
Horst Ellringmann es socio principal de M&E Consulting con sede en Colonia, Alemania. Tras obtener su
título académico en Ingeniería Eléctrica, ocupó varios puestos en empresas de fabricación y servicios,
incluidos cargos de alta dirección. Después de su carrera corporativa de alrededor de quince años, creó
una empresa de consultoría especializada en el campo de la gestión ambiental y de calidad. A mediados
de la década de 1990, concentró sus actividades de consultoría en la gestión de procesos de negocios y
la reingeniería de procesos. Horst Ellringmann ha publicado varios libros y numerosas publicaciones
sobre el tema de la gestión y la organización de negocios.
Wolfgang Buchholz
Wolfgang Buchholz es profesor de Organización y Logística en la Universidad de Ciencias Aplicadas de
Münster, Alemania. Después de obtener su diploma en Administración de Empresas en la "Justus-LiebigUniversität" de Gießen, se doctoró en organización y gestión estratégica.
Antes de su promoción al cargo de profesor en la Universidad de Münster, fue cofundador y Director
Ejecutivo de la empresa de consultoría Eic-Partner. Trabajó durante varios años en la industria química
para Hoechst AG y como consultor de gestión para CSC.
El Sr. Buchholz ha publicado varios libros sobre la gestión de la innovación, la gestión de la cadena de
suministro, la gestión de las redes de valor y la gestión de las relaciones con los proveedores, así como
artículos sobre estrategia y organización en varias revistas profesionales pertinentes, como DBW, ZfbF y
ZFO.
Jakob Freund
Jakob Freund tiene un Master en Ciencias de la Informática de Negocios. Es director general de la
compañía Camunda GmbH. La compañía desarrolla y vende software para aplicaciones BPM. Camunda
ofrece una plataforma BPM basada en la web para el alojamiento de procesos que se llama "proceso
como un servicio". Jakob Freund es el fundador y analista en jefe de BPM-Guide.de, y también dirige
458
BPM-Netzwerk.de la mayor comunidad web de BPM en Alemania, Austria y Suiza combinada con más de
3.000 miembros a partir de febrero de 2008.
Jakob Freund da conferencias sobre BPM en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Berlín, Alemania y
en la Escuela de Negocios PHW de Zurich, Suiza. Ha publicado varios artículos y libros blancos sobre BPM
y actualmente está trabajando en un libro sobre BPM. Es el director de conferencias del evento anual
Día de Soluciones de Procesos, y también es ponente habitual en conferencias y ferias relacionadas con
la BPM en Alemania, como la Cebit. Jakob Freund ha participado en muchos proyectos de BPM y SOA
como miembro y como gerente de proyecto. Sus principales competencias son la automatización de
procesos, incluida la supervisión en tiempo real, SOA, BPMN, BPEL y la simulación de procesos.
Guido Fischermanns
Guido Fischermanns es Socio Gerente de ibo Consulting and Training Corporation. Tras concluir su
licenciatura en Administración de Empresas en la Universidad de Aquisgrán, se doctoró con una
disertación sobre el tema "control organizacional". Lleva más de diecisiete años impartiendo a
estudiantes y profesionales cursos de BPM y gestión de proyectos, y tiene veinte años de experiencia
como consultor para la mejora de procesos y la reestructuración de empresas. Guido Fischermanns es el
jefe del círculo de expertos en BPM de la "Gesellschaft für Organisation und Management" (gfo) en
Alemania y es miembro del consejo asesor del gfo. Da conferencias sobre gestión de procesos y
proyectos en la Universidad Justus-Liebig de Gießen (Alemania) y en la Facultad de Economía de la
Universidad de Zurich (Suiza). Guido Fischermanns es autor del best seller alemán Process Management
Handbook, 7ª edición, 2008.
Analistas de la industria
Connie Moore, Vicepresidente y Analista Principal de Deep Analysis
Janelle Hill, VP, y distinguida analista de Gartner, Inc.
Craig Le Clair, Forrester Research
Elise Olding, Gartner, Inc.
Jim Sinur, CEO de Flueresque y ex-VP y analista distinguido de Gartner, Inc.
David McCoy, ex vicepresidente de Gartner, Inc.
459
460