Inovação em Desporto
Professor Doutor Ricardo Figueiredo Belchior
(Mestrado, 2024-2025)
Inovação em Desporto – Capítulo 5
2
Sumário
1. Gestão da Mudança – Conceitos iniciais;
2. A dimensão humana no processo de mudança;
3. Modelos de mudança;
4. Análise e discussão de casos reais de Inovação em 2025.
Gestão da Mudança – Conceitos iniciais
3
Objetivos de aprendizagem
 Definir
e entender a relevância e atualidade da mudança
organizacional.
 Identificar os principais motores da mudança, questões contextuais e
escolha estratégica.
 Comparar
a mudança em pequena escala com a mudança
transicional e transformacional.
Fonte: Dawson, Andriopoulos (2017, Chp. 2 e 5)
Inovação em Desporto – Capítulo 5
4
Alguns conceitos iniciais
Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 5
Mudança Organizacional
5
Fonte: https://medium.com/mind-over-matter/a-ing%C3%AAnua-e-c%C3%B4moda-esperan%C3%A7a-de-que-os-outros-mudem-7f2a0f1d88b6
Mudança Organizacional
6
Definição de mudança organizacional
O movimento para um futuro emergente e incerto que, às vezes é
planeado e gerido com a intenção de garantir os objetivos
antecipados, e outras vezes é imprevisto e não planeado. (Dawson &
Andriopoulos, 2017).
Mudança Organizacional
7
Movimento desde o estado atual até ao estado desejado.
A
Estado Presente
O status quo da
organização
C
Estado de
Transição
A mudança da
organização
B
Estado Futuro
Aspirações para a
Organização
Dawson & Andriopoulos (2017)
Mudança Organizacional
8
Os desafios da mudança
A mudança é um processo complexo que não é possível
controlar ou prever totalmente.
 A incerteza da mudança => estimula a procura por receitas técnicas
simples que forneçam garantias de uma mudança bem-sucedida.
Mudança Organizacional
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Questões Relevantes Relacionadas
❖ Como alcançar o estado desejado ao longo do tempo?
❖ Como controlar e minimizar as barreiras à mudança?
❖ Como dar sentido à resistência e como motivar as pessoas?
❖ Como comunicar e liderar as mudanças? e
❖ Como moldar a dinâmica política em torno da mudança?
Mudança Organizacional
10
Um modelo de mudança: O Modelo do Equilíbrio Pontuado
Com o tempo, as iniciativas de mudança tornam-se incorporadas nas
rotinas e competências atuais.
Isto cria inércia que limita a criatividade e a inovação (bloqueio de
paradigma: mudança existe se é convergente), resultando num
desalinhamento ambiental (i.e., deriva estratégica).
Eventualmente, o desempenho declina a tal ponto que intervenções
episódicas radicais são necessárias para a sobrevivência.
Mudança Organizacional
11
Equilíbrio Pontuado, um modelo extraído da biologia evolutiva
O modelo de equilíbrio pontuado promove uma relação particular entre
mudança incremental e radical. Isto é, as organizações passam,
frequentemente, por longos períodos de adaptação incremental, seguidos por
breves períodos de agitação revolucionária.
i.e., Períodos convergentes pontuados por reorientações estratégicas (ou
recriações).
Mudança Organizacional
12
A punctuated equilibrium model of change (adapted from Balogun and Hailey, 2008: 3)
Mudança Organizacional
13
Paradigmas de mudança: Episódico vs. Gradualista (1/2)
No paradigma episódico (e.g., equilíbrio pontuado) prevêem-se que a momentos de
mudança rápida, que ocorrem durante curtos espaços de tempo, se sucedam períodos
mais longos de estabilidade.
As estruturas mais enraizadas, como a cultura, estrutura, poder, estratégia e sistemas de
control, são naturalmente estabilizadoras e estáveis.
(Lewin, 1947; Tushman and Romanelli, 1985; Gersick, 1991)
Mudança Organizacional
14
Paradigmas de mudança: Episódico vs. Gradualista (2/2)
No paradigma gradualista propõe-se que existem empresas (e.g., Intel, Walmart) que
têm sido estrategicamente bem-sucedidas através de um processo de mudança/evolução
contínua e que cumulativamente, ao longo do tempo, estas podem gerar mudanças
significativas.
Organizações com unidades/divisões caracterizadas por um fraco acoplamento é mais
provável observar tais mudanças significativas do que em organizações com forte
integração (que têm mais inércia e resistência à mudança).
(Brown e Eisenhardt, 1997; Weick and Quinn, 1999; Burke, 2011; Hayes, 2010, 2014)
Inovação em Desporto – Capítulo 5
15
Fontes de mudança?
Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 5
Mudança Organizacional
Determinantes
externas e
internas da
mudança
Dawson & Andriopoulos (2017, Figure 2.2)
Gestão da Mudança – Conceitos iniciais
17
Fatores Externos de mudança (Análise PESTLE)
P - Motivadores políticos (e.g., lobby, governo);
E - Gatilhos económicos (e.g., tributação, taxas de câmbio, juros, pressões competitivas);
S - Fatores socioculturais (e.g., valores sociais, expectativas);
T - Tecnologia (e.g., desenvolvimentos de TI, internet);
L - Requisitos e regulamentos legais; e
E - Fatores ambientais (e.g., poluição, considerações éticas; Hughes, 2010: 61).
Gestão da Mudança – Conceitos iniciais
18
Meio envolvente proximal
 Clientes;
 Mercado de trabalho;
 Concorrentes; e
 Fornecedores.
Gestão da Mudança – Conceitos iniciais
19
Fatores Internos de mudança (Análise PACT)
P - Pessoas
(e.g., modificação de crenças e valores, atitudes, habilidades técnicas e
comportamentos).
A - Estruturas administrativas (e.g., alterações nas linhas de comunicação e sistemas de
reporte e recompensas).
C - Core business (i.e., a mudança do negócio central, que exigiria uma transformação
fundamental).
T - Tecnologia (e.g., pequena atualização de software e equipamento, tecnologia completamente
nova desenvolvida internamente).
Inovação em Desporto – Capítulo 5
20
São as decisões organizacionais
determinadas à partida pelo contexto?
Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 5
Gestão da Mudança – Conceitos iniciais
21
O conceito de decisão/opção estratégica (Child, 1972)
Rejeitando uma visão determinística da mudança organizacional - que
pressupõem que as decisões de mudança resultam impostas pelo contexto –
Child destaca a importância da decisão/opção estratégica.
❖ A decisão estratégica decorre das escolhas feitas por grupos detentores de
poder (grupos que frequentemente competem) que moldam a mudança, por
meio de um processo essencialmente político.
Gestão da Mudança – Conceitos iniciais
22
O conceito de decisão/opção estratégica (Child 1972, 1997)
É no entanto importante ressalvar que as escolhas da gestão de topo podem
ainda ser modificadas posteriormente, durante a implementação. Por
exemplo:
✓
Por gestores intermédios responsáveis por gerir essas mudanças, ou
✓
Por eventos imprevistos (e.g., sindicatos e funcionários)
Inovação em Desporto – Capítulo 5
23
A mudança é inevitável!
O que fazer e como fazer?
Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 5
Gestão da Mudança – Conceitos iniciais
24
Categorias de soluções tipicamente sugeridas para gerir a mudança:
❑ Receitas prescritivas: existem muitos receituários sobre como mudar, muitas
vezes com base em evidências anedóticas de sucessos anteriores. (e.g., “Já
passámos por isso. Faz-se assim: (…)”
❑ Futuro não é previsível: as receitas prescritivas são alvo de muitas críticas,
dada a sua lógica de ‘fórmula mágica’. Uma abordagem oposta consiste em
considerar todas as mudanças como únicas, reconhecendo o futuro como algo
incognoscível. (e.g., “Isto é novo. Temos que gerir de forma totalmente customizada.”)
❑ Diretrizes:
trata-se
de
uma
abordagem intermédia que fornece
direções/orientações baseadas em experiências passadas, embora
reconhecendo a incapacidade de prever as mudanças futuras. (e.g., “Já passámos
por situações semelhantes. Devemos seguir as respetivas guidelines e adaptar sempre que
necessário.”)
Gestão da Mudança – Conceitos iniciais
25
O que se pode aprender da análise retrospetiva da ascensão
e das quedas dos grandes negócios
❖ Necessidade de manter uma visão periférica e estar ciente das novas
tecnologias que podem ter origem noutras indústrias;
❖ Não presuma que uma inovação num produto que já é líder sustentará uma
posição forte no mercado;
❖ Não subestime o poder e a resiliência das empresas com um alto valor de
mercado e recursos para manter o domínio; e
❖ As regras do jogo podem mudar da noite para o dia devido a eventos
inesperados.
Gestão da Mudança – Conceitos iniciais
26
Algumas questões (de difícil resposta) que merecem reflexão:
 Estamos a saltar demasiadamente rápido para uma nova opção?
 Demasiadamente envolvidos com os aspetos práticos da implementação e
o panorama geral perdeu-se?
 Conformidade excessiva com os planos e isso restringiu a nossa
capacidade de ser flexíveis? e
 Encontramo-nos sobre pressão para simplesmente imitar o comportamento
dos nossos concorrentes "bem-sucedidos"?
Gestão da Mudança – Conceitos iniciais
27
Referências Bibliográficas

Burnes, B. and Randall, J. (Eds.) (2016). Perspective on Change: What Academics, Consultants
and Mangers Really Think about Change. London: Routledge.

Colville, I.D., Waterman, R.H. and Weick, K.E. (1999) ‘Organizing and the search for excellence:
making sense of the times in theory and practice’, Organization, 6 (1): 129–48.

Stadler, C. (2007) ‘Four principles of enduring success’, Harvard Business Review, 85 (7/8): 62–
72.

Wessel, M. and Christensen, C.M. (2012) ‘Surviving disruption’, Harvard Business Review, 90
(12): 56–64.
Inovação em Desporto – Capítulo 5
28
Sumário
1. Gestão da Mudança – Conceitos iniciais;
2. A dimensão humana no processo de mudança;
3. Modelos de mudança;
4. Análise e discussão de casos reais de Inovação em 2025.
Inovação em Desporto – Capítulo 5
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Predisposição para mudar,
perspetivas temporais e comunicação
Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 6
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
30
Objetivos de aprendizagem
 Examinar o conceito de prontidão para a mudança;
 Conhecer as perspetivas temporais de Isabella e de Zimbardo e
Boyd; e
 Explicar os processos de comunicação, de construção de sentido e
de dinâmica de grupo.
Fonte: Dawson, Andriopoulos (2017, Chp. 6)
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
31
Prontidão para a mudança
Um precursor cognitivo para os comportamentos de resistência
ou suporte à mudança (Armenakis et al, 1993: 681-682)
 É um construto que se concentra no indivíduo e reflete em que medida
este está positivamente inclinado para aceitar a mudança.
Nota
Existe um crescente interesse nas abordagens multinível, incluindo respostas
individuais, coletivas (de grupo) e os recursos organizacionais de suporte disponíveis.
Inovação em Desporto – Capítulo 5
32
O que devemos observar (perspetiva estática)?
Para melhor compreender a prontidão para a mudança
Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 6
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
33
Níveis de análise da prontidão para a mudança
❖ Individual

Crenças na necessidade e capacidade de mudar;

Nível de envolvimento e motivações; e

Dados demográficos e traços de personalidade.
❖ Grupal

Processos de socialização, coesão, confiança, autoeficácia, etc.; e

Cultura e construção dum sentido coletivo.
❖ Organizacional

Recursos, histórias de mudança e suporte; e

Abordagens orgânicas vs. mecanicistas.
Inovação em Desporto – Capítulo 5
34
Perspetivas temporais
Para melhor compreender a prontidão para a mudança
Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 6
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
35
As etapas temporais da mudança de Isabella (1990)
➢ Antecipação: rumores e especulações;
➢ Confirmação: explicações, contexto e história;
➢ Culminação: as visões alteram-se com a experiência da mudança; e
➢ Resultado: análise e avaliação das consequências da mudança.
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
36
As etapas temporais da mudança de Isabella: Implicações
 Os gestores podem influenciar a maneira como os outros interpretam as
mudanças, com diferentes informações exigidas em diferentes etapas. Por
exemplo:
'... no estágio [dos resultados], os gestores podem gerir as concluções que os
indivíduos retiram, sugerindo quais as perspetivas gerais razoáveis/corretas’ (Tradução livre
de Isabella , 1990: 34).
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
37
A perspectiva temporal de Zimbardo e Boyd (2008) captura as
nossas visões do passado, presente e futuro
❖ Estas visões temporais individuais são influenciadas por: classe social,
cultura, educação, religião, geografia, estabilidade política e posição
socioeconómica; e
❖ São importante, porque são consideradas determinantes da resposta à
mudança.
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
38
Perspetiva temporal de Zimbardo e Boyd’s (2008)
Orientação Temporal
Resistência/Aceitação da mudança
Negativo sobre o passado + Hedonista sobre o presente
Resistência ativa à mudança
Negativo sobre o passado + Fatalista sobre o presente
Resistência passiva à mudança
Positivo sobre o passado; Orientação para o presente e
para o futuro
Aceitam a mudança sem questionar
Positivo sobre o passado;
Moderadamente hedonísticos no presente;
Moderadamentee orientados para o futuro;
Baixo nível de negatividade em relação ao passado;
Baixo fatalismo sobre o presente.
Equilíbrio ótimo para poder avaliar a mudança.
As
respostas
dos
indivíduos
assim
categorizados podem ser diversas.
Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017, pp. 2010-2012)
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
39
Perspetiva temporal de Zimbardo e Boyd’s (2008)
Legenda
Negativo(a) sobre o passado: Frequentemente demonstram arrependimento, vergonha, e raiva sobre
eventos passados;
Positivo(a) sobre o passado: Boas memórias e felicidade acerca do passado, mas podem viver
demasiado no passado;
Presente hedonístico:
Procura de sensações e de prazer imediato, mas podem desconsiderar o
futuro;
Presente fatalista:
Não se interessam pelo futuro porque julgam que nada vai resultar, “como
sempre” e não acreditam ter controlo/influência sobre o que virá a
acontecer;
Orientado para o futuro:
Conseguem resistir à tentação e diferem a gratificação; trabalhadores;
elevados níveis de motivação para a realização e conscienciosos.
Inovação em Desporto – Capítulo 5
40
Como comunicar para a mudança?
Potenciando a sua aceitação e sucesso
Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Chp 6
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
41
Comunicar para a mudança
A comunicação eficaz conecta “os corações e mentes” das pessoas duma
organização.
Histórias, metáforas e analogias são maneiras poderosas de comunicar
informações complexas de maneiras atraentes.
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
42
Comunicar para a mudança
Uma vez que a mudança organizacional requer que as pessoas tentem
algo novo ou se movam para o desconhecido, a comunicação que se
baseia em histórias, metáforas e analogias pode tornar o desconhecido mais
compreensível e atraente (Hodges, 2016: 214).
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
43
Comunicação formal e informal
Canais formais de comunicação: As estratégias de comunicação eficazes procuram
controlar e regular os fluxos de informação, para manter alguma ordem na criação de
sentido.
Fluxos informais de informação: Os indivíduos e grupos interpretam o que é dito (e
não dito) de maneiras não antecipadas por aqueles que gerem a mudança.
(Frequentemente, suspeitando de motivos "ocultos", construindo sobre experiências
passadas e na sua sensibilidade sobre "o que realmente está a/para acontecer”.)
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
44
Comunicação eficaz
Visto como um dos fatores mais importantes que influenciam os resultados
da mudança, a comunicação eficaz tem como objetivos:

Informar os funcionários, permitir feedback e promover consulta e envolvimento
em larga escala; e

Reduzir a resistência aumentando a prontidão, estimulando o interesse, gerando
compreensão, envolvendo e solicitando o comprometimento do funcionário.
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
45
Recomendações para comunicar a mudança
✓ Comunicar cedo e com frequência.
✓ Personalizar a mensagem: garantir o nível apropriado para ser compreendido pelo
público-alvo;
✓ Definir o tom certo: para que a mensagem não ofenda ou pareça condescendente ou
paternalista;
✓ Processo bidirecional: envolver-se na comunicação como um processo bidirecional,
ou seja, permitir o feedback é essencial;
✓ Faça o que você diz: pratique o que você prega; e
✓ Use o meio apropriado: certifique-se de que a mensagem chega aos pretendidos no
formato mais apropriado e em tempo útil.
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
46
Como a comunicação ineficaz pode sufocar a mudança,
segundo Kotter (1996):
❖ Quando a comunicação é limitada a apenas alguns memorandos;
❖ Quando apenas o chefe da empresa faz discursos, mas os demais
permanecem em silêncio; e
❖ Quando há esforço em comunicar a visão, mas o comportamento de alguns
indivíduos, altamente visíveis, entra em conflito com a mensagem
comunicada, resultando em cinismo dos funcionários.
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
47
Estratégias de comunicação: Programáticas vs. Participativas
Estratégias de
comunicação da
mudança
Programática:
A disseminação da
informação para os
empregados é topdown.
Benefícios Antecipados
Limitações Antecipadas
A comunicação do líder pode reduzir a
Modelo de comunicação unilateral, rígido
incerteza e esclarecer a direção da
e que enfatiza a conformidade.
mudança e o apoio.
Pode promover o ‘desligar’ e a resistência
Pode promover uma perceção de
dos funcionários.
disseminação justa das informações.
Facilitar a participação dos funcionários
pode reduzir os níveis de resistência,
enquanto aumenta o comprometimento
com a mudança.
Pode gerar ambiguidade, por meio da
perceção de falta de foco.
Pode ser percebido como falso (o que
implicaria falta de comprometimento real
Participativa:
Envolve os stakeholders Reduz a incerteza e aumenta o por parte dos funcionários).
solicitando o seu input sentimento de propriedade e de controle.
Altamente
exigente
em
recursos
Permite
a
mudança
coconstruída organizacionais.
ganhando comprometimento, e não Presume que os funcionários desejam
conformidade.
participar da mudança.
Fonte: Adaptado de Russ (2008) tal como citado em Dawson & Andriopoulos (2017, p. 216)
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
48
Adaptando a comunicação
A comunicação não verbal é frequentemente ignorada! Pistas não
verbalizadas podem enviar sinais comunicativos poderosos, por exemplo:

Tom de fala;

Expressões faciais;

Contacto visual;

Postura e movimentos corporais;

Espaço (se alguém se aproxima fisicamente ou se afasta); e

Cor (por exemplo, parecer pálido ou ficando corado).
Gestão da Mudança – A Dimensão Humana
49
Referências Bibliográficas
Goodman, J., & Truss, C. (2004). The medium and the message: communicating effectively
during a major change initiative. Journal of Change Management, 4(3), 217-228
Hodges, J. (2016). Managing and Leading People Through Organizational Change: The
Theory and Practice of Sustaining Change Through People. London: Kogan Page
Rafferty, A. E., Jimmieson, N. L. and Armenakis, A. A. (2013). ‘Change readiness: A multilevel
review. Journal of Management’, 39(1): 110-135
Russ (2008). Communicating Change: A Review and Critical Analysis of Programmatic and
Participatory Implementation Approaches. Journal of Change Management, 8(3-4), 199-211
Zimbardo, P. and Boyd, J. (1999). Putting time in perspective: A valid, reliable individualdifferences metric. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6): 1271-1288
Inovação em Desporto – Capítulo 5
50
Poder, Política e Resistência
Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 6
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
51
Objetivos de aprendizagem
 Introduzir
a discussão sobre o comportamento político nas
organizações e as políticas de mudança.
 Examinar o conceito de poder e a relação com a autoridade, o
controlo e as atividades políticas.
 Identificar as principais razões pelas quais os indivíduos e os grupos
resistem à mudança.
Inovação em Desporto – Capítulo 5
52
Poder e comportamento político
Tipologias, fontes e consequências
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
53
Comportamento político e a mudança
“É incomum ouvir uma decisão defendida com base em motivos e
comportamentos políticos. A razão e a lógica devem ser vistas e
ouvidas para prevalecerem. Sugerir o contrário é arriscar a censura e
o ostracismo.”
(tradução livre de Buchanan e Badham, 2008: 2)
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
54
Comportamento político e a mudança
“Mas iniciativas e decisões são tomadas, e mudanças são introduzidas, para
preservar e estender as bases de poder e a influência dos indivíduos e dos
grupos.
Decisões importantes e mudanças significativas
suscetíveis de aumentar a atividade política.”
são
particularmente
“O comportamento organizacional não pode, portanto, ser compreendido
sem um conhecimento do papel do comportamento político”
(tradução livre de Buchanan e Badham, 2008: 2).
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
56
Natureza dos relacionamentos nas organizações
Apesar das organizações serem sistemas cooperativos de funcionários,
trabalhando juntos para atingir determinados objetivos.
✓ As organizações são também arenas políticas de indivíduos e grupos
investidos de diferentes interesses.
A atividade política e o exercício do poder têm mais probabilidade de
surgir quando surgem interesses divergentes (conflitos).
(Brass, 2012)
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
57
O Poder, segundo Robert Dahl (1957)
‘A tem poder sobre B na medida em que consegue fazer com que B
faça algo que B não faria de outra forma’ (Dahl, 1957, p. 203)
Este existe na relação entre os atores sociais (i.e., é relacional, ao invés de residir nos
próprios atores).
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
58
As duas faces do Poder , segundo Bachrach & Baratz (1962)
❖ O exercício aberto/visível de poder (fazer com que alguém faça algo que não faria de outra forma);
❖ O exercício restritivo do poder (a dinâmica da não decisão / assunto fora da agenda).
Limitar o âmbito do
processo político garantindo
que apenas questões
comparativamente inócuas
para ‘A’ sejam discutidas.
A outra
face do
poder
O exercício
restritivo
Você tem poder real se puder
definir a agenda, ou seja,
quando você pode decidir o
que poderá ser discutido.
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
59
As três faces do Poder, segundo Stephen Lukes (1974, 2005)
As duas primeiras faces são semelhantes ao que os anteriores autores referem,
relacionadas com o poder em torno da dominação no conflito comportamental
(aberto ou oculto) diretamente ou controlando a agenda.
✓ A terceira face: relaciona-se com o poder de conseguir manipular os outros para
fazerem algo que não queriam inicialmente fazer, mudando o que eles querem –
como uma falsa consciência - ou seja, eles passam a agir "voluntariamente" contra
seus próprios interesses reais (por já não os reconhecerem).
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
60
Quarta face do Poder, segundo Foucault (1977, 1998)
O poder é onipresente, difundido e incorporado no discurso e no
conhecimento. Não é uma agência nem uma estrutura sólida e tangível.
✓ O Poder e o Conhecimento têm implicações diretas um no outro.
As normas podem estar tão enraizadas que vão além da nossa perceção,
fazendo com que nos disciplinemos sem qualquer coerção direta dos outros.
(Foucault, 1977, p. 27)
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
61
Foucault: O Poder não é uma posse
Todos têm potencial para exercer poder: o nosso consentimento permite que
os outros exerçam poder, ou seja, esse poder só se torna real pela aceitação
de um mundo socialmente construído.
“O discurso transmite e produz poder; reforça-o, mas também o mina
e expõe, deixando-o frágil e passível de contrariar.”
(Foucault, 1998, p. 100-101)
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
62
Algumas fontes de Poder
➢ Poder do especialista: conhecimento e experiência.
➢ Poder de referência: identificação (e.g., admirar alguém, etc.).
➢ Poder legítimo: aceitação do que é certo (e.g., devo fazer o que meu chefe pede,
normas, cultura, direito humanos, etc.).
➢ Poder de recompensa: incentivo positivo para cumprir (e.g., um aumento no
salário, uma promoção ou privilégios de trabalho especiais); e
➢ Poder coercivo: ameaças (e.g., rebaixamento, rescisão ou atribuições de trabalhos
indesejáveis).
(French and Raven, 1993)
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
63
As consequências previsíveis das várias fontes de Poder
Fontes de Poder
Poder do
especialista
Consequências do Poder
Comprometimento
Poder de
referência
Poder legítimo
Poder de
recompensa
Poder coercivo
Cumprimento
Resistência
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
64
Como desenvolver o Poder nas organizações
✓ Criando dependência nos outros (e.g., desenvolver habilidades não substituíveis e
trabalhar em áreas críticas)
✓ Lidar com a incerteza em nome de outros.
✓ Desenvolvendo redes pessoais.
✓ Aumentando constantemente a experiência.
Nota
Isto, para além da possibilidade de aceder a posições hierárquicas mais elevadas, onde o exercício de
Poder está, inerentemente, legitimado.
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
65
O Poder tende a cristalizar-se em estruturas de autoridade (i.e. os indivíduos com
poder tendem a ser promovidos) ganhando assim especial legitimação.
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
66
Instrumentalidade do exercício do Poder nas organizações
O que permite o Poder?

Controlar o fluxo de informações para outros;

Controlar as Agendas (e.g., exclusão de problemas, pedidos, etc.);

Definir os critérios de tomada de decisão e de controlo (e.g., aqueles que
favorecem os próprios interesses); e

Construir redes e coligações (e.g., alianças externas com fornecedores / clientes
importantes; promover internamente subordinados leais; etc.)
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
67
Comportamento Político: O Poder em ação
O comportamento político são as atividades que influenciam, ou
tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens
dentro da organização.
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
68
Como jogar o Jogo (político) no escritório 16’11’’
Entrevista da Harvard Business Review a Linda A. Hill and Kent Lineback,
authors of "Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader,“
https://www.youtube.com/watch?v=UGdRyPN3IRk
Inovação em Desporto – Capítulo 5
69
Resistência à mudança
Qual o seu verdadeiro significado?
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
70
Resistência como sentimento de perda
O fenómeno da resistência à mudança
necessariamente o resistir à mudança em si,
não
é
mas sim uma resistência a perder algo de valor para a
pessoa - perda do conhecido por contrapartida de ser
solicitado, se não forçado, a mover-se para o desconhecido e
para o não experimentado.
Sentimentos de ansiedade associados a essa mudança são
bastante normais.
(Tradução livre de Burke, 2011, p. 108-109)
Inovação em Desporto – Capítulo 5
71
Como lida o indivíduo com a mudança?
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
72
O indivíduo e a mudança ao longo do tempo: Um modelo de estágios
I.
Negação: Isso, simplesmente, não vai acontecer.
II.
Postura defensiva: Isso nunca vai funcionar aqui!
III. Descartar o passado: “bem, pelos vistos é inevitável”, agora já não é sustentável tentar manterme como se nada estivesse a acontecer (i.e., reconhecendo que a mudança chegou e descartando
progressivamente o passado).
IV. Adaptação: modificações feitas para lidar com os embaraços e problemas imprevistos que a nova
realidade lhe causa; e
V. Internalização: aceitação cognitiva da mudança à medida que se torna parte do comportamento
normal. O novo normal!
(Carnall, 1990)
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
73
Para mudarem, as pessoas precisam de informação, capacidades, tempo e empatia!
Figure 6.3 The stages of coping with change (Adapted from Carnall, 2007: 241 © Pearson)
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
74
Resistência interna à mudança – Uma síntese
 Mudança significativa no trabalho (mudança nos requisitos de habilidade);
 Redução da segurança económica / emprego (ameaça ao emprego);
 Ameaças psicológicas (percebidas e/ou reais);
 Rutura das relações sociais (novos arranjos de trabalho); e
 Redução de status (redefinição das relações de autoridade).
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
75
Diferentes níveis/componentes de resposta
❖ Componente afetivo: como a mudança o faz sentir (e.g., preocupado, zangado,
frustrado, ansioso, etc.);
❖ Componente cognitivo: como se pensa sobre a mudança (e.g., é valioso, é
necessário, é provável que tenha resultados positivos / benéficos, etc.); e
❖ Componente comportamental: como as pessoas agem ou pretendem agir
(intenções) em resposta à mudança (e.g.,. batendo portas, reclamando, fazendo
apenas o que é absolutamente necessário, etc.)
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
76
Outras fontes de resistência: As fontes externas
✓ Clientes: céticos em relação à perturbação do equilíbrio e das suas expectativas;
✓ Fornecedores: por exemplo novos requisitos de qualidade; e
✓ Distribuidores: necessidade de modificar a prática.
Nota: A mudança pode criar problemas para outras pessoas/agentes na cadeia de
abastecimento (e.g., sistema Just in time ou uma nova tecnologia).
Inovação em Desporto – Capítulo 5
77
Diferentes perspetivas sobre a resistência
e a gestão da mudança
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
78
Uma perspetiva comum… mas será suficiente?
“Os trabalhadores que 'resistem' à mudança tendem a ser considerados como
carentes de capacidade psicológica para conseguir lidar com a mudança e,
portanto, são considerados fracos e receosos da mudança,
enquanto aqueles que apoiam ou gerem a mudança são considerados ‘corajosos
e ‘indivíduos que têm o' material certo 'para o sucesso na carreira”.
Tradução livre de Collins (1998, p. 92)
Fonte da imagem: https://newsroom.ucla.edu/stories/extroverts-vneurotics-245761
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
79
Mas será a resistência necessariamente má?
“Ao assumir que a resistência é necessariamente má, os agentes de mudança
perdem potenciais contribuições que podem aumentar a probabilidade da
implementação ser bem-sucedida, ajudando a criar consciência e impulso para a
mudança e eliminando elementos desnecessários, impraticáveis ou
contraproducentes na conceção ou condução do processo de mudança.
Tradução livre de Ford et al. (2008, p. 368)
Fonte da imagem: https://www.modestostaffingagency.com/2019/08/16/5ways-to-give-helpful-feedback-to-employees/
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
80
As 13 causas da Resistência, segundo Eccles (1994):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Falha em entender o problema;
A solução é rejeitada porque uma alternativa é preferida;
Sentem que a solução proposta não funcionará;
A mudança tem custos pessoais inaceitáveis;
As recompensas da mudança não são suficientes;
O medo de ser incapaz da enfrentar;
Mudança ameaça relações e hierarquias sociais estabelecidas;
Erosão das fontes de influência e de controlo;
Novos valores e práticas não são compatíveis com o indivíduo;
A vontade de mudar é baixa;
Os motivos apresentados pela gestão, para a mudança, são considerados suspeitos;
Existem outros interesses mais valorizados do que novas propostas; e
A mudança reduzirá o poder e as oportunidades de carreira.
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
81
Estratégias para gerir a resistência à mudança
• Democrática: educação e suporte - informando sobre o porquê da
mudança ser necessária, oferecer treino e formação e solicitar a
participação (i.e., envolver as pessoas).
 Politico-consultiva: negociação – criar incentivos para os principais
resistentes (e.g., um bom pacote de reforma antecipada), cooptação para
papéis principais como agentes na mudança.
• Politico-diretiva: manipulação e coerção - implícita (e.g., barreiras à
promoção) ou explícita (e.g., ser demitido do emprego).
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
82
Soluções participativas ou coercivas?
❖ Na
perspetiva do Desenvolvimento Organizacional e das Relações
Humanas, argumenta-se que é sempre bom envolver as pessoas e
incentivar a participação dos funcionários durante a mudança.
❖ Na perspetiva do processo político, argumenta-se que, quando a mudança
tem que ser rápida e é crítica para a sobrevivência da empresa, mas
politizada/contestada, é necessário adotar estratégias mais coercivas.
Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência
83
Referências Bibliográficas
Brass, D. J. (2012). Power, politics, and social networks in organizations. In G. R. Ferris & D. C. Treadway (Eds.),
Politics in Organizations: Theory and Research Considerations (pp. 355-375). New York: Routledge.
Carnall, C. (1990). Managing Change in Organisations. Hemel Hempstead: Prentice-Hall
Dawson, P. and McLean, P. (2013) ‘Miners’ tales: stories and the storying process for understanding the collective
sensemaking of employees during contested change’, Group and Organization Management: An International Journal, 38
(2): 198–229.
Eccles, T. (1994). Succeeding With Change: Implementing Action-Driven Strategies. London: McGraw-Hill
Ford, J. D., & Ford, L. W. (2009). Decoding resistance to change. Strong leaders can hear and learn from their critics.
Harvard Business Review, 87(4), 99-103.
Paton and Calman (2000). Change Management, 2nd edn. London: Sage p.48
Karreman, D. and Alvesson, M. (2009) ‘Resisting resistance: counter-resistance, consent and compliance in a
consultancy firm’, Human Relations, 62 (8): 1115–44.
Watson, G. (2009) ‘Resistance to change’, in W.W. Burke, D. Lake, G. and J.W. Paine (eds), Organization Change: A
Comprehensive Reader. San Francisco, CA: Jossey–Bass. pp. 364–76.
Inovação em Desporto – Capítulo 5
84
Sumário
1. Gestão da Mudança – Conceitos iniciais;
2. A dimensão humana no processo de mudança;
3. Modelos de mudança;
4. Análise e discussão de casos reais de Inovação em 2025.
Inovação em Desporto – Capítulo 5
85
Modelos convencionais de mudança:
planeamento, diagnóstico e etapas
Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 7
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
86
Objetivos de Aprendizagem
 Descrever o modelo das três etapas de Kurt Lewin.
 Descrever o modelo das oito etapas de Kotter e o seu sistema
operacional dual.
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
87
Abordagens planeadas e os modelos de etapas
Defendem uma sequência de estágios, do estado inicial, passando pela
transição, até o estado desejado.
➢
Concentram-se na importância do envolvimento das pessoas para obter
comprometimento; e
➢
Como as principais razões para a resistência (ou adesão lenta e relutante)
à mudança apontam: a comunicação deficiente e a falta de adesão.
Vídeos
Sobre Desenvolvimento Organizacional e Gestão da Mudança
88
- SOBRE GESTÃO DA MUDANÇA E O(S) SEU(S) SENTIDO(S) UMA VISÃO CRÍTICA ÀS RECEITAS E À CAPACIDADE DE PLANEAR E CONTRO LAR A MUDANÇA
THE INNER SIDE OF ORGANIZATIONAL CHANGE: | THIJS HOMAN | TEDX AMSTERDAM ED: (22’06)
HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=3N-C6IAKFGG
&
- SOBRE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E RESISTÊNCIA À MUDANÇA –
JOHN IZZO: OD EXPERT, 8 MINUTE VIDEO (GAS STATIONS) AT: (8’14)
HTTP://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=G0USUYXK4ZG
Inovação em Desporto – Capítulo 5
89
O modelo de mudança
de Kurt Lewin
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
90
As três fases da mudança planeada, segundo Kurt Lewin
❑ Descongelar (Unfreezing)

criar a necessidade de mudança; e

minimizar a resistência (reduzir as forças de resistência).
❑ Mudar (Changing/Moving)

implementação de novos sistemas de operação; e

os funcionários aprendem novas atitudes e comportamentos.
❑ Congelar (Refreezing)

avaliação para garantir o estabelecimento da nova realidade; e

reforço positivo dos resultados desejados para promover a internalização e
“perpetuação” dos novos comportamentos.
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
91
O conceito relacionado de campo de força (force field concept)
As práticas de trabalho resultam dum equilíbrio quase estacionário, resultante de
forças motrizes, por um lado, e de forças restritivas, por outro.

As tentativas de aumentar as forças motrizes na direção da mudança
aumentarão a tensão, no campo de forças, e deverão resultar em níveis mais
elevados de agressividade e emocionalidade, por parte dos colaboradores.
Contrariar o campo de forças (restritivas) tem consequências!

Por vezes é preferível dar maior ênfase à redução das forças restritivas (i.e.,
tentar reduzir a importância percebida das razões para resistir), para desequilibrar o
campo de forças no sentido da mudança.
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
92
Críticas ao modelo de Kurt Lewin
 Abordagem planeada é vista como muito simplista e mecanicista.
(Dawson, 1994; Garvin, 1993; Stacey, 1993; Wilson, 1992; Kanter et al., 1992; Nonaka, 1988; Pettigrew,
1990a, 1990b; Pettigrew et al., 1989)
 O trabalho de Lewin é relevante apenas para projetos de mudança
incrementais e isolados
(Dawson, 1994; Dunphy and Stace, 1992, 1993; Harris, 1985; Miller and Friesen, 1984; Pettigrew, 1990a,
1990b)
 Lewin é acusado de ignorar o papel do poder e da política
(Hatch, 1997; Dawson, 1994; Pettigrew, 1980; Pfeffer, 1992; Wilson, 1992)
 Lewin é visto como defensor de uma abordagem para a mudança
orientada superiormente pela gestão de topo (top-down)
(Dawson, 1994; Kanter et al., 1992; Wilson, 1992)
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
93
O problema com a ‘imagem’ de Recongelar
Pode desenvolver culturas e estruturas que não conduzem (ou não estão
disponíveis) à mudança contínua.
❑ Cria a imagem da necessidade de projetar a estabilidade (recongelamento).
“Organizations are never frozen, much less refrozen, but are fluid entities” (Kanter et al., 1992: 10)
Inovação em Desporto – Capítulo 5
94
O modelo de mudança das oito etapas,
de John Kotter
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
95
Transformando a sua organização (1/4), segundo John Kotter
1. Estabelecer um sentimento de urgência


Examinar o mercado e as realidades competitivas; e
Identificar e discutir crises, crises potenciais ou grandes oportunidades.
Kotter on Urgency: http://www.youtube.com/watch?v=U5802FBaMSI
2. Formar uma coligação poderosa para a orientação/liderança do processo


Reunir um grupo com poder suficiente para liderar o esforço de mudança; e
Incentivar o grupo a trabalhar em conjunto, como uma equipa.
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
96
Transformando a sua organização (2/4), segundo John Kotter
3. Criar uma visão

Criar uma visão para ajudar a direcionar o esforço de mudança; e

Desenvolver estratégias para alcançar a visão.
4. Comunicar a visão

Usar todos os veículos possíveis para comunicar a nova visão e estratégias; e

Ensinar novos comportamentos através do exemplo dado pela coligação que lidera a
mudança.
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
97
Transformando a sua organização (3/4), segundo John Kotter
5. Capacitar os outros para agir de acordo com a visão

Eliminar os obstáculos à mudança;

Mudar sistemas e/ou estruturas que comprometam seriamente a visão; e

Incentivar a tomada de riscos e ideias, atividades e ações não tradicionais.
6. Criar vitórias de curto-prazo

Planear a visibilidade das melhorias de desempenho; e

Reconhecer e recompensar os funcionários envolvidos nas melhorias.
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
98
Transformando a sua organização (4/4), segundo John Kotter
7. Consolidar melhorias e mudanças.
–
Usar a credibilidade das vitórias intermédias e da coligação para a mudança para
mudar sistemas, estruturas e políticas que não se enquadram na visão.
–
Contratar, promover e desenvolver funcionários que possam implementar a visão.
–
Revigore o processo com novos projetos e/ou novos agentes de mudança (para não
perder o momentum).
8. Institucionalizar as novas abordagens
–
Estabelecer e clarificar as conexões entre os novos comportamentos e o sucesso
empresarial.
–
Desenvolver meios para garantir o desenvolvimento e sucessão da
liderança.
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
99
Três críticas ao modelo das 8 etapas de John Kotter
× O modelo de Kotter implica que a mudança é uma sequência de eventos
que, se gerida corretamente, garante o sucesso;
× Abordagem demasiado top-down e difícil de mudar de direção, depois de
iniciada a mudança (i.e., inflexibilidade); e
× Na prática, os estágios sobrepõem-se frequentemente e não seguem
necessariamente a ordem prevista.
Inovação em Desporto – Capítulo 5
100
O modelo dual de John Kotter
Da mudança episódica para a mudança como um processo contínuo
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
101
O Sistema Operacional Dual (Dual Operating System, John Kotter)
Mais recentemente, e afastando-se da análise da mudança como episódica
para a mudança mais como um processo contínuo, Kotter propõe como
meritório um sistema operacional dual.
“Mounting complexity and rapid change create strategic challenges that even a soupedup hierarchy can’t handle. That’s why the dual operating system - a management-driven
hierarchy working in concert with a strategy network - works so remarkably well.”
(Kotter, 2012, p. 48)
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
102
O Sistema Operacional Dual (Dual Operating System, John Kotter)
…onde numa mesma organização, e simultaneamente, funcionam e são apoiados um
sistema operacional e um sistema estratégico.
Sistema Operacional
Sistema Estratégico
✓ Hierarquias.
✓ Redes
✓ Estrutura e regulamentação.
✓ Flexibilidade e agilidade.
✓ Mantém operações diárias.
✓ Orientado para o desempenho e
eficiência.
✓ Previsibilidade e eficácia de
controle.
✓ Busca oportunidades
estratégicas.
✓ Força criativa, inovadora e
dinâmica.
✓ Investigação,
execução/testagem,
aprendizagem e modificação.
Gestão da Mudança – Modelos convencionais
103
Referências Bibliográficas
Burnes, B., & Cooke, B. (2013) ‘Kurt Lewin’s field theory: A review and re-evaluation’,
International Journal of Management Reviews, 15(4), 408-425.
Burnes, B. (2004) ‘Kurt Lewin and the planned approach to change: a re-appraisal’, Journal of
Management Studies, 41(6): 977-1001.
Dunphy, D. and Stace, D. (1993) ‘The strategic management of corporate change’, Human
Relations, 46 (8): 905—20.
Kotter, J. (2012) ‘How the most innovative companies capitalize on today’s rapid-fire strategic
challenges — and still make their numbers’, Harvard Business Review, 90 (11): 43—58.
Kotter, J. (1995) ‘Leading change: why transformation efforts fail’, Harvard Business Review, 73
(2): 59—67.
Inovação em Desporto em 2024
104
Vídeos para reflexão (Sugeridos pelos Alunos) 1/2
NEOM | What is THE LINE? 2’07
https://www.youtube.com/watch?v=0kz5vEqdaSc
MIGUEL JOSÉ PRATES FERNANDES
EN | Bosch Automated valet parking: The driverless parking service 1’34
https://www.youtube.com/watch?v=zxktEGs0NUA&list=PL192VO-BZ56JLa0wTQ74v-Z4q97YFca02&index=2
EMANUEL FERREIRA RODRIGUES
Realidade virtual ajuda no tratamento de Parkison 3’10
https://www.youtube.com/watch?v=hR2r6hz1bgE
FAUSTA NORCHENE MIGUEL DOS SANTOS
Inovação em Desporto em 2024
105
Vídeos para reflexão (Sugeridos pelos Alunos) 2/2
Turn Air Into Pure Drinking Water With Kara Pure - World’s 1st 9.2+ pH Air-To-Water Dispenser 2’34
https://www.youtube.com/watch?v=Dz201BcZwa8
TÂNIA CRISTINA FONSECA BOIÇA
SEAWING BY AIRSEAS 2’08
https://www.youtube.com/watch?v=YujHsdxUi64
HUGO DA CRUZ
Inovação em Desporto – Capítulo 5
106
Resumindo…
Após esta sessão, espera-se que sejam capazes de…
❖ Melhor entender o que é a Gestão da Mudança, a sua relevância e atualidade;
❖ Compreender a dimensão humana no processo de mudança e o seu impacto na sua
gestão;
❖ Conhecer alguns dos modelos de mudança, mais convencionais e quais as suas
principais limitações;
Conceitos a reter
Análises do contexto (PESTLE e PACT) / Tipologias de mudança / Prontidão para a mudança (análise
multinível) / Perspetiva temporal de Zimbardo e Boyd / Comunicar a mudança / Fontes, faces, tipologias e
consequências do Poder / Causas da resistência à mudança / Como lidam as pessoas com a mudança e
que estratégias podem ser implementadas / Modelos de mudança convencionais e as suas limitações
Inovação em Desporto – Capítulo 5
107
Bibliografia (Livro)
Fundamental
 Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 5-7 (pp. 163-292)
Inovação em Desporto – Capítulo 5
108
The End