Inovação em Desporto Professor Doutor Ricardo Figueiredo Belchior (Mestrado, 2024-2025) Inovação em Desporto – Capítulo 5 2 Sumário 1. Gestão da Mudança – Conceitos iniciais; 2. A dimensão humana no processo de mudança; 3. Modelos de mudança; 4. Análise e discussão de casos reais de Inovação em 2025. Gestão da Mudança – Conceitos iniciais 3 Objetivos de aprendizagem Definir e entender a relevância e atualidade da mudança organizacional. Identificar os principais motores da mudança, questões contextuais e escolha estratégica. Comparar a mudança em pequena escala com a mudança transicional e transformacional. Fonte: Dawson, Andriopoulos (2017, Chp. 2 e 5) Inovação em Desporto – Capítulo 5 4 Alguns conceitos iniciais Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 5 Mudança Organizacional 5 Fonte: https://medium.com/mind-over-matter/a-ing%C3%AAnua-e-c%C3%B4moda-esperan%C3%A7a-de-que-os-outros-mudem-7f2a0f1d88b6 Mudança Organizacional 6 Definição de mudança organizacional O movimento para um futuro emergente e incerto que, às vezes é planeado e gerido com a intenção de garantir os objetivos antecipados, e outras vezes é imprevisto e não planeado. (Dawson & Andriopoulos, 2017). Mudança Organizacional 7 Movimento desde o estado atual até ao estado desejado. A Estado Presente O status quo da organização C Estado de Transição A mudança da organização B Estado Futuro Aspirações para a Organização Dawson & Andriopoulos (2017) Mudança Organizacional 8 Os desafios da mudança A mudança é um processo complexo que não é possível controlar ou prever totalmente. A incerteza da mudança => estimula a procura por receitas técnicas simples que forneçam garantias de uma mudança bem-sucedida. Mudança Organizacional 9 Questões Relevantes Relacionadas ❖ Como alcançar o estado desejado ao longo do tempo? ❖ Como controlar e minimizar as barreiras à mudança? ❖ Como dar sentido à resistência e como motivar as pessoas? ❖ Como comunicar e liderar as mudanças? e ❖ Como moldar a dinâmica política em torno da mudança? Mudança Organizacional 10 Um modelo de mudança: O Modelo do Equilíbrio Pontuado Com o tempo, as iniciativas de mudança tornam-se incorporadas nas rotinas e competências atuais. Isto cria inércia que limita a criatividade e a inovação (bloqueio de paradigma: mudança existe se é convergente), resultando num desalinhamento ambiental (i.e., deriva estratégica). Eventualmente, o desempenho declina a tal ponto que intervenções episódicas radicais são necessárias para a sobrevivência. Mudança Organizacional 11 Equilíbrio Pontuado, um modelo extraído da biologia evolutiva O modelo de equilíbrio pontuado promove uma relação particular entre mudança incremental e radical. Isto é, as organizações passam, frequentemente, por longos períodos de adaptação incremental, seguidos por breves períodos de agitação revolucionária. i.e., Períodos convergentes pontuados por reorientações estratégicas (ou recriações). Mudança Organizacional 12 A punctuated equilibrium model of change (adapted from Balogun and Hailey, 2008: 3) Mudança Organizacional 13 Paradigmas de mudança: Episódico vs. Gradualista (1/2) No paradigma episódico (e.g., equilíbrio pontuado) prevêem-se que a momentos de mudança rápida, que ocorrem durante curtos espaços de tempo, se sucedam períodos mais longos de estabilidade. As estruturas mais enraizadas, como a cultura, estrutura, poder, estratégia e sistemas de control, são naturalmente estabilizadoras e estáveis. (Lewin, 1947; Tushman and Romanelli, 1985; Gersick, 1991) Mudança Organizacional 14 Paradigmas de mudança: Episódico vs. Gradualista (2/2) No paradigma gradualista propõe-se que existem empresas (e.g., Intel, Walmart) que têm sido estrategicamente bem-sucedidas através de um processo de mudança/evolução contínua e que cumulativamente, ao longo do tempo, estas podem gerar mudanças significativas. Organizações com unidades/divisões caracterizadas por um fraco acoplamento é mais provável observar tais mudanças significativas do que em organizações com forte integração (que têm mais inércia e resistência à mudança). (Brown e Eisenhardt, 1997; Weick and Quinn, 1999; Burke, 2011; Hayes, 2010, 2014) Inovação em Desporto – Capítulo 5 15 Fontes de mudança? Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 5 Mudança Organizacional Determinantes externas e internas da mudança Dawson & Andriopoulos (2017, Figure 2.2) Gestão da Mudança – Conceitos iniciais 17 Fatores Externos de mudança (Análise PESTLE) P - Motivadores políticos (e.g., lobby, governo); E - Gatilhos económicos (e.g., tributação, taxas de câmbio, juros, pressões competitivas); S - Fatores socioculturais (e.g., valores sociais, expectativas); T - Tecnologia (e.g., desenvolvimentos de TI, internet); L - Requisitos e regulamentos legais; e E - Fatores ambientais (e.g., poluição, considerações éticas; Hughes, 2010: 61). Gestão da Mudança – Conceitos iniciais 18 Meio envolvente proximal Clientes; Mercado de trabalho; Concorrentes; e Fornecedores. Gestão da Mudança – Conceitos iniciais 19 Fatores Internos de mudança (Análise PACT) P - Pessoas (e.g., modificação de crenças e valores, atitudes, habilidades técnicas e comportamentos). A - Estruturas administrativas (e.g., alterações nas linhas de comunicação e sistemas de reporte e recompensas). C - Core business (i.e., a mudança do negócio central, que exigiria uma transformação fundamental). T - Tecnologia (e.g., pequena atualização de software e equipamento, tecnologia completamente nova desenvolvida internamente). Inovação em Desporto – Capítulo 5 20 São as decisões organizacionais determinadas à partida pelo contexto? Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 5 Gestão da Mudança – Conceitos iniciais 21 O conceito de decisão/opção estratégica (Child, 1972) Rejeitando uma visão determinística da mudança organizacional - que pressupõem que as decisões de mudança resultam impostas pelo contexto – Child destaca a importância da decisão/opção estratégica. ❖ A decisão estratégica decorre das escolhas feitas por grupos detentores de poder (grupos que frequentemente competem) que moldam a mudança, por meio de um processo essencialmente político. Gestão da Mudança – Conceitos iniciais 22 O conceito de decisão/opção estratégica (Child 1972, 1997) É no entanto importante ressalvar que as escolhas da gestão de topo podem ainda ser modificadas posteriormente, durante a implementação. Por exemplo: ✓ Por gestores intermédios responsáveis por gerir essas mudanças, ou ✓ Por eventos imprevistos (e.g., sindicatos e funcionários) Inovação em Desporto – Capítulo 5 23 A mudança é inevitável! O que fazer e como fazer? Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 5 Gestão da Mudança – Conceitos iniciais 24 Categorias de soluções tipicamente sugeridas para gerir a mudança: ❑ Receitas prescritivas: existem muitos receituários sobre como mudar, muitas vezes com base em evidências anedóticas de sucessos anteriores. (e.g., “Já passámos por isso. Faz-se assim: (…)” ❑ Futuro não é previsível: as receitas prescritivas são alvo de muitas críticas, dada a sua lógica de ‘fórmula mágica’. Uma abordagem oposta consiste em considerar todas as mudanças como únicas, reconhecendo o futuro como algo incognoscível. (e.g., “Isto é novo. Temos que gerir de forma totalmente customizada.”) ❑ Diretrizes: trata-se de uma abordagem intermédia que fornece direções/orientações baseadas em experiências passadas, embora reconhecendo a incapacidade de prever as mudanças futuras. (e.g., “Já passámos por situações semelhantes. Devemos seguir as respetivas guidelines e adaptar sempre que necessário.”) Gestão da Mudança – Conceitos iniciais 25 O que se pode aprender da análise retrospetiva da ascensão e das quedas dos grandes negócios ❖ Necessidade de manter uma visão periférica e estar ciente das novas tecnologias que podem ter origem noutras indústrias; ❖ Não presuma que uma inovação num produto que já é líder sustentará uma posição forte no mercado; ❖ Não subestime o poder e a resiliência das empresas com um alto valor de mercado e recursos para manter o domínio; e ❖ As regras do jogo podem mudar da noite para o dia devido a eventos inesperados. Gestão da Mudança – Conceitos iniciais 26 Algumas questões (de difícil resposta) que merecem reflexão: Estamos a saltar demasiadamente rápido para uma nova opção? Demasiadamente envolvidos com os aspetos práticos da implementação e o panorama geral perdeu-se? Conformidade excessiva com os planos e isso restringiu a nossa capacidade de ser flexíveis? e Encontramo-nos sobre pressão para simplesmente imitar o comportamento dos nossos concorrentes "bem-sucedidos"? Gestão da Mudança – Conceitos iniciais 27 Referências Bibliográficas Burnes, B. and Randall, J. (Eds.) (2016). Perspective on Change: What Academics, Consultants and Mangers Really Think about Change. London: Routledge. Colville, I.D., Waterman, R.H. and Weick, K.E. (1999) ‘Organizing and the search for excellence: making sense of the times in theory and practice’, Organization, 6 (1): 129–48. Stadler, C. (2007) ‘Four principles of enduring success’, Harvard Business Review, 85 (7/8): 62– 72. Wessel, M. and Christensen, C.M. (2012) ‘Surviving disruption’, Harvard Business Review, 90 (12): 56–64. Inovação em Desporto – Capítulo 5 28 Sumário 1. Gestão da Mudança – Conceitos iniciais; 2. A dimensão humana no processo de mudança; 3. Modelos de mudança; 4. Análise e discussão de casos reais de Inovação em 2025. Inovação em Desporto – Capítulo 5 29 Predisposição para mudar, perspetivas temporais e comunicação Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 6 Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 30 Objetivos de aprendizagem Examinar o conceito de prontidão para a mudança; Conhecer as perspetivas temporais de Isabella e de Zimbardo e Boyd; e Explicar os processos de comunicação, de construção de sentido e de dinâmica de grupo. Fonte: Dawson, Andriopoulos (2017, Chp. 6) Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 31 Prontidão para a mudança Um precursor cognitivo para os comportamentos de resistência ou suporte à mudança (Armenakis et al, 1993: 681-682) É um construto que se concentra no indivíduo e reflete em que medida este está positivamente inclinado para aceitar a mudança. Nota Existe um crescente interesse nas abordagens multinível, incluindo respostas individuais, coletivas (de grupo) e os recursos organizacionais de suporte disponíveis. Inovação em Desporto – Capítulo 5 32 O que devemos observar (perspetiva estática)? Para melhor compreender a prontidão para a mudança Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 6 Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 33 Níveis de análise da prontidão para a mudança ❖ Individual Crenças na necessidade e capacidade de mudar; Nível de envolvimento e motivações; e Dados demográficos e traços de personalidade. ❖ Grupal Processos de socialização, coesão, confiança, autoeficácia, etc.; e Cultura e construção dum sentido coletivo. ❖ Organizacional Recursos, histórias de mudança e suporte; e Abordagens orgânicas vs. mecanicistas. Inovação em Desporto – Capítulo 5 34 Perspetivas temporais Para melhor compreender a prontidão para a mudança Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 6 Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 35 As etapas temporais da mudança de Isabella (1990) ➢ Antecipação: rumores e especulações; ➢ Confirmação: explicações, contexto e história; ➢ Culminação: as visões alteram-se com a experiência da mudança; e ➢ Resultado: análise e avaliação das consequências da mudança. Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 36 As etapas temporais da mudança de Isabella: Implicações Os gestores podem influenciar a maneira como os outros interpretam as mudanças, com diferentes informações exigidas em diferentes etapas. Por exemplo: '... no estágio [dos resultados], os gestores podem gerir as concluções que os indivíduos retiram, sugerindo quais as perspetivas gerais razoáveis/corretas’ (Tradução livre de Isabella , 1990: 34). Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 37 A perspectiva temporal de Zimbardo e Boyd (2008) captura as nossas visões do passado, presente e futuro ❖ Estas visões temporais individuais são influenciadas por: classe social, cultura, educação, religião, geografia, estabilidade política e posição socioeconómica; e ❖ São importante, porque são consideradas determinantes da resposta à mudança. Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 38 Perspetiva temporal de Zimbardo e Boyd’s (2008) Orientação Temporal Resistência/Aceitação da mudança Negativo sobre o passado + Hedonista sobre o presente Resistência ativa à mudança Negativo sobre o passado + Fatalista sobre o presente Resistência passiva à mudança Positivo sobre o passado; Orientação para o presente e para o futuro Aceitam a mudança sem questionar Positivo sobre o passado; Moderadamente hedonísticos no presente; Moderadamentee orientados para o futuro; Baixo nível de negatividade em relação ao passado; Baixo fatalismo sobre o presente. Equilíbrio ótimo para poder avaliar a mudança. As respostas dos indivíduos assim categorizados podem ser diversas. Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017, pp. 2010-2012) Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 39 Perspetiva temporal de Zimbardo e Boyd’s (2008) Legenda Negativo(a) sobre o passado: Frequentemente demonstram arrependimento, vergonha, e raiva sobre eventos passados; Positivo(a) sobre o passado: Boas memórias e felicidade acerca do passado, mas podem viver demasiado no passado; Presente hedonístico: Procura de sensações e de prazer imediato, mas podem desconsiderar o futuro; Presente fatalista: Não se interessam pelo futuro porque julgam que nada vai resultar, “como sempre” e não acreditam ter controlo/influência sobre o que virá a acontecer; Orientado para o futuro: Conseguem resistir à tentação e diferem a gratificação; trabalhadores; elevados níveis de motivação para a realização e conscienciosos. Inovação em Desporto – Capítulo 5 40 Como comunicar para a mudança? Potenciando a sua aceitação e sucesso Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Chp 6 Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 41 Comunicar para a mudança A comunicação eficaz conecta “os corações e mentes” das pessoas duma organização. Histórias, metáforas e analogias são maneiras poderosas de comunicar informações complexas de maneiras atraentes. Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 42 Comunicar para a mudança Uma vez que a mudança organizacional requer que as pessoas tentem algo novo ou se movam para o desconhecido, a comunicação que se baseia em histórias, metáforas e analogias pode tornar o desconhecido mais compreensível e atraente (Hodges, 2016: 214). Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 43 Comunicação formal e informal Canais formais de comunicação: As estratégias de comunicação eficazes procuram controlar e regular os fluxos de informação, para manter alguma ordem na criação de sentido. Fluxos informais de informação: Os indivíduos e grupos interpretam o que é dito (e não dito) de maneiras não antecipadas por aqueles que gerem a mudança. (Frequentemente, suspeitando de motivos "ocultos", construindo sobre experiências passadas e na sua sensibilidade sobre "o que realmente está a/para acontecer”.) Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 44 Comunicação eficaz Visto como um dos fatores mais importantes que influenciam os resultados da mudança, a comunicação eficaz tem como objetivos: Informar os funcionários, permitir feedback e promover consulta e envolvimento em larga escala; e Reduzir a resistência aumentando a prontidão, estimulando o interesse, gerando compreensão, envolvendo e solicitando o comprometimento do funcionário. Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 45 Recomendações para comunicar a mudança ✓ Comunicar cedo e com frequência. ✓ Personalizar a mensagem: garantir o nível apropriado para ser compreendido pelo público-alvo; ✓ Definir o tom certo: para que a mensagem não ofenda ou pareça condescendente ou paternalista; ✓ Processo bidirecional: envolver-se na comunicação como um processo bidirecional, ou seja, permitir o feedback é essencial; ✓ Faça o que você diz: pratique o que você prega; e ✓ Use o meio apropriado: certifique-se de que a mensagem chega aos pretendidos no formato mais apropriado e em tempo útil. Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 46 Como a comunicação ineficaz pode sufocar a mudança, segundo Kotter (1996): ❖ Quando a comunicação é limitada a apenas alguns memorandos; ❖ Quando apenas o chefe da empresa faz discursos, mas os demais permanecem em silêncio; e ❖ Quando há esforço em comunicar a visão, mas o comportamento de alguns indivíduos, altamente visíveis, entra em conflito com a mensagem comunicada, resultando em cinismo dos funcionários. Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 47 Estratégias de comunicação: Programáticas vs. Participativas Estratégias de comunicação da mudança Programática: A disseminação da informação para os empregados é topdown. Benefícios Antecipados Limitações Antecipadas A comunicação do líder pode reduzir a Modelo de comunicação unilateral, rígido incerteza e esclarecer a direção da e que enfatiza a conformidade. mudança e o apoio. Pode promover o ‘desligar’ e a resistência Pode promover uma perceção de dos funcionários. disseminação justa das informações. Facilitar a participação dos funcionários pode reduzir os níveis de resistência, enquanto aumenta o comprometimento com a mudança. Pode gerar ambiguidade, por meio da perceção de falta de foco. Pode ser percebido como falso (o que implicaria falta de comprometimento real Participativa: Envolve os stakeholders Reduz a incerteza e aumenta o por parte dos funcionários). solicitando o seu input sentimento de propriedade e de controle. Altamente exigente em recursos Permite a mudança coconstruída organizacionais. ganhando comprometimento, e não Presume que os funcionários desejam conformidade. participar da mudança. Fonte: Adaptado de Russ (2008) tal como citado em Dawson & Andriopoulos (2017, p. 216) Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 48 Adaptando a comunicação A comunicação não verbal é frequentemente ignorada! Pistas não verbalizadas podem enviar sinais comunicativos poderosos, por exemplo: Tom de fala; Expressões faciais; Contacto visual; Postura e movimentos corporais; Espaço (se alguém se aproxima fisicamente ou se afasta); e Cor (por exemplo, parecer pálido ou ficando corado). Gestão da Mudança – A Dimensão Humana 49 Referências Bibliográficas Goodman, J., & Truss, C. (2004). The medium and the message: communicating effectively during a major change initiative. Journal of Change Management, 4(3), 217-228 Hodges, J. (2016). Managing and Leading People Through Organizational Change: The Theory and Practice of Sustaining Change Through People. London: Kogan Page Rafferty, A. E., Jimmieson, N. L. and Armenakis, A. A. (2013). ‘Change readiness: A multilevel review. Journal of Management’, 39(1): 110-135 Russ (2008). Communicating Change: A Review and Critical Analysis of Programmatic and Participatory Implementation Approaches. Journal of Change Management, 8(3-4), 199-211 Zimbardo, P. and Boyd, J. (1999). Putting time in perspective: A valid, reliable individualdifferences metric. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6): 1271-1288 Inovação em Desporto – Capítulo 5 50 Poder, Política e Resistência Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 6 Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 51 Objetivos de aprendizagem Introduzir a discussão sobre o comportamento político nas organizações e as políticas de mudança. Examinar o conceito de poder e a relação com a autoridade, o controlo e as atividades políticas. Identificar as principais razões pelas quais os indivíduos e os grupos resistem à mudança. Inovação em Desporto – Capítulo 5 52 Poder e comportamento político Tipologias, fontes e consequências Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 53 Comportamento político e a mudança “É incomum ouvir uma decisão defendida com base em motivos e comportamentos políticos. A razão e a lógica devem ser vistas e ouvidas para prevalecerem. Sugerir o contrário é arriscar a censura e o ostracismo.” (tradução livre de Buchanan e Badham, 2008: 2) Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 54 Comportamento político e a mudança “Mas iniciativas e decisões são tomadas, e mudanças são introduzidas, para preservar e estender as bases de poder e a influência dos indivíduos e dos grupos. Decisões importantes e mudanças significativas suscetíveis de aumentar a atividade política.” são particularmente “O comportamento organizacional não pode, portanto, ser compreendido sem um conhecimento do papel do comportamento político” (tradução livre de Buchanan e Badham, 2008: 2). Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 56 Natureza dos relacionamentos nas organizações Apesar das organizações serem sistemas cooperativos de funcionários, trabalhando juntos para atingir determinados objetivos. ✓ As organizações são também arenas políticas de indivíduos e grupos investidos de diferentes interesses. A atividade política e o exercício do poder têm mais probabilidade de surgir quando surgem interesses divergentes (conflitos). (Brass, 2012) Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 57 O Poder, segundo Robert Dahl (1957) ‘A tem poder sobre B na medida em que consegue fazer com que B faça algo que B não faria de outra forma’ (Dahl, 1957, p. 203) Este existe na relação entre os atores sociais (i.e., é relacional, ao invés de residir nos próprios atores). Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 58 As duas faces do Poder , segundo Bachrach & Baratz (1962) ❖ O exercício aberto/visível de poder (fazer com que alguém faça algo que não faria de outra forma); ❖ O exercício restritivo do poder (a dinâmica da não decisão / assunto fora da agenda). Limitar o âmbito do processo político garantindo que apenas questões comparativamente inócuas para ‘A’ sejam discutidas. A outra face do poder O exercício restritivo Você tem poder real se puder definir a agenda, ou seja, quando você pode decidir o que poderá ser discutido. Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 59 As três faces do Poder, segundo Stephen Lukes (1974, 2005) As duas primeiras faces são semelhantes ao que os anteriores autores referem, relacionadas com o poder em torno da dominação no conflito comportamental (aberto ou oculto) diretamente ou controlando a agenda. ✓ A terceira face: relaciona-se com o poder de conseguir manipular os outros para fazerem algo que não queriam inicialmente fazer, mudando o que eles querem – como uma falsa consciência - ou seja, eles passam a agir "voluntariamente" contra seus próprios interesses reais (por já não os reconhecerem). Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 60 Quarta face do Poder, segundo Foucault (1977, 1998) O poder é onipresente, difundido e incorporado no discurso e no conhecimento. Não é uma agência nem uma estrutura sólida e tangível. ✓ O Poder e o Conhecimento têm implicações diretas um no outro. As normas podem estar tão enraizadas que vão além da nossa perceção, fazendo com que nos disciplinemos sem qualquer coerção direta dos outros. (Foucault, 1977, p. 27) Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 61 Foucault: O Poder não é uma posse Todos têm potencial para exercer poder: o nosso consentimento permite que os outros exerçam poder, ou seja, esse poder só se torna real pela aceitação de um mundo socialmente construído. “O discurso transmite e produz poder; reforça-o, mas também o mina e expõe, deixando-o frágil e passível de contrariar.” (Foucault, 1998, p. 100-101) Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 62 Algumas fontes de Poder ➢ Poder do especialista: conhecimento e experiência. ➢ Poder de referência: identificação (e.g., admirar alguém, etc.). ➢ Poder legítimo: aceitação do que é certo (e.g., devo fazer o que meu chefe pede, normas, cultura, direito humanos, etc.). ➢ Poder de recompensa: incentivo positivo para cumprir (e.g., um aumento no salário, uma promoção ou privilégios de trabalho especiais); e ➢ Poder coercivo: ameaças (e.g., rebaixamento, rescisão ou atribuições de trabalhos indesejáveis). (French and Raven, 1993) Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 63 As consequências previsíveis das várias fontes de Poder Fontes de Poder Poder do especialista Consequências do Poder Comprometimento Poder de referência Poder legítimo Poder de recompensa Poder coercivo Cumprimento Resistência Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 64 Como desenvolver o Poder nas organizações ✓ Criando dependência nos outros (e.g., desenvolver habilidades não substituíveis e trabalhar em áreas críticas) ✓ Lidar com a incerteza em nome de outros. ✓ Desenvolvendo redes pessoais. ✓ Aumentando constantemente a experiência. Nota Isto, para além da possibilidade de aceder a posições hierárquicas mais elevadas, onde o exercício de Poder está, inerentemente, legitimado. Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 65 O Poder tende a cristalizar-se em estruturas de autoridade (i.e. os indivíduos com poder tendem a ser promovidos) ganhando assim especial legitimação. Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 66 Instrumentalidade do exercício do Poder nas organizações O que permite o Poder? Controlar o fluxo de informações para outros; Controlar as Agendas (e.g., exclusão de problemas, pedidos, etc.); Definir os critérios de tomada de decisão e de controlo (e.g., aqueles que favorecem os próprios interesses); e Construir redes e coligações (e.g., alianças externas com fornecedores / clientes importantes; promover internamente subordinados leais; etc.) Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 67 Comportamento Político: O Poder em ação O comportamento político são as atividades que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro da organização. Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 68 Como jogar o Jogo (político) no escritório 16’11’’ Entrevista da Harvard Business Review a Linda A. Hill and Kent Lineback, authors of "Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader,“ https://www.youtube.com/watch?v=UGdRyPN3IRk Inovação em Desporto – Capítulo 5 69 Resistência à mudança Qual o seu verdadeiro significado? Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 70 Resistência como sentimento de perda O fenómeno da resistência à mudança necessariamente o resistir à mudança em si, não é mas sim uma resistência a perder algo de valor para a pessoa - perda do conhecido por contrapartida de ser solicitado, se não forçado, a mover-se para o desconhecido e para o não experimentado. Sentimentos de ansiedade associados a essa mudança são bastante normais. (Tradução livre de Burke, 2011, p. 108-109) Inovação em Desporto – Capítulo 5 71 Como lida o indivíduo com a mudança? Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 72 O indivíduo e a mudança ao longo do tempo: Um modelo de estágios I. Negação: Isso, simplesmente, não vai acontecer. II. Postura defensiva: Isso nunca vai funcionar aqui! III. Descartar o passado: “bem, pelos vistos é inevitável”, agora já não é sustentável tentar manterme como se nada estivesse a acontecer (i.e., reconhecendo que a mudança chegou e descartando progressivamente o passado). IV. Adaptação: modificações feitas para lidar com os embaraços e problemas imprevistos que a nova realidade lhe causa; e V. Internalização: aceitação cognitiva da mudança à medida que se torna parte do comportamento normal. O novo normal! (Carnall, 1990) Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 73 Para mudarem, as pessoas precisam de informação, capacidades, tempo e empatia! Figure 6.3 The stages of coping with change (Adapted from Carnall, 2007: 241 © Pearson) Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 74 Resistência interna à mudança – Uma síntese Mudança significativa no trabalho (mudança nos requisitos de habilidade); Redução da segurança económica / emprego (ameaça ao emprego); Ameaças psicológicas (percebidas e/ou reais); Rutura das relações sociais (novos arranjos de trabalho); e Redução de status (redefinição das relações de autoridade). Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 75 Diferentes níveis/componentes de resposta ❖ Componente afetivo: como a mudança o faz sentir (e.g., preocupado, zangado, frustrado, ansioso, etc.); ❖ Componente cognitivo: como se pensa sobre a mudança (e.g., é valioso, é necessário, é provável que tenha resultados positivos / benéficos, etc.); e ❖ Componente comportamental: como as pessoas agem ou pretendem agir (intenções) em resposta à mudança (e.g.,. batendo portas, reclamando, fazendo apenas o que é absolutamente necessário, etc.) Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 76 Outras fontes de resistência: As fontes externas ✓ Clientes: céticos em relação à perturbação do equilíbrio e das suas expectativas; ✓ Fornecedores: por exemplo novos requisitos de qualidade; e ✓ Distribuidores: necessidade de modificar a prática. Nota: A mudança pode criar problemas para outras pessoas/agentes na cadeia de abastecimento (e.g., sistema Just in time ou uma nova tecnologia). Inovação em Desporto – Capítulo 5 77 Diferentes perspetivas sobre a resistência e a gestão da mudança Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 78 Uma perspetiva comum… mas será suficiente? “Os trabalhadores que 'resistem' à mudança tendem a ser considerados como carentes de capacidade psicológica para conseguir lidar com a mudança e, portanto, são considerados fracos e receosos da mudança, enquanto aqueles que apoiam ou gerem a mudança são considerados ‘corajosos e ‘indivíduos que têm o' material certo 'para o sucesso na carreira”. Tradução livre de Collins (1998, p. 92) Fonte da imagem: https://newsroom.ucla.edu/stories/extroverts-vneurotics-245761 Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 79 Mas será a resistência necessariamente má? “Ao assumir que a resistência é necessariamente má, os agentes de mudança perdem potenciais contribuições que podem aumentar a probabilidade da implementação ser bem-sucedida, ajudando a criar consciência e impulso para a mudança e eliminando elementos desnecessários, impraticáveis ou contraproducentes na conceção ou condução do processo de mudança. Tradução livre de Ford et al. (2008, p. 368) Fonte da imagem: https://www.modestostaffingagency.com/2019/08/16/5ways-to-give-helpful-feedback-to-employees/ Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 80 As 13 causas da Resistência, segundo Eccles (1994): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Falha em entender o problema; A solução é rejeitada porque uma alternativa é preferida; Sentem que a solução proposta não funcionará; A mudança tem custos pessoais inaceitáveis; As recompensas da mudança não são suficientes; O medo de ser incapaz da enfrentar; Mudança ameaça relações e hierarquias sociais estabelecidas; Erosão das fontes de influência e de controlo; Novos valores e práticas não são compatíveis com o indivíduo; A vontade de mudar é baixa; Os motivos apresentados pela gestão, para a mudança, são considerados suspeitos; Existem outros interesses mais valorizados do que novas propostas; e A mudança reduzirá o poder e as oportunidades de carreira. Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 81 Estratégias para gerir a resistência à mudança • Democrática: educação e suporte - informando sobre o porquê da mudança ser necessária, oferecer treino e formação e solicitar a participação (i.e., envolver as pessoas). Politico-consultiva: negociação – criar incentivos para os principais resistentes (e.g., um bom pacote de reforma antecipada), cooptação para papéis principais como agentes na mudança. • Politico-diretiva: manipulação e coerção - implícita (e.g., barreiras à promoção) ou explícita (e.g., ser demitido do emprego). Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 82 Soluções participativas ou coercivas? ❖ Na perspetiva do Desenvolvimento Organizacional e das Relações Humanas, argumenta-se que é sempre bom envolver as pessoas e incentivar a participação dos funcionários durante a mudança. ❖ Na perspetiva do processo político, argumenta-se que, quando a mudança tem que ser rápida e é crítica para a sobrevivência da empresa, mas politizada/contestada, é necessário adotar estratégias mais coercivas. Gestão da Mudança - Poder, Política e Resistência 83 Referências Bibliográficas Brass, D. J. (2012). Power, politics, and social networks in organizations. In G. R. Ferris & D. C. Treadway (Eds.), Politics in Organizations: Theory and Research Considerations (pp. 355-375). New York: Routledge. Carnall, C. (1990). Managing Change in Organisations. Hemel Hempstead: Prentice-Hall Dawson, P. and McLean, P. (2013) ‘Miners’ tales: stories and the storying process for understanding the collective sensemaking of employees during contested change’, Group and Organization Management: An International Journal, 38 (2): 198–229. Eccles, T. (1994). Succeeding With Change: Implementing Action-Driven Strategies. London: McGraw-Hill Ford, J. D., & Ford, L. W. (2009). Decoding resistance to change. Strong leaders can hear and learn from their critics. Harvard Business Review, 87(4), 99-103. Paton and Calman (2000). Change Management, 2nd edn. London: Sage p.48 Karreman, D. and Alvesson, M. (2009) ‘Resisting resistance: counter-resistance, consent and compliance in a consultancy firm’, Human Relations, 62 (8): 1115–44. Watson, G. (2009) ‘Resistance to change’, in W.W. Burke, D. Lake, G. and J.W. Paine (eds), Organization Change: A Comprehensive Reader. San Francisco, CA: Jossey–Bass. pp. 364–76. Inovação em Desporto – Capítulo 5 84 Sumário 1. Gestão da Mudança – Conceitos iniciais; 2. A dimensão humana no processo de mudança; 3. Modelos de mudança; 4. Análise e discussão de casos reais de Inovação em 2025. Inovação em Desporto – Capítulo 5 85 Modelos convencionais de mudança: planeamento, diagnóstico e etapas Fonte: Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 7 Gestão da Mudança – Modelos convencionais 86 Objetivos de Aprendizagem Descrever o modelo das três etapas de Kurt Lewin. Descrever o modelo das oito etapas de Kotter e o seu sistema operacional dual. Gestão da Mudança – Modelos convencionais 87 Abordagens planeadas e os modelos de etapas Defendem uma sequência de estágios, do estado inicial, passando pela transição, até o estado desejado. ➢ Concentram-se na importância do envolvimento das pessoas para obter comprometimento; e ➢ Como as principais razões para a resistência (ou adesão lenta e relutante) à mudança apontam: a comunicação deficiente e a falta de adesão. Vídeos Sobre Desenvolvimento Organizacional e Gestão da Mudança 88 - SOBRE GESTÃO DA MUDANÇA E O(S) SEU(S) SENTIDO(S) UMA VISÃO CRÍTICA ÀS RECEITAS E À CAPACIDADE DE PLANEAR E CONTRO LAR A MUDANÇA THE INNER SIDE OF ORGANIZATIONAL CHANGE: | THIJS HOMAN | TEDX AMSTERDAM ED: (22’06) HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=3N-C6IAKFGG & - SOBRE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E RESISTÊNCIA À MUDANÇA – JOHN IZZO: OD EXPERT, 8 MINUTE VIDEO (GAS STATIONS) AT: (8’14) HTTP://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=G0USUYXK4ZG Inovação em Desporto – Capítulo 5 89 O modelo de mudança de Kurt Lewin Gestão da Mudança – Modelos convencionais 90 As três fases da mudança planeada, segundo Kurt Lewin ❑ Descongelar (Unfreezing) criar a necessidade de mudança; e minimizar a resistência (reduzir as forças de resistência). ❑ Mudar (Changing/Moving) implementação de novos sistemas de operação; e os funcionários aprendem novas atitudes e comportamentos. ❑ Congelar (Refreezing) avaliação para garantir o estabelecimento da nova realidade; e reforço positivo dos resultados desejados para promover a internalização e “perpetuação” dos novos comportamentos. Gestão da Mudança – Modelos convencionais 91 O conceito relacionado de campo de força (force field concept) As práticas de trabalho resultam dum equilíbrio quase estacionário, resultante de forças motrizes, por um lado, e de forças restritivas, por outro. As tentativas de aumentar as forças motrizes na direção da mudança aumentarão a tensão, no campo de forças, e deverão resultar em níveis mais elevados de agressividade e emocionalidade, por parte dos colaboradores. Contrariar o campo de forças (restritivas) tem consequências! Por vezes é preferível dar maior ênfase à redução das forças restritivas (i.e., tentar reduzir a importância percebida das razões para resistir), para desequilibrar o campo de forças no sentido da mudança. Gestão da Mudança – Modelos convencionais 92 Críticas ao modelo de Kurt Lewin Abordagem planeada é vista como muito simplista e mecanicista. (Dawson, 1994; Garvin, 1993; Stacey, 1993; Wilson, 1992; Kanter et al., 1992; Nonaka, 1988; Pettigrew, 1990a, 1990b; Pettigrew et al., 1989) O trabalho de Lewin é relevante apenas para projetos de mudança incrementais e isolados (Dawson, 1994; Dunphy and Stace, 1992, 1993; Harris, 1985; Miller and Friesen, 1984; Pettigrew, 1990a, 1990b) Lewin é acusado de ignorar o papel do poder e da política (Hatch, 1997; Dawson, 1994; Pettigrew, 1980; Pfeffer, 1992; Wilson, 1992) Lewin é visto como defensor de uma abordagem para a mudança orientada superiormente pela gestão de topo (top-down) (Dawson, 1994; Kanter et al., 1992; Wilson, 1992) Gestão da Mudança – Modelos convencionais 93 O problema com a ‘imagem’ de Recongelar Pode desenvolver culturas e estruturas que não conduzem (ou não estão disponíveis) à mudança contínua. ❑ Cria a imagem da necessidade de projetar a estabilidade (recongelamento). “Organizations are never frozen, much less refrozen, but are fluid entities” (Kanter et al., 1992: 10) Inovação em Desporto – Capítulo 5 94 O modelo de mudança das oito etapas, de John Kotter Gestão da Mudança – Modelos convencionais 95 Transformando a sua organização (1/4), segundo John Kotter 1. Estabelecer um sentimento de urgência Examinar o mercado e as realidades competitivas; e Identificar e discutir crises, crises potenciais ou grandes oportunidades. Kotter on Urgency: http://www.youtube.com/watch?v=U5802FBaMSI 2. Formar uma coligação poderosa para a orientação/liderança do processo Reunir um grupo com poder suficiente para liderar o esforço de mudança; e Incentivar o grupo a trabalhar em conjunto, como uma equipa. Gestão da Mudança – Modelos convencionais 96 Transformando a sua organização (2/4), segundo John Kotter 3. Criar uma visão Criar uma visão para ajudar a direcionar o esforço de mudança; e Desenvolver estratégias para alcançar a visão. 4. Comunicar a visão Usar todos os veículos possíveis para comunicar a nova visão e estratégias; e Ensinar novos comportamentos através do exemplo dado pela coligação que lidera a mudança. Gestão da Mudança – Modelos convencionais 97 Transformando a sua organização (3/4), segundo John Kotter 5. Capacitar os outros para agir de acordo com a visão Eliminar os obstáculos à mudança; Mudar sistemas e/ou estruturas que comprometam seriamente a visão; e Incentivar a tomada de riscos e ideias, atividades e ações não tradicionais. 6. Criar vitórias de curto-prazo Planear a visibilidade das melhorias de desempenho; e Reconhecer e recompensar os funcionários envolvidos nas melhorias. Gestão da Mudança – Modelos convencionais 98 Transformando a sua organização (4/4), segundo John Kotter 7. Consolidar melhorias e mudanças. – Usar a credibilidade das vitórias intermédias e da coligação para a mudança para mudar sistemas, estruturas e políticas que não se enquadram na visão. – Contratar, promover e desenvolver funcionários que possam implementar a visão. – Revigore o processo com novos projetos e/ou novos agentes de mudança (para não perder o momentum). 8. Institucionalizar as novas abordagens – Estabelecer e clarificar as conexões entre os novos comportamentos e o sucesso empresarial. – Desenvolver meios para garantir o desenvolvimento e sucessão da liderança. Gestão da Mudança – Modelos convencionais 99 Três críticas ao modelo das 8 etapas de John Kotter × O modelo de Kotter implica que a mudança é uma sequência de eventos que, se gerida corretamente, garante o sucesso; × Abordagem demasiado top-down e difícil de mudar de direção, depois de iniciada a mudança (i.e., inflexibilidade); e × Na prática, os estágios sobrepõem-se frequentemente e não seguem necessariamente a ordem prevista. Inovação em Desporto – Capítulo 5 100 O modelo dual de John Kotter Da mudança episódica para a mudança como um processo contínuo Gestão da Mudança – Modelos convencionais 101 O Sistema Operacional Dual (Dual Operating System, John Kotter) Mais recentemente, e afastando-se da análise da mudança como episódica para a mudança mais como um processo contínuo, Kotter propõe como meritório um sistema operacional dual. “Mounting complexity and rapid change create strategic challenges that even a soupedup hierarchy can’t handle. That’s why the dual operating system - a management-driven hierarchy working in concert with a strategy network - works so remarkably well.” (Kotter, 2012, p. 48) Gestão da Mudança – Modelos convencionais 102 O Sistema Operacional Dual (Dual Operating System, John Kotter) …onde numa mesma organização, e simultaneamente, funcionam e são apoiados um sistema operacional e um sistema estratégico. Sistema Operacional Sistema Estratégico ✓ Hierarquias. ✓ Redes ✓ Estrutura e regulamentação. ✓ Flexibilidade e agilidade. ✓ Mantém operações diárias. ✓ Orientado para o desempenho e eficiência. ✓ Previsibilidade e eficácia de controle. ✓ Busca oportunidades estratégicas. ✓ Força criativa, inovadora e dinâmica. ✓ Investigação, execução/testagem, aprendizagem e modificação. Gestão da Mudança – Modelos convencionais 103 Referências Bibliográficas Burnes, B., & Cooke, B. (2013) ‘Kurt Lewin’s field theory: A review and re-evaluation’, International Journal of Management Reviews, 15(4), 408-425. Burnes, B. (2004) ‘Kurt Lewin and the planned approach to change: a re-appraisal’, Journal of Management Studies, 41(6): 977-1001. Dunphy, D. and Stace, D. (1993) ‘The strategic management of corporate change’, Human Relations, 46 (8): 905—20. Kotter, J. (2012) ‘How the most innovative companies capitalize on today’s rapid-fire strategic challenges — and still make their numbers’, Harvard Business Review, 90 (11): 43—58. Kotter, J. (1995) ‘Leading change: why transformation efforts fail’, Harvard Business Review, 73 (2): 59—67. Inovação em Desporto em 2024 104 Vídeos para reflexão (Sugeridos pelos Alunos) 1/2 NEOM | What is THE LINE? 2’07 https://www.youtube.com/watch?v=0kz5vEqdaSc MIGUEL JOSÉ PRATES FERNANDES EN | Bosch Automated valet parking: The driverless parking service 1’34 https://www.youtube.com/watch?v=zxktEGs0NUA&list=PL192VO-BZ56JLa0wTQ74v-Z4q97YFca02&index=2 EMANUEL FERREIRA RODRIGUES Realidade virtual ajuda no tratamento de Parkison 3’10 https://www.youtube.com/watch?v=hR2r6hz1bgE FAUSTA NORCHENE MIGUEL DOS SANTOS Inovação em Desporto em 2024 105 Vídeos para reflexão (Sugeridos pelos Alunos) 2/2 Turn Air Into Pure Drinking Water With Kara Pure - World’s 1st 9.2+ pH Air-To-Water Dispenser 2’34 https://www.youtube.com/watch?v=Dz201BcZwa8 TÂNIA CRISTINA FONSECA BOIÇA SEAWING BY AIRSEAS 2’08 https://www.youtube.com/watch?v=YujHsdxUi64 HUGO DA CRUZ Inovação em Desporto – Capítulo 5 106 Resumindo… Após esta sessão, espera-se que sejam capazes de… ❖ Melhor entender o que é a Gestão da Mudança, a sua relevância e atualidade; ❖ Compreender a dimensão humana no processo de mudança e o seu impacto na sua gestão; ❖ Conhecer alguns dos modelos de mudança, mais convencionais e quais as suas principais limitações; Conceitos a reter Análises do contexto (PESTLE e PACT) / Tipologias de mudança / Prontidão para a mudança (análise multinível) / Perspetiva temporal de Zimbardo e Boyd / Comunicar a mudança / Fontes, faces, tipologias e consequências do Poder / Causas da resistência à mudança / Como lidam as pessoas com a mudança e que estratégias podem ser implementadas / Modelos de mudança convencionais e as suas limitações Inovação em Desporto – Capítulo 5 107 Bibliografia (Livro) Fundamental Dawson & Andriopoulos (2017) - Part II, Chp 5-7 (pp. 163-292) Inovação em Desporto – Capítulo 5 108 The End
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