Variables críticas
en la gestión de costos
JUAN ESTEBAN ESCALANTE GÓMEZ
Ingeniero de producción de la Universidad EAFIT.
Magíster en Administración de la Universidad
EAFIT. Magíster en Gerencia de Proyectos de la
Universidad EAFIT. Se desempeñó en el área de
Ingeniería en Vestimundo S.A. y en la de Cadena
de Abastecimiento en Autotécnica Colombiana
S.A.S. (Auteco). Profesor de pregrado, posgrado
y educación continua, en las áreas de Costos,
Administración de Operaciones y Gestión de
Procesos. En la actualidad, es profesor de tiempo
completo del Departamento de Organización y
Gerencia de la Universidad EAFIT. Coautor del
texto Costos logísticos (Ecoe ediciones).
RICARDO URIBE MARÍN
Ingeniero de producción de la Universidad
EAFIT. Magíster en Ingeniería Industrial de la
Universidad de Los Andes. Se desempeñó
como jefe de logística para Colombia en la
empresa Proleche-Parmalat, y como jefe de
planta de terminación de Hermeco S.A. Fue jefe
del programa de Administración de Negocios
de la Universidad EAFIT. Profesor de tiempo
completo de las materias de Costos y Logística,
en pregrados y maestrías, en las escuelas de
Administración e Ingeniería de la Universidad
EAFIT. En la actualidad, es jefe del Departamento
de Organización y Gerencia de la Universidad
EAFIT. Expresidente de la Asociación Colombiana
de Facultades de Administración (Ascolfa),
Capítulo Antioquia. Autor del texto Costos para
la toma de decisiones (McGraw Hill) y coautor
de los libros Análisis de riesgo en proyectos;
Costos: casos prácticos de costos para la toma
de decisiones con análisis de riesgo y Costos
logísticos (Ecoe ediciones).
Variables críticas
en la gestión de costos
Juan Esteban Escalante Gómez
Ricardo Uribe Marín
A L FA O M E G A
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BUENOS AIRES
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Variables críticas en la gestión de costos
2017
© 2017
© Juan Esteban Escalante Gómez
© Ricardo Uribe Marín
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por escrito de la editorial.
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Diseño: Ana Paula Santander
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Hecho en Colombia
Printed and made in Colombia
Al Dios de la vida, la verdad y la
justicia, y a mis padres; a ellos debo
todo cuánto soy
Juan Esteban Escalante Gómez
Le dedico este libro a mi esposa
Janeth, a mis hijos Mateo y Valentina,
y a mis padres, quienes me han
apoyado en todos los proyectos que
he emprendido a nivel personal y
profesional
Ricardo Uribe Marín
Agradecimientos
A la Universidad EAFIT por su apoyo,
respaldo y convicción frente al
proyecto.
A nuestras familias y amigos por
su acompañamiento incondicional
durante la elaboración de este libro, y
a Dios, por brindarnos la oportunidad
de culminar una etapa más en
nuestras vidas.
A Leonel Cuéllar D., revisor técnico.
Contenido por capítulos
Capítulo 1
Pretende efectuar un análisis del papel que juega
la gestión de costos en la competitividad y la
sostenibilidad. En éste, se presentan las definiciones
de costo y gasto, se establecen diferentes
categorizaciones y se construyen las bases para
contextualizar al lector en la estructura del texto.
Capítulo 2
Realiza una aproximación teórica a los términos más
relevantes implicados en el manejo de los materiales,
resaltando su importancia en la estructura de egresos
de las organizaciones y considerando el papel de
variables como los reprocesos, los desechos y los
desperdicios en el éxito o fracaso de su gestión.
Capítulo 3
Presenta al lector una descripción del comportamiento
de diversos aspectos vinculados al costo de la
mano de obra, analizando su relevancia en la
gestión de egresos. Además, se plantea el efecto
económico de variables como el esquema de pago,
el nivel de experiencia, el grado de capacitación
de los empleados o los planes de incentivos.
Capítulo 4
Desarrolla los conceptos teóricos asociados a la
administración de los costos indirectos de fabricación
o del servicio, así como su participación dentro de
la estructura de egresos de las organizaciones.
Capítulo 5
Presenta un análisis de la estructura y
composición de los procesos tercerizados.
Así mismo, realiza una descripción y estudio
de algunas variables críticas vinculadas a su
gestión, considerando la importancia de la
subcontratación en el contexto empresarial actual.
Lista de tablas x
Lista de ilustraciones xii
Introducción xiii
Valores agregados xiv
Capítulo 1 La gestión de costos y la competitividad
Objetivo general 1
Introducción 1
1.1. La gestión de costos en la competitividad, la sostenibilidad
y el crecimiento de las organizaciones 3
1.2 El impacto de la eficiencia, la eficacia, la efectividad
y la productividad en la gestión de costos 7
1.3 Impacto financiero de la gestión de costos 9
1.4 Identificación de las variables críticas en la gestión de costos 10
1.5 Clasificaciones útiles para la comprensión del
comportamiento de los recursos consumidos 11
Capítulo 2 Materias primas, insumos y partes
Objetivo general 29
Introducción 29
2.1. Relevancia y participación de los materiales
directos en la gestión de costos 31
2.2 Constitución de los materiales directos 32
2.3 Administración y control de los materiales 33
2.4 Cálculo y valoración de los materiales directos 36
2.5 Variables críticas en la administración de materiales directos 37
Capítulo 3 Recursos humanos
Objetivo general 55
Introducción 55
3.1 Relevancia y participación de los recursos
humanos en la gestión de costos 57
3.2 Clasificaciones de los recursos humanos 57
3.3 Administración y control de los recursos humanos 59
3.4 Cálculo del costo de la mano de obra 61
3.5 Variables críticas en la administración de recursos humanos 63
Capítulo 4 Otros egresos vinculados a la producción
de bienes y la prestación de servicios
Objetivo general 83
Introducción 83
4.1 Relevancia y participación de los costos
indirectos en la gestión de costos 85
4.2 Constitución de los costos indirectos 86
4.3 Administración y control de los costos indirectos 87
4.4 Cálculo de los costos indirectos 88
4.5 Variables críticas en la administración de los costos indirectos 91
Capítulo 5 La tercerización como opción de competitividad
Objetivo general 113
Introducción 113
5.1 Relevancia y participación de los procesos
tercerizados en la gestión de costos 115
5.2 Alternativas de tercerización 116
5.3 Administración y control de los procesos tercerizados 117
5.4 Variables críticas en la administración de
los procesos tercerizados 119
Glosario de términos 140
Referencias bibliográficas 143
Índice analítico 145
Lista de tablas
19
19
TA B L A 1 . Costo unitario del kit
TA B L A 2 . Costo total kits
19
TA B L A 3 . Gastos totales
20
TA B L A 5 . Egresos variables
20
21
21
22
23
TA B L A 4 . Egresos fijos
TA B L A 6 . Egresos no desembolsables
TA B L A 7 . Egresos desembolsables
TA B L A 8 . Costos totales
TA B L A 9 . Gastos totales
23
TA B L A 1 0 . Costo unitario
23
TA B L A 1 2 . Egresos variables
23
TA B L A 1 1 . Egresos fijos
26
TA B L A 1 3 . Alternativas de decisión
28
TA B L A 1 5 . Clasificación y cuantificación de egresos
27
TA B L A 1 4 . Clasificación de egresos
42
TA B L A 1 6 . Precios y volúmenes de venta
42
42
42
TA B L A 1 7 . Valor materia prima
TA B L A 1 8 . Valor desperdicios
TA B L A 1 9 . Valor reprocesos
43
TA B L A 2 0 . Costos conversión
43
TA B L A 2 2 . Costo unitario alternativas (virgen – reciclado)
43
TA B L A 2 1 . Estructura egresos alternativas (virgen – reciclado)
44
TA B L A 2 3 . Costo de compra materia prima reciclada
44
44
TA B L A 2 4 . Análisis punto de indiferencia (virgen - reciclado)
TA B L A 2 5 . Precios y volúmenes de venta
44
TA B L A 2 6 . Ingresos alternativas (virgen - reciclado)
45
TA B L A 2 8 . Utilidades alternativas (virgen - reciclado)
44
46
47
47
47
51
TA B L A 2 7 . Estructura egresos alternativas (virgen - reciclado)
TA B L A 2 9 . Kilogramos requeridos
TA B L A 3 0 . Costo total (nacional - importada)
TA B L A 3 1 . Análisis de costos de conversión
TA B L A 3 2 . Análisis punto de indiferencia (nacional - importada)
TA B L A 3 3 . Análisis de escenarios
62
TA B L A 3 4 . Factor prestacional en Colombia
69
TA B L A 3 6 . Llamadas por hora, por empleado
69
TA B L A 3 5 . Modificación salario - eficiencia
69
TA B L A 3 7 . Análisis de capacidad
70
TA B L A 3 9 . Análisis máximo valor a pagar por llamada
70
TA B L A 3 8 . Costo por llamada (fijo - destajo)
71
TA B L A 4 0 . Análisis máximo valor salario fijo (indiferencia)
71
TA B L A 4 2 . Sensibilidad valor por llamada (pago a destajo)
71
73
73
74
· x·
TA B L A 4 1 . Sensibilidad valor por llamada (salario fijo)
TA B L A 4 3 . Valor por empleado
TA B L A 4 4 . Análisis sensibilidad (factor prestacional)
TA B L A 4 5 . Análisis rangos (horas extras - factor prestacional)
77
TAB L A 4 6 . Administrador de escenarios
78
TAB L A 4 7 . Ventas por persona al mes
81
TAB L A 4 9 . Categorías de operarios
80
97
98
98
98
TAB L A 4 8 . Ahorro obtenido (bonificación - tiempo unitario)
TAB L A 5 0 . Escenarios horno actual
TAB L A 5 1 . Tiempos por lote
TAB L A 5 2 . Cantidad de lotes
TAB L A 5 3 . Costo por lote
99
TAB L A 5 4 . Costo por tonelada procesada
100
TAB L A 5 6 . Participación por categoría (nuevo horno)
99
100
101
102
TAB L A 5 5 . Participación por categoría (horno actual)
TAB L A 5 7 . Resultados escenarios (horno actual)
TA B L A 5 8 . Datos alternativas (mensual - quincenal)
TA B L A 5 9 . Horas no productivas
102
TA B L A 6 0 . Horas productivas
103
TA B L A 6 2 . Egresos totales alternativas (mensual - quincenal)
102
103
103
TA B L A 6 1 . Unidades producidas
TA B L A 6 3 . Valor unitario (mensual - quincenal)
TA B L A 6 4 . Efectos del tiempo de estabilización en el valor unitario (quincenal)
110
TA B L A 6 5 . Consumo unitario por proceso
112
TAB L A 6 7 . Información alternativas (manual - automatizado)
111
112
123
124
TA B L A 6 6 . Otras categorías por proceso
TAB L A 6 8 . Análisis de situaciones (automatización)
TAB L A 6 9 . Información por tipo de prueba
TA B L A 7 0 . Horas requeridas alternativa Recursos propios
124
TA B L A 7 1 . Valor personal (recursos propios)
125
TA B L A 7 3 . Depreciación equipos (recursos propios)
125
125
125
126
126
126
127
127
128
129
129
129
129
130
130
TA B L A 7 2 . Amortización software (recursos propios)
TA B L A 7 4 . Valor equipos (recursos propios)
TA B L A 7 5 . Cálculo costo de oportunidad (recursos propios)
TAB L A 7 6 . Estructura de egresos (recursos propios)
TAB L A 7 7 . Valores totales por prueba (tercerización)
TAB L A 7 8 . Comparación alternativas (recursos propios - tercerización)
TAB L A 7 9 . Egresos desembolsables y no desembolsables
TAB L A 8 0 . Egresos fijos y variables
TA B L A 8 1 . Información alternativas (China - India)
TAB L A 8 2 . Valor total y unitario por alternativa (China - India)
TAB L A 8 3 . Ingresos por alternativa (China - India)
TAB L A 8 4 . Utilidades por alternativa (China - India)
TAB L A 8 5 . Utilidad unitaria por alternativa (China - India)
TA B L A 8 6 . Ingresos ventas adicionales (China)
TA B L A 8 7 . Egresos ventas adicionales (China)
130
TA B L A 8 8 . Utilidades ventas adicionales (China)
133
TAB L A 9 0 . Número de exámenes al día
136
TA B L A 9 2 . Costo unitario del ingrediente por producto (nuevo modelo)
132
135
139
TAB L A 8 9 . Valor por examen
TAB L A 9 1 . Costo unitario del ingrediente por producto (modelo actual)
TA B L A 9 3 . Información por alternativa (nacional - local)
· xi ·
Lista de ilustraciones
2
I LUST RAC I Ó N 1 . Mapa conceptual Capítulo 1
4
I LUST RAC I Ó N 2 . Principios del liderazgo en costo
13
I LUST RAC I Ó N 4 . Clasificaciones de los costos y gastos
12
30
I LUST RAC I Ó N 3 . Composición de los costos de producción
I LUST RAC I Ó N 5 . Mapa conceptual Capítulo 2
32
I LUST RAC I Ó N 6 . Participación de los materiales en el costo de producción
37
I LUST RAC I Ó N 8 . Variables críticas en la administración de materiales
36
56
58
61
I LUST RAC I Ó N 7 . Cálculo de los materiales utilizados
I LUST RAC I Ó N 9 . Mapa conceptual Capítulo 3
I LUST RAC I Ó N 1 0 . Participación de la mano de obra en el costo de producción
I LUST RAC I Ó N 1 1 . Componentes del costo de la mano de obra en Colombia
63
I LUST RAC I Ó N 1 2 . Variables críticas en la administración de recursos humanos
85
I LUST RAC I Ó N 1 4 . Localización de los costos indirectos de fabricación
84
I LUST RAC I Ó N 1 3 . Mapa conceptual Capítulo 4
86
I LUST RAC I Ó N 1 5 . Participación de los costos indirectos
91
I LUST RAC I Ó N 1 6 . Estructura del Estado de Resultados
en el costo de producción o prestación de servicios
92
I LUST RAC I Ó N 1 7 . Variables críticas en la
95
I LUST RAC I Ó N 1 8 . Variables críticas en la administración
114
I LUST RAC I Ó N 1 9 . Mapa conceptual Capítulo 5
administración de los costos indirectos
de materiales y recursos humanos
115
I LUST RAC I Ó N 2 0 . Localización de los procesos
tercerizados en los costos de producción
116
119
I LUST RAC I Ó N 2 1 . Alternativas de tercerización
I LUST RAC I Ó N 2 2 . Variables críticas en la
administración de procesos tercerizados
· xii ·
Introducción
Este texto está dirigido a los cursos de costos, contabilidad
gerencial, información financiera y otros programas, en los que
se pretenda tomar decisiones referentes a la administración de
recursos utilizados en la producción de bienes y servicios.
El libro consta de cinco capítulos. En cada uno, se identifican
los objetivos y capacidades que el lector debe desarrollar tras
su lectura y análisis.
Así mismo, un mapa conceptual acompaña el inicio de cada
capítulo, para ilustrar la estructura que lo soporta y facilitar la
comprensión de la temática a tratar.
Posteriormente, se desarrollan los conceptos teóricos
pertinentes, seguidos por un ejercicio resuelto y unas
actividades de discusión construidas en torno a los contenidos
tratados.
Y, el final de cada sección, contempla los ejercicios
propuestos, las aplicaciones y las prácticas que simulan la toma
de decisiones en contextos empresariales.
· xiii ·
Valores agregados
Variables críticas en la gestión de costos ha sido enriquecido
con información de apoyo para el proceso enseñanzaaprendizaje.
Se trata de una serie de valores agregados, de carácter
práctico, que suministrarán las herramientas necesarias para
afianzar el conocimiento, al finalizar el estudio de cada capítulo.
Tales contenidos contemplan:
•
•
•
· xiv ·
Ejercicios construidos a partir de situaciones reales de empresas
manufactureras y de prestación de servicios.
Un glosario que proporciona la definición de algunos de los
términos más relevantes estudiados en el texto.
Otro grupo de ejercicios sustentado en la experiencia de
los autores durante su diario trajinar por el sector real de los
negocios, y estructurados en torno a escenarios de decisión. Así
concebidos, los lectores, docentes y estudiantes podrán conocer
el efecto del consumo de recursos en los procesos productivos.
Capítulo 1
La gestión de costos
y la competitividad
OBJETIVO GENERAL
El presente capítulo pretende efectuar un análisis del papel
que juega la gestión de costos en la competitividad y la
sostenibilidad. Registra las definiciones de costo y gasto;
establece diferentes categorizaciones y se construyen las
bases para contextualizar al lector en la estructura del texto.
INTRODUCCIÓN
La gestión de costos se encuentra íntimamente ligada a los
niveles de competitividad de las organizaciones, los sectores
económicos y las naciones. En un entorno cada vez más
incierto, en el que todos y cada uno de los participantes
se esfuerzan por obtener mayores y mejores niveles de
crecimiento, rentabilidad y eficiencia, los costos se convierten
en una variable crítica en la gestión corporativa.
Basta observar las posturas y directrices de algunos de
los líderes de grandes empresas, para darse cuenta que la
administración de los egresos constituye un punto vital, toda
vez que pone de manifiesto el uso, las fuentes y aplicaciones
dadas a uno de los recursos más preciados y a la vez más
escasos: el dinero. Es esta limitante la que resalta en gran
parte el papel de los costos, puesto que, si el dinero no fuese
un recurso escaso, su gestión no resultaría determinante.
Para llevar a cabo la comercialización o producción de
un bien o la prestación de un servicio, las empresas realizan
actividades que consumen recursos, materializados a
través de egresos. El presente texto desarrolla un análisis
de las variables más críticas en la gestión de costos, con el
propósito de determinar su impacto en el éxito o fracaso de
las organizaciones y de permitir a los administradores de los
diversos procesos tomar decisiones fundamentadas en datos,
hechos y cifras concretas, pues un escenario de competencia
como el actual, caracterizado por la presión de mercados
globales, productos y servicios con ciclos de vida cada vez más
cortos, demanda decisiones enmarcadas dentro del ámbito de
la racionalidad y el conocimiento.
Ilustración 1. Mapa
conceptual Capítulo 1
VARIABLES CRÍTICAS EN
LA GESTIÓN DE COSTOS
Capítulo 1: La gestión de costos y la competitividad
Objetivos del capítulo
Introducción
La gestión de costos en la competitividad, la sostenibilidad y el crecimiento de las organizaciones
El impacto de la eficiencia, la eficacia, la efectividad y la productividad en la gestión de costos
Impacto financiero de la gestión de costos
Identificación de las variables críticas en la gestión de costos
Clasificaciones útiles para la comprensión del comportamiento de los recursos consumidos
Magnitud de los costos y gastos de acuerdo con un volumen de actividad: fijos y variables
Asociación de los egresos a los objetos de costos: directos e indirectos
Grado de control en la magnitud de los recursos consumidos: controlables y no controlables
Impacto en el movimiento de efectivo: desembolsables y no desembolsables
Importancia frente a diversas alternativas: relevantes e irrelevantes
Discrecionalidad en el consumo de recursos: discrecionales y comprometidos
Ejercicios resueltos
Análisis de estructura de egresos en una firma comercializadora
Análisis de la estructura de egresos en una empresa manufacturera
Actividades de discusión
Ejercicios propuestos
Clasificación de egresos en organización productora
Análisis de relevancia entre alternativas
Validación y corrección de clasificación de
egresos
Determinación de costos totales y unitarios
Clasificación y cuantificación de egresos en una compañía comercializadora
· 2·
Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
1.1. La gestión de costos en la competitividad, la sostenibilidad
y el crecimiento de las organizaciones
Ofrecer un mejor bien o servicio y obtener resultados más favorables que otras empresas o países del mundo, constituye el punto de
partida de la competitividad. Sin embargo, para alcanzar una posición aventajada en un determinado entorno, es necesario desplegar
una serie de acciones específicas orientadas a generar valor, de cara
a los compradores.
Las condiciones de elección de los consumidores, cada vez más
cambiantes, exigen de las organizaciones sus mejores acciones para
mantenerse en el mercado, porque como lo afirma Porter (1997)
“las empresas en todo el mundo se enfrentan a un crecimiento más
lento, así como a competidores domésticos y globales que ya no
actúan como si el pastel creciente fuese lo suficientemente grande
para todos” (p.15).
La gestión de costos resulta entonces un tema obligado al abordar la competitividad, puesto que la administración de egresos la
impacta sustancialmente. No significa esto que la gestión de los
recursos sea el único punto para tener en cuenta, pero es de destacar que para acceder o mantenerse dentro de un sector industrial
es necesario que la estructura de costos y gastos de una empresa
sea, al menos, inferior a los precios de venta establecidos por el
mercado. De lo contrario, los resultados financieros alcanzados
irán en contravía de los propósitos de creación de valor (riqueza)
de los accionistas, además de poner en riesgo la sostenibilidad del
negocio a largo plazo.
Es importante señalar que una política de reducción de costos
no tiene como propósito disminuir los estándares de calidad del
producto o servicio prestado. Ser competitivo no implica únicamente ofrecer bienes a precios atractivos, involucra también el
cumplimiento de políticas de servicio, entrega, innovación, calidad,
entre otros aspectos.
Es tal la importancia de la gestión de egresos que el liderazgo en
costo se ha convertido, en medio de estructuras de mercado altamente fragmentadas y con participantes provenientes de un sinfín
de regiones del mundo, en una de las estrategias más recurrentes.
Porter (1997) manifiesta al respecto que “el liderazgo en costo es tal
vez la más clara de las tres estrategias genéricas. En sí, una empresa
se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial”
(p.30).
· 3·
Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
Para alcanzar tal ventaja y materializar ese liderazgo, una compañía orientada al bajo costo debe explotar principios como las
curvas de aprendizaje, las economías de escala y de alcance, así
como las integraciones verticales y horizontales. I LUSTR AC I ÓN 2
Curvas de aprendizaje
Economías de escala
Principios del liderazgo en costo
Integraciones verticales
Integraciones horizontales
Economías de alcance
Ilustración 2. principios del liderazgo en costo
Tras ser documentadas por primera vez en la industria aeronáutica, el uso de las curvas de aprendizaje ha sido una de las herramientas más utilizadas por los administradores y gerentes para
conocer los niveles de eficiencia y madurez de los procesos. Una
curva de aprendizaje permite determinar la cantidad de tiempo
requerido para elaborar una unidad, a medida que se incrementa el volumen de producción acumulado. Para Horngren, Datar, y
Rajan (2012) una curva de aprendizaje es “una función que mide
la forma en que las horas de mano de obra por unidad disminuyen a medida que aumentan las unidades producidas, dado que
los trabajadores están aprendiendo y se están volviendo mejores en
sus labores” (p.358). Este concepto, ligado en sus comienzos únicamente a las actividades relacionadas con la producción, ha sido
ampliado a otras funciones empresariales tales como la distribución, las ventas, el mercadeo y las finanzas, las cuales hacen parte
también de la cadena de valor de las organizaciones.
Debe tenerse presente que el vínculo entre los costos, la competitividad y la sostenibilidad, no depende única y exclusivamente de
las curvas de aprendizaje, puesto que como se dijo anteriormente,
las fuentes de las ventajas en costo son diversas. Si bien los niveles
de eficiencia alcanzados, gracias a la experiencia, contribuyen notablemente al mejoramiento del uso de los recursos, las curvas de
· 4·
Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
aprendizaje no constituyen el único camino para lograr una adecuada gestión de egresos.
La persecución de las economías de escala por su parte, permiten la reducción de costos y son un gran aliado de la estandarización. La división de un costo fijo entre un mayor número de
unidades se convierte en el gran beneficio de este principio y su
aplicabilidad puede verse no solamente en los procesos fabriles,
puede vincularse también al aprovisionamiento, la distribución y
demás actividades que realiza una empresa.
La búsqueda de mejores condiciones de empaque y de un incremento en la cantidad de piezas o productos que pueden almacenarse en un contenedor es un claro ejemplo de aplicación de las
economías de escala. No importa si el contenedor es enviado vacío
o totalmente lleno, el valor de facturación es el mismo. Ante esta
situación, los fabricantes tratan de aprovechar al máximo el espacio
disponible, pues saben que un incremento en la cantidad almacenada, se traduce en una reducción del costo fijo unitario.
En procesos de manufactura de bienes estandarizados, las economías de escala permiten, a través de la fabricación de grandes
lotes de producción, la disminución del costo fijo a diferir entre
cada unidad. Es importante tener presente que con la elaboración
de lotes de mayor tamaño se aminoran los tiempos de montaje y
los costos de preparación y alistamiento (set-up costs); y, por tanto,
se acrecientan los niveles de utilización de la capacidad. Sin embargo, y en contraposición, se reducen los niveles de flexibilidad de las
instalaciones productivas.
Para entender el efecto de las economías de escala en la distribución, basta con observar las labores de consolidación de carga
en las empresas de paqueteo, las cuales agrupan envíos pequeños
hasta generar uno de mayor tamaño y solo efectúan la distribución, una vez se alcanza la capacidad del vehículo. Las estrategias
de distribución adoptadas por las aerolíneas de pasajeros permiten
también entender con claridad el efecto de las economías de escala
en la distribución. El uso de un aeropuerto como terminal central y
la consolidación de viajeros provenientes de diversas regiones, para
obtener una mejor utilización de la capacidad de su flota hacia un
determinado destino, están fundamentados en la búsqueda de un
mejor uso de los recursos disponibles y de la viabilidad económica
del negocio.
Vale la pena precisar que los beneficios de las economías de escala no se logran únicamente a través de la disminución de los cos· 5·
Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
tos fijos unitarios, pues a través de los costos variables unitarios es
posible también generar ahorros significativos. Un claro ejemplo de
esta situación se presenta en aquellas empresas, en donde un porcentaje importante de los costos de los productos, están dados por
el valor de los materiales requeridos. Estas compañías, llevan a cabo
inmensos esfuerzos para negociar descuentos por volumen en las
compras efectuadas a sus proveedores, buscando con ello alcanzar
economías de escala significativas, que pueden convertirse en fuente
de ventaja competitiva con respecto a otras empresas del sector.
Por otra parte, los procesos de integración vertical, permiten
unir diferentes eslabones de la cadena de suministro bajo el control
y dominio de una empresa, con lo cual se logra entonces producir
bienes o servicios que anteriormente se compraban. En este sentido, Scott (1999) sostiene que:
Todas las empresas están compuestas por una cadena de
valor de aquellos conjuntos de actividades necesarias para
prestar un servicio o suministrar un producto. No obstante,
la realidad es que la mayoría de las actividades industriales
y algunas actividades de servicios se componen de varias
cadenas del valor entrelazadas… y algunas empresas pueden
optar por integrar estas cadenas del valor separadas en una
sola cadena del valor que pueda quedar bajo su control. (p.50)
Algunos fabricantes de prendas de vestir han optado por efectuar la distribución de su propia marca realizando integraciones
verticales hacia adelante. Mediante este tipo de acciones, se busca
obtener mejores posiciones negociadoras respecto a los precios,
tiempos de entrega, cantidad y calidad de sus productos y servicios.
Estas mismas organizaciones han adquirido empresas dedicadas a la fabricación de telas, botones, cierres u otros insumos, con
el propósito de incrementar la capacidad de respuesta y los niveles
de flexibilidad de sus procesos de aprovisionamiento y producción.
Estas acciones hacen parte de las denominadas integraciones verticales hacia atrás.
Entre tanto, el concepto de integración horizontal parte de la
asociación que dos empresas pueden establecer para compartir
uno o varios eslabones comunes de la cadena de suministro. Así
lo afirma Scott (1999), al definir la integración horizontal como
“una alianza de dos UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) que
comparten una cadena del valor o un punto en esa cadena del valor.
Esto podría adoptar la forma de canales comunes de marketing o
· 6·
Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
distribución, o proveedores comunes, o un proceso de producción
común”. (p.53).
La fusión de un grupo de aerolíneas o de bancos presenta dos
de los casos más frecuentes de integración horizontal. El propósito
de estas decisiones se sustenta, fundamentalmente en las sinergias
que se alcanzan a través del trabajo conjunto, en términos de capacidad, costos, experiencia, entre otros.
Finalmente, aparecen las economías de alcance, definidas como
el ahorro de recursos logrado al fabricar dos o más bienes o servicios de manera conjunta, lo que permite un uso óptimo de los
factores de producción. Para Gayle (1999) “al usar la lógica de las
economías de alcance las empresas varían los productos en lugar de
estandarizarlos. Hoy en día, manufacturan muchos productos con
base en las demandas de los clientes” (p.70). Esta diversificación
puede convertirse en un elemento fundamental para la competitividad de la organización, puesto que gracias a las economías de
alcance se generan ahorros a través de la producción de dos o más
bienes o servicios utilizando los mismos recursos, con lo que se aumentan los niveles de eficiencia y aprovechamiento de los factores
de producción. Las economías de alcance permiten tener un portafolio de productos o servicios más amplios, elemento fundamental
para el sostenimiento de las compañías en los actuales entornos de
competencia.
Cuando grandes fabricantes incrementan el número de productos o servicios ofrecidos, sin necesidad de efectuar inversiones en
infraestructura y tecnología, aprovechan los beneficios de las economías de alcance.
De todo lo anterior, es posible establecer la interrelación existente entre los conceptos de integración vertical, horizontal, las
curvas de aprendizaje y las economías de escala y de alcance. Se
trata de un propósito común: realizar un mejor aprovechamiento
de los recursos, alcanzar menores costos y gastos de operación e
incrementar los niveles de competitividad de las organizaciones en
el mercado.
1.2 El impacto de la eficiencia, la eficacia, la efectividad
y la productividad en la gestión de costos
De acuerdo con lo planteado hasta ahora, la adecuada utilización
de los recursos constituye un punto central para alcanzar la competitividad y sostenibilidad de las organizaciones. Velar por el co· 7·
Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
rrecto uso de los materiales, el talento humano, la infraestructura,
entre otros aspectos, significa tácitamente buscar la eficiencia, concepto vinculado al nivel de aprovechamiento de los factores disponibles para llevar a cabo la producción de un bien o la prestación
de un servicio. En este sentido Hansen y Mowen (2009) afirman
que “así como la calidad y el tiempo son importantes, mejorar estos
aspectos sin mejorar el desempeño financiero puede resultar infructuoso, si no es que fatal… pues el costo es una medida crítica
de la eficiencia” (p.9).
En los capítulos siguientes, el lector podrá encontrar cómo el
concepto de eficiencia se materializa, a través del análisis que los
autores realizan de las variables críticas involucradas en los diversos procesos productivos.
Las ineficiencias se traducen en sobrecostos para las empresas
y acarrean consecuencias negativas para los diversos grupos de interés. En entornos poco competitivos, característicos de las economías cerradas, el mal aprovechamiento de los recursos era trasladado al consumidor final, vía precio. Sin embargo, en economías
de libre mercado, las ineficiencias repercuten directamente en la
disminución de los márgenes de utilidad. Ante una gran cantidad
de competidores y oferentes, las organizaciones ya no pueden
acudir al incremento en precios de venta para absorber una incorrecta utilización de los recursos.
La eficacia, por su parte, hace referencia al logro del objetivo,
lo que implica que los productos y servicios se realicen adecuadamente y que cumplan con los parámetros de diseño bajo los cuales fueron creados, para satisfacer las necesidades de los usuarios a
quienes se dirige. La ausencia de eficacia conlleva a la aparición de
costos de la no calidad, egresos en los que incurre una compañía
por no haber cumplido con los estándares de calidad fijados. En
esta categoría se encuentran los costos de los recursos consumidos
en reprocesos, averías, desperdicios y en todas aquellas actividades
encaminadas a solucionar los errores cometidos.
Cuando una organización logra ser eficiente (adecuado aprovechamiento de los recursos) y eficaz (cumplimiento del objetivo)
de forma simultánea, se afirma que ha logrado ser efectiva. Por lo
anterior, para ser efectivo es indispensable ser eficiente y eficaz en
la ejecución de procesos y actividades.
Otro concepto a considerar es la productividad, medida que
agrupa de forma tácita la eficiencia, la eficacia y la efectividad. Este
concepto puede definirse como la capacidad que tienen las entra· 8·
Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
das de un sistema (factores de producción) para convertirse en salidas (bienes o servicios). Heizer y Render (2009) afirman que “la
productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y
servicios) y una o más entradas (recursos como mano de obra y
capital)”. (p.14).
De lo anterior, es posible concluir que existe una estrecha relación entre eficiencia, eficacia, efectividad y productividad. Todos
son elementos fundamentales para alcanzar la competitividad y
sostenibilidad de las organizaciones.
1.3 Impacto financiero de la gestión de costos
Toda empresa busca generar utilidades a lo largo del tiempo. Sin
importar si se trata de una compañía con o sin ánimo de lucro, las
organizaciones se enfrentan período a período al reto de ganar dinero para así lograr crecer y mantenerse dentro del mercado.
Tal y como lo afirman Goldratt y Cox (2005) la meta de cualquier negocio consiste en ganar dinero. Esta idea, aunque controvertida para muchos, enmarca de forma bastante clara una de las
razones por las cuales las organizaciones se crean y existen.
Sin embargo, el éxito financiero de una empresa no puede determinarse única y exclusivamente por la generación de utilidades,
pues este enfoque presenta una visión de corto plazo y conlleva
a una definición errónea del denominado Objetivo Básico Financiero (OBF). Este objetivo, visualizado en un horizonte de largo
plazo, se orienta hacia la capacidad de generación de valor que puede alcanzar una compañía para crecer y permanecer, y es definido
por García Serna (2009) como “el incremento del patrimonio de
los accionistas en armonía con los objetivos asociados con clientes,
trabajadores y demás grupos de interés”. (p.4)
En este mismo sentido Barajas Nova (2008) sostiene que:
Tradicionalmente, la dirección de las empresas ha centrado
su atención en las ventas y las utilidades, la nueva definición
proporciona un objetivo integral de largo plazo que propende
por el sostenimiento de la empresa a través del tiempo,
generando utilidades que satisfagan las expectativas de
rentabilidad de los inversionistas. (p.131)
La gestión de los egresos, cristalizada a través de la administración de los recursos juega un papel fundamental en el cumplimiento de los objetivos, tanto de corto como de largo plazo, pues
· 9·
Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
incide directamente en el crecimiento de utilidades y márgenes, así
como en el aumento de los niveles de valor agregado y rentabilidad
exigidos.
Esta maximización del valor de la compañía, requiere del aprovechamiento de sus fortalezas y la administración y atenuación de
sus debilidades. La presentación de los estados financieros tales
como: el estado de la situación financiera (balance general); el estado del resultado integral (estado de resultados); el estado de flujos
de efectivo y el estado de cambios en el patrimonio, que permite a
los diversos grupos de interés comparar el desempeño de una organización, con relación a otras de su misma industria, además de
evaluar tendencias relacionadas con su posición financiera a través
del tiempo. No obstante, estos informes resultan en muchos casos
insuficientes, para establecer con certeza la condición financiera de
una organización y, por tanto, limitan la toma de decisiones.
Con el ánimo de mejorar la capacidad de interpretación de los
estados financieros surge entonces el análisis de índices o razones
financieras, método que suministra información con respecto a la
liquidez, el endeudamiento, los niveles de actividad y la rentabilidad, variables esenciales para el gerenciamiento de una empresa.
La liquidez está determinada por la capacidad que una empresa
tiene de cubrir sus obligaciones de corto plazo. El endeudamiento presenta el nivel de participación de recursos de terceros en la
financiación de los activos de una organización; la actividad hace
referencia a la capacidad que posee una compañía para usar sus
diversos recursos, mientras que la rentabilidad permite conocer
la relación existente entre los beneficios obtenidos y la inversión
efectuada.
1.4 Identificación de las variables críticas en la gestión de costos
Para producir un bien o prestar un servicio se requiere del uso
de recursos. La participación de los materiales directos, el talento
humano, la infraestructura, la energía y los procesos tercerizados,
entre otros, componen la denominada estructura de costos de una
organización. Adicionalmente, para la ejecución de las actividades
relacionadas con los procesos administrativos, comerciales y de
distribución, se incurre en una serie de egresos que conforman la
estructura de gastos de una empresa.
No todos los recursos anteriormente descritos poseen la misma
participación dentro de la estructura de egresos de una compañía.
· 10 ·
Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
Resulta fundamental conocer cuáles de los elementos involucrados
(materiales directos, recursos humanos, infraestructura, administración, distribución o venta) inciden de forma más trascendental.
Lo anterior permite a las personas a cargo de las empresas concentrar sus esfuerzos en la gestión y optimización de aquellas variables
con mayor peso dentro de la estructura de egresos.
Es común que algunas organizaciones realicen esfuerzos simultáneos para reducir costos y gastos en todos los procesos involucrados en la producción de un bien o la prestación de un servicio y su correspondiente administración, distribución y venta.
Sin embargo, debe tenerse presente que existen recursos con una
participación significativamente mayor, por lo que una mejora en
este tipo de variables puede generar beneficios y ahorros de mayor
cuantía.
Adicionalmente, es importante destacar que no existe una fórmula mágica para determinar de forma mecánica el recurso o la
variable a mejorar, puesto que cada sector económico presenta sus
particularidades. En el sector automotriz, por ejemplo, los materiales poseen una participación más que relevante dentro de la
estructura de egresos. Por tal razón, una acción de mejora en la eficiencia del consumo de materias primas puede impactar de forma
mucho más notable la utilidad y la rentabilidad de la organización
que un proyecto orientado a optimizar el uso de personal en los
turnos productivos.
En los capítulos siguientes, se presenta un análisis más profundo de los factores que afectan el desempeño de las diversas variables que participan en los procesos productivos de una empresa.
1.5 Clasificaciones útiles para la comprensión del
comportamiento de los recursos consumidos
Recientemente, se introdujeron en el texto los conceptos de costo
y gasto, términos muy utilizados en el mundo empresarial, pero algunas veces en forma errónea. Con el propósito de brindar claridad
conceptual al lector, se procede entonces a realizar una definición
detallada de los dos conceptos previamente citados y se desarrollan
algunas de las clasificaciones más importantes de estos recursos.
Un costo puede definirse como una erogación necesaria para
producir un bien o prestar un servicio. Autores como Garrison,
Noreen, y Brewer (2007) afirman que “los costos del producto son
todos los que participan en la adquisición o fabricación de un pro· 11 ·
Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
ducto, estos costos consisten en los materiales directos, mano de
obra directa y costos indirectos”. (p.44).
Partiendo de lo anterior puede afirmarse entonces que los costos de producción están compuestos por los costos de los materiales y mano de obra involucrada en los procesos productivos, más
otros recursos adicionales consumidos, tales como la depreciación,
el mantenimiento y la energía utilizada por las máquinas y equipos
dedicados a las labores productivas, egresos que se conocen como
costos indirectos de fabricación. Otro elemento que debe considerarse dentro de la estructura de recursos vinculados a la producción son las maquilas o procesos tercerizados. I LUS TR AC I ÓN 3
Materiales directos
Composición de los
costos de producción
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
Procesos tercerizados
Ilustración 3. Composición de los costos de producción
Los gastos por su parte, pueden definirse como aquellas partidas involucradas en las actividades administrativas y comerciales
de una compañía. Mientras los costos hacen referencia a los egresos vinculados a las tareas de manufactura (en empresas productivas) o la prestación del servicio (en organizaciones de este sector),
los gastos permiten cuantificar el consumo de recursos efectuado
en la administración y venta del negocio. Al respecto Uribe Marín
(2011) sostiene que “los gastos son erogaciones relacionadas con la
administración, las ventas, la distribución y la financiación, entre
otras”. (p.3).
Ahora que se han definido con mayor nivel de detalle los conceptos de costo y gasto se presentan a continuación algunas de sus
clasificaciones más significativas. I LUS TR AC I ÓN 4
· 12 ·
Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
Costos y gastos fijos
De acuerdo a un
volumen de actividad
Costos y gastos variables
Asociación de los egresos
frente a un objeto de costos
Grado de control
en la magnitud
Costos y gastos directos
Costos y gastos indirectos
Costos y gastos controlables
Costos y gastos no controlables
Clasificaciones de
los y gastos costos
Costos y gastos desembolsables
Impacto en el movimiento
de efectivo
Importancia frente a
diversas alternativas
Costos y gastos no desembolsables
Costos y gastos relevantes
Costos y gastos irrelevantes
Discrecionalidad en el
consumo de recursos
Costos y gastos discrecionales
Costos y gastos comprometidos
Ilustración 4. Clasificaciones de los costos y gastos
1.5.1 Magnitud de los costos y gastos de acuerdo con
un volumen de actividad: fijos y variables
Los costos y gastos fijos son aquellos que “tienden a permanecer
iguales en cantidad, sin importar las variaciones en el nivel de actividad”. (Warren, Reeve, & Fess, 2005, pág. 92). Lo anterior permite
concluir entonces que la magnitud de este tipo de erogaciones no
se altera ante cambios presentados en el volumen de actividad. Sin
embargo, y contrario a lo que erróneamente se piensa, estos rubros
no permanecen constantes de forma indefinida, pues su límite es
establecido por la capacidad normal con que se cuenta.
Entre tanto, los costos y gastos variables pueden definirse como
aquellos egresos cuya magnitud fluctúa conforme los volúmenes
· 13 ·
Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
de actividad cambian. Este concepto es compartido por Garrison
et al. (2007) quien afirma que son egresos “que varían, en total, en
proporción directa con los cambios en el nivel de actividad” (p.54).
Es importante destacar que los costos y gastos variables presentan,
en aquellos casos en los que no existan descuentos por volumen,
un comportamiento unitario constante, puesto que su valor (unitariamente hablando) no cambia aunque se modifiquen los volúmenes de producción o venta.
Esta clasificación (fijos y variables) es de gran importancia
para los encargados de la administración de los recursos de una
empresa, toda vez que permite medir, aunque de forma tácita, el
riesgo asociado al negocio mismo. Como bien puede verse en la
definición propuesta, los egresos con un comportamiento fijo no
disminuyen ante una reducción en el volumen de actividad lo que
obliga a una compañía a tener que pagar, venda o no venda, produzca o no produzca, una cuantía fija determinada. Los recursos
con un comportamiento variable, como los materiales directos y las
comisiones por venta aumentan o reducen conforme se modifican
los volúmenes de actividad, lo que libera a la organización de una
erogación de magnitud fija.
1.5.2 Asociación de los egresos a los objetos
de costos: directos e indirectos
Esta clasificación permite establecer la relación de un egreso con
un determinado objeto de costos (o gastos). Debe tenerse presente
que un objeto de costos no es más que “cualquier rubro, como los
productos, los clientes, los departamentos, los proyectos o las actividades, respecto del cual los costos se miden y asignan” (Hansen
& Mowen, 2009, pág. 35).
Los denominados costos o gastos directos son aquellos rubros
“que se identifican plenamente con una actividad, departamento o
producto” (Ramírez Padilla, 2001, pág. 37), mientras que los egresos indirectos son aquellos que no pueden llegar a asociarse fácilmente con un objeto de costos.
Establecer el vínculo de un rubro con una actividad, departamento o producto es una tarea que parece sencilla. Sin embargo, en
la práctica esta asignación resulta bastante subjetiva. Para afirmar
que un egreso presenta un comportamiento directo frente a un determinado objeto de costos, es necesario confirmar que existe clara
asociación entre el recurso y el objeto de costos analizado. Además,
· 14 ·
Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
debe poder medirse con claridad la proporción del recurso que es
consumido por el objeto.
Los productos o servicios prestados constituyen normalmente
los principales objetos de costos de las empresas, por lo que esta
clasificación (directos e indirectos) suele tener como punto de referencia un determinado bien o servicio. Mientras mayor sea la
participación de los rubros directos frente a la estructura total de
egresos, mayor margen de control poseen las personas a cargo de la
administración de los recursos, respecto a la asignación.
En algunos sectores económicos, en especial los dedicados a la
prestación de servicios, los rubros indirectos resultan significativamente altos. Tratando de mitigar las consecuencias de esta situación y buscando alcanzar mayores niveles de certidumbre frente a
la asociación, muchos gerentes y administradores han implementado enfoques contables, tales como el costeo basado en actividades, el cual pretende efectuar una asignación más precisa y estricta
de las cifras indirectas a los diversos objetos de costos.
1.5.3 Grado de control en la magnitud de los recursos
consumidos: controlables y no controlables
Los costos y gastos controlables están constituidos por los egresos
sobre los que una persona con determinado nivel jerárquico tiene
autoridad para incurrir. En este sentido Sáez Torrecilla, Fernández
Fernández, y Gutierrez Díaz (2004) sostienen que “los costos controlables con respecto a una persona responsable serán aquellos sobre los que tal directivo tiene capacidad de decisión, tanto sobre la
conveniencia de incurrir o no en él como sobre su importe”. (p.29)
Por otro lado, los egresos (costos y gastos) no controlables no
permiten grado de maniobra por parte de los administradores de
los procesos. Tal es el caso, por ejemplo, de variables como el salario mínimo, el auxilio de transporte, los aranceles de importación
y, en general, de todos aquellos egresos ligados a factores políticos
y macroeconómicos.
Una elevada presencia de rubros no controlables dentro de la
estructura de egresos de una organización limita significativamente el nivel de gestión potencial de los directivos, sometiendo gran
parte de sus decisiones al comportamiento de variables exógenas.
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Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
1.5.4 Impacto en el movimiento de efectivo:
desembolsables y no desembolsables
Rubros como la depreciación y la amortización de activos no implican la salida de efectivo para las empresas. Este tipo de recursos
constituye egresos de carácter no desembolsable.
El costo de oportunidad es uno de los rubros no desembolsables más importantes, puesto que representa el valor sacrificado
por una organización al tomar una alternativa y renunciar a otra.
Así lo entienden Barfield, Rainborn, y Kinney (2005) quienes afirman que:
Los costos de oportunidad representan los beneficios
abandonados como resultado de que se haya elegido un curso
de acción en vez de otro. Estos costos son muy importantes
en la toma de decisiones, pero no se incluyen en los registros
contables. (p. 501)
Por otro lado, los costos y gastos desembolsables pueden definirse como aquellos egresos que implican una salida de efectivo para
una empresa. Los materiales directos, los salarios, los arriendos,
entre otros, forman parte de este tipo de rubros, los cuales sí hacen
parte de las transacciones presentes en los estados financieros.
1.5.5 Importancia frente a diversas alternativas: relevantes e irrelevantes
Los costos y gastos irrelevantes pueden definirse como aquellos
rubros que aparecen bajo el mismo concepto y magnitud, en dos o
más alternativas de decisión. Ramírez Padilla (2001) afirma en este
sentido que “los costos irrelevantes son aquellos que permanecen
inmutables, sin importar el curso de acción elegido”. (p.39)
Tomar la mejor elección entre diferentes alternativas de decisión forma parte del día a día de gerentes y administradores. El
análisis de los costos y gastos relevantes facilita notablemente esta
labor, pues permite enfocar el criterio de decisión hacia aquellos
rubros que difieren entre una y otra alternativa.
1.5.6 Discrecionalidad en el consumo de recursos:
discrecionales y comprometidos
Existen recursos vinculados estrechamente a la operación de un
negocio, estos egresos se denominan costos o gastos comprometidos. Por otra parte, existen también recursos que no comprometen
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Capítulo 1 L A G E S T I Ó N D E C O S T O S y L A C O M p E T I T I V I D A D
la operación básica del negocio, a estos egresos se les conoce como
discrecionales. La realización o no de una fiesta de fin de año o la
publicidad, pertenecen a esta categoría.
Al efectuar un análisis bajo este concepto, es posible percibir la
dificultad para reducir la magnitud de rubros considerados comprometidos, pues como se explicó recientemente, éstos envuelven
la esencia misma del negocio.
· 17 ·
1.6 Ejercicios resueltos
1.6.1 Ejercicio número 1
Analizar la estructura de egresos de una comercializadora de utensilios
de cocina
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos y gastos totales
• Costos y gastos fijos
• Costos y gastos variables
• Costos y gastos desembolsables
• Costos y gastos no desembolsables
Una firma dedicada a la comercialización de utensilios de cocina
pretende realizar un análisis de su estructura de egresos mensuales,
pues la llegada de nuevos competidores asiáticos está generando
notables presiones, en términos de precio dentro de los mercados
objetivo de la organización. La compañía se enfoca en el desarrollo de
kits, construidos con componentes adquiridos a diversos proveedores
europeos. Cada kit está integrado por 2 tenedores, 3 cucharas y 2
cuchillos. El costo de compra de cada tenedor es de $2.000, mientras
que cada cuchara y cada cuchillo tiene un costo (unitario) de $3.000 y
$1.500, respectivamente.
La firma, que vende un promedio de 1.000 kits mensuales, cuenta
con un administrador que devenga $3.000.000 al mes (incluye
prestaciones), y un vendedor cuyo salario básico (mensual) es de
$2.000.000, a quien se le paga una comisión equivalente al 3% del
precio de venta de cada kit (precio de venta kit: $25.000)
Mensualmente, la compañía invierte $500.000 en publicidad en
medios radiales, mientras que la depreciación de los activos asociados
al área comercial es de $1.500.000.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
¿Cuál es el costo de adquisición de los kits vendidos?
¿A cuánto ascienden mensualmente los gastos de la empresa?
¿Cuál es el valor mensual de los fijos y de los variables de la
organización?
¿Cuál es la magnitud mensual de los egresos desembolsables y
no desembolsables de la compañía?
Solución del problema:
Para dar respuesta al numeral 1 debe multiplicarse el valor unitario de
cada parte del kit, por el número de componentes que lo integran. De
esta forma, se obtiene el costo unitario del kit ($16.000). Tabla 1
· 18 ·
1 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Tabla 1. Costo unitario del kit
Artículo
Tenedor
Cuchara
Cuchillo
2
3
2
Costo unitario ($/unidad)
$2,000
$3,000
$1,500
Costo ($/kit)
$4,000
$9,000
$3,000
Cantidad (unidades/kit)
Una vez se conoce el costo de cada kit (totalización del valor de los
tenedores, cucharas y cuchillos), se debe determinar el valor total para
la demanda requerida (1.000 kits). Tabla 2
Tabla 2. Costo total kits
Concepto
Valor
Salario administrador
$3,000,000
Salario vendedor
$2,000,000
Comisiones vendedor
$750,000
Publicidad radial
$500,000
Depreciación activos
$1,500,000
Total ($)
$7,750,000
Para la construcción del numeral 2, deben identificarse los gastos
de la empresa (rubros asociados con la administración y ventas),
integrados en este caso por el salario del administrador, el salario y las
comisiones del vendedor, la publicidad en radio y la depreciación de
los activos vinculados al área comercial.
Tal y como puede observarse, la totalidad de estos rubros, a
excepción de las comisiones del vendedor, son suministrados en los
datos del ejercicio. Para calcular las comisiones de ventas se procede
a multiplicar el precio de venta unitario ($25.000), por el valor de la
comisión (3%); y, posteriormente, por el volumen de ventas del mes
(100.000 kits), lo que arroja un resultado de $750.000. Tabla 3
Tabla 3. Gastos totales
Concepto
Valor
Salario administrador
$3,000,000
Salario vendedor
$2,000,000
Comisiones vendedor
$750,000
Publicidad radial
$500,000
Depreciación activos
$1,500,000
Total ($)
$7,750,000
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1 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Los gastos mensuales del negocio son entonces de $7.750.000.
Ahora que se han resuelto las preguntas 1 y 2, es posible continuar
con la solución de los interrogantes 3 y 4, teniendo presente los
lineamientos conceptuales propios de cada numeral.
Los egresos fijos son aquellos cuya magnitud total se mantiene
constante ante cambios en los volúmenes de actividad. En el presente
ejercicio, es posible constatar que los pagos correspondientes al
salario del administrador ($3.000.000), el salario base del vendedor
($2.000.000), así como la publicidad radial ($500.000) y las
depreciaciones vinculadas al área comercial ($1.500.000), son valores
mensuales no afectados por los volúmenes de operación del negocio,
por lo que se consideran egresos de comportamiento fijo. Tabla 4
Tabla 4. Egresos fijos
Concepto
Valor
Salario administrador
$3,000,000
Salario vendedor
$2,000,000
Publicidad radial
$500,000
Depreciación activos
$1,500,000
Total ($)
$7,000,000
Por otra parte, el costo de los kits y la comisión de ventas dependen
de los niveles de actividad de la firma, y su magnitud fluctúa en
consecuencia. Para el volumen de ventas mensual dado en el ejercicio
(1.000 kits), los costos totales de los kits (cada uno integrado por 2
tenedores, 3 cucharas y 2 cuchillos) son de $16.000.000, mientras
que las comisiones alcanzan los $750.000. De esta forma, los egresos
variables mensuales de la compañía son: Tabla 5
Tabla 5. Egresos variables
Concepto
Valor
Costo kits
$16,000,000
Comisiones vendedor
Total ($)
$750,000
$16,750,000
Para dar respuesta al numeral 4 debe recordarse que los egresos no
desembolsables son aquellos que no implican la salida de efectivo. La
depreciación de los activos asociados al área comercial ($1.500.000)
constituye, en este caso puntual, el único rubro de esta naturaleza,
puesto que todos los demás conceptos demandan un desembolso
específico. Tabla 6
· 20 ·
1 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Tabla 6. Egresos no desembolsables
Concepto
Valor
Depreciación activos
$1,500,000
Total ($)
$1,500,000
Los egresos desembolsables en este escenario particular son entonces
de $22.250.000, discriminados así: Tabla 7
Tabla 7. Egresos desembolsables
Concepto
Valor
Salario administrador
$3,000,000
Salario vendedor
$2,000,000
Comisiones vendedor
Publicidad radial
$750,000
$500,000
Costo kits
$16,000,000
Total ($)
$22,250,000
1.6.2 Ejercicio número 2
Analizar la estructura de egresos de una empresa dedicada a la
fabricación de jabones
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos y gastos totales
• Costos unitarios
• Costos y gastos fijos
• Costos y gastos variables
Una compañía dedicada a la fabricación de jabones para el
cuidado personal se encuentra interesada en realizar un análisis
de su estructura de egresos. La grasa vegetal, su principal materia
prima, se adquiere a un proveedor externo a un costo de $5.000 por
kilogramo, y debido a las condiciones del proceso productivo, así
como a las especificaciones en términos de presentación, se requieren
1,5 kilogramos de material por cada unidad de empaque.
Debido a la naturaleza constante de la demanda del producto,
la empresa fabrica mensualmente 200 unidades de empaque
(cada unidad de empaque contiene 50 jabones) y, en su planta de
producción, cuenta con 2 operarios que devengan un salario mensual
de $2.000.000 cada uno (incluye prestaciones). Es importante
precisar que la depreciación de la maquinaria vinculada al proceso
manufacturero alcanza una magnitud de $1.500.000 mensuales.
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1 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
El área administrativa y financiera de la firma, integrada
únicamente por una persona, tiene un valor mensual de $3.000.000,
mientras que cada uno de los 2 vendedores devenga un salario básico
mensual (incluye prestaciones) de $1.800.000, (debido a políticas de
los accionistas no cuentan con esquemas de remuneración variable).
Preguntas:
1.
2.
3.
¿A cuánto ascienden mensualmente los costos y los gastos
totales de la empresa?
¿Qué valor tiene el costo por unidad?
¿Cuál es el valor mensual de los egresos fijos y variables de la
organización?
Solución del problema:
Para dar respuesta al numeral 1 debe recordarse, en primera instancia,
que los costos son aquellos egresos asociados a la producción de
bienes (sector manufactura) o a la prestación de servicios (sector
servicios), mientras que los gastos, por el contrario, están conformados
por aquellas partidas ligadas a la administración y las ventas del
negocio.
En este caso particular, los costos son integrados por el valor de
la materia prima (cuya magnitud se obtiene al multiplicar el costo
por kilogramo, por el número de kilogramos requeridos por unidad;
y, posteriormente, por el número de unidades fabricadas), los dos
operarios de producción y la depreciación de los activos vinculados a
las áreas manufactureras. Tabla 8
Tabla 8. Costos totales
Concepto
Valor
Materia prima
$1,500,000
Mano de obra (operarios)
$4,000,000
Depreciación máquinas
$1,500,000
Total
$7,000,000
Los gastos de la compañía están dados por el valor del salario de los
dos vendedores y por la magnitud del área administrativa y financiera,
así: Tabla 9
Para el desarrollo del numeral 2, basta dividir los costos totales
($7.000.000) por el número de unidades de empaque producidas
(200 unidades); y, posteriormente, dividir el costo de la unidad de
empaque ($35.000), por el número de jabones contenidos en dicha
unidad de empaque (50 unidades). De esta forma, se obtiene el costo
por unidad, el cual es de $700. Tabla 10
· 22 ·
1 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Tabla 9. Gastos totales
Concepto
Valor
Vendedores
$3,600,000
Administración y financiera
$3,000,000
Total
$6,600,000
Tabla 10. Costo unitario
Concepto
Valor
Costo total ($)
$7,000,000
Unidades de empaque
200
Costo unidad de empaque
$35,000
Jabones por unidad de empaque
50
Costo unitario ($/unidad)
$700
La solución del punto 3 implica realizar una clasificación de los
egresos de la compañía, a la luz de los volúmenes de actividad. Todos
los egresos, a excepción de los materiales, permanecen constantes
ante cambios en los volúmenes de producción y operación; y, por lo
tanto, se consideran fijos. Tabla 11
Tabla 11. Egresos fijos
Concepto
Valor
Mano de obra (operarios)
$4,000,000
Depreciación máquinas
$1,500,000
Vendedores
$3,600,000
Administración y financiera
$3,000,000
Total
$12,100,000
Los materiales, tal y como se puede visualizar, fluctúan en proporción
directa a la tasa de actividad del negocio; y, por lo tanto, constituyen
egresos de comportamiento variable. Tabla 12
Tabla 12. Egresos variables
Concepto
Valor
Materia prima
$1,500,000
Total
$1,500,000
· 23 ·
1 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
1.7. Actividades de discusión
¿Qué relación existe entre las curvas de aprendizaje y las
economías de escala?
2. ¿En qué tipos de sectores económicos considera que pueden
materializarse de forma más beneficiosa los conceptos de las
curvas de aprendizaje?
3. Describa un ejemplo de una empresa que haga uso apropiado
de los fundamentos de las economías de escala en:
a. Aprovisionamiento
b. Producción
c. Distribución
4. ¿Qué ventajas y/o desventajas genera un proceso de
integración vertical? Sustente su respuesta.
5. ¿Qué diferencia existe entre eficiencia y eficacia? Justifique su
respuesta.
6. Para una empresa de su elección, identifique y analice la
participación de cada uno de los egresos en la estructura de
costos. ¿Cuál de los elementos posee mayor participación?
7. Describa un ejemplo de una empresa que presente una
estructura de egresos con alta participación de:
a. Materiales directos
b. Mano de obra directa
c. Costos indirectos de fabricación o de prestación del
servicio
d. Procesos tercerizados
8. Para una empresa dedicada a la prestación de servicios,
explique tres costos fijos y tres costos variables asociados a un
volumen de actividad determinado.
9. ¿Qué relación existe entre el nivel de riesgo y la magnitud de
los costos y gastos fijos de una empresa?
10. ¿Qué efecto tiene en la cuantificación de egresos contar con
una alta proporción de costos y gastos indirectos? Justifique su
respuesta.
11. Si los costos y gastos no desembolsables no implican la salida
de efectivo o sus equivalentes, ¿qué importancia tienen
estos rubros en la administración de recursos y en la toma de
decisiones gerenciales?
12. ¿Qué efecto tiene una alta participación de egresos no
controlables en la toma de decisiones?
13. ¿Qué beneficios genera el análisis de costos y gastos
irrelevantes en la gestión de egresos de una empresa?
Justifique su respuesta.
1.
· 24 ·
1 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
1.8 Ejercicios propuestos
1.8.1 Ejercicio número 1
Clasificar los egresos de una empresa manufacturera
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos fijos y variables
• Costos directos e indirectos
• Costos desembolsables y no desembolsables
• Costos discrecionales y comprometidos
El gerente general de una empresa manufacturera sabe que
mensualmente incurre en diversos egresos a lo largo de sus procesos,
tanto productivos como de administración y ventas. Estos egresos son
la materia prima empleada para la fabricación de los productos, el
salario mínimo del personal operativo, la comisión de ventas definida
como un porcentaje del precio de venta unitario, el arrendamiento de
la planta de producción, la depreciación de los vehículos de reparto
de la mercancía terminada (método de línea recta), los desperdicios
de materia prima, la energía consumida por los equipos del área
administrativa y la depreciación de las máquinas utilizadas para la
fabricación del producto.
Preguntas:
1.
Clasificar cada uno de los egresos a partir de las siguientes
categorías:
a. Fijos o variables
b. Directos o indirectos
c. Desembolsables o no desembolsables
d. Discrecionales o comprometidos
1.8.2 Ejercicio número 2
Identificar los costos relevantes e irrelevantes entre varias alternativas
de decisión
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos y gastos relevantes e irrelevantes
• Costos y gastos desembolsables
Una empresa dedicada a la fabricación de insumos para el sector
pecuario cuenta con tres opciones para realizar la manufactura y
comercialización de sus productos. A continuación, se presentan
los costos totales mensuales de los salarios del personal vinculado
a los procesos productivos, la depreciación y la energía consumida
por sus equipos de planta, así como los costos de mantenimiento.
Adicionalmente, se ilustran los valores totales mensuales de las
· 25 ·
1 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
áreas de administración, mercadeo y venta requeridas para la
comercialización de 20.000 unidades al mes. Tabla 13
Tabla 13. Alternativas de decisión
Descripción
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Salarios personal producción
$5.000.000
$5.000.000
$6.000.000
Energía proceso productivo
Depreciación equipos de manufactura
Mantenimiento equipos de manufactura
Administración
Ventas
Mercadeo
Número de unidades
$2.000.000
$1.500.000
$1.000.000
$300.000
$450.000
$250.000
$20.000
$3.000.000
$1.500.000
$500.000
$300.000
$500.000
$250.000
$20.000
$4.000.000
$1.500.000
$1.000.000
$300.000
$500.000
$250.000
$20.000
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar y cuantificar las cifras irrelevantes entre las
alternativas uno y dos.
Identificar y cuantificar las cifras irrelevantes entre las tres
alternativas de decisión que tiene la empresa.
Calcular los costos no desembolsables irrelevantes entre las tres
alternativas de decisión.
Calcular los gastos irrelevantes entre las alternativas uno y tres.
¿Cuál de las tres alternativas es recomendable para la compañía
si se pretenden minimizar sus costos y gastos unitarios?
1.8.3 Ejercicio número 3
Clasificar los recursos consumidos en una empresa manufacturera
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos fijos y variables
• Costos directos e indirectos
• Costos desembolsables y no desembolsables
• Costos discrecionales y comprometidos
El gerente de la empresa manufacturera realiza la clasificación de
los egresos vinculados a sus procesos productivos y de administración
y ventas, de acuerdo con la tabla que se presenta a continuación. Tabla
14
Preguntas:
1.
2.
· 26 ·
¿Cuáles de los rubros presentados en la tabla se encuentran
correctamente clasificados?
¿Cuáles de las partidas fueron clasificadas de manera errónea?
En caso de encontrar alguna, proceda a corregirla.
1 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Tabla 14. Clasificación de egresos
Salario
Salario a
Transporte
Depreciación Comisión
fijo
destajo
Publicidad
Bonificaciones producto
(línea recta) ventas
operarios operarios
terminado
Criterio
Fijo
Variable
Controlable
No Controlable
Desembolsable
No Desembolsable
Discrecional
Comprometido
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.8.4 Ejercicio número 4
Determinar los costos totales y unitarios para diversos volúmenes de
actividad
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos totales
• Costos unitarios
• Costos fijos
• Costos variables
Una empresa fabricante de alimentos para animales requiere fabricar
en promedio 10.000 unidades al mes. Sus directivos analizan en cuál
de las dos plantas les conviene realizar la fabricación. En la primera
alternativa, los costos totales son 50.000.000 mensuales, de los
cuales el 80% son costos fijos y el 20% son costos variables. En la
segunda alternativa, los costos totales son 60.000.000, de los cuales
50% son costos fijos y 50% son costos variables.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
X
¿Cuál es la magnitud de los costos fijos totales para cada
alternativa?
¿A cuánto ascienden los costos variables unitarios en cada
opción?
¿Cuál alternativa resulta más atractiva para la compañía?
¿En qué volumen de actividad los costos son iguales entre
ambas alternativas de decisión?
1.8.5 Ejercicio número 5
Clasificar y cuantificar los egresos existentes en una empresa
comercializadora
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
· 27 ·
1 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Costos y gastos
Costos fijos y variables
• Costos directos e indirectos
• Costos desembolsables y no desembolsables
• Costos discrecionales y comprometidos
El gerente de una empresa comercializadora ha cuantificado los
valores mensuales en los que incurre en su compañía y ha realizado
la clasificación de las cifras existentes, de acuerdo con la tabla que
aparece a continuación. Tabla 15
•
•
Tabla 15. Clasificación y cuantificación de egresos
Costo
compra
Criterio
Fijo
Variable
Controlable
No Controlable
Desembolsable
No Desembolsable
Discrecional
Comprometido
Valor
X
Depreciación
Transporte
sala de juntas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Publicidad
X
X
X
X
X
X
X
$50.000.000 $1.000.000 $3.000.000
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
· 28 ·
Comisión
ventas
$5.000.000 $4.000.000
¿Son correctas las clasificaciones realizadas por el gerente?
Calcule los costos y gastos de la empresa
Calcule los costos y gastos controlables
Calcule los costos y gastos no controlables
Capítulo 2
Materias primas,
insumos y partes
OBJETIVO GENERAL
El presente capítulo pretende resaltar la importancia de los
materiales directos dentro de la estructura de egresos de una
empresa, analizando algunas de las variables más críticas en
su administración y gestión. Adicionalmente, se desarrolla una
aproximación teórica a los términos más relevantes implicados
en el manejo de los materiales directos, conceptos que
posteriormente son puestos en práctica, a través de los casos
de aplicación planteados al final del capítulo.
INTRODUCCIÓN
En su afán por lograr precios de venta más competitivos,
las empresas toman decisiones encaminadas a mejorar las
condiciones de aprovisionamiento, compra y mantenimiento
de materias primas, insumos y partes. En un escenario de
competencia cada vez más global, los diferentes eslabones de
las cadenas de suministro buscan fuentes de abastecimiento
más económicas, rápidas y confiables, siendo conscientes
de su impacto financiero, operativo y comercial. Atrás
quedaron los días en los que la producción de un bien se
realizaba mediante el uso de componentes y materiales
suministrados por proveedores locales, la actualidad demanda
una visión más amplia y obliga a las compañías a establecer
vínculos comerciales con proveedores ubicados en regiones
geográficamente distantes.
En el presente capítulo se desarrolla un análisis de la
relevancia y participación de los materiales directos en la
administración de egresos, considerando el papel de variables
como los reprocesos, los desechos y los desperdicios en el
éxito o fracaso de su gestión.
Ilustración 5.
VARIABLES CRÍTICAS EN LA GESTIÓN DE COSTOS
Mapa conceptual
Capítulo 2
Capítulo 2: Materias primas, insumos y partes
Objetivos del capítulo
Introducción
Relevancia y participación de los materiales directos en la gestión de costos
Constitución de los materiales directos
Administración y control de los materiales
Impacto financiero de los materiales directos
Impacto operativo de los materiales directos
Cálculo y valoración de los materiales directos
Variables críticas en la administración de materiales directos
Reprocesos
Desechos
Desperdicios
Calidad
Ejercicios resueltos
Pertinencia del uso de una materia prima sustituta
Pertinencia de compra de una materia prima importada
Actividades de discusión
Ejercicios propuestos
Definición del tamaño de compra de una materia prima y
de descuentos por volumen
Selección de un proveedor
Selección de alternativa de almacenamiento de materia prima
Análisis del impacto del costo de reprocesos de materias primas
Pertinencia proceso de integración vertical hacia atrás
· 30 ·
Capítulo 2 M AT E R I A S p R I M A S , I N S u M O S y pA R T E S
2.1. Relevancia y participación de los materiales
directos en la gestión de costos
En algunos sectores económicos, especialmente en los manufactureros, la administración de los materiales directos constituye un
tema de alta relevancia, pues la disponibilidad de materias primas,
insumos y partes determina notablemente la capacidad de respuesta de una empresa frente a las condiciones de demanda impuestas
por el mercado. Además, las compañías conocen los riesgos que
acarrean la ausencia de inventarios de materias primas, insumos y
partes en términos operacionales, por lo que desarrollan acciones
orientadas a garantizar condiciones mínimas de suministro y almacenamiento.
Tal y como se definió en el capítulo anterior, el costo de producción de un bien está dado por el costo de los materiales directos, el
valor de la mano de obra involucrada en los procesos productivos,
los costos indirectos de fabricación y los egresos vinculados a los
procesos tercerizados.
La suma de los elementos que se transforman o incorporan en
un producto o servicio final integran los denominados materiales
directos y su magnitud está dada por el valor de las materias primas
y los insumos y partes utilizadas durante un determinado período.
El producto final es el resultado de la aplicación de procesos de
conversión a estos materiales. Así, el costo del producto se compone por la sumatoria del costo individual de cada uno de los diversos
materiales utilizados, así como por el valor de los recursos consumidos en la ejecución de los procesos aplicados.
En este sentido, Pabón Barajas (2010) afirma que en la fabricación de un artículo intervienen diversos materiales, que realmente
forman parte integral del producto terminado y que cumplen con
las características de identificación, valor y uso. Estos materiales
conforman la categoría materiales directos y constituyen la base de
elaboración y transformación del producto.
Es importante precisar que no todas las materias primas, insumos o partes utilizadas en la producción de un bien o la prestación
de un servicio pueden considerarse materiales directos. Aquellos
materiales que intervienen en el proceso de fabricación, pero que
no presentan condiciones de fácil asociación y medición económica frente al bien o servicio, se consideran entonces como materiales indirectos y hacen parte de los costos indirectos de fabricación
(CIF) o de los costos indirectos de la prestación del servicio (CIS).
Sin embargo, los procedimientos de cálculo y las herramientas de
· 31 ·
Capítulo 2 M AT E R I A S p R I M A S , I N S u M O S y pA R T E S
gestión desarrolladas en la administración de materiales directos
pueden aplicarse de forma análoga a los materiales indirectos. I LUS TRACIÓN 6
Materiales directos
Composición de los
costos de producción
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
Materiales indirectos
Procesos tercerizados
Ilustración 6. participación de los materiales en el costo de producción
2.2 Constitución de los materiales directos
Son diversas las naturalezas de los materiales directos empleados
para la producción de un bien o un servicio: unos son sometidos
a procesos de transformación, otros conservan su condición a lo
largo del proceso productivo, mientras que algunos son utilizados
como componentes de ensambles integrados por una mayor cantidad de piezas.
Como materias primas pueden considerarse aquellos materiales que experimentan algún grado de transformación a lo largo de
las diferentes etapas del proceso productivo. Los insumos, por otro
lado, son materiales cuya composición o forma permanece inalterada.
En el sector de las confecciones, la tela utilizada para la fabricación de prendas de vestir es considerada una materia prima, mientras que las cremalleras o los botones hacen parte de los insumos
requeridos.
Los componentes que ya han sido terminados y se ensamblan
dentro de un producto final se conocen como partes. Las tarjetas de video o los sistemas de audio utilizados en la fabricación de
computadores portátiles hacen parte de esta categoría.
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Capítulo 2 M AT E R I A S p R I M A S , I N S u M O S y pA R T E S
2.3 Administración y control de los materiales
En algunos casos, los materiales directos son el elemento de mayor
participación dentro de la estructura de egresos de la empresa, lo
que otorga una importancia significativa a su administración y control. A continuación, se presenta un análisis de su impacto tanto
financiero como operativo.
2.3.1 Impacto financiero de los materiales directos
El valor de los materiales directos constituye un elemento fundamental del costo de los inventarios, definidos como “las existencias
de cualquier artículo o recurso (materias primas, productos terminados, partes, componentes, suministros y trabajo en proceso)
utilizado en una organización”. (Chase, Aquilano, & Jacobs, 2003,
pág. 580)
Dado que los inventarios de materiales representan dinero, es
necesario analizar su impacto financiero para la empresa. Frente a
lo anterior Muller (2005) afirma que:
Una comprensión básica de la manera en que aparecen
los inventarios en los balances y su efecto sobre el estado de
resultados y la declaración de flujo de caja mejora la capacidad
de contar con el artículo adecuado, en la cantidad adecuada,
en el lugar adecuado y en el momento adecuado. (p.19)
No quedan dudas de los beneficios que los inventarios de materiales crean en términos de disponibilidad, protección contra la
incertidumbre en la demanda, mejoramiento del servicio al cliente, entre otros. Sin embargo, éstos implican el congelamiento de
recursos valiosos para la organización, inmovilizando capital que
podría destinarse a otros fines, lo que genera unos costos de oportunidad. Valorar el impacto financiero de los inventarios implica
analizar entonces el costo de oportunidad ocasionado por la inversión. Para ello, debe calcularse una tasa de oportunidad, concepto
definido como “la tasa de rendimiento sobre la mejor alternativa
de inversión disponible de igual riesgo” (Weston & Brigham, 1997,
pág. 253). El costo financiero utilizado para valorar la congelación
de recursos ocasionada por los inventarios es fuente de debate entre diversos autores. No obstante, suele usarse el costo promedio
ponderado de las fuentes de financiación, conocido como WACC
(Weighted Average Cost of Capital).
· 33 ·
Capítulo 2 M AT E R I A S p R I M A S , I N S u M O S y pA R T E S
Además de su costo de oportunidad, el mantenimiento de los
inventarios de materiales genera otros egresos adicionales, entre
los que se destacan el valor de los seguros, las pérdidas por obsolescencia, los deterioros, los robos y pérdidas, así como los costos
de operación de los sistemas de información utilizados en su administración.
Pero la relevancia financiera de los inventarios de materiales, no
reside únicamente en su costo de oportunidad. Las economías de
escala, principio mediante el cual se busca bien sea diferir un costo
fijo entre un mayor número de unidades o alcanzar un menor costo
variable unitario, genera también grandes beneficios en la administración de los materiales.
Las integraciones verticales “hacia atrás” son otra variable a considerar. Cuando las materias primas son muy costosas, de difícil
consecución o presentan un alto nivel de criticidad de cara a la
disponibilidad del producto, algunas empresas optan por realizar
integraciones verticales “hacia atrás” con el ánimo de garantizar, no
solamente el suministro de los materiales y partes, sino también
con el fin de ejercer un control más estricto en la magnitud del
costo.
Así mismo, debe considerarse el papel que juegan los descuentos por volumen, pues a través de éstos se logra disminuir el valor
de adquisición unitario de las materias primas, los insumos y las
partes. Estos descuentos pueden aplicarse de forma marginal o
de forma total a las cantidades adquiridas y su magnitud depende
ostensiblemente de la capacidad de negociación que posean las diversas partes involucradas en la transacción. Mientras mayor sea la
influencia de una empresa sobre sus proveedores, mayores y mejores descuentos y condiciones de pago se pueden obtener.
Cuando un proveedor ofrece un precio inferior, aplicable únicamente a una cantidad superior a un volumen de compra establecido, está brindando un descuento marginal. Si dicho descuento
aplica para la totalidad de las unidades adquiridas, entonces se trata de un descuento total.
2.3.2 Impacto operativo de los materiales directos
La fabricación de un bien o la prestación de un servicio requiere la
disponibilidad de las materias primas, insumos o partes involucradas en su elaboración. Ante esta situación, las empresas realizan
constantes esfuerzos por mejorar las condiciones de compra, apro-
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Capítulo 2 M AT E R I A S p R I M A S , I N S u M O S y pA R T E S
visionamiento y mantenimiento de los materiales directos, toda vez
que su ausencia ocasiona perjuicios tan grandes como la interrupción en el funcionamiento de los diversos procesos productivos.
Sin materiales es imposible producir, pues son éstos los sujetos de
transformación y conversión, a lo largo de los diferentes nodos de
la cadena de valor.
Adicionalmente, deben considerarse otros aportes que una correcta administración de materiales genera, entre los que se destacan la posibilidad de ajuste frente a variaciones de la demanda y el
incremento en la flexibilidad en la programación de producción.
Para mejorar las condiciones de suministro, las compañías pueden optar por incrementar la frecuencia de compra de los materiales o, por el contrario, aumentar el nivel de sus inventarios.
Un aumento en la frecuencia de reaprovisionamiento permite
reducir en forma significativa los niveles de inventario de materiales directos. Sin embargo, esta decisión se encuentra fuertemente
influenciada por la lejanía de las fuentes de suministro, por la variabilidad existente en los tiempos de transporte de los diversos
materiales, así como por la confiabilidad en los despachos del proveedor.
Para mitigar el impacto de la incertidumbre, otras compañías
optan por aumentar el tamaño de las compras de materiales directos, a la vez que reducen la frecuencia de reaprovisionamiento. Es
decir, realizan pedidos más grandes, pero a intervalos de tiempo
mayores.
No existe un modelo óptimo aplicable a las políticas de compra
de materiales directos. Cada organización desarrolla planes buscando obtener los mejores beneficios posibles. Además, la naturaleza de la demanda, los niveles de innovación, la obsolescencia y las
condiciones de suministro son diferentes para cada sector económico, lo que impide el éxito absoluto de un modelo particular. Lo
que sí queda claro es que debe alcanzarse un equilibrio entre los
intereses financieros y operativos.
En este sentido Chopra & Meindl (2008) sostienen que:
Un papel importante que desempeña el inventario en la
cadena de suministro es incrementar la cantidad de demanda
que puede satisfacerse… otro papel significativo es reducir
el costo mediante la explotación de las economías de escala
que pudieran existir durante la producción y la distribución.
(p.50)
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Capítulo 2 M AT E R I A S p R I M A S , I N S u M O S y pA R T E S
La anterior afirmación no hace más que confirmar algunos de
los beneficios a nivel operativo y financiero de la administración de
materiales, lo que plantea también un gran reto: encontrar un punto en el que se logre balancear los intereses monetarios y productivos de forma tal, que se alcancen resultados favorables en ambos
frentes.
2.4 Cálculo y valoración de los materiales directos
Debido a las cambiantes condiciones del entorno y al impacto de
variables como la inflación, el costo de adquisición y administración de los materiales, suele cambiar a lo largo del tiempo. El cálculo del costo de producción requiere determinar el valor de los
materiales utilizados, razón por la que deben establecerse criterios
para su cálculo y valoración.
Frente a esta situación, Pabón Barajas (2010) expresa que:
Existe una serie de métodos para efectos del costeo de los
materiales empleados en el proceso productivo. El método
utilizado afectará el costo del producto terminado, así como
el valor del inventario de trabajo en proceso y de producto
terminado los que, a su vez, tendrán incidencia en la utilidad
obtenida por la operación del negocio y los impuestos sobre la
renta de la compañía. (p.101)
En la actualidad, gracias a la evolución de los sistemas de información, puede calcularse de forma más precisa, tanto la cantidad
como el costo de las materias primas, insumos o partes utilizadas.
Sin embargo, la estructura transaccional de su consumo está dada
por un juego de inventarios, el cual se presenta a continuación. I LUS TRACIÓN 7
+
+
=
=
Costo inventario inicial materiales
Costo compra materiales
Costo materiales disponibles
Costo inventario final materiales
Costo materiales utilizados
Ilustración 7. Cálculo de los materiales utilizados
El método PEPS (primeras en entrar, primeras en salir) utiliza
siempre los materiales de mayor antigüedad para la producción. El
método UEPS (últimas en entrar, primeras en salir), por su parte,
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Capítulo 2 M AT E R I A S p R I M A S , I N S u M O S y pA R T E S
hace uso en primera instancia de aquellos materiales adquiridos
más recientemente. Otro método bastante utilizado es el Promedio ponderado, en éste el costo unitario obtenido es afectado por la
participación y cuantía de las cantidades disponibles.
Es importante tener presente el papel que juegan los métodos
de valoración de inventarios en el valor del costo de los productos
o servicios ofrecidos, las utilidades generadas y la magnitud de la
carga impositiva de las empresas.
En caso de que los precios suban (como suele suceder frecuentemente en economías con efectos inflacionarios), el uso de PEPS
proporciona mayores utilidades como resultado del consumo de
materias primas adquiridas a un menor costo, lo que acarrea un
mayor pago de impuesto de renta. El uso de un método como
UEPS ocasiona mayores costos, menores utilidades y, por tanto,
una menor base gravable. Si los precios de los materiales muestran
una tendencia a la baja, el comportamiento de los costos, las utilidades y los impuestos es inverso.
2.5 Variables críticas en la administración de materiales directos
El control ejercido sobre variables como los reprocesos, los desechos, los desperdicios, la calidad y el rendimiento de los materiales
directos, resulta fundamental para garantizar que su gestión contribuya al éxito económico y operativo del negocio. A continuación,
se procede a realizar un análisis más detallado de cada una de estas
variables. I L U S T R A C I Ó N 8
Reprocesos
Variables críticas en la
administración de materiales
Desechos
Desperdicios
Calidad
Ilustración 8. Variables críticas en la administración de materiales
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Capítulo 2 M AT E R I A S p R I M A S , I N S u M O S y pA R T E S
2.5.1 Reprocesos
Los reprocesos implican la realización de acciones adicionales sobre un producto que no cumple con las especificaciones de calidad
establecidas. Aunque parezca simple, estas acciones demandan un
consumo superior de recursos y, por tanto, generan egresos extras
que deterioran los márgenes y niveles de rentabilidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
Además de su impacto económico, el reproceso de materiales
altera en algunos casos las condiciones de rendimiento, forma o
estructura de las materias primas, los insumos o las partes. En el
sector alimenticio, por ejemplo, el reproceso de ingredientes ocasiona variaciones en las condiciones de sabor, forma o contextura
de los productos, lo que puede acarrear consecuencias bastante
negativas ante la inconsistencia en el cumplimiento de los estándares fijados.
Determinar la viabilidad económica de los reprocesos es un
asunto crítico, pues un material que no pueda someterse a reproceso, se considera un desperdicio. Tomar la decisión de reprocesar
o no un material, depende en gran medida del sacrificio económico que implique el reproceso. De acuerdo con Barfield et al.
(2005) un reproceso económico es aquel en el que las unidades
pueden ser reprocesadas “hasta un nivel suficiente de calidad para
poder ser vendidas a través de canales normales de distribución
y que el costo de reprocesamiento adicional es inferior al ingreso
adicional que se obtendrá al vender las unidades reprocesadas”.
(p.262).
2.5.2 Desechos
· 38 ·
Los materiales sobrantes de los procesos de producción que no
pueden utilizarse de nuevo bajo las mismas condiciones de operación se consideran desechos.
Esta definición es compartida por Polimeni, Fabozzi, y Adelberg (1998), quienes afirman que los materiales de desecho son
“materias primas que sobran del proceso de producción para el
mismo propósito, pero que pueden utilizarse para un propósito
o proceso de producción diferentes o venderse a terceras personas
por un valor nominal”. (p.187).
Materiales como la viruta generada en un proceso de fabricación de muebles, el cual se usa posteriormente en la elaboración de
productos aglomerados, es un ejemplo de un material de desecho.
Capítulo 2 M AT E R I A S p R I M A S , I N S u M O S y pA R T E S
Es importante tener presente que, si bien estos desechos reducen la cantidad de output obtenido de los procesos productivos,
permiten al menos un ingreso de carácter marginal.
2.5.3 Desperdicios
Aquellas materias primas que, tras ser sometidas a un proceso de
producción quedan totalmente inutilizables para usarse de nuevo
o venderse para otros fines, se denominan desperdicios. El impacto
económico de los desperdicios de materiales es significativo, toda
vez que éstos no generan ingresos alternativos; algo que sí se logra
a través de la venta de materiales de desecho. Para Barfield et al.
(2005) “un producto residual obtenido de un proceso conjunto que
no tiene valor de venta es un desperdicio”. (p.344).
Las empresas realizan continuos esfuerzos por reducir los niveles de desperdicio en sus procesos productivos, buscando mayores
condiciones de eficiencia y aprovechamiento en el uso de las materias primas. Adicionalmente, tratan de encontrar usos alternativos
que permitan la obtención de ingresos adicionales.
2.5.4 Calidad
La calidad, definida por Heizer y Render (2009) como “la capacidad de un bien o servicio para satisfacer las necesidades del cliente”
(p.194), es tal vez una de las variables más críticas en la gestión empresarial, pues para cualquier compañía con ánimos de mantenerse
vigente en el entorno de competencia actual, la administración de
la calidad resulta un imperativo.
La obtención de mejores rendimientos, mayores niveles de
productos conformes y la reducción de reprocesos, por ejemplo,
dependen de las condiciones de las materias primas, insumos o
partes utilizadas. Sin embargo, la calidad de los materiales directos
utilizados genera repercusiones, no sólo operativas, sino de índole
financiera, pues a través de más altos niveles de productividad, menores costos de garantías. Una mejor reputación, de cara al cliente,
se logra tanto de reducir los egresos, como de aumentar las utilidades del negocio.
Buscando medir la magnitud de los recursos destinados a la administración de la calidad, han surgido enfoques como los costos
de la calidad. Estos costos hacen referencia a “todos los egresos en
que se incurre para evitar defectos, o al resultado de los defectos de
· 39 ·
Capítulo 2 M AT E R I A S p R I M A S , I N S u M O S y pA R T E S
los productos” (Garrison et al., 2007, p.66) y se componen de cuatro categorías: prevención, evaluación, falla interna y falla externa.
Los costos de prevención hacen alusión al valor de aquellas actividades destinadas, como su nombre lo dice, a prevenir la aparición de fallos en los bienes o servicios ofrecidos. Los costos de
evaluación miden o examinan el grado de cumplimiento de los
productos o servicios, frente a los estándares establecidos. Por su
parte, las fallas internas son el resultado económico de los defectos
o imperfecciones presentadas a lo largo de los diferentes procesos
productivos, que no alcanzan a ser percibidas por el cliente (desperdicios, reprocesos, repeticiones, tiempos muertos), mientras
que los costos de falla externa están compuestos por los costos en
los que incurre una organización, después de haber entregado a sus
consumidores productos o servicios no conformes.
Como puede constatarse, la importancia de la calidad es tal, que
en las últimas décadas han surgido enfoques como la administración de la calidad total (Total Quality Management), modelo en el
que la totalidad de los recursos organizacionales se orientan hacia
la búsqueda de la excelencia en todos los aspectos o atributos de
los bienes o servicios relevantes para el cliente. Para alcanzar esta
ambiciosa meta, este enfoque utiliza conceptos de mejora continua
entre los que se destacan Seis Sigma, el benchmarking y los fundamentos del Justo a tiempo.
· 40 ·
2.6 Ejercicios resueltos
2.6.1 Ejercicio número 1
Analizar la pertinencia del uso de una materia prima sustituta
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Averías
• Costos de conversión
• Costos totales
• Costos unitarios
• Desperdicios
• Margen de utilidad
• Utilidad
Un fabricante de productos plásticos inyectados desea conocer
la viabilidad económica del uso de un material sustituto para el
Polipropileno, su principal materia prima. La demanda promedio de
los artículos es de 100.000 unidades durante el período de análisis.
El material virgen se compra a un proveedor a un costo de $3.800
por kilogramo. El consumo unitario del material es de 0,25 kilogramos
por cada unidad producida y, gracias a las excelentes condiciones
técnicas de las instalaciones, no se generan desperdicios. El tiempo
de procesamiento de cada unidad es de 2 minutos, los niveles de
averías reprocesables alcanzan el 1% de las unidades manufacturadas,
mientras que los costos de conversión son de $400 por minuto.
En caso de adquirir la materia prima sustituta, ésta (Polipropileno
reciclado) se podría comprar a un costo de $2.600 por kilogramo,
pero debido a las características fisicoquímicas del material, se
consumirían 0,30 kilogramos en la fabricación de cada unidad. Así
mismo, el tiempo de procesamiento unitario se incrementaría en
30 segundos, mientras que el porcentaje de averías reprocesables
se aumentaría a un 3%. Debido a los mayores mantenimientos
requeridos, al crecimiento del consumo de energía y a la supervisión,
los costos de conversión por minuto serían de $450.
Es importante tener presente que, sin importar el tipo de materia
prima seleccionada (virgen o reciclada), la compañía paga a un tercero
$200 por el reproceso de cada unidad.
Preguntas:
1.
2.
3.
¿Cuál de las dos alternativas resulta mejor para la compañía?
¿Cuál debería ser el precio de compra de la materia prima
sustituta para que sea una opción económicamente atractiva
para la empresa?
Para los dos escenarios planteados a continuación, ¿cuál sería la
utilidad alcanzada?, ¿qué decisión tomaría usted con respecto a
la elección de la materia prima? Tabla 16
· 41 ·
2 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Tabla 16. Precios y volúmenes de venta
Virgen
$3.000
100.000
Precio de venta ($/unidad)
Volumenes de venta (unidades)
Reciclado
$2.800
150.000
Solución del problema:
Para determinar el costo de cada una de las alternativas, es necesario
analizar las variables que inciden en la toma de la decisión. Para este
caso particular deben considerarse los costos de las materias primas,
el valor de los desperdicios, el costo de los reprocesos y la magnitud
de los costos de conversión.
Los costos de las materias primas están determinados por el valor
de cada kilogramo de material, su consumo por unidad elaborada y el
número total de unidades a fabricar. Al multiplicarse el costo de cada
kilogramo de material, por el consumo requerido en la fabricación
de una unidad, se obtiene el costo unitario de las materias primas.
Conociendo ya este valor es posible proceder a calcular el costo total
de la materia prima para el volumen demandado. Tabla 17
Tabla 17. Valor materia prima
Concepto
Costo materia prima ($)
Virgen
$95.000.000
Reciclado
$78.000.000
Gracias a las excelentes condiciones técnicas de las instalaciones, no
se generan en este caso desperdicios. Tabla 18
Tabla 18. Valor desperdicios
Concepto
Costo desperdicios ($)
Virgen
$-
Reciclado
$-
El costo de los reprocesos está dado por el porcentaje de averías
presentado en el volumen total a fabricar y por el valor extra en el
que se incurre por cada reproceso efectuado. La multiplicación del
número de unidades demandadas, por el porcentaje de averías,
permite conocer la cantidad total a reprocesar. Si se toma este valor y
se multiplica por el costo unitario del reproceso, se obtiene entonces
su magnitud total. Tabla 19
Tabla 19. Valor reprocesos
Concepto
Costo reprocesos ($)
Virgen
$200.000
Reciclado
$600.000
A la suma de la mano de obra directa y los costos indirectos de
· 42 ·
2 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
fabricación se les conoce como costos de conversión. En este caso,
este rubro está determinado por el tiempo de procesamiento
requerido para elaborar una unidad, el valor del costo de conversión
por minuto y el número total de unidades a producir. Al multiplicarse
el tiempo de procesamiento por unidad, por el costo de conversión
por minuto, se logra conocer el costo de conversión unitario. Si dicho
valor se multiplica por el volumen de producción demandado, se
obtiene el costo de conversión total. Tabla 20
Tabla 20. Costos conversión
Concepto
Costo conversión ($)
Virgen
$80.000.000
Reciclado
$112.500.000
Luego de calcular el costo de cada rubro, se construye entonces la
estructura total de egresos para las dos alternativas presentadas. Tabla
21
Tabla 21. Estructura egresos alternativas (virgen – reciclado)
Concepto
Virgen
Reciclado
Costo materia prima ($)
$95.000.000
$78.000.000
Costo desperdicios ($)
Costo reprocesos ($)
Costo conversión ($)
Costo total ($)
$$200.000
$80.000.000
$175.200.000
$$600.000
$112.500.000
$191.100.000
Como puede observarse, la estructura de egresos para la alternativa
inicial (material virgen) es menor; y, por tanto, resulta más viable en
términos económicos.
Para conocer el costo unitario, basta con dividir el costo total de cada
alternativa, sobre el número de unidades a producir, así: Tabla 22
Tabla 22. Costo unitario alternativas (virgen – reciclado)
Concepto
Costo materia prima ($)
Costo desperdicios ($)
Costo reprocesos ($)
Costo conversión ($)
Costo total ($)
Costo unitario ($/unidad)
Virgen
$95.000.000
$$200.000
$80.000.000
$175.200.000
$1.752
Reciclado
$78.000.000
$$600.000
$112.500.000
$191.100.000
$1.911
Para establecer el precio de compra al que podría adquirirse
la materia prima sustituta, de forma tal que resulte una opción
económicamente atractiva para la empresa (numeral 2), debe utilizarse
la función Buscar objetivo de Microsoft Excel, o simplemente proceder
· 43 ·
2 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
a igualar las ecuaciones y despejar el costo de compra por kilogramo
de material, así: Tablas 23 Y 24
Tabla 23. Costo de compra materia prima reciclada
Concepto
Costo ($/kg)
Virgen
$3.800
Reciclado
$2.070
Tabla 24. Análisis punto de indiferencia (virgen - reciclado)
Concepto
Costo materia prima ($)
Costo desperdicios ($)
Costo reprocesos ($)
Costo conversión ($)
Costo total ($)
Costo unitario ($/unidad)
Virgen
$95.000.000
$$200.000
$ 80.000.000
$175.200.000
$1.752
Reciclado
$62.100.000
$$600.000
$112.500.000
$175.200.000
$1.752
De lo anterior, es posible concluir que el proveedor debe ofrecer un
precio inferior a $2.070 por kilogramo, para convertirse en una opción
llamativa para el fabricante de productos plásticos.
Para el desarrollo de la pregunta 3, deben analizarse tanto los
ingresos, los costos totales, las utilidades y los márgenes de cada una
de las alternativas. De esta forma es posible calcular las utilidades y
márgenes de ambas opciones. Tablas 25, 26, 27 Y 28
Tabla 25. precios y volúmenes de venta
Precio de venta ($/unidad)
Volumenes de venta (unidades)
Virgen
$3.000
100.000
Reciclado
$2.800
150.000
Tabla 26. Ingresos alternativas (virgen - reciclado)
Concepto
Ingresos
Virgen
$300.000.000
Reciclado
$420.000.000
Tabla 27. Estructura egresos alternativas (virgen - reciclado)
Concepto
Costo materia prima ($)
Costo desperdicios ($)
Costo reprocesos ($)
Costo conversión ($)
Costo total ($)
· 44 ·
Virgen
$95.000.000
$$200.000
$80.000.000
$175.200.000
Reciclado
$117.000.000
$$900.000
$168.750.000
$286.650.000
2 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Tabla 28. utilidades alternativas (virgen - reciclado)
Concepto
Ingresos
Egresos
Utilidad
Margen
Virgen
$300.000.000
$175.200.000
$124.800.000
42%
Reciclado
$420.000.000
$286.650.000
$133.350.000
32%
Tal y como puede verse, la utilidad total generada en la alternativa
“material reciclado” es superior. Sin embargo, el margen de utilidad
es menor, lo que refleja que, por cada peso vendido, menos centavos
logran convertirse en utilidad.
Algunos productos y servicios presentan una alta sensibilidad al
precio; es decir, su demanda reacciona favorable o desfavorablemente
ante cambios en esta variable. Para este caso en concreto, puede
verse cómo a través de una reducción en los precios, la empresa
logra un incremento significativo en los volúmenes de venta y en las
utilidades generadas. No obstante, los niveles de rentabilidad sobre
las ventas disminuyen, de un 42% a un 32%. En una situación como
esta, la decisión de reducir o no los precios, debe tomarse de forma
consciente por parte de las personas vinculadas a la administración
del negocio, ponderando las ventajas y desventajas de cada uno de
los cursos de acción.
2.6.2 Ejercicio número 2
Analizar la pertinencia del uso de una materia prima importada
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de conversión
• Costos totales
• Desperdicios
• Punto de indiferencia
Un fabricante de artículos para la construcción ha utilizado durante
años la arena suministrada por un proveedor local en la producción
de sus referencias. Sin embargo, y ante la continua expansión de
su negocio en otros mercados, se ha encontrado con un oferente
potencial ubicado en el extranjero. Dada esta situación, los directivos
de la firma han decidido evaluar la viabilidad de cada uno de los
proveedores, con el ánimo de tomar una buena decisión.
Al proveedor nacional, la empresa le compra cada kilogramo de
arena a un precio de $100 y debido a la lejanía existente entre la
fuente de suministro y procesamiento, se paga un flete de $20 por
cada kilogramo movilizado. El costo de conversión (mano de obra
directa y costos indirectos de fabricación) es de $105 por kilogramo
· 45 ·
2 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
procesado. Los niveles de desperdicio en el uso de este material
equivalen al 1% de las unidades producidas.
El proveedor extranjero ofrece su producto (arena) a un precio
de $90 por kilogramo y, debido a los volúmenes movilizados, el
agente logístico cobraría un flete de $15 por kilogramo. Los costos de
conversión, serían en este caso de $98 por kilogramo, pues la materia
prima llegaría a la planta en condiciones óptimas y no se incurriría
en un tamizaje inicial que demanda un alto consumo de recursos.
Sin embargo, los niveles de reprocesos, aumentarían a un 2% de las
unidades elaboradas.
Mensualmente, la empresa produce 100.000 bultos (unidades), y
sin importar el tipo de proveedor utilizado, se consume 1,2 kilogramos
de arena en cada una de las unidades de empaque.
Preguntas:
1.
2.
3.
¿Cuántos kilogramos de arena deben comprarse para satisfacer
la demanda mensual (100.000 unidades)?
¿A cuánto ascienden los costos de producción totales para cada
una de las opciones?
¿Cuál es el máximo valor que puede alcanzar el costo de
conversión, de forma tal que la alternativa arena importada se
mantenga como la mejor opción?
Solución del problema:
El desarrollo del numeral 1 implica el cálculo de los kilogramos
necesarios para fabricar las 100.000 unidades demandadas. Para
ello, se requiere conocer el consumo de arena por unidad (1,2 kilos) y,
además, tener en cuenta los niveles de desperdicios de cada una de
las opciones (uso de materia prima nacional o importada). Tabla 29
Tabla 29. Kilogramos requeridos
Concepto
Consumo unitario (kg/ unidad)
Desperdicios (%)
Unidades
Kilogramos requeridos
Nacional
1,2
1%
100.000
121.200
Importada
1,2
2%
100.000
122.400
Para determinar el costo total (al mes) de cada una de las alternativas,
antes deben calcularse los valores referentes a la compra de la arena,
el transporte y la conversión. Para obtener el valor de la materia prima,
basta con multiplicar los kilogramos requeridos de arena por su costo
unitario (dado en $/kg). De manera análoga se procede con el cálculo
de los costos de transporte y de conversión. Tabla 30
· 46 ·
2 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Tabla 30. Costo total (nacional - importada)
Concepto
Materia prima
Transporte
Conversión
Costo total
Nacional
$12.120.000
$2.424.000
$12.726.000
$27.270.000
Importada
$11.016.000
$1.836.000
$11.995.200
$24.847.200
Para conocer el máximo valor que puede alcanzar el costo de conversión de forma tal que la opción arena importada se mantenga como la
mejor alternativa (numeral 3), debe utilizarse la función Buscar objetivo de Microsoft Excel, o simplemente proceder a igualar las ecuaciones y despejar el costo de conversión por kilogramo, así: Tablas 31 Y 32
Tabla 31. Análisis de costos de conversión
Concepto
Costo conversión ($/kg)
Nacional
$105
Importada
$117,79
Tabla 32. Análisis punto de indiferencia (nacional - importada)
Concepto
Materia prima
Transporte
Conversión
Costo total
Nacional
$12.120.000
$2.424.000
$12.726.000
$27.270.000
Importada
$11.016.000
$1.836.000
$14.418.000
$27.270.000
El resultado obtenido indica que el máximo valor que puede
alcanzar el costo de conversión, en caso de adquirirse la materia
prima importada, es de $117.79 por kilogramo transformado. Un
valor superior cambiaría el escenario de decisión y daría viabilidad
entonces al uso de la arena nacional.
2.7 Actividades de discusión
1. ¿Qué relación existe entre economías de escala y descuentos
por volumen? Ilustre con un ejemplo.
2. ¿Qué impacto tiene un incremento de la tasa de oportunidad
de la empresa sobre el costo financiero del mantenimiento de
inventario de materiales?
3. Identifique posibles acciones que se pueden llevar a cabo en
las empresas con el fin de convertir desperdicios en desechos.
4. Para un producto específico, identifique un material directo, un
insumo y una parte.
5. ¿Por qué se dice que un aumento en el nivel de inventarios
de materiales permite a la empresa absorber los cambios o
fluctuaciones de la demanda?
· 47 ·
2 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Ilustre con ejemplos acciones planteadas por las compañías
para disminuir sus reprocesos.
7. ¿Qué dificultades se pueden presentar al realizar integraciones
verticales hacia atrás?
8. Identifique la estructura de materiales directos de dos sectores
económicos en los que este rubro tenga una participación
significativa.
9. ¿Qué ahorros y qué sobrecostos se presentan al aumentar la
frecuencia en el suministro de partes y componentes por parte
de los proveedores?
10. ¿Qué consecuencias negativas genera la adquisición de
mayores volúmenes de materiales directos?
11. ¿Cuáles son los egresos de mayor cuantía en los costos de
administración del inventario?
12. ¿Qué diferencias existen entre los materiales directos y los
materiales indirectos? Ilustre con un ejemplo.
13. Para un sector de su elección, suministre un ejemplo de un
reproceso, un desecho y un desperdicio.
6.
2.8 Ejercicios propuestos
2.8.1 Ejercicio número 1
Definir el tamaño de compra de una materia prima y analizar el impacto
de los descuentos por volumen.
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costo de mantener en inventario
• Costo de oportunidad
• Costos de compra
• Descuentos por volumen
• Inventario promedio
Un constructor requiere comprar 2.000 toneladas de cemento
al mes para el desarrollo de un proyecto inmobiliario. Debido a
limitantes de operación y optimización de espacio, el proveedor
despacha únicamente pedidos de 100, 200 o 400 toneladas y ofrece
descuentos por volumen dependiendo de la cantidad comprada.
Para un pedido de 100 toneladas, el proveedor ha fijado un precio de
$500.000 por tonelada, si se compran 200 toneladas en un pedido,
se otorga un precio de $499.000 por tonelada mientras que, si se
realiza un pedido de 400 toneladas, el valor desciende a $497.000
por tonelada.
El costo de transporte en el que incurre el constructor para
desplazar el cemento hasta el lugar de la obra depende de los
· 48 ·
2 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
volúmenes de compra. Para un pedido de 100 toneladas, un
transportador le cobra $1.350.000. Para las compras de 200 y 400
toneladas, este mismo transportador utiliza un vehículo de mayor
capacidad y le otorga una tarifa de $1.348.000.
El inventario promedio estimado depende de los volúmenes de
compra efectuados y corresponde a un 50% de la cantidad adquirida
en cada pedido. Además, debe tenerse también en cuenta que, debido a las condiciones de la obra, el constructor cuenta con una capacidad de almacenamiento de 80 toneladas en promedio y cuando este
valor se supera, se utiliza bodegaje externo con una almacenadora
que posee una tarifa de $30.000 por tonelada almacenada.
El seguro de la materia prima representa el 10% del costo del
inventario promedio, mientras que la tasa de oportunidad de la
empresa es del 3% mensual (también calculado sobre el costo del
inventario promedio).
Preguntas:
1.
2.
3.
Si el constructor logra negociar un descuento a nivel total, ¿qué
volumen se debe comprar con el fin de minimizar los costos de
la empresa?
¿Qué otras variables deben tenerse presentes para tomar la
decisión?
En caso de que el descuento sea de tipo marginal, es decir,
aplicable únicamente para las toneladas que excedan una
cantidad específica, ¿qué volumen se debería comprar?
2.8.2 Ejercicio número 2
Seleccionar un proveedor entre diferentes alternativas
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Averías
• Costos fijos
• Costos totales
• Costos unitarios
• Reprocesos
Una compañía dedicada al ensamble de motocicletas requiere
seleccionar un único proveedor de materias primas entre dos posibles
alternativas. La demanda promedio mensual es de 1.000 motocicletas.
El proveedor A es capaz de empacar 5.000 piezas por contenedor,
con lo cual podrían ensamblarse 100 motocicletas. El costo promedio
por pieza sería de $5.000 y el costo de transporte del envío marítimo
alcanzaría un valor de $3.000.000 por cada contenedor. Debido a las
condiciones de empaque, presentaría avería el 2% de las piezas durante el trayecto en el barco, mientras que el 10% tendría que ser re-
· 49 ·
2 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
procesado, como consecuencia de imperfecciones tales como óxido,
impacto, entre otros. Debe tenerse presente que el reproceso de cada
pieza tendría un costo de $3.000 para el ensamblador. Los costos fijos
de administración de la compra serían de $10.000.000 mensuales.
El proveedor B empaca 2.500 piezas por contenedor, puesto que
utiliza una mayor separación entre las piezas, con el fin de garantizar
mejores niveles de calidad durante el transporte. Esta cantidad
de material es suficiente para ensamblar 50 motocicletas. En este
caso, el costo promedio por pieza sería de $6.000 y debido a una
mayor cercanía, el costo de transporte del contenedor se reduciría a
$2.000.000. Este proveedor ha desarrollado un método de empaque
con excelentes estándares de protección, con lo que garantizaría
un nivel del 0,5% en averías. Su tasa de reprocesos en los envíos
alcanzaría un 1%, mientras que su costo se mantendría en $3.000 por
pieza. Gracias a una mayor sincronización y comunicación, los costos
fijos de administración disminuirían a $8.000.000.
Las piezas averiadas no pueden reprocesarse independientemente
del proveedor seleccionado. Ante esta situación y para reponer
tales cantidades, el ensamblador acude a un importador local que
distribuye piezas de ambos proveedores; cada pieza del proveedor
se compra a un precio de $5.800, mientras que cada pieza del
proveedor B puede adquirirse a un valor de $6.900.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
· 50 ·
¿Cuál proveedor resulta mejor desde el punto de vista
económico?
¿Cuántas piezas por contenedor del proveedor no seleccionado
deben transportarse para convertirse en la mejor alternativa?
El ensamblador de motocicletas sabe que los costos de
aprovisionamiento constituyen un rubro importante dentro
de su estructura de egresos y, por tanto, ha desarrollado
una estrategia que le permite incrementar la cantidad de
piezas almacenadas en cada contenedor. El proveedor A se
muestra dispuesto a realizar opciones de mejora, mientras
que el proveedor B es renuente a efectuar modificaciones
con respecto a la cantidad de piezas a enviar. ¿Si el costo
unitario representa uno de los más importantes indicadores de
eficiencia en el aprovisionamiento, ¿qué proveedor elegiría?
Analizar el impacto sobre la estructura de costos del ensamblador (costo por pieza) cuando la cantidad de piezas empacadas
por contenedor sea de 4.000, 5.000, 6.000, 7.000 u 8.000.
El encargado del abastecimiento desea conocer el comportamiento del costo total y unitario para el proveedor Al modificarse las variables costo transporte marítimo, costo por pieza,
2 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
costo por pieza distribuidor local y costos fijos administrativos
según los valores presentados a continuación: Tabla 33
Tabla 33. Análisis de escenarios
Variable
1
Costo pieza ($/pieza)
$6.500
Costo pieza local ($/pieza)
$7.000
Transporte marítimo ($/
$4.000.000
contenedor)
Fijos administración ($/mes) $13.500.000
2
$5.700
$6.600
3
$5.300
$6.400
4
$4.800
$5.600
$3.800.000
$3.300.000
$2.800.000
$12.200.000 $11.800.000
$9.500.000
2.8.3 Ejercicio número 3
Seleccionar la mejor alternativa de almacenamiento para una materia
prima.
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costo de oportunidad
• Costos desembolsables
• Costos diferenciales
• Costos irrelevantes
• Costos no desembolsables
• Costos relevantes
• Costos y gastos fijos
• Costos y gastos variables
• Depreciación
Una empresa metalmecánica requiere analizar las diversas
alternativas para el almacenamiento de láminas de aluminio, su
principal materia prima. Se espera almacenar un total de 10.000
láminas.
En caso de adquirir una bodega se incurriría en una inversión
de $300.000.000, los equipos de manejo de materiales tendrían
un valor de $100.000.000, mientras que las estanterías costarían
$150.000.000. Todas estas inversiones tendrían una vida útil de 10
años y su tasa de oportunidad sería del 1,5% mensual.
Los equipos para el manejo de materiales requerirían de un
mantenimiento por valor de $5.000.000 mensuales. Los servicios
públicos serían de $20.000.000 al mes, el impuesto predial
alcanzaría un costo de $1.000.000 mensualmente, mientras que
el seguro sería de $2.000.000 al mes. El personal administrativo
dedicado al almacenamiento tendría un salario mensual de
$4.000.000 (ya incluidas las prestaciones sociales). Al personal
operativo se le pagaría a destajo o por unidad y su tarifa sería de
$5.000 por lámina almacenada.
· 51 ·
2 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
El transporte de las láminas desde el proveedor lo efectuaría
un tercero, a quien se le pagaría $3.000 por lámina. Además, el
transporte interno tendría un costo de $4.500 por lámina.
Otra opción sería subcontratar el almacenamiento con una
empresa de la región que cobra $70.000 por lámina. Para la
administración del almacenamiento se seguiría utilizando el personal
administrativo cuyo salario no se afectaría.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
Identificar los costos desembolsables y no desembolsables de
ambas alternativas.
Calcular los costos relevantes e irrelevantes entre las
alternativas de solución.
Calcular los costos totales de ambas alternativas.
Calcular los costos diferenciales.
2.8.4 Ejercicio número 4
Analizar el impacto de los costos de los reprocesos de materias primas
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Averías
• Costos de conversión
• Costos totales
• Costos unitarios
• Desperdicios
• Margen de utilidad
• Reprocesos
• Utilidad
Un prestigioso joyero de la ciudad, dedicado exclusivamente a la
fabricación de anillos, desea seleccionar un único proveedor para el
oro, su más importante materia prima.
El oro de 24 quilates, ofrecido por un proveedor italiano, se
compraría a un precio de $81.000 por gramo. Para garantizar los altos
estándares de calidad requeridos, el consumo sería de 10 gramos por
pieza, mientras que el tiempo de proceso alcanzaría los 60 minutos
(por pieza).
El reproceso de cada pieza tomaría 30 minutos, pero gracias a su
elevada pureza, se tendría que reprocesar únicamente el 10% de la
producción. En este caso, el costo del reproceso sería de $4.000 por
minuto.
El joyero sabe que la demanda promedio mensual de este tipo de
anillos es de 100 piezas y estima que podrían venderse a un precio de
$1.500.000 (cada una).
· 52 ·
2 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
La segunda opción, consistiría en adquirir oro con pureza de
22 quilates. Este tipo de material podría comprarse a un precio
de $75.000 por gramo y debido a su inferior precio de venta, se
utilizarían únicamente 8 gramos para la elaboración de cada pieza.
Las condiciones de tratamiento de este tipo de oro demandarían
un tiempo de proceso de 75 minutos por pieza. Además, se esperaría
una tasa de reprocesos del 13% (con respecto a la producción total). El
reproceso de cada pieza tomaría 40 minutos por unidad y tendría un
costo aproximado de $3.900 por minuto.
El joyero sabe que este tipo de anillos podría ofrecerse a un precio
de $1.300.000 cada uno y estima que podría vender 120 unidades
mensuales.
Un proveedor local ofrece oro de 18 quilates a un precio de
$61.000 por gramo. En este caso el consumo de este material sería
de 7 gramos por pieza, pero el tiempo de proceso (por pieza) se
incrementaría a 90 minutos.
El tiempo de reproceso aumentaría a 60 minutos por anillo,
mientras que el nivel de reprocesos sería del 15%. El valor por minuto
se mantendría constante con respecto a la opción anterior.
Este tipo de anillos son mucho más comerciales, por lo que se
esperaría vender un promedio de 140 unidades mensuales, a un
precio de $1.000.000 cada uno.
El valor por minuto de mano de obra para el procesamiento del
oro es de $1.500 por minuto, sin importar si se trata de material de
24, 22 o 18 quilates. Mensualmente, el taller incurre en unos costos
indirectos de fabricación fijos, estimados en $7.000.000. Además,
como parte del agresivo plan de incentivos, el gerente y propietario
ha fijado una comisión por venta equivalente al 10% del precio de
venta unitario.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
¿Cuál es el costo de los reprocesos para cada una de las tres
opciones?
¿Cuánto valen los costos de conversión?
¿A cuánto ascienden los costos primos?
¿Cuál es el costo de producción para cada tipo de anillo?
¿Qué tipo de anillo debería producirse de forma exclusiva para
maximizar las utilidades y el margen de utilidad?
Si se producen 50 anillos de 24 quilates y 60 de 22 quilates,
¿qué sucedería con los costos, los gastos, las utilidades y
el margen de utilidad sabiendo que los CIF se distribuyen
utilizando el criterio Número de unidades?
¿Cuánto sería el máximo valor a pagar (por gramo) que podría
· 53 ·
2 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
8.
pagarse al proveedor de oro italiano, para que el costo de
producción de cada pieza no supere $950.000?
¿Qué sucede con el costo unitario por pieza (para cada una de
las alternativas de análisis), si los costos de mano de obra por
minuto:
a. Reducen un 15%
b. Reducen un 8%
c. Aumentan un 4%
d. Aumentan un 9%
2.8.5 Ejercicio número 5
Definir la pertinencia de realizar una integración vertical hacia atrás, a
través del proceso de fabricación de la materia prima
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos fijos
• Costos variables
• Descuentos por volumen
• Costos de compra
Una compañía analiza la posibilidad de realizar un proceso de
integración vertical hacia atrás, a través de la fabricación de su materia
prima más importante. Para ello, tiene dos posibilidades, la primera
consiste en fabricarla en una planta ubicada en la ciudad de Bogotá y
la segunda en Medellín. Los costos de personal por unidad son $100
y $120, respectivamente. Adicionalmente, el consumo de energía por
unidad en Bogotá es de $30, mientras que en Medellín es de $10. En
ambas plantas se tiene una capacidad de 15.000 unidades al mes.
Los costos fijos de producción mensuales alcanzan los $900.000 en
Medellín, mientras que en Bogotá son de $1.000.000.
El proveedor de la materia prima ofrece descuentos de acuerdo
con los volúmenes comprados por la compañía. En caso de que se
compren hasta 10.000 unidades al mes, el precio por unidad es de
$210, para valores superiores a 10.000 y hasta 15.000 es de $200.
Para cantidades mayores a 15.000 es de $195.
Preguntas:
1.
2.
· 54 ·
Analizar si es atractivo realizar el proceso de integración vertical
y definir en cuál de las dos plantas es más conveniente, en caso
de requerir las 15.000 unidades al mes.
Comparar la alternativa de producir la materia prima en alguna
de las dos plantas y la alternativa de la compra al proveedor
para valores requeridos de 10.000, 15.000 y 20.000 unidades
al mes. A partir de lo anterior ¿qué le recomienda a la
compañía?
Capítulo 3
Recursos humanos
OBJETIVO GENERAL
Este capítulo presenta al lector un análisis del comportamiento
de diversos aspectos vinculados al costo de la mano de obra,
reconociendo su importancia de cara a la sostenibilidad de las
empresas. Así mismo, se realiza una descripción y estudio de
algunas variables críticas vinculadas a su administración, para
posteriormente desarrollar preguntas de discusión y casos de
aplicación que simulan la toma de decisiones en situaciones
empresariales.
INTRODUCCIÓN
La competitividad de los países y de las organizaciones es
determinada en gran medida por la estructura de costos de
la mano de obra. Ante esta situación, las empresas realizan
acciones continuas en pro de reclutar y retener personas que
garanticen el cumplimiento de los objetivos corporativos.
Sin embargo, el impacto de los costos de la mano de obra
no puede apreciarse tan sólo desde una óptica económica,
deben considerarse además elementos de índole social,
cultural, humano y estratégico que se derivan de su manejo.
En el presente capítulo se desarrolla un análisis de la
relevancia y participación de los costos de la mano de obra
en la gestión de egresos, considerando el papel de variables
como el esquema de pago, el nivel de experiencia, el grado
de capacitación de los empleados o los planes de incentivos
en su administración.
Ilustración 9.
VARIABLES CRÍTICAS EN LA GESTIÓN DE COSTOS
Mapa conceptual
Capítulo 3
Capítulo 3: Recursos humanos
Objetivos del capítulo
Introducción
Relevancia y participación de los recursos humanos en la gestión de costos
Clasificaciones de los recursos humanos
Administración y control de los recursos humanos
Cálculo del costo de la mano de obra
Variables críticas en la administración de recursos humanos
Capacitación
Formación y educación
Remuneración
Vínculo contractual
Incentivos
Nivel de experiencia
Ejercicios resueltos
Análisis de alternativas de esquemas de pago para la mano de obra
Capacidad de negociación en nueva prima
Actividades de discusión
Ejercicios propuestos
Análisis del efecto de las curvas de aprendizaje en
el desempeño de la mano de obra
Viabilidad económica de la apertura de un nuevo turno de trabajo
Conveniencia de un cambio en el esquema de pago e incentivos
Análisis del impacto de un proceso de tecnificación
en la estructura de costos y gastos
Determinación de nivel de cualificación óptimo para
la mano de obra
· 56 ·
Capítulo 3 R E C u R S O S h u M A N O S
3.1 Relevancia y participación de los recursos humanos en la gestión de costos
Contar con personas que garanticen los niveles de calidad, flexibilidad, innovación y costo requeridos, parece ser la premisa de
las organizaciones actuales. En entornos de competencia cada vez
más complejos, los recursos humanos emergen como una fuente
de ventaja competitiva, frente a otras empresas del mercado. En
este sentido Dessler y Varela Juárez (2011) sostienen que “mayor
globalización significa más competencia, y más competencia significa mayor presión para buscar ser de clase mundial, tratando de
disminuir costos, lograr que los empleados sean más productivos y
hacer las cosas mejores y con un costo inferior”. (p.8).
Adicionalmente, los países se esfuerzan también por desarrollar políticas laborales que promuevan el aumento sostenible de la
competitividad, buscando que organizaciones del mundo entero
fijen en ellos sus miradas, establezcan allí sus operaciones y, por
tanto, contribuyan al crecimiento de los niveles de empleo, ocupación y prosperidad de sus habitantes.
Sin importar el tipo de actividad económica a la que se dediquen, las empresas requieren personas que participen de los procesos de conversión de los materiales directos en la manufactura o
la prestación del servicio en compañías de este último sector. Lo
anterior, otorga gran relevancia a los recursos humanos y su administración.
3.2 Clasificaciones de los recursos humanos
Previo al análisis de las variables críticas relacionadas con la mano
de obra, debe conocerse claramente la naturaleza, asociación y
comportamiento de este egreso.
Tal y como se explicó en el capítulo 1, un costo puede definirse como una erogación necesaria para producir un bien o prestar
un servicio, mientras que los gastos, por su parte, pueden definirse
como aquellas partidas involucradas en las actividades administrativas y comerciales de la empresa.
No todos los empleados de una compañía participan del proceso de producción de los bienes o servicios ofrecidos. Los salarios
de las personas que hacen parte (directa o indirectamente) del proceso productivo son considerados costo, mientras que las remuneraciones de los empleados vinculados a procesos administrativos y
comerciales, se denominan gasto.
· 57 ·
Capítulo 3 R E C u R S O S h u M A N O S
Además, resulta conveniente precisar que aquellas personas que
participan en los procesos de producción, pueden hacerlo de forma
directa o indirecta. Aquellos empleados cuya intervención puede
identificarse fácilmente con las unidades elaboradas, integran la categoría denominada mano de obra directa. Por otro lado, las personas que hacen parte del proceso de fabricación, pero su participación
no resulta de fácil asociación ni medición económica frente al bien o
servicio, se consideran como mano de obra indirecta y forman parte
de los costos indirectos de fabricación (CIF). Sin embargo, el procedimiento de cálculo y las herramientas de gestión desarrolladas en la
administración de los costos de mano de obra directa, pueden aplicarse de forma análoga para los costos de la mano de obra indirecta y
la mano de obra vinculada a labores administrativas. I LUS TR AC I ÓN 10
Materiales directos
Composición de los
costos de producción
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
Mano de obra indirecta
Ilustración 10. participación de la mano de obra en el costo de producción
Autores como Garrison et al. (2007) afirman que:
El término mano de obra directa se reserva para los costos
de mano de obra que se identifiquen con facilidad (es decir,
física y prácticamente) en las unidades de producto… a
los costos de mano de obra que no pueden identificarse de
manera específica en la creación de los productos, o que sólo
puedan serlo con un alto costo y de manera poco práctica, se
les da el nombre de mano de obra indirecta, y forman parte de
los costos indirectos de manufactura. (p.43)
En el sector automotriz, por ejemplo, los salarios de las personas de las líneas de ensamble son considerados costos de mano
de obra directa, mientras que las remuneraciones de supervisores,
verificadores de calidad o vigilantes de las instalaciones productivas integran la categoría mano de obra indirecta, la cual como ya se
dijo forma parte de los costos indirectos de fabricación.
· 58 ·
Capítulo 3 R E C u R S O S h u M A N O S
Los salarios de las personas vinculadas a áreas administrativas
tales como Mercadeo, Gestión Humana, Planeación, Ventas, Finanzas, entre otras, se consideran gasto y, por tanto, no forman
parte de ninguno de los dos grupos descritos recientemente (costos de mano de obra directa y costos de mano de obra indirecta).
Por otro lado, debe saberse que la mano de obra, tanto productiva como administrativa, puede presentar un comportamiento
fijo o variable. Los salarios básicos, por ejemplo, son considerados
egresos fijos, pues su magnitud no depende de un volumen de actividad, mientras que las comisiones o los pagos a destajo (por unidad producida) son rubros con un comportamiento variable, toda
vez que su magnitud se encuentra ligada a un determinado nivel
de actividad.
3.3 Administración y control de los recursos humanos
A diferencia de las máquinas, los seres humanos son seres vivientes
que piensan, sienten, manifiestan y se comunican. Lo anterior agrega complejidad a la administración y medición de las personas, a la
vez que genera mayores retos para las organizaciones.
Frente a lo anterior, Carmona Valencia (2004) expresa lo siguiente, para obtener un buen manejo del recurso humano:
Las políticas y programas creados por la empresa para el
mantenimiento y manejo de personal deben considerar la
conducta del trabajador y también la conducta aplicada por la
empresa...siendo conscientes de las diferencias individuales,
percepción, condición de individuo, conductas, deseo de
involucramiento y valor de las personas. (p.43)
La administración de los recursos humanos va más allá de las
actividades vinculadas a la contratación, remuneración y despido. Se
trata de dirigir personas, quizás el activo más importante que poseen
las organizaciones y, ante similitudes estructurales, un elemento diferenciador para sobresalir frente a la competencia. En ambientes
industriales como los actuales, podría afirmarse incluso que el éxito
de una empresa está íntimamente ligado al nivel de capacitación, involucramiento y motivación con el que cuentan sus empleados. Así
lo manifiestan Robbins, Decenzo, y Coulter (2013) al afirmar que:
El éxito de la mayoría de las organizaciones depende de
encontrar empleados que posean las habilidades necesarias
para realizar con éxito las tareas que llevarán al logro de las
· 59 ·
Capítulo 3 R E C u R S O S h u M A N O S
metas estratégicas de la empresa. Las decisiones relativas a
la administración de recursos humanos y contratación de
personal son cruciales para garantizar que la organización
contrate y conserve a las personas correctas. (p.162)
Otro aspecto a tener presente en la administración de los recursos humanos es el impacto que el rendimiento de las personas tiene en la productividad de los procesos. Una fuerza de trabajo más
educada, capacitada y motivada puede alcanzar mejores niveles de
desempeño laboral, lo que aporta beneficios sociales, humanos,
técnicos y económicos para el negocio. Además, un incremento en
las tasas de productividad de la mano de obra, permite elaborar
una mayor cantidad de unidades o servicios en un período de tiempo y a un costo más bajo, reducir los niveles de desperdicio, aumentar el aprovechamiento de los recursos e incrementar los niveles de
capacidad operacionales.
Tal y como se dijo previamente, las empresas necesitan, sin importar la actividad económica en la que se encuentren, de seres
humanos que se ocupen de los procesos, tanto productivos como
administrativos. No obstante, suelen ser las empresas prestadoras
de servicios y algunas del sector manufacturero las mayores generadoras de empleo.
Para comprender tal afirmación, es necesario considerar el vínculo existente entre el grado de tecnificación de la estructura de
operación y la participación de la mano de obra. Aquellas organizaciones dedicadas a la producción de bienes o la prestación de servicios de tipo masivo y estandarizado suelen hacer uso intensivo de
maquinaria, pues la automatización genera beneficios en términos
de rendimiento y velocidad. En contraparte, aquellas empresas dedicadas a la elaboración de bienes o servicios personalizados recurren al ser humano, con el ánimo de garantizar los niveles de flexibilidad requeridos. Como puede observarse, se trata de una situación
de “trade-off ” o renuncia, en la que las máquinas sacan ventaja en
atributos como la velocidad y la estandarización, mientras que el
hombre lleva la delantera en flexibilidad y capacidad de adaptación.
3.4 Cálculo del costo de la mano de obra
Conocer los factores involucrados en el cálculo de la mano de obra
resulta fundamental para entender la estructura y composición del
salario de un país. Este rubro se encuentra influenciado por las
· 60 ·
Capítulo 3 R E C u R S O S h u M A N O S
políticas gubernamentales de cada nación, debido a que elementos como la duración de la jornada de trabajo, las horas extras, las
vacaciones, las prestaciones sociales, entre otros, son fijados según
legislaciones laborales propias de cada territorio.
Por ejemplo, en Colombia, el costo o gasto de la mano de obra
está integrado por tres elementos: Salario, Aportes al sistema de seguridad social y Prestaciones sociales. La siguiente ilustración presenta la constitución detallada de dichas categorías: I LUS TR AC I ÓN 11
1. Salario
Seguridad
social
Componentes del costo
o gasto de la mano de
obra en Colombia
2. Aportes al sistema
de seguridad social
Aportes
parafiscales
Salud
Pensión
Riesgos
laborales
SENA
ICBF
Cajas de
compensación
De obligatorio
cumplimiento
Prima de
servicios
Cesantías
3. Prestaciones sociales
Intereses
sobre cesantías
Vacaciones
Ilustración 11. Componentes del costo de la mano de obra en Colombia
Salario: Según lo estipulado en el Artículo 127 del Código Sustantivo del Trabajo, “constituye salario no sólo la remuneración
ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en
dinero o en especie, como contraprestación directa del servicio, sea
cualquiera la forma o denominación que se adopte, como primas,
sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en días de descanso
obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones”.
Aportes al sistema de seguridad social: Son pagos que las compañías efectúan a entidades definidas por la ley y qué, por tanto, no
son recibidos directamente por el empleado.
Prestaciones sociales: Las prestaciones sociales son beneficios
· 61 ·
Capítulo 3 R E C u R S O S h u M A N O S
legales que, adicionales al salario ordinariamente recibido, el empleador paga a sus trabajadores para atender necesidades o cubrir
riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral.
Además, debe considerarse el impacto del factor prestacional,
rubro que incrementa el valor del costo o gasto de la mano de obra
para las empresas. A continuación, se presenta la estructura de este
factor en Colombia. Tabla 34
Tabla 34. Factor prestacional en Colombia
Descripción
Aportes al sistema de seguridad social
Seguridad social:
Salud (12,5%)
Pensión (16%)
Riesgos profesionales (0,522% - 8,7%)
Parafiscales:
SENA
ICBF
Cajas de compensación
Prestaciones sociales
Prima
Cesantías
Auxilio cesantías
Vacaciones
Factor prestacional en porcentaje
Costo para la empresa (%)
8,5%
12%
0,52%
2%
3%
4%
8,33%
8,33%
1%
4,16%
51,842%
Para las empresas que cuentan con más de dos empleados y que
adicionalmente incurren en el pago del impuesto a la equidad, se
presentaron, tras la reforma tributaria llevada a cabo en Colombia
en el año 2012, cambios en la magnitud del factor prestacional de
aquellos trabajadores que devengan menos de diez salarios mínimos legales mensuales vigentes.
Las compañías que cumplen estos requisitos quedaron exentas
de la contribución parafiscal del SENA y el ICBF de estos empleados y a partir del primero de enero de 2014, fueron exoneradas
también del pago a la salud, rubro con un valor equivalente al 8,5%
del salario de estos trabajadores.
Teniendo presentes los elementos previamente descritos, puede estructurarse la fórmula para el cálculo del costo o gasto de la
mano de obra en Colombia (Uribe Marín, 2011):
Costo o Gasto Mano de Obra = [(Salario + Recargos Nocturnos +
Recargos Festivos + Horas Extras + Comisiones + Viáticos Constitu· 62 ·
Capítulo 3 R E C u R S O S h u M A N O S
tivos de Salario + Bonificaciones Constitutivas de Salario) * (1+FP)]
+ [Auxilio de Transporte * (1+0.0833+0.0833+0.01) + Bonificaciones
+ Alimentación + Prestaciones Extralegales no Constitutivas de Salario + Dotación + Viáticos no Constitutivos de Salario]
Con respecto al auxilio de transporte, la ley colombiana sostiene que “los empleados que devenguen hasta dos veces el salario mínimo legal (teniendo el salario ordinario), tienen derecho al
pago mensual de este auxilio” (Legis, 2014). Sin embargo, cuándo
la organización suministra el transporte al lugar de trabajo o el empleado reside a una distancia inferior a un kilómetro, el pago de
dicho auxilio deja de ser obligatorio.
3.5 Variables críticas en la administración de recursos humanos
Variables como la formación, los niveles de motivación y capacitación, la remuneración, el vínculo contractual o la experiencia del
personal pueden afectar el rendimiento y productividad de la mano
de obra, lo que a su vez impacta en la magnitud del costo de este
recurso. I L U S T R A CI Ó N 12
Capacitación
Formación y educación
Variables críticas en la
administración de
recursos humanos
Remuneración
Vínculo contactual
Incentivos
Ilustración 12. Variables críticas en la administración de recursos humanos
3.5.1 Capacitación
A través de los procesos de capacitación se pretende que los empleados adquieran nuevos conocimientos, herramientas y competencias que les permitan mejorar su desempeño dentro del ámbito
· 63 ·
Capítulo 3 R E C u R S O S h u M A N O S
laboral, profesional o personal. Este concepto es compartido por
Carmona Valencia (2004) quien afirma que “por capacitación se entiende la generalidad de los esfuerzos que realiza una organización
para impulsar el aprendizaje de sus trabajadores”. (p.257).
Si bien los procesos de capacitación demandan en ocasiones inversiones cuantiosas, sus beneficios en términos de productividad,
rendimiento, calidad y trabajo en equipo son innegables. Pensar en
la capacitación como un simple gasto, formalismo u obstáculo para
el cumplimiento de las tareas diarias, es no considerar el aporte que
personas más preparadas pueden realizar a las organizaciones e ignorar las nefastas consecuencias que una mano de obra, insuficientemente calificada, puede llegar a ocasionar.
3.5.2 Formación y educación
La educación y el trabajo son elementos que se relacionan estrechamente, puesto que el factor humano ocupa el primer plano en los
medios de producción y sólo con personas altamente competitivas
es posible ofrecer productos y servicios de talla mundial.
Es tal la importancia que la educación tiene de cara a la competitividad, que los países crean instituciones dedicadas a fomentar el
aprendizaje técnico. En Colombia, por ejemplo, existe el SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje), entidad que se encarga de dar formación técnica y tecnológica a los trabajadores de todas las actividades
económicas, con el propósito de aumentar la productividad nacional
y promover la expansión y el desarrollo económico y social del país.
3.5.3 Remuneración
La magnitud de la estructura de los rubros correspondientes a la
mano de obra se ve reflejada en el costo de los productos o servicios
ofrecidos. Cuando una empresa presenta egresos sumamente elevados en este concepto, los precios de sus bienes o servicios tienden a
incrementarse, lo que perjudica su nivel de competitividad.
Establecer una asignación salarial equitativa y competitiva para
un empleado, implica diseñar políticas de compensación ajustadas
y pertinentes a los requerimientos del trabajo a desarrollar. Sin embargo, son varios los factores que determinan los planes de compensación que reciben los trabajadores. Entre los elementos a considerar se encuentran el tipo de negocio, el nivel de sindicalización,
la filosofía de la gerencia, la ubicación, tamaño y rentabilidad de la
· 64 ·
Capítulo 3 R E C u R S O S h u M A N O S
empresa así como la antigüedad y desempeño del empleado. (Robbins, Decenzo, & Coulter, 2013).
Además del manejo interno, la asignación de remuneraciones
mínimas constituye un aspecto al que los gobiernos prestan gran
atención. En su afán por atraer nuevas empresas y retener aquellas
que operan ya en un determinado territorio, los países toman decisiones relacionadas con los niveles de pago, como parte de su estrategia para conseguir una mayor cuota de mercado en la economía
mundial, escenario en el que todas las naciones se disputan las fuentes de generación de riqueza, empleo y desarrollo.
Vale la pena plantear que la competencia no sólo se presenta
entre organizaciones, los países también compiten entre sí. En este
sentido Vietor (2008) manifiesta que:
Los países compiten para desarrollarse; se trata de un resultado de la globalización. Compiten por los mercados, por
la tecnología, por las técnicas y las inversiones. Compiten para
crecer y elevar sus niveles de vida. En este entorno competitivo
es el Gobierno, sin duda, quien proporciona ventajas distintivas
a las empresas: grandes ahorros y bajos intereses para las inversiones, derechos de propiedad sólidos y buena administración
pública, una población activa tecnológicamente motivada y
comprometida, un tipo de inflación bajo y un mercado nacional
en rápida expansión. (p.7)
3.5.4 Vínculo contractual
El nivel de motivación y desempeño de un empleado puede verse
afectado por el tipo de relación contractual establecida con el empleador. Según lo estipulado en el Artículo 1 del Código Sustantivo del
Trabajo de Colombia, como contrato laboral se entiende “aquel por
el cual una persona natural se obliga a prestar un servicio personal
a otra persona, natural o jurídica, bajo la continuada dependencia o
subordinación de la segunda y mediante remuneración”. Este contrato puede celebrarse por tiempo determinado, por el tiempo que dure
la realización de una obra o labor determinada, por tiempo indefinido o para ejecutar un trabajo ocasional, accidental o transitorio.
• Contrato a término indefinido: su duración no está determinada
por la duración de la obra, o la naturaleza de la labor contratada, o
no se refiere a un trabajo ocasional o transitorio. En este contrato el
empleador se compromete a pagar prestaciones sociales, prima de
servicios, descansos remunerados y aportes parafiscales.
· 65 ·
Capítulo 3 R E C u R S O S h u M A N O S
Contrato a término fijo: realizado a un plazo previamente definido
entre empleado y empleador y en el cual los trabajadores tienen derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al
tiempo laborado cualquiera que éste sea.
• Contrato temporal, ocasional o accidental: celebrado en labores distintas de las actividades normales del empleador. Es decir, que no
tiene que ver con las labores propias que desarrolla el contratante.
Esta forma de contratación puede hacerse por escrito o verbalmente; pero es recomendable hacerlo por escrito, especificando la tarea
del trabajador para evitar conflictos durante y después de la realización de la labor.
• Contrato por duración de obra: este contrato es por una labor específica y finaliza en el momento en que la obra o tarea llega a su fin.
Con respecto a los beneficios y descuentos, este contrato es igual al
de aquellos a término fijo e indefinido, pues se trata de un contrato
laboral.
•
3.5.5 Incentivos
· 66 ·
Otra de las herramientas con las que cuentan las organizaciones
para atraer, retener y motivar a sus empleados son los incentivos,
los cuales complementan la compensación. Tal y como lo expresan
Dessler y Varela Juárez (2011) “de manera tradicional, todos los planes de incentivos son planes de remuneración por desempeño, en
los cuales se paga a los trabajadores de acuerdo con el cumplimiento
de las metas establecidas”. (p.283).
En los planes de incentivos por productividad, por ejemplo, la
remuneración se encuentra directamente ligada a una cantidad adicional de unidades producidas o servicios prestados por un trabajador, con lo que se pretende que el empleado maximice su nivel de
rendimiento a lo largo de la jornada laboral.
Los esquemas grupales constituyen otro modelo de incentivos
bastante común. En éste, son los grupos y no los individuos quienes
reciben bonificaciones al alcanzar determinados objetivos planteados.
Los planes de incentivos hacen parte de lo que se conoce como
remuneración variable, pagos que se encuentran vinculados normalmente al cumplimiento de metas o políticas establecidas y que,
como ya se dijo, buscan mejorar los niveles de desempeño, motivación y empoderamiento de las personas.
Capítulo 3 R E C u R S O S h u M A N O S
3.5.6 Nivel de experiencia
A medida que un trabajador realiza una tarea adquiere experiencia
y dominio sobre su ejecución. Este mayor nivel de experticia permite al empleado efectuarla de manera más eficaz, en un menor
tiempo y, por tanto, repetirla una mayor cantidad de veces durante
un período determinado. A este fenómeno se le conoce como curva
de aprendizaje y sus principios tienen una amplia gama de aplicaciones dentro del contexto empresarial.
Para medir el efecto que la madurez de un sistema genera en su
desempeño surge el modelo de aprendizaje del tiempo promedio
acumulativo. En este modelo “el tiempo promedio acumulativo por
unidad disminuye en un porcentaje constante cada vez que se duplica la cantidad acumulativa de unidades producidas.” (Horngren
et al., 2012, p.359).
A continuación se presenta la expresión matemática que rige el
principio de las curvas de aprendizaje:
Donde:
Y: Tiempo promedio acumulativo (horas – mano de obra) por
unidad
a: Tiempo (horas – mano de obra) requerido para producir la primera unidad
X: Número acumulativo de unidades producidas
b: Factor utilizado para calcular el tiempo promedio acumulativo
El factor b se calcula mediante la expresión:
Los beneficios económicos de las curvas de aprendizaje o experiencia son claros. En la medida en que se produce un bien o se
presta un servicio, se obtienen conocimientos con respecto a los
métodos óptimos de fabricación, lo que trae consigo un uso más
eficiente de los recursos y, por tanto, una reducción de costos. Adicionalmente, mayores niveles de experiencia permiten mayores volúmenes de producción por unidad de tiempo, con lo que se logra
apalancar los beneficios de las economías de escala.
Es importante precisar que los principios de las curvas de aprendizaje pueden aplicarse tanto a individuos como a organizaciones.
Sin embargo, su premisa es la misma: “la práctica hace al maestro”.
· 67 ·
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
3.6 Ejercicios resueltos
3.6.1 Ejercicio número 1
Analizar alternativas de esquemas de pago para la mano de obra
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de mano de obra directa
• Costos de producción unitarios
• Costos fijos
• Costos variables
• Factor prestacional
• Pago a destajo
Una empresa dedicada a prestar servicios de telemercadeo
a diversas entidades financieras, pretende seleccionar la mejor
alternativa de pago para sus colaboradores, personas encargadas
de ofrecer a través de contacto telefónico, información relacionada
a promociones, tarjetas de crédito, apertura de nuevos productos,
entre otros. La demanda promedio mensual es de 1620 llamadas
telefónicas.
En la actualidad, la empresa contrata el personal bajo esquemas
de salario fijo, ofreciendo un pago mensual de $1.000.000 y un auxilio de transporte de $80.000 (al mes). La dotación suministrada
equivale a $50.000 mensuales, mientras que el factor prestacional
de la empresa es del 40%. La jornada laboral establecida permite una
disponibilidad mensual de 180 horas por empleado y es importante
mencionar que, debido a políticas estrictas del área de salud ocupacional, no es posible programar horas extras en este tipo de trabajos.
Un estudio realizado por el área de ingeniería afirma que el
estándar por hora es de 4 llamadas por empleado y que su nivel de
eficiencia actual es del 75%.
Tras asistir a un foro sectorial, el gerente de la empresa ha considerado la posibilidad de establecer un esquema de remuneración
a destajo o por servicio prestado. Para ello ha considerado un pago
de $1.300 por llamada realizada. El auxilio de transporte, el valor de
la dotación, el factor prestacional, así como la disponibilidad horaria
por empleado no se modificarían. Sin embargo, el gerente esperaría
aumentar el estándar por hora a 5 llamadas por hora (por empleado) e
incrementar el nivel de eficiencia del personal en un 15%.
Preguntas:
1.
2.
· 68 ·
¿Cuál es la capacidad de llamadas al mes para cada una de las
alternativas?
¿Cuánto le cuesta a la compañía una llamada para cada una de
las opciones planteadas?
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
3.
4.
5.
¿Cuánto sería el máximo valor por llamada realizada que podría
pagarse (opción destajo)?
En caso de que el valor por llamada realizada fuera $1.100,
¿cuánto sería el máximo salario fijo que podría pagarse?
Si se modifica el salario y los niveles de eficiencia según la tabla
presentada, ¿qué sucedería con el costo por llamada? Tabla 35
Tabla 35. Modificación salario - eficiencia
Salario fijo
Pago a destajo
Valor
Eficiencia
Valor llamada
Eficiencia
$1.100.000
75%
$1.350
90%
$1.200.000
80%
$1.400
92%
$1.300.000
82%
$1.450
94%
$1.400.000
85%
$1.500
95%
Solución del problema:
Para determinar el costo de cada una de las alternativas, es necesario
analizar las variables que inciden en la toma de la decisión. Para este
caso particular debe considerarse, en primera instancia, la capacidad
mensual para cada una de las opciones y posteriormente, establecer
el costo por llamada.
Para el cálculo de la capacidad mensual deben efectuarse varias
operaciones. Inicialmente, debe obtenerse la cantidad real de
llamadas que un empleado puede atender en una hora. Luego debe
calcularse la capacidad mensual por persona. Teniendo ya este dato
y conociendo la demanda a satisfacer, (1.620 llamadas al mes) se
puede conocer el número de personas requeridas y la capacidad total
alcanzable durante el período. Tablas 36 Y 37
Tabla 36. Llamadas por hora, por empleado
Concepto
Disponibilidad por empleado (horas/mes)
Eficiencia (%)
Llamadas por hora por empleado
Salario fijo
Pago a destajo
180
180
75%
90%
4
5
Tabla 37. Análisis de capacidad
Concepto
Cantidad llamadas por hora por empleado
Capacidad por empleado (llamadas/mes)
Personas requeridas
Capacidad total (llamadas/mes)
Salario fijo Pago a destajo
3,0
4,5
540
810
3
2
1.620
1.620
· 69 ·
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Para determinar el costo por llamada debe obtenerse el costo por
persona y el costo de mano de obra total (calculado a partir del
número de personas requeridas). Posteriormente, el costo total de
cada alternativa es dividido por el número de llamadas a atender. De
esta forma se obtiene el costo por llamada. Tabla 38
Tabla 38. Costo por llamada (fijo - destajo)
Concepto
Pago ($)
Auxilio transporte ($/mes)
Dotación ($/mes)
Factor prestacional (%)
Número personas
Costo por persona ($/persona)
Valor total
Valor por llamada
Salario fijo
Pago a destajo
$1.000.000
$1.300
$80.000
$80.000
$50.000
$50.000
40%
40%
3
2
$1.544.128
$1.618.328
$4.632.384
$3.236.656
$2.859
$1.998
Como puede observarse, la estructura de egresos para la alternativa
correspondiente al pago a destajo es menor y, por tanto, resulta más
viable en términos económicos.
Para el desarrollo del numeral 3, en el cual se pretende conocer
el máximo valor por llamada que podría pagarse, de forma tal
que la opción remuneración a destajo se mantenga como la mejor
alternativa, debe utilizarse la función Buscar objetivo de Microsoft
Excel, o simplemente proceder a igualar las ecuaciones y despejar el
costo unitario, así: Tabla 39
Tabla 39. Análisis máximo valor a pagar por llamada
Concepto
Pago ($)
Auxilio transporte ($/mes)
Dotación ($/mes)
Factor prestacional (%)
Número personas
Capacidad por empleado (llamadas/mes)
Costo por persona ($/persona)
Valor total
Valor por llamada
Salario fijo Pago a destajo
$1.000.000
$1.915,4
$80.000
$80.000
$50.000
$50.000
40%
40%
3
2
540
810
$1.544.128
$2.316.192
$4.632.384,0
$4.632.384,0
$2.859
$2.859
El pago máximo que podría realizarse por llamada es de $1.915,4.
De esta forma se logra que el valor por llamada y el costo total de la
alternativa “pago a destajo” se mantenga como la mejor opción.
La respuesta a la pregunta 4 implica realizar el mismo
procedimiento con la función Buscar objetivo de Microsoft Excel, o
· 70 ·
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
como ya se dijo proceder a igualar las ecuaciones y despejar el costo
unitario, así: Tabla 40
Tabla 40. Análisis máximo valor salario fijo (indiferencia)
Concepto
Pago ($)
Auxilio transporte ($/mes)
Dotación ($/mes)
Factor prestacional (%)
Número personas
Capacidad por empleado (llamadas/mes)
Costo por persona ($/persona)
Valor total
Valor por llamada
Salario fijo Pago a destajo
$559.684
$1.100
$80.000
$80.000
$50.000
$50.000
40%
40%
3
2
540
810
$927.685
$1.391.528
$2.783.056
$2.783.056
$1.718
$1.718
Tal y como se puede constatar, si el pago a destajo es de $1.100 por llamada realizada, el valor unitario de la alternativa 2 es de $1.718. Lo que
debe hacerse entonces es encontrar un salario fijo que permita igualar
el costo por llamada obtenido en la otra opción. En este caso, se requeriría un salario fijo de $559.684 para alcanzar el punto de indiferencia.
El cálculo del punto 5 exige el uso de la herramienta Tabla de
datos de Microsoft Excel. A través de esta función se logra medir
la sensibilidad que exhibe el costo por llamada en cada una de las
opciones planteadas ante modificaciones en los salarios y niveles de
eficiencia, tal y como se presenta a continuación: Tablas 41 Y 42
Tabla 41. Sensibilidad valor por llamada (salario fijo)
Salario mensual
$2.859
$1.000.000
$1.100.000
$1.200.000
$1.300.000
$1.400.000
75%
$2.859
$3.119
$3.378
$3.637
$3.897
Nivel de eficiencia
80%
82%
$2.681
$2.615
$2.924
$2.853
$3.167
$3.090
$3.410
$3.327
$3.653
$3.564
85%
$2.523
$2.752
$2.981
$3.209
3.438
Tabla 42. Sensibilidad valor por llamada (pago a destajo)
Pago por llamada
$1.998
$1.300
$1.350
$1.400
$1.450
$1.500
90%
$1.998
$2.068
$2.138
$2.208
$2.278
Nivel de eficiencia
92%
94%
$1.994
$1.990
$2.064
$2.060
$2.134
$2.130
$2.204
$2.200
$2.274
$2.270
95%
$1.989
$2.059
$2.129
$2.199
$2.269
· 71 ·
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Como se observa, un incremento en los niveles de eficiencia permite
la reducción del costo unitario, mientras que un aumento en la
remuneración genera un efecto contrario en el valor por llamada.
3.6.2 Ejercicio número 2
Determinar la capacidad de negociación de una prima extra de
antigüedad con el sindicato
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de mano de obra
• Factor prestacional
• Horas extras diurnas
• Prima extralegal
El área de Gestión Humana de una compañía se encuentra en un
proceso de negociación de una prima extralegal constitutiva de salario
con el Sindicato de la firma. La negociación aplica para aquellos
trabajadores que tienen un salario básico mensual de 1.500.000. Se
sabe que el factor prestacional actual de la organización es del 50%
y que los empleados cuentan con un auxilio de transporte mensual
de 100.000 y una dotación mensual equivalente a 50.000. Para los
niveles de actividad de la firma, cada persona trabaja un promedio de
15 horas extras diurnas al mes.
Preguntas:
1.
2.
Evaluar el impacto que tendría para la empresa incorporar la
prima extralegal constitutiva de salario en el costo total mensual
de un trabajador, sabiendo que este pago aumentaría la
magnitud del factor prestacional a un rango que, a partir de lo
negociado, oscilaría entre el 55% y el 65%.
Si la prima extralegal fluctúa en un rango entre el 5% y el 15% y
las horas extras mensuales entre 0 y 20, determine la zona en la
que el costo total de un trabajador es inferior a 2.75 millones
Solución del problema:
Para dar respuesta al numeral 1 debe en primera instancia calcularse
el valor de la mano de obra para cada uno de los empleados. Para
ello, es necesario contar con los elementos constitutivos de salario
(salario y horas extras), el factor prestacional, el auxilio de transporte
(y su factor correspondiente), así como aquellos rubros de corte no
constitutivo (en este caso específico la dotación equivalente). Tabla 43
El cálculo anterior permite conocer el valor mensual de una
persona para la organización. Es momento entonces de analizar los
efectos de la prima extralegal en la magnitud de dicho costo. Para
ello, pueden modificarse los valores en la hoja de cálculo o usarse la
· 72 ·
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
herramienta Tabla de datos de Microsoft Excel, la cual como se dijo
previamente, permite medir la sensibilidad que exhibe una variable
de salida a modificaciones presentadas en los valores de una variable
de entrada.
Para los incrementos propios del ejercicio, se obtienen los
siguientes resultados y, como puede apreciarse, a medida que el
factor prestacional aumenta, se presenta también un incremento en el
valor mensual de cada empleado para la firma: Tabla 44
Tabla 43. Valor por empleado
Concepto
Salario Mensual
Factor prestacional
Auxilio transporte
Dotación mensual
Horas extras diurnas al mes
Sobretasa horas extras
Valor por empleado
Valor
$1.500.000
50%
$100.000
$50.000
15
25%
$2.593.441
Tabla 44. Análisis sensibilidad (factor prestacional)
Valor empleado
$2.593.441
50%
$2.593.441
55%
$2.674.301
56%
$2.690.473
57%
$2.706.644
58%
$2.722.816
59%
$2.738.988
60%
$2.755.160
61%
$2.771.332
62%
$2.787.504
63%
$2.803.676
64%
$2.819.848
65%
$2.836.019
Factor
prestacional
La solución al tercer interrogante planteado implica también el uso
de la Tabla de datos de Microsoft Excel. En este caso, se pretende
encontrar valores inferiores a $2.750.000, considerando los cambios
propuestos en el factor prestacional y unos determinados niveles de
horas extras diurnas mensuales, así: Tabla 45
Tal y como puede visualizarse, el costo de cada persona para la
organización aumenta cuando el factor prestacional y el número de
horas extras se acrecienta. En la tabla es posible constatar (valores
· 73 ·
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
subrayados) cuáles de las combinaciones (factor prestacional – horas
extras) permiten obtener un valor inferior a los $2.750.000 mensuales.
Tabla 45. Análisis rangos (horas extras - factor prestacional)
Factor
prestacional
$ 2.593.441
50%
55%
56%
57%
58%
59%
60%
61%
62%
63%
64%
65%
0
$2.417.660
$2.492.660
$2.507.660
$2.522.660
$2.537.660
$2.552.660
$2.567.660
$2.582.660
$2.597.660
$2.612.660
$2.627.660
$2.642.660
Horas extras mes
5
10
$2.476.254 $2.534.848
$2.553.207 $2.613.754
$2.568.598 $2.629.535
$2.583.988 $2.645.316
$2.599.379 $2.661.098
$2.614.769 $2.676.879
$2.630.160 $2.692.660
$2.645.551 $2.708.441
$2.660.941 $2.724.223
$2.676.332 $2.740.004
$2.691.723 $2.755.785
$2.707.113 $2.771.566
15
$2.593.441
$2.674.301
$2.690.473
$2.706.644
$2.722.816
$2.738.988
$2.755.160
$2.771.332
$2.787.504
$2.803.676
$2.819.848
$2.836.019
20
$2.652.035
$2.734.848
$2.751.410
$2.767.973
$2.784.535
$2.801.098
$2.817.660
$2.834.223
$2.850.785
$2.867.348
$2.883.910
$2.900.473
3.7 Actividades de discusión
1. ¿Qué impacto ocasiona un aumento del factor prestacional en
el costo de la mano de obra?, ¿Qué consecuencias acarrea en
términos de competitividad nacional?
2. Para una empresa de su elección, suministre un ejemplo de
mano de obra directa, mano de obra indirecta y mano de obra
administrativa.
3. Identifique la estructura de mano de obra de dos sectores
económicos en los que este rubro tenga una participación
significativa.
4. Enuncie dos ventajas y dos desventajas que puedan presentar
los esquemas de remuneración a destajo.
5. ¿Qué relación existe entre la productividad laboral, la eficiencia
y las economías de escala?
6. ¿Qué beneficios económicos generan altos niveles de
experiencia en el personal encargado de un proceso
productivo?
7. ¿Cuáles son las razones que motivan a los gobiernos a impulsar
el crecimiento del sector servicios?
8. ¿Qué sucede con el grado de participación de la mano de
obra en los procesos de producción de bienes o prestación de
servicios, al incrementarse el nivel de tecnificación?
· 74 ·
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
¿Qué ventajas o desventajas presentan las horas extras, frente a
la contratación de personas adicionales?
10. ¿Qué relación existe entre el grado de formación y educación
de la mano de obra y los niveles de competitividad de una
organización o un país?
11. ¿Qué efectos (positivos y negativos) puede ocasionar una
política de incentivos para un equipo de producción?
12. Describa un ejemplo de un plan de incentivos que pueda
desarrollarse en los procesos de:
a. Aprovisionamiento
b. Producción
c. Distribución
13. ¿Qué diferencias existen entre la mano de obra directa y la
mano de obra indirecta?
9.
3.8 Ejercicios propuestos
3.8.1 Ejercicio número 1
Analizar el impacto de las curvas de aprendizaje en el desempeño de la
mano de obra
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos totales
• Costos unitarios
• Curvas de aprendizaje
• Tiempo acumulativo por unidad
• Tiempo total acumulado
Luego de haber ganado una exigente convocatoria para
encargarse de la reparación de los motores de doce tractomulas de
una prestigiosa empresa transportadora, el propietario de un taller
automotriz se encuentra ahora bastante preocupado.
Han pasado ya varios días desde que comenzó esta labor y a la
fecha ha reparado tan sólo dos vehículos. Esta situación lo llena de
angustia, pues piensa que de seguir así, no podrá finalizar su trabajo
según las condiciones de tiempo y costo fijadas en el contrato.
En la reparación de la primera tractomula, se emplearon 20
personas y cada una de ellas trabajó 50 horas. El valor pagado a cada
uno de los mecánicos implicados en la reparación fue de $10.000 (ya
incluidas las prestaciones sociales), por hora de trabajo.
Para la reparación del segundo vehículo, el jefe de mecánicos
ha decidido asignar únicamente 16 personas, lo que le parece
inapropiado al dueño del taller.
· 75 ·
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Preguntas:
Calcular el tiempo total de reparación de los 12 vehículos,
así como el costo de la mano de obra requerida, sin tener en
cuenta el efecto de las curvas de aprendizaje.
2. ¿Qué sucede con este tiempo y este costo si se involucra
el impacto en el rendimiento generado por las curvas de
aprendizaje?
3. ¿Cuál es la magnitud del ahorro obtenido?
4. ¿Qué sucede con la cantidad de dinero ahorrada si la curva de
aprendizaje presenta un comportamiento del 70%, 75%, 80%,
85% y 95%?
5. Graficar y analizar los costos de la mano de obra unitarios.
versus el número de vehículos reparados.
6. Graficar y analizar los tiempos acumulativos por unidad, versus
el número de vehículos reparados.
Para resolver este problema suponga que, tanto el tiempo
empleado por persona en la reparación de un vehículo (50 horas por
persona), como el valor pagado por hora ($10.000), se mantienen
constantes durante todo el contrato.
1.
3.8.2 Ejercicio número 2
Determinar la viabilidad económica de la apertura de un turno de
trabajo
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de mano de obra directa
• Costos fijos
• Costos irrelevantes
• Costos variables
• Factor prestacional
• Horas extras
El gerente de una sucursal bancaria requiere seleccionar la mejor
opción de operación para los horarios extendidos. El banco comienza
su jornada a las 8:00 a.m. y finaliza a las 4:00 p.m., atendiendo un
promedio mensual de 27.000 transacciones.
Las personas ubicadas en las taquillas devengan un salario
mensual de $1.000.000 y un auxilio de transporte de $72.000 (al
mes). La dotación suministrada equivale a $70.000 mensuales,
mientras que el factor prestacional de la empresa es del 50%.
Cada persona es capaz de realizar en promedio 15 transacciones
por hora, durante las 7,5 horas de trabajo diario, pues poseen un
descanso de 30 minutos para almorzar. Además, trabajan durante 24
de los 30 días que tiene el mes.
· 76 ·
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
En la actualidad, se pagan horas extras para satisfacer las 3.840
transacciones mensuales promedio que el banco realiza en su horario
extendido, el cual inicia a las 4:00 p.m. y termina a las 6:00 p.m.
Durante estas dos horas, cada una de las personas realiza únicamente
ocho transacciones por hora, por efecto de la fatiga acumulada
durante la jornada regular.
El gerente, preocupado por los bajos niveles de eficiencia y las
interminables filas presentadas durante el horario extendido, está
analizando la posibilidad de contratar cuatro trabajadores adicionales
de tiempo parcial o medio tiempo. La llegada de estas cuatro
personas permitiría mejorar las condiciones de funcionamiento de la
sucursal durante el horario extendido y apoyar algunas tareas críticas
durante la jornada normal.
A cada uno de los nuevos trabajadores se les pagaría medio
salario mínimo y laborarían durante la misma cantidad de días al mes
(24). Recibirían un auxilio de transporte y una dotación idéntica a los
trabajadores de tiempo completo, pero debido a las condiciones de
contratación recientemente impuestas, tendrían un factor prestacional
del 40%, pues no disfrutarían de algunos beneficios extralegales.
Estos nuevos empleados estarían en capacidad de procesar un
promedio de 20 transacciones por hora de trabajo.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar los costos irrelevantes para tomar la decisión.
Calcular los costos de la mano de obra total para cada una de
las alternativas.
Si el número de transacciones requeridas en horario extendido
fuese de 3.500, 3.000 o 2.500, ¿cuál sería su decisión?
El sindicato del banco solicita un incremento inmediato del
5% en el salario básico, para los empleados tanto de tiempo
completo, como para los de tiempo parcial. ¿Qué impacto en la
decisión tendría aceptar este incremento?
A partir de la tabla presentada a continuación, realizar un
análisis de sensibilidad en el que se muestre claramente, el
impacto de los cambios en las siguientes variables de entrada,
sobre el costo total de ambas alternativas. Tabla 46
Tabla 46. Administrador de escenarios
Variable
1
2
3
Servicios jornada normal al mes
$28.000
$29.000
$30.000
Salario personas tiempo completo
$1.200.000 $1.100.000 $1.300.000
Factor prestacional empleados tiempo completo
45%
55%
52%
Servicios hora personal tiempo completo
12
17
16
Personas medio tiempo
6
5
3
· 77 ·
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
3.8.3 Ejercicio número 3
Determinar la conveniencia de un cambio en el esquema de pago e
incentivos.
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de mano de obra
• Costos fijos
• Costos variables
• Factor prestacional
• Margen de utilidad
• Utilidad
Previo a la presentación de resultados en Junta Directiva y
buscando incrementar los niveles de rentabilidad, el gerente general y
accionista de un concesionario automotriz pretende efectuar cambios
significativos en el esquema de pago de sus vendedores.
La primera alternativa establecería un salario básico mensual de
$1.000.000, para cada uno de los cinco asesores comerciales, y unas
comisiones, por vehículo vendido, de $250.000 para ventas de una a
tres unidades, de $350.000 para ventas de cuatro a cinco unidades y
de $500.000 para niveles de venta superiores.
El segundo esquema de pago contemplaría un salario básico
mensual de $1.500.000 y una comisión de $320.000 por vehículo
vendido.
El factor prestacional de la compañía sería del 50% para ambas
propuestas de pago.
Para analizar la pertinencia de cada una de las propuestas, el
gerente ha proyectado las ventas mensuales por vendedor en un
horizonte de doce meses, el cual se presenta a continuación: Tabla 47
Tabla 47. Ventas por persona al mes
Mes
Vehículos vendidos
por persona
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
3
5
1
2
5
1
3
5
2
6
2
6
El concesionario posee unos costos fijos mensuales de $150.000.000
compuestos principalmente por el valor del arriendo. Además, cada
vehículo se adquiere a un costo de $25.000.000 a un ensamblador local y es vendido al público a un precio de $40.000.000 (por vehículo).
Preguntas:
1.
2.
· 78 ·
Analizar las ventajas y desventajas de cada alternativa para el
concesionario y para los vendedores.
¿Cuáles son los costos totales mensuales de cada una de las
opciones?
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
3.
4.
5.
6.
¿Cuál es la utilidad obtenida para cada una de las propuestas?
¿Cuál es el margen de utilidad para cada una de las opciones?
¿Cuál alternativa es más interesante para los asesores
comerciales (vendedores)?
Estudios realizados por el concesionario indican que un
incremento del 15% para todos los rangos en la tabla de
comisiones para la alternativa 1, podría incrementar el número
de vehículos totales vendidos por asesor comercial en dos
unidades al mes. Analice la pertinencia de esta propuesta.
3.8.4 Ejercicio número 4
Analizar el impacto de un proceso de tecnificación en la estructura de
costos y gastos de una empresa.
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de mano de obra
• Costos de materiales directos
• Costos fijos
• Costos indirectos de fabricación
• Costos variables
• Factor prestacional
• Margen de utilidad
• Utilidad
Una reconocida empresa de confecciones del país se encuentra
analizando la posibilidad de comprar una nueva maquinaria para el
proceso de costura.
En la actualidad, la producción de una prenda toma tres minutos,
se utilizan materiales directos por valor de $5.000 y otros costos
indirectos de fabricación unitarios que alcanzan un valor de $300 por
minuto.
Cada una de las personas contratadas devenga un salario mensual
de $800.000, dispone de 450 minutos diarios y trabaja durante 22
días al mes. La dotación suministrada representa un costo anual para
la empresa de $500.000, mientras que el factor prestacional de la
organización es del 45%.
El consumo energético actual de cada máquina es de 50 kilovatios
por hora y tiene un costo de $500 por kilovatio. Es importante
precisar que cada una de las personas contratadas opera una máquina
de forma independiente.
Gracias a un excelente acuerdo firmado con una popular cadena
de almacenes, la empresa vende la totalidad de las 33.000 unidades
que produce mensualmente a un precio de $8.000 cada una.
Con la compra de la nueva maquinaria se tecnificarían
sustancialmente las rudimentarias condiciones técnicas del proceso
· 79 ·
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
actual, aumentando así su capacidad y eficiencia, disminuyendo su
consumo energético y permitiendo un incremento en la productividad
del recurso humano vinculado al proceso productivo.
El fabricante de la nueva maquinaria garantizaría una reducción de
30 segundos en el tiempo de producción unitario y una disminución
de 10 kilovatios por hora en el consumo de energía. Sin embargo,
el valor de los otros costos indirectos de fabricación por unidad se
incrementaría a $450.
El valor de los materiales por unidad, el número de operarios, los
minutos de trabajo diario por persona, la cantidad de días laborados
al mes, así como el valor por kilovatio se mantendrían constantes.
El propietario de la empresa ha considerado modificar las
condiciones de pago de sus trabajadores pues espera que debido
al incremento en capacidad puedan aumentarse las bonificaciones
por productividad de las personas. Este esquema de pago
contemplaría un salario básico mensual de $600.000, una dotación
anual equivalente de $700.000 y un factor prestacional del 54%
(gracias a una prima extralegal adicional constitutiva de salario).
Adicionalmente, se brindaría a los empleados una bonificación de
$800 por unidad, para volúmenes superiores a 33.000 (únicamente
para el número de unidades que excedan esta cantidad).
Los directivos de las tiendas que realizan la distribución de las
prendas fabricadas han ofrecido comprar la producción actual al
precio previamente negociado ($8.000 por unidad), pero solicitarían
un descuento de $500 en el precio de venta unitario, para las prendas
adicionales.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
Calcular los costos de mano de obra de cada alternativa.
Calcular los costos de conversión para cada una de las
opciones.
Analizar los ahorros obtenidos con la compra de la nueva
maquinaria.
Analizar el impacto obtenido en el ahorro, ante un cambio en el
monto de la bonificación pagada y en los minutos requeridos
por unidad, según se presenta a continuación: Tabla 48
Tabla 48. Ahorro obtenido (bonificación - tiempo unitario)
Bonificación por
unidad
Tiempo de
fabricación unitario
· 80 ·
$500
$600
$700
$800
$900
2,8
2,7
2,6
2,5
2,4
$1.000 $1.100 $1.200
2,3
2,2
2,1
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
5.
6.
7.
En caso de adquirirse la nueva máquina, ¿qué sucedería con
el ingreso líquido recibido por el trabajador? Se debe tener
presente que el ingreso recibido líquido por el trabajador está
constituido por el 96% del salario y el auxilio de transporte,
mientras que en la segunda alternativa, está compuesto por el
96% del salario, el subsidio de transporte y la bonificación.
Calcular las utilidades y el margen de utilidad para las dos
alternativas.
A partir del análisis efectuado en los puntos anteriores,
¿recomendaría comprar la nueva maquinaria?
3.8.5 Ejercicio número 5
Definir el nivel de cualificación óptimo para la mano de obra
involucrada en un proceso productivo
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos fijos
• Costos variables
• Costos de mano de obra
• Factor prestacional
• Nivel de eficiencia
Una empresa que presta servicios de maquila para el sector de la
confección requiere determinar el nivel de cualificación óptimo para
la mano de obra involucrada en su proceso productivo. Para ello, tiene
la posibilidad de utilizar operarios con dos niveles de cualificación
diferentes. En la tabla que aparece a continuación se presentan los
salarios mensuales, el factor prestacional, el auxilio de transporte
mensual, la dotación mensual, las horas extras diurnas requeridas al
mes y el número de horas disponibles por mes para cada una de las
alternativas: Tabla 49
Tabla 49. Categorías de operarios
Descripción
Salario mensual
Factor prestacional
Auxilio transporte
Dotación mensual
Horas extras diurnas al mes
Horas disponibles mes
Nivel 1
$1.500.000
50%
$100.000
$50.000
15
200
Nivel 2
$2.000.000
55%
$100.000
$50.000
200
El operario del nivel 2 tiene un mayor salario, debido a que su grado
de productividad es superior al del nivel uno. Es importante resaltar
que el número de unidades producidas por hora es de 10 para los
operarios de nivel 1 y de 12 en el nivel 2.
· 81 ·
3 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Preguntas:
1.
2.
3.
· 82 ·
Seleccionar el nivel de cualificación óptimo para el proceso
productivo.
¿Cuál debes ser el mínimo nivel de productividad del operario
del nivel 2 para que sea más económico?
Analizar el impacto que tiene sobre el costo unitario el cambio
en la productividad (entre 9 y 12 unidades por hora) y en el
salario (entre 1.8 millones y 2.2 millones) para el caso en que se
seleccione un operario del nivel 1.
Capítulo 4
Otros egresos vinculados a
la producción de bienes y
la prestación de servicios
OBJETIVO GENERAL
El presente capítulo pretende resaltar la importancia de los
costos indirectos de fabricación o de la prestación del servicio
en la estructura de egresos de las organizaciones, analizando
algunas de las variables más críticas en su gestión. Tras la
descripción, definición y desarrollo de los conceptos, al final
del capítulo se presentan algunas preguntas de discusión
y ejercicios propuestos para facilitar la aplicación de los
conocimientos estudiados.
INTRODUCCIÓN
A medida que las estructuras productivas son más robustas,
aparecen nuevos elementos con incidencia en el costo. Al
igual que los materiales directos o la mano de obra, recursos
como la infraestructura o la tecnología presentan un papel
relevante dentro de la estructura de egresos y, por tanto, su
gestión repercute también en los niveles de competitividad y
sostenibilidad de las empresas y los países.
La búsqueda de fuentes energéticas más eficientes y
económicas, el afán por desarrollar nuevas tecnologías o la
continua aparición de diversos esquemas de consecución
de activos, son sólo algunos ejemplos de la importancia
que reviste la administración de estos recursos para las
organizaciones.
El costo de producción de un bien o un servicio no se
determina únicamente por el valor de los materiales directos
y la mano de obra directa; deben considerarse también
elementos como los servicios públicos y el arriendo de las
instalaciones productivas, la depreciación de activos ligados
a la producción, los materiales indirectos y la mano de obra
vinculada indirectamente a las actividades de manufactura,
los cuales integran los denominados costos indirectos de
fabricación (CIF) o costos indirectos del servicio (CIS), tema
central del presente capítulo.
Ilustración 13.
VARIABLES CRÍTICAS EN LA GESTIÓN DE COSTOS
Mapa conceptual
Capítulo 4
Capítulo 4: Otros egresos vinculados a la producción
de bienes y a la prestación de servicios
Objetivos del capítulo
Introducción
Relevancia y participación de los costos indirectos en la gestión de costos
Constitución de los costos indirectos
Administración y control de los costos indirectos
Cálculo de los costos indirectos
El costeo real y el costeo normal
Variables críticas en la administración de costos indirectos
Grado de tecnificación de la infraestructura
Políticas de mantenimiento
Fuentes de energía
Otras variables
Ejercicios resueltos
Análisis del efecto de un proceso de tecnificación
en la estructura de egresos
Elección de una frecuencia de mantenimiento
Actividades de discusión
Ejercicios propuestos
Análisis de diferentes alternativas de ubicación
Pertinencia económica de una reconversión
tecnológica en una empresa
Viabilidad económica de una expansión de infraestructura
Análisis de la estructura de costos y gastos de una empresa
Pertinencia automatización en procesos
· 84 ·
Capítulo 4 O T R O S E G R E S O S V I N C u L A D O S A L A p R O D u C C I Ó N . . .
4.1 Relevancia y participación de los costos indirectos en la gestión de costos
Tal y como se dijo previamente, el costo de producción de un bien
se encuentra determinado por el costo de los materiales, el valor de
la mano de obra involucrada en los procesos productivos, los costos
indirectos de fabricación y los egresos vinculados a los procesos
tercerizados.
El cálculo del costo de la prestación de un servicio se realiza de
forma análoga al de un producto. Sin embargo, no se hace referencia a la categoría costos indirectos de fabricación (CIF), sino a los
costos indirectos en la prestación del servicio (CIS). I LUSTR AC I ÓN 14
Materiales directos
Composición de los costos
de producción
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
Procesos tercerizados
Ilustración 14. Localización de los costos indirectos de fabricación
Los costos indirectos de fabricación pueden definirse como todas
aquellas cifras necesarias para la elaboración de los productos, cuya
asociación y medición económica frente al bien o servicio, resulta
compleja. Para Hansen y Mowen (2009) “todos los costos de producción diferentes de los materiales directos y de la mano de obra
directa se agrupan en una categoría denominada costos indirectos”.
(p.40).
Sin importar el tipo de actividad económica a la que se dediquen, las empresas requieren de estos egresos para asegurar el
funcionamiento de los procesos productivos, pues como afirma
Pabón Barajas (2010) “son costos necesarios para satisfacer ciertas
necesidades propias de la actividad productiva, pero que de ninguna manera se identifican directamente con el producto que se está
fabricando”. (p.177).
· 85 ·
Capítulo 4 O T R O S E G R E S O S V I N C u L A D O S A L A p R O D u C C I Ó N . . .
4.2 Constitución de los costos indirectos
¿De qué se componen los costos indirectos de fabricación o de
prestación del servicio? Para dar respuesta a este interrogante es
necesario, en primera instancia, conocer la diferencia entre un costo y un gasto. Además, deben identificarse también las características que permiten a un egreso ser considerado directo o indirecto,
frente a un objeto de análisis. En el capítulo 1 del texto se abordan
de forma detallada estos conceptos.
Sabiendo ya que los costos son aquellas erogaciones vinculadas
con la producción y que aquellos rubros de difícil asociación y medición económica frente a un objeto de análisis se consideran indirectos, entonces es posible examinar la composición de los costos
indirectos de fabricación o de prestación del servicio, según sea el
caso. I L U S T R A C I Ó N 15
Materiales
indirectos
Mano de obra
indirecta
Alquiler instalaciones
productivas
Servicios públicos
instalaciones productivas
Composición de los
CIF o los CIS
Vigilancia
intalaciones públicas
Depreciación activos
vinculados a la producción
Impuesto predial
instalaciones productivas
Mantenimiento
instalaciones productivas
Ilustración 15. participación de los costos indirectos en el
costo de producción o prestación de servicios
En algunas ocasiones, se piensa erróneamente que recursos como
las máquinas o las instalaciones, vinculadas a labores productivas,
· 86 ·
Capítulo 4 O T R O S E G R E S O S V I N C u L A D O S A L A p R O D u C C I Ó N . . .
pertenecen a los costos indirectos de fabricación o de prestación
del servicio. Lo anterior es incorrecto, puesto que dichos recursos
constituyen activos de la organización, no costos ni gastos y, es a
través del mecanismo contable denominado depreciación, que se
materializa, como costo o gasto, el egreso ocasionado por su uso,
desgaste, deterioro u obsolescencia.
Es importante precisar que un activo es un recurso del que dispone una organización para su normal funcionamiento o “la representación financiera de un recurso obtenido por la empresa,
como resultado de eventos pasados, de cuya utilización se espera
que fluyan a la empresa beneficios económicos futuros”. (Carvalho
Betancur, 2009, pág. 170).
4.3 Administración y control de los costos indirectos
A diferencia de los costos de los materiales directos y de los costos
de la mano de obra directa, los costos indirectos de fabricación o
del servicio no presentan características de fácil asociación ni medición económica frente al bien o servicio, motivo por el cual su
cálculo y asignación resulta más compleja.
El reto que se afronta consiste en determinar, de la forma más
acertada posible, la porción de costos indirectos que debe asignarse
a cada producto o servicio, siendo conscientes de la ausencia de la
identificación plena de tales costos con el bien o servicio elaborado.
Así, el prorrateo o distribución de los CIF y los CIS a los diversos
objetos de costos consiste en calcular cuánto de un determinado
recurso le corresponde a cada objeto de costos.
En el caso de una empresa dedicada a la fabricación de electrodomésticos, por ejemplo, se debe determinar la fracción del arriendo de las instalaciones productivas que le pertenece a cada artículo
de las diversas referencias o, en el caso de una empresa dedicada a
la distribución, determinar qué proporción de la depreciación de
los equipos de cómputo, debe asignarse a cada uno de los productos distribuidos y transportados por la compañía.
La participación de los costos indirectos dentro de la estructura de egresos vinculados a la producción presenta diferencias
entre los diversos sectores económicos. En el caso de las empresas
manufactureras, los materiales directos y la mano de obra directa
constituyen, usualmente, los elementos de mayor relevancia en la
composición del costo, mientras que en las organizaciones dedicadas a la prestación de servicios, suelen ser la mano de obra di· 87 ·
Capítulo 4 O T R O S E G R E S O S V I N C u L A D O S A L A p R O D u C C I Ó N . . .
recta y los costos indirectos del servicio, los elementos de mayor
importancia.
Es importante precisar que el grado de detalle requerido en la
asignación de los rubros indirectos, depende esencialmente de la
participación de los CIF o los CIS en la estructura de costos de los
bienes o servicios ofrecidos. Mientras mayor sea la importancia de
los egresos indirectos vinculados a la producción, mayor exactitud
demanda la distribución de dichos rubros.
Además, debe considerarse la importancia gerencial de la administración de los costos indirectos, pues el prorrateo y la distribución de estos recursos, a los diversos objetos de análisis, permite a
los jefes y directivos identificar los costos unitarios de los productos o los servicios; determinar los niveles de rentabilidad de cada
línea de negocio o de cada objeto de costos en particular; definir de
forma adecuada los precios de venta de los productos y servicios;
valorar los inventarios y efectuar actividades de planeación y control sobre los recursos utilizados.
4.4 Cálculo de los costos indirectos
En el costeo tradicional, la asignación de los costos indirectos a la
producción se realiza a través de la selección de un criterio de repartición, denominado base de asignación. Debe tenerse presente
que este proceso de prorrateo de los rubros indirectos posee cierto
nivel de subjetividad, el cual debe ser minimizado mediante la elección de una “adecuada” base de asignación, que permita establecer
de forma coherente la proporción del recurso consumido por el
objeto de costos; de lo contrario, se puede incurrir en imprecisiones
al momento de determinar el costo de los productos o servicios o
de cualquier otro objeto de costos.
Son muchos los criterios que pueden utilizarse para efectuar
la distribución de los costos indirectos a los diversos objetos de
costos. Sin embargo, las bases de asignación usadas más frecuentemente son:
• Unidades de producción
• Horas de mano de obra directa
• Horas máquina
• Costos de la mano de obra directa
• Costos de los materiales directos
Cuando los productos o servicios elaborados presentan alto nivel de similitud frente al consumo de recursos o el portafolio ofre· 88 ·
Capítulo 4 O T R O S E G R E S O S V I N C u L A D O S A L A p R O D u C C I Ó N . . .
cido cuenta con pocas referencias, la base de asignación “unidades
de producción” suele ser una buena opción. En aquellos casos en
que los procesos productivos demandan una elevada presencia de
personas, la base “horas de mano de obra directa” constituye una
alternativa adecuada. Por otra parte, la base de asignación “horas
máquina” resulta apropiada, cuando el consumo del recurso depende del tiempo invertido en los procesos productivos o en la
prestación de servicios.
Una vez seleccionado el criterio de distribución, debe procederse a calcular la tasa de asignación. Esta tasa se obtiene al dividir
los costos indirectos presupuestados, entre la base de asignación
presupuestada, tal y como se presenta a continuación:
Es preciso aclarar que la base de asignación presupuestada debe
calcularse a la capacidad normal definida por la empresa al inicio
del período, lapso que normalmente es de doce meses.
Si la tasa predeterminada se enuncia en términos de las bases
previamente descritas, se obtienen las siguientes expresiones:
Unidades producidas
Horas de mano de obra directa
Horas máquina
Costos de la mano de obra directa
· 89 ·
Capítulo 4 O T R O S E G R E S O S V I N C u L A D O S A L A p R O D u C C I Ó N . . .
Costos de los materiales directos
Al multiplicar esta tasa predeterminada, también conocida
como tasa de aplicación o asignación de las cifras indirectas por el
nivel de operación real de la compañía, se obtienen los denominados CIF aplicados o CIS aplicados, necesarios al realizar un costeo
normal e indispensables en el momento de efectuar la distribución
o asignación de las cifras indirectas a los diversos objetos de costos
motivo de análisis.
El uso de una o varias tasas de asignación al realizar el prorrateo
de los rubros indirectos vinculados con la producción de los bienes
o servicios ofrecidos depende, fundamentalmente, del nivel de precisión que una organización pretenda alcanzar en su repartición.
Una mayor cantidad de criterios de distribución permite una asignación más precisa, pero provoca también una mayor complejidad
operativa y transaccional.
4.4.1 El costeo real y el costeo normal
Continuamente, las empresas requieren de información vinculada a
la gestión de costos para soportar en forma objetiva sus procesos de
toma de decisiones. Sin embargo, resulta imposible conocer en todo
momento la magnitud real para la totalidad de los elementos que
integran el costo, toda vez que rubros como los impuestos prediales
o los servicios públicos, sólo se conocen al finalizar el período.
Ante esta situación surge entonces el costeo normal, costeo en el
cual se suman los costos de los materiales directos reales, la mano
de obra directa real, pero se utilizan los costos indirectos aplicados.
Una vez finaliza el período y se dispone ya de las cifras reales, se
procede a confrontar los costos indirectos aplicados con los costos
indirectos reales. De las diferencias que surgen se obtienen unas
variaciones, sub o sobreaplicaciones, cuya magnitud y signo depende de la desviación presentada entre los CIF o CIS reales y los CIF o
CIS aplicados previamente.
Las variaciones por subaplicación o sobreaplicación de las cifras
indirectas son corregidas o eliminadas de los reportes financieros,
mediante el ajuste efectuado al costo de la mercancía vendida, los
inventarios y los costos de producción de los bienes o servicios.
· 90 ·
Capítulo 4 O T R O S E G R E S O S V I N C u L A D O S A L A p R O D u C C I Ó N . . .
Con el ánimo de facilitar la comprensión de los conceptos previamente explicados, se presentan a continuación las estructuras
de cálculo del costo de producción de un bien o de prestación de
un servicio bajo el costeo normal y el costeo real.
Adicionalmente, se muestra la estructura del estado de resultados al considerarse el efecto de la sub o sobre aplicación de los CIF
o los CIS. I L U S T R A CI ÓN 16
+
Ingresos
-
CMV (Costo de la Mercancía Vendida)
+/- Otros ingresos por sobreaplicación CIF u Otros egresos por subaplicación CIF
Utilidad Bruta
-
Gastos Operacionales (Administración – Ventas)
=
Utilidad Operacional
+
Otros Ingresos no operacionales
-
Otros gastos no operacionales
=
UAII - Utilidad antes de interés e impuestos
-
Gastos de Financieros
=
UAI - Utilidades antes de impuestos
-
Impuestos
=
Utilidad Neta
Ilustración 16. Estructura del Estado de Resultados
4.5 Variables críticas en la administración de los costos indirectos
Variables como las fuentes de energía, el tamaño de la planta, los
planes de mantenimiento y el grado de tecnificación de la infraestructura productiva, afectan significativamente el desempeño operativo de las organizaciones y también impactan su estructura de
egresos. De su correcta gestión depende en gran medida que una
empresa alcance una posición favorable dentro de los exigentes escenarios de competencia actuales. I LUSTR AC I ÓN 17
· 91 ·
Capítulo 4 O T R O S E G R E S O S V I N C u L A D O S A L A p R O D u C C I Ó N . . .
Grado de tecnificación
de la infraestructura
Variables críticas en
la administración de
costos indirectos
Políticas de mantenimiento
Fuentes de energía
Otras variables a considerar
Ilustración 17. Variables críticas en la administración de los costos indirectos
4.5.1 Grado de tecnificación de la infraestructura
El grado de tecnificación de los activos vinculados a la fabricación
puede afectar el nivel de desempeño del sistema productivo. Como
consecuencia del uso, el desgaste o la obsolescencia, las máquinas
comienzan a presentar mayores tasas de fallo e imprecisión y demandan actividades de mantenimiento más frecuentes y exhaustivas.
Los fabricantes de maquinaria invierten grandes sumas de dinero en el desarrollo de tecnologías más eficientes, rápidas, económicas y ambientalmente amigables, y aunque resulta bastante
oneroso ir al ritmo de las nuevas invenciones, deben destacarse los
beneficios que una inversión en equipos genera en una organización.
Así como las condiciones de manejo, fiabilidad y desempeño
de un vehículo ensamblado en 1950, no son las mismas de un vehículo último modelo, una empresa no puede esperar alcanzar el
nivel de rendimiento esperado si cuenta con máquinas obsoletas.
Lo anterior no significa que los activos que posean cierto nivel de
antigüedad sean del todo inútiles en la producción de bienes y
servicios. Sin embargo, debe reconocerse que la tecnología juega
un papel más que relevante en los niveles de competitividad de las
empresas.
De poco sirve contar con los mejores proveedores, las mejores
políticas de administración de inventarios, las cadenas de sumi-
· 92 ·
Capítulo 4 O T R O S E G R E S O S V I N C u L A D O S A L A p R O D u C C I Ó N . . .
nistro más rápidas y flexibles, la mano de obra más calificada y
motivada, si no se dispone de una infraestructura apropiada para
producir los bienes o servicios.
4.5.2 Planes de mantenimiento
Para que los bienes y servicios ofrecidos cumplan las especificaciones establecidas, se requiere de activos que garanticen condiciones
de confiabilidad y desempeño. Es a través del mantenimiento que
se busca elevar el nivel de rendimiento y disponibilidad de estos
equipos.
El mantenimiento busca controlar la disponibilidad de una
planta y como afirman Kelly y Harris (1998) “se puede considerar
como una combinación de acciones llevadas a cabo para sustituir,
reparar, mantener o modificar los componentes de una instalación
para que continúe operando con la disponibilidad especificada durante un período de tiempo”. (p.3).
Frente a lo anterior Mora Gutiérrez (2007) sostiene que:
Las empresas prestadoras de bienes y/o servicios que utilizan instalaciones, edificios, máquinas, equipos, herramientas,
utensilios, dispositivos, etc., para lograr su objeto social necesitan que estos activos se mantengan en un estado de confiabilidad y disponibilidad adecuados a sus necesidades, al procurar que su vida útil sea la máxima posible al mínimo costo;
lo que se logra a través del mantenimiento, el cual actúa como
una entidad de servicio a la producción. La forma de maximizar la eficacia, la eficiencia y la productividad de los activos, es
mediante el conocimiento y aplicación de las leyes que gobiernan la relación entre la producción y el mantenimiento. (p.29)
Las empresas pueden desarrollar planes de mantenimiento de
tipo correctivo, preventivo o predictivo. Las acciones correctivas se
orientan a la reparación de una máquina o dispositivo, una vez se
presenta el fallo. El mantenimiento preventivo pretende conservar los equipos e instalaciones, mediante labores de revisión que
garanticen su correcto funcionamiento y fiabilidad, buscando atenuar las consecuencias ocasionadas por su fallo. El mantenimiento
predictivo por su parte, es una técnica que busca pronosticar, mediante el seguimiento de variables como la temperatura, la presión
o la vibración, el punto futuro de falla de un componente, de forma
tal que pueda reemplazarse antes de que deje de funcionar.
· 93 ·
Capítulo 4 O T R O S E G R E S O S V I N C u L A D O S A L A p R O D u C C I Ó N . . .
No todas las acciones ni políticas de mantenimiento generan
el mismo efecto en la operación ni demandan los mismos niveles
de inversión. Es posible que planes de mantenimiento de carácter
preventivo y predictivo requieran un seguimiento más estricto y
frecuente. Sin embargo, garantizan que las áreas vinculadas a la
producción puedan contar con mayores niveles de disponibilidad,
planeación y utilización de sus capacidades, pues impiden que los
dispositivos se detengan como consecuencia de averías.
4.5.3 Fuentes de energía
A través del uso de fuentes de energía más eficientes, las empresas pretenden apalancar una reducción en su estructura de egresos. En el sector floricultor, por ejemplo, el cambio a bombillas de
bajo consumo ha permitido que estos negocios continúen siendo
competitivos y rentables, a pesar de los efectos generados por las
tasas de cambio, pues muchas de estas empresas son sensibles a los
efectos generados por la revaluación o devaluación de las monedas
locales.
Aquellas organizaciones cuyos procesos productivos hacen necesario el uso de hornos en continuo funcionamiento, se han visto
beneficiadas también por la aparición de tecnologías más económicas y ambientalmente más amigables. El carbón o la leña, elementos que durante décadas fueron determinantes para llevar a cabo
los procesos de transformación de las materias primas, se han visto
relegados por la energía eléctrica y el gas, siendo este último el más
utilizado debido a su eficiencia y costo.
Mientras mayor es la participación de la energía en la estructura
de egresos vinculados a la producción, mayores esfuerzos realizan
las empresas por obtener ahorros significativos en este concepto.
Tal es el caso, por ejemplo, de compañías dedicadas a la forja, la
fabricación de vidrio, la obtención de derivados de hidrocarburos
o la siderurgia y fundición, negocios cuyos procesos productivos
demandan un alto consumo de energía.
4.5.4 Otras variables críticas en la gestión de costos indirectos
Los materiales indirectos y la mano de obra indirecta hacen parte
de los costos indirectos de fabricación o de la prestación del servicio. Por tanto, es posible afirmar que las variables críticas analizadas en los capítulos 2 (materias primas, insumos y partes) y 3
· 94 ·
Capítulo 4 O T R O S E G R E S O S V I N C u L A D O S A L A p R O D u C C I Ó N . . .
(recursos humanos) del presente texto, pueden incidir también en
la adecuada gestión de los CIF o los CIS.
Con el propósito de afianzar conceptualmente al lector, se presentan de nuevo las variables críticas analizadas en los capítulos
previos, reiterando que, a través de su gestión, se puede mejorar
también el desempeño de los costos indirectos vinculados a la producción. I L U S T R A C I Ó N 18
Variables críticas en la administración de:
Materiales
Recursos humanos
Reprocesos
Capacitación
Desechos
Formación y educación
Desperdicios
Remuneración
Calidad
Vínculo contractual
Incentivos
Nivel de experiencia
Ilustración 18. Variables críticas en la administración de materiales y recursos humanos
· 95 ·
4.6 Ejercicios resueltos
4.6.1 Ejercicio número 1
Analizar el impacto de un proceso de tecnificación en la estructura de
costos y gastos de una empresa.
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de mano de obra
• Costos de materiales directos
• Costos fijos
• Costos indirectos de fabricación
• Costos variables
• Factor prestacional
• Margen de utilidad
• Utilidad
En su afán por mejorar las condiciones de eficiencia del proceso
productivo, el gerente general de una empresa dedicada a la
fabricación de productos de vidrio, se encuentra analizando la
viabilidad económica de la compra de un nuevo horno.
El horno actual tuvo un costo de $900.000.000 y se espera
una vida útil de 10 años, utilizando el método de depreciación de
línea recta. En condiciones normales de operación, éste permite el
procesamiento de 60 toneladas por lote. El tiempo de procesamiento
por lote es de 48 horas, mientras que los tiempos de alistamiento y
estabilización del proceso son de doce y dos horas, respectivamente.
Para su operación se contratan cuatro personas que laboran de
forma simultánea y devengan un salario $8.000 por hora (ya incluye
prestaciones).
El consumo energético es de 25.000 kilovatios por hora (este
consumo únicamente se presenta durante las etapas de estabilización
y procesamiento). El costo por kilovatio es de $100.
El tiempo de mantenimiento entre lotes es de 10 horas y es
efectuado por una firma especializada que cobra $200.000 por hora
de trabajo.
El costo del consumo de materia prima es de $50.000 por hora y
dadas las condiciones de manipulación del proceso, se utiliza durante
las fases de estabilización y procesamiento. Es importante tener
presente que la planta productiva dispone de 720 horas al mes.
Tras asistir a una feria especializada y haber observado los más
recientes desarrollos del sector, el gerente está planteando comprar
ahora un nuevo horno.
Según especificaciones dadas por el fabricante, este horno posee
una capacidad de 80 toneladas por lote y, gracias al mayor control
sobre las variables críticas del proceso, permite reducir el tiempo de
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4 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
procesamiento por lote a 40 horas. Adicionalmente, los tiempos de
alistamiento (por lote) son inferiores en 1,5 horas. Lo mismo sucede
con el tiempo de estabilización, que se reduce a 1,5 horas.
La compra de esta nueva máquina representaría una inversión de
$1.500.000.000, pero el gerente está convencido de sus beneficios
para la organización. Por recomendación del área financiera, este
activo se depreciaría bajo las mismas condiciones de plazo y método
que el horno actual.
En este caso, el consumo de energía sería de 20.000 kilovatios
por hora (se seguiría utilizando en las fases de estabilización y
procesamiento), y para su normal operación se requerirían tres
operarios (que laborarían también de forma simultánea). Debido a los
mayores niveles de capacitación y experticia necesarios, el salario por
hora (incluyendo prestaciones) sería de $12.000.
El tiempo de mantenimiento entre lotes alcanzaría las 8 horas,
pero el costo de mantenimiento se incrementaría a $650.000
por hora. El consumo de materia prima, el valor del kilovatio y la
disponibilidad horaria al mes se mantendrían constantes.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
Calcular el costo de producción de un lote con el horno actual.
Determinar los costos de producción de un lote y de una
tonelada, tanto con el horno actual como con el nuevo horno.
¿Cuál es la participación de la materia prima, la mano de obra,
el mantenimiento, la depreciación y la energía consumida en
cada una de las alternativas?
A partir de los resultados anteriores, ¿recomienda comprar el
horno?
El gerente de la empresa desea analizar el impacto que tendría
la modificación de algunas variables en el costo por lote y por
tonelada del horno actual. Para ello ha construido los siguientes
tres escenarios posibles de análisis: Tabla 50
Tabla 50. Escenarios horno actual
Variable
Costo kilovatio energía ($/kv)
Vida útil (años)
Consumo energía (kv/hora)
Consumo materia prima ($/hora)
6.
Pesimista
$150
5
$30.000
$65.000
Moderado
Optimista
$110
$80
10
12
$27.000
$22.000
$53.000
$45.000
¿Cuál rubro de alta importancia en la toma de decisiones, que
involucra inversiones en activos, fue obviado por el gerente?
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Solución del problema:
Previo al cálculo del costo de producción, es necesario determinar
el tiempo que toma la fabricación de un lote para, posteriormente,
conocer el número de lotes que pueden ser elaborados durante el
mes.
El tiempo total de fabricación de un lote se compone de la suma
de los tiempos de alistamiento, estabilización, procesamiento y
mantenimiento. Si se divide la disponibilidad horaria mensual, sobre
el tiempo de fabricación de un lote, se obtiene el número de lotes que
puede producirse por mes. Tablas 51 Y 52
Tabla 51. Tiempos por lote
Concepto
Tiempo procesamiento (horas/lote)
Tiempo alistamiento (horas/lote)
Tiempo estabilización (horas/lote)
Tiempo mantenimento (horas/lote)
Disponibilidad horaria (horas/mes)
Actual
Nuevo
48
12,0
2,0
10
720
40
10,5
1,5
8
720
Tabla 52. Cantidad de lotes
Concepto
Tiempo total lote (horas)
Cantidad lotes al mes
Actual
Nuevo
72
10
60
12
De acuerdo con lo calculado, pueden fabricarse 10 lotes con el horno
actual o 12, en caso de adquirirse el nuevo activo.
El desarrollo del numeral 2 implica el cálculo de los costos de
producción para cada una de las alternativas. La estructura de egresos
de cada una de las alternativas está dada por el valor de las materias
primas, la mano de obra, el mantenimiento, la depreciación del activo
y el costo de la energía consumida. Tabla 53
Tabla 53. Costo por lote
Concepto
Materia prima
Mano de obra
Mantenimiento
Depreciación
Energía consumida
Costo por lote
Actual
$2.500.000
$2.304.000
$2.000.000
$750.000
$125.000.000
$132.554.000
Nuevo
$2.075.000
$2.160.000
$5.200.000
$1.041.667
$83.000.000
$93.476.667
Tal y como puede verse, la compra del nuevo horno genera beneficios
económicos significativos para la empresa, como resultado de
· 98 ·
4 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
los grandes ahorros alcanzados, especialmente en el consumo
energético.
Una vez se conoce el costo de producción por lote para cada una
de las alternativas, puede procederse a calcular el costo por tonelada.
Este valor resulta de dividir el costo de un lote, entre el número de
toneladas que puede procesarse por lote, así: Tabla 54
Tabla 54. Costo por tonelada procesada
Concepto
Materia prima
Mano de obra
Mantenimiento
Depreciación
Energía consumida
Costo por lote
Capacidad (toneladas/lote)
Costo por tonelada procesada
Actual
$2.500.000
$2.304.000
$2.000.000
$750.000
$125.000.000
$132.554.000
60
$2.209.233
Nuevo
$2.075.000
$2.160.000
$5.200.000
$1.041.667
$83.000.000
$93.476.667
80
$1.168.458
Además de presentar una estructura de egresos por lote mucho
menor, el nuevo horno cuenta también con una mayor capacidad de
procesamiento, con lo que se logra un costo por tonelada inferior.
Es de resaltar el papel que juega el consumo de energía en la
selección de una u otra alternativa, pues como puede observarse,
indudablemente constituye el recurso de mayor cuantía en la
estructura de egresos.
Para obtener la participación de cada una de las categorías en el
costo por lote, basta con dividir su magnitud sobre el costo total; de
esta forma se conoce el peso relativo de cada uno de los rubros. Tablas
55 Y 56
La participación de la materia prima, la mano de obra y la
depreciación permanecen prácticamente constantes entre las dos
opciones. Sin embargo, rubros como el mantenimiento y sobre todo la
energía, exhiben variaciones notables entre una y otra elección.
Tabla 55. participación por categoría (horno actual)
Concepto
Materia prima
Mano de obra
Mantenimiento
Depreciación
Energía consumida
Costo por lote
Actual
% participación
$ 2.500.000
1,9%
$ 2.304.000
1,7%
$ 2.000.000
1,5%
$ 750.000
0,6%
$ 125.000.000
94,3%
$ 132.554.000
100,0%
· 99 ·
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Tabla 56. participación por categoría (nuevo horno)
Concepto
Materia prima
Mano de obra
Mantenimiento
Depreciación
Energía consumida
Costo por lote
Nuevo
% participación
$2.075.000
2,2%
$2.160.000
2,3%
$5.200.000
5,6%
$1.041.667
1,1%
$83.000.000
88,8%
$93.476.667
100,0%
Luego de realizar los cálculos y análisis pertinentes, puede
concluirse que la estructura de egresos del nuevo horno es
significativamente menor y, por tanto, se recomienda su compra.
Para el desarrollo del punto 5, numeral en el que se desea conocer
el efecto generado por la modificación de variables como el costo
del kilovatio de energía, la vida útil del horno, el consumo de energía
y el valor de la materia prima sobre el costo por lote y por tonelada
del horno actual, debe utilizarse la herramienta Administrador de
escenarios de Microsoft Excel, o simplemente proceder a replicar
la hoja de cálculo inicial con los valores propios de cada uno de los
escenarios propuestos. Los resultados obtenidos para el costo por lote
y por toneladas se presentan a continuación: Tabla 57
Tabla 57. Resultados escenarios (horno actual)
Resumen de escenario
Valores
actuales
Pesimista
Moderado
Optimista
Celdas cambiantes:
Costo kilovatio
Vida útil
Consumo energía
Materia prima
$100
$150
$110
$80
10
5
10
12
25.000
$50.000
30.000
$65.000
27.000
$53.000
22.000
$45.000
Celdas de resultado:
Costo lote
Costo tonelada
$132.554.000 $234.054.000 $156.204.000 $95.179.000
$2.209.233
$3.900.900
$2.603.400 $1.586.317
El escenario pesimista resulta poco favorable para la empresa, puesto
que tanto el costo por lote, como por tonelada, está cerca a duplicarse. El escenario moderado muestra un contexto de crecimiento admisible en la estructura de egresos, mientras que el escenario optimista
plantea condiciones de costo por lote y tonelada, mejores incluso, que
los presentados por el nuevo horno. Si la empresa pudiese alcanzar
estas condiciones en las variables analizadas, la compra del horno, en
términos económicos, no sería viable.
La respuesta del numeral 6 hace alusión al costo de oportunidad.
Es importante recordar que la inversión en activos fijos implica el
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congelamiento de dinero para la organización, los cuales podrían
generar algún tipo de beneficio económico, en caso de no incurrirse
en la compra de los activos en cuestión (hornos). Es el costo de
oportunidad el rubro obviado por el gerente, el cual como ya se
dijo, debió haberse considerado en el análisis de los escenarios de
decisión.
4.6.2 Ejercicio número 2
Determinar la frecuencia de mantenimiento de una máquina
embotelladora
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de mantenimiento
• Costos de mano de obra
• Costo total
• Costo unitario
El área de mantenimiento de una empresa dedicada a la
producción de bebidas energizantes requiere definir la frecuencia de
mantenimiento de su máquina embotelladora. Para los volúmenes
normales de utilización, y de acuerdo con estudios realizados por las
áreas encargadas, técnicamente, es posible realizar el mantenimiento
una vez al mes o efectuarlo de manera quincenal.
A continuación, se presentan las cifras de los costos, los tiempos y
las tasas de producción de la máquina embotelladora, de acuerdo con
la frecuencia de mantenimiento definida: Tabla 58
Tabla 58. Datos alternativas (mensual - quincenal)
Concepto
Salario ($mantenimiento)
Energía ($mantenimiento)
Otros egresos ($mantenimiento)
Horas por mantenimiento
Horas disponibles por mes
Mantenimientos al mes
Estabilización (horas/mantenimiento)
Producto (unidades/hora)
Mensual
$500.000
$400.000
$600.000
30
200
1
10
5,0
Quincenal
$350.000
$200.000
$250.000
20
200
2
6
3,5
Preguntas:
1.
2.
¿Cada cuánto se debe realizar el mantenimiento?
Analizar el impacto que tiene sobre el costo unitario, un
cambio en el tiempo de estabilización, para valores entre 4 y
8 horas por mantenimiento, para la alternativa mantenimiento
quincenal.
· 101 ·
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Solución del problema:
La elección de la frecuencia adecuada de mantenimiento está dada
por su efecto económico. Teniendo esto presente, se debe proceder
a calcular el valor del costo unitario para cada una de las alternativas
presentadas, lo que implica una serie de operaciones previas.
En primera instancia, debe conocerse la cantidad de horas no
productivas al mes para cada una de las opciones, que dependen
de la duración del mantenimiento, el tiempo de estabilización y el
número de mantenimientos efectuados durante el período. Tabla 59
Tabla 59. horas no productivas
Concepto
Mantenimientos al mes
Horas por mantenimiento
Estabilización (horas/mantenimiento
Horas no productivas (horas/mes)
Mensual
Quincenal
1
30
10
40
2
20
6
52
Posteriormente, se calcula el número de horas productivas, restando
a las horas disponibles del mes, los tiempos no productivos hallados
previamente. Tabla 60
Tabla 60. horas productivas
Concepto
Horas no productivas mes
Horas disponibles mes
Horas productivas (horas/mes)
Mensual
40
200
160
Quincenal
52
200
148
Una vez se conocen las horas productivas al mes para cada una de
las alternativas, y considerando la producción por hora ofrecida
por la máquina en cada uno de los cursos de acción, es posible
determinar el número de unidades que la organización puede fabricar
mensualmente. Tabla 61
Tabla 61. unidades producidas
Concepto
Horas productivas mes
Producción (unidades/hora)
Producción (unidades/mes)
Mensual
160
5
800
Quincenal
148
4
518
Ahora que se conoce el número de unidades, se procede a obtener
el valor correspondiente a los egresos totales de la firma, integrados
en este caso por los salarios, la energía y la categoría denominada
otros egresos. Es importante precisar que dichos valores fueron
suministrados de forma unitaria, es decir, por mantenimiento. Por lo
· 102 ·
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tanto, deben multiplicarse por la frecuencia correspondiente a cada
una de las alternativas. Tabla 62
Tabla 62. Egresos totales alternativas (mensual - quincenal)
Concepto
Mantenimientos al mes
Salarios ($/mes)
Energía ($/mes)
Otros egresos ($/mes)
Egresos totales ($/mes)
Mensual
Quincenal
1
$500.000
$400.000
$600.000
$1.500.000
2
$700.000
$400.000
$500.000
$1.600.000
Teniendo ya los egresos totales y el número de unidades que se
pueden fabricar en cada una de las opciones, se calcula el valor
unitario, así: Tabla 63
Tabla 63. Valor unitario (mensual - quincenal)
Concepto
Producción (unidades/mes)
Egresos totales ($/mes)
Valor unitario ($/unidad)
Mensual
800
$1.500.000
$1.875
Quincenal
518
$1.600.000
$3.089
Tal y como puede visualizarse, el valor unitario de la frecuencia
mensual ($1.875) es inferior al de frecuencia quincenal ($3.089). Por lo
anterior, se considera la mejor alternativa para el presente ejercicio.
Para analizar los efectos de un cambio en el tiempo de
estabilización, sobre el valor unitario de la alternativa quincenal,
pueden modificarse los valores en la hoja de cálculo o usarse la
herramienta Tabla de datos de Microsoft Excel. Tabla 64
Tabla 64. Efectos del tiempo de estabilización en el valor unitario (quincenal)
Frecuencia quincenal
Horas estabilización
4
5
6
7
8
Valor unitario
$3.089
$3.008
$3.048
$3.089
$3.131
$3.175
A medida que las horas de estabilización por mantenimiento reducen,
aumenta el tiempo productivo por mes, lo que permite la producción
de un mayor número de unidades; y, por tanto, un menor valor
unitario. Lo contrario sucede cuando se presentan aumentos en el
tiempo de estabilización por servicio de mantenimiento.
· 103 ·
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4.7 Actividades de discusión
1. En una empresa dedicada al ensamble de automóviles, defina
los objetos de costos motivo de análisis e identifique cinco
costos indirectos.
2. En una empresa dedicada al transporte de mercancías, defina
los objetos de costos motivo de análisis e identifique cinco
costos indirectos.
3. De las bases de asignación analizadas, ¿cuál considera que es la
más adecuada en un proceso de prestación de servicios como
un hospital o un call center?
4. ¿Qué condiciones deben presentarse para que la base de
asignación costo de la mano de obra directa sea adecuada para
el prorrateo de los indirectos? Explique con un ejemplo.
5. Ilustre con tres ejemplos las razones por las que pueden
generarse sub o sobreaplicaciones de las cifras indirectas.
6. Identifique la estructura de costos indirectos de dos sectores
económicos en los que este rubro tenga una participación
significativa.
7. Explique las diferencias existentes entre el costeo normal y el
costeo real.
8. ¿Qué consecuencias puede ocasionar el uso de una base de
asignación inapropiada en el prorrateo de los costos indirectos?
9. Para una empresa de su elección, analice la estructura de costos
indirectos y proponga una tasa de asignación.
10. ¿Qué beneficios operacionales y económicos genera un plan de
mantenimiento preventivo?
11. ¿Por qué razón los costos de materiales indirectos y de la mano
de obra indirecta se consideran CIF o CIS ?
12. ¿Qué desventajas presenta la medición y asignación de los
costos indirectos de fabricación (o del servicio), con respecto a
los materiales directos y la mano de obra directa?
13. ¿Qué efecto tiene una alta participación de costos indirectos en
la administración y toma de decisiones gerenciales?
4.8 Ejercicios propuestos
4.8.1 Ejercicio número 1
Analizar diferentes alternativas de ubicación para una empresa
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de mano de obra
• Costos de materiales directos
• Costos de oportunidad
· 104 ·
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Costos indirectos de fabricación
Costos y gastos fijos
• Costos y gastos no desembolsables
• Costos y gastos variables
• Gastos de distribución
Debido al constante crecimiento del mercado, una empresa
dedicada a la producción de algodón se encuentra analizando
diferentes alternativas de ubicación para establecer sus operaciones.
Luego de una exhaustiva búsqueda y tras descartar otras opciones,
el gerente general debe tomar una decisión entre dos parques
industriales: PLATEXCOL y ACISCT . El área requerida por la compañía es
de 800 metros cuadrados, espacio en el que mensualmente debe
movilizar un promedio de 1.000 toneladas.
La unidad industrial PLATEXCOL posee una tarifa de alquiler
de $20.000, por metro cuadrado. Para el volumen de actividad
establecido, se espera un consumo de energía mensual por valor
de $10.000.000, mientras que la mano de obra y la depreciación
de los equipos alcanzarían cifras mensuales de $20.000.000 y
$24.000.000, respectivamente. Deben tenerse presentes también
otros costos de producción por valor de $50.000 por tonelada.
Un tercero encargado de prestar los servicios de transporte, tanto
de materias primas como de productos terminados, ha cotizado para
esta opción una tarifa de $100.000 por tonelada, para el algodón
virgen y de $180.000 por tonelada, para la distribución del producto
terminado. El director de Logística ha establecido en esta alternativa
una frecuencia de tres veces por semana para las entregas. Además,
se ha fijado un inventario promedio correspondiente al 60% de las
toneladas movilizadas mensualmente.
El parque industrial ACISCT ofrece una tarifa de alquiler de $18.000
por metro cuadrado y según recientes estudios técnicos demandaría
un consumo de energía mensual, por valor de $12.000.000. El
costo de la mano de obra y la depreciación de los equipos se
mantendría constante con respecto a la otra alternativa, pero el rubro
correspondiente a otros costos de producción, se incrementaría en
$10.000 por tonelada.
Teniendo presente la mayor lejanía de esta bodega con respecto
a la fuente de suministro, el tercero encargado del transporte
incrementaría la tarifa por tonelada, a $120.000 para la materia prima
y, a $220.000, para los productos terminados, pero estaría dispuesto
a ofrecer una frecuencia diaria de entrega en la distribución. Ante
este escenario, se ha fijado para esta opción un inventario promedio
correspondiente al 30% de las toneladas movilizadas.
Sin importar la alternativa seleccionada, la empresa ha calculado
una tasa de oportunidad del 1,2% mensual.
•
•
· 105 ·
4 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Identificar los costos relevantes e irrelevantes entre alternativas.
Identificar los costos desembolsables y no desembolsables para
cada una de las opciones.
Calcular la magnitud de los egresos (costos y gastos) fijos y
variables para cada una de las alternativas.
Calcular los costos de producción totales y por tonelada para
cada una de las opciones.
¿Cuánto le cuesta a la empresa el mantenimiento del
inventario?
¿Cuál es el valor total de la operación para cada una de las
alternativas analizadas?
4.8.2 Ejercicio número 2
Analizar la pertinencia económica de una reconversión tecnológica en
una empresa
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de mano de obra
• Costos de producción
• Costos de tercerización
• Costos indirectos de fabricación
Para satisfacer una demanda de 10.000 unidades al mes, el
gerente de producción de una compañía dedicada a la fabricación
de artículos de higiene personal debe seleccionar la mejor alternativa
para optimizar el desempeño del proceso de empaque.
En la actualidad, este proceso es llevado a cabo con una máquina
que tuvo un costo de $100.000.000 y cuenta con una vida útil de tres
años. La máquina produce 30 unidades por hora, pero debido a las
condiciones de eficiencia de uno de los dispositivos, se debe reempacar el 10% de las unidades. Además, se necesitan cuatro supervisores
para garantizar que los productos cumplan con las especificaciones de
empaque establecidas por el departamento de Calidad.
Cada supervisor devenga un salario mensual de $3.500.000
(incluyendo prestaciones) y trabaja diez horas diarias, durante 22 de
los 30 días que tiene el mes (al laborar durante esta jornada se alcanza
a cumplir el tiempo ordinario).
El consumo de energía actual es de 40 kilovatios por hora, con
un valor de $500 por kilovatio. El mantenimiento de la máquina
es efectuado por una empresa externa, que cobra un promedio de
$500.000 mensuales.
Ante los continuos problemas presentados en la operación de la
máquina, el departamento de Mantenimiento ha considerado efectuar
modificaciones estructurales que permitan su repotencialización. Para
· 106 ·
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ello, se requeriría de una inversión de $150.000.000 y ofrecería una
vida útil adicional de dos años al dispositivo actual (con lo que se
alcanzaría una vida útil de cinco años).
Esta mejora permitiría, además de reducir a un 5% el número de
unidades reempacadas, disminuir a tres el número de supervisores
requeridos (se conservaría la jornada y salario actual para los
supervisores) y, adicionalmente, incrementaría a 40 el número de
unidades empacadas por hora. Como consecuencia de una menor
pérdida de energía, se consumirían 35 kilovatios por hora (la tarifa por
kilovatio se mantendría constante), pero el mantenimiento requerido
sería superior, razón por la que la firma externa cobraría unos
honorarios de $650.000 mensuales.
Otra opción sería la de comprar una nueva máquina por valor de
$700.000.000, la cual tendría una vida útil de cinco años. Debido
al alto grado de automatización se reduciría a 1% el porcentaje de
reempaques y se requeriría tan sólo de un supervisor que laboraría
en la misma jornada, pero que devengaría un salario de $4.500.000
mensuales (incluyendo prestaciones). Esta nueva máquina estaría
en condiciones de empacar 60 unidades por hora y su consumo
de energía sería de 30 kilovatios por hora (la tarifa por kilovatio se
mantendría constante). Por tratarse de una máquina nueva, sería
necesario tan sólo un pequeño mantenimiento preventivo, que
costaría a la empresa $200.000 al mes.
El método de depreciación seleccionado por la empresa es el de
la línea recta y el costo de reempaque es de $1.300 por unidad.
Es importante aclarar que la capacidad de la máquina está dada
por las horas de supervisión y que, por políticas de Gestión Humana,
no están permitidas las horas extras. Además, cuándo la capacidad
disponible no permite satisfacer la demanda, se subcontrata a un
tercero que cobra $1.200 por unidad empacada.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
Determinar la capacidad de producción para cada una de las
alternativas analizadas.
¿Cuál es el costo de las unidades reempacadas para cada una
de las opciones?
¿Cuál es el valor que se le debe pagar al tercero encargado de
empacar las unidades que no alcanza a producir la empresa?
Calcular el costo por unidad empacada
¿Cuál de las alternativas resulta mejor para la compañía?
4.8.3 Ejercicio número 3
Determinar la viabilidad económica de una expansión de
infraestructura
· 107 ·
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Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de oportunidad
• Costos indirectos de fabricación
• Costos relevantes e irrelevantes
• Costos totales
• Costos unitarios
Una empresa dedicada a la fabricación de productos
metalmecánicos se encuentra analizando la posibilidad de llevar a
cabo la expansión de su centro de recepción y almacenamiento de
materias primas.
La operación actual se realiza en una bodega de 5.000 metros
cuadrados, la cual se arrienda a una tarifa de $15.000 por metro
cuadrado. Del aseo y la vigilancia de las instalaciones se encargan
empresas externas que cobran $500 y $1.000 por metro cuadrado,
respectivamente; mientras que el mantenimiento general de la
bodega tiene un valor de $2.500.000 mensuales. El jefe de Ingeniería
estima un consumo de energía de $2.000, por metro cuadrado
empleado.
Debido a las condiciones de peso y forma, se requiere del uso
de montacargas para la manipulación de la materia prima. Cada una
de las montacargas está en capacidad de desplazar 20 estibas por
hora, para lograr movilizar 33.600 estibas mensualmente. El valor de
adquisición de cada montacargas es de $100.000.000 y, ante las
arduas condiciones de funcionamiento, se espera una vida útil de sólo
tres años.
El mantenimiento de cada montacargas es efectuado por una firma especializada que cobra $100.000 por hora de trabajo. El tiempo
de mantenimiento mensual por montacargas es de cinco horas.
Cada trabajador contratado devenga un salario mensual de
$1.500.000 (incluyendo prestaciones) y es destinado completamente
a la operación de una sola montacarga. La operación a tres turnos
ofrece una disponibilidad mensual de 560 horas por montacargas.
El Comité de Presidencia estudia la posibilidad de anexar una bodega contigua con un área de 2.500 metros cuadrados. Este nuevo
espacio es más moderno y su propietario cobra $18.000 por metro
cuadrado alquilado. En caso de realizar tal expansión, el mantenimiento de la infraestructura se elevaría a $4.300.000 mensuales.
Tras una larga negociación, las empresas encargadas del aseo y la
vigilancia han aceptado tarifas de $450 y $900 (por metro cuadrado),
pero únicamente para los 2.500 metros de expansión.
Debido al mayor espacio disponible, se espera incrementar la
maniobrabilidad y rendimiento de cada montacargas a 25 estibas por
hora y aumentar el movimiento total a 56.000 estibas al mes.
· 108 ·
4 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
El salario de los operadores, el costo de la energía por metro
cuadrado, el valor de adquisición y la vida útil de las montacargas
no se alteraría. Lo mismo sucedería con la disponibilidad horaria, las
tarifas y los tiempos de mantenimiento de estos dispositivos.
El departamento financiero ha establecido una tasa de
oportunidad del 1% mensual, para inversiones en activos fijos
superiores a $75.000.000.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
¿Cuántas montacargas se requieren para satisfacer los
volúmenes de actividad propuestos?
¿Cuántas estibas al mes puede movilizar cada montacargas?
Identificar los costos relevantes e irrelevantes entre ambas
alternativas.
Graficar el comportamiento de la demanda, versus el costo total
de la operación para cada una de las opciones analizadas.
Calcular el costo por estiba movilizada.
¿Qué sucede con el costo unitario por estiba (para cada una de
las alternativas de análisis), si el valor del mantenimiento de la
bodega:
a. Disminuye un 15%
b. Disminuye un 8%
c. Aumenta un 4%
d. Aumenta un 9%
4.8.4 Ejercicio número 4
Analizar la estructura de costos y gastos de una empresa
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de mano de obra directa
• Costos de materiales directos
• Costos indirectos de fabricación
• Costos totales
• Costos unitarios
• Costos y gastos fijos
• Costos y gastos variables
• Utilidad
Pensando en la sostenibilidad a largo plazo de su negocio, el
propietario de una compañía dedicada a la elaboración de prendas
de vestir desea realizar un análisis detallado de los egresos incurridos.
Para la producción de cada unidad se requieren tres procesos:
Trazado, Corte y Ensamble.
En el primer proceso se emplean cinco personas con un salario
fijo mensual de $950.000. A los operarios vinculados al proceso de
· 109 ·
4 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Corte se les paga a destajo y reciben una remuneración de $3.000
por unidad, mientras que en el proceso de Ensamble, se emplean
diez personas que devengan un salario fijo mensual de $1.100.000.
El factor prestacional de la empresa es del 70% y en éste se incluyen
rubros como el auxilio de transporte y la dotación.
Para la producción de una prenda se requiere tela, hilo, accesorios
y otros materiales. A continuación, se presenta el consumo de cada
uno de estos recursos en los diferentes procesos: Tabla 65
Tabla 65. Consumo unitario por proceso
Proceso
Corte
Materia prima
Unidades
Tela
$/prenda
$7.000
$0
$0
Hilo
$/prenda
$1.000
$0
$0
Accesorios
$/prenda
$3.000
$0
$0
Otros materiales
$/prenda
$0
$0
$2.000
Trazado
Ensamble
La gran diversidad en las formas geométricas de las prendas, genera
un desperdicio de tela del 15% en el proceso de Trazado.
Mensualmente, la empresa paga $15.000.000 correspondientes
al arriendo de las instalaciones productivas, $6.000.000 por
concepto de supervisión y $7.000.000 a una empresa encargada
de la vigilancia de la planta. La nómina administrativa tiene un valor
mensual de $20.000.000 al mes (incluyendo prestaciones), mientras
que el salario básico de los vendedores alcanza los $15.000.000
mensuales (incluyendo prestaciones). Para distribuir sus productos,
la compañía paga un flete de $2.000 por unidad movilizada a una
transportadora especializada.
Debido a su novedoso diseño y al gran éxito de sus campañas
comerciales, la empresa vende el ciento por ciento de las 1.000
prendas que fabrica al mes.
A continuación, se presenta también el costo de otros recursos
consumidos a lo largo de los tres procesos productivos y se brinda
información correspondiente a la vida útil y método seleccionado
por la compañía para la depreciación de sus activos vinculados a la
producción: Tabla 66
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
· 110 ·
Identificar los costos directos e indirectos a cada proceso.
Identificar los costos directos e indirectos al producto.
Calcular los costos de producción de cada proceso.
Calcular el costo de producción total.
Calcular el costo de producción unitario.
4 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
¿A cuánto ascienden los costos fijos de producción?
Calcular los costos primos y de conversión totales.
8. Cuantificar los gastos fijos y los gastos variables totales.
9. ¿Cuántos son los egresos totales de la compañía?
10. ¿Cuántas unidades deben producirse para que el costo de
producción unitario sea de $80.000?
11. Determinar el máximo valor a pagar por prenda si se quisiera
maquilar el proceso de Ensamble, teniendo presente que en
dicho caso los recursos humanos y técnicos de este proceso
podrían destinarse a otras actividades que generarían utilidades
por valor de $20.000.000.
6.
7.
Tabla 66. Otras categorías por proceso
Proceso
Corte
Otros recursos
Unidades
Energía
$/mes
$1.500.000
$2.000.000
$3.000.000
Mantenimiento equipos $/mes
$2.500.000
$2.500.000
$2.500.000
$750.000
$1.200.000
Depreciación
$/mes
Método
No aplica
Vida útil
Años
Trazado
$800.000
Línea recta
3
Ensamble
Unidades producidas Unidades producidas
3
3
4.8.5 Ejercicio número 5
Definir la pertinencia de realizar un proceso de automatización de un
proceso productivo
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos fijos
• Costos variables
• Reprocesos
• Costo de reprocesos
Una empresa dedicada a la fabricación de componentes para el
sector automotriz tiene la posibilidad de automatizar el proceso de
pintura. Actualmente, este proceso se efectúa de forma manual, lo
que genera costos de energía, tiempos de alistamiento y porcentajes
de unidades reprocesadas superiores al de la automatización.
Adicionalmente, y debido a los altos niveles de manipulación por
parte del operario, se obtiene en este caso un número inferior de
unidades por lote. A continuación, se presentan las cifras y valores
correspondientes a cada una de las dos alternativas: Tabla 67
· 111 ·
4 . 6 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Tabla 67. Información alternativas (manual - automatizado)
Descripción
Personal ($/hora)
Material ($/unidad)
Energía ($/unidad)
Tiempo de alistamiento (horas/lote)
Número de lotes al mes
Costo reproceso ($/unidad)
% unidades reprocesadas
Unidades por lote
Manual
Automatizado
$100.000
$150.000
$200.000
$250.000
$10.000
$6.000
5
3
20
20
$150.000
$100.000
10%
5%
5
6
Preguntas:
1.
2.
¿Recomendaría usted llevar a cabo la automatización del
proceso?
Analice, para la alternativa Automatización, cada una de las
siguientes situaciones: Tabla 68
Tabla 68. Análisis de situaciones (automatización)
Descripción
Personal ($/hora)
Material ($/unidad)
Energía ($/unidad)
Tiempo de alistamiento (horas/lote)
Número de lotes al mes
Costo reproceso ($/unidad)
% unidades reprocesadas
Unidades por lote
· 112 ·
Situación 1
$130.000
$230.000
$6.000
4
20
$100.000
6%
6
Situación 2
$120.000
$220.000
$6.000
4
20
$90.000
7%
5,5
Situación 3
$115.000
$215.000
$6.000
4
20
$90.000
8%
5,5
Capítulo 5
La tercerización como
opción de competitividad
OBJETIVO GENERAL
Este capítulo presenta al lector un análisis de la estructura
y composición de los procesos tercerizados, resaltando su
importancia dentro del contexto empresarial actual. Así
mismo, se realiza una descripción y estudio de algunas
variables críticas vinculadas a su gestión, conceptos que
posteriormente son puestos en práctica a través de los casos
de aplicación planteados al final del capítulo.
INTRODUCCIÓN
Como resultado de los procesos de internacionalización de
los mercados, los consumidores tienen ahora la posibilidad de
elegir entre una amplia gama de oferentes provenientes de
diversas regiones del mundo. Si bien esta situación acrecienta
los niveles de competencia para las empresas locales, ofrece
también la oportunidad de encontrar fuentes de suministro y
distribución anteriormente impensadas. Ante este escenario
global, muchas organizaciones ven en la tercerización la
opción de concentrar sus recursos en aquellas actividades
generadoras de valor, a la vez que logran reducir en muchos
casos su estructura de egresos, aspecto que, sin lugar a duda,
repercute en sus niveles de competitividad.
En el presente capítulo se desarrolla un análisis de la
relevancia y participación de los procesos tercerizados,
considerando el papel de conceptos como el insourcing,
el outsourcing y el offshoring y de algunas de las variables
críticas propias de su gestión en el mundo actual de los
negocios.
VARIABLES CRÍTICAS EN LA GESTIÓN DE COSTOS
Ilustración 19.
Mapa conceptual
Capítulo 5: La tercerización como opción de competitividad
Capítulo 5
Objetivos del capítulo
Introducción
Relevancia y participación de los procesos tercerizados en la
gestión de costos
Constitución de los costos indirectos
Alternativas de tercerización
Outsourcing
Offshoring
Insourcing
Administración y control de los procesos tercerizados
Ventajas de la tercerización
Desventajas de la tercerización
Variables críticas en la administración de los procesos tercerizados
Localización
Transferencia de conocimiento
Economías de escala
Especialización
Capacidad de respuesta
Liberación de recursos
Ejercicios resueltos
Análisis de la viabilidad económica de la tercerización de un servicio
Selección de ubicación para fabricación
Actividades de discusión
Ejercicios propuestos
Viabilidad económica de la tercerización de un servicio
en el sector salud
Pertinencia de la tercerización en la operación
Conveniencia del cambio de estrategia en un restaurante
Selección de la mejor alternativa para un proceso de insourcing
Elección de un proveedor para servicios de tercerización
· 114 ·
Capítulo 5 L A T E R C E R I z A C I Ó N C O M O O p C I Ó N D E C O M p E T I T I V I D A D
5.1 Relevancia y participación de los procesos
tercerizados en la gestión de costos
El mundo se ha transformado a pasos agigantados durante las últimas décadas. Atrás han quedado los días en los que las empresas
disfrutaban de condiciones privilegiadas de acceso a sus mercados
locales, mercados en los que la ausencia de otros oferentes les permitía inclusive fijar a su antojo los precios de venta. Para ello, contaban además con el beneplácito de los gobiernos, los cuales durante muchos años establecieron en algunos países fuertes barreras de
entrada a compañías provenientes de otras naciones.
Con el advenimiento de la globalización, estos contextos de
mercado dominados por la oferta han desaparecido y con la entrada de más y mejores competidores, la disputa por una fracción de
la torta de mercado se ha hecho cada vez más intensa. Para mantenerse vigentes, muchas organizaciones han decidido optar por la
tercerización de algunos de sus procesos, pues son conscientes de
las ventajas en términos de costo, experiencia o conocimiento que
pueden presentar. ¿Para qué hacerlo todo dentro de la empresa, si
existen otros que pueden hacerlo de forma más rápida, económica
y mejor? Esta premisa parece ser la que determina el uso de la
subcontratación.
Tradicionalmente, el costo de producción de un bien o servicio
ha sido determinado por la magnitud de los materiales directos, el
valor de la mano de obra involucrada en los procesos productivos y
los costos indirectos de fabricación. Sin embargo, ante la creciente
participación de los procesos tercerizados, éstos se consideran un
cuarto elemento del costo. I LUSTR AC I ÓN 20
Materiales directos
Composición de los costos
de producción
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
Procesos tercerizados
Ilustración 20. Localización de los procesos tercerizados en los costos de producción
· 115 ·
Capítulo 5 L A T E R C E R I z A C I Ó N C O M O O p C I Ó N D E C O M p E T I T I V I D A D
5.2 Alternativas de tercerización
La tercerización es un proceso mediante el cual una organización
delega a un proveedor externo ciertas tareas o funciones empresariales. Frente a lo anterior Agudelo Tobón y Escobar Bolívar
(2007) sostienen que “tercerizar significa subcontratar productos y
servicios con proveedores elegidos, que se convierten en una extensión de los negocios de la organización”. (p.160).
Es importante aclarar que no todos los procesos de subcontratación presentan las mismas características. A continuación, se
definen algunos elementos de alternativas como el insourcing, el
outsourcing y el offshoring. I LUS TR AC I ÓN 21
Outsourcing
Alternativas de tercerización
Offshoring
Insourcing
Ilustración 21. Alternativas de tercerización
5.2.1 Outsourcing
El outsourcing se lleva a cabo cuando una organización contrata a
otra para que se encargue externamente de una parte de sus actividades productivas o de prestación de servicios o realice algún
otro tipo de labores que le son propias. Mediante estas acciones
de tercerización se busca reducir la magnitud de la estructura de
egresos, incrementar los niveles de eficiencia y focalizar el uso de
recursos a los procesos y actividades críticas del negocio. Muchas
labores realizadas internamente durante años ahora son tercerizadas, las funciones contables, la administración de la nómina,
ciertas etapas de la manufactura o la distribución, son algunos de
estos ejemplos.
· 116 ·
Capítulo 5 L A T E R C E R I z A C I Ó N C O M O O p C I Ó N D E C O M p E T I T I V I D A D
5.2.2 Offshoring
5.2.3 Insourcing
Es una alternativa de subcontratación en la que una empresa establece vínculos con otra organización ubicada en otro país que
ofrece condiciones más atractivas. Es común que se confundan las
prácticas de outsourcing con las de offshoring, debido a su propósito
fundamental de tercerizar. Sin embargo, Friedman (2010) manifiesta frente a lo anterior que:
Esta práctica, que lleva décadas haciéndose, no es lo mismo que
el outsourcing (la subcontratación). Outsourcing significa coger unas
cuantas (y limitadas) funciones que tu empresa realizaba dentro de
casa, tales como investigación, atención telefónica o facturas al cobro, y encargárselas a otra empresa para que haga exactamente esas
funciones por ti y reinserte el resultado de su trabajo en el conjunto
de tu negocio. Por el contrario, el offshoring se produce cuando una
empresa coge una de sus fábricas, que está en Canton (Ohio), y se
la lleva entera a Cantón (China). Allí esta nueva instalación fabrica
exactamente el mismo producto y exactamente de la misma manera, sólo que con una mano de obra más barata, impuestos más bajos, energía subvencionada y seguros sociales más baratos. (p.125)
En las alternativas de insourcing, una empresa decide contratar a
un tercero para que éste último realice algún tipo de labor, pero
dentro de las instalaciones de la compañía contratante. Con esto
se pretende obtener los beneficios, en términos de especialización
del outsourcing, a la vez que se alcanzan mayores niveles de control
sobre los diversos procesos y variables de influencia. Algunas empresas, por ejemplo, deciden tercerizar sus servicios y administración de las plataformas tecnológicas. Sin embargo, las personas que
lo realizan, aunque se encuentran en su interior, trabajan para otra
organización.
5.3 Administración y control de los procesos tercerizados
A medida que los niveles de competencia se hacen más intensos, las
empresas analizan diversas opciones con miras a mantenerse vigentes dentro del disputado escenario actual de los negocios. Siendo
conscientes de que existen otras organizaciones que pueden realizar de forma más económica, hábil y experimentada algunas de las
funciones de la compañía, aparecen las alternativas de tercerización
· 117 ·
Capítulo 5 L A T E R C E R I z A C I Ó N C O M O O p C I Ó N D E C O M p E T I T I V I D A D
como un camino a explorar en la ruta de la competitividad. Sin
embargo, es necesario tener presente que los procesos tercerizados
requieren de una correcta gestión y que deben ponderarse además
sus pros y sus contras.
¿Qué procesos pueden subcontratarse? Esta es una de las
preguntas que muchos gerentes suelen hacerse y frente a la cual
debe considerarse el impacto de la tercerización. Es común que se
transfieran a otras empresas labores vinculadas con la administración de la tecnología, la investigación de mercados, la seguridad y
algunas funciones ligadas a la producción. Sin embargo, procesos
críticos en términos de direccionamiento estratégico, administración, planeación y valor, pocas veces se subcontratan, pues en ellos
se concentra el know-how del negocio; entregarlos sería entregar
también la esencia de la empresa misma.
Antes de emprender un proceso de tercerización, deben conocerse además las ventajas y desventajas de este tipo de prácticas y
el grado de despliegue y éxito que pueden llegar a alcanzar en una
determinada organización.
5.3.1 Ventajas de la tercerización
Debido al mayor nivel de especialización con el que cuenta la empresa que presta el servicio de tercerización, es posible obtener beneficios en términos de costos.
• Al establecerse vínculos con otras compañías, el contratante tiene
la opción de conocer prácticas desarrolladas por empresas expertas
en la ejecución de una determinada labor.
• Se alcanzan beneficios en términos de calidad, pues se espera que
la empresa contratada, dada su experiencia y especialización, efectúe mejor el proceso.
• Al entregar a un tercero algunas funciones, se liberan recursos que
pueden concentrarse en las actividades centrales propias del negocio.
•
5.3.2 Desventajas de la tercerización
En alternativas como el outsourcing se pierde control sobre la ejecución del proceso, lo que puede originar dificultades en términos de
respuesta, flexibilidad y calidad.
• La pérdida de autonomía y el creciente nivel de dependencia hacia
•
· 118 ·
Capítulo 5 L A T E R C E R I z A C I Ó N C O M O O p C I Ó N D E C O M p E T I T I V I D A D
terceras partes constituye un riesgo de algunas alternativas de tercerización.
• El traslado de plantas a otros lugares del mundo o la contratación
de un tercero puede ocasionar la reducción de puestos de trabajo.
• La transferencia de conocimiento a un tercero para la ejecución
de un determinado proceso puede dar lugar a la aparición de un
nuevo competidor.
5.4 Variables críticas en la administración de los procesos tercerizados
Son muchas las variables que pueden incidir en el desempeño y
gestión de los procesos tercerizados. En este texto, sin embargo,
se concentra el análisis en torno a elementos como la localización,
la transferencia de conocimiento, las economías de escala, la especialización, la capacidad de respuesta y la liberación de recursos.
I L U S T R A CI Ó N 22
Localización
Transferencia de conocimiento
Variables críticas en
la administración de
procesos tercerizados
Economías de escala
Especialización
Capacidad de respuesta
Liberación de recursos
Ilustración 22. Variables críticas en la administración de procesos tercerizados
5.4.1 Localización
La localización de la empresa es una variable a tener en cuenta, pues
de la distancia existente entre la fuente de suministro y la fuente
de procesamiento, depende significativamente la magnitud de los
rubros relacionados con el transporte, las condiciones de aprovisio-
· 119 ·
Capítulo 5 L A T E R C E R I z A C I Ó N C O M O O p C I Ó N D E C O M p E T I T I V I D A D
namiento, las políticas de administración de inventario y la capacidad de respuesta de la organización. Adicionalmente, la decisión de
localización implica el análisis de variables como la infraestructura
portuaria, el régimen impositivo, la legislación laboral, la disponibilidad de recursos, las condiciones sociales y macroeconómicas, la
actualidad de los mercados, entre otras. Como afirman Heizer y
Render (2009) “el objetivo de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la ubicación para una compañía”. (p.318).
5.4.2 Transferencia de conocimiento
La transferencia de conocimiento pone de manifiesto uno de los
mayores riesgos de los procesos de tercerización puesto que la subcontratación, en cualquiera de sus formas, genera un flujo bidireccional de información y conocimiento. Es muy probable que previo
a establecer un vínculo comercial, un fabricante ponga al tanto de
sus prácticas, técnicas y procedimientos a la empresa subcontratada, con lo que se genera un riesgo de fuga de datos o inclusive de
transferencia a otros competidores.
Para evitar esta situación, es necesario establecer un acuerdo en
el que las condiciones y alcance de la subcontratación sean claramente delimitadas en términos de costo, tiempo, volumen, privacidad, confidencialidad y efectos legales.
Conscientes de los riesgos que se presentan, las organizaciones
suelen tercerizar procesos cuya ejecución no involucre la actividad
central o foco del negocio. Frente a lo anterior, Agudelo Tobón y
Escobar Bolívar (2007) sostienen que “la mayor parte de los procesos tercerizados son rutinarios y, más que ser apreciados por el
cliente, son procesos de apoyo que debido a su carácter no estratégico pueden ser entregados a terceros”. (p.161)
5.4.3 Economías de escala
Sobre este principio radica una de las más importantes ventajas
de la tercerización. Considerando que muchas empresas acuden
a compañías dedicadas de forma exclusiva a una determinada actividad, éstas se benefician de las economías de escala, concepto
mediante el cual se busca reducir egresos a través de la división de
la estructura de costos fijos entre un mayor número de unidades o
servicios y mediante mejores precios de adquisición, en las materias
primas, insumos o partes. Una compañía dedicada a la estampa-
· 120 ·
Capítulo 5 L A T E R C E R I z A C I Ó N C O M O O p C I Ó N D E C O M p E T I T I V I D A D
ción de prendas de vestir contratada por diversos fabricantes, por
ejemplo, puede consolidar en sus instalaciones los pedidos de todo
un sector, con lo cual su producción alcanza cifras mayores a las
presentadas por cada uno de los fabricantes de manera individual.
5.4.4 Especialización
Mayores niveles de especialización generan mayores niveles de experiencia, conocimiento y dominio sobre un determinado proceso.
La subcontratación permite que una empresa concentre sus esfuerzos en aquellas actividades y funciones que considera crean valor,
mientras que entrega a terceros otras labores en las que estos últimos son especializados. Una compañía dedicada a la fabricación de
computadores, posiblemente no presente el mismo grado de conocimiento y experticia en temas como el manejo de la contabilidad
y la investigación de mercados, que otras firmas especializadas en
tales asuntos, las cuales pueden hacerlo mejor e inclusive de forma
más económica.
5.4.5 Capacidad de respuesta
La pérdida en la capacidad de respuesta es uno de los factores a
considerar en los procesos de subcontratación, puesto que la firma
contratada, además de velar por el correcto funcionamiento de las
labores que le fueron otorgadas, vela también por el impacto económico de estas acciones. Cuando un tercero entra a hacer parte de
uno de los diversos eslabones de la cadena de suministro, el nivel
de independencia y autonomía puede decaer. Una empresa que se
encarga de realizar la distribución de sus bienes mediante el uso
de recursos propios puede, por ejemplo, enviar camiones en rutas
y horarios no planificados y con cantidades inferiores a las demandadas si así lo requiere, privilegios de los que posiblemente se vea
privado en caso de tercerizar la distribución, pues en este escenario, la organización subcontratada debe cumplir también con unas
condiciones y metas propias de operación fijadas.
5.4.6 Liberación de recursos
En el pasado, muchas empresas realizaban inversiones en activos
no vinculados con su actividad central. Sin embargo, el cambio presentado en los escenarios de competencia ha obligado en muchos
· 121 ·
Capítulo 5 L A T E R C E R I z A C I Ó N C O M O O p C I Ó N D E C O M p E T I T I V I D A D
casos a replantear este tipo de acciones. La tercerización permite liberar recursos que una organización puede destinar a tareas
consideradas críticas y con impacto directo en la creación de valor.
¿Para qué contar con un restaurante, un cuerpo de vigilancia interno, un área de mantenimiento informático o una flota de camiones,
cuando existen firmas dedicadas totalmente a la ejecución de esta
labor?, ¿qué recursos pueden liberarse en caso de tercerizarse este
tipo de funciones?, ¿cómo beneficia la subcontratación la reducción
de egresos en personal y la inversión en activos que congelan dinero
y no generan beneficios a la actividad central del negocio? Sin duda
alguna, la liberación de capital y los beneficios en términos de costos y gastos, constituyen uno de los aspectos más favorables de las
alternativas de tercerización.
· 122 ·
5.5 Ejercicios resueltos
5.5.1 Ejercicio número 1
Analizar la viabilidad económica de la tercerización de un servicio para
una empresa aseguradora
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de prestación de servicios
• Costos y gastos desembolsables
• Costos y gastos no desembolsables
• Costos y gastos fijos
• Costos y gastos variables
• Costos y gastos irrelevantes
• Costos y gastos relevantes
• Costos totales
Una empresa dedicada a ofrecer soluciones en seguros desea
analizar la viabilidad de tercerizar las pruebas de estrés, para las
aplicaciones web utilizadas por la firma.
En la actualidad, dicha labor es efectuada por un equipo interno
de ingenieros a quienes se les paga una tarifa de $80.000 por
hora de trabajo (incluyendo prestaciones). Para la realización de las
pruebas se requiere de un software especializado, con un valor de
adquisición de $50.000.000 y una vida útil estimada de dos años.
Adicionalmente, se necesitan equipos de cómputo cuya depreciación
alcanza un valor correspondiente a $1.000.000 al mes y de los
que como consecuencia de las exigentes condiciones de uso y
desempeño, se espera también una vida útil de dos años.
La tasa de oportunidad de la empresa es del 2% mensual, pero
debido a los lineamientos dados por el comité de presidencia, aplica
únicamente para inversiones en activos superiores a $20.000.000.
Para validar el correcto funcionamiento de los aplicativos, se
realizan cuatro tipos de pruebas: A, B, C y D. A continuación, se
presenta el número de pruebas mensuales por tipo, así como el
número de horas que toma cada una de ellas: Tabla 69
Tabla 69. Información por tipo de prueba
Tipo de prueba
A
B
C
D
Pruebas al mes Horas por prueba
5
5
10
10
15
8
20
4
En caso de tercerizar esta labor, se negociaría con una compañía
con sede en la India que cobraría $600.000 por la ejecución de una
· 123 ·
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
prueba tipo A, $1.200.000 por una tipo B, $800.000 por una tipo C y
$400.000 por una tipo D y que, debido a su envergadura, no tendría
problemas para realizar el número de pruebas que la aseguradora
requiere mensualmente.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
Identificar los egresos relevantes e irrelevantes entre
alternativas.
Calcular los egresos desembolsables y no desembolsables.
Identificar los egresos fijos y variables para cada una de las
opciones.
¿Qué ventajas y desventajas presenta cada alternativa?
Solución del problema:
Para resolver este problema es necesario, en primera instancia,
definir las variables que inciden en la toma de la decisión. Para la
alternativa “recursos propios” se consideran los costos del personal,
la amortización del software, la depreciación de los equipos y el costo
de oportunidad.
El costo del personal está determinado por el pago por hora y por
la cantidad de horas de trabajo requeridas. Para obtener este número
de horas, debe entonces multiplicarse el número de horas que toma
cada prueba, por el número de pruebas efectuadas al mes, así: Tabla 70
Tabla 70. horas requeridas alternativa Recursos propios
Tipo de prueba
A
B
C
D
Pruebas al mes
5
10
15
20
Horas por prueba Horas requeridas
5
25
10
100
8
120
4
80
El total de horas mensuales requeridas para el desarrollo de las
pruebas es de 325.
Una vez se conoce el número de horas necesarias, es posible
calcular el costo del personal al mes, multiplicando el valor por hora
de trabajo, por el número de horas demandas, así: Tabla 71
Tabla 71. Valor personal (recursos propios)
Concepto
Horas requeridas (horas/mes)
Pago ingeniero ($/hora)
Total personal ($/mes)
· 124 ·
Valor
325
$80.000
$26.000.000
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
El ejercicio brinda información relativa al costo de adquisición del
software y a su tiempo de amortización en años. Para encontrar el
valor a amortizar al mes, basta con dividir el valor del activo entre 24
meses (2 años): Tabla 72
Tabla 72. Amortización software (recursos propios)
Concepto
Valor software ($)
Periodo amortización (meses)
Amortización software ($/mes)
Valor
50.000.000
$ 24
$ 2.083.333
Con respecto a la depreciación de equipos, el problema proporciona
el valor a depreciar mensualmente: Tabla 73
Tabla 73. Depreciación equipos (recursos propios)
Concepto
Depreciación equipos ($/mes)
Valor
$1.000.000
Para conocer el costo de oportunidad debe calcularse previamente
el costo de adquisición de los equipos. Debido a que el enunciado
provee información referente a su depreciación mensual y vida útil en
años, mediante una operación inversa es posible establecer el valor
de los equipos: Tabla 74
Tabla 74. Valor equipos (recursos propios)
Concepto
Depreciación equipos ($/mes)
Vida útil equipos (meses)
Valor equipos ($)
Valor
$1.000.000
24
$24.000.000
Es necesario tener presente que el costo de oportunidad aplica
en este caso para activos con un valor de adquisición superior a
$20.000.000. Dadas estas condiciones, se considerarían entonces
dos activos: el software especializado y los equipos cuyo costo de
oportunidad mensual se obtiene al multiplicar su valor de adquisición,
por la tasa de oportunidad mensual de la empresa, así: Tabla 75
Tabla 75. Cálculo costo de oportunidad (recursos propios)
Concepto
Valor equipos ($)
Valor software ($)
Tasa oportunidad (% mes)
Costo oportunidad ($/mes)
Valor
$24.000.000
$50.000.000
2%
$1.480.000
· 125 ·
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Luego de calcular el valor de cada rubro, se construye entonces la
estructura total de egresos para la alternativa planteada. Tabla 76
Tabla 76. Estructura de egresos (recursos propios)
Concepto
Recursos propios
Valor personal ($/mes)
$26.000.000
Depreciación equipos ($/mes)
$1.000.000
Amortización software ($/mes)
$2.083.333
Costo oportunidad ($/mes)
$1.480.000
Valor total ($/mes)
$30.563.333
Para determinar el valor de la otra opción, debe conocerse la
magnitud total a pagar. Este valor se obtiene de multiplicar el número
de pruebas al mes, por el precio de cada prueba, así: Tabla 77
Tabla 77. Valores totales por prueba (tercerización)
Tipo de prueba
A
B
C
D
Pruebas al mes Precio ($/prueba) Total ($/mes)
5
$600.000
$3.000.000
10
$1.200.000
$12.000.000
15
$800.000
$12.000.000
20
$400.000
$8.000.000
Para satisfacer la demanda establecida, se tendría que incurrir en este
caso en un pago mensual de $35.000.000 a la empresa con sede en
la India.
Si se analizan los valores totales de cada una de las opciones se
obtiene lo siguiente: Tabla 78
Tabla 78. Comparación alternativas (recursos propios - tercerización)
Concepto
Valor total ($/mes)
Recursos propios Tercerización
$30.563.333
$35.000.000
Tal y como puede observarse, la tercerización resulta en este caso
más costosa que la operación local, lo que permite concluir, desde
la óptica financiera, que el uso de recursos propios constituye una
opción más atractiva.
Si se analizan los cálculos efectuados previamente, es posible
constatar que en el problema planteado no se cuenta con rubros
irrelevantes, pues no existen egresos de igual concepto y magnitud
entre las dos alternativas.
Para conocer la magnitud de los rubros desembolsables debe
recordarse que los egresos de esta naturaleza implican el movimiento
de efectivo o sus equivalentes. En la alternativa Recursos propios,
todos los egresos son de carácter no desembolsable (depreciación,
· 126 ·
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
amortización y costo de oportunidad), a excepción del pago de los
ingenieros, mientras que en la alternativa Tercerización, la totalidad de
los rubros son de tipo desembolsable. Tabla 79
Tabla 79. Egresos desembolsables y no desembolsables
Concepto
Desembolsables
No desembolsables
Valor total ($/mes)
Recursos propios
$26.000.000
$4.563.333
$30.563.333
Tercerización
$35.000.000
$$35.000.000
Para conocer los egresos fijos y variables, basta con determinar
cuáles de los rubros permanecen constantes ante modificaciones
en el volumen de actividad y cuáles se modifican. Tal y como puede
visualizarse, la depreciación de los equipos, la amortización del
software y el costo de oportunidad se mantienen constantes, ante
cambios en los volúmenes de actividad, por lo que se consideran
egresos fijos, mientras que el pago a los ingenieros depende
del número de pruebas realizadas (variable). En la alternativa
Tercerización, la totalidad de los rubros se encuentra asociada al
número de pruebas efectuadas: Tabla 80
Tabla 80. Egresos fijos y variables
Concepto
Recursos propios Tercerización
Fijos
$4.563.333
$Variables
$26.000.000
$35.000.000
Valor total ($/mes) $30.563.333
$35.000.000
Erróneamente, se piensa que la subcontratación constituye
siempre una opción más económica que una operación de tipo
local. Sin embargo, los beneficios del uso de terceros radican
fundamentalmente en la liberación de capital, pues como puede
constatarse, no requiere de inversión en activos y su correspondiente
costo de oportunidad. En contraparte, a medida que los volúmenes
de actividad aumentan, los egresos con un comportamiento variable
crecen también, lo que conlleva a que las alternativas de tercerización
resulten muy atractivas en volúmenes bajos, pero usualmente
costosas, ante volúmenes de operación significativamente altos.
5.5.2 Ejercicio número 2
Determinar el lugar para la tercerización de un componente electrónico
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos fijos
• Costos variables
· 127 ·
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Utilidad operativa
Costo unitario
• Costo total
Una compañía requiere tercerizar la fabricación de sus
componentes electrónicos y tiene la posibilidad de realizarlo con dos
proveedores, uno ubicado en China y el otro en la India. Los costos
de la tercerización, el transporte marítimo, la nacionalización, la
inspección, los gastos de entrega del componente al cliente final, los
volúmenes de venta y el precio de venta unitario se encuentran en la
tabla que aparece a continuación: Tabla 81
•
•
Tabla 81. Información alternativas (China - India)
Concepto
Costo de compra ($/unidad)
Transporte marítimo ($/unidad)
Nacionalización ($/unidad)
Inspección ($/unidad)
Fijos ($/mes)
Transporte entrega ($/unidad)
Ventas mensuales (unidades)
Precio de venta ($/unidad)
China
$500.000
$400.000
$600.000
$30.000
$50.000.000
$20.000
50
$3.000.000
India
$350.000
$200.000
$250.000
$20.000
$80.000.000
$20.000
60
$2.500.000
Preguntas:
1.
2.
¿Qué proveedor recomendaría para el proceso de
tercerización?
Dadas las características técnicas de los componentes
tercerizados procedentes de la China, se tiene la posibilidad
de vender 30 unidades adicionales a las ventas mensuales
definidas en la tabla anterior. En este caso, las 30 unidades
adicionales se podrían comercializar a $2.300.000 (por
unidad), pero requeriría un incremento en los costos fijos
del mes, del 50%. ¿Vale la pena vender estas 30 unidades
adicionales?
Solución del problema
Para dar respuesta al numeral 1 se deben calcular los egresos e
ingresos totales de las dos alternativas.
En el caso de los costos y gastos, además de los egresos fijos
mensuales, deben obtenerse los valores correspondientes al costo
de compra, el transporte (tanto marítimo como de entrega), la
nacionalización y la inspección para los volúmenes de actividad de la
firma, así: Tabla 82
· 128 ·
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Tabla 82. Valor total y unitario por alternativa (China - India)
Concepto
Fijos ($/mes)
Compra ($/mes)
Transporte marítimo ($/mes)
Nacionalización ($/mes)
Inspección ($/mes)
Transporte entrega ($/mes)
Total egresos ($/mes)
Valor unitario ($/unidad)
China
$50.000.000
$25.000.000
$20.000.000
$30.000.000
$1.500.000
$1.000.000
$127.500.000
$2.550.000
India
$80.000.000
$21.000.000
$12.000.000
$15.000.000
$1.200.000
$1.200.000
$130.400.000
$2.173.333
Para el cálculo de los ingresos, se multiplica el número de unidades
vendidas, por el precio de venta unitario: Tabla 83
Tabla 83. Ingresos por alternativa (China - India)
Concepto
Precio de venta ($/unidad)
Ventas mensuales (unidades)
Total ingresos ($/mes)
China
India
$3.000.000
$2.500.000
$50
$60
$150.000.000 $150.000.000
Ahora que se tienen tanto los ingresos como los egresos de las dos
alternativas, es posible calcular la utilidad generada. Tabla 84
Tabla 84. utilidades por alternativa (China - India)
Concepto
Ingresos ($/mes)
Egresos ($/mes)
Utilidad ($/mes)
China
$150.000.000
$127.500.000
$22.500.000
India
$150.000.000
$130.400.000
$19.600.000
Si bien el costo unitario de la alternativa India es inferior, la utilidad
generada en caso de adquirirse los componentes en la China es
superior, puesto que su precio de venta es mayor. Ante esta situación,
y considerando además la utilidad unitaria (margen unitario)
presentado a continuación, se opta entonces por el fabricante chino.
Tabla 85
Tabla 85. utilidad unitaria por alternativa (China - India)
Concepto
Ingreso unitario ($/unidad)
Egreso unitario ($/unidad)
Utilidad unitaria ($/unidad
China
$3.000.000
$2.550.000
$450.000
India
$2.500.000
$2.173.333
$326.667
· 129 ·
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Para analizar la pertinencia del pedido adicional, deben calcularse
los ingresos y egresos generados por esta nueva orden y observar su
contribución a la utilidad del negocio. Tablas 86, 87 Y 88
Tabla 86. Ingresos ventas adicionales (China)
Concepto
Precio de venta ($/unidad)
Ventas mensuales (unidades)
Ingresos adicionales ($)
China
$2.300.000
$30
$69.000.000
Tabla 87. Egresos ventas adicionales (China)
Concepto
Fijos ($/mes)
Compra ($/mes)
Transporte marítimo ($/mes)
Nacionalización ($/mes)
Inspección ($/mes)
Transporte entrega ($/mes)
Egresos adicionales ($)
China
$25.000.000
$15.000.000
$12.000.000
$18.000.000
$900.000
$600.000
$71.500.000
Tabla 88. utilidades ventas adicionales (China)
Concepto
Ingresos adicionales
Egresos adicionales
Utilidad adicional
China
$69.000.000
$71.500.000
-$2.500.000
Los 30 componentes adicionales generan un ingreso de
$69.000.000, pero generan un egreso marginal de $71.500.000. Tal
y como puede visualizarse, este nuevo pedido ocasiona una pérdida
de $2.500.000 al mes, y por lo tanto no debe realizarse.
5.6 Actividades de discusión
1. ¿Qué diferencias existen entre outsourcing, insourcing y
offshoring? Justifique su respuesta.
2. ¿Para qué volúmenes de actividad se obtienen mejores
beneficios de los procesos tercerizados? Ilustre con un ejemplo.
3. Para una empresa ubicada en un país como Colombia, ¿qué
impacto tiene en las políticas de aprovisionamiento, producción
y distribución la subcontratación de una organización con sede
en la China?
· 130 ·
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
¿Qué tipos de procesos suelen ser tercerizados por las
empresas?, ¿cuáles no deberían tercerizarse?
5. ¿Qué ventajas y desventajas presentan los procesos de
insourcing frente a los de outsourcing?
6. ¿Qué ventajas y desventajas presentan los procesos de
outsourcing frente a los de offshoring?
7. ¿Qué ventajas y desventajas presentan los procesos de
offshoring, frente a los de insourcing?
8. Enumere tres ejemplos de sectores económicos en los que
usted considere que existe un alto potencial para realizar
acciones de tercerización.
9. ¿Qué relación existe entre los conceptos de eficiencia,
especialización y productividad y los procesos de outsourcing?
Justifique su respuesta.
10. Describa un ejemplo de una empresa que haga uso apropiado
de los fundamentos de la tercerización en los procesos de:
a. Aprovisionamiento
b. Producción
c. Distribución
11. Para empresas de su elección, suministre un ejemplo
correspondiente a un proceso de:
a. Outsourcing
b. Insourcing
c. Offshoring
12. ¿Qué riesgos operacionales pueden generar los procesos de
outsourcing?
13. ¿Qué papel juega la globalización y la internacionalización
de los mercados en el crecimiento de los procesos de
tercerización? Justifique su respuesta.
4.
5.7 Ejercicios propuestos
5.7.1 Ejercicio número 1
Analizar la viabilidad económica de la tercerización de un servicio en el
sector salud
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de prestación de servicios
• Costos fijos
• Costos variables
• Descuentos marginales
• Descuentos totales
• Pago a destajo
· 131 ·
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Una empresa del sector salud cuenta en la actualidad con un área
dedicada a la interpretación de exámenes médicos, información a
partir de la cual se efectúa el diagnóstico relativo a la situación de los
pacientes.
Para analizar un promedio de 95 exámenes diarios, la empresa
cuenta con diez médicos que devengan unos honorarios mensuales
por valor de $5.000.000 (cada uno). En condiciones normales, cada
uno de los doctores está en capacidad de analizar diez exámenes por
día, durante los 22 días laborables del mes.
Para garantizar los niveles de concentración requeridos, la
empresa ha dispuesto un área aislada, cuyo arriendo tiene un costo
de $8.000.000, unos servicios públicos de $3.000.000 y una
depreciación de los equipos vinculados a la operación, por valor de
$1.000.000, todas cifras mensuales.
Ante la creciente competencia en el sector salud y con el propósito
de mejorar las condiciones de eficiencia del personal médico, el
gerente general de la empresa ha dispuesto una bonificación de
$30.000, por examen analizado.
Una compañía del exterior ha ofrecido servicios de tercerización
para la interpretación y análisis de exámenes médicos. Sus tarifas de
cobro se presentan a continuación: Tabla 89
Tabla 89. Valor por examen
Cantidad de exámenes al día Valor examen
De 1 a 50
$80.000
De 51 a 70
$70.000
De 71 a 120
$55.000
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
· 132 ·
¿Cuál es el costo por examen para la alternativa actual?
Para un volumen de 95 exámenes al día, analizar la pertinencia
de subcontratar los servicios en el exterior cuando el descuento
ofrecido aplica para la totalidad de los exámenes.
Para un volumen de 95 exámenes al día, analizar la pertinencia
de subcontratar los servicios en el exterior, cuando el descuento
ofrecido es de carácter marginal.
Para este volumen, ¿cuánto es el máximo valor que puede
pagarse por concepto de bonificación al médico, de forma tal,
que sea más atractivo realizar el examen con recursos propios?
Para cada uno de los volúmenes de actividad presentados
a continuación, determinar la mejor alternativa. ¿Qué
conclusiones se pueden obtener? Tabla 90
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Tabla 90. Número de exámenes al día
Exámenes al día
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
5.7.2 Ejercicio número 2
Determinar la pertinencia de tercerizar la operación de una aerolínea
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos fijos
• Costos totales
• Costos variables
• Gastos variables
• Ingresos
• Pago a destajo
• Utilidad
Una pequeña aerolínea dedicada a la operación de una única ruta
local se encuentra considerando la opción de tercerizar algunas de sus
actividades.
En la actualidad, la empresa utiliza una aeronave con capacidad
de 200 pasajeros que fue adquirida bajo la modalidad de renting; su
canon de arrendamiento mensual es de $300.000.000. La aerolínea
puede realizar 4 vuelos al día y opera durante 25 de los 30 días que
tiene el mes. Recientes estudios realizados por el departamento de
Planeación han revelado que, el 20% de los vuelos mensuales son
cancelados, debido al mal tiempo.
Debido a la antigüedad del avión, la organización debe incurrir en
un mantenimiento mensual especializado para los componentes del
fuselaje, por valor de $150.000.000 y además, luego de cada vuelo,
debe efectuar un mantenimiento preventivo de $1.000.000.
El salario mensual de cada uno de los ocho pilotos empleados por
la empresa es de $15.000.000 (incluyendo prestaciones), mientras
que los auxiliares de vuelo, contratados mediante un esquema
de trabajo a destajo, devengan un salario de $150.000 por vuelo
realizado (incluyendo prestaciones). Es importante precisar que, para
asegurar los niveles de servicio deseados, la compañía utiliza un total
de seis auxiliares por vuelo.
El precio de un tiquete por vuelo es de $100.000, pero un 10%
de los viajeros mensuales utilizan los sistemas de redención de millas
para adquirir sus boletos. La venta de los tiquetes es efectuada a
través de agencias de viaje, quienes cobran una comisión equivalente
al 2% del precio del tiquete.
El combustible empleado en cada vuelo alcanza un valor de
$2.500.000, mientras que el costo promedio por concepto de
alimentación es de $12.000, por pasajero.
· 133 ·
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Buscando incrementar la competitividad de la organización,
y como contraposición a las agresivas políticas de precio de otras
aerolíneas, el gerente general se encuentra analizando la posibilidad
de tercerizar los servicios que presta la tripulación, así como los
servicios de mantenimiento.
En este caso, se contratarían pilotos independientes a quienes se
les pagaría $2.000.000 por vuelo realizado. Los auxiliares de vuelo,
suministrados por una academia de aviación, serían empleados bajo
este mismo esquema y recibirían un pago de $800.000 por viaje
realizado. El mantenimiento, del que se encargaría por completo una
empresa especializada, tendría una tarifa de $1.200.000 por vuelo.
Además, la empresa ha pensado en alquilar sus aeronaves a otra
aerolínea que en la actualidad cuenta con altos niveles de capacidad
ociosa, para evitar incurrir en el canon de arrendamiento actual. La
tarifa de alquiler propuesta es de $3.000.000, por vuelo realizado.
Los gastos correspondientes a la administración serían en este caso de
$70.000.000 al mes.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
¿Cuántos viajes al mes puede realizar la aerolínea?
¿Cuál de las dos alternativas resulta mejor para la empresa?
¿Cuál es la máxima utilidad que puede obtenerse en cada una
de las alternativas?
¿Qué sucedería si el porcentaje de vuelos cancelados se
incrementara como consecuencia de una intensa temporada
invernal?
¿Se podría aumentar el porcentaje de tiquetes redimidos con
millas si se terceriza la operación?
Si los índices de ocupación de la aeronave se reducen un 20%,
un 30% o un 40%, con respecto a la capacidad total, ¿cuál de
las dos alternativas resulta más viable?
5.7.3 Ejercicio número 3
Determinar la pertinencia económica de modificar la estrategia de un
restaurante
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Capacidad
• Costos fijos
• Costos totales
• Costos variables
• Gastos variables
• Ingresos
· 134 ·
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Pago a destajo
Utilidad
El propietario de un reconocido restaurante italiano percibe cierto
grado de desgaste en su modelo de negocio actual y, por tanto, desea
analizar el impacto económico que tendría el redireccionamiento de
su foco estratégico.
Durante más de 15 años, el restaurante se ha especializado
en la elaboración de pizzas, lasañas y raviolis, productos que se
venden a unos precios unitarios de $30.000, $25.000 y $22.000,
respectivamente.
Para su fabricación, se requiere de materiales como pasta, jamón,
carne, pollo, queso, entre otros. Sus costos unitarios se presentan a
continuación: Tabla 91
•
•
Tabla 91. Costo unitario del ingrediente por producto (modelo actual)
Ingrediente
Pasta ($/unidad)
Jamón ($/unidad)
Carne ($/unidad)
Pollo ($/unidad)
Queso ($/unidad)
Otros ($/unidad)
Producto
Pizza
$1.000
$$600
$300
$250
$150
Lasaña
$1.200
$$1.300
$1.000
$300
$200
Raviolis
$800
$500
$900
$$400
$250
Para preparar una pizza o una porción de raviolis se requieren 20
minutos, mientras que la elaboración de una lasaña toma 30 minutos.
El chef del restaurante, un experimentado cocinero italiano,
devenga un salario mensual de $4.000.000 (incluyendo
prestaciones), mientras que el sueldo del resto del personal de cocina,
alcanza los $3.500.000 (incluyendo prestaciones).
El alquiler del local es de $2.500.000, la depreciación de sus hornos y equipos de cocina tiene un costo de $1.000.000, la publicidad
en medios impresos representa un egreso de $500.000, mientras
que la contabilidad y la administración, alcanzan valores de $700.000
y $5.000.000, todas cifras mensuales. El consumo de energía es de
$1.500 por hora, mientras que al administrador del restaurante, se le
paga una bonificación equivalente al 3% del precio de venta.
Durante un mes, el restaurante vende un promedio de 300
pizzas, 350 lasañas y 400 porciones de raviolis, pero la capacidad del
restaurante permite elaborar 400 unidades al mes, de cada uno de los
productos.
Pensando en la masificación de su restaurante, el propietario
desea analizar la pertinencia de desplegar una estrategia de costo con
servicios de chef tercerizados.
· 135 ·
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Para lograr tal masificación, todos los productos se venderían a
un precio de $10.000, pero utilizaría proveedores menos exclusivos,
a través de los cuales reduciría el costo de los materiales e insumos
empleados, así: Tabla 92
Tabla 92. Costo unitario del ingrediente por producto (nuevo modelo)
Ingrediente
Pasta
Jamón
Carne
Pollo
Queso
Otros
Producto
Pizza
$500
$$300
$200
$100
$80
Lasaña
$600
$$500
$500
$200
$300
Raviolis
$400
$250
$450
$$200
$100
Debido a la mayor simplicidad operacional, los tiempos de
preparación de todos los platos serían de cinco minutos.
El esquema de pago del chef variaría; se reemplazaría al
experimentado italiano por un joven cocinero local, a quien se le
ofrecería un pago de $2.000, por unidad realizada. Los ayudantes de
cocina, por su parte, conservarían el salario actual.
Los rubros correspondientes a la depreciación de hornos
y equipos, el alquiler, la publicidad, la contabilidad, la nómina
administrativa y el valor de la energía, por hora, se mantendrían
constantes frente a la opción actual. Sin embargo, la bonificación por
venta del administrador se reduciría en un 2%.
El propietario espera que este giro en la estrategia del negocio
le permita vender al mes 700 pizzas, 600 lasañas y 600 porciones
de raviolis, porque sabe que la capacidad del negocio aumentaría
y podría elaborar 900 unidades mensuales de cada uno de los
productos.
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
· 136 ·
Analizar cada una de las opciones, ante un cambio en los
volúmenes de venta.
¿Cómo influyen los tiempos de preparación en la segunda
opción, si se sabe que por cada minuto que este tiempo logre
reducirse, el propietario espera aumentar en 10 unidades la
capacidad de producción de cada una de las tres referencias
ofrecidas?
¿Qué recomendación le daría usted al propietario?
¿Cuál de las dos opciones resulta más atractiva en términos
económicos?
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
5.7.4 Ejercicio número 4
Seleccionar la mejor alternativa para realizar un proceso de insourcing
en el área de ingenieros calculistas de una firma constructora
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos de mano de obra
• Costos variables
• Costos y gastos fijos
• Costos y gastos totales
• Factor prestacional
Consciente de las bondades, en términos de experiencia y
conocimiento que ofrecen los procesos de insourcing, el gerente
general de una compañía constructora se encuentra analizando dos
opciones de tercerización interna para la realización de los cálculos
estructurales de sus obras, estimando para ello un requerimiento
mensual de 3.000 horas.
La empresa Estructurar S.A cuenta con diez ingenieros, a
quienes se les paga un salario básico de $5.000.000, al mes. La
disponibilidad mensual por ingeniero, dentro de la jornada ordinaria,
es de 200 horas. Es importante mencionar que dicha compañía posee
un factor prestacional del 70%, debido a un conjunto de beneficios
extralegales alcanzados. En caso de necesitar una cantidad de tiempo
superior, esta empresa paga a sus ingenieros una bonificación (no
constitutiva de salario) de $100.000, por hora adicional.
Estructurar S.A sabe que su nómina administrativa representa
un egreso de $15.000.000 al mes y que tendría que pagar
mensualmente a la firma constructora $20.000.000, por concepto de
arriendo y $2.000.000, por los servicios públicos. La depreciación de
sus equipos alcanzaría los $5.000.000 al mes.
Pilares Ltda., la otra opción considerada, cuenta con 18 personas
a quienes paga un salario de $4.000.000 al mes y posee el mismo
factor prestacional que su competidor. La disponibilidad mensual por
ingeniero, dentro de la jornada ordinaria, es de 150 horas. Además,
en caso de necesitarse una cantidad de tiempo superior a la ofrecida,
esta empresa paga a sus ingenieros una bonificación (no constitutiva
de salario) de $200.000, por hora adicional.
La nómina administrativa de Pilares Ltda es también de
$15.000.000 al mes, pero dado el tamaño del equipo de ingenieros,
coparía un espacio mayor dentro de la firma constructora y, por
tanto, tendría que pagarle un arriendo de $25.000.000 al mes. La
depreciación de los equipos y los servicios públicos alcanzarían un
valor mensual de $8.000.000 y $3.000.000, respectivamente.
· 137 ·
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
¿Cuál de las dos empresas presenta una estructura de costos y
gastos fijos más atractiva?
Calcular los costos y gastos variables para cada una de las dos
opciones.
¿Cuál es el valor total de la estructura de egresos para cada una
de las opciones?
Graficar el costo total, versus las horas requeridas para la
empresa Estructurar S.A.
Graficar el costo total, versus las horas requeridas para la
empresa Pilares Ltda.
¿Cuál es el número de horas requeridas, en el que se hace
indiferente el uso de cualquiera de las opciones?
¿Qué conclusiones pueden obtenerse a partir de los cálculos
realizados?
¿Cuál de las dos firmas tiene mayor margen de negociación
frente a la constructora?
5.7.5 Ejercicio número 5
Definir el proveedor de los servicios de tercerización del proceso de
terminación de las prendas en una empresa de confección
Para resolver este problema es necesario tener presentes los
siguientes conceptos:
• Costos fijos
• Costos variables
• Costos de maquila
• Avería
• Descuentos
• Costos tercerización
Una empresa que confecciona prendas de vestir para mujeres
requiere seleccionar un proveedor para llevar a cabo los procesos de
terminación. Para ello, tiene la posibilidad de emplear un proveedor
local o uno nacional, quien tiene un mayor nivel de experiencia y
tradición en el medio y ofrece unos cargos administrativos, un valor
de maquila y unos porcentajes de averías menores. Sin embargo,
debido a que este proveedor se encuentra en otra ciudad, el costo
del transporte es superior. La siguiente tabla contempla las cifras
correspondientes a cada proveedor: Tabla 93
La empresa vende 500 unidades al mes, a un precio de venta
unitario, de $50.000. Las prendas averiadas son comercializadas
en el mercado, con un descuento del 30%, sobre el precio de venta.
Una vez las prendas son recibidas del proveedor, se les realiza una
inspección con el fin de garantizar unos niveles óptimos de calidad.
· 138 ·
5 . 5 E J E R C I C I O S R E S u E LT O S
Los costos de inspección unitarios son $1.500. Adicionalmente, los
costos de producción unitarios son $20.000.
Preguntas:
1.
2.
3.
¿Con quién se debe contratar el proceso de terminación?
Identificar los costos irrelevantes para tomar la decisión.
¿Cuál es el porcentaje máximo de averías permitido, para que
sea más atractivo seleccionar al proveedor local?
Tabla 93. Información por alternativa (nacional - local)
Descripción
Valor de la maquila ($/unidad)
Transporte ($/unidad)
Averías (%)
Cargos administrativos ($/mes)
Nacional
$10.000
$5.000
2%
$1.000.000
Local
$10.500
$2.000
5%
$1.500.000
· 139 ·
Glosario de términos
Activo: un activo es un recurso del que
dispone una organización para su
normal funcionamiento.
Aprovisionamiento: ejecución de tareas
relacionadas a la consecución de las
materias primas, insumos o partes
necesarias para la producción de bienes
o la prestación de servicios.
Base de asignación: en el costeo tradicional,
la asignación de los costos indirectos a
la producción, se realiza a través de la
selección de un criterio de repartición
denominado base de asignación.
Calidad: capacidad de un bien o servicio
para cumplir con las especificaciones de
diseño establecidas.
Capacitación: actividades realizadas por
una organización para impulsar el
aprendizaje de sus trabajadores.
Costo de materiales directos: materiales
que intervienen en la fabricación de un
artículo y cuya medición resulta de fácil
asociación y medición económica, frente
al producto o servicio.
Costo de producción: el costo de
producción de un bien está dado por
el costo de los materiales directos, el
valor de la mano de obra involucrada
en los procesos productivos, los costos
indirectos de fabricación y los egresos
vinculados a los procesos tercerizados.
Costo: erogación necesaria para producir un
bien o prestar un servicio.
Costos de conversión: sumatoria de los
costos de mano de obra directa y costos
indirectos de fabricación. Su resultado
permite conocer los costos en los
que se incurre para transformar a las
materias primas.
Costos de mano de obra directa:
la magnitud de los egresos
correspondientes a aquellos empleados
cuya intervención puede identificarse
· 140 ·
fácilmente con las unidades o servicios,
constituye la categoría denominada
mano de obra directa.
Costos de mano de obra indirecta:
la remuneración de las personas
que forman parte del proceso de
fabricación, pero su participación no
resulta de fácil asociación ni medición
económica frente al bien o servicio, se
considera como mano de obra indirecta
y forma parte de los costos indirectos
de fabricación (CIF) o CIS.
Costos de materiales indirectos: aquellos
materiales que intervienen en el proceso
de fabricación, pero que no presentan
condiciones de fácil asociación y
medición económica frente al bien o
servicio. Forman parte de los costos
indirectos de fabricación (CIF) o de los
costos indirectos de la prestación del
servicio (CIS).
Costos de oportunidad: representa el valor
sacrificado por una organización al
tomar una alternativa y renunciar a otra.
Costos indirectos de fabricación (CIF) y
costos indirectos de prestación del
servicio (CIS): los costos indirectos
de fabricación pueden definirse como
todas aquellas cifras necesarias para
la elaboración de los productos cuya
asociación y medición económica, frente
al bien o servicio, resulta compleja.
Costos primos: suma de los costos de
materiales directos y los costos de mano
de obra directa. Este valor permite
conocer la participación de costos
directos, dentro de la estructura total de
costos del bien o servicio producido.
Costos y gastos comprometidos: egresos
vinculados estrechamente a la operación
de un negocio.
Costos y gastos controlables: egresos sobre
los que una persona con determinado
nivel jerárquico tiene autoridad para
incurrir.
Costos y gastos desembolsables:
erogaciones que implican la salida de
efectivo.
Costos y gastos directos: egresos de fácil
asociación y medición económica frente
a un determinado objeto de costos.
Costos y gastos discrecionales: erogaciones
que no comprometen la operación
básica del negocio.
Costos y gastos fijos: rubros cuya magnitud
permanece constante, ante cambios
presentados en el volumen de actividad
dentro de un rango relevante.
Costos y gastos indirectos: egresos de
difícil asociación y medición económica
frente a un objeto de costos.
Costos y gastos irrelevantes: cifras
presentes en dos alternativas de
decisión por el mismo concepto y la
misma magnitud.
Costos y gastos no controlables: egresos
que no permiten grado de maniobra
por parte de los administradores de los
procesos.
Costos y gastos no desembolsables:
egresos que no implican la salida de
efectivo, como la depreciación y la
amortización.
Costos y gastos relevantes: cifras que están
presentes por diferente concepto o
si están por el mismo concepto, por
diferente magnitud en dos alternativas
de decisión.
Costos y gastos variables: egresos cuya
magnitud fluctúa, conforme los
volúmenes de actividad cambian.
Curva de aprendizaje: función que permite
conocer la reducción de tiempo
presentada en la ejecución de una
labor, como resultado de la experiencia
adquirida.
Desechos: los materiales sobrantes de los
procesos de producción que no pueden
utilizarse de nuevo, bajo las mismas
condiciones de operación.
Desperdicios: aquellas materias primas
que, tras ser sometidas a un proceso
de producción, quedan totalmente
inutilizables para usarse de nuevo o
venderse con otros fines.
Distribución: tareas relacionadas con
el almacenamiento de productos
terminados en los centros de
distribución en los almacenes, así como
al transporte de productos terminados
entre los diferentes eslabones de las
cadenas de suministro.
Economías de alcance: ahorro de recursos
que se logra al fabricar dos o más
bienes o servicios de manera conjunta,
apalancado por el uso óptimo de los
factores de producción.
Economías de escala: principio mediante
el cual se busca reducir la magnitud
de un costo unitario, a través de la
distribución de rubros fijos, entre un
mayor número de unidades o servicios o
como resultado de mayores volúmenes
de compra.
Efectividad: medida vinculada
simultáneamente al correcto
aprovechamiento de los recursos
(eficiencia) y al cumplimiento del
objetivo (eficacia). En otras palabras,
efectividad es la suma de la eficiencia y
la eficacia.
Eficacia: grado de cumplimiento frente a los
objetivos fijados.
Eficiencia: es la capacidad que posee
una compañía para usar sus diversos
recursos. Medida que permite conocer
qué tan bien o qué tan mal está
utilizando sus recursos una organización.
Egresos: salidas de dinero que posee una
empresa.
Endeudamiento: presenta el nivel de
participación de recursos de terceros
en la financiación de los activos de una
organización.
Gasto: partidas involucradas en las
actividades administrativas y
comerciales de la empresa.
Gastos de mano de obra: mano de
obra vinculada a las actividades
· 141 ·
administrativas y comerciales del
negocio.
Incentivos: planes de remuneración por
desempeño, en los que se paga al
trabajador según su rendimiento.
Ingresos: entradas de dinero que recibe una
empresa.
Insourcing: en las alternativas de insourcing,
una empresa decide contratar a un
tercero para que éste último realice
algún tipo de labor, pero dentro
de las instalaciones de la compañía
contratante.
Insumos: materiales cuya composición o
forma permanecen inalteradas a lo largo
del proceso productivo.
Integración horizontal: asociación que dos
o más empresas pueden establecer
para compartir uno o varios eslabones
comunes de la cadena de suministro.
Integración vertical: proceso mediante el
cual una compañía logra unir diferentes
eslabones de la cadena de suministro
bajo su dominio y control.
Liquidez: capacidad que una empresa tiene
de cubrir sus obligaciones de corto
plazo.
Materias primas: son aquellos materiales
que experimentan algún grado
de transformación a lo largo de
las diferentes etapas del proceso
productivo.
Objeto de costos: todo aquel producto,
servicio, cliente, persona o actividad a la
cual se le puede realizar una medición
de costos.
Offshoring: a diferencia del outsourcing,
el offshoring implica no sólo la
subcontratación de unas pocas
funciones empresariales, sino también
el traslado completo de una instalación
productiva y su modelo de negocio, a
otro lugar del mundo con condiciones
más atractivas y favorables.
Outsourcing: alternativa de subcontratación,
en la que una organización contrata
a otra, para que se encargue
externamente de una parte de sus
· 142 ·
actividades productivas o de prestación
de servicios o realice algún otro tipo de
labores que le son propias.
Partes: los componentes que ya han sido
terminados y se ensamblan dentro de
un producto final.
Proceso: serie de actividades (operaciones)
que están vinculadas entre sí para
alcanzar un propósito establecido.
Producción: conjunto de actividades que
conforman el proceso de transformación
de los productos o servicios.
Productividad: capacidad que tienen las
entradas o recursos de una empresa,
unidad de negocio, sector o país, de
generar outputs o resultados.
Rentabilidad: indica la efectividad de
la administración, a través de los
rendimientos obtenidos de los ingresos,
con respecto a la inversión efectuada.
Reprocesos: acciones adicionales efectuadas
sobre un producto que no cumple
con las especificaciones de calidad
establecidas.
Tasa de asignación de costos indirectos:
tasa utilizada para conocer el consumo
de costos indirectos unitario efectuado
por la base de asignación. Una base
de asignación sirve para distribuir los
costos indirectos a los diversos objetos
de costos que consumen el recurso. Se
obtiene al dividir los costos indirectos
presupuestados, entre la base de
asignación presupuestada.
Tercerización: proceso mediante el cual una
organización delega a un proveedor
externo ciertas tareas o funciones
empresariales.
Utilidad: dinero que le queda a una empresa,
proveniente de las ventas, luego de
haber cubierto su estructura de costos
y gastos
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· 144 ·
Índice analítico
Administración de la calidad 39-40
Base de asignación 88-89, 104, 140, 142
Bienes estandarizados 5
Calidad 3, 6, 8, 37-40, 50, 52, 57, 59, 64, 106,
118, 138, 140, 142
Capacidad de respuesta 6, 31, 119-121
Capacitación 55, 59, 63, 97, 140
Comisiones 14, 19-20, 59, 61-62, 78-79
Competitividad 1, 3-4, 7, 9, 55, 57, 64, 74-75,
83, 92, 113, 118, 134
Contrato a término fijo 66
Contrato a término indefinido 65
Contrato temporal, ocasional o
accidental 66
Costeo basado en actividades 15
Costeo normal 90-91, 104
Costeo real 90-91, 104
Costeo tradicional 88, 140
Costo de materiales directos 140
Costo de oportunidad 16, 33-34, 48, 51, 100101, 124-125, 127
Costo financiero 33, 47
Costos 1, 3-16, 18, 20-22, 24-28, 31, 33-34, 37,
79-80, 83, 85-92, 94-96, 104-106, 108109, 115, 140, 142
Costos indirectos de fabricación 12, 24, 31,
42, 45, 53, 58-59, 79-80, 83, 85-87, 94, 96,
104-106, 108-109, 115, 140
Costos indirectos de la prestación del
servicio 31, 140
Costos indirectos del servicio 83, 88
Costos irrelevantes 16, 51, 76-77, 139
Costos no desembolsables 26, 51
Costos relevantes 25, 51-52, 106, 108-109
Costos variables 6, 24, 27, 54, 68, 76, 78-79,
81, 96, 111, 127, 131, 133-134, 137-138
Curvas de aprendizaje 4, 7, 24, 67, 75-76
Depreciación de activos 83
Descuento marginal 34
Descuentos por volumen 6, 14, 34, 47-48, 54
Descuento total 34
Desechos 29, 37-39, 47, 141
Desempeño laboral 60
Desperdicios 8, 25, 29, 37, 39-42, 45-47, 52,
141
Deterioros 34
39-55, 57-59, 67-68, 72, 75-81, 83, 85-92,
Economías de alcance 7, 141
94-98, 101, 104-106, 108-111, 115, 118, 120, Economías de escala 4-7, 24, 34-35, 47, 67,
122-124, 127-128, 131, 133-135, 137-144
Costos controlables 15
Costos de evaluación 40
Costos de la no calidad 8
Costos del producto 11
Costos de mano de obra directa
74, 119-120, 141
Efectividad 7-9, 141-142
Eficacia 7-9, 24, 93, 141
Eficiencia 1, 4, 7-9, 11, 24, 39, 50, 68-69, 71-72,
74, 77, 80-81, 93-94, 96, 106, 116, 131-132,
141
76, 109, 140
Endeudamiento 10, 141
Costos de mano de obra indirecta 59, 140
Especialización 117-119, 121, 131
Costos de prevención 40
Estructura de costos y gastos 3, 79, 96, 109,
138, 142
Costos de producción 12, 46, 68, 85, 90, 9798, 105-106, 110, 115, 139
Estructura de egresos 10-11, 15, 18, 21, 24, 29,
33, 43, 50, 70, 83, 87, 91, 94, 98-100, 113,
Costos desembolsables 25-26, 28, 51-52, 106
116, 126, 138
Costos directos 25-26, 28, 110, 140
Costos fijos 5, 24-28, 49-51, 54, 68, 76, 78-79, Experiencia 4, 7, 55, 63, 66-67, 74, 115, 118,
81, 96, 111, 120, 127-128, 131, 133-134, 138
121, 137-138, 141
Costos indirectos 12, 24, 31, 42, 45, 53, 58-59, Formación y educación 63, 64, 75
58-59, 68,
· 145 ·
Fuentes de energía 91, 94
Objeto de costos 14, 87-88, 141-142
Gastos 3, 7, 10-16, 18-26, 28, 51, 53, 57, 79, 87, Offshoring 113, 116-117, 130-131, 142
96, 105-106, 109, 111, 122-123, 128, 133Outsourcing 113, 116-118, 130-131, 142
134, 137-138, 140-142
Pagos a destajo 59
Gastos controlables 15, 28, 140
Partes 29, 31-34, 36, 38-39, 48, 94, 119-120,
140, 142
Gastos directos 14, 141
Gastos fijos 13, 18, 21, 24, 51, 105, 109, 111,
Pérdidas 34
123, 137-138, 141
Planes de compensación 64
Gastos indirectos 24, 141
Políticas de mantenimiento 94
Gastos no controlables 28, 141
Prestaciones sociales 51, 61, 62, 65, 75
Gastos variables 13-14, 18, 21, 51, 105, 109,
Procesos de conversión 31, 57
111, 123, 133-134, 138, 141
Procesos tercerizados 10, 12, 24, 31, 85, 113,
115, 117-120, 130, 140
Gestión de costos 1, 3, 7, 9-10, 31, 57, 85, 90,
94, 115
Productividad 7-9, 39, 60, 63-64, 66, 74, 8082, 93, 131, 142
Grado de tecnificación de la
infraestructura 91-92
Prorrateo o distribución 87
Horas extras 61-62, 68, 72-77, 81, 107
Recursos humanos 11, 55, 57, 59-60, 63, 95,
111, 143
Incentivos 53, 55, 63, 66, 75, 78, 142
Insourcing 113, 116-117, 130-131, 137, 142
Remuneración 22, 59, 61, 63-66, 68, 70, 72,
74, 110, 140, 142
Insumos 6, 25, 29, 31-32, 34, 36, 38-39, 94,
120, 136, 140, 142
Remuneración variable 22, 66
Integración horizontal 6-7, 142
Rentabilidad 1, 9-11, 38, 45, 64, 78, 88, 142
Integración vertical 6-7, 24, 34, 48, 54, 142
Reprocesos 8, 29, 37-40, 42, 46, 48-50, 5253, 111, 142
hacia adelante 6
hacia atrás 30, 54
Robos 34
Jornada de trabajo 61
Servicios personalizados 60
Liberación de capital 122, 127
Sobreaplicación 90
Liberación de recursos 119, 121
Sostenibilidad 1, 3-4, 7, 9, 55, 83, 109
Liderazgo en costo 3-4
Subaplicación 90
Liquidez 10, 142
Tasa de aplicación o asignación 90
Localización 85, 115, 119-120
Tasa predeterminada 89-90
Mantenimiento predictivo 93
Tercerización 106, 113, 115-120, 122-123, 126128, 131-132, 137-138, 142
Mantenimiento preventivo 93, 104, 107, 133
Maquilas o procesos tercerizados 12
Transferencia de conocimiento 119-120
Materiales indirectos 31-32, 48, 83, 94, 104,
Vacaciones 61-62, 66
140
Ventaja competitiva 6, 57, 144
Materias primas 11, 29, 31-34, 36-39, 42, 49,
Vínculo contractual 63, 65, 95
52, 94, 98, 105, 108, 120, 140-142
Maximización del valor 10
Métodos de valoración de inventarios 36-37
método PEPS 36
Método promedio ponderado 37
método UEPS 36
Motivación 59, 63, 65-66
Nivel de capacitación 59
Objetivo básico financiero 9
· 146 ·