L’éthique des parties prenantes
Joé T. Martineau, Malcom Frazer, Ian I. Mitroff et Thierry C. Pauchant
Si la théorie de la responsabilité sociale des entreprises est basée sur des enjeux qui
fondent les responsabilités des entreprises, celle des « parties prenantes » est moins
conceptuelle et plus participative. Introduite en 1984 par R. Edward Freeman1, cette
théorie est fondée sur la rencontre de différentes personnes et parties qui ont des intérêts
ou des relations avec les activités d’une entreprise. Le but est de développer une certaine
intégration ou un arbitrage de ces différents intérêts et relations. Freeman propose sa
stakeholder theory, en anglais, par opposition à la stockholder theory ou shareholder
theory, fort en vogue en entreprise. Cette dernière, la « théorie de l’actionnariat » en
français, est centrée sur le seul intérêt des actionnaires, c'est-à-dire la maximisation du
rendement de leurs investissements. Différemment, la théorie des stakeholders,
expression difficilement traduite en français (théorie des « parties prenantes », des
« groupes d’intérêt », « des parties intéressées » ou « engagées »), est basée sur un
pluralisme d’intérêts et de relations. Dans ce texte, nous utilisons l’expression « parties
prenantes », qui est la traduction habituelle, bien que nous préférions celle de « parties
engagées ». En effet, être engagé est à la fois une volonté propre d’un acteur ou d’un
groupe d’acteurs qui poursuit de façon délibérée des intérêts particuliers; cependant, et
de plus, cette notion d’engagement peut dénoter une relation plus passive et moins
délibérée, un acteur ou un groupe d’acteurs pouvant être intégré, affecté ou même lésé
par une organisation, même sans la volonté propre de ces acteurs. Comme nous le verrons
dans ce chapitre, Freeman attribue à sa notion de stakeholder ces facettes à la fois actives
et passives. En utilisant l’expression « partie prenante », il faut donc garder à l’esprit qu’elle
inclut aussi la notion de « partie prise ».
Dans une revue de l’évolution de l’éthique des affaires, Freeman soutient que ce domaine
est actuellement stagnant du fait que la recherche est divisée en deux factions différentes :
D’un côté, les philosophes moraux et les éthiciens tentent d’appliquer les théories
classiques en éthique et en restent souvent au niveau théorique; de l’autre, les auteurs qui
ont proposé des modèles plus pratiques en éthique des affaires, comme la théorie de la
responsabilité sociale des entreprises, et qui intègrent peu, selon Freeman, les subtilités
introduites en philosophie morale2. Pour Freeman, ces deux approches se réconcilient
dans sa théorie des parties prenantes, qui propose une nouvelle vision et pratique du
capitalisme. Dans cette théorie, l’entreprise est appréhendée comme le noeud central
d’intérêts convergents et concurrents qui animent différentes parties prenantes, par
exemple les employés, les actionnaires ou les clients. Central dans cette théorie est que les
gestionnaires deviennent davantage conscients et responsables des impacts de leurs
politiques et pratiques sur chacune de ces parties. De plus, Freeman propose que les
gestionnaires entretiennent avec leurs parties prenantes une communication active ou un
dialogue sur leurs attentes respectives afin de maintenir un équilibre essentiel dans le but
d’assurer la pérennité de l’entreprise.
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Malgré la simplicité apparente de cette théorie, celle-ci pose deux problèmes majeurs,
reconnus et discutés par Freeman. En premier, cette théorie implique de choisir les parties
prenantes qui se doivent d’être considérées par les gestionnaires; en second, elle pose le
problème du mode d’arbitrage à être employé entre les intérêts différents des parties
reconnues. Pour palier au premier problème, Freeman propose deux définitions de la
notion de partie prenante, une définition plus stricte et une autre plus large :
1) Au sens strict, une partie prenante est constituée par « tout individu ou groupe
d’individus identifiable duquel une organisation est dépendante afin d’assurer sa survie »,
par exemple les employés, les clients, les investisseurs, les fournisseurs, etc. Les parties
prenantes au sens strict sont aussi souvent appelées les « parties internes ».
2) Au sens large, une partie prenante est constituée par « tout individu ou groupe
d’individus identifiable qui peut affecter l’atteinte des objectifs d’une organisation ou être
lui-même affecté par l’atteinte des objectifs d’une organisation »3. Cela inclut les parties
prenantes telles que définies au sens strict du terme, mais aussi, par exemple, il pourrait
s’agir de l’industrie en général, de différents groupes de pression ou de protestation, de
communautés locales, d’agences gouvernementales, de compétiteurs, de syndicats,
d’organisation non gouvernementales, de médias, etc4. Les parties prenantes élargies sont
souvent appelées les « parties externes ».
Selon Freeman, bien que les gestionnaires reconnaissent souvent que les actionnaires, les
employés, les clients ou les fournisseurs sont d’un intérêt pertinent pour l’entreprise, ces
mêmes gestionnaires acceptent souvent difficilement d’inclure dans leur analyse des
groupes considérés comme « adversaires », notamment les syndicats, groupes de pression
ou environnementalistes. La raison d’être de la théorie de Freeman est cependant que
« chacun des groupes joue un rôle vital dans le succès d’une entreprise dans
l’environnement d’aujourd’hui »5. La Figure 1 ci-dessous présente une vision simplifiée de
l’entreprise, selon la définition élargie des parties prenantes de Freeman.
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Figure 1 : L’entreprise et ses parties prenantes6
D’autres définitions de la notion de partie prenante ont été proposées. Par exemple, un
modèle suggère deux groupes distincts7 : les « parties primaires » sont celles dont la
participation continue dans les activités de l’entreprise est essentielle, c’est-à-dire sans
laquelle la survie de l’entreprise est menacée. Dans ce modèle, ces parties sont les
actionnaires, les employés, les fournisseurs et les clients, ainsi que des autorités
gouvernementales qui fournissent l’infrastructure dans laquelle l’entreprise évolue. Les
« parties prenantes secondaires » sont quant à elles des groupes qui ont une certaine
influence, qui affectent ou qui sont affectés par les activités de l’entreprise, mais qui ne
sont pas engagés dans des transactions quotidiennes avec celle-ci, étant ainsi moins
essentiels à la survie de l’entreprise. Il peut s’agir d’ONGs, de communautés locales, de
groupes d’activistes, des médias, d’associations, etc. Cette définition plus large permet de
considérer les intérêts de parties qui sont souvent moins prises en compte en gestion,
comme les groupes environnementaux, principaux porte-paroles des préoccupations
écologiques; ou les générations futures, affectées à long terme par les décisions, les
produits, les services et les informations offerts par une entreprise.
Si ces distinctions peuvent aider les gestionnaires dans leur choix des parties prenantes à
considérer, il reste tout de même un problème important : comment pioriser et balancer
les intérêts, parfois divergents, des différentes parties prenantes? Des auteurs ont suggéré
de prendre en compte trois considérations, deux plus statiques et une plus dynamique qui
permettent de prioriser les parties prenantes en ordre d’importance8. Les deux
considérations statiques incluent le pouvoir et la légitimité des parties en question. Le
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pouvoir est apprécié par la capacité d’une partie prenante à influencer les décisions d’une
entreprise, voire à imposer sa volonté. Par exemple, si une partie détient des ressources
essentielles à la survie d’une entreprise, cette partie peut détenir un pouvoir important. Le
cas de Wal-Mart en est un exemple parmi d’autres : Étant actuellement une des
entreprises les plus importantes au monde, celle-ci détient un pouvoir fondamental sur ses
fournisseurs, une annulation de contrat par Wal-Mart pouvant signifier pour de nombreux
fournisseurs une faillite instantanée. La notion de légitimité est appréciée par le degré de
consensus social, présent dans une société, sur la nature de l’intérêt défendu par une
partie prenante. Cette notion est similaire à celle des « responsabilités éthiques »
formulées par Archie Carroll dans sa théorie de la responsabilité sociale des entreprises, et
est basée sur des normes sociales établies. Par exemple, une demande formulée par une
association professionnelle de chirurgiens peut avoir davantage de légitimité qu’une
demande formulée par une association de vendeurs de voitures d’occasion. La première
profession est souvent l’une des plus respectées dans nos sociétés occidentales,
considérée comme nécessaire à la sauvegarde de la santé, tandis que la seconde est bien
souvent perçue comme une profession suspecte9. Finalement, la considération plus
dynamique de l’urgence est reliée au fait que la demande est perçue comme devant être
impérativement répondue à court terme. C’est, par exemple, actuellement le cas pour les
mouvements sociaux, dans de nombreux pays, contre le terrorisme.
En combinant ces trois considérations, représentées dans la Figure 2, les gestionnaires,
leaders ou membres de conseils d’administration peuvent, suivant ce modèle, plus
facilement évaluer la priorité des parties prenantes à considérer dans leurs décisions.
Figure 2 : Un outil d’aide à la décision pour l’identification des parties prenantes10
Les individus ou groupes qui présentent une seule considération, qui sont donc situés dans
les aires 1, 2 et 3 de la Figure 2, sont appelés dans ce modèle les « parties latentes ». Ces
parties sont considérées comme peu influentes et peuvent être, selon ce modèle, non
incluses comme « parties prenantes ». Les groupes qui présentent deux considérations,
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dans les aires 4, 5 et 6, sont considérés des « parties en attente » et sont plus susceptibles
d’être considérés comme des parties prenantes, ayant des attentes importantes envers
l’entreprise. Enfin les groupes qui présentent les trois considérations, c’est-à-dire ceux
situés dans l’aire 7 de la Figure 2, doivent, toujours selon ce modèle, être incluses comme
parties prenantes, appelées « parties définitives »11.
Si le premier problème soulevé par la théorie des parties prenantes est de décider quelles
parties prenantes doivent être considérées en priorité, le second problème consiste à
décider qui doit effectuer ce choix et comment l’arbitrage entre les différents intérêts de
ces parties doit être fait. Il est clair que dans le modèle présenté précédemment, les tâches
du choix et de l’arbitrage sont attribuées aux gestionnaires d’une entreprise et/ou à ses
directeurs, éventuellement avec l’assistance d’outils d’aide à la décision. La position
d’Edward Freeman est plus nuancée. S’il suggère qu’ultimement ces tâches incombent aux
gestionnaires, il propose aussi de développer entre l’entreprise et les parties prenantes un
processus de communication élaboré qui peut influencer le choix de l’intégration d’autres
parties ainsi que le processus d’arbitrage lui-même. Voici quelques unes de ses
propositions « qui servent de ligne directrice philosophique pour la formulation
stratégique » 12 :
•
•
•
•
Généraliser l’approche marketing, c’est-à-dire comprendre les besoins de
chacune des parties prenantes, d’une façon similaire à celle consistant à
comprendre les besoins des consommateurs, et concevoir des produits,
services et programmes pour satisfaire ces besoins.
Établir des processus de négociation, c’est-à-dire comprendre la nature
politique de plusieurs parties prenantes et l’applicabilité de concepts et de
techniques tirées des sciences politiques, comme l’analyse des coalitions,
la gestion des conflits, et l’utilisation ou la reconnaissance de l’abus d’une
action unilatérale.
Établir une philosophie proactive de la décision, c’est-à-dire orientée sur
le fait de saisir les opportunités, de prendre des initiatives plutôt que de
réagir aux évènements une fois qu’ils se sont produits.
Allouer des ressources organisationnelles en se basant sur le degré
d’importance de la turbulence de l’environnement, incluant les
revendications des parties prenantes.
En plus de celles de Freeman, de très nombreuses techniques ont été proposées afin
d’arriver à trancher entre les différents intérêts des parties prenantes. Ces techniques
varient de la simple écoute par les gestionnaires des intérêts des différentes parties et la
décision unilatérale de ces gestionnaires, à une réelle co-décision entre gestionnaires et
parties prenantes, c’est-à-dire à un arbitrage collectif. Nous indiquons au Tableau 1 cidessous certaines des techniques les plus utilisées en organisation.
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Tableau 2 : Techniques de co-décision13
Techniques
Descriptions sommaires
Décision managériale
Collecte de données par des experts sur un certain nombre de parties
prenantes et leurs intérêts considérés prioritaires, et prise de décision
managériale
Consultation publique
Écoute par un comité d’experts des intérêts des parties prenantes et
recommandations du comité pour une décision prise par une autorité
supérieure
Future Search
Conférence de trois jours réunissant un grand nombre de parties
prenantes qui, en explorant le passé, le présent et le futur potentiel,
définissent des terrains d’entente qui permettent des actions
collectives mais ne règlent pas les intérêts divergents
Strategic assumption
surfacing
Discussions entre un petit groupe de gestionnaires et de parties
prenantes dans le but d’explorer conjointement les suppositions de
base des politiques proposées, utilisant un processus dialectique
Great book seminar
Discussions entre un petit groupe de gestionnaires et de parties
prenantes sur des enjeux d’intérêts communs, encadrées par la
lecture de classiques en philosophie morale et politique
Open space
Réunions d’un grand nombre de parties prenantes qui se rassemblent
pour discuter d’enjeux de leurs choix et les explorent dans le but d’un
enrichissement collectif
Appreciative inquiry
Réunion d’un grand nombre de parties prenantes avec une emphase
sur l’exploration des actions positives existantes dans une
organisation ou une communauté dans le but de leur expansion
potentielle
World café
Réunions multiples des membres d’une communauté qui dialoguent
entre eux en petits groupes et se déplacent de groupes en groupes
dans le but de découvrir une « sagesse collective »
Stakeholder dialogues
Dialogues multiples, poursuivis à travers le temps, parfois durant des
années, entre des gestionnaires et des parties prenantes dans le but
d’explorer les supposions de base qui sous-tendent les décisions afin
de privilégier le bien commun entre ces parties
Apports de la théorie à l’éthique organisationnelle
La théorie des parties prenantes est un modèle d’inspiration systémique ou intégrateur :
elle fournit un cadre permettant d’analyser les décisions politiques, stratégiques et
logistiques des entreprises selon leurs éventuels impacts sur un grand nombre de parties
prenantes et non plus seulement selon le seul intérêt des actionnaires. Ce cadre permet la
considération d’enjeux différents comme, par exemple, les conditions de travail des
employés, le rendement des actionnaires, les demandes gouvernementales, les conditions
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qui affectent la réputation corporative, la place de l’entreprise dans la société en général
ou ses impacts environnementaux. Les recherches scientifiques en éthique des affaires
indiquent clairement que, bien souvent, différentes parties défendent différents intérêts14.
Par exemple, les employés ont tendance à mettre l’accent sur leurs conditions salariales et
de travail; les actionnaires sur le rendement de leur investissement; ou les associations
environnementales sur les préoccupations écologiques.
Il est aussi bien documenté que les entreprises subissent de plus en plus de pressions de
groupes multiples, ayant tous chacun plus ou moins d’influence, certains ayant une
influence considérable sur l’opinion publique et le marché. Des chercheurs ont identifiés
plusieurs nouvelles pressions venant des parties prenantes primaires et secondaires avec
lesquelles les entreprises doivent aujourd’hui composer15. Celles-ci incluent, par exemple,
la croissance rapide de l’investissement socialement responsable. Selon le rapport de 2018
de la SIF Foundation, à la fin de 2017, plus d'un dollar sur quatre sous gestion
professionnelle aux États-Unis - soit 12 000 milliards de dollars ou plus - était investi selon
les critères de l’investissement socialement responsable16. Pour prendre un autre exemple,
une enquête menée dans 23 pays a dévoilé qu’un consommateur sur cinq a déjà
récompensé ou pénalisé une entreprise par ses achats, influencé par sa perception de la
performance sociale de la firme17. Selon un récent sondage québécois, 63,1% des
répondants se considèrent comme des consommateurs « tout à fait » ou « plutôt »
responsables18. Ces exemples illustrent à quel point les décisions des gestionnaires,
directeurs et administrateurs s’inscrivent aujourd’hui dans un contexte complexe,
influencé par de nombreux facteurs, et qu’ils et elles se doivent de mieux considérer les
intérêts de multiples parties.
Malgré que les critères d’identification des parties prenantes soient encore assez flous et
qu’il n’existe pas à l’heure actuelle de consensus sur la méthode à employer pour assurer
un arbitrage durable entre les différents intérêts de chacune d’elles, il est intéressant de
souligner que Freeman, contrairement à d’autres auteurs en éthique des affaires, ne
propose pas de normes éthiques. Différemment, il s’appuie sur la participation de
différentes parties en laissant s’exprimer leurs intérêts particuliers et en tentant de trouver
des compromis et des solutions créatives. Ce faisant, Freeman se rapproche de la notion
de l’éthique de la discussion introduite par Jürgen Habermas, bien qu’il en diffère aussi sur
de nombreux points, par exemple par ses conceptions politico-marketing. Cependant, la
théorie de Freeman va plus loin que celle de Michael Porter en gestion stratégique, théorie
qui se borne à analyser le pouvoir compétitif de cinq parties prenantes, les clients, les
fournisseurs, les grossistes, les concurrents et les producteurs de produits substituts, pour
le seul bénéfice d’une entreprise19. De plus, il est à noter que Freeman n’inclut pas
seulement dans sa notion de « parties prenantes » les « parties intéressées » ou « parties
engagées », c’est-à-dire celles qui poursuivent un intérêt déterminé vis-à-vis d’une
entreprise, comme recevoir un salaire, une rémunération de capital ou établir des
contrats; différemment, il inclut aussi dans cette notion les « parties affectées » ou qui
subissent une emprise, c’est-à-dire les parties qui, indépendamment de leur volonté, sont
impliquées dans les activités d’une entreprise. Ceci peut-être le cas, par exemple, de
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citoyens dont les habitations sont situées à proximité d’une autoroute qu’une entreprise
désire construire; des riverains d’un lac dont la qualité de vie pourra être affectée si ce lac
est endigué pour l’exploitation d’un barrage; ou même des générations futures dont les
conditions de vie pourraient être influencées par l’introduction de nouveaux produits
comme les OGM (organismes génétiquement modifiés), ou par les changements
climatiques favorisés par les activités économiques.
Enfin il est à noter que des entreprises ont utilisé avec succès diverses variantes de
l’approche des parties prenantes, tant sur le plan financier que sur les plans politiques,
sociaux et environnementaux. C’est le cas notamment de Medtronic, une entreprise
classée Fortune 100, leader du marché des pacemakers, présenté ci-dessous.
Cas : Bill George et Medtronic Inc.20
C’est en 1970, lors d’une conférence sur la responsabilité sociale des entreprises, que Bill
George, ancien Président et PDG de Medtronic, a pour la première fois entendu parler de la
théorie des stakeholders ou des « parties prenantes ». Selon lui, la mise en application de cette
théorie doit, entre autres, passer par la nomination de représentants extérieurs à l’entreprise
sur son conseil d’administration. Pour Bill George, un C.A. devrait être constitué d’au moins
deux tiers de directeurs indépendants, non seulement pour leur indépendance envers les
affaires quotidiennes de l’entreprise, ce qui renforce potentiellement leur objectivité sur les
stratégies à développer, mais surtout car ces personnes représentent des intérêts différents.
Selon George, ces représentants et représentantes enrichissent la vision des gestionnaires et
autres dirigeants par la diversité de leurs points de vue. Comme il l’explique dans son livre
Authentic Leadership, Bill George a dépensé des énergies importantes à vendre cette notion au
sein de son organisation, tant la conception de la primauté du seul intérêt des actionnaires
domine la conception traditionnelle de la gouvernance et de la gestion d’entreprise. S’il insiste
sur le fait que l’intérêt des actionnaires doit être considéré après ceux des clients et des
employés, il affirme aussi que « servir tous les groupes engagés est la meilleure façon de
produire des résultats à long terme et de créer une entreprise croissante et prospère » 21. Cette
vision, qui va à l’encontre du fonctionnement habituel des entreprises, a été saluée par la
communauté des affaires et par des magazines comme Fortune Magazine ou Business Week,
ainsi que par l’association scientifique The Academy of Management. En 2003, l’année de sa
retraite, Bill George fut désigné comme un exemple à suivre en matière de performance et
d’éthique corporative, en comparaison aux comportements observés dans des entreprises
telles qu’Enron ou WorldCom. Il est aussi essentiel de mentionner que durant le leadership de
Bill George en tant que PDG et/ou président du conseil, le rendement moyen de l’action de
Medtronic fut de 22% par année et que sa capitalisation a augmenté de 32% par année, passant
de 417 millions de dollars en 1985 à 61 milliards en 2003.
Limites de la théorie
Comme l’a expérimenté Bill George chez Medtronic, la théorie des parties prenantes n’a
pas que des adeptes. Tout comme celle de la responsabilité sociale des entreprises, elle a
été critiquée par les tenants de la théorie néolibérale, tel que Milton Friedman, qui insiste
sur le fait que la seule responsabilité des gestionnaires et des directeurs consiste en
l’accroissement de l’avoir des actionnaires dans le cadre de la loi et des normes sociales
établies. Mais cette théorie a aussi été sévèrement critiquée d’un point de vue scientifique.
Les débats sur cette notion et son application en entreprise sont actuellement fort animés
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dans le milieu des sciences de la gestion et de l’éthique des affaires22. Comme nous l’avons
vu ci-dessus, et malgré les modèles proposés, la définition, le choix et le mode d’arbitrage
entre les différents intérêts des parties prenantes restent assez arbitraires.
La théorie des parties prenantes a aussi tendance, quand elle est appliquée à l’intérieur de
l’entreprise, à être fonctionnalisée, perdant ainsi son caractère intégrateur et sa visée
éthique. Selon les cas, des départements, des services ou des vice-présidences spécifiques
sont créés afin de répondre, servir et/ou défendre les intérêts de différentes parties. Par
exemple, une vice-présidence finance peut vouloir maximiser les rendements à court
terme; une vice-présidence marketing peut exercer une certaine pression pour le
développement de nouveaux produits et services non encore prêts d’un point de vue de la
production; ou d’autres services, comme ceux des relations gouvernementales, des
relations publiques ou encore le service de responsabilité corporative peuvent défendre
des intérêts particuliers, en perdant de vue l’esprit d’intégration que la théorie des parties
prenante tente de prôner.
Le modèle de priorisation des parties prenantes présenté ci-dessus à la Figure 2, basé sur
les notions de pouvoir, de légitimé et d’urgence, a aussi été critiqué comme pouvant
potentiellement amplifier des luttes de pouvoir et mener à une politisation des relations
entre l’entreprise et ses parties prenantes. Par exemple, certaines parties peuvent recevoir
plus d’attention de la part des gestionnaires et des directeurs selon qu’elles détiennent
des moyens politiques, légaux, économiques ou logistiques qui peuvent mettre en péril la
pérennité de l’entreprise. Ces parties peuvent aussi promouvoir leurs intérêts particuliers
par des mécanismes de coalition, d’alliances, de relations publiques, de lobbyisme ou de
négociations « forcées ». La taille d’une entreprise telle que Wal-Mart, mentionnée
précédemment, peut, par exemple, influencer de façon unilatérale les intérêts d’autres
organisations, comme des syndicats, ou d’autres entreprises, comme des fournisseurs. De
même, la notion d’urgence peut avoir pour conséquence d’accentuer une vision à court
terme qui consiste à « éteindre des feux », perdant ainsi de vue l’apport préventif, proactif
et durable qu’une réelle collaboration entre différentes parties prenantes est supposée
encourager. Enfin, rien ne garantit que de choisir les parties prenantes selon les trois
critères de pouvoir, légitimé et urgence favorise l’accroissement de l’éthique dans une
entreprise. En effet, la mafia pourrait utiliser ces mêmes critères afin de décider quelles
sont les personnes ou les groupes les plus importants et les plus stratégiques pour la survie
de ses opérations! Aussi, il existe d’autres théories en éthique, notamment celle introduite
par Mahatmas Gandhi, qui insistent que l’un des signes de l’éthique organisationnelle n’est
pas seulement la présence de bonnes relations avec des groupes puissants mais aussi, et
surtout, la défense des intérêts de groupes qui n’ont pas de pouvoir et qui sont les plus
délaissés dans la société.
La théorie des parties prenantes ne garantit pas non plus que les divergences d’intérêt
entre les différentes parties vont être résolues. Dans notre monde souvent polarisé, cette
théorie se heurte aux mêmes problèmes que la théorie de la responsabilité sociale des
entreprises, en particulier en ce qui a trait à l’enjeu de la « philanthropie stratégique ». Par
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exemple, quand U.S. West a subventionné les Boy Scouts, l’entreprise a été boycottée par
des groupes activistes en faveur de l’homosexualité; et inversement quand Levi Strauss a
retiré son support au Boy Scouts, cette firme a été dénoncée par des leaders religieux23.
De plus, la théorie des parties prenantes ne propose pas de processus pour tenter de
transcender les intérêts particuliers des parties. Elle est différemment basée sur un
compromis ou un arbitrage entre ces intérêts, les prenant pour relativement acquis, et est
centrée sur les équilibres politiques.
Dans la même veine, des auteurs en éthique des affaires ont critiqué la théorie de Freeman
car, selon son modèle, l’entreprise, et non pas la société ou le monde en général, reste
encore au centre des préoccupations. Autrement dit, dans la théorie des parties prenantes
l’entreprise n’est pas considérée elle-même comme une partie prenante d’un ensemble
plus large, comme le démontre la Figure 1. Cette situation « d’organocentrisme », comme
l’ont appelée certains24, correspond au fait de considérer que le monde est au service de
l’entreprise, au même titre que l’égocentrisme pour un individu ou que l’ethnocentrisme
pour une ethnie. Cette notion « d’organocentrisme » est l’une des suppositions de base
les plus importantes qui soutient le modèle des parties prenantes. Suivant ce centrage
délibéré, des gestionnaires peuvent identifier, considérer et concilier les intérêts de
certaines parties prenantes au profit des intérêts de leur propre organisation seulement.
Ce faisant, des parties prenantes peuvent être considérées comme des moyens et non des
fins, allant ainsi à l’encontre des principes moraux d’Emmanuel Kant. Pour des raisons
similaires, la théorie de Freeman peut aussi aller à l’encontre de la théorie de l’utilitarisme
proposée par Jeremy Bentham et John Stuart Mill, dont le but n’est pas de maximiser le
bien-être d’une partie en particulier, comme une entreprise, mais du plus grand nombre
de personnes dans une société.
Sur ce sujet, il est essentiel de noter que si l’histoire a retenu qu’Edward Freeman est le
père conceptuel de la théorie des parties prenantes en affaires, le PDG et théoricien des
organisations Chester I. Barnard, avait déjà posé les bases d’une telle théorie en 1938. Dans
l’un des premiers articles publiés sur l’éthique en affaires – article qui a remporté à
l’époque le prestigieux prix McKinsey pour la meilleure publication scientifique de l’année
en gestion – Barnard note25 :
Les responsabilités des entreprises, mise à part l’obligation de se conformer
à leurs chartes et à la loi, sont de deux natures : (1) celles qui peuvent être
appelées internes et qui concernent les intérêts équitables des
actionnaires, créanciers, directeurs, gestionnaires et employés; et (2) celles
concernant les intérêts des compétiteurs, communautés, gouvernements
et de la société en général.
Dans ses écrits, Barnard affirme, comme Bill George le fera plus de 65 ans après lui, que
cette vision davantage intégratrice des affaires, qui considère que toute organisation, si
importante qu’elle soit, fait elle-même partie d’un ensemble plus large, fut reçue
froidement en son temps dans le milieu des affaires, et même considérée comme
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incongrue ou loufoque. Barnard, très en avance sur son temps, ne faisait pourtant
qu’énoncer dans les années ‘30 la théorie des parties prenantes, telle que formulée par
Edward Freeman dans les années ‘80. De plus, Barnard dépassa cette théorie en proposant
que les organisations et leurs différentes parties prenantes font elles-mêmes partie d’un
ensemble plus large, celui de la Terre et du cosmos. Cette vision est d’avantage acceptée
aujourd’hui, depuis la reconnaissance accrue des relations existantes entre l’activité
industrielle et l’écologie de la planète, comme décrites par les principes du développement
durable, à la fin des années ‘80. Un auteur fondateur dans le champ de la gestion
stratégique, Kenneth R. Andrews de la Harvard Business School, a affirmé dans les années
‘60 que les idées de Barnard sur cette conception intégratrice des organisations et les
responsabilités morales des gestionnaires et des directeurs qui en découlent, étaient
prémonitoires26. Il semble qu’il ait eu raison.
Une dernière critique de la théorie de Freeman a aussi été formulée par Ian I. Mitroff,
l’auteur et consultant qui a le plus développé la notion de gestion des crises aux États-Unis.
Alors qu’Edward Freeman publiait son livre à grand succès Strategic Management: A
Stakeholder Approach en 1984, Ian Mitroff publiait un autre livre, en 1983, intitulé
Stakeholders of the Organizational Mind. Dans ce livre, Mitroff se propose27 :
[…] de relier et de guérir l’une des plus fondamentales divisions dans les
sciences sociales : la stricte séparation qui établit supposément la limite
où l’intérieur d’un individu autonome s’arrête et où l’extérieur de la
collectivité ou de la société commence.
Comme nous l’avons déjà suggéré dans le cours, l’éthique organisationnelle est à la fois
intérieure et extérieure, individuelle et collective. La théorie de Freeman, en restant
surtout extérieure et collective, laisse pour compte les considérations plus subjectives des
personnes, comme leur personnalité, leurs rêves, leurs désirs inconscients ou les histoires,
symboles, mythes ou archétypes qui les animent. Nous espérons que cette séparation,
dans la théorie des parties prenantes actuelle, et entre les éléments intérieurs et
extérieurs, individuels et collectifs, sera dépassée dans le futur, en particulier par
l’utilisation de pratiques telles que celle du dialogue et d’autres. Le dialogue multi-parties
décrit ci-dessous, propose certaines conditions pour cette intégration.
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Outil : Le dialogue multi-parties
Selon un rapport émis par la compagnie Shell et The Environnement Council, un organisme qui offre des
services de facilitation dans le domaine du dialogue, la pratique du dialogue multi-parties permet d’identifier,
d’anticiper et de prévenir les problèmes, désaccords, conflits ou crises avant même qu’ils n’émergent. Il est
important de noter que l’utilisation de cette pratique a conduit Shell à modifier l’exploitation des ses
plateformes de forage en mer, en conciliant différents points de vue, incluant des considérations techniques,
financières, humaines et environnementales28. Les caractéristiques suivantes facilitent cette pratique et la
faire aboutir à des décisions qui bénéficient les parties prenantes considérées29:
•
Identifier les parties prenantes principales non pas seulement par des gestionnaires ou avec l’aide de
consultants, mais aussi en coopération avec des ONGs;
•
Développer une confiance réciproque entre les différentes parties, confiance qui ne peut s’établir qu’à
travers le temps et le test de décisions et d’activités concrètes;
•
Encourager une grande flexibilité des parties en présence, qui doivent développer une foi dans le
processus du dialogue qui évolue avec le temps, avec des hauts et des bas;
•
Partager réellement l’information disponible, même les données les plus alarmantes pour certaines
parties;
•
Poursuivre le processus durant une période relativement longue, souvent plusieurs années, afin que la
confiance mutuelle devienne une réalité et que le processus et la profondeur du dialogue, incluant des
facteurs intérieurs et extérieurs, individuels et collectifs, émergent réellement;
•
Définir des attentes réalistes selon des délais impartis, attentes qui doivent être partagées et approuvées
par toutes les parties en présence;
•
Adopter un agenda ouvert et non formellement défini par une partie en particulier ou une coalition de
parties intéressées, affectées ou engagées;
•
Garantir que l’initiative soit soutenue au sommet de l’entreprise, c'est-à-dire par son conseil
d’administration, incluant la participation de certains directeurs au processus de dialogue.
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Coup d’œil sur cette théorie
Auteur clé
R. Edward Freeman (1951 - …)
Docteur en philosophie de l’Université de Washington, est professeur d'éthique
des affaires à l'Université de Virginie à la Darden School of Management. R.
Edward Freeman est considéré comme un des experts mondiaux dans les
domaines de l’éthique des affaires et de la gestion stratégique. Sa théorie des
parties prenantes a changé de façon significative ces domaines et, aujourd’hui,
la notion de stakeholders ou de parties prenantes est utilisée dans un grand
nombre d’entreprises à travers le monde. Œuvrant en tant que consultant pour
des organisations privées et publiques, il est aussi l’auteur de plusieurs livres sur
ces sujets ainsi que de très nombreux articles scientifiques. Récemment, Freeman a avancé que sa théorie
propose une nouvelle version du capitalisme, un stakeholder capitalism, qui inclut mais aussi élargit les
notions néolibérales du capitalisme présentée par Milton Friedman. Durant ces dernières années, Freeman
a défendu ses vues, attaquées par de nombreuses personnes, et proposé que si sa théorie n’est pas parfaite,
elle peut cependant aider les gestionnaires à développer la performance éthique de leur organisation.
Comme il l’a lui-même affirmé : « Le stakeholder capitalism n’est pas la panacée. Ce concept nous donne
simplement la possibilité que l’entreprise devienne une institution véritablement humaine. […] Le
stakeholder capitalism base notre compréhension et nos attentes envers les entreprises non pas sur ce que
nous faisons de pire, mais plutôt sur le meilleur de ce que nous faisons. »30.
Idées centrales
L’éthique des parties prenantes
•
Pour être éthique, une entreprise doit inclure mais aussi dépasser le seul intérêt de ses actionnaires.
•
Pour être éthique, les décisions d’une entreprise doivent tenir compte des intérêts de toutes ses parties
prenantes.
•
Les parties prenantes prioritaires à considérer dans une entreprise éthique peuvent être choisies d’après
leur pouvoir, leur légitimité sociale et l’urgence de leurs demandes.
•
L’éthique demande des conversations et des compromis entre une entreprise et ses parties prenantes
sur leurs divers intérêts afin de garantir la pérennité de l’entreprise.
•
L’éthique en organisation n’est pas basée sur des normes générales mais sur la rencontre sincère d’une
entreprise avec ses parties prenantes.
Texte clé
Freeman, R. E. (2000). Business Ethics at the Millennium. Business Ethics Quarterly, 10,
1, 169-180.
Livre clé
Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston, Mass.:
Pitman Publishers.
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Filmographie
- Erin Brockovich. Jersey Film, Universal Pictures, 2000.
- Cane Toads: An Unnatural History. Film Australia, Ronin Films, 2001
- Search for quality. Haworth corporation’s Future Search With 70 Stakeholders. Blue Sky
Production, 2002.
Site internet
www.stakeholdertheory.org
Pratiques de gestion associées
•
•
•
Organiser des tables rondes avec les parties prenantes de l’organisation
Organiser des séances de dialogue avec les parties prenantes
Intégrer des représentants des parties prenantes sur le conseil d’administration de l’organisation
Mise en situation
En tant que V.P. aux affaires corporatives dans une entreprise du secteur de l’énergie électrique, votre PDG
vous demande d’organiser des rencontres avec les principales parties prenantes de votre organisation. Des
groupes communautaires vous ont convaincu d’inviter des représentants de populations particulièrement
défavorisées de votre communauté, qui utilisent vos services de façon minimale. Un actionnaire important
de votre entreprise s’offusque de ceci et remet en cause sa participation à ces rencontres. Quelles sont les
différentes options que vous allez explorer ?
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Références
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Conversations That Matter. San Francisco, CA.: Berrett-Koehler.
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Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman
Publishers.
Freeman, R. E. (2000). Business Ethics at the Millennium. Business Ethics Quarterly, 10,
1, 169-180.
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Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies. San Francisco,
CA.: Jossey Bass Publishers; Version Française : T.C. Pauchant et I.I. Mitroff (2001).
La gestion des crises et des paradoxes. Prévenir les effets destructeurs de nos
organisations. Montréal, PQ : Éditions Québec Amériques, Presses HEC Montréal.
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Notes
1 Voir Freeman (1984)
2 Sur ce sujet, voir Freeman (2000)
3 Pour ces deux définitions, voir Freeman et Reed (1983) p. 91.
4 Pour ces exemples, voir Freeman and Reed (1983) p. 91.
5 Citation de Freeman (1984), p.25.
6 Adapté de Freeman (1984), p. 25.
7 Pour cette définition, voir Clarkson (1995), p. 106-107.
8 Sur ce modèle, voir Mitchell, Agle and Wood (1997); voir aussi Frooman (1999) pour une vue complémentaire.
9 Ces appréciations sociales sont mesurées régulièrement par des organisations telles que Gallup.
10 D’après Mitchell et al. (1997), p. 892.
11 Pour ces définitions, voir Mitchell et al. (1997), p. 873 à 878
12 Citation et propositions de Freeman and Reed (1983), p.92
13 Les deux premières techniques, la décision managériale et la consultation publique, sont celles habituellement
utilisées en entreprise privée et dans les organismes gouvernementaux. Sur la technique du Future Search, voir
Weisbord and Janoff (2000); sur le Strategic assumption surfacing, voir Mason and Mitroff (1981); pour le Great Book
seminar, voir O’Toole (1993); pour le Open space, voir Owen (1997); pour Appreciative inquiry, voir Cooperider et al.
(2003); pour le World café, voir Brown and Isaacs (2005); et pour le Stakeholder dialogue, voir Bendell (2000a et 2000b)
et le chapitre dans ce livre sur Jürgen Harbermas.
14 Pour une revue de cette littérature voir O’Fallon and Butterfield (2005).
15 Sur ce sujet, voir Waddock et al. (2002).
16 Sur ces tendances, voir le US SIF Foundation's Report on US Sustainable, Responsible and Impact Investing Trends sur
www.ussif.org
17 Sur cette enquête, voir Goodpaster et al. (2006), p. 597.
18 Rapport « Baromètre de la consommation responsable – Édition Québec 2018 » de l’Observatoire de la
consommation responsable. https://ocresponsable.com
19 Sur ce sujet, voir Porter (1980).
20 Ce cas est tiré de George (2003). Voir en particulier les chapitres 14 et 15.
21 Citation de George (2003), p. 102.
22 Pour ces critiques et débats, voir en particulier Donaldson and Preston (1995); Bendell (2000); Clement (2005);
Pauchant et Mitroff (2001); Payne and Calton (2002); Goodpaster (2002) et Gibson (2000b).
23 Sur ces exemples, et d’autres, voir Carroll (2000), p. 37.
24 Sur cette notion « d’organocentrisme », voir Pauchant et Mitroff (1992, 2001)
25 La première partie de cette citation est tirée de Barnard (1958), p. 7, d’une conférence qu’il a prononcée en 1937; la
seconde est tirée de Barnard (1938/1968), p. 78.
26 Dans sa préface de la nouvelle édition du Livre de Barnard The Functions of the Executive, réédité pour son 30ièeme
anniversaire, Andrews note en 1968 que, dans le futur, « L’importance de Barnard ne va pas diminuer, mais s’affirmer
d’avantage », cité dans Barnard (1968), p. xxi.
27 Citation de Mitroff, 1983, p. 1, italiques dans l’original.
28 Pour une description du processus de la pratique et des modifications apportées au forage, voir Environnement
Council (1999).
29 Sur ces caractéristiques, voir Environnent Council (1999) et Bendell (2000a; 2000b).
30 Citation de Freeman (2000), p. 178.
Document pédagogique – Cours Éthique, gouvernance et droit des affaires ETHI 10403
Ó Martineau 2020
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