VENTAJA
COMPETITIVA
Creaci6n y Sostenimiento
de un Desempefio Superior
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Michael E. Porter
autor de
Estrategia Competitiva
es un libra
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Titulo original en inglCs:
COMPETITIVE ADVANTAGE
Creating and Sustaining
Superior Pl!rfonnancc
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Trnducido por:
ING. IND. MA. ASCENCION DE LA CAMPA PEREZ-SEVILLA
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C. Roland Christensen
Edicidn autorizada por:
TRE fREE PRESS
A Division of Macmillan, Inc.
I
© by Michael E. Porter
Library of Congress Cataloging in Public.:ution Data
ISBN 0-02-925090-0
© Editorial Rei Argentina, S.A.
Moreno 3362, Duenas Aires
Argentina
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ISDN: 950-695-046-6
Scticmbrc 1991
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Rcscrvados todos los dcrechos. Ni todo cllihru ni parte de Cl puedeu scr rcproducidos, ar~
chivados o transmitidos en funna alguna o mediante algU.n sistema electn)nico, mcdnicu
de fotorrcproducciOn. memoria u cualquicr olro, sin pcrmiso por escrito del editor.
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COMPAI'HA EDITORIAL CONTINENTAL. S. A. DE C. V.
CALZ. DE TLALI'AX NU/'.1. 5022. !VIGXICO 22. D: F.
MIEMDRO DE LA CAMARA NACIDNAL DE LA INDUSTRIA EDITORIAL
Rcgi!!lro NUm. 43
Imprcso en Argentina ~ Prinu•cl irt Argc:ntina
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1
Richard E. Caves
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Contenido
I
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Prefacio
15
1 Estrategia Competitiva: Los Conceptos Ceotrales
El anldisis estructural de los sectores industriales
19
21
Estructura del sector industrial y las necesidades
26
de los compradores
Estructura del sector industrial y el balance
27
oferta/demanda
Eslrategias compelilivas genericas
28
Liderazgo en costo
30
Diferenciaci6n
31
Enfoque 32
Atrapados a Ia mitad
34
Seguimiento de mas de una estrategia generica
35
Sostenlmiento
38
Estrategias genericas y Ia evoluci6n del sector
40
industrial
Estrategias genericas y Ia estructura organizacional
41
Estrategias genericas y el proceso de planeaci6n
42
estrategica
Panorama de este libro
44
PRIMERA PARTE PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
2 La Cadena de Valor y Ia Veotaja Competitiva
La Cadena de valor
52
Identificaci6n de las actividades de valor
Definici6n de Ia cadena de valor 62
Eslabones dentro de Ia cadena ·de valor
Eslabones verticales
68
La cadena de valor del comprador 69
57
65
51
Contenido 9
8 Contenido
71
Panorama compelitivo y Ia cadena de valor
72
Panorama del segmento
72
Grado de integracion
73
Panorama geogn'lfico
74
Panorama industrial
Coaliciones y panorama
74
Panorama competitive y definicion del negocio
La cadena de valor y !a estructura del sector
industrial
76
La cadena de valor y Ia estructura organizacional
76
Definicion de !a cadena de valor para
el anlilisis de costos
81
Asignacion de costos y actives
82
Primera etapa del amllisis de costos
Comportamiento del costo
Estrategla de dlfcrendlld6n
Posos en Ia dlferenclacl6n
Tecnologia y compeleni:ia
110
Determinar el costo relative de los competidores
Obtencion de !a ventaja de costo
116
Mantenimiento de Ia ventaja de costo
129
Implementacion y ventaja de costo
132
Trampas en las estrategias de liderazgo de costo
135
182
Estrategla tecnol6glca
115
La eleccion de tecnologias a desarrollar
193
Liderazgo o seguimiento tecnol6gico
197
Licencia de tecnologia
207
Evoluci6n tecnol6gica
132
210
Evoluci6n tecnol6gica continua contra discontinua
Pron6stico de !a evoluci6n tecnol6gica
214
Formulaci6n de Ia estrategia tecnol6gica
145
138
213
214
217
Los beneficios estrategkos de los competidores
138
189
193
6 Seleccion de Competidores
137
EI costo de diferenciaci6n
181
Tecnologia y Ia cadena de valor
182
Tecnologia y Ia ventaja competitiva
186
Tecnologia y !a estructura del sector industrial
114
Diferenciacion y Ia cadena de valor
Gulas de exclusividad
141
175
179
5 Tecnologia y Ventaja Competitiva
84
Directrices del costo
85
El costo de insumos comprados
105
Comportamiento del costo de segmento
Dinamica de costo
112
Fuentes de diferenciaci6n
167
80
84
Pasos en el am\Iisis estrategico de costos
147
148
Valor de comprador
La cadena de valor y el valor de comprador
150
Bajar el costo de COIIJprador
152
Aumentar e! desempeilo del comprador
154
Percepcion del comprador del valor
155
Valor de comprador y el comprador real
!57
158
Criteria de compra del comprador
ldentificacion del criteria de compra
163
Rutas a !a diferenciaci6n
170
El mantenimiento de Ia diferenciaci6n
Trampas en Ia diferenciaci6n
177
La csdena de valor y el amllisis de costo
4 Diferenciacion
75
79
3 Ventaja en Costo
Ventaja de costo
E1 valor de comprador y diferenclaci6n
218
Aumentar Ia ventaja competitiva
218
Mejorar Ia estructura del sector industrial presente
Ayutla al desarrollo del mercado
224
Bloquear !a entrada
226
222
10 Contenido
Contenido
8
.; Que hace a un "buen" compelidor?
228
Pruebas de un buen competidor
228
"Buenos" lideres de mercado
231
Diagn6stico de buenos competidores
232
La configuracion de mercado optima
236
La configuraci6n de competidores optima
237
Mantener Ia viabilidad del competidor
239
Avanzando hacia Ia configuraci6n ideal de competidores
Mantener Ia estabilidad del sector industrial
240
235
307
Sustituci6n y demanda general en el sector industrial
Sustituci6n y estructura del sector industrial
312
239
La ruta de sustitucion
Sustilucion y estrategia competitiva
322
TERCERA PARTE ESTRATEGIA CORPORATIVA
Y VENTAJA COMPETITIVA
264
266
267
287
317
317
322
Promover Ia sustituci6n
Defensa contra sustitutos
325
Sector industrial contra estrategia de sustituci6n
de una empresa 327
Trampas en Ia estrategia contra sustitutos
328
Bases para Ia segmentacion del sector industrial
248
Bases estructurales para Ia segmentaci6n
249
Variables de segmentaci6n
253
Encontrar nuevas segmentos
263
Segmentacioo del sector industrial y estrategia competitiva
271
El atractivo de un segmento
Interrelaciones de segmento
273
Interrelaciones de segmentos y estrategias a plazo
amplio
279
La elecci6n de enfoque
279
· La factibilidad de enfocarse en nuevas segmentos
281
La sostenibilidad de Ia estrategia de enfoque
282
Trampas y oportunidades para enfocadores y competidores
de objetivos amplios
285
312
313
Segmentaci6n y Ia ruta de sustituci6n
Modelos de pron6stico de sustituci6n
7 Segmentacilm del Sector Industrial
y Ventaja Competitiva
247
Segmentadon y definicion del sector industrial
303
Cambios en Ia amenaza de sustitucion
SEGUNDA PARTE PANORAMA COMPETITIVO DENTRO
DE UN SECTOR INDUSTRIAL
Relaci6n entre las variables de segmentaci6n
Combinaci6n de las matrices de segmentaci6n
290
La economla de Ia sustituci6n
293
Valor/precio relative
294
Costos de intercambio
301
Propensi6n del comprador a sustituir
Segmentaci6n y sustituci6n
305
241
La matriz de segmentacion en el sector industrial
289
ldentlficacion de suslitutos
Influir el patron de los compelidores
233
Daftar a competidores buenos al luchar contra los males
Convertir a los males competidores en buenos 235
Trampas en Ia seleccion de competidores
Sustitucion
9
Interrelaciones Entre Unidades de Negocios
La creciente importancia de Ia estrategia horizontal
270
Interrelaciones entre unidades de negocios
Interrelaciones tangibles
339
341
Compartir y Ia ventaja competitiva
343
Los costas de compartir
347
Dificultad de igualar
351
ldentificaci6n de interrelaciones tangibles
Interrelaciones intangibles
Interrelaciones de competidor
352
365
368
Competidores de puntas multiples en industrias
370
sin relaci6n
333
335
11
Contenido
12
COntenido
Competencia de puntos multiples en sectores industriales
relacionados
_375
Competidores con diferentes patrones de interrelaciones
Pron6stico de competidores potenciales
378
10 Estrategia Horizontal
Control sobre los complementos y evoluci6n
435
del sector industrial.
ldentificaci6n de los complementos estrategicamente
importantes .436
37
Paquetes
379
La necesidad de una estrategia boriz!Jn!al explicita
Formulaci6n de Ia estrategia horizontal
383
lnterrelaciones y estrategia de diversificacion
390
Paquetes y evoluci6n del sector industrial
Implicaciones estrategicas de los paquetes
390
Subsidios cruzados
449
449
Riesgos del subsidio cruzado
450
Subsidio cruzado y evoluci6n del seCtor industrial
451
452
Implicaciones estrati:gicas del subsidio cruzado
394
395
Complementos y estrategin competitiva
11 Logro de Interrelaciones
443
444
448
Condiciones que favorecen el subsidio cruzado
394
Trampas al ignorar interrelaciones
Trampas al perseguir interrelaci~nes
438
Estrategias con paquetes en con_tra de sin paquetes
Diversificaci6n basada en interrelaciones tangibles
Diversificaci6n a traves de puntos de ataque
392
393
Diversificaci6n y recursos corporativos
Trampas en Ia estrategia horizontal
Ventajas competitivas de los paquetes
Riesgos de los paquetes
441
"
380
437
453
397
lmpedimentos para loarar las interrelaciones
Fuentes de impedimentos
399
lnterrelaciones y equidad
405
399
Diferencias en impedimentos entre las empresas
CUARTA PARTE
13
406
Mecanismos organizacionales para lograr interrelaciones
406
Estructura horizontal
408
Sistemas horizontales
415
Practicas de recursos humanos horizontales
418
Procesos de resoluci6n de conflictos horizontales
420
El papel corporative en Ia facilitaci6n de interrelaciones
lnterrelaciones y el modo de diversificaci6n
421
Administracion de Ia organizacion horizontal
Ejemplos promisorios
423
Empresas japonesas y las interrelaciones
Una nueva forma organizacional
427
Escenarios Industriales y Ventaja Competitiva
Bajo Incertidumbre
457
Escenarios como una herramienta de planeaci6n
Escenarios industriales
ConstrucciOn de escenarios industriales
421,
460
Identificaci6n de incertidumbres en el sector
industrial 463
422
426
Consistencia de las suposiciones
Amilisis de escen"arios
475
Ventajas competitivas por controlar complementos
Problemas al controlar complementos
434
429
431
473
Introducci6n del comportamiento del competidor
a los escenarios
477
El mimero de escenarios para analizar
479
Fijar probabilidades a los escenarios
430
458
459
Incertidumbres independientes contra dependientes
Identificaci6q de un conjunto de escenarios
468
12 Productos Complementarios y Ventaja Competitiva
Control sobre productos complementarios
IMPLICACIONES PARA LA ESTRATEGIA
COMPETITIV A OFENSIV A Y DEFENSIV A
480 ·
Resumen de caracteristicas de los escenarios
industriales
482
465
13
14 Contenido
Escenarios industriales y estralegia compelitiva
482
Enfoques estrategicos bajo escenarios
483
Estrategias combinadas y secuenciales
487
La elecci6n de estrategia bajo escenarios industriales
Variables de escenarios e inteligencia de mercado
Escenarios y el proceso de planeacion
490
Prefacio
Papel corporative en !a construcci6n de escenarios
491
industriales
Escenarios industriales y creatividad
492
14 Estrategia Defensiva
493
El proceso de entrada o reposicion
494
Taclicas defensivas
497
Aumento de barreras estructurales
498
Aumentar las represalias esperadas
504
Bajar !a inducci6n de ataque
508
I
i
'
!
j.
!
Evaluacion de las taclicas defensivas
510
Estrategia defensiva
513
Detenci6n
514
Respuesta
518
Respuesta a cortes en precios
520
Defenderse o desinvertir
521
Trampas en la defensa
521
15 Ataque a un Lider del Sector Industrial
523
Condiciones para alacar a un lider
524
Avenidas para alacar al lider
527
Reconfiguraci6n 528
Redefinici6 n
532 ·
Gastos puros
537
Alianzas para atacar a lideres
538
lmpedimenlos a las represalias del lider
539
Seiiales de Ia vulnerabilidad del lider
542
Sei!ales industriales
543
Sei!ales de lider
544
Alaque a los lideres y eslruclura del sector industrial
Bibliografia
547
487
489
544
La ventaja competitiva esta en el centro del desempeilo de una empresa en los
mercados competitivos. Despues de varias decadas de una vigorosa expansion
y prosperidad, sin embargo, mochas empresas perdieron de vista !a ventaja
competitiva en su lucha por el crecimiento y en persecucion de !a diversificacion. Hoy !a importancia de !a ventaja competitiva podria ser escasamente mayor. Las empresas en todo e1 mundo se enfrentan a un crecimiento mils Iento
asi como a competidores domi:sticos y globales ·que ya no actuan como si el
pastel creciente fuera lo suficientemente grande para todos.
Este libro trata sobre como una empresa puede crear y mantener una ventaja competitiva. Proviene de mi investigaci6n y prilctica de !a estrategia competitiva de la decada pasada. Ellibro refleja mi profunda creencia de que el
fracaso de mochas estrategias de empresas surge de una incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia en pasos de accion especificos requeridos
para lograr una ventaja competitiva. Los conceptos en este libro tratan de
construir un puente entre Ia formulaci6n de estrategias y Ia implementacion,
en vez de tratar los dos temas por separado, como ha sido caracteristico de
mucha de !a literatura en el campo.
Mi libro anterior, Estrategia Competitiva, fijo un marco para analizar secteres industriales y competidores. Tambien describio tres estrategias geneiicas
para lograr ventaja.competitiva: liderazgo de costo, diferenciaci6n y enfoque.
Ventaja Competitiva trata de como una empresa lleva las estrategias genericas
realmente a cabo. ;.Como obtiene una empresa una ventaja en costas sostenible? ;.Como puede diferenciarse a si misma de sus competidores? ;.Como elige una empresa un segmento de forma que Ia ventaja competitiva surja de Ia
estrategia de enfoque? ;.Cuando y como puede una empresa obtener ventaja
competitiva por competir con una estrategia coordinada en los sectores industriales relacionados? ;.Como se introduce la incertidumbre en el seguimiento de !a ventaja competitiva? ;.Como puede una empresa defender su posicion
competitiva? Estas son unas cuantas preguntas acerca de lo que trata este libra.
La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa
es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar !a forma de precios me-
I
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[
'
16
Prefacio
nares que los de los competidores para beneficios equivalentes o Ia provisiOn
de beneficios exclusives que sobrepasan mas de un costa extra. Este libra usa
una herramienta que yo llamo Ia cadena de valor para desagregar a los compradores, proveedores y a una empresa en las actividades discretas perc interrelacio-
nadas de las que surge ef valor. La cadena de valor sera un tema recurrente en
todo ellibro, y con elias fuentes especificas de ventajas competitivas y como se
relacionan al valor del comprador.
La ventaja competitiva estfl lejos de ser un tema nuevo. De una forma ode
otra, muchos Iibras sabre negocios tratan directamente o indirectamente con
Prefacio
17
en Harvard ha determinado mi pun to de vista sobre el tema, y estoy particularmente agradecido a C. Roland Christensen por su apoyo, y tanto a el como a
Kenneth Andrews por compartir conmigo su sabiduria. Tambien he apoyado
fuertemente mi trabajo en Ia economia de los sectores industriales y el estimulo
intelectual constante de Richard Caves:
Este libro no hubiese sido posible sin las creativas contribu;iones de varios
colegas y amigos que han trabajado directamente conmigo durante los illtimos
ailos. John R. Wells, Profesor Adjunto en Harvard, no solo ha enseilado conmigo sino que ha contribuido grandemente a las ideas de los Caps. 3 y 9. La
el. El control de costos ha sido de interes por largo tiempo, igual que la diferenciaci6n y Ia segmentaci6n. Este libro diseca muchas disciplinas, porque la
propia investigaci6n de John en Ia estrategia competitiva promete ser una im-
mercadotecnia, producci6n, control, finanzas y muchas otras actividades en
una empresa tienen un papel en Ia ventaja competitiva. Similarmente, una lar-
en Harvard, tam bien ha impartido mi curse de formulaci6n estratt!gica conmi-
ga tradici6n de investigaci6n en las politicas de negocios y en la economia industrial recae sabre este tema. Sin embargo, Ia ventaja competitiva no puede
ser realmente comprendida sin combinar todas estas disciplinas en el panorama completo de toda Ia empresa. AI examinar todas las fuentes de ventaja
competitiva en una forma amplia e integrada, espero proporcionar una nueva
perspectiva que resulte de, en vez de sustituir a, la investigaci6n anterior. No es
posible agradecer todas las contribuciones en las diferentes disciplinas que han
influido de alguna manera las ideas presentadas aqui. Este libro, sin embargo,
no hubiera sido posible sin ellas.
Este libro esta escrito para practicantes qu~ sean responsables de Ia estrategia de una empresa y que deben decidir c6mo obtener ventajas competitivas,
asi como para quienes buscan comprender mejor a las empresas y a sus com-
portamientos. Las fuentes potenciales de ventaja competitiva estan por todas
partes en una empresa. Cada departamento, instalaci6n, oficina, sucursal y otras
unidades organizacionales tienen un papel que debe ser definido y comprendido.
Todos los empleados, sin importar su distancia del proceso de formulaci6n
estrategica, deben reconocer su papel en ayudar ala empresa a lograr y mantener
una ventaja competitiva. Los estudiantes que trabajan en el tema de competencia fuera del campo de Ia estrategia tam bien deben ser capaces de relacionar su
estudio a algun concepto general de la ventaja competitiva. Espero que estas
audiencias encuentren este libra valioso.
He recibido una enorme ayuda para escribir este libro. The Harvard Business School me ha proporcionado un ambiente extremadamente fertil en el
cual explorar este tema. Me he sostenido fuertemente en la tradicion multidisciplinaria de esta escuela, asi como en Ia estrecha conexi6n entre Ia investiga-
ci6n y Ia practica que aqui existen. El decano John McArthur no solo ha sido
un amigo y una fuente de aliento para mi durante muchos aiios, sino que ha sido extremadamente generoso al proporcionarme los recursos y Ia oportunidad
de integrar mi investigaci6n estrechamente con mis responsabilidades de maes-
tro. Raymond Corey, Director de Ia Division de Investigacion, tambien ha sido
un aliado firme y valioso. Mi experiencia en el grupo de Politicas Comerciales
portante contribucion para el campo. Pankaj Ghemawat, Profesor Adjunto
go y me ha proporcionado muchos comentarios iltiles. Tambien esta haciendo
una importante investigaci6n en el campo. Mark B. Fuller, anteriormente Pro-
fesor Adjunto en Harvard y ahora en Monitor Company, ha enseilado y trabajado conmigo durante muchos aiios. Sus ideas han tenido una importancia
principal en el Cap. 12 y han influido en mi forma de pensar en todo ellibro.
Catherine Hayden, tam bien en Monitor; ha sido una fuente constante de aliento y comentarios. Sus ideas han beneficiado particularmente el Cap. 4.
Joseph B. Fuller ha trabajado conmigo en Ia investigacion y desarrollo del
curso, asi como en la practica en el campo de la estrategia. Ha sido realmente
una fuente invaluable de comentarios profundos y consideraciones conceptuales a traves de la escritura del manuscrito. Richard Rawlinson, Asistente
Asociado en Harvard, ha trabajado conmigo en Ia investigaci6n, asi como
contribuido con sus comentarios perceptivos sobre el Iibro complete. Otros
que dedicaron- generosamente su tiempo para co men tar sobre el libro y para
dar ideas son Mark Albion, Robert Eccles, Douglas Anderson, Elon Kohlberg
y Richard Meyer, todos colegas de Harvard. Michael Bell, Thomas Craig,
Mary Kearney y Mark Thomas trabajaron muy bien conmigo para llevar a Ia
pnictica estas ideas, y contribuyeron grandemente ami disertaci6n en el proce-
so. Jane Kenney Austin, Eric Evans y Paul Rosetti fueron valiosisimos en comentar o en investigar 8.reas de temas importantes. Finalmente, he sido benefi-
ciado de los comentarios de los colegas de otras escuelas, incluyendo a Richard
Schmalensee y John Stengrevics.
No hubiera podido soportar las exigencias de Ia preparacion de este libra
sin mi asistente Kathleen Svensson .. No sOlo organiz6 mis actividades sino que
tambien superviso Ia preparacion del manuscrito. Tambien estoy agradecic.la a
Robert Wallace, mi editor, asi como a otros de Free Press por su paciencia y
apoyo en el trato de, en ocasiones, un autor recalcitrante. Tam bien debo agra.-
decer a mis muchos estudiantes de doctorado y MBA, de Harvard, quienes han
tanto estimulado mi pensamiento como sido una fuente de alegria al usar estas
ideas. Finalmente, debo mucho a un gran nllmero de practicantes conscientes
que han compartido sus intereses y problemas conmigo.
1
Estrategia Competitiva:
Los Conceptos Centrales
La competencia esta en el centro del exito o del fracaso de las empresas. La
competencia determina !a propiedad de las actividades de una empresa que
pueden contribuir a su desempefio, como las innovaciones, una cultura cohesi-
va o una buena implementaci6n. La estrategia competitiva es !a bilsqueda de
una posicion competitiva favorable en un sector industrial, !a arena fundamental en !a que ocurre !a competencia. La estrategia competitiva trata de estab!ecer una posicion provechosa y sostenib!e contra las fuerzas que determinan !a competencia en el sector industrial.
Dos cuestiones importantes sostienen !a e!eccion de !a estrategia competitiva. La primera es el atractivo de los sectores industriales para !a utili dad a largo plazo y los factores que lo determinan. No todos los sectores industriales
ofrecen iguales oportunidades para una !nero sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar !a utilidad de una empresa. La
segunda cuestion central en !a competitividad estrategica sori los determinantes
de una posicion competitiva relativa dentro de un sector industrial. En !a
mayoria de los sectores industriales, algunas empre,sas son mucho mas lucrativas
que otras, sin importar cual pueda ser !a utilidad promedio dentro del sector.
Ninguna cuestion es suficiente por si misma para guiar !a eleccion de !a
estrategia competitiva. U:na empresa en un sector industrial muy atractivo
puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posicion de
competencia mala: AI reves, una empresa en unli-{Oxcelente posicion competitiva puede. estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posicion tendrlm pocos benelidos. 1 Ambas cuestiones son dinlunicas; !a atractividad del sector industrial y
1 Muchos conceptos de planeaci6n estrati::gica han ignorado Ia atractividad del sector in~
j!
I!
1
dust rial y han enfatizado Ia persecuci6n de Ia participaci6n en el mercado, con frecuencia una rece·
ta para victorias pirricas. El ganador en Ia .Iucha par Ia participaci6n en un sector industrial poco
atractivo puede no ser beneficiado, y Ia Iucha en· sl puede empeorar Ia estructura del sector in-
dustrial o erosionar las utilidades del ganador. Otros conceptos de planificaci6n asocian em pates o
incapacidad de sobrepasar a los competidores, con ganancias poco atractivas. De hecho._los empa~
tes pueden ser muy lucrativos en sectores industriales atractivos.
20
Ventaja competitiva
Estraregia competitiva: Los conceptos centrales
21
Ia posiciOn competitiva cambian. Los sectores industriales se vuleven mas a
menos atractivos con el tiemPo. y la posiciOn competitiva refleja Ia batalla sin
mayor. Hay dos tipos basicos de ventaja competitiva: liderazgo de costa y diferenciacion. Este libra describe como una empresa puede obtener liderazgo de
fin entre los competidores. Aun largos periodos de estabilidad pueden termi-
costa o c6mo puede diferenciarse. Describe cOmo la elecciOn de un panorama
nar abruptamente par movimientos competitivos.
competitive, o el rango de las actividades de una empresa, puede jugar un
poderoso papel en Ia determinacion de Ia ventaja com petit iva. Finalmente, !Ja-
Tanto Ia atractividad del sector industrial como Ia posicion competitiva
pueden ser conformadas por una empresa, yes esto lo que hace Ia eleccion de
Ia estrategia competitiva retadora y excitante. Mientras que lo atracrivo del
duce estos conceptos, combinadas con aquellos de mi librC> anterior, a -las
implicaciones generales para Ia estrategia competitiva ofensiva y defensiva,
sector industrial es parcialmente el reflejo de factores sabre los cuales Ia
incluyendo el papel de Ia incertidumbre en Ia influencia de las elecciones estra-
empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva tiene un poder considerable para hacer al sector industrial mils o menos atractivo. AI mismo tiempo, una empresa puede clararpente mejorar o erosionar su posiciOn dentro de
un sector industrial a traves de su elecci6n de estrategias. La estrategia competitiva, par tanto, no s6lo responde al arnbiente sino que tambifm trata de conformar el ambiente a favor de una empresa.
Estas dos cuestiones centrales en la estrategia competitiva han estado en el
tegicas. Este libra no sOlo considera Ia estr~tegia competitiva en un sector in-
centro de mi investigacion. Mi libra Estrategia Competitiva: Tecnicas parae/
ami/isis de los sectores industriales y de Ia competencia presenta un marco
analitico para comprender a los sectores industriales y a los competidores, Y
para formular una estrategia competitiva general. Describe las cinco fuerzas
competitivas que determinan lo atractivo de un sector industrial Y sus causas
principales, asi como, cOmo estas fuerzas cambian en el tiempo Y pueden ser
influidas par Ia estrategia. ldentiflca tres amplias estrategias genericas para
lograr Ia ventaja competitiva. TambH:m muestra cOmo analizar a los competidores y a predecir e influenciar sus comportamientos, y cOmo ubicar a los competidores en grupos estrategicos y lograr las posiciones mas atractivas en un
sector industrial. Luego prosigue en Ia aplicaci6n del marco a una gama de tipos de ambientes industriales importanies que denomino escenas estructurales,
incluyendo las industrias fragmentadas, industrias emergentes, industrias que
estan sufriendo una transici6n hacia. la madurez, industrias decayentes y sec-
dustrial individual, sino Ia estrategia empresarial para Ia firma diversificada.
La ventaja competitiva en un sector industrial puede ser realzada fuertemen~e
par las interrelaciones con unidades de negocios compitiendo en los sectorCs
industriales relacionados, si estas interrelaciones pueden realmente lograrse.
Las interrelaciones entre 'las unidades de negocios son los medias principales
par media de las cuales una empresa diversificada crea valor, y asi proporcionan los cimientos para la estrategia empresarial. Describire c6mo las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden identificarse y traducirse
en una estrategia empresarial, asi como, c6mo pueden lograrse las interrelaciones en Ia pri.lctica a pesar de los impedirnentos organizacionales para hacerlo que esti.ln presentes en muchas empresas diversificadas.
Aunque el enfasis de este libra y el de mi libra anterior son diferentes, son
fuertemente complementarios. El enfasis de Estrategia Competitiva esta en Ia
estructura del sector industrial y analisis del competidor en una variedad de
ambientes industriales, aunque tiene muchas implicaciones para Ia ventaja
competitiva. Este libra empieza suponiendo una comprensiOn de la estructura
del sector industrial y del comportamiento de los competidores, y se preocupa
sabre cOmo traducir este entendimiento a una ventaja. competitiva. Las acciones para crt.!ar ventaj~s cornpetitivas tienen con frecuencia importantes con-
secuencias para Ia estructura del sector industrial y l11 reaccion de Ia competen-
tares industriales globales. Finalmente, ellibra examina las decisiones estrate-
cia, par este ·motive regresare a est as temas, con frecuencia.
gicas importantes que ocurren en el contexte de un sector industrial, incluyendo Ia integraci6n vertical, capacidad de expansiOn y entrada.
Este libra puede ser leido independientemente de Estrategia Competitiva,
pero su poder para ayudar a los practicantes a formular estrategias disminuye
Este libra toma el marco de Estrategia Competitiva como un pun to de partida. El tema central de este libra es como una empresa puede realmente crear
libra anterior. En este capitulo, describire y trabajare sabre algunos de esos
y mantener una ventaja competitiva en su sector industrial -c6mo puede
implementar las amplias estrategias genhiCas-. Mi intenci6n es construir un
puente entre estrategia e implementaci6n, 'en vez de tratar estes dos ternas independientemente a considerar escasamente Ia implementaciOn, como ha sido
caracteristico de mucha investigaci6n previa en el campo.
La ventaja competitiva nace fundarnentalmente del valor que una empresa
es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costa de esa empresa par
crearlo. El valor es lo que los compradores estan dispuestos a pagar, Yel valor
superior sale de ofrecer precios mils bajos que los competidores par beneficios
equivalentes o par proporcionar beneficios ilnicos que justiflquen un precio
si ellector no estA familiarizado con los conceptos centrales presentados. en el
conceptos. La discusiOn de los conceptos centrales tambiC:n proporcionara un
buen media para introducir los concept as y tecnicas en este libra. En este proceso, tratare algunas de las cuestiones mas import antes que surgen a1 aplicar en
la pnlctica los conceptos centrales. Asi, aun los lectores familiarizados con mi
libra anterior pueden encontrar este repaso de interes.
El aniilisis estructural de los sectores industriales
El primer determinante fundamental para Ia utilidad de una empresa es lo
atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una
22 Ventaja competitiva
comprension sofisticada de las reglas de competenc1a que aetermman lo atl ..ctivo de un sector industrial. La intencion ultima de Ia estrategia competitiva es
el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de Ia empresa. En cualquier
sector industrial, ya sea domestico o internacional o queproduzca un producto
o un servicio, 2 las reglas de competencia estan englobadas en cinco fuerzas
competitivas: Ia entrada de nuevas competidores, Ia amenaza de sustitutos, el
poder de negociacion de los compradores, el poder de negociacion de los proveedores y Ia rivalidad entre los competidores existentes (ver Fig. 1-1).
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina Ia capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversion mayores a! C:osto de capital. El poder de las cinco fuerzas
varia de industria a industria, y puede cambiar con Ia evo!ucion del sector industrial. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde
el punto de vista de utilidad inherenie. En los sectores industriales en los que
las cinco fuerzas son favorables, como en el caso de los productos farmaceuticos, refrescos y edicion de bases de datos, muchos competidores ganan margenes atractivos. Pero en los sectores industriales en los que Ia presion de una o
mas fuerzas es intensa, como en Ia industria del corcho, del acero yjuegos de
video, pocas empresas logran margenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de Ia administracion. La utilidad en un sector industrial no es una funcion de como se ve el producto o si representa una tecnologia alta o baja, sino
de Ia estructura del sector industrial. Algunos sectores industriales muy mundanos como maquinas franqueadoras y el intercambio de grano son extremadamente lucrativos, mientras que algunos sectores industriales mas glamorosos, de alta tecnologia como las computadoras personales y Ia television por
cable, no son Jucrativos para muchos participantes.
Las cinco fuerzas determinan Ia utilidad del sector industrial porque
influencian los precios, costas, y la inversiOn requerida de las empresas en un
sector -elementos del retorno y de Ia inversion-. El poder del comprador
influye en los precios que puede cargar Ia empresa, por ejemplo, cuando lo hace Ia
amenaza de una posible sustitucion. El poder de los compradores tambien
puede influir el costo y Ia inversion, debido a que los compradores poderosos
demandan servicios costosos. El poder de negociacion de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad .de Ia rivalidad influye los precios asi como los costas de competir en areas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de
entrada coloca un limite en los precios y conforma Ia inversion requerida para
desanimar a entrantes.
El poder de cad a una de las cinco fuerzas competitivas es una fun cion de Ia
estructura de Ia industria, o las caracteristicas economicas y tecnicas basi cas de
2 Estes conceptos se aplican por iguai a productos o servicios. UsarC el tCrmino "producto"
en el sentido geni:ricO a travCs de este libra para referirme tanto a los sectores industriales de productos como de serviciOs.
Estrategia competitiva: Los conceptos centrales
23
Amenaza de nuevas
ingresos al sector
l
r,--.
Poder de ncgociaciOn
--,,de provccdorcs
. ProYeedores :
Amenaza de
productos o
servicios sustitutos
Fig. 1~1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan Ia utilidad del sector industrial.
un sector industrial. Sus elementos importantes se muestran en Ia Fig. 1-2.' La
estructura del sector industrial es bastante estable, pero puede cambiar en el
tiempo a! evolucionar Ia industria. El cambia estructural aumenta Ia fuerza general y relativa de las fuerzas competitivas, y puede asi, positiva o negativamente influir Ia utilidad del sector industrial. Las tendencias de Ia industria que son
1..;; mas importantes para Ia estrategia son aquellas que afectan Ia estructura
del sector industrial.
Si las cinco fuerzas competitivas y sus determinantes estructurales fueran
Unicamente una funci6n de las caracteristicas intririsecas del sector industrial,
entonces Ia estrategia competitiva descansaria fuertemente en Ia eleccion del
sector industrial correcto y en Ia comprension de las cinco fuerzas mejor que
los competidores. Pero mientras que estas son indudablemente tareas importantes para cualquier empresa, y son Ia esencia de Ia estrategia competitiva en
algunos sectores industriales, una empresa no es usualmente un prisionero de
Ia estructura de su sector industrial. Las empresas, a traves de sus estrategias,
pueden ·influir en las cinco fuerzas. Si una empresa puede conformar Ia estructura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo de un sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas de Ia
competencia de esta manera.
3 La estructura del sector industrial se discute en detalle en Estrategia Competiliva, Cap. l.
I
1.
\I
24
Ventaja competitiva
Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 25
La Fig. 1-2 realza todos los elementos de !a estructura del sector industrial
que pueden guiar Ia competencia en dicho sector. En cualquier sector industrial en particular, no todas las fuerzas serlm igualmente importantes y los
factores particulares estructurales-que son importantes diferirlm. Cada sector
industrial es imico y tiene su propia estructura imica. El marco de cinco fuer-
zas permite que una empresa vea a traves de la complejidad y seilale aquellos
factores que son criticos para Ia competencia en ese sector industrial, asi como
para identificar las innovaciones estrategicas que mejorarian mayormente la
utilidad del sector industrial -y la propia-. El marco de cinco fuerzas no eli-
•
mina Ia necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras de competir
"c.
en un sector industrial. En su Iugar, dirige las energias creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sect ores industriales
que son mas importantes para la utilidad a largo plaza. El marco intenta, en el
proceso, levantar la probabilidad de descubrir una innovaci6n estrategica deseable.
Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser
un cuchillo de dos filos, porque una empresa puede tanto destruir la estructura
del sector industrial y la utili dad como puede. mejorarla. Un nuevo disei!o del
producto que socava las barreras de entrada o que aumenta la volatilidad de !a
rivalidad, par ejemplo, puede minar la utilidad a largo plaza de un sector industrial, aunque el iniciador puede disfrutar temporalmente de mayores utilidades. 0 un periodo sostenido de reducciones de precio puede minar la diferenciaci6n. En el sector industrial del tabaco, por ejemplo, los cigarros genericos
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son una amenaza potencialmente seria para la estructura del sector industrial.
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Los genericos pueden aumentar el precio sensiblemente a los compradores,
disparar la competencia de precios y erosionar las barreras de alta publicidad
que han alejado a nuevas incursionistas. 4 Las acciones conjuntas iniciadas por
los productores principales de aluminio para diseminar el riesgo y bajar el ,:osto
de capital pueden igualmente haber minado la estructura del sector industrial.
Los principales invitaron a varios competidotes nuevas potencialmente peligrosos a! sector industrial y les ayudaron a pasar las importantes barreras de
entrada para hacerlo. Las acciones conjuntas tambien "pueden levantar barreras de salida porque todos los participantes en una planta deben estar de acuerdo antes de que se cierre.
Con frecuencia las empresas hacen elecciones estrat6gicas sin considerar
las consecuencias a largo plaza para la estructura del sector industrial. Yen una
ganancia en su posici6n competitiva si el movimiento tiene exito, pero fallan a!
tratar de anticipar las consecuencias de Ia reacci6n competitiva. Si la imitaci6n
de un movimiento de los competidores principales tiene el efecto de acabar con
la estructura del sector industrial, entonces todos quedan en peores circunstancias. Estos "destructores" del sector industrial son usualmente empresas se~
4
Los productos genCricos poncn los mismos riesgos a muchos sectores industriales de bienes
de consomo.
26 Ventaja competitiva
cundarias que estim buscando las maneras de superar desventajas competitivas
importantes, empresas que han encontrado series problemas y estan buscando
desesperadamente soluciones o competidores "hobos" que no conocen sus
costas o que tienen suposiciones irreales sobre el futuro. En el sector industrial
del tabaco, por ejemplo, el Liggett Group (un seguidor a distancia) ha alentado Ia tendencia hacia los geni:ricos.
La capacidad de las empresa.S de conformar Ia estructura del sector industrial coloca una carga especial en los llderes del sector industrial. Las acciones de los llderes pueden tener impactos desproporcionados en Ia estructura, debido a su tamai!o e influencia sobre los compradores, proveedores y
otros competidores. AI mismo tiempo, las participaciones de mercado grandes
de los llderes garantizan que cualquier cosa que cambie Ia estructura general
del sector industrialles afectara tambiim. Un llder, entonces, debe constantemente balancear su propia posicion competitiva contra Ia salud del sector industrial como un todo. Con frecuencia los lideres estaran mucho mejor tamando acciones para mejorar o proteger Ia estructura del sector industrial que en
buscar mayores ventajas competitivas para ellos mismos. Lideres del sector industrial tales como Coca-Cola o Sopas Campbell parecen haber seguido este
principia.
Estructura del sector industrial y las necesipades de los compradores
Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores es
el centro mismo.del exito en !a empresa de negocios. 1,C6mo se relaciona esto
al concepto del anillisis estructural del sector industrial? El satisfacer las necesidades del comprador es realmente un prerrequisito para Ia viabilidad de un
sector industrial y de las empresas dentro de ella. Los compradores deben estar
dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a su coste de producci6n, o el sector industrial no sobrevivira a largo plaza. El Cap. 4 describira en
detalle como una empresa se puede diferenciar satisfaciendo las necesidades
del comprador, mejor que sus competidores.
'
El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito para !a utilidad del sector industrial, pero en sino es suficiente. La cuesti6n crucial para determinar Ia utilidad es si las empresas pueden capturar el valor que
crean para lqs compradores, o si este valor.esta compitiendo con otros. La
estructura del sector industrial determina quii:n captura el valor. La amenaza
de entrada determina Ia probabi!idad de que empresas nuevas entraran en un
sector industrial y competiran per el valor, ya sea pasandolo a los compradores en !a forma de precios mas bajos o disipandolo aumentando los costas de
competencia. El poder de los compradores determina el grade en el que retienen !a mayor parte del valor creado para ellos mismos, dejando a las empresas de un sector industrial s6lo retomos modestos. La amenaza de sustitutos
determina el grade. en el que algunos otros productos pueden cubrir las mismas
Estrategia competitiva: Los conceptos Centrales 27
necesidades del comprador, y asi coloca un techo sabre !a cantidad que un
comprador esta dispuesto a pagar per el producto de un sector industrial. E!
poder de los proveedores determina el grade al que el valor creado para los
compradores sera apropiado para los proveedores antes que para las empresas
en un sector industrial. Finalmente, Ia intensidad de !a rivalidad actila similarmente a Ia amenaza de entrada. Determina el grade al que las' empresas que ya
estim en el sector industrial se competiran el valor que crean para los compradores entre ellos mismos, pasandolos a los compradores en precios menores o
disipandolos en costas de competencia mas altos.
Luego, Ia estructura del sector industrial determina quii:n mantiene qui:
proporci6n del valor que un producto crea para los compradores. Si el producto de un sector industrial no crea mucho valor para sus compradores, hay poco
valor para ser capturado per las empresas sin importar los otros elementos de
Ia estructura. Si el producto crea mucho valor, Ia estructura l!ega a ser crucial.
En algunos sectores industriales como los de autom6viles y camiones pesados,
las empresas crean un enorme valor para sus compradores, pero, en promedio,
capturan muy poco del mismo para ellos a travi:s de ganancias. En otros sectores industriales como los servicios de evaluaci6n, equipo medico Y servicios Y
equipos petroleros, las· empresas tambii:n crean un valor alto para sus compradores, pero hist6ricamente han capturado una buena porci6n de ello. En el servicio y equipo petrolero, per ejemplo, muchos productos pueden reducir significativamente el coste de Ia perforaci6n. Debido a que Ia estructura del sector
industrial ha sido favorable, muchas empresas en este sector han sido capaces
de retener una participaci6n de estes ahorros en Ia forma de altos retornos. Sin
embargo, recientemente, Ia actractividad estructural de muchas industrias en
el sector de equipo y servicio para el campo petrolero se ha erosionado como
resultado de una demanda decayente, nuevas incursores, decayente diferenciaci6n de productos y una mayor sensibilidad por parte del comprador bacia
el precio. A pesar del heche de que los productos ofrecidos aiin crean un enorme valor para el comprador, tanto las utilidades de Ia empresa como del sector
industrial han caido significativamente.
Estructura del sector industrial y el balance ofertaldemanda
Otro punta de vista· sostenido corini.nmente sabre Ia utilidad del sector industrial es que las utilidades son una funci6n del balance entre Ia oferta y Ia demanda. Si !a demanda es mayor a Ia oferta, se llega a una alta utilidad. Sin embargo, el balance a largo plaza de oferta y demanda esta fuertemente influido
per Ia estructura del sector industrial, como lo son las consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para Ia utilidad. Por tanto, aunque las fluctuaciones a corte plaza entre oferta y demanda pueden afectar Ia utilidad a
corte plaza, Ia estructura del sector industrial sostiene !a utili dad a largo p!azo.
28
Ventaja competitiva
Estrategia competitiva: Los conceptos centrales
La oferta Yla demanda cambian constantemente, ajustandose entre si. La
estructura del sector industrial determina que tan rapido los nuevas competidores ailaden nueva oferta. La altura de las barreras de entrada es !a base de Ia
probabilidad de que nuevas incursionistas entren en un sector industrial y bajen los precios. La intensidad de Ia rivalidad juega un papel principal en deter-
VENT AJA COMPETITIV A
Casto mils bajo
.
eligirlm el sostener !a utilidad. La estructura del sector industrial tambien determina que tan ni.pidamente los competidores retirarim Ia oferta sobrante.
Las barreras de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial
cuando hay demasiada capacidad, y prolongan los periodos de exceso de capacidad. En los buques tanques de petr6leo, par ejemplo, las barreras de salida
son muy altas debido a Ia especializaci6n de activos. Esto se ha traducido en
picas cortos Yen largos valles de precios. Asi, la estructura del sector industrial
conforma el balance de oferta/demanda y la duraci6n del desbalanceo.
Las consecuencias de un desbalanceo entre oferta y demanda para Ia utilidad del sector industrial tambien difieren ampliamente, dependiendo de su
estructura. En algunos s~ctores, una pequeila cantidad de exceso de capacidad
Ianza a Ia guerra de prectos Ya la baja utilidad. Estos son sectores industriales
en los que hay presiones estructurales debido a rivalidades intensas 0 a compradores poderosos. En otros sectores industriales, los periodos de exce!lb de
capacidad tienen relativamente poco impacto en Ia utilidad, debido a una
estructura favorable. En las her;amientas para petr6leo, valvulas de globo y
mu~hos otr~s productos. del equtpo para el campo petrolero, par ejemplo, ha
habtdo una mtensa reba] a a los precios durante Ia caida reciente. En brocas de
embargo: se ha hecho relativamente poco descuento. Hughes
taladro,
Tool, Smtth Internattonal y Baker International son buenos .competidores
(ver Cap. 6) que operan en una estructura industrial favorable. La estructura
del sector industrial tambien determina !a utilidad del exceso de demanda. En
una expansion, por ejemplo, Ia estructura favorable permite a las empresas co-
PANORAMA
COMPETITIVO
Objetivo JA. Enfoque de costo JB. Enfoque de
diferenciaciOn
Jimitado
Fig. 1-3 Tres estrategias genCricas.
aunque Ia estructura del sector sea desfavorable y !a utilidad pro media del mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeilo sabre el promedio a largo plaza es
una ventaja competitiva sostenida. 5 Aunque una empresa puede tener millones
de fuerzas y debilidades en comparaci6n con sus competidores, hay dos tipos
bitsicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costas bajos
o diferenciaci6n. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee
s!n
una empresa es en su·esencia una funci6n de su impacto sabre el costa relative
a Ia diferenciaci6n. La ventaja en el costa y Ia diferenciaci.6n, a su vez, surgen
de !a estructura del sector industrial. Son el resultado de !a capacidad de una
empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.
sechar ~tilidades e~tra?rdinarias, mientras que una mala estructura restringe
Ia cap act dad de capttahzar en ella. La presencia de poderosos proveedores 0 !a
presencia de sustitutos, por ejemplo, pueden significar que los frutos de la ex- ·
pansi6n pasen otros. Asi, la estructura del sector industrial es fundamental
tanto para Ia velocidad de ajuste de oferta a demanda y a Ia relaci6n entre Ia
utilizaci6n de la capacidad y Ia utilidad.
Estrategias competitivas genericas
.,
de !a empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si Ia utili dad
de una empresa esta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una
empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento
Diferenciaci6n
Objetivo
1. Uderazgo de costo 2. DiferenciaciOn
am plio
minar si las empresas existentes expandir3.n agresivamente su capacidad 0 si
La segunda cuesti6n central en Ia estrategia competitiva es la posiciOn relativa
29
Los dos tipos basicos de ventaja competitiva combinadas con el panorama
de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los !leva a tres
estrategias genericas para lograr el desempeilo sabre er promedio en un sector
industrial: liderazgo de costas, diferenciaci6n y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variqntes, enfoque de costa y enfoque de diferenciaci6n. Las
estrategias genericas se muestran en !a Fig. 1-3.
Cada una de las estrategias genericas implica una ruta fundamentalmente
diferente para !a ventaja competitiva, combinando Ia eleccian·sobre el tipo de
ventaja competitiva buscada con el panorama del blanco estrategico en el cual
se Uevara a cabo !a ventaja competitiva. Las estrategias de liderazgo en costas
y de diferenciaci6n buscan !a ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograr !a
ventaja de costa (enfoque de costo) o diferenciaci6n (enfoque de diferen5 Sin una ventaja competitiva sostenible, el dt;sempei\o sobre el promedio es normalmeme una
sei\al de cosecha.
Estrategia competitiva: Lo& conceptos centrales
31
30 Ventaja competitiva
descontar los precios muy par debajo de sus ~~mpetidores para lograr ventas.
Esto puede nulificar los beneficios de su p?s~ct6n favorable en l?.s co~tos. Te-.
xas Instruments (en relojes) y Northwest Airlmes (en transportacton aerea) son
dos empresas de costo bajo que cayeron en esta tram~~- Texas In~rume~ts no
pudo superar su desventaja en Ia diferenciaci6n y salta d~l sector md_ust~al. de
los relojes. Northwest Airlines reconoci6 el problema a ttem~o. y ha mst.•t~tdo
esfuerzos para mejorar Ia mercadotecnia, servicio a los pasajeros Y servtcms a
los agentes de viajes para hacer su producto mas comparable al de sus compett-
ciaci6n) en un segmento estrecho. Las acciones especificas requeridas para
implernentar cada estrategia generica varian.ampliamente de sector industrial a
sector industrial, como lo hacen las estrategias genericas factibles en un seetor
industrial en particular. Aunque elegir e implementar una estrategia geni:rica
esta lejos de ser sencillo, hay, sin embargo, rutas 16gicas bacia Ia ventaja competitiva que deben ser probadas en cualquier sector industrial. ·
La noci6n que fundamenta el concepto de estrategias genericas es que Ia
ventaja competitiva esta en el centro de cualquier estrategia, y ellogro de las
ventajas competitivas requiere que una empresa haga una elecci6n -si una
empresa quiere lograr una ventaja competitiva, debe hacer Ia elecci6n sabre el
tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el panorama dentro del cual Ia
lograni-. Ser "todo para todos" es una receta para la mediocridad estrati:gica y para el desel)lpeilo por debajo del promedio, porque con frecuencia
significa que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en lo absolute.
dores.
b
d dif
· Un !ider en costo debe lograr Ia paridad o proximi~ad en las ases e erenciaci6n en relaci6n a sus competidores para ser un eJecut?r sobre e~ ~rome­
clio, aunque descanse en elliderazgo de costo para su venta)a compe:tttva. La
pari dad en Ia base de diferenciaci6n pennite a un lider de costo trad~etr su ven6
taja en costas directamente a utilidades mayores que sus comp~tdores. La
proximidad en Ia diferenciaci6n significa que el descuento necesano en el precia para lograr una participaci6n en el mercado aceptable no sobrepasa Ia ventaja en el costa del lider de costa y por tanto el lider de costa gana retornos
.
sobre el promedio.
La estrati:gica 16gica de!liderazgo de costo normalmente reqmere que una
ernpresa sea e/lider en costas, y no una de varias empresas luchando por esta
posicion. 'Muchas empresas han cometido serios errores estrategicos al no reconocer esto. Cuando hay mas de un lider de costa aspirante, Ia rivalidad entre
e!los es norrnalmente dura porque cada punto de Ia participaci6n en e_l mercado se considera crucial. A mer..os que una empresa pueda obtener el hderazgo
en costa y Hpersuadirn a las otras de que abandonen sus estrategias, las conse~
cuencias en Ia uti!idad (y Ia estructura industrial a largo plazo) puede se; desastrosa, como ha sido el caso de varios sectores industriales pet~oquimtcos.
Asi, elliderazgo de costo es una estrategia particularme~te depe~d~ente de ~d­
quisiciones previas, a menos que un import~!~ cambto tecnologtco permtta
que una empresa catnbie radicalmente su postct6n de costas.
Liderazgo de costa
Elliderazgo de costo es tal vez Ia mas clara de las tres estrategias geni:ricas. En
si, una empresa se propane ser e/ productor de menor costa en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos
del sector industrial, y aim puede operar en sectores industriales relacionados
-Ia amplitud de Ia empresa es con frecuencia.importante para su ventaja de
costa-. Las fuentes de las ventajas en el costa son variadas y dependen de Ia
estructura del sector industrial. Pueden incluir Ia persecuci6n de las economias
de escala, tecnologia pro pia, acceso preferencial a materias primas y otros fact ores que describire en detalle en el Cap. 3. Por ejemplo, en los aparatos televisores, elliderazgo de costa requiere tamailos eficientes en las instalaciones para cinescopio, un diseiio de costa bajo, ensamble automatizado y una escala
global sobre Ia cual amortizar l&D. En los servicios de guardias de seguridad, Ia
ventaja de costa requiere de costas generales muy bajos, una fuente !lena de
mano de obra barata y procedimientos de entrenamiento .eficientes debido a Ia
alta rotaci6n. El estado de productor de costo bajo implica mas que bajar
Ia curva de aprendizaje. Un product or de costa bajo debe encontrar y explotar
todaslas fuentes de ventajas de costo. Los productores de costo bajo venden
clasicamente un estandar, o un producto sin adomos y colocan un i:nfasis considerable en Ia escala de madurez o en las ventajas de costo absolutas de todas
las fuentes.
Si una empresa puede lograr Y sostener elliderazgo de costo general, sera
entonces un ejecutor sobre el promedio en su sector industrial, siempre y cuando pueda mandar sus precios cerca o en el promedio del.sector industrial. A
precios equivalentes o menores que sus rivales, Ia posicion de costo bajo de un
lider se traduce en mayores retomos. Sin embargo, un lider en costo no puede
ignorar las bases de Ia diferenciaci6n. Si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un lider en costa se vera obligado a
Diferenciaci6n
La segunda estrategia geni:rica es Ia diferenciaci6n. En una estrategia de diferenciaci6n, una empresa busca ser imica en su sector industrial junto con algu-
I
I
6 La paridad implica e1 ofrecimiento de un producto idCntico a los competidores o una combinaci6n de atributos diferentes del producto que sea igualmente preferida por los compradores.
7 Mientras que el Uder en costa tendra mlis utilidades, no es necesario ser el Uder en costos para mantener retornos sabre el promedio en los sectores industriales de articulos de consume en
donde hay oportunidades limitadas para construir eficiencia en Ia capacidad. Una empresa que
tti en el cuarto mas bajo de costas, aunque no sea elliderde costo, normalmente estara sabre el eJecutante 0 realizador sobre e1 promedio. Esta situaci6n existe en el sector industrial del aluminia,
donde Ia suficicncia de anadir capacidades de bajo costo esta limitada par el acceso .a energia,
bauxita e infraestructura de baja costa.
:s-
32 Vcntaja competitiva
nas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno 0 mas atributos que muchos compradores en un sector industrial
perciben como importantes, Y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.
Los medics para la diferenciaci6n son peculiares para cada sector industrial. La diferenciaci6n puede basarse en el producto mismo, el sistema de
entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un
amplio rango de muchos otros factores. En el equipo de construcci6n, por
ejemplo, la diferenciaci6n de Caterpillar Tractor esta basada en la durabilidad
del producto, su servicio, disponibilidad de refacciones y una excelente red de
mayoristas. En los cosmeticos, la diferenciaci6n tiende a basarse mas en la
imagen del producto y el puesto de estantes en las tiendas. En el Cap. 4 describire como una empresa puede lograr una diferenciaci6n sostenible.
Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciaci6n sera un ejecutor arriba del promedio en su sector industrial, si el precio superior excede los
costas extra en lo que se incurre para ser i:mico. Par tanto, un diferenciador
debe siempre buscar las formas de diferenciar que lleven a un precio superior
mayor que el costo de diferenciar. Un diferenciador no puede ignorar su posiciOn en costas. porque su precio superior seria nulificado por una posiciOn en
costos marcadamente inferior. Asi, un diferenciador intenta laparidad o proximidad en costo, relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las
areas que no afectan la diferenciaci6n.
.
La l6gica de la estrategia de diferenciaci6n requiere que una empresa elija
atributos en los que se diferencie a si misma, y que sean di[erentes a los de sus
rivales. Una empresa debe ser realmente imica en algo o ser percibida como
imica si quierC un precio superior. En contraste con elliderazgo de costas, sin
embargo, puede haber mas de una estrategia de diferenciaci6n exitosa en un
sector industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por
los compradores.
Enfoque
La tercera estrategia generica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de
las otras porque desc.ansa en la eleccion de un panorama de competencia
estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o
segmento del sector industrial Y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusiOn
de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador
busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco aunque no posea una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos.variantes. En el enfoque de costa una
empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el
enfoque de di[erenciaci6n una empresa busca Ia diferenciaci6n en su segmento
blanco. Ambas variantes de Ia estrategia de enfoque descansan en Ia di[erencia
Estrategia competitiva: Los conceptos centrales
33
entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos blanco deben tener compradores con necesidades inusitadas 0 tambien el sistema de pro.duccion y entrega que sirva mejor al segmento
blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de
costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciaci6n explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos. Estas diferencias implican
que los segmentos estan mal servidos por competidores con objetivos muy
amplios, quienes les sirven a! mismo tiempo que sirven a los otros. El enfocador puede asi lograr Ia ventaja competitiva dedicimdose a los segmentos exclusivamente. La amplitud del objetivo es claramente una cuesti6n de grado, pero
Ia esencia del enfoque es Ia explotaci6n de las diferencias de un blanco estrecho
del balance del sector industrial. 8 El enfoque estrecho en, y por, si no es suficiente para el desempeilo sobre el promedio.
Un buen ejemplo de un enfocador que ha explotado las diferencias en el
proceso de producci6n que sirve mejor a diferentes segmentos es Hammermill
Paper. Hammermill ha estado avanzando cada vez mas bacia papeles especializados de alta calidad, en volumenes relativamente bajos, en donde las
compailias mayores de papel con maquinas de mayor volumen encuentran un
alto costa de penalizaci6n para corridas de producci6n cortas. El equipo de
Hammermill esta masadecuado para corridas mas cortas con ajustes frecuentes.
Un enfocador toma ventaja de Ia suboptimizaci6n en cualquier direcci6n
de los competidores de objetivos amplios. Los competidores pueden estar desempei!ando par debajo para cumplir las necesidades de un segmento en particular, lo que abre las posibilidades de un enfoque de diferenciaci6n. Los
competidores con blancos muy amplios pueden tam bien desempei!ar par encima para cumplir con las n<>eesidades de un segmento, lo que significa que estan
soportando un costa mas alto del necesario para servirlo. Una oportunidad para el enfoque de costo puede estar presente en solo cubrir las necesidades de un
segmento como este y nada mas.
Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otros segmentos,
entonces Ia estrategia de enfoque no tendra exito. En refrescos, por ejemplo,
Royal Crown se ha enfocado en los refrescos de cola, mientras que Coca-Cola
y Pepsi-Cola tienen amp lias lineas de productos con refrescos de muchos sabares. El segmento de Royal Crown, sin embargo, puede ser servido muy bien
por Coke y Pepsi, a1 mismo tiempo que estan sirviendo a otros segmentos. Por
tanto, Coke y Pepsi disfrutan de ventajas competitivas sobre Royal Crown en
el segmento de cola, debido a las economias de tener una linea mas amplia.'
11
La diferenciaci6n general y los enfoques de diferenciaci6n son tal vez las estrategias mils
coilfusas en la pnictica. La diferencia es que el diferenciador general basa su estrategia en atributos
ampliamente valorados (ejemplo, IBM en computadoras), mientras que e1 enfocador en diferenciaci6n busca segmentos con necesidades especiales y las cubre mejor (ejemplo, Cray Research en
computadoras).
9 Este ejemplo se discute con mayor detalle en el Cap. 7,
34 Ventaja competitiva
Estrategia competitiva: Los conceptos centrales
Si una empresa puede lograr un liderazgo de costas sostenidos (enfoque de
costo) 0 diferenciaci6n (enfoque de diferenciaci6n) en su segmento y este segmento es estructuralmente atractivo, entonces el enfocador sera un ejecutor
sobre el promedio en el sector industrial. Lo atractivo estructuralmente de los
segmentos es una condiciOn necesaria porque algunos segmentos en un sector
industrial son mucho menos I:ucrativos que otros. Hay, con frecuencia, espacio
para varias estrategias de ~~foq~e sostenibles en el sector industrial, siempre y
cuando los enfocadores ehJan diferentes segmentos blanco. La mayoria de los
sectores industriales tienen una variedad de segmentos, y cada uno implica una
necesidad de comprador diferente o un sistema diferente 6ptimo de produccion y entrega como candidate para Ia estrategia de enfoque. Como definir
segmentos y elegir una estrategia de enfoque sostenible se describe en detalle en
el Cap. 7.
35
Atlantica del Norte, interesado en un segmento particular del publico viajero
que era extrernadamente sensible al precio. Sin embargo, con el tiempo Laker
empez6 a ai\adir adornos, nuevas servicios, nuevas rutas. Empai\6 su ima&en,
y suboptimize su servicio y sistema de entregas. Las consecuencias fueron desastrosas, y Laker eventualmente lleg6 a Ia bancarrota.
La tentaci6n de empai!ar una estrategia generica, y por tantb quedar atrapado a Ia mitad, es particularmente grande para un enfocador una vez que ha
dominado sus segmentos blanco. EI enfoque implica limitar deliberadamente
el volumen de ventas potencial. El exito puede llevar a un enfocador a perder
de vista las razones de su exito y comprometer su estrategia de enfoque por el
crecimiento. En vez de comprometer su estrategia genc!rica, una empresa est a
con frecuencia en mejores circunstancias al encontrar nuevas sectores inw
dustriales en los cuales crecer y poder usar nueVamente su estrategia genl:rica o
explotar las interrelaciones.
Atrapados a Ia mitad
Una empresa que se embarca en cada estrategia geni:rica pero que no Iogra ninguna esta "atrapada a Ia mitad". No posee ventaja competitiva. Esta posicion
estrategica es frecuentemente una receta para el desempei!o por debajo del
promedio. Una empresa que este atrapada a Ia mitad competira con desventaja
porque eilider de costo, los diferenciadores o los enfocadores tendran mejor
posicion para competir en cualquier segmento. Si una empresa que esta atrapada a Ia mitad tiene Ia suficiente suerte para descubrir un producto lucrative 0
un comprador, los competidores con una ventaja competitiva sostenida rapidamente lo eliminaran. La mayoria de los sectores industriales tienen bastantes competidores atrapados a la mitad.
Una empresa que esta atrapada a Ia mitad ganara utilidades atractivas s6Io
si la estructura de su sector industriales altamente favorable, o si Ia empresa es
lo suficientemente afortunada para tener competidores que tam bien esten atrapados a Ia mitad. Sin embargo, normalmente una empresa como esta sera
mucho menos Iucrativa que los rivales que logran una de las estrategias genericas. La madurez en el sector industrial tiende a ampliar las diferencias de desempei!o entre las empresas con una estrategia generica y aquellas que estan
atrapadas en medio, ya que expone las estrategias mal concebidas que han sido
arrastradas por el rapido crecimiento.
El quedar atrapado a Ia mitad es con frecuencia Ia manifestaci6n de Ia negativa de una empresa a hacer elecciones sobre c6mo competir. Busca Ia ventaja
competitiva por todoo los medics Yno Ia logra, debido a que ellograr diferentes tipos de ventajas competitivas normalmcnte requiere de acciones inconsistentes. El quedar atrapado a Ia mitad tambien aflije a empresas exitosas,
quienes comprometen su estrategia generica par el crecirniento o el prestigio.
Un ejemplo clasico es Laker Airways, que empez6 con una clara estrategia de
enfoque de costo basada en una operaci6n sin adomos en el mercado del
Seguimiento de mas de una estrategia generica
Cada estrategia generica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear
Ymantener una ventaja competitiva, combimindo el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su blanco estrategico. Normalmente una empresa debe elegir entre ellos, o quedara atrapada en Ia mitad. Los
beneficios de optimizar la estrategia de una empresa para un segmento objetivo particular (enfoque) no pueden obtenerse si una empresa esta sirviendo simult{meamente a una amplia gama de segmentos (liderazgo de costo o diferenciaci6n). Algunas veces una empresa puede ser capaz de crear dos unidades de
negocio grandemente separadas dentro de la misma entidad corporativa, cada
una con una estrategia generica diferente. Un buen ejemplo es el hotel britllnico Trusthouse Forte, que opera cinco cadenas separadas de hotelee cada una
enfocada a diferentes segmentos. Sin embargo, a menos que una empresa sew
pare estrictamente las unidades que siguen diferentes estrategias genericas,
puede comprometer la capacidad de cualquiera de elias para Iograr su ventaja
competitiva. Un enfoque suboptimizado para competir, hecho probablemente
par la derrama entre las unidades de politicas y cultura empresariales, llevara a
quedar atrapado en Ia mitad.
Lograr elliderazgo de costo y Ia diferenciaci6n son tam bien normalmente
inconsistentes, ya que Ia diferenciaciOn es con frecuencia costosa. Para ser Unico
Ylograr un precio superior, un diferenciador eleva deliberadamente los costos,
como ha hecho Caterpillar con el equipo de construcci6n. AI reves, elliderazgo
de costos con frecuencia requiere que una empresa olvide alguna diferenciaci6n
al estandarizar su producto, reduciendo los costas de mercado, y parecidos.
EI reducir los costas no siernpre implica un sacrificio en Ia diferenciaci6n.
Muchas empresas han descubierto maneras de reducir el costo no s6lo sin Iastimar su diferenciacion sino realmente subiendola, usando practicas que son
36 Ventaja competitiva
Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 37
tanto miLs eficientes como efectivas o empleando una tecnologia diferente. Algunas veces pueden lograrse ahorros dramaticos en los costos sin impactos
sabre la diferenciaci6n si una empresa no se ha concelltrado previamente eD. Ia
reducci6n de costas. Sin embargo, Ia reducci6n de costas no es lo mismo que
lograr una ventaja en costas. AI enfrentarse a competidores capaces que tambien luchan por elliderazgo en costo, una empresa puede Uegar finalmente a!
punta en que una mayor reducci6n en el costa requiere de un sacrificio en Ia diferenciacion. Es en este punta en el que las estrategias genericas se vuelven inconsistentes y Ia empresa debe elegir.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y Ia diferenciacion simultimeamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciaci6n lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en
costos implica costos miLs bajos. Un ejemplo de una empresa que ha Iogrado
tanto ventajas en el costa y Ia diferenciacion en sus segmentos es Cr0wn Cork
and Seal en el sector industrial de contenedores de metal. Crown a enfocado
los llamados usos "diiiciles de sostener" de las latas de cervezas, refrescos
Y sector industrial del aerosol. Fabrica solo latas de acero-en Iugar de acero y
aluminio. En sus segmentos objetivos, Crown se ha diferenciado en base a servicio, ayuda tecnica, y en la oferta de una linea completa de latas de acero,
corcholatas y maquinaria de envasado. La diferenciacion de este tipo seria
mucho miLs dificil de lograr en otros segmentos del sector industrial que tienen
necesidades diferentes. AI mismo tiempo, Crown ha dedicado sus instalaciones
a producir solo los tipos de latas demandadas por sus compradores en los segmentos elegidos y ha invertido agresivamente en una tecnologia moderna de
enlatado de acero de dos piezas. Como resultado, Crown ha Iogrado tambien
probablemente un estado de productor de bajo costo en sus segmentos.
Hay tres condiciones bajo las cuales una empresa puede lograr simultlmeamente tanto elliderazgo de costas como Ia diferenciacion.
una estrategia generica y empezarfi a implementarla bien, exponiendo los intercambios entre costos y diferenciacion. Asi, una empresa debe elegir el tipo de
ventaja competitiva que intenta preservar a largo plazo. El peligro de enfrentar
a competidores debiles es que una empresa empezani a comprometer su posicion y diferenciaci6n para lograr ambas y se dejaril vulnerable a Ia emergencia
de un competidor capaz.
Los Competidores Estan Atrapados en Ia Mitad. Cuando los competidores estim atrapados en Ia mitad, ninguno estil lo suficientemente bien situado
como para obligar a una empresa a llegar a! punto en el que el costo y Ia diferenciacion sean inconsistentes. Este fue el caso de Crown Cork. Sus principales
competidores no estaban invirtiendo en tecnologia de produccion de Jatas de
acero de bajo costo, de forma que Crown logro elliderazgo en el costo sin tener que sacrificar Ia diferenciacion en el proceso. Si sus competidores hubiesen
estado siguiendo una estrategia agresiva delliderazgo en el costa, sin embargo,
el intento de Crown para tener bajos costos y estar diferenciado Io hubiera podido htindir basta dejarlo atrapado a Ia mitad. Las oportunidades de reduccion de costo que no sacrificaron Ia diferenciacion ya hubieran sido adoptadas
por los competidores de Crown.
Mientras que los competidores atrapados a Ia mitad pueden permitir que
una empresa !ogre tanto Ia diferenciacion como los costos bajos, este estado de
las cosas es con frecuencia temporal. Eventualmente un competidor elegira
gias. El introducir nuevas tecnologias manufactureras automatizadas puede tener este efecto', como puede ser Ia introducci6n de una nueva tecnologia para el
sistema de informaciOn para administrar la logistica o disefios de productos en
Ia computadora. Las nuevas prilcticas innovadoras sin relaci6n con la
El Costa Esui Afectado Fuertemente par Ia Participaci6n o Interrelaciones.
El liderazgo en el costo y Ia diferenciaci6n pueden tambien lograrse simultilneamente en donde Ia posicion del mercado esta determinada fuertemente por
Ia participacion en Iugar del diseilo del producto, nivel de tecnologia, sevicio
proporcionado u otros factores. Si una empresa puede poner en acci6n una
gran ventaja en Ia participacion del mercado, las ventajas de cestode Ia participaci6n en algunas actividades permiten que la empresa incurra en costas afiadidos en otras partes y mantenga elliderazgo en el costa neto, o Ia participaci6n
reduce el costa de diferenciar en relaci6n a los competidores (ver Cap. 4). En
una situaci6n relacionada, el liderazgo de costa y Ia diferenciaci6n pueden
lograrse al mismo tiempo cuando hay interrelaciones importantes entre los sectares industriales que un competidor puede explotar y los otros no pueden (ver
Cap. 9). Las interrelaciones sin igualar pueden bajar el costo de Ia diferenciacion a sobrepasar el costo mas alto de Ia diferenciaci6n. Sin embargo, el
seguimiento simultaneo delliderazgo de costo y de diferenciacion siempre es
vulnerable a competidores capaces, quienes hacen Ia elecci6n e invierten agresivamente para implementarla, igualando la participaci6n o interrelaci6n.
Una Empresa Introduce una Innovaci6n lmportante. EI introducir una inn0vaci6n tecnol6gica importante puede permitir a una empresa bajar el costa y
aumentar Ia diferenciacion a! mismo tiempo, y tal vez lograr am bas estrate-
tecnologia tambien pueden tener este efecto. Las relaciones corporativas de
forjado con los proveedores pueden bajar los costos de insumos y mejorar Ia
calidad de los mismos, por ejemplo, como se describe en el Cap. 3.
Sin embargo, Ia capacidad de tener tanto precios bajos como estar diferenciado es una funci6n de ser la Unica empresa con la nueva innovaci6n. Una vez
que los competidores han introducido Ia innovaci6n, Ia empresa esta de nuevo
en posiciOn de tener que hacer un trato. ~Sera su sistema de informaciOn disefiado para enfatizar el costa o la diferenciaci6n, par ejemplo, en comparaci6n
a! sistema de informacion del competidor? El pionero puede estar en desventaja si. en el seguimiento tanto de los costas bajos como de Ia diferenciaci6n, su
innovaci6n no ha reconocido Ia posibilidad de imitacion. Entonces no puede tener
Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 39
. a competitiva
38 V en taJ
mente es necesario para una empresa el ofrecer un blanco m6vil a sus competidores, invirtiendo para mejorar continuarnente su posicion. Cada estrategia
generica es tarnbien una amenaza potencial para otros -como muestra Ia
Tabla 1-1; por ejemplo,los enfocadores deben preocuparse por los competidores de objetivos amplios y viceversa.
Los factores que llevan a! sostenimiento de cada una de Jag.estrategias genericas se discutiran extensarnente en los Caps. 3, 4 y 7.
La Tabla 1-1 se puede usar para analizar como atacar a un competidor que
emplea cualquiera de las estrategias genericas. Una empresa que persigue Ia diferenciacion general, por ejemplo, puede ser atacada por empresas que abren
una gran brecba de costas, disminuyen el grado de diferenciacion, cambian el
enfoque o Ia diferenciacion deseada por los compradores hasta otras dimen·
siones. Cada estrategia generica es vulnerable a tipos de ataques diferentes, como se discute con mas detalle en el Cap. 15.
En algunos sectores industriales, Ia estructura del sector o las estrategias
de los competidores eliminan Ia posibilidad de lograr una o mas de las estrategias genericas. Ocasionalmente no existe ninguna forma factible para que una
empresa obtenga una ventaja en costas importantes, por ejemplo, porque varias empresas estan igualmente colocadas con respecto a las economias de escala, acceso a materias primas o a otras guias de costa. Similarmente, lin sector
industrial con pocos segmentos o solo pocas diferencias entre los segmentos,
como el polietileno de baja densidad, pueden ofrecer pocas oportunidades para el enfoque. Asi, Ia mezcla de estrategias genericas variara de sector industrial a sector industrial.
Sin emb11rgo, en muchos sectores industriales las tres estrategias genericas
pueden coexistir Jucrativamente mientras que las empresas persigan o seleccionen bases diferentes para Ia diferenciacion o enfoque. Los sectores en los
que varias empresas fuertes estan siguieudo estrategias de diferenciacion basadas en fuentes diferentes del valor del comprador, son con frecuencia lucrativas. Esto tiende a mejorar Ia estructura del sector y lleva a una competencia estable en el mismo sector. Si dos o mas empresas eligen el perseguir Ia misma
estrategia generica en Ia misma base, el resultado sera, sin embargo, una batalla prolongada y no lucrativa. La peor situacion es cuando varias empresas
estan luchando por elliderazgo general de costas. La eleccion pasada y presente de estrategias genericas por los competidores, por tanto, tiene un impacto en
las oportunidades disponibles para una empresa y para el costo de cambiar su
.
. tos ni estar diferenciada una vez que Ia innovacion es igualada par los
baJOS c':'~ores que escogen una cstrategia generica.
competl empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidauna ducci6n de cos t os que no sacn"fitquen Ia di'terenctacton.
· · · U na empresa
des d~. redebe perseguir todas las oportunidades de diferenciacion que no sean
tamb'-"n Mas alia de este punta, sin embargo, una empresa debe estar prepacostosasjegir lo que sera su ventaja competitiva tiltima y resolver los tratos de
rada a e
acuerdo a ella.
Sostenirniento
t ategia geni:rica no lleva a un desempeilo por arriba del promedio a meUna es rsea sostenible frente a sus competidores, sin embargo, las acciones du"
nos que mejoran Ia estructura del sector industrial pueden mejorar Ia utilidad
ras q~e el sector, aim si son imitados. El sostenimiento de las tres estrategias
0
en t~.
demanda que Ia ventaja competitiva de una empresa resista Ia erosion
gener•casmportarniento de Ia competencia o Ia evolucion de Ia industria. Cada
por e1 co
. I"1ca difierentes nesgos
.
·a generica unp
que se muestran en Ia Tabla 1-1.
estra~gtostenimiento de una estrategia generica requiere que una empresa poal s as barreras que hagan dificilla imitacion de Ia estrategia. Ya .que las
sea
gunpara Ia imitaci6n nunca son infranqueables, sin embargo, frecuentew
barreras
Tabla 1•1
.
Riesgos de las estrategias genCricas
S DEL LIDERAZGO
RJESGOTOS
pECOS
El lideraz&O de costas no
es sostt!nido
• Los competidores
imitan
.
• La tecnologia cambia
• Otras bases para cl
lideraz&O de costas se
erosionan
Se pierde Ia ~~oximidad en Ia
diferendaciOD
Los en
focadores de costas
. n costas menores
logran au
en Jos segmentos
RIESGOS DE LA
DIFERENCIACION
RIESGOS DE ENFOQUE
La diferenciaci6n no se
sostiene
• Los competidores
imitan
• Las bases para la' diferenciaci6n se hacen
menos importantes para
los compradores
La estrategia de enfoque
se imita
El segmento objetivo se
hace poco atractivo
estructuralmente
• La estructura se erosiona
• La dem~da desaparece
Se picrde Ia proximidad de
costas
Los competidores de objetivos
amplios agobian al sector
• Las diferencias de
segmento de otros
segmentos se angostan
•. Aumentan las ventajas de
una linea amplia
Los enfocadores en diferencia- Nuevas enfocadores subsegci6n logran atin mayor
mentan al sector industrial
diferenciaci6n en los
segmentos
posiciOn.
El concepto de estrategias genericas esta basado en Ia premisa de que hay
varias formas de lograr Ia ventaja competitiva, dependiendo de Ia estructura
del sector industrial. Si todas las empresas de un sector industriai siguieran los
principios de Ia estrategia competitiva, cada una eligiria una base diferente para Ia v~.1taja competitiva. Aunque no todas tendrian i:xito, las estrategias genericas proporcionan rutas altemativas para desempeilo superior. Algunos conceptos de planeacion estrategica se han basado estrechamente en solo una ruta
f
l.
f
I
,,
40
Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 41
Ventaja competitiva
petitiva de K Mart se ven comprometidas y tiene dificultades para desemp i\ar
el promedio del sector industrial.
Otro ejemplo mils reciente de los juegos entre las estrategias genericas ha
ocurrido con el vodka. Smimoff ha sido durante mucho tiempo el producto di-
de ventaja competitiva, generalmente el costa. Estes conceptos no sOlo fraca-
san al explicar el exito de muchas empresas, sino que tambien l!evan a todas las
ernpresas en un sector industrial a perseguir el mismo tipo de ventaja competitiva de Ia misma manera -con resultados predecibles desastrosos.
ferenciado en el sector industrial, con base en una posiciOn temprana como
una marca de clase alta y fuerte publicidad de apoyo. Sin embargo, a! hacerse
Iento el crecimiento y hacerse mils competitivo el sector industrial, las marcas
de vodka privadas y las marcas de precios bajos estan minando Ia posicion de
Smirnoff. AI mismo tiempo, el vodka de PepsiCo Stolichnaya ha establecido
una posicion aim mils diferenciada que Smirnoff, a traves de enfoque. Smirnoff estil atrapada f!!1 un atolladero que esta amenazando su desempei\o supe·
Estrategias genericas y Ia evoluci6n del sector industrial
Los cambios en Ia estructura del sector industrial pueden afectar las bases
sobre las cuales se construyen las estrategias genericas y asi alterar el balance
entre el!os. Por ejemplo, el advenimiento de controles electronicos y los sistemas de desarrollo de nuevas imagenes han erosionado grandemente Ia importancia del servicio como una base de diferenciacion en las copiadoras. El cambia estructural crea muchos de los riesgos mostrados en Ia Tabla 1-1. 10
E1 cambia estructural puede cambiar el balance relativo entre las estrategias
genericas en un sector industrial, ya que puede alterar Ia capacidad de sosteni-
rior perdurable. Como respuesta ha introducido varias marcas nuevas, inclu-
yendo una marca superior en oposicion a Stolichnaya.
Estrategias genericas y la estructura organizacional
miento de una estrategia generica o el tarnafto de una ventaja competitiva que
Cada estrategia generica implica diferentes habilidades y requisitos para el exi-
es el resultado de ella. La industria automotriz es un buen ejemplo. AI principia de su historia, las empresas automotrices lideres seguian las estrategias ·de
diferenciacion en Ia produccion de costosos autom6viles de turismo. Los cambios tecnol6gicos y de mercado crearon el potencial para que Henry Ford cambiara las reglas de competencia, al adoptar la'estrategia clilsica de liderazgo de
costas generales, basada en Ia producci6n de bajo costa de un modelo estimdar
que se venderia a precios bajos. Ford domin6 nipidamente Ia industria en todo el
mundo. AI final de los aftos 1920s, sin embargo, el crecimiento econ6mico, Ia
familiaridad creciente con el autom6vil y el cambia tecnol6gico habian creado
el potencial para que General Motors cambiara una vez mils ·]as reglas
-emple6 una estrategia de diferenciacion basada en una linea amplia,
to, que se traducen comllnmente en diferencias de Ia cultura y la estructura orga-
nizacionales. El liderazgo de costos normalmente implica sistemas de control
muy estrechos, minimizaci6n de gastos generales, seguimiento de economias
de escala y dedicacion a Ia curva de aprendizaje; estas podrian haber sido
contraproducentes para una empresa que tratara de diferenciarse a traves de
un arroyo constante de nuevas productos creativos. 11
Las diferencias organizacionales comllnmente implicadas par cada estra-
tegia generica conllevan varias implicaciones. lgual que como hay frecuentes
inconsistencias econ6micas para lograr mas de una estrategia genc!rica, una
empresa no desea que su estructura organizacional sea sub6ptima, debido a que
combina prilcticas inconsistentes. Se ha puesto de moda el combinar Ia eleccion
caracte'rlsticas y precios superiores-. A traves de toda esta evoluci6n los
competidores enfocados tarnbien tuvieron exito. .
'
ejecutiva y la motivaci6n ala "misi6n" de las unidades de negocios, normalmente expresado en terminos de construir, sostener, o cosechar la participaci6n
Otra batalla a largo plaza entre las estrategias genericas ha ocurrido en Ia
en el mercado. Es igualmente -si no mils- importante el igualar Ia seleccion y
mer~deria general. K Mart y otras tiendas de descuento entraron con estrategias
de hderazgo de costos contra Sears y otras tiendas departamentales convencionales, presentando gailtos generales bajos y mercancia de marcas nacionales.
Sin embargo, K Mart se enfrenta ahora a. Ia competencia de tiendas de descuento mils diferenciadas que venden mercancia orientada bacia Ia moda, como Wal-Mart. AI mismo tiernpo, las tiendas de descuento de enfoque han
entrada y estan vendiendo productos como deportivos (Herman's), articulos
de belleza y para Ia salud (CVS) y libros (Barnes and Noble). Salas de exhibicion de catillogo tambien se han enfocado en elt!ctricos y joyeria, empleando
estrategias de costa bajo en esos segmentos. Asi, las bases para Ia ventaja comIP Estrategia CompetiJiva. El Cap. 8 describe el proceso que dirige el cambia estructural en el
:or industrial.
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motivaci6n ejecutiva a Ia estrategia geni!rica que se sigue.
El concepto de estrategias genericas tambien tiene implicaciones para el
papel de Ia cultura en el exito competitivo. La cultura, ese conjunto de normas
de dificil definicion y de actividades que ayudan a conformar una organizaci6n, ha llegado a ser vista como un elemento importante para el exito de una
empresa. Sin embargo, se implican culturas diferentes Para estrategias genc!ri-
cas diferentes. La diferenciacion puede ser facilitada por una cultura que alienta Ia innovacion, Ia individualidad, Ia toma de riesgos (Hewlett-Packard)
mientras que el liderazgo de costo puede ser facilitado por Ia frugalidad, dis-
I
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11
Un repaso mas detallado de las diferentes habilidades requeridas por cada :strategia generi-
c-a se da en Estrategia Competitiva, Cap. 2, Pfl.gs. 40-41.
Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 43
42 Ventaja competitiva
ciplina y atenci6n al detalle (Emerson Electric). La cultura puede reforzar poderosamente Ia ventaja competitiva que una estrategia generica busca lograr si
Ia cultura es ia apropiada. No hay una cultura buena o mala per se. La cult~ra
es un medio de lograr ventaja competitiva, no un fin por si misma.
El eslab6n entre Ia estrategia generica y Ia organizaci6n tambien tiene
implicaciones para Ia empresa diversificada. Existe una tendencia en las
empresas diversificadas por seguir Ia misma estrategia generica en muchas de
sus unidades de negocios, porque se desarrollan habilidades y confianza al perseguir un enfoque particular para Ia ventaja competitiva. Ademas, Ia alta admiulstraci6n con frecuencia obtiene experiencia al volver aver un tipo particular de
estrategia. Emerson Electric es bien conocido por su seguimiento de liderazgo
de costo en muchas de sus unidades de negocios, por ejemplo, como H. J.
Heinz.
·
El competidor con Ia misma estrategia generica en muchas unidades de negocios es una forma en que una empresa diversificada puede ailadir valor a
esas unidades, un tema que discutire en el Cap. 9 cuando examine las interrelaciones entre las unidades de negocios. Sin embargo, el empleo de una estrategia generica comiln llevil algunos riesgos que deben hacerse notorios. Un riesgo ~bvio es que un~ empresa diversificada impondra una estrategia generica
particular en una umdad de negocios cuyo sector industrial (o posicion inicial)
no Ia apoyara. Otro, un riesgo mas sutil es que una unidad de negocio sera mal
entendida debido a las circunstancias en su sector industrial que no son consistentes con Ia estrategia generica prevaleciente. Peor atin, estas unidades de negocios pueden tener sus estrategias minadas porIa alta administraci6n. Ya que
cada estrategia generica implica con frecuencia un patron diferente de inversiones Y diferentes tipos de ejecutivos y culturas, existe el riesgo de que Ia unidad de negocios sea "el tipo raro" obligado a vivir en politicas y objetivos
empresariales inapropiados. Por ejemplo, Ia meta de reducci6n de costos en
general o las politicas de personal de toda Ia empresa pueden ser desventaiosos
~ara una unidad .~e negoc~os que trata de diferenciarse en calidad y servicio,
Igual que las pobt1cas haCia los gastos generales apropiados para Ia diferenciaci6n pueden minar a una unidad de negocios que trata de ser el productor de
menor costa.
tos planes probablemente serfm pasados por alto en cuanto al proposito fundamental de Ia estrategia competitiva en el proceso de pasar el mecanisme de Ia
planeaci6n. Similarmente, muchos planes se construyen en proyecciones de
precios y costos a futuro que casi invariablemente estan mal, en Iugar de en
una comprensi6n fundamental de Ia estructura del sector industrial y Ia ventaja competitiva que determinara Ia utilidad sin importar cuales 'i•riln los verdaderos precios y costos.
Como parte de sus procesos de planeaci6n estrategica, muchas empresas
diversificadas categorizan las unidades de negocios, usando un sistema como el
de construir, mantener o cosechar. Estas categorizaciones se usan con frecuen~
cia para describir o resumir Ia estrategia de las unidades de negocios. Aunque
estas categorizaciones pueden ser titiles al considerar Ia asignaci6n de recursos
en una empresa diversificada, es muy equivoco confundirlas con estrategias.
La estrategia de una unidad de negocios es Ia ruta hacia Ia ventaja competitiva
que determinara su desempei!o. Construir, sostener y cosechar son los resultados de una estrategia generica, o del reconocimiento de Ia incapacidad de
lograr cualquier estrategia generica y de ahi Ia necesidad de consechar. Similarmente, Ia adquisici6n y Ia integraci6n vertical no son estrategias, sino los medics de lograrlas.
Estrategias genericas y el proceso de planeaci6n estrategica
Q!ra pnl.ctica cointin en Ia planeaci6n estrategica es el uso de Ia participaci6n en el mercado para describir Ia posicion competltiva de Ia unidad de negocios. Algunas empresas van tan lejos como el fijar Ia meta de todas sus unidades
de negocios a ser lideres (ntimero uno o ntimero dos) en sus sect ores industriales.
Este enfoque para Ia estrategia es tan peligroso como decepcionantemente claro.
Mientras que Ia participaci6n en el mercado es ciertamente relevante para el
puesto competitive (debido a Ia escalade economias, por ejemplo), elliderazgo en el sector industrial no es una causa, sino un efecto de Ia ventaja competitiva. La participaci6n del mercado en si, no es importante competitivamente; Ia
ventaja competitiva silo es. El mandate estrategico para las unidades de negocios deberia ser ellograr Ia ventaja competitiva. El seguimiento del liderazgo
por el mismo puede garantizar que una empresa nunca !ogre una ventaja competitiva o que pierda Ia que tiene. Una meta de liderazgo por si, tambien
embrolla a los gerentes en debates sin fin sobre como deberia definirse un sector industrial para calcular participaciones, oscureciendo una vez mas Ia btisqueda de Ia ventaja competitiva que es el centro de Ia estrategia.
D~o el papel de pivote de las ventajas competitivas en el desempeilo superior,
Ia p1eza central del plan estrategico de una empresa debe ser su estrategia generica. La estrategia generica especifica el enfoque fundamental para Ia ventaja
c?mpetitiva que persigue una empresa, y proporciona el contexto para las acciOnes a ser tomadas en cada 3.rea funcional. Sin embargo, en Ia pr3.ctica,
muchos planes estrategicos son listas de pasos de acciones sin una clara aniculacion de Ia Ventaja competitiva que Ia' empresa tiene 0 busca lograr y como. Es-
En algunos sect ores industriales, los lideres de mercado no disfrutan del
mejor desempei!o porque Ia estructura del sector no recompensa elliderazgo.
Un ejemplo reciente es Continental Illinois Bank, que adopt6 Ia meta explicita
delliderazgo en el mercado en prestamos al mayoreo. Tuvo exito en lograr esta
meta, pero elliderazgo no se transform6 en ventaja competitiva. En su Iugar,
Ia guia para elliderazgo llev6 a hacer prestamos que otros bancos no harian, y
a costos escalantes. Elliderazgo tambien siguific6 que Continental Illinois tuvo que tratar con enormes corporaciones que son extremadamente poderosas y
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44
Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 45
Ventaja competitiva
compradores sensibles al precio de los prestamos. Continental Illinois pagani
el precio delliderazgo durante algunos anos. En muchas otras empresas, como
El Cap. 3 describe como una empresa puede obtener una ventaja en coste
sostenida. Muestra como usar Ia cadena de valor para comprender el comportamiento de los costos y las implicaciones de Ia estrategia. La comprension del
Burlington Industries, en telas, y Texas Instruments, en electr6nica, el se-
guimiento de liderazgo por elliderazgo mismo parece haber distraido algunas
comportamiento de costas no sOlo es necesaria para mejorar Ia posiciOn en
costas relativa de una empresa, sino para exponer el costa de diferenciaci6n.
veces la atenci6n de lograr y mantener la ventaja competitiva.
El Cap. 4 muestra como una empresa puede diferenciars~ a si misma de
sus competidores. La cadena de valor proporciona una forma de identificar las
fuentes de una empresa para la diferenciacion y los factores fundamentales
que Ia guian. La cadena de valor del comprador es la clave para comprender Ia
base de la diferenciacion -crear un valor· para el comprador a !raves de la disminucion del coste del comprador o mejorando el desempeno del comprador-.
La diferenciacion es el resultado tanto de Ia exclusividad real en Ia creacion del
valor del comprador como de Ia capacidad de senalar ese valor, de forma que
los compradores lo perciban.
El Cap. 5 explora Ia relacion entre Ia tecnologia y Ia ventaja competitiva;
La tecnologia penetra en Ia cadena de valor y juega un poderoso papel en Ia de-
Panorama de este libro
Ventaja Competitiva describe Ia forma en. que una empresa puede elegir e
implementar una estrategia genhica para lograr y mantener Ia ventaja competitiVa. Trata el entrejuego entre los tipos de ventajas competitivas -costa y
diferenciaci6n- y el panorama de las actividades de una empresa. La herramienta biisica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar la manera
de hacerla notoria es Ia caden a de valor, que divide a una empresa en las actividades discretas que desempefla en diseflo, producci6n, mercadotecnia y distri-
bucion de su producto. El panorama de las actividades de una empresa, que yo
terminaciOn de la ventaja competitiva:, tanto en costa como en diferenciaci6n.
llama panorama competitivo, puede tener un poderoso papel en Ia ventaja
competitiva a traves de su influencia en Ia cadena de valores. Describiri! c6mo
un panorama estrecho (enfoque) puede crear una ventaja competitiva a travCs
de ajustarse ala cadena de valores, y c6mo un panorama mas am plio puede Fealzar Ia ventaja competitiva a travC.s de Ia explotaci6n de las interrelaciones
entre las cadenas de valores que sirven a diferentes segmentos, sectores in-
El capitulo muestra como el cambia tecnologico puede influir en la ventaja
competitiva y la estructura del sector industrial. Tambien describe las variables
que COQ!forman el camino del cambio tecnologico en un sector industrial.
Luego el capitulo describe como una empresa puede elegir una estrategia tec-
dustriales o areas geograficas. Aunque este libro trata Ia ventaja competitiva,
tam bien agud(za Ia capacidad del practicante para analizar industrias y competidores y, par tanto, suplementa ami libra anterior.
idea de ventajas y desventajas del primer movimiento se desarrolla para hacer
notar los riesgos y recompensas potenciales de ser pioneros en cualquier cambia en la fornla que interesa a una empresa.
Este libro esta organizado en cuatro partes. La Primera Parte describe los
tipos de ventaja competitiva y como puede lograrlos una empresa. La Segunda
Parte discute el panorama competitive dentro de un sector industrial y su efec-
El Cap. 6 discute la seleccion de competidores o el papel de los competidores en realizar Ia ventaja competitiva y Ia estructura del sector industrial. El
capitulo muestra por que Ia presencia de los competidores correctos puede s~r
to en Ia ventaja competitiva. La Tercera Parte trata el panorama competitive
en sect6res industriales relacionados, o c6mo la estrategia competitiva puede
contribuir a Ia ventaja competitiva de las unidades de negocios. La Cuarta
Parte. desarrolla implicaCiones generalizadas para la estrategia competitiva,
incluyendo formas de tratar con incertidumbre y para mejorar o defender Ia
posiciOn.
El Cap. 2 presenta el concepto de caderia de valor, y muestra como puede
ser usado como herramienta fundamental en el diagn6stico de Ia ventaja com-
petitiva. El capitulo describe como disgregar la empresa en actividades que
sostienen Ia ventaja competitiva e identifica los eslabones entre las actividades
que son centrales para la ventaia competitiva. Tambiim muestra el papel del
panorama competitive al afectar Ia cadena de valor, y cOmo las coaliciones
con otras empresas pueden sustituir el desempeno de las actividades en Ia cadena, internamente. El capitulo tambii!n considera brevemente el usa de la cadena
de valor para diseno de la estructura organizacional.
nol6gica para aumentar su ventaja competitiva, abarcando Ia elecci6n de si ser
0 no un lider tecnologico y el usc estrategico de los permisos de tecnologia. La
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benl!fica para la posiciOn competitiva de uria empresa. Describe cOmo identificar "buenos" competidores y c6mo influir el arreglo de competidores enfren-
tados. Tambien describe como una empresa puede decidir que participacion en
el mercado debe tener, un punta importante, ya que una participaci6n muy
grande casi nunca es Optima.
El Cap. 7 inicia la Segunda Parte dellibro y examina como los sectores industriales pueden ser segmentados. Se apoya en los Caps. 3 Y4,"ya que los segmentos salen de las diferencias intraindust-riales en las necesidades d_e los
compradores' Ycomportamiento de costas. La segmentanci6n es claramente el
pivote para Ia eleccion de las estrategias de enfoque, asi como para el asentamiento de los riesgos que nacen en las empresas con objetivos amplios. El
capitulo describe como pueden identificarse las estrategias de enfoque lucrativas y sostenibles.
El Cap. 8 discute los determinantes de Ia sustitucion y como una empresa
puede sustituir su producto por otro o defenderse contra una amenaza de susti-
46
Estrategia competitiva: Los conceptos centrales 47
Ventaja competitiva
tuci6n. La sustituci6n, una de las cinco fuerzas competitivas, esta manejada
por el entrejuego del valor relativo de un sustituto a! ser comparado a su costo,
costos intercambiables, y Ia forma en que los compradores individuales evaIuan los beneficios economicos de Ia sustitucion. El analisis de Ia sustitucion es
de importancia central para encontrar las maneras de ampliar las fronteras del
sector industrial, exponer los segmentos del sector que se enfrentan a un riesgo
de sustitucion men or que otros, y el desarrollo de estrategias para promover Ia
sustitucion o defenderse de una amenaza de sustitucion. Asi, Ia comprension de
[a sustitucion es import ante tanto para amp liar como para estrechar el panorama. El analisis de Ia sustitucion se apoya en los Caps. 3 a! 7.
El Cap. 9 inicia Ia Tercera Parte del libro, y es el primero de los cuatro
capitulos sabre estrategia empresarial para Ia empresa diversificada. El interes
central de Ia estrategia empresarial es Ia forma en que las interrelaciones de las
unidades de negocios pueden ser usadas para crear Ia ventaja competitiva. El
Cap. 9 explica Ia logica estrati:gica de las interrelaciones. Describe los tres tipos
de interrelaciones en el sector industrial y por que han crecido en importancia
con el tiempo. Luego muestra como puede asentarse Ia importancia de las interrelaciones para Ia ventaja competitiva.
El Cap. I 0 trata las implicaciones de las interrelaciones para Ia estrategia
horizontal o Ia estrategia que abarca much as unidades de negocios distintas.
Una empresa con multiples unidades de negocios en empresas relacionadas- debe formular estrategias para el grupo, sector 'i niveles empresariales que coordinan las estrategias de las unidades individuales. El Capitulo describe los
principios para hacerlo, asi como las' implicaciones de las interrelaciones para
Ia diversificaci6n de los nuevas sectores industriales.
El Cap. II describe como las interrelaciones entre las unidades de negocios
pueden tealmente obtenerse. Muchos impedimentos organizacionales siguen
en el camino, yendo desde Ia proteccion del cesped a incentivos equivocados.
El capitulo identifica esos impedimentos en detalle y muestra como pueden
vencerse a traves de lo que yo llama organizacion horizontal. Las empresas
que compiten en sectores industriales relacionados, deben tener una organiza~
cion horizontal que una las unidades de negocios, que suplemente pero que no
sustituya Ia organizacion jerarquica para administrarlas y controlarlas.
El Cap. 12 trata de un caso especial pero importante de las interrelaciones,
en las que el product a de un sector industrial es usado o comprado con productos complementarios. El capitulo describe las circunstancias en las que una
empresa debe controlar los productos complementarios en Iugar de dejar que
otras empresas los proporcionen. Tambien examina Ia estrategia de los paquetes, o Ia venta de productos separados juntos como un solo paquete, y las·
circunstancias en que es apropiada esta estrategia. Finalmente, el capitulo examina los subsidios cruzados o el precio de los productos complementarios para reflejar Ia relacion entre ellos en Iugar de poner cada precio por separado.
La cuarta parte dellibro &e apoya en los conceptos de este volumen y deEstrategia Competitivapara desarrollar los amplios principios para Ia estrategia ofe-
siva y defensiva. El Cap. 13 discute el problema de formular Ia estrategia com~e­
titiva a1 enfrentar incertidumbre importante. Describe el conc~pto de es.cena:'os
industriales y muestra cOmo pueden construirse los escenanos para tlm~unar
el rango de futuras estructuras del sector industrial que pudieran ocurnr. El
capitulo Juego sei\ala [as formas alternativas en. las que una e':'presa pu~~e Iratar Ia incertidumbre.en su eleccion de estrategm. La estrategi~ compell~Jva.es
mas efectiva si hay una consideracion explicita del rango de los escenanos Industriales que puedan ocurrir y el reconocimiento de Ia exte~sion en I~ cual I~
estrategias, para tratar con diferentes escenarios, son conststentes o mconststentes.
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Ventaja competitiva concluye con el tratamiento de Ia estrategm e ensiva y ofensiva. Los Caps. 14 y 15 sirven para coniuntar muchos de los otros
capitulos. El Cap. [4, en estrategia defensiva, describe el proce_so po: el cu.al Ia
posicion de una empresa estil amenazada y las tilcticas defens1vas dJspombles
para desalentar 0 detener a un competidor. E~ capitulo. desarrolla entonces las
implicaciones de estas ideas para una estrateg1a defens1va. El Cap. 15 muest~a
como atacar a un Iider industrial. Expone las condiciones que debe comphr
una empresa para retar a un lider y los enf?ques pa.ra .c~mb~ar l~s reglas de
competencia para hacerlo con exito. Los mtsmos pnnctptos tmphcados para
atacar a un lider puedei:J. ser usados en Ia estrategia ofensiva contra cualquier
competidor.
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Principios de Ia Ventaja
Competitiva
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La Cadena de Valor
y la Ventaja Competitiva
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La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como
un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeila una
empresa en el diseiio, producci6n, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus proN
ductos. Cada una de estas actividades puede constribuir a Ia posicion de costa
relative de las empresas ·y crear una base para Ia diferenciacion. Una ventaja
en el costa, par ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucion fisico de bajo costa, un proceso de_ ensamble altamente
eficiente, o del usa de una fuerza de ventas superior. La diferenciacion puede
originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de
las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseilo de producto superior.
Una forma sistematica de examinar todas las actividades que una empresa
desempeila y como interactilan, es necesario para analizar las fuentes de Ia ventaja competitiva. En este capitulo, introduzco Ia cadena de valor como Ia
herramienta basica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a Ia empresa en
sus actividades estrategicas relevantes para comprender el comportamiento de
los costas y las fuentes de diferenciacion existentes y potenciales. Una empresa
obtiene Ia ventaja competitiva, desempeilando estas actividades estrategicamente importantes mas barato o mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo mils grande de actividades que yo llamo sistema de valor, ilustrado en Ia Fig. 2-1. Los
proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan
los insumos comprados usados en Ia cadena de una empresa. Los proveedores
no solo entregan un producto sino que tam bien pueden influir el desempeilo de
lau:mpresa de muchas otras maneras. Ademas, muchos productos pasan a traves de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales desempeilan actividades adicionales que afectan a! comprador, asi como.influye en las propias actividades de Ia empresa. El producto
de una empresa eventualmente llega a ser parte de Ia cadena de valor del
comprador. La base ultima para Ia diferenciacion es una empresa y el papel de
sus productos en Ia cadena de valor del comprador, que determina las necesi-
52
Ventaja competitiva
dades del comprador. El obtener y el mantener Ia ventaja competitiva depende
de no s6lo comprender Ia cadena de valor de una empresa, sino c6mo encaja la
empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando sus historias, estrategias, y exitos en implementaci6n. Una diferencia
importante es que Ia cadena ue valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial
de ventaja competitiva. El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costas mas bajos a diferenciaci6n para servir a
ese segmento en comparaci6n con sus competidores. El ampliar o estrechar los
mercados geograficos servidos tambiim puede afectar Ia ventaja competitiva.
El grado de integracion dentro de las actividades juega un papel clave en Ia
ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a Ia ventaja competiti;a a traves de las interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de
un panorama mils amplio internamente o puede formar coaliciones con otras
empresas para lograrlo .. Las coaliciones son alianzas a largo plaza con otras
empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos,'
permisos y acuerdos de provisiOn. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalici6n que amplia el panorama
efectivo de Ia cadena de Ia empresa.
Este capitulo describe el papel fundamental de Ia cadena de valor a! identificar las fuentes de ventaja competitiva. Empiezo describiendo Ia cadena de
valor y sus partes componentes. Cada cadena de valor de una empresa estil
compuesta de nueve categorias de actividades genericas que estfin eslabonadas
en formas caracteristicas. La cadena generica se usa para demostrar c6mo una
cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las
actividades especificas que desempei!a. Tambien muestro como las actividades
en Ia cadena de valor de una empresa estfm eslabonadas unas a otras y a las actividades de Sus proveedores, canales y compradores, y c6mo estas uniones
afectan Ia ventaja competitiva. Luego describe c6mo el panorama de las actividades de una empresa arecta Ia ventaja competitiva a traves de su impacto en
Ia cadena de valor. Los capitulos subsecuentes ilustrartm en detalle como Ia cadena de valor puede ser usada como herramienta estrategica para analizar
puestos de costas relatives, diferenciaci6n y el papel del panorama competitive
en el lagro de Ia ventaja competitiva.
La cadena de valor
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeilan para disei!ar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor, mostrada en Ia
La cadena de valor y la ventaja competitiva
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53
La cadena de valor y la ventaja competitiva 55
54 Ventaja competitiva
Fig. 2-2. La cadena de valor de una empresa y Ia forma en que desempeiia sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar Ia estrategia y las economias fundamentales para las
1
actividades mismas.
El nivel relevante para Ia construccion de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un sector industrial particular (Ia unidad de negocio). La cadena de valor de una industria o un sector industriales demasiado
amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de Ia ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas
de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia.
Tanto People Express como United Airlines compiten en Ia industria aerea,
por ejemplo, pero ambos tienen cadenas. de valor muy diferente representando
diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque, po!iticas
de tripulacion y operaciones en Ia nave. Las diferencias entre las cadenas de
valor de los competidores son una fuente clave de Ia ventaja competitiva. La
cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para
articulus diferentes en su linea de productos, o compradores diferentes, ilreas
geognificas, o canales de distribucion. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una empresa estan estrechamente relacionadas, sin embargo, y
pueden ser solo comprendidas en el contexto de Ia cadena de unidad de negocios.2
_
En terminus competitivos, el valor es Ia cantidad que los compradores estan dispuestos a pagar por lo que una empresa'Ies proporciona. E! valor semide por el ingreso total, es un refiejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor
que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear elvalor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es Ia meta de cualquier
estrategia generica. El valor, en Iugar del costo, debe ser usado en el analisis de
Ia posicion competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de Ia diferenciaci6n.
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1 El concepto de sistemas de negocios. desarrollado par McKinsey and Company, captura Ia
idea de que Ia empresa es una serie de funciones (ej. I&D, manufactura, mercadotecnia, canales) y
que analizar cOmo se desarrolla cada una en relaci6n a los competidores puede proporcionar consi~
deraciones (niles. McKinsey tambiCn enfatiza el poder de redefiniciOn del sistema de negocio para
obtener ventajas competitivas, una idea importante. Sin embargo, el concepto de sistema de nego~
cio trata las funciones amplias en vez de actividades, y no distingue entre tipos de actividades y c6~
mo estan relacionadas. El concepto no esui unido especificamente a Ia ventaja competitiva ni al
panorama competitive. Las descripciones mils completas del concepto-de sistema de negocios son
Gluck (1980) y Bauron (1981). Tambii:n ver Bower {1973).
2 La noci6n de Ia unidad de negocio~ estrati:gica, como una entidad relevante para Ia formuIaci6n estrati:gica, estD. bien aceptada, y el resultado del trabajo de muchos acadi:micos y consultores. No obstante que las unidades de negocios son con frecuencia mal definidas, es un problema
que se expone en el anatisis de Ia cadena de valor, al que regresar€: mas tarde.
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56
Ventaja competitiva
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de
valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas flsica
y tecnol6gicamente que desempeila una empresa. Estes son los tabiques par
media de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es Ia diferencia entre el valor total y el costa colectivo de desempei!ar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de
formas. La cadena de valor del proveedor y del canal tambien incluyen un
margen que es importante aislar para Ia comprensi6n de las fuentes <Je Ia posicion en cuanto a costas de una empresa, ya que el margen del proveedor y del
canal son parte del costa total dado al comprador.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos
(mana de a bray administraci6n), y algim tipo de tecnologia para desempei\ar
su funci6n. Cada actividad de valor tambien crea y usa Ia informacion, como
los datos del comprador (arden de entrada), parametres de desempei\o (pruebas), y estadisticas de fallas del producto. Las actividades de valor tambien
pueden crear activos financieros como inventario Y cuentas par cobrar, o
compromises como cuenras por pagar.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amp lias tipos, actividades
primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, listadas a Ia largo
de Ia base de Ia Fig. 2-2, son las actividades implicadas en Ia creaci6n flsica del
producto y su venta y transferencia a1 comprador, asi como asistencia posterior
a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en
las cinco categorias genericas mostradas en Ia Fig. 2-2. Las actividades de apeyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando
insurnos comprados, tecnologia, recursos humanos y varias funciones de toda
Ia empresa. Las Uneas punteadas reflejan el heche de que el abastecimiento, el
desarrollo de tecnologia 'y Ia administraci6n de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especificas, asi como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura de Ia empresa no esta asociada con actividades
prirnarias particulares, sino que apoya a la cademi. entera.
Par tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de Ia ventaja
competitiva. COmo cada actividad es desempeftada en combinaci6n con su
economia determinani si una empresa tiene un costa alto o bajo en relaci6n
con sus competidores. Como se desempei!a cada actividad de valor tambii:n
determinara su contribuci6n a las necesidades del comprador y par lo mismo a
Ia diferenciaci6n. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. 3
3 Los economistas han caracterizado a Ia empresa con Ia funci6n de producci6n que define c6·
mo las entradas se convierten en salidas. La cadena de valor es una teOria sabre Ia empresa que
considera a Ia empresa como un conjumo de funciones de producci6n discretas pero relacionadas,
si las fundones de producci6n se definen como actividades. La formulaci6n de Ia cadena de valor
se cnfoca en Ia manera en que aquellas actividades crean ei valor :• que determina su costa, dando a
Ia empresa una latitud considerable en Ia determinaciOn de cC mo estas actividadcs estBn configura~
da'i y combinadas.
La cadena de valor y la ventaja competitiva
57
Un anillisis de Ia cadena de valor en Iugar del valor agregado es Ia forma
apropiada de examinar Ia ventaja competitiva. El valor agregado (precio de
venta menos el costa de Ia materia prima comprada) se ha usado algunas veces
como el punta central para el analisis de costas, porque ha side considerado como el area en que Ia empresa puede controlar los costas. Sin embargo, el valor
agregado no es una base s6lida para el anillisis de costas, porque distingue incorrectamente las materias primas de muchos otros insumos comptados que
se usan en las actividades de una empresa. lgualmente, el comportamiento
de los costas d'i las actividades _no puede ser comprendido sin exan;inar
simultaneamente los costas de los msumos usados para lograrlos. Ademas, el
valor agregado no realza las uniones entre una empresa y sus proveedores, lo
que puede reducir el costa o aumentar la diferenciaci6n.
Identificaci6n de las actividades de valor
La identificaci6n de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnol6gica y estrategicamente distintas. Las actividades de
valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasifica-
ciones contables (ejemplo, gastos generales, mana de obra directa) agru;:an a
las actividades con tecnologias dispares y separan costas que son parte de Ia
misrna actividad.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Hay cinco categorias genericas de actividades prirnarias ·relacionadas con Ia
competencia en cualquier industria, como se muestra en Ia Fig. 2-2. Cada
categoria es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de Ia estrategia de Ia empresa,
• Logistica lntema. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminaci6n de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamienfo, control de inventarios, programaci6n de
vehiculos y .retorno a los proveedores.
• 'Operaciones. Actividades asociadas con Ia transformaci6n de insumos
en Ia forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenirniento del equipo, pruebas, impresi6n u operaciones de insta~
laci6n.
• Logistica Externa. Actividades asociadas con Ia recopilaci6n, almacenamiento y distribuci6n flsica del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operaci6n de
vehiculos de entrega, procesamiento de pedidos y programaci6n.
• Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un
media par el cuallos compradores puedan comprar el producto e indu-
58
Ventaja competitiva
La cadena de valor y Ia llentaja competitiva
cirlos .a hacerlo, como publicidad, promoci6n, fuerza de ventas, cuotas,
selecc10nes del canal, relaciones delcanal y precio. ·
• Servicio. Actividades asociadas con Ia prestaci6n de servicios para realzar o m~tener el valor del producto, como Ia instalaci6n, reparaci6n,
entrenam1ento, repuestos y ajuste del producto.
~ada una de las ~ategori.as puede ser vital para Ia ventaja competitiva, depend•endo del sect~r.mdustnal. Para un distribuidor, Ia logistica intema y externa son lo mas cnt1co. Para una empresa que proporciona el servicio en sus
premi~~' como un restaur.ante o un minorista, Ia logistica externa puede casi
no eJOst•r Y ser las operac10nes, Ia categoria vital. Para un banco metido en
prest~~s empres'?'iales, mercadotecnia y ventas son una clave para Ia ventaja
compeuuva a traves de Ia efectividad de Hamar a los funcionarios y Ia forma
en que los prestamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras
de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categorias de las actividades
prim arias estaran presentes hast a cierto grade y jugaran. algiln papel en Ia ventaja competitiva.
.
.
ACTIVIDADES DEAPOYO
Las act!vidade." de valor de. a?~yo implicadas en Ia competencia en cualquier
sector mdustnal pueden dtvtdtrse en cuatro categorias genericas como se
muestra en Ia Fig. 2-2. Como con las actividades primarias, cada c~tegoria de
actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que
son e~pecificas para. ~n sector industrial dado. En el desarrollo tecnol6gico,
por e]emplo, las actlV!dades discretas podrian incluir el diseHo de componentes, diseil.o de caracteristicas, pruebas de campo, ingeilierla de proceso y selecci6n tecnologica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como Ia calificaci6n de nuevas proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un moilitoreo continuo del desempeil.o
de los proveedores.
· Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a Ia funcion de comprar insumos usado~ en Ia cadena de ~alar de Ia empresa, no a los insumos comprados
en si. Los msumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros
art~culos ~e consume.' asi co~o los actives como maquinaria, equipo de la~ra­
torlO, ~qU!po de oficma y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian
comilnmente con las actividades primarias, estlin presentes en cada actividad
de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Por ejemplo, las provisiones de
. laboratorio Ylos servicios independientes de pruebas son insumos comilnmente comprados en el desarrollo de tecnologia, mientras que Ia contabilidad de Ia
empresa es un insumo comllnmente comprado ·con la infraestructura. Como
59
todas las actividades de valor, el abastecimiento em plea una "tecnologia", co-
mo los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacion, y
sistemas de informaciOn.
El abastecimiento tiende a esparcirse en toda Ia empresa. Algunos
articulos, como Ia materia prima, se compran por el tradicional departamento de
compras, mientras que otros articulos son comprados por los gerentes de planta (ej. inaquinas) gerentes de oficina (ej. ayuda temporal), vendedores (ej. comidas y alojamiento) y ailn por el jefe ejecutivo (ej. consultoria estrat~gica).
Uso el termino abastecimiento en Iugar de compras porque Ia connotacion
usual de compra es demasiado estrecha entre los administradores. La dispersion de Ia funci6n de abastecimiento con frecuencia oscurece Ia magnitud de
las compras totales y significa que muchas compras reciben poco escrutinio.
Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con
una actividad de valor especifica o con las actividades que aP<>ya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las
politicas de compras se l\plican en toda Ia empresa. El costa de las actividades
de abastecimiento par si mismas representan con frecuencia una porci6n pequei\a, si no insignificante, de los costas totales, pero con frecuencia tienen un
gran impacto en el costo general de Ia empresa yen Ia diferenciacion. Las prilcticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el t:osto y Ia calidad de
los insumos comprados, asi como a otras actividades asociadas con el recibo y
usa de los insumos, y a Ia interacci6n con proveedores. En Ia frabricaci6n de
chocolate y servicios electricos, por ejemplo, el abastecimiento de los granos
de cocoa y de combustible, respectivamente, es con mucho el determinante
mas importante de Ia posicion de costas.
Desarrollo de Tecnologfa. Cada actividad de valor representa tecnologia,
sea conocimientos (know how), procedimientos, o Ia tecnologia dentro del
equipo de proceso. El conjunto de tecnologias empleadas porIa mayoria de las
empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologias para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologias representadas en
el producto mismo. Ademas, Ia mayoria de las actividades de valor usan una
tecnologia que combina varias subtecnologias diferentes que implican diversas
disciplinas cientificas. El maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, electronica y mecilnica.
El desarrollo de Ia tecnologia consiste en un rango de actividades que
pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto
y el proceso. Llama a esta categoria actividades de desarrollo tecnologico en
vez de investigacion y desarrollo porque I&D tiene una connotacion muy
estrecha para Ia mayoria de los gerentes. El desarrollo de tecnologia tiende a
estar asociado con el departamento de ingenieria 6 con el grupo de desarrollo.
Sin embargo, ocurre clasicamente en muchas partes de una empresa, aunque
no se reconozca explicitamente. El desarrollo de tecnologia puede apoyar a
muchas de las diferentes tecnologias encontradas en las actividades de valor,
60
La cadena de valor y Ia ventaja competitiva
. competitiva
61
VentaJa
como tecnologia de telecomunicaciones para el sistema de
incluyendo ar;.~ s 0 Ia autom<!tizacion de Ia oficina para el departamento de
entrada de pe ~ ° s~lamente se aplica a 1:'" tecn~~ogias directamente unidas al
contabthdad. El desarrollo de tecnologta tambten toma muchas formas, desproducto fi:'al... basica y disei\o del producto hasta Ia investigacion media,
de )a invesuga~IOnde proceso y procedimientos de servicio. El desarrollo de
disei\D de equtpota relacionado al producto y sus caracteristicas apoya a Ia catecnologla que es tras que otros desarrollos en tecnologia se asocian con activi-
0
a rnxen
dena en t e r . '
.
.
de apoyo o pnmanas.
dades parucul~~es
de tecnologia es impor.tante para Ia ventaja competitiva en
0
El desarro
industriales, siendo Ia clave en algunas. En el acero, par
wdos loS se~co:~~ogia del pr?ceso de la e~pr~sa es el factor imico mils i~por­
ejernplo, Ia t
. a cornpetittva. Las tmphcac10nes compet!ttvas del con) unto
ventaJ
tante en Ia . en Ia cadena de valor se tratan en el Cap. 5.
de tecnologtas
.
. ·n de Recursos Humanos. La administraci6n de recursos huAdminz~trac~o las actividades implicadas en Ia busqueda, contratacion,
manos c~nsts~e d:sarrollo y compe.nsaciones de todos los tipos d~l personal.
entrenarntent ' las actividades pnmanas como a las de apoyo (eJ. contrataR~spalda tan~o a ) y a Ia cadena de valor completa (ej. negociaciones laboraci6n de inge~t~drods s de administraci6n de recursos humanos ocurren en difecnvt a e
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do de si Ia empresa esta diversificada o no, Ia infraestructura de Ia empresa
puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios Y Ia
corporaci6n matriz. 4 En las empresas diversificadas, las actividades .de infra-
estructura se dividen clasicamente entre Ia unidad de negocio y los niveles de
corporaci6n (ejemplo, ei financiamiento se hace con frecuencia a un nivel
de corporaci6n, mientras que Ia administraci6n de calidad se hace al nivel de
unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporaci6n.
La infraestructura de Ia empresa se considera algunas veces s6lo como
''general'', pero puede ser una fuente pocterosa de ventaja competitiva. En
una compailia operadora de telefonos, iit>r ejemplo, Ia negociacion Yel mantener relaciones continuas con los cuerpos reguladores pueden estar entre las
actividades mas importantes para Ia ventaja competitiva. Similarmente, Ia administraci6n apropiada de los sistemas de informaciOn puede contribuir significativamente a Ia posiciOn de costas, mientras que en algunos sectores indus-
triales Ia alta gerencia juega un papel vital en el trato con el comprador.
TIPOS DE ACTIVIDAD
Dentro de cada categoria de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de
actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
sus costas ac~mu sus diferentes costas, tales como el salario comparado con
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1 o a a rotacton.
1
el costa de r.e~ uta ciOn de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en
• Directas. Las actividades directamente implicadas en Ia creaci6n del va-
La admmtstra a traves de su papel en determinar las habilidades y mot iva. empresa,
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• Indirectos. Actividades que hacen posible el desempei\ar las actividades
cion de los emP eae Ia clave de Ia ventaja competitiva. Ellider mundial, el des"aleS sosuen
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A thur Andersen, par ejemp o, o t1ene una tmportante venta]a
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operaci6n de instalaciones, administraci6n de la fuerza de ventas, administraci6n de investigaci6n, registro de vendedores, etc.
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pacho contable
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profesional. Art. uvertido fuertemente en codificar su prilctica yen traer regude Chicago Yha ~de alrededor del mundo asu colegio para entrenamiento en
larmente pers?nad Ia empresa. El tener una metodologia profundamente
Ia metod~logta t eda·la empresa no solo hace los compromises mas efectivos.
comprendtd·a· en ~demente el servicio de clientes nacionales o multinacionales.
. que facthta gr
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0 de Ia Empresa. La infraestructura de Ia empresa consiste
In[raest~uc~u~es, incluyendo Ia administracion general, planeacion, finande varias ac~~~~ ~ asuntos legales gubernamentales y administracion de calizas, contabth a 'ctura a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya
dad. La infraesltru aden~ camp! eta y no a actividades individuales. Dependien.
norm alrnente a a c
lor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacion de Ia fuerza de ventas, publicidad, disei\o del producto, busqueda,
etc.
• Segura de calidad. Actividades que aseguran Ia calidad de otras actividades, como monitoreo, inspecci6n, pruebas, revisiOn, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad noes sin6nimo de administraci6n de calidad,
porque muchas actividades de valor contribuyen a Ia calidad, como se
discutira en el Cap. 4.
Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de seguro de
calidad. Los tres tipos no solo estan presentes entre las actividades primarias,
sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnologia, por ejemplo,
los equipos reales de laboratorio son actividades directas, mientras que administraci6n de la investigaci6n es una actividad indirecta.
4 Tambii:n puede haber actividades de infraestructura en el nivel de set:tor o grupo.
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I
La cadena de valor y Ia ventaja competitiva
62 . Ventaja competitiva
63
El papel de las actividades · indirectas y de seguro de calidad no se
omprende bien con frecuencia, hacienda Ia distinci6n entre los tres tipos de
~ctividad importante para diagnosticar Ia ventaja competitiva. En muchos sect ores industriales, las actividades indirectas representan una porci6n grande y
rapidamente creciente del costa y pueden jugar un importante papel en Ia diferenciaci6n a traves de su efecto en las actividades directas. A pesar de esto, las
actividades indirectas se amontonan con frecuencia con las actividades directas
cuando los administradores consideran a sus empresas, aunque con frecuencia
las dos tienen ~conomias muy diferentes. Con frecuencia hay tratos entre las
actividades directa e indirecta -mas gastos en mantenimiento baja los costas
de maquina-. Las actividades indirectas tambien se agrupan juntas con frecuencia en cuentas "general, o "carga", oscureciendo su costa y contribuci6n
para [a diferenciaci6n.
Las actividades de seguro de calidad tambien estfm prevalecientes en casi
todas las partes de una e~presa, aunque casi nunca se les re-~onoce como tales.
Las pruebas e inspecci6n estiLn asociadas con muchas actividades primarias. Las
actividades seguro de cali_dad fuera de las operaciones son con frecuencia menos aparentes aunque igualmente prevalecientes. El costa acumulado de las actividades de seguro de calidad puede ser muy grande, como ha demostrado Ia
atenci6n reciente al costa de calidad. Las actividades de seguro de calidad afectan con frecuencia al costa o Ia efectividad de otras actividades, y Ia manera en
que se desempei\an otras actividades afecta a su vez Ia necesidad de, y, los tipos
de las actividades de seguro de calidad. La posibilidad de simplificar o eliminar
Ia necesidad de las actividades de seguro de calidad a traves del desempei\o mejar de otras actividades esta en Ia raiz de Ia noci6n de que Ia calidad puede ser
"libre".
Defmici6n de Ia cadena de valor
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para diagnosticar Ia ventaja competitiva, es necesario definir Ia cadena de
valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular.
Iniciando con Ia cadena generica, las actividades de valor individuales se identifican en Ia empresa particular. Cada categoria generica puede dividirse en aciividades discretas, como se ilustra para una categoria generica en !a Fig. 2-3.
Un ejemplo de Ia cadena de valor completa se muestra en Ia Fig. 2-4, !a cadena
de valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades
con economla y tecnologias discretas se alslen. Las funciones amplias como
manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo
del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser iltiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez
miLs las actividades que son basta cierto punto discretas. Cada milquina en una
fabrica, par ejemplo, podria ser ;ratada como una actividad separada. Asi, el
numero de actividades potenciales es con frecuencia muy grande.
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La cadena de valor y Ia venlaja competitiva
Ventaja competitiva
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El grado apropiado de disgregaci6n depende de Ia economia de las actividades y de los prop6sitos para los que se analiza Ia cadena de valor. Aunque
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volvere a esta cuesti6n en capitulos posteriores, el principia biisico es que las
actividades deberian estar aisladas y separadas cuando (I) tengan economias
diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciaci6n, o (3)
represent en una parte importante o creciente del costa. AI usar Ia cad en a de
valor, las disgregaciones sucesivamente mas finas de algunas actividades se hacen mientras el anltlisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva; otras actividades est8.n combinadas porque no son importantes para (a
ventaja competitiva o est8.n gobernadas par economias similares.
La seleccion de Ia categoria apropiada para poner una actividad puede requerir de juicio y puede ser ilustrativa par derecho. El procesamiento de pedidos, par ejemplo, podria ser clasificado como parte de Ia logistica externa o
como parte de mercadotecnia. En un distribuidor, el papel del procesamiento
de pedidos es mils que nada una funci6n de mercadotecnia. lgualmente, Ia
fuerza de ventas con frecuencia desempefla actividades de servicio. Las actividades de valor deben ser asignadas a cate~arias que mejor representan su
contribuci6n a Ia ventaja competitiva de una empresa. Si el procesamiento de
pedidos es una forma importante en Ia que la empresa interactU.a con sus
compradores, par ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Similarmente, si el manejo interne de materiales y el manejo externo de materiales
usan las mismas instalaciones y personal, entonces ambos deberim ser probablemente combinadas en una actividad de valor y clasificados en donde Ia
funci6n tenga el mayor impact a competitive. Con frecuencia las empresas han
obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales -Vetco, un proveedor de equipo de campo petrolero, usa el entrenamiento al cliente como una herrarnienta de mercadotecnia y como una forma
de construir costas intercambiables, par ejemplo.
Todo lo que hace una empresa deberia quedar capturado dentro de una
actividad primaria ode apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberian ser elegidas de forma que proporcionen Ia mejor perspectiva
del negocio. Las actividades de etiquetaci6n en los sectores industriales de servicio
con frecuencia ocasionan confusiOn debido a que operaciones, mercadotecnia
y apoyo despues de Ia venta estim estrechamente relacionadas. El ordenamiento
de las actividades deberia seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este
ordenamiento tam bien depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempenan actividades paralelas, cuyo orden deberia ser elegido de forma que
aumenten Ia claridad intuitiva de Ia cadena de valor a los administradores.
Eslabones dentro de Ia cadena de valor
Aunque las actividades de valor son los tabiques de Ia ventaja competitiva, Ia
cadena de valor noes una colecci6n de actividades independientes, sino un sisw
66
Ventaja competitiva
La cadena de valor y Ia ventaja competitiva
tema de actividades interdependientes · Las activ1·dades de valor estan
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entre !a rnlll_'era en que se desempeile una actividad y e! costa 0 desempeilo de
otra. P?r eJ_emplo, Ia compra de hojas de acero precortadas de alta calidad
puede SlffiP~lficar !~ manufactura y reducir el desperdicio. En una cadena de
comida ra~lda, el uempo. de las campailas promociona!es puede influir el uso
de !a capac1~a.d. La v~ntaJa competitiva generalmente proviene de los eslabones
entre las actiVIdades, 1gual·que lo hace de las actividades individuales rnismas.
Los eslabones pueden llevar a !a ventaja competitiva de dos maneras· t" _
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mizacton Y coor. 1?acmn. os eslabones con {recuencia reflejan los intercam~
bios entre las actiVIdades para logr":' el mismo resultado general. Par ejemplo,
un producto mas costas? en el d1seilo, especificaciones de materiales mas
restringidas. ~ una mayor mspeccion dentro del proceso pueden reducir los costas de ~erVJCIO. Una empresa debe ~ptirnizar esos es!abones que reflejan su
estrateg1a para poder lograr !a ventaJa competitiva.
Los es!abones pueden tamb.ien reflejar !a necesidad de coordinar actividades. La entrega oport~na, par eJ~~plo, puede requerir !a coordinacion de actividad~s en las ope:acmnes, logJstlca extema y servicio (ej. instalacion). La
capac1dad ?e ~?ordmar l?s eslabones con frecuencia reduce el costa 0 aumenta
!a difere~c1acmn .. La mejor coordinacion, por ejemplo, puede reducir !a necesidad de mventarm d~ntro d~ !~ _empresa. Los eslabones implican que el costa
de una em~resa o Ia difere.ncmcmn no es simp!emente e! resultkdo de esfuerzos
para reduc1r el costa o meJor.ar el desempeilo en cada actividad de valor individualm~nte. Mucha del c~b10 reci~nte en !a filosofia hacia manufactura y hacia cal1dad -fuertemente mfluencmda par !a practica japonesa- es un reconocimiento de Ia importancia de los es!abones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas em~
presas: ~os eslab~nes :nas obvios son aquel!os entre las actividades de apoyo Y
las actiVIdad_e~ pnmar~as, representados par las lineas punteadas en !a cadena
de valor genenco. E! diseil? del producto noirnalmente afecta e! costa de fabricacion del pr?ducto, par eJe~plo, mientras que las practicas de abastecimiento
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con frecuenc1a afectan !a cahdad de los insumos comprados y
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los costas de pro ucc1on, e los costas de inspeccion y de !a calidad del producto.Esla~ones m.~s sutiles son aquel!os entre las actividades primarias. Par
ejemplo, Ia mspeccmn. aumentada de las partes de entrada puede reducir los
costas de s~guro de c~•~ad, mas tarde, en el proceso de produccion, mientras
que u~ meJor ~anten:m1ento .con frecuencia reduce el tiempo perdido en una
maqmna. Un Sistema ~nteract1vo de entrada de pedidos puede reducir e! tiempo de vendedor r.equendo par comprador, debido a que los agentes colocan los
pedidos mas n'lp1dos Y quedan liberados de !a necesidad de seguir con encuestas y problemas. Una inspeccion mas completa de los bienes acabados con frecuencia mejor~ l.a co~fiabilidad de los productos en el campo, reduciendo los
costas de ser:Ict~. Fmal~ente, las entregas frecuentes de los compradores
pueden reducJr e! mventarm Ylas cuentas par cobrar. Los eslabones que impli-
67
can actividades en diferentes categorias a· de diferentes tipos, son con frecllencia los mas diflciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genericas, entre elias las siguientes:
• La misma funCi6n puede ser desempeflada de diferentes formas. Par
ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a traves de
insumos comprados de alta calidad, especificando toleranCias· cercanas
en el proceso de manufactura o Ia inspeccion IOO"'o de los bienes acabados.
• El costa o desempeiio de las actividades direct as se mejora par mayores
esfuerzos en las actividades indirectas. Par ejemplo, una mejor programaci6n (una actividad indirecta) reduce el tiempo de viaje de Ia fuerza
de ventas o el tiempo de entrega de vehiculos (actividades directas); o
un mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las miiquinas.
• Actividades desempefladas dentro de una empresa reducen Ia necesidad
de mostrar~ exp/icar o dar servicio a un producto en e/ c"ampo. Por
ejemplo, Ia inspecci6n 1OOOJo puede reducir sustancialmente los costas
de servicio en el campo.
• Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempefladas de diferentes man eras. Por ejemplo, la inspecci6n de recibo es un sustituto para !a inspecci6n de bienes acabados.
Aunque los eslabones dentro de !a cadena de valor son cruciales para !a
ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costa de manufactura y su calidad puede no ser obvia, par ejemplo. Tampoco lo es el eslabon entre procesamiento de pedidos, practicas de programacion de !a manufactura y usa de !a
fuerza de ventas. La indentificacion de los eslabones es un proceso de busqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afeciada par
otras. Las causas geni:ricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un
punta de inicio. La disgregacion de abastecimiento y desarrollo tecnologico
para relacionarlos a actividades primarias especificas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
La explotacion de los eslabones nonnalmente requiere de informacion o
de flujos de informaCion que permitan !a optimizacion o !a coordinacion. De
esta forma, los sistemas de informaciOn son con frecuencia vitales par;;t obte-
ner ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en
!a tecnologia de sistemas de informacion estan creando nuevas eslabones y
aumentando Ia capacidad de lograr los anteriores. La explotacion de los eslabones tambien requiere con frecuencia la optimizaci6n o coordinaci6n que
corta a traves de las lineas organizacionales convencionales. Los costas mas al~
tos en Ia organizacion de !a manufactura, par ejemp!o, pueden tener como re-
68
Ventaja competitiva
sultado costas mas bajos en las ventas o servicios de Ia organizacion. Estas intercambios no pueden ser medidos en los sistemas de informacion y control de
una empresa. La administraci6n de los eslabones es asi una tarea organiza-
cional mas compleja que !a administracion de las mismas actividades de valor.
Dada !a dificultad de reconocer y administrar los eslabones, Ia capacidad de
hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.
El papel especifico de los eslabones en costa y diferenciacion se discutira con
mils detalle en los Caps. 3 y 4.
Eslabones verticales
Los eslabones no solo existen dentro de Ia cadena de valor de una empresa, sino entre Ia cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y
cit.nales. Estes eslabones, que llama eslabones verticales, son similares a los
eslabones dentro de Ia cadena de valor -Ia manera en que las actividades de
proveedores o de canal son desempeiladas afecta el costa o desempeilo de las
actividades de una empresa (y viceversa)-. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea Ia empresa en su cadena de valor, y las cadenas de
valor de los proveedores tambien influyen a Ia empresa en otros puntas de con-
tacto. Las actividades de abastecimiento y logistica interna de una empresa interactuan con el sistemade entradas de pedidos del proveedor, par ejemp!o,
mientras que el personal de ingenieria de aplicaciones del proveedor trabaja
con las actividades de desarrollo de tecnologia y manufactura de una empresa.
Las caracteristicas del producto de un proveedor, asi como sus otros puntas de
contacto con la 'cadena de valor de una empresa, pueden afectar significativamente los costas y diferenciaci6n de una empresa. Por ejemplo, los embarcos
frecuentes de proveedores pueden reducir las necesidadcs de inventario de una
empresa, el empaque apropiado de los productos del proveedor puede rebajar
el costa de manejo, y Ia inspeccion de proveedor puede evitar Ia necesidad de Ia
inspecci6n de entrada en una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y Ia cadena de
valor de Ia empresa pueden proporcionar oportunidades para que Ia empresa
aumente su ventaja competitiva. Es con frecuencia posible beneficiar tanto a
los proveedores como a !a empresa a! influir Ia configuracion de las cadenas de
valor de los proveedores para que juntos ciptimicen el desempeilo de las actividades, o mejorando Ia coordinacion entre las cadenas de Ia empresa y de los
proveedores. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los
proveedores no es un juego que sume cera en el cual Ut)O gana solo a cost ill as
del otro, sino una re!acion en que ambos pueden ganar. AJ concordar Ia entrega
de chocolate de barra a un productor de confiterias en carros tanques en Iugar de
en barras so!idas, par ejemplo, una empresa de chocolate ahorra el costa de moldeado y empaque, mientras que el fabricante de dulces baja el costa del maneio
interna y derretido. La division de los beneficios de coordinar u optimizar los
La cadena de valor y Ia ventaja competitiva
69
es!abones entre una empresa y sus proveedores es una funcion del poder de saldo de los proveedores y se ref!eja en los milrgenes de los proveed~res. El poder
de saldo de los proveedores es parcialmente estructu~al Y parctalme~te u~a
funci6n de las practicas de compra de una empresa. 'Ast, tanto Ia coordt~acton
el sobrante son tmporI S Proveedores como uo fuerte saldo para capturar
cono
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tantes para Ia ventaja competitiva. Uno sin el otro pterde oportum a es.
Los es!abones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los caales tienen cadenas de valor a traves de las que pasa el producto de una
~mpresa. Lamarca de canal sabre el precio de venta de una empresa (a lo que
namo valor de canal) representa con frecuencia una gran parte del precio de
venta para el usuario final -representa tanto como un 5011Jo o mas del precto
de venta en muchos productos de consume, como el vino-. Los can ale~ ej~cu­
tan actividades como ventas, pub!icidad y despliegue que pueden sustttmr o
complementar las actividades de Ia empresa. Tambien hay muchos puntas de
contacta entre las cadenas de valor de !a empresa y de los canales, como fuerza
de ventas, entrada de pedidos y logistica externa. Como con los eslabones de
proveedor, Ia coordinaci6n y una optimizaci6n conjunta con los canale~ ~uede
bajar el costo o aumentar Ia diferenciaci6n. Los mismos p~nto~.que extstt~ro~
con los proveedores para· dividir las ganancias de la coo.rdmacton Y la optumzaci6n conjunta tambifm existen con los canales.
Los eslabones vertica!es, como los eslabones dentro de !a cadena de valor
de una empresa, se ignoran con frecuencia. Atm si se reconocen, la propiedad
independiente de los proveedores o canales o una historia de una relacion adversa
pueden impedir !a coordinaci6n y Ia optimizaci6n conjunt~ reque.rida para
explotar los eslabones verticales. Algunas veces lo~ es!abones ver~tcales son
mas faciles de lograr con socios coaligados o con umdades de negocms hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con
· los eslabones dentro de !a cadena de valor, el explotar los eslabones verticales
requiere de informaciOn y de sistemas de informaciOn modernos que est8.n
creando muchas nuevas posibilidades. Discutire el papel del proveedor Yde los
eslabones de canal en Ia ventaja competitiva mas ampliamente en los Caps. 3 Y4.
La cadena de valor del comprador
Los com prado res tam bien tienen cadenas de valor, y el product a de una
empresa representa el insumo comprado para Ia cadena del comprador. La
comprension de las cadenas de valor de los compradores industriales, comerdales e institucionales es intuitivamente fficil par sus similitudes con est a a una
empresa. La comprensi6n de las cadenas de valor caseras es menoS intuitiva,
'Para una discusi6n de algunos de los aspectos estructurales ver Estrategia Competitiva,
Caps. l y 6.
70
Ventaja competitiva
pero sin embargo, es importante. El hagar (y los consumidores individuales en
el) abarcan un amplio rango de actividades, y los productos comprados por
La cadena de valor y Ia ventaja compeutiva 71
comprador y Ia cadena de valor de una empresa para Ia creaci6n y mantenimiento de Ia diferencia se describira en detalle en el Cap. 4. 7
esas casas se usan conjuntamente con este arroyo de actividades. Un auto se
usa para ir al trabajo y para ir de compras y a pasear, mientras que un producta de comida se consume como parte del proceso de preparar y comer los alimentes. Aunque es muy diflcil construir una cadena de valor que abarque todo
lo que hace Ytiene una casa y sus ocupantes, es muy posible construir una cadena para aquellas actividades que son relevant-es sabre como se usa un producto
en particular. Las cadenas no necesitan ser construidas para cada casa, pero
cadenas para hagares representativas pueden proporcionar una herramienta
importante para ser usada en el anlilisis de diferenciaci6n, a ser discutida en
detalle en el Cap. 4.
La diferenciaci6n de una empresa resulta de c6mo se relaciona su cadena
de valor a Ia cadena de valor de sus compradores. Esto es una funci6n de Ia
manera en que se usa el producto fisico de Ia empresa en Ia actividad particular
del comprador en que se consume (ejemplo, maquina usada en e1 proceso de ensamble) asi como todos los otros puntas de contacto entre Ia cadena de valor
de una empresa y Ia cailena del comprador. Much as de las actividades de Ia
empresa interactuan con algunas actividades del comprador. En partes optoelectr6nicas, por eiemplo, el producto de una empresa es ensamblado en el
equipo del comprador -un punta de contacto obvio- pero ]a empresa tamb_ien trabaja estrechamente con el compradbr en el disei\o de Ia parte, proporciOna una ayuda tecnica continua, Iibera problemas, procesa los pedidos y
entrega. Cada uno de estos puntas de contacto es una fuente potencial de diferenciaci6n. La "calidad" es un punta de vista demasiado estrecha de Ia que
hace imica a una empresa, debida a que enfoca Ia atenci6n en el producto en
Iugar de en el conjunto mas amplio de actividades de valor que impactan al
comprador.
Asi, Ia diferenciaci6n se deriva fundamentalmente de la creaci6n de un va-
lor para el comprador a traves del impacto de una empresa para Ia cadena de
valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja
competitiva para su comprador, disminuye el costa de su comprador 0 aumen-
panorama competitivo y Ia cadena de valor
El panorama competitive puede tener un poderoso efecto en Ia ventaja competitiva, porque conforma Ia configuraci6n y economia de Ia cadena de valor.
Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan Ia cadena de valor:'
• Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los
compradores servidos.
• Grado de integraci6n. El grado al que las actividades se desempei!an en
casa en Iugar de por empresas independientes.
• Panorama geogrrifico. El rango de regiones, condados, o grupos de
paises en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.
• Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en
los que compite Ia empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa Ia explotaci6n de los
beneficios de desempei!ar mas actividades internamente. Tambien puede permitir a Ia empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que
sirven a diferentes segmentos, areas geogrilficas o sectores industriales rela-
cionados. 9 Por ejemplo, una fuerza de ventas compartida puede vender los
productos de dos unidades de negocios, o una marca comim puede emplearse
en todo et mundo. Compartir e integrar tienen costas, Sin embargo, que
pueden nulificar los beneficios.
Un panorama mas angosto puede permitir ajustar Ia cadena a servir a un
segmento objetivo en particular, un area geografica o un sector industrial para
lograr menores costas o servir al objetivo en una forma ilnica. El panorama
angosto en Ia integraci6n tam bien mejora Ia ventaj~ competitiva a traves de las
compras de las actividades de Ia empresa que las empresas independientes ha-
ta s~ dese~pei!o. 'EI valor creado para el comprador debe ser percibido pores-
te st se qmere recompensar con un precio premia, sin embargo, Io que significa
que las empresas deben comunicar sus valores a los compradores a traves de
medias como publicidad y Ia fuerza de ventas. Como este valor se divide entre
Ia empresa (precio superior) y el comprador (mayores utilidades o mas satisfacci6n por su dinero) se refleja en el margen de una empresa yes una funci6n
de Ia estructura del sector industrial. La relaci6n entre Ia cadena de vak,r de
~A diferencia de una empresa, que puede medir el valor en tt!rminos de precio 0 utilidad, Ja
med1da del valor de un consumidor es compleja y se relaciona a Ia satisfacci6n de necesidades. Ver
el Cap. 4.
7 Los mismos principios que determinan I!! diferenciaci6n de una empresa pueden usarse para
anaiizar Ia amenaza. de sustituci6n, como se discute en el Cap. 8.
8 El ti:rmino panOrama de Ia empresa se usa en Ia teoria econ6mica para reflejar Ia frontera
entre las actividades que una empresa desempef1a internamente y aquellas que obtiene en las tran~
sacciones comerciales -ejemplo, integraci6n vertical (ver, par ejemplo, Coase [1937, 1972])-.
AigUn trabajo reciente ha empezado a examinar el grado de Ia diversificaciOn de la empresa como
un punta en el panorama (ver Teece [1980]). El panorama competitive se usa aqui para referirse a
una concepciOn mils amplia del panorama de las actividades de una empresa, abarcando cubrir un
segmento del sector industrial, integraci6n, mercados geognificos servidos y la compe~encia coor~
dinada en los sectores industriales relacionados.
9 Las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, ftreas geo~
groificas o sectores industriales relacionados son analiticamente las mismas. Ver. Caps. 7 y 9.
72
La cadena de valor y Ia ventaja competitiva
Ventaja competitiva
73
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir
a diferentes segmeiltos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja
competitiva de enfoque. Por ejemplo, Ia cadena de valor requerida para servir
a compradores de minicomputadoras sofisticadas con capacidades de servicio
pueden desempeilar muchas funciones de distribucion, servicio y mercadotecnia en Iugar de Ia empresa. Una empresa y sus compradores tambiim pueden
dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa
puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor numero de actividades de comprador. En el caso extrema, una empresa entra completamente en el
sector industrial de comprador.
•
Cuando uno ve el punta de integracion desde Ia perspectiva de Ia cadena
de valor, se hace aparente que las oportunidades de integracion son mils ricas de
lo que se reconoce con frecuencia. La integracion vertical tiende a ser considerada en terminos de productos flsicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en Iugar de en terminos de actividades, pero puede abarcar
ambos. Par ejemplo, una empresa puede confiar en· las aplicaciones de
ingenieria de un proveedor y en su capacidad de servicio, o puede desempeilar
estas actividades internamente. Asi, hay muchas opciones referentes a que actividades de valor desempeila internamente una empresa y que acti¥idades de
valor compra. Los mismos principios se aplican a Ia integracion de canal y
comprador.
Si Ia integracion o no integracion (desintegracion) baja los costas o
aumenta Ia diferenciacion, depende de Ia empresa y de Ia actividad implicada.
Ha discutido los factores que se refieren a esta cuestion en Estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una empresa indentifique mas claramente
los beneficios potenciales de Ia integracion, resaltando el papel de los eslabones
verticales. La explotacion de los eslabones verticales no requiere de Ia integracion vertical, pero Ia integracion permite algunos veces que los beneficios de
los eslabonea verticales se logren con mayor facilidad.
interne es diferente de la requerida para servir a pequefios negocies usuaries.
Necesitan mucha ayuda de ventas, exigencias menores en el desempei\e del
Panorama geografico
cen mejor o mils baratas. La vemaja competitiva del panorama estrecho radica
en las di[erencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geogrilficas dentro de un sector industrial en terminos de Ia cadena de
valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades
de empresas independientes que les permiten desempeilar mejor las actividades.
La amplitud o estrechez del panorama estil claramente relacionado a los
competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica
solo servir a! amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro
del sector industrial. En otros, puede requerir tanto Ia integracion vertical y
competir en sectores industriales relacionadps. Ya que hay muchas maneras de
segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integracion, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa
puede crear Ia ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segment a
de producto y explotando las interrelaciones geogrilficas sirviendo mundialmente a ese segmento. Tambiim puede explotar las interrelacienes con las uni-
dades de negocios en los sectores industriales relacionados. Discutire estas posibilidades con mils detalle en el Cap. 15.
Panorama del segmento
hardware, software amigable a! usuario y capacidad de servicio.
lgual que las diferencias entre los segmentos favorecen a! panorama
estrecho, sin embargo, las interrelaciones ·entre las 'cadenas de valor que sirven
a diferentes segmentos favorecelljll panorama amplio. La cadena de valor de
General Motors para autos grandes es diferente de Ia de autos pequeilos, par
ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten. Esto ocasiona una
tensiOn entre ajustar Ia cadena de valor a un segmento o compartirla entre va~
rios segmentos. Esta tension es fundamental para Ia segmentacion industrial y
para Ia eleccion de estrategias de enfoque, tema del Cap. 7.
Grado de integraci6n
La integracion vertical define Ia division de las actividades entre una empresa y
sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en Iugar de fabricarlos par si, par ejemplo, o contratar un servicio en
Iugar de mantener una organizacion de servicio. Similarmente, los canales
El panorama geografico puede permitir que una empresa compart a o coordine
las actividades de valor para servir a diferentes areas geograficas. Canon desarrolla y fabrica copiadoras principalmente en Japan, par ejemplo, pero las
vende y les da servicio por separado en muchos paises. Canon obtiene una ventaja en el costa compartiendo el desarrollo tecnologico y fabricando en Iugar
de desempeilar estas actividades en cada pais. Las interrelaciones tambien son
comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geograficas en. un solo pais. Par ejemplo, los distribuidores de servicio
de comida como Monarch y SISCO tienen muchas unidades de operaci6n
grandemente diferentes en areas metropolitanas importantes que comparten Ia
infraestructura de Ia empresa, abastecimiento y otras actividades de apoyo de
valor.
Las interrelaciones geograficas pueden aumentar Ia ventaja competitiva si
el com partir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta Ia
diferenciacion. Puede haber costas de coordinacion tanto como diferencias
entre regiones o paises que reducen Ia ventaja de com partir, sin emnargo. Las
La cadena de valor y la ventaja competitiva 75
74 Ventaja competitiva
fuentes de ventaja competitiva de una estrategia global y los impedimentos de
usar algunas se discuten en Estrategia Competitiva y en otros lugares. 10 I:os
mismos principios se aplican a Ia coordinacion nacional o regional de las cadenas de valor.
dependiente el compartir actividades (ejemplo, riesgos compartidos en merca,
dotecnia). Hay asi dos tipos basicos de coaliciones -coaliciones verticales y
coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden permitir compartir las actividades sin Ia necesidad
de entrar a nuevas segmentqs del sector industrial, ilreas geognificas o sect ores
industriales relacionados. Las coaliciones son tambien un medio de lograr las
ventajas de costa o diferenciaci6n de los eslabones verticales sin '"una integra-
Panorama industrial
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar
a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias (ejemplo. una
organizacion compartida de servicio) como las de apoyo (ejemplo, tecnologia
conjunta desarrollada o abastecimiento compartido de insumos comunes). Las
cion real, sino resolviendo las dificultades de coordinacion entre empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones alargo plazo, deberia ser posible el coordinar mas estrechamente con un socio de
coalici6n que con una empresa independiente, aunque no sin algtin costa. Las
dificultades en lograr los acuerdos de coalicion yen Ia coordinacion continua
entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios.
Los socios de coalici6n permanecen independientes y existe la pregunta de
interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las
como los beneficios de Ia coalicion se dividiran. El poder de negociacion relati-
interrelaciones geograficas entre las cadenas de valor.
Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una pode-
ve de cada socio de coalici6n es asi central para cOmo se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalici6n en Ia ventaja competitiva de la
rosa influencia en Ia ventaja competitiva, ya sea bajando el costa o aumentan-
empresa. Un socio de c6alicion fuerte puede apropiarse de todas las ganancias
do Ia diferenciacion. Un sistema de logistica compartida puede permitir que
·de una organizaci6n com part ida de mercado a traves de los terminos del acuer-
una empresa coseche economias de escala, por ejemplo, mientras que una
do, por ejemplo. El papel de las coaliciones en Ia ventaja competitiva se discute en mi libro sobre estrategia global, porque son particularmente prevalecien-
fuerza de ventas compartida que ofrece productos relacionados puede mejorar
Ia efectividad del agente con el comprador y, por tanto, aumentar Ia diferenciacion. Todas las interrelaciones no llevan a Ia ventaja competitiva. No todas
las actividades se benefician compartiendo. Tambien hay siempre costos al
compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades de negocio pueden no ser las
tes en competencia internacional. 11
Panorama competitivo y definicion de negocio
pero que no llegan a ser mezcla direct a. Ejemplos de coaliciones incluyen licencias de tecnologia, acuerdos de mercado y riesgos compartidos. Las coali-
La relacion entre el panorama competitivo y Ia cadena de valor proporciona Ia
base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estrategicamente distintas esttm aisladas al ponderar los beneficios de integraci6n y desintegraci6n y al comparar Ia fuerza de las interrelaciones
al servir a los segmentos relacionados, areas geogr3.ficas7 o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para
servirles por separado. Si las diferencias en itreas.geograficas o producto yen
los segmentos de comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. AI reves, los fuertes y
amplios benelicios de Ia integracion o de las interrelaciones geogrilficas o de
sector industrial ampliim las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en Ia integracion vertical amplian los limites de una unidad de negocios
para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas debiles hacia Ia integraci6n implican que cada etapa es una unidad de nego-
ciones son man eras de ampliar el panorama sin amp liar hi empresa, contratan-
cios distinta. Similarmente, las fuertes ventajas hacia Ia coordinaci6n mundial
do a una empresa independiente para que desempene las actividades de valor
(ejemplo, un acuerdo de aprovisionamiento) o acordando con una empresa in-
de las cadenas de valor implican que Ia unidad de negocios relevante es global,
mismas con respect a a Ia actividad de valor. Describire las interrelaciones entre
las unidades de negocios y sus implicaciones tanto para Ia estrategia emptesa-
rial como para Ia estrategia de unidad de negocio en los Caps. 9-11.
Coaliciones y panorama
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama mas amplio internamente, o entrar en coaliciones con empre,sas independientes para lograr algunos o todos los .beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plaza
entre las empresas que van mils ana de las transacciones de mercado normales,
11 Poner, op. cit. TambiCn ver Porter, Fuller y Rawlinson (1984).
10
Ver Poner (1985).
76
La cadena de valor y Ia ventaja competitiva
Ventaja competitiva
mientras que las fuertes diferencias de pais o regiones que _necesitan cadenas
muy distintas implican fronteras geograficas mas angostas para Ia unidad de
negocios. Finalmente, las fuertes interrelaciones entre una unidad de negocios
· y otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo Ia cadena de valor optima para
Ia compet:ncia en diferenteS arenas y cOmo se relacionan estas cadenas. Regre~
sare a este punta despues de haber discutido los principios de Ia segmentaci6n
del sector industrial en el Cap. 7.
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La cadena de valor y Ia estructura del sector industrial
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La estructura del sector industrial tanto conforma Ia cadena de valor de una
empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competi~
dares. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores.que se reflejan tanto en Ia configuraci6n de ta cadena de valor de una
empresa como Ia manera en que se dividen los mflrgenes con los compradores,
proveedores y socios de coalici6n. La amenaza de sustituci6n para un sector
industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores.· Las
barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de
cadenas de valor.
El conjunto de las cadenas de valor de Ia competencia es, a su vez, la base
para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economias de
escala y el aprendizaje de propietario, por ejemplo, surgen de Ia tecnologia
empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisites de capital
para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en Ia cadena. lgualmente, Ia diferenciaci6n en los productos del sector
industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usades en las cadenas de valor de los compradores. Asi, muchos elementos de Ia
estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de Valor de competidores en un sector industrial.
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La cadena de valor y Ia estructura organizacional
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La cadena de valor es una herramienta b~sica para diagnosticar Ia ventaja
competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla, es el tema que domi~
nara en los capitulos que siguen. Sin embargo, Ia cadena de valor tambien puede
jugar un valioso papel en el disei\o de Ia estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales
como mercadotecnia o producci6n. La 16gica de estos agrupamientos es que
las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniendolas juntas
en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros
grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separaci6n de actividades
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77
78
Ventaja competitiva
parecidas es lo que los te6ricos organizacionales Haman "diferei1ciaci6n".
Con Ia separacion de las unidades organizacionales viene Ia necesidad de coor-
3
dinarlas, llamado usualmente ''integraci6n''. Asi, los mecanismos integradores
deben establecerse en una empresa para asegurar que la coordinaci6n requeriw
da se lleve a cabo. La estructura organizacional balancea los beneficios de Ia
separ~ci6n e integraci6n. 12
La cadena de valor proporciona una manera sistemcitica para dividir a una
empres.a en s~s acrividades discretas, y asi puede ser usada para examinar cO~
Ventaja en Costo
mo est an Ycomo de ben ser _agrupadas las actividades en una empresa. La Fig.
2-5 muestra una cadena de valor con una estructura organizacional tipica superpuesta. Las front eras organizacionales nose dibujan con frecuencia alrededor del grupo de actividades que son los mas similares en tfrminos econ6mi-
cos. Ademas, Ias unidades organizacionales como los departamentos de l&D y
compras contienen con frecuencia sOlo una fracci6n de las activfdades similares que se desempefian en una empresa.
La necesidad de integraciOn entre las unidades organizacionales es una
manifestacion de eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de
I~ cadena de ~alar, Y Ia estructura organizacional falla con frecuencia en proporCIOnar mecamsmos para coordinarlos u optimizarlos. La informaciOn necesaria
para coordinar u optimizar los eslabones casi nunca es recopilada a traves de Ia
cadena. Los gerentes de las actividades de apoyo como administraciOn de recursos humanos Y desarrollo de tecnologia no tieneh con frecuencia una vista
clara de c6mo se relacionan a Ia posiciOn compet!itiva general de Ia empresa al-
ga que Ia cadena de valor resalta. Finalmente, los eslabones verticales n~ se
La ventaja en costa es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que puede
tener una empresa. El costa tambifn es de vital importancia para las· estrate-
gias de diferenciaci6n, porque un diferenciador debe mantener una proximidad
en el costa a Ia de sus competidores. A menos que el precio premia resultante
exceda al costa de Ia diferenciacion, un diferenciador no lograra un desempeilo superior. El comportamiento del costa ·tambien ejerce una fuerte influencia
. en Ia estructura general del sector industrial.
Los gerentes reconocen Ia importancia del costa, y muchos planes estrategicos establecen el "liderazgo de costa" o Ia ureducci6n de costas" como metas. Sin embargo, el comportamiento de los costas casi nunca se comprende
Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad mas a tono
con s~s fu.e.ntes de ;entaja competitiva y proporcionar los tipos apropiados de
bien. Existe un gran desacuerdo entre los gerentes sabre Ia posicion de costa
relativo de una empresa y las razones que Ia sustentan. Los estudios de costas
tienden a concentrarse en costas de manufactura y pasan par alto el impacto
coordmaclOn, relacmnando su estructura organizacional a Ia caderia de valor y
de otras actividades como mercadotecnia, servicio e infraestructura en la pOsi-
proporcionan bien con frecuencia en Ia estructura organizacional.
los ~sla~ones dentro de ella y con los proveedores o canales. Una estructura orgamzacmnal que corresponde a Ia cadena de valor mejorara Ia capacidad de
una empresa para crear Y mantener Ia ventaja competitiva. Aunque este tema
~o puede tra.t~rse con detalle aqui, sigue -siendo un aspecto important~ de 1~
tmplem~ntacmn de Ia estrategia.
cion de costa relativo. Ademas, el costa de las actividades individuates se analiza secuencialmente, sin reconocer los eslabones e.ntre las actividades que afec-
tan al costa. Finalmente, las empresas tienen muchas dificultades asentando
las posiciones de costa de los competidores, un paso esencial para asentar sus
propias posiciones relativas. Con frecuencia recurren a comparaciones· simplis-
tas de tasas de mana de obra y costas de materias primas.
La ausencia de un marco de trabajo sistematico para el anatisis de costas
en Ia mayoria de las empresas subraya estos problemas. La mayoria de los estudios de costas tratan aspectos estrechos y taman un punta de vista a corto
plaza. Las herramientas populares como Ia curva de experiencia son con frecuencia mal usadas en el ancilisis de costas. La curva de experiencia puede ser-
vir como un punta de partida, pero ignora muchas de las guias del comportamiento de costa y oscurece importantes relaciones entre elias. Los ana!isis de
costas tamb~en tienden a confiarse demasiado en los sistemas de contabUidad
existentes. Aunque los sistemas de contabilidad no contienen datos iltiles para
12
Para eltrabajo de seminario ver Lawrence and Lorsch (1967). _
-
Este capitulo se ha beneficiado par el lrabajo conjunto con John R. Wells.
80
Ventaja competitiva
el anB.lisis de castes, Con frecuencia interfieren en el ana.Iisis estrategico de: costas. Los sistemas de costa categorizan a los costas en articulos de linea -como
mana de obra directa, mana de obra indirecta y carga- que pueden oscurecer
las actividades fundamentales que una empresa desempei!a. Esto !leva a !a suma de los costas de las actividades con economias muy diferentes, y a !a separaci6n artificial de mano de obra, material y costas generales relacionados a !a
misma actividad.
Este capitulo describe un marco de trabajo para analizar el comportamiento de los costas, los determinantes de !a posicion del coste relative y !a
manera en que las empresas pueden lograr una ventl!i.!! sostenible en el costa o
minimizar sus desventajas en el coste. El marco de trabajo tambiim puede revelar el coste de !a diferenciacion, y las formas en que un competidor diferenciado puede bajar sus costas en las areas que no minan su diferenciacion. Las
mismas herramientas pueden ser usadas para analizar el comportamiento de
costas de proveedor y comprador, importantes tanto para !a posicion de costa
como para lograr !a diferenciacion.
La cadena de valor proporciona Ia herramienta basica para el anillisis de
costas. Empezare por ensei!ar c6mo definir una cadena de valor con propositos de analisis de costas y como asociar estes costas y actives con las actividades de valor. Luego describe c6mo analizar el comportamiento de los costas,
usando el concepto de guias de costas. Las guias de costas son los determinantes estructuralcs del coste de una actividad, y, difieren en el grade a! que una
empresa los controla. Las guias de coste determinan el comportamiento del
cost<' dentro de una actividad, reflejando cualquier eslabon o interrelacion que
lo afecte. El desemp<-ilo en coste de una empresa en cualquiera de sus actividades discretas principales se acumula para establecer su posicion de costa relative.
Habiendo presentarlo un marco de trabajo para analizar el comportamiento de costas, !!ego a como una empresa puede evaluar el coste relative de los
competidores y lograr una ventaja a! coste sostenible. Luego describe algunas
trampas .importantes en el desarrollo y comprension de la posici6n del costo.
Ventaja en costa
81
en una industria. Un amilisis de costas significative, par tanto, examiria los
costas dentro de estas actividades y no los costas de la empresa como un todo.
Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de su costa puede ser afectado par eslabones e interrelaciones con otras
actividades tanto dentro como fuera de la empresa. La ventaja de coste resulta
si la empresa logra un costa acumulado menor por desempei!ar,las actividades
de valor que sus competidmes.
Definicion de !a cadena de valor para .el analisis de costos
El punta de partida para el analisis de costas es el definir la cadena de valor de
una empresa y asignar costas operatives y actives a las actividades de valor.
Cada actividad en !a cadena de valor implica tanto costas operatives como ac·
tivos en la forma de capital fijo y de trabajo. Los insumos comprados forman
parte del costa de cad a actividad de valor, y pueden contribuir tanto a los cos·
tos de operacion (insumos de operacion comprados) como actives (actives
comprados). La necesidad de asignar actives a las actividades de valor refleja
el hecho de que la cantidad de actives en una actividad y Ia eficiencia del uso de
actives son con frecuencia importantes para el coste de la actividad.
Con propositos de analisis de costas, la disgregacion de la cadena de valor
generica en actividades de valor individuales deberia reflejar tres principios
que no son mutuamente exclusives:
• El tamai!o y crecimiento del costa representado por Ia actividad.
• El comportamiento del costa de la actividad.
• Diferencias de competidor al desempei!ar la actividad.
Las actividades deberian ser separadas para el analisis de costas si representan un porcentaje importante o creciente riipidamente de los costas operati-
El capitulo concluye con una discusi6n sobre los pasos para el anB.lisis estrategi-
ves o actives. Mientras que la mayo ria de las empresas pueden identificar rapi-
co de costas. Las tecnicas sei!aladas en este capitulo no constituyen un sustituta
para el analisis de costas detallado, necesario para !a administracion de operaciones o precio, ni disminuyen !a necesidad de finanzas y contabilidad de costas.
Mas bien, l!i marco de trabajo intenta ayud,ar a una empresa a comprender el
comportamicnto del costa en una forma amplia y completa que !levari! la busqueda para una ventaja de rostos sostenida y contribuira a la formuiacion de
la estrategia competitiva.
darnente los componentes grandes de sus costas, con frecuencia pasan par alto
las actividades de valor menores pero crecientes que eventualmente pueden
La cade1ta de valor y el an:ilisis de costo
el costa de la publicidad es sensible a la escala mientras que los costas promocionales son muy variables. Cualquier actividad que una unidad de negocios
comparta con otras, deberia ser tratada como una actividad de valor separada
ya que las condiciones en las otras unidades de negocios afectaran su compor-
cambiar su estructura de costas. Las actividades que representan un porcentaje
pequefio y est3.tico de costas o actives pueden agruparse juntos en categorias
mils amplias.
Las actividades tambien deben estar separadas si tienen diferentes guias de
costo, a ser definidas con mayor detalle abajo. Las actividades con guias de costa
similares pueden agruparse juntas con seguridad. Por ejemplo, publicidad y
promoci6n con frecuencia pertenecen a actividades de valor diferentes porque
El comportamiento de los costas de una empresa y su posicion de costo relativ·~ surgen de las actividades de valor que esta empresa desempei!a a!. competir
Ventaja en costa
82
83
Ventaja competitiva
reemplazo que puede ser traducido a costas de operacion par media de cargos
a capital. Cualquier enfoque para la valoracion tiene dificultades. El valor en
libro puede no tener significado debido a que es sensible al tiempo de la
compra inicial y a las politicas contables. El calcular el valor de rescate es con
frecuencia tambien una tarea dificil. Similarmente, los programas de depreciaci6n son con frecuencia ~rbitrarios, como lo son los cargos q,e capital para
los actives fijos y corrientes. El metoda particular elegido para valorar activos
tamiento a1 costa. La misma 16gica se aplica a cualquier actividad que tiene
eslabones importantes con otras actividades. En la practica, uno no siempre
conoce las guias de costa al inicio del ana!isis; par tanto, la identificaci6n de las
actividades de valor tiende a requerir de varias iteraciones. El rom pimiento inicial de !a cadena de valor en actividades inevitablemente representara el mejor
estimado de las diferencias importantes en el comportamiento de costas. Las
actividades de valor pueden entonces ser agregadas o disgregadas a! exponer
un mayor anillisis de diferencias o similitudes en el comportamiento de costa.
Normalmente una cadena de valor agregada se analiza primero, y luego las actividades de valor particulares que prueben ser importantes se investigan con
mils detalle.
Una prueba final para !a separaci6n de las actividades de valor es el comportamiento de los competidores. Las actividades importantes deberian ser
tratadas par separado cuando un competidor las desempeila en forma diferente. ' Par ejemplo, People Express y otras lineas aereas sin ornamentos ofrecen
servicios a bordo muy diferente que las lineas principales de transporte establecidas como American, Eastern, TEA y United. Las diferencias entre los competidores aumentan la posibilidad de que una actividad sea la fuente de ventaja
o desventaja de costa relativo.
deberia reflejar caracteristicas del sector industrial, que a su vez determinar3.n
los motives mas significativos inherentes en los datos y las consideraciones
pnicticas en su recopilaci6n. El analista debe reconocer los motives inherentes
en cualquier metoda que escoja. 2 Puede ser ilustrativo para el analisis de costas
el asignar actives en diferentes formas.
Los costas y actives de actividades de valor compartidas deben asignarse
inicialmente a la cadena de valor de !a unidad de negocios usando cualquier
metodologia que emplee actualmente la empresa, basada tipicamente en alguna formula de asignacion. El comportamiento del costa de una actividad de
valor compartida refieja la actividad como un todo y no' solo la parte que es
atribuible a una unidad de negocios. El costa de una actividad compartida sensible a !a escala dependera del volumen de todas las unidades de negocios
implicadas, par ejemplo. Ademas, las formulas de asignacion que cubren actividades compartidas pueden no retlejar sus economias, sino haber sido .fijadas
con base en conveniencias o en consideraciones pollticas. Al proseguir el ana!i-
Asignacion de costas y actives
sis, los costas de las actividades compartidas pueden refinarse usando una
asignaci6n mils significativa basada en el comportamiento de costa de las acti-
Despues de identificar la cadena de valor, una empresa debe asignar costos de
operacibn y actives a las actividades de valor. Los costas de operacibn deberian
ser asignados a las actividades en las que se incurre en elias. Los activos debe-
vidades.
El periodo de tiempo elegido para la asignacion de costas Y actives para
las actividades de valor deberian ser representatives del desempeilo de una
rian ser asignados a las actividades que emplean, controlan, o influyen en ma-
empresa. Deberia reconocer las fluctuaciones temporales o ciclicas y los pe-
yor grado a su usa. La asignacibn de costas de operacibn es directa en principia, aunque puede llevar mucho tiempo. Los registros de contabilidad deben·
riodos de discontinuidad que afectarian el costa. La comparacion de costas en
diferentes puntas eri el tiempo puede iluminar el efecto de los cambios estrate-
revisarse con frecuencia para igualar los costas con las actividades de valor en
Iugar de con clasificaciones contables, particularmente en areas generales e
insumos comprados.
Ya que los actives son caros y su selecci6n y uso con frecuencia implican
intercambios con los costas de operaci6n, los actives deben ser asignados a las
gicos, asi como ayudar a diagnosticar el comportamiento mismo de los costas.
Viendo el costa de una actividad en periodos sucesivos puede resaltar los efectos
del aprendizaje, par ejemplo, mientras que se com para costas durante periodos
de nive!es ampliamente diferentes de actividad puede dar algunas indicaciones
sabre sensibilidad de escala y el papel de usa de capacidad.
actividades de valor de alguna man era que· permitan un amilisis del compor·
tamiento del costa. La asignacion de actives a las actividades es mas compleja
que Ia asignaci6n de costas de operaci6n. Las cuentas de actives de ben con frecuencia ser reagrupadas para que correspondan a las actividades, y los actives
deben ser valorados de alguna.manera consistente. Hay dos amplios enfoques
para asignar activos. Pueden ser asignados en ellibro o con valor de reemplazo
Es importante recordar que Ia asignaci6n de costas y actives no requiere
de !a precision necesaria para los propositos de reportes financieros. Los presupuestos son con mucha frecuencia mils que suficientes para resaltar los as-
!
pectos estrategicos de costas, y pueden ser empleados al asignar costas y activos
para evaluar las actividades don de la generacion de las cifras de costas exactas
requeriria un gran gasto. AI proseguir con el anillisis y encontrar actividades de
y compararse a los costas operatives de esta manera, o con su valor de libra o
1 Incluyendo cUando un competidor comparte Ia actividad con unidades comerciales rela-
cionadas y cuando la empresa no to hace. Ver Cap. 9.
2 Silos actives se asignan por alguna medida del valor del activo. todavia se requerinl un cargo de capital para evaluar cualquier intercambio con costas operatives que estim presentes.
84 Ventaja competitiva
valor particulares que prueben ser .importantes para la ventaja en el costa,
pueden hacerse mayares esfuerzos hacia Ia precisiOn. Finalrriente, una empresa
puede encontrar que los competidores asignan sus costas operatives y sus actives en forma diferente. La manera en que los competidores miden sus costas
es importante porque influye en su comportamiento. Parte de la tarea del analisis de costas del competidor es 1g~ar de diagnosticar las practicas de costa del
competidor.
Ventaja en costo
85
rios factores estructurales que influyen el costa, y que yo Uaino directrices del
costo. Varias guias de costa pueden combinarse para determinar el costa de
una actividad dada. La directriz o directrices de costas importantes puede diferir entre las empresas en el mismo sector industrial si emplean diferentes cadenas de valor. La posicion relativa de costa de una empresa en una actividad de
valor depende de que se mantenga vis-a-vis con sus directrices del costa impor•
tantes.
Primera etapa del ana!isis de costas
Directrices del costa
La asignacion de costas y actives producira una cadena de valor que ilustra
graficamente la distribucion de los costas de una empresa. Puede ser revelador
el separar el costa de cada actividad de valor en tres categorias: insumos operativos comprados, coStas de recursas humanos y actives en categaria principal.
Puede hacerse que las proporciones de la cadena de valor reflejen la distribucion de costas y activos entre las actividades, como se muestra en la Fig. 3-l.
Aun Ia asignaci6n inicial de los costas de operaci6n y actives a Ia cadena
de valor puede sugerir areas para el mejoramiento de costas. Los insumos de
operaci6n comprados, con frecuencia representanin porciones mas grandes
de costas que los percibidos comimmente, por ejemplo, porque todos los insumos comprados en Ia cadena de valor casi nunca se acumulan. Otras considew
raciones pueden ser el resultado del agrupamiento de las actividades de valor
en actividades directas, indirectas y de seguro de calidad, como se definio en el
Cap. 2, y los costas acumulados en cada categorla. Los gerentes casi nunca reconocen car gar costas indirectos y tienen la tendencia de enfocarse casi exclusivarnente en cOstas directos. En muchas empresas, los costas indirectos no sOlo
representan una gran parte del costa total sino que tamllien han crecido mas
rapido que los otros elementos del costa. La introduccion de sistemas de informacion sofisticados y los procesos automatizados esta reduciendo los costas
directos pero aumentando los costas indirectos al requerir casas como mantew
nimiento sofisticado y programadores computacionales para preparar las cintas de las maquinas. En la manufactura de valvulas, por ejemplo, el costa indirecto representa mas del lOo/o del costa total. Las empresas tambien pueden
encontrar que la suma de las actividades de seguro de calidad en la cadena de
valor es asombrosamente grande. En muchos sectores industriales, esto ha llevado a la creciente conclusion de que otros enfoques al seguro de la calidad
ademas de inspeccion, ajustes y pruebas puede llegar a ahorros considerables
en los costas.
Comportamiento del costo
La posicion en costa de una empresa es el resultado del comportamiento de los
costas de sus actividades de valor. El comportamiento del costa depende de va-
Diez directrices del costa principales determinan el comportamiento de los costas de las actividades de valor: economias de escala, aprendizaje, el patron de
capacidad de utilizaci6n, eslabones, interrelaciones, ihtegraci6n, tiempo,
politicas discrecionales, ubicacion y factores institucionales. Las directrices del
costa son las causas estructurales del costa de una actividad y pueden estar mas
o menos bajo el control de una empresa. Las directrices interactilan con frecuencia para determinar el comportamiento de los costas de una actividad particular, Y el impacto relative de las directrices de costa diferira ampliamente
entre las actividades de valor. Asi, no s6lo una directriz de costa, como Ia escala o la curva de aprendizaje, es siempre el ilnico determinante para la posicion
de costa de una empresa. El diagnostico de las directrices de costas de cada actividad de valor permite que una empresa obtenga una cilmprensi6n sofisticada de las fuentes de su posicion relativa de costa y como puede ser cambiada.
ECONOMiAS 0 DESECONOMiAS DE ESCALA
Los costas de la actividad de valor est{m sujetos con frecuencia a las economias
o deseconomias de escala. Las economias de escala surgen de la capacidad de
desempei\ar actividades en forma diferente y mas eficiente a mayor volumen, o
de la capacidad de amortizar el costa de intangibles como I&D y publicados para
un volumen de ventas mayor. Las economias de escala pueden ser el resultado
de las eficiencias en la operacion real de una actividad a mayor escala, asi como de aumentos menos que proporcionales en la infraestructura o gastos generales necesarios· para apoyar a Ia actividad mientras crece. En una mina de
baw<ita, por ejemplo, los costas reales de minado bajan menos con la escala
que los costas de infraestructura.
Las economias de escala deben distinguirse claramente de la capacidad de
utilizacion. La capacidad de utilizacion creciente amplia los costas fijos de las
instalaciones y personal existentes para vohimenes grandes, mientras que las economias de escala implican que una actividad que opera a capacidad completa
sea mas eficiente a una escala mayor. El confundir la capacidad de utilizaci6n
con la escalade economias puede llevar a una empresa a la conclusion falsa de
co
COSTOS OPERATIVOS
DE.RECURSOS
HUMANOS
"'
~
g
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (9%)
~.
(2%)
. • • •.
i
ABASTECIMIENTO
"n0
.•
DESARROLLO TECNOLOG!CO (9%)
'"''"", • .. ""'9
(!%)
I
~
I
"'"'··
~
MARGEN
15%)
(27%)
LOG!STICA
INTERNA (3%)
OPERACIONES(671J{J)
LOGISTIC A
EXTERNA
I
(1%)
(I%)
Ill lnsumos operatives comprados
0 Costas de recursos humarios
MERCADOTECNIA
Y VENT AS
(6%)
ACTIVOS
INFRAESTRUCTURA
DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION
DE RECURSOS
HUMANOS
(1%)
----,.
DESARROLLO
TECNOLOG!CQ
(2%)
ABASTECIMIENTO
(I%)
(38%)
(2%)
LOG!STICA
INTERN A
(5%)
OPERACIONES
(46%)
(8%)
~ Activos liquidus
0
Fig. 3~1
Actives fijos
Distribuci6n de los costas operatives y actives en las vlllvulas de control de flujo.
LOGISTICA
EXTERNA
Y VENT AS
{20%)
(I%)
(2%)
88
Ventaja competitiva
que sus costas seguir(m cayendo si expande su capacidad una vez que su capacidad existente esta llena.
La creciente complejidad y costas de Ia coordinaci6n puede llevar a las
deseconomias de escala en una actividad de valor a! ir aumentando Ia escala.
Cuando el numero de lineas en una planta de latas de metal excede alrededor de
15, por ejemplo, Ia complejidad de Ia planta se torna inmanejable. La escala
creciente tambien evita algunas veces Ia motivaci6n de los empleados y puede
incrementar costas por salario o por insumos comprados. Por ejemplo, una
planta grande puede tener una mayor pr()babilidad de sindicalismo o llevar a
mayores expectativas y a mayor estridencia de los negociadores de los sindicatos. Las deseconomias de escala en el abastecimiento tambien ocurren si requisites grandes se topan con una oferta inelastica, obligando a los precios de
los insumos a subir. Las deseconomias de escala parecen estar presentes en
muchos sectores industriales sensibles a Ia moda y servicios profesionales, que
se apoyan fuertemente en tiempos de respuesta rapidos e individuos creativos
que no funcionan bien en organizaciones grandes.
La sensibilidad de escala de las actividades varia ampliamente. Las actividades de valor como desarrollo del producto, publicidad nacional e infraestructura de Ia empresa son clasicamente mas sensibles a Ia escala que actividades
como operaciones de abastecimiento y fuerza de ventas porque sus costas estim fuertemente fijos sin importar cuill es Ia escalade Ia empresa. Sin embargo,
las economias (y deseconomias) de escala pueden encontrarse hasta cierto punto en virtualmente cada actividad de valor de una empresa.
Las econo!Uias de escala no s6lo reflejan Ia tecnologia en una escalade valor, sino tam bien Ia manera en que una empresa elige operarla. Las economlas
de escala en una planta pueden ser afectadas fuertemente por el numero de variedades de productos producidas y Ia longitud de las corridas elegidas. Similarmente, el despliegue de una fuerza de ventas puede influir las economlas ae
escala en Ia operaci6n de las fuerzas de venta. En una fuerza de ventas organizada geograficamente, los costas tienden a caer a! crecer el volumen de ventas
regional, debido a que un agente puede enviar pedidos mas grandes en cada
venta y/o porque el tiempo de viajes entre las cuentas se reduce por una mayor
densidad. Sin embargo, si Ia fuerza de ventas esta organizada por linea de producto, un aumento en el volumen en una regiOn puede crear deseconomias al
requerir que los agentes viajen mas hacia esa regi6n que a otras regiones mas
Ventaja en costo
89
por pedido,.o alguna otra medida de Ia escala puede sostener el comportamiento de los costas. '
En Ia l&D del producto, por ejemplo, Ia escala global o nacional son con
frecuencia ia medida relevante de Ia ·escala. El desarrollar un nuevo model a requiere de una inversion fija que se amortiza sobre todas las unidades vendidas.
El costo de desarrollo de un modelo estandar vendido en todo e!.mundo essensible a Ia escala global, mientras que el costo del desarrollo de un producto que
debe ser vendido para paises individuales puede ser mas sensible a Ia escala nacional. Las economias de escala en Ia transportaci6n, con frecllencia dependen
de Ia escala regional o local o de Ia escalade comprador, dependiendo del modo de transportacion usado. La escala local o regional es un apoderado de Ia
densidad de compradores y, por tanto, las distancias entre las entregas a diferentes ubicaciones de los compradores. Lus proveedores de transportes ofrecen tambifm con frecuencia descuentos por carga de contenedor, carga de
carro o em barques en ferrocarril para un area dada que contribuye a Ia sensibi·
lidad para Ia escala regional. Finalmente, el costo de entrega a un comprador
dado, con frecuencia permanece bastante tiempo fijo sin importar el tamafio
del pedido del comprador, hacienda menos costoso el servicio para los
compradores grandes. El comprender como las economias de escala afectan el
costa, par tanto, requiere de una identificaci6n de los mecanismos especificos
que los sostienen y Ia medida de escala que mejor captura a estos mecanismos.
La medida de escala apropiada es una funcion de como Ia empresa admi·
nistra una actividad. Por ejemplo, modificar productos por pais en Iugar de
vender un producto estandar en todo el mundo, una eleccion de politicas, cambia Ia medida de escala apropiada. Similarmente, el costo de autorizacion de
una empresa de procesamiento de tarjetas de crl!dito que a.utoriza cargos mer-
cantiles electronicamente en Iugar de manualmente, se hace mucho mas sensible
a! volumen general de las transacciones. Asi, una empresa puede influir no solo
el grado de las economias de escala, sino el tipo de escala que determina en mayor·grado su costo en una actividad. Estci sugiere que una empresa deberia administrar sus actividades para maximizar su sensibilidad a! tipo de escala en
que Ia empresa tiene Ia mayor ventaja sobre sus competidores. Una empresa
regional deberia acentuar el valor de su escala regional, por ejemplo, mientras
que un competidor nacional sin liderazgo en ninguna region deberia administrar sus actividades para maximizar el valor de su escala nacional.
cercanas a Ia base matfiz.
No todas las economias de escala son equivalentes. La medida de esca/a
equivalente difiere entre las actividades de valor y entre los sectores industriales.
Las empresas que pasan esto por alto con frecuencia miniDI sus posiciones rela-
tivas de costa. Para algunas actividades de valor, las escalas globales o mundiales son las guias de costo relevantes. Para otras actividades de valor, Ia escala nacional, Ia escala regional, Ia escala local, Ia escala de planta, Ia escala de
proyecto, Ia escala por linea de producci6n, Ia escala por comprador, Ia escala
APREND!ZAJE Y DERRAMAS
El costo de una actividad de valor puede declinar con el tiempo, debido a!
aprendizaje que aumenta su eficiencia. Los mecanismos por medio de los
3 Escala noes lo mismo que participaci6n en cl mercado. Dependiendo de la medida de escala
relevante, Ia deflnici6n apropiada de participaci6n en el mercado que servirfi como apoderada pa. ra escala diferirB. marcadamente.
90
Ventaja competitiva
Ventaja en costa
cuales el aprendizaje puede bajar el costo en el tiempo son numerosos, e incluyen factures como cambios en distribucion, programas mejorados, mejoras en
!a eficiencia de !a mano de obra, modificaciones en el diseilo del producto que
facilitan Ia manufactura, mejoras en concesiones, procedimienios que aumentan el uso de los activos y un mejor ajuste de las materias primas a1 proceso.
El aprendizaje tambien puede reducir el costo de construir plantas, rentar salidas u otras facilidades. Asi, las posibilidades del aprendizaje en una actividad
son mucho mas amplias que el aprendizaje del personal a desempeilar sus funciones con mas eficiencia. 4 La tasa de aprendizaje varia ampliamente entre las
actividades de valor porque cada una. ofrece diferentes posibilidades para
las mejorias en el aprendizaje. 5 El aprendizaje, con frecuencia, es el acumulamiento de muchas pequeilas mejoras en Iugar de rompimientos importantes.
La tasa de aprendizaje puede aumentar durante los periodos de descanso cuando se enfoca !a atencion en !a reduccion de costas en Iugar de en el cumplimiento de demandas. Ademas, el aprendizaje tiende a variar con !a cantidad
de atencion administrativa prestada a obtenerla.
El aprendizaje puede derramarse de una empresa a un sector industrial a
otra, a traves de mecanismos como proveedores,· consultores, exempleados e
ingenieria invertida de los productos. Donde las derramas de aprendizaje entre
las empresas es alta para una actividad de valor, !a tasa de aprendizaje puede
resultar mas del aprendizaje del sector industrial en total que del aprendizaje
de una empresa. Ya que !a ventaja a! costo sostenible es el resultado solo de
aprendizaje de propietario, !a tasa de derrama tambiim determina si el aprendizaje sirve para crear una ventaja de costa para una empresa o simplemente baja el costo para el sector industrial. 6 El anil!isis de !a tasa de derrama juega un
papel crucial en el diagnostico de las diferencias relativas de costas entre los
competidores, debido a tasas diferenciales de aprendizaje.
Como en !a economia de escala, !a medida apropiada de !a tasa de aprendizaje es diferente para diferentes actividades de valor. La medida apropiada
del aprendizaje refleja los mecanismos especificos del aprendizaje que son respoasables de !a caida de los costas con el tiempo en una actividad de valor. Esto variara porque los mecanismos de aprendizaje son diversos y porque existe
!a influencia de las derramas. En una actividad de valor en !a que el aprendiza-
Tabla 3-1
91
Medidas cl:isicas del aprendizaje
Volumen acumulado en Ia actividad
(cl<isico para determinar Ia velocidad de Ia mtlquina o tasas de rechazo en las operaciones de
fabricaci6n).
Tiempo en operaciOn
(cl<isico para Ia distribuci6n de flujo de trabajo en el ensamble)
lnversi6n acumulada
(cl<isica para Ia eficiencia de planta)
Volumen acumulado del sector industrial
(clcisico para mejoras en el disefio del producto que bajan los costas donde las derramas son
altas) ·
Cambia tCcnico ex6geno
(chisico para las mejorias del proceso b3.sico)
je afecta el comportamiento de los costas a traves del mejoramiento de !a eficiencia del trabajador, por ejemplo, !a tasa de aprendizaje puede estar unida a!
volumen acumulativo en esa actividad. En ese caso, !a tasa de aprendizaje esta
corr~lacionada con Ia escala, porque una escala alta hace que el aprendizaje se
acumule rapidamente. Donde ocurre el aprendizaje a traves de !a introduccion
de maquinaria mas eficiente, sin embargo, su tasa puede reflejar Ia tasa de
cambia tecnol6gico en maquinarias y tener muy poca relaci6n con el volumen
de !a empresa. La tasa de aprendizaje tam bien puede ser una funcion del tiempo de calendario o del nivel de inversion gastado en las modificaciones para
una actividad. La comprensi6n de los mecanismos especificos para el aprendizaje en cada actividad de valor y !a identificacion de !a mejor medida de su tasa
son necesarios si una empresa quiere mejorar su posiciOn de costa. 7 La tasa de
aprendizaje est:l sujeta con frecuencia a disminuci6n de re_ndimiento, y de ahi
puede declinar con el tiempo para algunas actividades de valor a! madurar el
sector industrial.
Algunas medidas alternativas que pueden servir como apoderadas para !a
tasa de aprendizaje en una actividad y para actividades de valor tipicas en las
que se aplican se muestra en !a Tabla 3-1.
4
El ti!rmino .. expcriencia.. se usa con frecuencia para describir Ia reducci6n en costas con el
tiempo, reflejando las amplias posibilidades del aprendizaje. La .. curva de experiencia.. mezcla
tanto el aprendizaje como las economias de escala, sin embargo, que son das guias de costas muy
diferentes. Usa el ti:rmina aprendizaje para abarcar todos los tipos de reducci6n de costas que son
el resultado de mejorar el saber cOmo y los procedimientos independientes de Ia escala.
5
Una reducci6n en costas del 15DJo con un doblamiento del volumen acumulado representa Ia
media de muchos estudios acadCmicos. Sin embargo, este pramedio enffiascara una amplia variaciOn en las tasas de aprendizaje entre las actividades. Para un tratadO concienzudo dcl aprendizaje, ver Pankaj Ghemawat (1984).
6
Aun si el aprendizaje no puede mantenerse como propiedad, puede haber, sin embargo, ventajas de primer movif!liento en ser pioneros en ciertos tipos de aprendizaje. Ver en seguida yen el
Cap. 5.
PATR6N DE UTILIZACI6N DE CAPACIDAD
Donde una actividad de valor tiene un costo fijo sustancial asociado con ella,
el costo de una actividad se vera afectado por el uso de Ia capacidad. Los costas fijos pueden crear un castigo por uso por debajo, y !a razon de costo fijo a
7 La med.ida popular de Ia tasa de aprendizaje, volumen acumulado de Ia empresa, tiene el beneficia de Ia simplicidad. Sin embargo, esta medida oscurece las tasas diferenciales de aprendizaje
en las actividades de valor y no es un apoderado apropiado para Ia tasa de aprendizaje en muchas
actividades.
--9Z
Ventaja en costo
ven.taja competitiva
. ble indica !a sensibilidad de una actividad de valor con respecto al uso.
varl~·rerentes maneras de configurar una actividad de valor afectaran su sensi-
L_"~d Ida la utilizacion de Ia capacidad. Por ejemplo, el uso de corredores para
bill ·~a para vender a los supermercados, normalmente reduce Ia sensibilidad
co~I utilizaci6n de capacidad al campararse con Ia fuerza de ventas interna.
de a orredores reciben chlsicamente una comisi6n par ventas, mienrras que Ia
J.,oS ca de ventas intern a recibe un salario fijo y gastos sobre Y- por encima de
ruerz
cornisiones.
1
JaS La utilizacion de Ia capacidad en un punto dado en el tiempo es una fun., de Jas fluctuaciones temporales, ciclicas y de otro tipo de Ia oferta y ladecion da sin relaci6n a la posicion campetitiva. Asi el patron de utilizaci6n sobre
111a~ 10 completo es Ia guia de costo correcta en Iugar de la utilizaci6n en un
el ciC en el tiempo. Los cambios en el nivel de usa de capacidad implicaran los
.. o contraccton,
. . d e manera que una empresa que camb'ta su
Punto5 de expanston
osto
d
"
.
·t· .. constanC ·rzaci6n ten ra mayores costas que una que manttene
su utttzaclOn
utii unque ambas tengan el mismo uso promedio. El patron de uso refleja este. a a111bios, y es, par tanto, Ia guia de costo apropiada en Iugar del nivel de
toS c roi11edio. El patron de uso de capacidad de una actividad esta determinauso parcialmente por condiciones ambientales y por el comportamiento de los
dO p etidores (particularmente el comportamiento en cuanto a inversiones de
coi11~rnpetidores) y esta parcialmente bajo el control de una empresa a traves
JoS cus elecciones de politicas en areas como mercadotecnia y elecci6n de prodes
ductos.
93
e indirectas (ejemplo, maquinas y mantenimiento), seguro de calidad y otras
actividades (ejemplo, inspeccion y servicio despues de Ia venta), actividades
que deben coordinarse (ejemplo, logistica intema y operaciones) y entre actividades que son formas alternativas de lograr el resultado (ejemplo, publicidad
y ventas directas, o Uenar los boletos de avian a bordo del avian en Iugar de en
los escritorios o puertas para boletos). La identificacion de eslabones requiere
la pregunta, ";.cuB.les son todas las otras actividades en toda Ia empresa que
tienen o que podrian tener un impacto en el costa de desempefiar esta activiN
dad?"
Cuando las actividades en Ia cadena de valor estim unidas, el cambiar la
forma en que se hace una de elias puede reducir el costo total de ambas.
Aumentar el costo deliberadamente en una actividad puede no solo reducir el
costo de otra actividad, sino tambien bajar el costo total. Como se describi6 en
el Cap. 2, los eslabones Uevan a oportunidades en la reduccion de costas a traves de dos ri1ecanismos: coordinaci6n y optimizaci6n. Una mejor coordinaci6n
de las actividades eslabonadas como abastecimiento y ensamble pueden reducir la necesidad de inventario, por ejemplo, el inventario es chisicamente una
manifestacion de un eslab6n entre actividades, y el reducir el inventario es posible administrando mejor el eslabon. El optimizar conjuntamente las actividades que estim unidas, implica resolver los tratos entre elias. En la fabricaci6n de
copiadoras, por ejemplo, la calidad de las partes compradas se nne al ajuste
de las copiadoras despues del ensamble. Canon encontr6 que podia virtualmente eliminar Ia necesidad de ajustes en su linea de copiadoras personates,
comprando piezas de precisiOn mas alta.
)3SLp,.BONES
&labones vertica/es
osto de una actividad de valor se ve afectado frecuentemente por como se
Bl ~ro!lan otras actividades. Como se describi6 en el Cap. 2, hay dos amplios
~es s de eslabones: eslabones dentro de la cadena ·de valor y eslabones verticaupo on Jas cadenas de valor de proveedores y canales. Estos eslabones signifites cque el comportamiento del costo de una actividad de valor no puede ser
can prendida analizando solo a esa actividad. Los eslabones crean Ia oportunico~ de baiar el costo total de las actividades unidas. Proporcionan una fuente
da derosa potencial de ventaja en costo, debido a que los eslabones son sutiles y
po uieren de optimizacion conjunta o coordinaci6n de actividades a traves de
req lineas orgamzacton
· · a1es. 'J..AJS
- compett'dores, con f recuenaa,
· no reconocen su
tas sencia o son incapaces de arreglarlos.
pre
Los eslabones verticales reflejan las interdependencias entre las actividades de
una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. La empresa
puede identificarlas examinando c6mo el comportamiento de los proveedores
o canales afecta al costo de cada una de las actividades y viceversa. Los eslabones verticales se ignoran con fn!cuencia, ya que identificarlos requiere de una
comprensi6n sofisticada de las cadenas de valor de provr 'dores y canales.
Los eslabones con proveedores tienden a centrarse en las caracteristicas de
disefio del producto, servicio, procedimientos de seguro de calidad, empaque,
procedimientos de entrega y procesamiento de pedidos de los proveedores. Los
es!abones de proveedor tam bien toman Ia forma de un proveedor, desempenando una actividad que la empresa de otra forma tomaria. En estas y en otras
areas, la manera en que un proveedor desempefia las actividades dentro de su
Eslabones dentro de Ia cadena de valor
eslabones dentro de las actividades de valor Henan Ia cadena de valor, AILOS os de los eslabones mas comunes son aquellos entre las actividades directas
gun
cadena de valor puede bajar o aumentar el costo de una empresa. Ejemplos
tipicos de eslabones de proveedor importantes para el costo incluyen el eslab6n
entre la frecuencia y oportunidad de entregas a proveedores y el inventario de
materia prima de una empresa, el eslab6n entre Ia aplicaci6n de ingenieria de un
Ventaja en costo
94 Ventaja competitiva
proveedor y el desarrollo tecnologico de una empresa en cuanto a costa, y el
eslabon entre el empaque del proveedor y el costa de manejo de materiales de
una empresa. Como se describio en el Cap. 2, par ejemplo, la entrega de ·chocolate a granel en forma liquida en Iugar de barras moldeadas de 1:0 Iibras
puede reducir el costa del procesamiento del confitero. Con frecuencia los
eslabones con los proveedores proporcionan oportunidades para la reduccion
de costas en ambos !ados -ejemplo, la entrega de chocolate liquido puede reducir el costa del proveedor tambien, ya que elimina el costa de moldear las
barras y empacarlas.
El administrar los eslabones de proveedores puede bajar el costa total a
traves de Ia coordinaci6n u optimizact6n conjunta, como en todos los eslabones,
Los eslabones mils faciles de explotar son aquellos en los que tanto el costa del
proveedor como el de la empresa bajan. Algunas veces explotar el eslabon requiere que el costa del prov<;edor suba para lograr una caida mas compensante
en los costas de una empresa, sin embargo. Una empresa debe estar preparada
a subir el precio que da a los proveedores en estos casas, para hacer que valga la
pena el explotar el eslab6n. El caso opuesto tambien es posible, y la empresa
debe estar preparada a subir su propio costa interne si el proveedor ofrece un
corte en precio mas que compensante.
Un anruisis similar se aplica a los eslabones con los canales. Los eslabones
tipicos son iguales a los de los proveedores. Par ejemplo, !a ubicacion de las
bodegas del canal y !a tecnologia de manejo de materiales del canal pueden
influir el costa logistico externo y de empaque de una empresa. Similarmente,
las actividades de venta a promocion de los canales pueden reducir el costa de
venta de una empresa. Como con los eslabones del proveedor, los eslabones
de canal permiten que tanto la empresa como sus canales bajen los costas. Sin
embargo, explotar los eslabones de canal puede requerir que el canal suba su
costa para una reducci6n m8.s que pagada en el costa de la empresa. Entonces
puede ser deseable aumentar los margenes pagados a los canales par los cambios en la manera en que operan que si reduzcan el costa de la empresa. En los
EUA, par ejemplo, Seiko pago a los joyeros generosamente par aceptar los relojes Seiko par reparaciones y par enviarlos a Seiko. Esto minimizo la necesidad de Seiko de ubicaciones de servicio y bajo el costa de procesar reparaciones y de informar a los clientes de los procedimientos de reparaci6n.
Ya que los eslabones verticales implican empresas independientes, elllegar
a arreglos sabre como explotarlos y como dividir las ganancias resultantes
puede ser dificil. Los eslabones que requieren que un proveedor o un canal
aumenten sus costas para beneficiar ala empresa son muy dificiles de lograr, a
menos que la empresa tenga un poder de saldo considerable. La explotacion de
eslabones tam bien puede requerir Ia creaci6n de costas e intercambio como un
coproducto que ate ambos !ados. Esto con frecuencia complica mas !a tarea de
concordar sabre la manera de explotar los eslabones, porque el alcanzar el
acuerdo implica un alto nivel de compromiso y confianza. El pago de explo-
95
tar los eslabones puede, sin embargo, ser grande, ya que son diflciles de igualar
par los competidores.
lNTERRELACIONES
Las interrelaciones con otras unidades de negocios dentro de una empresa
afectan el costa, como se discutira con detalle en el Cap. 9. La forma mils importante de interrelaciones es la actividad de valor que puede ser compartida
con una unidad hermana. American Hospital Supply ha encontrado que compartir un procesamiento de pedidos y una organizacion de distribucion entre
muchas unidades que producen provisiones medicas ha dado una mejoria importante en costas, por ejemplo, mientras que !a mercadotecnia y distribucion
compartidas estan beneficiando a servicios financieros como Citicorp y Sears.
Otra forma de interrelacion, que yo llama interrelacion intangible, implica el
compartir el saber como entre actividades de valor separadas pero similares.
Emerson Electric, par ejemplo, usa una experiencia de reduccion de costas
lograda en una division para ayndar a bajar el costa en otras.
El compartir una actividad de valor aumeta el desempeno de la actividad.
Reduce el costa de unidad si el costa de la actividad es sensible a las economias
de escala o al aprendizaje, o si el compartir mejora el patron de usa de capacidad
debido a que diferentes unidades de negocios colocan demandas en la actividad
de valor en tiempos diferentes. El compartir es potencialmente una manera de
lograr escala, bajar mils rapido !a curva de aprendizaje o cargar capacidad
fuera de los limites de un solo sector industrial. Compartir es asi un sustituto
potencial para la posicion en un sector industrial en particular. El compartir
una actividad de valor, sin embargo, siempre implica un costa, que debe ser
ponderado contra cualquier beneficia por compartir. La otra forma de interrelacion, el compartir el saber como entre actividades separadas, baja el costa si
las actividades son sirnilares y si el saber como es importante para mejorar la
eficiencia de la actividad. En efecto, el compartir el saber como transfiere los
frutos del aprendizaje de una actividad a otra.
lNTEGRACION
El nivel de integracion vertical en una actividad de valor puede influir su costo. El costa de un sistema de procesamiento de pedidos puede ser menor si !a
empresa posee su propia computadora y software en Iugar de contratar a una
agenda de servicios computacionales, por ejemplo, mientras que el costa de
una actividad de logistica externa puede variar, dependiendo de si una empresa
posee o no ~u propia flotilla de carniones. Cada actividad de valor emplea o
podria emplear insumos comprados, y asi implica las elecciones de integracion
explicita o implicita.
96 Ventaja -cornpetitiva
Ventaja en costo
La integracion puede reducir e! costa de varias formas. Evita los costas de
usar el mercado, como el costa .de abastecimiento y el costa de transportaci6n.
Puede permitir a Ia empresa que evite a proveedores o compradores con un po-
der de saldo considerable. La integracion tambien puede llevar a economias de
operaci6n conjunta, como cuando el acero no tiene que ser recalentado si se
mueve directamente del homo al proceso de fabricacion. Sin embargo, !a integracion puede aumentar e! costa a! crear inflexibilidad, trayendo a !a empresa actividades que los proveedores pueden desempei\ar mas barato, minando
los incentives de eficiencia debido a que !a relacion con !a unidad proveedora
esta cautiva, o aumentando las barreras·de salida. 8 Ya sea que !a integracion
suba, baje o no tenga efecto en el costa, depende de !a actividad de valor particular y en e! insumo comprado implicado. A!gunas veces se indica !a desintegraci6n.
Una empresa debe asentar los beneficios potenciales de !a integracion para
cada insumo com prado importante en una actividad de valor. AI reves, debe
examinar aquel!as funciones que se desempei\an en !a actualidad internarnente para determinar si !a desintegracion bajaria el costa de !a actividad sin minar !a
estrategia de !a empresa. Las empresas con frecuencia ignoran !a opcion de desintegraci6n en sus analisis de costas. Los analisis de integraci6n o desintegraci6n no deben limitarse a los insumos grandes, sino que deberian examinar
tambien los servicios auxiliares y otras funciones de servicio de apoyo. Un producto puede ser comprado sin servicio, por·, ejemplo, aunque con frecuencia
ambos vienen unidos.' Las empresas pueden con frecuencia bajar el costa de
l
97
movedores. Un movedor posterior tambien puede ser capaz de ajustar !a cadena de valor a factores de costas prevalecientes. Otra ventaja del mover posterior es una fuerza de trabajo menos especializada, y por tanto menos costosa.
Las aerolineas recientemente establecidas, como People Express, tienen fuerza
de trabajo mucho menos antiguas que las !ineas de transporte establecidas como PanAm. Ademils, las fuerzas de trabajo hechas en condiciones economicas
dificiles pueden resultar menos interesadas en el sindicalismo. Las ventajas de
quien se muda primero y qui en semuda despues se discuten extensamente en el
Cap .. 5.
El papel de !a oportunidad en !a posid6n de costa puede depender mils en
!a oportunidad con respecto a! ciclo del negocio o a las condiciones de mercado
que con el tiempo en terminos abso!utos. Por ejemplo, el tiempo de compra de
una draga marina en el ciclo de !a industria influye fuertemente no solo a! interes del costa sino a! precio de compra del aparejo. ODECO ha comprado los
aparejos durante recesos cuando los precios caen como parte integral de su
estrategia de liderazgo de costa. Asi, dependiendo de !a actividad de valor, !a
oportunidad puede subir o bajar los costas en relacion a los competidores.
La oportunidad puede !levar a una ventaja de costa sostenida o a una ventaja
de costo a corto plaza. Una empresa que tiene activos de bajo costa debido a
oportunidades fortuitas, por ejemplo, puede encontrar !a necesidad eventual
de que reemplazar esos activos ·aumenta dramaticamente su posicion relativa a!
costa.
integrar algunos servicios auxiliares mientras siguen comprando el producto
bilsico.
TIEMPO
El costa de !a actividad de valor con frecuencia ref!eja el tiempo o !a oportunidad. Algunas veces una empresa puede obtener ventajas del primer movimiento a1 ser de los primeros en to mar una acci6n en particular. La primera marca
principal en el mercado puede tener costas mils bajos para establecer y mantener el nombre de !a marca, por ejemplo. Gerber exploto esta ventaja en !a comida para bebes. El aprendizaje esta tambien ligado intrinsecamente con el
tiempo, debido a que !a oportunidad de los movimientos determina cuando
empieza el aprendizaje. Tambien se les asigna desventajas a los primeros movedores. Los movedores posteriores pueden disfrutar de beneficios como
comprar el ultimo equipo (una ventaja actual en computadoras y acero) o evitar altos costas de producto o desarrollo de mercado tornados por los primeros
8
He descrito Ia relaci6n emre integraci6n y ventaja competitiva en detalle en Estrategia
Competitiva, Cap. 14.
9
Los paquetes de productos complementarios se discuten en detalle en el Cap. 12.
POL!TICAS D.ISCRECIONALES INDEPENDIENTES DE 0TRAS DIRECTRICES
El costo de una actividad de valor siempre estara afectado por las elecciones de
politicas que haga una empresa, muy independientemente de otras directrices
del costa. Las e!ecciones de politicas discrecionales reflejan !a estrategia de una
empresa y con frecuencia implican tratos deliberados entre e! costo y Ia diferenciacion. Por ejemplo, Ia posicion de costo de una· aerolinea esta determinada por aquellas e!ecciones de politica como !a calidad de las comidas, que ofrecen los aeropuertos, el nivel de arnenidades en las terminales, el permiso de
equipaje ofrecido y si !a aerolinea vende los boletos a bordo o tiene boletos en
terminal o en oficinas de boletos en !a ciudad. Una aerolinea "sin adornos" reduce el costa a1 no ofrecer comidas o no cargarlas, usando aeropuertos secundarios con terminales espartanas, sin permitir equipaje gratis y dando los boletos a bordo.
A!gunas de las e!ecciones de politica que tienden a tener el mayor impacto
en el costa incluyen:
• Configuracion del producto, desempei\o y caracteristicas.
• Mezcla y variedad de productos ofrecida.
• Nivel de servicio proporcionando.
98
Ventaja competitiva
•
•
•
•
Tasa de gastos en mercadotecnia y actividades de desarrollo tecnologico.
Tiempo de entrega.
Compradores servidos (ejemplo, pequeilo contra grande).
Canales empleados (menos mayoristas mas eficientes contra muchos
pequeilos).
• Tecnologia de proceso elegida, independiente o escala, oportunidad u
otras guias del coste.
• Las especificaciones de la materia prima o de otros insumos comprados
usados (ejemplo, la calidad de la materia prima afecta a la salida de
procesamiento en semiconductores).
• Salaries pagados y prestaciones dadas a los empleados, en relacion a las
normas prevalecientes.
• Otras politicas de recursos humonos incluyendo contrataci6n, entrenamiento y motivaci6n de empleados.
• Procedimientos para programar producci6n, mantenimiento, fuerza de
trabajo y otras actividades.
Aunque las elecciones de politicas siempre juegan un papel independiente
en la determinaci6n del costo de las actividades de valor, tambii:n afectan frecuentemente o son afectadas por otras guias de costas. Por ejemplo, la
tecnologia de proceso se dicta con frecuencia parcialmente por escala y parcialmente por las caracteristicas deseadas en el pnoducto. Ademas, otras guias de
coste afectan inevitablemente el costa de las politicas. Por ejemplo, un boletaje automatizado y un sistema de selecci6n de asientos puede muy bien estar sujeto a Ia economia de escala que hace ese sistema muy costoso para que una
aerolinea pequeila lo adopte.
Las politicas juegan clasicamente un papel particularmente esencial en las
estrategias de diferenciaci6n. La diferenciaci6n con frecuencia descansa en
elecciones de politicas que hacen t'.tnica a una empresa para el desarrollo de una
o mas actividades de valor, aumentando deliberadamente el costa en el proceso (ver Cap. 4). Un diferenciador debe comprender los costos asociadas con su
diferenciaci6n y compararlos con el precio premio resultante. Esto puede hacerse aislando los efectos de las politicas en el costo. Frecuentemente, las
empresas eligen pollticas aparentemente beni:ficas para diferenciarse y que
prueban ser enormemente costosas una vez que su papel en el comportamiento
de costa se aclara. En otros casos, las empresas olvidan politicas que pueden
aumentar Ia diferenciaci6n con poco impacto en el coste -o que son menos
caras para ellos en Ia implementaci6n que para sus competidores-. Un lider
de mercado como Owens-Coming Fiberglass, por ejemplo, puede potencialmente diferenciarse a un coste mas bajo que otros conipetidores en fibra de
vidrio a travi:s de una alta tasa de gastos en publicidad. La conciencia de marca
resultante es mas barata de !ograr para Owens-Corning que para los competidores, debido a Ia escala de economia en publicidad guiada por una participaci6n nacional.
Ventaja en costo
99
Las politicas juegan un papel vital en Ia determinaci6n del costa, Yel analisis de costos debe descubrir su impacto. Sin embargo, muchas empresas no
reconocen el grado a! que Ia elecci6n de las politicas implicitas y explicitas que
hacen determinan el coste. Una empresa debe hacer un escrutinio de cada actividad de valor para identificar las elecciones de politica implicitas y explicitas
contenidas en ella. A!gunas veces las elecciones de politicas son'Casi invisibles,
debido a que son heredadas o representan Ia sabiduria convencional que no se
reta. Un examen de las politicas de los competidores en cada actividad da con
frecuencia conciencia de las elecciones de politica implicitas y explicitas de Ia
empresa, y sugiere formas en las que pueden modificarse o mejorarse a costas
mas bajos. Las elecciones de politica pueden cambiarse rapidamente con fre-
cuencia, dando una reduccibn de costas inmediata.
UB!CACION
La ubicacion geografica de Ia actividad de valor puede afectar su coste, como
puede hacerlo su ubicadon relativa a otras actividades de valor. Mientras que
Ia ubicaci6n refleja con frecuencia una eleccion de politkas, tambii:n puede salir de Ia historia Ia ubicacion de insumos y otros factores. Por tanto, Ia ubicacion debe tratarse como una guia de costa por separado.
La ubicacion de Ia actividad de valor afecta a! costo de varias maneras.
Las ubicaciones difieren en costas de mano de obra prevalecientes, administraci6n, personal cientifico, materias primas, energia y otros factores. Los niveles
prevalecientes de salaries y las tasas de impuestos varian marcadamente entre
paises, regiones dentro de un pais y ciudades, por ejemplo.Eaton Corporation
ha capitalizado en esto en componentes automotrices, empleando plantas en
Espaila e Italia para lograr una posicion de bajo costo en Europa. La ubicacion tambii:n afecta el coste de Ia infraestructura de una empresa, debido a las
diferencias en Ia infraestructura local disponible. El clima, las normas culturales y los gustos tambii:n difieren con Ia ubicacion. Estos no solo afectan a las
necesidades del producto, sino a Ia manera en que una empresa puede desarrollar las actividades de valor. Las comodidades requeridas en una planta,
por ejemplo, son parcialmente una funci6n de las normas locales. Finalmente
los costas logisticos con frecuencia dependen de Ia ubicacion. La ubicaci6n relativa a los proveedores es un factor importante en el coste logistico interne,
mientras que Ia ubicaci6n relativa a los compradores afecta a! coste logistico
externo. La ubicacion de las instalaciones con respecto unas de otras afecta los
costosde traspaso, inventario, transporte y coordinacion. La ubicacion tambien conforma los modes de transportaci6n y los sistemas de comunicaci6n
disponibles para una empresa, lo que puede afectar a! coste.
La ubicacion tiene alguna influencia, entonces, en el coste de casi cualqnier actividad de valor. Las empresas no siempre comprenden el impacto de
Ia ubicacion mas alia de las diferencias obvias como tasas de salaries e impues-
Ventaja en costa
100 Ventaja competitiva
101
pero menor rotacion de activos que una de escala pequefia, por ejemplo. Estos
tratos deben identificarse para optimizar ia combinacion de activos y costa
operative para bajar el costa total. Algunas directrices ilustrativas del costa de
Ia utilizaci6n de activos se muestran en Ia Tabla 3-2.
El comportamiento del costa de una actividad de valor puede ser funcion
de mils de una directriz del costa. Mientras que una directriz pu"ede ejercer la
t
sin embargo. Con frecuencia existen oportunidades para reducir el costa a
os, •s de la retoca!izaci6n de las actividades de valor o estableciendo patrones
t rave
de ubicaci6n d"al"
e mst actones en re1""
acxon unas con otras. El cam b·.l
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. . 1.
b"al
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b"caci6n
con
frecuencta
Imp
tea
tratosa1a
gunos
costas
mtentras
que
su1
~ otfos_.:._. El ubicar par'l, minimizar los costas de transporte u otros costas
t.:Obien trata con frecuencia contra las economias de escala. El cambia tecno1. ico que aJtera las economias de escala puede alterar tratos hist6ricos, sin
~bargo, como lo pueden hacer los cambios en salarios relatives y otros cos~ s. Asi las empresas pueden ser capaces de crear una ventaja de costa a traves
d~l reconocimiento de las oportunidades de cambiar primero la ubicacion.
mayor influencia en el costa de una actividad de valor, varias directrices inte-
ract nan con frecuencia para detenninar el costa. Por ejemplo, el costa de las
operaciones de puertas en una linea aerea refleja las politicas referentes a que
tanto servicio proporciona la linea, la escala local (que influye Ia eficiencia con
Ia que se utilizan el personal y las instalaciones) y el patron de uso de capacidad
(que es un reflejo del programa de vuelos) .. La Fig. 3-2 ilustra las directrices de
costa mils importantes en una empresa manufacturera de bienes duraderos
FACT ORES lNSTITUCIONALES
Los factores institucionales, incluyendo la regulacion gubemamental, reduc-
de consumo.
.60 de im{luestos y otros incentives financieros, sindicalismo, tarifas y embar-
Una empresa debe trauir de cuantificar Ia relacion entre las directrices del
costa y el costa de una actividad de valor cuando sea posible. Esto requerira el
estimar para cada actividad el sesgo de la escala o de la curva de aprendizaje,
el impacto de costa de cada politica importante, la ventaja o castigo a! costa
por oportunidad, y asi sucesivamente para cada guia de costa. Aunque no se
CI y reglas de contenido local, constituyen la directriz del costa principal rnago:, final. Los factores institucionales son tal vez la directriz del costa imica
;:as importante en el sector industrial de camiones en los EUA, desde 1980,
or ejemplo. La aprobacion regulatoria del uso de trailers dobles podria tener
~n impacto basta del _IO"lo en el costa. AI ~ismo tiempo, los sistemas de transporte sindicalizados ttenen costas de salanos m'!cho mayores a los transportadores no sindicalizados. Estos dos factores sobrepasan a todas las demas dictrices del costa principales con un margen considerable en la detenninacion
~: Ia posicion relativa de costa de las empresas camioneras. Otro ejemplo del
ape! de los factores institucionales como una directriz del costa son los costas
~e poder, el determinante unico mayor de la posicion de costa en la fundi cion
de alwninio. El poder de costa depende de las tasas cargadas por las
compaftias de poder, un punta altamente politico en areas donde los gobiernos
tienen las compail.las de poder. La rapida escala de las tasas de poder en algunos paises las ha hecho ubicaciones de fundicion fuera de competencia. Los
factores institucionales favorables pueden bajar los costas igual que los desfavorables pueden subirlos. Mientras que los factores institucionales pennanecen fuera del control de una empresa, existen medias de influirlos o minimizar
su impacto.
requiere un alto grade de precisiOn, algim nivel de cuantificaci6n es necesario
para detenninar la importancia relativa de cada directriz del costa. La cuantificaci6n tambien facilitara en gran parte los cii!culos o presupuestos estimados
de Ia posicion de costa relativo frente a los competidores.
La tecnologia empleada en Ia actividad de valor no es en si misma una directriz del costa, sino un resultado del entrejuego de las directrices del costa.
Escala, oportunidad, ubicacion y otras directrices conforman la tecnologia
usada en combinaci6n con las decisiones politicas que toma una empresa. La
relacion entre tecnologia y las directrices del cos to es importante para determinar Ia factibilidad de los cambios tecnologicos, uno de los temas en el Cap. 5.
Interacciones Entre Directrices. Con frecuencia, las directrices del costa interactuan para determinar el costa de una actividad. Estas interacciones taman
dos 'fonnas: las directrices re[uerzan o se contrarrestan. Las directrices con frecuencia refuerzan o estan relacionadas a otras para afectar el costa. El grado
de economia de escala en una actividad esta parcialmente determinada por
elecciones de politicas sabre como se desarrollara la actividad, asi como Ia
mezcla de productos, por ejemplo. El efecto de Ia ubicacion en el costa se rela-
OIAGNOSTICO DE LAS DIRECTRICES DEL CaSTO
Las mismas directrices del costa detenninan Ia utilizacion de activos y los costas operativos en una actividad. El retorno del inventario de bienes tenninados por ejemplo, se detennina con frecuencia por la escala de Ia actividad de
pro~esarniento de pedidos Y las politicas referentes a! tiempo. de entrega.
Pueden hacerse con frecuencia tratos entre la utilizaci6n de activos y los costas
de operaci6n. Una planta de gran escala puede tener costas de operaci6n bajos
ciona con frecuencia a condiciones institucionales como sindicalismo o regulaciones, mientras que el asegurar buena ubicaci6n puede requerir adelantarse en
.!
sectores industriales como ventas al menudeo. Las elecciones de politica tambien pueden facilitar o entorpecer ellogro de los eslabones, y el costa de las
politicas se ve afectado _con frecuencia por otras directrices, como se observ6
anterionnente. Las ventajas de un buen tiempo pueden ser reforzadas por
TablaJ-2 Gulas ilustradoras del uso de activos para actividades de valor seleccionadas
INVENT ARlO
DE MATERIA$
DIRECTRIZ
PiUMAS
Eoai•"'
compt"a (que
"""''
s
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
DlSTRIBUCION RSICA
OPERACIONES
<
INVENTARlO
DE TRABAJD
EN PROCESO
INSTALACIONES
DE PRODUCCION
INSTALACtONES
lOOISTICAS
INVENTARlO
DE DIENES
TERMJNADOS
COMPtrTACIONALES
COBRAR
Ese&la de plant•
Escat• lk.
&a'- de
Esc:&la rqional
Escala ntdonli
Escala de palida
inualaclonet
lnu&l.cionn
SISTEMAS
CUENTASPOR
""
§.
"n0
a
"=·
~·
"
dttmninala
"0
innucncil
10bre
lu cntrtlllS
dd provudor)
Aprmdiulk
Experlenda en
Ia ronuruc-
Experlcm:ia en
Ia conmucciOn de
ciOn de plantas
inurtlac!oncs
EJI"bonts
Proarama de
CUII'l!ll del
Ubict.el6n de
lu bodep.s de
Nlvclcs de
alma.ctn de
provttdor y
crnpaquc
Patrdn dt wt1
Trn~poraUdad/
dtwpaddad
clclos de
produa:l6n
lntqrocidn
lntquci6n
vcrtiea.l
Titmpo
Polltlcu de
pqo m Ql\al
'~·
~·
Tcmpor.Udad/
Fluctuacioncs
en Ia demand&
producct6n
ddosdc
cmbarques
lntearaci6n
vertical
vertical
lnltlfaclbn
nrtlea.l
Opanunldad de
cl~cibn de
tccnnloafa
Oponunldad de
cli:IXWn de
tccnoloJia
Tcmporalldad/
c:idoJdc
lntearaci6n
Fedla de
construcclbn
Oportunld-.1 de
compru de
actl~os
f'olfllcas
A!mo=~ok
seaurldad
Proarama de
pqosalo1
provc:dorcs
Almacencs de
seaurldad
Tecnoloala de
produccibn
RequWtos de
c:spcra o cura
Vcloc!dad de
ecnSirua:iOn
de lnstat.·
clones
Tccnolo)ia de
prodt=illn
Tecnoloala de
loa!.Jtica
Requisitol de
apc-ra o cura
Tecnoloat. de
slucmu
TbmlnOJ de
pqo
Polltlea de
crf:dlto
Entrcaa a
tlcmpa a los
clientcs
Cuentu por cobrar
que mon!IOI'ean Ia
t~noloar.
Ettabllidad de
Ia I&U de
producci6n
"''· ;,
"""
INFRAESTRUCfURA
DE LA EMPRESA
: ~ ~,t_'-•·
_,....,,,,,._,;,,,~>.tU:Bli~~w-;;;J!K"< &itlf~W±IdtfW
•
• •gti&fn
ct!tMl41
Escala Nacional
r
ADMINISTRACION
DE RECURSOS HUMANOS
1
Politicas de recursos humanos
I
I
DESARROLLO
DE TECNOLOGIA
1
Escala global
Pollticas de Ubastecimiento
Eslabones con proveedores
Escala de compras global
ABASTECIMIENTO
Ubicaci6n
Eslabones con
proveedores
LOGISTICA
INTERNA
Tamano del pedido I Escala
nacional
Esca1a de planta
lnterrelaciones
(publicidad)
EJ~ci6n de pollticasj con unidades
Densidad de
de Ia tecnologla
hermanas
compradores
de planta
Esca1a regional
(uso de Ia fuerza
de ventas)
Oportunidad de
las compras de
actives
Aprendizaje
OPERACIONES
LOGISTICA
EXTERN A
EscaJa local
I
MERCADOTECNIA
YVENTAS
Jilg. 3-1 Directrice& del costo para una empres~ manufacturer~ de bl~nes <iuraderos de consumo.
InterrelacioneS
con. Unidades
hermanas
SERVICIO
~
§.
"g
~·
0
s
Ventaja en costo
104 Ventaja competitiva
economias de escala o efectos del aprendizaje, como se discutira en el Cap. 5.
La integraci6n tambiim aumenta con frecmincia las economias de escala.
Las directrices del costa tambilm pueden contrarrestarse entre si, eliminando los efectos de Ia otra. Esto significa que el mejorar Ia posici6n frente a
una guia puede empeorar Ia posicion de Ia empresa frente a otra. La escala
grande y los altos niveles de integracion vertical aumentan con frecuencia el
castigo par subutilizar Ia capacidad, par ejemplo. Similarmente, Ia escala
aumentada puede acrecentar Ia probabilidad de sindicalismo, mientras que las
economias· de escala pueden ser eliminadas debido a que una ubicaci6n sube
los costas de transporte.
La identificaci6n de las interacciones entre las directrices del costa es una
parte necesaria para determinar el comportamiento del costa de una actividad
de valor. Donde las guias se refuerzan, una empresa debe coordinar su estrategia para lograr el costa mas bajo. Par ejemplo, las elecciones de politicas
deberian aumentar Ia capacidad de Ia empresa para cosechar los beneficios de
las economias de escala o ellograr eslabones. La oportunidad temprana debe
explotar•e par el seguimiento agresivo del aprendizaje. El eliminar inconsistencias y arreglar los efectos de refuerzo de las directrices del costa puede mejorar significativamente Ia posicion de costa relativo.
La presencia de las dire~trices del costa contrarrestantes implica Ia necesidad de Ia optimizacion. La ubicacion debe optimizar el acuerdo entre las
economias de escala, costas de transportaci6n y costas de salaries, par
ejemplo. La eleccion de Ia escala de planta debe ponderar el costa de Ia subutilizacion. Las elecciones de politicas pueden algunas veces alterar estos
acuerdos -por ejemplo, Ia elecci6n de un proceso de manufactura flexible
puede cambiar el acuerdo entre escala y variedad de producto-. Resolver estos acuerdos solo es posible si el efecto de cada guia en el costa de una actividad puede cuantificarse.
·
Las interacciones entre las directrices del costa son con frecuencia sutiles.
Con frecuencia no se reconocen, especialmente si cambian. La capacidad de
traducir las consideraciones sabre Ia interaccion de las directrices del costa a
elecciones de estrategia pueden ser asi una fuente sostenible de Ia ventaja de
costa.
Identificacion de las Directrices del Costa. El identificar las directrices del
costa y el cuantificar su efecto sabre el costa puede no ser facil, y pueden
emplearse varios metodos. Algunas veces las directrices de costa de una actividad de valor serl!.n intuitivamente claras del examen de sus economias basicas.
Par ejemplo, los costas de fuerza de ventas estan guiados con frecuencia porIa
participacion local, debido a que Ia alta participacion local baja el tiempo de
viaje. Un estimado exacto razonable de Ia relaci6n entre el costa de Ia fuerza
de ventas Y Ia participaci6n puede calcularse estimando c6mo un aumento en
Ia participaci6n . cortaria el tiempo de viaje promedio. Con frecuencia es
ilustrativo para Ia comprensi6n y cuantificaci6n del comportamiento de costas
105
el emplear medidas alternativas de Ia eficiencia de una actividad ademas del
costa total. Par ejemplo, medidas como produccion, tasas de desperdicio, horas de mana de obra, y otros, pueden ser usados para probar las fuentes de
cambios de costa en una actividad de valor y su logica.
Otro metoda para identificar las directrices de costa es que una empresa
examine su propia experiencia intema, particularmente si las .circunstancias
han cambiado para Ia empresa con el tiempo o si maneja muchas unidades.
Los datos de costa pasallos pueden permitir que una empresa grafique su curvade aprendizaje hist6rica para una actividad de valor, par ejemplo, si ajusta
Ia inflaci6n y los cambios en politicas, diseno del producto y mezcla de productos. Los niveles de costa en diferentes escalas de salida en el pasado pueden
lanzar alguna luz en las economias de escala. Si una empresa vende en varias
regiones geograficas o fabrica en varias plantas, las diferencias entre ellos
pueden iluminar las directrices del costa.
Las directrices del costa tam bien pueden determinarse a traves de entrevistas con expertos. Los individuos que tienen un conocimiento extenso de una
actividad de valor pueden responder preguntas de "que tal si" sabre los efectos de cambiar varios parametros del costa. Par ejemplo, las entrevistas con
los gerentes de producci6n podrian tratar sabre el impacto de duplicar in velocidad de Ia linea en factores como niveles de personal, consumo de energia y
producci6n.
El metoda final para Ia identificacion de las directrices del costa es el comparar el costa de Ia empresa en una actividad de valor a Ia de sus competidores
o comparar los costas de los competidores entre ellos. Ya que generalmente lo&
competidores estaran situados en forma diferente frente a las directrices del
costa, estas comparaciones pueden exponer que directrices del costo son Ia;
mas importantes. El an{l!isis del comportamiento de los costas del '-'"''metidor
se discutira abajo.
El costa de insumos comprados
El abastecimiento tiene importancia estrategica en casi cualquier sector industrial, pero cani Uunca tiene estatura suficiente en la!i empresas. Cada actividad de valor emplea los insumos comprados de alguna manera, fluctuando de
Ia materia prima usnda en Ia fabricaci6n de componentes a los servicios profesionales, espacio de oficina y bienes de capital. Los insnmos comprados se dividen entre insumos operatives comprados y actives comprados. E! costo total
de los insumos comprados como porcentaje del valor de Ia empresa proporciona un indice importante de Ia importancia estrategica del abastecintiento.
En muchos sectores industriale~, el cob to total de t6s insumos comprados es un
gran por.cent.aje del valor y, sin embarg,1, recibe mucho mf;nor atenciOn que e:l
reducir los costas de mar:.o de obra.
Ventaja en costo
IO!i Ventaja competitiva
El costa de los insumos comprados es una parte integral del costa de una
actividad de valor, y las directrices del costa descritas anteriormente determinan el comportamiento de los costas de insumos. Sin embargo, aislar los insumos comprados para un anfl!isis par separado dara con frecuencia consideraciones adicionales en el comportamiento de los costas. El costa de los insumos
comprados en una actividad es una funcion de tres factores: su costo unitario,
su tasa de utilizacion en Ia actividad y sus efectos indirectos en otras actividades a traves de los eslabones. Mientras que Ia utilizacion de los insumos en una
:actividad y los eslabones con otras actividades se analizan mejor como parte
.delcomportamiento de costas general de una actividad, el costa unitario de los
insumos comprados tiene con frecuencia gulas similares a trav/:s de las actividades. Las practicas de abastecimiento empresariales tambien afectan a! costa
unitario· de muchos insumos. De esta man era una empresa puede hacer consideracicmes sabre como bajar el costa unitario analizando el costa nnitario de
insumos comprados como grupo.
AI separar el costa unitario de los insumos comprados para el anfllisis, sin
.embargo, una empresa debe reconocer los tres factores anotados arriba. Acero
de mejor calidad puede mejorar Ia produccion en una operacion de forjado,
asi como simplificar el maquinado. Entonces, en algunos casas, una empresa
puede bajar el costa total gastando mas en insumos comprados. El minimizar
el costa ullitario de insumos comprados no es necesariamente lo apropiado.
Sin embargo, es claramente deseable el buscar el mejor precio unitario posible
para insumos comprados despues de elegir el tipo y calidad apropiados de insumas.
Los anfllisis de compras de las empresas se enfocan tipicamente en los aspectos mas visibles, especialmente materias primas y componentes. Sin embargo, los insumos comprados diferentes a las materias primas y componentes, si
se agregan, con frecuencia constituyen un porcentaje aim mas grande del costo. Los sistemas de costa estandares distribuyen con frecuencia los costas de
tales insumos entre muchas categorias de costas, en Iugar de sobresaltar su importancia. Los servicios comprados como el mantenimiento o servicios profesionales pueden con frecuencia ser pasados par alto en los anfllisis de compras,
mientras que las compras de unidades hermanas casi nunca reciben el nivel de
examen que se aplica a compras externas. Finalmente, los actives comprados
se compran frecuentemente fuera del sistema de abastecimiento norrnal y sin la
experiencia asociada. Un amllisis comprensiVo del costa unitario de insumos
comprados puede ser una herramienta importante para obtener la ventaja en el
costa.
lNFORMACI6N DE COMPRAS
El punta inicial para analizar el costa unitario de los insumos comprados es desarrollar la informacion de compra. Una empresa deberla empezar por identi-
P.
.,
107
ficar todos los insumos significativos comprados y determinar sus gast~s
anuales o trimestrales en elias. La lista debe inclulr insumos comprados de umdades de negocio herrnanas. Para los insumos operatives comprados, el usa
por periodo representa un media relativamente facil de calcular el costa. Este
anfllisis, sin embargo, debe considerar pages par adelanta~o, descuentos Y
cambios en el inventario. Para los actives comprados, el precto pe compra total puede ser usado como una medida del costa, ajusta~o para las c?nc~siones
del proveedor como servicio gratuito,Tefacciones gratmtas o financtamtento a
bajo costa.
.
.
.
Todos los insumos significativos comprados deben ser tdenttficados Yhstados en arden de importancia con respecto a! coste total. Luego deben ser divididos en insumos operatives comprados y actives comprados y, dentro de estas
categorias, en artlculos comprados regularmente como materias primas ~ espacio de oficina y articulos comprados irregularmente, como eqwpo Y
consultoria. EI ~ategorizar insumos comprados de esta manera puede dirigir la
at en cion a las areas en las que las oportunidades para la reducci6n de costas se
presentan con frecuencia. Los pequei\os insumos comprados, con frecuencia,
proporcionan fructiferas opartunidades para la reduccion de costas. Los administradores tienden a enfocar su atencion en aquellas pocas compras que
representan un porcentaje significative en costas. Como resultado, los proveedores generan con frecuencia sus mayores mo1rgenes en compras que represen~
tan articulos de poco costa para el comprador. lgualmente, los insumos
comprados irregularmente reciben atencion inadecuada, mientras que las
compras regulares son monitoreadas y la mayoria de las empresas tienen pr?cedimientos para gobernarlas. Una empresa tambien debe calcular el cambto
en la inflacion costa ajustado de cada insumo, con el tiempa. Este cfllculo resalta ~un mas aquellos insumos que deberian ser escrutinizados. Un aumento en
el costa unitario real de un insumo puede indicar que una empresa ha prestado
atencion inadecuada a! control de costa o que ha cre£\do el poder de saldo del
proveedor.
.
Despu/:s de separar los insumos comprados por tamafto, regulartdad de
compras y cambia de costa real, una empresa debe identificar donde se lorna la
decisi6n de compras. La autoridad para muchas compras descansa fuera del
departamento de compras. Sin embargo, el departamento de compras es ellugar donde los procedimientos, experiencia en el abastecimie~t~, sistemas para
el seguimiento del costa de las compras y el man do para adm~mstrar los cost~s
se encuentran. Aunque Ia delegacion de hecho de Ia autondad de abastectmiento a otras partes de la empresa es con frecuencia una necesidad practica,
tiende a oscurecer el costa de muchos insumos comprados y puede llevar a un
abastecimiento menos eficiente, a menos que la empresa tenga el mismo cuidado como lo tiene en el departamento de compras.
Un paso final en el desarrollo de Ia informacion sabre insumos comprados
es el registro de los proveedores para cada articulo y la proporci6n de compras
concedidas a :cada proveedor en un ciclo de pedidos. El nfunero y mezcla de
108
Ventaja en costa
Ventaja competitiva
Tabla 3-3 Directrices del costo unitario de insumos comprados
proveedores jugara un papel importante en determinar el costa de los insumos
comprados. Una empresa tambien debe seguir sistematicamente a los proveedores potenciales a los que no les compra actualmente. Esto asegurara que se
consideren regularmente prbveedores alternatives y que una empresa pueda te~
DIRECfRIZ
DELCOSTO
ner perspectiva en el desempei\o de sus propios proveedores. Con frecuencia
una simple lista de ios proveedores de cada insumo llevara a interesantes conclusiones. Por ejemplo, articulos de una sola fuente pueden representar una fraccibn importante de las compras totales. A menos que se presenten circunstancias especiales, una sola fuente es un indicia de que los proveedores han creado
Escala de compra
Eslabones
Eslabones con
proveedores
lnterrelaciones
Compras compartidas
con otras unidades de
negocios
Integraci6n
Hacer contra comprar
Tiempo
Historia de las relaciones con proveedores
Politicos
Pnlcticas de compra•
Ubicaci6n
Ubicaci6n de
proveedores
Facto res
institucionales
Restricciones
gubernamentales
y de sindicato
DIRECTRICES DE LOS COSTOS DE lNSUMOS COMPRADOS
Las mismas directrices del costa identificadas arriba conforman el comporta-
DIRECfRIZ DEL COSTO
APLICADA
AL ABASTECIMIENTO
Economias de escala
costas de intercambio y que los costas ullitarios de los insumos pueden ser in~
necesariamente altos.
miento de costas de los insumos comprados, en combinaci6n con Ia relaci6n de
saldo de !a empresa y proveedores que crece en !a estructura de un sector industrial. 10 La relaci6n de saldo estructural refleja los determinantes mas
amplios en el sector industrial del margen del proveedor, mientras que las
guias del costa tratan como las circunstancias especificas de una empresa
pueden influenciarlo. Mientras que una empresa debe esperar pagar a los proveedores milrgenes mas altos en algunos insumos por estas·razones estructurales, el costa de todos los insumos puede reducirse a! controlar todas las directrices. Algunas directrices tienen efectos similares sabre el costa de muchos insumos comprados, y !a Tabla 3-3 resume algunos de los mas importantes. Para
cada insumo comprado, !a posicion frente a las guias determinara el costa unitario de insumos comprados de una calidad dada.
Como se discuti6 en el Cap. 2, una empresa deberia buscar el optimizar o
coordinar conjuntamente eslabones con proveedores para bajar los costas generales ademits de crear'poder de saldo con sus proveedores. La comunicaci6n
efectiva con los proveedores es necesaria para lograr los eslabones. Idealmente,
una empresa puede explotar los eslabones disponibles y capturar su participaci6n en los beneficios, ejerciendo su poder de saldo. Las politicas de abastecimiento tienen un importante papel tanto en arreglar los eslabones de proveedores como en mejorar el poder de saldo de una empresa.
COMPORTAMIENTO DE COSTO DEL PROVEEDOR Y EL CaSTO
DE LOS !NSUMOS
El comportamiento de los costas de los proveedores tendril una importante
influencia tanto sabre el costa de los insumos como sabre !a capacidad de !a
10 Para una descripci6n de los factores estructurales del sector industrial ver el Cap. 1 y Estra-
tegia Competitiva, Cil.p. 6
109
!\
DESCRIPCION
El volumen de compra con un proveedor dado afecta el poder de
negociaci6n
Coordinarse con proveedores sabre
especificaciones, entregas y otras actividades puede bajar los costas
to tales
El combinar las compras con unidades
de negocios hennanas puede mejorar
el poder de negociaci6n con los
proveedoreS
La integraci6n puede bajar o subir
el costa de un insumo
La lealtad hist6rica o problemas con
los proveedores puede afectar costas
de los insumos, el acceso a insumos
durante los periodos de escasez Y
servicios proporcionados por los
proveedores
Las pd.cticas de compra pueden mejorar significativamente e1 poder de negociaci6n con los proveedores y Ia
voluntad de los proveedores de hacer
servicios extra, por ejemplo:
• Selecci6n del nUmero y mezcla de
proveedOres
• Procedimientos de iguala
• Inversi6n en Ia informaciOn de los
costas y disponibilidad del proveedor
• Contratos anuales contra compras
individuales
• Utilizaci6n_ de coproductos
La ubicaci6n de los proveedores puede
afectar el costa de los insumos· a traves del costa del transporte y Ia facili~.ad de comunicaci6n
Las politicas gubemamentales pueden
restringir el acceso a insumos o afectar su costa a travCs de tarifas, impuestos y otros medias. Los sindicatos pueden afectar Ia capacidad de
fuentes externas o pueden usarse proveedores externos al sindicato
• Las pr3.cticas de compra que pueden bajar los costas de insumos senin tratadas mas adelante.
110 Veiltaja competitiva
Ventaja en costa
empresa de explotar los eslabones de proveedor. Los proveedores de un insumo comprado dado, con frecuencia variarfm en Ia posicion de costo relative, e
"dentificaran !a menor fuente de costo, puede llevar a costos unitarios de
1
ompra menores a largo plazo si !a empresa puede ejercer su poder de sal do. El
~omportamiento de los costos de los proveedores determinara si el colocar pedidos mas grandes bajara los costos de los proveedores. El comportamiento de
los costos de los proveedores tam bien determinara el impacto de los costos de los
proveedores en otras practicas que adopte !a empresa o que pida a sus proveedores que adopt en. El comportamiento de los costos de los proveedores se analiza de !a misma manera que el comportamiento de los costos de una empresa.
La comprension del comportamiento de los costos de los proveedores clave
permitira asi que !a empresa establezca mejores politicas de compras asi como
el reconocer y explotar eslabones.
Una empresa debe anallzar los costas de aquellas lineas de producto, tipos
de compradores u otras porciones de sus actividades que:
• Tengan cadenas de valor significativamente diferentes.
• Parezcan tener diferentes guias de costos.
• Empleen procedimientos discutibles para asignar costos.
comportamiento del coste de segmento
Hasta ahara he descrito como analizar el comportamiento de los costas de una
unidad de negocios como un todo. Sin embargo, en !a practica, una unidad de
negocios normalmente produce diferentes variedades de product a y las vende a
varios compradores distintos. Tambien puede emplear varios canales de distribucion diferentes. Por ejemplo, un astillero con~truye tanto tanques para gas
naturalliquido como contenedores, mientras que un banco presta a individuos
sofisticados de alto credito como a clientes de recursos medianos. Cualquiera
de estas diferencias puede aumentar los segmentos en los que el comportamiento de los costos en !a cadena de valor pueden ser diferentes. A menos que
!a empresa reconozca las diferencias en el comportamiento de los costos entre
los segmentos, hay un peligro importante que el precio incorrecto o de costo
promedio haga aberturas para los competidores. tc;i, el ana!isis de costo a nivel
de segmento debe con frecuencia suplementar el ana!isis en el nivel de unidad de
negocio.
El Cap. 7 discute Ia identificacion y analisis de segmentos con mayor detalle .. Las diferencias en el comportamiento de costo entre productos, compradores, canales o areas geograficas es una de las bases clave para Ia existencia de
segmentos y, por tanto, el analisis de costos es un insumo esencial para Ia segmentaci6n. La cadena de valor para los segmentos con frecuencia es paralela a
Ia de !a unidad de negocios completa. Sin embargo, las cadenas de valor de los
segmentos pueden diferir en algunos aspectos que afectan al costo. Por
ejemplo, los grandes tamailos de una linea de productos pueden ser producidos
en diferentes maquinas que los tamaflos pequeflos, y requerir diferente manejo, inspecci6n y procedimientos de embarque. Similarmente, pueden requerir
diferentes insumos comprados. El identificar las diferencias importantes en las
actividades de valor para los diferentes segmentos es un punto de partida para
e1 ana!isis del costo de segmento.
Ill
,,
En Ia practica, una empresa puede querer seleccionar variedades representativas de productos o compradores que ilurninen las diferencias entre segmentos,
en Iugar de analizar cada variedad de producto o comprador en todo detalle.
El proceso usado para analizar el comportamiento de costos para los segmentos es el mismo que se usa para las unidades de negocios. La cadena de valor para el segmento se identifica y los costos y activos se le asignan. Luego las
directrices del costo para cada actividad se determinan y cuantifican si es posible. Aunque e1 proceso sigue siendo el mismo, surgen sin embargo .aigunas
complicaciones en Ia practica frecuentemente. La prevalescencia de las actividades de valor compartidas entre segmentos (ver Cap. 7) requiere de !a asignaci6n de costas entre segrnentos. Los sistemas de costas estandares, con frecuencia, emplean medidas arbitrarias como !a base de !a asignacion de costos a los
segmentos, como el volumen de venta u otras variables medibles rapidamente.
Mientras que estas medidas tienen el beneficia de !a simplicidad, con frecuencia tienen muy poca relacion con Ia contribucion real del segmento a los costas
generales. Por ejemplo, Ia asignacion de costas de una actividad de valor a los
compradores domesticos e intemacionales por volumen de venta, normalmente
subestimara seriamente el verdadero costa de las ventas internacronales, debido a que las ventas internacionales hacen con frecuencia pedidos desproporcionados en terminos de tiempo y atenci6n. Los costas de las actividades de
apoyo y los costas de las actividades primarias indirectas parecen ser mas s~cep­
tibles a perderse. Estas malas asignaciones tienen como resultado costas mcorrectos y precios no apropiados para los segmentos de producto o comprador.
Los costas de las actividades de valor compartidas entre los segmentos
deberian asignarse con base en el impacto actual en cada segmento en el esfuerzo o capacidad de !a actividad de valor. Estas medidas capturaran el costa de
oportunidad por usar una actividad de valor compartida en un segmento en Iugar de en otro. En el desarrollo de tecnologia, por ejemplo, !a asignaci6n debera basarse probablemente en el tiempo estimado que los ingenieros y
cientificos dedican a las lineas particulares de product a en Iugar de apoyarse en
los volitmenes de ventas respectivos a cada producto.
No siempre es factible o necesario el asignar los costas de las actividades
compartidas a los segmentos en una base continua. El ana!isis requerido para
los prop6sitos estrategicos no requiere un alto grado de precisi6n, Y los estudios peri6dicos pueden ser suficientes. Para asignar los costas y I&D, por
ejemplo, puede entrevistarse a los ingenieros para determinar el porcentaje de
su tiempo dedicado en varios productos y compradores en un periodo de tiem-
112
Ventaja competitiva
Ventaja en costo
Jo suficientemente amplio que evite las distorsiones. Algunas empresas tam-
de valor con diferentes grados de sensibilidad a Ia escala. Por ejemplo, Eli
Lilly y su tecnologia basada en el DNA para Ia fabricaci6n de insulinase considera mas sensible a Ia escala que el proceso de Novo Industries. Si esto resulta·
se cierto, Ia posicion de coste relative de Lilly mejorara a! crecer el volumen.
P?. n pueden estar en Ia posici6n de calcular Ia asignaci6n de tiempos a! pro bar
bl:'acar muestras de los pedidos de cambios en ingenieria 0 las peticiones de modi~ aciones a! producto que fluyen bacia el grupo de ingenieria provenientes
;c Ia fuerza de ventas. Me.todos similares de aproximaci6n pueden propor~ nar Ia base. para asignar esfuerzos a los segmentos en casi cualquier activiclo
dad comparl!da.
Tasas de Aprendizaje Diferentes. El coste relative de diferentes actividades de valor cambiara si el aprendizaje ocurre en elias en tasas diferentes. EI
aprendizaje reduce los costas relatives de aquellas actividades de valor en las
que precede con mayor rapidez. Por ejemplo, el aprendizaje rapido ha reducido dramaticamente los costas de ensamble como un porcentaje de ventas para
mochas empresas de electr6nica. Como resultado, las diferencias entre regiones y paises en tasas de mano de obra para los trabajadores de ensamble
han disminuido en importancia para determinar Ia posicion de costa relative.
piniunica de costa
Ademas de analizar el comportamiento de los costas en un pun to en el tiempo,
a empresa debe considerar como el valor absolute y relative de las activi~ndes de valor cambiara con el tiempo, independientemente de su estrategia.
L~amo a esto dinamica de casta. Un anillisis de Ia dinamica de costo permite a
a empresa el predecir c6mo las gulas de costo de las actividades de valor
uneden carnbiar y cuilles actividades de valor pueden aumentar o decrecer en
~uportancia de costa absoluta o relativa. Una empresa con consideraciones de
1111
"de costa antiC!
··
do estes camdinamica de costas pued
eb
o tener una venta]a
pan
b"os
y moviendose rapidamente para responderlos.
1
La dinamica de costas ocurre debido ·al entrejuego de las directrices del
10 con el tiempo, a! crecer Ia empresa o a! cambiar las condiciones del sector
~odsustrial. Las fuentes mas comunes de diniunica de costas incluyen:
Ill
Crecimiento Real del Sector Industrial. El crecimiento de un sector ind stria! como un todo tiene con frecuencia varies efectos sabre el costa. El cre·':niento puede flulr a traves de los insumos comprados, afectando Ia escalade
1
~ s sectores industriales de proveedores y, por tanto, el costa de los insumos.
;n algunos sectores industriales, el crecimiento del sector industrial obliga a
bir el costa de los insumos comprados a! afectar el balance ofertaldemanda,
su·entras que en otros baja el costa de los mismos a! hacer a los proveedores
m~s eficientes. El crecimiento del sector industrial tambiim puede abrir posibi~ades para las economias de escala, a! hacer factible Ia introduccion de nuevas
:ecnologias en las actividades de valor.
sensibilidad a Ia Escala Diferencial. El crecimiento (o decaimiento) real
d las ventas de las empresas puede cambiar dramaticamente los costas absolues y relatives de las actividad~s de valor si las actividades tienen una sensibili~ d de escala diferente. Por ejemplo, el coste de software se ha heche cada vez
aas alto en relaci6n a! coste de hardware en muchos sectores industriales rela0:onados con Ia electr6nica, como las computadoras, juegos de video y equipo
~~ telecomunicaciones, ya que el costa de hardware ha probado ser mas sen·
-~Ie a Ia escala y aprendizaje que el coste de software. El mismo proceso
Sl ede cambiar la posici6n de coste relative de las empresas que tienen cadenas
pu
.
113
CJ
Cambia Tecnologico Diferencial. Los cambios tecnol6gicos que proceden
a tasas diferentes pueden afectar claramente el coste relative de diferentes actividades de valor y sus directrices del coste. Por ejemplo, Ia disponibilidad de
computadoras de bajo coste y el desarrollo de carga aerea han cambiado fundamentalmente las economias de muchas industrias de distribuci6n. Estos
canibios han ocasionado dramaticas reducciones en los costas de procesamien·
to de pedidos como un porcentaje de los costas totales, y han perrnitido Ia reestructuraci6n de los distribuidores en direcci6n a las bodegas mas escasas y
mas centralizadas.
lnf/acion Relativa de los Costas. La tasa de inflaci6n en el elemento de
coste clave en las actividades de valor difiere con frecuencia y esto puede afectar significativamente sus costas relatives. Las tasas de inflaci6n diferenciales
pueden volver rapidamente una actividad de valor insignificante en una de importancia estrat6gica critica, o pueden convertir. un articulo de costa modesto
dentro de una actividad en dominante. Por ejemplo, debido a Ia rapida inflaci6n en los precios del petr6leo con relaci6n a salaries y equipo, los costas de Ia
gasolina constituyen ahora casi el 501Tfo de los costas operatives de las
aerolineas. Como resultado, Ia eficiencia de combustible de Ia flotilla, Ia efi• ciencia inherente del sistema de rutas y los procedimientos operatives se han
adueilado de Ia importancia estrategica critica.
En.vejecimiento. Una base de capital envejecida o una fuerza de trabajo
envejecida pueden aumentar el costa relative de las actividades de valor. Las
dragas marinas viejas requieren mas mantenimiento y seguro, por ejemplo, y
una vieja fuerza de trabajo clasicamente tiene salaries mas altos y mayores
costas en prestaciones.
Ajuste de Mercado. La operaci6n de las fuerzas de mercado trabaja con
frecuencia para contrarrestar los costas de insumos comprados bajos o altos y
!14
Ventaja en coste
•a competitiva
ventaJ
. . ar 0 reducir los diferenciales de costas basados en compras favorables
a ebrmn mpresas individuales.· People Express y otras aerolineas nuevas han
P?r las ~ 0 de costas extremadamente bajos en aviones al comprar aeroplanos
disfrutadurante Ia caida reciente. Los imitadores de su estrategia eliminarim
usadosalmente el almacen de aeroplanos usados, y People Express competira
eventu as aerolineas en una base mas igualitaria.
con otr dinarnica de costas puede Ilevar a cam bios significativos en Ia estructuLa tor industrial yen Ia posicion de costa relativo. En Ia fabricacion de
ra del ~r ejemplo, el cambia tecnologico y los cambios en los costas de matea~ero, han aumentado Ia etapa en Ia que Ia escala minima eficiente de un
nales . de fabricacion de acero se determina. El primitivo molino de rodillos
compleJO ala minima, pero ahara Io hace Ia etapa del horno de fundicion. EI
fijo. Ia es~ntinuo ha surgido como un proceso de costa menor que el rodillado
fo:Jad~ c de Iingotes de acero semiterminados. Tambien es menos sensible a Ia
pnmariO e el rodillado primario. Estos cambios tienen implicaciones principaescala q~as posiciones de costa relativo de los competidores, dependiendo de
Ies par~guraciones de sus procesos. Han Ilevado al exito de minimolinos como
1
las con Lone Star que usan continua tecnologia de forjado y que tambien
Nucor y ano de obra de menor costa que los competidores establecidos. La
tiene~fim cion temprana de las dinamicas de costas puede dar una significativa
idenu. IC~e costa a1 dirigir a una empresa hacia aquellas actividades de valor
ventaJactran el mayor peso para las posiciones de costa relativo futuras, pero
que tahen a pueden no estar recibiendo ninguna atencion.
que or
Ventaja de costo
presa tiene ventaja de costa si su costa acumulado de desempei!ar toUna emactividades de valor es menor que los costas de sus competidores. 11 El
das las trategico de Ia ventaja de costa depende de su mantenimiento. El manval?r ~snto estara presente silas fuentes de Ia ventaja de·costo de una empresa
tenl':~ciles
de replicar o imitar par los competidores. La ventaja de costa lie1
son ~ empei!O superior si Ia empresa proporciona un nivel aceptable de valor
va a esradar, de manera que su ventaja de costa no se nulifique porIa necesial co:Pcargar un precio menor que los competidores.
dad L: posicion de costa relativo de una empresa es una funcion de:
La composicion de su cadena de valor frente a Ia de sus competidores.
: Su posicion relativa frente a las guias de costa de cada actividad.
L
competidores tienen cadenas de valor que pueden ser similares o difeos las de Ia empresa. En aerolineas, por ejemplo, TWA y United usan carentes a
---;-- ..... jsmos Principios sc aplican al asignar los costas de competidores potencia/es.
LoSu•
,
J
115
denas de valor similares que difieren de Ia de People Express. Si las cadenas de
valor de los competidores son diferentes de las de Ia empresa, Ia eficiencia inherente de las dos cadenas determinara Ia posicion de costa relativo. Las diferencias en las cadenas de valor normalmente abarcarim solo en subconjunto de las
actividades de valor y asi una empresa puede alslar el efecto de las diferentes
cadenas en las posiciones relativas al costa al comparar el costa <le estas actividades diferentes.
La posicion de costa relativo de una empresa en las actividades de valor
que son las mismas que las de los competidores, depende de Ia posicion de Ia
empresa frente a las guias de costas de esas actividades en relacion a los competidores. Si Ia escala regional guia el costa de Ia fuerza de ventas, por ejemplo,
el costa relativo de Ia fuerza de ventas ref!ejara Ia participaci6n regional de los
competidores y lo agudo de Ia curva de escala. Una empresa debe asentar Ia
posici6n de costa relativo de una actividad de valor comun una a una, y luego
acumularse juntas con el costa relativo de las actividades diferentes para determinar Ia posici6n de costas general.
Determinar el costa relativo de los competidores
La cadena de valor es Ia herramienta basica para determinar los costas de los
competidores. El primer paso para determinar los costas de los competidores
es el identiflcar las cadenas de valor de competidores y como son ejecutadas las
actividades. El proceso es el mismo que el empleado par una empresa para
analizar su pro pia cadena de valor. En Ia pnictica es con frecuencia demasiado
dificil el asentar los costas de los competidores porque Ia empresa no tiene hi
informacion directa. Es normalmente posible el estimar directamente el costa
de algunas actividades de valor de los competidores de datos publicos comunmente disponibles, asi como de entrevistas con proveedores, compradores y
otros. Par ejemplo, una empresa puede saber con frecuencia el numero de
agentes de ventas que emplea un competidor, asi como sus compensaciones
aproximadas y prestaciones en gastos. De esta manera, el costa de algunas de
las actividades de valor del competidor pueden estudiarse para dar una imagen
exacta pero parcial de los costas de los competidores.
Para las actividades de valor en las que los costas de los competidores no
pueden ser estimados directamente, Ia empresa debe emplear comparaciones
entre ella y el comp~dor. Esto requiere que Ia posicion relativa del competidor
con respecto a las directrices del costa de las actividades de valor en cuestion
queden detenninadas. Luego Ia empresa usa su conocimiento del comportamiento de los costas para estimar las diferencias en los costas de los competidores. Par ejemplo, si Ia participaci6n local guia los costas logisticos y el competidor tiene una participacion local mayor, el competidor probablemente poseera
una ventaja en el costa de esa actividad de valor. Si Ia empresa puede estimar
Ia curva de escala para costas logisticos, Ia diferencia de participacion proporciona un media de estimar el grado de desventaja de Ia empresa.
116 Ventaja competitiva
I
d
grade en el que determinar los costas de un competidor implica
0 0 1
. ad e deducciones, algunas veces solo·es factible estimar Ia direccion, y
est1ma os Y'tud absoluta, de 1a d"f
· 1 • d 1
"d
1 erencta re attva e costa con un compett or
no 1a magm
s·
b
.
d
.
"1
t"vidad de valor. m em argo, esto aun es extrema amente utt , ya
en una ac 1 presa puede com b"mar 1a d"trecct·o· n de 1a d"f
· con e1 conoct·
1 erencm
q~e un~ e~amai\o proporcional de cada actividad de valor para desarrollar un
m1ento e
.. d
· d 1
"d
panorama general de Ia pos~c1 0n .e .costa re1a uvo e. cod~pe t1 or.. d d
U empresa puede mejorar t!p!camente 1a exactltu e os estlma os e
na de los competidores, examinando a varies competidores
simultanea.
.
1os costas
informacion
desplegada
par
un
competldor
puede
ser
rev1sada
La
t
men e. los despliegues de otros compet1"d ores y se puede usar para probar 1.a
contra
. t.enct·a de las curvas de escala o de otros
modelos de costa
consts
.
. para una actl· d d d valor particular. De hecho, anahzar el comportam1ento de costa de
VI a
e esa y el determinar los costas relatives de los competidores es con fre-
l
Obtenci6n de la ventaja de costa
Las dos fuentes de ta ventaja de costa no son mutuamente exclusiva. Aun una
resa con una cadena de valor muy diferente a Ia de sus competidores
emp
.
. .. d
1 .
1
tendra algunas actividades en comun, y su posicion e costa re auvo en el as
aumentar 0 retraer en Ia posicion de costas en general.
pue de
.
1
b.
.
Los lideres de costas exttosos norma mente o ttenen su ventaJa en el costa
de much as fuentes dentro de Ia cadena de valor. La ventaja de costa sostenida
ale de una actividad sino de .muchas, y Ia reconfiguracion de Ia cadena
sa frecuentemente un papel en Ia creacion de Ia ventaja de costa. Ellideraz~0 ~e costa requiere del examen de cada actividad en una empresa por oportu"d d de reducir tos costas y el seguimiento persistente de todos ellos. Con
maes
.
mayor frecuencia que sin ~lla: ll'd
os 1 eres de costa t1enen
una cultu~a que emana de Ia administracion prmc1pal y que refuerza a este comportam1ento. Tambil:n incluye con frecuencia pract.icas ~imbolicas como instalaciones espartanas
y prerrogativas limitadas para eJecutlvos.
La reduccion de costas puede o no erosionar Ia diferenciacion. Cada
empresa debe perseguir agresivamente Ia reduccion de costas en actividades
?:e
sacrificar toda o parte de Ia diferenciacion en favor de mejorar Ia posicion de
Una vez que Ia empresa ha identificado su cadena de valor y ha diagnosticado
las directrices del costa de las actividades de valor importantes, Ia ventaja de
costa es el resultado del control de esas guias mejor que los competidores. Una
empresa puede lograr potencialmente una posicion superior frente a las directrices del costa de cualquier actividad en Ia cadena de valor. Las actividades
que representan una parte significativa o creciente del costa ofreceran el mayor
potencial para mejorar Ia posicion de costa relative. Aunque las directrices del
costa apropiadas variaran para cada actividad, algunas generalizaciones sabre
como controlar a cada una de elias de forma que puedan llevar a Ia ventaja de
.
costa:
• Control de tas directrices del costa. Umi empresa puede lograr una ventaja con respecto a las directrices del costa de las actividades de valor
que representan una porcion importante de los costas totales.
• Reconfiguracion de Ia cadena de valor. Una empresa puede adoptar
una manera diferente y mas eficiente de diseilar, producir, distribuir o
vender el producto ..
que no influyan Ia diferenciacion (ver Cap. 4). En las actividades que contribuyen a Ia diferenciaci6n, una elecci6n consciente puede tomarse todavia para
CONTROL DE LAS D!RECfR!CES DEL COSTO
cuencia un proceso iterattvo.
Hay dos maneras principales en las que una empresa puede lograr Ia ventaja de
117
costa relativo.
1
unaempr
Ventaja en costa
costa en una actividad ·son como sigue:
1
CONTROL DE ESCALA
Obtenga e/ Tipo Apropiado de Escala.
El aumentar Ia escala a traves de
adquisiciones, extensiones de la linea de productos, expansiOn de mercados o
actividad de mercadotecnia puede bajar los costas. Sin embargo, el tipo de
escala que directriz al costa difiere segim Ia actividad. Lanzar Ia escala regional
o local con un producto existente, normalmente bajarillos costas de fuerza de
ventas o distribuci6n fisica, mientras que aumentar Ia escala nacional al entrar
a una nueva regiOn podra. realmente aumentar estos costas. Buscando a traves
de Ia cadena de valor los tipos de escala que guian el costa, el valor de Ia escala
(y par tanto Ia participacion en el mercado) de diferentes tipos se podran asentar. El seguimiento de Ia escala debe estar a tono selectivamente con el tipo de
escala que guia el costa de actividades importantes en el sector industrial en
particular. Los aumentos en escala en actividades diferentes deberim ser balanceados, ademas, de forma que el seguimiento de escala en una actividad no
ocasione deseconomias en otras.
Fiiar Politicas para Reforzar Ia Economia de Esca/a en Actividades Sensib/es ala Escala. Las economias de escala son parcialmente una funcion de
como se administran las actividades. Eaton ha maximizado sus economias de escala en villvulas de maquinas, par ejemplo, al simplificar su linea de productos.
sa.
Explotar los Tipos de Economias de Esca/a Donde se Favorezca Ia EmpreUna empresa debe administrar sus actividades de forma que saque las
us
ventaja competitiva
Ventaja en costo
mlas de escala que mas le favorecen. Una empresa con alta participa-
e~ono Iobal deberia administrar el desarrollo del producto para enfatizar Ia es-
~~: :Iobal, por ejemplo, enfatizando los productos mundiales en Iugar de los
. tados a un pals.
aJUS
.
Enfatizar las Actividades de Valor Guiadas por los Tipos de Escala l)onde
Empresa Tiene Ventaja. Ya que diferentes tipos de escala guian el costo de
/~f rentes actividades de valor, una empresa deberia fijar su estrategia en enfa~1 e tanto como sea posible las actividades en las que tenga una escala supet~zafdel tipo apropiado. Para un productor regional que compite con empresas
nor·onales, por ejemplo, esto puede implicar que Ia ayuda a Ia fuerza de ventas
naclrvicio deberla enfatizarse, en Iugar de Ia rapida introducci6n del nuevo
Y seducto cuyo costo esta guiado por Ia escala nacional o global.
pro
CONTROL DEL APR.ENDIZAJE
Administrar con Ia Curva de Aprendizaje. El aprendizaje no ocurre
tomaticamente, sino que es el resultado del esfuerzo y atenci6n de Ia admia~ traci6n y los empleados. La atenci6n a! aprendizaje no debe confinarse a los
015
tos de mano de obra, sino tambi<:n a Ia construcci6n de actividades, el costo
~0 ~ desperdicio y otras actividades de valor importantes. Cada premisa y cada
"actica deben ser examinadas para una posible revisi6n. La administraci6n
~r be exigir mejoras en el aprendizaje y establecer objetivos para ellos, en Iugar
de simplemente esperar que el aprendizaje ocurra. AI fijar objetivos, Ia tasa de
e endizaje deberia ser comparada con instalaciones y regiones, asi como con
ipr estandares del sector industrial. Una empresa tambien debe establecer meas ismos para facilitar el compartir el aprendiza':Te en todas las instalaciones y
c~dades
de negocios. Compartir el aprendizaje estil impedido con frecuencia
001
· geogr"'fi1ca y 1a nv
· al'd
·
por Ia distancia
1 ad mtema.
Mantener Ia Propiedad del Aprendizaje. El aprendizaje puede bajar Ia
sici6n de costo relative de Ia empresa si Ia empresa minimiza Ia tasa de
0
~ rrarnas a los competidores. El mantener I~ propiedad de aprendizaje puede
e un medio importante de lograr Ia ventaja de costo en actividades de valor
'1uyen:
ser
sensibles a! apren di''L
zaJe. os med'10s para Iograr esto me
• Integraci6n hacia atras para proteger el saber c6mo, como construir o
modificar el equipo de producci6n en planta.
• <..:ontrol de las publicaciones de empleados u otras forrnas de diseminaci6n de Ia informaci6n.
• Reteniendo a los empleados clave.
• provisiones estrictas de no despliegue en contratos de empleo.
119
Aprender de los Competidores. El orgullo no debe interferir a! explotar
el aprendizaje de los competidores. El aniilisis de las cadenas de valor de los
competidores permite a una empresa el deseubrir buenas ideas que pueden ser
aplicadas en planta. Hay much as maneras de adquirir aprendizaje de competidor, incluyendo ingenieria invertida de los productos del competidor, estudio
del material publicado, incluyendo archives de patente y articulos sobre competidores, y manteniendo relaciones con los proveedores de los competidores para tener acceso a Ia sabiduria y a los illtimos insumos comprados.
CONTROL DEL EFECTO DEL USC DE CAPACIDAD
Nivel de Paso. Una empresa puede con frecuencia aumentar el uso de capacidad promedio al encontrar las maneras de nivelar las fiuctuaciones del volumen a traves de su cadena de valor. Por ejemplo, Sun/Diamond, Ia cooperativa agricola que produce las ciruelas Sun Maid, las nueces Diamond y otros
productos, ha reducido el costo de Ia subutilizaci6n al promover usos de
reposteria anuales para sus productos. Esto ha reducido las diferencias de demanda entre Ia temporada navideila y el resto del ailo. lgualmente, los procesadores de tarjetas de credito pueden nivelar el paso a! servir una mezcla de
cuentas que tienen volilmenes pico a traves del ailo, por ejemplo clubes de playa y areas de ski.
Una empresa puede nivelar el paso a traves de varios medias, incluyendo:
• Precio de carga pico o contribuci6n.
• Actividad de mercadotecnia, como una creciente promoci6n durante
periodos flojos y encontrar usos fuera de temperada para los productos.
• Extensiones de linea a productos menos ciclicos, o a productos que
puedan usar intermitentemente exceso de capacidad (por ejemplo, marca privada).
• Selecci6n de compradores con una demanda mas estable o demandas
que sean contra Ia temporada o contra el ciclo.
• Ceder participaci6n durante los periodos de aumento de Ia demanda y
observarla durante los periodos de disminuci6n de Ia demenda.
• Permitir que los competidores sirvan a los segmentos fluctuantes. 12
• compartir actividades con unidades hermanas de negocios con diferentes patrones de necesidades (ver Cap. 9).
Reducir el Castigo de las Fluctuaciones de paso. Ademas de suavizar las
fluctuaciones de paso, una empresa puede algunas veces reducir los costos aso12
El uso de los competidores para reducir Ia fluctuaci6n del volumen asi como para otros prop6sitos estrategicos se discute en el Cap. 6.
120
Ventaja competitiva
ciados con las fluctuaciones en el volumen de Ia actividad. La integraci6n aguda,
par ejemplo, es un media de usar a los proveedores para que cubran las necesidades pico en Iugar de satisfacerlas internamente. Los productores de acero
canadienses, por ejemplo, han evitado Ia capacidad en exceso a pesar de las
fluctuaciones de las ventas, ailadiendo capacidad para el crecimiento de Ia demanda por linea de tendencia en Iugar de Ia demanda anual ailo con ailo. Venden acero producido por subcontratistas y empresas ex"' anjeras para cubrir los
faltantes.
CONTROL DE ESLABONES
Expiator los Es/abones de Casto Dentro de Ia Cadena de Valor. Una
empresa puede mejorar su posici6n de costo si reconoce los eslabones entre las
actividades .de valor Y los explota. El costa adicional de lograr mayor precisi6n
en el maqumado de partes, puede, par ejemplo, ser sobrepasado par una reducci6n en los costas de inspecci6n en los productos terminados. Los avances
tecnol6gicos recientes hacen los eslabones mas fuertes y con mayor posibilidad
de ser logrados. Los sistemas de informaci6n estan hacienda Ia coordinaci6n
entre las actividaqes mas facil, mientras que el dise!l.o con ayuda de Ia computadora y Ia manufactura es s6lo un ejemplo de c6mo Ia microelectr6nica esta
eslabonando otras actividades.
Trabajo con Proveedores y Canales para Explotar Eslabones Verticales.
Los eslabones verticales implican que las relaciones con proveedores y canales
ofrecen posibilidades para que todas las partes ganen a traves de Ia coordinaci6n y optimizaci6n conjunta de sus respectivas cadenas de valor. Xerox, par
ejernplo, proporciona a los proveedores con su programa de manufactura a
traves de terminales computacionales, permitiendo a los proveedores ~I em barcar las partes precisamente cuando se necesitan. El buscar y perseguir estas
oportunidades requerira de un cuidadoso estudio de las cadenas de valor de
proveedores Y canales, asi como Ia determinaci6n de sobreponerse a las sospechas, ambici6n u otras barreras para Ia acci6n conjunta. Una empresa debe
estar preparada para compartir las ganancias de los eslabones con los proveedores y canales para asegurarse de que pueden ser Iogradas.
Ventaja en coste
121
Transferir Sabidurfa en Ia Administracion de Actividades Simi/ares. . Una
empresa diversificada tambien puede ser capaz de transferir Ia sabiduria obtenida en Ia administraci6n de tina actividad de valor a otras unidades de negocio con actividades genCricamente similares. Los aspectos para hacer esto se
discuten tambien en el Cap. 9.
CONTROL DE lNTEGRACION
Examinar Sistemtiticamente las Posibilidades de Integracion y Desintegracion. Tanto Ia integraci6n como Ia desintegroici6n ofrecen el potencial de bajar los
costas. Mientras que los cam bios en las actitudes administrativas yen Ia nueva
tecnologia de los sistemas de informacion estan hacienda que los eslabones de
proveedar sean mas faciles de lograr, Ia desintegraci6n se vuelve mas y mas
atractiva en muchos sectores industriales.
CONTROL DE T!EMPO
Expiator las Ventajas de Primer Movedor o Ultimo Movedor. El primer
movedor con frecuencia cosecha una ventaja duradera en el costa a1 asegurar
las mejores ubicaciones, tomando el mejor personal, obteniendo acceso a los
proveedores preferidos o asegurando patentes. De hecho, en algunas industrias,
s61o el primer movedor puede lograr una ventaja a! costo importante. En otras
industrias, los ultimos movedores pueden lograr ventajas a! costa, debido a que
Ia tecnologia· esta cambiando rapidamente o porque pueden observar e imitar a
bajo precio las acciones del pionero. Las ventajas del primer movedor y del ultimo movedor se discuten en el Cap. 5.
Compras Oportunas en el Cicio del Negocio. La compra de actives durante el periodo de demanda suave puede dar ahorros importantes en los costas. Este es el caso de muchos bienes de capital como maquinaria, barcos y
aun plantas completas.
CONTROL DE POLiTICAS DISCRECIONALES
CoNTROL DE INTERRELACIONES
Modificar las Po/fticas Caras que no Contribuyen a Ia Diferenciacion.
Compartir Actividades Apropiadas.
Una empresa puede con frecuencia
reducir sus costas relativos significativamente, compartiendo sus actividades de
valor con unidades de negocios hermanas, o entrando a nuevas negocioe en los
que las oportunidades para compartir existen. El Cap. 9 describe en detaile c6mo identificar oportunidades para compartir que bajan los costas.
Muchas politicas que gobiernan las actividades de una empresa aumentan el
costa. Algunas veces, una empresa lo hace conscientemente, con la esperanza
de crear Ia diferenciaci6n. Sin embargo, con frecuencia las empresas no reconocen el costo de una politica. Los anillisis de costas con frecucncia resaltaran
Ia necesidad de modificar esas politicas, y un cuidadoso escrutinio tambien
puede revelar que una politica no contribuye significativamente a Ia diferen-
122 Ventaja competitiva
Ventaja en coste
ciacion, debido a que sus costas sobrepasan et precio premia que genera. Ambas situaciones ofrecen oportunidades para Ia reduccion de costas. El Cap. 4
describira como evaluar el papel de las actividades de valor en Ia diferenciaci6n.
Invierta en Tecnologfa para Sesgar las Gulas del Casto en Favor de Ia
Empresa. La nueva tecnologia con frecuencia conlleva ventaja de costa. La
tecnologia tambien puede permitir que las ventajas de los competidores de una
empresa frente a las guias de costa sean obsoletas. El nivel de inversion en
tecnologia es una eleccion de politicas, y Ia mayoria de los llderes de costa invierten agresivamente. Iowa Beef, por ejemplo, gasta $20 millones de dolares o
mas en renovaciones de las plantas, anualmente. Algunas de las maneras importantes en Ia que Ia inversion de Ia tecnologia baja el precio incluyen: "
• Desarrollo de procesos de bajo costa. Por ejemplo, el proceso Unipol
de Union Carbide para hacer polietileno de baja densidad.
• Facilita Ia automatizaci6n. Por ejemplo, las plantas de procesamiento
masivo de carne de Iowa Beefy los centros de distribucion automatizada de K Mart.
• Diseifos de producto de bajo costa. Por ejemplo, Ia copiadora Canon
NP200 con menos partes.
En algunos casas, Ia capacidad de aplicar nueva tecnologia de bajo costa
depende de Ia escala. En lentes de contacto blandos, por ejemplo, Bausch and
Lomb's Ia tecnologia de forjar en husos de costo dramaticamente inferior para
Ia fabricacion de lentes es mucho mas sensible a Ia escala que Ia tecnologia de
tomo. Sin embargo, Ia elecci6n de Ia tecnologia tambien se puede relacionar a
otras guias de costa como tiempos, ubicacion o integraci6n. Una empresa
deberia invertir en desarrollo tecnol6gico en areas que sesgaran a1 mflximo a su
favor las directrices del costo.
Evitar Ornamentos. La mayoria de los lideres de costa controlan sus
gastos discrecionales a traves de sus cadenas de valor. Los ejecutivos de National Semiconductor trabajan en ambientes espartanos con pocas oficinas privadas, y caracteristicas similares se aplican a otros lideres de costa, incluyendo
Lincoln Electric, People Express y Crown Cork and Seal. Estas elecciones de
politica no solo reducen los costas por su derecho propio, sino que parecen tener un valor simb61ico importante.
CONTROL DE UB!CACI6N
Optimizar Ia ubicaci6n. La ubicaci6n de las actividades en relaci6n unas
con otras, asi como con proveedores y compradores, con frecuencia contribuye
IJ El Cap. 5 describe con algtin detalle _c6mo Ia tecnologia puede afectar la competencia.
123
de manera significativa a casas como tasas de mana de obra, eficiencia
logistica y acceso de proveedores. La empresa que ubica bien sus instalaciones
con frecuencia obtendra una ventaja de costa importante. La ubicacion 6ptima de las actividades cambia con el tiempo, como est a sucediendo hoy en el
sector industrial del acero con Ia emergencia de mini-molinos.
I
!
CONTROL DE LOS F ACfORES INSTITUCIONALES
No Tome los Factores Institucionales como Concedidos. Las empresas
pueden influir a los factores institucionales como las politicas gubernamentales y el sindicalismo, a pesar de Ia tendencia de considerar los factores institucionales mas alia de su control. Por ejemplo, muchas compaftias camioneras
sindicalizadas han establecido subsidiarias no sindicalizadas. Las empresas
tambien pueden influir con frecuencia las regulaciones a traves de antesalas,
como las empresas japonesas tratan de hacer en los estados que han empezado
a tasar con impuesto las utilidades transnacionales. Varias estados estan ya en
camino de repeler estas !eyes para evitar espantar a los inversionistas extranjeros.
ABASTECIMIENTO Y VENT AJA AL COSTO
Las practicas de abastecimiento tienen un impacto potencialmente mayor en Ia
posicion de costa que divide las actividades. Varios cambios posibles en el
abastecimiento pueden reducir el costa:
Ajuste las Especificaciones de los Insumos Comprados de Man era que Satis{aga las Necesidades con Mayor Precision. Una empresa puede mejorar su
posicion de costa asegurando que la calidad de los insumos comprados
cumpla, pero no exceda, los requisitos de Ia empresa. Clark Equipment por
ejemplo, ha empezado air hacia componentes de rampa automotrices para algunos modelos de camiones elevadores, en Iugar de componentes de rampa de
alta calidad para camiones mils caros e innecesarios.
Aumente el Nive{de Sa/do a Traves de Po/lticas de Compra. Las empre·
sas casi nunca ven compras estratf:gicamente o como un problema de saldo,
aunque las pn:.Cticas de compra pueden afectar significativamente el costa. Las
empresas pueden tamar varias acciones especificas para aumentar su poder cte
saldo con los proveedores:
• Aumentar el poder de negociaci6n en compras a! sostener el numero de
fuentes suficientes para asegurar Ia competencia, pero lo suficientemente pequello para ser un comprador importante para cada fuente.
Ventaja competitiva
124
0
Ventaja en costa
Seleccionar a los proveedores que son especialmente competitivos entre
• Ventas directas en Iugar de ventas indirectas.
• Un nuevo canal de distribucion.
enos y dividir las compras entre ellos.
.
• Varie Ia porcion de negocio concedido a los proveedores con eltiempo,
para asegurarse de que_ ~o lo ven como su propiedad.
• Una nueva materia prima.
• Diferencias importantes en la integraci6n vertical bacia adelante o hacia
• Solicite nuevas propostc10nes de nuevas proveedores ocasionalmente
atras.
• Cambiar Ia ubicacion de las instalaciones en relacion a los proveedores
y clientes.
• Nuevas medias de publicidad.
tanto para verificar los precios de mercado como para obtener inteli:
gencia tecnologica.
• Aumente el nivel de escala de compra a !raves de contratos basados en
volumen anual con entregas en fase, en Iugar de hacer compras frecuentes menores.
Las lineas aereas como People Express y Southwest Airlines, sin adornos,
proporcionan un ejemplo contundente de Ia estrategia basada en Ia reconfiguracion de Ia'cadena de valor. Han adoptado cadenas que difieren marcadamente de las lineas comerciales, como se muestra en Ia Tabla 3-4.
Otros dos ejemplos de sectores industriales diferentes ilustran Ia importante
ventaja de costa a ser lograda a traves de Ia reconfiguracion de Ia cadena de valor. En el empaque de carnes, Ia cadena de valor tradicional implicaba el criar
el ganado en ranchos aislados y enviarlos vivos a mataderos con mana de obra
intensa en centros de mayoreo como Chicago. Despues de haber matado y destazado a! animal, las partes enteras de los animales eran enviadas a los mercados, donde se cortaban en trozos mas pequeilos para enviarlos a los minoristas.
Siguiendo una estrategia innovadora, Iowa Beef Packers construyo grandes
plantas automatizadas cerca de Ia provision de ganado y proces6 Ia carne basta
cortes de "caja" mas pequeilos. Esto redujo significativamente los costas de
• Busque las oportunidades de combinar compras con unidades de negocio hermanas.
• Asigne ejecutivos de compras de alta calidad para permitir'pnicticas de
compras mas sofisticadas.
• Invierta en informacion para comprender mejor los costas de los proveedores y las condiciones del mercado.
• Siga e1 desarrollo tecnologico para eliminar o reducir Ia necesidad de insumas caros donde los costas unitarios no pueden reducirse.
Seleccione los Proveedores Apropiados y Administre sus Costas. Una ·
empresa debe seleccionar aquellos proveedores que sean mas eficientes 0
aquellos que ofrecen el prod~cto menos COSlOSOipara el uso en Ia cadena de valor de Ia empresa. Las pracucas de compra deben tambien incluir el promover
Ia reduccion del costa del proveedor, ayudando a los proveedores cuando sea
necesario con desarrollo tecnologico y alentando las practicas de proveedores
que bajen el costa de Ia empresa a traves de eslabones. Marks and Spencer, por
ejemplo, ha Iograd? una posicion de_ bajo costa a! vender a! menudeo en el
Reina Unido a traves de esfuerzos act1vos para ayudar a los proveedores a que
adopten Ia tecnologia mas moderna. La administracion de Ia eficiencia o efectividad de Ia base de proveed?r • usando un anil!isis de las cadenas de valor de
los proveedores, que es esenc1almente el mismo que el ani!.lisis de su propia cadena puede ser tan importante para Ia posicion de costas como aumentar el
pode~ de negociaci6n sabre los proveedores.
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transportaci6n, un costa importante, 'lsi como aument6 la producci6n evitan-
do el peso perdido que ocurria cuando se embarcaban animales vivos. Iowa
Beef tam bien redujo los costas en las actividades de operaci6n en Ia cadena de
valor, a! usar mano de obra mas barata fuera de sindicato, disponible nipidamente en areas rurales don de se localizaron las plantas nuevas. 14
Similarmente, Federl!l Express redefinio la cadena de valor para Ia entrega
aerea de pequeilos paquetes. Los competidores tradicionales como Emery y
Airborne recogian carga de diferentes tamailos, los embarcaban por medio de
las aerolineas y luego los entregaban a! destinatario. Federal Express se limitaba a paquetes pequeilos y los llevaba en aeroplanes de la campania a su cuartel
central en Memphis, donde se distribuian los paquetes. Luego volaba los paquetes a sus destines en los mismos aviones y los entregaba en camiones que
RECONF!GURAC16N DE LA CADENA DE VALOR
Los cambios dramllticos en Ia posicion de costa relativo surgen con mayor frecuencia de una empresa que adopta una cadena de valor que es significativamente diferente a Ia de su~ competidores. Las cadenas de valor reconfiguradas
surgen de varias fuentes, mcluyendo:
125
I
1
pertenecian a Ia campania. Otras reconfiguraciones dramaticas de Ia cadena de
valor incluyen minoristas de . descuento, estantes de descuento y nuevas
compailias telef6nicas de larga distancia como MCI y Sprint.
La reconfiguraci6n de Ia cadena de valor puede llevar a Ia ventaja de costa
par dos razones. Primero, Ia reconfiguraci6n presenta con frecuencia Ia opor-
tunidad de reestructurar fundamentalmente el costo de una empresa, en com• Un proceso de producci6n diferente.
• Diferencias en Ia automatizaci6n.
14
Para una descripci6n general de Iowa Beef, ver Stuart (1981).
Ventaja en costa
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paraci6n a conformarse con aumentos incrementales. La nueva cadena de va-
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lor puede ser inherentemente mils eficiente que Ia anterior. El exito de las
lineas aereas sin ornamentos ilustra vividamente como adoptar una cadena de
valor que es inherentemente mils barata, puede permitir que una empresa establezca un nuevo estandar de costa para un sector industrial. En algunas rutas, las lineas aereas sin ornamentos han logrado costas que sqn basta 50o/o
mils baratos que los de las lineas comerciales. No solo se desempei\an mils barato las actividades en Ia nueva cadena de valor, sino que se explotan los eslabones. AI dar los billetes a bordo, par ejemplo, People Express reduce significativamente el costa de otras actividades ·de" valor como operaciones de puertas
y operaciones de expendio de billetes.
La segunda manera en que una cadena de valor alternativa puede llevar a
!a ventaja al costo es alterando las bases de Ia competencia, de manera que favorezca las fortalezas de Ia empresa. La reconfiguracion de Ia cadena puede
cambiar las gufas de costa importantes de manera que [avorezcan a Ia empresa.
El desempei\ar una actividad de manera diferen!e puede cambiar su susceptibilidad a las economias de escala, interrelaciones, efectos de ubicacion y virtualmente casi todos las demas directrices del costa. En el aluminio, par ejemplo,
las empresas japonesas estan invirtiendo en el nuevo proceso de reduccion carbotermico que reduce Ia bauxita y los minerales relacionados directamente a
metal, saltando el paso de alumina intermedio. Esto nulificaria Ia seria desventaja del poder de costa de las empresas japonesas. En el caso de procesamiento
de carnes, Iowa Beef redefini6 el papel de Ia ubicaci6n como una guia del coste.
y aument6 !a sensibilidad a !a escala. Una empresa con una gran participaci6n
en el mercado, como Iowa Beef, con frecuencia obtiene beneficios de cambiar
a una cadena de valor con mayor sensibilidad a Ia escala. En el caso de his
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cala que Ia anterior, debido a Ia reducci6n en las actividades indirectas. Esto ha
sido importante para el exito de las nuevas Iineas sin adorno establecidas.
Las coaliciones y otros acuerdos entre las empresas, algunas veces Ies proporcionan una manera de reconfigurar Ia cadena de valor aim cuando no
puedan hacerlo independientemente. Varios operadores de sistemas milltiples
de las franquicias de television par cable han canjeado estas franquicias para
aumentar Ia mercadotecnia y Ia eficiencia operativa, por ejemplo. Simiiarmen-.
te, Allied Chemical y Church and Dwight han hecho un trato para repartirse
materias primas identicas producidas en diferentes localidades para ahorrar en
los costas de transportaci6n.
Para identificar una nueva cadena de valor, una empresa debe examinar
todo lo que hace, al igual que las cadenas de valor de sus competidores, en busca de opciones creativas para hacer las casas de otra manera. Una empresa dehera hacer preguntas como las siguientes para cada actividad:
• lComo puede hacerse de forma diferente esta actividad, o eliminarse?
• lC6mo pueden reordenarse o reagruparse un grupo de actividades de
valor unidas?
128
Ventaja en costo
Ventaja competitiva
• ;,Como podrian las coaliciones con otras empresas bajar o eliminar los
costas?
RECONFIGURACION HACIA ABAJO
oonde to_s cos:os de canal o los otros costas bacia abajo representan una frac.on sigmficauva del costa para el comprador, Ia reconfiguracion de las activi~~des bacia abajo puede reducir el costo sustancialmente. El pesado uso de
Gallo del canal de supermercado para vino proporciona un ejemplo. Los costas por distribucio.n de un ~upe~mer~ad? s~n mucho menores que los de un canal de tiendas de hcor que 1mphca d1stnbmdores. AI eniatizar los supermercados, Gallo ha ba]ado el costa de los compradores para obtener vino. El alto
votumen de ventas de Gallo Y Ia rapida rotacion tambiim reducen su costa relative para el supermercado. Esto ha hecho que los supermercados esten disuestos a aceptar margenes menores de Gallo que de sus competidores.
p La eficiencia de los canales bacia abajo refleja sus estrategias y el grado de
fragmentac~o?. Las cad~nas de tiendas son con f~ecuencia mas eficientes que
las salidas umcas, por e]emplo, y los grandes eqmpos de oficina 0 agentes de
utomoviles son con frecuencia mas eficientes que los pequeilos. Una empresa
a uede no s6lo elegir rutas mas eficientes bacia abajo para el usuario final, sino
p
..
.
que tambien toma accmnes para promover Ia consolidaci6n o de otra manera
mejorar Ia eficienci.a de las enti~ades bacia abajo. En casos extremes, una
empresa tendra que mt_e!!':arse hac~a adelante para lograr eficiencia bacia abajo.
El poder de negociaci6n relat1vo de una empresa y sus canales bacia abajo
tiene una importante influencia en si Ia empresa reducira su posicion de costo
relative a traves de Ia reconfiguraci6n bacia abajo. En el caso de Gallo, los supermercado_s cosech:rrian los ber:eficios de .su ma.yor eficiencia si pusieran el
mismo precm a los VInos que las t1endas de hcor. Sm embargo, el "empuje" de
Gallo y Ia intensa competencia entre los supermercados han Uevado a bajar los
precios y permiten a Gallo cosechar Ia mayoria de los beneficios.
129
precio, permitiendole eliminar muchos costas. En el sector industrial de
hoteles/moteles, La Quinta s6Io ofrece cuartos, y ha bajado su inversion y costas operatives par cuarto al eliminar costosos restaurantes, auditorios para
conferencias y otros servicios no deseados por su comprador objetivo -el gerente del nivel medio que viaja frecuentemente a Ia misma area.
Las mejoras mas dramaticas en Ia posicion de costo relativp a traves del
· enfoque surgen del empleo de una cadena de valor diferente y ajustada para
que sirva al segmento objetivo. Los ejemplos de Federal Express, People
Express y La Quinta comparten estas caracteristicas. El enfoque puede bajar
los costas si el segmento objetivo estci asociado con una directriz del costa clave. Si Ia participacion de mercado regional es una directriz del costo clave, por
ejemplo, una estrategia de enfoque regional puede dar una ventaja de costo
sobre competidores nacionales mas gran des con participaciones pequeilas en Ia
regi6n en particular.
Las estrategias de enfoque exitosas surgen con frecuencia de Ia segmentacion innovadora de un sector industrial. El Cap. 7 describira como segmentar
los sectores industriales y como elegir las estrategias de enfoque apropiadas.
Los segmentos del sector- industrial crecen, en parte, de las variedades de producto, grupos de compradores 0 areas geograficas que requieren de una cadena de valor diferente o en Ia que las directrices del costo difieren.
Mantenimiento de Ia ventaja de costa
La ventaja de costo tendril como resultado el desempeilo sohre promedio s61o
si Ia empresa puede mantenerla. El mejorar Ia posicion de costo relative en
formas insostenibles puede permitir a una empresa el sostener Ia paridad o
proximidad de costas, pero una empresa que trata de lograr Ia estrategia deliderazgo en costo debe tambien lograr fuentes sostenibles de ventaja al costo.
La ventaja de costo es sostenible si hay barreras de entrada o movilidad
que evitan que los competidores imiten estas fuentes. La sostenibilidad varia
para diferentes directrices del costa y de un sector industrial a otro. Algunas
· directrices, sin embargo, tienden a ser mas sostenibles que otras.
VEI'fi"AJA AL COSTO A TRAVES DEL ENFOQUE
• Escoto. La escala es una barrera clave de entrada/movilidad, y ei costa
Una estrategia de enfoque puede tambien proporcionar un medio para Jograr
una ventaja de costo que descansa en el uso del enfoque para Iograr el control
de las directrices del costo, Ia reconfiguraci6n de Ia cadena de valor, 0 ambos.
Ya que el costo .de
actividades de valor asi como Ia cadena de valor mas eficiente pueden difenr PW:a segm~ntos diferentes, una empresa que dedica sus esfuerzos a un segmento bien elegido de un sector industrial puede bajar sus costas
significativamente. ~ederal Express, baso su reconfiguracion de Ia cadena de
valor de Ia entrega aerea de paquetes en pequeilos paquetes que requerian una
entrega rapida. People Express se ha enfocado en compradores sensibles al
!as
de replicar Ia escala es ~on frecuencia alto porque los competidores deben comprar participacion.
• Interrelaciones. Las interrelaciones con unidades de negocios hermanas
pueden obligar a un competidor a diversificarse para poder igualar Ia
ventaja de costas. Si hay barreras de entrada en sectores industriales relacionados, Ia sostenibilidad puede ser alta.
• Es/abones. Los eslabones son con frecuencia dificiles de detectar en una
empresa, y requieren de Ia coordinaci6n a traves de las llneas organizacionales o con proveedores y canales independientes.
130
Ventaja competitiva
Ventaja en coste
• Propiedad de aprendizaje. El aprendizaje es dificil de lograr en Ia pnictica; tambien puede ser dificil para los competidores el igualar. si el
aprendizaje puede mantenerse en propiedad.
• Elecciones de polfticas para crear productos o tecnologfa de procesos
propia. El imitar las innovaciones de productos o nuevas procesos de
produccion siempre pone gran dificultad a los competidores si las innovaciones estan protegidas por patentes o seguridad. Las innovaciones
en proceso son con frecuencia mas sostenibles que las innovaciones en
productos, debido a que el secreta es mas facil de mantener.
La ovortunidad e integracion tambien pueden ser fuentes de ventaja de
costa sostenible porque con frecuencia son dificiles de imitar. Sin embargo, su
sostenibilidad sera mayor en los casas en los que tambien se traducen en ventajas de escala o aprendizaje. La ubicacior., el patron de uso de capacidad, los
factores institucionales y las elecciones de politicas pueden ser las fuentes de
una ventaja de costa sostenible en algunos sectores industriales, aunque tienden a crear una ventaja de costa menos sostenible en promedio que las otras
directrices. Atin las fuentes de ventaja de costa que son menos sostenibles, sin
embargo, pueden proporcionar barreras formidables si interacttian con directrices mas sostenibles o entre elias. Las elecciones de politicas que elevan Ia
economla de escala pueden ser dificiles de imltar, por ejemplo.
La sostenibilidad no solo sale de las fuentes de Ia ventaja de costa, sino
tambien de su numero. La ventaja de costa derlvada de una o dos actividades
de valor proporciona un blanco exacto para ser imitado por competidores. Los
lideres de costa generalmente acumulan las ventajas de costa obtenidas de numerosas fuentes en Ia cadena de valor que interacttian y se refuerzan. Esto hace dificil y caro que los competidores imiten su posicion de costa.
Gallo proporciona un buen ejemplo de una estrategia de liderazgo de costo sostenible con base en estos principios. La cadena de valor de Gallo,lllOStrada
en forma simplificada en Ia Fig. 3-3, contiene numerosas fuentes de ventaja de
costa en muchas actividades de valor. La ventaja en costa de Gallo se apoya
fuertemente en Ia escala y propiedad de tecnologia, dos de las directrices del
costa mas sostenible. Gallo ha logrado consistentemente una ventaja de costa
de 15"7o o mas sabre sus principales rivales. La fuerza de Gallo alentola salida de
Ia Coca-Cola del sector industrial del vino, debido a que.Ja ventaja de costa de
Gallo impedia las utilidades de Ia Coca.
La creacion de una cadena de valor nueva o reconfigurada es Ia fuente fi.1al de sostenibilidad en Ia ventaja de costa. Los competidores casi inevitablemente se enfrentan a un alto costa por igualar una cadena reconfigurada. Esto
es particularmente cierto para los competidores bien establecidos, quienes
enfrentan barreras de movilidad importantes al salirse de Ia cadena de ·l•alor
tradicional de Ia industria. Iowa Beef y Federal Express, por ejemplo, han
disfrutado de ventajas duraderas, mientras que los competido•es luchan por
responder. Los productores de alumlnio japones obtendrlan una ventaja de
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132 Ventaja competitiva
Ventaja en costa
·costo similarmente duradera en Ia fundicion del aluminio si Ia reduccion carbotermica fuera un exito.
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fabricacion. Sin embargo, una participaci6n importante, si no es que sobrecogedora, del costo total esta generada por actividades como mercadotecnia,
Este capitulo se ha enfocado en como lograr una ventaja de costo a traves de
cambios en estrategias y Ia manera en que se desempei\an las actividades. Sin
embargo, el exito del liderazgo de costo depende de las habilidades de Ia
empresa en Ia implementacion real en una base cotidiana. Los ,costos no bajan
automaticamente o por accidente, sino que son el resu!tado de duro trabajo y
atenci6n constante. Las empresas difieren en sus habilidades para bajar costas, aun cuando tengan escala similar o volumenes acumulados similares, o
cuando son guiados por pollticas similares. El mejorar Ia posicion de costo relativo puede no requerir de un cambia importante en Ia estrategia como de una
mayor atenci6n de Ia administracion. Una empresa nunca debe suponer que
sus costos son muy bajos.
·
Ninguna directriz de costo trabaja automaticamente. Las economias de escala no son logradas en una actividad a menos que las otras actividades de la
ventas, servicio, desarrollo tecnol6gico e infraestructura. Con frecuencia Cstas
reciben muy poca atenci6n en el analisis de costas. Un examen de Ia cadena de
valor completa tiene con frecuencia como resu!tad~ pasos relativamente simples
que pueden reducir significativamente Ia posicion de costo. Por ejemplo, los
avances recientes en computadoras y diseil.o con ayuda de Ia computadora
tienen dramaticos impactos sobre el costo de la investigacion de desempeil.o.
lgnorar Abastecimiento. Muchas empresas trabajan diligentemente para
reducir los costas de mana de obra, pero prestan escasa atenci6n a los insumos
comprados. Tienden a considerar a compras como una funcion de personal secundario y le dan muy pocos recursos administrativos. El anatisis dentro del
departamento de compras se centra con mucha frecuencia unicamente en el
precio de compra de Ia materia prima clave. Las empresas perrniten con frecuencia que muchos articulos sean comprados por individuos con poca experiencia o motivaci6n para reducir el costo. Los eslabones entre los insumos
comprados y los costos de otras actividades de valor pasan desapercibidos. Los
cambios simples al buscar pn'icticas podrian dar mayores beneficios al costa
para mochas empresas.
empresa estCn coordinadas para proporcionar los insumos necesarios para
operar con suavidad a gran escala. Las elecciones de politicas no de ben disipar
las ventajas de Ia escala a traves de Ia proliferaci6n de productos. Las interrelaciones no bajaran los costas a menos que las unidades de negocios afectadas
realmente coordinen su comportamiento. Las ventajas de la curva de aprendizaje no ocu~en a menos que Ia administraci6n de una empresa trate de captu-
rarlas.
Varios factores, incluyendo el entrenamiento y motivacion de los empleados, la cultura de Ia empresa, Ia adopcion de programas formales de reduc.ci6n de costas, un seguimiento constante de automatizaci6n y una fuerte creen-
sos, normalmente prestan mucha atenci6n a los costas discrecionales, ademits
deponer a tono su estrategia para ellogro de costas operatives minimos.
Trampas en las estrategias de liderazgo de costo
Muchas empresas no comprenden totalmente el comportamiento de sus costos
desde una perspectiva estrategica y no explotan las oportunidades de mejorar
su posicion relativa de costo. Algunos de los errores mas comunes cometidos
por las empresas al asentar y .actuar sobre Ia posicion de costos incluyen:
Foco Exc/usivo en e/ Costa de las Actividades de Fabricacion. Cuando se
menciona el "costa" Ia mayorla de los gerentes piensan instintivamente en
Implementaci6n y ventaja de costo
cia en Ia curva de aprendizaje contribuyen a la capacidad de una empresa en
ellogro delliderazgo de costo. Todos en una empresa tienen el potencial de
afectar el costo. Los lideres de costo tienen programas de control de costos en
cada actividad de valor, no s6lo en manufactura. Comparan las actividades
contra elias mismas con el tiempo, y entre las unidades de negocios y competidores. La irnportancia de los factores simbolicos en Ia c.reacion del clima de reduccion de costas no puede tampoco subasentarse. Los lideres de costa exito-
133
a
Pasar par Alto Actividades Indirectas o Pequeilas. Los programas de re- .
duccion de costos norroalmente se concentran en las grandes actividades de
costa yI o en actividades direct as como fabricacion de componentes y ensamble. Las actividades que representan una pequeila fraccion del costo total
casi nunca reciben un escrutinio suficiente. Las actividades indirectas, como
los costos de mantenimiento y regulacion, con frecuencia escapan totalmente
de Ia atenci6n.
Fa/sa Percepcion de las Directrices del Costa. Las empresas con frecuencia
diagnostican mal sus directrices del costa. Por ejemplo, una empresa con Ia
mayor participacion en el mercado nacional y los costos mas bajos puede incorrectamente asumir que Ia participacion del mercado nacional guia al costo.
Sin embargo, elliderazgo del costo puede salir realmente de la gran participacion regional de una empresa en las regiones en las que opera. El no comprender
las fuentes de su ventaja en costo puede llevar a una empresa a tratar de bajar
el costo aumentando la participacion nacional. Como resultado puede empeorar su posicion de costa al reducir el enfoque regional. Puede tambien ~on-
!34 Ventaja competitiva
Ventaja en costa
centrar sus estrategias defensivas en competidores nacionales e ignorar Ia arne·
naza mils importante puesta por los fuertes competidores regionales."
135
Pensar Incrementa/mente. Los esfuerzos de Ia reduccion de cnstos con frecuencia van bacia las mejoras incrementales de los costas en Ia cadena de valor
existente, en Iugar de encontrar maneras de reconfigurar Ia cadena. Las mejoras incrementales pueden llegar al punto de disminuir el rendimiento, mientras
que reconfigurar Ia cadena puede llevar a una plataforma de costas totalmente
No Exp/otar Eslabones. Las empresas no reconocen casi nunca que todos
los eslabones afectan al costa, particularmente eslabones con proveedores y
eslabones entre actividades como seguro de calidad, inspeccion y servicio. La
capacidad de explotar eslabones sostiene el exito de muchas empresas japone·
sas. Matsushita y Canon, entre otras, reconocen y explotan los eslabones ape·
sar del hecho de que sus politicas contradicen las practicas tradicionales de manufactura y ventas. El no reconocer eslabones tambii:n lleva a errores como el
requerir que cada departamento corte Ia misma cantidad de costas, aim cuando
aumentar los costas de algunos departamentos puede bajar los costas totales.
nueva.
Minar Ia Diferenciacion. La reduccion de costas puede minar Ia diferen·
ciacion si elimina las fuentes de una empresa como exclusive para el compra·
dor. Aunque hacerlo asi puede ser estrati:gicamente deseable, deberia ser el resultado de una elecci6n consciente. Los esfuerws en Ia reduccion de costas
deberian concentrarse mils en las actividades que no contribuyen con Ia dife·
renciacion de Ia empresa. Un lider de costas mejorara su desempei\o, ademas,
si se distingue en actividades en las que Ia diferenciacion no es costosa.
Reduccion de Costas Contradictor/a. Las empresas tratan con frecuencia
de reducir el costo, de manera que son contradictorias. Luego tratan de obtener
participacion en el mercado para cosechar los beneficios de las economias de
escala, mientras que al mismo tiempo disipan las economias de escala a travi:s
de Ia proliferacion de modelos. Se ubican cerca de los compradores para evitar
costas de carga, pero enfatizan Ia reduccion de peso en el desarrollo del nuevo
producto. Las directrices del costo algunas veces trabajan en direcciones
opuestas, y las empresas deben reconocer los tratos.
Pasos en el anruisis estrategico de costos
Las ti:cnicas descritas en este capitulo pueden resumirse sei\alando los pasos re·
queridos en el analisis de costo estrati:gico.
I
Subsidio Inconsciente. Las empresas se meten con frecuencia al subsidio
inconsciente cuando no reconocen Ia existencia de segmentos en los que los
costas se comportan de manera diferente. "Los sistemas de contabilidad con·
vencionales casi nunca miden todas las diferencias en costas entre productos,
compradores, canales o areas geograficas descritas arriba. ~i, una empresa
puede cargar precios excesivos en algunos articulos en Ia linea o a algunos
compradores mientras subsidia precios cargados 'en otros. Por ejemplo, el vino
. blanco requiere de menos toneles que el vino tinto, debido a sus requisites mas
cortos de aftejamiento. Si una vinateria pone precios iguales para los vinos
blanco y tinto con base en costas promedio, entonces el precio del vino blanco
de menor costo subsidiara el precio del vino tinto. El subsidio inconsciente con
frecuencia proporciona una abertura para los competidores que comprenden
los costas y los usan para cortar los precios de una empresa y mejorar su posi·
cion en el mercado. El subsidio tambii:n expone a Ia empresa a competidores
enfocados que solo compiten en los segmentos de mayor precio. "
15 Ver Cap. 14, que discute Ia estrategia defensiva.
16 E1 subsidio deliberado puede justificarse estrathgicamente en algunos sectores industriales.
Ver el Cap. 12.
·
17 Oportunidades para explotar el subsidio para atacar a los Iideres del mercado, se discutirAn
en el Cap. 15.
I. Identifique Ia caden a de valor apropiada y asignele costas y actives.
2. Diagnostique las guias de costo para cada actividad de valor y como
interactilan.
3. Identifique las cadenas de valor de los competidores y determine el
costo relative de los competidores y las fuentes de diferencias en costas.
4. Desarrolle una estrategia para bajar Ia posicion relativa de costa a travi:s del control de las guias de costo o reconfigurando Ia cadena de valor y/o el valor bacia abajo.
.
5. Aseglirese que los esfuerzos para Ia reducci6n de costas no erosionen
Ia diferenciacion, o haga una eleccion consciente para hacerlo asi.
6. Pruebe Ia estrategia de reducci6n de costas en cuanto a sostenibilidad.
Q
4
Diferenciaci6n
Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser imica en algo que
sea valioso para los compradores. La diferenciacion es uno de los dos tipos de
ventaja competitiva que una empresa puede poseer. El grado a! que los competidores en un sector industrial puedan diferenciarse de los otros es un elemento
importante en !a estructura del sector industrial. A pesar de !a importancia de
Ia diferenciaci6n, sus fuentes no son bien comprendidas con frecuencia. Las
empresas tienen un punta de vista muy estrecho sabre las fuentes potenciales
de diferenciacion. Lo consideran en terminos del producto fisico o en las practicas de mercadotecnia, en Iugar de poder potencialmente surgir de cualquier
Iugar de !a cadena de valor. Las empresas tambien son con frecuencia diferentes pero no son diferenciadas, debido a que siguen formas de exclusividad que
los compradores no valoran.
Los diferenciadores tambien prestan con frecuencia muy poca atencion al
costa de !a diferenciacion, o al mantenimiento de !a diferenciaci6n una vez que
ha sido !ograda.
Este capitulo presenta un marco para analizar !a diferenciacion y degir !a
estrategia de diferenciaci6n. Describirc! primero las fuentes de diferenciaci6n,
que pueden surgir de cualquier Iugar de Ia cadena de valor de una empresa. Las.
I
estrategias exitosas de diferenciaci6n se originan en las acciones coordinadas
de todas las partes de una empresa, no solo del departamento de mercadotecnia. La diferenciaci6n es normalmente costosa,. y les mostrare cOmo determi-
nar el costa de !a diferenciacion y como varia por competidor. Luego describire como diagnosticar que tipos de diferenciacion crean el valor del comprador,
empleando !a cadena de valor del comprador como una herramienta para hacerlo.
En seguida mostrare c6mo traducir un anillisis del valor del comprador en
criteria de compra especifico del comprador. Finalmente, usare todos estos
conceptos para describir c6mo elegir una estrategia de diferenciaci6n, y seilalari: algunas de las trampas comunes al perseguirla.
138
Ventaja competitiva
Fuentes de diferenciacion
Una empresa se diferencia de sus competidores cuando proporciona alga unico
que es valioso para los compradores mils alia de simplemente ofrecer un precio
bajo. La diferenciacion lleva a un desempeilo superior si el precio superior
Iogrado excede a cualquier costa agregado por ser unico. La diferenciacion
permite que una empresa exija un precio superior, el vender mas de su producto a un precio dado o el obtener beneficios equivalentes como una mayor lealtad del comprador durante caidas ciclicas y temporales. 1 La diferenciacion de
una empresa puede apelar a un amplio grupo de compradores en un sector industrial o a un subconjunto de compradores con necesidades particulares. Brooks
Brothers apela a los compradores que quieren ropa tradicional, par ejemplo,
aunque muchos compradores consideran Ia ropa de Brooks Brothers dema-
Diferenciaci6n
139
operaciones pueden afectar las formas de exclusividad como apariencia del
producto, conformidad a las especificaciones y confiabilidad. Perdue, por
ejemplo, ha aumentado su diferenciacion de pollos frescos con un cuidadoso
control de las condiciones de cria y alimentando a los pollos con girasol para
mejorar su color. El sistema de logistica externo puede formar Ia velocidad y
consistencia de las entregas. Por ejemplo, Federal Express ha establecido un
sistema logistico integrado, usando sus cuarteles en Memphis que dan un nivel
de confiabilidad de entrega desconocido basta antes de su entrada en el negocio de las entregas de paquetes pequei!os. Las actividades de mercadotecnia y
ventas tambil!n tienen con frecuencia un impacto en Ia diferenciaci6n. La fuer~
siado conservadora. La diferenciaci6n se tratani en terminos generales en este
za de trabajo de Tim ken, por ejemplo, ayuda a sus com prado res a usar cojinetes de rodillo con mas efectividad en su proceso de manufactura.
La Fig. 4-1 ilustra como una actividad en Ia cadena de valor puede contribuir potencialmente a Ia diferenciacion. Aun si el producto fisico es un articulo
capitulo, y el Cap. 7 describiril como las diferencias en las necesidades de los
compradores dentro de un sector industrial pueden llevar a oportunidades de
de consume, otras actividades pueden con frecuencia llevar a una diferen~
ciaci6n sustancial. De manera similar, las actividades indirectas como el man~
diferenciaci6n a traves·del enfoque.
tenimiento o programacion pueden contribuir a Ia diferenciaci6n, igual que lo
hacen las actividades directas como el ensamble o el procesamiento de pedidos.
Por ejemplo, un edificio libre de polvo y humo puede dramaticamente mejorar
las tasas de defectos en Ia fabricacion de semiconductores.
Las actividades de valor que representan solo un pequeilo porcentaje del
costa total pueden sin embargo tener un fuerte impacto en Ia diferenciacion.
Por ejemplo, Ia inspeccion puede representar solo I "lo del costa, pero incluso
el enviar un solo paquete de drogas defectuoso a un comprador puede tener
profundas repercusiones negativas para Ia diferenciacion percibida de Ia
empresa farmaceutica. Las cadenas de valor desarrolladas con propositos de
analisis estrategico de costas, por tanto, no pueden aislar todas las actividades
que son importantes para Ia diferenciacion. Los analisis de diferenciacion re-
Diferenciaci6n y Ia cadena de valor
La diferenciacion no puede ser comprendida al considerar Ia empresa agregada, sino que surge de las actividades especificas que Ia empresa desempeila y de
como afectan al comprador. 2 La diferenciacion proviene de Ia cadena de valor
de Ia empresa. Virtualmente cualquier actividad es una fuente potencial de
exclusividad. El abastecimiento de materias primas y otros insumos pueden
afectar el desempeilo del producto final y, por tanto, Ia diferenciaci6n. Por
ejemplo, Heineken presta una atencion particular a Ia calidad y pureza de los
ingredientes de su cerveza y usa un flujo constante de levadura. De manera si-
milar, Stein way usa tecnicos habilitados para elegir los materiales mas finos
para sus pianos, y Michelin selecciona con mils detalle el grado de goma que
usa en sus llantas que sus competidores.
Otros diferenciadores exitosos crean exclusividad a traves de otras activiw
dades primarias y de apoyo. Las actividades de desarrollo tecnologico pueden
llevar a diseilos de productos que tengan un desempeilo de producto unico, como Cray Research ha hecho con las supercomputadoras. Las actividades de
quieren de una divisiOn mas fin a de algunas actividades de valor, mientras que
otras se pueden agregar s6lo si tienen poco impacto en Ia diferenciaci6n.
Una empresa tambien puede diferenciarse a traves de Ia amplitud de sus
actividades, o su panorama competitive. Crown Cork and Seal ofrece corcholatas (tapas de botellas) y maquinaria de llenado ademils de latas. Asi, ofrece
una linea completa de los servicios de empaque a sus compradores, y su experiencia en maquinaria de empaque le da mils credibilidad y acceso en Ia venta
de latas. La amplitud de actividades de Citicorp en los servicios financieros
aumenta su reputaci6n asi como ayuda a sus canales de venta a ofrecer un ran~
1
De aqui en adelante usari: el ti:rmino precio superior para referirme a todos aquellos beneficios de Ia diferendaci6n.
·
z El campo de investigaci6n en Ia teoria de demanda empezada par Lancaster considera a.un
producto como un hato de atributos que el comprador desea. Ver Lancaster {1979) para un resumen reciente. Este capitulo muestra cOmo los atribUtos valiosos salen de Ia cadena de valor del
comprador, cOmo los atributos de los productos pueden realmente crear valor al comprador y c6mo los atributos valiosos se relacionan a las actividades desempefiadas par una empresa.
go de product as mas am plio. Algunos otros fact ores de diferenciacion pueden
resultar de un panorama competitive amplio:
• Capacidad de servir las necesidades del comprador en cualquier Iugar.
• Mantenimiento simplificado del comprador si las refacciones y filosofia
de diseilo son comunes para una linea amplia.
• Pun to unico en el que puede comprar el comprador.
140 Ventaja competitiva
J
Diferenciaci6n
141
• Punta imico para servicio a1 cliente.
• Compatibilidad superio< entre productos.
La mayoria de estos beneficios requieren de consistencia o coordinaci6n entre
las actividades si Ia empresa quiere lograrlos.
La diferenciaci6n tambien puede surgir de abajo. Los canales de una
empresa pueden ser una fuente potencial de exclusividad, y pueden aumentar
su reputaci6n, servicio, entrenamiento de clientes y muchos otros factores. En
refrescos, por ejemplo, los embotelladores independientesson cruciales para Ia
diferenciaci6n. Coca-Cola y Pepsi-Cola ponen mucha atenci6n y dinero tratando de mejorar los embotelladores y mejorar su efectividad. Coca, por ejemplo,
ha estado arreglando Ia venta de embotelladores menos efectivos a propietarios nuevas mas capaces. De manera similar, los observadf:!res acreditan a los
mayoristas de Caterpillar Tractor por dar a Caterpillar una importante fuente
de diferenciaci6n. Los aproximadamente 250 mayoristas de Cat son por
mucho los mas grandes en el sector industrial, en promedio, y su tamailo les permite el proporcionar un extenso servicio y financiamiento al comprador. La
distribuci6n selectiva a traves de salidas bien conocidas tambien ha probado
ser una fuente extremadamente importante de diferenciaci6n para empresas
como Estee Lauder y Hathaway.
Las empresas pueden aumentar el papel de los canales en Ia diferenciaci6n
a traves de acciones como las siguientes:
• Selecci6n de canal para lograr consistencia en instalaciones, capacidad
o imagen.
• Establecer estandares y politicas sobre como deben operar los canales.
• ProvisiOn de publicidad y materiales de entrenamiento para ser usados
en los canales.
• Proporcionar fondos de manera que los canales puedan ofrecer creditos.
Las empresas confunden con frecuencia el concepto de calidad con el de
diferenciaci6n. Mient1as que Ia diferenciaci6n abarca Ia calidad, Ia diferenciaci6n es un concepto mucho mas am plio. La calidad esta asociada tipicamente con el producto flsico. Las estrategias de diferenciaci6n tratan de crear valor
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para el comprador atraves de Ia cadena de valor.
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Guias de exclusividad
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La exclusividad de una empresa en una actividad de valor esta determinada
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par una serie de guias bitsicas, amilogas a las directrices de costa descritas en el
Cap. 3 Las guias de exi:Iusividad son las razones fundamentales de por que
una actividad es (mica. Sin identificarlas, una empresa no puede desarrollar
142 Ventaja competitiva
Diferenciaci6n
completamente los medios de crear nuevas formas de diferenciacion 0 diagnosticar que tan sostenible es Ia diferenciaci6n existente.
Las guias de exclusividad principales son las siguientes, clasificadas aproximadamente en arden de prominencia:
143
manera similar, Ia coordinaci6n entre Ia fuerza de ventas y la organizaci6n d!:l
servicio puede llevar a un servicio a! cliente mas interesado. El satisfacer en
forma exclusiva las necesidades de los compradores tambien pueden requerir
de Ia optimizacion de las actividades eslabonadas. En varios sectores industriales como las copiadoras y semiconductores, por ejemplo, los competidores japoneses han logrado reducciones dramaticas en Ia tasa de defectos, a!
modificar cada actividad que influye en los defectos en Iugar de confiar en una
E/ecciones de Polfticas. Las empresas toman elecciones de politicas sobre
que actividades desempeilar y como desempeilarlas. Estas elecciones de
politicas son tal vez Ia guia de exclusividad t'mica mas prevaleciente. Johns
Manville prefiere proporcionar un amplio entrenamiento sobre Ia instalacion
de sus productos de te_chado a sus clientes, por ejemplo, mientras que Grey
sola actividad de valor, como Ia inspecci6n. De manera similar, una mayor inversiOn en las actividades indirectas como mantenimiento pueden mejorar el
P<;mpon prefiere anunctar su mostaza a una tasa de gastos sustancialmente ma-
desempeilo de actividades directas como acabado o impresion.
yor que Ia practica historica de Ia industria. Demasiada exclusividad par tanto, es discrecional.
'
Algunas elecciones de.politicas que llevan a Ia exclusividad son:
ESLABONES DE PROVEEDOR. La exclusividad para satisfacer las necesidades del comprador tambien puede ser el resultado de Ia coordinacion con los
proveedores. La estrecha coordinaci6n con los proveedores puede acortar el
• Caracteristicas de productos y desempeilo ofrecido.
• Servicios proporcionados (ejemplo, crl:dito, entrega o reparaci6n).
• Intensidad de una actividad adoptada (ejemplo, tasa de gastos en publicidad).
• Contenido de una actividad (ejemplo, Ia informacion proporcionada en
el procesamiento de pedidos).
• Tec~o_I?gia empleada ~n el desempeilo de una actividad (ejemplo; Ia
preciSIOn de las mclqumas herramienta, computarizaci6n del procesa-
miento de pedidos).
·
• Calidad de los insumos abastecidos para una actividad.
• Procedimientos que regulan las acciones del personal en una actividad
tiempo de desarrollo de un nuevo modelo, par ejemplo, silos proveedores producen las partes nuevas al mismo tiempo que Ia empresa esta terminando el diseilo del equipo para fabricar el nuevo modelo. De manera similar, los esfuerzos de ventas misioneroS de los proveedores a los compradores de una empresa
puede algunas veces ayudar a diferenciar el producto de una empresa.
ESLABONES DE CANAL. Los eslabones con los canales tam bien pueden llevar a Ia exclusividad de varias maneras. AI coordinarse con los canales o al op-
timizar conjuntamente Ia divisiOn de actividades entre Ia empresa y los canales,
puede resultar Ia exclusividad con frecuencia. Algunos ejemplos de como los
eslabones con los canales pueden ayudar a Ia exclusividad son los que siguen:
(ejemplo, procedimientos de servicio, naturaleza de las llamadas de
ventas, frecuencia de inspecciOn o muestreo).
• Habilidad y nivel de experiencia del personal empleado en una actividad y el entrenamiento proporcionado. ·
• Informacion empleada para controlar a una actividad (ejemplo, el nilmere de temperatura, presiOn y variables usadas para contrOlar una reacci6n quimica).
Es/abones. La exclusividad surge con frecuencia de los eslabones dentro
de Ia cadena de valor o con proveedores y canales que explota Ia empresa. Los
eslabones pueden llevar a Ia exclusividad si Ia man era en que se desempeiia una
• Entrenamiento en los canales para ventas u otras pr3.cticas del negocio.
• Esfuerzos conjuntos de ventas con los canales. ·
• Subsidio de las inversiones del canal en personal, instalaciones y desempeilo de actividades adicionales.
Tiempo. La exclusividad puede ser el resultado de cuando una actividad
empezo a desempeilar una actividad. El ser el primero en adoptar una imagen
de producto, por ejemplo, puede evitar que otros lo hagan y hacer unica a Ia
empresa. Esta es una de las fuentes de diferenciaci6n de Gerber en comida para bebes. La temprana aprobacion regulatoria para sus lentes de contacto
actividad afecta el desempeilo de Ia otra.
suaves dieron a Bausch and Lomb su diferenciaci6n. En otros sectores in~
dustriales, el moverse tarde puede permitir a una empresa el emplear la
ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR. EJ satisfacer las necesidades del comprador implica c<Jn frecuencia el coordinar actividades eslabonadas. Par ejemplo, el tiempo de entregas queda determinado con frecuencia no
solo par Ia logistica externa, sino tambien por Ia velocidad del procesamiento
de pedidos y Ia frecuencia de los llamados de ventas para tamar pedidos. De
tecnologia mas moderna y de ahi diferenciarse. El Cap. 5 discute las ventajas
del primero y del ultimo movedores con mayor detalle.
Ubicaci6n.
La exclusividad puede surgir de Ia ubicacion. Par ejemplo,
un banco de menudeo puede tener la sucursal mas conveniente y ubicaciones
de ~aquinas contadoras autom3.ticas.
144 Ventaja compctitiva
Diferenciaci6n
lnte"elaciones. La exclusividad de una actividad de valor puede surgir
de compartir con sus unidades de negocios hermanas. El compartir una fuerza de
Factores lnstitucionales.
ventas tanto para seguros como para otros productos financieros, como 'est8.n
sindicato puede permitir a una empresa el establecer definiciones de trabajo
unicas para los empleados.
J
I
I
costa, el derrarne de aprendizaje a los competidores erosiona su contribuci6n a
Ia diferenciacion. Solo Ia propiedad de aprendizaje lleva a una diferenciacion
sostenible.
lntegraci6n. El nivel de integraci6n de una empresa puede hacerla (mica.
La integracion a nuevas actividades de valor puede hacer unica a una empresa
porque Ia empresa es mas capaz de cantrolar el desempeifo de las actividades o
coordinarlas con otra5 actividades. La integraci6n tambien puede proporcionar mas actividades que sean fuentes de di_(erenciaci6n. El proporcionar el
servicio en planta, en Iugar de dejarlo a proveedores terceros, par ejemplo,
puede permitir a ·una empresa el ser la (mica en proporcionar el servicio o el
proporcionar el servicio en forma tinica en comparaci6n con sus competidores.
La integracion puede abarcar no solo las actividades de proveedor o canal, sino que puede implicar el realizar actividades desempeiladas actualmente por el
comprador. AI conectar hospitales a su sistema computacional y permitir pedidos en linea, por ejemplo, American Hospital Supply elimina Ia necesidad de
algunas actividades de comprador y se diferencia a si misma. La integraci6n
logra tambien algunas veces los eslabones con los proveedores y canales con
mils facilidad. Reducir Ia integraci6n en relacion a los competidores pueden ser
una fuente de diferenciaci6n en algunos sectores industriales. La ,tesintegracion puede explotar las capacidades de los proveedores o de los canales independientes, por ejemplo ..
Los factores. institucionales algunas veces per-
miten a una empresa el ser imica. De manera similar, una buena relaci6n con el
empezando a hacer varias empresas lideres, puede permitir a! agente de ventas ·
el ofrecer a! comprador up mejor servicio. El analisis de interrelaciones se
describe en el Cap. 9.
Aprendizaje y Derramas. La exclusividad de una actividad puede ser el
resultado de aprender como hacerlo mejor. Ellograr una calidad consistente
en un proceso de manufactura puede ser aprendido, por ejemplo. Como con el
145
Las guias de exclusividad varian para cada actividad y pueden, variar a traves
de las industrias para Ia misma actividad. Las guias interactuan para determinar Ia extension para Ia cual una actividad es unica. Una empresa debe examinar cada una de las areas de exclusividad para ver que guia o guias Ia sostienen.
Esto sera critico para el manteriimiento de Ia diferenciacion porque algunas
guias de exclusividad proporcionan mas apoyo que otras. Las elecciones de
politicas pueden ser mas faciles de imitar por los competidores que Ia exclusividad que surge de las interrelaciones o de explotar los eslabones, por ejemplo.
El comprender que le permite ser imica tam bien asegurara que una empresa no
mine las causas. Finalmente, las guias de exclusividad pueden sugerir nuevas
fuentes de diferenciacion.
I
El costo de diferenciacion
La diferenciaci6n es usualmente costosa. Una empresa puede con frecuencia
incurrir en costas para ser unica porque Ia exclusividad requiere que desempeile actividades de valor mejor que sus competidores. El proporcionar apoyo
superior de aplicaciones de ingenieria, normalmente requiere de ingenieros adicionales, por ejemplo, mientras que una fuerza de ventas altamente capacitada
cuesta tipicamente mas que una menos capacitada. Ellograr una mayor durabilidad de producto que los competidores puede requerir muy bien mayor contenido de material o materiales mas caros -los metros de agua de Rockwell
son mas durables que los de sus competidores porque emplean mas bronce.
Algunas formas de diferenciaci6n son claramente mascaras que otras. La
diferenciaci6n que resulta de una coordinaci6n superior de actividades de va-
Escala. La gran escala puede permitir que se desempeile una actividad de
manera unica y que noes posible en un wlumen menor. Por ejemplo,la escala
de Hertz en Ia renta de autos es Ia base de aigo de su diferenciacion. Las diferentes ubicaciones de Hertz en todas las areas de EUA proporcionan un dejar y
recoger los autos mils conveniente, y un servicio mils r:ipido. El tipo de escala
relevante que lleva a Ia diferenciaci6n variani -con Hertz es el numero de ubicaciones de renta y servicio, mientras que en otro sector industrial podria ser la
escalade Ia planta que permite tolerancias precisas debido a equipo de alta velocidad-. Sin embargo, en algunos casas, Ia escala puede trabajar contra Ia
exclusividad de una actividad. La escala puede, por ejemplo, reducir Ia flexibilidad de las empresas relacionadas con Ia moda a las necesidades del comprador.
lor eslabonadas puede no ai!adir demasiado costa, por ejemplo, ni el mejor desempefio del producto que resulta de las tolerancias mas estrechas en las partes
logradas a !raves de un centro de maquinado automatizado. En los motores
diesel, las altas tolerancias logradas a traves de Ia automatizaci6n mejoran Ia
eficiencia del combustible a un bajo costa adicional. De manera similar, el
diferenciar a traves de tener mas caracteristicas en el producto es probablemente mas costoso que diferenciarlo a traves de tener caracteristicas diferentes
pero mas deseables.
El costa de diferenciacion refieja las directrices del costo de laS actividades
de valor en las que se basa Ia exclusividad. La relacion entre Ia exclusividad y
las directrices del costa toma dos formas relacionadas:
146 Ventaja competitiva
Diferenciaci6n
• Lo que hace imica a una actividad (guias de exclusividad) puede impaotar las guias de costo ..
• Las directrices del costa pueden afectar el costo de ser imico.
147
duccion de nuevas productos que sus competidores en las herramientas de poder, perc esta tasa es proporcionalmente menos costosa para Black & Decker,
debido a su liderazgo en Ia participacion del mercado mundial. En el extrema,
una empresa puede tener una ventaja de costa tan grande a! diferenciarse en
una actividad de valor particular que su costa en esa actividad es realmente
AI perseguir Ia diferenciaci6n, una empresa afecta con frecuencia adversa~
mente las directrices del costo de una actividad y ailade deliberadamente costa.
El mover una actividad cerca del comprador, por ejemplo, puede aumentar el
costo debido a! efecto de !a directriz del costo de ubicacion. Smith International!ogro !a diferenciacion en brocas, a! mantener inventarios grandes y mas
rnenor que el de una empresa que no trata de ser tinica en esa actividad. Esta es
accesibles en el campo, aumentando su costa.
timea el costo. Par ejemplo, Ia integraoibn puede hacer imica una actividad,
Al mismo tiempo que !a exclusividad aumenta con frecuencia el costo a!
afectar las directrices del costo, las directrices del costo determinan que tan
costosa sera !a diferenciacion. La posicion de una empresa frente a las directri-
ellograr la diferenciaci6n y reducir el costa pueden hacerse simult8.neamente,
Ia razon del par que una empresa puede algunas veces tener simultaneamente
tarito costo.bajo como diferenciaci6n, como se discuti6 en el Cap. 1.
' Algunas veces el hacer una actividad imica tam bien baja de manera simulperc tambien bajar el costa si !a integracion es una directriz del costa. Donde
sin einbargo, sugiere que (I) una empresa nc ha estado exp/otando camp/etamente todas las oportunidades para bajar e/ costa; (2) ser unico en una actividad
se juzgaba anteriormente indeseable; o (3) se ha dado una innovacion impor-
ces de costa determinarci que tan costosa sera una estrategia de diferenciaci6n
en particular en relacion a los competidores. El costo de proporcionar !a mayor cobertura de fuerza de ventas, por ejemplo, estanl afectada por !a existen-
tante que los competidores no han adoptado, como un nuevo proceso automa·.
ci~ de economias de escala en Ia operaci6n de Ia fuerza de ventas. Si existcn
tizado que baja el costa y aumenta !a calidad.
Las empresas con frecuencia no explotan las oportunida<jes de bajar el
economias de escala pueden reducir el costo de una creciente cobertura y hacer
costa a traves de Ia coordinaci6n de actividades eslabonadas que tambien
aumenta la diferenciaci6n. La mejor coordinaci6n de cotizaciones, abasteci~
esta cobertura menos costosa para una empresa con una amplia participaci6n
en el mercado local.
particu!armente importantes que afectan el costp de !a diferenciacion. Aunque
!a esca!a puede en si llevar a !a diferenciacion, con mayor frecuencia afecta a!
costo de !a diferenciacion. La esca!a puede determinar el costa de !a eleccion
de politicas de una empresa de publicar fuertemente, por ejemp!o, o el costo de
!a rapida introducci6n de modelos nuevas. Compartir tam bien puede reducir
el costa de !a diferenciadon. La fuerza de ventas altamente entrenada de IBM
mientos y programas de mRflufactura pueden bajar el costa de inventario ·a!
mismo tiempo que acorta e! tiempo de espera de !a entrega, par ejemplo. Una
inspeccion mas extensa de los proveedores puede bajar los costas de inspeccion
' de !a empresa a! mismo tiempo que aumenta Ia confiabilidad del producto fi. nal. Las oportunidades sin explotar para reducir el costa a traves de eslabones
que tam bien afectan !a ca!idad, de heche, son !a raz6n que basa !a aseveracion
popular de que Ia "calidad es gratis". Las posibilidades de aumentar simu!ta-
se hace menos cara al compartirla entre una variedad de productos de oficina
neamente Ia diferenciaci6n y reducir el costa a traves de eslabones existe, sin
relacionados, por ejemplo. Una empresa que se mueve mas nipido en !a curva
de aprendizaje de una actividad diferenciadora lograril una ventaja de costa de
embargo, debido a que !a empresa no ha estado explotando completamente las
oportunidades de reduccion de costas y no debido a que !a diferenciacion es
diferenciaci6n, mientras que moverse con anticipaci6n puede bajar el costa
costosa.
Si una empresa ha estado reduciendo de manera agresiva su costa, par
tanto, los intentos por lograr las exclusividades normalmente aumentan el cos~
to. De manera similar, una vez que los competidores imitan una innovaci6n
La escala, interrelaciones, aprendizaje y tiempos son directrices del costa
de diferenciarse en areas como !a publicidad, donde hay un almacen acumulado de voluntad u otros actives intangibles.
Asi, las directrices de costa juegan un papel importante a! determinar e!
exito -de las estrategias de diferenciaci6n y tienen importantes implicaciones
competitivas. Silos competidores tienen posiCiones ielativas diferentes frente a
directrices de costa fmportantes, su costa pOr lograr la exclusividad en Ia acti~
vi dad afectada diferira. De man era similar, formas diferentes de diferenciaci6n son relativamente mlis o menos costosas para una empresa, dependien~
do de su situacion frente a las directrices de costa de las actividades afectadas.
El fabricar partes con una precision mayor a traves de !a automatizacion puede
ser menos costoso para una empresa que puede compartir el centro de maquinado
computarizado por media de interrelaciones que para una empresa que no
puede. De man era similar, Black & Decker tiene una tasa mas rilpida de intra-
'I
I
I
principal, una empresa puede permanecer diferenciada solo ailadiendo costas.
AI asignar el costa de Ia diferenciaci6n, entortces, una empresa debe comparar
ei costa de ser imica en una actividad con el costa de ser igual a los competidores.
Valor de comprador y diferenciacion
La exclusividad no l!eva a Ia diferenciacion a menos que sea valiosa para el
comprador. Un diferenciador exitoso encuentra formas de crear el valor para
los compradores que de un precio superior en exceso sabre el costa extra. El
148
\'cntaja competitiva
punta de inicio para comprender que es valioso para el-comprador es Ia cadena
de valor del comprador. Los compradores tienen cadenas de valor consistentes de
las actividades que desempei\an, igual que Ia hace una empresa, como se discutio en el Cap. 2. 'El producto o servicio de una empresa es un insumo comprado para Ia cadena de valor del comprador. El acero es una materia prima que
clilsicamente se corta, dobla, maquina o de otra forma se convierte en el proceso de produccion de su comprador para llegar a ser parte de componentes y
par ultimo productos terminados, par ejemplo. La cadena de valor del
comprador determina Ia manera en Ia que el producto de una empresa se usa
realmente, asi como los otros efectos de Ia empresa sabre las actividades del
comprador. Estas determinan las necesidades del comprador y son los fundamentos del valor del comprador y Ia diferenciacion.
Aunque las cadenas de valor del comprador son las mas faciles de visualizar para los compradores industriales, comerciales o institucionales, los consumidores individuales tam bien tienen cadenas de valor. La cadena de valor de
un consumidor representa Ia secuencia de las actividades desempei\adas en el
hagar y sus diferentes miembros en el que ajusta el producto o servicio. Para
comprender como se ajusta el producto en Ia cadena de valor del hagar, es
usualmente necesario el identificar aquellas actividades en las que el producto
esta implicado directa o indirectamente, y de manera caracteristica no todas
las actividades que desempeila el hagar. Un televisor sirve como entretenimiento para varios miembros de un hagar durante algunos periodos .del dia, y sirve
como musica de fonda en otros. El aparato se enciende y apaga varias veces al
dia y el canal puede ser cambiado con frecuencia ..Los cheques de viajero se
compran clasicamente par cantidad en un banco y luego seusan ocasionalmente en el curso de unas vacaciones o viaje de negocios. El recuperar cualquier
cheque sobrante despues del viaje representa una visita al banco, Io que significa muchos cheques se ahorran para viajes futures. La cadena de valor del
comprador comercial, institucional o industrial refleja su estrategia y enfoque
a Ia implementacion, mientras que Ia cadena de valor del hagar refleja los habitos Y necesidades de sus miembros. La que es valioso para cada tipo de
comprador, sin embargo, surge de como un producto y Ia empresa que Io proporcionan afectan a Ia cadena del comprador.
Valor. de comprador
Una empresa crea un valor para un comprador que justifica un precio superior
(a preferencia a un precio igual) a traves de dos mecanismos: 4
3
AI identificar productos nuevas o mejores, Ia literatura en mercadotecnia tiende a enfocarse
en el producto fisico Y asume que los atributos del producto que son deseados se conocen (de una
c:ncucsta, ver Shocker and Srini.vasan [1979]. Me enfoco aqui en lo que hace a los atributos vaIioso; para l?s compr~~ores, y c.6mo las activid~des totales de Ia empresa pueden crear valor.
Este m1smo analtsts determma el valor relauvo de un producto sustituto, discutido en el Cap.
8. Ver el Cap. 8 para estudiar mas ejemplos de c6mo una empresa realmente baja los costas del
comprador o aumenta el desempei\o del comprador,
Diferenciaci6n
149
• Bajando el costa del comprador.'
• Aumentando el desempei\o del comprador.
Para los compradores industriales, comerciales e institucionales, la diferenciaci6n requiere que una empresa sea capaz de crear ventaja competitiva
para su comprador de difenintes maneras ademas de venderle a un precio menor. Si tina empresa es capaz de bajar su costa de comprador o aitmentar el desempeilo de su comprador, el comprador estani. dispuesto a pagar un precio
superior. Si los componentes proporcionados par un proveedor de refacciones
para bicicletas muy respetado permiten que el ensamblador de bicicletas mejore su diferenciaci6n y par tanto cargue un precio mas alto, par ejemplo, el ensamblador estara dispuesto a pagar una prima para los componentes. De manera similar, el hecho de que Ia copiadora de Kodak Ektaprint baje el costo de
un conjunto pegado de documeetos con un alimentador de documentos recirculante y una engrapadora en linea automatica que reduce el costa del personal
del compra.dor signifiCa que el comprador esta dispuesto a pagar un premia
par Ia copiadora. En ambos cases, Ia empresa fue capaz de aumentar Ia ventaja competitiva de su comprador, aun cuando no venda su producto a un precio
mas barato.
El principia es el mismo para los hogares y para los consumidores individuales, aunque Ia medida del costa de comprador y en particular el desempei\o del cotnprapor\pueden s.er .mas $\!tiles. Para los compradores del hagar, el
costa de( producto no solo incltiye los costas finailcieros sinotarf.lbi~n .los cos-:
tos de tiempo o conveniencia. El costa del tiempo para un consumidor reileja ·
el costa de oportunidad de usarlo en otra parte, asi como el costa implicito de
Ia frustracion, enfado o esfuerzo. El valor del comprador resulta de bajar cualquiera de est as costas para el comprador. Un refrigerador que usa menos
electricidad que otros refrigeradores puede exigir un premia. Una aspiradora
que ahorre tiempo de aspirado y reduzca el esfuerzo es tam bien valiosa para el
comprador del hagar. Sin embargo, ofrecer una mercadotecnia directa que
ahorra el tiempo de compras del comprador puede no ser valiosa si el comprador disfruta el ir de compras.
El aumentar el desempeilo del comprador para los consumidores implica
aumentar su nivel de satisfacci6n a cumplir sus necesidades. Si la mejor imagen y tiempo de calentamiento mas nipido de un aparato televisor da mayor satisfaccion a! observarla, en relacion a los aparatos relacionados, par ejemplo, el
comprador estani dispuesto a pagar un premia. El estatus o prestigio son necesidades importantes como lo son las caracteristicas de un producto o su calidad. Aunque puede ser dificil el valorar el desempeilo del comprador para los
consumidores, sus cadenas de valor sugerinin las dimensiones importantes de
satisfacci6n.
Los compradores industriales, comerciales e institucionales algunas veces
parecen consumidores en los casas en los que sus objetivos no son solo las ga5 El bajar el riesgo del fracaso de.l comprador es equivalente a bajar el coste del comprador.
1SO Ventaja competitiva
Diferenciaci6n
nancias o el crecimiento de ingresos. Los compradores pueden valorar a un
proveedor que proporciona satisfacci6n o prestigio para los ejecutivos u otros
empleados, aun si no contribuye a Ia utilidad de Ia compai!la. Esto refleilJ. las
diferencias que existen con frecuencia entre las metas de Ia compailia y de los
empleados. De manera similar, un hospital valora un aparato de diagn6stico
que da un mejor tratamiento, aun si el hospital no tiene utilidades mayores como resultado. Esto refleja tanto Ia meta de proporcionar un cuidado a! paciente de calidad y el hecho de que muchos hospitales son instituciones no lucrativas. Muchas organizaciones tienen otras metas ademas de Ia utili dad a(m si son
lucrativas, lo que puede entrar en el valor del comprador.
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151
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La cadena de valor y el valor de comprador
Fig. 4-2 Eslabones representatives entre Ia empresa y Ia cadena de valor del comprador.
Una empresa baja el coste de comprador o aumenta el desempeilo del comprador
a traves delimpacto de su cadena de valor en Ia cadena de valor de comprador. Una empresa puede afectar Ia cadena del comprador simplemente proporcionando un insumo para una actividad del comprador. Sin embargo, con fre-
del comprador, como funci6n de la protecci6n requerida para evitar dailos.
cuencia, el producto de una empresa tendril tanto impactos directos como indi~
rectos sobre Ia cadena del comprador que van mas alia de Ia actividad en !a que
el producto se usa realmente. Por ejemplo, el peso es importante en una rnaquina de escribir que se mueve de Iugar a Iugar; aunque no es relevante si se
considera Ia actividad del comprador como mecanografiar simplemente. Ademas, una empresa impacta de manera caracteristica al comprador no sOlo a
traves de su producto sino tambien a traves de actividades como el sistema
logistico, el sistema de entradas de pedidos, fuerza de ventas y el grupo de
ingenieria de aplicaciones. Aun las actividades de la empresa que representan
una pequeila fracci6n del coste total pueden tener un importante impacto
sobre la diferenciaci6n. Algunas veces el comprador tiene un contacto individual con las actividades de valor de la empresa (ejemplo, la fuerza de ventas}
mientras que en otros cases el comprador solo observa el resultado de un grupo de actividades (ejemplo, la ultima entrega a tiempo o con retraso}. Asi, el
valor que la empresa crea para su comprador queda determinado por el conjunto complete de eslabones entre la cadena de valor de Ia empresa y Ia cadena
de valor de su comprador, representado esqu~maticamente en Ia Fig. 4-2.
Los camiones pesados ofrecen un ejemplo uti! de los eslabones multiples.
Un carnian pesado influye directamente en los costas de logistica del comprador -funci6n de la capacidad de carga del carnian, la faciiidad de carga y descargas, costos de combustibles y costas de mantenimiento--. El cami6n tambien tendra efectos indirectos sobre otros costos de su corriprador. Su capacidad influira la frecuencia con Ia cual el comprador hace entregas. El carnian
puede contribuir a Ia calidad del producto a traves de Ia cantidad de vibraci6n
a la que se somete su carga, asi como por las condiciones de temperatura y humedad en el transite. El carnian tambien puede afectar los costas de empaque
Par Ultimo, el cami6n puede aumentar cada vez mas la identidad de marca a
traves de la apariencia y la visibilidad del logotipo pintado a los lades.
No solo el carnian en si afectara la cadena de valor del comprador, sino
que otras varias actividades de valor del fabricante de los camiones probablemente afectaran tam bien al comprador. La disponibilidad de las refacciones
afectara el tiempo ocioso experimentado por el comprador del carnian. Las
politicas de credito afectar!m el coste financiero del carnian. La calidad de Ia
fuerza de ventas del fabricante del carnian puede bien determinar su auxilio al
sugerir nuevas procedimientos de rnantenimiento o prilcticas de usos de los ca-
miones. Todos estes eslabones entre las actividades de valor del fabricante de
camiones y el comprador pueden potencialmente ailadir o restar costas o desempeilo del comprador. El principia tam bien se sostiene para los com pradores del hagar.
Los eslabones entre una empresa y la cadena de valor de su comprador que
son relevantes para el valor de comprador dependen de c6mo el product a de la
empresa es usado rea/mente par el comprador, no necesariamente sabre c6mo
se suponia que seria usado. Ann el producto con el diseilo mas cuidadoso
puede dar un desempefio insatisfactorio si un comprador no comprende cOmo
instalar, operar, o mantenerlo, o si se usa para un prop6sito que no se espera.
Por ejemplo, un ama de casa puede lograr unos resultados terribles de un producto de comida conge!ada si lo cocina a una temperatura equivocada. De
manera similar, una milquina puede funcionar mal r3.pidamente si no se aceita
en el Iugar correcto.
·
.
Cada impacto de una empresa sabre la cadena de valor de sus compradores, incluyendo cada eslab6n entre las actividades de valor de una empresa Y
comprador, representa una oportunidad ~osible para la diferenciac~6n.
Mientras mas directos o indirectos sean los tmpactos que un producto ttene
sobre Ia cadena de valor del comprador, tenderan a ser mas ricas las posibilidades de diferenciaci6n y un nivel general mayor de diferenciaci6n obtenible. Un
152 Ventaja· competitiva
fabricante de camiones con una comprensi6nosofisticada de c6mo repercute en
Ia cadena de valor de su comprador, por ejemplo, puede no s6lo disenar el cami6n para proporcionar mayotes beneficios a! comprador, sino que puede desempefiar otras actividades de valor como servicio, refacciones y financiamienM
to para ser mas valioso para el comprador.
•
Asi, Ia diferenciaci6n surge de todoslos eslabones entre una empresa y su
comprador en los. que Ia empresa es unica. El valor de ser unico en una actividad de valor es el impacto directo e indirecto sobre el costo 0 desempeno del
comprador. El nivel general de diferenciaci6n de una empresa es el valor acumulado de Ia exclusividad para el comprador a traves de su cadena de valor.
Este valor acumulado puede calcularse y· proporciona el limite superior del
precio superior que Ia empresa puede lograr en relaci6n a sus competidores. Ya
que Ia empresa debe n.ecesariamente compartir alga del valo; que crea con su
comprador para dar a! comprador un incentive para comprar, el precio superior real sera un poco menor en Ia prB.ctica.
Bajar el coste de comprador
Cualquier cosa que una empresa pueda hacer para que baje el costo total de
comprador por usar un producto u otros costos de comprador representa una
base potencial para Ia diferenciaci6n. Las acciones que bajan el costo de las actividades de valor de comprador representan una fracci6n importante del costo
de comprador constituyen las oportunidades mas significativas. Hay con frecuencia muchas maneras de bajar el costa de comprador si Ia empresa tiene
una comprerisi6n sofisticada de c6mo usan el producto los compradores y como las diversas actividades de mercadotecnia, entrega y otras actividades afectan a los costos del comprador.
Una empresa puede bajar el costa de comprador de varias formas: 6
• Bajar el costa de entrega, instalaci6n o financiamiento.
• Bajar Ia tasa de uso requerida del producto.
• Bajar los costas directos por el uso del producto, como mana de obra,
combustible, mantenimiento y espacio requerido.
• Bajar el costa indirecto por usar el producto, o el impacto del producto
en otras actividades de valor. Por ejemplo, un componente ligero puede
reducir los costas de transportacion para el producto final.
• Bajar el costa de comprador en otras actividades de valor sin conexi6n
con el producto fisico.
Difcrenciaci6n
153
• Bajar el riesgo de fallas del producto y de esta manera bajar el costo de
falla esperado por el comprador.
La Tabla 4-1 enumera algunas de las maneras en que el producto mismo
de Ia empresa puede bajar el costa directo por uso del comprador. Ademas de
bajar el costa del comprador a traves de las caracteristicas de sp producto segun se ilustra en los ejemplos de Ia Tabla 4-1, una empresa puede bajar su costo de comprador por el uso a traves de muchas otras actividades de valor. La
confiabilidad de las entregas reduce el inventario del comprador, y los tiempos
de entrega cortos en Ia provision de lrui rcfacciones reducen el tiempo ocioso.
Los procedimientos de pedidos y facturas pueden reducir los costas de contabilidad y abastecimiento del comprador. El sistema de pedidos por surtir de
American Hospital Supply para los hospitales, por ejemplo, permite que se coloquen pedidos de compra por oficinistas menos habilitados y menos costosos
en Iugar de agentes de compras. Una empresa tambien puede dar a sus
compradores consejos o ayuda tecnica que reduzca sus costas. Intel, por
ejemplo, tiene un sistema de desarrollo para ayudar a sus compradores a colocar sus microprocesadores mas rapida y menos costosa dentro de sus productos. Una empresa tambien puede asumir funciones de compradores, para efectuar Ia integraci6n hacia adelante de Ia cadena de valor del comprador. En
ventas a! mayoreo, por ejemplo, Napea almacena estantes, pone precios a los
bienes y reemplaza articulos de Iento movimiento para sus compradores. 7
Varios ejemplos mas extensos ilustraran como las empresas han bajado los
costas de sus compradores y han logrado Ia diferenciaci6n. Las copiadoras de
Kodak, descritas anteriormente, bajan el costa del comprador por pegar y
engrapar las capias. Ellider del sector industrial, Xerox, estaba mas interesado
con Ia velocidad misma del copiado, lo que evit6 que reconociera el costa
complete de comprador por usar las copiadoras. En el sector industrial de
mudanzas, Bekins ha ofrecido fechas garantizadas para recoger y entregar, un
precio fijo por mudanza que se establece por adelantado, un bono por $100
para el comprador si Ia mudanza nose hace a tiempo y reernbolso de los bienes
danados con base en sus costos de reemplazo en Iugar de su precio de compra.
Todos estos bajan el costa directo e indirecto del comprador por una mudanza
(y aumentan tambien Ia tranquilidad). En sostenes, Velcro usa un sistema que
implica muchos ganchos de plastico pequenos que se conectan a un pano fibrosa. Los sostenes de .Velcro son mas faciles de instalar que otras formas de aparatos de sosten y eliminan Ia necesidad de mana de obra especializada en los
pasos de union en Ia linea de ensamble del comprador.
AI bnscar oportunidades para bajar los costas, una empresa debe graficar
con detalle c6mo se mueve su producto a traves o como afecta Ia cadena de valor
del comprador, incluyendo el inventario del comprador, manejo, desarrollo de
6
Las maneras de bajar los costas de los compradores se discuten con mas detalle en el Cap. 8,
en el caso paralelo de un producto que sustituye a otro. Forbus and Mehta (1979) tambiCn tiene
una Util disenaci6n de·aigunos de los aspectos para bajar el costa del comprador.
1 Esta estrategia presuponc que Ia empresa puedc desempenar esas actividades de forma mas
barata que el comprador.
154 Ventaja competitiva
Tabla 4-1
Caracteristicas ilustrativas de productos que bajan el costa directo de usa
del comprador
Factor de di{erenciacidn
Usc reducido del producto para lograr un beneficia
equivalente (incluyendo el porcentaje de desperdicio)
Tiempo mas rB.pido para procesar
Costas menorcs de mana de obra por usc (insumos
de mana de obra menores, menos entrenamiento
o menor mana de obra experimentada requerida)
Reducci6n de Ia cantidad de insumos o equipo auxiliar requerido (ejemplo, combustible, electricidad, protecci6n requerida contra interferencias,
etc.)
Menor mantenimiento/refacciones requeridos o facilidad de mantenimiento
Menor tiempo fuera u ocioso
Menor ajuste o monitoreo requerido
Menor costa o riesgo de falla
Menores costas de instalaci6n
Menor inspecciOn de entrada requerida
Tiempo de ajuste mils rilpido
Tiempo de procesamiento mas r.ipido
Riesgo reducido de daii.o de otros productos
Alto valor de rescate
Compatibilidad con mils tipos de equipo auxiliar
Ejemplo
Hojas de acero conadas at tama.O.o
Sostenes de fijaci6n r<ipida
Marcadores automilticos
Refrigerador eficiente al combustible
Copiadoras confiables
Barcos de carga de r!pida embarcaci6n
Pinturas de calidad uniforme
Prevenciones contra explosi6n en pozos
petroleras
Material de techado de una chapa
Semiconductores
Mliquinas herramientas programables
Aleaciones de aluminio
EqJipo de filtraci6n
Caries duraderos
Computadoras personales
tecnologia y actividades administrativas. Tambien debe estar familiarizado
con todos los demas productos o insumos con los que se usa su producto y
comprender como su producto se interfasa con ellos. La empresa tambien debe
identificar cualquier otra actividad de valor en su cadena de valor que afecte Ia
cadena del comprador.
Aumentar el desempefio del comprador
El aumentar el desempei\o del comprador dependera deJa comprensi6n de que
es desempei\o deseable para el punta de vista del comprador. Aumentar el desempei\o de los compradores industriales, comerciales e institucionales depende de Ia que crea Ia diferenciaci6n para sus compradores. Asi, las necesidades
del comprador deben ser comprendidas, requiriendo del mismo analisis que el
anaJisis de Ia cadena de valor del comprador. ·Un carnian vendido a ur.
comprador que es una compai\ia de bienes de consumo y que lo usa para transportar los bienes a tiendas de venta al por menor es un ejemplo. Si las tiendas
de venta al por menor desean entregas frecuentes, Ia compai\ia de bienes de
!
Diferenciaci6n
155
consumo estara muy interesada en un cami6n con una capacidad de carga para
hacer entregas frecuentes a costas razonables. De manera similar, a! vel\der a
fabricantes de autom6viles Velcro logra Ia diferenciaci6n porque sus sostenes
son mas flexibles y permiten opciones de disei\o interior para los autos que son
apreciados por los consumidores.
El aumentar el desempei\o de los compradores industriales, comerciales o
institucionales tambien puede estar basado en ayudarlos a cumplir sus metas
no econ6micas como estatus, imagen o prestigio. En los camiones pesados,
par ejemplo, PACCAR ha logrado un alto nivel de diferenciaci6n para sus camiones Ken worth "K-Whopper" con una cuidadosa mana de obra y ajusiimdolos a las especificaciones individuales del propietario. Tienen poco que ver
con el desempe!lo econ6mico del cami6n. Sin embargo, muchos compradores
de Kenworth son propietarios-operadores que sacan valor de Ia apariencia e
imagen de marca de sus camiones.
Para los productos vendidos a los consumidores, el aumentar el desempei\o del comprador sera una funci6n de satisfacer mejor las necesidades. Los
cheques de viajero de American Express se usan en un arroyo de actividades
del consumidor en las que las necesidades de efectivo son irregulares, cambian
los planes de viaje, no hay bancos disponibles y el riesgo de perdida o robo
existe. American Express se diferencia debido a que sus compradores valoran
Ia seguridad de rescateen cualquier Iugar, asi como un rapido reemplazo de los
cheques perdidos. American Express proporciona un f<icil rescate en cualquier
Iugar por medio de muchas oficinas en todo el mundo que trabajan basta tarde.
Percepci6n del comprador del valor
Los compradores, tienen con frecuencia un tiempo dificil para asentar cual-
quier valor que una empresa les proporcione. Aun una cuidadosa inspecci6n y
una prueba del carnian, por ejemplo, no permiten al comprador er asentar
completamente su comodidad, durabilidad, usa de combustible y frecuencia
de reparaciones. Una comprensi6n detallada de como el producto fisico afecta
el costa o desempeilo de un comprador requiere con frecuencia de una extensa
experiencia en su usa. Un comprador se enfrenta a un reto aim mas diflcil para
saber como todas las demas actividades que presenta una empresa afectaran su
valor de comprador. Ademas, un comprador no puede siempre calibrar
completa o exactamente el desempei\o de una empresa y de su producto aun
despues de que el producto ha sido comprado y usado.
Luego, los compradores con frecuencia no comprenden completamente
todas las maneras en las que un proveedor realmente o potencialmente podria
bajar sus costas a mejorar el desempei\o -esto es, los compradores no conocen con frecuencia Ia que deberfan buscar en un proveedor-. Aunque los
compradores reconocerim probablemente los impactos directos de una empresa en sus cadenas de valor, no reconocen con frecuencia los impactos indirec-
tS6
Ventaja competitiva
tos o las maneras en que otras actividades de valor del proveedor ademas del
producto les afectan. Los compradores pueden algunas veces percibir demasiado valor como pueden no percibir sufiCiente. Por ejemplo, los compradores
aJgunas veces solo ven el precio de un producto cuando miden su valor y no suman otros costos mas escondidos, como carga o instii~aci6n. La percepci6n del
comprador sabre una empresa y sus productos, puede, par tanto, ser tan importante como Ia confiabilidad de lo que Ia empresa ofrece para determinar el
nivel eficaz de Ia diferenciaci6n lograda. Ademas, .el co nacimiento incomplete
de lo·que les es valioso puede convertirse en una oportunidad para Ia estrategia de diferenciaci6n, ya que una empresa podra ser capaz de adoptar una
, ueva forma de diferenciaci6n de rescate y educar a los compradores a valo1
raila.
El conocimiento incomplete de un comprador implica que Ia diferenciaci6n lograda realmente puede estar basada en parte en los factores usados
por el comprador para in(erir o juzgar si una empresa bajara su costa o mejoraril su desempeilo en relaci6n con los competidores (o si lo hace actualmente).
Los compradores usan. indicadores como publicidad, reimtaci6n, empaques,
profesionalismo, apariencia y personalidad de los empleados del proveedor, el
atractivo de las instalaciones y Ia informacion proporcionada en las presentaciones de vema para inferir el valor que Ia empresa crea o creara. Llama a estos factures que ilsan los compradores para inferir el valor que una empresa
crea seflales de valor.
.i
Algunas seilales de valor requieren de gastos continuos por parte de Ia
ernPr~sa (ejemplo, empaque, publicidad) mientras que otros reflejan Ia buena
voluntad o reputaci6n que Ia empresa ha construido con el tiempo, de manera
similar, algunas seilales de valor no estan controladas directamente por Ia
ernpresa (ejemplo, tradici6n oral). El seilalamiento puede ser segun sea necesario, en algunos sectores industriales, para exponer"los costas escondidos de un
producto en el que ·Ia empresa tiene una ·ventaja' sobre•l()s competidores, o
puede ser para exponer beneficios nooreconocidos; En algunos, si noes que en
rnuchos, sect ores industriales, las seilales de valor son tan importantes como el
valor real creado para determinar Ia diferenciaci6n realizada. Esto es particularrnente cierto donde el impacto de una empresa sabre el costa o desempeilo
del comprador es subjetivo, indirect a o dificil de cuantificar, cuando muchos
cornpradores compran por primera ocasi6n, los e<>mpradores no son sofisticados o Ia recompra es poco frecuente. Buenos ejemplos serian servicios legales,
cosrneticos Y consultorias. Sin embargo, Ia nei:esidad de seilalar el valor esta
presente virtualmente en cada sector industrial.
Los compradores no pagarim por unvalor que no perciben, sin importar
que tan real pueda ser. Asi, el precio superior que recibe Ia empresa reflejara
tanto el valor entregado realmente a su comprador coino el grado a! que el
cornprador percibe este valor. Esto se ilustraesqriematicamente en Ia Fig. 4-3.
. una empresa que solo entrega un varo_r liiCJdesto pero lo seilala con mayor
Diferenciaci6n
157
l
r
D
Diferenciaci6n
lograda
Valor real
~Valor
~ percibido
VALOR DE
Empresa A
Fig. 4-3
Empresa B
Valor de comprador real contra percibido.
efectividad puede realmente recibir un precio mas alto que una empresa que
entrega un alto valor pero lo seilala mal.
A largo plaza, el limite superior del precio superior que puede pedir una
empresa refleja su impacto real sabre el valor de comprador -impacto sabre
el costa y desempeilo del comprador en relaci6n a los competidores-. A traves
de un seilalamiento efectivo del valor, una empresa puede ser capaz de pedir
un precio por arriba del valor verdadero durante algim tiempo. Sin embargo,
eventualmente, Ia falla de una empresa para entregar el valor percibido para
igualar este precio tiende a reconocerse, en parte a traves de los esfuerzos de
los competidores. 8 Lo contrario es menos cierto, sin embargo. AI no sefialar el
valor con efectividad, una empresa t-~odria nunca realizar el precio superior
que ~u valor real merece.
Valor de comprador y el comprador real
Una empresa o un hagar no compran un producto; lo hacen los tomadores de
decisiones individuates. Tanto el valor real como las seilales de valor son asentadas e interpretadas por estos tomadores de decisiones. La identidad de Ia
Un precio excedente persistente del valor del comprador es normalmente posible s6lo cuan~
do u~ empresa Y los efectos de sus productos sabre el costa o desempef\o de los compradores sean
muy Intangibles y dificiles de medir.
8
158
Diferenciaci6n
Ventaja competitiva
persona o personas especificas que taman ·Ia decisiOn de compra influir8. 1 ·si no
es que determinar:i, el valor dado a un producto .. El tomador de decisiones
puede no ser necesariamente !a persona que paga por el producto (ejemplo, el
doctor, noel paciente, es quien escoge las medicinas) y puede ser diferente desde el usuario (ejemplo, el agente de compras elige un producto usado ·en !a
p!anta). El canal tambien puede tomar sus propias decisiones sobre si almacenar o no el producto de una empresa o si !a empresa es un proveedor deseable.
Los tomadores de decisiones diferentes va!orar:in diferentes cosas de un
proveedor y usarim diferentes seilales para asentarlas. Un agente de compras
puede no valorar !a confiabi!idad tan alto· como un gerente de p!anta, porque
el agente de compras esta mas separado de las consecuencias de !a falla del product c. El agente de compras puede estar mas motivado a mantener el precio de
compra a! minima. Tambien puede haber mas de un tomador de decisiones para el producto. Tanto el esposo como !a mujer decidiran sobre !a compra de
una casa, por ejemplo, y los agentes de viaje y los oficinistas de tours pueden
jugar un papel para elegir una aerolinea o un hotel de descanso. De manera similar, el departamento de compras y el ingeniero de planta eligen conjuntamente las piezas del equipo de producci6n, con frecuencia. Varies individuos
infiuyen constantemente sobre el tomador de decisiones aunque no puedan
participar en !a decision directamente. Estes individuos pueden ser capaces de
vetar a un proveedor, a pesar del heche de que no tienen el poder de elegir.
El identificar el valor que una empresa cre!l para el comprador y las seilales de valor usadas por el comprador 1 entonces, descansa en la determinaciOn
de !a identidad del comprador real. El proceso de identificar a! comprador
real con frec.uencia sugier'! nuevas dimensiones de desempefio que no son reales
inmediatamente si el comprador es considerado como empresa u hagar.
Pueden inc!uir factores como prestigio, relaciones personales con el personal
proveedor y que se valuan por derecho propio, y el deseo de evitar el riesgo
personal en !a decision de compra a! elegjr a un bien conocido proveedor. IBM
ha explotado su posiciOn como una elecci6n "segura" como proveedor 1 por
ejemplo, como lo ha heche Kodak en !a fotografia amateur. La experiencia y
fuentes de informacion disponib!es para el comprador real tam bien conformaran que seila!es de valor seran convincentes -un ingeniero podria usar publicaciones tecnicas y publicidacl en revistas tecnicas 1 como sefiales, mientras que
un contador podria estar mas inc!inado a los agentes de ventas pulidos y a
folletos e!egantes.
Criteria de compra del comprador
El aplicar estes fundamentos sobre el valor del comprador a un sector industrial en particular tiene como resultado Ia identificacion del criteria de
compra del comprador -atributos especificos de una empresa que crean el valor actual o percibido para el comprador-. El criteria de compra del comprador puede dividirse en dos tipos:
159
• Criteria de usa. El criteria de compra que proviene de Ia manera en !a
que el proveedor afecta el valor del comprador real a traves de Ia disminucion del coste del comprador o del aumento de su desempeilo. El criteria de uso puede incluir factores como calidad del producto, caracteristicas del producto, tiempo de entrega y aplicaciones de Ia ingenieria
de apoyo.
• Criteria de seilalamiento. El criteria de compra que surge de las seilales
de valor, o los medics usados por el comprador para inferir o juzgar lo
que es el valor real del proveedor. I,os criterios de seilalamiento podrian
incluir factores como publicidad, lo atractivo de las instalaciones y !a
reputaci6n.
El criteria de uso son medidas especificas de lo que crea el valor a!
comprador. EI criteria de seilalamiento son medidas de como los compradores
perciben Ia presencia del valor. Mientras que el criteria de uso tiende a estar
mas orientado hacia el producto de un proveedor, Ia logistica externa y las actividades de servicio, el criteria de seilalamiento surge con frecuencia de las actividades de mercadotecnia. Sin embargo, cada departamento funcional de !a
empresa (y casi todas las actividades de valor) puede afectarlas a ambas.
El precio superior que una empresa puede pedir sera una funci6n de su
exclusividad a! cumplir tanto el criteria de uso como de seilalamiento. El enfocarse a1 criteria de uso ~in cumplir tambien con el criteria de sefialamiento, un
error comun, minara !a percepcion dd comprador sobre el valor de una em;~re­
sa. El tratar el criteria de seilalamiento sin cumplir con el criteria de uso, normalmente no tendn'l exito debido a que los compradores eventuales se dan
cuenta de que sus necesidades sustanciales no se han cumplido.
Las distinciones entre los criterios de uso y de seilalamiento son con frecuencia complejas, ya que muchas de las actividades de una empresa contribuyen a cumplir el criteria de uso y sii'ven tambien como seilales de valor. Una
fuerza de ventas pulida, por ejemplo, puede tanto seilalar el valor como ser
una fuente valiosa de conocimiento de aplicaciones que bajara el coste del
comprador. De mailera similar, Ia reputacion de marca puede ser valiosa para
un comprador porque Ie quita cualquier responsabilidad si el proveedor no
cumple (;, "Puedes culparme por escoger mM"?) Sin embargo, a pesar de estas situaciones, es vital el separar el criteria de uso y el de seilalamiento y las
actividades de Ia empresa que contrib!'yen a ambos, ya que s6lo el criteria de
uso representa una fuente verdadera para el valor del comprador. Los compradores no pagan por las seilales de valor per se. Una empresa debe comprender
que tan bien cumple con el criteria de uso y con el valor creado para determinar un precio superior apropiado. El valor de cumplir con el criteria de seilalamiento se mide de diferente forma. El valor del criteria de seilalamiento es que
tanto contribuye a !a percepci6n del comprador del valor creado para cumplir
con el criteria de uso.
160 Ventaja competitiva.
CR!TER!O DE USO
El criteria de uso proviene de los eslabones entre la cadena de valor de una
empresa y la cadena de valor de sus compradores, como se describio anteriormente. Debido a que estes eslabones son numerosos, hay con frecuencia
muchos criterios de usa que van mas alia de las caracteristicas del producto
fisico. El criteria de uso puede abarcar al producto real (ejemplo, la diferencia
de saber de Dr. Pepper ala de Coca-Cola y Pepsi-Cola), o el sistema par el
cual una empresa entrega y apaya a su producta, aun si el producto fisico no
esta diferenciado. Mientras que la distincion entre un producto y otras actividades de valor puede ser solo un asunto de grade, permanece siendo importante, ya que otras actividades de valor con frecuencia proporcionan mils dimensiones sabre las cuales diferenciar que el praducto fisico. Otras actividades de
valor ademas de aquellas asociadas con el producto pueden representar una
fuente importante de diferenciaci6n, debido a que muchas empresas tienden a
estar preocupadas con el producto fisico. El criteria de usa puede incluir tambien tanto las especificaciones logradas por el producto de una empresa (u
otras actividades de valor) asi como la consistencia con la que se cumplen esas
especificaciones (conformidad). La conformidad puede ser tan o mils importante que las especificaciones, aunque con mucha frecuencia se pasa par alto
como un factor de diferenciacion.
El criteria de usa tambien puede incluir intangibles como estilo, prestigio,
estatus percibido, y connotacion de marca (ejemplo, jeans de disei"lador), particularmente en los bienes de consume-. El criteria de uso intangible surge con
frecuencia de las motivaciones de compra que no son eco!l6micas en el senti do
estrecho. La capacidad de la Vodka Smirnoff para lograr precios superiores
para un producto que es esencialmente un lujo se origina en gran parte en el
contexte social en el que se lleva a cabo mucha bebida. Los compradores desean
verse consumiendo un vodka sofisticada a servir un vodka percibido como tal
par sus invitados. Aunque el criteria de usa intangible se asocia usualmente
con los consumidores, pueden ser igualmente importantes para otros compradores. El ser propietarios de un jet para negocios Gulfstream III puede dar
mucho prestigio a los ejecutivos, entre sus compai"leros, por ejemplo. El criteria
de usa intangible es muy importante para los productos industriales, comerciales o institucionales donde el compradar real es un individuo con una considerable discrecion en las compras.
Finalmente, el criteria de uso tambien puede abarcar las caracteristicas de
los canales de distribucion, o el valor bacia abajo. Ya que los canales pueden
contribuir a la diferenciacion, el criteria de usa las debe reflejar en areas como
servicios proporcionados par el canal y el credito otorgado par los canales.
Ademils, los canales tendriln su propio criteria de uso que mide fuentes de valor en los tratos de una empresa con ellos. Par ejemplo, los canales con frecuencia quernln cn!dito, respuestas a encuestas, o apoyo tecnico que el
comprador final ni siquiera puede notar.
.,
Diferenciaci6n
161
Ya que el desempei"lo de una empresa para cumplir con el criteria de usa
puede estar afectado tambien par la manera en que el comprador usa realmente el producto, parte deheto de una empresa es el asegurar que su producto sea
realmente usado en forma que le permita desempei"lar a su milximo. Esto
puede estar influido par el d_isei!o del producto, empaque y entrenamiento. Las
valvulas de control de flujo, por ejemplo, estan disei!adas con frecuencia para
evitar que se trasrosquen. Los factores que aumentan las posibilidades de que
un producto sea utilizado como se debe, con frecuencia se convierten en criteria
de usa par derecho propio. Puede ser una base potencial para la diferenciacion,
ya que las empresas con frecuencia suponen que sus productos son usados como se debe.
CRITERIO DE SENALAMIENTO
El criteria de sei"lalamiento refleja las sei"lales de valor que influyen en la percepcion del comprador sabre la capacidad de la empresa para satisfacer su criteria de uso. Las actividades que una empresa desempefia, asi como otros atributos, puede ser criteria de sei\alamiento. El criteria de sei"lalamiento puede
ayudar a un proveedor en particular a ser considerado y/o jugar un papel importante en la deCision de compra final del comprador. Los criterios de sei"lalamiento tipicos incluyen:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Reputaci6n o imagen.
Publicidad acumulada.
Peso a apariencia externa del producto.
Empaquetado y etiquetas.
Apariencia y tamai\o de las instalaciones.
Tiempo en el negocio.
Base instalada.
List a de clientes.
Participaci6n en el mercado.
Precio (cuando el precio connota calidad).
Identidad con la campai"lia matriz (tamai"lo, estabilidad financiera,
etc.).
• Visibilidad de la alta gerencia de la empresa compradora.
Con frecuencia el criteria de sei"lalamiento puede ser muy sutil. Par
ejemplo, el trabajo de pintura en instrumental medico puede tener un importante impacto en la percepcion del comprador sabre la calidad, aunque el trabajo de pintura no tiene ninglin impacto sabre el desempei!o del instrumento. De
manera similar, la extension de marcas Arm & Hammer a los detergentes ha side percibida como diferenciada en parte porque una cada de detergente es mas
pesada que la de los competidores aunque da el mismo numero de lavadas.
162 Ventaja competitiva
El criteria de seftalamiento es el mas importante cuando los compradores
!a pasan mal midiendo el desempefto de Ia empresa, compran el producto con
poca frecuencia o el producto se hace a las especificaciones del comprador y
por tanto Ia historia con otros compradores es un indicia incomplete del futuro. En los servicios profesionales, por ejemplo, el criteria de seftalamiento es
extremadamente importante. Los servicios se asignan tipicamente y se desempeftan realmente s6lo despues de que el comprador los ha adquirido. Como resultado, el servicio profesional exitoso que ofrecen las empresas presta una
atenci6n muy estrecha a casas como decoraci6n de !a oficina y Ia apariencia de
los empleados. Otro sector industrial en el que el criteria de seiialamiento es
importante son los pianos, donde muchos compradores no son lo suficientemente sofisticados o no estlm suficientemente seguros para juzgar Ia calidad
con mucha exactitud. Steinway, el productor diferenciado, ha reconocido el
uso de los pianos por concertistas, como un criteria de seftalamiento poderoso.
Steinway mantiene "un banco de pianos" grandes en todos los EUA que artistas aprobados pueden usar en sus conciertos a precio nominal.' Como resultado, Steinway ha desarrollado excelentes relaciones con artistas, y un gran porcentaje de conciertos se ejecutan en pianos Steinway.
El criteria de seiialamiento tambien puede provenir de Ia necesidad de reforzar !a percepci6n del comprador de una empresa aun despues de Ia compra
del producto. Los compradores necesitan con frecuencia de una reafirmaci6n
continuada de que tomaron una buena decision a! elegir Ia empresa y el producto. Tambien es posible que necesiten educaci6n para ayudarles a evaluar el
grade a! que un producto esta cumpliendo con su criteria de uso. Esto sucede
asi porque los compradores-con frecuencia permanecen incapaces de discernir
que tan bien el producto ha satisfecho su criteria de uso aim despues de Ia
compra, y pueden tener datos insuficientes o no prestar suficiente atenci6n a!
desempefto del producto. La comunicaci6n regular que describe Ia contribuci6n de una empresa para sus compradores puede con frecuencia tener un impacto importante sabre Ia diferenciaci6n. 10
Algunos criterios de seiialamiento estan asociadas con criterios de uso particulares, mientras que otros son seftales mas generalizadas de que un proveedor proporcionara valor a! comprador. La publicidad puede enfatizar las
caracteristicas de los productos, por ejemplo, mientras que Ia reputaci6n de
una einpresa puede implicar para algunos compradores que muchos de sus criterios seran satisfechos. Es importante tratar de obtener las conexiones entre
las seiiales de valor y el criteria de uso particular que estan seiialando. Esto
ayudara tanto en !a identificaci6n de se!lales de valor adicionales como ayudara a Ia·empresa a comprender exactamente aquellos atributos que debe conllevar su seilalamiento. Si una empresa reconoce que su lista de clientes es una se9 Para una descripciOn, ver Steinway and Sons (1981) ..
10 Para una intcrcsante dlscusi6n sabre el asunto con mayores ejemplos, ver Levitt (1981).
Diferenciaci6n
163
ilal de Ia confiabilidad del servicio, por ejemplo, puede presentar Ia lista en
una forma que enfatice esto.
Identificaci6n del criteria de compra
La identificaci6n del criteria de compra empieza por identificar a! tomador de
decisiones para el producto de una empresa y a los otros individuos que influyen a! tomador de decisiones. Los canales pueden ser un intermediario que
tambien debe ser analizado. Primero debera identificarse el criteria de uso, debide a que miden las fuentes de valor de comprador y tambiim determinan con
frecuencia el criteria de seilalamiento. Deben emplearse varies enfoques paralelos para identificar los criterios de uso. El conocimiento interne de las necesidades del comprador constituye una fuente inicial para el criteria de uso. Sin
embargo, Ia sabiduria convencional puede poner color a Ia percepci6n interna
del criteria de usc; un amllisis interne solo no es suficiente. Nunca debera
aceptarse un analisis del criteria de compra del comprador a menos que incluya algun contacto directo con el mismo. Sin embargo, aun hablando con los
compradores, tan esencial, es insuficiente debido a que los compradores no
comprenden completamente con frecuencia todas las maneras en las que una
empresa puede afectar su costa o desempefio o pueden no decir Ia verdad. Por
tanto, en cualquier esfuerzo serio para comprender el criteria de compra del
comprador, una empresa debe identificar Ia cadena de valor del comprador y
desempeftar un analisis sistematico de todos los eslabones existentes y potenciales entre Ia cadena de valor de !a empresa y Ia cadena de su comprador. Este
tipo de an8.1isis no solo puede descubrir criterios de uso sin reconocer, sino
tambiCn muestra cOmo asentar el peso relative del criteria de uso bien conoM
cido.
El criteria de uso debe ser identificado precisamente para que sea significative para desarrollar Ia estrategia de diferenciaci6n. Muchas empresas
hablan del criteria de uso de sus compradores en terminos vagos como "alta
calidad'' o "entrega''. En este nivel de generalidad, una empresa no puede emM
pezar a calcular el valor de satisfacer un criteria de usa para el comprador, ni
puede saber Ia empresa como cambiar su comportamiento para aumentar el
valor de comprador. La calidad podria significar especificaciones mas altas o
mejor conformidad, por ejemplo. Para McDonald's, Ia consistencia de las
hamburguesas y Ia calidad de las patatas fritas en el tiempo y en las ubicaciones es tan importante como el saber y tama!lo de porci6n. El mejorar estas
dos casas implica acciones muy diferentes de una empresa. El servicio tambien
puede significar muchas casas, incluyendo respuesta a quejas, capacidad de reparaci6n, tiempo de respuesta para peticiones de servicio y tiempo de entrega.
El buen desempe!lo a! cumplir con estos criterios debe ser cuantificado si
es posible. Por ejemplo, Ia calidad de un ingrediente de comida podria ser medido en terminos de Ia cuenta de particulas extrailas o por el contenido de gra-
Diferenciaci60
164 Ventaja competitiva
sa. 11 La cuantificaci6n no s6lo obliga a una cuidadosa consideraci6n para determinar qui: es lo que el comprador valera precisamente, sino que permite !a
medida y seguimiento del desempeilo de Ia empresa contra un criteria de uso
-esto con frecuencia da mayores mejoras en el desempeilo yen sl-. La cuan. tificaclon tambii:n permite a una empresa asentar su puesto contra los competidores en Ia satisfaccion de criterios importantes. Luego Ia empresa puede
estudiar las pnl.cticas que subrayan el desempeilo de los competidores.
Una empresa puede calcular el valor de satisfacer cada criteria de uso a!
estimar cbmo afecta el costa o desempeilo del comprador. Estes ca!culos
implican inevitablemente juicios, pero son -una herramienta indispensable para
elegir una estrategia de diferenciacion sostenible. 12 El determinar el valor del
comprador por cumplir en cada criteria de uso les permitira ser calificados de
acuerdo a importancia. Para algunos criterios de usa una empresa solo debe
cumplir un valor de entrada para satisfacer las necesidades del comprador,
mientras que para otros un mayor desempeilo contra ellos es siempre mejor. Si
un aparato de TV se calienta en dos segundos, por ejemplo, hay poco beneficia
adicional si el tiempo se reduce a un segundo. Casi todos los criterios de uso
llegaran a un punta de retomos disminuidos, sin embargo, a partir del cual
mayores mejoras no son valiosas o realmente reducirrin el valor de comprador.
El cumplir con algunos criterios de uso tambii:n implica tratos ~on otros. El
calcular el valor de comprador por cumplir cada criteria de uso iluminara las
entradas relevantes, tratos y el valor de comprador que se suma a las mejoris
adicionales para satisfacerlo. Una empresa solo puede hacer sus propios asentamient<:>s del balance entre el valor de Ia diferenciacion y su costa si comprende estas casas. La gradacion del criteria de uso en ti:rminos del valor del
comprador por satisfacerlos, con frecuencia contradira Ia sabiduria convencional.
El criteria de seilalamiento puede identificarse a! comprender el proceso
que usa el comprador para formar juicios sabre !a capacidad potencial de Ia
empresa para satisfacer sus criterios de uso, asi como qui: tan bien los esta satisfaciendo. El examinar cada criteria de uso para determinar posibles seilales
es un buen sitio para iniciar. Si un criteria de uso clave es Ia confiabilidad de
entrega, por ejemplo, el registro de entregas anteriores y los testimonies de clientes podrian ser seilales de valor. Otros dos pasos analiticos tambii:n pueden dar
consideraciones de seilales de valor. AI analizar cuidadosamente e/ proceso par
e/ que e/ comprador compra, incluyendo las fuentes de informacion consultadas, las pruebas o procedimientos de inspeccion ejecutadas y los pasos para
alcanzar !a decision, pueden hacerse aparentes las seilales de valor. Este tipo de
analisis dara indicaciones de lo que un comprador consulta u observa, incluyendo los canales. Una forma relacionnda de identificar el criteria de seilalamiento es el identificar puntas de contacta signi{icativos entre una empresa y el
comprador, tanto antes como despui:s de Ia compra, incluyendo los canales, ferias de exhibicion, departamento de contabilidad y otros. Cada punta de contacto representa una oportunidad para influir Ia percepcion del"comprador de
una empresa y asi es un criteria de seilalamiento posible.
Como el criteria de uso, el criteria de seilalamiento deberia ser definido
tan precise y operacionalmente como sea posible para guiar !a estrategia de diferenciaci6n. En un banco, por ejemplo, Ia apariencia de las instalaciones
puede seilalar el valor a travi:s de su arden, permanencia y seguridad. Para una
tienda de ropa de diseil.adores, otras dimensiones de apariencia serian mas
apropiadas. Los criterios de sefialamiento varian en importancia, y una empre~
sa debe tasarlos en ti:rminos de su impacto sabre Ia percepci6n del comprador
para hacer elecciones de cuanto gastar en ellos. El calcular Ia contribuci6n de
los criterios de sefialamiento para el precio realizado es con frecuencia diflcil,
pero pueden ser utiles los grupos de enfoque y las entrevistas. Como en el criteria de uso, el cumplir con et·criterio de seilalamiento puede llegar a! punta de
retornos disminuidos. Las oficinas opulentas, por ejemplo, pueden desilusionar a un comprador a! hacer aparecer a Ia empresa como desperdiciada y
poco profesional.
El proceso de identificar el criteria de compra del comprador debe tener
como resultado Ia gradaci6n y elecci6n del criteria de compra como el que aparece
en !a Fig. 4-4, que ilustra el criteria de compra para Ia confecci6n de producto
en chocolate. El precio debe estar incluido en !a lista correspondiente en los
grades que el comprador di:. Los criterios de uso y seilalamiento que derivan
del usuario final y del canal deben estar separados, para seilalar las diferentes
Usuarlo find
Guno
Publicidad
Valor nunitivo
Tntura
Apariencia
fu<io
Dispcnibi!ldad
Posici6n en c:stanlcs
Oe$pliegues en tiendu
DUpanibilldad
Tama.ftol de paquetcs
Canales
11 Aim el criteria de usa intangible como el estilo puede ser cuan.tificado -ejemplo, califica-
ciones en encuestas industriales.
11
Algunas ti:cnicas cuantitativas para gradar los atributos del producto han sido desarrolladas en la literatura de mercadotecnia, aunque esti!n basadas principalmente en el uso de los datos
de ventas de los productos de Ia competencia yen encuestas a los clientes, y no en el c31culo directo
del valor. Para su estudio, ver Shocker and Srinivasan (1979}.
165
Vdocldad de pra<:aa·
Fra:uencia de hu
miento de pedidos
Marren dt ronal
Confiabllidad del servicio
Uamadu de venta
Apoyo promocional
Fig. ~
late.
Criteria de compra de un comprador clasificado para la confecci6n de choco-
166 Ventaja competitiva
Diferenciaci6n
entidades involucradas y para clarificar las acciones requeridas para satisfacer
a cada criteria. El criteria de usa tanto para los usuaries finales y canales
puede ser utilmente dividido en aquellos factores que bajan el precio del
comprador y aquellos que aumentan el desempeilo del comprador. Mientras
que el satisfacer un criteria de usa puede algunas veces bajar el costa como
aumentar el desempeilo, con frecuencia uno u otro modo de Ia creacion del valor
es dominante -en el ejemplo de Ia confeccion de chocolates, el gusto se relaciona al desempeilo del comprador, mientras que Ia disponibilidad es predominantemente una medida del costa de Ia tienda compradora-. Luego el cri<erio
de uso puede dividirse en aquellos que son faciles de medir y aquellos que son
dificiles de percibir y/o de ser cuantificados por el comprador (ver Fig. 4-5).
El reconocer las diferencias en el criteria de uso representado en Ia Fig. 4-5
puede ser importante par varias razones. La diferenciacion que baja el costa
del comprador proporciona una justificacion mils persuasiva por pagar un precia premia sostenido con algunos compradores que Ia diferenciacion que
aumenta el desempeilo. Las presiones financieras en los compradores (como
en caidas) con frecuencia significan que los compradores estiln dispuestos a pagar un premia solo a las empresas que pueden demostrar persuasivamente que
bajan el costa del comprador. La diferenciacion con una conexion rapidamente mensurable al valor del compr1,1dor es con frecuencia mas facil de traducir a
precio premia que las diferenciaciones que crean el valor de maneras que son
dificiles de percibir o medir. La diferenciacion que es dificil de medir tiende ·a
traducirse en un precio premia principalmente en las situaciones en las que el
comprador percibe mucho par estar en el candelero, como en Ia consultoria de
alto nivel o donde el comprador esta buscando el satisfacer necesidades de estatus. La diferenciacion dellado derecho de Ia Fig. 4-5 tiende a ser cara para
MED!CION DEL VALOR
Mediblc rfl.pidamente
Dificil de medir
Baja el
costa del
comprador
FUENTE
DE VALOR
Aumenta el
desempefto
del comprador
Fig, 4-5 La relaci6n entre el criteria de uso y el valor de comprador.
167
explicar, requiere altos niveles de inversion en el seilalamiento. La creciente sofisticacion del comprador tiende a amenazar las formas de diferenciacion
dificiles de medir que pudieran haber sido aceptadas en valor directo en el pasado.
Cada comprador indivigual a qui en vende un sector industrial puede tener
un conjunto de criterios de usa y seilalamiento diferentes o puede tasarlos de
manera diferente. El agrupar a los compradores en grupos con base en similitudes en sus criterios de compra es una base para los segmentas de comprador,
a los que volvere en el Cap. 7.
Estrategia de diferenciacion
La diferenciacion surge de crear en forma unica el valor de comprador. Puede
resultar a traves de Ia satisfaccion de los criterios de usa y seilalamiento, aunque en su forma mils sostenible viene de ambos. La diferenciacion sostenible
requiere que una empresa desempeile solo una actividad de valor que repercuta
en esos criterios de compra. El cumplir con algunos criterios de compra requiere que una empresa realice bien s6lo una actividad de valor -par ejemplo,
buena publicidad, Otros criterios de compra est{m afectados por muchas de las
actividades de una empresa. El tiempo de entrega, por ejemplo, puede estar
influido por las operaciones, logistica externa y procesamiento de pedidos,
entre otros.
Muchas actividades de valor juegan tipicamente un papel en cumplir algunos criterios de usa o de seilalamiento. La Fig. 4-6 ilustra como el criteria de
compra se puede arreglar contra las actividades de valor para ayudar a una
empresa a identificar las actividades importantes de diferenciacion. Los eslabones entre Ia cadena de valor de una empresa y Ia cadena de valor del comprador sefialadas anteriormente, sustentan un analisis como el mostrado en la
Fig. 4-6.
El nivel general de diferenciacion de una empresa es el valor acumulado
que crea para los compradores par cumplir todos los criterios de compra. Las
fuentes de diferenciacion en la cadena de valor de Ia empresa son con frecuencia mUltiples, como se ilustra en la exitosa estrategia de diferenciacion de
Stouffer's de entradas congeladas (Fig. 4-7). Stouffer's se ha diferenciado tanto en los criterios de uso como de sefialamiento. Un fuerte gasto en el desarrollo de menus ha llevado a Stouffer's a tener la mayor proporcion de plates unicos, asi como una tecnologia de platillos superiores. Un cui dado en la
seleccion y preparaci6n de ingredientes ha tenido como resultado platillos
de una apariencia consistente y atractiva. Las comidas son mils sofisticadas en
sus menus e ingredientes. El atractivo empaque de Stouffer's sirve como una
sella! de valor, reforzando su imagen de calidad. Stouffer's tambien fue el
pionero en las altas tasas de gastos en la publicidad de una categoria de pro-
Ac::TIVIDADES QUE INFLUYEN EL CRITERIO DE COMPRA DEL COMPRADOR
Loglstica
Logistica Mercadotecnia
Desarrollo
y ventas Servicio Abastecimiento tecnol6gico
interna Operaciones externa
Conformidad
a las
X
X
X
X
X
X
Administraci6n
"'
de recursos lnfrac:Structura
humanos
de Ia empresa
X
X
especificaciones
CR!TERIO
DE usa
Tiempo de
I
entrega
Caracterlsticas I
del producto
X
X
X
X
X
CaUdad de Ia
X
fuerza de ventas
Ayuda de
CRITERIO DE ventas
SENALAMJENTO Atractivo de
instalaciones
X
X
X
X
X
Fig. 4-6 Relaci6n entre las actividades de valor y el criteria de compra del comprador.
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INFRAESTRUCTURA
DESARROLLO
TECNOLOOICO
ADMINISTRACION
DE RECURSOS HUMANOS
ITecnica superior
: de menUs y platillos
!lngredientes de
I alta calidad
!Em aque de alta calidadl
ABASTECIMIENTO
I
I
I
I
Mejor apariencia
I
I
Tema de publicidad
del plato
Tasa de gastos
de publicidad
Servicio extra
LOGIST!CA
INTERN A
OPERACIONES
LOGISTICAl
EXTERNA
MERCADOTECNIA SERVICIO
Y VENTAS
9.
"'
;;
~
!l.
Fig. 4~7
Fuent~s de la diferenciaci6n de Stouffer's en entradas congeladas.
.,.n.
~
::13
JJiferenciaci6n
170 Ventaja competitiva
ducto en Ia cual bajos niveles de publicidad habia sido Ia norma. Tambiim innovo al hacer publicidad de sus entradas congeladas como comidas de gourmet
para gente ocupada en Iugar de comidas rapidas para Ia familia. Finalmente,
Stouffer's gasta una considerable cantidad en una fuerza de ventas directa y
estantes de comida para lograr despliegues atractivos en tiendas de venta al menudeo, un resurtido r:ipido y el retiro de Ia mercancia dai!ada. Estas mUltiples
fuentes de exclusividad en su cadena de valor se combinan para dar a
Stouffer's un precio premia importante sabre sus competidores. La diferenciacion tambien ha llevado a una participacion sustancial en el mercado.
La diferenciacion llevara a un desempeiio superior si el valor percibido por
los compradores excede el costa de Ia diferenciacion. El precio superior de
Stouffer's excede los costas extra en los que incurre deliberadamente en publicidad, empaques, ingredientes, estantes e investigaci6n, y los estimados sugieren que ha sido mucho mas lucrativo que sus competidores. La estrategia de
diferenciacion trata de crear Ia mayor brecha entre el valor de comprador creado (y por tanto el precio premia resultante) y el costa de exclusividad en Ia cadena de valor de Ia empresa. El costa de diferenciacion variara por actividad
de valor, y Ia empresa debe elegir aquellas actividades en las que Ia contribuci6n
a! valor del comprador es mayor con relacion ul costa. Esto puede implicar el
perseguir fuentes de exclusividad de bajo costa, asi como las altas que tengan
un alto valor de comprador. El costa de diferenciarse de varias man eras dependera de Ia posicion de Ia empresa frente a sus directrices de costa, que pueden
inf!uir el enfoque de Ia empresa hacia Ia diferenciacion y su desempeiio resultante. La alta participacion de Stouffer's ha bajado su costa de publicidad, su
desarrollo de producto y abastecimiento a] beneficia de su desempeiio.
El componente final de Ia estrategia de diferenciacion es el sostenimiento.
La diferenciaci6n no llevara a un precio premia a largo plaza a menos que sus
ftl!:ntes permanezcan siendo valiosas para el comprador y no puedan ser imitados por los competidores. Asi, unaempresa debe encontrar fuentes duraderas
de exclusividad que esten protegidas por las barreras de Ia imitaci6n.
Rutas a la diferenciaci6n
Una empresa puede aumentar su diferenciaci6n de dos man eras biisicas. Puede
ser mils exclusiva al desempeft.ar sus actividades de valor existentes o puede re-
configurar Ia cadena de valor de alguna manera que aumente Ia exclusividad.
Elllegar a ser imico en las actividades de valor requiere que una empres:> manipule las guias de exclusividad descritas anteriormente. En ambos casas, un
diferenciador debe controlar simultaneamente el costa de Ia diferenciaci6n de
manera que se traduzca en desempeft.o superior. Varios enfoques caracteri~an
a los diferenciaddres exitosos:
171
AUMENTAR LAS FUENTES DE EXCLUS!VIDAD
Produzca las Fuentes de Di{erenciaci6n en Ia Cadena de Valor. Una
empresa puede con frecuencia aum~n~ar su diferenciaci.o~ general al expl?tar
las fuentes de exclusividad en las actlVIdades de valor adicionales. Stouffe; s es
un buen ejemplo de como Ia diferenciaci6n exitosa surge con :frecuen~Ia de
acumular exclusividad en muchas actividades de valor. Otros e]emplos mcluyen Caterpillar Tractor y su red de distribuid?res, y Heine~ en Beer, que combina Ia calidad de materias primas, consistencm de sabor, t1emp? de_e~bar~ue
rapid a para preservar Ia frescura, fuerte publicid~d. y una ampha distnbuc16~
para diferenciar en cervezas importadas. Cada actlVIdad de valor debe ser reVIsada escrupulosamente en cuanto a mejores formas de au~entar el valor de
comprador. Algunos fabricantes de semiconductores, por e)emplo, estan ofreciendo instalaciones diseiiadas con ayuda de Ia computadora a sus compradores, quienes asumen los ultimos pasos del diseiio de sus chips.
·
Haga Usa Real del Producto Consistente con e/ Usa Debido . . Ya que las
maneras en que un comprador realmente usa un producto determmara su desempei\o, la diferenciaci6n puede con frecuencia sufri~ si la empresa no toma
los pasos necesarios para alinear los usos reales y deb1dos:
lnvierta en investigar c6mo es usado el producto realmente por los
compradores.
..
• Modifique el producto para que se use correctamente con mayor fac!IIdad.
• Disefie manuales efectivos y otras instrucciones de uso, en Iugar de tratarlos como una idea nueva.
.
o Proporcione entrenamiento y educaci6n a los compradores para meJorar en el uso real, ya sea directamente o a traves de canales.
o
Emp/ee Senates de Valor para Re{orzar Ia Di{erenciaci6n en e/ Criteria de
Usa. Una empresa no puede ganar los frutos de Ia difere~~iaci6n sin _una
atenci6n adecuada a los criterios de sei\alamiento. Las act!Vldades eleg1das
para influir los criterios de seilalamien~o ~-eben ser ~on~istentes con las bases
ueseadas de Ia empresa para Ia diferencmcmn en el cnteno de uso. Pall Cor~o­
ration, par ejemplo, empaca sus amplias instalaci?~es de l~J? en el sector Industrial de Ia filtracipn de Iiquidos a traves de pubhc1dad y VISitas a compradores, para reforzar su diferenciaci6n en el desempeilo del_ producto. Ya que el
comprador puede no percibir costas indirectos o escond1dos de un producto,
el seilalamiento puede ser tan necesario para mostrar Ia falta de valor proporcionado por los competidores como puede serlo para mostr_ar el valor. que
entrega Ia empresa. Ademas, un diferenciador debe proporc1onar segundad
sabre la correcci6n de Ia eleccion del comprador despues de Ia venta. El seilalamiento s6lo es necesario hasta el grado en que ayuda a los com prado res a percibir el valor de Ia empresa, sin embargo, nada mas.
172
Diferenciaci6n
yentaja competitiva
Emplee Ia Informacion Empaquetada con e/ Producta para Facilitar Tanto Usa como Seila/amiento. La informacion y los sistemas de informacion se
vuelven herramientas cada vez mas importantes en -Ia diferenciaci6n, y empaquetar informacion con un producto puede con frecuencia aumentar Ia diferenciacion. La descripcion eficiente de como trabaja un producto, de como
usarlo y de cqmo darle servicio puede alinear el uso debido con el uso real, como se·discuti6 antes. El dar a! producto Ia capacidad de generar informacion
mientras es usado (una lectura continua de kilometraje par gasolina en un
auto) puede mejorar el usa de un producto, asi como ser valioso par derecho
propio. El combinar un producto con sistemas de informacion puede aumentar el valor de comprador de otras formas tambien. American Greetings, par
173
mas eficientes de sei\alamiento, debido a que el sei\alamiento en si no crea valor. El sei\alamiento que se basa en inversiones anteriores o reputacion
(ejemplo, unidades colocadas, publicidad acumulada) puede ser menos castaso que el seilalamiento que surge de los gastos actuales.
ejemplo, proporciona a los minoristas con un sistema de administraci6n de inventario automatizado para ayudarles a mantener sus existencias, aumentando
En fat ice las Form as de Diferenciacion en las que una Empresa Tenga una
Ventaja a/ Casto Sostenible en Ia Diferenciacion. El costa de diferenciarse de
varias maneras diferira entre competidores. Una empresa debe diferenciarse de
aquellas maneras en las que tenga una ventaja a! costa. Una empresa de gran
participacion tendril una ventaja a! costa a! diferenciarse en actividades sensibles a Ia escala como publicidad e I&D, par ejemplo, mientras que una
empresa diversificada puede tener Ia ventaja de diferenciarse de forma que el
costa par hacerlo se reduzca por las interrelaciones con unidades de negocios
·asi las ventas de tarjetas de felicitaci6n y a! mismo tiempo minimizando los re-
hermanas.
quisites de inventario. Finalmente, aftadir informaciOn de un producto sabre
c6mo se hizo el producto, que tan exclusive es, o c6mo desempei\a sustitutos
relatives es con frecuencia una manera eficaz de sei\alar su valor. Los puros fi-
Ademas de buscar una ventaja de costa en la diferenciaci6n, una empresa tam-
nos Partagas, par ejemplo, incluyen una nota en cada caja en Ia que explican Ia
historia de Ia familia de los duei\os y como llevaron Ia marca de Partagas de
Cuba a los EUA.
Reduzca el Casto en Actividades que no A feet en e/ Valor del Comprador.
bien debe prestar atencion a Ia disminucion del costa de las actividades sin relacion a Ia estrategia de diferenciacion escogida.
CAMBIE LAS REGLAS PARA CREAR EXCLUSIV!DAD
HAGA DEL COSTO DE LA DIFERENC!AC!6N UNA VENTAJA ·
Expiate Todas las Fuentes de Diferenciacion que no Sean Costosas.
Muchas actividades pueden hacerse mils exclusivas ai\adiendo un pequei\o costo extra. Un buen punta es el uso de eslabones para mejorar Ia diferenciaci6n.
Una empresa puede ser capaz de diferenciarse a si misma simplemente coordin3.ndose mejor internamente o con proveedores o canales. De man era similar,
el cambiar Ia mezcla de caracteristicas del producto puede ser menos costoso
que aiiadir simplemente caracteristicas. Otros objetivos de alta prioridad para
aumentar Ia diferenciacion son las actividades en las que el costa tambiim sereduce en el proceso. El reducir los defectos de los productos puede tambiim reducir el costa de servicio, por ejemplo.
Minimice el Casto de Diferenciaci6n Controlando las Guias de Casto, en
Particular e/ Casto de Seila/amiento. Una empresa puede minimizar el costa
de diferenciacion a! reconocer el impacto de las directrices del costa. Las
empresas deben diferenciarse tan eficientemente como sea posible, prestando
una cuidadosa atenciim a! control de las directrices del costa de las actividades
en las que Ia diferenciaci6n se basa, usando los principios descritos en el Cap. 3.
General Motors, por ejemplp, estil tratando de bajar el costa de Ia variedad de
productos a traves de Ia instalacion de sistemas de manufactura flexibles en varias de sus plantas de autom6viles. Es particularmente importante el encontrar for-
Cambie a/ Tomador de Decisiones para Hacer Ia Exc/usividad de Ia
Empresa mtis Valiosa. En parte, !a identidad del tomador de decisiones define lo que es valioso para el comprador, asi como las sei\ales apropiadas de ese
valor. Una empresa puede ser capaz de aumentar su exclusividad o el valor
percibido de esa exclusividad, si puede alterar el proceso de compra de manera
que eleve el papel de los tomadores de decisiones quienes valoran mils las formas particulares de exclusividad de Ia empresa. Un producto con caracteristicas
altamente sofisticadas, par ejemplo, puede ser percibido como mils exclusivo y
mils valioso par un ingeniero que par un agente de compras. El cambiar a! tomador de decisiones requiere tipicamente una modificaci6n a Ia cadena de valor de Ia empresa de formas como las siguientes:
• Desarrollar un nuevo tipo de vendedor.
• Implicar a gente ti::cnica en Ia venta.
• Cambiar los medias y contenido de Ia publicidad.
• . Cambiar los materiales de venta.
• Educar a! comprador sabre las nuevas bases de decision que requieren
de un tomador de decisiones diferente.
Descubra Criterios de Compra sin Reconocer. El encontrar criterios de
compra importantes que los compradores (y co!llpetidores) no han reconocido,
Diferenciaci6n
174 Ventaja competitiva
ofrece una importante oportunidad para lograr Ia diferenciaci6n. Puede permitir a una empresa ellograr una nueva base para Ia diferenciaci6n y obtener
beneficios duraderos en imagen y reputaci6n. Los criterios de compra que no
se reconocen son con frecuencia criterios de usa, en particular aquellos basaM
dos en los impactos indirectos que una empresa o su producto tienen en Ia cadena do valor del comprador. Muchas grandes estrategias de diferenciaci6n no
fueron respuestas pasivas a las demandas de los compradores, sino que se basaron en nuevos enfoques para Ia diferenciaci6n. Stouffer's descubri6 una forma enteramente nueva de diferenciar Ia comida congelada, por ejemplo, igual
que Procter & Gamble fueron los primeros en hacer publicidad de Ia loci6n para manes y cuerpo todo el ailo, a los consumidores, en Iugar de hacerlo por temporada. Descubri6 que los compradores utilizaban Ia loci6n para manos y
cuerpo de maneras no reconocidas en las estrategias previas.
Responda Rdpidamente a las Circunstancias Cambiantes de Comprador
Canal.
Los compradores o canales cuyos criterios de compra estim cam0
biando proporcionan otra importante oportunidad para las estrategias de diferenciaci6n. El cambio·crea nuevas bases para Ia diferenciaci6n y puede llevar a
los compradores a hacer una nueva revision de los productos que se han est ado
comprando rutinariamente de un proveedor ..,tablecido. La-creciente conciencia sobre Ia salm;l por parte de los compradores, por ejemplo, ha llevado a Ia
rapida penetraci6n de los refrescos libres de cafeina. La creciente competencia
en el sector industrial del comprador tam bien puede aumentar la necesidad del
comprador de asistencia en aplicaciones de ingenieria, o aumentar el valor de
]a disminuci6n del costo del comprador. En el equipo de petr6leo, por
ejemplo, el aumentar Ia presion financiera en los compradores ha favorecido a
los proveedores que pueden demostrar que bajan los costos de los compradores. De manera similar, Ia sofisticaci6n del comprador en las minicomputadoras puede estar reduciendo Ia capacidad de diferenciarse en Ia base de servicio
a] cliente, pero puede estar aumentado las posibilidades de diferenciarse basimdose en el tiempo de entrega, el costo de uso y otras bases mils st1tiles. La
diferenciaci6n que baja el costo de los compradores con frecuencia sera mejor
en epocas dificiles en el sector industrial del comprador o conforme los
compradores se vuelven mas sofisticados. Similarmente, Ia diferenciaci6n basada en mejoras en desempeilo cuantificables para el comprador pueden pedir
un precio superior mils duradero que aquel basado en ventajas de desempeilo
intangibles.
RECONFIGURACION DE LA CADENA DE VALOR PARA SER EXCLUSIVO
DE FORMAS COMPLETAMENTE NUEVAS
El descubrimiento de una cadena de valor completamente nueva puede abrir
las posibilidades para Ia diferen.ciaci6n. Por ejemplo, Federal Express se dife-
175
renci6 ai reconfigurar completamente Ia cadena de valor tradicional de Ia
entrega de paquetes pequeilos. Compr6 sus propios camiones y aviones Y fue
pionero del concepto de central. Por tanto, mejor6 Ia oportunidad y confiabilidad en comparaci6n a sus competidores que usaban aerolineas programadas
y!o camiones rentados de grandes distancias combinadas con muchos puntos
de distribuci6n y centros de separaci6n. La pantimedia de Hanes, L'eggs, con
su empaque innovador, despliegues distintivos dentro de las tiendas y ventas y
entregas directamente a supermercados, sirve como otro ejemplo de cOmo una
nueva cadena de valor puede ser Ia Have de una estrategia de diferenciaci6n
exitosa. Las oportunidades de lograr niveles de diferenciaci6n dramaticos son
con frecuencia el resultado de Ia reconfiguraci6n de Ia cadena de valor.
El concebir una nueva cadena de valor es un proceso creativo. AI trabajar
en retroceso a partir de Ia cadena de valor del comprador, Ia empresa debe probar maneras en que podria eslabonarse con Ia cadena del comprador en forma
diferente o reestructurar sus propias actividades de valor para satisfacer mejor
los criterior de compra. La reconfiguraci6n comim incluye areas como las si~
guientes:
• Un nuevo canal de distribuci6n o enfoque de ventas.
• Integraci6n bacia adelante para asumir funciones del comprador o eliminar canales.
• Integraci6n bacia atras para controlar mils determinantes de Ia calidad
del producto.
• Adopci6n de una tecnologia de proceso completamente nueva.
El mantenimiento de Ia diferenciaci6n
EI mantenimiento de Ia diferenciaci6n depende de dos casas, su valor continuo
percibido por los compradores y Ia falta de imitad6n por parte de los competidores. Existe un riesgo siempre presente de que cambien las necesidades o percepciones de los compradores, eliminando el valor de una forma particular de
diferenciaci6n. Los competidores tambien pueden imitar Ia estrategia de Ia
empresa o saltar las pases de diferenciaci6n que ha escogido una empresa.
El mantenimiento de Ia diferenciaci6n de una empresa frente a competidores depende de sus fuentes. Para ser sostenible, Ia diferenciaci6n se debe basar
en fuentes en donde haya barreras de movilidad para los competidores que les
imiten. Como se discuti6 anteriormente, las guias de exclusividad difieren en
su mantenimiento mientras que el costa de la diferenciaci6n tam bien puede variar entre los competidores y afectar el sostenimiento. La diferenciaci6n sera
mas sostenible bajo las siguientes condiciones:
Las Fuentes de Exc/usividad de Ia Empresa lmp/ican Barreras. La propiedad de aprendizaje, los eslabones, las interrelaciones y las ventajas de pri-
176
Diferenciaci6n
Ventaja competitiva
mer movedor tienden a ser guias de exclusividad mils sostenibles que simplemente una elecci6n de politica de ser {mica en una actividad, como se discuti6
anteriormente. Las actividades de seilalamiento como Ia publicidad tambien
pueden ser sostenibles debido a que implican barreras. Sin embargo, Ia dife·
renciacion basada fuertemente en el seilalamiento tiende a ser vulnerable al
aumentar Ia sofisticacion del comprador.
La Empresa Tiene una Ventaja a/ Cosio en Diferenciar. Una empresa
con una ventaja al costo sostenible al desempeilar las actividades que llevan a
Ia diferenciacion disfrutara de un sostenimiento mucho mayor.
Las Fuentes de Diferenciacion son Multiples. La dificultad general de
imitar tina estrategia de diferenciacion depende en parte de cuantas fuentes de
exclusividad tenga Ia empresa. El mantenimiento de Ia estrategia de diferenciaci6n es normalmente mayor si Ia diferenciaci6n surge de fuentes mUltiples,
en Iugar de descansar en un factor imico como el diseilo del producto. Una base (mica para Ia diferenciacion proporciomi. un punto focal fuerte para los
competidores. La diferenciacion que resulta de las acciones coordinadas en
muchas actividades de valor sera normalmente mils duradera, ya que requiere
de cam bios al mayoreo en el comportamiento del competidor para imitar.
Una Empresa Crea Costas de Intercambio a/ Mismo Tiempo que Di{erencia. Los costos de intercambio son costas fijos incurridos por el comprador a!
cambiar de proveedores, lo que permite a una empresa· el sostener un precio su~
perior aun-si su producto es igual a! de los competidores. 13 Si Ia diferenciacion
a! mismo tiempo crea costas de intercambio, aumenta Ia sostenibilidad de Ia
177
ra. Como resultado, Ia diferenciacion de Stouffer's ha sido sostenida durante
un largo periodo de tiempo. En oposicion, el nuevo empaque de las pantimedias de Hanes y su distribucion directa a los almacenes, fueron elecciones de
politicas no protegidas por propiedad de aprendizaje, ventajas sustanciales
de escala para ejecutarlas u otras barreras contra Ia imitacion. La diferenciaci6n de Hanes ha sido asi imitada extensamente por los competidores y no
ha dado un precio superior significativo.
Trampas en Ia diferenciaci6n
Este capitulo ha sugerido algunas fallas comunes que aflijen a las empresas
que persiguen las estrategias de diferenciacion. La mayoria son el resultado de
una comprensi6n incorripleta de las bases que sostienen a Ia diferenciaci6n o su
.costa.
EXCLUSIVIDAD QUE NO ESV ALIOSA
El hecho de que una empresa sea exclusiva en algo no significa necesariamente
que este diferenciada. La exclusividad no lleva a Ia diferenciacion a menos que
bajeel cos to del comprador o que aumente el desempeilo del mismo, percibido
por el comprador. La diferenciaci6n mas persuasiva surge con frecuenda de
fuentes de valor que el comprador puede percibir y medir, o de fuentes de valor dificiles de medir que estiin seilaladas ampliamente. Una buena prueba del
valor de Ia e)l:clusividad es si una empresa puede exigir y sostener un precio superior al vender a compradores bien informados.
diferenciaci6n. Los costas de intercarnbio, como Ia diferenciaci6n misma, sur~
gen de Ia forma en que es usado un producto por el comprador. Las actividades que hacen tinica a una empresa con frecuencia aumentan el costa de inter-
cambia, ya que el comprador con frecuencia ajusta sus actividades a explotar
Ia exclusividad de Ia empresa.
El ejemplo de Stouffer's, descrito anteriormente, proporciona una ilustracion de como Ia sostenibilidad de las fuentes de diferenciacion de una empresa
pueden ser asentadas (ver Fig. 4-7). De las fuentes de diferenciacion de Stouffer's, las mils sostenibles son probablemente su tecnologia de menus y salsas,
su colocaci6n de productos e imagen de marca, sus relaciones con materias pri-
mas de comida y su ventaja de costo en publicidad debido a su participaci6n
lider en el mercado. Fuertes inversiones de competidores serian posiblemente
necesarias para imitar estos factores si pudieran ser imitados de alguna mane-
DEMASIADA DIFERENCIACION
Si una empresa no comprende los mecanismos por los cuales sus actividades
afectan al valor del comprador o su percepcion rlel valor, puede estar demasiado diferenciada. Si los niveles de calidad o servicio del producto son mils altos que las necesidades de los compradores, por ejemplo, una empresa puede
ser vulnerable a competidores con el nivel de calidad correcto y a un precio menor. La diferenciacion innecesaria es el resultado del fallo en el diagnostico de
las entradas de desempeilo o Ia disminucion de retomos en el criteria de compra
del comprador. Esto, a su vez, surge de una falta de comprension de como se
relacionan las actividades de una empresa a Ia cadena de valor del comprador.
UN PRECIO SUPERIOR DEMASIADO ALTO
----13
.
Vcr Estralegif! Compel it iva. Caps. 1 y 6, para descripciones de las fuemes de los cambios de
intercambio. Los costas de intercambio tarnbit':n se discuten en el Cap. 8.
El precio superior de Ia diferenciacion es una funcion del valor de Ia diferenciacion y su sostenibilidad. Un competidor diferenciado sera abandonado por
178 Ventaja competitiva
Diferenciaci6n
los compradores si el sobreprecio es demasiado alto. A menos de que una
empresa comparta algo de valor creado con el comprador en forma de un precia razonable, ademas, puede tentar al comprador a integrarse bacia atras. El
precio superior apropiado es una funcion no solo del grade de la diferenciacion de la empresa, sino de la posicion general del costa relativo. Si una
empresa no mantiene sus costas en Ia proximidad de sus competidores, el precia superior puede crecer par encima de niveles sostenibles, aun si se mantiene
Ia diferenciaci6n de la empresa.
lGNORAR LA NECESIDAD DE SENALAR EL VALOR
Las empresas algunas veces ignoran la necesidad de seftalar el valor, basando
sus estrategias de diferenciaci6n en criterios de usa que se consideran las bases
"reales" para la diferenciaci6n. Sin embargo, existen sefiales de valor porque
los compradores no pueden o no quieren discernir completame.nte las diferen-
cias entre los proveedores. El ignorar el criteria de seftalamiento puede abrir a
una empresa a un ataque de un competidor que proporciona un valor inferior,
pero que tiene una mejor comprension del proceso de compra del comprador.
No CONOCER EL COSTO DE LA DIFERENCIACION
I
La diferenciacion no !leva a un desempefto superior a menos que el valor percibido par el comprador exceda su costa. Las empresas no aislan con frecuencia
el costo de las actividades que desempeftan para diferenciarse, sino que en su
Iugar asumen que la diferenciaci6n tiene sentido.econ6mico. Asi, o gastan mas
en Ia diferenciaci6n de lo que recuperan en el precio superior. o no explotan
las formas de reducir el costo de la diferenciacion a traves de la comprension
de sus directrices del costa.
FOCO EN EL PRODUCTO EN LUGAR DE EN LA CADENA DE VALOR COMPLETA
Algunas empresas consideran Ia diferenciacion solo en terminos del producto
flsico, y no explotan las oportunidades de diferenciarse en otras partes de la
cadena de valor. Como se ha discutido, la cadena de valor completa, con frecuencia proporciona bases numerosas y sostenidas para Ia diferenciaci6n, aun
si el producto es un articulo de consume.
No RECONOCER LOSSEGMENTOS DEL COMPRADOR
El criteria de compra del comprador y sus grados con frecuencia varian entre
los compradores, ·la que crea segmentos de comprador. Si una empresa no re-
179
conoce la existencia de estos segmentos, su estrategia puede no satisfacer las
necesidades de ningim comprador, haciendola vulnerable a las estrategias de
enfoque. La existencia de·segnientos de comprador no signiflca que la empresa
deba elegir una estrategia de enfoque, sino que debe basar su diferenciacion en
criterios de compra ampliamente valorados. Los aspectos estrati:gicos levantados por Ia segmentacion en cl sector industrial serim discutidos.mas extensamente en el Cap. 7.
Pasos en Ia diferenciacion
Los conceptos en este capitulo pueden resumirse seftalando los pasos analiticos
necesarios para determinar las bases para la diferenciacion y seleccionando
una estrategia de diferenciacion.
1. Determine Quit!n es el Comprador Real. El primer paso en el ani!lisis
de diferenciacion es el identiflcar a!" "omprador real. La empresa, institucion u
hagar noes el compra~or real, sino uno o mas compradores especificos dentro
de Ia entidad compradora quienes interprelarim el criteria de uso, asi como definiran el criteria de seftalamiento. Los c~ales tambiim pueden ser compradores ademas del usuario final.
2. ldentifique lt1 Cad/ln.(l de Valor del Comprador y el lmpacto de Ia
Empresa en Ella. · El impacto directo e indirect a de una empresa solire la cadena de valor del comprador determinara el valor que. una empresa crea para su
comprador a travi:s de la disminucion del coste del comprador o aumentando
su desempefto. Una empresa debe coniprender claramente todas las formas en
que lo hace o podria afectar ala cadena de valor de su comprador, y como los
cambios posibles en la cadena de valor del comprador tendran impacto en la
ecuacion. Los canales pueden tener un papel al afecta,r la cadena de valor del
comprador, asi como a !raves de eslabones con la cadena de la empresa.
3. Determine el Criteria de Compra del Comprador Gradado. El analisis de Ia cadena de valor del comprador proporciona lbs fundamentos para determinar el criteria de compra del comprador. El criteria de compra tiene dos
formas, el criteria de uso y el criteria de seftalamiento. La exclusividad al satisfacer el criteria de uso crea valor de compr,.dor, mientras que la exclusividad
para satisfacer el criteria de seftalamiento permite que se realice el valor. Algunas veces un anillisis del valor de comprador sugerini un criteria de compra
que el comprador no percibe actualmente. El criteria de compra debe identificarse en tCrminos que sean operacionales, y su eslab6n con el valor de compra-
dor calculado y clasificado. El analista no debe evitar el encontrar maneras de
asignar un valor especifico para ahorros· en coste y desempefto, aun para
compradores caseros. La identificacion del criteria de compra proviene del
anillisis de la cadena de valor del comprador, entrevlstaS .con compradores y
experiencia interna. El proceso es iterative, y la lista de criteria de compra de
compradores se refina continuamente al proceder con el anillisis.
180
Ventaja competitiva
4. Asentar las Fuentes Existentes y Potenciales de Exc/usividad en Ia Cadena de Valor de una Empresa. La diferenciacion puede surgir de la exclusi-
vidad a traves de la cadena de valor de la empresa. Una empresa debe determinar que actividades de valor tienen impacto sabre cada criteria de compra (ver
Fig. 4-6). Luego debe identificar sus fuentes de exclusividad existentes en relaci6n a sus competidores, asi como fuentes potenciales nuevas de exclusividad.
Una empresa tambien debe identificar las guias de exclusividad, debido a que
recaen en la cuesti6n de sostenimiento.
Ya que la diferenciaeion es inherentemente relativa, la cadena de valor de
una empresa debe compararse ala de sus competidores. Un anillisis cuidadoso de los competidores es tam bien invaluable para comprender como las actividades de valor impactan al comprador, y para ver las posibilidades de crear
nuevas cadenas de valor. Otra tecnica para descubrir nuevas formas posibles
de desempeilar actividades de valor es el estudiar analogias ~sectores industriales que producen productos similares o venden al mismo comprador
pueden hacer las casas de maneras diferentes.
5. Identi{ique el Casto de las Fuentes Existentes y potencia/es de Diferenctacwn. El costa de diferenciacion es una funcion de las directrices del costa
de las actividades que llevan a ella. La empresa gasta mils deliberadamente en
algunas actividades para ser unica. Algunas formas de diferenciacion no son
muy costosas y el perseguirlas pueden bajar aun mils el costa de man eras que la
empresa ha pasado par alto. Sin embargo, n'lrmalmente, una empresa debe
gastar mas deliberadamente de lo que hubiera heche de otra forma para ser
imica. La posicion de la empresa frente a las guias de costa hani algunas formas de diferenciaci6n mas costosas que otras, en relaci6n a los competidores.
6. Elija Ia Con{iguraci6n de las Actividades de Valor que Crean Ia Confi-
guracion mtis valiosa para e/ Comprador en Relaci6n a/ Costa de Diferenciar.
Una comprension sutil de la relaci6n entre las cadenas de valor de la empresa y
del comprador permitinin a la empresa el elegir una configuraci6n de actividades que crean la brecha mas grande entre el valor de comprador y el coste de la
diferenciacion. La mayoria de las estrategias de diferenciaci6n exitosas acumulan formas multiples de diferenciacion a !raves de la cadena de valor, y tratan
tanto al criteria de uso como al de seilalamiento.
7. Pruebe Ia Sostenibilidad de Ia Estrategia de Diferenciacion. La diferenciaci6n no llevara al desempefio superior a menos que sea sostenible contra
erosiones e imitaciones. La sostenibilidad surge de la eleccion de fuentes estables de valor del com)Jrador, y de maneras de diferenciaci6n que impliquen
barreras para la imitacion o en las que la empresa tiene una ventaja al costa
sostenible para diferenciarse.
8. Reducir el Casto en Actividades que no A fee ten las Formas Elegidas de
Diferenciaci6n. Un diferenciador exitoso reduce agresivamente el coste en
las actividades que no son importantes para el valor de comprador. Esto no solo aumentara las ganancias, sino que reducini la vulnerabilidad de los diferenciadores para atacar a los competidores orientados al costa porque el pr.cio
superior se vuelve demasiado alto.
5
Tecnologia y Ventaja
Competitiva
El cambia tecnologico es una de las principales guias para ia competencia.
Juega un importante papel en el cambia estructural de los sectores industriales,
asi como en la creaci6n de nuevas industrias. Es tambii:n un gran ecualizador,
erosionando la ventaja competitiva aun de empresas bien afianzadas y empu~
jando a otras hacia el frente. Muchas de las grandes empresas de hoy se originan en los cambios tecnologicos que fueron capaces de explotar. De todas las
casas que pueden cambiar las reglas de competencia, el cambia tecnologico esta entre las mils prominentes.
Sin embargo, a pesar de su importancia, la relacion entre el ~amhio tecnologico y la competencia es ampliamente mal entendida. El cambia tecnol6gico
tiende a ser considerado valioso par si mismo -cualquier modificaci6n tecno~
logica que cualquier empresa pueda lograr primero que lladie se considera como buena-. La competencia en sectores industriales de "alta tecnologia" es
percibida ampliamente como un pasaje al lucro, mientras que otros sectores
industriales que son de "baja tecnologia" seven con desprecio. El i:xito recien~
te de Ia competencia extranjera, mucha de Ia cual se basa en innovaciones tee~
nol6gicas, ha alentado aun mils a las compailias a invertir en tecnologias, en
algunos casas en situaciones no criticas.
·
El cambia tecno16gico noes importante par si mismo, pero es importante
si afecta la ventaja competitiva y la estructura del sector industrial. No todo el
cambia tecnologico es estrategicamente benefice; puede empeorar la posicion
competitiva de la empresa y lo atractivo del sector industrial. La alta
tecnologia no garantiza utilidades. En realidad, muchos sectores industriales
de alta tecnologia son mucho menos lucrativos que sectores industriales de
"baja tecnologia", debido a sus estructuras desfavorables.
Sin embargo, la tecnologia penetra en la cadena de valor de una empresa y
se extiende mils alh'l de aquellas tecnologias asociadas directamente con el producto. No hay, de hecho, alga como un sector industrial de baja tecnologia si
se toma este punta de vista mils amplio. El considerar a cualquier sector industrial tecnol6gicamente maduro, con frecuencia lleva al desastre estrategico.
Ademils, muchas innovaciones importantes para la ventaja competitiva son .
182
Ventaja competitiva
mundanas y no incluyen descubrimientos cientificos. La innovacion puede tener importantes implicaciones estrati:gicas para las compailias de tecnologia
alta y baja.
Este capitulo describira algunos de los eslabones importantes entre el cambia tecnologico y Ia ventaja competitiva, asi como Ia estructura del sector industrial. No solo se enfoca en tecnologias particulares o en como administrar
investigacion y desarrollo, sino en las maneras de reconocer y explotar la importancia competitiva del cambio tecnologico. Presento un punta de vista un
tanto amplio en este capitulo porque todas las tecnologias representadas en la
cadena de valor de una empresa tienen impactos competitivos potenciales.
El capitulo empieza describiendo el eslabon entre la tecnologia y la competencia. Examine la relaci6n de la teen alogia con la ventaja competitiva, surgienM
do del papel de la tecnologia en la cadena de valor y la capacidad resultante de
Ia empresa de lograr costos bajos y/o la diferenciacion a travi:s de sus actividades de valor. Luego muestro como la tecnologia puede conformar la estructura
del sector industrial. Con este marco establecido, el capitulo examina mi:todos
para seleccionar una estrategia tecnologica. La estrategia tecnologica debe
incluir elecciones sabre qui: tecnologias importantes invertir, si buscar urr liderazgo tecnologico en ellos, y cuando y como permitir el uso de la tecnologia
propia. El capitulo luego describe como una empresa puede pronosticar el camino del cambia tecnologico al evolucionar·el sector industrial, crucial para Ia
eleccion de la estrategia tecnologica. Finalmente, los pasos para formular la
estrategia tecnologica se resumen.
Tecnologia y ventaja competitiva
183
dades, es una coleccion de tecnologias. La tecnologia esta contenida en cada
actividad de valor en una empresa, y el cambia tecnologico puede afectar la
competencia a traves de su impacto en, virtualmente, cualquier actividad. La
Fig. 5-1 ilustra el rango de tecnologias representadas tipicamente en Ia cadena
de valor de una empresa.
Cada actividad de valor usa alguna tecnologia para combinar los insumos
comprados y los recursos humanos para producir alguna salida. Esta tecnologia
puede ser tan mundana como un simple conjunto de procedimientos para personal, e implica tipicamente varias disciplinas cientificas o subtecnologfas. La
tecnologia de manejo. de materiales tisada en logistica, por ejemplo, puede
implicar disciplinas como ingenieria industrial, electronica y tecnologia de
materiales. La tecnologia de una actividad de valor representa una combinacion de estas subtecnologias. Las tecnologias tam bien estan contenidas en los
insumos comprados en cada actividad de valor, tanto en insumos consumidos
como en bienes de capital. La tecnologia inherente en insumos comprados in-
teracttia con las otras subtecnologias para dar el nivel de desempeilo de Ia actividad.
La tecnologia no solo esta contenida en actividades primarias sino tambien en las actividades de apoyo. El diseilo con ayuda de Ia computadora es un
ejemplo de una tecnologia que apenas esta entrando en uso en el desarrollo del
producto y que esta reemplazando formas tradicionales de desarrollar nuevas
productos. Varios tipos de tecnologias tambien sostienen el desempeilo de
otras actividades de apoyo, incluyendo aquellas tipicamente consideradas sin
base tecnol6gica. El abastecimiento implica procedimientos, asi como tecnolo-
Tecnologia y competencia
Una empresa implica un gran ntimero de tecnologias. Todo lo que la empresa
hace implica tecnologia de algtin tipo, a pesar del hecho de que una o mas
tecnologias pueden parecer dominantes en el producto o en el proceso de produccion. La importancia de una tecnologia para Ia competencia no es funcion
de su mi:rito cientifico o su prominencia en el producto fisico. Cua/quiera de
las tecnologias implicadas en una empresa pueden tener un impacto importante en la competencia. Una tecnologia es importante para la competencia si
afecta de manera significativa Ia ventaja competitiva de la empresa o la estructura del sector industrial.
Tecnologia y Ia cadena de valor
La herramienta basica para comprender el papel de la tecnologia en la ventaja
competitiva es 1a cadena de valor. Una empresa, como una colecci6n de activi-
gias: para colocar pedidos e interactuar con proveedores. Desarrollos recientes.
en Ia tecnologia de sistemas de informacion ofrecen Ia posibilidad de revolucionar el abastecimiento al cambiar los procedimientos de pedidos y facilitando
el lagro de los eslabones de proveedor. La administracion de recursos burnanos se basa en Ia investigaci6n de motivaciones y tecnologias de entrenamien-
to. La infraestructura de la empresa implica un amplio range de tecnologias
que van desde equipo de oficina hasta investigacion legal y planeacion estrategica.
La tecnologia de sistemas de informacion es particularmente penetrante en
Ia cadena de valor, ya que cada actividad de valor crea y usa informacion. Esto
es evidente en Ia Fig. 5-1, que muestra tecnologia de sistemas de informacion
en cada categoria generica de actividad de valor en Ia cadena. Los sistemas de
informaciOn se usan en Ia programaci6n, control, optimizaci6n, medici6n y
otras actividades de lagro. La logistica interna, por ejemplo, usa algtin tipo de
sistema de informacion para controlar el manejo de materiales, entregas
programadas y administrar inventarios de materias primas. De igual manera,
un sistema de informacion esta implicado en el procesamiento de pedidos, administracion de proveedores y programacion de Ia fuerza de servicio. La
tecnologia de sistemas de informacion tiene tambien un importante papel en
los eslabones entre las actividades de todos tipos, debido a la coordinacion y
Tecnologia y ventaja competitiva
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185
optimizacion de los eslabones (Cap. 2), que requiere de flujo de informacion
entre las actividades. El cambia tecnologico rapido y reciente en los sistemas
de informacion esta teniendo un profunda impacto en la competencia yen la
ventaja competitiva, debido al papel penetrante de la informacion en la cadena
de valor.
Otra tecnologia penetrante en la cadena de valor es la tecnologia de oficina
o administrativa, debido a que las funciones de oficinista y otras de oficina deben ser desempeiladas como parte de much as actividades de valor. Aunque !a
tecnologia de ofidna puede estar contenida bajo la tecnologia de sistemas de
informacion, !a he separado debido a !a propension de pasarla por alto. El
cambia en !a man era en que las funciones de oficina pueden ser desempeiladas
es uno de los tipos mas importantes de tendencias tecnologicas que ocurren
hoy para muchas empresas, aunque unas pocas estan destinando sustanciosos
recursos al cambia.
Las tecnologias en diferentes actividades de valor pueden estar relacionadas, y esto conlleva una fuente importante de es/abones dentro de !a cadena de
valor. La teen alogia de producto esta unida a !a teen alogia para dar servicio al
producto, por ejemplo, mientras que las tecnologias de los componentes estiln
relacionadas a !a tecnologia del producto en general. Asi, una eleccion de tecnologia en una parte de !a cadena de valor puede tener implicaciones para otras
partes de la cadena. En casas extremos, el cambiar !a tecnologia en una actividad puede requerir de una reconfiguracion importante de !a cadena .de valor.
El trabajar con partes de maquina de ceramica, par ejemplo, elimina !a necesidad de maquinado y otros pasos de !a manufactura, ademas de tener otros impactos en !a cadena de valor. Los eslabones con proveedores y canales tambien
implican con frecuencia interdependencia en las tecnologias usadas para desempeilar actividades.
un·buen ejemplo de !a interdependencia de !a tecnologia en las actividades
de valor es el sistema de reservaciones American Airlines Sabre, American renta las terminales a agendas de viajes, lo que permite reservaciones y boletaje
automatizados. El sistema ha sido una fuente de diferenciacion para American.
AI mismo tiempo, sin embargo, el mismo sistema se usa dentro de American
para boletaje y dar pases de abordaje, asi como en !a programacion de rutas.
American tambien vende listados del sistema a otras aerolineas.
Las tecnologias de una empresa son tambien claramente interdependientes
con las tecnologias de los compradores. Los puntas de contacto entre !a cadena
de valor de una empresa y !a cadena de sus compradores, discutida en el capitulo
anterior, definen las areas de interdependencia potencial de !a tecnologia. La
tecnologia de producto de una empresa infiuye al producto y a !a tecnologia de
proceso del comprador y viceversa, por ejemplo, mientras que Ia tecnologia
,de procesamiento de pedidos de una empresa influye y es infuida par los metodos de abastecimiento del comprador.
Asi, !a tecnologia penetra en !a empresa y depende en parte tanto de los canales de compradores como de !a tecnologia de proveedores. Como resultado, el
186
Ventaja competitiva
desarrollo de Ia tecnologia abarca areas fuera de las fronteras tradicionalmente
establecidas para l&D, e inherentemente implica a proveedores y compradores. '
Algunas de las tecnologias representadas en Ia cadena de valor son especificas
para el sector industrial, a diferentes grados, pero muchas no. La automatizaci6n en Ia oficina y Ia transportaci6n son solo dos areas en donde tecnologias
vitales, en gran parte, no son especificas del sector industrial. Por tanto, el desarrollo tecnol6gico relevante para una empresa con frecuencia se lleva a cabo
en otros sectores industriales. Todas estas caracteristicas de Ia tecnologia
tienen implicaciones para el papel de la tecnologia en Ia ventaja competitiva.
Tecnologia y Ia ventaja competitiva
La tecnologia afecta la ventaja competitiva si tiene un papel importante para
determinar la posicion en relaci6n al costo o la diferenciaci6n. Ya que Ia
tecnologia esta contenida en cada actividad de valor e implicada en ellogro de
eslabones entre las actividades, puede tener un poderoso efecto tanto en el costo como en Ia diferenciaci6n. La tecnologia afectara al coste o diferenciaci6n
si inf!uye las guias de costo o guias de exclusividad de las actividades de valor
descritas en los Caps. 3 y ;4. La tecnologia que puede ser empleada en una actividad de valor con.frecuencia es el resultado de otras guias, como escala, oportunidad o interrelaciones. Por ejemplo, Ia escala permite un equipo de ensamble
automatico de alta velocidad, mientras que un tiempo anticipado permiti6 a
ciertas instalaciones electricas para dar hidropoder mientras que hay lugares disponibles. En estes cases Ia tecnologia no es Ia fuente de Ia ventaja competitiva,
sino el resultado de otras ventajas. Sin embargo, Ia tecnologia empleada en una
actividad de valor es con frecuencia en si una guia cuando refleja una elecci6n de
politicas, tomada independientemente de otras guias. Una empresa que puede
descubrir una mejor tecnologia por desempei\ar una actividad que sus competidores gana asi una ventaja competitiva.
•
·
Ademils de afectar el coste o diferenciaci6n por derecho propio, Ia
tecnologia afecta la ventaja competitiva a traves de cambiar o influir a las otras
guias de coste o exclusividad. El desarrollo tecnol6gico puede aumentar o disminuir las economlas de escala, hacer posibles las interrelaciones donde no lo eran
antes, crear Ia oportunidad de ventajas en tiempos, e influenciar a casi cualquier
otra guia de coste o exclusividad. Asi, una empresa puede usar el desarrollo
tecnol6gico para alterar a las guias, de forma que Ia favorezcan, o ser la primera o tal vez Ia imica empresa en explotar una guia en particular.
Dos buenos ejemplos del papel de Ia tecnologia en alterar la posicion del
costo relative estiln en la industria del aluminio e ilustran estos puntos. El dra1
De ahlla etiqueta "desarrollo tecnol6gico" en ta cademi de valor generica en Iugar de Ia frase
mils llmitada 11 investigaci6n y desarrollo".
Tecnologi~ y ventaja competiliva
I87
matico aumento en los costos de energia ha heche del poder el coste unico mils
grande en el derretido de aluminio, y ha transformado a varias empresas en
productores de alto coste debido a! costo de su poder. La gran mayo ria de los
derretidores de aluminio japoneses caen en esta categoria, por ejemplo. Para
tratar con este problema, las empresas japonesas han trabajado activamente
en Ia reducci6n carboti:rmica, una tecnologia nueva que baja dramciticamente
el consume de energia al convertir la bauxita y los minerales relacionados directamente en aluminio sin el paso intermedio de alumina. Aqui una nueva
tecnologia es en si una politica de guia de costa. La reducci6n carboti:rmica al
reducir el consume de poder, tambien disminuiria Ia importancia de Ia ubicaci6n y factures institucionales como guias de coste debido a que Ia ubicaci6n y
las politicas de precios del gobierno sobre Ia energia influyen fuertemente los
costos de electricidad.
El otro ejemplo del papel de la tecnologia en el costo estil ocurriendo en las
semifabricaciones de aluminio, donde una nueva tecnologia de proceso llamada forjadura continua estil emergiendo como un reemplazo potencial para los
hornos calientes. El nuevo proceso no parece tener como resultado un costa
mas bajo en escala eficiente, perc es menos sensible a Ia escala. Si el proceso es
un exito, podria nulificar la ventaja de escala de las grandes semifabricaciones y perni.itir que las plantas se coloquen cerca de los compradores. Esto
reduciria relativamente el alto costo del transporte en regiones servidas previamente por productos embarcados desde instalaciones le]anas. Aqui la
nueva tecnologia no parece ser en si una guia de costa, perc esta afectando a
otras guias (escala y ubicaci6n). Influira la posicion del costo de las empresas
que dependen simetricamente de sus posiciones frente a esas guias.
El papel de la tecnologia en la diferenciaci6n se ilustra en Federal Express,
que reconfigure Ia cadena de valor en la entrega de paquetes pequei\os y logr6
una entrega mas rilpida y confiable. Las nuevas tecnologias empleadas en !a
cadena de valor de Federal Express fueron elecciones de politicas, pero tambien tuvieron el efecto de aumentar las economias de escala y crear !a ventaja
de primer movedor. Asi, mientras Federal Express ha logrado una enorme participaci6n en el mercado, el costo de igualar su diferenciaci6n se ha vuelto demasiado alto para los competidores. Este ejemplo tambien muestra el punto
que un desarrollo tecnol6gico importante no necesita involucrar adelantos
cientificos o aun tecnologias que no estaban ampliamente disponibles anteriormente. Cambios mundanos de la manera en que una empresa desempei\a las
actividades o que combina tecnologias disponibles, con frecuencia llevan a la
ventaja competitiva.
Ya que la tecnologia de una empresa es con frecuencia interdependiente
con la tecnologia de sus compradores, el cambio tecnol6gico del comprador
puede afectar la ventaja competitiva de la misma man era que el cambio tecno16gico dentro de la empresa. Esto es particularmente cierto en las estrategias de
diferenciaci6n. Por ejemplo, un distribuidor que alguna vez se diferenci6 por
desempe!lar funciones de control de precio e inventario para sus compradores
188
Ventaja competitiva
Tecnologia .Y ventaja competitiva
189
de mercancia al menudeo puede perder esa diferenciaci6n si los minoristas
cambian a sistemas de punta de venta en linea. De igual manera, los cambios
en !a tecnologia de los proveedores pueden ai\adir o restar ventaja competitiva
a una empresa si afectan a las guias de coste o exclusividad en la cadena de valor de Ia empresa.
pasa!as pruebas, sino que tiene el efecto opuesto contemplado en las p~uebas,
como el sesgar las guias de costa o exclusividad a favor de los compettdores.
Una empresa tambien se puede encontrar en !a situacion en !a que el cambia
tecnologico pase solo una prueba, pero que empeore !a posicion de una em presa por otra.
PRUEBAS DE UN CAMBIO TECNOLOGICO DESEABLE
Tecnologia y Ia estructura del sector industrial
El eslabon entre el cambia tecnologico y !a ventaja competitiva sugieren varias
pruebas para Ia direccion deseab!e del cambio tecl)o!ogico. El cambio tecnologico de una empr.esa llevara a una ventaja competitiva sostenible bajo las siguientes circunstancias:
La tecno!ogia es tambien un importante determinante de !a estructura general
del Sector Industrial si !a tecnologia empleada en una actividad de valor se usa
amp!iarilente. El cambia tecnologico que se difunde puede potencialmente
afectar a cada una de las cinco fuerzas competitivas, y mejorar o erosionar lo
atractivo del sector industrial. Asi, aun si !a tecnologia no proporciona una
ventaja competitiva a cualquier empresa, puede afectar !a ganancia potencial
de todas las empresas. A! reves, el cambia tecno!ogico que mejora !a ventaja
competitiva de una empresa puede empeorar !a estructura cuando se imita. El
efecto potencial del cambia tecnologico en !a estructura del sector industrial
significa que una empresa no puede fijar !a estrategia tecnologica sin considerar los impactos estructurales.
El Cambia Tecno/6gico en sf Baja e/ Casto a Aumenta Ia Di{erenciacion y
Ia Guia Tecno/6gica de Ia Empresa es Sostenible. Un cambio tecnologico
aumenta la ventaja competitiva si lleva a un costa menor o a Ia diferenciaci6n
y puede ser protegido de las imitaciones. Los factores que determinan Ia soste-
nibilidad de una guia tecno!ogica se describen abajo.
El Cambia Tecno/6gico Cambia las Directrices del Costa a Exc/usividad
en Favor de una Empresa. El cambiar Ia tecnologia
de una actividad de va1
lor, o cambiar al producto de maneras que afecten a Ia actividad de valor,
puede influir las directrices del costa o exclusividad de esa actividad. Par tanto, aun si es imitado el cambia tecnol6gico, llevara a una ventaja competitiva
para una empresa si sesga las directrices en favor de Ia empresa. Per ejemplo,
un nuevo proceso de ensamble que es mucho ·mas sensible a Ia escala que el
proceso anterior, beneficiarit a una empresa de gran participaci6n aun si sus
competidores eventualmente adoptan esa tecnologia.
ElSer Pioneros en e/ Cambia Tecnologico se Traduce a Ventajas de Primer Movedor Ademas de las Inherentes en Ia Tecnologia Misma. Aun si se
imita a un innovador, el ser pioneros puede llevar a una variedad de ventajas
potenciales de primer movedor en costa o diferenciaci6n que permanecen despues de que !a guia tecnol6gica se ha ido. Las ventajas y desventajas del primer
movedor se identifican abajo.
El Cambia Tecnologico Mejora Ia Estructura General del Sector Industrial. Un cambia tecno!ogico que mejora !a estructura general del sector
industrial es deseable aun si se copia facilmente.
El cambia tecno!ogico que no pasa estas pruebas no mejorara !a posicion
competitiva de !a empresa, aunque pueda representar un importante !ogro tecno!ogico. El cambia tecnologico destruini !a ventaja competitiva no solo si no
TECNOLOG!A Y LAS BARRERAS DE ENTRADA
El cambia tecno!ogico es un poderoso determinante de las barreras de entrada.
Puede bajar a subir las economias de escala casi en cualquier actividad de valor. Por ejemplo, sistemas de manufactura f!exibles con frecuencia tienen el
efecto de reducir las economias de esca!a. El cambia tecno!ogico tambien
puede aumentar las economias de escala en !a funcion misma de desarrollo tecno!ogico, a! apresurar el paso de !a introduccion de produccion nueva o
aumentando !a inversion requerida para un modelo nuevo. El cambia tecnolo·
gico tambien es !a base de !a curva de aprendizaje. La curva de aprendizaje es
el resultado de las mejoras en cosas como distribuciones, producciones Y velocidades de maquinas, los que son tipos de cambios tecno!ogicos. E! cambia
tecno!ogico puede llevar a otras ventajas de costa absolutas, como diseilos de
productos de bajo costa. Tambien puede a!terar !a cantidad de capital requerida para competir en una industria. El cambio de !a tecno!ogia de proceso de lo·
tes a continuo para producir almidon y miel de maiz ha aumentado significativamente los requisites de capital en el molino de maiz, por ejemplo.
E! cambia tecno!ogico tam bien juega un importante papel en conformar el
patron de diferenciacion de producto en un sector industrial. En el empaque de
aerosol, por ejemplo, el cambio tecnologico ha resultado en !a estandarizacion
de productos y ha hecho del producto casi un lujo, excepto eliminar !a capacidad de contratar empacadores que se diferencien en base a las caracteristicas
Tecnologia y ventaja competitiva
190 Ventaja competitiva
del producto. El cambia tecnol6gico tambien puede aumentar o bajar los costas de intercambio. Las elecciones tecnol6gicas de los competidores determinan Ia necesidad de los compradores de reentrenar a! personal o reinvertfr en
equipos auxiliares cuando cambian de proveedores. El cambia tecnologico
tam bien puede influir en el acceso a Ia distribuci6n a! permitir a las empresas el
evitar los canales existentes (como lo hace Ia telemercadotecnia) o, a! contrario, aumentar Ia dependencia del sector industriai en los canales (si se requieren mils demostraciones de producto y servicio despues de Ia venta, por
ejemplo).
TECNOLOG!A Y EL PODER DE COMPRADOR
El cambia tecnol6gico puede cambiar Ia relaci6n de saldo entre un sector industrial y sus compradores. El papel del cambia tecnol6gico en Ia diferenciaci6n y costas de intercambio es instrumental para determinar el poder de
comprador. El cambia tecnol6gico tambiim puede influir en Ia facilidad de
integraci6n hacia atras del comprador, un nivel de sal do de comprador clave.
En el sector industrial de servicio a computadoras, por ejemplo, Ia rapida caida en el costa de las computadoras, guiados par el cambia tecnol6gico, estil teniendo un fuerte impacto en Ia capacidad de las empresas como ADP a vender
tiempo compartido, ya que muchos compradores pueden ahora hacerse de sus
propias maquinas.
TECNOLOGiA Y EL PODER DE PROVEEDOR
, El cambia tecnol6gico puede cambiar las relllCiones de oferta entre un sector
·i~dustrial y sus proveedores. Puede eliminar Ia necesidad de comprar a un poderoso grupo de proveedores, o, a! contrario, puede forzar a un sector industrial
a comprar de un nuevo y poderoso proveedor. En los techos comerciales, por
ejemplo, Ia introducci6n de meinbranas de tejados de base de corcho ha introducido a poderosos proveedores nuevas de resinas en Iugar de los menos poderosos proveedores de- asfalto. El cambia tecnol6gico tambie1;1 puede permitir
que se usen varios insumos sustitutos en el producto de una empresa, creando
un nivel de oferta en contra de los proveedores. Por ejemplo,la industria de latas ha resultado beneficiada por Ia fiera competencia entre las compai!las de
acero y aluminio por surtirla, tralda esta situaci6n par .el cambia tecnol6gico
en las latas de aluminio. Las inversiones de tecnologla par parte Ias empresas tambien pueden permitir el usa de varios proveedores a! crear conocimientos intern as de tecnologias de proveedor. Esto puede eliminar Ia dependencia
sobre algim pn;>veedor.
de
191
TECNOLOG!A Y SUSTITUCI6N
Tal vez el efecto mils reconocido comimmente de Ia tecnologla sobre Ia estructura del sector industrial es su impacto sobre Ia sustituci6n. La su~tituci6n es
una funci6n del valor relative del precio de los productos compeudores Y ?e
los costos de intercambio as'ociados con el intercambio entre ello~, como se discutira extensamente en el Cap. 8. El cambio tecnol6gico crea productos
completamente nuevos o usos de productos que sustituyen a otros, com~ Ia
libra de vidio para pll!stico y madera, procesadores de palabras por maqumas
de escribir, y hornos de microondas por hornos convencionales. lnfluye tanto
en el valor relativo/precio como en los costas de intercambio de sustitutos; La
batalla tecnol6glca sobre el valor relativo/precio entre los sect ores industriales
que producen sustitutos cercanos es el centro del proceso de sustituci6n.
TECNOLOGfA YRIVALIDAD
La tecnologla puede alterar Ia naturaleza y base de Ia rivalidad entre los competidores existentes de ,varias maneras. Puede alte~a_r dramaticRn_Iente Ia
estructura de los costas· y, por tanto, afectar las declSiones de prec10s. Por
ejemplo, el cambio a Ia tecnologla de proceso continuo en Ia industria ~e malido de maiz mencionada arriba tambien aument6 el costa fijo Y contrtbuy6 a
una mayor rivalidad en el sector irldustrial. Un aumento similar en el costo fljo
como porcentaje del costa total ha acompai!ado a! creciente toneiaje de peso
muerto en los tanques de petr6leo, hecho posible por las mejoras en Ia tecnologia de construcci6n de embarcaciones. El papel de Ia tecnologia en Ia diferenciaci6n del producto y los costas de intercambio es tambilm importante para Ia
rivalidad.
.
Otro impacto potencial.deia tecnologia sobre Ia rivalidad es a traves de su
efecto en las barreras de salida. En algunos sectores industriales de distribuci6n, por ejemplo, Ia automiltizaci6n del manejo de materiales h~ aumentado
las barreras de salida, debido a que el equipo de manejo de matenales esta especializado para bienes particulares que se mueven a traves de bodegas. Por
tanto, lo que alguna vez fueron instalaciones de prop6sito general se han convertido en instalaciones especializadas y de capital.
CAMBIO TECNOL6GICO Y FRONTERAS DEL SECTOR INDUSTRIAL
El cambi~ tecno!6gico juega un importante papel en Ia alteraci6n de la.oi fronteras del sector iitdustrial. La frontera de un sector industrial es con frecuencia
imprecisa, debido a Ia distinci6n entre el producto y a que los sus~itutos para
un sector industrial, obligaciones y entradas potenciales, YobligaciOnes y proveedores o cpmpradores son con frecuencia arbitrarios. Sin embargo, es im-
192 Ventaja competitiva
portante el reconocer que sin importar de d6nde se escoge el poner las fronteras del sector industrial, el cambio tecnol6gico las puede ampliar o reducir.
El cambio tecnol6gico amplia las fronteras del sector industrial de varias
maneras. Puede reducir los costos de transporte u otros logisticos, ampliando
asi el panorama geognl.fico·del mercado. Esto sucedi6 en los ailos 1960 y 1970
con el advenimiento de los grandes estibadores de carga en em barques. El cambia tecnol6gico que reduce el costo de responder a las diferencias nacionales de
mercado puede ayudar a globalizar a los sectores industriales. 2 Tambiim
aumenta el desempeilo del producto, atrayendo asi a nuevos compradores (y
competidores) a! mercado. Por ultimo, los cambios tecnol6gicos pueden
aurnentar las interrelaciones entre los sectores industriales. En los sectores industriales coino servicios financieros, cornputadoras y telecomunicaciones, el
cambio tecnol6gico esta borrando las fronteras del sector industrial y uniendo
a sectores industriales completos. En !a publicidad, el procesamiento de textos
automatizado y las tecnologias de impresi6n han hecho a las operaciones de
impresi6n compartidas mas factibles para varios tipos de publicaciones. Las
interrelaciones se discuten con mayor .detalle en el Cap. 9.
La tecnologia tambien puede estrechar las fronteras del sector industrial.
El cambio tecnol6gico puede permitir a una empresa el ajustar su cadena de
valor a un segmento en particular, como se discutira en el Cap. 7. Asi, los segmentos pueden, en efecto, llegar a ser sectores industriales. Los tocacintas portatiles, por ejemplo, han llegado a ser un sc;ctor industrial completo independiente de las caseteras mayores y de las caseteras usadas en el dictado, debido a
avances tecnol6gicos que mejoraron su desempeilo y ampliaron su uso.
CAMBIO TECNOL6GICO Y ATRACT!VO DEL SECTOR INDUSTRIAL
Aunque algunas veces se cree que el cambio tecnol6gico siempre mejora !a estructura del sector industrial, !a discusi6n anterior debe aclarar que con !a misma
probabilidad podria empeorar !a estructura del sector industrial. El efecto del
cambio tecnol6gico en el atractivo del sector industrial depende de !a naturaleza de su impacto sobre las cinco fuerzas. Si aumenta las barreras de entrada,
elimina a proveedores poderosos, o aisla a! sector industrial de sustitutos, entonces el cambia tecnol6gico puede mejorar !a utilidad de !a industria. Sin embargo, si !leva a mas poder de comprador o baja las barreras de entrada, puede
destruir el atractivo del sector industrial.
El papel del cambio tecnol6gico a! alterar !a estructura del sector industrial crea un laberinto potencial para una empresa que contempla !a innovaci6n. Cualquier innovaci6n que aurnente Ia ventaja cornpetitiva de una
empresa puede eventualmente minar !a estructura del sector industrial,
2
Ver Estralegia Competitiva, Cap. 13, y Porter (1985).
Tecnologia y ventaja competitiva
193
siempre y cuando Ia innovaci6n sea imitada por otros competidores. Las
empresas deben reconocer el papel dual del cambio tecnol6gico a! conformar
tanto !a ventaja competitiva como !a estructura del sector industrial a! seleccionar una estrategia tecnol6gica y al hacer inversiones en tecnologia.
Estrategia tecnologica
La estrategia tecnol6gica es el enfoque de una empresa para el desarrollo y uso
de !a tecnologia. Aunque abarca el papel de las organizaciones formales de I & D,
tambien debe ser mas amplia por el penetrante impacto de !a tecnologia en
!a cadena de valor. Debido a! poder del cambio tecnol6gico para influir en !a
estructura del sector industrial y !a ventaja competitiva, !a estrategia tecnol6gica de una empresa se convierte en un ingrediente esencial en su estrategia competitiva general. La innovaci6n es una de las principales formas de atacar a
competidores bien atrincherados, un-tema a! que regresare en el Cap. 15. Sin
embargo, Ia estrategia tecnol6gica es un elemento de la estrategia competitiva
general, y debe estar de acuerdo con, y, reforzarse por las elecciones en otras actividades de valor. Una estrategia tecnol6gica diseilada para lograr !a diferenciaci6n en el desempeilo del producto perderii mucho de su impacto, por
ejemplo, si no hay disponible una fuerza de ventas tecnicamente entrenada para explicar las ventajas de desempeilo para el comprador y si el proceso de manufactura no contiene las provisiones adecuadas para el control de calidad.
La estrategia tecnol6gica debe tratar tres amplios aspectos:
• Que tecnologias desarrollar.
• Ya sea buscar o no liderazgo tecnol6gico en esas tecnologias.
• El papel de licencias de tecnologia.
Las elecciones en cada area deben estar basadas en como Ia estrategia tecnol6gica puede aumentar mejor Ia ventaja competitiva sostenible de una empresa.
La ilecci6n de tecnologias a desarrollar
En el centro de Ia estrategia tecnol6gica esta el tipo de ventaja competitiva
que Ia empresa esta tratando de lograr. Las tecnologias que deben ser desarrolladas son aquellas que contribuirian a! milximo a !a estrategia generica
de !a empresa, comparadas con !a probabilidad de exito en desarrollarlas. La
estrategia tecnol6gica es uu vehiculo potencialmente poderoso con el cual una
empresa puede perseguir cada una de las tres estrategias genericas. Sin embargo, dependiendo de que estrategia generica se sigue, el caracter de !a estrategia
de Ia tecnologia variara mucho, segun se muestra en Ia Tabla 5-1.
Tecnologia y ventaja competitiva
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195
En muchas empresas, los programas de I&D estlm guiados mas por los intereses cientificos que por Ia ventaja competitiva buscada. Sin embargo, en Ia
Tabla 5-1 se puede observar claramente que el foco principal de los programas
de I&D de una empresa deben ser consonantes con Ia estrategia generica que se
sigue. El programa de I&D de un lider de costo, por ejemplo, deqe incluir una
fuerte dosis de proyectos diseilados para bajar el costo en todas las actividades
de valor que representan una fracci6n importante de costa, asi como los proyectos para reducir el costo del diseilo del producto a traves de ingenieria de valor. La I&D de un lider de costo sobre el desempeilo del producto debe tratar de
mantener paridad con los competidores, en Iugar de ailadir nuevas caracteristicas costosas o las metas de I&D seran inconsistentes con Ia estrategia de
Ia empresa.
Otra observacion importante de Ia Tabla 5-l es que tanto el cambio tecnoI6gico tanto de producto como de proceso tienen un papel en el apoyo de cada
una de las estrategias genencas. Las empresas asumen con frecuencia incorrectamente que el cambio tecnologico del proceso esta exclusivamente orientado
a! costo y que el cambio tecnologico del producto solo trata de aumentar Ia diferenciacion. El Cap. 3 ha mostrado como Ia tecnologia de prodncto puede ser
critica en el logro de un cristo bajo, mientra.> que el Cap. 4 ha mostrado como
los cambios en Ia tecnologla de procesos pueden ser Ia clave de Ia diferenciacion
(una tactica favorita de las compailias japonesas).
Tambien es importante que Ia estrategia tecnologica de Ia empresa se extienda mas a/lti de Ia I&D de producto y proceso segiln se definen tradicionalmente. La tecnologia penetra en Ia cadena de valor de una empresa y el costo
relativo y Ia diferenciaci6n son una funci6n de Ia cadena completa. Asi, un examen sistematico de todas las tecnologias de Ia empresa revelaran areas en las
que se reduzcan costas o se aumente Ia diferenciacion. El departamento de sistemas de informacion puede tener mas impacto en el cambia tecnologico en algunas empresas de hoy que en el departamento de I&D, por ejemplo. Otras
tecnologias importantes como transporte, manejo de materiales, comunicaciones y automatizaci6n de Ia oficina tam bien merecCn mils de una atenci6n ad
hoc o informal. Finalmente, el desarrollo en las demas areas tecnologicas debe estar coordinado para asegurar Ia consistencia y explotar las interdependencias entre elias.
Crown Cork and Seal proporciona un buen ejemplo del eslabon entre Ia
estrategia tecnologica y Ia ventaja competitiva. Crown se enfoca en sectores industriales que son stis clientes selectos, y proporciona latas junto con un alto
servicio de respuesta. Crown no hace o casi no hace investigaciones bll.sicas y
no es pionero de nuevas productos. En Iugar de eso, su departamento de I&D
esta organizado para resolver problemas de los clientes epecificos en una base
de oportunidad, y a imitar nipidamente exitosas innovaciones de productos. El
enfoque de I&D de Crown, luego, apoya estrechamente su estrategia de foco.
Sus politicas tecnologicas son muy diferentes de las de American Can o Continental Group, que proporcionan amplias lineas de empaques ademas de latas.
196
Tecnologia y ventaja competitiva
Ventaja,competitLva
American y Continental invierten fuertemente en Ia inves~igaci6n de materiales
basicos y nuevas productos.
197
Asi, al escoger entre las tecnologias sabre las cuales invertir,. una empresa
debe basar sus decisiones en un profunda conocimiento de cada tecnologia im-
La selecci6n de tecnologias especificas en l~ cadena de valor en las cuales
portante en su cadena de valor y no en simples indicadores como la edad. Algu-
concentrar el esfuerzo de desarrollo esta gobernado per el eslabon entre el
cambia tecnologico y la ventaja com'petitiva. Una empresa debe concentrarse
en aquellas tecnologias que tienen el mayor impacto sostenible en coste o dife-
nas veces todo lo que se necesita para producir un progreso tecnolOgico es esfuerzo e inversiOn, como lo ilustran ambos ejemplos. En otros casas los avances en las subtecnologias plleden permitir mejoras en Ia tecnologia' existente.
Los esfuerzos para mejorar en una tecnologia muy antigua pueden ser imitiles
algunas veces, sin embargo. En estes casas, el mejor curse de acci6n es el tra-
renciaci6n, ya sea directamente o a traves de cumplir con las otras pruebas
descritas anteriormente. Estas pruebas permiten una clasificacion de los cambios tecnologicos que darian el mayor beneficia competitive. El costa por mejorar la tecnologia debe ser comparado contra el beneficia, asi como la proba·.
bilidad de que la mejeria se pueda lograr.
Las empresas confrontan con frecuencia una elecci6n entre tratar de mejo-
rar una tecnologia establecida por desempeilar una actividad de valor o invertir en una nueva. En derretido de aluminio, por ejemplo, una empresa se puede
concentrar en mejorar el pro~eso Hall-Herault, ahara en usa, o puede tratar de
desarrollar la reduccion carbotermica. Las tecnologias parecen pasar a traves
de un ciclo de vida en las que las mejorias tempranas dan paso a otras incrementales posteriores. Esto implica que el intercambio costa/beneficia per mejorar tecnologias maduras puede ser menor (aunque tal vez mas seguro) que el
mejorar tecnologias mas nuevas.
Esto, sin embargo, puede ser un~ suppsici6n peligrosa, que es autoconte-
nida. Solo se puede suponer que una tecnologia es madura con mucha precaucion. Las importantes mejoras en la eficiencia de el proceso Hall-Herault
ocurren hoy, per ejemplo, a pesar del heche de que se desarroil6 antes de 1900.
Similarmente, la eficiencia al combustible de las maquinas de baja velocidad
de diesel ha aumentado en forma significativa desde 1974. La·tecnologia diesel
tar de saltarla. La decision de una empresa de descartar su propia tecnologia
puede ser dificil, particularmente si se ha desarrollado internamente, pero esta
elecciOn puede ser esencial para mantener la posiciOn competitiva de la em~
presa.
La eleccion de tecnologias a desarrollar no debe estar limitada a aquellas
pocas en las que hay oportunidades para mayores descubrimientos. Las mejoras modestas en varias de las tecnologias en la cadena de valor, incluyendo
aquellas no relacionadas con el producto o con el proceso de produccion,
pueden ailadirse para un mayor beneficia para Ia ventaja competitiva. Ademas, las mejoras acumuladas en muchas actividades pueden ser mas sostenibles que un descubrimiento que es notado par los competidores, y que se
convierte en un blanco filcil para la imitacion. El exito de las empresas japonesas en la tecnologia casi nu.nca se debe a descubrimientos, sino a un gran mime-
ro de mejorias en toda Ia cadena de valor.
Liderazgo o seguimiento tecnol6gico
tiene tambit!n mas de 80 aftos y se consideraba madura en comparaci6n con las
turbinas de gas, y sin embargo los diesel han realmente aumentado su liderazgo sabre las turbinas. En ambos ejemplos, el rapido aumento en los precios de
El segundo amplio punta que debe tratar una empresa en la estrategia tecnologica
es ya sea buscar o no elliderazgo tecnologico. La nocion de liderazgo tecnologi-
energia estimularon la atenciOn activa ala eficienC\a del combustible. Una mayor atenci6n para mejorar las tecnologias se acopl6 con mejoras en tecnologia
de materiales, instruinentaci6n y electr6nica que permitian un mejor control
del proceso, temperaturas mas altas y otros beneficios.
co es relativamente clara -una empresa busca ser la primera en introduC:ir cambios tecnol6gicos que apoyen a su estrategia generica-. Algunas veces todas las
empresas que no son lideres se consideran como seguidores tecnol6gicos, inclu-
Como se observo anteriormente, la mayoria de los productos y de las acti-
guimiento tecnol6gico debe ser una estrategia consciente y activa en Ia que una
empresa elige e~plicitamente no ser el primero en innovaciones, y es este sentido
el que se examina aqui.
vidadeS de valor representan no sOlo una tecnologia, sino varias tecnologias o
subtecnologias. Solo se puede considerar madura a una combinacion particular de subtecnologias, no a las mismas subtecnologias individuates. Los cambios importantes en cualquiera de las subtecnologias dirigidas a un producto o
proceso puede crear nuevas posibilidades para combinarlas y crear mejoras
dramaticas, como las logradas en derretidos y en maquinas de diesel de baja
velocidad. El advenimiento de la microelectronica, una subtecnologia que se
puede aplicar a muchas otras tecnolqgias, tiene un profunda efecto en muchos
sectores industriales a traves de abrir posibilidades para las nuevas combinaciones tecnol6gicas.
yendo a las ernpresas que no consideran el cambia tecnologico para nada. El se-
Aunque el liderazgo tecnol6gico se considera a veces en terminos de pro-
ducto .o tecnologia de proceso, el tema es mucho mas amplio. Elliderazgo se
puede establecer en tecnologias empleadas en cualquier actividad de valor. La
discusi6n aqui se dirige a Ia elecci6n estrategica entre el pia nero . en las innovaciones en cualquier actividad de valor o esperar a que otros sean los pioneros.
La decision de llegar a ser un lider tecnologico o un seguidor puede ser una
manera de lograr un bajo costa o diferenciaci6n, como se ilustra en Ia Tabla 5-2.
198
Ventaja competitiva
Tabla 5-2
Tecnologia y ventaja cornpetitiva
Liderazgo tecnol6gico y ventaja competitiva
Lidera:zgo
tecno/Ogico
Seguimiento
tecnoldgico
Ventaja de costa
Ser el pionero de disei\o de producto de menor costa
Ser el priincro en bajar la curva
de aprendizaje
Crear formas lie bajo coste para
descmpei\ar actividades de va!or
Bajar cl costa del producto o de
las actividades de valor, aprcndiendo de Ia experiencia dellider
Evitar costas de I&D a travi:s de
imitacioncs
Di{~renciacidn
Ser el pionero de un producto
Unico que aumenta el valor de
comprador
Innovar en otras actividades para
aumentar el valor del comprador
199
mer movedor pueden traducir una guia tecnologica inicial en una ventaja competitiva sostenible en cualquier otro Iugar aunque la guia tecnologica en si desaparezca. Las ventajas y desventajas de primeros movedores ocurren con rna~
yor frecuencia en el contexto de elecciones tecnol6gicas, pero su importancia
para la formulacion de la estrategia competitiva va mas alia de la estrategia
tecnol6gica. Tratan la cuestion mas amplia de como la oportunidad se traduce
en ventaja o desventaja competitiva y en barreras de entrada y movilidad.
MANTENIMIENTO DE LA GUiA TECNOLQGICA
Adaptar el producto o sistema de
entrega mas estrechamente a las
necesidades del comprador,
aprendiendo de Ia experiencia
dellider
La_s empresas tienden a ver el.liderazgo tecnologico pdncipalmente como
un veh~culo para lograr la diferenciacion, mientras que actuar como seguidor
se cons1dera el enfoque para lograr costas bajos. Sin embargo si un lider tecnologico es el primero en adoptar un nuevo proceso de costa' menor el lider
puede conv~rtirse en productor de bajo costa. 0 si un seguidor aprende de los
err?res del hder Yaltera la tecnologia del producto para satisfacer mejor las necesidades de los compradores, el seguidor puede lograr Ia diferenciacion. Tarnbien puede haber mas de un lider tecnologico en una industria debido a las
muchas tecnologias implicadas y a los diferentes tipos de ventaj'a competitiva
buscada.
La eleccion de ser un lider o un seguidor tecnologico en una tecnologia importante se basa en tres factores: 3
• Mantenimiento de Ia guia tecno/6gica. El grado al que una empresa
•
puede sostener su ventaja sabre otros competidores en tecnologia.
Ventajas de primer movedor. Las ventajas que una empresa cosecha a1
ser Ia primera en adoptar una nueva tecnblogia. ·
• Desventajas de primer movedor. Las desventajas a las que se enfrenta
una empresa por moverse primero en Iugar de esperar a otros.
Los tres fac~ores interactuan para determinar la mejor eleccion para una
empresa en particular. Las desventajas importantes de ser el primer movedor
pueden. eliminar la deseabilidad de tamar el papel de liderazgo, aun si una
empresa puede sostener su liderazo tecnologico. AI reves, las ventajas de pri-
Elliderazgo tecnologico esta favorecido si la guia tecnol6gica puede sostenerse
porque (!)los competidores no pueden duplicar la tecnologia, o (2) la empresa
innova tan rapido 0 mas rapido de lo que los competidores pueden absorber.
La segunda condlcion es importante debido a que la tecnologia se difunde con
frecuencia, requiriendo de un lider tecnologico para seguir siendo un blanco
m6vil. Kodak, por ejemplo, ha man"tenido elliderazgo en la fotografia amateur en gran parte a traves de una sucesi6n de sistemas de camara y quimicas de
filmes, incluyendo mas redentemente la camara de disco, en Iugar de poseer
una tecnologia unica que los competidores no pueden alcanzar. Si la guia en
tecnologia no puede ser sostenida, elliderazgo tecnol6gico solo puede justificarse si la guia inicial se traduce a ventajas de primer movedor, debido al gran
costa de liderazgo en comparacion al seguimiento.
La sostenibilidad de la guia tecnologica es una funcion de cuatro factores:
La Fuente de Cambio Tecno/6gico. La sostenibilidad de una guia tecnologica depende fuertemente de si la tecnologia se desarrolla dentro o si llega de
fuera del sector industrial. Una parte importante del cambia tecnologico viene
de fuentes externas como proveedores, compradores o sect ores industriales sin
ninguna relacion. En muchas industrias de procesos, por ejemplo, la fuente
clave de tecnologia es las empresas de ingenieria de construcci6n que diseilan
procesos de produccion y cimstruyen plantas.
Donde las fuentes importantes de tecnologia son extemas al sector industrial, el sostener la guia tecnologica es generalmente mas dificil. Las fuentes
de tecnologia externa desacoplan el acceso de una empresa a la tecnologia de
sus habilidades tecnologicas y su tasa de gastos de I&D, debido a que muchas
compafiias pueden tener acceso a desarrollos externos. Por tanto, los carnbios
tecnologicos extemos actuan como un ecualizador entre los competidores. Los
lideres tecnologicos en los sectores industriales con fuentes de tecnologia externas clave deben capturar las mejores fuentes a traves de coaliciones o arreglos
exclusives para sostener su guia, o tener una capacidad superior para adaptar
tecnologia desarrollada externamente a su sector industrial.
3
Las mismas ideas pueden ge9eralizarse para evaluar el ser pioneros de cualquier tipo, como
ptoneros en el mercado o en el enfoque de abastecimiento. ·
•
La Presencia o Ausencio de Ventojas Sostenibles de Costo o Diferenciaci6n en -Ia Actividad de Desarrollo Tecno/6gico. Es mas probable sostener
200 Ventaja competitiva
Tecnologia y ventaja competitiva 201
una guia tecnol6gica si una empresa tiene una ventaja de costa o diferenciacii>n a! desempeilar el desarrollo tecnol6gico. Las herramientas en los Caps.
3' y 4 pueden ser usadas para analizar el costa y diferenciacion relatives de una
empresa en el desarrollo de !a tecnologia. Par ejemplo, las economias de escala
o los efectos de aprendizaje en el desarrollo tecnologico dan a las empresas de
gran participaci6n o con experiencia una ventaja a! costa en l&D. Donde los
costas por desarrollar un modele son en gran parte fijos, una empresa con una
gran participacion tiene costas par l&D proporcionalmente menores que
una empresa con participaci6n menor. Puede asi ser capaz de gastar mas dinero en I&D para mantener su guia tecnol6gica sin una penalizaci6n en el costa.
Esto parece haber ocurrido en los grandes generadores turbina, en donde General Electric ha sobrepasado a Westinghouse en terminos absolutes y ha mantenido una importante guia tecnol6gica aunque su l&D como porcentaje de
ventas es menor que el de Westinghouse. El aumentar los costas del desarrollo
del producto en un sector industrial, tambien trabaja a favor de las empresas
con grandes participaciones. Par ejemplo, mientras que el costa de sacar un
nuevo herbicida ha subido a mils de $30 millones, las ventajas de los lideres del
sector industrial en los quimicos agricolas se ha ampliado.
Habilidades Tecno/6gicas Relativas. Una empresa coil habilidades tecno!6gicas (micas frente a sus competidores probablemente sostendra mejor su
guia· tecnol6gica que una empresa con personal, instalaciones y administraci6n
de I&D como !a de sus competidores. Las habilidades tecnol6gicas influiran !a
salida de una tasa dada de gastos en tecnologia, sin importar !a escala, aprendizaje o efectos de interrelaciones. Las habilidades tecnol6gicas,son una funci6n de muchos factores -administraci6n, cultura de Ia compafiia, estructura
y sistemas organizacionales, reputaci6n de Ia compaflia con el personal cientifico, y otros. NEC Corporation, por ejemplo, es !a campania mas altamente
graduada par licenciados en ingenieria en Jap6n. Esto contribuye a su capacidad de atraer a los mejores licenciados; reforzando su fuerte capacidad de
!&D.
Los lideres tecnol6gicos exitosos prestan mucha atenci6n a su almacen de
habilidades de !&D. Evitan recortar el personal de l&D en las vueltas del sector
industrial o en epocas de malas utilidades. Tambien buscan las relaciones con
los centres cientificos lideres en los campos apropiados, y tratan de desarrollar
una imagen de ser el mejor Iugar para trabajar para los tipos de personal de investigacion.que apoyan su estrategia tecnol6gica.
El costa o efectividad relatives de una empresa en el desempeilo del desarrollo tecnol6gico tambien puede estar fuertemente influido par las interrelaciones entre los negocios relacionados dentro de !a campania matriz. Las interrelaciones pueden permitir !a transferencia de habilidades o el compartir los
costas de !a actividad de !&D. Los tipos de interrelaciones que implican l&D se
describen en el Cap. 9. Los lideres tecnol6gicos persiguen con frecuencia agresivamente las interl'elaciones tecnol6gicas, entrando a nuevas negocios con
tecnologias reiacionadas. Tambien crean mecanismos para Ia transferencia de
I&D entre las unidades de negocios, y tienden a invertir a nivel empresarial en
las tecnologias centrales con un impacto potencial en muchas unidades de negocios.
Tasa de Di[usi6n de Tecnologia. Un factor importante final en !a determinacion de !a sostenibilidad de una guia tecno!ogica es !a tasa de difusi6n de
!a tecnologia del lider. Las habilidades tecnol6gicas superiores o las ventajas
de costa par desempeilar l&D se nulifican si los competidores pueden copiar
facilmente !o que !a empresa desarrolla. La difusi6n de tecnologia ocurre continuamente, aunque a diferentes tasas, dependiendo del sector industrial. Algunos de los mecanismos para !a difusi6n de !a tecnologia dellider son como sigue:
Las diferentes partes del ciclo de innovaci6n -investigaci6n b!lsica, investigaci6n aplicada, desarrollo~ tienden a ofrecer diferentes oportunidades para las ventajas de costa sostenibles en los gastos de l&D. La innovaci6n de productos bilsica es con frecuencia menos sensible a !a escala que !a subsecuente
introducci6n rapida de tipos de nuevas Productos y !a incorporaci6n de nuevas
caracteristicas. Esta es una de las razones par !a que las empresas japonesas
con frecuencia,.venceJ:l a las empresas norteamericanas innovadoras que no
pueden mantener su guia en mejoras subsecuentes a! producto. Muchos llderes
tecnol6gicos exitosos no cosechan todos los beneficios de escala, aprendizaje,
o interrelaciones en l&D en !a forma de utilldades mas altas, sino que rein vierten para mantener su guia tecnol6gica. Tambien explotan cualquier ventaja en
escala o aprendizaje en I&D con !a introducci6n rapida de nuevas modelos.
Honda, por ejemplo, ha reforzado su ventaja competitiva en las motocic!etas, a
traves de un arroyo continuo de nuevas modelos.
• Observaci6n directa de los competidores sabre los productos de un lider
(ingenieria invertida) y metodos de operacion.
• Transferencia de tecnologia a traves de proveedores de equipo u otros
abastecedores.
• Transferencia de tecnologia a traves de observadores industriales como
_consultores y prensa comercial.
• Transferencia de tecnologia a traves de compradores que desean otra
fuente ca!ificada.
• Perdidas de personal a favor de competidores o empresas fuera de giro.
• Dec!araciones publicas o pape!esentregados par el personal cientifico
dellider.
La difusi6n de tecnologia es con frecuencia mayor para las innovaciones
de producto bitsico y proceso que para sus mejorias posteriores. Los refinamientos de producto y proceso probablemente se mantendran en propiedad,
particularmente si se basan en mejoras en el proceso. Ya que las empresas japonesas han enfatizado innovaciones constantes en el proceso, con frecuencia
202
Ventaja competitiva
desarrollan ventajas mas sostenibles que las empresas norteamericanas 0 euro-
peas que fueron los pioneros del proceso.
L~ t~a de dif~si6~ tt!cnica es parcialmente intrinseca a un sector industrial
Yparcmlmente esta ba]o el control de una empresa. La mayoria de !a tecnologia d7 un producto de casas m6viles, par ejemp!o, se percibe n'lpidamente a!
exarnmar ~! product a. La tecnologia de pape! desechable se difunde mils lentamen~e debrdo a qu7 mucha de ella pende de !a manera en que el producto es
fabncad~ en. maqumas comerciales. Algunos factores ·que hacen mils lenta Ia
tasa de drfusr6n son:
• Patentar !a tecnologia de !a empresa y las tecnologias relacionadas.
• Secreta.
• Desarrollo interne de prototipos y equipo de producci6n ·
• Integrac~6n vertical en partes clave que representan 0 d~n claves a Ia
tecnologm.
• Politicas de personal para retener a los empleados.
.La~ Iideres tecnol6gicos exitosos·son agresivos al tratar de hacer mas Ienta
!a drfusr6n. P~tentan extensamente donde pueden obtenerse las patentes y las
refuerzan al szempre retar a los infractores. Consideran todo contacto con los
d.e ~fuera, aun I?~ compradores, como una amenaza a su propiedad en el conocmuento. Las VJsttas a las ~lantas son una rareza, y aun no les cuenta nada a
los c?mpradores sob:e .las mnovaciones clave. Los lideres tecno!6gicos estiln
tamb1~n co.n frecuencta mtegrados verticalmente, construyendo 0 modificando
el eqmp~ mter?~ente para proteger Ia tecnologia, y son discretos ,en sus
declaracwnes pub!~cas. Es.asombrosa !a cantidad de empresas conocidas\como
secretas que tambren son hderes tecnol6gicos. Inc!uyen DuPont Kodak p _
ter & Gamble y Michelin.
•
• roc
VENTAJAS DE SER EL PRIMER PROMOTOR
Elli~erazgo tecno!6gico es deseable estrategicamente cuando existen ventajas
de pnmer pro~otor. Est~ ?ermite a un lider el traducir una brecha tecnol6gica
e? otras ventaJ~ competitlvas que persisten aun si se cierra Ia brecha tecnol6grca. La~ venta]as d~ ~rimer promotor descansan en e! pape! de !a oportunidad
para mejor": !a po~rcr.~n de Ia 7mp.resa frente a fuentes sostenibles de ventaja
de costa o _dtferenctacwn. En "termmos generales, el primer promotor obtiene
!a oportu~rdad de d~finir las reg/as de competencia en una variedad de areas.
. Los tipo~ m.as rmportantes de ventajas potenciales de primer promotor
tncluyen I~ stgmentes •. y tambit!n pueden contar para !Jloverse primero en un
area geografica o ser proneros en alga que no imp!ica !a tecnologia per se: •
4
_AlgunaS de estas ventajas tambii:n cuentan para los primeros promotores adem· d
·
ro m1smo.
.
•
as e1pnme-
Tecnologia y ventaja competitiva 203
Reputaci6n. Una empresa: que promueve primero puede estab!ecer Ia reputaci6n de pionero o lider, una reputaci6n.que los imitadores tendran dificultad
en sobrepasar. El liderazgo coloca a una empresa, cuando menos temporal"
mente, en la posiciOn de ser imica, lo que puede producir beneficios de im8.gen
a largo plaza que no estan disponibles para otros. Un primer promotor tambien puede ser el primero en ~ervir a los compradores y asi establecer relaciones
en las que puede haber lealtad. La importancia de cualquier ventaja en !a reputaci6n debido al !iderazgo dependera de !a credibilidad de !a empresa y su capacidad de invertir en mercadotecnia. Una pequella compai\ia puede no tener
exito en aumentar su reputaci6n al moverse primero porque carece de.recursos
para publicar su guia.
Adquirir de Antemano un Puesto. El primer promotor puede !ograr un
puesto atractivo de mercado o producto, obligando a los competidores a adoptar algunos menos deseables. Stouffer's logr6 el concepto de gourmet en comidas conge!adas, por ejemplo. El primer promotor logra Ia oportunidad de
conformar !a manera en que se define o vende el producto de forma que lo favorezca. Tambien puede poner Ia capacidad de manera qtie pueda adquirir de
antemano !a capacidad de los competidores para expandirse con utilidades.
Costas de Intercambio. Un primer promotor se puede atorar en ventas ·
posteriores silos costas de intercambio estan presentes. En los contratos de administraci6n de hospitales, par ejemplo, el pionero que se contrat6 con los
hospitales !ogr6 un importante borde en renovaciones de contratos, debido a
los importantes costas del hospital par cambiar de empresa administrativa. El
intercambio tendria como resultado trastornos ocasionados por un nuevo administrador, un nuevo sistema computacional y otros cam bios.
Selecci6n de Canales. El primer promotor puede ganar un acceso unico
de canal para un nuevo producto o para una generaci6n de productos. Puede
elegir las mejores salidas, distribuidores, o minoristas, mientras que los se-
guido·res deben aceptar el segundo puesto, establecer nuevas canales o persuadir a los canales del primer promotor de cambiar o dividir sus !ealtades.
Curva de Aprendizaje Propietaria. Un primer promotor gana una ventaja de costa o diferenciaci6n si hay una curva de aprendizaje propietaria en las
actividades de valor que esten afectadas por !a promoci6n anticipada. El primer promotor empieza a bajar primero !a curva en las actividades afectadas y
puede establecer un costa duradero a una ventaja en !a diferenciaci6n si puede
mantener propiedad sabre el aprendizaje.
sos.
Acceso Favorable a Insta/aciones, Insurtws u Otros Recursos EscaUn primer promotor puede con frecuencia disfrutar cuando menos de
una ventaja temporal en el acceso de insumos comprados u otros recursos, de/
Tecnologia y ventaja competitiva
204
205
Ventaja competitiva
bido a que los contrata antes de que las fuerzas del mercado ref!ejen el impact a
comp!eto·del cambia de ser pionero. Una empresa puede elegir el mejor Iugar
para sus instalaciones, por ejemplo, o tratos favorables con proveedores de
materia prima deseosos de nuevas negocios. Un buen caso en punta es Ia industria de las !ineas aereas, donde los transportes sin !ujos han adquirido aeronaves excedentes baratas y/p espacio de terminal de bajo costo, y han contratado a pilotos sin trabajo. Las fuerzas de mercado eventua!mente subiran los
precios de estos irtsumos a! no imitarse Ia estrategia de no Iujo.
Otros ejemplos vienen de varies sectores industriales extractores. Las
nuevas minas Y plantas de procesamiento que se construyen en ubicaciones cada
vez mas lejanas aumentan los costas de infraestructura. Tambifm estlin obligadas a sostener altos costas ambientales. Los primeros promotores, por tanto,
tienen costas mils bajos.
Definicidn de Esttindares. Un primer promotor puede definir los estandares de tecnologia o para otras actividades, obligando a los promotores
posteriores a adoptarlos. Estes est8.ndares, a· su vez, hacen la posiciOn de Ia
empresa mas sostenible. Par ejemplo, RCA definio los estimdares en Televiseres de color, lo que significaba que los competidores tendrian que bajar Ia curvade aprendizaje que RCA ya habia empezado a bajar en Iugar de crear una
nueva.
Barreras Institucionales.
Un primer promotor puede disfrutar de barre-
Savers, Coca-Cola, Campbell's, Wrigley, Kodak, Lipton Y Goodyear eran
de 1920.
·
. d
I1.deres en Ia tdecada
· d 1 primer promotor pueden ser disipadas a traves e gastos
Las ven aJas e
•
tor in
.
or incursionistas posteriores, a menos que e1 pnmer promo
agrestvos P
. ar los Como ocurri6 con Bowmar con las calculadoras
vi,7rta. para cap~ ~~~~s ~ioneros son con frecuencia apabullados por in_cur~
e!ect."t~~~!~:e~o~es. Su guia ha sido vencida no porque las ve?tajas de primer
stems
no estuviesen presentes, sino debido a que no habta re~ursos para
pro~~!~I~s
Las computadoras personales de IBM estim proporc1onand~ un
e~p 0 I
.' c'ente de un promotor posterior que tiene exito sObre los pnmeeJemp o mas re 1
'd d d
go
debido a recursos e interrelaciones con otras unt a es e ne ros promo tares
cios.Cuando el primer promotor no tiene los recursos ~decuados, el p_rimero
resa que !ogre los beneficms de las venta]as. En
~ .
· 1
·
. . m utadoras par ejemplo, Digital Equipment no mtrodUJO a pnmera
mi.mc~ psino que iogrb muchas ventajas de primer prom~tor d~bido .~ que fue
~aq~::~o en desarrollar agresivamente el producto. ~tgttal mv.trtto fuertee Pte ara explotar sus ventajas a traves de Ia expanSion de su !mea de promen Pb . do Ia curva de aprendizaje Yaumentando el tamailo de su fuerza
d~ctos, aJan .
. . ·m'lar ocurri6 en las grabadoras de videocasetes, en
de ventas Una sttuacton st 1
•
•
•
d d A~pex fue el pionero del producto pero las empresas japonesas mv~rti~~o: fuertemente para mejorar. Ia tecno!ogia, producir unidades baratas y
traP.ucir su guia a ventajas de pnmer promotor.
con recursos pue de ser Ia emp
ras institucionales- contra Ia imitaci6n; puede asegurar patentes, o ser el prime-
ro en el pais que le puede dar una condicion especial con el gobierno. Los factores institucionales con frecuencia faci!itan Ia capacidad del primer promotor para definir tambien los estandares.
Utilidades Anticipadas. En algunas industrias, un primer promotor
puede estar en Ia posicion de disfrutar tempora!mente de a!tas ganancias a partir de su posicion. Puede ser capaz de vender el producto a precios altos a los
compradores durante Ia escasez del nuevo articulo a! principia de Ia promociOn, par ejemplo, o vender a compradores que valoran altamente la nueva
tecno!ogia.
Los Iideres tecnol6gicos exitosos persiguen activamente ventajas del primer promotor en Iugar de confiar solamente en su borde tecnologico. Toman
todas las oportunidades para usar su Iiderazgo tecno!ogico para definir las
reglas competitivas en formas que les beneficien. Invierten en mercadotecnia
para reforzar los beneficios de Ia reputacion par ser el lider y ponen precios
agresivos para hacer las compras anticipadas de los compradores con los costas de intercambio mas altos. Es sorprendente Ia cantidad de empresas que
fueron los primeros promotores y han permanecido como lideres par decadas.
En bienes de cc;msumo, par ejemplo, marcas lideres como Crisco, Ivory, Life
DESVENTAJAS DE PRIMER PROMOTOR
L
rim eros promo tares enfrentan desventajas a! igual que ventajas. Las desas P_ d I pr1'mer promotor se derivan de dos amplias fuentes, los costas
ventaJaS e
. .
b.·
de ser pioneros y el riesgo de que las condtctones cam ten.
,
ionero Un primer promotor con frecuencia mantiene
·
.
. .
.s
C oslO par Ser P
importantes costas por ser el pionero, mcluyendo los stgmentes.
•
•
•
•
Obtencib~ de aprobaciones reguladoras.
Lograr cump!imiento con el cbdigo.
Educar a los compradores.
.
.
. .
Desarrollar infraestructura en areas como las mstalac10nes de servtcto Y
entrenamiento.
.
.
·
• Desarrollar los insumos necesarios como matenas prtmas y nuevas ttpos de maquinaria.
·
se ct·15 cuten en el context a de una industria emergente en Estrategia
Los costas de ser p1onero
Competiriva, Cap. 10.
l
• lnversi6n en el desa II d
• Altos cost d
rro o e productos complementarios (ver Cap 12)
os e los primeros .
d b'd
.
.
una escala d
.
msumos e t o a Ia escasez de oferta o
e neces1dades pequei!a.
Los costas de ser pionero
.
.
novaci6n tecnol6gica u vanan am~hamente, dependiendo del tipo de inpetidores (ver Cap 6) YS~ eden ser reducidos al compartirlos con buenos com· · bl es para el primer promo. · m embargo ' son cast· mevtta
tor, con frecuencia.
lncertidumbre de Deman do U
.
.
.
.
certidumbre sobre d
·
n pnmer promotor mantiene el nesgo de memanda
futu
E
·
·
1
apropiada mientras
1
ra. n pnmer ugar debe poner Ia capacidad
Tecnologfa y ventaja competitiva 207
a1 seguidor rapido que no soporta el alto precio de ser el pionero. Donde Ia
tecnologia evoluciona en una ruta relativamente continua, sin embargo, Ia cabeza del primer promotor inicia en ventaja. Puede trariSferir el aprendizaje de
Ia vieja tecnologia a Ia nueva y mantenerse a Ia cabeza en Ia curva de aprendizaje.
Jmitacion de Bajo Cosio. El primer promotor se expone a seguidores
que pueden ser capaces de imitar Ia innovaci6n a menores costas que el costa de
innovar. Los seguidores con frecuencia tienen que sostener algunos costas de
imitaci6n .. y adaptaci6n, sin embargo, trabajan a beneficia del primer pro-
siones en i~formaci6n~~ os promotores posteriores pueden basar sus deci-
motor.
tidores tiene algunas
.actual. Aunque comprometerse frente a los compe·
·
primer promotor en 1ventaJas.' .tamb..
Ien tiene
nesgos
importantes. RCA fue el
1
despegue temprano d ~ te eVISIOnes a color, por ejemplo, jugimdosela en un
dieron de Ia experienc~ ~n~va tecnologia. Los promotores posteriores aprenba algunos ai!os retrasad e C~ que Ia demanda de los aparatos de color estaa a Y evitaron un period~ de perdidas.
Licencia de tecnologia
Cambios en las Necesidad d
rable si las necesidades del co es e Compra~or. Un primer promotor es vulneLa ventaja en Ia reput '6 mpra.dor cambian y su tecnologia ya nose valera.
si cambian las necesid:~e; :el pnmer promotor t~mbien pu~de ser eliminada
con Ia vieja generaci 6 n de t el con:pra~or Y el pnmer promotor se identifica
des cambien radicaim t ecnologia. Sm embargo, a menos que las necesida.en e, cambiando sustancialmente Ia tecnologia necesaria
para servirlos ' un Prtmer
promotor p d
•
tecnolog!a con el tiempo.
ue e mantener su gum al modificar Ia
El tercer amplio aspecto de Ia estrategia de tecnologia es Ia licencia de
tecnologia, una forma de coalici6n con otras empresas. 6 Las empresas con una
tecnologia unica con frecuencia requieren de licencias, o son forzadas a autorizarlas por regulaciones gubemamentales. Las licencias son tambiel) una forma
de lograr acceso a Ia tecnologia. En donde Ia tecnologia es una fuente importante de Ia ventaja competitiva, las decisiones sabre las licencias son vitales. Y
sin embargo muchas empresas han malbaratado ventajas competitivas basadas
en Ia tecnologia a traves de decisiones de licencias inapropiadas.
;,CUANDO DEBE UNA EMPRESA DAR LICENC!As?
Especi[icacion de las Inv .
Costos Un prim
erswnes a Generaciones Tempranas o Factores de
·
er promotor pued t
d
· ·
.
siones son especificas para
e ~ ar e~ esventaja st las pnmeras inver~
1
fiicilmente para genera . a tecnologia comente Yno pueden ser modificadas
Philco se movi6 prontoc~:~~ po~teriores. En semiconductores, por ejemplo,
Disfrut6 de un periodo d . ~ el hderazgo con una gran planta automatizada.
de manufactura di''
e <XIto, pero el desarrollo posterior para un proceso
•<rente para lo h' d
..
anterior obsoleta D
. s c Ips e semiconductores hizo su inversi6n
· e manera sim'l1
105 ·
ventaja si su producto 0
que han cambiado. .
ar' .
pr,tmeros promotores estar3.n en des-
proceso refleJa factores de costa o factor de calidad
Discontinuidades Tecno/d .
.
. .
bajan en contra del ·
gtcas. Las discontmmdades tecnol6gicas tratecnologia estableciX~~er ~omot~r, ~aciendo obsoletas sus inversiones en Ia
tantes en Ia tecnologi; a r"s Iscontmmdades tecnol6gicas son cam bios imporresponder dada su ,·nv ~s que el primer promotor estara mal preparado para
•
ers10n en Ia teeno 1og1a
· VIeJa.
· · La disconlinuidad
·
favorece
I
l
Si Ia tecnologia es una fuente de ventaja competitiva, una empresa debe tratar
el autorizar licericias a otras empresas como un paso arriesgado que debe de
darse s61o bajo condiciones especiales. Las prim as de licencia casi nunca son lo
suficientemente grandes como para cubrir una perdida en Ia ventaja competitiva. Sin embargo, el autorizar licencias puede ser deseable estrategicamente bajo ciertas circunstancias.
Incapacidad de Explotar Ia Tecnologia. El autorizar licencias es apropiado si una empresa no puede explotar Ia tecnologia en si. Esto puede ser debide a que Ia empresa carece de recursos o habilidades para establecer una posici6n sostenible, esta cosechando Ia unidad de negocios implicada, o los com-
petidores estan demasiado atrincherados para dar Iugar en el mercado. La primera motivaci6n para dar licencias esta trabajando hoy en biotecnologia y
electr6nica, en donde las empresas iniciantes carecen de Ia capacidad de co6 Otra forma posible de coalici6n es el desarrollo de tecnologia conjunta con otra empresa. El
desarrollo conjunto implica muchos de los mismos aspectos que el otorgar licencias.
208
Tecnologia y ventaja cornpetitiva 209
Ventaja cornpetitiva
mercialiZ8.r·las-innovaciones. Aun cuando la empresa tenga recursos importantesi puede ·ser incapaz de lograr. una participaci6n sustancial con base en sus
nuevas tecnologias, ·porque los competidores estan demasiado comprometi-
dos, o debido a las demandas gubemamentales para propiedad local. La anterior parece ser una raz6n por Ia que Standard Brands dio amplias licencias de
su tecnologia para Ia miel de maiz de alta fructosa, un sustituto para el azllcar
Donde !a empresa no puede explotar el mercado mismo, el no otorgar licencias creara !a motivaci6n para que los competidores inventen alrededor de
Ia tecnologia. Eventualmente, uno o mas competidores pueden tener exito, y Ia
empresa quedara con una pequefla participaci6n en el mercado. AI otorgar licencias, sin embargo, los competidores logran una alternativa mas barata y
pandir el mercado mas rapido al alentar a los competidores a introducir una
amplia gama de productos. Las barreras de entrada tambien eran lo suficientemente bajas de forma que Magnavox probablemente seria incapaz de desarrollar una posici6n sostenible. El Cap. 6 describe los beneficios potenciales
de los buenos competidores en detalle, junto con como se puede identificar a
un buen competidor.
Quid Pro Quo.
Una empresa puede otorgar una licencia a cambia de
una licencia de Ia tecnologia de otra empresa, como estan prontas a hacer A TT
e IBM. Sin embargo, una empresa debe asegurarse de que el intercambio sea
justa.
menos riesgosa para invertir en su propia tecnologia. Asi, en Iugar de ser imita-
dos, las empresas que otorgan Iicencias de su tecnologia pueden ser capaces de
fijar el estlmdar y recoger regalias de las licencias ademas de las ganancias
ESCOGER AL CONCESIONARIO
de su propia posici6n en el mercado.
Sesgar Mercados no-Disponibtes: El otorgar licencias puede permitir a
una empresa el ganar algunas entradas de mercado que de otra manera no
estarian disponibles para ella. Esto incluye otros sect ores industriales en donde
Ia tecnologia es valiosa pero donde Ia empresa tiene poca oportunidad de
entrar, o en otros mercados geogrilficos en los que la empresa no puede o no
quiere entrar.
Las empresas deben de otorgar licencias solo a no competidores o a buenos
competidores. Ya que los no competidores se pueden convertir rapidamente
en competidores, una empresa debe minimizar el riesgo d'e esto a traves de los
terminos de Ia licencia o convencerse de que el no competidor seguir:a asi. Para
asegurar que un concesionario potencial es un no competidor, una empresa de~
be considerar no sOlo los mercados o segmentos existentes a los que sirve, sino a
los mercados a los que quiere entrar en el futuro. El dar Iiccncias a compradores para satisfacer internarnente algunas de sus necesidades puede algunas ve-
Estandarizar Rapidamente Ia Tecno/ogia. El otorgar licencias puede acelerar el proceso par el cual el sector industrial estandariza Ia tecnologia de una
empresa. Si varias empresas estiln impulsando la tecnologia, el dar licencias no
solo Ia legitimara, sino que aceleran\ su desarrollo. Los pioneros de los fermatas VHS y Beta en las grabadoras de video casetes dieron amplias licencias para promover Ia estandarizacion, par ejemplo, debido a que Ia estandarizacion
era muy critica para aumentar Ia disponibilidad del software.
Mala Estructura del Sector Industrial.
Las licencias pueden ser deseables
cuando Ia estructura del sector industrial no es atractiva. En estos casas, una
ces ser deseable para restringir el mercado disponible para los competidores a
los competidores potenciales.
Cuando una empresa otorga licencias a un competidor, debe ser a un buen
competidor, no a cualquiera. Lo mismo sucede cuando una empresa es obliga-
da par el gobierno a otorgar !icencias. AI otorgar licencias a no competidores,
una empresa debe dar licencia a aquellos que serian buenos competidores si se
decidieran a entrar posteriormente al sector industrial. Similarmente, las licencias deben contener clausulas de renovaci6n, cuando sea posible, para evitar el
compromise perpetuo de ceder tecnologia en el caso de que un concesionario
se vuelva un competidor.
empresa debe estar mucho mejor recogiendo regalias que invirtiendo en
una posicion en el mercado que no dara altos retomos. Mientras mayor sea el
poder de oferta que una ernpresa tenga para obtener primas de licencias altas,
TRAMPAS AL 0TORGAR LICENCIAS
mas atractivo sera el dar licencias y el mantener una posicion modesta para el
sector industrial en si.
Creaci6n de Buenos Competidores. Las licencias·pueden ser un vehiculo
para crear buenos competidores, lo que a su vez puede jugar una variedad de
papeles importantes como estimular Ia demanda, bloquear Ia entrada, y compartir los costas de ser pioneros. Magnavox dio amplias licencias de sus patentes de juegos de video, par ejemp!o, razonando correctamente que podria ex-
Las empresas con frecuencia perjudican mas que ayudan a su posici6n compe~
titiva al otorgar licencias. Los dos errores mlls comunes al dar licencias son el
crear Competidores innecesariamente en el proceso, o el ceder una .ventaja
competitiva de Ia empresa par una pequefla regalia. El dar licencias es con fre:
cuencia una manera facil de aumentar las uti!idades a corto plazo, pero puede
tener como resultado Ia erosi6n en ganancias a! disipar Ia ventaja competitiva
de Ia empresa.
210
Tecnologia Y.ventaja competitiva
Ventaja competitiva
Las empresas con frecuencia no perciben quienes son sus competidores
potenciales, y as! ceden licencias que vuelven a espantarlos. Pueden otorgar licencias a empresas extranjeras que posteriormente entran a sus mercados. De
Ia misma manera, muchas empresas han dado licencias a empresas en ~tros
211
diseilo del producto, sin embargo, los metodos de producci6n cada vez mas
automatizados son empleados, y entra la innovaci6n del proceso como el mo~
do innovador dominante para bajar costas. Finalmente, Ia innovaci6n de ambos tipos de innovaci6n empieza a decaer. Recientemente, el concepto de "de-
logrado muchas licencias, han algunas veces usado estas licencias de esta ma-
maduraz" se ha ailadido al marco de Abernathy'para reconocer Ia posibilidad
de que importantes cambios tecnol6gicos pueden regresar de golpe a un sector
industrial al estado fluido.
Aunque estas hip6tesis sobre Ia evoluci6n de Ia tecnologia en un sector industrial son un retrato exacto del proceso en algunos sectores industriales, el
patron nose aplica en todos. Los sectores industriales con productos no diferenciados (ejemplo, minerales, muchos quimicos), Ia secuencia de las innovaciones de productos culminando en el diseilo dominante no se efectua o se hace
demasiado nipido. En otros sectores industriales (ejemplo, naves militares y
nera.
comerciales, grandes generadores de turbina), Ia producci6n en masa automa-
sectores industriales s6lo para tener a los concesionarios dentro de su propio
sector industrial. Con frecu.encia el proceso en el cual un acuerdo de licencia
empieza a ponerse agrio puede ser muy sutil. Una empresa otorga licencias a
otra en medio C:e platicas de una alianza a largo plazo que fortalecera a ambas.
Sin embargo, con el tiempo, el concesionario comprende que todo es posible,
no s6lo sobre Ia licencia de Ia tecnologia, sino sobre sus otras actividades de valor.
El concesionario decide entonces que puede atacar a qui en le dio Ia licencia con
c!xito y se·convierte en un competidor serio. Las empresas asiliticas, que han
Evolucilm tecnologica
Ya que el .cambia tecnol6gico tiene un papel tan poderoso en Ia competencia, .
el pronostlcar Ia ruta de Ia evoluci6n tecnol6gica es extremadamente importante para permitir que una empresa anticipe los cambios tecnol6gicos y por lo
mismo mejore su situaci6n. La mayoria de Ia investigaci6n sabre c6mo evoluciona Ia tecnologia en un sector industrial ha salida del concepto de ciclo de vida del producto. De acuerdo con el modelo de ciclo de vida, el cambia tecnol6gi7o temprano en el ciclo de vida se enfoca en las innovaciones del producto,
m1entras que el proceso de manufactura se mantiene flexible. AI madurar el
sector industrial, los diseilos de productos empiezan a cambiar mas lentamente
Y se introducen las tecnicas de producci6n en masa. Las innovaciones del proceso to~a? el Iugar d~ l.as innovaciones del producto como Ia forma principal
de Ia actiVIdad tecnolog1ca, con Ia intenci6n de reducir el costo de un producto
cada vez mas estandarizado. Finalmente, todas las innovaciones son menos
frecuentes en Ia madurez posterior y declinan a Ia par que las inversiones en varias tecnologias, en el sector industrialllegan al punto de retornos disminuidos.
El modelo de ciclo de vida del producto se ha refinado por el trabajo de
Ab_ernathy Y Ut:erback. 7 AI principia, en su marco, el diseilo de producto es
flmdo Y una vanedad sustancial de productos esta presente. La innovaci6n de
pr~ductos es el modo dominante de innovaciones, e intenta principalmente el
meJorar el desempeilo del pr.oducto en Iugar de bajar .el costo. Las innova-
tizada nunca se logra y Ia mayoria de las innovaciones estim orientadas al producto. La tecnologia evoluciona de manera diferente en cada sector industrial,
igual que lo hacen otras caracteristica~ industriales de estos sectores. 'El patr6n
de Ia evoluci6n tecnol6gica es el resultado de varias caracteristicas en un sector
industrial, y debe ser comprendido en el contexte de Ia evoluci6n estructural
del sector industrial general. La innovaci6n es tanto una respuesta a incentives
creados par Ia estructura del sector industrial general c"mo un conformador
de esa estructura.
La evoluci6n tecnol6gica de un sector industrial es el resultado de Ia interacci6n de varias fuerzas:
• Cambio de esca/a. AI aumentar Ia escala de empresa y sector industrial,
.las nuevas tecnologias de producto y proceso pueden llegar a ser factibles.
• Aprendizaje. Las empresas aprenden sobre diseilos de productos y como desempeilar varias actividades de valor con el tiempo con cambios
resultantes en las tecnologias empleadas.
• Reducci6n de incertidumbre e imitaciOn. Existen presiones naturales
para Ia estandarizaci6n cuando las empresas aprenden que es lo que los
compradores quieren y quieren imitarse entre si.
• Difusion de tecnoiogia. La tecnologia se difunde a traves de una variedad de mecanismos descritos anteriormente.
• Retornos disminuidos para Ia innovaci6n tecno/6gica en las actividades
de valor. Las tecnologias pueden alcanzar limites mas alia de Ia cual
mayores mejorias resultan dificiles.
ciones sucesivas del producto dan en Ultima instancia un "diseiio domin8.nte"
en donde se alcanza Ia configuraci6n 6ptima de productos. AI estabilizarse ei
8
Abernathy, Clark and Kantrow (1983}.
Ver Estrategia Competitiva, Cap. 8, para una discusi6n mas amplia de Ia evoluci6n del sector industrial y sus causas.
9
7
Ver AbernathY and Utterback (1978).
212
Vemaja competitiva
Tecnologia y ventaja competitiva
El patron de ciclo de vida del producto de Ia evolucion tecnol6gica seria el
resultado si estas fuerzas interactuaran de Ia siguiente manera. A traves de innovaciones exitosas del produc~o e imitaci6n, Ia incertidumbre sabre caracte-
risticas del producto apropiado disminuye y surge un disei\o dominante. La escala creciente hace factible la producci6n en masa, reforzada per la creciente
estandarizacion del producto. La difusion tecnologica elimina diferencias en el
producto y obliga a la innovaci6n del proceso en las empresas, para mantenerse
competitivos en costas. Per Ultimo, los retornos disminuidos para Ia innovaci6n del proceso encajan, reduciendo toda Ia actividad innovadora.
El que el patron ·de ciCio de vida de Ia innovacion tecnologica o algun otro
patrOn ocurra en un sector industrial en particular dependeni de algunas
caracteristicas de Ia industria en particular:
213
pai\ales desechables era elllevarlos a una cercania en costa con los pailales de
tela y los servicios de paf'tales. Mucha innovaci6n temprana se dio en los metades
manufactura.
cte
Limites Tecnol6gicos.
Algunas tecnologias ofrecen posibilidades mas ri-
cas para la mejoria en costa o desempefio que otras. En product:.os como naves
af!reas comerciales y semiconductores, per ejemplo, los retornos disminuidos
par los esfuerzos en la innovaci6n de productos vienen relativamente con lenti-
tud. Los Umites tecnologicos en las diversas tecnologias y subtecnologias en Ia
cadena de valor afectan\n asi Ia ruta del cambia tecnologico.
Un producto que
Fuentes de Tecnologia. Una caracteristica final del sector industrial que
forma el patron de cambia tecnologico es Ia fuente de las tecnologias usadas en
puede ser diferenciado fisicamente, como un autom6vil o una maquina herramienta, permite muchos diseftos y caracteristicas posibles. Un producto menos
el sector industrial. La ruta del cambia tecnol6gico es usualmente mas predecible cuando las tecnologias especificas del sector industrial son dominantes, y
diferenciable se estandarizara mils rapidamente y otras formas de actividad
el impacto de las tecnologias emanantes de fuera del sector son pequei\as.
Habilidad lntrinseca para Di[erenciar Fisicamente.
tecnol6gica seriin dominantes.
Segmentaci6n de las Necesidades de Comprador. Cuando las necesidades de comprador difieren sustancialmente, los competidores pueden introducir disei\os mas y mas especializados en el tiempo para servir a diferentes segmentos.
Sensibilidad a Escala y Aprendizaje. El grade al que las tecnologias del
secto: indust~ial son sensibles a la escala o aprendizaje en relaci6n a1 tamafio
del sector industrial influira Ia presion par Ia estandarizacion. Las altas
economias de escala creariin presiOn con el tiempo para la estandarizaci6n a
pesar de las necesidades de comprador segmentadas, mientras que las bajas escalas de economias promoverfm el florecimiento de variedades de productos.
Eslabones Tecnologicos Entre Actividades de Valor. Las tecnologias en el
producto y en las actividades de valor estan eslabonadas con frecuencia. El
carnbiar de una subtecnologia en el producto requiere con frecuencia el cam-
biar otras, par ejemplo, mientras que cambiar el proceso de produccion altera
las necesidades en logisticas internas y externas. Los eslabones tecnol6gicos
entre las actividades de valor implicariln que los cambios en una actividad
creariin o seriin afectados per los cambios tecnol6gicos en otras, afectando el
patron de cambia tecnol6gico.
L6gica de Sustituci6n. La presi6n de sustitutos (Cap. 8) es un determinante importante del patron de Ia evolucion tecnologica. Ya sea que los sustitutos sean amenazadores basados en costa o diferenciaci6n, llevara a un enfa-
sis correspondiente en el cambia tecnol6gico. Por ejemplo, el rete inicial par
Evolucion tecnologica continua contra discontinua
El patr6n de evoluci6n tecnologica difiere ampliamente entre los sectores industriales, basandose en si el cambia tecnologico es incremental o esta sujeto a
Ia discontinuidad. Cuando hay un cambia tecnologico incremental, el proceso
sera determinado con mayor probabilidad par las acciones de los participantes
del sector industrial o giros de estes participantes. Las fuentes externas de
tecnologia pfobablemente seran los proveedores existentes· para un sector in-
dustrial.
Donde hay discontinuidad tecnologica, las fuentes de tecnologia con
mucha probabilidad estaran fuera de hi industria. Competidores completamente nuevas o nuevas proveedores para el sector industrial probablemente
tendran un papel importante. La discontinuidad tecnologica tambien tiende a
desacoplar el patron de innovaci6n tecnologica desde el estado de madurez del
sector industrial, debido a que las fuentes externas de tecnologia responden
menos a las circunstancias del sector.industrial que los departamentos de I&D
de los participantes industriales.
La discontinuidad tecnol6gica crea Ia oportunidad maxima para cambios
en Ia posiciOn competitiva relativa. Tiende a nulificar las ventajas de primer
promotor y las barreras de movilidad creadas por Ia tecnologia vieja. La discontinuidad tambien requiere de cambios al mayoreo en Ia cadena de valor en
Iugar de cambios en una actividad. Por tanto, el periodo de discontinuidad tecnol6gica hace las posiciones de mercado mas fluidas, y es una epoca en Ia que
las fluctuaciones de participacion en el mercado son grandes.
214
Ventaja competitiva
Tecnologia y ventaja competitiva 215
Pron6stico de Ia evoluci6n tecnol6gica
Una empresa puede usar este marco para pronosticar Ia ruta probable de evoluci6n tecnol6gica en su sector industrial. En las aeronaves comerciales, par
ejemplo, el producto es altamente diferenciable. Sin embargo, hay grandes
economias de escala en el diseno del producto que limitan el nilmero de variedades del producto que se desarrollan. La flexibilidad de Ia produccion
significa que el proceso de producci6n no es una barrera para los esfuerzos
continuos y duraderos de Ia innovacibn del producto. Asi, Ia industria de las
aeronaves es una en donde se podria esperar l&D del producto continuo. La
flexibilidad del proceso de produccion tambiim nos permitiria esperar una bilsqueda continua de nuevas materiales Y componentes que serian menos probabies en un sector industrial con pesada automatizaci6n.
Con alguna consideracion del patron probable de Ia evolucion tecnologica, una empresa puede ser capaz de anticipar cam bios y moverse pronto para
cosechar una ventaja competitiva. Sin_ embargo, siempre habra incertidumbre
donde este implicada !a tecnologia. La incertidumbre sabre Ia evolucion tecnol6gica futura es una razbn importante par Ia cual una empresa puede desear
emplear escenarios del sector industrial al considerar su eleccion de estrategias.
Los escenarios industriales se discuten en detalle en el Cap. 13.
estan presentes para ser aplicadas. Los sistemas de informacion, materiales
nuevas, y Ia electr6nica deben siempre ser investigados completamente. Los
tres estim teniendo un impacto revolucionario en Ia creaci6n de nuevas
tecnologias o permiten nuevas combinaciones tecnol6gicas de las viejas
tecnologias.
3. Determine Ia Ruta frobable del Cambia de las Tecno/ogias Clave.
Una empresa debe asentar Ia direcci6n probable del cambia tecnologico en cada actividad de valor, yen las cadenas de valor de comprador y proveedor,
inc!uyendo las tecnologias cuyas fuentes no esten relacionadas con el sector industrial. Ninguna tecnologia se puede considerar madura. Las subtecnologias
de ella pueden estar cambiando a Ia madurez puede solo ser un signa del poco
esfuerzo de Ia innovaci6n tecnol6gica.
4. Determine que Tecnologfas y que Cam bios Tecnol6gicos Potenciales son
mtis Importantes para Ia Ventaja Competitiva y Ia Estructura del Sector In-
dustrial. No todas las tecnologias en Ia cadena de valor sen\n significativas
para Ia competencia. Los cambios tecnologicos importantes son aquellos que
cumplen con las cuatro pruebas descritas en este capitulo:
• Crear una ventaja competitiva sostenible por si misma.
• Cambiar las guias de costa o exclusividad a favor de Ia empresa.
• Llevar a ventaje,s de primer promotor.
• Mejorar Ia estructura del sector industrial general.
Formulacion de Ia estrategia tecnologica
Los conceptos en este capitulo sugieren varios pasos analiticos al formular Ia
estrategia tecnol6gica para hacer de Ia tecnologia un arma competitiva en Iugar
de una curiosidad cientifica..
I. Identifique Todas las Tecnolog{as Distintas y las Subtecnologfas en Ia
Cadena de Valor. Cada actividad de valor implica una a mas tecnologias. El
punta de partida para formular Ia estrategia tecnologica es el identificar todas
las tecnologias y subtecnologias, sin importar que tan mundanas, que son empleadas par Ia empresa o par sus competidores. Ademas, una empresa debe
lograr. un conocimiento similar si no es que igual de profunda acerca de las tecnologias en las cadenas de valor de sus proveedores y compradores, que con
frecuencia son interdependientes con Ia propia. Las empresas se enfocan
con frecuencia en Ia tecnologia del producto o en Ia tecnologia en Ia operacion
de manufactura basica. lgnoran las tecnologias en otras actividades de valor y
prestan poca atencion a Ia tecnologia para desarrollar Ia tecnologia.
2. Identi[ique Tecnologfas Potenciafmente Relevantes en Otros Sectores
Industriales o Baja Desarrollo Cientf[ico. Con frecu~ncia las tecnologias
vienen de fuera de un sector industrial Yestas tecnologias pueden ser una fuente de cambia discontinue y de desorden competitive en un sector industrial.
Cada actividad de valor debe ser e~~ininada para ver si las tecnologias externas
Una empresa debe aislar estas tecnologia5 y comprender como afectarim a!
costa, diferenciaci6n o estructura del sector industrial. Las tecnologias de proveedor y comprador estcin con frecuencia entre las mas importantes en este aspecto. Las tecnologias criticas seran aquellas con un mayor efecto en costa o
diferenciacion, y donde Ia guia tecnologica es sostenible. ·
5. Asentar las Capacidades Relativas de Ia Empresa en Tecnologias Importantes y ef Casto de Hacer Mejoras. Una empresa debe conocer sus forta. lezas relativas en las tecnologias clave, asi como hacer un asentamiento realista
de su capacidad de seguir el cambia tecnol6gico. Las consideraciones de orgullo no pueden oscurecer tal asentamiento o una empresa puede derrochar recursos en un area en Ia que tiene poca oportunidad de contribuir a su ventaja
competitiva.
6. Seleccionar una Estrategia Tecnol6gica, Abarcando Todas las Tecnolo-
gfas Importantes, que Refuerce Ia Estrategia Competitiva General de Ia
Empresa. La estrategia tecnologica debe reforzar Ia ventaja competitiva
que Ia empresa esta buscando lograr y mantener. Las tecnologias mas importantes ,:.ara Ia ventaja competitiva son aquellas en las que Ia compailia puede
· sostenCr Ia guia, cuando las guias de costa o diferenc.iaci6n estan sesgadas en
su favor, o cuando Ia tecnologia se traducin\ en ventajas de primer promotor.
Como se describi6 anteriormente, las empresas pueden hacer mucho para reforzar las ventajas logradas a traves de la tecnologia. con inversiones en otras
areas.
216 Ventaja competitiva
6
Incluidas en Ia estrategia tecnol6gica de una empresa debe estar lo siguiente.
• Un rango de los proyectos de I&D que refleje su importancia para !a
ventaja competitiva. Ning(m proyecto debe ser aprobado sin una
descripci6n racional de su efecto sabre el costa y/o diferenciaci6n.
• Las elecciones sabre elliderazgo tecnol6gico o seguimientos tecnol6gicos en importantes tecnologias.
• Politicas hacia las licencias que aumentan Ia posici6n competitiva general en Iugar de reflejar presiones de ganancias a corto plaza.
Selecci6n de Competidores
• Los medics de obtener Ia tecnologia necesaria externamente, si es necesario, a traves de licencias u otras formas.
7. Reforzar las Estrategias Tecnologicas de las Unidades de Negocios a
Nivel Corporacion. Aunque Ia tecnologia esta eslabonada en ultima instan·cia con las unidades de negocios individuales, una empresa diversificada puede
jugar dos papeles clave para fortalecer su posici6n tecnol6gica general. La primera es ayudar a monitorear tecnologias par impactos posibles en las unidades
de negocios. Un grupo empresarial puede invertir con utilidad en !a identificacion y analisis de todos los arroyos de tecnologia que pueden tener un impacto
amplio, y luego alimentar esa informacion en las unidades de negocios. Un papel empresarial en el monitoreo de estas actividades como sistemas de informaci6n, automatizaci6n en Ia oficina, automatizaci6n en la fclbrica, materiales y
biotecnologia es con frecuencia altamente deseable.
El segundo papel corporative clave en Ia estrategia tecnologica es encontrar, explotar y crear interrelaciones tecnolbgicas entre las unidades de negocios. Una unidad de negocios puede lograr una ventaja competitiva si puede
explotar las interrelaciones tecno!ogicas con otros, como lo describe el Cap. 9
con algtin detalle.
Las acciones especificas siguientes a nivel corporaci6n, sector o _grupo
pueden reforzar !a posicion tecnologica general de una empresa:
• Identificar tecnologias centrales para Ia corporaci6n que tengan impacto sabre muchas unidades.
• Asegurar que los esfuerzos de investigaci6n activa y coordinada esten
en camino y que Ia tecnologia emigre entre las unidades de negocios.
• Fundar una investigaci6n empresarial en tecnologias importantes para
crear una masa critica de conocimiento y personas.
• Usar adquisiciones o riesgos compartidos para introducir nuevas habili-dades tecnol6gicas a Ia corporaci6n, o vigorizar las existentes.
Los competidores son considerados par Ia mayoria de las empresas como una
amenaza. La atenci6n se centra en c6mo una empresa puede lograr una partici-
paci6n contra elias y c6mo su entrada puede ser evitada ~or principia. L~s
competidores, siguen esta linea de pensamiento,_son el enemtgo Y d~ben ser eh-
minados. Mas participaci6n en el mercado normalmente seve me] or que menos, un punto de vista reforzado par los adherentes de Ia curva de experienci~.
Aunque los competidores pueden ser en realidad amenazas, los compett-
dores correctos pueden reforzar en Iugar de debilitar Ia posicion competitiva de
Ia empresa en muchos si:ctores industriales. Los "buenos" competidores
pueden servir a una variedad de prop6sitos estrategicos que aumentan Ia ventaja competitiva sostenible de una empresa y mejoran !a estructura de sus sectares industriales. De acuerdo con esto, es con frecuencia deseable para una
empresa tener uno o mas "bueno·s" competidores, y aun deliber~damente
olvidar !a participaci6n en el mercado en Iugar de tratar de aumentarla. Mas
participaci6n en el mercado puede con frecuencia ser peor que menos. AI mismo tiempo, una empresa debe concentrar sus esfuerzos en -~tacar a _los
"males" competidores mientras mantiene una posici6n relativa frente a
los buenos. Estos principios se aplican a los lideres de mercado y a los seguidores par igual.
Este capitulo describiril como una empresa puede comprender e influir
sabre su conjunto de competidores para aumentar !a ventaja competitiva ymejorar 1a estructura del sector industrial. Ayudara a Ia empresa a identificar
cu:iles son los competidores co~rectos a los cuales se desea atacar, y evitar ba-
tallar contra los competidores que son benefices para su propia posici6n Y
para Ia estructura del sector industrial. Empiezo por identificar los beneficios
potenciales de tener competidores. En seguida describe c6mo una empresa
puede reconocer a un "buen" competidor y distinguirlo de uno malo. Una vez
que he asentado este terrene, muestro c6mo una empresa puede influir a sus
competidores y c6mo puede evitar el riesgo de erosionar !a estructura del sector industtial en el proceso de competencia. Luego identifico las consideraciones que se sostienen en !a configuracion optima de los competidores, en un
218
Ventaja competitiva
. d trial desde el punta de vista de Ia empresa, y c6mo pueden tomarse
d. d
"al
sect.or m us preservan Ia estab"l"d
I I a m ustn . Finalmente el capitulo 1"Justra
acetones que
.
.'
algunas de las tramPas al trata: con los competldores que Slguen de los princi. de 1a se Jecc•· 6n de compelldores.
pms
Los competidores no s6lo son benl:ficos para Ia competencia, sino que
pueden ser mas beni:ficos para una em pres~ de lo que se reconoce normalmente. Una empresa nunca puede ser complaciente
•
. . con sus competidores 0 dejar
de buscar formas de lograr 1a venta]a compelltiva. La ventaja competitiva sostenible es Ia {mica forma confiable de lograr un desempeilo superior. AI mismo
. embargo, una
tl·em po, sm
. empresa debe .saber a qui: competidores atacar y c6mo 1
lo de compelldores a 1os que se enfrenta influiril en Ia estructura del
e arreg
"d
"
• •
sector industrial. Cada compell or 11evar., cone1diferentes implicaciones para
Ia estrategia competitiva.
Los beneflcios estrategicos de los competidores
. de los competidores correctos puede dar una variedad de benefi~
La presencia
cios estratf:gicos que caen en cuatro categorias generales: aumentar Ia ventaja
meJ· orar Ia estructura actual del sector industrial ' ayudar al de ~
..
compet ItiVa,
sarrollo d 1 mercado y bloquear Ia entrada. Los beneficios particulares Jogra.e" por industria y Ia estrategia que este siguiendo una empresa·
dos d1·renra.n
Aumentar Ia ventaja competitiva
. t encta
. de competidores puede
perntitir. a una empresa el aumentar su
La exts
.
ventaja competitiva. Los ~ecamsmos se .descnbe~ abajo, junto con-·las carac. t"teas d e 1 sector industnal que los hacen part1cularmente valiosos ·
tens
competidores pueden abAbsore
b r /as F/uctuaciones de Demanda. Los
sorber Ia
fluctuaciones en d eman dt"d
a rat as par I
os ·
Ciclos, temporadas u otras
utilice• su capacidad mas completamente
s
.tiendo que Ia empresa
causas, permt
'd
.
El
tener
compell
ores
c0 n eIllempo.
. d d es asL
. una manera de controlar Ia guia de
costo de utilizaci6n de capacida _escnta. en el c;ap. 3. Las participaciones
aumentan durante
de mercad o d e los Iideres. de sector .mdustnal comunmente
•
caidas Ycaen durante subldas, par 7J~mp.1o, una manifestaci6n de este fen6mecuando Ia capacidad del lider se
no . L oscompetidores .logran parllcipac16n
!I'd
d
queda co ta en una subtda·porque e I er no pue eo no quiere cumplir con tod" 1 d r da. En una calda, ellider logra participaci6n porque es Ia fuente
" a eman
preferida
y ahora tiene capac•"dad dispom"bl.e. El pe:mitir que los competidores
absorban las fluctuaciones es con frecuenc1a prefenble para mantener Ia capa-
Selecci6n de competidores 219
cidad necesaria para satisfacer Ia demanda en todo el ciclo. Sin embargo, una
empresa debe asegurar una capacic;iad suficiente, en el sector industrial,
para servir a los compradores clave y no atraer a incursionistas, y que tenga su-
ficiente capacidad en exceso para controlar los precios en el sector industrial si
el producto es un articulo de consumo.
Aumentar Ia Capacidad de Diferenciar.
Los competidores pueden
aumentar Ia capacidad de una empresa para diferenciarse al servir como un es-
tandar de comparaci6n. Sin un competidor, los compradores pueden tener mayores dificultades en percibir el valor creado por Ia empresa, y pueden, por
tanto, ser mas sensibles a precio o servicio. Como resultado, los compradores
pueden negociar mas fuerte en el precio, servicio o calidad de producto. El
producto de un competidor se convierte en una marca para medir el desempeilo relativo, sin embargo, lo que permite a Ia empresa el mostrar mas persuasivamente su superioridad o bajar el costo de Ia diferenciaci6n. Luego, los competidores pueden ser seilales de valor para el producto de una empresa (Cap.
4). En los sectores industriales de consumo, por ejemplo, Ia existencia de marcas genf:ricas pueden realmente permitir a un producto marcado mantener
milrgenes mas altos en algunas circunstancias. El beneficia de un competidor
como una referenda, sin embargo, presupone que el comprador puede percibir
el producto y otras diferencias, y que Ia empresa esta realmente diferenciada
de manera que Ia presencia de Ia referenda no exponga a un precio prentio insostenible.
Una situaci6n relacionada en Ia que tener a un competidor aumenta Ia diferenciaci6n es cuando Ia empresa es demasiado superior a Ia mayoria de sus
rivales. Puede ser dificil pedir una prima muy grande sobre los productores de
calidad estilndar sin un competidor en algun Iugar intermedio, aun si el valor
creado par Ia empresa justifica plenamente Ia prima. Par ejemplo, IBM ultimamente tenia dificultad en asegurar precios altos en su negocio de desarrollo
de software para el sistema de informacion administrativa hasta que las empresas de contabilidad Big Eight entraron al sector industrial y cargaron precios
altos. The Big Eight tenia credibilidad, y los precios hicieron mas facil para los
compradores el aceptar las primas que IBM estaba pidiendo sobre las casas de
software independientes.
Los beneficios de un estimdar de comparaci6n son muy importantes en los
sectores industriales en los que estilndares aceptados de calidad y servicio al
producto no son aparentes, en donde una amplia gama de tratos entre costo/calidad son posibles, y cuando los compradores estaran prestos a Ia sensibilidad en precio en Ia ausencia de Ia diferenciaci6n percibida. En estos sectores
industriales, la presiOn de los compradores de mejorar continuamente sus pro~
ductos y servicios, en ausencia de una referenda, piobablemente colocari una
presion hacia abajo en las utilidades de una empresa.
Servir Segmentos no Atractivos. Los competidores de una empresa
pueden estar felices de servir a los ~egmentos industriales que esta encuentra no
220
Ventaja _competitiva
Selecci6n de competidores
atractivos~- perc que de otra man erase veria forzada a Servir para lograr acceso
a segmentos deseados o par razones defensivas. Los segmentos no atractivos
son aquellos que resultan costosos de servir para Ia empresa, donde. los
c~~pradores tienen poder de negociaci6n y sensibilidad al precio, donde Ia postcwn de Ia empresa noes sostenible, o donde Ia participaciOn mina Ia posiciOn
de la empresa en segmentos mas atractivos. Los conceptos en el Cap. 7 pueden
ser usados- para identificar segmentos industriales estrategicamente relevantes
y sus atractivos.
Un ejemplo comim del valor de los competidores es donde los articulos
partictilares en Ia linea de productos son dificiles de diferenciar para una
empresa Y no ganan retornos aceptables. Si los compradores deben tenerlos
buscarim a un proveedor de los articulos que puede obtener un borde al vende;
Ia linea completa. U n buen competidor que proporciona est as articulos es menos amenazador que el comprador que encuentra una fut!nte completamente
nueva. El factor esencial que hace valioso a un buen competidor en esta si-
tuaci6n es que Ia demanda para los articulos en Ia linea esta eslabonada.
En una situaci6n relacionada, un grupo comprador particular puede ser
sensible al precio y poseer poder de negociaci6n. Sin un buen competidor, sin
embargo, Ia empresa puede tener que servir a compradores no atractivos par
raz?nes defensivas para cortar una avenida de entrada lOgica para un mal com-
peud~r (ver Cap. 14). La mayoria de los comerciantes principales como Sears,
par CJemplo, son mas poderosos y sensibles al precio que las cadenas mas pequefias, debido a que son may ores y campi ten con costa en Iugar de con estrategias de diferenciaci6n. Si una empresa sirve a comerciantes grandes, ganara
un _retorno mils bajo que al servir a cadenas mils pequefias y su utilidad general
sera menor a menos que el volumen incremental de los compradores no atractivos sea suficiente para mejorar su posiciOn general al costa. Sin embargo, las cadenas grandes proporcionan un blanco invitante para amenazar a nuevas incursionistas a menos que sean servidos efectivamente par un buen competidor.
. Una situaciOn ciasica en los sectores industricDes en los que hay abastecimtento gubernamental ilustrara c6mo el servir a un segmento puede minar el
des~mpefio en otros. Los tratos sellados requeridos para vender a agencias de
goblei:'no son frecuentemente abiertas a Ia inspecci6n pUblica. Asi, los precios
tratados son conocidos par compradores del sector industrial menos sensibles
al precio, comprometiendo potencialmente a Ia capacidad de una empresa en
carg~ ~recios premia. Una empresa puede estar mejor con un buen comprador strvi_~ndo este segmento. El permitir que un competidor sirva a un segmen~
to tambten puede ser benCfico en situaciones en las que Ia empresa tiene una
oferta debil del producto en el segmento que minaria su credibilidad en otros
221
que una empresa lo sirva. Si una empresa es incapaz par r~ones legales de
discriminar en precio 1 suficientemente entre los com prado res para reflejar las
diferencias en el costa de servicio (ejemplo, debido al Acta Robinson-Patman),
a si las posibilidades para revender entre los compradores evitan precios diferenciales, entonces las utilidades de una empresa se aumentan si un competidor
que puede servirlos mas barato o que tiene menores estandares de utilidad sirve
a los clientes de alto costa.
Sin embargo, un segmento debe ser realmente no atractivo estructural~
mente para JUStificar los beneficios de un competidor. Algunas veces, segmentos aparentemente no atractivos no son asi realmente, sino que est:in siendo
servidos o puestos en precio incorrectamente. En Iugar de tener competidores,
entonces, una empresa puede obtener ganancias de servir al segmento ella mis~
rna. Los riesgos de precio incorrecto se discuten en el Cap. 3.
Proporcionar una Sombrilla de Costa. Un competidor de alto costa
puede algunas veces proporcionar una sombrilla de costa que lance Ia utilidad
hacia arriba para una empresa de baj<J costa. Es un punta de vista comim que
los lideres de un sector industrial proporcionen una sombrilla de precio para
los seguidores del sector,. y este es realmente el caso en algunas industrias. 2 La
que es menos reconocido, sin embargo, es que el precio en el mercado esta con
frecuencia fijo par !a posici6n al costa del competidor de alto costa en los sectares industriales estables, y particularmente en los que crecen. Si un competidor de alto costa pone precio en, o cerca de sus costas, el competidor de bajo
costa puede ganar un margen sustancial si iguala el precio. Sin embargo, sin el
competidor de alto precio, la sensibilidad al costa de los compradores puede
ser mayor debido a que hay un precio superior que atrae Ia atenci6n de los
compradores al precio. La sombrilla de costa de un competidor de alto costa
es particularmente valioso cuando los compradores (incluyendo minoristas)
desean una segunda o tercera fuente y, par tanto, daran al competidor de alto
costa una parte de sus negocios.
El riesgo de permitir que un competidor de alto costa fije el precioes que
este precio atraenl incursionistas. Para que la estrategia tenga exito, par tanto,
debe haber algunas barreras de entrada. Tambien es importante que el competidor de alto costa obtenga suficientes negocios para mantenerse viable o su salida puede atraer la entrada de un mal competidor.
Mejorar Ia Posicion de Negociacion con Mano de Obra o Regu/adores. El tener competidores puede facilitar en gran parte Ia negociaci6n con
mana de obra y reguladores gubernamentales, en donde los negociadores
son parcial o totalmente industriales. Un lider es vulnerable a ser presionado
segmentos.
Un competidor tambien puede ser benefico para una empresa si com.pite
en segmentos con un grupo comprador que es particularmente cos~oso para
1 La discriminaci6n en precio es Ia venta de productos idi:nticos a diferentes compradores y a
diferentes precios.
2 Diri: mils sabre esto abajo. Las vulnerabilidades de los llderes que son el resultado de i:sta y
otras pnicticas se discuten en el Gap. 14.
222
Selecci6n de competidores
Ventaja competitiva
en c~an~o a concesion~s en las negociaciones sindicales, o a cumplir estilndares
restnng~dos por la cal1~ad del producto; control de contaminaci6n, etc.' La
prese_ncta de un ~omp~ttdor puede tener un efecto moderador en estas deman~
das_s~_el co~pettdor ttene menos utilidades, estil menos capitalizado o en una
postcton mas precaria.
Bajar el Ries(?o Antimonopolio.
La presencia de competidores viables
puede_ ser necesana para reducir el riesgo del escrutinio y prosecuci6n antimo~
nop6hca, t~nto en cortes privadas como gubernamentales. Eastman-Kodak e
IBM ,son. e]emplos notables de compal!!as que han enfrentado repetidamente
prose.cuci?nes, lo q~e ha consumido una gran parte de Ia administraci6n y tal
vez dJstraJO .la atenc16n de manejar el negocio. 4 Aim cuando las oportunidades
de prosecucmnes gubernamentales son bajas, e! tener demasiada participaci6n
en ~~ m~rcado puede exponer a una empresa al litigio cada vez que toma una
accton t~portante. como Ia introducci6n de un nuevo producto, licencias de
~ecnologia o,c~mb~?s en precio. El riesgo de litigio siempre lleva a las empresas
e g:a~ parttctpacton a ser consciente o inconscientemente cautelosas al hacer
movimi.entos,. para el detrimento de su ventaja competitiva: La presencia de un
compet1dor vmble mejorara !a situaci6n.
~umentar Ia Mot!vaci6n.
b
Un papel de los competidores que es dificil su-
f estJmar es el de motivador. Un competidor,viab!e puede ser una importante
~erza motivad~ra para .re~ucir el costo, meJorar productos y mante~erse al
dJa co~ el cambm tecnologJco. El competidor llega a ser un adversarici comim
q.ue reu,ne a .Ia gente para lograr una meta comim. El tener un competidor
VIable tiene ~mportante~ beneficios psicol6gicos dentro de una organizaci6n.
Xe~ox, por eJ~mplo, esta mostrando signos de beneficiarse de !a emergencia de
senos competJd.ores en las copiadoras. Su posici6n de costa de manufactura
parece est.ar me]orando despues de ai!os en los que el costa no era importante
P?ra ~1 ex1to, Y su paso de nuevas desarrollos de producto se ha agilizado Las
htstonas. de empr~as con _monopolies o casi monopolies por otra parte: con
frecuencta propor:IOnan ejemplos de situaciones en las que una empresa domi~
nante fue complaciente Yen Ultima instancia se ceg6 a cam bios a los que no pu-
do responder.
Mejorar Ia estructura del sector industrial presente
~ldtene~ competi~ores tam bien puede beneficiar la estructura general del sector
m ustr.~al de vanas maneras:
.Endel caso particular de Ia regulaci6n de tasa de retorno, las tasas permitidas son ~on fre
cuencta eterminadas por lo
t
·
·
d
d
..
s cos os promedtos de los compettdores. Par tanto, el tener competiore! pue e permt~tr a un productor et1ciente el ser mas lucrative.
Para estndt9 ~e otros ejemplos sabre el efecto de las consideraciones antimonopolio en el
comportamtento del !tder ver Bloon and Kotler (1975).
3
:1
223
Aumentar Ia Demanda del Sector Industrial. La presencia de los competidores puede aumentar la demanda general del sector industrial y, en el proceso, las ventas de la empresa. Si la demanda primaria para un producto es una
funci6n de la publicidad total del sector industrial, por ejemplo, las ventas de
una empresa se pueden beneficiar de la publicidad de los competidores. Los seguidores gastan con frecuencia desproporcionalmente en publi~idad debido a
que son demasiado pequeilos para las economias de escala. Un arroyo regular
de introducciones de productos por una empresa y competidores tambien
puede ampliar el atractivo del sector industrial y aumentar la conciencia del
sector industrial, lanzando bacia arriba la demanda. Finalmente, la entrada de
competidores puede algunas veces dar credibilidad a un producto, como hizo
la entrada de IBM con las computadoras personales.
Los competidores tambien pueden lanzar !a demanda de la industria cuan·
do la linea de productos de un sector industrial incluye productos complementarios, como con camaras y filmes, rasuradoras y hojas, e instrumentos de Ia~
boratorio y provisiones consumibles. Una empresa con posici6n de propiedad
en un producto se puede beneficiar si uno o mas de sus competidores venden el
producto complementario. Por ejemplo, Kodak ha cedido licencias sabre
tecnologias de cl!maras para permitir que muchos competidores vendan camaras, estimulando asi las ventas del filme de propiedad de Kodak. Esta e~trate·
gia esta basada en la capacidad de los competidores de aumentar la demanda
primaria para un bien complementario a travl:s de sus esfuerzos colectivos de
mercadotecnia. La estrategia tambien es buena donde hay dificultad para
lograr un retorno adecuado sobre el producto complementario y asi Ia empresa
quiere s6lo satisfacer una parte de Ia demanda misma.'
Proporcionar una Segundo o Tercero Fuente. En muchos sectores industriales, particularmente aquellos que implican materias primas importantes
u otros insumos importantes, los compradores quieren una segunda o tercera
fuente para mitigar el riesgo de des6rdenes de oferta y/o protegerse del poder
de negociaci6n de los proveedores. Este tipo de comportamiento del compra·
dar ocurre en los generadores de turbina, latas de metal, azllcar y quimicos,
par ejemplo. La presencia de un buen competidor como la segunda o tercera
fuente quita la presi6n a la empresa. Puede prevenir que los compradores inviten a competidores mas amenazadores a estos sectores industriales, asi como retardar o reducir el riesgo de que los compradores mismos se integren hacia
atras.
·
Kyocera, el subsidiario norteamericano de Kyoto Ceramics, ha experimentado el problema de no tener competidores creibles en proveer a Ia industria de
semiconductores. Su participaci6n de respaldos de cerfuuica para los chips
de semiconductores es tan dominante que las compal!ias norteamericanas de
5 Las estrategias co~o Csta que eslabonan los productos complementarios se describen mas en
el Cap. 12.
224
Ventaja competitiva
semiconductores han estado buscando activamente nuevas fuentes, y han realmente invertido recursos para ayudar a nuevas proveedores a entrar en el negocio. Con un competidor mas creible, Kyocera hubiera sido menos vulnerable
a este comportamiento desestabilizador par parte de sus compradores y tal vez
bajo un menor escrutinio sabre el precio par elias.
Aunque los ejemplos citados antes han sido sacados de productos industriales, los mismos aspectos se aplican a los bienes de consume. Los minoristas con frecuencia desean mas de una marca para proporcionar un contrapeso a cualquier poder de fabricante. El tener un buen competidor puede bajar
las probabilidades de que un minorista ayude activamente a otros competidores a·entrar en el sector industrial a traves de posiciones favorables en losestantes, fuerte promoci6n y otros apoyos.
Re{orzar los Elementos Deseables en Ia Estructura del Sector Industrial.
Un buen competidor puede reforzar los aspectos deseables de Ia estructura del
sector industrial o promover el cambia estructural que mejora el atractivo del
sector industrial. Par ejemplo, un productor que enfatiza Ia calidad, durabilidad y servicio del producto puede ayudar a reducir Ia sensibilidad respecto a!
precio del comprador y mitigar Ia rivalidad de precios en el sector industrial. 0
un competidor que anuncia fuertemente puede apresurar Ia evoluci6n del sector industrial hasta ser una con pocas marcas fuertes y altas barreras de entrada. AI reves, los malos competidores pued<;n minar Ia estructura de un sector
industrial en Ia persecuci6n de su propia ventaja competitiva. En las comidas
para bebes, par ejemplo, Beech-Nut reforz6 hist6ricamente los aspectos positives del sector industrial a traves de sus altos niveles de publicidad, frecuentes
introducciones de productos, y precios estables antes de ser adquiridos por
Squibb a mediados de los ai\os 1970. Heinz, par otra parte, ha minado Ia
estructura del sector industrial con su estrategia de costa bajo/precio bajo en
un esfuerzo futil par veneer a Gerber. La adquisici6n de Squibb de Beech-Nut
convirti6 a Beech-Nut en un mal competidor asi como alter6 sus metas y estrategia.
Ayuda a! desarrollo del mercado ·
Los coinpetidores pueden ayudar a des'arrollar el mercado en sectores industriales emergentes o en los sectores industriales en los que est3. evolucionando Ia tecnologia de producto o proceso.
Compartir los Costas de Desarrollo de Mercado. Los competidores
pueden compartir los costas de desarrollo del mercado para nuevas productos
o tecnologias. El desarrollo de mercado con frecuencia implica costas de inducir juicio de comprador, enfrentar sustitutos (ver Cap. 8), cumplimientos legales y promover el desarrollo de Ia infraestructura como instalaciones 'Cie repa-
Selecc:ibn de competidores
225
raci6n independientes. • Ademas, los gastos de I&D son con frecuencia necesarios para refinar la tecnologia bftsica, para veneer a los costas de intercambio
enfrentados par cualquier comprador prospecto y para desarrollar los procedimientos para Ia instalaci6n y servicio que son ampliamente utiles. Los competidores pueden bajar el costa de una empresa del desarrollo de mercado, particularmente si los competidores gastan desproporcionadamente en ei con relaci6n a sus ventas, y si sus esfuerzos de desarrollo del mercado son en areas que
representan problemas industriales.
Reducir los Riesgos de Comprador. Los competidores pueden ser necesarios en un nuevo mercado (o una nueva tecnologia) para proporcionar una
fuente alternativa para los compradores, aun si los compradores normalmente
no requiriesen otra fuente posteriormente. Los compradores son con frecuencia renuentes a comprar un nuevo producto si s6lo una o dos empresas lo
producen, particularmente cuando el costa de intercambio es alto o el comprador resultaria dailado si el proveedor no proporcionara un servicio adecuado o
saliera del negocio.
Ayudar a Estandarizar o Legalizar una Tecnologfa. Tener competidores
que emplean Ia misma tecnologia que una empresa puede acelerar el proceso
par el cualla tecnologia se legaliza o llega a ser estandar. Los compradores son
renuentes con frecuencia a aceptar una tecnologia como un est{mdar cuando
s6lo una empresa Ia respalda, y pueden retener sus compras iniciales para esperar que el cambia tecnol6gico progrese mas. Cuando un competidor creible
tambien empuja a Ia tecnologia (y comparte el costa de enviarla a! mercado), el
rechazo de los compradores par adquirirla puede reducirse mucho. El movimiento de los pioneros de VHS y formato Beta para las grabadoras de videocasete de autorizar licencias a otras empresas lideres para usar sus tecnologias es
un buen ejemplo. Un competidor con Ia misma tecnologia tambien puede facilitar el proceso de lograr aprobaciones gubernamentales u otras organizaciones
que fijan estandares para Ia tecnologia.
Promover Ia Imagen del Sector Industrial. Los competidores correctos
pueden aumentar Ia imagen de un sector industrial. Las compai\ias establecidas con reputaciones en otros negocios pueden prestar credibilidad a una industria a! sefialar que Ia industria es legitima y que se cumpliran las promesas
de las empresas.
.
Los beneficios de tener competidores durante el desarrollo del mercado
son con frecuencia transitorias, aplicandose con mayor fuerza a las fases de
emergencia o crecimiento del desarrollo de un sector industrial. :'ener varios
competidores puede asi ser lo mas benefico estrategicamente temprano en el
6 Los problemas de lanzar un sector industrial emergente se discuten en Estrategia CompetitiM
va Cap. 10.
226
Ventaja competitiva
desarrollo de un sector industrial, con el nllmero ideai de competidores declinando desde entonces.
Bloquear Ia entrada
Los competidores juegan un papel crucial al bloquear a otros incursionistas 0
al aum~ntar la sostenibilidad de la ventaja competitiva de una empresa. Los
compe.udores correctos pueden contribuir a la estrategia defensiva (Cap. 14)
de vanas maneras:
Aumentar Ia Probabilidad e Intensidad de Represalias. Los competidores
pue~en a~m~ntar la pro~abilidad y severidad de las represalias percibidas por
los mc~rstom~tas potenctales. Los competidores tambien pueden actuar como
una pnmera linea de defensa en contra de nuevas incursionistas batallando
contra elias con t3.cticas como cortes ~e precios, que serian prohibitivamente
car~s para una empresa con una alta participaci6n en el mercado debido a que
sus mgresos a lo largo de la frontera serian reducidas. Ademas, un incursionist~ estaria menos listo a e?trar si se enfrenta a varies competidores creibles que
SI ve a una empresa donunante que es potencialmente vulnerable a las estrategias de foco. Las empresas dominantes con frecuencia tienen motives mezclados para servir a segmentos particulares quC los exponen a incursionistas enfocados. 7
Sin embarg?, un c?~petidor no detendra a otros incursionistas si se percibe como demasmdo debt!. En su Iugar un competidor debil proporciona una
r:ue~a entrada con ~na caleta invitante en el sector industrial aunque el incursiOmsta no se atreVIera a atacar directamente allider.
Si"!boli:r.ar I~ Di[icultad de una Entrada Exitosa. Un competidor puede
ser testJgo de_ I~ drficultad de competir exitosamente contra una empresa, y dem?strar la utilida_d _poe? espectacular de la posici6n de seguidor. El aumento Ji.
mttado en la p~ctpacr6n de mercado y la poca utilidad del Folgers de Procter
~ Gamble: por ej~mplo, es una buena lecci6n en los costos de lograr participact6n en_la mdus~a del cafe contra Maxwell House, de General Foods. Sin un
competidor, un mcursionista potencial puede subestimar Ia altura de las barreras de entrada Y la fuerza compelitiva del lider.
Bloqu~a~ las Avenidas de Entrada L6gicas. Los competidores pueden
ocupar postcwnes que representan entradas 16gicas a un sector industrial bloquelmdolas de incursionistas potenciales. En la industria de camiones d~ car.
Ei Cap. 15 ~escribe c6mo los Jidercs de mercado pueden ser atacados con C:xito con estrate~
gms de enfoque.
Selecci6n de competidores 227
ga, por ejemplo, los pequeilos camiones vendidos a pequeilos compradores
son una ruta de entrada 16gica. Los camiones de carga pequeilos reqnieren de
menos servicios, y los pequeftos compradores enfrentan menos costas de intercambia a1 cambiar de proveedores debido a que con frecuencia s6lo tienen un
cami6n de carga y no enfrentan los aspectos de una comunidad de flotilla. Asi
las barreras de entrada en este segmento son menores que para ott:os segmentos. En este ejemplo, sin embargo, la utilidad moderada del segmento ocasion6 que los fabricantes lideres americanos lo ignoraran. Desafortunadamente para los fabricantes de camiones de carga norteamericanos, no habia ninglln
competidor americana creible que bloqueara la entrada al segmento, y los
fabricantes japoneses usaron con exito el segmento como una manera de
entrar al mercado norteamericano. Aunque un lider de un sector industrial
podria servir par si mismo a un segmento asi, puede ser mas lucrative para el
lider el ceder el segmento a un buen competidor si el segmento es estructuralmente menos atractivo que el negocio central (ver Cap. 7).
Los competidores tambien pueden llenar nichos de productos que serian
en si muy pequeilos para ellider, o en relaci6n a los cuales ellider enfrenta motivos mezclados. El tener a los competidores llenando estos nichos aumenta Ia
dificultad de entrada debido a que el incursionista potencial esta obligado a
entrar con un producto "yo tambien", en Iugar de tener un niche protegido en
el cual crear una base para la expansi6n. 8 El deseo de los compradores de una
segunda o tercera fuente tambien abre avenidas de entrada 16gicas para los
competidores. El tener a un buen competidor que cumpla con este papel puede
detener a incursionistas mas amenazadores.
Atiborrar los Canales de Distribucion. El tener un competidor da a los
distribuidores yI o minoristas muchas marcas, y puede hacer mas dificil para
un nuevo incursionista ellograr acceso ala distribuci6n. Cuando hay s6lo una
o dos empresas en un sector industrial, par otra parte, los canales pueden dar
la bienvenida a los competidores para mitigar el poder de negociaci6n de los
lideres o el proveer mercancia de marca privada. La presencia de competidores
puede asi forzar a un nuevo incursionista a tratar con costas mucho mas altos
para ganar acceso al canal debido a que los canales ya tienen un complemento
completo de marcas.
Tambien puede ser deseable para un lider el proporcionar bienes de marcas privadas como medida defensiva si no esta presente ningim buen competidor para servir el mercado de marcas privadas. A pesar de esto, muchos lideres
tienden a evitar el negocio de marca privada porque lo consideran un cortador
de la posicion de sus bienes etiquetados, como RCA y Zenith razonaron para
sus aparatos televisores. Esto puede ser un punto de vista muy estrecho cuando
los riesgos de entrada futura son considerados; en aparatos televisores, Sears
1
8 El efecto de proliferaci6n de productos en los cereales,-para desayuno en entrada, se analiza
par Schmalensee (1978).
228
Ventaja competitiva
Selecci6n de competidores 229
alent6 activamente Ia entrada de los japoneses en el mercado de aparatos de
color norteamericano debido a su incapacidad de lograr una marca privada de
calidad de RCA, Zenith, u otros fabricantes norteamericanos capaces.
zQue hace a un "bueu'! competidor?
Los competidores no son todos igualmente atractivos o poco atractivos. Un
buen competidor es aquel que puede desempeilar las funciones bP.n/!ficas
descritas ~ba sin representar una amenaza muy severa a largo plaza. Un
buen·compett~or es aquel que reta a Ia empresa a no ser complaciente, sino que
es un .compettdor con el que Ia empresa puede lograr un equilibria estable y
lucrattvo en el sector industrial sin una guerra declarada. Los malos competidores, de una manera general, tienen las caracteristicas opuestas.
Ningim competidor cumple siempre las pruebas de un buen competidor.
~os competidores normalmente tienen algunas caracteristicas de buen compe-
ttdor Y otras de mal competidor. Como resultado, alguno~ gerentes asentariln
que no h.ay nada como un buen competidor. Este pun to de vista ignora el punto esenctal de que algunos. competidores son mucho mejores que otros, y
pueden tener efectos muy dtferentes en !a posici6n competitiva de una empresa. En Ia practica, una empresa debe comprender d6nde cae cada uno de sus
competidores en el espectro de buena a ma~o, y comportarse de acuerdo con
esto.
Debi/idades Claras, Autopercibidas.
dificiles de cambiar. El competidor no necesita ser mas debil en todas partes,
sino que tiene algunas debilidades claras que le llevaran a conclu\r que es iniltil
el tratar de Iograr una posiciOn relativa contra una empresa en los segmentos
en los que Ia empresa se in teresa.
Comprende las Reg/as.
Vn buen co:npetidor ti_ene ciertas caracteristicas. Sin embargo, ya que sus met~s, estrategtas y capactdades no son estaticas, el asentamiento de si un compel!dor es buena o malo puede cambiar.
.
Creible Y Viable; Un buen competidor tiene suficientes recursos y capactda~es. para s~r motivador de Ia empresa para bajar el costo o mejorar !a diferenctac~6n, ast como para ser creible y aceptable para los compradores. El
compettdor no puede servir como un estandar de comparaci6n o ayuda en el
d~sarrollo de mercado a menos que tenga los recursos requeridos para ser
VIable a largo plaza y a menos que los consideren cuando menos como Ia alternativa ~inima acept~ble. La credibilidad y viabilidad de un buen competidor
son parttcularmente tmportantes para su capacidad de detener nuevas entradas. Un competid"or debe tener suficientes recursos para hacer su represalia
~na amenaza creible a los nuevas incursionistas y debe representar una alterna-
ttva aceptable para los compradores si se desea que olviden a! buscar nuevas
fuentes. Par ultimo, un competidor debe ser lo suficientemente fuerte para
mantener a Ia empresa lejos de ser complaciente.
Un buen competidor comprende y acata las
reglas de competencia en un sector industrial, y puede reconocer y leer las se-
iiales de mercado. Ayuda en el desarrollo del mercado y promueve Ia
tecnologia existente en Iugar de tratar estrategias que implican discontinuidades tecnol6gicas o competitivas para lograr posiciOn.
Suposiciones Realistas. Un buen competidor tiene suposiciones realistas
sabre el sector industrial y su posiciOn. relativa. No sobreestima el crecimiento
potencial del sector industrial y, por tanto, sobreconstruye capacidad, o subinvierte en capacidad y a! hacer esto abre para gente nueva. Un buen competidor
no sobretasa sus capacidades hasta el punta de iniciar una batalla a! tratar de
lograr participaci6n, o es timido en las represalias contra los incursionistas de-
bido a que subestima sus fortalezas.
Conocimiento de Costas.
Pruebas de un buen competidor
Aunque sea creible y viable, un
buen competidor tiene debilidades claras con relaci6n a Ia empresa que son reconocidas. Idealmente, el buen competidor cree que sus debilidades sertm
Un buen competidor sabe cuales son sus cos-
tas, y fija los precios de acuerdo a ellos. No subsidia sin conocimiento las
Uneas de producto o subestima los gastos generales. Como en las areas descritas arriba, un competidor "bobo" no es un buen competidor a largo plaza.
Una Estrategia que Mejora Ia Estructura del Sector Industrial.
Un buen
competidor tiene una estrategia que preserva y refuerza los elementos desea-
bles de !a estructura del sector industrial. Par ejemplo, su estrategia puede elevar las barreras de entrada a! sector industrial, enfatizando Ia calidad y diferenciaci6n en Iugar de cortar los precios, o mitigar !a sensibilidad al costa del
comprador a traves de Ia naturaleza de su enfoque de ventas.
Un Concepto Estrategico Inherentemente Limitante.
El concepto extra-
tf:gico de un buen competidor litnita inherentemente a una porci6n o segmento
del sector industrial que no es de interes para Ia empresa, perc que tiene senti~
do estrategico para el competidor. Por ejemplo, un competidor que sigue una
estrategia de foco, basada en una calidad prima, podria ser un buen competidor
si no quiere aumentar su participaci6n.
Moderar las Barreras de Salida.
Un buen competidor tiene barreras de
salida que son lo suficientemente significativas para hacer de su presencia en el
sector industrial una detenci6n viable para los incursionistas, pero no lo sufi-
230 Ventaja competitiva
Selecci6n de competidores 231
cientemente alta como para encerrarlo completamente en el sector industrial.
Las altas barre_ras de ~alida pueden crear el riesgo de que el competidor tras-
torne a! sector mdustnal en Iugar de salir si encuentra dificultades estrategicas.
Met as Reconciliables. Un buen competidor tiene metas que pueden estar
reconcliwdas con las metas de Ia empresa. El buen competidor esta satisfecho
con ~na posiciOn en el mercado para si, que permite a Ia empresa el ganar simultaneamente altos retornos. Esto con frecuencia refleja una o mas de las siguientes caracteristicas de un buen competidor:
TIENE UN HORIZONTE A CORTO PLAZO. Un competidor no tiene un horizonte a tan largo plaza que lo haga pelear una batalla prolongada para atacar
!a posici6n de una empresa.
TIE.NE INTERESES ESTRATEGICOS MODERADOS EN EL SECTOR !ND~STR!AL
TIENE AVERSI6N AL RIESGO. Un buen competidor esta preocupado por el
riesgo y se sentira satisfecho con su posici6n en Iugar de tamar grandes riesgos
para cambiarla.
U? hue? competidor no se ata a altos intereses para lograr dominic 0 un creci~
mtento musualmente alto en el sector industrial. Considera al sector industrial
como uno en donde Ia participaci6n continuada es deseable y donde las utilidades ~cept_ables pueden ser ganadas, pero no uno en el que mejorar !a relaci6n
relattva ttene una gran im?ortancia 7strategica o emocional. Un mal competidor, par .otra parte, co~stdera a Ia mdustria como un pivote para sus metas
empresanale~ mas amphas. Por ejemplo, un competidor extranjero que entra
~ lo que pe.rctbe como un mercado estrategico es con frecuencia un mal compe~tdor · Sus mtereses son demasiado altos, y puede no comprender las reglas del
JUego.
TIENE U~ BLANCO DE RETORNO S02l!E INVERSI6N COMPARABLE.
Un
buen comp~tl~or busca ganar retorno sabre inversiOn atractivo y no coloca
u~~ gran pnondad en lograr beneficios fiscales, emp!ear a miembros de !a famtha.' dar tra.bajo~, ganar moneda extranjera (ejemp!o, algunos competidores
pr~ptedad del gobterno), proporcionando una salida para los productos bacia
arnba, u otras metas que se traducen en utilidades inaceptables en el sector industrial. Un comp~tidor con objetivos de utilidad compatible probablemente
no cortara los prectos o hara fuertes inversiones para atacar Ia posicion de !a
em~resa. Las diferencias en metas hacen de McDonnell-Douglas un mucho
me] or competidor en aerolineas para Boeing que Airbus industries propiedad
del Estado, por ejemplo.
'
A~~PTA su UTIL_IDAD ACTUAL. Un buen competidor, mientras busca ganar utt!tdades _atracttvas, esta satisfecho tipicamente con sus retornos actuales
Ysabe q~~ me]orarlos no es factible. Idealmente el competidor esta satisfecho
con I~ utthdad_que es·un poco mas baja que Ia de !a empresa en los segmentos
que Sirven con]untamente. En esta situaci6n, el competidor no esta listo a dafiar el equilibria del sector industrial para mejorar su utilidad relativa y sus
modestos retornos pueden servir para desalentar Ia entrada de nuevas co:Upetidores.
.
empresarial que no trastornara el equilibria de Ia industria con una nueva capacidad mayor o un lanzamiento importante de una linea de productos. Sin
embargo, un buen competidor ·no cosecha su posici6n en Ia industria porque
esto amenazara su credibilidad y variabilidad.
DESEA LA GENERACI6N DE EFECT!VO.
Un buen competidor esta !o sufi-
Cientemente interesado en generar efectivo para sus accionistas 0 matriz
Las divisiones menores de empresas diversificadas con frecuencia podrfm
ser buenos competidores si no son considerados como esenciales a la estrategia
corporativa a largo plaza. Con frecuencia reciben blancos dificiles de utilidades y se espera que generen flujo de efectivo. Las divisiones que estan punteadas para crecimiento pueden ser males competidores, sin embargo. La adquisici6n de Squibb del negocio de comida para bebe Beech-Nut se hizo con !a percepci6n de que Beech-Nut tenia un importante potencial de crecimiento. Esto
llev6 a Beech-Nut a tamar algunas acciones que no tuvieron exito perc que minaron a Ia industria.
Aim un competidor con fortalezas considerables puede ser un buen competidor si tiene las metas y estrategias correctas. Sus metas y estrategia crean
una situaci6n en Ia que una empresa y el competidor pueden coexistir. Una dehili dad clara y autopercibida no es entonces un prerrequisito para ser un buen
competidor. Sin embargo, al contrario, un competidor con un horizonte a largo plaza, y una necesidad a corto plaza de flujo de efectivo, o una voluntad de
tamar riesgos sustanciales es normalmente un ·mal competidor desde el pun to
de vista de lograr un equilibria estable del sector industrial, tenga o no fortalezas reales.
·
Algunas veces un competidor puede ser un bue'l competidor para una
empresa, pero la empresa no es un buen competidor para este. Un competidor
acata las reglas, pero el otro lo ataca de cualquier forma. Los sectores industriales son mas estables cuando las empresas son mutuamente buenos competidores -el segmento que enfoca un competidor lees rentable, pero noes de
interes para otro, par ejemplo-. Los competidores mutuamente buenos
juegan a favor de su fortaleza respectiva, y tienen exito a! hacerlo dado sus estRndares internes respectivos.
"Buenos" lideres de mercado
Estas pruebas de un buen competidor tambien iluminan sabre lo que hace un
buen lider de mercado desde Ia perspectiva de los seguidores. Si una empresa
232 Ventaja competitiva
no esta en Ia posici6n de estar entre los lideres de los sectores industriales a los
que sirve, su C:xito puede muy bien ser dependiente de escoger los sectores in-
dustriales con buenos lideres. La calidad (mica mas importante de un buen
Iider desde Ia perspectiva de un seguidor es que ellider tenga metas y una estrategia que proporcione una sombrilla bajo Ia cual el seguidor puede vivir con
utilidades. Par ejemplo, un lider con metas de alto retorno sabre inversi6n, interes sabre "Ia salud del sector industrial", una estrategia basada en Ia diff"ren-
ciaci6n, Ypoca inclinaci6n a servir ciertos segmentos del sector industrial debido
a motives mezclados, ofrecenl oportunidades a los seguidores para qu~ ganen
retornos atractivos en un ambiente industrial relativamente estable. Al reves,
un lider que no comprende los beneficios de los seguidores viables, que se satis-
f~ce con retornos bajos, o cuya estrategia trabaja de otras maneras para ero-
swnar Ia estructQra del sector industrial probablemente no proporcionara un
ambiente atractivo para los seguidores. Por ejemplo, un lider que persigue una
estrategia basada en bajar rapidamente Ia curva de aprendizaje a traves de precios. bajos en un .sector industrial en el que los competidores son poderosos y
se~Sibles al prec10 con frecuencia destruira el sector industrial para los segmdores (y probablemente para el mismo).
Diagn6stico de buenos competidores
Selecci6n de competidores 233
inversi6n y acata las mismas reglas que Xerox. Asi ha obligado a Xerox a mejorar su calidad. Ademas, Kodak no parece considerar las copiadoras como un
pasador de una estrategia de automatizaci6n en Ia oficina que justificaria aceptar bajas utilidades, sino como un negocio lucrative par derecho propio.
En fertilizantes y quimicos ocurre lo contrario, las compaftias petroleras se
han mostrado como males competidores. Han tenido exceso de.efectivo para
invertir, y han buscado mercados grandes en los que !agrarian mayor participaci6n en el mercado, de tal forma que tendrian un impacto notorio sabre
sus declaraciones financieras. En Iugar de enfatizar I&D y servicio a! cliente, Ia
mayoria de las compai\ias petroleras han competido en precio y aceleraron
Ia mercaderia en los sectores industriales a los que entraron. Tambien han terndo poca capacidad de pron6stico, y tienden a construir enormes plantas durante picas en el ciclo del negocio en Iugar de adquirir las instalaciones en I~
caidas. Esto ha significado que han creado o exacerbado problemas de capactdad en exceso.
La situaci6n competitiva en las lectoras CT ilustra el caso en donde un seguidor parece comprender los beneficios de un buen lider en el mercado. La
compaftia israeli Elscint ha logrado Ia segunda o tercera posici6n en el mercado. GE es ellider en el sector industrial, y Elscint ha rechazado publicamente
el deseo de tamar a GE. Elscint considera a GE como un buen lider en el mercado porque mantiene precios altos, se diferencia en base a servicio y reputaci6n,
El diagnosticar si un rival es un buen competidor requiere de un amilisis
complete d.e co':'petidor. Las metas, suposiciones, estrategias y capacidades
del compettdor JUegan todos una parte en Ia determinaci6n de si es 0 no un
bu~n competidor para una empresa en particular. 9 Ya que ningun competidor
sattsface completamente todas las pruebas de un buen competidor es necesario de':idir si las car~cteristicas deseables del competidor sobrepas~n aquellas
que mman al sector mdustrial o Ia posicion de Ia empresa.
Varies ejemplos pueden servir para ilustrar el proceso de sopesar y balancear las caracterlsticas de un competidor para lograr un asentamiento neto de
si es buena, malo, o esta en algun punta intermedio. En Ia industria de las
co_mputadoras, ~ray Research parece ser un buen competidor para IBM,
mtentras que FuJitsu es un competidor malo. Cray es un rival viable que juega
por las .reglas aceptadas en un segmento enfocado del sector industrial, y no
pare~e JUZgar mal su capacidad de toma a IBM. Fujitsu, par otra parte, tiene
alto mteres en veneer a IBM, bajos estandares de utilidades en los mercados en
los que intenta penetrar y una estrategia que puede empeorar Ia estructura del
sector industrial a! minar Ia diferenciaci6n.
En Ia industria de las copiadoras, Kodak es un competidor relativamente
buena para Xerox. Kodak se esta concentrando en el exiremo de alto volumen
del m~cado Y enfatiza calidad y servicio. Aunque ha quitado alguna participaci6n
lucrativa en el mercado a Xerox, Kodak tiene altos estandares de retorno sabre
y ha invertido fuertemente para educar y desarrollar a! mercado. Otro lider de
mercado hist6ricamente buena es Coca-Cola. La Coca evit6 Ia competencia
de precios y represalias vigorosas contra los movimientos de los seguidores,
optando mejor par el papel de estadistica. Pepsi-Cola, Dr. PepperY Seven-Up
disfrutaron muchos aftos de utilidades estables como seguidores. Tal vez como
resultado de Ia equivocaci6n de Pepsi a! tratar de ganar demasiada participaci6n de Coca en combinaci6n con la ascendencia de una nueva alta gerencia,
sin embargo, Coca esta mostrando signos de volverse mucho mas agresiva. El
disparo aparente de Pepsi para el cambia de comportamiento de Ia Coca ilustra una trampa en el trato con buenos competidores, que discutire mas abajo.
Si los competidores son lo suficientemente males, alln una empresa con
una ventaja competitiva significativa puede encontrar poco atractivo el com-
petir en un sector industrial. En hongos, par ejemplo, Ralston-Purina tenia algunas ventajas potenciales, pero se enfrentaba a muchas empresas familiares
con bajos estlmdares de retornos sabre inversiones asi como importaciones de
Taiwan y Ia Republica Popular China. Ralston finalmente sali6 de Ia industria.
Influir el patron de los competidores
Los beneficios de los buenos competidores sugieren que puede ser deseable pa-
9
El anatisis de competidor se describe en detalle en Estrategia Competitiva, Caps. 3 as.
ra una empresa el atacar algunos competidores actuates y no a otros, y a alen-
234 Ventaja competitiva
Selecci6n de competidores
tar Ia entrada de nuevas competidores siem
Pruebas de un buen competido y
.
pre Y cuando cumplan con las
competidores al principia del d:sar~~~e :s normalme~te des~able el tener mas
madurez, tambien tiene sentido el alen~ ~ un sector Industnal que durante la
res que no tendrlm exito a Jar
ar a entrada temprana de competidouna empresa debaser compki~~ p:az:· r:'a~a de estas declaraciones implica que
car agresivamente el aumentar en e ac~ os competidores, o que no deba bus~
pios de la se~ecci6n de competi~:;:sn;~alic;mpetitiva. En su lugar, los princiuna perspectiva mas sofisticada h .
P an qu~ una empresa debe adoptar
malmente.
acia sus competidores de lo que se hace nor-
. Con quien compite una em r
ad
.
factores, muchos de los cuale P ~~a est etermmada par un amplio rang~ de
Que competidores escogen en:r:~ e~
fuera. del co~trol de una empresa.
asunto de suerte como se di
.
sector mdustnal, es, en gran parte
empresa particul:U. pe 'b scutira con mayor detalle en el Cap. 14. Si un;
.
ret e o no que un se t · d
.
tiempo en particular y t'
1
c or m ustnal es atractivo en un
Iene as recursos disponibl
to modo un asunto de oportun'd d s·
es para entrar en el es en ciercompetidores han entrada, otro~ au~ m embargo, ~a v~z que unos cuantos
rna una oportunidad P t' 1 P den Y~ no percibir el sector industrial co, ar tcu armente st Io
·
·
.
s pnmeros mcurstonistas eran
empresas creibles Si una e
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mpresa puede de algu
.
.
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emprano, entonces el patrOn co I t d
na manera mflwr qmen entra
0
cambiado.
· '
mp e
e entrada a la industria puede ser ·
::Y
. La selecci6n de competidores no 61 b : .
.
smo influir que competidores 1
1 s o . ~sea .~~flmr al patr6n de entrada,
r~ ser viable Y en que segmento~g;~~ ~ part,~ctpact?n ~e mercado necesaria pa~
CIDnar competidores estfm d.
'bl Piten. Las Siguientes tacticas para selecIspom es en muchos sectores industriales:
Licencias Tecno/6gicas
Una em
n~logia pronto a buenos co.mpetidore p~e~a p.ued~ otorgar licencias de su teeS! escoge los competi'do
s aJo termmos favorables (ver Cap 5)
.
res correctos una
· ·
efectiVamente Dado el d
d 1
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mayor entrada puede ser detenida
·
eseo e as compr d
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·
ra fuente en semiconductores
.
a ores e tener una segunda o terce~
te comUn en ese sector iridu ~ ~~r ejemplo~ el otorgar licencias es relativarnen~
tener un efecto benefico E s n~ Y una cmdadosa elecci6n de licencias puede
gada licencia a IBM Y C.o n undmteresante movimiento reciente, Intel ha otorlas licencias estfm teniend:~~f orte pdar~ hacer el micropro_cesador 8088. Aqui
en cierto sentido pero blo
~c o e acer a los compradores competidores
el proceso.
'
quean o a otros competidores mas amenazadores en
Represalias Seiectivas Una em r
para con los malos competidore d . P ;sa puede tener vigorosas represalias
o ganen Participaci6n sin oposi:l6neJ~: ~ qu~.losdbuenos competidores entren
.
e ecclOn e la empresa de los produclo Ver eJ Ca
p.
14-
.
Para una d!scusi6n mayor de Ia estrategia defensiva
235
tos a introducir o los mercados geogrflficos a los cuales entrar, con frecuencia,
tendra mas impacto eQ un competidor que en otro, par ejemplo.
Detenci6n de Entrada Se/ectiva. Una empresa se puede refr<nar de invertir al crear barreras de entrada para aquellos segmentos en donde la presencia de un buen competidor puede mejorar la posicion de una empresa. El riesgo es que un mal competidor elija ocupar segmentos no de fen didos, como parte de una estrategia de entrada secuenciada mas ambiciosa. 11 '
Coaliciones para Meter a Nuevas lncursionistas. Una empresa puede hacer un contrato con un buen competidor potencial para ser una fuente de aprovisionamiento para algun articulo en su linea de productos, para ser vendidos a
traves de los canales de distribuci6n de la empresa. Este competidor luego 16gicamente podra expandirse para servir a otros segmentos indeseables para la
empresa. Otras form~ de coaliciones que pueden alentar a los buenos competidores incluyen acuerdos de aprovisionamiento de componentes, y arreglos de
marcas privadas en donde un competidor proporciona bienes vendidos bajo el
nombre de la empresa. Ambos pueden tener el efecto de bajar las barreras de
entrada para un buen .competidor.
Dafiar a competidores buenos al luchar contra los malos
Con frecuencia es dificilluchar contra los competidores malos sin que !a batalla se derrame y daile a los buenos competidores. Un aumento en publicidad,
introducci6n de nuevas productos, o cam bios en las politicas de garantias disei\ados para acabar con un mal competidor, par ejemplo, pueden reducir la
participaci6n de mercado de un buen competidor e incluso amenazar su viabilidad. El debilitar al buen competidor a su vez puede erosionar el atractivo del
sector industrial o irivitar nuevas entradas.
Por tanto, es importante ajustar los movimientos defensivos y ofensivos
contra los malos competidores para minimizar su: impacto sabre los buenos.
Algunas veces ,esto es imposible, debido a los segmentos que amenaza el mal
competidor o !a· seriedad de !a amenaza. Sin embargo, el reto es mantener el
delicado equilibria .entre mejorar !a posicion de una empresa y responder vigorosamente a l~ amenazas, par· una parte, y preservar a los buenos competidores, par otnL Es importante que los buenos competidores no perciban que son
blanco de ataques o pueden cambiar sus metas en desesperaci6n. Tambien,
una empresa debe inhibir a los buenos competidores de convertirse en malos
con una rivalidad continua al evitar que revisen sus objetivos.
Convertir a los malos competidores en buenos
Algunas veces los malos competidores se pueden convertir en buenos. Idealmente, la sei\alaci6n en el mercado para corregir las suposiciones equivocadas
II Vcr cl Cap. 14.
236 Ventaja competitiva
Seleccibn de competidores 237
de un competidor es todo lo que hace falta. Alcoa 1-1a estado tratando de influir
sabre las demandas pronostic~das optimistas de sus competidores en Ia inR
dustria del aluminio, por ejemplo. En otros casas, el tiempo convertira a un
mal competidor en uno buena. La inutilidad de Ia estrategia de un competidor
se le har:i evidente, y esto alterara sus metas a estrategia de forma que Ia con-
terminan Ia configuraci6n general, y luego considero c6mo una empresa debe
ir hacia Ia configuracion ideal dada Ia configuracion de competidores existente.
La configuraci6n de competidores optima
vierta en un mejor·competidor.
Sin embargo, una empresa debe estar preparada para batallar para convertir a los malos competidores en buenos. La batalla puede ser necesaria para
demostrar sus debilidades relativas a un competidor, o convencerlo de que Ia
empresa no tolerara Ia erosion de su posicion. Aunque las batallas pueden ser
caras, con frecuencia son mas baratas que ei costa de un sitio prolongado. Con
comPetidores malos, un sitio prolongado es con frecuencia una cosa comim en
un sector industrial.
Algunos malos competidores nunca seran buenos. Con elias, una empresa
debe aceptar el hecho de que habra retos continuos a su posicion. El rango
completo de tacticas defensivas y ofensivas descritas en este libra seran necesarias para sostener Ia ventaja competitiva y evitar el minar Ia estructura del sector industrial.
La participacion 6ptima de una empresa de Ia parte del se~tor industrial a l_a
que se aspira debe ser Ia suficientemente alta para que ?a al1ente ~ ~ competldor a atacarla. Una empresa tambien debe tener sufic1ente supenon~a.d en Ia
participaci6n de mercado (combinado con sus otras ve~t.aj~ competltivas .no
relacionadas a Ia participacion) para mantener un eqmh?no en el s_ector mdustrial. La brecha entre participaciones de lider y de segmdor _requen_das para
preservar Ia estabilidad variaran de sector industrial a sector mdustnal como
describo abajo.
. . .
.
y arias caracteristicas estructurales influyen Ia partJc!pacJ6n 6ptlma del
lider:
Factores que imp/icon una participaci6n de mercado alta 6ptima
para los lideres. 13
• Importantes economias de escala. 14
• Una curva de aprendizaje empinada que es propia.
Fact ores que sugieren una participaci6n del mercado baja para los
lfderes.
Los principios de seleccion de competidores implican que el mantener una participaci6n de mercado del IOO"lo casi nunca es optima. 12 Algunas veces es mas
sensato para las empresas el ceder puestos y permitir a buenos competidores el
ocuparlos en Iugar de mantener a aumentar Ia participaci6n. Aunque esto
• Pecos segmentos en el sector in-
• Los compradores exigen segundas y terceras fuentes.
• Los canales tienen poder de negociaci6n y desean a muchos I)ro-
pueda ser contrario a las creencias gerenciales en algunas empresas y casi una
• Canales de distribuci6n que no
La configuracion de mercado optima
herejia en otras, es Ia mejor manera de alcanzar Ia ventaja competitiva y Ia
estructura del sector industrial a largo plaza. La pregunta correcta que debe
preguntar una empresa es: l Que configuracion de participaciones de mercado
y.competidores es Ia optima? Habiendo descrito Ia forma en Ia que una empresa puede identificar e influir aiqs buenos competidores, ahara considerare Ia
configuracion de competidoreSque probablemente servira mejor a Ia posicion
estrategica de una empresa a largo plaza.
Los determinantes de Ia participaci6n de mercado ideal para una empresa
en terminos generales son numerosos y complejos. Sin embargo, es posible el
asentar principios generales para fijar Ia participaci6n que una empresa debe
tener y el patr6n ideal de competidores. Primero describo los factores que de-
dustrial.
• Compradores deseosos de comprar de una fuente (mica.
almacenan muchas marcas.
• Competidores que pueden compartir las actividades de valor con
unidades de negocios relacionadas, implicando que Ia posici6n
de pequel\as participaciones de
los competidores son una base
efectiva desde Ia cual se puede
atacar al lider (ver Cap. 10).
• Otras altas barreras de entrada.
• Pocas economias de escala.
• Una curva de aprendizaje modesta.
• Hay segmentos no atractivos.
veedores.
• Los competidores son empresas
de un solo negocio que no pueden
compartir actividades.
• Los seguidores son necesarios como
barreras de entrada creibles contra
empresas mas arnenazadoras.
• Un seguidor necesita una partici-
pacion significativa para ser viable.
• La industria en este sector tiene
una historia de problemas de antimonopolio a vulnerabilidad para con ellos. 15
12
La indeseabilidad de la participaci6n deliOOo/a tambii:n esta recondcida par Bloomy Kotler
(1975), con base en razones vfl.lidas. Bloomy Kotler citan los problemas de antimonopolio de Ia alw
ta participaci6n, el efecto posible de Ia alta participaci6n al atacar Ia entrada y los riesgos enfrentados por las compai\las de alta participaci6n par ataques de organizaciones consumistas ode in teres pUblico.
IJ Para un estudio empirico que apoya algunos de estos factores, ver Caves, Fortunato Y Ghe-
·
mawat {1981).
.
d
14 El crecimiento del sector industrial interactila con las economtas de escpla para etermmar
Ia parti~;ipaci6n Optima. En un sector industrial de rflpido crecimiento, las economias de ~c~la dan
menos barreras de entrada y ventaja al costa que los sectores industriales de Iento crectmiento.
15 Vt.-r Bloomy Kotler (1975).
238
Selecci6n de competidores 239
Ventaja competitiva
GRADO DE DIFERENCIACION/
SEGMENTACION
La distribuci6n de participaciones de mercado entre empresas en un sector
industrial que lleva bacia Ia mayor estabilidad del sector industrial depende
criticamente de Ia estructura de Ia industria y de que los competidores sean
B aJ· 0
Oif~ciade
buenos o malos. Las variables estructurales mas importantes del sector in~
renciaci6n o los costas de intercambio presentes en el sector industrial y el
becbo de que Ia empresa este o no segmentada. Don de hay pocos segmentos y
poca diferenciaci6n o bajos costos de intercambio, las diferencias significati-
COMPETIDORES
vas en participaciones de mercado son normalmente necesarias para un sector
industrial estable. A Ia inversa, con segmentaci6n o altos niveles de diferenciaci6n, las empresas pueden existir lucrativamente a pesar de participaciones
atacarse entre si.
participaci6n
modesta necesaria para
la estabilidad
Buenos
competidores
dustrial que determinan el patron ideal de participaciones son el grado de dife-
similares debido a que estim menos prestos a ver Ia necesidad u oportunidad de
Alto
Matos
competidores
Fig. 6~1
Gran diferencia
de participaciOn
necesaria
para estabi!idad
Configuraci6n de competidores y estabilidad de sector industrial.
La naturaleza de los competidores es igualmente importante. Donde los
competidores son malos, las grandes diferencias de participaci6n entre las
empresas son necesarias para preservar Ia estabiliaad debido a que los malos
competidores tienden a tamar acciones desestabilizadoras si perciben cualquier
oportunidad de tener exito. A Ia inversa, donde los competidores son bu!!nos,
puede necesitarse poco diferencial de participaci6n para desalentar ataques.
Estas consideraciones se combinan para admitir dar las implicaciones
mostradas en Ia Fig. 6-1. 16
El patron de estrategias genericas en un, sector industrial tam bien es vital.
Las empresas con diferentes estrategias genericas pueden coexistir con mucha
mayor facilidad que las empresas que convergen a Ia misma estrategia generica. Asi una empresa debe ver mas alia de s61o las participaciones de mercado al
asentar Ia configuraci6n de competidores en su sector industrial.
Puede ser benefico que Ia participacion no controlada por lideres se distribuya entre los seguidores en Iugar de ser controlada por uno. Esto significa
que los seguidores estaran enfrentandose entre ellos en Iugar de buscar Ia posicion dellider. Los seguidores que siguen diferentes estrategias de foco estim
mucho mejor que los que compiten constantemente. Tam bien es esencial que
los seguidores sean verdaderamente viables y ofrezcan una barrera creible
16 La evidencia al examinar una secci6n de los sect ores industriales sugiere que una importante
diferencia en participaciones entre los competidores estfl asociada con una mayor estabilidad. La
prueba estadistica de Buzzell (1981) sugiere que los patrones estables de participaci6n en el ~erca­
do con frecuencia siguen una distribuci6n semilogaritmica, en donde Ia participaci6n de cada competidor es una parte constante de Ia siguiente empresa con gradaci6n mayor. Boston Consulting
Group (1976) tambien ha formulado Ia hip6tesis de que Ia distribuci6n de Ia participaci6n en el
mercado estable s6lo tendr<'i tres competidores importantes con participaciones de mercado en Ia
proporci6n 4:2:1. Este es un caso especial de Ia distribuci6n semilogaritmica. Estas generalizaciones pueden Uevar a errores, sin embargo, debido a que no reflejan otras caracteristicas de sector
industrial y competidores ademis de Ia participaci6n. La hip6tesis de BCG, por ejemplo, nose
mantiene en ta<los los sectores industriales, sino que se sostendni con mas probabilidad en los sectares industriales- de productos bflsicos donde hay males competidores.
contra nuevas incursionistas, o la fragmentaci6n
puede ocurrir e invitar a nuevas entradas.
del grupo de seguidores
Mantener Ia viabilidad del competidor
Una empresa debe prestar mucha atenci6n a Ia salud de su~ ~u:~~:so;::t!~~~
res. Los buenos competidores n~/uepd~~d~a~fn::\~~ntaja competitiva de
viables, y hasta un buen compe I or
.
.
la deses
aci6n.
una empresa o Ia estructura del sector industnal SI _se le nc:va a
con:.:ciones
Los competidores desesperados tienen Ia tend:nc!a de VJ?ll;,:,l~ estructura del
industriales beneflcas_o met:rse en ~r~ p:actt~am~i~:':~nen Ia tendencia de
sector industrial y danan la IID~~en e sec or. oceso ueden incluir a un amebuscar Ia salvacion a! ser adqumd_osd, y te~alel PF~!nalme~te las administraciones
d ·
d nuevo a1 sector m us rt ·
'
.
~:Zc~~~~~~~r~: desesperados cambian ~on frecuencia. Una nueva admimstra-
ci6n puede convertir a un buden compet~dor; : ~:~ :,al;~mpetidor sea viable
La posici6n en el merca o necesana p
b
d
varia de sector industrial a sector industrial dependiendo de ~':le.:.'":t~asm~
t d /mobilidad· es menos del S"lo en refrescos, pero prob_ .
I
en r~o:o en comida~ congeladas. Una empresa debe saber Ia_ postct6n e~ e mer~:~o necesaria para mantener viables a sus buenos c~'."petidores, ~ c~':~~!~
cambiando como resultado de Ia evolucton estructur .
~~~~ep:::tir a los buenos. compe:idore~ee~:~~~~~ s~f~~~::,.;~~~~~::a~
para perpetuar sus estrategtas, en ugar
repetidos.
Avanzando hacia Ia configuraci6n ideal de competidores
Las consideraciones descritas arriba sugieren c6~o de?en estar los. competid~­
res distribuidos idealmente. Para decidir si ir bacia eltdeal o no, sm embarg '
240 Ventaja competitiva
una empresa debe calcular el costa de lograr posici6n o, a Ia inversa, el riesgo
de cederla incrementalmente. El ceder participaci6n puede ser desestabilizador
al alentar a los competidores a tamar mas, o enviando sei\ales desafortunadas
a los incursionistas potenciales.
Una empresa puede necesitar lograr participaci6n no s6lo para aumentar
sus propias ventas, sino tambic!n, como hemos vista, para mejorar Ia estructura
del sector industrial a traves de una configuraci6n de competidores mas estable.
El costa de lograr participaci6n sera una funci6n de quien perdera participaci6n en el proceso. El perder las metas, capacidades y barreras de los competidores par restringir sera especialmente critico. Las metas de un competidor, el
compromise con el negocio y la importancia que da ala participaci6n, son importantes de asentar. Sus capacidades determinaran el costa de espantar a los
compradores del competidor.
Las barreras a restringir son barreras para reducir Ia posici6n (aunque no
Ia salida completa) en un sector industrial: son estrechamente analogas a las
barreras de salidad, y seran altas donde los costas fijos son altos debido a Ia alta penalidad por reducir el volumen en las instalaciones existentes. Donde los
competidores tienen altos intereses en un sector industrial, las metas que marcan Ia participaci6n de mercado, o barreras altas a restringir puede ser mucho
mas costoso el obtener participaci6n de lo que vale Ia pena. En estos sectores
industriales, un movimiento hacia arriba hacia la participaci6n ideal puede ser
lenta Ytamar ventaja de las oportunidades colocadas a! desdoblar los eventos
del sector industrial.
'
El riesgo de ceder participaci6n para mejorar !a ventaja competitiva o !a
estructura del sector industrial sera una funci6n de las fortalezas relativas entre
competidores-empresa. Si Ia brecha es grande, entonces una perdida de participaci6n probablemente no tentara a los competidores (o incursionistas potenciales) para trastornar el equilibria del sector industrial al tratar de tamar atin
mas paticipaci6n. El riesgo de dar participaci6n es tambien una funci6n de Ia
credibilidad inherente de Ia empresa en cuanto a represalias -una empresa
con imagen dura, enfrenta menos riesgo que una con imagen de estadista-.
Finalmente, el riesgo de dar participaci6n tambien depende de Ia capacidad de
Ia empresa de dar participaci6n, de forma que parezca !6gico a otras empresas
(incluyendo a los incursionistas potenciales) en Iugar de ser tornado como una
sei\al de debilidad.
Mantener Ia estabilidad del sector industrial
El mantener !a estabilidad de un sector industrial requiere de una atenci6n
constante y del esfuerzo de la empresa, a(m si sus competidores son buenos.
Esto sucede porque las metas o circunstancias de los competidores pueden
cambiar. El haber disfrutado durante algunos ai\os una posici6n relativamente
lucrativa como mimero dos, por ejemplo, puede hacer decidir a un competidor
Selecci6n de competidores 241
que mas seria mejor. 0 su cambia en su matriz corpOrativa o un cambia en Ia
alta gerencia puede l!evar a un competidor a cambiar sus metas o suposiciones.
Par ejemplo, Ia adquisici6n de Beaird-Poulan por Emerson Electric aument6
dramilticamente las ambiciones de esta fabricante regional de sierras de cadena. Los cambios en Ia estructura del sector industrial tambien pueden crear
presiones sabre un competidor para lograr participaci6n a corto. o largo plaza
para seguir viable. Llevado basta Ia pared, basta un buen compeudor puede
iniciar un proceso que destruya al sector industrial.
Estas consideraciones sugieren qtte una empresa debe trabajar continuamente para administrar las esperanzas y suposiciones de sus competidores.
Esto puede requerir de movimientos competitivos peri6dicos, sei\alamiento
agresivo en el mercado, e inversi6n en barreras de movilidad. El objetivo es
asegurarse de que los competidores no hagan malos estimados de sus fortalezas o el compromise de una empresa para con el sector industrial. Procter &
Gamble es un buen ejemplo de una empresa que maneja las ilusiones a traves
de cambios regulares en productos e inversiOn en mercadotecnia. Una empresa
que descansa en sus laureles frente a sus competidores esta iniciando una bomba de tiempo cuyo tic tac indica que puede transformar a un sector industrial
estable y lucrative en uno en que hay una costosa batal!a para Ia participaci6n
en el mercado.
Trampas en Ia seleccion de competidores
Los principios de Ia selecci6n de competidores no siempre se siguen. Las siguientes trampas parecen ser las mas comunes:
No Distinguir Entre Competidores Matos y Buenos. Muchas compai\ias
no reconocen cullles de sus competidores son buenos y cuales no. Esto los !leva
a perseguir movimientos fuera de fronteras, o p~or atin, a atacar a buenos
competidores mientras que dejan tranquilos a los mains. En el proceso, !a
estructura del sector industrial se dafta severamente con frecuencia. Es clAsico
el caso de un fabricante de especialidades de corcho que consider6 a otro fabricante en el mismo ramo como su enemigo mortal y se comport6 de acuerdo
con esto. El punta de vista no era sorprendente, debido a que Ia participaci6n
en el mercado era similar a !a de Ia empresa e hizo de esto un punta focal de
atenci6n. De hecho, el competidor era casi un competidor ideal que estaba tratando desesperadamente de evitar !a batalla. Los enemigos reales de Ia empresa de especialidades de corcho eran las divisiones especializadas de las compai\ias de l!antas, quienes estaban usando los mercados de especialidades como
tiradero para su exceso de capacidad. AI dai\ar a un buen competidor, Ia
empresa de especialidades de corcho estaba ayudando a las compai\ias l!anteras a establecerse en el sector industrial y erosionaba lo atractivo del sector industrial.
242
Selecci6n de competidores
Ventaja competitiva
Es muy comim para las empresas el considerar al competidor que estil mils
243
cercano a elias con la participaci6n en mercado o que tiene una estrategia muy
Entrar a un Sector Industrial con Demasiados Competidores Malos. El
entrar a un sector industrial con demasiados competidores malos puede acabar
similar como el enemigo mas grande. Este es el competidor al que se ataca re-
a una empresa en un sitio prolongadot aim si Ia empresa tiene ventaja competi-
petidamente, mientras que otros competidores son ignorados. De heche, un
competidor como este es con frecuencia un buen competidor que ofrece muy
poca amenaza.
tiva. El costa de convertir a muchos competidores malos en buenos puede ser
muy alto, y nulificar los frutos de Ia entrada. Enfrentado a una industria con
muchos competidores malos, una empresa estaril mucho mejor buscando otro
•
sector industrial.
Los competidores son tanto una bendici6n como una maldici6n. Verlos
s6lo como una maldici6n corre el riesgo de erosionar no s6lo Ia ventaja competitiva de Ia empresa sino Ia estructura del sector industrial como un todo. Una
Llevar a Ia Desesperaci6n a los Competidores.
Las compai\ias casi nunca
piensan en las consecuencias de demasiado Uito contra los competidores. El
llevar a los competidores a la desesperaci6n corre el riesgo de serias consecuenw
cias que he descrito anteriormente. En los lentes de ·contacto blandos, par
ejemplo, Bausch & Lomb pueden haber plantado algunas de las semillas de sus.
problemas. Se movi6 muy agresivamente contra otros fabricantes de lentes
suaves a finales de Ia decada de los setenta, bajando precios y comportandose como un verdadero creyente en la curva de experiencia. Lo que sucedi6 fue que
Bausch & Lomb realmente obtuvieron participaci6n, pero uno par uno sus desesperados competidores vendieron. Los que los adquirieron incluyen Revlon, Johnson & Johnson y Schering-Plough, todos mucho mayores que Bausch & Lomb
y considerando a los lentes de contacto como una avenida para el crecimiento:
Con infusiones de capital para sus competidores, Bausch & Lomb tiene ahara
una fuerte pelea que luchar. Puede haber convertido a los competidores
buenos en males.
Tener Demasiada Participaci6n.
Mils alia de cierto punta, el crecimiento
invita problemas que se evitan mejor al ceder participaci6n a competidores
buenos. Ademas, una participaci6n grande en el mercado puede realmente inducir a tasas de retorno menores. Con frecuencia el mejor curse de acci6n para
una empresa de alta participaci6n es el buscar el crecimiento en otra parte en
Iugar de exigir mas participaci6n en un sector industrial. Asimismo, las empresas de participaci6n grande estaran mucho .mejor encontrando maneras de au-
men tar el tamailo o lucratividad generales del sector industrial, en Iugar de Iratar de lograr participaci6n. Disfrutaran de Ia porci6n mils grande de un pastel
que crece, y evitanln el.riesgo de desestabilizar Ia industria. Sin embargo, es
demasiado tentador para una empresa para lograr ganancias incrementales en
la posicion relativa en un sector industrial donde se siente el mas fuerte.
Atacar a un Buen Lider. Los seguidores algunas veces cometen el fatal
error de atacar a un buen lider. Ellider es obligado a tamar represalias, y lo
que ha side una posiciOn lucrativa para el seguidor se convierte en una margi-
nal. Western Company Ianzo un ataque par participaci6n de mercado contra
Halliburton en los servicios de terminaci6n y estimulaci6n petroleras, par
ejemplo, a pesar del hecho de que Halliburton competia con diferenciaci6n y
Western habia tenido muchas ganancias. La reacci6n de Halliburton, sin duda
de mala gana, ha reducido severamente las utilidades de Western. Halliburton,
si acaso, se ha heche mas fuerte.
empres3. debe c·ompetir agresivamente pero no indiscriminadamente.
II
Panorama Competitivo
Dentro de un Sector
Industrial
7
Segmentaci6n del Sector
Industrial y Ventaja Competitiva
Los sectores industriales no son hom<igimeos. Los segmentos industriales
tienen una estructura de Ia misma manera que los sectores industriales, y Ia
fuerza de las cinco fuerzas competitivas difiere con frecuencia de una parte del
sector industrial a otra. Los segmentos tambifm implican con frecuencia cade-
nas de valor del comprador diferentes y/o Ia cadena de valor que Ia empresa
requiere para servirlas bi~n. Asi, los segmentos de un sector industrial difieren
ampliamente con frecuencia en su atractivo estructural y en los requisites para
Ia ventaja competitive en ellos. Las cuestiones cruciales estrategicas que
enfrentan las empresas son: (1) d6nde competir en un sector industrial y (2) en
que segmentos las estrategias de foco sen'm sostenibles debido a que se puedan
construir barreras entre los segmentos.
La segJ:1lentaci6n del sector industrial es Ia division de un sector industrial
en subunidades con prop6sitos de desarrollar Ia estrategia competitive. La segmentaci6n del sector industrial para Ia estrategia competitive debe ser mas
amplia que Ia noci6n familiar de Ia segmentaci6n de mercado, aunque abarcimdola. La segmentaci6n de mercado estil interesada en Ia identificaci6n de
diferencias en las necesidades de los compradores y en el comportamiento
de compra, permitiendo que una empresa sirva a segment as que igualen sus capacidades con programas de mercadotecnia distintos. La segmeniaci6n de
mercado tiende a enfocarse en las actividades de mercadotecnia en Ia cadena
de valor. La segmentaci6n del sector industrial combina el comportamiento de
compra del comprador con el comportamiento de los costos, tanto los costas
de producci6n como los costas de servir a diferentes compradores. La segmentaci6n del sector industrial abarca Ia cadena de valor complete. Tambien expone las diferencias en atractivo estructural entre los segmentos, y los conflictos
de servir simultaneamente a los segmentos. Este enfoque mas amplio hacia Ia
segmentaci6n puede proporcionar consideraciones sabre nuevos enfoques ha-
cia Ia segmentaci6n y puede ser Ia base para Ia creaci6n y sostenimiento de Ia
ventaja competitiva.
La segmentaci6n del sector industrial es necesaria para tratar Ia cuesti6n
central del panorama competitive dentro de un sector industrial, o que seg-
I
I
248 Ventaja competitiva
mente debe servir una empresa y c6mo debe servirlos. Tambii:n es Ia base para
Ia elecci6n de estrategias de enfoque, 1 ya que expone segmentos que est3.n mal
servidos por competidores de blancos amplios en los que el enfoque puede ser sostenible Y lucrative. Los competidores de objetivos amplios tambien deben
comprender Ia segmentaci6n del sector industrial, debido a que revela areas en
las que son vulnerables a los enfocadores y puede sugerir segment as no atractivos que son mejores para los competidores. La atenci6n para Ia segmentaci6n
desde una perspectiva estrati:gica es cada vez mas importante debido a que los
nuevas desarrollos en tecnologia estlin alterando algunas de las antiguas reglas
de Ia segmentaci6n, tanto para enfocadores como para empresas de amplios
objetivos.
Este capitulo describe Ia manera en que un sector industrial puede ser segmentado con prop6sitos estrategicos, asi como algunas de las implicaciones de
crear Y sostener Ia ventaja competitiva. Empiezo por describir los factores fundamentales que crean los segmentos del sector industrial y los indicadores observable~ que se pueden usar para definirlos en Ia prlictica. Estes principios
proporcwnan Ia base para construir e interpretar una matriz de segmentaci6n
del sector industrial y para evaluar metodos alternatives de segmentar un sector industrial. Habiendo definido c6mo segmentar un sector industrial, desarrollo algunas implicaciones estrategicas importantes que surgen de Ia segm~ntac~6n. Las condiciones de hacer atractivo estructuralmente a un segmento
se Idenufican, como se identifican tambien los factores que llevan a las interrelaciones est:ati:gicas entre los segmentos. Luego describe c6mo una empresa
puede ~~':~r los segmentos en los cuales basar su estrategia de enfoque, y pro bar su
sosterub1hdad frente a los competidores. El capitulo concluye mostrando c6mo Ia segmentaci6n del sector industrial se relaciona a Ia definici6n de sector
industrial.
Bases para Ia segmentacion del sector industrial
Un sector industrial es un mercado en el que productos simi!ares 0 estrechamente relacionados se venden a los compradores, seglln se muestra esquemflticamente en Ia Fig. 7-1. 2 En algunos sectores industriales una sola variedad de
productos ~e vende ~ todos los compradores. Cllisicamente, sin embargo, hay
muchos artlculos exJstentes o potenciales en Ia linea de productos de un sector
industrial, distinguidos por caracteristicas como tamafto, desempeilo y funciones. Los servicios auxiliares (reparaci6n, instalaci6n, aplicaciones de inge1
Las estrategias de enfoque se describen en el Cap. 1.
A_ t:aves de este libra, el tf:rmino "producto" se ha usado para describir tanto productas co~
rna servtctos .. En la mayoria de los sectores in.dustriales hay alsunos servicios que son parte de Ia
aferta, Yso~ ~mporu~ntes pa:a la segmentaci6n. Los ptincipios de analizar tanto los productos co~
mo los serv1ctos con prop6sttos de segmentaci6n san los mismos.
2
Segmentacibn del sector industrial y ventaja competitiva 249
CompradoresVariedades
de producto
j
Fig. 7-1
INDUSTRIA
Un sector industrial como arreglo de productos y compradores.
nieria) tambii:n son de heche productos distintos que pueden ser y con frecuencia se proporcionan separadamente de los productos fisicos. 3
En algunos sectores industriales hay un solo comprador (ejemplo, en algunos sectores como defensa y espacio). Aunque, clasicamente, hay mas compradores existentes o potenciales. Estes compradores no son usualmente parecidos, sino que varian de acuerdo a Ia demografia, las caracteristicas del sector
industrial en el que compiten, ubicaci6n y otras maneras. Las empresas proporcionan el eslab6n entre productos y compradores. Las empresas producen,
venden y entregan productos a traves de las cadenas de valor (Caps. 2-4) en
competencia entre elias. En algunos sectores industriales, hay canales de distribuci6n independientes entre las empresas y compradores implicados completamente o en parte a las ventas del sector industrial.
Las fronteras de un sector industrial son con frecuencia flojas. Las lineas
de producto casi nunca son estflticas. Las empresas pueden crear nuevas variedades de productos que desempeilen nuevas funciones, combinar funciones
de nuevas maneras, o dividir las funciones particulares en productos separados. De igual manera, los nuevas compradores pueden llegar a ser parte de un
sector industrial, los compradores existentes pueden dejarlo, o los compradores pueden alterar su comportamiento de compra. El arreglo actual de productos y compradores refleja los productos que las empresas han escogido introducir y que los compradores han elegido comprar, y no los product as y los
compradores que un sector industrial podria abarcar potencialmente.
Bases estructurales para Ia segmentaci6n
La raz6n por Ia cuallos sectores industriales deben estar segmentados para Ia
formulaci6n de Ia ventaja competitiva es que los productos, compradores o
3 El Cap. 12 describe los puntas estrategicos de reunir productos flsicamente distintos Y ven~
derlos como paquete, alga que mucbas compafiias hacen sin saberlo.
250 Ventaja competitiva
.
'
',,
::
ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de forma que se afecta su
atractivo intrfnseco o Ia manera en que una empresa logra ventajacompetitiva
al proporcionarlos. Las diferencias en atractivo estructural y en los requisites
para Ia ventaja competitiva entre los productos de un sector industrial y los
compradores crean los segmentos del sector industrial. 4 Los segmentos surgen
tanto de las diferencias en d comportamiento de comprador como en las diferencias en Ia economia de proporcionar diferentes productos o compradores.
Las diferencias de producto y comprador que no afectan Ia estructura o Ia ventaja competitiva (ejemplo, diferencias en el color de una variedad de producto
de otra manera identical pueden ser importantes para Ia producci6n o mercadotecnia, pero responder a elias no es esencial para Ia estrategia competitiva.
Diferencias Estructura/es y Segmentaci{m. Las diferencias en productos
o compradores crean segmentos de sector industrial si alteran una o mas de las
cinco fuerzas competitivas. El Cap. I mostr6 c6mo las cinco fuerzas competitivas detenninan el atractivo general de Ia industria. El analisis estructural tambien puede ser aplicado a los segmentos del sector industrial; las mismas cinco
fuerzas estan trabajando. Las economias de escala o poder de proveedor, por
ejemplo, pueden variar entre las variedades de productos atin si son vendidas
a! mismo comprador. Un comprador dado tambien puede poseer diferentes
propensiones a sustituir por diferentes variedades de productos. Asimismo, el
poder de los compradores o Ia amenaza de stistituci6n par Ia misma variedad
de producto puede diferir de comprador a comprador. La Fig. 7-2 presenta esquemliticamente c6mo las cinco fuerzas pueden variar par segment a. 5
La industria de los aparatos televisores proporciona un ejemplo de c6mo
las ciiico fuerzas pueden diferir par variedad de producto independiente de
quien sea el comprador. Los aparatos de television se pueden segmentar par
configuracion (portatiles, modelos de mesa, consolas y unidades combinadas).
Las portatiles de pantalla pequei!a han llegado a ser en gran parte un articulo
de consumo, mientras que las consolas ofrecen mas oportunidades para Ia diferenciaci6n a traves de estilos, mueble, acabados y caracteristicas. Ademlls, la
producci6n de aparatos en consola emplea un proceso de producci6n diferente
y diferentes proveedores que Ia producci6n de portatiles, y es menos sensible a
las economias de escala. Estas diferencias afectan las barreras de movilidad,
4
Como veremos, Ia segmentaci6n del sector industrial fluye desde las caracteristicas
intrinsecas de los productos y compradores de un sector industrial, sin consideraci6n a las estrategias existemes de las empresas. Los grupos estratCglcos (Estrategia Competitiva, Cap. 7) son el re-
sultado .de las diferencias en las estrategias de las empresas, una dimensiOn de Ia cual puede ser los
diferentes segmentos a los que sirven. Asi Ia segmentaci6n del sector industriales un tabique para
el ami!lsis de los grupos estrategicos.
5
La amenaza de sustituci6n y Ia amenaza de entrada tienden a ser mayores para los segmentos
que para un sector industrial complete, debido a que otras variedades de productos son con frecuencia sustitutos P.ara una varicdad de productos y los competidores que operan en otros segmentos son con frecuencia incursionistas potenciales bien situados para un segmento.
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 251
COMPRADORES
Amcna.ta de
movilidad
VARIEDADES
DEPRODUCfO
Poder
Fig. 7·2 Diferencias en las cinco fuerzas entre segmentos.
poder de proveedor, poder de comprador y presiones de rivali_dad. Diferenci~s
similares que afectan a las cinco fuerzas existen para otras vanedades de televi-
sores.
Los grandes generadores de turbina ilustran como las diferencias e~tre
compradores pueden tambien tener implicaciones estructur~es: mdependzentes de Ia variedad de product a que compran. Los aparatos electncos que pertenecen al inversionista pueden ser distinguidos de los aparatos que pertenecen a!
municipio desde un punta de vista estructural. Lo~ ~paratos que pertenecen
al inversionista tienden a ser mas sofisticados tecnolog1camente Ycomp;~dos a
traves de un proceso de Oegociaci6n, mientras que los a~ar~tos mumc1pales
son menos sofisticados y comprados a traves de subasta pubhca. Esto crea las
<liferencias en sensibilidad al precio y en Ia capacidad de una. emp;esa de crear
barreras de movilidad a1 vender dos tipos de aparatos como 1dent1dad de marca costas de intercambio y diferencias propias de los productos.
' Tanto las variedades.de productos como de compradores en un _s~ctor industrial pueden potencialmente diferir en las cinco fuerzas competltlvas. En
los aparatos televisivos, por ejemplo, Ia distincion en_t:e consolas Y aparatos
portatiles tiene implicaciones para las barreras de mov1h~ad, poder de proveed · rivalidad. En Ia industria de generadores de turbma, los aparatos que
p~;t:necen a inversionistas y los aparatos municipales difieren en su P?der de
· · · Ia rivalidad de las empresas para servirlos y Ia oportumdad de
negoctacton,
d
d
·
ara el
regir barreras de movilidad. Aim el poder del provee or pue e vanar P
.
~ismo producto dependiendo de Ia indentidad del ultimo com~rador. En~~~
cicletas par ejemplo un entusiasta del ciclismo esta mucho mas a! tanto e
nombr~ de marca de los componentes clave como ejes y cadenas. Esto da a los
proveedores de partes mayor poder de negociaci6n a! vender a empresas cuyo
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 253
252 Ventaja competitiva
~.<blB.nco son los c:n~~siastas. Tienen mucho menos poder a1 vender a las empre·sas que venden btctcletas a COJt:lpradores ocasionales.
Df,
.
1
erencws en Ia Cadena de Valor Y Segmentacion. Las diferencias entre
1os pr oductos Ycompradores tambien crean segmentos si afectan los requisites
para 1a venta ·
··
.
]a competrtrva.
La cadena de valor puede ser usada para diagnostrcar esto La d'f
· en las variedades de productos o compradores
d
·
s I erencras
puc en llevar a los segmentos si:
• . Afectan las guias de costa o exclusividad en !a cadena de valor de !a
empresa.
• Cam b'ran Ia configuraci6n requerida de !a cadena de valor de !a emPresa.
• lmplican diferencias en la cadena de valor del comprador.
Un ejemplo de
d'f
·
d'f
.
una 1 erencra de producto que afecta ala cadena de valor es Ia
c~ ertenc~a entre bicicletas estimdar y especiales. Las bicicletas estandar son
n.s rm as en un Proceso de manufactura automatizado mientras que las es
•
pecta1es son con fre
. h h
d'fi
cuencra ec as a mana. Muchas otras actividades de valor
1
dreredn tambien para las dos, Y las guias de costa y exclusividad de las actr'vr·d a es e vale d'f'
d
!' . I teren e acuerdo a esto. Asi las fuentes de ventaja competiti-
va ara
p
las brcrcletas estandar y especiales son muy diferentes hacienda seg
·
1 d
·
'
mentes diferentes Otro b
f
·
uen eJemp o e c6mo las variedades de productos
d
rue en a ectar la cadena de valor. es !a cerveza de barril en comparaci6n con
a cealrveza enlatada. Aunque la cerveza es la misma, muchas otras actividades
d e v or no lo son.
,
Undejemplo de c6mo las diferencias entre los compradores pueden afectar
1
a \ca ena de valor de una empresa es el aislamiento de edificios. Ya que
mb~c 0 ,". costas en el sector de aislamiento se manejan a escala regional y por !a
u rcacron. de los comprad ores en re Iacr6n
. .a las plantas los compradores ubr'cad rumr~t
·
•
d
t .
n es regiOnes geogr3.ficas constituyen importantes segmentos Es
1
0
e e)em~ no s6lo muestra c6mo los compradores pueden diferir en el ~om:
portamtento de com
·
,
.
d
pra, smo como el comportrumento del costa al servir a
comrra ores puede ser muy diferente, alln con un producto identico.
as cadenas de valor tam bien difieren entre los compradores La forma en
.
.
que una Cadena de hotele
en u h
s usa un aparato televisor es diferente de c6mo se usa
n )ogar • co.n fuer~es implicaciones de criteria de usa y senales de valor
4
ap. d. Las drferencras en el criteria de usa y seilales de valor entre los
compra
ores. .definen segment os, d eb'd
1 o a que afectan los requisites de !a ven.
taJa
competrtrva Tamb..
.
.
El Arreg/o de Segmentos del Sector Industrial. En teoria, cada comprador individual o variedad de producto en un sector industrial podria ser un segmento, debido a las cinco fuerzas o a que !a cadena de valor fuera un tanto diferente entre cada una. En los aparatos de television, par ejemplo, cada tamai\o de pantalla o caracteristica podria potencialmente constituir un segmento
diferente. De igual manera, en los generadores de turbina, cadi' aparato tiene
una cadena de valor un tanto diferente. Sin embargo, en !a practica, las variedades de productos y compradores deben ser agrupados en categorias que
reflejen las diferencias importantes. Decidir c6mo agrupar productos y
compradores para capturar las diferencias mas importantes es una !lave para Ia
buena segmentaci6n y un tema a! que vcilvere mas tarde.
Un segmento de un sector industrial es siempre una combinaciOn de una
variedad (o variedades) de producto y algirn grupo de compradores que loadquieren. En algunos casas, los compradores no tienen diferencias estructurales
importantes y los segment as estan definidos par las variedades de productos, y
viceversa. Sin embargo, normalmente, las diferencias estructurales tanto en las
variedades de producto como en los compradores estim presentes en los sectares industriales, llevando a segmentos consistentes de un subconjunto de
productos vendidos a un subconjunto de compradores. Observe que las variedades de product a se asocian con frecuencia a tipos particulares de compradores que los compran, como sucede tanto en !a industria de aparatos de television como en !a de generadores de turbina.
Los segmentos de sector industrial tambien deben ser deflnidos independientemente del panorama de las actividades elegidas par los competidores
existentes. Los segmentos surgen de las diferencias estructurales dentro de un
sector industrial que los competidores pueden o no haber percibido. Un segmento puede ser importante aunque no tenga un competidor enfocado en el.
La segmentaci6n del sector industrial debe incluir las variedades de productos
potenciales y grupos de compradores, asi como aquellos que ya existen. La
tendencia en !a segmentaci6n es enfocarse en diferencias observadas en las
variedades de productos y compradores. Sin embargo, hay variedades de productos tipicamente que son factibles perc que no se producen, y grupos patendales de compradores que no estan siendo servidos actualmente. Los segmentos
sin observar 0 potenciales pueden ser los mas importantes para identificar, debido a que ofrecen oportunidades de movimientos rapidos que crean la ventaja
competitiva.
(C
tes v
. d d
ten es tmportante reconocer que Ia manera que diferenarrde a es de productos se encajan en !a misma cadena de valor del
compra or pueden dif .
.
refacci6n.
e~r -por CJemplo, una parte nueva contra .una
criteria d
Variables de segmentaci6n
.
. Las di~erencras de producto que afectan el usa del comprador y el
e seilalamrento definen a los segmentos.
Para segmentar un sector industrial, cada variedad discreta de producto (y variedad potencial) en un sector industrial debe ser identiflcado y examinado
para encontrar diferencias estructurales o de cadena de valor de otros. La'
variedades de producto pueden ser usadas directamente como variables de seg-
254
Ventaja competitiva
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva
mentaci6n. Los segmentos de comprador pueden ser identificados en una forma
similar, examinando a todos los compradores en el sector industrial y probando
las diferencias estructurales o de cadena de valor entre ellos. Ya que los
compradores varian en mUltiples maneras, Ia experiencia ha mostrado que un
buen punta de inicio en identificar los segmentos de compradores es buscar las
diferencias de comprador entre tres amplias y observables dimensiones: tipo de
comprador, ubicaci6n geografica del comprador y canal de distribuci6n
empleado. El tipo de comprador abarca cosas como tamai\o del comprador,
sector industrial, estrategia o demografia.
Aunque estas tres dimensiones de compradores estfm relacionadas con fre~
cuencia, cada una tiene un efecto independiente. La ubicaci6n puede afectar
de manera significativa el comportamiento de compra y la cadena de valor requerida.para servir a un comprador, aim si todas las demas caracteristicas del
comprador son iguales. Asimismo, en muchos sectores industriales el mismo
comprador es alcanzado a traves de diferentes canales, aunque el canal em-
pleado se relaciona con frecuencia a! tipo de comprador (y tambien a la variedad de producto). Por ejemplo, los compradores de componentes electr6nicos
compran pequei\as 6rdenes urgentes de chips de distribuidores, y piden 6rdenes mils grandes directamente a los fabricantes.
Entonces, para segmentar un sector industrial, cuatro clases observables
de variables de segmentaci6n son usadas ya sea individualmente o en combina·
cion para capturar las diferencias entre los productores y compradores. En
cualquier industria dada, cualquiera o todas de estas variables pueden definir
los segmentos relevantes estratf:gicamente:
• Variedad de producto. Las variedades de producto discretas que son o
podrian ser, producidas.
'
• Tipo_ de comprador. Los tipos de compradores finales que compran, o
podnan comprar, los productos del sector industrial.
• Canal (comprador inmediato). Los canales de ditribuci6n alternativos
empleados o empleados potencialmente para llegar al comprador final.
• Ubicacion geografica del comprador. La ubicaci6n geogr!ifica de los
compradores, definida par localidad, regiOn, pais o grupo de paises. 6
El identificar las variables de segmentaci6n es tal vez la parte mas creativa
de la segmentaciOn de un sector- industrial, ya que implica concebir las dimens~ones
las que difieren los productos y compradores y qu~ Uevan implicaCIOnes Im~.ortantes estructurales o de cadena de valor. Esto requiere de una
7"
comprens10n clara de la estructura del sector industrial asi como de las cadenas
de valor de la empresa y del sector comprador.
6
La ubicaci6n geognifica ~el comprador refleja Ia importancia del panorama geognifico d _
finido en el Cap. _2· Po: razones pr<icticas, el panorama dentro de un sector industrial y el pan'o~­
ma geognifica. son meJOr tratados en la segmentaci6n.
255
SEGMENTOS DE PRODUCfO
Para identificar segmentos de prQducto, todos los tipos de productos distintos
fisicamente producidos o potencialmente producidos por un sector industrial
deben ser aislados, incluyendo los servicios auxiliares que podrian factiblemente ser ofreeidos par separado a! producto. Las partes de r~emplazo son
tambien una variedad de producto distinta. Los grupos o paquetes de productos que pueden ser vendidos juntos como un paquete imico deben tambien
identificarse como una variedad de producto, ademas de los articulos vendidos
par separado actualmente. 7 En el sector industrial de administraci6n de hospitales, par ejemplo, algunas empresas venden un paquete administrativo
completo a precio Unico, mientras que otros venden servicios individuales
como contrataci6n de medicos. El paquete debe ser considerado como una
variedad de producto por separado con prop6sito de la segmentaci6n. Similarmente, en las industrias en las que el producto requiere servicio, hay con fre-
cuencia tres variedades de productos -el producto vendido par separado, el
servicio vendido par separado y el producto y servicio vendidos juntos-. En
muchos sectores industriales, la lista de las variedades de productos que resultan de pasar a traves de este proceso es bastante larga.
Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de
muchas maneras que se traducen en diferencias estructurales o de cadena
de valor y. par tanto, segmentos. Algunas de las diferencias de productos mas
tipicas que son buenos apoderados de las diferencias estructurales o de cadena
de valor que definen los segmentos son las siguientes, junto con algunos ejemplos ilustrativos de par que reflejan estos segmentos:
Tamailo Fisico: El tamai!o es con frecuencia un apoderado de la complejidad tecnol6gica y de c6mo se usa un producto, lo que afecta las posibilidades
de la diferenciaci6n. Par ejemplo, las horquillas de diferentes tamai!os se usan
tipicamente para diferentes aplicaciones. El tamai!o tambien puede implicar
diferencias en la cadena de valor requerida para producir diferentes variedades. Las variedades de diferentes tamai!os deben ser fabricados en diferentes
maquinas, y requieren de diferentes componentes. Par ejemplo, una camara
miniatura requiere de un proceso de manufactura diferente y componentes de
mas alta precisiOn que una ciunara est:indar.
Nivel de Precio. El nivel de precio de las variedades de producto se asocia con frecuencia ala sensibilidad al precio del comprador. El precio tambien
sirve como un btien apoderado de algunos sectores industriales par el disei!o Y
naturaleza de manufactura o para vender actividades de valor.
Caracterfsticas. Las variedades de productos con diferentes caracteristicas pueden estar asociadas con diferentes niveles de sofisticaci6n tecnol6gica,
diferentes procesos de producci6n y diferentes proveedores.
7 Ei C;m
17_ describe los aspectos estratl:gicos implicados eO. los paquetes con algUn detaile.
256
Ventaja competitiva
Segrnentaci6n del sector industrial y v~ntaja competitiva 257
Te~no/ogfa o Diseilo. Las diferencias en tecnologia (ejemplos, relojes
anal6gtcos contra digitales) o diseilo (v!!lvulas de abertura frontal contra abertura lateral) entre las variedades de producto pueden implicar diferentes riiveles de complejidad tecnol6gica, diferentes procesos de producci6n, y otros factores.
. !nsun:zos Emp/eados. Algunas veces las variedades de productos difieren
stgmficattvam:nte en el uso de materias primas u otros insumos (ejemplos,
par~es de ph'isttco contra metal). Estas diferencias tienen con frecuencia implicacmnes para el proceso de manufactura o en el poder de negociaci6n del proveedor.
Empaque.
que mida mas estrechamente o se apodere de las diferencias estructurales ode
Ia cadena de valor debe elegirse.
Mas de una dimensi6n de producto puede definir segmentos relevantes, y
todas las diferencias de producto que afecten a Ia estructura deben identificarse. El mejor metoda de segmentaci6n en un sector industrial en Ia que hay
muchas variables de segmentaci6n se discutira abajo. Tambiim es importante
incluir en Ia segmentaci6n de product a las variedades de producto que son factibles pero que no se producen actualmente, como servicios vendidos independientemente del producto o una variedad de p•oducto con una nueva mezcla
de caracteristicas. Los buenos ejemplos incluyen telefonos inalambricos y los
articulos de comida "sin marca" que se venden ahara en la tienda de abarrotes.
Las variedades pueden diferir en Ia forma en que son empaca-
das Y subsecuentemente entregadas, como aziicar a granel contra aziicar en
b.olsas, o cerveza de barril contra cerveza enlatada. Esto se traduce a diferenctas de cadena de valor tanto para Ia empresa como para los compradores.
Des~mpeno. Las diferencias de desempeilo, como Ia tasa de presi6n,
econolllla de. combustible y exactitud estan relacionadas a Ia tecnologia y diseilo de las vartedades de producto, y con frecuencia reflejan diferencias en I&D
sofisticaci6n de manufactura, y pruebas.
'
Nuevo Contra Pa<terior a Ia Compra o Reemplazo. Los productos de reemplazo con frecuencia pasan a traves de un arroyo de cadenas de valor totalmente diferentes que los productos nuevas identicos, y pueden ser diferentes
d~ otr":' formas como sensibilidad a precio de comprador, costas de intercambm y ttempo de entrega requerido.
Producto Contra Servicios o Equipo Auxiliar.
La distinci6n entre un
producto Y los servicios o productos auxiliares es con frecuencia un indicador
cl"ve de Ia sensibilidad de precio, diferenciabilidad, costas de intercambio, y Ia
cadena de valor requericia para proporcionarlos.
Paquete Contra no Paquete. El vender varios productos como paquete
contra vender articulos individuales (no paquete) puede tener implicaciones
para las barreras de movilidad, Ia capacidad de diferenciar, y Ia cadena de valor requerida (ver Cap. 12).
. . Las difere~cias de producto que son mas significativas para Ia segmentacton .del sector mdustrial son aquellas que reflejan las diferencias estructurales
mas tmportantes. Hay con frecuencia varios descriptores de productos diferentes
que se :elacionan. Nivel de precio, tecnologia y desempeilo pueden estar
correlacmnados, por ejemplo, y reflejar las mismas diferencias basicas entre
los productos. Si cada descriptor esta midiendo Ia misma diferencia, Ia medida
SEGMENTOS DE COMPRADOR
Para identificar los segment as de CO!Tiprador, todos los tipos diferentes de
compradores finales a los que el sector industrial vende deben ser examinados
para diferencias estructurales ode cadena de valor importantes. En Ia mayoria
de los sectores industriales, hay varias formas en que los compradores pueden
ser clasificados. En los bienes de consume, por ejemplo, algunos facto res clave
incluyen edad, ingresos, tamailo de casa y tomador de decisiones. En los productos industriales, comerciales o institucionales, el tamailo del comprador, Ia
sofisticaci6n tecnol6gica y Ia naturaleza de uso del producto estan entre los
factores que distinguen a los compradores.
Hay un debate atractivo entre los distribuidores sabre el mejor media de
segmentar a los compradores. B De hecho, una sola variable no puede capturar
todas las diferencias entre compradores que podrlan determinar segmentos,
particularmente puesto que las diferencias que afectan el costa de servir a los
compradores (y a Ia cadena de valor por hacerlo) son con frecuencia tan importantes para Ia segmentaci6n como las diferencias en su comportamiento de
compras. La segmentaci6n de compradores debe reflejar las diferencias fundamentales estructurales y de cadena de valor entre los compradores en Iugar de
un solo esquema de clasificaci6n, debido a que Ia meta de Ia segmentaci6n es
exponer todas las diferencias.
Compradores Industriales y Comerciales
Los factores comunes que sirven como apoderados de las diferencias estructurales o de cadena de valor que distinguen a los segmentos de comprador entre
8
Para una buena encuesta, ver Moriarty {1983). Bonoma y Shapiro (1984) presenta un analisis muy Util de Ia segmentaci6n del mercado del sector industrial y sus implicaciones para Ia estrategia de mcrcadotecnia.
258
Ventaja competitiva
los compradores de los sectores industrial y comercial son como sigue, junto
con algunos ejemplos de c6mo reflejan los segmentos:
COMPRADOR DE SECTOR INDUSTRIAL. EJ sector industrial del comprador
es con frecuencia un apoderado de c6mo es usado el producto en Ia cadena de
valor del comprador y que fracci6n de las compras tota!es representa. Por
ejemplo, los fabricantes de barras de caramelo compran y usan el chocolate de
una manera muy diferente que las empresas de productos lacteos, quienes usan
menos chocolate y tienen menos necesidad de calidad en el producto. Las diferencias como estas pueden afectar fact.ores como sensibilidad al precio del
comprador, susceptibilidad en sustituciones, y el costo de proveer al comprador.
ESTRATEGIA DEL COMPRADOR (EJEMPLO. DIFERENCtACION FRENTE A VENTAJA DE COSTO). La estrategia competitiva de un comprador es con frecuencia un indicador importante de c6mo se usa un producto y de !a sensibilidad al
precio, entre otras casas. La estrategia conforma !a cadena de valor del
comprador y el papel que un producto juega en ella. Por ejemplo, un procesador de comidas diferenciado de altos margenes esta mas interesado en !a calidad y consistencia de los ingredientes que un fabricante de comida de marcas
privadas que compile en costa.
SOFISTICAci6N TECNOLOGICA. La sofisticaci6n tecno!ogica de un
comprador puede ser un indicador importante de su susceptibilidad a Ia diferenciaci6n y su sensibilidad al precio resultante. Las compailias petroleras importantes tienden a ser compradores mlis sofisticados en cuanto a servicios y
equipo para petr6leo que los independientes, por ejemplo.
FEO CONTRA USUARIO. Los fabricantes de equipo original (FEOs) que incorporan un producto dentro de su producto y'Io venden a otras empresas), con
frecuencia tienen diferentes niveles de sensibilidad a! costo y sofisticaci6n que
las empresas que los usan ellos mismos.
INTEGRACION VERTICAL Si un comprador esta parcialmente integrado
en el producto o en productos auxiliares o relacionados (ejemplo, servicio en
planta) puede afectar grandemente el poder de negociaci6n del comprador y !a
capacidad de una empresa de diferenciarse.
UNIDAD DE TOMA DE DECIS!ONES 0 PROCESO DE COMPRA. Los individuos
particulares implicados en el proceso de toma de decisioiles pueden tener un
fuerte impacto en !a sc:fisticaci6n de Ia decision de compra, los atributos deseados en el producto y Ia sensibilidad al precio. Muchos product<JS del sector industrial se compran en procesos complejos que implican muchos individuos
(ver Cap. 4) y los· procedimientos varian marcadamente, con frecuencia, aun
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitlva 259
entre los compradores dentro de Ia misma industria. Algunos usuarios de los
componentes electr6nicos comp,ran a traves de agentes de compras entrenados
y dedicados, por ejemplo, y son mucho mas sensibles a! costo que otros
compradores de componentes que emplean ingenieros en las compras, o que
usan agentes de compras que tambien son responsables de adquirir otros
articulos.
TAMANO. El tamailo de un comprador puede indicar su poder de negociaci6n, c6mo usa un producto, los procedimientos de compra empleados, YIa
cadena de valor con Ia que esta mejor surtido. Algunas veces eltamaflo del pedido es Ia medida relevante de tamailo, mientras que en otros sectores industriales pueden ser las compras anuales totales. Aim en otros casos el lamaflo de Ia compaflfa puede ser el mejor determinante del poder de negociaci6n Y
los procedimientos de compras.
PROPIEDAD. La estructura de propiedad de una empresa compradora
puede tener un fuerte impacto sobre sus motivaciones. Las compailias privadas pueden tener diferentes valoraciones sobre las caracteristicas del producto
que las compailfas publicas, por ejemplc., mientras que una division de una
empresa diversificada puede estar guiada por las practicas de compra determinadas por Ia matriz.
FORTALEZA FINANCIERA. La utilidad de un comprador y los recursos financieros pueden determinar casas como Ia sensibilidad a! precio, necesidad
de credito y frecuencia de compra.
PATRON DE PEDIDOS. Los compradores pueden diferir en su patron de
pedidos de manera que afecten a! poder de negociacion del comprador o Ia cadena de valor requerida para proveerlos. Los compradores que hacen pedidos
regulares y predecibles, por ejemplo, pueden ser mucho menos costosos de servir que aquellos cuyos pedidos vienen en intervalos erraticos. Algunos compradores son clasicamente mas de temporada o ciclo en sus patrones de compra
que otros, lo que afecta el patr6n de Ia empresa del uso de capacidad.
Compradores de Bienes de Consumo
Apoderados tipicos de las diferenci.ls de comprador que definen a segmentos
entre los compradores de bienes de consume son como sigue, junto con
ejemplos ilustrativos y c6mo reflejan los segmentos:
DEMOGRAFlA. La demografia del comprador puede ser un apoderado de
los atributos deseados del producto, sensibilidad al precio y otros criterios de
uso y seilalamiento. Por ejemplo, las personas solteras tienen diferentes necesi-
260
Ventaja competitiva
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva
dades y patrones de compra para las comidas congeladas que las familias con
niilos. Muchos aspectos de Ia demografia pueden ser importantes, incluyendo
tamafio de Ia familia, ingresos, salud, religi6n, sexo, nacionalidad, ocupaci6n,
edad,·presencia de mujeres trabajando, clase social, etc. En los bancos, par
ejemplo, la salud, ingreso anual y el nivel educacional de los miembros del hagar determinan que servicios bancarios se compran y qui: tan sensible al precio
es el comprador.
PSICOGRAFiA 0 ESTILO DE VIDA.
Los facto res dificiles de medir como es-
tilo de vida o autoimagen pueden ser importantes discriminadores del com-
portamiento de compras entre los consumidores. La gente del jet-set puede valorar diferentemente a un producto que los conservadores igualmente ricos,
par ejemplo.'
IDiOMA. El idioma tambien puede definir segmentos. En el sector industrial de discos, par ejemplo, el mercado de habla hispana mundial es un
segmento relevante.
UN !DAD DE TOMA DE DECISIONES 0 PROCESO DE COMPRAS.
El proceso de
261
comprador tam bien pueden estar relacionadas, y la tarea es seleccionar las variables que reflejen mejor las diferencias estructurales y de cadena de valor.
SEGMENTOS DE CANAL
Para identificar los segmentos basados en canales, todos los canales existentes
y factibles a traves de los cuales un producto podria llegar o llega a los compradores debe ser identificado. El canal empleado normalmente tiene implicaciones sabre c6mo una empresa configura su cadena de valor y los eslabones
verticales (Cap. 2) que est!m presentes. El canal tambien puede reflejar factores que son importantes guias de costa como el tamailo del pedido, tamailo de
em barque y tiempo de espera. Los pedidos grandes de componentes electr6nicos se venden directamente, par ejemplo, mientras que los pedidos pequeilos
se venden a traves de distribuidores (con frecuencia los mismos compradores).
Los canales difieren tambiim en gran parte en el poder de negociaci6n. Los
mercaderes en masa como Sears y K-Mart tienen mucho·01as poder que las
tiendas de departamentos independientes.
Las diferencias tipicas en los canales que definen segmentos incluyen:
toma de decisiones dentro de un hagar puede ser muy importante en cuanto a
los atributos deseados en el producto y hi sensibilidad al costa. Uno de los esposos puede estar mils interesado en la caracteriStica de desempei\o de un auto,
par ejemplo, mientras que el otro opta par comodidad y confiabilidad.
OCASION DE COMPRA. La ocasi6n de compra se refiere a cosas como el
hecho de que el producto se compr6 como regalo o para el usa propio del·
comprador, Y si el producto sera parte de un even to especial o se usanl rutinariamente. El criteria de uso y seilalamiento del comprador son con frecuencia
muy diferentes dependiendo de la ocasi6n, aun si el comprador es la misma
persona y el producto es similar. Los compradores de plumas como regalo, par
ejemplo, favorecerfm marcas conocidas como Cross que pueden llevar menos
peso que al comprarlas para usa personal.
Varias dimensiones de comprador pueden ser importantes al definir los
segmeP.tos de comprador. En el equipo petrolero, par ejemplo, el tamailo del
comprador, la sofisticaci6n tecnol6gica y la propiedad son variables relevantes. En las comidas congeladas, el tamailo del hagar, la ectad de los miembros
de la familia, Ysi ambos padres trabajan, y el ingreso son variables relevantes.
Los compradores potenciales de un producto que no se compra actualmente
tambii:n puede constituir segmentos. Las variables de segmentaci6n de
9
Los distribuidores o expertos en mercadotecnia han propuesto varias otras formas relacionadas de segmentar a los consumidores, como personalidad y lealtad. Para una encuesta, ver Kotler
(1980).
Directa Contra Distribuidores. La venta directa remueve la necesidad de
lograr el acceso a canales y puede implicar una cadena de valor muy diferente
que el vender a traves de distribuidores.
Envio Directo Contra Minoris/a (o Mayorista). El envio directo elimina
el poder de negociaci6n potencial del canal intermedin. Tam bien conlleva normalmente implicaciones para las actividades de valor como el sistema logistico.
Distribuidores Contra Estantes. Los estantes normalmente no !levan inventario y pueden manejar una linea de productos diferentes a la de los distribuidores.
Tipos de Distribuidores o Minoristas. Los productos pueden ser vendidos a traves de minoristas o distribuidores de tipos muy diferentes, que !levan
diferentes arreglos y tienen diferentes estrategias y procesos de compra.
Salidas Exc/usivas Contra no Exc/usivas. La exclusividad puede afectar
el poder de negociaci6n del canal, asi como las actividades desempeiladas
par el canal contra las desempeiladas par la empresa.
Hay con frecuencia diferentes tipos de canales en un sector industrial. En
las copiadoras, por ejemplo, las maquinas se venden tanto en forma directa
como a traves de distribuidores de copiadoras, distribuidores de productos de
262
Ventaja competitiva
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva
casas, la ubicaci6n geogrB.fica relevante a ser usada en Ia segmentaci6n es Ia
ubicaci6n donde un producto es realmente consumido o usado. Sin embargo,
algunas veces Ia ubicaci6n a donde se envia el producto (ejemplo, bodega) es
mas relevante. En otros casas, la ubicaci6n de los cuarteles generales o habitaciones primarias del comprador surge como la variable de la segmentaci6n
geografica mas importante, aunque el comprador use el producto en algiln
otro Iugar.
'
Puede tambii:n haber mas de una segmentaci6n geografica significativa.
Par ejemplo, las regiones pueden ser segmentos significativos para determinar
la posici6n de costa en sectores industriales en donde los costas de las actividades de valor clave se manejan a escala regional, mientras que los paises pueden
ser segmentos significativos para determinar los atributos deseados de los productos y la capacidad de diferenciar.
oficina Y minoristas. La segmentaci6n de canal tambHm puede incluir cualquier canal potencial que pudiera ser factible. Por ejemplo, L'eggs resegment6
el mercado de medias al descubrir un nuevo canal, Ia venta directa de medias a
los supermercados.
SEGMENTOS GEOGRAFICOS
La ubicaci6n geogrilfica puede afectar tanto a las necesidades de los compradores CJ?mo los costas de servir a los compradores. La ubicaci6n geognifica
puede ser importante directamente como una guia de costa y tam bien puede
afectar a Ia cadena de valor requerida para llegar al comprador. La ubicaci6n
geogrilfica tam bien sirve con frecuencia como un apoderado de los atributos
deseados en el producto debido a las diferencias en clima, costumbres, regulaciones gubernamentales, y parecidos. Par ejemplo, los techos comerciales en el
sur de los EUA requieren menos aislamiento que en el norte, mientras que la
membrana del techo probablemente sera aplanada con grava en el norte que en
el sur, ya que un techo disei\ado para soportar una carga de nieve puede manejar peso extra.
Los segmentos geogrfificos tipicos se basan en variables como las siguientes:
Localidades, Regiones o Poises. Las areas geogn\ficas pueden tener diferencias en iireas como sistemas de transportaci6n y regulaciones. La ubicaci6n
geografica del comprador tam bien juega un papel clave en la definicion de las
economias de escala. Dependiendo del panorama geografico de las economias
de escala (Cap. 3), areas geograficas de diferentes tamai\os pueden ser los segmentos relevantes. En el sector industrial de colocaci6n de techos residenciales, las regiones son segmentos apropiados debido a que los altos costas
logisticos limitan el radio efectivo de una planta. En la distribuci6n de comidas, las areas metropolitanas son los segmentos apropiados debido ala densa
ubicaci6n de clientes y al usa de camiones para entregas locales.
.
Zonas de Clima. Las condiciones climilticas con frecuencia tienen un fuerte impacto en las necesidades de productos o en la cadena de valor requerida
para servir un ilrea.
Etapa de Desarrollo del Pais u Otras Agrupaciones de Poises. Los
compradores localizados en paises en desarrollo pueden tener necesidades muy
diferentes a las de los paises desarrollados. Ademas, el empaque, sistemas logisticos, sistemas de mercadotecnia y muchos otros aspectos de la cadena de
valor pueden diferir en forma significativa. Asimism6, otras agrupaciones
de paises pueden exponer similitudes que definen segmentos.
• La medida relevante de !a ubicaci6n geografica con prop6sitos de segmentaci6n diferira de sector industrial a sector industrial. En la mayoria de los
263
Encontrar nuevas segmentos
'l
'I
Algunas variables de segmentaci6n son rflpidamente aparentes como resultado
de la convenci6n del sector industrial o el comportamiento del competidor.
Hay con frecuencia normas establecidas de dividir compradores o agrupar
areas geograficas, basandose en los datos hist6ricos coleccionados en las asociaciones de intercambio o en las agendas gubernamentales. En la industria del
petr6leo, por ejemplo, la distinci6n entre principales e independientes es una
segmentaci6n aceptada. Los esquemas de categorizaci6n tradicionales para las
variedades de producto en un sector industrial tambien son clasicas. Los competidores tambii:n pueden definir segmentos aparentes a travi:s de su elecci6n de
estrategias de foco.
Sin embargo, la segmentaci6n puede ir mas alla de la sabiduria convencional y los esquemas aceptados de clasificaci6n. La segmentaci6n correcta del
sector industrial debe reflejar importantes diferef:idas para la estructura o la
cadena de valor entre productos, compradores, canales o geografia, ya sea que
esten o no reconocidos y se usen actualmente. La mayor oportunidad para
crear la ventaja competitiva viene con frecuencia de nuevas formas de segmentar, debido a que una empresa puede satisfacer las verdaderas necesidades del
compfador mejor que sus competidores o mejorar su posiciOn de costa relative.
Al·buscar ~egmentos potenciales de nuevas productos, las siguientes preguntas se pueden considerar con utilidad:
i,Hay otras tecnologlas o diseflos para desempei\ar las funciones requeridas en la cadena de valor del comprador?
• l,Podrian desempefiarse funciones adicionales de un producto superior?
• AI reducir el nilmero de fuciones que el producto desempei\a (y posiblemente bajando el precio), i,podrian las necesidades de algunos compradores ser servidas mejor?
•
264
Ventaja competitiva
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva
• ;,Hay diferentes paquetes (mas o menos amplios) de productos y servicios que pudieran ser vendidos factiblemente como paquetes?
265
Los minoristas fuera de precio son un ejemplo de Ia nueva segmentaci6n
basada en Ia reducci6n del numero de funciones que desempeila el producto.
El primer paso en el proceso de destilaci6n es el aplicar una prueba de significancia a cada variable de segmentaci6n. S6lo aquellas variables con un impacto verdaderamente significativo sobre las fuentes de ventaja competitiva o
estructura del sector industrial deben ser alsladas para el anaJisis estrategico.
Las empresas como Loehmann's eliminan los servicios costosos como crCdito
Otras menos importantes, aunque aim significativas, que son variables de seg~
y redito al vender a traves de salidas espartanas son enormes vestidores o ayuda de venta. Esta cadena de valor desnuda, sin muchas actividades de valor
nistraci6n de operaciones.
mentaci6n identificadas pueden usarse para afmar bien mercadoteenia o admi-
tradicionales, ha creado un segmento completamente nuevo. Un proceso simi~
La herramienta basica para traducir las variables que permanecen en una
segmentaci6n es Ia matriz de segmentacion del sector industrial. Una matriz de
segmentaci6n simple basada en dos variab.les de segmentaci6n se muestra en Ia
Fig. 7-3, ilustrando Ia industria de equipo petrolero en Ia que el tamailo de
!a compai\la petrolera que compra y Ia etapa de desarrollo del pals en el que el
comprador tiene sus cuarteles generales han sido identificadas como las dos
variables de segmentaci6n.
El primer problema practice en construir una matriz de segmentaci6n es
elegir el numero de categorias de cada variable de segmentaci6n a elegir. En !a
Fig. 7-3 he elegido tres categorias discretas de tamailo de comprador y dos
categorias de Ia etapa de desarrollo de un pais. En realidad, el tamailo del
comprador es una variable continua y el desarrollo de un pais pasa a traves de
lar esta ocurriendo en el sector industrial de hoteles/moteles, donde cadenas de
presupuesto como La Quinta venden Cuartos sin otros servicios como res~
taurantes y bares, y otras cadenas est!m combinando los servicios de nuevas
maneras.
La posibilidad de emplear nuevas canales tambien con frecuencia existe.
Las empresas pueden vender directamente donde Ia norma ha sido el usar
agentes o distribuidores o emplear nuevas tipos de distribuidores o minoristas.
Timex hizo esto con sus relojes, y Avon lo hizo con sus cosmeticos. Cualquier
canal factible es un segmento potencial.
AI identificar nuevas segmentos geograficos y de comprador, Ia creatividad se requiere con frecuencia en dos Areas. La primera es encontrar formas
nuevas importantes en las que Ia geografia o los compradores puedan ser divididos para reflejar las diferencias estructurales o de cadena de valor. Como se
discuti6 anteriormente, Stouffer's descubri6 importantes diferencias en el criteria de compra de las comidas congeladas al alslar casas solas y casas con dos
padres que trabajan. La segunda area de creatividad en Ia segmentaci6n geografica o de comprador esta en Ia identificaci6n de nuevas tipos de comprador
o areas geograficas que no estan actualmente siendo servidas par el sector industrial. Algunas veces ellograr un nuevo tipo de comprador o un area geografica
requerira de modificaciones de productos, mientras que en otros casas s6lo requiere que una empresa !ogre una mejor comprensi6n de las necesidades de sus
compradores y aplicaciones potenciales nuevas para su producto. Par
ejemplo, Arm & Hammer, en carbonate, encontr6 un gran mercado al desodorizar los refrigeradores, y Johnson & Johnson Baby Shampoo se hizo popular con adultos. Ningun cambia en el producto se requiri6 para entrar a ningun
grupo de compradores nuevo.
muchas etapas. La manera en que cada variable de segmentaci6n se rompe en
'
categorias discretas debe reflejar las categorias que capturan las diferencias
estructurales mas significativas o de cadena de valor, comparadas contra Ia
necesidad practica de limitar el numero de segmentos hasta un numero manejable. El decidir las mejores categorias discretas con prop6sitos estrategicos
casi siempre requiere de juicio y es un proceso iterative.
Las celdas en !a Fig. 7-3 son los segmentos individuates en el sector industrial. Puede muy bien ser que algunas de las celdas no esten ocupadas
actualmente. Ademas, sino hubiese pequeilas compailias independientes basadas en los paises en desarrollo y no hubiera probabilidad de que alguna vez
hubiese alguna, este segmento seria una celda nula. Con prop6sitos de ilustraci6n, !a Fig. 7-3 muestra celdas nulas que implican tanto a independientes
TIPO DE COMPRADOR
Compailias lndependientcs Independientes
petroleras
grandcs
pequei\as
principales
La matriz de segmentacion en el sector industrial
Habiendo identificado las variables de segmentaci6n relevantes con implicaciones estructurales o de cadena de valor, Ia siguiente ta.rea es combinarlos en
una segmentaci6n general del sector industrial. La tarea es normalmente dificil
debido a que hay muchas variables de segmentaci6n relevantes -en algunos
sectores industriales puede haber docenas-. El reto es destilar estas variables
en los segmentos mas significativos p~r~ desarrollar Ia estrategia competitiva.
UBICACION
GEOGRAFICA
Paises
desarrollados
Paiscs
subdcsarrollados
Nulo
Nulo
Fig. 7~3 Una matriz de segmentaci6n en el sector industrial simple para una industria
de equipo petrolero.
266
Ventaja competitiva
grandes como a pequefios. Los segmentos con frecuenCia pueden ser eliminados de la consideraci6n si son celdas nulas. Sin embargo, es importante recordar que las celdas nulas deben ser combinaciones no factib/es de las variables
de segmentaci6n y no simplemente celdas en las que ninguna empresa opera
actualmente. Las celdas factibles en las que ninguna empresa esta operando
representan una oportunidad potencial y es importante que estos segmentos sean
realzados, no eliminados, en la segmentaci6n.
La Fig. 7-3 ilumina un caso en que hay dos variables de segmentaci6n rele.vantes. En la practica, puede haber muchas variables agrupadas bajo las
cuatro amplias categorias de producto, tipo de comprador, canal y geografia.
Consideradas con cuidado, la mayoria de los sectores industriales son bastante
heterogeneos. Con muchas variables de segmentaci6n significativas, el nUmero
de matrices de segmentaci6n que pueden ser disenadas se multiplica rapidamente. Luego, el problema es el convertir las variables de segmentaci6n en un
nllmero de matrices de segmentaci6n que serim mas iluminadoras para el proceso de formulaci6n de estrategia.
Relaciones entre las variables de segmentaci6n
Para ir de un nllmero de variables de segmen.taci6n hacia las matrices de segmentaci6n mas significativas, el primer paso es probar las relaciones entre las
variables de segmentaci6n. El nllmero de variables de segmentaci6n importantes se puede reducir al unir variables de segmentaci6n que esten correlacionadas, o que midan efectivamente Ia misma cosa. Par ejemplo, Ia ubicaci6n
geogr:ifica puede estar asociada con un tipo de comprador en particular
(ejemplo, compafiias de autom6viles ubicadas en el Media Oeste), o el tipo de
comprador puede estar estrechamente relacionado al canal ( contratistas pequefios de techos son servidos a traves de distribuidores). El construir una
matriz de segmentaci6n con variables de segmentaci6n correlacionadas producir:i una matriz en que muchas celdas serfm nulas.
Las variables de segmentaci6n que estftn altamente correlacionadas
pueden estar combinadas, debido a que una variable es un sustituto del efecto
de otr~. En casas menos extremes, la correlaci6n entre las variables de segmentaci6n es parcial, pero permite una reducci6n importante en el nllmero de segmentos posibles debido a que muchas celdas en la matriz son nulas. Es importante identificar todas las relaciones entre las variables de segmentaci6n y usar
esto para combinar las variables e identificar celdas nulas.
Tam bien es importante el comprender por que est:in relacionadas las variables, ya que esto tendr:i con frecuencia ramificaciones importanres. Si una
variable noes un buen sustituto de otra, sino un reflejo del comportamiento o
circunstancia de Ia empresa, la combinaci6n de variables es un error. Qscurecerii segmentos -sin ocupar que pueden representar una oportunidad sin explotar. Par ejemplo, si los pequeiios contratistas de techos fueran serv.idos a tra-
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva
267
ves de distribuidores no par razones econ6micas, sino hist6ricas, el eliminar Ia
venta directa a pequefios contratistas como segmento seria un error. La telemercadotecnia o Ia entrada de pedidos remotes par agentes de ventas con terminates de computadora portilliles podria hacer el segmento factible, aunque
antes no lo haya sido.
Combinaci6n de las matrices de segmentaci6n
Las variables de segmentaci6n importantes e independientes que permanecen
despues del proceso descrito arriba, representan los ejes potenciales de las
matrices de segmentaci6n del sector industrial. Donde hay mas de dos variables de segmentaci6n, la matriz de segmentaci6n del sector industrial ya no
encajara en una p:igina de dos dimensiones. Una forma de proceder es construir varias matrices de segmentaci6n diferentes para cada par de variables.
Cada una de estas matrices puede entonces ser analizada en cuanto a sus implicaciones estrategicas. Sin embargo, este enfoque no es tot_almente satisfactorio, debido a que segmentos significativos pueden ser el resultado de combinar
mas de dos variables de segmentaci6n y pueden ser pasados par alto.
Para tratar con mas de dos variables de segmentaci6n, normalmente es Util
el crear matrices de segmentaci6n combinadas. El proceso se ilustra en la Fig.
7-4. En el equipo petrolero hay cuando menos dos variables de segmentaci6n
de comprador relevantes, ademas del tipo de comprador y la ubicaci6n geogrilfica del comprador: la sofisticaci6n tecnol6gica de la campania de petr6leo y
su propiedad. En la Fig. 7-4, he graficado las cuatro variables par pares
y luego combine las dos segmentaciones despues de eliminar las celdas nulas.
El proceso de combinar matrices no sOlo reduce el nitmerO de segmentos al
eliminar algunas celdas nulas, sino que expone correlaciones entre las variables
que pudieran haberse perdido. En la Fig. 7-4, hago notar las celdas nulas que
representan combinaciones no factibles. El combinar matrices se hace mejor
usualmente al combinar todas las variables de segmentaci6n dentro cie una
categoria primero. Par ejemplo, en la Fig. 7-4, he combinado todas las variables de segmentaci6n de comprador.
Despues de combinar las variables de segmentaci6n de la rnisma categoria
amplia, se precede a combinar variables de diferentes categorias. AI hacerlo,
es mejor crear una matriz de segmentacibn en la que un eje refleje las variables
de segmentaci6n del producto combinadas y que el otro eje combine todas las
variables re/acionadas a/ comprador (tipo de comprador, canal, geografia).
Cuando el nilmero de variables de segmentaci6n es manejable, es posible usando este procedimiento, el construir una matriz de segmentaci6n del sector industrial de dos dimensiones. Esta matriz seria bastante gande, pero tiene Ia
ventaja de desplegar al sector industrial complete de forma que facilite el ami.lisis estrategico. La Fig. 7-5 muestra una matriz de este tipo para equipo pettolero, despues de aiiadir a la segmentaci6n dos variables de segmentaci6n de
TIPO DE COMPRADOR
SOFISTICACION TECNOLOGICA
DELCOMPRADOR
Sofisticado
Compai\las
petroleras.
importantcs
No sofisticado
Paises
desarrollados
UBICACION
GEOGRAFICA
gran des
lndependientes
pequenos
Nulo
Nulo
Independieotes
Privado i
PROPIEDAD
Palses
en desarrollo
Estatale:;
Nul a
TIPO DE COMPRADOR Y PROPIEDAD
Compafiias
petroleras
principales
privadas
lndependientes
grandes
lndependientes
pequcf\os
Sofisticado/
paises
desarrollados
SOFISTICACION
DE COMPRADOR
Y UBICACION
Principales
estatales
Nulo
No sofisticado/
palses
Nulo
Nulo
desarrollados
No Sofisticado
Nulo
palses
Nulo
Nulo
en desarrollo
Fig. 7~4 Matriz de segmentaci6n combinada para la industria de equipo petrolero.
·":!
COMPRADORES
SOFISTICADOS
Principa\es
privados
Principales
est at ales
en paises
dcsarrollados
NO SOFISTICADOS
,--
Principales
est at ales
Indenendientes . Ind
dicntes Ind
g'randes
grar
-.-~-
~
dicnt
~
"g_
"0.
Premia/
perforado
0•
profunda
!!-
VARIEDA!D
DE PRODliCTO
a
Q
Estfindar/
s·
perfor ado
profundo
g.
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5_
a
'<
Estftndar/
perfor ado
no profunda
<
a
.
.E!.
~
n
0
3
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Fig. 7~5
Matriz de segmentaci6n del sector industrial ilustrativa para una industria de equipo petrolero.
~.
~·
~
"'
270 Ventaja competitiva
producto -productos de calidad est::mdar contra prima y productos con tasas
para perforado profunda contra no profunda.
Algunas veces el mimero de las variables de segmentaci6n relevantes y los
segmentos resultantes es demasiado grande como para hacer una sola matriz
sin problemas. La presencia de una matriz de segmentaci6n general muy gran~
de debe apurar el reexamen de las variables de segmentaci6n y las categorias
discretas de cada uno para asegurar que las diferencias son realmente significa~
tivas. Donde este es el caso, puecte·ser deseable el usar dos o tres matrices de
segmentaci6n en amllisis subsecuente para evitar el perder implicaciones estrategicas importantes.
La matriz de segmentaci6n del sector industrial deberia contener segmentos potenciales y no s6lo segmentos que esten actualmente ocupados. Los segmentos potenciales pueden implicar variables de segmentaci6n completamente
nuevas (ejemplo, se ai\ade canal debido a que existe Ia posibilidad de que sean
posibles algunas ventas direct as en el futuro en Iugar de manejar todas las ventas a traves de distribuidores) o nuevas categorias directas de las variables existentes (ejemplo, una nueva tasa de desempefio de una aleaci6n).
Una matriz de segmentaci6n es una herramienta analitica, noun fin par si
rriisma. El analista debe empezar con Ia lista mayor de variables de segmentaci6n para evitar pasar par alto posibilidades. S6lo durante el curso del anil!isis
se combinan o eliminan las variables y se retina la matriz de segmentad6n en
curso. EL proceso ccmpleto normalmente impli,ca el probar varies esquemas
de segmentaci6n diferentes en los que las diferencias de producto y comprador
que son mils importantes para la estructura del sector industrial se exponen
gradualmente.
Una matfiz de segmentaci6n puede ser probada examinando las estrategias de los competidores. Si el panorama de las actividades de los competidores
est<i graficada en la matriz, pueden exponerse nuevas segmentos o variables de
segmentaci6n. A Ia inversa, las actividades de los competidores pueden enfocar Ia atenci6n a segmentos que inevitablemente deberan servirse unidos. Mas
adelante se tratarii mas_ sabre esto, cuando se discutan las interrelaciones entre
segmentos. La Fig. 7-6 resume los pasos requeridos en Ia segmentaci6n del sector industrial.
"I.
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 271
Identificar las variedades de producto discretas, tipos de compradores,
canales y iireas geogr&ficas en el sector industrial que lengan
: .npllcaciones en cuanto a Tructura y ventaja competitlva
r
Reducir el nUmero de variables de segmentaciOn al aplicsr
Ia prueba
significancia
'
ldentificar las categorias discretas mas slgnificativas
para car vsrisble
Reduclr el nUmero de variables de segmentaciOn mils a traves
de unir Iss variTes cor<elacionsdss
Graficar matrices de segmentaciOn de dos dimensiont!S en pares
de variables y eliminar las variables correlacionadas
y los segTntos nulos
Combinar estas matrices de segmentaciOn en una o dos matrices
generales de segmentron del sector industrial
.,
Fig. 7-6 El proceso de segmentaci6n en el sector industrial.
I}
Segmentacion del sector industrial y estrategia competitiva
Los segmentos del sector industrial difieren en su atractivo y en las fuentes de
ventaja competitiva al competir en ellos. Las cuestiones estratl:gicas claves que
surgen de Ia segmentaci6n son:
•
t,D6nde en una industria debe competir una empresa (panorama de
segmento)?
•
l,C6mo la estrategia debe reflejar esta segmentaci6n'?
Pruebe las matrices colocando compeddorcs en elias
Una empresa puede adoptar una estrategia muy amplia que Irate muchos
segmentos, o tratar exclusivamente un nllmero de segmentos peque~.os .en una
estrategia de enfoque. Una empresa de objetivos amplios debe tambten estar a!
tanto de las vulnerabilidades a las que se enfrenta, debido a que los segrnentos
tienen diferencias estructurales, igual que una empresa enfocada debe reconocer y tfatar con Ia amenaza de las empresas de ?~jetivos .c:mplio~ ens~ segmento 0 segmentos junto con otras. La segmentacton tambten es dmamtca Y debe
cambiar para reflejar los cambios estructurales.
El atractivo de un segrnento
El primer punta a1 decidir en d6nde c•Jmpetir en un sector industriales el.~trac­
tivo de los diferentes segmentos. El atrac:ivo de un segmento e.; una fucmn de
su auactivo estructural, de su tamafio y crecimiento, y Ia igualaci6n entre las
capacidades de Ia empresa y las necesidades del segmento.
272
Ventaja competitiva
ATRACT!VO ESTRUCTURAL
El atractivo estructural de un segment a es una funci6n de la fuerza de las cinco
fuerzas competitivas en el nivel de segmento. El anftlisis de las cinco fuerzas en
un nivel de segmentos es un tanto diferente que en el nivel de sector industrial.
En un segmento, los incursionistas potenciales incluyen a empresas que sirven
a otros segmentos, asi como empresas que no estfm actualmente en el sector industrial. Los sustitutos para la variedad de productos en un segment a son con
frecuencia otras variedades de productos en un sector industrial, asi como productos prf:?ducidos par otros sectores industriales. La rivalidad en un segmento
implica tanto a las empresas que se enfocan exclusivamente en el segmento como a las empresas que sirven tambifn a otros segmentos. EI poder de comprador y proveedor tiende a ser mas especifico para el segmento, pero puede
muy bien estar influido par compras de compradores en otros segmentos o
ventas de proveedores a otros segmentos. Asi el amili-sis estructural de un segmento normalmente esta fuertemente influido par las condiciones en otros
segmentos, mas que el amllisis estructural de lo que un sector industrial esta
afectado par otros sectores industriales.
Los segmentos en un sector industrial con frecuencia diferiran ampliamente en el atractivo general. En los grandes generadores de turbina, par ejemp!o,
el segmento que consiste de generadores de gran capacidad vendidos a instalaciones grandes y privadas es atractivo estructur:almente. Los generadores de
gran capacidad son muy sofisticados tecnol6gicamente y las barreras de escala
y curva de aprendizaje para desarrollarlos y producirlos son altas. Las unidades grandes tambifn ofrecen muchas mas oportunidades para Ia diferenciaci6n
que las unidades pequeflas. La mayor eficiencia tt'!rmica de las unidades grandes crea menores costas de usa para los compradores, reduciendo Ia sensibilidad a! precio de los compradores. Las instalaciones grandes tambien tienden a
ser compradores mas sofisticados tecnol6gicamente y aprecian mas caracteristicas, aumentando Ia capacidad de los competidores para diferenciarse. Las
instalaciones grandes tambien piden los recursos financieros para ser menos
sensibles al precio. Par Ultimo, el proceso de venta a instalaciones privadas
implica negociaciones secretas en Iugar de subastas ptiblicas en que la elecci6n
menos calificada debe ser elegida.
El analizar el atractivo de cada segmento es un primer paso importante para decidir en d6nde competir. Como prueba del analisis, es con frecuencia muy
iluminante el calcular las utilidades de una empresa en los diferentes segmentos
en los que compile y comparar esto tanto a! analisis estructural como a los datos de uti!idades del sector industrial par segmento disponible. Los competidores enfocados pueden proporcionar datos sabre Ia lucratividad de los segmentos
que ocupan, par ejemplo. Las diferencias en uti!idades par segmento pueden
ser realmente asombrosas. La utilidad de segmento existente no es necesa~
riamente un indice de Ia uti!idad potencial, sin embargo, ya que una empresa
Segmentacibn del sector industrial y ventaja competitiva 273
puede no estar optimizando su estrategia para cada segmento, o en su caso, pa~
ra ningtin segmento.
T AMANO DEL SEGMENTO Y CRECIMIENTO
Los segmentos con frecuencla diferirfm en su tamai\o abso!uto Y\lisa de crecimiento. Eltamai\o y crecimiento serim importantes par derecho propio para
elegir d6nde competir. El tamai\o y crecimiento tam bien lien en un impacto
sabre el atractivo estructural. La tasa de crecimiento esperada de cada segmen~
to es importante para la rivalidad y amenaza de _entrada, mientras que el tama~
i\o puede afectar el atractivo de un segmento para los grandes competidores.
Algunas veces las empresas pueden sostener una posici6n en segmentos mfls
pequefios porque las grandes empresas nqJist!m interesadas en elias.
El determinar el tamai\o y crecimiehto esperado de los segmentos no es
clasicamente facil. Los datos casi nunca son recopilados de forma que igua!en
exactamente las fronteras significativas de los segmentos, especialmente los
segmentos determinados par las consideraciones de demanda y costa en Iugar
de Ia conveniencia del sector industrial. De abi que una empresa pueda necesitar invertir en una recopila.ci6n de datos especial y de investigaci6n de mercado
para producir estimados de tamafto y crecimiento par segmento.
POSICI6N DE LA EMPRESA FRENTE A LOS SEGMENTOS
Los recursos y habilidades de una empresa, reflejados en su cadena de valor, seran con frencuencia mas aptos para algunos segmentos que para otros, influ~
yen do el atractivo de un segment a para una empresa en particular. Cada segmento tendr8. requisites un tanto diferentes de ventaja competitiva que se
ilustran al construir la matriz de segmentaci6n. Las herramientas descritas en
los Caps. 3 y 4 se pueden usar para determinar Ia posicion relativa de una
empresa en cuanto a su competencia en varies segment as y las posibilidades de
cambiarla.
Interrelaciones de segmento
Los segment as est8.n con frecuencia relacionados de forma que tengan un efecto importante sabre los segmentos en los que la empresa qui ere competir. Los
segmentos estan relacionados donde las actividades de Ia cadena de valor
pueden compartirse par competir en elias -llama a estas oportunidades interre/aciones de segmento-. Hay con frecuencia muchas oportunidades de
compartir las actividades de valor entre segmentos. Par ejemplo, Ia misma
fuerza de ventas puede vender a diferentes tipos de compradores, o las mismas
instalaciones de manufactura pueden producir diferentes variedades de pro'
ducto.
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja cornpetitiva
274 Ventaja competitiva
SEGMENTO B ACflVIDADES
DE VALOR ESPECIFICAS
SEGMENTO A ACflVIDADES
DE VALOR ESPECIFICAS
Fuerza de vemas
275
ACflVIDADES DE VALOR
COMPARTIDAS
,Publicidad
Fuerza de vent as
Publicidad~
Logistica
externa
0
<.2
>
"'
UJ
"'
Pruebas
Pruebas
z-<
:.;
UJ
"'-<
0
z
!- !-
Ensamble
ClUJ
-< >
;;!>-
Fabricaci6n
de componentes
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~ fucr~ d~ las interrelaciones dentro de un sector industrial y entre los sectores in~
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Las Figs. 7-7 y 7-8 ilustran una situaci6n tipica en donde las cadenas de
valor interrelacionadas sirven ados segmentos. Los segmentos fuertemente relacionados son aquellos en los que las actividades de valor compartidas representan una fracci6n importante del costa total o tienen un impacto importante
en Ia diferenciaci6n. Las interrelaciones de segmentos son amilogas a las interrelaciones entre unidades de negocios que compiten en industrias relacionadas. Las interrelaciones de segmento estil.n dentro de un sector industrial, sin
embargo, mientras que las interrelaciones entre las unidades de negocios estiln
entre los sectores industriales. 10 Asimismo, las interrelaciones de segmentos
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Fig. 7-7 Cadenas de valor interrelacionadas por diferentes segmentos.
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276 Ventaja competitiva
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 277
son analogas a las interrelaciones implicadas en competir en diferentes areas
geogrMicas.
El analisis de las interrelaciones se trata en detalle en el Cap. 9, donde enfoco las interrelaciones entre unidades de negocios. Los mismos conceptos se
flexibilidad para producir dos variedades de producto pueden no ser tan eftdentes como Ia diseftada para producir uno.
La derrama de segmento es una forma de transacci6n que ocurre cuando
aplican aqui, y los resumire brevemente. Las interrelaciones entre los segmen-
mento pueden exigir los mis!'los terrninos que los compradores de otro. Por
ejemplo, los precios cargados a un segmento de comprador se pueden derramar a otro segmento debido a que los compradores exigen tin tratamiento
igualitario, un problema que el competidor de un solo segmento no tiene. Debido a que las bases de Ia segmentaci6n incluyen diferencias en Ia cadena de
valor 6ptima, Ia necesidad de comprometerse en servir conjuntamente a los
segmentos es bastante prevaleciente.
La necesidad de comprometerse en servir conjuntamente a segmentos
puede nulificar parcial o completamente Ia capacidad de una empresa de
lograr Ia ventaja competitiva a partir de compartir las actividades de valor
entre segmentos. La empresa esta, por tanto, forzada a intercambiar el costa
de crear actividades de valor paralelas para servir a diferentes segmentos
(ejemplo, un proceso de producci6n separado o una marca diferente) contra el
tos. s?n estrategicamente importantes donde los beneficios por compartir las
actlV!dades de valor exceden el costa de com partir. El com partir las actividades de valor lleva al maximo beneficia si el costa de una actividad de valor es
sujet? de importantes econo~ias de escala o aprendizaje, o que el compartir
perm1ta que una empresa me] ore el patr6n de capacidad de uso de Ia actividad
de valor. Las economias de escala o aprendizaje en una actividad de valor
implican que el compartir entre segmentos puede dar una ventaja de costa relativa a los competidores del segmento unico. El compartir actividades entre segmentos tam bien es bene fico en donde aumenta Ia diferenciaci6n en Ia actividad
de valor o baja el costa de Ia diferenciaci6n. El com partir una actividad de valor es mas importante para Ia diferenciaci6n cuando Ia actividad de valor tiene
un _im.pa~to _impo_rtante sabre. I~ diferenciaci6n, y el compartir permite una
me]ona sigmficatlva en excluslV!dad o una reducci6n importante en el costa de
proporcionarla. La empresa con una organizaci6n de servicio compartida
entre segmeiltos, por ejemplo, lograra una ventaja sabre el competidor de un
solo segment a si el ser'?cio es vital para Ia diferenciaci6n y el com partir baja el
costa de contratar me]or personal de servicio. El compartir una marca entre
los segmentos es tambiim con frecuencia una 'fuente de diferenciaci6n.
Los beneficios de las interrelaciones entre los segmentos son superados
por los costas de coordinacion, compromiso e in[lexibi/idad en servir conjuntamente a segmentos con actividades compartidas. Los costas de coordinaci6n
s1mple~e?te refiejan Ia mayor complejidad de operar en segmentos multiples
con act!Vldades de valor compartidas. Los costas de comprontiso ocurren
cuand~ Ia cadena de valor diseftada para servir a un segment a no es 6ptima para serv1r a ot.ro se~mento, y el se:vir a ambos mina la· capacidad de una empres~ para serv1r a mnguno. Par e]emplo, Ia marca, publicidad e imagen aprop!adas para un producto premia puede ser inconsistente con las necesidades de
l~ variedad del producto del extrema inferior, o viceversa.· Aqui Ia empresa
tiene que crear y hacer publicidad de dos marcas separadas si quiere operar en
amb_os segmentos. K.. Hattori, por ejemplo, usa Seiko como nombre para los
r:lo]es _de mayor prec10, y Pulsar como nombre para los relojes de precio me.
clio. Aun entonces, los minoristas con frecuencia dicen a sus clientes que Pul-
sar es en realidad un Seiko.
Una forma menos extrema de transacci6n de costa es en donde Ia cadena
de valor 6ptima para servir a un segmento es un tanto diferente de Ia cadena de
valor Optima para servir a otro, pero Ia misma cadena servira a ambas con alguna penalizaci6n en coste o diferenciaci6n. Por ejemplo, una fuerza de ven-
tas que vende a dos segmentos de comprador puede no ser tan efectiva como
una fuerza de ventas especializada en una, o un proceso de manufactura con la
una empresa trata de servir a muchos segmentos. Los compradores en un seg-
costa de compromise. En casas extremes, el compromise requerido para servir
a segmentos multiples va mas alia de nulificar las ventajas de compartir las actividades de valor y crea desventajas. Debido a inconsistencias importantes en
areas como imagen de marca o proceso de producci6n, por ejemplo, el competir en un segmento puede hacer muy dificilla operaci6n en otro segmento, aun
cuando haya una cadena de valor completamente separada.
El costa final :de compartir las actividades de valor entre los segmentos es
el costo de Ia inflexibilidad. El compartir las actividades de valor limita Ia flexibilidad de modificar las estrategias en los diferentes segmentos, y puede crear
barreras de salida para dejar a un segmento. El costa de Ia inflexibilidad, asi
como otros costas de compartir, se discuten ampliamente en el Cap. 9.
La ventaja competitiva neta de competir en multiples segmentos contra
enfocarse en uno o en unos cuantos es una funci6n del balance entre las veilta-
jas de compartir ·las actividades de valor y los costas. En Ia mayoria de los
sectores industriales el patr6n de las interrelaciones entre segmentos no es simetrico. Algunos pares de segmentos tienen interrelaciones mils fuertes que
otros. Una empresa puede tambien ser capaz de compartir algunas actividades
de valor a traves de un grupo de segmentos y otro grupo de actividades de valor en otro, tal vez que se encima, grupo de segmentos.
Como resultado del patr6n de interrelaciones de segmentos, las empresas
con frecuencia se enclaustran en el grupo de segmentos a los que sirven. En copiadoras, por ejemplo, Xerox, Kodak e IBM han competido tradicionalmente
en copiadoras de grandes volllmenes, mientras ·que Ricoh, Savin, Canon, Mi-
nolta y varios otros han servido como copiadoras de conveniencia de volumen
bajo. Las copiadoras de grandes volumenes estan caracterizadas por volumenes de manufactura de pocas unidades, fuerzas de ventas directas y diferentes
aspectos tecnol6gicos que las maquinas de volumenes bajos, que se producen
278 Ventaja competitiva
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva
en masa y se venden a traves de distribuidores. S6lo a traves de tener Io que se
cuenta como una campania separada (Fuji Xerox) ha ampliado Xerox el range
~ompleto. de lo_s PEDductos, mientras que Canon se ha tenido que ampliar Su
lmea hacta arnba dolorosamente a traves de importantes inversiones en las
nueva~ activi~ades de valor necesarias para competir en el extrema superior.
Est_e _eJemplo Ilustra el punta de que mientras mayor sea el costa de compartir
acttvldad~s entre los segment as, mas se requerira de una empresa con objetivos
mas amphos para crear cadenas de valor esencialmente separadas si se desea
que tenga exito. Sin embargo, las cadenas de valor separadas niegan los beneficios de los objetivos arnplios.
Una buena manera de probar que Ia empresa comprende las interrelaciones ~?tre seg~entos es _el graficar a los competidores en Ia matriz de segment~~!On (ver Fig. 7-9). S1 todos los competidores en un segmento compiten
t~mb1en en otro, las oportumdades son muy buenas de que haya interrelactones presentes. AI _mirar el patr6n de los competidores, con frecuencia se
pueden log_rar consideraciones del patr6n de interrelaciones,ll Sin embargo,
los compet1dores pueden bien no haber reconocido o explotado todas las interrelaciones de segmento.
Las _interrelaciones entre segmentos pueden sugerir mas adiciones a Ia
matriz de segmentaci6n del sector industrial. Los segmentos con interrelaciones muy fuertes pueden combinarse si una empresa no puede servir I6gicamente a una sin servir a Ia otra. Una vez que Ia e~presa ha entrada a estos segmentos, las barreras para entrar al segmento adyacente son bajas. Por tanto
al examinar las interrelaciones una matriz de segmentaci6n del sector in~
dustrial puede ser simplificada con prop6sitos estrategicos.
COMPRADORES
PRODUCTOS
~ Competidor A
1Jth%(M'j Cumpetidor B
r~L2-?~;;) Competidor C
Fig. 7-9 Posiciones de competidores en Ia matriz de segmemac10 n.
11
Tambien puede ser ac!arador el distinguir entre puestos fuenes y dl:biies en cada segmento.
279
lnterrelaciones de segmentos y estrategias a plazo amplio
Las interrelaciones entre los segmentos proporcionan la estrategia 16gica para
las estrategias a plaza am plio que abarcan a segmentos mUltiples si no Bevan
a una ventaja competitiva neta. Las fuertes interrelaciones entre los segment as
definen el claustra de segmentos que debe servir una empresa .• Las interrelaciones fuertes tam bien definirlm las rutas 16gicas de movilidad de las empresas
en el sector industrial de un segmento a otro. Una empresa que compite en un
segmento probablemente entrara en otros segmentos en los que haya fuertes
interrelaciones.
El competidor a plazas amplios apuesta a que las ganancias de las interrelaciones entre los segment as sobrepasan los costas de com partir, y disei'J.a
su estrategia para fortalecer las interrelaciones y minimizar los costas de coordinaci6n y transacci6n. Los desarrollos en tecnologia manufacturera est:ln
trabajando hoy para bajar el costa de Ia transacci6n al servir a los diferentes
segmentos de producto debido a una flexibilidad aumentada para producir diferentes variedades en Ia misma instalaci6n. Estos u otros desarrollos que aumentan Ia flexibilidad de las actividades de valor sin una penalizaci6n al costa o difereciaci6n irlm hacia el beneficia de los competidores a plaza amplio.
Un competidor a plaza amplio no debe normalmente servir a todos los
segmentos del sector industrial, sin embargo, ya que los beneficios de compartir las actividades de valor son casi siempre sobrepasadas en algunos segmentos
par el costa de la transacci6n. El servir a todos los segment as no es deseable con
frecuencia debido a que todos lo segmentos no son atractivos estructuralmente. Una empresa a plazas amplios puede tener que servir a varios segmentos
no atractivos, sin embargo, debido a que contribuyen al costa general o a Ia
diferenciaci6n de las actividades de valor compartidas, o a defender su posiciOn en segmentos estructuralmente atractivos. Como se discutir:l mas en el
Cap. 14, el ocupar algunos segmentos no atractivos puede evitar que un competidor establezca caletas en aquellos segmentos desde los cuales puede entrar
par media de interrelaciones en los segmentos de Ia empresa. La brecha dejada
par las empresas automotrices norteamericanas en los autom6viles pequeflos
de menor utilidad, par ejemplo, parece haber proporcionado a las fabricantes
japonesas Ia oportunidad de entrar en el mercado estadounidense.
La elecci6n de enfoque
Las estrategias de enfoque descansan sabre las di[erencias entre los segmentos, ya
sean las diferencias en la cadena de valor Optima de Ia empresa o diferencias en
Ia cadena de valor del comprador que llevan a un criteria de compra'Ciiferente.
La existencia de los costas de coordinaci6n, transacci6n o infltxibilidad al servir a varies segmentos es el pivote estratf!gico de las estrategias de enfoque sostenibles. AI optimizar su cadena de valor para solo uno o unos cuantos segmen-
280
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva
Ventaja competitiva
TIPO DE COMPRADOR
tos, el enfocador logra liderazgo de costa o diferenciaci6n en su segmento o
segmentos comparado a empresas de objetivos mas amplios que deben comprometerse. Las estrategias de enfoque implican Ia cadena de valor completa y no
s6lo las actividades de mercadotecnia, como en Ia segmentaci6n de mercado.
Las estrategias de enfoque pueden abarcar mas de un segmento y abarcar varies segmentos con fuertes interrelaciones. Sin embargo, Ia capacidad de una
empresa para optimizar en cualquier segmento normalmente queda disminui~
da a! ampliar el objetivo. Observe que una empresa puede enfocarse dentro de
un sector industrial a/ mismo tiempo que logra interrelaciones con las unidades
de negocios que compiten en otros sectores industriales que no Ia obligan a
comprometerse al servir a los segmentos objetivo. La elecci6n del panorama
competitive implica el comprender simulta"neamente las interrelaciones en am~
bas niveles (ver Cap. 15).
Las empresas pueden elegir diferentes grupos de segmentos en los cuales
enfocarse, que pueden o no encimarse. La Fig. 7-10 ilustra un caso en donde
varias empresas estan proporcionando informaciOn como productos para las
empresas de servicios financieros. La Campania A ha adoptado una estrategia
de enfoque basada en el producto, a! proporcionar una variedad de producto (bases de datos) a todos los compradores. La Campania B, par otra parte, ha
adoptado una estrategia de enfoque basada en el comprador ya que vende el
arreglo complete de productos a companias de seguros. La Campania C tiene
aim otra estrategia de enfoque que se concentra eXclusivamente en proporcionar
consejo consultive a las companias de finanzas. Sus compradores adquieren
los datos en otro Iugar o los generan elias mismos. La estrategia de foco de Ia
Compailia C nose encima con los segmentos servidos par las compailias A y B. 12
Como se liizo notar arriba, las estrategias de enfoque que implican varios segmentos descansan en la presencia de fuertes interrelaciones entre los segment as
que sobrepasan Ia suboptimizaci6n de servir a mas de uno. Par ejemplo, Ia
Campania A ha maximizado las interrelaciones basadas en I&D compartidos y
producci6n s6lo de bases de datos, que eliminan el heche que cada tipo de
comprador preferiria idealmente, un tipo de base de datos un tanto diferente y
tal vez un sistema de entrega diferente. La Campania B, par otra parte, ha elegido Ia estrategia de enfoque basada en comprador que da ventaja competitiva a
traves de optimizar su sistema de entrega y venta para las companias de seguros. La Campania C ha optado par los beneficios de diferenciaci6n potencial
de ofrecer s6lo consultorias a las compaiiias financieras y los beneficios internos de las especializaciones de producto, mientras que olvidan las economias
de escala potenciales en un enfoque m:is amplio. Asi, cada compafiia ha constt uido una estrategia de enfoque basada en diferentes interrelaciona y diferentes
ventajas competitivas, y carla una soporta diferentes costas de transacci6n.
281
Bases
de datos
VARJEDADES
DEPRODUCTO
Modelos
Cosultorla
~ Compaftia A
Iiiii Compafiia B
f,-<;r~ :,i:::;~,J Compai'Ua C
Fig. 7~10 Estrategias de foco alternativas en Ia industria de informaci6n financiera.
Los interesantes aspectos competitivos surgen en los segmentos en los que
las estrategias de enfoque con diferentes interrelaciones entre segmentos se end-
man. En Ia Fig. 7-10 esto ocurre en el segmento de Ia esquina superior izquierda de Ia matriz. En ese segmento, las diferentes estrategias de enfoque crean ven-
tajas y desventajas competitivas de diferentes tipos para las dos empresas q~e
compiten en el segmento. La Campania A trae extensas bases de datos de ba]O
costa, y una aguda comprensi6n del diseno de la base de datos, mientras que la
Campania B trae una comprensi6n a profundidad de las companias de seguros
y las ventajas a! costa par ofrecer una linea completa. lgual que las interrelaciones pueden Uevar a ventaja competitiva, tambiim pueden volver inflexible a
una empresa para competir en un segmento. Par ejemplo, Ia Campania A no
podria modificar facilmente sus sistemas de administraci6n de bases de datos
para responder mejor a las necesidades de los compradores de companias de seguros par el efecto que esto tendria en sus actividades de bancos y compani~s
de finanzas. La posici6n relativa de las compailias A y B en un segmento enclmado es funci6n de la ventaja competitiva neta de las interrelaciones con otros
segmentos. La restricci6n para responder a esto que surge de las interrelaciones pueden llevar a Ia interacci6n competitiva en Ia que las empresas tratan
de cambiar Ia competencia en un segmento en Ia direcci6n que mejor explota
sus propias interrelaciones o ventajas de segmento, mientras que obliga a los
competidores a comprometer las suyas.
La factibilidad de enfocarse en nuevas segmentos
12
No hay necesidad de que las estrategias que com bin an segmentos sean horiwntales o verticales en Ia matriz de segmenlaci6n. Sin embargo, las estrategias de enfoque son con frecuencia horizon tales o verticales, debido a que las estrategias de enfoque de producto, de comprador, de canal o geogrilfica son comunes.
La factibilidad de una estrategia de enfoque en un segmento depende del tarnafio
de un segmento y si apoyara a! costa de una cadena de valor ajustada. Aim si
282
Ventaja competitiva
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 283
una cadena de valor ajustada fuera mas responsable de las necesidades de un
nuevo segmento en particular, los costas de una cr. dena ajustada pueden no ser
reacoplables. Asi, muchos segmentos potenciales no deberian ser servidos con
las estrategias de enfoque.
Hay cuatro maneras en que surgen nuevas segmentos como viables para
las estrategias de enfoque. La primera es que e1 ajuste se haga menos costoso. Las
economias de escala que caen pueden permitir una estrategia de enfoque, par
ejemplo. La segunda razon por la que el enfoque en un segmento nuevo es viable
es que el segmento crezca lo suficiente para sobrepasar el costa fijo por servirlo. Una tercera raz6n es que la empresa expiate las interrelaciones con otros
sectores industriales para veneer a los umb'rales de escala par servir a ese segmento. Finalmente, un segmento puede hacerse viable si una empresa lo persi-
gue globalmente, usando volumen en muchos paises para veneer a las
econ6micas de escala. Aqui la empresa esta siguiendo las interrelaciones geo-
graficas.
Las empresas pueden empezar nuevas estrategias de enfoque al percibir
nuevas esquemas de segmentaci6n o al identificar oportunidades para hacer
viables los nuevas segmentos. Las reducciones recientes en las economias de
escala han ocurrido en algunas tecnologias, incluyendo la fabricaci6n computarizada y diseilo. Estos, acoplados con una capacidad aumentada de explotar
las interrelaciones entre las unidades de negocios (Cap. 9) y competir globalmente, creanin continuamente oportunidades para nuevas estrategias de enfoque
en Ia decada de los ochenta.
La sostenibilidad de Ia estrategia de enfoque
He discutido cOmo una empresa puede elegir un segmento o un grupo de seg-
mentos pequeilos en el cual enfocarse, basado en el atractivo de aquellos segmentos y las interrelaciones entre ellos. Un punto final a1 escoger una estrategia de
enfoque es Ia sostenibilidad de la estrategia de enfoque contra los competidores.
La sostenibilidad de una estrategia de enfoque esta determinada por tres factores:
• Sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios. El tamailo y
sostenibilidad de la ventaja competitiva creada a traves del enfoque
frente a competidores de objetivos mas amplios.
• Sostenibilidad contra imitadores. Las barreras de movilidad para imitar
Ia estrategia de enfoque o ser sacado de· foco por un competidor con un
objetivo mucho mas estrecho.
• Sostenibilidad contra sustitucion en e/ segmento. El riesgo de que los
compradores vayan a otros segmentos que el enfocador no sirve.
SOSTEN!B!LIDAD CONTRA COMPETIDORES DE 0BJET!VOS AMPL!OS
Los competidores de objetivos amplios pueden competir ya sea en un segmento de un enfocador o ser incursionistas potenciales para el segmento como una
extensiOn de su base existente en otros segmentos. La ventaja competitiva del
enfocador sabre un competidor de amplios objetivos es una funci6n de:
• El grado de compromiso al que se enfrenta el competidor de objetivos
amplios a! servir los segmentos del enfocador y otros segmentos al mismo tiempo.
• La ventaja competitiva de compartir actividades de valor con otros segmentos en los que opera el competidor de objetivos amplios.
Mientras mas di[erente sea Ia cadena de valor del enfocador de Ia cadena
de valor requerlda para servir a otros segruentos, mas sostenible sera Ia estrate-
gia de enfoqne. En la industria de aires acondicionados en EUA y Europa, por
ejemplo, los canales de distribuci6n que sirven al mercado residencial y comercia! estan separados de aquellos que sirven al mercado industrial. En America
Latina, Asia y Oriente Media, sin embargo, los mismos canales tienden a surtir
la linea completa. Una estrategia de enfoque ha sido mucho mas exiti:>sa y sostenible en EUA yen Europa que en otras partes del mundo, debido a que los enfocadores pueden ajustar Ia cadena de valor a! canal que se especializa en su segmento objetivo. La estrategia de enfoque es mas sostenible conforme las necesidades del comprador en el segmento objetivo son mas di[erentes y raras
frente a otros segmentos.
Los problemas de Royal Crown en Ia industria de refrescos ilustran estos
principios. Royal Crown se enfoca en colas, a diferencia de la Coca y Pepsi,
que proporcionan una linea mas amplia de sabores de refrescos. El proporcionar s61o colas no implica una cadena de valor con diferencias significativas
que el propor.cionar una linea amplia. Las necesidades del comprador y el criteria de compra no son muy diferentes para las colas que para otros sabores excepto
por Ia diferencia en Ia preferencia de sabores. A Ia inversa, el proporcionar
una linea amplia permite importantes beneficios a! compartir las actividades,
en producci6n, distribuci6n y mercadotecn,ia. Por tanto, la estrategia de enfoque
de Royal Crown no lleva a ninguna ventaja competitiva contra sus competidores de objetivos amplios, s6lo desventajas. Por otra parte, .Mercedes logra
grandes ventajas a traves de enfocarse en autom6viles a! usar una cadena de valor
ajustada a comparaci6n con sus competidores de linea amplia.
La evolnci6n estrategica de Mead en el sector industrial de contenedores de
papel ilustra c6mo los facto res que basan Ia sostenibilidad de una estrategia de
enfoque pueden cambiar. En respuesta a Ia intensa competencia en costas en contenedores de altos volumenes a finales de la decada de los setenta, Mead escogi6 una
estrategia de enfoque enfocada a un volumen bajo, segmentos de alto valor agregado. Sin embargo, a principios de Ia decada de los ocbenta, se desarrollaron nuevas
corrugadoras de papel de corrida continua que operaban mas rapido pero a!
mismo tiempo requerian de menor tiempo de ajuste. Esto hizo cada vez mas
posible para una amplia linea de competidores el dar servicio econ6micamente
a pequeilos pedidos. Mead fue obligado a modificar su estrategia de enfoque y a
servir a un rango de segmentos mas amplio mientras que invertia en el nuevo
284
Ventaja competitiva
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 285
equipo. En este caso, la cadena de valor requerida para servir a los segmentos
objetivos de Mead fue menos diferente que la requerida para servi• eficientemente los segmentos de altos vohimenes.
La sostenibilidad de una estrategia de enfoque se erosionani si las diferencias
en un segmento en comparaci6n con otros caen con el tiempo. si el cambia tee~
nol6gico reduce el costa de transacci6n al servir a segmentos multiples o
aumenta la capacidad de madurar interrelaciones (ver Cap. 9), o si una cadena
de valor ajustada para el segmento se vuelve demasiado cara en relaci6n a una
cadena mas estandarizada. Por tanto, hay un elemento dinamico importante al
escoger los segmentos en los cuales enfocarse, reflejando el intercambio conti~
nuo entre las ventajas de enfoque de un segmento en particular y las ganancias de
compartir a traves de competir en muchos segmentos.
es vulnerable a1 desaparecimiento de ese segrnento. Esto puede ser el resultado
de cambios en el ambiente, tecnologia o comportamiento del competidor. El
riesgo de sustituci6n del segmento se analiza de la misma manera que ~a sustituci6n en general (ver Cap. B). La sustituci6n de segmento puede estar mflu_enciada por los competidores ~e la misma manera en que puede estarlo Ia s~stttu­
ci6n de nivel de sector industrial -si acaso, tal vez mas-. Los c,ompettdores
con frecuencia tratan de cambiar Ia demanda de los segmentos de un enfocador a traves de tecnicas como mercadotecnia, innovaci6n tecnol6gica, o hasta
buscar estandares de gobierno que empeoren las condiciones en el segmento.
Cuando un enfocador enfrenta a los competidores que sirven a estos segmentos mayores, existe el riesgo de que sus gastos en publicidad y otras ~ercado­
tecnias puedan conformar las actitudes de los compradores Y qmtar a los
compradores del segmento del enfocador.
SOSTENIBILIDAD CONTRA !MITADORES
El segundo tipo de riesgo al que se enfrenta un errfocador es que otra empresa
escoja replicar la estategia de enfoque,
Ya sea una empresa nueva para el sector
industrial o una insatisfecha con la estrategia existente. La sostenibilidad de la estrategia de enfoque contra los imitadores esta basada en la sostenibilidad de la
ventaja competitiva que posea un enfocador, analizada usa:ndo los conceptos en
los Caps. 3 y 4. Las barreras de movilidad para imitar una'~strategia de enfoque
las economias de escala, diferenciaci6n, lealtad de canal.~y otras barreras exclu~
sivas para Ia estrategia de enfoque. La altura de las bai-renls contra Ia imitaci6n
de la estrategia de enfoque depende de la estructura del segment a en particular.
El imitar en enfoque de extrema superior de Kodak en copiadoras, par
ejemplo, requiere que una empresa venza las barreras debido a tecnologia pro~
pia asi como a las economias de escala al establecer una red de ventas y servicio
internes.
El taman a del segmento puede afectar la amenaza de imitaci6n de una estrategia de enfoque. En un segmento pequefio, a(m las economias de escala rna~
destas pueden ser significativamente relacionadas con el tamai\o del segmento
si no pueden ser sobrepasa.das por las interrelaciones, y los competidores pue~
den no estar interesados en entrar. A Ia in versa, en un sector industrial crecien~
te, existe Ia posibilidad continua no s6lo de que una estrategia de enfoque sea imitada, sino de que un enfocador sea "sacado de foco" al ser viables segmentos
mas estrechos. En el sector industrial de informaci6n, que crece rapidamente,
por ejemplo, el sacar de foco esta dentro al desarrollar las empresas unas bases
de datos aun mas especializadas para grupos de com prado res de objetivos mas
Trampas y oportunidades para los enfocadores y competidores
de objetivos amplios
Varias Iecciones importantes emergen de este anillisis tanto de enfocadores co~
mo de competidores de objetivos amplios:
Las Estrategias de Enfaque Exitasas Deben Imp/icar Costas de Transaccion
para las Campetidores. El enfocarse en un segment~ _o en un grup~ d~ segmentos no es suficiente para lograr la ventaja competlt1va en Y por SI mtsma.
Los segmentos elegidos de ben implicar a comprado res con diferentes necesidades, 0 requieren de una cadena de valor que difiere de Ia que sirve a otros segmentos. Son las diferencias entre el segmento del enfocador y otros segmentos
que Uevan a Ia suboptimizaci6n de competidores de objetivos arnplios, Y proporcionan Ia fuente de una ventaja competitiva sostenible para el enfocador.
Jdentificaci6n de una Nueva Forma de Segme~tar un Sector In~ustrial
Puede ser una Oportunidad Jmportante. Una matnz de Ia segmentact6n del
sector industrial propiarnente construida, con frecuencia, expondra segmentos
que no se refiejan en el comportamiento de competidores existentes. AI identificar una nueva forma de segmentar, una empresa puede con frecuencia diseflar
SOSTENIBILIDAD CONTRA SUSTITUCION EN EL SEGMENTO
una estrategia de enfoque alrededor de una variedad de producto, al sector industrial una subdivision de comprador, grupo, canal o geografica que no ha
sido re~onocida previamente como un segmento pero que tiene diferencias
estructurales o en Ia cadena de valor. Los nuevas segment as pueden ser mas
anchos 0 mas estrechos que los segmentos actualmente reconocidos. Sus dife-
El determinante final de la sostenibilidad de una estrategia de foco es el riesgo
de sustituci6n de segrnento. Una estrategia de enfoque concentrada en un segmento
tos estaran suboptimizando.
estrechos.
rencias implican que el nuevo segmento necesita una estrategia distinta Y una
cadena de valor, y que los competidores que los sirven junto con otros segmen-
Segmentaci6n del sector industrial y ventaja competitiva 287
286
Ventaja competitiva
La empresa que reconoce primero una nueva segmentaci6n significativa
puede con frecuencia lograr rapidamente una ventaja competitiva sostenible.
Federal Express, por ejemplo, considero Ia entrega de paquetes pequei\os de
un dia para otro como un segmento en el que ninguna empresa se habia fijado
antes. Federal Express disei\6 una estrategia alrededor de este segmento que
implic6 una cadena de valor t=econfigurada, y logr6 enormes ventajas sabre los
competidores que lo estaban sirviendo como parte de estrategias mas amplias.
Similarmente, Century 21 fue el primero en reconocer un segmento nacional
mas amplio en venta de inmuebles.
Un Objetivo Amp/io no Necesariamente L/eva a Ia Ventaja Competitiva
Donde hay Segmentos del Sector Industrial. Un competidor de objetivos
amplios debe lograr una ventaja competitiva al competir en muchos segmentos
si desea disfrutar retornos sabre el pro media. Estas ventajas competitivas normalmente vienen de las interrelaciones entre los segmentos. Una estrategia de
liderazgo de costo descansa en lograr una posicion de costo bajo a traves de Ia
escala y otras ventajas de competir en muchos segmentos. Una estrategia dediferenciacion esta basada en lograr exclusividad al cumplir los criterios de uso o
sefialamiento que son ampliamente valorados por muchos segmentos. Sin una
ventaja competitiva tangible de Ia amplitud, las diferencias estructurales entre
los segmentos normalmente garantizaran que un competidor de objetivos
amplios quedarfl "atrapado a Ia mitad".
Las Empresas de Objetivos Amp/ios con Frecuencia Sirven a Demasiados
Segmentos. Una empresa que trata de lograr un objetivo estrategico demasiado am plio corre el riesgo de Ia suboptimizacion, aumentando su vulnerabilidad a los enfocadores. El reducir el numero de segmentos servidos puede
decrementar Ia vulnerabilidad, asi como aumentar Ia utilidad a traves de eliminar segmentos no atractivos. Una empresa de objetivos amplios debe considerar
salirse de segmentos cuando:
• Logre pocas ventajas de las interrelaciones con otros segmentos.
• Se vea obligada a modificar su estrategia completa para servir al segmento.
• Es el segmento poco atractivo estructuralmente.
• El potencial de ventas y crecimiento en el segmento esta limitado.
• Las consideraciones defensivas no requieren Ia presencia en el segmento
para bloquear a los competidores.
Los Segmentos Re/evantes y Ia Amp/itud del Objetivo Deben ser Examinados Continuamente. Los segmentos estrategicamente significativos en un
sector industrial evolucionaran con el tiempo debido a cambios en e1 comportamiento del comprador, Ia emergencia de nuevos grupos de compradores y
tecnologia que altera las interrelaciones en el segmento. Asi, Ia eleccion del pa-
norama competitive dentro de un sector industrial debe ser reexaminado con
frecuencia. Una empresa no puede aceptar automaticamente una segmenta~
cion importante historicamente como significativa, a pesar del hecho de que
las viejas segmentaciones tienen Ia tendencia de desaparecer lentam~nte de las
mentes de los gerentes. El con"siderar Ia elecci6n de segmentos ser:'I?os como
una decision permanente inevitablemente traera el desastre estra;egJco.
La Nueva Tecnologfa Esta Cambiando las Viejas Suposiciones ~obre _Ia
Segmentacion. La nueva tecnologia, particularmente microelectr6mca Y sistemas de informacion, esta creando oportunidades tanto para nuevos focos
como estrategias nuevas de objetivos amplios. La flexibilidad de manufactura,
logistica y otras actividades de valor estan haciendo posible para 1~ empresas
de objetivos amplios el ajustar las actividades a los segn:entos m1entras que
mantienen una sola cadena de valor. Esto reduce las oportun~dades para ~n enfoque sostenible en algunos sectores industrial~s. ~ mismo tJempo, la m1sma revoluci6n tecnol6gica esta haciendo estrateg1as a]ustadas ~ los.nuevos se~men­
tos viables. El disei\o con ayuda de Ia computadora, por e]emplo, esta ba1ando
el costo del disefio para nuevas variedades de productos. Las cmpresas deb.en
prestar una atenci6n particular a Ia manera en que las nu~vas tecnologtas
pueden sacudir Ia 16gica tradicional de enfoque o plazos amphos en sus sectores industriales.
Segmentacion y definicion del sector industrial
El dibujar fronteras de sector industrial es siempre un asunto de grades. Las
diferencias estructurales y de cadena de valor entre las variedades de productos
y compradores trabajan siempre hacia una definicion mas estrecha. de sector
industrial. La segmentaci6n del sector industrial es asi una herrarmenta para
pro bar las definiciones mas estrechas del sector industrial al exponer Ia heterogeneidad estructural dentro de un sector industrial. La~ i~~errelaciones entr_e
los segmentos y unidades de negocios (Cap. 9) crean posJbihdades para defimciones mas amplias del sector industrial.
Una definicion uti! que funcione del sector industrial debe abarcar todos
los segmentos para los cuales las interrelaciones de segmentos sean muy .r~er­
tes. Los segmentos donde las interrelaciones con otros segmentos sean deb!l_es
puedeu algunas veces ser sectores industriales separados desde un punto de v.ISta estrategiCo. Los sectores industriales relacionados unid.os por. fuertes mterrelaciones pueden en terrninos estrategicos ser una sola mdustrm:
.
En donde se decida realmente el dibujar las fronteras del sector mdustnal
no es tan esencial mientras que tantd Ia segmentaci6n como las interrelacio?:s
estrategicas sean examinadas como parte del ana.Iisi~ estructur"!· Este anaiiSI_s
expondra a todos los deterntinantes clave de Ia venta]a competJUva que se denvan del panorama competitive.
8
Sustituci6n
Todas las industrias se enfrentan a Ia arnenaza de Ia sustitucion. La sustituci6n
es el proceso par el cual un producto o servicio suplanta a otro en el desempei\o de una funci6n, en particular, o fuD:ciones para un comprador. El an8lisis de
Ia sustitucion se aplica igualmente a productos y procesos, debido a que los
mismos principios gobiernan Ia elecci6n de un comprador para hacer alga de
una manera nueva en cualquier lugar en su cadena de valores. La sustituci6n es
una de las cinco fuerzas competitivas que determinan las utilidades de un sector industrial, debido a que Ia arnenaza de sustitucion produce un alza de precios en productos de industrias. AI mismo tiempo, Ia sustitucion juega un papel prominente al determinar Ia demanda del sector industrial y de una em presa. La penetraci6n contra los sustitutos es una razon importante par !a cuallos
sectores industriales y las empresas crecen, y la emergencia de sustitutos es una
raz6n importante por la cual decaen. La sustituci6n tambiCn estci unida inexo~
rablemente al panorama competitive de una empresa, dentro de un sector industrial, debido a que arnplia o estrecha el rango de segmentos en un sector
industrial.
lC6mo puede defenderse mejor una empresa contra un sustituto? lCual
es Ia mejor estrategia para pro mover Ia sustituci6n si Ia empresa esta a Ia ofensiva? Estas son cuestiones importantes en la estrategia competitiva en muchos
sectores industriales. Este capitulo presentara un marco para analizar Ia sustituci6n y responder a esas preguntas. Primero considerare como identificar sustitutos, un paso esencial pero con frecuencia sutil en el analisis de sustituci6n.
En seguida describire Ia economia de Ia sustituci6n, que define Ia arnenaza de
sustituto y proporciona las bases de cualquier movimiento estrati~gico cuya in-
tencion sea influirlo. En seguida sei\alo como Ia arnenaza de sustituci6n cambia
con el tiempo. Con esto como respaldo, se identificaran los factores que influyen Ia ruta de Ia sustituci6n. La sustituci6n procede de algunas maneras caracteristicas con el tiempo, que son importantes de recon9cer tanto al asentar el
grado de !a arnenaza como en pronosticar !a penetraci6n de un sustituto. Finalmente, describire las implicaciones estrategicas del marco tanto para las
estrategias de ofensa como defensivas bacia los sustitutos. La discusi6n esta
290 Ventaja competitiva
formada en terminos de sustitucion a nivel de sector industrial (ejemplo, fibras
de carb6n que sustituyen titanio y aluminio), pero los mismos principios basi·
cos se aplican a la sustituci6n de un producto por otro.
Identificacion de sustitutos
El primer paso en el analisis de sustitucion es el identificar los sustitutos a los
que se enfrenta un sector industrial. Esta tarea aparentemente directa, con frecuencia, no es filcil en Ia practica. El identificar a los sustitutos requiere Ia busqueda de productos o servicios que desempeiian Ia misma o mismas funciones
genericas que el producto de Ia empresa, en Iugar de los productos que tengan
Ia misma forma. Un cami6n difiere en gran forma de un tren, pero ambos desempeiian Ia misma funcion generica para el comprador -transporte de carga
de punta-a-punta. 1
•
La funcion que desempeiia un producto depende de su papel en Ia cadena
de valores del comprador. Un producto es usado par el comprador para desempefiar alguna actividad o actividades -un cami6n o tren se usan en
logistica interna o externa-, por ejemplo, mientras que los esquis se usan como parte del esparcimiento del comprador en invierno. Como se discutio en el
Cap. 4, un producto afecta con frecuencia no s6lo Ia actividad de valor del
comprador en la que es usada, sino tambic!ll a muchas otras actividades. Un
componente usado en un producto pasa a travCs de logistica interna, se mantiene en inventario antes de ser usado, y debe recibir servicio en el campo despues de Ia venta, par ejemplo. Asimismo, los paiiales no solo seriln usados par
el bebe, sino que de ben ser colocados par Ia madre o el padre, lavados si se volvenl.n a usar, y comprados y almacenados. Todos los impact as de un producto
sabre el comprador son relevantes al definir sustitutos y su desempeiio relativo. Par ultimo, Ia actividad de valor en Ia que se usara un producto puede estar conectada a otras actividades a traves de eslabones. La precision de una
parte puede influir en Ia necesidad de un ajuste de product a y servicios despues
de Ia venta, por ejemplo. Los eslabones que afectan a un producto tambien
pueden influir !a sustituci6n, debido a que con frecuencia crean posibilidades
para descubrir nuevas formas de combinar actividades.
En !a forma mas simple de sustitucion, un producto sustituye a otro en el
desempeiio de !a misma funci6n en Ia rnisma actividad de valor del comprador.
Este es el caso de una parte de una maquina en cerilmica que sustituye a una
parte de metal. Aunque !a sustitucion es directa, todavia pueden existir eslabones. Una parte de cerilmica puede requerir ·diferente manejo, por ejemplo.
Aun en las sustituciones simples, es tambien impcrtante el definir Ia funci6n
que hace el producto en !a actividad en forma general en Iugar de literal -que
1
Ver Levitt (1960) para Ia discusi6n clilsica de Ia necesidad de pcnsar funcionalmente.
Sustituci6n
291
hace el producto en Iugar de como lo hace-. La funcion generica de un producto es con frecuencia muy amplia, particularmente en los bienes de consume. Un fabricante de esquis de montana de metal se enfrenta ala sustituci6n
no solo de los esquis de epoxy o de fibra de vidrio, sino tambien de los esquis
para campo traviesa, otros equipos de deportes de invierno, otros productos
de diversiOn que se pueden usar en el invierno, y del comprador qile toma mas
tiempo libre en el verano en Iugar del invierno. La funci6n genCrica de los
esquis de metal, definida lo mas arnpliamente, es el tiempo de esparcimiento.
Mientras mas genCricamente se exprese Ia funci6n del producto de una empresa, mayor" mimero de sustitutos potenciales habra usualmente.
En Jas formas mils complejas de sustituci6n, un sustituto desempefia un
rango de funciones diferentes que el producto de una industria y/o afecta las
actividades del comprador en forma diferente. En el caso de un camion que
sustituye a un tren, par ejemp!o, Ia carga, descarga, empaque y tamaiio de embarque pueden ser diferentes aunque ambos desempeftan Ia misma funci6n de
transporte. Un sustituto puede tambien desempeiiar un rango mas amplio o
mas estrecho de funciones que el producto de un sector industrial. Par
ejemplo, un procesador de palabras no es s6lo un sustituto para las funciones
de una m8.quina de escribir, sino para otras funciones como calcular y copiar
en pequeftas cantidades; una bomba de calor desempefia tanto calemar como
en friar, mientras que un calentador convencional puede ser usado s6lo para
calentar; un paiial desechable elimina !a necesidad del lavado. A !a inversa,
una waflera desempefia menos funciones que un homo tostador, y un minorista de especialidades vende solo una linea de bienes que son un subconjunto del
arreglo de productos de una tienda departamental. Asi, para identificar sustitutos, es neCesario incluir los productos que pueden desempefiar funciones
ademas de aquellas del producto del sector industrial, asi como de productos
que pueden desempefiar cua!quier funcion significativa entre aquellos que el
product a del sector industrial puede desempefiar.
Debido a que un sustituto puede desempefiar un rango mas amplio o mils
estrecho de funciones, las cadenas de sustituci6n de un producto pueden ir en
direcciones muy diferentes. Por ejemplo, las funciones de una pista de carreras
incluyen tanto apuestas como entretenirniento. Los sustitutos para Ia funcion de
apuesta incluyen casinos, apuestas ilegales y corredores de apuestas, mientras
que los stistitutos para Ia funci6n de entretenimiento son aim mas numerosos e
incluyen cine, libros, eventos deportivos, etc. Mi!!ntras mas funciones desempefte un product a en -Ia cadena de val ores del comprador, mayor sera el nUmero de cadenas de sustitutos.
Mientras que se piensa normalmente en los sustitutos en tCrminos de productos diferentes, en muchos sectores industriales hay cuando menos otras
cuatro opciones que deben ser consideradas como sustitutos en un sentido
amplio. Una opcion es que el comprador no compre nada para desempeiiar !a
funci6n, el caso mas extrema de un sustituto con un range mils estrecho de
funciones. En las medidas de agua, par ejemp!o, el sustituto primario es no
292
Sustituci6n
Ventaja competitiva
usarlas en absolute. Similarmente, ellider en la producci6n de sal en los EUA,
Morton-Norwich, esta siendo amenazado por el interes sobre los efectos del
sodio en la salud, lo que ha reducido el consumo.
Un segundo sustituto potencial es el bajar Ia tasa de usa del producta requerido para desempeilar la funci6n. En el aluminio, por ejemplo, las nuevas
latas de bebidas requieren de paredes mas delgadas y, por tanto, menos aluminio. Similarmente, las dragas marinas, con las nuevas tl:cnicas de perforado
direccional y la medida de profundidad del proceso de perforado prometen reducir el tiempo de draga necesaria para perforar.
Un tercer sustituto es con frecuencia pasado por alto, los productos usados, reciclados o reacondicionados. En el aluminio, por ejemplo, tal vez el sustitulo mas amenazador al que se enfrenta el productor de aluminio primario es
el aluminio secundario (recic!ado). El consumo secundario ha crecido ni.pidamente tanto en los EUA como en Jap6n. Los productos usados son importantes sustitutos de productos nuevas en muchos sectores industriales que producen bienes duraderos, como autom6viles y vehiculos de recreo. Los productos
reacondicionados son un sustituto importante en los componentes de las maquinas de avi6n, en donde las partes de maquina remaquinadas o recubiertas
son una amenaza para las partes de repuesto nuevas.
Un sustituto potencial final para el comprador es el desempeilar la funci6n
intemamente, o integraci6n hacia atrds. Por ejemplo, el sustituto principal
para muchos sectores industriales de distribuci6n es que el comprador compre
directamente del fabricante y desempeile la funci6n de distribuci6n intemamente. 0 en los seguros sabre propiedad y accidentes, un comprador puede
autoasegurarse o establecer un subsidiario de seguros cautivo.
Los sustitutos relevantes difeririln por segmento del sector industrial (Cap. 7).
Los diferentes compradores usan el producto de diferentes maneras y, por tanto, valoran de forma diferente sus funciones. En una pista de carreras, par
ejemplo, algunos compradores vendriln a disfrutar el espectaculo una tarde
con arnigos, mientras que otros pasan la mayor p~rte de su tiempo en las ven-
tanillas de apuestas o consultando la hoja de pron6sticos. Asi los sustitutos relevantes diferiran por comprador o por segmento de compradores. De manera
similar, las diferentes variedades de productos se usan en forma diferente y,
por tanto, pueden enfrentar a diferentes sustitutos. Asi, el patron de sustitutos
cambia en un segmento del sector industrial, y los sustitutos mas amenazadores para Ia empresa seran una funci6n de los segmentos a los que sirva actualmente.
Pueden ocurrir varias sustituciones simultfmeamente. En Ia industria de
videojuegos, por ejemplo, los juegos de video programables con cartuchos intercambiables de software estan sustituyendo a los juegos dedicados que no
pueden ser cambiados, a! mismo tiempo que las computadoras personates (en
las que pueden correrse programas de juegos) estiln sustituyendo a los juegos
programables. Las sustituciones multiples con frecuencia implican el ensanchar o estrechar las funciones del producto, como ilustra este ejemplo.
293
Las sustituciones multiples interactuan a! conformar Ia tasa general de
sustituci6n en un sector industrial y pueden llevar a consecuencias contrain-
tuitivas. Aspartame es un endulzante artificial nuevo bajo en calorlas, p~r
ejemplo, que estil sustituyendo la sacarina. Tanto el aspartame ?o.mo Ia sacanna son sustitutos del azucar. Algunos observadores esperan el ex1to del aspartame en aumentar en Iugar lie disniinuir Ia demanda de sacarina par un tiem-
po, a1 expandir el mercado general de endulzantes artificiales ~as rapido ~e lo
que sustituye a Ia sacarina. Aqui, un sustituto posterior beneficia a unsustitut?
anterior. El proceso tambiim funciona a la inversa. El exito o fracaso del pnmer sustituto puede ser mils dificil (o filcil) para el siguiente.
· Alm si un sector industrial no se enfrenta a sustitutos direct as, puede aim
estar afectado por Ia sustituci6n si existe Ia amenaza de sustituci6n hacia abajo
si el producto del comprador enfrenta sustitutos. Por ejemplo, las maquinas
diesel y las maquinas de gasolina son sustitutos contendientes en el uso d': camiones medianos, y las maquinas diesel han reemplazado durante mucho tJempo a las maquinas de gasolina en camiones pesados. Si las maquinas diesel ganan la demanda por las partes para Ia maquina de gasolina caeriln, aunque las
par;es mismas nose enfrenten ala sustituci6n directamente. La sustituci6n ha-
cia abajo tambien puede ocurrir cuando el producto del comprado: depende
de Ia venta de un producto complementario que esta amenazado. S1 el homo
de microondas reemplaza a los hornos convencionales, par ejemplo, no s6lo
los fabricantes de las partes de homos convencionales se veran afectados de
manera adversa, sino que lo serfm los fabricantes de articulos para guisar que
se usan en los homos convencionales. En Ia sustituci6n hacia abajo, el comprador ya no necesita desempeilar Ia funci6n .del producto de Ia empre~a.
La sustituci6n hacia abajo puede tanto ba]ar Ia demanda del sector mdustrial como alterar el comportamiento del comprador. Una amenaza para Ia sustituci6n hacia abajo sera transmitida con frecuencia a los proveedores en Ia
forma de una mayor sensibilidad a! precio. Tambien puede llevar a los ~om­
pradores a pedir ayuda de sus proveedores a! cumplir Ia am~naza a traves de
mnovaciones en los productos de los proveedores u otras acetones que aumen-
tan Ia diferenciaci6n del comprador o bajan su costa.
El numero de sustitutos para el producto de un sector industrial variara
ampliamente de sector industrial a sector industrial. Los sustitutos potenciales
diferiran en c6mo reemplazan a un producto y en el nivel de amenaza que
representan. Es importante en el analisis de sustituci6n el empezar c?n Ia lista
mas larga de sustitutos potenciales, debido a que las empresas _estan much?
mas listas a poner al margen a un sustituto que a tamar a un sustttuto en parttR
cular con demasiada seriedad.
La economia de Ia sustitucion
un producto sustituye a otro si ofrece a los compradores una inducci6n para
cambiar que exceda a! costa o supera Ia resistencia de hacerlo. Un sustituto
294 Ventaja competitiva
Sustituci6n
ofrece una inducci6n para cambiar si el sustituto proporciona a1 comprador un
mayor valor relative a su precio que el producto que se usa actualmente.
Siempre hay algim costa de intercambio en un sustituto debido a1 trastorno y
de Ia reconfiguraci6n potencial de las actividades de comprador que pueden resultar, sin embargo. La amenaza de un sustituto varian\ dependiendo deltamailo de Ia inducci6n en relaci6n a los costas de intercambio requeridos.
Ademas del valor relative a! precio y a! costa de intercambio, el patron de
sustituci6n es influido por lo que yo llama Ia propensi6n del comprador a cambiar. Enfrentados con inducciones econ6micas equivalentes para Ia sustituci6n, los diferentes compradores evaluarim con frecuencia Ia sustituci6n de
maneras diferentes.
La amenaza de sustitnci6n, entonces, es una funci6n de tres factores:
• El valor/precio relative de un sustituto comparado con el producto del
sector industrial.
• El costa de cambiar a! sustituto.
• La propensi6n del comprador para cambiar.
Esta simple aseveraci6n de Ia economia de Ia sustituci6n enmascara el amllisis co~ frecuencia sutil requerido para comprenderlo. La inducci6n que ofrece
un sustttuto para cambiar es medida apropiadamente sabre el periodo compteto en _que e/ comprador Ia usara, y se descontanl a! presente. El costa de intercambiar a un sustituto es incurrido inmediataffiente o aun antes de que el sustituto proporcione siquiera algun beneficia. Tanto el valor /precio relative
(VPR) Y los costas de intercambio son funciones de una amplia variedad de
factores, Yestan sujetos a cambiar con el tiempo. Ambos pueden implicar una
c~nsiderable incertidumbre. El comprender ambos requiere de una comprenS!on clara de c6mo un producto afecta Ia cadena de valor del comprador, asi
c~mo Ia estructur~ _del sector industrial que produce a! sustituto. La comprension de Ia propensmn del comprador para cambiar requiere de un conocimiento mas ampli~ ~e las cir~unstancias competitivas del comprador, recu-rsos y
ot:as carac~ensticas que JUegan una parte en Ia predicci6n de su comportamtento hacta un sustituto.
Valor/precio relative
El valor/precio de un sustituto ~s el valor que proporciona a1 comprador en
c_omparaci6n con el precio que el_ comprador paga por el. El valor/precio relat!Vo _es el valor/precm de un sustttuto en relaci6n a! valor/precio del producto
que mte~ta reemplazar (que llama el producto). Cuando no hay costas de intercambm Y el producto se consume rapidamente, el VPR relevante es solamen_te una funci6n ~e las condiciones actuales. Las circunstancias futuras no
son Importtmtes deb1do a que el comprador puede nlpidamente y sin costa vol-
295
vera cambiar entre un sustituto y el producto, dependiendo del VPR de Ia ocasi6n. Cuando hay costas de intercambio o el producto es duradero, sin embargo, Ia medida relevante del atractivo de un sustituto es el VPR esperado del
sustituto sabre el horizonte de planeaci6n.
Los precios actuales de un sustituto y un producto son relativamente faciles de determinar. Los precios relatives esperados sabre el horizonte de planeaci6n son los que deberian entrar en el calculo VPR, y deben reflejar los cambios de precio pronosticados con el tiempo. Los precios de compra tanto de un
sustituto como de un producto deben ser ajustados pur cualquier descuento,
rebaja o productos auxiliares gratis o servicios implicados en su compra. En el
equipo de oficina, por ejemplo, el servicio gratuito es con frecuencia parte del
trato con un comprador, y debe estar incluido al comparar los precios de sustitutos como copiadoras y duplicadores offset. Los precios tambien deben estar
ajustados para cualquier crectito en impuestos que el comprador !ogre en Ia
compra.
El valor relative de un sustituto se basa exactamente en los mismos factores que detenninan Ia diferenciaci6n y que se discutieron en el Cap. 4. Un sustitulo es valioso si baja el coste del comprador o mejora el desempeilo del
comprador con relaci6n .a! producto. Sin embargo, este valor debe ser percibido por el comprador, por tanto, Ia capacidad de un sustituto para seilalar elvalor relative al producto, es parte de Ia comparaci6n de valor. Como con el precia relative, el valor relative esperado del sustituto en el periodo de uso es lo
que entra en el VPR, no s6lo su valor actual.
El papel del seilalamiento en Ia sustituci6n es con frecuencia tanto o mas
importante que su papel en Ia diferenciaci6n. La sustituci6n implica con frecuencia un nuevo producto que reemplaza a otro bien establecido. El sustituto
no esta probado clasicamente, y su valor puede ser un tanto incierto, mientras
que el producto establecido esta probado y sus cualidades son bien conocidas.
La capacidad de un sustituto para seilalar el valor puede, como resultado, tamar una significancia que exceda el papel del seilalamiento en Ia diferenciaci6n.
El valor relative de un sustituto depende de su impacto acumuiado sabre
Ia cadena de valor del comprador comparada con Ia del producto, incluyendo
tanto los impactos directos como los indirectos. Los principios del amllisis son
los mismos que los descritos en el Cap. 4, aunque en Ia practica tienden a haber
complejidades mayores en el ana.Jisis en Ia sustituci6n que no estim normalmente presentes a! comparar una marca de producto con otra. Un sustitutc y
un producto no son con frecuencia directamente comparables, y el sustituto
probablemente impllcara un patr6n di{erente de impactos sabre Ia cadena de
valor del comprador que Ia marca competidora. Dos marcas de pailales de tela
tienen esencialmente el mismo impacto en el hagar, por ejemplo, mientras que
los pailales desechables se usan en forma muy diferente a los pailales de tela.
Los diferentes patrones de uso de un sustituto y de un producto necesitan
tipicamente ajustes para determinar el valor relative de un sustituto.
Sustitucibn · 297
296 Ventaja competitiva
comprador, particularrnente en el caso de insu~os importantes. Ln~ com.~a­
Los siguientes ajustes en medir un impacto sabre el costa o desempefto de
un comprador son comllnmente necesarios al comparar el valor de un sustituto
con el valor de un producto.
Tasa de Uso. El efecto de un sustituto sabre el costa del comprador depende de !a cantidad de sustituto necesaria para desempeilar Ia misma funci6n.
Un sustituto puede bajar los costas si se requiere menos uso de Cl para un resnltado dado. Par ejcmplo, el aspartan;e es mucho mas dulce que Ia sacarina, lo
que significa que es necesario menos pa; a lograr un efecto endulzante comparable. El precio mucho mas alto por libra del aspartame debe entonces ser
ajustado de acuerdo a esto. El usa de uri sustituto requerido para una salida
dada se verli afectado por factores como pureza, concentraci6n, tasa de recha-
zo a ve!ocidad de operaci6n.
Costo Entregado e lnsta/ado. El efecto de un sustituto sabre el costa del
comprador depende del costa instalado y entregado del sustituto en relaci6n a!
producto. El costa entregado e instalado incluye factores como el costa de
transporte, instalaci6n, calibraci6n, expander o modificar el espacio para albergar a! sustituto y muchos otros costas que difieren con frecuencia para un
sustituto y el producto. ·
Costo de Financiamiento. El efecto de 1un sustituto sabre el costa del
comprador depende del costa de financiamiento de Ia compra del sustituto en
relaci6n a! product a. AI comparar las casas m6viles y las casas convencionales,
por ejemplo, es importante reconocer que las casas m6viles tienen financiamiento COJ"!lO vehiculos, y las casas convencionales estan financiadas como
inmuebles. Las tasas de interl:s y/o terminos difieren para estos tipos diferentes de financiamiento, genera!mente en Ia forma de una disponibilidad de credito mas facil pero tasas mas altas de financiamiento para las casas m6viles.
Los costas de financiamiento pueden ser una fracci6n grande del costa total en
algunos sectores industriales.
·
·
dores con frecuencia no estan dispuestos a cambtar basta que haya dtspom-les
suficiente capacidad y proveed<ires para colocarlos en una _posici6n de ~ego­
ciaci6n sostenible. Esto crea !a necesidad en muchas susutuc10nes de ailadtr capacidad antes de Ia demanda.
Costas Directos de Uso. El efecto de un sustituto sabre el costa del
comprador depende no s6lo de su costa inicial, sino tambien sabre ~! valor
presente del costo de usar e/ sustituto sobre su vida entera en comparact6n con
el del producto. Los costas directos imp!ican casas como:
• Casto de mano de obra (reflejando !a calidad de mana de obra necesa·
ria).
• Consumibles como materiales, combustible o filtros.
•
•
•
•
Seguros.
Reemplazo antes de tiempo.
Frecuencia y costas de manteuimiento.
Casto de refacciones.
• Tiempo ocioso (valorado en su costa de oportunidad o en el costa de
capacidad de reserva).
.: Costas de mantener el espacio requerido.
• Vale: de rescate.
• Cqsto de de~mantelamiento.
En los bienes de consume, el costa de Ia mana de obra por usar un sustitu-
to es el costa 1mplicito del tiempo del comprador. En las comidas congeladas,
por ejemp!o, un beneficia importante para el comprado; son los ahorro~ de
tiempo en Ia preparaci6n en comparaci6n con Ia mayona de l:'s otr~s t_tpos
de comidas. El valorar el tiempo del consumidor con frecuencta es dtficll ya
que no implica un costa monetario, aunque las tecnicas descritas en el Cap. 4
proporcionan un punta de partida.
.
.
En muchos sectores industriales, como elevadores y mliqumas de aviOnes,
Variabi/idad Re/ativa de Precio o Disponibilidad. El costa de un sustituto para un comprador es una funci6n de las fluctuaciones esperadas en su predo o disponibilidad (tanto del producto y articulos auxiliares como parte o servicios). Las flnctuaciones de precio con frecuencia son costosas para ser trata-
das par un comprador, como son los periodos de oferta escasa. Uno de los beneficios potenciales de Ia ceramica, por ejemplo, es que usa una materia prima
abundante y barata, mientras que las partes de metal estan sujetas a mayores
fluctuaciones en los precios debido a los cambios en los precios de los metales.
Tanto las fluctuaciones de precios como el riesgo de no disponibilidad son parcialmente una funci6n de cuantas fuentes crelbles hay para un sustituto en relaci6n a! producto.
El costa de un sustituto para el comprador tambien esta afectado par si Ia
capacidad adecuada esta presente para servir a las necesidades clave del
los costas de usar un sustituto sabre su vida son iguales o mayores a! precio de
compra inicial, y pueden ser decisivos a! determinar su atractivo. Par ejem~lo,
las llantas radiales para camiones rlan aproximadamente 25"lo mas de ktlometraje que las llantas normales de neumatico. Las radi_ales tambien tienen un
tiempo ocioso menor par pinchaduras, y pueden ser rehtladas a! doble en comparaci6n con las llantas normales. Las radiales tambien mejor~n .Ia eficiencia
de combustible de un carnian en el arden del 2 a! 6%. Estas me]onas en el costo de usa mas que superan Ia prima de precio del 40 a! 50% para las llantas radiales para carnian.
Costas Indirectos de Uso. El costa relativo de usa para un sustituto
puede reflejar los costas a traves de Ia cadena de valor del comprador, Yno s6-
298 Ventaja competitiva
Io los costas en Ia actividad de valor en Ia que se em plea directamente el sustituto. Estos impactos indirectos o sabre el sistema son con frecuencia pasados
por alto tanto por las empresas como por los compradores. Un transportador
automatico para manejo de materiales, por ejemplo, puede reducir el numero
y los niveles de habilidad requeridos en los trabajadores de Ia linea de ensamble, el numero de gruas necesarias en Ia fabrica, y el numero requerido de
los contenedores de embarque en comparaci6n con los metodos convencionales de manejo de materiales. Similarmente, los pafiales desecbables eliminan Ia
necesidad de almacenamiento y lavado de pafiales sucios, ademas de hacer el
cambia de pafiales del bebe mas facil debido a las cintas fijadoras afiadidas y Ia
forma que se ajusta. Otro ejemplo son las registradoras electr6nicas de efectivo, que ayudan a! minorista a bajar el inventario requerido y a controlar los
costas operatives mejor que una registradora de efectivo medmica que no
puede generar extensos datos de transacciones sabre Ia linea.
Un sustituto puede afectar el costa de otras actividades en Ia cadena de valor del comprador si:
•
•
•
•
•
Afecta Ia productividad en otras actividades de valor.
Influye en Ia necesidad de otras materias primas o su calidad requerida.
Requiere un equipo auxiliar diferente.
Afecta Ia necesidad de inventario.
Afecta Ia frecuencia y complejidad de las revisiones requeridas de
control de calidad.
• Afecta Ia cantidad y el tipo de materiales de empaque necesarios en el
embarque.
• Afecta el peso del producto y, por tanto, los costas de transporte.
Desempeffo del Comprador. El valor de un sustituto debe reflejar cualquier diferencia en su impacto en el desempeilo del comprador con relaci6n al
producto. Un sistema de intercambio electr6nico para telecomunicaciones
puede ser adaptado con mayor facilidad a los nuevas requisites que un interrupter electromecanico, por ejemplo. Un televisor de color proporciona
imagenes mas realistas que un aparato en blanco y negro y' par tanto, mas
entretenimiento. Otro ejemplo de Ia sustituci6n basada fuertemente en mejorar el desempeilo del comprador son los pailales desechables. Los pailales desechables ofrecen mayor limpieza que los pafiales de tela, son mas suaves y con
menor probabilidad de ocasionar rozaduras. Como sucede con frecuencia en
Ia diferenciaci6n, el desempeilo de un sutituto desde Ia perspectiva del comprador puede incluir intangibles como el estatus percibido y Ia calidad de las relaciones personales. El efecto de un sustituto sabre el desempeilo del comprador
no siempre es facil de medir, aunque siempre puede ser estirnado.
La sustituci6n de robots por maquinas herramientas convencionales manejadas por. hombres proporcionan un ejemplo de una sustituci6n compleja
Sustituci6n
299
que implica los efectos del costa directo de usa, los efectos del costa indirecto
de usa y efectos en el desempeilo del comprador. Un robot reduce el costa de
mana de obra a! aumentar el costa de capital, y puede aumentar Ia velocidad
de salida de Ia etapa de producci6n en el que es empleado. Los robots tambien
pueden ahorrar materias primas y no tamar permiso par enfermedad, aunque
deben ser mantenidos. Los ·robots tambien pueden indirectamente alterar Ia
preparaci6n del material necesario en los pasos previos de producci6n, asi como las necesidades de manejo de materiales. Los efectos de desempeilo patendales de los robots incluyen mayor confiabilidad, mayor flexibilidad y mayor
seguridad en el Iugar de trabajo.
Numero de Funciones. El efecto de un sustituto sabre el costa del comprador y su desempeilo debe ser ajustado para el rango de funciones que puede
desempeilar en relaci6n a! producto. Una funcionalidad mas amplia normalmente mejora el valor relativo de un sustituto si los compradores valoran las
funciones adicionales. Sin embargo, esto no es siempre el caso, ya que una
funcionalidad mas amplia puede sera costa de Ia calidad de desempeilo de funciones claves en particular. Por ejemplo, las computadoras personales que
pueden manejar juegos de video tienen muchas mas funciones que las maquinas de juego de video, pero los juegos de video son mas faciles de usar Ylos .
juegos que se manejan en elias tienen mejor calidad en las gr!ificas. La funcionalidad menor, normalmente reduce el valor del sustituto, pero esto puede
ser superado por Ia reducci6n correspondiente; en el precio o desempeilo superior del rango mas estrecho de funciones. Una funcionalidad cambiante no s6lo puede afectar el desempeilo del comprador, sino alterar el cost!> de uso
del comprador, como demostr6 el ejemplo de Ia registradora electr6nica de
efectivo.
El ailadir un valor a las funciones adicionales (o que faltan) que afectan el
desempeilo en los calculos VPR con frecuencia es dificil, como lo es en el an{ilisis de diferenciaci6n . .t:! problema es particularmente severo en los bienes de
consumo, debido a que el desempeilo del comprador con frecuencia implica
satisfacet necesidades intangibles. El principia de valorar furicionalidades diferentes es el examinar como las funciones implicadas tienen impacto sabre Ia
cadena de valor del comprador, y calcular el efecto sabre el costa o desempeilo
del comprador. Un enfoque para valorar las funciones particulares es el buscar
productos solos que desempeilen las funciones, y ver lo que los compradores
estan dispuestos a pagar par ellos. El valorar las diferencias en funciones que
afectan al costa del comprador es con frecuencia mas facil que valorar aquellas
que afectan el desempeilo del comprador.
Costo y Desempeilo de Productos Complementarios. El efecto de un
sustituto sabre el costa del comprador y su desempeilo puede ser una funci6n
del costa y desempeilo de los productos complementarios usados en relaci6n
300 Ventaja competitiva
Sustituci6n
con los usados con el producto. 2 Par ejemplo, las sal as de cine se enfrentan a Ia
amenaza de ser sustituidas par las videograbadoras caseras de television entre
otros productos. El costa de un comprador par ira! cine en una sala incluye el
tiempo y costa de transporte bacia Ia sala y el estacionamiento, y el costa de
comprar palomitas. El costa de estas compras complementarias que no son necesarias en el entretenimiento casero es una de las razones por las que el cine
cay6 de un 8.20fo de los gastos recreacionales en los EUA en 1936 a menos de
un 3% a mediados de Ia decada de los setentas. 3 Asimismo, Ia sustituci6n
de vehiculos recreacionales como las casas m6viles depende de complementos
como gasolina, caminos y lugares de acampar.
Incertidumbre. Normalmente hay alguna incertidumbre implicada en
c6mo un sustituto afectara el costa o desempeiio del comprador, y esto debe
ser reflejado en el cfllculo de VPR. Una de las mayores fuentes de incertidumbre es Ia posibilidad de que el sustituto sera mejorado en generaciones
subsecuentes del producto. Esto puede retrasar sust!lllcialmente el intercambio
con los compradores. La incertidumbre puede ser introducida en el VPR a1 bajar el valor asumido de un sustituto con algun factor de descuento.
Percepcion del Valor. Es Ia percepci6n del valor del comprador sabre el
VPR de un sustituto lo que determinara Ia amenaza de un sustituto, no necesariamente Ia realidad del VPR. La conciencia, de un comprador de un sustituto
noes con frecuencia tan grande como Ia del producto establecido, y el conocimiento de los beneficios y caracteristicas de un sustituto es con frecuencia
incomplete. La incapacidad relativa para seiialar el valor asi, reducinl. efectivamente el valor VPR de un sustituto. Los comprado res son los mcnos pro babies
en percibir los beneficios de un sustituto cuando·
.
.
• La ventaja del sustituto esta en bajar con e1 tiempo los costas de uso, en
Iugar de inmediatamente.
• Las ventajas del sustituto son indirectas e implican varias actividades d"
valor en Iugar de ventajas directas en Ia actividad de valor en Ia que se
emplea el sustituto.
• Las ventajas del sustituto estan aumentando el desempeiio en el tiempo
en Iugar de inmediatamente.
• El obtener las ventajas del sustituto requiere un cambia importante en
el comportamiento de los patrones de uso del comprador.
• La credibilidad del beneficia del sustituto es dificil de asentar.
. En todos estos casas, un comprador puede no comprender completamente
e!1mpacto de un sustituto sabre su cadena de valor; por tanto, Ia necesidad de
2
El Cap. 12 describe los aspectos estratCgicos levantados par los productos complementarios
con mayor detalle. El costa Y calidad diferenciales de los productos complementarios casi nunca
son aspectos de diferenciaci6n entre las marcas.
3
"General Cinema Corporation", 1976.
301
un valor de sei\alamiento a traves de varies medias es grande. La sustituci6n
de los robots par el equipo de producci6n convencional, descrita anteriormente,
es un buen ejemplo de una·sustituci6n donde una percepci6n aguda del valor
ha sido una barrera para Ia sustituci6n, particularmente en los EUA con relaci6n a J ap6n.
Aunque es mas comun que los compradores tengan dificultades en reconocer el valor de un sustituto, algunas veces ocurre lo contrario. Algunas veces Ia
sustituci6n ocurre por el glamour o para aparentar ser progresista, con muy
poca comprensi6n del valor real del sustituto. En fuentes de poder, par
ejemplo, algunos compradores estan cambiando bacia Ia tecnologia de moda
de nuevas interruptores cuyas necesidades estan probablemente mejor cubiertas por las viejas tecnologias de linea. En estos casas, el tiempo puede bajar Ia
percepci6n del valor actual del sustituto.
Un sustituto seiiala el valor de Ia misma forma en que lo hace una empresa
generalmente (ver Cap. 4), usando herramientas como publicidad, Ia fuerza de
ventas, demostraciones y colocaci6n de unidades entre lideres de opinion. El
almacen de conocimientos sabre un sustituto asi como los gastos del sector industrial sustituto en el seiialamiento determinaran que tan exactamente se percibe el valor de un sustituto. La tradici6n oral y otras fuentes de informacion
no controladas directamente por una empresa tambien son vitales.
Costas de intercambio
La sustituci6n siempre implica algunos costas de intercambio con el sustituto
para el comprador, que se sopesan frente a! VPR. Mientras mayor sea el costa
de intercarnbio relativamente, mas dificil sera Ia sustituci6n. Los cam bios de
intercambio en Ia sustituci6n son anitlogos a los de cambiar de un proveedor a
otro en un sector industrial. 4 Los costas de intercambio son generalmente mayores en Ia sustituci6n que al cambiar de proveedores, sin embargo, ya que Ia
sustituci6n puede requerir el cambiar a un nuevo proveedor ademds de cambiar a una nueva forma de desempefiar una funci6n.
Los costas de intercambio surgen potencialmente de todos los impactos
que tiene un sustituto sabre Ia cadena de valor del comprador. Tanto Ia actividad d~ valor sabre Ia que se em plea el sustituto como otras actividades de valor
a las que afecta indirectamente pueden requerir costas imicos par cambia. Los
costas de intercambio mils comunes al sustituir son los siguientes:
Fuentes de ldentificacion y Cali[icacion. El encontrar fuentes para el
sustituto y recopilar informacion sabre elias son costas de intercambio. lgual
es Ia oecesidad de pro bar un sustituto para ver si cumple con los estandares de
desempeilo. El costa de calificar un circuito integrado de memoria de 64K para
4
Los cost_os de cambiar de proveedores se describen en Estrategia Competitiva, Caps. 1 y 6.
302
Ventaja competitiva
Sustituci6n
reemplazar un circuito integrado de 16K ha sido estimado en $50,000.00, por
ejemplo, y el proceso puede durar tanto como un ai\o.
Casto de Rediseflo o Re{ormulaci6n.
EI producto o actividades de valor
de un comprador deben ser redisefiados con frecuencia para aceptar un sustitu-
303
Riesgo de Falla. EI riesgo de que un sustituto falle en el desempei\o es un
costo de intercambio. El costo de falla variara ampliamente de producto a producto. En las fibras 6pticas, las severas consecuencias de fallos debido a! papel
de las fibras 6pticas como el eslab6n di! comunicaciones en sistemas mayores,
to. La reformulaci6n de un producto de consume de comida de forma que
acepte melaza de maiz de alta fructuosa en Iugar de azilcar, por ejemplo, re·
quiere costos fuera del presupuesto asi como costos de tiempo y oportunidad
a! probar el producto reformulado. Los costos de redisei\o pueden afectar a
muchas actividades de valor. La distribucion de una planta entera debe ser
cambiada para lograr los beneficios de un nuevo sistema de manejo de materiales, por ejemplo. Asimismo, el gas producido sinteticamente hecho de Ia gasificacion de carbon en Iugar de comprar gas natural requiere que el usuario
modifique su equipo de quema de gas porque el gas sintetico tiene cualidades
un poco diferentes. El coste de redisei\o o reformulaci6n sera menor si el
comprador esta cambiando las generaciones de producto o construyendo
ha heche a los compradores conservadores en cuanto a cambiar el cable y
alambre de cobre.
nuevas instalaciones de cualquier manera.
cionados. Como los costas de redisefto, el costa de invertir en nuevas productos auxiliares es el mas bajo cuando los productos auxiliares hubieran sido re-
COstas de Reentrenamiento o Costas de Aprendizaie.
El cambiar a un
Nuevas Productos Auxi/iares.
El cambiar a un sustituto puede requerir
inversiones en el nuevo equipo o material relacionados, como un calibrador de
pruebas, refacciones y software. Aunque el costa de uso de estes productos
auxiliares se incluye en el VPR de un sustituto, el coste de una sola ocasion de
reequipar es un costa de intercambio. La necesidad de invertir en nuevas pro-
ductos auxiliares depende principalmente de Ia compatibilidad del equipo o las
partes usadas con el sustituto con aquellas usadas·con el producto y el grade a!
que el sustituto implica diferentes tipos de interfase con los productos rela-
emplazados de cualquier manera.
sustituto con frecuencia requiere aprender c6mo usar ese sustituto o cambiar
de planta y el personal de mantenimiento deben bajar Ia curva de aprendizaje
con un nuevo tipo de maquina herramierlta.
El coste de reentrenar incluye el costo del tiempo ocioso y unas tasas de
rechazo mils altas durante el periodo de ajuste y otros costos parecidos ademas
de los propios costos extras de aprendizaje o entrenamiento. Los costos de re-
Costas de Intercambio Contra Costas de Vo/ver a Cambiar. Tanto los
costas de falla de un sustituto como el riesgo de que el VPR cambien adversamente son una funci6n del costo de volver a cambiar a! producto original. Es
facil y barato volver a cambiar, el riesgo del intercambio es bajo. El costa de
volver a cambiar a! producto original es normalmente menor que el costo de
cambiar por el sustituto, debido a que un uso anterior del producto implica
que el comprador ya sabe c6mo usarlo y tiene los productos auxiliares requeri. dos. Sin embargo, algunos costos de intercambio, como los costos de cambio y
los costos de distribuci6n no pueden ser evitados a! volver a cambiar. Tambien
entrenamiento serim mils altos donde se tisa un sustituto en forma diferente al
puede haber algim costa exclusive de cambiar al producto anterior, como con-
producto. El cambiar de un aparato de television blanco y negro a uno de color
fundir a! comprador.
El costo de volver a cambiar normalmente surge como una funci6n del
tiempo desde Ia sustituci6n, aunque algunos costos de volver a cambiar clasi-
los patrones de uso. Un mecanografo que ha estado usando una maquina de
escribir manual debe acostumbrarse al toque mucho mils suave de Ia electrica
par ejemplol mientras que un cocinero debe'aprender un nuevo conjunto d~
procedimientos de cocina al usar un microondas. Similarmente, los ingenieros
e~ fftcil, par ejemplo, mientras que cambiar de hornos convencionales a homos
de microondas requiere aprender sabre Ia operaci6n del horno, procedimientos, tiempos de cocinado y c6mo lograr los mejores resultados con diferentes
comidas.
Cambiar e/ Papel del Usuario.
Muy aparte de Ia necesidad de aprender
carnente estan presentes si:l importar que tan corta sea Ia experiencia con el
sustituto ..La relaci6n entre costa de intercambio y los costas de volver a cam-
biar tiene implicaciones en Ia estrategia de sustitucion que discutire mils adelante.
un nuevo comportamiento, Ia sustituci6n con frecuencia implica un cambia en
el papel del usuario que puede ser una influencia positiva o negativa en el costo
de intercambio. Por ejemplo, el automatizar un proceso de manufactura
puede relegar a los operadores o ingenieros de equipo a pepeles pasivos o no
criticos, lo que puede reflejarse en una resistencia sutil o abierta a un sustituto.
Un esposo o esposa que cocina para Ia familia se puede resistir a un producto
que elimina cualquier oportuuidad del toque personal que demuestra cuidado.
Propensi6n del comprador a sustituir
No todos los compradores con diferentes circunstancias en diferentes sectores
industriales tienen las mismas propensiones a sustituir al enfrentarse a una mo-
tivaci6n econ6mica comparable. Las diferencias en sus circunstancias llevan a
Sustiluci6n
304 Ventaja competitiva
los compradores a responder a un VPR dado y al costa de intercambio de diferentes maneras. Mientras que estas diferencias podrJan ser tratadas como fac~
tares que modifican el VPR a los costas de intercambio, es mas iltil en Ia pn'lctica el aislarlos.
Recursos. La sustituci6n con frecuencia implica inversiones fuertes de ca~
pita! y otros recursos. El acceso a estos recursos diferira de un comprador a otro.
Perfil de Riesgo. Los compradores con frecuencia tienen perfiles de riesgo muy diferentes, el resultado de casas como su historia, edad e ingreso,
estructura en propiedad, historial y orientaci6n administrativa, y la naturaleza
de Ia competencia en su sector industrial. Los compradores prestos a tamar
riesgos probablemente sustituiran mas que los compradores que no quieren
arriesgarse.
Orientacion Tecno/ogica. Los compradores experimentados con el cambia tecnol6gico pueden estar menos interesados con algunos tipos de sustituci6n, mientras que estarfln extremadarnente conscientes de otros que un
comprador menos sofisticado tecnol6gicamente pasaria por alto.
Sustituciones Previas. La segunda sustitucion puede ser mas facil para
un comprador que Ia primera, a menos de que Ia primera sustituci6n haya si~
do.un fracaso. Las incertidumbres de un comprador sabre Uevar a cabo una
sustituci6n pueden haber disminuido si la sustituci6n anterior ha tenido Cxito,
o aumentar si Ia sustitucion pasada llevo a dificultades. En Ia industria refresquera, esto parece haber trabajado a beneficia del aspartame.
Intensidad de Rivalidad. Los compradores bajo una intensa presiOn
competitiva y que buscan una ventaja competitiva tender8.n a sustituir mas rfl~
pidamente para ganar una ventaja dada que aquel!os que no lo hacen.
Estrategia Gemirica. El VPR de un sustituto tendril una significancia diferente dependiendo de Ia ventaja competitiva que los compradores industriales, comerciales a institucionales buscan o el valor del tiempo y necesidades de
desempeilo particulares del comprador casero. Un sustituto que ofrece ahorros
de tiempo tendera a ser de mayor interi!S para un lider de costa que para un diferenciador, par ejemplo.
Muchos de estos factores que forman Ia propension del comprador a sustituir seran una funcion del tomador de decisiones particular que esta implic•do
en Ia decision· de compra.
305
Segmentaci6n y sustituci6n
Tanto Ia identidad de los sustitutos como Ia amenaza de sustitucion difieren
con frecuencia en un segmento del sector industrial. Esto sucede porque las
economias de Ia sustitucion son diferentes para diferentes variedades de productos y compradores, reflejando sus diferencias estructurale~ o/y de cadena
de valor. Asi, una mezcla del analisis en el Cap. 7 y Ia de este capitulo no solo
expondra diferencias en Ia sustitucion que amenazan entre segmentos sino
tam bien ayuda en Ia construcci6n de Ia matriz misma de segmentaci6n del sector industrial.
La amenaza de sustituci6n variara par grupo de compradores si el VPR,
los costas de intercambio a Ia propensi6n a sustituir varian. El VPR de un sustituto varia con frecuencia entre los compradores en un sector industrial debido a
las diferencias en como usan un producto, el valor que asignan a los <iiferentes
atributos del producto y los otros impactos del producto sabre su cadena de
valor. En el caso de Ia pista de carreras discutida anteriormente, par ejemplo,
los compradores que asisten principalmente par entretenerse tendran diferentes sustitutos que los compradores que asisten principalmente par jugar. Similarmente, las ventajas de las llantas de can>i6n radiales en cuanto a kilometraje
y rehilado tendran mas valor para el operador de flotilla para distancias largas
que para un servicio local de recoger y entregar. De Ia misma manera, el valor
de Ia conveniencia de los pai!ales desechables es probablemente mas alto para
las familias cuyos esposos trabajan que para las familias en las que uno de los
esposos permanece en casa.
Los costas de intercambio tambiim difieren de comprador a comprador
dentro de un sector industrial. Los costas de reentrenamiento son una funci6n
de los procedimientos existentes. La necesidad de rediseilar o de nuevas productos auxiliares se relacionara a los especificos de como se usa un producto. La
propension de un comprador a sustituir puode tambien variar dramaticamente
entre compradores, una funci6n de los recur5oS de compradores, orientaci6n,
etc. En muchos bienes de consume, por ejemplo, Ia sustituci6n empieza con
los compradores de altos ingresos quienes tieneu los recursos para comprar
articulos nuevas mientras son caros.
Un buen ejemplo de como Ia amenaza de sustitucion varia par segmento
de comprador esta en Ia adopcicm de computadoras personalizadas par los negocios pequeilos. Las computadoras personales son un sustituto para los met ados manuales (ejemplo, maquinas de oficina estandares) y a las agendas de
servicio de computadoras. Como indica Ia Fig. 8-1, el grado de penetracion
de las computadoras personales en los negocios esta correlacionado al tamailo del
negocio. Las computadoras personaies han penetrado mucho mas dentro de
las compailias grandes debido a que esas empresas tienen necesidades de papeleo mas complejas y, par tanto, una mayor necesidad de automatizaci6n, y
tambien mayores recursos para invertir en compras de capital.
306
Ventaja competitiva
Sustituci6n
tuci6n es con frecuencia vital para Ia comprensi6n de la ruta de la sustituci6n,
un tema que trato a continuaci6n.
70
/
/'
/. Computadora de
/
negocio pequef\o
60
Cambios en Ia amenaza de sustituciiin
///
/
50
Porcentaje de
las compaiiias
que usan
cads modalidad
/
La amenaza de un sustituto con frecuencia cambia con el tiempo, con un im-
pacto correspondiente a! patron de sustitucibn. Muchas de las fuentes de cambio en Ia amenaza de sustitucibn son predecibles y pueden con frecuencia estar
influidos a traves de Ia estrategia de sustitucibn ofensiva o defensiva de Ia em pre-
r
I
I
40
i
j
sa. Los cam bios en Ia amenaza de sustituci6n ocurren en cinco areas ampliamen-
i
te definidas que siguen directamente de las economias de sustitucibn:
I
30
i
20
i
i
•
•
•
•
•
i
i
!
10
.
L---------------~
Agendas de se,rvicio
QL---~~--~~--~~~~~~
Fig. 8-1
307
2M
2-5M
5-JOM
25
25-99
100-199
I0-25M Ventas (d61ares)
Cambios en el precio relativo.
Cambios en el valor relative.
Cam bios en Ia percepci6n del comprador sobre el valor.
Cambios en el costo de intercainbios.
Cam bios en Ia propensi6n a sustituir.
El precio relative cambiara si (I) los costos relatives de un sustituto y del
producto cambian, y el cambio es pasado parcial o totalmente a los compradores, o (2) sus margenes relatives de utilidades cambiun. El valor relative cambiarii si las mejoras valiosas proceden en tasas diferentes para el sustituto y el
produc.to. La percepci6n del comprador de valor ~era una funci6n de Ia diseminaci6n de Ia informaciOn. El costa de intercambio cambiani si un sustituto
200
Empleados
Usa de computadoras personales en pequefios negocios, 1981.
esta rediseilado o si los primeros sustituidores cargan con algo del costo por los
que cambien posteriormente. La propensi6n del comprador a cambiar sera
una funci6n de Ia evoluci6n de las actitudes de los compradores, recursos y
condiciones competitivas.
La amenaza de sustituci6n puede variar no s6la par segmentos de compra-
dor sino para las diferentes variedades de productos, areas geogriificas y canales.
En cada caso el sustituto puede desempeilar diferentes funciones o ser usado
de diferentes maneras y, por tanto, su VPR y sus costos de intercambio pueden
variar. Las maquinas de escribir de tamailo complete de oficina son mas vulnerables a Ia sustitucibn por procesadoras de palabras que las maquinas portatiles electricas, por ejemplo, debido a las caracteristicas especiales y a las capacidades de correccibn de los procesadores de palabras que son mas valiosos en
los usos de oficina que para una mecanografia intermitente personal.
La penetraci6n de un sustituto con frecuencia sigue estas diferencias de
Los cambios en Ia amenaza de Ia sustituci6n con el tiempo estan determinados porIa estructtira del sector industrial y el comportamiento del competidor, tanto en el sector industrial del sustituto como en el sector industrial amenazado, con el sector industrial del sustituto a !a ofensiva y el sector industrial
amenazado a Ia defensiva. Los dos sect ores industriales estfm librando una batalla para influir en el proceso de sustituci6n. La estructura del sector industrial
formar:i la naturaleza de Ia competencia en ambos sectores industriales y Ia
manera en que las empresas se comporten hacia el proceso de sustituci6n. De-
bido a que los movimientos de los competidores influiran en el curso del proceso
de sustituci6n en u~a direcci6n u atra, en donde se colacan los competidores es
vital. Si los competidores en el sector industrial sustituto estan mejor capitalizados, por ejemplo, pueden apuntar el balance a su favor debido a que harfm
segmento. Un sustituto penetra a! expandir el numero de segmentos a los que
sirve, penetrando nuevos segmentos de acuerdo a! tamailo del VPR del sustitu-
mayo res inversiones para reducir costas, sei\alar el valor, o fijar precios ini-
to y el costa de intercambiarlos. Asi, Ia interacci6n de la segmentaci6n y susti-
ciales bajos. De manera similar, otros movimientos estrati:gicos de competido-
308
Ventaja competitiva
res pueden tener impactos sabre el proceso de sustituci6n, como Ia decisiOn de
RCA para otorgar amplias licencias de sus patentes de TV en color. El deter·
minar los cam bios futures en la amenaza de sustituci6n es asi un ejercicio para
pronosticar los efectos sabre Ia estructura del sector industrial y en el compor·
tamiento del competidor en cada uno de los componentes del c:ilculo de sustituci6n.
Algunos determinantes importantes de los cam bios en cad a una de las cin·
co areas que determinan la sustituci6n son: j
CAMBIOS EN EL PRECIO RELAT!VO
Cam bios en e/ Casto Re/ativo. Un sustituto y un pr~ducto estan en competencia para mejorar el costa relative. Un sustituto con frecuencia mejora sus
costas relativos al proseguir Ia sustitucion a traves tie Ia operaci6n de las
economlas de escala ode Ia curva de aprendizaje. Par ejemplo, el precio de las
fibras de carbon cayo de $100 par libra a principios de Ia decada de los setentas
a $20 y a $25 en 1982 par estas razones, promoviendo Ia sustitucion de las
fibras de carbona par acero y aluminio en las aplicaciones automotrices y de
naves aereas. Otro factor que con frecuencia baja el costa relativo de un sustituto con el tiempo es que el cambia tecnologico reduce Ia cantidad necesaria
para desempeilar Ia funci6n requerida, como se ilustr6 en los ejemplos de aluminio y dragas marinas anteriormente en este 'capitulo. Estas mejorias, desde
luego, se logran a costa del volumen del sustituto vendido. El costa de un susti·
tuto puede escalar igual de facil, sin embargo, si su exito obliga a subir a los
costas de su_s. materias primas clave.
Puede haber menos oportunidades para reducir el costa en el sector in·
dustrial que esta siendo amenazado par un sustituto debido a edad y madurez.
Ademas, Ia penetraci6n del sustituto puede reducir Ia escala y Ia capacidad de
uso de las empresas en el sector industrial.amenazado, subiendo sus costas. Sin
embargo, los sectores industriales que han estado tranquilos han logrado im·
portantes reducciones en los costas bajo la amenaza de un sustituto, de forma
que no se puede generalizar c6mo cambianin los costas relatives.
El comportamiento del costa relativo de un sustituto con el tiempo se analiza usando el marco en el Cap. 3. Las guias de costas importantes tanto para
el sustituto como para el producto deben identificarse. El comportamiento de
costa con el tiempo sera una funci6n del entrejuego de estas guias de costa
acoplados con el comportamiento probable de los competidores. Algunas veces las proyecciones de las tendencias de costas pasadas para el sustituto y el
j La discusi6n de Ia evoluci6n del sector industrial en Estrategia Competitiva, Cap. 8, proper~
dona herramientas para pronosticar los cambios estructurales en los sectores industriales sustitu~
tos y amenazados; el amilisis de los sectores industriales emergentes en Estr11tegia Competitiva,
Cap. 10, es tambit!n con frecuencia aplicable a los sectores industriales de sustitutos debido a que
con frecuencia son nuevas sectores industriales.
Sustitucibn
309
producto indicarim claramente el coste. relativo futuro. Es peligroso contar
con Ia continuaci6n de las tendencias pasadas, sin embargo, debido a que el
sector industrial amenazado puede responder y el paso inicial de Ia reducci6n
de costas par el sustituto puede ser insostenible. Asi, el predecir los cambios
en costas relatives requiere con frecuencia que el impacto del aumento en I~
ventas, aprendizaje y otros factores sabre el costa sea estimado para ~n sustl-
tuto y comparado a Ia capacidad del producto de reducir costas a traves de rediseilos, reubicaci6n o introducci6n de nuevas tecnologias de procesos. Las
fuentes de las dinamicas de costas descritas en el Cap. 3 sugeriran otros importantes costas relatives que podrian ocurrir, como la inflaci6n diferencial.
Cambios en los Mdrgenes de Uti/idad. Los precios de un sustituto Y un
producto contienen margenes de utilidades.' Los margenes de utilidad. relati·
vas para un sustituto y un product a son un factor clave que puede camb1ar con
el tiempo. Una raz6n comim para el cambia en los margenes.relativo~ es que el
sector industrial amenazado baja los margenes para combat1r al susututo. Los
margenes de los juegos de video estan cayendo muy rapidamente para co~ba­
tir a las computadoras personalizadas, por ejemplo. El grado al que los margenes del sector industrial amenazadr pueden caer, antes de que las empresas em·
piecen a salir, es una funci6n de qui: tan altos eran los mitrgenes inid~mente, Y
si las barreras de salida mo:.ntienen a las empresas en el sector industnal a pesar
de retorncis bajos.
.
Los margene. de un sustituto tambien pued~n cam?iar al p~osegm~ Ia su~­
tituci6n depcndiendo de Ia estructura del sector mdustnal en Ia mdustna sust~­
tuta. Si los primeros incursionistas en el sector industrial sustituto e;an exrumnadas superficialmente y las barreras de entrada no son altas, los mar~e?es .d:t
sustituto pueden caer dramaticamente al entrar nuevas compailias. El eXJto m~­
cial en Ia penetraci6n tambien puede llevar a las empresas que venden al s.usti·
tuto a fijar precios de penetraci6n bajos. La rivalidad al ven~er un sustJtUt?
con frecuencia aumenta con el tiempo al hacerse mas estandanzada Y el creel·
miento explosivo afloja, como esta sucediendo en las computadoras personates.
El aumentar Ia penetraci6n del sustituto tambien puede levan tar Ia amenaza de
integraci6n bacia atras por parte de los compradores. Todos estos f~ctores
pueden apretar los margenes de un sustituto. Los margenes de un susututo Y
un producto, entotices, ser3.n una funci6n de Ia influencia de las estructuras
cambiantes del sector industrial con el tiempo, en parte en respuesta de unas
con otras.
CAMBIAR EL VALOR RELATIVO
El valor relativo del comprador sabre un sustituto cambiara con frecuencia debido a Ia tecnologia cambiante, mejor servicio y una miriada de otras causas.
--;-,-Lo-s milrgenes pueden ser negatives, y algunas veces to son para algUn sustituto que estil iniciando su penetraci6n.
310
Ventaja competitiva
Los productores de un sustituto pueden lograr experiencia a! ajustar sus cadenas de valor para satisfacer las necesidades del comprador, aunque los product ores del producto amenazado buscarim tam bien formas de aumentar el valor.
Mientras que cualquiera de los factores que determinan el valor de comprador
en el Cap. 4 pueden estar cambiando, tres fuentes importantes de ca;nbio son
el paso relativo del cambia tecnologico en el sustituto y en el producto, el desarrollo de infraestructura y fact ores instituciona/es.
Un sustituto y el producto amenazado estan unidos en una carrera tecnologica para ver cual puede mejorar el valor mils rapido. El paso probable y
el grado de cambia tecnologico pueden ser ana!izados usando los conceptos en
el Cap. 5. Un sustituto puede tener un borde en el cambia tecnologico si es un
sector industrial nuevo, pero varios ejemplos en el Cap. 5 han mostrado como
un producto amenazado o un proceso pueden con frecuencia lograr mejoras
tecnologicas importantes. El paso relative del cambia tecnologico esta tambien
fuertemente influido por los recursos y habilidades de los competidores. Por
ejemplo, en Ia sustitucion de plilsticos y aluminio por acero, Ia mayor orientacion tecnol6gica de las empresas de plilsticos y aluminio fue uno de los factores
que llevaron a un paso mas rapido de cambia en esos sectores industriales.
El VPR cambia con frecuencia a favor del sustituto con el tiempo al
desarrollarse una mejor infraestructura para apoyar!o. Por ejemplo, a! establecerse un sustituto, frecuentemente se amplian talleres de reparacion independientes Y se ailade a las lineas de productos de mayoristas establecidos. La
disponibilidad mejora y el riesgo percibido de escasez cae.
El VPR de un sustituto tambien puede cambiar como resultado de una
amplia variedad de otras influencias exogenas y de factores institucionales. La
sustitucion rapida del clorato polivinilico (PVC) por materiales como aluminio
en residencias fue fijado por la revelaci6n de que el clorato de vinilo era un carcinogeno posible. Similarmente, Ia penetracion de Ia calefaccion solar ha sido
retardada por cambios en las politicas gubernamentales y un panorama fluctuante de precios de energia, mientras que el valot relative de los product as de
comida ha sido alterado con las crecientes preocupaciones sabre el colesterol y
el sodio. Estas influencias exogenas son mas dificiles de predecir entre mas poderosas sean.
CAMBIAR LA PERCEPCI6N DEL VALOR DEL COMPRADOR
La percepcion del valor por parte de los compradores cambia con frecuencia
con el tiempo, en Ia sustitucion, porque el tiempo y Ia actividad de mercadotecnia estan trabajando para a!terar Ia forma que los compradores consideran a
un sustituto en comparacion con el producto. Un sustituto puede ganar en Ia
posicion de valor percibida con el tiempo a la par que los compradores se hacen cada vez mils farniliarizados con Ia manera de usarlo. Uno de los factores
inhibidores en el uso de las fibras de carbona en las alas de los avion~s y otras
Sustituci6n
}j
-:::
31 I
aplicaciones (como sustituto para el acero, titanic o aluminio), por ejemplo,
ha sido que muchos ingenieros no tenian idea de como diseilar con fibras. Sin
embargo, las propiedades de las fibras de carbona son lo suficientemente
exclusivas como para que sus beneficios puedan ser completamente cosecha·
dos solo si el diseilador comprende a! material. Como esto ha empezado a suceder, el valor percibido de las fibras esta aumentando. Mientras que el tiempo
con frecuencia beneficia a! sustituto, tambien puede lastimarlo. Muchos susti·
tutos emergen en media de percepciones de compradores sobreinfladas sabre
su valor, y el tiempo y experimentos estan moderando influencias.
La percepcion de un sustituto y de un producto tam bien pueden ser afectados por Ia intensidad relativa y la creatividad de las actividades de seilalamien·
to. Las carnpailas para aumentar la conciencia del sustituto estan enfocadas
contra los esfuerzos del sector industrial amenazado de mejorar su valor perci·
bido. Los sectores industriales estadounidenses de discos, por ejemplo, han
respondido a las ventas aduladoras a costa de los productos de entretenimiento
de video con su carnpaila •'Gift of Music''.· Los fabricantes de discos contri·
buyen con media centavo por disco para publicidad, reforzando el valor de los
discos como regalo. El seilalarniento apropiado dependera del criteria de seilalamiento para el producto.
CAMBIAR LOS COSTOS DE lNTERCAMBIO
Los costas de intercambio para un sustituto con frecuencia cambian con el
tiempo, frecuentemente en una direcci6n bacia abajo. Una raz6n es que los
que cambiaron primero pueden manejar algunos de los costas de los que cambiaron despues, a! desarrollar procedimientos, diseilos o estandares. Un
primer carnbiador del acero a! a!uminio en las latas de bebida, por ejemplo,
podria desarrollar estandares de producto y metodos de litografiar las etiquetas sabre las latas que puedan ser copiadas facilmente. Los costas de intercambio tam bien caen con el tiempo debido a que el sustituto es rediseilado para ser
mils compatible con el equipo auxiliar, o los proveedores desarrollan procedimientos para minimizar los costos de intercambio del comprador. Ademas,
terceras partes pueden sa!ir para bajar el costa de intercarnbio, como consul to·
res, instaladores y empresas de entrenamiento. En el equipo de oficina, por
ejemplo, los consultores y empresas de entrenamiento estim proliferando para
facilitar el cambio para la automatizacion en la oficina.
Los costos de intercarnbio estan determinados en parte por las elecciones
tecnol6gicas del comprador, y asi cambian con el tiempo a! alterar los compradores sus productos y procesos. En !a sustitucion del a!uminio por acero y
hierro forjado, por ejemplo, !a nueva tecnologia del comprador ha reducido
los costos de intercambio. Los fabricantes de automoviles han construido
• Regalo de Mtisica. (N. del T.)
312 Ventaja competitiva
plantas mas flexibles que pueden maquinar aluminio 0 hierro forjado
mientras que las lineas nuevas de los fabricantes de latas pueden aceptar tant~
material para latas de aluminio u hoja de lata.
·
Sustituci6n
313
dustrial, no simplemente como un cambia en d producto. El sector industrial
del sustituto puede ser mas o menos atractivo estructuralmente que el sector
industrial que reemplaza, un hecho que tiene importantes implicaciones para
Ia estrategia hacia un sustituto.
EVIT'\R LA PROPENSI6N A CAMBIAR
La propensi6n a cambiar a un sustituto exitoso con frecuencia crece con el
tiempo. El exito temprano de un sustituto mitiga Ia aversion al riesgo del
compra~or, a Ia v~z que las consideraciones competitivas Uevan a los compra-
La ruta de sustitucion
carnbian antes.
La ruta de sustituci6n en un sector industriales una funci6n de c6mo el VPR,
Ia percepci6n del VPR, los costas de intercambio y Ia propensi6n de los
compradores a carnbiar evolucionan con el tiempo. La tasa de penetraci6n de
los sustitutos difiere ampliamente de sector industrial a sector industrial. Algu-
Sustituci6n y demanda general en el sector industrial
nos sustitutos logran una r8.pida aceptaci6n, mientras que otros penetran lentarnente o no penetran y son descontinuados. En muchos sectores industriales,
sin embargo, Ia ruta de sustituci6n para los sustitutos exitosos parece una
dores a mtercambtar de forma de no tener desventajas en relaci6n con quienes
Ademas de tamar parte de los productos existentes, un sustituto puede aumentar o bajar Ia demanda general del sector industrial. Un sustituto con una vida
iltil mas larga que Ia del producto que esta reemplazando bajara Ia demanda general despues .del periodo inicial donde el sustituto estimula el reemplazo rapido. Este patron parece haber ocurrido en Ia sustituci6n de las llantas radiates
que duran mas que las llantas normales.
·
La penetraci6n de un sustituto puede tam bien aumentar Ia demanda general del sector industrial si el sustituto expande el sector industrial o aumenta el
usa o_ tasa de reemplazo. Las tocacintas portatiles como Walkman, de Sony,
por e!empl?, han expandido con seguridad el mercado total para las tocacintas
al m1smo l!empo que han tornado participaci6n de las tocacintas convencionales. Similarmente, Ia introducci6n de los boligrafos desechables, cuyo campe6n es Bic Corporation, llev6 a Ia sustituci6n de las plumas convencionales
~ero tambien estimul6la compra de mas boligrafos par comprador. Cualquie;
1mpacto de un sust1tuto sabre Ia demanda general por un producto debe estar
combinada con un pron6stico de Ia ruta de sustituci6n para predecir el vatumen absolute de ventas de un sustituto con el tiempo.
Sustituci6n y estructura del sector industrial
La penetraci6n de un sustituto puede tener efectos de segundo arden sobre la
estructura resultante del sector industrial. Par ejemplo, un sustituto puede cam-
curva en S, cuando Ia sustituci6n como porcentaje de Ia demanda total se grafica contra el tiempo (ver Fig. 8-2).
La curva de sustituci6n en forma de S esta estrechamente relacionada con
Ia curva del ciclo de vida del producto familiar, debido a que al inicio de sus
ciclos de vida los productos estan con frecuencia sustituyendo a otros productos. Una ruta de sustituci6n en forma de S no es caracteristica de cada sustituci6n exitosa. Sin embargo, es importante el comprender par que podria ocurrir
una curva S de forma que los factores econ6micos que Ia sostienen sean reconocidos. 7 Donde las economias que sustentan a una sustituci6n en particular,
sugieren una curva en forma deS, hay varias tecnicas disponibles para ayudar
a pronosticar Ia tasa de sustituci6n.
En Ia ruta de curva S como Ia mostrada en Ia Fig. 8-2, Ia sustituci6n es inicialmente modesta y con frecuencia continua a niveles bajos en un periodo de
tiempo considerable en lo que se podria Hamar "Ia fase de informes y
pruebas". A menos que una falla en el producto salga con el sustituto o que el
sector industrial amenazado responda para nulificar al sustituto, sube rapidamente en una "fase de despegue" hacia ellimite superior que representa lamaxima penetraci6n. Este limite esta determinado par el numero de compradores
para quien el sustituto es potencialmente valioso. Ellimite superior de la sustituci6n puede en si cambiar con el tiempo conforme los cambios en la
tecnologia o en las necesidades del comprador traen o sacan del area a los
comprado res.
biar el costa del comprador en cuanto a estructura, de manera que aumente o
decremente Ia sensibilidad al precio. Un sustituto tambien puede requerir
nuevas proveedores, Ylas barreras de entrada pueden diferir de las del producto que reemplaza. Asi, el sustituto debe ser analizado como un nuevo sector inw
7 En este capitulo se describe c6mo el ciclo de vida del producto es una mala generalizaci6n
sobre el cambio estructural del sector industrial. La ruta en forma de S del crecimiento de ventas,
aunque por ningUn media es universal, estfl. entre las predicciones que ocurren mas frccuentemente
que salen de la teoria de ciclo de vida.
314
Su:Stituci6n
Ventaja competitiva
Limite superior
3 I5
completamente del mercado y luego se reintroduce). Al mismo tiempo,la actividad de mercadotecnia y !a tradici6n oral tienden a ampliar el grupo de
com prado res que estan a! tanto· del sustituto y asi mejora !a percepci6n del
valor. 8
Suponiendo que el sustituto eventualmente logra un desempeilo aceptable
con los primeros compradores, la tasa de penetraci6n del sustituto puede em-
pezar rapidamente a lo largo del patron S por varias razones. Primero, Ia incertidumbre del valor percibido y el riesgo de fallo del sustituto caen a! tener
Porcentaje
de sustituciOn
los primeros compradores experiencias exitosas. Segundo, una vez.que ~nos
cuantos compradores cambian con exito, las presiones de competencta obhgan
a otros compradores a cambiar para mantener sU posiciOn al costa o diferen-
Despegue
ciaci6n (o imagen frente a los consumidores). Tercero, el costa de intercambio
puede decaer por las razones discutidas anteriormente. Cuarto, Ia creciente
adopci6n lleva a utia mayor conciencia sabre el sustituto y aumenta su credibi-
InformaciOn y
pruebas
!idad. Quinto, !a creciente penetraci6n del sustituto con frecuencia reduce su
------
---- _
.....
'Ilempo
Fig. 8-2
Una ruta de sustituci6n tipica en forma ,de S.
Las razones por las que una curva de sustituci6n en forma de S ocurren
reflejan un conjunto de suposiciones sabre el entrejuego del VPR real y percibido, los costas de intercambio y !a propensi6n del comprador para cambiar
con el tiempo. Inicia!mente, e! desempeilo de un sustituto sera probablemente
incierto, y habra pocas empresas capaces de proveerlo. Muchos compradores
ni siquiera estan conscientes del sustituto o de cuales son sus caracteristicas. El
precio del sustituto probab!emente sea alto debido a su bajo volumen o porque
los proveedores ailaden precio. Aunque el valor del sustituto es con frecuencia
incierto, sin embargo, el costa de intercambio es normalmente muy clara y se
hace particularmente alto por !a poca familiaridad tanto de los compradores
como de los proveedores sobre c6mo debe ser usado e! sustituto. Ademils, el
costo de intercambio debe ponerse delante', antes de que se den cuenta de los
beneflcios del sustituto.
Durante el periodo de informes y pruebas, algunos compradores aventureros o los compradores que dan un valor particularmente alto a las calidades
del sustituto cambiaran hacia este para experimentar!() o cambiariln permanentemente debido a que el VPR del sustituto !es parece particularmente alto.
Durante este periodo, o el sustituto empieza a pro bar su valor o las fallas en e!
producto son aparentes. Las fallas del producto resultan incorregib!es (y no
aumenta !a penetraci6n), o se mejora el sustituto (algunas veces se retira
costa a traves de las economias de escala y aprendizaje. 9 Sexto, la introducci6n
de nuevas variedades de sustituto abre nuevas segmentos del sector industrial.
Finalmente, Ia creciente penetraci6n del sustituto obliga a los proveedores a ser
mils agresivos en precios, mercadotecnia e I&D. con frecuencia como el resultado
de !a incursi6n de nuevas competidores por el sector industrial de sustitutos.
Todos estos factores tienden a reforzarse, y pueden llevar a una penetraci6n
extremadamente rapida del sustituto.
Eventualmente, !a penetraci6n de un sustituto empieza a lograr a! !OO"lo
de los compradores para los cuales el sustituto es atractivo. Al suceder esto, Ia
penetraci6n tiende a nivelarse cuando Ia penetraci6n de nu~vos comp:adores
se hace mas dificil. Sin embargo, las mejorias en el VPR o nuevas vanedades
de un sustituto pueden amp/iar !a alberca de compradores potenciales mas
alia de las previstas inicialmente, a!imentando nuevas oportunidades para el
crecimiento del sustituto. El extrema superior en Ia Fig. 8-2 puede asi expandirse para contener un numero cada vez mayor de compradores.
AJ mismo tiempo, el uso de los compradores del sustituto puede cambiar
de manera que aumenten o decrementen Ia demanda. En los televisores, par
eiemplo, las ventas de aparatos en blanco y negro fueron muy robustas ·aim
despues de que los aparatos de color empezaron a penetrar, debido a que los
compradores adquirian dos, tres y hasta cuatro televisores. Similarmente, en
!a sustituci6n de las rasuradoras electricas por los rastril!os convencionales, Ia
reciente introducci6n de pequeilas rasuradoras electricas portatiles puede estar
Ievantando el!imite superior de Ia penetraci6n de las rasuradoras electricas a!
B La ruta de sustituci6n es amiloga a Ia difusi6n de una innovaci6n. La investigaci6n de difu~
si6n ha enfatizado Ia informaciOn y los factores de actitud que <ifectan a! proceso de difusi6n. Ver
a Robertson (1971) para un estudio.
9 E1 coste decadente del sutituto, como Ia mayoria de estas razones para aumentar Ia penetraciOn, no debe tratarse como inevitable, como se hizo notar anteriormente.
316
Ventaja competitiva
Sustituci6n
hacerlas mas versiuiles y menos caras. Asi, el limite superior de Ia Fig. 8-2
puede incluir un volumen creciente de unidades.
La longitud de Ia fase de informacion y pruebas es una funci6n de varies
factores. Claramente importante es el tamailo de Ia mejeria del VPR ofrecido
par el sustituto -mientras mayor sea Ia inducci6n, menor sera el periodo-.
La longitud de tiempo necesaria para probar el desempei\o de un sustituto
tam bien difiere per prodm;to, y puede influir grandemente Ia Iongitud del periodo de pruebas. El desempeilo de una cafetera automatica puede ser pro bade
en meses o semanas, par ejemplo, mientras que una pieza nueva de equipo de
capital puede requerir ailos de pruebas en linea de producci6n para asentar su
verdadero desempeilo. El periodo requerido para el sector industrial que produce el sustituto para hacer las mejoras necesarias en desempeilo o costa, y
para construir una capacidad adecuada para servir a com prado res importantes
tambil:n influye la longitud del periodo de pruebas. Per ultimo, Ia intensidad
de Ia competencia del sector industrial del comprador y la importancia del
VPR especitico del sustituto para esa competencia influye en Ia longitud de Ia fase
de pruebas, al determinar las presiones de la imitaci6n si un comprador cambia
a un sustituto.
La agudeza de Ia fase de despegue es una funci6n de que tan obligatorias
son en un sector industrial las razones para aumentar Ia penetraciOn descrita
anteriormente. AI vender un sustituto a un sector industrial de comprador intensamente competitive, per ejemplo, el despegue puede ser muy rapido. La
agudeza del despegue tam bien es una funci6n del tiempo requerido para cambiar a un sustituto y Ia adecuado de Ia capacidad. El ciclo de compras en Ia industria del comprador tam bien es importante, debido a que los compradores
con mayor probabilidad cambiani.n hacia un sustituto cuando normalmente
repetirian o reemplazarian al producto de cualquier manera. Esto reduce los
costas de intercambio asociadas con desperdiciar un producto que todavia
tiene varies ai\os de vida uti! restantes o cuando el comprador tiene bastante
317
Segmentaci6n y la ruta de sustituci6n
La ruta de sustituci6n en un sector industrial est8. con frecuencia estrechamen-
te relacionada a Ia segmentaci6n del sector industrial. La penetraci6n temprana ocurre en los segmentos del sector industrial en los que un sustituto ofrece
el mayor VPR, requiere los menores costas de intercambio y/o encuentra a los
compradores mas aventureros o de mayor valor. Los segment as tempranos
apoyan Ia reduccion de costas o Ia mejeria de desempei\o necesaria para penetrar a los segmentos posteriores. El alto valor del sustituto para los primeros
segmentos elimina el alto coste inicial del sustituto o permite a los productores
que logren utilidades extremadamente altas. Los margenes con frecuencia caeran con el tiempo en el sector industrial de sustituto conforme los segmentos
adicionales se penetran, en donde el sustituto tiene un valor mas bajo.
La sustituci6n de minicomputadoras proporciona un buen ejemplo de co_mo Ia ruta de sustituci6n se relaciona a la segmentaci6n del sector industrial.
Los primer as segmentos penetrados per las minicomputadoras fueron las aplicaciones cientificas y de centres de compute en don de era ·necesario el poder
computacional, pero en donde los usuaries podrian hacer sus programaciones,
adaptar las maquinas a sus necesidades y desempei\ar algun mantenimiento interne. La penetraci6n posterior fue en aplicaciones como controles industria-
les, en donde el comprador seguia siendo sofisticado y donde los requisites de
apoyo eran moderados. Solo despues de algun tiempo las minicomputadoras
desarrollaron el servicio y las capacidades de apoyo para penetrar a las aplicaciones de negocios pequeiios.
Los mismos factores que llevan a una penetraci6n temprana en algunos
inventario ala mana. Par razones similares, el carnbiar a un sustituto en bienes
segmentos tambil:n significan que la tasa de penetraci6n dentro de los segmentos variara. Ya que los segmentos varian en VPR y costas de intercambio, la
penetracion procedera mucho mas rilpido en algunos segmentos que en otros.
Par tanto, Ia curva de sustitucion en el sector industrial es realmente una colec-
duraderos tiende a ocurrir mas rapido cuando el sector industrial del compra-
ci6n de curvas de sustituci6n en segmentos.
dor est8. creciendo y, por tanto, invirtiendo en nuevas instalaciones y equipo.
La respuesta del sector industrial amenazado es tam bien claramente importante a la ruta de sustituci6n. Una respuesta agresiva del sector industrial
amenazado puede algunas veces detener la penetraci6n del sustituto totalmente
o retrasarla considerablemente. A Ia inversa, la entrada del sustituto al sector
industrial con competidores creibles puede acelerar la penetraci6n, como Ia
entrada de IBM a las computadoras personales y la entrada de Kodak a las camaras instantaneas parecen haberlo heche. Las curvas de sustituci6n suaves como la mostrada en la Fig. 8-2 son mas caracteristicas de los sectores industriales en donde hay muchos compradores para un sustituto. Donde hay
pecos compradores, una decision del comprador principal puede cambiar dramliticamente Ia curva de Ia noche ala maftana. En estOs casas, la sustituci6n se
conduce mejor ·en una base comprador-por-comprador.
Modelos de pron6stico de sustituci6n
La observaci6n de que una sustituci6n exitosa con frecuencia sigue a una curva
de penetracion en forma deS puede ser usada en pron6stico. Una variedad de
modelos que se basan en Ia suposici6n de Ia penetraci6n en forma de S han salido de la investigacion en los procesos de difusion. Los datos de los primeros
ailos de Ia sustituci6n pueden ser usados para predecir la curva completa de
sustitucion usando estos modelos, bajo Ia suposicion de que ocurrira un proceso en forma deS. La curva de sustituci6n pronosticada puede entonces llegar a
ser un caso base desde el cual un ami.lisis de las economias fundamentales de la
sustituci6n pueden empezarse. El ajustar una curva estimdar en forma de S
para reflejar las economias de una sustitucion en particular pennite la predic-
318
Ventaja competitiva
Sustituci6n
cion del grade de sustituci6n en ai\os futures. La premisa fundamental de este procedimiento es que Ia tendencia hacia Ia penetraci6n en forma deS es lo
319
iOO%
10.0
suficientemente fuerte de manera que graficar esta curva -derivada de los'da-
tos de penetraci6n anteriores- es un titil punta de inicio para el am'tlisis.
El modele de difusi6n.mils comtinmente usado es el llamado "funci6n
logistica", una forma de funci6n exponencial. 10 La forma funcional de la relaci6n se aplica a Ia sustituci6n como sigue:
"
l:F
1.0
-------- ----------
0.1
111L-...L--'~-o--'--~l-
1 F F = K exponencial (tiempo)
donde F = fracci6n del mercado potencial total que se intercambia par un
sustituto.
K = una constante igual a Ia tasa primera de crecimiento de un sustituto.
La funci6n logistica hace dos suposiciones importantes: (I) si Ia sustituci6n ha progresado lo suficiente como un porcentaje pequei\o, procedera hasta
Ia terminaci6n; y (2) Ia tasa fraccional de Ia sustituci6n fraccionada de un sustitulo par el producto es proporcional a Ia cantidad restante del producto que ·
falta de sustituir. Es Ia ultima sustituci6n Ia que produce una curva en forma
de S. Si F/(1-F) se grafica como una funci6n del tiempo en un papel
semilogaritmico, Ia funci6n logistica resulta en una curva de sustituci6n en
linea recta con pendiente K, como se muestra en Ia Fig. 8-3. II
Si se cree que Ia 16gica que basa una curva de sustituci6n en forma S se
mantiene en un proceso de sustituci6n en particular, asi como Ia suposici6n de
una tasa fraccionaria constante de sustituci6n fraccionada, Ia funci6n logistica
puede ser usada para pronosticar Ia ruta de sustitucibn que sera. Para hacer esto, los datos de Ia historia de sustituci6n se usan para determinar F/ (I-F) para
cada aile. Luego se grafica F/(1-F) en un papel semilogaritmico contra.el tiempo, y se ajusta una linea recta a traves de Ia historia temprana. El extender esta
linea proyecta Ia ruta de sustituci6n futura bajo Ia suposici6n de que seguira Ia
curva logistica. 12
~s modelos de difusi6n han side usados ampli~ente en el pron6stico del crecimiento de
marcas nuevas yen el pron6stico de Ia tasa de difusi6n de tecnologla. Los modelos de difusi6n importantes son los de Mansfield (1961), Bass (1969) y Fishery Pry {1971). El modele lagistica
descrito aqui es similar al de Fisher y Pry.
II La funci6n logistica produce un punta de inflexiOn en Ia curva S en un 500Jo de Ia. 3ustitc
ciOn. Una funci6n relacianada, conacida como Ia Funci6n Gampert, tiene el punta de infli!Ai6n en
una penetraci6n del 3711Jo. Aunque ambas funcianes han recibido apoyo empirico, Ia funci6n de
logistica es mas fil.cil de ser usada en Ia pnictica. Para un tratada de los modelos de difusi6n, ver
Mahajan y Muller (1979).
1..1. Las tasas de penetraci6n deben ajustarse si hubiera restricciones de capacidad para proporcionar el sustituto.
2
3
4
Tiempo (aDos)
5
50%
----------
Punta de.
inflexiOn
4
5
2
3
nempo (ados}
Fig. 8-3 Una curva logistica tipica.
El procedimiento se muestra en Ia Fig. 8-4, que grafica Ia historia temprana de Ia sustituci6n del aluminio par el acero en las latas de cerveza. La historia temprana se ajusta a Ia curva logistica bastante. Con base en esta historia,
podriamos esperar que el grade de sustituci6n para 1982 fuera aproximadamente 91 Ofo silas suposiciones de la curva logistica se sostuvieran. Sin embar-
go, Ia exactitud de este pron6stico depende de que tan bien Ia curva logistica
refleje las economias de sustituci6n en un sector industrial en particular. Un
aspecto importante es el tamai\o del mercado potencial, y, par tanto, ellimite
superior. En el caso de las latas de bebidas, ellimite superior es bastante clara.
Donde crece ellimite superior, Ia curva logistica tendril Ia tendencia de sobreestimar su tasa de penetraci6n. Otro aspecto importante posterior en el proceso de sustituci6n es si Ia intensidad de usa del sustituto requerido para desempei\ar su funci6n cambiara con el tiempo.
Tal vez el aspecto mas importante en si Ia sustituci6n seguira o no Ia curva
logistica que sale de Ia historia temprana de Ia sustituci6n es el grade al cual el
VPR que esta guiando Ia sustituci6n cambiara con el tiempo. La curva
Iogistica supone una motivaci6n estable para Ia sustituci6n. Si el VPR cae, Ia
penetraci6n del sustituto puede realmente decrecer, alga que nunca sucede con
Ia curva logistica. Si el VPR de un sustituto mejora, par otra parte, Ia tasa de
penetraci6n mejorara a partir de Ia historia temprana -Ia ruta de sustituci6n
puede saltar a una nueva curva-. La Fig. 8-5 ilustra c6mo sucedi6 realmente
en las latas de cerveza.
Despu/:s de 1976, Ia introducci6n de Ia tecnologla de las latas de acero de
dos piezas ayud6 a detener Ia penetraci6n de las latas de aluminio. Trabajando
con compai!ias de acero, Crown Cork & Seal introdujo una manera mas ba-
320
Sustitucion 321
Ventaja competitiva
F
1-F
100.0 . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . ,
100.0 . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . ,
50.0
50.0
20.0
20.0
10.0
"10.0
5.0
..£.._
5.0
1-F
2.0
2.0
1.0
1.0
0.5
0.5
0.2
0.2
NOTA: F/1-F de l.O corresponde
at 501Jfo de sustituci6n
0.1 '---+--+--+--+-----1~-+--i----+--t---t--1
1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982
0.1 '---+-+--1---+-+-___,!---+-+--1----+--i
1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982
Fig. 8-4 Sustituci6n temprana del acero para aluminio en latas de cerveza.
Fig. 8-5
rata de hacer latas de acero que redujo el VPR de las latas de aluminio. En
1978, sin embargo, Miller Beer (el mimero dos en el sector industrial cervecero)
anunci6 una prueba importante de latas de aluminio contra acero. La tasa de
sustituci6n se redujo·esperando el resultado. La decision de Miller en 1979 fue
cambiar a! aluminio. Una vez que se llev6 a cabo el cambio de Miller, Ia sustituci6n se aceler6 a un ritmo mas rapido que antes de 1976, en parte debido a
que Miller legitim6 el sustituto. Un factor adicional en Ia mas rapida penetraci6n del aluminio despues de 1979 fue el creciente reciclaje de las latas de aluminio, que son mas reciclaoles que las latas de acero. Ya qne Ia infraestructura
permitia un reciclaje mas amplio, el VPR del aluminio estuvo mucho mejor
que antes debido a que el reciclado redujo el costo del metal. Para 1982, Ia pe-
netraci6n del aluminio era realmente del 980Jo en Iugar del 91 OJo que hubiera sido pronosticado usando Ia historia temprana.
Como ilustra el ejemplo de las latas de bebidas, Ia curva loglstica no es
sustituto para e/ ami/isis de sustitucion. Es una herramienta simple que puede
servir como punto de inicio para un anaiisis mas cuidadoso de las economias
de sustituci6n.JJ La ruta de sustituci6n variara de sector industrial a sector industrial, y se vera afectada por los cambios tecnol6gicos y los movimientos
Sustituci6n del acero par aluminio en latas de cerveza.
13 Las curvas logisticas han sido mal usadas con fretuencia por los gerentes y sus consejeros.
Las decisiones han sido tomadas con demasiado poco diagn6stico de la economia basica de Ia sustituci6n.
322 Ventaja competitiva
competitivos. Para que Ia curva logistica se use significativamente, los factores
que determinan el VPR, los costas de intercambio y Ia propensi6n a sustituir
en un sector industrial, en particular, se deben comprender y esperar cam bios en
los pron6sticos. Ya que las economias de un sustituto difieren con frecuencia
par segmento del sector industrial, las curvas logisticas deben graficarse usualmente en el nivel de segmento y no en nivel de sector industrial. Los productores de cerveza, par ejemplo, tienen diferentes necesidades en las latas que otros
usuarios de latas. Una curva logistica para la sustituci6n del aluminio frente al
acero en las latas, en general, no seria tan significative como parS. las latas de
cerveza solas.
Sustitucion y estrategia competitiva
Las economias de la sustituci6n llevan una variedad de implicaciones estrategicas para las empresas que tratan de promover Ia sustituci6n, asi como para las
empresas que tratan de defenderse. l:.as defensas contra Ia sustituci6n son, en
general, el reverse de las estrategias ofensivas que promueven Ia sustituci6n. ·
Primero describire algunos principios de promover la sustituci6n y luego ire a
Ia defensa.
Promover !a sustituci6n
Una empresa puede lanzar o acelerar la sustituci6n a traves de movimientos
estrategicos que aumentan PVR, bajan los costas de intercambio, o aumentan
Ia propensi6n de los compradores al cambia. Aunque ninguno de estos movimientos est8.n sin costas o riesgos, los siguientes conceptos para promover la
sustituci6n pueden ser:
I. Enfocarse a los que cambian pronto. Como enfatiz6 Ia secci6n "Segmentaci6n y Sustituci6n", algunos compradores Ysegmentos de compradores
en un sector industrial seran mas probables adoptadores de un sustituto que
otros debido a Ia propensi6n a cambiar. El arden de los segmentos que estan
enfocados para la penetraci6n es uno de los componentes mas importantes de
una estrategia de sustituci6n. Una empresa que enfoca Ia sustituci6n debe enfocar sus esfuerzos a los que cambiaran con mayor probabilidad pronto, y
usar el registro que logra con estos compradores y su apoyo para lanzar Ia fase
de despegue autorreforzada. Los primeros cambiadores pueden ser com pradores que estan redisei\ando sus productos, reemplazando equipo, que se enfrentan a una necesidad apremiante por el valor que el sustituto proporciona, o sort
compradores aventureros. Para llegar a estos compradores, una empresa puede
tener que subsidiar los experimentos. Por ejemplo, Mauna Loa, las nueces de
macadamia, se venden en terminos muy favorables para algunas aerolineas para lograr ser probadas por los compradores objetivo.
Sustituci6n 323
2. Mejorar las o{ertas de Ia empresa en areas con los mayores impactos en
VPR. El impacto de las mejoras en el producto y otras partes de Ia cadena de
valor sabre la sustituci6n seran mayores mientras sea mas afectado el VPR.
Con una comprensi6n sofisticada de las bases del VPR, sacadas del marco presentado anteriormente, Una. empresa puede determinar su l&D y sus prioridades de mercadotecnia concordantes. En los televiso.res de color, par ejemplo,
Ia calidad de Ia imagen era mucho mas importante para el VPR inicialmente
que las caracteristicas o estilo, dadas las preferencias de los compradores que
sustituyen aparatos blanco y negro con alta calidad de imagen. Similarmente,
en muchos sectores industriales, el problema no es el desempei\o real del producto, sino Ia incertidumbre del comprador sabre el. Aqui, las garantias .
pueden ser una herramienta efectiva para promover Ia sustituci6n.
3. Reducir o subsidiar los costas de intercambio. Las inversiones para reducir los costas de intercambio tienen un importante papel en la estimulaci6n
de Ia sustituci6n, suponiendo que un sustituto tenga un VPR superior. Una
empresa debe dirigir parte de su desarrollo tecnico a mejoras que ba:jen los costas de intercambio, y crear mecanismos para Ia diseminaci6n de informaciOn
entre los compradores que tengan el mismo efecto. Esto puede ser tan simple
como manuales o cartas.
Una empresa tarnbien puede encontrar ventajoso el subsidiar los costas
de intercambio para algunos compradores. Una empresa no necesita subsidiar
los costas de intercambio para todos los compradores, sino para un grupo
central de compradores cuya adopci6n del sustituto probablemente inicie Ia fase de despegue. Estos compradores deben ser lideres de opinion que serviran
como seilales creibles de valor para otros compradores. El subsidiar los costas
de intercambio puede implicar casas como entrenamiento gtatuito, pagar par
las reformulaciones o pruebas del producto, proporcionar o ayudar en el disefto de equipo auxiliar, proporcionar asistencia gratuita al modificar los procedimientos de producci6n, dar concesiones altas de intercambio, ofrecer-garantias de retorno de dinero y dar demostraciones gratuitas internas.
4. Invertir en seilalamiento. Una barrera importante enfrentada por un ·
sustituto puede ser Ia falta de conciencia y conocimiento de compradores potenciales. Una empresa debe identificar el criteria de seftalamiento mas importante usado par los compradores para juzgar el valor de un sustituto, e invertir
para influirlos. Los compradores con frecuencia perciben mal el VPR de un
sustituto, particularmente si el VPR noes obvio sino que tiene las caracteristicas descritas anteriormente en este capitulo. Par tanto, Ia importancia del seftalamiento puede ser con frecuencia grande para Ia sustituci6n exitosa.
5. Usar integraci6n hacia adelante sesgada o inducir a Ia integraci6n hacia
atrds para crear impulso. Una estrategia practicada con exito en Ia industria
del aluminio, entre otras, es el integrarse selectivamente hacia adelante en los
324
Ventaja competitiva
productos bacia abajo para crear un impulse de demanda para el sustituto.
Una estrategia relacionada es el inducir a los usuaries finales a integrarse bacia
atras en el sector industrial intermedio para lograr dar Ia vuelta a los productores intermedius quienes no quieren sustituir. AI integrarse bacia adelarite y
crear Ia demanda con los usuaries finales, una empresa puede algunas veces
obligar a los compradores.intermedios recalcitrantes a sostener los costas de
intercambio de Ia sustituci6n. La integraci6n bacia adelante tambien puede demostrar el desempeilo del sustituto, y ser et media para desarrollar procedimientos para sus usos a para bajar el costa de into;cambio.
La integraci6n bacia adelante sesgada es mas efectiva cuando el usuario final se enfrenta a pecos, si acaso, costas de intercambio para el sustituto,
mientras que los compradores intermedios se enfrentan a importantes costas
de intercambio. Este es el caso en las latas de metal, en donde las compailias de
bebidas pueden cambiar a las latas de aluminio relativamente facil, pero las
compafiias de latas se enfrentan a una fuerte inversiOn en el equipo nuevo.
6. Asegurar multiples fuentes ylo capacidad adecuada. Con frecuencia
los compradores principales no incurriran en los costas y riesgo de sustituci6n
si hay solo una fuente de sustitucion a si hay una capacidad insuficiente de
este en curso para satisfacer Ia demanda futura esperada. La sustitucion puede
ser acelerada al remediar estes intereses, a traves de alentar la entrada al sector
industrial del sustituto a a! construir Ia capacidad par adelantado a Ia demanda. Este es un ejemplo de como los buenos competidores pueden beneficiar a
una empresa (Cap. 6).
7. Pro mover me;orias en productos complementarios o infraestructura.
Una empresa puede con frecuencia mejorar el VPR a los costas de intercambio
si puede estimular mejorias en el costa o calidad de los bienes o infraestructura
complementarios necesarios. Esto puede justificar invertir en tecnologia para
productos complementarios y compartir los resultados libremente con otras
empresas. Tam bien puede sugerir Ia formacion de riesgos compartidos ·u otras
relaciones con productores o bienes complementarios, o crear Ia infraestructuH
ra ne..:esaria como instalaciones de servicio. 14 RCA entren6 originalmente a
mucho personal de reparaciones que dan servicio a los aparatos televisores de
color, par ejemplo.
8. Preciar para balancear e/ capturar e/ VPR contra Ia creaci6n de barreras. El precio del sustituto debe compartir alga del valor creado con el
comprador para dar un incentive a! comprador para hacer el cambia. Que tan
cerca se acerque el precio del sustituto a! VPR debe depender de Ia estructura
del sector industrial. Donde hay altas barreras de entrada, una empresa estara
mucho mejor si sustituye despacio penetrando primero en los segmentos de a!14
El papel· estrategico de los bienes complementarios se discute con mayor detalle en el
Cap. 12.
Sustituci6n
325
to valor con precios altos y bajando los precios gradualmente para capturar los
segmentos de valor menor. Donde hay ventajas de primeros promotores (Cap.
5), Ia empresa debe sacrificar entonces utilidades a corto plaza para penetrar
rapidamente y construir barreras que protegen las utilidades a largo plaza.
Con barreras bajas, una empresa debe tratar de cosechar n'lpidamente las utilidades antes de que Ia entrada erosione su posicion.
9. Concebir nuevas funciones para ampliar e/ mercado del sustituto. El
concebir nuevas funciones que puede desempeilar el sustituto puede expandir
mucho el mercado potencial. Esto no s6lo es importante en el diseilo del producto y Ia seleccion de caracteristicas, sino tambien en Ia estrategia de precios.
En flares frescas, par ejemplo, los minoristas europeos recono~;ieron que los
precios bajos podrian abrir una funcion completamente nueva de las flares
-usa cotidiano en decoraci6n- ademas del usa tradicional de las flares frescas en bodas y otras ocasiones especiales. Como resultado, un mercado euro~
pea de flares es mucho mayor que el mercado americana, en donde el precio
tiende a ser mayor. Much as sect ores industriales han aceptado Ia madurez de
demanda en Iugar de buscar nuevas posibilidades de sustituci6n.
10. Cosechar si Ia posicion competitiva en el sustituto no es sostenible. Las inversiones para construir participaci6n en un sustituto estcin indica~
das si una empresa puede sostener su ventaja competitiva en el sector industrial"
del sustituto, y si Ia estructura del sector industrial es atractiva. De otra forma,
una empresa puede estar mejor obteniendo utilidades pronto en el proceso de
sustituci6n en Iugar deponer precios para impedir Ia entrada o ampliar elmercado. Un sustituto exitoso noes necesariamente un buen negocio.
Defensa contra sustitutos
El primer paso en Ia defensa contra los sustitutos es el identificarlos todos. Esto
es con frecuencia una tarea dificil, debido a que requiere una mirada a las fun·
ciones basicas que desempeila el producto. Las estrategias para combatir a los
sustitutos son el contrario de muchos de los pasos descritos arriba:
• Mejorar el VPR en relacion a! sustituto a! reducir costas, mejorar el
producto, mejorar los bienes complementarios, etc.
• Modificar Ia imagen del producto.
• Aumentar los costas de intercambio.
• Bloquear los intentos de impulse con esfuerzos de ventas agresivos dirigidas a los compradores de los compradores.
Cuando los costas de volver a cambiar son altos, una empresa debe invertir con agresividad en una acci6n de sosten a corto plaza para impedir el inter-
326
Ventaja competitiva
Sustituci6n
cambio mientras que b
. .
Con altos costos d
lusca me]onas fundamentales a largo plazo en el VPR.
e vo vera ca b"
I
.
sustituto serfm difi .1
m xar, os compradores perdxdos a favor de un
Ict es de recu perar.
Ademas de estas accio
.
Ia sustituci6n me
n:s, vanas otras posibilidades a! defenderse contra
'
recen constderaci6n:
.
1. Encontrar nuevas U.Sos
~
nas veces un produ t
que no esten qfectados por ef sustituto. Algucompletamente nu c o que enfrenta Ia sustituci6n puede recolocarse en uses
Como resultado d evos. U n buen ejemplo es el carbo nato Arm & Hammer.
. de 10 anos, Arm & Hame una
mer es usado en rna
d campal\a de mercadotecma
olores un uso qu s bel 50"7o de los refrigeradores americanos para controlar
'
e so repasa por mucho el uso original del· carbonato.
2. Redefinir fa com 1
.
.
ta1·a en VPR de u
fe encza le1os de las fortalezas del sustituto. Lavenn sustxtuto g
.
dimensiones de val
U
enera1mente surge de un costa bajo o de ciertas
influir en Ia compeot r. . na buena estrategia de defensa puede ser el tratar de
ind us tn"a! a Ie]a
. da de estas venta]as.
. El repeler a un sustitut dencxa del
. sector
.
largas, mas apoy~
r:ecx~ b~]O puede implicar acciones como garantias mas
gemena o. nuevas caracteristicas de producto.
d:
3. Catalogar a proveed
de insumos comprad
. ores para ayudqr en Ia defensa. Los proveedores
para luchar contra Ia ~~~t~mp?.rtantes con frecuencia, tienen una gran fuerza
bilidades tecnicas
tuclOn, Y pueden aportar importantes recursos y hapara
Ia
defensa . Los proveedores de msumos
·
articulos de grande
que son
s costos o que tie
.
.
.
lor son los mejores
d"
nen una tmportante mfluencta sabre elvacan tdatos como aliados.
4. Redirigir Ia estrate . h .
·
dos Algunos seg
gia acza segmentas menos vulnerables a ser sustitui' menos vulnerables
a Ia. sustituci6n qumentos de produ ct 0 o. comprador sera.n
e otros Una
b .
puede estar mucho m . ·.
empresa a]o ataque por parte de sustitutos
tos. Una empresa t e~?.r SI enfoca s_us inversiones defensivas en esos segmenmas vulnerables a lam Ie? puede sahr a cosechar su posiciOn en los segmentos
· temprano de esos segmentos puede
permitir que Ia em a sustxtuci6 n. El retxro
Prtesa gene:e el maximo de efectivo de Ia cosecha o de liq uidar activos ' mx· en
ras que st saI e postenormente
..
cast. no generara efectivo. u
5. Cosechar en Iugar d d
bable de un sustituto y de e e(e':'.der. Dependiendo del VPR futuro pro1a factxbxhdad de las estrategias de defensa, Ia mejor
estrategia para una
sechar su posiciOn e:~presa q_ue se .enfrenta a Ia sustituci6n puede ser el eogar de mvertxr para defenderla. Esta estrategia implica
"Estos com:eptos son im
Competitiva, Cap. 12 , que t~~:tan~es en los sectores industriales decayentes. Ver Estrategia
Ien dtscute I~ estrategias de cosecha.
327
acciones como concentrar Ia atenci6n en segmentos en donde Ia sustituci6n se-
n'! mas lenta, y aumentar los precios.
6. Entrar en el sector industrial de sustitucion. En Iugar de considerar a
un sustituto como una amenaza, puede ser mejor el considerarlo como una
oportunidad. El entrar en el sector industrial del sustituto puede,permitir que
una empresa coseche las ventajas competitivas de las interrelaciones entre un
sustituto y el producto, como canales y compradores comunes. 16
Sector industrial contra estrategia de ·sustituci6n de una empresa
Un proceso de sustituci6n esta parcialmente bajo el control de una empresa y
parcialmente es una funci6n del sector industrial como un todo. Sin importar
lo que haga, Ia empresa individual esta afectada por cosas como Ia imagen del
sector industrial, y Ia consistencia de las ofertas del producto en todo el sector,
que influyen en Ia actitud y confusion de los compradores sobre los beneficios
de un sustituto. Esto implica que las acciones en el sector industrial complete
pueden suplementar utilmente los esfuerzos de Ia empresa individual para promover o defenderse de Ia sustituci6n. Por ejemplo, los productores neozelandeses de Ia fruta kiwi estimularon grandemente su sustituci6n por otras frutas a traves de un programa de I&D patrocinado por el sector industrial para
producir una variedad uniforme de fruta (de veinte) y Ia adopci6n de esta variedad unica por los cosechadores. 17 Esta campal\a ha sido reforzada a! hacer
publicidad a Ia fruta.
Algunas actividades en el sector industrial que pueden promover (o prevenir) Ia sustituci6n incluyen:
·
• Publicidad a Ia imagen del producto. La publicidad total del sector industrial puede afectar Ia demanda· general para el sector.
• Gastos colectivos en I&D para desarrollar usos del producto o tecnicas
para integrar a! producto en las cadenas de valor de los compradores.
• Establecimiento y refuerzo de los estandares de producto para aliarse a
los temores de los compradores sobre Ia mala calidad o desempel\o inadecuado.
• Lograr las aprobaciones reguladoras necesarias para el producto para
bajar los costos de intercambio de los compradores y los riesgos percibidos.
• Acciones conjuntas para mejorar Ia calidad, disponibilidad y el costo
de los productos complementarios, mejorando asi el VPR.
16
17
Ver Cap. 9.
Para una discusi6n, ver World Business Weekly (1981).
328
Ventaja competitiva
Los gastos hechos por una empresa para promover o desalentar Ia sustituci6n tambien pueden beneficiar a los competidores, que viajan gratis. Para tratar con este problema, Ia acci6n colectiva en el sector industrial a traves de las
asociaciones de intercambio u otros grupos industriales es un enfoque comU.n
para promover o defenderse de la sustituci6n. Por ejemplo, la industria del
carbon ha emprendido recientemente una campai\a de publicidad por television e impresos en los EUA para mejorar la imagen del carb6n como un combustible abundante, de facil obtenci6n y "americana". Sin una acci6n colectiva, las industrias fragmentadas tienen con frecuencia dificultad en promover o
luchar contra Ia sustituci6n debido al problema del que viaja gratis.
Trampas en Ia estrategia contra sustitutos
La sustituci6n es una fuerza negativa o positiva, hasta cierto grade, en cada
sector industrial. Sin embargo, las empresas comet~n algunos errores comunes
al tratar con sustitutos. Una discusi6n de estes proporcionara un resumen de
algunos de los conceptos importantes en este capitulo:
Sustituci6n
VPR presente de un sustituto. Una empresa puede dirigir equivocadamente su
producto y mejoras en mercadotecni~. hacia las areas equivocada~, o no pianear mejorias en el VPR o Ia reducc10n de margenes para el susututo con el
tiempo.
Pelear Contra Unir. Muchas empresas invierten fuertement,e para defenderse contra sustitutos cuando el VPR a largo plaza esta luchando contra ellos.
Similarmente, su defensa contra el sustituto esta pasada de raya, en Iugar de
reflejar las diferencias en la vulnerabilidad del sustituto en los diferentes segmentos. Los primeros movimientos para enfocarse en ciertos segmentos, co·
sechar o entrar en el sector industrial del sustituto se requieren algunas veces.
Aceptar Ia Madurez.
No Comprender e/ VPR. Los determinantes del VPR son complejos, y
las empresas tienen con frecuencia un punta de vista simplista del porque un
sustituto tiene o no exito. Por ejemplo, pueden creer que el desempeilo superior del producto es Ia causa de la sustituci6n mientras que la raz6n real es el
coste menor de uso para el comprador debido a una instalaci6n mas facil. No
saber por que un sustituto tiene exito o no puede ser el boleto para Ia estrategia
ofensiva o defensiva equivocada, o a una sorpresa desagradable cuando el sustitulo despega.
Mala Lectura de una Penetraci6n Temprano Lenta. La penetraci6n temprana lenta de un sustituto puede ser malleida como un signo de que no es una
amenaza seria, en Iugar de una manifestaci6n de Ia· naturaleza en forma de S
del proceso de sustituci6n. Aunque algunos sustitutos si fallan, Ia penetraci6n
temprana lenta no es un signa confiable de que esto sucedera. Lo que es necesario es un cuidadoso analisis del VPR, y Ia primera experiencia del comprador
con el sustituto.
·
Un Punta de Vista Esttitico del VPR. Tanto la estrategia ofensiva como
defensiva, hada Ia sustituci6n, de ben ser manejadas en el futuro asi como en el
Tal vez ia falla mas desafortunada de todas es el
aceptar la madurez del producto propio, y no considerar la sustituci6n como
una posiblidad. Las empresas con frecuencia seven hacia adentro, y se preo-
cupan por batallar a los rivales. Puede ser mejor el expandir el tamailo del
pastel a traves de la sustituci6n. La ectad de una industria no es un indicador
confiable de las posibilidades de sustituci6n. La madurez del sector industrial
puede ser s6lo una ilusi6n.
No Percibir un Sustituto. Las empresas con frecuencia no reconocen a
los sustituios hasta que el proceso de sustituci6n esta muy avanzado, debido a
que su punta de vista de Ia funci6n del product a es muy estrecha, no reconocen
a los diferentes sustitutos enfrentados por los diferentes segmentos, o ignoran
!a sustituci6n hacia abajo.
329
III
Estrategia Corporativa
y Ventaja Competitiva
9
Interrelaciones Entre
Unidades de Negocios
~e han desarrollado una teoria de planeaci6n estrategica y una practica, con-
forme !a mayoria de las empresas han llegado a reconocer dos tipos de estrategia: estrategia de unidad de negocio y estrategia corportativa. La estrategia de
negocio planea el curso de las actividades de una empresa en los sectores industriales individuales, mientras que !a estrategia corporativa se enfoca en !a
composici6n del portafolio de !a empresa de las unidades de negocios. Reflejando esta distinci6n, !a mayo ria de las empresas han dividido sus negocios en
algun tipo de unidades de negocio estrategicas (UNEs) y han instituido proce·
sos formales de planeaci6n en los que los UNEs aportan planes para ser revisados por !a alta adrninistraci6n en una base anual o semestral. AI mismo tiempo, Ia estrategia corporativa cada vez se considera mas como administraci6n
de portafolio, usando clasicamente alguna variaci6n de las tecnicas de planeaci6n de portafolio que fueron ampliamente adoptadas en !a decada de los setentas. 1
·
Mientras han estado ocurriendo estos desarrollos en !a planeaci6n formal,
el concepto de sinergia se ha considerado amp!iamente como pasado. La idea
de que combinar negocios diferentes pero relacionados podia crear valor a traves
de sinergia fue ampliamente aceptada y usada como iustiflcaci6n para !a extensa
diversificaci6n que se l!ev6 a cabo en los EUA en !a decada de los sesentas y
principios de los setentas. Las declaraciones que describen areas esperadas de
sinergia acompafl.aban a muchos anuncios de uniones, y era.IJ comunes en los
reportes anuales. Sin embargo, a finales de !a decada de los setentas, el entusiasmo por !a sinergia se debilit6. Parecia que !a sinergia era una idea agradable, pero raramente ocurrfa en Ia prcictica. En Iugar de en Ia sinergia, la
respuesta parecia estar en !a descentralizaci6n, en donde los gerentes de las
unidades de negocios recibirian autoridad y responsabilidad, asi como premios
en base a resultados. La literatura de negocios popular reciente ha identificado
a !a descentralizaci6n como un fundamento de muchas empresas exitosas y
1 En un articulo reciente, Haspeslagh ( 1982) encontr6 evidencia de que las tecnicas de planea~
ciOn de portafolio fueron usadas de alguna manera par mas de 300 de Ia Fortune 1000.
334
Ventaja competitiva
Iflterrelaciones entre unidades de negocios
335
muchas corporaciones importantes ahara practican Ia descentralizaci6n con
una reverencia casi religiosa. La descentralizaci6n, a Ia par con el desencanto
versificada, porque hay poco mas de un fonda mutuo,' La estrategia horizontal -no !a administracion de portafolio- es asi !a esencia de !a estrategia cor-
de !a sinergia, ha reforzado el punta de vista de que !a administracion de portafolio es !a tarea esencial de !a estrategia corporativa.
La falla de !a sinergia surgio de !a incapacidad de las compafiias de
comprenderla e implementarla, no debido a un fallo basico del concepto. Las
porativa.
empresas con frecuencia Ia usaban para justificar acciones tomadas por otras
razones. Las nociones mal definidas de lo que constituye !a sinergia sonIa base
de muchas estrategias de adquisicibn de las empresas. Aim en los casas en los
que las compailias tenian una oportunidad genuina para imp!ementar !a sinergia, con frecuencia fallaban porque las herramientas para analizarla faltaban o
porque no podian sobreponer los problemas sustanciales de organizacion de Ia
implementacion.
Sin embargo, hay fuerzas apremiantes trabajando que signiflcan que las
empresas deben volver a examinar su actitud hacia !a sinergia. Los desarro!los
econ6micos, tecnol6gicos y competitivos est8.n aumentando Ia ventaja compe-
titiva a ser ganada por aquellas empresas que pueden identiflcar y exp!otar las
interrelaciones entre negocios distintos pero relacionados. Estas interre!aciones no son nociones borrosas que "encaj'an" y que basan Ia mayoria de las
discusiones sobre !a sinergia, sino oportunidades tangibles para reducir los
costas o aumentar Ia diferenCiaci6n en, virtualmente, c:ualquier actividad en la
cadena de valor. Ademas, Ia persecucion de las interrelaciones por parte dealgunos competidores esta obligando a otros a seguirlos o arriesgarse a perder su ·
posiciOn competitiva.
Estos desarrollos han hecho Ia estrategia horizontal, que pasa a traves de
fronteras de division, tal vez el punta mas critico en Ia agenda estrategica a!
que se enfrenta una empresa diversificada. La estrategia horizontal es un con-
junto coordinado de metas y politicas a traves de unidades de negocios distintas perc interrelacionadas. Se requiere a niveles de grupo, sector o corporaci6n
para una empresa diversiflcada. No reemplaza o elimina Ia necesidad de unidades de negocios separadas y/o estrategias de las unidades de negocios. En Iugar de esto, Ia estrategiil horizontal proporciona Ia coordinaci6n explicita entre
las unidades de negocios que hacen a Ia estrategia corporativa o de grupo mas
que !a suma de las estrategias de unidad de negocios individuales. Es el meca-
Las interrelaciones estrategicamente importantes han estado presentes durante mucho tiempo en muchas empresas diversiflcadas. Se ha prestado poca
atenci6n a identiflcarlas y explotarlas sistematicamente, sin embargo, y muchas
interrelaciones han permanecido sin ser descubiertas. El logr,.; las interrelaciones implica mucho mai que s6lo reconocer su presencia. Hay varias barreras organizacionales para lograr las interrelaciones en la prflctica, que son
diflci!es de veneer aim si los beneflcios estrategicos son claros. Sin los mecanismos organizacionales para facilitar las interrelaciones que trabajan en tandem
con una estructura organizacional corporativa de&centralizada, Ia, estrategia
horizontal fallara.
Este capitulo proporcionara un marco para analizar las interrelaciones
entre las unidades de negocios y c6mo se relacionan a Ia ventaja competitiva.
Primero, describire las razones de la creciente importancia de las· interrelaciones y mostrare c6mo afectan a muchas empresas. En seguida describirf tres
amp!ios tipos de interre!aciones entre las unidades de negocios: interrelaciones
tangibles, interrelaciones intangibles e interrelaciones con competidor. Luego
discuto como cada forma de interrelaci6n !leva a !a ventaja competitiva, y c6mo pueden indentificarse las interre!aciones.
El Cap. 10 reunin\ los principios de las interrelaciones para describir como
una empresa puede formular una estrategia horizontal para sus unidades de
negocios existentes, y una estrategia de diversificaci6n para entrar en nuevas
sectores industriales. El Cap. !! sigue tratando los aspectos organizacionales
implicados en el!ogro de interrelaciones. Allograr las interre!aciones, !a estrategia y Ia organizaci6n estim eslabonadas necesariamente. Hay fuertes paralelos entre las interrelaciones entre las unidades de negocios, las interrelaciones
de segmento (ver Cap. 7), y las interrelaciones geograficas, o las interrelaciones entre las actividades ubicadas en diferentes regiones o paises. Mi enfo.que en este capitulo esta en las interrelaciones entre las unidades de negocios en
diferentes sectores industriales, pero muchos de los principios de la estrategia
se pueden aplicar inmediatamente a esas otras formas de interrelaciones. 3
nisme per medic del cualuna empresa diversificada aumenta la ventaja competitiva de sus unidades de negocios.
La creciente importancia de Ia estrategia horizontal
La estrategia horizontal es un concepto de estrategia de grupo, sector y
empresa basada en Ia ventaja competitiva, no en las consideraciones finan-
La estrategia horizontal es algo que pocas empresas hoy pueden darse el !ujo
de ignorar. Las interrelaciones entre las unidades de negocios y !a capacidad de
cieras o en las percepciones de !a balsa de valores. Las estrategias corp~rtativas
basadas solamente en campos financieros proporcionan una justificaci6n elu-
2 Trabajos recientes sabre Ia valoraci6n del mercaQ.o de valores han identificado un descuento
dible para !a empresa diversificada. Ademas, los beneficios de aun las estrategias
conglomerado, en donde las unidades de negocios sin relaci6n en una empresa valen menos que si
financieras exitosas son con frecuencia temporales. Sin una estrategia horizontal, no hay un ·razonamiento convincente para la existencia de una empresa di-
fueran unidades inP,ependientes. Sin una estrategia horizontal que realmente expiate las interrela-
ciones, un descuento conglomerado se justifica con frecuencia.
3 Para un tratado de las interrelaciones geognificas, ver Porter (1985).
336
Ventaja competitiva
explotarlos han estado aumentando en Ia ultima decada, y poderosas fuerzas
interconectadas probablemente. acelerarlm Ia tendencia en las decadas de los
Interrelaciones entre unidades de negocios
337
diversificadas como Gould y United Technologies para adquirir empresas
electr6nicas es una manifestaci6n de esta tendencia.
ochentas y noventas. 4
Las mismas tecnologias est~n cambiando las funciones de los productos y
los hacen parte de sist~mas mayores, algunas veces controlados centralmente
La Filoso[fa de Diversi[icacion esta Cambiando. La filosofia que guia a
muchas estrategias de diversificacion de una empresa ha cambiado notablemente desde prir\cipios de Ia decada de los setentas. La mayoria enfatiza ahara
Ia diversificacion relacionada. Esto ha llevado a una mayor atencion a ser paga-
con una computadora comiln. Las partes de avi6n integradas, Ia automatizaci6n en la oficina, telecomunicaciones, y los sistemas de luz, de qilefacci6n, de
do para "encajar", y un florecimiento amplio de los portafolios corporativos.
Las unidades de negocios sin relacion o -con una relacion marginal afiadidos
durante las primeras fases de Ia diversificacion se han vendido, y muchas
empresas han aumentado mucho el precio de sus acciones a traves de este proceso, incluyendo a Borden, Scoville, Trans World Corporation y IU International. Una fraccion importante de Ia actividad de union de hoy implica a
empresas que venden divisiones a otras empresas en las que encajan mejor.
El Enfasis esta Cambiando del Crecimiento a/ Desempeflo. El ambiente
en Ia mayoria del mundo desarrollado es de un crecimiento relativamente Iento
junto con una creciente competencia global, un cambia dramatico de las decadas anteriores. El !mfasis ha cambiado entonces del crecimiento a Ia mejora de
Ia ventaja competitiva. Mientras que unidades de negocios independientes han
sido un vehiculo apropiado para perseguir el crecimiento, un ambiente mas
dificil ha hecho cada vez mas necesario o importante el coordinar las estrategias de las unidades de negocios para explotar las interrelaciones. Los compradores, tambi~n bajo presion, son con frecuencia una fuerza para Ia coordinacion. Las cada vez mas sofisticadas compras para hospitales, por ejemplo, estan obligando a empresas como Johnson & Johnson y American Hospital
Supply a integrar fuerzas de ventas y sistemas de distribucion de las unidades
de negocios que sirven a hospitales para mantener Ia ventaja competitiva, Ambas empresas han estado entre los partidarios mas fuertes de Ia descentralizaci6n.
El Cambia Tecnologico Esta Pro/iferando las Interrelaciones y las Hace
mas Accesib/es. La tecnologia esta derrumbando barreras entre los sectores
industriales y los esta uniendo, en particular a aquellos basados en Ia
tecnologia de electr6nica/informacion. La microelectr6nica, las computadoras de bajo costa y Ia tecnologia de comunicaciones estan cubriendo a muchos
negocios y ocasionan que las tecnologias converjan. AI ser asimiladas estas
tecnologias en muchos productos y procesos de producci6n, las oportunidades
de un desarrollo tecnol6gico, abastecimiento y fabricaci6n de componentes de
forma compartida estan aumentando. La prisa de muchas empresas grandes
4 Algunas de las mismas fuerzas est{m llevando a Ia globalizaci6n de los sectores industriales.
aire acondicionado, de seguridad y de elevadores en los edificios son s6lo unos
cuantos ejemplos en donde los negocios hist6ricamente distintos se relacionan
ahara fuertemente.
La nueva tecnologia tambien esta hacienda posible el compartir actividades a lo largo de las !ineas de las unidades de negocios en donde no era factible
hacerlo anteriormente. La Hamada "automatizaci6n flexible" es uri ejemplo
importante, en el que una maquina controlada por computadora puede producir una variedad de productos similares con un minima de tiempo de ajuste.
Mientras que !a automatizaci6n flexible esta entrando lentamente y sus limites
deben aim ser fijados, esta aumentando las posibilidades de compartir !a fabricaci6n de componentes y las instalaciones de ensamble entre las unidades de
negocios con productos relacionados. La flexibilidad que permite compartir
tambien es una promesa en otras areas como pruebas automatizadas y disei\o
auxiliar de computadora.
La creciente sofisticacion de los sistemas de informacion es tambien pederosa fuerza para abrir posibilidades de interrelaciones. Con !a creciente capacidad para manejar datos complejos sabre linea, Ia tecnologia de informacion
esta permitiendo el desarrollo de sistemas automatizados de procesamiento de
pedidos, almacenes automatizados, y sistemas para automatizar a otras actividades de valor fuera de manufactura. Estos sistemas pueden ser compartidos
con frecuencia entre los negocios relacionados. 5 La tecnologia de informaci6n
tambif!n esta reestructurando los canales de distribuci6n y el proceso de venta
en sectores industriales como bancos y seguros, de forma que se pueda com-
partir.
AI mismo tiempo que !a tecnologia esta creando interrelaciones, tam bien
esta reduciendo los costas por explotarlos. La facilidad de comunicacion se ha
aumentado tan dram8.ticamente como han caido los costas, reduciendo los
costas de coordinar las actividades de las unidades de negocio. La tecnologia
de procesamiento de !a informacion ha permitido que se establezcan sistemas
de administraci6n de la informaciOn en areas como logistica, administraci6n
de inventarios, programacion de Ia produccion y programacion de Ia fuerza de
ventas. La flexibilidad en las actividades se ha hecho cada vez mas posible.
Mientras que compartir las fiCtividades puede haber implicado una complejidad dificil de manejar y costas inaceptables en el pasado, esto es cada vez menos el caso hoy en dia.
5 Mientras que Ia disponibilidud de un poder computacional barato puede estar reduciendo Ia
necesidad de compartir computudoras en algunas aplicaciones, una tendencia mas fuerte parece
estar a favor de abrir la tecnologia haciu nuevas oportunidades de compartir.
338
Ventaja competitiva
Aumenta Ia Competencia en Muchos Puntas. Una fuerte motivaci6n final para !a estrategia horizontal es el crecimiento 16gico de los otros tres.
Mientras mas y mas empresas buscan o estim obligadas a perseguir las interre·
laciones entre las unidades de negocios, esta Ia creciente presencia de lo que yo
llama competidores en muchos puntas. Los competidores en muchos puntas
son empresas que compiten entre sino sOlo en una unidad de negocios, sino en
varias unidades de negocios relacionadas. Por ejemplo, Procter & Qamble,
Kimberly-Clark, Scott Papery Johnson & Johnson compiten entre si en diversas combinaciones de productos de papel de consumo incluyendo pai\ales desechables, toallas de papel, toallas femeninas, papel higienico y papel facial.
General Electric, Westinghouse, Square D, y Emerson Electric se enfrentan
entre si de manera similar en varies sectores industriales de productos electricos. En donde una empresa tiene competidores en muchos puntas, debe considerar mas ampliamente a los competidores que a nivel de unidad de negocio
debido a que !a ventaja competitiva estara mas ampliamente determinada.
Muchos sectores industriales muy importantes estim siendo afectados por
estas fuerzas. Los servicios financieros est8.n siendo revolucionados par las interrelaciones creadas porIa tecnologia de informacion y liberados por cambios
en regulaciones. Empresas como American Express, Citicorp, Sears, Prudential/
Bache y Merril Lynch estim eslabonando agresivamente a las industcias de servicio financiero separadas con anterioridad. En el cuidado de !a salud, he notado como los product ores de equipo medico y los proveedores estan enipezando a
buscar las interrelaciones con mayor agresividad. Unos cuantos proveedores
de cuidado en Ia salud tambien han empezado a ver las posibles interrelaciones
en Ia operaci6n de instalaciones como hospitales, guarderias, comunidades deretire y servicio de asilo, aunque estas interrelaciones nose han explotado aim.
Las empresas de entrenamiento han empezado a reconocer las posibilidades de
las estrategias coordinadas en diferentes medias. Las compai\ias de informacion como McGraw-Hilly Dun and Bradstreet estan moviendose hacia combinar varios productos de base de datos. Las computadoras y las empresas de telecomunicacibn se estan combinando y/o invadiendo el terrene de otros, como
lo evidencia los movimientos recientes como el es!ab6n de IBM con Rolm Y Ia
entrada de AT&T a las computadoras. La automatizacibn de !a fabrica y Ia
oficina esui conectando a muchos sectores industriales y esparciendo estrategias de base amplia por empresas como G):, Westinghouse y Xerox. La !ista de
sectores industriales que son conectados par interrelaciones no es de ninguna
manera exahustiva.
Las fuerzas que Bevan a crecientes interrelaciones tambien se ilustran en
un estudio que conduje sabre unidades de negocios en 75 empresas diversificadas de Fortune 500 en 1971 y 1981. Estas 75 empresas habian organizado sus
miles de unidades de negocios en 300 grupos en 1971 yen 315 grupos en 1981.
La naturaleza y fortaleza de las interrelaciones entre las unidades de negocios
en cada grupo fueron examinados para ambos periodos de tiempo. El niimero
y Ia fortaleza de las interrelaciones potenciales dentro de los grupos aumentb
Interrelaciones entre unidades de negocios
339
en el periodo de 10 ai\os, a! reconfigurarse los portafolios. Sin embargo, el exito de las empresas a! explotar las interrelaciones potenciales fue menos clara.
Del examen de c6mo las empresas cambiaron su estructura organizacional .en
el periodo, parece ser que las empresas estuvieron prestas a agrupar los negocios relacionados juntos.
Muchos factores seilalan Ia creciente importancia de Ia estrategia horizontal, e implican que !a experiencia anterior con Ia sinergia es una ~ala guia para
el futuro. AI mismo tiempo, sin embargo, muchas empresas no han convertido
las interrelaciones potenciales en fuentes de ventaja competitiva. Las mismas
empresas que estim ensamblando grupos de unidades de negocios relacionadas
siguen administr<indolas como portafolio. Asi, las empresas diversificadas deben aprender c6mo administrar las interrelaciones al mismo tiempo en que
tienen cada vez mas que identificarlas y actuar sabre el!as.
Interrelaciones entre unidades de negocios
Hay tres amplios tipos de posib!es interrelaciones entre las unidades de negocios: interrelaciones tangibles. interrelaciones intangibles e interrelaciones con
competidores. Los tres tipos pueden tener impactos importantes pero diferentes sabre Ia ventaja competitiva y no son mutuamente (micas o exclusives:
Interrelaciones Tangibles. Las interrelaciones tangibles surgen de las
oportunidades de compartir actividades en Ia cadena de valor entre unidades
de negocios relacionadas, debido a Ia presencia de compradores comunes. canales, tecnologias y otros factores. Las interrelaciones tangibles !levan a Ia
ventaja competitiva si el compartir baja los costas o au menta !a diferenciaci6n
lo suficiente para exceder los costas de compartir. Las unidades de negocios
que pueden compartir una fuerza de ventas, par ejemplo, pueden ser capaces
de bajar el costa de venta o proporcionar a! agente de venta un paquete ·unico
que ofrecer al comprador. EI lograr las interrelaciones tangiqles con frecuencia
implica el desempefiar conjuntamente una actividad de valor, mientras que en
otros casas implica mUltiples actividades. Cuando las unidades de negocios
. hermanas venden cru~ados los product as de las otras, por ejemplo, estan compartiendo am bas fuerzas de ventas.
Interrelaciones Intangibles. Las interrelaciones intangibles implican !a
transferencia del conocimiento administrative entre cadenas de valor separadas. Los negocios que no pueden compartir actividades pueden, sin embargo,
ser similares en terminos genericos, como en el tipo de comprador, tipo de compra del comprador, tipo de proceso de manufactura empleado y el tipo de relad6n con el gobierno. Par ejemplo, tanto Ia cerveza como el cigarro se
compran con frecuencia como productos recreacionales que se venden en Ia
340
Interre!aciones entre unidades_de negocios
Ventaja competitiva
base de imagen y de gusto, mientras que transporte de camiones y tratarniento
de desperdicio implican ambos Ia administraci6n de varias ubicaciones.
Las interrelaciones intangibles llevan a Ia ventaja competitiva a traves de
Ia transferencia de habilidades genericas o de conocimiento sabre como administrar un tipo particular de actividad de una unidad de negocios a otra. Esto
puede bajar el costa de Ia actividad o hacerla mas exclusiva ~ ~obrepa~ar cu.al~
quier costo por transferir el conocimiento. Por ejemplo, Philip Morns ~phco
administraci6n de producto, posicion de marca y conceptos de public1dad
aprendidos en los cigarros al negocio de las cervezas, carnbiando en forma importante Ia naturaleza de Ia competencia y aumentando drarnaticamente Ia
postura competitiva de Ia marca Miller. Desempello las activi~ades de n:erc~­
dotecnia para los cigarros y Ia cerveza par separado, pero usa !a expenenct.a
Iograda en Ia adrninistracion de actividades en un sector industnal para administrarlos con mas efectividad en el otro.
Con frecuencia las interrelaciones intangibles se manifiestan en el usa de
una empresa de la misma estrategia genl!rica en varias unidades de nego~ios,
reflejando las habilidades de Ia administracion para ejecutar una estrategm en
particular. Por ejemplo, Emerson Electric y H.J. H.einz compiten ~san do las
estrategias de liderazgo de costa en muchas de sus umdades de negoc10s. Emerson y Heinz han aprendido como administrar much~ actividades par~ l?grar
un costa bajo. y transferir este conacimienta a actlvtdades de valor stmtlares
pero separadas en muchas unidades de negocio.
radas en muchas unidades de negocio.
Interre/aciones de Competidor. La tercera forma de interrelaci6n, las interrelaciones de competidor, surge de Ia existencia de rivales que realmente o
potencialmente compiten con una empresa en mas de un sector industrial. Estos competidores en puntas mUltiples necesariamente eslabo~an a l~s sectores
industriales, debido a que las acciones hacia ellos en un sec~or mdustnal pu~den
tener implicaciones en otros. Mientras que las interrelac10nes de compe~tdor
ocurren sin interrelacianes tangibles o intangibles y viceversa, las dos coextsten
con frecuencia, debido a que las interrelaciones tangibles e intangibles pueden
proporcionar Ia base para Ia diversificaci6n. Los competi~ores en.un s.ector Industrial, par tanto, con frecuencia se expanden en las mtsmas dtreccta?es.
Las interrelaciones de competidor hacen a las interrelaciones tangibles _e
intangibles muy importantes para ser reconocidas Y explotadas. ~n comp~h­
dor en puntas multiples puede forzar a una em pres a ~ igualar un~ 1~terrelac16n
o enfrentar una desventaja competitiva. Los compet1dores en.mult!ples puntas
tambien pueden tener a un conjunto de unidades de negocios diferentes pero
que se sobreponen eslabonados por interrelaciones ·diferentes que las de Ia
empresa, hacienda dificil Ia igualaci6n de esas interrelaciones.
Los tres tipos de interrelaciones ·pueden ocurrir al mismo tiempo, como ya
se ha sugerido. Las interrelaciones tangibles que implican algunas actividades
de valor pueden suplementarse con interrelaciones intangibles en otras. Las ac-
341
tividades compartidas entre dos unidades de negocios pueden mejorarse.por el
conocimiento logrado de actividades similares en otras unidades de negocios.
Tanto las interrelaciones tangibles como intangibles estfm presentes con frecuencia cuando est8.n presentes los competidores en mUltiples puntas. Cada tipo de interrelaci6n, sin embargo, lleva ala ventaja competitiva en una manera
muy diferente.
Asi, Ia sinergia no es una idea, sino tres ideas fundamentalmente diferentes. Par tanto, no es ninguna sorpresa que lo que sinergia significa sea vago.
La sinergia ha sido descrita con mayor frecuencia en tCrminos que sugieren lo
que significan las interrelaciones intangibles -transferencia de habilidades o
experiencia en Ia administraci6n de una unidad de negocios a otra-. Esta forma de interrelaci6n es tal vez Ia mas efimera, sin embargo, y su papel en Ia creaci6n de la ventaja competitiva es con frecuencia incierta aunque potencialmente significativa. Par tanto, noes sorprendente que muchas empresas hayan
tenido dificultad en cosechar los frutos de Ia sinergia en Ia practica.
Discutire las tres formas de interrelaciones en este capitulo. Las interrelaciones tangibles y competitivas tienen el eslab6n mas fuerte hacia Ia ventaja
competitiva, y son mas faciles de implementar. Las interrelaciones intangibles
son fragiles y llenas de trampas, y son con frecuencia dificiles de implementar,
pero pueden ser una poderosa fuente de ventaja competitiva en algunos sectores industriales. Los tres tipos tienen un papel en Ia estrategia horizontal, como
se discutin1 en el Cap. 10. 6
Interrelaciones tangibles
La cadena de valor proporciona un punta de salida para el analisis de las interrelaciones tangibles. Una unidad de negocios puede compartir potencialmente cualquier actividad de valor con otra unidad de negocios en Ia empresa,
incluyendo tanto las actividades primarias como de apoyo. Por ejemplo, Procter & Gamble disfruta las interrelaciones entre sus pal\ales desechables y los negocios de toallas de papel. Algunas materias primas pueden ser abastecidas y
manejadas conjuntamente, se comparte el desarrollo de tecnologia sobre productos Y procesos, una fuerza de ventas compartida vende ambos productos a
los compradores de supermercados y ambos productos son enviados a los
compradores par media del mismo sistema ftsico de distribuci6n. Las interrelaciones se muestran esquemciticamente en la Fig. 9-1. Como ilustra este
ejemplo, las interrelaciones tangibles entre dos unidades de negocios pueden
implicar una o muchas actividades de valor. Sin embargo, silas actividades mas
6
John R. Wells (1984) ha heche un importante estudio sabre las interrelaciones que proporciona evidencia de c6mo Ia membresia de portafolio ha afectado a las unidades de negocios en una
muestra de empresas diversificadas.
342
Ventaja competitiva
Interrelaciones entre unidades de negocios
343
taja competitiva si reduce el costa o aumenta Ia diferenciacion. Sin embargo,
el com partir siempre implica algun costa, que va desde el costa de coordinarse
entre las unidades de negocios implicadas hasta la necesidad de modificar las
estrategias de las unidades para facilitar el compartir.
Compartir y !a ventaja competitiva
El compartir una actividad de valor llevara a una ventajaencosto importante si
implica una actividad que representa una fracci6n importante de los costas o
actives operatives (llama a esto una actividad de valor grande) y el compartir
baja el costa de desempei\ar la actividad. El compartir aumentara significativamente Ia diferenciacion si implica una actividad importante para la diferenciaci6n en Ia que el com partir o aumenta Ia exclusividad de la actividad o redu-
LOGISTICA
i--- COMPARTIDADESARROLLO
TECNOLOGICO f--COMPARTIDO
f--
ce el costa de ser ll.nico. Asi el compardr lleva a una ventaja competitiva si
FUN ClONES
DE MERCADOTECNI A
COMPARTIDAS
ABASTECIMIENTO
COM,ARTIDO
COMPARTIR Y COSTO
_}
Infraestructura de Ia enlpresa
Logistica
interna
II
Administra~i6n de recurs6s tuJmanos II
I
I
'
'
Desarrollo
de tecnologia
I
A.bastecimient~
'
Operaciones
'
Logistica
externa
Mercadotecnia
y ventas
afecta a las guias de costas o la diferenciaci6n descritos en los Caps. 3 y 4.
II
El compartir tendril un impact a material sabre Ia posicion al costa general solo
si las actividades de valor implicadas son una proporci6n importante de los
costas o actiyos operatives, o lo seran en el futuro. En el ejemplo de Procter &
Gamble, las actividades de valor compartidas son mas del50"7o de los ingresos.
\
\
··-j
Mar-)
gen
Sin embargo, el compartir no necesariamente baja el costa, a menos que afecte
favorablemente a otras guias de costa de actividad. El compartir tiene el potencial de reducir el cos to si el costa de una actividad de valor esta guiado par
economias de escala. aprendizaje. o el patrOn de uso de capacidades. 7 El compartir aumenta Ia escalade una actividad y aumenta la tasa de aprendizaje si el
aprendizaje es una funci6n del volumen acumulado. 8 El compartir ta"mbien
puede mejorar el patron de usa de capacidades de una actividad si las unidades
de negocias implicadas usan a Ia actividad en tiempas diferentes. Par ejemplo,
una fue~za de ventas o un sistema logistico que se utiliza fuertemente durante
Fig. 9-1
pel.
Interrelaciones ilustrativas entre las ccldenas de valor en los productos de pa-
valiosas son compartidas entre dos unidades de negocibs, no son unidades de
negocios estrategicamente distintas, sino de hecho una sola unidad de negocios.
El compartir una actividad puede llevar a una ventaja competitiva sUstancial si la ventaja de cOm partir sobrepasa al costa, siempre y cuando el compartir sea dificil de ser igualado par los competidores. El compartir lleva ala ven-
solo parte del ana para servir a una unidad de negocios puede ser utilizada en
7
Los economistas han empezado a usar el tCrmino "economias de panorama" para referirse a
las economias disponibles para las empr~sas de muchos productos (ver Baumol, Panzar y Willig,
1982). Las fuentes de las economias de panorama no han side operacionalizadas, ni tienen las condiciones que las nulifican.
8 EI compartir puede aumentar Ia tasa de aprendizaje en una actividad al aumentar su rapidez.
Las interrelaciones intagibles son tambic!n una forma de aprendizaje, pero en las que el conocimiento obtenido en una unidad de negocios se transfiere a otra aunque cada unidad de negocios
tenga actividades por separado.
344
Ventaja competitiva
otros periodos par otra. Los tres beneficios de compartir para posicion del costo pueden potencialmente ocurrir simultfmearnente. 9
El compartir las actividades entre las unidades de negocios es, entonces,
un sustituto potencial para Ia participaci6n de mercado en cualquier unidad de
negocios. Una empresa que puede compartir actividades sensibles a Ia escala o
aprendizaje entre varias unidades de negocios puede neutralizar la ventaja al
costa de una empresa con alta participaciOn en el mercado que compite con
una unidad de negocios. El compartir noes exactamente equivalente a aumen~
tar la participaci6n en el mercado en una unidad de negocios, sin embargo, de~
bido a que una actividad compartida con frecuencia implica una mayor
complejidad que una actividad de escala equivalente que sirve a una unidad de
negocios. La complejidad de un sistema logistico compartido que implica diez
variedades de product\lS puede crecer geometricamente, comparado con aquel
que solo maneja cinco. La complejidad agregada se convierte en un costa de
compartir.
Si Ia escala, aprendizaje, o el patron de ut!lizacion no son guias de costa
importantes, es probable que el compartir aumente los costas. Las empresas
con frecuencia siguen erroneamente el com partir, solo debido a Ia capacidad
en exceso en una actividad. Si el compartir no lleva a las ventajas de escala o
aprendizaje o mejora el patron de usa a largo plaza, sin embargo, los costas de
compartir normalmente significarlm que el compartir crea una desventaja. La
solucion correcta habria sido el reducir la capacidad en Ia actividad en Iugar de
compartirla.
La Fig. 9-2 ilustra como estos principios pueden ser usados para dar enfasis a las actividades en las que el compartir es potencialmente importante para
la posicion al costa. Las interrelaciones que implican las actividades de valor
en el cuadrante superior derecho del diagrama son de una importancia potencialmente mayor, debido a sus grandes costas y a Ia sensibilidad de escala,
aprendizaje o usa. Las interrelaciones que implican actividades de valor en el
cuadrante superior izquierdo no son importantes. actualmente debido a que
el compartir no reducin'l el costa, aunque las actividades de valor representan
una fraccion grande de los costas o activos. Sin embargo, los cambios en Ia
tecnologia par desempei\ar estas actividades puede rapidamente hacer cruciales las interrelaciones si el costa se hace mas sensible a Ia escala, aprendizaje, o utilizacion. El cambia en Ia tecnologia de procesamiento de pedidos de
sistemas manuales a computadoras en linea en muchas industrias de distribuci6n, par ejemplo, ha empezado a crear importantes yentajas de compartir el
procesamiento de pedidos a traves de lineas de productos relacionad,.s. Las interrelaciones que implican actividades de valor en el cuadrante inferior de9
Los ti:rminos como experiencia compartida o recursos compartidos se usan algunas veces para reflejar la posibilidad de que las actividades puedan compartirse. Sin embargo, estes tl:rminos
no estan bien defi.nidos, ni surgen de un marco que especifique las ventajas competitivas potenciales de compartir y sus costas.
lnterrelaciones entre unidades de negocios 345·
Alto
Potencialmente
importante si
cambia el
comportamiento
de costas
Porcentaje
de costos
· operativos o
activos
representados
por Ia actividad
de valor
Interrelaciones
sin importancia
Baja
Interrelaciones
estratl:gicas
Potencialmente
importante si
Ia estructura del costo
cambia
alto
Baja
Sensibilidad a escala,
aprendizaje, o uso
en In aclividad de valor
Fig. 9-2 Actividades de valor compartidas y posiciOn al costa.
recho pueden llegar a ser importantes para Ia postci6n al costa si los cambios
en la estructura de costo aumentan el porcentaje de costas operatives o actives
que representan. El creciente costa de capital de una planta y la infraestructura
de apoyo, par ejemplo, aumentaran la ventaja potencial de compartir las instalaciones.
COMPARTIR Y DIFERENCIACI6N
El compartir afecta a Ia diferenciacion de dos maneras. Puede aumentar Ia diferenciaci6n a! aumentar Ia exclusividad de una actividad, o puede bajar el
costa de diferenciacion. El Cap. 4 describio como muchas actividades pueden
afectar el valor del comprador y, asi, Ia diferenciacion. El compartir sera mas
importante para la diferenciaci6n si afecta las actividades de valor que son importantes para el valor real o para sei\alar el valor. En bienes electronicos, par
ejemplo, el compartir el desarrollo del product a es importante para Ia diferenciacion debido a que Ia diferenciacion esta fuertemente afectada par el disei\o
del producto. El compartir tambien sera importante para la diferenciacion en
donde reduzca el costa de formas caras de diferenciacion, como una red extensa de ventas y servicio (ejemplo, IBM en productos de oficina).
El compartir puede hacer mas exclusiva una actividad tanto direct" "omo
a traves Je su impacto en otras guias de exclusividad. El compartir aumenta Ia
346
lnterrelaciones entre unidades de negocios
Ventaja competitiva
347
exclusividad directamente si Ia actividad compartida es mas valiosa para los
compradores debido a que imp!ica a mas de una unidad de negocios. El vender
varies productos a traves de Ia misma fuerza de ventas puede aumentar Ia conveniencia para el comprador, par ejemplo, o permitir las ventajas de diferenciaci6n de los paquetes (ver Cap. 12). En las telecomunicaciones, per ejemplo,
los compradores quieren so!Ociones sistemicas y contabi!idad de un vendedor.
De manera similar, el desarrollo conjunto de productos puede l!evar a una mayor compatibilidad entre los productos relacionados. El compartir tambien
puede aumentar indirectamente Ia exclusividad, a traves de aumentar Ia escala
o Ia tasa de aprendizaje en una actividad. Como se describi6 en el Cap. 4, tanto Ia esca!a como el aprendizaje pueden permitir que una actividad sea desempefiada en forma tmica.
El compartir puede reducir e! coste de diferenciaci6n a traves de su impacto en las guias de coste de las actividades diferenciadoras. El compartir los desarrol!os de productos entre las unidades de negocios puede reducir el coste de
·nipidos cam bios en mode! as si el desarrollo del producto esta sujeto a las
economias de escala, por ejemplo, mientras que el abastecimiento compartido
puede bajar el coste de comprar ingredientes o componentes con una prima en
calidad. La complejidad agregada de una actividad compartida es un coste de
compartir, sin embargo, que debe sopesado contra los beneficios de Ia diferenciaci6n.
per compartir. Una pequeila mejeria en Ia posicion de coste puede ser muy importante en una industria de mercaderias, por ejemplo, pero menos significativa
en una industria en donde Ia diferenciaci6n del producto es alta y las empresas
compiten par calidad y servicio. La importancia de una interrelaci6n tambiim
depende de las estrategias de Ia unidad de negocios implicada. Una interrelaci6n puede !levar a una exclusividad que es valiosa para una unidad de negocios, perc mucho menos valiosa para oira. Asi, es rare que tod~s las unidades
de negocios implicadas en una interrelaci6n lo percibirfm como igualmente
ventajoso. Este punta tiene importantes implicaciones para Ia estrategia horizontal y .para Ia capacidad de los gerentes mayo res para persuadir a las unidades de negocios de perseguir las interrelaciones.
LAS VENTAJAS DE COMPARTIR Y LA POSICION DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS
E! costa de coordinaci6n es relativamente facil de comprender. Las unidades de negocios se deben coordinar en areas como programaci6n, fijar priori-
El compartir una actividad normalmente no !levari! a una mejora igual en costo o diferenciaci6n para cada una de las unidades de negocios implicadas. Las
diferencias en las escalas de las unidades de negocios son una raz6n importante. Una unidad de negocios que usa un gran volumen de un componente puede
no ganar mucha de Ia ventaja de costa de compartir Ia fabricaci6n del componente con una unidad de negocios que usa un volumen pequefio de Ia misma.
Sin embargo, Ia unidad que es el usuario men or puede disfrutar de una mejeria
tremenda en Ia posici6n de· costa a traves de !ograr los beneficios de Ia escala
de Ia unidad mayor. Las ventajas para Ia unidad que es el usuario menor puede
permitirle que mejore sustancialmente su posici6n en el mercado. Dadas estas
asimetrias, no debe ser sorpresa que las unidades de negocios mayores raramente esten entusiasmadas con interrelaciones con las unidades men ores. 10
Las diferencias en Ia estructura de los sectores industriales en las que las
unidades de negocios compiten, tambien pueden llevar abeneficios diferenciales
dades y resolver problemas para com partir una actividad. La coordinaci6n
implica costas en terminos de tiempo, personal y tal vez dinero. El costa de coordinaci6n diferira ampliamente para los diferentes tipos de compartir. Una
fuerza de ventas compartida requiere de una coordinaci6n continua, por
ejemplo, mientras que el abastecimiento conjunto puede requerir nada mas de
una comunicaci6n peri6dica para determinar Ia cantidad de un insumo
comprado requerido per periodo par cada unidad de negocio. Las diferentes
unidades de negocios pueden tambien ver el costa de Ia diferenciaci6n de manera diferente. Los costas de coordinaci6n se consideran con frecuencia mayores par las unidades de negocios menores, quienes ven una batalla continua
per las prioridades y e! riesgo de ser mandadas par las unidades mayores. Las
unidades de negocios que no administran una actividad compartida o que esttm colocadas !ejos de ella tambien tienden a temer que sus intereses no sean
protegidos. 11
El coste de Ia coordinaci6n se vera influido par Ia complejidad potencialmente mayor de una actividad compartida anotada anteriormente. La comple-
10
Las diferencias de escala importantes entre las unidades de negocios son aquellas que se
comparten en Ia actividad de valor, que noes necesariamente Ia misma que Ia escala general de Ia
u.nidad de negocia. Una unidad de negocio pequena puede. usar logistica muy intensamente, par
eJemplo.
Los costas de compartir
Las interrelaciones siempre implican un costa, debido a que requieren que las
unidades de negocios modifiquen su comportamiento de alguna manera. Los
costas de compartir una actividad de valor pueden dividirse en tres tipos:
• Casto de coordin8.ci6n.
• Casto de cOmpromiso.
• Casto de infiexibilidad.
11 EI costa de coordinaci6n depende claramente de las prilcticas organizacionales de Ia empre·
Ja. Ver. el Cap. II.
348
Ventaja competitive
jidad agregada implicada en compartir variara, dependiendo de Ia actividad
especifica. El com partir un sistema de entrada de pedidos computarizada entre
las unidades de negocio normalmente agregarll poca complejidad, par ejemplo, compartir un sistema logistico entre dos unidades de negocios en contraste
con lineas de productos grandes. La complejidad agregada de una actividad
compartida puede algunas veces pasar las economias de escala o reducir la tasa
de aprendizaje en comparaci6n a una actividad que sirve a una unidad de negocios. Asi, el compartir puede tanto aumentar Ia escala y/o el aprendizaje al
mismo tiempo que altera Ia relaci6n entre Ia esc ala o aprendizaje y el costa. Esto es importante debido a que cambiar Ja.sensibilidad de escala o aprendizaje
de una actividad puede beneficiar o dai\ar Ia posicion de coste de Ia empresa,
dependiendo de las circunstancias. La cornputarizaci6n generalmente ha reducido el cos to del manejo de Ia complejidad de com partir. Esa es una de las razones por las que las interrelaciones son cada vez mas importantes.
Un segundo costa de compartir, con frecuencia mas iinportante, es el costo de compromiso. El cornpartir una actividad requiere que Ia actividad sea desempeilada en forma consistente que puede no ser 6ptima para ninguna de las
unidades de negocios implicada. Por ejemplo, el compartir una fuerza de ventas puede significar que el agente de ventas presta menos atencion al producto
de ambas uniaades de negocios y conoce menos sabre el producto que una
fuerza de ventas dedicada. De manera similar, la fabricaci6n de componentes
compartida puede significar que el diseilo del componente no pueda igualar
exactamente las necesidades de una unidad de negocios, debido a que tambien
debe satisfacer otras. El costa de compromiso puede incluir los costas no solo
en una actividad de valor compartida, sino en otras actividades de valor eslabonadas. El c~mpartir una fuerza de ventas, por ejemplo, puede reducir Ia disponibilidad de un agente para desempefiar funciones de servicio menores,
aumentando asi el nilmero requerido de tecnicos de servicio. Las elecciones de
politicas requeridas para facilitar el com partir, entonces, pueden afectar adversamente al costa o la diferenciaci6n de una o mils de las unidades de negocios implicadas.
Se da casi por hecho que las unidades de negocios de ben de alguna manera
comprometer sus necesidades para compartir una actividad. El costa de
compromiso puede ser menor, o puede ser lo suficientemente grande como para nulificar el valor de compartir. Por ejemplo, el tratar de compartir un sistema logistico entre las unidades de negocios que producen productos de tamailos, pesos, frecuencias de entrega y sensibilidad de tiempo de entrega ampliamente diferentes puede llevar a un sistema logistico que es tan inapropiado
para cualquiera de Ia;; necesidades de las unidades de negocios que los ahorros
del coste por com partir son acabados. Sin embargo, el 'compartir una marca o
el abastecimiento de mercaderias puede implicar poco o ningl!n compromiso.
El costa de compromiso por compartir una actividad con frecuencia diferirll para cada una de las unidades de negocios afectadas. Por ejemplo, una
unidad de neg.ocios con un producto que es dificil vender puede tener que
Interrelaciones entre unidades de negocios
349
comprometerse mils al emplear una fuerza de ventas compartida. El coste de
compromiso tam bien puede diferir, debido a que Ia actividad de valor en particular juega un papel diferente en una unidad de negocios en comparaci6n con
otra debido a su estrategia. El compromise implicado en el abastecimiento
conjunto de un grade comim de leche o mantequilla puede ser mils serio para
una unidad de negocios de un fabricante de comidas que persigu.e una estrategia de calidad superior de lo que lo es para uno que trata de ser el productor de
bajo costa, si el grade comim no es de alta calidad.
El coste de compromise requerido para lograr una interrelaci6n es mucho
menor si las estrategias de las unidades de negocios implicadas son consistentes
con respect a al papel de la actividad de valor compartida. Ellograr esta consistencia con frecuencia implica muy poco o ningim sacrificio para las unidades
de negocios afectadas si las direcciones estrategicas se coordinan carrel tiempo.
Un componente en particular pueder ser altamente efe~tivo en los productos
de dos unidades de negocios si ambas unidades diseilan sus productos con el
componente en mente, per ejemplo. Sin embargo, si se perrnite que los grupos
de diseilo de las unidades de negocios procedan independientemente, las oportunidades de que el componente comim no cumpla las necesidades de ninguna
de las unidades de negocios son altas. La consistencia entre las estrategias de
las unidades de negocios que facilitan el compartir raramente ocurrirlm naturalmente. Un ejemplo tanto de las oportunidades de conformar el coste del
compromise y los costas indirectos de compromise que deben ser sopesados
vienen de las nuevas Pudding Pops, de mucho exito, de General Foods. Pudding Pops fueron diseilados para fundirse a una temperatura mayor que el helade, de forma que la distribuci6n pudiera ser compartida con los vegetales
congelados Birds Eye, de General Foods. Mientras que Ia comida congelada se
transporta a 0 °F, el helado debe ser transportado a 20° bajo cera o se producirlln cristales de hielo. Aunque los beneficios en Ia logistica compatida eran ciares, sin embargo, el compartir tuvo algunaS consecuencias imprevistas en otros
lugares en Ia cadena de valor. Debido a que Pudding Pops tenia que ser pedido
per los gerentes de los superrnercados de comidas congeladas junto con los vegetates, en Iugar de con otros articulos congelados de mayor movilidad, los Pudding
Pops se olvidaban con frecuencia. Como lo ilustra este ejemplo, los beneficios
y costas de una interrelaci6n deben ser examinados a trawis de Ia cadena de valor y no s61o en Ia actividad compartida.
El coste de compromise se reduce frecuentemente si una actividad esta diseilada para comparrir en Iugar de que actividades separadas con anterioridad
simplemente se combinan o si una actividad diseilada para servir a una unidad
de negocios simplemente sustituye a otra sin cambia en procedimientos o
tecnologia. Los eventos recientes en los servicios financieros han iluminado esw
te punto. El mezclar los sistemas computacionales inicialmente diseilados para
productos financieros separados ha side dificil, aunque un sistema diseilado
para procesar muchos productos seria efectivo. De manera similar, el tratar de
350
Ventaja competitiva
vender seguros y otros productos financieros a traves de un sistema de distri-
buci6n diseilado para vender acciones y bonos no ha servido para ninguno de
los productos muy bien y ha creado problemas organizacionales. Sin embargo,
un nuevo concepto de oficinas de corretaje que combina a los corredores esta
emergiendo, personal de servicio al cliente para manejar problemas simples y
clientes de pantalla, y especialistas para vender productos financieros junto
con un nuevo sistema de informaciOn compartida. El costa de compromise al
compartir Ia distribucion probablemente sera mucho menos como resultado.
El tercer costa de compartir es ei costa de inf/exibi/idad. La inflexibilidad
tiene .dos formas: (I) Ia dificultad potencial para responder a movimientos
competitivos y (2) barreras de salida. El compartir puede hacer mas dificil el
responder nipidamente a los competidores, debido a que tratar de contraatacar
en una unidad de negocios puede minar o reducir el valor de las interrelaciones
para las unidades de negocios hermanas. El compartir tam bien puede levan tar
barreras de salida. El salir de una unidad de negocios sin una ventaja competitiva puede dailar a otras unidades de negocios que comparten con ella una actividad. "A diferencia de otros costas de com partir, el costa de infiexibilidad no
es un costa continuo sino un costa potencial si aumenta Ia necesidad de fiexibiIidad. El costa de inflexibilidad dependera de Ia probabilidad de Ia necesidad
de responder o salir.
Algunos costas de coordinaci6n, compromise o inflexibilidad estan implicados en lograr cualquier interrelaci6n. Estes costas, en particular cualquier
compromiso requerido para lograr una interrelaci6n, seran problemas muy
reales ocasionados par las unidades de negocios cuando se discute el com partir.
Pueden parecer mucho mas obvios que las ventajas de Ia interrelaci6n, que
puede aparecer como te6rica y especulativa. Las unidades de ·negocios tambilm
tendercin aver una interrelaci6n potencial ala luz de su estrategia existente, en
Iugar de ponderar su costa si sus estrategias son modificadas para minimizar
los costas de com partir. Finalmente, el valor de las interrelaciones esta oscurecido con frecuencia par los aspectos organizacionales implicados en com partir, incluyendo los de campo y autonomia, que son tratados en el Cap. II. Asi,
las unidades de negocios pueden algunas veces oponerse a interrelaciones que
pueden .tener como resultado una clara ventaja competitiva para elias.
Las ventajas de compartir una actividad deben sopesarse contra los costas
de coordinaci6n, compromise e inflexibilidad para determinar Ia ventaja
competitiva neta de com partir. La evaluad6n de Ia ventaja competitiva a partir de una interrelaci6n debe ser desempeilada par separado para cada una de
las unidades de negocios implicadas, y ei valor de una interrelaci6n para Ia
empresa como un todo es Ia suma de las ventajas netas de las unidades de negocio implicadas. La ventaja competitiva neta de comPartir una actividad casi
'nevitablemente variara para cada unidad de negocios implicada. En algunos
---
lj
12 Ver Estrategia Competitiva, Cap. I, para Ja discusi6n de las barreras de sali~a.
Interrelaciones entre unidades de negocios
351
casas, ei valor neto de una interrelaci6n puede incluso ser negativo desde el
punta de vista de una unidad de negocios, debido a! compromise requerido,
pero sera mas que sobrepasado par un valor neto positivo para las otras unidades de negocios afectadas. Par esta razon y debido a los caminos naturales a!
enfocar las interrelaciones anotadas arriba, entonces, las unidades de negocios
no concordanln nlpidamente en perseguir a interrelaciones que beneficiariln a
Ia empresa como un todo. Las interrelaciones s6lo sucederan bajo estas circunstancias si hay una estrategia horizontal explicita.
Aunque siempre hay costas par com partir, hay fuerzas que las reducen en
muchos sectores industriales. Las nuevas tecnologias descritas anteriormente
en este capitulo tienen el efecto de reducir el costa de coordinaci6n, compromiso y, a un grad a men or, el costa de inflexibilidad. La comunicaci6n mas facil Y
los mejores sistemas de informacion hacen mas faci!la coordinaci6n. Las computadoras de bajo costa y los sistemas de informacion tambien introducen flexibilidad en las actividades de valor, o Ia capacidad tecnica de minimizar el costa
de compromise. Las maquinas programables y los robots pueden adaptarse a
las diferentes necesidades de las unidades de negocios que las comparten.
Muchas empresas est{m apenas empezando a percibir estas posibilidades para
bajar el costa de compartir, pero siguen basando sus evaluaciones de interrelaciones en metodos fuera de epoca.
Dificultad de igualar
La sostenibliidad de Ia ventaja competitiva neta de una interrelaci6n dependera de Ia dificultad que tengan los competidores en igualarla. Los competidores
tienen dos opciones b8.sicas en igualar Ia ventaja competitiva para una in terre. laci6n: (!) duplicar Ia interrelaci6n, o (2) vencerla a traves de otros medias como lograr participaci6n en Ia unidad de negocios afectada o explotando una
interrelaci6n diferente. La felicidad de duplicar una interrelaci6n variar3., dependiendo de si los competidores est8.n en el mismo grupo de sectores industriales relacionados. Las interrelaciones mas valiosas desde un punta de
vista estratfgico son aquellas que implican a sectores industriales en los que no
hay competidores y que tienen altas barreras de entrada. Par ejemplo, Ia ventaja de Procter & Gamble de sus interrelaciones entre sus unidades de pailaies
desechables y toallas de papel es bastante sostenible porque los competidores
en toallas de papel estan bloqueados para entrar al negocio de los pailales par
enormes. barreras de entrada. Un competidor puede tambit!n enfrentar costas
de coordinaci6n o compromise mils altos o bajos que la empresa, para lograr
uria interrelaci6n dependiendo de las estrategias y circunstancias de sus unidades de negocios. Asi, con otras casas iguales, una empresa debe perseguir con
mayor agresividad aquellas interrelaciones que sus competidores encontrar8.n
lo mas dificil de igualar, debido a los costas de coordinaci6n o compromiso.
352
Ventaja competitiva
La capacidad de los competidores para sobrepasar una interrelacion es
funcion de si pueden encontrar alguna manera de mejorar su posicion en la
unidad de negocios afectada a traves de cambios en su estrategia o persiguiendo di[erentes interrelaciones. "Ya que casi cualquier actividad de valor puede
ser compartida potencialmeme, un competidor puede ser capaz de forjar una
interrelacion entre un grupo diferente de unidades de negocios o compartir diferentes actividades de valor entre el mismo grupo de negocios. Si una empresa,
a traves de perseguir una interrelaci6n, ocasiona que un competidor responda
al perseguir diferentes interrelaciones, enfrenta el peligro de que el resultado
final sea una erosion en su posicion relativa.
· Una consideracion final en evaluar la dificultad de igualar una interrelacion es si pueden lograrse los mismos beneficios par un competidor a traves de
coaliciones o un contrato a largo plaza. Algunas veces una empresa puede
lograr los beneficios de compartir a traves de riesgos compartidos u otra forma
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Identificaci6n de interrelaciones tangibles
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ocurren en la pr8.ctica, asi como modos alternatives en los que pueden crear la
ventaja competitiva. La Fig. 9-3 divide las formas de compartir en cinco categorias: producci6n, mercado, abastecimiento, tecnologia e infraestructura. He
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Para ayudar a identificar las interrelaciones tangibles presentes en una empresa, un punto de inicio uti! es el catalogar todas las formas de compartir que
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sectores industriales, como compradores comunes, canales o procesos de pro~
ducci6n. Estos aspectos comunes definen interrelaciones potenciales; ya sea
que las interrelacioneS lleven a una ventaja competitiva y esto sea una funci6n
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de los beneficios y costas descritos anteriormente. Las fuentes de carla
categoria de interrelacion y las posibles formas de compartir para capturarla se
muestran en !a Tabla 9-1.
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0
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O..:
Las interrelaciones de mercado implican el compartir las actividades de valor
primarias implicadas en lograr e interactuar con el comprador, desde logistica
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Para una. discusiOn breve de las formas de lograr un puesto competitive en un sector indus~
trial, ver el Cap. 15.
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infraestructura compartida. Es Util separar estas categorias de interrelaciones,
lNTERRELAC!ONES DE MERCADO
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incluido la adrninistracion de recursos humanos compartidos como parte de
porque levantan diferentes aspectos sobre como compartir. Las interrelaciones surgen en Ultima instancia de los aspectos comunes de varios tipos entre los
6
"'::;:"'
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de coalici6n con otra empresa, sin entrar realmente en otro sector industrial.
Aunque estas coaliciones pueden ser dificiles de forjar, deben siempre ser consideradas al evaluar el valor de una interrelacion y como lograrla.
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Tabla 9~1
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Fuentes posibles de interrelaciones
I NTERRELACJONES DE t\ DASTECJMIENTO
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I NTERRELACIONES DE 1 NFRAE!.IRUCTURA
INTERRELACJONES TECNOL6GJCAS
"g,
FUENTE DE
FORMASPOSIBLES
FUENTE DE
FORM ASP OS IDLES
FUENTE DE
fORM ASP OSIBLES
lNTERREl.ACI6N
DE COMPARTIR
I NTERRELACJ6N
DE COMPARTIR
I NTERRELACION
DECOMPARTIR
Tecnologia de producto
comU.n
Tecnologla de proceso
comlln
Tecnologla en otras
actividades de valor
comlln
Un producto incorporado a otro
Interfase entre
productos
Desarrollo conjunto
de tecnologla
Disefio de interfase
conjunto
Insumos comprados
comunes
Abastecimiento
conjunto
Necesidades de infraestructura comunes
de la empresa
Capital comiln
~·
Levantamiento compartido de capital·
(financiamiento)
Utilizaci6n de efeclivo
com partido
Contabilidad compartida
Departamento legal
com partido
Relaciones gubernamentales compartidas
Contrataci6n y
entrenamiento
compartidos
Otras actividades
de infraestructura
compartidas
(continua)
'tt t mmwtttttre-w~""
Tabla 9-1
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(Continuaci6n)
INTERRELACIONES DE M ERCAOO
I NTERRELACIONES DE P RODUCTO
FUENTE DE
FORMAS POSIBLES
FUENTE DE
F ORMAS POSJBLES
JNTERRELACI6N
DE COMPARTJR
I NTERRELACION
DE COMPARTIR
Loglstica interna
compartida
Fabricaci6n de componentes compartida
lnstalaciones de ensamble
companidas
lnstalaciones de control de
calidad/pruebas
conipartidas
Actividades indirectas
de fdbrica compartidas
Infraesrructura de ubicaci6n compartida
compartida
Comprador comUn
Canal comUn
Mercado gcogrllfico comUn
Marca compartida
Venta cruzada de productos
Ventas en paquetes
Subsidies cruzados de productos complementarios
Departamento de mercadorecnia
compartido
Fuerza de ventas compartida
Red de reparaciones/servicio
com partido
Sistema de procesamiento de
pedidos compartido
Sistema de distribuci6n flsica
compartida
Organizaci6n financiera de
distribuldor o comprador
compartida ..
Ubicaci6n comiln de materias primas
Procesos de fabricaci6n
idCnticos o similares
Procesos de ensamble idl!:nticos
o similares
Procesos de control de calidad/
pruebas idfmticos o similares
Necesidades de apoyo de fllbrica
comunes
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Interrelaciones entre unidades de negocios
356 Ventaja competitiva
externa a servicio. Cuando las unidades de negocios s6lo tienen Ia ubicaci6n
geogrlifica de sus compradores en comun, el compartir queda normalmente
restringido a los sistemas de distribuci6n fisica, procesamiento de pedidos y a
servicios y ventas si los productos tienen necesidades similares de ventas y servicio. Hay mayores oportunidades de compartir cuando las unidades de negocios
tienen tambiCn compradores comunes, canales comunes o ambos. Si los
compradores o canales son los l)lismos, el compartir Ia distribuci6n fisica o los
sistemas de procesamiento de pedidos entre las unidades de negocios, normalmente implica menos complejidad y menores costas de compartir. Ademas, los
compradores comunes o los canales abren una amplia variedad de otras for·
mas posibles de compartir, mostradas en Ia Tabla 9-1.
Las sutilezas en identificar las interrelaciones potenciales de mercado surgen de Ia tendencia de considerar al comprador o al canal en forma demasiado
amplia. Una amplia variedad de productos y servicios se venden a las compailias petroleras, por ejemplo, incluyendo equipo de perforaci6n, equipo de refinado, y equipo de transporte como tanques de petr6leo y camiones para
petr6leo. Asi, las compailias petroleras pueden ser identificadas como un
wmprador comlm por unidades de negocios en muchos sectores industriales.
Los diferentes productos se venden a diferentes partes de Ia compailia petrole·
ra, sin embargo, que con frecuencia tienen poco contacto con otros. Aim
dentro de una categoria de producto como equipo de perforado, el equipo usado en exploraci6n se vende con frecuencia a una unidad organizacional dife·
rente al equipo de producci6n. Aun en los casas en los que Ia misma unidad de
Ia compailia petrolera hace Ia compra, los individuos particulares que taman Ia
decisi6n de cumpra o que influyen en Ia decisi6n, con frecuencia diferirlin para
diferentes piezas de equipo, Los ingenieros pueden ser responsables de elegir
equipo de alta tecnologia como previsores de explosiones, por ejemplo,
mientras que los agentes de compras con frecuencia eligen articulos mas estfmdares como tnberias.
Otro ejemplo de considerar al comprador de manera muy amplia es el resultado de Ia reciente experiencia de los servicios financieros. El comprador tradicional de acciones y bonos es un individuo diferente que el comprador promedio
de seguros de vida. Los dos son individuos diferentes de quien compra futuros.
Estas diferencias estan nulificando los esfuerzos simplistas de lograr interrelaciones de mercado en los servicios financieros. Las oportunidades significativas para explorar interrelaciones de mercado entre las unidades de negocios
estan normalmente presentes s6lo donde los tomadores de decisiones para los
productos son los mismos o tienen algun contacto entre ellos.
Los mismos aspectos surgen en Ia identificaci6n de canales comunes. Aunque dos productos pudieran ser vendidos a traves de iiendas departamentales,
pocas interrelaciones reales de canal estaran probablemente presentes si una se
vende en tiendas departamentales de descuento y el otro a traves de tiendas de·
partamentales exclusivas como Lord & Taylor y Neiman-Marcus. Existen tambien con frecuencia diferentes ejecutivos de compra responsables de las dife-
357
rentes clases de productos en el mismo canal. En Ia mayoria de las cadenas de
supermercados, por ejemplo, las comidas congeladas son clilsicamente compradas par diferentes compradores que los de carnes, aunque algunas comidas
congeladas son productos de carne. Sin embargo, aun si los tomadores de decisiones son diferentes, las oportunidades de compartir los sistemas logisticos y
de procesamiento de pedidos p"ueden existir con compradores comunes y canales comunes.
·
Si los productos vendidos a un comprador comlin son sustitutos o complementos, puede tambiCn afectar la ventaja de compartir actividades relacionadas
con el mercado. La mercadotecnia compartida puede dar menos ventajas de
costa cuando los productos son sustitutos, porque el compradoradquirira un
producto u otro, perc no ambos. Sin embargo, el ofrecer productos sutitutos a
los compradores puede reducir el riesgo de sustituci6n, debido a que las perdidas en un producto pueden ser compensadas en otro (ver Cap. 8). La mercadotecnia conjunta de sustitutos tambiim pueden aumentar Ia diferenciaci6n de Ia
empresa.
Cuando las unidades de negocios venden productos complementarios a
compradores comunes, la ventaja de compartir es con frecuencia mayor silos
productos no estlin relacionados o son sustitutos. Los productos complementarios tienen con frecuencia demanda correlacionada que facilita la utilizaci6n
eficiente de actividades de valor compartidas, y otras prlicticas como marca
comun, publicidad conjunta y paquetes. Los aspectos estrategicos resultantes ·
de los productos complementarios, un subconjunto de las interrelaciones de
mercado, se tratan por separado en el Cap. 12.
Las ventajas competitivas potenciales de las formas importantes de interrelaciones de mercado y las formas mils probables de costas de compromise
se muestran en Ia Tabla 9-2. Las actividades indirectas como investigaci6n de
mercado, administraci6n de fuerzas de ventas y producci6n de publicidad
(ejemplo, arte, distribuci6n) pueden con frecuencia ser compartidas con mayor facilidad que las actividades directas porque requieren de costas de
compromise menores. 14 Los beneficios de las interrelaciones de mercado
pueden con frecuencia ser aumentados por los cambios en las estrategias de las
unidades de negocios implicadas que reducen el costa de transacci6n. La estandarizaci6n de las practicas de las fuerzas de ventas, reubicaci6n de las marcas
para hacer sus imagenes mils compatibles, o estandarizaci6n de los estandares
de entrega o terminos de pago pueden hacer mas flicil el compartir, par
ejemplo.
INTERRELACIONES DE PRODUCCI6N
Las interrelaciones de producci6n implican compartir el arroyo de actividades
de valor como logistica interna, fabricaci6n de componentes, ensamble,
14 Ver Wells (1984}.
Tabla 9~2
mercado
Determinantes de la ventaja competitiva neta de las interrelaciones de
VENTAJAS
FUENTES MAs
FORMA DE
COMPETITJVAS
p ROBABLES DE CoSTOS
COMPARTIR
P OTENCJALES
DE COMPROMISO
Marco compartida
Publicidad compartida
Bajos costas de publicidad
Rs=fuerzo de las imSgenes/
reputaciones de productos
Bajos costas de publiddad
Mayor cobertura en el
espacio de publicidad
a compras
Interrelaciones entre unidades de negocios
Tabla 9~2
Las imB.genes de los productos
son inconsistemes
o estB.n en conflicto
El comprador es renuente a
comprar demasiado de
una empresa
Disminuyen Ia reputaci6n si
un producto es inferior
(Continuaci6n)
VENTAJAS
FUENTES MAS
FORMA DE
COMPETITIVAS
P ROBABLES DEC OSTOS
COMPARTIR
POTENCIALES
DE COMPROMISO
Fuerza de ventas u o{icinas
de ventas compartidas
Costas de ventas menores
o costas de infraestructura
de Ia fuerza de ventas
menores
Mejores agentes de ventas
Mas productos para vender
mejoran el acceso al
comprador o aumenta Ia
convenienda del comprador
Mejor utilizad6n de Ia
fuerza de ventas si el
patr6n de usa no es
el mismo
Diferentes comportamientos
de compra de;! comprador
Renuencia del comprador
a comprar mucho de un
solo agente
El agente de ventas
no tiene un tiempo
adecuado con el
comprador para presentar
efcctivamente varies
product as
Tipos de agentes diferentes
es mas efectivo
Algunos productos reciben
mas atenci6n que otros
Red de servicio compartida
Costas de servicio
mas bajos
Servicio mas sofisticado
o responsable, debido a
una tecnologia mejorada
o a ubicaciones de
servicio mils densas
Mejor usa de Ia capacidad
si Ia demanda de servicio
estil inversamente correla~
cionada
Diferencias en el equipo
o conocimientos necesarios
para hacer las
reparaciones ciB.sicas
Diferencias en Ia necesidad
de oportunidad en las
llamadas de servicio
Diferentes grades a los que
el comprador desempef\a
servicio interne
Procesamiento de pedidos
compartido
Costas de procesamiento de
pedidos mas bajos
Casto menor par emplear
tecnologias mejoradas que
mejora las respuestas o Ia
informaciOn de facturas
Mejor usa de capacidades
si los pedidos fluyen en
correlaci6n inversa
Las compras en un solo
Iugar para el comprador
mejoran Ia diferenciaci6n
Diferencias en Ia forma y
composici6n de los
pedidos cl<'i.sicos
Diferencias en los ciclos
de pedidos que llevan a
necesidades de procesamiento de pedidos
inconsistentes
Los medias o mensajes
apropiados son diferemes
La efectividad de Ia publicidad se reduce con mUltiples
productos
Promocidn compartida
Menores costas de
promoci6n a traves de
cupones compartidos
o cruzados
Formas apropiadas
Y op9rtunidad de promo·cion difieren
Ventas cruzados de productos a los compradores
mutuos
Costas mas bajos de
encantrar nuevas
compradares
Costas de ventas m~ bajos
Las im<lgenes de los productas son inconsistemes o
estan en conflicto
El comprador es renuente
a comprar demasiado
de una empresa
Precios interrelacionados
de productos
complementarios
Ver el Cap. 12
Ver el Cap. 12
Ventas en paquete
Ver el Cap. 12
Ver el Cap. 12
Departamento de mercadotecnia compartido
Costas mas bajos de
investigaci6n de mercados
Menores costas generales
de mercadotecnia
Las posiciones de los
productos son diferentes
o inconsistentes.
El comportamiento de los
compradores no es el
mismo
Canales compartidos
Poder de negociaci6n
mayor con los canales que
llevan a mejorias en servicios, colocaci6n en estantes, mantenimiento/reparaci6n/apoyo, o mf!rgenes
de canal
Las compras en un Iugar
para el comprador mejoran Ia diferenciaci6n
Menor costa de apoyo a Ia
infraestructura de apoyo
del canal
EI canal obtiene mucho
poder de negociaci6n
frente a Ia empresa
El canal no est<i dispuesto
a permitir que una sola
empresa maneje una parte
importante de sus ventas
'EI usa del canal compartido
erosionanl el apoyo
de otros canales
'
I
359
pruebas, y funciones indirectas como mantenimiento e infraestructura dellu~
gar. Todas estas formas de com partir requieren que se ubiquen juntas las actividades. El hacerlo asf puede llevar a un costa de compromiso silos proveedores o los comoradores de las unidades de negocios que comparten las actividades tienen ubicacione~ geogr8.ficas muy diferentes, ya que los costas de carga
360 Ventaja competitiva
Tabla 9-3
ci6n
Interrelaciones entre unidades de negocios
Tabla 9-3
Determinantes de la ventaja competitiva neta de interelaciones de produc-
{Continuaci6n)
VENTAJAS .
TOMPETITIVAS
P OTENCIALES
P ROBABLES DEC OSTOS
/nsta/aciones de ensamble
compartidas (productos
finales similares o relacionados son ensamblados
usando el mismo equipo/
lineas)
Menores costas de ensamble
Mejor tecnologia de
ensamble mejora Ia calidad
El usa se mejora debido
a que Ia demanda no esta
perfectamente correlacionada
Un sistema compartido de
manejo de materiales
puede alimentar a diferente.s linens de ensamble
Altos costas de preparaci6n
para diferentes productos
Las necesidades de calidades
o toierancias• difieren
El equipo de ensamble
flexible es de mayor costa
Una fuerza de trabajo mayor
en un Iugar lleva a
contrataciones potenciales,
sindicalismo a problemas
de productividad
Control de ca/idadlpruebas
compartidos
Menores costas de pruebns
Una mejor tecnologia
aumenta Ia extensividad de
las pruebas y mejora
el control de calidad
Los procedimientos de
pruebas y estimdares de
calidad difieren
Las instalaciones y equipo
de pruebas flexibles son
de costas mayores
Actividades indirectas
compartidas (incluyendo
mantenimiento general en
planta, departamento de
personal, cafeteria, etc.)
Costas menores de
actividades indirectas
Calidad mejorada de
las actividades indirectas
Diferentes necesidades de
actividades indirectas
entre las unidades
de negocios
Una fuerza de trabajo
mayor en una ubicaci6n
Ueva a contrataciones
potenciales, sindicalismo y
problemas de productividad
FORMA
OECOMPARTIR
fORMA
VENTAJAS
COMPETITIVAS
PROBABLES DE COSTOS
DECOMPARTIR
POTENCIALES
DE COMPROMISO
Sistema de /ogistica
interna compartido
FUENTES MAS
Costas de peso y manejo
de materiales menores
Las fuentes de insumos estfm
localizadas en diferentes
areas geogr3.ficas
Una mejor tecnologla
aumenta Ia confiabilidad
de en trega, reduce los
danos, etc.
Las plantas estim localizadas
en difcrentes areas
gcogrBficas
El compartir permite entregas mas pequefias y
frecuentes que reducen el
inventario o mejoran Ia
productividad de Ia planta
Las diferentes caracteristicas
fisicas de los insumos
implican que un sistema
de logistica que los puede
manejar a todos es subOptima
Las necesidades de frecuencia y confiabilidad de Ia
entrega intema difieren
entre las unidades de
negocios
Componentes compartidos
(componentes idl:flticos
usados en diferentes
productos finales)
Menores costas de
fabricaci6n de componentes
Mejor tecnologia para Ia
fabricaci6n de los componentes mejora Ia calidad
Las neccsidades para el
disefio y calidad de los
componentes -difieren entre
las unidades de negocios
Instalaciones compartidas de
{abricacidn de componentes
(componentes similares o
relacionados se producen
usando el mismo equipo e
instalaciones)
Menores costas de
componentes
Mejor tecnologia de fabricaci6n mejora Ia calidad
EJ usa de capacidad se
mejora porque· in demanda
par componerites similares
no estil perfectamente
correlacionada
Altos costas de preparaci6n
para diferentes variedades
de componentes
Necesidades de calidad
o tolerancias de los componentes difieren entre las
unidades de negocios
El equipo de manufactura
flexible tiene costas mas
altos que el equipo
especializado
Una fuerza de ~rabajo mayor
en una ubicaci6n Ueva a
contrataciones potenciales,
sindicalismo o problemas
de productividad
I
361
FUENTES MAs
DECOMPROMISO
internos o externos pueden aumentar. El abastecimiento compartido es diferente de las interrelaciones de producci6n, debido a que las instalaciones noestim implicadas. Los insumos comprados pueden ser abastecidos centralmente
pero enviados desde los proveedcires a instalaciones dispersas.
Las interrelaciones de producci6n pueden- ser ilusorias cuando se examinan estrechamente las actividades de valor aparentemente similares. Por ejemplo, aunque las maquinas mismas son genCricamente lo mismo, un proceso de
manufactura de taller para un producto puede implicar diferentes tolerancias
de maquinas que otros, o los tamaiios de lote ode corrida pueden ser muy diferentes. Como coil las interrelaciones de mercado, las actividades de valor indi~
rectas ofrecen oportunidades particularmente atractivas para compartir, debido
a que los costas de compromise son con frecuencia bajos. Por ejemplo, actividades como construir operaciones, mantenimiento, infraestructura dellugar y
laboratories de pruebas pueden ser compartidos a pesar del hecho que los procesos reales de manufactura son muy diferentes.
La Tabla 9-3 muestra las ventajas competitivas potenciales de las formas
importantes de las interrelaciones de producci6n, y las fuentes probables del
362
Ventaja competitiva
Interrelaciones entre unidades de negocios
costa de compromise. El balance dependera de las estrategias de las unidades
d~ nego~io~ implicadas. Por ejemplo, dos unidades de negocios con estrategia de
diferencmc16n probablemente tendrim necesidades sirnilares en terrninos de especificaciones. de co~ponentes, tolerancias de manufactura, y est3.ndares de
pruebas que SI una umdad de negocios persigue elliderazgo de costa mientras
que Ia otra ofrece un producto prima.
I NTERRELACIONES DE ABASTECIMIENTO
Las in:errelaciones de abastecimiento implican ei abastecimiento compartido
de los m~umos comprados comunes. Los insumos comunes est3.n presentes con
frecue_nc1a :n las e:np;esas diversificadas, en particular si se ve mils alia de las
mater~as Pnmas pnncipales Yel equipo capital. Los proveedores estiin cada vez
m~s d1spuestos a hacer tratos con base en proveer las necesidades de las plantas
ub1cadas en todo el mundo, ademas de negociar precios que reflejan las necesidades corporativas totales. Algunas empresas salen del pais en abastecimientos
compartidos~ sin embargo, debido a que no reconocen los costas potenciales
de_ comprom1so _o establecen un proceso de abastecimiento rigido que no permite el oportumsmo en Ia negociaci6n de oportunidades atractivas.
La ventaja competitiva potencial del abastecimiento compartido y las
fuentes probables de costas de compromiso se muestran en Ia Tabla 9-4:
Tabla 9-4
cimiento
Determinantes de Ia ventaja competitiva neta de las interrelaciones de a basteFORMA
VENTAJA
DECOMPARTIR
FUENTES MAS
C OMPETITIVA
P ROBABLES DE COSTOS
POTENCIAL
!)E C OMPROMJSO
Abastecimiento conjunto
de insumos comunes
Costas de msumos mas bajos
Calidad mejorada del insumo ·
Servicio mejorado de
vendedores en tCrminos
de respuestas, mantenimiento de inventarios, etc.
Las necesidades de insumos
son diferentes en tCrminos
de calidad o especificaciones, UeVando a costas
mas altos de Ia necesario
en las unidades de
negocios que requieren
de una calidad menor
Ayuda tl!cnica y necesidades
de entrega de proveedores
varian entre las unidades
de negocios
La centralizaci6n puede
reducir el flujo de informaciOn de f<ibrica a
compras y hacer las
compras menos responsables
363
INTERRELACIONES TECNOLOGICAS
Las interrelaciones tecnol6gicas implican compartir las actividades de desarrollo
de tecnologia en toda Ia cadena de valor. Se distinguen de las interrelaciones de
producci6n debido a que su impacto esta sabre el costa o exclusividad del desarrollo de tecnologia, mientras que las interrelaciones de producci6n implican
compartir actividades implicadas en Ia producci6n real del productp en una base
continua. Sin embargo, es importante reconocer que las interrelaciones en el desarrollo del proceso ocurren con frecuencia junto con las interrelaciones de producci6n o mercado. Las interrelaciones en Ia tecnologia del proceso surgen las
interrelaciones en las actividades primarias.
Como con otras formas de interrelaciones, las interrelaciones tecnol6gicas
aparentemente promisorias pueden ser iiusorias. Las disciplinas cientificas que
se sobreponen para dos unidades de negocios pueden ser de menor importancia
para el exito, en comparaci6n a las disciplinas cientificas que no se sobreponen.
Harris Corporation, por ejemplo, pens6 que podia reducir el gasto de desarrollo
implicado en entrar al procesamiento de palabras, a traves de la adaptaci6n de
software de su sistema de edicion de textos vendidos a periodicos. Harris descubri6 que el sistema de edici6n de textos tenia tantas caracteristicas que eran
especificas a las necesidades de los peri6dicos que el desarrollo de un sistema de
procesamiento de palabras tenia que empezar de Ia nada.
Las interrelaciones tecnol6gicas verdaderamente importantes son las que
implican tecnologias importantes para el costa o diferenciaci6n de los productos
o procesos implicados, como lo es la tecnologia de microelectr6nica a las telecomunicaciones y a1 procesamiento de datos. Muchos productos tienen similitudes
tecnol6gicas superficiales, hacienda Ia identificaci6n de las interrelaciones tecnol6gicas reales dificil. Como con otros tipos de interrelaciones, Ia ventaja competitiva neta de Ia interrelaci6n tecnol6gica diferirci, dependiendo del sector industrial y de las estrategias de las unidades de negocios implicadas. Por ejemplo,
los beneficios de compartir Ia tecnologia de Ia rnicroelectronica tendera a ser mayor para dos unidades de negocios productoras de bienes de consumo que para
una unidad de negocios defensiva y una unidad de negocios de bienes de consume. Rockwell International aprendi6 esta lecci6n cuando puso a un equipo de
ingenieros de su negocio de defensa en Ia division de aparatos de television Admiral. La sensibilidad para el costa era tan grande en los televisores en comparaci6n con el equipo de defensa que el compartir no tuvo extio. Lo mismo ocurri6
en los aviones comerciales, donde un disefio desarrollado originalmente para usa
rnilitar (el Sabreliner) fue demasiado caro para el mercado comercial.
La Tabla 9-5 muestra las ventajas competitivas potenciales que pueden
surgir de. compartir el desarrollo tecnol6gico, asi como las fuentes mas probabies de costas de compromiso.
INTERRELAC!ONES DE INFRAESTRUCTURA
La categoria final de las interrelaciones implica Ia infraestructura de Ia empresa, incluyendo actividades como finanzas, administraci6n legal, contabilidad y
364
Ventaja competitiva
Tabla 9-5
gicas
lnterrelaciones entre unidades de negocios 365
Determinantes de la ventaja competitiva neta de las interrelaciones tecno16-
FORMA DE
VENTAJAS COMPETITIVAS
FUENTES DEC OSTOS DE
COMPARTIR
POTENCIALES
C OMPROMISO MAS P ROBABLES
Desarrollo de tecnologia
compartido (para productos separados o en donde
un producto estil incorporado a otro}
Costas de disef\o de
producto o proceso
menores (incluyendo un
tiempo de disef\o mas
corto)
Una masa critica mayor en
l&D, o Ia capacidad de
atraer a mejores personas
mejora las innovaciones
dt! producto a disef\os
del proceso
Las transferencias de
desarrollos entre las areas
del producto aumenta Ia
diferenciaci6n a perni.ite
Ia entrada temprana
de nuevas tecnologias
Las tecnologias son las
mismas, pero los intercambios par aplicar Ia tecnologia son diferentes entre las
unidades de negocios
Diseilo de inler[ase
compartido para productas
con una inter[ase
tecnof6gica
Costas de disef\o de
interfase menores ,
Una interfuse no estfmdar
reduce el mercado
disponible
Riesgos de paquetes
Diferenciaci6n a traves de
un desempef\o superior
y propietario de interfase
Oportunidades de paquete
creadas a traves de una
interfuse no estilndar
(ver Cap. 12)
(Cap. 12)
adrninistraci6n de recursos humanos. Algunas actividades de infraestructura
casi siempre se cornparten en las empresas diversificadas, como se describi6 en
el Cap. 2. En la mayoria de los casas, el efecto de compartir sabre ventaja
competitiva no es grande, debido a que la infraestructura no es una porcion
muy grande del costa y el compartir tiene poco impacto en la diferenciaci6n.
Por tanto, es ir6nico que la vasta mayoria de literatura en compartir haya sido
en compartir infraestructura -principalmente finanzas y el usa de capital-.
Las interrelaciones en finanzas en particular, han sido consideradas como un
importante beneficia para que Ia empresa diversificada de a sus unidades de
.
negocios.
Hay dos fuentes b:isicas de interrelaciones financieras: aumento conjunto
de capital Yusa compartido de capital (principalmente capital de trabajo). Las
economias de escala al aumentar el capital pueden existir en realidad, en especial
hasta cierta cantidad del capital necesario. La utilizaci6n eficiente del capital de
trabajo es posible gracias a las necesidades contraciclicas o contratemporales
de fondos entre las unidades de negocios, lo que permite que el efectivo liberado por una unidad de negocios sea utilizado en otra. Las interrelaciones financieras implican tipicamente pecos costas de compromise que deben ser superados par cualquier ahorro. Ademas, las interrelaciones financieras estfm entre las
mas faciles de lograr si estim presentes, tal vez Ia razon del par que son discuti•
das con tanta frecuencia.
La principallimitaci6n de la ventaja competitiva de las finanzas compartidas es Ia e[iciencia de los mercados de capital. Las economias de escala de finanzas parecen ser moderadas para Ia mayoria de las empresas y Bevan a una
diferencia relativamente pequei!a en los costas de financiamiento. Las empresas tambien pueden pedir prestado para cubrir las necesidades de efectivo a
corto plaza y prestar el efectivo excedente en mercados altamente eficientes
por papeles comerciales u otros instrument as, mitigandd el valor de com partir
el capital de trabajo. Por tanto, las interrelaciones financieras rara vez son una
base para crear una ventaja competittva importante, a menos que el tamai\o y
tasa de crectito de los competidores difiera grandemente. Otras formas de interrelaciones de infraestructura pueden ser importantes en sect ores industriales
en particular. La infraestructura compartida para contratar y entrenar es importante en algunas industrias de servicio, mientras que las relaciones gubernamentales compartidas pueden ser importantes en empresas de recursos naturales.
Interrelaciones Intangibles
Las interrelaciones intangibles llevan a Ia ventaja competitiva a traves de Ia
transferencia de habilidades entre cadenas de valor separadas. A traves de operar una unidad de negocios, una empresa adquiere conocimientos que le permiten mejorar Ia manera en que otras unidades de negocios genericamente
similares compiten. La transferencia de habilidades puede ir en cualquier direcci6n -ejemplo, desde las unidades de negocios existentes a una nueva unidad de negocios o de una nueva unidad de negocios a las unidades de negocios
anteriores-. La transferencia del conocimiento generico puede ocurrir en
cualquier parte de Ia cadena de valor. Philip Morris transfiri6 conocimiento
generico en el mercado de los bienes de consumo empacados de su negocio de
cigarrillos a Miller Beer, mientras que Emerson Electric transfiri6 el disei!o
de _planta y habilidades de reduccion de costas cuando adquirio Ia empresa de
sierras de cadena Beaird-Poulan. En ambos casas, Ia transferencia de habilidades cambia Ia forma en que la unidad de negocios que lo recibi6 competia y
aumentaba su ventaja competitiva.
Las interrelaciones intangibles llevan a la ventaja competitiva si las
mejorias en el costa o diferenciacion de la unidad de negocios que recibe el conacimiento excede los costas de transferirla. El conocimiento que reside en
una unidad de negocios ya ha sido pagado, y par tanto el transferirla puede
366 Ventaja competitiva
implicar poco costa en comparaci6n con el costa del desarrollo. La transferencia real, sin embargo, siempre-implica alg(m costa, ya sea el costa del tiempo
del personal capacitado o tal vez e! riesgo mayor que !a propiedad de conocimiento tenga fugas. Usar el conocimiento que se transfiere tambien implicara
chisicamente alglin costa en adaptarlo a las circunstancias de !a unidad de negocios que lo recibe. Estos costas de transferir el conocimiento deben sopesarse contra los.beneficios potenciales para determinar si una interrelaci6n intan~
gible creara ventaja competitiva.
. Las interre!aciones int~ngibles son importantes para !a ventaja competitlva cuando !a transferencJa de los conocimientos o habilidades permite a !a
unidad de negocios que los recibe el bajar los costas o aumentar !a diferenciaci6n. Esto ocurre si !a transferencia de habilidades Ueva a cambios en las
po!iticas que bajen los costas o aumenten !a diferenciaci6n, o debido a que la
transfer~ncia de habilidade~ da a !a unidad de negocios que !a recibe una mejor
perspectJva de sus otras gmas de costa o exclusividad. La transferencia de habi!id~des de Philip. ~orris a Miller Beer, por ejemplo, ha tenido par resultado
carnbws en las poht1cas en Ia forma en que Ia cerveza se ubic6 y envi6 al mer~
cado, asi como una esca!a de gastos de publicidad que aument6 las economias
de escala en el sector industrial y trabaj6 a beneficia de marcas grandes como
Miller.
Identificaci6n de Interrelaciones Intangibles. Las interrelaciones intangibles surgen de una variedad de similitudes genericas entre las unidades de negocios: 15
Interrelaciones entre unidades de negocios
367
intangibles. l)na empresa puede examinar las principales actividades de valor
en sus unidades de negocios para desenterrar similitudes en las actividades o en
!a manera en que esta configurada !a cadena que pudieran proporcionar !a base para la transferencia del conocimiento o iluminar las habilidades genericas
que pudieran ser aplicadas a nuevas sectores industriales.
Interrelaciones Intangibles y Ventaja Competitiva. Las lnterrelaciones
intangibles de un tipo u otro son muy amplias. Siempre es posible sei\alar alguna similitud generica en a!guna actividad de valor entre casi cua!quier par de
unidades de negocios. Una aerolinea esta ampliamente dispersa, tiene mucbas
ubicaciones, y se fia fuertemente en Ia programaci6n, caracteristicas que son
compartidas par las compaftias camioneras, coffipaftias internacionales de co~
mercia y productores industriales de gas. Las similitudes dispersas de alglin tipo hacen el analisis de las interre!aciones intangibles bastante suti!.
Las pruebas clave para identificar las interrelaciones intangibles que son
importantes para Ia ventaja competitiva son las siguientes:
• ,; Que tan simi/ares son las actividades de valor en las unidades de negocios?
• ,; Que tan importantes son las actividades de valor implicadas con los
competidores?
• J Que tan significativo es el conocimiento que seria transferido para la
ventaja competitiva en las actividades relevantes?
Estas preguntas deben ser respondidas juntas. La simi!itud de dos unida-
• Misma estrategia generica.
• Mismo tipo de comprador (aunque no el mismo comprador).
des de negocios es una funci6n de cuimto conocimiento puede ser transferido
• Configuraci6n similar de la cadena de valor (ejemp!o, muchas ubicacio~e~ dispersas de ext.racci6n de minerales y su procesamiento).
• Actmdades de valor Simi!ares importantes (ejemp!o relaciones con el
gobierno).
'
su contribuci6n para mejorar Ia ventaja competitiva en Ia. unidad de negocios
Aunque las actividades de valor no pueden ser compartidas, estas similitudes entre las unidades de negocios implican que el conocimiento Iogrado en
una umdad de negocios es valiosa y se puede transferir a otra: 16
Debido a !a miriada de posibles similitudes genericas entre las unidades de
negocios, no es posible ser t~ complete en la indentificaci6n de los tipos importantes como fue con las mterrelaciones tangibles. Sin embargo, !a cadena
de valor proporciona una forma de investigaci6n sistematica de interrelaciones
15
La investigac-i6n de John R. Wells (1984) contiene trabajo importante sabre las interrela-
cion~~ intangibles que pr~porcionan mayore> consideraciones de cu<indo y cOmo surgen.
Puede hab_er. una hnea fina en algunos casas emre transferir el conocimiento y compartir el
d:sarroll~ tecnolog~co. La base para separar las interrelacione> tangibles e intangibles es si Ja activJdad esta comparuda de alguna manera en una base continua, o si el conocimiento se transfiere
entre actividades esencialmente separadas.
con utili dad. La importancia del co nacimiento transferido es una funci6n de
que recibe. La transferencia de solo un aspecto puede a!gunas veces hacer una
enorme diferencia en Ia ventaja competitiva, de forma que alln unidades de
negocios que no ~on muy similares pueden tener importantes interrelaciones
intangibles. Sin embargo, las interrelaciones intangibles verdaderamente importantes· son mucho menos comunes de lo que Ia bllsqueda inicial podria
implicar. Adem:is, es con frecuencia dificil el predecir si Ia transferencia del co~
nacimiento resultara valiosa.
La trampa mas comlln en evaluar las interrelaciones intangibles es el iden~
tificar las similitudes genericas entre las unidades de negocios que no son im~
portantes para !a competencia. El conocimiento que puede ser transferido
tampoco afecta a las actividades de valor que son importantes para el costa o
diferenciaci6n en la unidad de negocios receptora o no proporciona considera-
ciones que los competidores no tengan ya. La adquisici6n de Philip Morris de
!a compaftia de refrescos Seven Up proporciona un ejemp!o posible de lo ultimo. Mientras que !a industria cervecera habia estado poblada hist6ricamente
por empresas familiares con poca ligereza en el mercado, la industria refresquera ha estado caracterizada par mucho tiempo por mercadotecnia sofisticada
368
Ventaja competitiva
por los gustos por Coke, Pepsi y Dr Pepper. La experiencia de mercadotecnia
de Philip Morris parece haber ofrecido muoho menos ventaja para Seven-Up
que para Miller.
Muchas empresas han caido en !a trampa de identificar las interrelaciones
intangibles que son ilusorias o que no importan para !a ventaja competitiva.
Con frecuencia parece ser que las interrelaciones intangibles son obligadas, y
representan mas de una racionalizaci6n ex paste de los movimientos de diversi~
ficacion tornados por otras razones. Las interrelaciones intangibles fueron
prominentes en las discusiones de sinergia. La dificultad de encontrar e imple-
Interrelaciones entre unidades de negocios
369
gocios. Cualquier accion tomada contra competidores en puntas multiples debe considerar el rango completo de negocios enfrentados en conjunto. Ademas, la ventaja competitiva de una empresa frente a un competidor en mill
tiples puntas depende en parte de las interrelaciones que ambos han logrado.
La posicion competitiva de un competidor en multiples puntas es con frecuencia mas una funci6n de su posiciOn general en un grupo de sectores industriales
relacionados que su participaci6n en el mercado en cualquier sectOr industrial,
debido a las interrelaciones. Aunque los competidores en multiples puntas no
ocurren necesariamente juntos, con frecuencia lo hacen debido a que tanto las
mentar interrelaciones intangibles significativas es una de las razones par las
relaciones tangibles como las intangibles Uevan a las empresas a seguir rutas de
que !a' sinergia fue tal desencanto para muchas empresas.
La explotacion efectiva de las interrelaciones intangibles asi requiere de
una comprension aguda de las unidades de negocios implicadas, asi como de los
diversificaci6n paralelas. 17
pueda aprender alga Util de otra es con frecuencia una esperanza que aim no se
realiza.
La identificacion de los competidores en puntas multiples existentes es relativamente facil con un diagrama como el mostrado en Ia Fig. 9-4. Para Ia
empresa mostrada en !a Fig. 9-4, los competidores A, B, C, D y E son competidores en multiples puntas. Los otros competidores son de un solo punta, pero
representan potencialmente a multiples puntas. El analisis de !a figura sugiere
que las unidades de negocios 2 y 3 estan en sectores industriales fuertemente relacionados, debido a que cuatro competidores compiten en ambos sectores industriales. La presencia de muchos competidores en dos sectores industriales
Aim las interrelaciones intangibles en donde los beneficios de transferir el
es relativamente fuerte, aunque no perfecta, indicia de que estan relacionados.
conocimiento exceden por mucho el costa de Ia transferencia no llevan a Ia
ventaja competitiva. a menos que Ia transferencia del conocimiento realmente
se ejecute. El conocimiento se transfiere a traves del intercambio entre los ge~
compromise sostenido y de ·Ia existencia de mecanismos formales a traves de
La relacion de los sectores industriales es tambiim una clave para predecir qui:
empresas son los copetidores de multiples puntas potenciales mas probables.
Dada Ia aparente relacion de los sect ores industriales en las que las unidades de
negocios 2 y 3 compiten, el competidor H puede ser el competidor de puntas
multiples potencial mas probable.
La Tabla 9-6 muestra !a matriz de competidores de puntas multiples para
los productos de papel de consumo en 1983, junto con el aflo de entrada de
cada empresa. Es clara que las interrelaciones de competidor son numerosas y
que han aumentado de manera significativa con el tiempo, en especial durante
las di:cadas de los sesentas y setentas. Observariamos un patron similar en
muchos otros grupos de industrias. El patron de interrelaciones de competidor
en !a tabla, sera discutido mas abajo.
Estrechamente analogo a! analisis de los competidores en multiples puntas
esta el anillisis de competidores de un solo punta con diferentes patrones de interre/aciones de los de Ia empresa. Por ejemplo, Xerox, Canon y Matsushita
los cuales !a transferencia de habilidades niquerida se Uevara a cabo. Un pano-
competir{m en las copiadoras de conveniencia. Sin embargo, Xerox se enfoca
rama organizacional conductivo puede reducir en gran forma el costo de transferir el conocimiento.
en las interrelaciones con sus copiadoras de alto volumen y el equipo de auto-
sectores industriales en los que compiten. La importancia de una interrelaci6n
intangible para competir solo puede ser realmente comprendida al identificar
las formas especi{icas en que el conocimiento puede ser transferido de forma
de hacer una diferencia. La simple esperanza de que una unidad de negocios
rentes u otro personal en las unidades de negocios afectadas. Este proceso no
ocurre sin los esfuerzos activos por parte de Ia alta gerencia. El personal en Ia
unidad de negocios receptora puede estar dudosa o poco segura del valor del
conocimiento de un sector industrial "diferente". Pueden incluso resistirlo
abiertamente. Las unidades de negocios sin el conocimiento pueden estar dudosas en comprometer el tiempo de personal importante y pueden considerar
el conocimiento como altamente propio. Finalmente, la transferencia del co-
nacimiento es subjetiva, y los beneficios de hacerla son con frecuencia dificiles
de comprender para los gerentes a! compararse con las interrelaciones tangibles. Todos estos factores implican que aun las importantes interrelaciones
intangibles pueden ser muy dificiles de lograr. El hacerlo requiere de un
Interrelaciones de Competidor
Las interrelaciones de competidor estan presentes cuando una empresa real o
potencialmente compite con rivales diversificados en mas de una unidad de ne-
17 El anitlisis de los competidores de mUltiples puntas, tanto en los sectores industriales rela~
cionados como los no relacionados, tiene fuertes paralelos con el amllisis de competidores en los
sectores industriales locales o regionales, asi como en el amllisis competitive en Ia competecia glo~
bal. En un sector industrial regional como las aerolirieas, par ejemplo, las empresas compiten
entre elias en varias rutas que se enciman. Internacionalmente, las empresas compiten con frecuencia en varies mercados de paises. Los principios descritos aqui pueden ser aplicados par complete
a estes panoramas (ver Porter 1985).
370
Ventaja competitiva
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Unidad
de negocios
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Unidad
de negocios
2
Unidad
Unidad
de negocios
de negocios
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Comperidor A
Competidor B
Competidor C
Competidor D
Competidor E
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Competidor F
Competidor G
Competidor H
Fig. 9-4
X
X
Matriz de competidores corporativos.
matizaci6n de oficina. Las interrelaciones de Canon han sido hist6ricamente
mas fuertes con sus negocios de computadores y c8.maras, mientras que Matsushita se basa en sus interrelaciones que implican su amplia gama de productos electr6nicos y de consume. Es muy interesante que tanto Canon como
Matsushita est:in diversificB.ndose en la automatizaci6n de Ia oficina, para
igualar a las interrelaciones de Xerox en ese punta.
Los competidores de un solo punto con diferentes patrones de interrelaciones son importantes porque traen diferentes fuentes de ventajas competitivas a un sector industrial. Pueden ser dificiles de igualar par una empresa y
pueden cambiar Ia base de Ia compelencia. Ademas, como ilustra el ejemplo de
copiadoras, los competidores de un solo pllnto con diferentes patrones de interrelaciones son algunas veces primeros candidatos para llegar a ser competidores de puntas multiples.
Competidores de puntos multiples en industrias sin relaci6n
Cuando una empresa enfrenta a un competidor de puntos multiples en sectores
industriales que no estiin relacionados, los aspectos estrategicos giran alrede''
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372
Ventaja competitiva
lnterrelaciones entre unidades de negocios
dar de cOmo las acciones en una unidad de negocios pueden llevar a reacciones
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en otras y como el equilibria con el competidor puede ser alcanzado en varios
sectores industriales en competencia. Debido a que una empresa y a que un
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competidor en puntas mUltiples se enfrentan en varios sectores industriales en
Iugar de uno solo, un gran nllmero de variables entran a determinar su posi~
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cion relativa. Esto implica que las empresas necesitan mas informacion sobre
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significa con frecuencia que los eventos desestabilizadores en un sector indust rial pueden expandirse a otros. Esta complejidad agregada del juego hace
Ia coexistencia pacifica potencialmente dificil.
Por otra parte, el competidor en varios sectores industriales tambiim abre
mayores posibilidades de seiialamiento, hacer amenazas, establecer posiciones
de bloqueo y hacer acciones reciprocas. Por ejemplo, una empresa amenazada
en un sector industrial puede tomar represalias en un sector industrial diferen-
~
las oportunidades de que un competidor de grandes participaciones en un sector industrial busque una participaci6n alln mayor, ya que permanece vulne-
rable a las represalias en el sector industrial en el que es debil.
Los competidores de multiples puntas deben ser considerados en sus totalidades de propositos de estrategias ofensivas o defensivas. La mayo ria de anatisis de competidores se hace en el nivel de unidad de negocios) sin embargo, y
18 Para una definiciOn y discusi6n de los puntas focales, ver Thomas Schelling {1960) y Estra-
tegia CompetitiYa, Cap. 5.
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puedan ser mils prevalecientes. 18 Donde se amenaza s6lo a un sector industrial,
empresa inicie una guerra. Similarmente, la simetria de las pasiciones reduce
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Otro factor estabilizante en Ia competencia en puntos multiples es el hecho
de los puntos focales, o los puntos de equilibria natural de Ia competencia, que
queilas alteraciones probablemente seran poco responsables de que cualquier
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miento amenazador en primer Iugar.
participaci6n tenderil a tener una clara ventaja competitiva y, par tanto, pe-
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represalias en varios sectores industriales (e infligir un costa mas alto en el
competidor) tambien puede tender a evitar que un competidor haga un movi-
mente balanCeados, par ejempla, una divisiOn igual de participacianes de mer-
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te, enviando una sefial de inconformidad pero creando menor riesgo de escala
que si Ia respuesta fuese directa. La amenaza de que una empresa pueda tamar
cado puede ser el unico punta focal. Puede muy bien ser muy inestable, debido
a que un cambia temporal en las participaciones de mercado probablemente
disparara una fuerte respuesta para preservar el balance. Con dos sectores industriales conjuntamente amenazados, puede haber varios puntos focales adicionales que sean mils estables, y uno de elias tendera a ser encontrado antes.
La Tabla 9-7 ilustra esto. Aqui los puntos focales 2 y 3 tenderan a ser mas
estables que el pun to focal I. En cada sector industrial, el competidor con gran
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cada una para evitar interpretaciones err6neas de los movimientos. TambiCn
el numero de puntas focales consistentes con Ia percepcion de cada competidor
de su fuerza relativa probablemente sera pequefia. Con competidores igual-
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373
374
Ventaja competitiva
lnterrelaciones entre unidades de negocios
considera exclusivamente las posiciones de los competidores en un solo sector
industrial. Algim analisis a nivel empresarial o de grupo de competidores de
mUltiples puntas es esencial. Como minima, una perspectiva mas amplia de
competidores de puntas multiples necesita ser aplicada para pro bar que las acciones de Ia unidad de negocios contra ellos no tendr<in acciones adversas en
~tras unidades de negocios. Idealmente, un an<ilisis mas amplio de los compe~
tidores de puntas multiples existentes y potenciales deberia ser hecho para descubnr oportumdades para una estrategia ofensiva o defensiva coordinada a
traves de las unidades de negocios.
Al_gunas consideraciones adicionales en desarrollar una estrategia frente a
los competidores de puntas mUltiples en negocios sin relaci6n son los siguien~
tes:
375
ignorancia de un competidor de los eslabones entre multiples sectores industriales puede permitir a. una empresa ellograr mejoras en la posiciOn relativa.
Par ejemplo, un ataque en una unidad de negocios puede distraer la atenci6n
de un competidor y sus.recursos en defender su posiciOn que para una unidad
de negocios mas importante.
Competencia de puntas multiples en sectores
industriales relacionados
Cuando una empresa se enfrenta a competidores de puntas mUltiples en secto-
res industriales relacionados, el problema estrategico aumenta en complejidad.
Predecir Posibles Represalias en Todas las Industrias Amenazadas en
Conjunto. Un competidor en puntas mUltiples puede tamar represalias contra un movimiento en cualquiera o en todas las industrias amenazadas en
conjunto. Puede muy bien elegir responder en el sector industrial en el que su
respuesta sea mils efectiva a! costa (ver Cap. 14). Por ejemplo, puede responder en un sector industrial en el que tiene una pequefta participaci6n en el mercado, debido a que puede infligir una gran penalidad a Ia empresa con costa bajo. Cada sector industrial no es un campo de batalla por separado.
Tener Cuidado de un Puesto Pequeno por un Puntas Multiples en un Sector Industrial Clave. Un puesto pequelio ocupado por un puntas multiples en
un _sector ind~strial en el que Ia empresa tiene una gran participaciOn (o gran
flUJD de efect1vo) puede dar a! puntas multiples una ventaja contra Ia empresa.
Esta posicion puede ser un puesto de bloqueo efectivo (ver Cap. 14).
Buscar Oportunidades para Explotar e/ Puesto Empresaria/ General Frente a Puntas MUltiples. La posiciOn corporativa general freme a puntas mtlltiples puede proporcionar un media menos costoso y arriesgado de responder a
las amenazas. De man era similar, las acciones coordinadas en varies sect ores
industriales pueden hacer dificil y muy costoso que un competidor responda.
Estab/ecer Puestos de Bloqueo con Prop6sitos de De{ensa.
Una presen-
cia pequefia en uno de los sectores clave del competidor de puntas mUltiples
puede proporcionar un media de infligir series castigos en ei a un costa relativamente bajo.
.
La estr~tegia contra un competidor de puntas mUltiples esta afectada par
SI el competldor percibe o no las conexiones entre los sectores industriales. El
percibir la conexiOn entre sectores industriales amenazados en conjunto no
puede suponerse cuando el competidor de puntas multiples es administrado
por media de unidades de negocios altamente autonomas. En algunos casas, la
Los aspectos discutidos en Ia secciOn anterior aim se aplican y con frecuencia
son aun mas importantes debido a que la relacion aumenta Ia probabilidad de
que un competidor perciba los eslabones entre los negocios. La presencia de interrelaciones tangibles entre los sectores industriales, sin embargo, complica Ia
evaluacion de la posicion relativa.
La ventaja competitiva de una empresa o su desventaja en cualquier unidad de negocios que se enfrenta a un competidor de puntas mUltiples es una
funcion de Ia posicion general en las actividades de valor que implican interrelaciones. Si una empresa y el competidor emplean una fuerza de ventas o un
sistema de logistica compartidos, par ejemplo, el costa relative o la diferenciaci6n de Ia fuerza de ventas o del sistema logistico como un todo es lo que
importa. El grado al que las interrelaciones son /ogradas rea/mente es lo
que determina su efecto en la ventaja competitiva, no el potencial de compartir. Adem3.s, la ventaja competitiva neta de una interrelaci6n tanto para la
empresa como para el competidor se venin influidas par suS estrategias respec~
tivas. Un competidor puede potencialmente enfrentar a costas mayores o menares de coordinaci6n o compromise que _hace Ia empresa, hacienda la interrelaciOn mas o menos valiosa para ella.
El grupo de unidades de negocios interrelacionadas de un competidor
puede no encimarse exactamente sabre Ia empresa. Por ejemplo, Procter &
Gamble compite en paliales desechables, toallas de papel, productos de higiene
.femenina y papel de balio, pero no en servilletas de papel y secadores de papel, Kimberly Clark, por otra parte, esta en todos estos negocios. Cuando los
sectores industriales que est<in amenazados en conjunto no se enciman exactamente, la comparaciOn entre una empresa y un competidor debe centrarse erl el
arreglo complete de interrelaciohes en relacion con el competidor. Cada actividad compartida debe ser analizada para el competidor como un todo, y comparada a! costa o diferenciaci6n de Ia empresa en esa actividad. El volumen
proporcionado por las cinco unidades de negocios relacionadas a! papel de
Procter & Gamble en comparaci6n con las ocho unidades de nogocios de Kimberly afectariln su posicion relativa en las actividades de valor compartidas como el sistema logistico, por ejemplo. La posicion relativa en cualquier unidad
376
Ventaja competitiva
de negocios se hace comparando todas las actividades compartidas, asi como
las actividades de valor que no se comparten.
Una posicion re!ativa debil en una unidad de negocios relacionada puede
ser vencida parcial o completamente par puestos superiores en otras unidades
de negocios relacionadas. Procter & Gamble esta en menos sectores industria-
les de productos de papel que Kimberly-Clark, par ejemplo, pero es ellider en
el mercado de pai!ales, papel higienico y toallas de papel. Los pai\ales, en particular, es una gran industria en relaci6n a las otras. El volumen total de Proc-
ter & Gamble de productos de papel de consumo es indudablemente mayor que
Ia de Kimberly. Analizando !a posicion relativa de !a empresa frente a los competidores de puntas mUltiples, requiere entonces un examen de los portafolios
completos de las dos empresas.
La implicaci6n basica mas estratl!gica de Ia competencia en puntas midtiples en los sectores industriales relacionados es la misma que en los sectores
industriales sin relaci6n -el amilisis de competidores debe abarcar el portafolio complero del competidor sabre las unidades de negocios, en Iugar de examinar cada unidad de negocios por separado-. La ventaja competitiva en una
unidad de negocios puede ser afectada de forma importante par el grado de interrelaciones potenciales con otras unidades de negocios en el partafolio del
competidar y par si son o no logradas.
El balance o superioridad en las actividades de valor compartidas en relaci6n a un competidor de puntas multiples puede ser !ogrado potencialmente en
muchas maneras. El invertir para lograr una posiciOn mas fuerte en los sectores industriales en los que Ia empresa ya es fuerte puede veneer las ventajas que
tiene un competidor par estar en un arreglo mas amplio en sectores industriales
relacionados. Si Ia ventaja competitiva de compartir las actividades es importante y no pueden encontrarse ventajas compensatorias, una empresa puede
ser obligada a igualar el portafolio de unidades de negocios relacionadas de un
competidor. El igualar puede ser importante par razones defensivas asi como
ofensivas. Puede ser necesario el igualar Ia diversificaci6n de un competidor
aun cuando Ia empresa tenga una ventaja competitiva en sus unidades de negocios existentes, para prevenir que el competidor !ogre las ventajas de las interrelaciones sin oposici6n. AI reves, si una empresa puede descubrir nuevas
sectores industriales relacionados en los que no tenga competidores, puede ser
capaz de reforzar su posiciOn en importantes actividades de valor compartidas.
Par ejemplo, en los productos de papel de consumo, ha habido mucha diversificaci6n ofensiva y defensiva. La Tabla 9-6 muestra las fechas de entrada
de cada competidor en los sectores industriales respectivos. Los portafolios de
los competidores en los negocios se han amp!iado desde finales de Ia decada
de los cincuenta. Las acciones de Procter & Gamble dispararon esta secuencia de
movimientos. P&G empez6 con pape! higienico y despues se dirigi6 a papel facial, pai\ales desechables y toallas de pape!, defensivamente.
Interrelaciones entre unidades de negocios
377
Competidores con diferentes patrones de interrelaciones
Los competidores de un solo punta y de puntas multiples pueden bien perseguir diferentes tipos de interrelaciones, implicando diferentes actividades com-
partidas o actividades compartidas de forma diferente. Un buen ejemplo de esta situaci6n es otra vez el campo de productos de papel de consumo (Tabla
9-6). Los competidores han perseguido las interre!aciones en los productos de
pape! de diferentes maneras, reflejando sus portafolios generales de unidades
de negocios y las estrategias empleadas en elias. En los pai\ales desechables,
par ejemplo, Procter & Gamble disfruta un abastecimiento conjunto de materias primas comunes, desarrollo tecnol6gico compartido, una fuerza de ventas compartida y un sistema logistico compartido en sus lineas de productos de
pape!. Sin embargo, Procter & Gamble tiene marcas separadas para cada linea
de productos. En contraste, Johnson & Johnson (J&J) compite en pai!ales desechables, asi como en una amplia linea de otros productos para el cuidado del
bebe, todos vendidos bajo !a marca Johnson & Johnson. Sus interrelaciones incluyen esa marca compartida, mlis una fuerza de ventas compartida y
una investigaci6n de mercado compartida en el campo del cuidado del bebe.
J&J disfruta de poco compartimiento en producci6n, logistica y desarrollo de
tecno!ogia de producto o proceso. Cada competidor en !a Tabla 9-6 tiene un
patrOn un tanto diferente de interrelaciones.
Un competidor con un patrOn diferente de interrelaciones representa tanto
una oportunidad como una amenaza. Es una amenaza porque la ventaja com-
petitiva !ograda a traves de interre!aciones no puede ser rep!icada rapidamente, ya que una empresa puede no estar en el grupo apropiado de industrias, o
tener la estrategia correcta para permitir Ia igualaci6n de interrelaciones. Para
igualar !a marca compartida de J&J, par ejemp!o, Procter & Gamble tend ria
que cambiar su estrategia de usar diferentes marcas para cada producto. Sin
embargo, esto probablemente fallaria, debido a lo poco apropiado de usar una
marca de pai\ales en otros productos de pape! sin relaci6n con los productos
para bebes. Asi, el igualar esta ventaja particular de J&J llevaria a Procter &
Gamble probablemente a diversificarse mas en el cuidado del bebe, en donde
domina J&J
Un competidor listo con diferentes interrelaciones tratara de cambiar !a
naturaleza de !a competencia en cada sector industrial en Ia direcci6n que haga
sus interrelaciones mas valiosas estrategicamente que los de Ia empresa. Una
escala en los gastos publicitarios en pai!ales trabajaria a favor de J&J porque
tiene una marca compartida, par ejemplo, manteniendo otras casas constan-
tes. Un competidor con diferentes interrelaciones tambien podria tratar de
reducir !a capacidad de una empresa de lograr sus interrelaciones. Por
ejemplo, un movimiento del J&J para hacer pailales de materiales con base
textil seria, si fuese factible, una reducci6n a !a capacidad de P&G para compartir las actividades de valor, debido a su amplia presencia en productos de papel. En forma similar, un competidor podria cambiar su estrategia de forma
378
Ventaja competitiva
que aumentara el costa de compromise para Ia empresa en cuanto a lograr este
tipo de interrelaciones, forzand~ asi ala empresa a dailar a una unidad de negocios para responder a la amenaza en otra.
Asi, Ia esencia del juego competitive entre las empresas que persiguen diferentes formas de interrelaciones es una trinchera en la guerra para ver que
empresa puede cambiar las bases de Ia competencia para comprometer las interrelaciones de Ia otra o aumentar el valor propio. La industria de los paf\ales
desechables ofrece un buen ejemplo de como este juego puede autodestruirse.
Procter & Gamble mantuvo ei liderazgo en Ia industria pailalera, mientras que
J&J fue obligado a salir del mercado de los EUA despues de costosas perdidas.
Aunque las interrelaciones de mercado de J&J eran fuertes, Ia publicidad es
una porcion relativamente baja de los costas totales de los pailales desechables. Los costas de fuerza de vent as y de logistica, en donde Procter & Gamble
disfrutaba interrelaciones com parables si noes que superiores a J&J, son cada
uno tan altos o mas que Ia publicidad. J&J no podia igualar Ia produccion de
Procter & Gamble, su abastecimiento y sus interrelaciones tecnol6gicas, y esto
fue fatal ya que los costas de manufactura totales de los paf\ales son un gran
porcentaje del costa total y el ritmo del cambia tecnologico para el producto y
el proceso es rflpido. Par tanto, sin un producto marcadamente superior, J&J
fue incapaz de igualar la combinaci6n de la gran participaci6n en el mercado
de Procter & Gamble y sus interrelaciones.
Pron6stico de competidores potenciales
Las interrelilciones tangibles, las interrelaciones intangibles y las interrelaciones de competidor pueden ser usadas para pronosticar a competidores potenciales probables, Los incursionistas potenciales probables para un sector industrial seran las empresas para las que ese sector industrial es:
• Una forma l6gica de crear o extender una interrelaci6n importante.
• Una extensiOn necesaria para igualar las interrelaciones de los competidores.
Para pronosticar a competidores potenciales, todas las interrelaciones posibles que implican a un sector industrial son identificadas, incluyendo las interrelaciones de competidores. Cada interrelacion potencial Ilevara clasicamente a algunos otrOs sectores industriales. Los sectores industriales en los que
los competidores existentes compiten, ademas del sector industrial, pueden sugerir posibles interrelaciones de otros tipos. AI identificar los sectores industriales relacionados, una empresa puede ubicar a coinpetidores potenciales
para quienes la entrada a los sectores industriales de la industria seria l6gico.
EI anil.lisis debe evaluar Ia probabilidad de que estos competidores potenciales
realmente elegi~<in entrar al sector industrial en Iugar de perseguir otras oportunidades de inversiOn.
10
Estrategia Horizontal
Hay dos aspectos fundarnentales en Ia estrategia corporativa para Ia empresa
diversificada. El primero es Ia selecci6n de los sectores industriales en los que
debe competir Ia empresa diversificada. El segundo aspecto es como deben ser
coordinadas las estrategias de las unidades de negocios de Ia empresa. Como
seran tratados ambos aspectos debe ser manejado par Ia ventaja competitiva -c6mo la corporaci6n puede contribuir a la ventaja competitiva de las unidades de negocios-. Las unidades de negocios incurren inevitablemente en costas
como partes de la empresa diversificada, tanto generales como potencialmente,
a traves de restricciones impuestas par las politicas empresariales. A menos
que Ia corporaci6n pueda hacer una contribucion mas superior a Ia ventaja
competitiva de las unidades de negocios, la diversificaci6n se convierte en un
problema.
De los dos aspectos fundamentales en Ia estrategia empresarial, las empresa diversificadas han puesto mucho mas atenci6n al primer aspecto que al
segundo. Mientras que se presta mucha atencibn a Ia seleccibn de nuevas sectores industriales, sin embargo, esta selecci6n ha sido con mucha frecuencia
basada en formas tenues de relaciones. Muchas empresas diversificadas han
prestado muy poca atenci6n a ninguna a Ia coordinaci6n de las estrategias de
las unidades de negocios. Sin embargo, como demostr6 el capitulo anterior,
hay una creciente necesidad de hacerlo tambien para entrar a nuevas sectores
industriales en los que las contribuciones a Ia ventaja competitiva dentro de Ia
corpor3.ci6n sean claras. La presencia de competidores en puntas mUltiples Y
de competidores con diferentes patrones de interreiaciones tam bien dicta que
una empresa debe explotar las interrelaciones disponibles para mantener su
posiciOn relativa.
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las tinidades de
negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como
Ia selecci6n de nuevas sectores industriales a los cuales entrar con base en las
interrelaciones con los grupos existentes. La estrategia horizontal puede Ydebe
existir en el nivel de grupo, sector o corporaci6n. Sin embargo, pocas empresas
no tienen otra cosa que una estrategia horizontal muy informal, sin importar
380
Ventaja competitiva
-que tan profundamente form ulan sus estrategias para las unidades de negocios
individuates. Sin embargo, las interrelaciones tangibles constituyen una fuente
potencial principal de la ventaja competitiva. Una estrategia horizontal
explfcita debe estar en el centro de la estrategia de grupo, sector o corporaci6n.
Un nuevo patrOn de competencia estil emergiendo en muchos sectores industriales, impulsado par las fuertes tendencias descritas anteriormente. La
competencia estara entre las celdas de las unidades de negocios relacionadas
mas que en las unidades de negocios individuates. Las estrategias coordinadas
de las unidades de negocios y la diversificaci6n relacionada a nuevas sectores
industriales profundizani y aumentara las interrelaciones. Las elecciones estrategicas implicaran cada vez mas una sociedad de la unidad de negocios y la
empresa como un todo. Los gerentes de las unidades de negocios buscaran
nuevas formas de lograr ventaja competitiva a partir de ser parte de la empresa
diversificada diferente a la disponibilidad de capital.
La estrategia horizontal no puede dejarse implicita o permitirse que emerja en una base desde el fonda de las unidades de negocios. Las empresas sin
una estrategia horizontal explicita tendran dificultades en resistir las fuertes
· presiones que siernpre existen para minar el desempefio empresarial al optimizar el de las unidades de negocios individuates, particularmente aquellas empresas con una tradici6n de toma de decisiones descentralizada. Ademils, es
una falacia muy extendida que las unidades de negocios deban proponer y estar todas de acuerdo en lo deseable de una interrelaci6n para que sea salida
estrategicamente. Esta actitud se basa en las teorias de Ia autonomia de la unidad de negocios que se desarrollaron en la decada de los setentas. Promueve
una postura de fuera manes par parte de los ejecutivos corporativos y de grupo y coloca Ia carga de identificar y explotar las interrelaciones en los gerentes
de unidades, quienes carecen de. los recursos y las influencias para hacerlo. La
estrategia horizontal desde el fonda casi nunca se da.
La necesidad de una estrategia horizontal explicita
La estructura organizacional de Ia mayoria de las empresas trabaja en contra
de lograr interrelaciones. Sin embargo, los impedimentos organizacionales solos no explican par que las unidades de negocios relacionadas, que proceden
independientemente, rara vez optimizani.n Ia posiciOn competitiva de la em presa como un todo. Sin una estrategia horizontal, las unidades de negocios
pueden muy bien actuar de forma que reduzcan en Iugar de aumr:ntar su capacidad de explotar interrelaciones:
Las Unidades de Negocios Valoraran las Interrelaciones en Forma Diferente Y no se Pondrtin de Acuerdo en Seguirlas. Las unidades de negocios rara
vez cosechariln beneficios iguales de una interrelaci6n, debido a las diferencias
en tamafio, estfategia o sector industrial. Los costas de compromiso requeri-
Estrategia horizontal
381
dos para seguir una interrelaci6n pueden diferir entre las unidades de negocios,
como puede hacerlo el impacto de com partir en sus posiciones de costa o difew
renciaci6n. Algunas unidades de negocios pueden concluir correctamente que
los costas de coordinaci6n y compromiso sobrepasan el valor de la interrelaci6n para elias, y las interrelaciones de valor para la empresa como un todo
nunca se logranin. Las unidades de negocios grandes y actualmepte con exito
con frecuencia son las mas resistentes a perseguir las interrelaciones, como paw
sa con las unidades de negocios a las que se pide que ttansfieran sus conocimientos a otras para lograr interrelaciones intangibles.
Las Estrategias de Unidad de Negocios Evolucionaran de Form as que Debilitan las Jnterrelaciones. Dejadas para que formulen las estrategias en forma independiente, las unidades de negocios pueden muy bien proceder en
direcciones inconsistentes que pueden hacer las i:nterrelaciones mas diflciles de
lograr. Par ejemplo, cuando dos unidades de negocios comparten un comprador o un canal comlln, uno puede perseguir una estrategia de diferenciaci6n
mientras que el otro lucha par una posicion de bajo costa, Aunque estas estrategias pueden ser apropiadas para las unidades de negocios aisladas, las
interrelaciones potenciales entre las dos unidades implican que las estrategias
inconsistentes confundiriln a los compradores o canales, borraran Ia imagen de
. marca en general de la empresa en los sectores industriales relacionados implicados y disminuiran las oportunidades de com partir una marca Yuna fuerza de
ventas. Otro ejemplo es el caso en donde dos unidades de negocios especifican
componentes ligeramente diferentes, aunque pudieran usar uno comlln. Las
estrategias independientes de las unidades de negocios siempre menospreciarim
los beneficios que no son para ellos, sino para la empresa como un todo.
Las Decisiones de Precios e Inversiones Tom adas en Forma Independiente
Pueden Erosionar Ia Posicion de Ia Empresa. Las interrelaciones implican
que las ganancias deben ser tomadas en algunas unidades de negocios y no en
otras relacionadas. Par ejemplo, el bajar los precios en una unidad de negocios
para lanzar el volumen puede llevar a bajar los costas en otra unidad de negocios a traves de aumentar el poder de compra general de la empresa en componentes o materias primas compartidas. 1Sin embargo, este tipo de acci6n nunca
· seria contemplado par las unidades de negocios que desarrollan estrategias independientemente y son evaluadas exclusivamente par sus propios resultados.
Este problema no puede ser resuelto a traves de transferir precios, porque se levanta aunque las unidades de negocios no compren y vendan entre ellas.
Tambien existe el riesgo de decisiones de inversion sub6ptimas si las unidades d~ negocios relacionadas proceden independientemente. Par ejemplo,
una unidad de negocios que comparte un componente puede tener compradores que son extremadamente sensibles al precio, mientras que los compradores
1 Otros ejemplos de precios coordinados se discuten en el Cap. 12.
382
Ventaja competitiva
Esttategia horizontal
serv_idos par otra uni~ad de negocios nolo son. La segunda unidad de negocios
d~ra po~o valor a las mversiones que reducen el costa del componente comlln y
astgnara sus recursos en otras partes. La unidad de negocios que se beneficia
much.o de la reducci6n de costas puede no ser capaz de justificar Ia inversiOn
par st sola.
. Las Unidades de Negocios Tendrtin una Tendencia a Salir para Formar
Alwnzas para Lograr lnterrelaciones disponibles inter]lamente. Las unidades de negocios ~~e actitan independientemente pueden no apreciar completa~
mente los beneftciOs de los proyectos internes en areas como mercadotecnia
compartid.a, producci6n, desarrollo de tecnologia y fuentes, en comparaci6n
con las ahanzas con empresas externas. El lograr internamente las interrela~
ciones implica que todos los beneficios van a Ia empresa. Las interrelaciones
logradas a trave.s .de coaliciones. con empresas externas de ben com partir algu~
nos de los beneftciOs con los socws de coalici6n. Las alianzas externas tambiCn
pueden. reforzar a los socios de coalici6n que eventualmente emergen como
compeudores, Y pueden llevar a Ia difusi6n de Ia tecnologia propietaria de Ia
empresa. Estos argumentos implican que en muchos casas las unidades de negoctos deben aceptar costas mayores de compromise para trabajar con unida~
des hermanas en una interrelaci6n. Sin embargo, los administradores rara vez
ven esto de esta fo~ma. De heche, con frecuencia taman el punta de vista
opuesto; menosprect~n los be?eficios de la empresa como un todo y prefieren
trata:, con empresas mdepe~dtentes en don de tienen el control complete de Ia
relacton. Algunos de los problemas organizacionales que refuerzan estas ten~
dencias se describen en el Cap. II.
Las Unidades de Negocios Pueden lgnorar a los Competidores Potenciales
Clav~s ~ Ia Ven!adera lmportancia de los Competidores Existentes. Como se
descnb10 antenor~ente, los analisis de competidores par las unidades de negoc~os con frecue~cta no descubrir:in competidores potenciales o las interrela~
cwnes que son vttales para las posiciones relativas de sus competidores existen~
tes. Esta estrecha perspectiva de competidores tambiim oscurece Ia forma en
q~e lo~ comp:tidores consideran a un sector industrial dentro de sus estrate~tas mas arnp~tas, un determin.ante importante del comportamiento del compettdor. L~s um~ades de negoc10s que proc~den independientemente muy rara
vez constd~~aran las formas en ~as que sus acciones pueden disparar Ia respues~
ta competlttva que afecta a umdades de negocios hermanas.
La. Tr~ns(erencia de Conocimiento Entre Unidades de Negocios Genericame~te Stm1/ares no Ocurrird. La transferencia de conocimiento que sostiene
las ~nterrelac!ones intangibles no ocurre en forma natural. Las unidades de nego~ms querran desarrollar sus estrategias propias y creen que conocen como el
mejor sus sectores industriales, Rara vez se espera que busquen el conocimien~
to en otra parte de Ia empresa. Las unidades de negocios con el conocimlento
383
tendrim poco incentive para transferirlo, en particular si implica el tiempo de
algunas de sus mejores gentes o implica tecnologia pro pia que podria perderse.
Sin una estrategia horizontal explicita, no habra mecanisme sistematico
que identificar, reforzar y amp liar las interrelaciones. Las unidades de neg ados que actUan de man era independiente simplemente no tienen los mismos incentives para proponer y abogar par estrategias .basadas en inte.crelaciones,
como los gerentes de niveles mas altos con una perspectiva mas amplia.
Formulaci6n de Ia estrategia horizontal
El formular Ia estrategia horizontal implica varios pasos analiticos que fluyen
del marco descrito en el Cap. 9.
I. ldenti(icacion de todas las interrelaciones tangibles. EI punta de inicio
en Ia formulaci6n de Ia estrategia horizontal es el identificar en forma sistematica todas las interrelaciones tangibles_que estan real o potencialmente presentes entre las unidades de negocios de Ia empresa. El primer paso para hacerlo
es el examinar las cadenas de valor para cada unidad de negocios par oportunidades reales o posibles de compartir. Inicialmente, todas las interrelaciones que
parecen estar presentes deden identificarse; las interrelaciones ilusorias o insig-
nificantes pueden ser eliminadas a traves de mayor analisis. AI buscar las interrelaciones, las caracteristicas especificas de las actividades de valor que
proporcionarian una base para compartir deben identificarse. Por ejemplo, las
interrelaciones de producci6n significativas deben basarse en similitudes en
equipo de producci6n especifico o pasos del proceso en Iugar de en un panorama generalizado de que hay procesos similares. lgualmente, las tecnologias y
subtecnologias especificas son las bases de las interrelaciones de tecnologia, y
los tomadores de decisiones comunes en compradores o canales son las bases
de las interrelaciones de mercado claves.
Los diagramas como Ia Fig. 10-1 proporcionan un mecanismo simple para
ser usado en Ia identificaci6n de interrelaciones dentro de una empresa.
Cada celda de Ia matriz de interrelaci6n despliega las interrelaciones entre
un par de unidades de negocios, sacadas de los tipos de interrelaciones expresados en Ia Tabla 9-1 en.el capitulo anterior. Silas interrelaciones son extensas,
puede prepararse una matriz separada para cada tipo de interrelaci6n. El
diagrama de eslabones es otra forma de desplegar interrelaciones que podrian
ser mas claras si hay un numero manejable de unidades de negocios. Permite Ia
reunion de unidades de negocios que tienen fuertes interrelaciones, y puede faci!itar Ia visualizaci6n de agrupamientos de unidades que podrian ser Ia base
paragrupos o sectores. Cualesquiera que sean las herramientas graficas usadas, las interrelaciones deben estar divididas en interrelaciones potenciales y
aquellas que realmente se efectuan.
Hay con frecuencia muchas interrelaciones diferentes dentro de una empresa diversificada. Diferentes grupos de unidades de negocios se relacionan
Estrategia horizontal
384 Ventaja competitiva
materias primas comunes, mientras que las unidades de negocios 1, 2 y 3 tienen
un comprador en comlln.
En una empresa diversificada con muchas unidades de negocios, emerge
con frecuencia un patrOn complejo de interrelaciones. Para simplificar la tarea
analitica de identificar las interrelaciones, puede ser posible romper a una
empresa diversificada en varias celdas de unidades de negocios que tienen
muchas interrelaciones entre ellos, pero relativamente pocas cori otras celdas.
La correspondencia de tales celdas de los grupos o sectores que han sido establecidos es un tema al que volvere en el Cap. 11. Donde las interrelaciones
entre dos unidades de negocios penetran e implican muchas actividades de valor importantes, las definiciones de la unidad de negocios serim probablemente
inapropiadas. Los aspectos de dibujar fronteras entre las unidades de negocios
se discuti6 en el Cap. 7
A. Matriz de interre/aci6n
UN!DAD
DE NEGOCIOS
UNlOAD
DE NEGOCIOS
Comprador
comUn
UNlOAD
DE NEGOCIOS
2
UNlOAD
DE NEGOCIOS
UNlOAD
DE NEGOC!OS
4
Comprador
comU.n
Materia
prima
comU.n
Componente
comU.n
Comprador
comim
UNlOAD
DE NEGOC!OS
J
Materia
prima
comU.n
Materia
prima
comU.n
Componeut~:
Componente
com tin
com tin
B. Diagrama de es/abones
-
Interrelaciones
de mercado
--- lnterrelaciones
de producci6n
Interrelaciones
tecnol6gicas
Fig. 10~1
385
2. Trace interrelaciones tangibles fuera de las fronteras de Ia empresa. Una empresa rara vez competir:i en todos los sectores industriales
que estan relacionados a sus unidades de negocios actuates. Asi, es necesario
identificar las interrelaciones entre las unidades de negocios de la empresa existentes y otros sectores industriales que no estiln actualmente en portafolio. Esto requiere que la empresa examine importantes actividades de valor para buscar los sectores industriales relacionados en los que el compartir o compartir
mas fuese factible. Una empresa con una fuerza de ventas efectivas que sirve a
un grupo de compradores en particular, por ejemplo, debe identificar otros
productos comprados par el mismo grupo de compradores o productos que se
ajusten ala experiencia de Ia fuerza de ventas que pudiera ser vendidos a otros
grupos de compradores. En forma similar, cada marca, canal de distribuci6n,
sistema de logistica, actividad de desarrollo tecnol6gico y otras actividades· de
valor importantes deben ser probadas por oportunidades potenciales de compartir con otros sectores industriales.
El identificar rutas de interrelaciones fuera de una empresa es una tarea
creativa, pero tam bien es una que dar:i considerables beneficios en la planificaci6n de diversificaci6n y en el desarrollo de estrategias defensivas para anticipar y bloquear a incursionistas potenciales. El portafolio de los competidores
diversificados puede con frecuencia aportar importantes claves para los sectores industriales con importantes interrelaciones para con Ia empresa. Sin embargo, el detectar nuevas interrelaciones no explotadas par ningun competidor
puede ser alln mas valioso.
Interrelaciones tangibles en una empresa diversifiC:ada.
con frecuencia en diferentes maneras, Un grupo de unidades de negocios
puede estar relacionado por sus mercados, mientras que un grupo de unidades
de negocios diferentes, pero que se enciman, parcialmente, esta relacionado en
la producci6n. La matriz de interrelaciones en la Fig. 10-1 muestra este patron,
en donde las unidades de negocios 1, 3 y 4 tienen un componente en comun y
3. Identificaci6n de las posib/es interrelaciones intangibles. Depues de
identificar las interrelaciones tangibles, el siguiente paso es el buscar las interrelaciones intangibles. Esto implica el aislamiento de las actividades de valor en las que Ia empresa tiene un valioso conocimiento que podria usarse en
otras unidades de negocios o en nuevas sectores industriales. Tambie-11 requiere
la identificaci6n de nuevas sectores industriales en los que una presencia
386 Ventaja competitiva
Estrategia horizontal 387
llevaria a un conocimiento que es valioso en las unidades de negocios existentes
de la empresa. Las sef\ales de interrelaciones intangibles potenciales incluyen
similitudes en estrategia genfrica, tipo de comprador, o configuraci6n de Ia cadena de valor. Aunque el identificar las interrelaciones intangibles es sutil,
puede ser importante. Muchas interrelaciones intangibles potenciales normalmente estcln presentes, lo que hace que se revisen atentamente para introducir
su importancia a Ia ventaja competitiva como una tarea esencial.
4. Identificaci6n de las interrelaciones de competidor. Una empresa debe
identificar a todos sus competidores en puntos multiples, competidores potenciales en puntos multiples y competidores que persiguen diferentes patrones
de interrelaciones. Un diagrama como el de Ia Fig. 9-4 anterior puede proporcionar una estructura para hacerlo. La existencia de competidores de puntas
multiples con frecuencia proporciona claves sobre Ia presencia de interrelaciones, y puede ayudar en su identificaci6n. AI revi!s, las interrelaciones son
con frecuencia poderosos predictador~s de nuevas competidores potenciales,
como se describe arriba. Despues que el arreglo de competidores de puntos
multiples ha sido identificado desde una perspectiva empresarial, las interrelaciones dentro de cada portafolio de competidor deben graficarse. Con frecuencia los competidores tienen diferentes interrelaciones que implican diferentes
conjuntos de negocios.
5. Evaluar Ia imporlancia de las interrelaciones para Ia ventaja competitiva. La ventaja competitiva neta de una interrelaci6n tangible es una funci6n
de Ia ventaja de compartir, los costos de compartir y Ia dificultad de igualar Ia
interrelaci6n. Las actividades compartidas deben ser medidas contra las actividades correspondientes de competidores en las tres dimensiones. Las interrelaciones tangibles presentes en una empresa diversificada son con frecuencia
numerosas. Sin embargo, Ia experiencia ha mostrado que el nllmero con importancia estrategica probablemente sera telativamente pequefio. El reto es el
aislar los importantes, incluyendo aquellos que implican sectores industriales en
los que la empresa no estB presente actualmente. El heche que una interrelaci6n
no se Iogre no es un signo confiable de que noes importante. La interrelacion puede haber sido pasada por alto, o los costos de compromise asociados con ella
pueden haberse reducido a! hacer las estrategias de Ia m\.idad de negocios mas
consistentes.
Las interrelaciones intangibles llevan ala ventaja competitiva si los beneficios de transferir el conocimiento exceden el costo de transferirlo. El transferir
el conocimiento es benefice si las similitudes entre las actividades de valor es
importante, las actividades son importantes para Ia ventaja competitiva en los
sectores industriales implicados y Ia empresa tiene un cdnocimiento que puede
materialmente aumentar Ia ventaja competitiva si es transferido. La experiencia sugiere que se garantice el escepticismo al evaluar las interrelaciones intangibles para evitar perseguir similitudes intelectualmente plausibles pero practicamente inlltileS entre los negocios.
6. Desarrol!ar una estrategia horizontal coordinada para fograr y aumentar
las interrelaciones mas importantes. Las interrelaciones importantes pueden
ser logradas o aumentadas en una variedad de formas.
.
Compartir las Actividades de Valor Apropiadas. Las actividades de valor de las unidades de negocios relacionadas deben ser compartid,as si los beneficios exceden los costos. Esto puede implicar medidas como la combinacion
de Ia fuerza de ventas, racionalizaci6n de las instalaciones de manufactura coordinaci6n del abastecimiento, y poner otras marcas a ras lineas de produ~tos.
EI compartir siempre requerira algunos ajustes a las prflcticas corrientes. Las
estrategias de unidad de negocios pueden necesitar ser modificadas para lograr
la maxima ventaja de com partir. En forma similar, las actividades pueden tener que ser redisefiadas para reducir el costa de compromise.
Coordinar Posturas Estralf!gicas de las Unidades de Negocios Relacionadas. Las estra.tegias de las unidades de negocios relacionadas deben estar coordinadas para aumentar la ventaja competitiva de las interrelaciones y reducir
el costo de compromise. Esto puede implicar todo desde ajustes men ores de las
estrategias de las unidades de negocios hasta reubicaciones importantes, incluyendo las adquisiciones y ventas. La coordinaci6n de las estrategias requiere
que los programas de mercadotecnia y los planes de gastos de inversion sean
consistentes, y que las unidades de negocios esten enteradas de los planes de las
otras en desarrollos de productos y otras areas importantes. La coordinacion
tambifn implica que las acciones hacia los competidores sean parte de un plan
de batalla integrado de grupo, sector o corpor~ci6n. Las interrelaciones de
mercado con frecuencia crean la mayor necesidad de las estrategias consistentes de las unidades de negocios, para lograr el mflximo impacto con los clientes
o canales comunes. Sin embargo, un grade de consistencia se requiere para
lograr y explotar cualquier forma de interrelacion. Las unidades de negocios
coordinadoras pueden implicar intercambios dificiles entre aumentar las interrelaciones y la posicion de las unidades de negocios individuates. Estos
intercambios son con frecuencia dificiles. Sin embargo, sin una estrategia horizontal rara vez seran siquiera considerados sin importar los beneficios para la
empresa.
Distinguir las Metas de las Unidades de Negocios. Las metas de las unidades de negocios se deben fijar para reflejar el papel de las unidades de negocios en las interrelaciones. Algunas unidades de negocios, por ejemplo,
podrian tener objetivos de ventas mas ambiciosos, pero metas de utilidades menores debido a la contribucion de su volumen a la posicion de otras unidades
de negocios. El pedir a todas las unidades de negocios que cumplan con las
mismas metas puede parecer Ia soluci6n "mas justa", pero tambifm amenaza
con minar algunas fuentes importantes de ventaja competitiva.
Las metas de la unidad de negocios que reflejan las interrelaciones son
mas amplias que las descritas en las tecnicas de planeacion de portafolio, im-
388
Ventaja competitiva
plicando comllnmente 6rdenes como construir, sostener y cosechar. Los modelos de portafolio clasicamente ignoran las interrelaciones, y fijan diferentes
metas a las unidades de negocios solo en el sentido de que algunas unidades de
negocios deberfm generar efectivo, mientras que se espera que otras lo usen.
Las interrelaciones proporcionan una perspectiva mas amplia de Ia estrategia
corporativa con base en Ia ventaja competitiva, dentro de la cual deben incluirse
en una categoria mayor a las consideraciones de flujo de efectivo.
Estrategia horizontal
389
Diversi[icarse para Fortalecer las Interrelaciones Importantes o Crear
Nuevas. La estrategia de diversificaci6n debe enfocarse en encontrar y entrar
a nuevas negocios que refuercen las interrelaciones mas importantes o que
creen nuevas interrelaciones de alta importancia estratCgica. La estrategia de
diversificaci6n sera tratada en Ia siguiente ~ecci6n.
valor complete o mas de estas unidades de negocios vendiendolas. Las ganancias pueden entonces ser invertidas en unidades de negocios en donde las interrelaciones pueden aumentar la ventaja competitiva. Las consideraciones
practicas significan que esta estrategia puede tener que ser implementada alargo plaza, sin embargo. Los compradores que reconocen el valor de una unidad
de negocios pueden ser dificiles de encontrar, y pueden ser dificiles de reemplazar las unidades de negocios altamente lucrativas, sin relaciones, par otras
igualmente atractivas, sin importar que tan grandes puedan ser las interrelaciones potenciales.
La presencia de algunas unidades de negocios marginalmente relacionadas
pueden hacer mas dificil ellograr otras interrelaciones mils importantes. Estas
tambit!n son candidates para venta. Par ejemplo, una empresa puede ser menos capaz de construir un canal de distribuci6n com partido si tiene una unidad
de negocios que usa un canal diferente yen competencia para llegar al mismo
grupo de compradores. Similarmente, una empresa puede ser menos capaz de
explotar oportunidades para compartir una fuerza de ventas y mercadotecnia
para Uegar a un grupo de compradores en particular si tiene una unidad de negocios en el grupo del comprador en el sector industrial que compile con el.
Las interrelaciones pueden crear conflictos en los compradores, proveedores o
canales. American Express ha experimentado esto mientras que compile cada
vez mas con bancos que son tambien una salida clave para sus cheques de
viajero. Asi, el abrir algunas interrelaciones puede requerir que una empresa
salga de algunos sectores industriales.
Cuando hay varies patrones de interrelaciones dentro de una empresa que
implica diferentes grupos de unidades de negocios, el tamar algunos de los pasos indicados arriba puede implicar intercambios. El coordinar las posturas
estrategicas para facilitar un tipo de interrelaci6n puede reducir Ia capacidad
de lograr otras. El distinguir las metas de Ia unidad de negocios puede Uevar a
algim tipo de intercambio. Donde existe este tipo .de intercambio, el principia
debe ser reforzar aquellas interrelaciones que tienen el mayor impacto en Ia
ventaja competitiva, aun a costa de otras. Sin embargo, los mecanismos organizacionales descritos en el siguiente capitulo pueden con frecuencia permitir
interrelaciones entre los diferentes grupos de unidades de negocios para que
sean logradas simult8.neamente.
Vender las Unidades de Negocios que no Tienen Interrelaciones Jmportantes con Otras o que Hacen el Lagro de las Interrelaciones Importantes mas
Dificiles. Las unidades de negocios que no tienen interrelaciones importantes
con otras en una empresa o que no son una base probable de mayor diversificaci6n son candidates para la venta a largo plaza. Aun si son atractivos y lucrativos, estas unidades de negocios valdran tanto o a(m mas para otJOS duef'l.os, ya
que ser parte de 1a empresa no aumenta su ventaja competitiva y el ser parte de
otra empresa podria. Una empresa puede asi estar en posiciOn de r~cobrar el
7. Crear mecanismos organizacionales horizontales para asegurar Ia implementaci6n. Las empresas no pueden explotar con Cxito las interrelaciones
sin una estructura organizacional horizontal que alienta Ia coordinaci6n y
transfiere habilidades a traves de las lineas de las unidades de negocios. Estas
tareas como la definiciOn de las unidades de negocios correctas, encerrarlas en
los grupos y sectores apropiados, y establecer los incentives de los gerentes de
las unidades de negocios para que trabajen juntos son vitales para el exito. Los
principios de Ia organizaci6n horizontal son el tema del Cap. II.
Estrategias Coordinadas Ofensivas y Defensivas Contra Competidores de
Puntas Multiples y Competidores con Diferentes Interrelaciones. Debe haber un plan de juego general de Ia empresa para tratar con cada competidor de
puntas mUltiples importantes y con cada competidor con un patrOn diferentes
de interrelaciones que pudiera ser amenazador. Idealmente, una empresa debe
buscar el promover Ia evoluci6n del sector industrial en direcciones que aumenten el valor de sus interrelaciones y comprometan el valor de los competidores.
Opciones mas especificas para Ia estrategia ofensiva y defensiva se discuten en
los Caps. 14 y 15.
Explotar Importantes Interrelaciones Intangibles a Trawis de Programas
Formales de Intercambiar el Conocimiento. Una empresa debe alentar activamente Ia transferencia de .conocimientos entre las unidades de negocios con
similitudes genericas potencialmente importantes. Las unidades de negocios
que reciben pueden no ser receptivas debido a problemas de "no se invent6
aqui", y las unidades de negocios a las que se pide que transfieran la experiencia pueden resentir el compromise del tiempo, personal implicado. Ellograr
las interrelaciones intangibles requerira de una comprensi6n compartida de su
valor y los mecanismos organizacionales para facilitar Ia transferencia del conacimiento.
390
Ventaja competitiva
Interrelaciones y estrategia de diversificacion
La diversificaci6n basada en interrelaciones es Ia forma de diversificaci6n con
la mayor probabilidad de aumentar la ventaja competitiva en los sectores in~
dustriales existentes o que lleve a una ventaja competitiva sostenible en los
nuevas sectores industriales. Tanto las interrelaciones tangibles como intan~
gibles tienen un importante papel en la estrategia de diversificaci6n. Las interrelaciones tangibles deben ser el punta de inicio para formular la estrategia
de diversificaci6n. Las interrelaciones intangibles tienen un efecto menos cier~
to en la ventaja competitiva y son mas dificiles de lograr en la practica qN.e las
interrelaciones tangibles.
·
Las interrelaciones pueden permitir que una empresa se diversifique a traves de desarrollo interne para veneer a las barreras de entrada en un nuevo sector industrial mas barato que otros incursionistas potenciales que no las
tienen. 2 La presencia de interrelaciones tambit~n facilita Ia entrada a traves de
la adquisici6n, debido a que un candidate de adquisici6n tendnl un valor
mayor para la empresa que lo que representa para sus duefios presentes, o para
otros postores sin interrelaciones similares. Par tanto, las utilidades asociadas
con la adquisici6n tienen menos probabilidad de ser pasadas al fijar el precio
de compra. La presencia de interrelaciones tambic!n significa que la diversifica~
ci6n a traves de una adquisici6n o de desarrollo intern a beneficiani a las unidades de negocios existentes que tienen interrelaCiones con la nueva unidad de negocios.
Cualquier ~ovimiento de diversificaci6n debe tambiCn pasar la prueba de
atractivo estructural (Cap. 1). Los sectores industriales que estan relacionados
a las unidades de negocios existentes no son mils atractivos estructuralmente
sOlo par su relaci6n. Una nueva unidad de negocios debe estar en un sector industrial que sea real o potencial y estructuralmente atractivo. La presencia de
las interrelaciones en sino es una justificaciO-n suficiente para entrar en un sector
industrial, a menos que permitan a una empresa el cambiar un sector industrial
poco atractivo en uno que sea atractivo. Asi, el buscar los sectores industriales
con tanto una estructura atractiva como interrelaciones que den a Ia empresa
una ventaja competitiva en la competencia en esos sectores industriales son las
guias duales para la estrategia de diversificaci6n.
Diversificaci6n basada en interrelaciones tangibles
La estrategia de diversificaci6n puede buscar extender cualquiera de los tipos
de interrelaciones tangibles descritos en la Tabla 9-1. Las direcciones mas deseables para la diversificaci6n son aquellas que !levan a interrelaciones que ofre2 Ver Estrategia Competitiva, Cap. 16, para Ia 16gica estratCgica bitsica de entrada en un
nuevo negocio.
Estrategia horizontal
3.91
cen el mayor impacto sabre Ia ventaja competitiva, usando el criteria descrito
anteriormente. En algunos casas, la diversificaci6n reforzara Ia posiciOn de
una empresa contra los .competidores clave, mientras que en otras estara dictada por la qecesidad de igualar la diversificaci6n de los competidores en forma
defensiva. Una empresa tambitm puede entrar a sectores industriales en donde
puede usar interrelaciones para acabar con los competidores de un solo nego:"
cia o competidores con arreglos de unidades de negocios mal concebidos. Los
beneficios de las interrelaciones tangibles pueden fluir en dos direcciones. Es
tan valioso el perseguir interrelaciones que aumentan la posiciOn de las unida:..
des existentes como lo es el usar las posicibnes de las unidades existentes para
mejorar las nuevas unidades de negocios.
Tres de los amplios tipos de interrelaciones tangibles mostradas en la
Tabla 9-1 -mercado, producci6n y tecnologia- representan tres amplias avenidas de diversificaci6n. Una estrategia de diversificaci6n orientada al mercado trata de vender nuevas productos a compradores comunes, canales o mercarlos geognificos para poder cosechar los beneficios de las interrelaciones de
mercado. Una estrategia de diversificaci6n orientada a producci6n trata de
producir productos similares con actividades de valor en Ia producci6n compartidas. Las interrelaciones de abastecimiento con frecuencia surgen de las interrelaciones de producci6n. Una estrategia de diversificaci6n orientada a Ia
tecnologia trata de desarrollar o entrar a nuevas sectores industriales con base
en tecnologias de centro similar, que implican productos vendidos a mercados
existentes o nuevas. La exitosa empresa japonesa de miiquinas de escribir
Brother, par ejemplo, usa su ":irbol de tecnologia" al ir hacia la diversificaci6n. Brother se ha forjado sabre tecnologias desarrolladas en un negocio para
entrar a otro. La tecnologia de motores pequeiios de Ia miiquina de coser original llev6 a Ia entrada a aparatos eli:ctricos pequeftos y m8.quinas de escribir
elCctricas, mientras que Ia experiencia electr6nica lograda en las m8.quinas de
escribir ha llevado a Ia entrada en las impresoras electr6nicas.
Estas tres amp lias rutas de diversificaciOn con frecuencia llevan a diferentes
direcciones. El ampliar el rango de productos vendidos a compradores, canales
o areas geognlficas comunes, con frecuencia implica diferentes tecnologias y
procesos de producci6n, mientras que ampliar el rango de productos con
tecnologias similares o procesos de producci6n implica el entrar a nuevas mercades. Sin embargo, esto no siempre sucede. En Ia electr6nica de consume,
por ejemplo, empresas como Sony y Matsushita se han diversificado a nuevas
productos con tecnologia compartida con los productos existentes. Tambien
existian oportunidades al mismo tiempo para las interrelaciones de mercado y
producci6n. Sony y Matsushita (Panasonic) han desarrollado cada una actividades de valor compartidas como marcas, organizaciones de servicio, plantas
y abastecimiento a travi!s de amplias lineas de productos. De hecho, las interrelaciones son una de las principales fuentes de ventaja competitiva. Otro
ejemplo es la entrada de Black & Decker a aparatos electricos pequeilos, que
explota las interrelaciones tecnol6gicas y las interrelaciones de producci6n
392
Ventaja competitiva
que implican a los pequeOos motores electricos usados en su negocio central,
de herramientas de poder.
La diversificaci6n ofreceni el mayor potencial para realzar la posiciOn general de la empresa cuando varias actividades de valor importantes pueden ser
compartidas. Los diversificadores con mayor exito no consideran la diversificaci6n orientada a mercado, producci6n y tecnologia como rnutuamente exclusivas, sino que buscan maneras de combinarlos. En mi estudio de interrelaciones
de 75 empresas de Fortune 500 de 1971 y 1981, descrito en el Cap. 9, las compafiias de alta tecnologia mostraban la mayor capacidad de aumentar interrelaciones en mercados, producci6n y tecnologia, simultimeamente. Este descubrimiento es consistente con el papel de la tecnologia de procesamiento de la
informaci6n/electr6nica en eslabonar juntos los sectores industriales. AI desarrollarse Ia tecnologia, las empresas deben ser capaces de encontrar mas avenidas para la diversificaci6n en las que mUltiples formas de interrelaciones
pueden explotarse.
Diversificaci6n a !raves de puntos de ataque
Las empresas diferir8.n en su capacidad de lograr interrelaciones importantes a
traves de Ia diversificaci6n. Las oportunidades que tiene una empresa pueden
estar limitadas par varies factores:
• La mezcla existente de unidades de negocios en Ia empresa pueden
disfrutar de pocas interrelaciones significativas con otros sectores industriales.
• Las interrelaciones importantes pueden haber side explotadas con anterioridad.
• Los sectores industriales que est8.n relacionados a los sectores industriales existentes en Ia empresa pueden ser no atractivos estructuralmente.
• Puede no existir una estrategia factible para entrar a los sectores industriales relacionados, debido a que los competidores se han adelantado.
• Las consideraciones de problemas legales condicionan la entrada en algunos sectores industriales relacionados.
Cuando las oportunidades para diversificarse a traves de interrelaciones
tangibles son pocas o est8.n acabadas, una empresa debe considerar la diversificaci6n con base en las interrelaciones intangibles. Ya que las interrelaciones
intangibles implican la transferencia de habilidades genericas y no el compartir
realmente las actividades, habra usualmente mas sectores industriales con interrelaciones intangibles potenciales para las unidades de negocios existentes
que sectores industriales con interrelaciones tangibles. El encontrar oportunidades en las que las interrelaciones intangibles lleven a Ia ventaja competitiva
es un proceso sutil, sin embargo, debido a que requiere que una empresa com-
Estrategia horizontal
393
prenda un sector industrial lo suficientemente bien para ver c6mo Ia transferencia de habilidades realmente hara una diferencia.
La similitud generica de un nuevo sector industrial para uno ya existente
no implica en si que Ia transferencia de habilidades creara ventaja competitiva.
Los competidores en el nuevo sector industrial pueden tener habilidades iguales
0 superiores. La relevancia de las habilidades de una empresa en un nuevo sector industrial tambien deben ser cuestionadas, y amilisis superficiales de similitudes genericas pueden llevar a muchos errores. El basar la diversificaci6n en
similitudes imaginadas o irrelevantes entre los sectores industriales Uevan a la
falla de las estrategias de diversificaci6n en las decadas de los sesentas Ysetentas. Sin embargo, aparte de todas estas advertencias, los an8.lisis cuidadosos de
sectores industriales pueden descubrir nuevas sectores industriales en los que
las interrelaciones intangibles son una base salida para la diversificacion.
La diversificaci6n con base en las interrelaciones intangibles no debe ser
s6lo considerada como una oportunidad solitaria, sin embargo, sino como un
punta de ataque potencial. Una vez que una empresa entra en un nuevo sector
industrial basado en interrelaciones intangibles, puede entonces usar este punto de ataque para esparcir nuevas oportunidades para la diversificaci6n basada
en interrelaciones tangibles. Un ejemplo buena es la adquisici6n inicial de
Procter & Gamble de Charmin Paper Company, un punta de ataque que permiti6 a Procter & Gamble el construir una celda altamente interrelacionada de
negocios de productos de papel descritos anteriormente. La Fig. 10-2 ilustra
esquematicamente el proceso de diversificarse a traves de punto de ataque.
Una interrelaci6n intangible con la celda original de unidades de negocios tangiblemente relacionadas se convierte en el fundarnento de una nueva celda. La
empresa diversificada surge como un mimero de celdas de unidades de negocios relacionadas par interrelaciones tangibles, con las celdas relacionadas par
interrelaciones intangibles. Una prueba clave de las oportunidades de diversificaci6n basadas en las interrelaciones intangibles, par tanto, es su potencial como punta de ataque.
Diversificaci6n y recursos corporativos
Los actives corporativos Unicos de una empresa diversificada son las interrelaciones existentes y potenciales que residen en las cadenas de valor de sus unidades de negocios. Estas interrelaciones representan Ia principal contribuci6n de
una empresa diversificada a sus unidades de negocios y a los nuevas sectores
industriales que podrian entrar. El papel central de la empresa diversificada es
el nutrir y expandir estas interrelaciones.
La diversificaci6n es un media de ampliar el activo de una empresa Y sus
habilidades al abrir el perimetro de las actividades de valor en el que participa.
Cada nuevo sector industrial no s6lo puede relacionarse a los existentes, sino
que puede traer las actividades de valor para la empresa que son las fuentes de
Estrategia horizontal
394 Ventaja competitiva
395
Confundir las Contribuciones Estrategicas de las Unidades de Negocios.
Una empresa que no comprende las interrelaciones medini el desempefio de la
unidad de negocios en Una base imica. Puede, en el proceso, alentar a las unidades a tamar acciones que minar8.n las interrelaciones y erosionaran la posiciOn general de la empresa.
,
Confundir Ia Posicion Frente a Competidores Cloves. Una empresa que
planea solamente a nivel de unidad de negocios no diagnosticara su posiciOn
frente a competidores diversificados claves. Tampoco formulara movimientos
contra elias que aumenten la posiciOn general de la empresa.
CELDA DE UNJDADES DE NEGOCIOS
lnterrelaciones
intangibles
'',,,,
las nuevas interrelaciones. La mejor diversificaciOn es lo que hace ambos
-refuerza las fortalezas existentes de la ~mpresa y crea Ia base para nuevas.
Administracion de Portafolio. La presencia de interrelaciones, en particular las interrelaciones tangibles, limita Ia utilidad de los modelos de planificaci6n de portafolio en la forma que normalmente se aplican. Los modelos de
planificaci6n de portafolio son herramientas estrechamente concebidas disefiadas para ayudar a una corporaci6n diversificada a lograr un portafolio balanceado financieramente. AI hacerlo asi, pueden oscurecer el aspecto estrategico
mas esencial en la construcci6n del portafolio de negocios de Ia empresa -la
creaciOn y realce de interrelaciones-. Cuando existen interrelaciones, las decisiones para construir o cosechar unidades de negocios no pueden tomarse en
forma independiente. El uso de las herramientas de portafolio es particularmente peligroso a nivel de grupo o sector, debido a que las unidades de negocios
dentro de un grupo o sector tienden a tener interrelaciones tangibles y necesitan ser administrados de acuerdo a esto.
Los ejecutivos de corporaci6n, sector y grupo no deben confundir a la planificaci6n de portafolio con la estrategia horizontal. La estrategia horizontal
es mlis diflcil de formular que Ia estrategia de portafolio, pe.ro es la manera en
que una empresa diversificada crea verdaderos beneficios econ6micos para sus
unidades de negocios.
Trampas en Ia estrategia horizontal
Trampas a! perseguir interrelaciones
Aunque una ventaja competitiva sustancial puede.lograrse al hacer interrelaciones, hay trampas en Ia implementaci6n de Ia estrategia horizontal. La trampa mas seria es el ignorar completamente las interrelaciones. La planeaci6n
estrat€!gica sOlo hecha par las unidades de negocios noes suficiente. Sin embargo, al mismo tiempo, puede ser igualmente un gran error el suponer que todas
las relaciones deben ser perseguidas.
Puede ser igualmente riesgoso el perseguir interrelaciones de manera indiscriminada:
',
' ',
',
Interrelaciones
' , intangibles
',
',,
'
',6
I
PUNTO DE ATAQUE
Fig. 10~2
Interrelaciones y el patrOn de diversificaci6n.
Trampas a! ignorar interrelaciones
Este capitulo y el Cap. 9 han levantado numerosas trampas que resultan de ignorar interrelaciones. Se mencionan aqui unas cuantas notables:
Resultados Negativos par Compartir a Transferir Conocimientos. Las
interrelaciones tangibles normalmente implican algim compromiso en las
estrategias de las unidades de negocios implicadas. Debido a esto, el seguir todas las interrelaciones mal perseguidas puede dai\ar a todas las unidades de negocios implicadas para la poca ganancia neta estratf:gica. El transferir conocimientos tambien implica costas, y el transferir conocimientos que son de
heche inapropiados para Ia competencia en otra unidad de negocios a nombre
de interrelaciones intangibles supuestas tam bien puede hacer mucho dai\o. De-
396
Ventaja competitiva
11
be haber claros beneficios potenciales netbs para compartir o transferir el conacimiento de las unidades de neg.ocios relacionadas para que una interrelaci6n
sea estrategicamente deseable.
Perseguir Interrelaciones que Implican Actividades de Valor que son Pequeflas, Tiene Pocas Economias de Esca/a o Aprendizaje, o Tienen Poco E{ecto
Sabre Ia Di[erenciaci6n. En su celo par construir una estrategia de diversificaci6n relacionada, las empresas pueden caer en Ia trampa de pensar demasiado
de una interrelaci6n que, aunque realmente.esta presente, tiene poca importancia competitiva. La presencia de una interrelaci6n no significa que una estrategia hm1zontal se construye a su alrededor, a(m si es la (mica disponible.
Interrelaciones Ilusorias. Con frecuencia las similitudes superficiales en
tecnologias, sistemas logisticos, procesos de fabricaci6n y grupos de compradores no son, de heche, una base para las actividades compartidas. Una tecnologia que parece similar en dos unidades de negocios puede, bajo un escrutinio
mas estrecho, venderse a compradores con necesidades muy diferentes que
comprometen Ia capacidad de emp!ear una organizaci6n compartida de I&D.
A pesar de Ia aparente similitud para los de fuera entre el perforado marino
par petr6leo y e! perforado terrestre, par ejemplo, pocas actividades de hecho
pueden ser compartidas par los contratistas en perforaci6n. Las interrelaciones intangibles tambien pueden ser ilusorias. Hay muchas similitudes genericas entre las unidades de negocios que no son importantes para la competencia. Las interrelaciones potenciales deben ser escrutinizadas con cuidado antes
de ser traducid8.s a actividades compartidas a estrategias alteradas, para prevenir el descubrir Ia falta de compatibilidad a traves de una falla.
Logro de Interrelaciones
Ellograr interrelaciones en la pnictica ha demostrado ser extraordinariamente
dificil para muchas empresas. Parte de la raz6n es que los costas de compartir
significan que algunas interrelaciones no aumentan la ventaja competitiva y no
deberian ser implementadas. Sin embargo, a(m para las interrelaciones que
claramente crean Ia ventaja competitiva, un formidable conjunto de impedimentos organizacionales impiden su lagro en Ia pr8.ctica, yendo desde la estructura organizacional hasta los factores culturales y adrninistrativos. De
hecho, ellograr las interrelaciones entre las unidades de negocios contradice Ia
filosofia prevaleciente en muchas empresas diversificadas. 1
La mayoria de las empresas diversificadas importantes tienen unidades de
negocios descentralizadas con responsabilidad de utilidades, abarcando el
principia de autonomia. Algunas de las empresas practican Ia descentralizaci6n con una devoci6n casi religiosa. Sin embargo, Ia descentralizaci6n descontrolada mina la persecuci6n de las interrelaciones al alentar a los gerentes
de las unidades de negecios a perseguir es~rategias que maximizan el desempelio de Ia unidad y no de Ia corporaci6n. Ademils, las tecnicas de planeaci6n de
portafolio han reforzado el punta de vista de las unidades de negocios como
generadores e usuaries de efectivo sin conexi6n. Muchas otras prilcticas organizacionales tipicas de las grandes empresas diversificadas tambilm trabajan en
contra de las interrelaciones, como planes de incentives y politicas para la
transferencia de precios. Las dificultades organizacionales cuyo fin es lograr
aun las interrelaciones claramente beneficas es tal vez la (mica raz6n mils importante par Ia que muchos gerentes han rechazado el concepto de sinergia.
1 La literatura en comportamiento organizacional contiene algunas consideraciones iuiles
sabre los problemas de lograr las interrelaciones entre las unidades de negocios, pero poca investigad6n que trate directamente el tema. La mayoria de Ia literatura en comportamiento organizacional examina los problemas organizacionalt.-s de coordinaci6n dentro de las unidades de negocios, o c6mo distribuir. Lorsch y Allen (1973) y Galbraith (1973) contienen las ideas mils titiles
para Ia coordinaci6n cruzada de unidades de negocios, pero no han tratado las interrelaciones como un tema importante.
398
Ventaja competitiva
Cualquier tratamiento de las interrelaciones estratCgicas entre las unidades
de negocios debe confrontar las dificultades de lograrlas realmente, o de otra
forma las estrategias horizontales fracasar<in. zEn este capitulo, hare Ia suposici6n de que la empresa ha identificado interrelaciones que cumplen con las
pruebas de importancia estrategica descritas en el Cap. 9. El foco aqui esta en
los mecanismos para explotarlos.
Primero identificare los impedimentos organizacionales para lograr las interrelaciones que estan presentes en muchas empresas y sus causas. HabiCndolo heclio, describire las formas en las que las empresas pueden veneer estos
impedimentos a traves de lo que llama organizaci6n horizontal. La forma predominante de organizaci6n corporativa en empresas diversificadas es una organizaci6n vertical, a travCs de Ia cual Ia alta gerencia dirige las actividades de
las diferentes unidades de negocios. La informaciOn, decisiones y recursos fluyen verticalmente de unidades de negocios a alta gerencia y viceversa. Las subunidades Organizacionales en media, con frecuencia denominadas grupos o
sectores, est<ih diseftadas principalmeme para vigilar este proceso vertical y reducir ellapso de control a Ia alta gerencia. La planeaci6n estrategica en toda Ia
empresa y los sistemas de incentives refuerzan mas la naturaleza vertical de
Ia toma de decisiones y control.
.
En COil:t.raste, Ia organizaci6n horizontal en una empresa diversificada se
sobrepone a Ia estructura de Ia unidad de negocios y facilita Ia colaboraci6n
entre las unidades de negocios. Los mecanisme~ organizacionales horizontales
incluyen el agrupamiento de las unidades de negocios, preparaci6n de comites,
sistemas de administraci6n, politicas de recursos humanos y una variedad de
otros aparatos formales e informales diseiiados para coordinar las actividades
de la unidad de negocios. Cualquier empresa con interrelaciones importantes
necesita una organizaci6n corporativa horizontal para suplementar su organizaci6n verticr;t!. La penetraci6n de las interrelaciones sugiere que una nueva
forma organizacional para administrar la empresa diversificada sera cada vez
mas necesaria -una que implique unbalance mucho mas estrecho entre las dimensiones horizontales y verticales de la organizaci6n.
La organizaci6n horizontal no busca eliminar o reemplazar a Ia descentralizaci6n. La 16gica de Ia descentralizaci6n es s6lida y algunas empresa diversificadas,. de hecho, nose han descentralizado lo suficiente. La organizaci6n horizontal sobrepone un conjunto de mecanismos en Ia organizaci6n vertical para
asegurar que las interrelaciones que dan una ·ventaja competitiva sean explotadas. 3 El resultado noes una matriz de organizaci6n, sino unidades de negocios
independientes que estcin conectados par aparatos organizacionales y por un
conjunto de valores compartidos. Mientras que Ia autonomia de Ia unidad de
Lagro de interrelaciones
399
negocios pudiera haberse reducido en el proceso, el prop6sito real de Ia organizaci6n horizontal es el redefinir la autonomia de la unidad de negocios en tCrminos mas conductivos al exito general de Ia empresa.
lmpedimentos para lograr las interrelaciones
El Iograr interrelaciones tangibles requiere que una unidad de negocios comparta actividades en su cadena de valor con otras unidades mientras que permanece ·como una entidad par separado que acttla independientemente en
otras actividades de valor y que mantiene responsabilidad de utilidades. Similarmente, el lograr interrelaciones intangibles requiere de Ia transferencia de
conocimientos entre las unidades de negocios. La persecuci6n de interrelaciones puede muy bien llevar a una actividad conjunta con mas de una unidad
de negocios hermana,en diferentes partes de Ia cadena de valor. Una unidad de negocios podrci compartir una fuerza de ventas con una divisiOn, par
ejemplo, y una planta con otra.
El implementar cualquier interrelaci6n inevitablemente requiere de costas
de coordinaci6n sin importar c6mo este organizada la empresa. Sin embargo,
una variedad de· impedimentos organizacionales puede aumentar de man era
innecesaria estos costas para muchas empresas. Estes impedimentos tienen alguna relaci6n con los factores q_ue hacen dificil Ia coordinaci6n funcional
dentro de una sola unidad de negocios. Sin embargo, los impedimentos organizacionales para las interrelaciones son normalmente mucho mils fuertes que
los impedimentos para Ia coordinaci6n funcional. Nada obliga a Ia coordinaci6n entre las unidades de negocios, mientras que las funciones dentro de una
unidad de negocios se deben coordinar para hacer negocios. De hecho, las unidades de negocios, con frecuencia se consideran entre si como rivales que compiten por los recursos limitados y por Ia atenci6n de Ia alta gerencia sabre Ia
base de desempeilo.
Fuentes de impedimentos
Los impedimentos para la coordinaci6n de las unidades de negocios surgen de
las diferencias entre Ia perspectiva de Ia unidad de negocios y los gerentes empresariales. Algunos de los impedimentos mas importantes son los siguientes:
BENEF!CIOS ASIMETR!COS
z Asi, este libra sabre estrategia debe contener un inesperado capitulo sabre organizaci6n.
3 Si una empresa diversificada no tiene una organizaci6n descentralizada que funcione bien,
de heche, puede necesitar descentralizarse mils antes de que empiece a sobreponer una organizaci6n horizontal a travc!s de unidades de negocios.
Las interrelaciones son resistidas con frecuencia par algunas unidades de negocios porque los beneficios son o parecen ser asimetricos. Como discuti en
capitulos anteriores, las diferencias en el tamafto y estrategia de las unidades
400 Ventaja competitiva
Lagro de interrelaciones
dad hermana. Los gerentes perciben menos restricciones al tratar con empresas
externas, debido a que una empresa externa puede ser "despedida" si falla Ia
interrelaci6n. 4
de negocios a menudo significan que la ventaja competitiva que surge de una
interrelaci6n se debe mas a una unidad de negocios que a otra. En algunos casas, una interrelaci6n puede tener un impacto negativo neto sabre una unidad
de negocios mientras que es claramente benefica para Ia empresa como un todo. A menos que el sistema de motivaci6n refleje estas diferencias, sera demasiado a muy dificil el hacer que las unidades de negocios esten de acuerdo en
perseguir una interrelaci6n y trabajar juntas para implementarla con exito. En
Iugar de esto, se enrollan en negociaciones sin fruto sabre la asignaci6n de costas compartidos a sabre los procedimientos de compartir los ingresos. El resultado es que las interrelaciones que benefician claramente a todas las unidades
de negocios implicadas se adoptan con rapidez cuando se reconocen, pero
aquellas con beneficios asimftricos permanecen con frecuencia sin destapar.
Conf/ictos Sabre Prioridades en Actividades Compartidas. Las unidades
de negocios son con frecuencia nipidas para reconocer el riesgo d,e prioridades
conflictivas en las actividades de valor compartidas como una fuerza de ventas
compartida, una red logistica compartida, a un centro de desarrollo com partido. En un centro de desarrollo compartido, par ejemplo, el tiempo de los ingenieros se debe asignar a favor de la unidad de negocios con Ia necesidad mas
fuerte, una fuerza de ventas compartida inevitablemente se concentrar:i mas en
algunos productos que en otros. Aunque fijar estas prioridades es racional desde un punta de vista corporativo, los gerentes de las unidades de negocios no
reciben bien el prospecto de comprometer sus planes. Las unidades de negocios resisten el compartir en primer Iugar, o presionan para crear su pro pia
unidad aut6noma una vez que se haestablecido la actividad compartida.
PERDIDA DE AUTONOMiA Y CONTROL
Adem:is de la resistencia en campos econ6micos, los gerentes se resisten de manera vigorosa a las interrelaciones para evitar una perdida real a percibida de
autonomia. Algunas de las fuentes comunes de resistencia incluyen:
Protecci6n de Territorio. Los gerentes de unidad de negocios pueden
guardar celosamente su "territorio". Ejercen Un control complete sabre sus
operaciones y tienen satisfacci6n personal de ella, asi como una influencia percibida dentro de la corporaci6n. La autonomia se ha asociado en muchas
empresas con el control completo sabre todas las funciones, lo que hace que
los gerentes sean renuentes a ceder alguna.
Disoluci6n Percibida de las Relaciones de Comprador. Las unidades de
negocios con frecuencia se resisten a las interrelaciones de mercado par miedo
a perder control sabre sus compradores, a porque las relaciones con sus
compradores se dafiaran. Las unidades de negocios estan preocupadas porque
las unidades hermanas podrian robar a "sus" compradores, dafiar su imagen,
o crear confusiOn en las mentes de los compradores sabre el punta apropiado
de contacto con Ia empresa. Los corredores de balsa, par ejemplo, son renuentes a compartir listas de clientes con unidades hermanas en sus compaiiias matrices a pesar de Ia existencia de interrelaciones en servicios financieros.
Incapacidad de "Despedir" a una Division Hermana. Las unidades de
negocios con frecuencia se sienten mas controladas al tratar con una compafiia
externa que al estar cargando con los problemas de servicio, entrega a producto de una unidad hermana. El trabajar con una unidad hermana se considera
como cerrar a la unidad de negocios en una situaci6n de negociaci6n adversa,
debido a que Ia g,erencia corporativa estara lista a intervenir en disputas y no
permitirfl que se sirva la interrelaci6n en el caso del mal desempefio de una uni-
401
Culpa In justa par Mal Desempeflo. Los gerentes de las unidades de negocios temen con frecuencia que recibiran culpas injustas par el fallo de una
interrelaci6n. Los gerentes ven Ia probabilidad de que seni.n evaluados par resultados sabre los que no tienen un control completo. Esto puede alentarlos a
olvidar el beneficia de una interrelaci6n para asegurar control sabre su propio
destine.
""'-•
.. -1
La historia y la configuraci6n organizacional de una empresa tienen una
importante influencia sabre la fuerza del deseo de los gerentes, par autonomia
completa. En muchas empresas diversificadas, la autonomia de Ia unidad de
negocios es una politica que ha durado much a tiempo y que ha sido nutrida yenfatizada con cuidado. En compaiiias como Consolidate Foods, Beatrice Foods,
Johnson & Johnson, Emerson Electric y Hewlett- Packard, par ejemplo, la
creencia de la autonomia de la unidad de negocios se mantiene fuertemente y
se ha enfatizado como una clave para el l:xito de Ia empresa. Mientras que la
autonomia realmente juega un importante papel positive, hay una fuerte tendencia a llevarla demasiado lejos y a ignorar las circunstancias competitivas
cambiantes. Las unidades de negocios en empresas con una larga historia de
autonomia pueden resistir aim los proyectos conjuntos mas valiosos. Emerson
Electric, par ejemplo, ha tenido que luchar para hacer que las divisiones cooperen en interrelaciones relativamente no amenazadoras con centres conjuntos
de l&D sabre tecnologias seleccionadas.
Las empresas con un largo compromise ala autonomia de las unidades de
negocios han entrenado y promovido a aquellos gerentes que se han desempe4 En ti=rminos de economist as, los costas de transacci6n pcrdbidos al tratar externamente son
menores que aquellos par tratar internamente.
402
Ventaja competitiva
Logro de interrelaciones
punta en participar en interrelaciones en los que deben cargar con costas de
compromise o, pear aim, tenet menos beneficios de Ia interrelaci6n con una
unidad hermana. En Matsushita, por ejemplo, los grupos de desarrollo de productos transdivisionales han encontrado algunos problemas de este tipo. Los
participantes no saben si los nuevas productos contribuinln a las utilidades de
sus divisiones y, par tanto, no quieren contribuir a su desarroll~.
i\ado bien en un ambiente en que se enfatiza Ia independencia. La autoselecci6n tambiim ha atraido a muchos gerentes que valoran Ia indepencia para
unirse a la empresa. Ademfls, las adquisiciones tambilm estim consumadas con
frecuencia par Ia promesa de autonomia. Con este legado, los gerentes probablemente resistiriln cualquier intrusi6n en su autonomia o en cualquier movimiento corporative hacia la centralizaci6n par principia.
Las empresas que han empujado el principia de descentralizaci6n hasta las
unidades de negocios viables mas pequeftas, con frecuencia se enfrentan a mayores dificultades en ellogro de interrelaciones, a pesar del hecho de que a menuda tienen Ia mayor necesidad de lograr·las economias de escala que son su
resultado. La autonomia puede ser guardada mas celosamente cuando las unidades de negocios son pequei\as. Por ejemplo, American Hospital Supply
tiene pequeilas divisiones que venden varios tipos de productos medicos a los
rnismos compradores, par media de fuerzas separadas que sin embargo se enciman. Parecen haber experimentado dificultades en lograr Ia coordinaci6n
entre sus muchas unidades, debido a Ia fiera independencia de muchos de sus
gerentes.
PARCIALIDAD EN LOS SISTEMAS DE lNCENTIVOS
Los planes de incentivos corporativos con frecuencia exacerban las dificultades de implementar las interrelaciones a! penalizar indirectamente a los gerentes
par perseguirlas. Las unidades de negocios carecen con frecuencia de cualquier
incentive positive par participar en interrelaciones. Yen poca ganancia par
cambiar Ia manera en que desempeftan las actividades para facilitar el compartir o transferir conocimientos, ambos esenciales para una interrelaci6n con 6xito. Pear alln, algunos sistemas de incentives realmente alientan a Ia formaci6n
de coaliciones externas en preferencia a las interrelaciones con unidades hermanas.
Algunas formas en que los sistemas de inceO.tivos impiden las interrelaciones incluyen:
Fait a de Credit a par las Contribuciones a Otras Unidades. Los sistemas de
incentives miden tipicamente s6lo el desempefio de una unidad de negocios y
no valoran su contribuci6n a las unidades hermanas. La contribuci6n de una
unidad de negocios a Una interrelaci6n, y por tanto al desempeiio corporativo
general, es con frecuencia dificil de medir. Los objetivos financieros uniformes
a traves de las unidades de negocios y la transferencia mecilnica de precios y
formulas de asignaci6n son fitciles de administrar y corillevan Ia impresi6n de
precision. Sin embargo, pueden fallar en medir Ia contribuci6n total de las unidades de negocios para el desempeilo de Ia empresa.
Los gerentes estiln renuentes a perder tiempo y recursos en proyectos de
interrelaciones Si no estim seguros de recibir credito par elias. No v.en ningim
403
Parcialidad en Medidas. En algunas empresas, hay parcialidad en Ia forrna en que se miden y asignan los ingresos .• costas o actives que llevan a las unidades de negocios a ignorar o resistir las interrelaciones. Par ejemplo, invertir
en activOs o hacer adquisiciones se capitaliza, mientras que el costa de perseguir una interrelaci6n va a gastos. Las unidades de negocios que se miden en
retorno sabre ventas tenderim a invertir en actives en Iugar de disminuir sus utilidades, mientras que las unidades de negocios con objetivos de crecimiento de
ingresos concebidos estrechamente no querrim dividir sus ingresos con otras
unidades en un proyecto de interrelaciones. Prefeririin, en su Iugar, incurrir en
el costa de contratar a una empresa externa.
.;f
CIRCUNSTANCIAS DIFERENTES DE UNlOAD DE NEGOCIO
Las interrelaciones son dificiles de lograr donde las unidades de negocios
tienen diferentes circunstancias organizacionales. Estas diferencias ocasionan
problemas de comunicaci6n y hacen que las unidades de negocios p.ercib~ a
las unidades hermanas como "otras compafiias". Algunas de las dtferenctas
organizacionales mas comunes entre las unidades de negocios que impiden las
interrelaciones incluyen:
Fuertes Identidades de Unidad de Negocios. El perseguir interrelaciones
es dificil cuando las unidades de negocios tienen historias e identidades distintas y separadas de las de Ia empresa matriz. Por ejemplo, unidades de negocios
podrian originalmente ser compafiias separadas que se compraron, o han side
par mucho tiempo unidades independientes con sus propios nombres. En estos
casas, los gerentes y el personal se identifican con frecuencia con la unidad de
negocios· mas que con la matriz. El problema se acentlla con el 6xito pasado. Si
las unidades de negocios han sido lideres de industrias o pioneros, par
ejemplo, resisten con frecuencia cualquier movimiento hacia los esfuerzos conjuntos con las unidades hermanas.
Culturas Diferentes. La cooperaci6n puede ser muy dificil de lograr en
unidades de negocios que tienen diferentes culturas. Las diferencias culturales
relevantes irtcluyen casas como normas de comportamiento interpersonal,
terminologia y filosofia de negocios basica. Estas diferencias pueden inhibir Ia
comunicaci6n y hacer las relaciones de trabajo dificiles de negociar y mante-
404
Ventaja competitiva
ner. El subsidiario bancario de American Express ha tratado de integrarse con
el suizo basado en el Trade Development Bank que adquiri6, par ejemplo, debide a los diferentes estilos y barreras de lenguaje, entre otras razones.
Los gerentes corporativos y de unidad de negocios son tambic!n en ocasiones dificiles respecto a interrelaciones entre unidades culturalmente distintas sabre la base de que borraran las diferencias entre elias. Yen las interrelaciones como amenazas para las diferentes culturas que hicieron que la unidad
de negocios tuviera exito en primer Iugar. Este aspecto es muy probable en las
unidades de negocios adquiridas, o en una empresa diversificada con una fuerte
tradici6n en autonomia. Par ejemplo, la administraci6n mayor de Brunswick ha
expresado estes temores. 5 Brunswick opera en una variedad de sect ores industriales orientados al lujo y ha adquirido varias compafiias bien conocidas.
Duda de integrarlas par miedo a intervenir en sus culturas.
Diferencias Administrativas. Si el perfil, las habilidades y estilo de administradores difiere entre las unidades de negocios, el forjar las interrelaciones
puede ser dificil. Los contactos pueden ser inc6modos a ·tirantes, hacienda que
los acuerdos sean dificiles de lograr. Las diferencias administrativas que pueden
inhibir las interrelaciones incluyen diferencias en edad, titulos, historial educacional, habilidades u!cnicas y manejo de oficina.
Procedimientos Diferentes. Las unidades de negocios pueden tener diferentes procedimientos operatives que hacen las ,interrelaciones dificiles de lograr,
incluyendo los diferentes sistemas de contabilidad e informacion, limites de
aprobaci6n y acuerdos de sindicatos. Las diferencias en procedimientos crean
fricci6n y confusiOn cuando las unidades tratan de trabajar juntas, y aftaden
costas extras de coordinaci6n.
Separaci6n Geognifica. Las unidades de negocios separadas geograficamente pueden tener dificultades en lograr una coordinaci6n continua requerida para hacer de las interrelaciones un exito. La distancia reduce el intercambio continuo tan necesario para resolver problemas.
MIEDO DE INTERFERIR CON DESCENTRALIZACION
Los impedimentos para lograr las interrelaciones discutidas hasta aqui, surgen
principalmente de la orientaci6n y motivaci6n de los gerentes de las unidades
de negocios. La gerencia corporativa puede'tambien estar dudosa de interferir
con la descentralizaci6n. Varias razones comunes para esto incluyen:
A[ectar Ia Empresa. La administraci6n corporativa puede temer que
cualquier cosa que interfiera con la descentralizaci6n minara el espiritu
emprendedor en las unidades de negocios. 6 No hay contradicciones fundamen5 Para una discusi6n sabre e! ejemplar de Brunswick, ver Stengrevics (1981).
El espiritu emprendedor se considera tan importante en algunas compaflias que algunas uni~
dades de negocios Son hasta alentadas a competir entre elias mismas.
6
Logro de interrelaciones
405
tales entre las empresas y las interrelaciones, sin embargo, a menos que se
iguale estrechamente la empresa como independencia. Mientras que hay alguna justificaci6n para una descentralizaci6n extrema en riesgos iniciales, los gerentes de las unidades de negocios pueden con frecuencia crear la mayor ventaja competitiva a traves de emprender aquellos que identifica y explota las interrelaciones. Sin embargo, el punta de vista de que la simple descentralizaci6n
proporciona los mayores incentives para emprender permanece Profundamente arraigado en muchas empresas. Los gerentes de las urridades de negocios con
frecuencia aumentan los incentives reducidos como un argumento para resistir
las interrelaciones.
Deseo par una Organizaci6n Consistente. Muchas empresas diversificadas han tendido a organizar id€mticamente a todas las unidades de negocios.
Esto puede sir.1plificar la tarea de la administraci6n de algunas maneras, pero
es inconsistente con las interrelaciones. Las interrelaciones implican que diferentes unidades de negocios (y grupos de unidades de negocios) deberian tener
diferentes grades de autonomia y control sabre diferentes-actividades, asi como diferentes medidas de desempefio y objetivos.
Dificultad en Medir e/ Desempeflo. Muchas empresas basan los incentives Unicamente en un criteria objetivo y cuantificable, como crecimiento Yutilidades. Las interrelaciones de manera casi inevitable introducen alguna subjetividad a Ia medida de desempefio, sin embargo, debido a las contribuciones de
Ia unidad de negocios a Ia empresa como un todo que son dificiles de cuantificar con precisiOn. Sin embargo, en algunas empresas, la subjetividad se considera indeseable.
Miedo de Proporcionar ''Excusas ". Las interrelaciones casi inevitablemente oscurecen las limpias lineas de autoridad y responsabilidad en las unidades de negocios. En consecuencia, la alta administraci6n puede temer que los
gerentes de la unidad de negocios usanln las interrelaciones como excusas para
justificar el mal desempei\o.
Interrelaciones y equidad
Muchos de estes impedimentos organizacionales para lograr las interrelaciones
se basan en un conflicto percibido entre interrelaciones y equidad. La equidad,
o justida, es un principia abarcado virtualmente par todas las empresas. Es
parte de Ia tela de la organizaci6n que permite que se reconcilien los conflictos
y sostiene la motivaci6n de los gerentes. Sin embargo, las interrelaciones
pueden entrar en conflicto con la equidad en las mentes de algunos gerentes.
Las interrelaciones pueden dar diferentes beneficios a las unidades de negocios
implicadas. Las interrelaciones tambi6n implican que los gerentes debian tener
406
Ventaja cornpetitiva
Lagro de interrelaciones 407
diferentes grades de autonomia, diferentes objetivos y diferentes bases para
incentives. Los gerentes podrian quejarse de que van "cargando 11 a otras unidades de negocios, y que las recompensas son dadas a otros gerentes cuyo desempei'io no es tan buena.
Muchas empresas diversificadas han adoptado explicita o implicitamente
un punta de vista estrecho de la equidad que surge de sus estructuras organizacionales descentralizadas. La equidad se define como tratar a cada unidad de
negocios de la misma manera en que trata a otra y evitar..cualquier subjetividad
en la toma de decisiones -en particular en areas tan sensibles como incentives
o precios de transferencia-. La equidad se define con mils precisiOn, de manera que todas las unidades de negocios deben estar de acuerdo con las interrelaciones.
Un punta de vista estrecho sabre la equidad no es solo incorrecto l6gicamente, sino que hace que las interrelaciones puedan lograrse s6lo en aquellos
raros casas en que todas las unidades de negocios reciben los mismos beneficios o que las interrelaciones pueden ser logradas a tt aves de tratos cortes con
poca perdida de autonomia. Un punta de vista mils constructive de la equidad,
que enfatiza mils la justicia que la igualdad en las formas en que la alta gerencia trata a las unidades de negocios es un prerrequisito para lograr con exito las
interrelaciones. Crear este punta de vista sabre la equidad, asi como crear
alianzas para un prop6sito corporative mils alto es la tarea esencial de la organizaci6n horizontal.
Diferencias en impedimentos entre las empresas
El grade de impedimentos para Lograr las interrelaciones difiere ampliamente
entre las empresas. como resultado de sus historias, mezclas de negocios,
estructuras organizacionales y politicas. Las mayores dificultades en lograr las
interrelaciones tienden a ocurrir bajo las siguientes condiciones:
• Empresas altamente descentralizadas con pequeilas unidades de negocios.
• Empresas con una fuerte tradici6n de autonomia.
• Empresas construidas a traves de la adquisici6n de compailias independientes.
• Empresas que han heche poco o ninglln esfuerzo para crear identidad
corporativa.
• E.mpresas con poca o ninguna historia de interrelaciones, o que han temdo una mala experiencia en tratar de perseguir una interrelaci6n.
Mecanismos organizacionales para lograr interrelaciones
Una estructura organizacional corporativa solamente vertical es insuficiente
para asegurar que las interrelaciones beneficas seriln reconocidas y logradas.
Los impediment as para lograr las interrelaciones no sOlo interfieren con las interrelaciones a nivel de trabajo, sino que tambien proporcionan a los gerentes
de la unidad de negocios de un conjunto de argumentos con los cuales impedir
los esfuerzos de grupo o de administraci6n corporativa de ser los campeones
de interrelaciones importantes. Los gerentes de las unidades de negocios tambien veril.n claramente los compromisos requeridos para lograr las interrelaciones, y pueden tener sospechas acerca de los beneficios. La alta administraci6n estara mal equipada al enfrentarse a Ia resistencia sin un conocimiento a
profundidad de los sectores industriales implicados.
Las compaftias tienden a reaccionar en una de dos amplias formas a estos
impedimentos organizacionales par lograr las interrelaciones. Algunas compai'iias concluyen que, a pesar de su 16gica estrategica, las interrelaciones nu·nca
funcionar8.n. Despues de enfrentar a estos problemas, los gerentes de la unidad
de negocios se rinden en trabajar con unidades hermanas y resuelven en su Iugar proceder en forma independiente. La administraci6n corporativa se frustra
al resolver disputas y tratar con responsabilidades inciertas, y opta par la descentralizaci6n extrema. Sin embargo, en otras compai'iias hay un reconocimiento sabre que los beneficios de las interrelaciones son tan importantes que
las formas tradicionales de administrar diversidades deben cambiar para acomodarse.
Las interrelaciones no ocurrir8.n por accidente o por mandata. Los mecanismos organizacionales positives deben colocarse para aleatar a los geren tes
de las unidades de negocios para que persigan las interrelaciones y para facilitar
las dificultades inherentes de coordinaci6n y comunicaci6n en hacerlos trabajar.
Llama a pril.cticas organizacionales que facilitan las interrelaciones organizaci6n horizontal. La organizaci6n corporativa horizontal une a las unidades de
negocios dentro de una estructura verticaL Debe lograrse un balance entre los
elementos verticales y horizontales en una empresa diversificada si se quiere
soltar el potencial de las interrelaciones.
La organizaci6n horizontal puede dividirse en cuatro amplias categorias:
• Estructura horizontal. Los aparatos organizacionales que pasan a traves de las lineas de las unidades de negocios, como agrupamientos de
·~as unidades· de negocios, centralizaci6n parcial, fuerzas de trabajo interdivisionales y comites de foco de mercado o canal.
• Sistemas horizontales. Los sistemas administrativos con una dimensiOn cruzada de unidad de negocios en ilreas como planeaci6n, control,
incentives y presupuestos de capital.
• Prdcticas de recursos human as horizontales. Las pnicticas de recursos
humanos que facilitan la cooperaci6n de la unidad de negocios, como la
rotaci6n de tareas entre las unidades de negocios, fOrums y entrenamiento administrativos.
• Procesos de reso/uci6n de conf/ictos horizon/ales. Los procesos administrativos que resuelven conflictos entre las unidades de negocios. Es-
-lE
408
Ventaja competitiva
Logro de interrelaciones
409
tos procesos pueden distinguirse con utili dad de Ia estructura y sistemas
horizontales, y se relacionan mas a! estilo de administrar una empresa.
campo de control del JEO* o para entrenar y evaluar a los gerentes en una diversidad de manejos como piedra angular de la administraci6n corporativa.
La estructura organizacional y los sistemas tienen con frecuencia una di-
en la organizaci6n vertical.
Sin embargo, los ejecutivos de grupo y sector tienden a jugar un papel relativamente pasivo en la formulaci6n de estrategias. Revisan y aprueban las
Los grupos y sectores han jugado durante mucho tiempo un papel importante
n:ension vertical y horizontal. Par ejemplo, el agrupar las unidades de negoctos puede ser un aparato purarnente vertical para reducir el abanico de control
de Ia alta gerencia o puede jugar un importante papel en Ia estrategia horizontal,
dependiendo de como se manejen los grupos. De manera similar, los sistemas de
i~centivos co.rporativos pueden ser completamente verticales o contener provistones que ahentan Ia cooperaci6n cruzada entre las unidades de negocios. Me
concentrare en los aspectos horizontales de las pnicticas organizacionales reconociendo que los aspectos horizontales y verticales interactuanin. Los as~ec­
t~s lev.antados por los aspecto verticales de Ia estructura y sistemas de Ia orgamzacwn en empresas diversificadas han sido tema de estudios considerables. 7
lVingUn Aparato Unico para alentar y facilitar ia cooperaci6n entre las unidades de negocios es suficiente para asegurar que todas las interrelaciones
estratl~gicamente benc!ficas se logren. En vez de esto, una variedad de pnicticas
que se refuerzan entre ellas se requiere. Las empresas con estrategias horizontales exitosas tienden a emplear un conjunto de pnl.cticas simultaneamente para
lograr los miudmos beneficios de las interrelaciones. El conjunto de practicas
apropiadas puede diferir para cada unidad de negocios, debido a que cada una
tendni su propio patrOn de interrelaciones con otras unidades con un balance
diferente de costas y beneficios.
La administraci6n corpo~rativa tiene tambic!n un poderoso papel en el reforzamiento qe Ia organizaci6n horizontal a traves de su comportarniento, la
manera en que articula el prop6sito corporative y su elecci6n de modos de
entrada a nuevas negocios. Despues de describir el usa de la organizaci6n horizontal en ellogro de interrelaciones, regresare al papel de Ia alta administraci6n.
Estructura horizontal
La estructura horizontal se refiere a entidades organizacionales temporales a
permanentes que pasan a traves de las fronteras de las unidades de negocios,
suplementando Ia estructura de Ia unidad de negocios. Una variedad de estas
entidades, que no son mutuamente exclusivas, se pueden emplear para facilitar
las interrelaciones.
AGRUPAMIENTO DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS
Tal vez la forma mas com tin de la estructura horizontal es el grupo o sector en
el que varias unidades de negocios reportan a un solo ejecutivo. La mayori~ de
las estructuras de grupo o sector fueron creadas originalmente para reducir el
7
Los trabajos lideres incluyen Lersch y Allen (1973), Galbraith (1973), Lawrence y Lersch
.
(1967) y Kotter (1982).
estrategias de las unidades de negocios y guian a los gerentes de Ia unidad de
negocios en Iugar de iniciar Ia estrategia. Sin embargo, el ejecutivo de grupo o
sector debia tener un papel vital en la identificaci6n, persecuci6n y administraci6n de interrelaciones, siempre y cuando·las fronteras del grupo o sector estc!n
dibujadas apropiadamente y el papel del ejecutivo del grupo o sector este constituido apropiadamente.
El agrupamiento de unidades de negocios en grupos y sectores deberia
reflejar las interrelaciones estratCgicamente importantes. Las fronteras de grupos y sectores son, sin embargo, dificiles de fijar, debido a que hay multiples
patrones de interrelaciones entre las unidades de negocios. En General Foods,
por ejemplo, algunas unidades de negocios tienen compradores y canales comunes, mientras que grupos de unidades de negocios diferentes, pero que se
sobreponen, estan relacionados por Ia forma del product a y Ia tecnologia de
producci6n (par ejemplo, comida congelada). Cuando hay varias bases posibles
para agrupar unidades de negocios que reflejan diferentes tipos de interrelaciones, una empresa debe elegir una. Las interrelaciones no son con frecuencia
igualmente significativas para todas las unidades de negocios implicadas, hacienda Ia seleccion de una base para el agrupamiento cuanto mas dificil.
Mientras .que el agrupar las unidades de negocios nunca es una ciencia exacta, el principia es claro. Los grupos (y sectores) deben construirse alrededor de
las interrelaciones que son mas importantes para Ia ventaja competitiva, surgiendo de un panorama sistematico de todas las interrelaciones dentro de Ia empresa.
Par ejemplo, si un gran porcentaje del costa o las fuentes mas importantes de
Ia diferenciacion residen en Ia posicion del producto, publicidad y distribuci6n, se deben formar grupos alrededor de las interrelaciones de mercado. En
una campania de bienes empacados de consume, par ejemplo, podria ser mas
apropiado el agrupar los negocios par comprador o canal que el organizarse
alrededor de tecnologia de manufactura. AI reves, en una compai\ia de alta
tecnologia con una estrategia de diferendaci6n, puede tener mas sentido el
agrupar unidades de negocios alrededor de tecnologias, ya que el explotar las
interrelaciones tecnol6gicas sera una clave para la ventaja competitiva. Las interrelaciones tangibles deben ser par lo general Ia base primaria para el agrupamiento, con las interrelaciones intangibles sirviendo como la base silas interrelaciones tangibles son menores o est{m acabadas. Por ejemplo, los grupos pueden
unir unidades de negocios con fuertes interrelaciones tangibles, mientras que
los sectores pueden estar basados en interrelaciones tangibles mas debiles y/o
en interrelaciones intangibles.
• Jefe Ejecutivo de Oficina. (N. del T.)
410
Ventaja competitiva
Logro de interrelaciones 411
Las unidades de negocios deben estar agrupadas alrededor de las interrelaciones mas importantes estrategicamente, debido a que el agrupamiento es tal
vez al aparato lmico mas fuerte para enfocar Ia atenci6n en, y, reforzar las in terre~
laciones silos grupos son manejados de acuerdo. Donde todas las unidades de
negocios se reportan a un solo grupo (o sector) ejecutivo, Ia coordinaci6n, la
administraci6n de las actividades compartidas, la soluci6n de conflictos, el
transferir el conocimiento y fijar los objetivos apropiados e incentives se faci~
litan en conjunto.
El principia de que las unidades de negocios deben agruparse alrededor de
la interrelaci6n mas importante no implica que todos los grupos en una em presa diversificada deban estar basados en el mismo tipo de interrelaci6n. No to~
dos los grupos necesitan o deben estar basados en mercado, producci6n o
tecnologia, aunque algunas veces las empresas tienen la tendencia de usar las
mismas bases de agrupamiento para todas sus unidades de negocios. A menos
que una forma de interrelaci6n sea dominante a traves de Ia empresa completa,
los diferentes grupos se deben basar en diferentes tipos de interrelaciones.
La fuerza de las interrelaciones entre las unidades de negocios en un grupo
puede bien variar de grupo a grupo, dependiendo de la mezcla de negocios
particular de la empresa. Algunos grupos pueden tener unidades de negocios
fuertemente interrelacionadas, mientras que otros pueden estar caracterizados
par pocas interr.elaciones y existir principalmente para reducir el abanico de
control. La forma en que los grupos son manej~dos debe reflejar estas diferencias. Ademas, dentro de un grupo Ia interrelaci6n presente variara en importancia estrategica para las diferentes unidades de negocios. Las unidades de
negocios que perciben pecos beneficios par estar en el grupo tendroin que ser
administradas de man era diferente a las otras, ya que tendran una mayor ten~
dencia para elegir estrategias que son inconsistentes con el fortalecimiento de
las interrelaciones en el grupo. La forma en que se mide su desempefl.o y sus in~
centivos pueden tener que modificarse. Sin embargo, es importante que estas
unidades de negocios no sean obligadas a <;omprometer sus estrategias tanto
como para minar su posiciOn competitiva relativa. El administrar cualquier in~
terrelaci6n es siempre un proceso de balance entre Ia ventaj a competitiva gene-
ral obtenida contra el costa, usando las herramientas descritas en el Cap. 9.
cuencia los estrategas de las empresas diversificadas, mientras que los ejecutivus de grupo actllan como revisores. Como resultado, muchos ejecutivos de
grupo consideran que se les responsabiliza demasiado par errores perc reciben
poco credito par el desempeil.o del grupo.
El identificar y lograr interrelaciones tanto dentro como fuera del grupo, y
puede muy bien ser Ia tarea Unica mas importante de un ejecutivo.de grupo. En
un grupo con interrelaciones importantes, el ejecutivo de grupo debe llegar a
ser el oficial estratega en jefe del grupo. Lo que es una. "estrategia de grupo"
es ambiguo en muchas empresas diversificadas. Los ejecutivos de grupo han
tenido la tendencia de comportarse como si fueran gerentes de miniportafolio,
balanceando las necesidades de capital de diferentes unidades de negocios en el
grupo. Donde hay interrelaciones, este concepto del papel del ejecutivo de grupo esta fundamentalmente con fallas. La estrategia de grupo debe ser mils que
la suma de las estrategias propuestas, independientemente de las unidades de
negocios. Debe incluir una estrategia horizontal que abarque a todas las unidades de negocios. Una estrategia de grupo no reemplaza de necesidad de las
estrategias de las unidades de negocios, sino que las integra.
Para lograr las interrelaciones, el ejecutivo de grupo debe tener la ultima
autoridad para modificar las estrategias de las unidades de negocios. Ademas,
el ejecutivo de grupo debe estar dispuesto a iniciar la estrategia horizontal, asi
como a responder a las propuestas de las unidades de negocios. Par todas las
razones descritas anteriormente, las unidades de negocios que actllan en forma
independiente rara vez propondr8.n las estrategias necesarias para cosechar los
beneficios de las interrelaciones, o arriesgarse a comprometer sus objetivos a be-
neficia del grupo. Para hacer el papel de estratega en jefe, un ejecutivo de
grupo clasicamente requerir8. Ia capacidad de identificar y analizar las interre-
laciones dentro y fuera del grupo para analizar a los competidores de puntas
multiples. Un conocimiento profunda de los negocios en el grupo sera necesario. El papel del ejecutivo de grupo como un estratega horizontal tambien se
debe reforzar par otros aparatos horizontales que orientan a los gerentes de la
unidad de negocios hacia la meta de lograr las interrelaciones. La centralizaci6n parcial de las actividades de valor clave, control sabre parte de los incenti-
vos, y un papel en la contrataci6n reforzaran la capacidad del ejecutivo de gruPAPEL DEL GRUPO EJECUTIV0 8
Hist6ricamente, el papel de muchos grupos de ejecutivos ha side en ocasiones
ambiguo e inc6modo. 9 Los gerentes de las unidades de negocios son con fre8
El papel. del ejecutivo es amilogo a! papel del ejecutivo de grupo e·igualmente importante para Ia estrategia horizontal.
9
Ha habido poca investigaci6n en el papel del ejecutivo de grupo, sorprendente dada Ia prevalencia de las estructuras de grupo. El trabajo de Stengrevic.s (1981) es el Unico estudio conocido
mas amplio, Y propo_rciona muchas consideraciones U.ti!es en cuanto a! papel del ejecutivo de grupo y satisfacci6n en el trabajo.
po de construir una estrategia horizontal verdadera. 10
CENTRALIZACION PARCIAL
Otro tipo de estructura horizontal es la centralizaci6n parcial. Puede ser apropiado centralizar las actividades de valor debido a interrelaciones importantes,
al mantener ala vez la responsabilidad de utilidad de las unidades de negocios.
Las actividades de valor centralizadas pueden tambien algunas veces servir a
mas de un grupo. La centralizaci6n parcial es relativamente comlln en activi10 Para un punta de vista de apoyo, ver Stengrevics (prOximo).
412
Ventaja competitiva
dades como abastecimiento, ventas y sistemas logisticos. En General Foods,
par ejemplo, manufactura, abastecimiento y logistica estan bastante centralizados a traves de un range de divisiones que abren grupos, mientras que el' desarrollo del product a y las funciones de mercadotecnia se reportan directamente a los gerentes de division. McGraw Hill ha compartido un sistema de
cumplimiento de pedidos que sirve a muchas unidades de negocios de Iibras,
revistas Yotros tipos, mientras que Castle y Cooke han compartido un sistema
de mercadotecnia y distribuci6n para muchos tipos de co midas frescas.
Las actividades compartidas tienen una variedad de relaciones de reporte.
Una unidad de negocios puede tener un control formal, mientras que otras
tienen una relaci6n de linea punteada. Alternativamente, las actividades compartidas pueden reportar a varias unidades de negocios, o las actividades compartidas pueden reportar directamente a un ejecutivo de grupo o corporaciOn. Es
deseable que las actividades centralizadas se reporten a un ejecutivo de linea
para mantener Ia orientaci6n en el mercado. El ejecutivo responsable debe tener un papel activo en Ia administraci6n de Ia coordinaci6n entre Ia actividad
de valor centralizada y las unidades de negocios, recordando los aspectos en
t!ste Yen el capitulo anterior. Esta administraci6n proporciona un contraste al
enfoque pasivo y corte que se emplea algunas veces al guiar las relaciones entre
las unidades de negocios y las actividades compartidas.
El t!xito en hi centralizaci6n parcial requiere de la creaci6n de la estructura
apropiada Y de incentives para las unidades de· negocios para administrar una
actividad por ellos mismos, o asignando Ia actividad a un ejecutivo de linea
con autoridad sabre las unidades de negocios implicadas. El exito tambien requiere de una conciencia par parte de todos los interesados de que la interrelaci6n es valiosa para la empresa, asi como la creaci6n de mencanismos de coordinaci6n formales e informales entre las actividades centralizadas y las unidades
de negocios implicadas. La planificaci6n conjunta de las actividades centralizadas que implican las unidades de negocios afectadas es benefica, como Io es
el contact a regular formal entre los gerentes de actividad y las unidades de negocios.
0TROS MECAN!SMOS 0RGAN!ZAC!ONALES A TRAYES
DE LA UNIDAD DENEGOC!O
El agrupar las unidades de negocios y Ia centralizaci6n parcial de las actividades de valor son las formas mas fuertes de los impetus organizacionales para
lograr las interrelaciones. La estructura de grupo debe diseflarse para capturar
Ia interrelaci6n mas importante. Sin embargo, puede no abarcar todas las interrelaciones, debido a que interrelaciones secundarias pueden estar presentes
que van fuera del grupo pero que aumentan la ventaja competitiva. Asi, los mecanismos permanentes a traves de las unidades de negocios que proporcionan
un media para lograr las interrelaciones que no est8.n capturadas en la estructura
organizacional primaria son una parte importante de !a estructura horizontal.
Lagro de interrelaciones
413
Estes mecanismos pueden servir no s6lo como formas de iniciar e implementar
los proyectos de interrelaciones, sino como mecanismos para educar a gerentes
sabre la importancia de las interrelaciones. 11 No deben ser mal construidas co~
mo una "matriz", sino como aparatos para facilitar la cooperaci6n entre las
unidades de negocios.
Algunos de los aparatos organizacionales mas importantes pq.ra servir este
prop6sito son los siguientes:
1. Comites de enfoque de mercado. Cuando una empresa estfi organizada
alrededor: de productos a tecnologias, hay con frecuencia interrelaciones importantes aunque secundarias alrededor de los mercados. McGraw Hill, por
ejemplo, ha establecido su organizaci6n primaria alrededor de formas de productos como Iibras, revistas y bases de datos. Sin embargo, hay varios mercados como construcci6n y servicios financieros dentro de los cuales venden
muchas de las unidades de negocios. McGraw Hill puede arreglar estas interrelaciones si puede atacar los mercados en una forma coordinada, mientras
explota las interrelaciones alrededor de producros a traves de Ia estructura organizacional primaria.
Una empresa puede lograr interrelaciones de mercado a traves de lo que
podria ser Hamada comites de enfoque de mercado. Para formar estes comites,
una empresa identifica los mercados criticos en donde existen las interrelaciones potenciales y designa a un ejecutivo para ser responsable de revisar los
esfuerzos de Ia empresa en un mercado asi. Un comitf presente se constituye
con los gerentes mayores de las unidades de negocios que sirven o servirian po~
tencialmente al mercado, y se reline regularmente para supervisar Ia investigaci6n de mercado, identifica y planea ellogro de las interrelaciones en 8.reas de
productas existentes, e identifica brechas que necesitan rellenarse para fortalecer Ia posiciOn general de la empresa en el mercado. Los recursos de personal
se incluyen para desempeiiar el analisis necesario. Los proyectos de interrelaciones especificos se asignan entonces a ejecutivos de linea dentro de las unidades de negocios afectadas. Aunque estes comites pueden consumir tiempo, la
ventaja competitiva se perderia, sin elias, a favor de competidores que se
pueden organizar para lograr las interrelaciones.
Los comites de enfoque de mercado tam bien sirven como paso interino en el
cambia de una organizaci6n basada en producto o tecnologia a una organizaci6n basada en el mercado en una empresa diversificada, si las interrelaciones
de mercado llegan a ser lo mas importante estrategicamente. Sin em barge, si
una empresa cambia a una organizaci6n primaria basada en el mercado, probablemente deberia establecer algunos mecanismos organizacionales para reforzar las interrelaciones de producci6n o tecnol6gicas presentes.
11 Galbraith ( 1973) proporciona una Uti! descripci6n de varias de est as organizaciones ''latera~
les" y las condiciones de su exito. Sin embargo, su discuci6n y otras est<in orientadas principal~
mente dentro de Ia unidad de negocios en Iugar de en los esfuerzos cruzados de las unidades de ne~
gocios.
414
Logro de interrelaciones
Ventaja competitiva
2. Comites de interre/aciones de tecnologfa, canal y otros. Los comites o
grupos de trabajo que implican a varias de las unidades de negocios tambien se
pueden crear alrededor de otras interrelaciones importantes, en productos {par
ejemplo, automatizacibn en· Ia oficina), producci6n, abastecimiento, tecnologias. canales de abastecimiento compartidos, sistemas de logistica o sistemas
de procesamiento de pedidos. Su funcibn es amiloga a los comites de mercado
y los principios para organizarlos son similares. Un ejecutivo de linea mayor
debe aceptar la responsablilidad general por el esfuerzo, y las revisionesde progreso regulares se requieren de forma que el esfuerzo sea tornado seriamente.
3,. Fuerzas de trabajo tempora/es. Aunque las interrelaciones importantes que pasan a travCs de la estructura primaria de la organizaci6n pueden
muy bien requerir comites constantes para administrar su implementaci6n
continua, algunas interrelaciones pueden ser mejor explotadas a traves de fuerzas de trabajo temporales en las unidades de negocios. Las fuerzas de trabajo
temporales son un mecanisme muy comitn para lograr o transferir el conocimiento implicado en las interrelaciones intangibles y algunas interrelaciones
tangibles se pueden implementar de esta manera. Ademas, las fuerzas de trabajo temporales pueden ser un instrumento para estudiar las interrelaciones y
recomendar formas permanentes de lograrlas, ya sea a travCs de la centralizaci6n parcial, un comite continuo o un cambia ~nico en la forma en que operan
las unidades de negocios.
Las fuerzas de trabajo temporales cruzadas en las unidades de negocios
pueden tratar: a muchos tipos de interrelaciones. General Motors, par ejempla,
forma centres. de proyectos para administrar proyectas criticas que pasan a
traves de las lineas de la unidad de negocios. Los miembros de personal se separan por completo de las unidades organizacionales existentes para participar
par periados de basta varios afias. Un ejemplo de una organizaci6n temporal
menos formal es la McGraw Hill's Information Resources Task Force (Fuerza
de Trabajo sabre Recursos de Informacion de McGraw Hill), que estudi6 la
administraci6n de la capacidad de c6mputo en toda la corporaci6n. Esta organizaci6n temporal us6 personal de tiempo parcial sacado de las divi.Siones,
apoyado por personal del departamento de planeaci6n corporativa. Otro
ejemplo es Sears, que est:i usando ahara grupos de estudio para buscar interrelaciones entre sus negocios y perseguir interfelaciones en servicios fi'1ancieros.
CAMPEONES DE lNTERRELACtONES DE GRUPO 0 CORPORACION
Un instrumento estructural final para facilitar las interrflaciones es el sefialainiento de los ejecutivos a nivel de grupo, sector o corporaci6n para que actllen
como campeones de las interrelaciones. Aunque los papeles de personal como
este han caido de la gracia de muchas empresas, pueden contribuir mucho ala
administraci6n de interrelaciones. Los ejecutivos de personal pueden tamar
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responsabilidad par identificar I~ interrelaciones claves en sus areas, y luego
trabajan con las unidades de negocios afectadas para ayudar a lograrlas. Por
ejemplo, un ejecutivo de personal de mercadotecnia puede coordinar el abastecimiento de espacio de publicidad para maximizar el nivel de negociaci6n, o
cd"ordinar planes frente a un canal de distribuci6n compartidos. Los ejecutivos
de personal tambien pueden ayudar en Ia administraci6n de otros mecanismos
para arreglar las interrelaciones como comites y fuerzas de trab~jo de los gerentes de la unidad de negocios.
ADMtNtSTRACt6N DE LAS 0RGANIZACtONES CRUZADAS DE UN!DADES
DENEGOC!OS
Las organizaciones de unidades de negocios cruzadas son dificiles de administrar, particularmente en empresas estadaunidenses. Debido a que el principia de autonomia est:i tan aferrado y debido a que los comites se consideran
con frecuencia como una "pCrdida de tiempo" en Iugar de una parte integral
de Ia funci6n administrativa, un cuidadoso disefio de las unidades de negocios
cruzadas es necesario si se quieren aceptar.
Una organizaci6n cruzada de unidades de negocios debe reportar a un ejecutivo de linea mayor, para proporcionarle la influencia necesaria dentro de Ia
empresa y para asegurar que sus esfuerzos permanecen enfocados en aspectos
importantes. La organizaci6n cruzada de unidades de negocios tambien debe
estar presidida por un ejecutivo confiable que no este muy estrechamente identificado con un pun to de vista en particular, y qui en sera responsable de los resultados. La ~rganizaci6n debe tener como resultado una acci6n tangible, o no
se tamara en serio. La alta administraci6n debe asignar ejecutivos de linea de
cada unidad de negocios afectada a la organizaci6n cruzada de unidades de negocios para ayudar a asegurar que se implementaritn los planes para desarrollar
las interrelaciones una vez que se desarrdllaron. Los representantes asignados
de ben ser lo suficientemente mayores para ser capaces de influir a sus unidades
ala acci6n. Tiene que haber alguna capacidad de personal disponible para las
organizaciones de unidades de negocios cruzadas, o pueden llamarse a los
miembros para que contribuyan con personal para permitir un anatisis significative y recomendaciones profundas. Finalmente, las organizaciones de unidades
de negocios cruzadas deben estar suplementadas por otros tipos de organizaci6n
horizontal para ayudar a veneer los demas impedimentos para las interrelaciones. En una empresa con importantes interrel8.ciones, el veneer simplemente
el cinismo bacia los comites de negocios cruzados dara una importante ventaja
competitiva.
Sistemas horizontales
Un segundo aspecto de la organizaci6n horizontal son los sistemas horizontales -sistemas administrativos que refuerzan la coordinaci6n y eslabones entre
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Ventaja competitiva
las unidades de negocios-. Aunque Ia mayoria de los sistemas administrativos
tienen un fuerte elemento vertical, tam bien pueden estar disefiados para apoyar ellogro de las interrelaciones. Varies sistemas tienen una importancia particular para lograr interrelaciones.
Lagro de interrelaciones
417
des de negocios. Muchas
empresas
·
.
. . tienen politicas de transferencia de prec10s,
y aJ gunas emp:esas tlenen pohu~as que gobiernan las compras internas contra
las externas. ~m embargo, relattvamente pocas empresas tienen guias para ·aspectos
como mgresos o costas cornpartidos en proyectos conj'untos , 0 praced.~
.
m1entos de presupuestos de <:;ipital en los proyectos conjuntos. Sin estas · .
·
·
·. .
. .
gums,
e1 segutr una mterre1ac10n tmpltcara rnucho revuelo administrative y ne _
. .
1
.
'
go
c1ac10nes pro ongadas. Las gums generales pueden facilitar grandemente 1
interrelaciones,
. . limitando los incentivos para que las- unidades de negocioass
busquen coa11c10nes externas o que eviten las interrelaciones internas.
Las reglas de transferencia de precios y de compra ref!ejan una mala comprensi6n de las interrelaciones. Las reglas de transferencias de precios simples,
basadas en prec10s de mercado, tratan a las unidades de negocios como entidades independientes en la cercana relaci6n entre ellas. Esto niega la 16gica que
sost1ene las interrelaciones, sin importar que tan atractivo administrativamen~
te puede. s~r. Las interrelaciones implican que Ia trans ferenda de precios y
otras deciSiones deben estar <liseiladas para mejorar la posicion general de la
empresa y no los resultados financieros de las unidades de negocios individuates. 12 Por ejemplo, Perkin~Elmer tiene un sistema en el cual la divisiOn de
ventas vende a precio de rnercado, mientras que la divisiOn de compras
c?~~=a al costa. Am~os tienen el incentive de hacer negocio, mientras que la
dtvtslOn de compras fiJa los precios con base en el verdadero costa para Ia corporaci6n. 13.Las metas de las unidades de negocios tambien pueden necesitar ser
ajustadas para hacerlas consistentes con las reglas de trans ferenda de precios.
Las unidades de negocios que transfieren al costa, par ejemplo, no deden ser
mantenidas en los objetivos de utilidad de la empresa.
Las reglas de compra son otra area en donde la simplicidad administrativa
con. frecuencia sobrepasa la 1.6gica estrategica. Las empresas vencen el prop6sito 51 adoptan un punta de vista de manos fuera que implica que las unidades
puedan comprar de la ''mejor" fuente, ya sea interna o externa. La mayoria
de las empresas tienen exito en el lagro de interrelaciones y tratan· a las
compras internas como la suposici6n, y las unidades de negocios que proveen a
las unidades hermanas las consideran como sus compradores mas importantes.
La administraci6n mayor debe comunicar claramente esta esperanza a traves
de la empresa Y asegurar que las unidades de negocios que tratan a las unidad.es hermanas como co~pradores sin importancia o proveedores sin importancta no se recompensaran.
P/anea