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LA NATURALEZA
DEL
TRABAJO DIRECTIVO
-,:::
1,
La Teoría
de la Política
de Gestión
Ariel Economía
ARIEL ECONOMÍA
LA NATURALEZA
DEL TRABAJO DIRECTIVO
Traducción de
DEBORAH BONNER y JAVIER NIETO
Asesor:
JAVIER NIETO
EDITORIAL ARIEL, S. A.
BARCELONA
86
NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
EL CONJUNTO DE DIEZ «ROLES»
Debe quedar claro desde un principio que la visión de los roles
directivos presentada en este capítulo no es más que una entre las
muchas posibles. La delineación de estos roles constituye en esen­
cia un proceso de categorización, una división de las actividades di­
rectivas en grupos de afinidades. El resultado deberá juzgarse final­
mente de acuerdo con su utilidad.
Esta formulación de los roles surgió en principio del estudio de
observación sobre el trabajo de cinco directores generales. Cada con­
tacto y carta observados durante el transcurso del mismo se analiza·­
ron a partir de una pregunta básica: ¿Por qué lo hizo? Las respues­
tas, reunidas en distintos grupos lógicos, produjeron un conjunto de
diez roles.
A pesar de la fundamentación de estos resultados, existen argu­
mentos lógicos, así como una importante evidencia empírica, para
respaldar la discusión de si estos diez roles son comunes al trabajo
de todos los directivos. Tal como indica la figura 7,,,c::.ada directivo
está süuaqo .f!11tre sµ unidad de organización y el entorno de ésta. El
director general dirige su empresa y a la vez observa un entorno
compuesto de competidores, proveedores, gobiernos, etc. El encar·­
gado maneja su taller y observa a otros encargados y equipos dentro
de la empresa, así como a proveedores y otras personas externas.
Cada uno debe gestionar una organización dentro de un entorno
complejo. Para este fin, el responsable en cuestión se ve obligado a
Director
general
Encargado
Su entorno
Su entorno
Su unidad
Su unidad
Figura 7. El directivo entre su unidad y el entorno
ROLES DEL DIRECTIVO
87
interpretar una serie de roles directivos cuyos requisitos conducen
a determinadas características comunes en su labor.
Encontramos diversos estudios ( de encargados de producción, je­
fes de ventas, etc.) que corroboran esta afirmación, y cada uno de
ellos hace referencia al menos a uno de los roles presentados en este
capítulo. Entre todos, se mencionan de un modo u otro los diez
roles, en relación a puestos directivos absolutamente distintos a los
correspondientes a la dirección general. Por otra parte, existen in­
dicios a partir de tres estudios empíricos posteriores que utilizan
este conjunto de roles para sugerir que los gerentes de las empresas
pequeñas y los directivos de nivel intermedio, tanto en el gobierno
como en el sector privado, desempeñan también estos diez roles. 3
Gran parte del material anecdótico de este capítulo proviene de
mi propio estudio de los directores generales, pero continuamente
cito y hago referencia :;i los resultados de otros estudios, tanto para
dar una mayor riqueza a la teoría como para respaldar la discusión
sobre si estos diez roles aparecen en la actuación de todo directivo.
Tal como señalé en el capítulo 3, llamaremos organización a aquella
unidad directamente sujeta al poder formal del directivo, tanto si se
trata del taller de un encargado como de la empresa de un director
general.
Las actividades directivas pueden dividirse en tres grupos : las co­
rrespondientes ante todo a las relaciones interpersonales, las que
tratan principalmente la transmisión de información, y las esencial­
mente dedicadas a la toma de decisiones., Es éste el motivo por el
cual dividimos los diez roles entre los tres grupos -tres interperso­
nales, tres de información, y cuatro de toma de decisiones.
El puesto directivo representará el punto de partida de nuestro
análisis. Antes hemos definido al directivo como la persona formal1
3. Choran (1969) utilizó la observación estructurada para estudiar el trabajo de
los gerentes de tres pequeñas empresas. Concluyó que desempeñaban cada uno de los
diez roles (junto con dos más de particular importancia en sus casos), pero que
prestaban a determinados roles una atención mayor o menor que los directores gene­
rales de las grandes organizaciones ..Costin (1970) recibió cuestionarios de 200 di­
rectivos medios, de los cuales la mitad pertenecía al sector privado y la otra mitad
a la administración pública, constatando la frecuencia con que desempeñaban los
diez roles. Ambos grupos se identificaban con todos ellos, observándose incluso que
tanto el uno como el otro presentaban una gran similitud en el orden de importancia
atribuido a nueve de estos roles. (Se comentan ambos estudios en el capítulo 5.) Por
otra parte, John Bex, de Phillips Industries en Gran Bretaña, se ha dedicado a la
investigación de la labor del directivo medio basándose en el mismo esquema. Las
posibilidades de aplicación a este nivel son propuestas en sus hallazgos preliminares,
presentados en el artículo «Sorne Observations Regarding the Managerial Roles in a
Changing Enviroment» (Algunas observaciones sobre el rol directivo dentro de un
entorno cambiante), leído en el U.K. Operational Research Society Conference (Con­
ferencia de la Sociedad de Investigación Operativa del Reino Unido). Septiembre
de 1971.
98
NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
relacionar a su grupo con otros del mismo distrito. Al surgir una
relación de conflicto, competencia o colaboración, es él quien de­
berá representar los intereses de sus compañeros. El político y el
estafador tienen que tratar con el líder a fin de ganarse el respaldo
de sus seguidores. La reputación del líder fuera del grupo tiende a
reforzar su posición dentro de él, y ésta a su vez refuerza su repu­
tación de cara al exterior (1955, pp. 259-260).
Leonard Sayles, que estudió a los directivos de niveles interme­
dios e inferiores, es quien ha tratado en mayor detalle el rol de en­
lace. En su opini{m, «el único objetivo perenne del directivo es el
esfuerzo por construir y conservar un sistema de relaciones predic­
tible y recíproco ... » (1964, p. 258). Nosotros, por nuestra parte, su­
brayamos aquí la necesidad de mantener dichas relaciones al nivel
de dirección general a fin 'de obtener favores e informaciones espe,
dales. En los niveles inferiores de gestión, Sayles las describe como
relacionadas ante todo con el mantenimiento de los flujos externos
de trabajo. En otras palabras, el directivo de nivel intermedio o in­
ferior desarrolla su sistema de relaciones horizontales a fin de tener
un trato mejor con los que proporcionan a su organización sus
inputs y con aquellos a los que la organización envía sus outputs..
Dichas relaciones pueden implicar la compra y la venta, las activida­
des de servicio o de asesoramiento, evaluación, control e innovación.
En resumen: al desempeñar su rol de enlace, el directivo consi­
gue, gracias a su autoridad y el status que ésta le brinda, desarrollar
un tipo especial de sistema de enlaces externos. Conecta su organi­
zación con su entorno, recurriendo a su amplísima gama de contac­
tos con miras a mejorar la inteligencia y la posición de su organiza­
ción. Para desarrollar dicho sistema asume una serie de compromi­
sos. El estudio de Sayles revela que los directivos de nivel inferior
interpretan el mismo rol, aunque sus actividades vayan encamina­
das ante todo hacia el flujo de trabajo más rutinario.
LOS «ROLES» INFORMATIVOS
La segunda serie de actividad.es directivas observadas en el estu­
dio de los directores generales corresponde a la recepción y la
transmisión de información. Gran parte del correo era exclusiva­
mente informativo: datos de referencia, informes, noticias sobre
acontecimientos, ideas y otros materiales. Se daban asimismo gran
número de contactos verbales cuyo objeto era informativo: formu­
laciones de peticiones, transmisiones de información de máxima ac­
tualidad, reuniones informativas y giras de observación. La interne-
ROLES DEL DIRECTIVO
99
ción entre las personas era incidental en la mayoría de es�as acti�­
dades; la información era :meramente transmitida o recombmada, sm
llegar a utilizarse inmediatament� para tomar_ dec�siones si�ifica­
tivas; de ahí que la segunda sene de roles directwos se califique
como referente a la información.
Cabe relatar las siguientes anécdotas, una de mi propio estudio
y otra del de Neustadt:
Un vicepresidente de la empresa tuvo que abandonar una reunión
en la costa oeste antes de su conclusión. Estaba en medio de una
negociación acerca de una compra con varios colegas. Poco después
de que hubiera finalizado, el vicepresidente,-ansioso �e conocer los
resultados, llamó al presidente, al otro lado del pais, en la s�d�
central de Boston. Éste, tras haber hablado con los otros partici­
pantes de la negociación, le describió el resultado. Más tarde, en
respuesta a un observador, que le comentó: «De modo que usted
está en Boston y ellos dos en la costa oeste, y sin embargo es �sted
quien mejor puede decirle al vicepresidente lo que ha sucedido»,
comentó el presidente: «¡Suele ser así! »
ºAlguien que necesita información sobre la orgamzac10n_ y no
Un
sabe a quién dirigirse llamará al directivo o a su secretana.
foráneo al que fueron pasando de un teléfono a otro aca�? pre­
, d1Jo ella
guntando por la secretaria del director general. Despues,
acerca de su propio rol: «Si no le responden a una pregunta en
ninguna sección de la organización, llame a Jane, seguro que ella
lo sabe. » En otro caso parecido, comentó un directivo tras haberse
entrevistado con una mujer: «No sabía a quién dirigirse, de modo
que acudió a mí. »
. . , de .mLa esencia de la técnica de Roosevelt para la recop1lac10n
formación era la competencia. En cierta ocasión me dijo u�o de
sus asesores: «Te llamaba y te pedía que le obtuvieras una mfor­
mación completa sobre cierto asunto; volvías al ca?o de unos d�as
de incansables investigaciones para pre.sentarle la Joya que habrns
descubierto en algún rincón remoto y entonces descubrías que la
conocía de sobra, junto con otra que tú no sabías. Normalmente
no decía dónde había obtenido tal información, pero después de
que te sucediera esto unas cuantas veces te �ndabas con mucho
cuidado respecto a la que tú mismo le proporc10nabas. » (Neustadt,
1960, p. 157.)
· Qué nos dejan entrever estas anécdotas respecto al trabajo di­
recfivo? Indican que de cara a sus subordinados, observadores, e
incluso de cara a sí mismo, el directivo ocupa la posición centr�l
del movimiento de cierto tipo de información dentro de su orgam­
zación. En efecto, el directivo constit11,ye eL«centroneurálgico» de
-##ht_,
; ,,,:,,
114
NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
ROLES DEL DIRECTIVO
en un tipo especial de actividades de decisión : las negociaciones con
otras organizaciones.
Tras haber descubierto un problema o una oportunidad, el direc­
tivo decidirá tal vez que es necesario que su organización emprenda
la acción para mejorar una situación existente; es aquí donde em­
pieza la fase de toma de decisiones. Lo más interesante de una
«decisión» de cara a mejorar una situación es que en realidad no se
limita a eso, sino que se presenta en forma de una serie de decisiones
menores y de otras actividades realizadas en secuencia a lo largo de
un tiempo determinado. Esta secuencia de etapas y esta prolonga­
ción constituyen los rasgos principales de la «decisión» de mejora.
El ejemplo siguiente, representativo de la mayoría, ilustra este pro­
ceso:
El directivo como «empresario»
En el rol de empresario, el directivo actúa como iniciador y for­
jador de gran parte del cambio controlado que se produce en su
organización, implicando la palabra «controlado» que este rol com­
prende todas las actividades en las que el directivo efectúa cambios
de acuerdo con su propia voluntad, aprovechando oportunidades y
solucionando problemas de poca urgencia. Así pues, aunque se haya
tomado el término empresario de la economía, vemos su función en
un contexto mucho más amplio. Los economistas han tendido a es­
tudiar la labor de iniciar nuevas organizaciones, mientras que no­
sotros estudiamos todo el trabajo directivo relacionado con el cam­
bio sistemático que se produce en las organizaciones tanto nuevas
como ya existentes.
El trabajo emprendedor comienza con la actividad de explora­
ción. Como parte de su rol de monitor, el directivo dedica mucho
tiempo a explorar su organización, buscando oportunidades así como
situaciones que puedan considerarse como problemas.
El director general interrogó a subordinados elegidos al azar, con­
vocó ,sesiones de revisión funcional, se dio una vuelta imprevista de
vez en cuando, y buscó posibles problemas en el correo y en los
comentarios de representantes y de otras personas, intentando
siempre dar con aspectos que pudieran mejorarse.
Ante todo es en esta búsqueda de oportunidades y de problemas
donde el directivo necesita información tangible en forma de estímu­
los -acontecimientos concretos y datos adecuados-, más que las
tendencias graduales reflejadas en los informes de rutina, cosa que
resultó evidente en nuestro estudio de los directores generales, al
igual que en el de Sayles sobre los directivos de niveles jerárquicos
inferiores_
Los sistemas de informes para directivos que suelen utilizarse
-flujos de información o de papeles- no logran captar el objeto
real de los controles, intentando más bien comunicarles de una
forma ingenua lo que está sucediendo o, más precisamente (y me­
nos valiosamente), lo que ya ha sucedido. No ha sido hasta hace
poco que .se han realizado esfuerzos concertados por distinguir
los acontecimientos significativos para el directivo (1964, p. 163).
115
Como reacc1on ante un animado debate público, se formó un co­
mité de ocho personas, constituido por el inspector, un miembro
del comité escolar, asistentes del inspector y directores, para inves­
tigar la cuestión de servir comidas a los escolares. En la última
reunión se decidió iniciar un programa piloto. En el curso de dicha
reunión, uno de los participantes dirigió la discusión sobre los mé­
todos para medir los factores adecuados en dicho programa; al
cabo de un tiempo, la conversación cambió hacia lo que parecía
ser el tema principal: elegir un comité de ciudadanos que super­
visaran el programa. Dirigiendo la discusión, el inspector empezó
a recomendar al tipo de personas necesarias e incluso a personas
concretas que le parecían adecuadas. Cada participante generó más
sugerencias, hasta que el inspector manifestó que habían surgido
ya suficientes .sugerencias aceptables. Se decidió que el inspector
escribiría cartas en que se invitaba a estas personas a que se Unie­
ran al comité y que el grupo volvería a reunirse en cuanto se reci­
bieran las respuestas. El inspector comentó: «Creo que es todo lo
que podemo.s hacer de momento», y los participantes se dispusie­
ron a partir.
A partir de ahora recurriremos al término proyecto de mejora
para denominar a la secuencia de actividades concebida para me­
jorar una detétminada situación de la organización (aprovechar una
oportunidad o solucionar un problema).
Puede que el directivo opte por participar personalmente en las
fases de concepción y de elección de un proyecto de mejora en uno
<1.e tres niveles :
Delegación. Para algunos proyectos de mejora -los de menor
trascendencia-, el directivo delega toda la responsabilidad de ambas
fases. Sólo participa en la medida en que puede escoger al subordi­
nado que llevará el asunto, disp()pi�ndo implícitamente del derecho
NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
ROLES DEL DIRECTIVO
distribución del producto mediante una descripción detallada del sis­
tema general de distribución. Si hubiera estado presente un investi­
gado� de �peraciones con un magnetofón, sin duda habría grabado
_
suficiente mformac1ón como para iniciar el desarrollo de una simu­
lación mediante un ordenador.
En efecto, el directivo absorbe la incesante lluvia de información
Y se crea una serie de modelos mentales sobre el funcionamiento
interno de su organización, el comportamiento de sus subordinados
�as tendencias surgidas en el entorno, las costumbres de sus compa�
neros, etc. A la hora de elegir, recurre a dichos modelos para poner
a P1:1eba las alternativas, haciéndose preguntas como: «¿Tiene algún
sentido esta propuesta según mis conocimientos de la red de distri­
bución?» «¿Podrán ponerse de acuerdo sobre este punto los depar­
t��en�os de finanzas y de marketing?» «¿Qué le pasará a la produc­
c1on s1 efectuamos los envíos con una semana de retraso?» La efec­
tividad de las decisiones que tome dependerá en gran parte de la
calidad de sus modelos.
!"- mi modo de ver, los planes del directivo no son explícitos, :q.i
estan documentados en los archivos de la organización a fin de que
todos puedan consultarlos. Consisten más bien en una serie de toscos
conceptos que retiene en forma de proyectos de mejora que desearía
iniciar algún día.
En resumen: el rol de asignador de recursos consta de tres com­
ponentes: la programación del tiempo, la programación del trabajo
y la autorización de acciones. Esta última, ante todo, implica un
comportamiento de elección sumamente complejo. Los planes y mo­
delos que concibe mentalmente le ayudan a hacer frente a esta com­
plejidad.
�n re�puesta a una pregunta sobre el futuro de su organización,
el directivo declaró: «En cuanto se hayan desarrollado por com­
pleto estas operaciones extranjeras, me gustaría empezar a estudiar
una reorganización.»
Ante la propuesta de un proyecto de relaciones públicas, el di­
rectivo asintió porque le ayudaba a realizar otro proyecto de rela­
ciones públicas que tenía pensado para más adelante.
Se convocó una reunión para negociar la compra de una empre­
sa. Asistieron los miembros de la empresa en venta así como el
presidente y varios vicepresidentes de la que había hecho una
oferta. El presidente, hablando en nombre de su organización,
inició la reunión y desempeñó un papel central en las negocia­
ciones.
El director generar y su adjunto se reunieron con dos miembros
de una empresa dé consulting qué en ese momento trabajaba para
la organización, enfrentándose a ellos con motivo de una serie de
gastos facturados. El director general terminó exponiendo sus exi­
gencias y se llegó a un acuerdo.
128
Estos planes le ayudan a orientarse; al recurrir a ellos para ele­
gir, consigue relacionar entre sí distintas decisiones y logra que todas
conduzcan a la organización en una dirección determinada.
Cabe subrayar que los planes desarrollados por el directivo sue­
len ser flexibles. Debido a las anomalías imprevistas, los factores
temporales impredictibles y la posibilidad de obtener nuevas infor­
maciones y alternativas, no puede permitirse el lujo de establecer
plane� rígidos; tiene que conservar la flexibilidad que le permita
reacc10nar ante el entorno. Así pues, crea planes sabiendo que van a
ser modificados, y precisamente por este motivo no tiende a expre­
sarse de un modo explícito: los retiene mentalmente y recurre a ellos
a la hora de elegir.
129
El directivo como «negociador»
El último rol del directivo es el de partícipe en la actividad de
negociación. De vez en cuando la corganización se ve implicada en
negociaciones de suma importancia y no rutinarias con otras orga­
nizaciones u otros individuos. A menudo es el directivo quien se hace
cargo de las situaciones problemáticas por las que atraviesa su orga­
nización. De vez en cuando leemos en los periódicos referencias a
situaciones de este tipo: se acude en el último momento al presidente
del Consejo de una red de transportes para negociar un nuevo acuer­
do con el sindicato; al presidente de un equipo de rugby para esta­
blecer un contrato con la superestrella indecisa; al jefe de una im­
portante sociedad para que consiga que un grupo negocie unas nue­
vas acciones con la comunidad financiera. Mi estudio proporciona
dos ilustraciones claramente diferenciadas del rol de negociador:
Algunos autores interesados por el proceso de gestión han criti­
cado la participación directiva en la actividad de negociación, y su­
gieren que es innecesaria e impropia del puesto. 1E n mi opinión, la
negociación constituye una parte esencial del trabajo de gestión. El
directivo participa porque como cabeza visible aporta con su presen­
cia credibilidad a los actos, y como portavoz representa de cara al
exterior el sistema de información y criterios de su organización;
pero quizá sea más importante su participación como asignador de
142
NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
por la parcialidad tanto de la respuesta como del observador (1968,
p. 318).
Haciendo uso de una lógica un tanto dudosa, estos autores afir­
man (1) que la «parcialidad en la respuesta» radica en el deseo que
siente el directivo de nivel inferior por ascender en la jerarquía y
poder así describir su labor como la de los directivos superiores,
Y (2) que la «parcialidad del observador» radica en el estereotipo
de que no se ha tomado en consideración las posibles variaciones de
las labores directivas.
Sin embargo, tal como se propone en la teoría expuesta en los
capítulo 3 y 4, es cierto que existe una gran similitud entre los dis­
tintos puestos directivos, aunque quizá exista una característica fun­
damental en la gestión, con independencia de la organización que
se gestiona. Por mi parte, sostengo que deben identificarse tanto las
similitudes fundamentales como las diferencias individuales de los
trabajos directivos. Resulta tan inaceptable la afirmación de que
«los puestos directivos difieren entre sí tanto en su contenido como
en su funcionamiento» (Campbell et al., 1970, p. 93) como la conclu­
sión de que todos los puestos directivos son idénticos.
En este capítulo me dedicaré a analizar las diferencias de acuerdo
con las similitudes fundamentales, las características y roles co­
munes descritos en los capítulos 3 y 4. Intentaré subrayar algunos de
éstos, o bien otros roles adicionales, en ciertos puestos, buscando
asimismo características ocultas o claramente visibles. ¿Es de espe­
cial importancia el rol de empresario para el director general? ¿Dis­
frutan de un trabajo menos interrumpido los directivos de equipos
de staff? Las respuestas a preguntas de este tipo nos permiten ob­
tener unos conocimientos teóricos de las variaciones del trabajo di­
rectivo.
El marco de una teoría de contingencia sobre el trabajo directivo
se desarrolló mediante el análisis de las diferencias entre las funcio­
nes de los cinco hombres de mi estudio y a la observación de las
variables que permanecían constantes durante el transcurso del mis­
mo, como pudieran ser el tipo de puesto directivo y el tamaño de
la organización. En el contexto de este esquema, presentado en forma
sucinta en la figura 11, el trabajo de un determinado directivo en
un momento dado quedará definido por la influencia que ejerzan
cuatro conjuntos de variables, cada uno subconjunto del siguiente,
sobre las características de trabajo y los requisitos de roles funda­
mentales. En primer lugar, el trabajo directivo recibe su mayor in­
fluencia de la organización, del sector y de otros facto:res del entorno.
En segundo lugar, existe una serie de variaciones derivadas del tra-
VARIACIONES
143
bajo en sí, de su nivel dentro de la organización y de la función
que supervisa (marketing o producción, pongamos por caso). El ter­
cer punto corresponde a las variaciones dentro de un mismo puesto,
que radican en la persona que ostenta el cargo : las repercusiones
de su personalidad y estilo propios. Por último, se producen varia­
ciones dentro del trabajo de una persona concreta que obedecen a la
situación (variaciones estacionales o amenazas pasajeras, por ejem­
plo). El trabajo realizado por cualquier directivo en un momento
dado puede describirse como una función de estos cuatro conjuntos
de variables,1 que pasamos a examinar una por una.
EL PUESTO Y SU ENTORNO
Existe un gran número de factores relacionados con el entorno
que pueden influir en el trabajo directivo. :Éstos comprenden la cul­
tura del medio, la naturaleza del sector, una serie de factores diná­
micos como puedan ser la competencia, el ritmo de cambio y los
tipos de tecnología, así como las características de la organización
en sí, incluidas su antigüedad y su envergadura. Desafortunadamen­
te, sabemos muy poco acerca de la influencia que ejercen la mayoría
de estos factores sobre el puesto directivo.2 Apenas se han obtenido
resultados de peso para dos conjuntos de variables : la envergadura
de la organización y la industria.
1. Campbell y col. utilizan una tipología parecida: «En primer lugar (los car­
gos directivos) están sometidos a cambios determinados por el factor tiempo; las
actividades realizadas por el ejecutivo cuando prepara el presupuesto anual son
distintas de las desempeñadas durante las negoéiaciones de contratos sindicales.
En segundo lugar se producen cambios determinados por las personas; a los direc­
tivos se les suelen asignar extensas tareas administrativas, pero disponen de una
gran libertad de acción en cuanto a los medios utilizados para cumplirlas. Por
último, sus cargos están a menudo sometidos a cambios determinados por la situa­
ción; puede que difieran en su función y nivel organizativo (gestión de ventas y de
investigación, por ejemplo) o de una empresa a otra, según la región, el país, etc. »
(1970, p. 71.)
2. En cuanto a la cultura, por ejemplo, disponernos del hallazgo de Stieglitz
(1969), quien evidenció que los directores generales fuera de Estados Unidos atri·
bufan una mayor importancia a las relaciones externas y prestaban menor atención
que los norteamericanos a la planificación. Sugiero que ello pueda relacionarse con
el interés norteamericano por las ciencias empresariales y por el profesionalismo,
con un afán por crecer, o, tal vez, con la incapacidad de planificar en sociedades
provistas de climas políticos inestables. Inkson y col. (1970) descubrieron al com·
parar el trabajo de los altos directivos en el centro de Inglaterra, y Ohio, en Es­
tados Unidos, que estos últimos parecían tener más fe en los principios de la ges­
tión científica. Sin embargo, resulta curioso observar que los estudios empíricos de
las actividades de trabajo directivo no presentan variación alguna entre distintos
países. Los resultados de los estudios realizados mediante diarios por Carlson (1951)
en Suecia, Stewart (1967) en Gran Bretaña y Dubin y Spray (1964) en Estados Unidos
sugieren que las características básicas__d_el :t,r::;t1>.ª)C>_�ir-ei:;tivo no conocen fronteras.
158
VARIACIONES
NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
159
del cargo realizada por la autora -el de «emisario»- corresponde
al jefe de ventas:
breves. Dicha fragmentación era debida a que se veían mucho más
obligados a hacer frente a situaciones críticas que los directivos
de los tres primeros grupos. Aunque hubieran hecho todos los
cálculos posibles para evitar problemas, éstos surgían a menudo y
necesitaban una rápida solución, con lo que ocupaban gran parte
·de su tiempo. Las repercusiones de aquéllos que permanecían sin
ser resueltos se desarrollaban de forma más rápida y dramática que
en otros departamentos de la empresa (p. 118).
Al emisario su trabajo le vincula estrechamente con el mundo ex­
terior. Pasa mucho tiempo fuera de su empresa, hablando con per­
sonas no subordinadas a su autoridad. A menudo se ausenta por
varios días, visita otras empresas y asiste a conferencias y exposi­
ciones. Trabaja más horas que los directivos de cualquier otro
grupo, debido ante todo al tiempo dedicado a viajes y aconteci­
mientos sociales (p. 102).
Evidentemente complementan estos hallazgos los aportados por
Walker, Guest y Turner (1956), que hacen hincapié en la importan­
cia de las crisis en su obra The Foreman on the Assembly Line (El
encargado de la cadena de montaje). Concluyen que estos encarga­
dos dedican «gran parte» de su tiempo a resolver dificultades im­
previstas. Uno de estos encargados comentaba que «las emergencias
constituyen la norma» (p. 76).11 Podemos así concluir que los roles
de decisión, y ante todo el de gestor de anomalías (junto, tal vez, con
el de negociador) parecen los más importantes en el cargo de jefes
de producción de línea.
La obra de Davis titulada The Performance and Development of
Field Sales Managers (El rendimiento y el desarrollo de los jefes de
ventas) (1957) nos proporciona los mejores resultados acerca de
este cargo. Comenta el estudio realizado por una empresa sobre las
actividades de ·varios centenares de jefes de ventas en sucursales, en
el cual los contactos con la clientela ocupaban un 10 % del tiempo,
un 3 % las relaciones públicas y un 7 % las actividades de promo­
ción, sumando en total u:,;:i. 20 % . Al menos un 30 % adicional co­
rrespondía a las actividades de liderazgo: trabajo en sucursales con
agentes, en el despacho con administrativos, entrevistas con aspi­
rantes a vendedores, viajes a oficinas de distrito y agencias, etc. Par­
tiendo de esta base, Davis comenta las actividades de los jefes de
ventas bajo cinco encabezamientos, descritos a continuación con los
roles correspondientes entre paréntesis:
Jefes de ventas. El eterno conflicto entre jefes de ventas y de
producción queda :fielmente reflejado en su trabajo. Aun ostentando
ambos cargos básicos de línea, según el trabajo realizado resultan
casi diametralmente opuestos. El jefe de producción parece dedi­
carse ante todo a los roles de negociador y de gestor de anomalías
(orientación hacia la producción), mientras que el jefe de ventas se
preocupa primordialmente por los tres roles interpersonales (orien­
tación hacia las personas); atribuyendo asimismo una gran impor­
tancia a los contactos externos (roles de enlace y de cabeza visible)
y dedicando bastante tiempo a la preparación y al desarrollo de su
equipo de ventas ( rol de líder).
Rosemary Stewart descubrió que los jefes de ventas pasaban más
tiempo fuera de la empresa que los demás directivos, participando
a menudo en actividades sociales y tratando a los clientes.12 Eran
sumamente importantes en su cargo las relaciones públicas y las
actividades destinadas a mejorar la imagen. La primera descripción
Desarrollo de vendedores. Contratación, selección, asesoramien­
to y preparación (líder).
Supervisión de vendedores. Asignación de tareas y control de su
actuación; motivación para dichas tareas (asignador de recursos,
monitor, líder).
Ventas personales. Efectuar llamadas telefónicas junto con los
vendedores a fin de prepararlos; tratamiento personal de la conta­
bilidad (líder, cabeza visible).13
Gestión de una oficina. Servicio a la clientela, contabilidad y ad­
ministración, precios y canjes, mantenimiento del local, etc. (roles
informativos y de decisión).
Aportación de renombre y prestigio locales. Llamadas de proto­
colo a los clientes, asistencia a las exposiciones y a los congresos
comerciales de la localidad, participación en los asuntos de la co­
munidad, .superación de obstáculos, papel del «Sr. Empresa» (ca­
11. Guest (1956) aporta más pruebas al respecw.
12. Esta pauta se refleja asimismo en los cargos staff de estas dos áreas funcionales. Landsberger (1962) concluye en su estudio de observación:
beza visible, enlace, gestor de anomalías).
Como es de esperar, los directivos de enlaces de ventas tienen el porcentaje
más elevado de interacciones horizontales, puesto que su cargo consiste en
la mediación entre los equipos de venta y la fábrica. Los planificadores de
producción y los controladores de existencias son también intermediarios, pero
su porcentaje de unidades de interacción horizontal es menor, dado que los
puntos que vinculan entre sí son menos que los del enlace de ventas (p. 314).
13. Comenta Davis: «Aparte la cuestión del interés propio, muchos jefes de
ventas dedican gran parte de su tiempo a su contabilidad personal, por lo que de­
berían incluirse éstas entre las actividades direct'ivas,F(pi 35;)
�'
168
NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
un grupo de administración que producía un infonne mensual. El
ciclo del que dejaba constancia reflejaba «una explosión de activi­
dad de equipo en la última semana (antes de que tuviera que en­
tregarse el informe) y tiempo para trabajar a solas durante la pri­
mera de cada mes» (p. 42). Otro directivo de una pequeña empresa
visitaba a vendedores y dientes cada seis semanas, trabajando por
lo demás a solas; el gerente de una destilería de cerveza experi­
mentaba una mayor fragmentación durante los meses de verano,
cuando la producción alcanzaba su punto culminante, la presión era
elevada, y se producían cambios cada hora. Evidentemente, algunos
directivos atribuyen prioridades variables a cada uno de los roles
en los distintos momentos del mes o del año.
El ciclo cambio-estabilidad
En su obra titulada Managerial Behaviour (Comportamiento di­
rectivo), Leonard Sayles indica que los directivos tienen que equili­
brar el cambio y la estabilidad dentro de sus organizaciones. Se
supone que pueden realizar esta tarea de dos modos distintos : cam­
biando algunas cosas cada vez, mientras las demás permanecen cons­
tantes, o alternando épocas de cambio acusado con otros de conso­
lidación y de estabilidad. 1El segundo planteamiento conduce, por
supuesto, a ,variaciones cíclicas en el trabajo directivo. En un mo­
mento dado en que se observaba el puesto de un director general,
éste encabezaba a su organización en un importante programa de
adquisiciones, ocupándose ante todo de las actividades relacionadas
con los roles de empresario y de negociador y dedicando casi la
mitad del tiempo de contacto a proveedores y asociados. Puede es­
pecularse que al completarse el programa empezó a dedicar más
tiempo a los roles de líder y de gestor de anomalías a medida que
intentaba, junto con sus subordinados, alcanzar un control sobre las
nuevas adquisiciones.
Es probable que semejante delo de cambio y estabilidad -perío­
dos dedicados a las funciones del empresario seguidos de otros en
que predomina el rol de líder- se presente en los puestos directivos
de todos los niveles, incluso cuando el cambio se inicia en el ápice de
la jerarquía. Katz y Kahn citan a Mann, quien sugiere que los resul­
tados del cambio en el ápice se mueven
como una ola a través de la organización, empezando desde arriba
y extendiéndose rápidamente hacia abajo a medida que los altos eje­
cutivos formuJan objetivos primordiales y cambios de política y
VARIACIONES
169
esperan que el siguiente eslabón efectúe los cambios complemen­
tarios para crear un nuevo estado de equilibrio (1966, p. 331).
Puede observarse otro aspecto del ciclo cambio-estabilidad de
los puestos directivos a medida que la organización evoluciona a
partir de su etapa de formación. Filley y House (1969), entre otros,
comentan las etapas de crecimiento de las organizaciones, distin­
guiendo entre la etapa empresarial, durante la cual el crecimiento
es rápido y las decisiones de peso se toman con facilidad, y la etapa
administrativa, en la que los directivos «profesionales» se mueven
de un modo más cauteloso y calculado. El empresario que crea una
empresa empieza sin pauta establecida alguna; gran parte de sus
acciones son innovadoras. No obstante, al tomar cada decisión redu­
ce la flexibilidad de su organización, hasta llegar a la etapa en que
prevalecen las pautas establecidas. Donde antes dominaban los roles
de empresario y de negociador, asumen ahora mayor importancia los
de lider y de gestor de anomalías.
El período de amenazas
Gran parte de las anomalías carecen de trascendencia, y aun­
que precisen algún cambio de planes, pueden tratarse con rapidez
sin tener graves repercusiones sobre la pauta normal de trabajo,
pero en algunos casos se presenta una amenaza de peso, viéndose
obligado el directivo a modificar su comportamiento durante un
período sustancial. Hamblin (1958) descubrió en su estudio experi­
mental que los subordinados estaban dispuestos a permitir que sus
líderes ejercieran sobre ellos una mayor influencia durante las eta­
pas de crisis. Un ejemplo evidente sería el del ejército: en época
de paz, el general tiene tiempo para desempeñar tranquilamente ac­
tividades de cabeza visible, de portavoz y de empresario: pasa ins­
pección de las tropas, pronuncia discursos y mejora el sistema
global. Al estallar una guerra, sus miras son a menor plazo, y los
roles de gestor de anomalías y de líder se vuelven indiscutiblemente
cruciales.
Tras un período de fuerte amenaza, tiende a producirse otro de
regeneración. Se renuevan los vínculos con el entorno ( roles de en­
lace y de portavoz) y se recuperan los recursos ( rol de asignador de
recursos).
Información
disponible
Información del
entorno
Hechos, criterios,
estímulos
�+R
¿Podría resultar
relevante la información
más adelante?
No
¿Resultará
relevante para el directivo
en un futuro
inmediato?
Sí
Deshacerse de
la información
Proceso de
sondeo
informativo
Proceso
de la toma
de decisiones
¿Puede
recordarse con facilidad
la información?
Almacenar en
la memoria
natural
¿Es necesario
disponer de ella
rápidamente?
Almacenar
para acceso
inmediato
Almacenamiento
de la información
No
en los que se toman
decisiones?
Proceso de
difusión de
la información
Sí
¿Necesitarán
disponer de ella
rápidamente?
No
Retener
>-No
---------'------------.1 en almacenamiento
oficial
Información
hacia el entorno
Figura 13. Cuatro procesos del trabajo directivo
Fuente: Wong, 1970, 13
nes, búsqueda de alternativas (presentado paralelamente), y evalua­
ción de las mismas. Las flechas que regresan de la sub-rutina de eva­
luación sugieren que si resulta inaceptable una alternativa, el en­
cargado de tomar las decisiones busca otras posibilidades o revisa
sus pbjetivos y sus limitaciones.
En esta ilustración en particular, los encargados de tomar las
decisiones son el directivo y el candidato al empleo. Cada uno
ejecuta en primer lugar su programa de toma de decisiones. El can­
didato localiza a la organización y expresa su interés; la organiza-
Difundir
información
Figura 14. Programa de almacenamiento de información
Fuente: Adaptado de Wong, 1970, 52
ción, po:r su parte, localiza al candidato y hace una oferta. En el curso
de la negociación (mostrada en la parte inferior del diagrama) ponen
a prueba un acuerdo sobre las condiciones. De no alcanzarse éste
ambos revisan sus limitaciones, conciben nuevas ofertas y vuelve�
a negociar. Sigue de este modo hasta llegarse a un acuerdo o hasta
que una de ambas partes interesadas se decida por otra alternativa.
Una versión del programa de sondeo (de monitor) incluido por
200
NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
mucha información externa entre sus subordinados? ¿ Pasa mucho
tiempo dando rvuehas de supervisión para detectar problemas?
¿Asiste a muchos congresos del sector? ¿Demuestra tener un gran
interés por los informes tecnológicos? ¿ Utiliza estas publicaciones
para informarse acerca de las nuevas tendencias del sector? ¿ Cuál
es el tipo de chismorreo que más le interesa y cómo lo averigua?
Conduirá sin duda el analista que gran número de fuentes de infor­
mación son únicamente disponibles para el directivo, puesto que
es él quien posee el status necesario para tener acceso a ellas. No
obstante, existe una serie de áreas -la información sobre tecno­
logía, tendencias del mercado, operaciones internas- en las que sí
puede ser útil el analista. Puede llevar a cabo una minuciosa bús­
queda de nuevas fuentes de información y confeccionar cuidadosa­
mente un sistema de control en dichas áreas que, por una parte,
abarque más canales y que, por otra, realice gran parte de los son­
deos y de la filtración. 'Ello le permitirá presentar al directivo los
hechos de importancia: fas ideas, los problemas, 'los chismes y
los acontecimientos.
Un banco de datos de almacenamiento oficial
Hoy día, el directivo representa un auténtico banco de datos de
un importante tipo de información dentro de la organización. Desa­
fortunadamente, es un banco de datos que habla y camina, pero no
escribe; a:hí radica el problema. Cuando está ocupado, deja de fluir
la información. Al ausentarse el directivo, también lo hacen los
datos.
La información del directivo debe volverse más accesible a los
miembros de la organización. Parte de ella está documentada, resul­
tando fácil su acceso, pero fa mayor parte existe únicamente en la
memoria natural del directivo, pudiendo ser difundida solamente
por el medio verbal. No obstante, parece recomendable que el direc­
tivo realice un esfuerzo determinado por documentar mucha de la
información que hasta el momento sólo recordaba él, transmitién­
dola al almacenamiento oficial de la organización, a la cual tienen
fádl acceso los subordinados. Desde un punto de vista práctico, ello
implica seguramente una sesión informativa a la semana dedicada
al registro de la información importante, a fin de poder transcribirla
en informes. Al incorporarse ésta al almacenamiento oficial y com­
binarse con la información recopilada por los analistas en un sis-
CIENCIA Y PUESTO DIRECTIVO
201
tema de control monitor reprogramado, puede crearse un banco
de datos explícitos o de información esencial para la determinación
de estrategias. 8
El sistema de difusión
Un banco de datos de almacenamiento oficial permitiría el de­
sarrollo de un estricto sistema de información-difusión. Se deter­
minarían fas necesidades informativas concretas de los distintos
miembros de la organización y, en consecuencia se difundiría infor­
mación del banco de datos.
Un sistema de difusión de este tipo, provisto de una base de
datos explícitos, eliminaría gran parte de los puntos débiles de un
sistema utilizado únicamente por los directivos, La cantidad de in­
formación difundida no quedaría determinada por el tiempo libre
del que dispusiera. 1Por otra parte, los que trabajan a distancia del
directivo (en el extranjero, por ejemplo) no tienen por qué estar
en una posición de desventaja de cara a sus colegas de la sede cen­
tral que disfrutan de un acceso verbal al directivo, Además, la base
de datos explícitos permanece en las oficinas al ausentarse el di­
rectivo, proporcionando la información necesaria a los que puedan
precisarla.
Se han producido muchas especulaciones acerca del papel del
ordenador al nivel de alta gestión.9 Los datos de que disponemos
indican que su uso en un reprogramado sistema de información
sería marginal; gran parte de la información sería cualitativa e im­
precisa, y mucha no precisaría más que una simp1e transmisión -la
transcripción de una reunión enviada de un directivo a otro, por
ejemplo. Los costes de un análisis por ordenador con entradas de
datos de este tipo resultarían prohibitivos en la mayor parte de
los casos; por otra parte, el número de ejecutivos comprendido en
uno de estos sistemas no sería, seguramente, muy elevado. Los
costes de codificación de la información serían sustanciales en re­
lación al ahorro obtenido mediante la clasificación y la impresión
realizadas con el ordenador; dicho de otro modo, puede que sim8. Una pregunta evidente acerca de un banco de datos de este tipo es la amenaza
':lue representa de c�ra a la seguridad, amenaza que debe, no obstante, sopesarse
Junto con las ventaJas de tener subordinados mejor informados. (Se comenta en
mayor detalle este punto en el capítulo 7.)
9. Para una diversidad de perspectivas acerca del uso del ordenador en los estra­
tos superiores de la gestión, véase Myers (1967t, "
212
NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
que ser capaz de reunir gran cantidad de material en un momento
dado, así como de entenderlo a continuación lo suficiente como
para que pueda integrarse en un único documento sensato. En aque­
llos casos en que se dispone de la información importante en forma
documentada, el entorno es suficientemente predictible y estable
para que los planes efectuados hoy tengan algún significado en el
día de mañana, y la envergadura de la organización es suficiente
para poder aventurarse con lo que podría representar un ejercicio
sumamente costoso, puede justificarse el recurso de una exhaustiva
planificación estratégica.
A menudo se presenta el plan simplemente como una serie de
decisiones determinadas que van a ponerse en práctica, pero los di­
rectivos -incluso los que se ven rodeados por entornos estables­
necesitan planes que les permitan cierta flexibilidad. Precisan la op­
ción de elegir cuándo van a realizar determinados proyectos, de­
biendo en algunos casos decidir cómo hacerlo, elegir entre distintas
alternativas. Las incertidumbres tanto respecto a los acontecimien­
tos como al factor tiempo deben tenerse en cuenta al efectuar los
planes a fin de afianzar su eficacia. Por ejemplo, puede que un di­
rectivo desee conservar la opción de aguardar la conclusión de un
proyecto de expansión para poder valorar el estado de ánimo del
gobierno respecto a la política monetaria; o quizá prefiera aplazar
la elección entre varias nuevas estructuras posibles para la organi­
zación, queriendo obtener antes los resultados de una serie de cam­
bios de personal pendientes.
Los directivos necesitan planes adaptativos, planes que les per­
mitan funcionar tal como dictan sus dinámicos entornos. El plani­
ficador deberá estudiar los planes alternativos y tener en cuenta el
factor tiempo, produciendo planes en forma de «árbol de decisio­
nes». Citando las palabras de un autor, los planes deberán pare­
cerse al planteamiento de «Lewis y Clark», y no al de «Cook's-Tour»,
de cara a la exploración de lo desconocido, tal como ilustra la fi­
gura 18. 16
Con ello se concluyen algunas de las reflexiones referentes a las
siete áreas en las que el experto en gestión puede desempeñar un
papel al nivel de las políticas. En conclusión, volveremos sobre las
palabras de Frederick Taylor, quien escribió hace ya más de cin­
cuenta años :
Cierto es que .siempre que los hombres cultos e inteligentes des­
cubren que son ellos quienes disponen de la responsabilidad de
16. James R. Schlesinger «Organizational Structures and Planning» · (Estructuras
y planificación organizativas), The RAND Corporation p-3316 (25 de febrero de 1966).
CIENCIA Y PUESTO DIRECTIVO
213
efectuar progresos en cualquier disciplina mecánica, y no los tra­
bajadores que de hecho se dedican a la labor en cuestión; suelen
entonces emprender el camino que conduce hacia el desarrollo de
una ciencia, de la que ya existían los conocimientos tradiciona­
les básicos y las reglas de uso general. Cuando Ios hombres,
cuya educación les ha proporcionado la costumbre de generalizar
y buscar leyes en todo lo que los rodea, se encuentran ante una
_
multitud de problemas existentes en cada ramo y parec1do.s entre
sí, resulta inevitable que intenten agruparlos bajo determinadas
categorías lógicas y busquen a continuación alguna regla o ley ge­
neral que pueda orientarlos en la búsqueda de una solución... El
trabajador dedica todo el día a realizar con sus propias manos una
labor de modo que incluso .si dispusiera de la educación y de las
costu�bres necesarias para generalizar conceptos seguiría carecien­
do del tiempo y de la ocasión necesarios para desarrollar estas leyes
(1947, pp. 103-104).
Hoy día, la gestión sigue siendo un arte, y no una profesió°: ba­
sada en una disciplina científica, aun a pesar de que todos los direc­
tivos parezcan presentar los mismos roles fundamentales, para cuya
interpretación deben tratar
Plan Lewis y Clark
Plan Cook's-Tour
0----0---0
Figura 11!. Plan de Lewis y Clad: y plan de Cook's-Too.r
información no documentada de difícil transmisión, recurriendo
asimismo a métodos intuitivos, cuya comprensión tampoco resulta
a veces fácil. Por estos motivos reciben la asistencia de expertos en
gestión, provocando que ciertos importantes tratamientos de in�or­
mación y determinaciones de estrategias suelan quedar centrahza­
dos en manos de un único hombre al frente de cada organización.
Existen toda suerte de indicios que apuntan a que el experto en
gestión pueda empezar a func�onar con efec!ividad al nivel d� po­
líticas tal como lo hizo al mvel de operaciones hace ya mas de
cincu:nta años. 1Los requisitos correspondientes están muy claros:
descripción de los programas utilizados por los directivos, docu­
mentación de la información que retienen mentalmente, y un re-
229
NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
FUTURO
en la mente del directivo, sin haber logrado describirlos todavía el
investigador. No podrá existir una verdadera ciencia de gestión
hasta que se hayan demarcado dichos programas, especificándose
su contenido y enlazándose su conjunto para formar una simula­
ción del trabajo directivo, sometiéndose algunos de ellos a un aná­
lisis y a una mejora sistemáticos.
El directivo continúa, por tanto, gestionando como lo ha hecho
siempre, recibiendo poca ayuda del experto; pero al adquirir mayor
complejidad los problemas de la organización -sobre todo en el
sector público- las características de trabajo, como puedan ser
la fragmentación o la especial atención por las actividades concre­
tas y los medios verbales, han ido acentuándose. Estas caracterís­
ticas restan a su vez al directivo su capacidad de afrontar proble­
mas difíciles y reducen más la habilidad del experto para ayudarle.
Vemos así cómo el directivo está sujeto a un «círculo vicioso»: las
presiones provocan unas características de trabajo pronunciadas
que a su vez provocan unas mayores presiones. Poco es lo que pue­
de hacer para solucionarlo, y quien pierde, a fin de cuentas, es la
sociedad en sí, que acude al alto directivo en busca de soluciones
para sus principales problemas..
Debe romperse de algún modo este círculo vicioso. En primer
lugar, los directivos deben adquirir un mejor conocimiento de la
naturaleza de su trabajo y de los problemas que le rodean, modi­
ficando en consecuencia sus costumbres. En segundo lugar, debe
recurrirse al aula de clase para enseñar las técnicas de gestión y
desarrollar visiones incisivas del puesto, así como mejores medios
para hacer frente a la complejidad del mismo. En tercer lugar, el
experto en gestión debe contribuir dedicando sus energías a aque­
llos aspectos en los cuales puede aplicarse la ciencia. Por último, el
investigador debe desarrollar un conocimiento lo suficientemente
preciso del puesto como para permitirle al directivo, al educador
o al experto en gestión, efectuar mejoras de peso en su ejecución.
228
EL DIRECTIVO EN UN «CJRCVW VICIOSO»
En resumen: descubrimos que el directivo, sobre todo en los
niveles superiores, ¡;e encuentra sobrecargado de trabajo, y ante la
creciente complejidad de las organizaciones actuales y de sus pro­
blemas puede preverse que no hará más que acentuarse esta situa­
ción. Tiende hacia la brevedad, la fragmentación y la superficialidad
en sus tareas, pero no puede delegarlas fácilmente debido a la
naturaleza de su información. No obstante, poco puede hacer para
disponer de más tiempo o mejorar de modo significativo su poder
de gestión. Por otra parte, se ve obligado a concentrarse en los as­
pectos más actuales y tangibles de su trabajo, incluso cuando los
complejos problemas que afectan a numerosas organizaciones re­
quieren un detenido estudio y una visión a largo plazo.
Son precisamente estas características del trabajo las que obs­
taculizan los intentos de mejorarlo. El investigador se ha encontra­
do con graves dificultades a la hora de describir el trabajo de este
tipo, dado que cuando intenta entenderlo se encuentra con los im­
pedimentos de la brevedad, la fragmentación, y la comunicación
verbal a las que recurre el directivo a fin de poder responder ante
las presiones y complejidades propias del puesto. Por consiguiente,
apenas hemos aprendido nada sobre cómo desempeñan sus roles
los directivos, sobre los programas que utilizan, ni sobre el conte­
nido de los mismos.
Los resultados obtenidos del estudio de las diferentes profesio­
nes demuestran que el analista debe asumir una mayor responsa­
bilidad en la aplicación de la ciencia a la realización del trabajo. El
que lo realiza está muy ocupado con el trabajo en sí; no
tiempo para analizarlo. El experto en gestión, por su parte,
grado imponer hasta el momento pocos cambios en este sentido :
al verse incapaz para entender el trabajo del directivo y sus progra­
mas, así como para obtener acceso a su información, ha dedicado
sus esfuerzos a otros aspectos de la organización cuyas actividades
eran más explícitas, estructuradas y rutinarias; más propicias para
el análisis.
IMPUCACIONES PARA EL DIRECTIVO
Hoy día, la gestión no constituye una ciencia, sino un arte. La
mayor parte de los métodos utilizados por los directivos no han
logrado entenderse como es debido, por lo que no se enseñan ni se
analizan formalmente. Ello significa que tardaremos bastante tiem­
po en llegar al punto en que los directivos afronten los peligros de
un desfase tecnológico, en el sentido más estricto. La gestión re­
quiere, ante todo, de una serie de habilidades innatas, y hasta la
fecha las ciencias empresariales poco han logrado de cara a la com­
plementación de las mismas.
La falta de fundamentos científicos en la gestión ha impuesto
una serie de fuertes presiones al directivo; en esencia, es él quien
se ocupa de perfilar su propia red de información y de poner en
funcionamiento el sistema de determinación de estrategias de su
240
NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
( vueltas de supervisión) como la conversación personal con el má­
ximo número de individuos, importantes medios para obtener infor­
mación de este tipo.
No obstante, se corre el peligro de que, en su búsqueda de detalles
tangibles, el directivo sea incapaz de concebir los asuntos en su glo­
balidad. Tiene que saber distanciarse de los datos para poder ver,
cuando sea preciso, una serie demodelos amplios y sólidos (descrip­
ciones conceptuales) que le proporcionen visiones sencillas y a la
vez fieles de distintos aspectos de su realidad, en vez de percibir
únicamente una caótica masa de detalles, puesto que la fuerza de
los modelos conceptuales determinará en un grado elevado la efec­
tividad de sus decisiones. El directivo cuyo modelo de comporta­
miento del obrero de fábrica se base en la sola premisa de que le
motiva el dinero tomará seguramente decisiones ineficaces en su rol
de líder si lo que en realidad estimula a aquél es la calidad de su
trabajo; el líder público que piense que la inflación puede reducirse
simplemente mediante una política monetaria restrictiva, puede en­
contrarse ante graves problemas si la economía no responde de hecho
a este modelo.
Aunque los modelos del directivo parten ante todo de datos que
él mismo recopila, se ve obligado a reconocer el valor de los mo­
delos ajenos, de otras descripciones conceptuales de la situación a
la que hace frente. Los economistas escriben libros exponiendo dis­
tintos modelos económicos; los investigadores de marketing desarro­
llan modelos del comportamiento del consumidor y los psicólogos
describen las motivaciones del trabajador; los investigadores de
operaciones formulan modelos informáticos de los procesos de pro­
ducción. El directivo tiene que exponerse a todos estos modelos,
además de otros, compararlos con los propios y retener en la me­
moria los más efectivos en relación con la situación que afronta.
Reconocer la influencia propia en la organización. El subordi­
nado es muy sensible a las acciones del directivo. Reacciona ante sus
prioridades, decisiones, actitudes y estados de ánimo. Puede que en
la pequeña empresa la influencia del alto cargo le resulte patente a
todo el mundo, pero incluso en las grandes organizaciones, provistas
de gran número de niveles jerárquicos, puede ser notable la influen­
cia del director general; a veces mucho más incluso de lo que él
mismo pueda imaginar. Es curioso observar lo que se filtra a través
de la jerarquía : lo que el directivo tacha de intrascendente -un
breve comentario, una idea rápidamente rechazada, o un poco de
información imprecisa- puede tener un fuerte impacto en la orga­
nización, y los directivos deben actuar en consecuencia.
l
1
---�l
FUTURO
241
Cabe hacer un inciso referente a las prioridades. El directivo
ejerce una importante influencia en su organización mediante la
forma en que planifica su tiempo, la determinación de lo que va a
hacer. De mostrar una preferencia por una función -marketing o
producción, por ejemplo-, los subordinados se ajustarán a ella, ve­
lando por sus intereses; por otra parte, si la elección de la fun�ión
vreferida no coincide con unas necesidades reales, puede produc1�se
un desequilibrio en la organización. Los directivos tienen que asig­
nar conscientemente su propio tiempo como si estuvieran fijando
una serie de prioridades, puesto que es de eso precisamente de lo que
se trata.
Hacer frente a una creciente coalición. Toda unidad organizativa
existe porque la crearon determinadas personas («influyentes»), es­
tando otras en condiciones de sacarla adelante. Corresponde al
directivo la difícil tarea de mantener unida a esta coalición de in­
fluyentes, asegurándose de que los beneficios de cada uno de ellos
estén al nivel de su influencia y de que pueda convencerlos de que
renuncien a sus beneficios en momentos de crisis.
Barajar todos estos aspectos no resulta tan difícil para el direc­
tivo que trata con coaliciones sendllas, como el ?residente d� la c�i:u­
.
pañía que responde únicamente ante un conseJo de adm1mstra�10n
_
homogéneo, o el directivo medio dominado por un Jefe que tiene
pocos problemas con las cuestiones de poder. Pero hoy en día obs�r­
vamos dos importantes cambios sociales que alterarán de modo sig­
nificativo la coalición y tendrán un profundo impacto en el trabajo
de todo directivo.
En primer lugar, la sociedad occidental está ampliando su visión
de la democracia. La gente no se contenta ya con definir la libertad
como el derecho de votar ocasionalmente a sus dirigentes políticos,
y busca cada vez más libertad en sus puestos de trabajo, así com?
más control de los mismos. A veces lo hacen a expensas de la efi­
ciencia de la producción (a pesar de las afirmaciones de los conduc­
tistas organizativos, que ven una estrecha relación entre la satisfac­
ción del trabajador y la productividad). iPero la población de las so­
ciedades democráticas, y particularmente de las más opulentas, tiene
todo el derecho a considerar esta opción. En Yugoslavia, muchos
trabajadores eligen a sus directivos, y los trabajadores de Europa
occidental exigen una mayor influencia en las cuestiones referentes
a políticas. En América, el entusiasmo por la productividad ha man­
tenido hasta el momento a los sindicatos al margen de los asuntos
de política generales, optándose por luchar por sueldos y ventajas
supletorias. No obstante, inchi�o en,J1stados U1iia.ó� aumentan las
252
253
NATURALEZA DEL TRABAJO D1RECT1V0
FUTURO
la organización y poder así aprender a partir de la introspección. Se
supone que corre a cargo del profesor de Política informar al estu­
diante de los fundamentos del trabajo directivo: la naturaleza y
las características del trabajo en sí, la formulación de objetivos, la
naturaleza del proceso de determinación de estrategias y el rol del
planificador. Sobre todo, hay que motivar a los estudiantes para que
desarrollen las técnicas de introspección necesarias para seguir
aprendiendo solos una vez que ocupen el puesto. Por su parte, las
organizaciones pueden contribuir a este aprendizaje facilitando al
directivo vehículos para el autoestudio y fomentando sesiones en las
cuales los directivos se proporcionen mutuamente críticas sinceras
(y confidenciales) de su comportamiento. Pero no hay entorno algu­
no -ni la clase, ni el programa de desarrollo ejecutivo, ni la sesión
de críticas de los compañeros- que supere el valor didáctico del
cargo en sí, suponiendo, lógicamente, que el directivo sepa apren­
der a partir de su propia experiencia.
Tal como se ha señalado, las escuelas empresariales no han pres­
tado hasta el momento mucha atención al desarrollo de las técnicas
fundamentales de la gestión; de ahí que hayan aportado poco a la
formación del directivo. Empiezan a observarse indicios de que
dichas instituciones están uniéndose a los defensores del desarrollo
ejecutivo y reconocen la necesidad de enseñar esas técnicas. La for­
mación en este sentido representará sin duda, tal y corno es debido,
la próxima revolución de la enseñanza de la gestión.
Livingston proporciona datos bastante interesantes y evidencia que
los individuos que mayor éxito alcanzan en los programas MBA no
son necesariamente los mejores a la hora de aplicar sus teorías, por
lo cual concluye : «No cabe poner en tela de juicio que las escuelas
empresariales y los organismos sectoriales que se basan en los lo­
gros académicos, los resultados de tests de inteligencia y las notas
para medir el potencial directivo están utilizando un sistema de re­
ferencias erróneo» (1971, p. 81).
De hecho, la única forma en que una escuela puede estar en la
actualidad segura de sus elecciones es seleccionando candidatos ex­
pertos que ya han presentado cierto éxito en cargos directivos. Nos
preguntamos también si vamos igualmente desencaminados a la
hora de contratar a personas para que ocupen determinados car­
gos: ¿cuántos directivos que eligen y promocionan a compañeros
suyos confían más en su propia capacidad intuitiva de predicción
que en la ciencia del psicólogo de personal? 4 En conclusión: segui­
mos a la búsqueda de métodos efectivos y sistemáticos para selec­
cionar a personas que puedan resultar buenos directivos.
La teoría de los rasgos constituye un importante intento de pre­
decir la efectividad directiva. En este campo los primeros investi­
gadores se esforzaron por aislar un rasgo único, o una constelación
de los mismos, que fueran fundamentales en todo directivo de éxi­
to; aunque escasos fueron los logros de dichas investigaciones, dado
que resultaba difícil medir los rasgos y relacionarlos con los direc­
tivos efectivos y, por otra parte, cuando lograban aislarse eran a
menudo de carácter tan general (inteligencia, afinidad, etc.) que re­
sultaban de escasa utilidad. En consecuencia, gran número de in­
vestigadores han optado recientemente por teorías de situación o
contingencia del liderazgo, en las cuales mantienen la hipótesis de
que la situación concreta determina la serie de rasgos deseables del
líder (Gibb, 1969, y Fiedler, 1966).
¿ Qué era, no obstante, lo que fallaba en la teoría de los rasgos?
¿El concepto, tal vez, de que todo directivo de éxito presenta una
serie de características comunes? ¿Las características concretas que
optan por medir los investigadores, quizá? Me indino por la segun­
da explicación, en la creencia de que la dificultad de aislar y medir
1
Una nota sobre la selección
La eficiencia de la preparación empresarial y de los programas
de desarrollo depende en gran parte de la selección del alumnado,
puesto que la excelente preparación de un individuo inadecuado
representará una pérdida de tiempo. La educación formal no puede
crear directivos, sino reforzar las habilidades básicas que aporte
cada alumno y proporcionarle conocimientos. Si el estudiante pre­
senta un fuerte potencial para el liderazgo, la formación le ayudará
a dirigir con mayor efectividad; de no disponer de ello, ninguna de
las técnicas adquiridas en clase le convertirán en un directivo efec­
tivo; por lo que alcanzarán el mayor éxito las escuelas empresaria­
les capaces' (1) de determinar con mayor precisión los candidatos
con habilidades para la gestión, y· (2) de mejorar significativamente
su utilización de dichas habilidades. Por desgracia seguimos care­
ciendo de los medios necesarios para elegir efectiva y sistemática­
mente las personas que alcanzarán el éxito en un cargo directivo.
4. La falta de base sistemática para la selección ha provocado la persistencia de
lo que podría denominarse el «síndrome del mejor vendedor»: la elección del di­
rectivo en base a la suposición de que el hombre que mejor desempeña el trabajo
será el mejor en gestionarlo. Resulta evidente que las técnicas de gestión son dis­
tintas de las técnicas especializadas del trabajador, y cabe asimismo señalar que
durante las elecciones para altos cargos políticos (presidente, gobernador, primer
ministro, alcalde) se nos proporcionan pocos datos sobre las habilidades directivas
de los candidatos: se supone que constituyen los factores decisivos del éxito, pero
seguimos sin entenderlos
pennita ali/ilizarlos.
269
NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
BIBLIOGRAFÍA
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Henry
Mintzberg
Tras doctorarse en 1968 en la Sloan Sch�ol of
Management (Massachusetts Institute of Technologyt
Henry Mintzberg se incorporó como profesor a la Faculty
of Management de la McGill University (Montreal), en donde
ejerce desde entonces. Autor de importantes artículos
publicados en los medios académicos de mayor renombre
(en 1975 ganó el premio de la Harvard Business Review
al mejor artículo del año), su pensamiento ha causado
un profundo impacto en ambos lados del Atlántico.
La naturaleza
del trabajo directivo
Generada a partir de su tesis doctoral, esta obra
-la primera de un total de cinco que formarán la serie titulada
La Teoría de la Política de Gestión- ha puesto en jaque
las concepciones tradicionales sobre las características
y el contenido del trabajo directivo, respondiendo con amenidad
y rigor a la pregunta central sobre "qué es lo que hacen
los directivos". El éxito de su difusión entre las comunidades
académicas y, sobre todo, los ámbitos profesionales
y el público en general, ha sobrepasado durante estos años
cualquier previsión.