Quản trị chiến lược toàn cầu TS. Nguyễn Hiệp – Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 1 Phần 2 Môi trường chiến lược toàn cầu 2 2 Chương 3 Môi trường ngành 3 1 Kết quả học tập mong đợi Kết thúc chương, có thể: • Hiểu được tầm quan trọng của môi trường ngành toàn cầu đối với chiến lược của các công ty đa quốc gia • Áp dụng Phân tích phân đoạn thị trường và phân tích nhóm chiến lược • Áp dụng mô hình Năm lực lượng cạnh tranh • Đánh giá tầm quan trọng của sự phát triển của ngành và áp dụng mô hình Vòng đời sản phẩm quốc tế đối với một ngành • Tư vấn các kỹ thuật dự báo tương lai của một ngành 4 Nắm rõ ngành kinh doanh của mình • Công ty đang kinh doanh trong ngành nào (industry/sector)? • Nếu chọn phạm vi ngành quá rộng để phân tích, có thể khiến cho các hiểu biết về thị trường (nhu cầu) và bản chất cạnh tranh không chính xác. • Nếu chọn phạm vị ngành quá hẹp để phân tích, có thể không bao quát hết thị trường và bản chất cạnh tranh, đồng thời hạn chế các hiểu biết về khả năng mở rộng kinh doanh. • Cần xác định một thị trường phù hợp trong ngành. • Hai công cụ phân tích thị trường: Phân tích phân đoạn thị trường và phân tích nhóm chiến lược. 5 Phân tích phân đoạn thị trường (Market segmentation analysis) • Là việc phân tích thị trường thông qua điểm tương đồng và khác biệt giữa các nhóm người mua và sử dụng hàng hóa, dịch vụ khác nhau. • Ba câu hỏi chính các chiến lược gia cần cân nhắc (Doyle, 1997): – Phân đoạn khách hàng: Chiến lược sẽ phục vụ những phân đoạn khách hàng nào? – Nhu cầu khách hàng: Khía cạnh nào của nhu cầu khách hàng cần được đáp ứng? – Công nghệ: Cần có những công nghệ nào để phục vụ nhu cầu khách hàng trong các phân đoạn này? 6 2 Phân tích nhóm chiến lược (Strategic group analysis) • Là việc phân tích thị trường thông qua phân tích sự tương đồng và khác biệt về mặt chiến lược giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành. • Nhóm chiến lược là nhóm các công ty có chiến lược tương tự hoặc những công ty cạnh tranh dựa trên những cơ sở cạnh tranh tương tự. • Phân tích nhóm chiến lược giúp hiểu bản chất của cạnh tranh và lợi nhuận trong một nhóm nhỏ của ngành, qua đó có thông tin tốt hơn về nơi đầu tư hoặc loại hành động chiến lược mong đợi từ đối thủ cạnh tranh. 7 Phân tích nhóm chiến lược (Strategic group analysis) • Công cụ phổ biến để nhận diện nhóm chiến lược là phân tích các rào cản dịch chuyển (mobility barriers), là các rào cản trong ngành tạo khó khăn cho các doanh nghiệp ngoài nhóm chiến lược tham gia vào nhóm hoặc đưa ra các đe dọa các thành viên hiện tại của nhóm. • Công cụ phân tích đối thủ cạnh tranh: Công cụ “Phân tích bốn trụ cột” của Porter (Four-corners analysis). Để hiểu về chiến lược (tương lai) của đối thủ cạnh tranh, càng hiểu được 4 trụ cột: - Động cơ, động lực chiến lược (drivers) - Các giả định quản trị (management assumptions) - Chiến lược hiện tại (current strategy) - Năng lực chiến lược (capabilities). 8 Các nhóm chiến lược trong ngành ô tô toàn cầu 9 3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh • Michael Porter cho rằng các nhà quản trị phải hiểu các đặc trưng cơ bản của ngành hoặc nhóm chiến lược trong ngành mà công ty của họ hoạt động. • Porter tin rằng yếu tố then chốt quyết định lợi nhuận của một công ty là sức hấp dẫn của ngành. Do cách thức hoạt động của một ngành cụ thể, một số ngành vốn có khả năng sinh lời cao hơn các ngành khác. • Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh (Five Forces Model) cho rằng sức hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của công ty trong một ngành bị ảnh hưởng bởi các lực lượng cạnh tranh trong ngành. • Mô hình này có thể được sử dụng để phân tích vị thế cạnh tranh của một công ty trong một phân đoạn thị trường cụ thể hoặc các phân đoạn thị trường tương tự. 10 Năm lực lượng cạnh tranh 1. Nhà cung cấp (suppliers) 2. Người mua (buyers) 3. Sản phẩm thay thế (substitutes) 4. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng (new entrants) 5. Đối thủ cạnh tranh hiện tại (existing competitors) 11 Đo lường đe dọa của năm lực lượng cạnh tranh 1. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp (bargaining power of suppliers) 2. Khả năng thương lượng của người mua (bargaining power of buyers) 3. Mức độ khả năng thay thế của sản phẩm thay thế (substitution threats of substitutes) 4. Rào cản gia nhập đối với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng (barriers of entry to potential entrants) 5. Cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh hiện tại (rivalry of existing competitors) 12 4 Rào cản gia nhập • Rào cản gia nhập là những trở ngại đối với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng muốn gia nhập thị trường. • Rào cản gia nhập cao có nghĩa đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm tàng thấp, khả năng sinh lợi trong ngành đối với doanh nghiệp là cao. • Các yếu tố tạo rào cản gia nhập - các tiêu chí thường được dùng để đo lường rào cản gia nhập o Yêu cầu về vốn khi tham gia vào ngành o Đặc tính kinh tế theo quy mô của ngành o Mức độ cá biệt hóa sản phẩm trong ngành o Khả năng tiếp cận các kênh phân phối o Chính sách của nhà nước o Mức độ đe dọa trả đũa của các doanh nghiệp trong ngành 13 Khả năng thương lượng của người mua/nhà cung cấp • Người mua luôn muốn và gây áp lực để doanh nghiệp bán ở mức giá thấp nhất có thể. Các nhà cung cấp muốn và gây áp lực để công ty mua hàng của họ ở mức giá cao nhất có thể. • Khả năng thương lượng của người mua/nhà cung cấp càng cao, đe dọa của ngành đối với doanh nghiệp càng cao, khả năng sinh lợi của ngành đối với doanh nghiệp là thấp. 14 Khả năng thương lượng của người mua/nhà cung cấp • Các tiêu chí đo lường khả năng thương lượng của người mua/nhà cung cấp o Mức độ tập trung của các người mua/các nhà cung cấp o Chi phí chuyển đổi của người mua o Mức độ cá biệt hóa sản phẩm trong ngành o Tỷ trọng giá trị một lần mua hàng trong cơ cấu chi phí o Mức độ đe dọa của hội nhập dọc o Thông tin mà người mua nắm được o Tầm quan trọng của sản phẩm đối với người mua o Mức độ phạm vi hoạt động quốc tế 15 5 Mức độ khả năng thay thế của sản phẩm thay thế • Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ được người mua coi là có thể thay thế được sản phẩm muốn mua. Nếu có sẵn sản phẩm thay thế, người mua sẽ chuyển sang sản phẩm thay thế nếu không thỏa mãn với mức giá hiện tại hoặc việc tăng giá của người bán. • Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế tạo ra giới hạn trên khi định giá cho một sản phẩm. Đe dọa của các sản phẩm thay thế vì thế sẽ làm giảm khả năng sinh lợi của ngành đốivới công ty. • Mối đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào: o Tương quan về giá và mức độ thay thế của các sản phẩm o Chi phí chuyển đổi của người mua o Khuynh hướng sẵn sàng thay thế của người mua (propensity to substitute) 16 Mức độ cạnh tranh của đối thủ hiện tại • Cạnh tranh khuyến khích sự đổi mới nhưng cũng làm giảm lợi nhuận. Trong các thị trường cạnh tranh khốc liệt, các công ty buộc phải hạ giá hoặc đầu tư vào hoạt động R&D để theo kịp các đối thủ cạnh tranh; sự cạnh tranh khốc liệt dẫn đến lợi nhuận thấp hơn. • Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào: o Mức độ tập trung thị trường o Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh o Mức độ cá biệt hóa sản phẩm o Chi phí chuyển đổi o Mức độ tăng trưởng của ngành o Chi phí cố định và chi phí lưu trữ o Rào cản rời ngành o Công suất thừa 17 Tiến trình phát triển của ngành • Năm lực lượng cạnh tranh và điều kiện thị trường thay đổi theo thời gian do sự phát triển của ngành. • Sự phát triển của ngành có thể làm cho một ngành trở nên hấp dẫn hơn hoặc ít hấp dẫn hơn, qua đó thường buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược của mình. • Mô hình Vòng đời sản phẩm (Product Life Cycle) giúp hiểu được quá trình phát triển của ngành. 18 6 Mô hình vòng đời sản phẩm • Mô hình Vòng đời Sản phẩm gợi ý rằng mọi sản phẩm cơ bản đều phát triển qua một chu kỳ gồm khoảng bốn giai đoạn: Tham gia thị trường, tăng trưởng, chín muồi và thoái trào – tương ứng với tốc độ tăng trưởng doanh số của ngành. o Giai đoạn tham gia thị trường: Doanh số tăng trưởng thấp, giá ban đầu cao; o Giai đoạn tăng trưởng: Doanh số tăng nhanh và giá giảm; o Giai đoạn chín mùi: Thị trường bảo hòa, tăng tưởng chậm hoặc không tang, cạnh tranh khốc liệt hơn; o Giai đoạn thoái trào: Nhu cầu giảm, doanh số giảm, sản phẩm thay thế xuất hiện. 19 Mô hình vòng đời sản phẩm quốc tế • Mô hình Vòng đời sản phẩm quốc tế (IPLC) cho thấy nhiều sản phẩm được sản xuất trải qua vòng đời quốc tế, trong đó một quốc gia phát triển ban đầu là nước xuất khẩu, nhưng sau đó mất thị trường xuất khẩu và cuối cùng có thể trở thành nhà nhập khẩu sản phẩm từ các nước đang phát triển. • Theo Vernon (1966), sản phẩm có vòng đời quốc tế gồm 5 giai đoạn. 20 Các giai đoạn trong mô hình IPLC Giai đoạn 1 - Tham gia thị trường trong nước: Theo Mô hình IPLC, hầu hết các sản phẩm mới lần đầu tiên được giới thiệu ở các nước phát triển, giàu có Giai đoạn 2 - Xuất khẩu sang các nước phát triển: Thị trường sản phẩm mở rộng khi nhu cầu tăng ở các nước thu nhập cao khác Giai đoạn 3 - Xuất khẩu của các nước phát triển sang các nước đang phát triển: Những nước đi sau bắt đầu xuất khẩu và thậm chí sản xuất sản phẩm mới ở các nước đang phát triển Giai đoạn 4 - Các nước phát triển xuất khẩu sang nước tạo ra sản phẩm ban đầu Giai đoạn 5 Các nước đang phát triển xuất khẩu sang các nước phát triển 21 7 Các hạn chế của mô hình IPLC • Ý nghĩa của IPLC như là một công cụ quản trị chiến lược có thể khác nhau theo từng ngành: Mỗi ngành có vòng đời dài ngắn khác nhau, việc chuyển đổi giữa các giai đoạn thường không rõ ràng và có thể không qua tất cả các giai đoạn; đôi lúc có trường hợp quay về giai đoạn trước. • Mô hình có thể không biểu hiện rõ trong bối cảnh toàn cầu hóa của nền kinh tế toàn cầu và vai trò của các công ty đa quốc gia. 22 Các hạn chế của mô hình IPLC • Mô hình chỉ tập trung vào giải thích đối với trường hợp sản phẩm mới hay kết quả của sáng tạo mới, chưa giải thích được vòng đời của những sản phẩm trải qua một quá trình đổi mới công nghệ liên tục. Bên cạnh đó, vai trò của các nước đang phát triển trong phát triển hoặc bắt chước công nghệ chưa được xem xét. • Mô hình tập trung giải thích những sản phẩm thông thường, tiêu chuẩn, chưa phù hợp với các sản phẩm phi tiêu chuẩn (hàng tiêu dùng cao cấp, hàng sản xuất cần công nghệ, kiến thực, nhân lực đặc thù…) 23 Dự đoán tương lai • Hiểu được sự tiến triển của ngành và dự báo sự thay đổi trong tương lai là rất quan trọng vì chi phí thay đổi chiến lược sẽ tăng lên khi nhu cầu thay đổi trở nên rõ ràng hơn. • Hai kỹ thuật phổ biến: Dự báo và phân tích kịch bản • Dự báo là những giả định có tính toán về các xu hướng và sự kiện trong tương lai. • Dự báo chiến lược được sử dụng để nắm được những thay đổi trong tương lai của môi trường ngành mà những thay đổi này đòi hỏi công ty phải thay đổi việc sử dụng nguồn lực của mình. 24 8 Kỹ thuật dự báo • Dự báo dựa trên một tập hợp các giả định • Các giả định cơ bản sai lầm là nguyên nhân thường gặp nhất gây ra lỗi dự báo • Các kỹ thuật dự báo thông dụng • Phép ngoại suy • Động não • Ý kiến chuyên gia • Kịch bản ngành • Kỹ thuật Delphi • Mô hình thống kê • Thị trường dự đoán • Phân tích tác động chéo 25 Phân tích kịch bản • Kịch bản là một chuỗi các sự kiện giả định được xây dựng nhằm mục đích tập trung sự chú ý vào các diễn tiến tác động – kết quả và các điểm quyết định. • Các kịch bản khám phá các sự kiện có thể xảy ra trong tương lai bằng cách xem xét các nguyên nhân cụ thể, đồng thời tìm cách hiểu và giải thích tại sao các sự kiện nhất định có thể xảy ra hoặc không thể xảy ra. • Phân tích kịch bản không cố gắng dự đoán điều gì sẽ thực sự xảy ra mà xác định một số tương lai có thể xảy ra (thường là 2-4 kịch bản), mỗi kịch bản đều hợp lý nhưng không chắc chắn. 26 Sự khác biệt chính giữa dự báo và phân tích kịch bản Dự báo Tương lai được dự báo Phân tích kịch bản Tương lai có thể xảy ra 1 Tương lai có thể xảy ra 2 Tương lai có thể xảy ra 3 27 9