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AAKER SOBRE MARCA
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Elogios para
AAKER SOBRE MARCA
“Provocativo, enraizado na substância, uma estrela-guia para os profissionais de marketing modernos!”
—Steven Althaus, Diretor de Gestão de Marca, BMW
“David Aaker fornece 20 princípios básicos e etapas práticas para criar, aprimorar e alavancar
ativos de marca poderosos, que podem trazer crescimento sustentável.
É uma leitura obrigatória para empresários que querem encontrar a chave para o sucesso futuro guiado
pelo poder da marca.”
—Sue Shim, CMO global, Samsung Electronics
“David Aaker criou uma análise de leitura obrigatória sobre princípios duradouros e profissionais de
desafios atuais para 21
st
marketing do século XX.”
—Larry Light, ex-CMO do McDonald's
“Os muitos livros de David Aaker têm sido marcos úteis para minha carreira em negócios e
marketing. Aqui está um ótimo livro que resume sucintamente o que ele aprendeu em sua carreira
histórica sobre a construção de marcas duradouras e bem-sucedidas.”
Aplique os 20 princípios de David: sua marca terá mais sucesso e você será um líder melhor —
garantido!”
—Jim Stengel, ex-diretor de marketing global da P&G
“Achei o livro uma leitura atraente para qualquer CMO neste tempo e mundo em constante
mudança. Ele tocou nos nervos sensíveis dos desafios que enfrentamos como empresa e aumentou
minha lista de tarefas. E conectou os pontos do papel em evolução dos profissionais de marketing nas
organizações.”
—John Wallis, CMO da Hyatt Hotels Corp.
“O verdadeiro teste do gênio do marketing não é produzir um produto de sucesso, mas construir
uma marca duradoura. Dave Aaker fez mais para nos ajudar a entender a construção de marcas do que
qualquer outra pessoa.”
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—Philip Kotler, coautor de Marketing Management, 14ª ed.
“Nenhuma empresa pode ser bem-sucedida hoje sem abraçar os princípios articulados tão
claramente pelo Professor Aaker. Este é o tour de force definitivo de seu gênio coletivo na
disciplina crítica de gestão de marca.”
—Joseph V. Tripodi, Diretor de Marketing e Comercial, Coca-Cola
“O novo livro de David é para alunos e especialistas – um centro de conhecimento sobre
princípios e estratégias de branding que todo profissional de marketing precisa conhecer e praticar.
“Por que ir para outro lugar?”
—Elisa Steele, CMO de aplicativos e serviços ao consumidor, Microsoft
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Também por David Aaker
Consumismo: Busca pelo Interesse do Consumidor 4
o Edição (coeditada com
(Dia de Jorge)
Análise Multivariada em Marketing: Teoria e Aplicações 2 (editor)
e Edição
Gestão de Publicidade 5ª Edição (com Rajeev Batra e John Myers)
Pesquisa de Marketing 11ª Edição (com V Kumar, Robert Leone e George
Dia)
Gestão Estratégica de Mercado 10ª Edição
Gerenciando o patrimônio da marca
Valor da marca e publicidade (editado com Alex Biel)
Construindo marcas fortes
Liderança de marca (com Erich Joachimsthaler)
Estratégia de Portfólio de Marca
De Fargo para o mundo das marcas: minha história até agora
Abrangendo Silos: O Novo Imperativo do CMO
Relevância da marca: tornando os concorrentes irrelevantes
Três ameaças à relevância da marca: estratégias que funcionam. (e-book)
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David Aaker - O Grande Mestre
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AAKER SOBRE MARCA
20 princípios que impulsionam o sucesso
© 2014 DAVID AAKER.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de recuperação ou
transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio — eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação, digitalização ou outro — exceto
por breves citações em resenhas críticas ou artigos, sem a permissão prévia por escrito do editor.
Publicado em Nova York, Nova York, pela Morgan James Publishing. Morgan James e The Entrepreneurial
Publisher são marcas registradas da Morgan James, LLC. www.MorganJamesPublishing.com
O Morgan James Speakers Group pode trazer autores para seu evento ao vivo. Para mais informações ou para
reservar um evento, visite o The Morgan James Speakers Group em www.TheMorganJamesSpeakersGroup.com.
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________________________________________________
NOME EM FORMA ACIMA
Para mais informações, instruções, restrições e para registrar sua cópia, acesse
www.bitlit.ca/readers/register ou use seu leitor de QR para escanear o código de barras:
ISBN 978-1-61448-832-3 brochura
ISBN 978-1-61448-833-0 e-book
ISBN 978-1-61448-834-7 áudio
ISBN 978-1-61448-870-5 capa dura
Número de controle da Biblioteca do Congresso: 2013945748
Design da capa por:
Paulo Wang
Chris Treccani
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Design de interiores
por: Bonnie Bushman
bonnie@caboodlegraphics.com
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Em um esforço para apoiar comunidades locais, aumentar a conscientização e arrecadar fundos, a Morgan James Publishing
doa uma porcentagem de todas as vendas de livros durante a vida útil de cada livro para a Habitat for Humanity Peninsula and
Greater Williamsburg.
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Para minha esposa
Kay e minhas filhas Jennifer, Jan e Jolyn e suas famílias.
Todos eles apoiam e inspiram.
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ÍNDICE
Introdução: Por que este livro?
Parte I: Reconheça que as marcas são
ativos 1. As marcas são ativos que impulsionam
a estratégia 2. Os ativos da marca têm valor real
Parte II: Tenha uma visão de marca atraente
3. Crie uma visão de marca
4. Uma personalidade de marca conecta
5. A organização e seu propósito superior se diferenciam 6. Vá além
dos benefícios funcionais 7. Crie “itens
essenciais” tornando os concorrentes irrelevantes 8. Para possuir uma
inovação, crie uma marca 9. Do
posicionamento da marca ao enquadramento da subcategoria
Parte III Dê vida à marca 10. De
onde vêm as ideias de construção de marca?
11. Foco nos pontos fortes do cliente 12.
Digital — uma ferramenta essencial para a construção
da marca 13. Consistência
vence 14. Branding interno: um ingrediente essencial
Parte IV Manter a Relevância
15. Três ameaças à relevância da marca
16. Energize sua marca!
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Parte V: Gerencie seu portfólio de
marcas 17. Você precisa de uma estratégia de
portfólio de marcas 18. Extensões de marca: o bom, o mau e o
feio 19. Extensões de marca verticais têm riscos e recompensas
20. As organizações de silos inibem a construção da marca
Epílogo: Dez desafios de branding
Notas de rodapé
Agradecimentos
Sobre o autor
Índice
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Introdução:
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POR QUE ESTE LIVRO?
O que é uma marca? Muito mais do que um nome e um logotipo, é a promessa de uma organização ao cliente de
entregar o que a marca representa, não apenas em termos de benefícios funcionais, mas também emocionais,
autoexpressivos e sociais. Mas uma marca é mais do que cumprir uma promessa. É também uma jornada, um
relacionamento em evolução baseado nas percepções e experiências que um cliente tem toda vez que se conecta à
marca.
Marcas são poderosas. Eles servem como o núcleo do relacionamento com o cliente,
uma plataforma para opções estratégicas e uma força que afeta as finanças, incluindo o
retorno das ações. Considere as marcas mais atraentes e suas “essências” de marca. O
Google é associado à competência e ao domínio em mecanismos de busca e muito mais, a
Harley-Davidson aos benefícios emocionais e autoexpressivos, a IBM aos serviços de
informática competentes e orientados a soluções, a Singapore Airlines ao serviço especial,
a Mercedes aos que apreciam o melhor, a American Express à incrível satisfação do cliente
e à capacidade de se conectar por meio de programas digitais, e a Patagonia à
sustentabilidade. A força dessas marcas levou à fidelidade do cliente, ao sucesso
empresarial, à resiliência apesar dos problemas do produto e à base para a entrada em
novos produtos ou mercados.
Além disso, marcas e estratégias de marca são simplesmente divertidas e interessantes.
Muitas vezes, um CEO reservou meia hora para uma sessão de estratégia de marca e
acabou ficando por horas afirmando, ao sair, que a sessão foi o momento de trabalho mais
divertido dos últimos meses. É fascinante saber quais posições de marca são bemsucedidas, quais programas de construção de marca ganham força, como uma marca é
alavancada com sucesso em novos mercados e assim por diante. Criatividade e diversidade
na estratégia de marca podem ser uma fonte inesgotável de conversa.
Um dos objetivos deste livro é fornecer uma apresentação extremamente compacta de
várias dezenas dos conceitos e práticas de branding mais úteis, organizados nos “20”
princípios essenciais de branding. Esses princípios fornecem uma ampla compreensão de
marcas, estratégia de marca, portfólios de marca e construção de marca
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que todos os estrategistas de negócios, marketing e marcas devem saber. Esta exposição
dos princípios de branding deve ser útil tanto para aqueles que desejam uma atualização
quanto para aqueles que não têm experiência em branding e gostariam de se atualizar
rapidamente.
Um segundo objetivo é fornecer um roteiro para a criação, aprimoramento e
alavancagem de marcas fortes. Quais são os passos necessários para criar marcas fortes?
Quais são as opções ao longo do caminho? Como um estrategista pode levar uma marca
ou família de marcas ao próximo nível para se tornar uma fonte de força em vez de um
obstáculo estratégico? Seja qual for o negócio, é crucial entender como estabelecer uma
visão de marca (também chamada de identidade de marca), implementar essa visão,
manter uma marca forte diante de concorrentes agressivos e mercados dinâmicos,
alavancar a força da marca resultante e gerenciar efetivamente o portfólio da marca para
que ele ofereça sinergia, clareza e alavancagem.
A marca é complexa e idiossincrática. Cada contexto é diferente. Resumindo, todos os
vinte princípios não se aplicarão a todos os cenários, mas fornecerão uma lista de
verificação de estratégias, perspectivas, ferramentas e conceitos que representam não
apenas o que você deve saber, mas também várias opções de ação a serem consideradas.
Esses princípios reforçarão o objetivo de criar e manter marcas fortes e duradouras e
famílias de marcas coerentes que darão suporte às estratégias de negócios futuras.
Os vinte princípios descrevem conceitos e práticas extraídos em parte dos meus últimos
oito livros. Seis desses livros são sobre branding: Gerenciamento do patrimônio da marca,
Construção de marcas fortes, Liderança de marca (com Erich Joachimsthaler), Estratégia
de portfólio de marca, Relevância da marca: tornando os concorrentes irrelevantes e Três
ameaças à relevância da marca. Os outros dois, Spanning Silos e Strategic Market
o
Management 10ª edição, abrangem áreas intimamente relacionadas. Os princípios também
se baseiam em meus outros escritos; Em particular, o semanal davidaaker.com blog iniciado
no outono de 2010, minhas postagens de blog em HBR.org, minhas colunas no Marketing
News da AMA e na absatzwirtschaft da Alemanha , e em artigos na California Management
Review, Harvard Business Review, Journal of Brand Strategy, Market Leader e outros
lugares.
O livro foi criado para consolidar a literatura mais ampla do campo de branding e
ensinar ou revisar com eficiência as melhores práticas de branding. Com mais de 2.300
páginas, meus oito livros são um pouco impressionantes. Adicione a isso as dezenas de
outros livros sobre marcas nas prateleiras e os diversos periódicos dedicados ao branding
e você terá uma sobrecarga de informações. É difícil saber o que ler e quais conceitos
adaptar. Como acontece com qualquer coisa, muitas boas ideias surgem
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eles competem com alguns que são inferiores, precisam de atualização ou estão sujeitos a
má interpretação ou má aplicação. Há também ideias que, embora plausíveis, são
simplesmente erradas (se não perigosas), especialmente se levadas ao pé da letra.
Os capítulos deste livro não precisam ser lidos em ordem, embora valha a pena revisar
os dois primeiros primeiro, pois são muito básicos para o conceito de branding estratégico.
Depois disso, você pode folhear os capítulos restantes e identificar aqueles que se relacionam
com os pontos problemáticos atuais. Ou procure capítulos que intriguem ou pareçam
provocativos e que possam ser uma possível fonte de novas perspectivas.
Aqui está como eu dividi o livro tematicamente:
Parte 1: Reconheça que as marcas são ativos com valor estratégico. A ideia
inovadora que mudou o marketing há mais de duas décadas é que as marcas são
ativos estratégicos. As marcas são plataformas para o sucesso futuro e criam valor
contínuo para a organização. Portanto, a construção da marca é estratégica, muito
diferente dos esforços táticos para estimular as vendas. Parte 2.
Tenha uma visão de marca atraente que oriente e inspire. Uma visão de marca
deve tentar ir além dos benefícios funcionais para considerar os valores
organizacionais; um propósito maior; personalidade da marca; e benefícios
emocionais, sociais e autoexpressivos. Procure oportunidades para criar e possuir
inovações que os clientes “devem ter” e para posicionar categorias e subcategorias,
bem como marcas.
Parte 3. Dê vida à visão da marca. Crie iniciativas e programas de construção de
marca que apoiem a marca. Procure pontos positivos do cliente — áreas pelas
quais os clientes têm interesse, se não paixão — e desenvolva programas em torno
deles, tendo a marca como parceira. Deixe que os programas digitais liderem ou
amplifiquem. Esforce-se para manter a consistência da visão e da execução da
marca ao longo do tempo. Desenvolver uma marca interna rica e forte, conectada
aos valores e à cultura da organização, em parte por meio de histórias.
Parte 4. Mantenha a relevância. Reconheça e responda às três ameaças à
relevância e aprenda como energizar a marca.
Parte 5: Gerencie e aproveite o portfólio de marcas. Crie uma estratégia que
identifique as funções da marca (como marcas estratégicas ou marcas endossantes),
alavanque a marca em novas áreas de produtos, analise os riscos e opções de
extensões verticais da marca e gerencie unidades organizacionais isoladas, onde a
marca abrange produtos e países.
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O RESULTADO FINAL
Uma marca se beneficiará se puder desenvolver um propósito maior e acionável.
Este livro, assim como meus outros livros de marca, também tem um propósito
maior. Pretende-se avançar na teoria da marca e na prática da gestão de marcas
e, por extensão, na prática da gestão empresarial e organizacional. O objetivo é
dar aos estrategistas de marketing um contrapeso ao domínio das finanças de
curto prazo na gestão de negócios. Deve haver um esforço para construir ativos de
marca estratégicos que fornecerão as plataformas para o sucesso futuro. Espero
que este livro tenha um papel nessa busca.
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PARTE I
Reconhecer
Que marcas
São Ativos
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Capítulo 1
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MARCAS SÃO ATIVOS QUE IMPULSIONAM
ESTRATÉGIA
Uma marca é o rosto de uma estratégia de negócios.
—Dito do profeta
Em algum momento no final da década de 1980, surgiu uma ideia explosiva: a ideia de que as marcas são
ativos, ter patrimônio e impulsionar a estratégia e o desempenho dos negócios.
Conceber marcas como ativos deu início a uma cascata de mudanças drástica e de longo alcance.
Ele alterou as percepções de marketing e gestão de marcas, como as marcas são gerenciadas e medidas,
e o papel dos executivos de marketing. As empresas que adotaram e implementaram com sucesso essa
visão viram a construção da marca deixar de ser um esforço tático que poderia ser delegado com
segurança a uma equipe de comunicação e se tornar um impulsionador da estratégia de negócios.
Foi uma ideia que veio na hora certa. Uma massa crítica de executivos acreditava que as
principais marcas em seu portfólio não tinham visão ou força suficientes para dar suporte à
estratégia de negócios, mas eles não viam mais ajustes nas táticas de comunicação como a
solução. A menos que houvesse ativos de marca que viabilizassem a estratégia de negócios e
repercutissem nos clientes, a estratégia estaria fadada ao fracasso. Essa visão era particularmente
clara para executivos que estavam gerenciando uma mudança de estratégia.
O resultado líquido? Cada vez mais executivos perceberam que a gestão tática da marca era
inadequada e que uma visão de marca orientada pela estratégia, além de processos e habilidades
organizacionais para implementar essa visão, eram extremamente necessárias.
A aceitação do conceito de “marca como ativo” foi reforçada pelo fato de que a crença predominante
— de que o papel principal do marketing de marca era estimular as vendas — havia falhado em muitos
contextos. Nos produtos embalados, houve o desastre
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experiência no início da década de 1980 estimulada pelo advento de dados em tempo real
baseados em scanner. Esses dados permitiram experimentos que mostraram claramente que
promoções de preços como 20% de desconto ou dois por um eram incrivelmente eficazes na
geração de vendas. O resultado natural foi um grande aumento nos programas de preços, que
ensinaram os consumidores a esperar pela próxima oferta e evitar comprar pelo preço normal.
Como resultado, o preço se tornou o principal fator de compra e a diferenciação da marca caiu.
Marcas como a Kraft levaram anos para recuperar seu patrimônio e sua base de clientes fiéis.
Os executivos também perceberam que os ativos da marca eram necessários para gerar
crescimento de receita, o que se tornou essencial para muitas empresas porque os programas
de redução de custos haviam ultrapassado o ponto de retornos decrescentes e perdido a
capacidade de afetar materialmente a lucratividade. O caminho mais eficaz para o crescimento,
para criar uma nova oferta inovadora, exigia a capacidade de desenvolver uma nova marca ou
adaptar uma existente para dar suporte à nova oferta. Além disso, estratégias de extensão de
marca, estendendo uma marca mestre existente para novos produtos ou para segmentos de
valor ou superpremium, eram viáveis somente se os ativos da marca fossem desenvolvidos e
gerenciados estrategicamente com opções futuras de extensão em mente.
A visão da marca como ativo tinha validade aparente e suporte quantitativo. A validade
aparente veio da percepção de que, especialmente em contextos de serviço e B2B, os clientes
estavam tomando decisões de compra e avaliando sua experiência de uso em elementos da
marca que iam além do preço e dos atributos funcionais. O suporte quantitativo foi baseado em
esforços baseados em dados que mostraram que as marcas tinham valor de ativos substancial
e tornaram o novo paradigma aceitável para os CFOs e CEOs do mundo.
O mundo acadêmico também desempenhou um papel na elevação das marcas ao status
estratégico, estimulado pela influente conferência de marcas de 1988, organizada pelo Marketing
Science Institute (MSI), um consórcio de empresas que financia e orienta pesquisas acadêmicas.
A conferência proporcionou um meio para que os principais executivos de marketing
expressassem a necessidade de elevar a marca a um nível estratégico. Após esta conferência,
a pesquisa sobre valor de marca saltou para a prioridade número um da pesquisa acadêmica. A
pesquisa acadêmica em decisões de extensão de marca, quantificando o impacto das marcas
no desempenho financeiro, refinando ferramentas relevantes, como medição da personalidade
da marca, e conceituando o valor da marca, foi acelerada.
Foi uma tempestade perfeita de ideias e timing. No entanto, o aumento do interesse e a
mudança organizacional não impactaram imediatamente todos os setores e empresas. Muitas
empresas demoraram a aderir ao desfile, principalmente aquelas em que os pontos fortes do
marketing não estavam em evidência e/ou aquelas que eram altamente descentralizadas. Um
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A barreira, além de aceitar a mensagem, era a dificuldade de implementação real. No entanto, a
disposição das empresas em adotar a visão da marca como ativo e, igualmente importante, sua
capacidade de implementar a nova perspectiva, tem crescido constantemente ao longo do tempo,
provando que isso não é uma moda passageira da gestão.
As implicações foram e são extraordinárias.
DO TÁTICO AO ESTRATÉGICO
Um paradigma, outrora dominante, propõe a gestão de marca como tática. A gestão da marca é
algo que pode ser delegado em parte a um gerente ou agência de publicidade, pois envolve
principalmente gerenciar a imagem, criar uma campanha publicitária, gerenciar uma estratégia
de distribuição, desenvolver promoções de vendas, dar suporte à força de vendas, acertar na
embalagem e outras tarefas semelhantes.
Quando as marcas são consideradas ativos, o papel da gestão de marcas muda radicalmente,
de tático e reativo para estratégico e visionário. Uma visão estratégica da marca vinculada às
estratégias de negócios atuais e futuras e que forneça uma orientação para futuras ofertas e
programas de marketing se torna imperativa.
A gestão de marca também se torna mais ampla, abrangendo questões como insights estratégicos
de mercado, o estímulo a “grandes” inovações, estratégias de crescimento, estratégias de portfólio
de marca e estratégias globais de marca.
O PAPEL DO MARKETING É ELEVADO
Com uma visão estratégica, a marca precisa ser gerenciada por pessoas de alto escalão na
organização, geralmente o principal profissional de marketing da organização empresarial e seus
colegas executivos. Para organizações orientadas ao marketing, onde há talentos de marketing
no topo, o maior defensor da marca será um alto executivo, talvez o CEO. Quando a marca
representa a organização, como geralmente acontece em uma empresa B2B ou de serviços, o
CEO geralmente está envolvido em dar vida à marca porque, nesse caso, a marca está interligada
à cultura e aos valores organizacionais, bem como à sua estratégia de negócios.
O marketing agora tem um lugar à mesa da estratégia, um participante na criação e
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gerenciando a estratégia de negócios. A elevação das marcas e a construção da marca como
impulsionadores da estratégia de negócios fornecem um ponto de entrada para a equipe de marketing.
Uma vez implementado, o marketing tem muito a oferecer ao desenvolvimento da estratégia de
negócios, começando com insights do cliente que podem e devem permitir iniciativas de
crescimento e ser a base para a alocação estratégica de recursos. Além disso, o cerne da
estratégia de negócios é a segmentação de mercado e a proposta de valor ao cliente, cujas
perspectivas serão informadas pela equipe de marketing.
FOCO NO EQUIDADE DA MARCA
Mudar a ênfase de medidas táticas, como vendas de curto prazo, para medidas estratégicas de
valor da marca e outros indicadores de desempenho financeiro de longo prazo é uma mudança
monumental. A premissa norteadora é que marcas fortes podem ser a base da vantagem
competitiva e da lucratividade a longo prazo. Um objetivo principal de construção de marca será
construir, aprimorar ou alavancar o valor da marca, cujas principais dimensões são: reconhecimento,
associações e fidelidade da base de clientes.
• Foi demonstrado que o conhecimento da marca, um ativo frequentemente subvalorizado,
afeta percepções, gostos e até mesmo comportamentos. As pessoas gostam do que é
familiar e estão preparadas para atribuir todo tipo de atributos positivos a itens que
consideram familiares. Além disso, o reconhecimento da marca pode ser um sinal de
sucesso, comprometimento e substância, atributos que podem ser essenciais para
compradores industriais de itens caros e compradores consumidores de bens duráveis. A
lógica é que se uma marca é reconhecida, deve haver um motivo. Por fim, a conscientização
pode afetar se uma marca é lembrada em um momento-chave do processo de compra e,
portanto, entre as marcas que o cliente considera.
• As associações de marca incluem atributos do produto (Crest, Volvo), design (Calvin
Klein, Apple), programas sociais (Avon, Patagonia), qualidade (Lexus, Southwest Airlines),
imagens do usuário (Mercedes, Nike), amplitude do produto (Amazon, Marriott), ser global
(VISA, Ford), inovação (3M, Virgin), soluções de sistemas (IBM, Salesforce.com),
personalidade da marca (MetLife, Singapore Airlines) e símbolos (Tiffany Blue Box, Golden
Arches)… qualquer coisa que conecte o cliente à marca. Eles podem ser a base para um
relacionamento com o cliente, decisão de compra, experiência do usuário e marca
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lealdade. Uma parte crítica do gerenciamento de marcas como ativos envolve
determinar quais associações desenvolver, criar programas que irão melhorar essas
associações e vinculá-las à marca.
• A fidelidade à marca está no centro do valor de qualquer marca porque, uma vez
obtida, a fidelidade é persistente. A inércia do cliente beneficiará a marca que
conquistou a fidelidade. Romper um vínculo de fidelidade é difícil e caro para um
concorrente. Dessa forma, um objetivo de construção de marca é fortalecer o
tamanho e a intensidade de cada segmento de fidelidade, tornando a base do
relacionamento com o cliente consistente ao longo do tempo e, sempre que possível,
rica, profunda e significativa.
DE MARCAS PARA FAMÍLIAS DE MARCAS
Historicamente, a gestão de marcas tem se concentrado em uma única marca e país,
como se ela estivesse operando isoladamente dentro da empresa e do mercado mundial.
Essa abordagem é um legado do sistema clássico de gestão de marca da P&G que pode
ser rastreado até um memorando de 1931 com uma descrição de cargo para um "homem
de marca" escrito por Neil McElroy, então gerente júnior de marketing da P&G que mais
tarde se tornou CEO e depois Secretário de Defesa, que estava lutando para administrar
uma marca de sabonete Camay que foi ofuscada pela marca de sabonete Ivory. A premissa
era que cada marca era autônoma, com seu próprio programa de marca, uma visão que
não é mais estrategicamente viável.
Cada vez mais organizações estão percebendo que a gestão estratégica de marcas
precisa envolver uma “família” de marcas, gerenciadas como um portfólio. A essência da
estratégia de portfólio de marcas é garantir que as marcas da organização, incluindo
submarcas, endossantes e inovações de marca, trabalhem em conjunto para criar clareza
e sinergia, cooperando em vez de competir. Cada marca precisa de um papel bem definido,
que pode incluir ajudar outras marcas. E essas funções podem mudar ao longo do tempo,
assim como o escopo do produto, à medida que uma marca se expande horizontal e
verticalmente. As empresas estão encontrando maneiras de alocar recursos entre marcas
e mercados para proteger as estrelas da marca do futuro e garantir que cada marca tenha
os recursos para ter sucesso em suas funções atuais e futuras.
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QUESTÕES ESTRATÉGICAS DAS EXTENSÕES DE MARCA
Quando uma marca é vista como um ativo, surge a oportunidade de alavancar esse ativo para
gerar crescimento, um objetivo da maioria das empresas. Ela pode ser usada como uma marca
mestre ou talvez como um endossante para dar suporte a uma entrada estratégica em outra classe
de produto, fornecendo uma plataforma que gerará conscientização e associações positivas, como
qualidade percebida. Uma marca também pode ser alavancada verticalmente para dar suporte a
uma oferta de alto ou baixo padrão. No entanto, sob o modelo de “marca como ativo”, o objetivo
não é apenas criar uma extensão de marca bem-sucedida, mas aprimorar a marca e todo o
portfólio de marcas. Uma perspectiva estratégica mais ampla é introduzida.
QUESTÕES DE SILO ORGANIZACIONAL PRECISAM SER
ENDEREÇADO
Quase todas as marcas abrangem diferentes organizações de silos definidas por produtos,
mercados ou países. Em algumas empresas (GE ou Toshiba, por exemplo), uma marca pode
impulsionar relacionamentos com clientes em mil mercados de produtos. Quando as marcas são
vistas taticamente, a autonomia do silo parece funcionar, pois permite que as unidades
organizacionais mais próximas do cliente adaptem a marca às suas necessidades.
No entanto, perder o controle sobre a construção da marca do silo cria ineficiências,
oportunidades perdidas e diminuição da marca. Quando a marca é levada em direções diferentes
por diferentes silos, ela fica confusa e fraca.
Além disso, a construção de uma marca eficaz e eficiente muitas vezes requer escala e motivação
para compartilhar as melhores práticas. Como resultado desses e outros problemas, ficou claro
que é necessária uma coordenação centralizada entre os países e produtos que usam a marca
para impulsionar os negócios.
GERENTE DE MARCA COMO COMUNICAÇÃO
LÍDER DA EQUIPE
Antigamente, o gerente de marca muitas vezes atuava apenas como coordenador e planejador de
programas de comunicação tática. Era uma época mais simples, com uma
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número limitado de alavancas de mídia para acionar e uma tarefa mais simples: gerar vendas.
Os construtores de marcas agora enfrentam um mundo muito diferente, um mundo com um
conjunto de veículos de comunicação numerosos, complexos e dinâmicos. Criar e gerenciar um
programa de comunicação integrada (IMC) é muito mais difícil.
Além disso, a tarefa de comunicação agora tem uma responsabilidade que vai além da geração de
vendas; Ela precisa construir ativos de marca guiados por uma visão clara da marca, em parte
fortalecendo as associações de marca e os relacionamentos com os clientes. Não é fácil. E a tarefa
se torna mais difícil à medida que uma marca mestre se espalha cada vez mais por produtos e
países, gerando decisões difíceis de alocação de orçamento.
A comunicação orientada pela marca como ativo também precisa gerar entendimento e adesão
dentro da organização, porque a marca só cumprirá sua promessa se os funcionários “acreditarem”
e viverem a marca em todos os pontos de contato com o cliente. A necessidade é, portanto, construir
a marca tanto interna quanto externamente.
POR QUE É DIFÍCIL?
Por que um conceito tão convincente demorou a ser aceito? E por que demora para ser implementado
mesmo quando aceito? Três razões principais:
Primeiro, o poder das finanças de curto prazo é avassalador. Os gerentes recorrem a essas
medidas para avaliação em parte porque há gratificação instantânea em ver resultados imediatos de
ações e programas. Além disso, a teoria financeira provou que o papel dos negócios é maximizar os
retornos das ações, e a realidade é que os retornos das ações respondem a mudanças nos lucros
de curto prazo porque medidas alternativas não estão disponíveis ou não são confiáveis. Como
resultado, os gerentes aprendem que as carreiras progridem quando eles proporcionam melhorias
financeiras de curto prazo.
Em segundo lugar, construir ativos de marca não é tarefa fácil. Acertar na visão da marca e
então encontrar maneiras inovadoras de torná-la realidade varia de difícil a impossível. E se o retorno
ocorrer em três a cinco anos, é difícil convencer os executivos de que o desempenho está no
caminho certo quando as finanças de curto prazo estão estáveis ou em declínio, em parte porque é
difícil gerar substitutos convincentes para o desempenho de longo prazo. Como resultado, até mesmo
organizações que acreditam podem ter dificuldades para entregar.
Terceiro, algumas organizações não têm capacidade de marketing na forma de
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pessoas, processos ou cultura e, portanto, serão lentos em aceitar a visão da marca como
ativo. Isso é mais provável para organizações em ambientes B2B ou de alta tecnologia e
para empresas em países como a China, que operam sob a proteção de um governo e
estão focadas na fabricação e distribuição, em vez de em marcas. Executivos em tais
ambientes demoram a aceitar a qualidade estratégica das marcas e acham difícil alocar
recursos nessa direção.
O RESULTADO FINAL
É difícil enfatizar demais a importância do conceito de marca como ativo. Na história do
marketing, há alguns conceitos que realmente transformaram a prática do marketing.
Marketing de massa, o conceito de marketing e segmentação certamente seriam citados.
Mas a visão de “marca como ativo” das marcas e da construção de marcas, embora nem
sempre seja fácil de implementar, também precisa estar na lista.
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Capítulo 2
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OS ATIVOS DA MARCA TÊM VALOR REAL
O valor da marca é muito parecido com uma cebola. Possui camadas e um núcleo.
O núcleo é o usuário que ficará com você até o fim.
—Edwin Artzt, ex-CEO da P&G
Os ativos da marca têm valor real. Esta afirmação é fundamental para viver no novo
mundo da marca como ativo, com todas as suas implicações, desde a estratégia de negócios até
programas de marketing, recursos e gerenciamento da construção da marca. Mas, à medida que a
marca se torna estratégica e ganha um lugar na mesa executiva, os CEOs e CFOs do mundo, que
podem ter simpatia pelo conceito de ativo de marca, acabarão precisando de provas de que o valor
realmente existe. Um argumento conceitual fará parte da persuasão, mas mais evidências empíricas
também podem ser necessárias.
Os investimentos em marca eram fáceis de justificar sob o paradigma clássico de gestão de
marca, que se concentrava em vendas de curto prazo. Os programas de marca geravam vendas
e lucros imediatos ou não. No entanto, a construção de ativos de marca pode envolver reforço
consistente ao longo dos anos e apenas uma pequena parte do retorno pode ocorrer
imediatamente. Na verdade, no curto prazo, a construção da marca pode reduzir os lucros.
Portanto, é necessário medir os impactos de longo prazo da marca ou seus substitutos. Deixamos
o mundo tático, no qual medidas de curto prazo funcionam.
Há uma variedade de maneiras pelas quais o valor dos ativos da marca pode ser demonstrado,
incluindo estudos de caso, avaliações de marca, estudos quantitativos do impacto do valor da marca e
o papel dos ativos da marca em modelos conceituais de estratégia de negócios.
ESTUDOS DE CASO
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Uma maneira vívida, convincente e memorável de demonstrar o valor dos ativos da marca é
analisar estudos de caso. Procure marcas que tenham contribuído inegavelmente para a criação
de enorme valor. A marca Apple, por exemplo, com sua personalidade criativa e independente e
reputação de ser uma inovadora líder, é a impulsionadora de uma das empresas mais valiosas do
mundo. A BMW ganhou força em grande parte por causa de uma marca definida em torno da
“máquina de dirigir definitiva” e dos benefícios autoexpressivos que o emblema oferece ao
motorista. A Trader Joe's dominou uma subcategoria com uma marca que cristalizou um conjunto
de valores e estilo de vida que proporciona benefícios autoexpressivos e sociais.
Considere também o valor de criar uma marca tão forte que possa sobreviver a erros
comerciais que às vezes prejudicam a promessa da marca. Essas marcas podem levar a um
retorno que, de outra forma, seria inviável. A Apple passou por um período de baixa em sua linha
de produtos e desempenho comercial antes do retorno de Steve Jobs em 1997, mas sua marca
permitiu que o negócio se recuperasse quando os problemas do produto foram corrigidos e a
inovação retornou. O mesmo pode ser dito sobre a Harley-Davidson, que passou por um período
de problemas de qualidade e viu a marca liderar o negócio de volta quando esses problemas
foram resolvidos. A AT&T, marca líder em comunicação por três gerações antes da década de
1980, passou quase duas décadas gritando preços e lutando contra problemas de serviço, e
ainda hoje é uma das marcas mais fortes e relevantes em sua categoria. Essas histórias
comprovam a resiliência e o valor patrimonial de uma marca forte.
Por fim, considere as marcas que fracassaram quando mal administradas, perdendo assim
um enorme valor empresarial. Em meados da década de 1970, a Schlitz, a cerveja “Gusto”, ficou
em segundo lugar, atrás da Budweiser, quando a empresa decidiu cortar custos usando um
processo de fermentação centrado em levedura, o que reduziu o tempo de processamento de
1 Gosto cego
doze para quatro dias, e substituindo o malte de cevada por xarope de milho.
Testes mostraram que o sabor não mudou. No entanto, os concorrentes ficaram muito felizes em
falar sobre os esforços de Schlitzes para reduzir custos. A sugestão deles de que a Schlitz havia
comprometido a qualidade se tornou muito real quando descobriram que a cerveja, depois de ficar
parada, ficava turva e perdia carbonatação. A Schlitz retornou ao seu antigo método de produção
e realizou testes de degustação às cegas durante o Super Bowl para provar que a qualidade havia
retornado, mas os clientes perderam a confiança na marca e a ideia de encontrar "sabor" bebendo
Schlitz virou uma piada. Os danos à marca levaram ao seu desaparecimento virtual do mercado
e fizeram com que o negócio perdesse mais de um bilhão de dólares em valor. Esta história, e
outras semelhantes, mostram que mesmo marcas fortes podem ser vulneráveis a decisões
insensíveis à promessa da marca e ao relacionamento com o cliente.
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O VALOR ATIVO DE UMA MARCA
Outra abordagem para demonstrar o valor patrimonial de uma marca é estimar diretamente
o valor de seu patrimônio líquido. Existe um processo lógico que produz uma estimativa
do valor dos ativos de uma marca, o que pode ser útil para demonstrar que as marcas
são de fato ativos e para mostrar como esses ativos de marca estão dispersos pelos
mercados de produtos nos quais a empresa está envolvida.
A estimativa do valor de uma marca começa com a estimativa do valor das unidades
de negócios do produto-mercado impulsionadas pela marca. O negócio do Ford Focus
nos Estados Unidos, por exemplo, seria avaliado descontando seu fluxo de lucros futuros
esperados. O valor dos ativos tangíveis (usando o valor contábil ou de mercado) é
subtraído. O saldo se deve a ativos intangíveis, como habilidades de fabricação, pessoas,
capacidade de P&D e marca. Esses ativos intangíveis são então alocados subjetivamente
à marca e outros. O número estimado principal é a porcentagem do impacto dos ativos
intangíveis que são devidos ao poder da marca. Essa estimativa pode ser feita por um
grupo de pessoas experientes dentro da empresa, trabalhando juntas, ou por elas
mesmas, levando em consideração o modelo de negócios e qualquer informação sobre a
marca em termos de reconhecimento relativo, associações e fidelidade do cliente. Pode
haver divergências sobre se o papel de uma marca é de 20% ou 30%, mas raramente há
discussões sobre se deve ser de 10% ou 50%.
O valor da marca é então agregado entre os países para determinar um valor para o
Ford Focus em todo o mundo e, finalmente, agregado aos outros produtos Ford para obter
um valor geral da marca Ford. Esse valor pode ser verificado com o valor de mercado
das ações da Ford e a porcentagem das vendas da empresa Ford que são impulsionadas
pela marca Ford.
O valor das marcas em todo o mundo tem sido estimado anualmente pela Interbrand,
Millward Brown e outras há mais de uma década. Em 2013, havia sete marcas avaliadas
pela Interbrand em mais de US$ 40 bilhões (Apple, Google, Coca-Cola, IBM, Microsoft,
GE e McDonalds). A centésima marca global mais valiosa foi avaliada em mais de US$
80 milhões.
Embora a estimativa do valor da marca como uma percentagem do valor do seu
negócio associado não seja reportada, os dados da Interbrand de 2013 indicam que a
percentagem varia entre 10 e 25 por cento (para marcas como GE, Allianz, Accenture,
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Caterpillar, Hyundai e Chevrolet) para 40 a 50 por cento (para marcas como Google, Nike e Disney) para mais de 60
por cento para marcas como Jack Daniel's, Coca-Cola e Burberry). Até 15 por cento do valor de um negócio
2
geralmente representam um ativo que vale a pena construir e proteger;
Quando esse valor é muito maior, a
necessidade de proteger o orçamento de construção da marca se torna mais convincente. O valor estimado de uma
marca pode ser uma declaração importante sobre a sabedoria e a viabilidade da criação de ativos de marca.
É tentador usar essa medida para gerenciar marcas e construção de marcas, mas a realidade é que ela é muito
imprecisa para desempenhar esse papel. O valor será impulsionado pelo mercado de ações, inovações dos
concorrentes, estratégia de negócios, desempenho do produto e dinâmica de mercado, o que pode ter pouco a ver
com o poder da marca e é baseado em diversas estimativas de parâmetros subjetivos que envolvem incertezas e
vieses.
No entanto, estimativas de valor de marca podem ser úteis para fornecer uma estrutura de referência ao
desenvolver programas e orçamentos de construção de marca. Se uma marca vale US$ 500 milhões, um orçamento
de US$ 5 milhões para construção de marca pode ser considerado muito baixo. Ou se US$ 400 milhões do valor da
marca estivessem na Europa e US$ 100 milhões nos Estados Unidos, a decisão de dividir o orçamento de construção
da marca igualmente poderia ser questionada. Além disso, o processo pode agregar valor ao estimular as equipes de
gestão de marca a pensar exatamente como sua marca está funcionando na estratégia de negócios e quais são seus
componentes. Os insights obtidos ajudarão a aprimorar a estratégia de negócios e de marca, bem como os esforços
associados de construção de marca.
RETORNO DOS PROGRAMAS DE CONSTRUÇÃO DE MARCA
Outra abordagem para demonstrar o valor da marca é medir estatisticamente o impacto das mudanças no valor da marca no retorno das
ações, que é a medida definitiva do retorno de longo prazo sobre ativos. Em dois estudos que conduzi com o Professor Robert Jacobson
da Universidade de Washington, exploramos essa relação usando dados de séries temporais que incluíam informações sobre lucros
baseados em contabilidade ou retorno sobre investimento (ROI) e modelos que classificaram a direção da causalidade . O primeiro banco
de dados da EquiTrend envolveu trinta e três marcas. representando empresas de capital aberto como American Express, Chrysler e
Exxon; A segunda base de dados, da Techtel, envolveu nove empresas de alta tecnologia
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incluindo Apple, HP e IBM.
Pesquisadores em finanças mostraram uma forte relação entre mudanças no ROI e preços
de ações. Em média, se o ROI aumenta tanto, isso afeta o preço das ações. Descobrimos em
ambos os estudos que o impacto do aumento do valor da marca no retorno das ações foi quase
tão grande quanto o ROI, 70% maior. A Figura 1 apresenta os resultados do estudo EquiTrend. A
figura mostra claramente que o retorno das ações responde a uma grande perda ou grande ganho
no valor da marca, quase tanto quanto a resposta às mudanças no ROI. Em contraste, a
publicidade, também testada no estudo, não teve impacto no retorno das ações, exceto aquele
capturado pelo valor da marca.
A relação entre o valor da marca e o retorno das ações pode ser causada, em parte, pelo
fato de que o valor da marca suporta um prêmio de preço que contribui para a lucratividade.
Uma análise do banco de dados maior da EquiTrend mostrou que o valor da marca está associado
a um preço premium. Assim, marcas de preços premium como Mercedes, Levi's e Hallmark têm
vantagens substanciais de valor de marca (medido pela qualidade percebida) sobre concorrentes
como Buick, Lee Jeans e American Greetings.
O estudo de alta tecnologia passou a examinar as principais mudanças observadas no valor
da marca. O que faz com que os números geralmente estáveis do valor da marca mudem?
Algumas das principais mudanças foram associadas a inovações significativas de produtos (em
oposição às incrementais). Mas havia mais. Grandes mudanças também podem ser atribuídas a
problemas visíveis no produto, mudanças na alta gerência, resultados de grandes processos
judiciais e ações ou fortunas de concorrentes que foram notavelmente bem-sucedidas ou
malsucedidas. Este último, é claro, geralmente está fora do controle da empresa da marca.
Esses estudos mostram que quando ocorre uma mudança real no valor da marca, o que é
improvável de acontecer apenas com publicidade ou promoções, haverá um efeito substancial e
mensurável no retorno das ações. Tal descoberta é uma evidência persuasiva de que o valor da
marca afetará o valor real do negócio e que o modelo de marca como ativo é válido.
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Estudo EquiTrend: Reação do mercado de ações às mudanças no patrimônio da marca e
no ROI
Figura 1
UM MODELO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS CONCEITUAL
O desafio enfrentado por aqueles que justificam investimentos para construir ativos de marca é
semelhante ao enfrentado por aqueles que investem em qualquer ativo intangível. Os três ativos
mais importantes para a maioria das organizações são pessoas, tecnologia da informação e
marcas. Todos são intangíveis; elas não aparecem no balanço. Todos eles agregam valor à
organização que é difícil de quantificar. A justificativa para o investimento em qualquer um desses
ativos intangíveis, portanto, deve basear-se em parte em um modelo conceitual do negócio que
afirme que esses ativos intangíveis representam fatores-chave de sucesso subjacentes à estratégia
de negócios.
Uma base conceitual para o investimento em marca é contrastá-lo com sua alternativa
estratégica, a concorrência de preços. Não é uma imagem bonita. Os gerentes, especialmente
aqueles que representam as marcas número três ou quatro, respondem ao excesso de capacidade
e à concorrência de preços reduzindo os preços. Os concorrentes seguem. Os clientes começam
a se concentrar mais no preço do que na qualidade e nos recursos diferenciados. As marcas
começam a se assemelhar a commodities, e as empresas começam a tratá-las como tal. Os lucros diminuem.
A escolha é entre construir marcas ou gerenciar commodities. Não é preciso ser um visionário
estratégico para perceber que qualquer deslize em direção ao status de mercadoria deve
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ser resistido. Além disso, geralmente não é inevitável. Considere o preço premium pago pelo
Morton's Salt (poucos produtos são mais uma commodity do que o sal), Charles Schwab (uma
corretora de descontos) ou Emirates Airline. Em cada caso, uma marca forte conseguiu resistir
às pressões para focar no preço. O guru da administração Tom Peters disse bem: “Em um
mercado cada vez mais concorrido, os tolos vão competir em preço. Os vencedores encontrarão
uma maneira de criar valor duradouro na mente do cliente.”
4
Como os esforços de construção de marca devem ser medidos, dado que se espera que
tais programas sejam recompensados ao longo dos anos e que há vários fatores de sucesso?
A resposta é usar medidas de valor da marca — reconhecimento, associações-chave e
fidelidade de uma base de clientes. A relevância dessas medidas de valor da marca exige um
modelo de estratégia de negócios conceitual convincente que mostre que construir a força da
marca é essencial e resultará em uma vantagem competitiva que renderá frutos financeiros no
futuro.
DEFINIÇÃO E ALOCAÇÃO DA CONSTRUÇÃO DA MARCA
ORÇAMENTOS
O orçamento para qualquer ativo intangível organizacional é difícil de criar, alocar e defender.
Mas algumas observações sobre o processo podem ser feitas.
Primeiro, o papel de uma marca no modelo conceitual de estratégia de negócios precisa
orientar o processo de orçamento. Qual é o seu papel e quão crucial é a marca para a
estratégia? Quais são os pontos fortes e fracos da marca e para onde ela precisa ir? A prioridade
é aumentar a conscientização, criar ou mudar percepções ou aumentar a fidelidade? Como os
segmentos diferem? Qual orçamento é provável para realizar essas tarefas ou pelo menos dar
à estratégia uma chance de sucesso?
Em segundo lugar, a qualidade do programa de comunicação é muito mais importante que
o orçamento. Um estudo clássico descobriu que a qualidade da publicidade (medida pela
exposição à publicidade televisiva antes e depois) era várias vezes mais capaz de explicar a
variação no impacto do mercado (medido pelo ganho de vendas) do que a mudança no
5
orçamento publicitário. Uma implicação é gastar mais recursos em formas criativas
para descobrir ideias de sucesso. É possível ou até provável que um orçamento de US$ 5
milhões para uma ideia brilhante seja superior a um orçamento de US$ 20 milhões para uma
ideia medíocre. Não se trata apenas de gastar dinheiro.
Terceiro, a medição e a experimentação podem ajudar. Experimentando com
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diferentes ideias de construção de marca e níveis de orçamento eliminam muitas dúvidas. No
entanto, tenha cuidado ao usar vendas de curto prazo para avaliar (embora às vezes a ausência
de um efeito de vendas de curto prazo possa sinalizar um efeito fraco de longo prazo). Usar
vendas de curto prazo como critério pode levar a uma ênfase excessiva em acordos de preços,
o que pode prejudicar marcas e, portanto, uma estratégia de longo prazo. Se não for possível
executar um experimento por um longo período, medidas de valor da marca podem ser usadas
como um substituto para o impacto de mercado a longo prazo.
O RESULTADO FINAL
Marcas são ativos com valor estratégico. Essa afirmação muda tudo, mas precisa ser
comunicada de forma convincente para motivar uma organização a investir na construção da
marca e na proteção dos ativos da marca. Estudos de caso, estimativas de valor de marca e
estudos quantitativos que relacionam ativos de marca ao retorno de ações são reconfortantes,
mas o caso ainda precisa ser defendido em um contexto específico. Isso significa desenvolver
modelos conceituais do impacto das marcas na estratégia de negócios e usar a experimentação
de “testar e aprender”.
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PARTE II
Tenha um
Atraente
Visão da marca
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Capítulo 3
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CRIE UMA VISÃO DE MARCA
Os clientes precisam reconhecer que você representa algo.
—Howard Schultz, Starbucks
Dizem que Yogi Berra, o lendário jogador de beisebol e empresário dos Yankees, ressaltou: "Se
você não sabe para onde está indo, acabará em outro lugar". Isso é tão verdade em relação às
marcas; você precisa saber onde eles estão para acabar.
Sua marca precisa ter uma visão de marca: uma descrição articulada da imagem aspiracional
da marca; o que você quer que a marca faça a diferença aos olhos dos clientes e outros grupos
relevantes, como funcionários e parceiros. A visão da marca (às vezes chamada de identidade
da marca, valores da marca ou pilares da marca) impulsiona, em última análise, o componente
de construção da marca do programa de marketing e influencia muito o restante. Deve ser uma
das peças centrais do processo de planejamento estratégico. Em livros anteriores, eu o rotulei
de identidade de marca, mas a visão da marca captura a natureza estratégica e aspiracional do
conceito e evita a confusão que é introduzida porque, para alguns, identidade se refere ao design
gráfico que envolve a marca.
Quando a visão da marca funciona (é precisa), ela refletirá e dará suporte à estratégia de
negócios, se diferenciará dos concorrentes, repercutirá nos clientes, energizará e inspirará
funcionários e parceiros e precipitará uma onda de ideias para programas de marketing. Quando
ausente ou superficial, a marca irá vagar sem rumo e os programas de marketing provavelmente
serão inconsistentes e ineficazes.
O modelo de visão de marca é uma estrutura para o desenvolvimento de uma visão de
marca com um ponto de vista que a distingue das demais de diversas maneiras.
1 maneiras.
Primeiro, uma marca é mais do que uma frase de três palavras; Pode ser baseado em seis a
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doze elementos da visão. A maioria das marcas não pode ser definida por um único pensamento
ou frase, e a busca para encontrar esse conceito mágico de marca pode ser infrutífera ou, pior,
pode deixar a marca com uma visão incompleta, sem alguns elementos relevantes da visão da
marca. Os elementos de visão são priorizados em dois a cinco que são os mais atraentes e
diferenciadores, denominados “elementos de visão principais”, enquanto os outros são rotulados
como “elementos de visão estendidos”. Os elementos principais refletirão as propostas de valor
futuras e impulsionarão os programas e iniciativas de construção da marca.
Em segundo lugar, os elementos de visão estendida desempenham um papel útil. Eles
acrescentam textura à visão da marca, permitindo que a maioria dos estrategistas faça melhores
julgamentos sobre se um programa está “dentro da marca”. A visão ampliada oferece um espaço
para aspectos importantes da marca, como a personalidade da marca, que pode não merecer ser
um elemento central da visão, e para elementos, como alta qualidade, que são cruciais para o
sucesso, mas podem não ser uma base para diferenciação. Tais elementos podem e devem
influenciar programas de branding. Muitas vezes, durante o processo de criação de uma visão de
marca, o candidato indicado por uma pessoa para uma associação de marca aspiracional é
descartado porque pode não ser uma peça central da marca. Quando tal ideia pode ser colocada
na visão ampliada, a discussão pode prosseguir. Um elemento de visão ampliada às vezes evolui
para um elemento central e, sem permanecer visível durante todo o processo, isso não aconteceria.
Terceiro, o modelo de visão de marca não é um modelo do tipo “tamanho único, preencha a
caixa” com dimensões pré-especificadas, onde todas as marcas em todos os contextos precisam
preencher cada caixa, mesmo que a caixa não se aplique a elas. As marcas também não estão
excluídas de usar uma dimensão que não tenha uma “caixa”. Em vez disso, são selecionadas as
dimensões que são relevantes para o contexto em questão. E os contextos variam. Os valores e
programas organizacionais provavelmente são importantes para empresas de serviços e B2B,
mas não para bens de consumo embalados. A inovação provavelmente será importante para
marcas de alta tecnologia, mas menos para algumas marcas de bens de consumo embalados. A
personalidade geralmente é mais importante para marcas duráveis e menos para marcas
corporativas. As dimensões empregadas serão uma função do mercado, da estratégia, da
concorrência, dos clientes, da organização e da marca.
Quarto, a visão da marca é ambiciosa e pode diferir da imagem atual.
São as associações que a marca precisa ter no futuro, dada sua estratégia de negócios atual e
futura. Muitas vezes, um executivo de marca se sente limitado e desconfortável em ir além do que
a marca tem permissão para fazer. No entanto, a maioria das marcas precisa melhorar em
algumas dimensões para competir e adicionar novas dimensões para criar novas plataformas de
crescimento. Uma marca que tem planos para
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estender para uma nova categoria, por exemplo, provavelmente precisará ir além da imagem
atual.
Quinto, a essência da marca representa um tema central da visão da marca e é
opcional. Quando a essência certa da marca é encontrada, isso pode ser mágico em termos
de comunicação interna, inspirando funcionários e parceiros e orientando programas.
Considere “Transformando Futuros”, a essência da marca da London School of Business,
“Ideias para a Vida” para a Panasonic ou “Magia da Família” para a Disneylândia. Em cada
caso, a essência fornece uma cobertura sobre o que a marca aspira fazer. A essência deve
ser sempre buscada. No entanto, há momentos em que isso realmente atrapalha e é melhor
omiti-lo. Uma marca B2B, a Mobil (agora ExxonMobil), tinha liderança, parceria e confiança
como elementos centrais da marca. Forçar uma essência nesta marca provavelmente seria
estranho. Se a essência não for adequada ou não for convincente, ela absorverá toda a
energia do ambiente. Nesses casos, os elementos centrais da visão são melhores
impulsionadores da marca.
Sexto, o posicionamento da marca é um guia de comunicação de curto prazo que
geralmente expressa o que será comunicado a qual público-alvo e com qual lógica.
O posicionamento atual geralmente enfatiza os elementos da visão da marca que serão
atraentes e agora são confiáveis e entregáveis. À medida que as capacidades e programas
organizacionais surgem ou os mercados mudam, a mensagem de posicionamento pode
evoluir ou mudar. A peça central do posicionamento geralmente é um slogan comunicado
externamente, que não precisa e geralmente não corresponde à essência da marca, que é
um conceito comunicado internamente.
O PROCESSO
O processo de desenvolvimento da visão da marca começa com contexto e estratégia. É
necessária uma análise aprofundada dos segmentos de clientes, concorrentes, tendências
de mercado, forças ambientais, pontos fortes e fracos atuais da marca e a estratégia de
negócios futura. A estratégia de negócios, que inclui o plano de investimento no mercado
de produtos, as propostas de valor, os ativos e habilidades que o apoiarão e o plano
funcional, é necessária porque a estratégia de marca é impulsionada e facilitadora da
estratégia de negócios. Se a estratégia de negócios for vaga ou inexistente, muitas vezes
ela terá que ser desenvolvida ou articulada como parte do desenvolvimento da visão da
marca.
O segundo passo é identificar todas as associações aspiracionais. Esses itens,
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que geralmente variam de cinquenta a cem em quantidade, são então agrupados e cada grupo
recebe um rótulo. Esse aspecto de agrupamento e rotulagem é crucial e difícil.
Pode levar semanas para obter o agrupamento correto e encontrar o conjunto certo de rótulos.
As associações podem assumir muitas formas, incluindo atributos, benefícios funcionais,
aplicações, imagens do usuário, personalidade da marca, programas e valores organizacionais e
benefícios autoexpressivos, emocionais ou sociais. Cada um deles deve repercutir nos clientes,
ser realmente importante para eles e refletir e apoiar a estratégia de negócios futura.
As associações também devem fornecer um ponto de diferenciação que apoie a proposta de
valor ou represente um ponto de paridade. Embora ganhar diferenciação, esperançosamente com
alguns "itens essenciais", seja importante, alcançar a paridade em uma dimensão-chave para a
qual um concorrente tem uma vantagem significativa pode ser decisivo para ganhar relevância e
sucesso no mercado. A meta de paridade é ser percebido como “bom o suficiente” para que os
clientes não excluam sua marca da consideração.
No Capítulo 15, ganhar paridade é mostrado como uma maneira de combater uma ameaça de
relevância representada pela inadequação em uma dimensão.
Uma visão deve ser inspiradora para os funcionários e parceiros da empresa. Isso deveria
fazer com que eles se importassem. O Capítulo 5, sobre valores organizacionais, mostra como um
propósito maior pode ajudar, e o Capítulo 14, sobre branding interno, discute como as histórias
podem dar vida a um propósito maior. Além disso, uma visão de marca excepcional precipitará
ideias de construção de marca; na verdade, elas deveriam simplesmente vazar. Uma visão na qual
os programas de construção de marca não são aparentes precisa de mais trabalho.
A Ajax, por exemplo, é uma empresa global de serviços criada a partir de um conjunto de
meia dúzia de aquisições, cada uma das quais continuou a operar de forma relativamente autônoma.
Estava ficando claro, porém, que os clientes preferiam uma empresa com uma única solução e
amplas capacidades. A nova estratégia do Ajax era orientar seu serviço para soluções amplas para
os clientes e fazer com que suas unidades operacionais trabalhassem juntas perfeitamente.
A estratégia representou uma mudança significativa na cultura e nas operações. Com relação à
visão da marca, os elementos “Parceiro com os clientes”, “Soluções personalizadas”, “Colaborativo”
e “Perto dos clientes” foram agrupados e receberam o nome Team Solutions, que se tornou um
dos oito elementos de visão, conforme mostrado na Figura 2. O objetivo da marca era fornecer um
rosto aos clientes que correspondesse a essa nova estratégia.
O terceiro passo é priorizar os elementos da visão da marca. Os elementos mais importantes
e potencialmente mais impactantes da visão central serão os principais impulsionadores dos
programas de construção de marca. Para o Ajax, a visão central incluía a
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“Espírito de Excelência”, “Tecnologia que se Encaixa”, bem como “Soluções de Equipe”.
Os cinco elementos de visão restantes compõem a visão ampliada.
ESCOLA DE NEGÓCIOS BERKELEY-HAAS
VISÃO DA MARCA
A Berkeley-Haas School of Business criou uma visão de marca que estimulou grandes
mudanças na escola, ajudando-a a refinar o corpo discente, o corpo docente, os programas
de pesquisa e o currículo. Os quatro elementos principais da visão da marca são:
2
• Questione o status quo. “Lideramos defendendo ideias ousadas, assumindo riscos
inteligentes e aceitando falhas sensatas. Isso significa falar o que pensamos, mesmo
quando isso desafia as convenções. Nós prosperamos no epicentro mundial da inovação.”
Captura a aspiração de grandes ideias e a vitalidade do processo de inovação. •
Confiança sem atitude. “Tomamos
decisões com base em evidências e análises, o que nos dá a confiança para agir sem
arrogância. Lideramos por meio da confiança e colaboração.” Altamente diferenciador. •
Alunos sempre. “Somos uma comunidade projetada para a
curiosidade e a busca vitalícia pelo crescimento pessoal e intelectual. Este não é um lugar
para aqueles que sentem que aprenderam tudo o que precisam aprender.” Torna a
Berkeley-Haas relevante para programas de ex-alunos e executivos. • Além de você
mesmo. “Nós moldamos nosso mundo liderando de forma
ética e responsável. Como administradores de nossos empreendimentos, temos uma visão
mais ampla em nossas decisões e ações. Isso geralmente significa colocar interesses
maiores acima dos nossos.” Descreve um propósito maior.
A essência, que captura bem os quatro elementos principais, é “Desenvolvemos líderes
que redefinem a maneira como fazemos negócios”. Uma visão diferente sobre inovação e
liderança, que aspira redefinir em vez de simplesmente refinar o negócio.
O quarto passo é criar uma essência de marca, um pensamento único que reflita o cerne da
visão da marca. Para o Ajax, “Compromisso com a excelência — a qualquer hora,
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“Em qualquer lugar, custe o que custar”, como mostrado na Figura 2, era uma essência contundente
que capturava para eles sua identidade central.
O passo final é o posicionamento da marca. O posicionamento da marca para o Ajax envolveu
uma decisão difícil em torno de associações aspiracionais. A Ajax deveria se posicionar em torno de
soluções de equipe mesmo que a empresa ainda não tenha conseguido entregar? Estar à frente do
que está sendo entregue pode servir para motivar os funcionários, sinalizando que a futura estratégia
de negócios depende da capacidade de entregar além da promessa desejada. No entanto, a opção
mais conservadora é adiar a divulgação de uma associação aspiracional como parte do esforço de
posicionamento até que ela seja confiável e até que a empresa tenha desenvolvido a capacidade de
cumprir a promessa... é muito mais seguro enfatizar os outros dois elementos principais da visão.
A Visão da Marca Ajax
Figura 2
ADAPTAR A VISÃO
Ter a mesma visão de marca em todos os contextos tem enormes vantagens na coordenação de
esforços de marca em todas as categorias de produtos e mercados, dimensionando programas de
construção de marca e ganhando clareza interna para a marca. No entanto, o objetivo deve ser marcas
fortes em todos os lugares, não a mesma marca em todos os lugares, e a adaptação geralmente é útil
e, às vezes, necessária.
As marcas geralmente abrangem produtos e mercados que podem representar diferenças
importantes, como na posição de participação de mercado de uma marca (a VW é dominante em
Alemanha, mas não no Reino Unido), imagem de marca (algumas marcas são premium em um
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produto ou país e ter uma imagem de valor em outro), motivações do cliente (Olay, da P&G,
descobriu que na Índia as pessoas queriam uma pele com aparência mais clara, em vez de mais
jovem), canais de distribuição (o sorvete não é vendido a granel em alguns países, mas apenas
em palitos ou outra forma de porção única), herança local (as diferenças culturais entre a França
e a Alemanha são importantes para alguns produtos) e posições dos concorrentes (uma posição
desejável, como chocolate contendo um copo de leite, pode ser preterida). Se as diferenças
persistirem, a identidade e/ou o posicionamento da marca devem ser adaptados.
O desafio é permitir a adaptação sem que o processo leve à anarquia, à inconsistência e a
programas de marketing descoordenados. O modelo de visão de marca, devido à sua riqueza e
flexibilidade, é adequado a diversas estratégias de adaptação. Os elementos principais podem
ser destacados seletivamente, interpretados de forma diferente ou ampliados.
Enfatizando diferentes elementos da visão da marca
Uma marca que tem uma visão central de dois a cinco itens pode selecionar itens dessa lista para
maximizar seu impacto no mercado de silos. Uma grande empresa de serviços financeiros estava
desenvolvendo um programa de empréstimos que seria usado em muitos dos países em que
operava. A visão da marca incluía “fácil de trabalhar”, “tendência para sim”, “flexibilidade” e
“velocidade”. Uma pesquisa qualitativa seguida de um teste de conceito quantitativo em três
países representativos mostrou que os mercados reagiram de forma muito diferente. Nos Estados
Unidos, “fácil de trabalhar” e “tendência para sim” foram os apelos mais eficazes. Em um país do
Leste Europeu, “fácil de trabalhar” e “velocidade” foram os mais impactantes, enquanto em um
país asiático desenvolvido “flexível”, “fácil de trabalhar” e “velocidade” foram os vencedores.
Assim, os países puderam abordar diferentes aspectos da visão, mesmo que ela fosse a mesma.
Girando a história da marca para o mercado local
A mesma visão de marca pode ser aplicada em todos os setores organizacionais, mas elementos
dela podem ser interpretados de forma diferente em diferentes mercados. O estilo amigável e
interativo de um hotel pode parecer diferente em diferentes países. Ou responsabilidade social
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poderia assumir a conservação da água em um país e as condições de trabalho em outro. Ou a
história de inovação de uma empresa de eletrodomésticos poderia se concentrar em aparelhos
compactos e acessíveis em mercados emergentes e em recursos auxiliados por computador para
um mercado mais avançado.
A ChevronTexaco tem uma visão central da marca que consiste em quatro valores: limpo,
seguro, confiável e de alta qualidade. Os mercados nacionais e regionais e os grupos de produtos
realizam workshops para adaptar essa visão da marca ao seu contexto. Um mecanismo é
interpretar os elementos principais do seu mercado. Então, o que é qualidade no contexto de uma
loja de conveniência? Ou em um negócio de lubrificantes? Como resultado, as unidades de silo
ganham um grau de flexibilidade, mas dentro dos limites da estratégia geral da marca.
Aumento com elementos de visão adicionais
Outra maneira de se adaptar é adicionar um elemento de visão à visão da marca principal no
contexto do silo que seja relevante e até mesmo atraente, mas não inconsistente com a marca
global.
A ChevronTexaco, além de permitir que os silos interpretem os elementos da visão da marca,
também permite que os silos de país ou produto adicionem um elemento de visão aos quatro
elementos já existentes na visão principal. Assim, o negócio de lubrificantes poderia acrescentar
“desempenho” e o grupo asiático poderia acrescentar “respeitosamente útil”. O resultado é uma
maior capacidade de conexão com o cliente do silo. Em parte, como a adição é feita no contexto
do workshop de estratégia de marca, há pouca chance de que qualquer elemento adicionado seja
inconsistente com a marca.
A associação adicional, como um atributo, benefício ou personalidade, deve ser valorizada
pela organização do silo, mas não pelo “resto do mundo”. Uma empresa de energia tinha uma
marca bem definida que funcionava no mundo todo. No entanto, em um país sul-americano, os
clientes estavam acostumados a serem enganados nas bombas e a receber menos do que
pagaram. Uma bomba honesta era um ponto de diferenciação crível e relevante. O que foi
adicionado à promessa da marca naquele país não foi de forma alguma inconsistente com a
promessa da marca global, mas, em vez disso, reforçou aspectos dela, como a confiança.
Com silos que abrangem todo o país, a marca poderia adicionar um sabor local ou campestre
ao infundir associações que se conectam com a cultura e a herança do país.
Uma marca no mercado francês, por exemplo, poderia usar um patrocínio local de uma
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programa de artes para conectar-se à cultura francesa. Pode haver uma tensão entre ser local e
global, mas ser ambos é muito possível. A Sony sempre teve o objetivo de ser três coisas em cada
mercado — global, japonês e local — o melhor de todos os mundos.
IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS VS. PONTOS DE PROVA
A visão da marca implica uma promessa aos clientes e um compromisso da organização. Não
pode ser um exercício de pensamento positivo, mas, em vez disso, precisa ter substância por trás.
Cada elemento da visão da marca deve, em última análise, ter pontos de prova, capacidades e
programas em vigor que permitam à organização cumprir a promessa de cada elemento da visão
da marca e sua proposta de valor associada. Os pontos de prova podem ser visíveis ou ocultos.
As provas visíveis por trás da alegação de serviço excepcional da Nordstrom são sua política de
devolução e sua equipe capacitada. O sistema de remuneração de funcionários, juntamente com
os programas de contratação e treinamento, são provas que o cliente não vê.
Quando os pontos de prova são fracos ou ausentes, um imperativo estratégico é necessário.
Um imperativo estratégico é um investimento estratégico em um ativo, habilidade, pessoa ou
programa que é essencial para que a promessa ao cliente seja cumprida. Cumprir um imperativo
estratégico pode exigir um investimento significativo ou uma mudança na cultura.
Considere o seguinte. Para uma marca bancária regional que aspira ter um relacionamento
abrangente com o cliente, um imperativo estratégico pode ser equipar cada pessoa de contato
com o cliente com acesso a todas as contas do cliente no banco. Para uma marca de equipamentos
de áudio premium que aspira ser líder tecnológica, os imperativos estratégicos podem incluir um
programa de P&D expandido e melhor qualidade de fabricação. Para uma submarca de valor de
um produto de limpeza doméstica que deseja ter uma vantagem de preço, um imperativo
estratégico pode ser desenvolver uma cultura de custos.
O imperativo estratégico representa uma verificação da realidade, porque torna visíveis os
investimentos críticos “obrigatórios” e, assim, estimula uma avaliação da viabilidade da estratégia
da marca. Os recursos de investimento estão disponíveis? O comprometimento da organização
realmente existe? A organização é capaz de responder ao imperativo estratégico? Se a resposta
a qualquer uma dessas perguntas for não, então a organização não é capaz ou não está disposta
a cumprir com a marca.
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promessa. A promessa se tornará um slogan publicitário vazio que, na melhor das hipóteses,
será um desperdício de recursos e, na pior, criará um passivo para a marca em vez de um ativo
para a marca.
Por exemplo, se o banco regional não estiver disposto a investir as dezenas de milhões de
dólares necessárias para criar o banco de dados necessário para permitir a interação adequada
com o cliente, então o conceito de banco de relacionamento precisará ser reconsiderado. Se a
empresa de componentes de áudio não estiver disposta a criar produtos inovadores e melhorar a
qualidade de fabricação, uma marca de ponta pode estar condenada. Se o fabricante de produtos
de limpeza doméstica não estiver disposto ou não for capaz de criar uma subunidade com uma
cultura de custo real, então o mercado de valor pode ser uma receita para o fracasso.
O RESULTADO FINAL
É preciso haver uma visão de marca para fornecer direção, inspiração e justificativa ao esforço de construção da marca. O
modelo de visão da marca é multidimensional, tem elementos principais e estendidos, inclui uma essência opcional, é
adaptado ao contexto da marca, é aspiracional e pode ser adaptado a diferentes mercados de produtos. Uma parte
fundamental do processo de desenvolvimento de uma visão de marca é criar rótulos para conjuntos de elementos de
imagem aspiracionais. Identificar imperativos estratégicos pode distinguir “pensamentos positivos” de aspirações realistas.
Os próximos seis capítulos discutem conceitos que podem ser utilizados para popularizar uma visão de marca.
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Capítulo 4
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UMA PERSONALIDADE DE MARCA
CONECTA
Uma marca que captura sua mente ganha comportamento.
Uma marca que conquista seu coração conquista comprometimento.
—Scott Talgo, estrategista de marca
Qual é a pior coisa que você pode dizer sobre uma pessoa? Nenhuma personalidade? Quem
quer passar tempo com alguém que é tão chato que é descrito como alguém sem personalidade? É
melhor ser um idiota; pelo menos você é interessante e memorável. Ter personalidade é igualmente útil
para as marcas.
Personalidade da marca pode ser definida como o conjunto de características humanas associadas
à marca. Psicólogos e pesquisadores de consumo demonstraram conclusivamente que as pessoas muitas
vezes podem tratar objetos, de animais de estimação a plantas e marcas, como se fossem pessoas, até
mesmo dando-lhes nomes. Quando as marcas são tratadas como pessoas, as percepções e o
comportamento são afetados. Em um estudo, indivíduos que foram solicitados a pensar em usos criativos
para um tijolo e foram subliminarmente expostos a um logotipo da Apple em vez de um logotipo da IBM
geraram ideias mais exclusivas. No mesmo estudo, os participantes se comportaram de forma mais
honesta após serem expostos ao logotipo do Disney Channel em comparação a um E! Logotipo do canal.
A diferença comportamental em cada caso foi atribuída ao poder da personalidade das marcas.
1
A mera exposição ao logotipo de uma
marca leva os indivíduos a se comportarem de maneiras consistentes com a personalidade da marca.
Nem todas as marcas têm personalidade, ou pelo menos uma personalidade forte e distinta.
No entanto, as marcas que têm personalidade têm uma vantagem significativa; É mais provável que eles
se destaquem da multidão e tenham uma mensagem.
A personalidade é uma dimensão importante do valor da marca porque, tal como os seres humanos,
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personalidade, é diferenciadora e duradoura. Uma vez estabelecido, ele proporcionará
benefícios (ou danos) em um longo horizonte de tempo. Criar ou dar suporte a uma
personalidade deve fazer parte da discussão sobre a visão da marca, com certeza.
CONSTRUINDO UMA MARCA — POR QUE UMA
PERSONALIDADE DE MARCA?
Na construção de uma marca, a construção da personalidade da marca pode ajudar:
Representar e comunicar benefícios funcionais
Uma personalidade de marca pode ser um veículo para representar e indicar benefícios
funcionais e atributos da marca. Pode ser mais fácil criar uma personalidade que implique
um benefício funcional do que comunicar direta e convincentemente que um benefício
funcional existe. Além disso, é mais difícil atacar ou copiar uma personalidade do que um
benefício funcional, porque uma personalidade é baseada em muitos elementos e
geralmente é estabelecida ao longo do tempo. Não é facilmente alterado. Considere os
seguintes exemplos:
• A MetLife, a seguradora, gerou uma personalidade representada pelos personagens
Peanuts que fornece uma dimensão calorosa e bem-humorada a uma empresa
que, de outra forma, seria considerada burocrática, voltada para o lucro e impessoal.
A personalidade suaviza as percepções e faz com que a dimensão aspiracional
“atenciosa e acessível” ganhe vida.
• O Hallmark-como-pessoa é sincero, sentimental, caloroso, genuíno, saudável e
atemporal, além de competente e imaginativo. Essa personalidade diz muito sobre
as ofertas da Hallmark.
• A marca Energizer, por causa de seu nome e seu símbolo de coelho, é uma
personalidade enérgica, otimista e infatigável que nunca fica sem energia — assim
como a bateria dura mais que as outras.
• A personalidade ousada, moderna, emocionante, espirituosa e imaginativa da Zara
afeta a percepção das pessoas sobre a Zara, suas lojas e seus produtos.
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• A personalidade forte e dinâmica da Michelin, refletida no Boneco Michelin, indica
que seus pneus terão resistência e agilidade. • O Wells
Fargo, representado pela diligência, reflete um tipo de cowboy independente que
faz entregas confiáveis. Embora os concorrentes possam realmente oferecer
maior confiabilidade e segurança de ativos, por causa da diligência, Wells vence
a batalha das percepções.
Fornecer energia
Uma personalidade de marca forte, como a da Mercedes, Porsche ou Jeep, pode
fornecer energia ao adicionar interesse e envolvimento; Ela amplifica efetivamente as
percepções e a experiência da marca. A maioria das redes hoteleiras sofre por ser
indiferenciada e até mesmo sem graça. Em contraste, a rede de hotéis Joie de Vivre
criou energia com hotéis com personalidade em torno de conceitos como um toque
neodéco, a cena do rock, salões literários da década de 1930, o cenário teatral ou o
estilo de um castelo francês. Todas as companhias aéreas parecem muito parecidas até
você considerar a energia criada pelos perfis de personalidade de marcas como
Singapore, Southwest e Virgin. Pense na energia que envolve a personalidade da marca
AXE: a marca como pessoa é obcecada e faz sucesso com mulheres atraentes.
Defina um relacionamento de marca
A personalidade de uma marca pode definir um relacionamento entre pessoas. Uma
personalidade confiável, segura e conservadora pode ser chata, mas ainda assim reflete
características valorizadas em um consultor financeiro, um serviço de jardinagem ou um
médico. A personalidade de um líder competente será um atributo valorizado de um CEO
ou gerente. O conceito de relacionamento entre uma marca e uma pessoa, análogo ao
que existe entre duas pessoas, fornece uma perspectiva diferente sobre como a
2
personalidade da marca pode funcionar.
Por exemplo, considere as seguintes metáforas de
relacionamento:
• Uma mãe tradicional, realista, honesta, genuína, confiável e sempre presente,
como Campbell's Soup ou Pepto Bismol.
• Um membro da família muito querido e respeitado, afetuoso, sentimental e
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voltado para a família, vinculado ao crescimento, como Sun-Maid Raisins, Chevrolet ou um banco
local.
• Uma pessoa que você respeita, como um professor, ministro ou líder empresarial — talentoso,
talentoso e competente, conforme representado pela IBM, McKinsey ou o Wall Street Journal.
• Um chefe que exerce poder ou um parente rico — pretensioso, rico e condescendente, talvez
refletindo para alguns a personalidade do Master's Golf Tournament, das Trump Towers ou do
Lexus (com detalhes dourados).
• Um companheiro estimulante — interessante com histórias incríveis, como as do porta-voz da
cerveja Dos Equis, que foi rotulado como o homem mais interessante que, entre outras coisas,
fala espanhol em russo, joga boliche com as mãos e faz piadas internas com estranhos.
• Um companheiro para uma aventura ao ar livre - atlético, robusto e ao ar livre
personalidade, como REI ou Eddie Bauer.
• Um companheiro divertido de fim de semana — divertido, enérgico e sociável. A Pepsi pode ser
melhor que a Coca-Cola.
Os últimos três descritores de personalidade envolvem um tipo de relacionamento de amizade.
Um amigo também pode ser um companheiro de bar (Miller Lite), atencioso ou simplesmente alguém
confortável para se estar por perto. Refinar a definição de relacionamento, seja de amizade ou outro, pode
ajudar a fornecer clareza e profundidade.
Orientação de programas de construção de marca
Taticamente, o conceito de personalidade da marca e o vocabulário se comunicam com aqueles que
devem implementar o esforço de construção da marca. Saber que a marca aspira ser acolhedora e
acessível orienta cada associação de marca, incluindo sua categoria de produto, posicionamento, atributos,
experiências de uso, imagem do usuário, aplicações, valores da empresa e assim por diante.
Programas de comunicação, em particular, precisam de orientação. Na prática, é preciso tomar
decisões sobre o pacote de comunicação, incluindo publicidade, embalagem, promoções, eventos, pontos
de contato com o cliente, programas digitais e muito mais. Se a marca for especificada apenas em termos
de associações de atributos, pouca orientação será fornecida. Dizer que os equipamentos de golfe
TaylorMade são de alta qualidade e têm um design inovador não dá muita direção.
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No entanto, dizer que a TaylorMade, como pessoa, é uma profissional exigente transmite muito
mais. Uma declaração de personalidade de marca fornece profundidade e textura, tornando mais
viável manter o esforço de comunicação na estratégia.
Ajude a entender o cliente
A metáfora da personalidade da marca também pode ajudar um gerente a obter uma compreensão
profunda das percepções do consumidor sobre a marca. Em vez de perguntar sobre percepções
de atributos, o que pode ser chato e intrusivo, pedir às pessoas que descrevam a personalidade
de uma marca geralmente é envolvente e pode resultar em insights mais precisos e ricos sobre
sentimentos e relacionamentos. A personalidade arrogante e poderosa atribuída à Microsoft, por
exemplo, proporciona uma compreensão mais profunda sobre a natureza do relacionamento entre
a Microsoft e seus clientes. Ou a construção da personalidade pode ser uma melhor maneira de
entender a emoção de calma associada ao Chá Celestial do que uma discussão sobre atributos.
Explorar o que uma marca como pessoa pode dizer a você pode ser uma boa maneira de
descobrir respostas emocionais às marcas. Quando essa abordagem foi aplicada a um cartão de
crédito, um segmento de clientes para o qual a marca como pessoa era percebida como digna,
sofisticada, educada, viajante do mundo e confiante acreditava que o cartão faria comentários de
apoio muito positivos, como:
“Meu trabalho é ajudar você a ser aceito.”
“Você tem bom gosto.”
Um segundo segmento “intimidado”, para quem a marca de cartão de crédito era percebida
como sofisticada e elegante, mas esnobe, indiferente e condescendente, acreditava que o cartão
como pessoa faria comentários negativos, como: “Sou tão conhecido e estabelecido que posso
fazer o que eu quiser”.
“Se eu fosse jantar, não te incluiria na festa.” Os dois segmentos de usuários tinham
percepções notavelmente semelhantes da marca, mas a atitude percebida da marca em relação
ao cliente era um grande discriminador da atitude em relação à marca.
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QUAL A PERSONALIDADE DA MARCA?
A personalidade da marca deve fazer parte da sua visão de marca? E se sim, deveria ser um
elemento central da visão, um importante impulsionador da diferenciação da marca e do
relacionamento com o cliente, ou um elemento estendido? Marcas como Virgin, Harley-Davidson,
Nike, Tiffany e MUJI têm a personalidade da marca como elemento central. Se a personalidade
da marca for usada para enriquecer o entendimento da marca ou suavizar uma imagem negativa,
ela seria um elemento estendido. A personalidade dos “personagens Peanuts” da MetLife, por
exemplo, seria um elemento estendido.
Nem todas as marcas devem aspirar a ter personalidade, especialmente como um elemento
central da visão. Eles podem e irão competir em outras dimensões. Na verdade, marcas que
têm a personalidade de marca como visão central são minoria. O uso de uma personalidade de
marca como um elemento de visão de marca estendida é, no entanto, mais comum. Em qualquer
caso, a possibilidade de incluir uma personalidade de marca deve ser considerada explicitamente,
pois é um bom veículo para garantir que a visão da marca esteja completa. Em muitos casos,
por exemplo, os estrategistas de marca esquecem que podem usar algumas fontes de energia
de marca. Fazer perguntas sobre a personalidade da marca pode trazer essa necessidade à
tona.
Especificar qual personalidade de marca ajudaria é um passo fundamental no processo de
visão da marca. Um exercício útil é pedir que clientes e funcionários descrevam a marca como
uma pessoa. O resultado pode fornecer tanto insights quanto orientação. O julgamento final
sobre a natureza da personalidade de marca desejada dependerá dos papéis que a personalidade
da marca desempenhará. Será para representar e comunicar atributos, fornecer energia, definir
um relacionamento, orientar decisões que afetam a marca ou ter outro propósito definido, como
suavizar uma associação que impede a obtenção de fidelidade?
A seleção de uma personalidade de marca terá então que ser implementada. Se o processo
de implementação for difícil ou estranho, talvez seja necessário rever a personalidade da marca.
No entanto, se houver maneiras de dar vida à personalidade da marca por meio de símbolos,
um CEO carismático, uma campanha publicitária, um patrocínio ou um estilo de interação com o
cliente, então a personalidade da marca pode ser vencedora e até mesmo desempenhar um
papel mais amplo.
Um ponto de partida é uma escala de personalidade de marca que foi desenvolvida em um
estudo clássico. Os entrevistados avaliaram a personalidade de sessenta marcas conhecidas
usando 114 traços de personalidade. Os resultados do estudo, de que as avaliações de
personalidade representaram quinze traços de personalidade agrupados em cinco fatores de personalidade,
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forneceu uma noção básica do escopo das dimensões da personalidade e um ponto de partida
ponto ao gerar uma personalidade de marca aspiracional. segue:
3 Os traços eram como
• Sinceridade — Home Depot, Hallmark, Chevrolet, Schwab
Com os pés no chão — voltado para a família, cidade pequena, colarinho azul, tudo
americano
Honesto — Ético, atencioso, atencioso
Genuíno — Autêntico, Eterno, Saudável, Clássico, Antiquado
Amigável — Caloroso, Feliz, Alegre, Sentimental
• Emoção - Porsche, Absolut, Red Bull, Virgin
Emocionante-Ousado, Moderno, Excêntrico, Chamativo, Provocativo
Espirituoso - Aventureiro, Animado, Extrovertido, Jovem
Divertido - Surpreendente, Imaginativo, Único, Bem-humorado, Artístico
Inovador--Agressivo, Atualizado, Contemporâneo, Independente
• Concorrência—AMEX, CNN, IBM, Toyota
Confiável — Cuidadoso, Confiável, Trabalhador, Seguro, Eficiente
Seroso — Inteligente, Técnico, Competente
Bem-sucedido — Líder, Confiante, Influente
• Sofisticação — Tiffany, Four Seasons, Mercedes, Calvin Klein
Classe alta — sofisticada, glamorosa, bonita, confiante
Charmoso — Feminino, Suave, Sexy, Gentil • Robustez
— Levi's, REI, Harley-Davidson, Jeep
Resistente — Forte, Robusto
Ao ar livre - Masculino, Ocidental, Ativo, Atlético
Este conjunto de quinze características fornece uma perspectiva, mas pode e deve ser ampliado
para quase qualquer contexto. Para mercados de produtos específicos, alguns deles podem não ser
relevantes e outros surgirão. Isso é especialmente verdadeiro em diferentes culturas. Quando o
estudo foi replicado no Japão e na Espanha, a dimensão Robustez não foi encontrada. Em vez
disso, surgiu uma dimensão de Calma. Na Espanha também havia uma dimensão apaixonada.
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Assim como uma marca pessoal, uma marca de oferta geralmente não é descrita por uma única
dimensão de personalidade. A Harley-Davidson, por exemplo, é uma empresa machista, americana.
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pessoa amorosa, em busca da liberdade e disposta a romper com as normas sociais
restritivas de vestimenta e comportamento. Patagonia é uma ativista ambiental apaixonada
pela vida ao ar livre como participante e protetora. O sorvete Ben & Jerry's é sobre ativismo
ambiental, retribuição à comunidade e diversão fazendo coisas malucas. Algumas marcas
podem até ter dimensões conflitantes; a Microsoft, por exemplo, pode ser vista como
arrogante e competente. O desafio é administrar esse conflito para que a personalidade
“certa” domine as percepções e discussões.
FAZENDO ACONTECER
Uma personalidade precisa ser criada e apoiada. Esse esforço pode ser baseado em parte
em um CEO visível, posicionamento da marca, atributos, embalagem, preço, imagem do
usuário, patrocínios, categoria envolvida e muito mais. Às vezes, uma opção de
personalidade surgirá de alguma associação de marca, como um símbolo ou patrocínio. Se
uma personalidade não pode ser criada com autenticidade, então sua viabilidade como
parte da marca e sua imagem deve ser revista.
O RESULTADO FINAL
Uma personalidade de marca pode ajudar a comunicar atributos de oferta, fornecer energia,
definir um relacionamento com o cliente, orientar programas de construção de marca e
fornecer insights sobre atitudes e comportamento do cliente. Selecionar a personalidade
certa dependerá da imagem da marca, de sua visão e do papel que essa personalidade
desempenhará no futuro. Marcas que são abençoadas com uma personalidade têm uma
grande vantagem em termos de ganhar e manter visibilidade, diferenciação e fidelidade,
porque geralmente é difícil e ineficaz copiar uma personalidade.
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Capítulo 5
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A ORGANIZAÇÃO E SUA
DIFERENCIAÇÃO DE PROPÓSITO SUPERIOR
Empresas orientadas por propósitos têm uma enorme vantagem competitiva.
Funcionários e clientes estão famintos por propósito.
—Rich Karlgaard, editor, Forbes
Justamente quando você tem uma inovação que impulsiona uma diferenciação significativa, uma
marca concorrente copia você. Ou pior, parece copiar.
O que uma marca concorrente não pode copiar é uma organização — seu pessoal, cultura,
programas de herança, ativos e capacidades — porque isso é único. Assim, qualquer ponto de
diferenciação ou base de um relacionamento com o cliente que seja impulsionado pela organização
e não pelas características da oferta será duradouro e resistente às marcas concorrentes.
A organização geralmente é representada e movida por seus valores. O que é importante
para a organização? O que está em sua essência? Qual é a prioridade em termos de estratégia,
medição de desempenho e programas? Há foco em qualidade, inovação, programas sociais,
atendimento ao cliente ou algum outro princípio fundamental? E por quê? O que há em sua
herança, programas, estratégia ou proposta de valor que faz com que um ou mais valores se
destaquem?
Os valores organizacionais podem ser úteis para qualquer marca. Entretanto, no caso de
ofertas de serviços, onde o cliente terá contato com pessoas da organização, os valores
organizacionais serão particularmente importantes. Isso também pode ser dito sobre empresas
B2B, onde a expectativa de que a organização terá os ativos e as habilidades necessárias para
cumprir a promessa e a vontade de apoiar a oferta pode ser uma consideração crítica.
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A marca organizacional pode representar uma empresa, mas também pode ser uma
unidade organizacional dentro de uma empresa, como a Lincoln da Ford, a ESPN da Disney
ou a Tide da P&G. O desafio para essas unidades organizacionais é criar e comunicar seus
próprios valores, ao mesmo tempo em que apoiam o patrimônio, as culturas e os programas.
COMO FUNCIONAM OS VALORES ORGANIZACIONAIS
A perspectiva da marca como organização, resumida na Figura 3, contribui potencialmente
para o relacionamento com o cliente de três maneiras: para dar suporte a uma proposta de
valor, para fornecer credibilidade como um endossante e para criar um propósito maior.
Suporta uma Proposta de Valor
Os valores organizacionais e os programas associados podem fornecer uma “razão para
acreditar” por trás dos benefícios funcionais que são a base para uma proposta de valor.
Uma organização que tem a reputação de fornecer ofertas inovadoras e de alta qualidade,
e que atraiu pessoas e desenvolveu programas que refletem essa cultura, apoia uma
proposta de valor em torno de qualidade e desempenho. Um motor a jato GE pode ser
descrito em termos de especificações e dados de desempenho. No entanto, apenas o fato
de vir da GE pode ser um argumento mais persuasivo de que o produto oferecerá um alto
nível de desempenho. As pessoas acreditam na afirmação declarada ou implícita de que a
Lexus oferece a mais alta qualidade por acreditarem que a organização Lexus tem a
qualidade como um valor organizacional.
Uma reputação organizacional em torno de uma prioridade como qualidade ou
preocupação com os clientes é duradoura. A qualquer momento, sempre há um concorrente
que pode superar você. Mesmo quando você é superior, sempre há alguns segmentos
desinformados ou não convencidos. Ter força em uma dimensão intangível proporciona
uma vantagem mais duradoura nesse mercado. Por exemplo, muitos compram produtos da
Samsung por causa de sua reputação como uma empresa de tecnologia inovadora, mesmo
quando o produto em questão pode não ser o mais avançado.
A proposta de valor de uma nova oferta geralmente se baseia na alegação de que ela
contém um avanço revolucionário, o que muitas vezes pode soar como exagero. A
percepção de uma organização inovadora pode ajudar a apoiar tal afirmação. Kevin Keller
de Dartmouth e eu conduzimos um experimento para explorar o impacto de
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imagem corporativa na aceitação do cliente de um novo produto fora da gama atual de produtos
1
de uma empresa.
Quatro imagens corporativas diferentes — inovadora,
ambientalmente consciente, voltada para a comunidade ou neutra — foram criadas em quatro
ambientes: produtos de panificação, produtos de cuidados pessoais, laticínios e medicamentos
de venda livre. Foi descoberto que uma imagem corporativa inovadora é significativamente mais
eficaz em fazer com que novos produtos em potencial sejam percebidos não apenas como mais
inovadores, mas também de maior qualidade.
Como as associações organizacionais fornecem diferenciação
Figura 3
Fornece credibilidade como um endossante
Uma marca que representa uma organização, mesmo quando atua como endossante e não como
marca ofertante, pode fornecer credibilidade. Kashi, Schwab e Google, por exemplo, podem
aumentar a credibilidade das alegações feitas por uma marca de oferta endossada como GoLean,
OneSource Select List e Gmail. Uma marca endossante é especialmente importante quando uma
oferta nova e diferente é introduzida sob uma marca desconhecida. Pode fazer uma grande
diferença em um novo programa de inovação de produtos, reduzindo o “risco” do cliente.
O papel do endossante é afirmar que qualquer oferta de marca endossada cumprirá sua
promessa. O Fairfield Inn do Marriott é muito diferente de um Marriott
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hotel, mas o endosso da Marriott sinaliza que a Marriott apoiará sua marca endossada.
Uma base para essa suposição é que a organização é tão competente, reúne um conjunto
tão impressionante de recursos e é tão confiável que qualquer marca aprovada será capaz
de entregar o que promete. Outra é que a organização endossante tem sua reputação em
jogo, e qualquer inadequação na oferta afetaria essa reputação e simplesmente não
poderia e não seria permitida que acontecesse.
Um propósito superior — uma base para um relacionamento
O propósito maior é um objetivo organizacional primordial que vale a pena ser alcançado
porque melhora a vida de algumas pessoas. O propósito maior da Crayola é ajudar pais e
professores a criar crianças inspiradas e criativas, certamente mais ambiciosas e
enobrecedoras do que vender giz de cera. O propósito maior da Tanita, fabricante
japonesa de balanças pessoais e profissionais para medir peso e gordura corporal, é
ajudar as pessoas a melhorar sua saúde por meio de uma alimentação melhor. O propósito
da Tanita foi tornado visível por seu famoso refeitório para funcionários, que oferece
refeições saudáveis, um livro de receitas usado por cerca de 10% das famílias japonesas
e, finalmente, por um restaurante de sucesso, tudo baseado em um menu "melhor para você".
O propósito superior fornece a base de um relacionamento com os clientes, elevando
a organização acima da competição "minha marca é melhor que a sua" e do ruído que a
acompanha. Ao fazer isso, tal relacionamento pode ser mais forte e mais imune à
competição do que um relacionamento baseado em benefícios funcionais. Também pode
proporcionar satisfação e até inspiração aos funcionários, conforme discutido no Capítulo
14.
Um cliente pode se conectar a uma organização por causa do respeito e da admiração
por seu propósito maior. As pessoas podem admirar o esforço da marca Dove em guiar
meninas e mulheres para a verdadeira beleza e construção da autoestima. Ou o esforço
da Disney para combater a obesidade infantil. Ou o sonho da Apple de criar produtos
incrivelmente fantásticos. Ou a capacidade do Discovery Channel de ajudar as pessoas a
explorar. Os clientes que são tocados por uma ideia de propósito superior desejarão apoiála e fazer parte da “família”.
O propósito superior pode levar a um relacionamento de “gostar”. A MUJI, varejista
japonesa, é apreciada por seus devotos, que são atraídos por sua visão sobre simplicidade,
moderação, humildade, autocontrole, serenidade e promoção do meio ambiente natural (a
MUJI tem vários parques selvagens). Os produtos da MUJI são
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projetado para ser compreensível e funcional, não chamativo — maximizar as vendas não é o critério. Gostar pode
ser baseado em ser estimulado ou inspirado. A Asian Paints (a terceira maior empresa de tintas da Índia) é apreciada
pelos clientes, que se inspiram em seu esforço de ir além da venda de tinta e dar às pessoas confiança em sua
capacidade de selecionar cores para pintura de interiores. A Southwest Airlines estimulou a simpatia com seu
propósito maior de injetar humor e diversão nas viagens aéreas para reduzir o estresse e o tédio.
Ser apreciado influencia a maneira como algumas informações, sejam elas positivas
ou negativas, são filtradas e processadas. E quando o “gostar” é gerado, ele tende a se
apegar.
VALORES ORGANIZACIONAIS
Existem dezenas de valores organizacionais que podem ser usados em qualquer contexto,
mas sete continuam ressurgindo como forças motrizes. Entendê-los também proporcionará
uma visão mais geral do conceito de como os valores funcionam e, em particular, do papel
que a cultura organizacional e os sistemas de recompensa desempenham nesses valores.
Qualidade Percebida
Uma função organizacional básica é criar ofertas que ofereçam consistentemente alta
qualidade em relação à promessa da marca. A qualidade percebida é uma consideração
fundamental em quase todos os contextos de escolha. É feita uma distinção entre o
argumento de que uma oferta é da mais alta qualidade e a afirmação mais geral de que a
organização valoriza e recompensa tanto a alta qualidade que garantirá que todas as suas
ofertas correspondam a esse padrão. Dessa forma, o cliente não precisa analisar
especificações, ler avaliações e conversar com outros usuários.
Basta saber qual organização projetou e entregou a oferta.
As famosas frases “Qualidade é a principal tarefa” na Ford, “Nós nos esforçamos mais” na
Avis ou “Você está em boas mãos” na State Farm refletem um comprometimento de toda a
organização com a qualidade. Mas é claro que esses slogans precisam ser apoiados de
forma confiável por programas e pela experiência certa do cliente, ou soarão falsos.
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Inovação
Ser inovador é um dos valores organizacionais mais universais. A maioria das organizações quer
ser conhecida como inovadora para ser associada a ofertas avançadas, uma empresa dinâmica
e uma marca contemporânea com energia e movimento. Uma reputação inovadora é considerada
essencial para empresas nas quais a tecnologia desempenha um papel nas ofertas ou quando
os avanços da oferta fazem parte da proposta de valor.
Preocupação com os clientes
Muitas organizações, da Zappos.com da Lexus à Clínica Mayo, temos como valor central a
motivação para sermos orientados ao cliente, para sempre colocá-lo em primeiro lugar.
Eles, e outros assim orientados, criaram uma fidelidade significativa com base em uma cultura
visível e programas para agradar os clientes. Se uma empresa consegue comunicar essa filosofia
de forma confiável, os clientes não apenas ganham confiança nos produtos e serviços, mas
também sentem que alguém se importa com eles. É muito mais fácil gostar de alguém que gosta
de você.
Várias marcas corporativas fizeram do conceito de ser um amigo ou colega para os clientes
um dos elementos definidores e propulsores de sua visão de marca. A metáfora do amigo e
colega, como observado no Capítulo 4, é muito poderosa porque um relacionamento assim
definido implica que a marca entregará o que o cliente deseja com honestidade, cuidado,
confiabilidade e respeito.
Sucesso/Tamanho
Sucesso, tamanho e longevidade sugerem competência, substância e até excelência. Elas geram
confiança, atitudes positivas e, às vezes, prestígio (especialmente na Ásia). As pessoas ficam
tranquilas quando veem uma organização com recursos para dar suporte aos seus produtos e
uma reputação de estar no mercado há muito tempo, especialmente em mercados de alta
tecnologia. O simples fato de ser conhecido e visível também pode afetar a experiência do
usuário e, assim, reforçar uma reputação. Foi demonstrado que testes de sabor de produtos
embalados são afetados pela familiaridade do nome da marca.
Uma empresa de sucesso é vista como boa no que faz. Os clientes são
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tranquilo sabendo que outros clientes selecionaram a marca. Durante décadas, a GE criou uma
marca forte principalmente pela aura de sucesso no mercado, validada por um CEO visível e pelo
mercado de ações. Além disso, há conforto por trás da velha, agora um tanto anacrônica,
expressão “você não pode ser demitido por comprar IBM”. Uma reputação de sucesso pode
justificar uma decisão de compra.
Indo para o local
Uma opção estratégica é ser percebido como uma marca local de uma empresa local.
Assim, Lone Star, “A Cerveja Nacional do Texas”, faz parte da comunidade e se baseia no fato de
que um segmento se identifica com a herança texana da Lone Star, que remonta a mais de um
século. Comprar e beber Lone Star pode ser uma forma de expressar orgulho e apego ao Texas.
No entanto, a rota local não precisa ser restrita a uma empresa local. Algumas das marcas
de maior sucesso na Europa são bem-sucedidas porque escolheram adotar um sabor local; Eles
são aceitos como parte da cultura local e não são vistos como estrangeiros. Assim, o Holiday Inn,
sediado nos EUA, é considerado “local” em muitas partes da Europa, particularmente na
Alemanha. Os ingleses consideram a Heinz sua marca, embora seja uma marca americana com
nome alemão. A Opel da GM é considerada alemã na Alemanha e a Ford é considerada uma
marca do Reino Unido naquele país.
Programas Ambientais
É incrível quantas empresas aderiram a programas ambientais e entregaram conteúdo e também
discurso. Eles acreditam que é a coisa certa a fazer, faz com que os funcionários se sintam bem
com a empresa e fornece uma maneira de se conectar com o grupo substancial de clientes que
se importam. O segmento que repercutirá nos esforços de sustentabilidade pode ser uma minoria,
talvez de 10 a 40 por cento do mercado, dependendo do contexto e da definição de “cuidado”,
mas esse grupo ainda pode fazer a diferença entre o sucesso de mercado e a mediocridade.
A Unilever é um bom exemplo, e não atípico. Em 2010, a empresa lançou o Plano de Vida
Sustentável da Unilever, onde se comprometeu com uma jornada de dez anos
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rumo ao crescimento sustentável. O plano tem três objetivos significativos:
2
• Ajudar mais de um bilhão de pessoas a melhorar sua saúde e bem-estar.
Durante um período de sete anos, mais de 35 milhões de pessoas ganharam acesso à água
potável graças aos esforços da Unilever.
• Reduzir para metade a pegada ambiental dos seus produtos, aumentando a percentagem
do uso de energia renovável da Unilever.
• Permitir que a Unilever adquira 100% de suas matérias-primas agrícolas de forma sustentável.
Nos dois primeiros anos do plano, o percentual passou de 14% para 24%.
Estes três grandes objectivos são sustentados por mais de cinquenta metas com prazos definidos,
desde a obtenção de matérias-primas até o uso de seus produtos em casa.
Programas Sociais
Uma meta de propósito mais elevado também pode se concentrar em atender às necessidades sociais
com programas, especialmente aqueles que se adequam à organização e podem empregar ativos e
habilidades organizacionais. Por exemplo:
• O McDonald's tem a Ronald McDonald House, iniciada há quase 40 anos, que fornece moradia
para famílias cujos filhos estão hospitalizados, e o Ronald McDonald Care Mobile, que fornece
assistência médica para crianças carentes.
• A KitchenAid tem o Cook for the Cure, um programa que arrecada dinheiro desde 2001 para a
organização Susan G. Komen for the Cure (para câncer de mama).
• A causa Viva, Aprenda e Prosperie da P&G ajuda crianças necessitadas ao redor do mundo a
terem um começo saudável, receber acesso à educação e desenvolver habilidades para a vida.
• A Toms doa um par de sapatos para uma criança necessitada para cada sapato vendido. O
slogan é “Um por Um”.
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GERENCIANDO A MARCA ORGANIZACIONAL
Um valor organizacional precisa ser apoiado não apenas por uma cultura forte e uma estrutura de
recompensa, mas por um comprometimento real ao longo do tempo, com recursos empregados e
resultados medidos. Não pode ser apenas verbal; É preciso haver substância real, impulsionada
por uma crença forte e consistente de que os valores são adequados para a organização e sua
estratégia. E é preciso haver uma cultura e programas guiados por um plano para fazer os valores
ganharem vida.
Mas mesmo uma substância significativa raramente levará a crédito no mercado.
Como resultado, um dos principais benefícios de ter fortes valores organizacionais é perdido.
Obter crédito no mercado pode ser desafiador, porque quase todos os concorrentes reivindicam o
mesmo conjunto de valores, e os valores envolvidos geralmente são intangíveis, o que dificulta
sua comunicação. Algumas diretrizes:
Uma abordagem é criar ou alavancar uma oferta que represente valor. No Japão, as duas
principais marcas com relação a serem percebidas como fortes em programas sociais — de mil
marcas rastreadas ao longo de dez anos — foram a Toyota, onde o Prius contou a história, e a
Panasonic, que teve seu desempenho de eficiência energética. Em ambos os casos, a
aparelhos e sistemas de controle de energia para carregar a bandeira.
3
as evidências eram baseadas em produtos bem comunicados e, portanto, eram persuasivas.
Outra abordagem é desenvolver programas visíveis, de marca e substantivos que funcionem
e, então, apoiá-los implacavelmente. A Patagônia, por exemplo, tem uma herança de preocupação
ambiental, começando com seus equipamentos de escalada limpos na década de 1970, e assumiu
papéis de liderança em programas como a Conservation Alliance (1989), onde empresas
comprometem contribuições anuais usadas para financiar causas de conservação, e a Organic
Exchange (2002), para promover a agricultura orgânica.
algodão.
A iniciativa dramática Common Threads da Patagonia, lançada em 2005, visa minimizar o
custo ambiental do vestuário por meio de programas para reduzir, consertar, reutilizar e reciclar
roupas. Reduzir significa abrir mão de comprar itens de roupa desnecessários em primeiro lugar.
A Patagonia publicou um anúncio de página inteira no New York Times aconselhando as pessoas
a não comprarem uma de suas jaquetas populares porque elas consumiam muita água e energia
para serem feitas. Reparo significa devolver roupas à Patagônia para serem consertadas por um
custo nominal. Reutilizar significa doar uma peça de roupa para uma instituição de caridade ou
vendê-la no site Common Threads do eBay ou no site da Patagonia. Reciclar significa devolver
itens recicláveis a lixeiras para essa finalidade; A matéria-prima será reciclada em novas roupas
da Patagonia.
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A tarefa de comunicação é mais fácil se tiver um componente emocional.
O programa Adote um Animal de Estimação da PetSmart salvou a vida de mais de cinco milhões
de animais de estimação, e cada um deles tem uma história por trás. O esforço da Unilever para
levar água limpa a áreas pobres em Bangladesh e outros lugares tem histórias globais sobre o
número de pessoas ajudadas e histórias individuais sobre vilas que tiveram seus estilos de vida e
saúde mudados.
Ajuda se os programas estiverem vinculados à herança da organização. A herança de um
fundador ou evento que estabeleceu a essência da marca pode ser um importante impulsionador
tanto da comunicação quanto da inspiração. A história das raízes de uma marca tende a ser rica
e relevante, fazendo com que ela se destaque das marcas de produtos. O Capítulo 14 fornece
histórias envolvendo marcas como LL Bean e Nordstrom.
O RESULTADO FINAL
Valores organizacionais, como priorizar qualidade, inovação ou clientes, que geram diferenciação
de marca e uma base para um relacionamento com o cliente, são duradouros porque são difíceis
de copiar. Eles podem representar e, assim, comunicar uma proposta de valor, fornecer
credibilidade como endossantes e criar um propósito mais elevado valorizado por clientes e
funcionários. Um desafio é identificar quais valores organizacionais funcionarão para uma marca.
Outra é encontrar maneiras de obter crédito por eles no mercado.
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Capítulo 6
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VÁ ALÉM DO FUNCIONAL
BENEFÍCIOS
Você não pode conquistar o coração dos clientes a menos que você tenha um coração.
—Charlotte Beers, J. Walter Thompson
Ao identificar os principais anúncios impressos e os melhores títulos dos últimos
século de publicidade, aquela escrita em 1926 por um jovem redator chamado John Caples, com
apenas um ano de trabalho, sempre surge na conversa. O anúncio é conhecido pelo seu título:
“Eles riram quando me sentei ao piano, mas quando comecei a tocar.”
Qual é a tarefa dele? Atrair pessoas para comprar aulas de piano por correspondência de
Escola de Música dos EUA.
Abaixo da foto de um jovem sentado para tocar piano em uma festa, o título preparava o
cenário e de fato resumia a história, que era contada em detalhes no corpo do anúncio. O herói
foi ridicularizado pelos convidados quando se sentou, mas o ridículo se transformou em elogios e
aplausos quando ele começou a tocar, apenas alguns meses depois de iniciar o curso por
correspondência. O anúncio não foi apenas aclamado pela crítica, mas, mais importante, atraiu
muitos clientes.
Há muito a aprender hoje com este anúncio. Não havia quase nada sobre a oferta ou o
processo de aprender a tocar que a cercava. Em vez disso, o anúncio contava uma história em
detalhes gráficos sobre o que aconteceu com alguém que fez o curso por correspondência. O
mais notável é que o anúncio mostra que os benefícios funcionais não são o ponto ideal da
persuasão e da comunicação. Em vez disso, o que atrai as pessoas são os benefícios emocionais,
autoexpressivos e sociais. Há a emoção sentida não só pelo pianista que se destacou num
contexto de pressão, mas por aqueles
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ouvindo a história que estão explodindo de orgulho por ele ter feito isso. Há o benefício da
autoexpressão, a capacidade da pessoa de expressar seu talento, sua perseverança e sua
capacidade de enfrentar os céticos e aqueles que ridicularizam.
E há o benefício social, quando o homem não só se torna aceito em um grupo de referência
desejável, mas também um membro admirado.
Muito comum é o que chamo de armadilha da fixação nos atributos do produto, na qual a
gestão estratégica e tática da marca é excessivamente focada nos atributos do produto e nos
benefícios funcionais. Atributos do produto, como o consumo de combustível de um Ford
Fusion, a qualidade dos produtos Kraft, a competência do BofA ou o fato de a Subaru se
destacar na neve são considerados dominantes no relacionamento com a marca.
Um foco em benefícios funcionais é atraente. Nossa suposição, especialmente se residirmos
no setor de alta tecnologia ou B2B, é que os clientes são racionais e serão influenciados por
benefícios funcionais. A suposição é baseada no instinto e no conhecimento de que os clientes,
quando perguntados por que compram esta marca ou evitam aquela, dão razões funcionais
porque é isso que lhes vem à mente e porque qualquer outra coisa não refletiria bem neles e
em sua tomada de decisão. Os insights resultantes apoiam a armadilha da fixação de atributos
do produto e muitas vezes têm uma influência desmedida na estratégia.
Essa visão de “pessoa racional” sobre os clientes é confortável, mas geralmente errada.
Os clientes estão quase sempre longe de ser racionais, como documentado por vários
escritores, como Dan Ariely em Predictably Irrational.
1
Vemos isso todos os dias.
Pesquisas sobre caminhões, por exemplo, sugerem que atributos racionais como durabilidade,
recursos de segurança, opções e potência são considerados pelos clientes os mais importantes.
No entanto, atributos mais intangíveis, como "estilo bacana", "divertido de dirigir" e "sensação
de poder" têm mais probabilidade de influenciar as decisões dos clientes, que muitas vezes não
conseguem ou não querem admitir que tais detalhes são realmente importantes para eles. Não
há dúvidas de que até mesmo as companhias aéreas, que compram aeronaves com muitos
detalhes, acabarão sendo influenciadas por sua intuição. Na maioria dos contextos, os clientes
não têm motivação, tempo, informação ou competência para tomar decisões para maximizar os
resultados de desempenho e projetarão benefícios funcionais de outras associações de marca.
Pior ainda, estratégias baseadas em benefícios funcionais muitas vezes são
estrategicamente ineficazes. Os clientes podem não acreditar que o benefício representa um
motivo convincente para comprar a marca. Ou podem presumir que todas as marcas são
adequadas em relação a um benefício funcional. No setor hoteleiro, por exemplo, a eficiência
do check-out é importante, mas todos os hotéis podem ser percebidos como iguais.
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essa dimensão. O mais desanimador de tudo é que os concorrentes podem copiar ou parecer
copiar qualquer vantagem funcional.
Estratégias de benefícios funcionais também são limitantes porque muitas vezes
restringem a marca, especialmente quando se trata de responder a mudanças de mercado ou
explorar extensões de marca. O fato de a Heinz querer um ketchup rico e de infusão lenta
pode limitar seu papel nas estratégias de extensão, enquanto a associação da Contadina com
os italianos oferece mais flexibilidade de extensão. Uma fonte de força de atributo pode, de
fato, se tornar uma desvantagem.
Portanto, faz sentido ir além dos benefícios funcionais e da oferta.
O uso de associações organizacionais (inovação, busca pela qualidade e preocupação com o
meio ambiente, por exemplo) e personalidade da marca (como ser percebida como sofisticada,
competente e confiável), abordados nos dois últimos capítulos, fazem exatamente isso. Outra
abordagem é considerar benefícios emocionais, autoexpressivos e sociais como parte da
visão da marca e como base para a proposta de valor.
BENEFÍCIOS EMOCIONAIS
Um benefício emocional está relacionado à capacidade da marca de fazer o comprador ou
usuário sentir algo durante o processo de compra ou experiência de uso. “Quando compro ou
uso esta marca, sinto-me _____.” Assim, um cliente pode se sentir animado ao dirigir um
Porsche, relaxado ao tomar um chá da Celestial Seasonings, no controle ao usar o TurboTax,
robusto ao usar Levi's ou aquecido ao receber um cartão Hallmark. Evian, com seu “Mais um
dia, mais uma chance de se sentir saudável”. associava-se à sensação de satisfação que
advém de um treino. Carros.com, Com sua ferramenta de comparação lado a lado, substitua
o drama e o estresse na experiência de compra de um carro por uma sensação de calma e
confiança.
Os benefícios emocionais acrescentam riqueza e profundidade à marca e à experiência
de possuir e usar a marca. Sem as memórias que a Sun-Maid Raisins evoca, a marca beiraria
o status de commodity. A conhecida embalagem vermelha remete muitos usuários aos dias
felizes de ajudar a mãe na cozinha (ou à infância idealizada para aqueles que desejavam ter
tido essas experiências). O resultado pode ser uma experiência de uso diferente, com
sentimentos e uma marca mais forte.
As identidades de marca mais fortes têm benefícios funcionais e emocionais. PARA
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Um estudo de Stuart Agres apoia essa afirmação.
2
Um experimento de laboratório
envolvendo xampu mostrou que a adição de benefícios emocionais (você ficará com uma aparência
e se sentirá incrível) aos benefícios funcionais (seu cabelo ficará grosso e encorpado) aumentou
o apelo. Um estudo de acompanhamento descobriu que 47 comerciais de TV que incluíam um
benefício emocional tiveram uma pontuação de eficácia substancialmente maior (usando um
procedimento padronizado de teste de laboratório comercial) do que 121 comerciais que tinham
apenas um benefício funcional.
BENEFÍCIOS AUTO-EXPRESSIVOS
As pessoas expressam seu eu próprio ou um eu idealizado de diversas maneiras, como escolhas
de emprego, amigos, atitudes, opiniões, atividades e estilos de vida. Marcas que as pessoas
gostam, admiram, discutem, compram e usam também fornecem um veículo para expressar uma
autoimagem real ou ideal. “Quando compro ou uso esta marca, eu sou__________.”
Oferecer benefícios autoexpressivos é a essência de ser uma marca carismática.
Uma marca não precisa ser a Harley para oferecer benefícios autoexpressivos. Uma pessoa
pode ser descolada comprando roupas na Zara, bem-sucedida dirigindo um Lexus, criativa usando
a Apple, uma mãe atenciosa preparando cereal quente Quaker Oats, inteligente estudando em
Yale, vanguardista possuindo uma pintura de um artista moderno, econômica e despretensiosa
comprando no Kmart ou aventureira e ativa possuindo equipamentos de acampamento da REI.
Usar uma conta Schwab é um sinal de que uma pessoa pode gerenciar um portfólio de
investimentos. O slogan deles — “Seja dono do seu amanhã” — expressa essa expressão de
independência.
Cada pessoa tem múltiplos papéis. Uma mulher pode ser esposa, advogada, mãe, jogadora
de tênis, fã de música e praticante de trilhas. Para cada função, uma pessoa terá um autoconceito
associado, uma necessidade de expressar esse autoconceito e um conjunto de marcas que
ajudam a satisfazer essa necessidade.
Quando uma marca oferece um benefício autoexpressivo, a conexão entre a marca e o cliente
provavelmente será intensificada. Considere a diferença entre usar o Óleo de Olay (que demonstrou
aumentar o autoconceito de alguém gentil e maduro, mas também exótico e misterioso) e a Loção
de Cuidados Intensivos Jergens ou Vaselina, nenhuma das quais proporciona um benefício de
autoexpressão comparável.
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BENEFÍCIOS SOCIAIS
Uma marca pode permitir que uma pessoa faça parte de um grupo social e, assim, transmitir
benefícios sociais. “Quando compro ou uso esta marca, o tipo de pessoa com quem me relaciono
é__________.” Um benefício social é poderoso porque proporciona um senso de identidade e
pertencimento — impulsos humanos muito básicos. A maioria das pessoas precisa ter um nicho
social, seja uma família, uma equipe de trabalho, um grupo de recreação, etc. Esse ponto de
referência social pode desempenhar um papel na definição de uma pessoa e influenciar quais
marcas ela compra, usa e valoriza.
A Hyatt reestruturou e reformulou seus hotéis de estadia prolongada com base em uma
posição de benefício social. A marca Hyatt House se concentrou em proporcionar uma sensação
e experiência social. Foi adicionado um grande salão, uma fogueira e churrasqueira no pátio, um
sistema de entretenimento avançado, uma mesa de sinuca e uma ilha multiuso em suas suítes,
tudo projetado para otimizar o "encontro". Além disso, a experiência do café da manhã e do
coquetel foi aprimorada para criar mais oportunidades sociais.
Quando uma comunidade orientada pela marca é formada em torno do estilo de vida e dos
valores de uma pessoa, um benefício social é criado. A Kraft Kitchens formou uma comunidade
em torno da preparação de pratos e refeições saborosos, saudáveis e fáceis de preparar. A
comunidade proporciona um sentimento de pertencimento a um grupo que compartilha um
interesse e os aceita como membros. Quanto mais engajada uma pessoa estiver, mais intenso
será o sentimento de pertencimento. O poder das comunidades é explorado nos Capítulos 11 e
12.
Outro tipo de benefício social ocorre quando uma marca define ou se vincula a um grupo de
referência, um grupo no qual um indivíduo se identifica e valoriza. Um indivíduo pode não fazer
parte de um grupo de referência, ou pelo menos ser uma parte ativa, mas se identifica tanto com
ele que ele se torna importante em sua vida. Os apreciadores do vinho Opus One podem ter
afinidade com um grupo de referência de apreciadores do Opus One, o que lhes proporciona
identidade e pertencimento, mesmo que não conheçam nenhum pessoalmente. Os usuários do
Starbucks podem estar dizendo: “Quando vou ao Starbucks, faço parte de um clube fechado de
aficionados por café e cafeterias, mesmo que eu não interaja com nenhum”. O grupo de referência
pode ser ambicioso. “Quando jogo com uma bola de golfe Titleist Pro V1, estou entre um grupo
de golfistas realmente bons.”
COMBINANDO BENEFÍCIOS
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Esses três benefícios geralmente estão relacionados, e uma marca ou seus programas
associados podem envolver ativamente dois ou todos os três benefícios. O BeautyTalk, a
comunidade on-line da Sephora sobre beleza, por exemplo, pode proporcionar um benefício
emocional satisfatório por ter uma boa aparência, um benefício autoexpressivo por ter
conhecimento, ou até mesmo ser especialista, em uma área importante, além do benefício
social de fazer parte de uma comunidade. A Zipcar proporciona o benefício emocional em
torno da experiência bacana de ativar um carro convenientemente localizado com um Zipcard,
o benefício autoexpressivo de evitar o custo e o incômodo de possuir um carro e o benefício
social de fazer parte de um grupo urbano que economiza energia. Esse também foi o caso
do anúncio “Eles riram...” discutido no início.
Quando há vários benefícios presentes, pode ser útil priorizá-los, porque pode fazer
diferença qual perspectiva predomina. Isso pode impactar a maneira como os benefícios são
aprimorados e trazidos à tona. Por exemplo, os benefícios emocionais tendem a envolver o
ato de usar o produto (usar um avental de cozinha confirma a si mesmo como um cozinheiro
gourmet), enquanto os benefícios autoexpressivos tendem a se concentrar na consequência
do uso do produto (sentir-se orgulhoso e satisfeito pela aparência de uma refeição bem
preparada), e os benefícios sociais retratariam outras pessoas afetadas pela experiência de
uso (os sentimentos de outras pessoas participando do preparo ou comparecendo à refeição).
Essas diferenças sugerem que será útil saber qual perspectiva está sendo usada.
QUAIS BENEFÍCIOS?
Como potenciais benefícios emocionais, autoexpressivos ou sociais podem ser identificados?
Uma abordagem é observar a experiência dos clientes mais fiéis. É bem provável que eles
tenham experiências que vão além dos benefícios funcionais. O potencial de expandir suas
experiências para um grupo maior de clientes pode então ser explorado.
Outra abordagem é pensar nos benefícios que a oferta e a marca poderiam potencialmente
criar se a oferta fosse expandida ou se os programas certos fossem iniciados. Ao fazer essas
análises, será útil empregar técnicas de pesquisa que se concentrem em motivações básicas,
pensamento criativo e explorar como outras marcas foram além dos benefícios funcionais.
Outro caminho é considerar ter uma personalidade forte ou elevar os valores
organizacionais. Ambos os caminhos tendem a proporcionar auto-estima emocional.
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benefícios expressivos ou sociais.
O RESULTADO FINAL
Personalidade da marca, associações organizacionais, benefícios emocionais, benefícios
autoexpressivos e benefícios sociais são poderosos impulsionadores dos relacionamentos e da
fidelidade à marca, tornando-os mais amplos e profundos do que os benefícios funcionais
definidos pela oferta. Eles atendem a necessidades e motivações muito básicas.
A capacidade dos concorrentes de interromper o relacionamento com base em um apelo de
benefício funcional diminui. Há muitas vantagens em ir além dos benefícios funcionais.
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Capítulo 7
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CRIE “ITENS INDISPENSÁVEIS”
CONCORRENTES DE RENDERIZAÇÃO
IRRELEVANTE
Você não quer ser considerado apenas o melhor dos melhores; você quer ser
considerado o único que faz o que você faz.
—Jerry Garcia, The Grateful Dead
O sucesso da marca ocorre quando o ponto de diferenciação se torna um “itens essenciais” que
define uma nova subcategoria (ou às vezes uma nova categoria) e torna os concorrentes
irrelevantes. Um grupo substancial de clientes não considerará nenhuma marca que não tenha o
“essencial”.
1
Tal inovação não acontecerá com frequência, mas quando acontecer, os estrategistas de
marca precisam aproveitar essa oportunidade, reconhecendo que algo maior do que um ponto
de diferenciação está presente e gerenciá-lo adequadamente. A empresa precisa não apenas
desenvolver um "itens essenciais", mas também colocá-lo no mercado e então construir barreiras
aos concorrentes, para que o luxo de competir em um mercado no qual sua marca tem o
monopólio ou quase monopólio não dure pouco. Não é fácil, mas o lado positivo é enorme.
Um “must have” pode ser baseado em uma inovação transformacional que cria uma oferta
com características que os clientes devem ter. Ela muda o que é comprado e usado. A inovação
transformacional muda o jogo. Veja o SalesForce.com defendendo a computação em nuvem, o
Cirque du Soleil reinventando o circo e a Keurig criando o sistema de preparo de café em
cápsulas, em que cada xícara é servida. Em cada caso, a inovação muda o que é comprado e
usado.
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Um “must have” também pode vir de uma inovação substancial, que não mudará as características
básicas da oferta, mas a melhorará significativamente.
Um novo recurso ou serviço “indispensável” será adicionado ou uma das características da oferta será
melhorada tão drasticamente que os clientes agora rejeitarão qualquer opção sem ele. A Under
Armour criou um negócio de roupas de US$ 1 bilhão com base em novos tecidos que absorvem
umidade e têm respirabilidade superior. O ingrediente de marca Kevlar proporcionou uma melhoria
inovadora substancial, definindo uma subcategoria no mercado de coletes à prova de balas.
Uma inovação incremental, que irá melhorar ou fortalecer a preferência da marca com um
“gostaria de ter” no contexto das subcategorias (ou categorias) existentes, não se qualificaria.
O “must have” pode melhorar ou aprimorar a oferta com:
• Um recurso, como o alto teor de fibras no Fiber One. • Um benefício,
como o fornecido pelo Nike Plus, o tênis de corrida com um chip integrado que permite aos
usuários monitorar e compartilhar seus dados de treinamento.
• Um design atraente, como os encontrados em produtos Apple. • Uma oferta
de sistema que combina componentes como o CMR da Siebel
oferta que integra conjuntos de programas de contato com o cliente.
• Uma nova tecnologia, como o supercomputador Watson da IBM. •
Um produto pensado para um segmento, como a Luna, a barra energética para
mulheres.
• Um preço dramaticamente baixo, como o oferecido pelas companhias aéreas JetBlue.
Um “must have” também pode envolver uma base para um relacionamento com o cliente que não
não envolve a oferta, mas é importante para o cliente, como:
• Um interesse compartilhado, como o Pampers Village, um site de referência para
cuidados com bebês. • Uma personalidade que conecta, como a energia da Red Bull, a
competência de Charles Schwab, a irreverência da Virgin, o humor da Southwest ou o serviço
exótico da Singapore Airlines. • Uma paixão, como a demonstrada
pela Whole Foods Market por alimentos saudáveis e orgânicos
alimentos.
• Valores organizacionais, como ser centrado no cliente (Nordstrom), inovador (3M), global
(Citibank), envolvido em questões sociais (Avon) ou preocupado com o meio ambiente
(Patagonia).
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Em qualquer caso, o “must have” é uma característica ou elemento do relacionamento com a
marca que é considerado por um segmento de tamanho significativo como necessário para que
uma marca seja considerada e, portanto, relevante.
O “IMPORTANTE” COMPENSA
Criar “itens essenciais” por meio de inovação substancial ou transformacional, tornando os
concorrentes irrelevantes ou menos relevantes, não é apenas desejável, mas é, com raras
exceções, a única maneira de crescer. Vale a pena repetir. Com poucas exceções, é a única
maneira de crescer!
De longe, a estratégia mais comum é se envolver no que chamo de competição de
preferência de marca, que se concentra em tornar uma marca preferida entre as escolhas
consideradas pelos clientes em uma subcategoria definida. O objetivo é vencer a concorrência
por meio do uso de inovação incremental para tornar a marca cada vez mais atraente ou menos
custosa. “Mais rápido, mais barato, melhor” é o mantra. Os recursos são gastos em uma
comunicação mais eficaz, com publicidade mais inteligente, promoções mais impactantes,
patrocínios mais visíveis e programas de mídia social mais envolventes. Você ganha ao tornar
sua marca preferida, em vez de torná-la a única marca relevante, a única marca considerada.
O problema é que o marketing do tipo “minha marca é melhor que a sua” raramente muda o
mercado, não importa quanto orçamento de marketing esteja disponível ou quão inteligente seja
a inovação incremental. A estabilidade das posições das marcas em quase todos os mercados é
simplesmente surpreendente. Há muita movimentação de clientes e de mercado. A competição
de preferência de marca também é “nada divertida”.
Com poucas exceções, a única vez que uma estrutura de mercado passa por alguma
mudança significativa é quando um novo “itens essenciais” é introduzido com uma grande
inovação. Por exemplo, a trajetória de participação de mercado na indústria cervejeira japonesa
mudou apenas quatro vezes ao longo de quatro décadas. Em três dessas ocasiões, uma marca
criou ou ganhou força com um “itens essenciais” que definiu uma nova subcategoria (Asahi Dry
Beer em 1986, Kirin Ichiban em 1990 e a marca Happoshu da Kirin no final da década de 1990).
2
A quarta foi quando duas das principais subcategorias, não apenas as
marcas, foram reposicionadas (em 1995, a Asahi reposicionou a subcategoria de bebidas secas
e a Kirin reposicionou a de cerveja lager). Todo o marketing dos outros anos simplesmente não
fez diferença.
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Você pode olhar para qualquer categoria e o resultado é o mesmo. Somente quando
novos “itens essenciais” são introduzidos, com raras exceções, a marca alcança um
crescimento real. Em automóveis, por exemplo, a dinâmica do mercado foi impulsionada
por inovações representadas por marcas como o Mustang e o Taurus da Ford, o Fusca da
VW, o Miata da Mazda, as minivans da Chrysler, o Prius e o Lexus da Toyota e o MINI
Cooper da BMW. Em computadores, o mercado foi alterado por novas subcategorias
definidas pelo minicomputador da DEC, pelas estações de trabalho da Silicon Graphic,
pelos servidores de rede da Sun, pelos PCs personalizados da Dell e pela interface da
Apple. Em serviços, há a IDEO, empresa de inovação, e a Zipcar, serviço de compartilhamento de carros.
Em produtos embalados, há Odwalla, So-Be e Dreyer's Slow Churned Ice Cream. No
varejo, há Whole Foods Markets, Zara, Geek Squad da Best Buy, IKEA, Zappos.com, e
MUJI, a loja sem marca. Todos introduziram novos “itens essenciais” no mercado e
alcançaram um crescimento significativo em relação aos concorrentes estabelecidos.
Criar um mercado com concorrência fraca ou inexistente tem um enorme potencial de
retorno. É o básico de Economia, o ingresso para o crescimento real em vendas e lucros.
Considere a minivan Chrysler lançada em 1982 como Plymouth Voyager e Dodge Caravan,
que vendeu 200.000 veículos durante seu primeiro ano, mais de 13 milhões desde então,
e passou dezesseis anos sem concorrentes viáveis. Ele literalmente carregou a Chrysler
por quase duas décadas. A Enterprise-Rent-A-Car, empresa que alugava carros para
pessoas cujos carros estavam sendo consertados, desfrutou de um período ainda maior
sem concorrência real, enquanto todas as outras locadoras de veículos foram atrás de
viajantes a negócios ou em férias.
Muitos estudos financeiros comprovam que criar novas categorias ou subcategorias
compensa. Por exemplo, um estudo examinou movimentos estratégicos de 108 empresas.
Os 14% que foram categorizados como criadores de novas categorias tiveram 38% das
receitas e 61% dos lucros.
3
Outro estudo analisou as
cem empresas de crescimento mais rápido dos EUA entre 2009 e 2011 e descobriu que as
treze empresas que foram fundamentais na criação de suas categorias são responsáveis
por 53% do crescimento incremental da receita e 74% do crescimento incremental da
capitalização de mercado ao longo desses três anos.
4
AVALIANDO POTENCIAIS “INSCRITOS”
As ideias para “itens essenciais” podem surgir de uma série de perspectivas, como necessidades não atendidas
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necessidades do cliente, aplicações não intencionais, segmentos mal atendidos, tendências de
mercado, dinâmicas de canais, modelos em outros setores ou países ou novas tecnologias. As
organizações precisam não apenas buscar, mas, mais importante, reconhecer potenciais “itens
essenciais” e permitir que eles avancem. Um passo crucial é avaliar as ideias para que apenas as
melhores sejam contempladas. Isso envolve dois julgamentos.
O conceito é significativo para o mercado? Existe um “Must Have”?
O novo conceito representa uma inovação substancial, transformacional ou incremental? Um erro,
que pode ser chamado de viés da imagem otimista, é supor que existe uma inovação substancial
quando, na verdade, o mercado a considera incremental. Os defensores da inovação tendem a
inflar as perspectivas de um novo conceito porque se tornam psicologicamente comprometidos e
porque o sucesso do conceito pode ser fundamental em uma carreira, enquanto um fracasso
representará um revés profissional. Há também um impulso organizacional: uma oferta que foi
financiada e se tornou parte do plano às vezes é difícil de encerrar. Portanto, é preciso que haja
um julgamento prático e baseado em pesquisa sobre a resposta do mercado à inovação.
Outro erro, muitas vezes mais sério, é o “viés da imagem sombria”, que leva a um julgamento
errôneo de que uma inovação não terá sucesso quando representa uma oportunidade de possuir
uma nova categoria ou subcategoria importante. O julgamento pode se basear em estimativas de
tamanho de mercado baseadas em produtos defeituosos existentes. Em segundo lugar, a
aplicação ou o mercado errado pode ser o alvo e o potencial pode ser perdido.
O Joint Juice, um produto desenvolvido para reduzir dores nas articulações por meio da produção
de glucosamina em forma líquida, ganhou vida quando passou a atender um público mais velho,
em vez de atletas jovens ou de meia-idade. Terceiro, pode haver uma suposição falha de que um
nicho de mercado não pode ser dimensionado e o mercado resultante é muito pequeno. Por esse
motivo, a Coca-Cola evitou o mercado de água por décadas, uma decisão que, em retrospecto,
foi um desastre estratégico. Quarto, um problema técnico pode parecer mais grave do que
realmente é. Por fim, as estimativas podem ser influenciadas pelo fato de que pessoas e
organizações tendem a ser avessas a riscos porque o custo do fracasso é muito evidente.
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A oferta pode ser criada?
O conceito é mesmo viável, especialmente se for necessário um avanço tecnológico? E
mesmo que a oferta seja viável, a organização tem, ou pode criar, as pessoas, os
sistemas, a cultura e os ativos necessários? E a organização tem vontade de se
comprometer com a ideia mesmo com barreiras e dificuldades? Haverá momentos em
que os riscos parecerão grandes, as recompensas parecerão incertas, usos alternativos
dos recursos serão atraentes e o apoio político interno será fraco. Sem um real
comprometimento organizacional, a nova inovação pode ficar subfinanciada e
potencialmente condenada.
O momento é oportuno? Ser o primeiro no mercado não é necessário nem sempre
desejável. Na verdade, a marca pioneira muitas vezes é prematura porque o mercado, a
tecnologia ou a empresa não estão prontos. A Apple não foi pioneira no iPod (a Sony
venceu a Apple por dois anos), no iPhone (a tecnologia já estava em uso na Europa anos
antes) ou no iPad (Bill Gates, da Microsoft, lançou o Tablet PC cerca de dez anos antes),
mas, em cada caso, a Apple acertou no momento certo. A tecnologia estava disponível
ou próxima, a empresa tinha os ativos e a experiência, e a proposta de valor havia sido
testada no mercado, embora com tecnologia inferior. Apesar de todos os talentos de
Steve Jobs, sua genialidade em relação ao timing foi subestimada.
CONSTRUIR BARREIRAS À CONCORRÊNCIA
Criar um “itens essenciais” que defina uma nova subcategoria para a qual a relevância
dos concorrentes é fraca ou inexistente não valerá a pena, a menos que barreiras possam
ser criadas para inibir ou impedir que os concorrentes se tornem relevantes.
A barreira final é a tecnologia ou conhecimento proprietário protegido por patentes,
direitos autorais, segredos comerciais ou capital intelectual de difícil acesso ou duplicação.
A Toyota desenvolveu um Hybrid Synergy Drive para o Prius que não pode ser duplicado.
O sorvete de agitação lenta da Dreyer é uma oferta baseada em tecnologia que produz
sorvete cremoso, saboroso e com baixo teor de gordura. A tecnologia também pode ser
protegida por meio de marca, conforme descrito no Capítulo 8.
Tornar-se um alvo em movimento, como a Apple fez ao seguir o iPod com produtos
como o nano, shuffle, iTouch e iPad, e a Gillette fez com as lâminas de barbear, do Trac
II ao Fusion ProGlide, torna a tarefa de se tornar relevante para
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marcas concorrentes difíceis. A Chrysler passou dezesseis anos sem um concorrente sério na
categoria de minivans — isso aconteceu em parte porque eles nunca deixaram passar nem dois
anos sem uma inovação que elevasse o nível dos concorrentes. Em alguns casos, a inovação foi
substancial e criou um novo “itens essenciais”. Vimos, por exemplo, portas deslizantes do lado do
motorista, bancos traseiros removíveis para armazenamento, bancos giratórios, tração nas quatro
rodas, travas de segurança para crianças e bancos com rodinhas Easy-Out.
Ir além dos benefícios funcionais pode criar barreiras significativas. Embora os benefícios
funcionais sejam frequentemente copiados rapidamente, é muito mais difícil copiar benefícios
autoexpressivos, sociais e emocionais, os valores e a cultura da organização ou a personalidade
da marca.
O valor da marca, representado pela visibilidade, associações e fidelidade à marca, fornece
uma barreira significativa. Durante as fases iniciais de uma nova oferta inovadora, há a
oportunidade de usar o valor de “notícia” da inovação para permitir esforços de visibilidade e
comunicação para construir uma marca forte. Também existe a possibilidade de uma marca
capturar os clientes com maior probabilidade de valorizar os “itens essenciais” e mantê-los
envolvidos e felizes. Nesse caso, os concorrentes se depararão com segmentos menos atraentes
para construir um negócio.
Esteja preparado para escalar o conceito. Escalar, criar e controlar uma ampla base de
clientes também é fundamental porque, enquanto a oferta estiver ocupando um mercado local ou
com distribuição limitada, haverá clientes potenciais não expostos que os concorrentes podem
acessar. Além disso, é uma matemática simples: distribuir custos fixos como armazenagem,
suporte administrativo, gestão, publicidade ou desenvolvimento de marca em uma grande base
de vendas resultará em um custo por unidade menor. A escala pode ser obtida por meio da
contratação de parceiros. A Häagen Dazs, por exemplo, fez uma parceria com a Dreyer's para
obter acesso à sua distribuição. Mas às vezes isso significa aceitar o risco de superinvestimento
no início. A chave para o sucesso da minivan Chrysler foi a disposição de investir em capacidade,
mesmo quando a empresa estava em crise de caixa.
O rótulo autêntico pode ser uma barreira importante. A marca autêntica é percebida como
real vs. falso, um inovador, um líder em vez de um copiador, confiável e confiável. Uma marca
não precisa ser a primeira para ser autêntica, mas precisa ser a primeira a acertar o conceito e
ganhar força.
Esforços para explicar e construir a categoria ou subcategoria aumentarão a reputação de
autenticidade.
A execução impecável também cria uma barreira para os concorrentes, principalmente se
ela for baseada não apenas no que é feito, mas nos valores e na organização por trás disso.
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Esse certamente foi o caso da Zappos.com. Zappos.com, com seus dez valores (incluindo a
experiência “Uau!” e ser um pouco estranho), forneceu a base para a contratação e a decisão
de ter um call center 24 horas por dia, 7 dias por semana, que encontraria uma pizza para um
cliente, se solicitado. O valor de “ser estranho” proporcionou uma maneira de adicionar iniciativa
criativa à equipe e também criou um espírito de corpo. A experiência resultante do cliente
apresentou um alto padrão e seria difícil de ser reproduzida porque se baseia nas pessoas, nos
processos e na cultura. É fácil ver o que uma empresa está fazendo, mas difícil imitar quem ela
é.
Diferenciadores de marca e tornar-se uma subcategoria exemplar são
barreiras importantes consideradas nos próximos dois capítulos.
O RESULTADO FINAL
Criar “itens essenciais” que tornam os concorrentes menos relevantes e, em seguida, construir
barreiras para evitar que eles se tornem relevantes é, com raras exceções, a única maneira de
crescer e tem demonstrado levar a altos retornos de lucro. Um potencial “must have” deve ser
considerado um “must have” pelo mercado e deve representar uma oferta que a empresa pode
entregar. Um componente essencial nas iniciativas “indispensáveis” é criar e gerenciar barreiras
para evitar que os concorrentes se tornem relevantes. Uma grande inovação que define uma
subcategoria com potencial para ganhar força no mercado não acontece com frequência, mas
quando acontece, a oportunidade não deve ser perdida por ser muito avessa a riscos.
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Capítulo 8
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PARA TER UMA INOVAÇÃO, MARCA
ITEM
Primeiro eles te ignoram. Então eles ridicularizam você.
Então eles lutam com você. Então você vence.
—Mahatma Gandhi
A diferenciação é a chave para vencer com ofertas novas e antigas. É preciso haver um ponto de
diferença que forneça um motivo para comprar e ser leal. O caminho definitivo para a diferenciação
é inovar — se não a oferta em si, então os programas que dão suporte ou se relacionam com a
oferta — criando um “itens essenciais”.
O que não é compreendido é o papel da marca em transformar inovações em fatores que
fazem a diferença no mercado. Se a inovação tem o potencial de criar um ponto substancial e
contínuo de diferenciação (e este é um grande "se"), ela precisa ter uma marca. Crie uma marca
ou perca!!! Caso contrário, é difícil comunicar e
muito fácil de copiar ou parecer copiar.
Ao criar uma marca de inovação, criamos um “diferencial de marca”; um recurso, ingrediente,
tecnologia, serviço ou programa de marca e gerenciado ativamente que cria um ponto de
diferenciação significativo e impactante para uma oferta de marca por um longo período de tempo.
Por exemplo, em 1999, a rede de hotéis Westin criou a “Heavenly Bed”, um conjunto de
colchões personalizado (pela Simmons) com 900 molas, três versões de um cobertor de plumas
aconchegante para três climas, um edredom com edredom impecável, três lençóis de alta qualidade
e cinco travesseiros de plumas de ganso. Esta característica da marca tornou-se um diferenciador
de marca que realmente definiu uma nova subcategoria — hotéis com camas premium — numa
categoria concorrida na qual a diferenciação é uma
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desafio.
Um diferencial de marca não ocorre simplesmente ao colocar um nome em uma inovação. A
definição sugere que há critérios bastante exigentes que precisam ser satisfeitos. Em particular, um
diferencial de marca precisa ser significativo no sentido de ser importante para os clientes e
impactante no sentido de não ser uma diferença trivial. A Heavenly Bed era significativa porque
abordava o cerne de um quarto de hotel: proporcionar uma boa noite de sono. Também foi
impactante. Durante o primeiro ano de existência, os sites de hotéis que apresentavam o The
Heavenly Bed tiveram um aumento de 5% na satisfação do cliente, um aumento notável nas
percepções de limpeza, decoração dos quartos e manutenção, além de um aumento significativo na
ocupação.
Um diferencial de marca também precisa garantir uma gestão ativa ao longo do
tempo e justificar os esforços de construção da marca. A Heavenly Bed recebeu esse
tratamento com um conjunto ativo de programas de construção de marca. Ele foi
disponibilizado para compra primeiro na Westin e depois na Nordstrom e em outros
lugares. Westin estimulou o burburinho criado pela novidade de um cliente comprar uma cama de hote
O conceito foi estendido ao The Heavenly Bath, que tem chuveiros personalizados com
dois chuveiros, componentes de chuveiro e acessórios. O site da Westin Home
Collection se tornou um lugar para encomendar camas, roupas de cama, acessórios de
banho, roupões e muito mais.
Um diferencial de marca precisa estar vinculado à oferta da marca; tem um papel
definidor do produto. Um desafio para o Westin foi gerar um link para o The Heavenly
Bed para evitar que o cliente esquecesse qual hotel tinha esse recurso ou, pior, o
atribuísse a outra rede. Ter um endosso exclusivo e proeminente da Westin ajuda.
TIPOS DE DIFERENCIAIS DE MARCA
Um diferencial de marca, como sugerido pela definição, pode ser melhor descrito como
um recurso, ingrediente, tecnologia, serviço ou programa que afeta a oferta.
Uma característica de marca
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Um recurso de marca representará um benefício único. Ele pode fornecer uma maneira gráfica
de sinalizar desempenho superior e um veículo para conquistar esse ponto de superioridade ao
longo do tempo. Para cumprir essa missão, o produto deve ser algo de valor para os clientes,
verdadeiramente diferenciador e vinculado à oferta da marca.
A Amazon tem o recurso de pedidos em 1 clique que oferece um valor agregado familiar.
Algumas roupas da Under Armour contêm ArmourBlock, que oferece resistência à formação de
odores para que as roupas permaneçam frescas por mais tempo. A Oral-B, “a marca mais usada
pelos dentistas”, agrega valor com sua escova de dentes com um “Indicador” que muda de cor
quando a escova precisa ser trocada, o Pro-Flex que se curva para se ajustar ao contorno dos
dentes e o “Smartguide” sem fio da escova elétrica Oral-B. Todos esses recursos da marca
fornecem um aumento claro da proposta de valor da marca.
Um recurso de marca pode ser baseado em uma marca estabelecida. Por exemplo, a Delta
Airlines tentou aproveitar as experiências de “sono superior” dos viajantes aéreos, alavancando a
marca Heavenly com seu edredom e travesseiro “Westin Heavenly”.
Nesse caso, o desafio não era explicar a inovação, mas conectá-la à Delta Airlines.
Um ingrediente de marca
Outra perspectiva é criar uma marca para um ingrediente. Mesmo que os clientes não entendam
como o ingrediente funciona, o fato de ele ter uma marca dá credibilidade às alegações explícitas
ou implícitas. Lembra do Intel Inside? Poucos sabiam realmente o que a Intel tinha dentro do
computador, mas ainda assim estavam dispostos a pagar 10% a mais só pela tranquilidade de
saber que estavam adquirindo algo confiável e avançado. Mesmo que o cliente não perceba como
o ingrediente agrega valor, a longo prazo é preciso que haja substância por trás dele, porque a
verdade de uma alegação vazia acabará sendo exposta.
Um ingrediente de marca também pode ser importado, alavancando assim uma marca com
significado, seguidores e visibilidade estabelecidos. Os clientes sabem imediatamente o que lhes
está sendo oferecido. A Sony oferece a câmera digital Cyber-shot com lente Carl Zeiss Sonnar T,
usando a marca Carl Zeiss para garantir aos compradores que o componente principal é da mais
alta qualidade. Uma marca de sorvete pode adicionar ingredientes como M&Ms ou Snickers para
fornecer um produto exclusivo que não precisará ser explicado aos usuários que conhecem bem
as marcas de doces.
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Uma tecnologia de marca
Um avanço tecnológico, se tiver uma marca, pode fazer a diferença ao fornecer justificativa
e, portanto, credibilidade para uma proposta de valor. O sorvete de agitação lenta da
Dreyer é baseado em uma tecnologia que fornece sorvete cremoso com baixo teor de gordura.
O Prius dominou a categoria híbrida por mais de uma década, em parte por causa do
Hybrid Synergy Drive da Toyota, uma tecnologia que oferece vários benefícios. A GE
Healthcare conta com a mamografia espectral com contraste SenoBright*, que ajuda a
resolver diagnósticos inconclusivos ao destacar áreas com padrões incomuns de fluxo
sanguíneo.
A tecnologia de marca fornece poder simplesmente porque é de marca. Mas também
pode fornecer uma janela para a substância por trás da afirmação e ajudar a comunicá-la
fornecendo um ponto de referência. As marcas “Slow Churned Ice Cream”, “Hybrid Synergy
Drive” e “SenoBright*” não são apenas evocativas, mas fornecem uma construção que
pode representar um tópico complexo. Sem essas marcas o esforço de comunicação se
tornaria volumoso, difícil e talvez inviável.
Um serviço de marca
A maneira clássica de diferenciar uma marca é aumentar a oferta com um serviço de
marca que tenha o potencial de ser um diferencial de marca. A Geek Squad, que fornece
instalação e manutenção para sistemas de computador e entretenimento, reposicionou a
Best Buy e sua categoria. O fundo mútuo OneSource Select da Schwab fornece uma lista
selecionada de opções que ajuda os investidores a resolver uma área confusa. O Google
AdWords é um serviço para anunciantes do Google que o ajudou a desenvolver uma
posição de liderança. A General Motors foi pioneira no sistema OnStar, que fornece
acionamento automático de airbags para agências de assistência na estrada, localização
de veículos roubados, serviços de emergência, desbloqueio remoto de portas, diagnóstico
remoto e até serviços de concierge. O Kindle da Amazon entrega livros via Whispernet.
O incrível sucesso da Apple Store tem muitos motivos. Um deles é o serviço de marca,
The Genius Bar, que aborda uma necessidade real e cria um relacionamento pessoal que
pode resolver problemas e conquistar fãs. O Genius Bar não foi um sucesso inicial, mas o
comprometimento da Apple com o conceito rendeu frutos com a aquisição de um ponto de
distinção "indispensável".
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Programas de Marca
Programas de marca que ampliam ou complementam a oferta podem ser a base para a
diferenciação. A Kaiser Permanente tem uma série de programas sob marcas guarda-chuva,
como Live Healthy (informações sobre como melhorar a saúde), Healthy Lifestyle Programs
(programas ativos para promover uma vida saudável) e My Health Manager.
A Dell tem o IdeaStorm e o Direct2Dell, por meio dos quais os clientes podem fazer sugestões e
dialogar sobre problemas. O Hilton Honors é um trunfo fundamental da Hilton.
Um programa de marca pode ser separado ou adjacente à oferta real.
A Harley-Davidson é mais do que uma marca: é uma experiência e uma comunidade apoiada por
vários programas de marca que não fazem parte de um esforço para descrever ou vender
motocicletas. O Harley-Davidson Ride Planner, por exemplo, permite que uma pessoa crie um
plano de viagem com base nos pontos de partida e chegada, além das paradas desejadas.
O resultado é um mapa detalhado que você pode salvar e compartilhar com amigos.
O VALOR DA MARCA
Um recurso, ingrediente, tecnologia, serviço ou programa valioso servirá para diferenciar um
produto, seja ele de marca ou não. Por que marcá-lo? Há vários motivos, muitos dos quais
remontam ao valor básico de uma marca em qualquer contexto. Basicamente, uma marca introduz
o potencial de inovação própria, acrescenta credibilidade e auxilia na tarefa de comunicação.
Em primeiro lugar, uma marca oferece o potencial para inovação porque é um indicador único
da origem da oferta. Uma inovação bem-sucedida, na maioria dos contextos, será copiada ou
parecerá ser copiada por outras empresas e o ponto de diferenciação resultante pode ter vida
curta. Mas os concorrentes não podem copiar uma marca própria.
Com investimento adequado e gestão ativa tanto da inovação quanto da marca, esse potencial
de propriedade pode ser estendido para o futuro indefinidamente. Um concorrente pode replicar o
recurso, ingrediente, tecnologia, serviço ou programa, mas se for de marca, ele precisará superar
o poder da marca. Outra marca de automóveis híbridos pode fazer afirmações sobre seu trem de
força, mas haverá apenas um Hybrid Synergy Drive autêntico, o de propriedade da Toyota. Se a
associação entre a característica da marca (Hybrid Synergy Drive) e a marca (Toyota) for forte o
suficiente, a marca Toyota poderá obter
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créditos por inovações tecnológicas de motores híbridos por outros.
Em segundo lugar, uma marca pode adicionar credibilidade e legitimidade a uma afirmação.
O diferencial da marca diz especificamente que o benefício valeu a pena ser divulgado e que
uma organização estava disposta a se comprometer a gastar recursos para criar e comunicar
uma marca. O observador instintivamente acreditará que deve haver uma razão pela qual o
objeto foi marcado. Imagine se a Chevron tentasse explicar por que a “gasolina Chevron” era
diferente sem usar a marca Techron. Não seria persuasivo nem mesmo viável. Os clientes
podem não saber como a Techron funciona, mas sabem que ela foi significativa o suficiente para
receber uma marca.
A capacidade de uma marca de agregar credibilidade foi demonstrada de forma bastante
dramática em um estudo notável de atributos de marca. Carpenter, Glazer e Nakamoto, três
importantes pesquisadores acadêmicos, descobriram que a inclusão de um atributo de marca
(como preenchimento “Alpine Class” para uma jaqueta de plumas, “Authentic Milanese” para
massas e “Studio Designed” para tocadores de CD) justificava um preço mais alto aos olhos dos
entrevistados.
1
Notavelmente, o efeito ocorreu mesmo quando os entrevistados
receberam informações que indicavam que o atributo não era relevante para sua escolha.
Terceiro, uma marca torna a comunicação mais eficiente, viável e memorável. Os clientes
podem ter dificuldade em reconhecer o valor de uma inovação, especialmente se ela for um tanto
complexa diante da confusão e da desordem criadas pelos concorrentes e pelo mercado. O ato
de dar um nome à inovação pode ajudar, pois fornece um veículo para resumir muitas
informações. Não é necessário conhecer os detalhes do “Heart Club” de um hospital ou do
“Pamper's Parenting Institute” porque as marcas podem representar informações complexas e
detalhadas que seriam difíceis de lembrar, mas apenas conhecer a marca e sua missão geral
geralmente é suficiente. A tarefa de vincular o ponto de diferenciação à marca-mãe também é
muito facilitada por um diferenciador de marca.
O YIN E O YANG DAS MARCAS
Aviso!! O conceito de um diferencial de marca não é uma licença ou desculpa para marcar todas
as inovações. Essa é uma receita para o excesso de branding. Uma inovação precisa ser um
avanço substancial ou evoluir para uma mudança radical, vista pelos olhos de um cliente, não
por um defensor da inovação. Também precisa de mérito
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investimento ao longo do tempo devido ao seu potencial de criar e manter uma vantagem de mercado. É muito mais
provável que isso aconteça se ele puder dar suporte à inovação contínua para que possa evoluir, sendo um alvo
móvel para os concorrentes. Uma marca é um ativo de longo prazo e requer uma gestão ativa e contínua. Se a
oportunidade não suportar tal investimento, criar uma marca pode ser um grande erro.
Uma organização precisa desenvolver um processo que qualifique inovações e garanta
que somente aquelas que merecem receber uma marca sejam recompensadas com uma
marca e os recursos para construí-la e alavancá-la ao longo do tempo. Mas quando surge
uma oportunidade poderosa de diferenciação de marca, é importante aproveitar a
oportunidade e usá-la para criar e manter uma posição de liderança.
O RESULTADO FINAL
Um diferencial de marca é um recurso, ingrediente, tecnologia, serviço ou programa de
marca gerenciado ativamente que cria um ponto de diferenciação significativo e impactante
para uma oferta de marca por um longo período de tempo. Ela fornece uma maneira de se
apropriar de uma inovação, dar credibilidade a ela e tornar a comunicação mais fácil e
memorável. Quando é garantido, e isso pode ser um ponto de interrogação, pode ser uma
parte poderosa do portfólio da marca.
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Capítulo 9
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DO POSICIONAMENTO DA MARCA
PARA ENQUADRAR A SUBCATEGORIA
Quadros são estruturas mentais que moldam a maneira como vemos o mundo. Se uma estrutura
fortemente defendida não condiz com os fatos, os fatos serão ignorados e a estrutura será
mantida.
—George Lakoff, Professor de Linguística da UC Berkeley
O posicionamento da sua marca representa objetivos de comunicação de curto prazo. O que
É o que você quer dizer para comunicar, aprimorar ou reforçar sua promessa de marca atual? Ela
deve se basear nas partes da visão da marca que repercutirão no mercado, darão suporte à
estratégia comercial atual e refletirão a realidade atual do que a marca pode oferecer de forma
confiável. Para ter sucesso, é preciso envolver uma ideia motriz eficaz e um conjunto de programas
integrados em toda a organização.
O posicionamento da marca diz respeito à sua marca e como ela se diferencia e é melhor do
que outras marcas. A Apple se diferencia em parte pelo design, a Dove fornece hidratação e a
Whole Foods Markets acredita e entende os alimentos orgânicos. Ele pressupõe uma categoria ou
subcategoria fixa e um conjunto de concorrentes.
O enquadramento tem uma agenda maior. O objetivo é mudar a maneira como as pessoas
percebem, discutem e sentem sobre a subcategoria (ou categoria) e, assim, pode mudar o que
as pessoas estão comprando e quais marcas são relevantes para essa compra. Representa
uma perspectiva muito diferente de competir e vencer. Em vez de assumir que a definição da
subcategoria e o conjunto de concorrentes são fixos, o enquadramento permite que o escopo e
as características definidoras da subcategoria entrem em jogo. A subcategoria pode ser definida
para reduzir a relevância de algumas marcas e/ou aumentar a relevância de outras.
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Um objetivo de enquadramento de subcategoria pode ser tornar os concorrentes menos
relevantes ou até mesmo irrelevantes. Conforme descrito no Capítulo 8, uma característica
definidora pode ser apresentada como algo “indispensável” que os concorrentes não têm ou
apresentam fraqueza. Uma marca é selecionada não porque é preferida em relação aos
concorrentes, mas porque a subcategoria definida é preferida e é a marca mais relevante (ou a
única relevante) na subcategoria.
Então a Apple define uma subcategoria de computadores com design superior, a Dove uma
subcategoria de produtos que proporcionam hidratação e a Whole Foods Markets uma
subcategoria de varejistas de alimentos com foco em alimentos orgânicos. Enquadrar a
subcategoria muda a tarefa competitiva de “minha marca é melhor que a sua marca” para “esta é
a subcategoria que você precisa comprar” e “minha marca é relevante para essa subcategoria”. A
escolha da subcategoria a ser comprada é o primeiro estágio do processo de compra e dominar
esse primeiro estágio pode influenciar, se não ditar, quais marcas vencerão.
Um objetivo de enquadramento alternativo poderia ser ampliar uma subcategoria atraente
existente para incluir sua marca. Uma marca como a Acura, por exemplo, pode querer fazer parte
de uma subcategoria representada pela Lexus. A tarefa seria convencer os clientes de que a
subcategoria deveria incluir carros que atendessem a certos níveis de desempenho e que marcas
com preço mais baixo não deveriam ser excluídas. Alterar a definição da subcategoria pode ser
uma estratégia mais eficaz do que convencer os clientes de que a Acura é superior à Lexus.
Quando um cliente aceita a reformulação da subcategoria para que a Acura seja relevante, as
vantagens da Acura se tornarão evidentes.
A DiGiomo da Kraft lançou uma pizza de “crosta crescente”, a primeira pizza congelada sem
crosta pré-cozida, e reformulou a subcategoria de pizza congelada para incluir pizza entregue.
Com o slogan “Não é entrega, é DiGiorno”, a estratégia foi um sucesso de mercado. O símbolo
da subcategoria reformulada era o entregador de DiGiorno que, claro, não tem nada para fazer
porque você não precisa de entrega de pizza congelada. Na subcategoria reformulada, a DiGiorno,
em vez de ser uma pizza congelada de preço premium, agora tinha uma vantagem de preço
decisiva, custando às vezes metade do preço da pizza entregue. Além disso, como é membro da
subcategoria ampliada, sua qualidade pode ser considerada comparável à da pizza entregue.
MUDANDO A PERSPECTIVA E
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VOCABULÁRIO PARA A SUBCATEGORIA
O processo de enquadramento funciona moldando a discussão da escolha, fornecendo uma
perspectiva e um vocabulário que aumentarão as chances de a nova subcategoria ter sucesso. Se
a subcategoria vencer, a marca que a define também vencerá.
Uma marca concorrente da Apple terá o estilo em pauta na discussão da decisão. Uma marca
concorrente terá que explicar que tem paridade ou superioridade em design ou por que o design
não deve ser um fator decisivo porque a armação tem um design elevado para fornecer a
perspectiva inicial sobre a escolha. Um varejista que compete na subcategoria Whole Foods Market
terá que mostrar que entender sobre alimentos orgânicos frescos não deve ser levado em
consideração, e uma marca de cuidados com a pele na subcategoria Dove precisará argumentar
que o hidratante não é importante. Não será possível ignorar a estrutura de enquadramento porque
ela é maior que a marca. Cada uma das três marcas administrou a decisão de compra de modo
que uma dimensão na qual elas têm vantagem seja uma parte, se não a parte dominante, da
decisão de compra.
LAKOFF SOBRE ENQUADRAMENTO
A estruturação de uma discussão sobre escolhas foi mais claramente articulada por
George Lakoff, um linguista acadêmico da UC Berkeley, em seu delicioso livro “Don't
1
Think of an Elephant”.
Lakoff, cujo foco principal é o pensamento
político, argumenta que os republicanos são gênios na formulação de argumentos e,
como resultado, vencem a maioria dos argumentos, enquanto os democratas
desinformados ainda acham que o pensamento racional prevalecerá. Os republicanos
têm estruturado as discussões com termos como impostos sobre morte, aborto por
nascimento parcial, mandatos e redução de impostos. Quando a estrutura é aceita, a
discussão acaba. Quem apoiaria um imposto sobre herança?
Considere a diferença de perspectivas sobre tributação com base em uma frase que
enquadra a discussão. “Alívio fiscal” gera a metáfora de um herói que está aliviando as
pessoas de um fardo com cortes de impostos. “Imposto como investimento no futuro”
produz imagens de estradas construídas, crianças educadas e uma força de defesa
reforçada. “Impostos como taxas” é uma metáfora associada ao pagamento de sua parte
justa por serviços que beneficiam você e outros como você.
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Cada quadro influencia o discurso e, assim como a definição de uma subcategoria, altera
implicitamente os objetivos associados à escolha.
Os republicanos fizeram da “redução de impostos” uma armação vencedora.
Lakoff observa que os enquadramentos são muitas vezes cognitivamente inconscientes,
pois as pessoas nem sequer percebem que existe um enquadramento ou que o enquadramento
influencia. É em parte por isso que o enquadramento é tão poderoso. Além disso, uma
estrutura, uma vez estabelecida, pode perdurar. É difícil mudar depois de estabelecido. Lakoff
gosta de começar suas aulas em Berkeley com a advertência de “não pensar em um elefante”.
É claro que os alunos acham impossível tirar o elefante da cabeça.
O que faz um quadro vencer? Encontrar o rótulo e/ou metáfora certa para descrever o
quadro que seja preciso e descritivo pode ser fundamental. Ajuda se for uma metáfora
significativa que adicione imagens visuais, memorização e textura. Os impostos sobre a morte
sugerem a imagem visual de um caixão cercado por enlutados. A redução de impostos tem a
conotação metafórica de que você será aliviado de um fardo pesado e cansativo. As “boas
mãos” da Allstate ou os “bons vizinhos” da State Farm fornecem metáforas visuais que servem
para enquadrar uma subcategoria.
E seja persistente e disciplinado. Use sempre o rótulo ou a metáfora, nunca se desvie.
Faça com que seja tão difundido que os concorrentes também o utilizem. É quando você sabe
que venceu.
Um quadro afeta percepções e preferências. Uma cerveja premium com um pouco de vinagre
balsâmico adicionado é preferida em testes de sabor, a menos que o produto seja reformulado como
cerveja com vinagre adicionado, caso em que é percebido como nojento. que supostamente
2 Um vinho
era da Califórnia em vez de Dakota do Norte não só era preferido como fazia com que os usuários
demorassem mais para comer. um contexto em termos de
3
O mesmo vinho! Apenas reformulando
atributos positivos em vez de negativos pode afetar as preferências. Por exemplo, as pessoas preferem
75% de carne magra a 25% de gordura, mesmo que as duas escolhas sejam idênticas.
4
Os quadros podem realmente dominar informações factuais. Em um estudo clássico, os grupos
foram mostradas duas câmeras, ambas descritas ao longo de cinco dimensões relevantes.
5
câmera da subcategoria reflex de lente única de 35 mm mais impressionante foi a preferida, mesmo
com especificações inferiores associadas a ela. Os clientes não estão motivados a dedicar tempo para
aprender sobre as marcas ou, na verdade, não têm capacidade ou conhecimento prévio para fazê-lo.
Em ambos os casos, é mais fácil confiar no conhecimento
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do que uma moldura representa. A suposição de que uma marca é ou não relevante para uma
subcategoria pode ditar a percepção e a escolha de uma pessoa, e é difícil de
superar.
O enquadramento é importante porque influencia o pensamento, as percepções, as atitudes
e o comportamento. A mesma informação será processada ou não, distorcida ou não, afetará
atitudes e comportamentos ou não afetará atitudes e comportamentos, dependendo do
enquadramento. É importante se você está comprando uma barra energética para atletas, uma
barra energética para trabalhadores de escritório, uma barra energética para mulheres, uma barra
nutricional, uma barra de café da manhã, uma barra de proteína ou uma barra dietética. Em cada
caso, os critérios de escolha e as percepções das marcas serão diferentes.
TORNE-SE O EXEMPLAR DO
SUBCATEGORIA
O desafio é gerenciar a subcategoria, ditar seus limites e controlar a perspectiva e o vocabulário
associados a ela. O objetivo final é influenciar percepções, atitudes e comportamentos em relação
à subcategoria para que ela vença a competição de subcategorias no mercado, e fazer isso de tal
forma que “nossa” marca seja a mais relevante.
A melhor maneira de atingir esse objetivo é se tornar o exemplo da nova subcategoria, a
marca que melhor a representa. Para híbridos compactos, o Prius definiu a subcategoria por mais
de uma década. Jell-O, Gatorade, V8, Google, iPhone, Whole Foods Market, Enterprise Rent-ACar e Geek Squad são outros exemplos de empresas exemplares. Uma marca com uma posição
exemplar forte pode se tornar o rótulo da subcategoria. Um cliente vai querer comprar um carro
do tipo “Prius” ou um lenço de papel do tipo “Kleenex”.
Se a marca for exemplar, então ela será, por definição, a marca mais visível e confiável.
Qualquer concorrente está na difícil posição de definir sua relevância de uma forma que apenas
reafirma a autenticidade e a liderança do exemplar.
Com o status exemplar, a empresa pode controlar e evoluir a estrutura da subcategoria e os
concorrentes ficarão na defensiva. No Capítulo 7 , foi observado que a Gillette, a Chrysler e a
Apple, todas desempenhando um papel exemplar, orientaram a evolução de uma definição de
subcategoria adicionando modelos, melhorias e recursos
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torna muito mais difícil para os concorrentes se tornarem relevantes.
Como uma marca pode se tornar exemplar? Algumas diretrizes:
primeiro, defenda a subcategoria ou categoria e não a marca.
Influenciar a imagem da subcategoria, as atitudes em relação a ela e o papel que ela desempenha
na vida dos clientes. Use todas as mesmas táticas e técnicas de construção de marca usadas na
construção de marca. Além disso, continue inovando. Não fique parado. Inovação, melhoria e
mudança tornarão a subcategoria dinâmica, a marca mais interessante e o papel do exemplar mais
valorizado.
A Disneylândia é um exemplo de parque temático e está sempre inovando. Não se preocupe com
a marca. Se a categoria ou subcategoria vencer, a marca também vencerá. A Asahi Super Dry
Beer, descrita no Capítulo 7, era uma defensora da cerveja seca e, quando a subcategoria venceu,
a Asahi Super Dry venceu.
Segundo, se possível, desenvolva um rótulo descritivo para ajudar a definir a subcategoria e esteja preparado para gerenciar esse
rótulo. Exemplos podem ser compartilhamento de carros (Zipcar), fast fashion (Zara), alimentos ricos em fibras (FiberOne) e sanduíches
saudáveis de fast-food (Subway). E então usar e gerenciar esse rótulo incansavelmente. Um slogan de marca próprio pode desempenhar
um papel semelhante. Considere alguns clássicos como "Um diamante é para sempre", de De Beers, que reformula os diamantes de
seus benefícios funcionais, como brilhos, para um símbolo de amor duradouro. Ou “Derrete na boca, não na mão”, que serviu para definir
uma subcategoria de M&M para a qual outros chocolates não eram relevantes. Tenha cuidado, pois as descrições das subcategorias
podem ser sutis. Em um experimento, uma empresa que foi enquadrada como sem fins lucrativos por causa de um sufixo .org foi
percebida como mais atenciosa, mas menos competente do que uma empresa com um sufixo .com 6 .
Apenas o uso de um sufixo de site foi suficiente para sinalizar uma categoria diferente de
empresas.
Terceiro, invista para se tornar o líder inicial do mercado em termos de vendas e participação
de mercado. É difícil ser exemplar e exercer esse papel sem liderança em participação de mercado.
Isso significa que a marca precisará correr riscos para dimensionar sua operação e capturar os
clientes que são atraídos pelo novo “itens essenciais”.
CERTIFIQUE-SE DE QUE A SUBCATEGORIA GANHE
A tarefa final do exemplar é garantir que a subcategoria vença. Nenhuma marca faz isso melhor
que a Gillette. Na Índia, em 2008, o barbear premium da Gillette
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subcategoria necessária para combater os aparelhos de barbear de dois gumes de baixo custo, que
detinham teimosamente 80% do mercado, e uma subcategoria crescente representada por homens
que faziam a barba apenas uma vez por semana e estavam modelando o visual de algumas estrelas
de cinema.
A ideia inovadora foi o “Movimento Shave India” da Gillette, criado para mudar percepções e
comportamentos em relação à subcategoria.
7
Foi baseado em parte
em uma pesquisa da Nielsen de 2008 com mulheres na Índia, que revelou que 77% delas preferiam
homens bem barbeados. O esforço envolveu a campanha "Índia vota, para fazer a barba ou não",
o endosso de duas atrizes glamourosas de Bollywood, o evento recorde mundial em que 2.000
homens se barbearam simultaneamente, mídia social, infomerciais e muito mais. A campanha
ganhou impulso em 2010, quando a Gillette patrocinou a WALS (Women Against Lazy Stubble) com
pesquisas de opinião, anúncios e videoclipes nos quais celebridades femininas condenavam a
barba por fazer.
O impulso do “Movimento Shave India” ajudou, mas novos produtos também eram necessários,
especialmente para combater o mercado de baixo custo. Nesse contexto, a Gillette tornou seu
aparelho de barbear exclusivo Mach3 muito mais barato — de cinquenta vezes mais barato que os
aparelhos de barbear de dois gumes para três vezes mais barato. Talvez o mais importante seja o
desenvolvimento do Gillette Guard, um aparelho de barbear com custo equivalente ao das lâminas
de dois gumes. Além disso, a Gillette criou uma estratégia de distribuição que acessava varejistas
rurais, o que alcançava a massa de usuários fora das áreas urbanas.
Em 2013, dois em cada três aparelhos de barbear vendidos na Índia eram Gillette Guard, e o
Mach3 teve um aumento nas vendas de cerca de 500%.
O programa de home run foi posteriormente importado para os Estados Unidos como a
campanha Kiss & Tell, documentando o fato de que as mulheres não gostavam de barba por fazer.
Uma pesquisa com 1.000 mulheres descobriu que um terço delas realmente evitou beijar um cara
com pelos faciais. A campanha incluiu um documentário no YouTube (com diversos especialistas
relevantes sobre beijos), um microsite (os casais podem dar feedback sobre beijos em
kissandtellus.com) e eventos ao vivo (a maior aula de barbear e o maior número de beijos em um
minuto).
A conclusão é que há uma grande recompensa em focar na construção e no gerenciamento de
uma subcategoria e torná-la vencedora, em vez de se preocupar com o marketing do tipo "minha
marca é melhor que a sua".
O RESULTADO FINAL
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Em vez de promover a superioridade da marca, considere criar uma subcategoria de
forma que os concorrentes sejam excluídos ou colocados em desvantagem.
Estruturas fortes podem sufocar e distorcer o processamento racional de informações
e dominar as decisões da marca. Tornar-se uma subcategoria exemplar, a melhor
rota de controle de subcategoria, envolve vender a subcategoria em vez da marca,
criar e dominar um rótulo de subcategoria e se tornar o líder de mercado percebido.
Garantir que a subcategoria vença é um caminho para o crescimento da marca.
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PARTE III
Traga o
Marca para a vida
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Capítulo 10
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ONDE FAZER A CONSTRUÇÃO DE MARCA
DE ONDE VÊM AS IDEIAS?
A melhor maneira de ter uma boa ideia é ter muitas opções para escolher.
—Linus Pauling
A qualidade das ideias e programas de construção de marca é, na maioria dos contextos, variável.
vezes mais importante do que os níveis orçamentários frequentemente disputados. Há muitas
evidências experimentais e anedóticas que apoiam essa afirmação. Uma implicação é gastar recursos
para encontrar iniciativas de construção de marca realmente eficazes.
Outra é implementar um sistema eficaz de teste e aprendizado para que grandes iniciativas possam
ser detectadas e refinadas. Uma terceira é que, quando uma grande ideia for encontrada e desenvolvida,
não a abandone, mas, em vez disso, mantenha-a fresca e viva (veja a discussão sobre continuidade
do programa no Capítulo 13).
Ideias criativas para construção de marca podem surgir de qualquer lugar, mas existem
alguns métodos e perspectivas que demonstraram ser úteis para descobri-las. Alguns deles se
destacam:
• Modelos externos
• Pontos de contato da
marca • Motivações do cliente e necessidades não atendidas
• Ser oportunista •
Alavancagem de ativos
• Pontos positivos do cliente
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MODELOS EXTERNOS
Quando me pedem orientação para qualquer problema de marca ou marketing, minha resposta à
maioria dessas solicitações é que conheço um método que tem "garantia" de funcionar.
Encontre uma organização que tenha resolvido com sucesso um problema semelhante e adapte
o que ela fez. E não limite a busca às organizações que se parecem com a sua, mas esteja
disposto a olhar de forma mais ampla.
Neste caso, o objetivo é dar vida a um elemento central da visão da marca. Sua marca pode
aspirar ser percebida como uma fornecedora de soluções de sistemas, acessível, sustentável,
global ou o que for. Analisando um amplo espectro de categorias de produtos, identifique um
conjunto de marcas que se concentram nas mesmas dimensões de visão da marca ou em
dimensões semelhantes. Algumas questões fundamentais devem orientar a busca. Quais marcas
você admira por terem alcançado as percepções que você deseja ter?
Qual dessas marcas representa melhor a interpretação do elemento de visão da marca que sua
marca está buscando? Quais foram eficazes na comunicação da visão?
Com um modelo externo identificado, o próximo passo é aprender o máximo possível com
ele. Como ele alcançou suas percepções? Como desenvolveu autenticidade e credibilidade?
Quais são suas histórias? Pontos de prova? Qual é a sua cultura? Quais programas de construção
de marca se destacaram da desordem? Algum dos programas deles pode ser modificado para
transmitir a visão da sua marca? O processo representa a essência do pensamento criativo. Deixe
que as ideias surjam de diferentes perspectivas (quanto mais ampla, melhor) e depois trabalhe
para refinar e selecionar.
A inovação, por exemplo, é um elemento central da visão de marca para 3M, P&G, L'Oreal,
Apple, Caterpillar e Williams-Sonoma. O que cada um pode aprender com os outros? Como os
impulsionadores eficazes de sua imagem podem ser aplicados em outro contexto de marca?
Encontrar modelos quase sempre leva a novos pensamentos e insights.
Um banco de varejo com uma ampla gama de serviços financeiros que aspira fornecer uma
função de consultor confiável pode ver a Home Depot como um modelo. A Home Depot oferece
uma grande variedade de produtos, tem um rosto acessível e amigável e ajuda os clientes com
conhecimento e substância. Os clientes podem obter ajuda profissional de alguém que não é
pretensioso. Quando a visão do banco é enquadrada em termos da Home Depot, sua visão se
torna mais vívida. Outro banco que busca fornecer aos clientes uma equipe capaz de prestar uma
variedade de serviços financeiros pode recorrer à agência de publicidade Y&R, que presta serviços
de comunicação usando equipes virtuais multifuncionais organizadas em torno dos clientes.
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É útil não apenas identificar modelos externos que estejam na estratégia, mas também sondar os
limites — modelos que sejam “demais” ou “insuficientes”. Uma loja de departamentos sentiu que
precisava adicionar energia para competir com lojas especializadas. A questão era: qual nível de
energia? Um espectro foi concebido e as marcas de varejo foram posicionadas no espectro, desde o
chato (7-Eleven, CVS) até o agradável (Macy's, Pizza Hut), o encantador (Saks, Uniqlo), o animado (In
& Out Burger, Urban Outfitters) e o Uau (Niketown, Victoria's Secret). Dessa perspectiva, “animado”
parecia o nível apropriado, embora os insights viessem de modelos em todos os níveis. O conceito de
posicionar modelos em uma escala foi extremamente útil no desenvolvimento de programas — como
uma seção de artigos esportivos com uma série de demonstrações práticas e uma seção de moda com
uma apresentação realmente chamativa.
PONTOS DE CONTATO DA MARCA
A experiência da marca é a essência de um relacionamento. Deve ser agradável, superar expectativas,
estar de acordo com a marca e até mesmo inspirar as pessoas a falar sobre interações positivas. Não
deve ser frustrante ou decepcionante e certamente não deve motivar as pessoas a discutir incidentes
negativos. Destacar-se na experiência da marca pode se tornar uma parte diferenciadora das propostas
de valor. Isso foi verdade para a Staples, que criou a experiência “fácil” na loja que afetou uma série de
pontos de contato na loja.
A experiência da marca é criada por pontos de contato da marca que ocorrem sempre que uma
pessoa no mercado interage com a marca. Nem todos os pontos de contato têm o mesmo impacto, a
mesma fraqueza na execução ou a mesma estrutura de custos.
Priorizar e atualizar os pontos de contato pode ser feito usando um processo de cinco etapas.
1 processo.
1. Identifique todos os pontos de contato existentes e potenciais. Os pontos de contato
podem ser controlados pela organização, mas também podem ser direcionados por outra
entidade, como um varejista ou um veículo de mídia social. Não deixe de considerar os pontos
de contato que são candidatos a serem adicionados.
2. Avalie a experiência do ponto de contato. Em quais pontos de contato as expectativas
internas não estão sendo atendidas? O que será necessário em termos de recursos e
mudanças no programa para melhorar a experiência ou adicionar uma nova necessidade
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experiência de ponto de contato? Como isso se compara à experiência ideal?
Certifique-se de que todos os segmentos estejam cobertos. Na Jiffy Lube, a experiência
foi projetada por homens para homens, mas 70% dos clientes eram mulheres, que
tinham uma visão diferente sobre os pontos de contato da marca.
3. Determine o impacto de cada ponto de contato nas decisões e atitudes do cliente.
Quais são as que realmente importam, que influenciam o relacionamento daqui para
frente?
4. Priorize. Um ponto de contato de alta prioridade teria uma experiência deficiente,
influenciaria o relacionamento com o cliente e teria uma solução econômica.
5. Desenvolva um plano de ação. Para pontos de contato prioritários, desenvolva um
programa para mudar a experiência do ponto de contato. Identifique quem é responsável
pela iniciativa de mudança e como a melhoria deve ser medida.
As três primeiras etapas podem ser facilitadas com RET (rastreamento de experiência em
tempo real), em que o entrevistado recebe um aplicativo que lhe permite anotar e avaliar cada
experiência de ponto de contato respondendo a quatro perguntas: 1) Qual de um pequeno
conjunto de marcas estava envolvida? 2) Que tipo de ponto de contato foi vivenciado a partir de
uma lista fornecida? 3) Quão positiva a experiência fez você se sentir? 4) Dada a experiência,
qual a probabilidade de você escolher a marca?
2
O RET permite quantificar pontos de contato e seu impacto sem seguir as pessoas ou
depender de sua memória.
Dos pontos de contato às jornadas
Melhorar a experiência da marca em cada ponto de contato é uma maneira de construir e
solidificar relacionamentos com a marca. No entanto, uma ideia maior é considerar uma jornada
— um conjunto de pontos de contato que são ativados em resposta a uma tarefa, questão ou
3
problema motivador do cliente.
Por exemplo, um cliente pode precisar obter informações sobre ofertas,
iniciar ou alterar um serviço ou resolver um problema técnico. Em cada caso, pode haver vários pontos
de contato envolvidos, talvez de diferentes unidades organizacionais.
Com uma perspectiva de jornada, o objetivo é tornar toda a jornada simples, fácil,
compreensível e eficiente. Em vez de melhorar a experiência associada a um ponto de contato,
pode haver eliminação ou consolidação de pontos de contato. Pode haver uma melhor
transferência de um ponto de contato para o outro.
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Ou uma análise de algumas causas raiz da insatisfação pode resultar na reformulação completa
ou na eliminação da jornada. O processo de cinco etapas ainda pode funcionar, mas no nível da
jornada, e não dos pontos de contato.
MOTIVAÇÕES DO CLIENTE E NECESSIDADES NÃO ATENDIDAS
O cliente e os clientes em potencial, e o uso que eles fazem da oferta, podem ser uma fonte de
ideias. A maneira mais direta de descobri-los é pedir aos clientes que identifiquem motivações,
problemas e necessidades não atendidas. O resultado pode ser sutil e um trampolim para um
programa de construção de marca. Problemas dos clientes com a compra de um carro levaram
a Lexus a criar uma experiência de compra mais solidária e informativa. A Best Buy desenvolveu
o Geek Squad, que ajuda os clientes a instalar e fazer a manutenção de sistemas de
entretenimento doméstico e computadores, em resposta à insatisfação dos clientes.
No entanto, os clientes podem não ser capazes ou não quererem fornecer insights. Henry
Ford foi citado por ter dito que se você perguntasse aos clientes sobre suas necessidades de
transporte, eles diriam “cavalos mais rápidos”. E às vezes os clientes podem relutar em mostrar
sua superficialidade e alegar incorretamente que compram apenas pela funcionalidade.
Uma técnica de pesquisa que aborda esse problema, a pesquisa antropológica, envolve
“viver com” e observar os clientes enquanto eles compram ou usam marcas para aprender sobre
seus hábitos, processos e problemas. A P&G, comprometida com essa pesquisa, fez com que
um grupo de seus profissionais de marketing “vivesse” com famílias mexicanas de baixa renda.
4
Pesquisadores da P&G descobriram que fornecer roupas limpas era uma prioridade,
que lavar roupa consumia muito tempo, que 90% das pessoas usavam amaciantes, que vários
ciclos de enxágue eram envolvidos e que a escassez de água era um problema crítico. Como
resultado, a P&G criou o Downey Single Rinse, que abordou diretamente não apenas a escassez
de água, mas também o tempo envolvido; Foi um grande sucesso.
A abordagem antropológica também funciona em cenários B2B. A empresa de dados financeiros Thomson analisou o tempo três
minutos antes e três cinco minutos depois que seus dados foram usados.
Eles descobriram que os clientes estavam inserindo
os dados em planilhas e conseguiram criar um serviço que eliminava essa etapa, melhorando
assim a proposta de valor. Esta pesquisa consome muito tempo, mas pode ser mais eficiente se
os entrevistados registrarem e comentarem suas
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pensamentos e experiências em tempo real, online, usando um smartphone.
As equipes de marca podem ignorar completamente os clientes e fazer julgamentos
sobre motivação e necessidades não atendidas, analisando o contexto do cliente e fazendo
julgamentos sobre como ele pode ser melhorado. Certamente os clientes não poderiam ter
imaginado a opção de comprar produtos em uma loja dedicada à Apple, com sua energia,
layout limpo e Genius Bar. No entanto, Steve Jobs teve a percepção de que tal loja
apresentaria a essência da marca Apple e seria bem-vinda por
clientes.
SER OPORTUNISTA
Os melhores construtores de marcas são oportunistas. Quando a Hyundai ganhou o cobiçado
prêmio de Carro do Ano de 2009 no Salão Internacional do Automóvel da América do Norte,
ela conseguiu explorar esse prêmio dando credibilidade (com um ponto de explicação) à sua
história de qualidade e estilo. Uma equipe de construção de marca precisa ser ágil e flexível
para aproveitar essas oportunidades.
Em 2011, a Coreia se envolveu em um esforço de construção de marca nacional liderado
pelo presidente e gerenciado por um conselho de alto nível. O conselho tendia a se concentrar
em slogans (um membro me disse que se o slogan certo fosse encontrado, o sucesso viria),
recursos visuais, eventos locais e publicidade modesta. Minha opinião é que eles deveriam
aproveitar eventos, empresas e pessoas. Por exemplo, quando a Coreia foi sede da Copa do
Mundo em 2010, eles deveriam usar isso para promover a marca coreana. Quando a Coreia
sedia seu Fórum Anual de Conhecimento Coreano, que reúne líderes de pensamento do
mundo todo, o conselho deve encontrar maneiras de contar sua história nesse contexto, onde
a exposição e o impacto serão enormes. E quando uma mulher coreana, So Yeon Ryu, vence
o US Open Golf Championship, fornecer um treinador para ajudá-la a lidar com o momento
da vitória e o brilho posterior, e para garantir que sua origem nacional seja parte de sua
história, valerá a pena e custará uma fração de qualquer esforço de publicidade.
Alavancando Ativos
Uma marca não precisa criar um programa do zero. Em vez disso, pode
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construir sobre seus ativos.
Voltando à história coreana, o conselho de construção da marca terá um orçamento
modesto para ser usado em publicidade e eventos. Ao mesmo tempo, a Samsung e a
Hyundai gastarão bem mais de US$ 1,5 bilhão em publicidade na mídia somente nos Estados
Unidos e muitas vezes mais em termos de orçamento de marketing global. Se apenas uma
pequena parte desse orçamento pudesse ser usada para promover a agenda da marca
Coreia, isso ofuscaria qualquer esforço do conselho. A realidade é que a imagem de uma
nação é impulsionada pela imagem de suas maiores empresas. Pense no impacto da
Singapore Airlines em Cingapura, ou da Mercedes na Alemanha.
Outro trunfo são os símbolos estabelecidos. Entre os países, há o Guggenheim em
Bilbao, o castelo de Edimburgo e o trekking no Nepal. Para as marcas, há a diligência do
Wells Fargo, os Clydesdales da Budweiser, os personagens da Disney, Betty Crocker e
assim por diante. Quando um símbolo icônico está disponível, principalmente quando ele
conta a história de uma marca por si só, ele deve ser aproveitado.
PONTOS IDEAIS DO CLIENTE
A construção da marca consiste em comunicar a marca e sua visão aos clientes. Uma
abordagem muito diferente é fazer da marca um parceiro ativo em uma área na qual o cliente
tem interesse ou mesmo paixão. O Capítulo 11 explorará por que essa opção pode ser eficaz
e como implementá-la.
MAIS
Essas seis abordagens funcionam, quase garantidamente. No entanto, existem muitas outras
abordagens que podem ser úteis, como:
• Use a disciplina de pensamento criativo voltada para áreas específicas de construção
de marca. Sessões eficazes de pensamento criativo devem ter um objetivo claro,
evitar qualquer avaliação durante o processo de criação de ideias ou de melhoria
delas e empregar o pensamento lateral (iniciar o processo a partir de pontos de
referência diferentes, até mesmo extravagantes). Em geral, a criatividade é auxiliada
pela quebra da rotina, talvez por meio de uma excursão para adquirir novos conhecimentos.
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perspectivas.
• Encontre e aproveite histórias sobre experiências de clientes, ações de funcionários ou
os primeiros dias da organização. A história de como Thomas Edison fundou a GE em
1890 — com base em um conjunto de invenções envolvendo iluminação, transporte,
energia e equipamentos médicos — dá vida à GE hoje.
As histórias funcionam tornando qualquer mensagem mais vívida, autêntica e memorável.
O poder da história é discutido no Capítulo 14 no contexto da marca interna, mas também
pode ser aplicado à construção de marca externa.
• Capacitar todas as unidades da organização para que tenham ideias. Uma ótima ideia
de marca pode vir de outro país, de outra classe de produto que carrega a marca, da
equipe digital ou de iniciativas de patrocínio.
O “Hair So Healthy It Shines” da Pantene veio de Taiwan, o sorvete Dibs da Nestlé veio
dos EUA e o Dockers da Levi's veio da América do Sul. O segredo não é apenas
estimular ideias, mas também testar, alavancar e dimensionar rapidamente as ideias
excepcionais. O Capítulo 20, que discute o problema do silo, elabora.
• Empregue crowdsourcing. Faça uma pergunta, como criar uma promoção ou evento
que envolva um público-alvo, aos participantes de um dos muitos sites de crowdsourcing.
As chaves para a eficácia incluem ter um briefing bem definido, um incentivo atraente
para participar e uma maneira de avaliar as contribuições.
• Observe as fraquezas dos concorrentes, mesmo em busca de potenciais “motivos para
não comprar”, e tente posicioná-los, assim como sua marca. Quando a PowerBar lançou
a Pria em resposta à Luna da Clif Bar (a primeira barra energética feminina), a Pria
conseguiu passar a mensagem de que era mais pequena, tinha menos calorias e tinha
um sabor e textura diferentes e melhores.
• Examine aplicações emergentes ou segmentos de mercado, porque eles podem
fornecer um caminho não apenas para o crescimento, mas para a renovação da marca.
Lembre-se da descoberta clássica de que o bicarbonato de sódio da Arm & Hammer
pode desodorizar uma geladeira. Mudou a marca para sempre.
• Refinar, refinar, refinar. Grandes programas de construção de marca não aparecem em
cena em uma forma final polida. Em vez disso, uma ideia potencial precisará evoluir ao
longo do tempo, mudando e melhorando até que uma grande ideia surja. Além disso,
sua implementação geralmente exigirá uma série de etapas de teste e aprendizado.
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O RESULTADO FINAL
Não se contente em gastar um orçamento para construção de marca. Em vez disso,
busque ideias inovadoras. As ideias podem surgir de qualquer lugar, mas podem ser
facilitadas por uma série de métodos e processos, como explorar modelos externos,
analisar pontos de contato da marca, identificar motivações e necessidades não
atendidas do cliente, alavancar ativos e ser oportunista. Tão importante quanto isso
é a disposição de investir na visão da marca, a motivação para trazê-la à vida e a
aspiração de criar “grandes” ideias de construção de marca.
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Capítulo 11
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FOCO NO QUE É DOCE PARA O CLIENTE
1
PONTOS
Não adianta dizer a um rio para parar de correr: o melhor é aprender a nadar na
direção em que ele corre.
-Anônimo
O instinto ao criar uma estratégia de marketing é perguntar: como a oferta, a marca e a
empresa podem ser promovidas? Como a visibilidade pode ser melhorada, as
associações reforçadas e a fidelidade do usuário aumentada? Essa orientação é
motivada por metas de desempenho financeiro e pela suposição de que os clientes são
racionais e desejam saber e agir com base em informações sobre um produto ou
serviço. O problema é que a construção de marca e o marketing baseados em ofertas
geralmente são ineficazes porque não envolvem os clientes, especialmente quando a
oferta é inconsequente, tangencial ou separada do estilo de vida deles. Isso é
especialmente verdadeiro com estratégias digitais que esperam ativar uma comunidade.
Existe uma alternativa. Procure um “ponto ideal” do cliente e encontre uma ideia ou
programa de “interesse compartilhado” que envolva conectar a marca com esse ponto
ideal. Um ponto ideal — seja aventuras na cidade de Nova York, vida saudável,
escalada, sustentabilidade ou um time de futebol universitário — deve estar relacionado
ao que é importante e envolvente para os clientes; sobre o que eles estão motivados a
falar. O ideal seria que fosse parte, ou até mesmo central, de sua autoidentidade e
estilo de vida e/ou refletisse um propósito de ordem superior em suas vidas.
O programa de interesse compartilhado pode ser formado em torno da oferta ou da marca,
especialmente para uma marca de alto envolvimento como Tesla ou Xbox. No entanto, para a
maioria das marcas e empresas, as ofertas não são relevantes para nenhum potencial ponto ideal do cliente.
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Nesse caso, é preciso criar ou encontrar um evento, atividade, área de interesse ou causa que
se conecte a um verdadeiro ponto ideal do cliente. Ele precisa repercutir, sair da desordem e
fornecer um centro em torno do qual um conjunto de programas coordenados de construção de
marca possa ser desenvolvido. Considere a Pampers and Coke, por exemplo, além da história
da Dove “Campanha pela Beleza Real” descrita abaixo.
A Pampers foi além das fraldas e criou o site Pampers Village, que oferece um lugar de
referência para todas as questões relacionadas a bebês e cuidados infantis e recebe mais de
600.000 visitantes únicos por mês. Suas sete seções — Gravidez, Novo Bebê, Desenvolvimento
do Bebê, Bebê e Criança Pequena, Pré-escola, Eu e Família — todas têm um menu de tópicos.
Por exemplo, em “Desenvolvimento do Bebê”, há 57 artigos, 230 fóruns e 23 atividades de
brincar e aprender. Sua comunidade online permite que mães e futuras mamães se conectem
para compartilhar experiências e pensamentos comuns sobre como criar uma criança saudável
e feliz. O programa demonstra que a Pampers entende as mães e trabalha para estabelecer um
relacionamento entre a marca e a mãe que potencialmente continuará durante toda a vida da
mãe como compradora de produtos Pampers.
A Coca-Cola demonstrou um propósito maior ao fazer parceria com a World Wildlife
Foundation, que está envolvida em grandes iniciativas para conservar água, reduzir emissões de
carbono e salvar ursos polares. Um componente visível da Coca-Cola é um esforço para destacar
os ursos polares com pesquisas (os clientes podem contribuir e receber um pedaço virtual de
terra do Ártico, de onde podem monitorar os ursos) e promoções como o Polar Pick-me-up, onde
uma pessoa pode enviar uma Coca-Cola para um amigo. O site da Coca-Cola no Facebook, com
35 milhões de “curtidas”, coordena o esforço. A comunidade proporciona à Coca-Cola simpatia,
energia e engajamento do cliente. Isso repercutirá em um segmento importante da Coca-Cola
que provavelmente será diferente do segmento que responde aos vídeos humorísticos sobre a
“felicidade” da Coca-Cola.
DOVE: CAMPANHA PELA BELEZA REAL
A “Campanha pela Beleza Real” da Dove, criada no Brasil pela Ogilvy & Mather em
2004, teve como objetivo conscientizar as mulheres de que elas têm uma beleza real,
que não se baseia no padrão de um corpo jovem, magro e de modelo, com excesso de
maquiagem. O objetivo era fazer uma mudança fundamental na maneira como as
mulheres são percebidas e em sua autoestima. A campanha começou com anúncios
mostrando mulheres reais que poderiam ser mais velhas ou
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mais pesado que o “ideal”, mas exibia beleza. Anúncios em outdoors convidavam os
transeuntes a votar se uma determinada modelo era, por exemplo, “Gorda ou Fabulosa”
ou “Enrugada ou Maravilhosa”, com os resultados das votações atualizados
dinamicamente.
Em uma variante da campanha, um desenhista forense desenhou várias mulheres,
primeiro com base apenas nas descrições que elas faziam de si mesmas (ele não as via
de fato) e depois com base nas descrições de um estranho que observou as mulheres.
O sujeito, vendo os esboços resultantes lado a lado, percebe que os esboços inspirados
por estranhos são muito mais lisonjeiros do que as versões de suas próprias
autodescrições. O slogan?
“Você é mais bonita do que pensa.” Os dois primeiros anúncios de três minutos da Dove
Real Beauty Sketch conquistaram mais de 35 milhões de espectadores em duas
semanas após serem publicados no YouTube.
A campanha “Real Beauty” envolve programas substantivos, tendo as meninas como
um alvo proeminente. A Dove colaborou com as Girl Scouts dos EUA para promover
programas de autoestima e liderança entre pré-adolescentes e adolescentes com
programas como “Uniquely ME!” e “É a sua história – conte-a!” O fim de semana anual
da Dove sobre autoestima tem como objetivo inspirar mães e mentoras a conversar com
as meninas em suas vidas sobre beleza, confiança e autoestima, com o apoio de
materiais de discussão.
A campanha Real Beauty repercutiu em vários níveis. Isso estava relacionado a uma
questão de profunda preocupação com a base de clientes: sua própria aparência e
autoconfiança. Além disso, abordou questões de insegurança e autoestima de mulheres
jovens, com as quais os clientes puderam se identificar. Isso mexeu comigo. Isso
proporcionou um propósito maior à marca e um interesse compartilhado com os clientes.
O impacto em mídia equivalente medida para alguns de seus esforços foi estimado
em trinta vezes seus gastos. Um de seus anúncios, Evolution, que mostrou quanto
esforço é necessário para criar o que é um “visual de modelo artificial”, ganhou prêmios
de publicidade e criou exposição não paga estimada em mais de US$ 150 milhões. Há
histórias sobre aumentos drásticos nas vendas associados à campanha, e pesquisas
mostrando que aqueles que estão cientes do esforço têm mais probabilidade de usar e
recomendar produtos Dove. Mas a criação de uma enorme base empresarial estimada
em mais de US$ 3 bilhões é a melhor evidência de seu impacto.
O sucesso da marca Dove não aconteceu por acaso. Foi baseado em pesquisa,
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com uma série de métodos empregados para entender os problemas que as mulheres
enfrentam em relação aos produtos Dove e à beleza percebida. A pesquisa com clientes
foi complementada com orientação especializada. O Programa de Autoestima Dove, por
exemplo, tem um Conselho Consultivo Global de onze pessoas.
Há também a capacidade e a vontade de estimular e acessar o pensamento criativo do
mundo todo e, então, levar as melhores ideias ao mercado. Deixar as ideias surgirem e
depois florescerem não é uma parte natural da maioria das organizações. Os esforços
da Dove são notáveis.
O QUE UM PROGRAMA SWEET-SPOT ORIENTADO
PARA O CLIENTE COMPRA?
Conectar-se com um ponto ideal do cliente oferece caminhos para um relacionamento muito mais
rico do que um relacionamento baseado em ofertas que, para a maioria das marcas, é impulsionado
por um benefício funcional e é relativamente superficial e vulnerável. Em particular, um programa
de ponto ideal pode potencialmente:
Crie energia e interesse pela marca
Um dos principais desafios para a maioria das marcas no mundo todo é criar energia e visibilidade.
Para a Avon, por exemplo, a linha de produtos não é uma fonte de energia, mas a Caminhada
Avon pelo Câncer de Mama cria envolvimento, conecta-se a uma área pela qual o público-alvo
tem paixão e atribui um propósito maior à marca Avon. Milhões de mulheres participaram direta
ou indiretamente ao longo de duas décadas e estão orgulhosas de que o programa arrecadou
mais de US$ 600 milhões para pesquisas sobre o câncer. Isso é energia.
Se você faz cachorros-quentes, é difícil fabricar energia. No entanto, se você se concentrar
nos eventos e festas tão importantes para as crianças e criar o Oscar Meyer Wienermobile (ou,
mais precisamente, oito deles) e adicionar um concurso de jingles, você terá energia de verdade.
Nenhuma quantidade de inovação de produtos em cachorro-quente chega perto.
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Aumente a simpatia e a credibilidade da marca
Conectar uma marca a um ponto ideal do cliente eleva a marca muito acima do ruído que emana
das empresas gritando "minha marca é melhor que a sua". Os sentimentos positivos associados
à área de interesse compartilhado podem levar a sentimentos positivos sobre a marca — as
pessoas atribuem todos os tipos de boas características às marcas apreciadas com as quais
compartilham interesses.
A Hobart, fabricante de equipamentos de cozinha institucionais de alta qualidade, tornou-se
uma líder de opinião e fonte de informação sobre questões como encontrar, treinar e reter bons
trabalhadores; manter os alimentos seguros; proporcionando experiências gastronômicas
atraentes; eliminando custos; e reduzindo o encolhimento. Hobart se tornou a empresa com “Bom
Equipamento, Bom Conselho”. Este programa impactou as percepções e atitudes em relação à
marca e impulsionou a Hobart a uma função de liderança que durou mais de uma década, até que
foi comprada e integrada a uma empresa maior.
A hipótese de que haverá uma melhoria na imagem a partir de um programa positivo e de
interesse compartilhado é apoiada pelo efeito halo, estudado pela primeira vez na década de
1930 pelo psicólogo Edward Thorndike no contexto do impacto da atratividade de uma pessoa
nas percepções de outras características. Quando aplicado a marcas e marketing, sugere que
uma associação de marca influenciará percepções de outras associações. Ela ajuda a explicar o
impacto positivo dos patrocinadores famosos, por que extensões de marca bem-sucedidas
melhoram a imagem de uma marca e por que o envolvimento confiável de uma marca em um
interesse compartilhado afetará a simpatia e a imagem da marca. Uma pessoa tenderá a
considerar favoravelmente uma entidade que compartilhe seus valores e interesses.
Forme um relacionamento de marca com um amigo, colega ou mentor
A existência de um programa de ponto ideal torna provável que uma metáfora de relacionamento
entre amigos, colegas ou mentores seja aplicável.
2
A California Casualty, uma empresa de
seguros de automóveis e residências especializada em professores, tem um programa “School
Lounge Makeover” para fornecer US$ 7.500 para modernizar as salas de professores de escolas
com uma história envolvente. Somente um amigo se interessaria por uma questão tão banal, mas
importante. A California Casualty também atua como colega, compartilhando objetivos e
programas, sendo patrocinadora e parceira da IMPACT, uma organização
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que foi criado para abordar a distração ao dirigir entre adolescentes por meio de programas
educacionais e de envolvimento nas escolas. Por fim, a marca pode ser como um mentor.
A General Mills, que compartilha o interesse em uma vida sem glúten com seu site
GlutenFreely.com, Por exemplo, está em posição de apoiar uma comunidade em torno de
questões relacionadas ao glúten com conselhos e incentivo.
Estimule uma rede social
Uma comunidade social associada a uma iniciativa de ponto ideal geralmente tem o potencial de
ter um alto nível de atividade social, cada vez mais difícil de obter em uma era de fadiga das
mídias sociais. Concentrar-se no que uma pessoa é apaixonada, como cuidados com bebês na
Pampers Village ou viagens de motocicleta no site da Harley-Davidson, motivará o usuário a
buscar informações ou compartilhar experiências e ideias. Ele pode estimular os principais
motivos para ser socialmente ativo: envolvimento com conteúdo (obter ou disseminar informações
especialmente intrigantes ou úteis), autoenvolvimento (ganhar atenção, demonstrar conhecimento)
e outros envolvimentos (pertencer a uma comunidade e ajudar os outros).
Como Proceder
Criar um programa de interesse compartilhado bem-sucedido, conforme sugerido pela Figura 4,
envolve identificar um ponto ideal do cliente e, então, encontrar ou criar um programa de conexão.
Cada etapa tem incertezas e desafios substanciais.
IDENTIFICAR UM INTERESSE COMPARTILHADO QUE IRÁ
ENVOLVA O PÚBLICO
O primeiro desafio é encontrar um conjunto de potenciais pontos positivos entendendo
profundamente os clientes. Como eles gastam seu tempo de qualidade? Quais atividades eles
gostam? Quais posses são importantes para eles e refletem sua personalidade e estilo de vida?
Sobre o que eles falam? Que questões absorvem a atenção deles? Em que áreas eles têm
opiniões fortes? Quais são seus valores e crenças?
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Seu propósito maior?
Com o entendimento do cliente em mãos, existem três rampas de acesso para
a identificação do programa de interesse compartilhado certo.
A oferta é parte integrante
O primeiro passo é determinar se a marca pode ser integrada a um programa “sweet-spot”
e ser uma parceira completa que contribui com ativos e substância. A organização de saúde
Kaiser Permanente, por exemplo, reposicionou sua marca, deixando de focar apenas na
assistência médica (ligada à burocracia e à doença) e passando a focar em um interesse
compartilhado em estilos de vida saudáveis (associados ao controle e ao bem-estar). O
programa de interesse compartilhado envolve os membros controlando sua própria saúde
acessando uma ampla gama de programas de saúde preventiva que abordam áreas como
controle de peso, gerenciamento de estresse, insônia, problemas de tabagismo, alimentação
saudável e muitos outros, todos apoiados pelo "My Health Manager", que pode ser usado
para registrar e monitorar a participação no programa. Esses programas têm seu próprio
foco e objetivos, que são muito diferentes de vender funcionários compassivos e hospitais
limpos e eficazes.
Um programa de interesse compartilhado
Figura 4
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Um ajuste baseado em uma associação natural
Uma segunda rampa de acesso é construir um ponto ideal que tenha uma conexão natural com
a marca. Há uma série de bases para uma conexão de marca, como um estilo de vida (Zipcars e
estilo de vida urbano), uma aplicação de oferta (Harley-Davidson e passeios de motocicleta),
uma atividade (Adidas Streetball Challenge — um torneio local de basquete para três pessoas
cercado por uma festa de fim de semana com música, dança, etc.), um cliente-alvo (Pampers e
cuidados com o bebê), um país (a Hyundai fabrica e patrocina o Kimchi Bus, um esforço de 400
dias para espalhar a culinária coreana), valores (Dove sobre a redefinição da beleza) ou um
interesse (o site Sephora BeautyTalk para aqueles interessados em dicas e questões de beleza).
O ajuste deve funcionar — não deve ser incongruente.
Desconectado — Somente patrocínio
Uma terceira rampa de acesso é encontrar ou criar um programa de ponto ideal que não tenha
conexão ou que tenha uma conexão remota. A Caminhada Avon pelo Câncer de Mama tem
pouca relação com suas ofertas. Muitos dos eventos também não estão relacionados à bebida
energética Red Bull, incluindo a Red Bull Air Race, por exemplo. Relaxar o ditado comum de que
deve haver algum tipo de adequação ou conexão com a marca significa que a busca por uma
área ideal com a qual os clientes realmente se envolverão não terá restrições. Qualquer coisa é
elegível e, portanto, é mais provável que uma ideia vencedora.
No entanto, vincular a marca a um programa desconectado pode se tornar um desafio.
CRIAR UM INTERESSE INTERNO COMPARTILHADO
PROGRAMA SWEET-SPOT
Um programa interno, próprio e de interesse compartilhado, como o Pampers Village ou a
Caminhada pelo Câncer de Mama da Avon, tem vantagens convincentes. Em particular, a
substância, a evolução e o investimento podem ser controlados pela empresa. Entretanto, o
custo e a dificuldade de estabelecer um novo programa podem ser formidáveis. Assim, a provável
viabilidade e sucesso dos programas devem ser testados com cinco perguntas.
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1. Há necessidade de um novo programa de interesse compartilhado? Quanto mais
atraente for uma área de interesse compartilhado, maior a probabilidade de que outros já
tenham entrado. Esses participantes podem não ser marcas concorrentes, mas outras
organizações. As principais marcas de receitas FoodNetwork.com e Allrecipes.com, Com
conteúdo impressionante e marcas fortes, eles são controlados por empresas de mídia e
não por marcas de alimentos. Uma questão fundamental: os esforços existentes podem ser
superados com algo superior ou neutralizados com uma estratégia de nicho mais focada?
Há espaço para outro esforço? O que está faltando? É preciso haver uma oportunidade
para uma
novo participante.
2. A empresa pode entregar? Um programa de interesse compartilhado precisa ter substância
real que seja de alguma forma única, seja no conteúdo ou na apresentação. Será necessário
desenvolver ou terceirizar ativos e competências. Também será necessário suporte
organizacional por um longo período em que haverá contratempos e usos concorrentes de
recursos.
3. O programa pode ganhar força? Um programa de interesse compartilhado precisará de
visibilidade e credibilidade suficientes para ser considerado pelos membros do grupo-alvo.
Tem que ser relevante. A tarefa fica mais fácil se os ativos existentes de uma marca, como
um site com muito tráfego, puderem ser aproveitados. O site da Sephora, por exemplo,
tinha um fluxo significativo de clientes que forneciam uma base de público para o subsite
de interesse compartilhado BeautyTalk (que oferece “respostas em tempo real, conselhos
de especialistas, acesso a uma comunidade e sua solução para todas as coisas de beleza”),
além da credibilidade fornecida pela marca Sephora. O programa também precisa encontrar
uma maneira de ser atraente (para ser usado regularmente), garantindo que o conteúdo
seja novo e que o envolvimento seja possibilitado e incentivado.
4. O tamanho do público vale a pena? O tamanho final do público precisa ser significativo
para o negócio. Números brutos, no entanto, não são o único critério. A qualidade do
público conta tanto quanto sua quantidade. Na verdade, há um ditado que diz que é melhor
ser amado por poucos do que querido por muitos.
5. A marca pode se conectar ao programa? Para que a marca seja reforçada pelo programa,
os dois precisam estar vinculados. Se o programa compartilhar o nome da marca, o link
geralmente estará ativo, mas a credibilidade e a autenticidade do programa podem ser
questionadas. Se o programa não
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incluir o nome da marca, é necessário um plano para garantir que o link seja
desenvolvido.
ENCONTRE UM PROGRAMA EXTERNO EXISTENTE
A clássica decisão de fazer ou comprar deve estar na mesa. Um programa interno, próprio
e de ponto ideal significa que a substância, a evolução e o investimento podem ser
controlados pela empresa. No entanto, estabelecer um novo programa pode ser caro, difícil
e até mesmo inviável, especialmente se os candidatos ao programa ideal já tiverem sido
superados no mercado ou se a empresa não tiver recursos para criar um programa
concorrente.
Uma opção é encontrar um programa de marca estabelecida, com visibilidade e eficácia
comprovadas e criar um link para ele. A Home Depot queria um programa para alavancar
seus ativos e experiência para ajudar os desfavorecidos a construir ou reconstruir casas. A
solução foi se conectar à Habitat for Humanity, um programa de marca com um histórico
comprovado de sucesso na construção de casas para quem precisa de ajuda.
A Home Depot forneceu suporte visível e tangível com materiais de construção, voluntários
de sua equipe experiente e sinalização nas lojas e em seu site.
Para muitos clientes da Home Depot, o link era bem conhecido. Aliás, não importa se a
Habitat for Humanity está vinculada à Home Depot, muito pelo contrário, porque o objetivo
é influenciar a marca Home Depot.
O RESULTADO FINAL
Os clientes não estão interessados em esforços para promover uma oferta, marca ou
empresa, mas essa é a base de grande parte do marketing. Uma alternativa é focar nas
atividades ou interesses dos clientes , seu ponto ideal. O desafio é criar um programa de
ponto ideal no qual a marca seja vista como uma parceira de interesses compartilhados. É
uma grande ideia e pode resultar em fornecer à marca energia, simpatia e credibilidade; a
base para um relacionamento mais profundo; e uma rede social ativada. Há três acessos
para um programa de interesse compartilhado, dependendo se a oferta está inserida no
programa, vinculada a ele ou independente dele. O custo e a evolução de um programa
interno e próprio podem ser
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controlado pela organização, mas um programa externo com uma marca e um histórico
estabelecidos às vezes será mais eficaz e viável.
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Capítulo 12
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DIGITAL—UMA MARCA CRÍTICAFERRAMENTA DE CONSTRUÇÃO
É divertido fazer o impossível.
—Walt Disney
Capacidade digital envolvendo sites, blogs, mídias sociais, vídeos online,
mundo dos smartphones e muito mais se tornou uma necessidade para organizações que desejam
construir ou aprimorar sua marca e criar programas de marca inovadores. O digital é uma força
particularmente poderosa para marcas e construção de marcas porque:
• Engaja. Programas digitais, especialmente aqueles que envolvem uma comunidade,
geralmente estimulam comentários e recomendações. Um público engajado estará suscetível
a ouvir, aprender, acreditar e mudar de comportamento em comparação a ter apenas
exposições passivas a um anúncio ou ver o nome de um patrocinador em um evento. A
exposição passiva é um caminho difícil para a comunicação e mudança de atitude.
• Permite que o conteúdo seja rico e profundo. As mídias sociais não são limitantes em
termos de conteúdo. Um site pode conter uma quantidade enorme de informações, e um
vídeo de quatro minutos pode contar uma história em profundidade.
• Alvos. A maioria das modalidades digitais pode atingir até mesmo o nível de um indivíduo.
Um visitante de um site, por exemplo, pode adaptar a experiência às suas necessidades.
• Conquista confiança. Comparado com os anúncios pagos na televisão ou na mídia
impressa, o conteúdo do site e as opiniões dos clientes on-line têm um nível mais alto de
confiança porque mais conteúdo implica substância e porque o “objetivo de venda” é menor
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1 aparente.
O digital reúne esses atributos e constrói marcas de quatro maneiras. Conforme mostrado
na Figura 5, ele pode aumentar a oferta, dar suporte à oferta, criar plataformas de construção de
marca ou amplificar outras plataformas de construção de marca.
Aumentar a oferta
Um programa digital pode aumentar a oferta, adicionando benefícios funcionais. Considere o
Nike+, onde um chip embutido em um tênis pode fornecer um registro da atividade do atleta.
Alguns museus têm um aplicativo que fornece um guia turístico prático, tornando a experiência
mais rica. A NASCAR tem um aplicativo que permite que alguém que esteja assistindo à corrida
ouça a conversa entre os pilotos e a equipe de boxes — eles agora são “insiders”. Os táxis em
Londres e algumas outras cidades têm um aplicativo que permite que as pessoas entrem em
contato com o táxi mais próximo e marquem um horário para buscá-lo. Algumas companhias
aéreas têm aplicativos que permitem que os passageiros façam check-in, monitorem voos e alterem reservas.
A FedEx fornece um aplicativo que permite aos clientes rastrear suas remessas. Em todos esses
casos, o programa digital passa a fazer parte da oferta e agrega valor ao mesmo. Isso também
contribui para a percepção de que a marca tem energia, é inovadora e está até mesmo criando
“itens essenciais” que definem novas subcategorias.
APOIE A OFERTA
O digital pode dar suporte à oferta, tornando-a mais compreensível e confiável e tornando o
processo de compra menos frustrante. Também pode incentivar novas aplicações e fornecer um
mecanismo para melhorar a oferta.
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O papel do digital
Figura 5
Comunique e apoie a oferta
Uma ferramenta muito básica é ter um site e outras plataformas, como o Facebook, que
comuniquem a oferta. Um site pode ajudar um cliente a aprender sobre uma oferta, especialmente
quando ela é complexa ou dinâmica. O Subway, por exemplo, comunica sanduíches novos e
existentes, geralmente no contexto de uma promoção.
Eles têm cerca de 22 milhões de seguidores no Facebook, mas mais importante que o número
é o engajamento excepcionalmente alto. Os visitantes estão procurando o novo sanduíche e a
promoção do dia. O Walmart é um site que permite que as pessoas acessem informações sobre
produtos e ofertas entre uma grande variedade de produtos. Seus visitantes têm um alto nível
de engajamento porque o site permite que eles naveguem por muitas informações e cheguem
ao que lhes interessa no momento. Em cada caso, há uma razão funcional para se envolver e
retornar.
Sites voltados para a oferta, como Subway e Walmart, precisam ser limpos, fáceis de usar
e projetados com boa navegação. O poder da simplicidade é demonstrado pelo seu efeito nas
decisões do cliente. Um estudo publicado no
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A Harvard Business Review descobriu que as marcas que pontuaram no primeiro trimestre em
fornecer informações simples e relevantes tinham 86% mais chances de serem compradas e 115%
mais chances de serem recomendadas a outras pessoas.
2
O poder do suporte digital é aprimorado quando os clientes podem interagir com a organização
por trás da marca ou com outros clientes. A Dell, por exemplo, tem uma série de fóruns de suporte
com dimensões interativas, incluindo clubes de proprietários, o venerável Direct2Dell, blogs sobre
áreas de interesse como TI empresarial e muito mais.
Dê credibilidade à oferta
O cliente também quer informações confiáveis e relevantes sobre as marcas e orientação sobre como
compará-las. Muitas vezes, a contribuição do cliente com base na experiência real, sem viés
comercial, é vista como algo positivo. O Moms Panel do Walt Disney World, por exemplo, responde
perguntas sobre as férias na Disney. A JC Penney posta vídeos de adolescentes falando sobre suas
compras (chamadas de “hauls”) e fornece insights sobre quais compras foram feitas e por quê. O
TurboTax fornece mais de 100.000 avaliações não filtradas de seus produtos e ajuda os clientes a
encontrar as avaliações mais relevantes para suas necessidades.
Comentários relevantes de especialistas também são um caminho para a credibilidade. A Saks
Fifth Avenue conta com comentários de especialistas e tem a escritora de moda Dana Riggs dando
conselhos de moda aos seus clientes. Betty Crocker tem um fórum “Pergunte à Betty” que fornece a
imagem da especialista em patrimônio. Os formulários digitais permitem que esse aconselhamento
tenha um toque pessoal.
Ajude a tornar o processo de compra mais fácil
Quando os clientes pesquisam informações sobre a marca, eles geralmente aceitam ajuda no
processo de decisão. Eles podem ficar frustrados e confusos com informações sobre produtos que
não estão em um formato fácil de usar. Várias marcas de automóveis, reconhecendo essa realidade,
oferecem a possibilidade de comparar sua marca com outras marcas relevantes e se tornam o cenário
para a tomada de decisões.
Qualquer coisa que possa reduzir a complexidade de uma decisão será bem-vinda.
A DeBeers usa os 4 Cs (corte, cor, clareza e quilate) para enquadrar uma decisão complexa
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e expressar seu status de liderança. As informações cuja relevância for avaliada serão
valorizadas. A Herbal Essences fornece um guia de decisão baseado na identificação do tipo
de cabelo e das necessidades de tratamento de cor, o que simplifica a decisão sobre o tratamento capilar.
ShoeDazzle.com fornece sugestões de calçados com base em informações de personalidade,
como ícones de moda favoritos e preferência de salto.
Incentivar Aplicações
Uma chave para o crescimento pode ser encontrar novas aplicações para a marca e então
incentivar seu uso. Conforme observado no Capítulo 8, a Harley-Davidson tem um site no qual
os usuários postam seus passeios favoritos, completos com mapas e pontos altos. A Home
Depot utiliza diferentes veículos de mídia social e seu site para fazer com que os clientes
pensem em melhorias para a casa. Empresas de cosméticos explicam como e quando usar
seus produtos. Tais esforços seriam difíceis de implementar sem capacidades digitais.
Envolva o cliente no desenvolvimento e avaliação do produto.
Uma área de interação com o cliente que é vantajosa para todos é fazer com que eles forneçam e avaliem ideias para
ofertas novas ou aprimoradas. O MyStarbucksIdea, iniciado em 2008, mudou a Starbucks. Bastões antirrespingo para
proteger os consumidores de derramamentos de bebidas quentes, pagamentos móveis, novos sabores, incluindo
bebidas light, e guloseimas de cake pop, tudo isso saiu do site. Nem todas as ideias (como linhas separadas para café
coado) dão certo, mas mesmo essas fornecem vitalidade e conexão com a marca. A Heineken alcançou 11 milhões de
fãs no Facebook (mais de três vezes a Budweiser), em parte por causa do desafio de redesenho de sua garrafa. O
primeiro concurso anual para projetar a próxima garrafa de edição limitada recebeu mais de 30.000 participantes. As
ideias implementadas por essas marcas podem não ser tão importantes quanto manter um diálogo contínuo com os
clientes e proporcionar aos funcionários contato direto com os clientes.
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Crie uma plataforma de construção de marca
Plataformas digitais de construção de marca podem desempenhar um papel central, ou até mesmo ser uma
modalidade líder, com outros esforços de marketing desempenhando um papel de apoio. A Singapore Airlines, por
exemplo, patrocinou um concurso de vídeo no qual os participantes enviaram um vídeo de seus locais de férias
favoritos na Ásia. Os vencedores receberam passagens aéreas e uma estadia em um hotel quatro estrelas. Os
aplicativos da ESPN permitem que os fãs confiram resultados e estatísticas em tempo real. Em ambos os casos, são
plataformas de construção de marca apoiadas por outras modalidades.
Uma plataforma de construção de marca geralmente se baseia em encontrar e se tornar
um ponto focal para um ponto ideal do cliente. No Capítulo 10, foram apresentados vários
exemplos de plataformas de construção de marca baseadas em sites, que estimularam o
envolvimento de uma comunidade, como:
• O site Pampers Village se tornou um lugar de referência para tudo relacionado a
cuidados com
bebês. • O esforço da Hobart para ser líder de pensamento e fonte de informação para
clientes de sua linha de eletrodomésticos de cozinha institucionais, que incluía white
papers publicados em seu site.
• BeautyTalk da Sephora, o lugar para tudo sobre beleza.
Vídeos virais online
Um vídeo online de sucesso pode ser uma plataforma de construção de marca. Não é fácil
de conseguir, mas quando funciona, pode estimular exposições de qualidade e envolver o
público-alvo, geralmente por uma fração do custo da mídia paga. A DC Shoes, fabricante de
calçados e outros produtos com foco em skatistas e praticantes de snowboard, começou em
2009 com vídeos mostrando um motorista dublê em cenários familiares, como as ruas de São
Francisco. Ao longo de quatro anos, eles conquistaram 180 milhões de visualizações, o que
vale pelo menos US$ 5 milhões em mídia online paga.
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E havia a “Máquina da Felicidade” da Coca-Cola, cujo vídeo foi visto por mais de 10
milhões de consumidores. Em um ponto de encontro de estudantes na Universidade St. John,
uma pessoa comprou uma Coca-Cola em uma “Máquina da Felicidade” e recebeu não apenas
uma Coca-Cola, mas, para sua surpresa, várias delas. Então surgiu uma mão com flores,
seguida de uma Coca-Cola mais um copo cheio de gelo, um cachorro-quente de balão, uma pizza e
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finalmente, um sanduíche submarino com metros de comprimento. Muitas risadas se seguiram
e um aluno tentou abraçar a máquina.
Promoções impulsionadas por mídias sociais
O digital permite que as empresas realizem promoções que de outra forma não seriam viáveis.
Em 2009, o Ford Fiesta queria conscientizar e considerar a geração Y para um modelo de 2011
baseado em um design europeu. A solução foi colocar cem carros nas mãos de cem
“influenciadores” digitalmente vibrantes em todo o país. Durante cada mês do programa
semestral, cada agente concluiu uma missão temática elaborada pela Ford e descreveu sua
experiência e pensamentos por meio de vídeos, tweets, postagens de blog, etc. O programa
recebeu meio bilhão de impressões, reconhecimento de marca de mais de 40% e milhares de
pré-encomendas, tudo sem publicidade na mídia.
A promoção se tornou um esforço anual conhecido como “The Next Fiesta Movement”,
com cem “influenciadores” selecionados a cada ano. Uma novidade é que o programa baseado
em mídia social potencializa sua produção ao usá-la na publicidade do Fiesta. Outra novidade
é o uso de dois comediantes, selecionados por votação entre os consumidores, que circulam
por Los Angeles em um Fiesta e competem para fazer a melhor comédia stand-up improvisada
diante de públicos aleatórios, com o conteúdo promovido no YouTube e em outros lugares.
AMPLIFICANDO PROGRAMAS DE CONSTRUÇÃO DE MARCA
O digital é adequado para ampliar outras iniciativas de construção de marca; Isso apenas faz
com que todos os elementos dos programas de construção de marca trabalhem mais e sejam
mais eficazes. Em particular, o site pode ser um nó central, aprimorando praticamente todas
as plataformas de construção de marca, desde patrocínios e publicidade na mídia até
promoções, eventos e muito mais. Aplicativos móveis alavancam programas para o espaço dos smartphones.
Mídias sociais como o Twitter e boletins informativos por e-mail podem levar as pessoas aos
eventos e tornar os patrocínios visíveis. A publicidade inovadora pode ter uma vida útil mais
longa no mundo das mídias sociais.
Para ilustrar, considere como os patrocínios se beneficiam do apoio à atividade digital.
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Apoie e fortaleça um patrocínio.
Pense em como o digital amplifica a Caminhada Avon pelo Câncer de Mama. O site é
um lugar onde os participantes, seus amigos e apoiadores podem saber mais sobre a
corrida, a programação, o processo de participação e como doar. E um patrocinador da
NASCAR pode ampliar sua associação com a NASCAR e apoiar promoções com um
site envolvente e informativo.
O digital amplia os patrocínios da Red Bull, o refrigerante energético com alto teor
de cafeína, que cria ou patrocina centenas de eventos e competições a cada ano. O
home run aconteceu em 2012, quando mais de oito milhões de pessoas assistiram
digitalmente enquanto Felix Baumgartner subia mais de 40 quilômetros acima do deserto
do Novo México no balão ultrafino de hélio "Red Bull Stratos", de cinquenta e cinco
andares, saltava e atingia 1.330 km/h durante uma queda de nove minutos. Desde
então, outros 40 milhões assistiram somente ao vídeo no YouTube. A atividade digital
pré e pós-salto, além dos documentários, totalizou mais de um bilhão de impressões, o
que significou um ROI incrível do investimento da Red Bull, mesmo com um preço de
mais de US$ 40 milhões. O impacto teria sido uma fração disso sem o digital.
CONSTRUINDO O DIGITAL
Criar uma capacidade digital sólida e flexível não é fácil. Algumas diretrizes:
Obtenha capacidades com uma ampla gama de recursos digitais
Modalidades
O digital não é apenas uma modalidade — é um conjunto de muitas, e elas são
sinérgicas. Geralmente é a combinação interligada de diferentes modalidades que faz
com que os números e a influência se tornem impactantes. Deixar alguns de fora
reduzirá o impacto total.
Aprenda a integrar o digital ao esforço de marketing.
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O digital é muitas vezes tratado organizacional e conceitualmente como mais um veículo de
marketing que é de alguma forma autônomo. Em vez disso, as empresas precisam integrar o
digital ao esforço total de construção da marca e marketing. Um papel fundamental do digital é
ampliar programas e oferecer suporte a ofertas. O desafio é organizacional e técnico: trabalhar
com equipes de marketing de todos os tipos e entender como o digital se amplifica em cada
contexto. Pode ser necessário fazer ajustes nos processos organizacionais, na estrutura, nas
pessoas e na cultura. Mais informações sobre como superar silos organizacionais funcionais para
criar comunicação de marketing integrada (IMC) aparecem no Capítulo 20.
Pense estratégico e tático
Há uma tendência de ver o digital como algo tático, apropriado para dar suporte à oferta ou
ampliar outros programas de construção de marca. Não se esqueça da possibilidade de usar o
digital para aumentar a oferta de uma forma que expanda a proposta de valor ou crie uma
plataforma de construção de marca impulsionada por recursos digitais. Em ambos os casos, o
programa digital pode se tornar estratégico, o que tem implicações em como ele é financiado e
avaliado.
Experimentar
O digital é um caminho que permite e recompensa a experimentação. Ideias podem ser exploradas
com orçamentos pequenos. Várias execuções podem ser desenvolvidas, algumas usando
crowdsourcing, e testadas de forma rápida e eficiente. É possível atingir pequenos públicos de
nicho, o que não seria possível com outros veículos. Às vezes, esse pequeno público pode ser
ampliado para segmentos maiores.
Ouvir
O mundo da mídia digital não é controlado pela marca; qualquer um pode iniciar pensamentos e
questões sobre marcas e experiências de marca. A marca pode ser atacada, às vezes com
alegações falsas, e a equipe da marca deve estar em posição de responder ou pelo menos saber
sobre isso. É imperativo estar no jogo,
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não ficar sentado à margem. Além disso, ter a oportunidade de interagir continuamente com os
clientes tem muitas vantagens. Muitas empresas, como a Gatorade, criaram centros de comando
de mídia social onde todos os comentários relacionados à marca são rastreados. Sentimentos
como o número de comentários positivos para cada negativo podem ser instrutivos. Problemas,
sejam eles falsos ou verdadeiros, podem ser detectados à medida que surgem, e alguns
prejudiciais podem ser eliminados antes de ganharem força. Histórias úteis, novas aplicações e
ideias para novos produtos podem ser colhidas.
Seja Oportunista
Embora a visão da marca forneça orientação e disciplina, a organização precisa ser rápida e
adaptável. O mundo digital evolui rapidamente e as oportunidades surgem e desaparecem
rapidamente. Quando surge uma nova plataforma de construção de marca, seja dentro ou fora do
digital, as modalidades digitais precisam estar preparadas para se agrupar como abelhas ao mel.
Pense em conteúdo
É tudo uma questão de conteúdo. Ter apenas uma visão de marca sólida, recursos digitais e um
orçamento não é suficiente. São necessárias ideias criativas que levem a programas inovadores.
Isso geralmente significa que mais recursos devem ser dedicados à geração de ideias e mais
fontes de ideias devem ser acessadas. A Coke Happiness Machine, por exemplo, começou com
uma ideia que surgiu de uma sessão de brainstorming. Outros usaram veículos de crowdsourcing,
apresentados no Capítulo 10, onde os participantes respondem a desafios criativos.
As mídias sociais são alimentadas por conteúdo. Somente será transmitido se o conteúdo
for divertido, funcional, promover uma agenda ou repercutir em uma área de interesse. E os
consumidores geralmente geram muito conteúdo nas redes sociais. Das 150 milhões de
visualizações de conteúdo relacionado à Coca-Cola, menos de 20% foram geradas pela empresa.
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Uma implicação é que uma marca deve criar conteúdo que será
espalhado por todo o mundo das mídias sociais. Outra é que, quando o conteúdo criado pelo
mercado é de marca, sua disseminação deve ser incentivada.
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Estabeleça objetivos, mensuráveis se possível
Os objetivos de um programa digital precisam ser claros. É para gerar vendas, criar
conscientização, gerar energia, apoiar uma imagem, aumentar a fidelidade ou promover a defesa?
E como você avalia um programa, dado que a medição é cara, os resultados de curto prazo
podem não ser relevantes e modalidades como publicidade ou patrocínios podem afetar os
resultados? No entanto, ter os objetivos claramente em mente ajudará.
O que pode ser avaliado é a capacidade do programa de gerar impressões.
No entanto, as impressões são passivas e as medidas de engajamento, como fazer comentários,
retuitar, vincular ou comprar, têm maior probabilidade de estar associadas aos objetivos finais de
promover a marca e a força de sua base de clientes.
O RESULTADO FINAL
O digital envolve, permite conteúdo rico, direciona e gera confiança. Ela constrói marcas ampliando a oferta, apoiando a
oferta, criando plataformas de construção de marca e/ou amplificando outras plataformas de construção de marca. O
sucesso no digital envolverá participar de uma ampla gama de modalidades, alcançar uma comunicação de marketing
integrada, evitar pensar que o digital é apenas tático, experimentação, programas de escuta, oportunismo, ótimo
conteúdo e mensuração.
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Capítulo 13
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A CONSISTÊNCIA VENCE
Um diamante é um pedaço de carvão que adere ao trabalho.
—Thomas A. Edison
Uma das decisões mais importantes que um estrategista de marca toma é mudar a estratégia da
marca ou sua execução. Fazer uma mudança imprudente ou inoportuna pode representar um revés
para a marca e o negócio. Por outro lado, quando as mudanças nas circunstâncias tornam a
adaptação um imperativo, a falha em ajustar a estratégia da marca ou a execução pode resultar
em danos à marca e ao negócio. Portanto, é importante entender quando uma mudança é
necessária e por que a justificativa precisa ser discutida de forma objetiva e completa.
MOTIVAÇÕES DE MUDANÇA
Cinco motivações podem desencadear uma necessidade de mudança.
Primeiro, você tem evidências de que a estratégia de marca existente é mal concebida ou não
pode ser executada. Talvez o segmento, proposta de valor ou aplicação errada tenha sido o alvo.
Ou a proposta de valor é algo que não pode ser convincente. É um desperdício e até mesmo
perigoso prolongar uma estratégia equivocada ou incompetente. A marca e o negócio sofrerão e o
advento de uma abordagem melhor será adiado. Isso sinaliza uma necessidade clara de levar a
estratégia da marca em uma direção diferente.
MAS — nem sempre é fácil determinar quando desistir da estratégia.
Os indicadores de desempenho de mercado de curto prazo são preditivos de sucesso de longo
prazo ou é preciso paciência? Além disso, pode haver desempenho e perspectivas insatisfatórios.
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pode ser causado por uma limitação de oferta ou falta de inovação, em vez de um problema
de estratégia de marca? A maioria das empresas terá dificuldades para crescer na ausência
de inovações drásticas. Há muita inércia no mercado. Ou a estratégia da marca pode ser
responsabilizada quando a execução é, de fato, o problema.
Em segundo lugar, a execução simplesmente não está se destacando da desordem;
não está ressoando. Uma execução mais inovadora e envolvente é necessária para dar vida
à estratégia. Um desafio, mas geralmente viável se houver uma proposta de valor atraente e
uma equipe de execução puder entregar programas criativos e impactantes que sejam
registrados no mercado.
MAS — a execução pode ser próxima e só precisa ser ajustada, modificada ou estendida
para funcionar. Ou a execução pode levar mais tempo para se consolidar e ganhar tração.
Além disso, uma execução superior pode não ser viável dada a oferta e a proposta de valor.
Tentar novas execuções pode ser simplesmente inútil.
Terceiro, há mudanças fundamentais no mercado e as suposições que fundamentam a
estratégia e a execução da marca não são mais válidas. Os clientes seguiram em frente. A
estratégia e sua execução podem ser defensáveis, mas o mercado-alvo está desaparecendo
ou a oferta é menos relevante. Se menos clientes estiverem comprando frango frito, utilitários
esportivos ou ações individuais, a marca pode precisar ser reposicionada e a execução refeita.
Considere, por exemplo, a necessidade da marca Kentucky Fried Chicken mudar seu nome
para KFC e mudar sua posição, afastando-se do frango frito do Coronel Sanders.
MAS — a ameaça aparente de uma tendência ou inovação concorrente pode durar pouco,
mesmo que haja entusiasmo por trás dela. Várias forças de mercado ou inovações surgiram
e depois fracassaram. Os barbeadores elétricos deveriam tornar os barbeadores de segurança
obsoletos quando foram introduzidos na década de 1930, mas isso não aconteceu.
Além disso, mesmo quando uma ameaça é real, não está claro se a estratégia da marca deve
mudar. A velha estratégia com a filosofia de “manter o que você faz” que funcionou bem no
passado pode representar uma estratégia melhor do que as alternativas. O Capítulo 15 explica
como responder às ameaças do mercado.
Quarto, a estratégia de negócios pode evoluir ou até mesmo mudar. Outro segmento
pode ser adicionado. Por exemplo, a Gillette agora também é para mulheres, e a Ford leva a
sério os clientes que desejam carros menores e mais baratos. Ou a marca pode ser estendida.
A GE entrou na área de energia e sua marca precisava se tornar mais relevante para novos
negócios e também mais contemporânea. A proposta de valor da marca pode mudar. A
Schlumberger agora está vendendo sistemas de serviços em vez de ofertas de serviços
individuais. Essas mudanças na estratégia empresarial significam
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que a estratégia e a execução da marca podem não fornecer à marca o suporte que a nova
estratégia exige. A estratégia da marca precisa ser orientada e dar suporte à estratégia de
negócios. Não tem o luxo de ser gerido de forma independente.
MAS — quanta mudança é realmente necessária? A visão e a execução da marca precisam
ser reiniciadas? Ou pode ser adaptado com pequenas alterações ou reorientação? O patrimônio
existente na visão da marca e sua execução podem ser modificados para se tornarem a base
de uma nova direção da marca? O esforço pode ser simplesmente uma mudança de direção em
vez de um novo veículo?
Quinto, a marca e a oferta podem carecer de energia e visibilidade, parecendo cansadas e
antiquadas. Como resultado, a marca se torna cada vez menos relevante, especialmente para
compradores mais jovens e clientes de concorrentes que são receptivos a uma mudança de
marca. A criação de energia precisa então se tornar uma prioridade, e a visão e a execução da
marca existentes podem não estar à altura da tarefa. O Capítulo 16 discute a falta de energia
nas marcas e abordagens que trabalham para adicionar energia.
MAS — uma reformulação completa e um relançamento da marca podem não ser necessários ou mesmo
viáveis. Um aumento relativamente pequeno na visão da marca ou na sua execução pode criar energia suficiente
para fazer a diferença. Quão básico e generalizado é o problema energético? Quais são as opções? É um problema
de oferta? Se sim, qualquer esforço de branding será inútil? No caso de marcas de automóveis que perderam
relevância e precisam de uma reformulação, geralmente é necessário um novo modelo que seja visivelmente
avançado técnica e funcionalmente. Sem essa comprovação, nenhum programa de construção de marca funcionará.
O PODER DA CONSISTÊNCIA
A consistência com a mensagem da marca pode ser vista na maioria das marcas fortes, incluindo
a Coca-Cola. O CMO da Coca-Cola, Joe Tripodi, atribui o sucesso da marca Coca-Cola à
consistência ao longo de um longo período.
1
Ele observa que fisicamente o
logotipo e a embalagem existem há mais de um século, assim como a filosofia da marca de
positividade, otimismo e felicidade. Os patrocínios da Coca-Cola são para sempre. As
associações olímpicas datam da década de 1920 e os patrocínios do futebol da década de 1950.
A Coca-Cola sempre teve um lugar nas comemorações, desde aniversários de família até
feriados e eventos de verão. Há esforços contínuos para energizar e contemporizar a marca
envolvendo o redesenho do recipiente, novas promoções ou mesmo a “Máquina da Felicidade”
descrita no Capítulo 12, mas
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o núcleo é o mesmo e os programas legados continuam.
A consistência vence por vários motivos. Primeiro, leva tempo para que qualquer posicionamento
de marca ou programa de construção de marca ganhe força. Pense em marcas bem posicionadas
como a cerveja Corona, VISA, BMW, Whole Foods Markets, Singapore Airlines ou Muji. Sua
consistência ao longo de várias décadas valeu a pena, resultando em valores de marca claros e
fortes e bases de clientes fiéis. Conquistar uma nova posição ou reposicionar uma atual em um
curto espaço de tempo é difícil com toda essa confusão, não importa quão inteligente seja a
execução ou quão grande seja o orçamento.
Em segundo lugar, um programa de marca consistente ao longo do tempo pode levar à
propriedade virtual de uma posição. Não é fácil duplicar ações que foram construídas ao longo de
muitos anos. A Subaru domina a tração nas quatro rodas, a VISA tem o escopo de cobertura e a
Charmin significa suavidade. Os concorrentes são prejudicados e, portanto, devem escolher outro
caminho, geralmente um que é inerentemente menos eficaz. Um esforço de um concorrente para
usurpar a posição da Charmin na dimensão de suavidade seria difícil. Pior, os esforços do
concorrente para comunicar suavidade podem ser confundidos com os da Charmin.
Terceiro, qualquer mudança tem o potencial de diluir o que foi construído.
Os clientes geralmente não conseguem ou não têm motivação para acompanhar as mudanças e
muitas vezes se ressentem de algo que os afasta do que é familiar. Houve rebeliões abertas sobre
pequenas mudanças em logotipos, como a GAP descobriu quando teve que reverter uma mudança
em um logotipo considerado mais contemporâneo.
Por fim, é econômico. Uma vez criada uma posição forte, é difícil desfazê-la e relativamente
fácil e barato mantê-la, porque você está reforçando em vez de abrir novos caminhos. Um evento
ou porta-voz da marca que tenha sido firmemente associado à marca pode fornecer uma declaração
que seja fácil de entender, lembrar e vincular à marca. Além disso, você não precisa investir em
encontrar novos cargos e dar suporte a novas execuções criativas, um processo caro e incerto.
A lógica é convincente. Consistência é a chave para marcas fortes. É preciso haver um motivo
bom e bem pesquisado para mudar uma estratégia de marca ou sua execução.
Os estrategistas precisam ter certeza de que o problema real não é a oferta, uma inovação
competitiva ou mudanças no mercado que não serão abordadas com uma mudança na estratégia
da marca ou sua execução.
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CUIDADO COM OS VIÉS DE MUDANÇA
Criar visões e execuções de marca realmente eficazes é o objetivo, com certeza. Elas são a marca
registrada de marcas de sucesso. Dada essa realidade, por que há tantos esforços para mudar o
esforço de branding mesmo quando a justificativa subjacente é fraca?
Uma resposta são os preconceitos organizacionais em relação à mudança que precisam ser
compreendidos e combatidos com análises sólidas e objetivas.
Profissionais de branding querem mudar as coisas porque mudança é o que eles são treinados
para fazer e porque é simplesmente mais divertido. Eles são pessoas brilhantes e criativas que
operam em uma cultura que enfatiza a descoberta e a solução de problemas, a detecção e a resposta
às tendências do mercado e a criação de marketing eficaz. Fazer o que foi feito ano passado “não é
nada divertido”. Periodicamente, executivos do Wells Fargo sugerem remover ou dar menos
importância ao símbolo da diligência. Felizmente para a marca Wells Fargo, essas pessoas sempre
perderam esse argumento.
Além disso, percebe-se que o caminho a seguir profissionalmente exige mostrar brilhantismo
em marketing, em vez de implementar bem uma estratégia desenvolvida por outros. Isso geralmente
significa uma visão de marca reformulada e uma execução renovada, talvez com uma nova agência
ou uma estratégia de evento diferente. O objetivo é ganhar dinheiro e, assim, melhorar tanto a vida
profissional quanto a autoimagem.
A equipe da marca fica superexposta à estratégia existente e sua execução. Como resultado,
eles ficam entediados e até mesmo irritados com a estratégia da marca e sua execução e presumem
incorretamente que os clientes também ficam. O gigante da publicidade Rosser Reeves certa vez
afirmou que se tivesse a segunda melhor publicidade, ele sempre venceria, porque a concorrência
ficaria entediada e mudaria a sua. Quando perguntado sobre quanto sua agência estava cobrando
do cliente, já que eles estavam exibindo o mesmo comercial de Anacin repetidamente, ele respondeu
que era caro convencer os gerentes de clientes a não mudar a publicidade.
Aqueles que gerenciam uma marca são pressionados a entregar desempenho de mercado, e o
desempenho de mercado é quase sempre inadequado. O crescimento das vendas não está conforme
o planejado e a lucratividade é sempre um problema, principalmente quando há medidas de retorno
sobre ativos em jogo. Portanto, chega-se facilmente à conclusão de que é necessária uma mudança.
Como mudanças em operações ou ofertas podem ser difíceis, caras ou mesmo inviáveis, a estratégia
de marca e sua execução se tornam candidatas à mudança.
Existe uma armadilha de aspiração, onde uma equipe de marca se envolve em uma busca fútil
e malsucedida pela perfeição e uma melhoria drástica no desempenho
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quando a probabilidade de alcançar qualquer um deles é na verdade muito baixa. É algo
como a busca pela fonte da juventude: um desperdício compulsivo e fútil de recursos.
Pessoas capazes de gerar grandes ideias são raras, e a oferta e o ambiente de mercado
que lhes permitem prosperar são ainda mais raros. Além disso, quando surge um potencial
vencedor, ele precisa ser comprovado com um compromisso de mercado caro e arriscado.
Se o resultado não conseguir uma melhoria significativa ou, pior, gerar um fracasso, um
revés para a marca pode ser grande.
O RESULTADO FINAL
A consistência da marca pode permitir que uma posição eficaz seja construída, permitir que
uma marca conquiste uma posição, deixar os clientes confortáveis e levar à eficiência de
custos. Uma visão de marca clara e convincente que perdure e impulsione programas de
marca inovadores, atuais e contemporâneos deve ser o objetivo. Nem todas as marcas são
tão abençoadas, mas o lado positivo é muito claro.
Consistência não significa teimosia estratégica sobre a visão ou repetição implacável de
uma execução fraca. Há justificativas muito reais para mudar uma estratégia de marca ou
sua execução, como uma estratégia ou execução fraca ou defeituosa, uma mudança no
mercado ou na estratégia de negócios, ou falta de energia.
Mas uma mudança deve ser justificada e preconceitos em relação à mudança devem ser
identificados e resistidos. Para se proteger contra decisões de mudança de marca prematuras
ou injustificadas, o argumento para mudança deve ser o mais objetivo e abrangente possível.
Não deve ser deixado ao instinto de ninguém.
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Capítulo 14
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BRANDING INTERNO: UMA CHAVE
INGREDIENTE
A cultura come a estratégia no café da manhã.
—Peter Drucker
Teste sua organização perguntando aos funcionários estas duas perguntas: O que sua marca representa?
Você se importa? Se os funcionários não responderem positivamente a ambas as perguntas, há poucas
chances de que a estratégia de negócios seja implementada com sucesso. O objetivo da marca interna é
garantir que os funcionários conheçam a visão da marca e, principalmente, que eles realmente se importem.
Ter uma marca interna forte tem vários benefícios.
Primeiro, uma marca interna clara e atraente fornece direção e motivação aos funcionários e parceiros.
Viver uma marca envolve uma série de decisões, e a clareza da marca fornecerá orientação. Pessoas e
equipes terão mais probabilidade de saber se uma decisão ou programa é “de marca”. Como resultado,
haverá uma tendência reduzida de arriscar a marca com associações ou programas inapropriados.
Em segundo lugar, a marca interna também pode inspirar os funcionários a encontrar e implementar
programas criativos e inovadores de construção de marca — para alcançar uma “grande” ideia.
Há sempre a tendência de permitir que os programas e as alocações orçamentárias anteriores sejam o roteiro
do futuro. Uma força de trabalho motivada que consegue perceber onde a mensagem ou a entrega da marca
não está sendo ouvida no mercado pode criar programas inovadores que farão a diferença.
Terceiro, uma base de funcionários energizada por uma marca forte será motivada a falar sobre a marca
para outras pessoas. Seja esse funcionário um vendedor falando com um comprador de varejo, um consultor
que mora com um cliente ou um caixa de banco interagindo
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Com clientes, um engenheiro de uma montadora conversando com seus seguidores no Twitter
ou um executivo de eletrodomésticos conversando com um vizinho, há uma chance de
comunicação influente, que pode até se tornar viral. Mas exige que o funcionário conheça e se
importe com a marca.
Quarto, uma marca com uma visão que inclui um propósito maior provavelmente
proporcionará aos funcionários significado e até mesmo realização no trabalho. O propósito maior
poderia ser, por exemplo, criar produtos “insanamente” bons, melhorar a vida dos clientes ou
progredir em direção à sustentabilidade. Pode representar um objetivo comum estimulante que
leva a funcionários mais produtivos e comprometidos.
Quinto, uma estratégia de marca interna ativada pode dar suporte à cultura organizacional,
que pode ser a base de uma estratégia e sua implementação. Uma cultura contém um conjunto
de valores que fundamentam as ofertas. Uma visão de marca geralmente contém parte ou todos
esses valores, além de dimensões focadas na oferta e, portanto, pode não apenas dar suporte à
cultura, mas também fornecer uma justificativa para ela, vinculando-a ao cliente e à estratégia de
negócios.
A marca interna é sempre importante, mas há circunstâncias em que ela se torna vital para
o sucesso, até mesmo a sobrevivência, da empresa, como quando uma nova visão de marca é
criada porque:
• A ausência de uma visão de marca ou a conclusão de que a existente era ineficaz afetou
a capacidade da estratégia de negócios de ter sucesso.
• Houve uma fusão ou aquisição e duas estratégias, culturas e marcas precisam ser
integradas, às vezes rapidamente. • A estratégia de
negócios e talvez a equipe de alta gerência tenham mudado e a organização precisa seguir
uma nova direção.
Em cada um desses casos, há uma oportunidade e também um desafio. Há uma oportunidade
de lançar ou relançar a nova marca interna com toda a atenção do atendente. O desafio é acertar
e dar continuidade para que a visão da marca não se torne uma promessa vazia.
Dar vida à marca interna começa com dois imperativos. Primeiro, é preciso haver uma visão
de marca clara e convincente que possa ser demonstrada como factível e bem-sucedida no
mercado. Em segundo lugar, é preciso haver apoio da alta gerência. Eles precisam acreditar que
ter uma marca forte internamente é
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vital para o sucesso da estratégia de negócios. Se o CEO e a alta gerência não estiverem a bordo, o
esforço não terá sustentabilidade. Envolver a alta gerência no desenvolvimento da visão da marca ou
colocá-la em contato com os clientes para entender o contexto competitivo pode ser necessário como
parte do processo.
COMUNICANDO A MARCA INTERNAMENTE
Como você comunica a marca aos funcionários? Para começar, diferentes segmentos de funcionários
definidos por funções organizacionais e níveis de autoridade exigirão programas diferentes. Por
exemplo, diferentes programas de comunicação serão apropriados para altos executivos vs. aqueles
na frente dos clientes vs. aqueles que desempenham um papel de embaixador interno da marca.
Para cada segmento, o programa deve refletir o fato de que há três estágios pelos quais os
funcionários precisam passar. O primeiro é “aprender” sobre a visão da marca, o que ela envolve e
como ela é diferente de outras marcas. O segundo é “acreditar”, aceitar a ideia de que a marca pode
entregar o que está por trás da visão e que a visão levará ao sucesso. O terceiro é “viver” a marca,
ser inspirado e capacitado para fazer a visão acontecer e ser um defensor dessa visão interna e
externamente.
O caminho de aprendizagem pode e deve envolver todos os veículos de comunicação disponíveis,
como boletins informativos, workshops e esforços pessoais de embaixadores da marca, gerentes
seniores, influenciadores e outros. Um manual de marca e um cartão de marca são úteis se estiverem
cercados pela cultura certa. Um manual de marca em formato impresso ou em vídeo não é um livro
de regras com o que fazer e o que não fazer em relação às fontes (embora isso tenha seu próprio
papel), mas uma comunicação inspiradora e informativa baseada em metáforas e histórias visuais e
conceituais que dão textura à visão da marca. Ele pode ser ampliado fazendo parte de um site de
intranet usado durante treinamentos ou ao fazer apresentações. Um cartão de marca, no qual os
principais elementos da visão são apresentados e elaborados de forma conveniente, pode ser
poderoso, especialmente se o CEO o consultar regularmente.
O esforço de aprendizagem deve ir além da comunicação da visão. Deve vincular a visão à
estratégia de negócios, deixando claro que há uma razão para a visão ganhar vida. Executivos
explicando em impressão, vídeo ou pessoalmente o “o quê e o porquê” por trás da estratégia de
negócios e o papel da visão interna da marca,
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deve desempenhar um papel fundamental. O esforço de aprendizagem pode ser motivado
destacando lacunas entre a visão aspiracional da marca e a realidade atual. Desafios como “a
experiência do cliente não está de acordo com a marca”, “o fluxo de inovação não é adequado”
ou “os programas de propósito superior precisam ganhar força” podem ser colocados.
Se houver foco excessivo na visão em si, há o risco de precipitar uma posição de “discordo”.
O estágio de crença envolve um conjunto mais amplo de eventos de comunicação, mas o
passo mais importante é dar substância à visão da marca para sinalizar que a organização está
comprometida. Dois passos podem esclarecer isso. Primeiro, coloque programas visíveis em
prática para fazer com que a visão da marca e sua estratégia de negócios associada realmente
tenham sucesso. Isso pode significar um programa de treinamento que mude a cultura, um plano
de inovação, um programa de publicidade ou uma melhoria na experiência do cliente, mas terá
substância e envolverá investimento.
Um segundo elemento é alinhar a avaliação e recompensa de pessoas e programas em
torno da nova iniciativa. Medições e recompensas direcionam o comportamento.
Na IBM, no início da década de 1990, quando a empresa estava com sérios problemas
financeiros e prestes a ser dividida em sete partes, Lou Gerstner entrou com uma visão de marca
para fornecer soluções integradas para clientes — soluções que abrangessem toda a empresa.
Como parte da tarefa de criar uma cultura de cooperação com uma organização muito isolada, a
avaliação de pessoas diminuiu a ênfase no desempenho financeiro das unidades isoladas e
adicionou uma dimensão que refletia a capacidade das pessoas de demonstrar cooperação
entre organizações. Isso enviou um grande sinal para a empresa.
A fase de vida , onde as pessoas são inspiradas à ação, é a mais difícil e crucial. É preciso
ir além da comunicação e chegar ao comportamento. Os workshops podem desempenhar um
papel importante. Os participantes podem ser solicitados a:
• Crie montagens visuais que representem as dimensões da visão da marca. •
Avalie os programas existentes em relação à medida em que são “de marca”. • Descreva
um cliente prototípico em cada segmento em termos de sua
personalidade, escolha de férias, livros lidos, etc.
• Desenvolver novos programas para valorizar a marca utilizando técnicas criativas. Por
exemplo, considere as “piores ideias” e como elas podem ser alteradas para funcionar.
Ou pratique o pensamento lateral usando, por exemplo, um objeto aleatório, como um
martelo, como ponto de partida. •
Pergunte o que eles farão de diferente em seu trabalho daqui para frente para melhorar a
marca.
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• Dramatização de interação com clientes.
Forças-tarefas de equipe podem desempenhar um papel. A Microsoft, por exemplo, tem as
“Microsoft Green Teams” que buscam maneiras de promover sua iniciativa “verde” por meio de
programas de extensão na comunidade ou por meio de programas de comunicação interna.
Essas equipes podem desenvolver e implementar suas próprias iniciativas e, mais importante,
envolver pessoas-chave na visão.
Colocar os funcionários diante dos clientes pode ser uma maneira de tornar a visão da marca
uma prioridade. A P&G, por exemplo, coloca executivos na frente dos clientes regularmente em
casa e na loja (com “shop-alongs” ou como participantes atrás do balcão). Algumas organizações
incentivam seus funcionários a interagir regularmente com os clientes por meio de tweets ou
outros mecanismos. Quando um executivo interage com os clientes em primeira mão e vê os
problemas mais vividamente, a importância de criar e apoiar uma marca interna fica mais visível.
O envolvimento dos funcionários pode ocorrer indiretamente. Às vezes é mais fácil obter
engajamento para um programa importante de construção de marca. A Heineken, por exemplo,
usou uma competição interna de futebol de mesa (futebol nos Estados Unidos) para criar
entusiasmo por um dos seus principais construtores de marca, o patrocínio da Liga dos Campeões
da UEFA. Mais de oito mil funcionários participaram, e 85% deles sentiram que o jogo representava
os valores fundamentais da Heineken. Outra empresa contratou funcionários para ajudar a criar
uma enorme tapeçaria de imagens representando os valores da marca, que foi exibida com
destaque no escritório central.
Organizacionalmente, deve haver um campeão da marca — alguém ou alguma equipe que
seja responsável pela marca e esteja disposto a carregar a bandeira. Ele ou ela deve ser o
principal porta-voz interno da marca, comunicando a ideia da marca aos colegas e incentivandoos a encontrar maneiras criativas de comunicar a marca aos outros. O defensor da marca também
deve proteger a marca contra uso indevido ou abandono da marca em relação a extensões de
marca, co-branding, promoções, patrocínios e outros programas. O defensor da marca pode criar
uma equipe de embaixadores da marca — pessoas para representar a marca em toda a
organização. Individualmente, essas pessoas devem ter credibilidade dentro da organização,
tomar iniciativa e ser boas em envolver outras pessoas.
Uma última observação. Comunicar e dinamizar a marca internamente será muito mais fácil
se a visão da marca for usada como critério para selecionar e reter funcionários. No Capítulo 5,
Zappos.com foi apresentada como uma organização cujo nível de serviço excepcional era
baseado em valores que incluem proporcionar experiências “uau” com uma atitude inovadora de
ser estranho.
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Zappos.com seleciona funcionários que se enquadram nesses valores. Uma das perguntas de
triagem é citar algo estranho que você fez. A avaliação durante o período de teste também
envolve se eles se enquadram no valor estranho e outros.
Outra organização cujos valores orientam as decisões de contratação é a Harrah's. Com o
objetivo de contratar pessoas excepcionalmente otimistas e positivas, o Harrah's realizou uma
audição do tipo "American Idol" com um grupo de jurados que selecionaram o finalista.
HISTÓRIAS DE ASSINATURA
Histórias marcantes — aquelas que representam a marca em sua essência e sobreviveram ao
longo do tempo — podem ser auxílios poderosos para dar vida à marca no mercado, mas
especialmente internamente, onde elas têm um lar natural. Histórias em geral são poderosos
veículos de comunicação e armazenamento de informações. Eles podem comunicar mensagens
simples e complexas de uma forma envolvente e memorável, e fazem isso com autenticidade.
Um tipo de história refletirá a herança da empresa e contará uma história de valor de marca
que seja autêntica e poderosa. Em 1912, Leon Leonwood Bean, frustrado por molhar os pés
durante a caça, desenvolveu uma bota com sola de borracha à prova d'água e parte superior de
couro leve. As botas funcionaram tão bem que ele as colocou à venda.
Quando os primeiros cem pares vendidos pelo correio apresentaram problemas de costura, a
empresa LL Bean devolveu o dinheiro dos clientes e começou de novo, uma decisão que levou
à lendária “Garantia de 100% de Satisfação” da LL Bean e à herança de qualidade e honestidade.
Os pioneiros da Williams-Sonoma, Chuck Williams e Howard Lester, tinham uma visão de marca
clara e bem articulada desde o início sobre o que a Williams-Sonoma deveria representar:
experiência culinária, cozinheiros sérios, produtos funcionais, as melhores ofertas da categoria,
estilo que refletisse gosto e talento, e inovação em entretenimento. Essa herança tem guiado a
empresa desde então.
As histórias também podem ser baseadas em decisões ou ações excepcionais de
funcionários, ou em experiências incomuns de clientes que proporcionam aspiração e emoção à
marca. A famosa história de como um funcionário da Nordstrom no Alasca aceitou de volta um
pneu usado, embora a Nordstrom nunca tivesse vendido pneus (embora o local da loja Nordstrom
já tenha abrigado uma loja de pneus) mostra como a política de devolução e o foco no cliente
da Nordstrom impulsionam sua marca. A Johnson & Johnson demonstrou suas prioridades
quando respondeu a um alerta de envenenamento por Tylenol retirando seus produtos do mercado.
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das lojas e redesenhando a embalagem — indicando claramente que sua reputação de confiança
e segurança era mais importante do que o custo de um recall.
Manter a inovação e a vitalidade dos produtos vivas internamente é uma necessidade
fundamental para a maioria das empresas. Histórias sobre novos produtos que levaram a
grandes plataformas de negócios podem ilustrar o estilo de inovação e os motivadores da
organização. A Patagonia, construída por alpinistas, respondeu a uma observação de que seu
principal produto, torres de aço rígido reutilizáveis usadas para segurar cordas de escalada,
estragavam a superfície rochosa. Como resultado, eles inventaram um produto de substituição,
calços de alumínio, que podiam ser encaixados e removidos manualmente, sem o uso de um
martelo, e assim levaram sua estratégia de negócios e marca a uma nova direção. A história de
como a propriedade “flutuante” do sabonete Ivory foi “inventada” por um erro de produto mostra
que a P&G pode reconhecer novas oportunidades de produtos e capitalizá-las. O conceito dos
Post-it Notes da 3M surgiu de um engenheiro da 3M que precisava de um marcador de página
que não caísse no chão enquanto ele cantava em um coral e percebeu que havia espaço para
um adesivo de qualidade inferior. A lição da 3M é que quando uma inovação não atinge seu
objetivo, mudar o objetivo pode resultar em um novo caminho produtivo.
Também é útil ter um fluxo de histórias contemporâneas para manter a marca atualizada. E
uma empresa que perdeu seu fundador, mudou sua estratégia ou passou por uma fusão pode
não ter uma história de herança. Nesse caso, histórias marcantes terão que ser descobertas ou
criadas. Além disso, como há uma variedade de contextos para os quais uma história é útil, vale
a pena ter um banco de dados de histórias.
A experiência da Mobil, agora Exxon-Mobil, é instrutiva. Em parte para identificar modelos
internos, a Mobil realizou um concurso para que seus funcionários identificassem os programas
e atividades que melhor representassem o espírito de liderança, parceria e confiança da marca
Mobil. O vencedor tinha direito a ir a um evento patrocinado pela Mobil, como a Indy 500, e
receber status de insider. O concurso recebeu mais de trezentas inscrições e envolveu muitos
outros em toda a organização na visão da marca. Um subproduto útil foi um conjunto de modelos
que poderiam ser usados para elaborar a visão da marca, dar-lhe profundidade e emoção e ser
uma fonte para futuras histórias de assinatura.
Um desafio é manter as histórias marcantes visíveis e vivas. Uma maneira é ter um espaço
para história ou herança na Intranet da empresa e no site da marca.
Outra é representar as histórias principais com símbolos. LL Bean tem a estátua gigante da
primeira bota. A HP tem a garagem em Palo Alto onde Bill Hewett e David Packard fundaram a
empresa e um museu virtual onde os primeiros produtos, incluindo seu primeiro oscilador, são
exibidos. Outra é ter um evento ou
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reconhecimento vinculado à história.
AS MARCAS EXTERNAS E INTERNAS
Existe uma relação entre a marca externa e interna. Os dois esforços de branding se reforçarão
mutuamente. Ajuda se eles forem coordenados, com os elementos comuns claramente
especificados. Às vezes, eles podem ser idênticos, o que torna a sinergia mais fácil de ser
alcançada.
A marca externa, geralmente com um grande orçamento e programas de comunicação
criativos, será vista pelos funcionários. O esforço de promoção da marca externa “Friendly Skies”
da United Airlines teve como objetivo influenciar os funcionários, tornando a promessa da marca
visível e mostrando como os clientes são afetados quando a promessa é cumprida.
A marca interna impulsionará os esforços que influenciam a marca externa. Ela pode ser
mais ambiciosa do que a marca externa, contendo dimensões que a organização aspira entregar,
mas não tem capacidade para fazê-lo. Para atingir uma dimensão aspiracional, pode ser
necessária uma mudança na cultura, o desenvolvimento de novos ativos ou uma modificação na
oferta. A inclusão de elementos aspiracionais pode inspirar e orientar os funcionários a trabalhar
ativamente em direção ao seu surgimento. Na construção de uma marca externa, esses elementos
ambiciosos podem precisar ser deixados de lado até que a marca possa entregar resultados.
Em um estudo envolvendo as quinhentas maiores empresas da Suécia, aquelas que
enfatizavam a visão da marca tanto interna quanto externamente eram significativamente mais
lucrativas (14,4%) do que aquelas que a usavam principalmente para impulsionar a cultura
internamente (11,3%), aquelas que consideravam uma marca principalmente como um dispositivo
para promover uma oferta externamente (9,6%) e aquelas que viam a visão da marca de forma
cínica (8,0%).
1
O RESULTADO FINAL
Marcas poderosas são construídas de dentro para fora. Para criar uma marca forte no mercado,
funcionários e parceiros precisam conhecer a visão da marca e se preocupar com sua realização.
Uma marca interna clara e motivadora proporcionará
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orientação e motivação para criar programas que impulsionem a marca e evitar
programas que confundam ou enfraqueçam a promessa. A criação de uma marca
interna forte envolve três etapas — “aprender”, “acreditar” e “viver” — destinadas
a participantes-chave, como altos executivos, funcionários que lidam com clientes
e embaixadores internos da marca. Histórias de assinatura devem ser coletadas e
aproveitadas para dar suporte à marca de forma vívida e autêntica.
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PARTE IV
Manter
Relevância
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Capítulo 15
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TRÊS AMEAÇAS À MARCA
RELEVÂNCIA
Chapeuzinho Vermelho, depois que um caminho na floresta foi alterado por um gigante, e
seu companheiro sugeriu outro caminho: “Minha mãe me avisou para nunca me desviar
do caminho.” Companheiro: “O caminho se desviou de você.”
—Stephen Sondheim, Dentro da Floresta
Uma marca deve aspirar crescer, vencer e até dominar. Mas também deveria
aspirar evitar perder tornando-se irrelevante. O perigo que a maioria das marcas enfrenta é
que um ou mais segmentos substanciais e crescentes de clientes parem de considerar a
marca como uma opção aceitável.
1
Há três maneiras pelas quais uma marca pode perder relevância:
• A subcategoria (ou categoria) à qual a marca está associada está em declínio
ou mudando.
• Surgiu um motivo para não comprar. •
A marca está perdendo energia e visibilidade.
SUBCATEGORIA ESTÁ EM DECLÍNIO
Uma ameaça significativa em mercados dinâmicos ocorre quando os clientes não compram
mais o que a marca supostamente está produzindo. Novas subcategorias (ou categorias)
estão surgindo à medida que as inovações dos concorrentes criam “itens essenciais”. Ou
novas tendências, como a alimentação saudável, estimulam algumas subcategorias e penalizam
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outros.
Se um grupo de clientes quer sedãs híbridos em vez de SUVs, não importa quão bom
seja o SUV que as pessoas acham que você tem. Eles ainda podem respeitar sua marca de
SUV, acreditando que ela tem a melhor qualidade e valor do mercado. Eles podem até adorar
e recomendar a qualquer amigo interessado em um SUV. E se eles comprarem outro SUV,
eles comprarão o seu. Mas sua marca não será relevante para o comprador de sedã híbrido
que já mudou. Isso pode ser verdade mesmo que sua marca também fabrique sedãs híbridos,
porque a marca pode não ter visibilidade ou credibilidade no mercado de híbridos.
Perder relevância dessa maneira é insidioso em parte porque pode acontecer
gradualmente. Além disso, isso pode acontecer mesmo que a marca seja forte, os clientes
sejam leais e a oferta, beneficiando-se de inovações incrementais, nunca tenha sido tão boa.
A ironia é que uma fonte de força de marca pode se tornar um passivo relevante quando o
mercado muda. Lembre-se da análise do mercado de cerveja japonês do Capítulo 7, em que
a Asahi lançou a Asahi Super Dry em 1986 e tirou mais de 10 pontos de participação da Kirin
Lager em pouco tempo, depois que a Kirin, a rainha das cervejas lager no Japão, desfrutou
de uma participação de 60% por cerca de 25 anos. A reputação da cerveja Kirin tornou
impossível compensar a mudança com uma cerveja Kirin Dry; a marca Kirin simplesmente
não tinha credibilidade.
A tragédia final é alcançar a genialidade na criação de diferenciação, vencer a batalha
de preferências "minha marca é melhor que a sua marca" e criar energia e visibilidade da
marca, apenas para ter esse esforço desperdiçado por causa de um problema de relevância.
Considere uma empresa de telefonia pública que controla os melhores locais ou um jornal
com a melhor equipe editorial. Partir do princípio de que a fraqueza da marca é uma questão
de preferência de marca pode levar a iniciativas desnecessárias e fora do alvo, que não
abordam o que realmente está acontecendo.
Há cinco estratégias de resposta disponíveis para uma marca que está ou pode estar em
risco de perder relevância na subcategoria porque o que o cliente está comprando está
mudando.
Ganhar Paridade
O objetivo é criar uma opção para um produto "indispensável" de um concorrente que tenha
desempenho próximo o suficiente para que a marca não seja mais excluída. O McDonald's,
enfrentando a ameaça da Starbucks em seus horários de café da manhã e lanches, introduziu o
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Linha McCafe que criou para muitos clientes um ponto de paridade com a Starbucks no que diz
respeito à qualidade do café, próximo o suficiente para escapar de ser uma opção excluída.
Um desafio enfrentado pela opção de paridade é que a marca pode ser percebida como
carente de credibilidade no novo cenário. Outra é que pode ser difícil realmente entregar uma
opção de paridade, dado o fato de que a cultura, os ativos e as habilidades da empresa não foram
projetados para dar suporte à iniciativa de paridade.
Dê um salto na inovação.
Em vez de se contentar em ter um produto de paridade, uma empresa poderia tentar assumir a
nova categoria ou subcategoria, ou pelo menos se tornar um player significativo com uma inovação
substancial ou transformadora, ultrapassando o concorrente. A Nike, com seus tênis Nike+ e iPod
Sensor, permite que o corredor ouça música e mantenha um registro de cada treino. O Adidas
miCoach supera a Nike com recursos como o Coach Circle (conecta você a um treinador), o
SMART RUN (um treinador no seu pulso) e as Discussões de Suporte (para obter respostas a
perguntas sobre exercícios). A Cisco muitas vezes enfrentou uma lacuna em sua linha de produtos
que foi preenchida com uma aquisição. Eles então adicionaram sinergia e benefícios de sistemas
impulsionados pela Cisco, criando um resultado inovador.
A estratégia leapfrog geralmente requer uma inovação substancial ou transformacional, o que
não é facilmente alcançado. Além disso, se estabelecer em um mercado no qual um concorrente
provavelmente tem escala e impulso será difícil, mesmo para uma inovação impressionante.
Reposicionar
Modificar e reposicionar a marca para que sua proposta de valor se torne mais relevante diante
da dinâmica do mercado. A LL Bean, construída com base em uma tradição de caça, pesca e
acampamento, se reposicionou como uma empresa mais ampla de atividades ao ar livre, relevante
para os interesses de entusiastas de atividades ao ar livre, como caminhantes, ciclistas de
montanha, esquiadores cross-country e entusiastas de esportes aquáticos. O ar livre ainda era
tratado com o mesmo senso de admiração, respeito e aventura, mas de uma perspectiva diferente.
O desafio é ter substância suficiente para ganhar credibilidade no novo cargo e também
implementar a estratégia de reformulação da marca. LL Bean teve que viver
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o novo cargo e fornecer benefícios que fossem relevantes.
Mantenha-se fiel ao seu tricô
Em vez de se adaptar, continue buscando a mesma estratégia com a mesma proposta de valor,
mas faça melhor. Conforme observado no Capítulo 13, o aparelho de barbear de segurança foi
ameaçado na década de 1930 com o barbeador elétrico e seus benefícios atraentes.
No entanto, um fluxo incrível de inovações da Gillette permitiu que ela superasse a nova categoria
e desfrutasse de um crescimento robusto. A In-N-Out Burger, uma rede no oeste dos Estados
Unidos que desenvolveu uma fidelidade intensa com um menu de hambúrgueres, batatas fritas e
milk-shakes, não fez nenhum esforço para se adaptar à tendência saudável. Eles simplesmente
continuam a oferecer o mesmo menu com qualidade, consistência e serviço inquestionáveis,
partindo do princípio de que um segmento que vale a pena ignorou a tendência saudável e outro
irá se entregar periodicamente.
O risco é que a nova categoria ou subcategoria possa ser baseada em uma tendência tão
forte ou em um conjunto tão atraente de benefícios que evitá-la pode ser inútil, até mesmo
desastroso.
Desinvestir ou Sair
Se nenhuma das quatro primeiras estratégias de resposta for atraente ou mesmo viável, a
alternativa restante é desinvestir — reter ou retirar recursos do negócio ou sair. Essa estratégia
envolve transferir investimentos de um mercado de produtos em declínio para um que está
crescendo. A Procter & Gamble saiu da maioria dos seus negócios alimentícios, por exemplo, e
investiu em cosméticos e cuidados com a pele, cujos crescimento e margens são melhores. A
GE entrou em uma série de negócios de energia renovável, investiu na área médica e desinvestiu
ou saiu de setores mais maduros. O ato de desinvestir ou sair de um negócio é uma parte muito
dolorosa, mas vital, da capacidade de uma empresa de lidar com mercados dinâmicos.
O risco da decisão de desinvestimento é que a tendência pode desacelerar, estabilizar ou
até mesmo se reverter, e o mercado pode voltar a se tornar atraente quando a marca perder a
capacidade de ser um player. Projetar o futuro não é fácil. No final da década de 1960, houve
dezenas de artigos e relatórios detalhando por que o “checkless”
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“sociedade” estava chegando, e as empresas precisavam se ajustar a esse “fato”. Mas a
emissão de cheques na verdade aumentou durante as duas décadas seguintes, estabilizandose apenas no início dos anos 1990, e foi somente por volta de 2004 que começou a declinar
acentuadamente. Mesmo em 2010, ainda era maior do que as transações de cartão de crédito.
Como Yogi Berra disse, "O futuro não é mais o que costumava ser".
Selecione a resposta correta
A seleção da resposta ideal será específica do contexto, mas envolverá duas questões difíceis:
Qual é o tamanho da ameaça de relevância e sua tendência de suporte? E qual é um julgamento
realista sobre a capacidade da empresa de se engajar em ganhos de paridade, saltos ou
reposicionamento? Ela tem a capacidade de inovar, adicionar recursos necessários e ter
sucesso no mercado?
UMA MARCA NEGATIVA TORNOU-SE UM “MOTIVO”
NÃO COMPRAR”
Uma perda de relevância também pode ocorrer quando uma marca negativa, como um problema
de qualidade ou uma ação, política ou programa que não foi apreciado por um segmento
substancial, se torna um “motivo para não comprar”. A Perrier já enfrentou um problema de
contaminação da água que atingiu a base do valor de sua marca e afetou negativamente sua
distribuição e imagem. Alguns evitam a Nike porque acham que as fábricas da Nike exploram
trabalhadores estrangeiros. O boicote à Nestlé, devido à suposta promoção exagerada de
fórmulas infantis como substituto do leite materno, pois isso poderia causar sofrimento e até
mesmo a morte de bebês de famílias pobres que não têm acesso à água não poluída, já dura
mais de três décadas. Até mesmo pequenas características do produto podem ser importantes.
Alguns clientes, por exemplo, não compravam algumas marcas de carros alemãs porque elas
não tinham porta-copos.
Existem duas abordagens gerais para lidar com a relevância do “motivo para não comprar”:
1) negar os aspectos negativos abordando-os de frente e 2) mudar a discussão.
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Negue o Negativo
Na virada do século XXI, no mercado americano, a Hyundai lutava contra a percepção de
que os carros coreanos eram de baixa qualidade e que sua marca era chata. Como
resultado, a Hyundai enfrentou dois conjuntos de “razões para não comprar”.
Os programas iniciados em 1998 criaram carros projetados e fabricados para oferecer
alta qualidade e, em 2004, a marca passou de quase o fundo do JD
Eleva o Estudo de Qualidade Inicial para perto do topo. Apesar da mudança na qualidade
real, a percepção persistiu até que a Hyundai apresentou uma história convincente de
mudança de qualidade. Uma garantia agressiva denominada Hyundai Advantage, a primeira
garantia de dez anos e 100.000 milhas do setor para o trem de força, foi comercializada
como “A Melhor Garantia da América”. A Advantage contou a história da qualidade em
termos gráficos e ganhou enorme visibilidade. A imagem de qualidade da marca ganhou
um grande impulso quando o Hyundai Genesis, um carro da categoria Lexus, foi lançado e
ganhou o prêmio de Carro do Ano de 2009 no Salão do Automóvel de Detroit. Publicidade
bem executada no Super Bowl, na Copa do Mundo e em outros eventos de prestígio.
O estigma de “chato” era baseado em ser um seguidor do mesmo estilo e ter designs
pouco inspiradores e sem distinção. Dois programas contrariaram essa imagem. Um deles
foi o programa Hyundai Assurance, onde durante a crise financeira de 2008 a Hyundai
prometeu recomprar qualquer carro se um cliente perdesse o emprego. Este programa foi
considerado uma resposta criativa e empática à incerteza econômica enfrentada pelos
Estados Unidos. Outra foi uma abordagem de design visível denominada “Escultura
Fluídica”, que produziu carros com designs tão atraentes que o design dos carros Hyundai
deixou de ser um passivo para se tornar um ativo.
Ao remover os pontos negativos, a Hyundai saiu do nada e passou a capturar cerca de
5% do mercado de automóveis dos EUA. Talvez tão surpreendente quanto isso, seu nível
de relevância aumentou a tal ponto que cerca de 30% do público comprador de carros disse
que consideraria a Hyundai.
Mudar a discussão
Atacar algo negativo diretamente, para provar que ele não existe mais ou nunca existiu, é
tentador. No entanto, tal esforço pode servir para lembrar as pessoas sobre o problema e a
falta de credibilidade da empresa em relação a ele. Pode ser mais eficaz mudar a conversa,
fornecer outra perspectiva para que os aspectos negativos não sejam
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automaticamente estará no topo da mente e no centro das discussões.
Em 2005, o Walmart foi boicotado por 8% da população e teve uma imagem desfavorável
entre os outros. Esses segmentos foram incomodados pelos maus-tratos percebidos pelo Walmart
a funcionários e fornecedores, seu enorme programa de compras de fornecedores chineses e seu
esforço percebido para destruir pequenos varejistas. O Walmart aprendeu que os esforços para
lidar com esses problemas diretamente só tendiam a piorá-los, aumentando sua visibilidade. Um
esforço para mudar a conversa foi mais bem-sucedido.
Tudo começou em uma viagem de acampamento em 2004, quando o presidente, Rob Walton,
foi desafiado a se tornar um líder em programas ambientais. O resultado foi uma grande iniciativa
de sustentabilidade corporativa envolvendo funcionários, caminhões, lojas, armazéns, fornecedores,
comunidades e clientes. Quatorze equipes — compostas por executivos do Walmart, fornecedores,
grupos ambientais e reguladores — foram formadas para se concentrar na sustentabilidade em
áreas como operações de loja, logística, embalagem e uso de produtos florestais. Fornecedores
de produtos ou embalagens ecologicamente corretos, desde pescadores de salmão no Alasca até
a Unilever (cujo detergente compacto usa menos espaço e material de embalagem do que outros
produtos similares), não foram apenas favorecidos, mas apoiados.
O resultado foi uma redução de energia que teve importância nacional e uma redução
surpreendentemente acentuada nos custos. Além disso, descobriu-se que a presença crescente
de alimentos orgânicos e até mesmo de roupas feitas de algodão orgânico nas lojas era valorizada
pelos clientes. Um programa que começou com a motivação de fazer a coisa certa acabou sendo
um investimento muito lucrativo.
Importante para a questão da relevância, o programa fez com que a marca decolasse na
dimensão de responsabilidade social, impulsionada em parte pela história por trás do programa e
em parte pelos resultados, ambos os quais receberam atenção significativa.
2
As percepções
sobre o Walmart podem ter sido melhor resumidas por um artigo intitulado “É difícil odiar o Walmart
hoje em dia”.
3
O diálogo em torno da marca Walmart foi afetado.
Havia uma alternativa ao foco nos aspectos negativos. O desafio da relevância não havia acabado
para o Walmart, mas foi bastante aliviado, e a trajetória foi positiva — uma mudança notável,
considerando a posição da empresa apenas alguns anos antes.
Jogar na defesa pode funcionar
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A tendência de todos os gerentes é tentar melhorar a oferta — adicionar pontos positivos.
Pode ser mais produtivo abordar aspectos negativos para tornar a marca relevante para
um grupo maior. Mas não basta simplesmente abordar os aspectos negativos
funcionalmente; Deve haver uma maneira de comunicar de forma confiável a um grupo
que pode ter colocado a marca no cemitério (marcas conhecidas que estão "fora da mente"
no momento da decisão de compra), um lugar onde a comunicação não chega. A história
precisa ser contada e, nesse esforço, uma marca como a Fluidic Sculpture ou um programa
visível como a iniciativa ambiental do Walmart podem ajudar.
A MARCA PERDEU ENERGIA
A perda de energia da marca é a terceira ameaça à relevância da marca. A energia é
crucial para a relevância porque ela cria visibilidade, e ser relevante exige que a marca
venha à mente no momento certo. Uma marca que perde energia e, consequentemente,
visibilidade, se perderá na desordem e no ruído do ambiente e não será mais relevante.
Uma marca sem energia também pode ser considerada cansada, antiquada e sem graça
e, portanto, inaceitável.
O próximo capítulo discutirá três abordagens para injetar energia em uma marca: criar
novas ofertas de vitalidade, energizar programas de marketing ou encontrar ou desenvolver
um energizador de marca ao qual uma marca-alvo possa se vincular.
O RESULTADO FINAL
É uma ótima sensação vencer, mas pode ser igualmente produtivo evitar perder relevância
entre uma parte importante do mercado. Manter a relevância geralmente é mais fácil e
econômico do que depender de grandes vitórias, além de poder preparar o cenário para
futuras estratégias vencedoras.
Uma marca pode perder relevância de três maneiras. Uma subcategoria em declínio
pode ser abordada ganhando paridade em uma dimensão deficiente, avançando para a
superioridade, reposicionando sua marca, aplicando a estratégia de persistir, desinvestindo
ou saindo. Um “motivo para não comprar” pode ser neutralizado “negando o negativo” ou
mudando a discussão. A terceira ameaça é a perda de energia, que será discutida no
próximo capítulo.
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O desafio é estar ciente e sensível a essas ameaças relevantes. Eles podem ser resolvidos,
mas somente se forem identificados e compreendidos. Assim como no caso de uma doença
grave, quanto mais cedo você detectar um problema de relevância emergente, mais fácil será
criar uma resposta eficaz. A detecção nem sempre é fácil. Requer capacidade de pesquisa de
mercado, capacidade de obter insights a partir de dados e pessoas estrategicamente sensíveis
às mudanças do mercado e às fraquezas emergentes da marca.
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Capítulo 16
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ENERGIZE SUA MARCA!
Um relacionamento, eu acho, é como um tubarão. Ele tem que avançar constantemente
ou morre. E acho que o que temos em mãos é um tubarão morto.
—Woody Allen, Noivo Neurótico, Noiva Nervosa
A menos que sua marca seja uma das exceções, ela precisa de energia! Ele precisa ter pelo
menos uma das seguintes características:
• Interessante/Emocionante. Há um motivo para falar sobre a marca. (exemplos: AXE,
NASCAR, Pixar, Red Bull, FedEx Cup.) • Envolvente/
Engajante. As pessoas estão engajadas com a marca; Pode ser parte de uma atividade
ou estilo de vida valorizado. (exemplos: LEGO, Disney, Starbucks, Google, Amazon.) •
Inovador/Dinâmico.
A marca foi capaz de criar inovações “indispensáveis” que definem novas subcategorias
ou teve um fluxo de inovações incrementais, mas visíveis (exemplos: Apple, Virgin, GE,
3M).
• Apaixonado/Motivado por um Propósito. A marca transmite um propósito maior que
impulsiona a paixão. (exemplos: Whole Foods Market, Patagonia, MUJI, Method, Ben &
Jerry's, Kashi.)
Uma marca que não tem energia suficiente tem três potenciais responsabilidades. Primeiro,
faltará visibilidade e, portanto, será menos provável que seja considerado uma condição
necessária para ser relevante. Em segundo lugar, uma perda de energia pode fazer com que a
marca seja percebida como insossa, cansada, antiquada e desatualizada. A marca não se
adequa mais à autoimagem ou ao estilo de vida do cliente, tem benefícios sociais e
autoexpressivos negativos e é coisa do passado. Terceiro, a perda de energia da marca pode
resultar em declínios em elementos-chave da imagem. A realidade destes declínios é apoiada por dados preoc
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evidência.
O banco de dados Y&R Brand Asset Valuator (BAV) inclui quarenta mil marcas medidas em
mais de setenta e cinco métricas em mais de quarenta países, de 1993 até hoje. O livro The
Brand Bubble, de John Gerzema e Ed Lebar, relata descobertas do banco de dados BAV de que
os valores das marcas, medidos pela confiabilidade, estima, qualidade percebida e reconhecimento,
vêm caindo drasticamente ao longo dos anos.
1
Por exemplo, num período de dez a doze anos, iniciado em meados
da década de 1990, a confiabilidade caiu quase 50%; a estima caiu 12 por cento; As percepções
de qualidade da marca caíram 24%; e, surpreendentemente, até mesmo a conscientização caiu
24%. Essa queda continuou desde aquela análise, até mesmo acelerada.
As exceções a esse declínio são as marcas com energia. Em geral, eles não apenas
resistiram ao declínio de imagem, mas também mantiveram sua capacidade de impulsionar o
desempenho financeiro. Foi demonstrado que um aumento na energia da marca aumenta tanto o
uso quanto a preferência. Além disso, um esforço de modelagem BAV feito por Bob Jacobson, de
Washington, e Natalie Mizik, de Columbia, mostra que, para marcas de alta energia, aumentos
na energia e na atitude impulsionam o retorno das ações (com base em uma análise de marcas
como GE ou IBM, que representam uma parte significativa das vendas de uma empresa).
2
Na verdade, a equipe do BAV redefiniu a diferenciação, agora chamando-a de
“diferenciação energizada” porque, sem energia, o impacto da diferenciação fica comprometido.
Como você pode energizar uma marca? Há três caminhos que toda marca deve explorar:
fornecer nova vitalidade de oferta, energizar o marketing e encontrar ou criar um energizador de
marca.
NOVA OFERTA DE VITALIDADE
Uma maneira de manter a energia da marca é oferecendo inovação. Dove, GE, Samsung,
Columbia Sportswear e outras têm um fluxo contínuo de ofertas de inovações que criam interesse,
visibilidade e energia.
Adicionar ou aumentar a energia de marcas saudáveis é um desafio. Uma tarefa maior é
revigorar marcas que estão cansadas e viram sua energia diminuir. Nessas circunstâncias, uma
inovação significativa de produto ou serviço pode desempenhar um papel fundamental. Quando
a marca está em uma categoria para a qual os clientes recebem auto-
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benefícios expressivos e sociais, uma inovação de oferta significativa que possa fazer com
credibilidade a afirmação de que a marca agora é diferente pode ser um imperativo. Sem tal
declaração, nenhuma quantidade de reivindicações de mudança funcionará.
A Cadillac revitalizou sua marca por meio de melhorias de qualidade e marketing, mas um
ingrediente crucial foi um novo carro premiado, o CTS. O carro não era uma inovação independente,
mas estava ligado ao prestígio histórico da marca, que havia sido deixada cair na irrelevância.
Aproveitar a herança de uma marca e, ao mesmo tempo, encontrar maneiras de contemporizá-la
pode ser o elemento-chave na revitalização da marca. O fato é que, por mais difícil que seja,
geralmente é mais fácil revitalizar uma marca cansada do que criar uma nova. No caso da
Cadillac, no entanto, a revitalização não teria sido bem-sucedida sem a prova tangível de um novo
modelo.
ENERGIZAR MARKETING
Criar uma oferta de inovação visível e impactante pode ser uma ocorrência rara para a maioria
das marcas. Além disso, em algumas categorias de produtos, como cachorros-quentes ou
seguros, por exemplo, que são maduros, sem graça ou ambos, a vitalidade de um novo produto
não é uma fonte de energia prática. Portanto, há muitos contextos em que a criação de programas
de marketing dramáticos se torna uma rota alternativa e mais acessível para a energia da marca
do que gerar inovações de oferta. Seguem alguns programas ilustrativos.
• Uma promoção envolvente. A Denny's distribuiu mais de dois milhões de cafés da manhã
Grand Slam em um dia com a ajuda de um comercial do Super Bowl e repercussão online.
A oferta de café da manhã gratuito quebrou o barulho.
• Publicidade atraente. Old Spice apresenta Isaiah Mustafa, ex-astro da NFL, ator e dono
de um corpo definido, dizendo às mulheres que ele é "o homem cujo cheiro seu homem
poderia ter". O anúncio original atraiu 44 milhões de visualizações online em dois anos;
Isso energizou a Old Spice e a impulsionou para uma posição de liderança sobre o
esportivo Right Guard e o sexy AXE.
• Vá ao varejo. A loja da Apple é uma boa parte do sucesso de seus produtos e da marca
porque tem energia e é muito fiel à marca. Nike, Panasonic e Sony também têm lojas de
demonstração que servem para apresentar sua marca e produto
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história de uma forma envolvente e integrativa.
• Um propósito de ordem superior. Um “propósito maior” pode energizar funcionários
e clientes, como foi explicado no Capítulo 5, usando casos como o objetivo da
Crayola de ajudar pais e professores a criar filhos inspirados e criativos; A aspiração
da Apple de criar produtos incrivelmente excelentes; e o programa de ação ao cliente
“reduzir, reparar, reutilizar e reciclar” da Patagonia.
• Um vídeo viral. Conforme descrito no Capítulo 12, a DC Shoes usou um motorista
dublê para criar vídeos que se tornaram virais e a Coca-Cola aumentou sua energia
com o vídeo “Happiness Machine”.
Das quatro dimensões da energia da marca, a que é mais acessível e poderosa para
muitas marcas é a dimensão Envolvente/Engajadora, ativada por programas como um site
de referência com uma comunidade ativa. A chave para vencer nessa dimensão, conforme
observado no Capítulo 11, é focar no ponto ideal do cliente: interesses e atividades que são
uma parte importante de sua identidade, valores e estilo de vida. Pense no mayoclinic.com
site on-line, onde mais de 3.000 médicos e cientistas da Clínica Mayo compartilham
informações médicas atuais sobre doenças, sintomas, medicamentos, suplementos, testes
e saúde em geral. Ou o site Nature Valley Trail View, onde as grandes trilhas em quatro
parques nacionais podem ser vistas da perspectiva do caminhante.
ENCONTRE OU CRIE UM ENERGIZADOR DE MARCA
Uma terceira opção para criar energia de marca é desenvolver ou encontrar um energizante
de marca, algo com energia, e anexar sua marca a ele. Existem dois tipos: o energizador
de marca interna e o energizador de marca externa.
Energizer de marca própria e interna
Um energizador de marca interna e de propriedade é um produto de marca, promoção,
patrocínio, símbolo, programa ou outra entidade que, por associação, melhora e energiza
significativamente uma marca-alvo e é desenvolvido e de propriedade da organização.
Vários exemplos de energizadores de marca são motivados pela doçura do cliente
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pontos e foram introduzidos no Capítulo 11. Um deles era o Oscar Mayer Wienermoble, os
oito veículos em formato de cachorro-quente que visitam eventos infantis e apoiam o
concurso de jingles do Oscar Mayer. Outra foi a Caminhada Avon contra o Câncer de
Mama, que fornece à empresa de cosméticos energia que não poderia ser obtida por meio
da oferta. Outros ainda envolviam sites como Pampers Village ou BeautyTalk.
Um energizador de marca interna pode ser um símbolo ou uma pessoa. Símbolos
como o pato da AFLAC, Betty Crocker e o boneco Michelin proporcionam enorme
visibilidade ao mesmo tempo em que destacam atributos relevantes. O fundador e CEO
da Virgin, Richard Branson, com suas acrobacias extravagantes (algumas envolvendo
balões de ar quente) se tornaram uma grande parte da energia e personalidade da marca Virgin.
Energizador de marca externa
Criar e possuir um energizador de marca interno que ressoe com os segmentos-alvo e
energize e aprimore a marca-alvo é difícil e caro. Pode levar anos para ganhar força, numa
época em que pode ser necessária uma ação em meses. De fato, isso pode não ser viável
em um mercado em que os concorrentes têm marcas fortes e energizadores próprios. Uma
alternativa é um “energizador de marca externa”, uma marca que pertence a outra
organização. Basicamente, você encontra uma marca já estabelecida com energia e
associa a marca-alvo a ela.
Existe praticamente um suprimento infinito de marcas fora da organização que têm o
potencial de energizar e aprimorar, que também têm uma força enorme, não estão
vinculadas a concorrentes e podem ser vinculadas à marca-alvo. Candidatos com disciplina
e criatividade podem ser localizados. O desafio então é criar e gerenciar a aliança de
marca compartilhada resultante. Um energizador de marca externa terá uma variedade de
fontes, mas entre as mais importantes estão patrocínios e endossos.
O patrocínio certo, bem administrado, pode energizar e até transformar uma marca,
acrescentando um propósito maior e significativo. A Home Depot, por exemplo, patrocina
a Habitat for Humanity, como foi descrito no Capítulo 11. A FedEx ganhou energia
patrocinando a FedEx Cup, a série mundial de golfe profissional que culmina em quatro
torneios, o último dos quais reúne apenas trinta dos melhores golfistas competindo por um
prêmio máximo de US$ 10 milhões. A venerável marca de óleo de motor Valvoline ganha
envolvimento e um interesse compartilhado visível por meio de seu patrocínio na NASCAR,
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apoiado por um site criativo e envolvente.
Outra rota é usar um endossante — uma personalidade que seja contemporânea, visível, de
marca, enérgica, autêntica e que esteja nas notícias. Pense no que LeBron James traz não
apenas para a Nike, mas para a Coca-Cola, Samsung, State Farm e McDonalds. Um endossante
também pode ser um símbolo, como os personagens de Charlie Brown adaptados pela MetLife
em 1985 ou a Pantera Cor-de-Rosa usada pela Owens Corning, a empresa de isolamento, ainda
antes. Esses símbolos podem fornecer energia e visibilidade a uma marca presa em uma classe
de produtos chata.
Algumas diretrizes de energizador de marca
Um energizador de marca terá mais chances de sucesso se tiver estes atributos:
• Tem energia própria. Uma marca de energizante precisa ter sua própria energia.
Por melhor que seja o ajuste e inteligente que seja a execução, se o energizador não tiver
energia própria, o investimento será desperdiçado. Além disso, a energia do energizador
não deve ser transitória, mas deve aumentar ou pelo menos reter sua energia ao longo do
tempo.
• Cria uma conexão emocional. Uma conexão emocional com clientes e potenciais clientes
comunica muito mais sobre uma marca do que um conjunto de fatos e lógica e também
melhora o relacionamento. A mensagem emocional é mais impactante e simples. A
Campanha de Adoção da Pedigree, com suas fotos de cães adoráveis, desencadeia uma
resposta emocional e dá à marca Pedigree uma vida como algo mais do que apenas uma
empresa que produz alimentos para animais de estimação.
• É autêntico. O programa não deve parecer artificial ou comercial. Se a marca tiver um
ajuste lógico e o objetivo do programa for orientado ao programa, um sentimento de
autenticidade terá mais probabilidade de prevalecer. O Healthy Smiles da Crest, por
exemplo, que oferece cuidados odontológicos de baixo custo para crianças pobres, tem
uma clara compatibilidade com a Crest. A autenticidade se torna mais fácil quando a
organização pode fazer parte do programa alavancando seu pessoal, recursos e
competências — como a Home Depot faz com sua conexão com a Habitat for Humanity
— em vez de ser simplesmente um patrocinador independente. • Conecta-se à
marca principal. O energizador de marca não pode desempenhar seu papel
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de fornecer energia à marca mestre, a menos que ela esteja conectada. Há três rotas de
conexão. Uma delas é ter o nome da marca principal como parte da marca Energizer,
como a Ronald McDonald House. A segunda é selecionar um programa ou atividade que
seja tão alinhado à marca que torne o vínculo mais fácil de estabelecer. Um programa de
conversação sobre água é algo natural para marcas como Starbucks e Coca-Cola. Uma
terceira maneira é simplesmente forjar o link, construindo-o consistentemente ao longo do
tempo com recursos significativos de construção de links, um caminho que é muito mais
custoso e difícil porque as pessoas não estão motivadas a internalizar o link.
• É considerado um ativo de longo prazo. Um energizador de marca deve ser considerado
um ativo de longo prazo e merece um investimento de longo prazo e gerenciamento ativo
contínuo. Ele deve ter uma vida ativa própria e não ser apenas algo guardado na prateleira.
Pense novamente no Avon Walk, no Oscar Mayer Wienermobile e no pato Aflac. Todos
esses energizantes têm décadas de vida e foram continuamente renovados. • É gerido
como parte do portfólio da marca. Como ativos de marca de longo prazo, os
energizadores de marca, sejam internos ou externos, fazem parte do portfólio de marcas,
com funções definidas e vínculos com o restante das marcas do portfólio.
Elas não são apenas marcas autônomas e improvisadas. Essas funções e vínculos
também precisam ser gerenciados, principalmente o vínculo entre o energizador e a marcamãe.
O RESULTADO FINAL
Marcas com energia suficiente são uma pequena minoria, e aquelas com energia demais são
raras. A falta de energia é uma epidemia no espaço das marcas. Criar energia de marca deve ser
uma prioridade para quase todas as marcas; Energia inadequada significa uma chance reduzida
de ser visível quando as compras estão sendo feitas, uma percepção de ser velho, chato e não
para mim, e uma deterioração da imagem da marca. A boa notícia é que é possível adicionar
energia a uma marca por meio de novas ofertas de vitalidade, programas de marketing
energizados e encontrar ou criar um energizador próprio ou de marca externa.
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PARTE V
Gerencie seu
Portfólio de marcas
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Capítulo 17
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VOCÊ PRECISA DE UM PORTFÓLIO DE MARCA
ESTRATÉGIA
O todo é maior que a soma das partes.
—Aristóteles
Uma história real. Uma empresa de software tinha um conjunto tão confuso de marcas e ofertas
que seus próprios funcionários não conseguiam dizer aos clientes o que eles deveriam comprar.
Além disso, a nomeação de novos produtos foi paralisada; cada opção de nomenclatura parecia
apenas piorar a confusão. Problemas de portfólio raramente chegam a esse estágio de crise,
mas muitas vezes inibem a estratégia de negócios e criam esforços ineficientes e ineficazes de
construção de marca.
Todas as empresas têm múltiplas marcas; alguns têm centenas, até milhares. O problema central é que cada uma dessas marcas é
frequentemente gerenciada como um silo independente. Em vez disso, o portfólio de marcas precisa ser gerenciado ativamente para que
resulte em :
• Clareza em vez de confusão, tanto internamente quanto no mercado. • Sinergia
onde as diversas marcas e seus programas de construção de marca trabalham juntos para
aumentar a visibilidade das marcas, criar e reforçar associações com consistência e obter
eficiências de custos.
• Relevância para que as marcas estejam presentes e proporcionem visibilidade e
credibilidade para ofertas em mercados de produtos existentes e alvos.
• Plataformas de marca fortes que serão a base de um negócio saudável
avançar.
• Ativos de marca alavancados que são estendidos para novos mercados de produtos como
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endossantes ou marcas master.
• Funções claras da marca.
Criar estratégias eficazes de portfólio de marcas é sempre extremamente desafiador.
Muitas marcas estão frequentemente envolvidas em ofertas individuais, como o Cadillac Escalade da GM
com Stabilitrak e OnStar. E cada uma dessas cinco marcas que definem a oferta está vinculada a outros
modelos da GM de maneiras muitas vezes complexas e sutis. O que torna isso particularmente difícil é
que cada empresa e portfólio são únicos; portanto, embora haja um conjunto de ferramentas e conceitos
úteis, não há um processo linear que funcione em todos os contextos. Além disso, como a estratégia de
portfólio de marcas é impulsionada por uma estratégia de negócios dinâmica, há uma necessidade
contínua de modificar, aumentar e mudar o portfólio e sua estratégia. Não é nada fácil.
Há duas decisões de portfólio que devem ser claramente entendidas, não apenas porque influenciarão
a capacidade do portfólio de atingir seus objetivos, mas porque definem e ilustram os papéis da marca que
são centrais para uma estratégia de portfólio.
• Primeiro, como uma oferta nova (ou existente) deve ser marcada? Deve
submarcas ou marcas endossadas desempenham um papel?
• Segundo, quais são as prioridades da marca dentro do portfólio? Quais marcas são estratégicas e
quais devem ser eliminadas ou receber suporte reduzido?
MARCA DE UMA NOVA OFERTA — A MARCA
ESPECTRO DE RELACIONAMENTO
Uma oferta precisa ser representada por uma marca voltada para o cliente ou um conjunto de marcas,
cada uma com uma função definida. Essas funções são componentes essenciais de uma estratégia de
portfólio. Eles incluem:
• Marca mestre — o principal indicador da oferta, o ponto de referência. Visualmente, ele geralmente
ocupa o primeiro lugar. • Marca endossante — serve para dar
credibilidade e substância à oferta (por exemplo, Lancôme endossa marcas de produtos como
Miracle). Na maioria dos casos, sua função é representar a estratégia, as pessoas, os recursos,
os valores e a herança de uma organização por trás da oferta.
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• Submarca — aumenta ou modifica as associações de uma marca mestre em um contexto específico
de produto-mercado (por exemplo, Porsche Carrera). Sua função é adicionar associações como
atributos do produto (por exemplo, Chevrolet Volt), personalidade da marca (por exemplo, Calloway
Big Bertha), categoria do produto (por exemplo, Ocean Spray Craisins) e até mesmo energia (por
exemplo, Nike Force).
• Descritores — descrevem a oferta, geralmente em termos funcionais (por exemplo, GE Aviation,
GE Appliances, GE Capital, GE Healthcare). Embora geralmente não sejam uma marca, os
descritores desempenham papéis fundamentais em qualquer estratégia de portfólio.
Funções do motorista
O papel do driver reflete o grau em que uma marca impulsiona a decisão de compra e define a experiência
de uso. Quando perguntam a uma pessoa: “Qual marca você comprou (ou usou)?” A resposta dada será a
marca que teve o papel principal de impulsionadora.
Portanto, se os usuários do Jeep Wrangler tenderem a dizer que compraram ou dirigiram um Jeep, em vez
de um Wrangler, a submarca, Wrangler, seria relegada a um papel secundário de motorista. Embora as
marcas-mestre geralmente tenham o papel de impulsionador dominante; Submarcas, endossantes e
diferenciadores de marca também podem desempenhar papéis impulsionadores com diferentes níveis de
intensidade. Entender o papel do impulsionador é importante no desenvolvimento de uma ou mais marcas
de oferta e, posteriormente, no gerenciamento dessa marca ou conjunto de marcas.
O espectro de relacionamento da marca
Uma questão fundamental da estratégia de portfólio é como criar uma marca para uma nova oferta adquirida
ou desenvolvida internamente ou como reformular uma oferta existente. Existem quatro opções posicionadas
ao longo de um espectro de relacionamento de marca, conforme mostrado na Figura 6:
Nova marca. A opção mais independente é ter uma nova marca, sem restrições de quaisquer
associações de marca principal que possam ser inúteis ou até mesmo prejudiciais. Quando uma coleção
de novas marcas é montada, temos o que chamamos de estratégia de casa de marcas, o que significa que
cada marca precisa de sua própria casa. A P&G, uma empresa de marcas próprias, opera mais de oitenta
grandes marcas com pouca ligação com a P&G ou entre si.
A estratégia de casa de marcas permite que as empresas posicionem marcas claramente em
benefícios funcionais e dominem segmentos de nicho. Os compromissos não precisam ser
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ser feito no posicionamento da marca para acomodar seu uso em outros contextos de
mercado de produtos. A marca se conecta diretamente ao nicho de clientes com uma
proposta de valor direcionada. Na categoria de xampu, por exemplo, a P&G tem diversas
marcas, como Head & Shoulders (anticaspa), Pantene (deixa o cabelo brilhante), Pert Plus
(o primeiro produto a combinar xampu e condicionador), Herbal Essences (inspirada na
natureza) e Wella Allure (qualidade profissional), cada uma com uma proposta de valor
única.
Espectro de relacionamento da
marca
Figura 6 Uma grande limitação da estratégia de marcas próprias da P&G é a perda de
economias de escala que advém da alavancagem de uma marca em vários negócios. As
marcas que não conseguem sustentar o investimento por si mesmas (especialmente a
terceira ou quarta entrada da P&G em uma categoria) correm o risco de estagnação e
declínio. Outra limitação é a perda de alavancagem da marca, porque marcas focadas
tendem a ter um alcance estreito e sua capacidade de expansão é limitada.
Marca endossada. A segunda opção é a estratégia de marca endossada, em que a
marca oferecida, como a Scotchguard, é endossada por uma marca mestre existente,
como a 3M. O papel da marca endossante é fornecer credibilidade e garantia de que a
marca endossada cumprirá com suas promessas. Uma marca endossada (Scotchguard)
não é completamente independente do endossante (3M), mas tem considerável liberdade
para desenvolver associações de produtos e uma personalidade de marca diferente
daquela do endossante. A marca endossante geralmente tem apenas um papel secundário
de impulsionador, mas quando o endossante é forte e a nova oferta é desconhecida e
arriscada, seu papel de impulsionador pode se tornar significativo.
Há momentos em que o endossante pode se beneficiar. Por exemplo, um novo produto
de sucesso com energia ou uma oferta que se torna uma marca líder de mercado pode
valorizar um endossante. Assim, quando a Nestlé comprou a Kit-Kat, uma marca líder de
chocolate no Reino Unido, um forte endosso da Nestlé foi adicionado para melhorar a
imagem da Nestlé no Reino Unido.
Submarca. A terceira opção é a estratégia de submarca, como o programa Wells
Fargo Way2Save ou o Buick Enclave. A submarca adiciona ou modifica a
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associações da marca mestre. Ela pode ter uma personalidade ou proposta de valor diferente da
marca principal, mas não tem tanta latitude quanto uma marca endossada.
Uma submarca pode expandir a marca principal, permitindo que ela concorra em áreas nas
quais, de outra forma, não se encaixaria. Por exemplo, a submarca Black Crown permite que a
Budweiser entre na subcategoria de cervejas premium, a submarca Evolution Kit fornece à
Samsung um veículo para criar uma maneira para os espectadores interagirem com seus
aparelhos de TV, e a submarca Venus ajuda a Gillette a se tornar relevante para as mulheres.
Um elemento importante no gerenciamento da submarca é entender seu papel impulsionador.
Se for significativo, pode merecer alguns recursos de construção de marca. Mas se for menor e
desempenhar principalmente um papel descritivo, esse não seria o caso. O papel de uma
submarca é frequentemente exagerado, e as organizações podem ficar chocadas quando
pesquisas mostram que o papel impulsionador de uma submarca é mínimo e os investimentos
em sua construção foram desperdiçados.
A marca Master. A opção final, de comercializar a nova oferta sob uma marca mestre
existente com um descritor, denominada opção de marca própria, significa que a marca mestre
terá um papel dominante. Qualquer descritor usado tem um papel de driver muito modesto ou
inexistente. A BMW tem uma estratégia de marca principal com modelos denominados BMW 3,
BMW 7, BMW X1, BMW M e assim por diante. A FedEx é outra, com FedEx Express, FedEx
Services, FedEx Freight e muito mais. A opção de marca própria aproveita ao máximo uma
marca mestre estabelecida, exige um investimento mínimo em cada nova oferta e potencialmente
melhora a clareza e a sinergia do portfólio. Como resultado, é a opção padrão. Qualquer outra
estratégia requer razões.
Há duas grandes desvantagens na estratégia de marca mestre. Primeiro, quando se adapta
a diferentes mercados de produtos, o uso da mesma marca principal sem uma submarca ou
marca endossada para criar ou modificar uma proposta de valor significa que a marca pode não
repercutir nos clientes e, portanto, pode estar em desvantagem competitiva. Em segundo lugar,
também corre o risco de que um evento ou publicidade negativa em um contexto possa prejudicar
a marca.
Estratégias híbridas. Na verdade, existem poucas estratégias puras; a maioria são híbridos.
A Kraft, por exemplo, é usada como marca principal de queijo, maionese e molho para salada,
mas também é usada como endossante de marcas como Stovetop Stuffing, Miracle Whip, Oscar
Mayer e Maxwell House, entre outras. A L'Oreal tem um conjunto de marcas principais, incluindo
Maybelline New York, L'Oreal Paris e Garnier, mas cada uma delas tem submarcas e ingredientes
de marca. Até a BMW
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tem o M (desempenho em todas as rodas) e o Z4 (carro esportivo) que desempenham papéis de
submarca, com personalidade e outras associações distintas da BMW.
Selecionando a posição correta no espectro
A escolha da marca certa para uma nova oferta depende realmente da análise de três questões.
• A marca mestre existente aumentará a oferta? • A oferta irá
melhorar a marca principal? • Existe uma razão
convincente para gerar uma nova marca, seja ela uma
marca independente, uma marca endossada ou uma submarca?
A situação ideal é quando a marca principal se aprimora e se beneficia por fazer parte da
nova oferta. Quando isso não se materializa, pode-se buscar distância entre a marca principal e a
nova oferta. Alguma distância será criada com uma submarca, mais com uma marca endossada
e a maior parte com uma nova marca.
Vale ressaltar que, se houver uma estratégia de negócios convincente em jogo, alguns riscos
de marca podem ser necessários. Não devemos ter a ilusão de que o objetivo é criar e proteger
marcas. Em vez disso, o objetivo deve ser criar e alavancar um portfólio de marcas para permitir
que a estratégia de negócios tenha sucesso.
PRIORIDADES DA MARCA DENTRO DO PORTFÓLIO
Além das funções que definem a oferta, há um conjunto de funções de portfólio que têm
implicações de prioridade e alocação de recursos. A atribuição do status estratégico da marca é a
mais crítica.
Uma marca estratégica é aquela com importância estratégica para a organização. É uma
marca que precisa se fortalecer e permanecer forte e, portanto, deve receber todos os recursos
necessários. A identificação de marcas estratégicas é um grande passo para garantir que os
recursos de construção de marca sejam alocados nas áreas de negócios estrategicamente mais
importantes.
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Geralmente, existem três tipos de marcas estratégicas. São marcas que são:
• Marcas de poder atuais. Atualmente gera vendas e lucros significativos e não é candidato
ao status de fonte de renda. Talvez já seja uma marca grande e dominante, como o
Microsoft Windows ou a Coca-Cola Zero, e a projeção é que ela mantenha ou aumente sua
posição.
• Marcas de poder do futuro. Projetado para gerar vendas e lucros significativos no futuro,
como a água vitaminada gelada da Coca-Cola. Marcas poderosas do futuro também podem
ser pequenas ou ainda não foram introduzidas, mas ganham status devido ao seu potencial
e lugar no portfólio do futuro. • Marcas-chave. Influenciará indiretamente (em
vez de gerar) vendas significativas e posição de mercado no futuro. Essas marcas são o eixo
ou ponto de alavancagem de uma grande área de negócios ou de uma visão futura da
empresa e provavelmente serão diferenciadores de marca, conforme descrito no Capítulo
8. O Hilton Rewards é uma dessas marcas para a Hilton Hotels porque representa a
capacidade futura de controlar um segmento substancial e crítico no setor hoteleiro: os
viajantes envolvidos em programas de fidelidade.
Além das marcas estratégicas, há funções de marca com implicações na alocação de recursos,
incluindo:
• Marcas de nicho. Tornaram-se dominantes num nicho de mercado rentável, mas
não se tornarão marcas poderosas.
• Marcas de flanqueadores. Projetado para neutralizar um concorrente. Por exemplo, uma
marca premium pode introduzir uma marca de valor para frustrar um concorrente de baixo
custo. Pode não atingir os padrões de lucratividade, mas pode ser útil para reduzir o poder
de mercado de um concorrente.
• Marcas geradoras de renda. Tenha um negócio lucrativo baseado em um segmento
principal, mas com pouco potencial de crescimento. Deve-se atribuir-lhes pouco ou nenhum
investimento, mas simplesmente criar um fluxo de caixa que pode ser usado para outras marcas
O problema clássico é que marcas poderosas do futuro e marcas-chave que têm pouca ou
nenhuma base de vendas ficam privadas de recursos. As marcas poderosas atuais têm tanto o
orçamento quanto o poder organizacional. Muitas vezes não há um mecanismo organizacional
para ter uma visão total do portfólio; Dessa forma, as marcas poderosas do momento recebem
investimentos excessivos e as marcas do futuro ficam famintas. Existe também o perigo de
pensamentos positivos por parte de gestores de marcas otimistas, o que resultará em
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um número excessivo de indicados para marcas estratégicas; alguns receberão recursos
que seriam melhor gastos em outras coisas.
Aparando o portfólio — uma avaliação e
Processo de Consolidação
Há outro problema: muitas marcas no portfólio sem funções claras.
Muitas empresas descobrem que estão usando uma marca exagerada, o que pode resultar
em ineficiência e confusão até a paralisia na introdução de novas ofertas e até mesmo na
gestão do portfólio. O principal culpado geralmente é um processo de criação de novas
marcas que carece de disciplina; Não há pessoa ou grupo com autoridade para aprovar ou
dizer não à introdução de marcas e submarcas novas ou adquiridas, com base em uma
avaliação objetiva sobre se outra marca é realmente garantida e justificará suporte contínuo.
A redução e o esclarecimento do portfólio são o objetivo de um processo de avaliação
e consolidação de portfólio: uma análise objetiva da força e da utilidade das marcas
existentes e dos papéis que elas desempenham no portfólio, feita por um grupo confiável
de executivos. Além de reduzir um portfólio com excesso de marcas, o processo pode
identificar e proteger marcas estratégicas, especialmente marcas poderosas e essenciais
no futuro. Ela funciona fazendo com que os custos políticos de decisões difíceis, muitas
vezes envolvendo questões territoriais, se tornem administráveis.
O primeiro passo é determinar o conjunto de marcas relevantes a serem avaliadas. O
conjunto de marcas pode incluir todas as marcas e submarcas, mas geralmente se
concentra em um agrupamento de marcas comparáveis. Por exemplo, uma análise para a
GM poderia incluir seus principais nomes, como Chevrolet, Buick, Cadillac, GMC e Opel.
Outro nível de análise poderia ser o de submarcas vinculadas a uma marca mestre. Assim,
para a Buick as submarcas seriam Verano, Regal, Lacrosse, Encore e Enclave. Quando as
marcas compartilham papéis semelhantes, fica mais fácil avaliar sua força relativa.
O segundo passo é avaliar cada marca usando critérios como sua posição em relação
a:
• Valor da marca — Qual é o nível de conscientização, qualidade percebida,
diferenciação e relevância? Ela acrescenta ou subtrai valor às novas ofertas? A
Oldsmobile foi eliminada pela GM em parte porque os novos modelos foram avaliados
com valores mais baixos quando o logotipo da Oldsmobile foi adicionado. Qual é o tamanho
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e intensidade do segmento fiel? Qual é o papel do impulsionador da marca? É realmente apenas
um descritor, com pouco valor de marca? • Força do
negócio — Qual é o nível de vendas, as perspectivas de crescimento, a posição de mercado e a
lucratividade do negócio que a marca apoia? Existe escala suficiente para competir? É líder de
mercado em seu nicho ou é uma marca de terceira ou quarta posição? • Adequação
estratégica — Adequa-se à
visão estratégica de toda a empresa? Tem potencial para se estender a outras categorias? Pode
ser uma plataforma de crescimento ou impulsionar uma posição de mercado?
• Opções de marca — o valor da marca pode ser transferido para outra marca?
Ou poderia se fundir com outras marcas?
O terceiro passo é avaliar o nível de investimento de cada marca com base na avaliação. O nível
superior incluirá as marcas estratégicas. Para a Nestlé, isso inclui doze marcas globais, como Nescafé
para café, Nestea para chá e Purina para alimentos para animais de estimação, além de um conjunto de
marcas regionais ou nacionais, como Dreyer's Ice Cream, que são estratégicas em seus próprios
mercados. Cada uma dessas marcas terá um papel estratégico e será atribuído um defensor da marca
que poderá controlar o uso da marca e os programas de marketing que a afetam. O campeão terá
autonomia para adotar uma perspectiva estratégica de longo prazo.
As marcas que recebem funções especializadas, como ser uma marca de nicho ou uma marca de
flanqueamento, compõem o segundo nível. O terceiro nível inclui aquelas marcas que receberam o
status de fonte de renda e receberam apenas investimento suficiente para sustentar uma posição, ou
mesmo investimento suficiente para administrar um declínio ordenado. Em ambos os casos, eles podem
gerar fundos que podem ser usados em outros lugares.
As marcas restantes serão candidatas à eliminação. Se o negócio subjacente não for atraente ou
não for adequado, a marca poderá ser vendida ou fechada. Se o negócio vale a pena, mas a marca não
está contribuindo, há duas opções para a marca. Primeiro, ele poderia se tornar um descritor com a
percepção de que não está desempenhando e não desempenhará um papel de condutor e receberá
recursos. Na verdade, o nome poderia ser alterado para um descritor. A Dell mudou uma série de nomes
de marcas, como “E-Support” e “Ask Dudley!” para “Serviços especializados” e “Respostas instantâneas
online”. Segundo, a marca poderia ser fundida com outras ou ter seu patrimônio transferido para outra.
A Microsoft combinou os produtos Word, PowerPoint, Excel e Outlook no único produto Office, que se
tornou uma marca estratégica. A Unilever transferiu o capital dos produtos capilares Rave para a Sauve
e a Surf
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produtos detergentes para todos.
O quarto passo é implementar a estratégia. Essa transição pode ser feita de forma
abrupta ou gradual. Uma transição abrupta pode sinalizar uma mudança na estratégia geral
do negócio e da marca; Torna-se uma oportunidade única de dar visibilidade e credibilidade
a uma mudança que afeta os clientes. Então, quando o Norwest Bank adquiriu o Wells
Fargo e mudou o nome Norwest para Wells Fargo, eles tiveram a oportunidade de comunicar
novos recursos que melhorariam a oferta para
clientes.
Quando há risco de alienar ou confundir clientes existentes, outra opção é migrar
clientes de uma marca para outra gradualmente. Quando a Nestlé transferiu a marca
Contadina para sua marca Buitoni, houve um período de quatro anos em que a marca
Contadina foi inicialmente endossada pela Della Case Buitoni (da casa Buitoni) e a imagem
da embalagem recebeu o sabor Buitoni. Isso foi seguido por um ano em que Buitoni foi
apoiado por Contadina antes que a mudança final fosse feita.
O RESULTADO FINAL
As marcas geralmente não são independentes. A organização precisa desenvolver uma
estratégia de portfólio que crie clareza, sinergia, relevância, alavancagem e papéis de
marca bem definidos, em vez de confusão e oportunidades perdidas. Ao fazer isso, é
importante entender o espectro da marca e as funções dos motivadores. Submarcas
proporcionam certa distância de uma marca principal, marcas endossadas mais distância,
e uma nova marca gera separação completa. O papel do driver reflete o poder da marca
de influenciar decisões de compra e definir experiências de uso. Um portfólio de marcas
ideal depende fundamentalmente da identificação e do fornecimento de recursos para
marcas estratégicas que incluam marcas poderosas atuais, marcas poderosas futuras e
marcas-chave. O estrategista precisa gerenciar as marcas de nicho, de flanqueamento e
de fonte de renda, e eliminar o restante do portfólio usando uma análise objetiva. Quando
a equipe da marca acerta na estratégia de portfólio, a mágica pode acontecer. A soma será
então muito maior que as partes.
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Capítulo 18
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EXTENSÕES DE MARCA: O BOM,
O MAU E O FEIO
As marcas se tornaram a barreira de entrada, mas também são o meio de entrada.
—Edward Tauber
Por quase três décadas, Walt Disney foi definido por desenhos animados como o
Série Steamboat Willy (Mickey Mouse) e por filmes de animação como Branca de Neve,
Bambi e Cinderela. Então, em 1955, sem dúvida, uma das extensões de marca mais
significativas da história ocorreu quando a Disney abriu a Disneylândia e ofereceu
entretenimento familiar prático, aproveitando os personagens Disney e introduzindo
experiências únicas como "Magic Mountain", "It's a Small World", "Tom Sawyer's Island" e
muito mais. Mais ou menos na mesma época, o programa de TV Wonderful World of
Disney ganhou vida para apoiar o parque temático e a nova marca Disney.
A marca Disney se tornou muito diferente de uma marca de desenho animado ou filme
de animação e criou um relacionamento rico com seu público, proporcionando experiências
familiares nostálgicas. O sucesso da Disneylândia deu à Disney permissão para se
expandir para outros parques temáticos da Disney, filmes da Disney sem animação, lojas
da Disney, um navio de cruzeiro da Disney, hotéis da Disney, musicais da Disney,
programas de TV da Disney, um canal de TV da Disney e muito mais. Tudo isso gerou
uma sinergia de construção de marca, apoiando não apenas a marca Disney com sua
visão de crianças, família e momentos mágicos, mas também sua grande e crescente
família de marcas, que vão do Pato Donald ao Rei Leão e à própria Disneylândia.
Uma receita para o sucesso estratégico é criar e alavancar ativos; Na verdade, essa
pode ser a essência da estratégia. Na maioria das empresas, um dos ativos mais
poderosos é a marca. Uma extensão de marca pode fortalecer e expandir uma marca enquanto
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apoiando uma nova oferta em outro mercado de produtos, proporcionando assim uma plataforma
de crescimento. Ampliar uma marca estabelecida é uma alternativa à opção arriscada e cara de
criar e estabelecer uma nova marca.
Extensões de marca como as da Disney podem contribuir com algo “bom” para o novo
negócio e também para a marca, mas extensões podem potencialmente gerar algo “ruim” e até
mesmo algo “feio”. Uma análise da opção de extensão da marca precisa entender todos os três.
O BOM - A MARCA MELHORA O
OFERTA DE EXTENSÃO
Uma marca estabelecida pode ajudar uma nova oferta economizando tempo e recursos de
entrada no mercado, ao mesmo tempo em que aumenta as chances de sucesso. Ela pode
fornecer a credibilidade de uma marca estabelecida com um histórico de cumprimento de uma
promessa de marca e, às vezes, acesso a uma base de clientes estabelecida. Mas seu maior
valor geralmente é ajudar a criar conscientização e associações úteis para a nova oferta.
Conhecimento
Uma tarefa muito básica ao entrar em um novo mercado de produtos é simplesmente se tornar
visível. Para ser considerado e, portanto, relevante, você precisa de visibilidade. É muito mais
fácil introduzir uma marca estabelecida como a Disney em uma nova categoria, como roupas para
bebês, do que construir uma marca desconhecida. As pessoas só precisam aprender a conectar
uma marca conhecida a uma nova categoria, em vez de aprender um novo nome de marca e
conectá-lo a uma categoria.
Associações de Marca
Uma marca tem associações que podem ajudar a nova oferta, fornecendo ou apoiando uma
proposta de valor.
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• Relevância da categoria de produto — a experiência da IBM com computadores ajudouos a ter presença em Soluções de TI. O Starbucks tem como objetivo proporcionar uma
experiência de café premium, o que ajudou sua cafeteira Verismo e a marca de sorvete
de café Starbucks da Dreyer's. O creme dental Crest deu credibilidade às escovas de
dentes Crest. • Benefícios de atributos/
funcionais — O sabor da Hershey viaja, o impacto do Nyquil no sono ajuda a contar a
história do Zzzquil e a Planters Peanut Butter sugere que o ingrediente do amendoim será
o melhor. O Mr. Clean Car Wash tem um símbolo significativo por trás dele. • Credibilidade
tecnológica — as lanternas Duracell
Durabeam e Duracell Powermat (mantém seu smartphone funcionando) se beneficiam da
reputação das baterias Duracell. A Tide Dry Cleaners sabe limpar. A GE alavancou sua
credibilidade na tecnologia de turbinas quando entrou no negócio de motores a jato.
• Valores organizacionais — A Kashi, que começou em 1984, construiu uma marca de
cereais em torno de produtos que enfatizavam ingredientes naturais selecionados para
benefícios nutricionais, como sete grãos integrais. A marca foi estendida para barras de
lanche, quadradinhos assados macios, biscoitos, salgadinhos, pilaf e até waffles, sempre
sendo comprovadamente a entrada mais saudável na categoria.
• Personalidade da marca/benefícios autoexpressivos — A personalidade e o estilo de
vida de um usuário da Caterpillar afetam a imagem de sua linha de roupas e calçados. A
personalidade de Virgem trabalhou em diversas categorias.
Quando a marca tem associações fortemente vinculadas a uma classe de produto, o potencial
de extensão é limitado. No entanto, quando o valor de uma marca é baseado em associações
mais abstratas, ele viajará mais longe. Algumas associações principais da marca, como
credibilidade tecnológica, valores organizacionais, personalidade da marca, imagem do usuário
(AXE), estilo (Calvin Klein), alimentação saudável (Healthy Choice) e estilo de vida (Nike) não
estão associadas a uma classe de produto específica e serão capazes de lançar uma sombra
mais ampla do que um produto vinculado a um atributo específico do produto.
MAIS BEM — A EXTENSÃO MELHORA
A MARCA
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O foco da maioria das extensões é garantir que sejam bem-sucedidas. No entanto, uma
consideração igualmente, ou às vezes mais importante, deve ser como a extensão afeta a marca.
As extensões proporcionam visibilidade e melhoria de associação para a marca.
Giorgio Armani, um grande nome na indústria da moda global, aventurou-se em categorias como
óculos, relógios, cosméticos e até mesmo hotéis (Armani Hotel Dubai), móveis de luxo (Armani
Casa), confeitaria (Armani/Doci) e flores (Armani Flowershop). O nome Armani ganha um
aumento de visibilidade toda vez que é encontrado. Toda essa exposição é um bônus para a
marca — uma exposição que não ocorreria de outra forma. E a simples exposição também
implica aceitação e capacidade do mercado. Estudos mostram que os clientes ficam
impressionados com empresas que conseguem cruzar classes de produtos com sucesso.
As extensões também fornecem energia à marca, um elemento essencial e necessário que
pode gerar maior visibilidade, especialmente quando são bem-sucedidas e envolvem inovação.
A Dove, por exemplo, alavancou sua associação de marca de sabonete em barra e hidratante
em sabonetes líquidos com Nutrium, desodorantes, lenços de limpeza, xampu com hidratantes
Weightless, sabonete Nutrium, Dove para homens e muito mais. Cada inscrição bem-sucedida
envolveu inovação visível e forneceu energia e visibilidade à marca Dove. O sabonete em barra
original viu suas vendas dobrarem como resultado da vitalidade da extensão. A Tide também
alavancou a inovação. A bem-sucedida caneta Tide Pen confere à Tide uma aura de inovação e
sucesso.
Uma extensão pode expandir o escopo da marca e adicionar associações que podem ser
aproveitadas. Quando a IKEA entrou na construção de casas, ela criou outra plataforma de
crescimento e, ao mesmo tempo, forneceu à marca uma imagem menos restritiva. O sucesso
da Virgin Airlines reformulou completamente a marca Virgin, que então foi conectada a uma
empresa de música ousada. Isso permitiu que ela fosse a transportadora principal de mais de
trezentas empresas diferentes, incluindo a Virgin Money e a Virgin Rail.
Por fim, as extensões podem fornecer um orçamento maior para programas de marketing
e construção de marca. Programas de alto valor, como patrocínios e promoções de eventos,
serão mais acessíveis e econômicos quando houver uma base de vendas maior apoiando a
marca.
O RUIM — A MARCA NÃO AJUDA OU
ATÉ INIBIR A EXTENSÃO
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A capacidade de uma marca de ajudar uma extensão depende da força da marca, mas também de
sua adequação e credibilidade no novo contexto. Se o ajuste estiver "errado" ou faltar credibilidade,
a marca pode prejudicar em vez de ajudar a extensão. Considere as seguintes extensões com falha,
todas com alguma lógica de suporte:
• A Harley-Davidson descobriu que sua marca não funcionava para refrigeradores de vinho,
talvez porque os motociclistas não estejam interessados em tal produto.
• A linha de ternos Levi Strauss “Tailored Classics” fracassou em grande parte devido às
associações da Levi's com a vida casual, materiais resistentes e atividades ao ar livre.
• Uma associação de sabor era incompatível com a oferta de extensão no caso do refrigerante
Lifesaver (gosto de doce), da limonada Frito-Lay (limonada salgada) e dos pratos principais
Colgate Kitchen (gosto de pasta de dente)
• O carro Swatch sofreu por causa da credibilidade da Swatch em relógios coloridos
não foi transferido para automóveis.
• A Bausch & Lomb, especialista em cuidados com os olhos, decidiu alavancar sua P&D,
canais de distribuição e qualidade percebida no mercado de enxaguantes bucais e falhou —
não houve benefício ao cliente.
• O perfume Bic oferecia conveniência e disponibilidade, mas faltava credibilidade
na área de perfumes.
• A Sony e a Apple têm lutado para se expandir para o mercado empresarial, e a Cisco, a IBM
e outras têm tido dificuldades para entrar no mercado doméstico, em parte por causa da
personalidade da marca e da competência da categoria que cada uma delas promoveu.
Os problemas de ajuste nem sempre são simétricos. A Log Cabin não conseguiu estender sua
marca de xarope para o negócio de mistura para panquecas; A associação com um xarope pegajoso
e doce provavelmente não gerou visões de um produto leve e fofo. Em contraste, a Tia Jemima,
com ligações com a simpática personagem Tia Jemima, teve sucesso em fazer o caminho inverso
— da mistura para panquecas para o xarope.
O FEIO—A EXTENSÃO DANIFICA O
MARCA
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A marca geralmente é o principal ativo da empresa. Uma extensão mal aconselhada ou mal
implementada pode prejudicar a marca, especialmente se a extensão não falhar de forma rápida e
silenciosa.
Diluindo associações de marca existentes
As associações de marca criadas pela extensão podem prejudicar uma imagem nítida que era um
trunfo essencial e, ao mesmo tempo, reduzir a credibilidade da marca em seu ambiente original. O
uso excessivo e indisciplinado do Lacoste Alligator e da marca Gucci corroeu sua imagem e
capacidade de oferecer benefícios autoexpressivos.
A recuperação de cada um deles foi lenta e cara.
Deve ser feita uma distinção entre adicionar e diluir associações. Se as associações originais
forem fortes, é improvável que sejam afetadas por uma extensão que simplesmente adiciona outras
associações que não introduzam inconsistências. Quando a Michelin oferece a corrente de neve
Michelin Easy Grip, ela não dilui sua credibilidade e relevância com os pneus.
Associações de atributos indesejáveis são criadas
Uma extensão geralmente cria novas associações de marca, algumas das quais podem ser
potencialmente prejudiciais à marca em seu contexto original. Certamente há uma possibilidade de
que os rolinhos de frutas Sunkist tenham prejudicado a imagem de saúde Sunkist, que os pequenos
eletrodomésticos Black & Decker tenham prejudicado a imagem de ferramentas elétricas, que a
imagem de um banco de investimento tenha sofrido quando se tornou parte de um banco de varejo
ou que a Lipton Soup, há mais de meio século, tenha prejudicado a imagem de um fornecedor de chás finos.
Afastar-se da marca base traz riscos porque a marca, em vez de ser fortalecida, enriquecida e
capacitada para fazer mais, pode ser danificada ou até mesmo destruída. Expandir a marca pode
ser arriscado. O resultado final dependerá do sucesso das extensões, da natureza da reformulação
da marca e da capacidade da empresa de gerenciar a estratégia futura.
A marca não cumpre sua promessa
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Qualquer extensão colocará em risco o valor da marca se não cumprir a promessa principal da
marca. Isso é particularmente verdadeiro se a extensão atrair a base de clientes fiéis da marca.
Quando a Black & Decker expandiu sua marca de ferramentas elétricas para eletrodomésticos
de cozinha, a percepção de que o desempenho da linha de eletrodomésticos não era confiável
ou era decepcionante afetaria potencialmente a imagem das ferramentas elétricas Black & Decker
porque o mercado-alvo de ambas se sobrepunha. A marca é particularmente vulnerável se for
estendida verticalmente para baixo — esse será o assunto do próximo capítulo.
Um incidente negativo atribuído a uma marca terá mais probabilidade de acontecer e
potencialmente causar mais danos se a marca for estendida a muitas categorias. O Audi 5000
foi acusado de ter um problema de “aceleração repentina”, uma acusação que era quase
certamente falsa. Como resultado, toda a linha Audi, não apenas o Audi 5000, ficou retida por
duas décadas. A ameaça de uma acusação de abuso sexual infantil inibiu a Fisher-Price de
entrar no ramo de cuidados infantis porque sua ampla gama de produtos infantis poderia ser
afetada.
ENCONTRANDO CANDIDATOS À EXTENSÃO
Se houver um novo conceito ou produto ou serviço finalizado, a questão pode ser se uma marca
existente pode ser estendida para fornecer a oferta de marca necessária.
Uma pesquisa que identifique o que a marca entrega e recebe da nova oferta pode ajudar a fazer
esse julgamento. A nova oferta pode ser avaliada com e sem a marca em vigor. A diferença nas
respostas indicará exatamente como a marca está agregando (ou subtraindo) valor, se é que
está. O estudo pode prosseguir para determinar o impacto da nova oferta na marca.
Se um novo conceito de oferta não estiver em vigor, o desafio é escolher uma categoria
nas quais a marca pode ser alavancada. Um processo de quatro etapas pode ser empregado.
O processo começa com a determinação das associações de uma marca, pois elas são
candidatas para impulsionar um conceito de extensão. Há uma variedade de métodos de
pesquisa disponíveis para descobrir associações e a força de cada uma delas. Um exercício que
pode ajudar é pedir aos entrevistados que identifiquem, a partir de um conjunto de categorias,
várias que se encaixam na marca e algumas que não se encaixam, e expliquem os motivos por
trás da escolha. Geralmente surgem associações fortes e alavancáveis, assim como associações
problemáticas. O Wells Fargo pode ter associações como diligência, Velho Oeste, cofres,
confiabilidade e espírito empreendedor, enquanto
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O McDonald's pode estar conectado a crianças, famílias, Big Mac, Ronald McDonald, McCafe e muito
mais.
O próximo passo é identificar opções de categorias de produtos de extensão. Para fazer isso,
considere cada associação e tente pensar em categorias nas quais ela seria relevante e agregaria
valor. O Wells Fargo, por exemplo, pode considerar expandir seus negócios para cofres domésticos
ou roupas ocidentais, e o McDonald's, para brinquedos infantis ou navios de cruzeiro familiares.
Terceiro, as categorias de candidatos precisam ser avaliadas. A categoria é atrativa e continuará
assim? Está crescendo? As margens são saudáveis? Qual é o cenário competitivo? A empresa tem
os ativos e recursos para competir?
Por fim, a oferta potencial precisa ser identificada e avaliada. Poucas ofertas novas do tipo “eu
também” têm sucesso. Sabemos, por dezenas de estudos de novas ofertas, que uma diferenciação
significativa é o maior fator de sucesso no mercado.
Não deve haver ilusão de que uma marca, não importa quão forte e relevante, possa levar ao sucesso
em uma nova categoria sem uma oferta que seja inovadora e tenha uma história convincente. A
marca certa só pode possibilitar uma oferta inovadora com uma proposta de valor atraente; não pode
fazer mais.
Criando plataformas de marca de alcance
Uma decisão de extensão de marca geralmente tende a ser ad hoc com uma perspectiva de curto
prazo. Uma estratégia de marca mais estratégica deve conceber plataformas de marca de alcance
em vez de extensões de marca. Uma marca de gama abrange classes de produtos, alavancando
uma associação diferenciadora. A Dove, por exemplo, tem uma plataforma de marca de produtos que
usa a associação de hidratantes para criar um ponto de diferenciação em uma série de categorias de
produtos. Os estrategistas não devem olhar para a “próxima” extensão, mas sim considerar uma
visão de marca definitiva e a sequência de extensões que serão necessárias para chegar lá.
Ao implementar uma estratégia de plataforma de marca de alcance, o sequenciamento de
extensões é gerenciado para que o escopo da marca seja gradualmente ampliado. No final das
contas, extensões que em algum momento seriam um esforço excessivo se tornam viáveis à medida
que a marca evolui para sua nova estratégia de portfólio. Por exemplo, a Gillette quis dizer lâminas
de barbear quando lançou o Gillette Foamy, um produto de barbear, mas não um aparelho de barbear.
Gillette Foamy, intimamente ligado aos aparelhos de barbear, foi uma ponte para a linha de produtos
de higiene pessoal para homens introduzida sob a marca Gillette.
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Colocando os riscos de extensão em perspectiva
Existem riscos associados a algumas extensões de marca que podem ser descritos como tão
assustadores que deveriam ser descartados. No entanto, um caso de negócios pode ser tão convincente
que pode valer a pena correr riscos para a marca. Pode haver uma vantagem estratégica em ter sucesso
em uma extensão estendida, abrindo assim novas opções de crescimento. Em última análise, a estratégia
da marca precisa dar suporte à estratégia do negócio, não atrapalhá-la.
Além disso, os riscos podem ser reduzidos. O uso de uma submarca ou mesmo de uma marca
endossada pode separar a extensão da marca principal, reduzindo assim os riscos devido a um problema
de desempenho ou ajuste. Além disso, a extensão pode ser cuidadosamente posicionada para reduzir
qualquer efeito de suas associações na marca principal. Se as associações se sobrepuserem, elas não
devem ser apresentadas de forma diferente ou inconsistente no contexto da extensão.
O RESULTADO FINAL
Extensões podem expandir uma base de negócios e fornecer novas plataformas de crescimento. O lado
bom é que uma marca pode ajudar uma nova oferta a ganhar visibilidade e as associações necessárias.
Quanto melhor, a nova oferta pode aumentar a visibilidade e as associações da marca, bem como
expandir o escopo da marca e fornecer um orçamento maior para a construção da marca. O lado ruim é
que as associações de marca podem não ajudar ou até mesmo prejudicar a nova oferta. O feio — a
nova oferta pode prejudicar a marca ao difundir sua imagem, ao criar uma associação indesejada ou por
um erro ou acidente de mercado. Determinar extensões candidatas envolve encontrar associações de
marca alavancáveis, encontrar uma oferta que tenha uma proposta de valor atraente e garantir que a
extensão não seja ad hoc, mas parte de uma visão maior.
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Capítulo 19
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EXTENSÕES VERTICAIS DA MARCA
TENHA RISCOS E RECOMPENSAS
Aprendemos que nossas grandes marcas têm ombros largos.
—Charles Strauss, Presidente da Unilever
Com o mercado convencional de muitas marcas premium se tornando hostil, com
excesso de capacidade debilitante, mercados em retração e perspectivas de crescimento
sombrias, há lógica empresarial em considerar entrar em dois nichos emergentes que geralmente
são saudáveis e estão crescendo. Uma delas é a de baixo custo, lar das marcas de valor. A
outra é o mercado de luxo, onde marcas superpremium não só estão aproveitando o crescimento
e as margens, mas também estão bombando.
Tal decisão significa que o novo mercado é considerado atraente em relação às perspectivas
de crescimento, presença de concorrentes e margens. Isso significa ainda que a empresa decidiu
que tem ou pode obter os ativos e as habilidades necessárias para vencer na nova arena. Para
o mercado de baixa renda, significa criar uma vantagem de custo sustentável ou, pelo menos,
atingir a paridade de custos com outras empresas. Para o mercado de luxo, é preciso encontrar
maneiras de ser confiável no mercado e criar uma promessa de marca atraente.
Os riscos de usar uma marca existente para atingir esses nichos são muito maiores do
que aqueles encontrados em outros contextos de extensão. É importante entender esses
riscos e saber como eles podem ser gerenciados. A estratégia de marca não pode se dar ao
luxo de existir independentemente da estratégia de negócios. Se a estratégia de negócios
determinar uma mudança vertical, as marcas precisam dar suporte.
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ENTRANDO EM UM MERCADO DE VALOR
Um mercado de valor pode ser uma opção atraente para uma marca premium diante de mercados
em amadurecimento com margens cada vez menores. Pode haver vários impulsionadores do
crescimento e da vitalidade de um mercado de valor. Primeiro, os clientes podem estar se tornando
mais sensíveis ao preço, talvez estimulados pela incerteza econômica ou pela impressão de que
uma categoria se tornou menos diferenciada, tornando o preço um fator mais dominante nas
decisões da marca. Em segundo lugar, varejistas de valor como Amazon, Target, Walmart, Costco,
Home Depot e Office Depot podem ser os canais de alto crescimento. Para participar plenamente
desses canais, pode ser necessária uma oferta de marca de valor. Terceiro, novas tecnologias
disruptivas, como o Crest SpinBrush ou o scanner de ultrassom portátil Vscan da GE, tornam uma
oferta de valor mais relevante ou removem uma desvantagem anterior.
O espaço de valor não é apenas uma oportunidade de crescimento; pode ser estrategicamente
importante por outros motivos.
• Sem o volume de vendas associado, a empresa pode não ter as economias de escala
necessárias. Essa foi uma das motivações da Mercedes para oferecer um modelo A de
baixo preço; seus negócios precisavam do volume de produção.
• Concorrentes com potencial para invadir os mercados tradicionais podem estar ganhando
espaço. Pode ser estrategicamente importante impedir seu progresso com uma marca de
flanqueamento. A Intel lançou o processador Celeron com “desempenho que corresponde
ao seu orçamento”, em parte para impedir o progresso de concorrentes como a AMD. • À
medida que o mercado
amadurece e os clientes se tornam mais informados, eles podem não estar mais dispostos a
pagar por conselhos e serviços. O Xiameter da Dow Corning permitiu que a empresa
fornecesse uma oferta on-line “simplificada em silício” para atender ao segmento crescente
que não precisava mais do suporte de serviço da Dow Corning, por mais impressionante
que fosse, e, em vez disso, queria um produto de menor preço.
Marcando a entrada de valor
Como a entrada de valor deve ser marcada?
Uma opção é criar uma marca independente e totalmente nova. Quando a lacuna
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desenvolveram uma rede de varejo de valor para atingir o segmento mais baixo do mercado, mas
o nome Gap Warehouse foi considerado uma mancha na marca Gap e motivou a canibalização,
então eles decidiram usar a marca Old Navy. O problema é que poucos podem se dar ao luxo de
desenvolver uma nova marca, principalmente no quesito valor, onde considerações de custo
impedem o suporte de um esforço de construção de marca e onde é difícil criar uma mensagem
que chame a atenção. A Old Navy foi abençoada com escala e personalidade que poucos
jogadores de valor terão.
Outra opção é usar uma marca existente que seja própria e redundante.
A Samsonite usou a marca American Tourister para atender ao segmento de baixo custo do
mercado de bagagem e responder às demandas de lojas de desconto e de massa.
A GE Appliances tinha a marca Hotpoint disponível para uso como uma marca de valor. A Toyota
usou a marca Datsun, inativa por cerca de trinta anos, para fornecer uma entrada de automóveis
de valor para mercados emergentes. Essa estratégia alavanca o patrimônio que, de outra forma,
seria desperdiçado. Entretanto, na maioria dos casos, essa marca não está disponível.
Na maioria dos contextos, então, uma entrada viável no mercado de valor exigirá o uso de
uma marca premium, o que envolve três tipos de riscos.
Primeiro, usar uma marca premium estabelecida para fornecer visibilidade e credibilidade em
um mercado de valor corre o risco de manchar a marca. As percepções de qualidade da marca
podem ser degradadas se a entrada de valor não tiver ou for percebida como não tendo a qualidade
esperada da marca. O TED, evento de prestígio com palestrantes talentosos que estimulam e
fascinam, decidiu permitir que uma ampla seleção de grupos organizasse um evento semelhante
ao TED, denominado TEDX. Mas alguns dos apresentadores do TEDX, não selecionados pelo
TED, eram apresentadores vergonhosamente errados ou ruins. A imagem do TED foi colocada em
risco como resultado.
Em segundo lugar, uma entrada de valor pode criar um problema de canibalização, pois houve
muitas ocasiões em que a maioria dos compradores da entrada de valor veio de clientes existentes
da marca premium. Associar a marca premium à oferta de valor pode reduzir a percepção de que
a marca de valor será inferior ou não confiável, razão pela qual os fiéis à marca premium evitam
comprar “marcas de valor”.
Por fim, há a realidade irônica de que a oferta de valor pode falhar porque os clientes esperam
que ela tenha um preço relativamente alto, um problema quando o valor é o motivador. Os clientes
buscam sinais de valor e uma marca premium pode enviar o sinal errado.
Uma alternativa de branding é abandonar o mercado premium e reposicionar
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sua marca como uma marca de valor. Se a marca premium estiver com dificuldades em um
ambiente competitivo ou se tiver sido manchada por causa de um incidente de qualidade, essa
escolha pode ser um uso estratégico ideal da marca. Nesse caso, os dois primeiros riscos
desaparecem e o terceiro geralmente é mais do que compensado pelo benefício do patrimônio
da marca. Mas quando a marca premium é um player constante em um mercado grande e
valioso, abandonar essa posição e seu volume de vendas não é sensato nem viável.
Usando submarcas ou marcas endossadas
Os riscos podem ser reduzidos pelo uso de submarcas ou marcas endossadas, conforme
sugerido pela discussão do espectro de marcas introduzida no Capítulo 17.
As submarcas, ao distinguir a oferta de baixo custo da marca-mãe, podem reduzir o risco
de canibalização e danos à imagem. Esse trabalho é mais viável quando a oferta de valor em si
é muito diferenciada e a submarca reforça a diferença. Quando a oferta é difícil de distinguir,
como no caso de óleo de motor ou detergentes, porque as principais características do produto
não são visíveis, o desafio de distinção é mais severo. Em contraste, o MINI Cooper da BMW, o
carro pequeno, descolado e com aparência retrô, é visual e funcionalmente tão diferente da linha
tradicional da BMW que o risco é reduzido. Quando as diferenças são menos visíveis, pode ser
útil criar personalidades diferentes apoiadas por logotipos, cores e esforços de construção de
marca para fornecer a separação necessária. A submarca poderia ser, por exemplo, a “criança”
divertida da família em contraste com a marca “mãe”.
Uma submarca pode implicar uma oferta qualitativamente diferente ou uma oferta projetada
para um segmento diferente. Submarcas como Express, Junior ou Mini indicam que a oferta
está na família, mas será limitada de alguma forma. A Pizza Hut usa a marca Pizza Hut Express
para os estabelecimentos com cardápios limitados e sem serviço de mesa. A Sainsbury, varejista
do Reino Unido, lançou o formato Sainsbury's Savacentre, enfatizando a posição de valor. A
P&G tem Bounty Basic e Tide Simply Clean & Fresh para sinalizar entradas de valor.
Uma marca endossada proporciona mais separação da marca-mãe do que uma submarca.
A Marriott conseguiu usar uma estratégia de marca endossada para ajudá-la a entrar em áreas
de valor, como Courtyard by Marriott, Fairfield Inn da Marriott e SpringHill Suites da Marriott. A
marca é então usada para fornecer credibilidade e
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visibilidade da oferta e, às vezes, também benefícios funcionais, como um sistema de
reservas e recompensas no caso do Marriott. Mas ainda envolve riscos para a marca porque
dá visibilidade à conexão entre a marca-mãe e a entrada de valor, o que pode levar tanto à
canibalização quanto à erosão da imagem. A Marriott estava apreensiva sobre usar sua
marca em ofertas de valor, mas a lógica de negócios — de que o endosso da marca Marriott
era um elemento crítico — era convincente.
MOVENDO UMA MARCA PARA CIMA
Clientes e empresas são atraídos para o segmento mais alto do mercado porque é lá que
residem o interesse, a vitalidade e, às vezes, o prestígio e os benefícios autoexpressivos.
Marcas que estão presas em contextos maduros e chatos não só carecem de energia e
vitalidade, mas também de pontos de diferenciação, e olham com inveja para as marcas de
alto padrão, menores, porém mais atraentes. O café torrado de grife e as lojas Starbucks, ao
contrário do café em lata no supermercado, têm características e ofertas únicas que tocam
os valores e estilos de vida das pessoas. Microcervejarias, carros de luxo, eletrodomésticos
de decoração e produtos de limpeza ecológicos são todos capazes de gerar interesse e
injetar energia em categorias cansadas.
O segmento mais alto também tende a ser atraente por razões financeiras. Pode
representar um submercado em crescimento com margens altas. Tanto nos países
desenvolvidos quanto nos em desenvolvimento, o segmento afluente está crescendo e busca marcas de lux
Muitas vezes, os consumidores tradicionais estão aumentando sua tendência a gastar com
luxos indulgentes, mesmo quando economizam em outros lugares. Além disso, preços
premium e marcas diferenciadas resultam em margens atraentes. Uma empresa tinha uma
marca de lubrificante superpremium que representava cerca de cinco por cento das vendas
e gerava cerca de 90 por cento dos lucros do negócio.
Uma questão estratégica é se a empresa tem os ativos, competências, ideias de ofertas
inovadoras, poder de marketing e comprometimento para criar uma entrada superpremium
que será aceita. Entrar com uma oferta que não é percebida como tendo uma proposta de
valor significativa no contexto de luxo é uma receita para decepção, se não para fracasso.
Outra questão é como a oferta de luxo deve ser marcada?
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Marcando a entrada de luxo
A primeira opção de marca é criar uma nova marca que tenha permissão para atuar nas partes
mais altas do mercado e oferecer benefícios autoexpressivos. Essa opção pode ser cara e difícil,
mas foi considerada necessária quando a Toyota criou o Lexus. A empresa acreditava que a
marca Toyota, que sinalizava economia, qualidade e benefícios funcionais relevantes para o
mercado convencional, não suportaria um modelo de entrada com preço mais alto baseado em
prestígio, dirigibilidade e conforto. Quando a Black & Decker criou uma linha de ferramentas para
profissionais da construção, não houve menção à marca Black & Decker por causa de sua
associação com o dono da casa que faz as coisas por conta própria e, pior, com eletrodomésticos
de cozinha. A marca DeWalt foi criada com um amarelo brilhante característico, em contraste com
o verde da linha Black & Decker. Essa estratégia ainda permite que marcas como Lexus e DeWalt
ofereçam benefícios autoexpressivos, enquanto as pessoas ainda se confortam com o fato tácito
de que a Toyota e a Black & Decker estão por trás delas como “endossantes sombra”.
Outra opção de branding é identificar ou adquirir uma marca estabelecida que tenha
credibilidade no mercado de luxo. A empresa automobilística chinesa Geely comprou a Volvo em
parte para ter uma marca que pudesse competir globalmente em um segmento de mercado que
era mais sofisticado do que a marca Geely poderia suportar.
Usando submarcas e marcas endossadas
Criar ou adquirir uma nova marca para um mercado de luxo pode ser extremamente caro, difícil
e, às vezes, simplesmente inviável. A alternativa é usar uma marca existente e estabelecida com
uma submarca ou marca endossada para dar suporte à nova entrada. O uso de uma marca
existente irá:
• tornar a tarefa de construção da marca mais viável e menos custosa. Grande parte das
despesas de criação de visibilidade e associações para uma nova marca são reduzidas
ou evitadas. É potencialmente mais fácil associar a Budweiser a uma cerveja superpremium,
ou a GE a um eletrodoméstico de luxo, do que começar com um novo nome que deve ser
estabelecido em meio à desordem do mercado. • às vezes ajudam a fornecer uma
proposta de valor. Assim, os clientes dos aparelhos GE Profile sabem que podem acessar o
sistema de atendimento ao cliente da GE.
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• ajudar a marca-mãe associando a ela ofertas de maior qualidade e o prestígio e a
credibilidade que as acompanham. A Gallo usou submarcas para se destacar na categoria
de vinhos de jarra com pratos premiados, como Gallo Family Vineyards Sonoma Reserve
e Gallo Signature Series. Pode ser uma situação vantajosa para todos.
Há dois desafios. Primeiro, muitas vezes a marca simplesmente não tem credibilidade, pois
não há confiança de que ela possa oferecer a qualidade percebida ou os benefícios funcionais. A
organização por trás da marca deve ter sido percebida como tendo se comprometido com um
nível de qualidade diferente. Em segundo lugar, a marca pode ser inconsistente com a necessidade
de oferecer benefícios autoexpressivos que podem estar impulsionando o segmento superpremium.
Faltavam credibilidade e benefícios de autoexpressão no Volkswagen Phaeton, um carro que
deveria competir, e até superar, os modelos de ponta da Mercedes e da BMW. O público
simplesmente não acreditava que um carro Volkswagen pudesse sobreviver naquela atmosfera
rarefeita. Simplesmente não se encaixava. A cerveja lager Coors Extra Gold, com uma cor mais
profunda e sabor mais completo do que outras cervejas Coors, tornou-se Extra Gold para escapar
das associações com a marca Coors. Até mesmo uma estratégia de endosso pode enfrentar os
mesmos desafios. O endosso do Crowne Plaza pelo Holiday Inn foi retirado porque era muito
inconsistente com o posicionamento da marca Crowne Plaza.
Uma opção de submarca ou marca endossada tem mais probabilidade de funcionar quando
a proposta de valor da oferta superpremium é clara, porque é baseada em algo tangível, talvez
protegido por um diferencial de marca, e não depende de um benefício autoexpressivo subjetivo.
Os eletrodomésticos da Siemens by Porsche Designs terão um toque de design, e as toalhas
Bounty Dura da P&G, posicionadas para substituir toalhas de rosto cheias de germes, elevam a
funcionalidade das toalhas de papel a um outro nível. Uma descrição sofisticada, como edição
especial, premium, select, profissional, platinum (o cartão Platinum) ou Connoisseur Class
(Singapore Air) pode ajudar a sinalizar um benefício funcional aprimorado.
Uma história de processo, ingrediente ou tecnologia por trás da marca pode fornecer a
credibilidade que falta. A Budweiser conta como sua Budweiser Black Crown foi criada. Doze
cervejeiros de classe mundial participaram de uma competição para inventar a melhor cerveja
lager. A cerveja vencedora, selecionada por cerca de 25.000 provadores, foi uma lager âmbar
dourada que usava malte caramelo tostado com envelhecimento em madeira de praia. A história
permitiu que a Black Crown ganhasse aceitação na atmosfera rarefeita das cervejas de alta
qualidade, apesar de ser uma marca da Budweiser.
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O RESULTADO FINAL
Extensões verticais podem ter uma justificativa comercial convincente, já que mercados
de valor geralmente têm crescimento e escala, e os segmentos de luxo proporcionam
crescimento, margens e entusiasmo. Ao buscá-los, é importante garantir que a
organização possa cumprir uma promessa de marca muito diferente e entender as
opções de branding e os benefícios e riscos associados a cada uma delas. Quando
uma marca premium é usada para dar suporte a uma extensão de valor, ela corre o
risco de ser manchada e precipitar a canibalização. Quando usado para um
superpremium, pode não ter credibilidade. O uso de submarcas e marcas endossadas pode reduzir o
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Capítulo 20
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ORGANIZAÇÕES DE SILO INIBEM
CONSTRUÇÃO DE MARCA
Nós conhecemos o inimigo e ele somos nós.
—Pogo
Algum dos seguintes cenários de desastre de marca, criados por silos organizacionais que não se
comunicam nem cooperam, parece familiar? Os silos de produtos, países ou funcionais em sua
organização levam a: Marcas que abrangem silos e são confusas1
tanto interna quanto externamente.
Muitas vezes, uma marca-mestre, talvez até mesmo uma marca corporativa, é compartilhada por
muitos grupos de produtos ou países, cada um motivado a explorar a marca para seu próprio
propósito. Não há nenhuma pessoa ou equipe com autoridade responsável pela marca. Como
resultado, estratégias de comunicação e posicionamento de marca inconsistentes prejudicam a
marca e resultam em confusão debilitante no mercado. Ter uma mensagem de marca mista também
dificulta convencer a organização de que a marca representa algo.
Uma falha em alavancar o sucesso da construção da marca em todos os silos. Em uma
organização com múltiplos silos, podem surgir focos de brilhantismo em marketing ou oferta que
são isolados e não são comunicados por toda a organização. O desafio é reconhecer e alavancar
essa excelência sempre e onde quer que ela surja.
Falha em empregar programas de construção de marca que exigem escala para toda a
organização. Muitos programas de construção de marca potencialmente eficazes não são
econômicos para um negócio isolado que não possui as economias de escala necessárias. Quando
unidades de negócios isoladas são agregadas em produtos ou países, a economia muda. Patrocínios
como a Copa do Mundo ou programas internos como o da Sephora
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O BeautyTalk se torna viável. A construção eficaz da marca também exige que silos
funcionais, como publicidade, patrocínio e marketing digital, sejam integrados para que a
mensagem seja reforçada e amplificada. Muitas vezes, os silos funcionais competem entre
si em vez de trabalhar juntos.
A má alocação de recursos de construção de marca. As equipes de silos são
organizacional e psicologicamente incapazes de fazer julgamentos ideais de alocação de
recursos entre silos para construção de marca. O poder político e econômico das unidades
maiores geralmente prevalece em detrimento das unidades menores ou mesmo das ofertas
comerciais propostas. E o espaço em branco entre os silos de produtos não é acessado de
forma alguma. O que é necessário é um sistema de avaliação e alocação de recursos
objetivo e confiável em toda a organização, que identifique e financie a construção da marca
nos mercados de produtos que representam o maior potencial futuro.
Ofertas entre silos mal administradas. Os clientes buscam ofertas abrangentes e
propostas de valor. O Walmart quer fazer negócios com a P&G e não com dezenas de
divisões de produtos. O Citibank quer que fornecedores que interajam globalmente evitem
relacionamentos país a país. Há necessidade de sistemas de entretenimento em vez de
componentes, e de sistemas de assistência médica em vez de fornecedores médicos ad
hoc. Para gerar tais ofertas, os silos precisam de mais do que falar; eles precisam trabalhar
juntos.
Competências de marketing e branding enfraquecidas. O marketing de hoje precisa
recorrer a habilidades especializadas em diversas áreas, como marketing digital, programas
de CRM, big data, modelagem de eficácia de marketing, RP e assim por diante. Além disso,
tudo precisa ser integrado e orientado por estratégias de marca. Esforços para descentralizar
tais funções em unidades isoladas criarão, na melhor das hipóteses, equipes redundantes,
pequenas, isoladas e ineficazes. A solução geralmente envolve centralização ou alguma
forma de coordenação rigorosa.
RUMO À COOPERAÇÃO SILO E
COMUNICAÇÃO
Para lidar com problemas de silos, empresas em todo o mundo estão criando, expandindo
ou energizando a posição de CMO corporativo e o grupo central de marketing de suporte.
A tarefa não é fácil, com certeza. Os esforços de uma equipe de CMO para ganhar
credibilidade, tração e influência representam uma tarefa formidável
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diante da indiferença do silo ou, mais provavelmente, da resistência.
Para determinar como criar marcas fortes e marketing excepcional em um mundo isolado,
executivos de mais de 40 empresas foram entrevistados, a maioria dos quais estava em cargos
de CMO ou similares, e o restante tinha visibilidade da função de CMO.
2
Foi pedido que eles identificassem os problemas causados pelos silos e o que
havia sido feito para lidar com esses problemas com sucesso. Uma conclusão geral: na maioria
dos contextos, não exploda os silos porque sua capacidade de fornecer responsabilidade, insights
"próximos ao mercado" e determinação é valiosa. Em vez disso, o que é necessário é substituir o
isolamento e a competição pela comunicação e cooperação — qualquer coisa que promova esse
objetivo será útil. Alguns detalhes:
Perceba que papéis não ameaçadores podem ser poderosos
Agentes de Mudança
A tentação de um CMO novo ou revitalizado é, muitas vezes, agir rapidamente; para centralizar a
tomada de decisões, orçamentos de marketing e programas de marketing que abrangem silos.
Essa estratégia pode ser apropriada quando uma empresa está em crise e há um forte apoio do
CEO para mudanças, mas muitas vezes isso só leva ao fracasso.
Existem outras funções de CMO menos ameaçadoras, com risco reduzido de fracasso, que
podem ter influência significativa ao mover uma organização em direção à comunicação e à
cooperação, buscando funções não ameaçadoras de facilitador, consultor ou prestador de
serviços. Em uma função de facilitador, a equipe de CMO pode estabelecer uma estrutura de
planejamento comum, promover a comunicação, encorajar e permitir a cooperação, criar bancos
de dados e conhecimento e melhorar o nível de talentos de marketing em toda a organização. Na
função de consultor, o CMO se tornaria um participante convidado no processo de silo, no qual a
estratégia de marca e os programas de marketing são desenvolvidos. Como um provedor de
serviços, as unidades de negócios de silo “contratariam” a equipe de CMO para fornecer serviços
de marketing, como pesquisa de marketing, estudos de segmentação, treinamento ou consultoria
em programas de marketing, como patrocínios ou promoções. Essas funções modestas tiveram
um grande impacto na estratégia, nos programas e até mesmo na cultura da organização em
muitas empresas.
Use dispositivos organizacionais entre silos, como equipes e
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Redes
Equipes entre silos com metas claras e líderes eficazes, como o Customer Experience
Council da HP, o Global Marketing Excellence Council da DowCorning ou o Global
Marketing Board da IBM, são dispositivos poderosos para estimular fluxos de
informações entre silos, desenvolver programas sinérgicos e permitir relacionamentos
entre silos.
Redes formais e informais, outra ferramenta organizacional importante, podem ser
baseadas em tópicos como grupos de clientes, tendências de mercado, contextos de
experiência do cliente, geografias ou áreas funcionais como patrocínio ou marketing
digital. A Nestlé, por exemplo, desenvolveu redes de informação abrangentes em torno
de clientes globais, como Tesco ou Walmart, e áreas de interesse como o mercado
hispânico e “mães e filhos”. Os membros da rede são motivados a manter contato com
colegas de outros países para aprender informações que possam ser aplicadas em
seus mercados.
Instale um processo comum de planejamento de marketing e
Sistema de Informação
Um programa de marca e marketing padronizado, que seja praticamente o mesmo em
todos os países ou silos de produtos, raramente é o ideal. O ideal é ter um processo de
planejamento, incluindo modelos e estruturas, e um sistema de informações de suporte
que sejam os mesmos em todos os lugares. Ter um processo de planejamento comum
fornece a base para a comunicação ao criar um vocabulário comum, um conjunto de
medidas, um banco de informações e uma estrutura de decisão.
Tenha um processo que adapte as marcas aos contextos de silo
Para evitar que uma marca que abrange silos se torne confusa e inconsistente, uma
organização de melhores práticas terá marcas que sejam adaptadas a contextos de
silos, mas ainda mantendo a consistência do caráter da marca. A adaptação, conforme
explicado no Capítulo 3, permite que uma visão de marca seja ampliada em um contexto
de silo ou introduz a flexibilidade para que um elemento de visão seja interpretado ou
priorizado de forma diferente nos contextos de silo. Sem esse mecanismo de adaptação, o silo
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os grupos reconhecerão que a visão e a posição da marca, determinadas centralmente,
simplesmente não funcionarão em seu mercado. A adaptação fornece uma saída que permite
que a consistência e a sinergia sobrevivam, ao mesmo tempo em que torna a marca relevante
em um mercado isolado.
Faça dos silos ativos em vez de barreiras
Os silos podem e devem ser um veículo para melhorar, em vez de prejudicar, a capacidade da
organização de desenvolver marcas e programas de marketing fortes. A existência de vários silos
fornece um laboratório pronto para testar e refinar ideias como parte de um programa sistemático
de teste e aprendizado. Talvez ainda mais importante, os silos podem ser uma fonte de ideias
para produtos inovadores ou campanhas de marketing que podem ser implementadas em toda a
organização. O sorvete da Nestlé, o Dibs, veio dos Estados Unidos e o da Levi's Dockers veio da
América do Sul. Conforme observado no Capítulo 10, o “I'm lovin it” do McDonald's veio da
Alemanha, e o “Hair So Healthy It Shines” da Pantene veio de Taiwan. O segredo é capacitar os
silos para que eles atinjam objetivos, identificar um ótimo marketing quando ele ocorrer e ser
capaz de testar as ideias e implementá-las rapidamente.
Obtenha suporte do CEO/organizacional
Para progredir, a equipe do CMO precisa de credibilidade e adesão. A chave é obter apoio visível
do CEO, fornecendo autoridade e recursos. Uma maneira de envolver o CEO é alinhar o papel do
marketing com a agenda de prioridades do CEO. Concentre-se em objetivos de crescimento em
vez de extensões de marca, em objetivos de eficiência e custo em vez de sinergia ou escala de
marketing, e na construção de ativos para dar suporte a iniciativas estratégicas em vez de
campanhas de imagem de marca.
O objetivo é reformular o marketing como um impulsionador estratégico da estratégia de negócios
em vez de ser uma função de gestão tática. O objetivo é evitar que o CMO seja posicionado como
mais um defensor de uma área funcional (cada vaga precisa de mais recursos).
Outra maneira de obter suporte da alta gerência é usar números concretos para mostrar a
relação entre marketing e desempenho financeiro. Quando as equipes de CMO conseguem
demonstrar um retorno do ROI ou sua ausência, sua estatura será
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melhoradas e sua imagem de pessoas fracas e sem habilidades analíticas será pelo
menos reduzida. Nesta era de responsabilidade financeira, a equipe C-Suite geralmente
se sente desconfortável quando o desempenho não é medido.
A credibilidade também vem do conhecimento do cliente. Na verdade, essa é a fonte
máxima de influência. O “cliente está nos dizendo que…” é um argumento poderoso e
difícil de refutar. Quando a equipe de CMO tem uma melhor compreensão do cliente do
que os silos, ou pelo menos tem o mesmo nível de compreensão do cliente, as discussões
podem prosseguir sem a sobreposição de "você não entende esse mercado".
Ter conhecimento em primeira mão de um estudo de segmentação, pesquisa etnográfica,
pesquisa de satisfação ou dados de rastreamento criará credibilidade. Se as contribuições
do CMO forem baseadas no surgimento de um novo segmento, uma nova aplicação, uma
insatisfação sistemática com o produto ou uma marca em declínio, será difícil ignorá-las.
RUMO AO MARKETING INTEGRADO
COMUNICAÇÃO—IMC
Em 1972, o CEO da Y&R, Ed Ney, anunciou que a empresa criaria uma equipe de
especialistas representando diferentes modalidades, como publicidade, RP, resposta
direta, design e promoção, a fim de fornecer uma abordagem de equipe combinada às
necessidades de comunicação do cliente. O esforço, apoiado por empresas adquirentes,
foi rotulado como “o ovo inteiro”. Nas últimas quatro décadas, a Y&R e outras empresas
tentaram entregar o ovo inteiro, mas acharam o processo difícil, em grande parte porque
os silos funcionais muitas vezes atrapalham.
Os silos funcionais resistem a se tornar parte de um esforço de comunicação de
marketing integrada (IMC) porque se consideram concorrentes por recursos, cada um
acreditando que sua abordagem é o veículo mais eficaz de construção de marca.
Raramente há uma competição aberta de ideias para determinar qual silo tem a ideia
realmente ótima. Outro problema é que as diferentes modalidades, como publicidade,
patrocínio e digital, simplesmente não se comunicam bem, em parte porque não
conceituam o mercado da mesma maneira, em parte porque usam um vocabulário
diferente e em parte porque têm medidas de desempenho muito diferentes. Por fim, há
escassez de líderes de IMC que possam fornecer uma visão estratégica e integradora.
A necessidade de uma CIM eficaz tornou-se mais intensa, especialmente com a
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crescimento do digital. A dependência da mídia de massa como base do programa de comunicação
já passou há muito tempo. Em seu lugar, há uma ampla gama de ferramentas de mídia. O conceito
de comunicação integrada “neutra em relação à mídia” tornou-se mais valorizado e, para muitos,
crítico.
A resposta para muitos é uma iniciativa de IMC baseada em equipe, composta por empresas
de comunicação externas que envolvem um conjunto de modalidades relevantes. Os membros
individuais serão selecionados com base no talento excepcional, na atitude de equipe e na
capacidade de dar suporte à tarefa em questão. A equipe seria encarregada de criar e implementar
uma “grande ideia”. Deu certo, mas não é tão fácil quanto parece.
Um esforço da holding de comunicações WPP em 1997 para criar uma nova empresa chamada
Da Vinci (e mais tarde Enfatico) para lidar com todo o marketing da Dell durou menos de dois
anos devido ao seu tamanho difícil de manejar, à falta de uma cultura tradicional, a uma mudança
na equipe executiva de marketing da Dell e aos resultados decepcionantes. Mas a ideia foi uma
resposta a um problema real, e desde então a WPP criou cerca de trinta equipes para marcas
como Ford, Coors e Bank of America. Algumas dessas equipes, como Lincoln (Hudson Rouge),
MillerCoors (Cavalry) e Colgate (Red Fuse), têm seu próprio nome, escritórios e site.
Outra abordagem da equipe do IMC, liderada pela P&G, é centrada na modalidade que é o
núcleo do programa. No caso da Pampers, por exemplo, poderia ser o site e o marketing social,
porque o que impulsiona é o conceito de cuidados com o bebê. Para outra marca poderia ser
patrocínio. Mas a modalidade principal não precisa ser a publicidade. A melhor agência na
modalidade para P&G é então selecionada e uma equipe de agências de apoio é formada. Os
colíderes da equipe serão selecionados daquela agência e da P&G para dirigir e coordenar.
Fundamentalmente, a remuneração será baseada na equipe.
O que aprendemos com esses esforços para criar equipes de IMC entre silos e outros? Na
verdade, bastante. Sabemos que é difícil começar uma tarefa e muito difícil continuar com o
tempo. Mesmo os esforços bem-sucedidos duram anos e depois desaparecem ou saem do
controle quando um ou mais fatores críticos enfraquecem ou desaparecem. Sabemos também
que as chances de sucesso são maiores quando há:
• Mandato do CEO com uma justificativa comercial convincente para a IMC. O apoio do
CEO faz com que as barreiras do silo
diminuam. • Estratégia de marca forte impulsionando o esforço. A estratégia deve ser
integrativa, clara e convincente. O Google, por exemplo, tem um conjunto de dez valores
que norteiam toda a construção da marca, como foco no usuário
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(interfaces limpas e simples), fazer uma coisa muito bem e ser rápido. Esses valores
ajudaram as unidades de silo a terem objetivos comuns.
• Forte líder estratégico. O líder deve ter influência organizacional, perspectiva
estratégica e habilidades de liderança de equipe. Na Apple, uma das poucas
empresas que se destacou em IMC, o CEO desempenhou esse papel. •
Sistema de remuneração baseado em equipe. Muitas vezes, isso representa um
afastamento radical da norma para muitos dos participantes e não é fácil de
implementar.
• Equipe formada por uma única empresa. Uma equipe de IMC formada por uma
única empresa, como a Y&R, compartilhará uma cultura e não enfrentará nenhum
conflito sobre quem é o dono do cliente ou da receita. Várias empresas oferecem o
potencial de obter mais membros de equipe “os melhores da categoria”, mas, de
modo geral, equipes com várias empresas sofrem com estresse organizacional.
Esse estresse é reduzido quando há um forte executivo de marketing interno e as
empresas pertencem à mesma holding de comunicações, como a WPP. • Ótima
ideia de uma das
modalidades. O sucesso gera um apoio
cultura.
Uma história de sucesso do IMC é a campanha "Thank You Mom" da P&G, que foi aplicada aos Jogos Olímpicos
de 2010 e 2012. O núcleo da campanha era uma série de histórias em vídeo sobre como as mães apoiam o
crescimento dos filhos e depois comemoram as vitórias olímpicas. As histórias continham muita emoção, lágrimas de
alegria e clareza sobre o papel das mães no sucesso dos atletas olímpicos. É fácil ter empatia por mães que
alimentaram bebês, prepararam almoços, lidaram com joelhos ralados, apoiaram em competições de natação,
estiveram presentes em eventos e compartilharam a alegria de ganhar o ouro nas Olimpíadas. Todos podem se
identificar com o melhor do papel de mãe.
A campanha abrangeu dezenas de silos de marcas, incluindo Tide/Ariel, Pantene,
Pampers e Gillette, e foi coordenada por uma série de canais de mídia e veículos de
construção de marca. Um programa de varejo global nas lojas durante cinco meses antes
dos Jogos Olímpicos de Londres de 2012 envolveu quatro milhões de varejistas e arrecadou
mais de US$ 25 milhões para apoiar programas esportivos para jovens. Um aplicativo
Thank You Mom permitiu que as pessoas agradecessem às suas mães com conteúdo
personalizado na forma de um vídeo e muito mais. Os programas, que se estima terem
gerado 500 milhões de dólares em vendas, proporcionaram o prestígio e a energia de serem
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envolvidas nas Olimpíadas, o aspecto positivo de apoiar os esportes juvenis e a
autenticidade e emoção de ouvir histórias de “mães de verdade”.
O RESULTADO FINAL
Produtos isolados, países e silos funcionais não são mais uma opção prática, pois
levam à falha em criar mensagens de marca consistentes, alavancar sucessos,
dimensionar programas, alocar recursos de marca de forma otimizada, criar ofertas
entre silos e desenvolver as competências necessárias. No entanto, isso não significa
uma corrida para centralizar ou padronizar. Em vez disso, o objetivo deve ser
promover uma cultura de comunicação e cooperação, em vez de isolamento e
competição. O que funciona é usar funções não ameaçadoras para a equipe de
CMO, equipes e redes, processos e sistemas comuns, maneiras de adaptar a visão
da marca, silos como fonte de ideias e CEOs para permitir compromissos
organizacionais difíceis. O problema do silo funcional se tornou agudo com o advento
do digital. Equipes de IMC são necessárias e o desafio constante é aprender a fazê-las funcionar.
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Epílogo:
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DEZ DESAFIOS DE MARCA
Os vinte princípios fornecem conceitos e ferramentas para levar a marcas fortes e sucesso
empresarial, e também refletem dez desafios de branding que os construtores de marcas
enfrentarão nas próximas décadas. Em particular, as empresas precisam fazer o seguinte:
1. Tratar marcas como ativos. A pressão contínua para entregar resultados financeiros
de curto prazo, aliada à fragmentação da mídia, tentará as organizações a se
concentrarem em táticas e medidas e negligenciar o objetivo de construir ativos.
2. Tenha uma visão convincente. A visão de uma marca precisa ser diferenciadora,
repercutir nos clientes, ser viável de implementar, funcionar ao longo do tempo em um
mercado dinâmico, adaptável a diferentes contextos e ser comunicada. Os conceitos
de personalidade da marca, valores organizacionais, propósito maior e ir além de
eventos funcionais podem ajudar, mas não são fáceis de empregar.
3. Crie novas subcategorias. A única maneira de crescer, com raras exceções, é
desenvolver inovações “indispensáveis” que definam novas subcategorias e criem
barreiras para inibir os concorrentes de ganhar relevância. Isso requer inovação
substancial ou transformacional e uma nova capacidade de gerenciar as percepções
de uma subcategoria para que ela vença.
4. Gerar construção de marca inovadora. Ideias e execuções excepcionais que se
destaquem são necessárias para dar vida à visão da marca e são mais críticas do que
o tamanho do orçamento. Bom não é bom o suficiente. Com o controle da comunicação
mudando para o cliente, é útil olhar para os pontos fortes do cliente em vez de
promover a marca ou a empresa, mas isso não é fácil.
5. Alcançar uma comunicação de marketing integrada (IMC). O IMC é mais evasivo e
difícil do que nunca porque as várias modalidades, como publicidade, patrocínios e
digital, tendem a competir em vez de
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reforço; porque o cenário e as opções da mídia se tornaram muito complexos; porque o
mercado é muito dinâmico; e porque os silos de produtos e países refletem competição e
isolamento em vez de cooperação e comunicação.
6. Defina uma estratégia digital. Essa arena é complexa, dinâmica e precisa de uma
mentalidade diferente devido à realidade de que o público está no controle de grande parte
dela. São necessárias novas capacidades, iniciativas criativas e maneiras de trabalhar com
outras modalidades de marketing.
7. Construa a marca internamente. É difícil alcançar a CIM ou um marketing inovador sem que os
funcionários conheçam a visão e se importem com ela. Uma visão de marca que não tenha um propósito
maior encontrará mais dificuldade na tarefa de inspiração.
8. Mantenha a relevância da marca. As marcas enfrentam três ameaças: menos clientes
comprando o que a marca está oferecendo, surgindo motivos para não comprar e perda de
energia. Detectar e responder a cada um deles exige um conhecimento profundo do mercado,
além de disposição para investir e mudar.
9. Crie uma estratégia de portfólio de marcas que gere sinergia e clareza.
As marcas precisam de papéis e visões bem definidas que apoiem esses papéis.
Marcas estratégicas devem ser identificadas e dotadas de recursos, e diferenciadores e
energizadores de marca devem ser criados e gerenciados.
10. Aproveite os ativos da marca para permitir o crescimento. Um portfólio de marcas deve
promover o crescimento permitindo novas ofertas ou estendendo a marca verticalmente ou
para outra classe de produtos. O objetivo é aplicar a marca a novos contextos, onde ela
agrega valor e é aprimorada.
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NOTAS DE RODAPÉ
Capítulo 2
1
Uma descrição mais completa do desastre de Schlitz pode ser encontrada em David Aaker,
Gerenciando o patrimônio da marca, Nova York: The Free Press, 1991, pp. 78-85.
2
Comunicação pessoal do grupo de avaliação de marca da Interbrand. O 2013
Os valores da marca são publicados no Interbrand.com.
3
“O conteúdo da informação financeira da qualidade percebida” (com Bob
Jacobson), Journal of Marketing Research, maio de 1994, pp. 191-201, e
“A relevância do valor da atitude da marca em mercados de alta tecnologia”,
Journal of Marketing Research, (com Bob Jacobson) novembro de 2001, pp.
485-493.
4
5
Esta citação apareceu como um endosso para Aaker, Managing Brand Equity.
Robert D. Buzzell, “Previsão de mudanças de curto prazo na participação de mercado como um
Função da estratégia de publicidade”, Journal of Marketing Research, agosto
1964, págs. 27-31.
Capítulo 3
1
O modelo de visão de marca, então denominado modelo de identidade de marca e às vezes
chamado de modelo Aaker, foi explicado pela primeira vez em David Aaker, Building
Strong Brands, Nova York: The FreePress, 1996. Foi refinado para incluir uma
Essência da marca em David Aaker e Erich Joachimsthaler, Brand
Liderança, Nova York: The Free Press, 2000.
2
A identidade central da Berkeley-Haas pode ser encontrada em seu site em Definindo
Princípios na seção Cultura e também em seu “cartão de marca”.
Capítulo 4
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1
Grainne M. Fitzsimons, Tanya L. Chartrand e Gavan J. Fitzsimons,
“Efeitos automáticos da exposição da marca no comportamento motivado: como
A Apple faz você 'pensar diferente'”, Journal of Consumer Research,
Junho de 2008, pp. 21-35.
2
Susan Fournier, “Consumidores e suas marcas: desenvolvendo relacionamentos
Teoria em Pesquisa de Consumidor”, Journal of Consumer Research, março
1998, págs. 343-353.
3
Jennifer L. Aaker, “Dimensões da personalidade da marca”, Journal of Marketing
Pesquisa, agosto de 1997, pp. 347-356.
4
Jennifer L. Aaker, Veronica Benet-Martinez e Jordi Garolera, “Consumo
Símbolos como portadores de cultura: um estudo de marcas japonesas e espanholas
Construções de personalidade”, Revista de Personalidade e Psicologia Social, 81
(3) 2001, págs. 492-508.
Capítulo 5
1
David Aaker e Kevin Lane Keller, “O impacto do marketing corporativo em uma
Extensões de marca da empresa”, Corporate Reputation Review, julho de 1998,
págs. 356-378.
2
3
No site da Uniliver, 2013, veja vida sustentável.
Retirado de dados da BrandJapan, que se baseiam em uma pesquisa anual da marca
patrimônio de mais de mil marcas japonesas.
Capítulo 6
1
2
Dan Ariely, Previsivelmente irracional, Nova York: HarperCollins Publishers, 2008.
Stuart Agres, Emoção na Publicidade: A Visão de uma Agência, em Stuart J. Agres,
Julie A. Edell e Tony M. Dubitsky, Emoção na Publicidade, Nova York:
Quórum, 1990, pp. 1-18.
Capítulo 7
1
Uma discussão mais detalhada do conceito “must have” e como ele pode ser
implementado veja David Aaker, Relevância da marca: criando concorrentes
Irrelevante, São Francisco: Jossey-Bass, 2011.
2
Para uma exposição mais completa deste estudo, veja Aaker, Brand Relevance, pp.
Machine Translated by Google
1-5.
3
W. Chan Kim e Renee Mauborgne, Estratégia do Oceano Azul, Boston: Harvard
Editora da Escola de Negócios, 2005.
4
Eddie Yoon e Linda Deeken, “Por que vale a pena ser um criador de categorias”,
Harvard Business Review, março de 2013, pp. 21-23.
Capítulo 8
1
Gregory S. Carpenter, Rashi Glazer e Kent Nakamoto. “Marcas Significativas
de Diferenciação sem sentido: a dependência de irrelevantes
Atributos, Journal of Marketing Research, agosto de 1994, pp. 339-350.
Capítulo 9
1
George Lakoff, “Não pense em um elefante”, White River Junction, Vermont:
Chelsea Verde, 2004.
2
3
4
Dan Ariely, Previsivelmente irracional, Nova York: Harper Books, 2008, pp. 162163.
Brian Wansick, Mindless Eating, Nova York: Bantam Books, 2006, pp. 19-23.
I. P. Levin e G. J. Gaerth, “Enquadramento de informações de atributos antes e
“Depois de consumir um produto”, Journal of Consumer Research, março
1988, págs. 374-378.
5
Mita Sujan, “Conhecimento do consumidor: efeitos nas estratégias de avaliação
“Mediating Consumer Judgments”, Journal of Consumer Research, junho
1984, págs. 31-46.
6
Aaker, Jennifer, Kathleen Vohs e Cassie Mogilner, “As organizações sem fins lucrativos são vistas como
“Aquecido e com fins lucrativos como competente: os estereótipos das empresas são importantes” Journal of
Consumer Research, 37, agosto de 2010, pp. 277-291.
7
Srinivas Reddy e Christopher Dula, “Movimento ‘Shave India’ da Gillette”
FT.com/ gestão, 4 de novembro de 2013.
Capítulo 10
1
Este modelo de processo de ponto de contato foi retirado de Scott M. Davis e Michael
Dunn, Construindo o negócio orientado à marca, São Francisco: Jossey-Bass,
2002
Machine Translated by Google
2
Emma K. Macdonald, Hugh N. Wilson e Umut Konus, “Uma nova ferramenta
Melhora radicalmente a pesquisa de marketing, Harvard Business Review,
Setembro de 2012, pp. 103-108.
3
Alex Rawson, Ewan Duncan e Conor Jones, “A verdade sobre o atendimento ao cliente
Experiência”, Harvard Business Review, setembro de 2013, pp. 90-99
4
G. Lafley e Ram Charan, The Game-Changer, Nova York: Crown Business,
2008, págs. 39-40.
5
Richard J. Harrington e Anthony K. Tjan, “Transformando a Estratégia Um
“Customer at a Time”, Harvard Business Review, março de 2008, 62-72.
Capítulo 11
1
Adaptado de David Aaker, “Encontre o interesse compartilhado: um caminho para a comunidade
Ativação e construção de marca”, Journal of Brand Strategy, verão
2013, págs. 136-147. O material também foi incluído em David Aaker,
Gestão Estratégica de Mercado 10ª ed., Nova York: John Wiley, 2014.
2
Susan Fournier fez um trabalho pioneiro na metáfora do relacionamento pessoal e
Seu pensamento está representado em vários artigos e livros. Veja Susan
Fournier, Michael Breazeale e Marc Fetscherin, Consumer-Brand
Relacionamentos, Abingdon, Reino Unido: Routledge, 2013.
Capítulo 12
1
Um inquérito realizado pela Nielsen a 29 000 utilizadores da Internet em 58 países revelou que 69
porcentagem de entrevistados confiava no conteúdo do site e nos comentários online vs. 61
por cento para publicidade na mídia. O nível de confiança sobe para 84 por cento se o
as opiniões vêm de amigos ou familiares de confiança. Aaron Baar, “Nielsen:
Os consumidores confiam no WOM em vez de outras mensagens”, Marketing Daily,
17 de setembro de 2013.
2
Patrick Spenner e Karen Freeman, “Mantenha a simplicidade”, Harvard Business
Resenha, maio de 2012 pp. 109-114.
3
Thales Teixeria, “O vídeo online oferece uma maneira de atingir maior engajamento
com os consumidores por muito menos dinheiro”, Harvard Business Review, junho
2013, págs. 23-25.
4
Joe Tripodi, “O marketing da Coca-Cola muda de impressões para expressões”,
blogs.hbr.org, 27 de abril de 2011.
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Capítulo 13
1
Joe Tripodi, “Open Coke”, The HUB, julho-agosto de 2011, pp. 26-30.
Capítulo 14
1
Português J. Gromark e F. Melin, “Índice de Orientação de Marca — Um Projeto de Pesquisa
sobre Orientação de Marca e Lucratividade” em 500 Maiores Empresas da Suécia,
relatado em Nicholas Ind, Living the Brand 3rd. ed., Londres: KoganPage, 2007, pp. 66.
Capítulo 15
1
Veja David Aaker, Três ameaças à relevância da marca: estratégias que funcionam, São
Francisco: Jossey-Bass, 2013.
2 Comunicação pessoal de John Gerzema, que observou que em 2008 o Walmart foi classificado
como número 12 na escala de responsabilidade social entre 3.000 marcas monitoradas
pelo banco de dados BrandAsset Valuator da Young & Rubicam.
3
Andrew S. Ross, “Projeto Verde Tornando Mais Difícil Odiar o Walmart”, San
Francisco Chronicle, 28 de fevereiro de 2010.
Capítulo 16
1
2
John Gerzema e Ed Lebar, The Brand Bubble, São Francisco: Jossey-Bass, 2008, Capítulo 2.
Natalie Mizik e Robert Jacobson. O impacto do valor financeiro dos atributos perceptuais da
marca, Journal of Marketing Research, fevereiro de 2008.
Capítulo 17
1
Para mais detalhes sobre o material deste capítulo e dos dois seguintes, veja David Aaker,
Brand Portfolio Strategy, Nova York: The Free Press, 2004.
Capítulo 20
1
Para mais informações sobre problemas de silos e suas soluções, consulte David Aaker,
Spanning Silos: The New CMO Imperative, Boston: Harvard Business Press, 2008.
2
O estudo e os resultados são descritos em detalhes em Aaker, Spanning Silos.
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AGRADECIMENTOS
Este livro é o produto de duas décadas e meia de trabalho com marcas e construção de marcas.
Durante esse tempo, trabalhei e fui influenciado por muitas pessoas inteligentes. Mencionarei
alguns para ilustrar, mas há muitos outros também. Entre os acadêmicos estão Jennifer Aaker,
Toshi Akustu, Roberto Alvarez, George Day, Susan Fournier, Bob Jacobson, Erich Joachimsthaler,
Jean-Noel Kapferer, Kevin Keller, Rich Lyons e Doug Stayman. Os profissionais incluem pessoas
como Stuart Agris, Don Bruzzone, Katy Choi, Ted Hirose e outros da equipe Dentsu, Jerry Lee,
Larry Light, Jim Stengel, Joe Tripodi, Peter Sealey e Bill Wells.
Muitas das minhas ideias surgiram ou foram nutridas por meus colegas da Prophet, a
empresa global de consultoria de marca e marketing com a qual estou associado desde 1999.
Agradeço ao CEO Michael Dun por seu apoio e amizade e a Scott Davis, Andy Pierce e Rune
Gustafson por sua inspiração. Paul Wang, Scott Drummond, Kurk Texter e Nick Watts ajudaram
a criar a capa e os gráficos. Amanda Nizzere foi minha parceira na comercialização do livro com
o apoio de John Baglio. Ryland Devero e Karen Woon me ajudaram com minhas palestras e
blogs, o que forneceu conteúdo e energia para o projeto.
Fiquei encantado com meus parceiros na Morgan-James, que substituem o estresse no
processo por confiança, criatividade e diversão. David Hancock é experiente, perspicaz e
prestativo, e foi um prazer trabalhar com ele. Rick Fishman e Jim Howard acrescentaram
conselhos úteis em momentos críticos. Lyza Poulin combinou com um estilo implacavelmente
alegre e positivo. Minha editora de texto, Lisa Zuniga, certamente elevou o nível do livro.
Por fim, gostaria de agradecer à minha família — minha esposa Kay e nossas filhas Jennifer,
Jan e Jolyn — que continuamente me apoiam e inspiram, e às suas famílias que enriquecem
minha vida.
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SOBRE O AUTOR
David Aaker, vice-presidente da Prophet Brand Strategy e professor emérito de
estratégia de marketing na Berkeley-Haas School of Business, é vencedor de três
prêmios de carreira por contribuições à ciência do marketing (Prêmio Paul D.
Converse), estratégia de marketing (Prêmio Vijay Mahajan) e teoria e prática de
marketing (Prêmio Buck Weaver). Ele publicou mais de cem artigos e dezessete
livros que venderam mais de um milhão de cópias e foram traduzidos para dezoito
idiomas. Eles incluem Managing Brand Equity, Building Strong Brands, Brand
Leadership (em coautoria com Erich Joachimsthaler), Brand Portfolio Strategy,
From Fargo to the World of Brands, Spanning Silos, Strategic Market Management
o
10ª edição, Brand Relevance: Making Competitors Irrelevant,
que foi nomeado
para três listas de melhores livros de 2011, e Three Threats to Brand Relevance.
Nomeado como um dos cinco gurus de marketing/negócios mais importantes em
2007, o professor Aaker ganhou prêmios de melhor artigo na California
Management Review e (duas vezes) no Journal of Marketing. Autoridade
reconhecida em estratégia de marca, ele tem sido um consultor e palestrante
ativo em todo o mundo. Colunista do Marketing News da AMA e da absatzwirtschaft
da Alemanha, ele escreve regularmente no blog davidaaker.com e HBR.org. Ele
está no twitter.com/davidaaker. Um ávido motociclista e golfista esforçado, ele
mora em Orinda, Califórnia.
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ÍNDICE
O índice que apareceu na versão impressa deste título foi removido intencionalmente do e-book. Use a função de
busca no seu dispositivo de leitura eletrônica para procurar termos de interesse. Para sua referência, os termos
que aparecem no índice impresso estão listados abaixo.
3M
PARA
Absoluto
Accenture
Visão adaptativa
Adidas
Associação de Lazer e Lazer da África do Sul
Concordo, Stuart
Ajax
Allen, Woody
Althaus, Steven
Amazon
American Express
Saudação americana
Turista americano
Maçã
Ariely, Dan
Aristóteles
Braço e Martelo
Armani
Artista, Edwin
Machine Translated by Google
Asahi
Tintas Asiáticas
AT&T
Audi
Tia Jemima
Perceber
Avon
MACHADO
B
Bauer, Edi
Bausch & Lomb
BAV (Avaliador de Ativos de Marca)
Urso, LL
Cervejas, Charlotte
Ben & Jerry's Ice Cream
Berkeley-Haas School of Business Berra,
Yogi Best Buy
Betty
Crocker BIC
Preto e Decker
BMW
BofA
Associações de Marca
Conscientização da marca
Energia da marca
Valor da marca
Essência da marca
Extensão de marca
Extensão de marca — vertical
Fidelidade à marca
Machine Translated by Google
Personalidade da marca
Portfólio de marcas
Posicionamento da marca
Espectro de relacionamento da marca
Ameaças à relevância da marca
Relevância da marca
Avaliação da marca
Adaptação da visão da marca
Visão da marca
Marca como ativo
Diferenciador de marca
Energizador de marca
Budweiser
Buick
Buitoni
Burberry
C
Cadillac
California Casualty
Calloway
Campbell's Soup
Caples, John
Carpenter, Greg
Cars.com
Marcas de vacas leiteiras
Lagarta
Temperos Celestiais
Mudando uma estratégia de marca
Encantador
Chevrolet
ChevronTexaco
Machine Translated by Google
Minivan Chrysler
Chrysler
Cirque du Soleil
Cisco
Citibank
CNN
Coca Cola
Columbia Roupas Esportivas
Comstock, Beth, contracapa Contadina
Coros
Visão central
Lápis de cor
Crista
Equipes e redes entre silos
Pontos positivos do cliente
E
Sapatos DC
DeBeers
Dell
Delta Linhas Aéreas
Denny's
Marcas descritoras
DeWalt
DiGiorno
Digital
Canal Discovery
Disney
Disney, Walt
Disneylândia
Do estivador
Dois Xs
Machine Translated by Google
Pomba
Dow Corning
Enxágue simples Downey
Funções da marca do driver
Drucker, Peter
Gelo de agitação lenta do secador
Creme
Duracell
E
Edison, Thomas
Benefícios emocionais
Marca endossante
Enterprise Aluguel de Carros
Equi-Tendência
ESPN
Visão ampliada
Modelos externos
Exxon-Mobil
F
Facebook
FedEx
Fibra Um
Marcas de flanqueadores
Escultura Fluídica
Vau
Enquadramento
Frito-Lay
Benefícios funcionais
Machine Translated by Google
G
Galo
BRECHA
Garcia, Jerry
Gatorade
GE
Esquadrão Geek
Geely
Moinhos Gerais
Motores Gerais
Gerstner, Lou
Gerzema, João
Gandhi, Mahatma
Gillette
Glazer, Rashi
Google
Gucci
O
Habitat para a Humanidade
Marca
Harley-Davidson
Harrah's
Escolha Saudável
Cama Celestial
Heineken
Heinz
Essência Herbal
Hershey
Propósito superior
Hilton
Machine Translated by Google
Cidade de Hobart
Pousada de férias
Home Depot
HP
Hyatt
Transmissão híbrida Synergy
Hyundai
Ei
IBM
IDEIA
IKEA
IMC — comunicação integrada de marketing
Hambúrguer In-N-Out
Inovação
Intel
Intermarcas
Marca interna
Eu
Jack Daniel's
Jacobson, Roberto
James, Labrão
JC Penny
Jipe
Gelatina
Jergens
JetBlue
Lubrificante Jiffy
Empregos, Steve
Johnson & Johnson
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Alegria da vida
Suco de junta
E
Kaiser Permanente
Karlgaard, Rico
Kashi
Keller, Kevin
Keurig
Kevlar
KFC
Kirin
KitchenAid (Ajuda de cozinha)
K-Mart
Kopf, MaryKay, contracapa Coreia
Kotler, Philip, capa
Fabricado
eu
L'Oréal
Lacoste
Lakoff, Jorge
Lancôme
Salto de sapo
Lebar, Ed
Jeans do Lee
LEGO
Alavancando ativos
Levi Strauss
Lewness, Ann, contracapa, Lexus
Luz, Larry
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Marcas Linchpin
Lipton
Escola de Negócios de Londres
Cerveja Lone Star
Lua
Lyons, Richard, contracapa
M
M&M's
Marriott
Marca mestre
Torneio de golfe Master
Clínica Mayo
McCafé
McDonald's
McElroy, Neil
McKinsey
Mercedes
Método
MetLife
Michelin
Microsoft
Miller Lite
Millward Marrom
MINI Cooper
MINI Cooper
Mizik, Natália
Sal Morton
Senhor Limpo
MSI
Muji
Itens indispensáveis
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Não
Nakamoto, Kent
NASCAR
Vale da Natureza
Nestlé
Ney, Ed
Marcas de nicho
Nike
Nordstrom
Nyquil
QUALQUER
Spray do oceano
Odwella
Óleo de Olay
Olay
Velha Marinha
Tempero velho
Oldsmobile
OnStar Opel
Oportunista
Opus Um
Oral B
Valores organizacionais
Oscar Meyer
Owens Corning
P
P&G
Vila Pampers
Panasonic
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Pantene
Paridade
Patagônia
Pauling, Linus
Linhagem
Pepsi Cola
Pepto-Bismol
Perrier
Pedro, Tom
PetSmart
Pizza Hut
Plantadores
Porsche
Marcas de poder
Pria
Prius
Pontos de prova
Profeta
Purina
Pq
Aveia Quaker
R
Marcas de alcance
Motivo para não comprar
Touro Vermelho
Reeves, Rossor
REI
RET
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S
Sainsbury
Saks Quinta Avenida
SalesForce.com
Samsung
Schlitz
Schultz, Howard
Schwab
Benefícios autoexpressivos
Sephora
Interesse compartilhado
Calço, Sue
ShoeDazzle.com
Siebel, Siemens
Histórias de Assinatura
Gráficos de silício
Cooperação e comunicação em silos
Problemas de silo
Funções de silo
Linhas aéreas de Singapura
SoBe, Benefícios sociais
Sondheim, Stephen
Sony
Companhias aéreas do sudoeste
Starbucks
Fazenda Estadual
Fazenda Estadual
Steele, Elisa, contracapa
Stengel, Jim
Continue tricotando
Histórias
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Ajuste estratégico
Imperativos estratégicos
Strauss, Carlos
Subaru
Submarca
Subcategoria
Metrô
Sol
Afundado
Passas Sun-Maid
Amostra
Ponto ideal
E
Talgo, Scott
Tanita
Tauber, Eduardo
Feito à medida
TED
Tesla
Thorndike, Eduardo
Três ameaças à relevância da marca
Maré
Tiffany
Titular
Tom
Ponto de contato
Toyota
Comerciante Joe's
Tripodi, Joe, contracapa
Torres Trump
TurboTax
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OU
Sob a armadura
Unilever
Uniqlo
companhias aéreas unidas
Valvolina
Vaselina
Virgem
VISA
Volkswagen
Volvo
C
Wallis, João
Walmart
Walton, Rob
Wells Fargo
Hotel Westin
Mercado de alimentos integrais
Williams-Sonoma
WPP
WSJ
E
Y&R
Z
Zappos.com
Zara
Zipcar