El libro de preparación para exámenes PMP® más vendido a nivel internacional durante más de 30 años
Rita
Mulcahy's
PMP
Preparación para el examen
Undécima edición
Alineado con la actual ECO (Esquema del contenido del
examen/)y elGuía del PMBOK®, séptima edición
Método de estudio probado
Consejos y trucos exclusivos para la preparación de exámenes
Cuestionarios de capítulos interactivos con puntuación.
Información esencial sobre enfoques ágiles y basados en planes
Preparación para el examen PMP®
Aprendizaje acelerado para aprobar el
Examen profesional de gestión de proyectos (PMP)®
Por Rita Mulcahy, PMP
con Margo Kirwin, CPLP, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA
Contenido
Sección I Estudiar para el examen PMP®
1
Capítulo 1 Trucos del oficio para estudiar para el examen PMP®
3
3
Calificar para realizar el examen
Solicitar realizar el examen ¿Está listo
4
para el examen PMP? Lista de
5
verificación de autoevaluación
6
Cómo utilizar este libro ¿Cómo es el examen
7
PMP? Cómo estudiar para el examen PMP
11
Cómo utilizar este libro en un grupo de
22
estudio
25
Sección II Cimentaciones
Capítulo 2 Referencias del examen PMP® en contexto
Introducción
27
29
29
Esquema del contenido del examen (ECO) Descripción
30
general del modelo de grupos de procesos
31
Rita's Process Chart”: una herramienta de estudio
37
vital Notas de estudio para el juego Rita's Process
39
Chart™ Rita's Process Chart™
44
Descripción general del proceso ágil
44
Gráfico de procesos ágiles de Rita™ Guía del PMBOK*,
45
séptima ediciónDescripción general Poniéndolo todo
49
junto
50
Capítulo 3 Fundamentos de la gestión de proyectos
53
Contexto organizacional de la gestión de proyectos
53
Selección de proyectos
59
Métodos y artefactos del proyecto
64
Roles del proyecto
68
Listas de responsabilidades por rol
72
Capítulo 4 Integración
77
Introducción
77
Descripción general de la gestión de integración
78
Desarrollar la carta del proyecto
80
Desarrollar el plan de gestión del proyecto
84
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
90
Gestionar el conocimiento del proyecto
91
Monitorear y controlar el trabajo del
93
proyecto Realizar el control integrado de
95
cambios Cerrar proyecto o fase
99
Un estudio de caso que puede utilizar la
100
integración: poniéndolo todo junto
100
Sección III Dominio 1: Personas
103
Capítulo 5 Habilidades de liderazgo
105
Introducción
Descripción general del liderazgo
Habilidades de comunicación
Modelos de motivación
Modelos de dominio de habilidades
Modelos de liderazgo situacional
Modelos de desarrollo de equipos
Otros conceptos de liderazgo Gestión
de conflictos
Capítulo 6 Creación y soporte del desempeño del equipo
105
105
108
114
116
118
119
121
122
125
Poniendolo todo junto
125
125
129
133
136
139
144
146
Sección IV Dominio II: Proceso
151
Capítulo 7 Alcance
153
Introducción
153
155
158
161
171
173
182
186
Introducción
Descripción general de la creación y el soporte de los recursos del
plan de desempeño
Estimar los requisitos de recursos
Adquirir (y liberar) recursos
Desarrollar equipo
Gestionar equipo
Descripción general de la gestión del alcance
Planificación de la gestión del alcance Obtención y
análisis de requisitos Definición del alcance
Crear WBS (descomponer alcance)
Validar y controlar el alcance del
alcance: uniéndolo todo
Calendario del Capítulo 8
189
Introducción
189
190
192
193
194
198
207
223
224
Programar descripción general del
proceso Planificar la gestión del
cronograma Definir actividades
Actividades de secuenciación
Estimar la duración de las actividades
Desarrollar el cronograma
Horario de control
Poniendolo todo junto
Capítulo 9 Presupuesto y Recursos
Introducción
Definiciones relacionadas con la gestión de presupuestos y recursos
Descripción general de la gestión de costos
Planificar y estimar los costos del proyecto
Determinar el presupuesto
Controlar costos
Poniendolo todo junto
Capítulo 10 Calidad de los entregables y productos
Introducción
Descripción general de la planificación y gestión del plan de
calidad Gestión de la calidad
Gestionar la calidad
Controlar la calidad
Métodos de gestión de la calidad Conceptos ágiles de
gestión de la calidad Resultados de la gestión de la
calidad: un resumen
Comprender las herramientas y técnicas utilizadas en la gestión de la calidad
Poniéndolo todo junto
Capítulo 11 Comunicaciones
Introducción
Descripción general de la gestión de comunicaciones
Planificación de comunicaciones
Gestionar comunicaciones eficaces
Supervisar la eficacia de las comunicaciones
Poniéndolo todo junto
Capítulo 12 Riesgos y problemas
Introducción
Descripción general de la gestión de
riesgos Planificar la gestión de riesgos
Identificar riesgos
Realizar un análisis de riesgos cualitativo
Realizar un análisis de riesgos cuantitativo
Planificar respuestas a los riesgos
Implementar respuestas a los riesgos
Monitorear los riesgos
Poniendolo todo junto
229
229
229
230
231
234
237
246
249
249
252
256
257
258
259
267
270
270
272
273
273
273
276
278
282
282
285
285
288
290
291
294
296
300
310
311
316
III
Capítulo 13 Adquisiciones
321
Introducción
321
Descripción general de la gestión de adquisiciones:
322
comprensión de los contratos
325
Planificar adquisiciones
Realizar adquisiciones
335
340
Poniendolo todo junto
343
348
Capítulo 14 Partes interesadas
351
Controlar las adquisiciones
Introducción
Descripción general de la participación de las partes interesadas
351
352
Participación de las partes interesadas
355
358
Gestionar la participación de las partes interesadas Monitorear la
362
Plan de identificación (y análisis) de las partes interesadas
participación de las partes interesadas Participación de las partes
interesadas en entornos ágiles Poniéndolo todo junto
365
368
372
Sección V Dominio III: Entorno empresarial
375
Capítulo 15 Cumplimiento y entrega de valor
377
Introducción
377
Planificación y gestión del cumplimiento del proyecto
380
Entregando valor
382
Evaluar y abordar los cambios en el entorno empresarial externo para determinar el impacto en el alcance
Apoyar el cambio organizacional
387
390
Sección VI Uniéndolo todo
393
Capítulo 16 Consejos para aprobar el examen PMP® por primera vez
395
Introducción
395
Revisión de conceptos básicos
395
401
La importancia de las medidas cuantitativas en el examen Más
trampas comunes en la gestión de proyectos Un día en
403
404
406
la vida
407
consejos para la preparación del examen
Preparación para el entorno del examen Errores y
IV
Capítulo 17 Metodologías ágiles comunes
409
Introducción
409
Descripción general
409
Inclinarse
410
Kanban
410
Melé
412
XP (Programación extrema)
414
Familia de metodologías Crystal
416
416
DSDM
Scaled Agile Framework* (SAFe*)
417
Desarrollo impulsado por características
418
(FDD) Valores y principios ágiles
418
La mentalidad ágil
420
Capítulo 18 Guía del PMBOK® y principios y dominios del PMStandard
423
Introducción
423
ElGuía PMBOK*,la ECO y los grupos de procesos
423
Mapeando elGuía PMBOK*a los Procesos de ECO y Grupos de
427
430
Práctica La Norma y elGuía PMBOK*
Conclusión
431
Índice
433
v
Introducción a la undécima edición
Bienvenidos a la undécima edición.de preparación para el examen PMP®.No podemos creer que hayan pasado 25 años
desde que Rita publicó la primera edición de este libro. RMC ha avanzado mucho desde la publicación de la primera edición en
1998, al igual que la profesión de gestión de proyectos.
Cuando se publicó la primera edición, la mayoría de los directores de proyectos estaban en Estados Unidos. Ahora hay
más directores de proyectos internacionales que nunca. Como resultado de este crecimiento de la industria, los materiales más
vendidos de RMC ahora se venden en todo el mundo.
La gestión de proyectos también es una profesión más compleja de lo que solía ser. Junto con los procesos,
conceptos y métodos agregados en los últimos años, ahora existen tantos enfoques adaptativos para la gestión de
proyectos como predictivos. Las metodologías generales y las prácticas generales de gestión de proyectos han
cambiado drásticamente, lo que ha aumentado el tamaño de la caja de herramientas de los directores de proyectos.
PMI ha introducido recientementeUna guía para la gestión de proyectos Libro del conocimiento (Guía PMBOK*),
séptima edicióny elGrupos de procesos: una guía práctica.Hay más que aprender hoy que nunca. Esta mayor
complejidad se refleja en la undécima edición del nuevo libro.
Este libro es muy diferente a nuestras ediciones anteriores. Su estructura está alineada con laEsquema del
contenido del examen (ECO). Las ediciones anteriores de este libro se basaron en áreas de conocimiento. En esta
edición, las secciones se relacionan directamente con los tres dominios de ECO: Personas (Dominio I), Procesos
(Dominio II) y Entorno Empresarial (Dominio III). Es más importante que nunca leer y comprender el ECO porque cubre
los dominios e introduce enfoques adaptativos para la gestión de proyectos y el examen PMP*.
A lo largo de este libro, le recordaremos que consulte su copia del ECO y le brindaremos oportunidades
para utilizarlo con algunos ejercicios nuevos.
En este libro, reunimos la terminología y los conceptos utilizados en la ECO, laGuía PMBOK*, y elGrupos
de procesos: una guía práctica.Sintetizamos los conceptos de una manera que facilita su comprensión y lo
prepara para el examen.
Rita's Process Chart™ ha ayudado a miles de estudiantes a comprender y aplicar la gestión predictiva de proyectos.
Permanece en esta edición y también presentamos Agile Process Chart™ de Rita. Creemos que este cuadro también lo
ayudará a prepararse para el contenido ágil que se encuentra en el examen PMP*.
Y aún puedes jugar al juego Rita's Process Chart™ y al juego Rita's Agile Process Chart™ en nuestra nueva página de recursos
de RMC. La página de recursos digitales de RMC tiene contenido adicional para profundizar en los conceptos que se encuentran
en el libro, un glosario con capacidad de búsqueda para términos de gestión de proyectos, acceso a más juegos y módulos
interactivos de aprendizaje electrónico, así como una versión mini de nuestroTemas de actualidadlibro.
Con esta edición, también obtiene acceso a nuestra nueva herramienta interactiva, RMC Chapter Quizzes.
Con más de 100 preguntas, podrá poner a prueba sus conocimientos y conocer cómo se ve el examen real.
Finalmente, presentamos un estudio de caso que se desarrollará a lo largo del libro. Podrá aplicar los conceptos
presentados en los capítulos basados en este estudio de caso.
Si bien estos son cambios significativos, aspectos importantes de nuestro libro siguen siendo los mismos.
Primero, y lo más importante, es el tono conversacional del libro. La undécima edición mantiene su estilo
conversacional realista: explica las cosas de forma sencilla y clara. Los estudiantes dicen que cuando leen este libro,
sienten como si Rita les estuviera hablando. En muchos sentidos, todavía lo es.
Otra cosa que permanece igual es nuestro compromiso continuo de ayudar a nuestros estudiantes no solo a aprobar el
examen sino también a convertirse en mejores gerentes de proyectos. De eso se trata el libro y, de hecho, nuestra empresa.
Mientras lees este libro, debes saber que nuestro plan no es que memorices un montón de reglas y fórmulas sólo
para aprobar el examen y luego olvidarlas rápidamente. Por un lado, dada la naturaleza situacional de la mayoría de las
preguntas del examen, creemos que tal enfoque no tendría éxito. Por otro lado, no se trata de eso. Este libro no es sólo
una guía de preparación: es una herramienta de aprendizaje. Si dominas el contenido de nuestro libro, aprobarás el
examen, pero es más que eso. Una vez que aprenda lo que tenemos para enseñarle, será un mejor director de proyectos.
Al fin y al cabo, eso es lo que el mundo necesita. Aún así, nuestro objetivo con este libro es lograr que usted apruebe el
examen en el primer intento.
No podía permitir que este libro saliera por la puerta sin reconocer los esfuerzos del equipo de RMC que hizo que
esto sucediera. En particular, me gustaría agradecer a Margo Kirwin por su importante trabajo en la actualización de este
libro. También me gustaría agradecer a Patti Frazee y Jason Craft por su dedicación y arduo trabajo en esta edición.
Margo fue alumna de Rita, se desempeñó como directora de capacitación de RMC y ha recibido capacitación sobre
los productos de RMC durante varios años. Tiene el conocimiento y la claridad para capturar la visión de Rita. Además de
ser una destacada formadora, Margo tiene una amplia experiencia en diseño instruccional, que aportó al desarrollo de
esta edición. También es una escritora talentosa que pudo mantener el tono conversacional y la sensación del libro
mientras trabajaba arduamente para explicar todos los elementos de la gestión de proyectos de una manera clara y fácil
de leer.
Patti se desempeñó como directora de proyecto y editora de contenido de este libro. Patti aportó un conjunto incomparable
de habilidades que le permitieron ayudar a desarrollar y editar contenido y, al mismo tiempo, gestionar las piezas del proyecto en
constante movimiento. Sin ella, este libro no se habría publicado a tiempo, si es que se hubiera publicado.
Jason fue el talentoso diseñador de este libro. Con gran atención al detalle y su sensibilidad creativa, hizo que este
libro fuera visualmente atractivo y atractivo. También tomó nuestra visión de la página de Recursos de RMC y la hizo
realidad.
Cuando Rita creó RMC, lo hizo para ayudar a la gente. Ese sigue siendo nuestro objetivo y uno de los valores impulsores de
esta empresa. Así que disfruta el libro, aprende y diviértete.
¿Que estas esperando? Ve a buscarlos.
Tim Mulcahy
Presidente y director ejecutivo
RMC Learning Solutions y publicaciones de RMC
Sección I
Estudiar para el examen PMP®
RMC ha ayudado a miles de estudiantes en todo el mundo a aprobar el examen PMP*. En esta sección, brindamos información sobre nuestros métodos
de estudio probados para ayudarlo a prepararse para el examen. También le daremos información sobre cómo postularse para realizar el examen y los
requisitos necesarios. Además encontrarás lo siguiente:
• Una lista de verificación de autoevaluación: descubra los conocimientos necesarios para aprobar el examen
• Cómo utilizar este libro para maximizar su tiempo de estudio
• Algunas definiciones clave
• Otras herramientas de RMC que pueden mejorar tus estudios
• Cómo es el examen PMP*
• Aspectos importantes del examen
• Preguntas de muestra
• PMI-ismos
• Planes de estudio
2
EXAMEN RÁPIDO
Trucos del oficio para
estudiar para el examen PMP®
Encontrará una lista al
comienzo de cada capítulo
de los temas clave cubiertos
en el capítulo. Utilice el
Quicktest para evaluar su
conocimiento sobre esos
temas y descubrir sus
lagunas en la comprensión.
Prepararse para tomar el examen PMP® es un viaje. Este viaje puede ayudarle a hacer crecer su carrera y desarrollar sus habilidades y
destrezas. No se trata sólo de aprobar un examen: usted puede convertirse en un mejor gerente de proyectos. Esta oportunidad de
aprender es una de las mejores razones para obtener tu certificación PMP.
Para aprobar el examen PMP, es necesario comprender verdaderamente los procesos de gestión de proyectos, las
buenas prácticas y el papel y las responsabilidades del director de proyectos. También debe poder adaptar sus tácticas y
estrategias a las situaciones que presentan los diferentes proyectos y a las diferentes situaciones que se le presentan en las
preguntas del examen. El examen PMP está diseñado para evaluar su conocimiento y experiencia en la aplicación del arte y
la ciencia de la gestión de proyectos.
Además de la oportunidad de aprender, también puede haber incentivos económicos por aprobar el examen. Según
la encuesta salarial de Project Management Institutes (PMI®) (2020), a nivel mundial, los gerentes de proyectos certificados
por PMP ganan en promedio un 16% más que aquellos sin la certificación. RMC ha tenido estudiantes que recibieron una
bonificación, un aumento o ambos cuando aprobaron el examen. Otros han informado que consiguieron un trabajo antes
que otros candidatos calificados porque tenían la certificación PMP. Tener una certificación PMP puede ser la razón por la
que consigue un trabajo, lo mantiene o lo ascienden.
Calificar para tomar el examen
Para realizar el examen PMP, debe cumplir con los requisitos actuales que se resumen a continuación y en la
siguiente tabla. Los requisitos están sujetos a cambios, así que asegúrese de revisarlos en pmi.org , o en PMI
Esquema del contenido del examen (ECO), donde se publica esta información.
• Tu experiencia liderando proyectos no puede superponerse. Por ejemplo: si administró dos proyectos al mismo
tiempo durante seis meses, podrá utilizar su experiencia con solo uno de estos proyectos durante ese período de
seis meses.
• Si es un graduado de un programa del Centro de Acreditación Global de PMI para el Programa de Educación en
Gestión de Proyectos (GAC), recibirá un crédito de 12 meses para la experiencia requerida.
• La experiencia laboral debe ser experiencia profesional. Por ejemplo: Gestionar un proyecto para construir
su propia casa no se puede contar para la experiencia laboral.
• Además de los antecedentes educativos y la experiencia laboral profesional que se encuentran en la tabla de la página
siguiente, debe tener al menos 35 horas de contacto de educación formal en gestión de proyectos, a menos que sea
un titular activo de Asociado Certificado en Gestión de Proyectos (CAPM)®. Los titulares activos de CAPM no
necesitan estas 35 horas presenciales de formación en gestión de proyectos.
• Consulte el sitio de PMI para asegurarse de que estos requisitos estén actualizados, ya que los requisitos de PMP están sujetos a
cambios.
s
Trucos del oficio para estudiar para el examenohnordeste
Antecedentes educativos
Experiencia laboral en gestión de proyectos
• Título secundario (diploma de escuela secundaria,
título asociado o equivalente global)
• Experiencia mínima de cinco años/60 meses
en gestión de proyectos profesionales
únicos y no superpuestos.
O
• Título de cuatro años (licenciatura o
equivalente global)
• Experiencia mínima de tres años/36 meses en
gestión de proyectos profesionales única y
no superpuesta
O
• Licenciatura o posgrado de un programa
acreditado por el GAC (licenciatura,
maestría o equivalente global)
• Experiencia mínima de dos años/24 meses en
gestión de proyectos profesionales única y
no superpuesta
Este libro le ayudará a familiarizarse con las prácticas y la terminología de gestión de proyectos necesarias para aprobar el examen. Si
no cumple con los requisitos mínimos enumerados en la tabla anterior, considere realizar el examen CAPM del PMI. Puede encontrar los
requisitos para el examen CAPM enpmi.org .
Aplicar para realizar el examen
Las solicitudes para realizar el examen deben enviarse en línea al PMI. Así es como se ve el proceso después de enviar su
solicitud:
• Debes iniciar sesiónpmi.org para ver si el estado de su solicitud es "aceptado".
• Una vez que se verifique su elegibilidad, deberá pagar su examen.* *
• Después de pagar el examen, puede programarlo en un centro de pruebas. Alternativamente, existe la opción de realizar el
examen en línea desde su casa u oficina.
• Una vez que reciba la autorización para tomar el examen PMP, deberá aprobar el examen dentro de un año. Puede realizar el examen
hasta tres veces durante ese año.
• Si no aprueba el examen tres veces, deberá esperar un año para volver a presentar la solicitud.
* Un porcentaje de candidatos se selecciona al azar para la auditoría. Si es seleccionado para una auditoría, deberá proporcionar
al PMI una copia de su título, verificación de su experiencia por parte de un gerente y prueba de sus 35 horas de capacitación (con excepciones a
estas 35 horas de capacitación para titulares activos de CAPM).
Existen reglas e instrucciones específicas para cada tipo de examen (en línea o en un centro de pruebas). Para los exámenes en línea, se
recomienda encarecidamente probar su sistema informático con su sistema de pruebas antes del día del examen. En la mayoría de los casos, la
confirmación de su examen programado le brindará detalles específicos. Consulte el manual de certificación de PMI y visitepmi.org para obtener la
información más detallada y actualizada sobre las opciones de prueba, las ubicaciones y los idiomas de examen disponibles.
UNO
Trucos del oficio para estudiar para el examen
¿Estás listo para el examen PMP?
Según nuestra experiencia, la mitad de los que no aprueban el examen lo hacen porque no han tenido una formación fundamental en gestión de
proyectos, o experiencia y formación que utilicen la terminología y los conceptos del PMI. Este es un factor importante a considerar para determinar si está
listo para realizar el examen. EstePMP*1Preparación para el examenEl libro le ayudará a comprender la gestión de proyectos desde la perspectiva del PMI;
sin embargo, si descubre que muchos de los conceptos y términos presentados en este libro son nuevos para usted, o si no utiliza muchos de los métodos
discutidos en este libro (como un estatuto, WBS o trabajo pendiente priorizado, diagrama de red y gestión planes): probablemente necesites una
formación fundamental en gestión de proyectos antes de continuar estudiando.
Otras personas que no aprueban el examen no tienen suficiente experiencia en gestión de proyectos del mundo real y no
comprenden la variedad de posibles tipos de proyectos y enfoques de desarrollo. En cambio, es posible que estén gestionando proyectos
muy pequeños o procesos repetibles. Es posible que algunos ni siquiera estén trabajando como directores de proyectos. En el examen,
deberá poder reconocer a partir de la información de las preguntas basadas en escenarios a qué tipo de proyecto se refiere la pregunta y
responder desde esa perspectiva. Este podría ser un proyecto grande que utilice un enfoque de gestión de proyectos basado en planes, un
proyecto que utilice un enfoque ágil o un enfoque que sea un híbrido de ambos. Cuanta más experiencia tenga con una variedad de
enfoques de gestión de proyectos, mejor preparado estará para el examen.
Los siguientes son ejemplos de proyectos que probablemente utilicen un enfoque basado en planes:
• Construyendo un puente
• Diseño y construcción de un nuevo edificio.
Los siguientes son ejemplos de proyectos que probablemente utilicen un enfoque ágil:
• Crear un nuevo producto que no necesita tener todas las características antes de su primer lanzamiento, sino que puede lanzarse con un conjunto
de características críticas definidas.
• Entrega incremental de una solución cuyo alcance está surgiendo
Los siguientes son ejemplos de proyectos o programas que utilizan un enfoque híbrido:
• La construcción de un nuevo edificio utiliza un enfoque basado en planos. Luego, la división y el acabado del interior del edificio en suites de oficina se
completan de forma iterativa e incremental a medida que se firman los contratos de arrendamiento de las suites.
• Se desarrolla y prueba un producto de software interno para una organización grande utilizando un enfoque basado en planes. Luego se implementa
entre un pequeño grupo piloto de usuarios finales. Al final de esta fase predictiva y piloto, la instalación del software y la capacitación se han probado
en el campo. La instalación y la capacitación para el resto de la organización se pueden realizar de forma iterativa por departamento y por oficina
hasta que se complete la implementación.
• Un proyecto de tecnología muy grande puede tener varios “equipos de funciones” adaptativos, cada uno asignado para desarrollar diferentes
componentes de software. El trabajo de gestión de proyectos de integración de las funciones producidas por los equipos de funciones se puede
realizar utilizando métodos ágiles mientras se lleva a cabo el desarrollo. Se pueden utilizar métodos predictivos para implementar la solución en
grupos de usuarios.
¿Cuál es su profundidad de conocimiento y comprensión de la gestión de proyectos? Piense en su capacitación y experiencia
en gestión de proyectos mientras revisa la siguiente lista de verificación de autoevaluación. ¿Comprende la mayoría de estos temas
y actualmente aplica muchos de los métodos incluidos en estas listas cuando trabaja en sus proyectos?
Este libro lo ayudará a encontrar y llenar sus vacíos en el conocimiento de gestión de proyectos necesarios para aplicar las preguntas del
examen situacional para aprobar el examen. Sin embargo, la suposición inicial es que con su experiencia y educación en gestión de proyectos,
ya está familiarizado con muchos de estos conceptos. Cuantas más lagunas identifique, más esfuerzo deberá dedicar a la preparación del
examen. La mayoría de los capítulos de este libro proporcionarán una prueba rápida o una lista de conceptos contenidos en ese capítulo. Utilice
esa y otras instrucciones que le proporcionamos para asegurarse de llenar los vacíos a medida que trabaja en el material de este libro.
5
Trucos del oficio para estudiar para el examenohnordeste
Lista de verificación de autoevaluación
La siguiente lista de verificación proporciona una idea de la amplitud de conocimientos y la aplicación de las habilidades necesarias para aprobar el
examen. Si comprende un elemento de la lista, márquelo para poder prestar atención a aquellos elementos en los que tiene lagunas en su conocimiento.
□ Gestionar un proyecto con la urgencia necesaria para generar los beneficios y el valor por los que se seleccionó el proyecto.
□ Utilizar un proceso de gestión de proyectos sistemático y basado en un plan, y comprender por qué cada paso es necesario. Piense en
esto mientras revisa el modelo de grupos de procesos de PMI en el capítulo “Referencias de los exámenes PMP* en contexto” y en
otras partes de este libro. Se identificarán y compararán métodos ágiles y basados en planes.
□ Filosofía ágil para la gestión de proyectos y buenas prácticas ágiles de una variedad de métodos ágiles, incluidos Scrum,
Lean y Kanban.
□ Los roles del director del proyecto, patrocinador, propietario del producto, equipo y partes interesadas.
□ El uso de información histórica de proyectos anteriores, incluidas las lecciones aprendidas.
□ Qué es un estatuto formal de proyecto y saber qué requiere.
□ Priorizar suficientemente las limitaciones del proyecto para equilibrar y gestionar las limitaciones en competencia.
□ Qué es una estructura de desglose del trabajo (EDT) y cómo crearla.
□ Crear una visión de producto y proyecto suficiente para crear una hoja de ruta de producto de alto nivel.
□ Utilizar un conjunto de características del producto priorizadas y ajustadas al riesgo para crear historias para iteraciones del desarrollo del producto.
□ Comprender la relación interconectada de actividades (dependencias) para crear el diagrama de red para un proyecto
basado en un plan.
□ Cuál es la ruta crítica, cómo encontrarla y qué beneficios proporciona al director del proyecto.
□ Usar una variedad de técnicas de estimación, incluido el orden de magnitud aproximado (ROM), la estimación de tres puntos o la estimación relativa,
como el tamaño de afinidad y la estimación de puntos de historia.
□ Realizar análisis y gestión del valor ganado.
□ Llevar a cabo análisis de “qué pasaría si” del cronograma y compresión del cronograma (caída y seguimiento rápido).
□ Gestionar el float de proyectos y las actividades que no lo tienen.
□ Crear un cronograma realista.
□ Gestionar la calidad tanto del proyecto como de los entregables resultantes.
□ Desarrollar relaciones con las partes interesadas y mantenerlas interesadas e involucradas en el proyecto.
□ Usar las reuniones y los circuitos de retroalimentación necesarios para el progreso continuo y la mejora continua en proyectos ágiles, por
ejemplo, reuniones diarias, revisión de iteraciones y retrospectivas de iteraciones.
□ Utilizar emisores de información para mantener a las partes interesadas informadas y comprometidas.
□ Comprender el proceso de gestión de riesgos.
□ Calcular las reservas y comprender su relación con la gestión de riesgos.
□ Crear un plan de gestión de proyectos realista y aprobado del que esté dispuesto a ser responsable.
□ Seguimiento y control del proyecto según el plan de dirección del proyecto.
□ Gestionar las solicitudes de cambio y controlar el cambio.
□ Planificar y desarrollar de forma iterativa e incremental para proyectos impulsados por el cambio.
□ Comprender las responsabilidades de liderazgo profesional y social que se esperan de un director de proyecto.
□ Asegurar que los roles y responsabilidades sean claros y que los miembros del equipo estén adecuadamente capacitados y orientados al
proyecto y al ciclo de vida seleccionado y al enfoque de desarrollo.
6
UNO
Trucos del oficio para estudiar para el examen
Como usar este libro
Primero, asegúrese de tener los materiales más actualizados. Esta edición delPMPXPreparación para el examenEl libro está alineado con elEsquema del
contenido del examen (ECO) para exámenes realizados después de enero de 2021. También utiliza conceptos que se encuentran en recursos de PMI:
• ElGuía PMBOK*, séptima edición (©2021)
• El Estándar para la Gestión de Proyectos (publicado con elGuía PMBOK*)
• Grupos de procesos: una guía práctica (©2023)
• Guía de práctica ágil (©2017)
¿Significa esto que tienes que leer todos estos recursos? ¡No! Hemos investigado lo que necesita saber para el examen y hemos
proporcionado esa información en este libro.
Cómo se utiliza la terminología
Es importante definir algunos términos desde el principio. Los hemos enumerado aquí. Encontrará otros términos descritos en el capítulo donde tienen
más contexto. Si un término no está definido, es posible que hayamos asumido que es un término fundamental de la gestión de proyectos y la mayoría de
la gente lo entiende como de conocimiento común. PMI proporciona un Léxico de términos de gestión de proyectos en su lista de estándares y
publicaciones (enpmi.org ).
Entornos de proyectos y enfoques de gestión de proyectos
Entorno del proyecto Algunas organizaciones utilizan un único tipo de enfoque de gestión de proyectos, como el basado en planes o el ágil.
Otras organizaciones utilizan una variedad de enfoques en todo el espectro, desde basados en planes hasta ágiles e híbridos. Esto
dependerá de una variedad de factores, incluido el tipo de organización, los tipos de productos o servicios que la organización crea y
apoya, la gobernanza organizacional y las características de los proyectos que la organización necesita completar para lograr sus objetivos
estratégicos y entregar valor a sus clientes. sus partes interesadas.
Enfoque de proyecto (o enfoque de desarrollo) Se refiere a un enfoque selectivo para la gestión de proyectos y el desarrollo de productos
basado en el tipo, tamaño, prioridad y complejidad de un proyecto en particular. Entre otras consideraciones, el enfoque del proyecto
generalmente se selecciona en función de qué tan posible es definir con precisión el alcance y otras limitaciones del proyecto en las primeras
etapas del proyecto. Existe un espectro de enfoques desdebasado en planaágil,yhíbrido.
cuando hablamos deentornos de proyectoEstamos generalizando sobre el enfoque de gestión (o desarrollo) de proyectos que una
organización tiende a utilizar o está utilizando para una variedad de proyectos en la actualidad. En el lenguaje cotidiano, esta terminología se
utiliza de manera diferente según la organización, la oficina de gestión de proyectos (PMO) o el equipo del proyecto. Para mantener la
coherencia y evitar confusiones en este libro utilizamos la siguiente terminología para describir los entornos de proyectos y los enfoques de
gestión de proyectos:
• Entornos Describimos los entornos del proyecto comopredictivo, adaptativo,ohíbrido.
• Enfoques Describimos los enfoques de gestión de proyectos comobasado en planes, ágil,ohíbrido.
> / Un enfoque basado en un plan también se conoce comotradicionalocascada (o predictivo).
> / Un enfoque ágil también puede denominarse adaptativo. Algunas personas usan los términoságilyMeléindistintamente,
aunque Scrum es una metodología ágil específica.
Ciclo de vida del proyecto
Un ciclo de vida es una progresión a través de una serie de etapas de desarrollo. El ciclo de vida del desarrollo del proyecto refleja la
metodología de la organización ejecutora para gestionar un proyecto. Es un desglose lógico de lo que el director del proyecto debe hacer
para producir los entregables del proyecto y se selecciona en función de factores como el tipo de producto que se está desarrollando, la
industria, las preferencias de la organización y el enfoque de desarrollo.
El ciclo de vida de un proyecto puede utilizar un enfoque de desarrollo impulsado por planes o por cambios, o un híbrido de ambos. Un ejemplo de
ciclo de vida para el desarrollo de nuevos productos podría incluir las siguientes fases: investigación, diseño, construcción, prueba e implementación.
1
Trucos del oficio para estudiar para el examen
UNO
Cómo está organizado este libro
Este libro contiene seis secciones relacionadas con el contenido del examen.
Sección I Trucos del oficio para estudiar para el examen PMP
Este es el único capítulo de esta sección.
Sección II Cimentaciones
En esta sección de este libro aprenderá los conocimientos básicos que necesita para comprender el resto del contenido de este libro y
comenzar a prepararse para el examen.
"Referencias de exámenes en contexto"Este capítulo proporciona información fundamental sobre:
• Esquema del contenido del examen(ECO)—qué preguntas de examen deben utilizar los redactores al escribir las preguntas del examen.
• Modelo de Grupos de Procesos de PMI—se encuentra en el libro de PMI,Grupos de procesos: una guía práctica.Nos referimos al contenido de Grupos de
procesos: una guía prácticacomo el "modelo de Grupos de Procesos" porque lo consideramos un excelente modelo de aprendizaje para enfoques basados
en planes, que constituyen una gran proporción de las preguntas del examen. Su comprensión del modelo de Grupos de Práctica también le ayudará a
comprender las tareas de la ECO y también informa muchas de las prácticas que se entienden como parte de los componentes basados en planes de los
enfoques híbridos de gestión de proyectos.
• Diagrama de proceso de Rita'”,una herramienta de estudio vital que ha ayudado a miles de estudiantes a prepararse para el examen al
resumir el enfoque detallado basado en un plan para la gestión de proyectos.
• Diagrama de procesos ágiles de Rita”,Otra herramienta de estudio vital que ayudará a los estudiantes a prepararse para el examen al resumir un enfoque
ágil para la gestión de proyectos.
• Descripción general del enfoque ágil.
• Descripción general del enfoque híbrido.
• Guía PMBOK*, séptima ediciónDescripción general.
“Fundamentos de la gestión de proyectos”Este capítulo analiza conceptos básicos como proyectos, programas, carteras y gobernanza organizacional
y de proyectos. También analiza los tipos de organización, la selección de proyectos y las funciones y responsabilidades del proyecto.
"Integración"Este capítulo analiza posiblemente el trabajo más importante del director de proyecto, que es proporcionar el liderazgo
necesario para reunir las necesidades de muchas partes interesadas y el trabajo de los expertos del equipo en un todo cohesivo para
entregar con éxito el valor de negocio para el cual se seleccionó el proyecto. organización y sus stakeholders.
Las siguientes tres secciones del libro analizan la información que necesita saber para el examen desde las perspectivas
combinadas de los dominios ECO, el modelo de Grupos de Procesos y las prácticas híbridas, ágiles y basadas en planes. Estas secciones
son:
Sección III: El ámbito de las personas de ECO
Sección IV: El ámbito del proceso de ECO
Sección V: El ámbito del entorno empresarial ECO
Sección VI: Cómo aprobar la primera vez
Esta sección del libro da seguimiento a lo que ha aprendido, con instrucciones para continuar sus estudios hasta que esté preparado
para presentarse y aprobar el examen PMP. Incluye los siguientes capítulos:
• “Consejos para aprobar el examen PMP* por primera vez”
• “Metodologías ágiles comunes”
• "AdicionalGuía del PMBOK*, séptima ediciónConceptos"
Organización del capítulo del libro
La mayoría de los capítulos de este libro se han organizado de la misma manera: una discusión introductoria, una lista de temas de Quicktest, una descripción general
del proceso y materiales de revisión. Este PMP*Preparación para el examenEl libro se puede utilizar solo, pero también forma parte de nuestro sistema de preparación
para exámenes PMP, que incluye nuestro simulador de exámenes PM FASTrack* Cloud, así como nuestroTemas de actualidadtarjetas didácticas. Con la compra de su
libro, recibe acceso a nuestra nueva herramienta, RMC Interactive Chapter Quizzes.
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UNO
Trucos del oficio para estudiar para el examen
Cada uno de los capítulos del cuatro al diecinueve contiene:
• Introducción y descripción general de los procesos La discusión introductoria proporciona información clave para comprender el
material cubierto en el capítulo y las definiciones de algunos términos clave. La descripción general inicia su comprensión de los
conceptos y procesos principales.
• Prueba rápida La lista al principio de cada capítulo indica los temas clave cubiertos en el capítulo. Para poner a prueba su conocimiento
del contenido de los capítulos y revisar qué es lo más importante, consulte esta lista cuando haya terminado con cada capítulo. Utilice
el Quicktest para evaluar su conocimiento sobre esos temas y descubrir sus lagunas en la comprensión.
• Tablas gráficas y cuadros de descripción general del proceso. Estos describen las tareas clave de ECO en relación con el modelo de Grupos de Procesos,
junto con el contenido asociado deGuía PMBOK*, séptima edición.Los cuadros de descripción general del proceso en los capítulos del dominio del
proceso le brindarán una vista gráfica de alto nivel de cada proceso.
• Materiales de revisión y ejercicios Este libro contiene extensos materiales de revisión y ejercicios dentro de cada uno de estos capítulos,
cuando corresponda. Estos materiales se han desarrollado con base en la teoría del aprendizaje acelerado y la comprensión del
contenido del examen.
Las respuestas se enumeran inmediatamente después de los ejercicios. Hemos descubierto que es más eficaz colocar las respuestas justo
después de los ejercicios y no más adelante en el libro. No te saltes los ejercicios ni vayas directamente a las respuestas, aunque su valor no te
parezca evidente. Los ejercicios y actividades son beneficios clave de este libro y le ayudarán a aprobar el examen. Trabajar activamente con la
información haciendo los ejercicios por su cuenta antes de verificar las respuestas lo preparará mejor que si simplemente lea las respuestas
pasivamente.
Cuaderno de ejercicios Para los ejercicios, se le pedirá que cree y utilice un Cuaderno de ejercicios. Mientras que algunas personas tendrán
nuestraPreparación para el examen BMP*libro en forma impresa, muchos otros tendrán acceso a nuestro libro digital. Por este motivo,
animamos a los usuarios a crear un cuaderno independiente (ya sea físico o electrónico) para registrar las respuestas. Lo importante es
producir activamente las respuestas a los ejercicios en un lugar al que pueda volver para revisarlas y tomar otras notas que le ayudarán a
revisar el material para el examen.
Hemos numerado cada ejercicio y le recomendamos que registre estos números en su cuaderno de ejercicios. Utilice esta herramienta para realizar un
seguimiento de cualquier laguna en su conocimiento. Preste atención a cualquier patrón en los espacios. En cualquier momento, puede revisar su cuaderno en
busca de respuestas incorrectas o recuperar un ejercicio.
En el material de revisión se incluyen trucos para aprobar el examen llamado Trucos del oficio*. Estos trucos están designados
por la imagen que se muestra aquí a la izquierda y le brindarán información adicional sobre lo que necesita saber sobre gestión
de proyectos y cómo estudiar para el examen.
Piénsalo. Este ícono indica una sección donde se le pedirá que disminuya la velocidad y piense realmente en el
concepto que se presenta. Las secciones “Piénselo” a veces presentarán un escenario y le pedirán que considere
cómo se debe abordar; otras veces puede presentar más información sobre el tema en cuestión.
Enfoque ágil Cuando profundicemos en el aspecto ágil de un tema, aparecerá este icono junto al texto. Úselo para encontrar
fácilmente dónde se presentan los conceptos ágiles.
Página web de recursos de RMC
Siempre aparece nueva información sobre el examen. RMC ofrece un recurso basado en la web para ayudarle
mantenerse actualizado sobre los materiales. Nuestra página web de recursos de RMC (rmcls.com/rmc-resources o escanear el
código QR) es una sólida herramienta de estudio que proporciona material complementario con el que trabajar, así como
https://rmcls.com/rmc-
erratas y otras actualizaciones de este libro. RMC Resources incluye juegos interactivos, información más detallada
sobre temas particulares, un glosario de gestión de proyectos y más. Mientras observamos tendencias
Si es relevante para la preparación de exámenes, publicaremos materiales adicionales en RMC Resources. Asegúrese de revisar
los materiales en RMC Resources para ver qué elementos le serán de mayor ayuda en su preparación para el examen. Nos
referiremos a los recursos de RMC a lo largo del libro cuando corresponda y proporcionaremos el código QR para facilitar el
RECURSOS RMC
acceso.
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Trucos del oficio para estudiar para el examen
UNO
Cuestionarios del capítulo interactivo de RMC
Las pruebas interactivas de capítulos de RMC son una herramienta interactiva con preguntas que pertenecen a los capítulos 2 al 15, que le
permite revisar el material y evaluar su comprensión. Consulte la sección “Cómo estudiar para el examen PMP” en la página 22 para comprender
cómo y cuándo utilizar estos exámenes de práctica como parte de su plan de estudio. Esta herramienta le mostrará su puntuación en las
pruebas de los capítulos mientras trabaja con esta herramienta.
Las preguntas de los cuestionarios de los capítulos son representativas de los conocimientos y principios evaluados en el examen. Tenga
en cuenta que no puede simplemente practicar respondiendo preguntas para prepararse para el examen. Las preguntas de las pruebas del
capítulo interactivo de RMC le ayudan a evaluar sus conocimientos y familiarizarse con los tipos de preguntas del examen. Asegúrese de centrar
sus esfuerzos de estudio en leer este libro, realizar los ejercicios y actividades de revisión y llenar los vacíos en su conocimiento sobre gestión de
proyectos.
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¿Cómo es el examen PMP?
Tenga en cuenta tres cosas importantes sobre el examen PMP. Primero, el examen no es una prueba de la información contenida en elGuía PMBOK*.Sus
preguntas están escritas por directores de proyectos con certificación PMP, basadas en situaciones del mundo real. En segundo lugar, si bien su
experiencia en el mundo real es esencial para ayudarle a aprobar el examen, no puede confiar únicamente en ella. En tercer lugar, una formación en
gestión profesional de proyectos alineada con el ECO, el modelo de Grupos de Procesos presentado enGrupos de procesos: una guía práctica,y elGuía de
práctica ágiles fundamental para el éxito del examen.
El examen incluye 180 preguntas, todas ellas situacionales. Las preguntas pueden aparecer en uno de cinco formatos diferentes. Estos incluyen
opción múltiple, respuestas múltiples, emparejamiento, llenado limitado de espacios en blanco y puntos calientes (por ejemplo, se le pide que coloque
parcelas de identificación en un gráfico). Consulte la sección Ejemplos de preguntas de este capítulo para ver ejemplos de estos formatos de preguntas. El
examen debe completarse en 230 minutos, que son poco menos de cuatro horas. Se le dará la oportunidad de tomar dos descansos de 10 minutos
durante los cuales se detendrá el cronómetro del examen.
Se le calificará en 175 de las 180 preguntas del examen (ya que cinco son preguntas de “prueba” recién escritas que no se calificarán).
PMI no publica lo que considera una puntuación aprobatoria. Sin embargo, basándonos en el historial de exámenes, estimamos que está
entre el 61 y el 64 por ciento (alrededor de 110 a 114 preguntas correctas de 180).
Las preguntas se generan aleatoriamente a partir de una base de datos en función de cuántas preguntas deben incluirse de un área de contenido
en particular (el dominio ECO People, por ejemplo). Se otorga un punto por cada respuesta correcta y, por supuesto, debes acumular suficientes
respuestas correctas para superar el umbral de aprobación.
La siguiente tabla muestra el porcentaje de preguntas puntuadas en el examen para cadaEsquema del contenido del examen (ECO)
dominio.
Esquema del contenido del examen (ECO) Dominios Porcentaje de Preguntas
Gente
42%
Proceso
50%
Ambiente de negocios
8%
TOTAL
100%
El “PMP5El capítulo "Referencia del examen en contexto" contiene más detalles sobre los dominios ECO.
Ocasionalmente, PMI realiza cambios en aspectos del examen, incluidos los requisitos de calificación, el proceso
de solicitud y el desglose de las preguntas en cada dominio. Para obtener la información más reciente, visite
pmi.org y lea atentamente la ECO, el Manual de certificación y su aviso de autorización. Cualquier diferencia entre
lo que se enumera aquí y lo que comunica PMI debe resolverse a favor de la información más reciente publicada
enpmi.org .
Trucos del oficio para estudiar para el examenohnordeste
Aspectos importantes adicionales del examen
• El examen evalúa el conocimiento, la aplicación y el análisis. Esto hace que el examen sea más que una prueba de memoria.
Debe saber cómo aplicar la información de este libro y ser capaz de analizar situaciones que involucren esta información. No
espere que el examen tenga una mayoría de preguntas sencillas de definición.
• El examen trata sobre la experiencia práctica. Las preguntas se basan en una situación, descrita en cada una. Para aquellos que no tienen la
experiencia adecuada en gestión de proyectos, estas preguntas pueden resultar muy difíciles.
• Puede haber casos en el examen en los que se utilicen los mismos datos para varias preguntas. También puede ver datos repetidos en las
opciones de respuesta.
• Muchas preguntas se centran en “qué debería hacer el director del proyecto” en la situación dada. Es importante no sólo comprender los
procesos de gestión de proyectos, sino también comprender las relaciones de los artefactos y métodos relacionados con estos procesos.
• / Al reconocer un proceso en una pregunta de examen, debería poder recordar qué artefactos (a veces denominados entradas) y qué
métodos necesita como director de proyecto para llevar a cabo el proceso. Por ejemplo, para llevar a cabo correctamente un
proceso de Gestión de la participación de las partes interesadas, necesita un plan de participación de las partes interesadas (que
forma parte del plan de gestión de proyectos para proyectos basados en planes).
> / También debe comprender qué artefactos tiene como resultado de un proceso en particular una vez que se lleva a cabo (a veces denominado
salidas). Un proceso a menudo da como resultado actualizaciones de algunos de los mismos artefactos que necesitaba usar para comenzar el
proceso. Por ejemplo, el plan de participación de las partes interesadas (creado durante el proceso Planificar la participación de las partes
interesadas) se utiliza y sigue durante el proceso Gestionar la participación de las partes interesadas, pero el plan también se actualiza como
resultado del proceso Gestionar la participación de las partes interesadas.
■ / Además de los artefactos y métodos para llevar a cabo los procesos, debe comprender los resultados deseados de los procesos.
En el ejemplo anterior del proceso Gestionar la participación de las partes interesadas, hay artefactos que resultan del trabajo,
pero usted también tiene buenas relaciones con las partes interesadas, es capaz de gestionar sus expectativas de manera
adecuada a las condiciones del proyecto y, por lo tanto, logra la satisfacción de las partes interesadas con el proyecto y sus
resultados.
• Históricamente, ha habido hasta 6 o 7 cálculos relacionados con fórmulas en el examen, pero más recientemente ha habido solo de 1 a
3.
• Espere de 7 a 10 preguntas de valor ganado en el examen. Tenga en cuenta que la mayoría de las preguntas sobre el valor ganado se centran
principalmente en su comprensión de los conceptos detrás del valor ganado y no en la realización de cálculos.
• La terminología de gestión de proyectos suele utilizar siglas. La mayoría de las siglas estarán detalladas (por ejemplo, el examen
normalmente utiliza el término completo "estructura de desglose del trabajo" en lugar de "WBS"). Sin embargo, debe conocer tanto la
sigla como el término completo del examen.
• La mayoría de las personas se sienten inseguras acerca de sólo 36 o menos de las 180 preguntas del examen. Concentrarse en
comprender los conceptos y ser capaz de pensar de manera integral sobre ellos contribuirá a su confianza para responder preguntas.
• El software del examen tiene herramientas útiles para procesar las preguntas. Por ejemplo, puedes utilizar:
y Marcar para revisión para etiquetar preguntas de las que no está seguro y volver a consultarlas más tarde antes de enviar el examen.
y Resalte las partes de una pregunta que crea que son más importantes para la situación y para seleccionar la respuesta correcta.
y Tacha las partes de una pregunta que creas que son menos importantes para la respuesta correcta o que son “distractores” que
complicará su capacidad para responder correctamente la pregunta.
Ejemplos de preguntas
Las preguntas del examen son situacionales, lo que significa que para responderlas debes aplicar tu conocimiento y experiencia al escenario
dado en lugar de limitarte a dar una respuesta de libro de texto. Muchas preguntas son ambiguas. A menudo parece que las preguntas tienen
dos o más respuestas correctas. Prepárese para los siguientes tipos de preguntas para que no lo tomen desprevenido cuando realice el
examen.
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UNO
Trucos del oficio para estudiar para el examen
1.Preguntas situacionalesEstos demuestran por qué la experiencia en gestión de proyectos y el conocimiento de buenas prácticas son
fundamentales para aprobar este examen. Estas preguntas requieren que usted alinee su experiencia del mundo real con el conocimiento de
los conceptos del examen. Por ejemplo:
PreguntaEl director del proyecto recibe una notificación de que un artículo importante que compró para un proyecto se retrasará. ¿Qué es
lo mejor que puede hacer el director del proyecto?
A. Replanificar el proyecto para acomodar este retraso.
B. Notificar al patrocinador del proyecto.
C. Informe al cliente sobre esto y hable sobre las opciones.
D. Reunirse con el equipo e identificar alternativas.
Respuesta D
2.Preguntas con dos o más respuestas correctas.Las preguntas de opción múltiple que parecen tener dos o más respuestas correctas son una
queja importante de los examinados. Estas preguntas, que enumeran varias opciones que podrían realizarse razonablemente, requieren
análisis y proceso de eliminación para encontrar la mejor respuesta para el escenario y los detalles de la pregunta dados.
A medida que revisa las preguntas y revisa las respuestas de los cuestionarios del capítulo interactivo de RMC, busque preguntas que crea
que tienen más de una respuesta correcta e intente descubrir por qué cree que varias opciones son correctas. Hemos incluido intencionalmente
este tipo de preguntas en los cuestionarios del capítulo interactivo de RMC para brindarle exposición a este tipo de preguntas. Proporcionamos
explicaciones para ayudarle a comprender por qué su respuesta correcta puede no ser la mejor opción.
Veamos nuevamente la pregunta situacional anterior. ¿No podríamos realmente tomar todas las decisiones? La respuesta correcta es D, pero
¿no es también correcto decírselo al cliente? Sí, pero ese no es elprimerocosas que hacer. Esta pregunta realmente dice: "¿Qué es lo mejor que se
puede hacer a continuación?" o "¿Qué debería hacer a continuación el director del proyecto?" Al responder preguntas de práctica, tenga en cuenta el
concepto de "mejorcosas que hacerpróximo"para ayudarle a decidir qué respuesta identifica las responsabilidades del director del proyecto en la
situación dada.
Nota: Por “gestión adecuada de proyectos” generalmente nos referimos a la gestión de proyectos de acuerdo con buenas prácticas
sistemáticas y acordadas. Más específicamente para el examen, si hablamos del orden de las actividades dentro de un proceso, debe
relacionarse con cómo se describen los procesos en los dominios ECO, el modelo de Grupos de Procesos o elGuía de práctica ágil.Sabemos que
los procesos pueden variar en el orden de sus actividades, pero como PMI a veces ha sido específico al respecto, nosotros también seremos
específicos. En otras palabras, para el examen nos referimos a la “gestión adecuada de proyectos” según el PMI. Tenga cuidado: a veces esto no
se alineará con su experiencia diaria en gestión de proyectos.
3.Preguntas con información extraña.No toda la información de una pregunta será relevante.
PreguntaSu próximo proyecto implica gestionar una iniciativa ágil para distribuir nuevo software de gestión de conductores a la
flota de taxis de su empresa. En este punto, el comité directivo del proyecto está debatiendo si contratar un servicio de pruebas de
usabilidad para el proyecto. Piden su opinión sobre si esto sería rentable. Me respondes que si bien aún no tienes los datos
concretos, por norma general:
R. El momento más económico para realizar la prueba sería cerca del final del proyecto, cuando las pantallas están terminadas y es menos
probable que cambien.
B. Siempre es preferible encontrar los problemas antes, ya que es probable que ahorre mucho dinero a largo plazo.
C. Los defectos encontrados por los desarrolladores son menos costosos de solucionar que los encontrados en revisiones o pruebas.
D. Probar las pantallas cerca del final del proyecto dejará poco tiempo para incorporar cambios.
RespuestaB
En este ejemplo, el tipo de sistema que se está desarrollando (gestión de conductores) no afecta la respuesta. Es información
extraña destinada a distraerte.
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Trucos del oficio para estudiar para el examenohnordeste
4. Preguntas que utilizan términos inventados Muchas personas que realizan el examen esperan que todos los términos utilizados como opciones
signifiquen algo. Ese no es el caso. Las opciones de respuesta a veces incluyen términos inventados. Si te consideras bien preparado y ves un
término en el examen que no conoces, es probable que no sea la respuesta correcta. Por ejemplo:
Pregunta Se completan la EDT, las estimaciones para cada paquete de trabajo y el diagrama de red. Lo siguiente que debe
hacer el director del proyecto es:
A. Secuencia de actividades
B. Desarrollar el cronograma
C. Validar el alcance
D. Simulación de recursos
Respuesta B
En esta pregunta, la “simulación de recursos” (opción D) no es un término real de gestión de proyectos.
5. Preguntas donde la comprensión es importante. Veamos la siguiente pregunta:
Pregunta El diseñador web senior de un proyecto acaba de contraer gripe en medio de una iteración. ¿Qué debe hacer el
director del proyecto?
A. Reúnase con el equipo para averiguar qué parte del trabajo planificado se realizará.
B. Pide a los otros dos diseñadores que trabajen horas extras esta semana.
C. Solicitar al propietario del producto que posponga la demostración del producto hasta que se alcance el objetivo de la iteración.
D. Llame al gerente funcional del diseñador web y solicite un nuevo diseñador para el resto de la iteración.
Respuesta A
Para responder a esta pregunta, debe comprender los plazos de iteración y cómo funcionan los equipos ágiles.
6. Preguntas con un nuevo enfoque sobre un tema conocido Habrá muchos casos en los que entenderás el tema pero nunca
habrás pensado en él como se describe. Por ejemplo:
Pregunta Se está construyendo un producto de forma iterativa sobre una nueva plataforma tecnológica. Cuando el director del proyecto pregunta a
los miembros del equipo sobre la calidad de los primeros incrementos de producto, dicen: "Están bien". ¿Cómo puede el director del proyecto
verificar que la nueva tecnología respalda los objetivos de calidad del proyecto?
A. Solicite al equipo que presente los resultados de las pruebas de desempeño que muestren las medidas reales versus las esperadas.
B. Pregunte al propietario del producto qué tan bien la tecnología está generando valor comercial.
C. Presentar el plan de gestión de calidad al entrenador del equipo y preguntar si la tecnología respalda el plan.
D. Traer a un auditor para evaluar la calidad.
Respuesta C
Ver las palabras “iterativo” e “incrementos” debería hacerle pensar que se trata de un proyecto de ciclo de vida adaptativo, pero eso
podría desviarlo de una respuesta que se refiera a un plan de gestión. Los planes de gestión se pueden utilizar en adaptaciones.
y ciclos de vida de proyectos híbridos si el director del proyecto ve valor en el plan.
METRO
ohnordesteTrucos del oficio para estudiar para el examen
7. Preguntas con más de un ítem en cada opción Veamos el siguiente ejemplo:
Pregunta El vendedor ha presentado al director del proyecto una notificación formal de que el vendedor ha resultado perjudicado
por las actividades del comprador. El vendedor afirma que la lenta respuesta del comprador a las aprobaciones solicitadas ha
retrasado el proyecto y ha causado al vendedor gastos inesperados. Lo primero que debe hacer el director del proyecto es:
A. Recopile todos los datos relevantes, envíelos al abogado de la empresa y consulte con el abogado sobre las
respuestas legales.
B. Revisar el contrato para conocer los términos acordados específicos que se relacionan con el problema, ver si hay una respuesta clara y consultar a un
abogado si es necesario.
C. Revisar la declaración de trabajo de la adquisición para conocer los requisitos, enviar un recibo de respuesta al reclamo y reunirse para
resolver el problema sin recurrir a acciones legales, si es posible.
D. Celebrar una reunión con el equipo para revisar por qué las aceptaciones se han retrasado, hacer una lista de los motivos
específicos y corregirlos.
Respuesta B
Estas preguntas pueden parecer difíciles hasta que aplicas este pequeño truco. Utilice el proceso de eliminación, un elemento a la
vez. Considere el primer elemento enumerado en cada opción y elimine las opciones que contengan un primer elemento
inverosímil, si corresponde. Luego mire el segundo elemento de cada opción restante y elimine las opciones inverosímiles.
Continúe hasta que le quede una opción.
¡Cuidado! A veces, los elementos de cada elección muestran un flujo o proceso. Vea el siguiente ejemplo para pensar en cómo a veces los
elementos de cada opción de respuesta muestran un flujo o un proceso:
PreguntaHa surgido un problema de recursos en un proyecto de construcción. ¿Cuál de las siguientes es la mejor manera de abordar el
problema?
A. Vaya al equipo, vaya a la gerencia, vaya a los gerentes de recursos
B. Ir a los administradores de recursos, ir a la administración, ir al cliente
C. Manéjelo usted mismo, vaya al cliente, vaya a la gerencia
D. Resolver problemas con los recursos que usted controla, acudir a los administradores de recursos y llegar al cliente.
RespuestaD
En este caso, deberá examinar cada opción de forma independiente para ver si el proceso enumerado es correcto.
8.Preguntas excesivamente prolijasEn lugar de decir "El proyecto está retrasado", el examen podría utilizar frases más prolijas
como "La flotación del proyecto era cero y recientemente pasó a menos 2". En lugar de decir "El equipo no informa
correctamente", el examen podría decir "El equipo ha perdido de vista el plan de gestión de comunicaciones". El primer paso
para responder muchas preguntas es determinar qué es lo que realmente se pregunta y luego traducir la frase.
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Trucos del oficio para estudiar para el examen
UNO
Preguntas en diferentes tipos de formato
Hasta ahora, nuestros ejemplos han utilizado un formato típico de opción múltiple para señalar características específicas de la forma en que se redactan las
preguntas en el examen. Ahora tómese el tiempo para observar los otros formatos de preguntas más nuevos que se utilizan en el examen PMP.
1. Respuestas múltiples Las preguntas que utilizan este formato le piden que elija dos o tres respuestas correctas, como en este
ejemplo:
Pregunta Varias partes interesadas tienen opiniones diferentes sobre los requisitos del producto. ¿Cuáles de las siguientes técnicas
podría utilizar el director del proyecto para lograr un consenso en el grupo?
A. Taller facilitado
B. Entrevista
C. Sesión de perfeccionamiento del trabajo pendiente
D. Observación
E. Encuesta
F. Mapas mentales
Respuesta A, C
2. Preguntas de puntos calientes Este tipo de preguntas le muestran un gráfico en el que tendrá que hacer clic en un “punto caliente” que
contiene la respuesta correcta:
Pregunta Revise el cuadro de quemado. La velocidad del equipo ha promediado 4,6 puntos de historia por iteración con 27 puntos
completados. El alcance del proyecto se incrementó durante las iteraciones 3 y 4 a un total de 48 puntos de historia. A la gerencia le
gustaría que el alcance del proyecto se completara en la iteración 9. ¿Cuál debería ser el objetivo del equipo para la iteración 7? Haga
clic en el diagrama que muestra el siguiente punto de datos en la línea Trabajo aceptado.
Iteraciones
dieciséis
UNO
3.
Trucos del oficio para estudiar para el examen
pregunta coincidenteLas preguntas en este formato le darán dos columnas de conceptos que deben coincidir. En el siguiente
ejemplo, el examinado arrastraría las tarjetas de la columna "Acción" hasta el cuadro central que se alinea con la columna "Orden
en el que realizar".
PreguntaDurante una retrospectiva del equipo, el director del proyecto percibe un conflicto. ¿En qué orden debería el director del
proyecto utilizar las siguientes acciones para abordar el conflicto?
Acción
Orden en el que realizar
Respuesta
4.Relleno limitado de espacios en blancoEste tipo de preguntas le pedirán que escriba la respuesta (representada por un espacio en blanco en la
pregunta) en un cuadro proporcionado:
PreguntaRevise el diagrama de espina de pescado para detectar el problema: aumento de quejas de los clientes. Ingrese la letra que indica el área
que incluye las posibles causas del problema relacionado con las personas.
Respuesta C
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Trucos del oficio para estudiar para el examen
UNO
Temas recurrentes: PMI-ismos que se deben conocer para el examen PMP
RMC lleva más de 30 años ayudando a las personas a aprobar el examen PMP y convertirse en mejores gerentes de proyectos. Durante ese tiempo,
hemos desarrollado la siguiente lista de "PMI-ismos" que el examen asume pero que muchos gerentes de proyectos no conocen. Le sugerimos que
lo lea de vez en cuando y recuerde volver a leerlo junto con los Trucos del oficio de este libro, antes de realizar el examen real. Asumir que los PMIismos son ciertos (a menos que la evidencia de la pregunta diga lo contrario) le ayudará a elegir la mejor respuesta entre lo que parece ser más de
una respuesta correcta. Busque también los PMI-ismos en el capítulo "Calidad de los entregables y productos". Tenemos algunos allí que son
específicos de calidad. Para el examen, asuma que tiene (o hace) todo lo siguiente y que estos conceptos son válidos para sus proyectos. Mientras
revisa estos PMI-ismos, piense cuáles son ciertos para sus proyectos. Si hay alguno que no se aplica a sus proyectos, es posible que tenga una
laguna en su conocimiento. Es importante tomar nota de cualquier brecha que pueda tener y revisar estas áreas de brecha como parte de su plan
de estudio general.
Importante: PMI representa prácticas de gestión de proyectos a lo largo de una variedad de enfoques que son predictivos, adaptativos e
híbridos (una combinación de enfoques). Al estudiar estos PMI-ismos, tenga en cuenta que un director de proyecto debe adaptar el enfoque para
que se ajuste a las necesidades del proyecto.
PMI-ismos generales
□ Sin un director de proyectos capacitado, la gran mayoría de los proyectos fracasarán. Con una persona educada en las habilidades de gestión de
proyectos, independientemente del título, un proyecto tiene una alta probabilidad de éxito.
□ El director del proyecto antepone los mejores intereses del proyecto, no sus propios intereses.
□ El director de proyectos comprende el valor de los principios, métodos, modelos y artefactos de la gestión de
proyectos y sabe cómo adaptarlos al tipo de proyecto que gestiona.
□ El director del proyecto se asigna durante el inicio del proyecto (o antes), no más adelante en el proyecto.
□ El director del proyecto comprende el proceso de gestión del proyecto (es decir, qué hacer primero, segundo, etc., y por qué) y tiene la
capacidad de tomar decisiones de adaptación proactivas.
□ Las organizaciones tienen un proceso formal de selección de proyectos y eligen proyectos basándose en qué tan bien esos proyectos satisfacen las
necesidades y objetivos estratégicos de la organización y sus partes interesadas.
□ El director del proyecto comprende por qué se seleccionó su proyecto. Al planificar y gestionar el proyecto, se aseguran de que
éste entregue los beneficios y el valor para los que fue seleccionado.
□ El director del proyecto y el equipo crean una visión del producto y del proyecto y el director del proyecto trabaja durante todo el proyecto
para fomentar una comprensión común del producto y la visión del proyecto.
□ El director de proyecto planifica, gestiona, monitorea y controla el alcance, cronograma, costo, calidad, riesgo y recursos, utilizando
proyectos para entregar valor a la organización y sus partes interesadas.
□ En un entorno adaptativo, el coach ágil (o Scrum Master) garantiza que se comprendan y se sigan bien los procesos,
herramientas y técnicas adecuadas.
□ Los equipos ágiles están facultados para gestionar su propio trabajo de acuerdo con los objetivos priorizados por el propietario del producto (o el equipo de
gestión de valor).
□ Los equipos son capacitados y entrenados por el gerente del proyecto (entrenador ágil, Scrum Master) en las habilidades apropiadas para el
enfoque que se utiliza en el proyecto en el que están trabajando.
□ Los equipos ágiles son entrenados no sólo para conocer los procesos ágiles sino también para “ser” ágiles.
□ Cada proyecto se aborda de manera integral y se gestiona y ejecuta como un sistema de entrega de valor para la organización y sus partes
interesadas.
□ Los miembros del equipo están motivados, empoderados y comprometidos, y vienen preparados con sugerencias; no requieren
microgestión por parte del director del proyecto.
□ Las organizaciones tienen una oficina de gestión de proyectos (PMO), y esa oficina tiene responsabilidades importantes y claramente
definidas con respecto a los proyectos en toda la organización.
□ Las organizaciones tienen políticas de gestión de proyectos, que el director del proyecto cumple en su proyecto. Estas políticas pueden
incluir metodologías de gestión de proyectos, procedimientos de riesgo, procedimientos de calidad y preferencias de enfoque de
desarrollo.
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UNO
Trucos del oficio para estudiar para el examen
□ Los proyectos tienen un principio y un final y se utilizan para crear soluciones únicas para resolver problemas comerciales particulares y satisfacer necesidades
comerciales particulares.
□ Un proyecto puede ser parte de un programa o cartera, y la relación del proyecto con otros proyectos podría influir significativamente en la
forma en que trabaja el director del proyecto.
□ Las organizaciones mantienen registros (por ejemplo, información histórica y lecciones aprendidas) de proyectos anteriores que incluyen
elementos de planificación y elementos de los resultados reales del proyecto. El director del proyecto utiliza estos activos de procesos
organizacionales para planificar su proyecto. Luego, el director del proyecto introduce sus propios registros de proyectos y lecciones
aprendidas en la base de conocimientos de la organización.
□ La gobernanza organizacional incluye políticas relacionadas con la seguridad, la diversidad y la inclusión y una variedad de otras responsabilidades sociales
destinadas a proteger a los trabajadores, las partes interesadas, la organización y la sociedad en general. Los gerentes de proyectos los aprenden de manera
proactiva y los utilizan en los proyectos.
□ Los gerentes de proyectos y otros líderes organizacionales son evaluados, capacitados y practican la inteligencia emocional en las
relaciones con el equipo y las partes interesadas del proyecto, como parte de sus habilidades de liderazgo.
□ El director del proyecto trabaja dentro de los sistemas y la cultura existentes de una empresa (factores ambientales de la empresa), y uno de
los resultados de un proyecto es proporcionar información para mejorar esos sistemas.
□□□□□□□□□□□
Cada proyecto tiene un estatuto del proyecto, que autoriza el proyecto y el papel del director del proyecto.
Cada proyecto ha planificado y ejecutado adecuadamente la transición del producto del proyecto al cliente (u operaciones, para
proyectos internos). La transición es una parte integral del proceso de Cerrar Proyecto o Fase.
En todos los proyectos basados en planes se utiliza una estructura de desglose del trabajo (WBS) y un diccionario WBS. Un gerente de proyectos ágil utiliza
una cartera de productos, una hoja de ruta del producto, mapas de historias e historias.
Un plan de gestión de proyectos es una serie de planes de gestión. El director del proyecto crea un plan de gestión del proyecto y
otros artefactos del proyecto adaptados al enfoque de desarrollo y al ciclo de vida de los proyectos, y otras características
específicas del proyecto.
El director de proyecto mantiene actualizados todos los artefactos del proyecto para ayudar a gestionar y controlar un proyecto.
Las partes interesadas están involucradas durante todo el proyecto. Sus necesidades se consideran al planificar el proyecto y crear el plan de
gestión de comunicaciones y el plan de participación de las partes interesadas.
Las personas deben ser compensadas por su trabajo y merecen un entorno justo y positivo en el que puedan contribuir con su
mejor trabajo.
Las partes interesadas del proyecto ágil están representadas por un propietario del producto como parte del equipo. Los miembros del equipo pueden ver las perspectivas de las
partes interesadas mediante el uso de personas y otras herramientas ágiles.
Los miembros del equipo ágil interactúan diariamente con las partes interesadas, ya sea directamente o a través del propietario del producto, para diseñar y
construir el producto, realizar revisiones de iteraciones y luego utilizar retrospectivas de iteraciones como parte de su propio proceso de mejora continua.
El baño de oro (que agrega funcionalidad adicional) no es lo mejor para el proyecto y debe evitarse.
Los proyectos se gestionan en un entorno matricial en el que las herramientas y técnicas suelen ser sencillas. Sin embargo,
es importante saber que conceptos y herramientas como las teorías de la motivación y la resolución de conflictos pueden
volverse más complicados en entornos alternativos.
□ El director del proyecto tiene la responsabilidad profesional de utilizar y adaptar adecuadamente las herramientas y procesos apropiados al
enfoque de desarrollo y ciclo de vida seleccionados.
□ Los gerentes de proyectos practican el liderazgo de servicio para facilitar el éxito del equipo y del proyecto. Son administradores confiables de
los recursos y necesidades de las organizaciones y de las partes interesadas y llevan a cabo sus responsabilidades en el mejor interés de
ambos.
□ La administración para los gerentes de proyectos incluye puntos de vista y prácticas holísticas para llevar a cabo sus
responsabilidades financieras, sociales, técnicas y ambientales para con la organización, sus equipos y partes interesadas, y la
sociedad en general.
□ Los gerentes de proyecto conocen el entorno empresarial y llevan a cabo sus responsabilidades relacionadas con los factores
ambientales que afectan el proyecto o los factores que afecta el proyecto.
19
Trucos del oficio para estudiar para el examen
UNO
Planificación del proyecto
□ Todos los proyectos deben planificarse utilizando procesos de planificación adaptados al proyecto.
□ En un entorno predictivo, el director del proyecto planifica el proyecto con aportaciones del equipo y las partes interesadas. Los entornos
adaptativos incluyen a todo el equipo para realizar la planificación.
□ La planificación implica seleccionar un ciclo de vida del proyecto y un enfoque de desarrollo adecuado para el proyecto.
□ Se planificará, gestionará y controlará cada restricción del proyecto más otros factores importantes para el éxito del proyecto (requisitos y
alcance, cronograma, costo, calidad, recursos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones, gestión de partes interesadas). La extensión y los
detalles del plan pueden variar según el tamaño, la complejidad y la prioridad del proyecto, así como también según el enfoque de desarrollo.
□ En entornos ágiles, un director de proyecto utiliza directrices de una metodología holística y formalizada adecuada establecida de
acuerdo con la gobernanza de la organización que lo realiza.
□ El director del proyecto, el equipo y otros expertos en la materia apropiados determinan las métricas de medición de la calidad.
□ El director del proyecto planifica y practica la mejora continua de los procesos.
□ El director del proyecto crea y utiliza un sistema de reconocimiento y recompensas apropiado para cada proyecto.
□ El director del proyecto documenta y asigna claramente las funciones y responsabilidades del proyecto con la ayuda del equipo. Estos incluyen
responsabilidades de presentación de informes, asignaciones de gestión de riesgos, asistencia a reuniones y trabajo de proyectos. Los equipos ágiles cuentan
con especialistas generalizadores que son expertos en uno o más campos, pero que pueden ayudar y ayudarán en otras áreas cuando sea necesario.
□ El director del proyecto y el equipo se centran con rigor en identificar riesgos alineados con el enfoque.
□ Los miembros del equipo y otras partes interesadas participan en las responsabilidades de identificación y gestión de riesgos.
□ El director del proyecto y el equipo aprecian que la gestión de riesgos ahorra tiempo y dinero al proyecto.
□ El costo y el cronograma del proyecto no se pueden finalizar sin completar la gestión de riesgos.
□ La gestión de proyectos basada en planes incluye la creación de cronogramas y presupuestos realistas basados en el alcance definido del
proyecto. La gestión ágil de proyectos implica ser flexible con el alcance y al mismo tiempo mantener el cronograma y los costos realistas y
fijos.
□ El director del proyecto evalúa si un proyecto basado en un plan puede cumplir con las fechas de finalización y otras limitaciones y objetivos del proyecto. Se
reúnen con la dirección para resolver las diferencias antes de que comience el trabajo del proyecto. El director del proyecto sabe que los cronogramas poco
realistas son culpa suya porque tiene herramientas y habilidades para ayudar a resolverlos.
□ El director de proyecto de un proyecto ágil establece el producto mínimamente viable (MVP) que se puede entregar dentro del
costo, el cronograma y otras restricciones del proyecto. Proporcionan planes para entregar el MVP en lanzamientos mediante la
creación y entrega de productos iterativos e incrementales.
□ El director del proyecto planifica cuándo y cómo medir el desempeño con respecto a la línea base de medición del desempeño, según lo
documentado en el plan para la dirección del proyecto. Planean utilizar otros métodos, como el mapeo del flujo de valor, para determinar
cómo se están desempeñando el proyecto y los procesos mientras se realiza el trabajo.
□ El director del proyecto planifica la participación de las partes interesadas en todos los niveles y crea tácticas para establecer y mantener la participación de las
partes interesadas en el nivel deseado para cada parte interesada o grupo.
□ El plan para la dirección del proyecto es realista y todos creen que se puede lograr.
□ El director del proyecto celebra una reunión inicial con el equipo.
20
ohnordesteTrucos del oficio para estudiar para el examen
Mientras se realiza el trabajo del proyecto
El director del proyecto es responsable de facilitar la documentación y el intercambio de conocimientos durante el proyecto.
El director del proyecto mide el plan de gestión del proyecto para ayudar a determinar el estado del proyecto a
lo largo de su vida.
Los proyectos se reestiman a lo largo de su vida para garantizar que se cumplan las fechas de finalización y los objetivos de costos. Por lo
tanto, el director del proyecto casi siempre sabe si el proyecto puede cumplir con las fechas de finalización y el presupuesto acordados.
El director del proyecto tiene autoridad y agencia. Pueden decir que no y trabajar para controlar el proyecto en beneficio de la
organización y sus partes interesadas.
Un cambio en el alcance debe evaluarse por sus impactos en el cronograma, el costo, la calidad, el riesgo, los recursos y la satisfacción
del cliente del proyecto. El director del proyecto tiene suficientes datos sobre el proyecto para realizar este análisis.
El director del proyecto se da cuenta de que, con el tiempo, las personas asociadas con el proyecto pueden tener diferentes
interpretaciones sobre qué es el proyecto y qué podría ocurrir durante su ciclo de vida. El director del proyecto facilita
continuamente un entendimiento común y expectativas adecuadas.
El director de proyecto comprende y toma en serio las responsabilidades de recursos en un proyecto.
El director del proyecto dedica tiempo a actividades como la formación de equipos y garantizar un alto rendimiento del equipo. El
director de proyecto es proactivo, encuentra problemas temprano, busca cambios y previene problemas.
El riesgo se gestiona de forma proactiva. La mayoría de los problemas que ocurren tienen planes de respuesta a los riesgos para abordarlos. Los equipos ágiles trabajan con un
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trabajo pendiente ajustado al riesgo que incluye planes de respuesta al riesgo.
Los riesgos se abordan en cada reunión del equipo.
Las reuniones del proyecto tienen agendas planificadas que se siguen. Las reuniones de equipo ágiles toman la forma de reuniones
diarias que son breves y siguen estrictamente su agenda establecida.
Todos los cambios en un plan de gestión de proyectos fluyen a través del proceso de gestión de cambios y el control de cambios
integrado (o su equivalente ágil).
El director del proyecto y el equipo ejecutan y controlan el proyecto con la urgencia necesaria para lograr las metas y objetivos
para los cuales se emprendió el proyecto.
El director del proyecto garantiza que el proyecto cumpla con la gobernanza organizacional y con las leyes y
regulaciones aplicables externas a la organización.
El director del proyecto recomienda mejoras a los estándares, políticas y procesos de la organización ejecutora. Estas
recomendaciones son esperadas y bienvenidas por la dirección.
La calidad debe considerarse siempre que haya un cambio en cualquier componente del proyecto.
La calidad debe verificarse antes de considerar completada una actividad o paquete de trabajo.
El director del proyecto trabaja en estrecha colaboración con el departamento de calidad para realizar algunas de las actividades de
calidad analizadas enGrupos de procesos: una guía práctica.
El director del proyecto participa activamente en el proceso de adquisiciones y ayuda en la gestión de las adquisiciones. El director del
proyecto comprende el lenguaje del contrato.
El director del proyecto se asegura de que se cumplan todos los términos de un contrato, incluidos aquellos que no parecen importantes.
Trucos del oficio para estudiar para el examen
UNO
Cerrando el proyecto
□ Ningún proyecto está completo hasta que el producto se transfiera a las partes interesadas y se haya brindado capacitación sobre el uso y
mantenimiento del producto para obtener sus beneficios, según sea necesario.
□ Ningún proyecto estará completo hasta que haya habido la aceptación final por parte del cliente.
□ Todos los proyectos producen un informe final que le da al equipo del proyecto la oportunidad de anunciar que se han cumplido los objetivos del
proyecto.
□ El director del proyecto y el equipo se aseguran de que todos los registros del proyecto estén actualizados y archivados.
¿Qué elementos de esta lista parecen diferentes de la forma en que usted o su organización gestionan los proyectos? ¿Cuál de estos
elementos no entiendes? Revisa esta lista cuando creas que has terminado de estudiar. Preste especial atención a aquellos elementos que no se
aplican a sus proyectos. ¿Hay algún elemento en el que deba pensar más para asegurarse de recordarlo cuando realice el examen? Conocer estos
PMI-ismos puede marcar una diferencia significativa. La mayoría de los estudiantes tienen una experiencia cotidiana en gestión de proyectos que
difiere de un buen número de estos PMI-ismos, lo que hace que esta sea una brecha importante que los estudiantes deben superar antes de
realizar el examen.
Cómo estudiar para el examen PMP
Algunas personas creen que es necesario leer todos los recursos conocidos disponibles, ver muchos videos y dedicar el mayor tiempo posible a
prepararse para el examen PMP. No cometas ese error. No deberías leer todo lo que puedas encontrar, ya que algunos recursos no están bien
examinados. Recomendamos el enfoque descrito en las siguientes secciones.
Los estudios Magic Three han demostrado que si visitas un tema tres veces, es más probable que lo recuerdes. Lea este libro una
vez y luego hojeelo dos veces más, concentrándose principalmente en las actividades que no realiza en el mundo real y en los
conceptos que tiene problemas para comprender o recordar. Debe documentarlos a medida que trabaja en este libro, ya que
representan las lagunas en su conocimiento y comprensión que debe llenar antes del examen.
Esté en modo de tomar exámenes. Acostúmbrese a saltar de un tema a otro. También necesitarás practicar respondiendo preguntas durante cuatro horas. Puede
hacerlo esperando para realizar las pruebas de los capítulos hasta que se sienta listo para responder las preguntas. Luego, realice todas las pruebas de los capítulos
interactivos de RMC de una sola vez (consulte el paso 4 en el plan B en la página 24). No subestimes los aspectos físicos, mentales y emocionales de realizar un
examen que dure tanto tiempo. También puede ingresar al modo de realización de exámenes utilizando nuestro simulador de exámenes PM FASTrack®.
Tu plan de estudio paso a paso
Le recomendamos que utilice uno de los siguientes planes de estudio. Siga el Plan A si posee el sistema completo de preparación de exámenes PMP
de RMC (estePreparación para el examen PMP*libro, la licencia PM FASTrack® Cloud Exam Simulator yTemas de actualidad).Siga el Plan B si sólo
posee el libro y no todo el sistema.
Plan A: uso de este libro con el sistema de preparación para exámenes PMP
(Preparación para el examen PMP®libro, Simulador de examen en la nube PM FASTrack® yTemas de actualidad)
Un error común que cometen las personas que compran el sistema de preparación de exámenes PMP® es pasar la mayor parte de su tiempo
de estudio respondiendo preguntas en PM FASTrack®. Este enfoque no funcionará. Como mencionamos anteriormente, concentre sus esfuerzos en
leer este libro, completar los ejercicios y las actividades de revisión, y llenar los vacíos en su conocimiento aplicable sobre las prácticas adecuadas de
gestión de proyectos para proyectos basados en planes, ágiles e híbridos. Utilice los siguientes pasos para estudiar este libro junto con PM
FASTrack® yTemas de actualidad:
Lea este libro por primera vez y complete los ejercicios. Dedique más tiempo a las áreas en las que reconoce que tiene lagunas
de conocimiento o experiencia; elementos que no sabía o no hacía antes de comenzar este curso de estudio. Consulte con frecuencia
Rita's Process Chart™ y Rita's Agile Process Chart™ (incluidos en el capítulo 3 de este libro). Asegúrese de comprender todos los
esfuerzos involucrados en los temas en los que está trabajando. Utilice ECO como se indica en cada uno de los capítulos del dominio
ECO para familiarizarse cómodamente con el contenido de ECO cuando haya terminado con este libro.
22
UNO
Trucos del oficio para estudiar para el examen
1. Al terminar cada capítulo, revise la prueba rápida al comienzo del capítulo. Asegúrate de conocer el significado de cada concepto. UsarTemas de
actualidadpara mejorar la memoria y poner a prueba su conocimiento de cada capítulo.
2. Si es posible, forme un grupo de estudio después de haber leído el libro por primera vez por su cuenta. Tu tiempo de estudio será
más efectivo. Podrán discutir el contenido juntos y estudiar (y celebrar después) será más divertido. Un grupo de estudio debe estar
formado únicamente por tres o cuatro personas. (Consulte Cómo utilizar este libro en un grupo de estudio en la página 25).
3. Vuelva a leer este libro y revise las áreas en las que no se siente seguro con el contenido.
4. Para estas áreas que revisó porque tenía menos confianza, responda una pequeña muestra de preguntas (no más de
20) usando la función Prueba enfocada en PM FASTrack*. Analice por qué respondió mal las preguntas y continúe estudiando estas
áreas deficientes. PM FASTrack* ayuda con esto permitiéndole descargar una hoja de cálculo de las preguntas que respondió mal. Se
llama “Exportar datos de análisis” en PM FASTrack*.
5. Cuando se sienta preparado para hacerlo, realice una simulación de examen completa en PM FASTrack*. Este paso le brindará una
base para seguir su progreso a medida que continúa estudiando.
ADVERTENCIA: Limítese a no más de dos simulaciones de examen completo antes de realizar el examen real. De lo
contrario, disminuirá el valor de PM FASTrack* al memorizar preguntas y respuestas que no se presentarán de la
misma manera en el examen.
ADVERTENCIA: Si no obtiene una puntuación del 70 por ciento o más la primera vez que realiza una simulación de examen completa (no solo
un examen más corto en un área de contenido única o dominio ECO), es posible que necesite un repaso de los conceptos básicos de gestión
de proyectos. Si ha tomado una clase de fundamentos de gestión de proyectos, revise los materiales que recibió de esa clase. Si no ha tenido
esta clase, considere tomar una. O tal vez necesite una clase de preparación para PMP. Contáctenos
utilizando la información sobrermcls.com/contact-us/ . Podemos ayudarle a evaluar sus necesidades.
6. Revise cada pregunta en la que se equivocó en PM FASTrack* y registre las razones específicas de cada respuesta incorrecta. Evalúe por qué la
opción correcta es correcta y por qué las otras respuestas son incorrectas. En PM FASTrack*, explicamos las respuestas y brindamos referencias
para ayudarlo a regresar rápidamente al contenido relacionado. Utilice "Exportar datos de análisis" dentro de FASTrack para descargar una hoja
de cálculo de las preguntas que respondió mal.
7. Utilice su lista de por qué se equivocó en cada pregunta (del paso anterior) para determinar qué estudiar más a fondo. Esto le ayudará
a determinar cuánto tiempo de estudio adicional necesita y qué áreas de contenido revisar con más atención. Continúe estudiando
este libro, centrándose en las áreas en las que tiene más lagunas y hojeando las secciones o capítulos en los que le fue bien. Para los
capítulos que necesita revisar, comience siempre revisando las secciones de descripción general del capítulo, donde asignamos el ECO
a otros recursos de PMI y señalamos aspectos importantes de las tareas del dominio ECO. Y recuerde, piense en las buenas prácticas
de gestión de proyectos según el PMI, como se analiza en este libro y se basan en enfoques del espectro impulsado por planes, ágil e
híbrido. Haga esto independientemente de cómo gestione sus proyectos en el mundo real.
8. Para las áreas temáticas en las que tuvo más problemas, revíselas nuevamente. Entonces quizás quieras responder una pequeña
muestra de preguntas (no más de 20) usando la función Prueba enfocada en PM FASTrack*1. Analice por qué respondió mal a las
preguntas y continúe estudiando las áreas deficientes.
ADVERTENCIA: Es posible que tenga la tentación de responder más de 20 preguntas, pero esto debería ser suficiente
para evaluar su progreso en el área de contenido en particular y si necesita estudiar más. Responder más de 20
preguntas en un área particular puede disminuir el valor de PM FASTrack* y no lo preparará para la amplitud de la
experiencia del examen.
9. Realice su segundo y último examen de simulación PMP. Debe obtener una puntuación superior al 75 por ciento antes de realizar el examen real.
Está abusando de PM FASTrack* si ve muchas preguntas repetidas.
10. usoTemas de actualidady otros materiales para continuar repasando el contenido hasta realizar el examen.
11. Cree su estrategia de prueba (consulte el capítulo “Consejos para aprobar el examen PMP por primera vez”).
12. ¡PASA EL EXAMEN!
Trucos del oficio para estudiar para el examen
UNO
Plan B: usar este libro de forma independiente
(Preparación para exámenes PMP*libro, Recursos de RMC, Cuestionarios de capítulos interactivos de RMC)
Lea este libro por primera vez y complete los ejercicios. Dedique más tiempo a las áreas en las que reconoce que tiene lagunas de conocimiento o
experiencia; elementos que no sabía o no hacía antes de comenzar este curso de estudio. Consulte el cuadro de proceso de Rita.7” y Cuadro de procesos
ágiles de Ritas7”con frecuencia (incluido en el capítulo 3 de este libro). Asegúrese de comprender todos los esfuerzos involucrados en los temas en los
que está trabajando. Utilice ECO como le indicamos en cada uno de los capítulos del dominio ECO, para familiarizarse cómodamente con el contenido
de ECO cuando haya terminado con este libro.
1. Al terminar cada capítulo, revise la prueba rápida al comienzo del capítulo. Asegúrate de conocer el significado de cada
concepto.
2. Si es posible, forme un grupo de estudio después de haber leído el libro por primera vez por su cuenta. Tu tiempo de estudio será
más efectivo. Podrán discutir el contenido juntos y estudiar (y celebrar después) será más divertido. Un grupo de estudio debe
estar formado únicamente por tres o cuatro personas. (Consulte “Cómo utilizar este libro en un grupo de estudio” en la página
25.)
3. Vuelva a leer este libro y revise las áreas en las que no se siente seguro con el contenido.
4. Una vez que se sienta seguro con el material, realice las pruebas interactivas del capítulo interactivo de RMC de una
sola vez. Esto le dará una base para saber cuánto ha aprendido. También le ayudará a determinar cuánto tiempo de
estudio adicional necesita y qué capítulos leer con más atención.
5. Revise cada pregunta en la que se equivocó en las pruebas del capítulo interactivo de RMC y anote las razones específicas de cada respuesta
incorrecta. Evalúe por qué la opción correcta es correcta y por qué las otras respuestas son incorrectas. Revise cada pregunta que haya
respondido mal en las pruebas del capítulo interactivo de RMC y registre las razones específicas de cada respuesta incorrecta. Evalúe por qué
la opción correcta es correcta y por qué las otras respuestas son incorrectas. En los cuestionarios de capítulos interactivos de RMC, explicamos
las respuestas y brindamos referencias para ayudarlo a regresar rápidamente al contenido relacionado. Los cuestionarios de capítulos
interactivos de RMC ayudan con esto al permitirle descargar una hoja de cálculo de las preguntas que respondió incorrectamente (se llama
"Exportar datos de análisis" dentro de la herramienta Cuestionarios de capítulos interactivos de RMC). Continúe estudiando este libro,
centrándose en las áreas en las que tiene lagunas en su conocimiento y hojeando las secciones o capítulos en los que le fue bien.
6. Corrija cualquier error en su comprensión de los conceptos tratados en este libro.
ADVERTENCIA: Si no obtiene una puntuación del 70 por ciento o más la primera vez que realiza las pruebas del capítulo RMC, es posible que
necesite un repaso de los conceptos básicos de gestión de proyectos. Si ha tomado una clase de fundamentos de gestión de proyectos,
revise los materiales que recibió de esa clase. Si no ha tenido esta clase, considere tomar una. O tal vez necesite una clase de preparación
para PMP*. Contáctanos utilizando la información dermcls.com/contact-us/ . Podemos ayudarle a evaluar sus necesidades.
7. Asegúrese de conocer realmente el material y luego vuelva a realizar las pruebas del capítulo interactivo de RMC. Al igual que en el paso 5, utilice la hoja de
cálculo descargada de la herramienta para identificar la razón específica, no general, por la que se equivocó en cada pregunta.
8. Utilice su lista de por qué se equivocó en cada pregunta (del paso anterior) para determinar qué estudiar más a fondo. Esto le
ayudará a determinar cuánto tiempo de estudio adicional necesita y qué áreas de contenido revisar con más atención. Continúe
estudiando este libro, centrándose en las áreas en las que tiene más lagunas y hojeando las secciones o capítulos en los que le fue
bien. Para los capítulos que necesita revisar, comience siempre revisando las secciones de descripción general del capítulo, donde
asignamos el ECO a otros recursos de PMI y señalamos aspectos importantes de las tareas del dominio ECO. Y recuerde, piense en
las buenas prácticas de gestión de proyectos según el PMI que analizamos en este libro y en base a enfoques que abarcan todo el
espectro de los basados en planes, los ágiles y los híbridos. Haga esto independientemente de cómo gestione sus proyectos en el
mundo real.
9. Cree su estrategia de prueba (consulte el capítulo “Consejos para aprobar el examen PMP* por primera vez”).
10.
¡PASAR EL EXAMEN!
UNO
Trucos del oficio para estudiar para el examen
Cómo utilizar este libro en un grupo de estudio
Para comenzar, elija a alguien para que dirija la discusión de cada capítulo (preferiblemente alguien que no se sienta cómodo con el capítulo,
porque el presentador suele aprender y retener más del grupo). Cada vez que se reúnan, repase las preguntas sobre temas que no comprenda y
revise los temas candentes del examen utilizando elTemas de actualidadTarjetas didácticas si las tienes. La mayoría de los grupos se reúnen
durante una hora por capítulo. Ya sea de forma independiente o con su grupo de estudio, investigue más sobre el contenido en el que no está
seguro con las preguntas que respondió incorrectamente en los cuestionarios de capítulos interactivos de RMC o PM FASTrack*.
Cada miembro del grupo de estudio debe tener su propia copia de este libro, que puede usarse dentro del grupo para comprometerse a
estudiar y discutir en las sesiones grupales. (Tenga en cuenta que es una violación de las leyes internacionales de derechos de autor hacer copias
del material de este libro o crear trabajos derivados de este libro protegido por derechos de autor).
25
26
Sección II
Cimientos
En esta sección, aprenderá los fundamentos de la gestión de proyectos. Primero, lo guiaremos a través de referencias clave del PMI y cómo se relacionan
con el examen. Luego, discutiremos los enfoques predictivos, híbridos y adaptativos para la gestión de proyectos. Descubrirá cómo se seleccionan los
proyectos y cuáles son los roles en un proyecto. A continuación se muestran algunos aspectos destacados de esta sección:
• Resúmenes de enfoques predictivos y ágiles
• Grupos de procesos basados en planes: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.
• Procesos ágiles: viabilidad, iniciación, planificación de lanzamientos, iteraciones y lanzamiento de producto, y cierre.
• Diagrama de procesos de Rita (una valiosa herramienta de estudio para aprender sobre proyectos basados en planes)
• Cuadro de procesos ágiles de Rita (al aprender sobre proyectos ágiles)
• Cómo se relaciona la gestión de proyectos con la organización
• Cómo se seleccionan los proyectos
• Roles y responsabilidades del proyecto
• Qué significa la integración y cómo es una parte clave de la gestión de un proyecto
27
28
EXAMEN RÁPIDO
Referencias del examen PMP®
en contexto
• Planificación ola de rodadura
• Elaboración progresiva
• Contenido del examen
Esquema (ECO)
- Gente
- Proceso
- Ambiente de negocios
•
Modelo de grupo de procesos
- Iniciando
- Planificación
- Ejecutando
Introducción
- Monitoreando y
En este capítulo proporcionamos una descripción general del modelo de Grupos de Procesos para la gestión de proyectos
- Clausura
basada en planes (o predictiva), una descripción general del modelo ágil para la gestión adaptativa de proyectos y una
descripción general de posibles modelos híbridos de gestión de proyectos. Este capítulo también explica las relaciones
entre los grupos de conceptos presentados en este libro y lo que necesita saber sobre estos conceptos para el examen.
Controlador
• Puertas de fase
• Diagrama de proceso de Rita™
• Proceso ágil
- Factibilidad
Ofrecemos una descripción general de los PMI.Esquema del contenido del examen (ECO), elGuía del PMBOK*, séptima
- Iniciación
edición,yGuía de práctica ágil.Si bien PMI dice que el examen se basa en el ECO, nuestra investigación nos dice que
- Planificación de lanzamiento
también hay preguntas en el examen basadas en el contenido de estas referencias.
- Iteración
- Cerrar
Le pediremos que consulte la ECO periódicamente en referencia a algo específico que se esté discutiendo. Si aún
no ha descargado una copia de la ECO del sitio web de PMI, hágalo ahora. Será una buena herramienta de referencia
mientras lee este libro. Siéntase libre de consultarlo también cuando complete los ejercicios.
PMI publica una copia de su lista de referencias sugeridas en su sitio web y es una larga lista de
publicaciones. ¿Significa esto que tienes que leer todos estos libros? ¡No! La buena noticia es que hemos
hecho la investigación por usted y la información que necesita para aprobar el examen se encuentra en este
libro. Le sugerimos que obtenga copias de laGuía del PMBOK*, séptima edición, Grupos de procesos: una guía
práctica,yGuía de práctica ágil.Si es miembro de PMI, puede acceder a copias electrónicas de estos libros sin
cargo adicional en el sitio web de PMI. También puede adquirir una copia impresa delGuía PMBOK*en el sitio
web de RMC.
No será necesario leerlos de cabo a rabo. En su lugar, piense en ellos como guías de recursos que navega
•
Gráfico de procesos ágiles
de Rita™
• Personas
• Lanzamiento del producto
• Proyecto híbrido
gestión
• Sistema de entrega de valor
o abre en una página determinada para buscar algo específico. La información más importante de cada uno de
esos recursos se resume en este libro.
Definiciones relacionadas con la planificación
Comenzaremos con las siguientes definiciones para recordarle, a medida que lea este capítulo y el resto del libro, que la
planificación es iterativa, independientemente del ciclo de vida del proyecto y del enfoque de desarrollo que haya
seleccionado para gestionar un proyecto.
Planificación de Onda Rodante y Elaboración Progresiva
¿Alguna vez ha trabajado en un proyecto que parecía tener demasiados componentes desconocidos como para desglosar
adecuadamente el trabajo y luego programarlo? ¿O el proyecto tendrá fases y tiene más sentido planificar en detalle
algunas fases posteriores más adelante? Incluso en un entorno predictivo, a menudo es mejor no planificar todo el
proyecto con antelación hasta el más mínimo detalle. En cambio, a veces es mejor simplemente planificar a un nivel alto y
luego desarrollar planes más detallados cuando se esté terminando el trabajo inicial del proyecto. Esta práctica se llama
planificación de olas ondulantes. Es una forma de elaboración progresiva.
La elaboración progresiva se refiere al proceso de aclarar y refinar los planes a medida que avanza el
proyecto y hay más información disponible. Con este método de personalización común, usted planifica las
actividades con el detalle necesario para gestionar el trabajo justo antes de estar listo para comenzar esa parte
del proyecto.
Las iteraciones de la planificación de olas durante el proyecto pueden resultar en la adición de actividades
adicionales y en la elaboración adicional de otras actividades. Por lo tanto, la planificación gradual puede crear la
necesidad de actualizaciones del plan para la dirección del proyecto y otros artefactos del proyecto. Dado que la versión
anterior del plan del proyecto generalmente ya tiene una base, estos cambios a menudo requieren solicitudes de cambio
formales y control de cambios integrado.
29
DOS
Referencias del examen PMP® en contexto
Esquema del contenido del examen (ECO) Descripción general
CorrerEsquema del contenido del examen (ECO) organiza el material del examen en tres dominios de desempeño:
• Gente
• Proceso
• Ambiente de negocios
Cada dominio enumera una serie de tareas que, en conjunto, resumen las responsabilidades de un director de proyecto dentro
de ese dominio. El orden de los dominios de desempeño y las tareas dentro de ellos no son importantes. En este libro organizamos los
dominios y tareas en términos de dónde tienen más sentido para lo que necesita saber y de qué parte del proceso de gestión de
proyectos estamos hablando. Incluimos números de dominio y tarea para que le resulte más fácil encontrarlos en ECO.
La siguiente descripción general le ayudará a tener una comprensión básica de lo que incluye la ECO. Incluiremos contenido específico del
mismo en el contexto adecuado a lo largo de este libro.
Los nombres de dominio no se evaluarán en el examen, pero usted debe comprender sus tareas y facilitadores en relación con la gestión de
proyectos en entornos tanto adaptativos como predictivos. Puede utilizar los dominios para administrar su tiempo de estudio ya que el PMI
establece que el 42 % del examen se basa en el dominio de Personas, el 50 % del examen se basa en el dominio de Procesos y el 8 % del examen se
basa en el Entorno Empresarial. dominio. Mientras estudias, identifica tus brechas en cada dominio para que puedas concentrar tu tiempo en llenar
esas brechas antes del examen.
Dominio I: Personas
El dominio Personas se refiere a habilidades y métodos que lo ayudan a tener éxito como gerente de proyectos y que puede utilizar para ayudar a otros a tener éxito
en los proyectos. Estos incluyen liderazgo de servicio, formación de equipos, motivación y gestión de conflictos. Nos centraremos en las tareas específicas
enumeradas en la ECO, apropiadas para cada uno de los siguientes capítulos. Para empezar, aquí hay una buena lista de “habilidades interpersonales” que necesita
un gerente de proyecto exitoso:
• Escucha activa
• Facilitación
• Liderazgo adaptativo
• Individual
• Orientación y tutoría
Evaluación del desempeño
• Integridad personal y fomento de
la confianza.
• Recompensas y
• Colaboración
• Negociación
• La resolución de conflictos
• Toma de decisiones participativa
• Evaluación del desempeño del equipo
• Inteligencia emocional
• Desarrollo de equipo
• Comprensión de la motivación
sistemas de reconocimiento
Dominio II: Proceso
El dominio del proceso incluye las habilidades, los métodos y las actividades técnicas de gestión de proyectos necesarios para
gestionar un proyecto y ofrecer los beneficios para los cuales se emprendió. Las personas trabajan juntas en este esfuerzo (el
director del proyecto y el equipo), así que ¿no esperaría utilizar habilidades y destrezas del dominio de Personas? ¡Por
supuesto! Usted lidera la organización del proyecto y facilita el desarrollo de su producto con estas habilidades junto con una
comprensión equilibrada del entorno empresarial en el que opera.
Las tareas en el dominio de Procesos implican la gestión de muchos de los procesos que probablemente ya haya manejado en su
experiencia como director de proyectos. Incluyen la gestión de los siguientes procesos de gestión de proyectos, junto con la integración
de todos los aspectos del proyecto y otras tareas relacionadas:
• Comunicaciones
• Adquisiciones
• Alcance
• Presupuesto y Recursos
• Riesgo
• Participación de los interesados
• Calidad
• Cronograma
La gestión de la gobernanza del proyecto, los artefactos, los problemas, los cambios, el uso y la transferencia de lecciones aprendidas y la
rotación de productos a las operaciones también forman parte de este dominio. Una vez que el proyecto se ha cerrado y entregado, una medida clave
del éxito es la continuación del valor y los beneficios del proyecto (también parte del dominio del entorno empresarial).
entonces
DOS
PMP@Referencias de exámenes en contexto
Dominio III: Entorno empresarial
Los proyectos ocurren dentro de la organización más amplia y el entorno empresarial. Digamos que tiene las habilidades asociadas con las personas
y experiencia con los procesos de gestión de proyectos. También necesita saber cómo navegar en los entornos empresariales internos y externos.
Probablemente lo sepas, pero es posible que no lo hayas considerado como un factor separado de tu éxito.
La presentación del entorno empresarial como un dominio ECO independiente le ayuda a centrarse en comprender la
organización en la que trabaja y el entorno en el que realiza negocios. Comprender los factores comerciales y ambientales es
fundamental para lograr los objetivos del proyecto para el mejoramiento de su organización y sus partes interesadas. Tomemos como
ejemplo la tarea de evaluar y entregar los beneficios del proyecto. Sólo puede realizar esta tarea si utiliza habilidades relacionadas con
los dominios de Personas y Procesos junto con una comprensión completa de la cultura, los procesos y las prácticas de su organización,
y de los entornos externos, culturales y legales en los que operan.
Como otro ejemplo, digamos que como parte de la renovación de una biblioteca, el director del proyecto planea trabajar con la ciudad para
mejorar las opciones de transporte para llegar a la biblioteca. Luego se enteran de que se construirá un nuevo cruce de carreteras en las cercanías
que incluirá un importante centro de tránsito. Esto afectará al proyecto de varias maneras. Las organizaciones evalúan el entorno empresarial
externo durante la selección de proyectos. Luego, el director del proyecto monitorea continuamente el entorno empresarial mientras planifica,
ejecuta y controla el proyecto para garantizar que los cambios ambientales no afecten negativamente los objetivos del proyecto.
Descripción general del modelo de grupos de procesos
PMI publicó recientemente suGrupos de procesos: una guía práctica,para explicar su modelo de Grupos de Procesos. El contenido del modelo de
Grupos de Procesos se originó en ediciones anteriores delGuía PMBOK*,por lo que resulta familiar para muchos directores de proyectos que han
utilizado ediciones anteriores delGuía PMBOK*.
El modelo de Grupos de Procesos describe un enfoque prescriptivo o basado en planes para la gestión de proyectos. Gran parte
de la información del modelo de Grupos de Procesos se puede utilizar como modelo de aprendizaje para la gestión de proyectos en
general. No en vano el modelo de Grupos de Procesos se utiliza tanto en la actualidad y lo incluimos en este libro. Es un modelo bueno y
completo para la gestión prescriptiva de proyectos. Además, durante muchos años, a través de la propagación del mismo por parte del
PMI en ediciones anteriores delGuía PMBOK*,Organizaciones de todo el mundo lo han adoptado y adaptado a sus propias necesidades.
Miles de directores de proyectos están familiarizados con alguna forma de este modelo. Más importante aún:
Comprenderlo mejorará enormemente su capacidad para responder muchas del 50% de las preguntas basadas en entornos predictivos. Además,
este modelo es útil en muchos enfoques híbridos de gestión de proyectos en todo el espectro de enfoques. Por estas razones lo utilizamos
ampliamente en este libro como modelo de aprendizaje.
Grupos de procesos
El modelo de Grupos de Procesos comienza con cinco grupos de procesos que de manera general describen cómo se gestiona un proyecto, de
principio a fin. Estos grupos de procesos son:
• Iniciando
• Planificación
• Ejecutando
• Monitoreando y controlando
• Clausura
Por ahora, puedes sacar la conclusión de que para gestionar un proyecto seguirías los grupos de procesos desde el inicio hasta la
planificación, la ejecución, el seguimiento y el control, hasta el cierre, uno tras otro, desde el principio hasta el final del proyecto.
Tendrías razón, pero sólo en parte. Si bien los grupos de procesos generalmente lo guían en orden desde el principio hasta el final de
un proyecto, al mismo tiempo usted lleva a cabo las actividades asociadas con ellos de una manera muy dinámica, a veces yendo y
viniendo entre los grupos de procesos.
La verdadera historia es que la gestión de proyectos es un proceso muy dinámico que no puede describirse adecuadamente como una
progresión lineal a través de estos procesos, aunque es útil comprender su progresión lineal. Los grupos de procesos ordenan la progresión a través
de un proyecto. Pero al mismo tiempo, una actividad que pertenece a un grupo de procesos podría provocar un retorno a un grupo de procesos
"anterior" para responder a una solicitud, realizar una actividad o resolver un problema.
SI
Referencias del examen PMP® en contexto
DOS
Comprenda el resto de esta sección y estará bien posicionado para comprender el modelo de Grupos de Procesos y los procesos dentro de él,
a medida que los explicamos con más detalle, especialmente en la sección Dominio de Procesos de este libro. También comprenderá cómo encaja
todo para ayudarle a gestionar con éxito proyectos basados en planes y, por supuesto, para responder preguntas relacionadas en el examen.
La Figura 2.1 muestra en general cómo interactúan los cinco grupos de procesos en un proyecto. Usted tiene el esfuerzo inicial general,
seguido de la planificación. Observe las flechas dobles entre planificación, ejecución (donde construimos el producto) y seguimiento y control
(donde observamos y evaluamos las actividades para mantener el rumbo). Estas flechas dobles pretenden indicar la naturaleza dinámica y no lineal
de gran parte del trabajo de gestión de proyectos. Por ejemplo, algo que sucede en la ejecución, el seguimiento y el control, como un cambio en el
alcance del producto, puede hacer que usted vuelva a la planificación para volver a planificar y adaptarse a ese cambio. Muchos cambios como este
ocurren en proyectos después de que la planificación inicial está "completa".
Ahora observe dos cosas más importantes sobre la figura 2.1. Primero, hay una línea de puntos que representa la flecha
direccional que va desde monitorear y controlar hasta iniciar. Esta flecha rota está ahí para recordarle que volver a iniciar no es un
hecho. De hecho, una vez que dejas de iniciar, sólo bajo circunstancias limitadas volverás a iniciar. Consulte la figura 2.6, donde le
mostramos esas circunstancias limitadas.
La segunda cosa importante a tener en cuenta ahora es que hay dos componentes en la figura 2.1 que representan "M&C", o
seguimiento y control. El M&C dentro del círculo más pequeño representa el monitoreo y control como un proceso que usted lleva a
cabo junto con los demás, aproximadamente después del inicio de la ejecución. El círculo sombreado más grande, también
denominado M&C, significa que usted está monitoreando y controlando todo el proyecto. No importa qué otras actividades esté
llevando a cabo, desde cualquier grupo de proceso, también debe monitorear y controlar la situación.
Llave:
I = Iniciando
P = Planificación
E = Ejecutando
M&C = Monitoreo y control
C = Cierre
FIGURA 2.1Proceso de gestión de proyectos
Los cinco grupos de procesos interactúan con el ciclo de vida del
proyecto seleccionado, como se muestra en la parte superior de la figura
2.2. Los proyectos pequeños que siguen un ciclo de vida basado en un
plan se pueden completar después de pasar por todos los grupos de
procesos (desde el inicio hasta el cierre) una vez para todo el proyecto,
aunque partes de los procesos se pueden iterar o repetir a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, como se muestra en la figura 2.2. .
Los proyectos grandes a menudo requieren que el director del proyecto
gestione cada fase del ciclo de vida de forma iterativa a través de los grupos de
procesos de gestión del proyecto.
FIGURA 2.2
Pequeño proyecto con un ciclo de vida predictivo.
El ejemplo ilustrado en la figura 2.3 es para un gran proyecto de construcción. En este gran proyecto, las fases del ciclo de vida de desarrollo
de viabilidad, planificación, diseño, construcción y rotación son extensas y requieren revisar los cinco grupos de procesos para cada fase. Por
ejemplo, habría un esfuerzo inicial general en el que el director del proyecto ayuda a crear un estatuto y realiza una planificación de alto nivel para
todo el proyecto para obtener la aprobación del estatuto. Luego, un proceso de inicio separado para el
J5
DOS
Referencias del examen PMP® en contexto
Se llevaría a cabo la fase de viabilidad, seguida de un esfuerzo de planificación para esa fase, la ejecución y control de ese trabajo y, finalmente,
un cierre de la fase, que normalmente incluye una entrega de entregables (en este caso, los resultados de la fase de viabilidad). análisis. Esto se
repetiría para cada fase del ciclo de vida.
FIGURA 2.3Proyecto grande con un enfoque basado en planos y puertas de fase (indicadas por las barras verticales)
Puertas de fase Al final de cada fase, puede tener lugar un evento llamado puerta de fase. Una puerta de fase implica analizar los
resultados de la fase completada con lo que se planeó para esa fase. Según ese análisis, las opciones pueden incluir rehacer la
misma fase, avanzar con la siguiente fase o elegir no continuar con el proyecto. Si se toma la decisión de seguir adelante, el
proyecto comenzaría a iniciar el trabajo en la siguiente fase y avanzaría a través de los grupos de procesos de gestión del proyecto
para esa fase.
Los proyectos también pueden dividirse en fases y luego en versiones e iteraciones más pequeñas dentro de esas fases. Los procesos de
gestión de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre se realizan para cada fase. El nivel de detalle y el tiempo
dedicado a cada grupo de procesos pueden variar, pero normalmente se sigue todo el proceso de gestión de proyectos, como se indica en la
figura 2.4, que muestra los grupos de procesos basados en planes con un enfoque ágil. Este podría ser un proyecto que utilice un enfoque
estrictamente ágil o un proyecto híbrido que utilice métodos de gestión de proyectos tanto desde enfoques ágiles como basados en planes.
Iniciación
FIGURA 2.4Gran proyecto con un enfoque ágil
TRUCOS
DEL
Los enfoques ágiles normalmente no incluyen el uso del término "fase". El sistema tradicional de “puerta de fase” es diferente de un
entorno adaptativo donde las iteraciones tienden a ser cortas e incluyen revisiones de productos (demostraciones).
COMERCIO®y retrospectivas. El proceso general suele ser más flexible y evoluciona a lo largo del proyecto.
TRUCOS
DEL
COMERCIO
Mirando nuevamente la figura 2.4, ¿en qué parte del ciclo de vida cree que hay oportunidades para utilizar un enfoque híbrido? Si bien
todo el ciclo de vida puede parecer adaptativo, en el nivel de “lanzamiento” se puede ver que un enfoque iterativo es más obvio. Lo
más probable es que durante la viabilidad, el inicio, la planificación del lanzamiento y el cierre usted incluya elementos predictivos si
decide hacerlo.
La ilustración que apareció en la figura 2.1 se muestra nuevamente aquí en la figura 2.5 para su referencia mientras lee el resto de
esta sección y continúa entendiendo el proceso de gestión de proyectos a través de los grupos de procesos.
Referencias del examen PMP® en contexto
Comience aquí: Tómese el tiempo para comprender completamente la
figura 2.5 antes de continuar.
• Las flechas se mueven en el sentido de las agujas del
reloj desde Iniciar (I). El proceso avanza
principalmente en orden desde Iniciar (I) hasta
Planificar (P), Ejecutar (E), Monitorear y controlar
(M&C) y Cerrar (C).
•
Doble
ejecutando
flechas
entre
(MI),
y
Planificación
Supervisión
(PAG),
y
Los grupos de procesos de control (M&C) muestran que a
menudo se mueve hacia adelante y hacia atrás entre ellos a
medida que se adapta a los eventos que tienen lugar. La nueva
información que esté disponible durante la ejecución (E) puede
devolverle a la planificación (P).
•
La única flecha punteada
regresando
de
monitorear y controlar (M&C) hasta iniciar (I) indica
FIGURA 2.5Proceso de gestión de proyectos
que solo bajo circunstancias limitadas puede
ingresar a iniciar una vez que lo abandona
(consulte la figura 2.6).
Tenga en cuenta que el seguimiento y control se realiza de principio a fin del proyecto. Recuerde para el examen: el trabajo en todos
los demás grupos de procesos se lleva a cabo en el contexto de un seguimiento y control continuos.
Las siguientes figuras ilustran las razones para ingresar a los distintos grupos de procesos. Recuerde, la gestión de proyectos no es lineal.
Por ejemplo, se puede iniciar la planificación del proyecto porque los resultados del seguimiento y control del proyecto requieren una planificación
adicional.
FIGURA 2.6Razones para entrar a iniciar proyecto
FIGURA 2.7Razones para entrar en la planificación de proyectos
DOS
FIGURA 2.8Razones para entrar en ejecución de proyecto
Referencias del examen PMP® en contexto
FIGURA 2.9Razones para entrar en cierre de proyecto
Detengámonos aquí por un momento para hablar sobre el proceso de ejecución en un entorno predictivo versus un entorno
adaptativo. El enfoque de ejecución basado en el plan es “hacer los elementos identificados en el plan del proyecto” y actualizar la
línea base del plan del proyecto si se producen cambios. Estos cambios pueden ser necesarios debido a problemas y riesgos
imprevistos en la duración de las actividades y la productividad o disponibilidad de los recursos, o por otras razones. Suponemos
que, hasta cierto punto, las actividades planificadas se comprenden plenamente antes de comenzar el trabajo y se completan
según el plan, aunque no siempre es así.
Los métodos ágiles emplean un enfoque de ejecución en el que se pueden realizar esfuerzos adicionales para replanificar parte o la
totalidad de un proyecto. Esto se debe a la naturaleza de los proyectos que pueden requerir muchos cambios porque el alcance del proyecto y del
producto está emergiendo. Asumimos que no se conocen todos los aspectos del trabajo de antemano y que será necesario aprender con
adaptación para completar el proyecto, ya sea debido a incertidumbre técnica o cambios en los requisitos.
Le mostramos el seguimiento y el control en último lugar porque sus relaciones con los otros grupos de procesos son más complejas. Piensa
en estas relaciones mientras estudias para el examen. Muchos estudiantes luchan por definir lo que sucede durante el seguimiento y el control
frente a otros grupos de procesos, especialmente la ejecución. La Figura 2.10 ilustra los resultados clave del proyecto (a la izquierda) que
desencadenan un enfoque en el monitoreo y el control. También muestra (a la derecha) que puede adaptar sus procesos para pasar del
monitoreo y control a cualquiera de los otros grupos de procesos, dependiendo de la situación.
FIGURA 2.10Resultados clave que desencadenan el seguimiento y el control, y posibles próximos pasos
35
DOS
Referencias del examen PMP® en contexto
Una de las razones por las que los examinados a menudo encuentran que el seguimiento y el control son particularmente desafiantes es que se espera que
usted sepa cómo observar, medir, evaluar y analizar un proyecto de una manera más completa y sistemática de lo que muchos gerentes de proyectos tienen
experiencia.
El seguimiento y el control se aplican tanto a proyectos ágiles como a proyectos basados en planes. Sin embargo, por
ahora es útil pensar en términos de enfoques basados en planes para comprender el trabajo de este grupo de procesos porque
los profesionales ágiles tienden a no utilizar el lenguaje asociado con los cinco grupos de procesos, como "monitoreo y control".
Sin embargo, tal como lo hacen los equipos y gerentes de proyectos basados en planes, los profesionales ágiles miden
desempeño del proyecto y del equipo a medida que se construye el producto. También ajustan el plan o sus acciones para mantenerse en línea con el plan, según
sea necesario.
Los enfoques ágiles utilizan diferentes técnicas de control, con más demostraciones y comentarios en lugar de pruebas según las
especificaciones, pero el objetivo de ajustar el producto y los procesos según sea necesario es el mismo. Estos entornos, que tienen una gran
cantidad de cambios, generalmente se encargan de evaluar y aprobar los cambios del proyecto a través del rol de propietario del producto. Al
poner al propietario del producto a cargo del trabajo pendiente, un equipo ágil delega la autoridad para la toma de decisiones locales a este
miembro del equipo para agilizar el proceso de control de cambios.
La revisión de la iteración y la retrospectiva que siguen a una iteración ágil son indicativos de la naturaleza experimental y de aprendizaje sobre la marcha
de los proyectos ágiles. Se trata de esfuerzos de “medición y control”, aunque no se utiliza el término “seguimiento y control”. Se pueden crear iteraciones
especiales (a veces llamadas picos) específicamente para probar nuevas tecnologías o probar nuevos cambios en los procesos. Estos ciclos cortos brindan
información importante sobre lo que funciona y lo que necesita ajustes adicionales.
Limitaciones del proyecto y otras áreas de gestión
Verá mucha discusión en este libro sobre el modelo ECO y de Grupos de Procesos. Ambos representan los procesos que está
gestionando en la gestión de proyectos. La Figura 2.11 compara el contenido principal del dominio del Proceso ECO con el del
modelo de Grupos de Procesos, con un símbolo entre ellos que ilustra su equivalencia aproximada tal como lo hemos mapeado.
Tómese un momento ahora para abrir su ECO para que pueda leer las tareas asociadas a la integración.
Tareas del Proceso ECO (Dominio II)
Modelo de grupos de procesos
Integración
(Tareas 1,9,10,12,13,14 16,17)
Planificar y gestionar el alcance
Planificar y gestionar el cronograma
Planificar y gestionar
presupuesto y recursos
Planificar y gestionar la calidad
de los productos/entregables.
Gestionar comunicaciones
Evaluar y gestionar riesgos y
Gestionar problemas del proyecto
Planificar y gestionar adquisiciones
Involucrar a las partes interesadas
&
&
£
r
&
&
&
&
&
Manejo de integración
Gestión del alcance
Gestión de horarios
Manejo de costos
Administracion de recursos
Gestión de la calidad
Gestión de Comunicaciones
Gestión de riesgos
Dirección de Procuración
Participación de los interesados
Nota: La tarea del dominio de proceso “presupuesto y recursos” es comparable a la gestión de costos y recursos.
en el modelo de Grupos de Procesos. Las habilidades de “recursos humanos” (o interpersonales) se abordan en el ámbito de Personas.
FIGURA 2.11Relación entre el dominio de Procesos ECO y el modelo de Grupos de Procesos
libra
DOS
PMP@Referencias de exámenes en contexto
Rita's Process Chart™: una herramienta de estudio vital
¡Estamos aquí para ayudarlo a aprender realmente la gestión de proyectos basada en planes con el modelo de Grupos de Procesos! Desde la primera edición de
este libro, personas de todo el mundo han utilizado Rita's Process Chart™ como herramienta para aprender este proceso de gestión de proyectos en detalle, de
forma rápida y eficaz. Una vez que lo comprenda, podrá utilizar Process Chart™ de Rita para iniciar, planificar y ejecutar un proyecto basado en un plan, y muchos
de sus conceptos también se pueden aplicar en proyectos ágiles e híbridos.
En el examen, aunque es posible que no sea necesario identificar nombres de procesos específicos deGrupos de procesos: una guía práctica,
Saber en qué etapa del proceso de gestión de proyectos se encuentra cuando lee el escenario de una pregunta le ayudará a obtener la respuesta
correcta.
Cómo utilizar el Diagrama de procesos™ de Rita
Ubicado en la página 38, la función de Rita's Process Chart™ es enunciar, de manera simple y directa, los esfuerzos involucrados en la gestión de un proyecto.
Comprender estos esfuerzos le proporcionará el contexto que necesita para el examen.
Al revisar el Process Chart™ de Rita, asegúrese de:
• Comprender el proceso general de gestión de proyectos.
• Encuentre términos que no conoce y aprenda cuáles son buscándolos en este libro.
• Sepa por qué cada elemento está en la columna (grupo de procesos) a la que pertenece.
• Comprender los grupos de procesos de gestión de proyectos desde el inicio hasta el cierre, incluido cuándo se debe realizar cada esfuerzo en los
proyectos. El examen formula preguntas que presentan una situación y requieren que usted sepa en qué etapa del proceso de gestión de proyectos se
encuentra.
• Puede replicar el orden específico de las actividades de planificación entendiendo qué sucede, cuándo, cómo el trabajo anterior respalda lo
que viene después y por qué. Utilice el juego Process Chart™ de Rita (que se analiza más adelante en este capítulo) para esto.
Conocer la columna de Planificación de Rita en este orden puede ayudarle a responder correctamente una gran cantidad de preguntas en el examen porque el examen a
menudo pregunta qué se debe hacer a continuación. El trabajo en los demás grupos de procesos no tiene un orden establecido.
• Comprender que la planificación de proyectos es un proceso iterativo. Considere cómo podría retroceder y rehacer (iterar) algunos de los elementos de la
columna Planificación para perfeccionar el plan. Piense en cómo se utilizaría la planificación ondulada (una forma de elaboración progresiva) en un
proyecto grande para refinar y detallar los planes para cada fase a medida que avanza en el ciclo de vida del proyecto. Aquí se planifican con suficiente
detalle las primeras partes del proyecto para poder empezar a trabajar. Las fases posteriores de trabajo están previstas a un alto nivel. A medida que
avanza el proyecto y se dispone de más información que afecta el trabajo, se elaboran planes con suficiente detalle para realizar el trabajo.
• Completa el juego Rita's Process Chart™ al menos tres veces. Repetir el juego reforzará tu comprensión del proceso general de gestión de
proyectos y te ayudará a encontrar tus lagunas de conocimiento. Concentre su estudio en las áreas en las que tiene deficiencias para
llenarlas antes de realizar el examen.
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DOS
Referencias del examen PMP® en contexto
Diagrama de proceso de Rita™
INICIANDO
PLANIFICACIÓN
(Este es el único grupo de procesos
Seleccionar gerente de proyecto
Determinar la cultura de la empresa y
los sistemas existentes.
Recopilar procesos, procedimientos
e información histórica.
Dividir proyectos grandes en fases o
proyectos más pequeños
Comprender el caso de negocio y el
plan de gestión de beneficios.
Descubrir requisitos iniciales,
suposiciones, riesgos, limitaciones y
acuerdos existentes.
Evaluar la viabilidad del proyecto y del
producto dentro de las limitaciones
dadas.
Crear objetivos medibles y
criterios de éxito.
con un orden establecido.)
Determinar el desarrollo
enfoque, ciclo de vida y
cómo planificará cada área
de conocimiento
Definir y priorizar
requisitos
Crear declaración de alcance del proyecto
Evaluar qué comprar y crear
documentos de adquisición
Determinar el equipo de planificación.
Crear diccionario WBS
y WBS
Crear lista de actividades
Crear diagrama de red
SUPERVISIÓN &
CONTROLADOR
para la dirección del proyecto.
Producir entregables del producto
(alcance del producto)
Recopilar datos de desempeño laboral
Solicitar cambios
la línea base de medición del desempeño
Cierre final completo de la
contratación
Obtener la aceptación final del
producto.
Medir el desempeño frente a otras
Cierre financiero completo
del proyecto.
Entregar producto terminado
Mejorar continuamente;
Analizar y evaluar datos y
rendimiento.
Solicitar comentarios de los
Determinar si las variaciones
Informe final completo de
rendimiento
realizar progresivo
elaboración
Seguir procesos
justifican una acción correctiva u
Factores de influencia que provocan el
Realizar auditorías de calidad y emitir
Solicitar cambios
Estimar la duración y los costos de las
Adquirir equipo final y
recursos físicos.
Determinar la ruta crítica
Gestionar personas
Solicitar cambios
Desarrollar cronograma
Evaluar el desempeño individual y del
clientes sobre el proyecto.
otras solicitudes de cambio.
Determinar si el plan y los
procesos de calidad son
correctos y eficaces.
intereses, influencia e impacto.
Desarrollar un registro de partes interesadas
Medir el desempeño en comparación con
los requisitos.
métricas en el plan para la dirección
determinar sus expectativas,
Desarrollar un registro de suposiciones
y controlar el proyecto.
aprobados
informes de calidad.
actividades.
Tomar medidas para monitorear
CLAUSURA
Confirmar que el trabajo se realiza según
Implementar solo cambios
Estimar los requisitos de recursos
Desarrollar la carta del proyecto.
Identificar las partes interesadas y
EJECUTANDO
Ejecutar el trabajo de acuerdo al plan
Indexar y archivar registros
cambio.
Reunir las lecciones finales aprendidas y
actualizar las bases de conocimientos.
Realizar un control de cambios
integrado
Aprobar o rechazar cambios
Actualizar el plan de gestión del
proyecto y los documentos del proyecto.
equipo; proporcionar capacitación
Informar a las partes interesadas de todos
Desarrollar presupuesto
Realizar actividades de team building
los resultados de las solicitudes de cambio.
métricas de calidad.
Dar reconocimientos y recompensas.
Monitorear a las partes interesadas
Determinar los estatutos del equipo y todos
Usar registros de problemas
Determinar estándares, procesos y
los roles y responsabilidades.
compromiso
Confirmar configuración
Facilitar la resolución de conflictos
cumplimiento
Liberar recursos a medida que se
Crear previsiones
Planificar las comunicaciones y la
participación de las partes interesadas.
completa el trabajo
Realizar identificación de riesgos, análisis de
riesgos cualitativos y cuantitativos y
planificación de respuesta a riesgos.
Obtener la aceptación de los clientes de
Enviar y recibir información y
solicitar comentarios
los entregables provisionales
Realizar control de calidad
Informe sobre el desempeño del proyecto.
Regresar: iteraciones
Finalizar la estrategia y los documentos de
adquisiciones.
Crear cambios y
planes de gestión de
configuración
Finalizar todos los planes de gestión.
Desarrollar un plan de gestión de
proyectos y líneas de base realistas y
suficientes.
Obtener la aprobación formal del
plan.
Realizar revisiones de riesgos,
Facilitar a las partes interesadas
compromiso y gestión
Expectativas
Celebrar reuniones
Evaluar vendedores; negociar y
contratar con vendedores
reevaluaciones y auditorías
Gestionar reservas
Gestionar, evaluar y cerrar
adquisiciones.
Evaluar el uso de recursos
físicos.
Usar y compartir el
conocimiento del proyecto.
Ejecutar planes de contingencia
Actualizar el plan de gestión del
proyecto y los documentos del proyecto.
Realizar reunión inicial
Solicitar cambios
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DOS
Referencias del examen PMP® en contexto
Notas de estudio para Rita's Process Chart™
Recuerde que si bien esto se centra principalmente en la gestión de proyectos basada en planes, muchos de los mismos conceptos también se aplican a
proyectos ágiles. Seguimos notando las diferencias a lo largo del libro.
INICIANDO
Seleccionar gerente de proyecto
iniciando
• Leerá más sobre la selección de proyectos en el siguiente capítulo “Fundamentos” de
este libro. ¿Le importa saber por qué se seleccionó su proyecto? Sí, claro. Influirá en
Determinar la cultura de la empresa y los
cómo planifica el proyecto, qué tipos de cambios se permiten y cómo se define el
sistemas existentes.
alcance del proyecto. El caso de negocio y el plan de gestión de beneficios son
Recopilar procesos, procedimientos e
insumos para desarrollar el estatuto del proyecto (y el estatuto del proyecto se trata
información histórica.
con más detalle en el capítulo Integración del Dominio II: Sección Proceso de este
Dividir proyectos grandes en fases o
proyectos más pequeños
Comprender el caso de negocio y el
plan de gestión de beneficios.
Descubrir requisitos iniciales,
suposiciones, riesgos, limitaciones y
acuerdos existentes.
Evaluar la viabilidad del proyecto y
del producto dentro de las
limitaciones dadas.
Crear objetivos medibles y
criterios de éxito.
Desarrollar la carta del proyecto.
Identificar las partes interesadas y
determinar sus expectativas,
intereses, influencia e impacto.
libro).
• Observe la frase “Comprender el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios”. Esto
podría leerse como "Comprender la razón por la que se realiza el proyecto y los
beneficios que la organización espera obtener como resultado del mismo". Estos
documentos comerciales se crean antes de que comience el proyecto y contribuyen a
que la organización seleccione el proyecto entre muchas propuestas de proyectos.
Guiarán todas las actividades de gestión de proyectos para garantizar que valga la pena
la inversión y que devolverá los beneficios esperados a la organización.
Este es un concepto de examen que muchos directores de proyectos pasan por alto. Como director
del proyecto, debe comprender por qué se seleccionó su proyecto y qué beneficios se espera que genere.
¿Se está realizando el proyecto para que la organización pueda ingresar a un nuevo mercado? ¿Está
destinado a cumplir un requisito reglamentario? ¿Es el resultado de una petición de un cliente? ¿Es un
proyecto prioritario para un directivo de una empresa? ¿Se espera que mejore drásticamente el futuro de
la empresa? Si se pierde de vista los objetivos, el proyecto puede finalizar según lo previsto y dentro del
presupuesto, pero aun así fracasar porque no
logra sus objetivos o no entrega el valor esperado.
• Formación de equipos, identificación de riesgos, identificación de partes interesadas, respuesta a riesgos.
Solicitar cambios
Desarrollar un registro de suposiciones
La planificación y muchas otras actividades ocurren principalmente en los grupos de procesos en los
que se ubican en el gráfico, pero estas actividades pueden comenzar en el inicio y continuar hasta el
cierre.
Desarrollar un registro de partes interesadas
• Identificar y analizar las partes interesadas ayuda a alinear sus expectativas sobre el
proyecto y evaluar su posible participación e influencia en el proyecto.
• El director del proyecto determina si los objetivos del proyecto se pueden lograr y si es probable
que se complete dentro de las limitaciones dadas. La planificación de alto nivel se resume en
un estatuto del proyecto, que documenta estimaciones de alto nivel, objetivos mensurables,
criterios de éxito, hitos y un presupuesto inicial. La planificación inicial también puede incluir
la creación de una WBS de alto nivel y una identificación de riesgos de alto nivel.
• El estatuto, una vez aprobado formalmente por el patrocinador, otorga al director del proyecto la
autoridad para continuar el proyecto más allá de su inicio. También proporciona una visión
orientadora del caso de negocio del proyecto y del plan de gestión de beneficios, y los objetivos
estratégicos de la organización.
• Además de un estatuto de proyecto aprobado, un elemento de inicio es el registro de partes
interesadas. Entonces puede comenzar la planificación detallada.
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Referencias del examen PMP® en contexto
PLANIFICACIÓN
(Este es el único grupo de procesos
con un orden establecido.)
Determinar el desarrollo
enfoque, ciclo de vida y cómo planificará
DOS
Planificación
• En la columna de planificación, observe el primer cuadro: “Determine el enfoque de desarrollo, el ciclo de
vida y cómo planificará cada área de conocimiento”. En los enfoques basados en planes, cada área de
conocimiento (alcance, cronograma, costo, etc.) requiere un plan de gestión. Se necesitan planes
adicionales para la configuración (o actualización de los artefactos del proyecto),
cada área de conocimiento
cambios y gestión de requisitos. Lo primero que debe hacer es determinar cómo
Definir y priorizar
requisitos
planificará, ejecutará y controlará cada área de conocimiento. Esto guiará el
Crear declaración de alcance del proyecto
Evaluar qué comprar y crear
documentos de adquisición
resto de sus esfuerzos de planificación.
• El director del proyecto y el equipo realizan un análisis detallado de si se pueden lograr los
objetivos de la carta del proyecto y los beneficios empresariales esperados. Determinan qué
procesos son apropiados para las necesidades del proyecto y adaptan los procesos a esas
necesidades.
Determinar el equipo de planificación.
Crear diccionario WBS y WBS
Crear lista de actividades
Crear diagrama de red
Estimar los requisitos de recursos
Estimar la duración y los costos de las
actividades.
Determinar la ruta crítica
Desarrollar cronograma
Desarrollar presupuesto
Determinar estándares, procesos
y métricas de calidad.
Estatuto del equipo Derermlne y todas las
funciones y responsabilidades.
• Observe la frase “Determinar los estatutos del equipo y todas las funciones y responsabilidades”.
Determinar roles y responsabilidades implica determinar quién va a hacer
qué actividades laborales relacionadas con el producto, pero también quién proporcionará informes,
asistirá a reuniones, ayudará con la identificación de riesgos, trabajará con el departamento de calidad, etc.
Las funciones y responsabilidades pueden documentarse como parte del plan de gestión de recursos, en
las descripciones de trabajo del proyecto o en los planes de manejo de cada zona. Este elemento también
puede incluir el desarrollo de una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) y un sistema de
recompensas y reconocimiento.
• Algunos proyectos pueden organizarse por fases en las que se inicia una planificación detallada para la
siguiente fase a medida que la fase anterior se acerca a su finalización. En la planificación ágil, solo se
puede planificar completamente la primera parte del proyecto, mientras que las partes posteriores se
planifican a un alto nivel y luego se elaboran progresivamente cuando hay más información disponible
sobre el proyecto.
• ¿Recuerda cuando dijimos que la gestión de proyectos parece lineal pero es dinámica? El
La columna de planificación tiene un recordatorio de que la planificación es el único grupo de procesos con un orden
establecido. Sin embargo, un proceso de planificación puede requerir una aportación que aún no está disponible. El
El registro de riesgos, por ejemplo, es una entrada para varios procesos que conducen a la creación del
Planificar las comunicaciones y la
participación de las partes interesadas.
Realizar identificación de riesgos, análisis de
riesgos cualitativos y cuantitativos y
planificación de respuesta a riesgos.
cronograma. Los riesgos iniciales están documentados en el estatuto, por lo que, aunque el registro de
riesgos no estará completo cuando se cree el cronograma, los riesgos conocidos se pueden tener en
cuenta en la planificación. Luego, después de realizar actividades de gestión de riesgos, se puede utilizar
el registro de riesgos más completo para perfeccionar el cronograma.
• Mire la frase “Regresar: iteraciones”. Este es un concepto importante. La planificación es iterativa. Al planificar
Regresar: iteraciones
Finalizar la estrategia y los documentos
de adquisiciones.
Crear planes de gestión de cambios y
configuración.
Finalizar todos los planes de gestión.
Desarrollar un plan de gestión de
proyectos y líneas de base realistas y
un proyecto, el director del proyecto y el equipo completan cada elemento enumerado anteriormente en
este punto lo mejor que pueden. Pero incluso un proyecto impulsado por un plan evolucionará a medida
que avanza y luego se modifica el trabajo de planificación anterior. Por ejemplo, sólo después de completar
la planificación de la gestión de riesgos se pueden finalizar la WBS y los demás elementos. Se puede utilizar
una estrategia de respuesta al riesgo para evitar una parte o la totalidad de una amenaza (consulte el
capítulo “Riesgos y problemas”). Esto requerirá ajustar la WBS para lograr un alcance adicional (los planes de
respuesta a riesgos), el diagrama de red para redeterminar el orden del trabajo, el presupuesto para costos
adicionales, etc. El director del proyecto también podría trabajar con dependencias discrecionales para
cambiar el diagrama de red y así disminuir algunos riesgos (consulte el capítulo "Programación").
suficientes.
Obtener la aprobación formal del plan.
Realizar reunión inicial
• Observe el término “estrategia y documentos de adquisiciones” en la columna Planificación. Tenga en
cuenta también la ubicación de "Finalizar la estrategia y los documentos de adquisiciones" después de
"Regresar: iteraciones". El proceso de gestión de riesgos puede generar estrategias de respuesta a
Solicitar cambios
riesgos que involucren contratos; A través de iteraciones, los documentos de adquisición se pueden
crear, perfeccionar y finalizar.
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DOS
Referencias del examen PMP® en contexto
• Lo importante que hay que recordar es que la planificación debe conducir a un plan de gestión del proyecto realista, aceptado, aprobado y formal que se
actualice durante todo el proyecto para reflejar los cambios aprobados.
• Vale la pena pensar aquí en la distinción entre enfoques predictivos y adaptativos. ElGrupos de procesos: una guía prácticaLos procesos de
planificación describen todas las actividades tradicionales realizadas para definir el alcance total y los cursos de acción de un proyecto.
Se supone que con un análisis suficiente estos son cognoscibles, y el desarrollo es entonces en gran medida la ejecución de este curso
de acción. La elaboración progresiva y la planificación ondulante son mecanismos eficaces para ajustar los planes a los detalles
emergentes y actúan como ajustes aceptados a la planificación inicial detallada.
• Aunque el plan para la dirección del proyecto está “finalizado” en la planificación, elementos tales como estimaciones detalladas y descripciones del
alcance del producto y del proyecto pueden modificarse a medida que se realiza el trabajo durante los procesos de ejecución y seguimiento y control.
• El plan para la dirección del proyecto y los documentos (también conocidos como artefactos del proyecto) resultantes de la planificación
guían la ejecución y el control del proyecto. Una vez que el plan se repite e incluye los detalles apropiados para el ciclo de vida del
proyecto y el enfoque de desarrollo, el patrocinador lo aprueba.
La planificación ondulada y la elaboración progresiva existen dentro del marco predictivo de la gestión de proyectos como elementos de
apoyo. La planificación ágil es deliberadamente más incremental y se itera para descubrir y refinar el alcance, haciendo de la elaboración
progresiva un elemento central en lugar de un elemento de apoyo.