See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/371175194
MANAJEMEN PROYEK : Teori & Penerapannya
Book · May 2023
CITATIONS
READS
10
23,753
11 authors, including:
Ronald Belferik Tobing
Andiyan Andiyan
Pelita Harapan University
Universitas Faletehan
4 PUBLICATIONS 16 CITATIONS
140 PUBLICATIONS 473 CITATIONS
SEE PROFILE
SEE PROFILE
Ahmad Syamil
Musran Munizu
Bina Nusantara (Binus) University, Bandung and Jakarta, Indonesia
Hasanuddin University
85 PUBLICATIONS 636 CITATIONS
87 PUBLICATIONS 780 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Ahmad Syamil on 01 June 2023.
The user has requested enhancement of the downloaded file.
SEE PROFILE
MANAJEMEN PROYEK
(Teori & Penerapannya)
Penulis :
Ronald Belferik, S.Kom., M.Kom
Ar. Andiyan, ST., MT., IAI
Isnaini Zulkarnain, S.T., M.T
Prof. Dr. Musran Munizu, SE., M.Si., CIPM., CBOA., CSOPA
Jerry Marthin Samosir, S.T., M.M
Hery Afriyadi, S.E., S.Kom., M.SI
Djudjun Rusmiatmoko, S.T., M.Ars
Iwan Adhicandra, S.T., M.Sc
Ir. Ahmad Syamil, MBA., PhD
Dr. Mohammad Ichsan, Dipl.-Ing., MT
Ir. Adi Prasetyo MEng(PM) PMP PRINCE2 IPMA Level-A
Penerbit:
MANAJEMEN PROYEK
(Teori & Penerapannya)
Penulis :
Ronald Belferik, S.Kom., M.Kom
Ar. Andiyan, ST., MT., IAI
Isnaini Zulkarnain, S.T., M.T
Prof. Dr. Musran Munizu, SE., M.Si., CIPM., CBOA., CSOPA
Jerry Marthin Samosir, S.T., M.M
Hery Afriyadi, S.E., S.Kom., M.SI
Djudjun Rusmiatmoko, S.T., M.Ars
Iwan Adhicandra, S.T., M.Sc
Ir. Ahmad Syamil, MBA., PhD
Dr. Mohammad Ichsan, Dipl.-Ing., MT
Ir. Adi Prasetyo MEng(PM) PMP PRINCE2 IPMA Level-A
ISBN : 978-623-09-3553-4
Editor:
Efitra, S.Kom., M.Kom
Sepriano, M.Kom
Penyunting :
Aisyah Fatihah Amani
Desain sampul dan Tata Letak:
Yayan Agusdi
Penerbit :
PT. Sonpedia Publishing Indonesia
Redaksi :
Jl. Kenali Jaya No 166 Kota Jambi 36129
Tel +6282177858344
Email: sonpediapublishing@gmail.com
Website: www.sonpedia.com
Anggota IKAPI : 006/JBI/2023
Cetakan Pertama, Mei 2023
Hak cipta dilindungi undang-undang
Dilarang memperbanyak karya tulis ini dalam bentuk dan dengan cara
Apapun tanpa ijin dari penerbit
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan buku ini dengan
baik. Buku ini berjudul “Manajemen Proyek : Teori &
Penerapannya”. Tidak lupa kami ucapkan terima kasih bagi semua
pihak yang telah membantu dalam penulisan dan penerbitan buku
ini.
Dalam dunia yang terus berubah dan berkembang ini, proyek
menjadi elemen penting dalam mencapai tujuan organisasi. Sebagai
manajer proyek, Anda memiliki tanggung jawab besar untuk
memastikan bahwa proyek-proyek tersebut berhasil mencapai hasil
yang diinginkan.
Buku "Manajemen Proyek: Teori & Penerapannya" adalah sebuah
buku yang menyajikan pengetahuan dasar dan penerapan praktis
dalam manajemen proyek. Buku ini dirancang untuk membantu
pembaca memahami prinsip-prinsip fundamental yang terlibat dalam
pengelolaan proyek, serta memberikan panduan praktis dalam
menghadapi tantangan yang sering muncul dalam lingkungan
proyek.
Buku ini dimulai dengan memberikan pemahaman yang
komprehensif mengenai pengenalan konsep dasar manajemen
proyek, Tahap Perencanaan dan Pelakasanaan Proyek, dan Tahap
Pengawasan dan Pengendalian Proyek, serta membahas pentingnya
Manajemen Stakeholder dalam Proyek, Manajemen Sumber Daya
Manusia dalam Proyek, Manajemen Biaya Proyek, Manajemen
Waktu Proyek, Manajemen Kualitas Proyek, Manajemen Risiko
Proyek dan juga dilengkapi pembahasan terkait ISO 21502 (Project
Management).
MANAJEMEN PROYEK
ii
Buku ini cocok untuk para profesional proyek, mahasiswa, atau siapa
pun yang ingin meningkatkan pemahaman dan keterampilan mereka
dalam manajemen proyek. Dengan membaca buku ini, pembaca
akan memiliki landasan yang kuat untuk merencanakan,
melaksanakan, dan mengendalikan proyek dengan efektif, sehingga
dapat meningkatkan peluang keberhasilan proyek yang mereka
kelola.
Terima kasih telah memilih buku ini sebagai sumber pengetahuan
Anda. Selamat membaca dan semoga Anda mendapatkan manfaat
yang maksimal dari isi buku "Manajemen Proyek: Teori &
Penerapannya".
Buku ini mungkin masih terdapat kekurangan dan kelemahan. Oleh
karena itu, saran dan kritik para pemerhati sungguh penulis
harapkan. Semoga buku ini memberikan manfaat dan menambah
khasanah ilmu pengetahuan.
Deli Serdang, Mei 2023
Tim Penulis
MANAJEMEN PROYEK
iii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................ ii
DAFTAR ISI........................................................................................ iv
BAGIAN 1 PENGENALAN MANAJEMEN PROYEK .................................. 1
A.
PENGANTAR MANAJEMEN ............................................................ 1
B.
PROYEK .......................................................................................... 6
C.
MANAJEMEN PROYEK.................................................................... 9
BAGIAN 2 TAHAP PERENCANAAN PROYEK ....................................... 14
A.
PROJECT INITIATION PHASE (TAHAP INISIASI PROYEK) ............... 14
B. PROJECT PLANNING PHASE (TAHAPAN PERENCANAAN
PROYEK) .............................................................................................. 17
C.
PROJECT EXECUTION PHASE (TAHAP PELAKSANAAN PROYEK) ... 21
D.
PROJECT MONITORING DAN CONTROL PHASE (TAHAP
PEMANTAUAN DAN PENGENDALIAN PROYEK) ........................... 22
E.
PROJECT CLOSURE PHASE (TAHAP PENUTUPAN PROYEK) .......... 23
BAGIAN 3 TAHAP PELAKSANAAN PROYEK ....................................... 24
A.
PENGANTAR TAHAP PELAKSANAAN PROYEK .............................. 24
B.
KHUSUS ........................................................................................ 26
BAGIAN 4 TAHAP PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN PROYEK ..... 37
A.
PROSES MANAJEMEN PROYEK .................................................... 37
B.
PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN PROYEK ............................ 38
C.
OBJEK PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN PROYEK ................. 42
D.
KARAKTERISTIK PENGENDALIAN PROYEK YANG EFEKTIF ............ 46
BAGIAN 5 MANAJEMEN STAKEHOLDER DALAM PROYEK ................. 48
A.
PENGERTIAN STAKEHOLDER PROYEK .......................................... 48
MANAJEMEN PROYEK
iv
B.
IDENTIFIKASI STAKEHOLDER PROYEK .......................................... 51
C.
PERENCANAAN PENGELOLAAN STAKEHOLDER PROYEK ............. 54
D.
PENGELOLAAN KETERLIBATAN STAKEHOLDER PROYEK .............. 56
E.
PEMANTAUAN KETERLIBATAN STAKEHOLDER PROYEK .............. 57
BAGIAN 6 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM PROYEK 60
A.
PENGERTIAN MANAJEMEN ......................................................... 60
B.
PENGERTIAN SUMBER DAYA MANUSIA ...................................... 63
C.
PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM) . 64
D.
RUANG LINGKUP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
(MSDM)........................................................................................ 65
E.
UNSUR-UNSUR MANAJEMEN SDM ............................................. 66
F.
DEFINISI MANAJEMEN SDM ........................................................ 67
G.
TAHAPAN MANAJEMEN SDM ...................................................... 67
BAGIAN 7 MANAJEMEN BIAYA PROYEK........................................... 76
A.
PENTINGNYA BIAYA PROYEK ....................................................... 76
C.
SOLUSI KETERLAMBATAN PROYEK TERHADAP BIAYA ................. 87
BAGIAN 8 MANAJEMEN WAKTU PROYEK ........................................ 90
A.
PENDAHULUAN............................................................................ 90
B.
KONSEP DASAR MANAJEMEN WAKTU PROYEK .......................... 91
C.
METODE DAN TEKNIK MANAJEMEN WAKTU PROYEK ................ 93
D.
PERENCANAAN WAKTU PROYEK ................................................. 95
E.
PENGENDALIAN WAKTU PROYEK ................................................ 96
F.
TEKNOLOGI DALAM MANAJEMEN WAKTU PROYEK ................... 97
G.
STUDI KASUS: MANAJEMEN WAKTU PROYEK YANG EFEKTIF ..... 99
H.
KESIMPULAN.............................................................................. 100
MANAJEMEN PROYEK
v
BAGIAN 9 MANAJEMEN KUALITAS PROYEK .................................... 102
A.
PENDAHULUAN.......................................................................... 102
B.
PRINSIP-PRINSIP MANAJEMEN KUALITAS PROYEK ................... 102
C.
KERANGKA KERJA MANAJEMEN KUALITAS PROYEK ................. 103
D.
PENERAPAN MANAJEMEN KUALITAS PROYEK .......................... 104
E.
ALAT DAN TEKNIK DALAM MANAJEMEN KUALITAS .................. 105
F.
STUDY KASUS: IMPLEMENTASI MANAJEMEN KUALITAS PROYEK
PADA PEMBANGUNAN SEBUAH PABRIK ................................... 107
BAGIAN 10 MANAJEMEN RISIKO PROYEK ........................................ 111
A.
KETIDAKPASTIAN DI DALAM PROYEK ........................................ 111
B.
TAHAPAN UMUM MANAJEMEN RISIKO PROYEK ...................... 112
C.
IDENTIFIKASI RISIKO .................................................................. 113
D.
ASESMEN (PENILAIAN) RISIKO PROYEK ..................................... 114
E.
RESPON TERHADAP RISIKO PROYEK .......................................... 119
F.
MONITOR RISIKO PROYEK ......................................................... 120
BAGIAN 11 ISO 21502 ( PROJECT MANAGEMENT ) .......................... 122
MENDORONG TATA KELOLA PROYEK LEBIH BERKUALITAS, EFISIEN, &
EFEKTIF .............................................................................................. 122
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................... 130
TENTANG PENULIS ......................................................................... 140
MANAJEMEN PROYEK
vi
BAGIAN 1
PENGENALAN MANAJEMEN PROYEK
A.
PENGANTAR MANAJEMEN
1. Pengertian Manajemen
Menurut definisi manajemen Ricky W. Griffin, manajemen adalah
proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan
pengontrolan sumber daya untuk mencapai tujuan secara efektif dan
efisien.
Manajemen juga dapat didefinisikan sebagai seni atau ilmu
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian
sumber daya manusia, keuangan, material, dan informasi untuk
mencapai tujuan organisasi.
Manajemen melibatkan koordinasi dan pengawasan pekerjaan orang
lain untuk memastikan bahwa pekerjaan dilakukan secara efektif dan
efisien.
2. Fungsi Manajemen
Fungsi-fungsi manajemen telah berkembang dari empat menjadi
tujuh, yaitu perencanaan, pengorganisasian, penggerakan,
pengendalian, kepemimpinan, kepegawaian, dan komunikasi.
a. Perencanaan adalah penyusunan, pemilihan dan penentuan
rencana yang menyeluruh untuk semua kegiatan yang akan
dilakukan untuk mencapai tujuan. Semua sumber daya yang
potensial diidentifikasi, diseleksi sesuai dengan permasalahan
dan ditentukan mana yang harus diimplementasikan terlebih
dahulu.
Kegiatan dalam fungsi perencanaan, yaitu :
1. Menetapkan tujuan dan target bisnis.
MANAJEMEN PROYEK
1
2. Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan target
bisnis tersebut.
3. Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan.
4. Menetapkan
standar/indikator
keberhasilan
dalam
pencapaian tujuan dan target bisnis.
b. Organizing adalah proses merancang strategi dan taktik dalam
struktur, sistem, dan lingkungan organisasi yang tepat dan
fleksibel yang memungkinkan lingkungan organisasi dan semua
pemangku kepentingan dalam organisasi bekerja secara efektif
dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Merancang dan
mengevaluasi struktur organisasi, terutama jika ada rencana
ekspansi. Untuk kepentingan efisiensi dan efektivitas, struktur
organisasi harus menyediakan posisi-posisi yang kosong.
Struktur organisasi harus jelas dan posisi yang kosong harus
diisi.
c. Actuating. Dalam dunia bisnis yang kompetitif saat ini,
memberikan waktu bagi karyawan untuk belajar dan
memahami tugas-tugas mereka sangat penting. Hal ini dapat
meningkatkan produktivitas, kualitas pekerjaan, dan kepuasan
karyawan. Oleh karena itu, manajer harus memastikan bahwa
karyawan baru diberi waktu dan dukungan yang cukup untuk
mempelajari tugas-tugas mereka secara menyeluruh sebelum
diharapkan untuk mencapai hasil yang maksimal. Dengan
memberikan waktu untuk belajar, organisasi dapat
menciptakan lingkungan kerja yang positif dan mendukung, di
mana karyawan merasa dihargai dan didukung untuk
berkembang. Hal ini dapat meningkatkan kinerja organisasi
secara keseluruhan dan membantu organisasi mencapai tujuan
jangka panjang mereka.
d. Controlling adalah proses penting dalam memastikan bahwa
tujuan dan sasaran organisasi tercapai. Dengan memverifikasi
MANAJEMEN PROYEK
2
hasil kerja terhadap standar dan kesepakatan yang telah
ditetapkan, hal ini membantu meminimalkan risiko,
memastikan kepatuhan, dan meningkatkan kinerja. Namun,
organisasi harus menyadari tantangan dalam menerapkan
kontrol yang efektif dan bersiap untuk mengadaptasi
mekanisme kontrol mereka, seiring dengan perubahan situasi.
Pada akhirnya, kunci keberhasilan terletak pada keseimbangan
antara kontrol dan fleksibilitas, serta menumbuhkan budaya
perbaikan yang berkelanjutan.
e. Leading adalah alat penting untuk memotivasi karyawan dan
mendorong kesuksesan organisasi. Kepemimpinan yang efektif
membutuhkan pemahaman yang mendalam tentang perilaku
manusia, kemampuan komunikasi dan interpersonal yang kuat,
serta komitmen untuk memimpin dengan memberi contoh.
Dengan berinvestasi dalam pengembangan kepemimpinan dan
menciptakan budaya kepemimpinan di dalam organisasi,
perusahaan dapat memetik manfaat dari peningkatan moral
karyawan, peningkatan produktivitas, serta pertumbuhan dan
inovasi yang berkelanjutan.
f. Sraffing meliputi penarikan, pelatihan, pengembangan,
penempatan, dan orientasi karyawan di lingkungan kerja yang
produktif dan menguntungkan. Setiap tahap dari proses
sraffing sangat penting bagi perusahaan dan dapat membantu
mereka memaksimalkan potensi karyawan mereka. Oleh
karena itu, perusahaan harus memastikan bahwa mereka
memiliki strategi sraffing yang efektif dan terus-menerus
memperbarui dan memperbaiki proses mereka untuk
memastikan kesuksesan jangka panjang.
g. Communicating, elemen penting dalam manajemen, dan para
manajer harus memiliki keterampilan komunikasi yang sangat
baik untuk berhasil dalam peran mereka. Dengan memahami
MANAJEMEN PROYEK
3
pentingnya komunikasi, jenis-jenis komunikasi yang berbeda,
hambatan-hambatan dalam komunikasi yang efektif, dan
keterampilan komunikasi yang diperlukan, para manajer dapat
berkomunikasi dengan lebih efektif dan mencapai tujuan dan
sasaran mereka.
3. Hierarki Manajemen
Hirarki manajemen mengacu pada tingkat otoritas dan tanggung
jawab dalam sebuah organisasi. Ini adalah cara untuk menyusun
struktur organisasi dan memastikan bahwa tugas-tugas diberikan
kepada orang yang tepat, dengan keterampilan dan pengalaman
yang tepat.
Hirarki manajemen dapat dibagi menjadi beberapa tingkatan,
manajemen tingkat atas, manajemen tingkat menengah, dan
manajemen tingkat bawah. Setiap tingkat memiliki tanggung jawab
dan tugasnya masing-masing.
a. Keuntungan dari Hierarki Manajemen
Salah satu keuntungan utama dari hierarki manajemen adalah
memberikan struktur yang jelas bagi organisasi. Hal ini
memudahkan karyawan untuk memahami peran dan tanggung
jawab mereka, dan memastikan bahwa tugas-tugas diberikan
kepada orang yang tepat.
Keuntungan lain dari hierarki manajemen adalah
memungkinkan komunikasi yang efektif di dalam organisasi.
Setiap tingkat manajemen bertanggung jawab untuk
berkomunikasi dengan tingkat di atasnya dan di bawahnya,
memastikan bahwa semua orang berada di halaman yang sama
dan bekerja untuk mencapai tujuan yang sama.
b. Kerugian dari Hierarki Manajemen
Salah satu kelemahan utama dari hierarki manajemen adalah
tidak fleksibel. Struktur yang kaku dapat menyulitkan untuk
MANAJEMEN PROYEK
4
merespons dengan cepat terhadap perubahan kondisi pasar
atau kebutuhan pelanggan.
Kerugian lain dari hirarki manajemen adalah bahwa hal itu
dapat menyebabkan kurangnya inovasi dan kreativitas.
Karyawan mungkin merasa terkekang oleh aturan dan
prosedur yang ketat, dan mungkin merasa tidak nyaman untuk
menyarankan ide atau cara baru dalam melakukan sesuatu.
4. Tujuan Manajemen
Mempelajari manajemen memiliki tujuan yang sangat penting dalam
kehidupan kita. Salah satunya adalah untuk melaksanakan dan
mengevaluasi strategi yang kita pilih secara efektif dan efisien. Dalam
memilih strategi, kita harus mempertimbangkan berbagai faktor
seperti tujuan organisasi, sumber daya yang tersedia, serta kondisi
lingkungan internal dan eksternal.
Selain itu, mempelajari manajemen juga bermanfaat untuk
mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta
melakukan berbagai penyesuaian dan koreksi jika terdapat
penyimpangan dalam pelaksanaan strategi. Dengan melakukan
evaluasi secara berkala, kita dapat mengetahui sejauh mana strategi
yang telah kita pilih berhasil atau tidak, serta menemukan solusi
untuk mengatasi masalah yang muncul.
5. Keahlian-Keahlian Manajemen
Robert L. Katz, seorang ahli manajemen terkenal, mengembangkan
sebuah pendekatan untuk menentukan keterampilan esensial yang
dibutuhkan oleh para manajer. Menurutnya, setiap manajer
membutuhkan tiga keterampilan dasar: teknis, hubungan antar
manusia, dan konseptual.
a. Keahlian teknis mengacu pada kemampuan untuk
menggunakan pengetahuan atau teknik khusus untuk
melakukan tugas-tugas yang berkaitan dengan bidang tertentu.
Dalam manajemen, keterampilan teknis sangat penting bagi
MANAJEMEN PROYEK
5
seorang manajer untuk memahami proses dan prosedur yang
terlibat dalam operasi departemen mereka.
b. Keahlian hubungan antar-manusia mengacu pada kemampuan
untuk berinteraksi dan berkomunikasi secara efektif dengan
orang lain. Dalam manajemen, sangat penting bagi seorang
manajer untuk memiliki keterampilan hubungan manusia yang
kuat karena mereka perlu memimpin dan memotivasi tim
mereka untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
c. Keahlian konseptual mengacu pada kemampuan untuk berpikir
abstrak dan memahami ide-ide dan hubungan yang kompleks.
Dalam manajemen, keterampilan konseptual sangat penting
bagi seorang manajer untuk mengembangkan strategi jangka
panjang, membuat keputusan, dan memecahkan masalah.
6. Prinsip-Prinsip Manajemen
Manajemen memiliki 14 prinsip, yaitu: Pembagian kerja,
Kekuasaan dan Tanggung Jawab, Disiplin, Kesatuan Perintah,
Kesatuan Arah, Mengutamakan Kepentingan Umum di atas
Kepentingan Pribadi, Remuneration of Personnel, Pusat
Wewenang, Hierarki, Order, Keadilan, Inisiatif, Asas Kesatuan dan
Kestabilan Jabatan.
B.
PROYEK
1. Pengertian Proyek
Proyek adalah usaha atau bisnis yang sifatnya sementara dari waktu
awal pekerjaan ditetapkan. Meskipun sementara dalam proses
pengerjaannya, hasil yang dihasilkan oleh proyek dapat berdampak
jangka panjang bagi perusahaan.
2. Ciri-Ciri Proyek
Proyek memiliki ciri-ciri yakni :
a. Memiliki tujuan dan kebutuhan yang spesifik
b. Memiliki batasan waktu dan ruang lingkup pengerjaan
MANAJEMEN PROYEK
6
c. Dilaksanakan secara terencana, terkoordinasi, dan terkontrol
d. Mengelola tiga aspek utama yakni biaya, waktu dan sumber
daya.
3. Karakteristik Proyek
a. Memiliki batasan waktu : Proyek memiliki tenggat waktu yang
ditetapkan untuk menyelesaikannya, dan tenggat waktu ini
biasanya tidak dapat dinegosiasikan. Batasan waktu dapat
menimbulkan tekanan dan stres bagi tim proyek, tetapi juga
memberikan rasa urgensi dan fokus.
b. Terdapat batasan atau scope : Proyek memiliki serangkaian
tujuan dan hasil yang telah ditentukan, dan apa pun yang
berada di luar cakupan ini dianggap di luar batas. Batasan
ruang lingkup membantu memastikan bahwa proyek tetap
fokus dan berada di jalurnya, dan mencegah pergeseran ruang
lingkup yang dapat menggagalkan proyek. Mengelola ruang
lingkup secara efektif membutuhkan komunikasi yang jelas
dengan para pemangku kepentingan, pemahaman menyeluruh
tentang persyaratan proyek, dan kemauan untuk membuat
keputusan sulit bila diperlukan. Penting untuk diingat bahwa
batasan ruang lingkup tidak dimaksudkan untuk menghambat
kreativitas atau inovasi, melainkan untuk memastikan bahwa
proyek tetap selaras dengan tujuan dan sasarannya.
c. Penuh dengan ketidakpastian : Proyek pada dasarnya tidak
pasti, karena melibatkan tingkat risiko dan ketidakpastian.
Ketidakpastian dapat muncul dari berbagai sumber, seperti
perubahan kondisi pasar, masalah teknis yang tidak terduga,
atau penundaan yang tidak terduga. Dengan mengatasi
ketidakpastian secara langsung, tim proyek dapat
meminimalkan dampaknya dan menjaga proyek tetap berada
di jalurnya.
MANAJEMEN PROYEK
7
d. Menghasilkan Produk yang Unik : Proyek dirancang untuk
menghasilkan hasil yang unik yang berbeda dari tugas rutin
atau operasi yang sedang berlangsung. Hasil kerja ini dapat
berupa berbagai bentuk, seperti produk, layanan, atau sistem
baru, atau proses atau metode yang lebih baik. Menciptakan
hasil kerja yang unik membutuhkan kombinasi kreativitas,
keahlian, dan kolaborasi, serta pemahaman yang mendalam
tentang kebutuhan dan preferensi pelanggan. Tim proyek
harus dapat menyeimbangkan faktor-faktor ini sambil tetap
berada dalam ruang lingkup dan jadwal proyek, untuk
menghasilkan hasil kerja berkualitas tinggi yang memenuhi
harapan pemangku kepentingan.
e. Memiliki Sumber Daya (Manusia dan non Manusia) : Proyek
membutuhkan berbagai sumber daya, baik manusia maupun
non-manusia, agar berhasil. Sumber daya ini mencakup hal-hal
seperti pendanaan, peralatan, material, dan personel, serta
keterampilan dan pengetahuan khusus. Dengan menyelaraskan
kebutuhan sumber daya dengan tujuan dan sasaran tertentu,
tim proyek dapat memastikan bahwa mereka memanfaatkan
sumber daya yang tersedia secara efisien dan memberikan nilai
kepada para pemangku kepentingan.
f. Memiliki Sasaran atau Tujuan Spesifik : Sasaran atau tujuan
harus jelas, terukur, realistis, dan disepakati oleh semua pihak
terkait. Memiliki sasaran atau tujuan yang spesifik dapat
memberikan manfaat yang signifikan bagi pengelolaan proyek,
termasuk dalam merencanakan aktivitas, mengukur
keberhasilan, dan memastikan proyek sesuai dengan harapan
pemangku kepentingan. Namun, menetapkan sasaran atau
tujuan spesifik juga dapat menjadi tantangan karena adanya
ketidakpastian dan kompleksitas dalam lingkungan proyek
serta perbedaan antara kebutuhan dan keinginan pemangku
kepentingan dengan sumber daya yang tersedia. Untuk
MANAJEMEN PROYEK
8
menetapkan tujuan proyek yang efektif, perlu melakukan
identifikasi terhadap masalah atau kebutuhan yang ingin
diselesaikan melalui proyek tersebut. Kemudian, menentukan
target yang ingin dicapai serta batasan-batasannya dan
membuat rencana kerja yang terperinci dan jelas, termasuk
alokasi sumber daya dan waktu yang dibutuhkan. Terakhir,
memastikan seluruh anggota tim memahami dan setuju dengan
tujuan proyek yang telah ditetapkan.
g. Memiliki Stakeholder: Adapun jenis-jenis Stakeholder yakni :
Customer/User, Sponsor, Portofolio Manager, Program
Manager, Project Manager, Project Management Office,
Project Team, Functional Manager, Operational Management
dan Seller/Business Partner.
C.
MANAJEMEN PROYEK
1. Pengertian Manajemen Proyek
Manajemen proyek adalah proses menggabungkan alat, sumber
daya, dan teknik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Kegiatan manajemen proyek meliputi perencanaan, organisasi,
implementasi dan kontrol.
Manajemen proyek melibatkan pengelolaan semua aspek proyek,
termasuk perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan
pengendalian. Manajer proyek bertanggung jawab untuk mengawasi
dan mengelola seluruh proses, mulai dari konsep awal hingga
penyelesaian proyek.
Manajemen proyek terdiri dari beberapa fase: perencanaan,
pengorganisasian, implementasi, pengawasan dan penutupan.
Manajemen proyek mengharuskan manajer proyek untuk memiliki
keterampilan dan pengetahuan yang memadai tentang manajemen
MANAJEMEN PROYEK
9
proyek, teknik manajemen waktu dan biaya, manajemen risiko, dan
kemampuan untuk memimpin dan mengelola tim proyek.
2. Tujuan Manajemen Proyek
Tujuan dari manajemen proyek adalah untuk mencapai hasil yang
optimal dalam hal waktu, biaya, dan kualitas. Manajemen proyek
mencakup berbagai proses, teknik, dan alat yang digunakan untuk
mengoptimalkan penggunaan sumber daya dan meminimalkan risiko
dalam proyek.
a. Mengelola Risiko
Manajemen proyek bertujuan untuk mengelola risiko yang
mungkin terjadi pada proyek. Risiko dapat berasal dari
berbagai faktor, seperti perubahan lingkungan atau kebijakan
pemerintah. Dalam mengelola risiko, manajer proyek harus
melakukan identifikasi, analisis, dan mitigasi risiko tersebut.
Identifikasi risiko dilakukan dengan mengidentifikasi potensi
masalah yang dapat terjadi selama proyek berlangsung. Analisis
risiko melibatkan penilaian terhadap dampak dan
kemungkinan terjadinya risiko tersebut. Mitigasi risiko
melibatkan pengembangan strategi untuk mengurangi dampak
dan kemungkinan terjadinya risiko tersebut.
b. Memaksimalkan Potensi Tim
Hal ini dapat dilakukan dengan memastikan bahwa setiap
anggota tim memiliki peran yang jelas dan tanggung jawab
yang terdefinisi dengan baik. Selain itu, manajer proyek harus
memastikan bahwa tim memiliki sumber daya yang cukup
untuk menyelesaikan tugas mereka. Peningkatan keterampilan
dan komunikasi antar anggota tim juga dapat membantu
memaksimalkan potensi tim. Manajer proyek harus
memfasilitasi pelatihan dan pengembangan keterampilan
anggota tim serta memastikan bahwa komunikasi antara
anggota tim berjalan lancar.
MANAJEMEN PROYEK
10
c. Menciptakan Perencanaan yang tepat
Perencanaan yang tepat harus mencakup tujuan proyek,
jadwal pelaksanaan, anggaran, dan sumber daya yang
dibutuhkan. Perencanaan yang tepat dapat membantu
memastikan bahwa proyek berjalan sesuai rencana dan dapat
diselesaikan tepat waktu.
Dalam menciptakan perencanaan yang tepat, manajer proyek
harus mempertimbangkan faktor-faktor eksternal yang dapat
mempengaruhi proyek, seperti perubahan kebijakan
pemerintah atau kondisi pasar yang tidak stabil. Manajer
proyek juga harus memastikan bahwa perencanaan yang
dibuat realistis dan dapat diimplementasikan oleh tim proyek.
d. Memanfaatkan Peluang
Manajemen proyek juga bertujuan untuk memanfaatkan
peluang yang mungkin muncul selama proyek berlangsung.
Peluang dapat muncul dari berbagai faktor, seperti
perkembangan teknologi baru atau perubahan kebijakan
pemerintah. Dalam memanfaatkan peluang, manajer proyek
harus melakukan identifikasi dan evaluasi terhadap peluang
tersebut. Setelah peluang diidentifikasi dan dievaluasi, manajer
proyek harus mengembangkan strategi untuk memanfaatkan
peluang tersebut. Strategi yang dikembangkan harus realistis
dan dapat diimplementasikan oleh tim proyek. Memanfaatkan
peluang dapat membantu meningkatkan nilai proyek dan
memberikan keuntungan bagi organisasi yang terlibat dalam
proyek.
e. Mengelola Integrasi
Manajemen proyek juga bertujuan untuk mengelola integrasi
antara berbagai aspek proyek, seperti sumber daya, jadwal,
dan risiko. Integrasi yang baik dapat membantu memastikan
bahwa proyek berjalan sesuai rencana dan dapat diselesaikan
MANAJEMEN PROYEK
11
tepat waktu. Dalam mengelola integrasi, manajer proyek harus
memastikan bahwa semua aspek proyek saling terkait dan
berjalan seiring satu sama lain.
Manajer proyek juga harus memastikan bahwa integrasi yang
dilakukan tidak mengabaikan aspek penting lainnya, seperti
kualitas produk atau layanan yang dihasilkan. Integrasi yang
baik dapat membantu meningkatkan efisiensi dan efektivitas
proyek serta memberikan manfaat bagi organisasi yang terlibat
dalam proyek.
3. Kesuksesan Manajemen Proyek
Secara sederhana, manajemen proyek yang sukses membutuhkan
waktu dan dapat didekati dari berbagai sudut pandang. Dimensidimensi ini meliputi:
a. Efisiensi. Manajemen proyek membuat pekerjaan menjadi
lebih efisien, dengan lebih sedikit aktivitas yang berulang, dll.
b. Dampak terhadap pelanggan. Sebuah proyek dianggap berhasil
jika klien merasa puas dan merekomendasikan tim untuk
pekerjaan berikutnya.
c. Dampak pada tim. Tim menjadi lebih produktif dan tidak
terlalu lelah saat mengerjakan proyek.
d. Bisnis dan kesuksesan. Organisasi menjadi entitas yang diakui
dengan
keterampilan
dan
kompetensi
berdasarkan
pengalaman dan kesempatan untuk terlibat dalam proyekproyek sebelumnya.
e. Persiapan untuk masa depan. Organisasi akan memiliki visi dan
misi yang independen berdasarkan pengalaman proyek.
4. Karakteristik Manajemen Proyek
Ada beberapa karakteristik penting dalam manajemen proyek, di
antaranya adalah tujuan yang jelas, waktu yang terbatas, sumber
daya yang terbatas, dan risiko yang harus dikelola. Semua
MANAJEMEN PROYEK
12
karakteristik ini harus dikelola dengan baik agar proyek dapat
berhasil.
Selain itu, manajemen proyek juga harus fleksibel dan adaptif
terhadap perubahan. Karena proyek seringkali melibatkan banyak
pihak dan faktor yang tidak terduga, maka kemampuan untuk
beradaptasi dan merespon perubahan menjadi sangat penting dalam
manajemen proyek.
MANAJEMEN PROYEK
13
BAGIAN 2
TAHAP PERENCANAAN PROYEK
A.
PROJECT INITIATION PHASE (TAHAP INISIASI PROYEK)
Pada tahap ini, sebuah proyek secara resmi dimulai, diberi nama, dan
dideskripsikan. Karenanya, Anda harus membuat sebuah catatan
besar yang berisikan informasi rinci seperti ruang lingkup proyek,
tujuan, penunjukkan project manager, besaran anggaran, jadwal
kerja, dan lain-lain. Selain itu, Anda juga harus mengidentifikasi
stakeholder penting yang terlibat dalam proyek ini(Apriliani 2020).
Piagam proyek adalah dokumen penting yang terdiri dari rincian
seperti kendala proyek, tujuan, penunjukan manajer proyek,
anggaran, jadwal waktu yang diharapkan, dll(Apriliani 2020).
Setelah Anda memiliki tujuan proyek dan ruang lingkup proyek,
identifikasi pemangku kepentingan proyek utama – orang-orang
yang akan terlibat dalam proyek. Buat daftar pemangku kepentingan
dengan peran, penunjukan, persyaratan komunikasi, dan
pengaruh(Apriliani 2020).
Tahap inisiasi proyek adalah tahap pertama mengubah ide abstrak
menjadi tujuan yang bermakna. Pada tahap ini, Anda perlu
mengembangkan kasus bisnis dan mendefinisikan proyek pada
tingkat yang luas. Untuk melakukan itu, Anda harus menentukan
kebutuhan proyek dan membuat piagam proyek(Apriliani 2020).
Ini merupakan fase awal dari manajemen proyek, di mana dalam fase
ini Project Manager akan menganalisis secara luas terkait proyek
tersebut dan mencari tahu apakah proyek ini layak untuk
ditindaklanjuti atau tidak(Junaedi 2022). Di tahap ini setidaknya ada
MANAJEMEN PROYEK
14
dua alat evaluasi yang digunakan oleh Project Manager
mencakup(Josephine Samuel 2021):
1. Dokumen kasus bisnis, di dalam dokumen ini berisi tentang
kebutuhan proyek dan mencakup potensi manfaat finansial yang
bisa didapatkan dari proyek itu.
2. Studi kelayakan, isinya seputar tentang evaluasi tujuan proyek,
jadwal waktu proyek dan biaya proyek. Semua isi studi kelayakan
ini dilakukan untuk mencari tahu apakah proyek itu layak atau
tidak.
Tahap ini adalah tahap permulaan siklus hidup manajemen proyek
untuk memahami tujuan, prioritas, tenggat waktu, dan risiko proyek.
Aktifitas utama yang akan dilakukan adalah bertemu dengan klien
dan pemangku kepentingan untuk memahami tujuan, motivasi, dan
harapan mereka untuk proyek tersebut(Josephine Samuel 2021).
Piagam proyek: Ini adalah dokumen definitif yang menjelaskan
proyek dan rincian utama yang diperlukan untuk mencapai
tujuannya. Ini dapat mencakup potensi risiko, manfaat, kendala, dan
pemangku kepentingan utama(Apriliani 2020).
Langkah-langkah manajemen proyek utama untuk tahap inisiasi
meliputi(Josephine Samuel 2021):
1. Mengidentifikasi tujuan dan hasil proyek
2. Menguraikan risiko, ketergantungan, kendala, dan prioritas
proyek.
3. Menetapkan ruang lingkup proyek berdasarkan tenggat waktu
dan sumber daya yang tersedia.
4. Mengirimkan proposal proyek untuk persetujuan.
Inisiasi proyek (project initiation) adalah tahap awal (pertama
kalinya)suatu proyek dimulai. Dalam artian memberikan gambaran
global suatu proyek dalam bentuk definisi proyek yang berisi ruang
lingkup proyek, tujuan proyek, waktu pengerjaan proyek, biaya
proyek dan informasi umum lainnya(Noviana 2021).Sementara
MANAJEMEN PROYEK
15
tujuan proyek yang jelas ditetapkan pada fase ini, piagam proyek
tidak berisi detail teknis apa pun yang terjadi pada tahap
perencanaan(Apriliani 2020).
Alat dan dokumen yang digunakan dalam tahap inisiasi dapat
meliputi:
Proposal proyek: Proposal proyek mendefinisikan proyek dan
menguraikan tanggal, persyaratan, dan tujuan utama(Apriliani
2020).
1. Tujuan project initiation
Tujuan dari project initiation diantaranya adalah(Anggaardiyon
2017):
a. Menentukan tujuan proyek secara rinci.
b. Mengidentifikasi faktor-faktor penentu keberhasilan (critical
success factor) untuk pelaksanaan proyek.
c. Menentukan ruang lingkup proyek, jadwal proyek, kebutuhan
sumber daya proyek secara garis besar, asumsi proyek, serta
batasan-batasan proyek sebagai acuan dalam membuat
perencanaan manajemen proyek (project management plan).
d. Menentukan kriteria keberhasilan proyek.
2. Mekanisme Project Initiation
a. Pemilik proyek (project owner) memberi penugasan
(assigment) kepada manajer proyek (project manager) dan tim
proyek (project team).
b. Manajer proyek dan tim proyek secara bersama-sama
membuat defnisi proyek (project definition) dan disetujui oleh
pemilik proyek.
c. Definisi proyek yang telah dibuat, selanjutnya akan dijadikan
sebagai acuan atau landasan dalam pembuatan perencanaan
manajemen proyek(project management plan).
MANAJEMEN PROYEK
16
B.
PROJECT PLANNING PHASE (TAHAPAN PERENCANAAN
PROYEK)
Setelah proposal proyek disetujui, sekarang saatnya untuk
melanjutkan ke tahap perencanaan proyek dari siklus hidup proyek
yaitu untuk menguraikan tugas dan garis waktu yang diperlukan
untuk melaksanakan proyek(Josephine Samuel 2021).
Tahap perencanaan proyek adalah saat Anda membuat rencana
proyek yang komprehensif, yang melibatkan(Josephine Samuel
2021):
1. Mengubah proposal menjadi serangkaian list tugas yang dapat
ditindaklanjuti dan menjadwalkannya dalam project roadmap.
2. Mendokumentasikan proses atau alur kerja yang akan digunakan
tim Anda (dapat menggunakan infografis proses untuk ini).
3. Membuat tujuan jangka pendek yang dapat diukur dari tujuan
proyek tingkat tinggi.
4. Mengatasi potensi masalah yang dapat menghambat roadmap
Anda.
Bila proyek itu sudah memperoleh lampu hijau untuk dikerjakan,
maka ini waktunya bagi tim untuk membuat perencanaan proyek.
Tak hanya seputar rencana proyek, terkadang dalam beberapa hal
seperti tujuan proyek juga turut disempurnakan(Junaedi 2022).
Di tahapan manajemen proyek inilah diperlukan rencana yang kuat
agar bisa memandu tim menyelesaikan proyek tepat waktu sesuai
dengan anggaran yang ada(Junaedi 2022).
Ingat, rencana yang buruk hanya akan memperburuk hasil yang
diinginkan. Maka rencana proyek yang baik adalah rencana rinci
yang di dalamnya berisi biaya proyek, kualitas proyek, dan jadwal
yang realistis(Junaedi 2022).
MANAJEMEN PROYEK
17
Lebih dari itu, rencana proyek juga berisi ukuran kinerja yang jelas
terkait peran dan tugas setiap orang dalam proyek tersebut. Berikut
beberapa isi poin lainnya yang terdapat dalam rencana proyek:
1. Ruang lingkup berisi tentang kebutuhan bisnis, tujuan, hasil,
manfaat proyek. Ruang lingkup ini bisa berubah seiring proyek itu
berjalan, tetapi harus berdasarkan persetujuan dari Project
Manager.
2. Rincian jadwal pekerjaan, adalah representasi ruang lingkup
proyek yang dikelola oleh tim.
3. Milestones, mengidentifikasi sasaran yang harus dipenuhi di
seluruh proyek dan dituliskan dalam bagan Gantt.
4. Bagan
Gantt, adalah alat yang digunakan untuk
memvisualisasikan waktu pengerjaan dari proyekmu.
5. Communication plan digunakan bila proyek itu melibatkan
pemangku kepentingan yang datangnya dari luar.
6. Risk Management plan adalah mengidentifikasi segala risiko yang
bisa terjadi dalam proyek tersebut biasanya berhubungan dengan
waktu dan biaya yang tidak realistis, kurangnya tim yang
berkomitmen, pemotongan anggaran dan sebagainya.
Proses perencanaan mencakup tentang penetapan sasaran,
pendefinisian proyek dan pembentukan organisasi tim, adapun
dalam mengerjakan beberapa proyek sekaligus (umumnya pada
perusahaan besar), cara yang efektif untuk menugaskan tenaga kerja
dan sumber daya fisik adalah melalui organisasi proyek dengan
spsesikasi(Anggaardiyon 2017) :
1. Pekerjaan dapat didefinisikan dengan sasaran dan target waktu
khusus.
2. Pekerjaaan unik atau tidak biasa dalam organisasi yang ada.
Beberapa kegiatan yang dilakukan dalam tahap ini antara lain
membuat struktur rincian kerja, menetapkan jadwal, tenggat waktu
pengerjaan tugas, membuat milestone atau gantt chart,
memperkirakan dan mencadangkan sumber daya, mencatat tanggal
MANAJEMEN PROYEK
18
pengiriman penting, hingga membangun pola komunikasi yang baik
dengan para stakeholder(Apriliani 2020).
Selama tahap ini, akan ada kemungkinan perubahan ruang lingkup
proyek yang sudah ditentukan di tahap sebelumnya. Namun, project
manager harus menyetujui lebih dulu perubahan itu. Dalam tahap ini
pula, project manager juga bertanggung jawab untuk memberikan
visualisasi struktur rincian kerja dengan berbagai divisi berbeda secara
jelas kepada seluruh tim(Apriliani 2020).
Tahap perencanaan proyek membutuhkan ketekunan penuh karena
menjabarkan peta jalan proyek. Kecuali Anda menggunakan
metodologi manajemen proyek modern seperti manajemen proyek
Agile, fase kedua dari manajemen proyek diperkirakan akan
memakan waktu hampir setengah dari keseluruhan rentang waktu
proyek(Apriliani 2020).
Pada fase ini, tugas utama adalah mengidentifikasi persyaratan teknis,
mengembangkan jadwal proyek yang terperinci, membuat rencana
komunikasi, dan menyiapkan tujuan atau hasil(Apriliani 2020).
Ada beberapa metode untuk menetapkan tujuan proyek tetapi
S.M.A.R.T. dan C.L.E.A.R. adalah yang paling populer(Apriliani
2020).
S.M.A.R.T Tujuan: Kriteria ‘SMART’ memastikan bahwa tujuan yang
Anda tetapkan untuk proyek Anda dianalisis secara kritis. Ini adalah
metode mapan yang mengurangi risiko dan memungkinkan manajer
proyek untuk membuat tujuan yang jelas dan dapat dicapai(Apriliani
2020).
CLEAR. Tujuan: Metode ‘CLEAR’ dalam menetapkan tujuan
dirancang untuk memenuhi sifat dinamis dari tempat kerja modern.
Bisnis yang bergerak cepat saat ini membutuhkan fleksibilitas dan
MANAJEMEN PROYEK
19
hasil langsung dan CLEAR dapat membantu pengembang warga
dengan itu(Apriliani 2020).
Selama tahap perencanaan, ruang lingkup proyek ditentukan. Ada
kemungkinan untuk mengubah ruang lingkup proyek, tetapi manajer
proyek harus menyetujui perubahan tersebut. Manajer proyek juga
mengembangkan struktur rincian kerja (WBS), yang dengan jelas
memvisualisasikan seluruh proyek di bagian yang berbeda untuk
manajemen tim(Apriliani 2020).
Garis waktu proyek yang terperinci dengan setiap hasil kerja adalah
elemen penting lainnya dari tahap perencanaan. Dengan
menggunakan garis waktu itu, manajer proyek dapat
mengembangkan rencana komunikasi proyek dan jadwal komunikasi
dengan pemangku kepentingan terkait(Apriliani 2020).
Mitigasi risiko adalah aspek penting lain dari manajemen proyek
yang merupakan bagian dari tahap perencanaan. Manajer proyek
bertanggung jawab untuk mengekstrapolasi data masa lalu untuk
mengidentifikasi potensi risiko manajemen proyek dan
mengembangkan strategi untuk meminimalkannya(Apriliani 2020).
Elemen penting yang sering diabaikan oleh para profesional adalah
rencana manajemen perubahan yang efektif. Sebagai manajer
proyek, Anda harus siap untuk memasukkan beberapa perubahan
dalam proyek untuk menghindari kemacetan dan penundaan
proyek(Apriliani 2020).
Dengan tidak adanya rencana manajemen perubahan kerja, scope
creep terjadi dan menyebabkan masalah besar bagi tim proyek di
tahap akhir proyek. Jadi, yang terbaik adalah mengurangi
kemungkinan
perubahan
yang
tidak
terduga
sebanyak
mungkin(Apriliani 2020).
Alat yang mungkin Anda gunakan dalam fase ini meliputi:
MANAJEMEN PROYEK
20
Gantt chart: Bagan batang horizontal di mana anggota dapat melihat
tugas apa yang harus diselesaikan dalam urutan apa, dan berapa lama
waktu yang dibutuhkan untuk masing-masing tugas.
Risk register: Bagan yang mencantumkan risiko yang terkait dengan
proyek, bersama dengan kemungkinan, dampak potensial, tingkat
risiko, dan rencana mitigasinya.
C.
PROJECT EXECUTION PHASE (TAHAP PELAKSANAAN
PROYEK)
Tahapan manajemen proyek selanjutnya yang perlu kamu tahu
adalah eksekusi proyek. Ini menjadi tonggak pertama proyek mulai
dikerjakan oleh tim. Di mana ketua tim memandu tim agar fokus
pada tugas dan peran mereka(Junaedi 2022).
Pastikan pula dari awal bahwa tim kamu memahami persis seperti
apa proyek itu dan mengapa mereka harus peduli serta antusias
dalam mengerjakan proyek tersebut(Junaedi 2022).
Oleh sebab itu, penting bagi ketua tim untuk memberikan tanggung
jawab dari proyek tersebut kepada orang yang tepat dan
mengevaluasi kinerjanya sehingga goals dari proyek tersebut dapat
tercapai(Junaedi 2022).
Selanjutnya, disinilah sebagian besar pekerjaan proyek berlangsung,
yaitu untuk mengubah rencana menjadi tindakan serta pantau kinerja
proyek secara terus-menerus(Josephine Samuel 2021).
Sebagai manajer proyek, tanggung jawab utama Anda dalam tahap
pelaksanaan proyek adalah(Josephine Samuel 2021):
1. Pantau dan kendalikan proses eksekusi, tinjau kualitas hasil tim
2. Sesuaikan dan perbarui tugas, sasaran, dan tenggat waktu untuk
memenuhi kondisi yang berubah
MANAJEMEN PROYEK
21
3. Berkomunikasi antara tim Anda dan pemangku kepentingan
proyek.
Pada tahap inilah proses pengerjaan proyek benar-benar berjalan.
Sebagai project manager, tugas Anda dalam tahap ini adalah
memastikan alur kerja tetap efisien dengan memantau kerja tim
dengan cermat. Selain itu anda juga harus secara konsisten
memelihara komunikasi kolaboratif yang baik dengan stakeholder
dan memastikan bahwa proyek berjalan dengan baik. Untuk
mempermudah pekerjaan Anda di tahap ini, bantuan aplikasi
manajemen proyek akan sangat meringkas waktu dan tenaga anda
untuk memantau jalannya proyek secara real time(Apriliani 2020).
Tahap pelaksanaan proyek adalah di mana tim Anda melakukan
pekerjaan yang sebenarnya. Sebagai manajer proyek, tugas Anda
adalah membuat alur kerja yang efisien dan memantau kemajuan tim
Anda dengan cermat(Apriliani 2020).
Tanggung jawab lain dari manajer proyek, selama fase ini adalah
untuk secara konsisten menjaga kolaborasi yang efektif antara
pemangku kepentingan proyek. Ini memastikan bahwa semua orang
tetap pada halaman yang sama dan proyek berjalan lancar tanpa
masalah(Apriliani 2020).
D.
PROJECT MONITORING DAN CONTROL PHASE (TAHAP
PEMANTAUAN DAN PENGENDALIAN PROYEK)
Tahap monitoring ini berjalan bersamaan dengan tahap executing
untuk memastikan bahwa tujuan dan hasil proyek yang diinginkan
terpenuhi. Oleh karena itu, anda harus memastikan tim bekerja
dengan menetapkan Critical Success Factors (CSF) dan Key
Performance Indicators (KPI). Dalam tahap ini, anda juga harus
memantau pekerjaan yang berjalan dan biaya yang dikeluarkan
MANAJEMEN PROYEK
22
secara kuantitatif. Hal ini untuk memastikan bahwa pengerjaan
proyek sesuai dengan anggaran yang ditetapkan(Apriliani 2020).
Dalam proses manajemen proyek, fase ketiga dan keempat tidak
berurutan. Fase pemantauan dan pengendalian proyek berjalan
bersamaan dengan pelaksanaan proyek, sehingga memastikan bahwa
tujuan dan hasil proyek terpenuhi(Apriliani 2020).
Selama fase pemantauan manajemen proyek, manajer juga
bertanggung jawab untuk melacak secara kuantitatif upaya dan biaya
selama proses tersebut. Monitoring ini tidak hanya memastikan
bahwa proyek tetap dalam anggaran tetapi juga penting untuk
proyek masa depan(Apriliani 2020).
E.
PROJECT CLOSURE PHASE (TAHAP PENUTUPAN PROYEK)
Penutupan proyek merupakan akhir dari tahapan manajemen
proyek, artinya proyek yang ditangani ini telah rampung dan
disetujui dengan standar yang diinginkan(Junaedi 2022).Dengan
selesainya penutupan proyek ini, maka Project Manager akan
kembali menghadapi proyek-proyek baru yang lainnya(Junaedi
2022).Meski begitu, proyek yang telah selesai ini akan dievaluasi pula
secara keseluruhan. Hasilnya, bisa jadi proyek memiliki kualitas yang
tinggi dan diselesaikan sebelum waktunya(Junaedi 2022).
Hanya saja, keadaan seperti ini biasanya jarang terjadi. Seringkali
evaluasi proyek menemukan permasalahan karena waktu yang
mangkrak dan masalah lain yang menyertainya(Junaedi 2022).
Dalam tahap penutupan proyek dari proses manajemen proyek,
berikut adalah aktivitas yang dilakukan(Josephine Samuel 2021):
1. Serahkan kiriman
2. Bebaskan anggota tim dan sumber daya proyek
3. Analisis kinerja proyek dalam retrospektif proyek
MANAJEMEN PROYEK
23
BAGIAN 3
TAHAP PELAKSANAAN PROYEK
A.
PENGANTAR TAHAP PELAKSANAAN PROYEK
Siklus dan tahapan proyek merupakan hal yang harus dipahami
dalam proses pelaksanaan proyek. Dengan memahami siklus dan
tahapan proyek, maka proyek dapat direncanakan, dijadwalkan dan
dikelola sesuai dengan siklus dan tahapan tersebut sehingga dapat
dilaksanakan secara efektif dan efisien untuk mencapai sasaran dan
tujuan proyek serta memanfaatkan sumber daya.
Siklus hidup proyek adalah metode yang digunakan untuk
menggambarkan proyek yang direncanakan, diarahkan, dan
dipantau dari pelaksanaan proyek hingga pencapaian tujuan akhir
proyek.. Ada 5 (lima) fase dalam siklus hidup proyek yaitu inisiasi,
perencanaan, pra-implementasi, implementasi dan pengakhiran.
Gambar 3.1. Siklus Hidup Proyek
MANAJEMEN PROYEK
24
Berikut uraian 5 (lima) siklus hidup proyek.
1. Tahap inisiasi
Tahap awal operasi proyek, ketika pelaksanaan proyek telah
disetujui. Langkah ini memecahkan masalah. Bisakah beberapa
solusi ditentukan untuk memecahkan masalah? Setelah solusi
ditentukan, seorang manajer proyek ditunjuk untuk memimpin
tim proyek.
2. Tahap Perencanaan
Setelah ruang lingkup proyek ditentukan dan tim proyek
dibentuk, kegiatan proyek dimulai pada tahap perencanaan. Pada
fase ini, dokumen desain terperinci disiapkan untuk memandu tim
proyek selama kegiatan proyek. Tindakan yang diambil dalam
fase ini meliputi mendokumentasikan rencana proyek, rencana
sumber daya, rencana keuangan, rencana risiko, rencana lisensi,
rencana komunikasi, rencana pembelian, perjanjian pemasok.
3. Tahap Pra Pelaksanaan
Membuat rencana sesuai spesifikasi dan kriteria, menyiapkan
perkiraan bill of quantity, menyiapkan perkiraan biaya,
menyiapkan jadwal pelaksanaan dan berkomunikasi dengan
penyedia jasa industri konstruksi.
4. Tahap Pelaksanaan
Berkat definisi proyek yang jelas dan terperinci, kegiatan proyek
dapat beralih ke tahap implementasi atau eksekusi. Pada tahap ini,
sebelum pelaksanaan proyek, dilakukan persiapan yang harus
dilakukan oleh manajer proyek untuk mempersiapkan
pelaksanaan proyek di lokasi, menganalisa kondisi existing atau
tujuan proyek dilaksanakan. Semua tindakan yang ditentukan
dalam dokumentasi rencana proyek dilakukan. Selama kegiatan
proyek, beberapa proses administrasi harus dilakukan untuk
memantau dan mengontrol penyelesaian diantaranya pengiriman
material sebagai hasil akhir proyek.
MANAJEMEN PROYEK
25
5. Tahap Pengakhiran
Pada fase ini, hasil proyek dan dokumentasinya disampaikan
kepada klien, kontak dengan pemasok diakhiri, tim proyek
dibubarkan dan laporan penyelesaian kegiatan proyek diberikan
kepada semua peserta. Langkah terakhir yang harus diambil pada
tahap ini adalah melakukan audit pasca implementasi untuk
menentukan tingkat keberhasilan proyek dan mencatatnya hasil
kinerja proyek.
Pada tahap ini, hasil dan dokumentasi proyek dipresentasikan
kepada klien, kontak dengan pemasok dihapus, tim proyek
dibubarkan, dan laporan penyelesaian kegiatan proyek diberikan
kepada semua peserta. Langkah terakhir yang akan dilakukan
pada fase ini adalah audit pasca implementasi untuk mengetahui
tingkat keberhasilan proyek dan mencatat hasil kinerja proyek.
B.
KHUSUS
Tahapan pelaksanaan proyek adalah serangkaian aktivitas atau
langkah-langkah yang harus dilakukan secara sistematis dan
berurutan untuk mencapai tujuan proyek yang telah ditentukan.
Tahapan pelaksanaan proyek biasanya meliputi perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, monitoring, evaluasi, dan
penyelesaian proyek. Setiap tahapan memiliki tujuan yang spesifik
dan aktivitas yang berbeda untuk mencapai tujuan tersebut. Tahapan
pelaksanaan proyek ini membantu memastikan bahwa proyek
berjalan efektif, dalam batas waktu dan anggaran yang telah
ditentukan, serta memenuhi persyaratan dan kriteria keberhasilan
yang telah ditetapkan.
1. Tahapan Pelaksanaan Proyek Konstruksi
a. Tahap konstruksi pra kontrak merupakan tahap awal
pelaksanaan proyek konstruksi. Fase ini dimulai dengan
koordinasi
konsep
proyek
dan
sebelum
kontrak
MANAJEMEN PROYEK
26
ditandatangani. Hal yang perlu diperhatikan pada tahap ini,
antara lain menentukan kegiatan dan biaya yang akan
dikeluarkan pemilik proyek, memahami kebutuhan dan
kemampuan pemilik proyek, serta menyewa konsultan desain,
konsultan manajemen konstruksi, dan terkadang konsultan
survey. Selain itu, dokumen kontrak dan tender dari kontraktor
juga disiapkan dalam tahap ini. Tahap pra kontrak ini sangat
penting untuk memastikan proyek konstruksi dapat
dilaksanakan secara efisien dan efektif serta sesuai dengan
kebutuhan dan kemampuan pemilik proyek.
Tahap Pra Kontrak;
1. Persiapan Pengadaan
2. Pemilihan Penyedia Jasa
b. Fase penandatanganan kontrak konstruksi merupakan fase
penting dalam pelaksanaan proyek konstruksi. Tahapan ini
meliputi penyiapan dokumen kontrak, penandatanganan
kontrak oleh para pihak setelah keputusan penetapan pemasok
barang/jasa telah dibuat dan pemasok telah memberikan
jaminan kinerja kepada pengguna barang/ jasa. yang nilai dan
penanggungnya memenuhi ketentuan. Selain itu, tahapan ini
juga meliputi mobilisasi paling lambat 30 hari setelah sesuai
kesepakatan pada kontrak kerja, antara lain membawa
perlengkapan, memberikan fasilitas sesuai dokumen kontrak,
mendatangkan personel/tenaga ahli dan mendatangkan
sumber daya. Tahapan penandatanganan kontrak konstruksi
sangat penting untuk memastikan proyek konstruksi dapat
terlaksana dengan efektif dan efisien serta sesuai dengan
kesepakatan yang dibuat. Tahap ini meliputi penyiapan
dokumen kontrak, penandatanganan kontrak dan mobilisasi.
Tahap Penandatanganan Kontrak;
1. Penyusunan Dokumen Kontrak
2. Penandatanganan Kontrak
MANAJEMEN PROYEK
27
c. Fase kontrak pasca konstruksi adalah fase setelah kontrak
ditandatangani dan pelaksanaan proyek dimulai. Pada fase ini,
pemenuhan kewajiban hukum kontraktual, penyediaan
layanan hingga akhir kontrak, masa pemeliharaan, jaminan
cacat tersembunyi atau fase garansi harus diperhatikan. Selain
itu, interpretasi, penyelesaian sengketa dan tanggung jawab
atas kerusakan juga dilakukan pada tahap ini. Tahap setelah
penandatanganan kontrak sangat penting untuk memastikan
proyek konstruksi dapat dilaksanakan dengan efektif dan
efisien serta sesuai dengan kesepakatan yang dibuat. Fase ini
mencakup pemenuhan persyaratan hukum kontrak, kinerja,
waktu pemeliharaan, garansi untuk masa pemeliharaan atau
fase garansi, interpretasi, penyelesaian sengketa, dan tanggung
jawab atas kerusakan.
Tahap Pasca Penandatanganan Kontrak;
a. Persiapan Pelaksanaan Kontrak
b. Pelaksanaan Kontrak
1. Mobilisasi
2. Pemeriksaan bersama
3. Tinjauan desain
4. Pembayaran uang muka
5. Buku harian dan laporan harian, mingguan, dan bulanan
6. Pengendalian pelaksanaan pekerjaan
7. Pengukuran prestasi pekerjaan
8. Pembayaran prestasi pekerjaan
9. Perubahan kegiatan pekerjaan
10.Denda dan ganti rugi
11. Penyesuaian/eskalasi harga
12.Keadaan kahar/force majeure
13.Penghentian dan pemutusan kontrak
14.Perpanjangan waktu
15.Kerja sama dengan sub kontraktor
16.Kompensasi
MANAJEMEN PROYEK
28
17.Perselisihan
18.Serah terima pekerjaan
19.Laporan hasil penilaian pelaksanaan program mutu
c. Serah Terima Pekerjaan
d. Evaluasi Produk Konsultan / Desain
e. Pemanfaatan Produk
d. Dari tahapan Pasca Penandatanganan Kontrak yang terpenting
adalah poin 2) item b) Pemeriksaan Bersama.
Ada dua tahap awal yang dapat digunakan salah satunya
dalam kegiatan pemeriksaan Bersama untuk menjamin
pelaksanaan konstruksi sesuai waktu, Biaya dan mutu atau
kesesuaian spesifikasi teknis yang diajukan dalam penawaran
atau kontrak, yaitu;
1. MC 0 (Mobilisasi Awal) merupakan kegiatan awal
pelaksanaan proyek konstruksi, yang meliputi penyiapan
dan pengadaan sumber daya manusia, peralatan dan
material yang diperlukan untuk memulai proyek. Kegiatan
MC 0 dilakukan sebagai bagian dari persiapan konstruksi
proyek konstruksi. Pada pelaksanaan proyek perlu
diperhatikan penetapan strategi dalam pelaksanaan
pekerjaan proyek agar dapat mencapai keuntungan yang
sebesar-besarnya tanpa merusak kualitas bangunan yang
dikerjakan. Selain itu, pengawasan dan pengendalian yang
baik juga diperlukan agar pengerjaan proyek tidak sesat.
Akuntansi keuangan juga harus dipelihara dengan baik
untuk memastikan keakuratan laporan keuangan dan
menghindari kerugian. Tahapan proyek konstruksi meliputi
perencanaan proyek, desain dan perencanaan, pemilihan
metode pelaksanaan yang tepat, persiapan kontrak
konstruksi, konstruksi dan penyelesaian proyek. Kegiatan
MC 0 dilakukan sebagai bagian dari tahap persiapan pra
konstruksi untuk memastikan semua sumber daya yang
MANAJEMEN PROYEK
29
diperlukan untuk meluncurkan proyek tersedia dan
beroperasi.
2. Kickoff meeting merupakan pertemuan resmi di awal
proyek pembangunan. Pertemuan ini dihadiri oleh para
pihak proyek, baik pemilik proyek maupun pelaksana
proyek serta pihak-pihak potensial lainnya. Pada kickoff
meeting, jadwal pertemuan harus dipresentasikan kepada
para peserta sebelum pertemuan agar anggota tim dapat
terbiasa dengan pertemuan tersebut. Kick-off meeting
berlangsung sebagai bagian dari persiapan proyek
konstruksi. Pra-konstruksi melibatkan beberapa langkah,
termasuk perencanaan dan desain proyek, pemilihan
metode implementasi yang tepat, dan persiapan kontrak
konstruksi. Kick-off meeting diadakan untuk memastikan
bahwa semua pemangku kepentingan proyek memiliki
pemahaman yang sama tentang tujuan, waktu dan
tanggung jawab masing-masing proyek konstruksi.
2. Tahap Penentuan Metode Pelaksanaan Proyek
Tahap penentuan metode pelaksanaan proyek konstruksi
merupakan tahap awal dalam pelaksanaan proyek konstruksi.
Tahap ini meliputi pemilihan alternatif metode kerja dengan
menentukan perencanaan dan pelaksanaan konstruksi yang tepat.
Penentuan metode pelaksanaan konstruksi sangat terkait erat
dengan kondisi lapangan, juga tergantung pada jenis konstruksi
yang akan dibangun. Selain itu, pada tahap ini juga dilakukan
tahap perencanaan dan perancangan, serta pengumpulan
informasi area pekerjaan sehingga dapat menerapkan metode
pelaksanaan yang tepat. Saat menentukan metode pelaksanaan
proyek konstruksi, beberapa faktor harus dipertimbangkan
meliputi spesifikasi pekerjaan, kondisi lapangan dimana proyek
konstruksi dilakukan, jenis konstruksi, waktu penyelesaian proyek,
dan sumber daya yang tersedia. Selain itu, biaya, keamanan,
kualitas dan lingkungan juga harus diperhatikan. Tahapan
MANAJEMEN PROYEK
30
menentukan metode pelaksanaan yang tepat, dalam satu item
pekerjaan harus memuat;
a. Spesifikasi teknis item pekerjaan
b. Item pekerjaan
c. Volume pekerjaan
d. Bahan yang digunakan
e. Alat yang digunakan
f. Personal yang digunakan (Ahli dan Terampil)
g. Jadwal pekerjaan (durasi pelaksanaan peritem pekerjaan)
h. Uraian pekerjaan berdasarkan poin 1 s.d 7, sehingga uraian
metode dapat menggambarkan tahapan metode pelaksanaan
detail terperinci diajukan metode secara manual (tenaga
manusia) atau mekanis (menggunakan alat bantu/ berat) dan
atau gabungan antara metode manual + mekanis.
Ini berlaku untuk setiap item pekerjaan yang ditawar sesuai
dokumen lelang proyek.
3. Tahap Perubahan Lingkup Kerja Dan Klaim
Berdasarkan pertimbangan efisiensi, ekonomis dan kelengkapan
hasil, pengguna produk dapat melakukan perubahan sesuai
kesepakatan dengan rekanan, sepanjang tidak menurunkan
kualitas, dengan mempertimbangkan ketersediaan anggaran. dan
paling tinggi 10% (sepuluh persen) dari biaya kontrak. Merujuk
sesuai Keppres Nomor 80 Tahun 2003.
Masalah yang umum dihadapi dalam penyelenggaraan proyek
kecuali change order (CO, perubahan lingkup) juga back chard
dan klaim. Persamaan antara klaim dan CO adalah keduanya
terjadi setelah kontrak ditandatangani. Perbedaannya adalah,
dalam klaim subjek yang menjadi persoalan telah terjadi (after the
fact), sedangkan dalam change meskipun lingkupnya telah
diketahui tetapi belum terjadi.
MANAJEMEN PROYEK
31
a. Change Order
1. Pengertian
Yang dimaksud dengan change order (CO) adalah
perubahan lingkup proyek setelah kontrak ditandatangani.
Hal ini mengindikasikan seolah-olah kurang baiknya
perencanaan dan kurang tepatnya usaha mengantisipasi
berbagai faktor dan permasalahan teknis maupun
komersial. Perubahan lingkup proyek dimungkinkan oleh
berbagai sebab, diantaranya yang sering terjadi adalah:
a. adanya informasi baru mengenai spesifikasi atau kriteria
desain engineering. Pemilik bermaksud memasukkan hal
tersebut karena ingin mengikuti kemajuan teknologi.
b. diminta oleh calon organisasi operasi pada saat akhir
proyek sewaktu prakomisi.
c. perubahan karena terungkapnya kondisi baru yang
berbeda dengan hasil- hasil pengkajian terdahulu.Kurang
jelasnya pasal-pasal kontrak, sehingga menimbulkan
interpretasi yang berlainan antara kontraktor dan
pemilik.
d. Keinginan mempercepat jadwal. Adanya kondisi baru
mengenai kebutuhan untuk mempercepat penggunaan
hasil proyek. Di dunia usaha misalnya adanya kebutuhan
untuk segera masuk pasar.
2. Proses Change Order
Perubahan ruang lingkup pekerjaan memerlukan persiapan
yang matang, dimulai dengan apakah perubahan itu perlu
dan bagaimana perubahan itu akan mempengaruhi biaya
dan jadwal. Kebutuhan untuk mengubah ruang lingkup
pekerjaan dapat berasal dari pemilik atau kontraktor/mitra.
Semakin jauh kemajuan proyek, semakin besar dampaknya
terhadap jadwal dan biaya dibandingkan dengan
perubahan sebelumnya. Pemecahan ini membutuhkan
MANAJEMEN PROYEK
32
pemikiran bersama
konsultan.
antara
pemilik,
kontraktor
dan
Langkah-langkah Proses Change Order meliputi:
a. Evaluasi mendalam tentang perlunya perubahan lingkup
kerja.
b. Mengkaji dampak yang diakibatkan oleh adanya
perubahan lingkup kerja dalam aspek biaya dan jadwal.
c. Persetujuan.
d. Mengadakan kegiatan tindak lanjut berupa pengawasan
dan laporan khusus untuk meyakinkan bahwa perubahan
lingkup kerja dijalankan dengan baik.
3. Adendum
Untuk memperhitungkan perubahan ruang lingkup
pekerjaan, kontrak biasanya mencakup perubahan ruang
lingkup pekerjaan. Pengguna dapat mengubah ruang
lingkup umum kapan saja dengan instruksi tertulis kepada
rekanan.
Jika perubahan tersebut mengakibatkan perubahan harga
kontrak atau jadwal pengiriman atau keduanya, maka harus
dilakukan amandemen kontrak (contract amandemen).
b. Klaim
Klaim dapat dianggap sebagai klaim atas uang atau
penggantian biaya atau klaim program non-kontraktual.
Dalam lingkungan proyek, persyaratan tidak asing, tetapi
dapat berasal dari pemilik, penyedia layanan, atau pemasok.
Meskipun terdapat pasal dalam kontrak yang mengatur tata
cara penyelesaian tuntutan melalui arbitrase atau pengadilan,
hal ini jarang dicari dan lebih diutamakan penyelesaian melalui
perundingan.
MANAJEMEN PROYEK
33
Kesamaan antara klaim dan PPK adalah keduanya muncul
setelah kontrak ditandatangani. Perbedaannya terletak pada
pernyataan bahwa subjek terjadi (setelah fakta), sedangkan
pada perubahannya, meskipun diketahui luasnya, tetapi tidak
terjadi.
1. Penyebab
Penyebab timbulnya klaim yang sering terjadi adalah
sebagai berikut:
a. Material atau peralatan yang cacat.
b. Hasil Kerja di bawah standar.
c. Perubahan Peraturan yang tidak diduga.
d. Pasal-pasal kontrak yang tidak jelas.
e. Kondisi lapangan yang berbeda.
2. Proses Menangani Klaim
Proses menangani klaim oleh pemilik ditekankan kepada
mengkaji alasan klaim yang diajukan, dan bila terdapat
cukup alasan, besarnya kompensasi yang akan diberikan
didasarkan atas:
a. Mencari fakta yang sesungguhnya telah terjadi.
b. Mengkaji hubungan klaim dengan kontrak.
c. Memperkirakan biaya kompensasi.
d. Negosiasi.
Mencari fakta apa yang sesungguhnya telah terjadi akan
dipermudah bila proyek mempunyai catatan terinci tentang
kemajuan kegiatan selama implementasi fisik. Dari sini digali
fakta apa yang telah terjadi, kemudian menghubungkannya
dengan pasal-pasal di dalam kontrak, betulkah pekerjaan
tersebut di luar lingkup kerja yang tercantum dalam
kontrak. Adapun perkiraan kompensasi sebagai dasar
negosiasi didekati dengan menganalisis biaya tambahan
yang timbul, seandainya lingkup pekerjaan yang diklaim
MANAJEMEN PROYEK
34
tersebut dikerjakan secara normal. Disini tidak
diperhitungkan pengeluaran tambahan overhead atau
bunga. Tentu saja akan menjadi lain pertimbangannya,
kalau klaim tersebut meliputi pekerjaan dengan biaya yang
besar dan memakan waktu lama.
Setelah dicapai kesepakatan oleh kedua belah pihak
kemudian diterbitkan surat- surat atau dokumen seperti
proses change order.
4. Tahap Pelaporan/ Pengakhiran
a. Pengertian
Laporan kinerja yang paling umum adalah laporan status atau
laporan kemajuan. Frekuensi, konten, dan format laporan
bervariasi dari organisasi ke organisasi, tetapi semuanya
dirancang untuk memastikan bahwa setiap orang yang terlibat
dalam proyek memahami kemajuan proyek.
Laporan berkala merupakan bagian dari upaya untuk secara
terus menerus dan terus menerus memonitor dan mengontrol
berbagai aspek pelaksanaan proyek,
harian, mingguan,
bulanan, final. Secara umum, laporan harus singkat, berisi fakta
yang relevan, menyajikan fakta dan tepat waktu.
Laporan sebagai salah satu alat manjemen yang mempunyai
fungsi-fungsi sebagai berikut:
1. Pertanggungjawaban (Accountability)
2. Pengawasan (Control)
3. Penyampaian informasi
4. Alat/bahan pengambil keputusan
b. Metode Penyajian
Pada rapat berkala untuk memantau dan mengendalikan
proyek, metode penyajian yang dapat segera mengetengahkan
status pekerjaan adalah dengan grafik kecenderungan (trending
MANAJEMEN PROYEK
35
curves). Pada grafik kecenderungan dapat diikuti arah
kemajuan suatu kegiatan dari sesuai jadwal pada kontrak kerja.
Dengan grafik ini akan terlihat varian prestasi atau varian
kinerja antara perencanaan dan kenyataan implementasinya.
Juga dapat dipakai untuk memperkirakan proyeksi keadaan
akhir proyek bila kecenderungan yang terungkap pada saat
pelaporan tidak mengalami perubahan.
Laporan merupakan laporan keseluruhan kegiatan baik hasil
lapangan maupun analisisnya serta rekomendasi untuk
kegiatan berikutnya.
MANAJEMEN PROYEK
36
BAGIAN 4
TAHAP PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN PROYEK
A.
PROSES MANAJEMEN PROYEK
Proyek berkaitan dengan kegiatan yang dilakukan untuk
menciptakan produk spesifik yang memiliki awal dan akhir yang
pasti. Proyek akan berakhir ketika tujuan proyek telah tercapai atau
ketika proyek dihentikan karena tujuannya tidak dapat dipenuhi,
atau ketika kebutuhan untuk proyek tidak ada lagi. Sebuah proyek
dapat dihentikan jika klien yang antara lain terdiri atas pelanggan,
sponsor, investor, individual/ organisasi pemberi proyek ingin
menghentikan proyek (Heizer et al., 2020).
Manajemen proyek berkaitan dengan pengelolaan kegiatan proyek
secara efektif dan efisien melalui penerapan pengetahuan,
keterampilan, alat, dan sejumlah teknik untuk memenuhi persyaratan
proyek. Proses manajemen proyek terdiri atas lima tahap yaitu: (1)
memulai proyek (initiating), (2) merencanakan (planning), (3)
melaksanakan (executing), (4) pengawasan dan pengendalian
(monitoring and controlling), dan (5) menutup/ mengakhiri proyek
(closing).
Penerapan proses manajemen proyek bersifat iteratif, dan banyak
proses yang berulang selama proyek berlangsung. Sifat integratif dari
manajemen proyek membutuhkan proses pengawasan dan
pengendalian yang terhubung dengan proses-proses lainnya (Project
Management Institute, 2013). Secara skematis, proses manajemen
proyek disajikan pada gambar berikut.
MANAJEMEN PROYEK
37
Gambar 4.1. Proses Manajemen Proyek
Menurut Suharto (1999), proses manajemen proyek terdiri atas tiga
tahapan, yakni: (1) Tahap perencanaan, (2) Tahap implementasi, dan
(3) Tahap pengendalian. Proses manajemen proyek diawali dengan
kegiatan perencanaan, kemudian dilanjutkan dengan implementasi
yang dikuti dengan langkah-langkah pengendalian, dan diakhiri
dengan tindakan pembetulan atau koreksi jika diperlukan. Oleh
karena itu, keterkaitan antara kegiatan perencanaan, implementasi,
dan pengendalian dalam suatu penyelenggaraan proyek sangatlah
erat dan utuh.
B.
PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN PROYEK
Pengawasan dan pengendalian proyek adalah proses kegiatan dalam
melacak, meninjau, dan melaporkan kemajuan proyek untuk
memenuhi tujuan yang ditetapkan dalam rencana manajemen
proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah memungkinkan
pemangku kepentingan untuk memahami keadaan proyek yang
sedang berjalan saat ini, langkah-langkah yang akan diambil,
anggaran, jadwal, dan ruang lingkup pekerjaan.
Kegiatan pengawasan merupakan aspek manajemen proyek yang
dilakukan selama proyek berlangsung. Kegiatan ini meliputi
MANAJEMEN PROYEK
38
pengumpulan data, pengukuran, dan pendistribusian informasi
tentang capaian kinerja proyek, dan proses perbaikan. Pengawasan
berkelanjutan dapat memberi tim manajemen proyek suatu
wawasan tentang kesehatan proyek dan hasil identifikasi area yang
mungkin memerlukan perhatian khusus. Sementara itu, kegiatan
pengendalian
mencakup
penentuan
tindakan
perbaikan,
pencegahan, atau perencanaan ulang, dan tindak lanjut rencana
tindakan untuk menentukan apakah tindakan yang diambil dapat
menyelesaikan masalah kinerja proyek.
Proses pengendalian dalam manajemen proyek terdiri dari beberapa
langkah kegiatan strategis yang dilakukan secara sistematis, yakni:
1. Menentukan sasaran; sasaran pokok proyek adalah menghasilkan
produk atau instalasi dengan batasan lingkup anggaran, jadwal,
dan mutu yang telah ditentukan. Sasaran ini dihasilkan dari satu
perencanaan dasar dan menjadi salah satu faktor pertimbangan
utama dalam mengambil keputusan untuk melakukan investasi
atau membangun proyek, sehingga sasaran-sasaran tersebut
merupakan tonggak tujuan dari kegiatan pengendalian.
2. Menentukan standar dan kriteria sebagai patokan dalam rangka
mencapai sasaran; dalam usaha mencapai sasaran secara efektif
dan efisien, maka perlu disusun suatu standar, kriteria atau
spesifikasi yang dipakai sebagai tolok ukur untuk membandingkan
dan menganalisis hasil pekerjaan. Standar, kriteria, dan patokan
yang dipilih dan ditentukan harus bersifat kuantitatif, demikian
pula metode pengukuran dan perhitungannya harus dapat
memberikan indikasi terhadap pencapaian sasaran. Oleh karena
itu, terdapat bermacam macam standar dan kriteria, di antaranya
adalah sebagai berikut: (1) berupa satuan uang, seperti anggaran
per satuan unit pekerjaan (SRK), anggaran pekerjaan per-unit/jam,
penyewaan alat per-unit/jam, biaya angkutan per-ton/km, (2)
berupa jadwal, misalnya waktu yang ditentukan untuk mencapai
milestone proyek, (3) berupa unit pekerjaan yang berhasil
MANAJEMEN PROYEK
39
diselesaikan, dan (4) berupa standar mutu, kriteria, dan spesifikasi,
misalnya yang berhubungan dengan kualitas material dan hasil uji
coba peralatan proyek.
3. Merancang/menyusun sistem informasi, pemantauan, dan
pelaporan hasil pelaksanaan pekerjaan; satu hal yang perlu
ditekankan dalam proses pengendalian proyek adalah perlunya
suatu sistem informasi dan pengumpulan data yang mampu
memberikan keterangan yang tepat, cepat, dan akurat. Suatu
perangkat sistem informasi manajemen proyek biasanya
digunakan oleh pengelola proyek. Project management
information system (SIMP) merupakan suatu sistem aplikasi
komputer yang dapat mengumpulkan, menganalisis, menyimpan
data, dan memprosesnya menjadi informasi yang diperlukan oleh
manajemen. Data dan informasi yang dihasilkan akan sangat
membantu proses pengendalian proyek.
4. Mengumpulkan data informasi hasil implementasi; pada akhir
suatu kurun waktu yang telah ditentukan, diadakan pelaporan
dan pemeriksaan, pengukuran dan pengumpulan data serta
informasi hasil pelaksanaan pekerjaan. Agar memperoleh
gambaran yang realistis, pelaporan sejauh mungkin didasarkan
atas pengukuran penyelesaian fisik pekerjaan, misalnya dalam
meter pipa yang telah terpasang, banyaknya gambar konstruksi
yang telah diselesaikan, meter kubik pengerukan pelabuhan yang
telah terlaksana, dan lain sebagainya.
5. Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan terhadap standar,
kriteria, dan sasaran yang telah ditentukan. Pada bagian ini
diadakan analisis atas indikator yang diperoleh dan mencoba
membandingkan dengan kriteria dan standar yang ditentukan.
Hasil analisis ini penting karena akan digunakan sebagai landasan
dan dasar tindakan pembetulan. Oleh karena itu, metode yang
MANAJEMEN PROYEK
40
digunakan harus tepat dan peka terhadap adanya kemungkinan
penyimpangan dalam pelaksanaan proyek.
6. Mengadakan tindakan pembetulan; apabila hasil analisis
menunjukkan adanya indikasi penyimpangan yang cukup berarti,
maka perlu diadakan langkah-langkah pembetulan. Tindakan
pembetulan dapat berupa: (1) re-alokasi sumberdaya, misalnya
memindahkan
peralatan,
tenaga
kerja dan
kegiatan
pembangunan fasilitas pembantu untuk dipusatkan ke kegiatan
konstruksi instalasi dalam rangka mengejar jadwal produksi, (2)
menambah tenaga kerja dan pengawasan serta biaya dari
kontinjensi, (c) mengubah metode, cara, dan prosedur kerja, atau
mengganti peralatan yang digunakan. Hasil analisis dan
pembetulan akan berguna sebagai umpan balik perencanaan
pekerjaan selanjutnya dalam rangka mengusahakan tetap
tercapainya sasaran proyek sebagaimana telah ditetapkan
sebelumnya (Suharto, 1999).
Menurut Santosa (2008), secara umum ada tiga langkah pokok
dalam proses pengendalian proyek, yaitu:
1. Menentukan standar kinerja proyek yang akan dikendalikan.
Standar ini bisa berupa spesifikasi teknis, biaya yang dianggarkan,
jadwal, dan kebutuhan sumberdaya termasuk sumber daya
manusia.
2. Membandingkan antara kinerja aktual dan ukuran kinerja standar
hasil pekerjaan dan pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan
dengan jadwal, biaya dan spesifikasi kinerja yang telah
direncanakan.
3. Melakukan tindakan koreksi atau pembetulan, jika kinerja aktual
secara signifikan menyimpang dari apa-apa yang direncanakan,
maka tindakan koreksi perlu dilakukan. Tindakan koreksi bisa
berupa perubahan pekerjaan, standar dan rencana diubah atau
penambahan sumberdaya yang digunakan dalam proyek.
MANAJEMEN PROYEK
41
Pengawasan dan pengendalian proyek harus dilakukan secara
terpadu agar memperoleh kinerja yang lebih baik. Melalui konsep
integrated change control maka proses perubahan dapat mengurangi
risiko proyek yang sering muncul dari perubahan yang dilakukan
karena tidak mempertimbangkan rencana dan tujuan proyek secara
keseluruhan. Secara skematis, diagram alir proses integrated change
control terdiri atas inputs, peralatan dan teknik, dan outputs
sebagaimana dapat disajikan pada gambar berikut.
Gambar 4.2. Pengendalian Perubahan Terintegrasi (Inputs, Tools, and
Output)
C.
OBJEK PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN PROYEK
Secara umum obyek kegiatan pengawasan, dan pengendalian proyek
terdiri atas empat area, yaitu: (1) pengendalian lingkup kegiatan, (2)
pengendalian biaya, (3) pengendalian jadwal, dan (4) pengendalian
mutu. Pengendalian lingkup fokus pada masalah terpenuhinya
"deliverable" sesuai dengan definisi dan integritas lingkup pekerjaaan
proyek yang telah dicantumkan dalam kontrak. Bila terjadi
perubahan lingkup yang tidak dapat dihindari, maka pengendalian
perlu dilaksanakan sesuai prosedur yang berlaku. Pengendalian biaya
fokus pada faktor kuantitas dan harga satuan komponen biaya.
Demikian pula mengenai pemilihan waktu (timing) suatu ikatan
pembelian (commitment), karena faktor-faktor tersebut sering
MANAJEMEN PROYEK
42
menjadi sumber terjadinya varians biaya. Adapun komponen biaya
tersebut antara lain terdiri dari biaya kantor pusat, pengadaan
material dan peralatan, dan biaya lapangan dengan kegiatan utama.
Pengendalian jadwal fokus pada: (1) Bagi pemilik proyek,
tercapainya sasaran seperti tercantum pada jadwal induk, dan (2)
Bagi kontraktor, tercapainya sasaran seperti yang tercantum pada
kontrak. Pengendalian mutu meliputi kegiatan yang berkaitan
dengan pemantauan apakah proses dan hasil kerja tertentu proyek
tersebut memenuhi standar mutu, serta identifikasi sejumlah cara
untuk mencegah terjadinya hasil yang tidak memuaskan (Suharto,
1999; Ervianto, 2009).
Selanjutnya, Project Management Institute (PMI) mengemukakan
delapan area pengawasan dan pengendalian dalam manajemen
proyek yaitu: (1) Pengendalian lingkup (scope control), (2)
Pengendalian jadwal (schedule control), (3) Pengendalian biaya (cost
control), (4) Pengendalian mutu (quality control), (5) Pengendalian
komunikasi (communication control), (6) Pengendalian risiko (risk
control), (7) Pengendalian pengadaan (control procurement), dan
(8) Pengendalian hubungan pemangku kepentingan (stakeholders
engagement control).
1. Pengendalian lingkup (scope control); Pengendalian lingkup
adalah proses pemantauan status proyek dan ruang lingkup serta
pengelolaan perubahan ruang lingkup dasar proyek. Manfaat
utama dari proses ini adalah memungkinkan ruang lingkup dasar
proyek dipertahankan secara keseluruhan. Pengendalian ini juga
digunakan untuk mengelola perubahan aktual ketika terjadi, dan
terintegrasi dengan proses kontrol lainnya dalam proyek.
Perubahan tidak bisa dihindari dalam suatu proyek, oleh karena
itu beberapa jenis proses pengendalian terhadap perubahan ruang
lingkup proyek menjadi sesuatu yang wajib dilakukan pada setiap
proyek.
MANAJEMEN PROYEK
43
2. Pengendalian jadwal (schedule control); Pengendalian jadwal
adalah proses pemantauan status kegiatan proyek untuk
memperbarui kemajuan proyek dan mengelola perubahan pada
baseline jadwal untuk mencapai tujuan sesuai dengan rencana.
Manfaat utama dari proses ini adalah menyediakan sarana untuk
mengenali penyimpangan dari rencana dan mengambil tindakan
korektif, dan pencegahan agar proyek berjalan sesuai dengan
jadwal yang telah ditetapkan. Pengendalian jadwal sebagai bagian
dari pengendalian perubahan yang terintegrasi berkaitan dengan
beberapa kegiatan penting yaitu: (1) menentukan status terkini
dari jadwal proyek, (2) mempengaruhi faktor yang membuat
perubahan jadwal, (3) menentukan apakah jadwal proyek telah
berubah, dan (4) mengelola perubahan aktual saat terjadi.
3. Pengendalian biaya (cost control); Pengendalian biaya adalah
proses pemantauan status proyek untuk memperbarui biaya
proyek dan mengelola perubahan biaya dasar. Manfaat utama
dari proses ini adalah untuk menyediakan sarana untuk mengenali
varians atau penyimpangan dari rencana untuk mengambil
tindakan korektif dan meminimalkan risiko.
4. Pengendalian mutu (quality control); Pengendalian mutu adalah
proses pemantauan dan pencatatan mutu hasil pelaksanaan
kegiatan, mutu kinerja dan merekomendasikan perubahan yang
diperlukan. Manfaat utama dari proses ini meliputi: (1)
mengidentifikasi penyebab kualitas proses atau produk yang
buruk, dan merekomendasikan dan/atau mengambil tindakan
untuk menghilangkannya; dan (2) memvalidasi bahwa hasil
proyek dan pekerjaan telah memenuhi persyaratan yang mutu
yang telah ditentukan oleh pemangku kepentingan, atau pemberi
proyek.
5. Pengendalian komunikasi (communication control); Pengendalian
komunikasi adalah proses pemantauan dan pengendalian
MANAJEMEN PROYEK
44
komunikasi pada keseluruhan siklus hidup proyek untuk
memastikan kebutuhan informasi dari pemangku kepentingan
proyek terpenuhi. Manfaat utama dari proses ini adalah
memastikan aliran informasi yang optimal di antara semua
pemangku kepentingan, dan tersedia setiap saat.
6. Pengendalian risiko (risk control); Pengendalian risiko adalah
proses penerapan rencana respons terhadap risiko, pelacakan
risiko yang teridentifikasi, pemantauan residu risiko, identifikasi
risiko baru, dan evaluasi efektivitas proses risiko di seluruh proyek.
Manfaat utama dari proses ini adalah meningkatkan efisiensi
pendekatan risiko sepanjang siklus hidup proyek untuk terus
menerus mengoptimalkan respons terhadap risiko proyek.
7. Pengendalian pengadaan (procurements control); Pengendalian
pengadaan adalah proses mengelola hubungan pengadaan,
memantau kinerja kontrak, dan membuat perubahan dan koreksi
pada kontrak pengadaan yang sesuai. Manfaat utama dari proses
ini adalah memastikan bahwa kinerja penjual dan pembeli
memenuhi persyaratan pengadaan sesuai dengan ketentuan
hukum perjanjian.
8. Pengendalian pelibatan pemangku kepentingan (stakeholders
engagement control); Pengendalian pelibatan pemangku
kepentingan dalam proyek adalah proses pemantauan hubungan
pelaksana proyek dengan pemangku kepentingan proyek secara
keseluruhan dan proses penyesuaian strategi dan rencana untuk
melibatkan pemangku kepentingan dalam kegiatan proyek.
Manfaat utama dari proses ini adalah mempertahankan dan
meningkatkan efisiensi serta efektivitas kegiatan hubungan dengan
pemangku kepentingan sejalan dengan perkembangan kegiatan
pelaksanaan proyek, termasuk keterikatannya dengan lingkungan,
dimana kegiatan proyek dilaksanakan.
MANAJEMEN PROYEK
45
D.
KARAKTERISTIK PENGENDALIAN PROYEK YANG EFEKTIF
Kegiatan pengawasan dan pengendalian proyek yang efektif
mempunyai karakteristik sebagai berikut:
1. Pengendalian harus tepat waktu dan peka terhadap
penyimpangan; dimana metode atau cara yang digunakan harus
cukup peka. Sehingga dapat diketahui adanya penyimpangan
selagi masih awal kegiatan. Dengan demikian, dapat diadakan
koreksi secara cepat dan tepat sebelum persoalan berkembang
menjadi besar sehingga sulit untuk diadakan perbaikan kemudian.
2. Pengendalian harus dalam bentuk tindakan yang diadakan secara
tepat dan benar; dimana untuk maksud ini diperlukan
kemampuan dan kecakapan menganalisis indikator secara akurat
dan objektif yang terpusat pada masalah atau titik persoalan yang
sifatnya strategis, yang dilihat dari segi penyelenggaraan proyek.
Oleh karena itu, diperlukan kecakapan memilih titik atau masalah
yang strategis agar penggunaan waktu dan tenaga dapat lebih
efisien.
3. Pengendalian harus mampu menyajikan dan mengkomunikasikan
masalah dan penemuan, sehingga dapat menarik perhatian pihak
manajemen maupun pelaksana proyek yang bersangkutan, agar
tindakan koreksi yang diperlukan segera dapat dilaksanakan.
4. Pengendalian tidak lebih dari yang apa yang diperlukan. Biaya
yang dipakai untuk kegiatan pengendalian tidak boleh melampaui
manfaat atau hasil dari kegiatan tersebut. Diakui bahwa banyak
hal yang sulit untuk mengukur hasil pengendaliannya secara
kuantitatif, tetapi yang ingin ditekankan di sini adalah bahwa
dalam merencanakan suatu pengendalian perlu dikaji dan
dibandingkan dengan hasil yang akan diperoleh.
5. Pengendalian harus dapat memberikan petunjuk berupa prakiraan
hasil pekerjaan yang akan datang, jika pada saat pengecekan tidak
MANAJEMEN PROYEK
46
mengalami perubahan. Petunjuk ini sangat diperlukan bagi
pengelola proyek untuk menentukan langkah penyelenggaraan
berikutnya. Selanjutnya, pengawasan dan pengendalian akan
lengkap bila dapat memberikan usulan tindakan-tindakan
pembetulan yang diperlukan dengan melibatkan biaya dan tenaga
yang minimal, atau dengan kata lain kegiatan pengawasan dan
pengendalian proyek menggunakan sumber daya yang optimal
(Suharto, 1999).
MANAJEMEN PROYEK
47
BAGIAN 5
MANAJEMEN STAKEHOLDER DALAM PROYEK
A.
PENGERTIAN STAKEHOLDER PROYEK
Kemampuan mengelola stakeholder proyek sangat menentukan
keberhasilan pelaksanaan proyek, karena stakeholder proyek sangat
mempengaruhi jalannya pengerjaan aktivitas dan proses administrasi
proyek itu sendiri. Keterlibatan stakeholder secara umum dimulai
dari proses pendefinisian ruang lingkup proyek, manajemen waktu
pelaksanaan proyek, manajemen risiko proyek sampai dengan
penerimaan hasil atau produk dari proyek itu sendiri. Seorang
Manajer Proyek dan anggota proyek diharapkan dapat
berkomunikasi dengan baik dengan para stakeholder proyek
sehingga bisa memenuhi semua ekspektasi dan kebutuhan
stakeholder terhadap proyek itu sendiri.
Stakeholder dalam suatu proyek adalah pihak-pihak (baik
perorangan, group maupun secara kelembagaan atau organisasi)
yang akan mempengaruhi, dipengaruhi atau menganggap dirinya
bisa mempengaruhi atau dipengaruhi secara langsung atau tidak
langsung oleh keberadaan suatu proyek. Secara sederhana dapat
dijelaskan bahwa individu, group individu atau organisasi ini dapat
mempengaruhi atau dipengaruhi oleh aktivitas, keputusan ataupun
hasil dari pelaksanaan proyek yang dimaksud.
Untuk lebih mudah, kita dapat melihat ilustrasikan stakeholder dalam
gambar berikut ini:
MANAJEMEN PROYEK
48
Stakeholder Proyek
Customer
Business
Partner
Proyek
Manajer
Fungsional
PMO
Operation
Mgmt
Sponsor and
Steering
Committee
Proyek
Tim Proyek
Manajer
Proyek
Anggota
Tim Proyek
Anggota Tim
Proyek lainnya
Program
Portfolio
Gambar 5.1. List Stakeholder Proyek
Di dalam proyek itu sendiri, terdapat tim proyek dan sponsor proyek
yang merupakan komponen-komponen utama dari stakeholder
proyek itu sendiri. Tim proyek terdiri dari manajer proyek itu sendiri,
anggota tim proyek yaitu orang-orang yang akan dikontrol/dimanajemen oleh manajer proyek dalam eksekusi proyek dari awal
hingga akhir, dan anggota tim proyek lainnya yang tidak
dikontrol/di-manajemen oleh manajer proyek tapi berkontribusi
secara langsung untuk eksekusi aktivitas-aktivitas proyek seperti
misalnya tim procurement/purchasing. Sponsor proyek adalah pihak
yang memberikan otorisasi keberadaan proyek itu sendiri dan
biasanya juga adalah pihak yang memberikan pendanaan terhadap
proyek itu sendiri. Steering Committee Proyek biasanya terdiri dari
sponsor proyek dan para petinggi organisasi dimana proyek itu
dilaksanakan. Biasanya steering committee ini terdiri dari para
direktur atau pimpinan dari organisasi/perusahaan yang akan
mengeksekusi proyek tersebut.
Selain pihak-pihak di dalam eksekusi proyek itu sendiri, terdapat
pihak-pihak lain, seperti yang ditunjukkan pada gambar sebelumnya,
sebagai berikut:
1. Customer/Pelanggan adalah pihak yang akan menggunakan
produk atau hasil dari proyek yang dimaksud. Jika proyek adalah
MANAJEMEN PROYEK
49
proyek internal, makan pelanggan yang dimaksud disini adalah
para pengguna (user) dari produk atau hasil proyek itu sendiri.
2. Business Partner adalah pihak luar yang menjadi partner pihak
pelaksana proyek dalam menjalan proyek. Misalnya adalah pihak
eksternal (yang biasanya dilakukan melalui proses procurement)
untuk melaksanakan satu atau lebih aktivas dari proyek itu.
Bisanya hubungan nya adalah hubungan B2B (Business to
Business).
3. Manajer Fungsional adalah manajer atau pihak internal lain di
dalam organisasi yang sama dengan pelaksana proyek tapi tidak
merupakan bagian dari tim pelaksana proyek yang dibutuhkan
perannya untuk keberlangsungan pelaksanaan proyek dengan
baik. Misalnya manajer “General Affair” yang akan membantu
memfasilitasi penggunaan/peminjaman mobil untuk tim proyek.
4. PMO (Project Management Office) adalah suatu bagian dari
organisasi atau perusahaan yang berfungsi untuk membantu tim
proyek dalam pelaksanaan proyek, mulai dari pembuatan aturan
main pelaksanaan proyek, penyediaan template-template
dokumen proyek, pelatihan-pelatihan mengenai manajemen
proyek sampai dengan membantu proses eskalasi yang
dibutuhkan oleh tim proyek ke manajemen.
5. Operation Management (Manajemen Operasi) adalah bagian
operasional dari organisasi/perusahaan yang menjalankan fungsi
operasional perusahaan yang biasanya bersifat rutin dan
dilakukan dengan proses pelaksanaan yang sama secara berulangulang. Dalam pelaksanaan proyek yang sifatnya internal, pihak
operasional lah yang biasanya menjadi pengguna dari hasil atau
produk dari proyek yang dilaksanakan.
6. Program dan Portofolio Perusahaan. Program adalah kumpulan
dari beberapa proyek yang saling berhubungan dan akan
MANAJEMEN PROYEK
50
memberikan keuntungan tertentu kepada perusahaan. Sementara
Portfolio adalah gabungan dari program, project dan aktivitas
operasional dari perusahaan yang merupakan perwujudan dari
usaha perusahaan atau organisasi secara keseluruhan untuk
mencapai tujuannya. Pihak-pihak yang termasuk di program dan
portfolio ini biasanya adalah level Senior Vice President dan
Direktur Perusahaan.
Tentu masih banyak lagi stakeholder-stakeholder yang mungkin tidak
bisa terdefinisikan di kategori-kategori di atas, tapi secara umum kita
bisa identifikasi seperti di atas sesuai dengan pengertian dari
stakeholder itu sendiri, yaitu pihak-pihak (baik perorangan, group
maupun secara kelembagaan atau organisasi) yang akan
mempengaruhi, dipengaruhi atau menganggap dirinya bisa
mempengaruhi atau dipengaruhi secara langsung atau tidak langsung
oleh keberadaan suatu proyek.
B.
IDENTIFIKASI STAKEHOLDER PROYEK
Salah satu langkah yang paling penting dalam mengelola stakeholder
proyek adalah mengidentifikasi semua stakeholder yang ada di
dalam satu proyek. Identifikasi ini biasanya dilakukan di awal proyek
(bahkan sebelum kita melakukan perencanaan eksekusi proyek itu
sendiri) untuk memastikan kita bisa mengakomodasi semua
kepentingan stakeholder terhadap proyek yang akan kita eksekusi.
Proses identifikasi stakeholder proyek dilakukan dengan
mengidentifikasi semua perorangan, grup atau organisasi yang bisa
mempengaruhi dan terpengaruhi oleh keberadaan proyek yang akan
kita eksekusi. Setelah kita mengidentifikasi para stakeholder yang
dimaksud kita perlu untuk juga mengidentifikasi kebutuhan,
ekspektasi, pengaruh yang dapat diberikan dan potensi dampak dari
masing-masing stakeholder terhadap proyek.
MANAJEMEN PROYEK
51
Setelah kita identifikasi, para stakeholder ini sangat perlu untuk kita
kelompokkan untuk mempermudah proses pengelolaannya
kemudian. Salah satu metode pengelompokan yang paling jamak
dilakukan di hampir semua jenis proyek baik kecil atau besar, baik
industri konstruksi, IT, atau pun yang lainnya adalah dengan
menggunakan metode Power/Interest Grid, yang ditunjukkan pada
gambar dibawah:
Gambar 5.2. Pengelompokan Stakeholder proyek berdasarkan tingkat
pengaruh dan ketertarikan terhadap proyek
1. Kemampuan Mempengaruhi.
Stakeholder mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi
proyek, baik dari sisi kekuasaan (posisi dalam organisasi),
pengetahuan (terhadap ruang lingkup pekerjaan) dan proses
administrasi (terhadap pencairan dana, persetujuan penerimaan
hasil atau produk proyek) dan sebagainya. Pengalaman penulis
dalam menjalan proyek selama lebih dari 15 tahun, banyak
stakeholder yang mungkin secara kekuasaan tidak begitu kuat,
tapi secara pengetahuan (karena dianggap mengetahui ruang
MANAJEMEN PROYEK
52
lingkup pekerjaan) cukup baik, secara tidak langsung punya
pengaruh yang kuat terhadap keberhasilan proyek itu sendiri.
2. Ketertarikan Terhadap Proyek.
Setiap stakeholder punya tingkat ketertarikan terhadap proyek
yang akan dieksekusi. Hal ini bisa diakibatkan karena keberhasilan
proyek atau produk/hasil proyek bisa mempengaruhi pekerjaan
atau tanggung jawab stakeholder yang dimaksud. Bisa juga
diakibatkan ketertarikan stakeholder secara pribadi terhadap
proyek walaupun tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap
pekerjaan stakeholder tersebut.
Untuk stakeholder yang mempunyai pengaruh dan ketertarikan yang
cukup tinggi, maka stakeholder dengan kelompok ini harus benarbenar dilibatkan secara aktif dalam proses pelaksanaan proyek,
karena mereka bisa dengan mudah mempengaruhi proses
pelaksanaan proyek itu sendiri.
Untuk stakeholder yang mempunyai pengaruh cukup tinggi tapi tidak
menunjukkan ketertarikan terhadap proyek itu sendiri, tetap harus
kita berikan kepuasan, dengan tetap menjaga kepuasannya terhadap
pelaksanaan proyek. Hal ini bisa dilakukan dengan secara berkala
melakukan komunikasi mengenai perkembangan proyek dan
menanyakan apakah ada hal-hal yang mungkin ingin disampaikan
dari stakeholder yang dimaksud.
Untuk stakeholder yang mempunyai ketertarikan yang tinggi
terhadap proyek walau cenderung tidak bisa mempengaruhi proyek
dengan mudah, tetap harus kita kelola dengan baik dengan cara
tetap memberikan informasi perkembangan proyek secara berkala,
sehingga stakeholder yang dimaksud bisa mengikuti perkembangan
pelaksanaan proyek secara terus menerus.
MANAJEMEN PROYEK
53
Untuk stakeholder yang tidak mempunyai ketertarikan dan
cenderung tidak bisa mempengaruhi proyek dengan mudah, tetap
kita harus awasi dengan baik.
Pengalaman penulis, seiring dengan pelaksanaan proyek, satu
stakeholder bisa berpindah dari satu kelompok ke kelompok yang
lain. Hal ini bisa diakibatkan adanya perubahan posisi dalam
organisasi atau bisa jadi karena kita baru benar-benar
mengidentifikasi pengaruh atau ketertarikan stakeholder yang
dimaksud belakangan atau tidak pada saat proses perencanaan
proyek tersebut.
C.
PERENCANAAN PENGELOLAAN STAKEHOLDER PROYEK
Setelah proses identifikasi stakeholder dilakukan, yang kemudian kita
bisa mengelompokkan para stakeholder berdasarkan tingkat
pengaruh dan ketertarikannya terhadap proyek, langkah selanjutnya
adalah perencanaan pengelolaan stakeholder proyek yang dimaksud.
Sangat perlu untuk proyek mengidentifikasi kapan dan sejauh mana
keterlibatan dari masing-masing stakeholder dalam proses
pelaksanaan proyek, sehingga para stakeholder merasa puas dan
tidak merasa ditinggalkan dalam pelaksanaan proyek terutama untuk
stakeholder yang mempunyai tingkat pengaruh dan ketertarikan
yang tinggi terhadap proyek.
Pengintegrasian stakeholder yang sudah teridentifikasi dan yang
mungkin akan teridentifikasi terhadap semua aktivitas proyek akan
mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan proyek. Dengan integrasi
ini, diharapkan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk menjaga
keterlibatan stakeholder terhadap proyek dapat tetap dijaga.
Misalnya, seorang stakeholder yang merupakan direktur keuangan
organisasi, akan sangat perlu diinformasikan dan dilibatkan untuk
setiap transaksi keuangan yang diperlukan dalam pelaksanaan
proyek. Contoh lainnya, tim procurement/purchasing, perlu
MANAJEMEN PROYEK
54
terinformasi kapan proses procurement terhadap jasa atau barang
yang diperlukan proyek harus dimulai dan kapan jasa atau barang
yang dimaksud dapat diperoleh oleh tim proyek.
Rencana pengelolaan stakeholder proyek ini nantinya akan
diintegrasikan (dimasukkan) ke dalam rencana proyek secara
keseluruhan terutama dibagian rencana komunikasi proyek (terkait
dengan proses penginformasian perkembangan pelaksanaan proyek)
dan manajemen resiko proyek (untuk membantu proses eskalasi jika
ada resiko atau masalah dalam proyek yang tidak bisa diselesaikan di
level proyek). Tingkat detail informasi yang akan diinformasikan ke
masing-masing kelompok stakeholder akan berbeda-beda, dan bisa
juga didasarkan terhadap posisi dari stakeholder yang dimaksud.
Sebagai contoh untuk stakeholder dengan posisi direktur, tentu
informasi yang akan diinformasikan tidak se-detail informasi yang
akan disampaikan ke stakeholder dengan posisi sebagai manajer.
Rencana manajemen stakeholder ini tentunya akan harus terus diupdate secara terus menerus selama pelaksanaan proyek. Ada
beberapa hal yang bisa menimbulkan kebutuhan pengkinian rencana
manajemen stakeholder proyek, yaitu:
1. Di saat mulainya salah satu fase proyek.
2. Adanya perubahan struktur organisasi (baik di pelaksana proyek
atau di sisi user proyek), atau adanya perubahan di industri
dimana proyek itu dikerjakan.
3. Adanya stakeholder baru yang diidentifikasi seiring dengan
pelaksanaan proyek. Bisa juga diakibatkan adanya perubahan
personil yang bertanggung jawab terhadap sesuatu di dalam
proyek. Misalnya adannya pergantian posisi direktur keuangan
dalam suatu organisasi.
4. Adanya resiko atau masalah baru yang diidentifikasi dalam
pelaksanaan proyek sehingga diperlukan keterlibatan stakeholder
baru dalam mengatasinya.
MANAJEMEN PROYEK
55
5. Adanya perubahan pengelompokan stakeholder. Misalnya,
seseorang yang sebelumnya tidak begitu tertarik terhadap proyek,
kemudian menjadi sangat tertarik dikarenakan stakeholder yang
dimaksud baru menyadari dampak proyek terhadap posisi nya di
organisasi.
Semakin baik perencanaan stakeholder proyek akan memberikan
kemampuan terhadap tim proyek dalam menjalankan proyek
dengan baik.
D.
PENGELOLAAN KETERLIBATAN STAKEHOLDER PROYEK
Proses pengelolaan keterlibatan stakeholder proyek adalah proses
berkomunikasi dan bekerjasama dengan stakeholder untuk
memenuhi kebutuhan dan ekspektasi dari masing-masing stakeholder
sehingga tim proyek akan mendapatkan dukungan yang diharapkan
serta mengurangi kemungkinan adanya resistensi dari masing-masing
stakeholder.
Proses pengelolaan keterlibatan stakeholder proyek dilakukan
dengan:
1. Melibatkan stakeholder proyek pada tingkat yang diperlukan
untuk mendapatkan, mengkonfirmasi, dan menjaga komitmen
dari masing-masing stakeholder terhadap proses pelaksanaan
proyek.
2. Menjaga ekspektasi stakeholder, dengan proses komunikasi
perkembangan proyek dan kemungkinan untuk melakukan
negosiasi yang diperlukan untuk kesuksesan proyek.
3. Mengidentifikasi kekhawatiran terkait manajemen stakeholder
proyek dan mengantisipasi masalah yang mungkin akan timbul
jika stakeholder merasa tidak puas terhadap perkembangan
proyek.
4. Mengklarifikasi dan menyelesaikan masalah yang muncul dalam
proses pelaksanaan proyek.
MANAJEMEN PROYEK
56
5. Melakukan eskalasi (jika diperlukan) untuk menyelesaikan
masalah yang tidak bisa diselesaikan oleh tim proyek.
Dengan mengelola keterlibatan stakeholder dalam proyek,
diharapkan stakeholder dapat dengan jelas mengetahui tujuan,
keuntungan proyek dan resiko-resiko yang mungkin terjadi selama
pelaksanaan proyek. Semua stakeholder diharapkan dapat
memberikan kontribusi yang positif terhadap keberhasilan
pelaksanaan proyek.
E.
PEMANTAUAN KETERLIBATAN STAKEHOLDER PROYEK
Pemantauan keterlibatan stakeholder proyek dilakukan dengan
memantau secara terus menerus hubungan tim proyek dengan
stakeholder terkait dengan pelaksanaan proyek dan pembuatan
strategi untuk tetap menjaga keterlibatan stakeholder proyek selama
pelaksanaan proyek berlangsung. Jika diperlukan, kita bisa
melakukan perubahan rencana pengelolaan stakeholder proyek
untuk memastikan stakeholder proyek tetap dapat dilibatkan secara
efektif dan efisien.
Tingkat keterlibatan stakeholder proyek dapat dikategorikan
menjadi 5 kategori, yaitu:
1. Leading
Kondisi dimana stakeholder cukup mengerti tujuan dan potensi
dampak dari proyek. Stakeholder secara aktif terlibat dalam
eksekusi aktivitas proyek, dan memberikan dukungan yang
diperlukan untuk memastikan proyek dapat dilaksanakan dengan
baik.
2. Supportive
Kondisi dimana stakeholder cukup mengerti tujuan dan potensi
dampak dari proyek, tapi hanya akan memberikan dukungan jika
diminta saja.
MANAJEMEN PROYEK
57
3. Neutral
Kondisi dimana stakeholder cukup mengerti tujuan dan potensi
dampak dari proyek, tapi tidak mendukung atau resisten terhadap
keberhasilan proyek.
4. Resistant
Kondisi dimana stakeholder cukup mengerti tujuan dan potensi
dampak dari proyek, tapi merasa terancam terhadap keberhasilan
proyek karena hasil atau produk proyek bisa mengancam
keberadaan stakeholder.
5. Unaware
Kondisi dimana stakeholder tidak mengerti tujuan dan potensi
dampak dari proyek.
Pada perjalannya, akan ditemukan stakeholder yang termasuk di
salah satu kategori diatas. Adalah menjadi tanggung jawab dari tim
proyek untuk memastikan strategi, rencana dan tindakan-tindakan
yang diperlukan agar semua stakeholder yang diperlukan memiliki
sikap leading atau supportive.
Khusus untuk stakeholder dengan kategori resistant terutama jika
stakeholder adalah stakeholder yang punya pengaruh dan
ketertarikan tinggi terhadap proyek, ada beberapa langkah yang bisa
dilakukan untuk mengubah sikap resisten tadi menjadi supportive
atau bahkan leading. Langkah-langkah yang dimaksud adalah:
1. Berkomunikasi dengan stakeholder yang dimaksud untuk
mengetahui alasan yang menyebabkan stakeholder bersikap
resisten terhadap proyek.
2. Memberikan penjelasan yang baik terhadap stakeholder yang
dimaksud mengenai tujuan dan keuntungan proyek terhadap
organisasi.
3. Mencoba mencari titik tengah untuk tetap mengakomodasi
kepentingan stakeholder tanpa mengorbankan kepentingan dan
tujuan dari keberadaan proyek itu.
MANAJEMEN PROYEK
58
4. Jika langkah ketiga tidak berhasil juga, melakukan proses eskalasi
yang diperlukan (jika dimungkinan) terhadap atasan dari
stakeholder yang dimaksud, sehingga stakeholder menjadi
setidaknya supportive terhadap proyek.
Tentu keempat langkah diatas tidak menjamin stakeholder bisa
menjadi supportive, dan diperlukan kebijaksanaan dari tim proyek
untuk bisa mengatasi masalah yang dimaksud.
MANAJEMEN PROYEK
59
BAGIAN 6
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM PROYEK
A.
PENGERTIAN MANAJEMEN
Manajemen berasal dari bahasa Inggris management dengan kata
kerja to manage, diartikan secara umum sebagai mengurusi.
Selanjutnya definisi manajemen berkembang lebih lengkap. Lauren
A. Aply seperti yang dikutip Tanthowi menerjemahkan manajemen
sebagai “The art of getting done through people” atau seni dalam
menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain (Sulistyorini, 2009)
Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan
sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan
efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu (Malayu, 2005).
Secara etimologis kata manajemen berasal dari bahasa Perancis Kuno
management, yang berarti seni melaksanakan dan mengatur.
Sedangkan secara terminologis para pakar mendefinisikan
manajemen secara beragam, diantaranya: Follet yang dikutip oleh
Wijayanti (2008:1) mengartikan manajemen sebagai seni dalam
menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Menurut Stoner yang
dikutip oleh Wijayanti (2008: 1) manajemen adalah proses
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan
usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber dayasumber daya manusia organisasi lainnya agar mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan. Gulick dalam Wijayanti (2008:1)
mendefinisikan manajemen sebagai suatu bidang ilmu pengetahuan
(science) yang berusaha secara sistematis untuk memahami mengapa
dan bagaimana manusia bekerja bersama-sama untuk mencapai
tujuan dan membuat sistem ini lebih bermanfaat bagi kemanusiaan.
Schein (2008:2) memberi definisi manajemen sebagai profesi.
Menurutnya manajemen merupakan suatu profesi yang dituntut
MANAJEMEN PROYEK
60
untuk bekerja secara profesional, karakteristiknya adalah para
profesional membuat keputusan berdasarkan prinsip-prinsip umum,
para profesional mendapatkan status mereka karena mereka
mencapai standar prestasi kerja tertentu, dan para profesional harus
ditentukan suatu kode etik yang kuat. Menurut Jhon D Millet yang
di kutip oleh Susatyo Herlamabang (2016:8) Manajemen adalah
proses memimpin dan melancarkan pekerjaan dari orang yang
terorganisir secara formal untuk mencapai tujuan. Terry (2005:1)
memberi pengertian manajemen yaitu suatu proses atau kerangka
kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok
orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksud yang
nyata. Hal tersebut meliputi pengetahuan tentang apa yang harus
dilakukan, menetapkan cara bagaimana melakukannya, memahami
bagaimana mereka harus melakukannya dan mengukur efektivitas
dari usaha-usaha yang telah dilakukan.
Dari beberapa definisi yang tersebut di atas, dapat disimpulkan
bahwa manajemen merupakan usaha yang dilakukan secara
bersama-sama untuk menentukan dan mencapai tujuan-tujuan
organisasi, dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan. Manajemen
merupakan sebuah kegiatan; pelaksanaannya disebut manajing dan
orang yang melakukannya disebut manajer. Manajemen dibutuhkan
setidaknya untuk mencapai tujuan, menjaga keseimbangan di antara
tujuan-tujuan yang saling bertentangan, dan untuk mencapai efisiensi
dan efektivitas. Menurut Terry (2010) Manajemen terdiri dari
berbagai unsur, yakni man, money, method, machine, market,
material dan information. Man: Sumber daya manusia; Money:
Uang yang diperlukan untuk mencapai tujuan; Method: Cara atau
sistem untuk mencapai tujuan; Machine: Mesin atau alat untuk
berproduksi; Materia: Bahan-bahan yang diperlukan dalam kegiatan;
Market: Pasaran atau tempat untuk melemparkan hasil produksi;
Information: Hal-hal yang dapat membantu untuk mencapai tujuan.
Menurut Terry (2010: 9), fungsi manajemen dapat dibagi menjadi
MANAJEMEN PROYEK
61
empat bagian, yakni planning (perencanaan), organizing
(pengorganisasian), actuating (pelaksanaan), dan controlling
(pengawasan):
1. Planning (perencanaan) ialah penetapan pekerjaan yang harus
dilaksanakan oleh kelompok untuk mencapai tujuan yang
digariskan.Planning mencakup kegiatan pengambilan keputusan,
karena termasuk dalam pemilihan alternatif-alternatif keputusan.
Diperlukan kemampuan untuk mengadakan visualisasi dan
melihat ke depan guna merumuskan suatu pola dari himpunan
tindakan untuk masa mendatang. Proses perencanaan berisi
langkah-langkah: Menentukan tujuan perencanaan, menentukan
tindakan untuk mencapai tujuan, mengembangkan dasar
pemikiran kondisi mendatang, mengidentifikasi cara untuk
mencapai tujuan dan mengimplementasi rencana tindakan dan
mengevaluasi hasilnya
2. Organizing (pengorganisasian) Organizing berasal dari kata
organon dalam bahasa Yunani yang berarti alat, yaitu proses
pengelompokan kegiatan untuk mencapai tujuan-tujuan dan
penugasan setiap kelompok kepada seorang manajer (Terry &
Rue, 2010). Pengorganisasian dilakukan untuk menghimpun dan
mengatur semua sumber-sumber yang diperlukan, termasuk
manusia, sehingga pekerjaan yang dikehendaki dapat
dilaksanakan dengan berhasil. Ciri-ciri organisasi sebagai berikut:
mempunyai tujuan dan sasaran, mempunyai keterikatan format
dan tata tertib yang harus ditaati, adanya kerjasama dari
sekelompok orang, dan mempunyai koordinasi tugas dan
wewenang. Tujuan organisasi merupakan pernyataan tentang
keadaan atau situasi yang tidak terdapat sekarang, tetapi
dimaksudkan untuk dicapai pada waktu yang akan datang melalui
kegiatan-kegiatan organisasi (Handoko, 2002).
3. Action
(pelaksanaan)
Pelaksanaan
merupakan
usaha
menggerakkan anggota-anggota kelompok sedemikian rupa,
MANAJEMEN PROYEK
62
hingga mereka berkeinginan dan berusaha untuk mencapai tujuan
yang telah direncanakan bersama.
4. Controlling (pengawasan) Controlling atau pengawasan adalah
penemuan dan penerapan cara dan alat untuk menjamin bahwa
rencana telah dilaksanakan sesuai dengan rencana yang telah
ditetapkan.
B.
PENGERTIAN SUMBER DAYA MANUSIA
Sumber daya manusia (SDM) adalah individu produktif yang bekerja
sebagai penggerak suatu organisasi, baik itu di dalam institusi maupun
perusahaan yang memiliki fungsi sebagai aset sehingga harus dilatih
dan dikembangkan kemampuannya. Pengertian sumber daya
manusia makro secara umum terdiri dari dua yaitu SDM makro yaitu
jumlah penduduk dalam usia produktif yang ada di sebuah wilayah
dan SDM mikro dalam arti sempit yaitu individu yang bekerja pada
sebuah institusi atau perusahaan.
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan suatu hal yang sangat
penting dan harus dimiliki dalam upaya mencapai tujuan organisasi
atau perusahaan. Sumber daya manusia merupakan elemen utama
organisasi dibandingkan dengan elemen sumber daya yang lain
seperti modal, teknologi, karena manusia itu sendiri yang
mengendalikan faktor yang lain. Sumber daya manusia (SDM) adalah
salah satu faktor yang sangat penting bahkan tidak dapat dilepaskan
dari sebuah organisasi, baik institusi maupun perusahaan. SDM juga
merupakan kunci yang menentukan perkembangan perusahaan.
Pada hakikatnya, SDM berupa manusia yang dipekerjakan di sebuah
organisasi sebagai penggerak, pemikir dan perencana untuk
mencapai tujuan organisasi itu.
Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang karyawan bukan
sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset
MANAJEMEN PROYEK
63
bagi institusi atau organisasi. Karena itu kemudian muncullah istilah
baru di luar H.R. (Human Resources), yaitu H.C. atau Human
Capital. Di sini SDM dilihat bukan sekadar sebagai aset utama, tetapi
aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan
(bandingkan dengan portofolio investasi) dan juga bukan sebaliknya
sebagai liability (beban). Di sini perspektif SDM sebagai investasi bagi
institusi atau organisasi lebih mengemuka.
Pengertian SDM dapat dibagi menjadi dua, yaitu pengertian mikro
dan makro. Pengertian SDM secara mikro adalah individu yang
bekerja dan menjadi anggota suatu perusahaan atau institusi dan
biasa disebut sebagai pegawai, buruh, karyawan, pekerja, tenaga
kerja dan lain sebagainya. Sedangkan pengertian SDM secara makro
adalah penduduk suatu negara yang sudah memasuki usia angkatan
kerja, baik yang belum bekerja maupun yang sudah bekerja.
Secara garis besar, pengertian Sumber Daya Manusia adalah individu
yang bekerja sebagai penggerak suatu organisasi, baik institusi
maupun perusahaan dan berfungsi sebagai aset yang harus dilatih dan
dikembangkan kemampuannya. Sumber daya manusia (SDM)
merupakan salah satu sumber daya yang terdapat di dalam
organisasi, meliputi semua orang yang melakukan aktivitas. Secara
umum, sumber daya yang terdapat dalam suatu organisasi bisa
dikelompokkan atas dua macam yaitu sumber daya manusia dan
sumber daya non manusia, yang termasuk sumber daya non manusia
adalah modal, mesin, teknologi, bahan-bahan (material) dan lainlain.
C.
PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
(MSDM)
MSDM adalah suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari
hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan.
Manajemen SDM merupakan hal-hal yang mencakup tentang
MANAJEMEN PROYEK
64
pembinaan, penggunaan dan perlindungan sumber daya manusia
baik yang berada dalam hubungan kerja maupun yang berusaha
sendiri (Basir, 2012).
Menurut Drs. Malayu S. P Hasibuan dalam bukunya, mendefinisikan
MSDM sebagai ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan
tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan
perusahaan, karyawan dan masyarakat (Malayu, 2005). Menurut
Gauzali, MSDM merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan
organisasi, agar pengetahuan (knowledge), kemampuan (ability),
agar keterampilan (skill) mereka sesuai dengan tuntutan pekerjaan
yang mereka lakukan (Kadarisman, 2013).
Sedangkan menurut Edwin B. Flippo, MSDM adalah perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dari pengadaan,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan
pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan
perusahaan individu, karyawan, dan masyarakat. MSDM adalah
suatu hal yang berkaitan dengan pendayagunaan manusia dalam
melakukan suatu pekerjaan untuk mencapai tingkat maksimal atau
efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan yang akan dicapai
dalam perusahaan, seorang karyawan dan juga masyarakat.
D.
RUANG LINGKUP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
(MSDM)
Sedarmayanti mengemukakan berkaitan tentang ruang lingkup
manajemen sumber daya manusia (SDM) berdasarkan masa
pelaksanaannya dan tugas pengembangan, ke dalam beberapa
bagian di antaranya sebagai berikut:
1. Pre-Service Training (Pelatihan Pra Tugas). Pelatihan yang
diberikan kepada calon karyawan yang akan memulai untuk
bekerja, atau karyawan baru yang bersifat pembekalan, agar
MANAJEMEN PROYEK
65
mereka dapat melaksanakan tugas yang nantinya dibebankan
kepada mereka.
2. In Service Training (Pelatihan dalam Tugas). Pelatihan dalam tugas
yang dilakukan untuk karyawan yang sedang bertugas dalam
organisasi dengan tujuan meningkatkan kemampuan dalam
melaksanakan pekerjaan.
3. Post Service Training (Pelatihan Purna/Pasca Tugas). Pelatihan
yang
dilaksanakan
organisasi
untuk
membantu
dan
mempersiapkan karyawan dalam menghadapi pensiun.
E.
UNSUR-UNSUR MANAJEMEN SDM
Tenaga kerja manusia pada dasarnya dibedakan atas tiga bagian,
antara lain:
1. Pengusaha
Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya
untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu
tidak menentu tergantung pada laba yang dicapai perusahaan
tersebut.
2. Karyawan
Karyawan merupakan kekayaan utama suatu perusahaan, karena
tanpa keikutsertaan mereka, aktivitas perusahaan tidak akan
terjadi. Karyawan berperan aktif dalam menetapkan rencana,
sistem, proses, dan tujuan yang ingin dicapai. Olehnya itu,
karyawan diartikan sebagai penjual jasa (pikiran dan tenaga) dan
mendapat kompensasi sesuai dengan perjanjian.
3. Pemimpin
Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang
dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta
bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai
suatu tujuan. Kepemimpinan adalah gaya seorang pemimpin
mempengaruhi bawahannya, agar mau bekerja sama dan bekerja
efektif sesuai dengan perintahnya.
MANAJEMEN PROYEK
66
Faktor yang dapat mendukung manajer dalam memimpin para
bawahannya antara lain sebagai berikut:
1. Para karyawan mempunyai kebutuhan yang sama, yaitu
kebutuhan makan, hidup berkelompok, kebutuhan sosial,
kebutuhan kerja sama, dan kebutuhan memperoleh kepuasan
kerja.
2. Orang-orang yang bekerja sama dan hidup berkelompok
karena adanya keterbatasan.
3. Orang-orang mau bekerja sama karena keinginan untuk
mempertahankan hidup, berkuasa, mendapat pujian, dan
pengakuan.
F.
DEFINISI MANAJEMEN SDM
Manajemen Sumber Daya Manusia dalam proyek adalah proses
mengorganisasikan dan mengelola atau menempatkan orang-orang
yang terlibat dalam proyek, sehingga orang tersebut dapat
dimanfaatkan potensinya secara efektif dan efisien.
Sumber daya manusia dalam sebuah proyek antara lain termasuk
sponsor, pelanggan, anggota tim proyek, staf pendukung (jika ada),
supplier, dsb.
G.
TAHAPAN MANAJEMEN SDM
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Mengidentifikasi dan mendokumentasikan perananan seseorang
dalam proyek, tanggung jawabnya dan bagaimana relasi
pelaporan orang tersebut dengan orang-orang lain dalam proyek.
2. Akuisisi Tim Proyek
Usaha untuk mendapatkan sumber daya manusia sesuai
kebutuhan untuk menyelesaikan proyek
MANAJEMEN PROYEK
67
3. Membangun Tim Proyek
Meningkatkan kompetensi dan interaksi anggota tim proyek, baik
secara individual maupun secara berkelompok untuk
meningkatkan kinerja proyek.
4. Mengelola Tim Proyek
Memantau kinerja tim proyek dengan memberikan masukan atau
motivasi, solusi ataupun sekedar koordinasi dalam rangka
meningkatkan kinerja proyek.
Tinjauan Umum Manajemen Sumber Daya Manusia
Gambar 6.1 Tinjauan Umum Manajemen Sumber Daya Manusia
MANAJEMEN PROYEK
68
Perencanaan SDM
Pada tahap ini yang perlu direncanakan antara lain :
1. Tanggung jawab masing-masing tim
2. Kapan dibutuhkan
3. Identifikasi apakah dibutuhkan training utk orang tsb
4. Rencana remunerasi dan reward
5. Cara menilai kinerja seseorang
6. Kriteria bagaimana menghentikan seseorang
Roles & Responsibilities
Informasi yang terkandung di dalamnya:
1. Peran anggota tim proyek, misalnya programmer, analis, dsb
2. Otoritas tiap anggota tim sesuai perannya
3. Tanggung jawab anggota tim sesuai perannya
4. Kompetensi yang dibutuhkan sesuai peran yang dimaksud
Project Organization Charts
Gambar 6.2 Project Organization Charts
Merupakan bagan yang menggambarkan posisi tim proyek dan relasi
pertanggungjawaban (berupa laporan,koordinasi atau kerja sama)
tugasnya baik secara formal maupun informal.
MANAJEMEN PROYEK
69
Work Definition & Assignment Process
Gambar 6.3 Work Definition & Assignment Process
OBS & RAM
1. Organizational Breakdown Structure (OBS)adalah bagan
organisasi yang menggambarkan relasi antara unit-unit organisasi
yang akan bertanggung jawab/mengerjakan paket-paket kerja
tertentu.
2. Responsibility Assignment Matrix (RAM) adalah matriks yang
memetakan pekerjaan-pekerjaan sesuai WBS pada orang/individu
yang akan mengerjakannya sesuai OBS
Contoh RAM
Gambar 6.4 Contoh RAM
MANAJEMEN PROYEK
70
RAM berkaitan Stakeholders
Gambar 6.5 RAM berkaitan Stakeholders
Contoh RACI
Gambar 6.6 Contoh RACI
dengan:
R
= tanggung jawab, hanya satu R per tugas
A
= akuntabilitas
C
= konsultasi
I
= informasi
MANAJEMEN PROYEK
71
Staffing Management Plan
1. Staffing Management Plan adalah rencana yang menggambarkan
kapan dan bagaimana seseorang akan ditambahkan atau
dihentikan dari tim proyek.
2. Informasi yang terkandung di dalamnya antara lain : Resource
Histogram, cara akuisisi anggota tim, timetable, kriteria
penghentian anggota tim, kebutuhan pelatihan/training,
remunerasi & reward, kesesuaian dengan aturan peraturan
ketenagakerjaan, keamanan.
Contoh Resource Histogram
Gambar 6.7 Contoh Resource Histogram
Summary
1. Organizational Chart
2. OBS
3. RAM/RACI
4. Staffing Management Plan (Resource Histogram)
MANAJEMEN PROYEK
72
Akuisisi Tim Proyek
1. Resource Assignment
2. Resource Loading
3. Resource Leveling
Resource Loading & Leveling
1. Resource Loading mengacu pada jumlah sumber daya manusia
yang ada berkaitan dengan jadwal pekerjaan proyek pada
periode tertentu.
2. Resource Histogram dapat digunakan untuk memahami resource
loading.
3. Overallocation menunjukkan adanya kebutuhan penambahan
sumber daya, krn jumlah sumber daya yang ada tidak memadai
sesuai dengan beban kerja yang ada.
Sample Histogram Showing an Overallocated Individual
Gambar 6.8 Sample Histogram Showing an Overallocated Individual
MANAJEMEN PROYEK
73
Resource Leveling
1. Resource leveling adalah teknik untuk menyelesaikan masalah
konflik kebutuhan sumber daya dengan menunda suatu
pekerjaan.
2. Tujuan utama dari resource leveling adalah agar pendistribusian
sumber daya lebih merata dan mereduksi overallocation.
Contoh Resource Leveling
Gambar 6.9 Contoh Resource Leveling
Membangun Tim Proyek
1. Tujuan Utama dari membangun tim proyek adalah agar tiap
orang yang berada dalam tim dapat bekerja sama dengan efektif
demi meningkatkan kinerja proyek.
2. Pelatihan.
3. Kegiatan Team Building.
4. Reward & Pengakuan Sistem.
Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI)
1. MBTI adalah alat untuk menentukan kecenderungan personality
seseorang.
2. Keempat dimensi dalam MBTI adalah:
a. Extrovert/Introvert (E/I)
MANAJEMEN PROYEK
74
b. Sensation/Intuition (S/N)
c. Thinking/Feeling (T/F)
d. Judgment/Perception (J/P)
Dimensi Psikologi MBTI
1. Extrovert/Introvert(E/I) menunjukkan apakah seseorang memiliki
motivasi pribadi yang kuat (I) atau butuh dorongan orang lain (E)
2. Sensation/Intuition(S/N) menggambarkan bagaimana seseorang
memperoleh informasi. Tipe S adalah orang yang perlu fakta,
detail, realita dan ini menggambarkan tipe S adalah orang yang
praktis (praktikal). Tipe N adalah orang yang imajinatif, memiliki
intuisi yang kuat, menggambarkan seseorang yang inovatif dan
konseptual.
3. Thinking/Feeling (T/F) Dimensi ini berkaitan dengan cara
mengambil keputusan. Tipe T adalah orang yang objektif dan
logis, sedang tipe F adalah orang yang subjektif dan personal.
4. Judgement/Perception (J/P) Dimensi yang berkaitan dengan sikap
seseorang terhadap stuktur. J cenderung sangat terstruktur, sedang
P cenderung terbuka dan lebih fleksibel.
MANAJEMEN PROYEK
75
BAGIAN 7
MANAJEMEN BIAYA PROYEK
A.
PENTINGNYA BIAYA PROYEK
Ada hal yang penting pada manajemen biaya proyek, yaitu : cermati
sumber daya, perencanaan biaya yang teliti, penganggaran biaya
yang baik, dan biaya yang harus dikendalikan secara proporsional
(Soemardi, 2010). Di dalam proyek pekerjaan bangunan terdapat hal
penting yaitu : biaya, mutu dan waktu (Kiswati; Chasanah 2019).
Biaya proyek pada konstruksi merupakan biaya yang dibutuhkan
sebelum dan saat pelaksanaan suatu proyek hingga selesei sesuai
dengan tujuan dan rencana awal. Pekerjaan konstruksi yang
dikerjakan oleh pelaksana bisa dibilang berhasil apabila sudah
memenuhi standar kualitas, waktu pelaksanaan, dan biaya sesuai
dengan perencanaan yang sudah diperhitungkan (Kerzner, 2006).
Dalam proses pelaksanaan proyek tentunya ada beberapa hal yang
terjadi diluar perencanaan, misalnya keterlambatan pekerjaan yang
sedang dilakukan sehingga terjadi penambahan biaya pembangunan.
Hal tersebut jangan sering terjadi dalam pelaksanaan proyek karena
akan berakibat kehilangan pekerjaan yang dilakukan atau yang
disebut putus kontrak dan bahkan akan kehilangan peluang proyek
kedepannya. Dalam proses pengerjaan proyek tentunya kualitas
merupakan hal yang penting untuk dicapai, ada 3 hal yang
mempengaruhi hal tersebut (Soemardi, 2010) :
1. Scope (Ruang lingkup)
Untuk menghasilkan hasil akhir proyek yang berkualitas batasan
aktivitas harus terkontrol dengan baik, sehingga tidak terlalu
melebar dari konteks aktivitas yang sudah direncanakan sejak
awal.
MANAJEMEN PROYEK
76
2. Time (Waktu)
Agar proyek tercapai tepat waktu sesuai jadwal di perencanaan
hal yang penting adalah memantau dan mengendalikan waktu
selama proses pekerjaan
3. Cost (Biaya)
Anggaran atau biaya agar tetap stabil dan konsisten selama proses
pekerjaan tentunya tetap perlu adanya batasan-batasan dalam
pengelolaannya agar biaya bisa tepat guna.
Terseleseikannya suatu proyek dengan cepat dapat ditambahkannya
anggaran dan mengurangi ruang lingkup, demikian juga peningkatan
ruang lingkup perlu adanya peningkatan yang seimbang antara
anggaran dan waktu yang seimbang, memotong anggaran dengan
cara tanpa menyesuaikan jadwal dan ruang lingkup hal ini akan
menurunkan kualitas hasil akhir sebuah proyek.
Gambar 7.1. Segi Tiga Manajemen Proyek
Efisiensi proyek agar dapat dicapai dengan melakukan sistem standar
dan metode dengan baik, seperti : penggunaan alat pekerjaan yang
baik dan efektif, aktivitas tenaga kerja yang tepat sasaran (Rani,
Fuadi, 2016). Pengendalian proyek merupakan hal yang berpengaruh
pada proses pembiayaan proyek, sehingga perlu ada nya metodologi
yang baik dalam pengumpulan data fisik dan non fisik, Analisa dan
pendistribusian jadwal, keuangan dan ruang lingkup pekerjaan untuk
mensupport manajemen biaya proyek yang terukur. Manfaat
pengendalian proyek (Soeharto, 1999). :
MANAJEMEN PROYEK
77
1. Manfaat pemantauan terhadap pekerjaan dengan baik.
2. Manfaat manajerial, akan mempermudah untuk mengetatui dan
memantau item pekerjaan yang kurang baik. Waktu dan biaya
merupakan 2 hal yang merupakan faktor yang berguna untuk
pengendalian kinerja.
Terdapat tiga hal dalam pengendalian proyek dengan konsep nilai
hasil yang meliputi (Marhaendra; Qomariyah, 2013) :
1. Perkembangan proyek (progres) yang dicapai sesuai dengan
kesepakatan di dokumen kontrak yang disepakati antara
pelaksana pekerjaan dan owner.
2. Biaya yang akan dibandingkan dengan rencana anggaran.
3. Kualitas hasil pekerjaan terhadap spesifikasi teknis yang terdapat
dalam dokumen rencana kerja dan syarat – syarat.
Kosep nilai hasil merupakan metode yang dapat mengukur waktu
dengan biaya kemungkinan terjadi penyimpangan saat proses
pekerjaan. Sedangkan pengendalian sumber daya berguna untuk
menentukan standar sesuai dengan perencanaan (Soeharto, 1999).
B.
PERHITUNGAN BIAYA PROYEK
Hal utama yang perlu dicermati dalam manajemen biaya proyek
yaitu : perhitungan sumber daya, penyusunan biaya, anggaran biaya,
dan pengendalian biaya (Soemadi, 1998). Manajemen memiliki 5
unsur (Asnuddin, 2018) yaitu : man power, money, methods,
materials, mechines. Dalam proyek money atau biaya merupakan hal
penting sehingga perlu manajemen biaya proyek yang benar, rapi
dan terarah yang dapat terbagi menjadi 3 (Soeharto, 1999) :
1. Cost Estimate (Perkiraan biaya)
2. Cost Budget (Anggaran Biaya)
3. Cost Control (Pengendalian Biaya)
MANAJEMEN PROYEK
78
Estimasi biaya pada proyek adalah perkiraan tentang biaya proyek
yang akan digunakan, terdapat beberapa unsur (Rani; Fuadi, 2016) :
bahan material, tenaga kerja, peralatan, over head, profit. Manfaat
dibuatkannya estimate biaya adalah : bagi pemilik atau owner dapat
mengetahui tingkat kelayakan pekerjaan, Menyusun anggaran yang
akan disiapkan, bagi kontraktor atau pelaksana sebagai bahan dasar
untuk menentukan nilai tender ataupun nilai penawaran yang akan
diajukan ke owner atau pemilik pekerjaan.
Dalam pelaksanaan proyek suatu pekerjaan konstrusi terdapat hal
yang penting yaitu biaya, yang dapat terbagi menjadi 2 yaitu :
1. Biaya langsung (Direct Cost)
Merupakan biaya yang berhubungan dengan volume pekerjaan,
misalnya: biaya material dan upah tenaga (Johan, et.al, 1998).
Biaya langsung termasuk biaya tidak tetap karena biaya ini setiap
bulannya dapat berupah, biasanya diimbangi dengan progress
kemajuan pekerjaan. Yang tergolong biaya langsung (Malik, 2012)
adalah: Biaya material, biaya upah tenaga kerja, biaya peralatan.
2. Biaya tidak langsung (Indirect Cost)
Adalah biaya yang tidak ada hubungannya dengan pelaksanaan
pekerjaan secara langsung dengan volume pekerjaan, misalnya :
gaji atau honor pegawai kantor baik tetap maupun tidak tetap,
anggaran manajemen proyek, biaya sewa kantor, biaya
perawatan, over head, biaya tidak terduga alat kerja dan lain –
lain (Johan, 1998).
Dalam proses perencanaan pembangunan tentunya ada dokumen
Rekapitulasi biaya proyek pada pembangunan gedung,
pembangunan jalan dan jembatan, pembangunan bendungan,
area terbuka taman dan lain – lain. Mengetahui seberapa besar
biaya dalam persiapan pembangunan dalam sebuah proyek
merupakan hal penting yang harus dicermati (Virginia, 2021).
Perhitunagn biaya berdasarkan pada gambar kerja dan spesifikasi
MANAJEMEN PROYEK
79
material bangunan (Soedrajat, 1984). Dalam perhitungan
anggraan biaya suatu bangunan yang disebut Rekapitulasi rencana
anggaran biaya (RAB) harus diperhitungkan secara teliti, yang
dibuat oleh perencana agar saat bangunan tersebut dilaksanakan
dapat selesei dengan baik.
Pengertian Rencana Anggaran Biaya (Niron, 1992) :
1. Rencana adalah sekumpulan ide dan tata cara pelaksanaan secara
detail.
2. Anggaran, merupakan perhitungan biaya yang menyesuaikan
gambar kerja atau bestek.
3. Biaya adalah seberapa besar pengeluaran yang berkaitan dengan
borongan sesuai rencana kerja dan syarat – syarat. Rencana
anggaran biaya dipergunakan untuk menghitung berapa biaya
suatu bangunan dapat didirikan dalam waktu dan lokasi yang
sudah ditentukan, yang dibuat oleh estimator perencana, sehingga
dibuat sebelum pelaksanaan proyek dibangun.
Cara perhitungan rencana anggaran biaya dapat dibagi 2
(Sastroatmadja, 1984) yaitu : Anggaran biaya kasar, yang dihitung
berdasarkan luasan dikalikan harga satuan per meter persegi dan
anggaran biaya detail atau rinci yang dihitung harga satuan material
digabungkan dengan harga satuan upah dikalikan dengan volume.
Manfaat RAB bagi owner dapat berguna sebagai acuan untuk
ditawarkan kepada pelaksana pembangunan atau kontraktor gedung
dalam pembangunannya. Dalam perhitungan RAB terdapat dua hal
penting yang terdapat di dalamnya yaitu harga bahan dan harga
upah, tentunya setiap masing – masing daerah berbeda nilainya,
dengan mencacu pada 5 hal untuk menghitung harga satuan
pekerjaan (HPS) yaitu : dokumen gambar bestek atau gambar kerja,
dokumen rencana kerja dan syarat – syarat (RKS), daftar harga upah
dan material, daftar Analisa pekerjaan, dan data backup volume
pada item bangunan
(Pebi; Saihul, 2022). Pada dasarnya
perhitungan RAB = Volume pekerjaan x harga satuan pekerjaan
MANAJEMEN PROYEK
80
(HSP) (Remita, 2022). Harga satuan pekerjaan adalah hasil
penjumlahan dari perhitungan harga bahan dan harga upah pekerja
yang berdasarkan analisa (Soedrajat, 1984). Harga bahan dapat
diperoleh dari Pemda setempat dan survey di pasaran dikumpulkan
dalam data yang dinamakan harga satuan bahan. Harga upah tenaga
kerja didapatkan dari hasil survey ataupun dari data Pemda setempat
dikumpulkan dalam data yang dinamakan harga satuan upah. Setiap
kota atau kabupaten memiliki standar harga satuan bahan dan upah
yang berbeda – beda. Dalam perhitungan harga satuan pekerjaan
dapat menggunakan menurut Standar Nasional Indonesia (SNI) atau
Burgerlijke Openbare Werken (BOW) (Ashworth, 1988). Yang biasa
dipakai di Indonesia saat ini analisa SNI. BOW merupakan sistem
koefisien analisa pada jaman penjajahan Belanda, SNI merupakan
pembaharuan dari BOW.
Gambar 7.2. Estimasi anggaran berdasarkan luasan
MANAJEMEN PROYEK
81
Pada Gambar 7.2, menjelaskan bahwa perhitungan biaya anggaran
kasar yang berdasarkan luasan lantai dikalikan harga satuan per M2
berdasarkan aturan daerah setempat, pekerjaan dibagi menjadi 2
yaitu : pekerjaan standar dan pekerjaan non standar. Selanjutnya
hasil hitungan direkapitulasi, dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
Gambar 7.3. Rekapitulasi estimasi anggaran berdasarkan luasan
MANAJEMEN PROYEK
82
SNI dikeluarkan oleh Pusat Penelitian dan Pengembangan
Permukiman. Cara mendasar perhitungan SNI adalah menggunakan
daftar harga satuan bahan dan upah diperoleh dengan cara perkalian
antara indeks atau koefisien terhadap harga baham dan upah tenaga.
Harga satuan upah tenaga kerja dan bahan juga terdapat harga
satuan alat pekerjaan yang mempengaruhi perhitungan RAB, lihat
diagram dibawah ini:
Gambar 7.4. Proses harga satuan pekerjaan
Diagram diatas menerangkan tentang bagaimana mendapatkan
harga satuan pada pekerjaan proyek sehingga harga satuan bahan,
harga satuan tenaga, dan harga satuan alat terlebih dahulu diketahui
selanjutnya dikalikan dengan nilai koefisien sehingga menghasilkan
rumus :
1. Upah tenaga = harga satuan upah x nilai koefisen upah
2. Bahan = harga satuan bahan x nilai koefisien bahan
3. Peralatan = harga satuan alat x nilai koefisien alat
Sehingga didapatkan Harga Satuan Pekerjaan = nilai upah tenaga +
nilai bahan + peralatan. Untuk mempermudah dalam pembuatan
RAB dapat dikelompokkan setiap item pekerjaanya agar mudah
MANAJEMEN PROYEK
83
untuk dipantau dalam progress pekerjaan saat dilaksanakan (Budi,
2013), misalkan pekerjaan pasir dan tanah meliputi : galian tanah
pondasi, urugan tanah pondasi, urugan pasir bawah pondasi, urugan
pasir bawah lantai. Rencana anggran total yang disebut dengan
rekapitulasi adalah penggabungan dari seluruh anggaran sub total
dan sudah jumlahkan besar pajak, asuransi ataupun faktor biaya
lainnya. Setelah proyek dilelang dan sdah ditentukan kontraktor
pemenang yang akan mengerjakan munculah Rencana Anggaran
Pelaksanaan (RAP) yang dibuat oleh kontraktor yang dijadikan
sebagai panduan proses pekerjaan (Sastroatmadja, 1984). Tujuan
dari RAP adalah :
1. Merekap data biaya kebutuhan yang diperlukan.
2. Membuat cash flow yang benar dan tepat untuk mengontrol
pelaksanaan proyek yang dikerjakan.
3. Mengalokasikan dana uang diperlukan dlaam plaksanaan
pekerjaan.
Dalam pembuatan RAP perlu mengelompokan biaya seperti :
overhead kantor, overhead proyek, biaya material bangunan, biaya
peralatan ataupun mesin yang digunakan, harga upah, biaya sub
kontraktor ataupun supplier, rencana target keuntungan kantor.
MANAJEMEN PROYEK
84
Gambar 7.5. Daftar harga bahan dan upah
Gambar diatas merupakan data daftar harga bahan dan upah per
hari. Untuk setiap daerah Kota atau Kabupaten nilai berbeda – beda.
MANAJEMEN PROYEK
85
Gambar 7.6. Daftar analisa
Pada gambar diatas merupakan daftar analisa yang dihitung dari
upah tenaga dan bahan dikalikan koefisen masing – masing
selanjutnya muncul jumlah harga. Dalam hal ini juga ada nilai
overhead dan profit dihitung di akhir perhitungan.
Gambar 7.7. Perhitungan RAB
Gambar diatas menjelaskan bahwa setelah harga satuan pekerjaan
diperoleh maka dikalikan dengan volume untuk menghasilkan
jumlah harga dan dijumlahkan semua seingga muncul sub jumlah
pekerjaan. Setiap sub pekerjaan kegiatan sudah ditemukan sehingga
di jumlahkan semua untuk menemukan nilai Rencana Anggaran
Biaya yang dapay di rekapitulasi.
MANAJEMEN PROYEK
86
Gambar 7.8. Rekapitulasi RAB
Gambar diatas merupakan rekapitulasi RAB yang merupakan hasil
akhir perhitungan, data ini didapatkan dari perhitungan Rencana
Anggaran Biaya yang dihitung sebelumnya.
C.
SOLUSI KETERLAMBATAN PROYEK TERHADAP BIAYA
Keterlambatan proyek hampir sering terjadi pada pekerjaan,
sehingga perlu adanya solusi bagaimana potensi keterlambatan
proyek dapat diminimalisir sehingga dapat berkurang bahkan
pekerjaan dapat selesei lebih cepat dari waktu yang ditentukan tanpa
mempengaruhi biaya dan kualitas secara signifikan. Untuk mengatasi
keterlambatan proyek dengan cara mempercepat pelaksanaan
pekerjaan pada kegiatan pada lintasan kritis atau bagian pekerjaan
penting yang memiliki nilai progres besar, sehingga waktu bisa
dicapai Kembali sesuai rencana, namun hal tersebut membutuhkan
biaya lebih (Alifen, 1999). Diperlukan metode untuk menyeleseikan
keterlambatan dalam pekerjaan proyek dengan mengerjakan bagian
parallel atau tumpeng tindih yang disebut fast-track (Soeharto, 2021).
MANAJEMEN PROYEK
87
Contohnya sebelum perencanaan dan pelaksanaan pembangunan
parik kawasan industri, sebelumnya sudah dilakukan perencanaan
dan pelaksanaan kontrak tender pengerukan, urugan, dan perataan
lahannya. Metode fast-track merupakan cara penyeleseian proyek
lebih cepat dari waktu normal yang direncanakan dengan
menerapkan cara yang beebeda, inovasi dan memanfaatkan waktu
yang efektif dari kegiatan pekerjaan secara keseluruhan (Easthan,
2002). Penerapan biaya pekerjaan proyek setelah melakukan
metode fast-track, yang dihitung pada lintasan kritis dan lintasan
tidak kritis seperti biaya normal. Pada pelaksanaan aktivitas lintasan
kritis dilakukan secara paralel, tidak ada penambahan tenaga kerja,
demikikian juga pada penggunaan bahan dan harga sesuai
perhitungan normal, anggaran tenaga juga tidak ada perubahan
sesuai perencanaan awal, tetapi terjadi perubahan pada biaya tidak
langsung sehingga waktu pembangunan dapat selesei lebih cepat dan
biaya lebih hemat secara keseluruhan. Banyak fenomena pekerjaan
proyek yang terlambat dalam penyeleseiannya bahkan ada proyek
yang berhenti karena banyak hal yang mempengaruhinya. Solusi
dalam mengejar keterlambatan pekerjaan proyek perlu dilakukan
karena jika hal itu terjadi akan banyak hal yang akan terkena
dampak, salah satunya akan terkena denda permil dari nilai kontrak
perhari atau ada perhitungan lain dari waktu selesei pekerjaan yang
sudah disepakati yang tertera dalam dokumen kontrak. Untuk
mengurangi potensi keterlambatan pekerjaan yang dilakukan
meningkatkan Produktivitas yang berhubunga dengan sumber daya
untuk menghasilkan barang dan jasa. Produktivitas berkaitan dengan
efisiensi pemanfaatan input untuk memproduksi output secara baik.
Beberapa pengertian produktivitas (Yamit, 2005) :
1. Organiazation For Econimics and Development (OECD),
menyatakan bahwa produktivitas yaitu output dibagi elemen
produksi yang digunakan.
MANAJEMEN PROYEK
88
2. International Labour Organization (ILO), produktivitas yaitu
perbandingan antara elemen produksi yang dihasilkan, elemen
tersebut yaitu : tenaga kerja, modal, tanah, organisasi.
Indeks Produktivitas =
(A)
(B)
Keterangan,
(A), Jumlah jam orang yang sesungguhnya digunakan untuk
menyeleseikan pekerjaan,
(B), Jumlah jam orang yang diperlukan untuk menyeleseikan
pekerjaan sesuai standar.
Sesuai dengan rumus diatas ratio produktivitas merupakan nilai yang
dapat diukur dalam proses konstruksi yaitu : biaya tenaga, biaya
material, biaya alat. Berhasil dan tidaknya suatu proyek konstruksi
bergantung pada evektivitas dalam penggunaan sumber daya
(Wulfram, 2004).
MANAJEMEN PROYEK
89
BAGIAN 8
MANAJEMEN WAKTU PROYEK
A.
PENDAHULUAN
1. Definisi Manajemen Waktu Proyek
Manajemen waktu proyek adalah proses perencanaan, penjadwalan,
pemantauan, pengendalian, dan penyesuaian aktivitas dalam proyek
untuk memastikan pencapaian tujuan proyek tepat waktu. Proses ini
melibatkan identifikasi kegiatan yang harus dilakukan, estimasi durasi
kegiatan, pengalokasian sumber daya yang diperlukan, dan
pelacakan kemajuan proyek terhadap jadwal yang ditetapkan.
2. Pentingnya Manajemen Waktu dalam Proyek
Manajemen waktu proyek sangat penting karena memiliki dampak
langsung pada kesuksesan proyek. Manfaat utama dari manajemen
waktu yang baik dalam proyek meliputi:
a. Meningkatkan efisiensi dan produktivitas tim.
b. Mengurangi risiko keterlambatan dan biaya yang tidak perlu.
c. Membantu dalam koordinasi yang lebih baik antara anggota
tim dan pemangku kepentingan.
d. Meningkatkan kepuasan klien dan reputasi perusahaan.
e. Memberikan landasan yang kuat untuk pengambilan
keputusan dan evaluasi kinerja proyek.
3. Tujuan Manajemen Waktu Proyek
Tujuan utama manajemen waktu proyek adalah untuk memastikan
proyek selesai tepat waktu, sesuai dengan jadwal yang telah
ditetapkan. Berikut adalah beberapa tujuan khusus dari manajemen
waktu proyek:
a. Mengidentifikasi kegiatan dan tugas yang diperlukan untuk
mencapai tujuan proyek.
MANAJEMEN PROYEK
90
b. Mengestimasi durasi kegiatan dan menentukan urutan yang
paling efisien untuk melaksanakannya.
c. Mengembangkan jadwal proyek yang realistis dan
komprehensif, yang mencakup semua kegiatan, batasan waktu,
dan sumber daya yang diperlukan.
d. Mengalokasikan sumber daya yang sesuai untuk kegiatan yang
direncanakan.
e. Memantau kemajuan proyek dan mengambil tindakan korektif
jika diperlukan untuk mengendalikan penyimpangan jadwal.
f. Melaporkan kemajuan proyek kepada pemangku kepentingan
dan melakukan penyesuaian jadwal jika diperlukan.
B.
KONSEP DASAR MANAJEMEN WAKTU PROYEK
1. Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merujuk pada individu atau tim yang terlibat
dalam pelaksanaan proyek. Pengelolaan sumber daya manusia yang
efektif melibatkan perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan,
dan pengendalian sumber daya manusia untuk mencapai tujuan
proyek tepat waktu. Hal ini termasuk penugasan tugas, koordinasi
antara anggota tim, dan memastikan keterampilan dan kemampuan
yang sesuai untuk menyelesaikan pekerjaan.
2. Estimasi Durasi
Estimasi durasi adalah proses menentukan jumlah waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap kegiatan dalam proyek.
Estimasi yang akurat sangat penting untuk mengembangkan jadwal
proyek yang realistis dan mencapai tujuan tepat waktu. Beberapa
teknik yang dapat digunakan untuk mengestimasi durasi kegiatan
meliputi:
a. Estimasi berbasis analogi: Membandingkan kegiatan saat ini
dengan kegiatan serupa yang telah diselesaikan di masa lalu.
MANAJEMEN PROYEK
91
b. Estimasi parametrik: Menggunakan hubungan matematis
antara variabel untuk menghitung durasi kegiatan.
c. Estimasi berbasis ekspert: Berkonsultasi dengan ahli yang
berpengalaman dalam kegiatan yang bersangkutan untuk
mendapatkan perkiraan durasi.
d. Estimasi tiga titik: Menggunakan tiga perkiraan (optimis,
pesimis, dan paling mungkin) untuk menghitung durasi
kegiatan berdasarkan tingkat ketidakpastian.
3. Jadwal Proyek
Jadwal proyek adalah representasi visual atau dokumen yang
mencakup semua kegiatan, durasi, dan urutan pekerjaan yang harus
diselesaikan dalam proyek. Jadwal proyek yang efektif mencakup
informasi tentang batasan waktu, sumber daya yang diperlukan, dan
kemajuan proyek. Beberapa alat yang umum digunakan untuk
membuat dan mengelola jadwal proyek meliputi Gantt Chart,
Critical Path Method (CPM), dan Program Evaluation and Review
Technique (PERT).
4. Batasan Waktu
Batasan waktu adalah batas atau tenggat waktu yang diberikan untuk
menyelesaikan kegiatan, fase, atau proyek secara keseluruhan.
Mengidentifikasi
batasan
waktu
yang
realistis
dan
memperhitungkannya dalam jadwal proyek sangat penting untuk
memastikan tujuan proyek tercapai tepat waktu. Batasan waktu
dapat dipengaruhi oleh faktor eksternal (seperti hukum, peraturan,
atau persyaratan kontrak) atau internal (seperti ketersediaan sumber
daya atau koordinasi antara anggota tim). Manajemen waktu proyek
yang efektif melibatkan pengelolaan batasan waktu ini untuk
menghindari keterlambatan dan memastikan kesuksesan proyek.
MANAJEMEN PROYEK
92
C.
METODE DAN TEKNIK MANAJEMEN WAKTU PROYEK
1. Work Breakdown Structure (WBS)
Work Breakdown Structure (WBS) adalah alat yang digunakan untuk
menguraikan proyek menjadi komponen yang lebih kecil dan mudah
dikelola. WBS menciptakan hierarki kegiatan, tugas, dan sub-tugas
yang memungkinkan tim proyek untuk mengidentifikasi dan
mengorganisir pekerjaan yang harus dilakukan. WBS membantu
dalam perencanaan waktu proyek dengan menyediakan kerangka
kerja untuk estimasi durasi, penjadwalan, dan alokasi sumber daya.
2. Critical Path Method (CPM)
Critical Path Method (CPM) adalah teknik yang digunakan untuk
mengidentifikasi urutan kegiatan yang paling kritis dalam proyek,
yang menentukan durasi total proyek. Jalan kritis adalah rangkaian
kegiatan yang tidak dapat ditunda tanpa menunda proyek secara
keseluruhan. Dengan mengetahui jalan kritis, manajer proyek dapat
fokus pada pengelolaan waktu dan sumber daya untuk kegiatan yang
paling kritis, memastikan proyek selesai tepat waktu.
3. Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Program Evaluation and Review Technique (PERT) adalah metode
yang digunakan untuk mengestimasi durasi proyek dengan
mempertimbangkan ketidakpastian dalam estimasi waktu. PERT
menggunakan tiga perkiraan waktu (optimis, pesimis, dan paling
mungkin) untuk setiap kegiatan dan menghitung durasi proyek yang
diharapkan berdasarkan probabilitas. PERT membantu manajer
proyek dalam perencanaan waktu dengan memberikan perkiraan
yang lebih realistis tentang durasi proyek dan mengidentifikasi area
berisiko tinggi yang memerlukan perhatian khusus.
4. Gantt Chart
Gantt Chart adalah alat visual yang digunakan untuk menampilkan
jadwal proyek dalam format bar chart. Gantt Chart menunjukkan
durasi, urutan, dan hubungan antara kegiatan, serta kemajuan
MANAJEMEN PROYEK
93
proyek seiring berjalannya waktu. Gantt Chart memudahkan
komunikasi jadwal proyek kepada anggota tim dan pemangku
kepentingan, serta membantu manajer proyek dalam pemantauan
dan pengendalian waktu proyek.
5. Agile Project Management
Agile Project Management adalah pendekatan manajemen proyek
yang menekankan fleksibilitas, kolaborasi, dan adaptasi cepat
terhadap perubahan. Agile menggunakan iterasi atau siklus kerja
singkat (biasanya antara 2-4 minggu) yang disebut sprint, di mana
tim proyek mengembangkan dan menguji fitur dalam waktu yang
singkat. Dalam konteks manajemen waktu proyek, Agile membantu
tim dalam mengelola waktu dengan lebih efisien melalui
perencanaan dan peninjauan yang berulang, penyesuaian jadwal
yang cepat berdasarkan umpan balik, dan pemantauan kemajuan
secara terus-menerus. Beberapa manfaat manajemen waktu dengan
menggunakan metode Agile meliputi:
a. Lebih cepat dalam mengidentifikasi dan mengatasi hambatan
waktu, karena tim secara teratur meninjau kemajuan dan
mengambil tindakan korektif.
b. Fleksibilitas dalam mengakomodasi perubahan kebutuhan dan
prioritas, yang memungkinkan penyesuaian jadwal proyek
secara efisien.
c. Peningkatan komunikasi dan kolaborasi antara anggota tim,
yang membantu dalam koordinasi dan pengelolaan waktu.
d. Transparansi yang lebih besar dalam kemajuan proyek dan
estimasi waktu, karena tim melacak dan melaporkan kemajuan
mereka secara teratur.
Dengan menggabungkan teknik dan metode manajemen waktu
proyek seperti WBS, CPM, PERT, Gantt Chart, dan Agile Project
Management, manajer proyek dapat menciptakan strategi yang
efektif untuk mengatur waktu proyek dan memastikan proyek selesai
sesuai jadwal yang ditetapkan.
MANAJEMEN PROYEK
94
D.
PERENCANAAN WAKTU PROYEK
1. Identifikasi Kegiatan
Identifikasi kegiatan adalah langkah awal dalam perencanaan waktu
proyek. Proses ini melibatkan penguraian proyek menjadi kegiatan
yang spesifik, tugas, dan sub-tugas yang harus diselesaikan untuk
mencapai tujuan proyek. Work Breakdown Structure (WBS) adalah
alat yang efektif untuk membantu mengidentifikasi kegiatan yang
diperlukan dalam proyek.
2. Penyusunan Rencana Kerja
Setelah mengidentifikasi kegiatan yang diperlukan, rencana kerja
harus disusun untuk menggambarkan urutan kegiatan dan
keterkaitan antara kegiatan yang berbeda. Rencana kerja mencakup
informasi tentang kegiatan, tanggung jawab, batasan waktu, dan
hasil yang diharapkan. Penyusunan rencana kerja yang efektif
memudahkan penjadwalan, pengendalian, dan pelaporan kemajuan
proyek.
3. Estimasi Durasi Kegiatan
Estimasi durasi kegiatan melibatkan penentuan waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap kegiatan dalam proyek.
Estimasi yang akurat sangat penting untuk mengembangkan jadwal
proyek yang realistis. Beberapa metode yang dapat digunakan untuk
mengestimasi durasi kegiatan meliputi estimasi berbasis analogi,
estimasi parametrik, estimasi berbasis ekspert, dan estimasi tiga titik.
4. Penjadwalan Kegiatan
Setelah estimasi durasi kegiatan, langkah selanjutnya adalah
penjadwalan kegiatan. Penjadwalan melibatkan pengaturan urutan
kegiatan dan mengalokasikan waktu yang tepat untuk setiap kegiatan
dalam proyek. Beberapa teknik yang dapat digunakan untuk
penjadwalan kegiatan meliputi Critical Path Method (CPM),
Program Evaluation and Review Technique (PERT), dan Gantt Chart.
MANAJEMEN PROYEK
95
5. Alokasi Sumber Daya
Alokasi sumber daya merupakan proses mengalokasikan sumber
daya yang diperlukan (seperti sumber daya manusia, peralatan, dan
bahan) untuk setiap kegiatan dalam proyek. Alokasi sumber daya
yang efisien memastikan bahwa kegiatan dapat diselesaikan sesuai
dengan jadwal yang ditetapkan dan sumber daya tidak terbuang siasia. Dalam perencanaan waktu proyek, manajer proyek harus
mempertimbangkan ketersediaan sumber daya, prioritas proyek, dan
batasan waktu untuk mengalokasikan sumber daya dengan cara yang
paling efisien.
E.
PENGENDALIAN WAKTU PROYEK
1. Pemantauan Kemajuan Proyek
Pemantauan kemajuan proyek adalah proses sistematis dan
berkelanjutan untuk mengumpulkan informasi tentang kemajuan
proyek dan membandingkannya dengan rencana awal. Pemantauan
ini melibatkan penilaian terhadap durasi kegiatan yang sebenarnya,
kemajuan pekerjaan, dan penggunaan sumber daya. Pemantauan
kemajuan proyek membantu manajer proyek dalam mengidentifikasi
masalah waktu, mengambil tindakan korektif, dan memastikan
proyek tetap di jalur yang benar.
2. Mengidentifikasi Penyimpangan Waktu
Mengidentifikasi penyimpangan waktu melibatkan analisis
perbedaan antara jadwal proyek yang direncanakan dan kinerja
waktu yang sebenarnya. Penyimpangan waktu dapat disebabkan
oleh berbagai faktor, seperti perubahan lingkungan proyek,
kesalahan dalam estimasi waktu, atau masalah dalam eksekusi
proyek. Dengan mengidentifikasi penyimpangan waktu, manajer
proyek dapat mengambil tindakan korektif yang diperlukan untuk
mengendalikan waktu proyek dan memastikan kesuksesan proyek.
MANAJEMEN PROYEK
96
3. Penyesuaian Jadwal
Jika terjadi penyimpangan waktu, penyesuaian jadwal mungkin
diperlukan untuk memastikan proyek tetap tepat waktu.
Penyesuaian jadwal dapat mencakup pengurangan durasi kegiatan,
realokasi sumber daya, atau perubahan prioritas proyek. Dalam
konteks Agile Project Management, penyesuaian jadwal dapat
melibatkan peninjauan dan perubahan sprint backlog atau prioritas
fitur yang sedang dikembangkan.
4. Laporan Kemajuan Proyek
Laporan kemajuan proyek adalah dokumentasi resmi yang
mencerminkan status dan kemajuan proyek dalam hal waktu, biaya,
dan sumber daya. Laporan ini biasanya disusun oleh manajer proyek
dan disampaikan kepada pemangku kepentingan proyek secara
berkala. Laporan kemajuan proyek mencakup informasi tentang
jadwal proyek yang direncanakan, kinerja waktu yang sebenarnya,
penyimpangan waktu, dan tindakan korektif yang diambil. Laporan
ini membantu dalam menjaga transparansi dan akuntabilitas dalam
pengelolaan waktu proyek, serta memungkinkan pemangku
kepentingan untuk mengambil keputusan yang tepat waktu.
F.
TEKNOLOGI DALAM MANAJEMEN WAKTU PROYEK
1. Perangkat Lunak Manajemen Proyek
Perangkat lunak manajemen proyek adalah aplikasi yang dirancang
untuk membantu manajer proyek dalam merencanakan,
mengorganisasi, dan mengendalikan waktu proyek. Beberapa
perangkat lunak manajemen proyek yang populer meliputi Microsoft
Project, Trello, Asana, dan Basecamp. Fitur umum yang disediakan
oleh perangkat lunak ini meliputi pembuatan Work Breakdown
Structure (WBS), penjadwalan, estimasi waktu, pelacakan kemajuan,
dan alokasi sumber daya.
MANAJEMEN PROYEK
97
2. Aplikasi Pelacak Waktu
Aplikasi pelacak waktu adalah alat yang memungkinkan anggota tim
untuk merekam waktu yang dihabiskan untuk kegiatan proyek.
Aplikasi ini membantu manajer proyek dalam mengukur
produktivitas, mengidentifikasi kegiatan yang memakan waktu, dan
mengoptimalkan alokasi waktu dan sumber daya. Beberapa aplikasi
pelacak waktu yang populer meliputi Toggl, Harvest, dan Time
Doctor.
3. Sistem Informasi Proyek
Sistem informasi proyek adalah platform yang mengintegrasikan
berbagai alat, teknologi, dan data yang digunakan dalam manajemen
proyek. Sistem ini menyediakan informasi real-time tentang status
proyek, termasuk kemajuan waktu, biaya, dan sumber daya. Sistem
informasi proyek memungkinkan manajer proyek untuk membuat
keputusan yang lebih cepat dan lebih baik, serta mempermudah
komunikasi dan kolaborasi antara anggota tim.
4. Integrasi Teknologi dalam Proses Manajemen Waktu
Integrasi teknologi dalam proses manajemen waktu melibatkan
penggunaan alat dan perangkat lunak yang dirancang untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas pengelolaan waktu proyek.
Teknologi dapat membantu dalam perencanaan waktu proyek,
pemantauan kemajuan, identifikasi penyimpangan, penyesuaian
jadwal, dan pelaporan kemajuan. Dengan mengintegrasikan
teknologi dalam manajemen waktu proyek, organisasi dapat
mencapai penghematan waktu dan biaya yang signifikan, serta
meningkatkan kualitas dan keberhasilan proyek.
MANAJEMEN PROYEK
98
G.
STUDI KASUS: MANAJEMEN WAKTU PROYEK YANG
EFEKTIF
1. Pengantar Studi Kasus
Proyek ABC merupakan sebuah proyek pengembangan perangkat
lunak yang melibatkan 20 anggota tim dan memiliki durasi 12 bulan.
Manajer proyek, Maria, diberi tanggung jawab untuk mengelola
waktu proyek dan memastikan pengiriman tepat waktu. Studi kasus
ini akan mengeksplorasi bagaimana Maria mengimplementasikan
manajemen waktu proyek yang efektif dan hasil serta pelajaran yang
diperoleh dari proyek ini.
2. Implementasi Manajemen Waktu Proyek
Maria mulai dengan mengidentifikasi kegiatan proyek dan menyusun
Work Breakdown Structure (WBS). Selanjutnya, dia menetapkan
durasi estimasi untuk setiap kegiatan dan mengembangkan jadwal
proyek dengan menggunakan teknik Critical Path Method (CPM).
Maria juga memutuskan untuk mengadopsi pendekatan Agile dalam
proyek ini, dengan mengorganisir pekerjaan dalam sprint dua
minggu.
Selama proyek berlangsung, Maria menggunakan perangkat lunak
manajemen proyek untuk memantau kemajuan dan mengidentifikasi
penyimpangan waktu. Dia juga mendorong komunikasi terbuka dan
kolaborasi antara anggota tim, yang membantu mengidentifikasi
hambatan dan mencari solusi.
Ketika proyek mengalami keterlambatan karena perubahan
kebutuhan, Maria dengan cepat menyesuaikan jadwal proyek dan
mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk mengatasi
perubahan tersebut. Dia juga menggunakan aplikasi pelacak waktu
untuk memastikan bahwa anggota tim tetap fokus pada prioritas
proyek dan mengoptimalkan penggunaan waktu mereka.
3. Hasil dan Pelajaran yang Diperoleh
MANAJEMEN PROYEK
99
Proyek ABC berhasil diselesaikan dalam waktu yang direncanakan
dan dengan kualitas yang memenuhi ekspektasi klien. Beberapa
pelajaran yang diperoleh dari studi kasus ini meliputi:
Pentingnya perencanaan waktu proyek yang menyeluruh dan
realistis, termasuk identifikasi kegiatan, estimasi durasi, dan
penjadwalan.
Manfaat pendekatan Agile dalam manajemen waktu proyek,
terutama dalam hal fleksibilitas, adaptabilitas, dan komunikasi yang
efektif.
Keuntungan menggunakan teknologi, seperti perangkat lunak
manajemen proyek dan aplikasi pelacak waktu, untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas pengelolaan waktu proyek.
Pentingnya komunikasi terbuka dan kolaborasi antara anggota tim
untuk mengatasi hambatan waktu dan mencapai tujuan proyek.
Dengan menerapkan prinsip-prinsip manajemen waktu proyek yang
efektif dan memanfaatkan teknologi yang tepat, Maria berhasil
mengendalikan waktu proyek dan mencapai kesuksesan dalam
proyek ABC.
H.
KESIMPULAN
1. Rekapitulasi Manajemen Waktu Proyek
Manajemen waktu proyek melibatkan perencanaan, pengendalian,
dan pengelolaan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
proyek secara efisien dan efektif. Proses ini mencakup identifikasi
kegiatan, estimasi durasi, penjadwalan, alokasi sumber daya,
pemantauan kemajuan, dan penyesuaian jadwal. Beberapa metode
dan teknik yang digunakan dalam manajemen waktu proyek
meliputi Work Breakdown Structure (WBS), Critical Path Method
(CPM), Program Evaluation and Review Technique (PERT), Gantt
MANAJEMEN PROYEK
100
Chart, dan Agile Project Management. Teknologi, seperti perangkat
lunak manajemen proyek, aplikasi pelacak waktu, dan sistem
informasi proyek, juga dapat mendukung pengelolaan waktu proyek
yang efektif.
2. Manfaat Manajemen Waktu Proyek yang Efektif
Manajemen waktu proyek yang efektif memiliki beberapa manfaat,
termasuk:
a. Pengiriman proyek tepat waktu, yang meningkatkan kepuasan
klien dan reputasi organisasi.
b. Penggunaan sumber daya yang lebih efisien, yang menghasilkan
penghematan biaya dan peningkatan produktivitas.
c. Kemampuan untuk mengantisipasi dan mengatasi hambatan
waktu, yang memungkinkan proyek tetap di jalur yang benar.
d. Peningkatan komunikasi dan kolaborasi antara anggota tim, yang
berkontribusi pada kesuksesan proyek secara keseluruhan.
3. Tantangan dan Solusi dalam Manajemen Waktu Proyek
Beberapa tantangan umum dalam manajemen waktu proyek
meliputi perubahan lingkungan proyek, kesalahan dalam estimasi
waktu, dan masalah dalam eksekusi proyek. Untuk mengatasi
tantangan ini, solusi yang dapat diterapkan meliputi:
a. Melakukan perencanaan waktu proyek yang menyeluruh dan
realistis, dengan mempertimbangkan kemungkinan perubahan
dan risiko.
b. Mengadopsi pendekatan yang fleksibel, seperti Agile Project
Management, yang memungkinkan penyesuaian jadwal dan
prioritas proyek secara efisien.
c. Menggunakan teknologi yang tepat untuk mendukung
pengelolaan waktu proyek, seperti perangkat lunak manajemen
proyek dan aplikasi pelacak waktu.
d. Mendorong komunikasi terbuka dan kolaborasi antara anggota
tim, untuk mengidentifikasi dan mengatasi hambatan waktu
secara efektif.
MANAJEMEN PROYEK
101
BAGIAN 9
MANAJEMEN KUALITAS PROYEK
A.
PENDAHULUAN
Manajemen Kualitas Proyek adalah suatu pendekatan sistematis
untuk mengelola kualitas dalam sebuah proyek, dimana kualitas
dipahami sebagai kesesuaian produk atau layanan yang dihasilkan
dengan persyaratan yang ditetapkan oleh stakeholders. Dalam
Manajemen Kualitas Proyek, kualitas dipandang sebagai aspek
penting yang harus dikelola secara terintegrasi dengan sumber daya,
waktu, biaya, dan risiko proyek secara keseluruhan.
Tujuan umum dari Manajemen Kualitas Proyek adalah untuk
memastikan bahwa produk atau layanan yang dihasilkan sesuai
dengan persyaratan dan kebutuhan stakeholders serta memenuhi
standar kualitas yang ditetapkan. Tujuan spesifik dari setiap proses
Manajemen Kualitas Proyek meliputi: (1) menentukan kriteria
kualitas proyek, (2) menentukan metode pengukuran kualitas
proyek, (3) menentukan sumber daya untuk pengendalian kualitas
proyek, (4) mengevaluasi proses-proses proyek, (5) melakukan
perbaikan proses, (6) melakukan pengukuran kualitas proyek, dan
(7) mengimplementasikan perbaikan kualitas proyek.
B.
PRINSIP-PRINSIP MANAJEMEN KUALITAS PROYEK
Prinsip-prinsip Manajemen Kualitas Proyek adalah panduan umum
yang digunakan untuk mengembangkan sistem Manajemen Kualitas
Proyek yang efektif. Prinsip-prinsip tersebut meliputi: (1) fokus pada
pelanggan, (2) kepemimpinan, (3) keterlibatan semua pihak yang
terkait, (4) pendekatan sistematis untuk manajemen, (5) peningkatan
berkelanjutan, (6) pengambilan keputusan berdasarkan data, (7)
MANAJEMEN PROYEK
102
hubungan saling menguntungkan
pengelolaan risiko.
dengan
supplier,
dan
(8)
Manajemen Kualitas Proyek sangat penting dalam memastikan
bahwa produk atau layanan yang dihasilkan sesuai dengan
persyaratan dan kebutuhan stakeholders, sehingga dapat
memberikan nilai tambah bagi mereka. Selain itu, Manajemen
Kualitas Proyek juga membantu mengurangi risiko kegagalan proyek,
menekan biaya perbaikan, meningkatkan efisiensi proses, dan
meningkatkan kepuasan pelanggan.
C.
KERANGKA KERJA MANAJEMEN KUALITAS PROYEK
Ada 3 hal yang perlu dilakukan:
1. Plan Quality Management
Plan Quality Management adalah proses untuk menentukan
kebijakan dan prosedur untuk Manajemen Kualitas Proyek, serta
menentukan metode dan standar untuk pengukuran dan penilaian
kualitas. Hasil dari proses ini adalah rencana Manajemen Kualitas
Proyek, yang berisi informasi tentang kriteria kualitas, metode
pengukuran kualitas, sumber daya yang dibutuhkan, dan jadwal
kegiatan Manajemen Kualitas Proyek.
2. Perform Quality Assurance
Perform Quality Assurance adalah proses untuk memastikan
bahwa kebijakan dan prosedur yang ditetapkan dalam rencana
Manajemen Kualitas Proyek diikuti dengan baik dan sesuai dengan
persyaratan atau spesifikasi yang ditetapkan. Perform Quality
Assurance melibatkan pengumpulan data dan informasi untuk
mengevaluasi proses dan produk atau layanan yang dihasilkan,
serta melakukan perbaikan proses secara terus-menerus.
MANAJEMEN PROYEK
103
3. Control Quality
Control Quality adalah proses untuk memantau dan
mengendalikan kualitas produk atau layanan yang dihasilkan,
serta memastikan bahwa produk atau layanan tersebut sesuai
dengan persyaratan atau spesifikasi yang ditetapkan. Control
Quality melibatkan penggunaan alat dan teknik yang tepat, serta
pemantauan terus-menerus terhadap proses dan produk atau
layanan yang dihasilkan. Jika terdapat ketidaksesuaian antara
produk atau layanan yang dihasilkan dengan persyaratan atau
spesifikasi yang ditetapkan, maka harus dilakukan tindakan
perbaikan yang sesuai.
D.
PENERAPAN MANAJEMEN KUALITAS PROYEK
Penerapan Manajemen Kualitas Proyek memerlukan upaya yang
berkesinambungan dan terus-menerus untuk memastikan bahwa
kualitas produk atau layanan yang dihasilkan sesuai dengan
persyaratan atau spesifikasi yang ditetapkan. Beberapa faktor penting
dalam penerapan Manajemen Kualitas Proyek antara lain:
1. Komunikasi yang Efektif
Komunikasi yang efektif antara Project Manager, tim proyek, dan
stakeholder lainnya sangat penting untuk memastikan bahwa
semua pihak memahami kebijakan dan prosedur yang ditetapkan
dalam rencana Manajemen Kualitas Proyek. Komunikasi yang
efektif juga dapat membantu memastikan bahwa feedback dari
stakeholder dapat diterima dan dipertimbangkan dalam
perbaikan proses.
2. Penggunaan Alat dan Teknik yang Tepat
Penggunaan alat dan teknik yang tepat dapat membantu
meningkatkan efektivitas dan efisiensi Manajemen Kualitas
Proyek. Alat dan teknik yang dapat digunakan antara lain:
MANAJEMEN PROYEK
104
histogram, diagram pareto, peta kendali, diagram sebab-akibat,
dan teknik sampling statistik.
3. Pelatihan dan Pengembangan Tim Proyek
Pelatihan dan pengembangan tim proyek sangat penting untuk
memastikan bahwa mereka memahami dan mampu
mengimplementasikan kebijakan dan prosedur yang ditetapkan
dalam rencana Manajemen Kualitas Proyek. Pelatihan dan
pengembangan tim proyek juga dapat membantu meningkatkan
motivasi dan kinerja mereka dalam memenuhi persyaratan
kualitas proyek.
4. Pemantauan dan Evaluasi
Pemantauan dan evaluasi secara terus-menerus terhadap proses
dan produk atau layanan yang dihasilkan dapat membantu
mengidentifikasi ketidaksesuaian dan kesempatan untuk
meningkatkan kualitas proyek. Pemantauan dan evaluasi
dilakukan melalui pengukuran kualitas, audit kualitas, dan analisis
data.
E.
ALAT DAN TEKNIK DALAM MANAJEMEN KUALITAS
Banyak alat dan teknik dalam manajemen kualitas yang dipakai
seperti Flow Diagram, Checklist, Control Chart, Pareto Chart, dan
Ishikawa Diagram. Contoh beberapa alat dan teknik lainnya adalah:
1. Benchmarking
Benchmarking adalah Teknik untuk membandingkan kinerja
proyek dengan standar terbaik dalam industri atau dengan proyek
serupa yang telah dilakukan sebelumnya. Dengan melakukan
benchmarking, tim proyek dapat mempelajari praktik terbaik dan
mengidentifikasi area perbaikan untuk memastikan bahwa produk
atau layanan yang dihasilkan sesuai dengan persyaratan kualitas
yang telah ditetapkan.
MANAJEMEN PROYEK
105
2. Analisis Pemasok
Analisis Pemasok adalah teknik mengevaluasi kemampuan
pemasok dalam memenuhi persyaratan kualitas yang telah
ditetapkan. Dengan melakukan analisis pemasok, tim proyek
dapat memastikan bahwa produk atau layanan yang diberikan
oleh pemasok memenuhi standar kualitas yang telah ditetapkan.
3. Perencanaan Penerimaan
Perencanaan Penerimaan digunakan untuk menentukan kriteria
penerimaan untuk produk atau layanan yang dihasilkan. Dengan
menetapkan kriteria penerimaan, tim proyek dapat memastikan
bahwa produk atau layanan yang dihasilkan memenuhi
persyaratan kualitas yang telah ditetapkan sebelumnya.
4. Inspeksi
Inspeksi adalah teknik untuk mengevaluasi produk atau layanan
yang dihasilkan dengan cara memeriksa secara langsung. Dengan
melakukan inspeksi, tim proyek dapat mengidentifikasi cacat atau
kekurangan pada produk atau layanan yang dihasilkan dan
melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan.
5. Testing
Testing adalah teknik yang ditujukan untuk menguji produk atau
layanan yang dihasilkan untuk memastikan bahwa produk atau
layanan tersebut memenuhi persyaratan kualitas yang telah
ditetapkan. Dengan melakukan testing, tim proyek dapat
mengidentifikasi masalah dan melakukan perbaikan sebelum
produk atau layanan tersebut dirilis kepada pengguna akhir.
6. Analisis Data
Analisis Data adalah teknik evaluasi data kualitas yang telah
dikumpulkan selama proyek. Dengan melakukan analisis data, tim
proyek dapat mengidentifikasi tren dan pola dalam data, serta
melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan untuk
MANAJEMEN PROYEK
106
memastikan bahwa produk atau layanan yang dihasilkan
memenuhi standar kualitas yang telah ditetapkan.
7. Teknik Peer Review
Teknik Peer Review adalah teknik yang digunakan untuk
mengevaluasi produk atau layanan yang dihasilkan dengan cara
melibatkan anggota tim proyek dan ahli lain untuk melakukan
review terhadap produk atau layanan tersebut. Dengan
menggunakan Teknik Peer Review, tim proyek dapat memastikan
bahwa produk atau layanan yang dihasilkan memenuhi standar
kualitas yang telah ditetapkan dan melakukan perbaikan yang
diperlukan sebelum produk atau layanan tersebut dirilis kepada
pengguna akhir.
F.
STUDY KASUS: IMPLEMENTASI MANAJEMEN KUALITAS
PROYEK PADA PEMBANGUNAN SEBUAH PABRIK
1. Deskripsi Proyek Pembangunan Pabrik
Proyek pembangunan pabrik ini untuk sebuah perusahaan
manufaktur besar dan membutuhkan waktu sekitar 3 tahun
termasuk untuk pembebasan lahan. Anggaran untuk pabrik dan
peralatan saja (diluar biaya pembebasan lahan) adalah sekitar 800
milyar rupiah.
2. Implementasi Manajemen Kualitas Proyek
a. Plan Quality Management
Pada fase perencanaan kualitas, tim proyek melakukan
identifikasi kriteria kualitas pabrik, di antaranya adalah
kekuatan struktur pabrik, kualitas material yang digunakan,
kualitas pengerjaan, serta kualitas sistem mekanikal dan
elektrikal yang dipasang. Selain itu, metode pengukuran
kualitas yang digunakan adalah dengan melakukan inspeksi
dan pengujian material, pengujian kekuatan struktur, serta
monitoring kinerja sistem mekanikal dan elektrikal. Sumber
MANAJEMEN PROYEK
107
daya yang disiapkan untuk pengendalian kualitas proyek
adalah tenaga ahli di bidang konstruksi, penggunaan teknologi
untuk monitoring kualitas, serta penggunaan material
berkualitas tinggi.
b. Perform Quality Assurance
Pada fase pelaksanaan kualitas, dilakukan perform quality
assurance dengan mengimplementasikan rencana kualitas yang
telah disusun pada fase perencanaan. Tim proyek melakukan
inspeksi berkala pada setiap tahapan pembangunan, termasuk
pengujian material, pengujian kekuatan struktur, serta
monitoring kinerja sistem mekanikal dan elektrikal. Selain itu,
tim proyek juga melibatkan pihak ketiga untuk melakukan
pengujian independen guna memastikan hasil yang akurat dan
objektif.
c. Control Quality
Pada fase pengendalian kualitas, dilakukan control quality
dengan menggunakan alat dan teknik seperti control chart,
Pareto chart, dan Ishikawa diagram untuk memonitor
performa kualitas proyek secara terus-menerus. Tim proyek
juga melakukan identifikasi variance terhadap kriteria kualitas
dan melakukan perbaikan kualitas proyek apabila ditemukan
ketidaksesuaian dengan standar kualitas yang telah ditetapkan.
3. Hasil dan Dampak Implementasi Manajemen Kualitas Proyek
Dalam implementasi manajemen kualitas proyek pada
pembangunan pabrik, terdapat beberapa hasil dan dampak yang
positif yang berhasil dicapai oleh tim proyek. Beberapa di
antaranya adalah:
a. Meningkatkan kualitas konstruksi pabrik: Implementasi
manajemen kualitas proyek pada pembangunan pabrik
berhasil meningkatkan kualitas konstruksi secara signifikan. Hal
ini terlihat dari hasil pengujian material, pengujian kekuatan
MANAJEMEN PROYEK
108
struktur, dan monitoring kinerja sistem mekanikal dan
elektrikal yang berhasil memenuhi standar kualitas yang telah
ditetapkan.
b. Menjamin keamanan dan keselamatan: Dengan meningkatnya
kualitas konstruksi, maka hal ini juga berdampak pada
peningkatan keamanan dan keselamatan bagi para penghuni
pabrik. Dengan demikian, implementasi manajemen kualitas
proyek pada pembangunan pabrik berhasil memberikan
dampak positif pada aspek keselamatan dan kesehatan kerja.
c. Meningkatkan kepercayaan stakeholders: Keberhasilan
implementasi manajemen kualitas proyek pada pembangunan
pabrik juga berdampak positif pada peningkatan kepercayaan
stakeholders, seperti pemilik proyek, kontraktor, dan
pengguna gedung. Hal ini berpotensi untuk memperluas
peluang bisnis di masa yang akan datang.
Manajemen kualitas proyek sangat penting untuk memastikan
kesuksesan proyek. Dengan mengimplementasikan manajemen
kualitas proyek, akan terjadi pengendalian yang lebih baik terhadap
kualitas produk atau layanan yang dihasilkan oleh proyek. Hal ini
akan meminimalkan risiko kegagalan proyek dan meningkatkan
kepuasan pelanggan. Materi bab manajemen kualitas proyek juga
relevan dengan manajemen proyek secara umum, karena kualitas
menjadi salah satu aspek yang perlu dikelola dalam manajemen
proyek.
Untuk mengimplementasikan manajemen kualitas proyek pada
proyek selanjutnya, diperlukan pemahaman yang kuat tentang
prinsip-prinsip, kerangka kerja, alat dan teknik, serta proses
penerapan manajemen kualitas proyek. Selain itu, perlu dilakukan
analisis risiko untuk mengidentifikasi potensi masalah kualitas dan
cara mengatasinya. Terakhir, pemilihan tim yang terampil dan
terlatih dalam manajemen kualitas proyek juga menjadi faktor kunci
MANAJEMEN PROYEK
109
dalam keberhasilan implementasi manajemen kualitas proyek pada
proyek selanjutnya.
Sebagai pemimpin proyek, Project Manager memainkan peran
penting dalam Manajemen Kualitas Proyek. Tugas Project Manager
dalam Manajemen Kualitas Proyek meliputi: (1) membuat rencana
Manajemen Kualitas Proyek, (2) memastikan bahwa kriteria kualitas
proyek ditetapkan dengan jelas dan sesuai, (3) memastikan bahwa
metode pengukuran kualitas proyek yang digunakan akurat dan
efektif, (4) memastikan bahwa sumber daya yang diperlukan untuk
pengendalian kualitas proyek tersedia, (5) memimpin evaluasi dan
perbaikan proses, (6) memantau dan mengontrol kualitas proyek
secara terus-menerus, dan (7) memastikan implementasi perbaikan
kualitas proyek.
MANAJEMEN PROYEK
110
BAGIAN 10
MANAJEMEN RISIKO PROYEK
A.
KETIDAKPASTIAN DI DALAM PROYEK
Saat ini kebutuhan akan pengelolaan proyek dengan efektif menjadi
tuntutan bagi organisasi yang semakin terus meningkat. Hal ini
disebabkan adanya nilai yang diharapkan dari hasil proyek yang
dilakukan oleh mereka. Di dalam standar yang dibuat Project
Management Institute, salah satu dari organisasi profesi manajemen
proyek global, didefinisikan bahwa adanya beberapa karakteristik
yang dimiliki oleh proyek dan salah satunya adalah ketidakpastian.
Tingkat ketidakpastian di dalam pengelolaan proyek relatif lebih
tinggi dibandingkan dengan pengelolaan operasional. Hal ini
disebabkan karena pada dasarnya proyek cenderung menghasilkan
sesuatu yang baru (unik). Salah satu aplikasi pengelolaan proyek
terlihat di dalam proses pengembangan produk baru. Dikarenakan
proses tersebut mengembangkan produk yang baru, maka prosesnya
cenderung baru. Proses yang baru memiliki tingkat ketidakpastian
yang lebih tinggi, karena proses ini cenderung tidak atau kurang
memiliki referensi terdahulu. Semakin tinggi tingkat ketidakpastian
proyek, semakin tinggi juga potensi tingkat kesulitan yang akan
dihadapi oleh organisasi yang mengelolanya, dimana nantinya akan
berdampak kepada objektif dari proyek tersebut seperti lingkup,
biaya, waktu, kualitas dan/atau elemen proyek lainnya.
Dalam ranah keilmuan manajemen, ketidakpastian dapat dikelola
jika diketahuinya informasi-informasi pendukung di awal, dimana
pengelolaanya lebih cenderung berbasis risiko. Penerapan ini dapat
dilakukan jika diketahuinya informasi pendukung walaupun masih
memiliki probabilitas. Risiko dapat didefinisikan sebagai sebuah
kejadian (event) yang memiliki probabilitas dan berdampak
MANAJEMEN PROYEK
111
terhadap tujuan dari sasaran yang akan dituju dari organisasi
(Hopkin, 2017). Dalam konteks proyek, maka dampaknya terkait
dengan tujuan dari proyek tersebut. Walaupun risiko lebih
dipersepsikan dalam konteks negatif, namun risiko bisa saja
berdampak positif, tergantung perspektif, dimana hal ini lebih dilihat
menjadi sebuah kesempatan (opportunity). Pengelolaan risiko yang
efektif akan mengurangi dampak negatif dan memperbesar peluang
untuk mendapatkan dampak positif jika risiko tersebut terjadi.
B.
TAHAPAN UMUM MANAJEMEN RISIKO PROYEK
Untuk dapat mengelola risiko proyek dengan efektif, ada beberapa
proses atau tahapan yang umum dilakukan. Project Management
Institute (Project Management Institute, 2017) merumuskan
beberapa langkah/tahapan sebagai berikut :
1. Perencanaan Manajemen Risiko. Dalam tahapan ini pada
dasarnya organisasi proyek menentukan strategi yang akan
diambil, misalnya metode, pendekatan atau struktur risiko,
strategi respon terhadap risiko, definisi dan skoring dari
probabilitas dan dampak risiko, dan seterusnya
2. Identifikasi risiko. Pada tahapan ini, manajer proyek beserta
timnya melakukan identifikasi semua risiko yang relevan. Semua
risiko yang teridentifikasi akan dikumpulkan dalam daftar risiko
yang kemudian akan dianalisis/ases.
3. Asesmen Risiko. Risiko yang sudah diidentifikasi akan dinilai baik
secara kualitatif maupun kuantitatif dengan tujuan untuk
mengukur tingkat risiko yang harus diemban oleh organisasi risiko.
4. Respon terhadap risiko proyek. Tingkat risiko yang sudah
diketahui akan direspon dengan beberapa cara tergantung dari
tingkat kepekaan dan strategi risiko dalam organisasi proyek.
5. Monitor risiko. Salah satu elemen penting di dalam pengelolaan
risiko. Ketidakpastian senantiasa berada di dalam pengelolaan
MANAJEMEN PROYEK
112
proyek, oleh karena itu risiko harus selalu dimonitor sepanjang
perjalanan proyek.
Masing-masing tahapan di atas merupakan pendekatan umum,
sehingga cara maupun teknik yang dipakai mungkin saja berbeda di
tiap organisasi. Tahapan tersebut akan dijelaskan secara detail di subbab untuk mendapatkan gambaran yang lebih lengkap agar dapat
memahami pengelolaan risiko yang efektif lebih.
C.
IDENTIFIKASI RISIKO
Pengelolaan risiko proyek yang efektif diawali dengan mengetahui
risiko apa saja yang akan berpotensi untuk terjadi di dalam proyek
tersebut. Identifikasi risiko bisa dilakukan dengan beberapa cara
misalnya dengan tidak langsung dengan menggunakan desktop study
yaitu melihat data-data yang relevan seperti lessons learned dari
proyek-proyek sebelumnya, publikasi ilmiah, buku teks, laporanlaporan dari Lembaga resmi, sumber resmi relevan lainnya.
Cara lainnya bisa dilakukan adalah mengambil dengan data langsung
seperti brainstorming, interview, focus group discussion, delphie
technique atau juga dengan menggunakan pakar yang memiliki
pengalaman dengan proyek yang serupa. Teknik ini dapat digunakan
jika memang minimnya atau kurang ter update nya data-data
pendukung yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi risiko
tersebut.
Semua risiko yang sudah teridentifikasi dikumpulkan di dalam sebuah
dokumen yang disebut dengan Risk Register, dimana data-data
tersebut akan digunakan sebagai basis untuk melakukan asesmen
untuk mengetahui tingkat risiko proyek. Risk Register merupakan
dokumen yang dinamis, karena dapat berubah di dalam perjalanan
sebuah proyek.
MANAJEMEN PROYEK
113
D.
ASESMEN (PENILAIAN) RISIKO PROYEK
Langkah penting selanjutnya dalam pengelolaan risiko adalah
asesmen. Tahapan ini bertujuan untuk mengetahui tingkat risiko
dalam proyek. Tingkat risiko ini akan menjadi acuan untuk
menetapkan respon terhadap risiko yang akan diambil jika risiko
tersebut akhirnya terjadi. Tingkatan risiko akan selalu dibandingkan
dengan selera (risk appetite) dan toleransi risiko (risk tolerance).
Gambar 10.1. Contoh sikap dan selera risiko beserta batas toleransi risiko
Ada dua pendekatan utama di dalam asesmen risiko yang pertama
adalah dengan cara kualitatif dan yang kedua dengan kuantitatif.
Pendekatan kualitatif bertujuan untuk mengetahui tingkat risiko
secara singkat dan memudahkan untuk membuat prioritas atas risiko
tersebut. Tingkat risiko ini umumnya didefinisikan sebagai severitas
atau tingkat keparahan risiko yang merupakan produk dari skor
probabilitas dan dampak dari risiko. Biasanya definisi dari skor
probabilitas ditetapkan seperti yang dituangkan dalam Gambar 1.
Warna yang ada di dalam matriks tersebut memberikan gambaran
MANAJEMEN PROYEK
114
tingkat severitas dari risiko. Makin kecil tingkat dampak dan
probabilitas, maka warnanya cenderung hijau. Jika tingkatnya
menengah makan akan berwarna jingga dan jika tingkat risiko tinggi
maka akan cenderung ada di area yang berwarna merah.
Setiap tingkat dari dampak maupun risiko harus didefinisikan oleh
organisasi dan dijadikan acuan dalam melakukan asesmen tersebut.
Gambar 10.2. Contoh Matriks Probabilitas dan Dampak Risiko
Pendekatan kedua dalam melakukan asesmen risiko ini adalah
dengan menggunakan kuantitatif. Metode ini dipakai jika, organisasi
merasakan penting untuk mengkuantifikasi dari risiko tersebut
dengan menggunakan nilai ekonomi (misalnya nilai risiko dalam
mata uang tertentu). Pada dasarnya cara penilaian resikonya sama,
hanya saja metode ini tidak menggunakan skor, melainkan nilai
ekonomi dan tingkat kemungkinan risiko dengan menggunakan
persentase layaknya angka probabilitas (p) dimana 0<p<1 (Project
Management Institute, 2019). Metode ini sering digunakan dalam
ilmu pengambilan keputusan (Decision Science), dimana hasil
MANAJEMEN PROYEK
115
perhitungannya sering disebut sebagai Expected Monetary Value
(EMV) yang merupakan produk perkalian antara nilai ekonomi
dengan probabilitas. Metode perhitungan estimasi yang sering
digunakan dalam analisis ini adalah Program Evaluation Review
Technique (PERT) yang merupakan teknik yang digagas oleh Booz
Allen and Hamilton dalam membantu mengkalkulasi estimasi dalam
sebuah proyek di Departement of Defense Amerika Serikat di tahun
1960-an (Ballesteros-Pérez, 2017; Hartley & Wortham, 1966; Hu,
2011). Yang penting dari analisis kuantitatif ini adalah untuk
mempertajam tingkat severitas dari risiko dengan melakukan analisis
dengan menggunakan teknik simulasi Monte Carlo. Dengan
menggunakan perangkat lunak tertentu seperti @Risk dari
www.palisade.com, simulasi risiko dapat dilakukan dengan
menentukan sebaran/distribusi dari kemungkinan terjadinya risiko,
misalnya dalam hal ini dengan menggunakan sebaran segitiga
(triangle distribution) seperti yang dituangkan dalam Gambar 10.3.
Gambar 10.3. Contoh distribusi probabilitas segitiga dengan menggunakan
perangkat lunak @Risk
Setelah ditetapkan distribusi probabilitas, maka perangkat lunak
tersebut dapat menghitung distribusi fungsi secara kumulatif
(cumulative distributed function) yang memberikan gambaran
MANAJEMEN PROYEK
116
tingkat probabilitas dan dampak dari risiko tersebut seperti yang
dituangkan di dalam Gambar 10.4
Gambar 10.4. Contoh Diagram Fungsi Distribusi dengan @Risk
Dengan dihasilkannya Diagram diatas, maka manajer proyek
misalnya dengan mudah dapat melihat estimasi durasi sebuah
aktivitas dengan tingkat probabilitasnya. Gambar 3 menjelaskan
bahwa estimasi awal manajer proyek adalah 80 hari, namun ternyata
hasil analisis memberikan gambaran bahwa tingkat keyakinannya
hanya sebesar 30%. Jika manajer proyek merasakan perlu untuk
menambah tingkat keyakinannya menjadi 80%, maka durasi
aktivitasnya menjadi 87.23 hari. Dampak dari analisis di atas,
memberikan gambaran perlunya pencadangan (buffer) durasi dari
aktivitas tersebut sebesar 87.23 – 80 hari = 7.23 hari. Jika memang
risiko tersebut terjadi, maka manajer proyek sudah siap dengan
cadangan durasi tersebut (Kwon & Kang, 2019).
Penggambaran atas penilaian risiko secara kuantitatif, juga sering
menggunakan teknik yang berbeda yaitu dengan analisis sensitivitas
dengan menggunakan diagram Tornado seperti yang dituangkan
dalam Gambar 10.5.
MANAJEMEN PROYEK
117
Gambar 10.5. Contoh hasil analisis risiko dengan Diagram Tornado
Teknik ini pada dasarnya sama dengan EMV, namun penyajian
diagramnya saja yang berbeda. Diagram Tornado memberikan
gambaran secara singkat dan mudah kepada manajer proyek untuk
memberikan prioritas terhadap risiko-risiko sesuai dengan urutan
tingkatan nilai risikonya. Dengan kata lain, makin berada di atas,
maka resikonya akan makin besar. Hal lain yang bisa dilihat adalah
bentangan nilai EMV nya dari nilai rata-rata (mean) dengan
simpangannya. Diagram ini juga bisa memberikan gambaran tingkat
toleransi risiko proyek dari sebuah organisasi. Jika misalnya nilai EMV
nya cukup tinggi dan diluar dari toleransi risiko organisasi, maka
mungkin saja, jika organisasi tersebut mengambil langkah
menggeser/memindahkan risiko tersebut ke pihak lain yang secara
detail akan dijelaskan di dalam poin E.
Walaupun kalkulasinya terlihat kompleks, penggunaan analisis
kuantitatif dalam asesmen risiko proyek tidaklah bersifat mutlak.
Biasanya langkah analisis kuantitatif diambil setelah organisasi merasa
MANAJEMEN PROYEK
118
penting untuk menghitung nilai ekonomi risikonya dan biasanya
untuk menjadi hitungan pembanding atas nilai premi asuransi yang
harus dibayarkan, jika langkah transfer risiko yang akan diambil
dalam merespon risiko yang diidentifikasi.
E.
RESPON TERHADAP RISIKO PROYEK
Respon risiko proyek merupakan antisipasi atas risiko proyek yang
merujuk kepada sikap dan toleransi risiko proyek dari sebuah
organisasi. Pada umumnya respon risiko proyek lebih banyak
mengacu kepada risiko negatif (ancaman), dibandingkan dengan
risiko positif (kesempatan). Buku ini membahas respon atas kedua
domain risiko tersebut. Respon dari risiko negatif pada umumnya
sebagai berikut:
1. Menghindar (Avoid): Respon seperti ini merupakan strategi yang
relatif mudah. Organisasi cenderung tidak mau untuk menerima
dampak dari risiko tersebut karena sudah di luar dari batas
toleransi risiko mereka. Dalam konteks risiko yang positif, maka
respon ini menjadi eksploitasi, karena pihak yang mengalaminya
berharap mendapatkan peluang yang lebih besar.
2. Mitigasi (Mitigation): Respon ini pada dasarnya menekan tingkat
risiko dengan agar dapat berada dalam jangkauan toleransi risiko
yang dapat diterima oleh organisasi proyek. Tingkat resiko dapat
ditekan dengan cara mereduksi probabilitas dan/atau dampak dari
risiko tersebut. Strategi ini memerlukan upaya yang lebih besar
dari sekedar menghindar, baik dari internal maupun dari
eksternal. Dalam konteks risiko yang positif, maka organisasi
cenderung untuk melakukan penajaman (enhancement) terhadap
risiko tersebut, karena mereka ingin memperbesar peluang atau
dampak dari risiko positifnya.
3. Mengalihkan (Transfer): Strategi respon risiko ini mengalihkan
dampak dari kejadian risiko ke pihak yang lain, karena mereka
MANAJEMEN PROYEK
119
tidak mau/dapat mengemban dampak tersebut. Contoh konkrit
dari sebuah pengalihan adalah asuransi.
4. Menerima (Accept): Respon risiko seperti ini merupakan cara yang
diambil, karena dampak dari risiko tersebut masih dalam batas
toleransi organisasi/individu. Dalam konteks risiko yang positif,
hal yang sama juga akan dilakukan, karena mereka melihat
peluang yang mereka cari masuk dalam batas toleransi mereka.
F.
MONITOR RISIKO PROYEK
Proses pengelolaan risiko ini bertujuan untuk mengawasi risiko baik
yang sudah direncanakan maupun yang tidak. Tentunya kita masih
ingat bahwa salah satu karakteristik dari proyek adalah tingginya
tingkat ketidakpastian, terutama pada pengembangan produk
produk yang relativ baru yang tidak pernah dilakukan sebelumnya.
Jika sebuah resiko terjadi, dimana resiko tersebut sudah direncanakan
sebelumnya, maka manajer proyek harus memastikan apakah:
1. Risiko yang terjadi sesuai dengan tingkat severitas (tingkat
probabilitas dan dampak) yang direncanakan.
2. Risiko tersebut direspon sesuai dengan rencana penanganan risiko,
misalnya dengan menggunakan dana cadangan untuk
penanganan risiko proyek (contingency reserve)
3. Hasil dari respon tersebut sesuai dengan rencananya (Misalnya
tidak terjadi resiko residu dan/atau risiko turunan (secondary risk).
Namun bisa saja di dalam perjalan sebuah proyek terjadi resiko yang
tidak pernah diduga/direncanakan sebelumnya. Jika hal ini terjadi,
maka penanganan resiko tersebut bisa jadi bersifat sementara atau
sering juga disebut dengan workaround, artinya organisasi berusaha
melakukan segala upaya agar risiko tersebut tidak berdampak lebih
besar lagi terhadap proyek dan/atau organisasinya. Penanganan ini
biasanya juga menggunakan dana cadangan risiko (management
MANAJEMEN PROYEK
120
reserve) yang memang direncanakan untuk hal-hal yang bersifat tidak
terduga.
Dengan demikian, pada dasarnya ke empat proses di atas merupakan
sebuah proses yang iteratif (berulang), karena dalam perjalanannya,
proyek tersebut memiliki kemungkinan untuk berhadapan dengan
risiko yang tidak terduga. Artinya, organisasi akan terus melakukan
identifikasi risiko proyek, melakukan asesmen risiko proyek dan
merespon risiko proyek tersebut dalam siklus sebuah proyek.
Jika proyek sudah selesai, risiko proyek bisa saja beralih menjadi
risiko operasional karena risiko tersebut senantiasa melekat pada
produk dari proyek tersebut. Maka dengan demikian, akan terjadi
estafet pengelolaan risiko tersebut dari manajer proyek kepada orang
maupun institusi yang akan menjalankan/menggunakan produk dari
proyek tersebut, sampai siklus produk tersebut berakhir dan tidak
digunakan lagi oleh penggunanya.
MANAJEMEN PROYEK
121
BAGIAN 11
ISO 21502 ( PROJECT MANAGEMENT )
MENDORONG TATA KELOLA PROYEK LEBIH BERKUALITAS,
EFISIEN, & EFEKTIF
ISO 21500 (kemudian menjadi ISO 21502), secara resmi diterbitkan
oleh International Organization for Standardisasi (ISO) pada bulan
September 2012, merupakan sebuah pedoman untuk penerapan
manajemen proyek secara komprehensif. Panduan Ini menyajikan
kerangka acuan umum dan standar proses secara menyeluruh untuk
semua standar dan konsep manajemen proyek. Standar internasional
dengan tegas memposisikan proyek dalam konteks program dan
portofolio proyek.
Kita memaklumi bahwa hamper seluruh proyek, khususnya yang
memiliki kompleksitas tinggi tak akan terlepas dari peran sebuah
manajemen proyek (project management). Manajemen proyek akan
membantu tim dalam merencanakan, mengelola, dan melaksanakan
pekerjaan untuk memenuhi persyaratan proyek, efisien, efektif, dan
tepat waktu.
Para pelaksana proyek sudah pasti ingin menerapkan manajemen
proyek secara baik demi keberhasilan seluruh pekerjaannya baik dari
sisi biaya, waktu, dan manfaat sesuai dengan yang ditetapkan oleh
pemilik proyek (owner), konsultan, kontraktor, vendor, dan
stakeholder lainnya. Oleh sebab itu, bagi sebuah kontraktor,
manajemen proyek merupakan hal yang sudah mafhum. Akan tetapi,
yang seringkali menjadi pertanyaan adalah apakah manajemen
proyek yang diterapkan sudah sesuai dengan standar yang berlaku,
bahkan diakui secara internasional?
MANAJEMEN PROYEK
122
Manajemen proyek merupakan upaya yang menggabungkan
pengetahuan, keterampilan, alat, dan teknik khusus untuk
memberikan sesuatu yang bernilai terhadap orang lain. Manajemen
proyek juga terkait dengan proses memimpin tim untuk mencapai
tujuan, yaitu menyelesaikan proyek dalam jangka waktu tertentu
yang sudah disepakati bersama, misalnya oleh pemilik proyek
(owner), konsultan, kontraktor, vendor, dan pihak lainnya. Di sisi
lain, manajemen proyek juga memiliki standar-standar yang harus
diperhatikan dan diatur dalam berbagai kebijakan salah satunya
International Standardization Organization (ISO), organisasi
internasional yang berwenang dalam menciptakan ketentuan atau
standar untuk diterapkan di seluruh dunia. Misalnya, ISO 45001:2018
yang mengatur tentang Sistem Manajemen Keselamatan dan
Kesehatan Kerja (K3), ISO 9001:2015 Sistem Manajemen Mutu, ISO
21502:2020 Guidance on Project Management (Panduan
Manajemen Proyek), dan masih banyak standar ISO/IEC lainnya.
ISO 21502:2020 tentang Pedoman Manajemen Proyek yang baru
telah dirilis belum lama ini, menggantikan ISO 21500, merilis nomor
yang sama untuk standar baru menjadi seri ISO “3P” (Project,
Program and Portfolio Management). ISO 21502 memberikan
panduan umum tentang konsep dan proses manajemen proyek,
program dan portofolio yang penting untuk keberhasilan realisasi
Proyek. ISO 21502 ini diterima secara global sebagai standar kualitas
manajemen yang digunakan sebagai acuan dasar untuk penerapan
manajemen proyek, program dan portofolio berdasarkan praktik
yang terbaik dan konsisten berdasarkan berbagai pengalaman yang
ada.
Seri ISO yang merupakan bagian dari seri ISO 21502 juga mencakup:
1. ISO 21503, Manajemen proyek, program dan portofolio –
Panduan manajemen program.
2. ISO 21504, Manajemen proyek, program dan portofolio –
Panduan manajemen portofolio.
MANAJEMEN PROYEK
123
3. ISO 21505, Manajemen proyek, program, dan portofolio –
Panduan tata kelola.
4. ISO/TR 21506, Manajemen proyek, program, dan portofolio –
Kosakata.
5. ISO 21508, Earned Value dalam manajemen proyek dan program.
6. ISO 21511 Work Breakdown Structure untuk manajemen proyek
dan program.
Seri ISO 21500 dikembangkan oleh komite teknis ISO ISO/TC 258,
Manajemen proyek, program dan portofolio, yang sekretariatnya
dipegang oleh ANSI, anggota ISO untuk Amerika Serikat.
Melalui standar ini diharapkan agar kinerja pelaksanaan proyek
menjadi lebih baik dalam hal biaya yang lebih rendah dan waktu
pekerjaan lebih pendek, serta kualitas yang terjaga. Termasuk dalam
hal ini adalah menjamin manfaat proyek yang maksimal bagi
pemangku kepentingan khususnya pemilik proyek.
ISO 21502 ini akan menjadi panduan menuju peningkatan kinerja
proyek yang signifikan dalam memenuhi nilai kinerjanya yaitu
proyek diselesaikan dalam batasan anggaran dan waktu dengan
memastikan gangguan minimal, serta memperoleh nilai manfaat
yang besar. ISO 21502 ini juga akan memungkinkan organisasi untuk
memenuhi semua persyaratan manajemen proyek dan meminimalisir
kemungkinan kegagalan proyek.
Dimulai pada tahun 2006, ISO menyadari akan adanya kebutuhan
organisasi atas diperlukannya panduan manajemen proyek yang
diakui secara global dan untuk mengembangkan panduan ini
sehingga dibentuk tim ahli manajemen proyek internasional untuk
mengembangkan pedoman manajemen proyek yang bisa diterima
secara global. Pengembangan dimulai dari awal dengan
mengintegrasikan pengetahuan dan metodologi manajemen proyek
dari seluruh dunia, seperti dari PMI (Project Management Institute)
yang memiliki panduan manajemen proyek bernama PMBOK
MANAJEMEN PROYEK
124
(Project Management Body of Knowledge), IPMA (International
Project Management Association) yang memiliki panduan
manajemen proyek bernama ICB (Individual Competence Baseline)
dan PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments). Semua
pekerjaan ini menghasilkan dokumen awal panduan manajemen
proyek yang relatif ringkas dan berdampak besar bagi panduan pada
profesi manajemen proyek dan semua pemangku kepentingannya
untuk bisa berbicara dengan bahasa yang sama dan bekerja dengan
konsep dasar yang sama di bawah naungan standar ISO.
Pedoman internasional untuk manajemen proyek, ISO 21500, dirilis
pada tahun 2012 dan sejak itu banyak dibicarakan oleh komunitas
manajemen proyek internasional. Baik Individu maupun perusahaan
telah mempertimbangkan materi pelajaran untuk menggabungkan
dan / atau beradaptasi dengan pedoman dalam ISO 21500 dan
banyak pengalaman telah diperoleh sebagai hasilnya. Kedatangan
ISO 21500 merupakan salah satu tonggak utama bagi profesi
manajemen proyek. Ini adalah pedoman berbasis standar global
pertama untuk manajemen proyek, dan karena itu akan membentuk
dasar untuk standar manajemen proyek saat ini dan masa depan.
Pada dasarnya, dokumen yang bertindak sebagai titik awal untuk
pengembangan lebih lanjut dari profesi manajemen proyek
Beberapa perubahan dari ISO 21500 menjadi ISO 21502 diantaranya
definisi manajemen proyek, telah berubah menjadi "Manajemen
proyek mengintegrasikan praktik untuk mengarahkan, memulai,
merencanakan, memantau, mengendalikan dan menutup proyek,
mengelola sumber daya yang ditugaskan untuk proyek dan
memotivasi orang-orang yang terlibat dalam proyek untuk mencapai
tujuan proyek.
Tujuan manajemen proyek harus dilakukan
penentuan melalui serangkaian proses dan metode yang harus
dirancang sebagai suatu sistem terpadu dan harus mencakup praktik
yang diperlukan untuk proyek tertentu ". ISO 21502 sekarang
menjadi standar berdasarkan apa yang disebut "praktik" daripada
MANAJEMEN PROYEK
125
“proses” yang di ISO 21500 sebelumnya (secara signifikan
dipengaruhi oleh proses di PMBoK). Definisi "praktik" menunjukkan
konsep yang lebih abstrak dan kurang preskriptif daripada "proses"
yang mirip pendekatan direktif.
Gambar 11.1 Tata kelola manajemen proyek terintegrasi menurut ISO
21502
Standar Standar internasional ISO 21502 ini terdiri dari empat klausa
utama, masing-masing membahas:
1. Konsep manajemen proyek
2. Persyaratan untuk memformalkan manajemen proyek
3. Tata kelola manajemen proyek terintegrasi
4. Tata kelola untuk mengelola proyek.
Klausul ISO 21502 yang versi terakhir dan terpanjang ini menjelaskan
praktik manajemen proyek, yang sebagaimana disebutkan
menggantikan proses dalam edisi sebelumnya. Dengan perencanaanyang harus lebih ditekankan di antara praktik manajemen proyek
MANAJEMEN PROYEK
126
terpadu -, praktik yang dilaporkan di sini adalah 17, dibandingkan
dengan 10 bidang subjek ISO 21500 sebelumnya. Komposisi semua
praktik digambarkan dalam gambar di atas, di mana "praktik untuk
manajemen proyek" membentuk mahkota di sekitar manajemen
proyek terintegrasi. Gambar bunga ini bisa menjadi kandidat sebagai
simbol standar baru.
Gambar 11.2. Skema Praktek Manajemen Proyek yang Terintegrasi di
ISO21502
Praktek manajemen proyek yang terintegrasi adalah inti dari ISO
21502. Pendekatan integrasi mencakup empat tingkat organisasi,
yaitu:
1. organisasi sponsor
2. sponsor proyek
3. manajer proyek
4. pemimpin paket pekerjaan.
Pada tingkat pertama memainkan peran lebih kepada portofolio
manajemen terutama pada saat aktivitas pre-project. Beberapa hal
yang menjadi lingkup ini adalah pemilihan dan seleksi proyek yang
dianggap memberikan manfaat bagi organisasi. Justifikasi pemilihan
proyek tertuang dalam dokumen business case yang menjadi dasar
MANAJEMEN PROYEK
127
pelaksanan proyek. Kegiatan lainnya adalah pengawasan pada saat
implementasi proyek lalu dilanjutkan dengan kegiatan pasca proyek
yaitu untuk mengevaluasi pencapaian perolehan manfaat dari
proyek tersebut. Organisasi sponsor mewakili tingkat pengambilan
keputusan tertinggi dimana keputusan investasi dibuat, serta tempat
untuk puncak pelaporan, audit, penjaminan, dan puncak eskalasi
proyek.
Pada tingkat kedua yaitu sponsor proyek, yang mengarahkan dan
mengawasi proyek dalam skala yang lebih mendalam, terkadang
menjadi steering committee dari proyek tersebut dimana manajer
proyek akan melakukan pelaporan.
Pada tingkat ketiga, yaitu manajer proyek dengan tugas pokok
mengendalikan dan menjalankan proyek setiap harinya, mencakup
mobilisasi tim proyek, tata kelola proyek, perencanaan proyek,
pelaksanaan proyek hingga proyek selesai dan di serah terimakan.
Pada tingkat keempat, yaitu penanggung jawab paket pekerjaan
yang bertugas menyelesaikan paket pekerjaan secara tuntas sesuai
lingkup paket pekerjaannya.
ISO 21502 telah diakui oleh sebagian besar organisasi internasional
yang mewakili dan berkontribusi pada profesi manajemen proyek.
Hal ini sudah terbukti oleh misalnya edisi terbaru PMBOK dari PMI
maupun ICB dari IPMA sudah selaras dengan struktur dan konten
yang ada di ISO 21502.
Selain itu, ISO 21502 didasarkan juga pada hasil pengalaman
penerapan manajemen proyek terbaik di lapangan sehingga bisa
menjadi pembelajaran bagi pengembangan ilmu dan konsep
manajemen proyek di dunia. ISO 21502 menjadikan sebuah
pengakuan bahwa tata kelola manajemen proyek sudah sesuai
dengan standar internasional. Standar yang menunjukkan bahwa
organisasi tersebut memiliki sistem tata kelola dan struktur
MANAJEMEN PROYEK
128
manajemen proyek yang dirancang dengan baik, lebih bergantung
kepada sistem ketimbang individu, konsisten dalam penerapan dan
bukan manajemen proyek yang bersifat ad hoc atau reaktif, tetapi
cenderung pada pendekatan yang yang lebih berorientasi proaktif
dan terorganisir dengan baik.
Pada akhirnya dengan memiliki tata kelola manajemen proyek yang
konsisten ini maka kemungkinan besar akan dihasilkan kinerja yang
lebih tepat waktu, tepat biaya, kualitas baik & tepat manfaat. Dengan
memperoleh sertifikasi ISO 21502 adalah pembuktian bahwa sebuah
organisasi mampu merencanakan, mengelola, dan memantau
kemajuan proyek secara memadai, pada saat yang sama membekali
tim proyeknya dengan keterampilan dasar untuk mengalokasikan
waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas dan memenuhi
tenggat waktu dengan tepat. 0
Hal terpenting dari penerapan ISO 21502 ini akan menjadi acuan
dalam memberikan pengetahuan dan panduan bagaimana sebuah
organisasi mendokumentasikan hasil proyek secara produktif.
Kepemilikan sertifikasi ini membuktikan bahwa bahwa organisasi
tersebut memiliki keterampilan yang diperlukan untuk mengerjakan
proyek secara profesional dan mengelola tim secara efektif.
Sementara beberapa perusahaan di indonesia yang sudah berhasil
mengantongi ISO 21502 ini di antaranya PT Tripatra Engineers And
Constructors, PT Pembangunan Perumahan (Persero) Tbk., dan PT
Adhi Karya (Persero) Tbk. Semua lembaga/institusi baik
pemerintahan, BUMN, maupun swasta perlu didorong untuk
mengantongi sertifikat ISO 21502:2020 tentang Panduan
Manajemen Proyek demi menghasilkan proyek yang berkualitas
secara keseluruhan dan mencapai tujuan, yaitu menyelesaikan
proyek dalam jangka waktu tertentu yang sudah disepakati bersama,
misalnya oleh pemilik proyek (owner), konsultan, kontraktor,
vendor, dan pihak lainnya.
MANAJEMEN PROYEK
129
DAFTAR PUSTAKA
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide), 6th Edition. (2017). Newtown Square, PA: Project
Management Institute, Inc.
Agus Suryanto, Anan Nugorho, “Manajemen Proyek Teknologi
Informasi”Cetakan Pertama, 2020 : Penerbit Deepublish
Ahmed, S., & Shuaib, Q. (2019). A review of quality management in
construction projects. Journal of Civil Engineering and
Management, 25(7), 663-675.
AL
KHUSAERI, M.W., 2022. Studi Saluran Drainase Jl.
Purwobinangun Rt. 15 Menuju Yonzipur Kel. Makroman Kec.
Sambutan. Kurva Mahasiswa, 12(2), pp.12-20.
Alifen. (1999). Analisis What if Sebagai Metode Antisipasi
Keterlambatan Durasi Proyek. Surabaya : Universitas Kristen
Petra
Anggaardiyon. 2017. “Inisiasi Proyek Project Initiation Adalah Tahap
Awal.” Coursehero.Com. Retrieved April 29, 2023
(https://www.coursehero.com/file/p5d03eu/Inisiasi-proyekproject-initiation-adalah-tahap-awal-pertama-kalinyasuatu/?cv=1).
Apriliani, Meidiana. 2020. “Awas Salah, Ini 5 Tahapan Manajemen
Proyek Yang Harus Dilalui!” Tomps.Id. Retrieved April 29,
2023
(https://www.tomps.id/awas-salah-ini-5-tahapanmanajemen-proyek-yang-harus-dilalui/?cv=1).
Ashworth, Allan. (1988). Perencanaan Biaya Bangunan. Jakarta : PT.
Gramedia Pustaka Utama
MANAJEMEN PROYEK
130
Asnuddin. (2018). Penerapan Manajemen Konstruksi pada Tahap
Controling Proyek (Studi Kasus Bangunan Laboratorium
Fakultas Teknik Universitas Sam Ratulangi Manado). Jurnal
Sipil Statik. Vol. 6, No. 11
Basir Barthos, Manajemen Sumber Daya Manusia (Suatu Pendekatan
Makro), (Cet. IX; Jakarta: Bumi Aksara, 2012).
Budi, Setia (2013). Rencana Anggaran Biaya Berbasis Database.
Universitas Pendidikan Indonesia
Cohn, M., & Ford, D. (2003). Introducing an Agile Process to an
Organization. Computer, 36(6), 74-78.
Darmali, A. and Waty, M., 2022. analisis peranan konsultan
manajemen konstruksi dalam mencegah keterlambatan waktu
konstruksi. JMTS: Jurnal Mitra Teknik Sipil, pp.141-152.
Dr. Ridi Ferdiana, “Dasar-Dasar Manajemen Proyek Teknologi
Informasi”, Cetakan Pertama, 2016 : Teknosain
Easthan. (2002). The Fast Track Manual, European Construction
Institute. United Kingdom
Endang Setyawati, Ruby Santamoko, Agus Leo Handoko, Priski
Setiawan, "Manajemen Proyek Sistem Informasi", 2021 :
Penerbit Insan Cendekia Mandiri
Ervianto, W. I. (2009). Manajemen Proyek Konstruksi, Yogyakarta:
Andi Publishing
Gray, Clifford E. And Erick W. Larson Project Management: The
Managerial Process.. The McGraw-Hill, 2006.
Harsono, S., & Fauzi, M. (2019). Manajemen Proyek Terintegrasi:
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide 6th
Edition. Penerbit Andi.
MANAJEMEN PROYEK
131
Heagney, J. (2016). Fundamentals of project management (5th ed.).
Amacom.
Heagney, J. (2016). Fundamentals of Project Management, 5th
Edition. New York, NY: AMACOM.
Heizer J., Render B., and Munson C. (2020). Operations
Management: Sustainability and Supply Chain Management,
13th Edition. United Kingdom: Pearson Education Limited.
Heldman, K. (2018). PMP: Project Management Professional Exam
Study Guide, 9th Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons,
Inc.
Highsmith, J. (2009). Agile Project Management: Creating
Innovative Products, 2nd Edition. Boston, MA: AddisonWesley.
Hill, Gerard M.. The Complete Project Management Office
Handbook. Auerbach Publications, 2004
IPMA. Individual Competence Baseline: For project, program, &
portofolio management version 4.0. Switzerland 2015.
ISO 21500:2012, Project, programme and portfolio management –
Guidance
on
project
management,
International
Standardization Organization
ISO 21502:2020, Project, programme and portfolio management –
Guidance
on
project
management,
International
Standardization Organization
ISO 21502:2021, Project, programme and portfolio management –
Concepts and Context, International Standardization
Organization (underway publication, as of February 4th, 2021)
MANAJEMEN PROYEK
132
Johan, Johny ; Benjamin Prasetyo. (1998). Trade Off Waktu dan
Biaya pada proyek Studi Kasus pada Proyek Kantor Bank
Metro. Jurnal Teknik Sipil F.T Untar, No.3, Tahun IV,
November, 2012
Josephine
Samuel.
2021. “4 Tahapan Project Life Cyle.”
Sis.Binus.Ac.Id.
Retrieved
April
29,
2023
(https://sis.binus.ac.id/2021/04/30/4-tahapan-project-lifecyle/).
Junaedi, Nur Lella. 2022. “Tahapan Dalam Manajemen Proyek Yang
Harus Diketahui.” Ekrut.Com. Retrieved April 29, 2023
(https://www.ekrut.com/media/tahapan-dalam-manajemenproyek?cv=1).
Kartini, I., Abdullah, S.E., Juli Riauwati, S.E., Yoeliastuti, S.P.,
Tannady, H., Khasanah, S.P., Kom, M., Hade Chandra
Batubara, S.E., Haryati La Kamisi, S.P., Wendy Liana, M.T. and
Purbaningsih, Y., 2022. Manajemen Proyek. Cendikia Mulia
Mandiri.
Kerzner, H. (2006). Project Management; Asystem Approach to
Planning, Scheduling and Control. Van Nostrand Reinhald
Kerzner, H. (2017). Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling, 12th Edition. Hoboken,
NJ: John Wiley & Sons, Inc.
Kerzner, H. (2017). Project management: A systems approach to
planning, scheduling, and controlling. John Wiley & Sons.
Kerzner, Harold R.. Project Management: A System Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling. John Wiley & Sons Inc,
New Jersey 2013.
MANAJEMEN PROYEK
133
Kiswati, Chasanah. (2019). Analisis konsultan manajemen konstruksi
terhadap penerapan manajemen waktu pada pembangunan
rumah sakit di Jawa Tengah. Neo Teknika, vol. 5
Koropit, D. and Moniaga, F., 2022. Metode Pelaksanaan Konstruksi
Dalam Proyek Pembangunan Balai Kesehatan Ibu Dan Anak
(BKIA) Rsud Provinsi Sulawesi Utara. Jurnal Ilmiah Realtech,
18(2), pp.43-48.
Larson, E. W., & Gray, C. F. (2018). Project Management: The
Managerial Process, 7th Edition. New York, NY: McGraw-Hill
Education.
Lestari, I.G.A.A.I., Diputera, I.G.A., Kurniari, K. and Prasetya,
I.W.W., 2022. Analisis Perbandingan Metode Pelaksanaan
pada Pekerjaan Pasangan Dinding Batako dan Bata Ringan.
Jurnal Ilmiah Kurva Teknik, 11(1), pp.25-30.
Lewis, J. P. (2007). Fundamentals of Project Management, 4th
Edition. New York, NY: AMACOM.
Lock, D. (2017). Project Management, 11th Edition. London, UK:
Kogan Page Limited.
M. Kadarisman, Manajemen Pengembangan Smber Daya Manusia,
(Cet. II; Jakarta: Rajawali Pers, 2013).
Mahendra, Qomariyah. (2013). Analisa Nilai Hasil Terhadap Biaya
Pada Proyek Konstruksi Studi Kasus Pada Proyek Pembangunan
Hotel EastParc Yogyakarta. E-Jurnal Matriks Teknik Sipil, Vol.
21, No. 33
Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi
Revisi) (Cet. VII; Jakarta: PT Bumi Aksara, 2005).
MANAJEMEN PROYEK
134
Malik, A. (2012). Pengantar Bisnis Jasa Pelaksana Konstruksi.
Togyakarta : Andi
Martinelli, R. J., & Milosevic, D. Z. (2016). Project Management
Toolbox: Tools and Techniques for the Practicing Project
Manager, 2nd Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.
Meredith, J. R., & Mantel Jr, S. J. (2018). Project management: A
managerial approach. John Wiley & Sons.
Mulcahy, R. (2018). PMP Exam Prep, 9th Edition. Minneapolis, MN:
RMC Publications, Inc.
Niron (1992). Pedoman Praktis Anggaran dan Borongan Rencana
Anggaran Biaya Bangunan. Jakarta : CV. Asona
Noviana, Martia Nur. 2021. “Manajemen Proyek: Pengertian, Ruang
Lingkup Dan Proses.” Depokpos. Retrieved April 29, 2023
(https://www.depokpos.com/2021/11/manajemen-proyekpengertian-ruang-lingkup-dan-proses/?cv=1).
Nugroho, R., Hardjomuljadi, S. and Amin, M., 2022. Dampak
Pendemi Covid-19 Atas Timbulnya Klaim Waktu Dan Biaya
Pada Proyek-Proyek Pembangkit Listrik Di Indonesia.
Konstruksia, 14(1), pp.18-32.
Nusantara, B.P., 2022. Evaluasi penerapan contract change order
sebagai solusi permasalahan perubahan lingkup kontrak (studi
kasus: Proyek Simpang Susun Balaraja Timur Pada Tol JakartaMerak, Kabupaten Tangerang).
Pebi, Saihul. (2022). Analisis Manajemen Konstruksi Pada Jembatan
Cikesual. Jurnal Konstruksi dan Infrastruktur. Vol. 10, No.1
Permen PU No 04/PRT/M/2009 tentang Sistem Manajemen Mutu
Departemen Pekerjaan Umum.
MANAJEMEN PROYEK
135
Pinto, J. K. (2015). Project management: Achieving competitive
advantage (4th ed.). Pearson.
PMI. A Guide to The Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide) Sixth Edition. Project Management Institute,
Inc, Pennsylvania USA 2017.
PRINCE2. Managing Successful Projects with PRINCE2, Axelos UK
2017th Edition
Pritchard, C. L., & PMP, P. R. (2014). Risk Management: Concepts
and Guidance, 5th Edition. New York, NY: Auerbach
Publications.
Prof. Dr. Laurance A. Manullang, DA, “Teori Dan Aplikasi
Manajemen Komprehensif Integralistik Edisi Revisi”, 2014 :
Mitra Wacana Media)
Project Management Institute (PMI). (2021). A guide to the project
management body of knowledge (PMBOK® Guide) (7th ed.).
PMI Publications.
Project Management Institute. (2013). A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth
Edition
Project Management Institute. (2017). A guide to the project
management body of knowledge (PMBOK® guide) (6th ed.).
Project Management Institute.
Project Management Institute. 2021. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Seventh
Edition and The Standard for Project Management.
Pennsylvania: Independent Publishers Group.
MANAJEMEN PROYEK
136
Project Management Institute. 2022. Process Group: A Practice
Guide. Pennsylvania: Independent Publishers Group.
Rani, Fuadi. (2016). Efisiensi dan Efektivitas Pelaksanaan Struktur
Kolom Antara Metode Precast Dengan Konvensional. Jurnal
Teknik Sipil. Vol. 5, No. 3
Remita. (2022). Analisis Rencana Anggaran Biaya Pada Penggantian
Jembatab Wai-Wei Kabupaten Seram Bagian Barat. Simetrik,
Vol.12, No.1
Santosa, B. (2008). Manajemen Proyek Konsep dan Implementasi,
Yogyakarta: Graha Ilmu
Sastroatmadja, Soedrajat, A.,Ir. (1984). Analisa Anggaran Biaya
Pelaksanaan. Bandung : Nova
Schwalbe, K. (2020). Information Technology Project Management,
9th Edition. Boston, MA: Cengage Learning.
Soedrajat. (1984). Analisa Anggaran Biaya Pelaksanaan. Bandung :
Nova
Soeharto, I. (1999). Manajemen Proyek dari Konseptual sampai
Operasional, Jakarta: Erlangga
Soeharto. (1999). Manajemen Proyek (dari Konseptual sampai
Operasional), Jilid I, Edidi 2. Jakarta : Erlangga
Soemardi. (2010). Assessing the Role and Competence of Mandor in
Indonesian Construction Industry, Second International
Conference on Construction in Developing Countries (ICCIDCII). 29 April 2014
Stephen P. Robbins & Mary Coulterm, “Manajemen” edisi kesepuluh
jilid 1, 2010 : Penerbit Erlangga
MANAJEMEN PROYEK
137
Subeki Ridhotullah, M.M., & Mohammad Jauhar, S.Pd., “Pengantar
Manajemen”, 2015 : Prestasi Pustaka Jakarta
Sulistyorini, Manajemen Pendidikan Islam (Cet. I; Yogyakarta:
Penerbit Teras, 2009).
Taneo, F., 2022. Analisis Metode Pelaksanaan Underconstruction
Jembatan (Studi Kasus Rehabilitasi Jalan dan Pembangunan
Jembatan
Siangan-Lokasrana)
(Doctoral
dissertation,
Universitas Mahasaraswati Denpasar).
Undang - Undang No. 2 Tahun 2017Tentang Jasa Konstruksi
Peraturan Pemerintah No. 30 Tahun 2000 tentang
Penyelenggaraan Jasa Konstruksi
Verzuh, E. (2015). The Fast Forward MBA in Project Management,
5th Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.
Virginia, (2021). Analisis Rencana Anggaran Biaya pada Proyek
Pembangunan Rumah Susun Papua 1 di Distrik Muara Tami
Kota Jayapura Provinsi Papua. Jurnal Sipil Statik, Vol. 8 No.4
Wardani, A.M.C., Wijaya, I.M.H. and Yanti, N., 2022. Metoda
Pelaksanaan Konstruksi Pada Jalan Tol Bali Mandara. Widya
Teknik, 18(01), pp.37-43.
Wulfram. (2004). Teori Aplikasi Manajemen Proyek Konstruksi.
Yogyakarta : Andi
Wysocki, R. K. (2019). Effective Project Management: Traditional,
Agile, Extreme, Hybrid, 8th Edition. Hoboken, NJ: John Wiley
& Sons, Inc.
Yamit, Zulian. (2005). Manajemen Kualitas Produk dan Jasa.
Yogyakarta : Ekonisia
MANAJEMEN PROYEK
138
Yulis Maulida Berniz, S.E., M.M., “Ilmu Manajemen Sebuah
Pengantar Bagi Dosen dan Mahasiswa” 2022 : Penerbit
Deepublish
MANAJEMEN PROYEK
139
TENTANG PENULIS
Ronald Belferik, S.Kom., M.Kom.
Seorang Penulis dan Dosen Prodi Teknologi
Rekayasa Perangkat Lunak Politeknik
Wilmar Bisnis Indonesia. Lahir di Tanjung
Morawa Kabupaten Deli Serdang, 05 April
1987 Sumatera Utara. Penulis merupakan
anak ketiga dari tiga bersaudara dari
pasangan bapak Maringan Lumban Tobing
dan Ibu Emelya Br. Sidauruk. ia
menamatkan pendidikan program Sarjana (S1)
di Universitas Mikroskil prodi Sistem Informasi dan menyelesaikan
program Pasca Sarjana (S2) di Universitas Sumatera Utara prodi
Teknik Informatika.
Ar. Andiyan, ST., MT., IAI.
Lahir di Bandung 35 tahun yang lalu. S1
Teknik Arsitektur dilanjut S2 Magister
Teknik Sipil Pendidikan ini menekuni
bidang ilmu Arsitektur pada Sub bidang
Desain Arsitektur, Teknologi Bangunan,
Green
Architecture,
Urban
Design,
Manajamen Konstruksi. Dosen dan Kaprodi
di Prodi Arsitektur FST Universitas
Faletehan, ia juga tengah berkiprah sebagai
praktisi di bidang Konsultan Arsitektur dan Engineering tahun 2006
sekaligus CEO/Founder PT.Fyra Karya Abadi sebagai Direktur
Utaman, Serta aktif di organisasi profesi Ikatan Arsitek Indonesia (IAI)
berlisensi STRA Madya serta sebagai Wakil III ATAKI Jawa Barat,
Wakil ketua III INTAKINDO Jawa barat. Menjadi Chief Editor pada
Jurnal Arsitektur Archicentre serta Editor Jurnal Internasional,
MANAJEMEN PROYEK
140
Reviewer Jurnal Internasional Bereputasi Q1-Q4 Publisher
Elsevier,Springer Nature & Hindawi, 5 Associate Editor,1 Jurnal
Manager,13 Editor Jurnal,31 Reviewer Jurnal masing-masing ada
yang terakreditasi Sinta 3,4 dan 5 dan Nasional tidak terakreditasi
serta aktif menulis buku di genre Teknik khususnya arsitektur, mulai
referensi, bookchapter, dan buku populer lainnya. Andiyan dapat
dihubungi melalui e-mail: andiyanarch@gmail.com || IG:
@andiyanarch
Ir. Isnaini Zulkarnain, S.T., M.T.
Seorang Penulis dan Dosen Prodi Teknik
Sipil Fakultas Sains Dan Teknologi
Universitas Muhammadiyah Kalimantan
Timur. Lahir di Samarinda, 03 Desember
1981. Penulis merupakan anak kedua dari
dua bersaudara dari pasangan bapak Abd
Mubin, S.Pd., M.Psi. dan Almarhumah Ibu
Normaniah. Riwayat pendidikan program
Sarjana (S1) di Universitas 17 Agustus 1945
Samarinda Fakultas Teknik Jurusan Teknik Sipil dan menyelesaikan
program Pasca Sarjana (S2) di Universitas Brawijaya prodi Teknik
Sipil konsentrasi di bidang Manajemen Konstruksi serta menempuh
Program Profesi Insinyur (Ir) di Universitas Mulawarman. Email.
Iz890@umkt.ac.id
MANAJEMEN PROYEK
141
Prof. Dr. Musran Munizu, SE., M.Si., CIPM.,
CBOA., CSOPA
Dilahirkan di Kelurahan Baadia, Kota BauBau, Provinsi Sulawesi Tenggara pada 9
September 1975. Sejak 1 Desember 2000
menjadi dosen tetap pada Fakultas
Ekonomi Unhas, dengan mengampuh
beberapa mata kuliah seperti Manajemen
dan Organisasi, Manajemen Operasional,
Manajemen Strategik, Manajemen Rantai
Pasokan, dan Metode Kuantitatif. Selain mengajar, penulis juga aktif
pada beberapa organisasi profesi dan keilmuan antara lain: Asosiasi
Ilmuwan Manajemen Indonesia (AIMI), Asosiasi Profesor Indonesia
(API), Forum Manajemen Indonesia (FMI), dan American Academy
of Project Management (AAPM). Menyelesaikan pendidikan dasar
pada SDN 2 Bone-Bone, 1987; Sekolah menengah pertama pada
SMPN Betoambari, 1990; dan sekolah menengah atas pada SMAN 2
Bau-Bau, 1993. Memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (SE.) pada
Jurusan Manajemen Fak. Ekonomi UNHALU, 1998; Gelar Magister
Sains (M.Si) diperoleh dari Program Studi Ilmu Manajemen PPs.
Universitas Airlangga, Surabaya, 2002; Gelar Doktor (Dr.) diperoleh
dari Program Doktor Ilmu Manajemen (PDIM) Universitas
Brawijaya, Malang, 2012. Memperoleh sertifikat CIPM (certified
international project manager) dari American Academy of Project
Management (AAPM), 2016. Sejak 1 Juli 2019 sebagai Guru
Besar/Profesor di bidang Manajemen Operasional pada FEB-UNHAS.
Pernah diberi beberapa amanah jabatan seperti Ketua Program KKNProfesi Fakultas Ekonomi Unhas, Kepala Bagian Akademik pada
Program Non Reguler FE-Unhas, Sekretaris Departemen Manajemen
FEB-Unhas, Plt. KaProdi MM-FEB Unhas, Direktur PPs. Universitas
Cokroaminoto Makassar, dan Ketua Program Doktor Manajemen
FEB-Unhas. Aktif sebagai editor dan reviewer pada beberapa jurnal
baik skala nasional maupun internasional. Menghasilkan beberapa
MANAJEMEN PROYEK
142
buku dan artikel yang telah dipublikasikan pada level nasional dan
internasional. Selain itu aktif sebagai reviewer beasiswa LPDP, BPI,
asesor Serdos/ BKD, dan LAMEMBA.
Jerry Marthin Samosir, S.T, M.M
Seorang Penulis dan Praktisi Project
Management, dan saat ini. bekerja di Cisco
Systems. Lahir di Pematang Siantar,
Sumatera Utara pada tanggal 6 Maret 1981.
Penulis merupakan anak pertama dari
empat bersaudara dari pasangan Bapak
Budiman Risomas Samosir dan Ibu Bunga
Sitanggang. Ia menamatkan Pendidikan
program Sarjana (S1) di Universitas Sumatera
Utara prodi Teknik Elektro dan menyelesaikan program Pasca
Sarjana (S2) di Universitas Bina Nusantara (Binus) prodi Business
Management.
Hery Afriyadi. SE., S.Kom., M.SI
Sseorang Penulis dan Dosen Prodi Sistem
Informasi Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Islam Negeri Sulthan Thaha
Saifuddin Jambi. Lahir di desa Jambi, 15 April
1971di Jambi. Penulis merupakan anak ketiga
dari empat bersaudara dari pasangan bapak
Misro dan Alm.Hj. Siti Aminah ia menamatkan
pendidikan program Sarjana (S1) Stikom
Dinamika Bangsa Jambi prodi Sistem Informasi dan menyelesaikan
program Pasca Sarjana (S2) di Stikom Dinamika Bangsa Jambi prodi
konsentrasi di bidang Sistem Informasi. Alamat website : www.Hery
Afriyadi.uinjambi.ac.id
MANAJEMEN PROYEK
143
Djudjun Rusmiatmoko, S.T., M.Ars
Seorang Penulis dan Dosen Progdi
Arsitektur Fakultas Teknik Universitas 17
Agustus 1945 Semarang. Lahir di Kota
Semarang, 02 Oktober 1981 Jawa Tengah.
Penulis merupakan anak pertama dari dua
bersaudara
dari
pasangan
bapak
Rusmanto, SE dan Ibu Musini. ia
menamatkan pendidikan Program Sarjana
(S1) di Universitas 17 Agustus 1945 Semarang
Fakultas Teknik Progdi Arsitektur dan menyelesaikan program Pasca
Sarjana (S2) di Universitas Diponegoro Semarang Program Magister
Arsitektur.
Iwan Adhicandra, S.T., M.Sc
Seorang Penulis dan Dosen di Prodi
Informatika, Fakultas Teknik dan Ilmu
Komputer, Universitas Bakrie, Jakarta.
Lahir di Jakarta, 1 Desember 1974. Ia
menamatkan pendidikan program Sarjana
(S1) di Universitas Trisakti, Jakarta, Prodi
Teknik Elektro konsentrasi di bidang
Teknik Telekomunikasi, dan menyelesaikan
program Pasca Sarjana (S2) di University of
Sheffield, Inggris, Prodi Teknik Elektro konsentrasi di bidang
Komunikasi Data. Ia adalah Senior Member di Institute of Electrical
and Electronic Engineers (SMIEEE).
MANAJEMEN PROYEK
144
Dr. Ir. Ahmad Syamil, M.BA
Ahmad Syamil meraih gelar Insinyur Teknik
Mesin dari ITB dan MBA dari University of
Houston, Houston, Texas, USA. Kemudian
dia mendapatkan beasiswa dari USA untuk
menyabet gelar PhD dari University of
Toledo, Toledo, Ohio, USA. Disertasi PhD
nya adalah finalis lomba disertasi terbaik
yang diselenggarakan oleh Academy of
International Business (AIB) dengan peserta
dari seluruh dunia. Dia pernah hidup di USA selama 25 tahun dan
jabatan terakhirnya adalah Associate Professor di Arkansas State
University, USA. Di Binus, Ahmad Syamil pernah menjadi Dekan
Magister Management Program di Binus Business School (BBS)
Jakarta serta Dekan International Undergraduate Program (IUP) BBS
Jakarta. Ia aktif publikasi di jurnal-journal internasional dan
presentasi di konferensi-konferensi ternama. Selain itu juga, dia
menjadi trainer di perusahaan-perusahaan terkemuka di Indonesia.
Dia memiliki banyak sertifikasi profesional internasional termasuk
dari American Society for Quality (ASQ), American Production and
Inventory Management (APICS) / Association for Supply Chain
Management (ASCM), dan Project Management Office – Global
Alliance (PMO – GA). Ahmad Syamil sudah diinterrview dan
dipublikasikan oleh banyak media termasuk Voice of America (VOA),
Radio Republik Indonesia (RRI), majalah Tempo, koran Tribun
(dimiliki oleh Kompas Gramedia), Pikiran Rakyat (Bandung), majalah
SWA, majalah Warta Ekonomi, dll.
Email: asyamil@binus.edu ; asyamil@gmail.com
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/asyamil/
MANAJEMEN PROYEK
145
Dr. Mohammad Ichsan, Dipl.-Ing.,MT
Dr. Mohammad Ichsan adalah praktisi,
peneliti dan dosen di bidang manajemen
proyek pada Binus Business School
(Terakreditasi AACSB), Universitas Bina
Nusantara.
Ichsan
telah
banyak
menerbitkan publikasi ilmiah di beberapa
jurnal bereputasi di bidang Project
Management. Ia menamatkan Pendidikan S1
Teknik Elektro (Diplom Ingenieur) dari
Hochschule Darmstadt, Republik Federal Jerman dan gelar Magister
Tekniknya didapatkan dari Universitas Indonesia di program
kekhususan Manajemen Proyek dengan predikat cum laude. Pada
tahun 2018, Ichsan menamatkan program doktor nya di bidang
strategic project management. Dr. Ichsan juga memiliki beberapa
kualifikasi di bidang project management seperti PMP dan PMI-SP
dari Project Management Institute, serta PMO-CP dari PMO Global
Alliance. Ia juga anggota aktif dari organisasi profesi global Project
Management Institute dan pernah menjadi Region 15 Mentor PMI
yang membawahi chapter beberapa negara di Asia Tenggara seperti
Singapura, Malaysia, Thailand, Filipina, Indonesia serta Vietnam.
Pada saat buku ini ditulis, Dr. Ichsan masih aktif sebagai salah satu
anggota Board Volunteer Advisory Committee dari Project
Management Institute.
Alamat website : www.linkedin.com/in/mohammadichsan
MANAJEMEN PROYEK
146
Ir Adi Prasetyo MEng(PM) MPU PMP
PRINCE2 IPMA Level-A
Adi Prasetyo adalah seorang praktisi di
dunia Manajemen Proyek dengan 30 tahun
pengalaman kerja. Berkecimpung sebagai
seorang Profesional Manajemen Proyek
yang menangani beberapa proyek di
industri Konstruksi EPC, Pertambangan,
Perminyakan & Gas, Sistem Informasi, serta
Telekomunikasi. Berpengalaman menangani
beberapa proyek PSN (Proyek Strategis Nasional) diantaranya Asian
Games 2018, Smelter Alumina, Kereta Cepat Jakarta Bandung, LRT
(Light Rail Transit) Jabodebek. Selain itu juga tercatat sebagai Dosen
Manajemen Proyek di Magister Teknologi informasi - Universitas
Indonesia. Memiliki latar belakang pendidikan terakhir Doctor in
Research Management dari Binus Business School, Master of
Engineering in Project Management dari RMIT University Australia
serta memiliki sertifikasi manajemen proyek internasional yaitu
PMP® (Project Management Professional) dari PMI (Project
Management Institute) USA, PRINCE2® Practicioner (PRoject IN
Controlled Environments)
dan IPMA Level-A dari IPMA
(International Project Management Association) serta sertifikasi
nasional MPU (Manajer Proyek Utama) dari IAMPI (Ikatan Ahli
Manajemen Proyek Indonesia). Penulis tercatat sebagai anggota Tim
Asesor Nasional untuk Sertifikasi Manajemen Proyek IAMPI, serta
Asesor Internasional untuk Sertifikasi IPMA (International Project
Management Association). Saat ini juga aktif di berbagai organisasi
profesi manajemen proyek yaitu selaku President dari PRINCE2
Indonesia Association (prince2.id), IAMPI (Ikatan Ahli Manajemen
Proyek Indonesia) selaku pendiri organisasi dan juga dewan pengurus
pusat, serta aktif di APFPM (Asia Pacific Federation of Project
Management) sebagai anggota komite. Adi Prasetyo pernah
MANAJEMEN PROYEK
147
menjabat sebagai President PMI (Project Management Institute)
Chapter Indonesia tahun 2004 – 2008.
MANAJEMEN PROYEK
148
Penerbit :
PT. Sonpedia Publishing Indonesia
Redaksi :
Jl. Kenali Jaya No 166
Kota Jambi 36129
Tel +6282177858344
Email: Sonpediapublishing@gmail.com
Website: www.buku.sonpedia.com
View publication stats