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De esta publicación, incluido el diseño de la cubierta, no puede ser reproducida, almacenada o transmitida en
manera alguna ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de grabación o de fotocopia, sin
permiso previo del editor.
La Biblia de franquicias
©2019, Fernando López de Castilla
© 2019, Editorial Planeta Perú S.A.
Bajo su sello Editorial Paidós
Av. Juan de Aliaga 425, of. 704 - Magdalena del Mar. Lima-Perú
www.planetadelibros.com.pe
Primera edición digital: agosto 2019
ISBN: 978-612-4404-09-2
Libro electrónico disponible en www.libranda.com
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A mi esposa y socia, a mi familia,
a mi equipo y a mis maestros, por confiar en mí.
Y a todos aquellos que buscan oportunidades
capaces de cambiar el mundo.
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ÍNDICE
Mi «por qué»
Sobre este libro
Todo empezó en un concurso de ortografía
Capítulo 1. BIENVENIDO AL MUNDO DE LAS FRANQUICIAS
Introducción
Orígenes de la franquicia como modelo de negocio
Nacen las franquicias
Importancia de las franquicias en el mundo de hoy
Principales rubros de franquicias en el mundo
Ciclo de vida de la franquicia
El boom gastronómico peruano y la oportunidad latinoamericana
La franquicia marca país
La franquicia social
Capítulo 2. ¿QUÉ ES EL SISTEMA DE FRANQUICIA?
Introducción
¿Qué es y qué no es una franquicia?
Elementos básicos de una franquicia
Tipos de franquicia
Formatos de franquicia
Capítulo 3. ¿DÓNDE ESTOY Y DÓNDE QUIERO ESTAR?
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Introducción
Los primeros pasos
¿Por qué apostar por el sistema de franquicia?
¿Por dónde empezar?
Cuando los grandes fueron pequeños
Capítulo 4. ¿CÓMO CONVERTIR TU NEGOCIO EN UNA FRANQUICIA
PROFESIONAL?
Introducción
¿Es tu negocio franquiciable?
Construyendo una franquicia de clase mundial
Modelamiento estratégico y económico
Desarrollo de manuales operacionales
Estructuración del marco legal
Desarrollo del plan de expansión
¿Qué es la calidad en una franquicia?
Capítulo 5. ¿CÓMO ESCOGER Y COMPRAR TU FRANQUICIA IDEAL?
Introducción
¿Cómo escoger una franquicia profesional?
¿Listo para invertir?
El proceso de compra-venta
¿A qué formas de financiamiento puedo recurrir?
Capítulo 6. ¿CÓMO INTERNACIONALIZAR TU FRANQUICIA?
Introducción
Estrategias de expansión
Sistemas que saben crecer
Negociando el éxito
Adaptación a nuevos mercados
Fusiones y adquisiciones
GLOSARIO
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Les voy a ofrecer algo tan preciado como el oro. ¿Y saben qué es eso? ¿Alguien? ¿Alguien? Oportunidad. Es
oportunidad. Oportunidad. La oportunidad para avanzar, para moverse hacia adelante, para ascender, para
avanzar… Para tener éxito. Para ganar. Para dar un paso adelante. El cielo es el límite.
Ray Kroc
Mi «por qué»
Por décadas, la franquicia nos ha cautivado. Icónicas marcas han despertado lealtades en
nosotros como consumidores y fantasías como individuos. Desde famosas cadenas de
comida y moda rápidas hasta servicios globales de corretaje inmobiliario, limpieza de
alfombras y masajes, las franquicias operan bajo un misticismo que despierta pasiones y
controversias por igual.
Pocos, sin embargo, conocen el sistema de franquicia, de complejos elementos y aún
más complejas dinámicas, capaz no solo de reinventar un negocio y el futuro del mismo,
sino incluso nuestros hábitos de consumo. Quizá resulte sorprendente, pero la franquicia
ha reinventado nuestra forma de pensar y de vivir debido a que se trata del modelo de
expansión de negocios más exitoso de todos los tiempos, al ser la creadora de algunas de
las más famosas marcas globales de alimentos y bebidas, comercio minorista y servicios.
Quizá la marca en la que uno piensa cuando habla de franquicia sea la de la gran M, el
payaso y la Cajita Feliz, pero no todo comenzó con una hamburguesa. El sistema de
franquicia es un método de ordenamiento creado por el hombre para vencer las
limitaciones de su entorno y sus propias limitaciones. Hasta ahora, el sistema ha
funcionado bastante bien. Y, sin embargo, la velocidad con la que el mundo cambia
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supone un reto para establecer nuevas dinámicas que hagan posible nuestro éxito
sustentable y el de las generaciones por venir. ¿Acaso estamos preparados para hacer que
las franquicias evolucionen?
Con este libro quise ir más allá de la teoría del sistema y de la realidad del sector en la
región, y el resultado es una compilación, sin precedentes, de las estrategias, dinámicas y
mecanismos que he logrado conocer a través de los años como artífice de miles de
desarrollos y negociaciones de franquicias a lo largo y ancho de Latinoamérica,
Norteamérica, Europa, el Medio Oriente y Asia junto a un extraordinario grupo de
profesionales y amigos, del cual nunca dejo de aprender.
Las fórmulas y vivencias presentadas en este volumen revelan al sector franquicia
latinoamericano no solo como es, sino como podría ser; y expone los secretos del éxito
de sus protagonistas sin censura, y de una manera cercana y práctica, por primera vez en
la historia de la industria.
Sobre este libro
Este es un texto educativo pensado para todo tipo de lector. El objetivo de reunir este
conocimiento es transmitirlo para que las nuevas generaciones reinventen las reglas del
juego a través de la lectura de los 6 capítulos que lo conforman. El primer capítulo te da
la bienvenida a mi mundo, el mundo de las franquicias: desde sus orígenes hasta lo que
es el sistema hoy en día; pero también brinda una visión de lo que será el día de mañana,
con el boom gastronómico peruano, la oportunidad latinoamericana y las nuevas
corrientes de pensamiento, como lo son la franquicia social y la franquicia marca país.
Mi amigo Aziz Hashim, ex Chairman de la IFA y Managing Partner de NRD Capital,
presenta esta sección.
El segundo capítulo nos sumerge a lo más profundo del mundo de las franquicias,
exponiendo en un lenguaje cercano los elementos, tipos y formatos de este maravilloso
sistema. Sin embargo, no se trata de un texto meramente descriptivo o académico, pues
las dinámicas de estos elementos, tipos y formatos son analizadas exhaustivamente sobre
la base de casos reales y tomando como principal fuente mi experiencia en esta veloz
industria global que nunca deja de sorprendernos. Mi amigo y socio Dave Hood,
presidente de iFranchise Group, participa en este capítulo.
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El tercer capítulo marca el punto de quiebre de este sistema para responder a la
pregunta ¿dónde estamos hoy? Pero, más importante incluso, ¿dónde queremos estar
mañana? En este apartado proporciono las herramientas que necesitarás en esta
encrucijada para seguir formándote como franquiciante o franquiciado, o para que
empieces a hacerlo. Para este fin, analizamos casos de los más exitosos franquiciantes
globales, así como también de franquiciantes y franquiciados regionales. Mi amigo y
cliente Bernardo Roca-Rey, presidente de Sociedad Peruana de Gastronomía (Apega) y
miembro del directorio del Grupo El Comercio, participa en este capítulo.
El cuarto capítulo te lleva por el camino del franquiciante, pero no solo a través de la
teoría y el análisis. Aquí conocerás, paso a paso, la metodología necesaria para que
aprendas cómo desarrollar un sistema de franquicia de clase mundial. ¿Te interesan los
temas estratégicos? ¿Económicos? ¿Operacionales? ¿Legales? ¿Comerciales? Aprende
cómo construir una marca global y una franquicia profesional. Mi socia y esposa Sandra
Carrillo, CEO del Grupo Nexo Franquicia, participa en este capítulo.
Como no hay quinto malo, en este capítulo recorrerás el camino del franquiciado
revisando cómo escoger, negociar y financiar una franquicia profesional; y también
desenmarañando las complejidades de la industria y los tecnicismos financieros claves
para una compra exitosa. El proceso de compra-venta de una franquicia debe ser
divertido y, sobre todo, inteligente. Mi amigo y socio Ned Levitt, Partner de Dickinson
Wright, da el play de honor en este capítulo.
El sexto capítulo nos introducirá a un tema fascinante, pero aún poco explorado: la
internacionalización. Desde estrategias de expansión y de negociación hasta adaptación a
nuevos mercados, el texto es una guía para la conquista mundial. Además, se presenta un
tema que ya coexiste con nuestra industria, aunque es aún incipiente en América Latina:
el mundo del private equity y el venture capital. Mi amigo y mentor Pinkas Flint,
abogado principal del Estudio Flint y Senior Counsel del Grupo Nexo Franquicia, abre
este capítulo, con el cual podrás considerarte un verdadero hombre o una verdadera
mujer de franquicia.
Finalmente, tienes a tu disposición un glosario de términos clave desarrollado de
manera práctica, evadiendo tecnicismos innecesarios que solo complican nuestras vidas
y nos alejan del entendimiento y la pasión que toda empresa debe tener como
combustible. Mi amigo y socio Mariano Alonso, socio director general de
mundoFranquicia, participa en este apartado. Espero que disfrutes cada uno de estos
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temas, su estructura, su enfoque y todas las voces que han hecho posible esta obra sin
precedentes que te ayudará a avanzar a paso firme en el camino hacia el éxito.
Todo empezó en un concurso de ortografía
Conocí a Sandra Carrillo, mi esposa, en un concurso interescolar de ortografía en el año
1993. Ambos habíamos sido seleccionados para representar a nuestros colegios en dicho
evento, el cual giraba en torno a la obra Platero y yo, del poeta español Juan Ramón
Jiménez.
Mientras Sandra y los niños más extrovertidos se divertían, yo me concentré en una
sola cosa: ganar; cosa que hice, obteniendo el primer puesto del concurso. Sandra obtuvo
el segundo puesto. No lo sabíamos entonces, pero veinticuatro años más tarde nos
convertiríamos en marido y mujer. Pero nuestra sociedad y complicidad iría más allá de
lo marital, y es por ello que, en 2011, fundamos el Grupo Nexo Franquicia, la firma
número uno en consultoría y comercialización internacional de franquicias en
Latinoamérica.
Formar parte del Grupo Nexo Franquicia, principal promotor del sistema de
franquicia en la región, ha sido para mí una extraordinaria fuente de conocimientos y
aprendizaje. Por ello, me siento en la obligación de transmitir los fundamentos y las
enseñanzas obtenidas a lo largo del camino que he recorrido, el cual que me ha
confirmado que la franquicia es un exitoso sistema de negocio.
Esta obra es el resultado del trabajo, esfuerzo y, sobre todo, la pasión de muchas
personas comprometidas con esta actividad. Espero que disfrutes con cada una de sus
páginas y confío en que te motive a reinventarte y trascender en el mundo de las
franquicias, ya seas un entusiasta emprendedor, un gran empresario, un experimentado
ejecutivo, un dedicado funcionario o, sencillamente, alguien que trabaja y que sueña en
grande, como Sandra y yo lo hacemos cada día.
Fernando López de Castilla Elías, CFE
Founding Partner, Grupo Nexo Franquicia
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CAPÍTULO 1
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BIENVENIDO AL MUNDO DE LAS FRANQUICIAS
Tan solo hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas pasen, los que miran las cosas que pasan y los
que preguntan qué pasó.
Nicholas Murray Butler
Prólogo
Una de las distinciones clave de la especie humana es nuestra capacidad de aprender y
aplicar esos aprendizajes para mejorar nuestra vida, entorno y mundo interior. En el
mundo académico, los aprendizajes se transmiten a través de escuelas, libros, bibliotecas
y, ahora, medios electrónicos. La gente comparte sus conocimientos con el objetivo de
mejorar la calidad de vida de todos. En los negocios, sin embargo, el compartir se
considera generalmente como una amenaza competitiva. Un negocio exitoso sería muy
reacio a compartir sus secretos por temor a perder su ventaja y, por lo tanto,
tradicionalmente, el conocimiento de los negocios se encuentra estrechamente vigilado.
Hace unos 50 años, la franquicia surgió para permitir la transferencia del éxito
empresarial en una forma que beneficie a todas las partes. En resumidas cuentas, la
franquicia no es más que escalar un buen modelo de negocio (marca) de tal manera que
el propietario del conocimiento de negocio (franquiciante) otorgue el uso de ese
conocimiento a otros (franquiciados) a través de un acuerdo (contrato de franquicia) y
cobrando un honorario por el uso de ese saber (regalía).
Esta simple fórmula, el sistema de franquicia, ha permitido que cientos de miles de
personas «se acoplen» al negocio exitoso de su elección, ya sea en la categoría de
alimentos, servicios, fitness, educación o docenas de sectores más, y se conviertan en
propietarios de negocios sin tener que correr el riesgo de crear uno propio. En el mundo
de las franquicias, tenemos un dicho: Be in business for yourself but not by yourself
(«Entra al negocio por ti mismo, pero no permanezcas solo»).
El franquiciante tiene la responsabilidad permanente de desarrollar y mejorar el
modelo de negocio, y ofrecer a sus franquiciados una visión continua, educación y
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apoyo. Los franquiciados tienen una obligación con la marca: seguir los lineamientos del
franquiciante y mantener el sistema consistente para todos los clientes,
independientemente de la ubicación que estos visiten.
En mi opinión, la creación del modelo de negocio de la franquicia es, sin duda, uno
de los avances más importantes en la historia de la empresa moderna. Este ha permitido
compartir modelos de negocio exitosos en casi 200 sectores y ha generado la
independencia financiera para millones de personas que, de otra manera, no habrían
podido estar en el negocio por sí mismas. La franquicia ha sido una experiencia
transformadora que ha cambiado mi vida y la de mi familia, y espero que también lo sea
para ti.
Aziz Hashim
Former Chairman, International Franchise Association
Managing Partner, NRD Capital
Introducción
Vivimos tiempos fascinantes. Somos testigos de un momento sin precedentes en la
historia: marcas que se globalizan, tecnologías de la información que definen hábitos de
consumo y nuevas generaciones que los reinventan. Esto, al tiempo que el autoempleo se
consolida como una fórmula de autorrealización y el emprendedor se erige como el
epítome darwiniano del héroe moderno.
Es en esta realidad que el sistema de franquicia, como modelo de desarrollo, gestión y
expansión de negocios, surge no solo como una atractiva posibilidad, sino como una
imperante e inevitable evolución en la manera en cómo el ser humano produce y
comercializa productos y servicios, y también en cómo se impulsa el emprendimiento.
En una interesante dinámica, la franquicia impacta en el mercado y el mercado, a su vez,
impacta en la franquicia, logrando que mute de un rol expansivo a uno inclusivo al
ofrecer una solución, más que un modelo.
La franquicia no solo conecta franquiciantes y franquiciados, o marcas con
consumidores y proveedores; vincula también al espíritu humano con la necesidad de
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trascender a través de ideas que reinventan constantemente nuestra manera de vivir. La
franquicia, como modelo, va mucho más allá de unos cientos de marcas estadounidenses
de fast food y de populares rankings en revistas. Hablo de una trillonaria industria que
engloba cientos de rubros de negocio, y de un motor económico que genera millones de
empleos y billones de dólares en tributos a nivel global.
Desde mi perspectiva, la franquicia viene a ser el puente entre el pasado y el futuro de
la humanidad. En este sentido, comprender los sucesos y adaptarse a ellos es estar un
paso adelante y establecerse en la modernidad; pero anticipar las tendencias y provocar
estos sucesos, es elevarse por encima del camino y crear el futuro. Hay quienes
encuentran placer en «soñar», pero, si estás leyendo este libro, es porque perteneces al
grupo de los que encuentran placer en «hacer». Y una de las mayores responsabilidades
que tenemos los «hacedores» es la de despejar el camino de obstáculos como el
desconocimiento y las falsas creencias, brindando en su lugar información valiosa para
aquellos que siguen la misma ruta.
El sistema de franquicia se consolida no solo como un mecanismo de crecimiento,
sino, incluso, de supervivencia, al ser capaz, como bien dice Aziz, de transmitir el éxito.
Este nos define como raza y se erige, sin duda alguna, como el punto de encuentro por
excelencia entre el emprendedor y la oportunidad.
Orígenes de la franquicia como modelo de negocio
Para tener una visión completa de los orígenes de la franquicia, debemos antes
remontarnos a los orígenes de la «empresa». Ciertamente, el trabajo organizado y
dirigido data de los inicios de la humanidad misma; sin embargo, se puede hablar
también de algunas etapas más recientes para analizar lo que define a la empresa como la
conocemos hoy.
Existe una etapa artesanal de la empresa, basada en la mano de obra no calificada y
en un sistema comercial local. Con la Primera Revolución Industrial, en la Inglaterra de
fines de siglo XVIII, se sistematizan los procesos, aumentando la producción gracias a la
máquina de vapor, las vías férreas y el telégrafo eléctrico, sustituyendo así la actividad
muscular humana por enorme maquinaria. Un siglo después, el historiador económico
Alfred D. Chandler definiría conceptualmente el inicio de la empresa moderna. Luego de
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la fábrica de alfileres de Adam Smith y la concentración del capital de Karl Marx,
alrededor del año 1900 se dio la Segunda Revolución Industrial. Con el acero y la
electricidad, aparecen los automóviles, los aviones y el teléfono, y se consigue hacer que
el mundo se convierta en un lugar «cada vez más pequeño». El capitalismo industrial se
ve desplazado por el capitalismo financiero y aparecen los grandes bancos mientras los
mercados se amplían, con lo cual las empresas exitosas crecen a ritmos vertiginosos.
Esta fue la era de los primeros gigantes de la industria norteamericana, como Vanderbilt,
Rockefeller, Carnegie, Morgan y Ford.
En la etapa situada entre las guerras mundiales, la tecnología y la organización
disparan el desarrollo empresarial, tal como sucede a la comunicación con la radio y la
televisión. En 1929 la Gran Depresión entra en escena en los Estados Unidos, y tras la
Segunda Guerra Mundial, los estadounidenses promueven a los zaibatsu japoneses para
frenar el comunismo en Asia. El mundo se vuelve aún más complejo y la empresa
multiplica su influencia en todo el orbe.
Ya por la década de 1980 se marca una clara separación entre los países desarrollados
y los subdesarrollados. El choque de culturas genera incertidumbre, con diatribas
culturales, reacciones de mercado y acciones de competencia cada vez menos
convencionales. A partir de los años noventa del siglo XX, la tecnología alcanza niveles
insospechados y el internet empieza a democratizar las comunicaciones y la información.
Comienza la llamada era digital.
Hoy la globalización y sus alcances llegan incluso más allá de nuestra imaginación,
para algunos como una amenaza y como una gran oportunidad para otros, como sucede
en el caso de las fintech y los nativos digitales. La historia nos muestra el camino y los
seres humanos evolucionamos con ella, reinventándonos y reinventando nuestros hábitos
de consumo, siendo cómplices del auge y caída de las grandes marcas que definen
nuestro mundo y nuestra posición en él. Las más grandes civilizaciones —como la
griega, la romana o la inca— no debieron su expansión y poderío solo a la destreza de
sus guerreros, así como las más antiguas religiones —el budismo, el judaísmo o el
cristianismo— no debieron su trascendencia a la imputabilidad de sus dogmas. El éxito
de todas ellas, esa ventaja diferencial y competitiva, radica sobre todo en la trasmisión
del conocimiento, en algunos casos mediante complejas redes y mecanismos.
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Nacen las franquicias
La cultura popular atribuye a la cadena de hamburgueserías McDonald’s la invención del
sistema de franquicia. Y, si bien esta icónica marca de fast food estadounidense jugó un
rol vital en la industria, fue nada menos que en la antigua China en donde nació este
mecanismo. La historia da testimonio de la creatividad de los chinos, quienes
concibieron la franquicia como una solución al sistema de distribución de pescado fresco
a través del vasto territorio del Imperio en carretas repletas de arroz, para asegurar la
conservación de la preciada mercancía.
Posteriormente, las coronas europeas adoptaron esta práctica para controlar sus
tierras, explorar nuevos territorios y extender sus conquistas alrededor del mundo. Hay
quienes aseguran que habrían sido las órdenes religioso-militares, en particular la Orden
del Temple, las que perfeccionaron las dinámicas del sistema debido a que tuvieron
establecimientos en muchas ciudades estratégicas, utilizando letras de cambio y
comercializando en sus propias sucursales como centros neurálgicos. Por ello, es posible
que fueran los legendarios caballeros templarios quienes perfeccionaron esta idea con
mecanismos que aseguraban la implementación y defensa de una estructura y
organización en cualquier lugar del mundo.
¿Y por qué el nombre «franquicia»? Existen varias hipótesis acerca de su origen
etimológico. A través de los siglos, el Camino de Santiago ha sido la ruta que recorren
los peregrinos del mundo como lugar de encuentro espiritual, símbolo de fraternidad y
conciencia. En Francia surgieron entonces, a lo largo de este camino, agrupaciones
favorecidas con privilegios especiales llamadas «franquicias». Esto debido a que el
gentilicio germánico «franco», propio de los conquistadores de Galia, se había
popularizado ya como sinónimo de libre, exento y noble.
Otra hipótesis nos remite a la Edad Media, tiempo en el que un soberano podía
otorgar privilegios a sus súbditos mediante «cartas francas», en francés charte octroyée,
gracias a las cuales estos súbditos podían realizar actividades como la pesca y la caza en
determinadas zonas del reino, restringidas para otros. A dichas autorizaciones se les
llamaba franc.
El origen de la franquicia moderna, en cambio, se le atribuye formalmente a
Benjamin Franklin, uno de los padres de la patria de los Estados Unidos, conocido
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también como un genio inventor en las esferas científica y musical. En el año 1731, 45
años antes de la fundación de la república, Franklin diseñó un esquema de producción y
distribución de su publicación —la Gaceta de Carolina del Sur—, el cual articuló con
gran éxito el sistema de franquicia tal como hoy lo conocemos, siendo su imprenta la
primera franquicia moderna. Cuenta la historia que, sin este sistema, Franklin
probablemente no hubiera podido mudarse a Francia, gracias a lo cual consiguió el
apoyo necesario para la independencia estadounidense.
Pero no sería hasta el siglo XIX que la palabra «franquicia» resurgiría bajo un
concepto más similar al que hoy conocemos. En el año 1858, y a puertas de la Guerra
Civil estadounidense, Isaac Singer, el inventor de la máquina de coser, tuvo dificultades
para comercializar su invento por 2 motivos: el primero, que sus clientes debían aprender
a usar la máquina antes de comprarla; y, en segundo lugar, la falta de capital para la
financiación de la producción en grandes cantidades. La respuesta la encontró en el
desarrollo del Centro de Costura Singer, ofreciendo luego los derechos a hombres de
negocios, quienes vendían la máquina y enseñaban a los clientes a utilizarla.
Posteriormente, corporaciones como Coca-Cola y General Motors comenzaron a
utilizar las dinámicas de este sistema para la fabricación y comercialización de sus
productos, al mismo tiempo que miles de soldados estadounidenses volvían a casa de la
Segunda Guerra Mundial buscando reincorporarse a la economía nacional. El
crecimiento poblacional y el aumento del poder adquisitivo generaron una fuerte
demanda de nuevos productos, con lo que se daba el clima idóneo para el explosivo
desarrollo de la franquicia moderna.
Etapas evolutivas
Hablar de franquicias es hablar de mercados, pues son estos los reguladores naturales de
la oferta, pudiendo llevar un sistema a escala global o depurarlo sin contemplación
alguna. Hablar de mercados es hablar también de evolución.
Podemos decir con un alto grado de certeza que los mercados occidentales han
transitado tradicionalmente a través de etapas evolutivas en referencia al desarrollo,
oferta y demanda del sector franquicias. Si pretendemos ser agentes de cambio, debemos
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comprender tanto las dinámicas del sistema de franquicia como los ciclos de los
mercados.
Existen, desde luego, excepciones a la regla, pero he sido testigo de realidades y
dinámicas que manifiestan un claro ciclo de evolución de los mercados y del sector
franquicias en la región latinoamericana. A continuación, les detallo estas etapas.
Primera etapa
Los primeros sistemas de franquicia ingresan a un mercado usualmente bajo la forma de
marcas de fast food estadounidense. Estos gigantes de la industria del food & beverage
norteamericano son, más que marcas, epítomes de modernidad, civilidad y, en algunos
casos, estatus. Asimismo, operan a través de grandes cadenas de logística, presupuestos
millonarios de marketing y poderosas corporaciones, las cuales tienen frecuentemente
portafolios multimarca.
Esta primera etapa se ejemplifica con marcas como Kentucky Fried Chicken (ahora
KFC) y Pizza Hut, puntas de lanza del franchising estadounidense. Estas son propiedad,
junto con Taco Bell, de Yum! Brands, Inc. (antes división independiente de PepsiCo),
con sede en Kentucky, Estados Unidos. Otra marca comúnmente ligada a esta primera
ola de las franquicias estadounidenses en el mundo es, desde luego, McDonald’s. Estas
marcas modelaron las dinámicas de oferta y demanda de países enteros y operaron,
además, como agentes de la cultura pop. Los países tercermundistas no ofrecieron, en
general, mayor resistencia a esta invasión cultural, salvo algunas excepciones, como es
el caso de Argentina y Chile, por ser países con una mayor influencia europea que
norteamericana. En el Perú, por ejemplo, esta etapa se dio de manera sistemática durante
la década de 1980, con el ingreso de múltiples franquicias estadounidenses.
Durante esta etapa, la negociación entre franquiciante y franquiciado era
prácticamente nula, y los acuerdos se daban casi unilateralmente. Y es esta, en gran
parte, la razón por la cual muchas de las franquicias de esta primer ola no tuvieron éxito
en muchos países de la región. Por un lado, estaban empresarios que no conocían los
sistemas, y por otro, franquiciantes que no entendían los mercados.
Segunda etapa
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Aparecieron los primeros intentos de franquiciamiento de marcas locales como reacción
al avasallamiento de marcas extranjeras. Típicamente, son los negocios locales de éxito
los que, siendo testigos de la explosiva expansión de las franquicias extranjeras, adoptan
el modelo, aunque sin mayor estrategia y con poco éxito.
Cabe recalcar que, en esta etapa, las marcas locales se apoyaban básicamente en los
hábitos de consumo de la población y no tanto en la gestión de una experiencia de
consumo, un concepto y la construcción de una marca. Por ello, no tenían mayor
posibilidad ante marcas globales ya instaladas en el territorio, las cuales continuaban en
franca expansión. En esta coyuntura, las marcas locales enfrentaban, además, la tarea de
ponerse al día con los nuevos hábitos de consumo asimilados por los consumidores.
En esta etapa se produjo una segunda ola de marcas estadounidenses, aún asociadas a
la industria del food & beverage, como Subway, Domino’s Pizza y Starbucks. Estas
tomarían ventaja de la apertura económica que se vivía en muchos países de la región y
del consecuente incremento de la capacidad adquisitiva de la clase media.
En el Perú, por ejemplo, esto se dio en la década de 1990 con marcas de pollo a la
brasa, un plato típico y popular en las mesas peruanas. Muchas intentaron adoptar el
modelo franquicia, aunque solo algunas, como Pardos Chicken, tuvieron éxito en el
ámbito local. Sin embargo, como veremos más adelante, pese a su popularidad entre los
peruanos y la variedad de marcas en el país, este plato bandera no ha podido lograr aún
una real internacionalización. Lo mismo pasaría con el chifa, cocina resultante de la
fusión de la comida china y la peruana, la cual data de varios siglos y goza de mucha
popularidad entre las distintas clases sociales por igual. China Wok, una de las primeras
franquicias del país, tendría éxito en su momento, incluso a nivel internacional.
Tercera etapa
En una tercera etapa las marcas locales se profesionalizaron y las franquicias informales
(coloquialmente llamadas franquicias «chicha» o «chatarra») son depuradas por el
mismo mercado. Surgen entonces sistemas profesionales de marcas locales y estas se
expanden, conviviendo y compitiendo con marcas extranjeras.
En esta etapa se produce un nuevo intento de icónicas marcas globales del food &
beverage por ingresar a los mercados, aunque en los procesos de due diligence suele ser
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ya el franquiciado local quien posee un mayor poder de negociación. Asimismo, llegan a
existir más marcas que operadores calificados para operarlas.
En esta tercera ola pueden verse marcas estadounidenses aún asociadas al food &
beverage, como por ejemplo Wendy’s y Little Caesars Pizza, así como marcas
canadienses y españolas de menor envergadura que empiezan a mirar la región, como
Second Cup y Mary Brown’s, y como Lizarrán y 100 Montaditos, respectivamente. Y
podemos apreciar también un sistemático y novedoso (o renovado, en algunos casos)
interés de marcas de otras categorías, tanto americanas como europeas, en retail —Zara,
H&M, Forever 21 y Victoria’s Secret— y en servicios —Gold’s Gym, Fastsigns y 9
Round—.
Asimismo, se crean instituciones privadas y públicas profranquicias, aunque la gran
mayoría carece de legitimidad; así, la informalidad y la corrupción hacen mella en la
institucionalidad del sector. De esa manera, en el 2018, el American Chamber of
Commerce (AmCham), con el apoyo del U.S. Commercial Service y el Grupo Nexo
Franquicia, crea su Comité de Franquicias, una prometedora iniciativa regional, de la
cual tengo el honor de ser, en Perú, el primer presidente.
Cuarta etapa
En esta última etapa el sector se consolida y profesionaliza a un nivel que podría
ameritar una legislación propia. El mercado madura, depura sistemáticamente la oferta
informal y «chatarra», y da una posición elevada a los conceptos que mejor se alinean
con los cambiantes hábitos de consumo de la población, que crecen a través del sistema
de franquicia. Predominan las marcas locales, superando en número a las marcas
extranjeras, pero no necesariamente en cantidad de unidades. Asimismo, se inicia su
internacionalización; es decir, la exportación de sus sistemas de franquicia.
Países como México y Brasil, y en menor medida Argentina, son fieles ejemplos de
mercados que viven actualmente esta etapa. Y si es cierto que Brasil y Argentina,
puntualmente, están luchando por superar la profunda crisis económica y política que los
ha azotado durante la última década, México continúa desarrollando su sector, al margen
de los cambios en el liderazgo político de los Estados Unidos que tangencialmente lo
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afectan. El caso mexicano y el esfuerzo de su Gobierno por elevar su sector franquicia
por sobre otros en la región es un caso digno de estudio.
Importancia de las franquicias en el mundo de hoy
En Latinoamérica, la gran inversión tiene ya varias décadas instalada a lo largo y ancho
de la región. Esta se da a través de poderosas corporaciones y famosas marcas, tanto
regionales como globales. Hablo de marcas como Pemex y América Móvil, epítomes de
rentabilidad y eficiencia a nivel regional, como lo son Wal-Mart y General Motors a
nivel global.
Las marcas más representativas se encuentran en rubros relacionados a la explotación
de recursos naturales de poca sofisticación, sobre todo petróleo y gas, aunque el grueso
del total está representado en rubros como el comercio minorista, el cemento y las
bebidas gaseosas. Entre los países de la región, Brasil y México son los que cuentan con
el mayor número de grandes empresas, aunque el rendimiento de las empresas brasileras
supera ampliamente al de las mexicanas.
Desde comienzos de la década de 1980, sin embargo, el sistema de franquicia llega a
impactar profunda e inevitablemente, no solo en la manera en que las empresas se
expanden, sino en cómo el ser humano sobrevive y asciende socialmente mediante el
emprendimiento. Y surge, entonces, la pregunta: ¿qué es exactamente un emprendedor?
El nuevo arquetipo del emprendedor lo encarna el sujeto que emprende no solo por
un inherente instinto de supervivencia, sino por una necesidad de trascender y difundir
sus ideales. Por otro lado, el mundo de hoy y los millennials elevan la figura del
emprendedor a una dimensión casi mítica. El emprendedor es el héroe de nuestro
tiempo, una individualidad resiliente y autosuficiente dispuesta a cambiar el mundo o
morir en el intento, desde Mark Zuckerberg hasta Malala.
Yendo al significado de la palabra «emprendedor» en sí, el término deriva de la voz
castellana «emprender», del latín in («en») y prendere («coger», «tomar»), e ilustraba las
acciones de los grandes aventureros y conquistadores que se apropiaron del rumbo de la
historia con sus mentes y, sobre todo, sus espadas. Personajes del calibre de Alejandro
Magno y Napoleón, guardando las distancias, pueden ser considerados como
emprendedores.
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En 1732, el Diccionario de autoridades —primer diccionario de la lengua castellana
— definió al «emprendedor» como alguien que «se determina a hacer y ejecutar con
resolución y empeño alguna operación considerable y ardua». Este sentido está ligado a
entrepreneur, vocablo francés del siglo XVI que luego adoptarían los estadounidenses.
Posteriormente, en el siglo XVIII, el significado se extendió para incluir a constructores
de puentes, caminos, palacios y catedrales, y básicamente a cualquiera que materializara
sus visiones usando piedra y grava.
Fue, sin embargo, en 1755 que el sentido de la palabra cambió definitivamente
cuando un profético economista irlandés radicado en París, de nombre Richard
Cantillon, la usó para describir «la voluntad o capacidad de enfrentar la incertidumbre».
Este personaje postuló que el resultado de toda actividad es incierto y, por ende, implica
un riesgo, siendo justamente la persona dispuesta a asumir dicho riesgo con la esperanza
de una recompensa futura quien personifica al entrepreneur. En este sentido, el
emprendedor se constituye como un «tomador de riesgos». El éxito de Cantillon se debió
a que fue el primero en asociar los conceptos de «incertidumbre» y «riesgo», superando
la evidente y omnipresente dificultad que yace en toda acción humana que valga la pena
recordar. Y es que el emprendimiento sin incertidumbre y, por ende, sin riesgo, no es —
o, por lo menos, no debería ser considerado— emprendimiento.
Posteriormente, el checo Joseph Schumpeter propondría que las innovaciones son el
motor del crecimiento económico y que quienes implementen ese cambio de manera
práctica serían, ni más ni menos, los emprendedores. En el epicentro del pensamiento de
Schumpeter el emprendedor no solo innova, sino que crea plataformas de bienestar para
el futuro. Por ello, podría decirse que Henry Ford llegó a ser un emprendedor no en
1903, cuando comenzó a producir automóviles, sino en 1908, cuando lanzó el Modelo T
e introdujo la producción en línea, revolucionando así la industria y la vida en los
Estados Unidos de América. Solo un teórico o un demagogo mediría el emprendimiento
en términos de acumulación de riqueza y no en términos del camino que se recorre y las
brechas que se superan. Y si bien es interesante cómo la conceptualización de lo que es
un emprendedor ha venido cambiando a lo largo de los siglos —pasando de personificar
desde implacables caudillos y futuristas constructores hasta irresistibles pensadores y
exitosos hombres de negocios—, algo que queda claro acerca de esta palabra es que
resume la vehemencia nietzscheana de superhombres cuya perseverancia y temple se han
convertido, o se convertirán, en rasgos vitales para el futuro de la especie.
22
Hoy el emprendimiento es una realidad en nuestra región, aunque muchas veces
amparada en la informalidad. Esto debido, en parte, a sistemas-país que no otorgan
beneficios claros para quienes buscan hacer empresa. Vivir de espaldas al Estado puede
resultar incluso atractivo en muchas instancias, razón por la cual la informalidad en
Latinoamérica alcanza niveles de entre el 50 % y el 80 %. Se habla mucho de la
creatividad del latinoamericano para salir adelante, pero la realidad apunta más bien a un
descuido gubernamental extendido a lo largo y ancho de la región. Y aunque pujante,
esta economía subterránea carece de innovación. En un artículo del Banco Mundial
publicado en su web en el 2014 se señala que 1 de cada 3 trabajadores en la región es
autónomo o pequeño empleador, y que pocos son los que llegan a contratar un
trabajador, incluso tras décadas de operación.
Hoy en día, y en medio de esta coyuntura, el sistema de franquicia ofrece a los
latinoamericanos no solo una fórmula de éxito empresarial, sino un camino hacia la
formalidad y una escalera hacia la movilidad social y económica. Hoy la franquicia se
erige como el mecanismo de apalancamiento más puro que existe e impacta no solo en
nuestra economía, sino también en nuestra manera de percibir y abordar la realidad que
vivimos.
¿Y qué nos depara el futuro? Reconocer o, mejor dicho, anticipar las tendencias en
diferentes industrias, es un talento que pocos poseen. Uno de los iluminados en este
campo es el famoso inversionista y gurú de los negocios Warren Buffett, conocido como
el Oráculo de Omaha. Buffet nos dice que —ya sea en la bolsa de valores, la moda o las
franquicias— todo sector de productos y servicios evoluciona en base a ciclos. Quienes
los intuyen antes que los demás, son aquellos a los que conocemos como
multimillonarios. Buffet señala, además, que «todo servicio que tenga como objetivo
elevar la calidad de vida de las personas tendrá un desarrollo exponencial en los
próximos años». La icónica franquicia estadounidense de postres helados Dairy Queen,
dicho sea de paso, es propiedad de Buffett, quien también posee casi el 10 % de CocaCola.
Por otro lado, las investigaciones que he realizado revelan que las franquicias de
autoempleo, las franquicias sociales y el sistema de franquicia como dinámica de
sostenibilidad empresarial ya están creando nuevas realidades, las que promoverían la
masificación de esta industria en las décadas por venir. Esto lo dijo, de cierta manera,
Charles Darwin en El origen de las especies cuando expuso que no es el más grande ni
23
el más fuerte el que sobrevive, sino el que mejor logra adaptarse a los cambios del
entorno. Anticipar tendencias y adaptarse al entorno, entonces, son las claves para ser un
emprendedor exitoso en el mundo de las franquicias.
Principales rubros de franquicias en el mundo
Según un reportaje sobre las ventas de las 25 más grandes cadenas de los Estados Unidos
durante el año 2016, elaborado por Food & Wine Magazine, estas marcas venden
anualmente un total combinado de 177.2 billones de dólares americanos. Sí, billones,
con «b», cifra importante si consideramos que un billón equivale a 1000 millones para
los estadounidenses. Y de este grupo de marcas, el top 10 representa el 68 %, con una
venta anual combinada de 120.6 billones de dólares.
Este exclusivo ranking lo encabeza McDonald’s con 36.4 billones de dólares,
representando un 30 % del combinado de ventas del top 10 y un 21 % del combinado del
top 25. La marca de Ronald McDonald es seguida, con un amplio margen de diferencia,
por Starbucks con 17.9 billones, Subway con 11.3 billones, Taco Bell con 9.4 y Burger
King con 9.3 billones. Las otras 5 marcas del top 10 son Wendy’s, Dunkin’ Donuts,
Chick-fil-A, Pizza Hut y Domino’s Pizza, cuyas ventas combinadas igualan a la del
primer lugar.
Es interesante que una de las marcas icónicas para los latinoamericanos, KFC, no
forme parte del top 10 y se ubique en la treceava posición, con 4.5 billones de dólares,
igualando a la marca de chili dogs y malteadas Sonic Drive-In, la cual no posee aún
presencia en la región. Por otro lado, empresas «delfines» de la industria y pioneras del
fast casual, como Panera Bread y Chipotle Mexican Grill, tampoco forman parte del top
10 de la lista y ocupan la decimoprimera y decimosexta posición del ranking,
respectivamente:
Ranking
Cadena de restaurantes
Ventas (US$ billones)
1
McDonald’s
36.4
2
Starbucks Coffee
17.9
3
Subway
11.3
4
Taco Bell
9.4
24
5
Burger King
9.3
6
Wendy’s
9.1
7
Dunkin’ Donuts
8.2
8
Chick-fil-A
7.9
9
Pizza Hut
5.8
10
Domino’s
5.3
11
Panera Bread
4.9
12
Sonic Drive-In
4.5
13
KFC
4.5
14
Applebee’s Neighborhood Grill & Bar
4.4
15
Olive Garden
3.9
16
Chipotle Mexican Grill
3.8
17
Buffalo Wild Wings
3.7
18
Arby’s
3.7
19
Little Caesars Pizza
3.7
20
Dairy Queen
3.6
21
Jack in the Box
3.5
22
Chili’s Grill & Bar
3.5
23
IHOP
3.1
24
Papa John’s Pizza
2.9
25
Cracker Barrel Old Country Store
2.9
Fuente: Food&Wine Magazine (2016).
Con el fin de dar perspectiva sobre el nivel de escalabilidad y poderío de estas
megamarcas globales, consideremos una de las marcas latinoamericanas más globales de
todas, la guatemalteca Pollo Campero y sus casi 500 millones de dólares anuales en
ventas. Ciertamente, las marcas latinas tienen aún un largo camino por recorrer en
términos de masa crítica.
Según información publicada en (2018) por la International Franchise Association
(IFA), con sede en Washington D. C. —de la cual tengo el honor de ser miembro, así
como de participar de su Membership Committe como embajador y de su Social Sector
Franchising Task Force—, año tras año la industria del franchising crea más puestos de
trabajo que cualquier otra, constituyéndose en un importante motor de la economía
estadounidense. Más aún, en el 2018 esta industria contó con 759 000 unidades o locales
25
comerciales, los cuales brindaron 8.1 millones de puestos de trabajo directos y generaron
ingresos por 757 billones de dólares. Sin duda, más allá de su gran clase media y del
acceso a nuevas tecnologías, es la formalidad de esta industria, la principal propulsora de
la misma. En este sentido, el Institute of Certified Franchise Executives de la IFA otorga
el grado de Certified Franchise Executive a líderes del sector que hayan seguido un
riguroso programa académico y que demuestren prácticas de clase mundial. Fue para mí
un gran honor lograr esta certificación, siendo el único peruano a la fecha en poseerla, y
el sexto latinoamericano, después de solo un puñado de líderes en México y Brasil.
Sandra Carrillo, mi socia y nuestra CEO, por otro lado, es la primera mujer en
Latinoamérica en lograr esta certificación, desafiando así el rol de la mujer en nuestro
sector en la región.
Perspectivas económicas del negocio de franquicias: Pronóstico de enero de
2018
Establecimientos
Empleo
(miles)
Salida
(USD billones)
Cantidad Cambio
porcentual sobre
el año anterior
Cantidad Cambio
porcentual
sobre el año
anterior
Cantidad Cambio
porcentual
sobre el
año
anterior
Automotriz
38 065
1.1 %
200
2.1 %
43.5
4.1 %
Servicios
empresariales
108 037
1.7 %
654
2.8 %
102.7
5.6 %
Servicios
comerciales y
residenciales
66 966
1.7 %
252
2.2 %
45.3
4.2 %
Hospedaje
28 475
1.7 %
635
2.5 %
75.4
6.2 %
Servicios
personales
113 536
3.0 %
517
5.0 %
37.8
7.0 %
Comida rápida
194 723
2.1 %
3777
4.5 %
255.5
7.3 %
Bienes raíces
63 596
1.5 %
254
1.9 %
53.1
5.4 %
Comercio
gastronómico
53 000
0.8 %
473
1.8 %
39.0
3.6 %
Comercio de
productos y
servicios
60 862
1.3 %
350
2.5 %
32.3
5.5 %
26
Restaurantes
31 976
Total
759 236
1.8 %
1060
1.9 %
8172
3.8 %
72.7
3.7 %
757.2
7.2 %
6.2 %
Fuente: International Franchise Association.
Entre sus categorías, la de food & beverage representa tan solo el 30 % de los locales, el
59 % de los puestos de trabajo y el 43 % de los ingresos. La subcategoría de fast food,
ahora llamada quick service, es responsable del 86 % de los locales y del 78 % de los
ingresos de esta categoría, versus el casual dining, el fine dining y todas las demás, tan
de moda en estos tiempos como el fast casual y el fine casual, de los cuales hablaremos
en detalle más adelante. Y si bien las franquicias de alimentos y bebidas están perdiendo
terreno año a año frente a las franquicias de servicios, estas aún representan el 89 % de
los locales y el 81 % de los ingresos del sector de alimentos y hospitalidad, que
constituye el 34 % de los locales y el 53 % de los ingresos de la industria del franchising
estadounidense. En este sentido, el sector de servicios —incluyendo el retail de prendas
de vestir y una amplia variedad de servicios especializados, desde gasolineras y tiendas
de conveniencia hasta el corretaje inmobiliario— representa el 66 % de los locales y el
47 % de los ingresos de la industria.
Perspectivas e conómicas del negocio de franquicias: Pronóstico de enero
de 2018
Pronóstico
2014
2015
2016
2017
2018
Establecimientos
Cambio porcentual
708 974
720 458
1.6 %
733 297
1.8 %
733 297
1.8 %
759 236
1.9 %
Empleo (‘000)
Cambio porcentual
7164
7379
3.0 %
7645
3.6 %
7881
3.1 %
8172
3.7 %
Salida (USD billones)
Cambio porcentual
302.7
637.5
5.8 %
675.7
6.0 %
713.2
5.6 %
757.2
6.2 %
GDP (USD billones)
Cambio porcentual
363.2
382.9
5.4 %
405.0
5.8 %
425.5
5.1 %
451.4
6.1 %
Fuente: International Franchise Association.
27
Sin embargo, pienso que el franchising mira aún más hacia dentro que hacia afuera,
estimando que probablemente menos del 2 % de las 3500 marcas que operarían bajo el
sistema de franquicia en los Estados Unidos se ha internacionalizado. Y respecto a las
marcas estadounidenses en vías de internacionalización, hoy por hoy la mayoría no mira
a Latinoamérica como prioridad estratégica, sino que sus ambiciones de expansión
consideran al Medio Oriente y al Sudeste Asiático como primera escala, después de
Canadá. Hablo de países como los Emiratos Árabes y Arabia Saudita, así como de
Malasia e Indonesia.
Canadá, en este sentido, está en una posición distinta a la de su vecino del sur, lo que
puede representar una oportunidad para nuestra región. Con más de 1300 marcas
franquiciantes y 78 000 locales comerciales en el 2017, su sector franquicia generó 68
billones de dólares ese año, según la Canadian Franchise Association, el gremio
representativo de dicho país. Este es el segundo mercado de franquicias más penetrado
del mundo. Para ganar perspectiva, en los Estados Unidos existe 1 unidad franquiciada
por cada 425 personas, mientras que en Canadá existe 1 por cada 475 personas. Y este
es, además, un mercado a cuyas marcas les puede hacer sentido no iniciar su
internacionalización en el mercado más penetrado del mundo, su vecino, y «saltarlo»,
más bien, para aterrizar en el nuestro, más similar, competitivamente hablando.
En el Asia, China e India representan mundos distintos, no solo en cuanto a su
potencial y diferencias culturales, sino también al entendimiento de sus hábitos de
consumo, que pocas marcas globales han logrado comprender y, menos aún, asimilar. Y
hablamos de un mercado conjunto que bordea los 3000 millones de personas.
Europa, por otro lado, no cuenta con una industria de franquicias tan desarrollada
como la estadounidense, aunque algunas naciones europeas poseen industrias notables,
sobre todo en cuanto a franquicias de servicios, hoteles, tintorerías y peluquerías; y de
retail, como supermercados y comercios minoristas de prendas de vestir.
Por su parte, Francia es el país más desarrollado en este sistema y ha tenido un
notable crecimiento en los últimos años, logrando duplicar —y más— su tamaño, con
una media de crecimiento anual del 8 %, según la Federación Francesa de la Franquicia
(FFF). Asimismo, la Feria de Franquicias de París es hoy el evento de franquicias más
grande del mundo. Incluso en 2009, el peor año de la crisis para Francia y otros países
europeos, mientras el PBI francés caía un 3.1 % de su valor, el número de sistemas de
28
franquicias crecía en un 13 %. Hoy, Francia cuenta con más de 1700 franquicias y, junto
a Bélgica, representa un mercado muy interesante, aunque muy exigente.
España posee también un alto desarrollo en cuanto al sistema de franquicia, aunque
batalla, al igual que nosotros en Latinoamérica, con una rampante informalidad en la
industria. En la última década y en medio de la crisis que sacudió al país ibérico, docenas
de franquicias ingresaron al mercado latinoamericano, aunque con una alta tasa de
mortalidad. Según la Asociación Española de Franquiciadores (AEF), prestigiosa
institución con la cual trabajamos de la mano en pos de un «puente iberoamericano»,
España contaría en la actualidad con alrededor de 1400 cadenas de franquicias. De estas,
a diferencia de nuestra región, la categoría más grande es la de la moda, con un 18 % del
total de enseñas, seguida por la hostelería/restauración, con un 14 % del total. Según el
informe La Franquicia Española en el Mundo 2019, de la AEF, el continente americano
es el segundo con mayor presencia de marcas españolas, con alrededor de 7000 puntos
de venta en 32 países, siendo los destinos más comunes México, Colombia y Panamá. La
industria de las franquicias en España ha más que duplicado su tamaño desde el año
2001, y junto a Portugal constituye un interesante mercado al que deberíamos prestar
más atención; quizá, incluso, mayor que a los Estados Unidos y Canadá, al tener esta
región una situación competitiva más cercana a la nuestra.
Alemania, por otro lado, es un país muy dinámico en cuanto a su industria de
franquicias, así como Inglaterra, y existen también otros países que apuestan por este
modelo de negocio. Por su cultura y hábitos de consumo, sin embargo, estas potencias
poseen menos puntos de encuentro con el mercado latinoamericano que otros países
europeos como España.
Por otro lado, la industria de las franquicias en Latinoamérica es extremadamente
dinámica. Este mercado, emergente y emprendedor, no solo ha recibido ávidamente a las
marcas más icónicas del mundo, sino que ha descubierto en el sistema de franquicia un
sendero para su desarrollo económico y social.
En 2011, la unidad de business intelligence del Grupo Nexo Franquicia realizó un
estudio sobre niveles de masa crítica y estadios de desarrollo del sector en 10 países de la
región, creando el Índice de Desarrollo del sector Franquicia (IDF). El estudio serviría
para descubrir asombrosas realidades de la industria, nunca antes expuestas.
En 2018, el IDF arrojaría que, en promedio, cada marca que opera bajo el sistema de
franquicia cuenta con 23 locales por país. En el Perú, por ejemplo, el promedio es de 12
29
locales por marca, el cual, si bien lo califica como un mercado subdesarrollado, resulta 3
veces más grande que el de Bolivia. Si sacamos México (5 veces el tamaño que tiene el
Perú), Brasil y Argentina de la tabla, el promedio cae en 50 %, a 11 locales por marca
por país.
Índice de desarrollo de franquicias 2018
País
Número de marcas
Número de unidades
Promedio unidades por marca
1
México
1500
95 000
63
2
Brasil
3000
140 000
47
3
Argentina
500
20 000
40
4
Colombia
500
10 000
20
5
Panamá
200
2500
13
6
Perú
350
4100
12
7
Chile
200
2000
10
8
Ecuador
150
1500
10
9
Uruguay
250
2200
9
10 Bolivia
50
200
4
Desarrollado 40+
Subdesarrollado de 11 a 39
Incipiente de 0 a 10
Fuente: Grupo Nexo Franquicia.
Hay que destacar que México ha hecho un gran trabajo en el desarrollo de su industria a
través del Plan Nacional de Franquicias, un programa de subsidio del Gobierno liderado
por la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF). El «milagro mexicano» marca
ciertamente una hoja de ruta para los demás países latinoamericanos en cuanto a
políticas de Estado. Hoy existen más de 1300 marcas que operan bajo el sistema de
franquicia a lo largo y ancho de los Estados Unidos Mexicanos, tras un crecimiento de
15 % al año; mientras que la economía no supera el 3 % de crecimiento anual y su
industria se ha triplicado en poco más de una década.
30
La cercanía de México con los Estados Unidos de América habría favorecido también
el crecimiento explosivo, logrando dinamizar este modelo a una velocidad diferente que
la de sus vecinos del sur. Por el lado del franquiciante, este ha imitado prácticas de
gestión, sistematización e internacionalización en sus negocios; por el lado del
franquiciado, este ha adaptado un modelo más seguro, el cual conoce y entiende muy
bien desde hace décadas. El consumidor mexicano, del mismo modo, ya se ha
familiarizado con este modelo de negocio y lo ha asimilado mejor que sus vecinos de
otros países de la región. La realidad mexicana dista mucho de la de los países de Centro
y Sudamérica, no solo en educación respecto al sistema de franquicia, sino en dimensión
geográfica, razón por la que no puede ser tomado de manera literal. La Feria de
Franquicias de México D. F. es hoy la más grande de la región, junto con la Feria de
Franquicias de São Paulo, en Brasil. Y aunque estas ferias vienen perdiendo volumen
año tras año, son aún las más representativas del mercado.
Brasil, aunque menos desarrollado, es también un ejemplo del sector en la región. No
obstante, su realidad debe ser tomada con pinzas, no solo por sus diferentes estilos de
consumo y su vasta y diversa geografía, sino por sus fuertes políticas proteccionistas, las
cuales disponen altas barreras para la entrada a su dinámico mercado. El brasileño es un
mercado muy regulado y uno de los pocos en la región que cuenta con una ley de
franquicias. Según la Asociación Brasilera de Franquicias (ABF), hoy operan más de
3000 cadenas de franquicias en dicho país.
Dando una mirada más amplia a la región, Latinoamérica es un mercado de más de
600 millones de habitantes, permeable y emergente, atractivo no solo como un mercado
destino y de prueba para las marcas globales, sino también como plataforma de
lanzamiento para marcas regionales. Y si bien existen amplias diferencias entre los
países en Norteamérica, Centroamérica y Sudamérica, también es cierto que nos une un
mismo sentimiento de orgullo por lo nuestro, de lucha por un futuro mejor y de
optimismo por la vida.
Más allá de las cifras, sin embargo, la historia muestra que los latinoamericanos
somos muy buenos creando conceptos, pero muy malos construyendo marcas. Tenemos
una milenaria riqueza cultural, finas fibras y técnicas ancestrales, metales preciosos,
insumos gastronómicos y potajes únicos, pero pareciera que no somos capaces de
desarrollar marcas fuertes que le den la vuelta al globo. He establecido que el sistema de
franquicia viene creciendo sistemáticamente en nuestra región, pero necesitamos más
31
apoyo, no solo para el emprendedor, sino para el sistema en su conjunto. Se necesita
trabajar con las cámaras locales y binacionales, con las sociedades gremiales y
sectoriales, con los medios de comunicación y, por qué no, con el Estado, todos bajo una
sola visión conjunta. Ciertamente, es poco probable que la franquicia en Latinoamérica
alcance dimensiones similares a las de regiones más avanzadas; sin embargo, el viaje
hacia el desarrollo nos tomará menos tiempo. Cada país ha venido desarrollándose hacia
adentro, pero ya es momento de una apertura y de una transmisión de tecnología a nivel
regional, indispensable para el despegue del sector.
Por ejemplo, en Costa Rica, con el Centro Nacional de Franquicias (Cenaf), el
crecimiento ha sido exponencial y muy enfocado a franquicias de autoempleo y a
sistemas asociativos de microfranquicias. En México, con la Asociación Mexicana de
Franquicias (AMF), el tema ha pasado por programas de financiamiento y de
empleabilidad a nivel gubernamental. En Argentina, con la Asociación Argentina de
Marcas y Franquicias (AAMF), el desarrollo se tuvo que dar hacia dentro, por lo que hay
un expertise muy profundo, pero muy local.
Por otro lado, quizá el haber vivido tanto tiempo de espaldas al Estado, o bajo un
liberalismo que no ha ofrecido las mínimas condiciones de competencia y
competitividad, ha privado al emprendedor latinoamericano de una visión de largo plazo,
al margen de sus habilidades adaptativas únicas, pero cortoplacistas. En ese sentido, la
historia de la oferta exportable de marcas latinoamericanas bajo el sistema de franquicias
está aún por ser escrita. Y cualquiera que sea la causa de esta incapacidad para llevar
nuestra oferta exportable al mundo bajo un signo distintivo y en torno a una experiencia
de consumo única, debemos seguir aprendiendo y seguir intentándolo.
Al margen de los números, sin embargo, franquiciar es mucho más que operar un
negocio bajo la marca y el modelo de alguien más. Es un sistema orgánico en el cual se
forman relaciones laborales y fraternas de largo plazo, transmitiendo una filosofía con el
fin lograr la máxima eficacia posible. Esta dinámica logra, además, conectar con el
consumidor al brindarle una experiencia de consumo medible y consistente, lo que
generaría, en teoría, usos y costumbres globales.
Ciclo de vida de la franquicia
32
No existe mucha información acerca del sector franquicia en Latinoamérica. Ha habido
loables esfuerzos de compilación de data en estos años por instituciones y académicos,
pero estos no se han logrado integrar a nivel regional para una interpretación cualitativa
que nos ayude a proyectar o a predecir su evolución. La falta de apoyo económico a
estas iniciativas por parte de nuestros Gobiernos es una gran limitante para el sector, el
cual corre el riesgo de fragmentarse aún más. Por ello, es nuestra responsabilidad
encontrar y diseñar paralelismos que nos ayuden a entender la industria a nivel regional,
en pos de anticipar su futuro; un futuro, espero, menos informal y más profesional.
Suelo hablar de un ciclo de vida en la industria. En la tierra de Ronald McDonald,
una franquicia «emergente» es aquella que posee menos de 100 unidades franquiciadas,
sea a nivel local o internacional. La valla de las 100 unidades es, sin duda, un hito
importante para toda marca norteamericana, pues es una validación irrefutable del
modelo de negocio y el potencial de la misma. Un sistema con un desarrollo de 100 a
500 unidades franquiciadas es una franquicia literalmente «en desarrollo», mientras que
uno con más de 500 unidades es una franquicia «madura» en los Estados Unidos. La
pregunta aquí sería entonces, ¿en desarrollo hacia dónde y en maduración para qué? Pues
para alcanzar el hito de las 1000 unidades franquiciadas y alcanzar así el estatus de
franquicia «ícono», una posición privilegiada.
Algo importante es que estas megamarcas no están típicamente afectas a la
segmentación socioeconómica, dado que podemos encontrar un McDonald’s o un KFC
tanto en exclusivas urbanizaciones de nivel socioeconómico A/B o estratos 6/5 como en
barrios marginales de nivel D/E o estratos 2/1. Por otro lado, una megamarca logra, o al
menos debería lograr, diversificar su oferta de valor y funcionar como una «marca
paraguas» para todo tipo de producto o servicio que calce con la experiencia de consumo
asociada a su marca. Así, por ejemplo, hoy en día McDonald’s vende también pollo frito
y KFC, hamburguesas.
Dado que solo el 2 % de la industria en los Estados Unidos logra alcanzar el hito de
las 1000 unidades franquiciadas, según FRANdata (2017), y esto a lo largo de muchos
años, podríamos quizá predecir el éxito de un sistema de franquicia siguiendo y
midiendo la tracción del mismo; es decir, en cuántos años logra alcanzar y superar cada
uno de los estadios de madurez de su ciclo de vida. A Subway, la gigante de los
populares sándwiches «subs», por ejemplo, le tomó 13 años alcanzar sus primeras 100
unidades y 22 años sus primeras 1000 unidades, aunque solo en 1993 adicionaría 1000
33
unidades más a su sistema. Cada año que pasa, sin embargo, más conceptos de servicios,
especialmente enfocados en temas de bienestar y wellness, surgen. Y no se trata solo de
su alineamiento con las tendencias globales lo que los catapulta, sino su baja inversión
típica —debido a su modelo de locales reducidos y escaso equipamiento— y a su
consecuente alta rentabilidad. Tomemos, por ejemplo, a 9Round, una de las marcas de
fitness más prometedoras a nivel global, fundada en el 2008 por el campeón mundial de
kickboxing Shannon «The Cannon» Hudson. En solo 10 años, su sistema se acerca ya a
las 700 unidades en más de una docena de países, incluyendo varios en la región en los
que hemos ingresado ya la marca. Este tipo de ejercicios, además, nos puede dar luces
sobre la hoja de ruta de nuestro sector y el potencial de nuestros más profesionales
sistemas de franquicia.
Pasando a Latinoamérica y adaptando esta lógica a nuestros mercados, podemos
clasificar a una franquicia «emergente» como aquella marca en camino a lograr sus
primeras 20 unidades franquiciadas. Una franquicia «en desarrollo» cuenta con una masa
crítica de entre 20 y 100 unidades franquiciadas; mientras que una franquicia «madura»
sobrepasa las 100 unidades y una «ícono» debería alcanzar o superar las 200. En nuestro
mercado son muy pocas las marcas que han logrado un desarrollo mayor a 100 unidades;
estimo, el 1 % vs. el 2% estadounidense. Estas son, en general, empresas familiares con
cadenas —más que sistemas— de franquicias informales y prácticas artesanales, aunque
existen, desde luego, excepciones. Un reflejo de esto se encuentra, usualmente, en el
fracaso en su ingreso a nuevos mercados y su breve permanencia en estos, sea por malas
decisiones estratégicas o por aplicar un sistema operacional deficiente.
De estas cadenas latinoamericanas, solo un puñado ha logrado el estatus de franquicia
«ícono», alcanzando o sobrepasando las 200 unidades franquiciadas. Hablamos, por
ejemplo, de la guatemalteca Pollo Campero, liderada por la familia Gutiérrez, y de la
colombiana Juan Valdez, de propiedad de la Federación Nacional de Cafeteros de
Colombia, ambas con alrededor de 350 unidades a nivel mundial.
El boom gastronómico peruano y la oportunidad latinoamericana
Las franquicias tienen una influencia en los mercados y la economía mundial que pasa
desapercibida para muchos. Por ejemplo, el índice Big Mac (Big Mac Index, en inglés)
34
es un índice publicado anualmente por la prestigiosa revista The Economist, el cual
permite comparar el poder adquisitivo de distintos países en los que se vende la famosa
hamburguesa Big Mac, piedra angular de la icónica franquicia McDonald’s.
Este índice se basa en la paridad del poder adquisitivo (PPA), teoría según la cual el
dólar estadounidense debería comprar la misma cantidad de productos o servicios en los
diferentes países en cuestión, y al decir productos o servicios nos referimos a una
hamburguesa Big Mac, desde luego (seguimos con The Economist). De acuerdo a esta
lógica, cualquier cambio en el precio de una Big Mac de un país a otro identificaría una
subvaluación o sobrevaloración de la moneda de dicha nación en relación al dólar
estadounidense. En pocas palabras, el índice Big Mac compara lo costoso que es vivir en
un país u otro, otorgándole a una hamburguesa un lugar honorario en la base de la
pirámide de Maslow, que establece una jerarquía de las necesidades humanas.
El precio de una Big Mac en Latinoamérica
Fuente: The Big Mac Index – The Economist.
Otro índice del que es protagonista la Big Mac es el de salario mínimo. En este, se
calculan la cantidad de horas de salario mínimo requeridas para comprar esta
hamburguesa, por increíble que suene. En Santiago de Chile, por ejemplo, una persona
necesitaría trabajar 36 minutos para comprar una, 41 minutos en Panamá, 52 en São
35
Paulo, 53 en Buenos Aires, 55 en Lima, 1 hora y 4 minutos en Bogotá, 1 hora y 26 en
México D. F., etcétera; y, aunque parezca una mala broma, una persona tendría que
trabajar 1 mes y 2 días en Caracas para comprarse una Big Mac. Este índice nos revela
mucho sobre las sociedades en las que vivimos, sin duda, y todo a través de una
hamburguesa.
¿Cuántas horas se debe trabajar para comprar una Big Mac?
Ciudad
Tiempo
Santiago
00:36:00
Panamá
00:41:06
São Paulo
00:52:05
Buenos Aires
00:53:01
Lima
00:55:06
Bogotá
01:04:00
México
01:26:00
Caracas
768:00:00
Fuente: UBS.
En esta línea de pensamiento, ¿por qué no podríamos los latinoamericanos generar un
índice en base a un producto más, valga la redundancia, latinoamericano? Tomemos
como ejemplo el pollo asado, rostizado o a la brasa, como queramos llamarlo. En la
mayoría de países latinoamericanos, excepto quizá en Argentina y Brasil, el pollo es
parte fundamental de la dieta diaria de millones de habitantes. Ya sea a la brasa en el
Perú o asado en Guatemala, el pollo, acompañado con papas fritas y ensalada o frijoles y
arroz, es nuestra Big Mac. Y ya sea en un restaurante entre amigos o pedido a domicilio
para salir de apuros un domingo en familia, el precio del pollo mide una realidad: lo
holgados o ajustados que estamos con nuestra economía familiar. Esta simplista
medición podría incluso sofisticarse si ordenamos, además del pollo, acompañamientos,
como alitas picantes, tequeños y bolitas de yuca, o incluso si pedimos una bebida
adicional. Y si quisiéramos ir más allá, habría que saber si quien ordena por delivery no
pide las tradicionales papas fritas y las hace en casa, sea porque prefiere las papas
caseras y menos grasosas, o porque así ahorra unos cuantos soles o pesos.
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Pero más allá de este ejercicio especulativo, persiste una realidad difícil de esconder:
la incapacidad de los latinoamericanos para desarrollar marcas globales y ofertas
exportables de clase mundial. El pollo, en sus variadas versiones, puede ser delicioso y
contar con millones de fanáticos, pero falta aún un largo camino por recorrer para que
logre la «universalidad» que tiene una Big Mac.
En el caso del Perú, el boom gastronómico que vivió el país en la primera década de
los 2000 puso a los peruanos en el mapa, literalmente. De manera casi instantánea, tras
siglos de riqueza culinaria, el Perú atraía más turistas por su ceviche, lomo saltado y
pisco sour que por Machu Picchu. Este fenómeno, promovido por personajes de la talla
del padre de la cocina novoandina, Bernardo Roca-Rey, y del chef Gastón Acurio, entre
otros, nos puede brindar una interesante perspectiva sobre esta problemática, así como
valiosos aprendizajes para el sector franquicia latinoamericano.
Roca-Rey evangelizó a los peruanos con la feria gastronómica Mistura, de la cual
hablaremos más adelante en este capítulo. Acurio, por su parte, cautivó al mundo con sus
marcas de restaurantes, como Astrid & Gastón, La Mar y Tanta. Estas le dieron una hoja
de ruta, especialmente en temas de marketing, a la cocina peruana, hoy en manos de
franquicias profesionales, innovadoras y altamente exportables. En este sentido, Patricia
Dalmau, directora general de Le Cordon Bleu Perú, creadora de Wallqa y una de las
principales promotoras de la gastronomía peruana en el mundo, cree que el futuro de la
gastronomía peruana está en ser fiel a su pasado, a sus ingredientes, a sus recetas; y,
luego, en reinventarla.
En el Perú, el sector gastronómico representa más del 13 % del PBI nacional, siendo
los platillos más emblemáticos el pollo a la brasa, el ceviche, el chifa y la comida criolla
en general. El 5 % de la Población Económicamente Activa (PEA) está empleada por
este sector, el cual crece a un ritmo anual de más del 9 %, según el INEI, y cada año más
de 80 000 personas estudian alguna carrera afín. Según la Apega, en cuyo comité
consultivo tengo el orgullo de participar, los restaurantes peruanos en el mundo generan
más de 1500 millones de dólares cada año, monto del cual, según nuestros cálculos,
aquellos que operan bajo el sistema de franquicia representarían entre el 5 % y 10 %.
Volviendo al pollo a la brasa en el Perú, en donde cada tercer domingo de julio se
celebra el Día del Pollo a la Brasa y donde existen más de 50 000 pollerías a nivel
nacional, cabe preguntarnos, ¿por qué teniendo chefs estrella y empresarios
restauranteros que han puesto a Lima en el mapa como la «capital gastronómica de
37
América Latina», no podemos construir una marca de pollo a la brasa de talla
internacional? Más allá de lo fragmentada de la categoría, ¿por qué ninguna marca
peruana de pollo a la brasa ha logrado internacionalizarse exitosamente en gran escala?
Más aún, si la oferta exportable de un país debe basarse en sus fortalezas y el Instituto
Nacional de Cultura del Perú, mediante resolución directoral, ha reconocido al pollo a la
brasa como Patrimonio Cultural de la Nación, ¿por qué el Estado no ha ofrecido su
ayuda? Y, más allá de este plato, ¿por qué el Perú no ha logrado, a lo largo de las últimas
2 décadas de auge gastronómico, desarrollar marcas de alimentos y bebidas de alcance
global o siquiera regional?
Yo tengo mis propias hipótesis, y creo que los peruanos pronto se pondrán al día con
este pendiente, dejando muy en alto la Marca Perú. Por ahora, sin embargo, la batuta del
pollo en la región la lleva Guatemala con su exitosa Pollo Campero. Así, a pesar de que
en el Perú se pueden encontrar propuestas gastronómicas más sofisticadas que la de
Pollo Campero, esta cuenta con un sistema de franquicia profesional y una estrategia de
salida; 2 elementos obvios, pero sorprendentemente inusuales en nuestra industria. Hoy
la empresa guatemalteca de pollo asado, fundada en 1971, tiene presencia en una docena
de países alrededor del mundo, incluido los Estados Unidos; es más, el día de su
inauguración en el 2002, en Los Ángeles, los clientes hicieron colas de hasta 7 horas
para ser atendidos. No obstante, confío en que el Perú se pondrá al día a través de su
comida y, específicamente, de propuestas de corte fast casual y fine casual, alineándose
a las nuevas tendencias globales.
Entonces, ¿cómo es un sistema de franquicia profesional y qué conlleva una
estrategia de salida? Esto lo estudiaremos a profundidad más adelante. ¿Cuántas marcas
icónicas y cuántas franquicias globales podrían construir los países latinoamericanos si
se propusieran apostar por el largo plazo en los productos y servicios en los que basan
sus industrias gastronómicas, turísticas, extractivas y textiles? Esto lo descubriremos,
juntos, a lo largo de estas páginas; por ahora, lo importante es plantear la oportunidad.
La franquicia marca país
Una de estas oportunidades, estoy convencido, es el distintivo marca país. Mucho se
habla hoy en día de esta, y no solo como el «sello» de representatividad que un país
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puede otorgarle a una marca o a una empresa por su relevancia en el mercado o su
liderazgo en algún sector específico. La marca país está hoy de moda porque, como
herramienta de marketing, es una potente palanca no solo para las industrias productivas
de un país, sino para el país en sí.
«Colombia, el riesgo es que te quieras quedar». ¿Quién no recuerda este fabuloso
eslogan publicitario? Este fue el mensaje de campaña que el Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo de Colombia lanzó en noviembre del año 2007, en Cartagena, como
parte de una iniciativa para promover el turismo mundial hacia este país hermano. En
esta estrategia promocional se tomó a los extranjeros que decidieron quedarse a vivir en
el país como los protagonistas de la misma; fue un grupo de estos, incluso, el que aportó
la idea de la campaña. Para esta, se tuvo comerciales al aire con testimonios de
extranjeros que llegaron al país, se enamoraron del mismo y se quedaron, y se contó con
stands en ferias internacionales y una importante comunicación en diferentes medios
impresos y digitales. La campaña fue dirigida a países con los que Colombia mantiene
lazos y en los que se quiso estimular el turismo, como Estados Unidos, Venezuela,
Canadá, España y Brasil, en una primera instancia, y luego Italia, Alemania, Chile y
Perú. El mensaje fue claro y contundente, invitó al extranjero a mirar a Colombia más
allá de la sombra del narcotráfico y de la guerrilla, y fue parte de la decisión del
Gobierno de ir más allá de la marca «Colombia es pasión», la cual empezó a trabajar en
el cambio de percepción del país para cumplir con las tareas de promoción de
exportaciones, inversión y turismo, como lo dice en la página web oficial del Mincit. Los
colombianos saben enviar mensajes, eso está claro. ¿Has aterrizado en el aeropuerto El
Dorado, en Bogotá? Pues cuando lo hagas, estarás «2600 metros más cerca de las
estrellas».
En esta línea, el Perú ha venido trabajando ingeniosamente el concepto de marca país.
Durante la última década, la Marca Perú, especialmente en asociación con la
gastronomía, puso a los peruanos en el mapa y consagró a Lima como la «capital
gastronómica de América Latina». Para Isabella Falco, directora de comunicaciones e
imagen país de Promperú, órgano promotor del Estado, «la marca país es una
herramienta de comunicación y mercadeo que permite asociar un conjunto de valores a
un país para competir en un entorno internacional destacando promesas únicas». El
desafío, según Falco, es encontrar para el país un posicionamiento creíble, relevante y
diferencial. En el caso de Perú, se eligió construir la marca país sobre 3 pilares: el Perú
39
es polifacético, especialista y cautivador; así, el objetivo es que la marca ayude a
construir un Perú con un alto valor percibido por las audiencias clave. Pero, desde su
lanzamiento en 2011, la Marca Perú no se conformó con convertirse en una lovemark
nacional en su primer año de existencia, sino que sus acciones se han ido adaptando a las
tendencias del mercado y a las necesidades de crecimiento e internacionalización del
sector privado. La buena relación de la Marca Perú con el sector privado del país
permitió, en poco tiempo, la valoración de la marca como un aliado estratégico para el
crecimiento, tanto a nivel nacional como internacional, siendo esta sinergia vital para el
fortalecimiento del orgullo nacional. El siguiente paso sería, indudablemente, el
licenciamiento de marcas sectoriales para los sectores priorizados, como super foods,
café, cacao, pisco, gastronomía y turismo, los que consolidarían el posicionamiento de la
Marca Perú como marca paraguas a nivel mundial.
A pesar de esfuerzos a nivel país como estos, no existe, sin embargo, la concepción
de la «franquicia marca país». ¿Y qué sería, entonces, la franquicia marca país? Pues la
franquicia que apalanca su propuesta de valor en la credibilidad y los recursos de un
país; esto es, de su país de origen, desde luego. Si bien, por siglos, los productos y
servicios han hecho esto, como las hamburguesas o el yoga, podemos decir que el
concepto utilitario de la franquicia marca país es, en efecto, nuevo. Más aún, me atrevo a
decir que el poder, aún latente, de esta idea como herramienta es inconmensurable. ¿Y
cómo nace esto? Pues con Mistura; es decir, cuando se le encomendó al Grupo Nexo
Franquicia el desarrollo de la franquicia de Mistura.
Mistura
El tema gastronómico es, sin duda, de gran relevancia para las diferentes culturas de los
países latinoamericanos. Desde el asado argentino y las empanadas chilenas, hasta el
mole mexicano y las arepas venezolanas, hay todavía mucho por explorar con respecto a
la cocina como parte del desarrollo económico y social en relación con las franquicias.
Además, la cocina, estoy convencido, puede ser un agente de cambio y un promotor de
oportunidades.
En esta línea está Mistura, la feria gastronómica más grande de Latinoamérica y una
de las más importantes del mundo. Esta iniciativa de Apega congrega, una vez al año, a
40
lo largo de 10 días, a casi 500 000 personas, generando ingresos por alrededor de 5
millones de dólares en taquilla y venta de alimentos, y decenas de millones de dólares en
oportunidades de negocio para sus expositores y asistentes. Los beneficios económicos
para el Perú en cuanto a turismo y valoración de su patrimonio cultural, por otro lado,
son incalculables.
Sin embargo, es luego de una década de éxito que la historia de Mistura empezará a
reescribirse con el lanzamiento de su franquicia. Este ambicioso sistema revela el saber
hacer detrás del megaevento respecto, por ejemplo, a los retos en gestión de alimentos y
bebidas, logística, cadena de suministro, producción, infraestructura, patrocinios y
ventas, entre otros. Todo esto, manteniendo el ADN de la marca y sus valores de
democracia, diversidad, orgullo y creatividad. Ciertamente, para mi equipo y para mí,
este titánico desarrollo ha sido una experiencia altamente enriquecedora.
¿Y por qué es la posible internacionalización de un food fair relevante para una
industria o incluso para un país? A nivel industria, por un lado, la franquicia de Mistura
tiene la oportunidad de internacionalizar no solo una marca, sino toda la cadena
gastronómica que la sostiene. Esto es, el valor de potenciar, desde los nombres de toda
una generación de chefs y sus marcas de restaurantes hasta las economías de escala de
los miles de pequeños productores del altiplano, que harían posible que las más de 5000
variedades de papa que tiene el Perú lleguen a las nuevas plazas de dichos restaurantes.
El efecto a nivel de ingresos, a través de reputación para unos y de economías de escala
para otros, es incalculable.
A nivel país, por otro lado, Mistura ya cambió la historia de los peruanos, al menos
hacia dentro. Como recuerda Bernardo Roca-Rey, presidente de Apega, hasta hace una
década era muy usual que taxistas en otros países, como los Estados Unidos, le
preguntasen dónde estaba situado el Perú en el mapa. Hoy, más bien, le preguntan si
«comió rico» antes de subirse al avión, porque las comparaciones son odiosas. La verdad
es que, hasta hace una década, los peruanos esperábamos hasta llegar a la caseta de
migración en los aeropuertos, por miedo a que nos detengan para una revisión aleatoria
por cualquier tipo de suspicacias. Hoy llevamos orgullosos nuestros pasaportes, como si
este evitara que aún necesitemos visas para viajar por el mundo; porque aún tenemos
muchas carencias, y cada día lidiamos con la pobreza, la desigualdad de género, la
inseguridad y la corrupción, pero en el Perú sabemos comer. Y lo hacemos mejor que
nadie, ¡pobres y ricos!
41
Mistura nos dio a los peruanos, en el lapso de una década, una nueva identidad
nacional. Nos dio autoestima. Este es el poder de la comida. Ahora, solo puedo fantasear
con lo que hará por los peruanos y por todos los latinoamericanos el poder de la
franquicia, con Mistura como la primera franquicia marca país del Perú y, como tal,
probablemente de Latinoamérica.
Al cierre de este texto, en octubre de 2019, y luego de que CNN en español
transmitiera al mundo una linda nota sobre el lanzamiento de la franquicia Mistura en el
auditorio de Promperú, en Lima, ya se estaban evaluando candidatos en distintos países.
Chile y Colombia son 2 de estos, y eso, creo, sacude prejuicios y paradigmas. El hecho
de que países hermanos como Chile y Colombia piensen en impulsar Mistura es
interesante, pues a pesar de que cada uno posee una propia identidad, son conscientes de
que esta Marca Perú los puede ayudar a desarrollar y fortalecer sus propias industrias
gastronómicas. La gastronomía es capaz de trascender cualquier falso sentido de
nacionalismo en pos del progreso y del bienestar de los pueblos; tal es su potencial.
Y en este sentido, estoy convencido de que en 20 o 30 años los chilenos, colombianos
y peruanos, así como los mexicanos, argentinos, brasileños, bolivianos, ecuatorianos y
centroamericanos, y todos los latinoamericanos, seremos mundialmente reconocidos por
un nombre común que agrupe toda nuestra vasta comida. Así como hoy en día alguien en
América puede decir que le provoca comida «oriental» antes de hablar de comida
vietnamita o china, y luego especificar: «china cantonesa»; en unas décadas alguien en
Asia dirá que le provoca no una plateada, una bandeja paisa o un lomo saltado, o comida
chilena, colombiana o peruana, sino que empezará diciendo que le provoca comida
«latinoamericana». Y esta, creo, es la verdadera oportunidad latina; una oportunidad que,
o la aprovechamos todos, o no la aprovechará ninguno.
Como lo dijese una prestigiosa periodista del diario El Tiempo, de Colombia, en una
nota de título «Mistura con bandera latina», publicada en el 28 de octubre de 2018:
«Colombia suena para ser anfitrión de una franquicia de la mundialmente reconocida
feria gastronómica peruana Mistura, que se ha convertido en un punto de encuentro de
cocineros de alta gama con cocinas regionales y populares locales. Su objetivo, más que
promover la cocina de ese país, es fortalecer la culinaria latinoamericana en el mundo».
Yo no lo hubiese podido haber dicho mejor. Y aunque hoy la suerte de la franquicia de
Mistura, y la de Mistura misma, en realidad, están en la cuerda floja debido a intereses
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políticos y gremiales, yo estoy convencido de que en el concepto de la franquicia marca
país hay aún mucho pan por rebanar.
Foto de archivo de autor.
La franquicia social
Palabras como «franquicia» y «social» podrían parecer incompatibles en la misma
oración, al ser la primera el epítome del capitalismo americano y la segunda, susceptible
de diversas interpretaciones, incluso antagónicas. Estas, sin embargo, no solo son
compatibles, sino simbióticas, a través de la franquicia.
La franquicia social es un concepto relativamente nuevo. En los Estados Unidos, el
social franchising ha ganado mucha popularidad en los últimos años y goza del apoyo de
la International Franchise Association (IFA), a través de su Social Sector Franchising
Task Force, del cual formo parte. Este grupo de filántropos nace para explorar cómo los
métodos de apalancamiento utilizados en la franquicia comercial pueden beneficiar a las
organizaciones que sirven a la base de la pirámide. Su misión es «mejorar la calidad de
43
vida de los más necesitados, una oportunidad a la vez», según su declaración de
intenciones.
Una iniciativa social, por definición, se basa, en primer lugar, en la repercusión de su
actividad en las poblaciones menos afortunadas y más vulnerables de la sociedad. En
este sentido, la franquicia tiene la capacidad de articular recursos y talento ajenos a una
asociación sin fines de lucro, y de ponerlos a su entera disposición en pos de un efecto
multiplicador. Pero la franquicia no solo es capaz de multiplicar un efecto enteramente
social. El sistema de franquicia posee la virtud de escalar modelos de negocio que,
incluso sin tener un fin social, son capaces de generar un impacto positivo en la
sociedad. Y este impacto y su potencial alcance representan lo fantástico del concepto de
la franquicia social.
Hablo de pizzerías que donan un slide por cada tantos vendidos, como Pixza, en
México, y de clubes de fútbol que imparten su metodología deportiva a través de
academias de fútbol para niños, como el Real Madrid CF, en España. Hablo de negocios
cuyo propósito fundamental es lucrar, pero que son capaces de impactar positivamente y
a gran escala en la sociedad; de modelos de negocio tan sólidos y tan franquiciables que
su desarrollo va de la mano con el desarrollo social de los pueblos en los que hacen
negocio. Más aún, hablo de negocios que no tienen que «devolver» a la sociedad a través
de programas de responsabilidad social pues, en lo medular de sus modelos de negocio,
son responsables al hacer negocio y generar riqueza para sus accionistas.
En nuestra región, son México y Brasil los pioneros del concepto, aunque cada año
soy testigo de la aparición de más iniciativas como estas en otros mercados de la región;
y, aunque incipientes, ofrecen una nueva visión de futuro y, creo, una nueva esperanza.
Al respecto, Ferenz Feher, fundador de la firma líder Feher & Feher y socio del Grupo
Nexo Franquicia en México, comenta que David Packard, uno de los fundadores de la
empresa internacional Hewlett-Packard (HP), mantenía una visión particularmente
interesante, y no solo como directivo de una de las marcas más reconocidas en materia
de insumos de computación. Packard tenía también claro que el crecimiento de una
empresa, de cualquier empresa, debía contribuir con el desarrollo social para los más
necesitados. Así, declaró que «tenemos que cavar más profundo y encontrar nuestra
verdadera razón de ser». Con estas palabras, el directivo nos invitaba a todos los que
tenemos el privilegio de dirigir una empresa a devolver algo de lo obtenido a nuestra
sociedad. Para Feher, solo así podremos mejorar el bienestar de los más necesitados, y es
44
por esta y muchas otras razones que encontramos el hilo conductor entre el conocimiento
del modelo de franquicias comercial y el tema social. «Así nacieron las primeras
franquicias con impacto social en México», afirma el experto.
Este, además, explica que los avances y las investigaciones, así como la conjunción
de opiniones de otros expertos, ayudaron a sustentar un modelo relativamente nuevo. Se
categorizaron algunas marcas tomando en cuenta sus fines y se definió así, en México, la
franquicia con impacto social como «un modelo de negocio en el que se utiliza e
implementa el modelo de franquicia para la clonación de programas que resuelvan o
atenúen una problemática social, y se puede medir tanto en beneficios económicos como
en el número de personas impactadas o beneficiadas de los mismos». Así, el modelo nos
da la posibilidad de la franquicia social y la franquicia con sentido social. Y estas buscan
ayudar a poblaciones con necesidades diversas y dejar el mundo, de alguna manera,
mejor. Para Feher, desarrollar modelos de franquicias con impacto social supone
construir plataformas que permiten a familias en condición de pobreza elevar su
productividad y acumular conocimientos para tener un mejor futuro. «Es momento de
imaginar que, si todos los habitantes de este mundo tuviéramos un punto de partida
igual, la posición que ocuparemos al final en la escala social dependerá solo de las metas
y el esfuerzo individual, no de las condiciones en las que hemos nacido», sentencia el
líder mexicano.
A continuación, veremos brevemente los casos de Échale a tu Casa, de México,
Kuna, de Perú, y Chick-fil-A, de Estados Unidos, 3 ejemplos de sistemas promotores
tanto de riqueza como de bienestar social que vale la pena investigar y seguir
atentamente.
Échale a tu Casa (México)
Échale a tu Casa es una franquicia con sentido social que contribuye al desarrollo
comunitario al integrar a las familias mexicanas a la autoproducción de vivienda digna y
ecológica, generando así empleo y detonando el desarrollo sustentable en la comunidad.
Fue fundada hace más de 20 años por el emprendedor social Francesco Piazzesi y, a la
fecha, la franquicia ha construido más de 30 000 viviendas y ha colaborado en más de
150 000 proyectos de mejora en 23 estados de México, contribuyendo así con los
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Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) planteados por la Organización de las
Naciones Unidas (ONU).
Los ejes de esta iniciativa son programas que promueven la inclusión social, la
capacitación técnica, la educación financiera y la escalabilidad de su modelo, fiel a la
naturaleza del sistema de franquicia que la sostiene. Su base ideológica, por otro lado,
puede verse clara y contundentemente en sus valores institucionales, que son el respeto a
la comunidad, la honradez al trabajar, la eficiencia, la eficacia y la sensibilidad humana;
«mecanismos apropiados que permitirán a la población y a sus dirigentes de forma
conjunta, participar en la búsqueda de consensos sociales y disminuir las brechas»,
señala Amina J. Mohammed, vicesecretaria general de la ONU.
Kuna (Perú)
Esta marca de moda de lujo se caracteriza por su uso casi exclusivo de fibras de alpaca y
vicuña, y otros camélidos sudamericanos, en sus confecciones. La vicuña, por cierto, es
la fibra más fina del mundo, por encima del cashmere.
Bajo el lema Feel the Andes, Kuna, como marca, es embajadora de la Marca Perú y
podríamos decir que es, en efecto, una franquicia marca país. La marca, que opera
tiendas en Perú y Chile, y corners en múltiples aeropuertos alrededor del mundo, es
parte del Grupo Inca, iniciado en 1957 por el empresario suizo Francis Patthey en la
ciudad de Arequipa, la segunda más grande del Perú, ubicada al sur de Lima y a los pies
del volcán Misti. Si bien es un negocio y uno muy exitoso, este integra a las
comunidades indígenas de los Andes en su cadena de valor, impactando positivamente
en estas y fomentando la tecnología en la crianza de estos camélidos, sustento de dichas
comunidades. Recientemente, la marca lanzó su iniciativa Why Alpaca? y anunció su
ingreso a Suiza y Australia.
Chick-fil-A (Estados Unidos)
Fue fundada, en 1946 en Atlanta, por S. Truett Cathy, quien impregnó en la marca la
convicción de servir a las comunidades, a los clientes y empleados como parte de la
46
cultura organizacional. Esta filosofía, la cual ha hecho a la cadena célebre por sus
inusuales prácticas asociadas a la religión y la ayuda al prójimo, va más allá de su
propuesta gastronómica y busca impactar positivamente en todos sus diferentes grupos
de interés. Ningún restaurante de la marca abre, por ejemplo, los domingos ni en el Día
de Acción de Gracias ni en Navidad, para que los colaboradores disfruten de la familia y
vivan sus convicciones cristianas.
El liderazgo a nivel de la corporación, por otro lado, es altamente inusual en dicha
industria, que es de alta rotación de personal, pues muchos de sus principales ejecutivos
han estado en la compañía por más de 20 años. Es cierto que Chick-fil-A es, antes que
nada, un negocio, con más de 2200 locales altamente rentables en los Estados Unidos y
Canadá, pero también es verdad que su impacto comunitario la convierte en una
franquicia social ejemplar.
La pregunta que debemos hacernos al desarrollar o estudiar un formato de franquicia
social es: ¿cuál es el múltiplo de cada dólar invertido como impacto social neto, más allá
del modelo de negocio mismo? Esto, sea que queramos dinamizar el crecimiento de una
iniciativa social o el de un negocio de alto impacto social. Cuando hablo del futuro de la
franquicia social, sin embargo, prefiero no hablar en términos de estrategia o de modelo
de negocio, sino en términos de un nuevo orden social, apalancado por el sistema de
franquicia, sin prejuicios y sin límites, y capaz de cambiar al mundo. Además, cuando
hablo de la franquicia social, me ilusiona pensar en el impacto que los latinoamericanos
podemos causar juntos.
Y cuando hablo de la franquicia, me ilusiona pensar en las infinitas posibilidades, y
me sigue maravillando el poder de un sistema capaz de permitir que personas comunes
construyan imperios.
47
CAPÍTULO 2
48
¿QUÉ ES EL SISTEMA DE FRANQUICIA?
El crecimiento constante es el mejor mecanismo de supervivencia.
Amancio Ortega
Prólogo
Hoy en día, miles de marcas globales en más de un centenar de categorías diferentes
están utilizando el poder de la franquicia para hacer crecer sus negocios. El sistema de
franquicia se ha convertido en una de las estrategias más eficaces para promover y hacer
crecer pequeñas empresas en muchos países. Aunque sus leyes y definiciones varían
según el país y la región, una franquicia puede definirse como la concesión del uso de
una marca y un sistema operativo establecido, junto con la capacitación y el apoyo del
franquiciante, a cambio de un pago inicial y pagos mensuales por parte del franquiciado.
Una de las características distintivas de la franquicia es que permite a los negocios
transferir know-how a través de múltiples propietarios de operadores y geografías, y
mediante la adopción de prácticas operacionales coherentes y establecidas. Asimismo,
permite a los franquiciantes expandir su marca más rápida y rentablemente que abriendo
unidades propias, ya que, por naturaleza, los nuevos emprendedores están apalancándose
en el tiempo, el recurso humano y el capital de otros —los franquiciados— para lograr
sus metas de crecimiento.
A través del sistema de franquicia, los franquiciados también se benefician de la
experiencia y las mejores prácticas compartidas que existen en toda la red. Las
relaciones desarrolladas entre los franquiciantes y sus franquiciados, y entre los propios
franquiciados, crean un sentido de comunidad que ayuda a impulsar el éxito de cada
propietario de franquicia. La capacitación y el apoyo ofrecido por el franquiciante
proporciona, a su vez, una red de seguridad para los nuevos franquiciados, muchos de
los cuales pueden estar iniciándose como dueños de negocio.
Los franquiciantes más exitosos entienden que su éxito solo llegará si sus
franquiciados tienen éxito. Esto comienza con un proceso de calificación que asegura
49
que las franquicias se otorguen exclusivamente a aquellos individuos que tengan la
capacidad, el capital y la pasión por la marca. El éxito continuo para el franquiciante
depende de la comprensión de que muchas de las mejores ideas para fortalecer su marca,
a lo largo del tiempo, vendrán de la comunidad franquiciada. Los franquiciantes de alto
rendimiento desarrollan así estrategias eficaces para recolectar y difundir parámetros de
referencia, críticos para el correcto desempeño de su sistema y a lo largo de su cadena.
Y, a su vez, los franquiciados más exitosos entienden que su éxito solo puede
maximizarse si están completamente comprometidos con la marca franquiciante, si
entienden y siguen las mejores prácticas, y si se comprometen a desarrollar relaciones
sólidas con su franquiciante y los otros franquiciados de la red.
El poder de la marca del franquiciante y su apoyo continuo, combinados con la
motivación y la ética de trabajo del franquiciado, son la piedra angular del éxito global
de esta industria. A medida que el deseo de ser dueño de un negocio continúe creciendo
en las próximas décadas, la franquicia, estoy convencido, continuará floreciendo como
método de expansión de negocios.
Dave Hood
Presidente, iFranchise Group
Introducción
We are in the people business («Estamos en el negocio de las personas»). Esta oración la
escribí en febrero del 2011, con plumón rojo, en lo alto de la pizarra acrílica de mi
primera oficina; una que, aunque pequeña, representó una gran aventura. Hoy, varios
años después, sigo convencido de la veracidad de aquellas palabras, pues desde que
descubrí el sistema de franquicia entendí que, más que un sistema de conceptos y
elementos, se trata de un sistema de personas.
Una anécdota que viene al caso trata de mi primer trabajo en el mundo corporativo en
Perú, luego de graduarme en los Estados Unidos. Fue en el área de marketing de una
importante multinacional de consumo masivo, casa de una de las marcas más
importantes del país. Una gran experiencia, sin duda, donde trabajé con personas
50
talentosas que me enseñaron y me permitieron aprender de ellos, aunque en un ambiente
particularmente retador.
En una ocasión, en diciembre del 2015, convocaron a las áreas de marketing y ventas
para el cierre anual de ventas. Gracias al arduo trabajo de muchas personas, se había
alcanzado la meta anual de nada menos que 450 millones de dólares. Ciertamente, era
nuestro trabajo y nadie tenía que agradecernos por ello, por lo que nos entusiasmó
mucho saber que los accionistas en persona querían reconocer nuestro esfuerzo. Esto,
sabiendo la historia de estos titanes que, en base a trabajo, austeridad y resiliencia,
habían construido un grupo económico que hoy emplea a más de 30 000 personas en
media docena de países. Y, en efecto, mi emoción fue grande cuando los 2 patriarcas nos
miraron fijamente y, sin decir palabra, nos dieron un ensordecedor y casi infinito
aplauso. Más simple, e incluso quizá mejor apreciado por algunos, hubiese sido que RR.
HH. nos comunicase de un almuerzo en las afueras de la ciudad o un bono a manera de
«milagro navideño». A mí, sin embargo, ese aplauso, que aún resuena en mi memoria,
me marcó, porque hombres de gran mérito nos consideraron dignos de su alabanza, y
porque en esos fugaces momentos cada uno de nosotros era uno de ellos, uno más de la
manada.
Volviendo a nuestro tema, debo recalcar algo que resulta fundamental, aprendido a lo
largo de un camino lleno de experiencias y aprendizajes. Y es que para construir una
franquicia global, los aplausos que más se necesitan no son los de los consumidores, sino
los dados entre el franquiciante y sus franquiciados, los unos a los otros. Pero sobre
franquiciantes, franquiciados y la relación entre ambos nos ocuparemos más adelante en
este capítulo, en una parte dedicada a los tipos de sistemas y las dinámicas de las
personas que los hacen posibles. Como bien dice Dave Hood, el éxito entre las partes
debe ser compartido para que el sistema en sí tenga éxito, porque… estamos en el
negocio de las personas.
¿Qué es y qué no es una franquicia?
Cuando escuchamos la palabra franquicia, lo primero que nos viene a la cabeza es,
probablemente, una icónica marca estadounidense de fast food o, quizá, una aspiracional
marca europea de fast fashion. Pero una franquicia comprende más que la recordación de
51
una marca global y también algo más que una eficiente estrategia de expansión de
negocios. El sistema de franquicia es un poderoso modelo de pensamiento y existencia a
través del cual el ser humano se ha reinventado sistemáticamente a lo largo de su
proceso evolutivo.
¿Qué es, entonces, una franquicia? ¿Qué implica este modelo que constituye hoy en
día una industria trillonaria global de más de 120 distintos giros de negocio, la cual ha
impulsado gran parte de la actividad emprendedora moderna de, aproximadamente, los
últimos 65 años?
Como modelo operativo, la franquicia está relacionada con la transmisión de
conocimientos técnicos y asistencia por parte de una marca hacia un individuo al que se
le concede una licencia. Gracias a dicha licencia, este puede producir y ofrecer bienes o
servicios de manera uniforme, utilizando los mismos métodos operativos, comerciales y
administrativos establecidos por el titular de la marca.
Podemos también definir a la franquicia como un sistema de expansión de negocios y
de distribución de bienes y servicios, el cual funciona como una suerte de simbiosis. Una
simbiosis que se aleja del parasitismo, e incluso del comensalismo, y aspira al
mutualismo entre franquiciante y franquiciado, en una relación como la que mantienen
las abejas y las flores. En este sentido, el franquiciante provee al franquiciado de un
medio de subsistencia y realización personal, mientras que el franquiciado provee al
franquiciante de los recursos de dinero, talento y tiempo para posicionar su marca en el
mercado.
Podríamos también escuchar a quienes hablan de la franquicia como un «enlatado»,
pero dudo que valga la pena hacerlo. La franquicia —una profesional, al menos— no
podría enlatarse, de la misma manera que el amor en el abrazo de un padre o la libertad
sobre un caballo al galope no pueden explicarse en palabras o graficarse en una
fotografía.
Desde un punto de vista financiero, la franquicia puede ser vista como un vehículo de
apalancamiento económico al permitir a una organización crecer con recursos (de dinero,
tiempo y talento) de terceros. Y en efecto, este modelo de negocio puede ser un potente
método de «engorde» cuando es profesionalmente ejecutado.
Si hemos de definir lo que es un sistema de franquicia, yo me siento muy cómo
diciendo lo siguiente: una franquicia es un modelo de negocio en el cual el dueño de un
sistema (el franquiciante o franquiciador) le otorga a un tercero (el franquiciado) los
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derechos para utilizar su marca y su know-how, en un territorio y en un tiempo
específicos, a cambio de una contraprestación monetaria única (el canon de entrada) y
una periódica (la regalía). Esta definición, aunque completa y técnica, no logra describir
totalmente el real alcance de este sistema, parte concepto, parte conjunto de elementos y
parte dinámica.
Quizá sea más fácil comprender qué es una franquicia entendiendo primero qué no lo
es. Una franquicia no es un negocio que se ofrece como tal solo porque tiene cierto
grado de éxito operacional; eso sería simplemente una franquicia informal o «chicha»,
como se diría coloquialmente en Perú. Una franquicia tampoco es un negocio que se
ofrece como tal solo porque la marca bajo la que opera es reconocida, eso sería más bien
una licencia. Es decir, un derecho para explotar un signo distintivo sin la transmisión de
un know-how; esto es, un modelo de negocio.
Aclarado esto, para que una franquicia pueda ser considerada como tal debe poder
replicarse fácil y exitosamente, más allá del talento o cualidades específicas de una o
varias personas. Esta naturaleza de «clonación operacional» debe estar basada en un
«saber hacer» que pueda ser enseñado y aprendido.
Por otro lado, más allá de la marca y el look and feel de un local comercial, una
franquicia debe generar lealtad y, por ende, recompra. Este efecto, para sorpresa de
muchos, no se logra simplemente con la oferta de un buen producto o servicio, lo cual el
consumidor de hoy da por descontado. Este vital efecto, a través de uno o múltiples
locales, se logra brindando una experiencia de consumo o de compra basada en un
sistema operacional propio, preciso, estructurado y casi exclusivo de un sistema de
franquicia profesional.
Esta precisión en la entrega de productos y servicios, conocida como «calidad» en el
mundo del consumo en general, es mejor conocida como «consistencia» en el mundo de
las franquicias. Y es esta consistencia la que le permite a una marca ganar valor en la
mente y en el corazón de sus consumidores; y, eventualmente, impactar en el múltiplo
ebitda en la valorización de un negocio en operación.
Finalmente, quizá la característica más preciada de una franquicia sea su capacidad
para apalancarse en los recursos de dinero, talento y tiempo de terceros para expandirse.
Por esto, se dice que la franquicia es el sistema de apalancamiento más puro que existe.
Esta capacidad le permitiría a un negocio franquiciado crecer de manera eficiente y
rápida en el mercado, minimizando sus posibilidades de fracaso e incrementando
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exponencialmente sus probabilidades de éxito al ser dicho negocio, además, uno de éxito
probado. La ecuación resultante del alineamiento de estas variables lograría una
operación imposible: 1 + 1 = 3. Y más allá de la matemática, la franquicia es la
oportunidad de dejar un legado, así como también la posibilidad de reinventarse, sea uno
un gran empresario o un audaz emprendedor, un empresario grande o pequeño, u ocupe
la cima o (aún) la base de la pirámide.
Cuando un joven entra a un McDonald’s, por ejemplo, da por sentada la apariencia y
el sabor que tendrá su Big Mac, así como el precio y el tiempo de preparación. Cuando
un turista entra a un hotel de la cadena Marriott en cualquier parte del mundo, da por
sentada no solo la comodidad y la limpieza de su habitación, sino también el trato
correcto y la sofisticación del servicio. Cuando un ama de casa entra a una tienda de 7Eleven, da por sentada la variedad de productos y precios que encontrará. Así, es el nivel
de éxito de una franquicia en garantizar una experiencia que va más allá de lo que se
consume o compra lo que construye fidelidad entre individuos y marcas alrededor del
mundo. De esta manera, en ciudades como Santiago de Chile o Dubái, una hamburguesa
debería saber igual, salvo ciertas adaptaciones intencionales que se agreguen.
Igualmente, un hotel debería tener, tanto en Bogotá como en Miami, detalles reiterados
que solo un viajero frecuente podría percibir. Y un ama de casa debería poder
familiarizarse de la misma manera con un 7-Eleven en Ciudad de México o en Tokio.
En este sentido, la marca como concepto suele ser el activo más importante de una
franquicia y todo su modelo de negocio debe girar en torno a los valores que esta
pregona. Dichos valores deben, a su vez, estar anclados a una serie de manuales
operacionales capaces de transmitir el saber hacer del negocio. Asimismo, estos valores
deben estar protegidos por un contrato de franquicia «a prueba de balas». La dimensión
de estos elementos y sus mecánicas irán tomando forma a lo largo de las siguientes
páginas, combinando enfoques técnicos y prácticos para un mejor y más completo
entendimiento.
Elementos básicos de una franquicia
En línea con lo ya expuesto anteriormente, una franquicia posee ciertos elementos
básicos y fundamentales para la correcta articulación de su sistema. Estos elementos,
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aunque sencillos en su naturaleza, son capaces de generar complejas dinámicas entre sí.
Y es la comprensión de estas lo que resulta clave para dominar por completo el sistema
de franquicia y elevarlo a su máxima expresión: una franquicia profesional y exitosa.
Desarrollaré en detalle cada uno de estos elementos, con mayores alcances y ejemplos
prácticos, más adelante, en el capítulo 4 del libro; sin embargo, a continuación, haré un
breve repaso a modo de introducción.
La marca
La marca es el activo más valioso de un negocio y del sistema de franquicia, y está
conformada por una serie de signos distintivos protegidos. Técnicamente, una marca
distingue a los productos y servicios en el mercado, y su registro posee territorialidad.
El valor de una marca, en primer lugar, reside en el poder de la misma para
influenciar el proceso de toma de decisiones de los consumidores. Estos deciden qué y
dónde comprar en base a lo que saben, experimentan o sienten de una marca.
Cuando hablamos del concepto de marca, debemos hablar del reto de lograr una
identidad, tanto visual como verbal. Una buena identidad de marca debe ser coherente,
consistente y adaptable. En un sistema de franquicia, estas características no solo son
deseables y necesarias, sino críticas, al tratarse del logro de una misma personalidad a
través de diferentes mercados y, sobre todo, de diferentes culturas, lo que implica un reto
mayor y usualmente poco entendido por las marcas latinoamericanas.
Debemos hablar también del reto de lograr una imagen, lo que muchas veces se
confunde con identidad. La identidad de marca es la manera en que esta se expresa a
través de sus diversos puntos de contacto, según su estrategia y posicionamiento. La
imagen de marca, por otro lado, es la manera en la que esta es percibida por diferentes
grupos de interés. En síntesis, la identidad mira hacia dentro y tiene que ver con los
componentes de la marca, mientras que la imagen es mirada desde fuera y tiene que ver
con su percepción en la comunidad.
El posicionamiento de una marca, por su parte, es definido por la congruencia entre la
identidad y la imagen de esta en el mercado. Un buen posicionamiento es aquel que
logra, además, comprender la escalera de beneficios de la marca, atendiendo a sus
atributos técnicos, sus beneficios funcionales y emocionales. Es en lo más alto de esta
55
donde se encuentra la ventaja competitiva del negocio, independientemente de la
propuesta de valor del mismo. Creo firmemente que la más poderosa ventaja competitiva
para una marca y para una franquicia de formato de negocio, tema que veremos a
continuación, es aquella que cala en las emociones de sus consumidores.
Es esta relación entre una marca y la comunidad lo que construye la piedra angular de
su reputación. La reputación de una marca es algo preciado, pero igualmente delicado,
pues no se trata solo de construirla, sino de defenderla constantemente y en infinitos
frentes. Podemos, desde luego, anticiparnos a las crisis a través de auditorías de riesgo
sistemáticas que detecten las amenazas, analicen las vulnerabilidades y determinen el
impacto. De esta manera, las crisis podrán ser manejadas y controladas a través de
buenas estrategias de comunicación; pero es vital darnos cuenta de que cada crisis tiene
el potencial de ser la última, a menos que exista un vínculo real y nutrido entre la marca
y sus stakeholders. Una marca puede superar la crisis causada por una cucaracha
encontrada en una pizza o un roedor deambulando en un restaurante, o incluso denuncias
de mala praxis en un gimnasio o un centro de estética, si —y solo si— no depende
exclusivamente del éxito de una campaña comunicacional, sino de los lazos forjados con
su comunidad.
Estos retos de identidad, imagen, posicionamiento y reputación son complejos pero
vitales. Y la verdad es que los latinoamericanos no hemos estado a la altura en este
aspecto. Me atrevo a decir, incluso, que son retos subestimados por nuestras marcas, por
alguna razón. Quizá, pienso, porque creemos que un plato es tan sabroso o una fibra tan
fina, que todo lo demás pasa a un segundo plano; es decir, puede que el sentirnos únicos
en muchos aspectos nos haga caer en una especie de arrogancia comercial, por la que
asumimos un nivel de aceptación de nuestra oferta ciertamente desproporcionado, por no
decir irreal. Pero, más allá de mi opinión, la historia nos demuestra que el sabor y la
finura por sí solos nunca han sido suficientes.
Por otro lado, el valor de la marca puede, en efecto, llegar a ser el activo más
importante en un negocio, aunque esto sea, como digo, poco usual. Una marca honesta,
que conecta emocionalmente con el consumidor, puede definitivamente impactar
favorablemente en la valorización de una empresa, más allá de su salud financiera y su
potencial de escalabilidad. Más aún, la plusvalía de marca es el fin último del sistema de
franquicia como tal. La marca, creo, es el principio y el fin.
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El franquiciante y el franquiciado
En pocas palabras, el franquiciante es el dueño de la marca y quien desarrolla un sistema
en torno a un modelo de negocio que decide expandir otorgando franquicias. Este rige el
sistema verticalmente y diseña los lineamientos y parámetros del mismo. Y el
franquiciado es a quien se le otorga el derecho de operar una franquicia mediante la
explotación de una marca y un saber hacer, con limitaciones de territorio y tiempo. Este
es quien opera el negocio en el día a día.
Cierto es que el franquiciante y el franquiciado están unidos por un documento
denominado contrato de franquicia, pero la relación franquiciante-franquiciado va más
allá de este, especialmente en Latinoamérica, donde, a diferencia de los Estados Unidos,
un contrato es finalmente tan solo un papel. Y es cierto que esta relación va también más
allá del vínculo comercial que se desprende del acuerdo legal y de la transacción
comercial a la que están sujetas las partes.
En un sistema de franquicia profesional, las partes del mismo conforman un equipo;
es decir, tanto el franquiciante como el franquiciado asumen un rol particular y vital para
cumplir los objetivos compartidos del negocio. Y es que, sin estos 2 actores estelares
haciendo lo que deben hacer cuando lo tienen que hacer, la industria de las franquicias
no podría existir o, al menos, no de manera exitosa.
El franquiciante
Se trata del dueño de la marca y del sistema de franquicia. Es un emprendedor o una
empresa que, pudiendo o no contratar los servicios de una consultora de franquicias
profesional, busca desarrollar el sistema de franquicia de su negocio, proceso que
expondré en detalle más adelante. En otras palabras, es quien dicta las normas y tiene «la
sartén por el mango», para decirlo coloquialmente.
Si bien el franquiciante es aquel que transforma su negocio según los parámetros y
mecanismos del sistema de franquicia, es también aquel que se eleva como un patrono
de la cultura, al forjar un modelo capaz de transmitir conocimiento y saber hacer para
transformar la sociedad con el poder de su visión. De esta manera, un franquiciante
podrá expandir su propuesta de valor local e incluso internacionalmente, sin tener que
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hacerse cargo directamente de la operación del día a día. Esto le permitirá enfocarse en
su negocio y posiblemente generar un nivel de «escalabilidad» —término que
ampliaremos luego— sin precedentes para este.
Quizá la principal misión del franquiciante sea la formación del franquiciado; es
decir, la transmisión de conocimientos y habilidades, conocidas como el know-how o el
saber hacer del negocio, plasmado en gran medida en los manuales operacionales de la
franquicia. Dicha formación se debe llevar a cabo a través de programas formales y bien
estructurados, tanto al inicio de la relación franquiciante-franquiciado, con la
capacitación inicial, como a lo largo de la relación, mediante el soporte y la asistencia
técnica continua para la adecuada explotación del sistema y desarrollo del modelo de
negocio.
El buen franquiciante apalanca el futuro de su marca en los recursos de dinero,
tiempo y talento de sus franquiciados, mientras los ayuda a cumplir sus propios sueños
como profesionales independientes. Y un gran franquiciante, además, se enfrenta a la
incertidumbre de los mercados, anticipándose a los riesgos y a las oportunidades, y
creando océanos azules para su red.
El franquiciado
Es quien opera el negocio en el día a día. Es un emprendedor o empresa que recibe los
derechos sobre la marca y el saber hacer del negocio para la explotación del mismo,
siempre sobre un territorio y por un periodo de tiempo específicos. Es quien sigue las
normas y está, figurativamente, en la «trinchera».
Lo que el franquiciado adquiere al adherirse a una franquicia —mediante cualquiera
de sus formatos y más allá de sus signos distintivos y manuales de operaciones— es la
experiencia del franquiciante y su compromiso de acompañamiento a través del ciclo de
vida del negocio. Quizá lo más trascendental en este esfuerzo conjunto es el propósito de
minimizar el riesgo y burlar la costosa curva de aprendizaje del nuevo negocio, pues es
el fruto de la curva ya superada por el franquiciante y la hoja de ruta de su propia
supervivencia lo que el franquiciado adquiere. Nada mal, ¿no?
Todo franquiciado ingresa a formar parte de una especie de «club del éxito», de una
red empresarial conformada por personas y empresas con un objetivo común: dominar el
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mercado bajo una misma marca y ganar dinero en dicho proceso. Como miembro de este
club, el franquiciado goza y dispone de muchos elementos, pero es vital entender que el
franquiciado no es dueño ni socio de la marca cuyo modelo de negocio opera. El
franquiciado puede bien ser el propietario de la tierra, del edificio y del equipamiento del
negocio, pero no posee propiedad alguna sobre el sistema de franquicia que opera.
El buen franquiciado se realiza profesional y empresarialmente aportando sus propios
recursos en pos de la marca del franquiciante como su abanderado en el mercado de
referencia, y perteneciendo, además, a un network de emprendedores de distintos
mundos con un mismo objetivo en común.
La relación franquiciante-franquiciado
La dinámica entre las partes protagonistas de un sistema de franquicia estará siempre
definida por los valores corporativos de la franquicia, siendo el franquiciante quien
deberá otorgar y pautar dichos lineamientos con los franquiciados del sistema. La
relación del franquiciante y el franquiciado debe ser tanto vertical como horizontal,
aunque esto es más sencillo decirlo que hacerlo, por supuesto.
Si bien el franquiciante es, en buenas cuentas, el jefe, y es su marca la que está en
juego, el buen franquiciante debe asumir el rol de mentor con el franquiciado. El buen
franquiciado, por su parte, debe ser el motor de la expansión de la marca y puede incluso
ser visto como «la columna vertebral» del sistema. Este desarrolla mercados, asume
riesgos y se contagia del espíritu del franquiciante en la mejora continua, pudiendo ser su
feedback la diferencia entre estar un paso adelante de la competencia o bajo tierra.
Para graficar adecuadamente el delicado equilibrio de esta relación, debemos conocer
antes cómo esta ha modelado no solo exitosos sistemas de marcas globales, sino a la
misma historia de la humanidad. Si estudiamos cómo los grandes reinos y los más
colosales imperios de la historia se formaron y expandieron a través de vastos territorios,
descubriríamos, para sorpresa de muchos, que estos fueron exitosos sistemas de
franquicia. Pensemos en los reinos medievales, por ejemplo. ¿Quién sería el
franquiciante? El rey, sin duda. ¿Y los franquiciados? Los duques, condes y barones, los
nobles de la corte portadores de títulos (derechos y responsabilidades). ¿Y la marca? El
escudo de armas del rey y de la familia real (ondeando en cada local de los nobles).
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¿Cuáles serían el saber hacer y los manuales operacionales? Pues la ley (y los edictos
reales, sobre todo: cómo sembrar, cómo criar animales, cómo construir diques, cómo
tratar a los súbditos, cómo entrenar a los soldados, cómo castigar a los criminales,
etcétera). ¿Y las regalías? Serían los tributos a la Corona, los cuales no solo les
garantizaban el continuo favor del rey, sino su protección ante los propios enemigos en
la corte y ante los comunes en las fronteras del reino.
Viéndolo de esta manera, podemos afirmar que el sistema de franquicia como tal no
solo marca hoy nuestra forma de consumir productos y servicios, sino que ha definido la
forma en la que nuestros antepasados han vivido y evolucionado a lo largo de los siglos.
¿Podríamos entonces, en esta línea de pensamiento, decir que la primera gran franquicia
de América Latina fue el Imperio incaico? Yo diría que sí. En dicho contexto histórico,
el inca habría sido el franquiciante, quien brindaba a sus franquiciados, los curacas,
reglas en torno a la organización territorial, política, social, actividades económicas,
religión, cultura, ciencia y tecnología, así como protección contra sus enemigos y la
grandeza de su marca, el Tahuantinsuyo, que ocupaba un territorio de 2.5 millones de
kilómetros cuadrados. Esto a cambio de tributos, desde luego, probablemente en oro,
vírgenes o especias. ¿Y por qué cayó el Imperio? Digamos que llegó un nuevo
competidor aparentando ser un candidato a franquiciado o quizá un aliado estratégico, y
que, al encontrarse los 2 accionistas principales de la sociedad franquiciante en litigio,
este terminó apropiándose del sistema. Y al mejor estilo de Ray Kroc, para quienes han
visto la película The Founder, este nuevo franquiciante lo llevaría luego al siguiente
nivel.
Al tratar de explicar ante una audiencia la dinámica de la relación franquiciantefranquiciado, me gusta referirme a un equipo de remo. Primero, proyecto la imagen de
un bote a remos de 1 persona. «Ese es un emprendedor —digo—, llegará tan lejos como
sus pulmones y el tiempo se lo permitan». Luego, proyecto la imagen de un bote a remos
con 2 personas: «Esa es una sociedad y llegará tan lejos como su capacidad de ponerse
de acuerdo entre ellos y el tiempo se lo permitan». Finalmente, proyecto la imagen de un
bote de varias posiciones, con una docena de hombres, todos remando, menos 1, en la
punta de la embarcación. «¿Ven a la persona que no rema, sino que está sentado, con la
mano apoyada sobre el timón? —pregunto—. Pues ese es el franquiciante, quien ya ha
remado en cada una de las posiciones de los otros remeros y hoy marca el rumbo».
Siempre, ante este ejemplo, veo caras de asombro y complicidad en la audiencia y
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prosigo: «Y mientras que el timón de uno merezca la confianza del remo de los otros, y
viceversa, este bote llegará tan lejos como el corazón de sus integrantes lo anhele y ni
una tempestad parará su avance». Esto grafica, para mí, un sistema de franquicia
profesional.
Si bien en un sentido estrictamente legal el franquiciante y el franquiciado no son
socios, podemos ver al franquiciante como un socio mayoritario del negocio, ya que es
él, en última instancia, quien tiene la última palabra en cuanto al sistema y su enfoque al
mercado; y, ciertamente, quien tiene más que perder, al estar su propiedad intelectual de
por medio. Podemos también ver al franquiciante como una especie de guía que brinda
consejos y orientación con el objetivo de que no se cometan los mismos errores que
cometió él alguna vez, al mejor estilo de un padre, porque su rol es definitivamente uno
más paternal que fraterno. Recordemos que la franquicia es, en mi opinión, «la
democracia del emprendimiento», aunque, de vez en cuando, cuando el mar está picado,
hace falta una mano firme que guíe la embarcación a buen puerto.
El saber hacer
Popularmente conocido en nuestra cultura como know-how, es el conjunto de
conocimientos y experiencias acumuladas por el negocio y recopiladas por el
franquiciante. En una franquicia, este es transmitido al franquiciado principalmente a
través de los manuales operacionales del sistema y, más allá de la marca, es lo que
diferencia y define el modelo de negocio en cada nuevo territorio. Este saber hacer y la
transmisión del modelo entre las partes es precisamente lo que diferencia a una
franquicia de una licencia.
Más adelante abordaré cómo se debe formular esta transmisión del saber hacer en un
sistema de franquicia profesional, siguiendo la metodología de desarrollo del Grupo
Nexo Franquicia, la cual consta de 4 etapas consecutivas.
Los manuales operacionales
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Los manuales operacionales, técnicamente, son guías y formatos instructivos
estructurados de tal forma que compilen y transmitan exitosamente el saber hacer del
sistema, sus procesos y la esencia de marca bajo la que se opera. En la vida real, los
buenos manuales operacionales —es decir, los que no solo recogen los procesos de la
operación existente, sino que llevan la operación hacia los estándares objetivo de la
franquicia y guardan relación con el modelamiento estratégico y económico del sistema
— son un lujo que pocos franquiciantes pueden o están dispuestos a afrontar.
El capítulo 4 del libro está, en gran medida, dedicado a explicar en detalle los
variados manuales que puede comprender la operación de una franquicia profesional, sea
de food & beverage, de retail o de servicios en general. En mi experiencia, un sistema
medianamente complejo debe considerar al menos 8 diferentes manuales.
El canon de entrada
Es el monto que paga inicialmente el franquiciado al franquiciante por el uso de su
marca y la adopción de su sistema. En teoría, este pago cubre la capacitación inicial del
franquiciado y, posiblemente, de su equipo; en la práctica, este pago viene a ser, de
alguna manera, la cuota de ingreso a un club. Este club puede ser tan exclusivo o
inclusivo como el franquiciante lo quiera.
Si bien trataremos este elemento más adelante como parte del modelo económico del
sistema de franquicia, es importante recalcar que no existe una ecuación o fórmula
exacta para la definición de un canon de entrada. Si bien se suele hablar del 10 % del
monto de la inversión inicial en negocios que requieran una infraestructura significativa,
su formulación es en realidad más un arte que una ciencia. En este sentido, es la
metodología de la firma consultora y su expertise en el sistema lo que prima, junto con 2
variables que para mí han sido básicas a la hora de establecer cánones de entrada para
sistemas en diversas industrias y países. En esa línea, deben tomarse en cuenta el
goodwill de la marca y el payback de la inversión total en cuestión.
El candidato a la franquicia debe estar preparado para ciertos cánones de entrada que
puedan también servir como «filtro» para el franquiciante, en caso este desee
franquiciados con cierta espalda o músculo económico. A menudo, por ejemplo, veo
candidatos que «solo» tienen dinero, y carecen de experiencia y/o infraestructura
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operacional; pero también suelo ver candidatos con mucho entusiasmo y quizá la
suficiente experiencia profesional, pero que no poseen los recursos para ser tomados en
serio. Al evaluar estos elementos, me gusta la noción del término estadounidense de
bandwidth.
Por otro lado, hoy en día es posible incorporar un alto grado de tecnología en el
proceso de capacitación inicial, y desde luego continua, a través de softwares y
plataformas digitales especializadas. Un ejemplo de estas es World Manager, basada en
Dallas, Estados Unidos, la cual se ha especializado por más de una década en ayudar a
cadenas de franquicias a hacer negocios de manera más fácil. A la fecha, da soporte a
más de 500 marcas líderes en más de 50 países, habiendo recientemente anunciado sus
planes de ingresar a Latinoamérica. Para Marcela Olivieri, representante de World
Manager en la región, el valor está en ayudar a los negocios a generar consistencia en
sus operaciones a través del conocimiento aplicado y de una excelente comunicación que
trascienda las geografías.
Para Gary Valkenburg, su fundador y CEO, el reto más grande que enfrenta el sector
franquicia es relativo al entrenamiento y la habilidad de proveer estándares consistentes
de servicios, productos y excelencia operacional, logrando que cada posición en la
organización haga, en efecto, lo que dictan los manuales. Este gurú de la tecnología
afirma que mientras más crece una franquicia, más estándares de entrenamiento necesita
su red, tanto a nivel local como global, por lo que es imperativo que una marca
franquiciante sea capaz de ejecutar contenido de entrenamiento atractivo en formatos que
los usuarios estén felices de consumir y absorber. «Más del 70 % de nuestros usuarios
utilizan sus móviles para entrenamiento, por lo que nuestro foco al diseñar mejoras o
funcionalidad es ser mobile friendly. La rápida ejecución de nuevos productos, recetas,
estándares y políticas de la compañía es un must», explica.
La realidad es que alrededor del mundo ya ha habido un gran cambio de pensamiento
respecto a llevar las franquicias al mundo digital lejos del Word y el Excel. Y estoy
plenamente de acuerdo con mi buen amigo Gary en que en el futuro esto será incluso
más predominante, tanto para programas de entrenamiento como de gestión y control.
Nuestro reto, creo, es el de incorporar herramientas que nos ayuden a controlar el
crecimiento de los negocios, muchas veces desordenado, oportunista y de corta duración.
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La inversión inicial
Cuando hablo de inversión inicial a lo largo de esta obra, me refiero al monto total que
requiere el franquiciado para implementar un local comercial o montar el negocio y
ponerlo en marcha. En esta línea, se consideran como inversión inicial los gastos de la
etapa de startup de una unidad franquiciada, tales como arquitectura, obra civil, equipos,
software, personal y publicidad, entre otros, además de los inventarios y del capital de
trabajo necesarios para abrir el negocio y empezar a vender.
Si bien trataremos este elemento más adelante como parte del modelo económico del
sistema de franquicia, es vital ser lo más comprehensivos posible al momento de calcular
la inversión necesaria para poner en marcha un negocio. Sea que hablemos de una
franquicia individual de autoempleo o de una franquicia de desarrollo de área de alta
inversión, conceptos que estudiaremos luego, un error en el cálculo de la inversión
inicial del formato —o formatos— a franquiciar puede no solo poner en riesgo la
sostenibilidad del negocio o incluso hacer que este nazca muerto, por más duro que esto
suene, sino traernos contingencias legales que no deben ser subestimadas.
Por otro lado, desde el punto de vista del futuro franquiciado, es vital entender que la
inversión inicial propuesta por el franquiciante durante el proceso de due diligence en la
compraventa de una franquicia (tema que veremos en el capítulo 5), incluso en una
franquicia profesional, no es un cálculo exacto. Y esto es aún más crítico cuando
hablamos de nuevos mercados para el sistema, pues simplemente no es posible
considerar todas las variables en el papel (o en la hoja de cálculo de Excel). En este
sentido, yo siempre recomiendo a un candidato que cuente con cierto margen de
maniobra, financieramente hablando. Esto puede ser, por ejemplo, que este posea,
además de un patrimonio, cierto capital líquido, más allá de la inversión inicial
propuesta, como capital de trabajo; en otras palabras, lo necesario para cubrir los gastos
operacionales de los primeros 3 o 6 meses del negocio en caso los supuestos iniciales,
especialmente en cuanto a la proyección de la demanda, resulten inexactos.
La regalía
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Es el pago mensual que hace el franquiciado al franquiciante, en contraprestación por el
soporte, capacitación y asistencia continua. Es importante recalcar la palabra
«contraprestación», pues la regalía es un concepto menos abstracto y subjetivo que el
canon de entrada. Este, si bien cubre, técnicamente, los costos de capacitación inicial del
franquiciado por el franquiciante, tiene muy en cuenta el goodwill de la marca en
cuestión. La regalía, por su parte, es —o debería ser— estrictamente proporcional al
nivel de soporte al que el franquiciado está dispuesto a comprometerse en entregar al
franquiciado.
En este sentido, si bien puedo afirmar que existen rangos de regalías ya tipificados
por sector, la realidad es que cada negocio es único y la definición de la regalía de un
sistema debería ser producto de un análisis propio y profundo. Solo un mal consultor
propondría un nivel de regalía antes de haber llevado a cabo el modelamiento estratégico
del sistema y haber identificado los gaps en la infraestructura operacional y de soporte
del franquiciante. De igual manera, solo un mal franquiciante definiría su regalía sin
haber estructurado profesionalmente su sistema de franquicia, basándose solo en lo que
cobra su competencia, lo que le dijo un «experto» o lo que leyó en internet.
¿De qué nivel de acompañamiento estamos hablando? ¿De qué manera y con qué
herramientas? ¿En qué momentos? ¿Provisto por qué nivel de talento? El buen
franquiciante tiene que ser capaz de responder a estas interrogantes, debidamente
plasmadas además en los manuales operacionales y referidas en el contrato de franquicia
correspondiente. Más aún, el franquiciado tiene que ser capaz de tangibilizar este
acompañamiento en su día a día, de manera que el pago de su regalía no sea percibido
como un gasto, sino como una inversión. El momento en el que el franquiciado cuestione
su regalía o busque mecanismos creativos para subvalorarla, será el principio del fin de
la relación, pues el sistema pasará de ser una relación de simbiosis a una de aparente
parasitismo, como lo he mencionado antes. Y esto no es teoría ni filosofía, es realidad.
Más adelante, cuando estudiemos el modelo económico de una franquicia
profesional, hablaremos de los niveles de regalías más usuales en el mercado global y en
los diferentes giros de negocio. Por ahora, sin embargo, es crítico entender los tipos de
regalía que se pueden aplicar y sus implicancias. Estos pueden ser de 3 formas:
porcentaje sobre ventas, precio de transferencia y cuota plana.
En un negocio de F&B, recomiendo que las regalías se modelen como un porcentaje
sobre las ventas (siempre netas) mensuales del local sujeto a franquicia, que es además
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lo más usual. Esto por 2 motivos. Primero, así el franquiciante suministre al franquiciado
de algunos insumos críticos, como un mix de especias, una salsa o una base especial y
secreta, probablemente el maestro de proveedores contemple al menos una docena de
otros insumos, lo que hace que el monto de venta mensual del local difícilmente sea
representado por dichos insumos críticos como para cargarlos de un margen adicional.
Segundo, porque los restaurantes en general, desde un fast food hasta un fine dining,
poseen picos de venta en ciertos meses del año, pudiendo ser demasiado estacionales por
su oferta y su ubicación territorial como para pensar en una cuota plana.
La regalía como porcentaje sobre las ventas, por ende, sirve de termómetro a la
operación como un todo, aunque esta debe ser auditada constantemente por el
franquiciante, idealmente a través de un software especializado e interconectado con su
red de franquiciados tanto local como internacional. En una operación de alimentos y
bebidas con buenas prácticas y sistemas adecuados, el cálculo y la auditoría de la regalía
mensual no deberían representar ningún reto para quien las paga y quien las cobra. Sí
puede ser conveniente, sin embargo, explorar una regalía mixta entre porcentaje y precio
de transferencia, o incluso una cuota plana para una franquicia de F&B.
En un negocio de retail, recomiendo que las regalías se modelen como un margen
incluido en el precio de transferencia de los productos suministrados por el franquiciante
al franquiciado. Este tipo de regalía, incorrectamente llamada «regalía escondida» —
porque, aunque pueda no dejarse explícita su incorporación, es de conocimiento del
franquiciado—, es la manera más eficiente para el franquiciante de cobrar la
contraprestación de su soporte, más allá del margen de utilidad propio del producto
suministrado. Esto, por 2 motivos. Primero, porque desde que el mix de estos productos
representa una parte importante, sino absoluta, de la venta del franquiciado, el
franquiciante cobra de una sola vez, sea en una factura o en varias, el valor de sus
productos y de su soporte. Esta cobranza anticipada puede generar un mayor flujo de
caja para el franquiciante, así como ahorrarle recursos de sus áreas de contabilidad y de
operaciones en la cobranza y auditoría de la misma. Segundo, porque en caso el insumo
del producto suministrado esté comoditizado o semicomoditizado, el franquiciante puede
generar márgenes más amplios, independientemente del costo trasladado al franquiciado,
siempre y cuando tenga una óptima gestión de compra.
La regalía como margen incluido en el precio de transferencia, por lo antes expuesto,
puede ser una gran práctica, especialmente para franquicias de indumentaria y
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accesorios, siendo su única desventaja, probablemente, la percepción del franquiciado de
poca transparencia por el lado de su contraparte. Esto, desde luego, puede manejarse, ya
sea haciendo explícito el valor de la regalía o demostrando que los productos
suministrados son competitivos, así fuesen comprados a un tercero, alternativa que
prefiero. No soy partidario de una regalía mixta para franquicias de comercio minorista,
a menos que existan fundamentos extraordinarios en torno a la cadena de suministro del
sistema.
En un negocio de servicios, recomiendo que las regalías se modelen como una cuota
plana o flat fee. La razón para esto es que, en un negocio de servicios, salvo inusuales
excepciones —en las que entra a tallar la tecnología—, es muy difícil auditar los
insumos propios de los procesos de la operación, por más sencillos que estos sean, al ser
en su mayoría, probablemente, las horas hombre del personal.
Por ejemplo, ¿cómo podemos auditar con precisión cuántos cortes y peinados realizó
en un turno un salón de belleza? Más allá de lo informal de nuestras economías, la
complejidad adicional para auditar este tipo de negocios simplemente no es necesaria.
Una cuota plana alivia la carga de gestión del franquiciante, y si está bien definida, será
ventajosa tanto para este como para el franquiciado. Sea una cadena de salones de
belleza, de parques de diversiones o de gimnasios, sí recomiendo explorar el
modelamiento de regalías mixtas, entre cuota plana y porcentaje sobre ventas. El reto
aquí es entender el negocio lo suficiente como para lograr una cuota plana que no
ahorque al franquiciado, pero que pague el costo fijo del soporte del franquiciante, y
hacer que ambas partes aspiren al porcentaje sobre el exceso de cierto nivel de ventas
para hacer del sistema uno exitoso. Teniendo en cuenta que cada vez existen más
franquicias de servicio en nuestra región y el mundo, y que el servicio es cada vez más
medular para franquicias de F&B y retail, entender estas posibilidades es adelantarse al
futuro de la industria.
Sea cual sea el tipo de regalía aplicado, el marco legal de un sistema de franquicia
debería ser explícito y contundente respecto a lo sagrado de esta como pilar de la
relación y prueba fehaciente del win-win entre las partes; y esto, al margen de lo
lucrativo o no de la relación. Por ejemplo, si un franquiciado operase por debajo de su
punto de equilibrio, ¿debe el franquiciante disminuir su regalía, a pesar de que sus costos
de soporte probablemente se incrementen? Lamentablemente, no existe una respuesta
correcta o incorrecta para este tipo de situaciones que, aunque usuales, son únicas.
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La cuota de publicidad
Es el pago mensual que hace el franquiciado al franquiciante por concepto de marketing,
incluyendo todo esfuerzo comunicacional de marca y promocional de ventas. Si bien
puede ser establecida como porcentaje sobre ventas (siempre netas) y como cuota plana,
la cuota de publicidad típicamente es un porcentaje sobre las ventas, al igual que la
regalía, aunque su modelamiento es bastante más sencillo. La única complejidad al
respecto radica en establecer cuánto de lo que se le pide al franquiciado va a la
promoción del local comercial en sí y cuánto al fondo colectivo de publicidad de la
marca, y qué parte es la que ejecuta dicha inversión, siempre con justificación a la otra,
desde luego.
En Latinoamérica, usualmente el total de la cuota de publicidad va a la promoción del
punto de venta mismo, mientras que en los Estados Unidos, por ejemplo, se suele
considerar también el aporte al fondo colectivo. Cuando hablamos de franquicias
estadounidenses que ingresan a la región, este es uno de los puntos a negociar en la carta
de intención, como veremos más adelante, pues hasta que el franquiciado haya logrado
cierta masa crítica en el nuevo mercado, creo que el esfuerzo de mercadeo debe ser más
táctico que estratégico, y tampoco tiene mucho sentido aportar a un fondo de marca
extranjero o global, al menos en los primeros años del ingreso.
Por otro lado, si el local sujeto a franquicia está ubicado en un centro comercial o
mall, se deberían considerar los requerimientos promocionales de este como aporte a la
cuota establecida, y solo el diferencial, si existiese, debería destinarse al sistema.
El periodo
Es el tiempo por el cual el franquiciado recibe de parte del franquiciante el privilegio de
pertenecer a su sistema y los derechos asociados a dicho otorgamiento, tanto en términos
de marca y propiedad intelectual como en términos del saber hacer a ser aplicado al
territorio.
El establecimiento de los periodos no debe ser hecho de forma aleatoria, sino que
estos deben ser coherentes con el tipo de contrato en cuestión —tema que veremos a
continuación—, así como con el nivel de inversión en dicho desarrollo. Solo así, el
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franquiciante logrará un periodo lo suficientemente corto para ejercer el adecuado
control sobre el franquiciado; y el franquiciado, un periodo lo suficientemente largo para
lograr el adecuado retorno de su inversión.
El periodo puede y debe ser renovable, pero este es un derecho que el franquiciado
tiene que ganarse y, por lo tanto, debe ser negociado en el contrato de franquicia.
El territorio
Es el área geográfica exclusiva que el franquiciante otorga al franquiciado para la
explotación de su marca y su saber hacer por un periodo de tiempo específico. El
establecimiento del territorio puede ser algo muy simple o muy complejo, dependiendo
del tipo de contrato en cuestión, por un lado, y de las características propias de la marca
y del área geográfica en cuestión, por otro.
Es importante estudiar estas variables y no tomar decisiones sobre los derechos
territoriales a la ligera. ¿Cuánta libertad darle al franquiciado? ¿Qué tan escalable es el
sistema? ¿Cuál es la densidad poblacional de la zona? Si bien «diez cuadras a la
redonda» puede ser aplicable en ciertas situaciones, debemos ser responsables y no basar
nuestra estrategia de desarrollo en clichés. Asimismo, confundir términos como
«exclusividad» y «primera opción» puede costarnos un ojo de la cara, como lo dijera el
conquistador español Diego de Almagro en la conquista del Nuevo Mundo.
Esto lo veremos en detalle a continuación, pues el derecho sobre el territorio es sin
duda uno de los puntos más importantes a negociar en el contrato de franquicia. Y es
también donde la mayoría de los franquiciantes y los franquiciados novatos, sean
jóvenes emprendedores o experimentadas corporaciones, cometen inadvertidos y
garrafales errores, presas del entusiasmo y la falta de conocimiento del sistema de
franquicia.
El contrato de franquicia
Es el documento que regula los derechos y obligaciones entre el franquiciante y el
franquiciado, de acuerdo a marcos jurídicos específicos. Básicamente, este contrato
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establece los términos y condiciones del sistema relacionados con la marca, el territorio
y el periodo. Si bien más adelante estudiaremos en detalle los diferentes tipos de contrato
y las mejores prácticas que mi equipo legal ha desarrollado y compilado a lo largo de
estos años, es importante entender las limitaciones de lo que, finalmente, sigue siendo
tan solo un papel.
La mayoría de países latinoamericanos no posee una legislación especial para normar
el sistema de franquicia, excepto México y Brasil, y en alguna medida, Argentina. Cada
vez que me preguntan por qué no trabajo una propuesta de ley para una ley de
franquicias en Perú, mi respuesta es la misma: no se necesita. Una ley no va a acabar con
la informalidad del sector; al contrario, la puede incluso agudizar. Creo que solo la
profesionalización y la institucionalidad del sector podrán ayudarnos contra el cáncer de
la informalidad que crece día a día en nuestros países y mella nuestras economías. Y que
solo países en los que el sector haya alcanzado cierta madurez y sofisticación —esto es,
que estén al menos entrando a la cuarta etapa evolutiva, como lo vimos anteriormente—
pueden realmente capitalizar los beneficios y limitaciones de una legislación propia.
Países como Perú, Chile y Colombia, por ejemplo, están aún lejos de esto.
Por tanto, en la mayoría de países de la región el marco jurídico aplicable a un
contrato de franquicia depende de diversos decretos legislativos generales como, por
ejemplo, la Ley de Propiedad Intelectual. Para la Organización Mundial de la Propiedad
Intelectual (OMPI), toda creación de la mente es propiedad intelectual. A pesar de esto,
solo algunas formas de producción intelectual recogidas en esta legislación tienen la
exclusividad de su reproducción garantizada. Algunas de estas son: los símbolos, los
nombres, las imágenes, los inventos, y las obras literarias y artísticas. Y es el derecho
marcario el que nos ayuda a proteger nuestra propiedad intelectual, la que, como hemos
ya establecido, puede llegar a ser el activo más valioso de una empresa y, ciertamente, de
una franquicia.
En los Estados Unidos, por ejemplo, la legislación en torno a la franquicia, plasmada
en el todo poderoso franchise agreement, es la piedra angular del sistema y de la
industria como tal, solo por debajo de las leyes federales y estatales, las cuales
gobiernan, en última instancia, la relación franquiciante-franquiciado. En efecto, en este
país, en el cual el compliance es casi una religión, «papelito manda», incluso desde el
primer contacto entre el franquiciante y el candidato, con el complejo franchise
disclosure document (FDD), símil de la circular oferta de franquicia (COF) mexicana, y
70
del dossier informativo de franquicia (DIF) y la propuesta económica de franquicia
(PEF) del Grupo Nexo Franquicia. Un punto o una coma de más en este documento
puede ser la diferencia entre un litigio multimillonario y dormir tranquilo.
En España, a su vez, el Real Decreto 201/2010 de Ordenación del Comercio
Minorista, relativo a la regulación del régimen de franquicia, detalla en su tercer artículo
7 puntos respecto a la información precontractual que el franquiciante (o franquiciador,
como se le denomina allá) debe registrar y revelar al potencial franquiciado, siendo el
dossier de información precontractual (DIP) —similar a nuestro DIF— el documento
informativo oficial. Este tipo de normativa, por otro lado, sí creo que sería útil en
nuestros mercados, aún inmersos en cierta oscuridad, en aras de generar una mayor
transparencia en nuestro sector.
En mi última conferencia en la Feria Internacional de Negocios y Franquicias en
Bogotá, Colombia, hice algo que suelo hacer cuando quiero dejar claro el peso de un
contrato en nuestros mercados, algo que siempre causa polémica: creo alguna
controversia en una relación franquiciante-franquiciado, mientras sostengo algunos
papeles en la mano, entre ellos el mítico contrato de franquicia. Al final de la simulación,
levanto los papeles y los parto por la mitad, haciendo mucha bulla, y digo: «Si el
problema es lo que dice el contrato, pues ahora ya no hay contrato… ¿Y ahora qué
hacemos?».
Y lo repito, por si no quedó lo suficientemente claro. En los Estados Unidos, el
contrato de franquicia te blinda; en Latinoamérica, este es apenas un elemento disuasivo.
Lo único que blindará tu sistema de franquicia en su expansión local e internacional en
la región será el grado de profesionalismo que te hayas dado la molestia de darle.
Entonces dirás, «Gracias a Dios hice esto o aquello…», aunque, en realidad, será solo
gracias a ti y a tu visión de largo plazo.
Dicho esto, luego explicaré los tipos de contrato que ayudan al blindaje de un sistema
de franquicia profesional, así como algunos de los trucos que he aprendido en estos años.
Estos contratos son: de franquicia individual, de franquicia múltiple, de franquicia
maestra y de desarrollo de área
Finalmente, es necesario estudiar cada uno de estos elementos, así como su
funcionalidad dentro del sistema, ya que solo su correcta alineación e interconexión
permitirá generar el «hilo conductor» necesario para el éxito de cualquier franquicia.
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Tipos de franquicia
Existen básicamente 2 tipos de franquicia: la franquicia de distribución de productos y la
de formatos de negocio. Un tipo no es mejor que el otro; simplemente, cada uno
funciona mejor de acuerdo a determinadas necesidades de mercado.
Franquicia de distribución de productos
Esta se caracteriza porque el foco del negocio es el producto o servicio a ser
comercializado. Podemos aquí mencionar industrias como las de bebidas, automotriz,
casas rodantes, accesorios y estaciones de servicio. Coca-Cola y 7-Eleven son grandes
ejemplos de este tipo de franquicia.
En el primer caso, para quien quiere tomarse una Coca-Cola, no es tan importante lo
llamativo de la publicidad o el logo en el camión de reparto, que el chofer esté
correctamente uniformado o lo amable que sea la cajera de la tienda de conveniencia
donde la compra. Lo que se busca es que la bebida esté helada y disponible en el punto
de venta. En el segundo caso, el de 7-Eleven, no serviría de mucho la variedad de hot
dogs de la tienda de conveniencia o la amabilidad de la cajera si es que el surtidor de la
bomba de gasolina de 98 octanos dispensase en su lugar combustible diésel.
La franquicia de distribución de productos viene a ser, en realidad, una licencia en la
cual, además del derecho de explotar la marca, se transfiere el know-how asociado al
negocio de referencia. Es decir, cuando nos referimos a este tipo de franquicia, estamos
hablando de un sistema de licencia, pero con esteroides. Y, por otro lado, bajo ninguna
circunstancia puede confundirse o relacionarse una franquicia de este tipo con un modelo
de venta multinivel o piramidal pues estos son, fundamentalmente, sistemas distintos.
Aquel controversial modelo sí podría, sin embargo, beneficiarse del sistema de
franquicia, pero ese es otro tema.
Franquicia de formatos de negocio
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Esta se caracteriza porque el foco del negocio gira en torno al producto o servicio a ser
comercializado. Industrias relacionadas a este tipo de franquicia son las de alimentos y
bebidas, en especial, la del fast food. También las de hotelería y turismo, estética y salud,
así como las de servicios en general, incluyendo las pequeñas y grandes plataformas
minoristas, como supermercados y tiendas de conveniencia. Starbucks es un gran
ejemplo de este tipo de franquicia.
Una pregunta que suelo hacer al público en mis conferencias al respecto es: ¿en cuál
de los 2 tipos de franquicia encaja Starbucks? Y muchas manos se levantan para dar una
respuesta. Pero al preguntar ¿qué vende realmente Starbucks?, menos manos quedan en
el aire, aunque siempre una voz anónima grita: «¡Café!». ¿Es esta la respuesta correcta?
Sí y no. Starbucks vende muchas cosas antes de vender café. Lo que esta cadena en
realidad vende es una experiencia de consumo en torno al café. Más allá de lo que se
beba, Starbucks vende ubicación, conveniencia, wi-fi gratuito, buen ambiente, música,
aire acondicionado... ¿Seguimos? Piensa en las razones por las cuales vas a Starbucks y
te sorprenderás. No es solo por el café. De otra manera, ¿cómo podría esta marca global
alcanzar ventas de casi 18 billones de dólares al año comercializando un café a más de 3
veces el valor de un buen café de esquina? Starbucks no solo es una franquicia de
formato de negocio y una de las más exitosas a nivel mundial, es también la empresa de
café más grande del mundo.
En este libro me enfocaré principalmente en este segundo tipo de franquicias por estar
más alineado con las actuales tendencias, que señalan que los consumidores ya no
buscan simplemente productos y servicios, sino experiencias integrales. Considero,
además, que es la franquicia de formatos de negocio la que mejor ejemplifica y descubre
al sistema de franquicia como tal, lo que es el objetivo y meta final de esta obra.
Este tipo de franquicia se basa en la transmisión de un sistema operacional integral
que se vuelve tangible en una experiencia no solo de consumo o de compra, sino también
de entretenimiento e indulgencia. Asimismo, este crea una abismal distancia con el
mundo de las licencias —más cercano a la franquicia de distribución de productos— y
eleva la valla. Una franquicia de formatos de negocio define desde cómo lavar y cortar
una lechuga, hasta la manera de saludar y sonreír a un cliente o de doblar y embolsar una
camisa. Estos sistemas permiten replicar negocios, fidelizar clientes y construir marcas
globales con sorprendentes niveles de apalancamiento, se trate de un pequeño
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establecimiento de comida rápida saludable, una cadena local de lavanderías
ecoamigables o una cadena internacional de gimnasios funcionales.
En conclusión, y en líneas generales, todo puede ser franquiciado mientras exista un
mensaje o un aprendizaje por transmitir. En este sentido, el sistema de franquicia no
falla; fallamos nosotros al no entender nuestra propuesta de valor y nuestros niveles de
escalabilidad y masa crítica posibles, temas que revisaremos más adelante. Y en la gran
mayoría de los casos, incluso haciendo nuestra tarea, podemos fallar si olvidamos que la
franquicia no solo modela negocios, sino también relaciones humanas, algo que nunca
debemos perder de vista.
Formatos de franquicia
Existen diversas formas en las que una franquicia puede expandirse; esto es, distintas
maneras en las que un franquiciante puede otorgar derechos sobre su sistema para otros
territorios a cambio de compromisos de inversión por parte de un franquiciado. De esta
manera, y de acuerdo al perfil del franquiciado que el sistema requiera, el candidato
puede aprovechar diferentes oportunidades a su alcance, ya sea un empresario
propietario de un grupo operador o de un fondo de inversión en busca de diversificación,
o quizá un emprendedor en busca de una solución de autoempleo.
Desde franquicias de alta inversión y capital intensivo, que requieren compromisos de
expansión nacional, hasta franquicias de baja inversión, perfectas para quienes ansían
tener un pequeño negocio y alcanzar la tan soñada independencia financiera, el sistema
lo tiene todo. En esta línea, la franquicia ofrece 4 formatos en base a los cuales un
concepto puede replicarse con éxito, simplemente articulando de manera creativa y
distinta sus diferentes variables y dinámicas. A continuación, explicamos cada uno de
estos formatos.
Franquicia individual
Bajo este formato, la franquicia otorga derechos de explotación para una unidad del
sistema; es decir, para un local y un perímetro de exclusividad alrededor del mismo. En
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caso que la franquicia no requiera un local físico, lo que no es inusual en este formato, la
exclusividad se representaría y delimitaría de diferentes maneras como, por ejemplo, si
solo el mismo franquiciado puede explotar el sistema.
Este formato es el que más utilizan las franquicias de baja inversión o de autoempleo
para expandirse, pues la responsabilidad adquirida por el franquiciado se limita a una
unidad operativa y el capital requerido para la misma suele ser pequeño. Técnicamente,
la inversión total en una franquicia de autoempleo no sobrepasa los 50 000 dólares,
aunque una franquicia individual puede requerir más de 500 000 dólares de inversión,
dependiendo del costo de la implementación de un local y la compra de equipos, si se
requiere. La franquicia individual es usual en marcas latinoamericanas o en aquellas que
buscan un agresivo crecimiento.
No debemos confundir una franquicia que elija multiplicarse como individual o una
que por monto de inversión sirva para el autoempleo con la llamada «microfranquicia»,
término que implica una necesidad asociativa, en mi opinión, impropia e innecesaria del
sistema de franquicia como tal. Esta sin duda puede articularse de manera exitosa, sobre
todo en negocios con un enfoque social como las comunidades agrícolas, por ejemplo,
pero no creo que existan aún suficientes casos de éxito para sustentar el modelo y, por lo
tanto, no es materia de este libro.
Ventajas
La principal ventaja de otorgar una franquicia individual es que da la posibilidad de
crecer aceleradamente, ya que al ser menor la inversión, existen más posibles
franquiciados que cuentan con el capital necesario para abrir diversas unidades en
simultáneo.
Desventajas
Se utilizan más recursos al brindar soporte a múltiples franquiciados individuales.
Es más difícil capacitar a múltiples franquiciados individuales, ya que, a diferencia
de los otros formatos de franquicia, se tiene que transmitir el saber hacer repetidas
veces.
El control de múltiples franquicias individuales es más complejo que el de otros
formatos.
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Tarda establecer una cadena de suministro óptima debido a la falta de masa crítica
para hacer compras en volumen.
Franquicia múltiple
Bajo este formato, la franquicia otorga derechos de explotación para más de un local
sujeto a franquicia. Usualmente, hablar de una franquicia múltiple es hablar del derecho
para operar al menos 3 unidades, para lo cual se le otorga al franquiciado la exclusividad
en hasta 3 territorios a ser desarrollados por él mismo y con recursos propios, sin la
posibilidad de subfranquiciar.
La franquicia múltiple es similar en naturaleza a la franquicia individual, pues el
privilegio y la responsabilidad del franquiciado son limitadas y carentes de facultades
representativas hacia otros franquiciados. De igual manera, es una opción para quien
desea asegurarse territorios para la explotación de un sistema sin asumir un desarrollo a
nivel nacional, sea por falta de recursos económicos, infraestructura o tiempo. Además, a
diferencia de la franquicia individual, el franquiciado múltiple puede negociar beneficios
económicos no aptos para uno individual, empezando por el canon de entrada. Este
derecho puede también ser el primer paso para una responsabilidad mayor, como el de
una franquicia maestra, vía un derecho de primera opción.
La dinámica de la franquicia múltiple, por otra parte, le permite a la marca crecer
acelerada, pero ordenadamente en un territorio nuevo, sin ceder los derechos propios de
un franquiciado maestro. En territorio nacional, la franquicia múltiple es la estrategia
ideal de una marca para crecer en regiones alejadas.
Ventajas
Rápido crecimiento.
Ahorro en costos de capacitación, ya que no es necesario brindarla en cada
apertura, pues el franquiciado ya posee el saber hacer de la primera vez.
Por temas de eficiencia y posible rivalidad, es recomendable que en un territorio
que alberga varias unidades, estas sean controladas por un único franquiciado.
Desventajas
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En caso de que el franquiciado no sea el óptimo, existe un mayor riesgo al
otorgarle más de una franquicia, ya que podría representar una amenaza para la
cadena.
Franquicia maestra
Bajo este formato, la franquicia otorga derechos exclusivos de explotación en un país
entero como el territorio en el cual se llevará a cabo el desarrollo. Dicho compromiso
consistirá en un número específico de unidades a ser abiertas a nivel nacional,
generalmente a lo largo de una década, con la posibilidad de subfranquiciar; es decir, de
ceder selectivamente el derecho de explotación a terceros llamados subfranquiciados. En
el caso de que la franquicia maestra no requiera un local físico, el derecho a nivel país
consistirá en la explotación del mismo, usualmente a nivel de diversos subterritorios o
áreas protegidas y posiblemente mediante subfranquiciados. En esta línea, puede darse
también la figura de la franquicia maestra a nivel regional, en la cual los derechos son
otorgados sobre más de un país.
Esta franquicia representa el mayor grado de confianza y la relación más importante
entre un franquiciante y un franquiciado. Eso se debe no solo a que otorga el derecho de
explotación en un país entero, sino también a conceder derechos a terceros de manera
parcial; es decir, al otorgamiento del derecho a subfranquiciar.
La subfranquicia no solo implica una estrategia por parte del franquiciante para
acelerar el ritmo de aperturas en un territorio en manos de un tercero, sino la confianza
del mismo en que su franquiciado pueda, a su vez, actuar como franquiciante ante otros.
Asimismo, el subfranquiciar es, sin duda, un potente mecanismo de expansión tanto para
franquiciantes como para franquiciados, aunque por razones distintas. Para el
franquiciado maestro, el factor económico es el más importante y la subfranquicia puede
acelerar la masa crítica de un sistema y, por ende, las regalías generadas por la cadena en
un territorio. Para el franquiciante, sin embargo, además de las regalías, esta masa crítica
impacta positivamente en la plusvalía del valor de la marca, el activo más preciado del
sistema.
En una franquicia maestra, el franquiciante y su franquiciado maestro comparten no
solo la responsabilidad sobre la cadena, sino también los cánones de entrada y las
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regalías de la red. La división de estos ingresos entre el franquiciante y el franquiciado
maestro es usualmente establecida en función del grado de compromiso de este último
en la provisión de capacitación inicial y entrenamiento, soporte continuo y asistencia
técnica a cada subfranquiciado de su territorio.
La formulación misma de un canon de entrada a nivel país involucra también
diferentes variables, como el goodwill de la marca, su concepto y su oportunidad en el
mercado, además del plan de desarrollo para el territorio. Y esta no debe tomarse a la
ligera. Aunque, si se tomase a la ligera, diría que esta debería contemplar al menos el
100 % del canon de entrada de la primera unidad y un parcial del 50 % de los cánones de
cada unidad adicional por desarrollar en el territorio. Este es justamente uno de los
puntos más importantes a negociar en un contrato de franquicia maestra, tema en el que
profundizaremos más adelante.
Ventajas
Crecimiento rápido y uniforme.
Se requieren menos recursos debido a que es el franquiciado maestro quien asume
el rol de venta, entrenamiento, soporte y control de sus unidades propias y/o
subfranquiciadas.
Usualmente, un franquiciado maestro tiene una mayor capacidad económica y
operacional que brindar a la marca.
Desventajas
Se deben compartir ingresos con el franquiciado maestro.
Se posee menor control sobre el total de la cadena por el alto grado de
responsabilidad del franquiciado maestro en la misma.
Franquicia de desarrollo de área
Este formato es similar al de la franquicia maestra, con la diferencia de que el
desarrollador de área no posee el derecho de subfranquiciar dentro de su territorio de
exclusividad. Por lo tanto, la explotación del país debe hacerla el franquiciado con
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recursos propios. A diferencia de los Estados Unidos y otras partes del mundo, en
Latinoamérica este formato no es usual y se habla simplemente de una franquicia
maestra sin la posibilidad de subfranquiciar. En España, por otro lado, a esta franquicia
se le conoce como franquicia internacional.
Aunque, como ya dijimos, la franquicia de desarrollo de área no es muy usual en
Latinoamérica, es el formato de franquicia más común y practicado en los Estados
Unidos y otros países, como Canadá, y puede aplicarse incluso a regiones y ciudades. En
la región latinoamericana, este formato llega con las franquicias globales que ingresan a
un país a través de un gran grupo operador con el compromiso de un desarrollo a nivel
nacional con recursos propios, sin la posibilidad de subfranquiciar.
Entonces, la diferencia entre una franquicia maestra y una de desarrollo de área está
en el derecho de otorgar subfranquicias. En los últimos años, muchas marcas
estadounidenses han empezado a considerar el derecho maestro y es, ciertamente, la
estrategia más utilizada por marcas regionales para escalar sus sistemas y el
posicionamiento de sus signos distintivos.
Ventajas
Crecimiento rápido y uniforme.
Se requieren menos recursos debido a que es el desarrollador de área quien asume
el rol de entrenamiento, soporte y control de sus unidades.
El desarrollador de área asume la responsabilidad total de la operación a nivel país
y su cadena de suministro, garantizando una mayor consistencia de la propuesta de
valor de la marca.
Desventajas
El crecimiento puede ser lento en mercados en los cuales se otorgan grandes áreas
que no pueden ser cubiertas o explotadas eficientemente por un solo operador.
El alto poder económico de algunos desarrolladores de área puede colocar al
franquiciante en desventaja durante las negociaciones.
El riesgo del franquiciante es más alto que con las franquicias individuales o las
franquicias múltiples, en caso el desarrollador de área no explote óptimamente el
territorio asignado. Por esta razón, se sugiere introducir penalidades especiales en
79
el contrato de desarrollo de área para poder retomar control del territorio por
causales específicas.
Existe también la figura del agente, que equivale a la de un vendedor comisionista con
ciertos derechos otorgados por el franquiciante. Esta figura, sin embargo, es poco
utilizada en Latinoamérica y personalmente no la encuentro interesante para la realidad
de nuestro sector, principalmente por el tamaño de nuestros mercados y el inherente reto
de la internacionalización en una etapa temprana de cualquier sistema.
Cada uno de estos formatos conlleva no solo elaborar diferentes estrategias, sino
también avizorar diferentes implicancias, a pesar de no ser uno necesariamente mejor
que el otro. Es aquí donde el profundo conocimiento del negocio de referencia y del
sistema de franquicia como tal genera una toma de decisiones más adecuada para cada
territorio y cada perfil de franquiciado. Por otro lado, más allá de la estrategia y el
mercado, cada uno de estos formatos implica, además, términos y condiciones distintivas
y especiales, según los derechos y obligaciones que se generen entre las partes, por lo
que se requieren marcos contractuales distintos y específicos para cada caso. El tema
legal y contractual lo analizaremos ampliamente más adelante en el libro.
El sistema de franquicia puede ser un gran aliado y un poderoso vehículo en el mundo
empresarial, a lo largo de procesos tanto de ordenamiento como de crecimiento de una
organización. Más allá del inteligente uso de sus elementos, tipos y formatos, es la
profundidad del entendimiento de sus dinámicas y el respeto dogmático de su naturaleza
lo que marca la diferencia entre alcanzar el éxito o morir en el intento.
80
CAPÍTULO 3
81
¿DÓNDE ESTOY Y DÓNDE QUIERO ESTAR?
Si no sabes dónde vas, poco importa el camino que tomes.
Lewis Carroll
Prólogo
Antes de pasar a mostrar la generosidad que para el Perú representa el modelo de la
franquicia y su auspiciosa relación con la feria gastronómica Mistura, me permitiré
presentar una escena típica urbano-rural de los peruanos de tiempos precolombinos, la
cual guarda relación con el futuro que venimos construyendo alrededor de la comida
peruana. Porque, para saber dónde queremos estar, antes debemos tener muy claro dónde
estamos y de dónde venimos.
Esta escena está relacionada al sentido que para la idiosincrasia peruana tiene el
concepto quechua sami, palabra que traducida al español significa «éxito», «ventura» y
«fortuna». Para comprender su poderosa trascendencia social, vale recordar que los incas
la utilizaron, poniéndosela como nombre de pila a sus hijos de ambos sexos.
En tiempos prehispánicos, este término se usaba coloquialmente para referirse al
objetivo alcanzado en alguna tarea o empresa. Ya se imaginarán las veces que fue
empleado cuando los cocineros lograron elaborar, año tras año, con habilidad y
sapiencia, una variedad de platos que luego fueron replicados en diversos lugares del
extenso imperio incaico para satisfacción de los exigentes comensales, platos de cuyas
recetas somos herederos y que disfrutamos diariamente junto a otros que se fueron
creando en los últimos 5 siglos como resultado del mestizaje con lo español y otras
culturas que llegaron a contactarse con nuestra milenaria civilización.
Pido licencia para reproducir unas líneas de mi autoría, escritas en 1992 para el libro
500 años después la comida compartida. Las mismas fueron mi guía en lo que pude
aportar a la descomunal obra de muchos artistas que es Mistura, iniciativa que en un
primer momento, y por los siguientes 10 años, quisimos que fuese la feria gastronómica
más importante del Perú y Latinoamérica.
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«Como parte de la primera tarea, hemos creado una interpretación distinta de la
culinaria, a la que llamamos cocina novoandina. Su eje son los Andes y los países que se
acomodan en él, cuyos hábitos alimenticios son cercanos entre sí. Es una corriente que,
basada en platos y recetas de la época prehispánica —en las que se conjugan los
productos de la costa y sierra—, trata de rescatar lo mejor de nuestro rico acervo
culinario. Y es menester de la terquedad de la razón y de nuestra afición a la cocina el
pretender recobrar e idear fórmulas con los productos autóctonos, los que están allí para
disponer de ellos, recreando sabores y fragancias a los que ningún cronista hizo
mención. Un mundo nuevo al que hay que llegar aplicando lo más avanzado de las
técnicas hoteleras, sin descuidar de ninguna forma la creatividad que nos caracteriza».
Gracias al legado de Mistura como testimonio del pasado y futuro de la cocina
peruana y, por qué no, la latinoamericana, podemos ahora responder a la pregunta
«¿dónde queremos estar?». Y la respuesta es «en todo el mundo». Como la primera
franquicia Marca Perú, el ancestral concepto de la palabra quechua sami estará
íntimamente relacionado al significado que Mistura tuvo, tiene y tendrá: éxito, ventura y
fortuna, una realidad inspiradora que aspira a pertenecer no solo a la memoria colectiva
peruana, sino a la memoria del mundo entero.
¡Sami Mistura!
Bernardo Roca-Rey M.Q.
Presidente de la Sociedad Peruana de Gastronomía
Miembro del Directorio del Grupo El Comercio
Introducción
Tengo la suerte de ser usualmente invitado a dar conferencias en ferias de franquicias,
cámaras de comercio y congresos de asociaciones gremiales, y siempre inicio mis
charlas haciendo a la audiencia la misma pregunta: «¿quiénes quieren crecer?». La
respuesta es absoluta y unánime siempre, todos levantan la mano. Y esta es quizá la
única parte de la charla en la que todos participan. ¿Por qué? Pues porque todos
queremos alcanzar el éxito. Todos queremos ser reconocidos, admirados. Y el dinero es
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una vía rápida hacia tal fin. En esto somos todos iguales; en lo que nos diferenciamos es
simplemente en los sacrificios que hace cada uno para priorizar este deseo por encima de
otras cosas como, por ejemplo, el amor, la familia y —quizá incluso por encima de estas
— nuestra «zona de confort», ingenioso término que resume la aversión al riesgo y el
apego a la mediocridad.
Tener ideas es fácil. Hablar es incluso divertido. Pero, ¿hacer? Hacer no es nada fácil
y no es divertido la mayoría del tiempo. Más aún, hacer las cosas bien es muy difícil; por
eso es que preferimos soñar. No todo está perdido, sin embargo. La buena noticia es que
en esta vida todo, excepto levantarse de entre los muertos, es posible, y lo más difícil es
dar los primeros pasos.
Lo veo todos los días con emprendedores, con empresarios, con ejecutivos, con
funcionarios, con artistas y con amas de casa. Todos quieren ser más de lo que son.
Todos queremos más, pero el miedo nos paraliza. Nos paraliza porque creemos que
tenemos algo que perder, pues en el fondo, muy en el fondo, creemos que viviremos para
siempre. Y hasta el momento, ni los más grandes luchadores, visionarios y negociadores
han podido hacer algo al respecto. Dudo, por tanto, que tú o yo podamos hacerlo. Pero
mientras tengamos tiempo, siempre podremos empujar hacia adelante, hacernos un
espacio y seguir avanzando.
Así como las dudas y los miedos se resuelven con la acción, un viaje de 1000 millas
comienza con el primer paso, como dijo el filósofo chino Lao-Tse. Incluso entonces era
algo obvio. Y lo más difícil del camino, lo que separa a los héroes de la humanidad de
aquellos a quienes ni siquiera recordamos, es dar ese paso. «¿Has oído hablar del
pajuro?». Es así como Bernardo suele iniciar su introducción al mundo gastronómico
que él creó junto a otros grandes. Este suele ser su primer paso. Ese, vital y atemorizante,
primer paso.
Los primeros pasos
Desde niños hemos sido adoctrinados en la creencia de que el miedo es malo y debemos
evitarlo a toda costa. Nuestros padres, abuelos y maestros se han encargado de hacernos
miedosos de virtualmente todo lo que nos rodea: de comer pescado, de los perros de la
calle y hasta de Dios mismo. Lo curioso es que nos convirtieron en seres temerosos
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porque nos aman, pues el miedo es y ha sido desde el principio de los tiempos la
diferencia entre la vida y la muerte temprana. La mala noticia es que el miedo es también
la diferencia entre atreverse o no, entre ser alguien y ser un don nadie. El miedo nos
puede ayudar a conquistar lo imposible para el común de los mortales o humillarnos de
la forma más vil y cobarde posible. Pero el miedo puede ser nuestro amigo, el tipo de
amigo que más vale tener de nuestro lado.
Este «amigo» no es tan misterioso como la mayoría cree, sin embargo. Vive en
nuestro sistema límbico y es en realidad pequeño, por no decir enano, y su nombre
técnico es «amígdala». A una pequeña élite de elegidos, este amigo los impulsa a ser
más de lo que son y a fabricar su propio destino, uno en el que el mundo parece ser su
cuarto de juegos. Pero, para la gran mayoría de los mortales, este amigo es un hijo de
mala madre, un ser rastrero y despreciable, amoral y compulsivo, que siente tanto placer
en hacernos daño que lo hace literalmente gratis, 24 horas al día y 7 días a la semana.
¿Se han preguntado por qué a veces, al despertar, sentimos angustia incluso antes de
abrir los ojos? Es correcto, es nuestro amigo.
¿Qué hacer entonces con este ente doble cara y manipulador? Pues exactamente lo
que hacemos con las personas doble cara y manipuladoras que son parte inamovibles de
nuestro entorno: les sonreímos. Les sonreímos y las invitamos a tomar un café, y
sabiendo que son probablemente bastante más astutas de lo que nosotros jamás seremos,
les pedimos su ayuda.
El tipo de decisiones de las que estamos hablando, sin embargo, va más allá de lo
profesional. Ingresar a la industria de las franquicias, sea adquiriendo una franquicia
como franquiciado o convirtiendo un negocio a franquicia como franquiciante, nos
sumerge en un tema medular, el de nuestra misma existencia y su impacto en nuestras
familias. Inclusive, es el tipo de decisiones que reafirman nuestro propósito en este
mundo o que nos hacen, más bien, cuestionarlo. Y muchas veces, cuando no vemos el
«cómo», nos refugiamos en el «qué». ¿Soy feliz?
Para mí, la felicidad es un estado emocional que se produce en la persona cuando cree
haber alcanzado una meta deseada, y tal estado propicia la paz interior. Suena bien, pero
¿qué sucede cuando no podemos ver la meta? O peor aún, ¿qué sucede cuando no
sabemos siquiera si estamos en la carrera correcta? Esta respuesta, tristemente, no pude
encontrarla en Wikipedia.
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Mucho se habla de «pensar fuera de la caja» en la cultura popular como un ejercicio
creativo para burlar los paradigmas que la sociedad nos impone. Pero esta posibilidad de
burlar límites ofrece también la de dejar de vivir en el mundo de los «si yo fuera» o los
«si yo hubiera» para vivir al exterior de la caja y crear nuestra propia caja llena de las
etiquetas, los sueños y el futuro que ansiamos para nosotros, como lo explica la doctora
Carla Olivieri en su libro Yo fuera de la caja (2017). ¿Cómo puedo, entonces, ser feliz?
Según Olivieri, la felicidad es parte de una decisión y no basta solo con desearla. Ni
siquiera basta con luchar por ella. Tenemos que planearla.
Planificar nuestra felicidad nos da visibilidad sobre el futuro y esta claridad nos
permite ser sinceros con nosotros mismos en el presente. ¿Qué nos encanta? ¿Qué nos
moviliza? ¿En qué somos buenos? Y, quizá más importante, ¿en qué no somos tan
buenos?
En febrero del 2018, luego de la Convención Anual de la International Franchise
Association en Phoenix, Arizona, Sandra y yo decidimos tomar unos días libres y
manejamos hacia Sedona, en pleno Red Rock Country. En la primera estación de
servicio donde nos detuvimos en el camino de ida, compramos un ticket de lotería de la
Lotto, algo que jamás haríamos en nuestro país. El premio era de 180 millones de
dólares, y con un costo de solo 2 dólares, me pareció una ganga. El camino era largo, así
que nos pusimos a fantasear con qué hacer si lo ganábamos. El tema resultó ser
refrescantemente cautivador ante el rocoso horizonte, y cada uno terminó haciendo
profundos análisis sobre aquella improbable posibilidad. Para hacer la historia corta, al
final del camino, Sandra había esquematizado, en paralelo a su rol de líder de nuestro
grupo empresarial, un complejo sistema de inversiones, viajes alrededor del mundo y
obras de caridad. Yo, por otro lado, me di cuenta de que, de tener esa fortuna en mis
manos, seguiría haciendo exactamente lo mismo que hacía en ese momento; quizá no
exactamente de la misma manera, pero sí lo mismo. Y descubrí entonces algo
maravilloso. A pesar de que todo el día renegaba, y aún lo hago, era feliz porque hacía
algo que me daba tanto placer, que lo haría aún si no necesitase hacer nada para vivir
como quisiera. Hago lo que me apasiona, me mueve, me reta y me empuja a ser una
mejor versión de mí mismo. Y el dinero no tiene nada que ver con esto.
Pero encontrar mi camino no fue fácil ni épico, fue un proceso de aprendizaje lento y,
en ocasiones, muy frustrante. Y el proceso sigue, el camino se sigue revelando en cada
curva y en cada nueva recta. Pero con el norte fijo, la incertidumbre se convierte más
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bien en otro tipo de adrenalina, y uno la busca en vez de evitarla. Es en la incertidumbre
justamente donde descubrimos las oportunidades.
Finalmente, quiero compartir con ustedes mi hipótesis sobre las oportunidades y lo
que llamo los «agujeros negros». Si tratamos de proyectar linealmente en cualquier
negocio, excepto el de las páginas web y las apps, ventas de 1 millón de dólares a 1000
millones de dólares, veremos que a la empresa le faltarán algunos siglos de
funcionamiento para lograrlo. Este nivel de escalamiento, incluso vía el sistema de
franquicia, simplemente no es posible. Y, sin embargo, históricamente, les ha tomado a
los billonarios del mundo 20 años, en promedio, convertir su primer millón en su primer
billón. Esto, antes de los billonarios de la era digital, desde luego; hablo de los
industriales, comerciantes e inversionistas cuyos nombres encontramos cada año en el
ranking de megarricos de Forbes. Creo que convertirse en billonario simplemente no es
posible a menos que nos esforcemos para descubrir y merecer «agujeros negros». Esto
es, situaciones únicas, altamente inusuales, fortuitas o no, que funcionan como una
especie de trampolines cósmicos y nos ahorran décadas de sangre, sudor y lágrimas. Son
estos túneles de tiempo los que hacen que algunos negocios se conviertan en imperios de
la noche a la mañana tras, Dios mediante, 2 décadas de trabajo de sol a sol.
Así que, a dar los primeros pasos, entendiendo qué es el miedo y cómo podemos
lidiar con él. Fue justamente en Sedona, gracias a una mujer que clasificaría como una
«chamana», que empecé yo a lidiar con el mío. Al final de una reveladora sesión
espiritual, ella me obsequió, a modo de mantra, un poderoso fragmento de Dune (1965),
la novela de ciencia ficción de Frank Herbert, el mismo que comparto contigo a
continuación:
No tendré miedo. El miedo es el asesino de la mente.
El miedo es la pequeña muerte que conduce a la destrucción total.
Enfrentaré mi miedo. Le permitiré que pase sobre mí y a través de mí.
Y cuando haya pasado, voltearé mi ojo interior para ver su camino.
Donde el miedo haya pasado, no quedará nada.
Solo yo, permaneceré.
¿Por qué apostar por el sistema de franquicia?
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Porque ofrece una oportunidad y posibilidad únicas; es decir, la oportunidad de
reinventarse y la posibilidad de trascender, tanto para quien busca convertir su negocio a
franquicia como para quien busca adquirir una franquicia. En nuestra experiencia, es un
sistema por el que vale la pena apostar, sabiendo que, en cualquier caso, es una apuesta
de riesgo calculado.
Cuando me preguntan o escucho comentarios acerca de la fatalidad de una u otra
marca o negocio franquiciado que ponen en tela de juicio al sistema de franquicia como
tal, me gusta pensar en el moderno sistema de navegación utilizado en los aviones por
las aerolíneas comerciales. Los aviones se estrellan, chocan y caen del cielo, pero esto no
quiere decir que el sistema de navegación no funcione.
Según un estudio inglés sobre riesgos del 2001 publicado en el portal Number Watch
(www.numberwatch.co.uk), por cada 1000 millones de kilómetros recorridos, los trenes
tienen una tasa de fatalidad 12 veces mayor que el transporte aéreo, y los automóviles
una 62 veces mayor. Considerando que los trenes y los automóviles no poseen sistemas
de navegación tan avanzados como los utilizados por aviones comerciales, podemos
pensar que usualmente las fatalidades aéreas corresponden a errores humanos. En efecto,
expertos aseguran que las causas de accidentes aéreos se reducen básicamente a 5,
siendo el error humano la causa más común, con un 57 % del total de los casos. Es decir,
un fallo del piloto de la aeronave es estadísticamente más probable, de lejos, que un fallo
mecánico, las inclemencias meteorológicas y otros. Estos peritos afirman también que,
según las estadísticas de accidentes mortales registrados por la Unión Europea desde el
2008, viajar en moto es hasta 500 veces más peligroso que viajar en avión. Y al igual
que en los trenes y autos, las motocicletas tampoco poseen un sistema de navegación per
se.
Si un negocio es como un vehículo, sea para alcanzar éxito, dinero, realización
personal o simple supervivencia, la franquicia es un sistema de navegación y, por ende,
la probabilidad de fatalidad está también relacionada estadísticamente al factor humano.
Cuando una franquicia (profesional) fracasa no es porque el sistema como tal no
funcione; muy probablemente, se haya tratado de que el perfil del recurso humano
empleado no fue el adecuado o los estrategas no gastaron la suficiente suela como para
aterrizar una estrategia coherente.
Expertos del sector franquicia, por otro lado, aseguran que el 90 % de las franquicias
superan los primeros 5 años de vida, mientras que la mayoría de los negocios
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independientes no logra superar los primeros 2 años. Esta información, sin embargo, no
posee mayor sustento estadístico. Pero, cuando escucho comentarios acerca de la
fatalidad de una u otra marca o negocio franquiciado, siempre hago las mismas
preguntas antes de emitir algún juicio de valor: ¿siguieron un proceso profesional de
estructuración como franquicia?, ¿con quién?, y ¿quiénes estaban detrás del negocio? En
la mayoría de los casos, las respuestas son las mismas.
Como franquiciante
Construir un negocio cuesta mucho. Más que dinero, a menos que trabajes en un family
office, para sacar un negocio adelante se necesita tiempo, talento, algo de suerte y
mucho, pero mucho sacrificio, por encima de todo lo anterior. Hoy en día es cool hablar
de startups y de scaleups, pero la verdad es que hacer empresa no tiene nada de cool. Así
como tampoco es cool ver incubadoras y aceleradoras de negocios lideradas por
personas que, aunque talentosas, nunca han construido y destruido un negocio. Y esto es
algo que solo aquellos que han logrado llegar a la cima, y mantenerse ahí, saben y
entienden.
¿Qué hacer, entonces, al llegar a la cima? Empezamos a hacer negocios por el dinero,
sin duda. Sea porque lo necesitamos para cubrir nuestras necesidades básicas, como
comer y protegernos del frío; o para tratar de llegar más lejos que nuestros padres, a
pesar de contar ya con cierto patrimonio y posición, probablemente, sin aún merecerlo.
Pero, ¿qué sucede una vez que logramos el flujo de dinero suficiente para cubrir nuestras
necesidades o para mantener nuestro estatus? La gran mayoría de nosotros, los
emprendedores, seguimos aspirando, luchando y escalando porque la verdad es que para
nosotros nunca es suficiente. Solo hace falta revisar nuestro LinkedIn para ver que
virtualmente todos y cada uno de nuestros contactos se consideran innovadores, líderes
de opinión y, básicamente, seres especiales con el toque del Rey Midas, a pesar de no
convertir en oro todo lo que tocan. Hoy en día pareciese que todos son «el Da Vinci de
su generación» y que cualquiera con una idea en una servilleta es, a los ojos de la
sociedad, un emprendedor, alguien merecedor de un espacio en un ecosistema más
plagado de sueños que de modelos de negocio.
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Para aquellos pocos que logran diferenciarse lo suficiente del montón y consiguen
hacer empresa, llega un momento en su vida empresarial en que la lucha por la
supervivencia da paso a la lucha por el crecimiento. Y luego, la lucha por el crecimiento
da paso a la lucha por la trascendencia. Pero concentrémonos en esta mística —y mítica
— etapa del crecimiento de las empresas. Mucho se habla de crecimiento, aunque la
verdad es que crecer no es difícil. Cualquiera está en capacidad de crecer. Alguien
tendría que no esforzarse lo suficiente o hacer todo mal todo el tiempo, para no crecer.
Alguien tendría que tener una mala idea, un mal producto o servicio, una mala estrategia
de mercado, malos empleados y una falta sistemática de capital, para no lograr crecer. La
verdad es que solo un muy mal hombre o mujer de negocios no podría hacer crecer un
negocio en algún momento. Crecer no es el tema, el tema es cómo crecer y no morir en
el intento.
Es aquí donde el sistema de franquicia entra en escena, brindando no solo un sistema
de crecimiento 100 % apalancado en recursos de dinero, tiempo y talento de terceros,
sino también un sistema de ordenamiento y de generación de eficiencias, único.
El sistema de franquicia comprende una compleja articulación de elementos y
dinámicas capaz de modelar, valga la redundancia, modelos de negocio mejor que
cualquier otra estrategia, filosofía o disciplina, y por una sencilla razón: no se puede
replicar lo que no funciona. Es decir, para que un negocio sea replicable o
«franquiciable» tiene antes que prepararse para el éxito, y el sistema de franquicia tiene
como prioridad y prerrequisito hacer que lo que sea que va a franquiciarse, sea antes que
nada rentable y sostenible.
Para el dueño de un negocio poco exitoso, el sistema de franquicia puede corregir
deficiencias y potenciar competencias replanteando sus aspectos estratégicos,
económicos, operacionales, legales y comerciales con el fin de afinar el modelo y hacer
viable su despegue. Asimismo, para el dueño de un negocio exitoso con ganas de
expandir su propuesta de valor y su influencia, la franquicia puede, efectivamente, servir
como plataforma de despegue. Siempre está la posibilidad de crecer por cuenta propia,
con más puntos de venta o más clientes, pero esto traerá muchos más requerimientos de
inversión, de esfuerzo, y sistemas más complejos de organización a un alto precio
personal. Y es que incluso si uno tiene personal de confianza administrando cada
restaurante, cada tienda, cada territorio, esos administradores son, finalmente,
90
empleados, y nadie atiende un negocio de mejor manera que su dueño por obvias
razones.
En el caso del franquiciado, si bien este es el dueño de su negocio, no lo es de la
marca ni del saber hacer del franquiciante, y en muchos casos la relación contractual que
los vincula es una limitativa y restrictiva, por no decir dictatorial. Sin embargo, el
franquiciado es dueño de su negocio y velará por este, creando así riqueza para su
franquiciante no solo en ingresos, sino en plusvalía para su marca, sobre la cual tiene el
derecho otorgado y el privilegio de operar. En este sentido, el franquiciante se logra
elevar, eventualmente, gracias a las operaciones del día a día de su red de franquiciados
para asumir el rol de director, consejero y estratega, dirigiendo el rumbo de la red de
negocios de sus franquiciados, de la cual él, y solo él, es al final del día el dueño. Y,
como dice el dicho, «el ojo del amo engorda al caballo».
Por otro lado, el desarrollo de un sistema de franquicia en sí es un proceso altamente
retador para el futuro franquiciante, el cual tiene que aprender a dejar de utilizar muchos
sombreros y crecer como profesional y como persona para poder utilizar muchos otros.
Nunca es fácil renunciar a prácticas que siempre han funcionado para adoptar nuevas
prácticas que deberían funcionar, así sea por un bien mayor, más aún cuando los tiempos
por venir pondrán nuevamente nuestra naturaleza a prueba, sin ninguna benevolencia por
triunfos pasados.
Lamentablemente, el perfil de emprendedor que se necesita para erigir un imperio no
suele ser el mismo que el del empresario que se requiere para expandirlo y consolidarlo.
Todo reto nos hace mejores, pero nos hace también tener que demostrar nuestra valía
para poseer lo que ya nos habíamos ganado.
Como franquiciado
Puede llegar un momento en la vida en el cual uno quiere emprender o buscar un nuevo
desafío profesional. Probablemente, tu trabajo no te permite ganar lo que sientes que
mereces o simplemente ya estás cansado de la rutina, quizá has tenido un negocio propio
y fracasaste, o simplemente te quedaste sin empleo y no sabes qué hacer.
Ante esto está la opción de buscar un trabajo nuevo, pero salvo casos excepcionales,
sabemos que siempre los dueños del negocio son los que se llevan la gran tajada, y
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merecidamente, pues dicha tajada viene a un alto costo personal y, muchas veces,
también familiar. Es por ello que la idea del negocio propio siempre será atractiva para
quien está dispuesto a pagar el precio de ser, como lo dijera Frank Sinatra en su hit
musical «New York, New York», el «rey de la montaña». Esto es, para el individuo que
fija un camino propio y que consigue los recursos necesarios para prepararse y poner sus
sueños en marcha, a pesar de todo y de todos.
Si como emprendedor, estés solo o dirijas ya un negocio, logras reunir la cantidad de
dinero necesaria o consigues los socios y el talento indicados, y cumples el perfil
requerido por una marca que opere como franquicia y busque franquiciados en tu ciudad
o en tu país, puedes aplicar a adquirir una franquicia en sus diferentes formatos, los
cuales ya hemos visto. Si la franquicia en cuestión es una profesional, puedes tener la
seguridad de que tus posibilidades de éxito serán superiores a las de emprender un
negocio desde cero. Esta importante decisión, sin embargo, no debe estar basada tan solo
en contar con el capital suficiente. La decisión se debe basar en ti y nada más que en ti,
ya que ni siquiera el modelo de franquicia te asegurará el éxito si es que no estás
dispuesto a entregarte por completo al sistema y asumir los costos, y no me refiero solo a
los monetarios.
En primer lugar, podemos adelantarte que te divertirías mucho con el proceso de
selección y evaluación de oportunidades de franquicia, al punto que podría parecerte un
juego. Uno en el que el cielo es el límite. La buena noticia es que la industria de la
franquicia no tiene límites, la mala es que tú sí los tienes. En definitiva, el colgarse de
una marca reconocida y posicionada en el mercado, y el operar con un saber hacer
probado, la asistencia técnica y el soporte diario de una corporación exitosa, es una idea
irresistible. Más aún con la capacitación constante, el marketing enlatado, las compras
negociadas y una estrategia de crecimiento en marcha, por nombrar algunos de los
beneficios más resaltantes.
Sin embargo, hay otras variables que para algunos podrían representar desventajas,
como la falta de libertad absoluta para realizar modificaciones en el modelo de negocio
en cuestión. Es aquí donde entra a tallar lo superficial o lo profundo del perfil
emprendedor que poseas y puedes ver si este te acerca o aleja, en realidad, del sistema.
Aunque esto es relativo, ya que los franquiciados pueden también innovar en las cadenas
de las que forman parte. Adivina a quién se le ocurrió la Cajita Feliz de McDonald’s o
los Munchkins de Dunkin’ Donuts. Lo que sí debe quedar claro desde un inicio es que
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siempre deberás contar con el visto bueno del franquiciante o de la casa matriz, y que
deberás ceñirte al manual de operaciones, la llamada «biblia del negocio», sobre la cual
entraremos en detalle luego.
Quizá la diferencia más crítica entre alguien de espíritu emprendedor y un
emprendedor en todo el sentido de la palabra es que este último no querrá tener más jefe
que él mismo. Y si bien el franquiciante no es el jefe per se, el franquiciado deberá
regirse por sus directrices. Por otro lado, esto podría más bien verse como una ventaja,
pues debemos recordar que el franquiciante ya estuvo ahí y tuvo las mismas dudas,
logrando responder muchas de ellas con éxito y sin los costos asociados.
El mundo corporativo es una poderosa escuela para muchos hombres y mujeres que
más adelante en sus vidas han generado grandes fortunas. Pero si lo que te gusta de este
mundo es el contar con una agenda previsible y áreas de soporte que evitan que muevas
un dedo más allá de tu labor y responsabilidad asignada, entonces quizá una franquicia
no sea lo que buscas. A menos que poseas ya una infraestructura, un equipo humano
capacitado e ingresos para solventarlo, tú tendrás que ser el gerente general, el gerente de
ventas, la secretaria y el mensajero, solo por mencionar algunos roles, todos al mismo
tiempo, sobre todo en los primeros meses (o incluso años) de la puesta en marcha del
negocio. Considera que aquellas elaboradas presentaciones en Power Point que te hacían
digno de aplausos en el mundo corporativo no te bastarán en esta nueva faceta para hacer
que tu franquicia camine y, más importante, deje dinero sobre la mesa. Por otro lado, los
sistemas de franquicia se basan en relaciones y en personas. Más allá de los manuales
operacionales, cuadros de Excel y reportes mensuales, son las personas las que hacen
que el sistema esté engrasado y sus piezas giren correctamente. Así que a menos que
seas capaz de ser un aplicado alumno para tu franquiciante y un paciente mentor para tu
equipo, te sugerimos que deseches la idea de desarrollarte en esta industria. Anda a
comer a Burger King y hospédate en un Hilton, pero no adquieras franquicias de uno ni
otro.
En síntesis, como franquiciado de un sistema de franquicia profesional, obtendrás el
derecho de explotar una marca y un saber hacer en un territorio, evitando la curva de
aprendizaje de un negocio startup y apalancando el prestigio de tus productos o servicios
en un nombre comercial y signos distintivos con un valor ya logrado en ese o en otros
territorios. ¿Recuerdas la historia del bote a remos? Serás parte de un equipo altamente
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eficiente, pero prepárate para remar al ritmo y en la dirección que señale aquel sujetando
el timón.
Para quienes vivimos no solo de construir sistemas de franquicia, sino de unir
franquiciantes y franquiciados, lograr el match perfecto es una experiencia única. Ayudar
a personas en ambos extremos del sistema a desarrollarse personal y profesionalmente
juntos es ciertamente fascinante. Al menos, mientras la unión dura.
Pros y contras
Las ventajas y desventajas entre adquirir una franquicia profesional y convertir tu
negocio en una franquicia profesional son variadas y complejas; y, más allá de estas,
existen perfiles más aptos para uno y otro caso.
Ser franquiciado, en pocas palabras, implica capitalizar sobre la experiencia y el éxito
de un tercero, obviando la inevitable curva de aprendizaje que implica iniciar un
negocio. Ser franquiciante, a su vez, conlleva apalancar el propio crecimiento en
recursos de dinero, tiempo y talento de terceros.
La decisión de tomar un camino u otro no debe, en ningún caso, basarse en la
ponderación de un listado de puntos a considerar a manera de checklist o en cómo te
gustaría que fuese tu vida. Para soñar despierto, te recomiendo que mejor leas un libro de
ciencia ficción o veas una película. Todos hemos nacido con fortalezas y debilidades,
con habilidades y deficiencias, y en este sentido, no podemos escapar al camino que más
nos conviene tomar en base a estas. Más allá de lo que quisieras ser, ¿qué eres,
realmente? ¿Innovador? ¿Guardián del statu quo? ¿Emprendedor? ¿Gestor? ¿Vendedor?
¿Creativo? ¿Ejecutivo? Igualmente, debemos aceptar y considerar qué estilo de vida
queremos tener y qué estamos dispuestos a sacrificar para tal fin. Es decir, ¿qué quieres
realmente? ¿Quieres liderar o ser liderado? Y también, desde luego, ¿cuáles son tus
prioridades? ¿El trabajo? ¿La familia? ¿Hacer dinero? ¿Dejar un legado? ¿Trascender?
A continuación, te presento un cuadro comparativo de las más relevantes ventajas y
desventajas de estas 2 opciones:
Ventajas para el franquiciante
Ventajas para el franquiciado
1. Agilidad y rapidez en una expansión 100 %
apalancada
1. Menores gastos publicitarios y mayor difusión de
la oferta
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2. Fortalecimiento de la marca de cara al
mercado
2. Posibilidad de explotar un negocio probado y de
menor riesgo comercial
3. Agilidad en el desarrollo y mantenimiento
de nuevos y lejanos mercados
3. Formación y capacitación inicial y permanente
4. Mayor facilidad y eficiencia en la operación 4. Asistencia técnica, soporte continuo y apoyo en
general del negocio
la selección y formación del personal
5. Suministro de una invaluable fuente de
talento
5. Seguridad en el aprovisionamiento y mejora en
los precios de compra
6. Cobro de una cuota inicial por derechos de
uso de la marca
6. Sentido de pertenencia a una red consolidada de
franquiciados
7. Baja inversión de capital en la expansión del 7. Innovación permanente en aspectos
negocio
metodológicos y tecnológicos
8. Aceleración en la cobertura de los mercados 8. Acceso a sistemas administrativos de control y
evaluación de desempeño
9. Cobro de regalías y cuotas de publicidad
mensuales de los negocios de la red
9. Aprovechamiento de la masa de clientes
fidelizados de la marca
10. Generación de plusvalía en el valor de la
marca
10. Explotación de una marca posicionada y notoria
Si bien cada posición posee puntos válidos y atractivos, cada una comprende un mundo
de complejas dinámicas; cada una sujeta, además, a costos escondidos que no solo pasan
típicamente inadvertidos, sino que, incluso siendo evidentes, no son fáciles de
dimensionar y cuantificar hasta que ya es demasiado tarde. Luego estudiaremos en
detalle cada uno de estos roles a fin de comprenderlos a fondo y poder, eventualmente,
tomar una decisión informada y acertada.
¿Por dónde empezar?
A estas alturas, creo es ya bastante obvio que debes dar tus primeros pasos en este sector,
sea como franquiciante o como franquiciado. Lo que no es tan obvio, sin embargo, es el
orden de pasos que deberás seguir para construir una franquicia de clase mundial o ser
parte de una y alcanzar el éxito. Y esto es, justamente, lo que veremos a continuación.
Como franquiciante
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Para cualquier hombre o mujer de negocios exitoso, sea un emprendedor con una corta
pero disruptiva carrera o un empresario de larga y probada trayectoria, el franquiciar
puede parecer un paso lógico en su camino. Este paso, etapa o evolución, como
queramos llamarlo, no es sin embargo fácil de entender, y el aspirante a franquiciante o
franquiciado se puede llevar más de una sorpresa en el proceso. Mi objetivo al escribir
este libro no es evitar que existan sorpresas, sino que estas, al menos, puedan ser o
tornarse positivas. Como siempre digo a nuestros clientes, no siempre puedo decirles
«qué hacer», pero pueden estar seguros de que sí puedo decirles «qué no hacer».
Análisis de franquiciabilidad
Antes empezar a planear tu futuro imperio, tomar contacto con consultores en
franquicias o de poner en redes sociales un aviso de «oportunidad de franquicia», incluso
sin haber consultado con ningún experto, debes hacerte las siguientes preguntas:
¿Tengo un concepto diferenciado frente a mi competencia?
¿Poseo un know-how? ¿Podría transmitirlo?
¿He tenido una operación el tiempo suficiente como para proyectar mi éxito?
¿Estoy ganando dinero? ¿Constantemente?
¿Podrían las operaciones diarias ser recopiladas para ser ejecutadas por otros?
¿Podría mi negocio funcionar en cualquier parte del país? ¿En otros países?
¿Quiero crecer, teniendo en cuenta que crecer no es fácil, es costoso y toma
tiempo?
Si respondiste con un «sí» contundente a todas y cada una de estas preguntas, entonces,
y solo entonces, quizá el franquiciar tu negocio sí sea un paso obvio en tu camino al
éxito. Y si respondiste con un «no» a alguna de estas preguntas, no te desanimes. En mi
experiencia, no es que un negocio no sea franquiciable, es que el modelo de negocio no
es óptimo.
Para el potencial franquiciante, la transformación al sistema de franquicia —el cual
estudiaremos en detalle en el capítulo 4— es un proceso que podría parecer natural y
simple, basado en el propio sentido común y en el éxito del camino ya recorrido. En la
vida real, sin embargo, este proceso evolutivo es uno complejo y basado en un marco
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teórico desconocido para la gran mayoría de los mortales, por más exitosos que estos
sean en lo que hacen día a día. No se trata de experiencia ni de habilidad, sino de la
comprensión de un modelo y las dinámicas que lo gobiernan. Este es, además, un
proceso que no debe llevarse a cabo en solitario, pues necesita de expertos en diferentes
materias, además de un experto en franquicias, desde luego. Y cuando hablamos de
expertos en franquicias, nos referimos a verdaderos expertos, a profesionales y no a los
oportunistas y los improvisados que tanto daño le hacen al sector.
Habiendo respondido afirmativamente a las 7 preguntas anteriores sobre el grado de
«franquiciabilidad» del negocio, el siguiente paso, antes de dar el decisivo y contratar a
los expertos, es leer mucho sobre el tema, especialmente sobre las redes de franquicia
que han hecho historia y las personas detrás de estas historias de éxito. Si conoces a
alguien en quien confías y que en cierta medida haya tenido éxito por este camino,
probablemente sea también una buena idea invitarlo a tomar un café y pedir su consejo.
Mientras más nos empapemos del tema, mejor y más asertiva será la decisión que
tomemos. En este sentido, seamos humildes y recordemos que siempre podemos
aprender de quienes ya recorrieron los caminos que estamos nosotros prontos a recorrer,
así sea para evitar cometer los mismos errores y ahorrarnos algo de esas curvas de
aprendizaje.
Luego de esta autodidacta inmersión en nuestro fascinante mundo, probablemente
podrás ya tomar la decisión informada de hacer crecer tu negocio a través del sistema de
franquicia. Y el siguiente paso es quizá uno de los más determinantes para tu éxito
futuro: rodearte de expertos.
Buscando ayuda profesional
El sector franquicia no es ajeno a los demás sectores de nuestra economía en cuanto a
informalidad y malas prácticas. La buena noticia, sin embargo, es que podemos, con algo
de suerte, mantenernos alejados de todo esto. Cuando me preguntan, como socio
fundador del Grupo Nexo Franquicia, el secreto de nuestro éxito, soy capaz de responder
a este enigma en una sola palabra: formalidad. El secreto de nuestro liderazgo no es otro
que el haber traído formalidad a un sector improvisado y fragmentado, antes dominado
por personajes de dudosa reputación y peores prácticas que se hacían pasar por expertos.
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El transformar un negocio al sistema de franquicia no se trata de fotocopiar o
simplemente «manualizar» una operación, por más exitosa que esta sea. Franquiciar se
trata de desarrollar un modelo de negocio que sea, a través del sistema de franquicia,
franquiciable —valga la redundancia—, manteniendo lo bueno y dejando atrás lo malo
para hacerlo mejor. Es por esto que el modelar una franquicia no se trata de dibujar
procesos, sino de combinar los elementos y las dinámicas propias del sistema a lo largo
de un «hilo conductor»; esto es, de un sistema, valga también la redundancia.
Demasiadas veces hemos sido testigos, a lo largo y ancho de la región
latinoamericana, del devastador resultado de exitosos líderes que, creyendo así ahorrarse
algún dinero y quizá guiados también por el ego, reunieron diferentes especialistas en las
diferentes disciplinas que componen el sistema de franquicia, construyendo un
Frankenstein o un gigante con pies de barro meticulosamente construido para el fracaso.
Con excelentes estrategas, financieros, ingenieros, abogados y mercadólogos se pueden
obtener excelentes estrategias, flujos de caja, procesos, contratos y planes de marketing,
pero no un sistema de franquicia. Más devastador, sin embargo, ha sido el efecto de los
autoproclamados «expertos en franquicias», charlatanes de saco y corbata, quizá con
mucha experiencia, pero sin casos reales de éxito y pocos escrúpulos. Felizmente, es
muy fácil identificar a estas personas: pida referencias de múltiples fuentes y averigüe en
el Poder Judicial de su ciudad, pues lo más seguro es que tengan un claro rastro de
clientes descontentos. En este sentido, Google quizá no pueda ayudarnos, pues los
buscadores de internet nos ayudan más bien a encontrar lo que queremos que se
encuentre, ni tampoco las cámaras de comercio, pues quizá alguno de estos personajes
tenga algún discreto trato con alguna; ¡nunca se sabe!
Es vital obtener referencias de múltiples fuentes. Hoy, gracias a las redes sociales, es
muy fácil conseguir información y saber «quién es quién» en casi cualquier ámbito. En
este sentido, las redes sociales nos ahorrarán incontables horas de navegación en la red;
y me atrevo a decir que, utilizadas con esa finalidad, las redes sociales no son una
pérdida de tiempo. Todo lo contrario, nadie nunca podrá esconderse lo suficiente de
alguien a quien intencionalmente ha defraudado.
Desde luego, existen excepciones a la regla, como lo es la International Franchise
Association (IFA), de Estados Unidos, organización de la cual el Grupo Nexo Franquicia
es orgulloso miembro y yo, además, miembro del Membership Committee y del Social
Sector Task Force. La IFA es la organización internacional de franquicias más antigua,
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grande y prestigiosa a nivel mundial. Ciertamente, en Latinoamérica no hay una
institución de esta envergadura. Y de cara a esta realidad es que en Perú creamos, con el
American Chamber of Commerce en Perú y el U.S. Commercial Service de la Embajada
de Estados Unidos, el Comité de Franquicias, el cual tengo el honor de presidir.
Pero son las referencias, insisto, de muchas personas y de muchas marcas, las que
mejor nos podrán orientar en el camino correcto hacia la excelencia. Sugiero seguir los
siguientes 5 consejos en nuestro proceso de evaluación y selección de los expertos de los
que nos rodearemos:
Insistamos en que la reunión se lleve a cabo en las oficinas de la consultora.
Seamos suspicaces si nos citan en un café, el local de un cliente e incluso en las
instalaciones de alguna asociación gremial. Si son consultores exitosos, deberían
tener una oficina, y una buena, ¿cierto?
Pidamos los currículum vítae del equipo de personas que integran la consultora. Si
es una consultora exitosa, debería contar con un pool de talento de líderes de
opinión y referentes en diversos campos (y no solo consultores de profesión), y este
talento debería ser in-house y full time, ¿cierto?
Preguntemos quiénes han sido y son sus clientes, y pidamos sus datos de contacto.
Y no de los últimos 3 clientes, sino de los últimos 20. Y llamémoslos. Una empresa
de servicios no puede tener a todos sus clientes satisfechos, pero al menos a la
mayoría, ¿cierto?
Preguntemos por la competencia local y regional. Si a quienes les preguntamos
están seguros de sus credenciales y de su posición en el mercado, deberían decirnos
contra quiénes compiten o contra quiénes quisieran hacerlo, ¿cierto?
Averigüemos sobre sus oficinas en otros países y las organizaciones
internacionales a las que pertenecen. Si parte de su oferta es la internacionalización
de marcas y negocios, deberían de tener alcance global o al menos regional,
¿cierto? Y cuando hablamos de oficinas en otros países, no nos referimos a una red
de consultoras independientes que se agrupan para parecer una sola consultora, más
grande.
Tomemos estos puntos en cuenta y probablemente decidiremos de manera informada e
inteligente. Entendamos qué es un gasto vs. qué es una inversión, y qué es caro vs. qué
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es costoso, y si no podemos afrontar una inversión en un momento dado, esperemos.
Comparemos. Nunca decidamos por precio. No estamos comprando un commodity,
estamos comprando «tiempo», pues mucho se habla de que franquiciar es replicar un
negocio exitoso, pero esto es erróneo, por no decir falso. Franquiciar se trata de
desarrollar un modelo ideal de ese negocio exitoso, de manera que los procesos puedan
ser sistematizados, aumentando la eficiencia en cada uno de esos procesos y reduciendo
los cuellos de botella sin perder la esencia particular del negocio, su alma, su ADN.
Franquiciar se trata, para nosotros, de reconceptualizar el negocio de hoy y diseñar el
de mañana, de manera que las variables clave del modelo generen diferenciales
competitivos que sostengan la futura expansión del sistema. Más adelante estudiaremos
en detalle la metodología de transformación del Grupo Nexo Franquicia, la cual inicia,
por ejemplo, con un modelo estratégico del nuevo sistema, etapa vital que incide
directamente en el futuro de la red. Su concepción es estratégica y debe estar gestionada
con rigurosos criterios, sólidamente fundamentados no solo en el papel, sino en la
realidad de los mercados objetivo. Y esto, antes de pensar siquiera en los procesos
mismos del negocio, como veremos luego.
Como franquiciado
Una franquicia es «reinventarse», como veremos a lo largo de estas páginas. Y así como
el propietario de un negocio, sea cual sea el estado de maduración del mismo, puede
reinventarlo como una red de negocios de nivel internacional a través de este sistema,
una persona, sea cual sea su profesión o su nivel de realización en su ámbito de
expertise, puede también reinventarse y ser quien quiera ser a través de la gestión de una
franquicia.
Análisis de emprendedurismo
Una persona puede haber sido abogado, arquitecto o publicista por 5 o por 50 años, pero
quizá siempre soñó con ser otra cosa. No necesariamente algo más, sino simplemente
algo totalmente distinto a lo que ha venido haciendo toda su vida. Quizá una persona
100
puede ser lo que siempre quiso, como un alto ejecutivo de marketing en una corporación
de consumo o un exitoso banquero de inversión en una firma de private equity, pero
siente que ya aprendió suficiente en negocios de otros y quiere emprender su propio
negocio. O quizá una persona haya terminado con un ciclo de su vida y quiera explorar
nuevas oportunidades, como un ama de casa que, luego de haber criado a 4 hijos, tiene
ahora más tiempo libre del que ella quisiera. O un militar o un diplomático pasados a
retiro. No importa quién ni cuándo, comprando una franquicia e ingresando a la red de
negocios de alguien más, una persona puede reinventar su momento presente y
renegociar su futuro.
¿Y por qué comprar una franquicia en vez de crear una? Si bien ya hemos hablado de
esto y lo seguiremos haciendo, nunca está de más recalcar las ventajas de ingresar a una
red de negocios bajo una marca notoria. Y esta es básicamente una: ganar tiempo.
Nótese que no dije «reducir el riesgo», pues si bien esta ventaja del sistema es
invaluable, creo personalmente que el riesgo está sobrevaluado. Si tienes una alta
aversión al riesgo, mejor deja tu dinero en fondos mutuos o invierte en bienes raíces.
Pero sí, el ser parte de una franquicia exitosa y de su red de franquiciados le permite a
cada uno de ellos el operar un negocio con un riesgo menor al tener esta un modelo
probado. De igual forma, esta ventaja de burlar la curva de aprendizaje de todo negocio
le permite a cada nuevo franquiciado no caer en los errores propios de todo emprendedor
en la fase de startup de un negocio. Hoy en día los emprendedores alcanzan estatus de
héroes y se teje un romance en torno a esta etapa de empuje cuesta arriba, pero la verdad
es que empezar un negocio desde cero no tiene nada de romántico, y menos de
glamoroso. Es muy duro pasar de la etapa de startup a la de scaleup en un negocio. Y la
verdad es que, estadísticamente, solo un pequeño porcentaje de estos valientes logran ser
los protagonistas de historias que luego valen la pena ser contadas. Es por esto que los
pocos que lo logran, más bien, se merecen el título de «héroe».
Por otro lado, sí existe un perfil de emprendedor «pura sangre», aquel hombre o
mujer que nació con la fuerza necesaria para crear su propio orden y con el carisma para
hacer que otros lo sigan en el mismo. Pero, le duela a quien le duela, esta raza es escasa
en comparación al gran volumen de los emprendedores de hoy, en su mayoría
millennials con un innato rechazo al mundo corporativo en busca de alternativas menos
tradicionales. Y para este tipo de emprendedores, la franquicia puede ser el trampolín
para crear su propio orden dentro del orden de alguien más, valga la redundancia.
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¡Está decidido, entonces! ¡Busquemos la mejor franquicia para nosotros y
consigamos nuestra franquicia ideal! No tan rápido. Antes de ponernos creativos,
debemos darnos un tiempo para responder los siguientes 2 grupos de preguntas. Es
importante responder inicialmente el primer bloque y, luego, recién pasar a leer y
responder el segundo.
Primer bloque:
1. ¿Qué me gustaría hacer cada día a día por el resto de mi vida?
2. ¿Qué me imaginé siempre haciendo en el futuro?
3. ¿Quiero un mejor futuro para mi familia?
4. ¿En qué creo que soy bueno?
5. ¿En qué cosas me han dicho en el pasado que soy bueno?
6. ¿Qué virtudes creo que he sido capaz de demostrar en el pasado?
7. ¿Por qué virtudes me conoce la gente que me quiere?
8. ¿Y la gente con la que he trabajado?
9. ¿Soy bueno trabajando en equipo?
10. ¿Soy bueno jugando juegos de mesa en equipo o haciendo deportes en equipo?
Segundo bloque:
1. ¿Qué no me gustaría hacer cada día a día por el resto de mi vida?
2. ¿Qué no me imaginé nunca haciendo en el futuro?
3. ¿Cuánto tiempo de mi vida familiar estoy dispuesto a sacrificar para realizarme
profesionalmente?
4. ¿En qué creo que no soy muy bueno, en realidad?
5. ¿En qué cosas me han dicho en el pasado que no soy muy bueno?
6. ¿Qué virtudes creo que no he sido capaz de demostrar en el pasado?
7. ¿Por qué virtudes no me conoce la gente que me quiere?
8. ¿Y la gente con la que he trabajado?
9. ¿Me han dicho que soy bueno trabajando en equipo?
10. ¿Me han dicho que soy bueno jugando juegos de mesa en equipo o haciendo
deportes en equipo?
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Ahora te invito analizar cada una de tus respuestas, y no tanto respecto a lo que obtuviste
de cada una, sino a cualquier inconsistencia entre las respuestas a las preguntas del
mismo número entre ambos bloques. No tengas miedo de buscar la ayuda de un ser
querido o de un excolega para repasar estas preguntas; es más, te lo recomiendo mucho.
Y desde luego, te pido y exijo honestidad. Sin honestidad no llegaremos a ninguna parte,
o no a una buena, al menos.
Buscando ayuda profesional
El siguiente paso es responder a una pregunta muy simple: ¿cuánto tengo para invertir en
este proyecto?
Es importante darnos cuenta de que no pregunté cuánto «quiero» invertir ni cuánto
«quisiera» invertir, sino cuánto «tengo» para invertir. ¿Cuánto tienes para invertir en este
proyecto? Lo que quiero aquí es una respuesta directa, simple y corta. Y mejor si es solo
en números. Quiero una cifra. No quiero un «depende de la oportunidad…», ni un
«depende de lo que el banco…», ni «depende de los socios que…», ni «depende de lo
que hable con mi papá...». No quiero ningún «depende», tan solo quiero saber con
cuánto dinero cuentas, en tu cuenta de ahorros, bajo el colchón y en los bolsillos. Luego
veremos cómo esta cifra, a través de una simple ecuación, nos dirá exactamente qué
nivel de inversión podrás manejar en base al canon de entrada, la inversión inicial, los
costos fijos y variables, y la estrategia de expansión de una franquicia, pudiendo así
delimitar un rango de compra posible bastante preciso.
¿Tienes ya la cifra? ¡Excelente! Ahora sí, pasemos a la parte divertida. Exploremos
las oportunidades que la industria global de franquicias tiene para ofrecerte.
Primero, tómate unos minutos evaluando cada una de las siguientes áreas de negocio,
especialmente aquellas que hagan más sentido con las respuestas obtenidas a las
preguntas que respondiste hace unos momentos:
Alimentación y bebidas.
Asesoría y consultoría.
Automotriz.
Belleza-estética-salud.
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Cafetería-panadería-pastelería-heladería.
Comida rápida.
Educación e idiomas.
Gimnasios y deportes.
Gráfica y papelería.
Infantiles.
Inmobiliarias y constructoras.
Lavanderías-tintorerías-costura.
Mercadeo y publicidad.
Moda y accesorios.
Restaurantes y bares.
Servicios especializados.
Tiendas de conveniencia y supermercados.
Turismo y hotelería.
Lo que debes hacer ahora, es elegir el área de negocio que más te gusta (o creas que más
te gusta) y en la que sepas que has demostrado ser bueno en el pasado. Por ahora no
pienses en marcas, te lo pido; piensa simplemente en los diferentes giros de negocio
existentes y en la posibilidad de hacer un match entre algunos de ellos y quien eres tú
hoy en día.
¿Te tomaste ya, al menos, unas horas? Si es así, ya puedes ingresar a internet y
dedicar todo el tiempo que quieras a explorar marcas que operan bajo el sistema de
franquicia y que se encuentran en las áreas de negocio que hayan coincidido con tus
reflexiones. La clave para disminuir el riesgo futuro y ahorrarte tiempo en esta etapa de
recopilación de la información es, sin lugar a dudas, investigar. Mira más allá de lo que
dicen las páginas web de las marcas y de cualquier documento que puedas descargar de
las mismas. Mira más allá de la publicidad y busca información sobre el sistema de
franquicia en el que se basa la propuesta de valor de la marca, por encima de los
productos o servicios que ofrece. Por ahora no estamos analizando el atractivo del
negocio en el mercado, ni su viabilidad, sino el modelo de negocio en sí y el nivel de
profesionalismo de su sistema de franquicia, el que consideramos como el verdadero
valor de esta. Esto, al margen de lo joven o madura, y de la notoriedad de la marca en
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cuestión, sin dejarte llevar por mitos en torno a las diferentes categorías de nuestro
sector.
Existen millones de páginas web que responderán a la búsqueda «franquicias» en
cualquier buscador en internet: más de 16.7 millones hasta la fecha, para ser exactos. De
este océano de información, te invito a ingresar, en primer lugar, a las siguientes
páginas: la web de la International Franchise Association (www.franchise.org) y la del
Grupo Nexo Franquicia (www.nexofranquicia.com).
Así como internet ofrece un abanico de posibilidades, también hay opciones
interesantes en las ferias de franquicias, siendo estas experiencias enriquecedoras a las
que podrás acceder a un bajo costo. Las ferias más relevantes en Latinoamérica, hoy en
día, son la de Ciudad de México, que se realiza en el mes de marzo; y la de São Paulo,
en junio. Este tipo de eventos, no obstante, viene perdiendo relevancia año a año. En los
Estados Unidos, la feria más relevante es la de Nueva York, en junio; y en Europa, la de
París, en marzo.
En una feria o exposición de franquicias podrás evaluar en vivo y en directo cientos
de opciones. Además de ser estos eventos una gran fuente de material gráfico y
promocional, podrás entablar conversaciones privadas con los representantes, y en
ocasiones incluso con el mismo dueño de los sistemas ahí presentes. Si decides ir a una
de estas ferias, hazlo, pero ten un plan. Estudia el plano del piso de exhibición, marca los
stands que visitarás y escribe las preguntas que harás, siendo una de ellas con qué
expertos desarrolló la marca su sistema de franquicia, y teniendo en cuenta que más
importante que cuántas unidades franquiciadas ha abierto es cuántas ha cerrado. Y, si
puedes, contacta a las marcas de tu interés anticipadamente, hazles saber que asistirás y
que quieres reunirte con un representante. Esta muestra de seriedad hablará muy bien de
ti y te dará la primera mano en el proceso de negociación por venir. Antes de firmar
cualquier papel, sin embargo, consúltalo con la almohada y asesórate con expertos.
Una de las fuentes a las que también se puede recurrir en esta etapa es un bróker
profesional de franquicias. Un bróker, como parte de una firma consultora de franquicias
de prestigio, cobra entre el 20 % y el 30 % de comisión sobre el canon de entrada de la
franquicia, comisión que debe pagar, ojo, el franquiciante siempre. No te dejes
sorprender por intermediarios que le cobran tanto a la marca como al candidato; en este
caso, tú. El bróker de franquicias representa sistemas de franquicia en su proceso de
comercialización y su trabajo es facilitar el proceso de intercambio de información entre
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las partes o la due diligence. Trabajar con un bróker puede ser una gran idea o una muy
mala experiencia, dependiendo de la calidad profesional y humana que este posea.
Siempre pide referencias y recuerda: el sector franquicia es muy pequeño y es muy fácil
saber «quién es quién».
Una vez superado el dilema sobre si tienes lo necesario para triunfar en esta industria,
y cuando ya hayas encontrado tu franquicia ideal, deberás volver a pensar en la cifra que
hará finalmente posible esta aventura.
Cuando los grandes fueron pequeños
Todo lo grande fue alguna vez pequeño, así como todo lo grandioso fue alguna vez
insignificante. Hoy en día leemos de míticos guerreros que forjaron imperios y nos
maravillamos con fotogénicos magnates convertidos en celebridades, y es difícil
imaginarnos un tiempo en el que estos fueron simples mortales. Alejandro Magno, uno
de los más grandes conquistadores de todos los tiempos, fue en algún momento un
inquieto joven con ansias de grandeza; así como sir Richard Branson, el billonario genio
detrás de Virgin, fue en algún momento un hippie amante de la música. Y, aunque de
tiempos distintos y personalidades diferentes, ambos hombres tienen algo en común.
Ambos asumieron responsabilidad por sus sueños y los hicieron realidad, yendo en
contra no solo de los demás, sino incluso de sus propios instintos. De hecho, como el
gran Tony Robbins afirmó en Awaken the Giant Within (1991), su best-seller, creo
también que «la mayoría de las cosas que valen la pena en nuestras vidas requieren que
vayamos en contra del condicionamiento básico de nuestro sistema nervioso». Es decir,
si la grandeza estuviese en la naturaleza del ser humano, todos seríamos grandes. Y creo
que no es así. Simplemente, de cuando en cuando, los seres humanos tenemos la dicha
de ser testigos del paso de gigantes.
A continuación, veremos algunos casos de franquiciantes y franquiciados de marcas
globales y regionales que vale la pena conocer y analizar.
Franquiciantes globales
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En esta sección, aprenderemos de algunos de los más exitosos franquiciantes del planeta.
Me refiero a las marcas McDonald’s, Starbucks y 7-Eleven, de Estados Unidos, las
cuales ejemplifican no solo el «sueño americano», sino el sueño de cualquier
franquiciante, en cualquier industria, en cualquier parte del mundo. En el caso de 7Eleven cabe recalcar que, si bien la marca es de origen estadounidense, hoy en día
pertenece a una corporación japonesa.
McDonald’s (Estados Unidos)
McDonald’s es, sin duda, el mayor referente y líder absoluto de la categoría del fast
food. Es la marca de comida rápida más valiosa, la que más unidades posee y una de las
mejores franquicias para administrar; esto, gracias al exitoso modelo creado por Ray
Kroc en 1955 y que ha sido comprobado por millones de consumidores alrededor del
mundo por más de sesenta años.
Esta gran historia fue llevada a Hollywood en el film The Founder, el cual,
personalmente, disfruto cada vez que veo y, de hecho, recomiendo, pues muestra de
manera didáctica cómo el sistema de franquicia permitió a McDonald’s convertirse en la
red más exitosa del planeta, con más de 35 000 restaurantes y presencia en 120 países.
Cabe destacar, además, la versatilidad de su oferta para adaptarse a cada mercado,
cultura y consumidor, y evolucionar luego con este, desde la Big Mac hasta los menús
saludables con frutas y verduras en vez de papas fritas. Así también, cabe mencionar su
programa de capacitación ejemplar, el cual, como parte de su estrategia global, creó una
de las primeras universidades corporativas del mundo y la primera del sector
restauración: la McDonald’s University (HU), también conocida como la Universidad de
la Hamburguesa.
McDonald’s reinventó el sistema de franquicia tal como hoy lo conocemos, así como
reinventó también la industria restaurantera global y la forma como comemos una
hamburguesa. A veces, cuando un emprendedor, por lo artesanal o «único» de su
propuesta, me dice que no quiere optar por el sistema de franquicia para crecer para no
«convertirse en McDonald’s», yo le digo que «ya quisiera cualquiera convertirse en
McDonald’s». Y no porque tenga que cambiar su hamburguesa Angus de 300 gramos
por un patty industrial de 100 gramos, o su queso azul francés por un cheddar americano;
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sino por la consistencia en cada hamburguesa, en cada momento de consumo, en cada
restaurante, en cada ciudad y en cada país alrededor del mundo. ¡Ya quisiera!
La historia de éxito de la marca es una de constantes reinvenciones; porque
McDonald’s no inventó nada, simplemente hizo mejor lo que todos ya hacían. Hoy, con
una legión de marcas globales y regionales de hamburguesas al acecho, ¿podrá la marca
continuar reinventándose de la mano con las nuevas tendencias globales de consumo y
los nuevos arquetipos de bienestar personal y social? ¿Podrá la marca alinear su
propuesta de valor y, sobre todo, su identidad, con los intereses de las nuevas
generaciones? Si es cierto que el que ríe al último ríe mejor, me atrevo a decir que este
será, nada más y nada menos, que Ronald McDonald.
Starbucks (Estados Unidos)
Starbucks es, hoy en día, la cadena de cafeterías más relevante a nivel mundial. Nació en
Seattle en 1971 como una tienda de venta de granos de café y maquinaria. Su hoy
presidente, Howard Schultz, se incorporó a la empresa en 1982, y recién en 1987 el
modelo evolucionaría a un concepto de cafetería.
En 2003 se abre el primer local de la marca en Sudamérica, en Perú, iniciando así su
expansión en la región. Hoy Starbucks cuenta con más de 17 000 locales en 50 países, y
lo interesante de su modelo es que no podemos atribuir el éxito del mismo a su oferta.
Como lo mencioné antes, este es un caso ejemplar de una franquicia de formato de
negocio.
En Perú, como en otros países, tenemos buen café; y encontrar un buen café por 2 o 3
dólares no es difícil. ¿Por qué, entonces, un peruano pagaría el doble de esto por un café
de menor calidad? Pues porque el modelo de esta marca no se basa en el valor de su
producto, sino en la propuesta integral de su experiencia de compra y de consumo, y en
un factor que, para mí, es clave en su estrategia corporativa: la personalización.
Starbucks es la historia de una marca que nació para romper paradigmas. ¿Quién
diría, hace 10 o 20 años, que tomar café en la calle sería cool? ¿Quién diría que pasear
con tu nombre en un vaso descartable sería símbolo de estatus? ¿Quién diría que las
personas tomarían café por otra cosa que por el café en sí? Starbucks no vende café…
Eso ya lo hemos escuchado y la verdad es que suena bonito, hasta inspirador. Lo que aún
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no sabemos, sin embargo, es qué nuevo paradigma deberá romper esta temeraria marca
para seguir vigente, más allá de lo que al final del día realmente hace, que es vender
café. Aún no sabemos qué nueva ballena blanca tendrá que cazar este gigante
corporativo para seguir siendo el rebelde de la cuadra, el rompedor de paradigmas.
Hace unos años, el entonces gerente general de la Cámara Peruana del Café y del
Cacao me contó que en 2003, cuando llegó a oídos del gremio que una marca gringa de
cafeterías llegaría al Perú, sus directivos rieron. «Los peruanos toman café en su casa»,
dijeron, convencidos de una realidad que no era más que un paradigma. Y los
paradigmas se han hecho para romperse, de eso no hay duda. Pero, especialmente en esta
categoría, una con docenas de jugadores locales en cada país de la región, y con una
oferta más o menos comoditizada, ¿queda algún paradigma por romper?
7-Eleven (Japón)
7-Eleven es la franquicia de tiendas de conveniencia más grande del mundo, con más de
67 000 unidades en operación. La marca está inspirada en el horario de apertura original,
el cual era desde las 7 de la mañana hasta las 11 de la noche. Hoy, abre las 24 horas del
día.
La primera tienda fue inaugurada en 1927, bajo el nombre de Tote’m Store, por John
Green y Joe Thompson, el trabajador de una fábrica en Dallas y el dueño de la misma,
respectivamente. El objetivo era abrir una pequeña tienda en la que los trabajadores
pudieran comprar leche, pan y huevos por conveniencia. Thompson vio en esto una
oportunidad y abrió tiendas similares en otras fábricas de su propiedad. Con el paso de
los años, su visión empresarial logró que la marca escale internacionalmente, abriendo su
primera franquicia en México en 1976. Hoy opera en 17 países.
La marca 7-Eleven ha logrado posicionarse tanto en la categoría retail de alimentos y
bebidas como en la industria de las franquicias, y hoy su ventaja competitiva es la
tecnología. Solo hace falta recorrer sus oficinas corporativas en Dallas para darse cuenta
del valor de la tecnología en su modelo de negocio.
7-Eleven surgió de la conveniencia. Literalmente. 7-Eleven es una marca que surgió
de la búsqueda del «más por menos»: menos dificultad, menos distancia, menos precio.
Pero, ¿cuántos «menos» quedan aún por ofrecer? En un mundo donde hay un Starbucks
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y un McDonald’s en cada esquina, y donde una persona puede comprar desde un pasaje
a una isla paradisiaca hasta repuestos para un automóvil de colección a través de un
smartphone, ¿qué tantos «menos» faltan? Más aún en Latinoamérica, donde, a falta de
una clase media, la clase emergente —como la llaman— ha creado sus propias
conveniencias en torno al comercio informal y las típicas bodegas de barrio o el «chino
de la esquina». Quizá, en América Latina la conveniencia sea ya el statu quo.
A este reto debe sumarse la expansión orgánica e inorgánica de jugadores regionales,
así como también la amenaza de jugadores locales que han logrado fantásticos niveles de
cobertura en pocos años, habiendo revolucionado la manera como se compra y se
consume en sus respectivos países. Tampoco debe subestimarse el impacto de la cultura
asiática en 7-Eleven y el proceso de transición de esta corporación hacia una nueva y aún
incierta identidad. Por lo pronto, haber sido elegidos por la franquicia más grande del
mundo para su expansión en Latinoamérica es un honor.
Franquiciantes regionales
A continuación, aprenderemos de algunos de los más exitosos franquiciantes de la
región. Me refiero a las marcas Juan Valdez, de Colombia, China Wok, de Perú, y O
Boticário, de Brasil, las cuales son testimonio no solo de la oportunidad latinoamericana,
sino de los beneficios de la estrategia marca país.
Juan Valdez (Colombia)
Juan Valdez es la marca insignia del café premium colombiano, la que ha promovido
mundialmente la calidad del producto bandera de este país. Pocos saben que Juan Valdez
es un personaje ficticio creado para representar a los caficultores colombianos y que
desde 1959 ha encarnado una de las labores más significativas en Colombia. Es en honor
a este personaje, de sombrero y acompañado de una mula de nombre Conchita, que la
Federación Nacional de Cafeteros (Fenalco) creó la marca en 2002.
Su primer local abrió ese año en el aeropuerto El Dorado, en Bogotá. En 2008 inició
operaciones en Chile y Ecuador, y desde el 2011 ha venido profesionalizando su sistema.
110
Y, aunque aún tiene muchos retos por delante, la marca ha logrado expandirse como
franquicia dentro y fuera de Colombia, en países en Centro y Sudamérica, Norteamérica,
Europa e incluso Asia.
Con una propuesta centrada en un producto de alta calidad y apalancado en Colombia
como marca país, Juan Valdez es un importante motor de desarrollo para los caficultores
colombianos. La marca representa en realidad a todos los colombianos, como
embajadora y punta de lanza, la cual vende, más que un producto, una identidad.
Juan Valdez ha logrado, al día de hoy, lo que pocas marcas latinoamericanas han
logrado: hacerle frente en su propio país a marcas globales líderes en su misma
categoría. Dicho esto, ¿tiene Juan Valdez lo necesario para pelear, fuera de su zona de
confort, a nivel internacional?
Esta marca de café ha sabido apalancarse en el storytelling de la Marca Colombia, lo
que la pone delante de muchas otras marcas regionales originarias de países con buen
café, pero sin tan buen marketing, como Perú y Ecuador. Sin embargo, Juan Valdez aún
vende, técnicamente, café. Y un muy buen café, sin duda alguna; pero para estar
eventualmente delante de marcas que no vendan tan buen café, pero sí una mejor
experiencia de marca, necesitará ofrecer más que calidad. Porque «calidad», como ya
vimos, no es más que «consistencia». Y la consistencia, por sí sola, no construye marcas
globales; sino franquicias de distribución de productos, mas no de formato de negocio.
Entonces, aun superando los retos actuales en términos de operación e incorporando
nuevas tecnologías, ¿podrá la marca llegar a vender «la experiencia colombiana» en vez
de solo «excelente café colombiano» y convertirse así en una franquicia de clase
mundial? ¿Llegarán Juan y Conchita a buen puerto o se perderán entre cantos de sirena?
China Wok (Perú)
Chinawok es la marca peruana de alimentos y bebidas más internacional de todas, siendo
además una de las pioneras del sistema de franquicia en Perú. Este concepto fast food de
comida peruano-china marcó una época para los peruanos, pues logró llevar el chifa, la
tradicional fusión de la gastronomía china y peruana en el país, al mundo de los centros
comerciales y los food courts, reinventando la categoría de manera moderna y audaz.
111
Creada en el año 1999 por Carlos Manuel León-Velarde, inició con un local en el
centro comercial Jockey Plaza, creciendo luego rápidamente en Lima y en el interior del
país. Apenas 4 años después, la marca ingresó a Ecuador, empezando una exitosa
expansión internacional con franquicias en Sur y Centroamérica, donde ingresó un año
después, con operaciones en Panamá, El Salvador y Costa Rica.
En 2012, la marca vendió su operación en Perú al Grupo Intercorp, uno de los más
grandes grupos empresariales del país, el cual continuó su expansión local. A nivel
internacional, hoy Chinawok está presente en 8 países de la región latinoamericana, lo
que es loable al haber logrado esta expansión antes del boom gastronómico peruano.
China Wok sin duda se adelantó a su tiempo. No solo porque, cuando la marca
empezó a hablar de franquicias, los peruanos y muchos latinoamericanos preguntaban
«¿franqui qué?», sino porque en ese entonces Perú no era uno de los destinos
gastronómicos más atractivos del mundo y Lima no era la capital gastronómica de
América Latina. Este concepto de comida rápida peruano-china logró, sin embargo,
apalancarse en su marca país y en el sistema de franquicia como tal, para lograr lo que
ninguna otra marca peruana de alimentos y bebidas ha vuelto a conseguir: una expansión
internacional a gran escala.
Y si bien es cierto que el que golpea primero golpea 2 veces, también es cierto que es
el segundo, usualmente, es el que cosecha la siembra del primero. Ser el primero suele,
también, ser muy costoso. China Wok conquistó hace 15 años, en buena medida, la
región, pero sus resultados han sido mixtos. ¿Dónde está hoy? Y más importante, ¿dónde
estará mañana? El reto no es crecer, es crecer sin morir en el intento, sí; pero una vez que
se logra sobrevivir, hay que reinventarse. Y hay que reinventarse no solo para seguir
creciendo, sino para no morir. A estas alturas, quizá podríamos preguntarnos, ¿quién será
el segundo?
O Boticário (Brasil)
O Boticário es la red de franquicias de cosmética y perfumes más grande de América
Latina. La marca nació en Curitiba en 1977 como una pequeña farmacia creada por el
farmacéutico boliviano-judío Miguel Krigsner, quien emigró al Brasil con sus padres
112
siendo él aún pequeño. Su visión fue la de crear un lugar tranquilo y apacible en el cual
sus clientes pudiesen esperar sus recetas, algo disruptivo para la época.
Hoy Krigsner es considerado uno de los empresarios más importantes del Brasil. En
el año 2014 ingresó al ranking de la revista Forbes con una fortuna estimada en 2.7
billones de dólares. Su éxito se debe a un modelo de negocio basado en la innovación y
la cercanía con el cliente, y su historia no es otra que la de un emprendedor que encontró
en su profesión la pasión para crear una de las marcas más relevantes de la región.
Con más de 40 años de trayectoria, de los cuales lleva 35 años como franquiciante, la
marca cuenta con alrededor de 3700 tiendas en Brasil y posee franquicias en una docena
de países. Hoy, como parte de un grupo multimarca, O Boticário es la franquicia de
belleza más grande del mundo.
O Boticário es un referente no solo como franquicia profesional, exitosa y global, es
también un ejemplo para toda marca de retail que ve el sistema de franquicia como una
estrategia exclusiva para negocios de F&B, como conceptos de comida rápida. Esta
icónica marca brasilera es un ejemplo para toda la industria latinoamericana del
comercio minorista, una que aún no ha capitalizado por completo los beneficios del
sistema de franquicia. Y ello por miedo y, desde luego, desconocimiento del mismo. En
este sentido, ¿puede una marca de lujo asociarse al sistema de franquicia sin correr el
riesgo de «chatarrearse», al mejor estilo de la más rápida de las comidas? La respuesta es
sí.
Esta love brand latina es también, sin embargo, un gran target. En una categoría con
barreras de entrada relativamente bajas, márgenes de contribución particularmente altos
y jugadores globales, el futuro puede ser incierto. Desde multinacionales
latinoamericanas hasta corporaciones europeas, el mercado de la belleza es uno
hipercompetitivo en donde las más glamorosas marcas del planeta compiten por las
tecnologías de punta y las influencers de moda. ¿Podrá O Boticário apalancarse lo
suficiente en el sistema de franquicia como para seguir haciendo de este su principal
ventaja competitiva?
Franquiciados regionales
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A continuación, aprenderemos de algunos de los más exitosos franquiciados en
Latinoamérica. Me refiero a los grupos operadores Arcos Dorados, de Uruguay, Alsea,
de México, y Delosi, de Perú, los cuales son ejemplos perfectos de cómo un franquiciado
puede aspirar a construir una corporación multinacional.
Arcos Dorados (Uruguay)
Arcos Dorados es la franquicia más representativa a nivel de ventas y unidades, tanto
propias como franquiciadas, de McDonald’s en el mundo, con más de 2200 restaurantes.
Es, por ello, la cadena más grande de comida rápida de la región latinoamericana y, sin
lugar a dudas, uno de los grupos operadores de franquicias más relevantes a nivel
mundial.
Su dueño, el colombiano-estadounidense Woods Staton, fue el heredero de la
embotelladora de Coca-Cola en Colombia. Luego de vender la compañía a capitales
mexicanos, y con una gran fortuna y aún mayores ambiciones, Staton recibió la
propuesta de llevar McDonald’s a Colombia, pero la inestabilidad política de aquella
época de inseguridad no lo permitió. Sin embargo, en 1985 fundó Arcos Dorados, en
alusión a los golden arches de la marca, asumiendo un rol directivo de la gigante del fast
food en la región.
En 2007, Staton obtuvo el derecho exclusivo a operar y otorgar franquicias de
restaurantes McDonald’s en 20 países y territorios de América Latina y el Caribe, tras
pagar 700 millones de dólares por 1560 locales comerciales en marcha, en una de las
transacciones más importantes en la historia de la industria global del franchising.
Arcos Dorados es, sin duda, un ejemplo de franquiciado a seguir, siendo uno de los
grupos operadores más profesionalizados y sistematizados en la región latinoamericana.
Su éxito, pienso, se debe principalmente a 2 factores, más allá de la visión de su
fundador: la escuela McDonald’s y las eficiencias generadas al ser un operador
«unimarca». Siempre, la verticalidad le va a ganar a la horizontalidad. Sin embargo, a
pesar de ser el amo y señor de la marca franquiciada más icónica del mundo en la región,
el reto no es menor. El fast food está en declive y esto es un hecho. Probablemente los
países tercermundistas como los nuestros serán su último bastión, pues finalmente aquí
tenemos que comer y por poco dinero, pero incluso aquí, lo fast o quick ya no es cool.
114
Personalmente, espero esta agonía dure para siempre; llámenme romántico, pero creo
que la industria no sería la misma sin la historia de Ray y Ronald. Creo que mientras la
marca siga haciendo lo que mejor hace, aún tendremos risas para rato.
Alsea (México)
Alsea es un grupo operador de restaurantes de origen mexicano, con presencia en
Latinoamérica y España. Hoy, es el grupo operador de franquicias multimarca más
grande de la región y uno de los actores más relevantes de la industria, con Alberto
Torrado como presidente del Consejo.
Fundada en 1989, cuando los hermanos Torrado establecieron su empresa llamada
Torrquín, y con Domino’s Pizza como la primera marca bajo su representación en la
modalidad de franquicia maestra, la compañía opera actualmente un portafolio
multimarca compuesto por 10 franquicias de alimentos y bebidas, mayormente en las
categorías de fast food y casual dining: Domino’s Pizza, Starbucks, Burger King,
Chili’s, California Pizza Kitchen, P.F. Chang’s, Italianni’s, The Cheesecake Factory, El
Portón, Foster’s Hollywood, Lavaca, Cañas y Tapas, Archie’s y Vips, marca del Grupo
Vips, de España, la cual fue adquirida por Alsea en 2018 por 500 millones de euros.
Con ingresos cercanos al billón de dólares, más de 60 000 empleados y 3500 locales
comerciales en operación, de los cuales alrededor de 2300 locales se encuentran en la
región, Alsea es no solo, como ya dije, el grupo operador más importante de América
Latina y el Caribe, sino una de las más prestigiosas corporaciones multilatinas.
Alsea es, sin duda, el franquiciado multimarca más exitoso de la región; y un ejemplo
a seguir no solo en términos de eficiencia y profesionalismo, sino en cuanto a visión y
ejecución. Hoy este franquiciado no solo es una corporación con un portafolio
diferenciado y operaciones internacionales, sino que es ya también franquiciante, y está
saltando el charco. Sea esta la estrategia correcta o no, ese camino muestra cómo el ser
franquiciado puede también llevar al empresario exitoso a ser eventualmente
franquiciante. Y pienso que esto hace sentido. ¿No es mejor primero aprender de otros?
La escuela de marcas franquiciantes de la talla de las manejadas por Alsea puede ser un
gran privilegio si se sabe capitalizar. Personalmente, creo que el mayor cuello de botella
para que más marcas globales ingresen a la región es la falta de grupos operadores de
115
envergadura. Y esta realidad no solo afecta a las marcas globales, sino también a las
latinoamericanas que buscan cruzar sus fronteras. Brindo por los futuros Alsea de
nuestra parte del mundo.
Delosi (Perú)
Delosi es el grupo operador de franquicias multimarca más grande del Perú, pionero,
además, de la industria en el país. Su portafolio está compuesto por marcas globales y
regionales como KFC, Pizza Hut, Burger King, Starbucks, Chili’s, Pinkberry, Olive
Garden, Doggis, Madam Tusan, Mad Science y Central Parking.
Con el empresario peruano Alfredo De Ferrari a la cabeza, la empresa impulsó el
desarrollo del sector con la importación de marcas extranjeras, siendo la primera
Kentucky Fried Chicken en el año 1980. Hasta hoy, el fast food continúa más vigente
que nunca, al margen de la gastronomía nacional y las nuevas tendencias globales. KFC
posee un estatus de lovebrand para los peruanos y muchas personas en los estratos más
bajos de la población creen que la marca es en realidad peruana.
La apuesta de Delosi cambió para siempre los hábitos de consumo de los peruanos y
nos dio una luz de esperanza en una época sacudida por el terrorismo y la anarquía con
sabores, experiencias y marcas fantásticas. Hoy Delosi no solo es un ejemplo de
operador multimarca a nivel regional, sino también de emprendimiento y de visión en
tiempos de crisis.
El caso de Delosi es, como mencioné, uno de éxito en más de un sentido. Este grupo
operador es ejemplar como franquiciado y como emprendimiento en épocas de crisis. Y
si bien la corporación no ha apostado por salir a la región, excepto a Bolivia, ciertamente
ha sido el mayor promotor del sector en Perú, incluso compitiendo con cientos de miles
de conceptos locales y grupos económicos que ingresaron al sector y no dieron la talla.
Si bien en el país operan unas 50 000 pollerías y KFC no representa más del 0.2 % de
estas, KFC es la marca que ocupa el top of mind del consumidor en cualquier estrato.
¿Y ahora qué? ¿Cómo pinta el futuro para este pequeño gigante? ¿Salir a la región, a
pesar de que los derechos de su marca «caballito de batalla» están mayormente en manos
de un grupo ecuatoriano? ¿Desarrollar más el mercado local? ¿Buscar al mejor postor
para un exit? Quizá, su historia podría reescribirse desarrollando franquicias en otros
116
sectores o incluso marcas propias. De cualquier manera, creo que el futuro pinta bien
para ellos.
Espero hayas disfrutado de esta compilación sin precedentes de algunos de los
mejores y más grandes franquiciantes y franquiciados de la región y del mundo. Desde
hamburguesas hasta tiendas de conveniencia, y desde café hasta cosméticos, el sistema
de franquicia ha sido la herramienta de apalancamiento elegida por algunos de los más
exitosos self-made men de todos los tiempos y ha ayudado a convertir marcas en los
imperios de nuestro tiempo. Sea que elijas el camino del franquiciante o el del
franquiciado, espero que ya te hayas dado cuenta de que ambos te pueden llevar a lo más
alto de la industria, así como a la realización personal y profesional que tanto anhelas.
La buena noticia es que la decisión es tuya y solo tuya. Así como todos los caminos
llevan a Roma, todos los caminos del franchising pueden llevarte al éxito, no lo dudes.
Citando a Apio Claudio, el Ciego (340-273 a. C.), una de las primeras figuras políticas
de la República romana: Faber est suae quisque fortunae («Cada uno es artífice de su
propio destino»). Y como lo ha dicho en más de una ocasión Jeff Bezos, el genio detrás
de Amazon y el hombre más rico del mundo en la actualidad, «Al final del día, somos
nuestras decisiones».
117
CAPÍTULO 4
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¿CÓMO CONVERTIR TU NEGOCIO EN UNA FRANQUICIA PROFESIONAL?
No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni la más inteligente. Es la más adaptable al cambio la que lo
hace.
Charles Darwin
Prólogo
Franquiciar suele ser el sueño de muchos dueños de negocio, quienes desarrollaron un
proyecto con sacrificio y mucho esfuerzo, y ahora lo quieren ver crecer apalancándose
en el dinero, tiempo y talento de otros para multiplicarlo. ¿Suena fácil, cierto?
Si bien la franquicia es el método de crecimiento más exitoso de todos los tiempos,
no debemos tomarlo a la ligera, pues esta no es una «varita mágica» que ha llegado a
solucionar todos nuestros problemas. Franquiciar significa preparación, trabajo,
fortalecimiento de la operación, estandarización de procesos, lineamientos, protocolos,
responsabilidad. Si has decidido replicar tu concepto, tienes que hacerlo de la manera
correcta. O no hacerlo.
Dicho esto, franquiciar no es poner una sección de franquicias en tu página web para
captar interesados y licenciarle tu marca a otra persona, vendiéndole luego tus productos
o servicios. Tampoco es dejarte llevar por la emoción, nublando y, en muchos casos,
desplazando variables racionales que debes tomar en cuenta antes de aceptar que otra
persona represente tu marca en el mercado. Pero, ¿cómo no ilusionarnos si llega a
nuestro restaurante o tienda alguien que desea replicarlo? Está bien ilusionarse, pero
tenemos que tener cuidado con la tentación de dejarnos llevar por esa ilusión sin pensar
en las consecuencias que eso podría traer.
Franquiciar es una decisión interna que afecta a toda la organización, ya que esta debe
reenfocarse y reestructurarse para convertirse en una operación que trabaje para dar
soporte, control y acompañamiento a cada una de las unidades que formen parte de la
cadena, sean propias o franquiciadas. Y es, también, una decisión personal que nos
afecta a nosotros mismos y a nuestras familias. Si esto se hace a conciencia y de una
119
forma profesional, te prometo que el resultado puede ser maravilloso y podrás estar
seguro de que tu marca generará plusvalía con cada unidad que se adicione a tu red e
impactará positivamente en cada comunidad.
Franquiciar de manera profesional es un proceso metódico y demandante, pero
fascinante, mediante el cual revisamos todas las variables de nuestro negocio y las
estandarizamos, reforzando aquellos procesos o métodos en los que encontremos
oportunidad. Es estar preparados para responder a las particularidades de cada mercado,
a las nuevas tendencias, a los cambiantes hábitos de consumo de nuestro público
objetivo y al futuro que tanto anhelamos. Y todo esto siendo fieles a nuestra esencia, a la
columna vertebral que distingue nuestro concepto, a aquello que lo hace único y que lo
soportará a través de cualquier adversidad que pueda presentarse.
Puede que «franquiciar» sea, también, una palabra que genera miedo, pues muchos
piensan que es sinónimo de perder el control de una operación y dejarlo a merced del
criterio y manejo de un tercero. Nada más equivocado. La franquicia es el único
mecanismo que nos permite proteger nuestra marca y controlar nuestra operación, ya sea
a metros de distancia o en un continente lejano, siempre y cuando lo hagamos de una
forma profesional.
En las próximas páginas podrás descubrir cómo convertir tu negocio en una
franquicia profesional; es decir, en un sistema que cuente con todo lo necesario para que
pueda crecer exitosamente, conquistando nuevas ciudades, países y, por qué no, el
mundo entero.
Sandra Carrillo
CEO, Grupo Nexo Franquicia
Introducción
Si le preguntas a un estratega qué es una franquicia, te responderá que una franquicia es
una estrategia de crecimiento; a un financiero, dirá que un flujo de caja proyectado; a un
ingeniero, procesos; a un abogado, un contrato; y a un mercadólogo, un plan de
marketing. Y nos quedaríamos cortos con las especialidades: ¿qué opina un arquitecto?
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¿Y un experto en branding? ¿En sistemas? ¿En logística? ¿Y un chef? ¿Un diseñador de
modas? ¿De interiores? ¿Qué es una franquicia? O, mejor aún, ¿qué no es una
franquicia? Como bien dice Sandra, el sistema de franquicia no es una «varita mágica»
con la que podemos desaparecer todos nuestros males.
Una franquicia no es solo una de estas definiciones ni tampoco el conjunto de estas.
Una franquicia es un sistema cuyo hilo conductor conecta cada una de estas piezas y les
da un sentido de unidad, de pertenencia, de control y de futuro. No es una vértebra, ni la
columna vertebral entera; una franquicia es la médula espinal que hace que el espinazo
cobre vida. Una franquicia es eso y mucho más.
A lo largo de los años he podido tipificar distintos síndromes en torno a los sistemas
de franquicias informales o no profesionales. Así tenemos, por ejemplo, los que llamo el
síndrome de Frankenstein, el síndrome del gigante con pies de barro y el síndrome del
castillo de naipes. Porque, ¿quién dice que no podemos divertirnos mientras
aprendemos?
El síndrome de Frankenstein hace referencia a una franquicia parchada, a un
antisistema en el cual las piezas no conversan entre sí. Las piezas pueden ser buenas, sí,
pero son vértebras aisladas que en el mejor de los casos dan vida a una monstruosidad. Y
todos sabemos cómo acaban este tipo de personajes en la ciencia ficción. El síndrome
del gigante con pies de barro, a su vez, grafica una franquicia sin cimientos, un
antisistema en el cual las aspiraciones de altura son desproporcionadas frente a la
profundidad del socavón en términos de procesos y estructura organizacional; o, dicho
de otra forma, en términos de know-how y back office. El desplome será inevitable. El
síndrome del castillo de naipes, finalmente, trata de una franquicia que está pegada con
saliva, un antisistema en el que no existe una adecuada transmisión del know-how y en el
que un idóneo back office no es financiable, menos autosustentable, por el modelo en
cuestión. Así, sin pegamento, cualquier viento podría ser el último.
¿Tienes que recurrir a tu contrato de franquicia para alinear y corregir procesos de la
operación de tus franquiciados? Frankenstein. ¿Cierras cada 2 o 3 años más unidades
franquiciadas de las que abres en un año? Gigante con pies de barro. ¿Tu negocio como
franquiciante se ha reducido a la captación de nuevos cánones de entrada? Castillo de
naipes. Tu sistema se ve muy bien desde fuera, pero en tu historial como marca
franquiciante, ¿se convierten tus franquiciados en calabazas a los 12 meses de
operación? El síndrome de cenicienta, sin duda.
121
¿Ya te divertiste? Ahora presta atención.
¿Es tu negocio franquiciable?
Antes que nada, ¿cómo saber si tu idea, marca, negocio o empresa es franquiciable? En
mi experiencia, te puedo decir que la gran mayoría de negocios lo son; y si no lo son,
probablemente necesiten tan solo ajustes o cambios en el modelo. Dicho esto, no creo
que el sistema de franquicia sea para todos, pero también es verdad que un negocio o
cualquier tipo de organización pueden beneficiarse del sistema de franquicia, ya sea
como herramienta de apalancamiento o como herramienta de ordenamiento. Hoy los
grandes bancos como el HSBC y el Citi, por ejemplo, utilizan este sistema para mantener
el control y gestionar rigurosamente sus sucursales alrededor del mundo. Si estás
pensando en la franquicia es porque sueñas en grande. El objetivo de estas páginas es
que más allá de soñar, empieces a hacer. Ya tendrás tiempo para dormir más adelante; es
más, ¡tendrás la eternidad entera!
¿Por dónde empezar? Si deseas saber por dónde empezar, tienes en tus manos la
respuesta. El primer gran paso para dar el salto como franquicia es tomar la decisión. Sin
duda, tengo la obligación de decirte que este será un proceso que implicará tiempo,
talento, recursos y, por tanto, será quizá el reto más grande de tu vida. La determinación
y la responsabilidad por tu gran sueño serán tus más grandes aliadas en este proceso, así
que recuerda nunca olvidar el por qué y el para qué. Y debo decirte también que, antes
de iniciar este maravilloso camino, debes saber si tu modelo de negocio está listo para
ser replicado por otra persona, la cual puede saber de él mucho o poco. No todo modelo
de negocio está listo para crecer bajo este sistema, por lo que es necesario evaluar el
estado de madurez de las operaciones y las variables que dotan de personalidad y esencia
al concepto; es decir, aquellas variables que construyen la propuesta de valor hacia el
cliente y la hacen única y diferente. En este libro, mi misión es delinear el camino,
dándote todas las pistas que necesitas para lograrlo y señalando todos los pasos que te
falta recorrer, en caso aún te falten algunos o todos.
El análisis de franquiciabilidad, el cual vimos en el capítulo 3, es el proceso que te
permitirá identificar si el negocio está listo para franquiciarse de manera profesional y
ordenada; dicho de otra manera, este te ayudará a analizar la viabilidad del proyecto de
122
crecimiento vía el sistema de franquicia, contemplando todos los elementos que le dan
vida a este noble modelo de negocio. Esta evaluación va mucho más allá del producto y
la rentabilidad, y consiste en realizar un análisis profundo que va desde el concepto
global hasta la propuesta de valor, el despliegue de las operaciones centrales y cómo
todos estos elementos en conjunto dan vida a un modelo de negocio atractivo, ya sea
para el cliente, con una promesa de valor y experiencia de consumo coherentes y
consistentes, o para el dueño de la marca, con retornos monetarios reales en el corto
plazo. Por tanto, debemos entender que un modelo de negocio necesita cumplir con un
conjunto de requisitos si pretende ser franquiciable en todo el sentido de la palabra.
En primer lugar, en referencia a la organización, la formalidad y el profesionalismo
detrás de la gestión del negocio son características básicas con las que se debe cumplir
antes de pensar en la franquicia. Asegurarle a un tercero que una futura relación de
franquicia será con personas con cualidades destacables es una de las claves que muchas
veces es dejada de lado. Si bien la franquicia puede ser vista como una panacea a los
problemas de rentabilidad del negocio, creer que los cánones o las regalías de la red
resolverán la poca capacidad creativa y de gestión de un negocio, o la falta de
profesionalismo de aquellos detrás de una franquicia informal, es una falacia. En gran
medida, serán la ética y responsabilidad del franquiciante las que asegurarán el éxito del
sistema; en su defecto, no solo fracasará él, sino también aquellos que apuestan por su
proyecto como propio. Y, más allá de un golpe al ego, esto puede conllevar
contingencias legales y económicas serias.
En segundo lugar, el concepto del negocio deberá contar con cierto grado de
aprobación y aceptación por parte del consumidor, independientemente de si es un
negocio B2C o B2B. Si bien esto es sumamente relativo y subjetivo, la marca debe haber
sido previamente trabajada y posicionada, al menos en su mercado de origen. Con esto
no quiero imponer un periodo de maduración mínimo, pues cada marca conduce su
camino de manera diferente y tiene curvas de aprendizaje y picos de éxito en tiempos
distintos, pero el objetivo es el mismo: hacerla exitosa. O, mejor dicho, hacerla exitosa y
lo más conocida posible en el menor tiempo. Recuerda, una consultoría profesional en
franquicias apela al franchising, no al branding. Un buen consultor de franquicias
construye franquicias, no marcas. La marca, o ya la construiste, o la construirás luego tú,
en el mercado y en el tiempo, de la mano de tus franquiciados.
123
El concepto está definido por la identidad de la marca desde su aspecto cultural y
visual hasta su propuesta tangible en el mercado, en cada uno de sus puntos de contacto.
Las variables que logran el éxito de una marca pueden ser tan pocas como infinitas, tan
obvias como mágicas y tan fantásticas como reales. Quien logra crear un concepto con
una propuesta única y diferente tiene asegurado un lugar especial en el corazón y la
mente de los consumidores que, sin duda, muchos desearían tener. Ahora, ese lugar en
corazones y mentes no exime a tu marca de ocupar un lugar en el panteón de las marcas,
el cual existe, aunque no lo creas. Tu marca, con tu ganadora propuesta, tiene que ser
capaz de dejar cada mes dinero sobre la mesa. Así es, dinero contante y sonante.
Finalmente, quizá el aspecto más popular detrás del significado de la franquicia es el
de la operación. Para que una franquicia sea exitosa no basta con tener las ganas, el
entusiasmo y el potencial, ni el dinero; hay que tener una estructura, en términos de
procesos y organización, que dote de consistencia a tu marca. El objetivo de una
franquicia no solo es crecer y ganar market share, sino también que la experiencia de
consumo sea la misma siempre, como ya lo hemos visto. Y es gracias a esta noción de
«calidad» que cualquier otra persona, siempre que reúna el perfil adecuado, debería estar
en capacidad de replicar tu modelo de negocio de una manera correcta sin que tu sistema
deje nada al criterio o la improvisación de nadie. En suma, lo que debe primar siempre,
sin lugar a objeción, son los lineamientos de la marca.
Construyendo una franquicia de clase mundial
«Construyendo una franquicia de clase mundial»; suena bonito, ¿cierto? Originalmente
pensé titular este acápite «De la idea al negocio global», en realidad. ¿Suena mágico? Lo
es.
Tú, como futuro franquiciante, eres quien mejor conoce tu negocio, sus secretos, el
día a día y lo que te ha costado llevarlo hasta donde está. Ahora, traducir todo ello en una
herramienta que permita que alguien más lo replique, en cualquier parte del mundo, con
el mismo o mayor éxito que tú, y que sirva para construir una red sólida bajo una marca
sólida a nivel internacional, te costará sangre, sudor y lágrimas. Y te costará, también, el
expertise de múltiples expertos —valga la redundancia— en distintas disciplinas. El
truco aquí está en lograr diferenciar qué será un gasto y qué será una inversión; es decir,
124
quiénes son expertos de verdad y quiénes lo son de mentira. Los primeros no te podrán
garantizar el éxito, pero los segundos sí garantizan el fracaso. Como una vez alguien me
dijo: «El secreto para caminar sobre el agua es saber dónde están las piedras».
Una buena metodología para transformar un negocio en franquicia es aquella que ha
ido nutriéndose y aprendiendo de sí misma con los años, está basada en una visión
integral del negocio y considera que el éxito del mismo requiere del alineamiento de 4
pilares clave: estrategia, personas, procesos y tecnología. A lo largo y ancho de la región
latinoamericana, nuestros equipos de consultores siguen un riguroso proceso que consta
de 4 grandes módulos de desarrollo, los cuales nos permiten construir franquicias
profesionales de manera estratégica y funcional, rediseñando modelos de negocio y
minimizando los riesgos que conlleva el crecimiento, especialmente uno agresivo. Dicho
esto, el rol de profesionales como mi equipo y yo en estos procesos es el de aliados,
brindando la experiencia y orientación necesarias para reducir al máximo la posibilidad
de cometer errores y construir sistemas de franquicia sólidos y exitosos. Como dije
antes, no siempre podremos decir qué hacer, pero casi siempre podemos decir qué no
hacer.
Si bien, usualmente, la principal limitante para no buscar ayuda profesional se resume
en la falta de liquidez, el eterno enemigo de un negocio —y, sobre todo, de uno en
crecimiento—, es importante entender, como ya mencioné, qué resulta en un gasto y qué
en una inversión. ¿Cuál es la diferencia? Ambos son desembolsos del flujo de caja, sí,
pero con el gasto impactas negativamente el flujo presente, mientras que con la inversión
impactas positivamente el flujo futuro. En una reciente entrevista a Jeff Bezos en
Forbes, el fundador de Amazon dijo que cuando sus amigos lo felicitan por el anuncio
de los resultados de cierre de un trimestre, él les dice «Gracias, pero ese trimestre fue
horneado hace 3 años. En este momento estoy trabajando en un trimestre que sucederá
en el 2021». En la misma entrevista, Bezos afirma que él rara vez es atraído por el
presente y que suele más bien trabajar 2 o 3 años en el futuro. Es cierto, tú no generas un
valor de mercado de 450 billones de dólares para tu empresa cada 3 años; yo tampoco,
pero eso no quiere decir que no podamos vivir más en el futuro que nuestra competencia
más cercana, al menos. Y si no inviertes en tu empresa, preocúpate, porque de seguro tu
competencia lo hará en la suya.
Dicho esto, si tu flujo de caja actual no te permite pagar un experto de verdad, mi
consejo es que te eduques tú mismo y vayas generando mejoras progresivas en tu
125
sistema, mientras ahorras lo suficiente para acceder a ayuda profesional. Invertir 2 horas
en un webinar gratuito o comprar un libro de 30 o 40 dólares de seguro será una mejor
inversión que tener a tu lado a un improvisado experto que, en realidad, no tiene la
menor idea de lo que está haciendo. Si tienes, en cambio, la posibilidad de contratar
ayuda de clase mundial, hazlo y no escatimes. La única manera de que pierdas dinero
invirtiendo en ayuda profesional es fallando en alinear tus expectativas personales sobre
tu negocio con la realidad del mismo. Si tu marca tiene menos de 2 años en el mercado,
tienes menos de 20 000 fans en Facebook, inviertes menos de 500 dólares al mes en
marketing digital y trabajas menos de 55 horas semanales, no debería extrañarte que no
logres encontrar un buen perfil de franquiciado. Recuerda lo que dije antes: la marca la
debes construir y posicionar tú.
Para mí, en lo personal, cada centavo que he logrado invertir exitosamente en mi
empresa me ha traído grandes dividendos. No inmediatamente, pero sí eventual y
contundentemente. Mi juego nunca ha sido el corto plazo. Y cada vez que he tenido que
considerar una inversión mayor, me he preguntado «¿Esto me acerca a lo que quiero que
seamos y dónde quiero que estemos en 10 años?». Si la respuesta ha sido afirmativa,
puedes apostar tu alma a que prefería hacer el desembolso a tomar vacaciones. Invertir
en tus sueños hace que estos se hagan realidad pues el dinero, la tecnología y los
contactos te abren puertas. Y si no te las abren, hacen que solo tengas que tocarlas, no
patearlas, para que se abran.
En este sentido, los beneficios de un proceso profesional de franquiciamiento pueden
ser tan amplios como las posibilidades de crecer. Los más relevantes pueden ser
resumidos en los siguientes puntos:
Sentar las bases para una expansión nacional e internacional real y sostenible.
Identificar oportunidades de reinvención coherentes y consistentes.
Potenciar y reforzar la cultura corporativa.
Determinar un estándar con procedimientos y guías de trabajo claras para cada uno
de los procesos del negocio.
Procurar la continuidad de las políticas, lineamientos y directrices de la empresa
aun cuando exista una alta rotación de personal.
Diseñar procesos de capacitación eficiente y eficaz para cada nivel jerárquico de la
organización.
126
Facilitar la toma de decisiones en cada una de las áreas de gestión del negocio.
Diseñar planes de acción y un modelo de crecimiento coherentes con los objetivos
a largo plazo de la empresa.
Implementar indicadores de gestión y control que permitan monitorear el resultado
del negocio y tomar decisiones.
Identificar las principales contingencias y factores críticos del modelo de negocio
para diseñar planes de acción correctivos en tiempo real.
Blindar a la marca y generarle plusvalía con cada nuevo mercado a través del
tiempo.
Y podría continuar nombrando beneficios, pero creo que queda claro que franquiciar de
la manera correcta puede traer grandes ganancias.
Ahora sí, ¡manos a la obra! ¿Cómo convierto mi negocio en una franquicia? Mi
experiencia, junto con la del grupo de profesionales de élite con los que tengo el
privilegio de trabajar, me han convencido de que una marca debe pasar por 4 etapas para
su transformación. Estas son:
1. Modelamiento estratégico y económico.
2. Desarrollo de manuales operacionales.
3. Estructuración del marco legal.
4. Desarrollo del plan de expansión.
A continuación, revisaremos cada una en detalle.
Modelamiento estratégico y económico
El proceso inicia con un modelamiento estratégico y económico del futuro sistema. Esta
primera etapa es determinante para evaluar la viabilidad estratégica del proyecto tanto
para el franquiciante como para el franquiciado, ya que en ella se deben definir los
formatos del negocio, los valores y los parámetros de gestión del naciente sistema de
franquicia.
Adicionalmente, esta fase tiene como objetivo explorar dentro de la operación de la
empresa, pudiendo identificar las fortalezas y debilidades que puede tener la unidad de
127
negocio desde el punto de vista de la gestión de costos y gastos, encontrando
oportunidades de mejora, si el caso lo amerita, a partir del análisis de los ratios que se
puedan recoger de dicho modelamiento. Es en esta estapa, precisamente, donde se
definen las variables económicas de la franquicia: el canon de entrada, las regalías, la
cuota de publicidad y la inversión inicial unitaria, así como el recupero de la inversión.
Estas variables responden a diversos factores como el valor de marca adquirido o la
complejidad del negocio, pudiendo haber franquicias de una misma categoría con
conceptos muy similares, pero con variables económicas muy diferentes.
Modelamiento estratégico
Para transformar el modelo de negocio en una franquicia profesional es necesario
analizar los factores internos y externos que impactan actualmente en este, así como
aquellos que podrían impactar en un futuro próximo. Así, seremos capaces de establecer
las mejoras que necesitan realizarse para poder competir de forma exitosa tanto local
como internacionalmente.
En primer lugar, el análisis externo consiste en identificar las oportunidades y
amenazas para el negocio, tomando en cuenta el estudio de la categoría, las tendencias a
nivel global, regional y local, la competencia y los referentes de la industria. Analizar el
mercado es más que analizar el tamaño del mismo y los diferentes segmentos que lo
componen; es conocer en detalle sus particularidades, lo que ofrecen los competidores
locales y referentes globales, entender los beneficios racionales y emocionales que
brindan a los consumidores, y detectar oportunidades de mejora que puedan ser
aplicadas a nuestro concepto. No podemos olvidarnos de analizar a los consumidores
para conocer sus hábitos de consumo y preferencias, lo que los motiva, inspira y
emociona, con el objetivo de adaptar nuestra oferta y evolucionar, fortaleciendo nuestra
propuesta de valor.
¿Cómo podemos crecer o defendernos de la competencia si no evolucionamos, si no
adaptamos nuestra propuesta de valor a los cambios del mercado y a los nuevos hábitos
de consumo? Debemos ver el cambio como una variable constante del mercado y, por lo
tanto, también debe serlo en nuestro negocio. Debemos también tener cuidado de
permanecer en nuestra zona de confort y quedarnos con conceptos que, en un mediano
128
plazo, podrían ser obsoletos. Reinventarse desde afuera hacia adentro es algo fantástico y
debemos hacerlo de forma constante.
Una vez que hemos identificado las variables de mercado que nos posicionan en la
mente y en los corazones de los consumidores, debemos desarrollar el análisis interno, el
cual consiste en fortalecer y reafirmar la esencia del concepto desde la identidad
corporativa, la esencia de la marca, la propuesta de valor y su coherencia en cada uno de
los puntos de contacto con los consumidores, pues son estas variables las que delinean
los valores y parámetros de gestión aplicables a todo el sistema de franquicia.
Definirnos, conocernos y entendernos hace posible diseñar nuestro negocio del futuro y
diseñar el modelo del mismo que quisiéramos replicar, corrigiendo todo aquello que
podría mejorarse o que no nos aporta valor. En este paso se definen los lineamientos de
la marca para que la experiencia que queremos brindar a nuestros consumidores sea la
misma, sin importar el barrio, la ciudad o el país en el que nos encontremos. No
podemos dejar nuestra marca a la imaginación o creatividad de terceros que, aunque
tengan las mejores intenciones, no tendrán nuestro criterio.
Al final del día, de esto se trata la franquicia: de aplicar los lineamientos establecidos
por una marca con el objetivo de convertirla en más que «solo» una marca. Es por ello
que el franquiciante tiene la responsabilidad de explicarle al franquiciado y a todos los
que trabajan con él de forma muy clara lo que esa experiencia de marca significa y la
imagen que queremos establecer en la mente y corazón de nuestro público objetivo. Si
los franquiciados lo tienen claro, su aporte al concepto podría ser grandioso, como ya lo
vimos anteriormente con los casos de las marcas globales McDonald’s y Dunkin’
Donuts.
Cuando los lineamientos de marca son claros, la cadena puede brindar una
experiencia consistente, pues son estos los que prevalecen ante cualquier idea, evitando
la deformación del concepto. Es por esta razón que cuando el dueño de un negocio tiene
miedo de hacerlo crecer porque la esencia puede cambiar, elegir transformarlo en una
franquicia profesional es la opción más segura para que eso no suceda. Tu deber como
futuro franquiciante será soñar en grande y diseñar las herramientas que te permitan
llegar a esa gran meta. Estudia tu modelo de negocio y concepto, y comienza a armar el
lienzo de identidad que replicarán tus franquiciados; al mismo tiempo, piensa cómo lo
harán y qué darán a sus consumidores para generar fidelización con tu tan amada
propuesta de valor; y piensa también en los formatos mediante los cuales se replicará tu
129
negocio, pudiendo ser un formato más pequeño, similar o más grande que el punto de
venta, local o plataforma que tienes hoy.
Finalmente, la expansión como franquicia requiere planificar la estructura del equipo
que estará a su cargo. Las personas dentro de la organización que tendrán como objetivo
la evolución y el crecimiento del mismo deben ser elegidas cuidadosamente,
asegurándonos de contar con el recurso humano correcto y suficiente para poder
acompañar, dar soporte y control a toda la red que construiremos. Lo natural es que esto
sea un proceso gradual y progresivo en el cual el crecimiento defina la necesidad de
incorporar a una o más personas, cada vez más especializadas, en diferentes áreas de
gestión: capacitación, procesos, finanzas, entre otros, para poder brindar así los servicios
de franquicia a todas las unidades.
Modelamiento económico
Una de las fases más importantes para determinar la viabilidad de una franquicia es el
modelamiento económico. Este proceso comprende la recopilación y el análisis de la
información histórica de la empresa, que deriva de los estados financieros de esta. El
objetivo final de este ejercicio no es, como pudiese pensarse, determinar la conveniencia
de seguir adelante con el proyecto, sino proponer el formato de unidad de negocio ideal a
franquiciar, dimensionar el sistema y proyectar el futuro del mismo de la manera más
precisa y realista posible. Es este el enfoque que guiará la elaboración de modelos
económicos que integren dicha información financiera, con los costos adicionales que
representa gestionar una red de franquicia, desde luego.
Para llegar a buen puerto con este proceso es necesario recopilar la información
correcta, por lo que es importante contar con información ordenada y detallada; y cuando
se trate de una cadena de puntos de venta, es necesario contar con información financiera
de estos locales. Deberíamos contar con data de los locales más representativos en
términos de ventas y márgenes de beneficio, así como de los locales menos rentables
también, con la finalidad de realizar un modelamiento económico que sea coherente y no
refleje proyecciones inalcanzables para un franquiciado ni tampoco proyecciones
pesimistas, sino unas cercanas a la realidad futura.
130
Es importante que dicha información comprenda, al menos, un periodo de 2 años, de
forma que se pueda medir el nivel de penetración de la marca; esto, sobre todo, si
durante dicho periodo se dio la apertura de nuevos locales o territorios. Lo que buscamos
aquí es evidenciar el tipo de crecimiento presente que podría, efectivamente, sustentar y
dar credibilidad a estimaciones de crecimiento futuro, proceso que es una mezcla de
ciencia, arte y mucha, mucha experiencia. Asimismo, será necesario desarrollar un check
list de la información que será requerida, la cual deberá comprender data económica de
ingresos, costos directos e indirectos, gastos de administración y ventas, e inversión. Uno
de los principales retos es la disponibilidad de la información, por lo que recomiendo
tener siempre en orden, desde el inicio, la información de los ingresos y gastos del
negocio. Solo podemos controlar lo que conocemos.
Si bien en este libro no se pretende dar un curso de cómo elaborar un modelo
económico, porque para ello están los libros de finanzas, sí es preciso tomar en cuenta
algunas consideraciones que, desde mi experiencia, son de utilidad:
No existe una regla respecto al tipo de formato que utilizas para tu modelo
económico. Es importante que este sea técnico, pero de rápido entendimiento para
el candidato, cuyo perfil, como ya vimos, puede variar ampliamente. El modelo
económico de la futura franquicia es propiamente eso, un modelo que, una vez
desarrollado, puede ser aterrizado de acuerdo a los supuestos considerados; esto es,
una vez que la plaza de la franquicia sea determinada en el proceso de venta.
Desarrollar el modelo sin considerar las fuentes de financiamiento del posible
franquiciado permite mostrar el proyecto en su estructura básica, considerando la
viabilidad de su operación a partir de las ventas que proyecta generar y los costos y
gastos que permiten la generación de dichos ingresos. Con esta información, el
potencial franquiciado está en la posibilidad de incorporar su propio análisis con la
diversidad de fuentes de financiamiento a las que pueda tener acceso.
La determinación del canon de entrada, como ya hemos visto anteriormente,
dependerá de distintas variables. Dependiendo del tipo y el formato de la
franquicia, la categoría del negocio, el potencial de escalabilidad, la masa crítica y
el posicionamiento o goodwill de la marca en el mercado, entre otros factores, el
resultado del modelo económico servirá, a su vez, como termómetro para definir
cuál será la cuantía de dicho derecho. ¿Un rango para una franquicia individual?
131
De 10 000 a 100 000 dólares, siendo el usual, en cualquier categoría, de 20 000 a
40 000 dólares.
De manera similar, la determinación de la regalía, la cual sustenta la
contraprestación del franquiciante por su acompañamiento en las operaciones del
día a día del negocio, está también sujeta a distintas variables. Esta suele
encontrarse en un rango del 4 % al 10 %, siendo típicamente un 5 % o 6 % sobre
las ventas o su equivalente como cuota fija, en cualquier categoría.
De igual manera, la cuota de publicidad deberá encontrarse según los niveles del
gasto en publicidad de la marca en sus puntos de venta o territorios, no debiendo
ser mayor al gasto regular, que suele encontrarse en un rango del 1 % al 3 % sobre
las ventas o su equivalente como cuota fija, en cualquier categoría.
Adicionalmente, dependiendo del modelo, se podrían incorporar otros tipos de
cuotas, como de tecnología, de innovación, etcétera.
Es conveniente que el modelo económico se desarrolle en la moneda de origen de
la marca franquiciante en cuestión, pero, a su vez, en dólares. Esto sirve para
preparar su expansión fuera del territorio en el que ya opera la marca de una
manera fácilmente trasladable a cualquier otra divisa.
Muchas veces, los formatos del negocio a franquiciar no guardan mayor relación
con los locales en operación como, por ejemplo, en cuanto a ubicación, tamaño o
incluso a desempeño. Es por ello que la información de mercado disponible de la
categoría en la que opera la marca nos puede ayudar a proyectar la demanda
potencial y otras estimaciones necesarias para la unidad del modelo del negocio a
franquiciar.
¿Y qué pasa si, al desarrollar el modelo, este resulta no ser rentable? ¿O no es lo
suficientemente atractivo para la categoría? Esto puede suceder y, de hecho, es
bastante usual. No obstante, bajo ninguna circunstancia es algo que podemos pasar
por alto. En este caso, debemos corregir las variables que están impactando nuestro
modelo, pues lo más probable es que estas también estén impactando nuestro
negocio. Este es el momento de hacer caso a las alarmas que el modelo dispara y
generar los planes de acción correspondientes para apagarlas.
Desarrollo de manuales operacionales
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Son la segunda fase del proceso de transformación al sistema de franquicia. En esta fase
se optimizan, estandarizan y documentan todos los procesos clave del modelo de
negocio en cuestión.
Los manuales son los documentos físicos o virtuales donde se documentan los
procesos, procedimientos, lineamientos y políticas que regulan el sistema de franquicia
en todas sus áreas; en ellos se delinean los estándares de operación y calidad (¿recuerdas
lo que hemos hablado sobre la «calidad»?). Estos documentos transfieren a los
franquiciados la esencia del modelo de negocio de la marca —es decir, el know-how que
hace tan especial al concepto—, indicando los pasos que deben seguir para ser exitosos
sobre la base de lecciones aprendidas. Por medio de ellos se depuran errores y se
transmiten eficiencias que reducen la curva de aprendizaje a fin de que la marca crezca
sosteniblemente y asegure consistencia a lo largo y ancho de la red de franquicias.
Los manuales operacionales son diversos y varían de sistema a sistema. De hecho,
incluso franquicias de la misma categoría, como por ejemplo 2 cafeterías, pueden tener
manuales diferentes y con estructuras distintas, según lo requiera cada modelo de
negocio. Sin embargo, para lograr replicar el negocio de manera exitosa, deben abarcarse
todas aquellas variables que resulten claves para la clara ejecución de los estándares de
nuestra marca, y esto es ley. ¿Qué manuales necesita mi franquicia? Pues pensemos qué
queremos y necesitamos transmitir a un franquiciado para que le sea fácil replicar
nuestra operación modelo; y recuerda que, idealmente, cada manual debe representar un
área del negocio. Un buen ejercicio para empezar a ordenar ideas es revisar el
organigrama de nuestra empresa y el de nuestro negocio, pues son cosas distintas; y
entender cómo está estructurada nuestra organización. Así, pues, podremos descubrir la
necesidad de plantear manuales específicos y especiales de acuerdo a nuestras propias
necesidades, e incluso de incorporar en estos cierta tecnología, sin caer en la tentación de
seguir algún patrón que encuentres en internet o algún enlatado que alguien te ofrezca
por unos cuántos dólares. ¡Visión y disciplina! Recuerda que lo barato sale caro, y como
dice el dicho popular, the devil is in the detail.
Los pilares: claridad y consistencia
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Un aspecto clave al momento de elaborar los manuales operacionales para nuestra
franquicia es mantener claros los conceptos a lo largo de todos y cada uno de los
documentos. Si bien para operar una franquicia se requiere de franquiciados con un
perfil que permita aportar al crecimiento del sistema, y lo ideal es contar con aliados con
mucha experiencia —ya sea en la categoría o de otro tipo—, estos podrían no tener claro
el concepto de franquicia y lo que este implica. Y esta no debe ser, necesariamente,
razón para descartarlos como candidatos. Al contrario, es vital que tú y tu equipo les
provean la orientación suficiente en su ingreso a este nuevo mundo, de modo que tus
franquiciados se inserten de manera informada, confiada y profesional. Para este fin,
cada uno de los manuales deberá establecer las responsabilidades concretas respecto a
cada variable o área de gestión, ya sea del franquiciante o el franquiciado, a fin de
generar las sinergias que se requieren para el éxito. ¿Te tocará el candidato que, porque
ha sido en una vida pasada franquiciado de Subway, cree saberlo todo? Quizá. ¿Podrá
ser este capaz de aprender de tu sistema y, a la vez, aportarle valor al mismo? Depende
de ti.
Una vez que tú, como franquiciante, introduzcas a tus franquiciados a las
características y políticas de tu sistema, el siguiente paso es inyectarles el ADN de tu
marca, su identidad y su propuesta. Los franquiciados no solo replican el modelo de
negocio, sino también el concepto y su oferta de valor hasta el punto más intangible y
menos evidente. Y esto puede sonar a teoría, pero no lo es; en la vida real, esta diferencia
es la que marca la brecha entre el éxito y el fracaso. Los franquiciados deberán entender
tu marca y lo que esta pretende transmitir en cada punto de contacto para que en cada
local de tu red se viva la misma experiencia.
Con estas premisas, podríamos afirmar que hemos logrado reconocer los 2 pilares de
todo manual de franquicia: la claridad conceptual del sistema y la consistencia de marca.
Ahora te preguntarás, ¿a cuál le doy más importancia?; o, ¿en qué parte describo cada
uno? Es por esto que siempre recomiendo asesoría profesional y especializada, pues cada
modelo de negocio debe ser desarrollado de manera distinta. Ahora, una manera sencilla
y efectiva en la que puedo brindarte mayor claridad es describiendo los principales temas
que deberás desarrollar en tus manuales. Cabe recalcar que cada sistema de franquicia es
único o por lo menos debería serlo; por lo tanto, cada sistema tendrá manuales de
acuerdo a sus necesidades y factores críticos de éxito. En otras palabras, un manual debe
ser taylor made, no one size fits all. ¿Tienes una cafetería y la Providencia hizo llegar a
134
tus manos los manuales de operaciones de Panera Bread, de Estados Unidos, o de Le
Pain Quotidien, de Francia? ¿De la tradicional Pastelería San Antonio o, incluso, de la
novedosa La p’tite France, de Perú? Da igual, estos no te servirán más que como una
interesante lectura pues cada negocio, tanto a nivel de front como de back, es diferente y
único. A continuación, profundizo en algunos de los temas que no deberán faltar en tus
manuales operacionales.
Ubicación
¿Cómo sabrá tu franquiciado cuál es la ubicación ideal para instalar su franquicia en caso
esta requiera de un local comercial? Es imprescindible indicar en el manual de
operaciones los criterios de ubicación relacionados con tu marca y tu sistema, así como
la ruta de la habilitación del local en términos administrativos y municipales. Si se trata
de una franquicia en una ciudad o un país nuevo, sin lugar a dudas el franquiciado
poseerá un mayor conocimiento sobre su territorio que tú y tu equipo, y esto es
precisamente parte de lo que este trae a la mesa. Este valioso conocimiento, sin embargo,
no debe ser confundido con asumir que esta persona maneja mejor que tú los criterios
geográficos y poblacionales que definen buenas o malas ubicaciones para tus locales
comerciales; esto, si posees un verdadero conocimiento sobre tu sistema y si has hecho
tu tarea, desde luego. Tu experiencia con tus locales propios y con los de tus otros
franquiciados en otros territorios, de tenerlos, será de gran ayuda para que cada nuevo
franquiciado pueda acortar el proceso de habilitación y apertura de su local.
Además, esta le brindará visibilidad en un camino que puede no conocer y que puede
tornarse innecesariamente tortuoso y costoso. Es importante también considerar que cada
categoría, rubro o giro de negocio requiere de autorizaciones distintas por parte del
distrito, comuna o barrio en cuestión, ya sea porque se brinda un servicio de salud, se
vende ropa para adolescentes, o se fabrican y venden tortas a domicilio. Y cada caso
podría demandar esfuerzos y recursos distintos. Como franquiciante, tienes la obligación
de recomendar, indicar y exigir las condiciones mínimas para iniciar las operaciones de
una manera legal y, sobre todo, segura. Nunca estará de más sugerir tiempos en función
a nuestras experiencias pasadas o brindar contactos de ayuda. Finalmente, recuerda que
135
es el franquiciante quien debe aprobar la ubicación del local comercial, pero es el
franquiciado quien tiene la responsabilidad de la búsqueda del mismo.
Arquitectura y diseño
Resulta vital brindar los lineamientos necesarios para la correcta adecuación del espacio
físico de cada local comercial, de modo que se mantenga la misma atmósfera del local
más icónico o flagship del franquiciante. Los detalles de arquitectura y diseño, desde los
más generales —como el layout— hasta los más específicos —como texturas y aromas
—, son los que logran crear experiencias significativas. Si no tienes una guía
arquitectónica y de diseño, a continuación te brindo algunas recomendaciones.
Reconocer las texturas, colores e imágenes que tienen un fuerte vínculo con tu
identidad es básico para recrear y replicar los mismos momentos en todas las franquicias.
Lograr consistencia es mucho más complejo de lo que parece, y replicar experiencias va
mucho más allá de utilizar los mismos acabados y artículos decorativos. Entender lo que
es consistencia, en este sentido, implica descubrirse internamente para poder proyectar
una esencia de manera coherente al consumidor en todas y cada una de las unidades
franquiciadas y también en las propias, desde luego. Con esto no quiero decir, sin
embargo, que no sea correcto utilizar diferentes acabados. Si bien la estandarización es
un principio básico de toda franquicia, debemos poder reconocer que la experiencia
sensorial va más allá de tener las paredes o los pisos iguales, o las mismas mesas y sillas,
o los mismos estantes y espejos. En mi experiencia, cada vez más los sistemas de
franquicias están siendo flexibles respecto a la ambientación del local, adecuándose a las
particularidades culturales de cada región y enfocándose, más bien, con mayor rigidez en
el servicio.
Pensemos, ¿resulta relevante la diferencia entre un Pizza Hut puerta a calle en un
centro histórico y otro dentro de un moderno complejo comercial? Quizá sí, pero resulta
más relevante para el consumidor vivir la propuesta de valor de la marca en conjunto. No
nos juzgarán por tener una puerta de madera en un local y una de vidrio en otro, o un
letrero a todo color y uno en blanco y negro, o por tener o no el característico techo rojo.
Sí lo harán, en cambio, si toda la experiencia en conjunto es inconsistente. Darle
importancia al aspecto físico del interior de nuestros locales es válido, y mucho, pero no
136
si este atenta o impacta en la óptima distribución, los flujos de consumo y la operación
interna de estos. La estética no debe anteponerse a la funcionalidad ni a la rentabilidad
del metro cuadrado.
Hagamos un pequeño ejercicio. ¿Posee tu marca elementos icónicos? ¿Cuáles son
estos? Cierra los ojos unos segundos y piensa en esto. Si no te viene nada a la mente,
tienes un problema para el cual no encontrarás respuesta en estas páginas, pero si te
vienen a la mente algunos elementos, ¿cuáles son? Ahora, ¿son estos los mismos que los
consumidores asocian o esperan encontrar en tus locales? Si la respuesta es negativa,
otra vez tienes un problema que ahora no pretendo resolver. Pero si la respuesta es
positiva, sugiero avoques toda tu energía o la de tu equipo a que estos elementos estén
siempre presentes en tus espacios, sin importar el área de la ciudad o el país al que
vayas. En nuestro mundo, la inconsistencia es un pecado capital que se paga con la vida.
Equipamiento y mobiliario
En línea con lo descrito, es responsabilidad y derecho del franquiciante fijar el estándar
de calidad de los equipos y del mobiliario de los locales comerciales, además de las
cantidades, especificaciones técnicas e, incluso, sugerir o exigir los proveedores a
utilizar por el franquiciado. Queremos que todos nuestros franquiciados tengan los
mismos equipos, de la misma marca y con las mismas características, pues ayudará
mucho a lograr la tan anhelada «consistencia» en tanto hará posible el flujo de la
operación.
Si bien no debería haber mayores complicaciones en este tema, es crítico que lo que
sugiramos o exijamos sea conveniente para el territorio de referencia. Si tú como
franquiciante no tienes mucha idea de la oferta local en cuanto a equipos y mobiliario, y
no tienes la masa crítica como para trabajar con proveedores regionales o globales,
deberías apoyarte en tu franquiciado para identificar y, con tu supervisión, seleccionar
los que mejor cumplan con las especificaciones del sistema.
Cuando hablamos del mobiliario, puedes tener una relativa flexibilidad pues, como lo
mencioné antes, no cada mesa, silla, estante y espejo tiene que ser igual al de las otras
tiendas. Es más, incluso las cadenas de comida rápida y casual están rompiendo los
paradigmas al respecto. Cuando hablamos de equipos, sin embargo, la cosa cambia, pues
137
estos serán muchas veces parte del proceso de transformación o ejecución de los
productos o servicios que cada punto de venta va a ofrecer. Así vendas churros o
depilación láser, no querrás que un equipo más barato de lo necesario impacte en la
consistencia del churro o el resultado de la depilación. En el primer caso, podrías perder
un cliente; en el segundo, podrías ganar una demanda. Cuidado con esto. Lo barato sale
caro, no lo olvides.
Cadena de suministro
Ahora, ¿qué viene después? ¿Ya estamos listos? Podrías pensar que tu local ideal ya está
descrito en suficientes aspectos, pero la realidad es que solo está listo el caparazón del
mismo. ¡Falta la tortuga! Bueno, espero no sea una tortuga, sino más bien un guepardo o
un águila, o al menos una gacela; pero entiendes lo que quiero decir. Hasta ahora, solo
tienes el caparazón. Así que este es el momento de hacer memoria, si no lo has hecho
antes, y agarrar tu laptop o un papel y empezar a identificar a todos tus proveedores,
especialmente aquellos críticos; es decir, aquellos que son sustanciales en la cadena de
suministro de tu negocio y le permiten entregar tu oferta de valor.
¿Qué es la cadena de suministro? Bueno, este es otro tema, uno que te recomiendo
estudies pues, vendas churros o depilaciones, el dominar este concepto y sus dinámicas
te permitirá sin duda convertirte en un mejor franquiciante. No ahondaré en este tema,
pero sí te invito a investigar sobre el supply chain management y cómo la sincronización
de cadenas puede optimizar, e incluso transformar, parte de tu negocio. En mi
experiencia, la clave para hacer que la cadena de suministro trabaje para ti y no tú para
ella es hacerla lo más sencilla posible. Como dicen los gringos, keep it simple.
La primera pregunta que debes hacerte al respecto es: ¿qué productos críticos tengo
en mi operación? Y solo una vez que tengas la respuesta a esta cuestión, debes hacerte
una segunda pregunta: ¿puedo encontrar, en mis mercados clave, los insumos,
materiales, instrumentos y herramientas que mi sistema requiere? Si la respuesta es
negativa, tienes 2 opciones: o reformulas tus ambiciones territoriales o reformulas tu
modelo de negocio. En la mayoría de los casos, sin embargo, no es necesario reformular
ni uno ni otro; simplemente se requiere una mayor investigación sobre los mercados de
referencia y quizá una revisión más a detalle sobre la propuesta de valor actual.
138
El proceso de abastecimiento, por otro lado, va más allá de un maestro de
proveedores y se relaciona con cualquier tipo de input en la cadena de valor de la
organización, sea esta una franquicia o no. Identificar si tus proveedores actuales le dan a
tu marca y a tu red el valor que estas requieren para entregar la oferta prometida, y
reconocer oportunidades de cambio o negociación, puede ser un gran paso para lograr
eficiencias que no habías siquiera considerado previamente. Con esto, me gustaría retarte
y preguntarte si tus proveedores actuales le están aportando valor a tu cadena de valor,
valga la redundancia, o si simplemente aportan lo que venden y un puñado de facturas
cada fin de mes. Si tu realidad es esta última, créeme que hay todo un mundo por
explorar allá afuera con proveedores que sí serán capaces de trabajar contigo, hombro a
hombro, para que tu negocio llegue más alto y más lejos.
Esto es, sencillamente, un tema de visión y de valores; recuerda que, en la medida de
lo posible, debes rodearte de personas como tú. Para ser tu mejor versión, debes invitar a
otros que sean la mejor versión de sí mismos y, en conjunto, construir propuestas de
calidad que perduren. Y esto es incluso más trascendental si lo que tienes entre manos es
una franquicia, ¡no lo dudes!
Más frecuentemente de lo que quisiera veo que, para ahorrar en costos de
abastecimiento y producción, una marca elije proveedores por debajo de su estándar
mínimo exigible o que no cuentan con la capacidad para responder ante posibles
eventualidades. Para mí, esto no solo es un gran error, sino un error de consecuencias
imprevisibles. Regresando al ejemplo anterior, no hay manera de calcular el costo —
tanto a nivel de marca como económico, e incluso personal— de vender un churro
elaborado con insumos vencidos o contaminados, o de realizar una depilación láser sin
seguir los protocolos de seguridad. Ser eficiente, querido lector, no se trata de ahorrar
dinero, sino de ganar valor. Es decir, pagar menos por maquinaria o insumos que
rendirán menos no es buen negocio. Si quieres que tu marca y tu negocio valgan algún
día algo, acostúmbrate a pagar más. Sé razonable con tus recursos y negocia todo lo que
puedas, pero nunca antepongas la rentabilidad del corto plazo a la del largo plazo. Este,
créeme, es uno de los mejores consejos que puedo darte.
Recursos humanos
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La siguiente variable que debes estar en capacidad de desarrollar al momento de hacer
los manuales de tu sistema es la humana porque, como dije antes, estamos en el negocio
de las personas. La gestión del recurso humano, en el momento que pensamos en
franquicias, puede resultar compleja y, en efecto, lo es. Pero si tenemos claro el
organigrama y la estructura necesaria, tanto de cada unidad franquiciada como de nuestra
casa matriz, y cómo esta última debe ir reforzándose según el crecimiento esperado,
habremos dado un gran paso adelante.
Es vital que definas las características y la experiencia previa deseadas para cada uno
de los perfiles que se integrarán a la operación, y debes tener claridad sobre lo que estás
buscando si quieres tener posibilidad de encontrarlo. Y no solo se trata de qué estás
buscando, sino de dónde debes buscar. Si tienes la oportunidad de ahorrarle tiempo y
dinero a tus franquiciados, ¿por qué no hacerlo? ¿Qué perfil? ¿Dónde? ¿Qué proceso?
¿Qué documentos? ¿Qué entrevistas? ¿Qué exámenes? En cuanto a esta clase de
información se refiere, más es mejor.
¿Recuerdas cómo fue el proceso para encontrar a tus primeros colaboradores? Piensa
en los primeros que te ayudaron a crecer. Piensa también en los errores que cometiste en
los temas relacionados a su contratación. ¿Qué hubieses hecho diferente? ¿Qué nuevo
método de selección implementaste debido a ello? ¿Cómo fuiste mejorando aquel
método hasta llegar al que utilizas hoy? Tu franquiciado deberá recibir esa experiencia
que te costó tanto esfuerzo construir y, para ello, debes enseñarle cómo encontrar a las
personas ideales y también cómo no perderlas. Quien compre una franquicia estará
apostando por ti y por tus sueños del mismo modo que quien acepta una oferta laboral
apuesta por tu franquiciado y sus propios sueños. Y tú eres el responsable de minimizar
cualquier riesgo a lo largo de esa relación. No tendrás responsabilidad solidaria, desde
luego, pero sí responsabilidad moral. Así que serás tú quien deba enseñarle a tu
franquiciado no solo a integrar a su equipo al mejor talento posible, sino a capacitar y
motivar a estos colaboradores, y ayudarlos a crecer. Esto, por el bien de él, de ellos y el
tuyo mismo, a final de cuentas.
Por otro lado, medir el desempeño organizacional puede sonar a una práctica de
grandes corporaciones, más para la foto que para el bottom line, pero no lo es. Si no fijas
metas y no mides si tus franquiciados las están cumpliendo o no, tu sistema estará, en el
mejor de los casos, a la deriva; y en el peor, habrá pasado a la historia. Medir el
desempeño debe ser, más que una práctica de cumplimiento, parte de la cultura
140
organizacional de tu red; esto es, parte de una cultura orientada a resultados. Dicho esto,
¿cuáles son los valores que quieres que las personas que trabajarán en tu red adopten y
desarrollen? En el caso de mi organización, por ejemplo, nuestros valores son:
Excelencia.
Clientecentrismo.
Orientación a resultados.
Crecimiento constante.
Comunicación abierta.
Y para mi equipo directivo y para mí estos son tan o más importantes que los resultados
numéricos establecidos anualmente para la organización. Al fin y al cabo, no solo somos
una organización con fines de lucro, sino una organización de personas y de talento. A
pesar de esto, sin embargo, tanto las personas como los talentos deben ser controlados y,
por ende, medidos.
Con esto, doy paso a otro tema importante: establecer un plan de recompensas y
reconocimiento. Brindar oportunidades de crecimiento integral a las personas que mejor
nos entregan su talento día a día no solo es una buena práctica, sino que es necesaria;
más aún hoy en día con la influencia de los millennials en el mundo laboral y los
centennials o zetas, que ya están comenzando a ingresar a la universidad y, pronto, a la
fuerza laboral. Reconocer un trabajo bien hecho y premiar a las personas que se
esfuercen más son prácticas que definitivamente «mueven la aguja» e impactan en la
última línea. Hacer felices a las personas que forman parte de nuestro equipo va más allá
de darles un salario justo y las capacitaciones continuas que necesitan para realizar
efectivamente su trabajo. Para fidelizarlos y retenerlos, necesitamos entenderlos y
entender que nosotros somos más que su fuente de ingreso. Estemos atentos a las
tendencias, leamos respecto a temas que forman parte de la gestión actual. El «salario
emocional» existe y creo que llegó para quedarse. Te reto a que contemples conceptos
como este en tus manuales, que reconozcas tus valores organizacionales y hagas que
cada uno de tus colaboradores y los de tus franquiciados los pongan en práctica día a día,
porque tener talento contento es buen negocio.
Y a mí personalmente me gusta hablar del «talento» en el mundo empresarial, antes
que del recurso o capital humano. Al final del día, el capital es de cada colaborador, no
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tuyo, y un colaborador tratado como recurso no te durará mucho. En cambio, cuando
pensamos en talento y en cómo podemos gestionar y capitalizar ese talento en beneficio
de la organización, la marca y el sistema que dirigimos, creo que estamos más cerca de
trascender como empresarios y, sobre todo, como líderes de hombres y mujeres.
Marketing
Uno de los atractivos de ser parte de una red de franquicia es beneficiarse de las acciones
de marketing que realiza tanto la casa matriz, como las unidades que pertenecen al
sistema, en pos del posicionamiento de la marca. Por esto, es imprescindible que estén
alineadas y sincronizadas a lo largo tu red, tanto a nivel nacional como internacional.
Es tú responsabilidad y tarea como franquiciante definir cuáles serán las acciones de
publicidad y de promoción que realizará tu equipo como marca franquiciante y cuáles
serán obligación de tus franquiciados. Recuerda que tu marca puede llegar a ser uno de
los activos más valiosos de tu negocio y que el objetivo del sistema de franquicia no es
otro, finalmente, que generarle plusvalía en vez de restarle valor con cada nueva unidad.
Por ello, debes estructurar de manera muy concisa y detallada la forma en que quieres
que tu marca tenga contacto con los clientes y posibles clientes de tu red, así como con
todos sus stakeholders. No escatimes recursos en asegurar consistencia y coherencia en
todos y cada uno de los puntos de contacto de tu marca. Como suele decir Sandra
Carrillo, «la marca es la suma de experiencias que esta genera en sus consumidores». No
dejes nada a la suerte.
Adicionalmente, como franquiciante, debes estructurar una estrategia comunicacional
a nivel corporativo; esto es, a nivel red. Y esta deberá estar acompañada de un
cronograma anual que considere actividades y campañas en fechas importantes —Día de
la Madre, Navidad, regreso a clases—, así como promociones y descuentos en estaciones
clave para la marca. ¿Qué medios utilizar para ejecutar dicha estrategia? Existen diversos
medios disponibles, pero hoy en día los medios digitales son los más utilizados en
nuestro sector, sobre todo por las marcas emergentes, por su accesibilidad y
asequibilidad. Es responsabilidad tuya, desde luego, definir quién manejará las redes
sociales y la página web, y si solo habrá uno o muchos canales digitales, según cada
nuevo territorio. En este sentido, en caso decidas ceder parte de esta tarea a tus
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franquiciados, deberás entregarle un manual específico de redes sociales con el tono de
voz, estilo fotográfico, lenguaje y contenido modelo. Ojo con esto.
Ahora, ¿qué contempla el ámbito o la función de marketing en una red de franquicia?
¿Qué se considera publicidad? ¿Qué se considera promoción? ¿Qué se considera
branding? ¿Es uno más estratégico que el otro? ¿Es uno más táctico? ¿Cuál es el rol del
franquiciante y del franquiciado al respecto? ¿Qué corresponde al fondo de marca y qué
corresponde al fondo de comercio, esto es, al punto de venta? ¿Quién paga qué y cómo
lo paga? Son muchas las preguntas y la verdad, en mi experiencia, como en otros temas
relacionados a este sistema, no hay una respuesta correcta, tan solo mejores prácticas. Mi
sugerencia es que todas estas interrogantes, y otras que puedan surgir al respecto, se
planteen tanto a nivel de procesos como a nivel de modelo económico, y que luego estas
se aterricen a nivel contractual en el marco legal de la franquicia. Finalmente, no puedo
dejar de recalcar que las acciones de marketing —esto es, de publicidad y promoción de
una franquicia— son un trabajo coordinado entre el franquiciante y el franquiciado. Y, si
bien este trabajo estará sujeto a las directrices de la marca franquiciante, será un trabajo
en equipo; no uno guiado por los «chispazos» creativos de una persona, sino por el
pensamiento estratégico de muchas.
Procesos
Los procesos forman parte de nuestra existencia desde que nacemos hasta que pasamos a
mejor vida; desde que nos levantamos, cepillamos los dientes, lavamos la cara, vestimos,
preparamos el desayuno y salimos al trabajo. Que los realicemos de manera
subconsciente no quiere decir que no los tengamos. Dicho esto, antes de desarrollar
cualquier manual de procedimientos y protocolos, deberás reconocer los procesos que
ocurren diariamente en tu negocio a fin de detallarlos apropiadamente. Y digo
«reconocer» porque estos definitivamente están ahí, aunque no por escrito, y
probablemente en tu cabeza o en las de unas cuantas personas en la organización. Por el
bien de tu red, los procesos del negocio, especialmente los de la unidad franquiciada,
deben estar en blanco y negro, y al alcance de las personas correctas, desde el personal
de limpieza hasta la plana mayor.
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Entonces, es importante que reconozcas cuáles son los procesos que necesitas se
realicen funcionalmente a lo largo del día para ponerlos por escrito y entregárselos a tus
franquiciados; estos deberán, a su vez, compartirlos con sus equipos y será tu
responsabilidad asegurarte de ello. El desarrollo del levantamiento de procesos puede ser
tedioso, más no difícil. Lo difícil será corregir luego los procesos deficientes de manera
que lo que plasmes en tus manuales sean procesos ideales, propios de una operación
ideal. Además, tus manuales no pueden ser simplemente una manualización de tu
operación actual. Eso, siento decírtelo, no te ayudará a llegar al siguiente nivel.
Esto puedes hacerlo de diferentes formas. Por ejemplo, puedes enfocarte en describir
la rutina diaria de cada puesto de trabajo con manuales para los diferentes momentos de
atención: preapertura, apertura, servicio y cierre. O puedes realizar manuales que
describan las tareas a ser cumplidas por cada área de trabajo, mapeando las funciones
que deben realizarse a lo largo del día. Ojo, aquí no se designan responsables, sino que
nos enfocaremos en describir lo que ocurre en cada área de la operación. Y, por favor,
olvídate de armar procesos con flujogramas que solo podrán ser descifrados por
ingenieros, a menos que tu franquicia sea sobre un negocio de ingeniería, claro está.
Recuerda, más bien, que dependiendo de cuánto quieras invertir en tu sistema, podrás
optar por herramientas más o menos sofisticadas, desde el papel hasta videos y apps.
Por otro lado, excepto por temas de confidencialidad, la información debe fluir
naturalmente dentro de la organización; por ello, evita a toda costa los gatekeepers de la
información. Y con esto me refiero a personas que, por miedo a perder su trabajo o
deficiencias en sus habilidades comunicacionales, guardan la información para sí
mismos y no la comparten ni con sus pares ni con sus subordinados. Aprovecha el
proceso de franquiciamiento para identificar a estas personas y extirparlas de tu sistema
antes de que ganen más influencia en tu organización.
Una vez logres mapear la rutina diaria de tus colaboradores e identifiques los
procesos clave, estarás en capacidad de dividir las funciones óptimamente, diseñar los
protocolos adecuados y necesarios para una operación eficiente, y definir las políticas de
cada área, ya sean estas únicas a cada puesto o transversales. Sé que suena complejo, y
lo es; pero, como dije, este proceso no tiene por qué ser un infierno. Todo lo contrario,
este será el primer paso para lograr un manual que permita a todas las unidades de tu red
actual o futura operar de manera consistente. El éxito de una franquicia depende, en gran
medida, de la adhesión a las políticas y procedimientos que establezcas. Esto puede
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sonar a un trabajo complejo y exhaustivo, y lo es, pero cuando te sientas liberado del día
a día de la operación, agradecerás el haberlo realizado. Siempre habrá errores que no
podrás evitar, pero con las reglas claras podrás al menos minimizarlos.
Manuales operacionales de clase mundial te ayudarán a operar y a gestionar una
franquicia y una red de franquicias de clase mundial, pero con alma e identidad, así de
simple. No obstante, no debes caer en la idea, como ya lo he mencionado, de que la
franquicia es un manual, por más profesional que este sea. Ni la franquicia es un manual
ni un manual constituye una franquicia. La franquicia es un sistema, y un sistema
integrativo, dinámico y vivo; no lo olvides.
Oferta de valor
Para enseñarle a tus franquiciados cómo elaborar y entregar los productos y servicios
que ofrece la propuesta de valor de tu marca con el mismo estándar, características y
experiencia de compra y de consumo siempre, se requiere de protocolos que se diseñan
en herramientas conocidas como fichas de producto o guías de servicio.
En estas fichas o guías deberás considerar elementos como, por ejemplo, materiales,
herramientas, insumos, cantidades, objetivos, presentaciones, tiempos, etc. Si bien estos
documentos son esencialmente diferentes entre sí, pues uno trata de productos y otro de
servicios, ambos requieren del máximo detalle posible para que puedan ser útiles. Más
allá de su estructura, la cual depende de ti, el objetivo central debe ser transmitir de
manera clara los lineamientos necesarios para mantener la tan anhelada consistencia a lo
largo de la ejecución de las operaciones del negocio. Al margen de la experiencia de un
colaborador en particular o de una mayor o menor de demanda en un día en particular,
no querrás que a veces tus churros pesen 50 gramos más o menos, o que tu tratamiento
láser a veces dure 10 minutos más o menos. Esto sencillamente no es aceptable ni para ti
ni para tus clientes. Para que esto no suceda, cada detalle de tus productos o servicios
deberá estar definido en sus fichas de producto o guías de servicio en un lenguaje claro y
de la forma más visual posible.
Tú mejor que nadie podrás idear el formato ideal para las fichas o guías de tus
productos o servicios. Hazte preguntas como ¿qué tantos insumos necesito?, ¿qué tan
compleja es la preparación o ensamblaje?, ¿qué tan manual o automatizado es el
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proceso?, ¿qué tan riesgoso es este?, ¿qué nivel de capacitación es requerido?, ¿a qué
costo de ventas debo apuntar? y ¿a qué nivel de satisfacción debo aspirar? Si eres capaz
de ponerte en los zapatos de tus franquiciados y sus equipos, podrás adquirir la
perspectiva necesaria para redescubrir tu oferta y transmitirla de forma sincera y
efectiva. Por otro lado, si crees que no eres capaz de esto, te sugiero que lo dejes en
manos de expertos o, al menos, de personas que no estén tan familiarizadas con los
productos y servicios en cuestión.
Tecnología
Estamos viviendo tiempos de cambio continuo y lo que hoy era eficiente, e incluso
necesario, mañana puede no serlo. La tecnología es la principal herramienta a considerar
para mantener tu sistema actualizado y que logres optimizar la operación propia y la de
tus franquiciados. Para mí lo más valioso de la variable «tecnología» es entender y saber
para qué queremos utilizarla. Es decir, más allá de pensar en la tecnología como el
software o hardware necesario para tu operación, el cual soluciona los mismos
problemas de tus símiles en el mercado, te reto a pensar hacia dentro más que hacia
fuera. No importa qué tecnología y qué problemas tenga tu competencia, probablemente
ellos hayan tomado sus decisiones sobre tecnología de boca del mismo proveedor, de
una revista o preguntando al vecino. Tú tienes la oportunidad, en cambio, de hacer que la
tecnología adecuada impacte tu sistema de la manera que tú has imaginado.
En una franquicia la tecnología es un tema transversal pues esta puede adoptarse a lo
largo del sistema mismo y, por su puesto, de la red de franquiciados. Esta es aplicable en
procesos básicos, como la gestión de venta en el punto de venta y el control de
inventarios; así como en procesos más sofisticados, como la elaboración de productos y
la entrega de servicios, la construcción y comunicación de la marca más allá de las redes
sociales, e incluso el entrenamiento de los colaboradores a nivel de la red de
franquiciados con plataformas que sean atractivas para los jóvenes.
Si crees que la tecnología, como dije, se reduce a los típicos sistemas de inventario y
facturación, de los cuales todas las industrias se quejan por sus elevados precios y
cuestionables servicios posventa, sería bueno que investigues un poco. Más allá del
internet existen, alrededor del mundo, ferias y exposiciones especializadas que presentar
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lo último en tecnología para diversas industrias, así vendas empanadas o tractores.
Existen, además, publicaciones especializadas, típicamente gremiales, que valdría la
pena estudies. A mí, por ejemplo, me gusta Franchising World, una publicación de la
IFA, de Estados Unidos, así como también Global Franchise, de Inglaterra. Asimismo
hay, como señalé, publicaciones especializadas según cada sector, como el de
restaurantes, el textil, el de salud, el de fitness, etc. ¿Vendes comida vegana para perros o
paquetes turísticos solo aptos para el 1 %? Seguro hay también una publicación para ti.
Cuando se trata de tecnología, mi consejo es que pienses más en los problemas o
retos que quieres solucionar que en las herramientas que todo el mundo usa para
resolverlos. Piensa qué tipo de solución podría resolver tus deficiencias más críticas y
qué tipo de solución podría llevar tu negocio al siguiente nivel. Los grandes sistemas de
franquicia, aquellos de los que ya he hablado y otros de los que hablaré más adelante, no
deben su escalamiento extraordinario a herramientas ordinarias. Son ellos, justamente,
los primeros en adoptar las nuevas tecnologías, y si no encuentran las que necesitan, las
desarrollan para sí mismos.
Para Gary Valkenburg, CEO de World Manager, los días del Word y Excel para
training y reporting en el franchising están acabados. Para este visionario de la
tecnología, recientemente ha habido y continuará habiendo cambios significativos en el
mercado hacia herramientas online que permitan tanto la inmediata entrega de contenido
como la inmediata retroalimentación del desempeño operacional. Sea en gestión del
talento, entrenamiento o herramientas operacionales de compliance, el sector franquicia
se está volviendo más educado y audaz en su enfoque hacia la expansión internacional.
En este sentido, Valkenburg cree que el mercado está recurriendo cada vez más a sus
empleados para recibir su input sobre cómo gestionar la marca y hacerla mejor. «Cada
vez estamos viendo más franquicias deseando herramientas que le permitan a sus
empleados proveer retroalimentación abierta sobre especiales recientes o lanzamientos
de productos, así como de promociones futuras y sobre cómo hacer su centro de trabajo
mejor. Los empleados están en la primera línea del negocio y reciben información de los
clientes de primera mano. El poder recolectar data diaria da a la marca más oportunidad
de reaccionar y hacer los cambios necesarios para ser exitosa».
Te preguntarás cómo todo esto se relaciona contigo, que aún estás, probablemente,
pensando si lo tuyo es crecer o no como franquicia; o si solo tienes 1, 2 o 3 locales y no
posees mayores retos o, quizá, mayor presupuesto porque has priorizado temas más
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urgentes o de corto plazo. Es momento de que levantes la cabeza y mires las múltiples
opciones a tu alrededor, tanto las que existen y millones de marcas ya están utilizando
como aquellas que probablemente solo unos cuantos cientos o miles de marcas
aprovechan. Nunca se es demasiado pequeño para ser grande. No lo olvides.
Indicadores de gestión
Finalmente, y en línea con la perspectiva de la tecnología, deberás tener claro cuáles son
los indicadores de gestión, los populares KPI’s (siglas de key performance indicators, en
inglés), que te permitirán evaluar el desempeño de las diferentes unidades, propias y
franquiciadas. Esto es útil para poder tomar decisiones y acciones reales en tiempo real a
nivel local, regional y global. Y no solo porque suena bonito, sino porque es necesario.
Ya hablé un poco sobre esto en la sección anterior en cuanto a las tendencias del
reporting y el futuro online de la industria.
Mi recomendación sobre este tema es que asegures sistemas que te den acceso a
ciertos reportes de gestión de manera continua para no tener que esperar a fin de mes
para saber cómo le fue a tus unidades franquiciadas. Si revisas los indicadores críticos de
forma diaria, podrás corregir cualquier situación antes de que sea demasiado tarde. Para
esto es vital que desarrolles los indicadores de gestión y medición de desempeño que
sean críticos para tu modelo de negocio, y no los que son críticos para tu vecino o para
Starbucks. No todos los negocios necesitan medir los mismos indicadores, ni siquiera
siendo de la misma categoría. ¿Tienes una cadena de 5 cafeterías? Te aseguro que tu
negocio no se beneficiaría de medir lo mismo que mide Starbucks. Un momento, ¿tienes
una cadena de 200 cafeterías? Pues te aseguro que tampoco. El reto, cuando hablamos de
medir el desempeño, tanto de unidades franquiciadas como de los equipos que las
soportan, no es la medición en sí, sino saber si estás midiendo lo que debes medir. Y
para superar este reto se necesita mucha investigación y mucha humildad, pues tendrás
que escuchar a muchas personas y dimensionar las necesidades de tu sistema en relación
a lo que es tu marca y tu negocio hoy en día, sin importar si, en efecto, eres el próximo
referente de la industria. Hasta que ese día llegue, concéntrate en que estás viviendo hoy.
Preocúpate en descubrir cuáles son los indicadores realmente críticos para el éxito de
tu concepto. Los más medidos, en cualquier categoría, son las ventas y los costos de
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venta, pero dependerá de cada categoría y de cada modelo de negocio elegir los más
relevantes para cada cual. ¿Te es relevante medir el cumplimiento de los programas de
capacitación de tus colaboradores? ¿Cuántas personas atiendes al día? ¿Cuántos niños
entre 8 y 12 años atiendes al día y cuál es su ticket? La pregunta no es qué es posible
medir, sino qué es relevante medir. En este sentido, lo peor que puedes hacer como
franquiciante es sobrecargar a tus franquiciados con reportes que ni siquiera vas a
revisar, tan solo para aparentar un mayor control sobre puntos cuya visibilidad no te
suma, pero sí les resta tiempo a otros. En este caso, menos es más.
Entiendo que pueda ser tentador abrir una hoja de cálculo con complejas fórmulas y
macros y muchos colores, o un display de control al mejor estilo del tablero de mando de
un transbordador espacial, y escuchar expresiones de admiración, como «Ohhh» o
«Wow», de personas que no tienen la menor idea del tema. Mi consejo al respecto, sin
embargo, es que dejes de perder el tiempo y te pongas a trabajar. Porque, si no empiezas
a medir lo correcto, de la manera correcta y en el tiempo correcto, es probable que
pronto ya no tengas que preocuparte de hacerlo. Por otro lado, si te gustan los cohetes
espaciales, quizá debas replantear tu orientación vocacional.
En las páginas anteriores he descrito algunos de los temas que no deberás dejar de
abordar en los manuales operacionales de tu sistema, en mayor o menor medida,
dependiendo de tu modelo de negocio en particular. Siempre habrá en la industria
personas que harán las cosas a su manera o de forma más artística, por decirlo de algún
modo; y estas podrán ser muy exitosas hasta que se les acabe la suerte o hasta que el
peso de lo que han construido con mucho talento los aplaste por soberbia y
complacencia. Más allá de cómo decidas proceder y qué presupuesto tengas para esta
crucial etapa, te puedo asegurar que, mientras más detalle incluyas en tus manuales, más
consistencia reflejarán tus operaciones, más calidad ostentará tu marca y más rentable
será tu negocio. Las empresas, amigo mío, mueren por terquedad… que este no sea tu
caso. Tu talento merece más.
Estructuración del marco legal
En esta tercera etapa del proceso de desarrollo de la franquicia se estructuran los
mecanismos legales que regulan la relación entre las partes involucradas en la operación
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del sistema. La piedra angular de estos mecanismos es el contrato de franquicia, y recién
una vez culminada la etapa anterior es posible definir los puntos críticos a considerar en
la relación contractual entre las partes.
El marco legal de una franquicia está compuesto por las piezas con valor jurídico que
ayudan, en teoría, a articular de manera justa las dinámicas del sistema; es decir, que
garantizan la ejecución de los derechos, las obligaciones, limitaciones y, desde luego, las
contraprestaciones de las partes. Esto aplica tanto para los países de la región en los que
existe una legislación específica para la industria como en los que no, en donde la
naturaleza de este contrato es atípica y se rige por las disposiciones generales de los
códigos civiles.
En la práctica, sin embargo, la realidad es otra. En Latinoamérica, el Estado de
derecho es más uno de relaciones e influencias; y, como ya lo he comentado, a diferencia
de los Estados Unidos o algunos países de Europa, en nuestra región un contrato puede
llegar a ser tan solo un papel. Y es justamente por esto que un sistema de franquicia
profesional no puede garantizarse basado únicamente en un contrato de franquicia, le
duela a quien le duela. Con esto no quiero decir de ninguna manera que un contrato de
franquicia profesional no sea necesario ni útil para el éxito de una franquicia, pero sí
puedo afirmar que el éxito de una franquicia latinoamericana profesional no puede
basarse únicamente en un buen contrato de franquicia. Este éxito, sobre todo, debe
basarse en manuales de operación cuyos procesos clave estén atados a un marco legal a
prueba de balas y que la coincidencia sea realmente sólida. De esta manera, tú como
franquiciante no tendrás que recurrir constantemente a la vía legal para rectificar y
asegurar la calidad de tu tan amado sistema, tan solo tendrás que apelar al control de los
estándares de operación del mismo, lo que debería ser tu fuerte.
¿Tiemblas si recibes una carta notarial o certificada de alguien? Pues te comento que,
para algunas personas, estas comunicaciones escritas son también solo un papel. Es por
esto que muchas veces estas no son contestadas. Esto lo aprendí unos años atrás, cuando
un cliente en Lima, propietario de una pequeña pero popular cadena de hamburgueserías,
dejó de pagar y no respondió ni una de la docena de cartas notariales que le fueron
enviadas. Este señor, además, conocía a mi familia, y no daba signos de estar pasando
por dificultades económicas, pues era socio del Lima Golf Club, manejaba un Jaguar y
tenía un velero.
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¿Y adivina qué? Tus franquiciados, el día que los tengas, también podrán tener
hobbies costosos y manejar autos de lujo, e incluso conocer a tu padre, a tu cuñado o a tu
suegro, y esto no les impedirá portarse como quieran o como estén, más bien,
acostumbrados a portarse. Es más, su estatus social será el camuflaje perfecto. Así que te
recomiendo que estudies detenidamente la sección anterior sobre cómo se construyen
manuales operacionales y, luego, confecciones los candados suficientes creando un
contrato de franquicia a prueba de balas.
A continuación, vamos a revisar en detalle la estructura vertebral común de los
diferentes formatos de franquicia que existen. Y si, al final, decides no hacerme caso y
optas por descargar un contrato genérico de internet o pedirle uno a tu abogado de
confianza para que él, probablemente, haga lo mismo, al menos sigue mis próximas
recomendaciones. Estas han sido producto de muchos años de aprendizaje y han logrado
sacar de apuros a muchos de mis clientes.
La carta de intención de franquicia (CIF)
Se trata de una herramienta que desarrollamos en el Grupo que busca, principalmente,
brindar transparencia, seguridad y agilidad al proceso de compra-venta de una
franquicia. Personalmente, prefiero el uso este documento a un precontrato, y por
diversas razones.
La CIF brinda transparencia porque establece los términos y condiciones críticos de
la relación contractual entre franquiciante y franquiciado sin que estos se pierdan en
medio de la verbosidad propia de un contrato. Además, este documento debe ser
focalizado, de modo que ayude a que las partes se concentren en lo realmente
importante. La CIF también da seguridad y agilidad al proceso de due diligence de las
partes, pues desde que existen plazos y penalidades las partes no se crean falsas
expectativas, reduciendo así su costo de oportunidad y sus tiempos de toma de decisión.
Idealmente, en la firma de la CIF, el candidato a franquiciado debería abonar entre el
20 % y el 50 % del canon de entrada negociado a manera de arras por reserva del
territorio de su interés, tema no menor para el franquiciante. Dependiendo del formato de
franquicia en cuestión, el plazo de validez de la carta debería ser de entre 30 a 90 días
calendario.
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Los términos y condiciones plasmados en la CIF, por otro lado, deben considerar solo
aquellos puntos críticos para el sistema y vitales para el éxito de la transacción. La
cantidad de términos y la complejidad de las condiciones, desde luego, las dictará el
modelo de negocio, el formato de la franquicia a tratar y, por ende, los montos de
inversión involucrados.
El contrato de franquicia
Como ya hemos visto en el capítulo 2, existen 4 formatos de franquicia: la franquicia
individual, múltiple, maestra y de desarrollo de área. Cada uno de estos tiene una
función particular en la estrategia de expansión del franquiciante y juega un rol
específico en la relación de este con cada uno de sus franquiciados, modelándola y
rigiéndola bajo distintos derechos y obligaciones.
Si bien ahondaremos en esto luego, cuando estudiemos la cuarta etapa del proceso de
desarrollo —el plan de expansión—, es necesario que antes entiendas muy bien la
funcionalidad, así como las ventajas y desventajas de cada formato. Como franquiciante
o futuro franquiciante, es tu responsabilidad conocer el sistema, sus modelos y dinámicas
mejor no solo que tu competencia, sino que tus propios franquiciados. Falla en esto y te
prometo que cada nuevo franquiciado que se integre a tu red será una amenaza para su
sostenibilidad. Es más, tu red será tan frágil que retener a tus franquiciados más antiguos
será un reto en sí. Algo que he aprendido en estos años, viendo redes de franquicias
ascender y caer, es que, en un sistema de franquicia frágil, los problemas surgen tanto
cuando las cosas van mal como cuando van bien. Cuando el mercado esté a la baja y los
márgenes aprieten, tus franquiciados te van a pedir más; y cuando el mercado los
favorezca y haya bonanza, tus franquiciados sobrevalorarán su posición y te pedirán
mucho más.
Si bien cada formato, como ya mencioné, articula derechos y obligaciones
específicas, es el contrato el que debe plasmar esto en papel. Y aunque ningún papel te
ahorrará una costosa, larga y quizá inútil batalla legal si existe mala fe por parte del
franquiciado, necesitamos asumir en principio que estamos hablando de controversias
provenientes de la buena fe. Es decir, a pesar de que este contrato surge de la base de la
152
buena voluntad entre las partes y de un objetivo compartido, las partes deben protegerse.
Como dice el refrán: «en arca abierta, el justo peca».
La estructura del contrato de franquicia puede variar significativamente, dependiendo
de la marca franquiciante y de la consultora de franquicias en cuestión, así como también
del estudio de abogados, en caso haya participado uno en la elaboración. Sin embargo,
los puntos clave deberán ser los mismos, incluso variando entre formatos; y, en la
práctica, son solo un puñado de estos los que definen la relación franquiciantefranquiciado, pero todos en conjunto la sustentan. A continuación, los expondré uno por
uno.
Territorio
El territorio es probablemente el punto más crítico del contrato de franquicia. La
franquicia, finalmente, es un negocio de conquista territorial y, en muchos casos, incluso
un negocio de bienes raíces, como quedó claro en la película The Founder, historia sobre
el artífice de la franquicia McDonald’s. Este, por ende, es el primer punto que debe
obtener tu atención, pues si bien el contrato de franquicia no define la estrategia
territorial del sistema, sí la delimita.
Como franquicia individual, esto puede ser muy sencillo. Si el sistema depende de un
local comercial, la delimitación del territorio debe ser hecha estableciendo límites
alrededor del local de referencia hacia los 4 puntos cardinales. La teoría dice que el área
de exclusividad debe ser de al menos 10 cuadras a la redonda, pero más allá de la
densidad poblacional de la zona en cuestión, lo determinante debe ser el nivel de
escalabilidad del sistema y el concepto de la marca. Si el sistema no requiere de un local
comercial, la delimitación puede ser más compleja. En este caso, es el nivel potencial de
ingresos para el franquiciado y la adecuada asignación de cuotas de venta en el área de
referencia lo que debe establecer los límites del área exclusiva.
Como franquicia múltiple, la complejidad simplemente viene porque la delimitación
se refiere a múltiples áreas de exclusividad, al igual que en el caso de la franquicia
maestra. En este último, sin embargo, la complejidad adicional parte del hecho de que
una mala delimitación de las áreas exclusivas de unidades subfranquiciadas podría hacer
que estas compitan directamente con unidades propias. Como franquicia de desarrollo de
153
área, por otro lado, una mala delimitación y dimensionamiento del mercado exclusivo
haría que nuestras unidades propias se canibalicen entre ellas.
Periodo
Si bien el periodo puede ser una decisión muy fácil y rápida de tomar para cualquier
formato, y la teoría brinda ideas claras de los años típicos para cada uno, lo difícil en la
práctica es lograr ser consecuente entre el otorgamiento del plazo y la exclusividad
territorialidad. Típicamente, una franquicia individual o múltiple se otorga por un plazo
de 5 o 7 años, y una maestra o de desarrollo de área por un plazo de 10 o 20 años. La
pregunta que te debes hacer en este caso, sin embargo, no es por cuánto tiempo sino a
cambio de qué.
La definición del periodo conlleva, además, a tomar otra decisión: la renovación del
derecho a otorgar. Es decir, antes que nada, ¿será el derecho renovable? Si la respuesta
es afirmativa, ¿qué periodo le seguirá al periodo inicial? Y ¿cuántas renovaciones
contemplar? Si bien no existen reglas al respecto, yo creo que otorgar el derecho
condicionado a una renovación es una muestra de confianza y buena voluntad.
Es vital que tengas presente la percepción del tiempo en la mente del franquiciado, el
cual mutará, a su vez, a lo largo de la relación y según el perfil del mismo. El tiempo es
relativo, desde luego, pero su interpretación moldeará, para bien o para mal, las
relaciones sobre las que sustentan el sistema. Por otro lado, más allá del nivel de
inversión inicial, el cual incidirá fuertemente en la definición de los plazos de tiempo
más adecuados para cada sistema, debes tener en cuenta que el término de cada periodo
conlleva, en paralelo, implicancias a lo largo del sistema en sí. Me refiero a implicancias
en áreas quizá no tan obvias como las de desarrollo y contraprestaciones, como por
ejemplo abastecimiento, capacitación y soporte, y tecnología.
Desarrollo
No podríamos tomar una decisión inteligente respecto a un territorio y a un periodo sin
tener claro cuántas unidades o locales comerciales están sobre la mesa. Si bien la
154
cantidad de unidades a desarrollar, más que una decisión, es una capacidad que depende
del mercado y los atributos intrínsecos del sistema de franquicia de referencia, es
necesario que estos se alineen en torno a una estrategia.
Como franquicia individual o múltiple, no debería haber mayor reto para establecer
tanto la cantidad de unidades a otorgar como el cronograma de desarrollo para la
implementación y apertura de estas.
Como franquicia maestra —esto es, en una franquicia a nivel país con el derecho a
subfranquiciar—, existen 2 retos: 1 para ti como franquiciante y 1 para tu franquiciado
maestro. Por un lado, el franquiciante debe ser capaz de determinar la cantidad de
unidades mínima (y también máxima) por la cual le conviene otorgar una determinada
exclusividad territorial a un candidato a franquiciado. Por otro, el franquiciado maestro
debe ser capaz, a su vez, de determinar la cantidad de unidades que le conviene otorgar a
candidatos a subfranquiciados dentro de su mismo territorio. En este caso, la ejecución
del cronograma de desarrollo contempla un reto adicional, pues la velocidad de apertura
de nuevas unidades depende, en realidad, del mercado y de la cantidad de candidatos a
subfranquiciar en el pipeline del franquiciado maestro.
Como franquicia de desarrollo de área —es decir, franquicia a nivel país sin el
derecho a subfranquiciar—, el reto en cuanto al desarrollo viene en 2 partes. Primero,
dimensionar adecuadamente el potencial del territorio en cuestión para establecer un
número mínimo de unidades a cambio de la preciada exclusividad territorial. Segundo,
controlar que las nuevas aperturas se den de una manera ordenada, eficiente y
responsable. Aquí podría darse la situación de «el huevo o la gallina», en el sentido de
que quizá las ventas no sean de lo mejor hasta que la marca tenga cierta presencia en el
mercado; no obstante, hasta que las ventas de los locales abiertos no cumplan cierto
nivel, quizá el franquiciado sea renuente a continuar abriendo nuevos. Cuidado.
Contraprestaciones
Sin duda, son las contraprestaciones, es decir, los pagos del franquiciado hacia el
franquiciante, el punto que ocupa la mayor atención en el proceso de negociación de un
contrato de franquicia. Sin embargo, esto aplica a un franquiciante primerizo, pues un
franquiciante experimentado, en cambio, sabe que lo más obvio no es lo más relevante y,
155
por el contrario, escoge sus batallas. En este sentido, es tu responsabilidad como futuro
franquiciante aprender a diferenciar qué es importante, sobre todo en el largo plazo, y
qué no lo es.
Típicamente, las contraprestaciones que plasmarás en el contrato de franquicia son 3,
las mismas que ya hemos visto en detalle en el capítulo 2. Estas son el canon de entrada,
la regalía y la cuota de publicidad. Recuerda que, desde que no existen reglas ni
fórmulas exactas al respecto, deberás ser capaz de sustentar cualquier cifra y porcentaje
que pongas en el papel. Si el modelo de negocio lo ameritase, podrían incluirse además
otras cuotas, como una cuota de tecnología o una cuota administrativa, por ejemplo.
El canon de entrada, la regalía y la cuota de publicidad pueden ser tan altos como el
posicionamiento, el soporte y el formato del negocio lo permitan; sin embargo, todos
están sujetos al payback del modelo de negocio y a cómo este soporta a los 3 conceptos,
Como ves, es vital que conozcas tu negocio porque, al final del día, será este el que
dictará las reglas de juego.
Por último, debes ponderar cada dólar y punto porcentual que vayas a recibir en el
corto plazo vs. lo que estés dejando sobre la mesa en el largo plazo; no hacerlo, podría
resultarte muy costoso. No olvides que tu negocio como franquiciante —esto es, tu
verdadero negocio— es incrementar la plusvalía de tu marca. El nuevo Audi R8 y la
Harley-Davidson de colección son aceptables, estamos en esto para pasarla bien, pero si
tu súbita popularidad te distrae de cómo meter goles, nunca jugarás en las grandes ligas.
Local comercial
En caso el modelo de negocio de referencia requiera de un local físico, este podría ser
uno de los puntos más importantes del contrato de franquicia. Sea que se trate de un
local grande o pequeño, de un local stand alone o in-line puerta a calle, o de un local de
food court o de módulo en un mall, la ubicación del mismo es crítica. Como dicen los
estadounidenses, location, location, location.
Pero no todo se trata de la locación. Ni podemos sacrificar cualquier cosa, como la
rentabilidad del negocio o la funcionalidad del modelo, en pos de asegurar una ubicación
premium dentro de nuestra red. Este es un error muy común de principiantes. Pero tú ya
no eres uno y tampoco dejarás que tus franquiciados, quizá novatos, lo cometan.
156
Curiosamente, todo parte de entender qué hace que una ubicación sea extraordinaria.
Y aquí podría extenderme mucho, profundizando en conceptos que podrías estudiar en
cualquier blog medianamente inteligente en internet; así que no lo voy a hacer. Más bien,
te propongo hacer 2 cosas. En primer lugar, reemplaza la palabra «extraordinaria» por
«ideal» y acostúmbrate a hacerlo más seguido. En segundo lugar, pregúntate qué
atributos debería tener el local comercial ideal para tu modelo y formato de negocio. La
palabra clave aquí, por si no te diste cuenta, es «tu». Recuerda nunca pensar en términos
absolutos, sino relativos. Definir, identificar y negociar el local ideal en la ubicación
ideal se trata de entender qué local y ubicación necesitará tu sistema para dejar dinero sin
atentar contra tu posicionamiento de marca. Así de simple. ¿Qué local aporta al bottom
line de tu franquiciado sin perjudicar el goodwill de tu marca? Esta es la pregunta.
Esta idea se extiende, desde luego, a temas de equipamiento, accesorios y mobiliario,
y ni qué decir a temas de arquitectura y diseño de interiores, entre otros, como por
ejemplo las pólizas de seguro. Para cada una de estas áreas tendrás que incluir cláusulas
que detallen aprobaciones y autorizaciones por escrito, así como de primera opción para
asumir y adquirir los derechos y activos de los locales de la red. Estas, con el objetivo de
mantener el control antes, durante y después de que tu relación con cada uno de tus
franquiciados se extinga por cualquier motivo. Y en estas áreas podrás ser, como
franquiciante, tan contundente como desees serlo. Por ejemplo, ¿te menciona el
franquiciado en su contrato de arrendamiento? ¿O el contrato es tuyo y tú lo mencionas a
él como subarrendatario, más bien? O, respecto a ciertos elementos del mobiliario y los
equipos, ¿eres el primero en poder adquirirlos o se los otorgas tú en comodato, más
bien? Incluso, estos niveles de protección pueden dar pie a otro tipo de fees para el
sistema, como un rental margin, en el caso del subarriendo. Mi recomendación, sin
embargo, es no complicar innecesariamente dinámicas que, de por sí, ya son complejas.
¿Encontraste un local tan bueno que pagaste un año por adelantado sin tener un
concepto probado o un franquiciado esperando plaza? ¿Sugeriste a tus franquiciados
locales de 200 m2 porque era momento de «pensar en grande» cuando tu éxito lo
lograste en locales de 100 m2? ¿Remodelaste por completo un local para que quede
mejor, a pesar de que el payback del modelo de negocio no consideraba obra civil?
¿Permitiste que un franquiciado lo hiciera porque pensaste que era buen marketing para
la marca y que finalmente era su riesgo? ¿Tomaste un local comercial que ha tenido 10
locatarios en los últimos 10 años porque crees que ellos no sabían lo que hacían, pero tú
157
sí? ¿Arriesgaste el flujo de caja de toda tu red para apalancarte en ese local que iba a
llevarte al «siguiente nivel»? No te preocupes, no eres el primero ni el último que
quiebra su negocio y destruye su marca por tomar este tipo de decisiones, te lo aseguro.
Abastecimiento
La complejidad en torno al abastecimiento de la red dependerá de 2 cosas: la oferta del
negocio y la cadena de valor del franquiciante. Así se trate de la oferta de productos o
servicios, existirán probablemente insumos que comprar, transformar y distribuir a la
red. Y si bien cada categoría tiene sus retos, tanto en F&B como en retail y en servicios
te convendrá lograr cierta integración vertical hacia adelante o hacia atrás en tu cadena
de suministro. O quizá haga más sentido maquilar parcial o totalmente tu oferta en una
planta o taller de producción central.
Hace unos años desarrollamos el sistema de franquicia de una marca de pijamas y
lencería para mujer. Su imagen de marca era sexy y su propuesta innovadora y de
calidad, con prendas 100 % de algodón; es decir, realmente tenía una oportunidad de
oro. A lo largo de los años hemos desarrollado al menos una docena de marcas en esta
categoría en distintos países de la región, pero nunca he dejado de pensar en ese proyecto
en particular. Si bien la marca era relativamente nueva, el grupo empresarial detrás de
esta era un grupo textil importante que maquilaba prendas para prestigiosas marcas
internacionales. Todas las piezas para el éxito estaban, pero aun así el proyecto fracasó
rotundamente. Hoy, aunque algunas tiendas continúan abiertas, el sueño de la franquicia
global quedó en eso, en un sueño. Más allá del management team a cargo del proyecto,
el cual ciertamente no estuvo a la altura del reto, lo que mató el negocio fue que los
franquiciantes no supieron en qué negocio estaban respecto a la nueva marca. Nunca
entendieron que, como fabricantes expertos, debían liderar la parte textil de la operación
y dejar la parte del retail a franquiciados expertos en retail. Nunca entendieron que el
negocio de la marca propia consistía en diseñar y fabricar más prendas y con mejores
márgenes, y no en tratar de llevarse también el margen del canal de venta minorista,
invirtiendo, por ende, en tiendas propias en vez de en una estructura organizacional
calificada y adecuada para la incipiente red.
158
La pregunta aquí es: ¿en qué negocio estás? Estoy seguro de que crees saber la
respuesta a esta pregunta, pero te podrías llevar una ingrata sorpresa, y no serías ni el
primero ni el último. Una vez estés seguro de la respuesta, no te deberá ser muy difícil
definir qué insumos serán críticos para el éxito de tu sistema y cuáles no. Mi
recomendación es que tengas el mayor control posible sobre los insumos críticos, sea
que estos dependan de ti o no. Y, de acuerdo a tu expertise, espero que logres también
definir qué parte del proceso asumes y que parte del mismo cedes. Nuevamente, ¿en qué
negocio estás?
Capacitación y soporte
La capacitación y el soporte son temas clave en cualquier contrato y en cualquier sistema
de franquicia (profesional). Y aunque ambos aportan a un mismo fin, esto es, a la
continuidad del modelo de negocio base del sistema, son cosas distintas.
La capacitación (inicial) es el esfuerzo inicial del franquiciante por inducir a sus
nuevos franquiciados al sistema de referencia, mientras que el soporte (continuo) es el
esfuerzo constante del franquiciado para asegurar la gestión del día a día de sus
franquiciados. Técnicamente, la contraprestación por la primera es el canon de entrada
(único) pagado por el franquiciado, mientras que la contraprestación por la segunda es la
regalía (recurrente) pagada por este.
No solo deben ser distintos los enfoques de ambos programas de asistencia técnica,
que es al fin y al cabo lo que son, sino que también los equipos que los ejecutan y las
habilidades de los profesionales que los conforman. Típicamente, la responsabilidad del
primer proceso reside en un equipo multidisciplinario de capacitación, mientras que la
responsabilidad del segundo reside en el soporte del supervisor de campo.
Para las marcas franquiciantes más exitosas del planeta, la capacitación y el soporte a
la red no es un gasto, sino una inversión, y destinan grandes sumas de dinero y atención
a crear estructuras de back office y tecnologías propias que se conviertan en sus
diferencias competitivas más relevantes. Al final del día, ¿no son parecidas en sabor
todas las hamburguesas?, ¿no tienen casi los mismos ingredientes todas las pizzas?, ¿no
son similares todas las máquinas que uno encuentra en los gimnasios?, ¿no lavan todos
los sistemas de lavaseco o de lavado de alfombras?
159
Las franquicias más exitosas se construyen no en base a los productos o servicios que
ofrecen, pues estos son altamente replicables; por el contrario, los sistemas más grandes
y rentables del mundo del franchising se construyen sobre competencias que los
consumidores no necesariamente perciben, pero que los competidores que no pueden
igualar. Invertir en tu sistema y en tu red, es justamente lo que debes hacer si quieres
convertirte en un franquiciante competitivo.
Marca y sistema
Los activos intangibles de la franquicia, o sea, la marca y el sistema, son quizá los
puntos más incomprendidos en un contrato de franquicia. Incomprendidos no porque el
candidato a franquicia no entienda qué significan, sino porque su naturaleza dentro de la
relación franquiciante-franquiciado es cuasi dogmática, incuestionable y paradigmática,
por decir lo menos.
La marca, como expliqué en el capítulo 2, puede llegar a ser el activo más valioso del
sistema de franquicia. Y si bien el sistema se refiere a todos los diferentes elementos que
conforman la franquicia como tal, su médula espinal es el saber hacer o el know-how de
esta, el cual también expliqué páginas atrás.
Estos 2 elementos se elevan por encima de los demás por la simple razón de ser de
propiedad absoluta e innegable del franquiciante, quien otorga y quita a franquiciados de
su elección su derecho de explotación. Es por este sentido de pertenencia que el día que
decidas vender tu sistema de franquicia, tus franquiciados podrán traspasar sus negocios
y vender sus activos fijos, pero del equity de la marca, de lo grueso, no recibirán ni un
centavo. Ni uno. A menos, claro está, que les quieras hacer una donación.
Y es también por este derecho a la propiedad que si existe para mí una cláusula
sagrada en un contrato de franquicia, esa es la de «modificación del sistema». Esta,
básicamente, dice que tú como franquiciante tienes la potestad para hacer con el sistema
(es decir, con todo elemento sobre el cual estás otorgando algún derecho) literalmente lo
que te venga en gana. Y esto, querido amigo, no es negociable.
Tecnología
160
Dependiendo del sistema en cuestión, la tecnología puede ser un factor crítico de éxito o
tan solo un cliché. Y, dependiendo de la categoría en la que opere el negocio, la
tecnología a la que el franquiciante está en posibilidad de recurrir puede ser tan básica o
futurista como este desee.
Cuando hablamos de tecnología, podríamos ir desde lo más elemental, como
softwares de punto de venta y programas contables, hasta la inteligencia artificial. Algo
interesante cuando te hablo de tecnología, sin embargo, es que, al igual que al pautear en
redes sociales —hoy concepto antiguo—, puedes encontrarte tirando dinero a un pozo
sin fondo. ¿Qué presupuesto es suficiente para invertir en Google y en Facebook? ¿Y en
otros medios digitales y online? ¿O en fibra óptica y equipos celulares?
Los 2 mundos tecnológicos a los que como franquiciante te enfrentarás tarde o
temprano son el del marketing digital y el de los sistemas de soporte. No ahondaré en el
primero, pues no soy experto en el mismo. El segundo, sin embargo, sí lo conozco bien y
te puedo decir que en estos años he visto más de lo malo que de lo bueno. Desde
softwares de gestión y de punto de venta «en la nube» hasta apps de geolocalización y
programas de CRM, mis clientes lo han intentado todo. Y si bien no pretendo ser
escéptico al respecto, pues me considero un entusiasta de la tecnología, la verdad es que,
en este sentido, he visto más gastos que inversiones.
Desde plataformas LMS para training de operarios hasta desarrollos in-house para
sectores específicos, como la hotelería o las subastas online, el dilema no es si invertir o
no invertir, sino en qué invertir y en qué no invertir. Como futuro franquiciante, tendrás
la obligación de escoger las mejores herramientas no solo para tu sistema, sino que para
toda tu red de franquiciados. De ahí que la usual cuota de publicidad y la inusual cuota
de tecnología puedan ser oportunidades de gol o de autogol para tu proyecto de
franquicia. Cobra lo que tengas que cobrar, pero no cobres nada que no puedas avalar,
pues sería una manera bastante tonta de debilitar tu credibilidad como franquiciante.
Penalidades
A los abogados les encantan las penalidades. Seamos honestos, ¿a quién no le gustan?
Las penalidades nos dan un sentido de seguridad y de dominio sobre la situación en
relación a nuestra contraparte. La clave en este punto, sin embargo, no es llenar un
161
contrato de penalidades por el simple hecho de que, en la vida real, pelear cuesta dinero.
Mucho dinero.
Por ejemplo, una penalidad por lucro cesante. Esto es, ¿qué quieres que pase si tu
franquiciado, quien ha firmado contigo un contrato de franquicia por 5 o 10 años, quiere
salirse de la relación contractual antes de su término? ¿Qué quieres que pase si tu
franquiciado, en el cual has invertido extensas horas de capacitación y atención, al año
de la relación se aburre o descubre que no era lo que quería y se quiere salir? Bueno, al
margen de lo que quieras, yo te voy a decir qué es lo que deberías querer. Deberías
querer que esta persona se vaya lo más rápido y lejos posible de tu red y de tu mundo.
Pero si a esta persona le sale más costoso irse que quedarse, probablemente se quede, y
adivina cuál será la parte más perjudicada… Pues tú, porque tu marca, tu más valioso
activo, sufrirá las consecuencias.
El caso que acabo de mencionar es uno de los tantos que solo se ven en «la cancha»,
por lo que, si bien este tipo de medidas pueden no ser ideales desde una perspectiva legal
o de sentido común, más bien son las que van a hacer que capees las tormentas cuando el
clima no esté a tu favor. A tu barco le entrará agua, quizá, pero no se hundirá.
Otros 2 temas, por ejemplo, a los que considero que sí se les debe asignar una
penalidad, son los de confidencialidad de la información y no competencia. La
información, es decir, el saber hacer del sistema, es tuyo y de nadie más. Por esto, el
franquiciado no solo debe no revelarla a un tercero, sino que no debe, luego de vencida o
extinta su relación contigo, beneficiarse de la misma utilizándola para otro fin.
¿Asignamos, entonces, un monto de 6 dígitos a estas penalidades? En teoría, deberías,
y es lo que te diría un abogado. En la práctica, sin embargo, lo que tienes que hacer es
asignar penalidades que sean disuasivas, pero que finalmente sirvan como instrumento
de negociación en caso tu contraparte quiera hacer de las suyas. Es decir, si igual va a
faltar al contrato, al menos que pague por esto. Ya el mercado mismo se encargará de
depurarlo, y tú por medio de tu red de contactos, desde luego.
Controversias
Relacionado con el punto anterior está el de la resolución de controversias. ¿Qué
hacemos cuando hay una disputa? Porque, seamos claros, podemos utilizar la palabra
162
«controversia», pero la verdad es que no lograr ponerte de acuerdo con tu franquiciado
en temas sensibles propios de tu sistema es una disputa que puede degenerar en una
pelea. Y como dije antes, pelear es costoso. Y no solo en dinero, pelear te hace perder el
tiempo, te distrae, te desgasta y afecta tu salud. Evita la vía legal lo más que puedas;
evita pelear. Si vas a pelear, pelea con tu competencia, no con tus franquiciados.
Recuerda que cuando hay 2 posiciones, usualmente la verdad se encuentra al medio
de estas. En el capítulo 6 trataré en profundidad modelos y estrategias de negociación,
los cuales te serán útiles al verte involucrado en cualquier tipo de controversia. Por
ahora, solo recuerda que siempre hay una persona con la que alguien no puede darse el
lujo de quedar mal. Está claro que tú no eres esa persona y por eso estás en disputa, pero
investigando las relaciones de tu adversario, probablemente descubras quién es esa
persona y quizá puedas llegar a ella.
Sin embargo, si vas a pelear porque no hay otro camino y es la única opción, no
escatimes recursos y pelea para ganar. En este sentido, y dependiendo de los montos e
inversiones en cuestión, te sugiero establezcas como laudo el centro de arbitraje de la
cámara de comercio local antes que el Poder Judicial de tu país. Si bien un proceso
arbitral puede conllevar costos más elevados que un proceso judicial, este proceso será
más breve y menos traumático; y es que si algo no podemos perder en esta vida, es
tiempo. Finalmente, nunca olvides que los papeles pelean, no las personas.
Desarrollo del plan de expansión
En esta cuarta y última etapa del proceso de desarrollo de la franquicia se delinea y
define la hoja de ruta futura del sistema. Si bien esta pieza del rompecabezas puede ser
intimidante, déjame decirte que, luego de haber pasado por las 3 etapas anteriores, no
debería de serlo. Tú mismo verás cómo el camino ya recorrido hace que esta ruta se abra
ante tus ojos y se plasme en este documento, crítico para el futuro de tu marca.
Échate un ratito hacia atrás, más bien, relájate y siente la calma. ¡La calma antes de la
tormenta! Esto en el buen sentido de las cosas, claro está. Todo lo que has hecho hasta
este momento y toda la energía que has invertido en tu sistema te ha traído hasta acá,
hasta estas páginas y estas líneas. Y ahora es momento de que salgas al mundo y
163
demuestres de qué estás hecho tú y, más importante, tu sistema. ¿Lograste construir una
franquicia profesional o te conformaste con menos, por ahora? Pronto todos lo sabremos.
¿Qué formato de franquicia?
El primer paso consiste en identificar la mejor alternativa de crecimiento en relación a tu
modelo de negocio, y a las ventajas y desventajas de cada formato de franquicia, los
mismos que ya hemos estudiado a profundidad: individual, múltiple, maestra y
desarrollo de área. La pregunta aquí es el «cómo» y no existe una respuesta correcta o
incorrecta. La realidad es que puede haber muchas respuestas, pues si bien las
posibilidades en este sentido son básicamente 4, sus aristas son prácticamente infinitas.
No habrá, pues, respuestas buenas o malas, solo respuestas que serán mejores que otras.
Una buena forma de abordar esto, en caso no tengas acceso al expertise adecuado, es
conociendo qué han hecho bien y qué han hecho mal otros sistemas de franquicia que
puedas considerar competencia directa o indirecta al tuyo. En este sentido, no olvides
que, incluso tratando con propuestas de valor en la misma categoría y en el mismo
mercado, no existen 2 marcas iguales. Y, ciertamente, el posicionamiento ya logrado por
tu marca será una variable determinante para empezar a formular la estrategia de
penetración idónea. El benchmarking puede ser una herramienta muy útil, siempre y
cuando sea tomado con pinzas.
Ahora, si lo que estás esperando aquí es diseñar la estrategia perfecta en cuánto a qué
formato te llevará de 1 a 10 o de 100 a 1000 unidades, lamento decirte que eso no va a
suceder. ¿Y de 10 a 100? No, tampoco. A lo que debes aspirar en esta etapa es a diseñar
la mejor estrategia que puedas para dar este primer paso, el mismo que, dependiendo de
la naturaleza y el nivel de madurez de tu negocio o cadena, puede implicar tu primera
unidad franquiciada, tu internacionalización o tu conquista mundial.
¿Qué perfil de franquiciado?
El segundo paso consiste en definir el perfil de franquiciado deseado para dicha
alternativa de crecimiento en base a las necesidades de esta y a las distintas
164
características de un potencial franquiciado. Es decir, ¿buscaremos un emprendedor?
¿Un recién egresado? ¿Un ama de casa? ¿Un individuo de alto patrimonio? ¿La esposa
de uno? ¿El hijo de uno? ¿Un grupo operador? ¿Pequeño? ¿Corporativo? ¿Un fondo de
inversión? ¿De capital de riesgo? ¿De capital privado? La pregunta aquí es «quién» y se
trata de establecer un perfil de características ideales para el sistema y la estrategia en
cuestión, sabiendo que luego tendrás que conformarte, en el mejor de los casos, con
características óptimas.
Trata de ser lo más específico posible al listar las características ideales deseadas en
tu perfil de franquiciado según cada formato seleccionado y no tengas miedo a caer en
clichés. Una buena forma de compensar lo relativo de las características a elegir y lo
subjetivo del futuro proceso de matchmaking es crear un protocolo de due diligence
formal, en caso no trabajes la comercialización de tu franquicia de la mano de expertos.
Y este no debe depender, bajo ninguna circunstancia, del visto bueno de solo una
persona de tu organización, ni siquiera si esa persona eres tú.
De manera similar al punto anterior, no trates de diseñar el perfil de franquiciado
perfecto para tu sistema desde hoy hasta el momento en que una firma de inversiones te
ofrezca un cash out irresistible. Hacerlo sería una pérdida de tiempo brutal, no solo
porque tus recursos para idearlo son aún limitados, sino porque el perfil ideal de un
sistema es cambiante y evoluciona de la mano del mismo. Trata de poner en blanco y
negro el perfil de franquiciado que necesitas para ir al siguiente nivel, sea este tu debut
como franquiciado o como una fuerza global.
¿Qué mercados clave?
El tercer paso consiste en determinar los mercados clave para tu sistema; es decir, qué
países y qué ciudades serán los mercados objetivos dentro de tu estrategia de expansión.
La pregunta aquí es «dónde» y, al igual que en los casos anteriores, tampoco existen
respuestas correctas e incorrectas, tan solo unas mejores que otras. Asimismo, tu foco
deberá estar en tus mercados inmediatos y no en superar a Magallanes en una
improvisada vuelta alrededor del mundo. Como dicen los gringos, hold your horses.
El franquiciante principiante enfoca su atención y asigna esfuerzos dependiendo de
dónde lleguen los candidatos. «¿Llegó un candidato de Dubái?». Quizá este
165
franquiciante siempre quiso conocer el Medio Oriente, así que este correo electrónico le
cae «milagrosamente», sin importar que al inicio su plan fuera iniciar por los países de la
Alianza del Pacífico. Pero quizá no era realmente un plan lo que tenía y el timing para
una segunda luna de miel es perfecta, y qué mejor que en un lugar lejano y exótico. Y así
empieza la muerte de una franquicia que ni siquiera ha nacido, que Dios la tenga en su
gloria.
El franquiciante profesional, en cambio, enfoca su atención en la ruta trazada y asigna
sus escasos recursos juiciosamente en beneficio de esta, fortaleciendo su base y
entendiendo al consumidor que atenderá y a la competencia que enfrentará en dichos
territorios. Es decir, si ya definió con la ayuda de expertos qué mercado sería más
inteligente atacar en una primera etapa y cuáles en una segunda y tercera, y de la mano
de qué tipo de socio, ¿por qué no ser coherente con la estrategia? ¿Por qué alocarse?
¿Tan difícil es decir «gracias por su interés, pero aún no tenemos contemplado ingresar a
su mercado; sin duda lo tendremos en cuenta para el futuro»? Te prometo que, si haces
bien tu trabajo y eres fiel a tu visión, no será el último interesado que tengas desde el
otro lado del mundo. ¿Y si ese fortuito interesado viene de Estados Unidos, la tierra de
las oportunidades? ¿Y si tú siempre quisiste conocer Nueva York y cantar como Frank
Sinatra? Como probablemente te diría el mismo Frank: focus.
Tu estrategia de expansión no será, sin embargo, una estrategia profesional ni una que
pueda decantar exitosamente en un plan de desarrollo hasta que contemples 3 conceptos
críticos para el éxito y, ciertamente, para la supervivencia de tu sistema. Y me refiero a 3
conceptos que, aunque vitales para toda franquicia, no son tomados en cuenta ni por
franquiciantes novatos ni por franquiciantes veteranos, por inverosímil que esto parezca.
Me refiero al nivel de escalabilidad, a la masa crítica potencial y a la masa crítica
mínima de un sistema de franquicia. ¿Qué significan, entonces, estos conceptos en la
teoría y en la práctica?
Nivel de escalabilidad
En teoría, es la capacidad de un sistema para replicarse masiva o selectivamente dentro
de un territorio geográfico determinado sobre la base de la propuesta de valor de la
marca.
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En la práctica, es la ciencia y el arte de entender y proyectar la naturaleza repetitiva
de la unidad franquiciada más allá del tiempo y el espacio. Es una gran herramienta para
calcular el plan de desarrollo inicial en un contrato de franquicia maestra o de desarrollo
de área, así como el canon de entrada asociado.
Masa crítica potencial
En teoría, es la cantidad máxima posible de unidades franquiciadas que una marca puede
tener en un territorio específico sin canibalizar su oferta ni saturar el mercado. En la
práctica, es el número mágico resultante de dimensionar, de manera posible y real, una
cadena de franquicia en el tiempo y el espacio. Es una buena manera de asegurar una
adecuada cobertura en un contrato de franquicia, especialmente para uno múltiple y de
desarrollo de área. Esto es, para no «venderse por un plato de lentejas».
Masa crítica mínima
En teoría, es la cantidad mínima requerida de unidades franquiciadas en un territorio
específico, o no, para que el sistema sea rentable y sostenible. En la práctica, es el
número mínimo necesario de unidades para que el negocio no nazca muerto, más allá del
espacio, pero no del tiempo. Es una manera inteligente y económica de minimizar
riesgos en nuevos desarrollos y sirve también como filtro en nuestro proceso de due
diligence con candidatos a franquicia.
Dicho todo esto, ¿cuál es tu plan? Ya que no puedo ayudarte con esto, al menos
quiero ayudarte diciéndote cuál no debe ser tu plan. Así como tu plan no puede ser
reactivo y depender del interés particular de terceros, tu plan tampoco puede ser aleatorio
y depender de la Providencia. Y con esto me refiero a que tu hoja de ruta no podrá
depender de lo que tú quieras o de lo que a ti te guste, pues el futuro de tu sistema debe
basarse en las fortalezas y debilidades del mismo, y apuntar a aprovechar los caminos
más oportunos y menos riesgosos que el mercado te ofrezca. En esta línea, ¿cuáles son
tus 3 mercados clave? ¿Qué 3 mercados estás preparado para priorizar? Si uno de estos
es los Estados Unidos, por ejemplo, te tengo que preguntar por qué. Gringolandia es, sin
167
duda, el «gran» mercado para una franquicia, pero esto no quiere decir que, al menos en
una primera instancia, sea el mejor mercado para la tuya. No exploraré más el tema en
este libro, pero, en pocas palabras, si tu franquicia ha nacido en algún país
latinoamericano, te aconsejo que busques expandirla primero en países latinoamericanos,
e incluso en un país vecino para empezar. Siempre hay excepciones a la regla, desde
luego, pero la mayoría de las veces, la regla es la regla. «La fortuna favorece al osado»,
como dijo el Alejandro Magno; pero, en mi experiencia, no al irresponsable ni al loco.
Nunca al loco.
¡Felicitaciones! Ahora estás más capacitado que el 99 % de los franquiciantes
actuales en América Latina para esbozar la hoja de ruta de tu sistema de franquicia. Más
allá de la estrategia que plasmes en un papel, una plantilla de Excel o de Power Point, no
olvides que este es un proceso de ejecución, y que se ejecuta, valga la redundancia, en la
calle. Dicho esto, ¿sigues con la laptop prendida y disfrutando de un rico café en la
comodidad de tu oficina? ¡Ponte unas zapatillas viejas y sal a gastar suela! Porque si tú
no lo haces, créeme, nadie lo va a hacer por ti. Y es justamente por esto que, si tu
sistema fracasa, tú serás a quien todos culpen. ¿Te es esto incentivo suficiente? Ahora sal
a hacer algo de trabajo de campo y recuerda: stick to the plan.
¿Qué es la calidad en una franquicia?
Cuando hablamos de calidad en el mundo de las franquicias, hablamos de
«consistencia». Así de simple. La franquicia consiste en replicar modelos de negocio y
conceptos exitosos, pero no debemos olvidar que nuestro sueño es crecer,
internacionalizarnos y llevar nuestra marca al consumidor global.
Entonces, debemos preguntarnos si nuestro producto o servicio podría ser aceptado
en cualquier país del mundo. Claramente, la respuesta podría ser positiva en algunos
casos y negativa en otros. La cultura local será, quizá, el primer reto que debamos
enfrentar como empresarios globales, pues esta nos obliga a cuestionar la versatilidad de
nuestros conceptos. No olvidemos que cada ciudad, cada país y cada región tienen
costumbres e idiosincrasias distintas, lo que define en gran medida los insights de los
consumidores y, por tanto, su comportamiento de compra.
168
Más allá de la hamburguesa de McDonald’s, de la que ya hablamos, cuando un
adolescente pide unas papas fritas en «combo» no está esperando unas papas trufadas a
las finas hierbas; es más, este sabor probablemente ni le guste. Está esperando,
simplemente, las papas fritas de siempre: papas precocidas con un poco de sal. Y servir
esto mismo en un local de McDonald’s en Bogotá, Miami, Madrid o Dubái es satisfacer
las expectativas en base no a un producto, sino a consistencia en la experiencia de
compra y consumo. Esto, querido amigo, es «calidad» en mi mundo.
También debemos destacar la capacidad de la marca de adaptarse (ojo que he dicho
«adaptarse», no «tropicalizarse», término que debes desterrar de tu vocabulario). Si bien
podemos encontrar la misma hamburguesa en cualquier lugar del mundo, debemos notar
que en México, por ejemplo, puedes acompañarla con guacamole; en Japón, con papás
con chocolate; en Alemania, con salchichas; y en Perú, con camote, solo por mencionar
algunos casos. Como ya dije, la «consistencia» o la «calidad» de una franquicia no se
reduce al producto, sino a la experiencia del consumidor, pues sabemos que
encontraremos lo que queremos en cualquier lugar, pero también con versiones
adaptadas que harán de nuestra experiencia una más atractiva y, por qué no decirlo,
mística, porque siempre nos seguirá sorprendiendo. Adaptar el producto aumenta las
posibilidades de éxito global de una franquicia, pues nos cautiva y fideliza, brindándonos
siempre opciones diferentes que sorprenden. No olvidemos, por ejemplo, cómo
Starbucks adapta su oferta de café en cada territorio ofreciendo granos locales y
empaques más cercanos, los cuales hacen que la sintamos como una franquicia «glocal»,
pero siempre en torno a la misma experiencia. ¡Y ni qué decir de KFC! ¿Quieres
disfrutar de una riquísima pieza de pollo con arroz y una generosa porción de lentejas?
¡Ecuador te espera!
Ahora, si bien es cierto que muchas franquicias globales de food & beverage han
demostrado ser capaces de lograr la calidad en sus sistemas, resulta interesante pensar en
marcas de retail o servicios. Comercializar productos y brindar servicios a nivel global
nos exige superar barreras de consumo para internacionalizar nuestra propuesta de marca
de manera consistente. No debemos descuidar darles protagonismo a los atributos de
nuestro producto y los beneficios de nuestro servicio, sea nuestra franquicia una de
formato de negocio o una de distribución de productos. Es fundamental para el éxito de
un sistema el procurar que los clientes disfruten la misma experiencia de compra y de
consumo en cualquier parte del mundo. En consonancia, los consumidores esperan
169
encontrar los productos exhibidos de la misma manera, dentro de una infraestructura
similar y en espacios que conserven los colores, iluminación y diseño característicos de
la marca.
¿Y si el modelo de negocio del sistema no requiere de locales de brick & mortar?
Pues ahí el reto es aún mayor porque el cliente esperará recibir el servicio en las mismas
condiciones, sea de corretaje inmobiliario, control de plagas o de lavado de alfombras; y
obtener el mismo resultado satisfaciendo sus expectativas e, incluso, superándolas. Aun
tratándose de un negocio de comercio minorista tradicional, como una marca de
indumentaria, ¿cómo enfrentar los retos del servicio vía e-commerce? ¿Y cómo enfrentar
las 1001 aristas de la tan ansiada «omnicanalidad» en una franquicia?
Podríamos discutir en extenso sobre este tema, sobre cómo la calidad es al fin y al
cabo percepción, sobre el impacto de la experiencia de consumo en el brand equity y
sobre la relatividad de las cosas, pero prefiero dejar estos temas a los mercadólogos y
filósofos. En una franquicia, calidad es igual a consistencia y consistencia es igual a
calidad. Es una ecuación muy sencilla, pero también un estándar muy difícil de alcanzar.
Espero que hayas disfrutado el haber recorrido, a grandes rasgos, la metodología de la
firma que lidero y que hayas podido entender de primera mano cómo estructurar
sistemas de franquicia de clase mundial. Este know-how y esta tecnología es el resultado
de muchos años de trabajo desarrollando franquicias en muchos países de Latinoamérica
y el mundo. Dicho esto, no pretendo afirmar que es la única fórmula para desarrollar una
franquicia de clase mundial; es, simplemente, la fórmula que a nosotros y a las marcas
que hemos servido nos ha funcionado. Ciertamente, ha sido un proceso evolutivo
privilegiado, uno de aprendizaje en la teoría y en la práctica, de la mano de grandes
emprendedores y empresarios, y de un grupo de profesionales junto al cual tengo el
orgullo de trabajar cada día. Ha sido y sigue siendo una experiencia de vida bendita, la
cual no cambiaría por nada del mundo.
170
CAPÍTULO 5
171
¿CÓMO ESCOGER Y COMPRAR TU FRANQUICIA IDEAL?
¿Y de qué te sirve poseer las estrellas? Me sirve para ser rico. ¿Y de qué te sirve ser rico? Me sirve para comprar
más estrellas.
Antoine De Saint-Exupéry
Prólogo
Comencé mi carrera en el sector franquicia como estudiante en práctica en 1973,
trabajando para el bufete de abogados canadiense que manejó el proceso legal para la
cadena de fast food Kentucky Fried Chicken (KFC). En ese entonces, el Coronel Sanders
estaba todavía vivo y muy activo en el negocio. Hubo un problema que necesitaba
investigación legal y me asignaron el expediente. Después de mucho investigar y llamar
a los colegas que podrían ser capaces de ayudarme, finalmente me di cuenta de que
prácticamente no había fuentes canadienses de información sobre legislación de
franquicias. Finalmente, pude completar mi trabajo al aprovechar los casos y la
documentación que existían en los Estados Unidos, donde el mercado de franquicias
había estado evolucionando debido a la mayor cantidad de actividad relacionada a estas
en comparación con Canadá. Yo inmediatamente noté que la franquicia era un área
fascinante y dinámica, tanto de los negocios como de la ley, y que iba a construir mi
carrera como un abogado de franquicias. 40 años más tarde, mi elección ha demostrado
ser la correcta en muchos aspectos.
Desde una etapa muy temprana, aprendí que adquirir una franquicia puede ser una de
las cosas más gratificantes que alguien puede hacer en su vida o también una completa
pesadilla. Qué resultado se obtiene es la consecuencia de la combinación de
conocimiento y esfuerzo: conocimiento sobre la industria, el mercado y las opciones
disponibles de franquicias; y el esfuerzo realizado en la investigación del
funcionamiento interno de los sistemas disponibles en esa industria, y al reunir los
recursos humanos y financieros necesarios para hacer de la franquicia un éxito.
172
Los franquiciantes inteligentes quieren que sus franquiciados tomen una decisión
informada sobre la compra de su franquicia, y serán abiertos y honestos sobre lo que sus
sistemas existentes han logrado. Tanto el franquiciante como el franquiciado tienen un
rol que jugar en el proceso de compra y venta, y luego en el exitoso funcionamiento de la
franquicia adquirida. Entender lo que se espera de cada uno y trabajar en armonía trae
consigo un mayor éxito. Un franquiciante exitoso es quien ha ganado una experiencia
significativa en el negocio franquiciado, así somos en el sector franquicia.
En este capítulo, el autor esboza las áreas esenciales de investigación y proporciona
descripciones detalladas sobre qué esperar en un proceso de adquisición. Y va más lejos,
pues describe con maestría, en términos claros y comprensibles, el proceso de compra y
venta, sus implicancias legales, las opciones de financiamiento y lo que se debe y no se
debe hacer en una transacción de esta naturaleza. Considero que las siguientes páginas
son una lectura imprescindible para cualquier persona, novata o veterana, que esté
contemplando comprar una franquicia.
Edward (Ned) Levitt
Partner, Dickinson Wright
Director, Grupo Nexo Franquicia
Introducción
«Fernando, ¿cuál es la mejor franquicia?», o «Sr. López de Castilla, ¿qué es lo mejor que
tienen en su portafolio?», me preguntan repetidamente tanto inversionistas y aspirantes a
franquiciados en charlas y convenciones como amigos y familiares en reuniones y
celebraciones. Es una pregunta, al parecer, adecuada incluso para romper el hielo en
cócteles y fiestas; algo como preguntarle a un banquero de inversión qué acción está
«caliente» en el mercado bursátil, o a un crítico gastronómico qué restaurante
recomienda en una ciudad, supongo.
Yo siempre respondo a esta, con otra pregunta, «¿cuál es el mejor vino?», a lo que he
escuchado un sinfín de respuestas, desde las aparentemente obvias hasta las más
173
ocurrentes: «el más costoso», «el más añejo», «el francés», «el tinto» y «el orgánico»,
entre otras, así como el chiste «el vino mi suegra».
Hago este paralelismo porque la respuesta es la misma. El mejor vino es,
simplemente, el que más te gusta. Más allá del precio, del origen y la cepa, el mejor vino
es el que a uno más le gusta. Puede ser un vino de 5 dólares y de una cepa poco popular
que nos encanta, o uno bajo en taninos que nos funciona bárbaro para la digestión. Puede
incluso ser un vino no muy bueno en boca, pero quizá tan exquisito en nariz que nos es
suficiente. O, al revés, uno con tanto cuerpo, que cualquier otro sentido pasa a un
segundo plano. Puede también ser el vino favorito de nuestra pareja o el que nos
recuerda a un ser querido y que, por ósmosis o nostalgia, nos hace felices por
decantación.
En esta línea, la mejor franquicia para ti, esa franquicia ideal que tanto ansías, más
allá de lo famosa o inédita de la marca, de lo que vende —sea poke bowls, bijouterie o
servicios de gestión patrimonial— y de sus niveles de inversión, es la que resulta ser la
más apropiada para ti en tu momento presente. Lo más importante en este camino de
descubrimiento personal, como veremos en mayor profundidad, es ser honestos con
nosotros mismos. Por otro lado, una franquicia es, antes que nada, un negocio, y es del
sistema que la sostiene y de su modelo de los que debes enamorarte, por encima del
glamour asociado a las marcas «trofeo» que vemos en televisión y en redes sociales.
Ahora aprenderás cómo escoger la mejor franquicia del mundo; esto es, la mejor
franquicia del mundo para ti. En estas páginas ahondaré en conceptos del sistema y
tecnicismos financieros cuya comprensión hará la diferencia entre que tomes la mejor
decisión de tu vida o la peor de todas. Mi objetivo personal en este capítulo no solo es
ayudarte a escoger tu franquicia ideal, sino que esa franquicia ideal sea, además, una
profesional. Porque, como dice mi amigo Ned Levitt, mejor conocido como the
grandfather of franchise law, a quien tengo el honor de tener en mi directorio: «Cuando
hablamos de franquicias, existen 2 formas de hacer las cosas: la correcta y la incorrecta».
¿Cómo escoger una franquicia profesional?
Ya hemos hablado sobre adónde ir y a quién buscar en la cruzada por tu franquicia ideal.
Ahora veremos qué temas debes entender y qué puntos debes considerar para afinar tus
174
sentidos y hacer del camino por venir uno más eficiente. Y, sobre todo, para
efectivamente conseguir al final del mismo una franquicia que sea profesional e ideal
para ti.
A continuación, 2 distinciones cuyo conocimiento marcará desde la partida el éxito de
esta emocionante aventura. Presta atención, pues saltarte esta parte y las que vienen te
puede salir muy, muy caro. Y esta no es una amenaza, es una promesa.
La marca vs. el modelo de negocio
Este es, quizá, el más mítico paradigma en torno al sistema de franquicia y también el
más subestimado. Yo tuve la suerte de desentrañarlo hace muchos años gracias a Arturo
Figueroa, cabeza del Grupo Nexo Franquicia en Chile. Arturo, quien viaja por el mundo
como ejecutivo de Yum! Brands, liderando el desarrollo de marcas como KFC en la
región latinoamericana, me lo sigue repitiendo hasta el día de hoy. Y yo, hasta el día de
hoy, sigo aprendiendo de este gran socio y mejor amigo.
Ahora bien, desmitifiquemos el paradigma de la marca y empecemos con una
afirmación atrevida: la marca no vale nada... ¿No estás de acuerdo? La realidad es que a
menos que una marca cotice en bolsa o sea considerada una «marca notoria», como se le
llama en el ámbito de la propiedad intelectual, la marca en sí no vale nada o vale tanto
como el papel en el que está impreso su certificado de registro.
A estas alturas, los expertos del branding ya le deben haber puesto precio a mi
cabeza; espero, al menos, que sea alto. Pero a mi afirmación le falta una segunda parte:
…sino por el modelo de negocio que la sustenta. Y esto es especialmente válido en el
sistema de franquicia. ¿Cuál es el valor de la marca, sin la consistencia en la experiencia
de compra y de consumo que generan los estándares y procesos aplicados por los
franquiciados y supervisados por los franquiciantes a lo largo de la cadena? O, mejor
dicho, ¿cuál es el valor de los estándares y procesos aplicados por los franquiciados y
supervisados por los franquiciantes que generan la consistencia en la experiencia de
compra y de consumo a lo largo de la cadena para la marca? Quizá debas responder tú
mismo esta pregunta.
¿Conoces la marca estadounidense Little Caesars Pizza? A menos que vivas en
Centroamérica o en México, donde tiene más de 400 tiendas, probablemente tu respuesta
175
sea «no». Sorprendentemente, la marca del César es la tercera cadena de pizzerías más
grande del mundo, por encima de Papa John’s, que es la cuarta. Cuando esta marca, con
alrededor de 4500 locales a nivel global, nos contrató en 2016 para ingresar al Perú, muy
pocos peruanos la conocían. Incluso peruanos que vacacionaban usualmente en los
Estados Unidos nunca había escuchado de la marca, a pesar de que esta ya había entrado
y salido del país una década atrás en un intento fallido. Por esto, a pesar del billonario
valor de Little Caesars como marca, para la negociación del canon de entrada de la
franquicia maestra decidimos apalancarnos en su valor como modelo de negocio. Esto
es, nos enfocamos en su propuesta de valor y sus ventajas competitivas, dejando de lado
el equity de sus signos distintivos, un capital virtualmente inexistente en el mercado de
referencia. Hoy, ya esta franquicia de clase mundial está operando nuevamente en Perú,
así como en Chile.
La marca puede llegar a ser el activo más importante de un sistema de franquicia, sí,
pero gracias a todo lo demás; esto es, gracias al modelo de negocio que la sostiene. En
esta línea, ¿cuál es el peso que le debes asignar al posicionamiento de las marcas que
evaluarás vs. todo lo demás? Pues es una pregunta que yo no puedo responder por ti. Te
la dejo, sin embargo, formulada y como tarea.
El capital líquido vs. el patrimonio
Si bien cierto nivel de liquid capital y networth son requerimientos relativamente
exclusivos de franquicias norteamericanas, es vital que conozcas estos términos incluso
si estás interesado, más bien, en franquicias de otras partes del mundo. Y en las
siguientes líneas descubrirás por qué.
Técnicamente, el capital líquido es el capital que debes tener disponible en activos
corrientes o circulantes para invertir en un proyecto, especialmente en las etapas iniciales
de este. En pocas palabras, es el cash que debes tener a la mano. Y el patrimonio es el
conjunto de bienes activos y pasivos que pueden ser medibles y tienen utilidad
económica. Usualmente, es el valor de los activos fijos, especialmente inmuebles, que
uno tiene o hereda.
Entonces, si leemos en el material promocional de una franquicia norteamericana,
digamos de casual dining, que esta requiere de un candidato un mínimo de, por ejemplo,
176
500 000 dólares de capital líquido y 2 millones de dólares de patrimonio, esto debe decir
lo siguiente:
1. La inversión inicial para implementar y abrir el primer local de la marca en el
territorio es de unos 350 000 dólares.
2. El valor del canon de entrada maestro para dicho territorio es de unos 150 000
dólares.
3. La empresa franquiciante espera que poseas a título personal bienes, digamos
raíces, por un valor total mayor a los 2 millones de dólares.
Lo más importante acerca de estos 2 requisitos, sin embargo, es lo que estos dicen o
quieren decir implícitamente:
1. Si te piden 350 000 dólares para abrir un local, la implementación del mismo debe
bordear los 250 000 dólares y vas a requerir otros 100 000 dólares como capital de
trabajo para un lanzamiento decente y soportar los primeros 2 o 3 meses de ventas
pobres.
2. Si no puedes «fondear» 150 000 dólares de tus activos corrientes (ahorros o flujo
de otro negocio) antes de siquiera arreglar un ladrillo porque los necesitas, más
bien, para comprar los materiales de construcción, no eres financieramente apto
para ser franquiciado.
3. Si tu casa (o la de tus socios o la de tus papás) no vale al menos 2 millones de
dólares, no te molestes en llenar la aplicación pues no tienes el perfil de socio que
ellos quieren.
¿Y por qué es vital que comprendas estos términos y los tengas presentes incluso si estás
evaluando una franquicia, digamos argentina o española, que no es explícita al respecto?
Pues porque las implicancias son las mismas que en la franquicia gringa, y que estas no
estén en blanco y negro las hace incluso más imperativas. No olvides que no eres la
única parte que está evaluando algo.
Es crítico que tengas claro cuán amplias son tus espaldas, financieramente hablando,
y que entiendas qué marca quisiera relacionarse contigo y qué marca no. Sin esta
visibilidad, el camino hacia tu franquicia ideal probablemente será uno incómodo, por no
decir nefasto. Recordando al Gato de Cheshire, personaje de Alicia en el país de las
177
maravillas, la clásica novela de Lewis Carroll: «Si no sabes dónde vas, poco importa el
camino que tomes».
La franquicia startup vs. la franquicia en marcha
Típicamente, y para los efectos de este libro, cuando hablamos de un proceso de compraventa de franquicias nos referimos al de una franquicia startup. Es decir, al derecho de
explotar una locación o un territorio franquiciado nuevo y aún sin explotar, valga la
redundancia.
Personalmente, en el sentido romántico de búsqueda de la franquicia ideal,
especialmente para sistemas de baja inversión o autoempleo, siempre he preferido y
recomendado la adquisición de una franquicia startup sobre la de una en marcha; es
decir, sobre la adquisición del derecho de traspaso de un negocio franquiciado y los
activos tangibles propios de este. Si bien la naturaleza de la franquicia en marcha puede
ser distinta en países como los Estados Unidos, y ciertamente existen excepciones a la
regla, en nuestra región una franquicia en marcha es, básicamente, una franquicia en
apuros en manos de un franquiciado que ya tiró la toalla. De otra manera, ¿por qué
quisiera un franquiciado deshacerse de un negocio sano y rentable?
Adquirir una franquicia en marcha puede, al principio, generarle al inversionista
ciertos ahorros, tanto en dinero (al comprar activos depreciados, desde mobiliario y
equipamiento hasta inventarios) como en tiempo (al estar el local comercial ya arrendado
y habilitado), pero ¿a cambio de qué? Es curioso, porque si bien en una franquicia nueva
o startup el franquiciado se enfrenta a la incertidumbre del futuro, al no tener esta un
pasado (probablemente sí como marca franquiciante, pero no en esa calle, centro
comercial, ciudad o país), en la franquicia en marcha la incertidumbre la genera, más
bien, el pasado y el presente de la misma. Por un lado, ¿que no te está diciendo
realmente el franquiciado sobre la operación actual? Y por el otro, ¿qué fantasmas irán
saliendo del clóset respecto a la gestión pasada?
Más allá de preferencias, sin embargo, el proceso de adquisición de una franquicia
startup vs. el de una franquicia en marcha es totalmente distinto. En el primer caso, la
viabilidad se trata de entender el concepto y minimizar los riesgos, mientras que, en el
segundo, se trata de entender la operación y minimizar las contingencias creadas en el
178
tiempo por esta. Financieramente hablando, por otro lado, el due diligence de una
franquicia startup corresponde a una compra en base a proyecciones, mientras que en
una franquicia en marcha corresponde a una compra en base a libros contables.
En la región latinoamericana, las compras de franquicias en marcha se han dado
mayormente involucrando marcas estadounidenses. Y esto es porque, incluso en medio
de malos resultados, el goodwill de la marca —tema que veremos en detalle luego— aún
posee cierta credibilidad; esto, en definitiva, no pasa con marcas locales. A nivel
individual, por ejemplo, no es poco común ver traspasos de franquicias como Subway; y,
a nivel maestro, hemos visto en los últimos años operaciones de fusiones y adquisiciones
involucrando importantes marcas de F&B como Burger King, Domino’s Pizza, Papa
John’s, KFC, Dunkin’ Donuts y Wendy’s, entre otras.
Si bien puedo recomendarte qué hacer y qué no hacer en la búsqueda de tu franquicia
ideal, no quiero que mis preferencias personales te creen prejuicios que hagan que otras
oportunidades pasen desapercibidas. La búsqueda de la franquicia de tus sueños, al igual
que una búsqueda del tesoro, contiene sorpresas y también trampas, y nadie mejor que tú
mismo para saber aprovechar las primeras y evitar las segundas. Haz tu tarea y asesórate
por expertos, y cuando creas que hayas llegado al lugar de la «X» en el mapa, pregunta,
pregunta todo lo que quieras y puedas antes de firmar cualquier papel. Y, especialmente,
cuando de franquicias en marcha se trata, recuerda que si suena demasiado bueno para
ser verdad, probablemente no lo sea.
La franquicia de autoempleo vs. la franquicia de inversión
Elegir entre una franquicia de autoempleo o de baja inversión y una de alta inversión no
es en realidad una decisión estratégica. Con esto me refiero a que si tu presupuesto se
basa en los ahorros de tus últimos años como ejecutivo corporativo en una empresa de
consumo o un banco, tus opciones van a ser limitadas; mientras que si tu presupuesto se
basa en el adelanto de herencia que tu papá te ha dado para que dejes de jugar tanto Play
Station, tus opciones, para mala suerte del patrimonio de tu familia, van a ser
relativamente ilimitadas. En cualquier caso, muy probablemente no tengas que elegir
entre estas opciones, pues tu presupuesto elegirá por ti.
179
Desde luego, siempre puedes aplicar iniciativas al estilo friends and family para
recurrir a más fondos, algo que he visto en mis años de experiencia, pero eso suele dejar
a las personas con menos amigos y más familia lejana. Mi consejo es que trates de
empezar este camino lo más solo y menos apalancado que te sea posible. A lo largo de
este viaje, sin duda habrá oportunidades para buscar más ayuda y recursos, pero
entonces, idealmente, cuando te pares frente a las estrellas de Shark Tank, ya tendrás
algo que mostrar y Mr. Wonderful no te dirá que eres una cucaracha.
En teoría, una franquicia de autoempleo es aquella cuya inversión total no supera los
50 000 dólares, aunque en la práctica, este monto podría acercarse más a los 100 000
dólares. Una franquicia de alta inversión, por otro lado, es aquella cuya inversión total
supera los 500 000 dólares. Recuerda que me refiero a «inversión total» como a la suma
del canon de entrada de una franquicia individual más la inversión inicial necesaria para
implementar y poner en marcha el local comercial sujeto a la franquicia.
Ahora, hay excepciones y variantes que contemplar. El nivel de inversión en una
franquicia no está necesariamente ligado al formato de la misma. Es decir, usualmente
una franquicia de baja inversión se referirá a una franquicia individual, y una franquicia
de alta inversión se referirá a una franquicia maestra o de desarrollo de área, pero no
existen reglas y nada está escrito en piedra.
Por ejemplo, ¿qué pasa cuando hablamos de un sistema de franquicia en términos de
su expansión internacional? En este caso, hablaríamos probablemente de una franquicia
maestra, o al menos de una múltiple. Considerando una franquicia múltiple de 3
unidades de, digamos una juguería de 20 m2, cuya inversión total como franquicia
individual es de 45 000 dólares, tendríamos entre manos una inversión total de 135 000
dólares. Por otro lado, ¿qué pasa si hablamos de una franquicia individual de, digamos
una pastelería de 500 m2, cuya inversión total asciende a 650 000 dólares? Pues
estaríamos bastante lejos de una franquicia de autoempleo.
Una franquicia puede ser de baja inversión en formato de franquicia individual, pero
puede no serlo como franquicia múltiple, y difícilmente lo será como franquicia de
desarrollo de área e incluso maestra. Si bien la franquicia maestra de un modelo de
negocio de baja inversión, como la juguería del ejemplo anterior, podría exigir al
franquiciado la apertura de solo una unidad para luego subfranquiciar a nivel nacional en
dicho territorio, ese derecho contemplará un canon de entrada digno de asegurar la
exclusividad territorial. Y, probablemente, dicho derecho exija también la
180
implementación de un taller de producción central para abastecer a la nueva red de los
insumos críticos del negocio.
Más allá de términos y clasificaciones, lo importante es que entiendas a qué nivel de
franquicia puedes aspirar en tu momento presente. En este sentido, la pregunta no es qué
estás buscando, sino qué necesitas. ¿Qué necesitas realmente hoy? ¿Independizarte
económicamente? ¿Poner a trabajar un patrimonio? ¿Consolidar un portafolio?
¿Diversificar riesgo? El problema, querido amigo, no es que no sepas la respuesta; el
problema es que no sepas la pregunta. Nunca lo olvides.
El perfil del franquiciado vs. el perfil del franquiciante
Más allá de lo mágico que pueda resultar el hacer un business plan, el proceso de
expansión de una franquicia reta al franquiciante a algo mucho más complejo que una
operación propia; básicamente, este va a tener que trabajar el doble para ganar la mitad.
Si bien en una franquicia profesional se otorgan derechos sobre el uso de una marca y se
transmite la operación de un modelo de negocio, este proceso deberá su éxito, en gran
medida, a la capacidad del franquiciante para identificar y seleccionar buenos perfiles de
franquiciados; y, luego, a la capacidad de retener a estos franquiciados ideales, desde
luego.
Mucho se habla del perfil del franquiciado, incluso yo ya lo he tocado a lo largo de
estas páginas, pero ¿qué hay del perfil del franquiciante? Pues de esto, ni siquiera existe
literatura disponible. La realidad es que, en un proceso de selección, ambas partes
pueden estar en diferentes situaciones y frente a distintos perfiles de sus contrapartes,
dependiendo del modelo de negocio del sistema en cuestión. Y con esto me refiero a si
lo que está en juego es, por ejemplo, una franquicia múltiple de baja inversión o una
maestra de alta inversión, o quizá una asociativa en términos del canon de entrada o un
joint venture a manera de coinversión, etcétera.
En un proceso de candidatura para una franquicia individual de autoempleo, por
ejemplo, probablemente te enfrentarás como candidato a un emprendedor; así, tal como
este debería estar a la cabeza del día de la franquicia, tú seguramente estarás detrás de la
operación del día a día de la unidad franquiciada. Y en un proceso para franquicia de
desarrollo de área, por ejemplo, te podrías enfrentar tanto al fundador y gestor de la
181
franquicia como a un ejecutivo sin mayor poder de toma de decisiones y mal pagado. Es
importante también entender que todo proceso de selección, llegada una etapa, se
convierte en uno de negociación. Es decir, una vez que pasaste el filtro de la primera
impresión, probablemente en los primeros 30 segundos del saludo o quizá en los 2
primeros, la naturaleza del proceso cambiará en algunos casos. Y nuestra contraparte, en
este caso, no debería estar buscando contratar gente desde una posición de poder para
que trabaje para él, sino buscando socios desde una posición de interés que lo ayuden a
crecer .
Entonces, ¿cómo saber qué está buscando el franquiciante? ¿Qué cualidades quiere
reconocer y evaluar? Como ya sabemos, el buen franquiciante no se enfoca demasiado
en los fees iniciales, pero, dependiendo del formato en cuestión, nuestra solvencia y
espalda financiera sí puede ser relevante de sobremanera, por lo que los fees iniciales sí
pueden ganar protagonismo como «filtro». En esta línea, quiero retarte a ponerte en los
zapatos del franquiciante ideal y que pienses en cómo te gustaría que sean tus
franquiciados, al margen del modelo de negocio. ¿Activos? ¿Pasivos? ¿Líderes?
¿Seguidores? ¿Arriesgados? ¿Cautos? Y luego, tomando en cuenta el modelo de negocio
de interés, como franquiciante, ¿cómo te gustaría que fuesen tus franquiciados? ¿Con
más habilidades técnicas? ¿Más relacionales? ¿Con experiencia de ejecutivo
corporativo? ¿De emprendedor? ¿De beneficiario de un fideicomiso?
Por otro lado, ¿qué tipo de franquiciante estás buscando tú como franquiciado? Esta
es una de esas tareas que la gran mayoría de candidatos no hace y luego lo «obvio» les
sale caro. Y créeme, en estos años intermediando y negociando tanto pequeños deals
como mega deals, lo he visto casi todo. ¿Que tu franquiciante es un incompetente? ¿No
sabías acaso que nunca antes había trabajado? ¿Un engreído? ¿No sabías que su papá le
montó sus cafeterías? ¿Qué su primer trabajo como egresado fue como gerente en la
empresa de su familia? ¿No te fijaste en la palabra Princess en el case de su iPhone?
¿Que tu franquiciante está mentalmente desequilibrado? ¿No sabías que sus amigos le
decían el Loco? ¿Qué es soberbio? ¿No sabías que en su anterior vida vivía de aplausos?
¿Que no escucha a nadie? ¿Que solo habla? ¿No has visto lo poco popular que es? ¿Un
total desastre? Yo te pregunto, ¿acaso no lo sabías? Como dicen los gringos, ¡shame on
you!
Así como las marcas bien conceptualizadas y los modelos de negocio rentables no
abundan, los buenos inversionistas, sean de 50 000 o de 50 millones de dólares,
182
tampoco. Por eso, así como tú vas a ponerte ese traje que solo usas para matrimonios,
sonreír más de lo usual y pedirle prestado a tu tío rico su Maybach (si no sabes lo que es,
es que probablemente no tengas un tío rico), quizá el franquiciante también lo haga. Esta
es una realidad a considerar, pues en una etapa inicial no aparecerán mágicamente
inversionistas como si la franquicia estuviese dando descuentos de 2x1. No, eso no va a
suceder. Además, la oferta del franquiciante estará compitiendo con muchas otras ofertas
y no solo en su categoría. ¿Tienes o crees tener la mejor hamburguesa de tu distrito o
comuna? Bien por ti. ¿Es tu hamburguesería más rentable que la del distrito o la comuna
vecina? ¡Bien! ¿Es tu hamburguesería más rentable que la librería-café de al lado? ¿Y
que el crossfit del frente? Good luck. Encontrar personas que quieran invertir en una
locación, en una categoría, en un negocio, en una marca y, sobre todo, en una persona,
no es sencillo. Y si el franquiciante frente a ti no es un franquiciante principiante o un
iluso, lo tiene clarísimo. Así que, al margen de lo buena gente o no que este sea,
pregúntate qué perfil de franquiciante quieres, porque en este proceso tú no debes ser el
único que está en evaluación.
Hay ciertas características que, desde luego, pueden medirse de alguna u otra manera,
y no me refiero a hacer tests de liderazgo ni dinámicas para la resolución de conflictos.
Un franquiciante se enfrentará a situaciones complejas en las que la reacción y el buen
juicio no pueden tardar. Te preguntarás, ¿acaso no estará todo en los manuales? Pues
lamento decirte que, a menos que tu franquiciante tenga el don de la clarividencia o una
bola de cristal, este irá reescribiendo sus manuales operacionales con cada nueva unidad
y en cada nuevo mercado, sin importar si es una marca local o global. ¿Que todos sus
franquiciados lo aman? ¿Que nunca un franquiciado se ha ido de su red? ¿Que es tan
perfecto que se corre el rumor de que no es humano? No te confíes.
Aquí te será de mucha ayuda lo que vimos en el capítulo 3 en relación al
conocimiento que poseas de ti en tu momento presente. Como en la aventura de la
franquicia ideal en cuanto a marca o sistema, aquí tampoco se trata simplemente de lo
competente o carismático que sea el franquiciante, ni de que sea el franquiciante
perfecto; con que sea el franquiciante perfecto para ti, basta y sobra. En esta línea, ¿qué
puedes aportarle tú a un tipo de franquiciante o a otro? Quizá el franquiciante sea alguien
que trabajó 20 años en banca de inversión y, de pronto, cuando ya solo tuvo que
demostrarse algo a sí mismo, renunció y montó una pastelería vegana. ¿Has trabajado tú
en la pastelería más renombrada de la ciudad, así sea en el área de contabilidad? ¿O eres,
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quizá, repostero de profesión? ¿O lo es tu esposa? ¿O eres, al menos, vegano? ¡Bingo!
Lo que quiero decir con esto es que tu propio perfil es también una variable clave en la
fórmula para encontrar el franquiciante ideal; ideal para ti, claro está.
Hay otras cosas, sin embargo, que no pueden medirse tan bien y que para mí son
fundamentales. La primera y la más importante es la química. ¿Cómo medimos el grado
en que nos cae bien o mal una persona? No creo tener una respuesta para esto, pero estoy
seguro de que tú sabrás reconocer si estás dispuesto o no a iniciar una relación
profesional o de cualquier tipo con alguien, muy probablemente desde la primera
reunión. Es importante preguntarle al franquiciante sobre su visión para su sistema y
sobre el historial de los franquiciados de su cadena, pero nada de esto servirá si él o ella,
como persona, no te inspira confianza o no te genera empatía. Este proceso de
«enamoramiento» previo de la relación franquiciante-franquiciado es en realidad muy
similar al que ya has enfrentado, o con suerte enfrentarás, de cara a la relación marido y
mujer. De nada servirá que la chica sea modelo de Victoria’s Secret o que el chico sea el
nuevo Oráculo de Omaha si no puedes aguantar estar 5 minutos a solas con ella o él. Y
así toleres a esta persona, recuerda que, así como un matrimonio en el que una parte
tiene que ceder constantemente para hacer feliz a la otra no tiene futuro, un franquiciante
que solo es amable cuando tú dices «sí» a todo es uno del que no querrás estar cerca por
mucho tiempo. El escoger a tu «franquiciante ideal» debe ser un proceso meticuloso y
juicioso, pues en este ámbito los divorcios también pueden ser muy, muy costosos.
Yo te puedo aconsejar muchas cosas y esperar que las lleves a cabo, pero, desde
luego, lo que venga después, una vez termines este libro y se lo prestes a alguien que lo
pueda necesitar más que tú, dependerá de ti y de nadie más. Sin excusas. Solo tú sabrás
definir cuáles son esas habilidades o valores que no serán negociables bajo ninguna
circunstancia. Y llegado el momento, harás tu tarea. Porque, al final del día, en el placer
como en los negocios, todo se reduce a una palabra: «compatibilidad».
¿Listo para invertir?
Habiendo comprendido los conceptos que te he presentado en este capítulo, estarás más
preparado para saber qué buscar y qué no buscar en tu franquicia ideal. En este sentido,
he tratado de darte una visión integral no solo en base a los fundamentos del sistema que
184
tanto quiero, sino a través de la realidad del negocio que tanto conozco. Espero uses este
conocimiento para tu bien y el de los tuyos.
Pero no tan rápido. A estas alturas, ya deberías saber qué buscar, pero aún te falta
entender algunos términos que serán críticos para tu correcta evaluación de las
oportunidades que vayas identificando en este proceso. Probablemente los hayas
escuchado antes, o incluso los hayas estudiado y los trates en tu día a día, más aún si te
dedicas a la administración de empresas o a las finanzas. O quizá los escuches de boca
de otros y en inglés, así se sienten ellos más sofisticados y parecen más complejos de lo
que en realidad son. Sea como sea, ahora quiero que los entiendas como yo los entiendo;
es decir, como un verdadero experto en franquicias.
Entendiendo el goodwill
En teoría, el goodwill es la reputación de una empresa o una marca cuantificada en
términos económicos; en otras palabras, es la reputación valuada como un activo
intangible. Este valor agregado está representado por el sobreprecio asignado a una
empresa más allá de sus activos fijos y flujo de caja; es decir, por el exceso de su valor
por encima del justo de mercado.
Cuando hablamos del goodwill de una franquicia, hablamos básicamente de lo que
esta es capaz de cobrar como canon de entrada más allá de la rentabilidad del negocio y
del retorno de la inversión hecha en el mismo. Y este sobreprecio se sustenta,
básicamente, en 3 pilares: la historia de la marca, la posición competitiva del modelo de
negocio y la consistencia en sus distintas operaciones. Mientras más aspiracional sea
entrar a formar parte de una red de franquicias y su modelo lo aguante, más alto será
dicho canon de entrada; esto, no solo por el evidente beneficio económico para el
franquiciante, sino también, como lo he mencionado antes, porque funciona como una
especie de «filtro».
Entendiendo el CaPex
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Término proveniente de las palabras en inglés capital y expenditure, se refiere a las
inversiones de capital que realiza una empresa en bienes de equipo e infraestructura; es
decir, en la compra o mejora de sus activos fijos. Estas inversiones de capital tienen,
como objetivo fundamental, la creación de beneficios para el negocio.
Cuando hablamos del CaPex necesario para la implementación del local comercial de
una franquicia, hablamos básicamente de la cantidad de fierro y madera que habrá que
comprar para cumplir con los estándares de infraestructura del sistema en cuestión.
Típicamente, la inversión en activos fijos no se paga al franquiciante, sino directamente
a proveedores homologados por este. Por otro lado, el CaPex requerido para un negocio
varía mucho dependiendo de la categoría del mismo; por ejemplo, entre una peluquería,
una tienda de ropa y un restaurante. Por otro lado, en locales comerciales de F&B, el
equipamiento de la cocina puede representar un alto porcentaje de la inversión total.
Entendiendo el working capital
El «capital de trabajo», en castellano, es una métrica financiera que representa la liquidez
operativa de una organización. Junto con el CaPex, este fondo de maniobra es parte del
capital operativo y resulta de la diferencia de los activos menos los pasivos. Es, además,
una medida usual de la liquidez, eficiencia y salud general de la empresa.
Cuando hablamos del capital de trabajo de una franquicia, o, mejor dicho, de un
negocio franquiciado, estamos hablando de la capacidad del mismo para cumplir con el
día a día de las operaciones. En una palabra, hablamos de la «caja» del negocio; esto es,
del flujo de caja disponible para pagar costos fijos como alquiler y personal, y costos
variables como servicios e insumos. A pesar de no ser ningún secreto, pocas personas
realmente entienden que las empresas no quiebran finalmente por conceptos mal
logrados u operaciones deficientes, sino por flujo de caja, por liquidez; es decir, la falta
de capital de trabajo es la principal razón por la cual los negocios cierran sus puertas.
Entendiendo el ebitda
186
El ebitda, acrónimo del inglés earnings before interest, taxes, depreciation, and
amortization, es un indicador financiero que muestra, literalmente, los ingresos brutos
antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Este no es otra cosa que
el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos
financieros del negocio.
Cuando hablamos del ebitda en procesos de compra-venta de franquicias es porque
hay un financiero en la sala, así de simple. Y me atrevo a decir que es cuando hay un
financiero que quiere dejar claro que lo es, por algún motivo. Al evaluar el modelo
económico de una franquicia debemos enfocarnos en su rentabilidad, sí, pero en base a
los 2 términos que veremos a continuación, la última línea y el periodo de recuperación
de la inversión. Solo en procesos de compra-venta de marcas franquiciantes, es decir, de
fusiones y adquisiciones de empresas franquiciantes y cadenas de negocios o franquicias,
y quizá de franquicias en marcha, es que el ebitda debería ser invocado. No caigamos en
la tentación; la verdad, no es cool. El mismo Warren Buffett, opositor de esta métrica en
estados financieros, ha sido citado diciendo: «¿Cree la gerencia, acaso, que es el Hada de
los Dientes quien paga por los gastos de capital?».
Entendiendo el bottom line
El bottom line, que se traduce como la «última línea», es un término casual que se refiere
a las ganancias netas de una empresa; es decir, a la utilidad neta de un negocio. Se
refiere, literalmente, a la última línea porque describe la ubicación de la cifra clave del
estado de resultados de una empresa. Así, una empresa que mejora su utilidad está
mejorando su última línea.
Cuando hablamos de la última línea en el modelo económico de una franquicia, es
decir, en el flujo de caja proyectado modelo de una unidad franquiciada (en comparación
a los P&L modelo de países angloparlantes), hablamos de una sola cosa: cuánto dinero
nos queda en el bolsillo al final del día, del mes y del año. Olvídate del ebitda, término
que ya vimos y que conoceremos mejor en el próximo capítulo, a menos que estés
comprando la marca franquiciante. Si lo que estás evaluando es una franquicia startup,
sea de baja o alta inversión, tu atención debe ir a esa crítica y vital línea, la última línea.
187
Y recuerda que solo existen 2 métodos para mejorar el bottom line: subir las ventas o
bajar los costos.
Entendiendo el payback
El payback, traducible al castellano como «plazo de recuperación», es un criterio de
valoración de inversiones que permite al inversionista escoger un determinado proyecto
en base a cuánto tiempo tardarán los flujos de caja del mismo en recuperar el dinero
invertido. Se calcula mediante la suma acumulada de los flujos de caja hasta que esta
iguale a la inversión inicial.
Cuando hablamos del periodo de recuperación de una inversión en un proyecto de
franquicia, sea esta del formato que sea, hablamos también de una sola cosa: en cuánto
tiempo nos regresa al bolsillo lo que metimos al negocio. Ahora, si eres el responsable
de la adquisición de una franquicia de desarrollo de área para una corporación, quizá sí
debas considerar la TIR y ponerte creativo con el VAN; y sin duda parecerá que haces
un gran trabajo. Pero si lo que está en juego son tus ahorros de vida y lo que estás
evaluando es una franquicia individual, obvia los sofisticados indicadores que aprendiste
en la universidad y vuelca todo tu talento al tiempo en que el dinero regresa a tu bolsillo.
El proceso de compra-venta
El proceso de adquisición de una franquicia puede llegar a ser un proceso muy complejo,
aunque no tiene por qué serlo. Esto dependerá, básicamente, del tamaño de la
organización y del nivel de profesionalidad del franquiciante, así como de las personas
involucradas en el proceso. Si la marca franquiciante es una corporación, podemos
esperar ejecutivos comerciales y abogados; si es una empresa familiar, uno o varios
asesores de confianza; y si hablamos de un emprendimiento, al mismo dueño de la marca
al otro lado de la mesa.
En cualquier caso, la participación de un consultor (profesional) de franquicias puede
ayudar a la fluidez y claridad del proceso, el mismo que debe contemplar idealmente 3
188
etapas: una conceptual, una económica y una contractual. Este proceso será revisado en
mayor detalle en el siguiente capítulo, pero desde el punto de vista del franquiciante.
¿Qué puedes esperar?
Como ya mencioné, el proceso de compra de tu franquicia ideal dependerá en gran parte
de tu contraparte, el franquiciante. Esto porque será él quien dicte cómo se llevará a cabo
dicho proceso, o porque tendrá al menos una idea de lo que quiere mostrarte de sí y lo
que quiere conocer de ti antes de firmar en la línea punteada. Desde luego, existen tantos
tipos de franquiciantes como tipos de personas, pero, asumiendo que harás uso de lo
aprendido en estas páginas, estarás frente a un franquiciante profesional y no te
enfrentarás a mayores sorpresas. Y, con esto, me refiero a sorpresas en cuanto a la
calidad de la información que recibas y a las instancias del proceso en sí.
Es decir, las sorpresas en este caso no vendrán por el lado de los trámites o procesos,
sino, muy probablemente, por el lado humano. Serán las personas del entorno de
confianza del franquiciante quienes representarán los mayores desafíos. Recuerda que,
fuera de México y Brasil, y en menor medida de Argentina, en Latinoamérica no existe
una legislación específica de franquicias como sí la hay, por ejemplo, en los Estados
Unidos o en España. Y esto conlleva, como todo, cosas buenas y malas.
Una desventaja, sin duda, es la proliferación de consultores de franquicia poco
profesionales y de personajes sin escrúpulos. Sin embargo, dado que hecha la ley, hecha
la trampa, la creación de una ley de franquicias quizá solo crearía sinvergüenzas más
profesionales. Una ventaja, por otro lado, es que el proceso de compra-venta no
dependerá de tecnicidades y de una terminología legal que pocos entienden. Y si bien el
contrato de franquicia es una herramienta angular del proceso y del sistema mismo, y su
carácter es evidentemente jurídico, los puntos más relevantes del mismo son de orden
comercial y, sobre todo, de sentido común.
Lo importante es que entiendas la naturaleza del proceso y el propósito del mismo. El
proceso o, mejor dicho, un buen proceso, debe tener 3 instancias o fases, como lo he
mencionado anteriormente:
1. Conceptual: entiende, en primer lugar, la personalidad de la marca y el concepto
189
del negocio. Tiene que haber un match entre los valores de la marca y del negocio
y los tuyos propios. Equivócate en este entendimiento y nada de lo que hagas te
salvará.
En esta etapa, deberás evaluar materiales conceptuales de la marca y del negocio,
como por ejemplo un brochure de la marca, el menú de un restaurante o el book de
una nueva temporada. Aquí probablemente llegue a tus manos un dossier
informativo de franquicia (DIF).
2. Económica: valida luego el modelo de negocio, lo más valioso de un modelo
económico no son sus indicadores y ratios financieros. Más allá de la historia del
negocio y los flujos de caja proyectados que te presenten, decide si los supuestos
del modelo te hacen sentido.
En esta etapa, deberás evaluar un P&L o, con suerte, un flujo de caja proyectado
del negocio. Recuerda que no puedes exigir que te abran los libros, pues estás
evaluando una franquicia, no a la empresa de la marca franquiciante. Aquí
probablemente llegue a tus manos una propuesta económica de franquicia (PEF).
3. Contractual: acepta, finalmente, los términos y condiciones del contrato de
franquicia a firmar sintiendo un win-win; es decir, que más allá de la naturaleza
inequitativa de la relación franquiciante-franquiciado, se trata una relación honesta
y justa. Y, si no es el caso, negocia.
En esta etapa, deberás estudiar a detalle un contrato. Con suerte, no tendrás que
pasar antes por un precontrato; en todo caso, prefiere una carta de intención para
establecer los términos y condiciones del derecho en cuestión. Aquí probablemente
llegue a tus manos la carta de intención de franquicia (CIF).
Como ya mencioné, si la franquicia de referencia es estadounidense, recibirás el
franchise disclosure document para ayudarte a navegar a través de estas etapas; y si es
española, recibirás el dossier de información precontractual. Si la franquicia es de
cualquier otra parte del mundo, recibirás otro tipo de circulares y documentos que apelan
al mismo propósito: darle credibilidad y transparencia al proceso de compra-venta.
190
A estas alturas del camino, quiero motivarte a que te sigas preparando para lo que
viene. Que estés invirtiendo tu tiempo en leer este libro ya dice mucho de ti; dice, por
ejemplo, que al menos en los negocios no te gustan las sorpresas. Estudia y prepárate.
Como dijo el sabio Sun Tzu en El arte de la guerra, su obra maestra: «Los guerreros
victoriosos primero ganan y después van a la guerra, mientras que los guerreros vencidos
primero van a la guerra y después buscan ganar». Gana antes: prepárate.
¿Cómo negociar un contrato de franquicia?
En la época en que Arnold Schwarzenegger postulaba a la Gobernación del estado de
California, leí algo que se me quedó grabado. Maria Shriver, la entonces esposa del 7
veces Mr. Olympia, contó en una entrevista poco tiempo después de las elecciones que,
momentos antes de que el resultado fuese público, un asesor de confianza la llamó por
teléfono y tuvieron, más o menos, el siguiente intercambio:
—Maria, te tengo una buena noticia y una mala noticia… ¿Cuál quieres escuchar
primero?
—La buena…
—¡Arnold ganó la gobernación!
—¿Y la mala?
—¡Arnold ganó la gobernación!
Así que ya llegaste al contrato de franquicia. Siguiendo el anterior diálogo de la ex
primera dama de California, cuando el Terminator se convirtió en el Gobernator, voy a ir
de frente al grano: te tengo una buena y una mala noticia.
La buena noticia es que, en línea con el proceso de compra-venta antes descrito, la
etapa contractual en sí misma no debería ser compleja. La mala es que esta sí puede
llegar a ser muy compleja, incluso confusa. Esta complejidad, sin embargo, viene en
realidad por las personas al otro lado de la mesa, sean abogados o asesores «expertos»
del franquiciante. Pero, mientras tú domines la teoría que te he brindado a través de estas
páginas y comprendas, al menos dogmáticamente, las dinámicas del sistema, te prometo
que saldrás airoso. Mi objetivo, en este sentido, es que cuando te llegue el momento de
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firmar sobre la línea punteada, lo puedas hacer tranquilo, confiado y, sobre todo,
contento.
Naturaleza
Antes que nada, debes comprender la naturaleza del contrato de franquicia desde el
punto de vista de un franquiciado o, mejor dicho, desde el de un candidato a
franquiciado. Solo una vez que entiendas esto y aceptes la razón de ser de este
documento, podrás hacer que este trabaje en tu favor y no en contra de ti.
Lo primero que tienes que saber sobre el contrato de franquicia desde este ángulo es
que es una herramienta de naturaleza perversa. Tal como lo lees. Y digo esto porque el
fin supremo de este documento es el de establecer y perpetuar una relación que no busca
la equidad entre las partes, sino que, por el contrario, busca la subordinación de una a la
otra en una delicada especie de simbiosis. Más aún, el sistema de franquicia como tal
depende de lo vertical y lo condicional de la relación, aunque siempre dentro de un
esquema de intensiva colaboración entre las partes. Al final del día, es esta colaboración
la que hace que todo sea posible.
En pocas palabras, lo que te quiero recalcar es que el contrato de franquicia está
especialmente diseñado para blindar lo más posible al franquiciante y dejarte a ti, el
franquiciado, lo más expuesto posible dentro de los confines de la ley. Por esto, la clave
aquí no está en buscar mayores seguridades para ti; ese es un error de principiante y tú, a
estas alturas, ya no eres uno. La clave aquí está en buscar adelgazar el margen de
maniobra de tu contraparte. Y esto podrás empezar a hacerlo desde la carta de intención
de franquicia (CIF), la misma que ya vimos en detalle.
Puntos clave
Como vimos en el capítulo 4, aunque la estructura de un contrato de franquicia puede
variar, los puntos a tratar en este son, o deberían ser, siempre los mismos. Y como
candidato a franquiciado, probablemente te enfrentes a un peculiar abanico de
documentos, dependiendo de lo formal y profesional, o no, de los sistemas que explores.
192
Pero que esto no te alarme. Lo vital, más que su forma, es que domines la profundidad y
el alcance de los puntos que este contempla. Es decir, no te enfoques en los candados,
sino en las puertas que estos pretenden blindar.
Como futuro franquiciado, los temas de interés serán los mismos que ya vimos
anteriormente desde la óptica del futuro franquiciante, pues cada derecho otorgado por
uno conlleva una obligación para otro. Es justamente esta dinámica la que le da vida al
sistema de franquicia que alimenta y sostiene la red.
En mi experiencia, el principiante hace que su abogado revise el contrato de
franquicia del franquiciante y luego se sienta a negociar estos puntos uno por uno;
mientras que el principiante audaz, por otro lado, revisa el contrato desde una
perspectiva comercial, elige qué puntos vale la pena negociar y luego hace que su
abogado revise el contrato para utilizar estos como «carne de cañón» en el proceso de
negociación, sobre todo a nivel formal. Asimismo, el principiante se centrará en los fees,
temas tributarios y las penalidades; mientras que el principiante audaz se centrará en los
2 puntos fundamentales del contrato de franquicia y de su futuro rol: el territorio y el
periodo. Esto es, el «dónde» y él «hasta cuándo»; y sacrificará las otras 3 docenas de
comentarios de su abogado en pos de estos, como peones en una partida de ajedrez.
Respecto al territorio: ¿cuál es el territorio? ¿Es exclusivo? ¿Cómo está delimitado?
¿Cuál es su masa crítica potencial? ¿Y el número mínimo de unidades para mantener
exclusividad? ¿Existe un cronograma de desarrollo? ¿Se considera el derecho a
subfranquiciar? ¿Desde qué nivel de desarrollo de unidades propias? ¿Incluye centros
comerciales y aeropuertos? ¿Reparto a domicilio? ¿Da la exclusividad a otro territorio?
¿Otorga la primera opción?
Aquí serán el derecho otorgado —es decir, si la franquicia es individual, múltiple,
maestra o de desarrollo de área— y las características del sistema en sí, como su nivel de
escalabilidad, los que generen un sinfín de sutilezas por tratar. Dado que en esto no
existen respuestas correctas o incorrectas, mi consejo es que te armes de precedentes en
otros mercados, en la categoría e idealmente en el sistema mismo. Y, desde luego, al
final del día, todo se reduce a dinero; esto es, cuánto quiere el franquiciante por dicho
derecho y cuánto estás tú dispuesto a pagar por el mismo.
Si hablamos de una buena franquicia, una franquicia profesional, probablemente el
dinero a pedir a cambio de un derecho territorial sea una excusa, un filtro mediante el
cual el franquiciante se asegura que el candidato, tú en este caso, posee los recursos
193
necesarios para cumplir con el cronograma de desarrollo de referencia. En tu caso, por
otro lado, así tengas la solvencia exigida por la marca franquiciante, tus motivaciones
son distintas, y cada dólar que pagues por la obtención de derechos será un dólar menos
que podrás invertir en el negocio. Sin embargo, en vez de ver esta situación como
dólares más y dólares menos, te invito a descubrir los verdaderos intereses de tu
contraparte al otro lado de la mesa. Como veremos en el siguiente capítulo, el dinero es
rara vez el mayor factor a tomar en cuenta en un proceso de negociación.
Respecto al tiempo: ¿por cuánto tiempo? Aquí no existen mayores sutilezas. ¿5 años?
¿7? ¿10? ¿20? ¿1 renovación? ¿2 renovaciones? Aquí las sutilezas tendrán que ver,
básicamente, con 2 temas: los condicionantes de cumplimiento de tus obligaciones
actuales y los términos económicos base de la renovación. Por ejemplo, si el contrato
establece faltas de incumplimiento «graves», sería importante saber qué es «grave» y
qué no lo es. Y si se establecen porcentajes de cánones territoriales futuros, sería
conveniente que estos estén sujetos a los actuales y no a los vigentes al momento de la
renovación. Por otro lado, en este tema también, todo se reduce a dólares más y dólares
menos, aunque no porque estos sean lo realmente importante.
¿Qué es lo que realmente quiere un buen franquiciante cuando habla de tiempo? Pues
solo una cosa: seguridad. La seguridad de que el franquiciado, tú en este caso, cumpla
con el cronograma de desarrollo en el territorio de referencia. Y lo único que se
interpone entre este y la visibilidad de marca a la que el franquiciante aspira es el
tiempo, pues el dinero en teoría lo tienes. Pero cualquier cosa puede pasar: las primeras
locaciones pueden ir mal, la relación entre ustedes se puede deteriorar y tú podrías,
también, dejar de creer en la visión de la marca o simplemente aburrirte. ¿Cómo
minimiza este riesgo el franquiciante, entonces? Pues pidiéndote dinero por adelantado,
pidiéndote más skin in the game. De esta manera, tendrías más que perder que por ganar
en un eventual exit, y este podría, incluso, dejar de ser una opción.
Como futuro franquiciado, probablemente tengas menos experiencia que tu
contraparte, pero siempre puedes recurrir a un experto que te ayude a equiparar la
balanza. En este sentido, y si bien siempre es bueno que un abogado revise cualquier
papel que vayas a firmar, es importante que te asesores por alguien que tenga experiencia
en el sector, sea un consultor, un franquiciante amigo o un franquiciado de la misma red
a la cual aspiras ingresar. Este expertise podría y debería hacer una diferencia.
194
Ahora, si como lo mencioné, la franquicia en cuestión es estadounidense, la palabra
«negociación» cobra un nuevo significado, más amplio y específico a la vez. E incluso
antes de poder siquiera echar un vistazo al franchise agreement, deberías recibir el FDD
o franchise disclosure document; y, si no, deberías pedirlo. Aunque en Latinoamérica el
sistema no está sujeto a la legislación gringa, por un lado, muchos de los tecnicismos que
verás en el contrato tienen su origen en el FDD; y, por otro, existen condiciones
comerciales que podrás rastrear y entender en los propios antecedentes de este
documento. Y si vas a negociar con los chicos grandes, mejor estar preparado. En ese
caso, si vas a contar con un abogado, además de tus asesores de cabecera, te sugiero que
este sea uno basado en los Estados Unidos y que esté familiarizado con la industria del
franchising. Al final, lo que gastes aquí te lo ahorrarás en tiempo y dolores de cabeza.
Tomando como caso práctico el FDD de la marca global de comida rápida Chick-filA, por ejemplo, nos enfrentamos a un documento de 267 páginas. Es correcto, 267
páginas completas. Y empezando por su tabla de contenidos, nos encontramos con los 23
ítems propios de esta herramienta, los cuales cubren en detalle temas variados que van
desde la experiencia de la marca franquiciante, las credenciales de toda su plana mayor y
su historial de litigación hasta la propiedad intelectual, los programas de entrenamiento y
los estados financieros de esta; esto, además de las responsabilidades y obligaciones
propias de las partes, desde luego. También nos encontramos con 10 anexos o exhibits,
con documentos que van desde el mismo franchise agreement y los estados financieros
consolidados de la compañía, pasando por la lista completa de los franquiciados actuales
y pasados de la cadena, con su información y datos de contacto.
Finalmente, siempre debes recordar que sea el contrato de una marca regional o de
una global, un buen contrato de franquicia no es aquel que le quita poder al franquiciante
para dártelo a ti; es más, esto no puede ni debe pasar, pues sería el inicio del fin del
sistema del que tanto quieres ser parte. Un buen contrato de franquicia es aquel que te
permite hacer dinero como franquiciado, siempre y cuando respetes las reglas de juego
del franquiciante. Y un excelente contrato de franquicia es aquel en el cual estas reglas
de juego, cualesquiera que sean, están claramente definidas. La pregunta que debes
hacerte no es si dichas reglas son «justas», sino si son lo «suficientemente justas» para ti
en tu momento presente. Para poder responder a esta pregunta, obviamente debes tener
claro cuál es hoy tu capacidad como franquiciado. Pero, más importante que hacerte esa
195
pregunta es que la respondas con sinceridad y sin complejos, porque puedes engañar a
cualquier persona, pero no a ti mismo.
Ahora respira hondo y relájate. Lo mejor, mi querido amigo, está aún por venir, y yo
estaré contigo en cada tramo del camino, cada vez que repases estas páginas.
¿A qué formas de financiamiento puedo recurrir?
Cuando hablamos de emprendimiento, es importante entender esta actividad en el
contexto de la realidad de nuestros países. Sí, el emprendimiento está de moda, pero para
muchos de nosotros emprender es más un tema de supervivencia que de realización
profesional. En otras palabras, si bien cada vez más personas —sobre todo millennials—
emprenden, el latinoamericano promedio emprende porque no posee la educación
necesaria para encontrar un buen trabajo, o, si la tiene, emprende porque los salarios que
le ofrecen están muy por debajo de sus aspiraciones; no obstante, en la mayoría de los
casos, no cuenta tampoco con el capital necesario para iniciar un emprendimiento que
conlleve cierto nivel de inversión.
En la mayoría de países latinoamericanos existe una alta correlación entre la decisión
de emprender y el patrimonio familiar o personal del emprendedor. El emprendimiento
latinoamericano promedio es uno de baja inversión y de autoempleo, algo de lo que he
sido testigo de primera mano. Sin embargo, la existencia de restricciones en el
financiamiento para emprendimientos, en cualquiera de sus formas, es una realidad. Y si
bien existen redes de inversionistas ángeles y firmas de capital de riesgo, estas son
incipientes y ciertamente insuficientes. El acceso al crédito ciertamente es un factor
limitante para el desarrollo de los emprendimientos en América Latina, el mismo que
converge con la corrupción, la burocracia y los largos procesos administrativos.
Claramente, no nos la ponen fácil.
Ahora bien, acceder a fuentes de financiamiento para adquirir una franquicia no es
más que un sueño para la mayoría de los emprendedores latinoamericanos que desean
apostar por este sistema y no tienen los recursos necesarios. En este sentido, las acciones
de nuestros Estados para cambiar esta realidad son fundamentales, pues nuestros
Gobiernos deberían ser los más interesados en aumentar la dinámica empresarial y
fomentar la productividad a nivel país. México, por ejemplo, ya dio el primer paso.
196
En México, la Secretaría de Economía y el Instituto Nacional del Emprendedor
(Inadem) han desarrollado el Programa de Financiamiento para la Adquisición de
Franquicias. Esta iniciativa tiene como fin principal ayudar a los emprendedores que
deseen invertir en la adquisición de una franquicia mexicana a calificar por un monto de
hasta 2 millones de pesos para cubrir hasta el 50 % del valor total de la inversión
requerida en CaPex y working capital.
El programa se caracteriza por la rigurosidad en los procesos de postulación, tanto
para franquiciantes como para los futuros franquiciados. Tan solo aquellas marcas que
cumplen con las siguientes condiciones pueden ingresar al catálogo de opciones:
Tener como mínimo 4 años de operación.
Tener al menos 5 puntos de venta franquiciados en operación con un mínimo de 2
años de operación.
Tener operando por lo menos el 85 % de los puntos de venta abiertos en los últimos
2 años.
Un rango de inversión de entre 10 000 y 200 000 dólares.
Un demostrado nivel de rentabilidad en sus modelos de negocio.
Y tan solo aquellos emprendedores que cumplen con las siguientes condiciones pueden
aplicar como candidatos:
Tener entre 18 y 70 años de edad.
Estar dado de alta ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
No tener antecedentes negativos en el buró de crédito.
Contar con aval y/u obligado solidario.
Comprobar al menos el 50 % del valor total de la inversión requerida.
Presentar un estudio de factibilidad del punto de venta.
Aunque con sus propios retos, este programa ha impactado positiva y significativamente
en el sector franquicia mexicano, y es interesante por varias razones. En primer lugar, da
acceso a los emprendedores a oportunidades para crecer y hacer realidad el sueño del
negocio propio. En segundo lugar, sirve de vitrina a franquicias profesionales que buscan
exposición y reconocimiento. Y, en tercer lugar, sienta un poderoso precedente para
otras iniciativas nacionales, públicas o privadas, de lo que se puede hacer cuando la
197
corrupción, la burocracia y, sobre todo, la mediocridad se dejan de lado en pos del bien
común. Bravo México.
El proceso de identificación, evaluación y adquisición de una franquicia es de por sí
un reto, y uno grande; quien te diga que no lo es, o no sabe lo suficiente del tema o te
está engañando. Tú puedes superarlo, sin embargo, y salir con la frente en alto, airoso y
ganador. Y este es justamente mi objetivo. Solo debes recordar que no importará lo
mucho que evalúes y negocies tal o cual franquicia, si fallaste, antes que nada, en
identificar la idoneidad de esta para ti; es decir, la franquicia debe ser ideal para tus
capacidades, tus ambiciones y tu momento presente. Y si a pesar de haber leído estas
páginas, de mi insistencia y la de otros líderes del sector sobre este punto, fallaste en
escoger primero que nada una franquicia profesional ideal para ti, que Dios te guarde,
porque ni Ned ni yo te podremos salvar.
198
CAPÍTULO 6
199
¿CÓMO INTERNACIONALIZAR TU FRANQUICIA?
Pasaré una sola vez por este camino; de modo que cualquier bien que pueda hacer o cualquier cortesía que
pueda tener para con cualquier ser humano, que sea ahora. No la dejaré para mañana, ni la olvidaré, porque
nunca más volveré a pasar por aquí.
Dale Carnegie
Prólogo
El salir a los mercados internacionales representa una gran oportunidad, pero también un
importante desafío. No solo porque nos desplazamos a nuevos mercados, sino porque
estos se desarrollan con una lógica diferente. Lo primero que debemos hacer es eliminar
de nuestro vocabulario la palabra «obvio», pues la realidad en otras latitudes no es la
misma. No podemos negar el concepto de aldea global si nos referimos al transporte
aéreo o a las comunicaciones vía correo electrónico, Skype, cara a cara o por WhatsApp.
Sin embargo, ahí termina la aldea, pues comprobamos que la cultura de cada país o
grupo de países nos obliga a actuar sin soberbia. Enormes negocios se pierden por ella o
por el consabido «tú no sabes quién soy yo».
Este capítulo versa sobre aspectos cruciales que, si no se manejan, destruyen un
negocio. El acercamiento al otro debe ser integrativo, con miras a construir una relación
permanente; o sea, debe ser duro con el problema y suave con la gente. Es necesario
prepararnos profesionalmente con opciones y escenarios, y no echarle la culpa al otro
por nuestros fracasos. No debemos enfocarnos en lo que el otro dice, sino en por qué
dice lo que dice; esto es, en el interés y no en la posición. Hay que crear alternativas para
ambos y usar criterios objetivos, no caprichos. Queremos una relación duradera y no
oportunista; por ello, debemos usar las leyes de la persuasión desarrolladas por el
profesor Robert Cialdini, que se tratan en este capítulo. Estas apuntan a construir puentes
personales y permiten mostrar como argumento el éxito alcanzado y a nuestros otros
clientes. Así, el cliente pasará a integrar un grupo selecto. Entender al cliente nos obliga
a comprender la cultura en la que se desarrolla. De esa forma, somos latinos, peruanos,
200
limeños, abogados e inversionistas; cada paso mencionado es un lente más desde el cual
leer la realidad. Debemos, pues, desarrollar la inteligencia intercultural que nos
permitirá, vía la empatía, comprender al otro, su visión y forma de actuar.
Finalmente, debemos adelantar 2 conceptos. El hombre no es un animal racional, sino
más bien un animal emotivo. Sin el adecuado manejo de las emociones, no se logra nada.
Primero se decide y luego se justifica. Debemos manejarnos, entonces, caso por caso. El
hombre no es un animal racional, sino uno que usa modelos mentales. Pensemos que no
es lo mismo tratar con un banquero, un abogado, un político o un académico, pues el
modelo mental los determina. Este capítulo, de suma importancia, explica este punto y
proporciona al lector las herramientas que le permitirán entender la globalización. El
desafío es grande. Todos los días aprendemos de nuestros errores, pero recordemos que
la universidad de la vida nos cobra caro cada desatino, y por ello el estudio nos previene
y enseña qué hacer y qué no. De ahí la importancia de leer y estudiar, pues ello nos
permite crecer mejor y más rápido, evitando los errores que otros cometen.
Pinkas Flint, Ph.D.
Abogado principal, Estudio Flint Abogados
Senior Counsel, Grupo Nexo Franquicia
Introducción
2 niñas pequeñas peleaban por la última naranja de la casa. El padre, harto de la pelea,
decide tomar parte y poner fin a la misma. Así, reúne a las 2 muchachas y, sosteniendo la
fruta de la discordia en una mano, emite su juicio sin mayor discusión ni demora. Muy
salomónicamente, el padre coge un cuchillo y parte la controversial naranja en 2 partes
iguales, dando una mitad a cada una. Seguidamente, las niñas se van a la cocina y ponen
manos a la obra. Una pela su media naranja, bota la cáscara y utiliza la pulpa como
relleno para su postre; la otra pela su media naranja, bota la pulpa y utiliza la cáscara
rallada como toque final para el suyo.
Esta historia puede parecer tonta, pero expone cómo se puede destruir valor, en vez
de crearlo, y ejemplifica la visión del modelo de negociación más famoso de todos los
201
tiempos: el de Harvard. En este sentido, puedo decir que franquiciar no solo es cumplir
con una metodología o un sistema, y construir una marca; franquiciar es negociar, y creo
firmemente que aquel que no estudie y se prepare para negociar nunca podrá ser un buen
franquiciante o franquiciado. Porque negociar no es solo cuestión de «calle», como
muchos creen.
En estos años he aprendido sobre temas que han complementado mi visión sobre la
franquicia, como lo es el arte de la negociación y la industria del capital de inversión y
de riesgo, los cuales trato en este capítulo. Estos nuevos conocimientos me han
permitido ampliar el alcance de este sistema y aportar a su evolución. Mucho de lo que
sé de estos mundos, usualmente ajenos al nuestro, se lo debo a mi amigo y maestro, el
Dr. Pinkas Flint. Pinkas es uno de los más ilustres abogados del Perú y autor de más de
60 libros sobre negociación y transacciones internacionales. Y tengo la suerte de contar
con él no solo en mi directorio, sino de tenerlo a mi lado incondicionalmente desde hace
muchos años. Es más, su sabiduría y amistad me ayudaron a construir lo que es hoy el
Grupo Nexo Franquicia. La Escuela de Negocios y la de Leyes de Harvard han sido
también, sin duda, puntos clave en mi desarrollo profesional.
En estas páginas trataré, además, mi experiencia en procesos de internacionalización
de franquicias a nivel global, de la mano de gigantes de la industria a los que puedo
llamar aliados y amigos. Porque el sueño de la internacionalización es posible, aunque
no sea fácil. Y si bien no tengo todas las respuestas y no puedo decirte todo lo que
deberás hacer en este camino, sí puedo adelantarte mucho de lo que no deberás hacer si
quieres, como dice el gran Pinkas, «crecer sin morir en el intento».
Estrategias de expansión
Todos quieren crecer, ya hemos hablado de esto. Pero, incluso si estás dispuesto a pagar
el precio, quizá —y solo quizá— no tengas la capacidad estratégica para delinear
exitosamente tu futuro. La buena noticia es que no tienes que tenerla. ¿Eres el mejor
barista? ¿El mejor comerciante? ¿La mejor modista? ¿La mejor pole dancer? Pues no
tienes que ser también el mejor estratega, así como el mejor estratega no tiene que hacer
el mejor café ni deslizarse por un palo de metal de 3 metros de altura. La buena noticia
es que no tienes que ser el mejor en todo, pero sí tienes que ser capaz de hacer las
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preguntas correctas a las personas correctas. Esta es tu tarea y tu mayor responsabilidad
para hacer realidad tus sueños.
En estos años lo he visto casi todo. He visto buenas estrategias y malas estrategias, así
como también soberbia y autosuficiencia por parte de personas que pensaban conocer lo
que hacían porque tenían dinero o acceso a este. Y si bien es extraño ver, al menos en
papel, malas estrategias, sí es muy común ver malas ejecuciones en la práctica.
Cualquiera puede escribir unas líneas bonitas y diseñar bonitas diapositivas,
especialmente con toda la información a la que tenemos hoy acceso en internet, libros y
películas. Pocos, sin embargo, tienen la habilidad o la experiencia para poner en papel o
en Power Point algo que sea tan bonito en la realidad como en la fantasía. Y una
estrategia exitosa, creo, es producto de talento y experiencia. ¿Tienes talento? Escucha a
alguien con experiencia. ¿Tienes experiencia? Escucha a alguien con talento. ¡Así de
simple!
Para mí no hay nada, nada más emocionante, apasionante y adictivo que crecer y
ayudar a crecer a alguien. Crecer, finalmente, nada tiene que ver con alcanzar cierto
tamaño o ciertos ingresos. Y no porque el tamaño o el dinero no importen; por supuesto
que importan, y quien diga que no, es un envidioso o un incompetente. O un santo. El
éxito importa, y su dimensión y los dígitos son su demostración más tangible en los
negocios, desde luego. Pero crecer nada tiene que ver con tener 500 tiendas o 100
millones de dólares en un paraíso fiscal, o con volar o navegar al estilo de los ricos y
famosos. Crecer, querido amigo, tiene que ver con la lucha. Crecer tiene que ver con los
sacrificios que estás dispuesto a hacer o no hacer para ser quien quieres ser. Crecer tiene
que ver con el precio que estás dispuesto a pagar por la vida que eliges.
Dicho esto, existen muchas formas de crecer y múltiples estrategias que puedes
utilizar en tu camino. Desde Carl von Clausewitz hasta Mark Cuban, pasando por la
batalla de Gaugamela y la compra de Whole Foods, existe mucha sabiduría a tu alcance.
¿No te gusta leer, pero sí ver películas? De Ben-Hur a The Founder, hay muchas que
podría recomendarte. ¿Te gustan más las series? Aquí también, podría sugerirte muchas,
de las cuales algo podrás aprender, desde Billions hasta Game of Thrones. ¿No puedes ni
seguir una serie? Seguramente podrás ver, al menos, programas como Shark Tank y The
Profit. Y si no tienes tiempo para nada de esto, seguro lo tendrás para invitar a tomar un
café a alguien a quien admires. Y si tampoco tienes tiempo para el café, te sugiero que
disminuyas la velocidad. Sé que tu imaginación no posee límites, pero tu cuerpo sí que
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los tiene. Como me suele repetir una de mis más cercanas amigas y consejeras, «hasta
los pilotos de Fórmula 1 bajan la velocidad para tomar mejor las curvas». Asume
erróneamente que la pista solo está hecha de tramos en línea recta y te garantizo que no
llegarás al final de la carrera.
Son muchas las estrategias que podrás utilizar, en efecto. Y al igual que en muchos de
los otros temas que hemos abordado a lo largo de estas páginas, cuando de formas para
crecer se trata, no existe un camino correcto y uno incorrecto, simplemente uno más o
menos adecuado que otro. Y dependiendo de tu modelo de negocio y los formatos a
franquiciar, sus niveles de inversión y de escalabilidad, su masa crítica potencial y
mínima, y de las características de tus mercados objetivo —desde luego—, deberás
diseñar una estrategia de expansión consecuente. A continuación, te quiero hablar de 2
estrategias puntuales que, aunque poco practicadas aún en nuestra región, pueden ser
muy potentes: la franquicia de conversión y la franquicia asociativa. Y también, de una
tercera, creada recientemente por nuestro equipo corporativo de consultoría, dado el cada
vez más disruptivo rol de la tecnología: la franquicia satélite.
La franquicia de conversión
Es una modalidad de expansión por la cual una franquicia crece, literalmente,
«convirtiendo» negocios ya establecidos a su sistema y a su red comercial o de
distribución. En este mecanismo, el negocio que se convierte adopta la marca y el
modelo de negocio del sistema en vías de expansión.
Una categoría que ha aprovechado esta estrategia en diversos países de la región, por
ejemplo, es la de las farmacias, apalancando el crecimiento de múltiples marcas y
convirtiendo farmacias de barrio a múltiples sistemas. En esta línea, diversos grupos
operadores de comercios minoristas han hecho crecer sus cadenas de establecimientos
adquiriendo locales comerciales independientes e incorporándolos a sus estándares bajo
una misma marca, usualmente siguiendo esta lógica, aunque también lo han hecho
manteniendo las nuevas marcas, quizá por estrategia o quizá por simple ignorancia de
otras realidades. Otra categoría que ha utilizado esa estrategia, por ejemplo, es la de las
tiendas de conveniencia y estaciones de servicio. Y en Norteamérica, esta estrategia ha
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sido exitosamente adoptada ya por marcas de servicios, como centros de masajes y
peluquerías temáticas, por ejemplo, con miles de unidades bajo una sola bandera.
La franquicia de conversión puede ser una inigualable herramienta en algunos
sectores, como en el del comercio minorista o el de servicios, por ejemplo.
Correctamente utilizada, esta estrategia puede aplicarse a prácticamente todo modelo de
negocio y generar casos de éxito sin paralelo. En Latinoamérica, esperamos aún que
surjan más de estos ejemplos, unificando y consolidando categorías fragmentadas, como
por ejemplo salones de belleza, parques de diversiones y colegios. Y, por qué no,
sangucherías, pollerías y taquerías, así como tiendas de ropa de diseñador y multimarca.
La franquicia asociativa
Es una modalidad de expansión por la cual una franquicia crece cediendo o participando
con equity en el negocio de la unidad franquiciada. En este mecanismo, el franquiciante
es además socio de su franquiciado y adopta también el rol, por ende, de franquiciado.
Un sector que ha sabido aprovechar, al menos en un sentido, esta estrategia, es el de
alimentos y bebidas. Más allá del éxito de una u otra marca, en los últimos años esta
modalidad ha permitido que en Perú, por ejemplo, se haya masificado el matrimonio
entre gastrónomos e inversionistas. Hoy es común ver sociedades constituidas entre
profesionales que saben cocinar y profesionales que saben hacer dinero, especialidades
poco usuales aún en un solo individuo. Lo que falta, sin embargo, es pasar del
restaurante a la cadena, del hoy al mañana y del aquí al mundo. Es decir, pasar de pensar
de una sociedad a nivel funcional y jurídico a la asociatividad a nivel de sistemas y
modelo de negocio. ¿Por qué alguien con un negocio franquiciable cedería, en una
primera etapa, equity de sus futuras operaciones y de su propiedad intelectual actual?
Con esta modalidad de franquicia, la parte propietaria del talento o del sistema puede
apalancarse en los recursos económicos de la otra, pero sin vender su alma al diablo o
sin «venderse por un plato de lentejas». Este entendimiento, estoy convencido,
provocaría saltos cuánticos a nivel de marcas, sector y país.
La franquicia asociativa es muy utilizada en los Estados Unidos, aunque con un fin
distinto. Dada la complejidad de la legislación del sector en Norteamérica, los actores
antes mencionados acuden al joint venture como mecanismo para, de alguna manera,
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evadir el marco regulatorio de la franquicia. En contraparte, como lo mencioné, muchos
franquiciantes y dueños de negocio que en nuestros mercados acuden a esquemas de
asociación en participación o de sociedad lo hacen porque desconocen el concepto y los
beneficios de la franquicia asociativa como una herramienta para levantar capital sin
sacrificar la propiedad intelectual ni el control.
Por otro lado, dado el nivel adicional de complejidad en este mecanismo, es
importante que la sociedad en cuestión esté regida internamente por un pacto de
accionistas (shareholder’s agreement, en inglés), el cual no sería necesario,
evidentemente, en la relación franquiciante-franquiciado tradicional. Este contrato, por
cierto, debe ser lo más específico posible y cubrir todas las posibles zonas grises del
negocio, presentes y futuras. Asimismo, este documento no debe ser tratado como un
umbrella agreement bajo ninguna circunstancia, así que mucho ojo con los puntos y
comas.
La franquicia satélite
Es una nueva y disruptiva modalidad de expansión mediante la cual una franquicia crece
articulando las nuevas tecnologías e infraestructuras de aproximación disponibles en el
mercado. En este mecanismo, la capacidad de apalancamiento del sistema de franquicia
se potencia en beneficio de la marca franquiciante, sea para incrementar cobertura o
ganar posicionamiento.
En los últimos años, la tecnología ha transformado no solo mercados, sino la forma
en la que los seres humanos nos relacionamos y vivimos. Hoy son las nuevas tecnologías
las que dictan, finalmente, cómo nos comunicamos y cómo consumimos, y esto no es
novedad. Lo que sí es novedoso, sin embargo, es cómo estas fuerzas impactan en los
modelos de negocio que conocemos y en los sistemas que rigen las leyes de lo
convencional y, hasta cierto punto, de lo «posible». Y, en esta línea, son los mercados de
consumo los primeros en forzar estos límites y poner en práctica lo que hasta hace poco
era ciencia ficción.
Así como un satélite artificial orbita alrededor de un cuerpo específico, la franquicia
satélite orbita alrededor de locales propios o franquiciados de una marca con atención al
público. Y es a través de aplicaciones móviles que se contratan servicios de delivery
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desde estas unidades órbita, las cuales funcionan como cocinas escondidas o a puerta
cerrada —conocidas como dark kitchens— que franquiciantes y franquiciados pueden
explotar o potenciar en un territorio determinado.
Una unidad satélite puede no solo generar ingresos para la marca, sino incrementar su
posicionamiento en un territorio determinado, probablemente desatendido, además de
medir la aceptación de su oferta en el mismo. Adicionalmente, este tipo de formato es
beneficioso en términos de inversión inicial y de retorno, aunque asumiendo los riesgos
propios de depender de una plataforma online como modelo de negocio. Como estrategia
complementaria, incluso, las franquicias satélite pueden constituir por sí mismas una
ventaja competitiva relevante para cualquier sistema. Esto, siempre y cuando se
reconozca su complementariedad, y no sea utilizada como una «fuerza de avanzada»
hacia mercados internacionales.
Finalmente, cualquiera que sea la estrategia que elijas, es importante que establezcas
ciertas reglas de juego y te adhieras a ellas. A continuación, comparto las 5 reglas de mi
amigo Peter Taunton, CEO de Lift Brands, para quien esté considerando franquiciar y
expandir su negocio:
1. Antes de pensar en franquiciar, asegúrate de que tu modelo haya sido validado en
la adversidad y superado retos en múltiples mercados. No crees tu producto o la
validación de tu negocio sobre las espaldas y carteras de tus franquiciados.
2. Limita tu estrategia de crecimiento inicial a un radio de unos 100 kilómetros. Esto
te permitirá estar ahí a diario, de ser necesario, y monitorear cómo tus
franquiciados adoptan e integran tu cultura y comunidad a su negocio.
3. No dejes nada a la suerte. Diseña obsesivamente cada faceta de tu concepto y de tu
modelo de negocio, y no dudes en ensuciarte las manos en la construcción de tus
primeras 50 locaciones.
4. No te apalanques demasiado. Siempre podrás ir al banco para pedir capital de
trabajo y siempre podrás buscar inversionistas para vender equity, pero no te apures
en hacerlo. Y nunca pidas algo que no necesites realmente.
5. Ten paciencia. Construir una franquicia global es un proceso y toma tiempo. Si
cometes errores por ir muy rápido, detente y reflexiona. Y aprende. Nunca olvides
que esto no es una carrera.
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«Si me hubieses conocido hace 15 años, te hubiese entregado una toalla y dado tu llave
del locker», fue lo primero que me dijo Peter cuando lo conocí. Hoy, con miles de
unidades operativas alrededor del mundo, este visionario mantiene la humildad y el
hambre de un emprendedor que recién empieza.
Sistemas que saben crecer
Crecer, como lo mencioné, no es el asunto; el asunto es crecer sin morir en el intento. Y
en esta línea, saber crecer implica asegurar la sostenibilidad y supervivencia del negocio
y la marca a través del tiempo y, de ser posible, de las generaciones. Lo cual no quiere
decir no caerse, cuidado; todo lo contrario, saber crecer implica también levantarse y
reinventarse, según sea necesario. Al final del día, y de la vida misma, ¿cuál es el
máximo estado al qué puede aspirar un hombre o mujer de negocios exitoso? ¿A la
grandeza? No, a la trascendencia.
Existen, en mi opinión, 2 formas de lograr trascendencia, y ambas implican, por
supuesto, un legado. La primera es ser exitoso por suficiente tiempo como para dejar un
legado; la segunda, ser lo suficientemente exitoso como para dejar un legado en muy
corto tiempo. ¿Ejemplo de lo primero? Bill Gates. ¿Ejemplo de lo segundo? Mark
Zuckerberg. ¿Cuál es la diferencia? El primero tiene que ser consistentemente
disruptivo; el segundo, ser lo suficientemente disruptivo. Puedes verlo como correr una
maratón o los 100 metros planos. ¿Cuál tiene más mérito? ¿Cómo saberlo? ¿Cómo
medirlo? Personalmente, creo que, independientemente del tiempo, no es la fuerza del
impacto, sino la amplitud de los efectos residuales de la disrupción los que le dan a esta
un lugar en la historia o no. Es decir, no es la mejor hamburguesa del mundo, sino la que
nos hace repensar nuestra idea de una hamburguesa la que cambia el statu quo.
Historias de éxito
En nuestro mundo, tenemos sistemas que llevan definiendo la industria durante los
últimos 50 años y también los que la redefinen en 5 años. Sin embargo, las carreras están
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llenas de salidas de caballo y paradas de burro, como dice el dicho, y estas no me
impresionan. Y tampoco te deberían impresionar a ti.
A continuación, veremos los disruptivos casos de 4 franquicias globales que, si algo
han demostrado, es que saben crecer y, sobre todo, sobrevivir a las consecuencias del
crecimiento en situaciones de incertidumbre. Aprenderemos del éxito de Gold’s Gym,
una franquicia de fitness de Estados Unidos; de Second Cup, una franquicia de alimentos
y bebidas de Canadá; de Fastsigns, una franquicia de soluciones gráficas, también
estadounidense; y de Lizarrán, una franquicia de alimentos y bebidas de España; así
como de las estrategias de expansión de sus protagonistas.
Gold’s Gym (Estados Unidos)
Es una franquicia global de gimnasios, pero más que eso, es «la» franquicia de
gimnasios pionera de la industria del fitness. En efecto, varias décadas antes de que el
concepto del health club moderno existiese, este gimnasio irrumpió en Los Ángeles con
equipos hechos en casa y un ambiente altamente competitivo, convirtiéndose
rápidamente en la joya de la corona de una marca símbolo de toda una generación a nivel
mundial. Hoy en día, Gold’s Gym es una cadena global de centros de entrenamiento con
más de 750 unidades en más de 30 países. Su formato típicamente comprende locales de
entre 1000 m2 y 4000 m2, y ofrece una serie de experiencias más allá de las
tradicionales áreas de musculación y cardio, como el Gold’s Studio, que incluye el
Gold’s Fit, el Gold’s Burn y el Gold’s Cycle; además de áreas de evaluación física con el
sistema Gold’s 3D, de alimentos y bebidas, y de retail.
¿Quién no creció viendo a Arnold Schwarzenegger, el 7 veces Mr. Olympia, estrella
de Hollywood y posteriormente gobernador de California, entrenando en Gold’s Gym,
tal como lo muestra el documental Pumping Iron de 1977, junto a otras leyendas del
fisicoculturismo? Justamente por estas asociaciones es difícil separar la realidad del
mito, pero la realidad es que la marca fue creada por Joe Gold en 1965, en Venice
Beach, California. Es ahí en donde los amantes del deporte, profesionales y aficionados
por igual, pueden visitar hoy en día «la Meca», el gimnasio más famoso de la cadena,
considerado un punto de referencia en el sur de California. Y, con algo de suerte, incluso
pueden entrenar junto al Terminator.
209
En 2004, Gold’s Gym fue adquirida por TRT Holdings, empresa de la familia
Rowling basada en Dallas, Texas. Solo hace falta visitar uno de sus tantos gimnasios en
esa ciudad para «vivir» la marca. Adam Zeitsiff, presidente y CEO de esta icónica marca
del fitness, recalca el poder de la misma, incluso en países en donde la cadena no posee
presencia física. Y afirma que, si bien en los últimos años el foco de su crecimiento ha
estado en las unidades corporativas y esto ha desacelerado su expansión, sus planes
inmediatos incluyen una agresiva estrategia de crecimiento vía franquicias maestras en
mercados como Europa, Asia-Pacífico y Latinoamérica, en donde tenemos el privilegio
de liderar dicha misión. En resumen, la estrategia del ejecutivo para nuestra región es
una de low-risk, high-reward, a efectos de ingresar o reingresar en nuestros distintos
países a un ritmo seguro, pero acelerado.
La oportunidad de Gold’s Gym en la región latinoamericana es muy grande. Esto no
solo por el peso de la marca y su increíble trayectoria, sino por la realidad de la industria
del fitness en nuestros países. Hoy solo un puñado de pequeñas y medianas cadenas
locales y regionales dominan el mercado, con propuestas de bajo precio y bajo valor,
altamente comoditizadas y sin mayor uso de tecnología. En este sentido, las nuevas
tendencias y hábitos de consumo buscan un estilo de vida más saludable, por lo que
sistemas de franquicia profesionales como este deberían lograr conquistar los mercados
más exigentes. En el caso de Gold’s Gym, creo que su promesa de ayudar a que cada
individuo construya su propio «legado de fortaleza» logrará el éxito sin mayor
resistencia.
Second Cup (Canadá)
Second Cup Coffee Co. es una franquicia global de alimentos y bebidas cuya oferta gira
en torno al café de calidad, de los mejores y más sustentables productores del mundo.
Actualmente, es la marca canadiense de cafeterías premium más grande, con más de 500
unidades operativas a nivel internacional. Su sofisticado sistema de franquicia cuida cada
detalle y apuesta por el confort del consumidor, velando por la creación de ambientes
acogedores y modernos, y ofreciendo una experiencia de lujo para quienes valoran lo
mejor del «oro líquido».
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¿1 taza de café? ¿Y por qué no 2? La historia de la marca comenzó en una modesta
estación de tren, en el Toronto de 1975, cuando sus fundadores, Frank O’Dea y Tom
Culligan, empezaron tostando y vendiendo café a granel de diversas partes del mundo.
Al poco tiempo, empezaron a ofrecer café pasado y el producto tuvo tan buena acogida
que los clientes pedían una segunda taza (a second cup, en inglés). Es así que nace este
concepto de que el producto sea tan bueno que valga la pena repetir, en este caso,
pidiendo otro café. Pero lo más memorable de esta historia es lo que pasó antes de
aquella estación. De joven, O’Dea era un indigente que vivía en las calles, tenía
problemas con la bebida y ningún futuro. Un día de invierno, en sus veintes, un alma
caritativa le dio una limosna de 50 dólares, dinero que el muchacho utilizó para cambiar
su rumbo y poner un puesto de venta de café. Más que una historia de emprendimiento y
éxito, la de Frank O’Dea y Second Cup es una de lucha y triunfo sobre la adversidad, la
que plasmó en sus memorias tituladas When All You Have Is Hope («Cuando todo lo que
tienes es esperanza»).
Second Cup fue vendida en el año 1988, con 150 unidades en operación; y luego, en
1993, fue llevada a la Bolsa. Finalmente, en 2009, los derechos de propiedad intelectual
de la marca fueron repartidos entre un grupo controlador del mercado canadiense, y otro
del internacional, del cual Jim Ragas es presidente y CEO. Bajo su liderazgo, la marca
ha crecido a más de 250 unidades en más de 20 países alrededor del mundo. «Estamos
en el negocio de las personas», es la primera frase que le escuché decir a Jim, una muy
familiar para mí. Un veterano de la industria, Ragas conoce el negocio y, habiéndose
dotado de un talentoso y diverso equipo, pretende llevar la segunda taza de café al
mundo entero. En su visión, la experiencia y el producto deben seguir siendo tan buenos
como para que el cliente quiera repetir, fiel al testimonio de la marca.
Second Cup ha demostrado una alta escalabilidad y un sistema altamente eficiente en
su país de origen y en otros, con una propuesta diferenciada en relación a cafeterías low
cost; pero, ¿a qué se enfrenta esta marca canadiense en su plan de conquista global?
¿Cuál es la estrategia para continuar escalando? Ciertamente, esta colosal franquicia
afronta colosales retos en nuestra región frente a unos cuantos jugadores globales y
regionales, y a un mercado dominado por cafeterías de barrio en cada esquina. Como
siempre, el consumidor decidirá. Estate atento.
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Fastsigns (Estados Unidos)
Es una franquicia global especializada en brindar soluciones de señalización gráfica, ya
sea a través de letreros, ploteos o páginas web, entre otros muchos medios. ¿Un vinil
promocional gigante para un edificio en construcción? ¿Un menú para un restaurante de
lujo o una cadena de 5000 locales? ¿Pantallas digitales exteriores e interiores para un
aeropuerto? La empresa utiliza sistemas computarizados para diseñar y crear letreros de
alto impacto que permitan a los clientes obtener resultados. Pero Fastsigns es más que
una imprenta con esteroides, es la evolución de esta. Cada local de la marca maneja
todos los detalles, desde la conceptualización, el diseño y la producción hasta la
instalación segura de gráficos. Y sí, el formato de negocio es de retail, en locales de 100
m2 a 150 m2, puerta a calle o en centros comerciales.
La marca nació en 1985 en Austin, Texas, y un año después vendió su primera
franquicia. En 1991 se dio su primera franquicia internacional, y desde entonces este
negocio de servicios ha tenido un crecimiento explosivo hasta sobrepasar los 700 locales
comerciales en una decena de países alrededor del mundo, desde Norteamérica hasta el
Medio Oriente. Hoy la empresa es propiedad de la firma de inversiones Levine
Leichtman Capital Partners.
Su CEO, Catherine Monson, es una veterana de la industria gráfica, miembro del
Board of Directors de la IFA, considerada una célebre líder en Estados Unidos; y su
COO, Mark Jameson, debo decirlo, es una de las personas más carismáticas que tengo el
placer de conocer. Desde el 2008 estos 2 ejecutivos están a la cabeza de este gigante de
las comunicaciones que, desde entonces, ha tenido como misión la evolución de
Fastsigns de una marca proveedora de letreros y carteles a un proveedor de soluciones
integrales e ideas visuales para múltiples industrias y marcas. Su estrategia es la del
camaleón.
Pero, más allá de estas habilidades y la evolución futura de Fastsigns en mercados
desarrollados, el reto es su expansión en otras partes del mundo, como Latinoamérica.
¿Y por qué nuestra región representaría un reto para una franquicia global que se ha
demostrado a sí misma su gran alcance a través del tiempo y los mercados? ¿Por qué este
player de las grandes ligas del franchising americano debería tomar consideraciones
especiales para mercados como los nuestros? Justamente por lo informal y poco
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sofisticado de nuestras industrias gráficas. Si bien la adaptación es un reto permanente
para toda franquicia, cuando hablamos de servicios el reto es mayor que cuando se trata
de otras categorías. Esto no solo porque nuestra industria de servicios es deficiente y
poco desarrollada, sino porque está altamente fraccionada en negocios de bajo precio y
poco valor. Salvo categorías como la estética, no solemos adquirir servicios con
experiencias complejas y menos que involucren ventas consultivas. Y si bien nada puede
interponerse en el camino del progreso, marcas como Fastsigns tendrán que superar el
mismo reto que enfrentaron las marcas food & beverage hace 3 o 4 décadas: reinventar
nuestra forma de vivir. Chile será el primer paso del sistema en la región. La
oportunidad, estoy seguro, está latente.
Lizarrán (España)
Lizarrán es una franquicia global de alimentos y bebidas cuya oferta gira en torno a los
pinchos, los montaditos y las tapas, tradicionales bocadillos de la cultura española. El
primer local de la marca abrió sus puertas en 1988 en la ciudad de Sitges, en Barcelona,
y desde entonces ha tenido como misión llevar la gastronomía española y su forma de
vivir a todos los rincones del mundo. Con un ambiente casual y una propuesta sencilla,
pero imbatible a base de pinchos y cerveza, hoy Lizarrán es sin duda un referente en
tapeo y ocio gastronómico español, así como el buque insignia de su propietario, el
operador multimarca Comess Group, que adquirió la marca en 2007.
Para Manuel Robledo, presidente de este conglomerado, el reto es doble. En primer
lugar, debemos entender aquello que el consumidor está demandando en términos de
globalización, siendo capaces de diferenciar lo esencial de lo necesariamente adaptable a
los diferentes mercados. En segundo lugar, debemos entender la alta velocidad a la que
cambian estos mercados, siendo capaces de generar la necesaria evolución que mantenga
el sistema vivo y dinámico, diferenciándonos de nuestros competidores y comunicando
estas novedades a nuestros consumidores. Según este gigante, quien te hace sentir en
compañía de un viejo amigo desde que te saluda por primera vez, se trata siempre de las
mismas claves. Por una parte, «leer» el mercado y anticiparse a la demanda, ocupando
un espacio que esté libre o mejorando uno que ya exista; y, por otra, evolucionar a
continuación el concepto de forma permanente para sorprender al consumidor y
213
adelantarse a la competencia. En este caso, el mérito está en haber consolidado, a lo
largo de 3 décadas, una cadena de más de 300 unidades en una docena de países
alrededor del mundo, logro que tan solo un puñado de marcas latinoamericanas ha
alcanzado. La pregunta, sin embargo, es la misma que se hacen muchas de las marcas en
nuestra región que han alcanzado las 30 o incluso las 300 unidades: ¿y ahora qué?
Lizarrán ha demostrado una alta escalabilidad y un sistema altamente eficiente a nivel
internacional, con una propuesta comprobada que a la fecha ha superado los 200
millones de pinchos vendidos. Más aún, esta enseña de restauración, la más veterana de
España, fue nombrada el año pasado como la mejor franquicia de F&B de Europa. Pero,
¿qué retos enfrenta esta franquicia en una región como la nuestra? ¿Qué retos enfrenta en
países con culturas gastronómicas milenarias y altamente desarrolladas? ¿En países con
gastronomías menos desarrolladas, pero con hábitos de consumo más sofisticados? ¿Y
qué retos enfrenta en países donde el consumidor quizá pueda entender el concepto del
«tapeo», pero probablemente no sepa lo que es un «pincho» o un «montadito»?
¿Cuál es la estrategia para continuar escalando? Ciertamente, este colosal sistema
afronta inmensos retos, así como los vienen también enfrentando otros franquiciadores
españoles en su expansión hacia Latinoamérica. De la misma forma como los seres
humanos tenemos que reinventarnos para seguir creciendo, también lo tienen que hacer
las marcas, pues en los negocios la mano ganadora siempre la tendrá, como bien dice
Manuel, el que sepa leer el mercado y crear su propio futuro.
Negociando el éxito
Cuenta la leyenda que en el año 333 a. C., estando Alejandro Magno camino a
conquistar el Imperio persa, en el Helesponto, entró a Frigia —actual Anatolia—, en
Turquía. En esa tierra, el brutal conquistador se enfrentó al famoso nudo gordiano. Así,
Alejandro el Grande tuvo un conflicto que resolver. Al cruzar la ciudad fundada como
Gordión, se encontró con la carreta que había dejado el rey Gordias en un templo en
honor a Zeus. Este había atado la lanza y el yugo con un nudo cuyos cabos se escondían
en el interior, tan complicado que nadie lo podía desanudar, razón por la cual quien lo
consiguiese, según cuenta la leyenda, conquistaría toda Asia. Alejandro de Macedonia,
discípulo de Aristóteles, diestro no solo en el arte de la guerra, sino también en el de la
214
negociación, escuchó de la leyenda y no dudó en asumir el reto de resolver el conflicto,
viendo una oportunidad de engrandecer su propia leyenda. Cuenta la historia que
Alejandro se paró frente al famoso nudo, a los ojos de los habitantes del pueblo y delante
de todo su ejército. No encontrando este una solución y estando en riesgo su
autoproclamada divinidad, el llamado «hijo de Zeus» desenvainó su espada y, de una
sola descarga, partió el nudo por la mitad. No por nada es hasta hoy el más grande
Alejandro de todos.
Toda negociación enfrenta la resolución de un conflicto, lo que podemos definir
como el proceso de crear armonía a partir de la discordia. Este proceso de creación se
puede dar entre países al borde de una guerra nuclear y entre esposos o amantes, así
como entre franquiciantes y franquiciados. Por algo, la palabra «resolver» proviene del
latín resolvere, que significa «desatar». Y franquiciar es negociar, así de simple.
Todos quieren crecer. Todos quieren franquiciar. Y, ciertamente, todos quieren tener
éxito. La realidad, sin embargo, es que pocos saben negociar y muy pocos saben cómo
negociar exitosamente. En el mundo empresarial mucho se habla de negociación, así
como en las películas de Hollywood, pero ¿qué es realmente negociar? ¿Te lo has
preguntado alguna vez?
De acuerdo con lo dicho por la Escuela de Leyes de Harvard en 2015, negociar es
cualquier comunicación entre 2 o más personas con la intención de influenciar o
persuadir. En este sentido, quizá uno de los mitos más clásicos al respecto es el que
señala que las negociaciones ocurren alrededor de una mesa y supuestamente las
personas se sientan en esta, pues, a negociar. ¿Te suena conocido?
En la vida real, sin embargo, no existe tal «mesa de negociación», y rara vez, más
bien, hay una mesa involucrada. Normalmente, las negociaciones suelen darse en
circunstancias y entornos muy informales, desde un bar hasta una cama, pues en realidad
los seres humanos vivimos negociando. Negociamos en nuestro día a día con la familia y
los amigos, en el trabajo, en la política y con el Gobierno, en los estudios, y desde luego,
en los negocios y la resolución de conflictos. En realidad, negociamos en cada momento
de nuestras vidas, sea que nos demos cuenta de ello o no. ¿Discutes con tu pareja por el
control remoto del televisor un viernes por la noche? ¿Con tus hijos sobre qué comida
comprar o qué regalos desean para Navidad? ¿Con tu mecánico por un trabajo de pintura
para tu coche o con tu empleada doméstica por su salida del fin de semana? ¿Con tu jefe
215
sobre tu sueldo o esa oficina de la esquina con vista panorámica? Es correcto, vives
negociando.
Y las consecuencias de no vivir al tanto de esta realidad no solo no son menores, sino
que pueden, ciertamente, ser catastróficas. Las negociaciones pueden fracasar, los tratos
no cerrarse, las disputas extenderse y las relaciones dañarse. Además, en el proceso,
puede perderse mucho tiempo y dinero, desde luego, y esto por diferentes motivos. Las
causas, sin embargo, suelen ser las mismas y agruparse, como ya mencioné, en torno a
nuestra falta de conciencia sobre la realidad que nos rodea. Algunas de estas, por
ejemplo, incluyen la falta de un marco sistemático para llevar a cabo nuestras
negociaciones, la falta de conciencia del impacto de nuestro comportamiento sobre los
demás, nuestras propias e ineludibles limitaciones culturales —de las cuales hablaremos
en detalle más adelante— y la trampa de las 3 «E» (el ego, el escalamiento y las
emociones), que trataremos también luego. Pero, quizá la más relevante causa de nuestra
incapacidad para negociar exitosamente, tal como lo hacen los expertos, es no estudiar
cómo, en efecto, lo hacen los expertos.
Mi intención con esta sección es ayudarte a destruir los mitos que yo ya destruí, mitos
que evitan que negocies tu realidad actual por tu futuro ideal. ¿Crees que la negociación
es solo cuestión de «calle»? ¿Qué no existen teorías relevantes al respecto? ¿Que las
credenciales de buen negociador te las dan las canas o la experiencia? No tengas miedo
de sentarte a la «mesa de negociación» con alguien que ha negociado un millón de
tratos; lo más probable es que también haya hecho un millón de malos tratos. Presta
mucha atención. Ahora tendrás acceso a un conocimiento que solo unos pocos
privilegiados poseen.
Modelos de negociación
Antes que nada, tienes que saber que la negociación es un proceso y, como tal, posee
elementos y dinámicas clave. Desde que yo aprendí esto, justamente en Harvard, mi vida
cambió. En teoría, todo proceso de negociación posee 3 ámbitos: la sustancia, el proceso
y las relaciones. El primero es la sustancia, es decir, lo que está realmente en juego en la
negociación; y esto, como veremos, no siempre es lo más relevante en el proceso. El
segundo son las relaciones; es decir, los diferentes y complejos vínculos en torno a las
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personas involucradas en el proceso. El tercero es el proceso mismo; es decir, las
distintas etapas y los tiempos que llevan a las partes de un punto de conflicto a uno de
solución.
Por otro lado, existen modelos que pueden ayudarte a ser un gran negociador. ¿Por
qué la gente no los usa ni habla de ellos? ¡Pues porque no los conoce! A continuación,
discutiré sobre 2 de los más famosos y exitosos modelos de negociación de todos los
tiempos: el de la Universidad de Harvard, el cual conozco bien, y el de la Universidad de
Oxford, que vale la pena también estudiar.
El modelo de negociación Harvard tuvo sus orígenes en el Proyecto de Negociación
de Harvard, fundado en 1979 por el célebre académico Roger D. Fisher, coautor de la
obra Getting to Yes. Luego, otros académicos desarrollarían el modelo, como Robert H.
Mnookin, director del Proyecto de Investigación de Negociación de Harvard y autor del
libro Beyond Winning. El modelo de negociación Oxford, por otro lado, tiene sus
orígenes en el Programa de Negociación de Oxford, fundado por Sherman D. Roberts,
director académico del mismo, profesor de la Escuela de Negocios Saïd de dicha
universidad y autor de Result-Driven Negotiation, libro para el cual tuve el honor de ser
elegido como uno de los lectores de su borrador final. Si bien ambos modelos son
mundialmente reconocidos y altamente exitosos, estos poseen enfoques distintos e
incluso, podría decirse, opuestos.
El modelo Harvard, por un lado, plantea el dilema de la creación de valor vs. la
distribución de valor. Para esta casa de estudios, el valor por el que se negocia puede
crearse o destruirse en el proceso de negociación. Básicamente, si uno se enfoca en las
similitudes del conflicto —es decir, en lo que ambas partes quieren—, el valor se
distribuye o destruye, como lo vimos al inicio de este capítulo con el ejemplo de las
niñas y la naranja. Este enfoque no es otro que el de ver la negociación como un modelo
de regateo de naturaleza «suma cero»; esto es, un modelo ampliamente utilizado por el
mortal común en el cual las partes ofrecen menos y menos dinero, hasta que llegan al
absurdamente aceptado «punto medio». Sí, me refiero a la dinámica en la cual, cortando
las diferencias y llegando a un punto medio, sin importar lo que cada parte pierda o deje
de ganar en dicho trato, se cree que se ha llegado a un win-win. Si uno se enfoca, en
cambio, en las diferencias del conflicto —es decir, si uno se enfoca en formas creativas
para agrandar el pastel más que para repartir lo que hay—, es posible crear valor: un
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valor más proporcional a lo que, en efecto, cada parte ha llevado a la mesa. En pocas
palabras, cortar salomónicamente al niño por la mitad no resulta ser una buena idea.
Negociación tradicional
Fuente: Universidad de Harvard. Proyecto de negociación.
Círculo de la negociación basada en la creación de valor
Fuente: Universidad de Harvard. Proyecto de negociación.
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Este modelo, además, propone un marco de negociación basado en 7 elementos. Estos
son: las alternativas, los intereses, las opciones, los criterios, la comunicación, las
relaciones y los compromisos. Y en el primer elemento, en las alternativas, el marco
introduce un concepto aún poco utilizado, pero crítico para el éxito de cualquier
negociación: el Batna. ¿Nunca has escuchado sobre esto? Batna es el acrónimo para best
alternative to a negotiated agreement; esto es, la mejor alternativa a cerrar el presente
acuerdo. Es decir, ¿cuál es el punto en la negociación en el cual te es más inteligente o
rentable no cerrar el acuerdo y pararte de la mesa? ¿No lo sabes? Mi consejo es que no
vuelvas a participar de ningún proceso de negociación hasta que sepas cuál es tu Batna.
Porque si tú no sabes el tuyo, puede que tu contraparte sí sepa el suyo. Y, para este
modelo, un acuerdo negociado que sea mejor que tu Batna es un buen trato. Otro
concepto que vale la pena tengas en cuenta es la ZOPA. ¿No has escuchado sobre este,
tampoco? ZOPA es el acrónimo para zone of possible agreement; es decir, la zona en la
cual los intereses de las partes convergen o no. Tu análisis ZOPA debe empezar con la
consideración de tu Batna y la definición de tu reservation price o precio de reserva —
también conocido como walk-away—; e, idealmente, el de tu contraparte también.
Dependiendo del caso, tu precio de reserva puede o no ser lo mismo que tu Batna.
Para Mnookin, autor de Beyond Winning (2000) y a quien tuve la suerte de tener
como profesor en Harvard, el objetivo de toda negociación es crear valor para las partes
a través de un proceso enfocado en la resolución de problemas. En esta línea, si quieres
resolver un problema, enfócate en crear valor; y si quieres crear valor, enfócate en
resolver el problema en cuestión.
El modelo Oxford, por otro lado, plantea un enfoque distinto y práctico a través del
método de negociación integral creado por Roberts. Para esta casa de estudios y el
profesor, este modelo examina un proceso de negociación en base a 3 grandes etapas,
que se dividen, a su vez, en 4 pasos cada una: en primer lugar, los preparativos; en
segundo lugar, las discusiones; y en tercer lugar, las operaciones productivas. El proceso
en sí se caracteriza por ser impulsado por resultados, además de iterativo, autocorrectivo
y adaptativo, y ve a la negociación como un todo; esto es, desde el momento en que
alguien tiene la idea de que una negociación podría ser una buena alternativa para
alcanzar un interés propio e importante, hasta el momento en que se han obtenido todos
los resultados posibles para dicho fin. Y luego, incluso, este examina nuestro
desempeño, los resultados y el nivel de éxito, verificando, corrigiendo y castigando,
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implantando candados y asegurando el cumplimiento de los compromisos asumidos por
nuestra contraparte.
El experto, exdirector de seminarios ejecutivos de la Escuela de Gobierno Kennedy
de Harvard y fundador de The Ivy Faculty Consortium, toma distancia del win-win
havardiano, considerando que la idea del ganar-ganar no es una muy feliz o, mejor
dicho, muy realista; e invita, más bien, a pensar en el término «beneficiar-beneficiar»,
que no es lo mismo. El académico también invita a que no veamos la negociación como
un proceso lineal, como podría serlo una receta de cocina, sino como un proceso
iterativo en el cual podemos ir mejorando nuestros resultados a medida que volvemos a
las etapas previas al cierre de la misma. Solo así, entendiendo la negociación como un
todo y no como un conjunto de teorías aisladas enfocadas en firmar un papel, podremos,
según Roberts, lograr resultados exitosos en un mundo en el cual la gran mayoría de
negociaciones terminan en resultados mediocres. Esto porque, para el académico, la
negociación es más una ciencia aplicada que un arte; una en la que la intuición, la
experiencia informal y la teoría convencional solo llevan a resultados mediocres.
Según Sherman, a quien tengo el privilegio de llamar «amigo», si pretendes negociar
tratos exitosos, debes prepararte porque el buen negociador, afirma, pasa más tiempo
preparándose que el mal negociador. En este sentido, el experto va más allá y nos pinta
un panorama más amplio, explicando que existen 5 enfoques de negociación, en base a
la fuente de los conocimientos que emplea cada enfoque para guiar el proceso de
negociar. Estos enfoques son: la negociación natural o intuitiva-experiencial, los basados
en culturas específicas, los basados en la autoridad, los científicos centrados en alcanzar
acuerdos o científicos convencionales —como el havardiano de Fisher—, y el centrado
en resultados —como el oxfordiano de su propia autoría.
Algo interesante del primer enfoque y que considero relevante resaltar es que la
natural o intuitiva-experiencial es la forma de negociar que desarrollamos naturalmente,
sin instrucción, estudio o entrenamiento. Todo ser humano normal negocia
«naturalmente» desde los 4 años, que es la edad en que se logra la maduración cerebral.
Y es extraño, pero cierto, que la gran mayoría de las personas siguen negociando de esta
manera, en distintas situaciones, a lo largo de sus vidas. Este tipo de negociación,
finalmente, emplea 2 tipos de conocimientos: un conjunto de predisposiciones que ha
sido «programado en nuestros genes» por la selección natural y las experiencias
informales de aprendizaje que tenemos cotidianamente en el día a día. Lo interesante de
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las predisposiciones es que estas influyen en nuestro comportamiento no solo cuando
negociamos, sino que rigen todos nuestros comportamientos. De hecho, ninguna
predisposición está exclusivamente dedicada a la negociación. Cada predisposición
ejerce influencia sobre nosotros y en cada una de las 5 funciones fundamentales del
comportamiento humano: recopilar información, tomar decisiones, enviar señales,
producir resultados e innovar. Para el autor, las 5 principales predisposiciones entre sus
top 20 son: el realismo ingenuo, el efecto de la escopeta mental, el secuestro por la
amígdala, el sesgo optimista o la ilusión de superioridad, y la confianza excesiva o
ilusión del conocimiento. ¿Alguna vez has considerado «infantil» el comportamiento de
tu contraparte en una negociación? Pues ya sabes el por qué.
Ahora, si bien existe una variedad de enfoques basados en investigaciones de otras
casas de estudio, además de Harvard y Oxford, estas aproximaciones académicas tienen
ciertas características en común, por lo que estudiando una no es muy difícil comprender
las otras. La verdad es una: mientras más estudies y más te prepares, un mejor
negociador serás, frase que pareciese haber sido extraída de la saga de Star Wars. Pero es
la realidad. Y mientras más y mejor veas esta realidad, una en la que naciste negociando
y, muy probablemente, mueras negociando, podrás aspirar a más. Puedes aspirar al
ganar-ganar o al beneficiar-beneficiar, me da lo mismo; pero estudia y aprende, busca
retroalimentación, adquiere conciencia sobre la realidad en la que vives, y sobre tus
fortalezas y debilidades como negociador. Solo así podrás convertirte en una fuerza de
cambio en tu organización y en la sociedad, y desde luego, ganar dinero, dinero de
verdad. Y, como una vez leí en algún lugar, nunca olvides que «negociar es dejar que la
otra persona se salga con la “tuya”».
Persuasión e influencia
Negociamos para influenciar, queda claro. Pero, ¿qué es influenciar? Y, más importante,
¿cómo se hace? Y no me refiero a lo que hoy en día llamamos influencers, a pesar de
que hay algunos casos que creo vale la pena estudiar. ¿Cómo Kylie Jenner, del clan
Kardashian, ha amasado una fortuna de más de 900 millones de dólares con su línea de
cosméticos a los 21 años? De acuerdo con la revista Forbes, cuya portada protagonizó
Jenner en agosto de 2018, esta influencer está por convertirse en la self-made billionaire
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más joven de todos los tiempos. En este caso en particular, sin embargo, no me refiero a
la influencia apalancada en la fama o en redes sociales, sino a la influencia ganada en la
mesa de negociación, cara a cara y mirando a los ojos a nuestra contraparte. Es decir, me
refiero a la influencia que podemos ganar como simples mortales que saben cómo
negociar y hacer dinero de verdad.
Hagamos un ejercicio. Recuerda la última vez que negociaste algo exitosamente,
cualquier cosa: un multimillonario desarrollo inmobiliario o ir a visitar a tus suegros el
fin de semana. Ahora piensa en cómo hiciste para lograr esa influencia. ¿Cómo
persuadiste al alcalde de la ciudad o a tu pareja? ¿Qué estrategias utilizaste? ¿Qué
tácticas? Probablemente, solo fuiste «tú mismo» y eso bastó, ¿cierto? Bueno, es
momento de que aprendas más sobre la psicología de la persuasión, porque la suerte no
siempre estará de tu lado, y no lo digo yo, es simplemente una cuestión de
probabilidades.
Negociar es intentar persuadir y persuadir es intentar influenciar. Y no hay mayor
experto vivo en cómo influir en los demás que Robert B. Cialdini, autor del best-seller
titulado Influence: The Psychology of Persuasion. En este clásico de 1984, Cialdini,
profesor de Psicología de la Universidad Estatal de Arizona, explica magistralmente la
psicología detrás del por qué la gente dice «sí», acaso demasiado a menudo, como
también tú lo haces. ¿O me equivoco? Más allá de este entendimiento y de cómo puedes
aplicarlo a tu vida diaria, el académico propone 6 principios universales a través de los
cuales puedes aprender a persuadir mejor y a defenderte de ser persuadido por
negociadores más habilidosos que tú.
Entonces, ¿qué te lleva a decir «sí», incluso cuando no quieres o no estaba en tus
planes decirlo? De acuerdo con Cialdini, estos 6 principios de persuasión son:
Reciprocidad: ¿te sientes en la permanente necesidad de devolver favores o
regalos que te son dados? No eres el único. Esta es una característica intrínseca de
la naturaleza humana y es la que nos ha permitido vivir en sociedad.
Coherencia: ¿tienes constantemente la necesidad de hacer que tu comportamiento
parezca consistente? Esto es normal, así como también tú valoras la apariencia de
consistencia en el comportamiento de otros. ¿Cierto?
Conformidad social: ¿tienes la costumbre de mirar o imitar a otras personas
cuando tomas decisiones en tu vida? ¿Y especialmente en situaciones de
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incertidumbre o ambigüedad? Aunque no lo creas, todo el mundo lo hace.
Simpatía: ¿eres usualmente persuadido por personas que te agradan? Sea alguien
que miras hacia arriba o como un igual, alguien del sexo opuesto que te atrae o una
celebridad que te gusta, estás predispuesto a decir que sí.
Autoridad: ¿eres usualmente persuadido por personas con algún grado de
autoridad? ¿Incluso si tus instintos te dicen lo contrario? Sea un uniforme, títulos,
medallas o simplemente canas; así es como estás condicionado desde niño.
Escasez: ¿sueles desear lo que nadie tiene? ¿De lo que hay poco o muy poco? ¿O
lo prohibido? El ser humano tiende a querer cosas o experiencias que son escasas,
algo que las marcas y los publicistas saben capitalizar muy bien.
¿Alguna de estas situaciones te parece familiar? Como ves, no debes sentirte mal ni
avergonzarte por ello, pues no eres solo tú, somos todos. De lo que sí deberías
avergonzarte, sin embargo, es de no invertir el tiempo suficiente en entender esta
realidad y medir las consecuencias de cada uno de estos principios psicológicos. Estos
principios de influencia nos afectan a todos, pero aun así, o mejor dicho, justamente por
eso, es que tú puedes aprovecharlos como herramientas e incluso como armas en tu
camino hacia el éxito, tanto a nivel personal como profesional. Al final del día, como
ves, no puedes escapar de asumir la responsabilidad por lo que quieres ser y por aquello
en lo que te terminas convirtiendo. La decisión es siempre tuya.
De acuerdo al Dr. Flint, todos los días estamos sujetos a una intensa campaña de
persuasión. La publicidad, la propaganda y el manejo de los medios masivos como el
internet determinan que seamos conscientes de muchos de los intentos de persuadirnos,
pero tal como lo señala Cialdini, y como ya mencioné, existen ciertos principios
fundamentales que siempre funcionan.
Así, el experto en negociación reconoce la reciprocidad como la regla de oro, la cual
—afirma— rige desde el Paleolítico. «Si nosotros damos, esperamos recibir. Yo te hago
un favor, tú me haces un favor. Yo te invito a mi casa, tú me invitas a tu casa. Yo voto
por ti en un tema de tu interés en el Directorio, tú votas por mí en otro Directorio». La
mejor inversión es hacer favores, como lo expone dramáticamente el personaje de don
Vito Corleone en El Padrino. «No menos importante», añade, «es la regla de la
conformidad social. Todos hacemos lo que todos hacen. Si estamos frente a un
restaurante vacío y a otro lleno, entramos al que está lleno, simplemente porque seguir al
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resto está en nuestra naturaleza. En la cultura china, por ejemplo, se cuenta que si una
persona te dice que hay un tigre en el palacio, lo consideras absurdo. Si una segunda
persona te dice que hay un tigre en el palacio, lo crees ridículo. Pero si una tercera
persona te lo dice, sales corriendo.
Ahora, si nos remontamos en el tiempo al estudio de las relaciones humanas, no
puedo dejar de mencionar al escritor y gurú estadounidense Dale Carnegie, autor de
Cómo ganar amigos e influir sobre las personas. Esta obra, que es uno de los primeros
best-sellers de autoayuda, fue publicada por primera vez en 1936 y a la fecha se han
vendido más de 15 millones de ejemplares en todo el mundo. Con 30 ideas sobre temas
como «Técnicas fundamentales para tratar con la gente», «6 formas de convertirse en
una persona agradable», «12 formas de ganar personas a su modo de pensar» y «Cómo
cambiar a las personas sin ofender o despertar resentimiento», Carnegie ofrece un marco
de pensamiento y de comportamiento para, básicamente, manipular a los demás, en el
buen sentido de la palabra, desde luego; es decir, para «influenciar». El mismo Warren
Buffet, al cual he mencionado anteriormente, ha afirmado haber asistido a un curso de
Carnegie y aún tener el diploma en su oficina, decenas de años y de billones de dólares
después. Y como se menciona también en el libro Warren Buffet: el secreto del éxito del
billonario, el Oráculo de Omaha aún tiene muy presente la primera las reglas de
Carnegie: «No critiques, no condenes, ni te quejes».
Personalmente, Cómo ganar amigos e influir sobre las personas cambió mi vida. Este
fue un regalo justamente de Pinkas, y debo decir que si bien al principio, por lo simplista
del título y mi propia ignorancia, no tomé muy en serio el libro, esta es realmente una
obra maestra que todo aspirante a hombre o mujer de negocios debería leer, y más de
una vez. Básicamente, el libro trata sobre cómo puede uno ganar influencia siendo
amable y haciendo que los demás sean felices. Pero más allá de esto, el libro te enseña
que, para ser feliz, sea cual sea tu propósito en esta vida, debes hacer, dentro de lo
posible, que los demás sean felices también.
Con un lenguaje sencillo y consejos fáciles de aplicar, como por ejemplo que siempre
te acuerdes del nombre de las personas, por ser este el sonido más «dulce e importante»
que cualquiera pueda escuchar, el autor es capaz de empoderarte de maneras que ejercen
un poder sin igual. ¿No te parece útil este simple consejo? ¿No crees que el recordar los
nombres de cada uno de tus franquiciados y sus equipos, o de cada miembro del equipo
de tu franquiciante y tus clientes, podría hacer una diferencia? Yo creo que sí. Y creo
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también que, en nuestra industria, las reglas de Carnegie pueden ser especialmente
poderosas, pues los sistemas de franquicia son, al fin y al cabo, sistemas de personas.
¿Recuerdas la escena en la película The Founder en la cual Kroc se queda dormido
escuchando un viejo disco de vinilo de autoayuda? Así es, ¡Carnegie!
Negociación intercultural
«El mundo explotó en Davos», así empieza el primer capítulo del libro Negotiating the
Nonnegotiable, de Daniel L. Shapiro, fundador y director del Programa de Negociación
Internacional de Harvard; y también un artículo mío publicado en una edición de
Franchising World, basado en ese libro. Y es que, de cierta manera, así fue.
En un experimento que hizo Shapiro hace algunos años en el foro anual del World
Economic Forum, en Suiza, reunió en una habitación a 45 líderes mundiales, desde CEO
de compañías Fortune 50 y experimentados inversionistas de riesgo hasta representantes
de Estado, y los sentó aleatoriamente en 6 mesas. Y, con la palabra tribes —«tribus»—
escrita en una pantalla gigante detrás, el académico empezó a hablar del poder de la
identidad y de las tribus a la desconcertada audiencia. Para este fin, una «tribu» se refiere
a cualquier grupo con el cual nos vemos o sentimos similares, con el cual conectamos y
en el cual invertimos emocionalmente. Entonces, Shapiro invitó a los participantes del
experimento a formar sus propias tribus con los desconocidos miembros de sus mesas, y
les dio 50 minutos para responder una serie de preguntas sobre las características de su
tribu en particular. Toda decisión, por cierto, debía ser tomada en consenso entre los
miembros de cada mesa, y para esto cada individuo debía ser leal a sus propios valores y
creencias. Así, en solo 50 minutos, cada grupo debía lograr consensos en temas
profundos, como la pena de muerte, el aborto y los valores fundamentales de sus recién
creadas «tribus». Al minuto 50, las luces se apagaron y el cuarto se volvió totalmente
oscuro.
De pronto, las luces volvieron y apareció un alienígena al centro de la habitación; esto
es, una persona disfrazada de alien, claro. Entonces, paseándose por entre las mesas, el
personaje de piel verde y ojos negros, finalmente sentenció: «¡He venido para destruir la
Tierra!». Pero ofreció una oportunidad a las 6 flamantes tribus: si entre todas ellas
decidían por una que liderara a todas las demás, en un máximo de 3 rondas de
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negociación, el mundo se salvaba. Es decir, 5 tribus debían subyugarse a 1 sola y sus
miembros asimilar los valores y creencias de esta tribu suprema, sin cuestionamientos de
ningún tipo. Y así, las tribus, de nombres como Cosmopolita, Feliz y Arcoíris,
empezaron a negociar. Bueno, al final de la tercera ronda de negociación, como era de
esperarse, el mundo explotó.
Entonces, si personas parte de una identidad colectiva creada hace menos de 1 hora
no pudieron ceder en torno a los valores y creencias de esta frente a los de otras, también
ficticias, ¿qué te hace pensar que tienes alguna oportunidad de hacer que alguien, que ha
vivido toda su vida en un ambiente y en medio de relaciones totalmente distintas a las
tuyas, cederá en algo por ti?
Mucho se habla de negociación intercultural o cross-cultural negotiation en inglés,
tanto en los salones de directorio como en los de clase. Sin embargo, es curioso ver en
los artículos y ensayos de las más prestigiosas casas de estudio del mundo que los
estudiosos hablan, más que nada, de negociaciones entre estadounidenses, chinos y, en
algunos casos, japoneses. Eso es todo, y es preocupante. ¿Qué hay de un neoyorkino de
ascendencia judía que negocia con un cubano de tercera generación del sur de la Florida?
Yendo más lejos, ¿qué hay de un texano de McAllen que negocia con un canadiense de
Québec? ¿Por qué tiene que ser siempre el caso del millonario gringo con el millonario
chino? Quizá, y solo quizá, estos tengan más en común que un geek de Silicon Valley o
un hipster de San Francisco con un camionero de Columbus, Ohio, ¡así los antepasados
de los 3 hayan llegado juntos en el Mayflower!
Y claro, podríamos hablar en extenso de nuestros retos como latinoamericanos al
negociar con gringos o en Gringolandia, si es que estos saben dónde queda Perú o
Colombia, desde luego. En mi experiencia, decirles que están «más abajo de México» no
tiene pierde. Incluso, podríamos hablar de los retos de negociar con puertorriqueños y
mexicoamericanos, pero no vayamos tan lejos, pues la verdad no creo que sea necesario.
Como lo descubrí en mi primer roundtable en una convención de la IFA, en Las Vegas,
cuando la gran mayoría de las marcas estadounidenses piensan en
«internacionalización», piensan en Canadá.
Como dije, no vayamos tan lejos, pues en Latinoamérica los latinoamericanos
tenemos ya suficientes retos. Y no me refiero a un chileno negociando con un panameño,
a un boliviano negociando con un brasilero o a un mexicano negociando con un
argentino, aunque me encantaría hablar de ello. Me refiero a un barranquillero de estrato
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alto negociando con un bogotano de estrato bajo, y a un arequipeño de nivel
socioeconómico alto con un limeño de nivel bajo. Porque lo más probable es que el
barranquillero que maneja Porsche y el arequipeño que maneja Mercedes-Benz tengan
más en común y hablen un idioma más similar que el bogotano y el limeño que utilizan
el servicio de transporte público. Lo que quiero decir con esto es que ya es momento de
destruir los mitos, también, en los procesos de negociación intercultural y de empezar a
ganar «inteligencia cultural».
Al respecto, Pinkas Flint resalta el reto adicional de este tipo de negociación en
comparación a otras, que es el entendimiento de las culturas de las partes que buscan
satisfacer sus propios intereses. Señala, también, que son múltiples los aspectos que nos
diferencian. La cultura americana, por ejemplo, es directa, franca, abierta y explícita;
mientras que la cultura japonesa y la china, en cambio, son colectivistas y, como se
afirma, son capaces de leer el aire (reading the air). En este sentido, agrega que la
cultura latinoamericana es más similar a la oriental que a la americana, entendida esta
como la estadounidense; aunque habría que hablar de las culturas latinoamericanas en
plural, e incluso de las culturas dentro de un mismo país, también en plural. «Cuando me
preguntan ¿cómo es Arequipa?, yo replico, ¿cuál de las Arequipas?», recalca.
Aprender a negociar con otras culturas implica también un deseo genuino de conocer
y aprender de estas, desde lo simple y cotidiano. Solo así dejamos de ver a los demás
como marcianos y empezamos a pensar de forma local. Y esto implica estimular nuestra
propia curiosidad. ¿Qué lugares visitas cuando vas a una nueva ciudad o a una en la que
ya haces negocios? Si solo vas a los shoppings de moda o a las avenidas que te hacen el
Pareto, lo más probable es que seas un mediocre. Y si vas a una ciudad regularmente y
no conoces sus museos, sus parques, sus catedrales, sus galerías y sus plazas, lo más
probable es que el marciano seas tú. ¿Crees que porque vas a cierta ciudad cada 2 meses
y frecuentas los restaurantes más fancy conoces la cultura? ¿Crees que porque haces
focus groups conoces al consumidor? Conocer la cultura no significa tener un novio o
novia en esa ciudad, eso solo significa que te sobra el tiempo cuando viajas por negocios
o que te falta un hobby. Conocer es «gastar suela» recorriendo las áreas más comerciales
y también las menos concurridas, ver qué hacen y qué no hacen las personas, cómo
amanecen y cómo pasan las noches, qué disfrutan hacer los días y los fines de semana,
qué disfrutan hacer en las festividades y qué no disfrutan en las fechas de dolo, pero
igual practican. Conocer una cultura implica aceptar nuestras diferencias e interesarnos
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por descubrir cómo cerrar la brecha. Y aspirar a esa sensibilidad, querido amigo, no solo
se ve bien, sino que paga. Porque cuando te sientes frente a un big shot local y puedas
hablarle en su idioma, o al menos no pueda marearte, hacer tu tarea habrá valido la pena.
Ya tendrás luego tiempo para los novios y las novias, si aún no has conseguido un
pasatiempo.
Por otro lado, el reputado abogado y negociador afirma que no podemos asumir que
todas las personas piensan igual, al margen de las culturas en las que estas se forman. Y
que debemos, también, considerar otros aspectos interculturales, como el manejo del
tiempo y del espacio, temas poco investigados por académicos y menos aún por hombres
de negocio. Nos invita también a no asumir nunca que los demás deben pensar como
nosotros y a que tachemos de nuestra mente, por lo tanto, la palabra «obvio». «Lo obvio
no existe», sentencia este monstruo de la negociación. Y si algún día tienes el gusto de
conocer a Pinkas, que no te escuche el término «aldea global», porque entonces tendrás
el disgusto de verlo molesto. Esta, creo, es la verdadera inteligencia intercultural.
En este sentido, cuando se habla de negociación, se trata mucho de la cultura o las
culturas en cuestión. Pero, ¿por qué se habla solo de esto? Si la negociación es, al fin y al
cabo, un proceso de comunicación, ¿no tendría más relevancia la cultura propia de cada
individuo que el idioma, o el alto o bajo contexto de las culturas nacionales de los
implicados? Algo para pensar. Y algo para empezar a pensar diferente, pues solo así
podremos ser mejores negociadores y, algún día, mejores franquiciantes y franquiciados,
dejando que otros, sean quienes sean y vengan de donde vengan, se salgan más con «la
nuestra».
Manejo de emociones
Ya lo dijo Einstein: «El universo es finito, la estupidez es infinita». El hombre no es un
animal racional, es un animal emotivo. ¿Te queda alguna duda al respecto? A mí no,
pero antes de hablar sobre cómo la estupidez atenta contra las bases del sistema de
franquicia, examinemos de mano de los expertos las emociones y cómo estas afectan
nuestro día a día y, desde luego, nuestra capacidad de negociar.
El Dr. Flint, por un lado, afirma que las emociones rigen nuestras vidas, pues nadie
puede suprimirlas y, por tanto, tomamos decisiones basadas en estas; que la ira, los
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celos, la envidia, la ansiedad, y también la alegría y el amor, desde luego, nos regulan.
«Si compro este auto deportivo me veré más joven, a pesar de que pareceré un viejo
verde; si viajo en este crucero todo el mundo me verá, a pesar de que no debería tomar
vacaciones; si voy al Mundial me dará un gran gusto, a pesar de que luego tenga que
enfrentar deudas». El experto recomienda que seamos conscientes de cómo enfrentamos
cada emoción, pues este es, finalmente, el tema. «Incluso en el mundo de los negocios
escuchamos “no importa si pierdo, con tal que él pierda. No me importa lo que le suceda
a la empresa, inclusive si quiebra, pero que aprenda la lección”», agrega.
El Dr. Roberts, por otro lado, afirma que la conducta humana está más controlada por
las emociones de lo que nos damos cuenta y que solo podemos ser racionales si
utilizamos el «sistema 2» de nuestro cerebro, que es la parte no emocional. Aunque,
incluso conscientemente, solo somos capaces de pensar así un 1 % del tiempo, pues la
mayoría del tiempo pensamos de manera automática. «La racionalidad es un recurso
precioso, pero muy escaso en los seres humanos y, por ende, en los procesos de
negociación». Así, en una entrevista que Pinkas le hizo a Sherman para una prestigiosa
universidad, el primero le pregunta al segundo «¿Por qué la gente se equivoca», y ambos
discuten un tema que siempre he encontrado fascinante, el de las «trampas psicológicas».
Estas, más conocidas como «sesgos», son, según el Dr. Roberts, fenómenos tales como
el exceso de confianza, el creer que lo sabemos y lo podemos todo, y el actuar sin
considerar las consecuencias de nuestras acciones; y son una expresión de nuestra mente
primitiva, que corresponde al «sistema 1» del cerebro. Este, según el experto, tiene
«aproximaciones intuitivas para la resolución de problemas» que funcionaban para los
ambientes simples de nuestros ancestros prehistóricos, pero que no aplican para los
ambientes complejos de hoy en día. Es más, para nosotros, estos instintos son en realidad
trampas.
Ahora, cuando hablo de «estupidez» me refiero a las acciones de individuos
inteligentes con consecuencias nefastas. Dicen que la gente inteligente no dice cosas
estúpidas, pero sí lo hace. En efecto, es usual ver personas con mucho dinero y relativo
éxito que no saben escuchar, estrategias pobres detrás de transacciones millonarias y
errores frente a los que uno se pregunta: ¿cómo no lo vieron venir? Y si bien es cierto
que, como dice el dicho popular, «todos son generales después de la batalla», a veces, y
solo a veces, la victoria era sencillamente imposible pues todo era una gran estupidez.
Personalmente, atribuyo este tipo de casos a 2 emociones en especial, a la soberbia y a la
229
complacencia, 2 de los grandes males que nos atacan a todos los mortales, pero sobre
todo a los que se creen más inmortales que otros.
En Negotiating the Nonnegotiable, obra que ya hemos mencionado, Shapiro trata un
tema vital en cuanto al manejo de emociones. En la misma portada del libro, debajo del
título, uno lee How to resolve your most emotionally charged conflicts; esto es, «Cómo
resolver tus conflictos más cargados emocionalmente». Y debo decir que, al leer esta
frase, compré el libro casi por impulso. ¿Cómo no? ¿Cuántos billones de dólares se
pierden cada año por conflictos en los que entran a tallar las emociones? ¿Cuántas
relaciones se destrozan cada día por conflictos con causas netamente emocionales? ¿Y
qué hay de ti? ¿Eres emocional? ¿Has perdido dinero por ello? ¿Familia? ¿Amigos?
¿Quizá al amor de tu vida? No te sientas mal, no eres el primero ni serás el último. La
tesis del académico plantea que, sin importar cuán rápido la sociedad avance, los
individuos en conflicto son y siempre serán, finalmente, humanos. Y, por tanto, el reto es
descubrir cómo «puentear» —para decirlo coloquialmente— el espacio y las diferencias
que nos dividen cuando nuestros valores más básicos y fundamentales están en la línea
de fuego. Es decir, el reto es aprender a decodificar ese espacio y a navegar en el mismo
para cerrar la brecha; es decir, para desatar el nudo o simplemente cortarlo de un
espadazo.
Antes que nada es vital, según el académico, entender que este tipo de conflictos no
se puede resolver a menos que vayas a la raíz del mismo, la que va más allá de lo
racional e incluso de lo emocional hacia lo más íntimo de ti: tu identidad. ¿Recuerdas al
alien terrorista? Este tema es, en efecto, más complejo de lo aparente. Especialmente si
añadimos un pequeño detalle: que las emociones no pueden resolverse. Es decir, tú
puedes tratar de resolver un conflicto, pero ¿cómo resuelves un conflicto que tiene
origen en lo emocional o que posee carga emocional? ¿Cómo negocias con un
franquiciante soberbio o con un franquiciado que todo lo sabe? ¿Cómo manejas un
conflicto con un franquiciante al cual ya has decepcionado antes o con un franquiciado
que vive resentido contigo? ¿Y con proveedores que no confían en ti? ¿Con empleados a
los cuales sencillamente no les simpatizas? ¿Con arrendadores que no están dispuestos a
apostar por ti ni por nadie? ¿Con funcionarios municipales que en el fondo prefieren que
te vaya mal? ¿Con tus socios cuando el negocio va mal? ¿Y cuando va bien? Pero, sobre
todo, ¿cómo lidias con una esposa abandonada o un novio celoso? ¿Con hijos
malagradecidos? Tranquilo. No todo está perdido.
230
Para este fin, Shapiro propone un proceso de 4 pasos prácticos al que llama el método
de las «dinámicas integradas». El objetivo de este es llevarte hacia una mentalidad
comunal caracterizada por la cooperación, la compasión y la apertura, en oposición a una
mentalidad divisa o, mejor dicho, tribal, caracterizada por la confrontación, la
complacencia y el hermetismo. Dicho proceso empieza con un entendimiento de la
relación en cuestión, más allá del conflicto en particular. Es decir, antepone el «quiénes»
al «qué». Esto, creo, es clave, pues las posiciones en conflicto pasan a un segundo plano
de protagonismo, siendo el vínculo o la falta del mismo lo que se prioriza y trabaja. En
esta línea, ¿antepondríamos un punto más o un punto menos, o la exigencia de un
insumo crítico u otro, o unos kilómetros más o menos de territorio exclusivo, a la
naturaleza y a la institución del rol franquiciante-franquiciado? La respuesta es un
rotundo no. Visto desde esta perspectiva, la disputa podría, más bien, transformarse en
un «¿a cambio de qué?». Si te queda alguna duda, piénsalo en términos de una relación
romántica: ¿terminarías con tu pareja por mantener abierta tu cuenta de Instagram o de
Facebook, o por no poder irte de viaje con tus amigos a Miami o Medellín? Quizá sí,
pero probablemente no.
Siguiendo con el proceso, una vez que las narrativas son expuestas y reconocidas por
las partes, estas trabajan conjuntamente a través de lo que el autor llama con agudez
«dolor emocional». Luego, a medida que la relación se sincera y empieza a fluir, las
oportunidades se evidencian y dan pie a la construcción de conexiones auténticas. El
resultado es una narrativa mutuamente afirmativa, la cual se traduce, a fin de cuentas, en
dinero, compromiso, amor o lo que sea que estés buscando. Sorprendentemente, la clave
en todo esto es el logro y la maestría de un concepto que no escuchamos mucho en la
mesa de negociación: la armonía.
Entonces, ¿cómo atravesar este dolor emocional que congela y, finalmente, mata
nuestras relaciones? Según Shapiro, los 4 principios son los siguientes:
El objetivo debe ser apuntar a la armonía, no a la victoria.
El camino a la armonía no es lineal.
El camino a la armonía incluye tanto el pasado como el futuro.
El camino a la armonía requiere de transformación emocional y estructural.
231
Así es que, desde el uso de la armonía como arma hasta la misma espada de Alejandro
Magno, existen muchos recursos para resolver un conflicto, aunque el fin siempre es el
mismo. Cuenta la historia que esa noche, en la actual Anatolia, en Turquía, Alejandro
Magno diría «tanto monta cortar como desatar»: da lo mismo cortarlo que desatarlo. Y
es que, guardando las distancias, la naturaleza y fin de todo proceso de negociación es la
resolución del conflicto en cuestión. Muchas fuerzas alimentan un conflicto. Y sea este
de proporciones épicas o domésticas y banales, los cabos de esta discordia son
usualmente los mismos. Más allá de factores racionales y emocionales, son los valores
propios de cada individuo, aquel sistema de creencias, costumbres e ideas preconcebidas
sobre el mundo que nos rodea, los que construyen nuestra identidad y nos predisponen
tanto a crear conflictos como a crear armonía a partir de ellos, de una forma o de otra.
Adaptación a nuevos mercados
La adaptación a nuevos mercados en la expansión de cualquier marca es un tema crucial
que define, en gran medida, el éxito de la misma en su proceso de internacionalización.
Esto, incluso en procesos de crecimiento a nivel país, ya sea hacia otras ciudades,
regiones o estados.
Ya hemos hablado de adaptación cuando tratamos el tema de la calidad, en el capítulo
4. Entonces, te pedí desterrar el término «tropicalización» de tu vocabulario porque es
engañoso. ¿Debemos acaso tropicalizar una marca peruana o colombiana que ingresa a
los Estados Unidos? ¿Y a Chile o Argentina? La palabra correcta es «adaptación», de ida
y de vuelta, desde y hacia cualquier mercado. Y si bien di algunos ejemplos en dicho
capítulo, quizá el que me resulta más fascinante de todos es el de nuestra muy querida
Kentucky Fried Chicken.
«Nuestra», sí, a pesar de que es una marca estadounidense, como tú bien sabes; y una
estadounidense de las pioneras, dicho sea de paso. ¿Qué es más americano que la imagen
del Coronel Sanders? Quizá solo la del Tío Sam. Y, sin embargo, KFC está tan arraigada
en la cultura latinoamericana que, como también comenté, en algunos países se siente
como una marca local. Pero la genialidad está no en haber reinventado una categoría, en
este caso la del pollo, parte de la canasta familiar de todo país tercermundista. Esto sería
demasiado sencillo; después de todo, ¿a quién no le gusta el pollo frito? Lo interesante
232
de este caso es que en los países de la región donde la marca ha sido más exitosa, es
justamente donde su propuesta ha sufrido los mayores niveles de cambio.
Tomemos, por ejemplo, KFC en Ecuador, operada por el Grupo KFC. Cuenta la
leyenda que cuando la marca fue heredada por el actual cabeza del grupo, a esta le iba
muy mal. A los quiteños, simplemente, la receta secreta del Coronel no los mataba,
aunque usted no lo crea. Es más, sé por una fuente confiable que en 1997 Yum! Brands
le «bajó el dedo» a esta franquicia en Ecuador, y que sus días estaban contados no solo
por sus bajo niveles de venta, sino porque este franquiciado se había atrevido a servir,
imagínense, el pollo frito con arroz y lentejas. ¡Horror! Bueno, no tanto; gracias a esta
innovación, y a la negativa del «sicario corporativo» enviado por la marca a acabar con
la franquicia en dicho territorio, hoy Ecuador es una de las más importantes plazas para
KFC en la región. Para ilustrarlo justamente: en Perú, el país del pollo a la brasa, operan
3.5 KFC por millón de habitantes, mientras que en Ecuador operan 10 KFC por millón
de habitantes. Con toda justicia, Menú Genios: una presa, arroz y menestra por 1.99
dólares. ¡Compro!
Sea que tienes un negocio exitoso y has decidido transformarlo en franquicia, o que
tienes ganas de emprender y has decidido adquirir una franquicia, te sugiero que tengas
en cuenta lo siguiente, entre otras cosas, al momento de iniciar su proceso de adaptación
durante su expansión y desarrollo:
Deberás asegurar canales de comunicación ágiles y formales entre tu equipo y el
equipo de tu contraparte.
Deberás evaluar la estrategia de la marca, a nivel visual y comunicacional, para
cada mercado y cada cultura.
Deberás replantear tu propuesta comercial en base a tus nuevos mercados y a tus
nuevos consumidores.
Deberás adaptar tus manuales operacionales de acuerdo a los nuevos procesos
creados en torno a tu nueva oferta comercial.
Deberás estimar el impacto de los cambios operacionales en tu modelo económico
y determinar nuevamente su viabilidad.
Deberás realizar ajustes en tu contrato de franquicia a fin de blindar el sistema y
garantizar tu posición en los nuevos mercados.
Deberás incorporar nueva tecnología, una que soporte de manera más eficiente los
233
nuevos retos de control y comunicaciones de tu sistema.
Deberás reformular el programa de entrenamiento, adoptando las nuevas
tecnologías para cada tipo de mercado y cada perfil de franquiciado.
Deberás implementar herramientas de comercialización ad hoc para cada nuevo
territorio, con factores diferenciales específicos para cada cual.
10 preguntas frecuentes
En mi experiencia, la forma más fácil de cometer errores es actuar sin preguntar. Sea por
exceso de confianza, por ego o porque te sobra el dinero, no preguntar es de gente poco
inteligente. Preguntar y obtener respuestas, y no aplicarlas, por otro lado, es de gente
estúpida. ¿Recuerdas lo que dijo Einstein al respecto?
Una vez leí un ensayo, justamente escrito por Pinkas, sobre la estupidez; sí, sobre la
estupidez. Aparentemente, hay una importante diferencia entre la gente idiota y la gente
estúpida. Resulta que el tonto no tiene remedio; básicamente, nació con pocas neuronas.
El estúpido, en cambio, es simplemente una persona más o menos inteligente que comete
estupideces. En el primer caso, quizá no haya mucho que hacer, pero en el segundo creo
que preguntar antes de actuar puede ser el mejor remedio.
A continuación, te presento las 10 preguntas más frecuentes en procesos de
internacionalización.
1. ¿Cómo sé si mi franquicia será exitosa en otro mercado?
Te mentiría si te digo que tengo la respuesta a esta pregunta, o que alguien la tiene. De lo
que sí tengo certeza absoluta, sin embargo, es que cuando se hacen las cosas bien, de la
mano de las personas indicadas, invirtiendo los recursos precisos e identificando todo
aquello que podría impactar en tu sistema, el riesgo disminuye sustancialmente. El
proceso de internacionalizar una marca, un negocio o una franquicia se trata, finalmente,
de minimizar riesgos.
En este sentido, escucha a tus franquiciados, a los nuevos consumidores y a los
mejores expertos que puedas pagar; y si no eres de las personas que saben escuchar,
empieza a practicar. Hasta que encuentres la ayuda adecuada, sin embargo, un simple
análisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) debería ser suficiente,
234
sino para tomar los pasos correctos, al menos para no tomar los incorrectos. Enfócate en
tus fortalezas y no subestimes las amenazas.
2. ¿Cómo adapto mi franquicia a un nuevo mercado?
En el proceso de adaptación de tu franquicia a nuevos territorios, sean locales o
internacionales, te enfrentarás básicamente con 2 retos: la adaptación de tu oferta de
valor y la adaptación de tu modelo de negocio. Estos, usualmente, llegan de la mano y al
mismo tiempo; yo te animo a que salgas a buscarlos y los atiendas por separado.
En la adaptación de tu producto o servicio al nuevo mercado enfócate antes que nada
en la cultura de referencia. ¿Quién y cómo es tu consumidor? Y luego, ¿cómo planeas
satisfacerlo? Estas son las 2 preguntas que debes hacerte una y otra vez hasta que tu voz
interior, tus colegas, los expertos, los errores, los mismos consumidores y la Providencia
te den la solución. Los deseos de los consumidores son tan amplios como las
posibilidades de encontrar un producto o servicio que los satisfaga. De ahí la importancia
de construir o adquirir franquicias que sean versátiles y capaces de no perder su esencia
de marca por simples cambios en su oferta comercial.
En la adaptación de tu modelo de negocio al nuevo mercado, en cambio, enfócate en
tu negocio. Esto es, ¿qué tanto puedes reinventar tu modelo para continuar siendo leal
con tu marca, consistente con tus operaciones y rentable con tus accionistas?
Comúnmente, cuando la propuesta de valor se altera, otros elementos del sistema
empiezan a desacomodarse, y este movimiento telúrico natural puede ser
malinterpretado como un efecto dominó. Error. Cuando un bebé se mueve y reacomoda
en el vientre de su madre, es porque está creciendo y empieza a vivir. En la vida, como
en los negocios, solo lo que no se mueve y reacomoda empieza a morir.
3. ¿Cómo adapto mi producto o servicio?
¿Es tu producto o servicio atractivo para otros mercados? ¿Sería tu oferta actual
deseada? ¿Aceptada? ¿Comprada? ¿Consumida? Son estas las preguntas que deberás
hacerte a fin de realizar una o más de las siguientes 3 acciones: eliminar, aumentar o
modificar. Lo más importante aquí no es lo que elimines, aumentes o modifiques, sino
que, hagas lo que hagas, tengas especial cuidado en no desvirtuar la propuesta de valor
ni el ADN de la marca.
235
Existen muchas diferencias de consumo entre los habitantes de un territorio y otro, e
incluso entre los habitantes de un mismo territorio, sea un país entero o una pequeña área
de un distrito, barrio o comuna. En mi experiencia, la mejor fórmula para lograr una
efectiva adaptación es realizar el número de pruebas suficiente como para descartar
cualquier malinterpretación de esa nueva realidad de la cual poco conoces. Se trata de
minimizar el riesgo y las probabilidades de fracaso, y de nada más. No asumas, pues en
este tipo de procesos no hay nada obvio. Escucha, prueba y aprende.
4. ¿Cómo adapto mi modelo de negocio?
Tu modelo de negocio es, al final del día, todo lo que tienes. Una mala marca puede
surgir con un buen modelo de negocio, pero un mal modelo de negocio dejará por los
suelos a la mejor de las marcas. Pero, ¿qué es el modelo de negocio realmente? Pues es
todo aquello que permite tangibilizar la propuesta de valor de un negocio, más allá
incluso que el producto o servicio que este vende, como lo vimos ya en las franquicias
de formato de franquicia. Ya sea en procesos y herramientas de gestión, en mercadeo o a
lo largo de la cadena de suministro, el proceso de internacionalización exigirá que
realices ajustes y te adaptes al futuro.
Dibuja tu modelo de negocio actual e identifica sus variables estructurales, aquellas
inamovibles e indispensables para el sistema, como las relacionadas con tu ventaja
competitiva. Ahora identifica también sus variables funcionales, aquellas dinámicas y
secundarias para el sistema, como las relacionadas al ensamblaje o al empaque de un
producto, así como a la ejecución de un servicio auxiliar. Solo con tu modelo al
descubierto serás capaz de adaptarlo y blindarlo una vez más.
5. ¿Cómo posiciono mi marca en un nuevo mercado?
¿Cómo me hago millonario? ¿Cómo encuentro el amor? ¿Cómo puedo ser feliz? Cómo
posicionar una marca en un nuevo mercado es una pregunta no menos existencial que las
anteriores. Y si yo tuviese la respuesta, probablemente habría hecho un libro de
branding. Sin embargo, viendo durante años a marcas tener éxitos y fracasos trabajando
con expertos en branding y otras disciplinas, algunas más esotéricas que otras, tengo una
buena idea de qué cosas funcionan y qué cosas son simplemente una pérdida de tiempo y
dinero.
236
En este sentido, creo que el primer paso es ser sincero contigo mismo respecto a la
notoriedad de tu marca, tema del cual ya he hablado y lo seguiré haciendo. ¿Vale algo tu
marca? Probablemente para ti vale 1 millón de dólares, pues eres si eres tan talentoso y
le has dedicado sangre, sudor y lágrimas a tu marca, ¡esta debe ser genial! Pero, digamos
que alguien en otra ciudad, en otro país o en otro continente no te conoce y no sabe lo
genial, amoroso y cool que eres; ¿cuánto podría valer tu marca para esa persona? Tu
estrategia y tus esfuerzos de posicionamiento deben estar dirigidos hacia esa persona.
6. ¿Cómo elijo mi primera ubicación?
Elegir una buena primera ubicación en un nuevo mercado, felizmente, tiene más de
ciencia que de arte. Sí, el «olfato» y la «calle» te pueden dar una muy buena idea de la
idoneidad de un local comercial, sin duda. Pero, finalmente, estás en esto para hacer
dinero y para que tu franquiciado haga dinero, y no para probar tus poderes
sobrenaturales. Contrata corredores inmobiliarios y arquitectos que sepan del sector, haz
las averiguaciones municipales e involucra la mejor tecnología disponible. Y antes de
gastar mucho dinero, pon a una persona en la puerta de ese local todo un día, todos los
días de una semana, a que cuente cuántas y qué tipos de personas ingresan al mismo o
transitan por su puerta. Ahórrate problemas.
Por otro lado, sobre si tu primer local comercial debe estar en un centro comercial o
ser puerta a la calle, stand alone, in-line, etc., pues realmente no hay una regla.
Dependerá de tu sector, categoría, formato y modelo de negocio elegir una u otra opción.
Pero ojo, un error en elegir tu primer local comercial en un territorio nuevo podría ser el
último error que cometas en dicho mercado. Y si bien no hay reglas, sí es recomendable
que, de permitirlo tu formato, tu primer local posea características que lo hagan el
flagship de la cadena.
7. ¿Cómo elijo y desarrollo mis proveedores?
Elegir los proveedores necesarios a lo largo de tu cadena de suministro o la de tu
franquiciado no debe ser un reto; desarrollarlos sí, pero ese es otro cuento. Todo negocio
posee necesidad de insumos y servicios que el mercado, o casi todo mercado, está en
capacidad de abastecer. Por otro lado, dependiendo de tu modelo de negocio y la
estrategia de ingreso a nuevos mercados, y de tu análisis del nivel de escalabilidad y
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masa crítica potencial y mínima, instalar cierta infraestructura en el territorio destino
desde el primer día podría ser no solo algo inteligente, sino necesario.
¿Quieres poner un restaurante de ceviche o de sushi en Medellín o Cali?
Probablemente el reto sea mayor que ponerlo en Cartagena o Barranquilla, pero no que
en La Paz, Bolivia, o el desierto de Gobi, entre China y Mongolia. Mi consejo en este
tema se parece al dado en otros: busca ayuda de expertos y, una vez que tengas opciones,
visita a cada proveedor y haz las pruebas necesarias. Y, desde luego, negocia, pero no
escatimes. Sea que vendas pasteles o lencería, necesitas proveedores confiables. La
calidad y la consistencia tienen un precio.
8. ¿Cómo fijo mi estrategia de precios?
Fijar la estrategia de precios para tu oferta en el nuevo mercado no es muy diferente a lo
que hiciste para fijarla en tu mercado de origen. Sea que utilices alguna técnica propia o
best practice internacional, o simplemente tu olfato, la fijación de precios debería ser un
proceso bastante sencillo. Y digo «debería» porque la única manera en que tú, con tu
experiencia, y tu franquiciado, con su conocimiento local, hagan juntos un mal trabajo al
respecto es que no se escuchen el uno al otro.
Si bien una marca tiene indiscutiblemente una estrategia de precios en base a su
posicionamiento y esta debe respetarse, cada mercado es distinto y cada cultura aprecia
los productos y servicios de manera distinta, en base a sus hábitos de consumo y, desde
luego, a la competencia de la oferta del territorio en cuestión. Mi consejo es que, antes
de ponerte a hablar de estrategia y de Sun Tzu, pidas a tu franquiciado que él o su equipo
haga un levantamiento de precios de marcas similares en su mercado. No te costará nada
y te evitará perder tiempo y dinero, además de hacer el ridículo y perder toda
credibilidad con tu franquiciado antes de haber siquiera iniciado la relación comercial.
9. ¿Cómo calculo mis fees de ingreso?
Este fue el tema de un panel en el que participé en la Convención Anual de la
International Franchise Association (IFA), el cual se llevó a cabo en Phoenix, Arizona.
No es un tema muy apasionante, pero sin duda es uno importante y se le debe prestar
atención.
238
Si bien ya hemos hablado sobre este tema en otros capítulos, es usual ver que al
momento de calcular un canon de entrada internacional el franquiciante se olvide de todo
lo que sabe y quede a merced del candidato. Esto, desde luego, suele conllevar a una
mala negociación y a un inmediato o posterior deterioro en la relación franquiciantefranquiciado. Lo más importante para fijar un canon de entrada internacional inteligente
es entender que este debe variar según cada mercado y la masa crítica potencial del
mismo, y que este debe considerar los gastos involucrados en el proceso de capacitación
inicial de cada franquiciado. No te dejes sorprender, este fee no solo es «la entrada al
club».
10. ¿Cómo calculo mis fees continuos?
De igual manera al punto anterior, este tema fue también parte del panel del que
participé en Phoenix. Un franquiciante puede, finalmente, equivocarse en calcular su
canon de entrada, pero no puede hacerlo al determinar sus fees continuos; es decir, la
regalía y la cuotas de publicidad.
Y si bien ya hemos hablado también de estos 2 fees anteriormente, al igual que con el
fee inicial, las regalías y las cuotas de publicidad tienen que pensarse específicamente
para cada mercado. Lo importante aquí es entender que el primero es una
contraprestación por un servicio de soporte, no un simple pago por licencia de marca; y
que el segundo debe servir, al menos al comienzo de la nueva incursión, a un fin táctico
más que estratégico.
10 errores frecuentes
En nuestro mundo, el universo de las franquicias, la expansión contempla aprendizajes
de forma indiscutible, y más aún si hablamos de expansión internacional. Es muy
probable que cometas errores al inicio y que estos te pasen luego factura, pero no hay
peor verdad que la que no se conoce y prefiero decirte qué pasará y a qué te enfrentarás
en el camino que te espera.
Lo ideal es que sigas los consejos que te he venido dando a lo largo de este libro para
que los errores sucedan en menor grado o, en todo caso, puedas diseñar planes de acción
alternativos para mitigar las contingencias. Velo de esta manera: la sabiduría que te estoy
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transmitiendo en estas páginas le ha costado mucho tiempo y muchísimo dinero a
grandes marcas y exitosos empresarios a lo largo y ancho de Latinoamérica. ¿Por qué no
usar esto en tu beneficio si alguien más ya pagó por ello? ¡Es gratis!
A continuación, te presento los 10 errores más frecuentes en los procesos de
internacionalización.
1. No estudiar la cultura local
Existen 2 grandes errores que debemos evitar a toda costa cuando empezamos siquiera a
ponderar la posibilidad de la internacionalización. Evitarlos no solo te hará una mejor
persona, sino un empresario con más dinero en el bolsillo.
El primero, es creer que todos somos iguales. Como dice la famosa sentencia de
George Orwell en Rebelión en la granja (1945): «Todos somos iguales, pero algunos
somos más iguales que otros»; en otras palabras, la verdad es que todos no somos
iguales. Y si bien esta frase se refiere más a un tema social y económico, en la misma
línea, un empresario de estrato alto de Bogotá va a ser más «semejante» a un empresario
de nivel socioeconómico alto de Santiago que a un trabajador de estrato medio de
Medellín o Cali, siendo Chile y Colombia países con culturas radicalmente diferentes. El
segundo error, y el más nefasto, es creer que somos más que los demás. Y cuando de
hacer negocios internacionales se trata, el etnocentrismo «no paga», ni en Estados
Unidos ni en la China ni en Latinoamérica, desde luego.
2. No asegurar la disponibilidad de los insumos críticos
El «talón de Aquiles» más común en las franquicias internacionales, sobre todo en las de
alimentos y bebidas, es la disponibilidad de recursos. Más que pensar en simple
«proveeduría», te animo a pensar en «cadena de suministro», concepciones que son
totalmente distintas en la teoría y deberían serlo también en la práctica.
Ahora bien, pensar en ir a algún lugar en donde existan los insumos y materias primas
necesarias para nuestro negocio podría no parecer un reto, pero en la práctica lo es. Y
esto tiene también que ver con nuestro natural sentido etnocéntrico, pues asumimos que
nuestros usos y costumbres son los más amplios y que nuestra forma de vida es la más
«obvia». Hay restricciones que sí pueden ser obvias, como encontrar pescado fresco en
la sierra o el desierto, o conexiones de fibra óptica en un pueblo apartado de la ciudad, y
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debemos planear y priorizar para hacerles frente. Pero, ¿no existe tal o cual tipo de ají o
chili en tal mercado? ¡Salvajes!
3. No hacer pruebas del producto o servicio
Antes de dar a probar, literalmente, tu producto o servicio a tus nuevos consumidores,
debes hacer pruebas internas para asegurar su calidad y consistencia. Suena bastante
lógico, ¿cierto? Es decir ¿por qué no harías pruebas? Bueno, en la realidad, es poco usual
que un buen franquiciado no realice pruebas antes de lanzar su producto o servicio, pero
sí es usual que incluso un buen franquiciante no se haya tomado la molestia de realizar
estas pruebas antes de haber encontrado al franquiciado o, al menos, que no apoye
sistemáticamente al franquiciado en este proceso de prueba y error.
Cuando, por ejemplo, introdujimos al Perú la franquicia de Casa Bauducco, del
gigante brasilero de panetones Bauducco, vía una franquicia maestra, la empresa
franquiciante nos contrató para apoyar al franquiciado en todo el proceso de
preoperaciones del sistema en aspectos tales como el desarrollo de la propuesta
gastronómica y de proveedores, y la determinación de la ubicación e implementación del
primer local comercial. ¿Por qué una marca cuya operación industrial vale billones de
dólares arriesgaría su brand equity en un negocio de retail que, en el mejor de los casos,
no le va a «mover la aguja»?
4. No negociar estratégicamente con tus proveedores
Este error es clásico y es también uno difícil de evitar. El bottom line de un negocio es
justamente ese, la última línea, que ya hemos estudiado. Tú haces negocio para hacer
dinero y, aunque no lo imagines, yo también. Probablemente quieras impactar
positivamente en la sociedad y devolver a la misma, desde luego, por eso mismo es que
yo he hecho, por ejemplo, este libro. Pero al final del día, hacemos negocios porque nos
gusta el dinero, además del rush.
Como franquiciante, es o será tu responsabilidad el asistir a tus franquiciados en cada
mercado para identificar los más idóneos y confiables proveedores. Pero, ¿sabes
negociar con proveedores? O, mejor dicho, ¿sabes negociar con proveedores en un
mercado en el que tu marca no vale nada? ¿En un mercado en el que nadie ha escuchado
nunca de ti y a nadie le importas? Si quieres ayudar a tu franquiciado a asegurar niveles
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de rentabilidad óptimos sin tener dolores de cabeza, dimensiona adecuadamente tu poder
de negociación en cada mercado y aprende a desarrollar proveedores. No tienes que
hacer amigos, pero un buen aliado nunca sobra.
5. No cuantificar los costos ocultos
Ser un buen hombre o mujer de negocios trata no solo de cómo ganar dinero, sino de
cómo no perderlo. Si te pregunto cuáles fueron tus ventas el último mes, trimestre, año o
en los últimos 10 años, seguramente lo sepas. Pero, ¿si te pregunto cuánto dinero se te
fue en sobrecostos o dejaste sobre la mesa por costos que no evitaste por no conocerlos?
Probablemente me digas que conoces todos los costos asociados a tu negocio, directos e
indirectos, que tienes un súper equipo de contabilidad y mides al centavo, y que eres lo
máximo. Si me quedara para escucharte, te diría que estás equivocado y que necesitas
ayuda, incluso psicológica. Todo negocio tiene costos ocultos, y esto no tiene nada que
ver con los diplomas que tengas en la pared ni las portadas de revista que, bueno,
también tienes en tu pared. Y se les llama «ocultos» ¡justamente porque no se ven!
Tener costos ocultos no es el problema, el problema es no hacer nada para
evidenciarlos y tratarlos. Como dice el popular dicho, «no hay peor ciego que el que no
quiere ver».
6. Hacer caso omiso a los requisitos legales locales
Latinoamérica es una región marcada por lo que en el Perú llamamos «criollada»,
palabra proveniente de la cultura criolla colonial. Curioso término este, pues el que a uno
le digan que es «criollazo» podría considerarse un cumplido, según algunos. De
cualquier manera, y si bien algunos países son más «criollos» que otros, a comparación
de otras regiones, los empresarios latinoamericanos subestimamos las leyes, los
contratos, las normativas y, en general, todo lo que podamos subestimar. Los
latinoamericanos somos, en general, «criollazos», y no pretendo con esto halagar a
nadie.
Cuando se trata, sin embargo, de una franquicia y de internacionalizar su sistema, la
cosa cambia, pues la responsabilidad de cualquier criollada no recae solo en nosotros,
sino también en nuestra cadena de franquicias, pudiendo esta tener un efecto dominó
242
muchas veces difícil de estimar. Seas franquiciante o franquiciado, te recomiendo que no
busques atajos en este camino y que no empieces tu caminata con el pie izquierdo.
Dicho esto, si tu hoja de ruta internacional contempla los Estados Unidos, te sugiero
que, antes de empezar a fantasear con el American Dream, busques un estudio jurídico
estadounidense competente y con experiencia en el sector. Allá también hay criollazos.
7. Creer que un buen contrato de franquicia te va a salvar
De la mano con el punto anterior, y como ya lo hemos visto previamente, en
Latinoamérica incluso el mejor contrato es finalmente tan solo un papel. Y si bien un
buen contrato de franquicia es una pieza clave de un sistema de franquicia profesional,
este no puede ser ni será tu salvavidas.
¿Es el contrato de franquicia la piedra angular de tu sistema? ¿Lo has llenado de
penalidades millonarias por cada cosa que haga mal tu franquiciado? ¿Lo has llenado de
penalidades millonarias por cada cosa que deje de hacer tu franquiciado? ¿Tiene tu
franquiciado que pedirte permiso para respirar? ¿Para no respirar? Good luck. Lo bien y
profesionalmente que hayas estructurado tu sistema y la existencia del mismo como hilo
conductor, y lo exhaustivo y diligente del proceso de candidatura a tu red, será lo que te
mantenga a salvo. Nada como dormir tranquilo.
8. No mantener una comunicación abierta con tu contraparte
La comunicación entre el franquiciante y sus franquiciados siempre será vital para la
supervivencia del sistema. Siempre. Y en procesos de internacionalización, la apertura y
eficiencia de los canales comunicacionales serán, sin duda, críticas. Al margen de estas
capacidades, sin embargo, existe un error muy frecuente en estos procesos, y es pensar
que la contraparte resolverá los problemas solo.
Más allá de lo que diga el contrato de franquicia y más allá de lo que pueda decir la
teoría, la relación de franquiciante-franquiciado exige un trabajo coordinado entre las
partes. En este sentido, «comunicación constante» no quiere decir ser parte de un grupo
de WhatsApp o tener un Skype call una vez por semana. Comunicarte constante y,
espero, productivamente con tu contraparte no quiere decir que sepas como está el clima
en su ciudad, sino ir más allá del deber. Y con esto me refiero a ir más allá de lo que dice
el contrato de franquicia. Ojo, ir más allá no quiere decir no hacer que la otra parte no
243
asuma responsabilidad por lo que hace o no hace, sino que sepa que más allá de sus
obligaciones, tú estarás dispuesto a poner el hombro siempre. Es así que ocurre un
fenómeno maravilloso y digno de un sistema de franquicia profesional, la regla de oro
del sector: la reciprocidad.
9. No buscar ayuda local
Franquiciar consiste en crecer. Ordenarse y crecer. Trata también, desde luego, de
apalancamiento, pero no solo de un apalancamiento financiero. Y si así lo crees, te
sugiero que te hagas un favor, cierres este libro y vayas a un banco.
Franquiciar trata también de encontrar a la pareja ideal; esto es, a tu franquiciado
ideal. Y uno de los activos de este match made in heaven es, por supuesto, su localidad.
Esta persona —o personas— reside en ese mercado del que no sabes casi nada, pero en
el cual crees que tu marca va a ser todo un éxito. Pero, como en el matrimonio, nadie es
perfecto y la verdad es que las personas nunca llegan a conocerse del todo. Dicho esto,
¿por qué pensarías que tu franquiciado no necesita más ayuda de la que tú puedes darle
o, incluso, de la que él mismo puede darse? Muchas veces, por no decir casi nunca, el
franquiciado deberá buscar ayuda local, y si este no está en capacidad de hacerlo es algo
que, más temprano que tarde, tendrás que hacer tú.
10. Creer que tu marca es lo máximo
El etnocentrismo y el egocentrismo son hermanos, o al menos primos. Y yo,
personalmente, creo que el segundo es el primo idiota, del cual ninguna familia se
escapa; en algunas incluso hay 2.
El etnocentrismo tiene una causa cultural, pero ¿cuál es la causa del egocentrismo? Si
le preguntas a un psicólogo, este te dirá que el ego es una valoración excesiva de uno
mismo, la cual lleva al individuo a creerse el centro de todo. En esta línea, ¿alguna vez
has escuchado a un franquiciante decir que sus pizzas, sus pijamas y masajes son los
mejores del mundo? ¿Que sus procesos y el know-how acumulado durante décadas de
ser los mejores de la galaxia en lo que hacen lo vuelven invencible? ¿Y que ya hay
quienes han reservado las franquicias maestras para otras galaxias porque, cuando el ser
humano tenga acceso a ellas, seguro los alienígenas se pelearán por estos derechos?
244
Hace unos años trabajamos con una franquicia estadounidense global muy exitosa.
Esta poderosa marca, con miles de unidades en Norteamérica y otros mercados, nunca se
había preocupado por países pobres y tercermundistas, así que nosotros tuvimos el honor
de introducirlos al barrio. Y, oh, qué grande fue la sorpresa para los ejecutivos a cargo de
la expansión internacional de la marca al escuchar que 9 de cada 10 personas jamás
había escuchado de ella y que la décima probablemente mentía para parecer más
cosmopolita. Así, unos días después de haber participado en el panel de la IFA que
mencioné antes sobre cómo calcular un canon de entrada internacional, y tras haber
mencionado los retos que vivimos con esta marca, recibí un correo de su casa matriz.
Ellos, al parecer, no tomaron a bien que la gente ahí presente supiera que su marca, en
mi región, no era conocida. El etnocentrismo tiene un costo, pero el ego siempre sale
caro. Cuidado con creértela.
¿Recuerdas cuando hablamos de «calidad» en un sistema de franquicia? Este sentido
de consistencia no solo es vital en las operaciones y los planes de conquista de una
marca global o un grupo operador regional. Sea que estás ingresando a tu décimo primer
mercado o al primero de todos, te encontrarás con el mismo set de decisiones que tomar
y, de una u otra manera, todas estas impactarán en el futuro de tu marca, seas tú el
franquiciante o el franquiciado. Si eres el primero, podrás ganar o perder brand equity; si
eres el segundo, podrás ganar o perder mucho dinero y tiempo, desde luego.
Una vez que entiendas la «calidad» en la teoría como «consistencia» en la práctica,
podrás asimilar el concepto de «adaptación» como un ejercicio natural, tanto táctico
como estratégico, y tan necesario como vital. Y ya seas tú el dueño de la marca o el
emprendedor que decidió apostar por ella, deberás desarrollar la capacidad de cambiar y
adaptar todo lo que conoces hasta ahora. En este sentido, la adaptación de un sistema a
los diferentes mercados y a los distintos tiempos deberá ser un insumo más en la fórmula
de éxito del mismo. Y, finalmente, si vas a tener fracasos, escucha y aprende para que
estos sean, en retrospectiva, «fracasos exitosos».
Fusiones y adquisiciones
Greed is good es la frase que hizo legendario al personaje de Gordon Gekko,
protagonista de Wall Street, blockbuster de 1987 que marcó una época en la historia de
245
la América corporativa. ¿Quién no quiso ser ese ser sujeto todopoderoso, vestido como
un emperador moderno e interpretado por Michael Douglas luego de ver aquella
película? Yo sí; y si tuviese que apostar, diría que tú también.
Durante los años 80, casi la mitad de todas las compañías estadounidenses fueron
reestructuradas, más de 80 000 fueron fusionadas o adquiridas y más de 700 000 se
refugiaron en las leyes de bancarrota para reorganizarse y continuar operando. La década
de los 80 fue una de saqueadores corporativos que utilizaron tácticas hostiles para ganar
control sobre objetivos, realidad ilustrada en el clásico libro Barbarians at the Gate, que
narra la compra apalancada de RJR Nabisco por parte de la firma de capital de inversión
estadounidense Kohlberg Kravis Roberts & Co. (hoy KKR). Los 90 fueron igual de
dinámicos, aunque menos sangrientos. Las compañías americanas evolucionaron a través
de engordes y desengordes, uniones y desuniones, pero con el fin de establecer sinergias
operativas, eficiencias de escala, alianzas estratégicas, participación de mercado y acceso
a nuevas tecnologías. Pero la burbuja de las .com y la recesión global que siguió
acabarían con estos años de bonanza. Luego, en la primera década del 2000, se
produjeron 2 diferentes olas de fusiones y adquisiciones: una inicial, estimulada por una
recuperación general y macro de la economía; y otra, estimulada por la debilidad de los
mercados globales y la liquidez de muchas empresas con exceso de cash que compraban
por pennies lo que un año o un año y medio antes valía dólares.
La anterior antología de la América corporativa, presentada por Andrew J. Sherman
en su libro Mergers & Acquisitions, from A to Z, nos pinta un preciso panorama sobre la
industria estadounidense del M&A de las últimas 3 décadas. Pero, ¿qué hay de todo esto
en Latinoamérica?
Bueno, no te sorprenderá saber que para nosotros, los latinoamericanos, la historia fue
distinta. Y se pinta diferente, también, aunque en este caso «diferente» no es
necesariamente malo. Pero, para que sea buena, tienes también que prepararte en este
ámbito, porque para ser capaz de capitalizar las oportunidades del camino primero tienes
que ser capaz de descubrirlas y, desde luego, entenderlas. En palabras del mismo
Sherman, «el poder que tu compañía puede generar en concierto con otra, es inmenso».
Y, aunque las fusiones y adquisiciones pueden resultar en operaciones complejas, pues
involucran temas que van desde las finanzas y la contabilidad hasta el derecho y los
recursos humanos, la capacidad más crítica para este tipo de transacciones es en realidad
el sentido común. Esta es una industria que ofrece oportunidades aún por explorar, sobre
246
todo para los latinoamericanos y, más importante, para nosotros. ¿Qué hay de todo esto
para nuestro sector, el sector franquicia? En las próximas páginas lo descubrirás.
Private equity y venture capital
Según al académico Josh Lerner, a quien tuve el honor de tener de profesor en el
Harvard Business School, en su libro Venture Capital, Private Equity, and the Financing
of Entrepreneurship, durante las décadas de los 80, 90 y los 2000, hemos presenciado un
boom en la industria estadounidense del private equity (o «capital de inversión», en
español), pasando de un mercado de 5 billones de dólares en 1980 a uno de 580 billones
en 2009. Según Lerner, cabeza de la unidad de banca de inversión de esta prestigiosa
casa de estudios, existen hoy a nivel mundial unas 4500 firmas de capital privado, de las
cuales 2000 estarían en los Estados Unidos. Como referencia del continuo crecimiento
de la industria, Blackstone, fundada en 1985 y hoy la firma más grande de private equity
del mundo, posee 545 billones de dólares en activos bajo gestión y a lo largo de los
últimos 5 años ha recaudado 82.9 billones de dólares, el 14 % de la industria total hace
una década.
Más aún, desde el año 2000, la industria global del capital de inversión ha hecho un
movimiento concertado hacia los mercados emergentes, pues el crecimiento económico
en estos se ha dinamizado en relación al del mundo desarrollado. Y más allá de China,
India y Europa del Este, Latinoamérica representa una oportunidad aún por descubrir.
Brasil, por ejemplo, recibió en la última década alrededor de dos tercios de la inversión
privada en la región, dominando el panorama latinoamericano del private equity. No
obstante, pocos saben, por ejemplo, que en esa misma década el Perú fue el primer país
latinoamericano en inversiones de capital privado en relación a su PBI, y el décimo
tercero a nivel mundial; mientras que Chile fue el vigésimo primero y Colombia el
vigésimo cuarto. Por otro lado, solo un puñado de las 50 firmas de private equity más
grandes del planeta en activos bajo gestión ha puesto un pie en nuestra región, como por
ejemplo The Carlyle Group, de Estados Unidos, y Abraaj, de los Estados Árabes Unidos,
en su momento; la mayoría de estas, sin embargo, lo ha hecho solo en Brasil. Nuestros
países, ciertamente, representan una gran oportunidad para los capitales privados del
mundo y sus gestores, especialmente dado que la mayoría de jugadores regionales no
247
tienen mayor domain expertise y, por ende, son incapaces de crear el valor propio de la
inversión activa, necesario para que el esfuerzo y el riesgo que implica esta clase de
activo hagan sentido. Finalmente, hoy nuestras naciones gozan de una legalidad que ha
venido incrementando la transparencia en la forma como se hacen negocios, componente
esencial para la buena gobernanza.
De acuerdo al ranking PEI 300, las 50 firmas de capital privado más grandes del
mundo recaudaron un total de 965.7 billones de dólares durante los últimos 5 años; y el
top 10 de estas representó el 45% del total. Ninguna firma latinoamericana, sin embargo,
logró entrar al ranking este año, siendo el capital mínimo por recaudar de 1.2 billones de
dólares.
Top 50 de firmas globales de Private Equity
2019
2018
Firma
Total de recaudación de fondos en 5
años (millones USD)
1
2
Blackstone
82 851
Nueva
York
2
1
The Carlyle Group
63 802
Washington
D. C.
3
3
KKR
47 977
New York
4
5
CVC Capital Partners
47 413
Londres
5
6
Warburg Pincus
36 557
Nueva
York
6
12
Bain Capital
35 554
Boston
7
7
EQT
30 054
Estocolmo
8
17
Thoma Bravo
29 880
Chicago
9
4
Apollo Global Management 29 001
Nueva
York
10
8
Neuberger Berman Group
28 884
Nueva
York
11
29
Hellman & Friedman
26 900
San
Francisco
12
10
TPG
25 611
Fort Worth
13
11
EnCap Investments
21 097
Houston
14
13
Vista Equity Partners
19 785
San
Francisco
248
Sede
15
14
Apax Partners
18 615
Londres
16
18
General Atlantic
16 916
Nueva
York
17
16
Clayton, Dubilier & Rice
16 509
Nueva
York
18
20
Permira Advisers
16 394
Londres
19
19
Advent International
16 026
Boston
20
9
Silver Lake
15 000
Menlo Park
21
27
Partners Group
14 726
Zug
22
28
Stone Point Capital
14 544
Greenwich,
CT
23
49
Bridgepoint
14 264
Londres
24
43
Brookfield Asset
Management
14 197
Toronto
25
23
Onex
14 106
Toronto
26
26
BC Partners
13 275
Londres
27
54
Genstar Capital
13 100
San
Francisco
28
35
PAI Partners
13 061
París
29
156
Hillhouse Capital Group
12 725
Beijing
30
38
Leonard Green & Partners
12 238
Los
Ángeles
31
24
Insight Partners
12 236
Nueva
York
32
73
American Securities
12 000
Nueva
York
33
65
Baring Private Equity Asia
11 833
Hong Kong
34
15
Cinven
11 548
Londres
35
70
NGP Energy Capital
Management
11 355
Irving
36
25
Ardian
10 975
París
37
34
New Mountain Capital
10 585
Nueva
York
38
37
Goldman Sachs Merchant
Banking Division
10 500
Nueva
York
39
50
Tiger Global Management
10 250
Nueva
York
40
85
Quantum Energy Partners
10 040
Houston
41
98
PAG
9950
Hong Kong
249
42
21
Riverstone Holdings
9904
Nueva
York
43
31
L Catterton
9838
Greenwich,
CT
44
36
Affinity Equity Partners
9800
Hong Kong
45
59
HarbourVest Partners
9599
Boston
46
39
GTCR
9100
Chicago
47
108
Roark Capital Group
9000
Atlanta
48
-
Eurazeo
8956
París
49
32
Ares Management
8650
Los
Ángeles
50
265
Adams Street Partners
8498
Chicago
Fuente: Private Equity International (PEI) 300.
Quise escribir acerca de estos conceptos a pesar de que escapan al ámbito de este libro y
quizá sean opciones para las cuales ni tú ni tu sistema estén aún listos; incluso, puede
que nunca lo estén, ya sea por visión o por falta de esta. Pero lo quise hacer para dar una
luz respecto a los mismos, pues en nuestra región aún no la hay y muchos se aprovechan
de esta informalidad, tal como sucede en el sector franquicia.
Por un lado, existe una falta de claridad en cuanto a los conceptos utilizados en la
industria. Básicamente, en Latinoamérica llamamos private equity a la gran inversión y
venture capital a la pequeña, y esto no es muy preciso. Cuando se habla de private
equity, o capital de inversión, nos referimos a la actividad financiera por la cual capitales
privados buscan invertir o adquirir participación en una empresa. Este tipo de
operaciones suelen ser realizadas por entidades especializadas y los capitales tienen
como objetivo empresas maduras con flujos de caja estables o relevantes para el
mercado de referencia. Cuando se habla de venture capital —o «capital de riesgo», en
español—, por otro lado, nos referimos a la actividad financiera por la cual capitales
privados buscan apostar por empresas jóvenes con alto potencial, usualmente
relacionadas a la tecnología en sus diferentes formas, desde la biotecnología y la
inteligencia artificial hasta aplicaciones de delivery para smartphones. Este tipo de
operaciones suelen ser realizadas por inversionistas privados y los capitales tienen como
objetivo empresas propietarias de una tecnología nueva o un modelo de negocio
novedoso, al margen de su flujo de caja.
250
A nivel global, sin embargo, la terminología difiere. En Estados Unidos, por ejemplo,
se llama private equity a la industria como un todo. Y esta, básicamente, está compuesta
de 2 mundos, el de los leveraged buyouts (LBO) y el del venture capital (VC),
excluyendo a los hedge funds (o «fondos de cobertura», en español). En Europa, en
cambio, el término venture capital es utilizado para referirse al total de la industria,
desde el seed capital o «capital semilla» hasta los grandes LBO. Sí, es confuso, pero
para los fines de este libro y en general, adopto los tecnicismos americanos dado que fue
en los Estados Unidos donde se originó el private equity y muchos de los tecnicismos
adoptados en este libro sobre la industria del franchising.
Un tercer mundo, en lo que se refiere a la terminología de la industria estadounidense
del capital de inversión, sería el del growth equity (o «capital de expansión», en
español), el cual apunta a una participación minoritaria en empresas maduras que buscan
capital para abordar planes de expansión o de reestructuración. Este no lo considero muy
relevante a nivel de marco teórico para los fines de este capítulo, excepto por ser
probablemente la práctica a través de la cual las grandes firmas globales de capital van a
empezar a colonizar nuestra región. Creo que este tipo de transacciones puede llegar a
ser muy relevante en el corto plazo para la etapa actual de nuestras industrias por su
capacidad de financiar las expansiones de grandes conglomerados empresariales y de
garantizar la supervivencia de empresas familiares de segunda o tercera generación en
procesos de sucesión.
Por otro lado, y como ya lo mencioné, es importante entender que para tener éxito en
el mundo del capital de inversión también tienes que prepararte y conocer a profundidad
sus elementos, a sus jugadores y la dinámica entre estos. Si bien los procesos
involucrados en operaciones de LBO y VC pueden variar ampliamente, el ciclo que
gobierna esta categoría de activos es el mismo: levantar capital, invertir, monitorear,
crear valor y salir. Y el tema central aquí es el de crear valor, más allá de simplemente
mejorar la utilidad operativa o el ebitda de una empresa mediante ingeniería financiera,
lo cual no es crear valor. El valor se crea mediante la inversión activa; esto es, el proceso
de efectivamente cambiar la dirección de una empresa, en el caso de un LBO, y el de
construir una empresa, en el caso del VC. Y sea el caso de una empresa joven, sin mucho
más que una presentación de Power Point, o de una en reestructuración, con operaciones
multinacionales, ambas comparten un reto común: escalar en condiciones de
incertidumbre y con limitado acceso a capital, reto que no es ajeno al sector franquicia.
251
En este sentido, otro factor compartido que enfrentan estas industrias es el del riesgo. El
reto aquí, estoy convencido, es aprender a gestionarlo en vez de solo medirlo.
Un estudio de la Corporación Andina de Fomento (CAF) del 2015 sobre el private
equity y venture capital en América Latina afirma que este tipo de inversiones surgen
para dar respuesta a algunas deficiencias y fallas de mercado, como por ejemplo fallas
específicas del mercado crediticio, tanto por la profundidad del mismo como por
características propias del empresariado. Esta afirmación ratifica la perspectiva aquí
presentada sobre la realidad de estas actividades en la región y ofrece, en especial, una
visión sobre el perfil de atracción de algunos de nuestros países para dichas fuentes de
capital. Según el documento, Chile es considerado un «mercado desarrollado», siendo el
único mercado latinoamericano con características similares a las de algunos mercados
desarrollados como Austria, China, Taiwán e Irlanda. Por otro lado, Colombia, México,
Brasil y Perú son considerados «mercados en alza», al presentar características más
favorables que el promedio regional. Luego, países como Argentina, Uruguay y Ecuador
son considerados «mercados incipientes» por sus posiciones favorables solo en algunos
indicadores; y, finalmente, otros tantos son considerados como países «poco atractivos».
La realidad, sin embargo, es que no existen suficientes casos de éxito en la región,
más allá de los grandes buyouts en industrias extractivas, agropecuarias y de consumo
masivo, o de un puñado de venture-backed apps, como para trazar una hoja de ruta a
nivel de categorías de consumo en alimentos y bebidas, comercio minorista y servicios
—esto es, en categorías franquiciables—, ni a nivel país ni, desde luego, región.
¿Quieres conocer casos de éxito en Chile, país clasificado como «desarrollado» por la
CAF? ¿O quizá en Colombia o Perú, clasificados como «mercados en alza»? ¿O quizá
en Latinoamérica como región? Pues, tendrás que inferirlo tú mismo de la parte del chart
que aparece como ROW, usualmente en conjunto con Asia, en cualquier informe global
estadístico de private equity; es decir, rest of the world o «resto del mundo».
Sí existe, en cambio, la necesaria información del capital de inversión en la industria
americana del franchising como para proyectar el éxito del mismo en el mercado
latinoamericano. De nuestros vecinos del norte podemos aprender que el riesgo es bueno
solo cuando es calculado y que la especialización paga, que la ingeniería financiera es
más útil en el Excel que en la calle y que el tamaño en la administración de fondos es
inversamente proporcional a altos retornos. Y se trata de aprender y aplicar lo ya
aprendido de otros porque este es nuestro momento. Los mercados ineficientes pueden
252
ser altamente atractivos para quienes tengan lo necesario para capitalizarlos; esto es, algo
más que «simplemente» dinero. Por un lado, el capital de inversión le daría a nuestros
sistemas regionales acceso a nuevas fuentes de capital, a profundos expertises en gestión
y gobierno corporativo, y a nuevas redes de contacto a nivel global.
No obstante, por otro lado, este acceso podría atentar contra lo más fundamental del
sistema de franquicia: su cultura, aún en vías desarrollo en nuestro mercado y, por tanto,
altamente vulnerable. Este riesgo, creo, es latente no solo para muchos franquiciados que
alguna vez se sintieron parte de una «familia» y ahora se sienten simplemente como un
«número», sino para muchos franquiciantes que sencillamente no están preparados para,
luego de 20, 30 o 40 años a la cabeza de sus pequeños imperios, renunciar al control y
pasar a reportar a profesionales en otras disciplinas que poco o nada saben del negocio
en particular. En pocas palabras, ¿cabeza de ratón o cola de león? He ahí el dilema.
M&A en el sector franquicia
Transformación, escalamiento y salida, ese es el juego. Y es uno que ya hizo a muchos
emprendedores en los Estados Unidos parte del American Dream y billonarios. Así es,
billonarios con «B» de Billions, como la serie de Netflix. ¿No la has visto? Entonces
quizá este libro no sea para ti. Solo bromeo, pero hazte un favor y, en cuanto termines
este capítulo y me envíes un correo diciéndome cuánto has disfrutado de este libro,
prende el televisor. En esta serie televisiva Bobby Axelrod, su controversial
protagonista, dirige Axe Capital, nada más y nada menos que un hedge fund, y uno poco
ortodoxo, debo añadir. Y aunque en la vida real estos tópicos pueden ser bastante más
aburridos, la industria es una verdadera montaña rusa y la industria estadounidense del
franchising ya ha dado varios loops.
En los últimos años, el apetito de grandes y medianas firmas estadounidenses y
globales de capital de inversión se ha incrementado vertiginosamente. Solo por nombrar
algunos de estos players, tenemos a Roark Capital, Sun Capital, Harvest Partners, 3G
Capital, BIP Capital, Baird Capital, TPG, Searchlight, Golden Gate Capital, Trilantic
Capital Partners, Victory Park Capital, JAB Holding, Apollo Investment Corporation,
Eagle Merchant Partners y, desde luego, a NRD Capital, liderada por Aziz Hashim,
quien abrió este libro con su visión sobre el sector.
253
¿Y por qué es la industria del franchising tan atractiva para la industria del private
equity? Pues por varias razones. La madurez del sector franquicia en el mercado
americano, su modelo de negocio probado, sus relaciones de largo plazo con
franquiciados y sus ingresos recurrentes hacen que el dinero institucional quiera fluir
hacia este. Esto no solo en busca de mayor rentabilidad, sino de más transparencia, ya
que los procesos de due diligence en torno a sistemas de franquicia profesionales son
significativamente más sencillos.
Para Hashim es el caso del private equity descubriendo una oportunidad en el
franchising. Él vio el ascenso del capital de inversión en las franquicias y experimentó
de primera mano, como operador, el dañino efecto del pensamiento cortoplacista en esta
industria, razón por la que decidió hacer algo al respecto. Así, este líder funda NRD
Capital en 2014, en Atlanta, con la misión de redefinir el futuro de esta oportunidad,
demostrando exitosamente cómo los capitales pueden generar retornos sin sacrificar la
esencia del sistema de franquicia. Es la primera firma de su categoría manejada por
exfranquiciados, tiene como pilar estratégico invertir en marcas donde el éxito del
franquiciado es un valor central y se define como una firma de capital de inversión que
invierte en compañías que ofrecen productos y servicios superiores, con modelos
económicos irresistibles y tecnologías que maximicen la rentabilidad para el operador.
Hoy posee una docena de pequeñas y medianas marcas que abarcan desde comida hasta
tecnología, y sus más de 900 locales suman alrededor de 1.5 billones de dólares
anualmente. En diciembre de 2017 la firma hizo noticia al adquirir la marca
franquiciante Ruby Tuesday, una conocida franquicia de casual dining americano con
600 locaciones en 15 países, de las cuales el 90 % son operaciones directas de la marca y
están concentradas en los Estados Unidos. El monto de esta transacción fue de
aproximadamente 335 millones de dólares, según Forbes. Para su fundador, «NRD
Capital está diseñada para mostrarle al private equity el “camino correcto” hacia el
franchising; esto es, entender al franquiciado como un verdadero stakeholder y no solo
como un medio para lograr un mayor retorno para el inversor». Ciertamente, ya lo está
haciendo.
Las firmas de inversión que he mencionado son parte de un proceso inicial de
consolidación de la industria americana del franchising, lo cual nos señala —estoy
convencido— un interesante camino para el futuro de nuestra propia industria, altamente
fragmentada hoy en día. Y si bien el actual proceso de profesionalización de nuestra
254
industria nos debería llevar de 15 a 20 años, creo que este es, en efecto, el camino.
Porque la realidad de la industria estadounidense es que está empezando a consolidarse.
Solo Roark Capital, por ejemplo, también con base en Atlanta, posee un portafolio de
más de 50 marcas que generan una facturación anual de más de 21 billones de dólares,
con 23 000 locaciones en 75 países alrededor del mundo, con franquicias como Arby’s,
Auntie Anne’s, Cinnabon, Carl’s Jr., Moe’s Southwest Grill, Jimmy John’s y Jamba
Juice, en el área de food & beverage; y una diversificada gama de servicios, que abarca
desde fitness y servicios automotrices hasta colegios y belleza con marcas Anytime
Fitness y Orangetheory, Meineke y Maaco, Primrose Schools y Massage Envy.
El primer paso en este camino, sin embargo, es entender las potenciales dinámicas y
sinergias entre estas 2 fantásticas y complejas industrias frente a nosotros, la del
franchising y la del private equity. En la última década, el mercado latinoamericano de
capitales ha sido testigo de un especial apetito por cadenas de restaurantes, comercios
minoristas y servicios en un boom de operaciones de M&A sin precedentes. Todo ha
estado a la venta o, al menos, nadie ha declinado de escuchar una oferta. Y en medio de
esta vorágine, muchos expertos de las finanzas se han dado cuenta de que vender pollo a
la brasa, ropa y accesorios, o educación básica y superior, no era tan fácil. Luego de
billones de dólares invertidos, se hizo evidente que en la calle las cosas no funcionan
igual que en el Microsoft Office. ¡Sorpresa! Y esto, empezando por el proceso de
valorización de una empresa. ¿Cómo valorizar una empresa que pierde dinero? ¿Y una
que lo gana, pero que podría ganar mucho más? ¿Y en base a qué? ¿A ser un asiduo
comensal en un restaurante? ¿Un fiel huésped en un hotel? ¿A haber visto demasiada
televisión?
Como escribí en un artículo hace unos meses, tratando de ponerle algo de humor a
una realidad para nada divertida: «Más allá de los retos de la operación (operacional, no
matemática, que no es lo mismo), la adrenalina en el aire superó fácilmente otros retos,
como hacer que un término como “Ebitda”, del que ya hemos hablado, pronto fuera hot,
y hablar del “mútiplo Ebitda”, de pronto fuera cool. Repentinamente, reglas básicas del
sistema de franquicia pasaron a un segundo plano y analizar negocios se asemejó a
comprar autos; “el 63, y AMG, no solo el Kit, como el del 350… No, yo de 911 para
arriba y Turbo… si mi amigo se ha traído un 570… y el GT… se lo compró con el bono
navideño de la empresa de su papá; 7 Ebitdas? No, yo compro a 6… y eso que tu
negocio vale 4… pero yo voy a venderlo después en 11, porque mi amigo acaba de
255
vender el suyo en 16… mis inversionistas confían en mí… es la primera vez que hago
esto, pero ya me compraron la idea».
Este juego, sin embargo, viene saliendo caro para muchos y las fichas siguen cayendo
una a una por su propio peso en un costoso efecto dominó. Porque si vas a jugar y con la
billetera de alguien más, sugiero que te hagas preguntas tales como: ¿cuál es el nivel de
escalabilidad real del concepto? ¿Cuánta es la masa crítica potencial y mínima del
sistema en mis mercados clave? ¿Qué procesos requiero desarrollar y adaptar para
asegurar consistencia en la experiencia de consumo a lo largo de la cadena? ¿Con qué
categorías debo construir los cimientos de mi portafolio, antes de pensar en una u otra
marca? Estas son algunas de las interrogantes que te permitirán evaluar la fusión o
adquisición de un negocio no solo en términos de sus resultados pasados y presentes,
sino de su proyección futura. Está claro que al final del día lo que importa es el dinero, y
dinero es dinero, pero este tiene un precio y no siempre es el mismo. ¿A qué tipo de
financiamiento debo aspirar o recurrir? ¿En qué momento debo buscar este
apalancamiento? ¿Por qué y para qué? En mi opinión, son este tipo de consideraciones
las que separan a los niños de los hombres.
¿Cuál es, finalmente, la historia de complicidad de la industria del private equity y del
franchising? Para el profesor Lerner, las razones para que existan transacciones en las
que el capital de inversión utiliza el sistema de franquicia son evidentes: «la franquicia le
permite a un negocio crecer rápidamente, a la vez que evita se diluya la participación de
sus fundadores e inversionistas». Por otro lado, para el académico, las cadenas de
franquicias usualmente poseen el tipo de flujos de caja que son atractivos para
inversionistas. «Aún hay mucho trabajo que hacer para estudiar la interacción entre el
private equity y el franchising», añade el experto.
¿Y cuál es la historia de estas industrias en Latinoamérica? Pues, ciertamente, una
aún por ser contada. Y esta es la oportunidad, la tuya, la mía y la de todo emprendedor,
de ser uno de los protagonistas de esta historia que, aún sin haber empezado, ya ha
depurado a más de un improvisado. Porque el franquiciarse o el apalancarse no tienen
que ser estrategias excluyentes; son, más bien, sistemas complementarios y sinérgicos.
Creo también, sin embargo, que el descubrimiento de esta oportunidad como un
lucrativo vehículo de apalancamiento para el sector franquicia es una «espada de doble
filo». Por un lado, el acceso a capital puede ayudar a una marca a crecer rápidamente y
ofrecer a sus fundadores merecidos exits. Por el otro, sin embargo, el capital de inversión
256
es por definición capital de corto plazo y, como tal, requiere de salidas rápidas y de
decisiones que no siempre podrán anteponer lo que es mejor para el sistema y sus
franquiciados en el momento presente. Al final del día, se trata del riesgo que estés
dispuesto a tomar para alcanzar tus objetivos y de lo bien que conozcas las herramientas
a tu disposición para que seas de los que crean valor con ellas en vez de destruirlo.
Las palabras en estas páginas no deben quedar tan solo en eso, en palabras. Las
directrices que te he dado a lo largo de este libro exponen muchos de mis aprendizajes
más sinceros y han sido producto de grandes aciertos e inolvidables fracasos, así como
de memorables vivencias a lo largo del camino. Espero que mi experiencia se traduzca a
través tuyo en acciones y que gracias a esto tu camino sea uno incluso más exitoso. Esta
es mi aspiración y ha sido mi mayor motivación para culminar esta obra. Espero, de
corazón, que logres todos tus sueños, y si alguna vez me necesitas, siempre podrás
encontrarme aquí, al pie del cañón.
Así como no todo comenzó con una hamburguesa, no todo acabará con una, y tú
podrás estar entre los elegidos para decidir esto y reinventar nuestro mundo, si decides
seguir este camino hasta el final. Como solía decir mi padre, Finis coronat opus: «El fin
corona la obra».
257
GLOSARIO
La base de toda franquicia es la información. Es a partir de los conocimientos técnicos y
la transmisión de la experiencia del franquiciador o franquiciante que se creará una red
de ventas mediante planteamientos de expansión compartida. El establecimiento de la
relación asociativa entre este empresario y sus futuros franquiciados encuentra su punto
de partida en la transmisión del saber hacer que el primero llevará a cabo
permanentemente y desde, incluso, antes de llegar a otorgarse el contrato de franquicia
que vinculará a las partes en obligaciones y derechos.
La información precontractual de los candidatos, además de ser un derecho
legalmente reconocido, resultará esencial para que el análisis de la operación pueda
hacerse con garantías, dictamine eficazmente su viabilidad y, por ende, el definitivo
establecimiento del acuerdo asociativo que en sí mismo supondrá la franquicia. En este
sentido, la base informativa documental de la franquicia de la que todo franquiciador
deberá disponer, permitirá al emprendedor adquirir los conocimientos precisos sobre los
cuales asentar su decisión de integración y evitar que esta se adopte con el vicio de
consentimiento (y la consiguiente posibilidad de anulabilidad del contrato), al que le
induciría una información incompleta o no veraz.
Pero esta cognición preliminar del potencial franquiciado sobre las particularidades
del modelo de negocio que se le plantea, solo será posible a partir del dominio de la
terminología y tecnicismos generales del sistema.
Como consultor de franquicias, mi primer consejo a quien está planteándose la opción
de adquirir los derechos de explotación de una u otra enseña o marca es familiarizarse de
antemano con esta fórmula de comercio asociado, lo que es en sí una franquicia, con
aquello que supondrá y exigirá al empresario en la explotación de su nueva actividad y la
258
forma en la que esta responderá y se ajustará a sus expectativas de negocio. Y es
precisamente aquí donde un glosario completo y bien estructurado que contemple los
muy diversos conceptos y metodología del sistema se convierte en un pilar fundamental
para hacer más y mejores franquicias.
Mariano Alonso
Socio Director General, mundoFranquicia
Partner España, Grupo Nexo Franquicia
Introducción
La información es la base de todo negocio. No importa si vendes empanadas o empresas,
será lo oportuna que sea la información que recibes lo que definirá tus opciones de
crecimiento. En los negocios todo se trata de timing, como dicen los gringos. Uno no
puede comprar tiempo, por más exitoso que sea, pero sí puede, a través de la
información, utilizar el tiempo mejor que otros; y ciertamente, mejor que tu
competencia.
Solo me queda por resaltar que los elementos del sistema de franquicia, en efecto, no
son muchos. La complejidad de este sistema realmente se genera en las múltiples
dinámicas de dichos pocos elementos. Es, entonces, el profundo conocimiento de estos y
la consecuente maestría de dichas dinámicas, lo que te permitirá alcanzar el éxito. Y, por
qué no, una vez que domines las reglas del juego, reinventarlo, como yo lo vengo
haciendo para beneficio de valientes como tú.
Términos
Adaptación: proceso a través del cual un negocio realiza cambios y ajustes estratégicos
en su modelo para ingresar a nuevos mercados.
259
Bottom line: término que hace referencia a las ganancias netas de la empresa. Se refiere,
literalmente, a la “última línea”.
Canon de entrada: pago inicial que realiza el franquiciado al franquiciante para adquirir
los derechos de explotación de su sistema.
Capital líquido: activo en forma de dinero. Se refiere a un activo de inmediata
disponibilidad, en papel o moneda.
Capex: inversiones de capital que realiza una empresa en bienes de equipo e
infraestructura. Se refiere al activo fijo de un negocio.
Contrato de franquicia: documento legal que define la relación franquiciantefranquiciado en términos de derechos y obligaciones.
Cuota de publicidad: pago recurrente, porcentual o fijo, que el franquiciado hace al
franquiciante por concepto de publicidad.
Ebitda: indicador financiero acrónimo del inglés “beneficio antes de intereses,
impuestos, depreciaciones y amortizaciones”.
Franquicia: modelo de negocio en el cual el dueño de un sistema le otorga a un tercero,
derechos para utilizar su marca y su saber hacer en un territorio y un periodo
específicos, a cambio de una contraprestación monetaria inicial y una continua.
Franquiciante: persona, natural o jurídica, que otorga los derechos de explotación de su
marca y saber hacer de su negocio a un tercero bajo el sistema de franquicia.
Franquiciado: persona, natural o jurídica, que adquiere los derechos para explotar una
marca y el saber hacer de un negocio bajo el sistema de franquicia.
Franquicia de distribución de productos: tipo de franquicia cuyo sistema gira en torno
al producto o servicio de referencia.
Franquicia de formato de negocio: tipo de franquicia cuyo sistema gira en torno a la
experiencia de compra y/o consumo del negocio.
Formato de franquicia: se refiere al alcance del derecho a otorgar en cuanto a la
cantidad de unidades franquiciadas y territorios.
260
Franquicia Individual: formato de expansión que otorga el derecho de operación de
una única unidad franquiciada, a nivel de local o de territorio.
Franquicia Múltiple: formato de expansión que otorga el derecho de operación de
múltiples unidades franquiciadas sin exclusividad a nivel país.
Franquicia Maestra: formato de expansión que otorga el derecho de operar y
subfranquiciar un sistema de franquicia con exclusividad a nivel país.
Franquicia de desarrollo de área: formato de expansión que otorga el derecho de
operar franquicias con exclusividad a nivel país sin posibilidad de subfranquiciar.
Franquicia start up: unidad franquiciada que se otorga y desarrolla en un local
comercial o en un territorio aún sin explotar.
Franquicia en marcha: unidad franquiciada en operación que busca traspasar su
derecho otorgado y el negocio de referencia a un tercero.
Franquicia de autoempleo: franquicia individual cuyo monto de inversión total no
supera los 100 000 dólares.
Franquicia de inversión: franquicia individual cuyo monto de inversión total supera los
500 000 dólares.
Franquicia marca país: sistema de franquicia que se apalanca en el posicionamiento de
su país de origen como marca, para potenciar la propia.
Franquicia social: sistema de franquicia cuyo modelo de negocio genera un impacto
social positivo en su mercado de referencia.
Franquicia de conversión: estrategia de expansión en la que una franquicia,
literalmente, “convierte” negocios independientes a su red.
Franquicia asociativa: estrategia de expansión en la que franquiciante y franquiciado se
asocian. Como modelo, puede referir a un joint venture.
Goodwill: reputación de una marca o una empresa como activo intangible, cuantificada
en términos económicos.
261
Inversión inicial: monto de dinero necesario para iniciar un negocio franquiciado, en
cuanto a implementación de local y/o preoperaciones.
Inversión total: monto de dinero que comprende la inversión del canon de entrada más
la inversión inicial del negocio franquiciado.
Llave en mano: modalidad por la cual el franquiciante entrega al franquiciado la unidad
franquiciada implementada y lista para operar.
Manuales operacionales: conjunto de documentos mediante el cual el franquiciante
transmite al franquiciado el saber hacer de su negocio.
Marca: nombre comercial o signo distintivo que identifica la propuesta de valor de un
negocio y le otorga identidad como activo.
Masa crítica potencial: se refiere a la cantidad máxima posible de unidades
franquiciadas de una marca en un territorio específico.
Masa crítica mínima: se refiere a la cantidad mínima requerida de unidades
franquiciadas en un territorio para que un sistema sea rentable.
Mercado clave: se refiere a un mercado considerado prioritariamente estratégico para la
expansión de la franquicia.
M&A: abreviatura del término Mergers & Acquisitions en inglés, en castellano
“Fusiones y Adquisiciones”. Se refiere a la compra y venta de empresas.
Negociación: proceso de comunicación con la intención de persuadir o influenciar, en
este caso, en el ámbito empresarial.
Nivel de escalabilidad: capacidad de un sistema para replicarse masiva o selectivamente
dentro de un territorio geográfico determinado.
Patrimonio: conjunto de bienes y derechos de una persona natural o jurídica sujetos a
cuantificación económica. Se refiere a “riqueza”.
Payback: periodo de recuperación de la inversión en un proyecto o un negocio. Se
refiere al tiempo de retorno de la misma.
262
Perfil de Franquiciado: conjunto de características y competencias que definen la
idoneidad de una persona para explotar una franquicia.
Perfil de Franquiciante: conjunto de características y competencias que definen la
idoneidad de una persona para otorgar una franquicia.
Periodo: tiempo durante el cual el franquiciante le otorga al franquiciado el derecho para
la explotación de su sistema.
Private equity: término en inglés para “Capital de inversión”, y se refiere a la actividad
financiera de invertir en negocios maduros.
Regalía: pago recurrente, porcentual o fijo, que el franquiciado hace al franquiciante en
contraprestación por soporte y asistencia.
Saber hacer: mejor conocido como know-how, es el conjunto de conocimientos
inherentes a la operación de un negocio.
Territorio: área geográfica exclusiva que le otorga el franquiciante al franquiciado para
el desarrollo de su sistema.
Unidad franquiciada: se refiere a una unidad de negocio bajo el sistema de franquicia,
como local comercial o territorio.
Venture capital: término en inglés para “Capital de riesgo”, y se refiere a la actividad
financiera de invertir en negocios en etapas iniciales.
Working capital: también conocido como fondo de maniobra, es un término que se
refiere a la liquidez operativa de un negocio.
263
Encuéntranos en:
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265
Índice
Portadilla
2
Créditos
3
Mi «por qué»
7
Sobre este libro
8
Todo empezó en un concurso de ortografía
10
Capítulo 1. BIENVENIDO AL MUNDO DE LAS FRANQUICIAS 11
Introducción
Orígenes de la franquicia como modelo de negocio
Nacen las franquicias
Importancia de las franquicias en el mundo de hoy
Principales rubros de franquicias en el mundo
Ciclo de vida de la franquicia
El boom gastronómico peruano y la oportunidad latinoamericana
La franquicia marca país
La franquicia social
13
14
16
21
24
32
34
38
43
Capítulo 2. ¿QUÉ ES EL SISTEMA DE FRANQUICIA?
48
Introducción
¿Qué es y qué no es una franquicia?
Elementos básicos de una franquicia
Tipos de franquicia
Formatos de franquicia
50
51
54
72
74
Capítulo 3. ¿DÓNDE ESTOY Y DÓNDE QUIERO ESTAR?
Introducción
Los primeros pasos
¿Por qué apostar por el sistema de franquicia?
¿Por dónde empezar?
Cuando los grandes fueron pequeños
Capítulo 4. ¿CÓMO CONVERTIR TU NEGOCIO EN UNA
FRANQUICIA PROFESIONAL?
Introducción
¿Es tu negocio franquiciable?
Construyendo una franquicia de clase mundial
266
81
83
84
87
95
106
118
120
122
124
Modelamiento estratégico y económico
Desarrollo de manuales operacionales
Estructuración del marco legal
Desarrollo del plan de expansión
¿Qué es la calidad en una franquicia?
127
132
149
163
168
Capítulo 5. ¿CÓMO ESCOGER Y COMPRAR TU FRANQUICIA
171
IDEAL?
Introducción
¿Cómo escoger una franquicia profesional?
¿Listo para invertir?
El proceso de compra-venta
¿A qué formas de financiamiento puedo recurrir?
Capítulo 6. ¿CÓMO INTERNACIONALIZAR TU
FRANQUICIA?
Introducción
Estrategias de expansión
Sistemas que saben crecer
Negociando el éxito
Adaptación a nuevos mercados
Fusiones y adquisiciones
173
174
184
188
196
199
201
202
208
214
232
245
GLOSARIO
258
267