Operations- & Prozessmanagement
Inhalt
Inhalt ........................................................................................................................................... 1
1.
OP Strategy & Performance ................................................................................................... 2
1.1
Wettbewerbsvorteile .............................................................................................................. 2
1.2
................................................................................................................................................. 2
1.2
5 Performance Ziele ................................................................................................................ 3
1.3
Hayes and Wheelwright 4-stage model .................................................................................. 3
1.4
Stakeholder ............................................................................................................................. 4
1.5
Operations Strategie ............................................................................................................... 5
1.5.1
4 Perspektiven ................................................................................................................. 5
1.5.2
Top down Strategien ....................................................................................................... 6
1.5.3
Bottom-up Strategie ........................................................................................................ 6
1.6
Marked-based view: Hill’s Order Winner/Qualifier Model ..................................................... 7
1.7
Resourced-based view: Barney’s Advantage Model ............................................................... 8
1.8
OP-Ziele und Trade-offs........................................................................................................... 9
1.9
Trade offs FBC (Faster Better Cheaper)................................................................................. 11
1.10
Trade-offs – efficient frontiers .............................................................................................. 11
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1. OP Strategy & Performance
1.1 Wettbewerbsvorteile
1.2
Die Fähigkeit wettbewerbsfähig zu sein:
•
•
auf Kundenwünsche eingehen
stetige Entwicklung
Operations Manager stehen immer wieder vor neuen Entscheidungen. Viele dieser Entscheidungen
sind ökonomischer Natur:
Was für einen Einfluss hat es auf die Kosten, wenn wir das Produkt die Dienstleistung
weiterentwickeln?
Können wir akzeptable Rendite erwirtschaften, wenn wir in neue Technologien investieren? Andere
Entscheidungen haben eher soziale Bedeutungen: Wie stellt eine Unternehmung sicher, dass alle
Mitarbeiter fair behandelt werden? Tun wir genug, um den CO2 Ausstoss zu reduzieren?
Wie beeinflusst Operations Management den Erfolg?
Definition der Operations durch Ziele:
1.
2.
3.
4.
Organisation nicht mehr bremsen
So gut wie Konkurrenz sein
Bester im Business sein
Neue Massstäbe setzen
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1.2 5 Performance Ziele
1.3 Hayes and Wheelwright 4-stage model
Auf den untersten Leistungsstufen (Stufe 1) wird die Operation als Hemmschuh für die Organisation
angesehen. Dies liegt daran, dass der Betrieb regelmäßig unterdurchschnittliche Leistungen im
Vergleich zu seinen Marktanforderungen erbringt und/oder regelmäßig Fehler macht, die dazu
führen können, dass dem Kunden Produkte oder Dienstleistungen von minderer Qualität zu enormen
Kosten für Reputationsverlust und Nacharbeit geliefert werden.
Ein großer Teil der Betriebe befindet sich wahrscheinlich in Phase 2: Sie streben nach der Übernahme
der besten Praktiken in ihrer Branche und sind in der Regel so gut wie ihre Wettbewerber, wenn es
darum geht, ihren Markt zu bedienen. Diese Operationen sind gut genug, um bei der Umsetzung der
Strategie der Organisation zu helfen, aber die Operation selbst bringt keinen Wettbewerbsvorteil.
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In Phase 3 bietet der Betrieb die besten Möglichkeiten in diesem Sektor, so dass die
Wettbewerbsstrategie mit dem Betrieb verknüpft werden kann. Die Organisation kann die
Fähigkeiten der Betriebe nutzen, um bessere Preise, differenzierte Produkte, schnellere Lieferungen
oder größere Flexibilität anzubieten, um die Erträge zu maximieren und den Marktanteil zu erhöhen.
Nur sehr wenige Organisationen operieren jemals auf den Ebenen, die in Stufe 4 des Modells
beschrieben sind, wo Operationen einen solchen Wettbewerbsvorteil durch ihre Leistung und
Fähigkeit vermitteln, dass die gesamte Organisationsstrategie um den Betrieb herum aufgebaut
werden kann. In diesen Situationen werden die Markterwartungen an das Erreichbare durch die
operative Performance verändert.
1.4 Stakeholder
Das hellblau markierte in der Mitte stellt CSR dar.
CSR als die freiwilligen Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können, über die
Mindestanforderungen hinaus. Ziel: Sowohl den eigenen Wettbewerbsinteressen als auch den
Interessen der Gesellschaft insgesamt Rechnung tragen.
Eine direktere Verknüpfung mit dem Stakeholder- Konzept: Verantwortung der Unternehmen ist
Zuhören und Reagieren auf die Bedürfnisse der Stakeholder, abgestimmt auf das Unternehmen. Dazu
gehören auch die Anforderungen an eine nachhaltige Entwicklung.
Wir sind davon überzeugt, dass der Aufbau guter Beziehungen zu Mitarbeitern, Lieferanten und der
Gesellschaft im Allgemeinen die beste Garantie für langfristigen Erfolg.
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1.5 Operations Strategie
Wie kann die Lieferung von Waren strategisch sein? Diese Tätigkeit wirkt alltäglich. Aber
«Operationen» sind nicht gleichzusetzen mit «operationell». Operationen sind Ressourcen, die
Produkte und Dienstleistungen schaffen. Operational hingegen bedeutet alltäglich. Operations
strategy sind spezifische Entscheidungen, die die Operationen bestimmen.
1.5.1 4 Perspektiven
Verschiedene Sichtweisen, woher die Strategie kommt:
•
•
•
•
Die Operations-Strategie ist eine Top-Down- Darstellung dessen, was das gesamte
Unternehmen tun will.
Die Operationsstrategie ist eine Bottom-up- Aktivität, bei der die Betriebsabläufe verbessert
werden.
Die Operationsstrategie berücksichtigt bei operativen Entscheidungen die
Marktanforderungen.
Sie beinhaltet die Ausnutzung der Fähigkeiten der Betriebsressourcen in ausgewählten
Bereichen.
Keine dieser vier Perspektiven allein gibt ein vollständiges Bild davon, was Operationsstrategie ist.
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1.5.2 Top down Strategien
Das strategische Hierarchie-System
Ein Großkonzern braucht eine Strategie, um sich in seinem globalen, wirtschaftlichen, politischen und
wirtschaftlichen Umfeld zu positionieren. Diese besteht aus Entscheidungen über die Art der
Geschäftstätigkeit der Gruppe in welchen Teilen der Welt operiert wird usw. Diese Entscheidungen
bilden die Unternehmensstrategie des Unternehmens.
Jede Geschäftseinheit innerhalb der Unternehmensgruppe muss auch ihre eigene Geschäftsstrategie
festlegen.
Zudem ist wichtig festzulegen, welche Rolle jede Funktion bei der strategischen Ausrichtung des
Unternehmens spielen sollte.
Die obige Abbildung veranschaulicht die strategische Hierarchie, mit einigen Entscheidungen auf
jeder Ebene und den wichtigsten Einflüssen auf die Entscheidungsfindung
1.5.3 Bottom-up Strategie
Mintzberg’s Concept aufstrebender Strategien
Die Beziehung zwischen den Ebenen der Strategiehierarchie ist sehr entscheidend. Eine alternative
Sichtweise zur Top-Down-Perspektive ist, die Bottom-up Strategie. Dank der betrieblichen Erfahrung
entstehen im Laufe der Zeit viele strategische Ideen.
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1.6 Marked-based view: Hill’s Order Winner/Qualifier Model
T. Hill sagt, dass zuerst der Markt analysiert werden muss. Aus was besteht mein Geschäftsmodell,
welche Leistungen biete ich an:
•
•
•
Was sind die oder-winning factors?
Was sind die qualifying factors?
Was sind die less important factors?
.
Besonders nützliche Methode:
 Unterscheidung zwischen order-winning und qualifying factors. Order-winning factors sind die
Dinge, die direkt zum Geschäftserfolg beitragen. Sie sind für Kunden die Hauptgründe, die sie zur
Kaufentscheidung bewegen. Die qualifizierenden Faktoren sind nicht die wichtigsten
Wettbewerbsfaktoren für den Erfolg, aber weisen andere Aspekte der Wettbewerbsfähigkeit aus.
Das sind Faktoren, die über einem bestimmten Niveau liegen müssen, um vom Kunden überhaupt
berücksichtigt zu werden. Leistungen, die unter
diesem "qualifizierenden" Leistungsniveau liegen, werden möglicherweise disqualifiziert. Aber jede
weitere Verbesserung über dem Qualifikationsniveau trägt weniger dazu bei, dass das Unternehmen
einen erheblichen Wettbewerbsvorteil erlangt.
Nach Auftragsgewinn- und Qualifikationsfaktoren können um weniger wichtige Faktoren ergänzt
werden. Sie haben keinen wesentlichen Einfluss auf die Kaufentscheidung von Kunden. Sie sind nur
deshalb erwähnenswert, weil sie in anderen Teilen der Welt von Bedeutung sein können.
Qualifizierende Faktoren sind "givens"; sie werden erwartet von Kunden und kann die
Wettbewerbsposition eines Unternehmens erheblich beeinflussen.
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1.7 Resourced-based view: Barney’s Advantage Model
Gewisse Unternehmen haben andere Ressourcen. Ein «sustained competitive advantage» kann
einem Unternehmen kaum streitig gemacht werden von der Konkurrenz:
Die Seltenheit kritischer Ressourcen ist entscheidend. In der ressourcenorientierten Argumentation
wird ein komparativer Vorteil durch günstige Faktormarktbedingungen determiniert. Das
Unternehmen wird charakterisiert als Bündel von Ressourcen. Die Inputfaktoren sind selten, schwer
zu imitieren.
Ziel von Operationsstrategie: Line of fit
Linfe of fit = Wenn alles übereinstimmt! Ist man auf der Linie, ist alles OK! Es ist beispielsweise auch
ungünstig, wenn das Unternehmen höhere Fähigkeiten hat, als der Kunde wünscht.
Es ist ein einfaches, aber grundlegendes Konzept, nämlich, dass die Marktposition eines
Unternehmens mit seiner operativen Leistungsfähigkeit in Einklang gebracht werden muss.
2 Mögliche Ansätze in der Praxis:
1. Wir sollten verstehen, was der Markt will, und dann entsprechend Betriebsmittel entwickeln,
um diese zu liefern.
2. Wir müssen verstehen, welche Betriebsmittel und Prozesse besonders gut sind (ihre
Fähigkeiten) und einen Markt finden müssen, der dies wertschätzt.
 Die Passform nach oben zu verschieben, ist der Weg zur Verbesserung.
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Obwohl es einige Hinweise darauf gibt, dass langfristiger Wettbewerbsvorteil eher mit einzigartigen
operativen Fähigkeiten als mit einer klugen Marktpositionierung verbunden wird, würden die
meisten Unternehmen aus praktischer Sicht den ersten Ansatz wählen. Nämlich, dass wir damit
beginnen müssen, den Markt zu verstehen und dann (im Laufe der Zeit) operative Fähigkeiten
entwickeln müssen, um dem Markt gerecht zu werden. Es gibt gute Gründe dafür, alle Unternehmen
haben Märkte, aber nicht alle Unternehmen haben operative Fähigkeiten, die es wert sind, genutzt
zu werden.
Dennoch sollten Sie den ressourcenorientierten Ansatz bei der Entwicklung von Betriebsstrategien
nicht vernachlässigen. Es gibt ein starkes Argument dafür, dass eine innovative und profitable
Differenzierung in jedem Markt am besten durch die Entwicklung einzigartiger und schwer
nachahmbarer Betriebskapazitäten erreicht werden kann.
1.8 OP-Ziele und Trade-offs
5 Performance Ziele
•
•
•
•
•
Qualität
Geschwindigkeit
Kosten
fehlerfreie Prozesse
schneller Durchlauf
Minimale Kosten, maximale
Wertschöpfung
Flexibilität
Fähigkeit für Veränderung
Zuverlässigkeit zuverlässiger Betrieb
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Wachstumsphase
Mit steigendem Volumen können Wettbewerber in den wachsenden Markt eintreten. Das
Aufrechterhalten der Nachfrage ist hier entscheidend.
Das Unternehmen behält seinen Marktanteil, wenn der Wettbewerb zunimmt.
Reifegrad
Die Nachfrage beginnt abzuflachen. Einige Wettbewerber haben möglicherweise den Markt
verlassen und die Branche wird allenfalls von einigen wenigen größeren Unternehmen dominiert.
Von der Operations wird erwartet, dass die Kosten gesenkt werden, um den Gewinn zu erhalten oder
die Preise zu senken - beides.
Kosten- und Produktivitätsprobleme sowie eine unzuverlässige Versorgung sind wahrscheinlich.
Rückgangsphase
Nach einiger Zeit geht der Umsatz zurück und Wettbewerber steigen aus dem Markt. Die operativen
Ziele bleiben unverändert, dominiert von den Kosten,
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1.9 Trade offs FBC (Faster Better Cheaper)
Alles kann ein Unternehmen nicht anbieten. Ein Subway kann Sandwiches zwar
zum günstigsten Preis anbieten, kann gleichzeitig in der Qualität aber nicht die
Besten Ergebnisse erzielen.
1.10 Trade-offs – efficient frontiers
Geschäftsprobleme haben in der Regel keine einzige richtige Lösung. Stattdessen müssen
Kompromisse eingegangen werden und die Frage bleibt offen, ob es wirklich keine bessere Lösung
gibt. Die Bestimmung der effizienten Grenze - ein ursprünglich für die Finanzwirtschaft entwickeltes
Instrument, das heute bei vielen Unternehmensproblemen zum Einsatz kommt – hilft dabei. Im
Finanzbereich ist die effiziente Grenze die Kurve aller Anlagen, die bei gegebenem Risiko die höchste
Rendite erzielt. Für jeden Punkt, der sich nicht auf der Kurve befindet, könnten Sie entweder eine
Investition mit einer besseren Rendite mit dem gleichen Risiko oder eine Investition mit der gleichen
Rendite und einem viel geringeren Risiko finden. Die Kurve hilft dabei, die beste Lösung zu finden und
schränkt die Auswahl an Möglichkeiten ein.
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