Licenciatura em Engenharia e Gestão Industrial
Aplicação de Ferramentas e
Metodologias da Qualidade
Equipa 7
Ana Rita Almeida Marques (A96825)
Andreia Margarida Sousa Alves (A97358)
Catarina Martins Silva (A96293)
Renata Jorge Falcão Torres de Castro Mendes (A95806)
Relatório Preliminar
Engenharia e Gestão da Qualidade
Novembro de 2022
ÍNDICE
Índice de Figuras................................................................................................................................ iv
Índice de Tabelas ............................................................................................................................... iv
1.
Introdução .................................................................................................................................. 1
2.
Sistema Produtivo....................................................................................................................... 2
3.
4.
5.
2.1
Contextualização da Empresa ............................................................................................ 2
2.2
Processo Produtivo ............................................................................................................ 2
2.3
Clientes Internos e Clientes Externos.................................................................................. 4
2.4
Entradas e Saídas.............................................................................................................. 4
2.5
Variáveis Críticas ............................................................................................................... 4
Análise do Processo ................................................................................................................... 6
3.1
Identificação do Problema ................................................................................................. 6
3.2
Análise das Causas do Problema ....................................................................................... 8
Projeto de Melhoria .................................................................................................................. 11
4.1
Folha de Registo/Verificação............................................................................................ 11
4.2
Ciclo PDCA ...................................................................................................................... 11
4.2.1
Planeamento ............................................................................................................... 12
4.2.2
Execução .................................................................................................................... 13
4.2.3
Verificação .................................................................................................................. 14
4.2.4
Ação ........................................................................................................................... 15
Considerações Finais ................................................................................................................ 16
Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 17
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Esquema do Processo Produtivo ......................................................................................... 2
Figura 2 – Fluxograma ....................................................................................................................... 3
Figura 3 - Esquema das Entradas e Saídas ......................................................................................... 4
Figura 4 - Análise dos valores de Produção em 4 meses ..................................................................... 6
Figura 5 – Dados das Antenas Não Conformes ................................................................................... 7
Figura 6 - Diagrama Causa-Efeito........................................................................................................ 8
Figura 7 - Diagrama de Pareto das Reclamações do Cliente ................................................................ 9
Figura 8 - Failure Mode and Effect Analysis ....................................................................................... 10
Figura 9 - Classificação Utilizada ...................................................................................................... 10
Figura 10 - Exemplo da Folha de Registo/Verificação das Falhas ....................................................... 11
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Dados de Produção no Período de Estudo .......................................................................... 6
Tabela 2 - Dados do Número de Antenas ............................................................................................ 7
Tabela 3 - Frequência das Reclamações do Cliente ............................................................................. 9
Tabela 4 - Dados das Reclamações dos Clientes no Mês Experimental .............................................. 14
1. INTRODUÇÃO
O trabalho desenvolvido ao longo do presente relatório tem como principal objetivo fazer uma análise do
processo produtivo de uma empresa de produção de antenas para automóveis.
Este trabalho é baseado na Dissertação de Mestrado em Engenharia de Sistemas, de 2017, de Marcos
André Ferreira de Medeiros Pereira, que tem como tema a “Melhoria de desempenho de processo de
tratamento de reclamações e gestão de stocks de produto intermédio numa empresa do setor
automóvel”.
Assim, ao longo do trabalho, foi analisado o processo produtivo e a situação atual da empresa, através
de um fluxograma e da identificação dos clientes externos e internos, entradas e saídas e variáveis
críticas. Seguidamente foram identificados problemas inerentes ao processo e apresentadas propostas
de melhoria, com vista à otimização do mesmo.
Desta forma, são implementadas ferramentas da qualidade como o Diagrama de Causa-Efeito, o
Diagrama de Pareto, o FMEA, a Folha de Registos e o Ciclo PDCA, com vista à análise e consequente
melhoria do processo.
Finalmente, foi possível concluir que a aplicação destas ferramentas permite aumentar a produtividade
da empresa e a satisfação dos clientes.
1
2. SISTEMA PRODUTIVO
Neste capítulo será abordada a empresa que a equipa pretende estudar, o seu processo produtivo assim
como a situação atual, os clientes internos e externos, as entradas e saídas e as variáveis críticas.
2.1 Contextualização da Empresa
O processo abordado é referente a uma empresa automóvel cuja finalidade é a produção de antenas.
Assim, o processo produtivo divide-se em várias fases e tem como objetivo transformar matéria-prima,
ou seja, os componentes necessários à produção do produto final (input), em antenas (output) prontas
a serem entregues aos clientes.
2.2 Processo Produtivo
Com vista a perceber melhor todo o processo, a equipa criou um esquema do fluxo de materiais,
esquematizado na Figura 1.
Figura 1 - Esquema do Processo Produtivo
Na fase 1 ocorre a receção de matérias-primas na empresa, proveniente dos fornecedores, e
posteriormente, o controlo da qualidade das mesmas. De seguida, todo o material é guardado no
armazém da empresa.
Na fase 2 a matéria-prima é repartida pelas demais linhas de produção, sendo considerada como peça
WIP.
Na fase 3 dá-se a transformação da matéria-prima em diferentes antenas para automóveis, face às
especificações impostas pelo cliente. Posto isto, são realizados testes de qualidade, Poka-Yokes e EOL End of Line, onde o bom funcionamento do produto é posto à prova, segundo requisitos definidos, de
modo a averiguar se está em condições para ser entregue ao cliente. Quando isto não acontece, o
2
produto WIP pode seguir um fluxo anormal, dos Poka-Yokes ao Retrabalho ou do EOL para a Análise. No
Retrabalho pode seguir para refugo, para o armazém ou regressar ao Poka-Yoke onde falhou, com o
intuito de ser testada novamente e verificar se poderá seguir o percurso normal até ser transformada em
antena, isto quando a linha está operacional. Na Análise, a antena será analisada e trabalhada. A antena
pode ser enviada para refugo, ficar armazenada ou, caso a linha de produção esteja operacional, ser
enviada novamente à origem (para o EOL) para saber se o problema foi solucionado. Quando finalizada
a testagem no EOL, a peça WIP é considerada antena.
Por fim, na fase 4, procede-se à expedição do produto acabado (as antenas) da empresa para o Cliente.
Uma fração das antenas que são expedidas ao cliente e classificadas por este como não conforme,
retornam à empresa (fase 5) para que seja feita uma análise à qualidade das mesmas.
O seguinte fluxograma (Figura 2) permite ilustrar todas as etapas do processo da empresa de forma
simplificada.
Figura 2 – Fluxograma
3
2.3 Clientes Internos e Clientes Externos
Os clientes podem ser classificados como internos quando dizem respeito a outras zonas da empresa
que são influenciadas pela zona em questão. Tendo em consideração que as antenas produzidas são de
seguida encaminhadas para a zona de expedição, esta será considerada o cliente interno do processo.
Por outro lado, os clientes podem ser classificados como externos quando estes mantêm a empresa
financeiramente, isto é, quando compram e usufruem do produto ou serviço. Deste modo, os clientes
externos serão as fábricas de produção automóvel, as lojas de venda e, consequentemente, o consumidor
final do produto, que pode ser, por exemplo, o dono de um automóvel ou alguém que necessite de
substituir a antena original do seu automóvel.
2.4 Entradas e Saídas
Todos os processos produtivos contam com entradas e saídas características. As entradas (inputs) são
os itens iniciais que são fornecidos com o objetivo de serem transformados ao longo do processo, e as
saídas (outputs) são os produtos finais resultantes do processo de transformação.
Deste modo, é possível identificar como entradas as matérias-primas necessárias à produção das
antenas, que abastecem o processo por meio de fornecedores, e como saídas as antenas produzidas,
que quando finalizadas seguem para a zona de expedição (Figura 3).
Figura 3 - Esquema das Entradas e Saídas
2.5 Variáveis Críticas
A garantia da qualidade é assegurada pelo controlo das variáveis críticas do produto e pela satisfação
particular de cada cliente, ou seja, o cumprimento dos requisitos que impõem. Por forma a almejar a
qualidade desejada, é necessário recorrer a testes de qualidade que consigam provar se o produto é ou
não conforme segundo as exigências estabelecidas.
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No processo produtivo abordado ao longo deste relatório, as antenas são postas à prova por testes da
qualidade – Poka-yokes e EOL (End of line) – para averiguar se estão em condições para serem entregues
aos clientes. Quando isto não é verificado, seguem dos Poka-yokes para Retrabalho e do EOL (End of
line) para Análise.
Estes testes de qualidade são também realizados no caso de antenas que são expedidas e classificadas
como não conformes pelo cliente.
No que diz respeito às variáveis que são necessárias controlar é possível identificar:
§
Qualidade do sinal: a capacidade de detetar de ondas de rádio e de se obter som sem ruído;
§
Material resistente: à corrosão e à possível quebra;
§
Comprimento: deve seguir os limites de especificação definidos;
§
Encaixe: tipo e ajustamento;
§
Modelo adequado;
§
Cor;
§
Entre outros.
No entanto, existem características que dependerão do que o cliente deseja em particular.
5
3. ANÁLISE DO PROCESSO
Neste capítulo o processo é analisado, com o objetivo de identificar os problemas e as respetivas causas.
3.1 Identificação do Problema
De forma a perceber a capacidade de produção da empresa foi feito um estudo, ao longo dos meses
de março, abril, maio e junho, com o intuito de fazer uma comparação entre os objetivos de produção
estabelecidos para esses 4 meses e aquilo que a empresa efetivamente conseguiu produzir. Os
gráficos da (Figura 4) representam a percentagem de peças produzidas relativamente às que foram
planeadas.
Figura 4 - Análise dos valores de Produção em 4 meses
Verifica-se que, na grande maioria dos dias, a produção fica abaixo do esperado, igualando ou superando
a produção planeada em apenas 6 dias durante esses 4 meses. Em alguns dias registaram-se valores
nulos, o que estará relacionado com feriados, durante os quais a empresa terá estado inativa.
Ao fim dos 4 meses a empresa, que tinha como objetivo produzir 3 745 394 antenas, produziu apenas
3 296 012, o que se traduz numa diferença de 12% entre o objetivo e o que foi realmente produzido
(Tabela 1).
Tabela 1 - Dados de Produção no Período de Estudo
Número Total de Antenas produzidas no período de estudo
Objetivo
Real
3 745 394
3 296 012
6
Além de ter sido feito um registo do número de peças produzidas ao longo dos 4 meses, foram também
registadas as peças que apresentavam não conformidades, ou seja, peças que não cumpriam os
requisitos exigidos para serem remetidas para o cliente (Tabela 2).
Tabela 2 - Dados do Número de Antenas
Número de Antenas em Bom Estado
3 216 404
Número de Antenas ou Peças Não Conformes
79 608
Total
3 296 012
Sempre que uma peça falha nos testes de controlo é encaminhada para a fase de Análise ou de
Retrabalho. Entre as antenas que apresentaram não conformidade (79 608), parte delas foram enviadas
para Análise de outras para Retrabalho, como se pode ver na Figura 5.
Figura 5 – Dados das Antenas Não Conformes
Foi observado que das 3 296 012 antenas produzidas, 8326 falharam no último teste de verificação de
funcionalidade, o teste EOL, o que correspondeu a 0,25% das peças produzidas. Estas peças são
redirecionadas para a fase de Análise, onde são tratadas, podendo ir para o refugo, no caso do defeito
da peça não poder ser resolvido, ou ficar armazenadas à espera de ser corrigidas ou de regressar à linha
de produção.
71282 antenas, isto é, 2,16% das antenas produzidas correspondem ao produto WIP que falhou nos
poka-yokes. Estas antenas são enviadas para Retrabalho, podendo igualmente seguir para refugo, para
o armazém ou regressar ao poka Yoke, de forma a perceber se o defeito foi mitigado. O principal
problema deste processo diz respeito ao facto de não se procurar entender qual é o defeito, apenas se
tentar encontrar a solução que o resolve. Além disso, não são feitos os registos do número de peças que
são encaminhadas para a Análise e o Retrabalho.
Dentro do número de antenas não conformes (79608 antenas), é possível distinguir aquelas cujo defeito
terá sido detetado pela própria empresa e aquelas cuja não conformidade terá sido detetada por um
cliente externo. Assim, verifica-se que 10% do número total de antenas que apresentavam não
7
conformidades foram devolvidas à empresa produtora de antenas por parte dos clientes, o que equivale
a um total de 7961 antenas.
3.2 Análise das Causas do Problema
A qualidade num produto está diretamente relacionada com a satisfação do cliente. Para que a qualidade
de um produto seja garantida e a empresa consiga cumprir os seus objetivos e melhorar internamente,
torna-se necessário avaliar o seu processo produtivo e tentar perceber quais as causas dos seus
problemas e, acima de tudo, quais serão as medidas a adotar no sentido de os mitigar.
Ao nível produtivo foi possível concluir que o número de atenas produzidas está longe dos objetivos
propostos. Além disso, a empresa apresenta um grau de rejeição de 2,41%. Apesar de não ser
elevadíssimo, nenhuma empresa deseja ter rejeição de peças que atrasam o seu processo de produção
e fazem com que os objetivos definidos não sejam cumpridos.
O diagrama de causa-efeito (também conhecido como diagrama Espinha de Peixe ou Ishikawa)
apresentado na Figura 6 foi elaborado de forma a identificar as potenciais causas para os problemas
referidos anteriormente.
Figura 6 - Diagrama Causa-Efeito
Ao nível do produto, é também necessário perceber quais os defeitos e causas relacionadas.
As reclamações por parte dos clientes são registadas num software, de forma a dar início ao processo
de reclamação.
Assim, foram recolhidos os problemas detetados nos produtos por parte dos clientes, bem como a
frequência de ocorrência dos mesmos, representados na Tabela 3.
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Tabela 3 - Frequência das Reclamações do Cliente
Problemas
Encaixe
Antena Partida
Desgaste e Corrosão
Som com falhas
Má sintonização
Comprimento Inadequado
Modelo Errado
Outros
Total
Frequências
%
% acumulada
3062
2570
1283
418
374
127
96
31
7961
38,46
32,28
16,12
5,25
4,70
1,60
1,21
0,38
100
38,46
70,74
86,86
92,11
96,81
98,41
99,62
100
-
De forma a identificar “os poucos vitais e os muitos triviais” e atacar o grosso dos problemas com o
mínimo de trabalho analítico, foi feita uma análise de pareto. Assim, os problemas foram ordenados de
acordo com a sua frequência e foi desenvolvido o diagrama da Figura 7.
Figura 7 - Diagrama de Pareto das Reclamações do Cliente
Analisando o gráfico, e aplicando o princípio de “80% dos problemas é causado por 20% das causas”,
conclui-se que os defeitos no encaixe, a quebra da antena e o desgaste e corrosão da antena são os
mais comuns e mais reportados por parte dos clientes.
Ainda no sentido de priorizar os defeitos mais comuns e de encontrar as suas causas, de forma a mitigálos, foi desenvolvido um FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) (Figura 8) utilizando a classificação
visível na Figura 9.
9
Figura 8 - Failure Mode and Effect Analysis
Figura 9 - Classificação Utilizada
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4.
PROJETO DE MELHORIA
Após terem sido identificados os principais modos de falha torna-se imperativo implementar programas
e sugestões de melhoria.
4.1 Folha de Registo/Verificação
Um problema identificado ao longo do processo produtivo é o facto de não ser efetuado qualquer registo
referente ao número de peças que é enviado para a Análise e o Retrabalho.
Assim, uma sugestão de melhoria seria implementar uma folha de registo/verificação onde os operários
registariam o número de peças com determinado tipo de defeito, para que os dados pudessem ser
analisados posteriormente e o processo de identificação e mitigação das falhas fosse otimizado. Na
Figura 10 é apresentado um exemplo de uma folha de verificação que poderia ser utilizado por parte dos
trabalhadores:
Figura 10 - Exemplo da Folha de Registo/Verificação das Falhas
4.2 Ciclo PDCA
De forma a implementar um programa de melhorias poderá recorrer-se ao ciclo PDCA. O Ciclo PDCA,
também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, é uma metodologia
que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas
organizacionais. Esta ferramenta de qualidade é um método extremamente útil e será utilizada com vista
à resolução dos problemas apresentados pela empresa:
1. Ter produzido menos 12% do que o esperado durante os meses em que ocorreu o
estudo;
2. Apresenta excesso de peças em não conformidade.
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A implementação do ciclo PDCA divide-se em 4 etapas: Planeamento, Execução, Verificação e Ação.
4.2.1
Planeamento
Em primeiro lugar é necessário estabelecer objetivos e determinar programas e procedimentos para
alcançar esses objetivos.
O objetivo do projeto de melhoria a ser implementado na empresa de antenas consiste em aumentar a
quantidade produzida diariamente, diminuir a quantidade de peças defeituosas produzidas e,
consequentemente, de reclamações recebidas no serviço de pós-venda.
No que toca aos defeitos, nas análises anteriores foi possível inferir que o mau encaixe da antena, a
quebra da antena e o desgaste e/ou corrosão são os mais comuns.
Estes 3 tipos de defeitos totalizam uma frequência acumulada de 86,86% das reclamações, pelo que a
sua eliminação atacaria o “grosso” dos problemas da empresa.
Pela análise FMEA feita anteriormente foi possível inferir quais as causas associadas a cada potencial
modo de falha:
•
Encaixe (Diâmetro da Rosca fora dos valores especificados)
Possível causa: Má calibração das máquinas
•
Quebra da Antena
Possível causa: Falta de instruções de trabalho
•
Desgaste e corrosão
Possível causa: Material de baixa qualidade.
O objetivo da empresa passará por um aumento da produção diária e uma redução de pelo menos 30%
dos defeitos encontrados nas peças.
Para isso, será necessário implementar medidas de combate a estes defeitos.
De forma a resolver os problemas no encaixe, mais especificamente os valores não conformes do
diâmetro da rosca, uma solução passaria por ter o cuidado de efetuar a calibragem da máquina antes
da produção de cada rosca. É provável, no entanto, que este cenário não seja viável, uma vez que
atrasará o processo produtivo e diminuirá o número de roscas produzidas e consequentemente o número
de antenas. Uma outra hipótese seria calibrar a máquina, por exemplo, a cada 200 roscas produzidas.
Isto permitiria aumentar o número de vezes em que a máquina é calibrada e reduzir o número de roscas
defeituosas. Outra hipótese seria adquirir uma máquina de calibragem automática, o que permitiria que
o controlo fosse automático, o que agilizaria o processo. Para a diminuição dos erros este processo seria
ainda sujeito a controlos da qualidade rigorosos.
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De forma a combater o problema de quebra das antenas, maioritariamente influenciado pela falta de
instruções de trabalho, a solução poderá passar pela normalização dos processos produtivos,
implementando um documento que instrua os funcionários sobre a forma correta de produção e de
manuseamento das peças. Além disso, é também importante que sejam providenciadas formações aos
operários. Todo este processo deve ser gradual e os funcionários devem estar imensamente envolvidos.
Além disso, é importante sensibilizá-los para a necessidade de implementação destas melhorias, bem
como mantê-los motivados.
O terceiro defeito mais comum identificado nas antenas é o desgaste e a corrosão. Se a corrosão for
visível após o fabrico, isto será um indicador de que algo de errado se passará com alguma máquina. O
processo deve ser analisado no sentido de perceber qual a máquina que estará a corroer a peça e qual
o problema que esta poderá ter. Assim, a máquina poderá ter de ser arranjada ou até mesmo substituída.
Quando o desgaste/corrosão se verifica a longo prazo, poderá ser provocado pelo facto das matériasprimas não serem as mais adequadas. Assim, deverá ser feita uma reclamação ao fornecedor, de forma
a perceber se o problema está relacionado com alguns lotes em específico (que apresentarão defeitos)
ou se a matéria-prima não é de qualidade. Neste último caso, deverá recorrer-se a um outro fornecedor
de matérias-primas. Mesmo que o custo seja superior para a empresa, revelar-se-á uma substituição
benéfica a longo prazo, já que os clientes ficarão mais satisfeitos.
4.2.2 Execução
Nesta fase os objetivos do plano de ação traçado são postos em prática numa escala experimental. Este
processo tem como objetivo perceber se as ações de melhoria serão efetivamente benéficas e se os seus
custos se justificam antes de serem aplicados a todo o contexto produtivo.
Assim, as melhorias serão implementadas durante um mês. Durante este mês experimental será feito
um registo rigoroso, de forma a fazer uma comparação com os métodos adotados anteriormente.
No que diz respeito aos problemas na rosca, será feito um controlo de qualidade rigoroso. Estas serão
divididas em lotes de 200 peças e serão analisados, aleatoriamente, 50% dos lotes produzidos nesse
dia. Isto obrigará a um esforço extra por parte dos funcionários, pelo que é necessário sensibilizá-los
para a importância destas ações de melhoria.
Quanto às antenas partidas, serão dadas 2 formações aos operários na semana anterior ao início do
mês experimental e será redigido um documento com instruções de utilização que deverá ser utilizado
por todos os funcionários, pelo que se espera o comprometimento de todos.
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Para combater o desgaste e corrosão das antenas, será adquirida matéria-prima a um novo fornecedor
e a cada dia, 50% das antenas serão produzidas a partir da matéria-prima do fornecedor antigo e 50%
serão produzidas a partir da matéria-prima do fornecedor novo. Será feito um registo dos lotes produzidos
com cada tipo de matéria-prima e serão também registadas as reclamações dos clientes. Assim, será
posteriormente feita uma comparação do número de reclamações, a fim de verificar se se justifica a
troca de fornecedor.
4.2.3 Verificação
A fase de verificação é uma das fases mais importantes, visto que, o seu principal objetivo passa por
analisar quais as ações implementadas com melhores resultados e as que não alcançaram a eficácia
desejada. Desta análise é possível concluir quais as ações que devem ser permanentemente adotadas
e, deste modo, construir um plano de melhoria para a implementação das mesmas.
O objetivo deste projeto de melhoria passa por aumentar a quantidade produzida diariamente, diminuir
em 30% a quantidade de peças defeituosas produzidas e, consequentemente, de reclamações recebidas
no serviço de pós-venda.
Iniciando a análise pela quantidade de antenas defeituosas produzidas, é possível concluir que no período
de 4 meses a quantidade de antenas defeituosas era 79 608 antenas, o equivalente a 19 902 antenas
defeituosas por mês, ou seja, 664 por dia. No mês experimental, com o auxílio da folha de registo
implementada, é visível que esse número reduz para 498 antenas defeituosas, o que representa uma
diminuição do número de antenas defeituosas na ordem dos 25%, valor bastante satisfatório para o
objetivo proposto, demonstrando que as ações implementadas foram benéficas para o processo.
Para além do número de antenas defeituosas que foram contabilizadas no final do processo, é pertinente
estudar novamente as reclamações por parte dos clientes após o mês experimental. Os dados do estudo
encontram-se organizados na Tabela 4.
Tabela 4 - Dados das Reclamações dos Clientes no Mês Experimental
Problemas
Frequências
Encaixe
Antena Partida
Desgaste e Corrosão
Som com falhas
Má sintonização
Comprimento Inadequado
Modelo Errado
Outros
Total
549
422
231
176
94
62
44
14
1592
14
Fazendo a comparação com o estudo inicial (Tabela 3), em que num horizonte temporal de 4 meses
houve 7961 reclamações, o que equivale, aproximadamente, a 1991 reclamações, no período de
implementação de melhoria é visível uma redução das reclamações para 1592 o que equivale a uma
redução de 20%. Embora este valor não seja o definido no objetivo do projeto, é um indicador bastante
positivo que indica que as medidas propostas foram eficazes e que a longo prazo os resultados serão
ainda mais positivos.
Pela análise dos dados apresentados, é possível concluir que as medidas propostas e implementadas
no mês experimental influenciaram positivamente a qualidade do produto e, por isto, estas medida
podem ser aplicadas a todo o processo produtivo de forma que a empresa consiga alcançar os objetivos
propostos.
4.2.4 Ação
Através da fase anterior, foi possível inferir que as medidas propostas no início do projeto influenciaram
positivamente os objetivos da empresa, melhorando a qualidade do produto, diminuindo a produção de
antenas com defeitos e, consequentemente, o número de reclamações do cliente. Assim, as ações de
melhoria propostas, ou seja, a calibração da máquina a cada 200 peças, ações de controlo mais rigoroso,
elaboração de documentos instrutivos, sessões de formação e mudança do fornecedor da matéria-prima,
devem ser implementadas em todo o processo produtivo, através de um processo de padronização.
No caso de a empresa ter fundos, a calibração da máquina a cada 200 peças deve ser substituída pela
compra de uma máquina de calibragem automática.
Contudo, apesar de se verificarem melhorias, o ciclo PDCA deve ser novamente iniciado, tendo já em
conta o conhecimento adquirido deste ciclo, uma vez que, ainda existem problemas que devem ser
analisados (o foco foi em 86,86% das reclamações) e, seguindo a filosofia de melhoria contínua o
processo pode ser continuamente otimizado.
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5.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente relatório teve como principal objetivo a aplicação das ferramentas da qualidade a um contexto
real.
Assim, a equipa focou-se em encontrar os problemas presentes no processo produtivo da uma empresa
produtora de antenas de automóvel e em apresentar sugestões de melhoria.
Foi, então, elaborado um fluxograma de forma a compreender melhor o fluxo de materiais ao longo do
processo produtivo.
De seguida, foram feitos estudos sobre o facto da empresa não produzir tanto quanto desejaria e sobre
o porquê de algumas antenas apresentarem defeitos.
Após a identificação dos defeitos mais comuns, a equipa debruçou-se na aplicação dos seus
conhecimentos de Engenharia e Gestão da Qualidade e, através dos conceitos adquiridos nas aulas,
aplicou ferramentas no sentido de chegar a sugestões de melhoria e aumentar a qualidade dos produtos.
Procurou-se,então, satisfazer as necessidades do cliente e reduzir significativamente as suas
reclamações, promover a envolvência de todos os funcionários no processo de melhoria, providenciandolhes formações e dando-lhes um papel ativo neste processo e, ainda ajudar a empresa a ter rendibilidade
a longo prazo.
A elaboração deste trabalho permitiu à equipa não só consolidar os seus conhecimentos relativos à
Unidade Curricular de Engenharia e Gestão da Qualidade, como também conhecer a realidade de um
Engenheiro e Gestor Industrial num contexto fabril e qual a sua importância para as organizações,
ajudando-nos a perceber qual será o nosso papel no futuro.
A equipa conseguiu entender a importância que a qualidade representa nas organizações e como
pequenas mudanças e pequenos esforços podem melhorar exponencialmente a performance de uma
empresa, percebendo assim que a qualidade não é algo que surge fruto do acaso, mas sim algo que
surge sempre de um esforço inteligente.
Assim, concluímos com aquele que foi o mote da equipa ao longo da realização do trabalho: “ A qualidade
do processo é o segredo do sucesso!”.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Pereira, M. (2017). Melhoria de desempenho de processo de tratamento de reclamações e gestão de
stocks de produto intermédio numa empresa do setor automóvel. Universidade do Minho: Mestrado de
Engenharia de Sistemas.
Lopes, I. (s.d). Ferramentas da Qualidade.
Lopes, I. (s.d.). FMEA.
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