UA – Universidade de Aveiro
Trabalho de
Natureza
Profissional
Para obtenção do Título de Especialista em Gestão ao abrigo do
Decreto-Lei n.º 206/2009, de 31 de Agosto.
César Manuel Oliveira Ferreira
Matosinhos, 26 de Janeiro de 2019
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
1. Apresentação do trabalho ..................................................................................................... 3
2. Parte I .................................................................................................................................... 4
Apresentação do CINDOR Centro de Formação Profissional da Indústria da Ourivesaria e
Relojoaria .............................................................................................................................. 4
2.1. Enquadramento Legal ................................................................................................ 4
2.2. Breve resenha histórica .............................................................................................. 5
2.3. O Financiamento ........................................................................................................ 6
2.4. As instalações ............................................................................................................. 7
2.5. Recursos Humanos ..................................................................................................... 9
2.6. Dados físicos e financeiros ....................................................................................... 10
2.6.1. Tabela – 1 Dados Físicos .................................................................................... 10
2.6.2. Tabela – 2 Dados Financeiros ............................................................................ 10
2.7. As Prestações de Serviços do CINDOR ..................................................................... 11
3. Parte II ................................................................................................................................. 13
3.1. Plano de Intervenção Estratégica 2008 - 2011............................................................. 13
3.1.1. Análise PESTEL ....................................................................................................... 14
3.1.1.1. Fatores Políticos e Legais ............................................................................... 14
3.1.1.2. Fatores Económicos ....................................................................................... 15
3.1.1.3. Fatores Sociais e Culturais .............................................................................. 17
3.1.1.4. Fatores Ambientais ........................................................................................ 18
3.1.1.5. Fatores Tecnológicos ...................................................................................... 18
3.1.2. Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and threats).................... 20
3.1.2.1 Ambiente Interno ............................................................................................ 20
3.1.2.1.1. Pontos fracos ........................................................................................ 20
3.1.2.1.2. Pontos fortes ............................................................................................... 21
3.1.2.2. Ambiente externo .......................................................................................... 22
3.1.2.2.1. Ameaças ...................................................................................................... 22
3.1.2.2.2. Oportunidades ............................................................................................ 24
3.1.3. Matriz de Planeamento de Projeto por Objetivos ................................................ 26
3.1.3.1. Listagem dos problemas ................................................................................ 27
3.1.3.2. A Árvore de Problemas .................................................................................. 28
3.1.3.3. Quadro de medidas ........................................................................................ 30
3.1.3.4. Matriz de Planeamento de Projetos – The Logical Framework ..................... 32
4. Parte III ................................................................................................................................ 34
4.1 Análise e avaliação do trabalho desenvolvido .............................................................. 34
1
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
4.1.1. Intervenções estruturais nas instalações do CINDOR ........................................... 34
4.1.2. Alterações no modelo de desenvolvimento da Formação Profissional ................ 36
4.1.3. A formação inicial de Ourivesaria ......................................................................... 36
4.1.4. Formação Profissional de Relojoaria ..................................................................... 38
4.1.5. Curso de Formação de Formadores ...................................................................... 39
4.1.6. Investimentos nas tecnologias de informação e comunicação ............................ 39
4.1.7. O CNO - Centro Novas Oportunidades do CINDOR como instrumento de projeção
de imagem e atividade .................................................................................................... 40
4.1.8. Investimento na formação dos trabalhadores do CINDOR ................................... 42
4.1.9. As prestações de serviços às empresas................................................................. 43
4.1.10. Compra de uma máquina de Prototipagem........................................................ 44
4.1.11. A Medalha de Prata do Euroskills de 2010.......................................................... 45
4.1.12. O Concurso de comemoração dos 25 anos do CINDOR ...................................... 46
4.1.13. O Projeto Formação PME da AORP ..................................................................... 47
4.1.14. Projeto de criação de um mecanismo de estabilização do preço do ouro ......... 47
4.2. A elaboração do QUAR – Quadro de Avaliação e Responsabilização para 2009 ..... 50
4.2.1. Visão .................................................................................................................. 50
4.2.2. Missão ............................................................................................................... 50
4.2.3. Valores ............................................................................................................... 50
4.2.4. Objetivos Estratégicos ....................................................................................... 51
4.3. Projetos que não foram realizados .......................................................................... 51
4.4. Conclusão ......................................................................................................................... 52
5. Bibliografia .......................................................................................................................... 53
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Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
1. Apresentação do trabalho
Este relatório tem o objetivo servir de trabalho de natureza profissional, previsto na alínea b) do
artigo 5º do Decreto-Lei n.º 206/2009, de 31 de Agosto, para a obtenção do título de especialista
em Gestão. Num percurso profissional de 25 anos, na área da gestão pública e privada,
acumulando, nos últimos 12 anos, a atividade profissional de gestão com a docência, em várias
instituições do ensino superior público e privado, a escolha de um trabalho para este objetivo
era difícil pelo que foi escolhido um trabalho que pela abrangência das áreas de intervenção e
pelos resultados alcançados. O trabalho escolhido abrange várias áreas da gestão,
nomeadamente, a gestão estratégica, a gestão de recursos humanos, a gestão financeira, o
marketing e a gestão do armazém. Este trabalho baseia-se num relatório de intervenção que
efetuei durante os meses de setembro a novembro de 2008, sobre o Centro de Formação
Profissional da Indústria da Ourivesaria e Relojoaria, e vai analisar o impacto das medidas
enunciadas nesse relatório nos três anos seguintes. Durante o período de setembro de 2008 e
outubro de 2011, estive em regime de cedência contratual no CINDOR – Centro de formação
Profissional da Indústria da Ourivesaria e Relojoaria. Esta cedência ocorreu por nomeação do
Secretário de estado do Emprego para desempenhar as funções de diretor do centro. Iniciei o
meu trabalho tendo como experiência a direção de um centro de formação profissional do IEFP,
IP, entre janeiro de 2004 e junho de 2008, que me serviu de base para perceber todo o quadro
regulamentador que servia de suporte ao funcionamento administrativo e financeiro de um
centro de formação profissional de gestão participada.
Em outubro de 2011 fui nomeado pelo Secretário de Estado de Emprego, à data, para
desempenhar as funções de Delegado Regional do Norte do IEFP, IP tendo terminado assim a
minha colaboração com o CINDOR.
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Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
2. Parte I
Apresentação do CINDOR Centro de Formação Profissional da
Indústria da Ourivesaria e Relojoaria
2.1. Enquadramento Legal
O CINDOR – Centro de Formação Profissional da Indústria de Ourivesaria e Relojoaria foi criado
a 26 de Dezembro de 1984 por um protocolo celebrado entre o Instituto do Emprego e
Formação Profissional, I. P. (IEFP) e a Associação dos Industriais de Ourivesaria e Relojoaria do
Norte (atualmente a associação passou a designar-se por AORP - Associação da Ourivesaria e
Relojoaria de Portugal), Portaria n.º 538/87, publicado na I série do DR, nº 147 de 30 de Junho
de 1987 sendo o único centro de formação profissional em Portugal criado, especificamente,
para o sector da ourivesaria e relojoaria. Este centro pertence à rede de Centros de Gestão
Participada do Instituto de Emprego e Formação Profissional criado ao abrigo do Decreto Lei n.º
165/85, de 16 de maio de 1985.
O centro tem uma estrutura orgânica composta por quatro órgãos e um quadro de pessoal.
A estrutura orgânica é composta por um Conselho de Administração (CA), um Diretor, um
Conselho técnico pedagógico e uma comissão de fiscalização.
O conselho de administração é constituído por quatro elementos, sendo dois em representação
do IEFP e os restantes em representação da AORP. Compete ao conselho de administração
exercer os poderes de administração, praticando todos os atos tendentes à realização das
atribuições do Centro, cabendo-lhe, nomeadamente: Admitir, promover ou despedir o pessoal
necessário ao funcionamento do organismo, sob proposta do diretor; Analisar e aprovar o plano
de atividades, o orçamento ordinário e o relatório e contas do exercício; Aprovar e fazer cumprir
os regulamentos internos; Delegar no diretor as competências que entender necessárias para o
bom funcionamento do Centro e fiscalizar o exercício dessas competências; Definir as linhas de
orientação que deverão pautar as ações do Centro; Responder pela gestão financeira das verbas
concedidas para a instalação e equipamento, bem como para o funcionamento do Centro.
O Conselho de Administração reúne, ordinariamente, uma vez por mês e extraordinariamente
sempre que o presidente o convocar, por iniciativa própria ou a pedido de qualquer dos seus
membros ou do diretor do Centro. O diretor é designado sob proposta conjunta do IEFP, IP. e
4
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
da AORP, ouvido o conselho de administração do Centro, o diretor é nomeado e exonerado por
despacho do Ministro do Trabalho e Segurança Social ou de quem tiver competência por ele
delegada.
O diretor é o superior hierárquico de todo o pessoal do Centro e é o responsável pela execução
das deliberações do conselho de administração, a cujas reuniões deve assistir, embora sem
direito a voto, quando para tal for convocado. O diretor tem a seu cargo a gestão corrente do
Centro, cabendo-lhe, designadamente: Organizar os serviços; Elaborar e submeter à apreciação
do conselho de administração, o plano de atividades e o orçamento; Despachar e assinar o
expediente corrente; Propor ao conselho de administração a admissão, promoção e exoneração
do pessoal; Exercer a ação disciplinar sobre o pessoal do Centro e seus utentes; Elaborar e
submeter à apreciação do conselho de administração, o relatório e contas do exercício anterior;
Manter o conselho de administração regularmente informado sobre o ritmo de execução do
plano de atividades e da situação financeira do Centro, bem como dos eventuais desvios às
previsões e objetivos daquele plano; Propor ao conselho de administração todas as iniciativas
que entenda úteis para o bom funcionamento e desenvolvimento do Centro, ainda que não
constem do plano de atividades; Responder e responsabilizar-se perante o conselho de
administração pela correta utilização das verbas postas à disposição do Centro; Presidir às
reuniões do Conselho Técnico Pedagógico.
2.2. Breve resenha histórica
O centro iniciou a sua atividade em 1985, numa cave de um prédio muito próxima das suas
atuais instalações, pela força e vontade da direção da AIORN, que foi manifestando o interesse
e a necessidade de um centro de formação profissional para o setor da ourivesaria. Em
Gondomar existe a maior concentração nacional de empresas de ourivesaria, uma prova disso é
a localização de uma delegação da contrastaria. Sabendo que além da sede, em Lisboa, só
existem delegações em mais dois concelhos que são efetivamente o Porto e Gondomar, e que
muito do trabalho que é contrastado no Porto é, na realidade, produzido em Gondomar
facilmente percebemos a importância do concelho para o setor. Assim Gondomar parecia o local
natural para se criar um centro setorial para a ourivesaria. Ainda hoje verificamos a importância
do concelho para a indústria de Ourivesaria, segundo o relatório do setor de 2017, realizado
pela AORP, quatro principais empresas do setor localizam-se em Gondomar.
5
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
Por motivos de afinidade económica e mesmo a própria classificação das atividades económicas
agrega no mesmo código a ourivesaria, com a joalharia e a relojoaria, dessa forma o centro foi
criado com a sua denominação, no entanto, até 2008, nunca tinha desenvolvido qualquer curso
de formação de relojoaria. O centro iniciou a sua atividade com duas turmas de ourivesaria, e
foi desenvolvendo a sua atividade ao longo dos anos, crescendo no número de formandos e
abrangendo outras áreas de formação. Em 2001, nos campeonatos mundiais da formação
profissional o representante nacional, formado no CINDOR, ganha a medalha de prata e projeta
a imagem do CINDOR, no maior e mais importante certame de formação profissional que existe.
No entanto desde esse ano o CINDOR começa a diminuir a sua atividade, nomeadamente, após
a reforma da formação profissional de 2007, por não se conseguir ajustar às novas regras da
formação com os seus conteúdos que estavam definidos para o modelo em vigor até aquela
data. O CINDOR desde a década de 90 do século passado, não conseguia desenvolver cursos de
formação do sistema de aprendizagem, a formação para jovens, e com o fim da formação
qualificante e da formação profissional para desempregados, em 2007, e, com o início da
formação modular, o CINDOR, deixa de conseguir desenvolver os cursos de ourivesaria que tinha
desenvolvido até então. Em setembro de 2008 terminavam as últimas turmas de formação
qualificante e o CINDOR não tinha perspetivas de desenvolver formação na sua área setorial.
2.3. O Financiamento
O financiamento do CINDOR é assegurado pelo IEFP, pela AORP e pelas receitas próprias. De
acordo com o protocolo, já apresentado, o IEFP assegura a totalidade do orçamento de
investimento do centro, e, noventa e cinco por cento do seu orçamento de funcionamento, a
AORP assegura os restantes cinco por cento de financiamento do orçamento de funcionamento
do centro. Durante o período em análise o CINDOR candidatou-se aos fundos de financiamento
europeus, mas os fluxos financeiros das candidaturas eram recebidos pelo IEFP que,
posteriormente, libertava as verbas para o CINDOR conforme os orçamentos mensais de
tesouraria, enquadrados no plano de atividades e orçamento para o exercício. Orçamento da
despesa e investimento estava limitado pelos fundos públicos, mas poderia crescer através de
receitas próprias e dessa forma aumentar o seu volume de atividade.
6
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
2.4. As instalações
As instalações do CINDOR situam-se em Gondomar, ocupam um terreno com cerca de 6.000
metros quadrados, num edifício, com três pisos, com uma área de construção que ultrapassa os
6.500 metros de área bruta de construção. O edifício tem oito salas para formação teórica e 12
salas de formação prática (oficinas) um auditório, um laboratório uma mediateca, uma cantina
e bar e espaço para os serviços técnicos e administrativos
Piso 0
7
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
Piso 1
Piso 2
8
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
2.5. Recursos Humanos
O centro tinha, a contar com o diretor, na altura, vinte e dois trabalhadores, e, em 2008, estavam
afetos à formação uma chefe de serviços e oito técnicos de formação, sendo dois técnicos
superiores e os restantes seis tinham as seguintes habilitação académicas, um era licenciado
mas estava com a categoria de técnico de formação, um tinha o ensino secundário completo e
os outros cinco tinham o ensino básico completo. Estavam afetos ao setor da formação mais
três trabalhadores uma técnica superior, um técnico administrativo e uma auxiliar. No setor
administrativo estavam afetos, uma chefe de serviços e sete técnicos, dois com o ensino
secundário completo e cinco com o ensino básico.
Licenciatura
Ensino Secundário
Ensino Básico
Diretor
Chefe de
Serviços de
Formação
1
1
Chefe de
Serviços de
Administrativos
e Financeiros
1
Técnicos
Superiores
Técnicos de
Formação
Técnicos
Administrativos
3
1
5
3
Auxiliares
Motorista
1
6
A este quadro de pessoal, colaboravam com o CINDOR, cerca de cinco dezenas de formadores
externos que eram contratados através de contratos de prestação de serviços, elaborados no
início das ações de formação.
Conselho de
Administração
Diretor
Unidade de Gestão
Diretora de Serviços
2 técnicos
Administrativos
Unidade de Formação
Diretora de Serviços
3 Técnicos Superiores
5 auxiliares e um
motorista
6 Técnicos de Formação
1 técnico
Adminsitrativo e uma
auxiliar administrativa
Organograma do Cindor em outubro de 2008
9
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
2.6. Dados físicos e financeiros
A análise aos dados físicos, até 2008, leva-nos a concluir que o CINDOR, tinha uma atividade
baixa, não tinha formação de dupla certificação para jovens, pois os cursos de educação e
formação de jovens que existiam eram só da componente profissional, a formação para ativos
do setor também não existia, e, dessa forma a notoriedade e a perceção por parte das empresas
eram fracas.
2.6.1. Tabela – 1 Dados Físicos
CINDOR
2005
2006
Aprendizagem
Formação Qualificante
109
Cursos EF Jovens - 1º Emprego
Formação Contínua
166
80
26
145
RVCC/CNO - Escolar
Formação Profissional para Desempregados
Total
2008
2009
2010
2011
0
35
68
81
89
46
23
0
0
0
56
41
24
8
0
628
1.038
2.181
1.927
2.539
287
300
698
550
622
55
21
0
0
0
87
74
71
105
141
123
112
39
401
29
36
354 1.179
19
195
201
0
1.582
3.307
2.890
3.362
Cursos EF Adultos Desempregados
Outras Atividades
2007
Fonte: IEFP - Síntese da Execução dos Programas e Medidas de Emprego e Formação Profissional
2.6.2. Tabela – 2 Dados Financeiros
Os dados financeiros apresentados demonstram que o orçamento do CINDOR aumentou no ano
de 2009, relativamente a 2008 e desceu em 2010. As razões desta variação prendem-se
essencialmente com a disponibilização de verbas por parte do IEFP. Em 2009 o CINDOR inicia o
seu processo de reconhecimento de competências académicas do nível básico e secundário, um
projeto incluído no programa Novas Oportunidades sendo um projeto estratégico do XVIII
governo constitucional, dessa forma foi contratada uma equipa de prestadores de serviços
externos para assegurar esse projeto, e essa contratação inflacionou os custos com o pessoal
externo. No ano de 2010 o orçamento do CINDOR sofre o primeiro impacto da forte crise
financeira que se inicia, nesse ano, em Portugal e uma boa parte do saldo do orçamento de
gerência é cativo o que determina uma diminuição do orçamento comparativamente a 2009. A
análise dos gastos confirma as alterações já enunciadas, nomeadamente, o aumento dos custos
com a contratação do pessoal externo, o aumento dos custos de funcionamento em 2009
reportam-se a um conjunto de intervenções no edifício que foram contabilizadas como gastos,
relativamente aos gastos diretos com a formação eles foram sendo reduzidos, embora a
10
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
atividade tenha aumentado significativamente, as novas regras de atribuição de apoios aos
formandos implicam uma diminuição do gasto por formando.
CINDOR
2008
2009
2010
1.741.860 1.912.093 1.834.323
415.184
289.582
260.158
452.868
556.396
454.968
549.071
655.195
645.471
324.737
410.920
473.726
1.790.071 1.907.581 1.835.354
21.990
65.614
69.410
1.433.699 1.534.368 1.601.703
136.307
127.319
120.985
171.169
158.959
15.214
1.996
1.996
1.996
24.910
19.325
26.046
Gastos
Custos diretos com a formação
Funcionamento Geral
Custos com pessoal
Custos com pessoal - Externo
Rendimentos
Receitas Próprias
IEFP - Funcionamento
IEFP - Investimento
IEFP - Saldo de Gerência
AORP - Funcionamento
Outras Receitas
Fonte: Relatório de Atividade do CINDOR 2010
Gastos
700 000
600 000
500 000
400 000
300 000
200 000
100 000
0
Custos diretos com a
formação
Funcionamento Geral
Custos Com pessoal
Rendimentos
Outras Receitas
2010
2009
2008
AORP - Funcionamento
IEFP - Saldo de Gerência
IEFP - Investimento
IEFP - Funcionamento
Receitas Próprias
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
11
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
2.7. As Prestações de Serviços do CINDOR
O CINDOR tem, além da formação profissional, um importante papel no desenvolvimento de
tecnologias de apoio à indústria e ao comércio da ourivesaria e joalharia, no entanto, em 2008,
limitava as suas prestações de serviços à tecnologia de modelação a 3D para o setor de
ourivesaria. Um processo que tinha iniciado na década de noventa do século passado, utilizando
um equipamento que quando foi adquirido era o estado da arte, no setor da prototipagem
rápida, mas que, com o passar dos anos, foi-se tornando obsoleto e, naquele momento, já não
tinha sequer assistência técnica, nem peças de substituição devido à descontinuidade da
máquina pelo fabricante.
12
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
3. Parte II
3.1. Plano de Intervenção Estratégica 2008 2011
Ao iniciar o cargo de direção do CINDOR foi necessário elaborar um diagnóstico sobre o centro
e o setor de modo a conhecer toda a envolvência que envolviam as funções, só é possível gerir
se conhecermos a organização e a sua envolvência. O diagnóstico foi consubstanciado num
relatório executado durante os meses de setembro a novembro de 2008, e, discutido na reunião
do conselho de administração, de dezembro de 2008, tendo tido uma aprovação com
reconhecimento de mérito pelo respetivo órgão.
O trabalho foi efetuado após reuniões com todos os vinte e um trabalhadores do centro, e de
quinze visitas, a empresas do setor da ourivesaria, que foram escolhidas pela sua
representatividade no setor. Com o pretexto de uma visita de apresentação do diretor
aproveitei para me inteirar daquilo que as empresas consideravam importante que o CINDOR
fosse e que expectativas tinham relativamente ao futuro. Além das visitas às empresas reuni
com a direção da AORP para conhecer o setor, a sua história e as perspetivas para o futuro.
Previamente à realização das visitas, reuni com todos os trabalhadores, analisei os documentos
de execução física e financeira, os relatórios de atividade, os planos de atividade, as instalações
e a sua história, bem como, a história do centro através de uma pesquisa nos seus arquivos.
Sendo o CINDOR um centro de formação direcionado para um setor de atividade específico
estudei também o setor através dos elementos disponíveis na AORP, on-line e solicitei dados ao
INE, nomeadamente, os dados relativos à atividade e às importações e exportações dos setores
de atividade abrangidos pelos códigos CAE 3212 - Fabricação de joalharia, ourivesaria e artigos
similares, 46480 - Comércio por grosso de relógios e de artigos de ourivesaria e joalharia e 47770
- Comércio a retalho de relógios e de artigos de ourivesaria e joalharia, em estabelecimentos
especializados.
Utilizei, três ferramentas para elaborar o diagnóstico tendo em atenção, o carácter específico
do CINDOR, pois está ligado diretamente ao Estado e ao setor privado. Assim utilizei a
metodologia da matriz de planeamento de projeto associada a um quadro de medidas, tendo
13
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
por base uma árvore de problemas, desenvolvi uma análise PESTEL e uma análise SWOT. Sendo
assim vou apresentar estes três instrumentos que desenvolvi.
3.1.1. Análise PESTEL
Quando elaboramos uma análise PESTEL, conforme Johnson, Scholes e Whittington (2008),
estamos a identificar dois grandes eixos de variáveis externas importantes para a nossa
organização. Um eixo identifica as variáveis que influenciam o meio envolvente da organização
e o outro as variáveis que influenciam a própria organização. Esta análise é feita utilizando uma
matriz que agrupa essas variáveis por seis temas: Políticos, Económicos, Sociais, Tecnológicos,
Ambientais e Legais. As variáveis são escolhidas pela sua importância atual ou futura. Por
motivos de elaboração do diagnóstico e tendo em atenção a correlação entre alguns temas
agrupei os fatores políticos com os legais tendo em atenção a atividade do CINDOR e da sua
dependência da envolvente político-legislativa.
3.1.1.1. Fatores Políticos e Legais
A instabilidade que pelas regras para a formação profissional, nomeadamente, a Reforma da
Formação Profissional em 2007, aprovada pela Resolução do Conselho de Ministros nº
173/2007, de 7 de novembro de 2007, que veio transpor para Portugal um modelo harmonizado,
ao nível europeu, da formação profissional. Tendo como essencial aumentar o esforço de
qualificação da população, generalizando o nível secundário como objetivo mínimo de
habilitação de jovens e adultos. Este objetivo era prosseguido através da Iniciativa Novas
Oportunidades. Assim, em relação aos jovens era necessário aumentar e diversificar a oferta de
cursos profissionalizantes de jovens que conferissem dupla certificação. O aumento do nível de
qualificação dos adultos assentava numa estratégia diversificada que incluía a expansão da
oferta dos cursos de educação e formação de adultos, bem como o desenvolvimento da
formação contínua de ativos e o alargamento e consolidação do sistema de reconhecimento,
validação e certificação de competências obtidas por vias formais, não formais e informais. O
facto de o financiamento do CINDOR depender, quase na totalidade, do orçamento do IEFP,
condicionava a sua atividade às disponibilidades e estratégia que este organismo estatal tem
que, por sua vez, depende da tutela do governo que muda de acordo como os ciclos políticos
14
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
que o país vive. Desta forma a análise da situação política está intrinsecamente dependente da
política governamental para o emprego e formação profissional, e, neste caso, “A reforma da
Formação Profissional”, de 2007, era uma oportunidade para o CINDOR aumentar a sua
atividade tendo em atenção os objetivos já apresentados.
O CINDOR no seu posicionamento e tendo em atenção a sua gestão bipartida deveria por um
lado acompanhar as orientações do IEFP, IP, no entanto, através da AORP poderia influenciar,
junto do governo, as políticas específicas que o setor da ourivesaria necessita. Neste caso uma
das principais reivindicações, das empresas do setor, passa pela manutenção, no regime jurídico
das ourivesarias e da obrigatoriedade de formação profissional, na área, para acesso à obtenção
do título profissional de ourives.
No que respeita à política de formação profissional, a Reforma da Formação Profissional, de
2007, veio alterar os percursos formativos. O CINDOR conquistou uma reputação nacional e
internacional, ao formar jovens trabalhadores para o sector da ourivesaria. A formação era
ministrada ao longo de três anos em itinerários de formação profissional de qualificação. Os
formandos frequentavam cerca de 4.500 horas de formação, sendo que 3.000 horas eram aulas
práticas nas oficinas. Com os novos percursos de educação e formação de jovens, e, educação e
formação de adultos de 2.000 a 2.500 horas, em que só cerca de 50% destas é que são aulas
práticas, nas oficinas, o paradigma dos modelos de aprendizagem tinha que ser alterado, de
modo a conseguir atingir os mesmos resultados com menos horas de formação prática. Esta
revolução criou algumas dificuldades com os formadores internos que não estavam preparados
para a mudança, nem tinham conhecimentos, ao nível pedagógico e das tecnologias da
informação e comunicação, para reorganizarem os processos de aprendizagem.
3.1.1.2. Fatores Económicos
A situação económica mundial, com uma profunda crise económica e financeira, com o preço
do ouro e da prata a atingir máximos históricos, leva a uma retração da indústria da ourivesaria,
obrigando-a a reinventar-se e a entrar em novos mercados. A Rússia, e África são mercados de
elevado potencial para o setor, pelo que será importante criar pontes para esses mercados. A
AORP será a plataforma e o CINDOR pode ser o parceiro para formar e desenvolver ações de
sensibilização dos empresários para esses mercados.
15
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
Com um previsível aumento da taxa de desemprego nos anos seguintes (que se veio a confirmar
com a crise de 2010 a 2013) e tendo em atenção a crise económica que se aproximava, o centro
de formação iria ter um aumento da procura pelos desempregados, dos diversos setores que
compõem a economia regional, e, dessa forma deveria preparar respostas no âmbito da
formação transversal de apoio ao setor, como o design, as tecnologias de informação, o desenho
computadorizado e o comércio.
No setor da ourivesaria além do custo da matéria prima que é preponderante, os custos com a
energia são importantes, pelo que é crucial desenvolver ações de sensibilização para o uso eficaz
da energia e quais os modelos de produção que poderiam ajudar a economizar a energia, tendo
em atenção que se previa um aumento do custo da energia. O petróleo estava a níveis históricos
e tínhamos analistas que previam que iria atingir o valor dos 200 dólares antes de 20101.
A variabilidade do preço do ouro e da prata, e, o seu aumento, naqueles tempos, era um dos
principais problemas para os industriais do setor. Com prazos de recebimento que rondavam os
trezentos e sessenta dias quando as faturas eram pagas o valor recebido não era suficiente para
comprar a matéria prima consumida na produção da mercadoria vendida. Este problema era
referido com bastante insistência pelos industriais. Uma solução para o problema poderia ser a
criação e um instrumento financeiro que fixasse o preço da matéria prima num determinado
momento. Um instrumento, elaborado através do mercado de futuros, para as matérias primas,
acessível para os industriais do setor e que fosse de fácil acesso e compreensão para a sua
utilização. O CINDOR pode ser um catalisador desse instrumento assumindo um papel
importante na formação dos empresários para a utilização de modelos de fixação de preços de
produção.
O setor funciona com um modelo de pricing rudimentar, baseia-se em definir o preço da matéria
prima, acrescenta-se uma margem de lucro sobre esse valor e uma pequena parcela variável
consoante o trabalho que a peça demora a produzir. A formação dos industriais do setor, dos
modelos de formação de preço e das diversas estratégias de pricing, nomeadamente, as
estratégias competitivas definidas por Bowman´s2 são um importante contributo para o
1
Estas eram as previsões em 2008 hoje sabemos que o petróleo desceu, mas na realidade o custo da
energia aumentou.
2
A indústria da ourivesaria poderia beneficiar com formação para os empresários na definição de
estratégias de pricing tendo em atenção o conhecimento existente, nomeadamente, o trabalho de Cliff
Bowman e David Faulkner onde defendem que a estratégia de pricing deve seguir uma das seguintes
16
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
desenvolvimento da indústria e da sua competitividade internacional. Esta situação parece ser
uma oportunidade para o CINDOR apresentar oferta formativa especializada para o setor
3.1.1.3. Fatores Sociais e Culturais
A análise da demografia, nomeadamente, os fluxos migratórios e o envelhecimento da
população têm consequências na mão de obra necessária para a indústria da ourivesaria. Nos
últimos anos a diminuição do número de nascimentos, e a diminuição do rácio de nascimentos,
vem limitar de forma importante as empresas familiares de pequena dimensão. No passado o
número de filhos ditava muitas vezes o número de novas empresas que nasceriam no futuro,
tradicionalmente, os filhos começavam cedo a trabalhar com os pais, e chegados a certa idade
lançavam-se e projetos pessoais, e cada irmão criava a sua própria empresa. Hoje, isso não
acontece, os filhos vão estudar para fora do concelho, e os que regressam não querem trabalhar
com os pais. Vão trabalhar para os serviços e para o comércio, o que leva as empresas a
encerrarem quando os pais decidem reformar-se.
A aposta nacional na melhoria dos níveis de educação e formação, dos desempregados, é uma
oportunidade que o CINDOR poderia aproveitar para desenvolver a sua atividade e aumentar o
número de abrangidos pelos seus cursos de formação profissional, isso era importante para
aumentar a notoriedade do centro na sua área de implementação.
A mudança cultural, que é contínua obriga a uma reflexão sobre a forma de atrair mais recursos
para um setor ou indústria. O setor da ourivesaria está associado a uma indústria, em que as
oficinas são locais lúgubres, sujos, nas caves ou nos anexos das habitações dos empresários. Os
salários são baixos, no entanto, os empresários conseguem bons rendimentos. Este paradigma,
não corresponde à realidade, visitei várias empresas organizadas, com instalações modernas e
com boas condições salariais. Mas é preciso trabalhar a imagem da indústria de modo
percecioná-la num patamar elevado e atrativo para os jovens.
opções; segmentos sensíveis ao preço, vender com um preço inferior aos concorrentes, estratégias
hibridas, diferenciadas e focadas na diferenciação, consoante o valor acrescentado que é percebido pelos
consumidores.
17
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
As novas tendências sociais e ambientais e a maior consciencialização para estas dimensões tem
que ser encarada, pela indústria, como um fator de alavancagem da modernidade e
posicionamento de qualidade.
3.1.1.4. Fatores Ambientais
A indústria de ourivesaria é altamente poluente pelo que o tratamento dos resíduos tem que
ser uma prioridade pelos impactos que pode ter no ambiente em que as empresas se inserem.
A responsabilidade social das empresas pode ser utilizada para aumentar o valor percebido da
indústria e cativar mais jovens para o setor. A ética nas relações comerciais tem que ser uma
imagem de marca de um ourives. O CINDOR como centro de formação de ourives tem que incluir
nos seus currículos a sensibilização e o trabalho destas dimensões na formação dos futuros
profissionais.
3.1.1.5. Fatores Tecnológicos
O setor da ourivesaria tem especificidades, como todos os setores, que determinam a procura
por formação profissional, por eventos de divulgação de tecnologia e equipamentos, e, por
prestações de serviços às empresas no fornecimento de serviços que elas, pela sua dimensão
familiar, não podem incorporar na sua estrutura. O serviço que o CINDOR prestava na altura do
relatório cingia-se ao serviço de prototipagem rápida. Ao analisar o departamento de
prototipagem verificamos que o serviço prestado era uma mais-valia para o sector, tinha
potencialidade de crescimento, mas, o CINDOR não estava a conseguir responder aos pedidos
dos clientes. Uma das máquinas apresentava uma fraca fiabilidade, estando inoperacional
durante longos períodos, com custos de reparação e manutenção bastante elevados. Após uma
análise preliminar ao sector de prototipagem, concluímos que a inoperacionalidade da máquina,
modelmaker II, estava a provocar danos na imagem do CINDOR e a gastar recursos financeiros.
Nos primeiros 9 meses do ano o centro de custos da prototipagem estava com um deficit de €
1.360,09 sem contar com a imputação dos custos do pessoal interno e os custos indiretos
A utilização das tecnologias de informação, comunicação e eletrónicas, são um fator da
atualidade e do futuro, na relação do CINDOR, com as empresas e com os seus formandos. Um
website interativo com possibilidade de inscrição online por parte dos formandos, com
informação sobre o plano de formação e um espaço para as empresas do setor utilizarem para
18
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
obter orçamentos e informação específica para o seu trabalho era de uma importância crucial
para transportar o CINDOR para os patamares de inovação e atualidade.
Em resumo a análise foi efetuada segundo a metodologia apresentada por Johnson, Scholes e
Whittington (2007) em que, se faz um varrimento aos fatores políticos, económicos, sociais,
tecnológicos, legais e ambientais e o seu impacto em componentes externas e internas à
organização. A matriz produzida é depois analisada por uma análise SWOT.
19
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
3.1.2. Análise SWOT (Strengths,
Opportunities and threats)
Weaknesses,
A análise SWOT constitui uma ferramenta de análise da envolvente interna e externa das
organizações. Sintetiza as questões analisadas tanto no ambiente como na capacidade
estratégica da organização. Até que ponto é que a organização, com as suas forças e fraquezas,
é capaz de lidar com o ambiente e com a mudança. Na componente externa avalia a existência
ou não de oportunidades por forma a explorar tanto os recursos como as competências da
organização, bem como, identifica quais as ameaças que podem condicionar no presente ou no
futuro a sua atividade. Esta ferramenta estratégica é utilizada desde da década de sessenta do
século passado, foi inicialmente utilizada por Albert Humphrey quando liderava, um grupo de
projeto da Universidade de Stanford que analisava a implementação da mudança em
organizações empresariais nos Estados Unido da América, desde essa data que a utilização desta
ferramenta foi disseminada, no entanto, diversos autores, nomeadamente, Hill e Westbrook
(1997), identificam constrangimentos na sua utilização, nomeadamente, o nível qualitativo da
informação que é processada, e, o momento em que a ferramenta é utilizada nos processo de
decisão estratégica. Phadermrod, Crowder e Wills (2019) têm um interessante trabalho sobre a
utilização da análise SWOT, nomeadamente, a construção da matriz na perspetiva da perceção
do cliente. Este trabalho tem um especial interesse já que assenta na análise de instituições de
ensino superior, na Tailândia que de alguma forma coincide com o objeto de estudo, neste caso
um centro de formação profissional setorial.
Na análise foram identificados os seguintes pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades.
3.1.2.1 Ambiente Interno
Dos fatores internamente controláveis, há a destacar um conjunto de aspetos positivos que fazem
do CINDOR uma entidade de referência, existindo, ainda assim, um conjunto de pontos fracos,
identificados, e cuja resolução alavancaria, estamos em crer, significativamente a imagem e
capacidade de intervenção da organização.
3.1.2.1.1. Pontos fracos
Quando elaboramos este ponto procuramos encontrar o que é que podemos melhorar no
CINDOR e o que é que deveremos de considerar como fraqueza, pela perceção dos nossos
clientes internos e externos.
- Dificuldade de passar uma imagem para os stackholders que potencie o CINDOR como centro
de desenvolvimento e apoio ao sector da ourivesaria e relojoaria.
20
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
- Quadro de pessoal contratado para o desenvolvimento de formação profissional. Estava
naquele momento desenquadrado com as suas funções. Um exemplo disso era a carga horária
semanal que cada formador interno tinha atribuída em outubro de 2008:
Afetação de horas à formação profissional
formador interno joalharia
formador interno pratas graúdas
formador interno de desenho
formador interno pratas graúdas
formador interno de filigrana
formador interno de cinzelagem
formador interno desenho
formador interno de cinzelagem
horas por semana
20
16
16
10
8
3
1
0
- Falta de aposta no segmento da formação inicial, não existiam portarias regulamentadoras do
Sistema de Aprendizagem para o sector de Ourivesaria e Relojoaria de acordo com as
orientações do IEFP.
- Fraca prestação dos serviços às empresas, muitas delas consideravam que a formação do
CINDOR não estava adequada às suas necessidades.
- O CINDOR não tinha um sistema de avaliação de desempenho dos colaboradores que
incentivasse e desafiasse os trabalhadores a empenharem-se em atingirem os resultados do
centro.
- Algumas oficinas não podiam receber formação por problemas de infiltração de águas pluviais.
3.1.2.1.2. Pontos fortes
Para considerarmos como ponto forte definimos, quais eram as vantagens que o CINDOR tinha
relativamente aos concorrentes, quais eram os produtos ou serviços que poderiam ser
considerados como importantes para o setor. Quais eram as perceções externas e internas,
relativamente às mais valias do CINDOR na componente de formação profissional e na
componente da atividade de prestação de serviços às empresas do setor.
- Implementação geográfica o facto de estar no centro do concelho com maior número de
empresas e onde a indústria da ourivesaria era comum a muitas famílias, muitas das empresas
21
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
estavam instaladas nas suas habitações e isso facilitava a divulgação da oferta formativa para os
jovens.
- Instalações com excelentes condições para o desenvolvimento da formação profissional, com
espaços amplos e devidamente equipados.
- Recursos humanos com larga experiência na formação profissional e com capacidade de
progressão pela sua juventude e pela sua disponibilidade para aprenderem novas metodologias
de ensino.
- Projeto, ao nível de mestrado de design de joalharia, com a Universidade Católica Portuguesa,
que aportava ainda mais credibilidade ao posicionamento do CINDOR no setor da ourivesaria de
moda.
- Reconhecimento internacional da formação desenvolvida através do Worldskills. O CINDOR
era a entidade formadora com melhor pontuação acumulada, em Portugal, neste campeonato
mundial.
3.1.2.2. Ambiente externo
O contexto socioeconómico, no qual o CINDOR intervém, sofria alterações significativas, com
especial incidência após a crise internacional ocorrida em 2008, pelo seu impacto no
desenvolvimento do setor da ourivesaria. A valorização dos metais preciosos, nos mercados
internacionais, leva a uma quebra na produção industrial e isso tem implicações diretas no
desenvolvimento do setor. Nos anos da crise e mesmo antes da crise fecharam centenas de
empresas de ourivesaria. Muitos encerramentos ocorreram pela quebra de encomendas, mas
também pela quebra da tradição cultural de que o filho de ourives será um pai de ourives. O
abandono da empresa familiar, pelas gerações mais jovens, foi decisivo para muitos dos
encerramentos.
3.1.2.2.1. Ameaças
- Naquele momento o CINDOR tinha uma atividade reduzida com uma taxa de ocupação dos
espaços físicos muito baixa. Esta baixa atividade poderia por em risco a própria existência do
CINDOR, esta ameaça era real, pois mais tarde, em 2010, foram extintos três centros de
formação protocolar, pela fraca atividade que tinha tido nos últimos anos, o CINÁGUA, O
CEQUAL e o CRISFORM.
22
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
- O CINDOR não tinha conseguido, até à data, afirmar-se como um pólo agregador do
desenvolvimento tecnológico do setor da ourivesaria.
- Com a alteração do modelo de formação profissional (cursos de EF - Educação e Formação e
EFA - Educação e Formação de Adultos), a qualidade da formação profissional percebida era
inferior ao passado diminuindo a notoriedade do CINDOR como centro de formação profissional
de ourives. Os empresários do setor estavam habituados a que os formandos, ingressassem no
mercado de trabalho com cerca de três mil horas de formação nas oficinas do centro, o novo
modelo de formação previa que os formandos fossem para as empresas concluir a sua formação
com uma componente prática em contexto de trabalho. Esta situação não era bem-recebida
pelas empresas que invocavam questões de segurança para integrar formandos nas suas
oficinas.
- Em 2008 vivia-se um clima de grande insegurança no setor, com relatos de raptos, roubos e
furtos a empresários de ourivesaria, e, isso levava a um condicionamento dos empresários nas
suas relações com o exterior.
- O novo consumo da ourivesaria, que substitui a função inicial de reserva de valor, por objeto
de moda, exige produtos com elevado grau de inovação com uma elevada incorporação de
design, e, nesse campo o CINDOR tinha vários concorrentes que se tinham antecipado, como
era o caso da Escola Artística de Soares dos Reis, a ESAD – Escola Superior de Arte e Design, bem
como duas escolas privadas de formação de joalharia.
- A discussão do novo regime jurídico da profissão de ourives e das contrastarias apresentava
como cenário a desregulação do acesso à profissão o que poderia limitar o posicionamento do
CINDOR no setor como plataforma de formação dos profissionais de ourivesaria.
- A falta de resposta de formação de relojoaria abria espaço para outras entidades tentarem
avançar com cursos de formação de ourivesaria no norte de Portugal, já que em lisboa a Casa
Pia era a entidade acreditada, pelas empresas de relojoaria, para formar os técnicos da área.
- As novas indústrias do setor na Índia, Tailândia e China, nomeadamente, com a cravação por
injeção e mesmo a cópia da filigrana, ameaçavam o comércio mundial da ourivesaria, e iam
afetar a indústria de ourivesaria portuguesa.
23
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
3.1.2.2.2. Oportunidades
- O Programa Novas Oportunidades tinha como meta abranger um milhão de adultos em
formação profissional. Essa disponibilidade para aumentar o número de formados poderia ser
aproveitada para aumentar a quantidade de formandos no CINDOR e isso iria contribuir
positivamente para o reconhecimento do CINDOR junto da comunidade e do setor. A
componente do Reconhecimento e Revalidação de Competências para obter equivalências
académicas e profissionais era uma oportunidade para o CINDOR tornar-se um centro de
referência no setor e junto da comunidade vizinha. A componente do reconhecimento de
competências profissionais poderia ser importante para posicionar o CINDOR como centro
essencial para os trabalhadores do setor, pois poderiam ver o seu trabalho reconhecido pela
autoridade competente, a Imprensa Nacional da Casa da Moeda, após uma prova prática no
CINDOR.
- O crescimento da formação profissional, em todos os setores, e a prioridade de ter mais jovens
em formação profissional, relativamente ao sistema de ensino, era uma oportunidade única
para lançar cursos de aprendizagem de ourivesaria.
- Uma maior disponibilidade dos empresários para a formação profissional. No âmbito da
formação profissional os empresários estavam sensibilizados para a importância da formação
para a sua empresa, muitos dos empresários que agora lideravam a indústria foram formandos,
do CINDOR, no final da década de oitenta e 90 do século passado. Esta situação poderia ser um
fator importante para o CINDOR apostar na formação especializada para ativos, numa
perspetiva de divulgar e incorporar a inovação numa indústria tradicional como é a ourivesaria.
O CINDOR poderia apostar num novo produto, no seu portfólio, que passava pela formação não
financiada para ativos do setor e assim conseguir aumentar o seu orçamento da receita.
- A necessidade de os empresários competirem internacionalmente vai permitir, ao CINDOR,
assumir um papel importante na preparação e formação dos trabalhadores para essas novas
tarefas que lhes vão ser exigidas.
- Dinamização de formação profissional externa em locais onde o sector da ourivesaria tem
representatividade, nomeadamente, na zona de Braga e Lisboa.
24
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
Estes foram os pontos que elaborei no âmbito da análise SWOT. Após a elaboração achei que
seria importante validar a informação através de outra ferramenta de gestão estratégica, a
análise PESTEL. Esta abordagem permite um enquadramento de duas perspetivas sobre uma
organização sendo que a análise PESTEL tem uma particular relevância para entidades públicas
ou que dependem do setor público pela ênfase que é dada ao contexto político e económico.
25
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
3.1.3. Matriz de Planeamento de Projeto por
Objetivos
Este modelo tem a sua origem na gestão por objetivos e foi inicialmente utilizado no sector
público americano na década de 70 do século vinte. A USAID United States Agency for
International Development foi pioneira no seu desenvolvimento. Atualmente é utilizada pela a
maioria das organizações governamentais e não governamentais de ajuda, nomeadamente, a
CIDA Canadian International Development Agency, a OCDE Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Económico, AUSaid The Australian Agency for International Development, o
Banco Mundial, a União Europeia e muitos outros. É utilizada no setor público e social, tendo
em atenção o foco que dá à relação direta dos resultados com o orçamento das atividades. Em
tempos de austeridade é particularmente útil pois cada atividade está orçamentada, e, está
previsto o seu impacto nos resultados esperados. Desta forma poderemos sempre priorizar as
medidas a tomar tendo em atenção orçamento disponível.
Esta metodologia é aplicada em Portugal, desde o início dos anos noventa, em contextos de
análise empresarial e reúne um conjunto de instrumentos transversais de análise estratégica e
monitorização e avaliação da implementação.
Após a elaboração dos instrumentos anteriores, as análises PESTEL e SWOT, estamos munidos
com um diagnóstico que permite identificar o problema central, as suas causas e, possivelmente
as causas das causas. Muitas vezes esta metodologia é utilizada para ajustar a imagem interna
e externa de uma organização à sua visão, colocando a visão no lugar do problema central. Após
a identificação dos problemas e a sua hierarquização, construímos uma árvore de problemas
onde identificamos o problema central e as suas causas. A árvore de problemas identifica os
problemas que são as causas das causas, pelo que se resolvermos esses estaremos a resolver os
problemas a montante, e assim a resolver o problema central, ou se optarmos a alcançar a visão.
Para resolvermos os problemas de base vamos construir um quadro de medidas, onde
identificamos um conjunto de medidas para cada problema. Com o quadro de medidas
garantimos que todos os problemas, que são importantes para o processo, estão a ser
considerados e identificamos uma ou mais medidas para cada um indicando o seu impacto na
resolução do problema. No caso em estudo identificamos três níveis: impacto significativo,
grande impacto e resolução do problema. Esta graduação é importante para definirmos
prioridades na implementação das medidas. Se o orçamento não for suficiente para
26
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
implementar todas as medidas poderemos optar por aquelas que têm maior impacto. A matriz
de planeamento de projeto3 vai reunir num mapa as atividades identificadas com o respetivo
orçamento e tendo em atenção os pressupostos previstos. A execução das atividades vai
conduzir a resultados, e, esses estão previstos, bem como, os meios onde verificamos a sua
realização. Com os resultados vamos atingir os objetivos que são os principais suportes da nossa
visão ou da finalidade a que no propomos. Na fase seguinte vamos analisar a sua implementação
e, posteriormente, iremos proceder à avaliação do trabalho efetuado.
3.1.3.1. Listagem dos problemas
Como definição de problemas temos que considerar alguns pressupostos. Em primeiro lugar só
teremos um problema se o conseguirmos mudar para uma situação melhor, caso contrário não
é um problema é um facto. Em segundo lugar o problema tem que ser, real, concreto e racional.
Para terminar, esta metodologia de formulação de problemas, vamos definir os problemas pela
negativa e de forma sintética.
- O CINDOR não tem notoriedade no setor da ourivesaria.
- A máquina de prototipagem não funciona.
- A formação profissional do CINDOR não é bem-recebida pelas empresas
- Os recursos humanos não estão ajustados às necessidades do CINDOR
- O CINDOR não tem formação de jovens
- O CINDOR não tem atividade que garanta a sua sobrevivência a médio e longo prazo
- O CINDOR não presta, além do setor da prototipagem, serviços às empresas
- Três oficinas não têm condições para desenvolver formação por infiltrações de água
- Os formandos não têm o aproveitamento necessário
- Os formandos não são assíduos e pontuais.
3
Para aplicar esta metodologia utilizei alguns conceitos que estão disponíveis no manual do formando
MPPO, metodologia de planeamento de projetos por objetivos, disponível na página web
www.arvoredeproblemas.com e informação disponível na página web https://www.usaid.gov
27
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
- Os formadores das áreas técnicas não abrangem mais do que uma área específica. O formador
de joalharia, não dá filigranas, o das pratas não dá cravação e o da cinzelagem não dá pratas.
- Não há o cumprimento das regras estabelecidas no regulamento do formando no CINDOR
- O CINDOR não tem formação profissional que preencha a sua capacidade formativa
- Os formadores internos não têm as qualificações académicas esperadas para o seu trabalho
- Não há um sistema de avaliação de desempenho dos trabalhadores do CINDOR
3.1.3.2. A Árvore de Problemas
Para a construção da árvore de problemas temos que identificar o problema central, que é
aquele que resulta dos outros. Posteriormente, vamos elencando os problemas como causas e
causas das causas até enquadrar todos os problemas identificados. O problema das infiltrações
nas salas de formação não foi considerado porque naquele momento não era determinante para
o problema central. Mais tarde esse problema foi resolvido quando na realidade, a falta de salas
passou a ser um problema. Foi mesmo com a resolução das infiltrações nas oficinas que
conseguimos avançar, em maio de 2009, com a formação de relojoaria.
28
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
Árvore de Problemas
29
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
3.1.3.3. Quadro de medidas
O quadro de medidas é uma matriz de dupla entrada onde estão identificados os problemas de
base na primeira linha, e de seguida são identificadas as medidas que vão ser implementadas
para eliminar o problema e passar assim à situação pretendida. O quadro de medidas vai
trabalhar os problemas de modo a atingir os resultados desejados
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Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
Quadro de medidas
31
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
3.1.3.4. Matriz de Planeamento de Projetos – The Logical Framework
Para construir a matriz utilizei a metodologia da USAID. Este instrumento tem a vantagem de
poder incorporar uma grande quantidade de informação de modo coerente, criando uma
relação direta entre o sucesso do projeto e os pressupostos e atividades que estão definidas.
Define quais são as responsabilidades de cada um, ou de cada atividade na prossecução dos
objetivos propostos, e identifica os elementos críticos de sucesso e a sua correlação.
Após a análise deste documento, podemos concluir quais as medidas tomadas que tiveram
sucesso. A avaliação global do projeto de intervenção é positiva pois quando o Governo, em
2010, tomou a iniciativa de encerrar alguns centros de formação protocolar, pela sua baixa
atividade, O CINDOR não só continuou a trabalhar como foi escolhido para receber alguns
trabalhadores dos centros que encerraram.
32
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
Matriz de planeamento de projeto
33
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
4. Parte III
4.1 Análise e avaliação do trabalho
desenvolvido
A realização deste trabalho obrigou a uma análise retrospetiva, do trabalho anteriormente
desenvolvido, sendo obrigatória a avaliação dos objetivos atingidos e dos objetivos não
atingidos.
Ao longo dos três anos que estavam previstos no plano de intervenção estratégica vou
apresentar um conjunto de atividades que foram desenvolvidas nesse período e no final deste
ponto apresento os pontos estratégicos do último documento que realizei que alicerçavam o
plano de atividades para 2012.
As atividades apresentadas têm de ser analisadas na perspetiva do trabalho que foi
apresentado, na segunda parte deste documento, algumas já constavam das atividades a
desenvolver outras foram aproveitadas tendo em atenção a sua importância para o alinhamento
estratégico do CINDOR com a sua visão.
4.1.1. Intervenções estruturais nas instalações do
CINDOR
Durante o período de referência deste trabalho foram efetuadas várias intervenções que
podemos destacar a implementação de uma rede de dados estruturada para apoio aos serviços
de formação e administrativos, ligando em rede todos os espaços físicos das instalações do
CINDOR, permitindo uma reorganização dos espaços, criando novos gabinetes para os técnicos
e espaços de formação equipados com equipamentos de multimédia de apoio à formação
profissional. Este investimento, de cerca de cinquenta mil euros, foi executado durante os anos
de 2008 e 2009 e permitiu projetar uma imagem de modernidade para os trabalhadores e
formandos. O projeto com maior visibilidade foi a intervenção no auditório, criando um espaço
de exposição permanente com uma iluminação específica para a ourivesaria e uma
modernização do espaço com portas amplas de vidro que passavam a imagem que o CINDOR
pretendia projetar. A receção também foi reformulada criando um gabinete de atendimento
34
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
permanente para o Centro Novas Oportunidades do CINDOR, desta forma criámos um ponto de
contacto com o exterior, aberto durante o horário de serviço, sendo uma importante forma de
abertura do CINDOR para a comunidade vizinha que visita o centro.
Paralelamente à instalação da rede estruturada de dados correu um processo de reorganização
dos espaços de modo a criar gabinetes de trabalho técnico para os formadores internos. Até a
essa data cada formador tinha um pequeno espaço numa oficina que lhe estava afeta, isso
impossibilitava que a oficina pudesse ser utilizada por uma turma que estivesse a ter um módulo
que ele não ministrava, causando um problema na gestão dos espaços formativos. Até 2008 e
tendo em atenção o reduzido número de turmas esse problema não se punha, no entanto,
quando se avança para um projeto de crescer, o nível de atividade e iniciar a formação de jovens,
rapidamente o problema de falta de salas disponíveis é uma realidade, e, para isso mudou-se a
filosofia da titularidade dos espaços. Passando a oficina e ser da responsabilidade da chefe de
serviços da formação para a afetar às necessidades do centro. Este processo teve também
consequências ao nível do controlo interno, nomeadamente, na gestão e guarda da prata e
outros metais cedidos para os grupos de formação. Criando uma rotina administrativa para as
requisições e entrega de prata e outros metais ao armazém. Pois sendo a oficina da
responsabilidade da chefe da unidade de serviços os formadores deixavam de se responsabilizar
pela prata existente na sala. Foi com as peças que estavam encaixotadas nas oficinas e outras
que estavam no armazém que surgiu a ideia de criar um espaço de exposição permanente do
CINDOR, nomeadamente, no seu auditório.
Um outro importante vetor de intervenção foi o desenvolvimento de obras de conservação, em
diversos pontos críticos que foram elencados pela equipa, nomeadamente, a regularização da
fossa séptica, reparação do sistema de alarme, reparação das infiltrações no edifício,
recuperando três oficinas para a formação profissional e reparação do sistema de gás.
Tendo em atenção a necessidade de cumprir com as obrigações legais, de dar o exemplo como
entidade formadora e criar um benchmark para a indústria foi adquirido um sistema de
pequenos ecopontos que foram distribuídos pelas instalações. Esta estratégia tinha dois grandes
objetivos o primeiro era de cumprir com as instruções para sobre o tratamento de resíduos o
segundo era pedagógico e tinha como objetivo sensibilizar os formandos para a importância da
reciclagem. Numa outra perspetiva o CINDOR contratou um serviço de recolha de sílica, por uma
empresa certificada, para tratamento deste metal poluente que é libertados nos processos de
microfusão.
35
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
No âmbito da intervenção nas instalações criamos uma oficina para o desenvolvimento da
formação profissional de relojoaria. Este projeto foi possível após um trabalho de persistência
na procura de uma entidade parceira com know how, no setor de relojoaria que pudesse
assessorar o CINDOR, na definição dos equipamentos necessários e quais as ações de formação
que teriam aceitação por parte das empresas.
4.1.2. Alterações no modelo de desenvolvimento da
Formação Profissional
O modelo de desenvolvimento da formação profissional sofreu alteração profundas após a
implementação do sistema de gestão da formação. Era crucial centrar o processo formativo nos
formandos e nos seus resultados. Nesse sentido implementou-se um sistema de regras para os
formandos que visava o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Um conjunto de regras de
rigor e excelência que obrigava os formandos a alcançarem os objetivos dentro dos tempos
previstos pelos planos formativos. A equipa formativa foi organizada em grupos de formadores
que, em articulação com o Conselho Técnico-Pedagógico, acompanhavam o desenvolvimento
da Formação Profissional. Essas equipas de formadores elaboraram instrumentos de
homogeneização dos recursos pedagógicos através da criação de manuais técnicos e renovação
das técnicas de formação. Os formadores externos foram sujeitos a um processo de avaliação
específico em que o seu desempenho era calculado através do cruzamento das avaliações dos
formandos com os seus resultados de aprendizagem. Os formadores internos estavam sujeitos
ao modelo de avaliação de desempenho dos trabalhadores do centro.
Este trabalho teve os seus resultados e em virtude disso a equipa de formadores foi ajustada
com melhorias significativas nos outputs de formação.
4.1.3. A formação inicial de Ourivesaria
De todos os projetos que foram desenvolvidos se fosse obrigado a escolher um como aquele
que, na minha opinião, era o mais importante para o CINDOR eu escolheria o projeto da
formação profissional inicial de ourivesaria. A formação de jovens no sistema de aprendizagem,
que é composta por formação sócio cultural, científica, tecnológica e prática em contexto de
36
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
trabalho em empresa, com dupla equivalência profissional e escolar de nível secundário, era
crucial para assegurar o futuro do centro e da própria indústria. Como já referi em Gondomar
produz-se cerca de 65% de toda a produção de ourivesaria em Portugal, e, a indústria estava a
transformar-se mudando a sua própria identidade de indústria artesanal para o setor da moda.
Esta transformação obrigava a uma reconfiguração das unidades produtivas, no sentido de se
recriarem, e, os ourives passavam a ter uma dimensão mais sustentada como criadores de
moda. Esta mudança disruptiva precisava de trabalhadores com novas competências, de novos
trabalhadores com formação profissional específica, de trabalhadores preparados para este
novo mundo da ourivesaria como indústria de moda.
Até 2008 o CINDOR não desenvolvia ações de formação do sistema de aprendizagem, no final
de 2008 com empenho de toda a equipa do CINDOR conseguimos arrancar duas turmas, e desde
essa data, iniciam, anualmente, novas turmas. Os jovens diplomados vão entrar no mercado de
trabalho por conta de outrem ou por conta própria, e, só dessa forma é que o setor vai crescer.
A tradição de formação de ourivesaria para os jovens está a crescer, um exemplo disso é que
nos anos seguintes, começaram a inscreverem-se jovens de todas as localidades do país, e, em
2010, tivemos inscrições de jovens da madeira e dos açores que vieram para Gondomar fazer a
sua formação profissional. Como já foi referido um dos principais projetos de promoção de
imagem do CINDOR passava pela sua participação nos concursos internacionais de formação
profissional, quando iniciamos o projeto da formação inicial de ourivesaria, ganhamos uma
capacidade formativa de jovens que não tínhamos até à data. Como o modo dual de formação,
no centro de formação e na empresa, conseguimos incluir, nos processos formativos, elementos
de aprendizagem que eram cruciais para o sucesso da performance dos nossos formandos
nesses concursos.
Tipologia
do
Projecto
1.1
2121
2122
2006
Realizado
Designação
Nº
Volume
1210
3312
3312
1122
Sistema Aprendizagem
Aperf. e Esp. de Activos - Reciclagem, Actual. e Aperf.
Aperf. e Esp. de Activos - Especialização Profisional
Formação Inicial - Qualificação Inicial
Qualificação e Inserção Profissional de Desempregados
Qualificação e Inserção Profissional de Desempregados LVT
Educação e Formação Jovens
58
77
124
104
9
24
5148
9498
103775
75186
7613
9657
3311
4311
Cursos de Educação Formação de Adultos
Formação Inicial e Contínua para Profissionais da Formação
9
1008
1.3
2.3
Cursos de Educação e Formação de Jovens
Formações Modulares Certificadas
Outros
Total
405
211885
2007
Realizado
2008
Realizado
Nº
Volume
Nº
35
Volume
452
568
37
68
64
2
47
68
18746
7509
55776
55084
2381
31955
3540
21
23
2344
23170
22017
105
87715
854
41
1038
19
174991 1282
2009
Realizado
2010
Realizado
Nº
68
Volume
39894
Nº
110
Volume
49914
141
86071
122
69930
23999
8
68555 1801
4754 250
223273 2291
5901
58134
6418
190297
39328
24
32715 2159
1296 217
209037 2609
37
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
No quadro supra apresentado, podemos analisar o desenvolvimento da atividade formativa, no
período da análise, e importa referir a aposta na formação inicial, de profissionais para o setor
da ourivesaria, que era inexistente até 2008, e que inicia um percurso ascendente com uma taxa
de crescimento de 78% de 2008 para 2009 e de 61% de 2009 para 2010.
4.1.4. Formação Profissional de Relojoaria
Durante o ano de 2009 visitei a Casa Pia de Lisboa, que era até à data o único local no país com
formação de relojoaria, no sentido de manter uma parceria para desenvolver, no norte do país,
formação na área. Os contactos iniciados foram produtivos, inclusive, mais tarde o CINDOR foi
o local escolhido por um formando da Casa Pia, para concluir o seu projeto final de curso, tendo
em atenção que esse projeto juntava a relojoaria com a ourivesaria num relógio, no entanto,
não foi possível disponibilizar um formador para se deslocar ao CINDOR de modo a assegurar a
componente pedagógica da formação. Mas a persistência teve sucesso pois numa feira do setor
conseguimos o contacto de uma empresa, sediada no Porto, que prestava assistência às marcas
de relógio de luxo e que precisava de trabalhadores qualificados para os seus quadros. Esta
combinação de interesses gerou uma parceria que permitiu que a empresa cedesse o seu chefe
de equipa para, no horário pós-laboral, assegurar a primeira ação de formação profissional de
relojoaria do CINDOR. Os cursos foram-se desenvolvendo, desde essa data, abrangendo cada
vez mais formandos, até aos dias de hoje em que podemos contar com algumas centenas de
formandos certificados pelo CINDOR. Este projeto teve inicialmente um projeto de investimento
associado e foi implementado numa lógica de formação não cofinanciada. Definimos um
orçamento de investimento e tendo em atenção que os custos de funcionamento eram, na sua
totalidade os honorários com um formador externo, já que todos os outros custos associados
eram custos fixos que teríamos quer houvesse ou não formação profissional, foi com facilidade
que calculamos os gastos com o projeto de formação profissional de relojoaria. Definimos como
prazo sensato para depreciar o investimento em equipamento de três anos, tendo em atenção
a sua utilização, em diversas ações de formação e o desgaste inerente, e, somamos os gastos
previstos com o formador e com o material de escritório gasto. Após o cálculo da despesa
definimos um número mínimo de formandos de moda a dividir os gastos previstos e assim
equilibrar o orçamento da despesa com o orçamento da receita tendo em atenção os fins
38
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
estatutários do CINDOR, não procuramos, deliberadamente o lucro, focando-nos no mais
importante que naquele projeto era a sua própria implementação.
4.1.5. Curso de Formação de Formadores
O aumento da atividade formativa obrigou à contratação de formadores externos,
especialmente, das áreas práticas de ourivesaria e relojoaria. Para fazer face a estas
necessidades convidamos aqueles que tinham sido formandos do CINDOR, com resultados de
excelência, a participar no processo de seleção de formadores externos. O CINDOR organizou
um curso de formação de formadores, como formação não financiada, pago pelos próprios
formandos, para qualificar com competências pedagógicas esta nova equipa de formadores.
Este projeto foi um sucesso, mantendo, posteriormente, a tradição de formar formadores para
as diversas áreas profissionais até aos dias de hoje
4.1.6. Investimentos nas tecnologias de informação e
comunicação
Neste ponto foram efetuados importantes investimentos que potenciaram a intervenção do
CINDOR em diversas dimensões. A primeira intervenção que destaco, pela sua importância e
impacto no core business do centro, foi a contratação de uma plataforma eletrónica de gestão
da formação que permitia o controlo e acompanhamento de todas as componentes da formação
profissional. A utilização da plataforma foi crucial para melhorar a qualidade da formação, pela
tempestividade da informação, mas também pela própria gestão que era efetuada pelos
formadores. Através dos registos na plataforma é possível acompanhar os sumários e o
cumprimento dos planos curriculares, as tarefas propostas e o acompanhamento por parte dos
formandos. A estruturação de rede de dados, já mencionada, foi importante para
operacionalizar este processo, e, o complementar que passou pela utilização do sistema de
gestão de informação do IEFP IP, para carregar os dados físicos da formação profissional. A
obrigatoriedade do carregamento, manutenção e atualização dos dados foi importante para
melhorar a gestão da calendarização das atividades formativas. Com a compra da plataforma foi
identificada também uma carência nos recursos humanos do centro pela falta de técnicos de
informática para dar apoio aos serviços. Esta carência foi ultrapassada com a contratação de
uma empresa de serviços informáticos para dar apoio à plataforma eletrónica de gestão da
39
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
formação e ao serviço de formação profissional na instalação e manutenção do parque
informático.
Por último, neste ponto, a página web do CINDOR foi reformulada, por uma empresa de web
design, que modernizou a imagem do CINDOR na web, e, foi criada uma página nas redes sociais
que se tornou, mais tarde, o melhor veículo de comunicação do CINDOR com o exterior. A página
foi criada com os conteúdos existentes e novos dos quais destaco um vídeo de promoção do
CINDOR que ainda hoje, passados 10 anos, é o principal cartão de visita do centro.
4.1.7. O CNO - Centro Novas Oportunidades do
CINDOR como instrumento de projeção de imagem e
atividade
Em 2008 o CINDOR iniciou o processo de RVCC – Reconhecimento, Validação e Certificação de
Competências do nível de ensino secundário, pois já trabalhava com o nível básico desde 2006.
Este projeto teve uma importância fundamental na transformação que ocorreu no CINDOR no
período 2008-2011, em primeiro lugar possibilitou ao CINDOR contratar uma equipa de
profissionais altamente qualificados, ao nível das ciências sociais, e formadores especializados
para o trabalho no CNO. Essa equipa serviu de catalisador da mudança, no próprio centro, e foi
importante na nova abordagem que o CINDOR precisava para chegar com mais facilidade às
empresas e aos jovens. Com a dinamização de processos de RVCC, a decorrer nas próprias
empresas, o CINDOR conseguiu a oportunidade do contacto que estava a faltar, a partir desse
contacto, e, com os próprios técnicos do CNO, a divulgar os serviços e o plano de formação, foi
muito mais fácil desenvolver ações de formação para as empresas tanto nas oficinas do CINDOR
como nas próprias empresas. A necessidade de conjugar a certificação com processos de
formação para colmatar as necessidades de alguns inscritos foi um passo importante para
aumentar os níveis de atividade do centro conseguindo atingir e ultrapassado os próprios
objetivos previstos na matriz de planeamento de projeto.
O CNO foi também crucial para os formadores internos do CINDOR. Como já referi quatro
formadores internos e outros três externos tinham o nível básico de ensino o que dificultava a
atualização dos mesmos e a modernização dos próprios processos formativos. Foi criado um
grupo específico de certificação para esses profissionais que obteve excelentes resultados, pois
40
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
todos conseguiram a certificação do nível secundário. O processo foi exigente e a melhor prova
é que um dos formadores que o fez, prosseguiu os seus estudos, e, em 2014 concluiu a sua
licenciatura, sendo hoje um dos formadores de ourivesaria mais conceituados a nível nacional.
O CNO do CINDOR tinha também um importante reconhecimento, ao nível nacional, pois foi o
centro escolhido para ser a entidade que certificadora do CNO da SONAE, uma empresa de
referência ao nível nacional e internacional com uma larga tradição e experiência na formação
interna de colaboradores e quadros. Este desafio pressionava a equipa do CINDOR a atingir os
elevados patamares de qualidade e de resposta.
Analisando os resultados alcançados no período verificamos que a atividade cresceu, no
entanto, a qualidade manteve-se com uma avaliação de mérito por parte da entidade
competente na gestão nacional dos centros novas oportunidades a ANQ Agência Nacional para
as Qualificações, posteriormente, mudou e passou a designar-se ANQEP - Agência Nacional para
a Qualificação e o Ensino Profissional.
RVCC
Nível Básico
Indicadores de actividade
2007
N.º de Candidatos Inscritos 3)
N.º de Candidatos Encaminhados
2009
2010
378
625
405
0
599
449
468
0
132
457
324
0
300
332
298
4)
N.º de Candidatos em Processo RVCC 5)
N.º de Candidatos Certificados
2008
287
6)
Nível Secundário
Indicadores de actividade
N.º de Candidatos Inscritos
2007
3)
N.º de Candidatos Encaminhados 4)
N.º de Candidatos em Processo RVCC
5)
N.º de Candidatos Certificados 6)
2008
2009
2010
0
432
635
423
0
434
520
412
0
154
468
385
0
0
366
253
Profissional
Indicadores de actividade
N.º de Candidatos Inscritos
2007
3)
N.º de Candidatos Encaminhados
4)
N.º de Candidatos em Processo RVCC 5)
N.º de Candidatos Certificados
6)
2008
2009
2010
0
0
41
60
0
0
0
15
0
0
0
9
0
0
0
0
41
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
4.1.8. Investimento na formação dos trabalhadores
do CINDOR
A formação de atualização dos formadores e a implementação de mecanismos de transmissão
de conhecimento, entre técnicos, era uma prioridade. Aproveitando o processo de RVCC e
desafiando alguns técnicos a apostarem na sua formação superior, foi um projeto estruturante
para a atualização da equipa técnica do centro. O projeto iniciou com um processo de
reclassificação profissional, de um formador interno que tinha uma licenciatura, importante
para o desempenho da sua atividade, como formador de ourivesaria, para a carreira de técnico
superior. O reconhecimento, por parte do centro, do investimento deste trabalhador, na sua
formação académica, foi um incentivo para outros técnicos apostarem na sua formação, e, assim
três técnicos iniciaram percursos no ensino superior tendo, dois deles, posteriormente,
terminado a sua licenciatura.
Um deles, como já referi, iniciou o processo através do RVCC o outro já tinha o ensino secundário
completo nessa data. Em paralelo foram criadas equipas de dois técnicos, com experiências
heterogéneas, de modo a permitir uma troca de experiências, e diversificar os módulos que cada
um ministrava. O objetivo foi conversado com a equipa tendo sido bem-recebido, pois esta
prática iria permitir que todos os formadores pudessem abranger mais áreas de conhecimento
técnico de ourivesaria.
Além desta troca de experiências entre os próprios formadores foi encomendando, a um perito
externo, a criação de um manual para as áreas dos banhos químicos e da microfusão. Este
manual seria propriedade do CINDOR que o iria utilizar nos seus processos formativos.
Um dos aspetos mais solicitados pela indústria passava pela formação numa técnica de cravação
inovadora que utilizava lupas microscópicas para cravar pedras no metal. Esta técnica tem uma
relevância fundamental para defender a própria indústria porque a qualidade do produto final
não pode ser replicada pelos processos de cravação direta na cera. Tendo sido definida a
importância estratégica desta resposta formativa no CINDOR, foi apresentado um orçamento,
ao conselho de administração, que passava pela aquisição de oito lupas microscópicas e os
custos com a formação e alojamento de um formador interno, em Antuérpia, numa prestigiada
escola de cravação com um reconhecimento mundial. Este projeto foi crucial para posicionar o
CINDOR, junto das empresas como um centro que procura a inovação e que poderia ser o
42
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
parceiro estratégico para o seu desenvolvimento. Posteriormente, este reconhecimento foi
determinante para a adesão das empresas ao projeto de formação para o setor desenvolvido
pela AORP.
4.1.9. As prestações de serviços às empresas
O CINDOR até 2008 prestou serviços de prototipagem às empresas de relojoaria. Este serviço
passava pela elaboração computadorizada de modelos tridimensionais em cera. O serviço
iniciou em meados dos anos 90 com um equipamento importado dos Estado Unidos, no entanto,
com o passar dos anos a máquina foi descontinuada, e posteriormente, o fabricante deixou de
fornecer peças de substituição o que implicava longos períodos de paragem até que se
conseguisse encontrar peças de substituição. O CINDOR não prestava outros serviços, no
entanto, quando visitei as empresas alguns empresários manifestaram interesse, além da
prototipagem, noutros serviços.
Como base de definição da intervenção do CINDOR definimos um conjunto de pressupostos que
partilhamos com o setor, que foi objeto de aprovação, no conselho de administração pelos
representantes do IEFP, IP e da AORP, assim descritos: o CINDOR não iria executar a totalidade
do processo de produção da peça; o CINDOR iria centrar-se em serviços que não eram fornecidos
por empresas do setor, o CINDOR iria desenvolver serviços que pela necessidade ocasional,
especificidade técnica do pessoal e pelo investimento necessário não eram vantajosos
incorporar nas próprias empresas.
Partindo deste pressuposto e com as equipas de formadores já mencionadas e nos espaços
criados também já mencionados, iniciamos a produção de serviços de soldadura a laser, onde
utilizávamos um equipamento que utilizava a tecnologia a laser para executar soldas que não
eram possíveis pelo processo de fusão de ligas. Estes serviços cresceram de forma significativa
logo no primeiro ano de atividade, o que demonstra só por si a oportunidade da sua criação.
Criamos um setor de ensaios e banhos químicos. O CINDOR tinha uma secção de formação
específica para este efeito e um colaborador externo, engenheiro metalúrgico, com largas
dezenas de anos de experiência nestas técnicas que, em equipa com um formador interno,
iniciou a prestação de serviços às empresas. Com especial enfoque nos banhos químicos de
ródio, ouro e prata. Em complemento da prestação de serviços iniciamos também ações de
43
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
formação para ativos específicas destes temas que tiveram uma boa aceitação por parte das
empresas.
O quarto departamento que criamos passou pela microfusão e produção de borrachas, estes
processos que se complementam, passam pela criação de um molde, em borracha, para a
posterior produção, em série, de peças em cera. As peças em cera são agrupadas em forma de
árvore que são inseridas em cilindros metálicos sendo estes preenchidos com gesso. Após o
processo de secagem do gesso, a elevadas temperaturas, a cera dissolve-se ficando os moldes
com o negativo das peças a serem produzidas. Os moldes são então injetados com um metal de
modo a produzir moldes metálicos em série. No entanto, a pressão e a temperatura de injeção
têm que estar adequadas à tipologia da própria peça. Estes processos exigem um conhecimento
técnico, científico e empírico, que não estava disponível para as empresas. No entanto, esses
conhecimentos, eram cruciais para incorporar nos processos de produção em série com notórios
ganhos de produtividade, além da poupança obtida pela redução das perdas de produção. Este
departamento foi desafiado, com sucesso, a estudar um processo de microfusão para peças
idênticas à filigrana. Os testes e os resultados foram partilhados num seminário organizado pelo
CINDOR para a indústria do setor. Num momento em que a filigrana ganhava uma procura
internacional, as empresas, para responderem às encomendas teriam que encontrar processos
de produção inovadores. O CINDOR apresentou uma técnica que poderia ser utilizada pelas
empresas. Partilhámos os pontos de fusão e os valores da pressão de injeção para a prata em
diversos modelos que testamos.
Com estes departamentos o CINDOR iniciava assim um novo ciclo de colaboração com o setor
assumindo-se cada vez mais como o parceiro para o desenvolvimento.
4.1.10. Compra de uma máquina de Prototipagem
Como já referi a máquina de prototipagem era o principal elemento de ligação do CINDOR com
o setor industrial. No entanto no ano de 2008 a máquina esteve mais meses parada do que a
funcionar com prejuízos económicos e financeiros, mas também de imagem do CINDOR junto
das empresas de ourivesaria. A importância do CINDOR incorporar este serviço era fundamental,
tendo em atenção que não tendo este equipamento o ourives teria que elaborar um protótipo
44
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
em metal, ou em cera, com elevados custos de produção tendo em atenção o número de horas
utilizado na modelação do protótipo. Com a prototipagem o ourives precisava do ficheiro
eletrónico com a informação digital da peça em 3D para que a impressora construísse o
protótipo. A possibilidade de incorporação deste serviço pelas empresas não compensava, pois,
a produção de protótipos não era suficiente para amortizar o investimento além dos custos com
um trabalhador altamente qualificado para o serviço. Mesmo as empresas que adquiriram o
equipamento não tinham técnicos capazes de operar com o equipamento, pois a formação
necessária não se enquadrava nas tradicionais competências da indústria. O CINDOR tinha um
técnico com o ensino secundário que operava o equipamento com um elevado rendimento, pelo
que foi incentivado a prosseguir os seus estudos, e, foi ele que integrou a equipa de escolha e
seleção do novo equipamento de substituição.
Assim uma equipa visitou, em março de 2009, a feira internacional de ourivesaria e relojoaria,
em Basel, na Suíça. Nessa visita recolhemos dados, orçamentos e contactos dos principais
fabricantes internacionais. Após a análise económico-financeira de cada um dos equipamentos
em análise, solicitamos testes, com o envio de alguns modelos para cada fabricante no sentido
de estudar os processos de microfusão a jusante, já que cada equipamento utilizava uma cera
específica com propriedades físico-químicas diferentes. A análise económico financeira foi
construída criando uma função de produção, com base nos elementos históricos. Comparámos
o investimento, da compra do equipamento, acrescidos dos gastos com a sua utilização (para
produzir o estimado) mais os custos indiretos de funcionamento e os custos imputados com o
pessoal com os proveitos estimados. Relativamente ao investimento utilizamos um fator de
depreciação de vinte por cento considerando a sua vida útil real estimada. Em setembro de 2009
adquirimos a nova máquina de prototipagem que veio dar a capacidade de resposta aos pedidos
solicitados.
4.1.11. A Medalha de Prata do Euroskills de 2010
O culminar do projeto de promoção de imagem do CINDOR, como escola de formação
profissional de ourivesaria, passou desde o início pela sua participação nos concursos
internacionais de formação profissional. Estes concursos, WorldSkills e EuroSkills, são montras
internacionais da formação profissional. O WorldSkills teve a sua primeira edição em 1950 e
desde essa data já percorreu o globo terrestre contando, atualmente, com setenta e três países
45
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
membros. O EuroSkills teve a sua primeira edição em 2008 e conta atualmente com vinte e sete
países membros. Portugal organizou, em 2010, em Lisboa, a segunda edição do EuroSkills e esta
oportunidade tinha que ser aproveitada pelo CINDOR para promover a sua imagem. No passado,
em 2001, o CINDOR tinha ganho uma medalha de prata, no WorldSkills, na Coreia do Sul, mas
desde essa data que não conseguido um lugar no pódio desses campeonatos. Organizamo-nos
no sentido de preparar a nossa participação e conseguimos conquistar a medalha de prata em
Lisboa. Este projeto foi motivador para a equipa, para os formandos em formação e para o
mundo do setor que nos viu mais uma vez como uma escola de referência no setor da
ourivesaria. Após esta participação o CINDOR recebeu a visita do ministro da indústria da
República da Guiné e um ministro de uma província da República de África do Sul, que estavam
interessados numa parceria técnica com o CINDOR para o desenvolvimento de escolas de
ourivesaria nesses países.
4.1.12. O Concurso de comemoração dos 25 anos do
CINDOR
Em 2010 o CINDOR comemorava os seus vinte e cinco anos de atividade. Consideramos que a
data era uma oportunidade para criar um momento de encontro do CINDOR com a comunidade
vizinha, com o setor e com todos aqueles que tinham estudado e trabalhado no CINDOR. Assim
além das tradicionais conferências, notas de imprensa e outdoors comemorativos, criamos um
concurso para assinalar a data. O concurso era dirigido a todos aqueles que eram, ou tinham
sido formandos do CINDOR, independentemente, da modalidade de formação, com o objetivo
de envolver o maior número de participantes. A AORP patrocinou os prémios das duas
categorias a concurso, peças decorativas e peças de adorno pessoal. O primeiro prémio, de cada
categoria, tinha o valor de quinhentos euros, e, este foi um incentivo para a grande adesão de
participantes. O concurso foi um êxito com notícias nos jornais regionais, de várias localidades,
de norte a sul do país, tendo em atenção as localidades dos concorrentes premiados, nas revistas
do setor e várias publicações nas redes sociais. Foram vinte e uma peças em prova, com muitos
antigos alunos a concorrer o que demonstrou a pertinência da iniciativa. Este projeto foi
importante para promover a imagem do CINDOR, no entanto, o principal objetivo era criar, nos
formandos e antigos formandos um sentimento de pertença, criando uma “família” CINDOR.
Para a entrega dos prémios foi organizada uma gala de prémios para qual convidamos todos os
46
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
representantes dos stakeholders do centro. Este projeto foi uma ação de marketing estratégico
com resultados de imagem imediatos e com a criação de uma relação afetiva de um conjunto
de pessoas que passaram pelo centro. Ao longo do período de candidatura, tanto os clientes
como os formandos e os ex-formandos foram contactados por correio eletrónico, a divulgar o
concurso e a convidá-los a participar. No convite e na própria gala de entrega de prémios
preparamos uma apresentação dos serviços que prestamos às empresas e da formação
específica de ourivesaria prevista no nosso plano para o ano de 2011.
4.1.13. O Projeto Formação PME da AORP
A AORP apresentou uma candidatura à AEP para desenvolver um conjunto de ações para os
trabalhadores e empresários do setor da ourivesaria. Esta ações resultavam das necessidades
específicas das empresas do sector da ourivesaria. Um sector com características muito
marcadas, resultado da variedade de técnicas e atividades desenvolvidas. O setor da ourivesaria
incorpora técnicas industriais, artesanais, com conhecimentos de metalurgia, mecânica, física,
química e por outro lado aspetos artísticos e de moda. Após um questionário de necessidades
específicas que a associação apresentou ao setor foram identificadas uma série de lacunas
existentes em termos de formação ou da própria atividade. As de carácter mais genérico,
representam as necessidades das próprias pequenas e médias empresas, independentemente
do seu sector de atividade, tais como, financeiros, logística, produtivos e de organização. Em
termos mais específicos para o sector da ourivesaria, tais como, a segurança, os processos
químicos e o trabalho das ligas, e, o ambiente tendo em atenção a legislação ambiental.
O CINDOR foi o parceiro com a responsabilidade de assegurar toda a formação profissional
prevista envolvendo mais de trinta empresas do setor com formação nas diversas áreas técnicas,
de gestão e de tecnologias de informação e comunicação.
4.1.14. Projeto de criação de um mecanismo de
estabilização do preço do ouro
As reuniões com os empresários do setor foram bastante úteis para analisar o modelo de
funcionamento e gestão das empresas. Os principais problemas que enfrentavam passavam
47
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
pela escalada do preço do ouro nos mercados internacionais, a segurança, a gestão dos stocks,
o modelo de formação do preço na indústria e os prazos de recebimento que na altura rondavam
os trezentos e sessenta dias. A redução dos prazos de recebimento era crucial para a
sobrevivência financeiras das empresas. O ciclo do dinheiro era bastante negativo, o que é,
normalmente, um indicador negativo e de grande pressão na tesouraria das empresas, e que
em períodos de inflação dos preços da matéria prima passa de indicador negativo a fatal. Se
somarmos a este quadro um período de restrição de crédito bancário, com impactos diretos na
liquidez disponibilizada pela banca às empresas, estamos na presença de uma grave crise no
setor da ourivesaria. Em Gondomar, em 2008, o Millenium BCP era o único banco que permitia
que os clientes industriais tivessem contas em ouro, isto é, movimentassem na conta gramas de
ouro em vez de euros, esta solução, única no país, e, muito ajustada à realidade local era um
bom indicador que este banco poderia ser um parceiro num projeto em, parceria com a AORP,
na criação de um instrumento financeiro criado e gerido pelo banco em que a AORP e o CINDOR
seriam parceiros de divulgação do projeto para o setor. O CINDOR assumiria a formação técnica
do instrumento aos empresários, e, a AORP assumiria o enquadramento institucional. O
instrumento passava por definir o preço do ouro e da prata, para um momento futuro através
de uma contrapartida mista que envolvia um juro, uma comissão e um prémio de risco. O banco
criava o produto e geria todo o processo nos mercados de futuros e disponibilizava, aos
industriais, um produto de fácil e rápido acesso através da conta que tinham. Com este produto
os industriais eliminavam as perdas potenciais, e, conseguiam incorporar os custos futuros da
substituição da matéria prima, pois era o banco que utilizava a sua capacidade preditiva e
financeira para estimar o preço da matéria prima numa data futura.
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Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
Exportações
180 000 000
160 000 000
140 000 000
120 000 000
100 000 000
80 000 000
60 000 000
40 000 000
20 000 000
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
0
Importações
200 000 000
180 000 000
160 000 000
140 000 000
120 000 000
100 000 000
80 000 000
60 000 000
40 000 000
20 000 000
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
0
Os gráficos apresentados forma solicitados ao INE – Instituto Nacional de Estatística para
analisar o comportamento do setor, na balança de transações correntes, os dados mostram um
comportamento interessante, com as exportações da indústria a avançar e as importações do
fabrico de peças a diminuir. Podemos também observar que desde o início dos anos 90 do século
passado as importações cresceram de forma consistente, numa progressão linear, enquanto que
as exportações se mantiveram estáveis até ao início da crise internacional, no entanto, após o
ano de 2008 cresceram exponencialmente. Em termos de análise de déficit comercial ele teve o
seu valor máximo em 2002 com cerca de 144 milhões de euros e foi diminuindo até 2010 com o
valor de 9 milhões de euros. Estes valores serviram de base para apresentar o projeto ao banco,
49
Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
nomeadamente, o potencial previsto que poderia ser enquadrado num mecanismo de venda de
matéria prima à indústria com preços fixados através do instrumento financeiro.
4.2. A elaboração do QUAR – Quadro de Avaliação e
Responsabilização para 2009
A intervenção do CINDOR tem tido como objetivo a consolidação da qualidade da formação,
permitindo, assim, dar uma resposta mais consistente aos desafios da indústria de ourivesaria.
Atendendo às crescentes transformações do contexto económico-social, cultural e tecnológico,
impõe-se um nível de formação exigente que tenha como pressupostos a Qualidade, a Inovação
e a Identidade. Esta aposta foi uma aposta ganha. A melhor prova da qualidade da formação
ministrada no CINDOR é dada pelos excelentes resultados obtidos nos concursos de formação
profissional ao nível nacional e mesmo ao nível internacional, sendo considerada um centro de
formação de referência ao nível internacional.
4.2.1. Visão
Ser reconhecido, ao nível nacional e internacional, como um organismo de excelência de
formação e apoio ao desenvolvimento do sector da ourivesaria e relojoaria
4.2.2. Missão
Desenvolver os recursos humanos do sector da ourivesaria, promovendo a qualificação
profissional e escolar, dinamizando a inovação a criatividade e o conhecimento através de uma
estreita relação com todos os intervenientes.
4.2.3. Valores
A centralização da formação no formando
A flexibilização das respostas às necessidades das pessoas e empresas
A qualidade na formação profissional
A ética e responsabilidade nas relações com as empresas
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Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
4.2.4. Objetivos Estratégicos
Aumentar o nível de escolaridade e certificação profissional dos RH do sector da ourivesaria e
relojoaria.
Dinamizar o conhecimento e a tecnologia no sector da ourivesaria e relojoaria através da
formação dos recursos humanos de acordo com standards internacionais.
Aumentar a notoriedade da marca CINDOR.
Aumentar o envolvimento das empresas com a atividade do CINDOR.
Apoiar o empreendedorismo no sector.
4.3. Projetos que não foram realizados
Certificação do Laboratório, de acordo com as normas ISSO. Os esforços no sentido de certificar
o laboratório não foram conseguidos tendo como principal fator a impossibilidade de contratar
um técnico para a assegurar a componente de recursos humanos necessária para a respetiva
certificação.
Criação de uma incubadora de empresas de ourivesaria para os recém-diplomados, este projeto
não foi implementado após reuniões com a AORP e com a autarquia de Gondomar, tendo em
atenção que a autarquia tinha, em fase de construção, um parque empresarial para o setor da
ourivesaria. O CINDOR foi convidado a participar na atividade do Parque em parceria com a
AORP.
Criação de uma turma de alunos internacionais no ano 2011. Este objetivo não foi atingido, no
entanto, o CINDOR tem uma reputação internacional que poderá possibilitar o seu arranque no
futuro.
Em 2009 o CINDOR apresentou uma candidatura ao programa Leonardo da Vinci Multilateral
Projects - Development of Innovation, como parceiro de uma entidade turca PERA GÜZEL
SANATLAR EĞİTİM HİZMETLERİ LİMİTED ŞİRKETİ, ao Projeto ejewllery, de modo a criar um
sistema de módulos de formação profissional de design de joalharia. Este projeto não foi
desenvolvido por falta de aprovação pela entidade financiadora.
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Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
4.4. Conclusão
Este documento tem como objetivo ser considerado um trabalho de natureza profissional na
área de gestão que é aquela em que pretendo obter o título de especialista. Com este trabalho
tentei descrever um projeto que realizei e a sua avaliação. Os exemplos que utilizei foram
escolhidos tendo em atenção a sua pertinência, para a área de gestão, na expectativa de poder
demonstrar estar à altura do título a que me candidato. Escolhi um trabalho que me obrigou a
lidar com as diversas dimensões da gestão das organizações, nomeadamente, a gestão dos
recursos humanos, e a importância dos modelos de motivação e de avaliação de desempenho,
sem descurar a importância da formação interna da equipa para implementar a mudança e a
inovação na organização. A gestão dos processos e dos produtos também foi trabalhada, na
medida em que se desenvolveram novos produtos, como formação inicial de ourivesaria,
formação de relojoaria, novas tecnologias para cravação de pedras preciosas e o processo de
microfusão de filigrana para a indústria. A gestão de marketing foi uma constante ao longo do
trabalho com diversas iniciativas que visavam posicionar o CINDOR como uma referência no seu
setor, das quais destacamos o concurso dos 25 anos e a medalha de prata nos concursos
internacionais de formação profissional euroskills, 2010. A gestão financeira foi importante para
os processos de controlo interno e para a apresentação de um produto financeiro, de
estabilização dos preços dos metais preciosos, durante o processo produtivo. E por fim, a gestão
estratégica esteve na base da tomada de decisão, de todas opções de gestão que foram
efetuadas pois estavam alicerçadas num documento estratégico, previamente elaborado que
foi objeto de avaliação e acompanhamento contínuo.
Como projeto de futuro tenho a pretensão de obter o doutoramento na área da gestão. Em 2009
iniciei um programa doutoral e terminei com sucesso a parte escolar, no entanto, tive que o
suspender por motivos pessoais e profissionais.
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Trabalho de natureza profissional para obtenção do Título de Especialista em Gestão
5. Bibliografia
- Exploring Corporate Strategy, eighth edition, Gerry Johnson, Kevan Scholes e Richard
Whittington, Prentice Hall.
- The Logical Framework Approach – AusGuideline, Australian Government, 2000.
- The third-generation logical framework approach: dynamic management for agriculture
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- Principles of Corporate Finance. McGraw Hill. (11 edition), Brealey, R. e Myers, S., 2014.
- Principles of Managerial Finance. Prentice Hall. (13 edition), Gitman, L. e Zutter C., 2012.
- Corporate Finance. Prentice Hall. (5 edition), Watson, D. e Head A., 2010
- PEST and SWOT analysis of international interlibrary loan, Linda Frederiksen, Margaret Bean,
Heidi Nance, In Chandos Information Professional Series, Global Resource Sharing, Chandos
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- Beyond Logframe; Using Systems Concepts in Evaluation, edited by Nobuko Fujita, FASID
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- https://www.sri.com/sites/default/files/brochures/dec-05.pdf
- Joalharia, Ourivesaria e Relojoaria no Contexto Nacional e Internacional - Monografia Temática
Setorial 2017, AORP Associação de Ourivesaria e Relojoaria de Portugal.
- Relatório de Atividade de 2010 do CINDOR
- Síntese da Execução dos Programas e Medidas de Emprego e Formação Profissional, disponível
em www.iefp.pt.
- Acordo para a Reforma da Formação Profissional, Resolução do Conselho de Ministros nº
173/2007, de 7 de novembro de 2007
- Boonyarat Phadermrod, Richard M. Crowder, Gary B. Wills, Importance-Performance Analysis
based SWOT analysis, International Journal of Information Management, Volume 44, 2019, pp.
194-203, (2016)
- Terry Hill,Roy Westbrook, SWOT analysis: It's time for a product recall, Long Range Planning,
Volume 30, Issue 1, Fevereiro de 1997, Pages 46-52.
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