Buku Ajar Psikologi Industri & Organisasi

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/377772635 BUKU AJAR PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI Book · March 2022 CITATIONS READS 0 1,356 1 author: Sovi Septania Universitas Gadjah Mada 19 PUBLICATIONS 33 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Sovi Septania on 29 January 2024. The user has requested enhancement of the downloaded file. BUKU AJAR PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI Sovi Septania, M.Psi., Psikolog PENERBIT CV. PENA PERSADA i BUKU AJAR PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI Penulis: Sovi Septania, M.Psi., Psikolog ISBN: 978-623-455-046-7 Design Cover: Retnani Nur Briliant Layout: Eka Safitry Penerbit CV. Pena Persada Redaksi: Jl. Gerilya No. 292 Purwokerto Selatan, Kab. Banyumas Jawa Tengah Email: penerbit.penapersada@gmail.com Website: penapersada.com Phone: (0281) 7771388 Anggota IKAPI All right reserved Cetakan pertama : 2022 Hak Cipta dilindungi oleh undang-undang. Dilarang memperbanyak karya tulis ini dalam bentuk apapun tanpa izin penerbit ii PRAKATA Assallamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh, Segala puji bagi Allah Subhanahu Wa Ta’ala, karena hanya dengan rahmat hidayat-Nya, buku ini akhirnya bisa terselesaikan. Berawal dari keinginan penulis berbagi ilmu agar mahasiswa bisa dengan mudah mempelajari materi pembelajaran secara runut dan terarah, maka dimulailah perjalanan pembuatan Buku Ajar Psikologi Industri Organisasi. Topik ini sangat menarik karena peranan ilmu psikologi di dunia industri dan organisasi semakin memegang fungsi penting terlebih lagi dengan tantangan revolusi industri 4.0. Revolusi industri 4.0 membawa tantangan tersendiri bagi dunia industri organisasi. Pesatnya teknologi serta tuntutan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, akan melibatkan sumber daya manusia sebagai aset utama organisasi dan perusahaan. Psikologi sebagai ilmu yang mempelajari perilaku manusia sebagai penggerak utama produktivitas dalam kinerja perusahaan akan dibahas dalam buku ini. Psikologi industri organisasi merupakan mata kuliah wajib dengan jumlah 3 SKS yang ditempuh dalam 14 kali pertemuan di kelas disertai tugas dan metode evaluasi pengetahuan. Setiap pertemuan akan membahas satu tema khusus yang berkaitan satu sama lain sehingga di akhir pembelajaran mahasiswa diharapkan mampu memiliki pemahaman yang komprehensif mengenai konsep Psikologi Industri Organisasi. Seluruh topik telah disusun sedemikian rupa agar mahasiswa dimudahkan untuk mempelajari setiap bagian dengan runut dan sistematis sehingga menjadi pengetahuan dasar mahasiswa dalam mempelajari Psikologi Industri Organisasi lebih dalam dan luas. iii Walaupun demikian, penulis sangat sadar bahwa keseluruhan ilmu psikologi industri dan organisasi dalam buku ini masih banyak membutuhkan masukan dan kritikan. Semoga buku ini bisa menjadi referensi baru bagi mahasiswa dalam pemahaman ilmu Psikologi Industri dan Organisasi. Bandar Lampung, Maret 2022 Penulis iv DAFTAR ISI PRAKATA .............................................................................................. iii DAFTAR ISI .............................................................................................v DAFTAR TABEL ................................................................................. xiv DAFTAR GAMBAR ..............................................................................xv BAB 1 KONSEP DASAR PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI ............................................................................ 1 Capaian Pembelajaran .............................................................. 1 Indikator Kompetensi ............................................................... 1 Materi Pembelajaran ................................................................. 1 1. PERKEMBANGAN PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI....................................................................... 1 2. PENGERTIAN PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI....................................................................... 4 3. RUANG LINGKUP PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI....................................................................... 5 4. KAITAN PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI DENGAN ILMU LAIN ....................................................... 7 RANGKUMAN MATERI ........................................................ 9 TUGAS DAN EVALUASI ...................................................... 10 DAFTAR PUSTAKA ............................................................... 11 BAB 2 REVOLUSI INDUSTRI 4.0 ..................................................... 12 Capaian Pembelajaran ............................................................ 12 Indikator Kompetensi ............................................................. 12 Materi Pembelajaran ............................................................... 12 1. PENGERTIAN REVOLUSI INDUSTRI .......................... 13 2. SEJARAH REVOLUSI INDUSTRI .................................. 15 v 3. PENGARUH REVOLUSI INDUSTRI 4.0 PADA MASYARAKAT & INDIVIDU ........................................ 20 4. PENGARUH REVOLUSI INDUSTRI 4.0 PADA TEKNOLOGI ..................................................................... 25 5. PENGARUH REVOLUSI INDUSTRI 4.0 PADA BISNIS ................................................................................. 27 6. STRATEGI MENGHADAPI REVOLUSI INDUSTRI 4.0 .................................................................... 29 7. TANTANGAN PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI DALAM REVOLUSI INDUSTRI 4.0 ..... 31 RANGKUMAN MATERI ...................................................... 32 TUGAS DAN EVALUASI ..................................................... 33 DAFTAR PUSTAKA .............................................................. 34 BAB 3 REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN KERJA ....................................................................................... 35 Capaian Pembelajaran ............................................................ 35 Indikator Kompetensi ............................................................ 35 Materi Pembelajaran............................................................... 36 1. DEFINISI REKRUTMEN & SELEKSI ............................. 36 2. TUJUAN REKRUTMEN & SELEKSI .............................. 37 3. STRATEGI REKRUTMEN & SELEKSI........................... 38 4. METODE REKRUTMEN.................................................. 40 5. METODE SELEKSI ........................................................... 41 6. JENIS SELEKSI .................................................................. 42 7. PROSES DAN TINGKATAN SELEKSI .......................... 45 8. FAKTOR PERTIMBANGAN PROSES SELEKSI .......... 47 9. JENIS TES YANG DIGUNAKAN DALAM PROSES SELEKSI .............................................................. 49 vi 10. TANTANGAN DALAM PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI.................................................................... 51 11. PENEMPATAN KERJA .................................................... 52 12. HUMAN RESOURCE 4.0 ................................................. 56 RANGKUMAN MATERI ...................................................... 58 TUGAS DAN EVALUASI ...................................................... 59 DAFTAR PUSTAKA ............................................................... 60 BAB 4 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN ........................................................................... 61 Capaian Pembelajaran ............................................................ 61 Indikator Kompetensi ............................................................. 61 Materi Pembelajaran ............................................................... 61 1. DEFINISI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ..... 62 2. TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ...... 64 3. METODE & TEKNIK PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN .......................................................... 65 4. ANALISIS KEBUTUHAN PROGRAM PELATIHAN ...................................................................... 69 5. DESAIN PROGRAM PELATIHAN ................................ 71 6. IMPLEMENTASI PROGRAM PELATIHAN ................ 74 7. MODEL EVALUASI PROGRAM PELATIHAN ........... 76 8. MODEL PROGRAM PENGEMBANGAN KARYAWAN ..................................................................... 79 RANGKUMAN MATERI ...................................................... 82 TUGAS DAN EVALUASI ...................................................... 84 DAFTAR PUSTAKA ............................................................... 85 BAB 5 KEPEMIMPINAN DALAM PERUSAHAAN ..................... 86 Capaian Pembelajaran ............................................................ 86 vii Indikator Kompetensi ............................................................ 86 Materi Pembelajaran............................................................... 86 1. DEFINISI KEPEMIMPINAN ........................................... 87 2. TUJUAN KEPEMIMPINAN ............................................ 90 3. FUNGSI KEPEMIMPINAN ............................................. 90 4. TEORI KEPEMIMPINAN ................................................ 91 5. GAYA KEPEMIMPINAN ................................................ 96 6. KEPEMIMPINAN & ERA DIGITAL (DIGITAL LEADERSHIP) ................................................................. 101 RANGKUMAN MATERI .................................................... 103 TUGAS & EVALUASI .......................................................... 104 DAFTAR PUSTAKA ............................................................ 105 BAB 6 ORGANISASI DAN KELOMPOK KERJA ........................ 106 Capaian Pembelajaran .......................................................... 106 Indikator Kompetensi .......................................................... 106 Materi Pembelajaran............................................................. 106 1. PENGERTIAN ORGANISASI ....................................... 106 2. PENGERTIAN KELOMPOK KERJA ............................ 109 3. JENIS KELOMPOK KERJA............................................ 110 4. MAKNA DAN FUNGSI KELOMPOK KERJA ........... 113 5. MANAJEMEN KELOMPOK KERJA............................ 113 6. INTERAKSI ANTAR ANGGOTA KELOMPOK ........ 116 7. INTERAKSI ANTAR KELOMPOK .............................. 117 RANGKUMAN MATERI .................................................... 119 TUGAS & EVALUASI .......................................................... 120 DAFTAR PUSTAKA ............................................................ 121 viii BAB 7 PSIKOLOGI KEREKAYASAAN ......................................... 122 Capaian Pembelajaran .......................................................... 122 Indikator Kompetensi ........................................................... 122 Materi Pembelajaran ............................................................. 122 1. DEFINISI PSIKOLOGI KEREKAYASAAN ................. 123 2. KONDISI KERJA ............................................................. 124 3. SISTEM MESIN-MANUSIA ........................................... 128 4. PENYAJIAN INFORMASI ............................................. 131 5. FUNGSI-FUNGSI KENDALI ......................................... 133 RANGKUMAN MATERI .................................................... 134 TUGAS DAN EVALUASI .................................................... 135 DAFTAR PUSTAKA ............................................................. 136 BAB 8 BUDAYA ORGANISASI ...................................................... 137 Capaian Pembelajaran .......................................................... 137 Indikator Kompetensi ........................................................... 137 Materi Pembelajaran ............................................................. 137 1. DEFINISI BUDAYA ORGANISASI .............................. 138 2. CIRI DAN KARAKTERISTIK BUDAYA...................... 139 3. FUNGSI BUDAYA .......................................................... 141 4. TINGKATAN BUDAYA ORGANISASI ...................... 142 5. JENIS BUDAYA ORGANISASI ..................................... 143 6. STRATEGI MEMBANGUN BUDAYA ORGANISASI................................................................... 146 7. PERKEMBANGAN BUDAYA ORGANISASI DI ERA DIGITAL .................................................................. 147 RANGKUMAN MATERI .................................................... 150 EVALUASI & TUGAS .......................................................... 151 DAFTAR PUSTAKA ............................................................. 152 ix BAB 9 MOTIVASI KERJA ................................................................ 154 Capaian Pembelajaran .......................................................... 154 Indikator Kompetensi .......................................................... 154 Materi Pembelajaran............................................................. 154 1. PENGERTIAN MOTIVASI KERJA ............................... 154 2. JENIS MOTIVASI KERJA............................................... 156 3. TEORI MOTIVASI KERJA ............................................. 157 4. ASPEK MOTIVASI KERJA ............................................ 165 5. ASAS MOTIVASI KERJA ............................................... 166 6. FAKTOR PENDORONG MOTIVASI KERJA ............. 168 7. BENTUK MOTIVASI KERJA ........................................ 169 RANGKUMAN MATERI .................................................... 171 TUGAS & EVALUASI .......................................................... 172 DAFTAR PUSTAKA ............................................................ 173 BAB 10 KEPUASAN KERJA ............................................................. 174 Capaian Pembelajaran .......................................................... 174 Indikator Kompetensi .......................................................... 174 Materi Pembelajaran............................................................. 174 1. DEFINISI KEPUASAN KERJA ...................................... 174 2. TEORI KEPUASAN KERJA ........................................... 176 3. ASPEK KEPUASAN KERJA .......................................... 178 4. INDIKATOR KEPUASAN KERJA ............................... 179 5. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA ............................................................................... 181 6. CARA MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA ....... 183 RANGKUMAN MATERI .................................................... 185 TUGAS & EVALUASI .......................................................... 186 x DAFTAR PUSTAKA ............................................................. 187 BAB 11 KONFLIK KERJA .................................................................. 188 Capaian Pembelajaran .......................................................... 188 Indikator Kompetensi ........................................................... 188 Materi Pembelajaran ............................................................. 188 1. DEFINISI KONFLIK ....................................................... 188 2. DINAMIKA KONFLIK ................................................... 189 3. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KONFLIK ........ 190 4. EFEKTIVITAS KONFLIK ............................................... 198 5. MANAJEMEN KONFLIK .............................................. 203 RANGKUMAN MATERI .................................................... 207 TUGAS DAN EVALUASI .................................................... 208 DAFTAR PUSTAKA ............................................................. 209 BAB 12 PENILAIAN KERJA (PERFORMANCE APPRAISAL) ... 210 Capaian Pembelajaran .......................................................... 210 Indikator Kompetensi ........................................................... 210 Materi Pembelajaran ............................................................. 210 1. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA ........................ 211 2. TUJUAN & MANFAAT PENILAIAN KINERJA ........ 212 3. PROSES PENILAIAN KINERJA ................................... 214 4. KRITERIA DAN ELEMEN PENILAIAN KINERJA ... 215 5. JENIS METODE PENILAIAN KINERJA ..................... 219 6. PERMASALAHAN DALAM PENILAIAN KINERJA ........................................................................... 224 RANGKUMAN MATERI .................................................... 226 EVALUASI & TUGAS .......................................................... 227 DAFTAR PUSTAKA ............................................................. 228 xi BAB 13 MANAJEMEN TALENTA .................................................. 229 Capaian Pembelajaran .......................................................... 229 Indikator Kompetensi .......................................................... 229 Materi Pembelajaran............................................................. 229 1. PENGERTIAN MANAJEMEN TALENTA ................. 229 2. TUJUAN DAN MANFAAT MANAJEMEN TALENTA ........................................................................ 230 3. MODEL MANAJEMEN TALENTA ............................. 232 4. PROSES MANAJEMEN TALENTA ............................. 234 5. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI MANAJEMEN TALENTA ............................................. 237 6. FAKTOR KESUKSESAN MANAJEMEN TALENTA ........................................................................ 239 RANGKUMAN MATERI .................................................... 240 TUGAS & EVALUASI .......................................................... 241 DAFTAR PUSTAKA ............................................................ 242 BAB 14 PSIKOLOGI KONSUMEN .................................................. 243 Capaian Pembelajaran .......................................................... 243 Indikator Kompetensi .......................................................... 243 Materi Pembelajaran............................................................. 243 1. DEFINISI PSIKOLOGI KONSUMEN ........................... 244 2. PENTINGNYA PSIKOLOGI KONSUMEN ................ 245 3. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PSIKOLOGI KONSUMEN ................................................................... 246 4. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN KONSUMEN ................................................................... 249 5. PROSES PENAWARAN KONSUMEN ....................... 252 6. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KONSUMEN ................................................................... 253 xii 7. METODE PENGUKURAN KEPUASAN KONSUMEN .................................................................... 254 8. PROSES MEMBANGUN KEPERCAYAAN KONSUMEN TERHADAP PRODUK BARU .............. 255 RANGKUMAN MATERI .................................................... 258 TUGAS & EVALUASI .......................................................... 260 DAFTAR PUSTAKA ............................................................. 261 PROFIL PENULIS ............................................................................... 263 xiii DAFTAR TABEL Tabel 1. Model Organisasi Industri sebagai suatu Sistem (Munandar, 2012) ................................................................... 7 Tabel 2. Potensi Manfaat Revolusi Industri 4.0 .............................. 20 Tabel 3. Perbandingan Pelatihan dan Pengembangan .................. 64 Tabel 4. Definisi Kepemimpinan Berbagai Ahli ............................. 87 Tabel 5. Sifat-sifat dan Keterampilan dari Kepemimpinan Yang Efektif ........................................................................ 102 Tabel 6. Efek Psikologis dari Warna (Suyatno, 1985) .................. 126 Tabel 7. Budaya Organisasi dan Tipe Kepribadian ..................... 143 xiv DAFTAR GAMBAR Gambar 1. Gambar 2. Gambar 3. Gambar 4. Gambar 5. Gambar 6. Gambar 7. Gambar 8. Gambar 9. Gambar 10. Gambar 11. Gambar 12. Gambar 13. Gambar 14. Gambar 15. Gambar 16. Gambar 17. Gambar 18. Gambar 19. Gambar 20. Gambar 21. Gambar 22. Gambar 23. Gambar 24. Gambar 25. Gambar 26. Model Tiga Aspek Integrasi Revolusi Industri 4.0 ................................................................................... 15 Revolusi Industri 1.0.................................................... 16 Revolusi Industri 2.0.................................................... 17 Revolusi Industri 3.0.................................................... 18 Revolusi Industri 4.0.................................................... 19 Strategi Rekrutmen ...................................................... 39 Proses Seleksi Succesive-Hurdles ................................. 43 Proses Seleksi Compensatory-Approach....................... 43 Pendekatan Penempatan Karyawan Baru ................ 55 Proses Belajar dalam Pelatihan .................................. 69 Diagram Klasifikasi Masalah Kinerja ........................ 70 Klasifikasi Alternatif Solusi Masalah Kinerja .......... 71 Model Desain Sistem Pembelajaran Dick & Carey.............................................................................. 72 Aspek Kompetensi Bloom .......................................... 72 Metode Pembelajaran terhadap Daya Ingat Materi ............................................................................ 76 Teori Kepemimpinan Delegating, Participating, Selling & Telling ............................................................ 94 Mekanisme Kerja Kepemimpinan Transaksional ............................................................... 99 Pembentukan Organisasi Berdasarkan Perencanaan ................................................................ 107 Pembentukan Organisasi Berdasarkan Pengembangan Usaha ............................................... 108 Posisi Kelompok Kerja dalam Organisasi .............. 110 Kelompok Formal dan Informal .............................. 112 Kelompok Interaksi, Koaksi dan Konteraksi ......... 112 Tiga Tahap Manajemen Kelompok Kerja ............... 115 Sistem Mesin-Manusia Manual ............................... 130 Sistem Mesin-Manusia Semi-Otomatis ................... 130 Sistem Mesin-Manusia Otomatis ............................. 131 xv Gambar 27. Gambar 28. Gambar 29. Gambar 30. Gambar 31. Gambar 32. Gambar 33. Gambar 34. Gambar 35. Gambar 36. Gambar 37. Gambar 38. Gambar 39. Gambar 40. xvi Pola Dasar Kepemimpinan dan Budaya di Era Digital .......................................................................... 149 Tingkatan/ Hirarki Kebutuhan Menurut Maslow ........................................................................ 160 Indikator Ketidakpuasan Karyawan ...................... 180 Model Konflik Non-Tradisional/ Interaksionis .... 200 Model Konflik dan Efektivitas Perusahaan ........... 201 Intensi Menyelesaikan Konflik ................................ 203 Sistem Penilaian Kinerja ........................................... 215 Nine Box Model (McKinsey) ....................................... 233 BCG Consulting Model ................................................ 236 The Talent Powered Organization Model .................... 236 General Electric Model ................................................. 237 Proses Pengambilan Keputusan Pembeli ............... 250 Model Pengambilan Keputusan Pembeli ............... 251 Proses Asosiasi Merk (Brand Association) ............... 258 BAB 1 KONSEP DASAR PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI Capaian Pembelajaran Mahasiswa diharapkan mampu memahami konsep dasar mengenai Psikologi Industri dan Organisasi (PIO). PIO sebagai salah satu minat dalam ilmu Psikologi akan berfokus pada perilaku manusia dalam konteks efisiensi, keselamatan kerja, efektivitas, produktivitas serta topik human relations. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa mengenai perkembangan Psikologi Industri Organisasi 2. Pemahaman mahasiswa akan pengertian dan bidang ilmu PIO secara praktis 3. Pemahaman mahasiswa mengenai keterkaitan PIO dengan bidang keilmuan lain Materi Pembelajaran 1. Perkembangan Psikologi Industri Organisasi 2. Pengertian Psikologi Industri Organisasi 3. Ruang Lingkup Psikologi Industri Organisasi 4. Kaitan PIO dengan bidang ilmu lain 1. PERKEMBANGAN PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI Penerapan psikologi dalam konteks indutri dimulai pada abad ke-20. Walter Dill Scott mulai melibatkan teori psikologi dalam dunia periklanan pada tahun 1901. The Theory of Advertising diterbitkan oleh W.D. Scott pada tahun 1903 yang menjadi tonggak awal pembahasan yang melibatkan ilmu psikologi pada sebagai aspek dari dunia 1 kerja (Schultz, 1982). Selain Scott, Hugo Muensterberg pada tahun 1913 juga menerbitkan sebuah buku berjudul The Psychology of Industrial Efficiency. Hal ini semakin menguatkan bahwa Psikologi Industri Organisasi (PIO) sudah mulai dikenal sejak awal abad 20, namun penerapan dan perkembangannya yang lebih pesat baru dimulai di awal tahun 1920. Beberapa tokoh yang berperan penting dalam perkembangan awal PIO antara lain Frederick Winslow Taylor dan Hawthorne. Frederick Winslow Taylor sebenarnya adalah sarjana teknik namun fokus pada scientific management yang fokus pada pencarian cara-cara yang paling efisien dalam bekerja dan menciptakan berbagai alat pendukung mekanik untuk meningkatkan efisiensi kerja. Hal ini dilanjutkan dengan berbagai eksperimen yang melibatkan kesesuaian lingkungan kerja fisik, peralatan kerja, proses kerja dan perilaku kerja yang menghasilkan peningkatan produktivitas dan kepuasan kerja. Selanjutnya ilmu yang mengkombinasikan rekayasa kerja fisik untuk meningkatkan produktivitas dikenal dengan ilmu ergonomika atau psikologi kerekayasaaan. Hawthorne adalah seorang peneliti yang melakukan riset pada sebuah pabrik Western Electric Company pada tahun 1924 yang pada awalnya tujuan riset untuk mengetahui aspek fisik lingkungan kerja terhadap efisiensi kerja karyawan. Hawthorne menggunakan aspek iluminasi (intensitas penerangan ruangan), suhu udara, kelembaban dan kajian jam istirahat. Namun hasil akhir riset menunjukan hasil lain yang sangat menakjubkan. Setelah beberapa waktu riset dilakukan dengan melakukan perubahan fisik lingkungan kerja ditemukan hasil kerja bahwa kondisi yang melibatkan penurunan kondisi fisik lingkungan kerja tetap menunjukan peningkatan hasil produksi. Hal ini tentu berlawan dengan asumsi awal Hawthorne bahwa kondisi fisik kerja yang rendah akan menurunkan hasil produksi. Eksplorasi 2 lanjutan dilakuan dengan penemuan yang menunjukan bahwa kondisi sosial dan psikologis karyawan secara lebih meyakinkan mampu memiliki arti yang lebih penting daripada kondisi kerja fisik. Beberapa kondisi sosial dan psikologis yang paling berpengaruh antara lain: tipe supervisi atau kepemimpinan, kondisi kelompok kerja antar karyawan, sikap karyawan terhadap pekerjaan dan komunikasi dianggap mampu mempengaruhi efisiensi, motivasi, kepuasan kerja hingga peningkatan produktivitas karyawan secara signifikan. Setelah perang dunia pertama, PIO mulai melibatkan ilmu psikometri dalam proses seleksi tenaga kerja pada waktu itu. Selain tes inteligensi, juga mulai dipergunakan tes kemampuan yang mampu mengungkap kecenderungan kepribadian dan minat seseorang. Tes psikologis dalam konteks industri semakin berkembang seiring waktu dan menjadi salah satu indikasi utama dalam pengambilan keputusan dalam proses kerja yang berkelanjutan. Saat ini PIO juga telah berkembang pesat di Indonesia. Walaupun Indonesia lebih diuntungkan karena memiliki banyak hasil penelitian, teori, metodologi hingga unsur praktis yang telah terbukti secara universal oleh negara-negara barat, namun Indonesia juga memiliki tantangan karena unsur budaya yang akan berpengaruh terhadap kecocokan penerapannya. Misalnya, alat tes yang telah ada menggunakan bahasa asing yang harus diadaptasi dan dimodifikasi disesuaikan dengan budaya di Indonesia. Tentu hal ini menjadi tantangan tertentu bagi perkembangan PIO di Indonesia. Saat ini PIO di Indonesia telah berkembang dengan sangat pesat bahkan menjadi salah satu indikator terkuat dalam proses peningkatan produkivitas perusahaan seperti penggunaan psikotes dalam proses seleksi dan rekrutmen, penggunaan training need analysis dalam pemetaan kebutuhan pelatihan dan pengembangan, 3 penggunaan analisis jabatan dalam pengembangan karir karyawan sampai dengan penggunaan psikologi kerekayasaan dalam peningkatan performa kerja karyawan. Sering kita dapatkan di hampir seluruh perusahaan posisi human resource development (HRD) atau personalia oleh seseorang dengan lulusan bidang psikologi dengan peminatan industri organisasi. 2. PENGERTIAN PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI Banyak definisi PIO yang telah dikemukakan oleh beberapa ahli. Schultz (1982), menyebutkan bahwa psikologi industri melibatkan aplikasi dari metode, fakta dan prinsip ilmu pengetahuan tentang perilaku manusia terhadap manusia dan dunia kerjanya. Menurut Miner (1992), psikologi industri dan organisasi adalah cabang dari psikologi seperti halnya psikologi eksperimen, psikologi klinis, dan psikologi sosial, dan sebagai bagian dari psikologi, Jadi, secara luas dapat dikatakan bahwa psikologi industri dan organisasi berhubungan dengan perilaku manusia dalam situasi kerja. Blum dan Naylor (dalam Muchinsky, 2000) mendefinisikan psikologi industri dan organisasi sebagai penerapan atau perluasan dari fakta dan prinsip psikologi pada masalah-masalah manusia yang bekerja dalam lingkungan bisnis dan industri. McCormick dan Tiffin (1975) mengartikan psikologi industri sebagai sebuah ilmu tentang perilaku manusia terkait aspek kehidupan dan aplikasi perilaku manusia terhadap solusi dari permasalahan yang dalam konteks pekerjaan. Munandar (2012) menyatakan PIO sebagai ilmu yang mempelajari perilaku manusia dalam perannya sebagai tenaga kerja dan konsumen, baik secara perorangan maupun kelompok dengan tujuan peningkatan manfaat manusia terhadap organisasinya. Berdasarkan beberapa teori diatas mengenai definisi PIO, maka kita bisa simpulkan bahwa PIO merupakan sebuah cabang ilmu Psikologi yang memusatkan pada 4 keterkaitakan manusia sebagai karyawan dalam sebuah organisasi yang mana aplikasi dari penerapannya dapat meningkatkan performa kerja dan pada akhirnya akan berpengaruh positif pada peningkatan produktivitas perusahaan secara global. 3. RUANG LINGKUP PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI Muchinsky (2000), membagi ruang lingkup psikologi industri dan organisasi menjadi 6 bagian, yaitu sebagai berikut: a. Seleksi dan Penempatan (Selection and Placement) Melibatkan metode-metode seleksi, penempatan dan promosi karyawan. Metode seleksi akan memprediksi keberhasilan karyawan untuk bekerja sesuai dengan harapan dan target kerja yang telah ditentukan. Penempatan kerja dilakukan untuk mengidentifikasi kecocokan antara minat dan kompetensi karyawan dengan jenis pekerjaan yang paling berpotensi menghasilkan kinerja terbaik karyawan. Promosi menjadi strategi mempertahankan karyawan untuk tetap bekerja dalam perusahaan dan sebagai bagian dari penghargaan atas pencapaian kerja yang konsisten. b. Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development) Melibatkan identifikasi kompetensi karyawan yang perlu ditingkatkan dalam rangka meningkatkan kinerja. Ruang lingkup pelatihan mencakup peningkatan keterampilan teknis terkait kebutuhan pekerjaan saat ini, sedangkan ruang lingkup pengembangan mencakup program-program pengembangan kompetensi karyawan untuk kebutuhan di masa depan. Desain pelatihan dan pengembangan dilakukan dengan menggunakan 5 konsep A.D.I.E yaitu analysis, design, implementation and evaluation. c. Manajemen Kinerja (Performance Management) Melibatkan proses mengidentifikasi kriteria atau standar dalam rangka menentukan sejauh mana karyawan menampilkan kinerjanya. Pengukuran kinerja dilakukan pada level mendasar yaitu kinerja karyawan secara individual, lalu kinerja tim pada level menengah hingga kinerja organisasi secara utuh pada level teratas. Seluruh kinerja berpengaruh satu sama lain, namun kinerja karyawan menjadi pondasi utama keberhasilan kinerja organisasi. d. Pengembangan Organisasi (Organizational Development) Melibatkan proses analisis struktur organisasi untuk mengoptimalkan kepuasan dan efektivitas individu, kelompok kerja, dan konsumen. Organizational Development mulai mengaitkan kebutuhan karyawan dan kebutuhan organisasi dalam menghasilkan profit. e. Kualitas Kehidupan Kerja (Quality Worklife) Melibatkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kesehatan dan produktivitas karyawan. Keseimbangan kerja dan kehidupan secara personal menjadi kunci penting dalam kebermaknaan dan kepuasan kerja karyawan. Tingginya kualitas kehidupan kerja akan berpengaruh terhadap produktivitas karyawan dan perasaan sejahtera secara psikologis (subjective well-being). f. Ergonomi (Ergonomics) Melibatkan rancangan alat, peralatan, dan mesinmesin yang sesuai dengan kemampuan manusia yang terbatas. Merupakan bidang ilmu multi-disiplin yang melibatkan ilmu fisiologi, kesehatan industri, dan desain sistem kerja yang memungkinkan individu dapat bekerja secara efektif. 6 PIO telah menjadi bagian yang sangat penting dalam keberhasilan sebuah perusahaan. Kompetensi karyawan yang terdiri dari pengetahuan, keterampilan dan kemampuan serta faktor kepribadian sebagai prediktor penting keberhasilan karyawan dalam bekerja telah menciptakan sebuah model organisasi industri sebagai sebuah sistem yang saling terkait satu sama lain. Tabel 1. Model Organisasi Industri sebagai suatu Sistem (Munandar, 2012) Masukan Bahan mentah; informasi; peralatan, mesin, dana, manusia 1. Seleksi dan Penempatan Kerja Olahan Mengolah bahan mentah dan informasi dengan mesin dan peralatan lainnya dengan bantuan dana yang ada dan dikerjakan oleh sumber daya manusia 2. Pelatihan dan Pengembangan 3. Psikologi Kerekayasaan 4. Kepemimpinan dalam perusahaan 5. Organisasi dan kelompok kerja 6. Budaya organisasi Luaran Masukan Sistem Lain Produk: barang, jasa kondisi dari peralatan mesin, dana, manusia Produk: barang dan jasa 7. Penilaian kinerja 8. Motivasi kerja 9. Kepuasan kerja 10. Konflik dan stress kerja 11. Perilaku konsumen 4. KAITAN PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI DENGAN ILMU LAIN Ilmu psikologi terkait dengan bidang ilmu lainnya. Tidak terkecuali PIO juga terkait pada bidang ilmu lain yang menjadikan PIO sebagai sebuah ilmu terapan yang berpengaruh terhadap perilaku manusia dalam konteks 7 organisasi dan industri. Psikologi kerekayasaan adalah kajian bidang ilmu psikologi dan teknik. Kepemimpinan kajian bidang ilmu psikologi dan sosiologi. Budaya organisasi kajian bidang ilmu psikologi dan antropologi. Perilaku konsumen sebagai kajian bidang ilmu psikologi dan pemasaran. Namun, PIO memiliki keterkaitan paling erat dengan perilaku organisasi (organizational behavior) dan manajemen sumber daya manusia (MSDM). PIO dan perilaku organisasi sangat dekat karena memiliki beberapa bidang kajian yang sama, seperti peran manusia sebagai tenaga kerja dan di sisi lain sebagai konsumen, dan perilaku manusia dalam konteks individu, kelompok dan organisasi. Perilaku tenaga kerja dipelajari dalam hal kepribadian, sikap dan keterampilan yang menyertai dengan tujuan: a. Untuk kebutuhan seleksi dan penempatan b. Untuk kebutuhan pelatihan dan pengembangan c. Untuk meningkatkan interaksi manusia dan lingkungan kerja fisik d. Untuk meningkatkan interaksi sosial antar manusia dalam bekerja (interaksi antar karyawan, antar pemimpin, antar kelompok, pemimpin dengan bawahan, serta karyawan dan perusahaan). Perilaku organisasi lebih banyak menekankan pada poin (d) yaitu interaksi karyawan dengan lingkungan. PIO dan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) juga sangat erat, bahkan bisa dikatakan terkadang sulit untuk membedakan bidang kajian masingmasing karena kesamaan yang cukup dominan. MSDM fokus pada manajemen manusia sebagai tenaga kerja sehingga dapat dikelola dengan efektif. PIO fokus pada karakter, ciri kepribadian, pelatihan, pengembangan dan karir yang menunjukan keberhasilan karyawan dalam bekerja. Sebagai contoh: MSDM memiliki tujuan mendapatkan karyawan dengan kompetensi terbaik 8 sehingga dapat bekerja sesuai dengan deskripsi pekerjaan yang dibutuhkan, maka dibutuhkan PIO sebagai bidang ilmu yang memahami tentang bagaimana karakter, sikap dan ciri kepribadian yang dapat diprediksi mampu berhasil dalam posisi tersebut. Baik MSDM dan PIO samasama menangani masalah seleksi karyawan, namun dengan perspektif pengelolaan yang saling melengkapi. Tidak jarang kita melihat kebutuhan manajer SDM mensyaratkan bidang ilmu psikologi industri organisasi sebagai latar belakang pendidikan yang diutamakan untuk mengisi posisi tersebut. RANGKUMAN MATERI 1. Penerapan psikologi dalam konteks industri dimulai pada abad ke-20. Walter Dill Scott mulai melibatkan teori psikologi dalam dunia periklanan pada tahun 1901. The Theory of Advertising diterbitkan oleh W.D. Scott pada tahun 1903 yang menjadi tonggak awal pembahasan yang melibatkan ilmu psikologi pada sebagai aspek dari dunia kerja (Schultz, 1982). Selain Scott, Hugo Muensterberg pada tahun 1913 juga menerbitkan sebuah buku berjudul The Psychology of Industrial Efficiency. 2. Saat ini PIO di Indonesia telah berkembang dengan sangat pesat bahkan menjadi salah satu indikator terkuat dalam proses peningkatan produkivitas perusahaan seperti penggunaan psikotes dalam proses seleksi dan rekrutmen, penggunaan training need analysis dalam pemetaan kebutuhan pelatihan dan pengembangan, penggunaan analisis jabatan dalam pengembangan karir karyawan sampai dengan penggunaan psikologi kerekayasaan dalam peningkatan performa kerja karyawan. 3. PIO merupakan sebuah cabang ilmu Psikologi yang memusatkan pada keterkaitan manusia sebagai karyawan dalam sebuah organisasi yang mana aplikasi dari penerapannya dapat meningkatkan performa kerja dan 9 pada akhirnya akan berpengaruh positif pada peningkatan produktivitas perusahaan secara global. 4. Ruang lingkup psikologi industri dan organisasi menjadi 6 bagian, yaitu Seleksi dan Penempatan, Pelatihan dan Pengembangan, Manajemen Kinerja, Pengembangan Organisasi, Kualitas Kehidupan Kerja dan Ergonomi. 5. PIO terkait pada bidang ilmu lain yang menjadikan PIO sebagai sebuah ilmu terapan yang berpengaruh terhadap perilaku manusia dalam konteks organisasi dan industri seperti ilmu engineering, sosiologi, antropologi bahkan kesehatan. 6. Manajemen Sumber Daya Manusia fokus pada manajemen manusia sebagai tenaga kerja sehingga dapat dikelola dengan efektif. PIO fokus pada karakter, ciri kepribadian, pelatihan, pengembangan dan karir yang menunjukan keberhasilan karyawan dalam bekerja. TUGAS DAN EVALUASI 1. Bagaimanakah Psikologi Industri Organisasi berkontribusi pada bidang ilmu lainnya? 2. Dapatkah kita menyamakan antara PIO dan Psikologi Organisasi? Apabila tidak, apa saja letak perbedaannya? 3. Apa pendapatmu terkait PIO mengenai pernyataan bahwa “Perusahaan satu dan yang lainnya adalah sama, namun hanya dibedakan oleh bagaimana orang-orang yang ada di dalamnya”? 4. Apa 4 perbedaan antara MSDM dan PIO secara spesifik? 5. Dalam perkembangan di Indonesia, PIO telah mengambil peranan penting dalam pengembangan organisasi. Apa saja peranan penting tersebut menurut analisismu? 10 DAFTAR PUSTAKA Aamodt, M.G. (2004). Industrial/Organizational Psychology. Belmont: Wadsworth/Thomson Learning Anastasi, A. (1961). Psychological Testing. New York: The Macmillan Company Dunnette, M. D. (1983). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. New York: John Wiley & Sons. Kerlinger, F. N. (1986). Foundations of Behavioral Research. Tokyo: CBS Publishing Japan Ltd. Lewin, M. (1979). Understanding Psychological Research. New York: John Wiley & Sons, Inc. McCormick, E. J.& Tiffin, J. (1975). Industrial Psychology. New Delhi: Prentice-Hall of India Private Limited. Miner, J.B. (1992). Industrial-Organizational Psychology. New York: McGraw-Hill. Morgan, C.T., King, R.A., Weisz, J.R. & Schopler, John. (1986). Introduction to Psychology. Singapore: McGraw-Hill Book Co. Muchinsky, P.M. (2000). Psychology Applied to Work. Belmont: Wadsworth. Munandar, Ashar Sunyoto. (2012). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI-Press. Robbins, S.P. (1998). Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications. New Jersey: Prentice-Hall International, Inc. Schultz, D.P. (1982). Psychology in Industry Today. New York: Macmillan Publishing Co. 11 BAB 2 REVOLUSI INDUSTRI 4.0 Capaian Pembelajaran Mahasiswa mampu memahami sejarah revolusi industri sampai dengan revolusi industri 4.0. Perubahanperubahan revolusi industri 4.0 telah menjadi bagian yang tidak terpisahkan dan dampaknya semakin nyata terasa di berbagai lini kehidupan. Memahami dampak dan strategi menghadapi tantangan revolusi industri 4.0 sebagai agent of change yang handal dan merubahnya sebagai sebuah peluang dengan menerapkan teori psikologi industri organisasi dalam penerapannya. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa mengenai sejarah dan kilas balik revolusi industri. 2. Pemahaman mahasiswa dalam memahami dampak revolusi industri. 3. Pemahaman mahasiswa terhadap strategi menghadapi era disrupsi revolusi industri. Materi Pembelajaran 1. Pengertian Revolusi Industri 2. Sejarah Revolusi Industri 3. Pengaruh Revolusi Industri 4.0 pada Masyarakat dan Individu 4. Pengaruh Revolusi Industri 4.0 pada Teknologi 5. Pengaruh Revolusi Industri 4.0 pada Bisnis 6. Strategi Menghadapi Revolusi Industri 4.0 7. Tantangan Psikologi Industri Organisasi dalam Revolusi Industri 4.0 12 1. PENGERTIAN REVOLUSI INDUSTRI Revolusi industri telah terjadi sejak akhir tahun 1700-an. Revolusi merupakan perubahan sosial dan kebudayaan yang berlangsung dengan cepat menyangkut dasar atau pokok-pokok kehidupan masyarakat. Dalam revolusi, perubahan yang terjadi semuanya dapat direncanakan atau tanpa direncanakan terlebih dahulu dan dapat dijalankan tanpa adanya kekerasan atau melalui adanya kekerasan. Revolusi industri sendiri berarti periode industrialisasi besar-besaran yang menyebabkan dampak yang sangat besar terhadap kondisi sosial, budaya dan perekonomian (Savitri, 2019). Revolusi Industri menjadi sebuah perubahan yang cepat dalam bidang ekonomi, yakni dari kegiatan ekonomi agraris ke ekonomi industri yang menggunakan mesin dalam mengolah bahan mentah menjadi bahan siap pakai. Hal ini menyebabkan terjadinya perubahan cara kerja manusia dari menggunakan tenaga manusia menjadi menggunakan tenaga mesin. Istilah revolusi industri ini sendiri diperkenalkan oleh Friedrich Engeles dan Louis Auguste Blanqui pada pertengahan abad ke-19. Selain itu, revolusi industri menjadi suatu keadaan dimana banyak aspek kehidupan yang terpengaruh oleh perubahan global yang tengah terjadi. Revolusi industri dapat dilihat pada proses produksi barang atau jasa yang mulanya sulit, memakan waktu lama dan biaya yang mahal menjadi lebih mudah, cepat dan lebih murah. Perubahan terhadap peningkatan kecepatan produksi menyebabkan perubahan terhadap permintaan tenaga kerja yang pada akhirnya berdampak pada perubahan preferensi jenis pekerjaan dan kondisi ekonomi tenaga kerja. Revolusi industri menjadi salah satu cara untuk mengatasi kelangkaan. Dengan revolusi industri, maka risiko kelangkaan dapat diminimalisir atau bahkan dapat 13 dihilangkan sehingga tenaga, waktu dan biaya yang dibutuhkan bisa dialihkan ke hal yang lebih produktif. European Parliamentary Research Service dalam Davies (2015) menyampaikan bahwa revolusi industri terjadi empat kali. Revolusi industri pertama terjadi di Inggris pada tahun 1784 di mana penemuan mesin uap dan mekanisasi mulai menggantikan pekerja-an manusia. Revolusi yang kedua terjadi pada akhir abad ke-19 di mana mesin-mesin produksi yang ditenagai oleh listrik digunakan untuk kegiatan produksi secara masal. Penggunaan teknologi komputer untuk otomasi manufaktur mulai tahun 1970 menjadi tanda revolusi industri ketiga. Saat ini, perkembangan yang pesat dari teknologi sensor, interkoneksi, dan analisis data memunculkan gagasan untuk mengintegrasikan seluruh teknologi tersebut ke dalam berbagai bidang industri. Gagasan inilah yang diprediksi akan menjadi revolusi industri yang berikutnya. Angka empat pada istilah Industri 4.0 merujuk pada revolusi yang ke empat. Industri 4.0 merupakan fenomena yang unik jika dibandingkan dengan tiga revolusi industri yang mendahuluinya. Industri 4.0 diumumkan secara apriori karena peristiwa nyatanya belum terjadi dan masih dalam bentuk gagasan (Drath dan Horch, 2014). Savitri (2019) telah menjabarkan beberapa ciri revolusi industri yang telah terjadi hingga saat ini antara lain: a. Adanya penemuan-penemuan yang tidak terbayangkan sebelumnya b. Peningkatan peluang ketenagakerjaan c. Urbanisasi hingga polusi udara d. Perubahan cepat dan tidak terhindarkan 14 Gambar 1. Model Tiga Aspek Integrasi Revolusi Industri 4.0 (Kagerman & Wahlster, 2013) Rantai rekayasa nilai menyangkut proses penambahan nilai dari produk mulai dari proses desain, perencanaan produksi, manufaktur hingga layanan kepada pengguna produk. 2. SEJARAH REVOLUSI INDUSTRI Hingga saat ini, revolusi industri telah terjadi sebanyak empat kali. Dengan mengetahui sejarah perkembangan revolusi industri 4.0, kita mampu menganalisis kesamaan dan perbedaan antar revolusi industri yang telah terjadi hingga sekarang. a. Revolusi Industri 1.0 Sebelum revolusi industri 1.0 ini terjadi, manusia memproduksi barang dan jasa hanya mengandalkan tenaga otot, air dan tenaga air. Ini menjadi kendala yang cukup besar mengingat tenaga-tenaga tersebut cukup terbatas misalnya saat membutuhkan tenaga manusia dalam mengangkat barang berat atau 15 menggunakan katrol maka manusia membutuhkan istirahat secara berkala sehingga hal ini tidak efektif dan efisien. Selain tenaga otot, tenaga lain yang sering digunakan adalah tenaga air dan angin. Biasanya tenaga ini digunakan untuk penggilingan, untuk memutar penggilingan tentu sangatlah berat sehingga seringkali manusia menggunakan kincir air ataupun angin. Yang menjadi kendala dalam tenaga ini adalah manusia tidak bisa menggunakannya dimana saja, hanya dapat menggunakannya di dekat air terjun dan di daerah dengan angin kencang. Hingga tahun 1776, James Watt menemukan mesin uap dan mampu mengubah sejarah. Penemuan mesin uap ini menjadikan proses produksi lebih murah dan efisien. Tidak ada lagi masalah tempat dan waktu dalam memproduksi sesuatu. Gambar 2. Revolusi Industri 1.0 b. Revolusi Industri 2 Tidak seterkenal revolusi industri 1.0, pada revolusi industri 2.0 sudah terjadi di awal abad ke-20. Sebelum adanya revolusi industri 2.0 memang proses produksi sudah cukup berkembang, dimana tenaga otot tidak banyak diperlukan karena pabrik sudah menggunakan tenaga mesin uap dan listrik. 16 Namun, kendala di revolusi industri 2.0 ini adalah proses transportasi. Untuk memudahkan proses produksi dalam pabrik yang cukup luas, alat transportasi pengangkutan barang berat sangatlah diperlukan. Sehingga pada tahun 1913, diciptakan “Lini Produksi” menggunakan ban berjalan dan proses produksi berubah total. Gambar 3. Revolusi Industri 2.0 c. Revolusi Industri 3 Pada revolusi industri 3.0, yang digantikan adalah tenaga manusianya. Dimana pada revolusi industri ini penemuan mesin bergerak yang berpikir otomatis seperti komputer dan robot. Saat itu dunia bergerak memasuki era digitalisasi. Sebelumnya aktivitas yang hanya bisa dilakukan manusia seperti menghitung, menyimpan dokumen dan lain sebagainya kini bisa dilakukan oleh komputer. Kemajuan teknologi pada revolusi industri 3.0 sangat memudahkan pekerjaan manusia sehingga potensi terbesar manusia yang sebenarnya dapat lebih dioptimalkan seperti menciptakan karya, memimpin, dan berpikir. Di era ini mulai muncul Gerakan Green Computing yaitu penggunaan komputer dan sumber daya yang ramah lingkungan. Studi perancangan, rekayasa, manufaktur, membuang dan menggunakan 17 perangkat komputasi yang dapat mengurangi dampak buruk lingkungan. Beberapa Gerakan yang mengikuti gerakan ini yaitu: 1) Green Use: Meminimalkan konsumsi listrik computer dengan cara ramah lingkungan. 2) Green Design: Merancang computer, server, printer, proyektor hemat energi 3) Green Disposal: Mengganti, membuang atau mendaur ulang alat elektronik dengan semestinya 4) Green Manufacture: Meminimalkan limbah produksi komputer Gambar 4. Revolusi Industri 3.0 Lima pilar revolusi industri 3.0 yaitu: (Savitri, 2019) 1) Menggeser tren energi menuju energi terbarukan 2) Menyebarkan hydrogen dan teknologi penyimpanan di setiap bangunan untuk menyimpan energi intermiten 3) Mengubah stock building di setiap benua menjadi pembangkit listrik mikro 4) Memakai teknologi internet untuk mengubah jaringan listrik menjadi energi 5) Transmisi transportasi dengan plug in listrik 18 d. Revolusi Industri 4.0 Revolusi industri 4.0 sudah menerapkan konsep automatisasi yang dilakukan oleh mesin tanpa memerlukan tenaga manusia dalam pengaplikasiannya. Hal ini dilakukan untuk efisiensi waktu, tenaga kerja dan biaya. Selain itu, pada industri 4.0 pertukaran dan pengambilan data dapat dilakukan on time saat dibutuhkan melalui jaringan internet. Dengan demikian proses produksi dan pembukuan yang berjalan dapat termotorisasi oleh pihak berkepentingan kapan saja dan dimana saja selama terhubung dengan internet. Tiga komponen utama terjadinya revolusi industri 4.0 yaitu: 1) Industrialisasi perangkat Internet of Things (IoT) dan teknologi lain dalam mengumpulkan, membagi dan eksekusi dalam dalam sistemnya sendiri 2) Big Data (mengumpulkan segala data) dan analisis real-time oleh perangkat dan sistem 3) Infrastruktur digital yang aman dan dapat diandalkan untuk mengubungkan semua perangkat Gambar 5. Revolusi Industri 4.0 19 3. PENGARUH REVOLUSI INDUSTRI 4.0 PADA MASYARAKAT & INDIVIDU Revolusi industri 4.0 tentu memiliki dampak terhadap kehidupan manusia secara global. Beberapa potensi yang dapat muncul akibat revolusi industri 4.0 menurut beberapa ahli dapat dilihat pada tabel dibawah ini: Tabel 2. Potensi Manfaat Revolusi Industri 4.0 Penulis Potensi Manfaat Lasi, Fettke, Kemper, Feld & Hoffmann (2014) Rüßmann, Gerbert, Waldner, Justus, Engel & Harnisch (2015) Schmidt, Möhring, Härting, Reichstein, Neumaier, & Jozinović (2015). Kagermann, Lukas, & Wahlster (2013). Neugebauer, Hippmann, Leis Landherr (2016) & Pengembangan produk menjadi lebih cepat, mewujudkan permintaan yang bersifat individual (kustomisasi produk), produksi yang bersifat fleksibel dan cepat dalam menanggapi masalah serta efisiensi sumber daya. Perbaikan produktivitas, mendorong pertumbuhan pendapatan, peningkatan kebutuhan tenaga kerja terampil, peningkatan investasi. Terwujudnya kustomisasi masal produk, pemanfaatan data idle perbaikan waktu produksi dari dan Mampu memenuhi kebutuhan pelanggan secara individu, proses rekayasa dan bisnis menjadi dinamis, pengambilan keputusan menjadi lebih optimal, melahirkan model bisnis baru dan cara baru dalam mengkreasi nilai tambah. Mewujudkan proses manufaktur yang efisien, cerdas dan on-demand (dapat dikostumisasi) dengan biaya yang layak. Klaus Schwab, Ketua Eksekutif Forum Ekonomi Dunia mengatakan bahwa Revolusi Industri 4.0 dapat menjadi titik temu antara makna tradisional manusia yang melibatkan pekerjaan, masyarakat, keluarga dan identitas pribadi, serta meningkatkan rasa kemanusiaan menjadi kesadaran kolektif dan moral baru berdasarkan perasaan 20 takdir bersama. Tentu hal ini menjadi potensi positif seiring dengan tantangan hebat yang akan dilalui. Beberapa perubahan yang akan terjadi terdiri dari perubahan ketenagakerjaan, perubahan kesetaraan, perubahan privasi, perubahan kepercayaan (trust) (Savitri, 2019). a. Perubahan Ketenagakerjaan Kecerdasan buatan (artificial intelligence) telah merubah struktur ketenagakerjaan secara besarbesaran. Artificial intelligence (AI) telah merubah unsur produktivitas secara umum dengan merubah banyak standar kehidupan melalui banyak cara. AI akan mengotomisasi pekerjaan yang tadinya menggunakan tenaga manusia dalam berbagai tugas dan fungsi. AI juga merubah banyak pekerjaan, bahkan menciptakan jenis pekerjaan baru yang tidak terbayangkan sebelumnya. Hal ini tentu meningkatkan pertumbuhan ekonomi dengan lebih cepat dan signifikan, namun penggusuran peran manusia oleh AI dalam berbagai bidang akan secara bersamaan menimbulkan gangguan pada struktur ketenagakerjaan. Manusia akan lebih banyak menghabiskan waktu untuk peran “helicopter view” dalam memikirkan area strategis seperti perencanaan, pemecahan masalah yang kolaboratif dan kreatif. Kecanggihan AI tentu tidak akan menggantikan kerumitan pola berfikir manusia sebagai perencana utama perubahan dalam pekerjaan. Yang harus mendapatkan perhatian lebih adalah pekerja dengan tingkat pendidikan rendah dan memiliki keterampilan yang terbatas. Peluang kerja sebagai pelaksana teknis atau operator akan terus digantikan oleh AI sehingga mempersempit peluang kerja pekerja dengan keterbatasan tersebut. Perusahaan tidak memiliki pilihan selain ikut dalam perkembangan 21 teknologi dengan mulai melakukan otomisasi terhadap pekerjaan level operator karena adanya desakan produktivitas dan persaingan yang semakin kompetitif. Pemerintah sebagai pemangku kebijakan harus lebih fokus dalam menghasilkan tenaga kerja yang “siap kerja” melalui kurikulum pendidikan, pelatihan kompetensi, pengembangan bakat dan pengembangan karir. b. Perubahan Kesetaraan Kekuatan teknologi akan semakin mendorong inovasi yang luar biasa sehingga manusia akan semakin terhubung satu sama lain tanpa batas ruang dan waktu. Tantangan terbesar dalam situasi ini adalah keterhubungan yang semakin luas akan semakin berpotensi pada kerentanan keamanan fisik maupun siber. Para pemegang kekuasaan politik dan penguasaan teknologi yang lebih tinggi akan dianggap memiliki kekuatan diatas yang lainnya. Hal ini akan menyebabkan terjadi ketimpangan seperti polarisasi politik, fragmentasi sosial dan monopoli bisnis. Menurut World Economic Forum Global Risk Report tahun 2017 dinyatakan bahwa revolusi industri 4.0 memiliki potensi untuk meningkatkan tingkat pendapatan dan kualitas hidup bagi semua orang. Namun dengan adanya ketimpangan dalam penguasaan teknologi, ekonomi dan politik akan memunculkan ketidaksetaraan peluang pemanfaatan revolusi industri 4.0 di setiap negara. Ada banyak negara yang belum merasakan manfaat revolusi industri sebelumnya. Dalam buku Shaping the Fourth Industrial Revolution, Klaus Schwab menuliskan bahwa setidaknya 600 juta orang tinggal di pertanian petani kecil tanpa akses mekanisasi apapun sehingga tidak merasakan manfaat dari revolusi industri pertama. Sekitar sepertiga penduduk dunia 22 (2.4 milyar) kekurangan air minum bersih dan sanitasi yang aman, sekitar seperenam (1.2 milyar) tidak mendapatkan listrik yang merupakan dua sistam dalam revolusi industri kedua. Ada sekitar 3 milyar orang masih tidak memiliki akses terhadap internet yang merupakan indikator revolusi digital pada revolusi industri ketiga. Hal yang sama sangat mungkin terjadi pada revolusi industri keempat bahwa tidak semua orang akan merasakan manfaat dari revolusi ini. c. Perubahan Privasi Jejak digital di era saat ini memberikan manfaat sekaligus resiko bagi pengguna berbagai platform saat ini. Manusia cenderung untuk mengetahui apapun setiap saat dan menimbulkan terjadinya fear of missing out (FOMO). Jejak digital ini akan sangat bermanfaat bagi akses informasi yang tidak terbatas, namun jejak digital juga akan sangat merugikan bila digunakan sebagai metode pelacakan dalam kejahatan digital. Sebagai contoh: ▪ Platform media sosial akan mampu melacak apa yang sering kita lakukan sehingga mengetahui konten dan iklan mana yang paling relevan bagi kita ▪ Ponsel yang telah dilengkapi perangkat GPS akan dengan mudah membagikan lokasi kita secara real time sehingga orang akan mampu mencari keberadaan kita dengan cepat. ▪ Penjual pada platform ecommerce akan dapat menganalisis riwayat pembelian kita sehingga dapat dengan mudah merekomendasikan dan menawarkan produk dan diskon agar dapat meningkatkan penjualan. Penjualan data pribadi konsumen pun telah marak terjadi saat ini. Data pribadi (seperti email, password, nomor KTP, foto, dst) menjadi syarat untuk 23 bisa masuk dalam aplikasi tertentu. Praktik pengumpulan data pribadi ini harus memprioritaskan keamanan dan privasi konsumen karena banyaknya kejahatan digital yang dapat dilakukan dengan penggunaan data tersebut. Privasi adalah prioritas utama dalam pemanfaatan teknologi saat ini. Akses yang mudah, cepat dan murah harus tetap menjadikan kita konsumen yang bijak dan pintar agar tetap bisa mendapatkan manfaat dari revolusi industri 4.0 dan bukan sebaliknya. Transparansi data akan membuat kita merasa lebih aman dalam bertransaksi, namun apabila kita diawasi untuk hal-hal diluar kepentingan tersebut, maka pengawasan yang terjadi telah menyentuh ranah privasi kita yang seharusnya tidak diketahui orang lain. d. Perubahan Kepercayaan Revolusi industri 4.0 akan menimbulkan terjadinya erosi kepercayaan yang berkelanjutan. Kepercayaan masyarakat pada bisnis, pemerintahan, media dan bahkan pada teknologi. Munculnya banyak hoax menjadi indikasi semakin menurunnya kepercayaan publik pada informasi yang diperoleh di dunia maya. Teknologi yang digunakan dalam revolusi industri 4.0 sesungguhnya memiliki manfaat yang luar biasa, namun penerapannya yang tidak membangun kepercayaan masyarakat maka akan menimbulkan rasa skeptis pada revolusi industri ini. Berbagai pertanyaan dalam pemanfaatan teknologi seperti: apakah robot yang digunakan untuk membantu pekerjaan manusia tidak akan mengendalikan manusia pada akhirnya? Apakah data pribadi yang digunakan dalam berbagai platform pembayaran tidak akan dicuri informasinya untuk kejahatan digital oleh pengelola platform? Apakah 24 fasilitas digital perbankan cukup aman agar tidak ada penyalahgunaan atau pencurian dana pribadi secara kriminal? Hingga pertanyaan “apakah saya bisa mempercayai berita-berita yang ada di platform digital?”. Faktor kepercayaan inilah yang harus dibarengi dengan keamanan siber yang bisa diawasi bersama sehingga rasa kepercayaan terhadap pemanfaatan teknologi tetap bisa dilakukan secara optimal. 4. PENGARUH REVOLUSI INDUSTRI 4.0 PADA TEKNOLOGI Revolusi industri 4.0 dan teknologi melalui Internet of Things (IoT) telah melekat. Beberapa perubahan signifikan yang disebabkan oleh IoT antara lain: a. Media Sosial Revolusi media sosial telah berlangsung lebih lama dari revolusi industri 4.0. Seperti contoh, sebelum adanya Facebook sebagai media sosial yang saat ini mendominasi, telah ada Friendster. Selain facebook, terdapat Instagram, twitter, tiktok, Youtube, snapchat dan lain sebagainya. Perkembangan media sosial ini seolah tidak pernah berhenti karena kemudahan dan kecepatan akses memfungsikan media sosial pada empat fungsi utama yaitu sharing, learning, interacting dan marketing. Walaupun demikian, penggunaan media sosial yang tidak tepat dapat menimbulkan terjadinya problematic media social use seperti cyber-bullying, hate speech, stalking dan phubbing. b. Instant Messenger Internet telah menggeser pola komunikasi dari manusia. Dahulu, dibutuhkan biaya yang cukup besar untuk dapat menggunakan fasilitas menelepon dan short message service (SMS). Saat ini sudah tersedia banyak pilihan layanan instant messenger seperti whatsapp, telegram, direct message Instagram hingga 25 facebook messenger. Semua layanan instant messenger ini hanya membutuhkan akses internet yang tidak banyak sehingga komunikasi antar manusia semakin cepat dan murah. Di sisi lain, kecepatan akses inilah yang akhirnya menyebabkan munculnya broadcast pesan berupa hoax yang tidak dapat dipertanggungjawabkan. c. Ilmu Biomedis Teknologi yang dikombinasikan dengan ilmu biomedis dipercaya mampu untuk meningkatkan rentang hidup yang lebih lama dengan menciptakan kehidupan yang lebih sehat. Seperti contoh: inovasi pada bidang ilmu syaraf yang menghubungkan otak manusia dengan komputer untuk meningkatkan kecerdasan atau membuat pengalaman virtual reality. Begitu banyak alat-alat pendeteksi Kesehatan yang berhasil diciptakan dan mampu mempercepat proses diagnosis kesehatan dan membantu para tenaga medis untuk melakukan tindakan dengan lebih cepat, tepat dan akurat. Kekuatan robot dalam hal eksekusi yang presisi dengan kecerdasan manusia yang tidak berbatas, akan memberikan kontribusi yang sangat banyak dalam kesehatan manusia di masa depan. d. Keamanan Otomotif Tesla adalah salah satu merk mobil yang saat ini sangat menarik perhatian dunia karena fokusnya pada keamanan otomotif dan penggunaan listrik sebagai bahan bakar pengganti. Hal ini tentu akan sangat bermanfaat bagi aspek keamanan pengendara dan mampu menurunkan tingkat kecelakaan lalu lintas, mengurangi korban jiwa, menurunkan biaya asuransi serta emisi karbon penyebab polusi utama. Kendaraan otonom (autonomous vehicle) akan membantu menata ulang tata ruang kota, arsitektur dan sistem jalan raya. Hal ini akan memberikan ruang bagi manusia untuk lebih bersosialisasi dan berkegiatan di luar rumah. 26 e. Teknologi Digital dalam Pekerjaan Aplikasi virtual meeting saat ini sudah menjadi media utama dalam proses komunikasi dalam pekerjaan. Dahulu, ketika semua pekerjaan harus dilakukan secara tatap muka, maka virtual meeting menjadikan pola komunikasi karyawan menjadi lebih efektif. Selain itu, teknologi digital dapat mengurangi pekerjaan yang mampu diotomatisasi sehingga pekerjaan yang bersifat rutin dan teknis dapat dikurangi, dan karyawan akan lebih mampu menggunakan waktu kerja dalam masalah lain yang lebih strategis dan kompleks. Waktu yang lebih banyak ini akan mendorong karyawan menciptakan solusi pada masalah bisnis yang lebih kreatif karena melibatkan adanya tools (peralatan) dan wawasan (insight) yang lebih komprehensif. 5. PENGARUH REVOLUSI INDUSTRI 4.0 PADA BISNIS Saat revolusi industri ke tiga, teknologi digital mengawali perannya dalam dunia kerja. Perusahaan banyak mengalihkan metode analog tradisional pencatatan dan komunikasi ke metode yang menggunakan digitalisasi, seperti komputer. Ketika revolusi industri 4.0, perusahaan-perusahaan tersebut yang mulai terbiasa pada digitalisasi, akan semakin memanfaatkan peluang baru dalam bidang manufaktur, manajemen dan pemerintahan. Savitri (2019) memberikan empat aspek utama dalam bisnis yaitu peningkatan produk, inovasi kolaboratif, harapan pelanggan dan kerjasama dalam kesetaraan. Produk yang inovatif dan cutomized akan menjadi prioritas pelanggan. Harga yang sama dengan kualitas barang yang lebih baik akan menjadikan perusahaan bersaing dalam hal ide dan kreativitas. Inovasi kolaboratif akan menciptakan peluang kolaborasi yang lebih efisien. Misalnya: perusahaan penerbangan yang saat ini 27 berkolaborasi dengan aplikasi tiket yang dapat melakukan pemesanan tiket secara real time sehingga pelanggan dengan lebih mudah merencanakan perjalanan dengan harga yang lebih murah. Proses cancellation dengan prosedur yang lebih singkat memudahkan pelanggan dan tidak merugikan secara finansial. Dengan adanya ketersediaan perangkat seluler atau smartphone menjadikan pelanggan memiliki akses terhadap penawaran barang dan jasa dengan lebih luas yang bisa diakses kapanpun. Platform ecommerce membuat pelanggan semakin leluasa dalam memilih produk terbaik dengan harga yang paling bersaing. Suara pelanggan pun menjadi lebih mudah didengar karena fasilitas penilaian produk yang dapat dilakukan dengan resiko yang minim. Masa depan revolusi industri 4.0 masih tetap menjadi pertanyaan. Di setiap era revolusi industri, akan selalu dihadapkan pada tantangan terbesarnya yaitu bagaimana revolusi industri ini akan menjadikan dunia sebagai tempat hidup yang lebih baik dalam perspektif bisnis dan kemasyarakatan. Beberapa perubahan besar akan terjadi dengan semakin tingginya tuntutan pelanggan dalam layanan yang instan dan personal menjadikan perusahaan tidak lagi memiliki kesempatan untuk membuat sistem pelayanan yang kompleks. Akses media sosial yang beragam, instant messenger hingga email yang dapat digunakan setiap tidak memberikan alasan bagi perusahaan untuk lambat dalam merespon keluhan pelanggan. Perusahaan perlu merubah model transaksi tradisional yang hanya berfokus pada penjualan produk menuju model transaksi hubungan yang menciptakan hubungan dengan pelanggan yang lebih dalam. Data akan menjadi mata uang baru ketika semua data pribadi dapat ditemukan secara online. Jejak digital pelanggan akan memudahkan perusahaan dengan bantuan algoritma (machine learning algorithm) untuk mengantisipasi tren permintaan pelanggan, 28 mempersonalisasikan promosi bagi masing-masing pelanggan dan mengoptimalkan harga. Era kepemilikan mobil pribadi semakin terancam dengan semakin menjamurnya alat transportasi umum yang semakin menghubungkan lokasi yang berjauhan sekalipun. Transportasi ini tidak hanya berlaku bagi perpindahan manusia dari satu tempat ke tempat lain, tapi juga memfasilitasi pelanggan untuk pembelian dan pengantaran barang dengan sangat mudah. Harga yang bersaing menjadikan kepemilikan kendaraan bermotor terkesan lebih mahal dibandingkan menggunakan fasilitas transportasi online dengan tingkat keamanan dan harga yang sangat kompetitif. 6. STRATEGI MENGHADAPI REVOLUSI INDUSTRI 4.0 Banyak kekhawatiran muncul mengenai masa depan robot di masa depan. Apakah mungkin robot akan menggantikan sebagian besar tenaga manusia dan menjadikan banyak pekerjaan “punah” bagi sebagian orang? Prediksi paling konservatif sekalipun memprediksikan bahwa sebagian besar pekerjaan monoton dan berulang dapat diotomatisasi dengan mudah dengan adanya teknologi AI. Era baru akan sangat ditentukan oleh otomatisasi, konektivitas di semua aspek, kota pintar (smart city), mobile supercomputing dan kendaraan smart driving. Dalam ilmu psikologi dikenal respon flight-of-fight. Ketika manusia menghadapi sebuah ketakutan tertentu, maka respon yang akan diambil adalah dihadapi atau pergi menjauh meninggalkan ketakutan tersebut. Tentu menjauhi perubahan yang diakibatkan oleh revolusi industri tidak bisa menjadi solusi karena perubahan disebabkan teknologi akan terus terjadi dan perkembangan kecanggihan akan semakin meluas ke berbagai aspek kehidupan. Menghadapi ketakutan 29 tersebut dengan strategi yang paling tepat adalah solusi terbaik dalam menghadapi revolusi industri 4.0. Teknologi dan ledakan data yang disebabkan karena akses tak terbatas menyebabkan perubahan pada cara kerja dan jenis pekerjaan yang akan tersedia di masa depan. Sebuah penelitian yang dilakukan Universitas Oxford menunjukan bahwa 35% persen dari semua pekerjaan di Inggris akan diotomatisasi dalam kurun waktu 20 tahun ke depan. Sebagai calon tenaga kerja di era revolusi industri 4.0, maka implikasi dari transformasi teknologi harus menjadi pertimbangan dalam mencari pekerjaan. Beberapa strategi yang dapat dilakukan antara lain: a. Jadikan data sebagai sumber kekuatan baru dalam mencari pekerjaan. b. Pekerjaan yang melibatkan kreativitas, pemecahan masalah dan hubungan yang menekankan unsur emosi akan tetap bertahan hingga kapanpun. c. Kompetensi dalam pengolahan data akan menjadi unsur pemecahan masalah dalam segala bidang pekerjaan. d. Mempelajari cara kerja AI akan memudahkan kita mempelajari lebih dalam hal-hal apa saja yang tidak mungkin dilakukan oleh robot dan teknologi canggih. Savitri (2019) menyatakan beberapa pekerjaan yang paling mungkin hilang akibat perkembangan teknologi antara lain pekerja pabrik, supir taksi, koki, nelayan, pembuat roti, koki makanan cepat saji, resepsionis, kurir, petugas keamanan, manajer penjualan, petani dan akuntan. Sedangkan beberapa pekerjaan yang paling mungkin tidak tergantikan antara lain pengembang perangkat lunak, penulis, manajer sumber daya manusia, desainer grafis, pengacara, pemimpin agama dan psikolog. 30 7. TANTANGAN PSIKOLOGI INDUSTRI ORGANISASI DALAM REVOLUSI INDUSTRI 4.0 World Economic Forum Technology Tipping Point, memprediksikan tahun 2025 sebagai titik perubahan dunia. 10% penduduk dunia akan menggunakan pakaian yang terkoneksi dengan internet, robot apoteker pertama akan digunakan pertama kali di AS, 90% populasi dunia memiliki akses regular ke internet, jumlah mobil tanpa pengemudi (self-driving vehicle) setara dengan 10% mobil yang ada di AS, Drone sebagai alat ekspedisi utama dunia, Toko-toko offline menurun dan digantikan dengan platform ecommerce dan interaksi manusia 50% akan digantikan dengan interaksi tidak langsung dengan media virtual. Kondisi ini akan merubah pola perilaku manusia dan pada akhirnya berdampak pada pengelolaan SDM di sebuah perusahaan. Psikologi Industri Organisasi sebagai salah satu bidang ilmu yang mempelajari perilaku manusia terkait kinerja dalam sebuah perusahaan akan sangat terpengaruh terhadap terjadinya revolusi industri 4.0. Walaupun demikian, manusia sebagai sumber daya manusia yang menjadi aset utama dalam perusahaan tetap tidak akan tergantikan oleh mesin secanggih apapun, namun transformasi kompetensi harus dilakukan untuk menghadapi segala tantangan yang dimunculkan sebagai dampak dari revolusi industri 4.0. Beberapa hal yang tidak mungkin tergantikan oleh manusia dapat dianalogikan antara lain sebagai berikut: a. Pekerjaan tersulit untuk diotomasi adalah pekerjaan yang mengelola dan melakukan pengembangan diri manusia b. Membantu karyawan menyelesaikan konflik kerja akan sangat membutuhkan kemampuan interpersonal dan kemampuan emosi yang baik c. Ketidakmampuan robot untuk memiliki “emosi” yang sama dengan manusia, maka psikologi akan tetap 31 menjadi profesi yang dibutuhkan oleh manusia di masa depan d. Walaupun demikian, psikologi harus ikut bertransformasi dengan kecanggihan teknologi sebagai media penguat intervensi pada manusia. RANGKUMAN MATERI 1. Revolusi Industri menjadi sebuah perubahan yang cepat dalam bidang ekonomi, yakni dari kegiatan ekonomi agraris ke ekonomi industri yang menggunakan mesin dalam mengolah bahan mentah menjadi bahan siap pakai. Hal ini menyebabkan terjadinya perubahan cara kerja manusia dari menggunakan tenaga manusia menjadi menggunakan tenaga mesin. 2. Beberapa ciri revolusi industri yang telah terjadi hingga saat ini antara lain adanya penemuan-penemuan yang tidak terbayangkan sebelumnya, peningkatan peluang ketenagakerjaan, urbanisasi hingga polusi udara serta perubahan cepat dan tidak terhindarkan. 3. Sebagian besar pendapat mengenai potensi manfaat Industri 4.0 adalah mengenai perbaikan kecepatan, fleksibilitas produksi, peningkatan layanan kepada pelanggan dan peningkatan pendapatan. Terwujudnya potensi manfaat tersebut akan memberi dampak positif terhadap perekonomian suatu negara. 4. Industri 4.0 memang menawarkan banyak manfaat, namun juga memiliki tantangan yang harus dihadapi antara lain munculnya resistansi terhadap perubahan demografi dan aspek sosial, ketidakstabilan, kondisi politik, keterbatasan sumber daya, risiko bencana alam dan tuntutan penerapan teknologi yang ramah lingkungan. 5. Lima tantangan besar yang akan dihadapi yaitu aspek pengetahuan, teknologi, ekonomi, sosial, dan politik. 6. Untuk tetap menghadapi tantangan industri 4.0 maka diperlukan usaha yang besar, terencana dan strategis baik 32 dari sisi regulator (pemerintah), kalangan akademisi maupun praktisi. 7. Psikologi Industri Organisasi sebagai salah satu bidang ilmu yang mempelajari perilaku manusia terkait kinerja dalam sebuah perusahaan akan sangat terpengaruh terhadap terjadinya revolusi industri 4.0. TUGAS DAN EVALUASI 1. Jelaskan bagaimana era revolusi industri satu dan yang lainnya saling terkoneksi sehingga menimbulkan perubahan besar-besar di kehidupan manusia? 2. Menurut pendapatmu, apa peran strategis yang mampu dilakukan oleh bidang ilmu psikologi industri dan organisasi agar memastikan tenaga kerja manusia mampu mempertahankan competitive advantage? 3. Bagaimana pendapatmu mengenai jenis bisnis seperti apa yang nantinya akan menjadi penguasa bisnis dilihat dari sudut pandang industri 4.0? 33 DAFTAR PUSTAKA Davies, R. (2015). Industry 4.0 Digitalisation for productivity and growth. http://www.europarl. europa.eu/RegData/etudes/BRIE/2015/568337/ EPRS_BRI(2015) 568337_EN.pdf. Drath, R., & Horch, A. (2014). Industrie 4.0: Hit or hype? [industry forum]. IEEE industrial electronics magazine, 8(2), pp. 56-58. Kagermann, H., Lukas, W.D., & Wahlster, W. (2013). Final report: Recommendations for implementing the strategic initiative INDUSTRIE 4.0. Industrie 4.0 Working Group. Lasi, H., Fettke, P., Kemper, H.G., Feld, T. & Hoffmann, M. (2014). Industry 4.0. Business & Information Systems Engineering, 6(4), p.239. Neugebauer, R., Hippmann, S., Leis, M., & Landherr, M. (2016). Industrie 4.0-From the Perspective of Applied Research. Procedia CIRP, Vol. 57, pp. 2-7. Rüßmann, M., Lorenz, M., Gerbert, P., Waldner, M., Justus, J., Engel, P. & Harnisch M. (2015). Industry 4.0: The future of productivity and growth in manufacturing industries. Boston Consulting Group, p.14. Savitri, Astrid. (2019). Revolusi Industri 4.0: Mengubah Tantangan menjadi Peluang di Era Disrupsi 4.0. Yogyakarta: Penerbit Genesis Schmidt, R., Möhring, M., Härting, R. C., Reichstein, C., Neumaier, P. & Jozinović, P. (2015). Industry 4.0-potentials for creating smart products: empirical research results. International Conference on Business Information Systems, pp. 16-27. 34 BAB 3 REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN KERJA Capaian Pembelajaran Mahasiswa mampu memahami proses seleksi dan penempatan kerja yang dilakukan dalam perusahaan. Konsep seleksi karyawan akan fokus pada pemahaman definisi, proses, jenis serta indikator keberhasilan dan kegagalan proses seleksi. Keberhasilan proses seleksi akan dilengkapi dengan pemahaman proses penempatan kerja karyawan sebagai langkah selanjutnya ketika karyawan mulai memasuki dunia kerja. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa mengenai definisi seleksi dan rekrutmen 2. Pemahaman mahasiswa mengenai proses seleksi dan rekrutmen 3. Pemahaman mahasiswa mengenai jenis seleksi dan rekrutmen 4. Pemahaman mahasiswa mengenai indikator keberhasilan dan kegagalan seleksi dan rekrutmen 5. Pemahaman mahasiswa mengenai perbedaan individual dalam proses seleksi 6. Pemahaman mahasiswa mengenai tes psikologi dan wawancara dalam proses seleksi 7. Pemahaman mahasiswa dalam dasar pembuatan spesifikasi jabatan, analisis beban kerja dan tingkat turnover 8. Pemahaman mahasiswa dalam strategi penempatan karyawan yang tepat 9. Pemahaman mahasiswa dalam konsep human resource 4.0 35 Materi Pembelajaran 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definisi seleksi dan rekrutmen Proses seleksi dan rekrutmen Jenis seleksi dan rekrutmen Indikator seleksi dan rekrutmen Perbedaan Individual dalam Kerja Peranan Tes Psikologi dan Wawancara dalam Seleksi Tenaga Kerja 7. Dasar Pembuatan Spesifikasi Jabatan 8. Proses Perhitungan Analisis Beban Kerja dan Turnover. 9. Proses Penempatan Kerja 10. Human Resource 4.0 1. DEFINISI REKRUTMEN & SELEKSI Sumber daya manusia (SDM) adalah aset paling berharga dari sebuah perusahaan. Beberapa perusahaan dapat menghasilkan produk yang sama dengan harga yang bersaing, namun SDM-nya lah yang membedakan nilai tambah dari perusahaan. Untuk mendapatkan SDM yang sesuai dengan kebutuhan maka dibutuhkan sebuah proses seleksi dan rekrutmen yang kredibel. Proses rekrutmen lebih memfokuskan pada proses untuk mencari dan menarik minat calon tenaga kerja yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Proses rekrutmen dimulai dari proses mencari calon tenaga kerja melalui membuka lowongan melalui media cetak, media online hingga media sosial. Selanjutnya proses seleksi adalah dimulainya proses diserahkannya lamaran pekerjaan oleh calon tenaga kerja untuk mengikuti proses seleksi lanjutan hingga dinyatakan diterima oleh perusahaan. Karyawan yang qualified menjadikan pekerjaan menjadi lebih berdaya serta berhasil guna. Beberapa ahli menyatakan beberapa definisi mengenai rekrutmen. Gomes (2003) menyatakan rekrutmen sebagai proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu 36 organisasi. Mathis & Jacskon (2006) menyatakan rekrutmen sebagai proses menghasilkan suatu kelompok pelamar yang memenuhi syarat untuk pekerjaan. Notoadmodjo (2003) mendefinisikan rekrutmen sebagai proses pencarian dan pemikat para calon tenaga kerja yang mempunyai kemampuan sesuai dengan rencana kebutuhan organisasi. Mangkuprawira (2004) menyatakan rekrutmen sebagai proses penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong. Peluang yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada perhatian orang-orang yang memiliki kompetensi yang mumpuni dan memenuhi spesifikasi pekerjaan. Proses seleksi dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilakukan. Setelah semua kandidat terpilih akan diproses lebih lanjut, maka proses seleksi mulai dilakukan. Hasibuan (2012) mendefinisikan seleksi sebagai suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan. Yoder (1981) mendefinisikan seleksi sebagai proses ketika calon karyawan dibagi 2 bagian, yaitu yang diterima dan yang ditolak. Dwivedi menyatakan proses seleksi sebagai proses yang efektif untuk mengurangi perputaran atau keluarnya karyawan dari perusahaan. 2. TUJUAN REKRUTMEN & SELEKSI Menurut Nitisemito (1996) tujuan dilaksanakan proses seleksi adalah untuk mendapatkan “The Right Man in The Right Place”. Proses seleksi dan rekrumen harus mengutamakan penempatan karyawan yang tepat di posisi yang tepat agar mampu menunjukan performa kerja yang sesuai dengan target perusahaan. Tujuan seleksi dan rekrutmen antara lain: a. Menjamin perusahaan memiliki karyawan yang tepat untuk suatu jabatan/ pekerjaan. 37 b. Memastikan keuntungan investasi SDM perusahaan. c. Mengevaluasi dalam mempekerjakan dan penempatan pelamar sesuai minat. d. Memperlakukan pelamar secara adil dan meminimalkan deskriminasi. e. Memperkecil munculnya tindakan buruk karyawan yang seharusnya tidak diterima. f. Mendapatkan karyawan yang qualified dan potensial. g. Mendapatkan karyawan yang jujur dan berdisiplin. h. Mendapatkan karyawan yang cakap dengan penempatan yang tepat. i. Mendapatkan karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja. j. Mendapatkan karyawan yang memenuhi UndangUndang Perburuhan. k. Mendapatkan karyawan yang dapat bekerja sama. l. Mendapatkan karyawan yang dinamis dan kreatif. m. Mendapatkan karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab. n. Mendapatkan karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi. o. Mendapatkan karyawan yang bekerja secara mandiri. p. Mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan. 3. STRATEGI REKRUTMEN & SELEKSI Menurut Mathis & Jackson (2003) strategi rekrutmen terdiri dari perencanaan, pembagian tugas dalam proses seleksi rekrutmen, strategi pengambilan keputusan dan metode rekrutmen yang digunakan. 38 Gambar 6. Strategi Rekrutmen Perencanaan terdiri dari penentuan berapa banyak karyawan yang dibutuhkan, kapan karyawan tersebut harus mulai bekerja, kompetensi apa yang dibutuhkan dan bagaimana cara mendapatkan calon karyawan yang potensial. Pembagian tugas dalam proses seleksi dan rekrutmen merupakan tanggung jawab utama bagian personalia atau human resource development dengan tugas pokok untuk mempelajari dan memahami proses seleksi dan rekrutmen, mampu melakukan proses seleksi dan rekrutmen dengan baik hingga bagaimana memberikan kesan yang baik bagi calon karyawan sehingga image perusahaan menjadi menarik bagi calon karyawan tersebut. Strategi pengambilan keputusan setelah proses seleksi dilakukan menjadi kunci utama keberhasilan dalam proses menemukan calon karyawan terbaik. Karyawan yang telah terpilih harus sudah ditentukan apakah akan menjadi karyawan tetap atau kontrak, apakah karyawan tersebut akan bekerja di waktu reguler atau waktu shift, bagaimana pertimbangan bagi kandidat yang memiliki disabilitas hingga apakah diperlukan pihak ketiga seperti perusahaan outsourcing untuk membantu proses 39 rekrutmen perusahaan. Metode rekrutmen sebagai pertimbangan efektivitas terdiri dari metode internal, eksternal dan metode web-based. Untuk memperoleh hasil seleksi yang tepat perlu mempertimbangkan tiga masukan penting yaitu analisis jabatan, rencana sumber daya manusia dan penempatan. Beberapa prinsip seleksi dan rekrutmen antara lain: a. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan dalam satu posisi tertentu sehingga mutu SDM menghasilkan kinerja terbaik. Hal ini membutuhkan adanya analisis pekerjaan, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. b. Jumlah SDM yang dibutuhkan harus sesuai dengan jumlah karyawan yang dihitung berdasarkan analisis kebutuhan tenaga kerja (workforce analysis) c. Memperhitungkan biaya yang diperlukan dalam proses seleksi dan rekrutmen d. Perencanaan dan keputusan strategis mengenai proses rekrutmen untuk menghindari kesalahan dalam mengambil keputusan akhir e. Diperlukan fleksibilitas disesuaikan dengan situasi dan kondisi lapangan f. Mempertimbangkan unsur hukum mengenai ketenagakerjaan 4. METODE REKRUTMEN Metode rekrutmen dibagi menjadi dua, yaitu metode internal dan eksternal. Metode internal mendapatkan kandidat yang berasal dari dalam perusahaan untuk ditempatkan pada posisi yang baru. Metode rekrutmen internal dapat dilakukan dengan beberapa cara antara lain: a. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (job posting programs) 40 b. Perbantuan karyawan (departing employees) atas rekomendasi atasan c. Walk-in dan write-in (karyawan mengajukan diri untuk mengikuti seleksi) Metode rekrutmen eksternal dapat dilakukan dengan memasukan lowongan pekerjaan melalui: a. Media massa b. Media sosial perusahaan c. Professional search firm Kedua metode memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing. Metode rekrutmen internal menjadi metode yang lebih murah dan lebih cepat dalam proses seleksi karena memotong proses rekrutmen dengan mendapatkan kandidat yang sudah bekerja di dalam perusahaan. Namun kekurangan metode internal adalah adanya efek domino dimana saat satu karyawan pindah ke bagian lain, maka harus mencari pengganti di posisi yang ditinggalkan sehingga menimbulkan proses seleksi yang lain. Metode rekrutmen eksternal menjadi metode yang memakan biaya dan waktu yang lebih banyak dibandingkan metode internal karena harus menginformasikan lowongan pekerjaan dengan bantuan media, seperti media massa cetak/online atau professional search firm. Namun metode ini memungkinkan diperolehnya kandidat yang berpotensi dengan lebih luas dan banyak sehingga bisa digunakan untuk beberapa posisi kosong sekaligus. 5. METODE SELEKSI a. Metode Non-Ilmiah, yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan kepada kriteria, standar atau spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan, tetapi hanya didasarkan kepada perkiraan dan pengalaman saja. Seleksi ini tidak berpedoman kepada uraian pekerjaan 41 dan spesifikasi pekerjaan dari jabatan yang akan diisi. Metode ini akan mengakibatkan jumlah karyawan yang diterima tidak sesuai dengan kebutuhan volume pekerjaan, sehingga menimbulkan kerugian. Unsurunsur yang diseleksi biasanya meliputi: 1) Surat lamaran 2) Ijazah dan transkrip nilai terakhir 3) Surat keterangan pekerjaan dan pengalaman kerja sebelumnya 4) Referensi/rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya 5) Walk in interview 6) Penampilan dan keadaan fisik b. Metode Ilmiah, yaitu pengembangan seleksi non ilmiah dengan mengadakan analisis cermat tentang unsurunsur yang akan diseleksi supaya diperoleh karyawan yang kompeten dengan penempatan yang tepat. Dalam metode ini jumlah karyawan yang akan diterima betulbetul atas perhitungan dan analisis beban kerja serta standart prestasi kerja. Analisis beban kerja adalah penentuan jumlah pekerja yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dalam jangka waktu tertentu. Seleksi ilmiah dilaksanakan dengan cara sebagai berikut: 1) Metode kerja yang jelas dan sistematis 2) Berorientasi kepada prestasi kerja 3) Berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan 4) Berdasarkan kepada analisis jabatan 5) Berpedoman kepada undang-undang perburuhan 6. JENIS SELEKSI Proses seleksi harus berlandaskan efisiensi (uang, waktu dan tenaga) serta bertujuan untuk memperoleh karyawan terbaik dengan penempatan yang tepat. Sikula (1981) membagi proses seleksi menjadi dua jenis yaitu: 42 a. Successive-Hurdless, yaitu sistem seleksi yang dilaksanakan berdasarkan urutan testing dengan menggunakan sistem gugur. Apabila pelamar tidak lulus pada satu tes tertentu, maka pelamar tersebut tidak dapat melanjutkan tes selanjutnya. Seleksi Surat Lamaran Blanko Lamaran Pemeriksa an Surat Lamaran Wawancara Tes Psikologi Tes Potensi Akademik DITOLAK Penerimaan Karyawan Tes Kesehatan Gambar 7. Proses Seleksi Succesive-Hurdles b. Compensatory-Approach, yaitu sistem seleksi yang dilakukan dengan cara pelamar mengikuti seluruh testing, kemudian dilakukan perhitungan nilai rara-rata tes apakan mencapai standar minimal atau tidak. Pelamar yang mencapai standar nilai dinyatakan lulus, apabila tidak, maka dinyatakan gugur. Seleksi Lamaran Tes Potensi Akademik Tes Psikologi Tes Kesehatan DITOLAK Tes Kesehatan Gambar 8. Proses Seleksi Compensatory-Approach 43 Komponen dalam proses seleksi terdiri dari: a. Kuantitas (jumlah) tenaga kerja yang dibutuhkan (Analisis beban kerja) b. Standar kualifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan (Spesifikasi jabatan) c. Kualifikasi dari sejumlah calon tenaga kerja, terdiri dari: 1) Keahlian 2) Pengalaman 3) Umur 4) Jenis kelamin 5) Pendidikan 6) Keadaan fisik 7) Bakat 8) Karakter/ Kepribadian 9) Kemampuan Kerja sama 10) Kejujuran 11) Kedisplinan 12) Inisiatif dan kreatif d. Serangkaian alat-alat seleksi yang terdiri dari (1) seleksi administrasi, (2) seleksi tertulis dan (3) seleksi tidak tertulis. Seleksi administrasi melakukan pengecekan pada kelengkapan dokumen yang dibutuhkan sebagai syarat minimal proses selanjutnya, seperti curriculum vitae, lamaran kerja, ijazah dan transkrip nilai, dan sebagainya. Seleksi tertulis terdiri dari: 1) Tes kecerdasan (Inteligence test) 2) Tes Kepribadian (Inventory test) 3) Tes Bakat (Aptitude test) 4) Tes Minat 5) Tes Prestasi (Achievement test) 6) Assessment Center Seleksi tidak tertulis terdiri dari wawancara, praktek dan cek medis (medical check-up). 44 7. PROSES DAN TINGKATAN SELEKSI Proses seleksi dilakukan dalam delapan fase hingga karyawan yang dinyatakan diterima mulai masuk bekerja. Delapan fase tersebut terdiri dari: a. Mengidentifikasi jabatan yang lowong dan berapa jumlah tenaga yang diperlukan. Proses rekrutmen dimulai saat adanya: ● bidang pekerjaan baru di perusahaan, ● karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, ● mengajukan permintaan pengunduran diri, ● adanya PHK, atau karena pensiun yang direncanakan. b. Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan yang terdiri dari uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job specification). Persyaratan jabatan harus dibuat secara hati-hati dan jelas mungkin agar dalam penerapannya nanti tidak ditemui kekaburan yang mengganggu proses selanjutnya. c. Menentukan dimana kandidat yang tepat harus dicari apakah secara internal atau eksternal. Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan. Perusahaan juga dapat memilih lebih dari satu metode, tergantung situasi dan kondisi yang terjadi saat itu. Banyak metode rekrutmen yang dapat dipilih seperti : ● Iklan media cetak/online atau media sosial ● Employee referrals ● Walk-ins & Write-in ● Perusahaan pencari tenaga kerja, ● Lembaga pendidikan, d. Memanggil kandidat-kandidat yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan untuk mengumpulkan berkas-berkas lamaran pelamar dan meminta mengisi formulir lamaran pekerjaan yang telah disediakan untuk selanjutnya diproses dalam tahap seleksi. 45 e. Menyaring / menyeleksi kandidat. Prosedur seleksi perlu dilakukan jika: ● Pelaksanaan tugas pada jabatan yang akan diisi memerlukan ciri-ciri fisik dan psikis tertentu yang tidak dimiliki oleh setiap orang ● Ada lebih banyak kandidat yang tersedia dibandingkan jumlah jabatan yang akan diisi. f. Membuat penawaran kerja. Setelah proses seleksi dianggap cukup dan petugas rekrutmen sudah dapat menentukan kandidat terbaik untuk jabatan tertentu sehingga perlu dipersiapkan penawaran kerja. Beberapa hal yang perlu dipersiapkan dalam penawaran kerja yaitu: 1) Perjanjian kerja 2) Memperkenalkan secara lebih mendalam tentang peraturan dan kondisi kerja di perusahaan 3) Memastikan kapan kandidat akan mulai bekerja Hal penting dalam tahap ini adalah petugas rekrutmen harus menyiapkan kandidat cadangan untuk berjaga-jaga kalau kandidat pertama menolak tawaran kerja atau terjadi hal-hal tak terduga. g. Mulai Bekerja Proses rekrutmen tidak berhenti begitu saja setelah kandidat menerima penawaran kerja. Pada saat sudah menjadi karyawan, perlu dilakukan pendampingan dan pengawasan agar karyawan tersebut dapat bekerja secara optimal dan bertahan untuk waktu yang lama. Karyawan yang bersangkutan harus dimonitor dan dinilai kinerjanya secara teratur, serta diberikan pelatihan dan pengembangan. Pada tahap ini petugas rekrutmen perlu mengkaji ulang caracara yang dipakai dalam merekrut dan menyeleksi karyawan sehingga mampu mencegah masalahmasalah yang mungkin timbul setelah karyawan diterima bekerja. 46 Pada umumnya, proses seleksi memiliki tiga tingkatan yaitu: a. Seleksi tingkat pertama, meliputi semua prosedur seleksi sejak dari surat lamaran sampai dengan pelamar dinyatakan diterima. b. Seleksi tingkat kedua dilakukan pada calon karyawan yang status masa percobaan. Seleksi tingkat kedua lamanya ada yang 3 bulan, 6 bulan atau setahun. c. Seleksi tingkat ketiga adalah seleksi yang dilakukan dengan mengikuti prajabatan atau latihan, mereka akan dipromisikan dan diangkat menjadi karyawan tetap serta haknya akan diterima sepenuhnya. 8. FAKTOR PERTIMBANGAN PROSES SELEKSI a. Kondisi Penawaran Tenaga Kerja Semakin besar jumlah pelamar yang memenuhi syarat (qualified), maka akan semakin mudah bagi organisasi untuk memperoleh karyawan yang berkualitas dan sebaliknya. Pada saat rekrutmen bisa terjadi jumlah calon yang terjaring lebih kecil dari yang diharapkan. Kondisi tersebut dimungkinkan oleh: ● Imbalan/upah yang ditawarkan rendah. ● Pekerjaan menuntut spesialisasi yang tinggi dan resiko tinggi. ● Persyaratan yang harus dipenuhi berat. ● Mutu pelamar rendah. b. Faktor Eksternal Perusahaan Faktor Etika. masalah etika menjadi tantangan yang berat. Keputusan seleksi seringkali dipengaruhi oleh etika pemegang keputusan. Bila pertimbangan penerimaan lebih condong karena hubungan keluarga, teman, pemberian komisi/suap dari pada pertimbangan keahlian/profesional, maka kemungkinan besar karyawan baru yang dipilih jauh dari harapan organisasi. 47 Ketersediaan Dana dan Fasilitas. Organisasi seringkali memiliki keterbatasan seperti anggaran atau fasilitas lainnya. Sebagai contoh, besar kecilnya anggaran belanja karyawan menentukan berapa jumlah karyawan baru yang boleh direkrut. Faktor Kesamaan Kesempatan. Budaya suatu daerah dalam memperlakukan masyarakatnya juga merupakan tantangan dalam proses seleksi. Diskriminasi masih sering ditemukan dalam merekrut/menseleksi karyawan yang disebabkan oleh warna kulit, ras, agama, umur, jenis kelamin, dan sebagainya. Sebagai contoh kebijaksanaan organisasi (walau tidak tertulis) yang lebih menyukai karyawan pria atau wanita. Kenyataan ini menghambat proses seleksi secara wajar. c. Faktor Internal Perusahaan Selain faktor-faktor di atas, seleksi juga dipengaruhi oleh faktor internal dalam perusahaan yang terdiri dari: ● Dilaksanakannya Proses Analisis Jabatan Analisis jabatan merupakan semacam pedoman bagi kegiatan proses seleksi. Analisis jabatan memberikan informasi tentang uraian jabatan, spesifikasi jabatan, standarisasi pekerjaan serta persayaratan yang harus dipenuhi untuk memegang jabatan tersebut. dengan demikian, seleksi yang dilakukan harus mengacu pada analisis jabatan. Seleksi tanpa acuan analisis jabatan sulit untuk mendapatkan calon karyawan sebagaimana yang dibutuhkan organisasi. Analisis jabatan ini merupakan arah atau petunjuk tentang target apa yang hendak dicapai pada saat seleksi. ● Perencanaan SDM Dari perencanaan SDM, akan dapat diketahui berapa jumlah calon karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi, di level apa, akan ditempatkan pada 48 bagian mana, dan persyaratan apa yang harus dipenuhi oleh pelamar. ● Proses Pengadaan Tenaga Kerja Rekruitmen yang dilakukan akan berpengaruh pada proses seleksi. Qualified tidaknya pelamar yang akan diseleksi sangat tergantung pada proses seleksi yang dilakukan. Pengadaan kerja yang efektif akan menghasilkan tersedianya sejumlah pelamar yang qualified dan sebaliknya. 9. JENIS TES YANG DIGUNAKAN DALAM PROSES SELEKSI Untuk mendapatkan penilaian yang objektif, maka proses seleksi dilakukan secara bertingkat dan menggunakan beberapa jenis tes yang saling melengkapi. Diantara jenis tes yang paling sering digunakan dalam proses seleksi antara lain: a. Tes kecerdasan (Inteligence test) Bentuk tes yang menguji informasi atau pengetahuan yang dimiliki para pelamar sesuai kebutuhan dalam pelaksanaan pekerjaan. tes berupa kemampuan yang berhubungan dengan proses kognitif berpikir, daya menghubungkan, serta kemampuan dalam menilai dan mempertimbangkan. Inteligensi memiliki pengertian sebagai kemampuan individu untuk dapat menyelesaikan permasalahan secara cepat dan tepat. b. Tes Kepribadian (Personality test) Bentuk tes untuk mengukur sifat-sifat unik dalam diri individu. Beberapa hal yang digali dalam tes ini antara lain: ● Perilaku (behavior): cara kita membawa diri dan kebiasaan saat menjalin hubungan interpersonal ● Emosi (emotions): insting dan perasaan intuitif ● Sikap (attitudes): cara berpikir atau merasakan sesuatu 49 ● Motivasi (motivations): alasan bertindak dengan cara tertentu ● Nilai (values): prinsip atau standar tertentu yang memengaruhi perilaku c. Tes Bakat (Aptitude test) Bentuk tes untuk mengukur kemampuan potensi yang dapat dikembangkan. Dengan mengetahui bakat seseorang maka proses pendidikan dapat diarahkan pada bidang-bidang yang sesuai, sehingga lebih mudah mencapai hasil. d. Tes Minat Bentuk tes untuk membantu menemukan minat dasar yang dimiliki seseorang. Setelah diketahui minat dasar yang dimiliki seseorang (ada tidaknya minat terhadap sesuatu, arah minat individu, serta kuat lemahnya minat yang dimiliki), maka dapat digunakan untuk membantu individu yang bersangkutan menjadi pekerja keras atau orang yang berminat sehingga memiliki penyesuaian diri yang baik dan efektif. e. Tes Performansi (Performancet test) Bentuk tes untuk mengukur kemampuan pelamar untuk melaksanakan pekerjaan yang akan dipegang, misalnya tes mengetik untuk posisi sekretaris, tes kemampuan microsoft excel untuk posisi keuangan, dan lain sebagainya. f. Wawancara Proses wawancara merupakan jenis seleksi yang berfungsi melakukan verifikasi akhir terhadap hasil tes yang telah dilakukan sebelumnya. Wawancara dilakukan secara terstruktur dengan panduan (interview guide) disertai penjelasan indikator penilaian yang jelas dan terukur sehingga semua pewawancara dapat memberikan penilaian secara objektif. Adanya pelatihan bagi pewawancara sangat penting karena adanya potensi interprestasi bias yang bisa diakibatkan 50 karena perbedaan karakter dari pewawancara. Beberapa hal yang dapat menimbulkan bias antara lain: ● Kesan pertama, saat pewawancara cenderung memberikan bobot lebih besar pada apa yang dilihat dan didengar pada menit-menit awal wawancara. ● Pengaruh kontras, yaitu kecenderungan pewawancara untuk mendapatkan kesan tentang seseorang yang dipengaruhi oleh kesan yang didapat dari orang yang diwawancara sebelumnya. ● Pengaruh kemiripan, yaitu kecenderungan pewawancara untuk menilai pelamar yang mirip dengannya secara lebih menguntungkan dibandingkan dengan pelamar yang berbeda dengannya. ● Bias informasi negatif, yaitu kecenderungan pewawancara untuk memberikan bobot lebih besar terhadap informasi negatif dibandingkan informasi positif yang diperoleh. 10. TANTANGAN DALAM PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI Dalam proses rekrutmen dan seleksi, terdapat beberapa tantangan dalam keseluruhan proses yang memakan waktu dan tenaga. Tantangan yang dihadapi antara lain: a. Perbedaan Standar/ Tolak Ukur Dalam proses rekrutmen akan dihadapi tantangan pertama untuk memilih kandidat mana yang dinyatakan paling sesuai dengan kriteria posisi yang dibutuhkan. Setelah pemilihan kandidat yang dilanjutkan dengan proses seleksi, standar penilaian kompetensi menjadi sangat krusial karena menjadi indikator utama dalam memilih kandidat terbaik diantara seluruh kandidat yang telah terpilih dalam proses awal rekrutmen. Diperlukan standar dalam mengukur kualifikasi seleksi secara objektif, khususnya 51 pada kompenen soffskill seperti kejujuran, kesetiaan, ketangguhan hingga insiatif kerja. Bobot nilai yang diberikan harus diberikan dengan standar yang sama antar kandidat secara objektif. b. Penyeleksi Proses rekrutmen dan seleksi yang cukup panjang akan melibatkan banyak pihak sebagai penyeleksi, seperti perwakilan bagian personalia, kepada departemen yang memiliki posisi kosong hingga perwakilan manajerial. Hal ini menyebabkan faktor penyeleksi menjadi sangat penting karena harus memiliki objektivitas dalam penilaian. Penyeleksi sering memberikan nilai atas pertimbangan yang berbeda-beda sehingga sering terjadi halo effect yang tidak terhindarkan. c. Pelamar Pelamar yang terpilih untuk melanjutkan proses seleksi akan berusaha memberikan kesan terbaik dihadapan penyeleksi. Hal ini tentu sangat wajar, namun apabila kesan baik ini dimunculkan tidak berdasarkan fakta yang ada, maka hasil akhir seleksi akan merugikan kedua belah pihak. Tidak akan memunculkan kinerja terbaik karena ketidaksesuaian kompetensi pelamar bisa berdampak pada produktivitas perusahaan secara umum. Hal ini dapat diantisipasi dengan melakukan proses seleksi dengan menggunakan multi-test sehingga hasil tes yang satu dengan tes yang lain dapat saling melengkapi dan pada akhirnya mampu memberikan gambaran yang paling mendekati dari pelamar tersebut. 11. PENEMPATAN KERJA Karyawan yang telah dinyatakan selesai menjalankan program orientasi akan segera memasuki tahap selanjutnya yaitu penempatan kerja. Penempatan kerja terbagi menjadi dua yaitu karyawan baru dari luar 52 perusahaan atau penugasan posisi baru bagi karyawan lama (inplacement). Pengertian penempatan kerja menurut beberapa ahli antara lain: a. Penempatan adalah proses penugasan/pengisian jabatan atau penugasan kembali karyawan pada tugas/jabatan baru atau jabatan yang berbeda. Penugasan ini dapat berupa penugasan pertama untuk karyawan yang baru direkrut, tetapi dapat juga melalui promosi, pengalihan dan penurunan jabatan bahkan pemutusan hubungan kerja (Hariandja, 2002). b. Penempatan adalah penugasan kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya (Rivai & Sagala, 2009). c. Penempatan karyawan adalah penugasan seseorang pada suatu jabatan yang sesuai dengan keahlian dan keterampilan yang dimilikinya. (Mangkuprawira, 2004). d. Penempatan kerja merupakan proses penugasan atau pengisian jabatan atau penugasan kembali karyawan pada tugas atau jabatan baru atau jabatan yang berbeda. Penugasan ini dapat berupa penugasan pertama untuk karyawan yang direkrut, tetapi dapat juga melalui promosi, pengalihan, dan penurunan jabatan atau bahkan pemutusan hubungan kerja (Marihot, 2005). e. Penempatan kerja adalah suatu proses pemberian tugas dan pekerjaan kepada tenaga kerja yang lulus dalam seleksi untuk dilakukan secara kontinuitas serta mampu mempertanggungjawabkan segala risiko dan kemungkinan yang terjadi atas fungsi dan pekerjaan, wewenang dan tanggung jawab (Siswanto, 2006). f. Penempatan kerja merupakan proses atau pengisian jabatan atau penugasan kembali karyawan pada tugas atau jabatan baru atau jabatan yang berbeda (Sunyoto, 2012). 53 Setelah karyawan dinyatakan diterima, maka langkah selanjutnya adalah menempatkan karyawan tersebut pada posisi yang paling sesuai dengan kompetensi yang dimiliki. Mangkunegara (2007), dalam penempatan kerja karyawan harus mempertimbangkan beberapa faktor sebagai berikut: a. Pendidikan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan minimum yang disyaratkan meliputi pendidikan yang disyaratkan dan pendidikan alternatif. b. Pengetahuan kerja yang harus dimiliki oleh seorang karyawan dengan wajar yaitu pengetahuan kerja sebelum ditempatkan dan yang baru diperoleh pada waktu karyawan tersebut bekerja dalam pekerjaan tersebut. c. Keterampilan kerja untuk melakukan suatu pekerjaan yang harus diperoleh dalam praktik, keterampilan kerja ini dapat dikelompokkan dalam tiga kategori, yaitu: o Keterampilan mental seperti menganalisa data, dan membuat keputusan. o Keterampilan fisik seperti membetulkan listrik, mekanik dan lain-lain. o Keterampilan sosial seperti memengaruhi orang lain, menawarkan barang atau jasa. d. Pengalaman Kerja untuk melakukan pekerjaan tertentu dapat menjadi bahan pertimbangan untuk pekerjaan yang harus ditempatkan dan lamanya melakukan pekerjaan. Strategi keputusan penempatan karyawan antara lain: a. Tempatkan karyawan yang mampu dalam pekerjaan yang memiliki prioritas tertinggi. b. Tempatkan karyawan dalam pekerjaan yang menunjukkan probabilitas keberhasilan paling tinggi. c. Tempatkan karyawan dalam pekerjaan yg diharapkan mengembangkan kemampuannya. d. Tempatkan karyawan dalam pekerjaan yg disukainya di antara pilihan yg dianggap paling cocok. 54 ORGANISASI KARYAWAN Keinginan/ Kebutuhan Prestasi Kemampuan Persediaan Posisi Bermacam kesempatan kerja Gambar 9. & Pengetahuan, kemampuan dan pengalaman kerja Kesempatan untuk berkembang (intelektual, emosional, kemampuan, dsb) Pendekatan Penempatan Karyawan Baru Menurut Suwatno (2003), terdapat prinsip-prinsip yang harus diperhatikan dalam penempatan kerja karyawan, yaitu sebagai berikut: a. Prinsip Kemanusiaan, prinsip yang menganggap manusia sebagai unsur pekerja yang mempunyai persamaan harga diri, kemauan, keinginan, cita-cita dan kemampuan harus dihargai posisinya sebagai manusia yang layak dan tidak dianggap mesin. b. Prinsip Demokrasi, prinsip ini menunjukkan adanya saling menghormati, saling menghargai, dan saling mengisi dalam melaksanakan kegiatan. c. Prinsip The Right Man On The Right Place, prinsip ini penting dilaksanakan dalam arti bahwa penempatan setiap orang dalam organisasi perlu didasarkan pada kemampuan, keahlian, pengalaman, serta pendidikan yang dimiliki oleh orang yang bersangkutan. d. Prinsip Equal Pay For Equal Work, pemberian balas jasa terhadap karyawan baru didasarkan atas prestasi kerja yang didapat oleh karyawan yang bersangkutan. e. Prinsip Kesatuan Arah, prinsip ini diterapkan dalam perusahaan terhadap setiap karyawan yang bekerja agar dapat melaksanakan tugas-tugas dibutuhkan ke satu arah, kesatuan pelaksanaan tugas, sejalan dengan program dan rencana yang digariskan. 55 f. Prinsip Kesatuan Tujuan, prinsip ini erat hubungannya dengan kesatuan arah, artinya arah yang dilaksanakan karyawan harus difokuskan pada tujuan yang dicapai. g. Prinsip Kesatuan Komando, karyawan yang bekerja selalu dipengaruhi adanya komando yang diberikan sehingga setiap karyawan hanya mempunyai satu atasan. h. Prinsip Efisiensi dan Produktifitas Kerja, prinsip ini merupakan kunci ke arah tujuan perusahaan karena efisiensi dan produktivitas kerja harus dicapai dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. 12. HUMAN RESOURCE 4.0 Dengan adanya revolusi industri 4.0, kecanggihan teknologi digital akan berpengaruh terhadap pengelolaan SDM dalam perusahaan. Walaupun otomatisasi akan menghilangkan pekerjaan rutin dan monoton, manusia sebagai SDM tidak akan mungkin menghilang dan akan menghadapi tantangan dengan jenis pekerjaan yang baru. Human resource information system (HRIS) dalam pengelolaan karyawan akan sangat membantu perusahaan untuk melakukan berbagai fungsi utama HRD seperti sistem seleksi, penggajian, perhitungan kinerja hingga pengembangan karir karyawan. Hal ini akan menjadi awal dari Human Resource 4.0 yang akan menyederhanakan proses birokrasi, mempercepat proses rekrutmen, lebih murah dan dapat dilakukan secara jarak jauh sehingga HR 4.0 akan fokus pada kecepatan pelayanan karyawan (people-centric). HR 4.0 akan mendorong proses rekrutmen dan seleksi yang berbasiskan teknologi yang dikenal dengan recruitment 4.0. Prinsip dasar yang akan digunakan yaitu: 56 a. Employer Branding Perusahaan sebelumnya akan menentukan peluang kerja berikutnya. Bukan hanya HRD yang memberikan penilaian pada kandidat, namun kandidat juga memberikan penilaian pada perusahaan. Perusahaan harus membangun citra yang positif dan ramah akan pengembangan diri karyawan serta mampu memberikan level kesejahteraan yang menarik bagi karyawan. Citra diri ini dilakukan melalui pengelolaan website sebagai wadah berbagi prestasi dan keunggulan perusahaan, serta melalui media sosial yang mampu menjangkau minat calon karyawan yang lebih luas. b. Candidate Experience Pada proses rekrutmen, kandidat juga memiliki harapan mendapat pengalaman yang baik selama proses seleksi berlangsung. HRD yang informatif dan memberikan kesan friendly kepada kandidat dapat membuat pengalaman rekrutmen menjadi lebih positif dan menyenangkan. c. Social Media Recruiting Generasi saat ini merupakan digital native sebagai pemakai aktif media sosial dan technology savvy. Media sosial dijadikan sebagai saluran informasi bagi lowongan pekerjaan bagi calon pelamar. Sedangkan perusahaan dapat melihat kredibilitas, minat dan gambaran kompetensi calon pelamar melalui media sosial pribadi melalui aktivitas media sosialnya. d. HR Technology Penggunaan software teknologi HR membantu HRD lebih efisien dalam proses rekrutmen. Mulai dari pengumpulan data kandidat, menyaring data kandidat, sampai penjadwalan wawancara dan proses seleksi lainnya. Dengan kemajuan teknologi, proses wawancara bisa dilakukan kapan saja dengan biaya yang minim karena menggunakan aplikasi virtual meeting yang lebih murah, mudah dan cepat. 57 RANGKUMAN MATERI 1. Sumber daya manusia (SDM) adalah aset paling berharga dari sebuah perusahaan. Beberapa perusahaan dapat menghasilkan produk yang sama dengan harga yang bersaing, namun SDM-nya lah yang membedakan nilai tambah dari perusahaan. Untuk mendapatkan SDM yang sesuai dengan kebutuhan maka dibutuhkan sebuah proses seleksi dan rekrutmen yang kredibel. Proses rekrutmen lebih memfokuskan pada proses untuk mencari dan menarik minat calon tenaga kerja yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan. 2. Tujuan dilaksanakan proses seleksi adalah untuk mendapatkan “The Right Man in The Right Place”. Proses seleksi dan rekrumen harus mengutamakan penempatan karyawan yang tepat di posisi yang tepat agar mampu menunjukan performa kerja yang sesuai dengan target perusahaan. 3. Metode rekrutmen dibagi menjadi dua, yaitu metode internal dan eksternal. Metode internal mendapatkan kandidat yang berasal dari dalam perusahaan untuk ditempatkan pada posisi yang baru. Metode rekrutmen eksternal dilakukan dengan memasukan lowongan pekerjaan melalui media massa cetak/online, media sosial atau profesional search firm. 4. Metode seleksi dilakukan dengan dua metode. Metode Non-Ilmiah, yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan kepada kriteria, standar atau spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan, tetapi hanya didasarkan kepada perkiraan dan pengalaman saja. Metode Ilmiah, yaitu pengembangan seleksi non ilmiah dengan mengadakan analisis cermat tentang unsur-unsur yang akan diseleksi supaya diperoleh karyawan yang kompeten dengan penempatan yang tepat. 58 5. Jenis tes yang sering digunakan dalam proses seleksi yaitu Tes kecerdasan (Inteligence test), Tes Kepribadian (Personality test), Tes Bakat (Aptitude test), Tes Minat, Tes Performansi (Performancet test) dan Wawancara. 6. Karyawan yang telah dinyatakan selesai menjalankan program orientasi akan segera memasuki tahap selanjutnya yaitu penempatan kerja. Penempatan kerja terbagi menjadi dua yaitu karyawan baru dari luar perusahaan atau penugasan posisi baru bagi karyawan lama (inplacement). 7. Human Resource 4.0 akan mendorong proses rekrutmen dan seleksi yang berbasiskan teknologi yang dikenal dengan Recruitment 4.0. TUGAS DAN EVALUASI 1. Jelaskan bagaimana proses rekrutmen dan seleksi yang terarah dan terukur menurut Anda? 2. Menurut Anda, strategi apa yang perlu dilakukan oleh perusahaan agar menjadi tempat kerja yang ideal dan menarik bagi calon karyawan yang potensial? 3. Jelaskan tantangan apa yang harus dihadapi oleh perusahaan di era revolusi industri 4.0 khususnya dalam mendapatkan kandidat karyawan yang terbaik dan loyal dengan perusahaan? 59 DAFTAR PUSTAKA Dwivedi, R.S. (1979). Human Relations and Organisational Behavior. Oxford Gomes, Faustino Cardoso. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Penerbit Andi. Hariandja, Marihot Tua Efendi. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo. Hasibuan, Malayu. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara Mangkuprawira, Sjafri. (2004). Manajemen SDM Stratejik. Jakarta: PT. Ghalia Mangkunegara, A. Anwar Prabu. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya. Mathis, R.L. & J.H. Jackson. 2006. Human Resource Management: Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat. Notoatmodjo, Soekidjo. (2003). Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Rineka Cipta Sikula, Andrew. (1975). Personnel administration and human resources management. New Jersey: Wiley Siswanto, Bejo. (2005). Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administrarif dan Operasional. Jakarta: Bumi Aksara. Sunyoto, Danang. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Buku Seru. Suwatno. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga. 60 BAB 4 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN Capaian Pembelajaran Mahasiswa mampu memahami konsep pelatihan dan pengembangan tenaga kerja. Dengan mengetahui konsep dasar mengenai pelatihan dan pengembangan, mahasiswa dapat melakukan pengembangan keilmuan secara praktis dengan membuat desain pelatihan dan pengembangan terkait peningkatan kompetensi dan karir karyawan. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa mengenai konsep dasar pelatihan karyawan. 2. Pemahaman mahasiswa mengenai konsep dasar pengembangan karyawan. 3. Pemahaman mahasiswa mengenai analisis kebutuhan pelatihan (Training need analysis) 4. Pemahaman mahasiswa mengenai desain pelatihan dan pengembangan 5. Pemahaman mahasiswa mengenai implementasi pelatihan dan pengembangan 6. Pemahaman mahasiswa mengenai evaluasi pelatihan 7. Pemahaman dan kemampuan untuk membuat desain pelatihan dan pengembangan Materi Pembelajaran 1. Definisi Pelatihan dan Pengembangan 2. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan 3. Pendekatan, Metode dan Teknik Pengembangan Pelatihan dan 61 4. Analisis Kebutuhan Pelatihan Pelatihan dan Pengembangan 5. Desain Program Pelatihan Pelatihan dan Pengembangan 6. Implementasi Program Pelatihan dan Pengembangan 7. Model Evaluasi program pelatihan dan pengembangan 1. DEFINISI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Pelatihan merupakan salah satu komponen penting dalam pengembangan SDM dalam perusahaan. Program pelatihan diharapkan mampu meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan karyawan sehingga berdampak pada produktivitas perusahaan. Selain itu, program pelatihan dapat membantu perusahaan untuk menghadapi perubahan dan persaingan dengan perusahaan lain. Pelatihan dan pengembangan merupakan dua hal yang berbeda berdasarkan definisi yang disampaikan oleh beberapa ahli. Pengertian pelatihan ialah proses yang dirancang untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan secara teknis, maupun untuk meningkatkan kinerja karyawan. Sedangkan pengembangan ialah proses yang dirancang demi meningkatkan kemampuan secara konseptual, memperluas human relation, dan kemampuan dalam hal pengambilan keputusan. Pelatihan juga bisa dikatakan sebagai proses pendidikan dalam jangka pendek menggunakan prosedur yang sudah terorganisir dan sistematis, sehingga karyawan mempelajari keterampilan dan pengetahuan teknis dengan tujuan tertentu. Sementara, pengembangan adalah proses pendidikan dalam jangka panjang dengan menggunakan prosedur yang terorganisir dan sistematis, sehingga karyawan atau tenaga kerja dapat mempelajari pengetahuan teoritis dan konseptual untuk tujuan secara umum. 62 Menurut Handoko (2012), pelatihan ditujukan untuk meningkatkan penguasaan berbagai teknik dan keterampilan pelaksanaan kerja secara rutin dan terinci. Dapat dikatakan, pelatihan mempersiapkan para karyawan dalam melakukan berbagai pekerjaan saat ini. Sementara pengembangan memiliki ruang lingkup yang lebih luas untuk upaya meningkatkan dan memperbaiki kemampuan, pengetahuan sifat, sikap, dan kepribadian. Menurut Hariandja (2002) pelatihan adalah sebagai sebuah upaya yang terencana dalam sebuah perusahaan atau organisasi dengan tujuan untuk meningkatkan keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan tenaga kerja. Untuk pelatihan sendiri, biasanya lebih menekankan peningkatan kemampuan dalam melakukan pekerjaan secara spesifik saat ini, sedangkan pengembangan sendiri lebih ditekankan untuk peningkatan pengetahuan dalam melakukan pekerjaan di masa mendatang. Dick & Carey (2009) mendefinisikan pelatihan sebagai pengalaman belajar yang sengaja dirancang agar membantu peserta dalam menguasai kompetensi yang tidak dimiliki sebelumnya. Smith & Ragan (2008) menyatakan pelatihan sebagai pengalaman pembelajaran yang memfokuskan pada upaya individu untuk memperoleh keterampilan spesifik yang dapat segera digunakan. Untuk memudahkan pemahaman akan definisi pelatihan dan pengembangan, maka perbandingan antara perbedaan fokus, jangka waktu, tujuan, hasil serta pengukuran efektivitasnya dapat dilihat pada tabel dibawah ini: 63 Tabel 3. Perbandingan Pelatihan dan Pengembangan No Pembeda Pelatihan 1 Fokus Aspek kemampuan spesifik dan teknis yang relatif sempit 2 Jangka Waktu Pendek 3 Tujuan Dapat mengerjakan pekerjaan saat ini 4 Hasil Langsung dan cepat 5 Pengukuran Efektivitas Penilaian kinerja, analisis biaya, tes kelulusan & sertifikasi Pengembangan Aspek kapasitas kemampuan, pengetahuan sifat, sikap, dan kepribadian Panjang Dapat menangani berbagai tugas di masa yang akan datang Tidak langsung dan lama Promosi & Keunggulan kompetitif 2. TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Tujuan pelatihan dan pengembangan sangat besar yaitu untuk meningkatkan, mengembangkan, dan membekali kompetensi kerja untuk meningkatkan kesejahteraan, produktivitas, dan kemampuan. a. Tujuan Pelatihan Tenaga Kerja ● Menekan waktu belajar individu baru agar lebih kompeten dalam bidang pekerjaan. ● Membantu memecahkan masalah operasional. ● Melalui pelatihan, trainer atau pelatih dapat memastikan bahwa tiap orang bisa secara efektif memanfaatkan teknologi-teknologi terkini. ● Dapat memutakhirkan kemampuan individu seiring dengan perkembangan teknologi. b. Tujuan Pengembangan Tenaga Kerja ● Meningkatkan kualitas tenaga kerja ● Meningkatkan produktivitas tenaga kerja ● Meningkatkan semangat dalam bekerja ● Meningkatkan ketepatan untuk perencanaan SDM ● Menjaga keselamatan kerja 64 ● Menahan dan menarik SDM yang baik. ● Menunjang personal growth. Masalah yang sering muncul dalam pelaksanaan program pelatihan yaitu tidak tercapainya efektivitas dan efisiensi yang diharapkan. Tidak adanya return on investment menyebabkan program pelatihan sering dicap pemborosan. Townsend & Donovan (2005) menyatakan beberapa faktor yang menyebabkan program pelatihan tidak bisa mencapai target yaitu: a. Desain program pelatihan tidak dikaitkan dengan visi misi perusahaan. b. Tidak ada fokus yang jelas antara tujuan perusahaan yang dapat difasilitasi melalui pelaksanaan program pelatihan. c. Budaya perusahaan tidak mendukung upaya pembaharuan yang merupakan dampak dari pelaksanaan program pelatihan. d. Struktur organisasi dan proses kerja yang terjadi di dalam perusahaan tidak didukung oleh tujuan pelaksanaan program pelatihan. e. Teknologi yang diperlukan tidak tersedia bagi karyawan yang telah mengikuti pelatihan. f. Sistem pemberian kompensasi dan insentif yang berlaku di perusahaan tidak sejalan dengan hasil dan tujuan pelaksanaan program pelatihan. 3. METODE & TEKNIK PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Syarat untuk menciptakan program pelatihan yang efektif antara lain: (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2007) a. Program pelatihan didasarkan pada kebutuhan atau masalah yang dihadapi oleh perusahaan. b. Program pelatihan didasarkan pada tujuan atau kompetensi yang perlu dimiliki oleh peserta pelatihan. c. Jadwal pelaksanaan pelatihan tersusun dengan baik. 65 d. Latar belakang peserta pelatihan sesuai dengan kompetensi yang akan dilatihkan. e. Instruktur memiliki kualifikasi baik dan berkompeten dalam bidang yang dilatihkan. f. Pelatihan dilaksanakan di tempat yang nyaman dengan fasilitas pendukung yang memadai. g. Program pelatihan menggunakan metode dan media yang relevan dengan kompetensi yang dilatihkan. h. Program pelatihan mampu memfasilitasi peserta agar memiliki kompetensi yang dibutuhkan. i. Program pelatihan harus dapat memberikan rasa puas pada peserta pelatihan. j. Program pelatihan perlu dievaluasi secara berkesinambungan. Teknik yang biasa digunakan dalam program pelatihan yaitu: (Gaol, 2014) a. On The Job Training ● Job Instruction Training (JIT). Sasaran yang akan dicapai adalah mengerjakan pekerjaan saat ini dimana trainer, supervisor dan coworker bekerja sebagai intruktur pelatihan. JIT ini sangat cocok untuk pekerjaan yang menuntut pengerjaan secara runut dan prosedural. ● Job Rotation Ketika karyawan dipindahkan dari satu posisi ke posisi lain sehingga karyawan dapat merasakan pengalaman berada di posisi yang berbeda, sehingga ketika suatu saat dibutuhkan karyawan tersebut sudah siap. ● Apprenticeships (magang) Mencakup proses belajar dari seorang karyawan yang ahli dan berpengalaman pada suatu bidang pekerjaan. Magang merupakan jenis teknik pelatihan yang cocok untuk meningkatkan keterampilan teknis namun masih dalam pengawasan yang ketat. 66 ● Coaching Dalam coaching ada karyawan senior yang berpengalaman dan dijadikan sebagai model bagi karyawan yang lebih junior. Coaching bersifat kurang formal dan biasanya diadakan hanya bila diperlukan, berbeda dengan magang yang sifatnya formal dan sudah direncanakan. b. Off The Job Training ● Lecture Metode ini menggunakan ceramah dalam kelas. Dinilai sebagai teknik yang banyak digunakan karena murah, cepat dan materi yang disampaikan lengkap sehingga dapat memberikan informasi teori kepada karyawan dalam jumlah yang besar. Namun, teknik ini dinilai kurang efektif bila karyawan memiliki kemampuan dan minat untuk mendengarkan yang rendah. Kelemahan ini dapat diatasi dengan menggunakan diskusi sebagai stimulus bagi karyawan untuk berfikir analitis. ● Vestibule Training Teknik pelatihan pada ruangan yang telah dirancang sedemikian khusus sehingga mirip dengan tempat kerja yang sesungguhnya. Teknik ini menjadi lebih murah dan lebih aman dibandingkan dengan OJT yang langsung berhadapan dengan lingkungan kerja yang sesungguhnya. Teknik ini bermaksud untuk memberikan manfaat OJT tanpa mengharuskan karyawan baru berlatih langsung di tempat kerja yang sesungguhnya dan biasanya memiliki resiko keselamatan. ● Role Playing Peserta diminta untuk memerankan posisi orang lain. Teknik ini untuk merubah sikap (attitude) dan keterampilan memahami orang lain (empati). Teknik ini digunakan pada jenis pekerjaan yang melibatkan perasaan (sensitivity job). 67 ● Behavior Modeling Modeling adalah proses psikologis dimana pola tingkah laku baru dapat diperoleh dengan proses pengamatan dari pengalaman orang lain dan tidak melalui pengalaman sendiri (vicarious process). Perilaku orang lain dilihat berdasarkan observasi, diulang-ulang sehingga karyawan dapat me-review perilaku tersebut. ● Case Study Sasaran utama adalah melatih kemampuan memecahkan masalah yang memiliki relevansi dengan pekerjaan yang sesungguhnya. Teknik ini dianggap paling efektif untuk mengembangkan kemampuan problem solving. ● Simulation Dilakukan dengan bantuan alat simulasi yang akan digunakan dalam pekerjaan sesungguhnya. Teknik ini dibagi menjadi mechanical simulation dan computer simulation. ● Self-Study Teknik ini dilakukan dengan memberikan materi pembelajaran kepada karyawan baru untuk dipelajari secara mandiri. Teknik ini biasanya digunakan bila karyawan tersebar secara geografis. Media yang digunakan seperti modul, video dan audio. ● Programmed Learning Teknik ini dengan mencetak booklet yang mengandung sejumlah pertanyaan dan jawaban. ● Laboratory Learning Teknik pelatihan yang sifatnya melatih kemampuan kelompok terutama untuk meningkatkan keterampilan interpersonal serta tanggung jawab dalam tim. 68 Gambar 10. Proses Belajar dalam Pelatihan 4. ANALISIS KEBUTUHAN PROGRAM PELATIHAN Secara umum, program pelatihan yang efektif akan tercapai bila diawali dengan analisis kebutuhan pelatihan (training need analysis) yang tepat. Training need analysis (TNA) didefinisikan sebagai proses pengumpulan informasi tentang kebutuhan organisasi yang dapat diatasi melalui penyelenggaraan program pelatihan (Barbazette, 2006). Townsend & Donovan (2005) memberikan arti TNA sebagai langkah mengidentifikasikan pengetahuan, keterampilan dan sikap baru yang diperlukan seseorang untuk memenuhi perkembangan diri maupun organisasi. Pelaksanaan TNA harus dilakukan dengan tujuan yaitu: a. Dilakukan untuk memastikan apakah masalah kinerja yang dihadapi oleh perusahaan memerlukan pelatihan sebagai solusinya. b. Menjamin pelatihan merupakan solusi yang tepat untuk mengatasi masalah kinerja karyawan. Langkah TNA terdiri dari 8 tahapan, yang terdiri dari: a. Melakukan klarifikasi terhadap masalah kinerja. b. Mencermati kesenjangan kinerja atau gap analysis. c. Membuat rencana pengumpulan data. d. Menetapkan metode untuk mengumpulkan data. e. Menentukan responden. f. Menyusun instrumen dan melakukan pengumpulan data. 69 g. Melakukan analisis data. h. Membuat laporan TNA. Masalah Kinerja menjadi fokus utama dalam TNA. Kinerja merupakan masalah yang bersifat multidimensi. Kita dapat dengan mudah melihat indikator-indikatornya, namun sulit unutk mengetahui dengan cepa tapa penyebab dan solusinya. Romizowski (1981) mengemukakan bahwa masalah kinerja karyawan dapat diklasifikasikan berdasarkan indikator yang ditunjukan oleh karyawan tersebut. Klasifikasi masalah tersebut dapat dilihat pada gambar dibawah ini: Fasilitas Pendukung Kerja Tidak Memadai Karyawan Memiliki Kompetensi tapi tidak memperlihatkan kinerja tinggi Masalah Kinerja Karyawan tidak mengenal prosedur kerja standar yang harus dilakukan Karyawan tidak memiliki kompetensi dalam melakukan tugas dan pekerjaan Gambar 11. Diagram Klasifikasi Masalah Kinerja Untuk mengatasi masalah kinerja diatas, perusahaan dapat menggunakan dua metode yaitu pelatihan dan non-pelatihan. Pribadi (2016) menyatakan bahwa metode pelatihan hanya dapat dilakukan pada masalah kinerja yang berkaitan dengan tidak adanya kompetensi dari karyawan sehingga tidak mampu mengerjakan tugas dan tanggung jawab pekerjaan. Ketiga masalah kinerja lainnya tidak akan mampu diselesaikan 70 hanya dengan pelatihan, namun dengan menggunakan metode non-pelatihan seperti pengadaan fasilitas pendukung, pembuatan dan penerapan standard operating procedure dan perbaikan manajemen. Gambar 12. Klasifikasi Alternatif Solusi Masalah Kinerja 5. DESAIN PROGRAM PELATIHAN Desain pelatihan dilakukan setelah disepakati bahwa solusi dari masalah kinerja adalah dengan program pelatihan. Tujuan desain pelatihan ini adalah untuk menjamin terciptanya program yang dapat digunakan untuk memfasilitasi proses belajar peserta pelatihan. Salah satu model desain pelatihan yang sistematis dan komprehensif adalah The Systematic Design of Instruction yang dibuat oleh Dick & Lou Carey (2008). 71 Gambar 13. Model Desain Sistem Pembelajaran Dick & Carey Desain pelatihan ini akan fokus pada target kompetensi yang dituju. Kompetensi diartikan sebagai perangkat pengetahuan, keterampilan dan sikap yang mempengaruhi kemampuan kerja seseorang. Pola kompetensi yang sering digunakan adalah Taksonomi Bloom (Bloom, 2001) yang terdiri dari aspek kognitif atau pengetahuan, aspek afektif atau sikap dan aspek psikomotor atau keterampilan. Kognitif Psikomotor Afektif Gambar 14. Aspek Kompetensi Bloom Hingga saat ini ranah afektif dan psikomotorik belum terlalu mendapat perhatian. Keterampilan (skill) menekankan aspek psikomotorik yang membutuhkan koordinasi jasmani sehingga lebih tepat dipraktekkan bukan dipelajari. Aspek afektif (sikap) juga merupakan faktor yang sulit diubah selama proses pembelajaran karena attitude terbentuk sejak lahir. 72 Aspek kognitif adalah ranah yang mencakup kegiatan mental (otak). Menurut Bloom, segala upaya yang menyangkut aktifitas otak adalah termasuk dalam ranah kognitif. Dalam ranah kognitif itu terdapat enam jenjang proses berfikir, mulai dari jenjang terendah sampai jenjang yang tertinggi yang meliputi 6 tingkatan yaitu: a. Pengetahuan (knowledge)- C1 b. Pemahaman (comprehension) – C2 c. Penerapan (application)- C3 d. Analisa (analysis)- C4 e. Sintesis (synthesis)- C5 f. Evaluasi (evaluation)- C6 Aspek afektif mencakup segala sesuatu yang terkait dengan emosi, misalnya perasaan, nilai, penghargaan, semangat, minat, motivasi, dan sikap. 5 kategori ranah ini diurutkan mulai dari perilaku yang sederhana hingga yang paling kompleks yaitu: a. Penerimaan (receiving)- A1 b. Respon (responding) – A2 c. Nilai yang dianut (value)- A3 d. Organisasi (organization)- A4 e. Karakterisasi (characterization)- A5 Aspek psikomotorik meliputi gerakan dan koordinasi jasmani, keterampilan motorik dan kemampuan fisik. Ada 5 kategori dalam ranah psikomotorik mulai dari tingkat yang sederhana hingga tingkat yang rumit yaitu: a. Peniruan- P1 b. Manipulasi- P2 c. Ketetapan- P3 d. Artikulasi- P4 e. Naturalisasi- P5 73 6. IMPLEMENTASI PROGRAM PELATIHAN Setelah desain pelatihan selesai dilakukan, maka langkah selanjutnya adalah mengeksekusi program pelatihan. Dalam implementasi program ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan yaitu waktu, tempat, biaya serta instruktur atau trainer. Faktor waktu pelaksanaan sangat penting karena program pelatihan yang dilakukan selama waktu kerja berarti harus mencari pengganti karyawan untuk sementara karena karyawan yang bersangkutan dibebaskan sementara dari rutinitas pekerjaan. Hal ini dimaksudkan agar peserta pelatihan bisa berkonsentrasi selama pelatihan. Apabila dilakukan di luar waktu kerja, maka perusahaan harus mempertimbangkan memberikan uang lembur karena karyawan harus menggunakan waktu libur untuk mengikuti pelatihan. Faktor tempat yang nyaman dan memadai akan membantu peserta pelatihan dalam mengikuti materi pelatihan. Beberapa perusahaan telah memiliki training center dengan fasilitas yang telah dilengkapi sesuai dengan kebutuhan, namun bagi perusahaan yang tidak memiliki training center, maka lokasi pelatihan di luar kantor sangat direkomendasikan agar memberikan manfaat penyegaran bagi peserta pelatihan. Ruangan yang dianggap baik tidak perlu mahal, namun memiliki kondisi dasar yang memadai seperti sirkulasi udara yang baik, cukup penerangan dan jauh dari kebisingan. Faktor biaya harus disesuaikan dengan hasil akhir yang ingin dicapai. Tentu perbedaan biaya yang dibutuhkan untuk satu pelatihan didasarkan pada beberapa komponen pembiayaan, seperti jumlah peserta, tempat pelaksanaan, durasi pelatihan, biaya trainer dan alat-alat pendukung pelatihan yang dibutuhkan. Faktor instruktur atau trainer memegang peranan kunci dalam efektivitas pelatihan. Beberapa kriteria trainer yang baik antara lain: 74 a. Trainer selalu siap untuk melaksanakan pelatihan, dimulai dari persiapan bahan, penyediaan media pembelajaran dan metode pembelajaran. b. Trainer harus menunjukan antusiasme dan minat dalam menyampaikan materi. c. Trainer selalu membuat substansi pelatihan yang menarik bagi peserta pelatihan. Mengaitkan antara teori dan praktik menjadi sebuah keharusan. d. Trainer berusaha membantu peserta untuk memahami materi dan mendemonstrasikan keterampilan dengan tepat hingga peserta mampu menguasai hal yang sama. e. Trainer harus bersabar dalam mengantisipasi pertanyaan peserta pelatihan. Ragam metode pembelajaran sangat bervariatif. Metode pembelajaran dapat dikombinasikan satu sama lain agar menghasilkan peningkatan kompetensi yang lebih baik. Hal ini tentu sangat tergantung pada target akhir kompetensi dan penguasaan trainer terhadap metode pembelajaran yang dipilih. Ragam metode pembelajaran dapat dilihat pada gambar dibawah ini: Pengaruh metode pembelajaran sangat berdampak pada daya ingat pada materi pelatihan. Persentase daya ingat dapat dilihat pada gambar dibawah ini: 75 Gambar 15. Metode Pembelajaran terhadap Daya Ingat Materi 7. MODEL EVALUASI PROGRAM PELATIHAN Evaluasi pelatihan diperlukan untuk melihat gambaran efektivitas dari program pelatihan yang telah dilaksanakan. Evaluasi ini tidak hanya menyangkut kompetensi baru yang dikuasai peserta pelatihan, namun juga untuk melakukan penilaian dari trainer dan fasilitas pendukung lainnya. Secara umum, tujuan dilakukannya evaluasi pelatihan antara lain: a. Menentukan apakah suatu program telah mencapai tujuannya. b. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pelatihan. c. Menentukan rasio biaya dan manfaat dari pelatihan. d. Menentukan siapa yang harus berpartisipasi pada program pelatihan selanjutnya. e. Mengevaluasi kejelasan dan validitas dari tes yang digunakan dalam pelatihan. f. Mengidentifikasi peserta pelatihan mana yang memiliki manfaat terbanyak atau tersedikit dari pelatihan tersebut. Untuk memastikan program pelatihan berjalan dengan efektif maka ada empat kriteria atau indikator yaitu: (Heinich, Molenda, Russel & Smaldino, 2005) 76 a. Mampu memfasilitasi peserta dalam mencapai tujuan atau kompetensi program pelatihan. b. Mampu memotivasi peserta dalam melakukan proses belajar secara berkesinambungan. c. Mampu meningkatkan daya ingat atau retensi peserta terhadap pengetahuan dan keterampilan yang telah dilatihkan. d. Mampu mendorong peserta untuk menerapkan pengetahuan dan keterampilan yang telah dikuasai dalam dunia kerja. Selain itu, beberapa indikator yang yang dapat dilihat sebagai evaluasi implementasi pelatihan berdasarkan beberapa hal berikut: a. Partisipasi aktif peserta/ active participation b. Pemberian latihan/ practice c. Pembelajaran individual/ individualized instruction d. Pemberian penguatan dan umpan balik/ reinforcement of feedback e. Penyajian isi atau materi yang kontekstual/ realistic content f. Kerjasama dalam proses belajar/ cooperative group Cara melakukan evaluasi pelatihan karyawan menjadi kegiatan yang strategik untuk menilai apakah suatu pelatihan berjalan sesuai tujuan pelatihan yang dirancang sebelumnya. Model evaluasi pelatihan yang sering digunakan adalah Kirkpatrick Four Levels Evaluation Model yang terdiri dari empat level sebagaimana dijelaskan dibawah ini: (Kirkpatrick, 1998) a. Evaluasi Level 1 : Reaksi (Reaction) Pada tingkat ini keberhasilan suatu pelatihan dapat dievaluasi dari reaksi atau respon peserta pelatihan. Minat dan keaktifan peserta dalam pelatihan menjadi indikasi bahwa peserta dapat mengikuti pelatihan dengan antusias dan penuh semangat. Kepuasan peserta dalam mengikuti pelatihan juga menjadi indikasi bahwa pelatihan diikuti dengan 77 suasana yang menyenangkan. Di ujung pelatihan, dalam pelatihan yang bersifat berkesinambungan, peserta menunjukkan minat yang tinggi untuk mengikuti pelatihan lanjutan. b. Evaluasi Level 2 : Evaluasi Belajar (Learning) Pada level ini diukur dari dampaknya terhadap peserta. Apakah setelah pelatihan berakhir ada perubahan dari aspek pengetahuan, ketrampilan atau perilaku kerja ke arah yang lebih baik, sesuai tujuan diselenggarakannya pelatihan. Pengukuran hasil belajar dapat dilakukan dengan membuat kelompok pembanding. Sekelompok peserta yang telah diberikan pelatihan dievaluasi dan dibandingkan dengan kelompok pembanding yakni kelompok peserta yang tidak diberikan pelatihan. Cara melakukan evaluasi pelatihan lainnya adalah dengan melakukan pre-test dan post-test, yaitu peserta diberikan tes terlebih dahulu sebelum pelatihan dijalankan dan sesudah pelatihan dijalankan. c. Evaluasi Level 3 : Tingkah Laku (Behavior) Evaluasi level 3 ini lebih memfokuskan pada evaluasi pelatihan karyawan dari aspek perubahan perilaku. Level 2 lebih memfokuskan pada evaluasi pelatihan hanya menekankan perubahan sikap (internal), sedangkan pada level 3, evaluasi akan menilai apakah setelah mengikuti pelatihan peserta mengalami perubahan perilaku yang berdampak pada kinerja. Oleh karena itu, pada evaluasi pelatihan pada level ini disebut sebagai evaluasi terhadap outcomes pelatihan. d. Evaluasi tahap 4 : Evaluasi Hasil (Result) Evaluasi training pada level 4 menekankan pada hasil akhir (result) setelah mengikuti diklat. Hasil akhir dalam hal ini dapat berupa indikator kinerja yang nyata seperti kenaikan produktivitas, peningkatan laba, penurunan biaya, penurunan tingkat kesalahan, 78 peningkatan kualitas, penurunan keluhan pelanggan. Oleh karena dampaknya yang langsung pada kinerja perusahaan, diklat yang berorientasi hasil menjadi kegiatan yang sangat strategis. 8. MODEL PROGRAM PENGEMBANGAN KARYAWAN Untuk mengurangi ketergantungan proses pencarian karyawan baru karena pengembangan perusahaan sehingga membutuhkan posisi-posisi strategis yang harus terisi, maka program pengembangan menjadi solusi dari hal ini. Karyawan yang selalu dikembangkan akan terhindari dari keusangan karyawan (employee obselence), perubahan-perubahan sosial dan teknik (sociotechnical change), tindakan afirmatif dan turnover karyawan. a. Keusangan karyawan (Employee Obselence) Keusangan karyawan ditunjukkan dengan adanya pengetahuan dan kemampuan tapi tidak lagi menghasilkan kinerja yang baik. Indikator lain yang ditunjukkan yaitu melakukan sikap tidak pantas, kinerja yang rendah, sering melakukan kesalahan, prosedur kerja yang dipakai sudah kuno. Keusangan karyawan bisa disebabkan karena faktor internal maupun eksternal, seperti penerapan teknologi baru, prosedur baru atau perubahanperubahan lain. Untuk menghindari keusangan karyawan maka perusahaan hendaknya: ● Secara berkala melakukan analisis kebutuhan pengembangan karyawan. ● Membuat program untuk mengembangkan kemampuan baru. ● Melakukan tindakan proaktif di saat karyawan tidak lagi bisa dipromosikan namun juga tidak dapat di demosi ataupun di transfer ke posisi lain (career plateu). 79 b. Perubahan-perubahan sosial dan teknik (sociotechnical change) Budaya perusahaan dan adanya tuntutan teknologi yang semakin tinggi menuntut perubahan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan. Dalam kurun waktu tertentu di masa depan, kompetensi yang dibangun saat ini memiliki potensi untuk tidak relevan lagi dengan kebutuhan di masa depan. Perubahan sosial dan teknik harus terus diadaptasi oleh perusahaan, sehingga pengembangan karyawan pun diarahkan secara jangka panjang. Pengembangan karyawan dapat berupa kursus, coaching, penugasan, rotasi, professional program dan studi banding. c. Tindakan Afirmatif Perusahaan harus memiliki kebijakan untuk memperlakukan seluruh karyawan dengan standar yang sama. Tindakan diskriminatif akan menghambat pengembangan karyawan. Tindakan afirmatif adalah kebijakan ketenagakerjaan yang dirancang untuk meluruskan kesalahan yang dialami oleh perempuan dan minoritas (ras, jenis kelamin, dan orientasi seksual). Tujuannya adalah untuk menjamin kesempatan kerja yang setara bagi orang-orang dalam kelompok minoritas dan menghilangkan praktik diskriminatif. d. Turnover Karyawan Keluarnya karyawan dari perusahaan baik yang dilakukan secara sukarela maupun tidak sukarela harus dihindari oleh perusahaan. Salah satu strategi untuk mempertahankan karyawan adalah dengan memberikan pengembangan diri karyawan agar mendapatkan jenjang karir yang progresif. Selain mengurangi turnover dari karyawan, program pengembangan akan berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan karyawan dengan keterikatan kerja (work engagement). 80 McCall, Lombardo & Eichinger (1996) dalam bukunya The Career Architect Development Planner (1996) mendefinisikan pengembangan sebagai kesadaran akan kebutuhan saat ini atau masa depan dan motivasi untuk melakukan sesuatu. Sumber pengembangan berasal dari pengalaman yang dilalui selama masa bekerja. Berdasarkan hal ini, maka porsi pengalaman menjadi sangat besar atau secara persentase dapat dikatakan 70% pengembangan berasal dari pengalaman langsung (experiental learning) melalui action learning, shadowing dan job enlargement. 20% pengembangan berasal dari umpan balik (relationship learning) yang berasal dari coaching dan mentoring. Sedangkan 10% pengembangan berasal dari pelatihan atau Structured Leaning seperti workshop, webinar dan e-learning. Dengan besarnya persentase experiental learning maka metode pengembangan karyawan harus berlandaskan pengalaman langsung. Metode pengembangan karyawan menurut Sikula (2001) adalah sebagai berikut: a. Under Study Adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktis langsung bagi seseorang yang dipersiapkan untuk menggantikan jabatan atasannya. Under study biasanya untuk jabatan pimpinan. b. Job Rotation & Planned Progression Adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara memindahkan peserta dari suatu jabatan ke jabatan lainnya secara periodik untuk menambah keahlian dan kecakapannya pada setiap jabatan. c. Coaching & Counseling Coaching adalah suatu metode pendidikan dengan cara atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya. Counseling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan diskusi antara pekerja 81 dan manajer mengenai hal-hal yang sifatnya pribadi, seperti keinginannya dan aspirasinya. d. Junior Board of Executive or Multiple Management Merupakan suatu komite penasihat tetap yang terdiri dari calon-calon manager yang ikut memikirkan atau memecahkan masalah-masalah perusahaan untuk kemudian direkomendasikan kepada manajer lini (top management). e. Committee Assignment Komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan, menganalisis, dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan. f. Business Games (permainan bisnis) Adalah pengembangan yang dilakukan dengan diadu untuk bersaing memecahkan masalah tertentu. g. Sensitivity Training Sensitivity training dimaksudkan untuk membantu para karyawan agar lebih mengerti tentang diri sendiri, menciptakan pengertian yang lebih mendalam diantara para karyawan, dan mengembangkan keahlian setiap karyawan yang spesifik. RANGKUMAN MATERI 1. Pelatihan dan pengembangan merupakan dua hal yang berbeda berdasarkan definisi yang disampaikan oleh beberapa ahli. Pengertian pelatihan ialah proses yang dirancang untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan secara teknis, maupun untuk meningkatkan kinerja karyawan. Sedangkan pengembangan ialah proses yang dirancang demi meningkatkan kemampuan secara konseptual, memperluas human relation, dan kemampuan dalam hal pengambilan keputusan. 2. Tujuan Pelatihan Tenaga Kerja yaitu menekan waktu belajar individu baru agar lebih kompeten dalam bidang pekerjaan, membantu memecahkan masalah operasional, melalui pelatihan, trainer atau pelatih dapat memastikan 82 bahwa tiap orang bisa secara efektif memanfaatkan teknologi-teknologi terkini dan dapat memutakhirkan kemampuan individu seiring dengan perkembangan teknologi. 3. Tujuan Pengembangan Tenaga Kerja yaitu meningkatkan kualitas tenaga kerja, meningkatkan produktivitas tenaga kerja, meningkatkan semangat dalam bekerja, meningkatkan ketepatan untuk perencanaan SDM, menjaga keselamatan kerja, menahan dan menarik SDM yang baik serta menunjang personal growth. 4. Teknik on the job training yaitu job instruction training (JIT), job rotation, apprenticeships (magang) dan coaching. Teknik off the job training yaitu lecture, vestibule training, role playing, behavior modeling, case study, simulation, self-study, programmed learning dan laboratory learning. 5. Training need analysis (TNA) didefinisikan sebagai proses pengumpulan informasi tentang kebutuhan organisasi yang dapat diatasi melalui penyelenggaraan program pelatihan. 6. Tujuan desain pelatihan adalah untuk menjamin terciptanya program yang dapat digunakan untuk memfasilitasi proses belajar peserta pelatihan. 7. Dalam implementasi program ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan yaitu waktu, tempat, biaya serta instruktur atau trainer. 8. Evaluasi pelatihan tidak hanya menyangkut kompetensi baru yang dikuasai peserta pelatihan, namun juga untuk melakukan penilaian dari trainer dan fasilitas pendukung lainnya. Secara umum, tujuan dilakukannya evaluasi 83 TUGAS DAN EVALUASI 1. Sejalan dengan revolusi industri 4.0, bagaimana pandangan Anda mengenai cara membuat skala prioritas dalam penentuan kebutuhan pelatihan? 2. Jelaskan definisi investasi dalam program pelatihan pengembangan menurut Anda? 3. Bagaimana efektivitas evaluasi pelatihan menurut Kirkpatrick Four Levels Evaluation Model? Jelaskan berdasarkan levelnya. 84 DAFTAR PUSTAKA Barbazette, J. (2006). Training Need Analysis: Methods, Tools and Techniques. USA: Pfeiffer Bloom, Benjamin S. (2001). Taxonomy of Educational Objectives: The Classification of Educational Goals, Handbook /: Cognitive Domain. New York: Longman Inc. Dick, W. Carey & Carey, J.O. (2009). The Systematic Design of Instruction. Ohio: Pearson Gaol, Jimmy L. (2014). Human Capital: Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kompas Gramedia Handoko, Hani T. (2012). Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Hariandja, Marihot Tua Efendi. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo. Heinich, R., Molenda, M., Russel, J.D. & Smaldino, S.E. (2005). Instructional Technology and Media for Learning. Ohio: Merril Prentice Hall. Kirkpatrick, D.L. & Kirkpatrick, J.D. (2006). Evaluating Training Programs. San Fransisco: Berret-Koehler Publishers Inc. Kirkpatrick, D.L. & Kirkpatrick, J.D. (2007). Implementing the Four Levels: A Practical Guide for Effective Evaluation of Training Program. California: Berrett-Koehler Publications, Inc. Romizowsi, A.J. (1981). Designing Instructional System: Decision Making in Course Planning and Curricullum Design. New York: Kogan Page Smith, O.L & Ragan, T.L. (2007). Instruction Design. USA: Wiley Bass Education. Townsend, D. & Donovan, P. (2005). Training Need Analysis: Pocket Book. United Kingdom: Management Pocket Book, Ltd. 85 BAB 5 KEPEMIMPINAN DALAM PERUSAHAAN Capaian Pembelajaran Mahasiswa mampu memahami dan menjelaskan pengertian kepemimpinan berdasarkan berbagai teori dan pendekatannya. Mahasiswa diharapkan mampu mengaitkan urgensi kepemimpinan terhadap produktivitas organisasi. Mahasiswa sebagai agent of change harus memiliki pengetahuan kepemimpinan yang efektif bagi pengembangan organisasi. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa mengenai definisi kepemimpinan dari berbagai ahli. 2. Pemahaman mahasiswa mengenai tujuan dan fungsi kepemimpinan. 3. Pemahaman mahasiswa mengenai teori kepemimpinan. 4. Pemahaman mahasiswa mengenai gaya kepemimpinan. 5. Pemahaman mahasiswa mengenai kepemimpinan di era digital. Materi Pembelajaran 1. 2. 3. 4. 5. 6. 86 Definisi Kepemimpinan Tujuan Kepemimpinan Fungsi Kepemimpinan Teori Kepemimpinan Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan dan Era Digital (Digital Leadership) 1. DEFINISI KEPEMIMPINAN Kepemimpinan merupakan suatu konsep yang telah diketahui sejak dahulu. Begitu banyak literasi yang mendefinisikan konsep dari kepemimpinan. Beberapa ahli yang telah banyak terlibat dalam penelitian terkait penelitian memberikan definisinya masing-masing. Yukl (2001) menyatakan kepemimpinan terkait dengan ciri-ciri individual, perilaku, pengaruh terhadap orang lain, pola-pola interaksi, hubungan peran, tempatnya pada suatu posisi administratif serta persepsi orang lain mengenai keabsahan dari pengaruh. Beberapa ahli yang telah mendefinisikan kepemimpinan antara lain: Tabel 4. Definisi Kepemimpinan Berbagai Ahli No. Ahli 1. Hersey & Blanchard (1995) 2. Gibson, Ivancevich & Donnelly (1997) 3. Yukl (2001) 4. McShane & Von Glinov (2003) 5. Kreitner & Kinicki (2005) Definisi Proses mempengaruhi kegiatan individu atau kelompok dalam usaha mencapai tujuan pada situasi tertentu Usaha menggunakan suatu gaya mempengaruhi dan tidak memaksa untuk memotivasi individu dalam mencapai tujuan. Proses untuk mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama. Kemampuan untuk mempengaruhi, memotivasi, dan mendayagunakan orang lain untuk memberikan kontribusi terhadap keefektifan dan kesuksesan organisasi dimana tempat mereka bekerja. Proses pengaruh sosial dimana pemimpin mengusahakan partisipasi sukarela dari para bawahan dalam suatu usaha untuk mecapai tujuan organisasi 87 Sebagian besar definisi kepemimpinan menyangkut proses untuk mempengaruhi lingkungan sosial dengan pengaruh yang disengaja digunakan terhadap orang lain untuk mengarahkan dan mengorganisir kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan dalam sebuah kelompok atau organisasi. Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain membuat pemimpin mampu mengarahkan orang lain untuk menjadikan tujuannya menjadi tujuan bersama. Zenger & Folkman (2011) mengklasifikasikan 10 skill utama yang wajib dimiliki oleh seorang pemimpin, antara lain: a. Menginspirasi dan Memotivasi Pemimpin yang hebat menciptakan visi jangka panjang. Kemampuan untuk memberikan gambaran masa depan yang jelas dan menarik sehingga orang lain termotivasi untuk meraih tujuan tersebut. b. Memiliki Integritas dan Kejujuran Tinggi Kemampuan untuk berkomitmen terhadap apa yang pemimpin telah katakan akan menjadikan orang lain melakukan hal yang sama. Kejujuran dari pemimpin sangat penting karena dapat mengarahkan pemimpin untuk terbuka terhadap strategi dan tujuan akhir yang akan dicapai. c. Mempelajari dan Menyelesaikan Masalah Seorang pemimpin direkrut, dilatih, dan dipilih untuk menyelesaikan masalah dan mencari peluang pasar. Tidak hanya kecerdasan yang dibutuhkan, tapi juga kemampuan menganalisa yang baik dan skill lain yang tidak dimiliki oleh rekanan lainnya. d. Bekerja Agar Hasilnya Tercapai Pemimpin yang baik akan terjun langsung ke lapangan bersama timnya untuk mengetahui tantangan yang ada sehingga membantu mengarahkan cara untuk mencapai target. Pemimpin memiliki ketekunan, patuh dan dorongan yang tinggi agar targetnya tercapai di waktu yang tepat. 88 e. Komunikasi yang Bagus Pemimpin harus memiliki kemampuan komunikasi yang sangat baik. Semua strategi dan tujuan sebaik apapun apabila tidak dibarengi dengan kemampuan komunikasi persuasif dari pemimpin, maka orang lain tidak akan mudah percaya dan cenderung menjadi apatis terhadap perubahan. Pemimpin harus mampu mendeskripsikan detil pekerjaan dan mempertahankan komunikasi yang baik agar tim yang ada menjadi solid. f. Memiliki Hubungan Erat Pemimpin harus mengikutsertakan hubungan yang erat antar anggota. Seorang pemimpin memikul tanggung jawab yang besar atas pekerjaan timnya. Itu artinya hubungan yang baik di lingkaran mereka harus tercipta dengan baik. g. Bersikap Profesional Seorang pemimpin juga harus memiliki keahlian yang khusus sehingga mampu membimbing timnya. h. Memberikan Strategi Pemimpin tentu saja memiliki visi jangka panjang. Ia tahu bagaimana menghindari kesalahan fatal yang berakibat pada perkembangan bisnis. Mereka kadang dituntut menjadi orang yang taktis dalam menghadapi persaingan pasar. i. Bersifat Membangun Pemimpin yang baik akan terus belajar mengembangkan skill teknis dan profesionalitasnya. Mereka mencari karyawan yang paling menjanjikan dan memberikan training yang baik sehingga bisa menjadi generasi penerus perusahaan. j. Melakukan Inovasi Inovasi dari pemimpin akan mempertahankan keberlangsungan perusahaan karena dianggap mampu bersaing dengan perusahaan lain. Pemimpin harus mampu berfikir out of the box sehingga inovasi yang 89 dikeluarkan mampu menjadikan perusahaan berkembang dan menjadi penguasa pasar. 2. TUJUAN KEPEMIMPINAN Kepemimpinan memiliki berbagai tujuan yang pada akhirnya berkaitan dengan peningkatkan produktivitas perusahaan. Beberapa tujuan kepemimpinan antara lain: a. Sarana untuk Mencapai Tujuan Kepemimpinan adalah sarana penting untuk mencapai tujuan. Dengan memperhatikan apakah tujuan tercapai atau tidak dan bagaimana cara mencapai tujuan tersebut, maka kita bisa mengetahui jiwa kepemimpinan dari seseorang. b. Memotivasi Orang Lain Tujuan kepemimpinan yang lain adalah untuk membantu orang lain menjadi termotivasi, mempertahankan serta meningkatkan motivasi di dalam diri mereka. Dengan kata lain, pemimpin yang baik adalah pemimpin yang bisa memotivasi pengikut/ bawahan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. 3. FUNGSI KEPEMIMPINAN Pada dasarnya, fungsi kepemimpinan memiliki dua aspek yaitu: a. Fungsi administratif, yaitu pengadaan formula kebijakan administrasi di dalam suatu organisasi dan menyediakan segala fasilitasnya. b. Fungsi top management, yaitu fungsi pemimpin dalam proses aktivitas pembuatan planning, organizing, staffing, directing, commanding dan controlling. Nawawi menambahkan beberapa fungsi kepemimpinan yang digunakan dalam fungsi mempengaruhi orang lain yaitu: (Nawawi & Hadari, 2004) a. Fungsi Instruktif Pemimpin berperan sebagai komunikator yang menentukan apa (isi perintah), bagaimana (cara 90 melakukan), bilamana (waktu pelaksanaan), dan di mana (tempat mengerjakan) agar keputusan dapat diwujudkan secara efektif. Dengan kata lain, fungsi orang yang dipimpin hanyalah untuk melaksanakan perintah pemimpin. b. Fungsi Konsultatif Pemimpin menggunakan fungsi konsultatif sebagai cara berkomunikasi dua arah dalam upaya menetapkan sebuah keputusan yang membutuhkan pertimbangan dan konsultasi dari orang yang dipimpinnya. c. Fungsi Partisipasi Pemimpin bisa melibatkan anggotanya dalam proses pengambilan keputusan maupun dalam melaksanakannya. d. Fungsi Delegasi Pemimpin dapat melimpahkan wewenangnya kepada orang lain, misalnya membuat dan menetapkan keputusan. Fungsi delegasi adalah bentuk kepercayaan seorang pemimpin kepada seseorang yang diberikan pelimpahan wewenang untuk bertanggung jawab. e. Fungsi Pengendalian Pemimpin bisa melakukan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan, terhadapa kegiatan para anggotanya. 4. TEORI KEPEMIMPINAN Beberapa teori berpendapat bahwa pemimpin memiliki sifat-sifat tertentu yang telah menjadi bawaan sejak lahir. Namun teori lain berpendapat bahwa pemimpin adalah suatu karakter yang dapat dipengaruhi atau dibentuk oleh pengalaman, lingkungan, pendidikan hingga situasi dan kondisi tertentu. McShane & Von Glinov (2000) dalam bukunya Organizational Behavior membagi kepemimpinan dalam lima perspektif sebagai berikut: 91 a. Perspektif Kompetensi b. Perspektif Behavioral c. Perspektif Kontigensi d. Perspektif Transformasional e. Perspektif Kepemimpinan Impisit Berikut ini adalah beberapa teori kepemimpinan dalam berbagai perspektif: a. Great Man Theory Dikenal dengan teori orang hebat berasumsi bahwa sifat kepemimpinan dan bakat-bakat kepemimpinan, dibawa seseorang semenjak orang tersebut dilahirkan. Teori ini berkembang sejak abad ke-19. Teori seiring perkembangan zaman mulai menjadi tidak relevan karena kritikan dari banyak ahli. b. Teori Sifat (Trait Theory) Teori ini memiliki keyakinan bahwa pemimpin yang baik memiliki “karakteristik bawaan” dari lahir, baik menyangkut ciri fisik maupun kepribadian. Stogdill (dalam Smyth, 1989; Watkins, 1992; dan Dunford, 1995) menyebutkan karakteristik fisik dan kepribadian pemimpin mencakup antara lain: usia, penampilan, kelancaran berbicara, kecerdasan, enerjik, dominan, percaya diri, ekstrovert, memiliki dorongan berprestasi, terkait dengan kepemimpinan yang efektif. Adapun Yukl (1989) menyebutkan bahwa pemimpin yang sukses memiliki kemampuan luar biasa seperti: energi yang tiada habisnya, ketajaman intuisi, wawasan yang sangat luas, dan kemampuan mempengaruhi/mempersuasi yang tak dapat ditolak. c. Contingency Theory Contingeny theory menganggap tidak ada cara yang paling baik untuk memimpin didasarkan pada situasi dan kondisi tertentu. Seseorang mungkin dapat berhasil tampil dan memimpin dengan sangat efektif pada suatu kondisi, situasi dan tempat tertentu, namun kinerja kepemimpinannya berubah sesuai dengan 92 situasi dan kondisi yang ada, apabila pemimpin tersebut dipindahkan ke situasi dan kondisi lain atau ketika faktor di sekitarnya telah berubah pula. Dunford (1995) menyatakan gaya kepemimpinan yang paling optimal bervariasi tergantung pada: 1) Sifat, kemampuan, dan keterampilan pemimpin 2) Perilaku bawahan 3) Kondisi dan situasi lingkungan atau seperti dikemukakan oleh Sweeney dan McFarlin (2002) menambahkan bahwa pada lingkungan apapun, memperhitungkan konteks mencakup bagaimana karakteristik situasi, pemimpin, dan pengikutnya, semuanya berkombinasi mempertajam strategi perilaku pemimpin. Dengan demikian gaya kepemimpinan yang efektif atau optimal merupakan hasil penerapan strategi mempengaruhi karyawan dengan mempertimbangkan dan mengkombinasikan karakteristik pemimpin, karyawan (pengikut), dan konteks situasi. Hersey dan Blanchard (dalam Yukl, 1989) mengembangkan teori kepemimpinan yang pada awalnya disebut “life cycle theory of leadership” dan kemudian dinamakan “situational leadership theory”. Argumen dasar dari teori ini adalah kepemimpinan yang efektif memerlukan kombinasi yang tepat antara perilaku berorientasi tugas dan perilaku berorientasi hubungan, serta mempertimbangkan tingkat kematangan bawahan. Berdasarkan kombinasi tersebut dapat diterapkan beberapa gaya kepemimpinan telling, selling, participating dan delegating sebagaimana gambar dibawah ini: 93 Tinggi Tinggi Hubungan & Rendah Tugas G3 G2 (M3) (M2) Tinggi Hubungan & Tinggi Tugas Gaya Pemimpin Perilaku Hubungan G4 (M4) Rendah Rendah Rendah Hubungan Hubungan & Rendah & Tinggi Tugas Tugas G1 (M1) Tinggi Perilaku Tugas Delegating Participating Selling Telling Gambar 16. Teori Kepemimpinan Participating, Selling & Telling Delegating, Gaya Telling (bercerita) berlaku dalam situasi orientasi tugas tinggi dan orientasi hubungan rendah, dan karyawan sangat tidak dewasa, sehingga pemimpin harus memberikan pengarahan dan petunjuk untuk mengerjakan berbagai tugas. Gaya Selling (menjual) berlaku pada orientasi tugas tinggi dan orientasi hubungan juga tinggi, sementara tingkat kedewasaan karyawan cukup. Dalam situasi tersebut, pemimpin memberikan pengarahan secara seimbang dengan memberikan dukungan, meminta dan menghargai masukan dari karyawan. Gaya Participating (Partisipatif), dengan situasi orientasi tugas rendah dan orientasi hubungan tinggi, serta tingkat kedewasaan karyawan tinggi. Untuk itu pimpinan lebih kolaboratif, ada kedekatan emosional sehingga mengedepankan konsultasi, pembimbingan, dan dukungan; serta sangat sedikit pengarahan tugas. 94 Gaya Delegating (Delegasi), cocok untuk situasi orientasi tugas rendah dan orientasi hubungan juga rendah, serta karyawan sangat dewasa. Dalam situasi ini pemimpin memberikan tanggungjawab penuh kepada karyawan untuk menyelesaikan tugas. Pemimpin cukup mengetahui laporan, dan memberikan dukungan, tanpa memberikan pengarahan. d. Teori Gaya (Style Approch) Teori tentang gaya kepemimpinan berusaha mengkaji perilaku atau tindakan pemimpin dalam mempengaruhi dan/atau menggerakkan para pengikutnya guna mencapai suatu tujuan. Teori ini akan menghasilkan berbagai macam gaya kepemimpinan yang berbeda-beda. e. Behavioral Theory Behavioral theories merupakan reaksi atas Trait Theory. Memiliki sudut pandang baru mengenai kepemimpinan. Teori ini memberikan perhatian kepada perilaku para pemimpin itu sendiri, daripada karakteristik mental, fisik, dan sosial pemimpin tersebut. Teori ini menganggap, bahwa keberhasilan seorang pemimpin ditentukan oleh perilakunya dalam melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan dan perilaku tersebut dapat dipelajari atau dilatih. Selain itu, teori ini menganggap bahwa kepemimpinan yang sukses adalah kepemimpinan yang didasarkan pada perilaku yang dapat dipelajari. f. Servant Theory Seorang pemimpin yang baik adalah pemimpin yang bertugas untuk melayani, menjaga, dan memelihara kesejahteraan fisik serta mental pengikut atau anggotanya. Fokus utama untuk memenuhi kebutuhan pengikut dan membantu mereka menjadi untuk lebih mandiri dan berwawasan lebih luas. Pada teori ini, pemimpin yang baik juga diharuskan bisa 95 bersimpati dan dapat meredakan kecemasan yang berlebih dari para pengikutnya. Maka itu, fungsi kepemimpinan diberikan pada seseorang yang pada dasarnya memiliki jiwa pelayan atau melayani. Teori ini menunjukkan bahwa tugas seorang pemimpin adalah untuk berkontribusi pada kesejahteraan orang lain sebagai bentuk pertanggungjawaban sosial. 5. GAYA KEPEMIMPINAN Gaya kepemimpinan fokus pada perilaku atau tindakan pemimpin dalam mempengaruhi dan/atau menggerakkan para pengikutnya guna mencapai suatu tujuan. Perilaku dan tindakan tersebut pada dasarnya dapat dipahami sebagai dua hal berbeda tetapi saling bertautan, yakni: a. Fokus terhadap penyelesaian tugas (pekerjaan) atau task/production-centered b. Fokus pada upaya pembinaan terhadap personil yang melaksanakan tugas/pekerjaan tersebut (people/employee-centered). Berdasarkan tingkat keketatan pengendalian akhirnya melahirkan terminologi gaya kepemimpinan seperti autocratic, democratic, dan laissez-faire. a. Kepemimpinan Otokratis Merujuk kepada tingkat pengendalian yang tinggi tanpa kebebasan dan partisipasi anggota dalam pengambilan keputusan. Pemimpin bersifat otoriter, tidak bersedia mendelegasikan wewenang dan tidak menyukai partisipasi anggota. b. Kepemimpinan Demokratis Merujuk kepada tingkat pengendalian yang longgar, namun pemimpin sangat aktif dalam menstimulasi diskusi kelompok dan pengambilan keputusan kelompok, kebijakan atau keputusan diambil bersama, komunikasi berlangsung timbal balik, dan prakarsa dapat berasal dari pimpinan maupun dari anggota. 96 c. Kepemimpinan Laissez-faire Menyerahkan atau membiarkan anggota untuk mengambil keputusan sendiri, pemimpin memainkan peran pasif, dan hampir tidak ada pengendalian/pengawasan, sehingga keberhasilan organisasi ditentukan oleh individu atau orang per orang. House & Mitchell ( Gibson, Ivancevich, dan Donnelly, 2000) mengembangkan Path Goal Theory. Menurut teori ini, pemimpin harus meningkatkan ketersediaan jumlah dan jenis penghargaan bagi karyawan; dan selanjutnya memberikan petunjuk dan bimbingan untuk menjelaskan cara-cara untuk mendapatkan penghargaan tersebut. Berdasarkan tindakan pimpinan dalam memotivasi dan memberikan penjelasan kepada karyawan maka dikenal adanya kepemimpinan directive, supportive, participative, dan achievement oriented. a. Kepemimpinan direktif, yakni pemimpin memberikan arahan tentang sasaran, target dan cara-cara untuk mencapainya secara rinci dan jelas; tidak ada ruang untuk diskusi dan partisipasi karyawan. b. Kepemimpinan suportif, menempatkan pemimpin sebagai “sahabat” bagi bawahan, dengan memberikan dukungan material, finansial, atau moral; serta peduli terhadap kesejahteraan karyawan. c. Kepemimpinan partisipatif, dalam mengambil keputusan dan/atau bertindak meminta dan menggunakan masukan atau saran dari karyawan, namun keputusan dan kewenangan tetap dilakukan oleh pimpinan. d. Kepemimpinan berorientasi prestasi, menunjukkan pemimpin yang menuntut kinerja yang unggul, merancang tujuan yang menantang, berimprovisasi, dan menunjukkan kepercayaan bahwa karyawan dapat mencapai standar kinerja tinggi. 97 Fiedler (Dunford, 1995; Sweeney dan McFarlin, 2002) mengukur gaya kepemimpinan berbasis tanggapan pemimpin terhadap karakter pekerjanya, yang dikenal dengan pengukuran skala Least Prefered Coworker (LPC). LPC digunakan untuk mengetahui keyakinan pemimpin bahwa apa yang diharapkan, akan benar-benar dapat terjadi, karena memiliki pengendalian situasi (situational control). Pengendalian situasi ditentukan oleh tiga faktor yakni: a. Hubungan pemimpin-bawahan b. Struktur tugas c. Kedudukan kekuasaan. Gaya kepemimpinan yang efektif bervariasi sejalan dengan derajat pengendalian terhadap situasi. Adapun model Vroom–Yetton berusaha menggambarkan pendekatan kepemimpinan yang memadai untuk mengambil keputusan dalam beragam situasi, sehingga muncul kepemimpinan autocratic, consultative, dan group decision making. Beberapa gaya kepemimpinan yang dikenal saat ini antara lain: a. Gaya Kepemimpinan Transaksional Sesuai dengan dasar kata transaksional, teori ini menggambarkan pemimpin yang berdasar pada perjanjian atau kesepakatan yang dibuat seseorang dengan orang lain. Dalam hal ini, tentunya yang menjadi pelaksana adalah pemimpin dan staf atau pengikutnya Perjanjian ini dibuat dengan tujuan mendapat pertukaran (transaksi) yang sepadan atau saling menguntungkan antara pemimpin dengan staf. Burns (Dunford, 1995) mengemukakan bahwa kepemimpinan transaksional dicirikan dengan perancangan tujuan-tujuan tugas, penyediaan sumberdaya untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, dan penghargaan terhadap kinerja. Dalam hal ini 98 Gibson, Ivancevich, dan Donnelly (2000) menambahkan, bahwa dalam membantu bawahan mengindentifikasi apa yang harus dikerjakan, pemimpin selalu mempertimbangkan konsep diri dan kebutuhan para bawahan terhadap penghargaan. Mekanisme kerja kepemimpinan transaksional ini dapat digambarkan sebagai berikut: Pemimpin: Memperke nalkan apa yang harus dikerjakan karyawan untuk mencapai hasil yang diharapkan Pemimpin: Menjelaskan peran karyawan Pemimpin: Menghargai Kebutuhan Karyawan Pemimpin: Menjelaskan bagaimana pemenuhan kebutuhan karyawan dengan memainkan peran untuk mencapai hasil yang diharapkan.. Gambar 17. Mekanisme Transaksional Karyawan: Merasa percaya dalam memenuhi persyaratan peran (kemungkinan berhasil yang subyektif). Karyawan: Menyadari nilai dari hasil-hasil yang diinginkan (nilai pemenuhan kebutuhan karyawan). Kerja Karyawan: Mengembang kan motivasi untuk mencapai hasilhasil yang diinginkan (upaya yang diharapkan) Kepemimpinan Seorang staf yang dapat melaksanakan tugas dari seorang pemimpin dengan baik, merupakan nilai lebih bagi staf dan juga bagi pimpinan yang memberikan tugas. Ketika tugas tersebut dapat diselesaikan dengan baik, seorang pemimpin akan memberi apresiasi berupa tunjangan, bonus, kenaikan gaji, kenaikan posisi, dan lain sebagainya. Pemberian apresiasi berupa uang atau tanda mata yang lain, merupakan bentuk penghargaan atas kinerja seseorang, yang membuat seseorang tersebut merasa kerja kerasnya dihargai. 99 Penghargaan ini pula merupakan suatu bentuk hal yang telah disepakati bersama sebelumnya. b. Gaya Kepemimpinan Transformasional Gaya kepemimpinan yang mengedepankan pendekatan personal terhadap bawahan dan organisasi dengan tujuan membangun semangat, mengubah kesadaran dan menginspirasi. Hal ini dimaksudkan agar orang lain mencapai tujuan bersama tanpa merasa tertekan. Pemimpin akan mengelola organisasi dengan efektif dan efisien. Kepemimpinan transformasional merupakan perluasan dari kepemimpinan transaksional, yakni lebih dari sekedar pertukaran dan kesepakatan. Hoy dan Miskel (2008) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional itu proaktif, meningkatkan kesadaran bawahan tentang kepentingan kolektif yang inspirasional, dan membantu bawahan mencapai hasil kinerja yang tinggi luar biasa. Selanjutnya Gibson, Ivancevich, dan Donnelly (2000) memaparkan bahwa kepemimpinan transaksional akan menyesuaikan berbagai tujuan, arah dan misi dengan alasan praktis. Sementara itu kepemimpinan transformasional, di pihak lain, membuat perubahan besar pada: misi unit kerja atau organisasi atau unit kerja, caracara menjalankan kegiatan, dan manajemen sumberdaya manusia untuk mencapai misi yang telah ditetapkan. Kouzes dan Posner (Dunford, 1995) mengemukakan karakteristik kepemimpinan transformasional sebagai berikut: 1) Menantang praktek-praktek atau cara kerja yang sedang berjalan. 2) Menginspirasi suatu visi bersama. 3) Memberdayakan karyawan untuk bertindak. 4) Bertindak sebagai “model berjalan”. 5) Memperkuat tekad. 100 6. KEPEMIMPINAN & ERA DIGITAL (DIGITAL LEADERSHIP) Perubahan teknologi yang semakin canggih akan semakin menggeser gaya kepemimpinan konvensional. Perkembangan model kepemimpinan baru yang didasarkan pada kepemimpinan berbasis teknologi, menurut Toduk (2014), akan menginspirasi munculnya gaya kepemimpinan digital (digital leadership). Digital Leadership adalah model kepemimpinan yang memfokuskan pada tata kelola digital, dengan proses menjadikan kegiatan digital (termasuk didalamnya aktiftas organisasi berbasis virtual) sebagai visi strategis organisasi (Khan, 2016). Model kepemimpinan digital, memiliki kemampuan untuk membingkai tantangan digital dengan menciptakan visi transformasi digital sehingga kesadaran akan peluang atau ancaman digital dapat diidentifikasi secara detail, terintegrasi dan terarah. Selain itu seorang pemimpin dengan Kepemimpinan Digital akan mendorong penerapan budaya digital dengan agility yang tinggi karena akan selalu memberi ruang kepada setiap orang untuk mengeluarkan ide-ide inovatif dan mendukung ke wirausahaan yang dalam jangka panjang akan membangun budaya digital di dalam perusahaan (Moschella, 2014). Gibson, Ivancevich, dan Donnelly (2000) dan Hoy dan Miskel (2008) merangkum sifat-sifat yang dapat membentuk kepemimpinan yang efektif sebagai berikut: 101 Tabel 5. Sifat-sifat dan Keterampilan dari Kepemimpinan Yang Efektif Sifat-sifat dan Keterampilan dari Kepemimpinan Yang Efektif Kepribadian Motivasi Keterampilan ● Tingkat semangat ● Orientasi ● Hubungan ● Percaya diri kekuasaan antar pribadi ● Tahan stress tersosialisasi ● Kognitif ● Kedewasaan ● Kebutuhan ● Teknis emosi berprestasi kuat ● Konseptual ● Integritas ● Kurang ● Ekstroversi memerlukan afiliasi ● Efikasi Diri Dengan munculnya kepemimpinan digital, maka pemimpin akan dituntut untuk terus berkembang menyesuaikan diri dengan kemajuan teknologi. Mary (2019) memaparkan kriteria baru yang harus dimiliki oleh pemimpin di era digitalisasi, yaitu: a. Mampu berkomunikasi tidak hanya secara fisik dengan bertatap muka, namun juga piawai dalam berkomunikasi melalui berbagai saluran berbasis teknologi. b. Memiliki pemikiran yang terbuka untuk memberikan kesempatan bagi karyawannya dalam melakukan pekerjaannya dengan metode sesuai dengan culture dan cara kerjanya masing – masing. c. Kepekaan dan kecepatan dalam melihat dan menilai suatu perubahan dan mengintegrasikan informasi tersebut menjadi keputusan. d. Harus berani mengambil resiko dengan bereksperimen mencoba cara baru. e. Memiliki value atau prinsip moral yang sangat dipercaya dan dijalani dalam kehidupan sehari – hari. f. Mampu mengelola konflik antar generasi di tempat kerja. 102 RANGKUMAN MATERI 1. Kepemimpinan merupakan suatu konsep yang telah diketahui sejak dahulu. Begitu banyak literasi yang mendefinisikan konsep dari kepemimpinan. Secara umum kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain membuat pemimpin mampu mengarahkan orang lain untuk menjadikan tujuannya menjadi tujuan bersama. 2. Tujuan kepemimpinan adalah sarana untuk mencapai tujuan dan memotivasi orang lain. 3. Fungsi kepemimpinan adalah: (1) Fungsi administratif, yaitu pengadaan formula kebijakan administrasi di dalam suatu organisasi dan menyediakan segala fasilitasnya; (2) Fungsi top management, yaitu fungsi pemimpin dalam proses aktivitas pembuatan planning, organizing, staffing, directing, commanding dan controlling. 4. Teori kepemimpinan memiliki banyak sudut pandang antara lain: Great Man Theory, Teori Sifat (Trait Theory), Contingency Theory, Teori Gaya (Style Approch), Behavioral Theory dan Servant Theory. 5. Gaya kepemimpinan relatif banyak dan disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan, antara lain: gaya kepemimpinan otokratis, demokratis, Laissez-fair, gaya kepemimpinan direktif, suportif, partisipatif, berorientasi prestasi, transaksional hingga gaya kepemimpinan transformasional. 6. Digital Leadership adalah model kepemimpinan yang memfokuskan pada tata kelola digital, dengan proses menjadikan kegiatan digital (termasuk didalamnya aktifitas organisasi berbasis virtual) sebagai visi strategis organisasi. 103 TUGAS & EVALUASI 1. Jelaskan menurut Anda, strategi apa yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk mengakomodasi pentingnya gaya kepemimpinan digital pada generasi yang relatif tidak dekat dengan perkembangan teknologi? 2. Jelaskan pada situasi seperti apa gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional dapat dilakukan? 3. Terkait dengan perbedaan gaya kepemimpinan dalam satu organisasi, jelaskan bagaimana upaya perusahaan agar tujuan utama perusahaan tetap tercapai walaupun para pemimpin puncak memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda-beda? 104 DAFTAR PUSTAKA Gibson, James L., Ivancevich, John M., & Donnelly, James H. (1997). Oragnizations: Behavior, Structure, Process. Texas: Bussiness Publication Inc. Hersey, Paul & Blanchard, Ken. (1995). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. New Delhi: Prentice-Hall of India Kreitner & Kinicki. (2005). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat. McShane, Steven L. & Von Glinov, Mary Ann. (2003). Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill. Nawawi, Hadari & Hadari, Martini. (2004). Kepemimpinan yang Efektif. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Sweeney, P.D. and McFarlin, D.B. (2002). Organizational Behavior: Solutions for Management. New York: McGraw-Hill/Irwin. Yukl, Gary A. (1989). Leadership in Organizations. 2nd Ed.New Jersey: Prentice-Hall International, Inc. Watkins, Peter. (1002). A Critical Review of Leadership Concpets and Research: The Implication for Educational Administration. Geelong: Deakin University Press. Yukl, Gary. Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia Zenger, Jack & Folkman, Joseph. (2011). Leadership. Harvard Business Review 105 BAB 6 ORGANISASI DAN KELOMPOK KERJA Capaian Pembelajaran Mahasiswa mampu memahami konsep dasar dari struktur organisasi dan kelompok kerja. Kemampuan memahami definisi, jenis hingga interaksi yang muncul dalam kelompok akan meningkatkan daya analitis mahasiswa dalam menilai produktivitas dari sebuah organisasi. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa mengenai definisi organisasi dan kelekatannya terhadap struktur dan pembagian tugas. 2. Pemahaman mahasiswa mengenai makna dan fungsi kelompok bagi organisasi. 3. Pemahaman mahasiswa mengenai proses interaksi yang terjadi antar anggota dan kelompok. 4. Pemahaman mahasiswa akan teknik menyelesaikan persaingan antar kelompok dalam organisasi. Materi Pembelajaran 1. Pengertian Organisasi 2. Pengertian Kelompok Kerja 3. Makna dan Fungsi Kelompok 4. Interaksi antar Anggota Kelompok 5. Interaksi Antar Kelompok 1. PENGERTIAN ORGANISASI Organisasi merupakan satu sistem yang bersifat sosio-teknikal yang berarti memiliki sistem dengan kedua aspek, baik sosial maupun teknis. Sepanjang kehidupan kita sebagai manusia akan terus memiliki peran yang 106 berbeda-beda tergantung pada konteksnya dimana setiap peran saling berpengaruh satu sama lain. Kast & Risenweig (1974) telah mendefinisikan organisasi sebagai satu kesatuan yang terorganisasi yang terdiri dari dua atau lebih bagian, komponen atau subsistem yang saling tergantung, yang dipisahkan oleh suprasistem sebagai lingkungannya oleh batas-batas yang dapat ditemukan kembali. Menurut Robbins & Judge (2008), organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan. Proses pembentukan organisasi dapat dilakukan berdasarkan perencanaan atau berdasarkan pengembangan usaha. Prosesnya dapat dilihat pada gambar dibawah ini: Gambar 18. Pembentukan Perencanaan Organisasi Berdasarkan Organisasi yang baru akan dibentuk akan mulai menentukan visi, misi, tujuan, bentuk dan struktur organisasi. Untuk mendukung tujuan organisasi, maka dibutuhkan infrastruktur yang memadai seperti lokasi, alat, mesin dan bahan yang diperlukan. Untuk menjalankan organisasi dengan baik, maka dilakukan analisis jabatan untuk menentukan jenis pekerjaan yang dibutuhkan yang dilanjutkan dengan analisis beban kerja untuk menentukan jumlah dan spesifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan untuk menjalankan sejumlah posisi. Untuk memudahkan koordinasi, maka dibuat kelompok- 107 kelompok kerja yang dibagi berdasarkan fokus masingmasing sehingga selaras dengan tujuan organisasi. Gambar 19. Pembentukan Organisasi Pengembangan Usaha Berdasarkan Organisasi yang telah terbentuk sebelumnya dan mengalami pengembangan dalam skala bisnisnya, maka fase perkembangan organisasi menjadi lebih mudah. Pengembangan visi, misi, tujuan, bentuk, struktur organisasi, lokasi, alat, mesin dan bahan hanya disesuaikan dengan ruang lingkup bisnis yang semakin besar. Namun demikian, pada pengembangan usaha, akan terjadi diversifikasi kelompok kerja yang lebih kompleks karena pembagian tugas yang sebelumnya sederhana kini terbagi-bagi menjadi kelompok kerja yang lebih spesifik. Tujuan organisasi secara umum adalah sebagai berikut: a. Sebagai wadah untuk bersama-sama mencapai tujuan dengan efektif dan efisien. b. Meningkatkan kemampuan, kemandirian, dan sumberdaya yang dimiliki. c. Sebagai wadah bagi individu-individu yang ingin memiliki jabatan, penghargaan, dan pembagian kerja. d. Sebagai wadah untuk mencari keuntungan secara bersama-sama. e. Organisasi berperan dalam pengelolaan lingkungan secara bersama-sama. f. Organisasi dapat membantun individu-individu untuk menambah pergaulan dan memanfaatkan waktu luang dengan baik. 108 g. Sebagai wadah untuk memiliki kekuasaan dan pengawasan. Dalam organisasi, terdapat dua konsep yang meliputi: a. Konsep statis, dimana sekelompok orang yang terikat bersama dalam hubungan formal untuk mencapai tujuan bersama. b. Konsep dinamis, dimana proses menentukan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan sebuah kelompok. Secara umum, dapat dikatakan sebagai organisasi apabila memiliki karakter sebagai berikut: a. Memiliki jalur koordinasi yang jelas dan terarah. b. Pembagian tugas dan tanggung jawab dibagi berdasarkan kelompok kerja (divisi). c. Memiliki tujuan besar yang sama. d. Terjalin hubungan kooperatif baik antar anggota maupun antar kelompok. e. Hubungan otoritas-tanggung jawab diterapkan dengan baik. 2. PENGERTIAN KELOMPOK KERJA Kelompok kerja merupakan bagian terkecil dalam organisasi. Kelompok kerja akan dibedakan berdasarkan fungsi dan tanggung jawab pokok yang pada akhirnya saling terhubung untuk mencapai tujuan organisasi. Membentuk kelompok kerja membutuhkan perencanaan karena sangat penting memiliki alignment (penyelarasan). Menurut Robbins (1988), unsur kelompok kerja terdiri dari: (1). Dua orang atau lebih; (2). Saling mempengaruhi dan tergantung, dan; (3). Bersama-sama mencapai tujuan. Sedangkan menurut Schein (1980) unsur kelompok kerja terdiri dari: (1). Kelompok psikologikal; (2). Secara psikologis sadar satu sama lain, dan; (3). Mempersepsikan mereka sendiri sebagai kelompok. 109 Sebagai contoh, orang yang berkumpul di ruang tunggu praktek dokter, tidak merupakan kelompok dan tidak saling berinteraksi, walaupun mereka sama-sama menunggu dokter yang sama dan tampak seperti kelompok karena kesamaan tujuan, tapi bukan termasuk kelompok formal. Seorang salesman dari perusahaan X memiliki tugas yang sama untuk menjual produk, tetapi karena target yang sangat tinggi mereka saling bersaing sehingga tidak merasa menjadi bagian dari kelompok yang sama. Mereka adalah 1 kelompok tapi tidak merasa 1 kelompok. Secara legal formal merupakan karyawan di perusahaan yang sama divisi yang sama, namun secara psikologikal tidak karena tidak merasa menjadi bagian kelompok yang sama. Kelompok kerja yang tidak mempersepsikan diri sebagai satu kelompok kerja maka tidak akan berfungsi secara efektif. Gambar 20. Posisi Kelompok Kerja dalam Organisasi 3. JENIS KELOMPOK KERJA Kelompok kerja memiliki jenis yang didasarkan pada perbedaan struktur dan intensitas interaksi yang terjadi diantaranya. Berdasarkan strukturnya, kelompok kerja dibedakan menjadi kelompok formal dan informal. 110 Kelompok formal, akan ditentukan oleh struktur organisasi yang hakiki karena akan menjadi jalur komando dan koordinasi dari atas ke bawah. Setiap kelompok kerja memiliki tugas yang terinci dan akan terkait pada hasil kerja kelompok kerja yang lain. Kelompok formal terdiri dari dua jenis yaitu: a. Kelompok Komando, yaitu kelompok yang ditentukan oleh bagan organisasi nya yang tersusun atas bawahan dan atasan, dimana bawahan harus melapor secara langsung kepada atasan atau manajernya. b. Kelompok Tugas, yaitu kelompok yang ditentukan oleh organisasi yang terdiri dari tenaga kerja yang bekerja bersama untuk menyelesaikan pekerjaan. Kelompok ini terdiri dari tenaga kerja yang berasal dari satu satuan kerja lain dalam organisasi dan hanya bersifat sementara. Kelompok informal, memiliki struktur yang mendatar dan tegak karena berasal dari level/ tingkatan yang sama. Kelompok ini merupakan pertemuan antara banyak ahli yang didasarkan pada jenis keahlian yang berbeda dan saling dibutuhkan untuk menyelesaikan satu tugas tertentu. Kelompok informal terbagi menjadi dua: a. Kelompok Minat/Kepentingan, yaitu kelompok yang bekerjasama untuk mencapai suatu sasaran khusus yang menjadi kepedulian bersama dan para anggotanya memiliki minat atau kepentingan yang sama. Misalnya, minat pada bidang olahraga yang sama, atau masing-masing anggota merasa perlu untuk mendalami ketrampilan khusus yang sama. b. Kelompok Persahabatan, yaitu kelompok yang bersama-sama karena memiliki kesamaan karakter, para anggotanya merasa saling tertarik dan merasa saling cocok. Mereka memilki nilai, pandangan, dan kebiasaan yang sama. Misalnya, gank-gank pada remajaremaja dan mahasiswa. 111 Gambar 21. Kelompok Formal dan Informal Berdasarkan sifat dan intensitas interaksinya, kelompok kerja dibedakan menjadi kelompok interaksi, koaksi dan konteraksi. Kelompok interaksi, memiliki anggota kelompok yang saling tergantung satu sama lain sehingga perlu melakukan rencana kerja secara beriringan sehingga pekerjaan dapat terselesaikan. Kelompok koaksi, merupakan kelompok kerja yang bekerja secara mandiri dan tidak saling terkait satu sama lain. Kelompok konteraksi, merupakan kelompok kerja yang dipertemukan karena adanya perundingan disebabkan karena tuntutan kerja yang saling bertentangan (Fiedler, 1967). Gambaran ketiganya dapat dilihat pada gambar dibawah ini: Gambar 22. Kelompok Interaksi, Koaksi dan Konteraksi 112 4. MAKNA DAN FUNGSI KELOMPOK KERJA Dalam organisasi, performa kelompok akan menjadi indikator performa organisasi secara keseluruhan. Hal ini disebabkan karena dalam kelompok kerja proses penyelarasan tujuan organisasi menjadi lebih terinci didasarkan pada tugas dan tanggung jawab kelompok masing-masing. Fungsi kelompok bagi anggotanya antara lain: (Schein, 1980; Robbins, 1988) a. Sebagai pemenuh kebutuhan (kebutuhan akan keamanan, afiliasi, power dan prestasi). b. Sebagai pengembang identitas dan pemelihara harga diri. c. Sebagai penetap dan penguji realitas sosial. d. Sebagai mekanisme pemecahan masalah dan pelaksanaan tugas. Sedangkan, fungsi kelompok bagi organisasi antara lain: (Schein, 1980) a. Sebagai pelaksana tugas yang majemuk dan saling tergantung. b. Sebagai mekanisme pemecahan masalah. c. Sebagai penghasil gagasan baru dan kreativitas. d. Sebagai pelancar pelaksanaan keputusan yang majemuk. e. Sebagai penghubung koordinasi antar departemen/divisi. Bagi organisasi, kelompok kerja akan memudahkan dalam proses pencapaian tujuan. Sedangkan bagi karyawan, kelompok kerja akan memudahkan dalam proses pemecahan masalah secara kolektif dan menjadi unsur pengembangan diri yang efektif. 5. MANAJEMEN KELOMPOK KERJA Kelompok kerja harus diawali dari proses pembentukan yang dilandasi oleh tujuan akhir yang ingin dicapai. 5 tahapan pembentukan kelompok kerja terdiri dari: 113 a. Pembentukan Kelompok kerja dibentuk oleh manajer. Kelompok kerja yang terbentuk akan terdiri dari pemimpin kelompok dan anggota. Masing-masing anggota dari kelompok kerja akan ditentukan tugas-tugas yang harus dikerjakan. b. Penguatan Pada tahapan ini, anggota-anggota yang telah menerima tugasnya masing-masing mulai berinteraksi satu sama lainnya. Perbedaan karakteristik individu serta persepsi mengenai pekerjaan mereka masingmasing, termasuk juga pola komunikasi yang yang dibangun akan menjadi awal terjadi konflik dalam kelompok. c. Penyesuaian Ketika kelompok kerja telah saling berinteraksi, hingga barangkali bisa terjadi konflik, maka tahapan ini merupakan tahapan di mana keseluruhan anggota secara alamiah ataupun dipaksa harus menyesuaikan diri dengan berbagai perbedaan yang ada dan terjadi. Norma dan tata nilai yang telah disepakati akan menjadi titik temu untuk bisa saling menyesuaikan diri dalam bekerja. d. Perwujudan Hasil dari pekerjaan masing-masing anggota maupun secara kelompok mulai terlihat dan dirasakan. Tahapan ini sering disebut tahapan performing, ketika setiap anggota akan memperlihatkan hasil dari setiap pekerjaannya, dan akan dievaluasi sampai sejauh mana tingkat kesesuaiannya terhadap tujuan dari kelompok kerja. e. Pencarian Pada tahap ini, anggota akan ada yang merasa puas, kecewa, atau penasaran, tergantung dari hasil tahapantahapan sebelumnya. Tahapan ini merupakan tahapan 114 antiklimaks dari seluruh rangkaian kerja dari kelompok kerja. Leavitt (1988) menjelaskan proses manajemen kelompok kerja terbagi menjadi tiga proses utama seperti digambarkan dibawah ini: Gambar 23. Tiga Tahap Manajemen Kelompok Kerja Tahap pathfinding, merupakan tahapan dimana masalah yang menarik akan berusaha diselesaikan. Hal ini terkait dengan bagaimana gambaran organisasi terhadap arah masa depannya sehingga dapat menentukan strategi apa yang harus dilakukan. Tahap ini membutuhkan pemikiran kreatif dan divergen. Tahap pemecahan masalah, masalah dan tantangan yang dihadapi saat menentukan rencana kerja harus mampu diselesaikan agar tidak mengganggu aktivitas kerja lainnya. Pengambilan keputusan secara objektif dan terukur harus diambil sebagai langkah aksi agar tidak terjadi masalah yang sama berulang kali. Tahap implementasi, ketika masalah yang terjadi sudah diselesaikan, langkah selanjutnya adalah mengimplementasikan rencana kerja. 115 6. INTERAKSI ANTAR ANGGOTA KELOMPOK Dalam proses kelompok yang saling berinteraksi ketika menjalankan fungsi dan tanggung jawabnya, akan muncul gejala tertentu dalam kelompok sebagai dampak dari interaksi yang terjadi, seperti sebagai berikut: a. Konformitas, yaitu mengikuti pola-pola umum yang dilakukan oleh kelompok yang tumbuh karena interaksi yang panjang. Setiap kelompok memiliki norma-norma, yaitu pola atau patokan perilaku yang diterima oleh para anggota kelompok. Norma-norma mengatakan kepada anggota apa yang harus mereka lakukan dan apa yang tidak boleh mereka lakukan dalam keadaan tertentu. Norma-norma yang diterima mempengaruhi perilaku anggota kelompok dengan kendali eksternal yang minim. Sebagai anggota dalam suatu kelompok, kita ingin agar diterima dan diberlakukan sebagai anggota kelompok yang sama oleh anggota dari kelompok lain. Maka kita akan berusaha berperilaku sesuai dengan norma-norma yang berlaku. Kita berusaha menjadi konformis, tidak berbeda dengan anggota lain. Dorongan demikian tidak hanya dating dari dalam diri kita, tetapi juga datang dari luar diri kita dalam bentuk tekanantekanan kelompok, tekanan-tekanan dari para anggota dari kelompok lain. b. Kelekatan (cohesiveness), yaitu tinggi rendahnya kesepakatan para anggota terhadap sasaran kelompok, serta saling menerima anggota kelompok lainnya menunjukkan derajat kelekatan kelompok. Semakin para anggota saling tertarik dan makin sepakat mereka terhadap sasaran kelompok, makin lekatlah kelompoknya. yang dipengaruhi oleh faktor lamanya waktu bersama kelompok, tingkat kesulitan awal untuk masuk dalam kelompok, besarnya kelompok semakin sulit lekat, adanya ancaman dari luar dan keberhasilan di masa lalu. 116 c. Sinergi yaitu ketika keputusan yang diambil secara bersama dianggap lebih baik daripada keputusan salah seorang anggota saja. Sinerja menimbulkan lebih banyak alternatif solusi. d. Groupthink yaitu menjadi kemunduran mental dalam mengambil keputusan karena pertimbangan moral yang dihasilkan oleh tekanan dalam kelompok. Ada supresi dan ”mindguards” dalam kelompok. Groupthink meninggalkan cara berpikir individu dan menekankan pada proses kelompok. Anggota kelompok yang memiliki pandangan yang menyimpang, ditekan dengan berbagai macam cara untuk menyetujui (conform) dengan pandangan mayoritas. Dengan demikian akan menciptakan kemungkinan bahwa keputusan kelompok tidak mencerminkan analisis yang cermat, melainkan mencerminkan pandangan yang dominan. e. Polarisasi keputusan yaitu pergeseran keputusan pada kedua ekstrem yaitu keputusan yang sangat tinggi resikonya atau yang sangat rendah resikonya. 7. INTERAKSI ANTAR KELOMPOK Interaksi antar kelompok dapat menimbulkan konflik yang berkepanjangan. Pemahaman bahwa kohesivitas kelompok akan meningkatkan produktivitas organisasi, harus menjadikan konflik yang fungsional. Robbins (1998) menggambarkan jika terdapat dua kelompok yang berinteraksi dan bersaing, maka dapat di kategorisasikan menjadi tiga kondisi: a. Yang Terjadi di Setiap Kelompok Yang Bersaing Kelompok menjadi lebih menutup diri dan membangkitkan loyalitas yang lebih besar daripada anggota kelompoknya dan akan terjadi keakraban diantara anggota kelompok. Pola kepemimpinan demokratis akan menjadi lebih otoriter dan kelompok bersedia menerima. 117 b. Yang Terjadi Antar Kelompok Yang Bersaing Disini kelompok mulai melihat kelompok lain sebagai musuh. Kelompok cenderung melihat bagian baik dari kelompoknya sendiri dan mengingkari kekuatan kelompok lain. c. Yang Terjadi dengan Yang Menang Kelompok yang menang akan mempertahankan kelekatannya dan cenderung menjadi puas dan tidak berupaya untuk meningkatkan kinerjanya. Pemenang tidak belajar banyak tentang diri mereka sendiri. d. Yang Terjadi dengan Yang Kalah Kelompok yang kalah akan cenderung tidak bisa menerima kekalahan namun lebih banyak mencari sesuatu untuk disalahkan. Kelompok yang kalah menjadi lebih tegang dan siap berusaha lebih keras. Cenderung lebih banyak belajar tentang diri mereka sendiri sebagai kelompok dan berusahan memperbaiki diri dan membalas kekalahan. Teknik mengatasi konflik/ persaingan antar kelompok terdiri dari: a. Menemukan musuh bersama Interaksi antar kelompok harus dikembalikan pada musuh yang sesungguhnya, yaitu perusahaan lain diluar organisasi. b. Mempertemukan pemimpin antar kelompok Mempertemukan pemimpin dengan kekuasaan penuh akan membantu mengembalikan interaksi yang profesional yang dibatasi oleh tugas dan tanggung jawab masing-masing. c. Menentukan superordinates goals Tujuan yang harus dicapai adalah tujuan organisasi dan bukan tujuan masing-masing kelompok. d. Experiental inter-group training Kelompok yang bersaing dikumpulkan bersama dan diminta mengevaluasi perilaku mereka sendiri. Persepsi yang salah dihilangkan dan hubungan di masa depan ditentukan bersama. 118 RANGKUMAN MATERI 1. Organisasi merupakan satu sistem yang bersifat sosioteknikal yang berarti memiliki sistem dengan kedua aspek, baik sosial maupun teknis. Sepanjang kehidupan kita sebagai manusia akan terus memiliki peran yang berbedabeda tergantung pada konteksnya dimana setiap peran saling berpengaruh. 2. Berdasarkan sifat dan intensitas interaksinya, kelompok dibedakan menjadi kelompok interaksi, koaksi dan kontraksi. Berdasarkan strukturnya, kelompok dibedakan menjadi kelompok formal dan informal. 3. Dalam organisasi, performa kelompok akan menjadi indikator performa organisasi secara keseluruhan. Hal ini disebabkan karena dalam kelompok kerja proses penyelarasan tujuan organisasi menjadi lebih terinci didasarkan pada tugas dan tanggung jawab kelompok masing-masing. 4. Dalam proses kelompok yang saling berinteraksi ketika menjalankan fungsi dan tanggung jawabnya, akan muncul gejala tertentu dalam kelompok sebagai dampak dari interaksi yang terjadi seperti konformitas, kelekatan, groupthink, polarisasi keputusan dan sinergi. 5. Teknik menyelesaikan persaingan antar kelompok dalam satu organisasi yaitu Menemukan musuh bersama, Mempertemukan pemimpin antar kelompok, Menentukan superordinates goals dan Experiental inter-group training. 119 TUGAS & EVALUASI 1. Pilihlah satu perusahaan yang Anda anggap memiliki kredibilitas yang baik, dan lakukan analisis terhadap organisasi dan kelompok kerja yang didalamnya meliputi: Jenis kelompok kerja, struktur organisasi, jenis interaksi yang terjadi dalam kelompok dan bagaimana persepsi eksternal terhadap kredibilitas perusahaan itu. 2. Jelaskan bagaimana mempertahankan persaingan antar kelompok dalam satu organisasi yang sama agar tetap fungsional? 3. Menurut Anda, hal-hal apa saja yang menjadi potensi terjadinya persaingan antar kelompok dalam organisasi? 120 DAFTAR PUSTAKA Kast, Fremont E. & Rosenzweig, James E. (1974). Organization and Management a Systems Approaeh. Tokyo: Mc.Graw-Hill Kogakusha. Leavitt, Harold J. & Bahrami, Homa. (1988). Managerial Psychology. Chicago: University of Chicago Press. Munandar, Ashar Sunyoto. (2012). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI Press. Robbins, Stephen P. & Judge, Timothy A. (2008). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat. Robbins, Stephen P. (1998). Organizational Behavior, Concept, Controversies, Application. New Jersey: Prentice Hall. Schein, E.H. (1980). Organizational Development. Englewood Cliff: Prentice Hall. 121 BAB 7 PSIKOLOGI KEREKAYASAAN Capaian Pembelajaran Mahasiswa mampu memahami konsep dasar psikologi kerekayasaan. Psikologi kerekayasaan dapat membantu mahasiswa untuk lebih mengeksplorasi keterkaitan psikologi industri organisasi secara praktis dalam meningkatkan kinerja karyawan. Mahasiswa mampu memahami bagaimana rancangan dari peralatan, tugas-tugas, tempat kerja, lingkungan kerja yang dikondisikan sedemikian rupa sehingga menunjang kemampuan dan keterbatasan tenaga kerja. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa mengenai definisi dan tujuan psikologi kerekayasaaan. 2. Pemahaman mahasiswa mengenai sistem kerja mesinmanusia 3. Pemahaman mahasiswa mengenai kondisi kerja yang menghasilkan produktivitas kerja yang optimal. 4. Pemahaman mahasiswa mengenai rekayasa lingkungan kerja. Materi Pembelajaran 1. 2. 3. 4. 5. 122 Definisi Psikologi Kerekayasaan Kondisi Kerja Sistem Mesin-Manusia Penyajian informasi Fungsi-fungsi kendali 1. DEFINISI PSIKOLOGI KEREKAYASAAN Psikologi kerekayasaan dikembangkan oleh Fredick W. Tailor pada tahun 1898. Beliau terkenal dengan studinya tentang kerja manual dan dimensi waktu. Dalam Hand book of psychology industrial and organization, psikologi kerekayasaan sering disebut dengan engineering psychology, karena berkaitan psikologi kerekayasaan ini tidak hanya berhubungan dengan human factor dan psikologi ekperimen terapan saja tetapi juga berhubungan dengan engineering, ergonomics, biomechanics, dan psikoteknologi (Caphanis, dalam Schmitt & Highhous, 2013). Empat prinsip manajemen ilmiah pada psikologi kerekayasaan antara lain: a. Menghilangkan sistem coba-coba dalam menerapkan metode ilmu pengetahuan di setiap unsur pekerjaan. b. Memilih pekerjaan terbaik untuk setiap tugas tertentu dan memberikan pelatihan serta pendidikan bagi karyawan. c. Setiap karyawan harus menerapkan pengetahuannya dalam menjalankan tugas. d. Adanya kerjasama antara pimpinan perusahaan dan karyawan. Keempat prinsip ini akan menentukan berhasil tidaknya penerapan psikologi kerekayasaan sehingga mampu meningkatkan efisiensi kerja karyawan. Chapanis mengatakan bahwa kerekayasaan faktorfaktor manusia dipandang sebagai istilah umum untuk bidang yang memperhatikan pada: a. Unjuk kerja (performance), perilaku manusia dan pelatihan dalam sistem mesin-manusia. b. Rancangan dan pengembangan dari sistem-sistem mesin manusia. c. Penelitian medis dan biologis yang berkaitan dengan sistem. 123 Ngarani (2017) menyatakan psikologi kerekayasaan sebagai ilmu yang mempelajari perilaku manusia yang berkaitan dengan pekerjaan, lingkungan kerjanya serta peralatan atau mesin-mesin penunjang dalam bekerja, sehingga semua hal tersebut sesuai dengan kemampuan atau keinginan tenaga kerja. Munandar (2012) menyebutkan psikologi kerekayasaan proses interaksi manusia dengan lingkungan kerjanya yang memberikan pengaruh timbal balik dari berbagai kondisi kerja dengan tenaga kerjanya, rancangan ruang kerja dan pekerjaan yang disesuaikan dengan keterampilan dan keterbatasan tenaga kerja. Stewart & Stewart (dalam Bagus, 2009) menyatakan psikologi kerekayasaan sebagai kondisi kerja yang dikaitkan dengan waktu kerja (durasi, hari kerja dan shift kerja) ketika individu bekerja. Istilah lain dari psikologi kerekayasaan adalah ergonomika, yang menjadi contoh dari ergonomika di tempat kerja adalah posisi kerja, proses kerja, tata letak tempat kerja, dan sebagainya. Satu contoh posisi kerja yakni seperti tempat duduk kerja atau kursi kerja. Jika seseorang duduk di tempat yang nyaman, maka bisa bekerja lebih nyaman. Psikologi kerekayasaan berkaitan erat dengan: a. Manajemen ilmiah b. Analisis waktu dan gerak c. Kondisi kerja Tujuan dari psikologi kerekayasaan antara lain menciptakan rasa nyaman, rasa kesejahteraan dan menghasilkan efisiensi dalam hal fisik, mental dan produksi. 2. KONDISI KERJA Kondisi kerja yaitu sesuatu yang dapat mempengaruhi kinerja dan produktivitas kerja dalam berbagai hal. Lingkungan kerja dapat memberikan dampak positif dan negatif terhadap produktivitas dan 124 motivasi kerja pada karyawan di perusahaan. Lingkungan kerja juga dapat memfasilitasi kinerja karyawan yang memiliki peran untuk menyelesaikan tugas dan pekerjaan atau bahkan dapat menjadi hambatan yang mengganggu kinerja karyawan di perusahaan. Newstrom (1996) menyatakan kondisi kerja adalah serangkaian kondisi atau keadaan lingkungan kerja di suatu perusahaan yang menjadi tempat bekerja karyawan terkait dengan penjadwalan pekerjaan, lama bekerja dalam sehari hingga jadwal shift selama bekerja. Hal-hal yang menjadi bagian dalam kondisi kerja adalah sebagai berikut: a. Kondisi fisik kerja Schultz (dalam Spector, 2017) mengatakan bahwa kondisi fisik kerja perlu diperhatikan, dalam pekerjaan hal ini berkaitan dengan kenyamanan dalam bekerja. Yakni lingkungan kerja yang berupa lokasi, fasilitas, dan rancangan gedung perusahaan. Terdapat faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi fisik kerja, yakni : ● Iluminasi (penerangan), yakni berupa kadar cahaya ruangan. Fungsi penerangan yang baik di dalam ruangan kerja untuk menghindari ketegangan pada mata dan kelelahan. ● Warna, yakni penggunaan warna dalam ruangan dan peralatan kerja. Tubuh manusia mempunyai reaksi fisiologis dan psikologis terhadap warna. Oleh karena itu warna ruangan kerja di sesuaikan dengan aktivitas di ruangan tersebut. Sebagai contoh: warna biru dan hijau yang akan memberikan kesan tenang dan sejuk, warna orange dan kuning yang akan merangsang kerja otak dan memberikan efek cerah, sedangkan warna coklat dan putih memberikan efek 125 netral yang artinya dapat digunakan dan diterapkan pada aktivitas apapun. Tabel 6. Efek Psikologis dari Warna (Suyatno, 1985) Warna Biru Hijau Efek Jarak Jauh Jauh Efek Suhu Sejuk Sangat Sejuk Merah Dekat Panas Oranye Sangat Dekat Kuning Dekat Sangat Panas Sangat Panas Coklat Lembayung Sangat Dekat Netral Sangat Dekat Sejuk Efek Psikis Menenangkan Menenangkan Sangat Mengusik Merangsang Merangsang Merangsang Merangsang Agresif Melesukan ● Bising (noise), yakni berupa tingkat-tingkat kerasnya bunyi atau suara bagi pekerja. Kebisingan juga yang perlu di atur dalam ruangan kerja, misalnya suara musik yang kencang dan keras akan sangat berpengaruh pada kondisi kerja. b. Kondisi lama waktu kerja, terdiri atas: ● Jam kerja Yakni seperti jumlah jam kerja dalam seminggu di Indonesia biasanya 40 jam. Terdapat perusahaan membagi 40 jam kerja dalam enam hari kerja, dan terdapat juga yang membagi ke dalam lima hari kerja yakni bekerja setiap 8 jam, setiap hari kerjanya. Walau seperti tampak 40 jam per minggu diterima standar jumlah jam kerja di seluruh dunia, tidak berarti bahwa jumlah jam tersebut merupakan jumlah yang optimal. 40 jam tersebut ternyata secara aktual tidak sama seperti secara nominalnya. Orang bekerja yakni kurang dari 40 jam selama seminggu. 126 ● Kerja paro-waktu tetap Yakni, para tenaga kerja muda yang menyukai gaya hidup lentur dan mereka juga yang termasuk dalam kelompok yang telah menjalani pensiun. Kelompok ini senang dengan peluang untuk bekerja parowaktu karena selain mendapatkan tambahan penghasilan juga mendapatkan melakukan aktivitas yang bermakna. ● Empat hari minggu kerja Yakni, dengan empat hari kerja per minggu para pekerja diharapkan akan terjadi peningkatan dari produktivitas dan efisiensi mereka dan pengurangan dari jumlah absensi. ● Jam kerja lentur Yakni, hari kerja dibagi dalam empat bagian, dua bagian adalah bagian waktu kerja pilihan, dan dua bagian lain adalah waktu kerja wajib. Jam kerja lentur ini dibuat agar meningkatkan produktivitas karyawan dan jumlah atau mutu dari kerja, agar tidak datang terlambat, dan sebagainya. c. Analisis Gerak & Waktu Manurung (2017) dalam dunia kerja analisa waktu dan gerak sangat berperan penting, hal tersebut berkaitan dengan ketepatan waktu seseorang untuk menyelesaikan pekerjaannya dan bergerak sesuai dengan kapasitasnya dalam melakukan pekerjaan. Gerakan yang diperlukan untuk mencapai pelaksanaan kerja dalam waktu yang lebih cepat dan tepat. Dalam bekerja ditemukan banyak Gerakan yang tidak diperlukan sehingga memperlama penyelesaian kerja, sehingga diperlukan penyederhanaan dan pembakuan sistem kerja. Analisis gerak dan waktu akan menentukan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu pekerjaan tertentu. Hasil analisis ini aka menjadi standar dan pedoman baik bagi 127 para pekerja maupun pimpinan dalam menilai efektivitas dan efisiensi pekerjaan (ILO, 1982). Schultz (1982) memberikan tiga prinsip umum dalam rancangan ruang kerja yaitu: 1) Semua bahan, peralatan dan persediaan harus terletak berurutan sesuai dengan penggunaannya. 2) Alat-alat harus diletakan sedemikan rupa sehingga mereka siap diambil untuk digunakan. 3) Semua suku cadang dan alat-alat harus berada dalam jarak raih yang mudah dan menyenangkan. 3. SISTEM MESIN-MANUSIA Fokus pada psikologi kerekayasaa berkaitan erat dengan aspek manusia dalam perencanaan man-made objects (proses perancangan produk) dan lingkungan kerja. Pendekatan ini akan ditekankan pada keterbatasan manusia baik secara fisik maupun secara mental psikologis dan interaksinya dengan mesin yang integral. Secara sistematis, tujuan akhir psikologi kerekayasaan adalah untuk menciptakan produk, sistem atau lingkungan kerja yang lebih sesuai dengan manusia, sehingga akan meningkatkan efisiensi, efektivitas dan produktivitas kerja manusia. Hal tersebut menjadi manusia dan mesin memiliki keterkaitan satu sama lain dalam peningkatan yang sistemik tersebut. Sistem mesin manusia adalah sistem dimana kedua komponen harus bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaan. Kedua komponen ini yakni komponen manusia saja atau komponen mesin saja tidak berarti tanpa adanya komponen yang lain sebagai perlengkapannya. Mesin dan manusia memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan yang menyebabkan ada pekerjaan yang lebih baik dikerjakan oleh manusia, namun ada pekerjaan yang lebih baik dikerjakan oleh mesin. 128 Kelebihan Manusia ● Mudah untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan. ● Dapat merubah peranan dengan cepat dan teratur. ● Memungkinkan dapat bekerja dalam kondisi apapun. Kekurangan Manusia ● Mempunyai sifat yg mudah berubah-ubah. ● Mempunyai sifat yang tidak stabil (cara kerja atau apa yang dihasilkan saat ini. belum tentu sama dengan yang dihasilkan akan datang). Kelebihan Mesin ● Mempunyai sifat relatif lebih stabil. ● Dapat diatur dengan baik berdasarkan kebutuhan. ● Dapat melakukan pekerjaan rutin/massal dengan standar. ● Dapat melakukan kalkulasi dengan cepat. Kekurangan Mesin ● Tidak dapat melakukan koreksi sendiri. ● Tidak dapat melakukan pengembangan sendiri (terbatas pada data yg tersimpan). ● Tidak dapat menerima beban lebih (Overload) maka akan rusak tiba-tiba. Sistem mesin-manusia terdiri dari tiga jenis yaitu: a. Sistem mesin-manusia secara manual ● Masukan (input) akan langsung ditransformasikan oleh manusia menjadi keluaran (output). ● Manusia memegang kendali secara penuh dalam menjalankan aktifitas. ● Mesin hanya sekedar menambah kemampuan dalam menyelesaikan aktifitas. ● Manusia sebagai sumber tenaga (power) dan sekaligus fungsi kendali (control) 129 Gambar 24. Sistem Mesin-Manusia Manual b. Sistem mesin-manusia secara semi otomatis ● Adanya mekanisme khusus yg akan mengolah masukan (input) atau informasi dari luar sebelum masuk kedalam sistem manusia. ● Reaksi yang berasal dari sistem Manusia akan diolah atau dikontrol terlebih dahulu melalui suatu mekanisme tertentu, sebelum suatu output berhasil diproses oleh mesin. ● Mesin yang memberikan sumber tenaga (power). ● Manusia yg melakukan proses kendali (control). Gambar 25. Sistem Mesin-Manusia Semi-Otomatis c. Sistem mesin-manusia secara otomatis ● Mesin memegang peranan penuh secara langsung. ● Mesin sebagai penerima rangsangan dari luar. ● Mesin juga sebagai pengendali aktifitas. ● Manusia hanya memonitor agar mesin dapat bekerja secara baik. 130 ● Manusia dapat memasukan data atau mengganti program apabila diperlukan. ● Mesin berfungsi penuh sebagai sumber tenaga (power) & pengendali (control) aktifitas. Gambar 26. Sistem Mesin-Manusia Otomatis Dengan mempelajari komponen manusia sebagai salah satu komponen dalam sistem manusia – mesin, diharapkan dapat memperoleh hasil yang optimal. Pendekatan psikologi kerekayasaan mengharuskan kita merancang mesin, peralatan maupun lingkungan kerja disesuaikan dengan kemampuan dan keterbatasan manusia yang akan mengoperasikannya. 4. PENYAJIAN INFORMASI Penyampaian informasi yang disampaikan melalui peraga visual atau auditori mampu memudahkan penyampaian informasi ke orang lain. Alat indera yang paling sering digunakan saat bekerja adalah indera pendengaran dan indera penglihatan. Dalam merancang sistem mesin-manusia, harus diputuskan dengan benar alat apa yang digunakan (peraga pendengaran atau penglihatan) sebagai saluran komunikasi antara mesin dan manusia serta bagaimana bentuk alat peraga tersebut (Munandar, 2012). 131 Keputusan akan jenis dan bentuk peraga tergantung pada beberapa pertimbangan antara lain: a. Jenis informasi yang harus disampaikan. b. Bagaimana informasi akan digunakan. c. Lokasi tenaga kerja dan mesin. d. Lingkungan tempat tenaga kerja beroperasi. e. Sifat dari alat indera (telinga dan mata). Sistem komunikasi audio dapat dikelompokkan menjadi dua kelompok besar yaitu sistem tanda nada (gong, bel, lonceng, terompet, peluit, sirene, dan sebagainya) dan sistem komunikasi berbicara (speech communication system). Sistem tanda nada umumnya digunakan dalam beberapa kondisi seperti: a. Pesan sederhana. b. Penerima terlatih dalam memahami arti tanda sandi. c. Pesan memerlukan tindakan segera. d. Tanda bicara terlalu membebani pendengar. e. Kondisi tidak sesuai untuk menerima tanda bicara (tanda bicara tidak dapat didengar karena bising). f. Kerahasiaan penting (perlu menggunakan sandi). g. Berbicara akan mengganggu pendengar lain yang tidak memerlukan pesan. Sistem tanda bicara pada umumnya digunakan dalam beberapa kondisi berikut ini: a. Kelenturan komunikasi diperlukan. b. Perlu mengenali sumber pesan. c. Pendengar tidak terlatih memahami kata sandi. d. Pertukaran informasi dua arah yang cepat menjadi keharusan. e. Pesan terkait kondisi di masa depan dan memerlukan persiapan tertentu. f. Stres menyebabkan pendengar lupa akan arti sandi. 132 Selain sistem auditori, juga terdapat sistem visual seperti TV, radar dan cakara angka (dials). Chapanis (1976) mengatakan sistem informasi visual sesuai dengan beberapa kondisi berikut ini: a. Pesan harus disampaikan merupakan pesan majemuk atau abstrak yang mengandung istilah teknikal atau ilmiah. b. Pesan yang disampaikan memiliki durasi panjang. c. Pesan kelak perlu digunakan lagi (di waktu lain di masa depan). d. Pesan berupa orientasi ruang atau dengan lokasi dari titik di ruangan. e. Kondisi suatu sistem (temperature, tekanan, besarnya arus) harus dibandingkan dengan suatu standar normal. f. Tidak ada kondisi mendesak dalam menyampaikan pesan. g. Lingkungan audio tidak sesuai untuk menyampaikan komunikasi secara auditori. h. Pekerjaan operator memungkinkan untuk tetap berada di satu tempat untuk menerima pesan visual saat pesan datang. i. Sistem terdiri dari berbagai informasi seperti temperature, tekanan, RPM, kecepatan, penggunaan bensin, dan sebagainya). Penggunaan peraga yang tepat dalam merancang mesin akan memudahkan sekaligus tetap mengutamakan ketepatan penerimaan informasi oleh tenaga kerja sehingga mampu mengambil keputusan yang tepat, tindakan yang cepat dan pada akhirnya mampu bekerja dengan efektif dan efisien (Munandar, 2012). 5. FUNGSI-FUNGSI KENDALI Dalam kebanyakan sistem mesin-manusia, operator akan menerima pesan beberapa alat inderanya secara bersamaan sehingga harus diolah dengan berbagai cara 133 kemudian mengambil tindakan. Informasi yang telah diolah lalu mengambil tindakan dan tindakan ini dilakukan melalui suatu kendali. Contoh: tombol atau pengungkit. Alat-alat kendali dirancang agar dapat mempunyai dampak yang penting dan bermanfaat untuk ketepatan, kecepatan, dan kecermatan tindakan tenaga kerja dalam bekerja saat mengoperasikan mesin (Munandar, 2012). Alat kendali harus disesuaikan dengan jenis pekerjaannya. Misalnya: Tombol pada mobil akan cocok bila digunakan sebagai starter namun tidak akan cocok sebagai fungsi kendali setir. Hal ini menyebabkan kita memiliki berbagai jenis alat kendali di mobil seperti knop, sakelar, roda, tombol kaki, tombol tangan, dan lainnya. Dalam merancang alat kendali, beberapa hal yang harus dipertimbangkan antara lain: a. Mencocokkan alat kendali dengan anggota tubuh sehingga tidak ada anggota tubuh yang terlalu memiliki beban yang berlebihan. b. Mencocokkan alat kendali dengan gerakan. Misalnya: Pengungkit keatas dan kebawah hendaknya memiliki gerakan yang sama. c. Mencocokkan alat kendali dengan lingkungan kerja. d. Memperhatikan population stereotyps, atau dugaan manusia mengenai arah gerak sesuai dengan jarum jam. RANGKUMAN MATERI 1. Psikologi kerekayasaan dikembangkan oleh Fredick W. Tailor pada tahun 1898 dengan studinya tentang kerja manual dan dimensi waktu. 2. Psikologi kerekayasaan sering disebut dengan engineering psychology, karena berkaitan psikologi kerekayasaan ini tidak hanya berhubungan dengan human factor dan psikologi eksperimen terapan saja tetapi juga 134 3. 4. 5. 6. 7. 8. berhubungan dengan engineering, ergonomics, biomechanics, dan psikoteknologi. Istilah lain dari psikologi kerekayasaan adalah ergonomika, yang menjadi contoh dari ergonomika di tempat kerja adalah posisi kerja, proses kerja, tata letak tempat kerja, dan sebagainya. Psikologi kerekayasaan berkaitan erat dengan manajemen ilmiah, analisis waktu dan gerak serta kondisi kerja. Sistem mesin manusia adalah sistem dimana kedua komponen harus bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaan. Kedua komponen ini yakni komponen manusia saja atau komponen mesin saja tidak berarti tanpa adanya komponen yang lain sebagai perlengkapnya. Sistem mesin-manusia terdiri dari tiga jenis yaitu sistem mesin-manusia manual, semi otomatis dan otomatis. Penyajian informasi dilakukan secara audio (tanda nada dan bicara) serta secara visual. Alat-alat kendali dirancang agar dapat mempunyai dampak yang penting dan bermanfaat untuk ketepatan, kecepatan, dan kecermatan tindakan tenaga kerja dalam bekerja saat mengoperasikan mesin TUGAS DAN EVALUASI 1. Carilah dan lakukan analisis contoh dari sistem mesinmanusia manual. 2. Carilah dan lakukan analisis contoh dari sistem mesinmanusia semi otomatis. 3. Carilah dan lakukan analisis contoh dari sistem mesinmanusia otomatis. 4. Lakukan analisis keterkaitan antara psikologi kerekayasaan dengan bidang ilmu engineering, ergonomics, biomechanics, dan psikoteknologi. Kalau perlu, berikan contoh. 5. Berikanlah contoh alat/ mesin yang menggunakan sistem penyajian informasi audio dan visual. 135 DAFTAR PUSTAKA Chapanis, A. (1976). Engineering Psychology. Chicago: Rand McNally. Munandar, Ashar Sunyoto. (2012). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI Press. Ngarani, A. (2017). Psikologi Kerekayasaan dan Motivasi. Jakarta: Press. Schmitt, N. W. & Highhouse, S. (2013). Handbook of psychology industrial and organizational psychology. Canada: John Wiley & Sons, Inc. Schultz, D.P. (1982). Psychology in Industry Today. New York: Macmillan Publishing. Suyatno, Sastrowinoto. (1985). Meningkatkan Produktivitas dengan Ergonomi. Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. 136 BAB 8 BUDAYA ORGANISASI Capaian Pembelajaran Mahasiswa mampu memahami konsep dasar budaya organisasi dan bagaimana hal tersebut mampu meningkatkan produktivitas organisasi. Dengan pemahaman ini, mahasiswa akan mampu menganalisis bagaimana ciri budaya yang baik, cara membangun budaya hingga strategi untuk mempertahankan budaya yang sesuai dengan perkembangan zaman. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa mengenai konsep dasar budaya organisasi sebagai pondasi utama keberagaman dalam organisasi. 2. Pemahaman mahasiswa mengenai karakter dan nilai dasar budaya organisasi. 3. Pemahaman mahasiswa mengenai jenis dan tingkatan budaya. 4. Pemahaman mahasiswa mengenai strategi membangun budaya organisasi yang baik. 5. Pemahaman mahasiswa mengenai perkembangan budaya organisasi khususnya di era digitalisasi. Materi Pembelajaran 1. Definisi budaya organisasi. 2. Ciri-ciri, nilai dan karakteristik budaya organisasi. 3. Fungsi budaya organisasi. 4. Tingkatan budaya organisasi. 5. Jenis-jenis budaya organisasi. 6. Strategi membangun budaya organisasi. 7. Perkembangan budaya organisasi di era digital. 137 1. DEFINISI BUDAYA ORGANISASI Banyak ahli yang telah mendefinisikan budaya organisasi. Luthans (2006) budaya dapat didefinisikan sebagai pengetahuan yang diperoleh untuk menginterpretasikan pengalaman dan menghasilkan perilaku sosial. Schein (1992) memberikan batasan budaya sebagai asumsi dasar yang dipelajari sebagai hasil memecahkan masalah dan sebagai hasil belajar bersama para anggota organisasi agar dapat bertahan. Robbins & Judge (2008) menyatakan budaya mengacu pada sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Tosi, Rozi & Carroll (1994) menyatakan budaya organisasi sebagai cara berfikir, perasaan dan reaksi berdasarkan pola tertentu yang ada dalam organisasi. Kultur organisasi dapat mendorong atau menurunkan efektifitas tergantung dari sifat nilai-nilai, keyakinan dan norma-norma yang dianut. Tosi, Rozi & Carroll (1994) menyatakan budaya dipengaruhi oleh empat faktor yaitu: a. Pengaruh umum dari luar yang luas (broad external influences). Terdapat beberapa faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi seperti faktor cuaca (adanya perbedaan musim antar negara) dan kejadian bersejarah yang membentuk masyarakat. b. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat (societal values). Keyakinan dan nilai yang mendominasi dari masyarakat luas seperti prinsip kolektivisme, kesopanan, kebersihan, kesantunan dan sebagainya. c. Faktor spesifik dari organisasi (organization specific elements). Dalam menyelesaikan masalah, setiap organisasi memiliki cara yang spesifik dan berbeda satu sama lain. 138 Keberhasilan dalam menyelesaikan masalah menjadi dasar tumbuhnya budaya organisasi. d. Nilai-nilai dasar dari koalisi dominan. Koalisi yang mendominasi organisasi akan menjadikan prinsip yang dianut diserap menjadi budaya organisasi tersebut. Nilai yang berasal dari pendiri organisasi (founder) akan mencerminkan fundamental belief organisasi mengenai apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan dan bagaimana cara memperlakukan anggota kelompoknya. 2. CIRI DAN KARAKTERISTIK BUDAYA Budaya organisasi merupakan pola perilaku yang merupakan manifestasi dari asumsi dasar dan nilai yang dianut bersama. O’Reilly, Chatman & Caldwell (1990) mengenali ciri-ciri budaya organisasi sebagai berikut: a. Inovasi dan pengambilan resiko (innovation & risk taking) Mencari peluang baru, mengambil resiko, bereksperimen dan tidak merasa terhambat oleh kebijakan dan praktek formal. b. Stabilitas dan keamanan (stability & security) Menghargai hal-hal yang sudah diprediksi, keamanan dan menggunakan peraturan yang mengarahkan perilaku. c. Penghargaan terhadap orang (respect for people) Menunjukan toleransi, keadilan dan penghargaan orang lain. d. Orientasi hasil (outcome orientation) Memiliki perhatian dan harapan yang tinggi terhadap hasil dan capaian. e. Orientasi tim dan kolaborasi (team orientation & collaboration) Bekerjasama secara terkoordinasi dan berkolaborasi 139 f. Keagresifan dan persaingan (aggressiveness & competition) Mengambil tindakan tegas di pasar dalam menghadapi pesaing lain. Robbin (1999) memiliki pandangan yang kurang lebih sama dengan pandangan diatas dimana budaya memiliki ciri sebagai berikut: a. Inovasi dan pengambilan resiko Karakteristik ini berkaitan dengan sejauh mana para karyawan/anggota organisasi didorong untuk inovatif dan mengambil resiko. b. Perhatian terhadap detil Karakteristik ini berkaitan dengan sejauh mana para karyawan/anggota organisasi diharapkan memperlihatkan kecermatan, analisis, dan perhatian kepada rincian. c. Orientasi hasil Karakteristik ini berkaitan dengan sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. d. Orientasi orang Karakteristik ini berkaitan dengan sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasilhasil kepada orang-orang di dalam organisasi. e. Orientasi tim Karakteristik ini berkaitan dengan sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, bukannya individu-individu. f. Keagresifan Karakteristik ini berkaitan dengan sejauh mana individu-individu dalam organisasi memiliki keagresifan dan sikap kompetitif. g. Stabilitas Karakteristik ini berkaitan dengan sejauh mana kegiatan organisasi yang melibatkan individu-individu 140 di dalamnya mempertahankan dibandingkan dengan pertumbuhan status quo 3. FUNGSI BUDAYA Budaya merupakan suatu gejala sosial yang dapat dimiliki oleh organisasi dalam konteks apapun. Beberapa fungsi budaya antara lain: (Ndraha, 1997) a. Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat. b. Sebagai pengikat suatu masyarakat. c. Sebagai sumber. d. Sebagai kekuatan penggerak. e. Sebagai kemampuan untuk membentuk nilai tambah. f. Sebagai pola perilaku. g. Sebagai warisan. h. Sebagai pengganti formalisasi. i. Sebagai mekanisme adaptasi terhadap perubahan. j. Sebagai proses yang menjadikan bangsa kongruen dengan negara sehingga terbentuk nation-state. Ahli lain yaitu Robbins (1999) fungsi budaya didalam sebuah organisasi yaitu: a. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas. b. Budaya berarti identitas bagi suatu anggota organisasi. c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen. d. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial. Nilai menjadi pedoman atau kepercayaan yang dijadikan acuan dalam menjalankan tugas organisasi. Nilai budaya organisasi terkait dengan masalah pencapaian suatu organisasi, termasuk ke dalam nilai adalah ideologi, cita-cita, keyakinan. Robbins (2002) menyatakan budaya juga dapat menjadi salah satu faktor penghambat dalam menghadapi berbagai perubahan. Secara umum, fungsi budaya dibedakan menjadi tiga fungsi utama yaitu fungsi pemandu (oriented) , fungsi kendala (constraint) dan fungsi perekat (cohesion). 141 a. Fungsi Pemandu (Oriented Functions) Budaya perusahaan dapat memainkan peran pemandu pada orientasi nilai organisasi secara keseluruhan, dan perilaku setiap anggota organisasi sejalan dengan tujuan yang ditetapkan oleh organisasi. Budaya organisasi hanyalah ikatan lunak oleh nilai-nilai bersama organisasi untuk penetrasi nilai-nilai pribadi, memungkinkan organisasi untuk secara otomatis menghasilkan seperangkat mekanisme pengaturan diri untuk memandu perilaku dan aktivitas organisasi dalam budaya adaptif. b. Fungsi Kendala (Constraint Function) Peran kendala budaya organisasi perusahaan dan spesifikasi ideologi, psikologis, dan perilaku setiap karyawan. Kendala budaya organisasi bukanlah kendala sistem-keras, tetapi kendala lunak, kendala lunak ini sama dengan budaya organisasi yang menyebar, kelompok, kode etik dan etika c. Fungsi Perekat (Cohesion Functions) Ketika satu set nilai-nilai diapresiasi bersama oleh staf organisasi, itu akan menjadi semacam perekat untuk menyatukan anggotanya dari semua aspek, menghasilkan solidaritas dan kohesi yang luar biasa. Alasan utama keberhasilannya adalah organisasi, kohesi karyawan memiliki tujuan dan visi bersama, mendorong perusahaan untuk terus maju dan berkembang. 4. TINGKATAN BUDAYA ORGANISASI Sebelum budaya menjadi bagian yang terinternalisasi, terjadi proses dalam beberapa tingkatan. Budaya organisasi diklasifikasikan menjadi empat tingkatan yaitu: (Schein, 1992) a. Artefak. Merupakan aspek-aspek budaya yang terlihat. Artefak lisan, perilaku, dan fisik dalam manifestasi nyata dari 142 budaya organisasi. Merupakan manifestasi nyata dari budaya organisasi. b. Nilai-nilai yang mendukung. Nilai adalah dasar titik berangka evaluasi yag dipergunakan anggota organisasi untuk menilai organisasi, perbuatan, situasi dan hal-hal lain yag ada dalam organisasi. Nilai menjadi filsafat organisasi dalam menjalankan misi organisasi. c. Asumsi dasar. Keyakinan yang dimiliki anggota organisasi tentang diri mereka sendiri, tentang orang lain dan hubungan mereka dengan orang lain serta hakekat organisasi mereka. Asumsi sering tidak disadari muncul oleh anggota organisasi. d. Perspektif Aturan-aturan dan norma yang dapat diaplikasikan dalam konteks tertentu, misalnya untuk menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi, cara anggota organisasi mendefinisikan situasi-situasi yang muncul. 5. JENIS BUDAYA ORGANISASI Tosi, Rozi & Carroll (1994) menyatakan budaya organisasi memiliki keterkaitan dengan lima tipe kepribadian neurotik yang dapat dilihat pada tabel dibawah ini: Tabel 7. Budaya Organisasi dan Tipe Kepribadian Neurotic Organization Culture Charismatic Paranoid Avoidant Politicied Bereaucratic Extreme Personality Type Healthy Organization Culture Dramatic Suspicious Depressive Detached Compulsive Self-Sufficient Trusting Achievement Focused Creative 143 Cameron & Quinn (1999) membagi jenis kebudayaan menjadi 4 kuadran yaitu Clan Culture (Kebudayaan Klan), Hierarchy culture (Kebudayaan Hirarki), Market culture (Kebudayaan Pasar) dan Adhocracy culture (Kebudayaan Adhokrasi). Budaya organisasi yang fleksibel lebih berhasil jika dibandingkan dengan budaya organisasi yang kaku karena organisasi yang terbaik adalah organisasi yang mampu mengelola persaingan antar budaya sambil mengaktifkan nilai-nilai pada empat tipe budaya organisasi lainnya jika diperlukan. a. Kebudayaan Klan (clan culture) Setiap anggota dalam organisasi memiliki rasa kebersamaan dan kekeluargaan. Para pemimpin atau pemimpin organisasi dianggap sebagai mentor dan bahkan sebagai figur seorang ayah yang bertindak sebagai kepala keluarga. Tipe kebudayaan klan ini mirip dengan organisasi tipe keluarga yang berusaha untuk mencapai mufakat dan komitmen melalui keterlibatan dan komunikasi antar anggota serta menghargai kerjasama, partisipasi dan konsesus. Sukses dalam konteks kebudayaan klan ini adalah memenuhi kebutuhan pelanggan dan kepedulian terhadap masyarakat. b. Kebudayaan Hirarki (hierarchy culture) Dilandasi oleh struktur dan kendali. Lingkungan kerja bersifat formal dan pengendalian yang ketat. Kepemimpinan didasarkan pada koordinasi dan pemantauan yang terorganisir dengan budaya yang menekankan efisiensi dan prediktabilitas. Nilai dari kebudayaan hirarki ini adalah konsistensi dan keseragaman. Sukses dalam konteks organisasi yang mengadopsi kebudayaan hirarki ini adalah perencanaan (planning) yang andal, kualitas produk dan layanan yang tinggi, pengiriman yang tepat waktu dan biaya operasional yang rendah. Manajemen harus memastikan kepastian pekerjaan dan prediktabilitas. 144 c. Kebudayaan Pasar (market culture) Budaya ini dibangun atas dasar dinamika persaingan dan pencapaian hasil nyata, fokusnya adalah pada tujuan atau hasil. Kebudayaan Pasar ini berpusat pada lingkungan eksternal yaitu pelanggannya. Mereka lebih mendahulukan kepentingan pelanggan atau pangsa pasar dan laba perusahaan dibandingkan dengan kepuasan karyawannya maupun pengembangan sumber daya manusianya. Tujuan bersama pada organisasi yang berkebudayaan Pasar ini adalah meraih keuntungan terbesar, mendapatkan pangsa pasar terbesar dan mengalahkan pesaingnya. Sukses dalam konteks organisasi yang berkarakteristik kebudayaan pasar adalah mendapatkan pangsa pasar terbesar dan menjadi pemimpin pasar (Market Leader). d. Kebudayaan Adhokrasi (adhocracy culture) Didasarkan pada energi dan kreativitas. Anggota organisasi atau karyawan didorong untuk berani mengambil risiko, bereksperimen dan berpikir di luar kebiasaan untuk menyelesaikan sesuatu. Para pemimpin atau pemimpin organisasi dianggap sebagai inovator dan pengusaha (entrepreneur). Kebudayaan adhokrasi ini mendorong organisasi atau perusahaan untuk berkembang dengan menciptakan produkproduk dan layanan yang inovatif dan cepat menanggapi perubahan pasar. Sukses dalam konteks kebudayaan adhokrasi ini adalah memiliki produk dan layanan baru serta menjadi pelopor sesuatu yang baru. Google dan Facebook adalah contoh perusahaan yang memiliki karakteristik budaya adhokrasi ini. Instrumen OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) menunjukan bahwa jarang ada perusahaan yang memiliki dominasi salah satu tipe budaya organisasi tertentu dan juga jarang ada perusahaan atau organisasi yang memiliki kesetaraan yang sama terhadap ke-empat 145 budaya organisasi tersebut. Namun ada kemungkinan departemen atau unit kerja tertentu yang menunjukan ciriciri subdominan. Contoh sepertinya departemen penelitian dan pengembangan yang mempunyai karakteristik kebudayaan adhokrasi sedangkan departemen produksi cenderung mengadopsi karakteristik kebudayaan hirarki. 6. STRATEGI MEMBANGUN BUDAYA ORGANISASI Membangun budaya organisasi membutuhkan strategi karena budaya akan dipergunakan dalam kurun waktu yang panjang dan harus sesuai dengan tujuan akhir organisasi. Fungsi penyelasaran antar anggota organisasi akan menjadi lebih mudah karena budaya yang dianut bersama. Tahapan membangun budaya organisasi melalui beberapa tingkatan yaitu sebagai berikut: (Nimran, 2004) a. Pioneer atau pendiri datang dengan ide atau gagasan tentang sebuah usaha baru. b. Pendiri membawa orang-orang kunci yang merupakan para pemikir, dan menciptakan kelompok inti yang mempunyai visi yang sama dengan pendiri. c. Kelompok inti memulai serangkaian tindakan untuk menciptakan organisasi, mengumpulkan dana, menentukan jenis dan tempat usaha dan lain sebagainya. d. Orang-orang lain dibawa kedalam organisasi untuk berkarya bersama-sama dengan pendiri dan kelompok inti, memulai sebuah sejarah bersama. Membangun budaya organisasi memiliki kesulitan yang lebih rendah dibandingkan mempertahankan budaya tersebut. Nimran (2004) juga memberikan beberapa langkah strategis dalam upaya pembinaan budaya organisasi yaitu: 146 a. Seleksi karyawan yang obyektif. b. Penempatan orang dalam pekerjaannya yang sesuai dengan kemampuan dan bidangnya (the right man on the place). c. Perolehan dan peningkatan kemahiran melalui pengalaman. d. Pengukuran prestasi dan pemberian imbalan yang sesuai. e. Penghayatan akan nilai-nilai kerja atau lainnya yang penting. f. Cerita-cerita keberhasilan organisasi yang menumbuhkan semangat dan kebanggaan. g. Pengakuan dan promosi bagi karyawan yang berprestasi Strategi membangun budaya yang cocok harus mempertimbangkan tujuan organisasi, gaya kerja tim dan perubahan yang dialami organisasi. Ketepatan budaya organisasi akan meningkatkan keterikatan karyawan melalui pemberian pengalaman karyawan yang positif dan gesit untuk berhasil dalam persaingan. 7. PERKEMBANGAN BUDAYA ORGANISASI DI ERA DIGITAL Budaya perlu mengalami perkembangan yang disesuaikan dengan kebutuhan dan tuntutan eksternal. Transformasi budaya adalah proses mengubah kebiasaan dari suatu lingkup kerja untuk menyelaraskan kembali budaya dengan visi, misi, dan nilai-nilai inti organisasi untuk mencapai tujuan strategisnya. Prinsip competitive advantage menjadi prioritas untuk mendapatkan rasa urgensi bagi organisasi dalam melakukan transformasi budaya organisasi. Revolusi industri 4.0 dengan melibatkan internet of things (IoT) segala aspek kehidupan secara otomatis akan menimbulkan pergeseran dalam proses pelayanan pelanggan hingga prioritas media bisnis yang digunakan. 147 Oleh karena itu, transformasi budaya organisasi di era digital menjadi tidak terhindarkan. Dampak dari berkembangnya teknologi digital menjadikan organisasi perusahaan menghadapi ekosistem yang tidak pasti atau biasa dikenal dengan VUCA (volatile, uncertainty, complex dan ambiguity). Hal ini yang menyebabkan munculnya era budaya digital/ digital culture. Digital culture didefinisikan sebagai penghubung atau katalis antara dunia nyata dengan dunia virtual (Rab, 2007). Digital platform sebagai media untuk menguji digital culture pada perusahaan dalam menciptakan layanan digital dan melakukan digitalisasi. Martínez-Caro, Cegarra-Navarro, & Alfonso-Ruiz (2020) menyatakan digital culture sebagai susunan dari nilai atau kepercayaan, asumsi dan simbol yang menjadi cara perusahaan dalam melakukan bisnis digital melalui kolaborasi, penciptaan kreativitas dan inovasi melalui strategi digital. Pendapat lain dari Wokurka, Banschbach, Houlder & Jolly (2016) mendefinisikan digital culture sebagai nilai yang terintegrasi dalam berbagai fungsi perusahaan dan atribut individu yang mampu menangkap peluang dan risiko. Digital culture merupakan hal yang tersulit bagi perusahaan namun menjadi faktor yang signifikan dalam transformasi karena budaya merupakan proses yang berlangsung lama menggali dari dasar yang paling dalam dari nilai-nilai perusahaan yang melibatkan seluruh komponen perusahaan untuk dapat membantu transformasi digital perusahaan (Gemini, 2017). Disisi lain, digital culture bisa menjadi pembeda yang unik (distinctive capability) jika cara kerja organisasi dalam memanfaatkan teknologi untuk mencapai tujuan perusahaan, karena perusahaan memiliki nilai dari artefak, sistem dan proses yang menjadi keunggulan kompetitif (Guy, 2019; Harshak, Schmaus & Dimitrova, 2013). 148 Komponen utama dari budaya digital adalah manusia, baik dari sisi pimpinan maupun karyawan. Kesenjangan antara pimpinan dan karyawan harus dapat diselesaikan sebagai bagian dari roadmap dari tranformasi digital. Digital culture akan efektif jika dibantu oleh kepemimpinan yang mampu secara transparan dan mampu mengatasi kerentanan sehingga dapat dipercaya, dan memampukan sumber daya manusia untuk yakin akan perubahan yang lebih baik. Bila dikaitkan dengan gaya kepemimpinan terkait budaya digital dalam organisasi, maka diperoleh gambaran pola dasar kepemimpinan sebagai berikut: Gambar 27. Pola Dasar Kepemimpinan dan Budaya di Era Digital 149 RANGKUMAN MATERI 1. Budaya organisasi sebagai cara berfikir, perasaan dan reaksi berdasarkan pola tertentu yang ada dalam organisasi. Kultur organisasi dapat mendorong atau menurunkan efektifitas tergantung dari sifat nilai-nilai, keyakinan dan norma-norma yang dianut. 2. Ciri-ciri budaya yaitu Inovasi dan pengambilan resiko, perhatian terhadap detil, orientasi hasil, orientasi orang, orientasi tim, keagresifan dan stabilitas. 3. Fungsi budaya antara lain berperan untuk menetapkan tapal batas, sebagai identitas bagi suatu anggota organisasi, mempermudah timbulnya komitmen dan meningkatkan kemantapan sistem sosial. 4. Sebelum budaya menjadi bagian yang terinternalisasi, terjadi proses dalam beberapa tingkatan yaitu berupa artefak, menjadi nilai-nilai yang mendukung, menjadi asumsi dasar dan akhirnya menjadi perspektif. 5. Jenis kebudayaan yaitu Clan Culture (Kebudayaan Klan), Hierarchy culture (Kebudayaan Hirarki), Market culture (Kebudayaan Pasar) dan Adhocracy culture (Kebudayaan Adhokrasi). Budaya organisasi yang fleksibel lebih berhasil jika dibandingkan dengan budaya organisasi yang kaku karena organisasi yang terbaik adalah organisasi yang mampu mengelola persaingan antar budaya sambil mengaktifkan nilai-nilai pada empat tipe budaya organisasi lainnya jika diperlukan. 6. Strategi membangun budaya yang cocok harus mempertimbangkan tujuan organisasi, gaya kerja tim dan perubahan yang dialami organisasi. Ketepatan budaya organisasi akan meningkatkan keterikatan karyawan melalui pemberian pengalaman karyawan yang positif dan gesit untuk berhasil dalam persaingan. 7. Transformasi budaya organisasi di era digital menjadi tidak terhindarkan. Dampak dari berkembangnya teknologi digital menjadikan organisasi perusahaan menghadapi ekosistem yang tidak pasti atau biasa dikenal 150 dengan VUCA (volatile, uncertainty, complex dan ambiguity). Hal ini yang menyebabkan munculnya era budaya digital/ digital culture. Digital culture didefinisikan sebagai penghubung atau katalis antara dunia nyata dengan dunia virtual EVALUASI & TUGAS 1. Jelaskan bagaimana budaya berkaitan erat dengan produktivitas karyawan? 2. Lakukan analisis terhadap satu perusahaan yang Anda pilih berdasarkan jenis budaya yang diterapkan dan bagaimana budaya tersebut mampu membangun perusahaan dengan nilai kebersaingan yang terbaik. Jelaskan dinamikanya. 3. Jelaskan bagaimana tipe budaya analog dapat bertransformasi dengan lancar ke arah budaya digital? Sebutkan strategi apa yang dibutuhkan. 151 DAFTAR PUSTAKA Cameron, Kim S., & Quinn, Robert E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Massachusetts: Addison Wesley Gemini, C. (2017). Digital Age : The Quantum Leap of your Corporate Culture. Guy, J. S. (2019). Digital technology, digital culture and the metric/nonmetric distinction. Technological Forecasting & Social Change, 145 (May), 55-61. Forecasting and Social Change, 145(May), 55–61. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2019.05.005 Luthans, F. (2006). Organizational Behavior. New York: Mc GrawHill. Martínez-Caro, E., Cegarra-Navarro, J. G., & Alfonso-Ruiz, F. J. (2020). Digital technologies and firm performance: The role of digital organisational culture. Technological Forecasting and Social Change Vol. 154. Ndraha, Taliziduhu. (1997). Budaya pemerintahan dan dampaknya terhadap pelayanan masyarakat. Jurnal ilmu pemerintahan edisi ketiga. Nimran, Umar. (2004). Perilaku Organisasi. Surabaya: CV. Citra Media. O Reilly, C., Chatman, J., & Caldwell, D. (1991). People and organizational culture : A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of management Journal. Volume 34: 487-516. Rab, Á. (2007). Digital culture – Digitalised culture and culture created on a digital platform. Information Society From Theory to Political Practice. Retrieved from http://www.ittk.hu/netis/doc/ISCB_eng/11_Rab_final.pdf Robbins, S. P. (1999). Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi & Aplikasi. Jakarta: PT. Prenhallindo. Robbins, Stephen P. & Judge, Timothy A. (2008). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat. 152 Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Fransisco: Jossey-Bass Publisher. Tosi, H.L., Rizzo, J.R., & Carroll, S.J. (1994). Managing Organizational Behavior. Cambridge: Blackwell. Wokurka, G., Banschbach, Y., Houlder, D., & Jolly, R. (2016). Digital Culture: Why Strategy and Culture should eat breakfast together. Shaping the Digital Enterprise: Trends and use Cases in Digital Innovation and Transformation. https://doi.org/10.1007/978-3-319-40967-2 153 BAB 9 MOTIVASI KERJA Capaian Pembelajaran Motivasi kerja sangat penting bagi tinggi rendahnya produktivitas perusahaan. Melalui tema ini, mahasiswa mampu memahami konsep motivasi dipandang dari perspektif organisasi dan industri. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa mengenai pengertian motivasi kerja karyawan. 2. Pemahaman mahasiswa mengenai jenis, teori dan aspek motivasi kerja. 3. Pemahaman mahasiswa mengenai asas motivasi kerja terkait produktivitas. 4. Pemahaman mahasiswa mengenai faktor pendorong motivasi kerja yang dapat berkorelasi erat dengan peningkatan kinerja karyawan. Materi Pembelajaran 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pengertian Motivasi Kerja Jenis Motivasi Kerja Teori Motivasi Kerja Aspek Motivasi Kerja Asas Motivasi Kerja Faktor Pendorong Motivasi Kerja Bentuk Motivasi Kerja 1. PENGERTIAN MOTIVASI KERJA Motivasi kerja merupakan hal yang sangat penting dalam diri karyawan. Motivasi kerja merupakan suatu dorongan secara psikologis kepada seseorang yang 154 menentukan arah dari perilaku (direction of behavior) dalam organisasi, tingkat usaha (level of effort) dan tingkat kegigihan atau ketahanan di dalam menghadapi suatu halangan atau masalah (level of persistence). Motivasi kerja adalah penggerak atau pendorong dalam diri seseorang untuk mau berperilaku dan bekerja dengan giat dan baik sesuai dengan tugas dan kewajiban yang telah diberikan kepadanya. Banyak ahli yang telah mengemukakan pendapat mengenai pengertian motivasi kerja. Menurut Uno (2012), motivasi kerja adalah kekuatan dalam diri orang yang mempengaruhi arah, intensitas dan ketekunan perilaku sukarela seseorang untuk melakukan pekerjaan. Menurut Wibowo (2014), motivasi kerja adalah proses psikologis yang membangkitkan, mengarahkan dan ketekunan dalam melakukan tindakan secara sukarela yang diarahkan pada pencapaian tujuan. Menurut Miftahun & Sugiyanto (2010), motivasi kerja adalah suatu usaha yang dapat menimbulkan suatu perilaku, mengarahkan perilaku, dan memelihara atau mempertahankan perilaku yang sesuai dengan lingkungan kerja dalam organisasi. Menurut Robbins dan Judge (2013), motivasi kerja adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya tersebut untuk memenuhi suatu kebutuhan individu. Sedangkan menurut Pinder (2013), motivasi kerja adalah seperangkat kekuatan baik yang dari dalam diri maupun dari luar diri seseorang yang mendorong untuk memulai berperilaku kerja, sesuai dengan format, arah, intensitas dan jangka waktu tertentu. Berbagai definisi diatas dapat kita simpulkan bahwa motivasi merupakan kekuatan baik yang berasal dari dalam maupun luar untuk mengarahkan perilaku mencapai tujuan tertentu. Dengan motivasi kerja, karyawan dapat meningkatkan kinerja dan mempertahankan produktivitas perusahaan. 155 Motivasi atau dorongan untuk bekerja sangat penting bagi tinggi rendahnya produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan atau pekerja untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar dari para karyawan maka hal tersebut merupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya. 2. JENIS MOTIVASI KERJA Motivasi terbagi menjadi beberapa jenis berdasarkan aspek tertentu. Menurut Hasibuan (2013), terdapat dua jenis motivasi kerja, yaitu: a. Motivasi positif. Dalam motivasi positif pimpinan memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar, dengan motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat. Insentif yang diberikan kepada karyawan di atas standar dapat berupa uang, fasilitas, barang, dan lain-lain. b. Motivasi negatif. Dalam motivasi negatif, pimpinan memotivasi dengan memberikan hukuman bagi mereka yang bekerja di bawah standar yang ditentukan. Dengan motivasi negatif semangat bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat karena takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu yang panjang dapat berakibat kurang baik. Menurut Winkel (1996), motivasi terbagi menjadi dua jenis yaitu: a. Motivasi Intrinsik Motivasi yang datangnya bersumber dari dalam diri sendiri tanpa adanya ataupun dipengaruhi oleh faktorfaktor luar seperti pengaruh dari orang lain. Karyawan dengan motivasi intrinsic yang tinggi tidak akan terlalu 156 memfokuskan diri pada reward yang diperoleh karena menurutnya bekerja itu merupakan proses yang menyenangkan. b. Motivasi Ekstrinsik Motivasi ini muncul karena adanya pengaruh yang datangnya dari luar maupun orang lain. Motivasi ini sangat tergantung pada reward dan punishment sehingga mendorong karyawan untuk berperilaku tertentu. Menurut Wibiasuri (2014), terdapat tiga jenis bentuk motivasi kerja, yaitu: a. Motivasi Materi Insentif. Alat motivasi yang diberikan itu berupa uang atau barang yang memiliki nilai pasar, jadi memberikan kebutuhan ekonomis. Misal: kendaraan, rumah dan lain-lainnya. b. Motivasi Non-materi Insentif. Alat motivasi yang diberikan berupa barang/benda yang tidak ternilai, jadi hanya memberikan kepuasan/kebanggaan rohani saja, Misalnya: medali, piagam, bintang jasa dan lain-lainnya. c. Kombinasi Motivasi Materi dan non materi. Alat motivasi yang diberikan itu berupa materiil (uang atau barang) dan non materiil /medali dan piagam) jadi memenuhi kebutuhan ekonomis dan kepuasan/ kebanggaan rohani. 3. TEORI MOTIVASI KERJA Teori motivasi adalah teori yang menganalisis mengenai motivasi serta mengelompokkannya menjadi beberapa bentuk dari kurun waktu ke waktu. a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow Merupakan teori motivasi yang menjadi dasar dari terbentuknya teori-teori motivasi selanjutnya. Teori ini berisi mengenai kebutuhanlah yang menjadi 157 alasan utama yang membuat manusia termotivasi untuk melakukan sesuatu. Teori ini mengatakan bahwa terdapat lima tingkatan kebutuhan manusia yang dimulai dari posisi paling dasar lalu naik ke posisi puncak. Tingkat kebutuhan dimulai dari posisi terbawah adalah sebagai berikut: 1) Kebutuhan Fisiologis (physiological needs) Kebutuhan paling dasar pada setiap orang adalah kebutuhan fisiologis yakni kebutuhan untuk mempertahankan hidupnya secara fisik. Kebutuhankebutuhan itu seperti kebutuhan akan makanan, minuman, tempat berteduh, tidur dan oksigen (sandang, pangan, papan). Manusia akan mengabaikan atau menekan dulu semua kebutuhan lain sampai kebutuhan fisiologisnya itu terpuaskan. 2) Kebutuhan Rasa Aman (safety needs) Setelah kebutuhan-kebutuhan fisiologis terpuaskan secukupnya, kebutuhan selanjutnya adalah kebutuhan akan rasa aman. Rasa aman yang dimaksud terdiri dari rasa aman secara fisik, stabilitas, ketergantungan, perlindungan dan kebebasan dari daya-daya mengancam seperti kriminalitas, perang, terorisme, penyakit, takut, cemas, bahaya, kerusuhan dan bencana alam. Selain itu juga kebutuhan secara psikis yang mengancam kondisi kejiwaan seperti tidak diejek, tidak direndahkan, tidak stres, dan lain sebagainya. Kebutuhan akan rasa aman berbeda dari kebutuhan fisiologis karena kebutuhan ini tidak bisa terpenuhi secara total. 3) Kebutuhan Rasa Memiliki (social needs) Jika kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan rasa aman telah terpenuhi, maka muncul kebutuhan akan cinta, kasih sayang dan rasa memiliki-dimiliki. Kebutuhan-kebutuhan ini meliputi dorongan untuk dibutuhkan oleh orang lain agar ia dianggap sebagai 158 warga komunitas sosialnya. Bentuk akan pemenuhan kebutuhan ini seperti bersahabat, keinginan memiliki pasangan dan keturunan, kebutuhan untuk dekat pada keluarga dan kebutuhan antarpribadi seperti kebutuhan untuk memberi dan menerima cinta. 4) Kebutuhan Penghargaan (esteem needs) Setelah kebutuhan dicintai dan dimiliki tercukupi, selanjutnya manusia akan bebas untuk mengejar kebutuhan egonya atas keinginan untuk berprestasi dan memiliki prestise. Maslow menemukan bahwa setiap orang yang memiliki dua kategori mengenai kebutuhan penghargaan, yaitu kebutuhan yang lebih rendah dan lebih tinggi. Kebutuhan yang rendah adalah kebutuhan untuk menghormati orang lain, kebutuhan akan status, ketenaran, kemuliaan, pengakuan, perhatian, reputasi, apresiasi, martabat, bahkan dominasi. Kebutuhan yang tinggi adalah kebutuhan akan harga diri termasuk perasaan, keyakinan, kompetensi, prestasi, penguasaan, kemandirian dan kebebasan. Ketika manusia dapat memenuhi kebutuhan untuk dihargai, mereka sudah siap untuk memasuki gerbang aktualisasi diri, kebutuhan tertinggi yang ditemukan Maslow. 5) Kebutuhan Aktualisasi Diri (self-actualization needs) Tingkatan terakhir dari kebutuhan dasar Maslow adalah aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk membuktikan dan menunjukan dirinya kepada orang lain. Pada tahap ini, seseorang mengembangkan semaksimal mungkin segala potensi yang dimilikinya. Kebutuhan aktualisasi diri adalah kebutuhan yang tidak melibatkan 159 keseimbangan, tetapi melibatkan keinginan yang terus menerus untuk memenuhi potensi. Gambar 28. Tingkatan/ Hirarki Menurut Maslow Kebutuhan b. Teori Motivasi X & Y: McGregor 1) Teori X Menyatakan bahwa pada dasarnya karyawan yang bekerja pada suatu perusahaan secara alami tidak termotivasi dan tidak suka bekerja. Dengan asumsi dan anggapan demikian, maka manajemen akan cenderung menggunakan gaya otoriter dalam mengoperasikan perusahaannya. Menurut Teori X ini, manajemen harus secara tegas melakukan intervensi untuk menyelesaikan suatu masalah atau pekerjaan. Gaya Manajemen ini menyimpulkan bahwa pekerja pada dasarnya : ● Tidak suka bekerja. ● Perlu diawasi, dipaksa, diperingatkan untuk mengerjakan pekerjaannya. ● Membutuhkan pengarahan dalam melaksanakan tugasnya. 160 ● Tidak menginginkan adanya tanggung jawab. ● Tugas yang diberikan harus diawasi setiap langkah pengerjaannya. 2) Teori Y Teori Y ini menyatakan bahwa pada dasarnya karyawan yang bekerja pada suatu perusahaan menyenangi pekerjaannya, termotivasi, kreatif, bangga terhadap hasil kerjanya yang baik, bekerja penuh dengan tanggung jawab dan senang untuk menerima tantangan. Dengan asumsi dan anggapan demikian, maka manajemen akan cenderung menggunakan gaya manajemen partisipatif. Teori Y ini beranggapan bahwa karyawan: ● Bertanggung jawab penuh atas semua pekerjaannya dan memiliki motivasi yang kuat untuk mengerjakan semua pekerjaan yang diberikan kepadanya. ● Hanya memerlukan sedikit bimbingan atau bahkan tidak memerlukan bimbingan dalam menyelesaikan tugasnya. ● Beranggapan bahwa pekerjaan adalah bagian dari hidupnya. ● Dapat menyelesaikan tugas dan masalah dengan kreatif dan imajinatif. ● Dalam organisasi atau perusahaan yang mengadopsi gaya manajemen berdasarkan Teori Y ini, semua karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan memiliki lebih banyak tanggung jawab. c. Teori Motivasi Kebutuhan: McClelland Teori kebutuhan McClelland menyatakan bahwa pencapaian, kekuasaan/kekuatan dan hubungan merupakan tiga kebutuhan penting yang dapat membantu menjelaskan motivasi. Kebutuhan pencapaian merupakan dorongan untuk melebihi, 161 mencapai standar-standar, dan berjuang untuk berhasil. Kebutuhan kekuatan dapat membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya, dan kebutuhan hubungan merupakan keinginan antar personal yang ramah dan akrab dalam lingkungan organisasi. 1) nAch (Kebutuhan akan Pencapaian) Setiap individu memiliki dorongan yang kuat untuk berhasil. Dorongan ini mengarahkan individu untuk berjuang lebih keras untuk memperoleh pencapaian pribadi ketimbang memperoleh penghargaan. Hal ini kemudian menyebabkan ia melakukan sesuatu yang lebih efisien dibandingkan sebelumnya. 2) nPow (Kebutuhan akan Kekuatan) Merupakan keinginan untuk memiliki pengaruh, menjadi yang berpengaruh, dan mengendalikan individu lain atau dengan kata lain kebutuhan atas kekuasaan dan otonomi. Individu dengan nPow tinggi, lebih suka bertanggung jawab, berjuang untuk mempengaruhi individu lain, senang ditempatkan dalam situasi kompetitif, dan berorientasi pada status, dan lebih cenderung lebih khawatir dengan wibawa dan pengaruh yang didapatkan ketimbang kinerja yang efektif. 3) nAff (Kebutuhan Afiliasi) Merupakan kebutuhan untuk memperoleh hubungan sosial yang baik dalam lingkungan kerja. Kebutuhan ini ditandai dengan memiliki motif yang tinggi untuk persahabatan, lebih menyukai situasi kooperatif (dibandingkan kompetitif), dan menginginkan hubungan-hubungan yang melibatkan tingkat pengertian mutual yang tinggi. d. Teori Motivasi Two-Factors: Herzberg Teori dua faktor pada dasarnya terdiri dari faktor motivator dan hygiene. 162 1) Faktor Motivator Faktor ini akan menyebabkan karyawan bekerja lebih keras. Faktor motivator ini dapat ditemukan di dalam pekerjaan itu sendiri. Contohnya antara lain berupa prestasi kerja, pengakuan, tanggung jawab dan peluang untuk pertumbuhan. Menurut Herzberg, ketidakhadiran faktor motivator ini tidak akan mengakibatkan ketidakpuasan kerja yang berarti, namun adanya faktor motivator akan memberikan kepuasan yang tinggi bagi karyawannya. 2) Faktor Hygiene Tidak adanya faktor hygiene akan menyebabkan karyawan bekerja kurang keras dan menyebabkan ketidakpuasan bagi pekerjanya. Contoh faktor hygiene diantaranya seperti kebijakan perusahaan, pengawasan, gaji, kondisi kerja, keselamatan dan kesehatan tempat kerja, hubungan dengan kolega, tempat kerja fisik serta hubungan antara atasan dan bawahan. Pada umumnya, terdapat 4 kombinasi yang berbeda berdasarkan faktor motivator dan hygiene pada tempat kerja yaitu sebagai berikut: 1) Hygiene tinggi dan Motivator tinggi, merupakan situasi yang ideal. Karyawan sangat termotivasi dan nyaris tidak memiliki keluhan. 2) Hygiene tinggi dan Motivator rendah, ketika karyawan memiliki sedikit keluhan, tetapi mereka tidak benar-benar termotivasi, mereka melihat pekerjaan mereka hanya sebagai tempat untuk menerima gaji saja. 3) Hygiene rendah dan Motivator tinggi, ketika karyawan termotivasi, pekerjaan mereka menantang, tetapi mereka memiliki keluhan tentang gaji atau kondisi kerja. 163 4) Hygiene rendah dan Motivator rendah , merupakan situasi terburuk yang mungkin terjadi, karyawan tidak termotivasi dan memiliki banyak keluhan. e. Teori Motivasi Penetapan Tujuan: Edwin Locke Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme motivasional yakni: 1) Tujuan-tujuan mengarahkan perhatian 2) Tujuan-tujuan mengatur upaya 3) Tujuan-tujuan meningkatkan persistensi 4) Tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan. Teori ini juga mengungkapkan hal hal sebagai berikut: 1) Kuat lemahnya tingkah laku manusia ditentukan oleh sifat tujuan yang hendak dicapai. 2) Kecenderungan manusia untuk berjuang lebih keras mencapai suatu tujuan, apabila tujuan itu jelas, dipahami dan bermanfaat. 3) Makin kabur atau makin sulit dipahami suatu tujuan, akan makin besar keengganan untuk bertingkah laku. f. Teori Motivasi VROOM Teori dari Vroom tentang cognitive theory of motivation menjelaskan bahwa seseorang cenderung tidak akan melakukan sesuatu yang ia yakini ia tidak dapat melakukannya, sekalipun hasil dari pekerjaan itu sangat dapat ia inginkan. Menurut Vroom, tinggi rendahnya motivasi seseorang ditentukan oleh tiga komponen, yaitu: 1) Ekspektasi (harapan) keberhasilan pada suatu tugas 2) Instrumentalis, yaitu penilaian tentang apa yang akan terjadi jika berhasil dalam melakukan suatu 164 tugas (keberhasilan tugas untuk mendapatkan outcome tertentu). 3) Valensi, yaitu respon terhadap outcome seperti perasaan positif, netral, atau negatif. Motivasi tinggi jika usaha menghasilkan sesuatu yang melebihi harapan. Motivasi rendah jika usahanya menghasilkan kurang dari yang diharapkan. 4. ASPEK MOTIVASI KERJA Menurut Winardi (2001), terdapat tiga aspek utama yang menjadi pendorong motivasi kerja seorang karyawan, yaitu: a. Keinginan, ketika seseorang memiliki keinginan maka motivasinya terpacu untuk melakukan suatu pekerjaan agar tercapai sesuai yang diinginkannya. b. Kebutuhan, seseorang memiliki motivasi yang tinggi bila seseorang butuh. Ketika seseorang membutuhkan sesuatu misalnya gaji, kompensasi maka pekerjaan akan terpacu untuk melakukan pekerjaannya dengan baik. c. Rasa aman, seseorang akan berusaha melakukan sesuatu juga disebabkan ketakutan saat orang tersebut tidak melakukan sesuatu sehingga alasan motivasi muncul karena ketika seseorang melakukan sesuatu dirinya merasa aman. Munandar (2012) menyatakan pendapat lain bahwa aspek-aspek motivasi kerja adalah sebagai berikut: a. Adanya kedisiplinan dari karyawan Yaitu, sikap tingkah laku atau perbuatan pada karyawan untuk melakukan aktivitas-aktivitas kerja yang sesuai dengan pola-pola tertentu. Keputusankeputusan dan norma-norma yang telah ditetapkan dan disetujui bersama baik tulis maupun lisan serta sanggup menerima sanksi bila melanggar tugas dan wewenang yang diberikan. 165 b. Imajinasi yang tinggi dan daya kombinasi Membuat hasil kerja dan kombinasi ide-ide atau gambaran disusun secara lebih teliti atau inisiatif sendiri bukan ditiru dan bersifat konstruktif sehingga membentuk suatu hasil atau produk yang mendukung pada kualitas kerja yang lebih baik. c. Kepercayaan diri Perasaan yakin yang dimiliki karyawan terhadap kemampuan dirinya. Daya berpikir positif dalam menghadapi kenyataan yang terjadi serta bertanggung jawab atas keputusan yang dapat diambil sehingga dapat menyelesaikan masalahnya dengan tenang. d. Daya tahan terhadap tekanan Reaksi karyawan terhadap pengalaman emosional yang tidak menyenangkan yang dirasakan sebagai ancaman atau sebab adanya ketidak-seimbangan antara tuntutan dan kemauan yang dimiliki, dan tekanan tersebut diselesaikan dengan cara tersendiri yang khas bagi masing-masing individu. e. Tanggung jawab dalam melakukan pekerjaan Suatu kesadaran pada individu untuk melaksanakan kewajiban atau pekerjaan, diiringi rasa keberanian menerima segala risiko, inisiatif yang besar dalam menghadapi kesulitan terhadap pekerjaan dan dorongan yang besar untuk menyelesaikan apa yang harus dan patut diselesaikan. 5. ASAS MOTIVASI KERJA Menurut Hasibuan (2013), asas motivasi kerja terdiri dari asas mengikutsertakan, komunikasi, pengakuan, wewenang yang didelegasikan dan perhatian timbal balik. Asas tersebut diatas dijelaskan dibawah ini: a. Asas mengikutsertakan Mengajak bawahan untuk ikut berpartisipasi dan memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan ide-ide, rekomendasi dalam proses pengambilan 166 keputusan. Dengan cara ini, bawahan merasa ikut bertanggung jawab atas tercapainya tujuan perusahaan sehingga moral dan gairah kerjanya akan meningkat. b. Asas komunikasi Menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya, dan kendala yang dihadapi. Dengan asas komunikasi, motivasi kerja bawahan akan meningkat. Sebab semakin banyak seseorang mengetahui suatu soal, semakin besar pula minat dan perhatiannya terhadap hal tersebut. Dengan cara ini, bawahan akan merasa dihargai dan akan lebih giat bekerja. c. Asas pengakuan Memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya. Bawahan akan bekerja keras dan semakin rajin, jika mereka terus-menerus mendapat pengakuan dan kepuasan dari usaha-usahanya. Dalam memberikan pengakuan/pujian kepada bawahan hendaknya dijelaskan bahwa dia patut menerima penghargaan itu, karena prestasi kerja atau jasa-jasa yang diberikannya. Pengakuan dan pujian harus diberikan dengan ikhlas di hadapan umum supaya pengakuan/pujian itu semakin besar. d. Asas wewenang yang didelegasikan Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan atau manajer. Manajer harus meyakinkan bawahan bahwa karyawan mampu dan dipercaya dapat menyelesaikan tugas-tugas itu dengan baik. Asas ini akan memotivasi moral/gairah bekerja bawahan sehingga semakin tinggi antusias. e. Asa perhatian timbal balik Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan di samping 167 berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan bawahan dari perusahaan. Misalnya, manajer minta supaya karyawan meningkatkan prestasi kerjanya sehingga perusahaan memperoleh laba yang lebih banyak. Apabila laba semakin banyak, balas jasa mereka akan dinaikkan. Jadi ada perhatian timbal balik untuk memenuhi keinginan semua pihak. Dengan asas motivasi ini diharapkan prestasi kerja karyawan akan meningkat. 6. FAKTOR PENDORONG MOTIVASI KERJA Motivasi kerja bisa mendapatkan dorongan dari dalam maupun luar. Dorongan dari luar terkait kepemimpinan dan pengaruh lingkungan kerja. Baik dorongan dari dalam maupun luar sama pentingnya karena motivasi kerja merupakan suatu proses yang dinamis. Menurut Wibowo (2014), terdapat tiga faktor pendorong utama motivasi kerja yang disebabkan oleh pola kepemimpinan, yaitu: a. Energize Energize adalah yang dilakukan pemimpin ketika mereka menetapkan contoh yang benar, mengkomunikasikan yang jelas dan menantang dengan cara yang tepat. Hal tersebut dilakukan dengan exemplify, communicate dan challenge. 1) Exemplify yaitu memotivasi dengan cara memulai memberi contoh yang baik. 2) Communicate merupakan sentral kepemimpinan termasuk bagaimana pemimpin berbicara, mendengar dan belajar. 3) Challenge, adalah tantangan yang disukai orang. Pemimpin dapat mencapai tujuan karena menghubungkan tujuan dengan pemenuhan keinginan. 168 b. Encourage Encourage adalah apa yang dilakukan pemimpin untuk pendukung proses motivasi melalui pemberdayaan, coaching dan penghargaan. Encourage dilakukan dengan cara empower, coach dan recognize. 1) Empower, merupakan proses dimana orang menerima tanggung jawab dan diberi kewenangan untuk melakukan pekerjaannya. 2) Coach, merupakan kesempatan bagi pemimpin untuk mengenal bawahannya secara pribadi dan menunjukkan bagaimana dapat membantu pekerja dalam mencapai tujuan pribadi dan organisasi. 3) Recognize, alasan tunggal yang paling kuat mengapa orang bekerja, di samping keperluan penghasilan. c. Exhorting Exhorting adalah bagaimana pemimpin menciptakan pengalaman berdasarkan pengorbanan dan inspirasi yang menyiapkan landasan dimana motivasi berkembang. Exhorting dilakukan melalui sacrifice dan inspire. 1) Sacrifice, suatu ukuran pelayanan yang paling benar dengan menempatkan kebutuhan orang lain di atas kebutuhan kita sendiri. 2) Inspire, merupakan turunan motivasi, apabila motivasi datang dari dalam maka bentuknya adalah self-inspiration. 7. BENTUK MOTIVASI KERJA Indikator karyawan yang memiliki motivasi kerja dapat di observasi berdasarkan perilaku di lingkungan kerja. Walaupun demikian, motivasi yang merupakan proses internal dalam diri karyawan akan tetap menunjukan indikator yang positif selama kinerja yang ditunjukkan juga positif. Demikian sebaliknya, apabila karyawan memiliki kompetensi yang terbaik di 169 bidangnya, namun menunjukan kinerja yang negatif, maka bisa dikategorisasikan sebagai karyawan dengan motivasi kerja yang rendah. Menurut Siswanto (2005), bentuk motivasi yang paling sering digunakan perusahaan meliputi empat unsur utama, yaitu kompensasi bentuk uang, pengarahan dan pengendalian, penerapan pola kerja yang efektif, serta kebajikan. Adapun penjelasannya adalah sebagai berikut: a. Kompensasi bentuk uang Kompensasi sebagai kekuatan untuk memberi motivasi selalu memiliki reputasi atau nama yang baik, dan memang sudah selayaknya demikian. Meskipun kurang tepat sama sekali bahwa semua orang akan berbuat apa saja untuk meningkatkan pendapatan. Namun, selama beberapa dekade terbukti bahwa hampir semua orang akan berbuat apa saja untuk mencegah agar sumber pendapatan mereka tidak diambil orang lain. b. Pengarahan & Pengendalian Pengarahan maksudnya menentukan apa yang harus mereka kerjakan atau tidak mereka kerjakan. Fungsi pengarahan mencakup berbagai proses operasi standar, pedoman, dan buku panduan, bahkan Management By Objective (MBO)/ manajemen berdasarkan sasaran. Sedangkan pengendalian maksudnya menentukan bahwa tenaga kerja harus mengerjakan hal-hal yang telah diinstruksikan. Fungsi pengendalian mencakup penilaian kerja, pemeriksaan mutu, dan pengukuran hasil kerja. c. Penerapan pola kerja yang efektif Pada umumnya, reaksi dari kebosanan kerja akan menghambat produktivitas kerja. Karena manajemen menyadari bahwa masalahnya bersumber pada cara pengaturan pekerjaan, mereka menanggapinya dengan berbagai teknik. Teknik tersebut, antara lain: 170 1) Memperkaya pekerjaan (job enrichment), yaitu penyesuaian tuntutan pekerjaan dengan kemampuan tenaga kerja. 2) Manajemen partisipasi, yaitu penggunaan berbagai cara untuk melibatkan pekerja dalam pengambilan keputusan (decision making) yang mempengaruhi pekerjaan mereka. 3) Mengalihkan perhatian para pekerja dari pekerjaan yang membosankan untuk istirahat atau sarana lain yang lebih fantastis. d. Kebajikan Didefinisikan sebagai suatu tindakan yang diambil dengan sengaja oleh manajemen untuk mempengaruhi sikap atau perasaan para tenaga kerja. Dengan kata lain, kebajikan adalah usaha untuk membuat tenaga kerja bahagia. RANGKUMAN MATERI 1. Motivasi kerja merupakan hal yang sangat penting dalam diri karyawan. Motivasi kerja merupakan suatu dorongan secara psikologis kepada seseorang yang menentukan arah dari perilaku (direction of behavior) dalam organisasi, tingkat usaha (level of effort) dan tingkat kegigihan atau ketahanan di dalam menghadapi suatu halangan atau masalah (level of persistence). 2. Teori-teori motivasi terdiri dari Teori Hirarki Kebutuhan Maslow, Teori Motivasi X & Y: McGregor, Teori Motivasi Kebutuhan: McClelland, Teori Motivasi Two-Factors: Herzberg, Teori Motivasi Penetapan Tujuan: Edwin Locke dan Teori Motivasi VROOM. 3. Jenis motivasi terdiri dari motivasi positif dan negative, motivasi intrinsic dan ekstrinsik, serta motivasi materi dan non-materi. 4. Tiga aspek utama yang menjadi pendorong motivasi kerja seorang karyawan yaitu adanya keinginan, kebutuhan dan rasa aman. 171 5. Asas motivasi kerja terdiri dari asas mengikutsertakan, komunikasi, pengakuan, wewenang yang didelegasikan dan perhatian timbal balik 6. Tiga faktor pendorong utama motivasi kerja yang disebabkan oleh pola kepemimpinan yaitu energize, encourage dan exhorting. 7. Bentuk motivasi yang paling sering digunakan perusahaan meliputi empat unsur utama, yaitu kompensasi bentuk uang, pengarahan dan pengendalian, penerapan pola kerja yang efektif, serta kebajikan TUGAS & EVALUASI 1. Jelaskan bagaimana prinsip dasar motivasi yang dianggap sebagai dorongan yang bersifat internal maupun eksternal? 2. Adakah perbedaan motivasi antar generasi? Jika Ya, jelaskan lebih lanjut alasannya. 3. Jelaskan strategi apa yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk mempertahankan motivasi karyawan sehingga bertahan dalam jangka waktu yang lama? 172 DAFTAR PUSTAKA Bejo, Siswanto. (2005). Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administrarif dan Operasional. Jakarta: Bumi Aksara. Hasibuan, Malayu. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Miftahun, S.N., dan Sugiyanto. (2010). Pengaruh Dukungan Sosial dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Komitmen Organisasi dengan Mediator Motivasi Kerja. Jurnal Psikologi. Munandar, Ashar Sunyoto. (2012). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI Press. Pinder. (2013). Work Motivation: Theory, Issues and Applications. Illinois: Scoff, Foresmen and Company. Robbins, S.P., dan Judge, T.A. (2013). Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Education. Uno, Hamzah. 2012. Teori Motivasi dan Pengukurannya. Jakarta: Bumi Aksara. Wibowo. 2014. Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers. Wibiasuri, Anggalia. (2014). Analisis Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Serta Pengaruhnya Terhadap Kinerja Guru (Studi Kasus Guru SMPN 5 Bandar Lampung). Winardi. 2001. Motivasi & Pemotivasian dalam Manajemen. Jakarta: Raja Grafindo Persada. 173 BAB 10 KEPUASAN KERJA Capaian Pembelajaran Mahasiswa mampu memahami konsep kepuasan dalam bekerja dalam konteks industri dan organisasi. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa dalam eksplorasi faktor-faktor kepuasan kerja. 2. Pemahaman mahasiswa mengenai dampak ketidakpuasan kerja 3. Pemahaman mahasiswa dalam intervensi yang mampu dilakukan di level organisasi. Materi Pembelajaran 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definisi Kepuasan Kerja Teori Kepuasan Kerja Aspek Kepuasan Kerja Indikator Kepuasan Kerja Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Cara Meningkatkan Kepuasan Kerja 1. DEFINISI KEPUASAN KERJA Kepuasan kerja atau job satisfaction adalah suatu keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dari karyawan terkait penghargaan yang diterima, situasi kerja dan kerja sama antara pimpinan dengan karyawan. Kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan pekerjaan, sehingga kepuasan kerja juga berkaitan erat dengan teori keadilan, perjanjian psikologis dan motivasi. Setiap orang memiliki tingkat 174 kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Biasanya orang akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang dijalankan, apabila apa yang dikerjakan dianggap telah memenuhi harapan, sesuai dengan tujuannya bekerja. Banyak ahli yang mendefinisikan kepuasan kerja, diantaranya antara lain: ● Menurut Rivai (2005), kepuasan kerja adalah evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya, senang atau tidak senang, puas, atau tidak puas dalam bekerja. ● Menurut Tangkilisan (2005), kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dari para karyawan dalam memandang pekerjaan mereka. ● Menurut Robbins (2003), kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima. ● Menurut Abdurrahmat (2006), kepuasan kerja adalah suatu bentuk sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaan yang digelutinya. ● Menurut Handoko (2000), kepuasan kerja adalah suatu keadaan emosional sebagai refleksi dari perasaan dan berhubungan erat dengan sikap karyawan sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dengan karyawan. Berdasarkan definisi diatas, maka bisa disimpulkan bahwa kepuasan kerja terkait dengan kondisi emosional (baik menyenangkan atau tidak menyenangkan), sikap terhadap pekerjaannya dan pengaruh dari lingkungan kerja terhadap sikap tersebut. 175 2. TEORI KEPUASAN KERJA Bagaimana seseorang mempersepsi pekerjaannya dilandasi oleh beberapa hal. Teori kepuasan kerja yang kita akan jelaskan antara lain: a. Teori Dua Faktor (two-factors theory) Teori ini sama dengan teori motivasi yang telah kita bahas pada bab sebelumnya. Teori ini menganjurkan bahwa kepuasan dan ketidakpuasan merupakan bagian dari kelompok variabel yang berbeda yaitu motivators dan hygiene factors. Ketidakpuasan atau hygiene factors dihubungkan dengan kondisi di sekitar pekerjaan (seperti kondisi kerja, upah, keamanan, kualitas pengawasan dan hubungan dengan orang lain) dan bukan dengan pekerjaan itu sendiri. Sebaliknya kepuasan atau motivators ditarik dari faktor yang terkait dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung daripadanya seperti sifat pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi dan kesempatan untuk pengembangan diri dan pengakuan. b. Teori Nilai (value theory) Menurut teori ini kepuasan kerja terjadi pada tingkatan dimana hasil pekerjaan diterima individu seperti diharapkan. Semakin banyak orang menerima hasil, akan semakin puas dan sebaliknya. Kunci menuju kepuasan pada teori ini adalah perbedaan antara aspek pekerjaan yang dimiliki dengan yang diinginkan seseorang. Semakin besar perbedaan, semakin rendah kepuasan orang. Contoh sederhananya adalah gaji. Ketika seseorang puas dengan gaji yang diperoleh karena sesuai dengan harapannya, maka kepuasan kerjanya juga akan semakin tinggi. c. Teori Keadilan (equity theory) Teori ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Orang akan merasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia merasakan adanya 176 keadilan (equity) atau tidak atas situasi tertentu. Keadilan dikatakan ada jika karyawan menganggap bahwa rasio antara masukan (usaha) dengan perolehan (imbalan) sepadan dengan rasio karyawan lainnya. Ketidakadilan dikatakan ada, jika rasio tersebut tidak sepadan, rasio antara masukan dengan perolehan seseorang mungkin terlalu besar atau kurang dibanding dengan rasio yang lainnya. Apabila keadilan terjadi, karyawan tersebut merasa mendapat kepuasan dan sebaliknya, apabila terjadi ketidakadilan antara input dan outcome, maka terjadi ketidakpuasan. Teori ini menitikberatkan pada “equal pay, equal job”. d. Teori Diskrepansi (discrepancy theory) Berdasarkan teori ini untuk mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan karyawan. Teori ini mempunyai pandangan bahwa kepuasan kerja seseorang diukur dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Seseorang akan merasa puas apabila tidak ada perbedaan antara apa yang diinginkan dengan persepsinya terhadap kenyataan yang ada, karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. Apabila didapat ternyata lebih besar daripada yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi walaupun terdapat discrepancy (ketidaksesuaian), tetapi merupakan discrepancy yang positif. Misal: seorang karyawan bekerja lembur lalu mengharapkan uang lembur, namun ketika ia tidak mendapatkan uang lembur tersebut, maka secara otomatis kepuasan kerjanya menurun. Perbedaan antara harapan dan kenyataan inilah yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja. 177 3. ASPEK KEPUASAN KERJA Menurut Prestawan (2010), terdapat beberapa aspek yang terkait dengan kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut: a. Aspek psikologis, berhubungan dengan kejiwaan karyawan meliputi minat, ketenteraman kerja, sikap terhadap kerja, bakat dan ketrampilan. b. Aspek fisik, berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja, pengaturan waktu istirahat, keadaan ruangan, suhu udara, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan dan umur. c. Aspek sosial, berhubungan dengan interaksi sosial, baik antar sesama karyawan dengan atasan maupun antar karyawan yang berbeda jenis kerjanya serta hubungan dengan anggota keluarga. d. Aspek finansial, berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan, yang meliputi sistem dan besar gaji, jaminan sosial, tunjangan, fasilitas dan promosi. Sedangkan menurut Asa’ad (2002), aspek-aspek yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah sebagai berikut: a. Keamanan kerja. Aspek ini sering disebut penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja. b. Kesempatan untuk maju dan berkembang. Adalah ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja. c. Gaji. Gaji dapat dijadikan sebagai indikator dalam mengekspresikan kepuasan kerja karyawan, gaji yang diterima karyawan seyogianya sesuai dengan harapan dan kualitas kerja yang dihasilkan. 178 d. Kondisi kerja. Termasuk di sini adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin dan tempat parkir. e. Komunikasi. Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak membantu menciptakan hubungan yang harmonis. Dalam hal ini adanya kesediaan atasan untuk mau mendengar, memahami, dan mengakui pendapat umum ataupun prestasi karyawan sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas. 4. INDIKATOR KEPUASAN KERJA Menurut Mangkunegara (2009), terdapat beberapa indikator untuk menunjukkan kepuasan kerja pada seorang karyawan, yaitu sebagai berikut: a. Kesesuaian. Seseorang akan merasakan kepuasan bila apa yang didapat seseorang lebih dari apa yang diharapkan. b. Rasa adil. Kepuasan seseorang didapat bagaimana seseorang merasakan adanya suatu keadilan atas situasi tertentu, dan dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain. c. Hilangnya perasaan tidak puas. Merupakan faktorfaktor yang menjadi penyebab dari ketidakpuasan seseorang. Adapun faktor -faktor itu meliputi: gaji, penyelia, teman kerja, kondisi kerja, kebijakan perusahaan, dan keamanan kerja. d. Satisfiers. Merupakan faktor-faktor yang menjadi sumber dari kepuasan seseorang meliputi: pekerjaan itu sendiri, prestasi kerja, kesempatan untuk maju dalam pekerjaan, pengakuan terhadap prestasi, dan tanggung jawab. Sedangkan menurut Robbins (2003), terdapat empat indikator ketidakpuasan karyawan yang ditunjukkan dalam beberapa tanggapan. Indikator ketidakpuasan ini terdiri dari pola aktif-pasif serta konstruktif-destruktif. Respon yang dimunculkan yaitu sebagai berikut: 179 a. Exit (keluar). Ketidakpuasaan ditunjukkan melalui perilaku diarahkan pada meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru atau mengundurkan diri. b. Voice (bersuara). Ketidakpuasaan ditunjukkan secara pasif, tetapi optimistik dengan menunggu kondisi untuk memperbaiki, termasuk dengan berbicara bagi organisasi dihadapkan kritik eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemen melakukan hal yang benar. c. Loyalty (kesetiaan). Ketidakpuasaan ditunjukkan secara pasif, tetapi optimistik dengan menunggu kondisi untuk memperbaiki, termasuk dengan berbicara bagi organisasi di hadapan kritik eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemen melakukan hal yang benar. d. Neglect (menolak). Ketidakpuasaan ditunjukkan melalui tindakan secara pasif membiarkan kondisi semakin buruk, termasuk kemangkiran atau keterlambatan secara kronis, mengurangi usaha, dan meningkatkan tingkat kesalahan. Gambar 29. Indikator Ketidakpuasan Karyawan 180 5. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA Menurut Akhyadi (2015), terdapat tiga faktor utama yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut: a. Faktor yang terkait dengan karyawan 1) Usia. Karyawan dalam kelompok usia yang lebih tinggi lebih puas daripada karyawan yang lebih muda. Karena pada saat ini mereka yang dalam usia lebih tua memiliki kehidupan yang stagnan, kehidupan mereka sudah mapan dan mereka telah memperoleh hampir semua yang mereka inginkan dibandingkan dengan karyawan yang lebih muda. 2) Jenis kelamin. Biasanya perempuan memiliki tingkat aspirasi dan ekspektasi yang lebih rendah daripada laki-laki. Oleh karena itu mereka lebih mudah puas dengan pekerjanya. Salah satu alasan kepuasan itu adalah karena mereka tidak memiliki beban ekonomi seberat laki-laki. 3) Lamanya pengabdian. Karyawan pada tahap awal mengalami kepuasan kerja yang lebih besar, tetapi ketika mereka mencapai usia 45 tahun sampai 55 tahun, tingkat kepuasan kerja mereka menurun dan akan meningkat lagi setelah usia ini. 4) Kepribadian. Karyawan yang mampu berinteraksi dan berhubungan baik dengan atasannya, kolega, keluarga, dengan bos atau manajemen merasa lebih puas dibandingkan dengan mereka yang tidak seperti itu. 5) Orang yang bergantung. Pencari nafkah dengan sedikit tanggungan (orang yang bergantung padanya) lebih puas terhadap pekerjaannya daripada mereka dengan tanggungan keluarga yang lebih besar. 181 6) Ambisius. Ketika kinerja dan ambisi karyawan tidak terpenuhi dari pekerjaan yang ada, maka hal itu akan menimbulkan ketidakpuasan. 7) Kemampuan mental. Jika karyawan memiliki kemampuan mental yang tinggi dibandingkan persyaratan yang dituntut untuk pekerjaan tertentu, hal itu akan menimbulkan ketidakpuasan. b. Faktor yang terkait dengan pemberi kerja, organisasi atau perusahaan 1) Gaji. Sejumlah gaji yang diterima haruslah sebanding dengan usaha yang dikeluarkan dalam bekerja. 2) Kesempatan promosi. Jika karyawan tidak memperoleh promosi sesuai dengan kinerja dan kemampuannya, maka hal itu akan menyebabkan ketidakpuasan. Promis yang tidak tepat waktu juga bisa menimbulkan ketidakpuasan. 3) Rasa aman. Jika karyawan memiliki rasa aman secara sosial, ekonomi, dan psikologis dari pekerjaannya, hal itu akan membawa kepuasan maksimum di antara para karyawan. 4) Pengawas/penyelia. Jika penyelia suportif, fair dan berpengetahuan luas, hal itu akan mendatangkan kepuasan di antara karyawan. Karyawan akan menunjukkan loyalitas, dan ketulusan terhadap penyelia. Sikap karyawan terhadap pekerjaan secara keseluruhan akan berubah jika penyelia baik. c. Faktor yang terkait dengan pekerjaan itu sendiri 1) Kondisi kerja. Karyawan mencintai pekerjaannya dan memberi energi maksimumnya ketika kondisi kerjanya memadai. Cahaya, ventilasi, kelembaban, temperatur, kebersihan, lokasi, dan banyak lagi secara positif terkait dengan kepuasan kerja. 182 2) Ketrampilan. Pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan mendatangkan perasaan puas yang kuat di antara para karyawan. Makna, status, dan tanggung jawab dipengaruhi oleh ketrampilan pekerjaan. Semakin banyak karyawan melakukan pekerjaan terampil, maka semakin puas karyawan tersebut. 3) Hubungan dengan rekan kerja. Semakin karyawan terhubung dengan rekan kerjanya, mereka akan mengembangkan hubungan personal dan sosial yang berkontribusi terhadap perasaan puas di tempat kerja. 4) Lokasi tempat kerja. Jika tempat kerja berlokasi dekat dengan fasilitas-fasilitas umum, seperti pusat perbelanjaan, fasilitas media, fasilitas hiburan, fasilitas transportasi, dan banyak lagi fasilitas lain yang mudah dijangkau, maka karyawan memperoleh kepuasan dari pekerjaannya. 5) Pekerjaan itu sendiri. Jika pekerjaan dirotasi, karyawan memiliki sejumlah tugas yang harus dilakukan atau jika perubahan diperkenalkan di tempat kerja, hal itu akan mendatangkan kepuasan daripada hanya melakukan pekerjaan rutin. 6. CARA MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA Menurut Riggio (2005), terdapat beberapa cara yang dapat digunakan dalam meningkatkan kepuasan kerja karyawan di perusahaan, antara lain yaitu sebagai berikut: a. Melakukan perubahan struktur kerja, misalnya dengan melakukan perputaran pekerjaan (job rotation), yaitu sebuah sistem perubahan pekerjaan dari salah satu tipe tugas ke tugas yang lainnya (yang disesuaikan dengan job description). Cara kedua yang harus dilakukan adalah dengan pemekaran (job enlargement), atau perluasan satu pekerjaan sebagai tambahan dan 183 bermacam-macam tugas pekerjaan. Praktik untuk para pekerja yang menerima tugas-tugas tambahan dan bervariasi dalam usaha untuk membuat mereka merasakan bahwa mereka adalah lebih dari sekedar anggota dari organisasi. b. Melakukan perubahan struktur pembayaran, perubahan sistem pembayaran ini dilakukan dengan berdasarkan pada keahliannya (skill-based pay), yaitu pembayaran dimana para pekerja digaji berdasarkan pengetahuan dan keterampilannya daripada posisinya di perusahaan. Pembayaran kedua dilakukan berdasarkan jasanya (merit pay), sistem pembayaran dimana pekerja digaji berdasarkan performannya, pencapaian finansial pekerja berdasarkan pada hasil yang dicapai oleh individu itu sendiri. Pembayaran yang ketiga adalah Gain sharing atau pembayaran berdasarkan pada keberhasilan kelompok (keuntungan dibagi kepada seluruh anggota kelompok). c. Pemberian jadwal kerja yang fleksibel, dengan memberikan kontrol pada para pekerja mengenai pekerjaan sehari-hari mereka, yang sangat penting untuk mereka yang bekerja di daerah padat, dimana pekerja tidak bisa bekerja tepat waktu atau untuk mereka yang mempunyai tanggung jawab pada anakanak. Compressed work week (pekerjaan mingguan yang dipadatkan), dimana jumlah pekerjaan per harinya dikurangi sedang jumlah jam pekerjaan per hari ditingkatkan. Para pekerja dapat memadatkan pekerjaannya yang hanya dilakukan dari hari Senin hingga Jumat, sehingga mereka dapat memiliki waktu longgar untuk liburan. Cara yang kedua adalah dengan sistem penjadwalan dimana seorang pekerja menjalankan sejumlah jam khusus per minggu (Flextime), tetapi tetap mempunyai fleksibilitas kapan mulai dan mengakhiri pekerjaannya. 184 d. Mengadakan program yang mendukung, perusahaan mengadakan program-program yang dirasakan dapat meningkatkan kepuasan kerja para karyawan, seperti; health center, profit sharing, dan employee sponsored child care. RANGKUMAN MATERI 1. Kepuasan kerja terkait dengan kondisi emosional (baik menyenangkan atau tidak menyenangkan), sikap terhadap pekerjaannya dan pengaruh dari lingkungan kerja terhadap sikap tersebut. 2. Teori kepuasan kerja yang sering digunakan meliputi teori dua faktor, teori nilai, teori keadilan dan teori diskrepansi. 3. Beberapa aspek kepuasan kerja terdiri dari aspek psikologis, aspek fisik, aspek sosial dan aspek finansial. 4. Indikator ketidakpuasan karyawan meliputi respon aktifpasif dan kontruktif-desktruktif yang meliputi exit (keluar), voice (bersuara), loyalty (kesetiaan) dan neglect (menolak). 5. Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja terdiri dari tiga faktor yaitu faktor karyawan, faktor pemberi kerja, organisasi atau perusahaan dan faktor pekerjaan itu sendiri. 6. Beberapa strategi untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan di perusahaan, antara lain: melakukan perubahan struktur kerja, melakukan perubahan struktur pembayaran, pemberian jadwal kerja yang fleksibel dan mengadakan program yang mendukung. 185 TUGAS & EVALUASI 1. Jelaskan pandangan Anda mengenai faktor-faktor psikologis yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan? 2. Jelaskan analisis Anda, faktor apa saja yang mempengaruhi pengambilan keputusan karyawan untuk memilih respon terhadap ketidakpuasan, yang meliputi exit, neglect, loyal dan voice. Deskripsikan pandangan Anda. 3. Jelaskan bagaimana keterkaitan kepuasan kerja dengan motivasi karyawan berdasarkan teori yang Anda ketahui. 186 DAFTAR PUSTAKA Abdurrahmat, Fathoni. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Rineka Cipta. Akhyadi, Kaswan. (2015). Pengembangan Sumber Daya Manusia. Bandung: Alfabeta. Asa’ad, M. (2002). Psikologi Industri. Yogyakarta: Liberty. Handoko, T. Hani. (2000). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE. Mangkunegara, Prabu. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Bandung: Refika Aditama. Prestawan, Anang. (2010). Hubungan Antara Kepuasan Kerja dan Disiplin Kerja dengan Produktivitas Kerja Karyawan Asuransi Jiwa Bersama Bumi Putera Surakarta. Surakarta: Universitas Sebelas Maret. Riggio, Ronald E. 2001. Introduction to industrial/organizational Psychology. Singapore: Mc Graw Hill International Edition. Rivai, Veithzal. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Raja Grafindo Persada. Robbins, P. Stephen. (2003). Perilaku Organisasi. Jakarta: Indeks Kelompok Gramedia. Tangkilisan, Nogi Hessel. 2005. Manajemen Publik. Jakarta: Gramedia Widiasarana. 187 BAB 11 KONFLIK KERJA Capaian Pembelajaran Konflik merupakan suatu dinamika dalam interaksi antar individu atau kelompok. Dengan memahami dinamika konflik, mahasiswa diharapkan mampu memahami definisi, sebab, akibat hingga strategi manajemen konflik antar karyawan. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa dalam definisi dan dinamika konflik antar karyawan. 2. Pemahaman mahasiswa terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi konflik antar karyawan. 3. Pemahaman mahasiswa terhadap jenis konflik yang efektif. 4. Pemahaman mahasiswa dalam strategi manajemen konflik antar karyawan. Materi Pembelajaran 1. Definisi Konflik 2. Dinamika Konflik 3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Konflik 4. Efektivitas Konflik 5. Manajemen Konflik 1. DEFINISI KONFLIK Konflik diartikan sebagai kondisi yang tidak sesuai antara dua atau lebih individu atau kelompok yang berada dalam satu organisasi yang sama disebabkan karena perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi (Gaol, 2014). Proses konflik dimulai ketika ada salah satu pihak merasa 188 frustasi karena suatu situasi yang tidak diharapkan disebabkan oleh pihak lain (Thomas, dalam Robbins, 2009). Robbins (2009) memiliki definisi konflik tersendiri yaitu proses dimana adanya usaha yang disengaja oleh salah satu pihak untuk mengimbangi usaha pihak lain sebagai cara untuk menghalang-halangi sehingga menimbulkan rasa frustasi dalam mencapai tujuan bagi salah satu pihak. Definisi konflik diatas memberikan kita pemahaman bahwa perilaku utama konflik meliputi perilaku oposisi dan menghalangi (blocking) satu sama lain disebabkan karena adanya kelangkaan sumber daya yang diperebutkan, seperti uang, posisi, jabatan, promosi dan kekuasaan. Dalam batasan tertentu, konflik yang mampu dikelola dengan baik, dapat memberikan manfaat dan keuntungan seperti meningkatkan kreativitas karyawan, mendorong pemikiran berfikir kritis dan berlatih mengambil keputusan secara cepat. 2. DINAMIKA KONFLIK Konflik dapat dibedakan menjadi beberapa jenis berdasarkan pelaku, penyebab dan akibat (Gaol, 2014). a. Berdasarkan pelakunya, maka konflik bisa terjadi secara internal maupun eksternal. Konflik yang disebabkan karena perbedaan pendapat antar karyawan dalam satu perusahaan yang sama, maka dikategorisasikan sebagai konflik internal. Sedangkan konflik yang melibatkan karyawan yang berasal dari dua perusahaan yang berbeda, yang biasanya disebabkan karena persaingan atau kompetisi antar perusahaan, disebut sebagai konflik eksternal. Manajemen konflik perusahaan hanya memiliki kewenangan dalam proses pengelolaan konflik secara internal. Konflik eksternal biasanya dibatasi oleh code of conduct masing-masing perusahaan. 189 b. Berdasarkan penyebabnya, konflik terbagi menjadi dua yaitu konflik yang disebabkan karena adanya keinginan meraih keuntungan secara pribadi, dan konflik karena adanya perbedaan pendapat, pandangan, penilaian dan norma. Konflik karena kepentingan pribadi sering disebut dengan conflict of interest. Konflik ini tidak dapat dibenarkan karena unsur destruktif yang dihasilkan. Sedangkan konflik karena perbedaan pandangan masih dapat ditoleransi, bahkan menjadi salah satu cara untuk mendorong kreativitas dan inovasi karyawan untuk saling beradaptasi dan mengambil keputusan terbaik yang win-win solution. c. Berdasarkan akibatnya, konflik ini terdiri dari konflik yang berdampak baik atau buruk. Berdasarkan hal ini, maka konflik memiliki peluang untuk dapat dimanfaatkan demi pengembangan kelompok kerja dalam perusahaan melalui manajemen konflik yang terarah. Jenis konflik berdasarkan akibatnya terhadap perusahaan, maka konflik terbagi lagi menjadi tiga yaitu konflik fungsional dan disfungsional. Konflik fungsional diartikan sebagai konflik yang memberikan dampak positif terhadap efektivitas perusahaan. Sebaliknya, konflik disfungsional diartikan sebagai konflik yang merugikan atau menghalangi perusahaan dalam mencapai tujuan. 3. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KONFLIK Konflik dapat disebabkan secara internal maupun eksternal. Penyebab konflik secara mendasar selalu dikaitkan dengan perbedaan, baik cara kerja, komunikasi, kepribadian dan cara mengambil keputusan. Robbins (2009) menjelaskan 12 penyebab konflik antar karyawan yaitu: 190 a. Kepribadian Kepribadian manusia berbeda-beda. Terbentuk dari proses panjang yang melibatkan pengalaman, pola asuh, status ekonomi hingga budaya. Dalam konteks organisasi, kepribadian adalah kombinasi karakteristik fisik dan mental yang relarif stabil yang memberikan identitas kepada individu. Karakteristik atau sifat ini termasuk penampilan, pemikiran, tindakan, dan perasaan seseorang sebagai hasil dari pengaruh genetik dan lingkungan yang saling berinteraksi (Kreitner & Kinicki,2014). Kepribadian tentu tidak akan sama satu sama lain. Walaupun demikian, merujuk pada teori kepribadian “The Big 5 Personality” yaitu faktor-faktor kepribadian lima besar menurut Robbins, Stephen P, dan Judge, Timothy, A, (2015) sebagai hasil adaptasi dari teori The Big Five Personality McCrae & John terdiri dari Ekstraversi (extraversion), keramahan (agreeableness), kehati-hatian (conscientiousness), stabilitas emosional (emotional stability) dan keterbukaan pada pengalaman (openness to experience): 1) Ekstraversi terkait kenyamanan karyawan dalam sebuah hubungan. Berhubungan positif dengan engagement karena individu yang memiliki skor ekstraversi yang tinggi secara positif cenderung untuk melakukan aktivitas, kewaspadaan, dan antusiasme (Inceoglu, Ileke dan Warr, Petter, 2012). 2) Keramahan menjadi dimensi yang merujuk pada kecenderungan seorang individu untuk memahami orang lain. Karyawan dengan keramahan tinggi lebih termotivasi untuk menyelesaikan masalah dan konflik sehingga lebih terlibat dengan pekerjaan mereka (Robbins, Stephen P, Judge, Timothy, A, 2015 ; Ongore & Ozgur, 2014). 3) Kehati-hatian merujuk pada dimensi ukuran reliabilitas karyawan. Orang dengan skor tinggi di dimensi ini akan dapat diandalkan, bertanggung 191 jawab, orientasi pencapaian dan tekun. Selain itu, dimensi kehati-hatian berhubungan positif dengan engagement karyawan (Inceoglu, Ileke dan Warr, Petter, 2012). Saat karyawan berhati-hati dalam bertindak, maka akan lebih mudah mengendalikan diri ketika terjadi konflik dengan karyawan lain. 4) Stabilitas emosi merupakan dimensi yang menunjukan kemampuan karyawan dalam menghadapi stress kerja. Karyawan dengan skor positif akan cenderung tenang, optimis dan tidak mudah khawatir. Kekhawatiran yang berlebihan dari karyawan akan menurunkan employee engagement dan menjadikan lingkungan sekitar sebagai ancaman sehingga meningkatkan potensi konflik dengan karyawan lain. Stabilitas emosi yang baik akan memudahkan karyawan dalam mengendalikan emosi saat menghadapi konflik dengan karyawan lain. 5) Keterbukaan pada pengalaman merupakan dimensi terkait minat dan ketertarikan pada inovasi. Orang yang memiliki skor positif pada dimensi ini akan sangat terbuka terhadap perbedaan pendapat, berpikiran luas serta kreatif (Markos, Solomon dan Sridevi, M Sandhya, 2010). Karyawan dengan keterbukaan pada pengalaman akan lebih mudah menyelesaikan konflik dengan karyawan lain karena konflik dianggap sebagai hal yang biasa terjadi dan dijadikan sebagai proses kematangan untuk bersinergi dan bernegoisasi. b. Ketergantungan Tugas Dua Arah Saat karyawan saling terhubung karena adanya interkorelasi di masing-masing fungsi kerja, maka potensi untuk terjadinya konflik semakin meningkat. Hal ini bisa disebabkan karena semakin banyak interaksi maka akan semakin membutuhkan 192 kemampuan berkomunikasi yang baik dalam proses koordinasi untuk memenuhi tuntutan pekerjaan di masing-masing fungsi. Terlebih lagi apabila adanya sejarah antagonism salah satu pihak di masa lampau, maka akan semakin meningkatkan potensi konflik antar karyawan. Walaupun demikian, kedekatan interaksi juga mampu menjadikan hubungan personal semakin dekat dan memudahkan kerjasama antar karyawan. c. Ketergantungan Tugas Satu Arah Potensi konflik pada akan semakin meningkat ketika adanya ketergantungan antar karyawan secara satu arah. Karyawan yang tampak lebih tinggi fungsinya, menjadi lebih dominan dalam interaksi karena merasa lebih memiliki pengaruh. Hal ini menimbulkan interaksi yang kurang positif dengan karyawan lain yang dirasa tidak memberikan kontribusi apapun terhadap dirinya. Level staf terbawah memiliki kemungkinan terbesar mengalami ketergantungan tugas satu arah. Staf diharapkan selalu mengetahui tugas fungsi lain secara menyeluruh, mengetahui masalah yang terjadi dan berusaha menyelesaikan masalahnya sendiri. Sebagai contoh: seorang koki dan staf saji. Staf saji akan sangat tergantung pada jumlah masakan yang dibuat oleh koki agar dapat melayani pelanggan, sedangkan koki menganggap staf saji hanya bagian kecil yang tidak berkontribusi apapun terhadap hasil masakan. Koki merasa fungsinya lebih berpengaruh terhadap keberhasilan restoran sehingga potensi konflik dengan komunikasi yang kurang positif ke staf saji menjadi lebih besar. 193 d. Diferensiasi Horizontal Tinggi Apabila sebuah perusahaan memiliki banyak diferensiasi unit kerja, maka potensi konflik antar karyawan semakin tinggi. Semakin banyak unit kerja, maka akan semakin banyak perbedaan tujuan antar unit kerja, perbedaan manajemen waktu hingga perbedaan cara kerja masing-masing unit (Lawrence & Lorsch, dalam Robbins, 2009). Sebagai contoh, unit kerja marketing dan produksi, akan memiliki dua perspektif dan cara kerja yang berbeda. Unit kerja produksi lebih memiliki tujuan jangka pendek, yaitu menghasilkan produk sebanyak mungkin, sedangkan unit kerja marketing memiliki tujuan jangka panjang, yaitu memasarkan produk agar memiliki pelanggan yang loyal. Apabila produksi dan marketing tidak mampu bekerjasama, maka potensi konflik akan membesar karena muncul penumpukan produk yang belum dipasarkan (stock load) karena marketing tidak mampu memasarkan sesuai dengan ritme produksi. e. Formalisasi Rendah Adanya aturan dan regulasi dalam perusahaan akan menurunkan potensi konflik antar karyawan. Hal ini meminimalisir adanya ambiguitas dalam bersikap dan menjelaskan secara spesifik tentang peran, tanggung jawab dan batasan masing-masing karyawan. Aturan yang jelas akan menghasilkan proses negoisasi antar karyawan. Walaupun demikian, tentu aturan dan regulasi tidak semerta-merta menghilangkan potensi konflik, tetapi meminimalisir dampak negatif dan subversif. Sebagai contoh: apabila ada karyawan yang bekerja sebagai auditor, lalu melakukan tugas audit pada salah satu unit kerja, maka sering terjadi konflik antar karyawan yang terlibat karena proses audit yang seolah “mencari kesalahan”sehingga respon karyawan yang terlibat sangat rawan konflik. Apabila proses kerja 194 ini tidak didukung dengan regulasi perusahaan yang jelas, maka sesuatu yang seharusnya menjadi bagian dari tanggung jawab kerja profesional bisa dianggap sebagai masalah personal antar karyawan. f. Ketergantungan Pada Keterbatasan Alat Pendukung Kerja Saat dua karyawan yang bekerja membutuhkan alat pendukung kerja yang sama, maka potensi konflik meningkat. Alat pendukung kerja ini antara lain; mesin kerja, komputer, anggaran kerja, hingga fasilitas perusahaan lainnya. Potensi konflik terjadi apabila penggunaan alat pendukung kerja cenderung di monopoli oleh salah satu karyawan sehingga karyawan lain tidak mendapatkan akses pendukung yang dibutuhkan. Tidak semua perusahaan memiliki kemampuan untuk memiliki fasilitas kerja bagi setiap karyawan, sehingga dibutuhkan tata kelola aset yang terstandarisasi dalam pembuatan skala prioritas pemakai alat pendukung kerja yang terbatas. g. Perbedaan Sistem Penghargaan Dalam suatu perusahaan, sistem penghargaan yang dimiliki terkadang memiliki beberapa standar yang berbeda untuk posisi yang berbeda. Sebagai contoh, staf produksi tidak mendapatkan insentif penjualan yang diperoleh oleh staf penjualan. Hal ini tentu menjadi sangat wajar karena tugas utama staf produksi hanya memproduksi barang, sedangkan staf penjualan menjual produk ke pelanggan. Perusahaan memiliki pertimbangan bahwa staf penjualan yang memberikan kontribusi terbesar dalam proses pencapaian profit perusahaan, sehingga diberikan insentif apabila melebihi target penjualan. Hal ini tentu menjadi salah satu sumber konflik antar karyawan 195 didasari adanya rasa cemburu akan perbedaan sistem penghargaan. h. Pengambilan Keputusan Partisipatif Proses pengambilan keputusan yang membuka kesempatan karyawan untuk memberikan masukan meningkatkan potensi konflik antar karyawan yang terlibat. Keterbukaan berpendapat akan meningkatkan potensi ketidaksepakatan karena perbedaan cara pandang. Hal ini tentu diperuncing oleh adanya perbedaan kepentingan dalam keputusan yang akan diambil. Setiap karyawan tentu akan berusaha mendapatkan keputusan yang paling memberikan keuntungan bagi dirinya. i. Heterogenitas Karyawan Semakin heterogen karyawan dalam perusahaan, maka semakin besar potensi dan menjadi tantangan terbesar untuk dapat bekerja sama dengan mulus. Beberapa heterogenitas yang ada seperti perbedaan latar belakang pendidikan, status ekonomi, nilai-nilai yang dianut, budaya, usia dan cara berkomunikasi meningkatkan potensi konflik karena dibutuhkan toleransi dan negoisasi. Heterogenitas karyawan akan teratasi seiring dengan waktu yang digunakan dalam berinteraksi, karena semakin lama karyawan bekerjasama, maka akan memunculkan rasa toleransi sehingga dapat bekerja sama dalam berbagai perbedaan. j. Ketidaksetaraan Status Konflik sering disebabkan karena adanya ketidaksetaraan status. Status yang dimaksud seperti perbedaan masa kerja, usia, pendidikan dan gaji. Dalam hal hirarki, posisi atasan dan bawahan lebih mampu ditolerir karena karyawan cukup sadar status 196 peranan dan perbedaan tanggung jawab. Namun, apabila ketidaksetaraan lebih disebabkan karena status personal, maka konflik akan lebih mudah muncul. Sebagai contoh: Apabila ada karyawan dengan masa kerja lebih lama dan merasa lebih senior, maka ada perasaan untuk lebih dihargai, walaupun dalam status pekerjaan, bisa saja karyawan yang lebih senior memiliki status hirarki yang lebih rendah dibandingkan karyawan yang lebih junior. k. Ketidakpuasan Peran Kerja Ketika seorang karyawan menerima sebuah peran kerja, maka karyawan tersebut akan membawa harapan dan aspirasi dalam peran tersebut. Ketika seorang karyawan merasa telah memberikan performa yang melebihi target, maka harapannya mendapatkan promosi jabatan. Akan tetapi, di berbagai situasi, harapan tersebut tidak tercapai, justru rekan kerja lain yang dianggap memiliki performa yang tidak lebih baik, mendapatkan promosi yang diharapkan. Hal ini tentu menjadi sumber awal konflik. Dalam situasi seperti ini, ada yang akhirnya keluar (resign), ada yang akhirnya menurun secara produktivitas dan sebagian lain memilih untuk bertahan. Karyawan yang bertahan ini terkadang menjadi sumber konflik karena pada akhirnya sering bertindak melanggar aturan sebagai bentuk ketidakpuasan, menyebarkan isu-isu yang pada menyebabkan terjadinya pergolakan dalam perusahaan. l. Gangguan Komunikasi Salah satu sebab terbesar konflik adalah buruknya komunikasi antar karyawan. Ketika suatu pesan harus disampaikan dari satu karyawan ke karyawan lain, dan melewati beberapa tahapan tertentu, maka kemungkinan besar terjadi distorsi dan 197 ambiguitas pesan yang sampai. Adanya penguasaan pesan penting dalam perusahaan, menjadikan karyawan tersebut seolah lebih penting daripada karyawan lain. Beberapa pesan yang penting secara sengaja tidak disampaikan sehingga terjadi kesalahpahaman dalam proses kerja selanjutnya. Pesan yang disampaikan dengan tidak jelas, akan menimbulkan perbedaan persepsi terhadap isi pesan dan menjadi sumber konflik terbesar antar karyawan. Dengan mengetahui dua belas jenis sumber konflik, maka bisa disimpulkan bahwa sumber konflik terdiri dari empat faktor yaitu faktor komunikasi (communication factor), faktor struktur tugas dan organisasi (job and organization structure factor), faktor personal (personal factor), dan faktor lingkungan (environment factor). 4. EFEKTIVITAS KONFLIK Cloke & Goldsmith (dalam Kreitner & Keitner, 2007) menyatakan bahwa konflik akan memberikan individu kesempatan untuk memperluas kapasitas untuk berempati dan meningkatkan intimasi dengan individu lain. Apabila konflik disertai dengan kemarahan akan menyebabkan salah satu pihak seolah berperan sebagai pihak antagonis. Apabila konflik disertai usaha untuk bertahan sekuat tenaga, akan menghalangi keterbukaan proses komunikasi antar kedua belah pihak atau sulit untuk sekedar mendengar secara objektif. Sebaliknya, konflik yang disertai dengan rasa integritas akan mendorong berkembangnya kesadaran yang positif dan pengembangan diri. Setelah mempelajari elemen, jenis dan penyebab konflik, maka kita bisa simpulkan bahwa konflik yang tidak dikelola dengan baik akan menyebabkan dampak negatif. Definisi efektivitas perusahaan cenderung mengacu pada sebuah situasi saat tim menjadi kumpulan individu yang saling berkoordinasi menuju tujuan yang 198 sama. Sedangkan konflik mengacu pada hal sebaliknya. Namun, konflik dalam perspektif lain dianggap mampu mempengaruhi efektivitas perusahaan dan organisasi dengan adanya stimulus untuk beradaptasi dengan perubahan dan meningkatkan kemampuan mengambil keputusan (Robbins, 2009). Terdapat dua pandangan utama untuk menyikapi 2 perbedaan pendapat ini, yaitu: (Robbins, 2009) a. Pandangan Tradisionalis Pandangan ini menganggap bahwa semua konflik buruk dan semua jenis konflik akan berpengaruh terhadap fungsi dan efektivitas sebuah perusahaan. Konflik sering disamakan sebagai sebuah kejahatan, pengrusakan dan perilaku irasional. Saat terjadinya konflik, maka manajemen puncak harus segera memastikan konflik ini segera hilang dengan cepat merespon untuk menyelesaikan konflik tersebut. Pandangan tradisional masih sering dianut oleh banyak perusahaan. Saat mulai terlihat adanya konflik antar karyawan, maka atasan akan segera melakukan intervensi agar konflik segera terselesaikan. Pada akhirnya, pandangan ini berusaha membuat konflik tidak pernah terjadi, walau pada kenyataannya, tidak ada interaksi apapun yang terjadi tanpa adanya potensi konflik. b. Pandangan Interaksionis Pandangan interaksionis menganggap konflik sebagai awal dari terjadinya sebuah perubahan. Konflik dianggap sebagai stimulus awal hingga akhirnya perubahan bisa terjadi. Konflik dianggap sebagai penentangan terhadap kondisi status quo untuk dapat bergerak atau berubah kearah yang lebih baik. Untuk memahami bagaimana konflik sebagai stimulus terjadinya perubahan agar mampu meningkatkan kemampuan beradaptasi dan kebertahanan 199 perusahaan, Robbins (1974) membuat model konflik sebagaimana gambar 1 dibawah ini: Konflik Perubahan Adaptasi Gambar 30. Model Konflik Interaksionis Bertahan Non-Tradisional/ Sebagaimana pandangan interaksionis menyatakan bahwa konflik sebagai stimulus untuk meningkatkan efektivitas perusahaan, maka manajer sebagai atasan yang memiliki kewenangan untuk mengelola konflik, menempati posisi yang sangat penting dalam pandangan interaksionis. Saat konflik tidak ada sama sekali, maka manajer harus segera memberikan stimulus agar konflik muncul, dan apabila konflik terjadi dalam level yang terlalu tinggi, maka manajer harus segera bertindak untuk meredam dan mengatasi konflik agar tidak berkepanjangan. Gambaran model ini dapat dilihat pada gambar 2 dibawah ini: 200 Efektivitas Perusahaan TINGGI A B RENDAH LEVEL KONFLIK C RENDAH Situasi Level Konflik Tipe Konflik A Rendah Atau Disfungsional Tidak ada B Optimal Fungsional C Tinggi Disfungsional Karakter Internal Perusahaan ● Apatis ● Stagnan ● Tidak Responsif terhadap perubahan ● Kurangnya ide baru ● Kritis ● Inovatif ● Giat ● Disruptif ● Kacau ● Tidak Kooperatif TINGGI Outcome Efektivitas Perusahaan Rendah Tinggi Rendah Gambar 31. Model Konflik dan Efektivitas Perusahaan Level konflik menjadi sangat penting karena menjadi dasar pertimbangan apakah konflik akan berdampak positif atau negatif. Apabila suatu perusahaan minim konflik, maka tipe konflik menjadi disfungsional. Kondisi disfungsional ini menjadikan perusahaan tidak memiliki inovasi, stagnan, apatis hingga tidak mampu 201 memiliki kemampuan berkompetisi dalam persaingan bisnis. Dalam kondisi ini, maka manajer wajib menstimulus munculnya konflik agar muncul ide-ide baru. Sebaliknya, ketika perusahaan memiliki konflik yang sangat tinggi, maka kondisi disfungisonal akan kembali terjadi. Hal ini disebabkan karena karyawan menjadi tidak kooperatif dan cenderung merusak dan menciptakan kekacauan. Kondisi ini akan menyebabkan perusahan tidak mampu fokus pada pencapaian target karena lebih disibukkan pada penyelesaian masalah secara internal. Konflik yang terlalu tinggi biasanya menyebabkan kebangkrutan. Kondisi yang paling ideal adalah konflik yang optimal, yaitu situasi dimana konflik terjadi namun dapat dikelola sehingga menjadi konflik fungsional. Kondisi ini memberikan ruang yang cukup bagi kemajuan perusahaan dengan munculnya ide. Yang inovatif, karyawan yang giat mencapai kinerja tertinggi serta kritis dalam proses pengembangan perusahaan. Ketika konflik mampu dikelola dengan baik, maka fungsi dari konflik dapat mencapai titik puncaknya sebagai pendorong kematangan kelompok serta stimulus ide, inovasi dan kreativitas. Menurut Kreitner & Kinicki (2007), luaran yang diharapkan setelah terjadinya konflik berupa: a. Kesepakatan (agreement) yang memberikan kepuasan bagi kedua belah pihak yang berkonflik. Apabila hanya salah satu pihak yang sepakat, akan menimbulkan rasa kebencian dan konflik laten yang akan terjadi dikemudian hari. b. Hubungan yang lebih kuat (good relationship) antar pihak yang berkonflik. Adanya perasaan saling membutuhkan, terhubung dan percaya bahwa kedua belah pihak merupakan bagian yang sama dalam satu perusahaan, konflik akan memberikan kekuatan baru dalam mencari solusi terbaik bagi perusahaan. 202 c. Pembelajaran (learning) saat konflik mampu meningkatkan kesadaran diri dan seni menyelesaikan masalah yang kreatif. 5. MANAJEMEN KONFLIK Mengapa konflik sering dianggap negatif? Hal ini tentu menarik untuk di diskusikan karena selama ini tanpa kita sadari, kita telah hidup dengan penanaman konsep perilaku untuk cenderung sepakat dalam berbagai hal serta menghindari konflik. Dalam perusahaan, manajemen konflik menjadi suatu hal yang harus dikuasai oleh para atasan dan manajer. Berharap tidak adanya konflik dalam perusahaan adalah suatu hal yang sangat tidak mungkin. Robbins (2009) menyatakan bahwa suatu perusahaan yang berusaha untuk meniadakan konflik dalam kelompok kerja merupakan perusahaan yang terjebak pada status quo yang akan menghalangi kreativitas dan inovasi yang berkelanjutan. Gambar 32. Intensi Menyelesaikan Konflik Walaupun demikian, ketika konflik telah berubah menjadi disfungsional, maka harus segera dilakukan rencana korektif agar konflik tersebut tidak mempengaruhi efektivitas perusahaan. Pengelolaan 203 konflik agar tetap berada pada level yang optimal menjadi keharusan agar perusahaan tetap dapat berjalan dengan baik. Berdasarkan model konflik yang telah dijelaskan sebelumnya, konflik dibutuhkan oleh perusahaan dalam kapasitas yang sesuai. Namun tetap harus dikelola agar konflik tidak membesar maka dibutuhkan manajemen konflik. Beberapa metode manajemen konflik dijelaskan dibawah ini: a. Metode Stimulasi Konflik Dalam situasi tertentu, konflik justru minim terjadi dalam suatu perusahaan. Hal ini tentu mengindikasikan dua hal yang saling bertolak belakang. Perusahaan tersebut telah melakukan manajemen konflik dengan sangat baik, atau perusahaan tersebut tidak cukup memberikan stimulus agar konflik yang produktif dapat dihasilkan. Salah satu penyebab minim konflik dalam perusahaan yaitu karyawan terlalu pasif sehingga tidak memiliki motivasi inovasi dan kreativitas dalam pengembangan bisnis perusahaan. Terjebak dalam zona nyaman dan rutinitas menyebabkan karyawan cenderung tidak mau terlalu berkonfrontasi dan berkonflik dengan karyawan yang lain. Beberapa langkah yang dapat dilakukan antara lain: 1) Melakukan restrukturisasi posisi melalui rotasi karyawan untuk mendorong kreativitas baru yang tidak terjebak rutinitas 2) Memberikan insentif atau bonus kinerja bagi karyawan dengan produktivitas terbaik yang mendorong munculnya kompetisi sehat antar karyawan 3) Menempatkan manajer terbaik dengan kompetensi supervisory skill yang baik sehingga mampu menstimulus keterbukaan karyawan dalam 204 memberikan pendapat bagi pengembangan perusahaan 4) Mengadakan berbagai kegiatan perusahaan yang fokus pada pengadaan ide, inovasi dan kreativitas dengan pemberian rekognisi bagi ide-ide terbaik. b. Metode Pengurangan Konflik Konflik yang disebabkan oleh faktor internal (perbedaan kepribadian dan heterogenitas karyawan) seringkali mengalihkan tujuan konflik yang sebenarnya. Apabila konflik terjadi karena perbedaan cara pandang dalam mencapai tujuan perusahaan, maka hasil dari konflik tersebut akan tetap berdampak positif terhadap perusahaan. Namun, apabila konflik terjadi karena adanya masalah secara personal antar karyawan dan berujung permusuhan, maka tujuan konflik yang semula positif akan bergeser menjadi negatif karena akan menghambat pencapaian tujuan perusahaan. Beberapa langkah yang dapat dilakukan untuk mengurangi antagonism yang disebabkan konflik antar karyawan, antara lain: 1) Mengembalikan tujuan utama yang dapat diterima oleh semua karyawan. Semua karyawan tentu akan sepakat apabila perusahaan mendapatkan profit, maka kesejahteraan karyawan akan turut meningkat. Apabila perusahaan mampu mempertahankan profit, maka perusahaan tersebut dapat bertahan dalam jangka waktu lama sehingga karyawan akan tetap bisa bekerja dalam jangka waktu tersebut. Ketika perusahaan mampu memberikan contoh dampak konflik yang negatif, maka 2) Mempersatukan karyawan yang berkonflik dengan mengembalikan kesadaran akan “musuh” yang sebenarnya. 205 Ketika karyawan dalam satu perusahaan berkonflik dan tidak terselesaikan, maka sesungguhnya karyawan tersebut telah menciptakan musuh dalam rumahnya sendiri. Perusahaan harus mengembalikan kesadaran bahwa musuh karyawan yang sebenarnya adalah perusahaan kompetitor. Hal ini mengembalikan prioritas karyawan untuk bersama-sama menghadapi “ancaman dan musuh” yang sama. c. Metode Penyelesaian Konflik Dalam banyak kasus, konflik berkepanjangan akan menyebabkan kerusakan pada kohesivitas kelompok kerja dan menyebabkan kegagalan perusahaan untuk bertahan. Konflik yang telah menimbulkan kekacauan dan kehilangan arah harus diselesaikan segera. Menurut Gaol (2014), penyelesaian konflik terdiri dari dominasi (penekanan), kompromi dan pemecahan masalah integratif. 1) Dominasi atau penekanan dapat dilakukan dengan cara kekerasan (forcing) berupa penekanan otokratik, penenangan (smoothing) dengan cara diplomatis, penghindaran (avoidance) dimana manajer menghindari mengambil posisi yang tegas dan aturan mayoritas (majority rule) dengan melakukan voting. 2) Kompromi dilakukan untuk mengambil win-win solution bagi kedua belah pihak yang berkonflik. Bentuknya seperti pemisahan (separation) dengan memisahkan kedua belah pihak sampai mencapai kesepakatan, perwasitan (arbitrasi) saat manajer menjadi pihak ketiga untuk memutuskan, mengembalikan keputusan pada aturan dan regulasi perusahaan dalam penyelesaian konflik dan penyuapan (bribing) dimana salah satu pihak 206 mendapatkan kompensasi sebagai pertukaran untuk tercapainya penyelesaian konflik. 3) Pemecahan masalah secara integratif. Semua pihak yang berkonflik diberikan kesempatan yang sama untuk menyampaikan solusi untuk menyelesaikan konflik. Tiga cara pemecahan masalah integratif yaitu; pertama, konsensus yaitu kedua belah pihak bertemu untuk mencari penyelesaian terbaik bagi kedua belah pihak. Kedua, konfrontasi yaitu kedua belah pihak menyampaikan pendapat secara langsung dan dimediasi oleh pihak ketiga sehingga muncul kesediaan untuk menyelesaikan konflik secara rasional. Ketiga, penggunaan tujuan yang lebih tinggi, seperti mengembalikan tujuan utama bekerja yaitu mencapai kesejahteraan secara finansial maupun psikis dengan cara memastikan perusahaan bertahan dan produktif dalam jangka waktu yang lama. RANGKUMAN MATERI 1. Konflik antar karyawan disebabkan oleh ketidaklancaran proses komunikasi dan perbedaan kepribadian antar karyawan menjadi penyebab terbesar terjadi konflik dalam perusahaan. Selain itu, dalam perspektif modern, konflik tidak dapat dihindari dan menjadi hal yang sangat wajar dikarenakan adanya perubahan yang terjadi terus menerus, keberagaman karyawan, semakin banyak tim atau kelompok kerja, semakin banyak interaksi yang dilakukan secara virtual dan tuntutan ekonomi secara global yang menuntut adanya adaptasi terhadap perubahan (Kreitner & Kinicki, 2007). 2. Definisi konflik yaitu perilaku oposisi dan menghalangi (blocking) satu sama lain disebabkan karena adanya kelangkaan sumber daya yang diperebutkan, seperti uang, posisi, jabatan, promosi dan kekuasaan. 207 3. Konflik dibedakan menjadi beberapa jenis berdasarkan pelaku, penyebab dan akibat (Gaol, 2014). 4. 12 penyebab konflik antar karyawan yaitu perbedaan kepribadian, ketergantungan tugas dua arah, ketergantungan tugas satu arah, diferensiasi horizontal tinggi, formalisasi rendah, ketergantungan pada keterbatasan alat pendukung kerja, perbedaan sistem penghargaan, pengambilan keputusan partisipatif, heterogenitas karyawan, ketidaksetaraan status, ketidakpuasan peran kerja dan gangguan komunikasi. 5. Berdasarkan 12 sumber konflik, maka disimpulkan menjadi empat faktor penyebab konflik yaitu faktor komunikasi (communication factor), faktor struktur tugas dan organisasi (job and organization structure factor), faktor personal (personal factor), dan faktor lingkungan (environment factor). 6. Dampak konflik dibedakan berdasarkan dua pandangan utama yaitu pandangan tradisionalis yang menganggap bahwa semua konflik buruk dan pandangan interaksionis yang menganggap konflik sebagai awal dari perubahan. 7. Metode manajemen konflik terdiri dari metode simulasi konflik, metode pengurangan konflik dan metode penyelesaian konflik. TUGAS DAN EVALUASI 1. Jelaskan situasi seperti apa yang dikategorisasikan sebagai konflik fungsional? 2. Jelaskan keterkaitan konflik dan produktivitas karyawan. 3. Jelaskan kekurangan dan kelebihan masing-masing metode penyelesaian konflik. 4. Bagaimana analisis Anda terhadap perbedaan kepribadian terhadap potensi konflik. 5. Jelaskan secara singkat, bagaimana cara pengelolaan konflik agar tetap menjadi konflik fungsional. 208 DAFTAR PUSTAKA Gaol, Jimmy L. (2014). A to Z Human Capital: Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gramedia Widiasarana Indonesia. Inceoglu, Ileke & Warr, Petter. (2012). Personality and Job Engagement. Journal of Personnel Psychology, 10 (4), 177-181, https://doi.org/10.1027/1866-5888/a000045 Kreitner, Robert & Kinicki, Angelo. (2007). Organizational Behavior: Ninth Edition. New York: McGraw-Hill International Edition Markos, Solomon & Sridevi Sandhya. (2010). Employee Engagement; The Key to Improving Performance. International Journal of Bussiness and Management, 5 (12), December 2010, ISSN 2321-8916. Ongore, Ozgur. (2014). A Study of Relationship Between Personality Traits and Job Engagement. Procedia Social and Behavioral Sciences, 141, 1315-1319, http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.05.226 Robbins, Stephen P. & Judge, Timothy A. (2015). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat Robbins, Stephen P. (2009). Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Jakarta: Prenhallindo 209 BAB 12 PENILAIAN KERJA (PERFORMANCE APPRAISAL) Capaian Pembelajaran Penilaian kinerja merupakan proses evaluasi yang dilakukan organisasi terhadap kinerja karyawan. Dengan mempelajari proses penilaian kinerja, mahasiswa diharapkan mampu memahami konsep dasar, tujuan, kriteria, jenis metode hingga permasalahan yang sering terjadi dalam proses penilaian kinerja. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa mengenai pengertian dan definisi penilaian kerja menurut beberapa ahli. 2. Pemahaman mahasiswa mengenai tujuan dan manfaat penilaian kinerja. 3. Pemahaman mahasiswa mengenai proses penilaian kinerja 4. Pemahaman mahasiswa mengenai kriteria penilaian kinerja 5. Pemahaman mahasiswa mengenai jenis metode penilaian kinerja 6. Pemahaman mahasiswa mengenai masalah yang dihadapi dalam proses penilaian kinerja Materi Pembelajaran 1. 2. 3. 4. 5. 6. 210 Pengertian Penilaian Kinerja Tujuan & Manfaat Penilaian Kinerja Proses Penilaian Kinerja Kriteria dan Elemen Penilaian Kinerja Jenis Metode Penilaian Kinerja Permasalahan Penilaian Kinerja 1. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA Penilaian kinerja disebut juga sebagai evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, dan penilaian hasil. Proses evaluasi ini dilakukan dengan melakukan penilaian secara sistematis berdasarkan indikator performa kerja yang telah disepakati dengan organisasi sehingga hasil akhir akan berupa nilai input, outpun, hasil, manfaat dan dampak terhadap produktivitas organisasi. Penilaian kinerja tidak hanya bertumpu pada proses penilaian saja, namun juga dilanjutkan dengan proses penyusunan rencana pengembangan, dan pengomunikasian hasil proses tersebut kepada karyawan itu sendiri. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu. Beberapa ahli yang telah mendefinisikan penilaian kinerja antara lain sebagai berikut: a. Menurut Dessler (2015), penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja karyawan di masa sekarang dan/ atau di masa lalu secara relatif terhadap standar kinerjanya. b. Menurut Sastrohadiwiryo (2002), penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian/deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun. c. Menurut Mathis & Jacson (2006), penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. d. Menurut Byras & Rue (2006), penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi dan mengomunikasikan bagaimana karyawan melakukan pekerjaan dan 211 menyusun rencana pengembangan kepada para karyawan itu sendiri. e. Menurut Irianto (2001), penilaian kinerja merupakan suatu proses yang berkesinambungan untuk melaporkan prestasi kerja dalam suatu periode waktu yang di gunakan untuk membentuk dasar pertimbangan suatu tindakan. Berdasarkan beberapa teori diatas, maka bisa disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu proses atau kegiatan yang dilakukan oleh perorangan atau kelompok dalam sebuah perusahaan untuk mengevaluasi dan mengomunikasikan bagaimana karyawan melakukan pekerjaan dengan cara membandingkan hasil pekerjaannya dengan seperangkat standar yang telah dibuat dalam suatu periode tertentu yang digunakan sebagai dasar pertimbangan suatu kegiatan. 2. TUJUAN & MANFAAT PENILAIAN KINERJA Menurut Mangkuprawira (2002), tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut: a. Perbaikan prestasi kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer, dan departemen personalia dapat memperbaiki langkah kerja untuk memperbaiki prestasi. b. Penyesuaian kompensasi. Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan untuk menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya. c. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu. d. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Kinerja yang rendah mungkin menunjukan kebutuhan pelatihan. Hasil kinerja yang baik dan konsisten mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 212 e. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan tentang jenjang dan jalur karir. f. Penyimpangan proses staffing. Kinerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing. g. Ketidakakuratan informasional. Potensi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen sistem informasi manajemen personalia. h. Kesalahan-kesalahan dalam desain pekerjaan. Kinerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. i. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian kinerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. j. Tantangan-tantangan eksternal. Terkadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi kerja, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan. Menurut Dessler (2015), terdapat beberapa manfaat dari penilaian kinerja, yaitu sebagai berikut: a. Sebagian besar pekerjaan mendasarkan keputusan bayaran, promosi dan retensi pada penilaian karyawan. b. Penilaian memainkan peran sentral dalam proses manajemen kinerja pemberi kerja. Manajemen kinerja berarti secara terus menerus memastikan bahwa kinerja setiap karyawan sesuai dengan sasaran keseluruhan perusahaan. c. Penilaian memungkinkan manajer dan bawahannya mengembangkan rencana untuk mengoreksi adanya defisiensi dan menguatkan kekuatan bawahan. 213 d. Penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau rencana karier karyawan dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang ditampilkan. e. Penilaian memungkinkan penyelia untuk mengidentifikasi adanya kebutuhan akan pelatihan, dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan. 3. PROSES PENILAIAN KINERJA Penilaian kinerja merupakan suatu proses yang terus menerus dan tidak bersifat temporer. Oleh karena ini, dibutuhkan proses penilaian kinerja yang terstandar, terukur dan terarah, agar hasil penilaian kinerja benarbenar mencerminkan kinerja karyawan. Proses kinerja terdiri dari: a. Menentukan tujuan penilaian secara spesifik b. Menetapkan kriteria berupa key performance indicators c. Mengkomunikasikan kepada karyawan dan disetujui bersama d. Melakukan monitoring kinerja karyawan secara berkala e. Melakukan penilaian kinerja akhir f. Mendiskusikan dan mengkomunikasikan hasil akhir penilaian kinerja g. Melakukan penyusunan rencana perbaikan atau pengembangan berdasarkan hasil penilaian kinerja. Secara garis umum, proses penilaian kinerja dilakukan melalui tahapan ini: a. Analisis Pekerjaan Proses ini diawali dengan adanya analisis terhadap satu posisi yang terdiri dari deskripsi pekerjaan yang harus dilakukan sehingga karyawan paham mengenai jenis pekerjaan, tugas dan tanggung jawab, kondisi kerja hingga berbagai program dan aktivitas yang dilakukan. Analisis ini menjadi sangat penting dalam penilaian kinerja karena merupakan dasar penetapan standar dan evaluasi. Sistem manajemen informasi juga 214 sangat penting sebagai media komunikasi dan monitor atas secara berkala. b. Standar Kinerja Standar diperlukan sebagai komparasi antara hasil kerja dengan target pekerjaan yang telah disepakati bersama. Dengan perbandingan ini, maka dapat dilakukan evaluasi apakah karyawan sudah bekerja sesuai harapan atau belum. Standar kinerja harus ditulis secara spesifik, mudah dipahami dengan tidak menimbulkan bias makna, realistis dan terukur. c. Sistem Penilaian Kinerja Terdiri dari empat sistem atau metode yaitu behavioral appraisal system, personel appraisal system, result oriented system dan contingency appraisal system. Behavioral Appraisal System Personel Appraisal System Result Oriented System Contingency appraisal system. Penilaian kinerja berdasarkan tingkah laku Penilaian kinerja berdasarkan ciri atau sifat individu Penilaian kinerja berdasarkan tingkah laku Beberapa unsur, ciri, sifat, tingkah laku dan hasil kerja Gambar 33. Sistem Penilaian Kinerja 4. KRITERIA DAN ELEMEN PENILAIAN KINERJA Ada tiga macam kriteria yang sering digunakan dalam proses penilaian kinerja karyawan, yaitu: a. Hasil kerja individu. Jika hasil kerja adalah aspek kerja yang diutamakan pada jabatan tersebut, maka hasil kerja individu dapat dijadikan kriteria penilaian. 215 b. Perilaku. Pada banyak jabatan, sulit menentukan keluaran tertentu yang dapat dijadikan kriteria penilaian. Pada jabatan semacam ini, pihak manajemen dapat menggunakan perilaku sebagai kriteria penilaian. Sebab, perilaku merupakan faktor penentu efektivitas kerja karyawan. Perilaku yang dinilai tidak selalu perilaku yang secara langsung berkaitan dengan produktivitas. Yang penting perilaku tersebut membantu efektivitas kerja organisasi. c. Traits. Traits adalah karakteristik individu yang sering tampil dan menggambarkan tingkah laku individu. Traits adalah kriteria penilaian yang paling lemah karena dari ketiga kriteria yang ada, traits adalah yang paling jauh dari performa individu yang sebenarnya. Sifat yang baik atau dapat diharapkan adalah kriteria yang tidak terkait dengan performa kerja. Di dalam interaksi sosial sifat-sifat semacam ini cenderung untuk diperhatikan orang lain, termasuk oleh atasan langsung. Sedangkan menurut Schuler & Jackson (2006), terdapat tiga kriteria dalam penilaian kinerja, yaitu: a. Kriteria berdasarkan sifat, yaitu memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang karyawan, loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi, dan keterampilan memimpin. Jenis kriteria ini memusatkan diri pada bagaimana seseorang, bukan apa yang dicapai atau tidak dicapai seseorang dalam pekerjaannya. b. Kinerja berdasarkan perilaku, yaitu terfokus pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria ini penting bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar personal. c. Kinerja berdasarkan hasil. Kriteria ini berfokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan ketimbang bagaimana sesuatu dicapai atau dihasilkan. Kriteria ini 216 sering dikritik karena meninggalkan aspek kritis pekerjaan yang penting seperti kualitas. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja menurut Werther & Davis (1996) adalah: a. Performance Standard (standar kinerja) Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolok ukur atau patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat tentu saja harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian kinerja ini. Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan benar yaitu validity, agreement, realism, dan objectivity. ● Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut. ● Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas. ● Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai. ● Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias bias penilai. b. Criteria for Managerial Performance (kriteria manajemen kinerja) Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu kegunaan fungsional (functional utility), keabsahan (validity), empiris 217 (empirical base), sensitivitas (sensitivity), pengembangan sistematis (systematic development), dan kelayakan hukum (legal appropriateness). ● Kegunaan fungsional bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan. ● Valid atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja tersebut. ● Bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata. ● Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja. ● Sistematika kriteria. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya. ● Kelayakan hukum yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku. c. Performance Measure (pengukuran kinerja) Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja (Werther & Davis, 1996). Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan dengan kinerja sebenarnya yang terjadi. 218 Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti pengukuran kinerja dapat juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang melakukan penilaian dan bersifat kuantitatif. Sedangkan pengukuran yang bersifat subyektif berarti pengukuran yang berdasarkan pendapat pribadi atau standar pribadi orang yang melakukan penilaian dan sulit untuk diverifikasi oleh orang lain. 5. JENIS METODE PENILAIAN KINERJA Metode penilaian kinerja bisa berbeda-beda tergantung pada kebutuhan dan kesesuaian dengan tujuan akhir yang ingin dicapai. Jika penekanan utamanya pada pemilihan karyawan untuk promosi, pelatihan, dan peningkatan bayaran berdasarkan prestasi, metode tradisional seperti skala penilaian mungkin tepat. Metodemetode kolaboratif, termasuk input dari para karyawan itu sendiri, mungkin terbukti lebih cocok untuk pengembangan karyawan. Menurut Mathis & Jackson (2006), berdasarkan orientasi waktu yang digunakan, penilaian kinerja dibagi menjadi dua yaitu penilaian kinerja berorientasi masa lalu dan masa depan. Adapun penjelasannya adalah sebagai berikut: a. Metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu Metode penilaian kinerja yang berorientasi masa lalu (past oriented evaluation methods) dilakukan berdasarkan kinerja dan perilaku masa lalu. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini adalah sebagai berikut: 1) Skala peringkat (rating scale). Penilaian prestasi di mana para penilai diharuskan melakukan suatu 219 penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai dengan yang paling tinggi. 2) Daftar pertanyaan. Metode ini menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai hanya perlu memilih pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. 3) Metode dengan pilihan terarah. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya memiliki nilai sama. 4) Metode peristiwa kritis. Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan yang dibuat penilai atas perilaku karyawan yang sangat kritis, seperti sangat baik atau sangat jelek di dalam melaksanakan pekerjaan. 5) Metode catatan prestasi. Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan oleh professional. 6) Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku. Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. 7) Metode peninjauan lapangan. Penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM. Spesialis SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut. 220 8) Tes dan observasi prestasi kerja. Berdasarkan pertimbangan dan keterbatasan, penilaian prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tertulis dan peragaan, syaratnya tes harus valid dan reliabel. b. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa mendatang dengan mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan sasaran kinerja di masa mendatang secara bersamasama antara pimpinan dengan karyawan. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan mencakup: 1) Penilaian diri sendiri (self-appraisal). Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahan dirinya sendiri sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. 2) Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective). Manajemen berdasarkan sasaran merupakan satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu di waktu yang akan datang. 3) Implikasi penilaian kinerja individu dengan pendekatan MBO (management by objective). MBO digunakan untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui konsultasi dengan atasan mereka. Keberhasilan dari penilaian kinerja tergantung pada pendekatan yang konsisten untuk mendapatkan perbandingan hasil, ukuran, 221 dan standar yang jelas, selain penilaian harus bebas dari bias. 4) Penilaian dengan psikolog. Penilaian dengan menggunakan psikolog untuk melakukan penilaian potensi-potensi yang akan datang, bukan kinerja masa lalu. 5) Pusat penilaian. Penilaian ini sebagai suatu bentuk penilaian pekerjaan terstandar yang tertumpu pada beragam tipe evaluasi dan beragam penilai. Pusatpusat penilaian sebagai bentuk standar pekerja yang bertumpu pada tipe-tipe evaluasi dan nilai-nilai ganda. Beberapa jenis metode penilaian kinerja yang saat ini paling banyak digunakan yaitu: a. Metode umpan balik 360 derajat Metode penilaian kinerja popular yang melibatkan masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumber-sumber eksternal. Dalam metode ini, orang-orang di sekitar karyawan yang dinilai bisa ikut serta memberikan nilai, antara lain manajer senior, karyawan itu sendiri, atasan, bawahan, anggota tim. b. Metode Skala Penilaian (rating scale method) Metode penilaian kinerja yang menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan. Menggunakan pendekatan ini, para evaluator mencatat penilaian mereka mengenai kinerja pada sebuah skala. Skala tersebut meliputi beberapa kategori, biasanya dalam angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau butuh perbaikan. Meskipun sistem-sistem seringkali memberikan penilaian keseluruhan, metode ini secara umum memungkinkan penggunaan lebih dari satu kriteria kinerja. 222 c. Metode Insiden Kritis (critical incident method) Metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif dan sangat negatif. d. Metode Esai (essay method) Metode penilaian kinerja dimana penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan. Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan dan bukan kinerja rutin harian. Penilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan menulis dari evaluator. Para atasan dengan ketrampilan menulis yang sangat baik, jika mau, bisa membuat seseorang karyawan yang biasabiasa saja terdengar seperti seorang berprestasi terbaik. Membandingkan evaluasi-evaluasi esai bias menjadi sulit karena tidak ada kriteria umum. e. Metode Standar Kerja (work standard method) Penilaian kinerja yang membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau tingkat output yang diharapkan. Standar-standar mencerminkan output normal dari seorang karyawan rata-rata yang bekerja dengan kecepatan normal. Manfaat nyata penggunaan standard sebagai kriteria penilaian adalah objektifitas f. Metode Peringkat (ranking scale method) Metode penilaian kinerja dimana penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan. g. Metode Distribusi Dipaksakan (forced distribution method) Metode penilaian kinerja yang mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam sebuah kelompok kinerja kedalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal. peringkat yang dipaksakan 223 mengharuskan para manajer bersikap jujur kepada para karyawan mengenai prestasi mereka. h. Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan (behaviourally anchored rating scale/BARS) Metode penilaian kinerja yang menggabungkan unsurunsur skala penilaian tradisional dengan metode insiden kritis. Berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan. 6. PERMASALAHAN DALAM PENILAIAN KINERJA Menurut Sani & Masyhuri (2010) dan Mangkuprawira (2002), terdapat beberapa permasalahan dalam proses penilaian kinerja sehingga penilaian di anggap kurang obyektif. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi permasalahan dalam penilaian kinerja adalah sebagai berikut: a. Bias Penilai Kesalahan yang sering terjadi adalah pada si penilai. Bias penilai tersebut biasanya tidak pada pekerjaan, akan tetapi biasanya pada karakteristik pribadi, seperti usia, jenis kelamin, senioritas, suku/agama, kedekatan dengan pimpinan dan lainnya. Manajemen perlu menghilangkan bias-bias pengawas terhadap individu bawahan atau menangkal bias tersebut selama proses penilaian. b. Halo Effect Hallo effect adalah opini pribadi atau subyektifitas penilaian terhadap yang di nilai. Hal ini dapat terjadi karena penilaian kinerja yang sesaat. Sebagai contoh, jika seorang penilai menyukai seorang karyawan, maka opini tersebut bisa jadi mengalami distorsi estimasi terhadap kinerja karyawan itu. Masalah ini sering meringankan atau memberatkan ketika para penilai 224 harus menilai karakter kepribadian teman-teman mereka, atau seseorang yang sangat tidak disukainya. c. Central Tendency Central tendency adalah kondisi penilaian yang di lakukan tidak secara komprehensif. Penilaian yang di lakukan hanya melihat rata-rata tingkat produktifitas pekerja. Hal ini terjadi karena kurang adanya keakraban antara penilai dan yang dinilai. d. Leniency (Kelunakan) Leniency adalah penilaian yang di berikan terlalu lunak/murah, dengan memberikan nilai yang tinggi kepada yang dinilai. Bias kemurahan hati ini seperti itu tidak di kehendaki karena hasilnya para karyawan bakal terlihat lebih dari kenyataan yang sesungguhnya. Pada akhirnya kekurangan keakuratan penilaian ini mengarah kepada perputaran para karyawan yang pindah ke organisasi lain yang sanggup menilai kinerja mereka secara akurat dan memberikan mereka pengakuan yang mendasar. e. Strictness (Keketatan) Strictness adalah penilaian kinerja dilakukan secara ketat. Kadang-kadang penilai akan memberikan penilaian yang rendah terhadap kinerja seseorang, meskipun sebenarnya beberapa karyawan kinerjanya di atas rata-rata. Bias-bias keketatan dan kemurahan hati ini dapat di kendalikan atau di hitung dengan 2 cara: 1) Dengan mengalokasikan nilai-nilai kedalam distribusi yang dipaksakan (forced distribution) 2) Dengan mengurangi ambiguitas skala-skala penilaian itu sendiri. Pengurangan ambiguitas ini dilakukan dengan memperbaiki definisi-definisi dari dimensi-dimensi dan menyediakan definisidefinisi untuk berbagai poin skala. 225 f. Recency (Sesaat) Recency adalah penilaian yang di lakukan pada saatsaat tertentu, atau sesaat saja. Penilaian ini biasanya dilakukan hanya pada saat-saat yang di anggap oleh tim penilai saat yang tepat untuk di lakukan penilaian. Sehingga penilaian ini tidak di lakukan secara teratur atau rutin, melainkan sesempatnya tim penilai untuk melakukan penilaian. Akibat dari penilaian ini, maka akan sulit untuk menetapkan karyawan yang potensial atau tidak. RANGKUMAN MATERI 1. Tujuan penilaian kinerja antara lain: Perbaikan prestasi kerja, penyesuaian kompensasi, keputusan-keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, evaluasi penyimpangan proses staffing, mengantisipasi ketidakakuratan informasional, memperbaiki kesalahankesalahan dalam desain pekerjaan, memberi kesempatan kerja yang adil dan untuk menghadapi tantangantantangan eksternal. 2. Tiga kriteria dalam penilaian kinerja, yaitu: (1) Kriteria berdasarkan sifat, yaitu memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang karyawan; (2) Kinerja berdasarkan perilaku, yaitu terfokus pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan; (3) Kinerja berdasarkan hasil. Kriteria ini berfokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan ketimbang bagaimana sesuatu dicapai atau dihasilkan. 3. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja yaitu performance standard (standar kinerja), criteria for managerial performance (kriteria manajemen kinerja) dan performance measure (pengukuran kinerja). 4. Jenis metode penilaian kinerja yang sering digunakan oleh perusahaan antara lain: Metode umpan balik 360 derajat, Metode Skala Penilaian (rating scale method), Metode 226 Insiden Kritis (critical incident method), Metode Esai (essay method), Metode Standar Kerja (work standard method), Metode Peringkat (ranking scale method), Metode Distribusi Dipaksakan (forced distribution method) dan Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan (behaviourally anchored rating scale/BARS). 5. Beberapa hal yang menjadi permasalahan dalam proses penilaian kinerja antara lain Bias Penilai, Halo Effect, Central Tendency, Leniency (Kelunakan), Strictness (Keketatan) dan Recency (Sesaat). EVALUASI & TUGAS 1. Jelaskan perbedaan antara metode penilaian kinerja dan deskripsikan apa kekuatan dan kelemahan masing-masing metode tersebut? 2. Bagaimana strategi untuk mengurangi permasalahan dalam proses penilaian kinerja? 3. Buatlah peta pikiran proses penilaian kinerja yang baik (dengan alur) sesuai dengan pemahaman teori yang telah dipelajari. 227 DAFTAR PUSTAKA Alwi, Syafaruddin. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta. Byars, L.L. dan Rue, L.W. (2006). Human Resource Management. New York: MCGraw Hill. Dessler, Gary. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat. Irianto, J. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya: Insan Cendekia. Mangkuprawira, S. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Ghalia Indonesia. Mathis, R.L. & Jackson, J.H. (2006). Human Resource Management: Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat. Mondy, R.W. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi ke 10. Jakarta: Penerbit Erlangga Sani, Achmad & Masyhuri, M. (2010). Metodologi Riset Manajemen Sumber Daya Manusia. Malang: UIN-Maliki Press. Sastrohadiwiryo, Siswanto. (2002). Manajemen Tenaga Kerja Indonesia: Pendekatan Administrasi dan Operasional. Jakarta: Bumi Aksara. Schuler, R.S., dan Jackson, S.E. (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga. Simamora, Henry. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi ke. Yogyakarta: Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN Werther, William B. & Keith Davis. (1996). Human Resources and Personal Management.Edisi kelima. New York: McGraw-Hill. Wibowo. (2007). Manajemen Kinerja. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada 228 BAB 13 MANAJEMEN TALENTA Capaian Pembelajaran Mahasiswa mampu memahami konsep manajemen talenta dalam perusahaan. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa mengenai konsep talenta dalam perusahaan. 2. Pemahaman mahasiswa dalam pembuatan strategi perusahaan dalam menarik talenta. 3. Pemahaman mahasiswa dalam pembuatan program manajemen talenta yang efektif. Materi Pembelajaran 1. 2. 3. 4. 5. 6. Pengertian Manajemen Talenta Tujuan Manajemen Talenta Model Manajemen Talenta Proses Manajemen Talenta Faktor yang Mempengaruhi Manajemen Talenta Faktor Kesuksesan Manajemen Talenta 1. PENGERTIAN MANAJEMEN TALENTA Manajemen talenta merupakan serangkaian proses SDM yang terpadu dalam mengidentifikasikan dan mengembangkan kemampuan karyawan berdasarkan kinerja yang dimiliki. Manajemen talenta menjadi gabungan dari strategi perusahaan untuk menambah nilai keunggulan karyawan sehingga terus bertahan dalam perusahaan. Talenta memiliki definisi sebagai kemampuan seseorang yang meliputi kelebihan fundamental, keterampilan, pengetahuan, pengalaman, kecerdasan, 229 pengambilan keputusan, sikap, karakter, dorongan, serta kemampuan untuk belajar dan berkembang (Michael, et al., 2001). Sedangkan menurut Cheese, et al. (2008), talenta adalah pengalaman, pengetahuan, keahlian, dan tingkah laku yang dimiliki dan dibawa seseorang ke tempatnya bekerja. Banyak ahli yang telah dikemukakan oleh banyak ahli antara lain: ● Menurut Pella dan Inayati (2011), manajemen talenta adalah serangkaian proses SDM organisasi terpadu yang dirancang untuk mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan produktif, terhadap karyawan yang terlibat. ● Menurut Canon & Mcgee (2007), manajemen talenta adalah proses dimana organisasi mengidentifikasi, mengelola dan mengembangkan orang-orangnya sekarang dan untuk masa depan. ● Menurut Sweem (2009), manajemen talenta merupakan suatu istilah untuk mengelola talenta berdasarkan kinerja dan sebagai sesuatu yang dapat dibedakan yang muncul baik dari persepsi humanistik dan demografis. ● Menurut Davis (2009), manajemen talenta adalah pendekatan korporat yang terencana dan terstruktur untuk merekrut, mempertahankan dan mengembangkan orang-orang bertalenta dalam organisasi. 2. TUJUAN DAN MANFAAT MANAJEMEN TALENTA Manajemen talenta memiliki peran penting bagi organisasi, karena persaingan yang semakin tinggi secara eksternal mengharuskan organisasi memiliki strategi untuk mempertahankan talenta terbaik yang sudah bergabung di dalam organisasi tersebut. Selain itu, sistem manajemen talenta yang baik akan mampu menarik atensi talenta terbaik lain yang menjadi calon potensial 230 karyawan. Organisasi yang terbaik adalah organisasi yang diisi oleh talenta terbaik di bidangnya. Menurut Smilansky (2008), tujuan manajemen talenta adalah sebagai berikut: a. Mengembangkan tim unggulan yang terbaik dalam kondisi bisnis yang penuh persaingan. b. Memperoleh calon pengganti untuk posisi kunci eksekutif. c. Memungkinkan adanya saling pengisian antar eksekutif dari berbagai latar belakang fungsional, geografis, dan bisnis, sehingga dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sebaik mungkin sumber daya internal yang ada dalam perusahaan. d. Mengembangkan peluang-peluang karir yang diperlukan, yang dapat mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik. e. Membangun budaya yang mampu mendorong eksekutif terbaik menunjukkan kinerjanya di puncak potensinya. f. Memastikan adanya peluang-peluang bagi karyawan yang paling bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat bawah perusahaan menuju tingkat atas. g. Mempromosikan adanya keragaman eksekutif (berdasarkan jenis kelamin, latar belakang etnis, dan usia) dalam posisi kunci, yang mencerminkan karakteristik pelanggan dan kelompok talenta yang luas. h. Menyusun proses asesmen karyawan berpotensi yang hasilnya melebihi perspektif manajer karyawan tersebut. i. Membangun rasa memiliki perlunya karyawan bertalenta baik, membuka peluang yang tidak terbatas bagi karyawan yang istimewa, dan mengembangkan karyawan untuk kepentingan perusahaan 231 Menurut Pella dan Inayati (2011), manfaat manajemen talenta adalah sebagai berikut: a. Tersedianya terus-menerus karyawan yang mencapai potensi terbaik mereka masing-masing. b. Membantu perusahaan untuk menjawab tantangan bisnis. c. Dapat memasuki wilayah pasar baru dan bisa bersaing dengan kompetitor. d. Mampu mengembangkan reputasi publik untuk menjadi tempat kerja yang bagus. e. Memupuk loyalitas para karyawan yang telah bekerja di perusahaan. 3. MODEL MANAJEMEN TALENTA Manajemen talenta merupakan sistem yang cukup kompleks karena terkait dengan sistem pengelolaan SDM lainnya. Sebagai contoh: proses penarikan talenta terbaik diawali dengan ketepatan sistem seleksi dan rekrutmen. Pengembangan talenta terbaik tergantung pada efektivitas sistem pelatihan. Motif berprestasi karyawan tergantung pada sistem reward dan pengembangan karir yang disediakan oleh organisasi. Betapa pentingnya sistem yang komprehensif ini untuk terintegrasi secara utuh sehingga membangun manajemen talenta yang terbaik. Salah satu model pemetaan talenta adalah nine box model, yaitu model talent mapping yang sering digunakan dalam proses perencanaan suksesi, pengembangan kepemimpinan, dan promosi internal. Model ini berupa matriks yang terdiri atas 9 kotak. Setiap manajer harus mendiskusikan tentang “siapa masuk ke kotak mana”. Kelebihan dari matriks 9 Box Model adalah kesederhanaan dan kemudahan dalam penggunaan namun efektif dalam pemetaan bakat-bakat di organisasi. Setiap kotak (grid) merupakan kombinasi dari dua dimensi, yaitu kinerja masa lalu dan potensi masa depan. Baris horizontal atau sumbu X menggambarkan kinerja, 232 yang semakin ke kanan semakin tinggi. Sedangkan kolom vertikal atau sumbu Y menggambarkan potensi, yang semakin ke atas semakin tinggi. Gambar 34. Nine Box Model (McKinsey) Baris 1 adalah potensi rendah, baris 2 adalah potensi sedang, dan baris 3 adalah potensi tinggi. Sementara kolom 1 adalah kinerja rendah, kolom 2 adalah kinerja efektif, dan kolom 3 adalah kinerja luar biasa. Talenta terbaik adalah yang berada pada baris 3 kolom 3 (consisten stars), yaitu mereka yang termasuk berkinerja luar biasa dan memiliki potensi tinggi. Mereka sangat konsisten dalam berbagai tugas, seorang pemikir gambaran besar, pemecah masalah, dan termotivasi sendiri. Kelompok ini adalah calon pemimpin. Sedangkan current star dan future star adalah talenta yang memiliki kinerja dan potensi yang menjanjikan. Mereka hanya membutuhkan sedikit perhatian untuk mengoptimalkan peran di organisasi. Sedangkan key player adalah talenta rata-rata yang memerlukan dukungan, melalui coaching dan pengembangan berkelanjutan untuk meningkatkan kinerja. 233 4. PROSES MANAJEMEN TALENTA Berger (2008) mengemukakan bahwa proses manajemen talenta merupakan bahan bakar agar organisasi mencapai keunggulan dengan cara: a. Mengidentifikasi dan menyusun pola jalur karier, pengembangan, dan program balas jasa bagi para superkeeper. Hal ini akan memastikan bahwa para model peran yang kualitasnya tinggi ini akan benarbenar mendukung organisasi untuk mencapai dan mempertahankan keunggulannya. b. Menentukan posisi-posisi (jabatan-jabatan) kunci dan memperhatikan benar-benar posisi kunci yang tidak memiliki calon pengganti dan memperhatikan bahwa calon-calon pengganti yang telah ada benar-benar memenuhi kualitas yang dituntut. Hal ini harus dipastikan untuk menjaga kelangsungan organisasi agar tidak terus kehilangan SDM (terutama yang unggul). c. Membuat segmentasi talent pool yang berisi kumpulan talenta terbaik. Menurut Cappelli (2008), tahapan dari proses manajemen talenta adalah sebagai berikut: a. Menetapkan kriteria talenta (talent criteria). Langkah ini memperjelas posisi-posisi kunci, posisi-posisi paling penting, posisi-posisi yang memiliki risiko tertinggi atau posisi-posisi yang terkait dengan proyek sebagai sasaran dari program pengembangan dalam program talenta management. Selanjutnya dilakukan serangkaian aktivitas untuk menetapkan kriteria calon pemimpin berkualitas di perusahaan pada setiap level dan posisi, yang di dalamnya berisikan kualitas karakter pribadi, pengetahuan bisnis dan fungsional, pengalaman karir, kinerja dan penugasan. b. Menyeleksi group pusat pengembangan talenta (talent pool selection). Pada tahap ini dilakukan segala macam usaha untuk mengoleksi kandidat-kandidat 234 dari berbagai posisi, jabatan dan level pegawai di perusahaan untuk menjadi peserta program manajemen talenta. Pada tahap ini dilakukan seleksi talenta yang terdiri dari dua unsur, yaitu mengidentifikasi talenta dan menarik talenta untuk masuk dalam grup pusat pengembangan talenta. c. Membuat program percepatan pengembangan talenta (acceleration development program). Dalam tahap ini, dilakukan segala macam usaha untuk merancang, merencanakan dan mengeksekusi program-program pengembangan yang dipercepat yang diberikan kepada setiap anggota dari program talenta management. d. Menugaskan posisi kunci (key position assignment). Pada tahap ini dilakukan penugasan dan penempatan atas setiap anggota dari program manajemen talenta yang lulus evaluasi kelayakan kepemimpinan untuk menduduki jabatan-jabatan yang telah diidentifikasi sebelumnya. e. Mengevaluasi kemajuan program (monitoring program). Pada tahap ini dilakukan segala aktivitas untuk memonitor, memeriksa dan mengevaluasi kemajuan setiap aktivitas. Mengevaluasi pengembangan serta hasil-hasil kemajuan yang dibuat peserta program talenta manajemen dalam setiap penugasan yang diberikan kepadanya sebagai dasar membuat keputusan-keputusan suksesi dan promo. Beberapa proses manajemen talenta lainnya yaitu: a. BCG Consulting Model Ada lima elemen penting yang saling terintegrasi dalam pengelolaan SDM yang perlu diperhatikan dalam manajemen talenta yang dimulai dari dari perencanaan karyawan, sampai usaha membuat karyawan tetap berkomitmen menjadi bagian dari perusahaan dalam jangka waktu yang panjang. 235 Gambar 35. BCG Consulting Model b. The Talent Powered Organization Model Menggambarkan keterkaitan konsep manajemen talenta dengan lingkungan kerja sekelilingnya. Bisnis strategi yang dituangkan dalam strategi talenta akan menjadi input dalam perputaran siklus karyawan bertalenta (define-discover-develop-deploy) dan menghasilkan keluaran kinerja karyawan, yang berujung pada hasil bisnis. Gambar 36. The Talent Powered Organization Model c. General Electric Model General Electric adalah sebuah perusahaan terkemuka dunia juga memiliki model tersendiri dalam manajemen talentanya. Dimulai dari usaha untuk 236 menarik karyawan bertalenta, mengembangkan sesuai kebutuhan organisasi dan aspirasi karyawan, pengaturan karyawan sehingga tercipta kinerja prestatif, sampai mempertahankan mereka untuk tetap tinggal di dalam perusahaan dan tidak dibajak perusahaan lain. Attract Develop Manage Retain Attract : Menarik dan Mempekerjakan kandidat dengan potensi terbaik. Develop : Menyediakan kesempatan bagi talenta untuk meningkatkan kompetensi dan mencapai mimpinnya. Manage : Menciptakan dan membudayakan lingkungan kerja yang mendorong kinerja maksimal Retain : Mempertahankan talenta terbaik untuk bertahan dalam perusahaan. Gambar 37. General Electric Model 5. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI MANAJEMEN TALENTA Menurut Berger & Berger (2007), terdapat faktorfaktor yang mempengaruhi jalannya proses manajemen talenta, yaitu: a. Nilai Tenaga Kerja Nilai tenaga kerja adalah sebuah kesempatan mencari tenaga kerja dan menyeimbangkan kehidupan tenaga kerja dengan kehidupan di luar kerja. b. Keadaan Demografi Demografi berpengaruh terhadap pool talent dan cara organisasi beradaptasi terhadap tenaga kerja yang beragam latar belakang budaya. Manajemen level atas harus mengidentifikasi talenta terbaik sedini mungkin, memasukkannya ke dalam pool talent diawal karir 237 mereka, dan mengembangkannya agar lebih cepat dalam jenjang karir. Hal ini untuk menghindari terjadinya generation gap dalam perencanaan karir dalam organisasi. c. Perubahan Peran Profesional SDM Perubahan peran profesional SDM dalam era globalisasi ini tidak dapat dihindari. Perannya jauh lebih luas, yaitu mulai dari peran sederhana memberi pelayanan kepada karyawan antara lain pelatihan, coaching, dan konseling, sampai dengan cara mengimplementasikan worklife program yang inovatif dalam rangka untuk menarik dan mempertahankan talenta terbaik. Fungsi-fungsi spesifik SDM yang lain seperti kompetensi, benefit, worklife programs dan permasalahan tentang kinerja dan pelatihan yang berkesinambungan harus saling bersinergi satu sama lain. d. Strategi Perubahan untuk Melaksanakan Manajemen Talenta 1) Bimbingan (coaching) untuk mempertahankan karyawan. 2) Merupakan sebuah upaya untuk mempertahankan para karyawan yang berpotensi tinggi dengan memberikan pengembangan yang sesuai untuk meningkatkan efektifitas kerjanya. 3) Rencana Suksesi 4) Proses perencanaan suksesi yang disertai dengan penetapan kebutuhan mentoring, pelatihan, dan pembimbingan (coaching) merupakan keharusan untuk meminimalisasi kesenjangan, sekaligus menunjukan terjadinya mobilitas karir (terutama bagi para talenta terbaik) 238 e. Mengembangkan Kepemimpinan Melalui Kompetensi ● Strategi employment branding Menciptakan citra sebagai perusahaan yang memiliki “kondisi lingkungan kerja yang nyaman” melalui branding (penciptaan merk), merupakan cara ideal yang digunakan oleh perusahaan untuk menarik dan mempertahankan talenta terbaik perusahaan. ● Meningkatkan perhatian pemimpin puncak pada rencana suksesi. 6. FAKTOR KESUKSESAN MANAJEMEN TALENTA Sistem manajemen talenta merupakan sistem yang kompleks dan terkait dengan banyak aspek dalam perusahaan. Tidak hanya sebatas sistem yang dapat dibuat, namun penerapannya yang membutuhkan sinergi manajemen puncak harus dilakukan. Menurut Manopo (2010), terdapat empat faktor pendukung yang menjamin suksesnya sebuah manajemen talenta diimplementasikan dalam organisasi, yaitu: a. Dikendalikan oleh strategi bisnis Program manajemen talenta harus menjadi bagian dari prioritas strategi bisnis. Perubahan strategis bisnis akan berpengaruh terhadap penerapan manajemen talenta. b. Berintegrasi dengan proses bisnis Proses bisnis dengan orientasi hasil terbaik harus dikaitkan dengan penerapan program manajemen talenta. Setiap tantangan yang terjadi dalam proses bisnis harus dapat diselesaikan salah satunya dengan program manajemen talenta yang konsisten. c. Dikelola dengan cara pelatihan core business (bisnis inti) Setiap perusahaan memiliki core business yang berbedabeda. Perusahaan dengan bisnis inti terhadap produksi, akan memprioritaskan talenta terbaiknya menempati posisi produksi. Perusahaan jasa akan memprioritaskan 239 posisi customer service dalam posisi kuncinya. Program manajemen talenta yang akan memastikan talenta terbaik dimiliki oleh perusahaan. d. Menetapkan pola pikir talenta Menarik dan mendapatkan kandidat terbaik untuk bekerja dalam perusahaan bukanlah akhir dari proses manajemen talenta, namun menjadi awal dari proses yang panjang. Manajemen talenta akan berproses hingga talenta terbaik mau dan mampu bertahan dalam perusahaan dalam jangka waktu yang lama bahkan hingga usia pensiun. RANGKUMAN MATERI 1. Manajemen talenta merupakan serangkaian proses SDM yang terpadu dalam mengidentifikasikan dan mengembangkan kemampuan karyawan berdasarkan kinerja yang dimiliki. Manajemen talenta menjadi gabungan dari strategi perusahaan untuk menambah nilai keunggulan karyawan sehingga terus bertahan dalam perusahaan. 2. Manfaat manajemen talenta antara lain: (1) Tersedianya terus-menerus karyawan yang mencapai potensi terbaik mereka masing-masing; (2) Membantu perusahaan untuk menjawab tantangan bisnis; (3) Dapat memasuki wilayah pasar baru dan bisa bersaing dengan competitor; (4) Mampu mengembangkan reputasi publik untuk menjadi tempat kerja yang bagus dan (5) Memupuk loyalitas para karyawan yang telah bekerja di perusahaan. 3. Model talent management matrix yang sering digunakan adalah model nine box yang dibuat oleh McKinsey, dimana terdapat 9 grid dan masing-masing grid mengindikasi posisi karyawan. 4. Proses manajemen talenta terdiri dari: (1) menetapkan kriteria talenta (talent criteria); (2) menyeleksi group pusat pengembangan talenta (talent pool selection); (3) membuat program percepatan pengembangan talenta (acceleration 240 development program); (4) menugaskan posisi kunci (key position assignment); dan (5) mengevaluasi kemajuan program (monitoring program). 5. Faktor-faktor yang mempengaruhi jalannya proses manajemen talenta yaitu nilai tenaga kerja, keadaan demografi, perubahan peran profesional SDM, strategi perubahan untuk melaksanakan manajemen talenta dan mengembangkan kepemimpinan melalui kompetensi. 6. Empat faktor pendukung yang menjamin suksesnya sebuah manajemen talenta yaitu dikendalikan oleh strategi bisnis, berintegrasi dengan proses bisnis, dikelola dengan cara pelatihan core business (bisnis inti) dan menetapkan pola pikir talenta. TUGAS & EVALUASI 1. Jelaskan tindakan apa yang harus dilakukan bagi karyawan yang menempati posisi talent risk di perusahaan? 2. Menurut Anda, strategi apa yang harus diterapkan oleh perusahaan untuk menghadapi talent war dalam persaingan global? 3. Jelaskan contoh dari program percepatan pengembangan talenta (acceleration development program) yang Anda ketahui. 4. Deskripsikan kompetensi apa yang harus dimiliki oleh karyawan sehingga mampu dikategorisasikan sebagai talent consistent star. 241 DAFTAR PUSTAKA Canon, J.A., & Mcgee, Rita. (2007). Talent Management and Succesion Planning. London: The Chartered Institute of Personel and Development. Cheese P., et al. (2008). The Talent Powered Organization: Strategies for Globalization, Talent Management and High Performance. London and Philadelphia: Kogan Page. Davis, Tony, et al. (2009). Talent Assessment Mengukur, Menilai dan Menyeleksi Orang-Orang Terbaik dalam Perusahaan. Jakarta: PPM Manajemen. Michaels, et al. (2001). The War for Talent. Boston: Harvard Business School Press. Pella, D.A., & Inayati, Afifah. (2011). Talent management. Jakarta: Gramedia pustaka. Yahya, H.S. (2009). Tinjauan Terhadap Sistem dan Praktek Implementasi Pengembangan Eksekutif Bertalenta - Studi Kasus pada Jenjang Direktur PT X. Jakarta: Digilib UI. Smilansky, J. 2008. Developing Executive Talent: Metode Efektif Untuk Mengidentifikasi dan Mengembangkan Pemimpin dalam Perusahaan. Jakarta: PPM Manajemen. Cappelli, Peter. 2008. Talent Management for the 21st Century. Boston: Harvard Business Review 242 BAB 14 PSIKOLOGI KONSUMEN Capaian Pembelajaran Faktor psikologis yang mempengaruhi perilaku konsumen adalah tantangan besar bagi bisnis dan pemasar. Dengan mempelajari psikologi konsumen, diharapkan mahasiswa mampu memahami bagaimana konsumen membuat keputusan, pola pembelian, dan bagaimana perbedaan budaya dan psikologis berdampak pada perilaku konsumen. Indikator Kompetensi 1. Pemahaman mahasiswa mengenai definisi dan pentingnya psikologi konsumen. 2. Pemahaman mahasiswa mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku konsumen. 3. Pemahaman mahasiswa mengenai proses pengambilan keputusan konsumen. 4. Pemahaman mahasiswa mengenai proses penawaran konsumen. 5. Pemahaman mahasiswa mengenai faktor yang mempengaruhi kepuasan konsumen. 6. Pemahaman mahasiswa mengenai metode pengukuran kepuasan konsumen. 7. Pemahaman mahasiswa mengenai proses membangun kepercayaan konsumen terhadap produk baru. Materi Pembelajaran 1. 2. 3. 4. Definisi Psikologi Konsumen Pentingnya Psikologi Konsumen Faktor yang Mempengaruhi Psikologi Konsumen Proses Pengambilan Keputusan Konsumen 243 5. 6. 7. 8. Proses Penawaran Konsumen Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Konsumen Metode Pengukuran Kepuasan Konsumen Proses Membangun Kepercayaan Konsumen Terhadap Produk Baru 1. DEFINISI PSIKOLOGI KONSUMEN Psikologi konsumen melibatkan dua ilmu yaitu ilmu psikologi dan ilmu perilaku konsumen/ ekonomi. Psikologi adalah ilmu yang mempelajari tentang jiwa atau mental manusia. Sedangkan perilaku konsumen adalah proses pengambilan keputusan dan aktifitas fisik individu dalam mengevaluasi, mendapatkan, menggunakan barang atau jasa (Louden & Bitta, 1984). Sehingga psikologi konsumen dapat diartikan sebagai tingkah laku yang didorong oleh jiwa atau mental konsumen itu sendiri untuk melakukan segala aktivitasnya pemilihan, pembelian dan penggunaan barang dan jasa untuk memuaskan kebutuhannya. Dalam mengkaji perilaku konsumen kita perlu memahami aspek-aspek psikologis manusia secara keseluruhan, kekuatan faktor sosial budaya dan prinsipprinsip ekonomis serta strategi pemasaran. Kemampuan dalam menganalisis perilaku konsumen berarti keberhasilan dalam menyelami jiwa konsumen dalam memenuhi kebutuhannya. Dengan demikian berarti pula keberhasilan pengusaha, ahli pemasaran, pimpinan toko dan pramuniaga dalam memasarkan suatu produk yang membawa kepuasan kepada konsumen dan bagi diri. Dalam perkembangan konsep pemasaran mutakhir, konsumen ditempatkan sebagai sentral perhatian. Para praktisi maupun akademisi berusaha mengkaji aspekaspek konsumen dalam rangka mengembangkan strategi pemasaran yang diharapkan mampu meraih pangsa pasar yang tersedia (Dwiastuti, Shinta & Isaskar, 2012). 244 2. PENTINGNYA PSIKOLOGI KONSUMEN Pentingnya psikologi konsumen terkait proses pembelian barang dan jasa akan sangat berpengaruh terhadap efektivitas penjualan. Setidaknya ada dua alasan perilaku konsumen perlu dipelajari yaitu: (Dwiastuti, Shinta & Isaskar, 2012). a. Konsumen sebagai titik sentral perhatian pemasaran. Mempelajari apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh konsumen pada saat ini merupakan hal yang sangat penting. Memahami konsumen akan menuntun pemasar pada kebijakan pemasaran yang tepat dan efisien. b. Perkembangan perdagangan pada saat ini menunjukkan bahwa lebih banyak produk yang ditawarkan daripada permintaan. Kelebihan penawaran ini menyebabkan banyak produk yang tidak terjual atau tidak dikonsumsi oleh konsumen. Selain pendapat di atas, Mowen (1995) mengemukakan manfaat lain yang bisa diperoleh dengan mempelajari psikologi konsumen antara lain: a. Membantu para manajer dalam pengambilan keputusan b. Memberikan pengetahuan kepada para peneliti pemasaran dengan dasar pengetahuan analisis konsumen. c. Membantu legislator dan regulator dan menciptakan hukum dan peraturan yang berkaitan dengan pembelian dan penjualan dan jasa. d. Membantu konsumen dalam pembuatan keputusan pembelian yang lebih baik. Studi tentang konsumen membantu perusahaan dan organisasi meningkatkan strategi pemasaran mereka dengan memahami isu-isu seperti bagaimana: ● Psikologi tentang bagaimana konsumen berpikir, merasakan, alasan, dan memilih antara alternatif yang berbeda (misalnya, merek, produk, dan pengecer) 245 ● Psikologi tentang bagaimana konsumen dipengaruhi oleh lingkungannya (misalnya, budaya, keluarga, tanda-tanda, media) ● Perilaku konsumen saat berbelanja atau membuat keputusan pemasaran lainnya ● Keterbatasan dalam pengetahuan konsumen atau kemampuan pemrosesan informasi mempengaruhi keputusan dan hasil pemasaran ● Keterbatasan dalam pengetahuan konsumen atau kemampuan pemrosesan informasi mempengaruhi keputusan dan hasil pemasaran ● Bagaimana motivasi konsumen dan strategi keputusan berbeda antara produk yang berbeda dalam tingkat kepentingan atau minat yang mereka butuhkan untuk konsumen ● Bagaimana pemasar dapat beradaptasi dan meningkatkan kampanye pemasaran dan strategi pemasaran mereka untuk lebih efektif menjangkau konsumen 3. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PSIKOLOGI KONSUMEN Ada beberapa faktor psikologis yang mempengaruhi perilaku konsumen, diantaranya yaitu: (Perner, 2018) a. Persepsi Persepsi yang merupakan sebuah proses bagi seseorang untuk memilih, mengorganisir pikirannya, dan menafsirkan simbol-simbol untuk menjadi pesan yang akhirnya ditangkap oleh diri orang tersebut. Dalam perilaku konsumen, persepsi menjadi faktor psikologis yang memengaruhi karena dengan adanya persepsi konsumen dapat menentukan selera hingga keputusan dalam mengonsumsi sesuatu. Persepsi memiliki tiga proses persepsual antara lain: 246 ● Perhatian Selektif, tahapan ini menjelaskan bagaimana seseorang melakukan seleksi atas banyaknya informasi yang diterima sebagai bahan pertimbangan untuk menentukan perilaku. ● Distorsi Selektif, tahapan selanjutnya adalah distorsi selektif. Pada tahapan ini seseorang akan menginterpretasikan informasi yang ia terima sesuai dengan apa yang ia yakini. Keyakinan itu bisa terbentuk dari proses pembelajaran yang ia lalui selama ini. ● Retensi Selektif, yang terakhir adalah retensi selektif yang merupakan kecenderungan seseorang demi mempertahankan sikap dan kepercayaan mereka melalui informasi yang mereka terima. b. Proses Belajar Proses belajar adalah proses yang berkepanjangan dan terjadi terus menerus. Begitu pula dalam perilaku konsumen. Misalnya: seseorang membeli 1 produk kecantikan, namun setelah digunakan, produk tersebut menimbulkan efek samping yang tidak baik, sehingga pembelian kedua tidak dilakukan kembali. Konsumen belajar untuk percaya berdasarkan testimoni atau pengalaman orang lain. Selain itu, konsumen belajar untuk lebih telili dan memperkaya pengalaman mereka untuk berkembang dan lebih selektif dalam memilih. Menurut Kotler & Armstrong (2008) pembelajaran terjadi melalui proses saling mempengaruhi antara dorongan, stimulan, tanggapan dan penguatan. Dorongan adalah stimulan internal kuat untuk yang membangkitkan keinginan untuk bertindak. Dorongan berubah menjadi motif bila diarahkan ke objek stimulan yang khusus. cues atau petunjuk adalah stimulan kecil yang menentukan kapan, dimana, dan bagaimana seseorang memberikan respon dalam bentuk perilaku membeli. 247 c. Kepercayaan Kepercayaan konsumen akan suatu produk akan mendorong dirinya untuk memutuskan dan memilih produk yang ingin digunakan. Dalam tahapan tertentu seseorang bahkan rela menyusahkan diri mereka sendiri hanya untuk mendapatkan produk yang sudah mereka percayai. d. Motivasi Motivasi merupakan salah satu faktor psikologis dalam perilaku konsumen. Sebab dengan adanya motivasi maka konsumen juga memiliki dorongan yang kuat terhadap suatu pilihan. Motivasi biasanya didukung oleh dua kebutuhan, yaitu fisiologis dan psikologis. Fisiologis adalah kebutuhan di mana indikatornya berdasarkan kebutuhan biologis seperti adanya rasa lapar, haus, atau lelah. Sedangkan kebutuhan psikologis adalah kebutuhan yang didasari faktor psikologis seperti keinginan untuk diakui, keinginan untuk terlihat baik, dan keinginan mempertahankan eksistensi. e. Sikap Menurut Kotler, sikap merupakan kecenderungan konsisten untuk menyukai atau tidak atas sebuah ide dan juga objek. Dalam penentuan sikap ada tiga komponen penting yang tidak boleh dilewatkan. Ketiga komponen itu antara lain sebagai berikut: ● Komponen Kognitif, merupakan sebutan untuk setiap opini dan juga keyakinan dari sikap kita. ● Komponen Afektif, merupakan bentuk dari opini, maka komponen afektif adalah komponen yang menitikberatkan pada emosional dari sikap yang terbentuk. ● Komponen Perilaku, merupakan bentuk konkret dari sikap seseorang. Bagaimana ia memilih untuk 248 menanggapi sesuatu dengan pola tingkah yang dibuat. 4. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN KONSUMEN Menurut Schiffman (2019) keputusan sebagai pemilihan suatu tindakan dari dua atau lebih pilihan alternative. Seorang konsumen yang hendak melakukan pembelian maka iaharus memiliki pilihan alternatif. Menurut Kotler & Armstrong (2008) keputusan pembelian adalah tahap proses keputusan dimana konsumen secara aktual melakukan pembelian produk. Menurut Hoyer (2010), keputusan pembelian berarti pengembalian keputusan yang melibatkan penentuan sebuah pilihan pembelian produk atau jasa yang tampak merupakan suatu proses dari suatu tahapan dalam suatu proses pendekatan penyelesaian masalah yang terdiri dari pengenalan masalah, mencari informasi, beberapa nilai alternatif, membuat keputusan membeli, dan perilaku setelah membeli yang dilalui konsumen. Proses pengambilan keputusan konsumen terdiri dari tahapan input, proses, dan output yaitu sebagai berikut: (Schiffman, 2019) a. Tahap input mencakup dua faktor yang mempengaruhi: upaya pemasaran perusahaan dan pengaruh sosiokultural. Tahap ini juga mencakup metode dimana informasi dari perusahaan dan sumber sosiokultural ditransmisikan ke konsumen. b. Tahap proses berfokus pada bagaimana konsumen membuat keputusan. Faktor psikologis mempengaruhi bagaimana input eksternal mempengaruhi pengenalan kebutuhan konsumen, pencarian informasi sebelum pembelian, dan evaluasi alternatif. c. Tahap output terdiri dari dua kegiatan pascakeputusan: perilaku pembelian dan evaluasi pascapembelian. 249 Input Proses Output Pemasaran Penawaran Pencarian Informasi Evaluasi Alternatif Evaluasi Pasca Pembelian Gambar 38. Proses Pengambilan Keputusan Pembeli (Schiffman, 2019) Menurut Solomon (2020) keputusan pembelian dibuat ketika individu dengan bijaksana dan rasional saat serta dengan hati-hati mempertimbangkan pro dan kontra dari pilihan yang berbeda. Solomon mendeskripsikan 5 proses pengambilan keputusan yang terdiri dari: a. Problem Recognition. dimana individu menyadari bahwa produk yang ia miliki sudah tidak layak pakai atau rusak dan ingin menggantinya. b. Information search. Proses di mana individu mensurvei untuk data yang sesuai guna membuat keputusan yang masuk akal. c. Evaluation of Alternative. Dimana memilih, membandingkan dan mengevaluasi produk dari beberapa alternatif. d. Product Choice. Dimana individu akan menentukan produk yang unggul dan dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan. Hawkins, Best & Coney (1983) mengembangkan model proses pengambilan keputusan konsumen sebagai berikut: 250 Gambar 39. Model Pengambilan Keputusan Pembeli (Hawkins, Best & Coney, 1983) Keputusan membeli barang memiliki 7 komponen pertimbangan yang menjadi dasar sebelum melakukan pembelian. Keputusan yang harus di ambil konsumen dalam suatu pembelian produk, tidak selalu berurutan sesuai dengan urutan dibawah ini: a. Keputusan tentang jenis produk. b. Keputusan tentang bentuk produk. c. Keputusan tentang merk produk. d. Keputusan tentang lokasi penjualan. e. Keputusan tentang jumlah produk. f. Keputusan tentang waktu pembelian. g. Keputusan tentang cara pembayaran. 251 5. PROSES PENAWARAN KONSUMEN Penawaran produk berupa barang dan jasa dilakukan melalui penyampaian informasi kepada konsumen dengan berbagai media. Selain harus informatif, media ini harus juga persuasif sehingga konsumen menjadikan informasi tersebut untuk mengambil keputusan membeli produk tersebut. Iklan merupakan salah satu media yang dianggap paling efektif dan bisa berupa iklan media massa, cetak, online, brosur atau melalui wiraniaga. Beberapa penelitian mengenai iklan mengindikasikan pusat perhatian pada iklan tergantung pada ciri-ciri iklan tersebut, seperti ukuran besar, kecilnya iklan, pengulangan, penempatan, warna, penggunaan ilustrasi menarik dan yang mudah diingat (Anastasi, 1979). Faktor yang dianggap ikut menentukan tingkat efektivitas iklan sering disingkat dengan AIDA, yang artinya: a. Attention Iklan harus dapat menarik perhatian calon konsumen. Begitu banyak produk yang ditawarkan di pasar, namun tidak semua iklan mampu menarik perhatian calon konsumen. Jika tidak menarik perhatian maka tidak akan dibaca, kecuali oleh calon konsumen yang memang memerlukan produk tertentu dan mencari adanya produk tersebut melalui iklan. b. Interest Setelah calon konsumen tertarik melihat iklan, maka akan dilanjutkan pada minat untuk melihat produk tersebut. Jenis huruf yang digunakan harus mudah dan enak dibaca, serta kata-kata yang digunakan mudah diingat. c. Desire Setelah memberikan minat, diharapkan timbul keinginan untuk membeli produk yang ditawarkan. Isi iklan harus memberikan keyakinan bahwa produk 252 yang ditawarkan akan memenuhi kebutuhan dan harapannya. d. Action Dengan timbulnya keinginan pada calon konsumen untuk membeli, telah terbentuk sikap yang positif pada produk tersebut. Informasi yang diberikan iklan akan mengarahkan calon konsumen untuk sadar akan masalahnya dan memulai proses pembelian. 6. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KONSUMEN Untuk menciptakan kepuasan pelanggan suatu perusahaan harus dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan konsumen yang dianggap paling penting yang disebut The Big Eight Factors yang secara umum dibagi menjadi tiga kategori sebagai berikut (Hanna & Karp, 1991): a. Faktor yang berhubungan dengan produk ● Kualitas produk, yaitu merupakan mutu dari semua komponen-komponen yang membentuk produk sehingga produk tersebut mempunyai nilai tambah ● Hubungan antara nilai sampai pada harga, merupakan hubungan antara harga dan nilai produk yang ditentukan oleh perbedaan antara nilai yang diterima oleh pelanggan dengan harga yang dibayar oleh pelanggan terhadap suatu produk yang dihasilkan oleh badan usaha. ● Bentuk produk, merupakan komponen-komponen fisik dari suatu produk yang menghasilkan suatu manfaat. ● Keandalan, merupakan kemampuan dari suatu perusahaan untuk menghasilkan produk sesuai dengan apa yang dijanjikan oleh perusahaan. 253 b. Faktor yang berhubungan dengan pelayanan ● Jaminan, merupakan suatu jaminan yang ditawarkan oleh perusahaan untuk pengembalian harga pembelian atau mengadakan perbaikan terhadap produk yang rusak setelah pembelian. ● Respon dan cara pemecahan masalah, merupakan sikap dari karyawan dalam menanggapi keluhan serta masalah yang dihadapi oleh pelanggan. c. Faktor yang berhubungan dengan pembelian ● Pengalaman karyawan, merupakan semua hubungan antara pelanggan dengan karyawan khususnya dalam hal komunikasi yang berhubungan dengan pembelian ● Kemudahan dan kenyamanan, merupakan segala kemudahan dan kenyamanan yang diberikan oleh perusahaan terhadap produk yang dihasilkannya. 7. METODE PENGUKURAN KEPUASAN KONSUMEN Kotler (1997) mengemukakan ada empat metode yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui tingkat kepuasan konsumen yaitu: a. Sistem keluhan dan saran. Untuk mengidentifikasikan masalah maka perusahaan harus mengumpulkan informasi langsung dari konsumen dengan cara menyediakan kotak saran. Informasi yang terkumpul untuk memberikan masukan bagi perusahaan. b. Survei kepuasan konsumen. Dapat dilakukan melalui pos surat, nomor pengaduan pelanggan maupun wawancara pribadi. Metode ini dapat menciptakan komunikasi dua arah dan menunjukkan perhatiannya kepada konsumen. c. Ghost Shopping. Metode ini digunakan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan pesaing dan membandingkannya dengan perusahaan yang bersangkutan. 254 d. Analisis kehilangan konsumen. Tingkat kehilangan konsumen menunjukkan kegagalan perusahaan dalam memuaskan konsumennya. Perusahaan seharusnya menganalisa dan memahami mengapa konsumen tersebut berhenti mengkonsumsi produk kita. Menurut Tjiptono (1997), metode yang digunakan untuk mengukur kepuasan konsumen dapat dengan cara sebagai berikut: a. Pengukuran dapat dilakukan secara langsung dengan pertanyaan. b. Responden diberi pertanyaan mengenai seberapa besar mereka mengharapkan suatu atribut tertentu dan seberapa besar yang dirasakan. c. Responden diminta untuk menuliskan masalah yang mereka hadapi berkaitan dengan penawaran dari perusahan dan juga diminta untuk menuliskan masalah-masalah yang mereka hadapi berkaitan dengan penawaran dari perusahan dan juga diminta untuk menuliskan perbaikan yang mereka sarankan. d. Responden dapat diminta untuk me-ranking berbagai elemen dari penawaran berdasarkan derajat pentingnya setiap elemen dan seberapa baik kinerja perusahan dalam masing-masing elemen. 8. PROSES MEMBANGUN KEPERCAYAAN KONSUMEN TERHADAP PRODUK BARU a. Komunikasi Pemasaran Dalam pemasaran, tidak cukup hanya menciptakan produk yang baik, menetapkan harga yang menarik, dan membuat produk tersedia bagi pelanggan. Perusahaan juga perlu mengkomunikasikan produk dan perusahaan kepada pelanggannya. Fiske & Hartley dalam Kotler & Keller (2003) menyatakan beberapa faktor umum yang mempengaruhi efektivitas komunikasi antara lain: 255 ● Makin besar pengaruh sumber komunikasi terhadap penerimanya, makin besar perubahan atau pengaruhnya terhadap penerima tersebut yang menguntungkan sumber tadi. ● Pengaruh komunikasi tampak paling besar apabila pesannya selaras dengan pandangan, keyakinan, dan kecenderungan yang ada dalam diri penerima. ● Komunikasi dapat menghasilkan perubahan yang sangat efektivitas atas masalah-masalah yang dianggap asing, ringan, dan tidak penting, yang bukan merupakan inti sistem penerima tersebut. ● Komunikasi kemungkinan besar akan efektif apabila sumbernya diyakini memiliki keahlian, kedudukan yang tinggi, sikap objektif, atau kepribadian yang disukai, dan khususnya apabila sumber tersebut memiliki kekuasaan dan dapat disamakan dengan diri seseorang. ● Konteks sosial, kelompok, atau kelompok rujukan akan menengahi komunikasi tersebut dan mempengaruhi apakah komunikasi tersebut diterima atau tidak. b. Promosi Menurut Berman & Evans (2010) menyatakan bahwa promosi merupakan segala bentuk komunikasi yang digunakan untuk menginformasikan (inform), membujuk (persuade) atau mengingatkan orang-orang tentang produk yang dihasilkan organisasi, individu ataupun rumah tangga. Tujuan promosi secara sederhana adalah: ● Memberikan informasi pelanggan tentang produk atau fitur baru seperti menciptakan kebutuhan. ● Mempengaruhi pelanggan untuk membeli merk orang lain/mengingatkan pelanggan tentang merk, yang termasuk memperkuat penetapan rancangan merk. 256 c. Kesan Kualitas Menurut Aaker (1996), kesan kualitas adalah persepsi pelanggan terhadap keseluruhan kualitas atau keunggulan suatu produk atau jasa layanan yang berkaitan dengan maksud yang diharapkan. Persepsi kualitas adalah salah satu dimensi ekuitas merk. Terdapat lima keuntungan kesan kualitas yaitu: ● Keuntungan pertama adalah alasan membeli. Kesan kualitas sebuah merk memberikan alasan yang penting untuk membeli. Hal ini mempengaruhi merk-merk mana yang harus dipertimbangkan, dan selanjutnya mempengaruhi merk apa yang akan dipilih. ● Keuntungan kedua adalah diferensiasi. Artinya, suatu karakteristik penting dari merk adalah posisinya dalam dimensi kesan kualitas. ● Keuntungan ketiga adalah harga optimum. Keuntungan ketiga ini memberikan pilihan-pilihan di dalam menetapkan harga optimum (premium price). ● Keuntungan keempat adalah meningkatkan minat para distributor. Keuntungan ini memiliki alasan untuk membeli perluasan merk hingga meningkatkan minat untuk saluran distribusi produk yang lebih luas. ● Keuntungan kelima adalah perluasan merk. esan kualitas dapat dieksploitasi dengan cara mengenalkan berbagai perluasan merk, yaitu dengan menggunakan merk tertentu untuk masuk dalam kategori produk baru. d. Asosiasi Merk (Brand Association) Akker (1996) mendefinisikan asosiasi merk sebagai segala hal yang berkaitan dengan ingatan mengenai merk. Asosiasi itu tidak hanya eksis, namun juga memiliki suatu tingkat kekuatan. Berbagai asosiasi yang diingat konsumen dapat dirangkai sehingga 257 membentuk citra tentang merek atau brand image didalam benak konsumen. Secara sederhana, pengertian brand image adalah sekumpulan asosiasi merk yang terbentuk dibenak konsumen. Konsumen yang terbiasa menggunakan merk tertentu cenderung memiliki konsistensi terhadap brand image atau disebut juga dengan kepribadian merek (brand personality). Selanjutnya apabila para konsumen beranggapan bahwa merek tertentu secara fisik berbeda dari merk pesaing, citra merk tersebut akan melekat secara terus menerus sehingga dapat membentuk kesetiaan terhadap merk tertentu, yang disebut dengan loyalitas merek (brand loyalty). Brand Image Brand Personality Brand Loyalty Gambar 40. Proses Asosiasi Merk (Brand Association) RANGKUMAN MATERI 1. Psikologi konsumen melibatkan dua ilmu yaitu ilmu psikologi dan ilmu perilaku konsumen/ ekonomi. Psikologi adalah ilmu yang mempelajari tentang jiwa atau mental manusia. Sedangkan perilaku konsumen adalah proses pengambilan keputusan dan aktifitas fisik individu dalam mengevaluasi, mendapatkan, menggunakan barang atau jasa. 2. Pentingnya psikologi konsumen terkait proses pembelian barang dan jasa akan sangat berpengaruh terhadap efektivitas penjualan yaitu: (1) Konsumen sebagai titik sentral perhatian pemasaran, dan (2) Perkembangan perdagangan pada saat ini menunjukkan bahwa lebih banyak produk yang ditawarkan daripada permintaan. 258 3. Keputusan pembelian berarti pengembalian keputusan yang melibatkan penentuan sebuah pilihan pembelian produk atau jasa yang tampak merupakan suatu proses dari suatu tahapan dalam suatu proses pendekatan penyelesaian masalah yang terdiri dari pengenalan masalah, mencari informasi, beberapa nilai alternatif, membuat keputusan membeli, dan perilaku setelah membeli yang dilalui konsumen. 4. Penawaran produk berupa barang dan jasa dilakukan melalui penyampaian informasi kepada konsumen dengan berbagai media. Selain harus informatif, media ini harus juga persuasif sehingga konsumen menjadikan informasi tersebut untuk mengambil keputusan membeli produk tersebut. Iklan merupakan salah satu media yang dianggap paling efektif dan bisa berupa iklan media massa, cetak, online, brosur atau melalui wiraniaga. 5. Metode pengukuran kepuasan pelanggan bisa dilakukan dengan menggunakan sistem keluhan dan saran, survei kepuasan konsumen, ghost Shopping dan analisis kehilangan konsumen. 6. Faktor yang mempengaruhi kepuasan pembelian antara lain faktor yang berhubungan dengan produk, pelayanan dan pembelian. 7. Proses untuk membangun produk dengan merk baru yaitu dengan melakukan komunikasi pemasaran, promosi, kesan kualitas dan asosiasi merk. 8. Asosiasi merk sebagai segala hal yang berkaitan dengan ingatan mengenai merk yang meliputi fase brand image, brand personality dan brand loyalty. 259 TUGAS & EVALUASI 1. Jelaskan secara singkat, bagaimana peran psikologi terhadap proses pembelian? 2. Bagaimana proses evaluasi konsumen hingga mencapai fase kesetiaan pada brand? 3. Tentukan strategi yang harus dilakukan oleh produsen untuk dapat mempertahankan brand image berdasarkan teori psikologi yang Anda ketahui? 260 DAFTAR PUSTAKA Aaker, David. (1996). Building Strong Brands. New York: The Free Press Berman, Barry & Joel R. Evans. (2010). Retail Management (11th ed.) New Jersey: Prentice Hall Dwiastuti, Rini., Shinta, Agustina & Isaskar, Riyanti. (2012). Ilmu Perilaku Konsumen. Malang: Universitas Brawijaya Press. Hanna, Mack & Karp, Peter. (1991). Customer Satisfaction: How to Maximaze, Measure and Market Your Company’s Ultimate Product. New York: American Management Association Hawkins, Del I., Best, Roger, J. & Coney, Kenneth A. Consumer Behavior: Building Marketing Strategy. New York: McGraw Hill Company. Hoyer, W.D. (2018). Consumer Behavior 7th Edition. South-Western: Cengange Learning. Kotler, Philip. (1997). Perencanaan Manajemen Pemasaran, Analisis dan Pengendalian. Jakarta: Erlangga Kotler, Philip & Armstrong, Garry. (2008). Prinsip-prinsip Pemasaran, Jilid 1. Jakarta: Erlangga Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane. (2003). Manajemen Pemasaran. Jakarta: PT. Indeks Louden, David L. & Bitta, Albert J.Della. (1984). Consumer Behavior: Concept and Applications. United States of America : McGraw-Hill Mathis, R.L. & J.H. Jackson. (2006). Human Resource Management: Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat. Mowen. (1995). Perilaku Konsumen. Jakarta: Pustaka Ilmu Perner, Lars. (2018). Consumer Behaviour: The Psychology of Consumer. Los Angeles: Marshall School of Business. Schiffman, L. G. (2019). Consumer Behavior. New York-New Jersey: Pearson. Solomon, M.R. (2020). Consumer Behavior: Having, Buying, Being. New Jersey: Upper Saddle River. 261 Tjiptono, Fandy. (1997). Strategi Pemasaran, Edisi 1. Yogyakarta: Penerbit Andi Werther, William B. & Keith Davis. (1996). Human Resources And Personal Management.Edisi kelima. New York: McGraw-Hill. 262 PROFIL PENULIS Nama : Sovi Septania, M.Psi., Psikolog Tanggal Lahir : Bandar Lampung, 3 September 1985 Email : sovi.septania@gmail.com Pendidikan S1 : Fakultas Psikologi UGM (2003-2007) S2 : Magister Profesi Psikologi UGM (20131015) Saat ini penulis merupakan dosen tetap yayasan Fakultas Psikologi Universitas Muhammadiyah Lampung. Selain mengajar, penulis juga telah memiliki beberapa karya ilmiah yang dipublikasikan di jurnal ilmiah nasional terakreditasi Sinta dan Prosiding Internasional dengan fokus penelitian Psikologi Positif, Cyber-psychology dan Psikologi Industri Organisasi (Author ID Sinta 6675694). Pengalaman profesional penulis antara lain sebagai Junior Assistant di PT. Indocafco Lampung & Organizational Development, Education & Training Senior Supervisor di PT. Nestle Indonesia. Menulis merupakan passion penulis sebagai media berbagi ilmu dan pengalaman baik sebagai akademis, peneliti dan sebagai praktisi bidang industri organisasi. 263 View publication stats

Buku Ajar Psikologi Industri & Organisasi

Products

Support

Buku Ajar Psikologi Industri & Organisasi

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib