Vplyv logistiky na výkonnosť mliekarenského podnikania vo Vietname
advertisement
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN --------------------------------- NGUYỄN THỊ VIỆT NGỌC NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA HOẠT ĐỘNG LOGISTICS ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH SỮA VIỆT NAM LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2023 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN --------------------------------- NGUYỄN THỊ VIỆT NGỌC NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA HOẠT ĐỘNG LOGISTICS ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH SỮA VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Khoa QTKD) Mã số: 9340101 LUẬN ÁN TIẾN SĨ Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Đặng Đình Đào HÀ NỘI - 2023 i LỜI CAM KẾT Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật. Hà Nội, ngày 13 tháng 09 năm 2023 Nghiên cứu sinh Nguyễn Thị Việt Ngọc ii LỜI CẢM ƠN Trước tiên, tôi xin trân trọng cám ơn các thầy cô giáo, các nhà khoa học của trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Viện Đào tạo sau đại học, Khoa Quản trị kinh doanh cùng các thầy cô giáo trong khoa, đặc biệt là PGS.TS. Hà Sơn Tùng - Trưởng khoa đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới thầy hướng dẫn GS.TS. Đặng Đình Đào - người đã luôn tâm huyết, nhiệt tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận án. Đó là những góp ý hết sức quý báu không chỉ trong quá trình thực hiện luận án mà còn là hành trang tiếp bước cho tôi trong quá trình nghiên cứu và giảng dạy sau này. Cuối cùng, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến gia đình, đồng nghiệp, bạn bè, những người đã luôn ở bên cạnh động viên và là nguồn cổ vũ lớn lao, là động lực giúp tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận án. Tác giả luận án iii MỤC LỤC LỜI CAM KẾT ..............................................................................................................i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii MỤC LỤC .................................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... vii DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... viii DANH MỤC HÌNH VẼ ...............................................................................................ix PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA HOẠT ĐỘNG LOGISTICS ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................................................................................................... 8 1.1. Logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ................. 8 1.1.1. Khái quát về logistics ..................................................................................... 8 1.1.2. Khái quát về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp .................................... 17 1.2. Ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ....................................................................... 21 1.2.1. Khung lý thuyết về ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ......................................................................................... 21 1.2.2. Ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ..................................................................................................................... 24 1.3. Khả năng thích ứng của doanh nghiệp và sự tác động của khả năng thích ứng tới mối quan hệ giữa hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ..................................................... 39 1.3.1. Lý thuyết ngẫu nhiên/tình huống (Contingency Theory)............................. 39 1.3.2. Khả năng thích ứng của doanh nghiệp ......................................................... 41 1.3.3. Vai trò của khả năng thích ứng với mối quan hệ giữa hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp .................................................................... 43 1.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu ...................... 46 1.4.1. Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 46 1.4.2. Giả thuyết nghiên cứu .................................................................................. 47 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................................ 49 iv CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA HOẠT ĐỘNG LOGISTICS ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH SỮA VIỆT NAM ......................................... 50 2.1. Quy trình nghiên cứu .......................................................... 50 2.2. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp ............. 52 2.3. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp ............... 53 2.3.1. Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu ............................................................ 55 2.3.2. Phương pháp điều tra khảo sát ..................................................................... 56 2.4. Thang đo nghiên cứu ........................................................... 64 2.4.1. Thang đo các nhân tố hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ................................................................................................... 64 2.4.2. Thang đo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp .......................................... 66 2.4.3. Thang đo khả năng thích ứng của doanh nghiệp.......................................... 66 2.4.4. Biến kiểm soát đặc điểm doanh nghiệp ....................................................... 67 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2............................................................................................ 68 CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH SỮA VIỆT NAM ............................... 69 3.1. Khái quát về hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ................................................................... 69 3.1.1. Tổng quan về ngành sữa và các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ...... 69 3.2. Phân tích thực trạng hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam .......................................................... 87 3.2.1. Khảo sát quy trình hoạt động logistics tại một số doanh nghiệp trong ngành sữa điển hình .......................................................................................................... 87 3.2.2. Thực trạng hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ................................................................................................................ 93 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.......................................................................................... 111 CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA HOẠT ĐỘNG LOGISTICS ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH SỮA VIỆT NAM ................................................................................................................ 112 4.1. Phân tích ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ............ 112 4.1.1. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo ...................................................... 112 v 4.1.2. Kiểm định giá trị thang đo ......................................................................... 118 4.1.3. Kiểm định độ phù hợp của mô hình thang đo ............................................ 120 4.1.4. Kiểm định mô hình ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam............................................ 124 4.2. Sự khác biệt về kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam theo đặc điểm doanh nghiệp ............ 131 4.2.1. Sự khác biệt theo thời gian hoạt động của doanh nghiệp........................... 131 4.2.2. Sự khác biệt theo loại hình doanh nghiệp .................................................. 132 4.2.3. Sự khác biệt theo quy mô doanh nghiệp .................................................... 133 KẾT LUẬN CHƯƠNG 4.......................................................................................... 135 CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VỀ HOẠT ĐỘNG LOGISTICS NHẰM NÂNG CAO KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH SỮA VIỆT NAM ....................................... 136 5.1. Kết luận và phân tích kết quả nghiên cứu .......................... 136 5.1.1. Mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ........................................................................................................ 136 5.1.2. Tác động của khả năng thích ứng đến mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ............................................... 141 5.2. Dự báo triển vọng ngành sữa Việt Nam và tiềm năng phát triển hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ................................................................................. 142 5.2.1. Dự báo triển vọng ngành sữa Việt Nam.................................................... 142 5.2.2. Tiềm năng phát triển hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ....................................................................................................... 144 5.3. Đề xuất giải pháp về hoạt động logistics nhằm nâng cao kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ............................................................................................... 145 5.3.1. Tăng cường liên kết, hợp tác để chủ động nguồn hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào ................................................................................................................. 145 5.3.2. Tập trung vào các hoạt động logistics quan trọng của doanh nghiệp ........ 147 5.3.3. Xây dựng chính sách phân phối trong hoạt động logistics dịch vụ khách hàng hiệu quả ....................................................................................................... 148 vi 5.3.4. Điều chỉnh các hoạt động logistics phù hợp với sự thay đổi môi trường kinh doanh, hướng tới mở rộng thị trường xuất khẩu .................................................. 150 5.3.5. Hoàn thiện bộ máy logistics trong các doanh nghiệp, đồng thời tăng cường hợp tác liên minh với đối tác cung cấp dịch vụ logistics ..................................... 152 5.3.6. Quan tâm tới việc triển khai dòng logistics thu hồi ................................... 154 5.4. Kiến nghị hỗ trợ phát triển hoạt động logistics cho các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ............................................ 155 5.4.1. Tăng cường chính sách hỗ trợ và thúc đẩy phát triển chăn nuôi bò sữa .... 155 5.4.2. Hoàn thiện khung pháp lý và cơ chế, chính sách liên quan đến hoạt động logistics, hoạt động sản xuất kinh doanh sữa và các sản phẩm liên quan đến sữa ... 156 5.4.3. Hỗ trợ phát triển nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ cho các doanh nghiệp sản xuất sữa ................................................................................... 157 5.4.4. Tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại, giao lưu hợp tác giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước.................................................................................. 157 5.4.5. Chú trọng định hướng phát triển logistics xanh, logistics thương mại điện tử157 5.5. Hạn chế của nghiên cứu ..................................................... 158 KẾT LUẬN CHƯƠNG 5.......................................................................................... 159 KẾT LUẬN CHUNG ................................................................................................ 160 DANH MỤC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC vii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1. Danh mục các từ viết tắt tiếng Việt STT Từ viết tắt Nghĩa tiếng Việt 1 NPP Nhà phân phối 2 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 3 NN&PTNT Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 2. Danh mục các từ viết tắt tiếng Anh STT Từ viết tắt Viết đầy đủ tiếng Anh 1 AMOS Analysis of Moment Structures Phân tích cấu trúc mô men 2 ANOVA Analysis of Variance Phân tích phương sai 3 CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định 4 CFI Comparative Fix Index Chỉ số thích hợp so sánh 5 DF Degrees Of Freedom Bậc tự do 6 EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá 7 GFI Goodness of Fix Index Chỉ số thích hợp tốt 8 ISO International Organization Standardization 9 HACCP Hazard Analysis Control Points 10 RMSEA Root Mean Square Errors of Trung bình sai số bình phương Approximation gốc xấp xỉ 11 SIG Observed significance level Mức ý nghĩa quan sát 12 SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính 13 SPSS Statistical Package for the Social Phần mềm thống kê phân tích Sciences dữ liệu 14 TLI Tucker – Lewis Index and Nghĩa tiếng Việt for Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá Critical Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn Chỉ số Tucker và Lewis viii DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Chín nhóm hoạt động logistics chính ........................................................... 16 Bảng 2.1. Phân bổ mẫu theo loại hình doanh nghiệp .................................................... 58 Bảng 2.2. Phân loại theo đặc điểm doanh nghiệp ......................................................... 59 Bảng 2.3. Thang đo các nhân tố hoạt động logistics..................................................... 64 Bảng 2.4. Thang đo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp .......................................... 66 Bảng 2.5. Thang đo khả năng thích ứng của doanh nghiệp .......................................... 67 Bảng 2.6. Biến kiểm soát đặc điểm doanh nghiệp ........................................................ 67 Bảng 3.1. Danh sách 10 tỉnh thành có số lượng bò sữa cao nhất cả nước .................... 80 Bảng 3.2. Danh sách các nhà máy của Vinamilk .......................................................... 92 Bảng 3.3. Biểu thuế nhập khẩu một số nhóm hàng/khu vực tiêu biểu.......................... 96 Bảng 4.1. Độ tin cậy của thang đo “Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào” ..................................................................................................... 113 Bảng 4.2. Độ tin cậy của thang đo “Hoạt động dịch vụ khách hàng”......................... 114 Bảng 4.3. Độ tin cậy của thang đo “Hoạt động logistics vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ”........................................................................................... 115 Bảng 4.4. Độ tin cậy của thang đo “Hoạt động logistics thu hồi” .............................. 116 Bảng 4.5. Độ tin cậy của thang đo “Khả năng thích ứng của doanh nghiệp” ............. 116 Bảng 4.6. Độ tin cậy của thang đo “Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp” ............. 117 Bảng 4.7. Tổng hợp kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha ........................... 117 Bảng 4.8. Kiểm định KMO và Bartlett đối với các biến hoạt động logistics ............. 118 Bảng 4.9. Tổng biến đổi các biến hoạt động logistics được giải thích ....................... 118 Bảng 4.10. Ma trận xoay các biến hoạt động logistics ............................................... 119 Bảng 4.11. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ......................................................... 120 Bảng 4.12. Kiểm định giá trị hội tụ............................................................................. 122 Bảng 4.13. Kiểm định độ tin cậy tổng hợp, tính đơn hướng, độ phân biệt của mô hình . 123 Bảng 4.14. Hệ số hồi quy của các mối quan hệ trong mô hình không có biến điều tiết .. 125 Bảng 4.15. Tóm tắt kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu không có biến điều tiết . 126 Bảng 4.16. Hệ số hồi quy của các mối quan hệ trong mô hình có biến điều tiết ........ 128 Bảng 4.17. Tóm tắt kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu có biến điều tiết ............ 130 Bảng 4.18. Kết quả kiểm định sự khác biệt về kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp theo thời gian hoạt động .............................................................. 131 Bảng 4.19. Kết quả kiểm định sự khác biệt về kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp theo loại hình doanh nghiệp .................................................................. 132 Bảng 4.21. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong thực hiện kết quả kinh doanh theo đặc điểm doanh nghiệp ..................................................................................... 134 ix DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1. Các hoạt động logistics cơ bản...................................................................... 13 Hình 1.2. Các thành phần quản trị và hoạt động logistics cơ bản ................................. 14 Hình 1.3. Những hoạt động của logistics trong chuỗi cung ứng................................... 15 Hình 1.4. Các bộ phận cơ bản của hoạt động logistics ................................................. 17 Hình 1.5. Hoạt động mua sắm trong logistics ............................................................... 25 Hình 1.6. Khái quát về sự thay đổi của doanh thu và chi phí ở các mức độ dịch vụ khách hàng khác nhau.................................................................................. 28 Hình 1.7. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam............................. 47 Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu của luận án ................................................................. 51 Hình 2.2. Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp ............................................ 52 Hình 2.3. Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp ............................................. 54 Hình 2.4. Kết quả khảo sát mẫu nghiên cứu ................................................................. 60 Hình 3.1. Số lượng bò sữa và sản lượng sữa của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2021 ..... 71 Hình 3.2. Cấu trúc sản phẩm của ngành sữa Việt Nam ................................................ 72 Hình 3.3. Sản lượng sản xuất sữa của Việt Nam giai đoạn 2010 - 2021 ...................... 73 Hình 3.4. Doanh thu tiêu thụ ngành sữa Việt Năm giai đoạn 2010-2021 ..................... 74 Hình 3.5. Cơ cấu doanh thu thị trường sữa Việt Nam năm 2010-2021 (%) ................. 74 Hình 3.6. Tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam và một số khu vực năm 2020 (lít/người/năm) .................................................................................... 75 Hình 3.7. Quy trình hoạt động logistics điển hình của doanh nghiệp sữa Việt Nam.... 78 Hình 3.8. Nhập khẩu sữa và các sản phẩm từ sữa của Việt Nam giai đoạn 2010-2021 ........................................................................................... 81 Hình 3.9. Cơ cấu các loại nguyên liệu sản xuất sữa nhập khẩu của Việt Nam giai đoạn 2010-2021 ................................................................... 82 Hình 3.10. Cơ cấu thị trường nhập khẩu nguyên liệu sữa của Việt Nam giai đoạn 2010 - 2021 ........................................................................................................... 83 Hình 3.11. Cấu trúc kênh phân phối của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ..................................................................................................................... 84 Hình 3.12. Số lượng cửa hàng phân bố theo vùng của một số doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam .................................................................................... 85 x Hình 3.13. Kim ngạch xuất khẩu sữa và sản phẩm từ sữa giai đoạn 2015-2021 .......... 86 Hình 3.14. Quy trình hoạt động logistics của TH True Milk ........................................ 88 Hình 3.15. Quy trình hoạt động logistics của Vinamilk ............................................... 89 Hình 3.16. Quy mô đàn bò sữa của Vinamilk ............................................................... 90 Hình 3.17. Hoạt động mua sắm hàng hoá/ nguyên vật liệu đầu vào của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ............................................................... 95 Hình 3.18. Biến động giá sữa nguyên liệu thế giới ....................................................... 96 Hình 3.19. Đánh giá hoạt động mua sắm hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam .............................................. 98 Hình 3.20. Các phương thức vận tải cơ bản của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam.................................................................................................... 100 Hình 3.21. Hình thức thực hiện hoạt động vận tải của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ............................................................................................. 101 Hình 3.22. Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam .................................................................................. 102 Hình 3.23. Hình thức thực hiện hoạt động kho bãi của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ............................................................................................. 104 Hình 3.24. Hình ảnh kho hàng của một số doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam 105 Hình 3.25. Đánh giá các hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ............................................ 106 Hình 3.26. Mức độ triển khai dòng logistics thu hồi của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ............................................................................................. 107 Hình 3.27. Đánh giá hoạt động logistics thu hồi của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam.................................................................................................... 108 Hình 3.28. Đánh giá về hoạt động dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp ................. 110 Hình 4.1. Kết quả phân tích CFA................................................................................ 121 Hình 4.2. Kết quả SEM ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (chưa có biến điều tiết) ...... 124 Hình 4.3. Kết quả SEM mô hình ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (có biến điều tiết).. 127 1 PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Quản lý hoạt động logstics là vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu hiện nay. Cạnh tranh đang gia tăng nhanh chóng và bằng lợi thế cạnh tranh trong hoạt động logistics doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu mong muốn của mình. Các phương thức cạnh tranh khác nhau thông qua logistics sẽ được kiểm tra, quản lý và thực hiện các chiến lược để toàn bộ chuỗi cung ứng hoạt động (Harrison và Hoek, 2005). Đặc biệt, trong 20 năm qua, các hệ thống logistics không chỉ đơn giản là “di chuyển”, từ lập kế hoạch mua hàng, quản lý hàng tồn kho và đóng gói đến việc quản lý chất thải mà logistics cũng là một lĩnh vực đóng vai trò then chốt trong nhiều quy trình diễn ra trong thế giới kinh doanh. Điều này vô cùng quan trọng vì các công ty có thể giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận và đặc biệt là nâng cao chất lượng dịch vụ nhờ chức năng logistics được thực thi hiệu quả. Đó là lý do tại sao hiện nay bộ phận logistics được nhiều công ty đưa vào vào cơ cấu tổ chức của mình (Gattorna, 2001; Harrison và Van Hoek, 2005). Trong bối cảnh toàn cầu, biện pháp về hoạt động logistics và khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi trong môi trường kinh doanh cần được doanh nghiệp quan tâm hơn bao giờ hết. Doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu, hành vi và quyết định của mình. Các tổ chức phải đáp ứng với những thay đổi trong môi trường, giống như họ phải thích ứng với những nhu cầu đang thay đổi của các bên liên quan (Cyert và March, 1963; Knudsen, 1995). Các công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua sự khác biệt về nguồn lực và khả năng (bao gồm cả khả năng logistics). Nhiều nhà nghiên cứu và quản lý đã phát biểu về khái niệm logistics. Theo đó, logistics được xác định là quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát lưu lượng và lưu trữ nguyên liệu hiệu quả, tiết kiệm chi phí, tồn kho trong quy trình, hàng hóa thành phẩm và thông tin liên quan từ điểm xuất phát đến điểm tiêu dùng phục vụ yêu cầu mong muốn của khách hàng (Ballou, 1997). Hoặc logistics là thực hiện quá trình quản trị chiến lược trong thu mua, vận chuyển và lưu trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dòng thông tin trong nội bộ tổ chức và qua các kênh phân phối của tổ chức để tối ưu hoá lợi nhuận ở thời điểm hiện tại và tương lại thông qua việc thực hiện các đơn hàng với mức chi phí tối thiểu nhất (Christopher, 2016). Đồng thời, một số nghiên cứu đã tập trung phân tích các thành phần cấu trúc hoạt động logistics trong doanh nghiệp. Phần lớn các nghiên cứu đều đưa ra các hoạt động logistics bao gồm dịch vụ khách 2 hàng, hệ thống thông tin, dự trữ, quản lý vật tư, vận chuyển, kho bãi (Ballou, 1987; Lambert và cộng sự, 1998; Đoàn Thị Hồng Vân, 2010). Ngoài ra, Grant (2012) còn bổ sung thêm logistics thu hồi trong chuỗi hoạt động logistics. Các hoạt động này có thể được thực hiện bởi các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hoặc doanh nghiệp dịch vụ logistics (logistics thuê ngoài) (Bureau of Transport Economics - BTE, 2001). Việc hội tụ đủ các điều kiện tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh, thị trường hấp dẫn và môi trường đầu tư thông thoáng đã giúp Việt Nam nhanh chóng trở thành một đất nước tiềm năng để phát triển thị trường sữa. Là một quốc gia đông dân và mức tăng dân số duy trì 1,2%/năm, tỷ lệ tăng trưởng GDP trung bình khoảng 6%/năm, thu nhập bình quân đầu người tăng 8,29%/năm (Tổng cục thống kê, 2018) cùng với xu thế cải thiện thể chất và sức khoẻ của người Việt khiến cho nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm sữa tại thị trường Việt Nam luôn giữ mức tăng trưởng cao. Thêm vào đó, chính phủ Việt Nam đặc biệt quan tâm, chú trọng đến công tác phát triển vùng nguyên liệu sữa và ngành sữa. Tuy nhiên, bên cạnh những điều kiện thuận lợi đó, ngành sữa Việt Nam cũng phải đối diện với nhiều khó khăn và thách thức. Cụ thể, nguồn cung nội địa của sữa tươi nguyên liệu ước tính mới chỉ đạt khoảng 20-30% tổng nhu cầu của cả nước vì vậy các doanh nghiệp thường xuyên phải nhập khẩu sữa nguyên liệu chủ yếu dưới dạng sữa bột từ các nước khác để về sản xuất và chế biến. Điều này khiến giá sữa luôn biến động do phụ thuộc vào giá nhập và tỷ giá hối đoái đồng thời làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm sữa Việt Nam trên thị trường quốc tế. Mặc dù vấn đề bảo quản và bố trí lưu kho, sắp xếp trong quá trình vận chuyển là một khâu hết sức quan trọng để đảm bảo chất lượng sữa từ sản xuất đến phân phối, đưa sản phẩm sữa đến tay người tiêu dùng nhưng các doanh nghiệp chưa thực sự chú trọng đến hoạt động này. Bên cạnh đó, cơ sở vật chất hạ tầng về đường xá, giao thông nước ta còn nhiều bất cập, sự kết nối giữa các phương thức vận tải chưa kết quả và thuận lợi làm cho chi phí liên quan của doanh nghiệp trong quá trình phân phối hàng hoá bị tăng tương đối. Thực tế cho thấy, trong ngành sản xuất, kinh doanh và chế biến thực phẩm, đặc biệt là sữa và các sản phẩm từ sữa việc đầu tư về logistics là vô cùng quan trọng vì thời gian vận chuyển và điều kiện lưu kho ảnh hưởng trực tiếp đến tỷ lệ hư hỏng và chất lượng, hình thức của sản phẩm, hàng hóa. Nếu không thể cải thiện vấn đề này thì sản phẩm sữa của Việt Nam khó có thể tham gia chuỗi sản xuất toàn cầu. Thêm vào đó, phần lớn các doanh nghiệp trong lĩnh vực nông nghiệp và chế biến thực phẩm không đủ điều kiện thực hiện hoặc thuê trọn gói dịch vụ logistics. Do hoạt động logistics chưa được quan tâm đúng mức nên những tổn thất trong quá trình thu hoạch chế biến lưu trữ, vận chuyển sản phẩm là 3 chuyện khó tránh khỏi, tỷ lệ tổn thất trung bình trong ngành hiện nay là từ 25 - 30% (Bộ Công Thương Việt Nam, 2017).” Đề tài này sẽ nghiên cứu sự tác động của các hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam nhằm mục đích phát triển hoạt động logistics để nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp này. Nghiên cứu kế thừa 4 biến độc lập của các nghiên cứu trước và từ cơ sở phân tích trên, đề tài sẽ kiểm định vai trò của biến điều tiết “khả năng thích ứng” trong mối quan hệ giữa các hoạt động logisics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kiểm định mối quan hệ này cũng đóng góp nhất định đối với lý thuyết logistics. Tất cả các vấn đề trên đã đặt ra nhu cầu cần phải thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống với mục đích không chỉ bổ sung thêm những vấn đề lý luận về mối quan hệ giữa các biến tiền đề trong hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp mà nghiên cứu còn góp phần hỗ trợ tích cực đối với các nhà quản lý doanh nghiệp và các nhà hoạch định chính sách đưa ra các giải pháp phù hợp thông qua việc cải thiện các yếu tố thuộc hoạt động logistics trong doanh nghiệp. Vì vậy, lựa chọn đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam” không chỉ cần thiết về mặt cơ sở lý luận mà còn đóng góp một phần thiết thực đối với vấn đề thực tiễn. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu là xác định ảnh hưởng của các hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng kiểm định sự tác động của khả năng thích ứng của doanh nghiệp lên mối quan hệ giữa các hoạt động logistics với kết quả kinh doanh doanh nghiệp đạt được. Khả năng thích ứng sẽ ảnh hưởng với các mức độ khác nhau đến mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Kiểm định tất cả những vấn đề trên sẽ giúp mở rộng được sự hiểu biết về bản chất của hoạt động logistics. Trên cơ sở đó, nghiên cứu hướng tới các mục tiêu sau: Mục tiêu 1: Nhận diện các yếu tố hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam; Mục tiêu 2: Đánh giá thực trạng hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam; Mục tiêu 3: Đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam; 4 Mục tiêu 4: Xác định yếu tố điều tiết có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các hoạt động logistics với kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam; Mục tiêu 5: Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện, phát triển hệ thống logistics nhằm nâng cao kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Câu hỏi nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm trả lời các câu hỏi sau: Câu hỏi 1: Yếu tố nào của hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam? Câu hỏi 2: Bức tranh về hệ thống logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam thời gian qua ra sao? Câu hỏi 3: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam như thế nào? Câu hỏi 4: Yếu tố điều tiết nào sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam? Câu hỏi 5: Các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam cần thực hiện những giải pháp và đề xuất những kiến nghị nào phù hợp với điều kiện hiện nay để hoàn thiện, phát triển các hoạt động logistics nhằm nâng cao kết quả kinh doanh của doanh nghiệp? Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Luận án nghiên cứu các hoạt động logistics: mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu; dịch vụ khách hàng; vận tải; kho bãi; hệ thống thông tin; dự trữ; hoạt động logistics thu hồi. Về không gian: Các doanh nghiệp trong ngành sữa tại Việt Nam. Về thời gian: Luận án tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam từ 2010 - 2021. Do vậy, đề tài sẽ sử dụng tài liệu, số liệu thống kê trong giai đoạn 2010 - 2021, kết hợp với khảo sát thực tiễn các đối tượng liên quan trong khoảng thời gian từ 02/2022 đến 05/2022. 5 Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp phỏng vấn sâu nhằm để hỗ trợ cho nghiên cứu định lượng. Thông qua việc phỏng vấn sâu các nhà quản lý, lãnh đạo ở Hiệp hội sữa và doanh nghiệp sữa, đề tài khám phá các hoạt động logistics quan trọng ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Đồng thời xem xét vai trò nhân tố điều tiết của mối quan hệ này. Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp khảo sát nhằm nhận diện và khẳng định các nhân tố thông qua đánh giá độ tin cậy, giá trị và mức độ phù hợp của các thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, xác định mức độ ảnh hưởng của các hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Ngoài ra, nghiên cứu định lượng cũng được thực hiện nhằm kiểm định sự khác biệt của kết quả kinh doanh theo đặc điểm của doanh nghiệp. Đóng góp của nghiên cứu Đóng góp về phương diện lý luận Thứ nhất, luận án đã vận dụng kết hợp lý thuyết quản trị dựa vào nguồn lực (Barney, 2001) và lý thuyết quan hệ (Dyer và Singh, 1998) để xây dựng mối quan hệ giữa các hoạt động logistics (Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào; Hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ; Hoạt động dịch vụ khách hàng; Hoạt động logistics thu hồi) đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Quản trị logistics dần trở thành hoạt động mang tính chiến lược của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam, chính vì vậy, việc xem xét, đánh giá đầy đủ các hoạt động logistics này trong mối quan hệ với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp là hoàn toàn cần thiết. Thứ hai, dựa trên nền tảng lý thuyết ngẫu nhiên/tình huống (Lawrence và Lorsch, 1967), nghiên cứu này lý giải vai trò mới của biến điều tiết khả năng thích ứng của doanh nghiệp với mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Việc xác định các nhân tố hoàn cảnh khá quan trọng vì không dễ phát 6 hiện như các nhân tố tác động trực tiếp nhưng đôi khi lại có ảnh hưởng rất lớn đến mối quan hệ cần xem xét. Cuối cùng, luận án thực hiện phỏng vấn sâu chuyên gia xác định mức độ phù hợp của mô hình và tiến hành các điều chỉnh cần thiết, bổ sung biến quan sát “Khả năng di chuyển sản phẩm trong mạng lưới logistics” và “Khả năng kiểm soát các hoạt động trong mạng lưới logistics” cho thang đo Khả năng thích ứng của doanh nghiệp. Đây là những chỉ báo quan trọng phù hợp với bối cảnh toàn cầu và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường hiện nay. Đóng góp về phương diện thực tiễn - Thứ nhất, bằng chứng thực nghiệm của luận án này chỉ ra các hoạt động logistics đều có ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam, thứ tự mức độ ảnh hưởng từ cao đến thấp là: (1) Hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ; (2) Hoạt động dịch vụ khách hàng; (3) Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào; (4) Hoạt động logistics thu hồi. Việc đánh giá và thử nghiệm các giả thuyết được phát triển trong luận án này góp phần luận giải một số kết luận và tranh luận trong các nghiên cứu trước đây về chiều ảnh hưởng (tích cực, tiêu cực) của các hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thêm vào đó, nghiên cứu cũng đánh giá sự tác động của khả năng thích ứng đến mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp này. - Thứ hai, nghiên cứu đưa ra gợi ý cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Cụ thể, để cải thiện kết quả kinh doanh, các doanh nghiệp sữa cần phải quan tâm, chú trọng đến các hoạt động logistics, đặc biệt là các hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ. - Cuối cùng, việc kiểm định sự tác động điều tiết của biến khả năng thích ứng của doanh nghiệp cũng góp phần giúp các nhà quản lý có định hướng hơn trong việc xây dựng chiến lược hoạt động của tổ chức. Bởi lẽ, trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và những thay đổi môi trường kinh doanh nhanh chóng, việc xây dựng một mạng lưới logistics hiệu quả không phải là một nhiệm vụ dễ dàng của các nhà quản trị. 7 Kết cấu luận án Luận án bao gồm 5 chương được trình bày theo bố cục sau đây: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết về ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu về ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam Chương 3: Phân tích thực trạng hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam Chương 4: Phân tích ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam Chương 5: Kết luận và đề xuất giải pháp về hoạt động logistics nhằm nâng cao kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam 8 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA HOẠT ĐỘNG LOGISTICS ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1. Khái quát về logistics 1.1.1.1. Khái niệm về logistics Mặc dù thuật ngữ logistics không phải là khái niệm quá lạ lẫm nhưng cho đến thời điểm hiện nay vẫn chưa có một khái niệm thống nhất về logistics. Có khá nhiều các quan điểm học thuật về thuật ngữ logistics. Một điều thú vị là logistics được đề cập sớm nhất không phải trong lĩnh vực thương mại mà trong lĩnh vực quân sự. Logistics được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội với ý nghĩa là công tác hậu cần. Napoleon rất chú trọng tới công tác hậu cần trong quân đội và cho rằng logistics là hoạt động để duy trì lực lượng trong quân đội. Ông quan điểm kẻ nghiệp dư bàn về chiến thuật, người chuyên nghiệp bàn về logistics. Theo Hội đồng Quản trị logistics Hoa Kỳ (Council of Logistics Management CLM) “Quản trị logistics là quá trình hoạch định, thực hiện và kiểm soát một cách hiệu lực và kết quả hoạt động vận chuyển, lưu trữ hàng hoá, dịch vụ và những thông tin có liên quan từ điểm đầu tiên đến điểm tiêu dùng cuối cùng nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu của khách hàng” (Lambert và cộng sự, 1998, 3). Cho đến nay, đây là định nghĩa được nhiều người công nhận và sử dụng phổ biến nhất. Sau đó, Liên Hiệp Quốc (2002), bàn rằng logistics là hoạt động quản lý quá trình lưu chuyển nguyên vật liệu qua các khâu lưu kho, sản xuất ra sản phẩm cho tới tay người tiêu dùng theo yêu cầu của khách hàng. Tại Việt Nam, năm 2005, lần đầu tiên định nghĩa về logistics được thông qua và đưa vào điều 233 Luật Thương mại Việt Nam, quy định “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạn bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các 9 dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao”. Theo khái niệm này, logistics chỉ thực hiện một số các hoạt động cụ thể. Ngoài ra, một số các nhà nghiên cứu đã đưa ra các khái niệm logistics ở những góc độ tiếp cận khác nhau: Dưới góc độ xem logistics là dòng chảy xuyên suốt trong chuỗi hoạt động kinh doanh để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, logistics đóng vai trò trong việc quản lý dòng chảy dọc theo các liên kết trong các loại mạng, đặc biệt liên quan đến sản xuất kinh doanh hàng hoá và dịch vụ (OECD, 1996). Logistics còn được coi là quá trình quản lý chiến lược việc di chuyển và lưu trữ vật liệu, bộ phận và thành phẩm trong kho từ nhà cung cấp, qua doanh nghiệp và cuối cùng đưa đến tay khách hàng (Michael Docherty và cộng sự, 1997) trong đó dòng chảy nguyên liệu đóng vai trò là tích hợp để liên kết (Grunnet, 1996). Do đó, logistics là quá trình thực hiện tất cả các chức năng thiết yếu để cung cấp giá trị địa điểm và thời gian cho sản phẩm, bao gồm tất cả các chức năng cần thiết để chuyển sản phẩm từ điểm sản xuất sang điểm tiêu thụ một cách an toàn và kết quả (Kasilingam, 1998). Tập trung vào mục tiêu đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng thông qua việc sử dụng kết quả nhất các hoạt động vận chuyển, hàng tồn kho, xử lý đơn hàng, Bowersox và cộng sự (1978) định nghĩa về logistics là quá trình lên kế hoạch, thực hiện và kiểm soát hiệu quả và tiết kiệm chi phí của dòng lưu chuyển và việc lưu trữ nguyên liệu thô, hàng trong kho đang sử dụng, hàng thành phẩm và các thông tin liên quan từ nơi xuất xứ cho tới nơi tiêu thụ nhằm mục đích thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng. Cùng quan điểm cung cấp cho khách hàng các mức độ dịch vụ khách hàng mong muốn, Ballou (1987) đề cập đến ở trang 20 “Mục tiêu của logistics là cung cấp cho khách hàng đúng chủng loại hàng hoá hoặc dịch vụ, đúng nơi, đúng thời điểm và trong điều kiện mong muốn với chi phí thấp nhất có thể. Điều này được thực hiện thông qua quản lý tốt các hoạt động logistics quan trọng - vận chuyển, hàng tồn kho, xử lý đơn hàng và một số hoạt động bổ sung hỗ trợ cho các hoạt động này”. Thông qua việc dự đoán nhu cầu và mong muốn của khách hàng, logistics sẽ đáp ứng được các mong muốn đó thông qua việc sử dụng vốn, vật liệu, con người, công nghệ và thông tin cần thiết; tối ưu hóa mạng lưới sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách kịp thời (logistics tích hợp) (Bloomberg và cộng sự, 1998). Đồng thời, bằng việc kiểm soát nguyên liệu đầu vào, công nghệ và thông tin Coyle (2013) có ý kiến logistics là quá trình tiên liệu trước các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, sử dụng vốn, nguyên vật liệu, nhân lực, công nghệ và những thông tin cần thiết để đáp 10 ứng những nhu cầu và mong muốn đó, đánh giá những hàng hoá, hoặc dịch vụ, hoặc mạng lưới sản phẩm có thoả mãn được yêu cầu của khách hàng một cách kịp thời nhất. Theo quan điểm “5 Right” thì “Logistics là quá trình cung cấp đúng sản phẩm đến đúng vị trí, vào đúng thời điểm với điều kiện và chi phí phù hợp cho khách hàng tiêu dùng sản phẩm” (Lambert & cộng sự, 1998, 11). Sau đó, Plowman (2015) phát triển quan điểm này thành “7 right”: đúng khách hàng, đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng điều kiện, đúng địa điểm, đúng thời gian và đúng chi phí. Tiếp cận dưới góc độ khoa học, logistics là quá trình lập kế hoạch, chọn phương án tối ưu để thực hiện việc quản lý, kiểm soát việc di chuyển và bảo quản có hiệu quả về chi phí và ngắn nhất về thời gian đối với nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, cũng như các thông tin tương ứng từ giai đoạn tiền sản xuất cho đến khi hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo quá trình sản xuất xã hội tiến hành được nhịp nhàng, liên tục và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng (Thomas và Kopczak, 2005; Đặng Đình Đào, 2011). Phát biểu theo một cách khác thì “logistics là quá trình tối ưu hoá về vị trí và thời điểm, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của chuỗi cung ứng qua các khâu sản xuất phân phối cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế” (Đoàn Thị Hồng Vân, 2010, 31). Gần đây, Christopher (2016) đưa ra định nghĩa cơ bản về logistics ở trang 12 rằng “Logistics là quá trình quản lý chiến lược mua sắm, vận chuyển và lưu trữ nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm (và các luồng thông tin liên quan) trong doanh nghiệp và qua các kênh phân phối của doanh nghiệp để tối đa hoá lợi nhuận hiện tại và tương lai thông qua việc hoàn tất các đơn hàng với chi phí thấp nhất”. Như vậy, có rất nhiều các khái niệm về logistics được đưa ra ở những góc độ tiếp cận khác nhau tuỳ vào ngành nghề, lĩnh vực hay mục đích nghiên cứu. Theo tác giả, logistics là quá trình lên kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm soát các luồng chuyển dịch của toàn bộ nguồn lực đầu vào (nguyên nhiên liệu, hàng hoá, dịch vụ, luồng thông tin) và sản phẩm cuối cùng (đầu ra) từ điểm xuất phát đến điểm tiêu thụ một cách kết quả nhất thông qua một loạt các hoạt động kinh tế cơ bản như dich vụ khách hàng, mua sắm vật tư, vận chuyển, dự trữ,... với chi phí được giảm thiểu tối đa trong khi vẫn thoả mãn được các yêu cầu của người tiêu dùng, của xã hội. Bên cạnh đó, để làm rõ khái niệm giữa hoạt động logistics và hoạt động chuỗi cung ứng, Mentzer và cộng sự (2001b) định nghĩa thêm hoạt động chuỗi cung ứng là bao gồm tất cả các dòng sản phẩm, dịch vụ, tài chính và/hoặc thông tin từ nguồn cung cấp đến khách hàng tiêu dùng. Do đó, quản lý chuỗi cung ứng sẽ bao gồm việc lập kế hoạch và quản lý tất cả các hoạt động logistics và hoạt động chức năng bổ sung (như 11 tài chính không được bao gồm một cách rõ ràng trong khái niệm về hoạt động logistics). 1.1.1.2 Vai trò của logistics Vai trò của hoạt động logistics trong giai đoạn đầu được phản ánh trong tuyên bố của Drucker (1962) rằng logistics là một trong những cơ hội thực sự cuối cùng để các doanh nghiệp cải thiện kết quả kinh doanh của họ. Mục tiêu của logistics là tối ưu hóa số lượng, quy mô và sự sắp xếp địa lý của các cơ sở nhà máy và kho hàng, lựa chọn phương thức vận chuyển và kiểm soát chi phí phân phối. Từ đó, logistics đã thực hiện kết quả công việc quản lý và di chuyển hàng tồn kho - các khía cạnh hoạt động của logistics (Mentzer và cộng sự, 1999). Ngoài chức năng kết quả trên, logistics còn là một nguồn lợi thế cạnh tranh (Zhao và cộng sự, 2001; Lynch và cộng sự, 2000; Bowersox và cộng sự, 1999; Olavarrieta và Ellinger, 1997; Morash và cộng sự, 1996a, b; Bowersox và Closs, 1996; Global Logistics Research Team at Michigan State University, 1995). Cụ thể hơn, logistis góp phần vào khả năng cạnh tranh của một công ty thông qua việc tạo ra các giá trị kinh tế (dẫn đầu chi phí) và dựa trên thị trường (sự khác biệt). Khả năng logistics có thể được phân loại thành khả năng quản lý nhu cầu và khả năng quản lý thông tin (Morash và cộng sự, 1996a,b; Zhao và cộng sự, 2001; Bowersox và cộng sự, 1999; Global Logistics Research Team at Michigan State University, 1995), tất cả đều đòi hỏi khả năng phối hợp bên trong và bên ngoài. Các khả năng quản lý nhu cầu của logistics (như dịch vụ khách hàng và chất lượng logistics) cung cấp sự khác biệt cho sản phẩm hoặc dịch vụ và nâng cao dịch vụ để có sự khác biệt lâu dài với khách hàng (Bowersox và cộng sự, 1999; Morash và cộng sự, 1996a). Những khả năng này còn được gọi là tập trung vào khách hàng (Zhao và cộng sự, 2001), giá trị gia tăng (Lynch và cộng sự, 2000) hoặc khả năng tích hợp khách hàng (Bowersox và cộng sự, 1999). Đó là những khả năng giúp một tổ chức nhắm mục tiêu vào một tập hợp khách hàng nhất định và đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của họ bằng cách cung cấp các hoạt động giá trị gia tăng độc đáo (Lynch và cộng sự, 2000; Bowersox và cộng sự, 1999). Chất lượng logistics là một thành phần của dịch vụ khách hàng tổng thể (Mentzer và cộng sự, 2001a), được định nghĩa là khả năng phân phối sản phẩm hoặc nguyên liệu phù hợp với yêu cầu và tiêu chuẩn của khách hàng (Morash và cộng sự, 1996a), và bao gồm bốn khía cạnh: tính kịp thời, tính sẵn có, chất lượng giao hàng và giao tiếp liên quan với khách hàng. Khi các khía cạnh này được kết hợp theo một cách độc đáo theo thời gian để chống lại các đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp có năng lực cốt lõi và những cách sáng tạo để cạnh tranh trên thị trường (Olavarrieta và Ellinger, 1997). 12 Logistics đóng vai trò then chốt trong việc quản lý cả dòng chảy của nguyên vật liệu lẫn dòng phân phối vật chất của hàng hóa, dịch vụ và thông tin liên quan (Council of Logistics Management, 2003). Do đó, logistics có khả năng quản lý thông tin thu nhận, phân tích, lưu trữ và thậm chí phân phối các dòng thông tin chiến lược cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng (Zhao và cộng sự, 2001; Bowersox và cộng sự, 1999). Khả năng quản lý thông tin bao gồm công nghệ thông tin (phần cứng, phần mềm, mạng máy tính và thiết kế); chia sẻ thông tin (tức là trao đổi dữ liệu chiến lược, tài chính, vận hành và kỹ thuật chính) và kết nối (tức là trao đổi dữ liệu trong một định dạng kịp thời, đáp ứng và có thể sử dụng được) (Zhao và cộng sự, 2001). Những khả năng này giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin hoạt động chiến lược để cân bằng cung và cầu, tạo điều kiện trao đổi trong chuỗi cung ứng. Cụ thể, chiến lược logistics tinh gọn, trong đó thông tin thay thế hàng tồn kho dẫn đến loại bỏ đầu tư không cần thiết vào công nghệ cũ và phản ứng nhanh với nhu cầu thay đổi của khách hàng, cả hai điều này đều đóng góp vào lợi nhuận và sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Các hoạt động logistics, cùng với hiệu suất và kết quả kinh doanh, giúp doanh nghiệp thực hiện các hoạt động marketing để đạt được lợi thế cạnh tranh (Stock và Lambert, 2000). Ngoài ra, vai trò quan trọng của hoạt động logistics trong quản lý kinh doanh còn có thể được thực hiện thông qua các xu hướng chính trị và kinh tế bằng việc thiết kế mạng lưới logistics được hỗ trợ bởi mô hình máy tính (Ballou, 1997). Với xu thế thương mại quốc tế ngày càng tăng, vận hành logistics quốc tế có những điểm khác biệt với quản lý logistics trong nước vì các yếu tố cụ thể như quy định vận tải, mối quan tâm vận chuyển và sự khác biệt về văn hóa (Harrison và Hoek, 2005). Do đó, doanh nghiệp cần quan tâm đến vai trò quan trọng của các chính phủ và trung gian; tìm nguồn cung ứng quốc tế; áp dụng luật thương mại địa phương; các hệ thống và tàu sân bay (Wood và cộng sự, 2002). Hơn nữa, trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp đang đứng trước sức ép của cuộc cạnh tranh toàn cầu (Langevin & Riopel, 2005), việc các doanh nghiệp tạo ra được giá trị gia tăng thông qua công cụ giảm chi phí logistics ngày càng cần thiết và được quan tâm hơn bao giờ hết (Christopher, 2016; Gourdin, 2006; Ghiani và cộng sự, 2013). 1.1.1.3.Các hoạt động logistics trong doanh nghiệp Theo Ballou (1987), hoạt động logistics chiếm một vị trí chiến lược giữa sản xuất và marketing trong doanh nghiệp. Tác giả nhấn mạnh rằng trách nhiệm chính của marketing là tạo doanh thu cho công ty. Điều này được thực hiện thông qua các phương tiện truyền thông khác nhau (quảng cáo, ưu đãi giá, v.v.), dịch vụ sản phẩm và nghiên cứu thị trường. Trong khi đó, sản xuất chủ yếu liên quan đến việc tạo ra sản 13 phẩm, dịch vụ và kiểm soát chất lượng đầu ra của sản phẩm với mục tiêu giảm thiểu chi phí cấu thành. Để đạt được điều này, hoạt động sản xuất chịu trách nhiệm trong các khâu từ hệ thống sản xuất, lập kế hoạch năng lực, kiểm soát chất lượng và lập lịch trình quy trình. Logistics có trách nhiệm vận chuyển và lưu trữ sản phẩm do đó vận chuyển, xử lý đơn hàng, nhập kho và xử lý nguyên liệu cần được quan tâm hàng đầu. Chính vì vậy, các hoạt động trao đổi được tạo ra nhằm tránh sự chồng chéo giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Ballou cũng coi logistics là một chức năng độc lập, đồng thời có mối quan hệ tương hỗ và giải quyết các vấn đề giữa sản xuất và marketing trong doanh nghiệp. Các hoạt động như định giá (pricing) hoặc đóng gói nên được quản lý chung bởi logistics và marketing. Trong khi đó, mua hàng và lập kế hoạch sản phẩm là ví dụ về các hoạt động trao đổi giữa logistics và marketing. Sản xuất phải có được hàng hóa với chi phí và chất lượng chấp nhận được, trong khi logistics liên quan đến vị trí của các nguồn cung cấp và thời gian của các nguồn cung cấp này. Sản xuất quan tâm đến trình tự và thời gian có thể được thực hiện, trong khi logistics lại quan tâm đến thời gian và địa điểm sản xuất. Hình 1.1. Các hoạt động logistics cơ bản (Nguồn: Ballou, 1987) Trong khi đó, Stock và Lambert (1998) cho rằng logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là chuỗi các hoạt động trên dây chuyền cung ứng từ nguồn lực đầu vào tiến hành sản xuất sản phẩm cho đến khâu tiêu thụ sản phẩm cuối cùng. Hoạt động 14 logistics phụ thuộc vào nguồn lực tự nhiên, nguồn nhân lực, tài chính và luồng thông tin. Hoạt động logistics quản lý nguồn lực đầu vào dưới dạng nguyên liệu thô, bán thành phẩm và hàng hóa thành phẩm. Các hoạt động đầu ra của hệ thống logistics bao gồm lợi thế về sự cạnh tranh, tiện ích về thời gian và địa điểm, vận chuyển sản phẩm kết quả đến khách hàng và cung cấp một hỗn hợp dịch vụ logistics để logistics trở thành tài sản độc quyền của tổ chức. Các hoạt động quản trị áp dụng nhằm giúp logistics hoạt động trong khuôn khổ cho phép thông qua quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát dòng sản phẩm. Chính nhờ sự phối hợp nhịp nhàng này mà hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành một cách tối ưu, giúp thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng từ đó tăng vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hình 1.2. Các thành phần quản trị và hoạt động logistics cơ bản (Nguồn: Stock và Lambert, 1998) Theo Bureau of Transport Economics - BTE (2001), để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh với mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận, thực tế các doanh nghiệp cần phải thực hiện một chuỗi các hoạt động liên tục, có quan hệ chặt chẽ và tác động lẫn nhau. 15 Các hoạt động này có thể được chia thành các dịch vụ logistics, hệ thống thông tin và cơ sở hạ tầng/tài nguyên được sử dụng để cung cấp dịch vụ. Dịch vụ logistics hỗ trợ việc di chuyển nguyên liệu và sản phẩm từ đầu vào, thông qua quá trình sản xuất rồi đưa đến người tiêu dùng cũng như việc xử lý dòng chảy ngược. Chúng bao gồm các hoạt động được thực hiện bởi những người sử dụng dịch vụ (ví dụ: kiểm soát lưu trữ hoặc kiểm kê tại nhà máy của nhà sản xuất) và hoạt động của các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài (hoạt động logistics thuê ngoài). Dịch vụ logistics bao gồm các hoạt động thể chất (ví dụ: vận chuyển, lưu trữ) cũng như các hoạt động phi vật chất (ví dụ: thiết kế chuỗi cung ứng, lựa chọn nhà thầu, đàm phán giá cước). Hình 1.3. Những hoạt động của logistics trong chuỗi cung ứng (Nguồn: Bureau of Transport Economics, 2001) Theo Grant (2012) các hoạt động logistics trong doanh nghiệp được phân thành 9 nhóm chính: (1) Trao đổi thông tin và giải quyết đơn hàng; (2) Dịch vụ khách hàng; (3) Dự báo cầu và lập kế hoạch; (4) Thu mua; (5) Đóng gói bao bì; (6) Quản lý hàng 16 tồn kho; (7) Vận tải; (8) Kho bãi; (9) Logistics thu hồi và 9 loại chi phí logistics tương ứng với 9 nhóm hoạt động trên. Bảng 1.1. Chín nhóm hoạt động logistics chính TT Hoạt động logistics Chi phí tương ứng 1 Trao đổi thông tin và giải quyết đơn hàng Chi phí trao đổi thông tin và giải quyết đơn hàng 2 Dịch vụ khách hàng Chi phí dịch vụ khách hàng 3 Dự báo cầu và lập kế hoạch Chi phí dự báo cầu và lập kế hoạch 4 Thu mua Chi phí thu mua 5 Đóng gói bao bì Chi phí đóng gói bao bì 6 Quản lý hàng tồn kho Chi phí quản lý hàng tồn kho 7 Vận tải Chi phí vận tải 8 Kho bãi Chi phí kho bãi 9 Logistics ngược, hàng bị trả lại Chi phí logistics ngược, hàng bị trả lại (Nguồn: Grant, 2012) Trong khi đó, Đoàn Thị Hồng Vân (2010) cho rằng để thực hiện tốt các khâu hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát toàn bộ hoạt động logistics thì cần nắm vững các hoạt động logistics mà một doanh nghiệp cần tiến hành, bao gồm 6 hoạt động chủ yếu sau: (1) Quản trị vật tư; (2) Hệ thống thông tin; (3) Hoạt động vận tải; (4) Hoạt động kho bãi; (5) Dự trữ; (6) Dịch vụ khách hàng. 17 Hình 1.4. Các bộ phận cơ bản của hoạt động logistics (Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, 2010) Theo các quan điểm trên, có rất nhiều hoạt động logistics trong doanh nghiệp ở các góc độ tiếp cận khác nhau. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả đề cập đến các hoạt động logistics của doanh nghiệp trong ngành sữa bao gồm: Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào; Hoạt động dịch vụ khách hàng; Hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ; Hoạt động logistics thu hồi (logistics ngược). 1.1.2. Khái quát về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm kết quả kinh doanh Các doanh nghiệp đạt được kết quả kinh doanh cao có khả năng cung cấp hàng hóa để đáp ứng nhu cầu địa phương, tạo việc làm và cải thiện mức sống của cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động (Chege và cộng sự, 2016; Nasr và Rostom, 2013). Vì vậy, việc cải thiện kết quả hoạt động của các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh sẽ là một chặng đường dài để cải thiện không chỉ sinh kế mà còn cả tăng trưởng kinh tế. Có nhiều các quan điểm khác nhau về kết quả kinh doanh. Khái niệm này được nhận định khá sớm bởi Adam Smith (1776) - nhà kinh tế học Anh, ông cho rằng kết quả kinh doanh là kết quả đạt được trong hoạt động kinh tế, là doanh thu tiêu thụ hàng hoá. Theo quan điểm này, doanh nghiệp sẽ đo lường kết quả kinh doanh thông qua khả năng tiêu thụ hàng hoá trong kỳ, đồng nhất với chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh do chưa tính đến yếu tố chi phí sản xuất kinh doanh phát sinh trong kỳ của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, Samuelson (1948) tập trung vào đặc điểm cơ bản mà chưa đưa ra được cách xác định cụ thể của kết quả kinh doanh khi cho rằng kết quả là sử dụng một cách hữu hiệu nhất các nguồn lực của nền kinh tế để thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của con người. Khái niệm của kết quả kinh doanh cũng được phát biểu thông qua cách đo lường chỉ tiêu này của doanh nghiệp đạt được trong kỳ. Việc đánh giá kết quả kinh doanh có thể được thực hiện thông qua so sánh tuyệt đối hoặc so sánh tương đối. Trên cơ sở đo lường tương đối giữa lượng tăng thêm của kết quả và lượng tăng thêm của chi phí mà không tính đến khoản chi phí sản xuất và kết quả ban đầu đã có, Đặng Đình Đào (1998) cho rằng kết quả kinh doanh là quan hệ tỉ lệ giữa phần tăng thêm của phần kết quả và phần tăng thêm của chi phí. Tuy nhiên, khái niệm này chỉ đánh giá được kết quả của phần kết quả kinh doanh trong kỳ mà không đánh giá được toàn bộ kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tiếp đó, thay bằng đo lường thông qua so sánh 18 tương đối thì việc đánh giá kết quả kinh doanh được đo lường bằng so sánh tuyệt đối thông qua phép tính hiệu số giữa kết quả và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó và phạm vi đối tượng nghiên cứu cũng được mở rộng ra là toàn bộ kết quả đạt được và chi phí bỏ ra trong kỳ. Để làm rõ hơn, tác giả đã đưa thêm quan điểm cho rằng kết quả kinh doanh là mức độ thoả mãn yêu cầu quy luật cơ bản của chủ nghĩa xã hội, quỹ tiêu dùng với tư cách là chỉ tiêu đại diện cho mức sống của mọi người trong doanh nghiệp (Đặng Đình Đào, 1998). Đưa ra quan điểm về kết quả kinh doanh khá trừu tượng, Đỗ Hoàng Toàn (1994) cho rằng ở bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp cũng cần đưa ra các quyết định tốt nhất, giải pháp phù hợp nhất trong điều kiện và khả năng cho phép. Kết quả kinh doanh chính là chỉ tiêu kinh tế xã hội tổng hợp giúp doanh nghiệp lựa chọn được các quyết định hoặc phương án tốt nhất đó bởi theo tác giả, kết quả kinh doanh là kết quả thực tiễn được thể hiện qua các phương án quyết định tốt nhất trong điều kiện cụ thể. Cho rằng kết quả kinh doanh thực chất chính là lợi nhuận, Phan Quang Niệm (2008) đánh giá rằng suy cho cùng, kết quả kinh doanh được hiểu tương đồng với phạm trù lợi nhuận, đều được đo lường bằng chênh lệch giữa kết quả doanh nghiệp thu về với chi phí doanh nghiệp bỏ ra để đạt được kết quả đó. Trình độ tổ chức sản xuất và quản lý của doanh nghiệp cao thì thu được kết quả kinh doanh cao và ngược lại. Kết quả kinh doanh có thể phân thành bốn nhóm như sau: (1) nhóm tiêu chí đo lường kết quả hoạt động như giảm thời gian chờ đợi, tỷ lệ giảm chi phí và cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ; (2) kết quả mang tính tổng hợp như phát triển sản phẩm mới và cải tiến năng suất; (3) kết quả tài chính như tỷ lệ doanh thu trên vốn đầu tư; (4) kết quả marketing như lợi nhuận trên doanh thu, thị phần và sự hài lòng của khách hàng (Fabbe-Costes và Jahre, 2008). Ngoài ra, phổ biến trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng và hoạt động logistics là sự phân chia thành kết quả vận hành (như năng suất) và kết quả kinh doanh (như lợi thế cạnh tranh, kết quả tài chính, tốc độ tăng trưởng). Sự phân chia này được đánh giá là phù hợp với đo lường kết quả kinh doanh trong thực tế (Flynn và cộng sự, 2010). Đây là cũng khái niệm kết quả kinh doanh được luận án lựa chọn để thực hiện đề tài nghiên cứu này. 1.1.2.2. Các chỉ tiêu thường sử dụng đánh giá khái quát kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Các phương pháp đo lường kết quả đóng một vai trò quan trọng trong việc quản lý của bất kỳ tổ chức nào (Griffis và cộng sự, 2007) và có giá trị đặc biệt đối với các nhà quản lý logistics. Đo lường kết quả kinh doanh được coi là một con đường để các 19 nhà quản lý logistics đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (Gunasekaran và Kobu, 2007) bằng cách cung cấp các chỉ dẫn kịp thời, đáng tin cậy về cả những thành công và thiếu sót về hiệu suất (Griffis và cộng sự, 2004). Đến thời điểm này, đã có nhiều nghiên cứu đưa ra các hệ thống tiêu chí và cách thức đo lường kết quả kinh doanh của các tổ chức. Kết quả kinh doanh của tổ chức có thể được đo lường dưới ba góc độ: nguồn lực đầu vào; kết quả đầu ra và khả năng linh hoạt (Beamon, 1999). Khía cạnh sử dụng nguồn lực đầu vào hàm ý đến mức độ kết quả (có thể đo lường thông qua doanh thu đầu ra với nguồn lực đầu vào là vốn đầu tư); đo lường kết quả đầu ra hàm ý dịch vụ khách hàng hoặc liên quan đến tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ (có thể đo lường thông qua các chỉ tiêu sản phẩm sản xuất, doanh thu, lợi nhuận, thời gian đáp ứng nhu cầu của khách hàng); và đo lường khả năng linh hoạt hàm ý năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi trường (có thể đo lường thông qua tỷ lệ giảm số lượng đơn hàng bị giao trễ). Kết quả hoạt động của doanh nghiệp đề cập đến mức độ mà một doanh nghiệp đạt được các mục tiêu tổng thể của mình, cả về tài chính và phi tài chính (Kasie và Belay, 2013; Quang và cộng sự, 2016). Các biện pháp tài chính như lợi nhuận trên tài sản (ROA) và khả năng sinh lời là khách quan vì chúng sử dụng các số liệu thực tế, trong khi các biện pháp phi tài chính, chẳng hạn như sự hài lòng của khách hàng, nhận thức sử dụng là chủ quan (Yang và cộng sự, 2009; Tseng và Liao, 2015). Để đo lường kết quả kinh doanh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu: Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) (Morash và các cộng sự 1999b; Zhao và cộng sự, 2001; Gillyard, 2003; Tracey, 2004; Sezhiyan và cộng sự, 2011); Tỷ suất sinh lời của vốn (ROI); Tỷ suất sinh lời của doanh thu (ROS) (Morash và các cộng sự 1999b; Gillyard, 2003; Sezhiyan và cộng sự, 2011); Tăng trưởng ROA (Gillyard, 2003; Mageto và cộng sự, 2018); Tăng trưởng ROI, Tăng tưởng ROS và Tăng trưởng doanh thu (Morash và các cộng sự 1999b; Duray và các các cộng sự, 2000; Tracey, 2004); Thị phần và tăng trưởng thị phần (Duray và các các cộng sự, 2000; Tracey, 2004; Sezhiyan và cộng sự, 2011; Mageto và cộng sự, 2018); Sự hài lòng của khách hàng (Zhao và cộng sự; 2001; Sezhiyan và cộng sự, 2011) và Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (Sezhiyan và cộng sự, 2011). Đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp không phải là một nhiệm vụ dễ dàng vì cần lựa chọn các thước đo phù hợp nhất cho ngành, thời kỳ (dài hạn và ngắn hạn) và quy mô doanh nghiệp để đạt được kết quả mong muốn (Kasie và Belay, 2013; Quang và cộng sự, 2016). Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thiếu cấu trúc quản lý rõ 20 ràng, các chỉ số đo lường kết quả cụ thể được chọn phải dựa trên tăng trưởng và nên tập trung vào tính thanh khoản tài chính (Marchand và Raymond 2008; Raymond và cộng sự 2013). Vì vậy, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả kế thừa và xem xét kết quả kinh doanh thông qua các chỉ tiêu tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA); tỷ suất sinh lời của doanh thu (ROS), tăng trưởng ROA, tăng trưởng ROS, tăng trưởng thị phần. Trong đó ROA, ROS, tăng trưởng ROA, tăng trưởng ROS được đo lường cụ thể như sau: * Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA - Return on Assets) Lợi nhuận sau thuế ROA = Tài sản bình quân x 100 Chỉ tiêu này cho biết trong 1 kỳ phân tích (tháng/quý/năm) doanh nghiệp đầu tư 100 đồng tài sản đầu tư thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. Chỉ tiêu này càng cao kết quả sử dụng tài sản càng tốt, đó là các nhân tố giúp nhà quản trị đầu tư theo chiều rộng như xây dựng nhà xưởng, mua thêm máy móc thiết bị, mở rộng thị phần tiêu thụ… * Tỷ suất sinh lời của doanh thu (ROS - Return On Sales) Chiến lược dài hạn của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh là tạo ra nguồn doanh thu, lợi nhuận từ đó nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Song mục tiêu cuối cùng mà các nhà quản trị hướng tới là lợi nhuận sau thuế. Muốn tăng lợi nhuận sau thuế, doanh nghiệp cần kiểm soát các luồng chi phí phát sinh sao cho tốc độ tăng của doanh thu cao hơn tốc độ tăng của chi phí, khi đó doanh nghiệp mới có sự tăng trưởng bền vững lâu dài. Chính vì vậy, chỉ tiêu ROS thể hiện khả năng kiểm soát dòng chi phí của các nhà quản trị trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. ROS = Lợi nhuận sau thuế Tổng doanh thu x 100 Chỉ tiêu này cho biết, trong một kỳ phân tích (tháng/quý/năm), doanh nghiệp thu được 100 đồng doanh thu hoặc doanh thu thuần thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp, chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ kết quả sử dụng chi phí càng tốt. Chỉ tiêu này thấp, nhà quản trị cần phải tăng cường kiểm soát chi phí của các bộ phận. * Các chỉ tiêu tăng trưởng - Chỉ tiêu tăng trưởng tỷ suất sinh lời của tài sản (ROSg - ROA growth) 21 ROAg = ROA1 – ROA0 ROA0 x 100 Chỉ tiêu này cho biết sự tăng trưởng tương đối của tỷ suất sinh lời của tài sản giữa hai kỳ khác nhau. - Chỉ tiêu tăng trưởng tỷ suất sinh lời của doanh thu (ROSg – ROS growth) ROSg = ROS1 – ROS0 ROS0 x 100 Chỉ tiêu này cho biết sự tăng trưởng tương đối của tỷ suất sinh lời của doanh thu giữa hai kỳ khác nhau. ROSg > 0 chứng tỏ tỷ suất sinh lời của doanh thu ROS năm sau cao hơn năm trước, nghĩa là một đồng doanh thu thuần thu được có khả năng đem lại cho doanh nghiệp nhiều đồng lợi nhuận hơn. Ngược lại, giá trị ROSg < 0 thể hiện tốc độ tăng trưởng tỷ suất sinh lời của doanh thu ROS bị giảm sút, cần có các giải pháp kịp thời nhằm kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2. Ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.1. Khung lý thuyết về ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được phân tích dưới góc độ lý thuyết quản trị dựa vào nguồn lực (RBV) và lý thuyết quan hệ (RV). 1.2.1.1. Lý thuyết quản trị dựa vào nguồn lực (Resource-based view - RBV) Lý thuyết quản trị dựa vào nguồn lực nhận định các giá trị bền vững của doanh nghiệp được tích lũy từ các nguồn lực có giá trị, không dễ bị thay đổi hay bắt chước, tạo nên điểm khác biệt của doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường (Barney, 2001). Có thể chia nguồn lực của doanh nghiệp thành hai nhóm chính: Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình (Wemerfelt, 1984). Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn lực vật chất hữu hình bao gồm những tài sản hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như quy mô, trình độ kỹ thuật, tính linh hoạt của sản xuất, trang thiết bị, hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào,... Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế... Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, chính quyền... Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến 22 thức, kỹ năng, lòng trung thành của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với chiến lược... (Grant, 1991). Lý thuyết RBV cho rằng các khi tích lũy các nguồn lực như vậy công ty sẽ có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Các công ty thiết lập năng lực khác biệt thông qua sự kết hợp độc đáo của các nguồn lực có thể đạt được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh và kiếm được tỷ suất lợi nhuận trên mức bình thường (Acedo và cộng sự, 2006). Trong lĩnh vực logistics và chuỗi cung ứng, lý thuyết RBV đã được sử dụng rộng rãi để khám phá giá trị của các hoạt động logistics chiến lược (Olavarrieta và Ellinger, 1997; Wong và Karia, 2010; Gligor và Holcomb, 2014). Stank và cộng sự (2001b) tập trung vào cam kết nguồn lực trong bối cảnh logistics ngược và kiểm tra tác động của việc triển khai logistics ngược đối với kết quả hoạt động của công ty. Autry và cộng sự (2005) khám phá tác động của năng lực hệ thống quản lý kho đối với kết quả hoạt động của tổ chức. Richey và cộng sự (2007) nhấn mạnh vai trò của hỗ trợ công nghệ dịch vụ logistics như một năng lực cốt lõi dự đoán kết quả hoạt động vượt trội. Barratt và Oke (2007), Barney (1991), Hart và cộng sự (1995); Clemens và Douglas (2006) lập luận rằng khả năng hiển thị rõ ràng của các hoạt động logistics sẽ cho phép các công ty đạt được lợi thế cạnh tranh cũng như cải thiện kết quả doanh nghiệp. Simon và cộng sự (2007) khẳng định ngoài việc sở hữu các nguồn lực, các doanh nghiệp cần phải quản lý, phân bổ và khai thác kết quả các nguồn lực. Cụ thể hơn, doanh nghiệp có thể kết hợp chính xác các nguồn lực với các chương trình và nhiệm vụ cụ thể hoặc với các cơ hội có nhiều khả năng cải thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Daugherty và cộng sự, 2005; Ainuddin và cộng sự, 2007). Sự khác biệt trong việc phân bổ nguồn lực chiến lược của các doanh nghiệp có liên quan tích cực đến sự đa dạng trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ, nhờ đó doanh nghiệp xây dựng được năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của mình. Các nguồn lực của doanh nghiệp có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau và thách thức đối với các doanh nghiệp là xác định và quản lý chúng để sử dụng chiến lược nhất. Việc phân bổ và quản lý kết quả các nguồn lực được khẳng định là yếu tố chính ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Daugherty và cộng sự, 2001; Zott, 2003; Taylor và cộng sự, 2012). 1.2.1.2. Lý thuyết quan hệ (Relational view - RV) Lý thuyết RBV cho rằng nguồn lực nội tại chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Wemerfelt, 1984). Tuy nhiên, dưới góc độ nghiên cứu, quan điểm dựa trên nguồn lực đã bỏ qua thực tiễn doanh nghiệp tồn tại như một đơn vị độc lập trong nền kinh tế, cần có những trao đổi và các mối quan hệ để duy trì hoạt động kinh doanh. Nói cách khác, các quan điểm trước đó 23 không giải thích vì sao doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh từ và trong các mối quan hệ của mình như thế nào. Để bổ sung cho hạn chế này, lý thuyết quan hệ (Dyer và Singh, 1998) ra đời nhằm bổ trợ và làm rõ lợi ích doanh nghiệp có thể thu được từ các mối quan hệ chiến lược và bền vững. Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp thường chuyên doanh vào một số lĩnh vực và khó có thể cùng lúc sở hữu tất cả những nguồn lực cần thiết. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải trao đổi thông tin và nguồn lực với các tổ chức khác trên thị trường. Hoạt động trao đổi này tiềm ẩn những rủi ro không mong muốn, và để giảm thiểu những bất ổn này, doanh nghiệp thường tìm kiếm và xây dựng các mối quan hệ chuyên sâu và bền vững, nhằm thoát khỏi những ràng buộc hay nhược điểm của cơ chế thị trường, trên cơ sở đó “lý thuyết quan hệ” (RV) của Dyer và Singh (1998) được ra đời. Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp không chỉ phát sinh từ các nguồn lực bên trong mà còn phụ thuộc vào các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp (Lee và cộng sự, 2001). Với quan điểm, mỗi doanh nghiệp đầu mối sẽ bao gồm các đối tác kinh doanh bên ngoài khác nhau như nhà cung cấp nguyên vật liệu, NPP, nhà cung cấp dịch vụ logistics, v.v. Dyer và Singh (1998) đã hệ thống hóa quy trình tạo ra lợi nhuận giữa các doanh nghiệp; và xác định bốn nguồn lợi tức quan hệ, gồm: đầu tư vào tài sản quan hệ đặc thù; thông lệ vận hành (routines) chia sẻ kiến thức giữa các doanh nghiệp; sự kết hợp các nguồn lực bổ trợ và hệ thống quản trị hiệu quả. Các doanh nghiệp có thể đạt được siêu lợi nhuận từ các mối quan hệ đặc thù với đối tác theo các các quy trình này. Với xu hướng ngày càng hướng tới việc tích hợp các hoạt động bên trong và bên ngoài để cạnh tranh toàn cầu, RV đã được sử dụng làm cơ sở lý thuyết cho nhiều nghiên cứu về logistics và chuỗi cung ứng (Cousins và cộng sự, 2006; Sanders và cộng sự, 2011). Paulraj và cộng sự (2008) đã đề xuất giao tiếp liên tổ chức như một năng lực quan hệ, mang lại lợi thế chiến lược đáng kể cho các đối tác trong hoạt động logistics. Klein và Rai (2009) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của tài sản cụ thể theo mối quan hệ trong quan hệ đối tác logistics. Họ lập luận rằng các thông tin chiến lược của người mua và nhà cung cấp đại diện cho việc trao đổi các nguồn lực chiến lược bổ sung, giúp cải thiện kết quả cụ thể của mối quan hệ cho cả hai bên. Chen và cộng sự (2013) đã xem xét tác động của các mối quan hệ như niềm tin và trao đổi kiến thức đối với việc tích hợp chuỗi cung ứng. Wieland và Wallenburg (2013) đã nghiên cứu ảnh hưởng của giao tiếp, hợp tác và tích hợp thông tin đối với khả năng phục hồi của các hoạt động logistics. 24 1.2.2. Ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Logistics là một chuỗi các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết và tác động qua lại với nhau giúp cho các giao dịch kinh tế được thực hiện một cách nhịp nhàng, đồng bộ. Logistics có mối liên hệ rất chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giảm thiểu chi phí là một trong những mục tiêu cơ bản của quản lý logistics nhằm đáp ứng mức dịch vụ cho một thị phần cụ thể (Jones và Riley, 1985; Stevens, 1989). Việc tiết kiệm chi phí đáng kể đã được hiện thực hoá thông qua sự phối hợp nhịp nhàng của các hoạt động logistics của doanh nghiệp (Ballou, 1987). Hơn nữa, quản lý các hoạt động logistics hiệu quả sẽ làm tăng hiệu quả vận hành (như giảm chi phí) và kết quả kinh doanh (như kết quả sử dụng vốn) đồng thời làm tăng lợi thế cạnh tranh và mức độ thoả mãn của khách hàng, nhờ đó nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp (Giunipero và Brand, 1996; La Londe, 1997). Theo kết quả các nghiên cứu, kết quả tài chính và hoạt động marketing bị ảnh hưởng trực tiếp từ hoạt động logicstics của doanh nghiệp (Li và cộng sự, 2006). Quản lý các hoạt động logistics theo chuỗi với các nhà cung ứng và khách hàng sẽ cải thiện được kết quả đồng thời của cả người bán và người mua (Paulraj và Chen, 2007). 1.2.2.1. Hoạt động mua sắm Mua sắm được định nghĩa là việc mua hàng hóa và dịch vụ từ các nhà cung cấp bên ngoài để sử dụng trong các hoạt động sản xuất, bán hàng và phân phối của công ty (BTE, 2001). Đây là hoạt động cung cấp các nguồn tài nguyên, yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp trong đó vật tư (nguyên nhiên vật liệu; máy móc; thiết bị; bán thành phẩm, thành phẩm...) chiếm tỉ trọng cao nhất. Mua sắm được các học giả (Porter và Millar, 1985) và các nhà quản lý (Fitzgerald, 1995) đánh giá là hoạt động quan trọng của doanh nghiệp. Các nhà quản lý cấp cao nên thực hiện quy trình mua sắm như một phần quan trọng trong chiến lược hoạt động của tổ chức (Hult và cộng sự, 2007; Lawson và cộng sự, 2009. Hoạt động mua sắm tập trung vào việc đưa đúng sản phẩm hoặc dịch vụ đến đúng nơi, đúng lúc, đúng số lượng, đúng tình trạng hoặc chất lượng, và từ đúng nhà cung cấp (Lambert và cộng sự, 1998). Hình 1.5 minh họa cách vai trò của hoạt động mua sắm trong mạng lưới logistics của doanh nghiệp. Hoạt động mua hàng chịu trách nhiệm chính đối với các hoạt động trong kênh logistics. 25 Hình 1.5. Hoạt động mua sắm trong logistics (Nguồn: Lambert và cộng sự, 1998) Theo truyền thống, việc mua hàng được tách ra khỏi khách hàng hoặc người dùng cuối của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc nhận hàng hoá và dịch vụ chất lượng cao, đáng tin cậy và kịp thời với chi phí hợp lý từ nhà cung cấp thường ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ. Một doanh nghiệp không thể cung cấp cho khách hàng của mình những hàng hóa và dịch vụ có chất lượng tốt hơn những gì nó nhận được từ các nhà cung cấp của mình. Nếu nhà cung cấp chậm giao hàng hoặc gặp vấn đề về số lượng, chất lượng và tính sẵn có của sản phẩm hoặc dịch vụ thì doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng đến việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng trừ khi doanh nghiệp đó có lượng hàng tồn kho cao hơn. Theo đó, mặc dù quản trị vật tư không có tác động trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng, nhưng chất lượng của quản trị vật tư sẽ có ảnh hưởng đến quyết định chất lượng của dịch vụ khách hàng và qua đó tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, mức độ bán hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp đạt được trên thương trường. Nếu công tác quản lý mua sắm vật tư không hiệu quả, việc sản xuất kinh doanh sản phẩm khó đạt được mức giá mong muốn. Hơn nữa, việc không có hàng hoá, nguyên vật liệu phù hợp khi cần có thể khiến quy trình sản xuất kinh doanh chậm lại hoặc thậm chí ngừng hoạt động dẫn đến việc tồn kho không mong muốn. Trong sản xuất đơn vị sản phẩm, nếu doanh nghiệp tiết kiệm được dù chỉ là một lượng rất nhỏ nguyên vật liệu sử dụng thì tổng lượng nguyên vật liệu tiết kiệm được 26 rất lớn, nhờ đó chi phí hoạt động logistics và giá thành của sản phẩm sẽ giảm đi rất nhiều và nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Lambert và cộng sự, 1998). Cũng cùng quan điểm đó, Tracey và cộng sự (2005) cho rằng mức độ hài lòng của khách hàng cũng phụ thuộc vào chất lượng của chức năng mua hàng, đặc biệt là mức độ doanh nghiệp lựa chọn và giao tiếp với các nhà cung cấp cũng như khả năng đáp ứng các yêu cầu đặc biệt của nhà cung cấp hàng hoá, nguyên vật liệu. Rõ ràng là, mức độ tương tác cao của hoạt động mua hàng với các thành viên khác của mạng lưới logistics được xem như một quy trình quan trọng đối với một doanh nghiệp. Mua sắm và quản lý vật tư có khả năng có tác động lớn đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Xử lý đơn hàng nhanh chóng, chính xác giúp giảm thiểu thời gian đáp ứng đơn hàng và làm thông suốt dòng hàng hoá trên toàn hệ thống logistics (Ballou, 1987). Trước đó, việc mua sắm vật tư không được coi là hoạt động có tầm quan trọng chiến lược của doanh nghiệp. Nó thực hiện theo một loạt các bước theo quy định, bao gồm viết đơn đặt hàng, liên hệ với nhà cung cấp để nắm các thông tin về hàng hoá, nguyên vật liệu và đôi khi theo dõi việc giao hàng của nhà cung cấp (Lambert và cộng sự, 1998). Ngày nay, mua sắm đã phát triển từ một quy trình vận hành thành một hoạt động chiến lược, bao gồm các vấn đề cơ bản giá cả, chất lượng, độ tin cậy và tính sẵn có của các yếu tố đầu vào khi được yêu cầu. Trong đó, nhân viên mua hàng đóng vai trò mở rộng ranh giới quan trọng cho tổ chức vì họ là liên kết chính với các nhà cung cấp bên ngoài (Cooper và Ellram, 1993). Họ cũng hoạt động như những người tích hợp khi đồng thời giao tiếp rộng rãi với các khu vực khác của doanh nghiệp, bao gồm kho bãi, quản lý hàng tồn kho, vận tải trong nước và ngoài nước (Vonderembse và cộng sự, 1995). Do đó, mua sắm đóng vai trò then chốt trong việc quản lý và tối ưu hóa chi tiêu logistics và hiệu suất của nhà cung cấp từ đó nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp (BTE, 2001). Trong một chuỗi các hoạt động logistics tích hợp, việc phát triển mối quan hệ đối tác chiến lược mạnh mẽ với các nhà cung cấp sẽ tạo điều kiện cho họ hiểu và dự đoán nhu cầu của doanh nghiệp, nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu thay đổi của doanh nghiệp. Việc trao đổi thông tin lẫn nhau về sản phẩm, quy trình, lịch trình và khả năng giúp các doanh nghiệp phát triển kế hoạch sản xuất sản phẩm và kinh doanh hàng hóa đúng thời hạn, cải thiện hiệu suất giao hàng (Clark, 1989). Việc nhà cung cấp tham gia sớm vào hoạt động của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp đạt được chi phí phát triển thấp hơn, tính nhất quán giữa thiết kế và khả năng của nhà cung cấp cao hơn, giảm thay đổi kỹ thuật, chất lượng hàng hoá cao hơn với ít 27 lỗi hơn, cải thiện quy trình sản xuất của nhà cung cấp, sự sẵn có của dữ liệu quy trình chi tiết và giảm thời gian đưa sản phẩm ra ngoài thị trường (Bonaccorsi và Lipparini, 1994). Hoạt động logistics mua sắm vật tư đầu vào từ nhà cung cấp đã được phát hiện là có liên quan đến kết quả phát triển sản phẩm (Petersen và cộng sự, 2005; Koufteros và cộng sự, 2007; Ragatz và cộng sự, 2002). Đồng quan điểm, Knight và cộng sự (2008), Paulraj và cộng sự (2007) cũng cho rằng hoạt động mua sắm trong mạng lưới logistics đóng vai trò quan trọng cho kết quả doanh nghiệp hơn bao giờ hết. Theo đó, hệ thống thông tin là một trong những chức năng quan trọng nhất để lập kế hoạch, quản lý và hỗ trợ liên kết các hoạt động logistics. Việc các nhà quản lý mua hàng không có khả năng sử dụng thông tin một cách thích hợp sẽ là nguyên nhân chính dẫn đến việc không thực hiện được các mục tiêu liên quan đến việc lựa chọn nhà cung cấp, xác định đặc điểm kỹ thuật của mặt hàng, lịch trình giao hàng và đo lường hiệu suất hoạt động mua hàng. Ngoài ra, nghiên cứu phát biểu rằng chu trình mua sắm bao gồm tất cả các quy trình cần thiết nhằm đảm bảo nguyên vật liệu luôn sẵn có để sản xuất sản phẩm theo lịch trình sản xuất và để bổ sung vào việc dự trữ hàng tồn kho của doanh nghiệp. Tuy nhiên, những người khác đã không tìm thấy mối quan hệ giữa hoạt động mua sắm của doanh nghiệp từ nhà cung cấp và kết quả hoạt động (Stank và cộng sự, 2001b; Flynn và cộng sự, 2010) hoặc là mối quan hệ tiêu cực (Koufteros và cộng sự, 2005; Stank và cộng sự, 2001a; Swink và cộng sự, 2007). Trong số các vật tư đầu vào thì hàng hoá, nguyên vật liệu đóng vai trò then chốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài tác giả sẽ nghiên cứu hoạt động mua sắm hàng hoá, nguyên vật liệu ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp và đề xuất giả thuyết: Giả thuyết H1: Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.2.2. Hoạt động dịch vụ khách hàng Dịch vụ khách hàng là việc thực hiện các biện pháp trong các hoạt động logistics tích hợp sao cho giá trị gia tăng (sự thoả mãn, hài lòng của khách hàng) được cộng vào sản phẩm đạt mức cao nhất với tổng chi phí thấp nhất. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc xây dựng được một chiến lược dịch vụ khách hàng đúng đắn và quản trị tốt nó là việc hết sức cần thiết và quan trọng. Mục tiêu của logistics dịch vụ khách hàng là đưa được đúng số lượng, đúng chủng loại hàng hoá đến đúng khách 28 hàng tại đúng địa điểm vào đúng thời gian và đúng điều kiện với chi phí thấp nhất có thể. Quản trị các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh có được nâng cao hay không, điều đó phụ thuộc rất nhiều vào quản trị dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp (Lambert và cộng sự, 1998). Theo Ballou (1987), cách tiếp cận tích hợp hiện đại để quản lý logistics đã chỉ rõ nhu cầu dịch vụ khách hàng chỉ nên được thoả mãn trong giới hạn chi phí hợp lý. Nghĩa là, chi phí được thiết lập cho một mức độ dịch vụ khách hàng nhất định phải được cân bằng với khả năng bán hàng để đạt được lợi nhuận tối đa. Chi phí logistics có xu hướng tăng với tốc độ cao khi dịch vụ khách hàng được đẩy lên mức cao hơn. Do đó, công tác cải tiến dịch vụ sẽ tốn kém hơn khi dịch vụ đã ở mức cao. Hình 1.6 thể hiện sự xung đột giữa đường cong doanh thu và đường cong chi phí logistics. Kết quả là, sự chênh lệch giữa doanh thu và chi phí (lợi nhuận) thay đổi theo cấp dịch vụ khách hàng. Nếu tối đa hoá lợi nhuận là mục tiêu của một tổ chức, thì quản lý logistics tốt sẽ tìm cách đặt dịch vụ khách hàng ở mức độ có sự chênh lệch lớn nhất giữa các Tăng chi phí hoặc doanh thu ($) đường cong doanh thu và chi phí. Doanh thu từ dịch vụ Lợi nhuận Chi phí logistics Cải thiện dịch vụ khách hàng trong logistics Hình 1.6. Khái quát về sự thay đổi của doanh thu và chi phí ở các mức độ dịch vụ khách hàng khác nhau (Nguồn: Ballou, 1987) 29 Như vậy, tác động của dịch vụ khách hàng đến doanh thu phải được đánh đổi bằng chi phí logistics của việc cung cấp dịch vụ. Doanh nghiệp có thể xác định nhu cầu dịch vụ khách hàng mong muốn từ đó thiết lập các mức dịch vụ logistics để đáp ứng được các yêu cầu này. Dịch vụ khách hàng là một lý do cho những nỗ lực của các nhà logistics. Dịch vụ khách hàng bao gồm nhiều yếu tố, nhưng đối với các nhà logistics thời gian trung bình, tính biến đổi của việc điền và giao đơn đặt hàng, độ chính xác của việc hoàn thành đơn hàng, điều kiện hàng hoá đến là những mối quan tâm chính. Đây là những yếu tố của dịch vụ chịu sự kiểm soát của logistics và được đo lường dễ dàng nhất (Ballou, 1987). Cải thiện dịch vụ khách hàng bằng cách giảm chu kỳ đơn hàng và tăng sự sẵn có của hàng tồn kho (Cooper và Ellram, 1993). Sự khác biệt về dịch vụ khách hàng cùng với chi phí thấp sẽ làm tăng lợi thế cạnh tranh cho toàn bộ các hoạt động logistics tích hợp và từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Cooper và cộng sự, 1997; Tyndall và cộng sự, 1998). Các doanh nghiệp có thể định vị bản thân thông qua khả năng tùy chỉnh hiểu rằng lợi thế bền vững đến từ khả năng điều chỉnh sản phẩm/dịch vụ cung cấp theo nhu cầu của từng khách hàng chính hoặc phân khúc khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới. Điều này đòi hỏi các công ty phải đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình trong khả năng phục vụ so với nhu cầu và mong muốn của các khách hàng hàng (Zhao và cộng sự, 2001). Ngày nay, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với một loạt thách thức khi họ cố gắng cạnh tranh trong thị trường toàn cầu năng động. Để duy trì tính cạnh tranh, các doanh nghiệp cần nhận ra tầm quan trọng của các hoạt động logistics không chỉ cải thiện hoạt động của chính họ mà còn tạo ra giá trị bằng cách tối ưu hóa sự hài lòng của khách hàng và giúp cải thiện đáng kể kết quả tổng thể của doanh nghiệp (Cook và cộng sự, 2011). Trong lĩnh vực logistics, mối quan hệ giữa khả năng logistics tập trung vào khách hàng và kết quả hoạt động của công ty đã được chú ý nhiều hơn (Innis và La Londe, 1994; Novack và cộng sự, 1995; Stank và Lackey, 1997). Đặc biệt, Bowersox và cộng sự (1999) đã kết hợp các năng lực chính tập trung vào khách hàng trong cấu trúc “tích hợp khách hàng” để hình thành một năng lực cốt lõi của các công ty đạt được mức độ tích hợp chuỗi cung ứng cao. Mối quan hệ chặt chẽ giữa khách hàng và nhà sản xuất mang lại cơ hội cải thiện độ chính xác của thông tin nhu cầu, giúp giảm thời gian thiết kế sản phẩm và lập kế hoạch sản xuất cũng như lỗi thời của hàng tồn kho, cho phép nhà sản xuất đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Bởi vì hoạt động liên kết với khách hàng tạo ra cơ hội để tận dụng được các lợi thế trong các mối quan hệ hợp tác, điều này cho phép các nhà sản xuất giảm chi phí, tạo ra giá trị lớn hơn và phát hiện các thay đổi nhu cầu nhanh hơn. Hoạt động dịch vụ khách hàng 30 đã được chứng minh là có liên quan tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Tracey và cộng sự, 2005; Sezhiyan, 2011; Kvickery và cộng sự, 2003). Tuy nhiên, một số quan điểm đã đi ngược lại quan điểm này khi đưa ra kết luận dịch vụ khách hàng không ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Flynn và cộng sự, 2010; Sabry, 2015). Do đó, nghiên cứu này đề xuất giả thuyết: Giả thuyết H2: Hoạt động dịch vụ khách hàng ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.2.3. Hoạt động logistics vận tải, hệ thống kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ a, Hoạt động vận tải: Nguyên vật liệu, sản phẩm, hàng hoá,... chỉ có thể đi từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhờ các phương tiện vận tải do vậy vận tải đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động logistics. Cùng với những hoạt động logistics khác, vận tải cũng đóng góp một phần giá trị gia tăng cho sản phẩm và dịch vụ. Trước hết là đáp ứng yêu cầu của khách hàng về mặt vị trí, kế nữa là đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian. Việc này đặt ra yêu cầu cho nhà vận tải là phải biết tổ chức, phối hợp giữa các phương thức vận tải (đường bộ, đường sắt, đường hàng không, đường biển, đường ống, đa phương thức) (Lambert và cộng sự, 1998). Tseng và cộng sự (2005) đã dựa theo những đề xuất của nhiều nghiên cứu trước đó (Ampuja và cộng sự, 2002; Peck và cộng sự, 2003) tuyên bố rằng hệ thống vận tải đóng vai trò là “mắt xích” chính trong chuỗi các hoạt động logistics tích hợp, kết hợp các hoạt động tách biệt của chuỗi. Quá trình vận tải thường được xem xét đến dưới hai góc độ vận chuyển các yếu tố đầu vào (vật tư, nguyên vật liệu) và vận chuyển các hàng hoá, thành phẩm đầu ra cho hoạt động sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp (Tracey và cộng sự, 2005; Sabry, 2015). Tracey (2003) gợi ý rằng cả hai khía cạnh vận tải này đều quan trọng đối với kết quả tổng thể của các hoạt động logistics, giá trị khách hàng có thể được tạo ra và kết quả của doanh nghiệp có thể được nâng cao bằng cách tối ưu hóa các chức năng logistics vận tải đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, dòng lưu chuyển của vật chất phục vụ quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm rất phức tạp vì nguồn cung ứng đầu vào cho quá trình này có thể từ nhiều nơi, các địa điểm sản xuất, hệ thống kho bãi dự trữ, các điểm tiêu thụ cũng được đặt rải rác tại nhiều nơi khác nhau. Đó là lý do để giải thích trong vận hành hệ thống logistics, vận tải luôn là hoạt động chiếm tỉ trọng lớn về cả thời gian và chi phí (Đặng Đình Đào, 2002). Một số nghiên cứu của Bureau of Transport Economics (2001) đã 31 chỉ ra rằng vận tải chiếm khoảng 40-45% tổng chi phí logistics. Một cuộc khảo sát của Hoa Kỳ đã đưa ra con số 46% và một nghiên cứu ở Châu Âu đã kết luận rằng vận tải thường chiếm 41% tổng chi phí logistics (Rushton và cộng sự, 2000). Trong khi đó, Ballou (1987) cho rằng vận chuyển hàng hóa thường hấp thụ hai phần ba chi phí logistics, và từ 9-10% tổng sản phẩm quốc gia cho toàn bộ nền kinh tế. Nhiều nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ đáng kể giữa hàng tồn kho và vận tải, vận tải và lưu trữ, vận tải và dịch vụ khách hàng. Việc dự báo không chính xác và sự không chắc chắn về đơn đặt hàng của khách hàng có thể do sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến vận chuyển hàng hóa. Sự kết nối thông tin kém về lịch trình vận chuyển các đơn đặt hàng, mức tồn kho an toàn và các phương thức vận chuyển giữa người gửi hàng và người vận chuyển gây ra tình trạng tồn kho quá mức và do đó, mức độ lỗi thời cao. Bên cạnh đó, sức chứa của hệ thống kho hàng có thể là một hạn chế quan trọng để tối ưu hóa hoạt động vận tải (Rodrigues và cộng sự, 2008; Childerhouse và cộng sự, 2003; Mason và cộng sự, 2003; Christopher và cộng sự, 2004; Gomes và cộng sự, 2007). Thêm vào đó, vận tải là một trong những chìa khóa để cung cấp giá trị cho khách hàng. Chương trình vận chuyển cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng tập trung vào các yếu tố giao hàng kịp thời, chính xác và không bị hư hại đã giúp nhiều doanh nghiệp trở thành công ty dẫn đầu ngành bằng cách cung cấp các mức dịch vụ cao cấp cho tất cả khách hàng của mình (Sabry, 2015). Và nhờ đó, hoạt động vận tải tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp trên cả hai góc độ trực tiếp và gián tiếp (Tracey, 2004). b, Hoạt động kho bãi Kho bãi là một phần không thể thiếu trong mọi hệ thống logistics. Kho bãi đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp mức độ dịch vụ khách hàng mong muốn với tổng chi phí thấp nhất có thể. Hoạt động lưu kho là một liên kết quan trọng giữa người sản xuất và khách hàng. Có thể định nghĩa kho bãi là một phần của hệ thống logistics của một công ty có chức năng lưu trữ các sản phẩm (nguyên liệu, phụ tùng, hàng hóa trong quá trình chế biến, thành phẩm) tại và giữa điểm xuất phát và điểm tiêu thụ, đồng thời cung cấp thông tin cho ban quản trị về tình trạng, tình trạng và cách sắp xếp của các mục đang được lưu trữ (Lambert và cộng sự, 1998). Hệ thống kho có thể được phân thành hai loại: kho lưu trữ nguyên vật liệu và kho hàng hoá, thành phẩm (Tracey và cộng sự, 2005; Sabry, 2015). Trong việc hỗ trợ các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hệ thống kho hàng có chức năng như một điểm hợp nhất và lưu giữ đối với vật tư, nguyên vật liệu, hàng hoá, thành phẩm. Một lợi ích chính cho các nhà sản xuất là kho bãi tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp 32 nhất của các nguyên liệu khác nhau cần thiết cho sản xuất, sau đó được chuyển đến nhà máy một cách kinh tế nhất. Các hoạt động lưu kho vật liệu chính bao gồm: nhận, nhập dữ liệu, cất đi, lấy hàng và lắp ráp. Bất kỳ trục trặc nào trong quy trình này đều có thể gây ra hậu quả tiêu cực đối với hoạt động mạng lưới logistics (Tracey và cộng sự, 2005). Đối với kho thành phẩm, các sản phẩm đã được đóng gói sẽ lưu trữ tại cơ sở sản xuất, trong nhà kho và sau đó được lưu thông qua mạng lưới phân phối nếu chúng không được gửi trực tiếp đến khách hàng. Một quy trình lưu kho thành phẩm được quản lý tốt sẽ thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng bằng cách cung cấp hàng hóa chính xác có sẵn khi nào và ở đâu khách hàng yêu cầu với chi phí hợp lý (Ross, 1996; Scheraga, 2000). Baker (2007) báo cáo rằng nhiều nghiên cứu trước đây (như Frazelle, 2002; Kearney, 2004; Davis, 2005) đã chỉ ra rằng kho bãi đóng một vai trò quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong chuỗi cung ứng hiện đại. Kết quả cho thấy chi phí kho bãi chiếm 22% chi phí hoạt động logistics và xác định các chức năng chính của kho bãi trong việc phục vụ các đơn đặt hàng của khách hàng, cải thiện việc trả lại hàng tồn kho, giảm thời gian đưa ra thị trường và thực hiện các đơn đặt hàng nhanh chóng và hiệu quả. Chi phí sản xuất của doanh nghiệp sẽ được giảm thiểu đáng kể nếu hoạt động quản trị kho bãi trong logistics được quan tâm đúng mức. Kho tạo điều kiện giảm chi phí sản xuất (bằng cách cho phép chạy sản xuất lâu hơn), tiết kiệm chi phí vận chuyển (thông qua việc giao hàng số lượng lớn) và xử lý các thay đổi đáng kể trong nhu cầu sản phẩm (BTE, 2001). Bên cạnh đó, địa điểm kho bãi thuận lợi là một trong những yếu tố then chốt trong việc nâng cao khả năng đáp ứng hàng hoá tại nhiều vị trí khác nhau, với các khoảng cách địa lý khác nhau. Vị trí kho bãi được coi trọng hàng đầu là phải gần cơ sở sản xuất cũng như khách hàng, nhằm giảm chi phí vận chuyển, giảm thời gian giao hàng, tiết kiệm chi phí vận chuyển hàng hóa và phí làm nhanh. Người quản lý kho chịu trách nhiệm loại bỏ các sản phẩm chậm luân chuyển và cần sử dụng các công việc kỹ thuật để xử lý các mặt hàng đã lỗi thời (CSCMP's, 2013). Vì vậy, việc lựa chọn loại hình dịch vụ kho bãi có vai trò vô cùng quan trọng trong việc tiết kiệm chi phí sản xuất nhờ đó nâng cao kết quả của doanh nghiệp (Vũ Thị Quế Anh, 2014). Việc lựa chọn một hệ thống lưu trữ tốt được xác định dựa trên các đặc tính vật lý của hàng hóa, bao bì của chúng và thành phần của các mặt hàng gửi đi (Gu và cộng sự, 2007) Hệ thống kho được sử dụng để tăng thêm giá trị của sản phẩm. Bằng cách lưu trữ sản phẩm doanh nghiệp sẽ đảm bảo việc cung cấp sản phẩm tới tay khách hàng nhanh hơn. Nhờ đó, dịch vụ khách hàng được cải thiện đồng thời doanh số và khả năng cạnh 33 tranh của doanh nghiệp cũng có cơ hội nâng cao (Ballou, 1987). Điều kiện thị trường thay đổi khiến cho các doanh nghiệp không thể xác định được chính xác nhu cầu của người tiêu dùng và thời gian đặt hàng của nhà bán lẻ hoặc nhà bán buôn. Bằng cách lưu giữ hàng tồn kho, các doanh nghiệp có thể đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu đột xuất của khách hàng (Lambert và cộng sự, 1998; Blomqvist, 2010). Tại các công ty SCM hàng đầu như Wal-Mart, kho bãi đã phát triển thành một chiến lược của sự khác biệt giá trị gia tăng và dẫn đầu thị trường (Ross, 1996; Scheraga, 2000). Tuy nhiên, việc lập kế hoạch và kiểm soát các cơ sở kho được coi là quá trình phức tạp. Kết quả cho thấy rằng hầu hết các nhà quản lý kho đang bị thiếu cả thời gian và thông tin chất lượng cần được lấy từ việc theo dõi và đo lường các nguồn lực. Họ thường dựa vào kiến thức của mình để xây dựng các giải pháp xử lý vật liệu nhằm xử lý các đơn đặt hàng khác nhau (Chow và cộng sự, 2006). c, Hoạt động hệ thống thông tin Hệ thống thông tin logistics (LIS) là một cấu trúc tương tác giữa con người, thiết bị, quy trình và các phương pháp nhằm cung cấp các thông tin thích hợp cho các nhà quản trị logistics thực hiện mục tiêu lập kế hoạch, thực thi và kiểm soát logistics hiệu quả (Lambert và cộng sự, 1998). Một số quan điểm đã mô tả ba khía cạnh của hệ thống thông tin bao gồm: công nghệ thông tin; chia sẻ thông tin và sự kết nối (Global Logistics Research Team at Michigan State University, 1995; Zhao và cộng sự, 2001). Trong đó, công nghệ thông tin có thể được định nghĩa là bất kỳ hình thức nào của hệ thống thông tin dựa trên máy tính, bao gồm cả máy tính lớn cũng như các ứng dụng máy vi tính (Orlikowski và Gash, 1992) hoặc là việc đầu tư và thiết kế phần cứng, phần mềm và mạng để hỗ trợ xử lý và trao đổi (Global Logistics Research Team at Michigan State University, 1995). Chia sẻ thông tin là sự sẵn sàng trao đổi dữ liệu kỹ thuật, tài chính, hoạt động và chiến lược quan trọng và sự kết nối là khả năng trao đổi dữ liệu ở định dạng kịp thời, đáp ứng và có thể sử dụng được (Global Logistics Research Team at Michigan State University, 1995). Trong lĩnh vực logistics, tầm quan trọng của công nghệ thông tin đã được công nhận từ khá sớm (Fawcett và cộng sự, 1996; Williams và cộng sự, 1997). Hệ thống thông tin mang lại tiềm năng đáng kể để cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức. Các tổ chức thuộc mọi loại hình đang sử dụng máy tính để hỗ trợ các hoạt động logistics. Điều này đặc biệt đúng đối với các doanh nghiệp được cho là ở “lợi thế dẫn đầu”, tức là các doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành của họ. Tại các doanh nghiệp này, máy tính sẽ chủ yếu được sử dụng để nhập đơn hàng, xử lý đơn hàng, kiểm soát hàng tồn kho thành phẩm, đo lường hiệu suất, kiểm toán/thanh toán hàng hóa và lưu kho. Hơn nữa, 34 hoạt động logistics sẽ được tiến hành hiệu quả nếu thông tin được trao đổi nhanh chóng, chính xác do tốc độ và chất lượng của các luồng thông tin có ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và kết quả của toàn bộ hoạt động. Ngược lại, các chi phí lưu kho, bến bãi, vận chuyển sẽ bị tăng lên do việc giao hàng bị chậm trễ, có thể dẫn đến mất khách hàng nếu việc trao đổi thông tin chậm chạp, sai sót. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Lambert và cộng sự, 1998). Để hỗ trợ cạnh tranh dựa trên thời gian, các doanh nghiệp ngày càng sử dụng công nghệ thông tin như một nguồn lợi thế cạnh tranh. Các hệ thống như mã phản hồi nhanh (QR), kịp thời (JIT) và mô hình đáp ứng người tiêu dùng kết quả (ECR) đang tích hợp một loạt các công nghệ dựa trên thông tin nhằm giảm thời gian chu kỳ đặt hàng, tốc độ phản hồi và giảm hàng tồn kho của hệ thống logistics. Ngoài ra, các ứng dụng phức tạp hơn của công nghệ thông tin như hệ thống hỗ trợ phân tích, trí tuệ nhân tạo và hệ thống chuyên gia đang được sử dụng trực tiếp để hỗ trợ việc ra quyết định trong hệ thống logistics (Ballou, 1997). Tiếp đó, Bowersox và cộng sự (1999) đã định vị các khả năng tập trung vào thông tin như những yếu tố hỗ trợ quan trọng giúp cải thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc liên kết thông tin sẽ đem đến nhiều lợi ích như giảm chi phí vận hành, sử dụng tài sản hiệu quả, nâng cao năng suất, tăng doanh thu, lợi nhuận và cải thiện quan hệ với khách hàng (Patnayakuni và Patnayakuni, 2006). Việc sử dụng công nghệ thông tin để giám sát các hoạt động logistics sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận, từ đó cải thiện được kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Andrei và Elena, 2016). Cả khả năng công nghệ thông tin và chia sẻ thông tin đều có tác động tương đối giống nhau đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua hiệu quả hoạt động logistics, cho thấy tầm quan trọng ngang nhau của chúng. Ngoài ra, dòng nguyên liệu trong các hoạt động logistics cần được củng cố bởi sự tích hợp thông tin. Bằng cách này, chuỗi các hoạt động logistics tích hợp (luồng nguyên liệu từ nhà cung cấp) sẽ được hướng dẫn gọn gàng bởi chuỗi nhu cầu (luồng thông tin từ khách hàng). Phát hiện này phù hợp với các nghiên cứu trước đây cho rằng chìa khóa để xây dựng các hoạt động logistics liền mạch là thiết lập kết nối dữ liệu và thông tin tại giao diện chuỗi cung ứng. Bằng cách tích hợp thông tin các hoạt động logistics, các đối tác chuỗi cung ứng hầu như có thể hoạt động như một thực thể duy nhất cho phép họ cùng nhau đáp ứng nhu cầu của thị trường và tạo ra giá trị tốt nhất cho khách hàng (Prajogo và Olhager, 2012). Đáng chú ý là, khả năng tập trung vào hệ thống thông tin riêng lẻ không thể được coi là một yếu tố đặc biệt liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh 35 nghiệp. Các khả năng tập trung vào thông tin phải được sử dụng để tạo điều kiện thuận lợi cho việc tạo ra các khả năng cụ thể, khó bắt chước khác. Công nghệ thông tin phải được tận dụng thông qua chia sẻ và kết nối giữa các phòng ban và các hoạt động logistics. Kết quả là, các năng lực tập trung vào thông tin có thể tăng cường đáng kể các năng lực khác của doanh nghiệp từ đó có thể nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Nói đúng hơn, hệ thống thông tin ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh của tổ chức (Zhao, 2001). d, Hoạt động dự trữ Dự trữ hàng tồn kho đóng vai trò then chốt trong các hoạt động logistics, bởi hàng tồn kho có thể hấp thụ từ 25-40% chi phí hoạt động logistics (Ballou, 1987) và hàng tồn kho chiếm một phần đáng kể trong tài sản hiện tại của bất kỳ doanh nghiệp nào (Ann I và cộng sự, 2014), giá trị trung bình của hàng tồn kho chiếm khoảng 43,92% tài sản lưu động và 18,17% tổng tài sản của công ty (Mogere và cộng sự, 2013). Hơn nữa, đối với nhiều nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hàng tồn kho đại diện cho khoản đầu tư lớn nhất vào tài sản. Đầu tư vào hàng tồn kho có thể chiếm hơn 20% tổng tài sản của các nhà sản xuất và hơn 50% tổng tài sản của các nhà bán buôn và bán lẻ vì vậy quản lý tốt hàng tồn kho có thể cải thiện dòng tiền và lợi tức đầu tư của các doanh nghiệp (Lamber và cộng sự, 1998). Hơn nữa, không thể đánh giá thấp tầm quan trọng của việc quản lý hàng tồn kho, đặc biệt là đối với các công ty sản xuất và bán hàng vì đây là tài sản khó quản lý nhất mà họ phải quản lý (Kolias và cộng sự, 2011) và có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Mogere và cộng sự, 2013; Ann I và cộng sự, 2014; Agu và cộng sự, 2016). Mục đích của việc có được hàng tồn kho phù hợp ở đúng nơi, đúng thời điểm và đúng số lượng đó chính là việc kiểm soát được hệ thống hàng tồn kho hiệu quả. Điều này ngụ ý rằng, lợi nhuận của bất kỳ tổ chức nào cũng đều bị ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp bởi hệ thống quản lý hàng tồn kho (Ann I và cộng sự, 2014). Việc dự đoán một lượng hàng hoá dự trữ ở thời điểm hiện tại để sử dụng chúng trong tương lai đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đầu tư nguồn lực. Sẽ thật lý tưởng nếu cung và cầu luôn có thể được phối hợp chặt chẽ đến mức không cần hàng tồn kho. Tuy nhiên, điều này là không thực tế do doanh nghiệp không thể biết được nhu cầu về hàng hoá trong tương lai và không thể đảm bảo được sự sẵn có của nguồn cung tại bất kỳ thời điểm nào. Do đó, hàng tồn kho cần được tích luỹ để đảm bảo tính sẵn có hàng hoá và để giảm thiểu chi phí sản xuất, phân phối chung của các mặt hàng. Việc lập kế hoạch dự trữ sẽ giúp các tổ chức xác định được lượng lưu kho phù hợp nhất phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Các doanh nghiệp thường tập trung quản lý và tối ưu hoá các 36 hoạt động dự trữ sản xuất và dự trữ tiêu thụ nhằm giảm chi phí logistics, nhờ đó nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Đặng Đình Đào, 2002). Dựa vào các đánh giá được cung cấp bởi (Sari, 2007; Thakkar và cộng sự, 2009), Ai-Chin và cộng sự (2011) báo cáo rằng mục đích của việc lưu giữ và quản lý hàng tồn kho nguyên liệu thô, sản phẩm dở dang và thành phẩm là để phục vụ như một vùng đệm giữa các quy trình cung và cầu, đồng thời cải thiện khả năng của doanh nghiệp thông qua việc tập trung vào thời gian giao hàng hoá, nguyên vật liệu và độ chính xác của lô hàng. Cần phải có một mạng lưới logistics hiệu quả để đảm bảo dòng nguyên liệu thông suốt giữa tiếp thị và sản xuất, đặc biệt đối với các doanh nghiệp sản xuất nhỏ khi họ muốn cải thiện kết quả của mình. Trong khi đó, Lwiki và cộng sự (2013) chỉ ra rằng kiểm soát việc quản lý hàng tồn kho là một chức năng quan trọng trong các tổ chức bởi nhiều lý do. Đầu tiên, quản lý hàng tồn kho không hiệu quả đe dọa khả năng tồn tại của một doanh nghiệp, tiêu tốn không gian vật lý, tạo ra gánh nặng tài chính và làm tăng khả năng, hư hỏng và mất mát (như trong Sprague và Wacker, 1996). Thứ hai, việc giảm hàng tồn kho thường làm gián đoạn hoạt động sản xuất và không đáp ứng được nguyện vọng của khách hàng (như trong Womack và cộng sự, 1990) dẫn đến doanh thu của công ty bị giảm sút, kết quả hoạt động của doanh nghiệp bị ảnh hưởng (Augustine và Agu, 2013). Đồng thời, Babbar và Prasad (1998) lập luận rằng để nâng cao khả năng cạnh tranh trong các môi trường đa dạng trên thị trường toàn cầu, các công ty cần phải kiểm soát được lượng hàng tồn kho phù hợp với hệ thống mua hàng của họ. Susan và Michael (2000) phát biểu rằng tính chính xác của việc kiểm kê hàng hoá là cần thiết để đạt được một loạt các yếu tố như cải thiện dịch vụ khách hàng, xác định việc bổ sung các mặt hàng riêng lẻ, đảm bảo tính sẵn có của hàng hoá đáp ứng nhu cầu dự kiến và phân tích mức tồn kho để loại bỏ hàng tồn kho dư thừa. Nếu các doanh nghiệp muốn vượt trội trong môi trường cạnh tranh, họ phải thiết kế và vận hành quản lý hàng hoá cho phép họ xác định và duy trì mức đầu tư tối ưu vào hàng tồn kho để đạt được kết quả hoạt động cần thiết (Stevenson, 2006; Kagira và cộng sự, 2012). Để quản lý hàng tồn kho hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải lập kế hoạch và kiểm soát hàng tồn kho ở mức tối ưu, xác định chất lượng của hàng tồn kho hợp lý để đáp ứng nhu cầu sản xuất theo lịch trình, đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng, cho phép chuyên môn hóa trong sản xuất, hoạt động như một hệ thống đệm giữa các giao diện quan trọng trong chuỗi cung ứng (Augustine và Agu, 2013). Cần lưu ý rằng, việc tối đa hóa tiện ích từ quản lý kiểm soát hàng tồn kho và sử dụng kỹ thuật kết quả để tính giá vốn hàng tồn kho là rất quan trọng để nâng cao lợi tức đầu tư (Ann I và cộng 37 sự, 2014). Cuối cùng, các loại hàng tồn kho khác nhau (nguyên vật liệu thô - RMI, sản phẩm dở dang - FGI, thành phẩm - FGI) có thể gây ra những mức độ ảnh hưởng tích cực khác nhau đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Capkun và cộng sự, 2009; Alrjoub và Ahmad 2017). Với những lập luận trên, nghiên cứu đề xuất: Giả thuyết H3: Các hoạt động logistics vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.2.4. Hoạt động logistics thu hồi (logistics ngược) Logistics thu hồi có thể được xác định là một chuỗi cung ứng đã được thiết kế lại để quản lý dòng sản phẩm hoặc các thành phần sẽ được tái sản xuất, tái chế hoặc xử lý một cách kết quả và sử dụng kết quả các nguồn lực trong quy trình (Dowlatshahi, 2000). Hoạt động logistics thu hồi bao gồm việc xử lý, lưu trữ và di chuyển nguyên liệu chảy từ khách hàng cuối trở lại cho người bán hoặc nhà cung cấp (Kasilingam, 1998). Bên cạnh đó, logistics thu hồi được mô tả sinh động và nhấn mạnh tới mục tiêu, các quá trình logistics bên trong bởi hai tác giả Rogers và Tibben-Lembke (1999). Nghiên cứu cho rằng logistics thu hồi là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát một cách kết quả dòng chảy của nguyên nhiên vật liệu, thành phẩm, bán thành phẩm và các thông tin có liên quan từ nơi tiêu thụ về điểm xuất phát với mục tiêu thu hồi lại giá trị sản phẩm hoặc xử lý một cách phù hợp (Rogers và Tibben-Lembke, 1999). Sau đó, nhóm công tác Châu Âu về logistics thu hồi (2002) tiếp tục nghiên cứu và đưa ra quan điểm logistics thu hồi là quá trình lên kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát dòng chảy của nguyên nhiên vật liệu, thành phẩm và bán thành phẩm từ điểm sản xuất, phân phối sản phẩm hoặc tiêu dùng đến một điểm phục hồi hoặc điểm xử lý phù hợp. Nghiên cứu này cho thấy, điểm khởi nguồn của dòng logistics thu hồi không chỉ là điểm tiêu dùng cuối cùng mà còn bao gồm cả các điểm tiêu dùng trung gian. Thực tế cho thấy, dịch vụ logistics thường tập trung chủ yếu vào việc hỗ trợ quá trình sản xuất và sự chuyển động của sản phẩm tới khách hàng. Tuy nhiên, hoạt động logistics ngược cũng là các hoạt động quan trọng cần được quản lý đúng cách giống như hậu cần xuôi vì nó cũng là trung tâm chi phí của doanh nghiệp. Minahan (1998) ước tính rằng các hoạt động logistics đảo ngược chiếm từ 3 đến 4% tổng chi phí logistics của công ty. Tuy vậy, nghiên cứu về hoạt động logistics thu hồi sẽ giúp doanh nghiệp giảm lượng tiêu thụ năng lượng và nguyên liệu, nhờ đó giảm chi phí hoạt động; ngoài ra doanh nghiệp có thể tăng doanh thu từ sản phẩm và nguyên liệu tái sử dụng 38 hay tái chế (Stock và cộng sự, 2002). Nhờ đó, logistics thu hồi được xem như một nguồn lực tiềm năng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao kết quả hoạt động logistics chứ không đơn thuần chỉ là một hệ thống làm gia tăng chi phí (Daugherty và cộng sự, 2004). Đồng thời, logistics thu hồi được xem như một phương tiện hiệu quả để giảm tác động tiêu cực tới môi trường, cải thiện cả năng suất nguồn lực, hoạt động môi trường và hoạt động kinh doanh; từ đó doanh nghiệp có thể kéo dài chu kỳ sống, giảm giá thành sản phẩm (Thierry và cộng sự, 1995), gia tăng thị phần (Aghazadeh, 2008) và đạt được lợi thế cạnh tranh (Marien, 1998; Carter và Ellram, 1998; Nguyễn Vân Hà, 2012). Ngày nay, các thành viên trong chuỗi cung ứng sản phẩm có xu hướng hình thành quan hệ cộng tác, thậm chí là liên minh chiến lược để giảm chi phí, giảm sự phức tạp và không chắc chắn của dòng logistics thu hồi. Mức độ cộng tác giữa các thành viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như tần suất và cường độ kết nối, chia sẻ thông tin và kiến thức giữa các doanh nghiệp, niềm tin và tinh thần cùng chiến thắng (win-win), cơ hội phối hợp nguồn lực và phát triển năng lực cũng như sự cạnh tranh giữa các thành viên của hệ thống (Freires và Guedes, 2008). Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được rằng thu hồi là một hiện tượng phổ biến và khó tránh được, chính sách thu hồi tốt có thể củng cố mối quan hệ với khách hàng, tăng doanh số bán hàng của doanh nghiệp thông qua mua hàng lặp lại và cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp (Saibani, 2010). Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay khách hàng trở nên quyền lực hơn bởi họ có khả năng tiếp cận thông tin về sản phẩm một cách không giới hạn, dễ dàng chuyển đổi giữa các thương hiệu và so sánh giá sản phẩm (Janse và cộng sự, 2009). Nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ hỗ trợ cũng ngày càng cao như lắp đặt, bảo hành, bảo trì sản phẩm; nâng cấp và trang bị thêm bộ phận mới; mở rộng sửa chữa sau khi hết thời gian bảo hành và tiêu hủy nguyên vật liệu nguy hại sau khi kết thúc chu kỳ sống (Dowlashahi, 2005). Áp lực cạnh tranh gay gắt và yêu cầu cao từ phía khách hàng đã làm gia tăng vai trò của logistics thu hồi trong việc hỗ trợ dịch vụ sau bán hàng, bao gồm cả chăm sóc khách hàng, tư vấn kỹ thuật, sửa chữa, bảo dưỡng, đại tu và quản lý phụ tùng thay thế thông qua sự tích hợp chéo giữa các chức năng trong doanh nghiệp và giữa các thành viên trong mạng lưới logistics. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu của Roger và Tibben-Lembke (1998) chỉ ra rằng mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là người tiêu dùng càng chặt chẽ bao nghiêu thì quy mô và phạm vi của logistics thu hồi càng lớn bấy nhiêu. Điều này có nghĩa là, thông qua sự gần gũi và dễ tiếp cận của doanh nghiệp mà khách hàng sẽ có ảnh hưởng tích cực và trực tiếp hơn đến hoạt động logistics thu hồi. Nói cách khác, trong môi trường kinh doanh hiện nay, thái độ 39 và hành vi của khách hàng đối với hoạt động thu hồi buộc doanh nghiệp quan tâm đến khách hàng như là một đối tác quan trọng trong phát triển mạng lưới và chương trình logistics thu hồi hiệu quả (Sciarrota, 2003). Do vậy, việc xử lý phù hợp hoạt động trả lại sản phẩm giúp doanh nghiệp tăng cường quan hệ với khách hàng và xác định các vấn đề trong quy trình sản xuất hoặc thiết kế sản phẩm. Quản lý thu hồi như một cơ hội tốt nhất để làm khác biệt hoá dịch vụ khách hàng, đặc biệt là trong những ngành có mức độ cạnh tranh gay gắt và giới hạn lợi nhuận thấp; từ đó tạo ra hiệu quả hoạt động logistics của doanh nghiệp (Dawe, 1995). Cuối cùng, việc mở rộng chính sách thu hồi sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện mối quan hệ với khách hàng thông qua việc duy trì và làm thoả mãn khách hàng (Mollenkopf và cộng sự, 2009) khi khách hàng đánh giá cao công tác xử lý hàng trả lại của doanh nghiệp (Jayaraman và Luo, 2007). Tuy nhiên, theo một số doanh nghiệp, có nhiều yếu tố khác quyết định mức độ hiệu quả doanh nghiệp bên cạnh việc áp dụng logistics thu hồi. Các nhà sản xuất thiếu cam kết trong việc triển khai hoạt động này. Họ thực hiện hoạt động thu hồi không phải là một phần của chiến lược kinh doanh nhằm cải thiện mức độ dịch vụ khách hàng, nâng cao chất lượng, tăng doanh thu, bảo vệ môi trường hoặc giảm chi phí mà chỉ đơn thuần là để đối phó với những áp lực bên ngoài. Các hoạt động logistics thu hồi như tái chế, tân trang, tái sản xuất và đóng gói lại đòi hỏi nguồn lực đáng kể nếu doanh nghiệp muốn thực hiện việc trả lại sản phẩm từ khách hàng. Đây được cho là một trong những lý do tại sao hoạt động logistics thu hồi lại không đóng góp nhiều vào kết quả hoạt động của công ty (Abdullah, 2014). Nhằm khẳng định lại ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nghiên cứu đề xuất giả thuyết: Giả thuyết H4: Hoạt động logistics thu hồi ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 1.3. Khả năng thích ứng của doanh nghiệp và sự tác động của khả năng thích ứng tới mối quan hệ giữa hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.1. Lý thuyết ngẫu nhiên/tình huống (Contingency Theory) Theo lý thuyết ngẫu nhiên, không có lý thuyết hay phương pháp nào có thể được áp dụng trong mọi trường hợp (Lawrence và Lorsch, 1967). Các nguồn lực khác nhau có tác động khác nhau đến năng lực và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp. Các nguồn lực vô hình và hữu hình trong các tổ chức phải phù hợp với khả năng và hiệu suất của chúng. Lý thuyết ngẫu nhiên cho thấy kết quả hoạt động của một tổ chức phụ 40 thuộc vào chiến lược của tổ chức theo đuổi có phù hợp với thiết kế của nó hay không (Wadongo và cộng sự, 2014). Tiền đề của lý thuyết ngẫu nhiên là có rất nhiều yếu tố tồn tại, tất cả kết hợp với nhau, ảnh hưởng đến hành vi trong các tổ chức (Pennings, 1992). Lý thuyết ngẫu nhiên ngụ ý rằng các doanh nghiệp thích nghi với những thay đổi trong môi trường của họ và sau đó các nhà quản lý sẽ lựa chọn các chiến lược giúp tổ chức của họ thành công (Fawcett và Closs, 1993). Lý thuyết ngẫu nhiên cho thấy ý nghĩa hiệu suất của một số cấu trúc liên quan đến chiến lược được kiểm duyệt bởi các yếu tố bên ngoài (Homburg và cộng sự, 1999). Lawrence và Lorsch (1967) đề xuất phân chia tổ chức thành các bộ phận ảnh hưởng đến định hướng nhận thức và hành vi của các thành viên tổ chức theo những cách quan trọng. Các tổ chức có khả năng tự điều chỉnh theo những cách cấu trúc cơ bản và phụ thuộc lẫn nhau trong môi trường (Lawrence và Lorsch, 1967). Ảnh hưởng giữa các nhóm khác nhau tùy thuộc vào chức năng nào có kiến thức hoặc khả năng nắm bắt thông tin về các điều kiện môi trường cụ thể (Lawrence và Lorsch 1967). Điều này dẫn đến các hoạt động khác nhau (bao gồm logistics) trong doanh nghiệp cần thay đổi để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của các thành viên và nhu cầu của môi trường. Do đó, lý thuyết ngẫu nhiên cho thấy vai trò nổi bật của logistics trong doanh nghiệp khi môi trường bên ngoài thay đổi. Môi trường ổn định cho phép các doanh nghiệp chỉ cần sử dụng những phản ứng họ đã nắm bắt được trước đó để giải quyết các xáo trộn môi trường (Fredericks, 2005). Tuy nhiên, toàn cầu hóa, công nghệ thông tin thay đổi nhanh chóng và nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng đa dạng hóa khiến nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường ngày càng bất định. Trong những trường hợp như vậy, các quy trình và thủ tục hiện tại có thể không phù hợp giữa phản ứng của doanh nghiệp và nhu cầu bên ngoài (Fredericks, 2005). Áp dụng vào hoạt động logistics, lý thuyết ngẫu nhiên gợi ý rằng các khía cạnh riêng lẻ của các nguồn lực logistics nên được điều chỉnh để cải thiện năng lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Khi môi trường bên ngoài thay đổi, nhà sản xuất nên đáp ứng bằng cách phát triển, lựa chọn và thực hiện các chiến lược để duy trì sự phù hợp, không chỉ giữa các đặc điểm cấu trúc bên trong mà còn với môi trường bên ngoài (Hambrick, 1983; Kotha và Nair, 1995; Tushman và Nadler, 1978). Hơn nữa, giả định của lý thuyết ngẫu nhiên là các tổ chức không áp dụng một hệ thống mọi lúc (Islam và Hu, 2012; Scott và Cole, 2000). Các quy trình và cấu trúc của doanh nghiệp được định hình dựa trên môi trường mà doanh nghiệp hoạt động (Flynn và cộng sự, 2010). Do đó, các doanh nghiệp phải sắp xếp các cấu trúc và hệ 41 thống của mình phù hợp với các tình huống bất ngờ về môi trường để cải thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp (De Ven và cộng sự, 1985; Flynn và cộng sự, 2010; Milgrom và Roberts, 1988; Venkatraman và Prescott, 1990). Như vậy, lý thuyết ngẫu nhiên cho rằng, sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tình huống rất cao, trong đó sự thay đổi của các hoạt động logistics để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của thị trường (khả năng thích ứng của doanh nghiệp) được xem là một trong những yếu tố tình huống quan trọng. Dựa trên giả định này, luận án sẽ xem xét phân tích sự tác động của yếu tố khả năng thích ứng của doanh nghiệp như là yếu tố tình huống/điều tiết đến mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2. Khả năng thích ứng của doanh nghiệp Trong những năm gần đây, tính năng động của môi trường ngày càng tăng và do đó, khả năng thích ứng của các doanh nghiệp đã thu hút mối quan tâm học thuật mới về cách thức các doanh nghiệp đáp ứng với những thay đổi và đạt được các mục tiêu kinh doanh của họ (Tuominen và cộng sự, 2004). Khả năng thích ứng được biết đến như một điều kiện tiên quyết chính để đạt được kết quả kinh doanh tốt. Tuy nhiên, có sự không nhất quán trong việc mô tả hoặc xác định cấu trúc của khả năng thích ứng, ví dụ: bối cảnh, nội dung và kết quả của khả năng thích ứng (Andresen và Gronau, 2005; Tuominen và cộng sự, 2004). Wiendahl (1999) tuyên bố rằng một công ty có khả năng thích ứng nếu nó có thể thực hiện một cách chủ động trước những thay đổi của các đối tượng chuyển đổi (nhân sự, tổ chức, công nghệ). Verweij và cộng sự (2008) khéo léo sử dụng 3A để hiện thực hóa chuỗi đảo ngược linh hoạt và kết quả trong ngành điện tử tiêu dùng bao gồm sự linh hoạt (Agility - khả năng đáp ứng với những thay đổi của thị trường), khả năng thích ứng (Adaptation - khả năng điều chỉnh chiến lược, sản phẩm và công nghệ) và sự liên kết (Alignment - khả năng để sắp xếp tổ chức, quy trình và hệ thống của tổ chức). Khả năng thích ứng được phát biểu là mức độ dễ dàng mà một hệ thống hoặc các bộ phận của hệ thống có thể thích ứng với các yêu cầu thay đổi (EC, 1996) hay là sự phù hợp với các yêu cầu đặc biệt và/hoặc ngoài kế hoạch của khách hàng (Bowersox và cộng sự, 1999). Tuy nhiên, khả năng thích ứng còn được định nghĩa là khả năng đáp ứng với các yêu cầu luôn thay đổi và sự không chắc chắn của môi trường bên ngoài, có thể được mô tả với hai cấp độ chính là khả năng phát triển (hành động chủ động) và khả năng tồn tại (hành động phản ứng) (Spath và cộng sự, 2001; Spath và cộng sự, 2005; Sommer-Dittrich, 2009). Hành động chủ động khác với hành động bị 42 động bởi khả năng dự báo và xây dựng kịch bản để thích ứng nhanh hơn trước những yêu cầu thay đổi của môi trường. Cả hành động chủ động và hành động phản ứng của khả năng thích ứng đều đề cập đến tính linh hoạt như một yếu tố trung tâm với những thay đổi của hoạt động, cấu trúc và quy trình (Ivisic, 2002). Tính linh hoạt được hiểu là sự thay đổi khả năng của hành động, bao gồm các lựa chọn thay thế có thể có trong một tình huống nhất định, cũng như việc giảm thời gian cần thiết để thực hiện các chiến lược và hành động cụ thể. Để thích ứng nhanh chóng và kết quả với những thay đổi của môi trường, nhiều doanh nghiệp đã tăng tính linh hoạt của mạng lưới logistics để khai thác các cơ hội bên ngoài và xác định các ưu tiên trong phân bổ nguồn lực (Swafford và cộng sự, 2006). Trong đó, (1) Tính linh hoạt của các hoạt động cho phép một công ty có thể thực hiện các hành động khác đi nhằm đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của các môi trường bên ngoài. Dựa trên mức độ thích ứng, một số quyết định có thể được đưa ra trước hoặc sau khi điều kiện môi trường thay đổi (Teece và Pisano, 1997; Janse và cộng sự, 2009). (2) Tính linh hoạt của cấu trúc là khả năng của cấu trúc tổ chức thích ứng với các điều kiện biến đổi, như sự tiến bộ của công nghệ thông tin, sự tham gia của nhiều bên liên quan và toàn cầu hóa đã buộc các công ty phải tăng cường tích hợp chức năng chéo và hợp tác giữa các tổ chức để xử lý nhu cầu và lợi ích của người tiêu dùng. Những điều kiện này đã đòi hỏi các hãng phải có những thay đổi, đổi mới trong cấu trúc đặc thù của mình để thích ứng. (3) Tính linh hoạt của quy trình là khả năng thay đổi và điều chỉnh các quy trình hiện tại cho phù hợp với các yêu cầu mới hoặc các hoạt động kinh doanh mới. Việc tái cấu trúc quy trình hiện tại có thể xác định các khả năng tích hợp quy trình hoặc thực hiện các thay đổi để thích ứng với việc quản lý các dòng logistics ngược trong doanh nghiệp (Mollenkopf, 2007; Genchev, 2011). Trong khi lý thuyết thể chế coi các lực lượng bên ngoài là động lực chính cho những thay đổi, RBV coi các lực lượng bên trong là gốc rễ của các khả năng thích ứng (Sanchez và Mahoney, 1996). Các phân tích chiến lược dựa vào về quan điểm môi trường thể chế tập trung vào các yếu tố của môi trường kinh doanh bên ngoài để hiểu sự khác biệt về kết quả hoạt động (Ainuddin và cộng sự 2007). Tuy nhiên, nhiều tác giả tranh luận về sự cần thiết phải nhìn vào bên trong của một công ty (nguồn lực, chiến lược và khả năng) để thúc đẩy kết quả vượt trội và khả năng thích ứng với môi trường thay đổi nhanh chóng (Rouse và Daellenbach, 1999; Rugman và Verbeke, 2000). Khi một doanh nghiệp được yêu cầu thực hiện các nhiệm vụ mới, họ phải đặt câu hỏi liệu họ có các nguồn lực cần thiết (như: kỹ năng và kiến thức quản lý, nguồn nguyên liệu và công nghệ) để tuân thủ các quy định mới và để đảm bảo 43 rằng các nhiệm vụ mới có thể được thực hiện hay đáp ứng mà không làm tổn hại đến khả năng cạnh tranh hiện tại của họ (Walley và Whitehead, 1994; White và cộng sự, 2003). Để giảm sự không chắc chắn, tổ chức cần xử lý nhiều thông tin hơn và thực hiện điều đó một cách hiệu quả. Quá trình xử lý thông tin thường liên quan đến những người từ các chuyên ngành chức năng khác nhau, những người chia sẻ thông tin và hội tụ về một vấn đề chung mà nhóm quan tâm (Daft và Lengel, 1986). Trong nghiên cứu này, khả năng thích ứng được định nghĩa là khả năng thay đổi hoặc bị thay đổi liên quan đến các yếu tố thuộc về môi trường nội bộ (nguồn lực, xây dựng kế hoạch chiến lược và khả năng) của doanh nghiệp để phù hợp với sự không chắc chắn của môi trường bên ngoài. 1.3.3. Vai trò của khả năng thích ứng với mối quan hệ giữa hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Trong bối cảnh toàn cầu, chuỗi cung ứng trở nên phức tạp, hoạt động logistics càng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định kết quả kinh doanh tổng thể của các doanh nghiệp hơn bao giờ hết (König và Spinler, 2016). Khi thế giới bước vào kỷ nguyên của “cuộc cách mạng công nghiệp mới”, thông thường sự “khôn ngoan”, nhanh nhạy trong các hoạt động logistics sẽ được đặt câu hỏi để làm tiền đề cho sự phát triển của doanh nghiệp (Christopher, 2016). Thực tế cho thấy, hiệu quả hoạt động lâu dài và bền vững của các doanh nghiệp hoạt động trên thị trường quốc tế phụ thuộc vào khả năng phát triển các sản phẩm và quy trình đổi mới của họ (Chen và Kai-ling, 2004). Các nghiên cứu về vấn đề này đã chỉ ra rằng đổi mới sản phẩm và quy trình là một nguồn lợi thế cạnh tranh có lợi trên nhiều thị trường quốc tế và thị trường toàn cầu. Điều này sẽ tác động tích cực đến kết quả kinh doanh với lợi ích của họ về thời gian, chi phí và thời kỳ thiết kế (Güleş và cộng sự, 2012). Do vậy, giải pháp về chuỗi cung ứng, logistics linh hoạt và khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi môi trường kinh doanh là rất cần thiết và quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của logistics nói riêng và sự phát triển của doanh nghiệp nói chung (Christopher, 2016). Logistics hiệu quả được thực hiện với sự gắn kết chặt chẽ của các đối tác (nhà cung cấp, nhà sản xuất, NPP, người tiêu dùng) trong toàn bộ hệ thống. RV của Dyer và Singh (1998) có thể được sử dụng để giải thích hành vi thích ứng của các doanh nghiệp trong việc triển khai các quy trình trong toàn bộ mạng lưới để đạt được đặc quyền quan hệ và lợi thế cạnh tranh. Dyer và Singh (1998) nhấn mạnh rằng những ưu điểm hoặc hạn chế của một doanh nghiệp riêng lẻ thường liên quan đến ưu điểm hoặc hạn chế của mạng lưới các mối quan hệ mà doanh nghiệp đó tham gia. Do đó, hành vi thích ứng của các doanh nghiệp trong các hoạt động logistics để tìm kiếm lợi thế cạnh 44 tranh được thể hiện bởi sự sẵn sàng và khả năng đầu tư vào các tài sản cụ thể của mối quan hệ; sự sẵn sàng chia sẻ, trao đổi thông tin và kiến thức liên quan cũng như năng lực của doanh nghiệp. Ngoài ra, khả năng thích ứng còn được thể hiện thông qua việc xác định và đánh giá các giá trị tiềm năng của việc kết hợp các nguồn lực và năng lực, việc lựa chọn cơ cấu quản trị sao cho giảm thiểu chi phí và từ đó nâng cao kết quả doanh nghiệp (Williamson, 1981; North, 1990; Teece và Pisano, 1997; Dyer và Singh, 1998). Các doanh nghiệp trong sự hợp tác chuỗi có thể thích ứng và đạt được lợi thế cạnh tranh nhanh chóng khi các đối tác liên minh tiềm năng có các nguồn lực bổ sung cần thiết và khả năng quan hệ sẵn có. Do đó, các công ty cố gắng tìm kiếm lợi thế bằng cách tạo ra các tài sản chuyên biệt kết hợp với tài sản của một đối tác liên minh (Dyer và Singh, 1998; Teece, 1989). Tổng hợp từ các nghiên cứu cho thấy, sự hiểu biết về khả năng thích ứng ở cấp độ mạng lưới chủ yếu được khám phá thông qua khả năng thích ứng của các hoạt động logistics tích hợp (Malmborg, 2004). Bên cạnh đó, Provan và cộng sự (2007) đã mở rộng cách tiếp cận hợp tác trong quản lý logistics bằng cách thảo luận rộng rãi về sự liên minh giữa các doanh nghiệp ở cấp độ mạng lưới để giải thích về quá trình hình thành, quản lý và phát triển của toàn bộ hoạt động logistics. Cách tiếp cận cấp độ mạng lưới của Provan và cộng sự (2007) nhằm làm rõ khả năng thích ứng của các hoạt động logistics tích hợp thông qua khả năng điều phối các thành viên, khả năng quản lý các mối quan hệ, khả năng phát triển tài nguyên của mạng lưới cũng như kết quả đạt được của các hoạt động logistics. Malmborg (2004) khẳng định rằng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong các hoạt động logistics là tính linh hoạt hoặc khả năng thích ứng để đối mặt với những thay đổi trong tương lai. Logistics và chuỗi cung ứng tìm cách tích hợp tốt hơn các nguồn lực cũng như tính linh hoạt cao hơn trong mạng lưới. Tích hợp có nghĩa là thích ứng chặt chẽ hơn, tạo thuận lợi cho việc phối hợp các hoạt động và dẫn đến hoạt động hiệu quả hơn. Một số nghiên cứu đề cập đến khả năng thích ứng như một nhân tố trong năng lực tập trung vào logistics dịch vụ khách hàng để xem xét đến sự quan hệ của tích hợp khách hàng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả chỉ rõ rằng, về tổng thể, có mối quan hệ quan hệ tích cực giữa nhận thức về tính linh hoạt, khả năng đáp ứng, kỳ vọng của khách hàng và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Morash và cộng sự, 1996b; Stank và Lackey 1997; Bowersox và cộng sự, 1999; Zhao và cộng sự. 2001; Cho và cộng sự, 2008). Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, thích ứng quá nhiều có thể dẫn đến khả năng thích ứng kém hơn hoặc khó thay đổi hơn vì có nhiều yếu tố thích nghi với nhau. Lee (2004) đề cập đến khả năng thích ứng như là sự sẵn sàng định hình 45 lại các hoạt động logistics khi cần thiết, không ràng buộc với các vấn đề kế thừa hoặc cách thức hoạt động trước đây. Choi và cộng sự (2002) phát biểu khả năng thích ứng của các mạng lưới logistics là hệ thống thích ứng phức hợp, là một mạng lưới liên kết với nhau của nhiều thực thể để đáp ứng với những thay đổi trong môi trường và trong cả chính hệ thống của các thực thể. Grandori và Soda (1995) chỉ ra rằng tính linh hoạt của chuỗi cần các hình thức quản trị hiệu quả để điều phối các thành viên độc lập khác nhau trên toàn mạng lưới thông qua sự kết hợp giữa hình thức thị trường và hỗn hợp. Oktemgil và Greenley (1997) đưa ra quan điểm rằng các doanh nghiệp có thể phát triển và duy trì các mức độ thích ứng khác nhau để đáp ứng với sự không chắc chắn của môi trường và dẫn đến các hiệu quả hoạt động logistics và kết quả doanh nghiệp khác nhau. Từ những phân tích trên, nghiên cứu này đề xuất giả thuyết liên quan đến sự tác động của khả năng thích ứng đến mối quan hệ giữa hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Giả thuyết H5: Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. Điều này hàm ý: + Giả thuyết H5a: Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động mua sắm hang hoá/nguyên vật liệu đầu vào đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. + Giả thuyết H5b: Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động dịch vụ khách hàng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. + Giả thuyết H5c: Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. + Giả thuyết H5d: Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động logistics thu hồi đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. Theo mô hình hồi quy biến điều tiết MMR (Saunders, 1956) sẽ có ba tác động lên biến phụ thuộc: tác động của biến độc lập lên biến phụ thuộc; tác động của biến điều tiết lên biến phụ thuộc và tác động của tích số giữa biến độc lập và biến điều tiết lên biến phụ thuộc. Do vậy, nghiên cứu đồng thời đề xuất giả thuyết: 46 Giả thuyết H6: Khả năng thích ứng ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 1.4.1. Mô hình nghiên cứu Dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu kế thừa được trình bày ở trên, tác giả chọn lọc và đi sâu phân tích ảnh hưởng hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp theo các nội dung: - Căn cứ vào lý thuyết dựa vào nguồn lực (RBV) và lý thuyết các mối quan hệ (RV). Bởi vì, để thực hiện hoạt động logistics một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần cân bằng lợi ích và nguồn lực giữa các bên tham gia trong mạng lưới logistics: nhà cung ứng - doanh nghiệp - NPP - khách hàng. Điều này cũng góp phần vào việc đạt được được mục tiêu chiến lược của các doanh nghiệp tham gia trong mạng lưới. - Căn cứ vào lý thuyết ngẫu nhiên gợi ý rằng các hoạt động logistics nên điều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của các thành viên trong mạng lưới logistics và nhu cầu của môi trường. Điều này cho thấy, khi môi trường bên ngoài thay đổi, logistics đóng vai trò rất quan trọng trong việc cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp. - Kế thừa một số nghiên cứu có liên quan, đề tài sẽ tập trung phân tích ảnh hưởng hoạt động logistics mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào; dịch vụ khách hàng; hoạt động vận tải, hệ thống kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ và logistics thu hồi. Đồng thời, nhằm mục đích đánh giá vai trò của khả năng thích ứng của doanh nghiệp với mối quan hệ giữa các hoạt động logstics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nghiên cứu đưa vào mô hình nhân tố điều tiết “khả năng thích ứng của doanh nghiệp”. Trong bối cảnh toàn cầu hiện nay, việc xem xét nhân tố này trong mô hình nghiên cứu là điều vô cùng cần thiết để các doanh nghiệp xây dựng những chiến lược và những bước đi cần thiết trong hoạt động kinh doanh của mình. - Mối quan hệ của các biến độc lập trên với biến phụ thuộc “kết quả kinh doanh” sẽ được kiểm định trong điều kiện có các biến kiểm soát. Theo tổng quan nghiên cứu của các tác giả, các biến này có quan hệ có ý nghĩa thống kê với biến phụ thuộc. Để đảm bảo tính chặt chẽ của mô hình tác giả đưa vào mô hình ba biến kiểm soát gồm: Thời gian hoạt động của doanh nghiệp; Loại hình doanh nghiệp; Quy mô doanh nghiệp. 47 Theo đó, mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam được đề xuất như sau: Hình 1.7. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Mô hình đề xuất của tác giả) 1.4.2. Giả thuyết nghiên cứu - Giả thuyết H1: Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Giả thuyết H2: Hoạt động dịch vụ khách hàng ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Giả thuyết H3: Các hoạt động logistics vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Giả thuyết H4: Hoạt động logistics thu hồi ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp 48 - Giả thuyết H5: Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. Điều này hàm ý: + Giả thuyết H5a: Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. + Giả thuyết H5b: Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động dịch vụ khách hàng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. + Giả thuyết H5c: Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. + Giả thuyết H5d: Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động logistics thu hồi đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. - Giả thuyết H6: Khả năng thích ứng ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Giả thuyết H7: Có sự khác biệt theo thời gian hoạt động của doanh nghiệp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Giả thuyết H8: Có sự khác biệt theo loại hình doanh nghiệp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Giả thuyết H9: Có sự khác biệt theo quy mô doanh nghiệp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. 49 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Trong chương 1, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết của luận án đồng thời tổng quan các công trình nghiên cứu về hoạt động logistics trong và ngoài nước. Từ đó, đề tài đã thực hiện được mục tiêu số thứ nhất và trả lời được câu hỏi thứ nhất của luận án đó là nhận diện các nhân tố thuộc hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh trong các doanh nghiệp ngành sữa Việt Nam. Đặc biệt, trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hiện nay, tác giả xem xét “khả năng thích ứng của doanh nghiệp” trong vai trò là biến điều tiết nhằm làm rõ ảnh hưởng của nhân tố này đến mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ nhất, chương 1 tổng quan những nghiên cứu về cơ sở lý luận của hoạt động logistics như: Khái niệm, vai trò của hoạt động logistics và các hoạt động logistics trong doanh nghiệp theo các quan điểm khác nhau. Chương 1 cũng đã tổng quan những nghiên cứu về hoạt động logistics ở cấp độ doanh nghiệp. Cụ thể, các hoạt động mua sắm vật tư, hoạt động dịch vụ khách hàng, hoạt động logistics thuê ngoài, hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ, hoạt động logistics thu hồi có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Thứ hai, chương 1 cũng đã làm rõ các hoạt động logistics trong phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm: Mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào; Dịch vụ khách hàng; Hoạt động vận tải; Kho bãi; Hệ thống thông tin; Dự trữ; Logistics thu hồi. Bên cạnh đó, tác giả cũng hệ thống một số các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá kết qủa kinh doanh của doanh nghiệp như: Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA); Tỷ suất sinh lời của doanh thu (ROS); Tăng trưởng ROA; Tăng trưởng ROS; Tăng trưởng thị phần. Thứ ba, chương 1 đã xây dựng một nền tảng lý thuyết tương đối hoàn chỉnh về hoạt động logistics và mối quan hệ giữa hoạt động logistics với kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Cuối cùng, dựa vào các lý thuyết và một số các quan điểm ở các nghiên cứu có liên quan trước đó, chương 1 đã xây dựng được mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Đó là, các nhân tố: (1) Mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào; (2) Dịch vụ khách hàng; (3) Hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ; (4) Hoạt động logistics thu hồi. Đồng thời, xem xét vai trò của biến điều tiết “Khả năng thích ứng của doanh nghiệp” và biến kiểm soát “Đặc điểm doanh nghiệp” trong mô hình nghiên cứu. 50 CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA HOẠT ĐỘNG LOGISTICS ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH SỮA VIỆT NAM 2.1. Quy trình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu được bắt đầu bằng việc tác giả tiến hành xem xét và xác định rõ nội hàm của vấn đề cần nghiên cứu, xác định khoảng trống nghiên cứu thông qua việc tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan trong và ngoài nước trước đó. Cụ thể, vấn đề nghiên cứu cần tập trung đó là ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Đây là một nội dung nghiên cứu còn rất mới và đóng góp ý nghĩa lớn trên cả bình diện lý thuyết và thực tiễn cho các nhà quản lý doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Để giải quyết vấn đề này, tác giả đã xác định rõ các mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu mà luận án cần đưa ra câu trả lời để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu. Tiếp theo, quy trình nghiên cứu sẽ được tiếp tục bằng tuần tự các bước để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu của luận án. Đầu tiên, tác giả tiến hành hệ thống hoá các cơ sở lý thuyết về hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong các nghiên cứu đã được công bố trước đây, từ đó xây dựng khung lý thuyết về ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Sau đó, tác giả tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp phản ánh thực trạng ảnh hưởng hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Cuối cùng, trên cơ sở tổng hợp dữ liệu thu thập được, tác giả tiến hành phân tích các nghiên cứu định tính và định lượng thông qua các phương pháp và công cụ hỗ trợ. Toàn bộ kết quả nghiên cứu của luận án sẽ được phản ánh chính xác, trung thực và đầy đủ. Dựa vào kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất giải pháp và kiến nghị phù hợp. 51 Đề tài thực hiện theo quy trình nghiên cứu được minh hoạ như hình 2.1 dưới đây. Tổng quan nghiên cứu - Từ khóa: Logistics, ảnh hưởng hoạt động logistics, kết quả kinh doanh, doanh nghiệp sữa - Phát hiện khoảng trống nghiên cứu Xác định vấn đề nghiên cứu - Ảnh hưởng hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam Xác định mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu Hệ thống hóa lý thuyết à phân tích thực trạng à giải pháp phát triển vấn đề Hệ thống hóa và phát triển lý luận Lý thuyết về ảnh hưởng hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu sơ cấp - Rà soát và thu thập dữ tài liệu - Kiểm tra dữ liệu - Phân tích dữ liệu Điều tra chuyên sâu Điều tra bằng phiếu khảo sát Sử dụng phần mềm SPSS 22.0, AMOS 20.0 phân tích dữ liệu Tổng hợp, phân tích, báo cáo kết quả nghiên cứu Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu của luận án (Nguồn: Minh hoạ của tác giả) 52 2.2. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp phục vụ cho nghiên cứu luận án bao gồm tài liệu có liên quan đến ngành sữa Việt Nam và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong ngành, số lượng doanh nghiệp, các loại sản phẩm sữa và có liên quan đến sữa, số liệu thể hiện tình hình hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam... Nguồn cung cấp dữ liệu thứ cấp được thu thập từ Báo cáo của Hiệp hội sữa Việt Nam (VDA), Bộ Công thương, Tổng cục thống kê, các tạp chí chuyên ngành, bản tin logistics các tháng liên quan đến các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam, các tài liệu hội thảo khoa học trong và ngoài nước liên quan đến ngành sữa, website của Hiệp hội sữa và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sữa, các loại sách tham khảo. Quá trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp được tiến hành theo các bước như hình dưới đây. Liên hệ tổ chức cung cấp dữ liệu - Hiệp hội sữa Việt Nam - Bộ Công thương - Tổng cục Thống kê - Các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam Rà soát nguồn dữ liệu thứ cấp Kiểm tra dữ liệu - Tính phù hợp - Tính chính xác - Tính thời sự Phân tích dữ liệu Thông tin đầu ra - Thống kê mô tả - Mô hình hóa - So sánh Hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam - Tạp chí logistics chuyên ngành - Website các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam - Tài liệu hội thảo khoa học Hình 2.2. Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp (Nguồn: Minh hoạ của tác giả) 53 - Liên hệ tổ chức cung cấp dữ liệu: Tác giả tiếp cận với các cơ quan như: Hiệp hội sữa Việt Nam, Bộ Công thương, Tổng cục Thống kê, các doanh nghiệp trong ngành sữa tại Việt Nam... để thu thập và sao chép các nguồn thông tin có liên quan đến vấn đề luận án nghiên cứu. - Rà soát các nguồn dữ liệu thứ cấp: Tác giả tìm kiếm thêm các nguồn thông tin từ các phương tiện thông tin đại chúng như tạp chí logistics chuyên ngành, website của các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh sữa Việt Nam, tài liệu hội thảo khoa học trong và ngoài nước, giáo trình, sách tham khảo ở cả dạng in ấn và trực tuyến. - Kiểm tra, rà soát dữ liệu thứ cấp: Trên cơ sở các nguồn dữ liệu thứ cấp đã thu thập và sao chép được, tác giả tiến hành phân loại, chọn lọc để đảm bảo tính chính xác, tính thời sự và tính phù hợp với mục tiêu và nội dung nghiên cứu của đề tài. Từ đó lựa chọn được dữ liệu có độ tin cậy cao, hữu ích nhất phục vụ cho đề tài. - Phân tích dữ liệu và cho kết quả thông tin: Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, mô hình hoá và so sánh để phân tích các nội dung liên quan từ đó đưa ra thực trạng hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam giai đoạn 2010-2021. 2.3. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp Nguồn dữ liệu sơ cấp của đề tài nghiên cứu cần quan tâm đó là các dữ liệu phản ánh thực trạng ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam thông qua việc phân tích các yếu tố của hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của nhóm các doanh nghiệp này. Nguồn dữ liệu này được thu thập thông qua hai hình thức là phương pháp phỏng vấn chuyên gia và phương pháp điều tra khảo sát. 54 Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu Phương pháp điều tra khảo sát Xây dựng dàn bài phỏng vấn Hoàn thiện phiếu khảo sát - Căn cứ cơ sở lý thuyết - Căn cứ kết quả phân tích dữ - Khảo sát thí điểm tại 10 doanh nghiệp. liệu thứ cấp - Chỉnh sửa và hoàn thiện phiếu khảo sát Xác định đối tượng phỏng vấn Xác định mẫu nghiên cứu - Lãnh đạo doanh nghiệp trong ngành sữa - Tổng thể: 260 doanh nghiệp - Chọn mẫu ngẫu nhiên - Thành viên hiệp hội sữa Việt Nam - 3 miền Bắc - Trung - Nam Tiến hành phỏng vấn Tiến hành khảo sát - Trực tiếp - Thư tín và điện tử - Điện thoại - Email - Lãnh đạo doanh nghiệp/Quản lý bộ phận logistics - Tháng 02/2022 đến tháng 05/2022 Phân tích và sử dụng kết quả phỏng vấn - Xây dựng phiếu khảo sát sơ bộ - Xây dựng nghiên cứu điều chỉnh Nhập và phân tích dữ liệu - Xác định số phiếu đạt yêu cầu - Sử dụng công cụ phân tích SPSS 22.0 và AMOS 20.0 - Khẳng định giả thuyết Hình 2.3. Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp (Nguồn: Minh hoạ của tác giả) 55 2.3.1. Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu trong quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp với mục đích khảo cứu về thực trạng hoạt động logistics tại các doanh nghiệp trong ngành sữa điển hình đồng thời thảo luận với các chuyên gia về hệ thống các yếu tố của hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp này. Phương pháp phỏng vấn sâu được sử dụng nhằm thu thập thông tin bổ trợ cho phương pháp định lượng. Nội dung cuộc phỏng vấn tập trung tìm hiểu về các nhân tố hoạt động logistics tác động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu của phỏng vấn chuyên sâu là kiểm tra, sàng lọc và khẳng định các biến độc lập trong mô hình lý thuyết mà tác giả đề xuất và xác định mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, xem xét vai trò của biến điều tiết. Quá trình phỏng vấn được tuần tự theo các bước sau: - Xây dựng dàn bài phỏng vấn: Trên cơ sở lý thuyết về hoạt động logistics và kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp về thực trạng hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam, tác giả xây dựng dàn bài phỏng vấn với các câu hỏi tập trung vào 2 nội dung chính sau đây: + Thu thập các thông tin chung về doanh nghiệp và quy trình, tác nghiệp các hoạt động logistics đang được triển khai tại doanh nghiệp. + Tham khảo ý kiến của các chuyên gia về nội dung của các câu hỏi sẽ được sử dụng trong phiếu điều tra khảo sát. Dựa vào sự góp ý của các chuyên gia, tác giả sẽ xây dựng phiếu khảo sát phác thảo. - Xác định đối tượng phỏng vấn: Tác giả lựa chọn đối tượng phỏng vấn là các cá nhân nắm rõ thông tin hoặc đóng vai trò quan trọng đến việc tổ chức và triển khai các hoạt động logistics tại các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Nghiên cứu hướng tới cá nhân là các nhà quản lý Công ty CP thực phẩm sữa TH (TH True Milk) và Công ty CP sữa Việt Nam (Vinamilk) cùng với một thành viên của Hiệp hội sữa Việt Nam. - Tiến hành phỏng vấn: Tác giả tiến hành phỏng vấn các đối tượng có liên quan bằng hình thức phỏng vấn gặp mặt trực tiếp hoặc thông qua điện thoại. Nếu còn vấn đề chưa rõ, cần thông tin thêm thì sẽ email trao đổi lại (Bút ký). - Phân tích và sử dụng kết quả phỏng vấn: Sau khi có kết quả phỏng vấn từ các chuyên gia, tác giả tiến hành tổng hợp và so sánh các nhận định. Những ý kiến đồng nhất sẽ được lựa chọn và những quan điểm không trùng nhau sẽ tiếp tục được tìm hiểu 56 thêm. Kết luận được đưa ra dựa trên sự tổng hợp quan điểm chung của các đối tượng phỏng vấn có cách nhìn tương tự nhau. Cuối cùng, tác giả tổng hợp các ý kiến để xây dựng phiếu khảo sát sơ bộ, xây dựng các yếu tố của hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. 2.3.2. Phương pháp điều tra khảo sát Phương pháp điều tra khảo sát được thực hiện nhằm thực hiện một nghiên cứu định lượng về thực trạng ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Quá trình điều tra khảo sát được tuần tự theo các bước sau: - Bước 1: Hoàn thiện phiếu khảo sát: Phiếu khảo sát sơ bộ sẽ được gửi đi phỏng vấn thí điểm tại 10 doanh nghiệp. Việc nghiên cứu thí điểm là một bước quan trọng trong quá trình nghiên cứu với mục tiêu kiểm tra bảng câu hỏi để phát hiện ra những vấn đề cần chỉnh sửa trong bản phác thảo, cách thức nghiên cứu (Cooper và Schindler, 1998; Fink, 2003) và để đảm bảo không có vướng mắc khi trả lời bảng câu hỏi và ghi lại dữ liệu (Saunders và cộng sự, 2009). Nội dung phiếu khảo sát sẽ được các doanh nghiệp góp ý để tác giả tiến hành chỉnh sửa cấu trúc câu và từ ngữ sử dụng, hoàn thiện được bản phiếu khảo sát chính thức. ü Nội dung phiếu khảo sát doanh nghiệp chính thức bao gồm 3 phần chính như sau: + Phần I: Thông tin chung về doanh nghiệp bao gồm 6 câu hỏi với các nội dung: thông tin khái quát về doanh nghiệp như tên doanh nghiệp; thời gian hoạt động; loại hình sở hữu của doanh nghiệp; doanh thu; các thị trường chính; số lao động của doanh nghiệp và đánh giá mức độ hài lòng của người trả lời về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Phần II: Hiện trạng hoạt động logistics của các doanh nghiệp bao gồm 13 câu hỏi (từ 2.1 đến 2.13). Nội dung thiết kế tập trung tìm hiểu cụ thể về hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ở các mặt: bộ phận hoạt động logistics, đội ngũ nhân lực logistics, năng lực và tình hình sử dụng kho bãi, hệ thống công nghệ thông tin, phương thức vận tải, logistics thu hồi của doanh nghiệp. Đồng thời cũng đưa ra đánh giá của người được phỏng vấn về mức độ hoàn thiện công tác quản lý logistics và chất lượng các hoạt động logistics doanh nghiệp. + Phần III: Đánh giá của doanh nghiệp về ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh bao gồm 9 câu hỏi (từ 3.1 đến 3.9). Các yếu tố ảnh hưởng được 57 chia thành các nhóm, bao gồm: (1) hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào; (2) Dịch vụ khách hàng; (3) Hoạt động logistics vận chuyển, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ; (4) Chất lượng hoạt động logistics thu hồi và đánh giá vai trò của biến điều tiết “Khả năng thích ứng của doanh nghiệp” trong mối quan hệ giữa hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các câu hỏi này được lựa chọn trả lời bằng thang đo Likert năm điểm (1 = Rất không đồng ý => 5 = Rất đồng ý). Để đảm bảo người được hỏi hiểu và lựa chọn đúng câu trả lời, ngay từ khi phát biểu khảo sát, tác giả đã hướng dẫn và giải thích cách chọn giá trị cho các câu trả lời được số hoá từ 1 đến 5. Trong đó, số 3 là ý kiến trung lập. - Bước 2 - Xác định mẫu nghiên cứu: Tổng thể nghiên cứu là các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh trong ngành sữa tại Việt Nam; không phân biệt loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực sản xuất kinh doanh (sữa; các sản phẩm liên quan đến sữa bao gồm sữa có nguồn gốc từ động vật và sữa có nguồn gốc thực vật), quy mô hay thị trường của doanh nghiệp. Hiện tại, theo quy định của pháp luật Việt Nam, doanh nghiệp muốn sản xuất, kinh doanh sản phẩm trong ngành sữa phải đăng ký mã ngành nghề kinh doanh phù hợp. Cụ thể: doanh nghiệp sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa đăng ký mã ngành 1050; doanh nghiệp kinh doanh buôn bán sữa và các sản phẩm từ sữa đăng ký mã ngành 46326 (QĐ số 27/2018/QĐ-TTg). Theo đó, mẫu nghiên cứu trong nghiên cứu này sẽ là các doanh nghiệp trong ngành sữa có mã ngành 1050 và 46326. Theo Niên giám trang vàng, số lượng doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa tại Việt Nam thống kê đến thời điểm 12/2021 là 260 doanh nghiệp. Do tổng thể các doanh nghiệp trong ngành sữa đã biết nên tác giả sử dụng công thức Slovin (1960) để lựa chọn các doanh nghiệp tham gia khảo sát nhằm thu thập các thông tin để phục vụ nghiên cứu của luận án. 𝑛= 𝑁 1 + 𝑁 ∗ 𝑒! Trong đó: N - Số đơn vị của tổng thể, trong trường hợp này N là 260 doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. n - Số mẫu tối thiểu cần được khảo sát e - Tỷ lệ sai số chọn mẫu, trong trường hợp này tác giả lựa chọn tỷ lệ sai số là 5% 58 Như vậy, số doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong ngành sữa tối thiểu được lựa chọn khảo sát trong nghiên cứu này là: 𝑛= 𝑁 260 = = 155.68 ≈ 156 (𝑑𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑛𝑔ℎ𝑖ệ𝑝) 1 + 𝑁 ∗ 𝑒! 1 + 260 ∗ (0.05)! Theo đó, số doanh nghiệp trong ngành sữa tối thiểu chọn tham gia khảo sát là 156 doanh nghiệp. Vì vậy, tác giả dự kiến tiến hành khảo sát 216 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sữa là hoàn toàn hợp lý. Căn cứ vào loại hình doanh nghiệp, tác giả sử dụng phương pháp phân bổ mẫu tỷ lệ thuận với quy mô của tổng thể nhằm đảm bảo các doanh nghiệp được thu thập có tính đại diện. Do đó số doanh nghiệp ngành sữa khảo sát được phân bổ như sau: Bảng 2.1. Phân bổ mẫu theo loại hình doanh nghiệp Loại hình doanh nghiệp Doanh nghiệp trong Doanh nghiệp ngành sữa Việt Nam trong ngành sữa được khảo sát Tổng số Tỷ lệ (%) Công ty TNHH 131 50.38 116 Công ty cổ phần 76 29.23 65 Công ty có vốn đầu tư nước ngoài 33 12.69 25 Doanh nghiệp tư nhân 20 7.69 10 Tổng 260 100 216 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Tổng số phiếu tác giả phát ra cho toàn bộ tổng thể nghiên cứu là 216 phiếu đại diện cho 216 doanh nghiệp trong ngành sữa tại Việt Nam. Kết thúc thời gian khảo sát, số phiếu thu về là 208 phiếu. Sau khi kiểm tra tính hợp lệ, có 186 phiếu trả lời đảm bảo yêu cầu được sử dụng để phân tích. Bộ dữ liệu đã làm sạch được sử dụng thực hiện các phép thống kê để mô tả về các yếu tố hoạt động logistics ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. 59 Mẫu hợp lệ được phân loại theo đặc điểm doanh nghiệp như sau: Bảng 2.2. Phân loại theo đặc điểm doanh nghiệp Đặc điểm Tần suất Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích luỹ (%) Dưới 5 năm 18 9.68 9.68 Từ 5-15 năm 96 51.61 61.29 Trên 15 năm 72 38.71 100.00 186 100.00 Công ty TNHH 104 55.91 55.91 Công ty Cổ phần 56 30.11 86.02 Công ty có vốn đầu tư nước ngoài 20 10.75 96.77 Doanh nghiệp tư nhân 6 3.23 100.00 186 100.00 Dưới 100 lao động 64 34.41 34.41 Từ 100 - 300 lao động 83 44.62 79.03 Từ 301 - 500 lao động 20 10.75 89.78 Trên 500 lao động 19 10.22 100.00 186 100.00 Thời gian hoạt động Tổng Loại hình doanh nghiệp Tổng Quy mô doanh nghiệp Tổng (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) + Về thời gian hoạt động: Số liệu thống kê cho thấy, các doanh nghiệp có tuổi đời dưới 5 năm chiếm tỷ lệ 9.68%; các doanh nghiệp từ 5-15 năm chiếm tỷ lệ 51.61% và các doanh nghiệp trên 15 năm chiếm tỷ lệ 38.71%. Điều này cho thấy, các doanh nghiệp tham gia vào khảo sát chủ yếu là các doanh nghiệp có thời gian hoạt động từ 5 trở lên. 60 + Về loại hình doanh nghiệp: Bảng thống kê cho thấy, các Công ty TNHH chiếm tỷ lệ 55.91%; các Công ty Cổ phần chiếm tỷ lệ 30.11%; các Công ty có vốn đầu tư nước ngoài chiếm tỷ lệ 10.75%; Doanh nghiệp tư nhân chiếm 3.23%. Do vậy, các doanh nghiệp tham gia vào khảo sát chủ yếu là các Công ty TNHH và Công ty Cổ phần. + Về quy mô doanh nghiệp: Kết quả thống kê cho thấy, các doanh nghiệp có quy mô dưới 100 lao động chiếm tỷ lệ 34.41%; các doanh nghiệp có từ 100 đến 300 lao động chiếm tỷ lệ 44.62%; các doanh nghiệp có từ 301 đến 500 lao động chiếm tỷ lệ 10.75%, các doanh nghiệp có quy mô trên 500 lao động chiếm tỷ lệ 10.22%. Điều đó thể hiện, các doanh nghiệp có quy mô dưới 500 lao động chủ yếu tham gia vào khảo sát này. Tổng thể nghiên cứu: 260 Doanh nghiệp Số phiếu phát ra: 216 Mẫu Doanh nghiệp trong Tỷ lệ trả lời: 96.29% (208 phiếu) ngành sữa Việt Nam Tỷ lệ phiếu đảm bảo yêu cầu: 89.42% (186 phiếu) Các tỉnh thành ở 3 miền Bắc - Trung – Nam Hình 2.4. Kết quả khảo sát mẫu nghiên cứu (Nguồn: Minh hoạ của tác giả) - Bước 3 - Tiến hành khảo sát: Tác giả tiến hành khảo sát đối tượng là các lãnh đạo doanh nghiệp hoặc quản lý các bộ phận, phòng ban có liên quan đến hoạt động logistics trong các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam thông qua Mail, Google form. Một tuần trước khi gửi phiếu điều tram tác giả liên hệ với các doanh nghiệp trong mẫu để đề nghị hợp tác. Một tuần sau khi phiếu được gửi, tác giả gọi điện tới các doanh nghiệp để đảm bảo chắc chắn rằng phiếu điều tra đã đến đúng địa chỉ, đồng thời tiếp tục nhắc nhở và đề nghị doanh nghiệp giúp đỡ. Thời gian khảo sát tiến hành từ tháng 2/2022 đến tháng 5/2022. - Bước 4 - Nhập và phân tích dữ liệu: Sau khi thu hồi được phiếu trả lời, tác giả tiến hành rà soát lại nhằm loại bỏ những phiếu có giá trị thấp. Phiếu trả lời sẽ bị loại bỏ nếu phần lớn người được hỏi không trả lời những câu hỏi quan trọng hoặc có những 61 biểu hiện không trả lời câu hỏi một cách nghiêm túc (ví dụ nhưng người được hỏi chỉ chọn một đáp án cho một chuỗi các câu hỏi khác nhau). Phiếu trả lời có thể được chấp nhận nếu chỉ có một số ít câu hỏi bị bỏ trống và thể hiện được sự suy nghĩ thực sự của người được hỏi. Sau khi xác định được số phiếu đạt yêu cầu, tác giả sử dụng SPSS 22.0 và AMOS 20.0 làm công cụ phân tích. Đánh giá độ tin cậy của các thang đo (Cronbach’s Alpha), kiểm định giá trị thang đo (EFA), kiểm định độ phù hợp của mô hình thang đo (CFA), kiểm định giả thuyết khi chưa có biến điều tiết trong mô hình nghiên cứu, kiểm định giả thuyết khi đưa biến điều tiết vào mô hình nghiên cứu nhằm mục đích làm rõ vai trò của biến điều tiết và kiểm định sự khác biệt về kết quả kinh doanh theo đặc điểm doanh nghiệp của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Tác giả sử dụng công cụ định lượng SPSS để đánh giá độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha) nhằm loại bỏ các biến quan sát không đạt độ tin cậy. Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên từ 0 đến 1. Về mặt lý thuyết, hệ số Cronbach’ Alpha càng lớn thì thang đo có độ tin cậy càng cao (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Tuy nhiên, khi hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (> 0.95) thì sẽ xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Hiện tượng đó cho thấy nhiều câu hỏi trong thang đo không có sự khác biệt hoặc cùng đo lường một nội dung nào đó trong khái niệm nghiên cứu. Thang đo được đánh giá tốt nếu hệ số Cronbach’s Alpha dao động từ 0.8 đến tiệm cận 1; thang đo được đánh giá là sử dụng được nếu hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.7 đến tiệm cận 0.8 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Tuy nhiên, thang đo có thể được chấp nhận nếu hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên (Hair và cộng sự, 2010). Ngoài ra, để quyết định việc giữ lại hay loại bỏ đi một biến quan sát, người ta còn sử dụng hệ số tương quan biến tổng (Item-total correlation) làm cơ sở. Theo đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng nhơn hơn 0.3 được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo (Nunnally và Burnstein, 1994). Phân tích nhân tố khám phá EFA Giá trị thang đo được kiểm định thông qua kỹ thuật phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis). EFA kiểm định sự hội tụ của các biến quan sát (Observable Variables) của các nhân tố tương ứng (Factors). Sự hội tụ của các biến đo các nhân tố sẽ được kiểm định thông qua hệ số tương quan đơn giữa biến đó và nhân tố, hệ số tải nhân tố (Factor Loadings) phải lớn hơn 0.5 mới được xem là có ý 62 nghĩa thực tiễn (Hair và cộng sự, 2010). Để đánh giá giá trị thang đo, cần xem xét ba thuộc tính trong kết quả EFA: số lượng nhân tố trích được; trọng số nhân tố và tổng phương sai trích. + Số lượng nhân tố: Chỉ số Eigenvalue được dùng để xác định số lượng nhân tố trích, chỉ số này đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser, những nhân tố có chỉ số Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình (Garson, 2003). + Trọng số nhân tố: Là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Theo đó, trọng số nhân tố của một biến được chấp nhận khi lớn hơn hoặc bằng 0.5 (Nguyễn Đình Thọ 2011). + Tổng phương sai trích: Chỉ tiêu tổng phương sai trích (Variance explained criteria) thể hiện các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường. Giá trị này phải lớn hơn 0.5 sẽ được coi là đạt yêu cầu (Field, 2005). Mục đích kiểm định các thang đo nhằm điều chỉnh để phục vụ cho việc chạy mô hình hồi quy nên phương pháp trích yếu tố Principal Component Analysis với phép xoay Varimax được lựa chọn nhằm kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến giữa các nhân tố. Phân tích nhân tố khẳng định CFA Phân tích nhân tố khẳng định CFA được thực hiện với mục đích kiểm định sự phù hợp thang đo thông qua độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích, tính đơn hướng, hội tụ và phân biệt. Phương pháp CFA cho phép kiểm định cấu trúc lý thuyết của các thang đo cũng như mối quan hệ giữa một khái niệm nghiên cứu với các khái niệm khác mà không bị chệch do sai số đo lường (Steenkamp và Trijp, 1991). Để kiểm định bộ thang đo sẽ sử dụng 5 chỉ tiêu: + Đánh giá sự phù hợp của mô hình với dữ liệu thực tế: Thông qua các chỉ số Chi-square (CMIN); Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df); Chỉ số thích hợp tốt GFI (Good Fitness Index); Chỉ số thích hợp so sánh CFI (Comparative Fit Index); Chỉ số Tucker và Lewis TLI (Tucker và Lewis Index); Chỉ số RMSEA (Root Mean Square Error Approximation). Mô hình được xem là thích hợp với dữ liệu thị trường nếu kiểm định Chi-square có P-value < 0.05; CMIN/df ≤ 2 (một số trường hợp có thể CMIN/df ≤ 3); GFI, TLI, CFI ≥ 0.9 (Bentler và Bonette, 1980) và RMSEA ≤ 0.08 (Steiger, 1990). Tuy nhiên, hệ số GFI ≥ 0.8 vẫn có thể được chấp nhận (Baumgartner và Homburg, 1995; Doll và cộng sự, 1994). 63 + Giá trị hội tụ: Giá trị hội tụ (Convergent Validity) nghĩa là các biến trong một yếu tố có mối tương quan cao. Điều này được đánh giá thông qua hệ số tải các nhân tố (factor loading) và phương sai trích AVE (Average variance extracted). Hệ số tải các nhân tố được coi là lý tưởng nếu có giá trị lớn hơn 0.7; nhân tố sẽ được cân nhắc xoá bỏ nếu có hệ số tải từ 0.4 đến 0.7 (Henseler và cộng sự, 2009). Giá trị của phương sai trích trung bình AVE ≥ 0.5 (Gerbing và Anderson, 1988). + Độ tin cậy của thang đo: được đánh giá thông qua Cronbach’s Alpha; Hệ số tin cậy tổng hợp; Phương sai trích. + Tính đơn hướng: Tính đơn hướng (Unidimensionality) của một thang đo thể hiện mỗi biến quan sát chỉ được sử dụng để đo lường duy nhất một biến tiềm ẩn. Hay nói cách khác, mỗi biến chỉ liên qun đến một cấu trúc hay yếu tố, không có hiện tượng tải lên các yếu tố khác. Tiêu chuẩn để đánh giá tính đơn hướng là độ tin cậy tổng hợp CR > 0.5 hoặc phương sai trích trung bình AVE > 0.5 (Steeenkamp và Trijp, 1991). + Giá trị phân biệt: Giá trị phân biệt (Discriminant Validity) nói lên rằng cấu trúc này khác với cấu trúc khác. Giá trị khác biệt cao đồng nghĩa với các cấu trúc trong mô hình càng hợp lý. Chỉ số này được đánh giá đạt yêu cầu khi phương sai chia sẻ lớn nhất MSV (Maximum Shared Variance) < phương sai trích trung bình (AVE) và giá trị căn bậc 2 của phương sai trích trung bình (SQRTAVE) > hệ số tương quan giữa các cấu trúc biến tương ứng (Inter-Construct Correlations) trong bảng Fornell and Larcker (Hair và cộng sự, 2010). Kiểm định giả thuyết đề xuất thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Trong nghiên cứu này để làm rõ vai trò của biến điều tiết “Khả năng thích ứng của doanh nghiệp”, tác giả tiến hành kiểm định mô hình nghiên cứu đề xuất thông qua công cụ định lượng SEM trong hai trường hợp: mô hình nghiên cứu khi chưa có biến điều tiết và mô hình nghiên cứu sau khi có biến điều tiết. Kiểm định Anova Để xem xét sự khác biệt về kết quả kinh doanh theo đặc điểm của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích phương sai một nhân tố xác định One-way ANOVA. Đặc điểm doanh nghiệp (thời gian hoạt động, loại hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp) đóng vai trò là các biến kiểm soát trong mô hình nghiên cứu. 64 Kiểm định phương sai đồng nhất Test of Homogeneity of Variances: Phương sai giữa các nhóm không có sự khác biệt, đủ điều kiện để phân tích Anova khi hệ số Sig. > 0.05. Kiểm định Anova: Có sự khác biệt về kết quả kinh doanh giữa các nhóm trong từng đặc điểm doanh nghiệp khi hệ số Sig. < 0.05. Xem xét sự khác biệt cụ thể của các nhóm này giữa vào giá trị trong bảng số liệu Multiple Comparisons. 2.4. Thang đo nghiên cứu Các thang đo được tổng hợp, Việt hoá từ tổng quan nghiên cứu, sau đó được phân tích, so sánh và lựa chọn những thang đo phù hợp nhất với mục tiêu và bối cảnh nghiên cứu. Cuối cùng, dựa vào việc tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong quá trình nghiên cứu định tính để chỉnh sửa, diễn đạt lại các thang đo nhằm giúp người trả lời có thể hiểu một cách nhanh chóng và chính xác bảng hỏi trong quá trình điều tra khảo sát. Tuy nhiên, ý nghĩa của các thang đo vẫn đảm bảo được tính kế thừa. Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để tiếp cận các quan điểm, thái độ của người thực hiện khảo sát dựa trên các mức độ từ 1-5. Nghiên cứu sử dụng 34 thang đo bao gồm: thang đo về các nhân tố hoạt động logistics, thang đo về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, thang đo về khả năng thích ứng của doanh nghiệp và thang đo về đặc điểm của doanh nghiệp. 2.4.1. Thang đo các nhân tố hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Thang đo của các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu đề xuất được tóm lược như ở dưới bảng sau. Bảng 2.3. Thang đo các nhân tố hoạt động logistics STT Tên nhân tố và thang đo Nguồn Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào: 1. Khả năng xử lý đơn hàng mua sắm của doanh nghiệp 2. Mức độ mua sắm ổn định thông qua mạng lưới nhà cung cấp chính của doanh nghiệp 1 3. Khả năng thực hiện đơn hàng bổ sung hoặc phát sinh của các nhà cung cấp 4. Mức độ trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp 5. Mức độ hợp tác chiến lược với nhà cung cấp Tracey và cộng sự (2005); Flynn và cộng sự (2010). 65 STT Tên nhân tố và thang đo Nguồn Hoạt động dịch vụ khách hàng: Tracey và cộng sự 1. Khả năng hoàn thành đơn hàng của doanh nghiệp 2 2. Khả năng thiết lập các hệ thống đặt hàng với các khách hàng lớn 3. Mức độ trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp và khách hàng (2005); Flynn và cộng sự (2010); Sezhiyan và cộng sự (2011). 4. Quản lý dịch vụ trước và sau bán hàng Hoạt động logistics vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và 3 dự trữ: Rushton và cộng sự 1. Khả năng đáp ứng lịch trình giao hàng (2000); Tracey (2003, 2. Khả năng đáp ứng các yêu cầu trong quá trình vận chuyển 2004); Tracey và cộng 3. Khả năng nắm bắt thông tin hàng hoá trong quá trình vận sự (2005). chuyển 4. Khả năng bảo quản nguyên vật liệu, thành phẩm của hệ thống kho Rushton và cộng sự 5. Khả năng sắp xếp và phân loại, lắp ráp nguyên vật liệu, (2000); Tracey và thành phẩm của hệ thống kho cộng sự (2005). 6. Khả năng đáp ứng yêu cầu hàng hoá của hệ thống kho 7. Mức độ đầu tư vào các hệ thống thông tin Zhao và cộng sự 8. Khả năng cung cấp thông tin của hệ thống thông tin (2001); Tracey và cộng sự (2005); Prajog và Olhager (2011). 9. Tính liên tục của việc dự trữ hàng tồn kho Tracey và cộng sự 10. Khả năng kiểm soát số lượng và vị trí của hàng hoá dự trữ (2005); Elsayed và trong kho Wahba (2016); Agu và cộng sự (2016) 4 Hoạt động logistics thu hồi: Dowlatshahi (2005); 1. Chính sách logistics thu hồi của doanh nghiệp Mollenkopf và cộng 2. Mối quan hệ với các đối tác trong mạng lưới logistics sự (2007); Janse và 3. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cộng sự (2009); 4. Nhu cầu khách hàng về sản phẩm thân thiện môi trường 5. Tính hiệu quả của logistics thu hồi Abdullah và Yaakub (2014). (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) 66 2.4.2. Thang đo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Thang đo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được trích từ các nghiên cứu trước đây Gillyard (2003); Tracey (2004); Li và cộng sự (2006); Sezhiyan và cộng sự (2011); Mageto và cộng sự (2018). Bảng 2.4. Thang đo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp STT 1 Tên nhân tố và thang đo Nguồn Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Gillyard (2003); Tỷ suất sinh lời của doanh thu (ROS) Tracey (2004); Li và Tăng trưởng ROS so với năm trước cộng sự (2006); Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) Sezhiyan và cộng sự Tăng trưởng ROA so với năm trước (2011); Mageto và Tăng trưởng thị phần so với năm trước cộng sự (2018). (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) 2.4.3. Thang đo khả năng thích ứng của doanh nghiệp Trên thực tế, vòng đời sản phẩm đang ngày càng ngắn hơn, sự thay đổi trong công nghệ cùng với nhu cầu của người tiêu dùng đã tạo ra những thị trường biến động hơn - nơi một sản phẩm có thể bị lỗi thời ngay khi tiếp cận thị trường. Trong bối cảnh toàn cầu, vấn đề trở nên trầm trọng hơn do thời gian vận chuyển, lưu thông sản phẩm hàng hoá dài hơn. Do đó, phương tiện để đạt được thành công trong các thị trường như vậy là tăng tốc độ di chuyển qua chuỗi cung ứng và làm cho toàn bộ hệ thống logistics linh hoạt hơn, nhờ đó đáp ứng với các thị trường thay đổi nhanh này (Christopher, 2016). Ngoài khả năng di chuyển, thì khả năng kiểm soát các hoạt động trong mạng lưới logistics cũng cần được quan tâm tới trong quản trị logistics. Từ phỏng vấn chuyên gia có thể thấy rằng, việc kiểm soát tốt các hoạt động trong mạng lưới logistics sẽ giúp các doanh nghiệp tăng khả năng đối phó với những biến động của thị trường, đó như một phần đóng góp vào việc đẩy mạnh doanh số, kiểm soát chi phí và tối ưu hóa được lợi nhuận cho doanh nghiệp. Thang đo khả năng thích ứng của doanh nghiệp được tác giả kế thừa 3 thang đo từ các nghiên cứu trước đây Wiendahl (1999); Zhao và cộng sự (2001); Cho và cộng sự (2008) và 2 thang đo được tác giả xây dựng mới. 67 Bảng 2.5. Thang đo khả năng thích ứng của doanh nghiệp STT 1 Tên nhân tố và thang đo Nguồn Khả năng thích ứng của doanh nghiệp: 1. Khả năng đáp ứng nhu cầu về sản phẩm của thị trường Wiendahl (1999); Zhao và cộng sự 2. Tính linh hoạt trong điều chỉnh mức độ cung ứng sản phẩm của doanh nghiệp (2001); Cho và cộng sự (2008). 3. Khả năng quản lý các mối quan hệ trong mạng lưới logistics rộng lớn và phức tạp 4. Khả năng di chuyển sản phẩm trong mạng lưới logistics 5. Khả năng kiểm soát các hoạt động trong mạng lưới logistics Tác giả (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) 2.4.4. Biến kiểm soát đặc điểm doanh nghiệp Các nghiên cứu của Hovey và cộng sự (2003); Radipere và Dhliwayo (2014); Mohammed và Hansan (2022) cho thấy các đặc điểm doanh nghiệp như thời gian hoạt động, loại hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp có tác động đáng kể đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Các đặc điểm này được sử dụng như là các biến kiểm soát trong mô hình nghiên cứu. Biến kiểm soát là các biến số độc lập, khác với biến nguyên nhân. Biến kiểm soát của nghiên cứu được trình bày cụ thể trong bảng 2.5. Bảng 2.6. Biến kiểm soát đặc điểm doanh nghiệp STT 1 Tên nhân tố Đặc điểm doanh nghiệp 1. Thời gian hoạt động 2. Loại hình doanh nghiệp 3. Quy mô doanh nghiệp Tác giả Hovey và cộng sự (2003); Radipere và Dhliwayo (2014); Mohammed và Hansan (2022). (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) 68 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Chương 2 trình bày khá chi tiết về quy trình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận án. Thứ nhất, quy trình nghiên cứu của dự án bao gồm 6 bước theo thứ tự: (1) Tổng quan nghiên cứu; (2) Xác định vấn đề nghiên cứu; (3) Xác định mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu; (4) Hệ thống hoá phát triển lý luận; (5) Thu thập dữ liệu; (6) Tổng hợp, phân tích, báo cáo kết quả nghiên cứu. Để thu thập dữ liệu, nghiên cứu sẽ sử dụng đồng thời hai phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp nhằm đảm bảo tính chính xác, toàn diện và khách quan cho các vấn đề nghiên cứu. Thứ hai, để thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính (phỏng vấn chuyên sâu) và nghiên cứu định lượng (điều tra khảo sát). Trong đó, nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách phỏng vấn nhà quản lý của hai doanh nghiệp trong ngành sữa và một lãnh đạo của Hiệp hội sữa Việt Nam với mục tiêu khám phá được các yếu tố hoạt động logistics quan trọng trong các doanh nghiệp này. Phiếu khảo sát được hoàn thiện sau khi đã phỏng vấn thí điểm tại 10 doanh nghiệp trong ngành sữa. Nghiên cứu định lượng được thực hiện dựa trên số liệu điều tra trực tiếp từ 186 doanh nghiệp sản xuất, chế biến và kinh doanh trong ngành sữa. Cuối cùng, tác giả phân tích dữ liệu thông qua công cụ SPSS 22.0 và AMOS 20.0 nhằm đánh giá độ tin cậy, độ phù hợp, sự khác biệt, kiểm định giả thuyết đề xuất. 69 CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH SỮA VIỆT NAM 3.1. Khái quát về hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam 3.1.1. Tổng quan về ngành sữa và các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam 3.1.1.1. Sơ lược quá trình phát triển ngành sữa Việt Nam Tại Việt Nam, chăn nuôi bò sữa xuất hiện từ những năm đầu thế kỷ 20 và mới chỉ thực sự trở thành ngành sản xuất hàng hóa từ những năm 1990 trở lại đây. Trong giai đoạn từ năm 1920 đến 1923, người Pháp đã đưa một số giống bò như bò Red Sindhi, bò Ongole vào Việt Nam để nuôi thử và lấy sữa phục vụ Pháp ở Việt Nam. Số lượng bò nuôi ở giai đoạn này rất ít, chỉ khoảng 300 con và năng suất sữa cũng rất thấp chỉ với khoảng 2-3kg/con/ngày. Giai đoạn từ năm 1937 đến 1942, khu vực miền Nam Việt Nam đã hình thành một số trang trại chăn nuôi bò sữa ở Sài Gòn - Chợ Lớn, mỗi ngày sản xuất hàng nghìn lít sữa và tổng sản lượng sữa đạt trên 360 tấn/năm. Lúc này, đã có 6 giống bò sữa được nhập vào khu vực này là Jersey, Ongole, Red Sindhi, Tharpara, Sahiwal và Haryana. Cũng trong giai đoạn này, ở miền Nam Chính phủ Úc đã giúp đỡ xây dựng Trung tâm bò sữa thuần Jersey tại Bến Cát với số lượng 80 con bò cái, tuy nhiên, do ảnh hưởng của chiến tranh nên trung tâm này sau đó đã giải thể. Những con bò lai hướng sữa và bò sữa nhiệt đới về sau được nuôi tại những trang trại sữa do tư nhân quản lý với quy mô nhỏ, khoảng từ 10-20 con ở Thủ Đức, Gò Vấp và Tân Bình. Sữa từ bầy bò chủ yếu được cung cấp cho các nhà hàng và trực tiếp cho người tiêu dùng. Kể từ sau giai đoạn này, chăn nuôi bò sữa mới bắt đầu được Nhà nước quan tâm, phát triển. Ở miền Bắc, từ năm 1954 tới năm 1960, ngành chăn nuôi (trong đó có chăn nuôi bò sữa) bắt đầu được quan tâm phát triển. Các nông trường quốc doanh được xây dựng như Hà Trung (Thanh Hoá), Ba Vì (Hà Tây), Hữu Nghị (Quảng Ninh), Tam Đường (Lào Cai), Than Uyên (Nghĩa Lộ), Mộc Châu (Sơn La), cùng với các trạm trại nghiên cứu về giống và kỹ thuật chăn nuôi bò sữa. Năm 1960, giống bò sữa trắng đen Bắc Kinh lần đầu tiên đã được đưa vào Việt Nam nuôi thử nghiệm tại Ba Vì, Mộc Châu, và Sa Pa. 70 Đến những năm 1970, Việt Nam được Chính phủ Cu Ba viện trợ 1.000 con bò sữa Holstein Friesian (HF) về nuôi thử nghiệm tại Mộc Châu. Đồng thời chính phủ Cu Ba cũng đã giúp đỡ để xây dựng Trung tâm bỏ đực giống Moncada để sản xuất tinh bò đông lạnh. Từ năm 1976, một số bỏ sữa HF được chuyển vào nuôi tại Đức Trọng (Lâm Đồng). Bên cạnh đó, phong trào lai tạo và chăn nuôi bò sữa cũng được phát triển mạnh thêm ở thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Đông Nam Bộ. Tuy nhiên, cho đến những năm đầu thập kỷ 1980, đàn bò sữa của Việt Nam chỉ được nuôi tại các nông trưởng quốc doanh và các cơ sở trực thuộc sở hữu Nhà nước. Quy mô các nông trường quốc doanh thời đó phổ biến là vài trăm con, quy mô lớn nhất là Nông trường Mộc Châu với khoảng 1.000 con. Do còn nhiều hạn chế về kinh nghiệm chăn nuôi, cơ chế quản lý không phù hợp, điều kiện chế biến và tiêu thụ sữa khó khăn nên nhiều nông trưởng đã phải giải thể do chăn nuôi bò sữa không có hiệu quả. Đàn bò sữa cũng vì thế mà giảm sút nhanh chóng. Những năm 1980, Việt Nam nhập bò Sin (cả bỏ đực và bỏ cái) từ Pakistan về nuôi ở nông trường Hữu nghị Việt Nam - Mông Cổ và Trung tâm tinh đông lạnh Moncada (Ba Vì, Hà Tây). Đồng thời năm 1987, bò Sahiwal cũng đã được nhập từ Pakistan về nuôi tại Trung tâm tinh đông lạnh Moncada và Nông trường bò giống miền Trung (Ninh Hoà, Khánh Hoà). Những bò Sin và Sahiwal này đã được dùng để tham gia chương trình Sin hoa đàn bò vàng Việt Nam nhằm tạo ra đàn bò Lai Sin làm nền cho việc gây HF khác nhau tuỳ theo thế hệ lai: F1 (1/2 HF), F2 (3/4 HF), F3 (7/8 HF) hay F2 (5/8 HF). Từ năm 1986 Việt Nam bắt đầu phong trào đổi mới và chỉ sau 3 năm từ một nước thiếu lương thực Việt Nam đã có lương thực xuất khẩu. Kinh tế phát triển đã tạo ra nhu cầu dùng sữa ngày càng tăng. Do vậy, đàn bò sữa ở thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nai, Long An, ngoại thành Hà Nội và các tỉnh phụ cận cũng tăng nhanh về số lượng. Giai đoạn từ 2001-2007, Chính phủ đã có chủ trương đẩy mạnh phát triển ngành sữa của Việt Nam với việc thông qua Quyết định 167/2001/QĐ/TTg về chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa trong giai đoạn 2001-2010. Theo chủ trương này, từ năm 2001 đến 2004, nhiều địa phương cho nhập thêm bò với số lượng khá lớn, ước tính số lượng bò nhập về giai đoạn này vào khoảng hơn 10.000 con bò HF thuần/Jersey từ Úc, New Zealand và Mỹ. Giai đoạn từ những năm 1990 tới 2004 là giai đoạn phát triển mạnh của ngành chăn nuôi bò sữa tại Việt Nam. Từ 2008 đến nay, có nhiều dự án đầu tư vào xây dựng trang trại chăn nuôi tập trung với quy mô lớn và áp dụng khoa học công nghệ từ nước ngoài mà điển hình là 71 Trang trại chăn nuôi bò sữa của Công ty TNHH Sữa Cho Tương Lai - Dự án đầu tư 100% vốn nước ngoài tại Tuyên Quang, Các dự án trang trại quy mô lớn của Vinamilk tại Tuyên Quang, Nghĩa Đàn - Nghệ An, Bình Định,... và đặc biệt là Dự án đầu tư chăn nuôi bỏ với quy mô rất lớn của Công ty CP TH True Milk tại Nghệ An. 1200.00 1000.00 800.00 600.00 400.00 200.00 2011 2012 2013 2014 2015 Số lượng bò sữa 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Sản lượng sữa Hình 3.1. Số lượng bò sữa và sản lượng sữa của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2021 (Số lượng bò sữa: nghìn con; Sản lượng sữa: nghìn tấn) (Nguồn: Bộ Nông nghiệp & Phát triển nông thôn Việt Nam, 2022) Theo số liệu từ Cục Chăn nuôi - Bộ NN&PTNT Việt Nam (2022), nếu như năm 2017, tổng đàn bò sữa đạt hơn 302 nghìn con, thì tới thời điểm 31/12/2020, cả nước có gần 331.4 nghìn con bò sữa (tăng 4.29% so với năm 2019). Sản lượng sữa bò tươi cũng vì thế mà có sự gia tăng đáng kể, từ năm 2000 đến 2017, sản lượng sữa tăng khoảng 15% mỗi năm, đạt 881 nghìn tấn mỗi năm, năm 2018 tiếp tục tăng lên 936 nghìn tấn, năm 2019 lên 962.12 nghìn tấn, năm 2020 đạt 1.049 nghìn tấn và năm 2021 đạt 1,070 nghìn tấn 3.1.1.2. Cấu trúc sản phẩm của ngành sữa Việt Nam Trong cấu trúc ngành sữa của Việt Nam, có nhiều dòng sản phẩm khác nhau, trong đó hai mảng chính dẫn dắt sự tăng trưởng của toàn ngành sữa trong nước và đồng thời cũng là 2 nhóm mặt hàng quan trọng nhất từ sữa là sữa nước (gồm sữa tiệt trùng, sữa thanh trùng, sữa tươi nguyên kem, sữa tươi tách béo…) và sữa bột (các sản phẩm sữa pha uống cho trẻ em, các sản phẩm dinh dưỡng cho trẻ em và các loại sữa cho người lớn tuổi). Tổng giá trị thị trường của 2 mảng này chiếm gần 3/4 giá trị thị trường, trong đó giá trị sữa bột chiếm 45% và sữa nước là 30%. Ở phân khúc sữa bột, các doanh nghiệp Việt Nam từ nhiều năm nay vẫn đang chịu lép vế so với các sản phẩm 72 nhập ngoại. Trong một nghiên cứu gần đây, các hãng sữa ngoại chiếm khoảng 75% thị phần sữa bột tiêu dùng tại Việt Nam, doanh nghiệp Việt Nam đóng góp gần 25% ở nhóm này (Tổng cục thống kê, 2017). Các doanh nghiệp nước ngoài như Friesland Campina Vietnam, Mead Johnson, Abbott là những doanh nghiệp chính ở phân khúc này. Trong khi đó, ở phân khúc sữa nước, với những lợi thế từ nguồn nguyên liệu, chi phí sản xuất, vận chuyển và thời gian bảo quản, các doanh nghiệp Việt Nam đang chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều so với doanh nghiệp ngoại. Năm 2018, doanh thu thị trường sữa nước của Việt Nam đạt 48.9 nghìn tỷ, với tốc độ tăng trưởng ổn định nhiều năm quanh 10% (Tổng cục thống kê, 2018). Hình 3.2. Cấu trúc sản phẩm của ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Các nhóm khác bao gồm: + Nhóm sữa chua: sữa chua ăn (có một số thương hiệu như Vinamilk, TH True Milk, Mộc Châu, Ba Vì…) và sữa chua uống (Probi, Yakult, Vinamilk…). + Nhóm sữa đặc: thể tồn tại là sữa đặc có đường, gồm các thương hiệu như Ông Thọ, Ngôi sao Phương Nam (của Vinamilk), Dutch Lady. + Nhóm sữa hạt: một số thương hiệu nổi bật là TH True Nut, Sữa hạt của Vinamilk, Vinasoy… + Nhóm sữa nước trái cây: sự kết hợp giữa sữa đặc và nước ép các loại trái cây. Một số thương hiệu nổi bật như Nutriboost, TH True Juice, V-fresh,… + Nhóm phô mai và các chế phẩm từ sữa: Phô mai được làm từ các loại sữa bò, cừu hoặc dê. Các sản phẩm phô mai phổ biến trên thị trường như phô mai con bò cười, TH True Cheese… 73 3.1.1.3. Sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm sữa Việt Nam Cùng với sự gia tăng của sản lượng sữa, ngành công nghiệp sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa đã có những bước tiến đáng kể. Sản phẩm ngày càng được nâng cao, cả về chất lượng và chủng loại, phục vụ cho thị trường trong nước cũng như xuất khẩu đi nhiều nước trong khu vực và trên thế giới. Trong giai đoạn 2010 - 2014, sản xuất sữa trong nước tăng trưởng bình quân 26.6%/năm, đạt 456.4 nghìn tấn năm 2013, sang năm 2014 đạt 549.5 nghìn tấn. Trong hai năm 2020 và 2021, mặc dù khó khăn vì dịch bệnh Covid-19 nhưng doanh thu thị trường sữa Việt Nam vẫn tăng trưởng ổn định. Cụ thể, doanh thu thị trường sữa Việt Nam năm 2020 ước tính đạt 113,700 tỷ đồng và năm 2021 ước đạt 119,300 tỷ đồng. Theo Tổng cục Thống kê, sản lượng sữa nước của cả nước năm 2020 ước đạt 1,702.4 triệu lít (tăng 1% so với năm 2019); năm 2021 ước đạt 1,770.1 triệu lít (tăng 4.5% so với cùng kỳ năm 2020). Trong khi, sản lượng sữa bột năm 2020 ước đạt 131.6 nghìn tấn (tăng 9.1% so với năm 2019); năm 2021 đạt 151.5 nghìn tấn (tăng 13.1% so với cùng kỳ năm 2020). Dù ghi nhận biến động tăng trưởng là vậy, nhưng trên thực tế, sản xuất sữa trong nước tại Việt Nam vẫn được đánh giá là chưa thể đáp ứng với nhu cầu gia tăng trong nước, nên thị trường Việt Nam vẫn có tỷ trọng sữa nhập khẩu khá lớn. 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Sữa nước (triệu lít) 2010 2011 2012 2013 2014 Sữa bột (nghìn tấn) 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Hình 3.3. Sản lượng sản xuất sữa của Việt Nam giai đoạn 2010 - 2021 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các báo cáo của Tổng cục Thống kê) Về tiêu thụ, thị trường sữa Việt Nam những năm gần đây phát triển nhanh chóng và vẫn đang tiếp tục có tiềm năng tăng trưởng. Đặc biệt trong hai năm 2020-2021, nhu cầu 74 tiêu thụ các sản phẩm sữa trong nước ít chịu ảnh hưởng bởi dịch Covid-19, thậm chí, sữa còn là một trong những sản phẩm có lượng mua qua các nền tảng thương mại điện tử tăng cao trong thời kỳ đại dịch so với các sản phẩm tiêu dùng trên thị trường. Tốc độ tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ ngành sữa có dấu hiệu giảm nhẹ vào năm 2020 (giảm 6% so với năm 2019), tuy vậy năm 2021 con số này đã tăng trở lại 4.9% so với năm 2020. Hình 3.4. Doanh thu tiêu thụ ngành sữa Việt Năm giai đoạn 2010-2021 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các báo cáo của Tổng cục Thống kê) Mặc dù trong giai đoạn 2016-2021 diễn ra đại dịch Covid nhưng tỷ trọng doanh thu của từng loại sản phẩm không có sự chênh lệch đáng kể. Trong hai giai đoạn 2010-2015 và 2016-2021, sữa nước đều giữ tỉ trọng cao nhất (lần lượt là 45% và 48% ở hai giai đoạn), đứng thứ hai là sữa bột (đều chiếm 29% trong cơ cấu doanh thu thị trường sữa ở 2 giai đoạn), tiếp theo là mặt hàng sữa chua (dao động 12%-15%) và cuối cùng là các sản phẩm sữa khác (chiếm từ 9-14%) trong cơ cấu doanh thu thị trường sữa. 140 22.7% 120 21.0% 100 11.9% 80 60 42 47 40 2010 20 2011 12..8% 53 17.0% 92 121 95 119.3 62 2014 2015 2016 20% 10% 9.0% 2013 25% 15% 11.0% 75 3.3% 2012 109 100 113.7 4.9%5% 5.3% 0% 2017 2018 2019 0 2020 2021 (6.0)% -5% -10% Doanh thu (nghìn tỷ đồng) Tăng trưởng (%) Hình 3.5. Cơ cấu doanh thu thị trường sữa Việt Nam năm 2010-2021 (%) (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các báo cáo của Tổng cục Thống kê) 75 So với các quốc gia trong khu vực và cả trên thế giới, Việt Nam vẫn nằm trong nhóm các nước có mức tiêu thụ sữa và các sản phẩm từ sữa khá thấp. Bình quân mỗi người một năm tiêu thụ từ 26-28 lít/người/năm (chỉ bằng gần 1/4 so với bình quân thế giới và thấp hơn 40% so với môt số quốc gia khác trong khu vực châu Á). Tuy nhiên, con số này đang dần có dấu hiệu cải thiện do cơ cấu dân số trẻ, thu nhập trung bình tăng. Người dân có xu hướng sử dụng các sản phẩm bổ sung dinh dưỡng, tăng cường miễn dịch; lựa chọn tiêu thụ các sản phẩm tiện lợi, có thương hiệu, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Trong thời kỳ dịch bệnh, các biện pháp giãn cách xã hội cũng phần nào ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm nhu cầu tiêu dùng sữa và các sản phẩm có liên quan đến sữa tại chỗ khi mà nhiều cơ sở du lịch, ăn uống hay trường học phải đóng cửa. Trong khi đó, mức tiêu dùng những sản phẩm này tại gia đình chưa đủ để bù đắp cho sự sụt giảm trên. Đặc biệt, cầu tiêu thụ sữa cũng bị ảnh hưởng khi cả nước có 32.1 triệu người bị ảnh hưởng tiêu cực dịch bệnh, cùng với đó là sụt giảm mức thu nhập bình quân của người lao động (năm 2020 giảm 2.3% so với 2019) (Tổng cục Thống kê, 2021). 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Việt Nam Thái Lan Singapore Trung bình Trung bình các nước châu các nước châu Á Âu Hình 3.6. Tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam và một số khu vực năm 2020 (lít/người/năm) (Nguồn: Euromonitor International, 2021) Xét riêng với sản phẩm sữa thực vật, thị trường thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, nhóm các sản phẩm này ngày càng được ưa chuộng. Đặc biệt, sau khi dịch Covid-19 bùng phát, các sản phẩm hương sữa có nguồn gốc thực vật càng được ưa dùng. Những đối tượng khách hàng tiềm năng nhất của thị trường sữa hạt phải kể đến nhóm Millennial và Gen Z - những nhóm khách hàng có khả năng tiếp cận nhiều 76 nguồn thông tin, có nhiều lo ngại về việc nguy cơ mắc các bệnh như thừa cân, béo phì, tim mạch,… Đáng chú ý, nhóm những khách hàng này cũng không ngại sử dụng sản phẩm mới. Thị trường sữa thực vật trong 5 năm trở lại đây chiếm từ 12-14% thị phần trong cơ cấu thị trường sữa nước (Vietnam Industry Research and Consultancy VIRAC, 2018). Điều này cho thấy sữa thực vật đã dần chiếm được cảm tình của người tiêu dùng do sự đa dạng của các dòng sữa thực vật với các loại hạt, ngũ cốc. Bên cạnh đó, với hàm lượng calo tương đối thấp, sữa thực vật là dòng sữa phù hợp với nhiều đối tượng sử dụng như người ăn theo chế độ lành mạnh để duy trì vóc dáng, người ăn chay, người ăn kiêng, người dị ứng protein/latose trong sữa bò… 3.1.1.4. Khái quát về các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam Đặc điểm của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam được thể hiện rõ nét thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh của nhóm các doanh nghiệp này. Thứ nhất, sữa là sản phẩm đòi hỏi quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt. Hệ thống chất lượng ISO và HACCP là những tiêu chuẩn quốc tế chuẩn mực được áp dụng phổ biến hiện nay trên toàn thế giới trong các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm trong đó có sữa và các sản phẩm liên quan đến sữa. Các tiêu chuẩn này thể hiện khả năng sản xuất và cung cấp các sản phẩm có chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm cao nhất cho người sử dụng. HACCP còn được xem là tấm vé thông hành cho các doanh nghiệp xuất khẩu thực phẩm. Những cơ sở sản xuất chế biến sữa cần đảm bảo các yếu tố an toàn thực phẩm đúng tiêu chuẩn quy định pháp luật Việt Nam. Theo đó, nguồn sữa tươi nguyên liệu dùng để chế biến tiếp theo cần phải đảm bảo theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN 7405:2018. Riêng đối với các sản phẩm sữa nhập khẩu về sản xuất kinh doanh sẽ phải thực hiện kiểm tra chuyên ngành theo quy định tại Quyết định 1182/QĐ-BCT năm 2021 về danh mục mặt hàng nhập khẩu thực hiện kiểm tra chuyên ngành thuộc trách nhiệm quản lý của Bộ Công thương. Các cơ sở chế biến sữa nếu có chất thải ra môi trường tuỳ vào quy mô công suất sẽ phải làm giấy phép môi trường và báo cáo đánh giá tác động môi trường theo luật bảo vệ môi trường số 72/2020/QH14 (17/11/2020); Nghị định 08/2022/NĐ-CP (10/01/2022) hướng dẫn Luật Bảo vệ môi trường và luật an toàn thực phẩm 2010 số 55/2010/QH22. Các doanh nghiệp sản xuất, chế biến sữa cần phải đảm bảo các yêu cầu về hệ thống thông gió, hệ thống kho chứa sữa, khu vực sản xuất,... Trong sản xuất sữa, quá trình bảo quản sữa từ khi vắt ra, tạo ra thành phẩm rồi đến tay khách hàng cuối cùng là một trong những yếu tố then chốt. Việc sản xuất, phân phối phải phối hợp nhịp nhàng và kịp thời do vậy việc chủ động kết nối chặt chẽ các hoạt động logistics sẽ hạn chế được các rủi ro trong khâu bảo quản chất lượng của sản phẩm. 77 Thứ hai, mặt hàng sữa và các sản phẩm liên quan đến sữa là sản phẩm được sản xuất kinh doanh quanh năm. Nhu cầu về lượng sữa tiêu thụ khá ổn định trong năm nên các doanh nghiệp cần phải chủ động trong việc sản xuất và thu mua sữa tươi nguyên liệu, sữa thành phẩm và các mặt hàng liên quan tới sữa, đảm bảo cho nhu cầu trong sản xuất và phân phối. Các sản phẩm sữa có hạn sử dụng do vậy việc lên kế hoạch, lịch trình sản xuất kinh doanh để đảm bảo cân bằng các yếu tố lượng tiêu thụ, lượng tồn kho là bài toán các doanh nghiệp cần hết sức lưu tâm. Thứ ba, môi trường kinh doanh bao gồm cả môi trường nội địa và quốc tế. Trong xu thế toàn cầu hoá, việc đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng trên thế giới là điều bất kể doanh nghiệp nào cũng mong muốn được thực hiện. Khi các sản phẩm sữa của quốc gia xuất khẩu được khách hàng đánh giá cao sẽ giúp phần nâng cao thương hiệu của sản phẩm, doanh nghiệp và quốc gia trên thị trường thế giới. Nhờ đó mở rộng quan hệ kinh tế của quốc gia đó trong các mặt hàng và lĩnh vực khác. Ngành sữa Việt Nam đã có những bước phát triển lớn mạnh với từ một vài doanh nghiệp thì đến nay đã lên tới khoảng 30 doanh nghiệp sản xuất và hơn 200 doanh nghiệp thương mại. Các doanh nghiệp tham gia vào sản xuất, chế biến và kinh doanh sữa tại Việt Nam bao gồm các doanh nghiệp nội và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Các doanh nghiệp này phân bố ở 3 miền Bắc Trung Nam. Một số doanh nghiệp có tuổi đời khá lâu trên thị trường như Công ty Cổ phần sữa Vinamilk Việt Nam; Công ty TNHH FrieslandCampina Việt Nam (Tiền thân DutchLady); Công ty TNHH Nestle Việt Nam; Công Ty Cổ Phần Asahi Beverages Việt Nam. Trong khi đó một số doanh nghiệp còn khá non trẻ, mới tham gia vào thị trường ngành sữa Việt Nam như Công ty Cổ phần sữa VitaDairy Việt Nam; Công ty Cổ phần dinh dưỡng MOOLA Việt Nam; Công ty Cổ phần sữa hạt Việt Nam (L’Orchata), Công ty TNHH thương mại dịch vụ xuất nhập khẩu Thi Hương, Công ty TNHH thương mại Findkosts Thụy Sĩ. Phần lớn các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh sữa và các sản phẩm có liên quan đến sữa động vật với các sản phẩm bổ sung dinh dưỡng thông thường hoặc sản phẩm dinh dưỡng đặc biệt cung cấp thực phẩm chức năng theo thể trạng của người dùng (trẻ thấp còi, thiếu canxi, sữa dành cho người già, cho phụ nữ mang thai và cho con bú) (như Công ty cổ phần thực phẩm Hanco, Công ty TNHH chế biến thực phẩm Hoàng Khang, Công ty sản xuất sữa Thanhhangmilk, Công ty TNHH VHCT). Một số doanh nghiệp khác kết hợp cả sữa có nguồn gốc động vật và sữa có nguồn gốc thực vật (nổi bật như Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk, Công ty Cổ phần sữa TH). Số ít các doanh nghiệp chỉ tập trung vào sản xuất sữa có nguồn gốc thực vật (như Công ty Cổ phần sữa đậu nành VINASOY, Công ty Cổ phần sữa hạt Việt Nam L’Orchata). 78 3.1.2. Khái quát về hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam 3.1.2.1 Quy trình hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam Dựa trên phân tích về các hoạt động logistics của một số doanh nghiệp có thị phần lớn trong ngành sữa Việt Nam cùng với những tìm hiểu về hoạt động này ở các doanh nghiệp sữa khác, tác giả xây dựng sơ đồ quy trình hoạt động logistics điển hình cho các doanh nghiệp này như sau: Hình 3.7. Quy trình hoạt động logistics điển hình của doanh nghiệp sữa Việt Nam (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) 79 Theo đó, mạng lưới hoạt động logistics điển hình của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam có sự tham gia của các thành viên: Các nhà cung cấp hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào; Doanh nghiệp trong ngành sữa; Hệ thống phân phối; Khách hàng - người tiêu dùng sản phẩm sữa trên thị trường. 3.1.2.2. Các thành viên trong mạng lưới logistics của các doanh nghiệp ngành sữa Việt Nam a, Nhà cung cấp hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào Để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thông suốt, các doanh nghiệp cần đảm bảo nguồn hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào ổn định và chất lượng. Với các sản phẩm sữa được sản xuất trong nước, nguồn nguyên liệu chính bao gồm sữa nguyên liệu (có hai dạng thể là sữa tươi, sữa bột), nguyên liệu phụ gia và bao bì đóng gói, trong đó sữa nguyên liệu chiếm tỷ trọng lớn nhất. Nếu như ở giai đoạn trước sữa nước chủ yếu được chế biến từ nguồn sữa bột pha lại khi nguồn sữa tươi nguyên liệu còn khan hiếm thì trong hơn 10 năm trở lại đây, sữa tươi nguyên liệu trong nước tăng mạnh trước sự gia tăng mạnh mẽ của các trang trại chăn nuôi bò sữa. Cụ thể, tỷ lệ sữa nước chế biến từ sữa bột pha lại trên thị trường đã giảm từ 92% năm 2008 còn 45.8% năm 2021. Với các sản phẩm sữa nhập khẩu từ nước ngoài, hiện các dòng sữa ngoại có mặt trên thị trường Việt Nam chủ yếu đến từ các quốc gia/khu vực phát triển như Châu Âu, Mỹ, New Zealand, Úc… Về chính sách quản lý mặt hàng thì sữa bột/nước và các sản phẩm từ sữa không thuộc diện cấm nhập khẩu hay nhập khẩu cần xin phép, tuy nhiên, việc nhập khẩu sữa và các sản phẩm từ sữa lại tương đối phức tạp, nhất là đối với những lô hàng đầu. Nguồn hàng hoá, nguyên vật liệu trong nước: Sữa tươi nguyên liệu có thể được lấy từ hai nguồn: tự cung cấp thông qua xây dựng các trang trại chăn nuôi bò sữa và ký kết hợp đồng thương mại, nhận cung cấp sữa từ các hộ chăn nuôi. Việc đầu tư các trang trại chăn nuôi bò sữa ở cả trong nước (phục vụ các nhà máy sản xuất trong nước) và ngoài nước (phục vụ các nhà máy tại nước ngoài) để có thể chủ động được nguồn nguyên liệu sữa tươi là mục tiêu chiến lược mà đại đa số các doanh nghiệp trong ngành hướng tới. Tại Việt Nam, quy mô đàn bò và sản lượng sữa không ngừng gia tăng trong các năm gần đây. Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, tính đến thời điểm 01/01/2021, tổng đàn bò sữa đạt 331 nghìn con (tăng 4.3% so với năm 80 2019); sản lượng sữa bò đạt 1,050 triệu tấn (tăng 6.4% so với năm 2019). Năng suất sữa trung bình của đàn bò vắt sữa trong cả nước năm 2020 đạt trên 5,300kg/con/năm, cao hơn so với các nước có chăn nuôi bò sữa có điều kiện tương đương. Đặc biệt, tại một số trang trại áp dụng công nghệ cao của Công ty Vinamilk, Công ty TH True Milk, Công ty Cổ phần giống bò sữa Mộc Châu, năng suất sữa trung bình/con/ngày của đàn bò sữa lần lượt đạt 26.1 kg/con/ngày (tương ứng khoảng 7,960 kg/chu kỳ tiết sữa); 28.35 kg/con/ngày (tương ứng 8,647 kg/chu kỳ tiết sữa); 24.51 kg/con/ngày (tương ứng 7,475 kg/chu kỳ tiết sữa); cá biệt có nhiều con đạt 11,000 kg/chu kỳ tiết sữa (305 ngày). Bảng 3.1. Danh sách 10 tỉnh thành có số lượng bò sữa cao nhất cả nước STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (Thời điểm thống kê 01/01/2021) Tỉnh, thành phố Số lượng TP Hồ Chí Minh 87,420 Nghệ An 69,062 Sơn La 26,156 Lâm Đồng 24,410 Long An Vĩnh Phúc Hà Nội Tây Ninh Thanh Hóa Sóc Trăng Khác Tổng Tỷ trọng 26.4% 20.8% 7.9% 7.4% 19,142 5.8% 15,548 4.7% 15,443 4.7% 13,591 4.1% 11,765 3.6% 8,746 2.6% 40,085 12.1% 331,368 100.0% (Nguồn: Tổng cục Thống kê, 2022) Tổng đàn bò sữa của Việt Nam tiếp tục ghi nhận mức tăng ở thời điểm thống kê 31/12/2021, với tổng đàn bò sữa đạt 375 nghìn con (tăng 13.1% so với năm 2020), sản lượng sữa bò đạt 1,200 triệu tấn (tăng 14.4% so với năm 2020). Theo báo cáo của các doanh nghiệp trong ngành, một số cơ sở chăn nuôi nhiều bò sữa như: Công ty TH True Milk với 63 nghìn con, Công ty Vinamilk với khoảng 60 nghìn con, Công ty Nutifood là khoảng hơn 7 nghìn con, Công ty FrieslandCampina là khoảng 5 nghìn con. Nguồn hàng hoá, nguyên liệu nhập khẩu: Sau năm 2010, thị trường kinh doanh sữa bột nguyên hộp nhập khẩu luôn trong trạng thái nhộn nhịp, do người tiêu dùng trong nước có tư tưởng “sính ngoại”. Hầu hết các sản phẩm đưa về có thể được đưa 81 vào phân khúc hàng cao cấp và các mặt hàng sữa nhập đều có giá bán cao hơn sữa nội. Theo các doanh nghiệp kinh doanh và phân phối, nguyên nhân chính được các hãng sữa đưa ra để tăng giá đó là chi phí đầu vào tăng cao. Cụ thể như tỷ giá liên tục tăng cao, hay thuế nhập khẩu sữa cũng tăng từ 5% lên 10%. Đặc biệt, chi phí mua nguyên liệu cũng tăng mạnh từ 10-30%. Tất cả những điều này đã tác động lên giá sữa tiêu thụ ra thị trường (VCCI, 2011). 1400.000 40% 1200.000 30% 1000.000 20% 800.000 10% 600.000 0% 400.000 -10% 200.000 -20% - -30% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Kim ngạch nhập khẩu sữa và sản phẩm từ sữa (Triệu USD) Kim ngạch nhập khẩu nguyên liệu sữa (Triệu USD) Tăng trưởng (%) Hình 3.8. Nhập khẩu sữa và các sản phẩm từ sữa của Việt Nam giai đoạn 2010-2021 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các báo cáo của Tổng cục Thống kê) Thống kê của thị trường Việt Nam cho thấy sản xuất sữa nguyên liệu tại Việt Nam mới chỉ đáp ứng khoảng 40% nhu cầu tiêu thụ trong nước. Phần còn lại vẫn phải nhập khẩu từ thị trường ngoài. Số liệu thống kê về giá trị nguyên liệu sữa nhập khẩu cho thấy mức nhập khẩu trong cả giai đoạn từ 2010-2021 liên tục ghi nhận chiều hướng tăng, trong đó mức tăng trưởng cao nhất có thể ghi nhận trong năm 2021 với mức tăng hơn 15% (Tổng cục Hải quan, 2022). Sở dĩ có sự gia tăng mạnh mẽ như vậy là do sự bùng nổ của giá sữa bột nguyên liệu trên thế giới kể từ đầu năm 2020 do phần lớn tác động từ sự khan hiếm nguồn nguyên vật liệu do thiếu nhân công sản xuất, giá xăng dầu tăng cao do ảnh hưởng từ cuộc chiến giữa Nga-Ukraina… Một số nhà cung cấp nguyên liệu tiêu biểu cho các doanh nghiệp sản xuất sữa Việt Nam như Fonterra (SEA), Hoogwegt International BV (cung cấp sữa bột nguyên liệu); Perstima Bình Dương (cung cấp vỏ hộp bằng thép) và Tetra Pak Indochina (cung cấp bao bì bằng giấy). 82 Trong số các nguyên liệu sản xuất sữa nhập khẩu, sữa và kem, đã cô đặc dạng bột hoặc hạt chiếm tỉ trọng cao nhất (trung bình 47.5%), tiếp theo là loại đã cô đặc chưa pha thêm đường (trung bình 24.3%), các nguyên liệu còn lại chiếm tỉ trọng khá nhỏ (mức dao động trung bình từ 0.9-7.1%). 1 1% 1% 2 3 4 2% 2% 1% 5 6 7 5% 1% 3% 8 9 10 11 12 Khác 7% 24% 2% 3% 48% Hình 3.9. Cơ cấu các loại nguyên liệu sản xuất sữa nhập khẩu của Việt Nam giai đoạn 2010-2021 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các báo cáo của Tổng cục Thống kê) Ghi chú: 1- Whey và Whey đã cải biến, đã hoặc chưa cô đặc hoặc pha thêm đường hoặc chất làm ngọt khác 2- Sữa và kem, đã cô đặc chưa pha thêm đường 3- Sữa và kem, đã cô đặc dạng bột hoặc hạt 4- Sữa và kem chưa cô đặc có hàm lượng chất béo trên 1% nhưng không quá 6% tính theo trọng lượng 5- Sữa và kem đã cô đặc loại khác 6- Sữa và kem chưa pha thêm đường 7- Sữa và kem có hàm lượng chất béo trên 10% dạng lỏng 8- Sữa chua dạng lỏng, đã hoặc chưa cô đặc 9- Pho mát và curd 10- Bột whey 11- Chất béo khan của bơ 12- Pho mát đã xát nhỏ hoặc đã làm thành bột, của tất cả các loại 83 Về thị trường nhập khẩu nguyên liệu sản xuất sữa, các quốc gia có thế mạnh về mảng nguyên liệu trên thế giới như Mỹ, Úc, New Zealand, EU và Nhật Bản là lựa chọn của các doanh nghiệp Việt. Ngoài việc nhập khẩu máy móc, trang thiết bị công nghệ chăn nuôi bò sữa thì sữa bột nguyên liệu để sản xuất sữa bột cho trẻ em và người lớn cũng là nguyên liệu chiếm tỷ trọng nhập khẩu khá lớn, trong đó 3 thị trường có tỷ trọng lớn là Mỹ, Úc và New Zealand. Riêng với Úc, với đặc thù lợi thế kinh tế sau khi có Hiệp định Đối tác Toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP). 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2010-2012 2013-2015 2016-2018 2019-2021 N Hình 3.10. Cơ cấu thị trường nhập khẩu nguyên liệu sữa của Việt Nam giai đoạn 2010 - 2021 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các báo cáo của Tổng cục Thống kê) b, Doanh nghiệp trong ngành sữa Kể từ sau năm 1990, cùng với sự phát triển của ngành sữa, các doanh nghiệp sản xuất sữa của Việt Nam không ngừng đầu tư mở rộng quy mô, đầu tư nâng cấp thiết bị, công nghệ, máy móc, cùng với hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế như ISO, HACCP… để sản xuất ra sản phẩm đạt chất lượng cao, đảm bảo an toàn thực phẩm nhằm nâng cao năng lực sản xuất và sức cạnh tranh ở cả thị trường trong nước và quốc tế. Cụ thể: Về máy móc, thiết bị: Dây chuyền máy móc và thiết bị đồng bộ được nhập khẩu từ các nước có công nghệ phát triển như Thụy Điển, Đan Mạch, Đức, Ý, Thụy Sỹ.… với dây chuyền sản xuất khép kín tự động và bán tự động. Tính riêng cho giai đoạn 2007-2015, Tập đoàn Tetra Pak đã lắp đặt hệ thống máy đóng gói sữa tiệt trùng tự động cho hầu hết các nhà máy sữa (357 thiết bị); lắp đặt trọn vẹn 25 dây chuyền chế 84 biến sữa tiệt trùng, 3 dây chuyền chế biến sữa chua, 3 dây chuyền chế biến sữa đậu nành; lắp đặt 32 thiết bị chính chế biến sữa tiệt trùng, 16 thiết bị chế biến sữa thanh trùng, 25 bồn vô trùng, 15 thiết bị trộn, 22 thiết bị CIP và 42 thiết bị đồng hoá. Về công nghệ sản xuất: Mỗi nhóm sản phẩm sữa thanh trùng, sữa tiệt trùng, sữa chua, sữa đặc, sữa bột,... sẽ được ứng dụng các công nghệ sản xuất khác nhau, tùy thuộc vào đặc tính của mỗi loại. Ngoài các doanh nghiệp sản xuất, ngành sữa còn có sự góp mặt của đông đảo các doanh nghiệp kinh doanh sữa và các sản phẩm liên quan đến sữa. Đó chủ yếu là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, phân phối sữa các sản phẩm được sản xuất trong nước và nhập khẩu các nhãn hàng nước ngoài được người tiêu dùng tin tưởng và lựa chọn như Dumex, Abbott, Enfagrow, Wakodo, Meiji, Morigan... c, Hệ thống phân phối Để phân phối sữa đến tay khách hàng, hiện các doanh nghiệp trong ngành sữa đang sử dụng hai hệ thống kênh phân phối đó là kênh truyền thống và kênh hiện đại. Hình 3.11. Cấu trúc kênh phân phối của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) 85 Kênh truyền thống là kênh phân phối hàng hóa thông qua các tổ chức, các đơn vị phân phối, hay nói cách khác chính là thông qua các doanh nghiệp có hoạt động thương mại đối với sữa và các sản phẩm liên quan tới sữa có quy mô lớn. Từ đây sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất sẽ được đưa về các nhà bán buôn/đại lý rồi tới nhà bán lẻ trước khi đến tay người tiêu dùng. Mắt xích kết nối giữa đơn vị sản xuất và đơn vị thương mại là các hợp đồng kinh tế, trong đó sẽ chỉ rõ các điều khoản ràng buộc pháp lý, nêu rõ trách nhiệm và nghĩa vụ của hai bên. Tùy thuộc vào chiến lược phân phối của mình mà các doanh nghiệp sản xuất lựa chọn hệ thống các nhà phân phối ở các vùng miền khác nhau, tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất mong muốn sản phẩm của mình được phủ rộng khắp cả nước, nên đa phần các đơn vị sản xuất sẽ thiết lập các đơn vị thương mại được đặt cả ở 3 miền Bắc - Trung - Nam. Kênh phân phối hiện đại bao gồm hệ thống các siêu thị lớn, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và nhóm khách hàng đặc biệt. Trong đó, hệ thống các siêu thị lớn như Big C, Win Mart, Co.op mart, Bách hóa xanh… là những khu vực có sự đa dạng nhất về các chủng loại sữa và sản phẩm liên quan tới sữa. Với xu thế chung, nhiều doanh nghiệp trong ngành cũng xây dựng cho mình một hệ thống bán lẻ độc quyền như công ty Vinamilk có hệ thống cửa hàng Giấc mơ sữa Việt, TH Group có TH True Mart, Mộc Châu có Sữa Mộc Châu Milk, Nutrifood có Ngôi nhà dinh dưỡng… Đây không chỉ là là kênh giới thiệu sản phẩm và bán hàng trực tiếp tới tận tay khách hàng mà còn nhằm quảng bá hình ảnh cho người tiêu dùng; đồng thời cũng là địa điểm đại diện quản lý kênh giao hàng tận nhà của các đơn vị sản xuất sữa. Nhóm khách hàng đặc biệt bao gồm hệ thống các trường học, bệnh viên, nhà hàng, khách sạn, quán cà phê, trà sữa… Hình 3.12. Số lượng cửa hàng phân bố theo vùng của một số doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) 86 Dù là kênh truyền thống hay kênh hiện đại, các hệ thống phân phối cũng đều cung cấp đầy đủ, đa dạng các mặt hàng từ sữa chua, sữa bột, sữa uống, bơ, phô mai…. phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. d, Khách hàng Hiện nay, khách hàng của các doanh nghiệp sữa Việt Nam chủ yếu là thị trường trong nước. Một số các doanh nghiệp đã xuất khẩu sữa và các sản phẩm liên quan đến sữa ra thị trường quốc tế như Vinamilk, TH True Milk, Mộc Châu Milk, Hanoimilk, Nutifood. Thị trường nội địa: Bên cạnh hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi, khách hàng nội địa tiêu dùng các sản phẩm từ sữa là hệ thống các trường học, bệnh viện, khách sạn, nhà hàng, quán cà phê, các kênh siêu thị, cửa hàng tạp hoá, các đại lý... các tỉnh thành trên khắp cả nước. Thị trường quốc tế: Việt Nam đánh dấu mốc xuất khẩu sản phẩm sữa ra thị trường thế giới vào năm 1998 với lô hàng đầu tiên được xuất sang Trung Đông, theo chương trình đổi dầu lấy lương thực của Liên Hợp Quốc, đến nay sữa và các sản phẩm sữa của Việt Nam đã xuất khẩu sang 53 quốc gia và vùng lãnh thổ. Các sản phẩm xuất khẩu khá đa dạng, trong đó chủ lực gồm có sữa nước, bột, sữa đặc, bột dinh dưỡng, sữa đậu nành, nước giải khát... Việt Nam cũng là một trong số ít các quốc gia tại Châu Á xuất khẩu sữa, đặc biệt là xuất đi các thị trường khó tính như Mỹ và Châu Âu. Dù vẫn còn ở mức thấp, nhưng kim ngạch xuất khẩu sữa của Việt Nam không ngừng ghi nhận xu hướng tăng trong những qua, đến năm 2021 con số này đã đạt hơn 300 triệu USD. 350 120.00% 300 100.00% 250 80.00% 200 60.00% 150 40.00% 100 20.00% 50 0 .00% 2015 2016 2017 2018 Kim ngạch xuất khẩu (triệu USD) 2019 2020 2021 Biến động so với năm trước Hình 3.13. Kim ngạch xuất khẩu sữa và sản phẩm từ sữa giai đoạn 2015-2021 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các báo cáo của Tổng cục Thống kê) 87 Không chỉ xuất khẩu, một số công ty sữa Việt Nam đã có những bước tiến vượt bậc khi đầu tư xây dựng hệ thống trang trại, nhà máy sữa tại nhiều quốc gia trên thế giới như TH True Milk có nhà máy tại Moskva và Kaluga (Nga) – dự án trang trại dự kiến hoàn thành cuối năm 2023; Vinamilk rót vốn vào nhà máy ở Miraka (New Zealand) hay sở hữu 70% cổ phần nhà máy sữa Driftwood (Mỹ), đầu tư ở Ba Lan, xây dựng trang trại/nhà máy ở Lào, Campuchia. Về thị trường xuất khẩu, dù kim ngạch xuất khẩu giai đoạn 2015-2021 vẫn ghi nhận con số dương nhờ lực hút từ thị trường lớn nhất là Irac tăng trưởng mạnh nhưng ở một số thị trường khác như Trung Quốc, chính sách Covid-19 chặt chẽ khiến hoạt động thương mại nói chung và thương mại sữa nói riêng bị ảnh hưởng. Tính riêng cho năm 2021, xuất khẩu sữa và các sản phẩm sữa sang Campuchia tăng 61.2%, Philippine tăng 37.4%, thị trường Mỹ dù chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng mức tăng trưởng đạt hơn 300%; tuy vậy thị trường Trung Quốc lại giảm gần 60%. 3.2. Phân tích thực trạng hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam 3.2.1. Khảo sát quy trình hoạt động logistics tại một số doanh nghiệp trong ngành sữa điển hình Trong phần này, tác giả tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động logistics tại 2 doanh nghiệp trong ngành sữa tại Việt Nam, đại diện cho các doanh nghiệp sữa có quy mô, thời gian hoạt động khác nhau. Từ những doanh nghiệp điển hình này, sẽ là cơ sở giúp tác giả tiếp tục có những nghiên cứu khái quát hơn về thực trạng hoạt động logistics tại các doanh nghiệp sản xuất sữa Việt Nam. 3.2.1.1. Hoạt động logistics tại Công ty CP sữa TH (TH True Milk) a, Giới thiệu về Công ty cổ phần sữa TH Công ty cổ phần sữa TH (TH True Milk) được thành lập vào năm 2009. Đây là công ty đầu tiên của Tập đoàn TH với dự án đầu tư vào trang trại bò sữa công nghiệp, công nghệ chế biến sữa hiện đại và hệ thống phân phối bài bản. Trụ sở chính của Công ty được đặt tại Số 166 Nguyễn Thái Học, Phường Quang Trung, TP Vinh, tỉnh Nghệ An. TH True Milk hoạt động chính trong lĩnh vực chế biến và kinh doanh sữa tươi tiệt trùng, sữa tươi thanh trùng, sữa hạt, sữa chua tự nhiên. Sản phẩm sữa TH True Milk được tiêu thụ chủ yếu trong thị trường Việt Nam. Với những nỗ lực của mình, chỉ sau 4 năm thành lập, TH True Milk đã chiếm được lòng tin của ngươì tiêu dùng và được bình chọn trong top 100 sản phẩm dịch vụ Tin và Dùng năm 88 2012. TH True Milk có được những thành quả đó cũng là do có tầm nhìn và triết lý kinh doanh đúng đắn. Tính đến năm 2022, TH True Milk có trang trại và nhà máy sản xuất ở Nghĩa Đàn – Nghệ An với quy mô gần 1.000 lao động. b, Quy trình hoạt động logistics tại TH True Milk Tầm nhìn công nghệ cao giúp TH True Milk chú trọng xây dựng một mô hình chăn nuôi bò theo tiêu chuẩn và quy cách chuồng trại chăn nuôi tiên tiến nhất thế giới. Hệ thống này có thể cung cấp đầy đủ các nhu cầu dinh dưỡng cần thiết cho bò sữa, nhằm tạo ra nguồn sữa chất lượng cao và giữ được đầy đủ những vi chất cần thiết từ khâu trồng cỏ, xây dựng chuồng trại, chế biến thức ăn cho bò, quản lý thú y, chế biến và đóng gói, cho đến khâu phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Hệ thống chuồng trại áp dụng công nghệ chăn nuôi tiên tiến nhất thế giới. Bò được nhập khẩu từ các nước nổi tiếng về chăn nuôi bò sữa như New Zealand, Uruguay, Canada… để đảm bảo nguồn con giống bò sữa cho chất lượng sữa tốt nhất. Hình 3.14. Quy trình hoạt động logistics của TH True Milk (Nguồn: Báo cáo kinh doanh của Công ty CP sữa TH, 2021) Bò đến biểu lấy sữa, sẽ được vắt sữa trong hệ thống hoàn toàn tự động, khép kín. Sữa được làm lạnh trực tiếp trước khi đi vào bồn chứa nhằm đảm bảo nguồn sữa sản xuất ra luôn đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm. Sau đó, sữa bò được vận chuyển đến nhà máy chế biến và đóng gói hiện đại, để sản xuất ra những sản phẩm sữa tươi sạch, thơm ngon và giàu dinh dưỡng. Tất cả các khâu này đều được kiểm soát 89 chặt chẽ bởi đội ngũ chuyên gia hàng đầu người Israel và công nghệ hiện đại bậc nhất thế giới. Ngoài nguyên liệu chính là sữa tươi do TH tự cung ứng từ trại bò thì còn các nguyên liệu khác như đường, phụ gia... Tất cả những nguyên liệu này sẽ được các chuyên gia của TH thẩm định trước khi đưa vào sử dụng. Các sản phẩm của TH sau khi hoàn thành sẽ được vận chuyển tới các kho hàng đặt tại 3 miền Bắc - Trung - Nam. Sau đó sản phẩm sẽ được phân phối đến các kênh tiêu thụ bao gồm cả kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Đó là các siêu thị, các đại lý, các cửa hàng tiện ích, TH True Mark hay từ kho đến tận tay khách hàng. 3.2.1.2. Hoạt động logistics tại Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) a, Giới thiệu về công ty Công ty sữa Vinamilk được thành lập 20/8/1976 đến nay. Vinamilk đã trở thành công ty hàng đầu Việt Nam về chế biến và cung cấp các sản phẩm về sữa. Được xếp trong Top 10 thương hiệu mạnh hàng đầu Việt Nam. Sản lượng sản xuất mỗi năm đạt hơn 11 triệu tấn sản phẩm. Vinamilk không những chiếm lĩnh 75% thị phần sữa trong nước., mà còn xuất khẩu các sản phẩm của mình ra nhiều nước trên thế giới như: Hoa Kỳ, Pháp, Canada. Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa như: sữa đặc sữa bột cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem, phô-mai, nước ép trái cây, bánh biscuits, nước tinh khiết, cà phê, trà… Sản phẩm đều đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Đến thời điểm năm 2022, Vinamilk đã có 13 trang trại, 12 nhà máy sản xuất trải dài trên phạm vi cả nước, 1 nhà máy ở nước ngoài, số lao động của Vinamilk lên đến gần 20.000 người làm việc tại 40 đơn vị trong nước và chi nhánh nước ngoài. b, Quy trình hoạt động logistics tại Vinamilk Hình 3.15. Quy trình hoạt động logistics của Vinamilk (Nguồn: Báo cáo kinh doanh của Vinamilk, 2021) 90 Về cơ bản, quy trình hoạt động logistics của Vinamilk bao gồm việc vận chuyển nguồn nguyên liệu sữa từ các trang trại bò sữa của Vinamilk, các hộ nông dân trên cả nước và nguồn nguyên liệu sữa nhập khẩu đến các nhà máy sản xuất. Sản phẩm sữa sau khi được hoàn thành sẽ được bảo quản và vận chuyển đến các NPP, đại lý, cửa hàng và người tiêu dùng. Nghiên cứu này sẽ tìm hiểu cụ thể các thành phần trong mạng lưới logistics của Công ty. Khâu cung ứng đầu vào cho mạng lưới logistics: Với nguồn nguyên liệu trong nước, việc đầu tư các trang trại chăn nuôi bò sữa chủ động nguồn nguyên liệu sữa tươi là một mục tiêu chiến lược quan trọng và là hướng đi lâu dài giúp Vinamilk nâng cao chất lượng tăng tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên liệu. Vinamilk không ngừng nỗ lực xây dựng hệ thống các trang trai bò sữa tại nhiều tỉnh thành trên cả nước. Tính tới năm 2021, công ty Vinamilk có 13 trang trại bò sữa đạt được tiêu chuẩn của quốc tế tại Lâm Đồng, Tuyên Quang, Thanh Hóa, Nghệ An,…với khoảng 60 nghìn con, đã cung cấp khoảng 124.23 nghìn tấn sữa/năm (Vinamilk, 2021). Ngoài ra còn một tổ hợp trang trại bò sữa tại Lào, tất cả được trang bị hệ thống kỹ thuật tân tiến hiện đại, mỗi một chú bò tại đây đều sẽ được đeo thiết bị chip điện tử nhằm kiểm soát được chính xác sản lượng sữa của từng cá thể. Dù vậy, lượng sữa nguyên liệu tự cung ứng vẫn không đủ cho nhu cầu sản xuất. Hình 3.16. Quy mô đàn bò sữa của Vinamilk (Nguồn: Báo cáo kinh doanh của Vinamilk, 2020) 91 Nguồn nguyên liệu bổ sung mà Vinamilk lựa chọn bao gồm: nguồn nguyên liệu nhập khẩu và nguồn nguyên liệu thu mua từ các hộ nông dân nuôi bò trong nước. Đối với nguồn nguyên liệu nhập khẩu, Vinamilk tiếp tục duy trì chiến lược ưu tiên lựa chọn những nguồn cung cấp nguyên liệu từ những khu vực có nền nông nghiệp tiên tiến có tiêu chuẩn và yêu cầu về đảm bảo chất lượng an toàn thực phẩm cao. Nguyên liệu sữa nhập khẩu có thể được nhập thông qua trung gian. Hoặc tiến hành nhập khẩu trực tiếp rồi được chuyển đến nhà máy sản xuất. Các nguồn cung cấp nguyên liệu chính hiện nay của Vinamilk là Hoa Kỳ, New Zealand và châu Âu. Với nguồn nguyên liệu thu mua từ các nông trại của nông dân, Vinamilk đã đặt mục tiêu phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi thay thế dần nguồn nguyên liệu ngoại nhập bằng cách hỗ trợ nông dân bao tiêu sản phẩm không ngừng phát triển đại lý thu mua sữa. Nếu năm 2001 Công ty có 70 đại lý trung chuyển sữa tươi. Thì đến nay đã có hơn 90 đại lý trên cả nước với lượng sữa thu mua khoảng 230 tấn/ngày. Các đại lý trung chuyển này được tổ chức có hệ thống rộng khắp và phân bố hợp lý. Giúp nông dân giao sữa một cách thuận tiện trong thời gian nhanh nhất. Khâu sản xuất thành phẩm trong mạng lưới logistics: Nhà máy của Vinamilk có trình độ tự động hóa cao, hệ thống kho thông minh: Từ 2 nhà máy sữa đầu tiên là Nhà máy Sữa Thống Nhất và Nhà máy Sữa Trường Thọ, đến nay, Vinamilk đã có tổng cộng 13 nhà máy trên cả nước, trải dài từ Bắc đến Nam. Nổi bật nhất là siêu nhà máy sữa sản xuất sữa nước với dây chuyền sản xuất sữa tươi tiệt trùng với thiết bị hiện đại và công nghệ sản xuất tiên tiến hàng đầu. Bên cạnh nhà máy hiện đại là hệ thống kho thông minh, diện tích 6,000 m2 với 20 ngõ xuất nhập, có chiều dài 105 mét, cao 35 mét, gồm 17 tầng giá đỡ với sức chứa 27,168 lô chứa hàng. Nhập và xuất hàng tự động với 15 Xe tự hành RGV (Rail guided vehicle) vận chuyển pallet thành phẩm vào kho và 08 Robot cần cẩu (Stacker Crane) sắp xếp pallet vào hệ thống khung kệ (Vinamilk, 2021). Việc quản lý hàng hóa xuất nhập được dựa trên phần mềm Wamas. Đây là phần mềm được cung cấp bởi SSI Schaefer. Chuyên xử lý đơn đặt hàng, chuyển động hàng hóa và tối ưu hóa tài nguyên. Cùng với việc cung cấp và phân tích dữ liệu hiệu suất logistics. 92 Bảng 3.2. Danh sách các nhà máy của Vinamilk Nhà máy trong nước Sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và 1 Nhà máy sữa Tiên Sơn Bắc Ninh 2 Nhà máy sữa Lam Sơn Thanh Hóa 3 Nhà máy sữa Nghệ An Nghệ An Sữa đặc, Sữa tươi, Sữa chua 4 Nhà máy sữa Đà Nẵng Đà Nẵng Sữa và các sản phẩm từ sữa 5 Nhà máy sữa Bình Định Bình Định 6 Nhà máy sữa Dielac Đồng Nai 7 Nhà máy sữa Việt Nam Bình Dương 8 Nhà máy sữa Cần Thơ Cần Thơ Sữa tươi, Sữa chua, Kem, Bánh 9 Nhà máy sữa Sài Gòn TPHCM Sữa tươi, Sữa chua, Sữa chua uống các sản phẩm từ sữa khác Sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác Sữa tươi tiệt trùng, Kem, Sữa chua, Sữa chua uống Sữa bột dành cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng cho trẻ em Sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác Sữa đặc có đường, Sữa tươi tiệt trùng, 10 Nhà máy sữa Trường Thọ TPHCM Sữa đậu nành, Sữa chua, Nước ép trái cây, Phô mai 11 Nhà máy sữa Thống Nhất 12 TPHCM 12 Nhà máy nước giải khát Bình Dương Sữa đặc có đường, Sữa tươi tiệt trùng, Kem, Sữa chua, Sữa chua uống Nước giải khát Nhà máy ở nước ngoài 1 Nhà máy MIRAKA New Zealand Chế biến bột sữa cao cấp (Nguồn: Báo cáo kinh doanh của Vinamilk, 2021) Khâu phân phối sản phẩm đầu ra cho mạng lưới logistics: Tại thị trường trong nước, nhờ hệ thống phân phối trải rộng trên khắp ba miền Bắc - Trung - Nam mà người tiêu dùng toàn quốc có thể dễ dàng tiếp cận các sản phẩm của Vinamilk. Ngoài ra, tính đến thời điểm hiện nay, các sản phẩm của Vinamilk đã được xuất khẩu đi hơn 40 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới như: Canada, Mỹ, Úc, Hàn Quốc, 93 Nhật Bản, Đài Loan, Campuchia, Thái Lan, Thổ Nhĩ Kỳ, Nga,… Các mặt hàng thường xuyên xuất khẩu gồm: sữa bột trẻ em, bột dinh dưỡng, sữa đặc, sữa hộp, sữa đậu nành, sữa chua, nước giải khát,… Các kênh phân phối của Vinamilk bao gồm: Kênh General Trade (GT) - Hệ thống các đối tác phân phối; Kênh Modern Trade (MT) - Hệ thống các chuỗi siêu thị trên toàn quốc; Hệ thống Cửa hàng Vinamilk - giới thiệu và bán sản phẩm của công ty trên toàn quốc; Kênh KA: Phân phối trực tiếp đến các xí nghiệp, trường học, khu vui chơi giải trí. 3.2.2. Thực trạng hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam 3.2.2.1. Hoạt động mua sắm hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào Hoạt động mua sắm hàng hoá, nguyên vật liệu trong nghiên cứu bao hàm toàn bộ các bước trong quy trình mua sắm. Kết quả nghiên cứu cho thấy, hoạt động logistics mua sắm hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào của các doanh nghiệp đạt giá trị bình quân 3.322 điểm. Điều này cũng phần nào ghi nhận mức độ hoàn thiện của công tác mua sắm hàng hoá, nguyên vật liệu của các doanh nghiệp sữa sữa trước những biến động liên tục của thị trường trong nước cũng như thế giới. Sở dĩ đưa ra đánh giá ở cả hai thị trường này là do lượng nguyên liệu sữa của Việt Nam chủ yếu là nhập khẩu, phần còn lại là các doanh nghiệp nội hoặc từ các đơn vị liên doanh và thị trường Việt Nam cũng có sự góp mặt của nhiều dòng sữa nhập khẩu từ nhiều quốc gia khác. Cụ thể, với nguồn sữa tươi nguyên liệu trong nước, mặc dù nhiều năm trở lại đây, các doanh nghiệp nội đã chú trọng tới chăn nuôi bò sữa để dần chủ động hơn về nguyên vật liệu đầu vào, nhưng những yếu tố về quy mô doanh nghiệp, về quỹ đất, quy định về khai thác sử dụng đất nông nghiệp nói riêng về chính sách nông nghiệp ở các địa phương nói chung, yếu tố về môi trường… khiến mức độ chủ động còn ở mức thấp, ngay cả với những doanh nghiệp đầu ngành. Ngoài ra, các yếu tố như khí hậu và thời tiết cũng có tác động không thuận lợi đến sức khỏe, năng suất sữa của bò cũng như nguồn thức ăn khiến sản lượng sữa chưa đạt được như kỳ vọng. Chính vì vậy, phần lớn các doanh nghiệp vẫn phải liên kết, thu mua từ các nông trại, lượng này chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng đàn bò sữa của nước ta. Theo cập nhật từ Hiệp hội sữa, tính tới năm 2020, số lượng bò sữa chăn nuôi nhỏ lẻ, hộ gia đình vẫn chiếm khoảng 65% tổng đàn bò cả nước. Quy mô nhỏ lẻ khiến mức đầu tư có hạn chế, dẫn tới chất lượng sữa nguyên liệu bị ảnh hưởng cả về khối lượng và chất lượng. Sản xuất 94 sữa phải đối mặt với sự mất cân bằng cung và cầu khi đàn bò sữa trong nước chỉ đáp ứng khoảng 20-30% tổng nhu cầu sữa trên toàn quốc. Do vậy, bên cạnh nguồn cung nguyên liệu trong nước, thì ngành sữa Việt vẫn phụ thuộc khá nhiều vào thị trường nước ngoài. Tuy nhiên, dù là nguồn nguyên liệu trong nước hay nhập khẩu thì ngàng càng sản lượng sữa của các đơn vị sản xuất đưa ra thị trường ngày càng tăng, nguồn hàng cung ứng ra thị trường cũng tăng dần và đa dạng hơn. Với nguyên liệu nhập khẩu, các doanh nghiệp trong ngành lựa chọn nguồn từ các nước có nền nông nghiệp tiên tiến, có quy chuẩn chất lượng cao và đồng nhất như Mỹ, New Zealand và Châu Âu. Nguyên liệu nhập khẩu đa phần là sữa bột nguyên liệu, sữa bột tách béo, chất béo sữa… ngoài ra còn có thêm vỏ hộp bằng thép, bao bì bằng giấy. Các nhà cung cấp nguyên liệu sữa được các doanh nghiệp Việt lựa chọn như Fonterra - tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực về sữa và xuất khẩu các sản phẩm sữa, tập đoàn này nắm giữ 1/3 khối lượng mua bán trên toàn thế giới; Hoogwegt International - một đối tác lớn chuyên cung cấp bột sữa cho nhà sản xuất và người tiêu dùng ở châu Âu nói riêng và trên toàn thế giới nói chung. Với các sản phẩm nhập nguyên hộp, các thông tin về sản phẩm rõ ràng được thể hiện trên bao bì và được bảo về bằng chính thương hiệu sản phẩm và pháp nhân của đơn vị nhập khẩu tại Việt Nam. Sữa và các sản phẩm sữa nhập khẩu nguyên hộp được đảm bảo về chất lượng và sẽ được kiểm định qua 2 bước, đó là từ nước sản xuất và nước nhập khẩu. Trong chu trình mua sắm hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào, hoạt động được đánh giá cao liên quan tới thực hiện hoạch toán hàng hoá, nguyên vật liệu và báo cáo tình hình đảm bảo hàng hoá, nguyên vật liệu của doanh nghiệp với mức độ đánh giá “Rất cao”, “Cao” và “Trung bình” đạt lần lượt 20.43%; 65.59%; 13.98%. Số lượng hàng hoá, nguyên vật liệu được theo dõi sát sao có ý nghĩa rất lớn trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, giúp các bộ phận liên quan có những chuẩn bị cần thiết trong hoạt động nhập hàng hoá, nguyên vật liệu, ước tính được chi phí dự kiến, chủ động liên hệ với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, dù các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam đã thực hiện đầy đủ các bước trong hạch toán hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào nhưng việc xác định đúng hàng hoá nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh, lập các kế hoạch mua sắm; Lập đơn hàng, ký hợp đồng cung ứng, theo dõi thực hiện đơn hàng hay công tác tổ chức tiếp nhận hàng hoá, nguyên vật liệu về số lượng, chất lượng và thực hiện bảo quản lại chưa được đánh giá cao. Trên thực tế, đây cũng là điểm yếu của ngành sữa Việt Nam, nhất 95 là với các doanh nghiệp sản xuất do tỷ trọng nhập khẩu nguyên liệu chế biến sữa từ nước ngoài khá cao, vào khoảng 60%, theo ước tính của Hiệp hội Sữa Việt Nam. Sự phụ thuộc nhiều vào thị trường nước ngoài đối với nguyên vật liệu đầu vào tạo ra một nguy cơ chèn ép lợi nhuận do biến động giá của các sản phẩm sữa nguyên liệu nhập khẩu. 20.43% Hạch toán hàng hóa/NVL đầu vào và báo cáo tình hình đảm bảo hàng hóa/NVL đầu vào 17.20% Tổ chức phân bổ hàng hóa/NVL đầu vào theo khu vực phân phối/phân xưởng sản xuất, kiểm tra mức 58.60% 24.19% 13.44% Theo dõi tình hình dự trữ hàng hóa/NVL đầu vào 55.38% 31.18% Tổ chức tiếp nhận hàng hóa/NVL đầu vào về số lượng, chất lượng và thực hiện bảo quản 17.74% Lập đơn hàng, ký hợp đồng cung ứng và theo dõi thực hiện 17.20% 61.83% 20.43% 58.60% 24.19% 13.98% Xác định đúng hàng hóa/NVL đầu vào và lập các kế hoạch mua sắm 51.61% 34.41% 0% Rất cao 65.59% 13.98% 10% Cao 20% 30% 40% 50% 60% 70% T.Bình Hình 3.17. Hoạt động mua sắm hàng hoá/ nguyên vật liệu đầu vào của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Ở giai đoạn trước đại dịch Covid 19, cùng với xu hướng biến động chung của thị trường thế giới và trong nước thì giá sữa nguyên liệu, chi phí nhân công cũng như giá cả các nguyên vật liệu liên quan tới ngành sữa cũng có diễn biến tăng, nhưng mức tăng không đột biến, thậm chí có tính chu kỳ ở một số giai đoạn. Tuy nhiên, theo Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hợp Quốc - FAO (2023), kể từ sau khi đại dịch Covid 19 xuất hiện, chuỗi cung ứng đứt gãy, giao thương hàng hóa giữa các vùng và các quốc gia trở nên khó khăn, chi phí thức ăn chăn nuôi tăng, giá dầu thế giới khiến giá các loại nguyên liệu tăng mạnh. Biến động tăng của giá khiến hoạt động mua hàng cũng khó khăn hơn khi các sản phẩm đầu ra chưa bắt kịp được với đà tăng của đầu vào. Chính điều này khiến cho công tác lập đơn hàng, ký kết hợp đồng cung ứng và tổ chức tiếp nhận hàng hoá, nguyên vật liệu của các doanh nghiệp sữa gặp nhiều trở ngại. Có 17.20% số lượng người được hỏi đánh giá các hoạt động này ở mức độ “Rất cao”, trên 50% đánh giá ở mức “Cao” và trên 20% đánh giá ở mức “Trung bình”. 96 Hình 3.18. Biến động giá sữa nguyên liệu thế giới (Nguồn: Trading Economics) Bên cạnh đó, chính sách thuế của Chính phủ cũng ít nhiều ảnh hưởng tới giá nguyên liệu nhập khẩu. Các sản phẩm sữa bột nguyên liệu nhập về Việt Nam đang chịu đồng thời hai loại thuế bắt buộc là thuế nhập khẩu ưu đãi (dao động từ 3-7.5% tùy thuộc khu vực và tùy thuộc vào từng mã HS của sản phẩm) và thuế giá trị gia tăng (10%). Tuy nhiên, nhằm thúc đẩy sự phát triển của ngành sữa trong nước, Chính phủ đã thực thi nhiều chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản xuất sữa, trong đó phải kể đến chính sách giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu phục vụ sản xuất sữa, giúp các doanh nghiệp giảm bớt gánh nặng về chi phí mua nguyên vật liệu. Bảng 3.3. Biểu thuế nhập khẩu một số nhóm hàng/khu vực tiêu biểu Tên mặt hàng Sữa và các sản phẩm từ sữa (Mã HS đầu số 04) Một số khu vực tiêu biểu Thuế suất Căn cứ Asean - Úc - New di lân (AANZFTA) 0% 158/2017/NĐ-CP Việt Nam và Liên minh kinh tế Á - Âu và các nước thành viên (VN-EAEU FTA) 9% 150/2017/NĐ-CP CPTPP (Australia, Canada, Japan, New Zealand, Singapore, Vietnam) 14/01/201931/12/2019: 5% 01/01/202031/12/2022: 0% 57/2019/NĐ-CP Việt Nam - Liên minh EU (EVFTA) 01/08/202031/12/2020: 111/2020/NĐ-CP 97 Tên mặt hàng Một số khu vực tiêu biểu Thuế suất Căn cứ 11.2% 01/01/202131/12/2021: 7.5% 01/01/202231/12/2022: 3.7% Vỏ hộp thiếc (Mã HS đầu số 80) Vỏ hộp giấy và các tông (Mã HS đầu số 48) Thuê NK ưu đãi chung 15% 57/2020/NĐ-CP Việt Nam và Liên minh kinh tế Á - Âu và các nước thành viên (VN-EAEU FTA) 2018: 6.7% 2019: 3.3% 2020-2022: 0% 150/2017/NĐ-CP CPTPP (Australia, Canada, Japan, New Zealand, Singapore, Vietnam) 2019-2022: 0% 57/2019/NĐ-CP Việt Nam - Liên minh EU (EVFTA) 01/08/202031/12/2020: 16.6% 2021: 13.3% 2022: 10% 111/2020/NĐ-CP Thuê NK ưu đãi chung 20% Asean - Úc - New di lân (AANZFTA) 2018-2022: 0% 158/2017/NĐ-CP Việt Nam và Liên minh kinh tế Á - Âu và các nước thành viên (VN-EAEU FTA) 2018: 5% 2019: 2.5% 2020-2022: 0% 150/2017/NĐ-CP CPTPP (Australia, Canada, Japan, New Zealand, Singapore, Vietnam) 14/01/201931/12/2019: 7.5% 2020: 3.7% 2021-2022: 0% 57/2019/NĐ-CP Việt Nam - Liên minh EU (EVFTA) 01/08/202031/12/2020: 12.5% 2021: 10% 2022: 7.5% 111/2020/NĐ-CP Thuê NK ưu đãi chung 15% 57/2020/NĐ-CP (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 98 Thực tế cho thấy, hoạt động mua sắm hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào có vai trò hết sức quan trọng trong việc hình thành nên nguồn hàng hoá, sản phẩm chất lượng, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Vì vậy, xây dựng mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững đối với các nhà cung cấp chiến lược ở trong và ngoài nước là mục tiêu của các doanh nghiệp trong ngành sữa nhằm đảm bảo nguồn cung cấp hàng hoá và nguyên liệu thô không chỉ đảm bảo về chất lượng mà giá cả cũng rất cạnh tranh. Điều này cũng được thể hiện qua kết quả khảo sát của tác giả, “Các nhà cung cấp và doanh nghiệp mong muốn xây dựng mối quan hệ lâu dài” có đánh giá tốt nhất trong các tiêu chí được đưa ra với 3.37/5 điểm. 3.32 Đánh giá bình quân 3.37 Mức độ hợp tác chiến lược với nhà cung cấp Mức độ trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp 3.32 Khả năng thực hiện đơn hàng bổ sung hoặc phát sinh của các nhà cung cấp 3.34 Mức độ mua sắm ổn định thông qua mạng lưới nhà cung cấp chính của doanh nghiệp 3.23 Khả năng xử lý đơn hàng mua sắm của doanh nghiệp 3.15 3.35 3.2 3.25 3.3 3.35 3.4 Hình 3.19. Đánh giá hoạt động mua sắm hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) 3.2.2.2. Hoạt động vận tải, kho bãi, dữ trữ và hệ thống thông tin a, Hoạt động vận tải: Hoạt động vận tải góp mặt trong hầu hết các khâu trong mạng lưới logistics của một doanh nghiệp sản xuất sữa, từ khâu vận chuyển nguyên vật liệu, vận chuyển trong khâu sản xuất và đặc biệt trong khâu phân phối sản phẩm. Chi phí cho hoạt động vận tải chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng chi phí logistics chung của doanh nghiệp. Với sự phát triển của hệ thống giao thông cùng sự đa dạng của các loại hình vận chuyển, căn cứ vào từng loại nguyên vật liệu, sản phẩm mà nhà sản xuất lựa chọn phương thức vận 99 tải phù hợp. Kết cấu hạ tầng giao thông vận tải đồng bộ, hiện đại, kết nối đáp ứng nhu cầu vận tải hàng hóa có ảnh hưởng không nhỏ sự tăng trưởng của từng doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế nói chung. Trong Hội nghị Tổng kết công tác năm 2020, giai đoạn 2016-2020 và triển khai kế hoạch năm 2021, giải pháp chủ yếu giai đoạn 2021-2025 của Bộ GTVT, cho thấy, vận tải đường bộ có sự cải thiện vượt bậc, chất lượng dịch vụ được nâng cao. Vận tải đường sắt từng bước được nâng cao theo hướng hiện đại, đảm nhận vận tải hàng hóa khối lượng lớn. Vận tải biển đã đáp ứng kịp thời nhu cầu của nền kinh tế, chất lượng dịch vụ cảng biển được cải thiện rõ rệt. Vận tải thủy nội địa đã tăng về thị phần sau khi đã tháo gỡ về các điểm nghẽn về hạ tầng, đưa vào khai thác các tuyến vận tải sông - biển. Vận tải hàng không đã có những bước phát triển đột phá về cả quy mô và chất lượng dịch vụ, phát triển liên tục với tốc độ tăng trưởng đạt 15%/năm về hành khách và 12%/năm về hàng hóa (đến năm 2020 có 75 hãng hàng không nước ngoài và 5 hãng hàng không Việt Nam), đáp ứng kịp thời sự bùng nổ của nhu cầu vận tải hàng không trong giai đoạn vừa qua, tạo nên sự phát triển mạnh mẽ về chất lượng dịch vụ. Năm 2020, do ảnh hưởng của dịch Covid -19, sản lượng vận tải giảm sâu so với cùng kỳ các năm trước, nhất là lĩnh vực hàng không, đường sắt. Điều này được thể hiện rõ hơn qua khảo sát của tác giả, khi tỷ trọng sử dụng 2 loại hình vận tải này chiếm tỷ trọng nhỏ hơn đáng kể so với 2 hình thức đường bộ và đường biển. Với những ưu điểm của vận chuyển đường bộ như năng động, tiện lợi, đáp ứng các yêu cầu vận chuyển đa dạng hàng hóa, cùng thủ tục đơn giản, có khả năng thích nghi cao với các điều kiện địa hình và khí hậu, tất cả các doanh nghiệp trong ngành sữa đều sử dụng phương thức vận tải đường bộ trong cả hoạt động vận chuyển đầu vào và đầu ra của mình. Do chi phí đắt đỏ cùng thủ tục phức tạp nên phương thức hàng không chỉ được sử dụng trong một số trường hợp đặc biệt như hàng xuất khẩu (lượng ít) hoặc đưa các sản phẩm mẫu đi tham dự hội chợ, Hội thảo hoặc chào bán sản phẩm tới các quốc gia trên thế giới. Cụ thể, phương thức vận chuyển hàng không chỉ đạt 27.42% đối với hoạt động vận chuyển hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào và 34.41% đối với hoạt động vận chuyển sản phẩm đầu ra. Trong nhiều năm trở lại đây, vận tải đường sắt không còn thông dụng như giai đoạn trước, chỉ có 13.98% số doanh nghiệp sử dụng phương thức này trong vận chuyển đầu vào và 6.99% sử dụng trong vận chuyển đầu ra. Những nguyên nhân dẫn tới tình trạng này chủ yếu nằm ở tính kém linh hoạt về quãng đường vận chuyển, dễ dẫn đến việc đội thêm chi phí. Vận chuyển sản phẩm đầu ra Đường hàng không Vận chuyển hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào 100 Đường hàng không 34.41% Đường bộ 100.00% Đường sắt 6.99% Đường biển 38.17% 27.42% 100.00% Đường bộ Đường sắt 13.98% Đường biển 100.00% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Hình 3.20. Các phương thức vận tải cơ bản của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Đảm bảo tính chủ động, linh hoạt trong vận tải trong khi chi phí đầu tư cao nên các doanh nghiệp sữa sử dụng cả hai hình thức tự thực hiện và thuê ngoài cho hoạt động vận chuyển. Cụ thể, bên cạnh hình thức tự thực hiện thì 89.78% số người được hỏi trả lời doanh nghiệp của họ có sử dụng thêm hình thức dịch vụ logistics vận tải trong hoạt động mua sắm hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào, con số này đối với hoạt động phân phối sản phẩm đầu ra là 86.02%. Dự kiến trong tương lai, tất cả các doanh nghiệp trong ngành sữa đều thực hiện dịch vụ logistics vận tải bên cạnh hoạt động vận tải các doanh nghiệp tự đảm nhận. Với sữa nguyên liệu từ các trang trại, sữa sau khi vắt sẽ được bảo quản trong các téc chứa hoặc các xilo có gắn hệ thống làm mát tại trang trại ở nhiệt độ 39 độ F hoặc lạnh hơn trong khoảng thời gian dưới 48 giờ. Trong thời gian này, hệ thống xe chuyên dụng vận chuyển sữa sẽ thực hiện thu gom sữa, một số doanh nghiệp sẽ đưa thẳng sữa nguyên liệu về nhà máy sản xuất nhưng số khác lại đưa qua trung tâm thu mua sữa trước khi phân bổ về nhà máy sản xuất. Yêu cầu đặc biệt với lái xe chuyên dụng chở sữa là phải có chứng chỉ phân loại sữa, đánh giá chất lượng sữa trước khi thu gom do yêu cầu phải thực hiện một số xét nghiệm cơ bản cũng như đánh giá phẩm cấp sữa. Chính vì vậy, hầu hết ở khâu này các đơn vị sẽ tự thực hiện thay vì thuê ngoài. Với các nguyên liệu đầu vào khác, như đường, hàng nhập khẩu hoặc vỏ hộp sữa, phần lớn doanh nghiệp thường sử dụng các đơn vị ngoài, số ít có các công ty con (như TH True Milk). Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật Hoạt động phân phối liệu đầu vào sản phẩm đầu ra 101 Thuê ngoài 86.02% Tự thực hiện 100.00% Thuê ngoài 89.78% 100.00% Tự thực hiện 75% 80% 85% 90% 95% 100% 105% Hình 3.21. Hình thức thực hiện hoạt động vận tải của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Là một trong những nhóm sản phẩm có nhiều quy định đặc thù như điều kiện bảo quản vì vậy mà phương tiện vận tải sữa và các sản phẩm liên quan đến sữa cũng cần đáp ứng được các yêu cầu khắt khe về ánh sáng, nhiệt độ, không gian. Thùng xe vận chuyển không đạt yêu cầu như để sản phẩm tiếp xúc trực tiếp với ánh nắng, nhiệt độ bảo quản không đúng quy định là nguyên nhân chính khiến sữa bị biến chất, mất giá trị, gây ảnh hưởng cho nhà sản xuất và người tiêu dùng. Hoặc trong quá trình vận chuyển, xếp dỡ sản phẩm sữa bị tác động mạnh từ lực cơ học như va đập, xếp chồng lên nhau khiến bao bì bị vỡ, nứt, biến dạng. Có trường hợp bao bì bị nứt quá nhỏ, mắt thường không thể nhìn thấy dẫn đến việc vi khuẩn có hại xâm nhập vào, làm giảm chất lượng cũng như mỹ quan của sản phẩm sữa. Kết quả nghiên cứu cho thấy hoạt động vận tải được đánh giá khá tốt (giá trị trung bình đạt trong khoảng 3.17 - 4.06). Trong đó, khả năng nắm bắt được các thông tin liên quan đến lô hàng (mất mát, hư hỏng…) trong quá trình vận chuyển là biến quan sát có đánh giá thấp nhất (3.17 điểm). Lý giải cho điều này có thể đưa ra một số nguyên nhân sau: Thứ nhất, hoạt động vận tải của doanh nghiệp là tổng hợp của cả nhóm tự thực hiện và nhóm thuê ngoài. Trong trường hợp thuê ngoài, dù giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp dịch vụ vận tải đều có những thống nhất về số lượng, chất lượng của sản phẩm khi vận chuyển, nhưng vấn đề chuyên môn của người vận chuyển không nằm trong phạm vi quản lý của doanh nghiệp; Thứ hai, với những yêu cầu đặc thù của sản phầm sữa thì việc này là tương đối khó khăn khi bao bì đóng gói chủ yếu 102 là hộp và thùng carton, cách thức vận chuyển chủ yếu vẫn là xếp chồng các hộp/thùng carton lên nhau. Do đó, việc vận chuyển sản phẩm với quãng đường dài, hệ thống đường bộ gập ghềnh có thể gây móp méo, hư hỏng sản phẩm là điều dễ hiểu. Người vận chuyển không thể mở ra để kiểm tra tất cả thùng hàng, đó là điều bất khả thi. Chính vì vậy, các doanh nghiệp sữa cần có phương án hợp lý để khắc phục vấn đề này. b, Hệ thống thông tin Qua kết quả điều tra khảo sát của tác giả tại các doanh nghiệp sản xuất sữa có thể thấy rằng, đến thời điểm tác giả thực hiện nghiên cứu các đơn vị vẫn chủ yếu sử dụng theo hướng truyền thống, chưa tích hợp theo dõi thông qua hệ thống phần mềm. Điều này sẽ gây bất tiện, thời gian xử lý công việc bị kéo dài tác động đến hiệu quả công việc của các bộ phận nói riêng và hiệu quả của toàn doanh nghiệp nói chung. 100% 90% 80% 70% 60% 50% Chưa trang bị 40% Đã trang bị 30% 20% 10% 0% TMS WMS Barcode system – BCS Track and Trace Website E-commerce Hình 3.22. Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Hệ thống quản trị vận tải (TMS) đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý chuyến, thanh toán cước vận chuyển, vận chuyển đa phương thức, vận chuyển quốc tế... Mặc dù nhìn nhận được những lợi ích của TMS nhưng đứng ở góc độ các doanh nghiệp sữa, nhất là với các công ty mới chỉ phục vụ thị trường nội địa, giao thông chủ yếu trong nội tỉnh hoặc rộng hơn là giữa các tỉnh thành trong Việt Nam nên việc bỏ một khoản chi phí lớn cho TMS mà không tận dụng được hết những tính năng của nó 103 thì sẽ đội chi phí logistics lên quá cao. Chính vì vậy, hiện mới chỉ có hơn 48% số doanh nghiệp đã trang bị TMS, số còn lại đang trong quá trình xem xét hoặc chưa có ý định trang bị. Khiêm tốn hơn, mới chỉ có 20.43% số doanh nghiệp trong ngành trang bị hệ thống công nghệ thông tin quản trị kho (WMS), điều này có nghĩa là phần lớn các doanh nghiệp hiện vẫn quản lý kho qua phần mềm quản lý thông thường, với sự phối hợp đắc lực từ nhiều bộ phận - nhân viên kho, thủ kho, giám sát kho… Tuy vậy, nhờ sự phối hợp nhuần nhuyễn, thống nhất giữa các bộ phận nên hoạt động kho bãi của các doanh nghiệp này vẫn đang hoạt động khá tốt. Riêng với hệ thống mã vạch, quản trị trang web và giao dịch thương mại điện tử 100% các doanh nghiệp đều đã trang bị và thực hiện khá tốt. Cùng với sự phát triển của thời đại 4.0, phương thức mua sắm thương mại điện tử cũng dần phát triển và trở thành hình nhức mua sắm phổ biến trong vài năm nay. Điều này càng được thể hiện rõ qua kết quả nghiên cứu khi mặc dù mức độ đầu tư vào hệ thống thông tin phục vụ cho các hoạt động logistics của các doanh nghiệp ở mức chưa cao (giá trị trung bình đạt 3.47), tuy nhiên hệ thống thông tin hiện tại vẫn đảm bảo cung cấp cho các doanh nghiệp những thông tin hữu ích kịp thời, chính xác (giá trị trung bình đạt 3.93). c, Kho bãi Quỹ đất hạn chế, chi phí đầu tư cao cùng những yếu tố liên quan tới khoảng cách địa lý, điều kiện thời tiết… khiến cho năng lực và tình hình sử dụng kho bãi thuộc sở hữu của các doanh nghiệp trong ngành sữa tại Việt Nam về cơ bản vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của bản thân doanh nghiệp. Kết quả khảo sát cho thấy, với các doanh nghiệp sản xuất, tổng diện tích kho hiện có của các doanh nghiệp sữa Việt Nam dao động trong khoảng từ 6,000m2 cho tới khoảng 50,000m2. Với các doanh nghiệp thương mại, diện tích kho có phần hạn chế khi mức độ dao động trong khoảng từ 2,000 - 20,000m2, tùy quy mô doanh nghiệp. Theo đánh giá của các doanh nghiệp thì diện tích này đáp ứng được khoảng 55-60% nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp, nên phần lớn các doanh nghiệp phải sử dụng các kho bãi thuê ngoài. Trong tổng quỹ kho mà các doanh nghiệp sản xuất sở hữu, diện tích kho chuyên dụng chiếm 65-70% do những yêu cầu khắt khe bảo quản nguồn nguyên liệu đầu vào hay sản phẩm đầu ra về nhóm các sản phẩm đặc thù này. Song song với nguồn kho tự có, các đơn vị chủ yếu phải sử dụng thêm kho đi thuê, gồm cả kho thông dụng và kho chuyên dụng (khoảng 35-40% nhu cầu về diện tích kho của các doanh nghiệp sản xuất). Theo trên, diện tích kho của các đơn vị thương mại chỉ bằng khoảng 1/3 so với đơn vị sản xuất, điều này là hoàn toàn dễ hiểu và có thể lý giải ở một số góc độ như sau: (1) Một số đơn vị lựa chọn phương thức phân phối trực tiếp, tức là lấy sản phẩm từ kho của doanh nghiệp sản xuất và vận chuyển trực tiếp tới khách hàng của mình mà 104 Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên Hoạt động phân phối vật liệu đầu vào sản phẩm đầu ra không lưu kho. Chính vì vậy, ngay cả lưu lượng lưu thông hàng hóa lớn thì doanh nghiệp cũng không nhất thiết phải sở hữu mặt bằng kho rộng; (2) Việc vận hành hệ thống kho đòi hỏi nhiều nguồn lực trong khi sự đa dạng và linh hoạt của các nhà cung cấp kho bãi ngày nay khiến doanh nghiệp ưu tiên lựa chọn hình thức thuê ngoài. 96.77% Thuê ngoài Tự thực hiện 86.02% Thuê ngoài 75.81% Tự thực hiện 100.00% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Hình 3.23. Hình thức thực hiện hoạt động kho bãi của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Về cách thức vận hành kho tự có, mỗi doanh nghiệp sẽ có những cách vận hành khác nhau tùy vào quy mô của mình. Với những doanh nghiệp có diện tích kho bãi hạn chế, các kho hàng phần lớn mới chỉ thực hiện quản lý, điều tiết theo các nguyên tắc, quy trình do doanh nghiệp tự xây dựng, chứ hầu như chưa được trang bị thiết bị hiện đại để đáp ứng các yêu cầu cao hơn về dịch vụ kho bãi trong logistics. Dù vẫn còn những yếu điểm trong hệ thống kho bãi, nhưng hoạt động kho bãi của các doanh nghiệp vẫn đảm bảo được vận hành trơn tru, tỷ lệ mắc lỗi tương đối thấp. Với những doanh nghiệp có quy mô kho lớn hơn, đã vận hành một số kho thông minh, trong đó nổi bật là sự kết hợp giữa robot tự động, hệ thống quản lý kho hàng Wamas với ứng dụng công nghệ tự động và tích hợp trên giải pháp tự động hóa Tetra Plant Master. Tùy thuộc vào mức độ phân bố nhà máy hay vùng phân phối sản phẩm của từng doanh nghiệp, kho hàng của các doanh nghiệp sữa sẽ được bố trí đặt phù hợp. Theo kết quả nghiên cứu của tác giả, hoạt động kho bãi được các doanh nghiệp đánh giá khá tốt với mức dao động trung bình 3.81 đến 4.00. Đáng chú ý, mức độ đáp ứng kịp thời các yêu cầu của bộ phận sản xuất/khách hàng có đánh giá thấp nhất. Điều này nằm ở khả năng quản lý và đội ngũ nhân viên kho của các đơn vị. Để có thể đáp ứng được nhanh nhất yêu cầu của khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống 105 công nghệ thông tin quản trị kho chuyên biệt. Tuy nhiên, như đã phân tích ở trên, số lượng doanh nghiệp trang bị hệ thống này chiếm tỷ trọng khá nhỏ, ngoài ra, hệ thống kho bãi thuê ngoài cũng gây trở ngại đáng kể cho việc đáp ứng được kịp thời nhu cầu của bộ phận sản xuất hoặc khách hàng. Hình 3.24. Hình ảnh kho hàng của một số doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) d, Hoạt động dự trữ Kết quả khảo sát cho thấy các doanh nghiệp ngành sữa khá hài lòng về chất lượng của hoạt động dự trữ của doanh nghiệp. Mức đánh giá trung bình cho hoạt động này ở các doanh nghiệp là hơn 3.8. Cụ thể, mức độ trung bình của công tác chủ động kiểm soát, nắm 106 Dự trữ Tính liên tục của việc dự trữ hàng tồn kho 4.03 Khả năng cung cấp thông tin của hệ thống thông 3.93 Kho bãi Khả năng kiểm soát số lượng và vị trí của hàng hoá Hệ thống thông tin bắt được số lượng và vị trí của hàng hoá trong kho và dự trữ đảm bảo tính liên tục cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt mức trung bình lần lượt là 3.85 và 4.03. Mức độ đầu tư vào các hệ thống thông tin 3.47 Khả năng đáp ứng yêu cầu hàng hoá của hệ thống 3.81 Khả năng sắp xếp và phân loại, lắp ráp nguyên vật 3.99 Khả năng bảo quản nguyên vật liệu, thành phẩm 4.00 Khả năng nắm bắt thông tin hàng hoá trong quá Vận tải 3.85 3.17 Khả năng đáp ứng các yêu cầu trong quá trình vận 4.06 Khả năng đáp ứng lịch trình giao hàng 3.99 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 Hình 3.25. Đánh giá các hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) 3.2.2.3. Hoạt động logistics thu hồi Từ kết quả khảo sát có thể nhận thấy, dòng logistics thu hồi (logistics ngược) được triển khai đối với hầu hết các đối tượng trong chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp sữa Việt Nam. Tuy nhiên, mức độ phổ biến của mỗi loại lại khác nhau tùy thuộc vào đặc trưng của từng dòng. Trong đó, ba dòng logistics ngược được triển khai rộng rãi nhất đối với chuỗi cung ứng sữa Việt Nam hiện nay bao gồm: Sản phẩm lỗi, không đáp ứng yêu cầu khách hàng; Sản phẩm không bán được; Phế phẩm, phụ phẩm trong sản xuất. Tùy thuộc vào từng loại sản phẩm mà các doanh nghiệp bố trí thực hiện hoạt động logistics thu hồi phù hợp, có thể lựa chọn về qua kho, đến thẳng địa điểm phân phối tiếp theo (đối với những sản phẩm không tiêu thụ được) hoặc tới các khu vực xử lý phế liệu. Dòng logistics ngược sản phẩm lỗi, không đáp ứng yêu cầu khách hàng: Tình trạng giao nhầm mã hàng, xuất hiện một số hàng lỗi móp méo hoặc hư hỏng khi thực hiện các hợp đồng cung ứng cho khách hàng. Trên thực tế, thường tỷ trọng của dòng sản phầm giao nhầm mã hàng là rất hiếm nhờ hệ thống thông tin của các doanh nghiệp, nên việc giao nhầm mã hàng khó có khả năng xảy ra; còn với sản phẩm lỗi thì các doanh nghiệp sẽ nhanh chóng thu hồi ngay để tránh lưu thông sản phẩm lỗi ra thị trường tiêu thụ, gây ảnh hưởng không tốt tới uy tín của doanh nghiệp. Số liệu khảo sát 107 cho thấy, 100% các doanh nghiệp sữa đều thực hiện dòng logistics ngược với các sản phẩm lỗi, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Dòng logistics ngược sản phẩm không bán được: 86.02% số doanh nghiệp triển khai hoạt động này. Không giống với các sản phẩm khác, có thể thay đổi cách thức chế biến hoặc tái sử dụng ở một phiên bản khác, sản phẩm sữa và liên quan tới sữa nếu không bán được ở thị trường này nhà sản xuất/phân phối sẽ phải tính toán đến một thị trường khác thay thế. Không bán được ở đây không có nghĩa là sản phẩm đó bị lỗi, hỏng, chất lượng kém mà chủ yếu là thiếu phù hợp với thị hiếu tiêu dùng theo vùng miền hoặc khả năng tiêu thụ kém của đại lý/nhà bán lẻ. Bao bì sản phẩm 68.82% Phế phẩm, phụ phẩm trong sản xuất 72.58% Sản phẩm không bán được 86.02% Sản phẩm lỗi, không đáp ứng yêu cầu khách hàng 100.00% Sản phẩm kết thúc sử dụng của khách hàng 0.54% 0% 30% 60% 90% 120% Hình 3.26. Mức độ triển khai dòng logistics thu hồi của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Dòng logistics ngược phế phẩm, phụ phẩm trong sản xuất: Ở phạm vi nghiên cứu này, phế phẩm được hiểu là sản phẩm bị lỗi được phát hiện ngay trong quá trình sản xuất và phụ phẩm là phần dư thừa của những nguyên vật liệu trong quá trình hoàn thiện sản phẩm như bỏ bao bì là một ví dụ. Việc tổ chức dòng logistics này có thể giúp các doanh nghiệp giảm bớt chi phí kinh doanh từ đó có tác động lên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả khảo sát đưa về 72.58% số doanh nghiệp thực hiện, số còn lại có thể do quá trình sản xuất đã được tính toán chuẩn, khả năng xảy ra phế phẩm rất thấp, đồng thời mức dư thừa cũng đạt giá trị nhỏ. Dòng logistics ngược sản phầm kết thúc sử dụng của khách hàng: Tính đến thời điểm khảo sát, mới chỉ có 0.54% số doanh nghiệp được khảo sát có chương trình thu hồi sản phẩm kết thúc sử dụng của khách hàng. Xét theo mẫu nghiên cứu thì tương ứng với duy nhất 1 doanh nghiệp - đó là TH True Milk. Sản phẩm kết thúc sử dụng với các mặt hàng sữa chính là vỏ hộp sữa bằng giấy, chai nhựa, hộp thiếc; ống hút hoặc 108 thùng sữa bằng carton. Là thực phẩm có cấu trúc bột/nước, sản phẩm sau khi tiếp xúc với nước/không khí sẽ dễ xảy ra các phản ứng hóa học, dễ xuất hiện mùi ôi thiu, hư hỏng nên công tác thu gom sẽ mất nhiều công đoạn cả từ phía đơn vị thu gom lẫn khách hàng, để làm được điều này đòi hỏi nhiều yếu tố như về tài chính, về kho lưu trữ, về khả năng xử lý nhanh sản phẩm sau thu hồi, về điểm thu gom… Ngoài ra, mục tiêu theo đuổi lợi nhuận cũng là lý do khiến các doanh nghiệp chưa đầu tư cho hoạt động này. Đồng thời, pháp luật Việt Nam tới nay cũng không ràng buộc những nhà sản xuất kinh doanh sản phẩm có bao bì phải có trách nhiệm thu hồi chất thải sau sử dụng từ người tiêu dùng như nhiều quốc gia phát triển khác trên thế giới. Riêng với một số phẩm có nguồn gốc từ nhựa, thiếc có thể được quan tâm hơn khi nó là đầu vào của các nhà thu gom phế liệu, nên ít nhiều loại vỏ này vô hình được quay một vòng đời mới mà nó có thể không liên quan tới doanh nghiệp. Hay nói cách khác, đây là hai dòng logistics hoạt động độc lập, logistics ngược của sản phẩm kết thúc sử dụng lại là logistics xuôi của ngành công nghiệp tái chế. Tuy nhiên, nếu ở góc độ môi trường, thì dòng logistics ngược này quả thực là một hoạt động có ý nghĩa lớn giảm rác thải nhất là rác thải khó phân hủy ra môi trường, từ đó xây dựng một môi trường xanh -sạch đẹp. Việc xây dựng lối sống xanh sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được “hình ảnh xanh” trong mắt khách hàng, từ đó mang về những hiệu ứng tích cực cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Kết quả thống kê mô tả cho thấy, các tiêu chí đánh giá về hoạt động logistics thu hồi của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam ở quanh vùng trung bình, dao động từ 3.34-3.56. Điều này chứng tỏ các doanh nghiệp cần phải chú trọng hơn tới việc triển khai các hoạt động logistics thu hồi, nỗ lực hơn nữa trong cải thiện chất lượng hoạt động này, từ đó giúp các các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận và đáp ứng mong muốn của nhiều đối tượng khách hàng. Đánh giá bình quân 3.46 Tính hiệu quả của logistics thu hồi 3.53 Nhu cầu khách hàng về sản phẩm thân thiện môi trường 3.50 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Mối quan hệ với các đối tác trong mạng lưới logistics Chính sách logistics thu hồi của doanh nghiệp 3.37 3.56 3.34 3.20 3.25 3.30 3.35 3.40 3.45 3.50 3.55 3.60 Hình 3.27. Đánh giá hoạt động logistics thu hồi của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) 109 3.2.2.4. Dịch vụ khách hàng Hoạt động logistics dịch vụ khách hàng của bất kỳ doanh nghiệp nào trên thị trường đều hướng đến mục tiêu là đưa được đúng số lượng, đúng chủng loại sản phẩm đến đúng khách hàng tại đúng địa điểm vào đúng thời gian và đúng điều kiện với chi phí thấp nhất có thể. Hoạt động dịch vụ khách hàng bao hàm cả dịch vụ trước bán hàng, trong bán hàng và sau bán hàng. Kết quả khảo sát tại các doanh nghiệp trong ngành sữa thể hiện, dịch vụ khách hàng ở khâu giao nhận hàng hóa được các doanh nghiệp kết hợp cả tự thực hiện và thuê ngoài (65.59% người được hỏi trả lời doanh nghiệp của họ sử dụng dịch vụ giao nhận thuê ngoài để phân phối sản phẩm đầu ra bên cạnh hoạt động giao nhận doanh nghiệp tự thực hiện). Và dù là thuê ngoài hay tự thực hiện, thì dịch vụ phân phối tốt sẽ góp phần đảm bảo cung ứng hàng hóa một cách nhanh chóng, kịp thời, tránh tạo “thời gian chết” (downtime) trong sản xuất, cùng với đó cũng sẽ giảm đến mức thấp nhất các thiệt hại về lưu kho, lưu trữ, từ đó giảm thiểu chi phí logistics, nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Hiện nay, để đưa sản phẩm đến tay khách hàng, các doanh nghiệp sữa Việt Nam đang sử dụng kênh truyền thống và kênh hiện đại trong hệ thống phân phối của mình. Trong hình thức kênh phân phối truyền thống, doanh nghiệp sản xuất sẽ cùng doanh nghiệp thương mại tạo thành một hệ thống liền mạch, đưa sản phẩm đến các nhà bán buôn/đại lý rồi tới nhà bán lẻ trước khi đến tay người tiêu dùng. Theo kết quả nghiên cứu của tác giả, phần lớn các đơn vị thương mại sẽ lựa chọn phân phối sản phẩm sữa và các mặt hàng liên quan đến sữa từ nhiều doanh nghiệp sản xuất khác nhau, bao gồm các mặt hàng trong nước và nhập khẩu. Điều này có thể mang lại một số lợi ích mà các doanh nghiệp phân phối độc quyền không có được, như phạm vi tiếp xúc khách hàng rộng hơn, không bị bó buộc trong một khu vực cụ thể, tạo mối liên kết cùng phát triển giữa doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp thương mại. Với hình thức hoạt động này, doanh nghiệp thương mại cũng sẽ tận dụng được hệ thống phương tiện vận tải của mình khi các sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau, phục vụ ở các phân khúc, đối tượng khách hàng khác nhau, nhờ đó chi phí logistics của hoạt động vận chuyển sẽ được hỗ trợ, bù đắp cho nhau. Với đặc thù về sản phẩm, điều kiện tiên quyết là các doanh nghiệp thương mại phải chủ động về phương tiện vận tải. Từ kết quả khảo sát cũng cho thấy, 100% các doanh nghiệp thương mại đều chủ động trong hoạt động này, có xe chuyên dụng vận chuyển sữa và các mặt hàng liên quan tới sữa. Mặc dù vậy, trong nhiều trường hợp khác, doanh nghiệp sản xuất sẽ hỗ trợ phương tiện vận tải và chia sẻ chi phí vận chuyển hàng hóa khi đó là những mối hợp tác chiến lược với lượng đặt hàng đủ lớn hoặc thoả thuận cho những đơn hàng đặc biệt, phát sinh ngoài ước tính của hai bên. 110 Đánh giá bình quân 3.65 3.76 Quản lý dịch vụ trước và sau bán hàng Mức độ trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp và khách hàng 3.35 Khả năng thiết lập các hệ thống đặt hàng với các khách hàng lớn 3.78 Khả năng hoàn thành đơn hàng của doanh nghiệp 3.00 3.70 3.20 3.40 3.60 3.80 4.00 Hình 3.28. Đánh giá về hoạt động dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Có thể thấy rằng, dù là hình thức hoạt động sản xuất hay thương mại thì các doanh nghiệp cũng luôn mong muốn đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy, các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam chưa thực sự hài lòng về chất lượng hoạt động dịch vụ khách hàng của đơn vị mình, mức đánh giá trung bình cho hoạt động này đạt 3.65. Sở dĩ điểm trung bình của thang đo này chưa cao là do tác động từ biến “Mức độ trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp và khách hàng” với giá trị trung bình đạt dưới 3.4 điểm. Đây được xem là nhược điểm của hình thức phân phối không độc quyền, do các doanh nghiệp sản xuất và khách hàng không có luồng thông tin trực tiếp, nội dung trao đổi có thể bị chi phối bởi quan điểm của các doanh nghiệp thương mại. Bởi lẽ, khi hoạt động phân phối sản phẩm đầu ra thông qua các doanh nghiệp thương mại, các đơn vị này sẽ đóng vai trò như cánh tay nối dài của doanh nghiệp sản xuất, là cầu nối thông tin giữa doanh nghiệp sản xuất với khách hàng. 111 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Trong chương 3, tác giả đã thực hiện được mục tiêu thứ hai và trả lời được câu hỏi thứ hai của luận án thông qua việc khái quát được bức tranh về thực trạng hệ thống logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam giai đoạn 2010-2021. Trước tiên, chương 3 luận án đã giới thiệu khái quát về ngành sữa và quy trình hoạt động logistics của các doanh nghiệp sữa Việt Nam. Đây là ngành có tiềm năng và phát triển mạnh trong 10 năm trở lại đây, đặc biệt trong thời kỳ dịch bệnh Covid 19 diễn ra, ngành sữa vẫn đạt được những kết quả kinh doanh hết sức khả quan. Thứ hai, chương 3 đã khảo sát và phân tích chuỗi hoạt động logistics ở một số doanh nghiệp sữa điển hình của Việt Nam như Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk); Công ty Cổ phần thực phẩm sữa TH (TH True Milk). Cuối cùng, chương 3 đã đo lường và đánh giá thực trạng hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Theo đó, tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích hoạt động mua sắm hàng hoá nguyên vật liệu đầu vào; hoạt động dịch vụ khách hàng; hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ; hoạt động logistics thu hồi của các doanh nghiệp sữa giai đoạn 2010-2021. 112 CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA HOẠT ĐỘNG LOGISTICS ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH SỮA VIỆT NAM 4.1. Phân tích ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam 4.1.1. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo Trước khi thực hiện nghiên cứu chính thức, tác giả tiến hành đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo thông qua phần mềm SPSS bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhằm loại bỏ các biến quan sát không đạt độ tin cậy đồng thời điều chỉnh lại các biến quan sát còn lại, từ đó hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu cũng như các giả thuyết nghiên cứu. Ở bước này, tác giả chưa đề cập tới biến kiểm soát mà chỉ quan tâm đến biến độc lập và biến điều tiết, bởi các biến kiểm soát không có cùng thang đo với 2 loại biến còn lại đồng thời biến độc lập và biến điều tiết cũng là những biến chính cần được xem xét trong nghiên cứu này. Trong bước phân tích định lượng tiếp theo, tác giả sử dụng phân tích ANOVA để khẳng định sự khác biệt theo đặc điểm của doanh nghiệp. Thang đo “Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào”: Thang đo này được cấu thành bởi 5 biến quan sát (MS1 đến MS5). Sau phân tích độ tin cậy sơ bộ, hệ số Cronbach Alpha bằng 0.734 cho thấy thang đo này đảm bảo độ tin cậy cần thiết. Tuy nhiên, biến MS2 “Mức độ mua sắm ổn định thông qua mạng lưới nhà cung cấp chính của doanh nghiệp” có hệ số tương quan biến thành phần - biến tổng bằng 0.182 cho thấy biến quan sát MS2 giải thích ý nghĩa rất yếu cho thang đo MS nên biến này sẽ được loại khỏi thang đo. Sau khi loại biến này ra khỏi thang đo, tính toán lại độ tin cậy của thang đo cho hệ số Cronbach Alpha bằng 0.834, cao hơn so với trước khi loại biến, đồng thời, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến thành phần - biến tổng lớn hơn 0.3 (Corrected Item-Total Correlation dao động từ 0.585 đến 0.717). Như vậy, thang đo MS và các biến quan sát (MS1, MS3, MS4, MS5) đã đáp ứng được độ tin cậy cần thiết. 113 Bảng 4.1. Độ tin cậy của thang đo “Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào” (Lần 1) Cronbach's Alpha = 0.734 Trung bình Phương sai thang đo nếu thang đo nếu loại biến loại biến MS1 13.26 5.165 0.582 0.655 MS2 13.38 5.999 0.182 0.834 MS3 13.27 5.408 0.596 0.655 MS4 13.30 5.290 0.618 0.646 MS5 13.25 5.182 0.653 0.632 Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến (Lần 2) Cronbach's Alpha = 0.834 MS1 10.03 3.421 0.654 0.795 MS3 10.04 3.831 0.585 0.823 MS4 10.06 3.520 0.701 0.773 MS5 10.02 3.475 0.717 0.765 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Thang đo “Hoạt động dịch vụ khách hàng”: Thang đo này được cấu thành từ 4 biến quan sát (DVKH1 đến DVKH4). Kết quả phân tích sơ bộ độ tin cậy của thang đo này cho hệ số Cronbach Alpha bằng 0.785 cho thấy thang đo đạt độ tin cậy. Tuy nhiên, biến quan sát DVKH3 “Mức độ trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp và khách hàng” có hệ số tương quan biến thành phần - biến tổng bằng 0.280 cho thấy biến này giải thích ý nghĩa rất yếu cho thang đo nên sẽ được loại bỏ. Sau khi loại DVKH3, hệ số Cronbach Alpha bằng 0.904, cao hơn trước khi loại biến. Đồng thời, hệ số tương quan biến thành phần - biến tổng của tất cả các biến sau khi chạy lại biến thiên trong khoảng từ 0.779 đến 0.839 đều lớn hơn 0.3. Như vậy, thang đo đạt độ tin cậy cần thiết. 114 Bảng 4.2. Độ tin cậy của thang đo “Hoạt động dịch vụ khách hàng” (Lần 1) Cronbach's Alpha = 0.785 Trung bình Phương sai thang đo nếu thang đo nếu loại biến loại biến DVKH1 10.89 4.280 0.797 0.631 DVKH2 10.81 4.618 0.652 0.703 DVKH3 11.24 5.295 0.280 0.904 DVKH4 10.83 4.302 0.748 0.652 Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến (Lần 2) Cronbach's Alpha = 0.904 DVKH1 7.54 2.455 0.839 0.837 DVKH2 7.46 2.520 0.779 0.888 DVKH4 7.48 2.424 0.810 0.862 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Thang đo “Hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ”: Thang đo hoạt động logistics vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ trong doanh nghiệp được cấu thành từ 10 biến quan sát (LCB1 đến LCB10). Kết quả phân tích sơ bộ độ tin cậy của thang đo này cho hệ số Cronbach Alpha bằng 0.832 phản ánh thang đo đạt độ tin cậy cần thiết. Tuy nhiên, biến quan sát LCB3 “Khả năng nắm bắt thông tin hàng hoá trong quá trình vận chuyển” có tương quan biến thành phần - biến tổng đạt giá trị 0.163 cho thấy biến này giải thích ý nghĩa rất yếu cho thang đo nên sẽ được loại bỏ ra khỏi thang đo. Sau khi loại LCB3, kết quả tính toán lại cho hệ số α = 0.900, cao hơn trước khi loại biến. Đồng thời, hệ số tương quan biến thành phần - biến tổng của tất cả các biến sau khi chạy lại biến thiên trong khoảng từ 0.575 đến 0.750 đều lớn hơn 0.3. Như vậy, thang đo đạt độ tin cậy cần thiết. 115 Bảng 4.3. Độ tin cậy của thang đo “Hoạt động logistics vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ” (Lần 1) Cronbach's Alpha = 0.832 Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến LCB1 35.08 20.658 0.660 0.806 LCB2 35.02 20.232 0.720 0.800 LCB3 35.91 20.732 0.163 0.900 LCB4 35.08 20.211 0.637 0.806 LCB5 35.09 20.501 0.674 0.804 LCB6 35.26 21.957 0.433 0.825 LCB7 35.01 20.168 0.704 0.801 LCB8 34.97 20.210 0.721 0.800 LCB9 35.05 19.830 0.731 0.798 LCB10 35.22 22.313 0.446 0.824 (Lần 2) Cronbach's Alpha = 0.900 LCB1 31.91 16.457 0.715 0.885 LCB2 31.85 16.247 0.740 0.883 LCB4 31.91 16.105 0.675 0.889 LCB5 31.92 16.442 0.702 0.886 LCB6 32.10 17.872 0.435 0.906 LCB7 31.84 16.201 0.720 0.885 LCB8 31.81 16.103 0.766 0.881 LCB9 31.88 15.889 0.749 0.882 LCB10 32.05 17.954 0.503 0.900 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Thang đo “Hoạt động logistics thu hồi”: Thang đo này được cấu thành từ 5 biến quan sát (Mã hóa từ LTH1 đến LTH5). Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo cho hệ số Cronbach Alpha bằng 0.900 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến thành phần - biến tổng lớn hơn 0.3 (biến thiên trong khoảng 0.719 đến 0.782). Như cậy, thang đo đạt độ tin cậy, các biến quan sát đều có ý nghĩa giải thích tốt cho nhân tố LTH. 116 Bảng 4.4. Độ tin cậy của thang đo “Hoạt động logistics thu hồi” Cronbach's Alpha = 0.900 Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến LTH1 13.96 6.917 0.719 0.886 LTH2 13.73 6.749 0.771 0.874 LTH3 13.93 6.638 0.759 0.877 LTH4 13.80 6.704 0.782 0.872 LTH5 13.77 6.546 0.735 0.883 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Thang đo “Khả năng thích ứng của doanh nghiệp”: Với 5 biến quan sát từ KNTU1 đến KNTU5, kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho thấy, hệ số tương quan biến thành phần - biến tổng của tất cả các biến dao động trong khoảng từ 0.648 đến 0.722 và hệ số Cronbach Alpha bằng 0.865. Kết luận được thang đo đạt độ tin cậy và tiếp tục được sử dụng trong nghiên cứu tiếp theo. Bảng 4.5. Độ tin cậy của thang đo “Khả năng thích ứng của doanh nghiệp” Cronbach's Alpha = 0.865 Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến KNTU1 16.16 6.111 0.703 0.835 KNTU2 16.44 5.556 0.684 0.839 KNTU3 16.45 5.924 0.722 0.829 KNTU4 16.18 6.049 0.648 0.846 KNTU5 16.28 5.426 0.699 0.835 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Thang đo “Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp” cũng được cấu thành từ 5 biến quan sát (KQKD1 đến KQKD5). Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy hệ số Cronbach Alpha bằng 0.916 và hệ số tương quan biến thành phần - biến tổng của cả 5 biến quan sát đều cho giá trị lớn hơn 0.3 (lần lượt đạt các giá trị: 0.757; 0.814; 0.743; 0.797; 0.823). Như vậy, thang đo đạt độ tin cậy. 117 Bảng 4.6. Độ tin cậy của thang đo “Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp” Cronbach's Alpha = 0.916 Trung bình Phương sai Tương thang đo nếu loại biến thang đo nếu loại biến quan biến tổng KQKD1 15.83 9.646 0.757 0.903 KQKD2 15.43 9.890 0.814 0.892 KQKD3 15.38 10.194 0.743 0.906 KQKD4 15.44 9.674 0.797 0.895 KQKD5 15.19 9.130 0.823 0.890 Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Bảng 4.7. Tổng hợp kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha Thang đo Số biến quan sát ban đầu Số biến quan sát sử dụng trong nghiên Độ tin cậy Cronbach Alpha sau cứu tiếp theo khi loại biến MS - Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào 5 4 0.834 DVKH - Hoạt động dịch vụ khách hàng 4 3 0.904 LCB - Hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ 10 9 0.900 LTH - Hoạt động logistics thu hồi 5 5 0.900 KNTU - Khả năng thích ứng của doanh nghiệp 5 5 0.865 KQKD - Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 5 5 0.916 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Qua bước kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha, các thang đo đều đạt độ tin cậy, nhưng chỉ có 31 biến quan sát thỏa mãn yêu cầu tin cậy. Như cậy, sẽ có 31 biến quan sát được sử dụng trong các bước nghiên cứu tiếp theo. 118 4.1.2. Kiểm định giá trị thang đo Sau kết quả phân tích độ tin cậy, 21 biến quan sát sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA để xem xét mối quan hệ giữa tất cả các biến quan sát trong 4 thang đo của biến độc lập. Phân tích EFA với các nhân tố hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cho thấy, hệ số KMO đạt giá trị 0.869 chứng tỏ phân tích EFA là thích hợp và mức ý nghĩa kiểm định Sig. = 0.000 thể hiện các biến quan sát có tương quan với nhau trong phạm vi tổng thể. Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1, có 4 nhân tố được rút trích ra với tổng phương sai trích bằng 66.816% cho biết các nhân tố rút trích ra giải thích được 66.816% biến thiên của dữ liệu. Do đó kết quả EFA là phù hợp. Kết quả phân tích EFA cũng cho thấy, tất cả các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn hơn 0.5 và không có trường hợp biến nào cùng lúc tải lên hơn 1 nhân tố với hệ số tải gần nhau. Điều đó thể hiện, các nhân tố đảm bảo được giá trị hội tụ và phân biệt khi phân tích EFA. Ngoài ra, không có sự xáo trộn giữa các nhân tố nên sau bước kiểm định EFA, không xảy ra trường hợp tăng thêm hay giảm đi nhân tố (Phụ lục 4). Bảng 4.8. Kiểm định KMO và Bartlett đối với các biến hoạt động logistics Hệ số KMO Kiểm định Bartlett .869 Chi bình phương xấp xỉ 2222.975 Bậc tự do (df) 210 Mức ý nghĩa (Sig.) .000 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Bảng 4.9. Tổng biến đổi các biến hoạt động logistics được giải thích Hệ số Eigenvalues khởi tạo Nhân tố Chỉ số sau khi trích Chỉ số sau khi xoay % Tổng % Phương % Phương sai sai tích luỹ Tổng % Phương Phương sai sai tích Tổng % Phương % Phương sai sai tích luỹ luỹ 1 6.580 31.331 31.331 6.580 31.331 31.331 5.121 24.191 24.191 2 3.517 16.748 48.079 3.517 16.748 48.079 4.357 17.124 41.315 3 2.274 10.827 58.906 2.274 10.827 58.906 3.400 13.408 54.723 4 1.661 7.910 66.816 1.661 7.910 66.816 3.429 12.093 66.816 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) 119 Nhân tố thứ nhất (LCB) chiếm 31.331% trong tổng phương sai của các nhân tố hoạt động logistics. Nhân tố thứ hai (LTH) chiếm 16.748% trong tổng số phương sai của các nhân tố hoạt động logistics. Nhân tố thứ ba (MS) chiếm 10.827% trong tổng số phương sai của các nhân tố hoạt động logistics. Nhân tố thứ tư (DVKH) chiếm 7.910% trong tổng số phương sai của các nhân tố hoạt động logistics. Tổng 4 nhân tố chiếm 66.816% trong tổng số phương sai thuộc về hoạt động logistics. Bảng 4.10. Ma trận xoay các biến hoạt động logistics Các nhân tố 1 LCB8 .822 LCB2 .812 LCB9 .801 LCB1 .778 LCB7 .772 LCB4 .728 LCB5 .725 LCB10 .612 LCB6 .582 2 3 LTH4 .832 LTH2 .825 LTH5 .823 LTH1 .804 LTH3 .772 MS5 .822 MS1 .820 MS3 .765 MS4 .758 4 DVKH1 .900 DVKH4 .875 DVKH2 .862 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Như vậy, sau bước phân tích EFA, thang đo các nhân tố cấu thành hoạt động logistic bao gồm 21 biến quan sát cụ thể: Thang đo các nhân tố LCB có 9 biến quan sát, thang đo LTH có 5 biến quan sát, thang đo MS có 4 biến quan sát, thang đo DVKH có 3 biến quan sát. 120 4.1.3. Kiểm định độ phù hợp của mô hình thang đo Để đánh giá sự phù hợp của mô hình với dữ liệu thực tế, kiểm định giá trị hội tụ, tính đơn hướng, giá trị phân biệt, độ tin cậy của các thang đo sẽ có 4 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc được sử dụng trong mô hình nghiên cứu này gồm: 1- Hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ (LCB); 2 - Hoạt động logistics thu hồi (LTH); 3 - Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (KQKD); 4 - Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào (MS); 5 - Hoạt động dịch vụ khách hàng (DVKH). Đánh giá sự phù hợp của mô hình với dữ liệu thực tế Bảng 4.11. Kiểm định độ phù hợp của mô hình Index Result Acceptable level Chi-square 424.147 - Degree of freedom 289 - Chi-square/ Degree of freedom 1.468 <5 NFI 0.866 > 0.8 IFI 0.953 > 0.9 RFI 0.849 >0.8 GFI 0.853 >0.8 TLI 0.946 > 0.9 RMSEA 0.050 < 0.08 CFI 0.952 > 0.9 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá CFA, các nhân tố hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam, kết quả cho thấy mô hình có 289 bậc tự do với Chi-square = 424.147 và Pvalue = 0.000; chỉ số thích hợp GFI = 0.853; Chỉ số Tucker và Lewis TLI = 0.946; Chỉ số thích hợp so sánh CFI = 0.952; Chỉ số RMSEA = 0.050. Do vậy, mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu do các chỉ số GFI ≥ 0,8 (Baumgartner and Homburg, 1995; Doll và cộng sự, 1994); TLI, CFI ≥ 0,9 (Bentler và Bonette, 1980); CMIN/df ≤ 3 (Carmines và McIver, 1981), RMSEA ≤ 0.08 (Steiger, 1990) (Phụ lục 5). 121 Hình 4.1. Kết quả phân tích CFA (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Đo lường giá trị hội tụ Theo kết quả phân tích, giá trị hội tụ của các biến tiềm ẩn được đánh giá dựa trên các chỉ số hệ số tải nhân tố (factor loading) và phương sai trích AVE (Average variance extracted). Nếu hệ số tải nhân tố bên ngoài của một biến > 0.7 thì được tính là lý tưởng, khoảng giữa 0.4 đến 0.7 nên được xem xét trước khi xóa (Henseler và cộng sự, 2009). Kết quả được thể hiện tại bảng dưới cho thấy tất cả các trọng số tải nhân tố đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.7, trừ một ngoại lệ là LCB6, LCB10, MS3 (hệ số tải nhân tố lần lượt là 0.569; 0.580 và 0.678). Tuy nhiên, tác giả nhận thấy những biến này quan trọng trong bảng hỏi nên quyết định giữ lại để sử dụng. 122 Bảng 4.12. Kiểm định giá trị hội tụ Nhân tố Hệ số tải nhân tố LCB9 <--- LCB_A 0.797 LCB8 <--- LCB_A 0.829 LCB2 <--- LCB_A 0.789 LCB7 <--- LCB_A 0.737 LCB1 <--- LCB_A 0.752 LCB4 <--- LCB_A 0.714 LCB5 <--- LCB_A 0.723 LCB6 <--- LCB_A 0.569 LCB10 <--- LCB_A 0.580 LTH4 <--- LTH_A 0.837 LTH2 <--- LTH_A 0.802 LTH5 <--- LTH_A 0.773 LTH1 <--- LTH_A 0.743 LTH3 <--- LTH_A 0.800 KQKD5 <--- KQKD_A 0.869 KQKD3 <--- KQKD_A 0.750 KQKD4 <--- KQKD_A 0.828 KQKD2 <--- KQKD_A 0.847 KQKD1 <--- KQKD_A 0.787 MS5 <--- MS_A 0.807 MS1 <--- MS_A 0.727 MS4 <--- MS_A 0.791 MS3 <--- MS_A 0.678 DVKH1 <--- DVKH_A 0.910 DVKH4 <--- DVKH_A 0.871 DVKH2 <--- DVKH_A 0.836 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Kiểm định độ tin cậy tổng hợp, tính đơn hướng Theo kết quả phân tích, độ tin cậy tổng hợp (CR) và giá trị phương sai trích trung bình (AVE) của mô hình thang đo ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam được trình bày trong bảng 4.13 đều đạt yêu cầu. Cụ thể, các giá trị CR chạy trong khoảng từ 0.838 (tương ứng với 123 nhân tố thứ 4 - MS) cho đến 0.909 (tương ứng với nhân tố thứ 3 - KQKD). Bên cạnh đó, bảng số liệu cũng cung cấp thông tin về giá trị phương sai trích trung bình (AVE) của các nhóm nhân tố. Có thể thấy, các giá trị AVE tương ứng chạy từ 0.516 (tương ứng với nhân tố thứ 1 - LCB) đến 0.761 (tương ứng với nhân tố thứ 5 - DVKH), tất cả các giá trị này đều đảm bảo ngưỡng yêu cầu lớn hơn 0.5. Từ các kết quả trên, có thể đi đến kết luận giá trị hội tụ (convergent validity), tính đơn hướng của các thang đo trong nghiên cứu này thỏa mãn yêu cầu (Steeenkamp và Trijp, 1991). Bảng 4.13. Kiểm định độ tin cậy tổng hợp, tính đơn hướng, độ phân biệt của mô hình SQRT CR AVE MSV LCB 0.904 0.516 0.197 0.718 1 LTH 0.893 0.626 0.212 0.792 0.331*** 1 KQKD 0.909 0.668 0.400 0.817 0.443*** 0.460*** 1 MS 0.838 0.566 0.400 0.752 0.203* 0.376*** 0.633*** 1 DVKH 0.905 0.761 0.205 0.873 0.224** 0.324*** 0.452*** 0.426*** (AVE) LCB LTH KQKD MS DVKH 1 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Giá trị phân biệt Bảng 4.13 thể hiện các giá trị phương sai chia sẻ lớn nhất (MSV) đều nhỏ hơn giá trị phương sai trích trung bình (AVE). Đồng thời, giá trị căn bậc 2 của phương sai trích trung bình (SQRTAVE) của mỗi nhóm nhân tố đều lớn hơn các hệ số tương quan giữa các biến tương ứng. Như vậy, các thang đo đạt được giá trị phân biệt (Hair và cộng sự, 2010). Như vậy, kết quả CFA cho thấy mô hình thang đo ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam tương thích với dữ liệu thị trường, đạt được tính đơn hướng, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và đảm bảo mức độ tin cậy cao. Nghiên cứu đủ điều kiện để tiến hành bước tiếp theo, kiểm định độ phù hợp giữa mô hình lý thuyết và các giả thuyết đề xuất bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. 124 4.1.4. Kiểm định mô hình ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam 4.1.4.1. Mô hình nghiên cứu khi chưa có biến điều tiết “Khả năng thích ứng của doanh nghiệp” Khi chưa có biến điều tiết “Khả năng thích ứng của doanh nghiệp” mô hình nghiên cứu gồm có 4 biến độc lập của hoạt động logistics bao gồm: Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào; Hoạt động dịch vụ khách hàng; Hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ; Hoạt động logistics thu hồi và biến phụ thuộc “Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp”. Kết quả phân tích bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho kết quả: Chisquare/df =1.468 (<0.3); GFI = 0.853 (>0.8); NFI = 0.866 (>0.8); TLI = 0.946 (>0.9); CFI = 0.952 (>0.9) và RMSEA = 0.050 (<0.08). Kết quả này cho thấy tất cả các chỉ số thích hợp với mô hình đều đạt, có thể kết luận mô hình tương thích với dữ liệu nghiên cứu (Phụ lục 6). Hình 4.2. Kết quả SEM ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (chưa có biến điều tiết) (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) 125 Kết quả ước lượng hệ số hồi quy của các biến độc lập (Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào; Hoạt động dịch vụ khách hàng; Hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ; Hoạt động logistics thu hồi) với biến phụ thuộc (Kết quả kinh doanh) cho thấy các hệ số hồi quy đề có ý nghĩa thống kê do mức ý nghĩa kiểm định đều nhỏ hơn 0.05. Bảng 4.14. Hệ số hồi quy của các mối quan hệ trong mô hình không có biến điều tiết Giả thuyết Mối quan hệ Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa S.E C.R. P H1 KQKD <--- MS 0.206 0.152 0.096 2.143 0.032 H2 KQKD <--- DVKH 0.388 0.267 0.097 4.005 *** H3 KQKD <--- LCB 0.633 0.458 0.111 5.722 *** H4 KQKD <--- LTH 0.167 0.148 0.079 2.116 0.034 Ghi chú: S.E: Sai số chuẩn; C.R.: Giá trị tới hạn; P: mức ý nghĩa (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ và mức độ tác động của các biến độc lập đến biến phụ thuộc đều được chấp nhận do mức ý nghĩa kiểm định đều nhỏ hơn 0.05. Cụ thể: - Kiểm định giả thuyết H1: Giả thuyết H1 cho rằng hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả ước lượng các tham số cho thấy hoạt động mua sắm có tác động trực tiếp và cùng chiều với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp do có hệ số hồi quy chuẩn hóa bằng 0.152 với mức ý nghĩa kiểm định là nhỏ hơn 0.05. Do vậy, giả thuyết H1 được chấp nhận. - Kiểm định giả thuyết H2: Giả thuyết H2 cho rằng hoạt động dịch vụ khách hàng ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả ước lượng các tham số cho thấy hoạt động dịch vụ khách hàng có tác động trực tiếp và cùng chiều với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp do có hệ số hồi quy chuẩn hóa bằng 0.267 và mức ý nghĩa kiểm định nhỏ hơn 0.05. Do vậy, giả thuyết H2 được chấp nhận. - Kiểm định giả thuyết H3: Giả thuyết H3 cho rằng các hoạt động logistics vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả ước lượng các tham số cho thấy các hoạt động logistics vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ có tác động trực tiếp và cùng chiều với kết quả kinh 126 doanh của doanh nghiệp do có hệ sối hồi quy chuẩn hóa bằng 0.458 với mức ý nghĩa kiểm định nhỏ hơn 0.05. Do vậy, giả thuyết H3 được chấp nhận. - Kiểm định giả thuyết H4: Giả thuyết H4 cho rằng hoạt động logistics thu hồi ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Kết quả ước lượng các tham số cho thấy hoạt động logistics thu hồi có tác động trực tiếp và cùng chiều với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp do có hệ số hồi quy chuẩn hóa bằng 0.148 và mức ý nghĩa kiểm định nhỏ hơn 0.05. Do vậy, giả thuyết H4 được chấp nhận. Căn cứ vào giá trị của các hệ số hồi quy, khi chưa có biến điều tiết, kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam chịu tác động mạnh nhất bởi nhân tố LCB do có hệ số hồi quy cao nhất là 0.458. Mức độ tác động của các nhân tố tiếp theo lần lượt là DVKH (hệ số hồi quy bằng 0.267); MS (hệ số hồi quy bằng 0.152) và LTH (hệ số hồi quy bằng 0.148). Bảng 4.15. Tóm tắt kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu không có biến điều tiết Hệ số β Giả thuyết Biến phụ thuộc: Kết quả KQKD Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào ảnh hưởng tích cực đến kết MS 0.152 Chấp nhận H1 DVKH 0.267 Chấp nhận H2 H3 Các hoạt động logistics vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp LCB 0.458 Chấp nhận H3 H4 Hoạt động logistics thu hồi ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp LTH 0.148 Chấp nhận H4 H1 quả kinh doanh của doanh nghiệp H2 Hoạt động dịch vụ khách hàng ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 4.1.4.2. Mô hình nghiên cứu khi có biến điều tiết “Khả năng thích ứng của doanh nghiệp” Khi đưa biến điều tiết vào mô hình để xem xét vai trò của nhân tố điều tiết với mối quan hệ giữa các hoạt động logistics với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, mô hình nghiên cứu gồm có 4 biến độc lập của hoạt động logistics, biến điều tiết “Khả năng thích ứng của doanh nghiệp” và biến phụ thuộc “Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp”. 127 Trong dữ liệu, các biến độc lập bao gồm: MS, DVKH, LCB, LTH; Biến điều tiết là KNTU; Biến phụ thuộc KQKD. Các biến độc lập, phụ thuộc và điều tiết được tạo bằng trung bình cộng của các biến quan sát. Do tích số của biến điều tiết và các biến độc lập (MS*KNTU; DVKH*KNTU; LCB*KNTU; LTH*KNTU) sẽ gây ra hiện tượng đa cộng tuyến với chính biến điều tiết hoặc biến độc lập nên cần phải chuẩn hoá các biến trước khi thực hiện tính tích số của các biến này. Sau quá trình chuẩn hoá, xuất hiện của các biến mới, biến độc lập là ZMS, ZDVKH, ZLCB, ZLTH; Biến điều tiết là ZKNTU; Biến phụ thuộc ZKQKD; Biến INI_KNTU_MS (là tích số của ZMS * ZKNTU); Biến INI_KNTU_DVKH (là tích số của ZDVKH*ZKNTU); Biến INI_KNTU_LCB (là tích số của ZLCB*ZKNTU); Biến INI_KNTU_LTH (là tích số của ZLTH*ZKNTU). Kết quả phân tích bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho kết quả: Chisquare/df =2.083 (<3); GFI = 0.897 (>0.8); NFI = 0.892 (>0.8); TLI = 0.936 (>0.9); CFI = 0.923 (>0.9) và RMSEA = 0.070 (<0.08). Kết quả này cho thấy tất cả các chỉ số thích hợp với mô hình đều đạt, có thể kết luận mô hình tương thích với dữ liệu nghiên cứu (Phụ lục 7). Hình 4.3. Kết quả SEM mô hình ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam (có biến điều tiết) (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) 128 Kết quả ước lượng hệ số hồi quy của các biến độc lập với biến phụ thuộc cho thấy các hệ số hồi quy đề có ý nghĩa thống kê do mức ý nghĩa kiểm định đều nhỏ hơn 0.05. Bảng 4.16. Hệ số hồi quy của các mối quan hệ trong mô hình có biến điều tiết Giả thuyết Mối quan hệ Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa S.E C.R. P H1 KQKD <--- MS 0.315 0.309 0.063 1.813 0.007 H2 KQKD <--- DVKH 0.452 0.364 0.087 2.898 0.004 H3 KQKD <--- LCB 0.561 0.459 0.057 6.274 *** H4 KQKD <--- LTH 0.263 0.237 0.091 0.690 0.016 H5a KQKD <--- KNTU_MS 0.360 0.249 0.078 0.829 0.041 H5b KQKD <--- KNTU_DVKH 0.362 0.206 0.081 1.993 0.046 H5c KQKD <--- KNTU_LCB 0.469 0.375 0.087 3.084 0.002 H5d KQKD <--- KNTU_LTH 0.266 0.242 0.089 0.736 0.002 H6 KQKD <--- KNTU 0.274 0.243 0.093 0.796 0.026 Ghi chú: S.E: Sai số chuẩn; C.R.: Giá trị tới hạn; P: mức ý nghĩa (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ và mức độ tác động của các biến độc lập đến biến phụ thuộc đều được chấp nhận do mức ý nghĩa kiểm định đều nhỏ hơn 0.05. Cụ thể: - Kiểm định giả thuyết H1: Giả thuyết H1 cho rằng hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả ước lượng các tham số cho thấy hoạt động mua sắm có tác động trực tiếp và cùng chiều với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp với hệ số hồi quy bằng 0.309 và mức ý nghĩa kiểm định nhỏ hơn 0.05. Do vậy, giả thuyết H1 được chấp nhận. - Kiểm định giả thuyết H2: Giả thuyết H2 cho rằng hoạt động dịch vụ khách hàng ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả ước lượng các tham số cho thấy hoạt động dịch vụ khách hàng có tác động trực tiếp và cùng chiều với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp với hệ số hồi quy bằng 0.364 và mức ý nghĩa kiểm định nhỏ hơn 0.05. Do vậy, giả thuyết H2 được chấp nhận. - Kiểm định giả thuyết H3: Giả thuyết H3 cho rằng các hoạt động logistics vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả ước lượng các tham số cho thấy các hoạt động logistics vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ có tác động trực tiếp và cùng chiều với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp với hệ số hồi quy bằng 0.459 và mức ý nghĩa kiểm định nhỏ hơn 0.05. Do vậy, giả thuyết H3 được chấp nhận. 129 - Kiểm định giả thuyết H4: Giả thuyết H4 cho rằng hoạt động logistics thu hồi ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Kết quả ước lượng các tham số cho thấy hoạt động logistics thu hồi có tác động trực tiếp và cùng chiều với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp do có hệ số hồi quy bằng 0.237 và mức ý nghĩa kiểm định nhỏ hơn 0.05. Do vậy, giả thuyết H4 được chấp nhận. - Kiểm định giả thuyết H5a: Giả thuyết H5a cho rằng doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động mua sắm đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. Kết quả ước lượng các tham số cho thấy khả năng thích ứng có vai trò điều tiết sự tác động từ hoạt động mua sắm lên kết quả kinh doanh do có hệ số hồi quy bằng 0.249 và mức ý nghĩa kiểm định nhỏ hơn 0.05. Do vậy, giả thuyết H5a được chấp nhận. - Kiểm định giả thuyết H5b: Giả thuyết H5b cho rằng doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động dịch vụ khách hàng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. Kết quả ước lượng các tham số cho thấy khả năng thích ứng có vai trò điều tiết sự tác động từ hoạt động dịch vụ khách hàng lên kết quả kinh doanh do có hệ số hồi quy bằng 0.206 và mức ý nghĩa kiểm định nhỏ hơn 0.05. Do vậy, giả thuyết H5b được chấp nhận. - Kiểm định giả thuyết H5c: Giả thuyết H5c cho rằng doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. Kết quả ước lượng các tham số cho thấy khả năng thích ứng có vai trò điều tiết sự tác động từ hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ lên kết quả kinh doanh do có hệ số hồi quy bằng 0.375 và mức ý nghĩa kiểm định nhỏ hơn 0.05. Do vậy, giả thuyết H5c được chấp nhận. - Kiểm định giả thuyết H5d: Giả thuyết H5d cho rằng doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động logistics thu hồi đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. Kết quả ước lượng các tham số cho thấy khả năng thích ứng có vai trò điều tiết sự tác động từ hoạt động logistics thu hồi lên kết quả kinh doanh do có hệ số hồi quy bằng 0.242 và mức ý nghĩa kiểm định nhỏ hơn 0.05. Do vậy, giả thuyết H5d được chấp nhận. - Kiểm định giả thuyết H6: Giả thuyết H6 cho rằng khả năng thích ứng ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả ước lượng các tham số cho thấy khả năng thích ứng có tác động trực tiếp và cùng chiều với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp do có hệ số hồi quy bằng 0.243 và mức ý nghĩa kiểm định nhỏ hơn 0.05. Do vậy, giả thuyết H6 được chấp nhận. 130 Bảng 4.17. Tóm tắt kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu có biến điều tiết Giả thuyết Hệ số β Biến phụ thuộc: KQKD Kết quả H1 Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp MS 0.309 Chấp nhận H1 H2 Hoạt động dịch vụ khách hàng ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp DVKH 0.364 Chấp nhận H2 H3 Các hoạt động logistics vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp LCB 0.459 Chấp nhận H3 H4 Hoạt động logistics thu hồi ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp LTH 0.237 Chấp nhận H4 H5a Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động mua sắm MS đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại INI_KNTU_MS 0.249 Chấp nhận H5a H5b Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động dịch vụ khách hàng đến kết quả kinh INI_KNTU_DVKH doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. 0.206 Chấp nhận H5b H5c Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại INI_KNTU_LCB 0.375 Chấp nhận H5c H5d Doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao thì sự ảnh hưởng của hoạt động logistics thu hồi đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại INI_KNTU_LTH 0.242 Chấp nhận H5d H6 Khả năng thích ứng ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp KNTU 0.243 Chấp nhận H6 131 4.2. Sự khác biệt về kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam theo đặc điểm doanh nghiệp Đặc điểm doanh nghiệp có thể tác động tiêu cực hoặc tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Hovey và cộng sự, 2003; Radipere và Dhliwayo, 2014; Mohammed và Hansan, 2022). Nhằm xem xét sự khác biệt về kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam theo đặc điểm doanh nghiệp, tác giả sử dụng phương pháp phân tích phương sai một nhân tố xác định One-way ANOVA để kiểm định sự khác biệt này. Các đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò là các biến kiểm soát trong mô hình nghiên cứu. 4.2.1. Sự khác biệt theo thời gian hoạt động của doanh nghiệp Mức ý kiểm định phương sai đồng nhất (Homogeneity of Variances) của kết quả kinh doanh các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam theo thời gian hoạt động của doanh nghiệp bằng 0.383 phản ảnh không có sự khác nhau về phương sai của kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp theo thời gian hoạt động nên đủ điều kiện phân tích ANOVA (Phụ lục 8.1). Bảng 4.18. Kết quả kiểm định sự khác biệt về kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp theo thời gian hoạt động Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. 5 - 15 năm -.71736* .18367 Trên 15 năm -1.04444* Dưới 5 năm * * Dưới 5 năm * 5 - 15 năm Thời gian hoạt động Dưới 5 năm 5 - 15 năm Trên 15 năm Trên 15 năm 95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound .000 -1.1514 -.2834 .18844 .000 -1.4897 -.5992 .18367 .000 .2834 1.1514 .11148 .010 -.5905 -.0637 1.04444 .18844 .000 .5992 1.4897 * .11148 .010 .0637 .5905 .71736 -.32708 .32708 * Chênh lệch giá trị trung bình có ý nghĩa thống kê ở mức 0.05 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) Phân tích ANOVA cho thấy, các doanh nghiệp có thời gian hoạt động kinh doanh dưới 5 năm có mức đánh giá về kết quả kinh doanh thấp hơn so với các doanh nghiệp có thời gian hoạt động từ 5 năm đến 15 năm và trên 15 năm. Mức ý nghĩa kiểm định về sự khác biệt đều nhỏ hơn 0.05 phản ánh có sự khác biệt về kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp theo thời gian hoạt động. Theo đó, các doanh nghiệp có thời gian hoạt động dài hơn sẽ được đánh giá có kết quả kinh doanh cao hơn so với các doanh nghiệp có thời gian hoạt động ngắn hơn 132 4.2.2. Sự khác biệt theo loại hình doanh nghiệp Mức ý nghĩa kiểm định phương sai đồng nhất (Homogeneity of Variances) của kết quả kinh doanh các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam theo loại hình doanh nghiệp bằng 0.221 phản ảnh không có sự khác nhau về phương sai của kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp theo loại hình doanh nghiệp nên đủ điều kiện phân tích ANOVA (Phụ lục 8.2). Theo kết quả phân tích, đánh giá bình quân về kết quả kinh doanh của Công ty TNHH là 3.6212; Công ty cổ phần là 4.3464; Công ty có vốn đầu tư nước ngoài là 4.0100 và Doanh nghiệp tư nhân là 3.0667. Mức ý nghĩa kiểm định nhỏ hơn 0.05 phản ánh có sự khác biệt về đánh giá kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp theo loại hình doanh nghiệp. Trong đó, các Công ty cổ phần và Công ty có vốn đầu tư nước ngoài được đánh giá có kết quả kinh doanh cao hơn so với loại hình Công ty TNHH và Doanh nghiệp tư nhân. Bảng 4.19. Kết quả kiểm định sự khác biệt về kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp theo loại hình doanh nghiệp Loại hình sở hữu của doanh nghiệp Doanh nghiệp tư nhân Công ty TNHH Công ty cổ phần Công ty có vốn đâu tư nước ngoài Công ty TNHH Công ty cổ phần Công ty có vốn đâu tư nước ngoài Doanh nghiệp tư nhân Công ty cổ phần Công ty có vốn đâu tư nước ngoài Doanh nghiệp tư nhân Công ty TNHH Công ty có vốn đâu tư nước ngoài Doanh nghiệp tư nhân Công ty TNHH Công ty cổ phần -.55449 .28949 -1.27976* .29618 95% Confidence Interval Sig. Lower Upper Bound Bound .023 -1.3051 .1961 .000 -2.0477 -.5118 -.94333* .32094 .019 -1.7755 -.1112 .55449 .28949 -.72527* .11428 .023 -.1961 .000 -1.0216 1.3051 -.4289 -.38885 .16835 .030 -.8254 .0477 1.27976* .29618 .72527* .11428 .000 .000 .5118 .4289 2.0477 1.0216 .33643 .17961 .024 -.1293 .8021 .94333* .32094 .38885 .16835 -.33643 .17961 .019 .030 .024 .1112 -.0477 -.8021 1.7755 .8254 .1293 Mean Difference (I-J) Std. Error * Chênh lệch giá trị trung bình có ý nghĩa thống kê ở mức 0.05 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) 133 4.2.3. Sự khác biệt theo quy mô doanh nghiệp Mức ý kiểm định phương sai đồng nhất (Homogeneity of Variances) của kết quả kinh doanh các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam theo quy mô doanh nghiệp bằng 0.655 phản ảnh không có sự khác nhau về phương sai của kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp theo quy mô doanh nghiệp nên đủ điều kiện phân tích ANOVA (Phụ lục 8.3). Theo kết quả phân tích, các doanh nghiệp có quy mô càng lớn thể hiện thông qua số lao động càng nhiều thì doanh nghiệp có kết quả kinh doanh càng cao. Theo đó, các doanh nghiệp có quy mô từ 500 lao động trở lên thực hiện kết quả kinh doanh tốt hơn các doanh nghiệp có quy mô còn lại (giá trị bình quân đạt 4.7158); sau đó đến các doanh nghiệp có số lao động từ 301 đến 500 lao động; từ 100 đến 300 lao động và dưới 100 lao động (với giá trị bình quân lần lượt là 4.3600; 3.7952 và 3.5438). Kết quả phân tích cũng cho thấy, không có sự khác biệt về kết quả kinh doanh giữa các doanh nghiệp dưới 100 lao động với doanh nghiệp từ 100 đến 300 lao động do mức ý nghĩa của các kiểm định lớn hơn 0.05. Các doanh nghiệp còn lại đều có sự khác biệt do mức ý nghĩa kiểm định đều nhỏ hơn 0.05. Bảng 4.20. Kết quả kiểm định sự khác biệt về kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp theo quy mô doanh nghiệp Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. 100 - 300 lao động -.25143 .11320 301- 500 lao động -.81625 * Trên 500 lao động * 100 -300 lao Dưới 100 lao động động 301- 500 lao động Số lao động Dưới 100 lao động 301-500 lao động Trên 500 lao động 95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound .121 -.5449 .0421 .17431 .000 -1.2682 -.3643 -1.17204 .17777 .000 -1.6330 -.7111 .25143 .11320 .121 -.0421 .5449 -.56482* .16950 .006 -1.0043 -.1253 Trên 500 lao động -.92061* .17305 .000 -1.3693 -.4719 Dưới 100 lao động .81625* .17431 .000 .3643 1.2682 100 - 300 lao động .56482 * .16950 .006 .1253 1.0043 Trên 500 lao động -.35579 .21799 .036 -.9210 .2094 Dưới 100 lao động 1.17204 * .17777 .000 .7111 1.6330 100 - 300 lao động .92061* .17305 .000 .4719 1.3693 301- 500 lao động .35579 .21799 .036 -.2094 .9210 * Chênh lệch giá trị trung bình có ý nghĩa thống kê ở mức 0.05 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả) 134 Tóm lại, kết quả nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt về kết quả kinh doanh theo đặc điểm của doanh nghiệp. Thứ nhất, có sự khác biệt trong việc thực hiện kết quả kinh doanh theo thời gian hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể, các doanh nghiệp có thời gian hoạt động trên 15 năm thực hiện kết quả kinh doanh tốt hơn các doanh nghiệp hoạt động dưới 5 năm và từ 5-15 năm. Thứ hai, có sự khác biệt về kết quả kinh doanh theo loại hình doanh nghiệp. Trong đó, các Công ty Cổ phần đạt được kết quả kinh doanh cao nhất, Doanh nghiệp tư nhân có kết quả kinh doanh kém nhất trong bốn loại hình doanh nghiệp. Thứ ba, có sự khác biệt về kết quả kinh doanh giữa các nhóm phân theo quy mô doanh nghiệp. Cụ thể, các doanh nghiệp có quy mô từ 500 lao động trở lên thực hiện kết quả kinh doanh tốt hơn nhóm các doanh nghiệp có quy mô còn lại. Bảng 4.21. Kết quả kiểm định sự khác biệt trong thực hiện kết quả kinh doanh theo đặc điểm doanh nghiệp Giả thuyết Kết quả Có sự khác biệt theo thời gian hoạt động của H7 doanh nghiệp vào kết quả kinh doanh của doanh Chấp nhận nghiệp. H8 H9 Có sự khác biệt theo loại hình doanh nghiệp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Có sự khác biệt theo quy mô doanh nghiệp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chấp nhận Chấp nhận 135 KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 Trong chương 4, tác giả đã thực hiện được mục tiêu và trả lời câu hỏi thứ ba và thứ tư của luận án. Đó là, đo lường và đánh giá được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Thứ nhất, thành công ở chương 4 tập trung ở việc lượng hoá được các yếu tố của hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Theo đó, hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ có ảnh hưởng mạnh nhất đến kết quả kinh doanh; hoạt động logistics thu hồi có ảnh hưởng yếu nhất tới kết quả kinh doanh của nhóm các doanh nghiệp này. Ngoài ra, nghiên cứu còn làm rõ được vai trò của nhân tố điều tiết khả năng thích ứng của doanh nghiệp đến mối quan hệ giữa các hoạt động mua sắm nguyên vật liệu; dịch vụ khách hàng; hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ; hoạt động logistics thu hồi và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Thứ hai, chương 4 cũng kết luận về sự khác biệt trong kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam theo đặc điểm doanh nghiệp. Cụ thể, các doanh nghiệp đạt được các kết quả kinh doanh khác nhau theo thời gian hoạt động, loại hình doanh nghiệp và quy mô của doanh nghiệp. 136 CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VỀ HOẠT ĐỘNG LOGISTICS NHẰM NÂNG CAO KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH SỮA VIỆT NAM 5.1. Kết luận và phân tích kết quả nghiên cứu 5.1.1. Mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Mối quan hệ giữa hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào và kết quả kinh doanh Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ giữa hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, hoạt động mua sắm có ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này thống nhất với quan điểm các nghiên cứu đã thực hiện (Tracey và cộng sự, 2005; Nguyễn Xuân Hảo, 2015) nhưng nó lại trái ngược với quan điểm với các nghiên cứu của Flynn và cộng sự (2010) và Sabry (2015). Hàng hoá, nguyên vật liệu là yếu tố tiên quyết với bất kỳ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, nó quyết định phần lớn tới chất lượng của sản phẩm đầu ra. Sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp sản xuất sữa nội là một trong những nguồn đầu vào của doanh nghiệp thương mại, chính vì vậy, mối liên kết hiệu quả cũng sẽ được hình thành. Hiện nay, nguồn nguyên vật liệu trong nước chưa đảm bảo về mặt số lượng, phần do yếu tố về nguồn lực của doanh nghiệp, phần do các yếu tố ngoài tác động như đối tác liên kết không đảm bảo được nguồn cung, hay các yếu tố về chính trị, môi trường, xã hội… Quy mô doanh nghiệp sản xuất, chế biến sữa hiện nay chủ yếu là vừa và nhỏ, sự thiếu hụt nguồn nhân lực, tài lực và vật lực là các yếu tố cản bước kỳ vọng phát triển của doanh nghiệp. Ngoài một số doanh nghiệp sở hữu hệ thống trang trại riêng, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất sữa phụ thuộc vào nguồn cung từ các hộ nông dân, từ các trang trại vệ tinh, trong khi quy mô lẫn tính đồng bộ trong chăn nuôi ở bộ phận này còn khá yếu, việc tuân thủ yêu cầu về quy trình chăn nuôi, điều kiện chuồng trại, vệ sinh an toàn thực phẩm chưa đảm bảo dẫn tới nguồn cung sữa khó đảm bảo cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Chất lượng giống bò sữa, dinh dưỡng, thức ăn, an toàn dịch bệnh cũng chưa được đầu tư đúng mức, kiểm soát chặt chẽ nên lượng sữa tươi nguyên liệu sản xuất trong nước còn thấp, chất lượng còn chưa ổn định. Ngoài ra, 137 nguồn nguyên liệu đầu vào nói chung và chăn nuôi bò sữa nói riêng của các doanh nghiệp sản xuất cũng chịu ít nhiều ảnh hưởng từ những biến đổi của thời tiết, đặc biệt là các hiện tượng thời tiết cực quan có thể tác động mạnh tới sức khỏe đàn bò, chất lượng nguồn sữa của bò, thời gian vận chuyển hàng hóa từ đó gây đình trệ cho sự vận hành mạng lưới logistics của doanh nghiệp sản xuất sữa trong ngắn hạn, nghiêm trọng hơn có thể dẫn tới tình trạng tạm ngưng vận hành một số dây chuyền sản xuất do thiếu hụt nguồn cung. Xét về góc độ kinh tế chung, việc thu mua của các doanh nghiệp đưa lại kỳ vọng về cơ hội phát triển cho nền kinh tế địa phương. Hình thức này được đánh giá là lựa chọn tối ưu của các đơn vị sản xuất trong bối cảnh năng lực tự cung cấp của còn hạn chế. Tuy nhiên, các doanh nghiệp sản xuất sữa hiện mới chỉ dừng lại ở việc thu mua chứ chưa có hình thức đầu tư thích đáng cho mô hình này như chưa có các chương trình đào tạo một cách bài bản cho những hộ cung cấp sữa nhỏ lẻ để họ có cơ hội mở rộng quy mô, mà mới chỉ đơn thuần là thu mua sữa nếu sữa đạt chuẩn chất lượng. Chính vì vậy, trái ngược với sự kỳ vọng lớn lao của các địa phương về khả năng bứt phá về kinh tế nông hộ, hình thức này mới chỉ dừng lại ở việc giải quyết vấn đề đầu ra cho các hộ nuôi. Người chăn nuôi bò hoàn toàn thụ động trước các tác động kinh tế, xã hội khác ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình chăn nuôi như việc tăng giá cả con giống, thức ăn đầu vào hay chi phí đầu ra cho sản phẩm sữa thu hoạch. Về phía quản lý nhà nước, các địa phương còn thiếu đồng bộ trong quy hoạch phát triển chăn nuôi và quy hoạch chế biến sữa, liên kết thu mua nguyên liệu. Việc tiêu thụ sản phẩm còn lỏng lẻo, mối quan hệ được thiết lập độc lập giữa doanh nghiệp và hộ nông dân chứ chưa có vai trò điều tiết, kết nối của chính quyền/cơ quan chức năng. Đồng thời, tiêu chuẩn, quy chuẩn và quản lý chế biến sữa dạng lỏng còn thiếu, chưa rõ ràng đối với nguyên liệu đầu vào để chế biến sữa dạng lỏng, chưa phù hợp với thực tế sản xuất, dễ gây nhầm lẫn và thiệt thòi cho người tiêu dùng, theo tham vấn từ Hiệp hội sữa. Thêm vào đó, hiện các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh và chế biến sữa vẫn phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu hơn là sản xuất sữa tươi trong nước. Sự phụ thuộc nhiều vào thị trường nước ngoài đối với nguyên liệu đầu vào tại ra sự chèn ép về lợi nhuận do biến động của các sản phẩm nhập khẩu. Mối quan hệ giữa hoạt động dịch vụ khách hàng và kết quả kinh doanh Hoạt động dịch vụ khách hàng tác động tích cực trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này mâu thuẫn với quan điểm của Flynn và cộng sự (2010) và Sabry (2015) nhưng lại phù hợp với khá nhiều các nghiên cứu đã thực hiện (Zhao và cộng sự, 2001; Gillyard, 2003; Kvickery và cộng sự, 2003; Tracey và cộng sự, 2005; Cho và cộng sự, 2008; Sezhiyan và cộng sự, 2011; Nguyễn Xuân Hảo, 2015). Sự vận 138 hành hai kênh truyền thống và hiện đại trong ngành sữa như hiện nay như một sự bổ trợ giúp các doanh nghiệp tận dụng được thế mạnh của từng kênh trong hoạt động dịch vụ khách hàng của mình. Sự đa dạng kênh phân phối sẽ giúp các doanh nghiệp sữa tiếp cận tới nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhất là trong điều kiện, mối quan tâm của người tiêu dùng tới sức khỏe ngày càng gia tăng kể từ sau đại dịch Covid-19. Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam phục vụ cho thị trường trong nước, thị trường xuất khẩu còn rất hạn chế khi mới chỉ có một vài doanh nghiệp được phép xuất khẩu một số mặt hàng ra thị trường thế giới. Nguyên do của vấn đề này nằm ở chất lượng, các yêu cầu về thông số kỹ thuật của sản phẩm thành phẩm chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường đích. Mỗi một điểm đến lại có những yêu cầu khác nhau, cách thức thực hiện cũng sẽ khác nhau, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những điều chỉnh linh hoạt nếu muốn đạt được tham vọng này. Mối quan hệ giữa hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ và kết quả kinh doanh Kết quả nghiên cứu thể hiện sự tác động của hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp là thuận chiều. Điều này hoàn toàn đồng nhất với các quan điểm nghiên cứu trước đó khi cho rằng các hoạt động này đều ảnh hưởng tích cực trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Kenneth, 2008; Nguyễn Xuân Hảo, 2015; Tracey, 2004; Sezhiyan và cộng sự, 2011; Tracey và cộng sự, 2005; Sabry, 2015; Martin và Patterson, 2009; Zhao và cộng sự, 2001; Kuo-chungShang và Marlow, 2005; Zailani và cộng sự, 2009; Prajogo và Olhager; 2012; GÜLEŞ, và cộng sự, 2012; Andrei và Elena, 2016; Mogere và cộng sự, 2013; Ann I và cộng sự, 2014; Agu và cộng sự, 2016; Elsayed và Wahba, 2016; Alrjoub và Ahmad, 2017). Với hoạt động vận tải, cơ sở hạ tầng giao thông vận tải hiện nay là yếu tố tương đối bất lợi đối ngành sữa của Việt Nam. Mặc dù một số doanh nghiệp đã xây dựng và thiết kế vùng sữa nguyên liệu thuận tiện cho việc chế biến, tuy nhiên, phần lớn nguồn sữa nguyên liệu lại được thu gom từ các nông hộ và trang trại với mật độ phân bố trải rộng. Trong khi đó, hệ thống giao thông của Việt Nam dù đã có nhiều cải thiện so với trước đây nhưng đánh giá tổng quan thì chưa được kết nối thông suốt, còn nhiều tuyến quốc lộ chưa được đầu tư nâng cấp; vẫn còn nhiều nút thắt trên các tuyến giao thông huyết mạch; hệ thống đường sắt vẫn trong tình trạng lạc hậu, tiêu chuẩn kỹ thuật thấp, năng lực hạn chế, không đảm bảo an toàn chạy tàu; các cảng biển tại các vùng kinh tế trọng điểm đã và đang trong tình trạng quá tải, xuất hiện ùn ứ hàng hóa do khối lượng hàng hòa tăng lên rất nhiều so với dự báo; một số cảng hàng không quốc tế đang và sẽ quá tải trong tương lai gần; giao thông nông 139 thôn (khu vực trang trại/nông hộ nuôi bò sữa) còn yếu kém; giao thông đô thị còn nhiều bất cập, ùn tắc giao thông vẫn là vấn đề nhức nhối khi vẫn xảy ra thường xuyên. Ngoài ra, sự kết nối giữa các phương thức vận tải chưa được thuận lợi và hiệu quả, đặc biệt giữa đường bộ và cảng biển, đường bộ và hàng không, đường bộ và đường sắt. Những tồn tại và yếu kém này góp phần làm cho chất lượng vận tải của các doanh nghiệp chưa đạt kết quả cao, nhất là với mặt hàng đặc thù như sữa và các sản phẩm liên quan đến sữa. Về kho bãi, như đã phân tích ở trên, với các doanh nghiệp sữa có diện tích kho bãi hạn chế, các kho hàng phần lớn mới chỉ thực hiện quản lý, điều tiết theo các nguyên tắc, quy trình do doanh nghiệp tự xây dựng, chứ hầu như chưa được trang bị thiết bị hiện đại để đáp ứng các yêu cầu cao hơn về dịch vụ kho bãi trong logistics. Với những doanh nghiệp có quy mô kho lớn hơn, đã vận hành một số kho thông minh, trong đó nổi bật là sự kết hợp giữa robot tự động, hệ thống quản lý kho hàng Wamas với ứng dụng công nghệ tự động và tích hợp trên giải pháp tự động hóa Tetra Plant Master. Tuy nhiên, số lượng đơn vị thực hiện kho thông minh cũng như áp dụng hệ thống công nghệ thông tin quản trị kho chuyên biệt còn rất hạn chế. Ngoài ra, hệ thống kho bãi thuê ngoài cũng gây một số trở ngại cho mức độ hoàn thành công việc của bộ phận kho bãi. Mức độ phân loại hàng hóa trong kho chưa tối ưu do nhiều đơn vị chưa trang bị được hệ thống công nghệ thông tin phục vụ cho hoạt động này. Tới nay, hoạt động quản lý dự trữ của các doanh nghiệp đã có sự phối hợp tương đối chặt chẽ và linh hoạt của các phòng ban trong từng đơn vị. Sự phối hợp linh hoạt và nhịp nhàng với nhau trong các quy trình xuất nhập hàng cũng như giải quyết các tình huống phát sinh khiến hoạt động sản xuất kinh doanh được diễn ra một cách khá trơn tru. Bên cạnh những thành tựu đó, thì công tác dự trữ còn tồn tại một số hạn chế. Việc phân loại hàng hóa của các doanh nghiệp hiện chưa tối ưu hóa hiệu quả, do các đơn vị mới chỉ đơn thuần phân loại hàng hóa theo chuỗi cung ứng như hàng hoá, nguyên vật liệu, bán phẩm và thành phẩm mà chưa phân loại được cụ thể trong đó những loại nào chiếm tỷ trọng cao nhất, trung bình hoặc thấp nhất. Do đó, sẽ dễ dẫn đến những thiếu sót trong việc phân bổ nguồn lực đầu tư vào hàng tồn kho như những mặt hàng có giá trị cao nhưng diện tích kho sử dụng nhỏ, hay những mặt hàng có số lượng lớn nhưng lợi nhuận không cao. Ngoài ra công tác dự báo hàng dự trữ cũng chưa được thực hiện chuẩn chỉ, vẫn còn mang tính chất định tính, mức dự toán căn cứ vào số liệu năm trước nhân theo tỷ lệ % chứ chưa có sự nhiên cứu chuyên sâu về những biến động của thị trường thực tế, các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội của thị trường trong nước và thế giới. Điều này đưa tới những khó khăn cho doanh nghiệp nếu 140 thị trường có biến động. Tính móc nối của hệ thống thông tin còn yếu ớt cũng là nhược điểm lớn của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt trong bối cảnh bùng nổ thông tin như hiện nay. Mối quan hệ giữa hoạt động logistics thu hồi và kết quả kinh doanh Hoạt động logistics thu hồi có ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh. Kết quả trong tình huống này cũng thống nhất với các nghiên cứu của Thierry và cộng sự (1995); Giuntini và Andel (1995); Aghazadeh (2008); Nguyễn Vân Hà (2012); Trần Thị Thu Hương (2018). Kết quả kiểm định cho thấy dù có hay không tác động từ biến điều tiết khả năng thích ứng thì logistics thu hồi vẫn có tác động tích cực lên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Điểm chung trong kết quả đánh giá định lượng ở cả hai trường hợp là đều cho mức độ tác động thấp nhất so với các biến còn lại. Điều này cho thấy, mức độ đóng góp của hoạt động logistics thu hồi đối với kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp là chưa thực sự cao và trên thực tế thì hoạt động này chưa phải là hoạt động thường xuyên mang tính định kỳ của doanh nghiệp, mà chủ yếu được thực hiện với những đơn hàng lớn (theo ý kiến từ chuyên gia) vì nó liên quan tới việc đánh đổi giữa chi phí bỏ ra và doanh thu có thể thu về từ hoạt động này. Thêm vào đó, như đã phân tích ở trên, dòng logistics thu hồi dù đã được triển khai đối với hầu hết các đối tượng trong chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Tuy nhiên, mức độ phổ biến của mỗi loại lại khác nhau tùy thuộc vào đặc trưng của từng dòng. Việc phát sinh thêm logistics ngược sẽ làm phát sinh thêm chi phí cho doanh nghiệp trong khi kết quả đưa lại có thể không cao do đặc thù của loại sản phẩm thực phẩm này không có tính năng tái sử dụng. Mặc dù vậy, với bộ tiêu chí đánh giá hoạt động logistics thu hồi trong nghiên cứu này bao gồm: Tính hiệu quả của logistics thu hồi; Nhu cầu khách hàng về sản phẩm thân thiện môi trường; Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp; Mối quan hệ với các đối tác trong mạng lưới logistics; Chính sách logistics thu hồi của doanh nghiệp, cho thấy, nếu như các doanh nghiệp triển khai tốt được dòng logistics thu hồi thì đây sẽ là công cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp gia tăng được hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, đồng thời cũng có hàm ý về việc các doanh nghiệp đang chung tay vào việc bảo vệ môi trường, những sản phẩm/vật liệu sau khi thu hồi sẽ được phân loại, xử lý đúng cách thay vì vứt bỏ tuỳ tiện ra môi trường. Hơn nữa, trước bức tranh tổng quan về vấn nạn ô nhiễm môi trường, người tiêu dùng ngày càng quan tâm nhiều hơn tới trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hàng hoá. Vì vậy, thực hiện tốt hoạt động logistics thu hồi sẽ giúp các doanh nghiệp xây 141 dựng được hiệu ứng tích cực cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình, từ đó tác động lên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các kết quả về mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trên cũng phù hợp với lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực (RBV) và lý thuyết quan hệ (RV). Các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực nội tại của mình cùng với việc hợp tác chiến lược với các đối tác trong mạng lưới logistics để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các thành viên tham gia vào hệ thống. Từ góc độ kết quả nghiên cứu có thể thấy, các nhà lãnh đạo và quản lý trong các doanh nghiệp sữa Việt Nam cần chú trọng nhiều hơn vào các hoạt động logistics trong doanh nghiệp đặc biệt là các hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ cũng như hoạt động dịch vụ khách hàng và mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu. Quản trị các hoạt động logistics hiệu quả sẽ giúp các doanh nghiệp cải thiện và nâng cao được kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 5.1.2. Tác động của khả năng thích ứng đến mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu trên đã xác nhận sự tác động của các hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, mối quan hệ này chịu sự tác động bởi khả năng thích ứng của doanh nghiệp. Theo lý thuyết ngẫu nhiên, không có lý thuyết hay phương pháp nào có thể được áp dụng trong mọi trường hợp mà nó còn tuỳ vào yếu tố tình huống, vào sự biến động của môi trường (Lawrence và Lorsch, 1967; Fawcett và Closs, 1993). Xét trong phạm trù logistics, mức độ cao hay thấp của kết quả kinh doanh không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố của hoạt động logistics, mà còn phù thuộc vào khả năng thích ứng của doanh nghiệp, vì nó có thể kìm hãm hoặc làm tăng mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tiền đề này lên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu hoàn toàn thống nhất với quan điểm của lý thuyết trên. Khả năng thích ứng có tác động đến mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi doanh nghiệp có khả năng thích nghi và đáp ứng cao thì sự tác động của các hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu, dịch vụ khách hàng, hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ và logistics thu hồi đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ càng cao và ngược lại. Điều này có thể được lý giải, trong điều kiện biến động của môi trường, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hoá và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, doanh nghiệp nào có sự đáp ứng nhanh nhạy bằng cách nắm bắt, lựa chọn và thực thi các chiến lược nhằm tạo sự 142 phối hợp kết quả giữa cấu trúc bên trong và môi trường bên ngoài thì sẽ cải thiện được năng lực và nâng cao kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, có thể kết luận yếu tố khả năng thích ứng của doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao kết quả kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc ảnh hưởng lên sự tác động của các yếu tố hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh. 5.2. Dự báo triển vọng ngành sữa Việt Nam và tiềm năng phát triển hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam 5.2.1. Dự báo triển vọng ngành sữa Việt Nam Xã hội càng ngày càng phát triển, nhu cầu về sữa của người tiêu dùng ngày càng tăng cao, ngành sữa đang từng bước trở thành một ngành hàng tiêu dùng nhanh quan trọng của đất nước. Điều này được thể hiện trên một số khía cạnh như sau: Thứ nhất, thị trường Việt Nam là một thị trường hấp dẫn với nhiều dư địa phát triển cho các doanh nghiệp sữa Việt với dân số hơn 99 triệu dân (ước tính tới cuối năm 2022), trong đó gần 50% là dân số trẻ. Dù hiện nay, nhu cầu tiêu thụ sữa của Việt Nam vẫn nằm ở vùng thấp so với lượng tiêu thụ bình quân của các quốc gia trong khu vực và thế giới, nhưng trên thực tế cũng đang ghi nhận chiều hướng ngày càng gia tăng, nhất là khi nhu cầu nâng cao sức khỏe gia tăng mạnh mẽ sau dịch Covid-19. Ngành sữa Việt Nam hiện mới chỉ đáp ứng được khoảng 40-42% nhu cầu trong nước, số còn lại đến từ nguồn nhập khẩu. Theo Tổng cục Hải quan, trong giai đoạn từ năm 20182020, Việt Nam đã chi khoảng 1 tỷ USD để nhập khẩu sữa, riêng trong năm 2021, kim ngạch nhập khẩu sữa và sản phẩm sữa đạt 1,138 tỷ USD, tăng 12.56% so với năm 2020. Do đó, các chuyên gia nhận định, vẫn còn nhiều dư địa và tiềm năng để phát triển ngành sữa Việt Nam trong tương lai. Thu nhập của người dân tăng và sự phát triển của các chuỗi bán hàng hiện đại, người tiêu dùng lại đang có xu hướng ngày càng ưa chuộng sử dụng sữa và các sản phẩm làm từ sữa như bơ, phô mai, sữa chua,…. Dự báo, sức tiêu thụ sữa sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới. Nhu cầu đối với các sản phẩm sữa có giá trị cao cũng được dự báo sẽ tăng mạnh do dân số trẻ và số lượng người thuộc tầng lớp trung lưu ở các đô thị tăng. Trước những cơ hội và yêu cầu đặt ra của người tiêu dùng đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sữa phải năng động, tinh tế và chân thành hơn khi đưa ra thị trường các giải pháp dinh dưỡng thật sự tốt cho sức khỏe, nguồn gốc thiên nhiên, thân thiện môi trường và có hoạt động truyền thông mang tính tương tác cao. Thứ hai, ngành sữa Việt Nam đang dần giảm sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Nhận thức được tầm quan trọng của vùng nguyên liệu sữa tươi, nhiều 143 doanh nghiệp sản xuất đã chủ động xây dựng vùng nguyên liệu tại chỗ. Thị trường sữa những năm vừa qua đã chứng kiến sự tăng tốc xây dựng trang trại nuôi bò sữa, nhập thêm các giống bò tốt từ Mỹ, Australia của hàng loạt doanh nghiệp sữa lớn như Vinamilk, TH True Milk, Mộc Châu Milk… Nhiều trang trại đã được các tổ chức quốc tế cấp các chứng nhận hệ thống trang trại đạt chuẩn GlobalGAP, trang trại hữu cơ nhằm đảm bảo thực phẩm đạt đủ tiêu chuẩn về sản phẩm sạch và chất lượng quốc tế cho người sử dụng. Song song việc xây dựng trang trại, các doanh nghiệp đã xây dựng kết nối với các nhà máy chế biến. Ngành chăn nuôi bò sữa Việt Nam phải hướng tới sự chuyên nghiệp hay chuyên môn hóa, quản lý theo chuỗi, các sản phẩm sữa từ trang trại bò sữa đến bàn ăn, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và sức khỏe cho người tiêu dùng. Chăn nuôi bò sữa phát triển, giúp các doanh nghiệp chủ động được cả về chất lẫn lượng của nguồn cung sữa nguyên liệu. Thứ ba, trên thế giới, thị trường sữa những năm trở lại đây đón một làn gió mới được mang lại bởi các sản phẩm sữa thực vật. Đặc biệt là sau khi dịch Covid-19 bắt đầu bùng phát, các sản phẩm hương sữa có nguồn gốc thực vật càng lên ngôi và dẫn đến sự cạnh tranh giữa nhiều thương hiệu lớn nhỏ. Bên cạnh các yếu tố về sức khỏe, người tiêu dùng ngày càng chú ý nhiều hơn tới các vấn đề như bảo vệ môi trường, quyền lợi động vật … kém theo đó là xu hướng ăn uống eat-clean, ăn uống thuần chay. Chính vì thế, sữa thực vật dần trở thành giải pháp thay thế hữu hiệu cho sữa động vật như sữa hạnh nhân, sữa đậu nành, hạt óc chó, dừa, yến mạch, gạo lứt… Thứ tư, trong nhiều năm qua, nhiều doanh nghiệp sữa Việt đã chủ động xúc tiến tìm kiếm thị trường xuất khẩu cho các sản phẩm sữa. Hiện, sản phẩm sữa Việt Nam đã xuất khẩu tới 50 quốc gia, vùng lãnh thổ; kim ngạch xuất khẩu sữa tăng lên quá các năm, riêng trong các năm 2020 - 2021, kim ngạch xuất khẩu hàng năm đã vươn lên đạt gần 300 triệu USD. Tuy nhiên, mức xuất khẩu chưa tương xứng với tiềm năng phát triển của ngành và còn nhiều thị trường tiềm năng mà các doanh nghiệp sữa Việt chưa chạm được tới. Cơ hội xuất khẩu vẫn còn rất nhiều, nhất là sau diễn biến phức tạp của dịch bệnh Covid-19 khiến nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người tiêu dùng gia tăng mạnh mẽ. Ngoài ra, triển vọng xuất khẩu cho ngành sữa cũng còn rất lớn khi nền kinh tế hội nhập và tham gia các hiệp định thương mại tự do (FTA). Tuy nhiên, để có được thành công, ngoài những nỗ lực của các doanh nghiệp trong ngành còn có sự hỗ trợ và công sức rất lớn của một số Bộ, ngành, đặc biệt là Bộ Công thương trong việc kết nối thị trường, hỗ trợ xúc tiến thương mại, tạo điều kiện để các doanh nghiệp sữa khai thác kết quả các FTA, nắm bắt được cơ hội xuất khẩu, tiếp cận thêm thị trường mới. Bên cạnh cơ hội, việc gia nhập vào một số thị trường có ngành chăn nuôi bò sữa phát triển 144 và lâu đời như Nga và các nước thuộc EAEU hay Mỹ… là rất nhiều những thử thách cần các doanh nghiệp sữa Việt tháo gỡ. Thứ năm, ngành sữa Việt Nam hiện đang được nhà nước quan tâm phát triển. Nhằm định hướng phát triển chung đồng thời đặt nền tảng phát triển bền vững cho ngành công nghiệp chế biến sữa, ngày 28/6/2010, Bộ Công thương ban hành quyết định 3399/QĐ-BCT phê duyệt “Quy hoạch phát triển Ngành công nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025”. Theo đó, mục tiêu phát triển của ngành là từng bước xâu dựng ngành công nghiệp chế biến sữa Việt Nam phát triển bền vững theo hướng hiện đại, đồng bộ từ sản xuất nguyên liệu đến thành phẩm, có khả năng cạnh tranh để chủ động hội nhập với khu vực và thế giới, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng lên của xã hội và một phần xuất khẩu. Ngoài ra, trong giai đoạn từ 2010 tới nay cũng có nhiều hội thảo chuyên đề, diễn đàn liên quan được các Bộ, ngành liên quan tổ chức nhằm phân tích, đánh giá, xây dựng phương án triển khai phát triển ngành như diễn đàn tầm nhìn và đối thoại PPP ngành hàng chăn nuôi “Thách thức và tiềm năng phát triển chăn nuôi bò sữa và sản phẩm sữa”. Theo đó, các chuyên gia cho rằng: Để ngành chăn nuôi bò sữa và sản phẩm sữa Việt nắm cơ hội và vượt qua thách thức, cần đẩy nhanh quá trình tái cơ cấu ngành chăn nuôi, chuyển dần chăn nuôi nhỏ lẻ sang chăn nuôi theo quy mô trang trại, công nghiệp, phù hợp với thực tế địa phương. Phát triển chăn nuôi gắn với chế biến đa dạng hóa, nâng cao giá trị gia tăng sản phẩm chăn nuôi, hình thành và phát triển ngành công nghiệp chế biến, đáp ứng nhu cầu thực phẩm và nguyên liệu cho công nghiệp. 5.2.2. Tiềm năng phát triển hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam Theo Quyết định số 221/QĐ-TTg được Thủ tướng chính phủ phê duyệt ngày 22/2/2021 về kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics Việt Nam đến năm 2025. Theo đó, đến năm 2025, tỷ lệ thuê ngoài dịch vụ logistics đạt 50% - 60%, tỷ trọng đóng góp của dịch vụ logistics vào GDP đạt 15% 20%, chi phí logistics giảm xuống tương đương 16% - 20% GDP, xếp hạng theo chỉ số hoạt động (LPI) trên thế giới đạt thứ 50 trở lên. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động logistics trong các doanh nghiệp sản xuất, hứa hẹn mang tới một diện mạo mới cho ngành logistics Việt Nam. Trong bối cảnh thương mại điện tử ngày càng phát triển, thói quen mua hàng của người tiêu dùng chuyển từ trực tiếp sang trực tuyến. Đặc biệt, sự bùng nổ của thương mại điện tử tại Việt Nam với các sàn thương mại điện tử như Shopee, Lazada hay Tiki, 145 mua sắm trực tuyến qua website … đã trở thành một cơ hội đầy tiềm năng để các doanh nghiệp đầu tư và phát triển cơ sở hạ tầng hệ thống thông tin và kho vận hiện đại hơn, đồng hành cùng các nhà phân phối trong việc phát triển các hoạt động logistics. Theo phân tích của VDSC (2022), chi phí logistics là một trong ba chi phí lớn nhất trong tổng chi phí bán hàng của các nhà sản xuất sữa, bên cạnh chi phí quảng cáo, khuyến mại và chi phí nhân công. Đặc biệt với các doanh nghiệp trong ngành sữa có hoạt động phân phối trên cả hai kênh trong nước và xuất khẩu thì áp lực chi phí logistics sẽ càng lớn. Hệ thống hoạt động logistics chuyên nghiệp, tính tự động hóa được chú trọng, năng suất thực hiện nhiệm vụ được nâng cao là những điểm nhấn giúp các doanh nghiệp thu hẹp phần nào chi phí logistics, giải phóng điểm nghẽn thu hẹp lợi nhuận, từ đó nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh và mở rộng thị phần cho doanh nghiệp. Ở khía cạnh nhân lực, tính tới tháng 10/2022, Việt Nam đã có hơn 60 trường đại học mở đào tạo các ngành/chuyên ngành logistics và quản lý chuỗi cung ứng, tới năm 2025 sẽ có hơn 30.000 lao động ra thị trường (Hiệp hội phát triển nhân lực logistics Việt Nam, 2022). Đây là nguồn lao động logistics có năng lực và chuyên môn để phục vụ cho hoạt động lĩnh vực logistics trong nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp trong ngành sữa nói riêng. Ngoài ra, các cơ sở đào tạo sau đại học, đào tạo nghiệp vụ cũng dần được mở nhiều hơn, giúp người học có cơ hội thực hành, thu hẹp khoảng cách giữa thực tiễn và lý thuyết, nâng cao khả năng hòa nhập với văn hóa doanh nghiệp. 5.3. Đề xuất giải pháp về hoạt động logistics nhằm nâng cao kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam 5.3.1. Tăng cường liên kết, hợp tác để chủ động nguồn hàng hoá, nguyên vật liệu đầu vào Nhu cầu tiêu thụ sữa tại Việt Nam ngày càng tăng, người tiêu dùng cũng ngày càng quan tâm nhiều hơn về nguồn gốc của sản phẩm sữa nói chung, sữa tươi tiệt trùng nói riêng và chất lượng của nguồn nguyên liệu sữa. Vì vậy, với nguồn nguyên liệu đầu vào, để giảm thiểu được rủi ro liên quan tới sự thiếu hụt nguồn cung sữa nguyên liệu cũng như các nguyên vật liệu khác, các doanh nghiệp sản xuất sữa cần lựa chọn đa dạng các nhà cung cấp, đồng thời dự phòng sẵn nguồn hàng thay thế. Những doanh nghiệp có đủ nguồn lực xây dựng trang trại, có thể nghiên cứu bố trí các trang trại ở các vùng khác nhau, để tránh các rủi ro về thiên tai, dịch bệnh tại một số vùng, hoặc sự thay đổi về các quy định ở các tỉnh thành. Còn những doanh nghiệp sử dụng nguồn cung ứng sữa từ các trang trại, nông hộ, thay vì chỉ dừng lại ở việc thu mua sữa, 146 giải quyết đầu ra đơn thuần cho các nông hộ, các doanh nghiệp cần chú trọng hơn tới việc hỗ trợ các nông hộ trong việc mở rộng quy mô, tập huấn chuyên môn, cũng như đầu tư những cơ sở vật chất cơ bản giúp các nông hộ dần phát triển cả về chất lẫn lượng. Tạo điều kiện cho chủ các nông hộ, trang trại được tham quan các trang trại nuôi bài bản, hỗ trợ tham gia, tổ chức các lớp tập huấn về kỹ thuật chăn nuôi, kỹ thuật chăm sóc và xử lý các vấn đề cơ bản cho đàn bò. Ngoài ra, có phòng ban phụ trách hỗ trợ các hộ nông dân khi cần thiết để nâng cao kết quả sản xuất sữa nguyên liệu. Với nguồn cung nhập khẩu, các doanh nghiệp cần có cho mình các phương án để giảm thiểu rủi ro từ nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu, đa dạng các nhà cung cấp, thiết lập các biện pháp phòng ngừa rủi ro trong trường hợp nhà cung cấp chính gặp các vấn đề phát sinh, không thể đáp ứng nguồn cung hàng cho doanh nghiệp. Nguồn nguyên liệu đầu vào được đảm bảo sẽ giúp các doanh nghiệp sản xuất sữa trong nước chủ động được sản lượng cũng như chất lượng thành phẩm xuất ra thị trường, nhịp độ sản xuất được liên tục. Doanh nghiệp sản xuất hoạt động hiệu quả thì nguồn hàng cho các đơn vị thương mại cũng được đảm bảo. Cũng giống như nguyên liệu sữa, các doanh nghiệp thương mại trong ngành sữa cũng mong muốn có được hệ thống các nhà cung cấp “chất lượng”, là tốt về giá, đảm bảo cả về chất lượng và số lượng. Với cả hai nguồn hàng chính là hàng sản xuất trong nước và hàng nhập khẩu thành phẩm từ nước ngoài, đòi hỏi các doanh nghiệp thương mại phải linh hoạt hơn trong các chính sách hoạt động kinh doanh của mình để thích ứng với từng đối tượng doanh nghiệp. Bên cạnh đó, dù là dưới cương vị là sản xuất hay thương mại thì các doanh nghiệp cũng cần chú trọng hơn tới công tác dự báo nhu cầu thị trường, tránh tình trạng khó khăn trong khâu thu mua, chuẩn bị dự phòng hàng hóa, nguyên liệu đầu vào phòng ngừa các trường hợp bất ngờ. Nghiên cứu, tìm hiểu và hợp tác với những nhà cung cấp hàng hóa, nguyên vật liệu đầu vào uy tín trong ngành ở cả nội địa hay nước ngoài. Ngoài ra, việc tăng cường, thúc đẩy thêm mối quan hệ với các nhà cung cấp cũng là điều mà các doanh nghiệp trong ngành sữa cần chú trọng: có thể có những ưu tiên cho những nhà cung cấp tiềm năng như dành cho họ những đơn hàng lớn, sẵn sàng hỗ trợ nhà cung cấp khi phía đối tác có những đề xuất hợp lý. Việc đàm phán, thảo luận và thống nhất với các nhà cung cấp theo chiều hướng trọn gói, tức là một nhà cung cấp sẽ có thể vừa cung ứng hàng hóa, nguyên vật liệu, thực hiện vận chuyển giao hàng tận nơi, đồng thời tư vấn, hướng dẫn sử dụng tất cả các mã nguyên liệu, cũng như cung cấp đầy đủ được nguồn gốc xuất xứ của nguyên liệu cung ứng (với doanh nghiệp sản xuất); hướng dẫn bảo quản hàng hóa cho từng danh mục, nhất là với những sản phẩm đặc thù, cần có yêu cầu đặc biệt. Các doanh nghiệp cũng nên tham 147 khảo đa dạng các phương pháp dự báo như phương pháp dự báo nhu cầu theo đường xu hướng, bởi phương pháp này có thêm những ưu điểm khác như có thể dự báo được cho cả trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, để từ đó có những hoạch định hay kế hoạch dự kiến cho tương lai. 5.3.2. Tập trung vào các hoạt động logistics quan trọng của doanh nghiệp Với hoạt động vận tải, cần chú trọng tới 3 vấn đề chính là tổ chức bộ phận vận tải, phương tiện vận tải và cách thức xếp hàng hóa. Về bộ phận vận tải, các doanh nghiệp cần có sự phân chia, thực hiện chức năng của bộ phận một cách rõ ràng và chi tiết như sắp xếp, kiểm tra lịch trình giao hàng, lên kế hoạch và quản lý các hoạt động vận chuyển để đảm bảo giao hàng đúng lịch tới các kho, đúng hẹn tới khách hàng (với những khách hàng lớn như siêu thị, trung tâm thương mại hay những đơn hàng cho các đơn hàng đột xuất); Giám sát tình trạng của hàng hóa; Lên kế hoach bảo dưỡng và sửa chữa định kỳ để đảm bảo các phương tiện vận tải luôn ở trong điều kiện tốt nhất; Chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến quá trình vận tải… Về phương tiện vận tải, để đảm bảo các xe vận tải thuộc sở hữu của doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, liên tục, đòi hỏi đơn vị cần có những phương án kiểm tra và bảo dưỡng định kỳ, đặc biệt là với những xe máy lạnh, xe thùng kín, cần có đội ngũ kỹ thuật viên kiểm tra thường xuyên, để đảm bảo máy lạnh hoạt động tốt. Đồng thời, đội ngũ lái và phụ xe cần dọn vệ sinh thùng xe thường xuyên, tốt nhất là sau mỗi lộ trình giao hàng, để đảm bảo thùng xe luôn được sạch sẽ, thông thoáng. Điều này cũng cần có văn bản yêu cầu đến các đối tác, các nhà cung cấp và NPP để đưa lại kết quả tối ưu hơn, toàn diện hơn. Về cách thức xếp hàng hóa, để đảm bảo hàng hóa đến tay khách hàng có tính thẩm mỹ, thùng hộp được vuông vắn, không bị bóp méo hay hư hỏng, khi vận chuyển các thùng hàng, tùy thuộc theo kích thước lớn nhỏ của thùng chứa sản phẩm, bộ phận vận chuyển có thê bố trí các kiện gỗ phân tầng hoặc chia ngăn khoang theo các vị trí để tránh các chồng hàng va chạm vào nhau, hạn chế tối đa khả năng gây móp méo thùng sản phẩm. Các máy móc thiết bị cơ giới trong các đơn vị cần được bảo trì định kỳ theo đúng lịch và nội dung để tối ưu hóa hoạt động, tăng kết quả sử dụng năng lượng. Từng loại xe cơ giới, từng thiết bị sử dụng nhiên liệu đều có định mức sử dụng, để đánh giá kết quả hoạt động và quản lý nhiên liệu, đảm bảo không bị hao hụt. Với hoạt động kho bãi, các doanh nghiệp cần chú trọng tới tổ chức bộ phận kho và cách thức vận hành kho tự có cũng như lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ kho bãi phù hợp. Về bộ phận kho hàng, tại các doanh nghiệp đang thực hiện chức năng cơ bản của kho hàng như: xuất - nhập hàng hoá, nguyên liệu sản xuất và thành phẩm; Quản lý nguyên liệu và sản phẩm sữa trong kho luôn ở điều kiện tốt, gọn gàng, sạch sẽ và an 148 toàn; Đánh giá và giám sát số lượng sữa còn trong kho để đảm bảo việc xảy ra thiết hụt hay mất mát luôn ở mực thấp nhất; Quản lý các chứng từ liên quan như phiếu giao nhận hàng. Doanh nghiệp có thể tận dụng kỹ thuật “di chuyển hàng liên tục thông qua kho” (cross - docking) để giảm những chi phí liên quan đến tồn kho và nâng cao kết quả giao hàng. Cụ thể, khi có đơn hàng xác định (địa điểm + tên khách hàng), bộ phận kho cần có thông tin cơ bản để nhận dạng hàng hoá trước khi hàng hoá được vận chuyển từ nơi sản xuất đến kho thông qua mã sản phẩm và số lượng kiện hàng. Việc có được đầy đủ thông tin của hàng hoá ngay giai đoạn đầu trong kho cross - docking là một yếu tố quan trọng giúp cho sự phân luồng hàng hoá và lịch trình vận tải trong kho diễn ra dễ dàng và nhanh chóng. Doanh nghiệp nên sử dụng những kệ pallet để chứa hàng hoá chờ, đối với những hàng hoá cần bảo quản lạnh cần được trang bị những thiết bị chuyên dụng, việc này vừa đảm bảo chất lượng của sản phẩm sữa vừa giúp tối thiểu hoá chi phí sử dụng. Ngoài ra, các doanh nghiệp có thể sử dụng băng tải để tiết kiệm diện tích và không gian khai thác, cũng như giảm thiểu thời gian quay đầu xe. Việc lắp đặt băng tải nằm bằng với sàn thùng xe tải sẽ cải thiện đáng kể thời gian vận chuyển pallet. Đồng thời, kiểm soát quy trình chi tiết để đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng khi nhập và xuất hàng thông qua việc nhân viên vận chuyển và quản lý kho nắm bắt đầy đủ thông tin liên quan đến số lượng kiện hàng, số lượng hàng bị hư hỏng, lỡ chuyến, xe tải đến không kịp bốc hàng, nhu cầu thay đổi bất ngờ từ phía nhà cung cấp. Với hệ thống thông tin, các doanh nghiệp cần đầu tư hơn nữa trong việc phát triển, tái cấu trúc lại hệ thống thông tin giúp cho việc sản xuất và phân phối hàng hóa được nhanh hơn, kết quả hơn. Đảm bảo cho thông tin đến nhanh nhất, rõ ràng nhất, dễ hiểu nhất, phục vụ đắc lực cho quá trình sản xuất, kinh doanh. Cùng với những giải pháp đang sử dụng hiện tại như ERP quốc tế của Oracle, SAP, Microsoft… các doanh nghiệp có thể mở rộng hơn nữa các hệ thống công nghệ thông tin để gia tăng kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Một số hệ thống công nghệ thông tin doanh nghiệp có thể trang bị như Hệ thống quản trị vận tải TMS, Track and Trace; Hệ thống quản trị kho WMS; Hệ thống quản trị chuỗi cung ứng SCM;… Mỗi hệ thống công nghệ thông tin sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết những vấn đề khác nhau trong các hoạt động logistics. 5.3.3. Xây dựng chính sách phân phối trong hoạt động logistics dịch vụ khách hàng hiệu quả Để sản phẩm hàng hóa được đưa đến nhiều đối tượng khách hàng, doanh thu gia tăng và thị phần ngày càng mở rộng đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành sữa phải quan tâm tới hoạt động logistics đầu ra trong chuỗi cung ứng, đặc biệt cần tập trung 149 xây dựng các chính sách hiệu quả cho hoạt động phân phối. Trong đó, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối và khả năng tiêu thụ của các thành viên trong chuỗi. Cụ thể: - Hoàn thiện việc tuyển chọn, thay thế các thành viên trong kênh phân phối theo các bước sau đây: Bước 1: Xác định mục tiêu và chiến lược phân phối Bước 2: Nghiên cứu các đại lý trên khu vực thị trường đó Bước 3: Đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn cho mỗi khu vực thị trường Bước 4: Thực hiện đánh giá các đại lý dựa trên các tiêu chí đã lựa chọn Bước 5: Đưa các biện pháp thu hút và thuyết phục các đại lý tham gia vào kênh - Nâng cao kết quả công tác theo dõi, đánh giá hoạt động kênh phân phối + Về chu kỳ đánh giá kênh phân phối: hiện tại phần lớn các doanh nghiệp đang đánh giá theo chu kỳ thường niên. Tuy nhiên, trên thực tế các doanh nghiệp nên thực hiện đánh giá các thành viên kênh theo chu kỳ ngắn hơn, có thể theo quý hoặc ít nhất là bán niên. Điều này sẽ giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được tình hình của các trung gian một cách thường xuyên và chính xác, tạo điều kiện thuận lợi, khách quan cho công tác khen thưởng thành viên kênh, đồng thời tạo được sự gắn kết giữa các NPP và doanh nghiệp bền chặt hơn. + Đi kèm với việc tăng tần xuất đánh giá, các doanh nghiệp cũng cần xây dựng cho mình bộ tiêu chí đánh giá cụ thể tùy theo từng kênh phân phối. - Khuyến khích các hoạt động phân phối của các thành viên trong kênh: + Cân đối hỗ trợ vận chuyển cho đại lý trong những trường hợp cần thiết; có thể hỗ trợ các đại lý trong việc mở rộng kho hàng và đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lượng kho trong việc dự trữ hàng hóa. + Khuyến khích các thành viên kênh trong việc trưng bày, quảng cáo, truyền thông giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng bằng cách chiết khấu phần trăm doanh số bán ra. + Các doanh nghiệp cần tích cực thu thập thông tin về thị trường, thị hiếu khách hàng,... từ các NPP. Trên cơ sở tính hữu ích của những thông tin đó mang lại, các doanh nghiệp nên có các hình thức khuyến khích phù hợp đối với các thành viên phân phối. 150 + Thực hiện khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với các thành viên phân phối. Hình thức khuyến khích theo số lượng sản phẩm rất thuận lợi cho các doanh nghiệp khi thiết lập hệ thống kênh phân phối ở vùng nông thôn, miền núi, nơi mà người tiêu dùng có nhu cầu đối với sản phẩm có giá thấp. Bởi lẽ hình thức khuyến khích này đảm bảo được lợi ích của các thành viên trong hệ thống phân phối do các thành viên trong kênh được hưởng chiết khấu và tiết kiệm được chi phí vận chuyển do mua và vận chuyển với số lượng lớn. Bên cạnh đó, tùy theo điều kiện và khu vực thị trường mà doanh nghiệp nên có mức chiết khấu cho linh hoạt hơn. - Ngoài các biện pháp khuyến khích vật chất đã nêu ở trên thì các doanh nghiệp cũng cần quan tâm tới biện pháp động viên tinh thần các thành viên kênh: + Phong tặng các danh hiệu biểu dương các thành viên kênh có thành tích bán hàng tốt trên toàn hệ thống, trong hội nghị khách hàng. + Tổ chức các mối quan hệ ngoài kinh doanh như thăm hỏi, sinh hoạt ngoại khóa, tư vấn thông tin gia đình, pháp luật, kinh doanh trong các lĩnh vực khác. 5.3.4. Điều chỉnh các hoạt động logistics phù hợp với sự thay đổi môi trường kinh doanh, hướng tới mở rộng thị trường xuất khẩu Trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, ở bất kể ngành nghề nào, khả năng nắm bắt nhanh nhạy với sự thay đổi của môi trường kinh doanh được xem là nước đi chiến lược giúp các doanh nghiệp có thể bứt phá trên thương trường. Để làm được điều này, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nỗ lực ở nhiều khía cạnh khác nhau trong hoạt động kinh doanh của mình. Đối với ngành sữa và các sản phẩm có liên quan đến sữa, mở rộng môi trường kinh doanh bằng cách xuất khẩu ra thị trường thế giới là tham vọng của phần lớn các doanh nghiệp trong ngành đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất. Hiện nay, ngoài các thị trường như Trung Quốc, Nga thì Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Đông… là những thị trường mà các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam đang từng bước chinh phục người tiêu dùng. Để sản phẩm có thể đặt chân tới những thị trường khó tính như Mỹ, Nhật Bản, Châu Âu hay những thị trường đặc biệt như Malaysia, Indonesia, Philippines đòi hỏi các doanh nghiệp Việt phải có những thay đổi đáng kể về sản phẩm cũng như hình thức phân phối. Cụ thể, với mục tiêu thâm nhập và đứng vững ở các thị trường mới, doanh nghiệp cần thực hiện những nghiên cứu và đánh giá chuyên sâu về xu hướng tiêu dùng của thị trường, môi trường cạnh tranh của nước sở tại, công tác thuế quan nhập khẩu và các quy định cũng như thủ tục hải quan; cùng với đó là hệ thống kênh phân phối của từng nước. Với mỗi nhóm thị trường khác nhau sẽ có những đặc điểm, điều kiện khác nhau do vậy các 151 doanh nghiệp cần nghiên cứu, tìm hiểu kỹ để đưa ra những chiến lược phù hợp cho từng nhóm thị trường cụ thể. Ngoài ra, muốn hiện thực hoá tham vọng trên thị trường thế giới, các doanh nghiệp cũng cần chủ động, nâng cao năng lực cạnh tranh trên nhiều mặt để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh trên thị trường quốc tế. Xét riêng về thị trường các quốc gia Đông Nam Á - khu vực lân cận có vị trí gần Việt Nam, các doanh nghiệp sữa có lợi thế về mặt địa lý cùng ưu tiên thương mại theo Hiệp định Thương mại Hàng hóa ASEAN (ATIGA) với thuế 0%. Tuy nhiên, một số nước trong khu vực lại là những thị trường khó chinh phục do những điều kiện khắt khe về tiêu chuẩn sản phẩm liên quan tới tôn giáo. Đáng lưu ý, ba nước Indonesia, Philippines và Malaysia có nhu cầu nhập khẩu sữa thuộc top 10 thế giới (Indonesia thứ 5, Philippines thứ 7 và Malaysia thứ 8). Các cường quốc xuất khẩu sữa như New Zealand, Úc hay Hoa Kỳ đã thâm nhập vào nhóm thị trường này được nhiều năm nay, thách thức cạnh tranh lớn cho các doanh nghiệp Việt. Vì vậy, các doanh nghiệp cần tận dụng những lợi thế sẵn có, kết hợp với việc hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo chất lượng ổn định, tăng cường công tác thông tin truyền thông, quảng bá sản phẩm. Đặc biệt, điểm quan trọng nhất với những quốc gia này là chứng nhận Halal trên từng sản phẩm. Quy định về tiêu chuẩn thực phẩm Halal được thể hiện tại các văn bản quy phạm pháp luật của các quốc gia hồi giáo. Nhìn chung, các văn bản pháp luật tại các quốc gia hồi giáo khác nhau có sự tương đồng về nội dung, vì các quy định này đều dựa trên những nguyên tắc cơ bản nhất của giáo lý Đạo Hồi. Tiêu biểu là tiêu chuẩn thực phẩm Halal của các Tiểu Vương Quốc Ả Rập Thống Nhất UAE.S 2055-1:2015, tiêu chuẩn Halal Malaysia MS 1500:2019. Để đạt được tiêu chuẩn này, các doanh nghiệp sữa Việt sẽ phải có những điều chỉnh trong khâu nguyên vật liệu chế biến sử dụng trong dây chuyền sản xuất. Cụ thể, với sản phẩm sữa chua, để định hình sản phẩm và giữ độ dẻo sánh của sữa, tránh bị vữa nước trong quá trình vận chuyển và nhiệt độ bất lợi hầu hết các doanh nghiệp sẽ phải sử dụng đến chất làm đông là gelatin (gelatin là chế phẩm tạo ra từ chất collagen chiết xuất từ thực vật hoặc da và xương gia súc, trong đó được sử dụng nhiều là từ heo). Để thay thế nguyên liệu này, các doanh nghiệp có thể nghiên cứu giải pháp như thêm thời gian trong quá trình khuấy trộn sữa bò tươi và các thành phần nguyên liệu (như nước ép trái cây, rau củ). Bên cạnh đó, thời gian ủ men để sản phẩm sữa được lên men hoàn toàn và đạt trạng thái sánh mịn “chuẩn” kéo dài đến 12 tiếng. Nhất là trong quá trình bảo quản vận chuyển sản phẩm cần sự chăm chút hơn, chẳng hạn như sữa chua được đựng trong các hũ thủy tinh (có độ cứng và giữ nhiệt độ lạnh tốt), bảo quản trong thùng giữ lạnh trong quá trình giao hàng 152 đến khách hàng... bù lại sữa chua sẽ ngon hơn, tốt hơn cho sức khoẻ của người tiêu dùng và đảm bảo được các tiêu chuẩn của người hồi giáo khi tiêu dùng sản phẩm. 5.3.5. Hoàn thiện bộ máy logistics trong các doanh nghiệp, đồng thời tăng cường hợp tác liên minh với đối tác cung cấp dịch vụ logistics Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự nhanh nhạy trong các hoạt động logistics nhằm giúp doanh nghiệp đạt được kết quả trong hoạt động logistics nói riêng và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy mới chỉ có 10.75% các doanh nghiệp có bộ phận logistics độc lập, số còn lại vẫn chưa có bộ phận logistics chuyên biệt, một nhóm nhân sự trong các phòng ban liên quan sẽ phụ trách một mảng trong hoạt động logistics chung, kết hợp với việc sử dụng một số nhà cung cấp logistics thuê ngoài. Nhân sự thiếu và yếu kiến thức về logistics, thiếu kinh nghiệm thực tế có thể khiến doanh nghiệp gặp phải nhiều khó khăn trong quá trình vận hành cũng như không thể tối ưu hóa được chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Vì vậy, để quản lý toàn bộ hoạt động logistics, doanh nghiệp nên thiết lập một bộ phận riêng về logistics nhằm tìm kiếm cơ hội giảm chi phí và điều phối toàn bộ hoạt động logistics. Bộ phận này đảm bảo rằng doanh nghiệp đạt kết quả tốt nhất có thể bằng cách xác định và chia sẻ những kinh nghiệm hữu ích về logistics cho các đối tác trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào quy mô và tình hình thực tế của đơn vị mình mà các doanh nghiệp lựa chọn phương thức hoạt động của bộ phận này cho phù hợp, có thể chia theo từng nhóm như bộ phận kho hàng, bộ phận vận tải, bộ phận xuất nhập khẩu… Tuy nhiên, dù theo hình thức nào thì cũng phải đảm bảo có một đội ngũ nòng cốt với các nhân viên có đầy đủ kinh nghiệm và kiến thức về hoạt động logistics để làm nền móng, rồi từ đó thuyên chuyển các nhân viên có nguyện vọng hoặc tìm nguồn từ bên ngoài. Nhân sự là một trong những cốt lõi của doanh nghiệp, góp phần không nhỏ vào thành công của hệ thống logistics. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần có những đầu tư thích đáng cho yếu tố con người, xây dựng đội ngũ nhân sự các bộ phận mua hàng, vận tải, kho bãi, phân phối… theo nghiệp vụ tương ứng. Với mỗi nghiệp vụ cần được đào tạo bài bản để có thể đảm nhận được công việc được giao, ngoài ra cũng cần đào tạo thêm các nghiệp vụ liên quan nhằm đáp ứng cho nhu cầu phát triển nguồn nhân lực logistics. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần có những khuyến khích hợp lý để nhân sự làm việc hiệu quả, phát huy năng lực và sáng tạo trong công việc. 153 Ngoài năng lực đảm nhận thực hiện các hoạt động logistics, trong quá trình hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp trong ngành sữa cũng sử dụng các đơn vị cung cấp dịch vụ logistics như hoạt động vận tải (cả khâu cung cấp hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào và khâu phân phối sản phẩm đầu ra), kho bãi, một số khâu liên quan tới hải quan hay dịch vụ giao nhận. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng cần xây dựng cho mình những tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics để có được những nhà cung cấp chất lượng. Các tiêu chí doanh nghiệp cần quan tâm tới các yếu tố: Khả năng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của bản thân các doanh nghiệp; Sự đa dạng về dịch vụ của nhà cung cấp, điều này giúp doanh nghiệp thuận tiện và linh hoạt hơn trong quá trình sử dụng dịch vụ logistics; Hệ thống công nghệ thông tin thích hợp; Chất lượng hoạt động logistics; Kinh nghiệm; Giá cả dịch vụ; Dịch vụ khách hàng của các nhà cung cấp dịch vụ logistics. Sau khi đã lựa chọn được những nhà cung cấp dịch vụ logistics, trong quá trình vận hành, doanh nghiệp vẫn tiếp tục sàng lọc để chọn những nhà cung cấp có thể đồng hành lâu dài cùng doanh nghiệp. Theo kết quả khảo sát của tác giả, trong thời gian tới các doanh nghiệp trong ngành sữa có xu hướng sử dụng thêm các dịch vụ logistics chuyên nghiệp. Gần 90% số doanh nghiệp được hỏi cho rằng việc thuê ngoài sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt được chi phí cho hoạt động logistics. Đồng thời, phần lớn các doanh nghiệp cũng cho rằng, việc thuê ngoài hoạt động logistics sẽ không ảnh hưởng tới khả năng kiểm soát mạng lưới logistics của doanh nghiệp. Không những thế, việc tăng cường sử dụng hình thức logistics thuê ngoài có thể giúp doanh nghiệp tập trung quản lý sản xuất kinh doanh kết quả hơn, chia sẻ trách nhiệm và rủi ro cùng bên cung cấp dịch vụ trong quá trình thực hiện các hoạt động logistics. Dưới đây là một số bước để tăng cường hợp tác liên minh với đối tác cung cấp dịch vụ logistics: + Xác định các đối tác cung cấp dịch vụ logistics tiềm năng: Doanh nghiệp cần xác định các đối tác cung cấp dịch vụ logistics có kinh nghiệm và tiềm lực trong việc thực hiện các hoạt động logistics trên thị trường. + Thiết lập quan hệ đối tác: Sau khi xác định được các đối tác tiềm năng, doanh nghiệp cần đề xuất hợp tác và thiết lập quan hệ đối tác. Việc này giúp đảm bảo tính chuyên nghiệp và đảm bảo sự hợp tác lâu dài. 154 + Phân chia trách nhiệm và công việc: Doanh nghiệp cần phân chia trách nhiệm và công việc cho các đối tác cung cấp dịch vụ logistics để đảm bảo tính kết quả trong hoạt động kinh doanh. Việc phân chia này cần được thống nhất giữa các bên. + Thống nhất quy trình và tiêu chuẩn: Doanh nghiệp cần thống nhất quy trình và tiêu chuẩn vận chuyển hàng hóa với đối tác cung cấp dịch vụ logistics để đảm bảo tính chính xác và nhất quán trong quá trình vận hành. + Đánh giá đối tác cung cấp dịch vụ logistics: Doanh nghiệp cần đào tạo và đánh giá đối tác cung cấp dịch vụ logistics để đảm bảo tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ. Việc hợp tác liên minh với các nhà cung cấp dịch vụ logistics giúp các doanh nghiệp trong ngành sữa tăng cường kết quả hoạt động logistics, đảm bảo tính chính xác và tính kịp thời trong mạng lưới logistics của doanh nghiệp từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 5.3.6. Quan tâm tới việc triển khai dòng logistics thu hồi Đối với các doanh nghiệp trong ngành sữa, việc triển khai dòng logistics thu hồi sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh “xanh” trong mắt đối tác và người tiêu dùng, từ đó có thể mở rộng thị phần, nâng cao kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới đây là gợi ý một số bước để tăng cường triển khai dòng logistics ngược trong các doanh nghiệp ngành sữa: + Xác định các sản phẩm hoặc vật liệu có thể tái sử dụng hoặc tái chế: Doanh nghiệp sữa có thể xác định những sản phẩm hoặc vật liệu nào có thể được tái sử dụng hoặc tái chế. Ví dụ, hộp sữa thiếc có thể được thu hồi và tái chế giúp bảo vệ môi trường. + Thiết lập quy trình thu hồi sản phẩm và vật liệu: Doanh nghiệp cần thiết lập quy trình thu hồi sản phẩm và vật liệu từ khách hàng hoặc đại lý. Quy trình này cần đảm bảo tính an toàn và đảm bảo chất lượng sản phẩm. + Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên trách: Doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên trách để quản lý quy trình logistics thu hồi. Đội ngũ này cần có kiến thức chuyên môn về quản lý vật liệu và sản phẩm tái sử dụng hoặc tái chế. + Tích hợp hệ thống quản lý logistics ngược vào hệ thống quản lý tổng thể của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần tích hợp hệ thống quản lý logistics ngược vào hệ thống quản lý tổng thể của doanh nghiệp để đảm bảo tính kết quả và tính toàn vẹn của dữ liệu. 155 5.4. Kiến nghị hỗ trợ phát triển hoạt động logistics cho các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam 5.4.1. Tăng cường chính sách hỗ trợ và thúc đẩy phát triển chăn nuôi bò sữa Các cơ quan có thẩm quyền cần rà soát, điều chỉnh, bổ sung tích hợp chăn nuôi vào quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội của vùng. Tích hợp quy hoạch phát triển chăn nuôi ở cụm tỉnh, vùng, miền với quy hoạch chung của quốc gia, các tỉnh cần quy hoạch vùng theo lợi thế của từng địa phương: Xây dựng vùng chăn nuôi bò sữa gắn với trồng, chế biến cây thức ăn thô, xanh; Chuyển đổi mạnh những diện tích đất lúa, nông nghiệp kém kết quả sang trồng cỏ, cây thức ăn chăn nuôi; Chế biến phụ phẩm công, nông nghiệp. Tại một số vùng đặc thù, có tiềm năng và lợi thế phát triển chăn nuôi bò sữa như có diện tích tự nhiên rộng, nhiều vùng bãi ven sông để tận dụng trồng cỏ, ngô, cây hộ đậu giành cho chăn nuôi bò sữa, chính phủ cần có những chính sách riêng biệt, những ưu tiên cụ thể cho riêng ngành chăn nuôi bò sữa. Về công tác giống bò, cần quản lý hệ thống giống của bò bằng các biện pháp như: gắn số tai, gắn chíp điện tử, vào sổ giống và xử lý các tình trạng năng suất của giống, đảm bảo mọi người có thể truy cập thông tin về giống bò qua hệ thống mạng. Thống nhất hệ thống quản lý giống bò sữa trên phạm vi cả nước gắn liền với hệ thống thụ tinh nhân tạo. Xây dựng các tiêu chuẩn giám định chọn lọc giống bò sữa, chọn lọc cá thể, các phương pháp kiểm tra năng suất cá thể đối với bò đực giống hướng sữa Việt Nam. Về công tác thú y, kiến nghị hỗ trợ hộ chăn nuôi bò sữa trong công tác tiêm phòng vắc-xin lở mồm long móng, tụ huyết trùng, nhiệt thán,… Phòng trừ kịp thời các bệnh dễ mắc phải của bò sữa như chậm sinh, vô sinh, ký sinh trùng. Đồng thời sản xuất các loại vắc-xin phòng bệnh cho bò sữa có chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Về chính sách tài chính, tín dụng phát triển chăn nuôi, cần có chính sách tín dụng để người chăn nuôi được vay vốn đầu tư phát triển phù hợp với chu kỳ sinh học bò sữa; áp dụng mức thuế nhập khẩu 0% đối với các loại trang thiết bị vật tư phục vụ chăn nuôi bò sữa, quản lý giống, bảo quản sữa,…Thực hiện miễn phí kiểm dịch trong vận chuyển sữa. Tín dụng cho vay đầu tư phát triển giống bò sữa; xây dựng mới, mở rộng cơ sở chăn nuôi bò sữa; sơ sở thu gom chế biến sữa công nghiệp. Thực hiện khảu trừ VAT đầu vào cho các doanh nghiệp, tổ chức thu mua sữa tươi trực tiếp của các hộ nông dân nhằm khuyến khích các doanh nghiệp mua sữa nguyên liệu trong nước để 156 chế biến. Các cơ quan có thẩm quyền rà soát quỹ đất hiện có, hỗ trợ người chăn nuôi bò sữa trong xây dựng cánh đồng nguyên liệu phục vụ chăn nuôi bò sữa. Ngoài việc hỗ trợ phát triển chăn nuôi bò sữa cho các hộ nuôi vệ tinh, Nhà nước cũng cần có những chính sách khuyến khích và có cơ chế ưu đãi doanh nghiệp đầu tư vào các trang trại và vùng nguyên liệu. Đồng thời, tạo điều kiện kết nối, liên kết doanh nghiệp và hộ nuôi nhằm tạo dựng mối quan hệ bền vững, giúp doanh nghiệp có được nguồn cung sữa nguyên liệu ổn định, chất lượng, giúp các hộ nuôi ổn định đầu ra trong chăn nuôi. 5.4.2. Hoàn thiện khung pháp lý và cơ chế, chính sách liên quan đến hoạt động logistics, hoạt động sản xuất kinh doanh sữa và các sản phẩm liên quan đến sữa Kiến nghị các cơ quan có thẩm quyền tiếp tục hoàn thiện chính sách, pháp luật về logistics. Theo đó, sửa đổi, bổ sung một số quy định, bổ sung về dịch vụ logistics tại Luật Thương mại, tạo cơ sở pháp lý thuận lợi cho hoạt động logistics; sửa đổi, ban hành mới các chính sách, pháp luật điều chỉnh dịch vụ logistics, vận tải đa phương thức, vận tải xuyên biên giới. Bao quát toàn diện các dịch vụ logistics, nội luật hóa các cam kết quốc tế về logistics. Ban hành các chính sách hỗ trợ thúc đẩy ngành dịch vụ logistics phát triển. Theo đó, xây dựng chính sách hỗ trợ phát triển dịch vụ logistics tại địa phương hiệu quả, phù hợp với đặc điểm kinh tế - xã hội của từng địa phương. Hỗ trợ doanh nghiệp dịch vụ logistics, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, thuận lợi trong việc tiếp cận các nguồn vốn trong và ngoài nước, phát triển thị trường, đào tạo, tiếp cận thông tin. Hoàn thiện kết cấu hạ tầng logistics, đảm bảo tính đồng bộ của hạ tầng giao thông và dịch vụ vận tải với mục tiêu phát triển ngành logistics; Rà soát, điều chỉnh quy hoạch, cơ cấu sản xuất địa phương gắn với phát triển hạ tầng và dịch vụ logistics, đảm bảo các quy hoạch, kế hoạch về giao thông, vận tải phù hợp với các chiến lược, quy hoạch về sản xuất công nghiệp, nông nghiệp, xuất nhập khẩu, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của các địa phương, gắn kết quy hoạch về trung tâm logistics, cảng cạn, kho ngoại quan trong một tổng thể thống nhất. Nhà nước tăng cường giảm sát bảo hộ thương hiệu, nhãn mác, kiểu dáng và mẫu mã sản phẩm, đấu tranh chống hàng lậu, hàng kém chất lượng để đảm bảo quyền lợi cho doanh nghiệp và người tiêu dùng. Hoàn thiện cơ chế giám sát và quản lý chặt chẽ từ phía các cơ quan liên quan về các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường sữa, đặc biệt là hành vi quảng cáo gây ngộ nhận cho người tiêu dùng. 157 Tăng cường vai trò của Hiệp hội sữa Việt Nam trong quản lý ngành để bảo vệ quyền lợi hợp pháp của doanh nghiệp và người tiêu dùng. 5.4.3. Hỗ trợ phát triển nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ cho các doanh nghiệp sản xuất sữa Nhà nước cần có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư nghiên cứu khoa học và áp dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất; mua công nghệ, thiết bị tiên tiến của các nước phát triển, nhận chuyển giao công nghệ của các công ty hàng đầu thế giới. Chính sách kế toán cho phép doanh nghiệp tính chi phí nghiên cứu khoa học vào giá thành sản phẩm để được hưởng các chính sách liên quan đến thuế. Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp thông qua liên doanh, liên kết thực hiện chuyển giao công nghệ để sản xuất thiết bị trong nước đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật hiện đại. Khuyến khích sử dụng thiết bị chế tạo trong nước tương đương chất lượng thiết bị nhập khẩu cho các dự án đầu tư. Ngoài ra, cần có các chính sách khuyến khích các hoạt động nghiên cứu chuyển giao công nghệ sản xuất bao bì chất lượng cao, các chất hỗ trợ chế biến, phụ gia, vi chất đảm bảo chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm ứng dụng trong ngành sữa. 5.4.4. Tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại, giao lưu hợp tác giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước Tổ chức các chương trình xúc tiến thương mại thường niên, nội dung chương trình được công bố rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, hỗ trợ các doanh nghiệp, nhà phân phối, nông trại tham gia để tăng cường tính kết nối, mở rộng quan hệ hợp tác. Hiệp hội sữa Việt Nam kết hợp với các Bộ ngành liên quan, cùng các tham tán thương mại Việt Nam ở nước ngoài giúp cung cấp thông tin, xúc tiến mở rộng thị trường xuất khẩu các sản phẩm sữa. Tăng cường các mối quan hệ quốc tế ngành nói chung và các đơn vị trong ngành nói riêng. Trợ giúp các doanh nghiệp tìm kiếm thị trường tiêu thụ quốc tế, khảo sát, thu thập thông tin về những quy định hạn ngạch thương mại, thuế, phí, các thủ tục và chính sách của thị trường tiềm năng. Hỗ trợ doanh nghiệp tìm hiểu tập quán, sở thích, thị hiếu tiêu dùng để mở rộng tiềm năng xuất khẩu sữa và các sản phẩm liên quan đến sữa ra thị trường thế giới. 5.4.5. Chú trọng định hướng phát triển logistics xanh, logistics thương mại điện tử Trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay, một trong những thách thức lớn mà ngành logistics phải đối diện là cần phải có các chiến lược và các giải pháp đảm bảo vai trò của 158 logistics trong chuỗi cung ứng hàng hóa, dịch vụ mang tính toàn cầu. Do vậy, các cơ quan có thẩm quyền khi xây dựng và ban hành chiến lược phát triển ngành logistics Việt Nam định hướng trong 10 - 15 năm cần quan tâm định hướng phát triển logistics xanh, thực hiện chuyển đổi số trong ngành logistics. Đây được coi là động lực để đổi mới và phát triển bền vững ngành logistics. Bên cạnh đó, tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động liên kết, hợp tác quốc tế, đặc biệt là trong lĩnh vực đào tạo, chia sẻ kinh nghiệm phát triển logistics xanh, logistics thương mại điện tử,... nhằm nâng cao năng lực, khả năng thích ứng, sức cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành sữa Việt Nam trong thời gian tới. 5.5. Hạn chế của nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê các biến từ các nghiên cứu trước và sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để đưa ra các hoạt động logistics cơ bản của doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Do vậy, nghiên cứu này chỉ xem xét và kiểm định một số yếu tố hoạt động logistics được coi là quan trọng của các doanh nghiệp trong ngành sữa. Mặc dù, nghiên cứu đã khẳng định được mức ý nghĩa của các khái niệm tham gia vào mô hình lý thuyết, tuy nhiên, có thể còn có những khái niệm khác cũng có ý nghĩa thống kê cần được khám phá. Nghiên cứu sử dụng thang đo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng các chỉ tiêu định tính. Ngoài ra, các thang đo đều phụ thuộc rất lớn đến nhận thức của người trả lời phiếu điều tra khảo sát. Do vậy, nghiên cứu trong tương lai nên sử dụng các dữ liệu định lượng để đo lường kết quả kinh doanh sẽ cho kết quả tốt hơn. Cuối cùng, nghiên cứu đã xem xét về việc thực hiện hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa ở hai hình thức doanh nghiệp tự đảm nhận và doanh nghiệp thuê ngoài. Tuy nhiên, việc xem xét này chỉ dừng ở khảo sát thực trạng thống kê mô tả, nghiên cứu chưa đo lường được mức độ ảnh hưởng cụ thể của mỗi hình thức thực hiện ở các hoạt động logistics của doanh nghiệp. 159 KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 Trong chương 5 của luận án, tác giả đã phân tích kết quả nghiên cứu. Đồng thời, tác giả cũng đề xuất các giải pháp có tính khả thi cao nhằm phát triển hoạt động logistics để nâng cao kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Điều này đã giúp tác giả thực hiện được mục tiêu và câu hỏi cuối cùng của luận án đề ra. Trước hết, chương 5 đã đưa ra các kết luận và phân tích kết quả nghiên cứu của tác giả, làm rõ một số các nguyên nhân của hạn chế trong các hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào; Hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin, dự trữ; Hoạt động dịch vụ khách hàng; Hoạt động logistics thu hồi và tác động điều tiết khả năng thích ứng của doanh nghiệp với mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai, chương 5 đã dự báo triển vọng ngành sữa Việt Nam và tiềm năng phát triển hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành. Những dự báo và phân tích này cho thấy, ngành sữa đã hội tụ được những điều kiện thuận lợi cơ bản để có thể phát triển thành một ngành kinh tế mạnh, tăng thị phần trên thị trường xuất khẩu và tiềm năng phát triển hoạt động logistics trong các doanh nghiệp sữa Việt Nam là rất lớn nhằm nâng cao kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp và hiện thực hoá mục tiêu phát triển ngành sữa Việt Nam. Thứ ba, thành công nổi bật của chương 5 được thể hiện trong việc đề xuất các nhóm giải pháp cho hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam trên tất cả các nội dung, bao gồm: Tăng liên kết, tập trung để tự chủ và chủ động về nguồn nguyên vật liệu đầu vào; Tập trung đến các hoạt động logistics quan trọng của doanh nghiệp; Xây dựng chính sách phân phối trong hoạt động logistics dịch vụ khách hàng hiệu quả; Điều chỉnh các hoạt động logistics phù hợp với môi trường kinh doanh mới, hướng tới mở rộng thị trường xuất khẩu; Hoàn thiện bộ máy quản trị hoạt động logistics trong các doanh nghiệp sữa, nâng cao năng lực cho toàn bộ nhân sự trong mạng lưới; Quan tâm tới việc triển khai dòng logistics thu hồi; Tăng cường hợp tác liên minh với đối tác cung cấp dịch vụ logistics. Một số kiến nghị cũng được đưa ra nhằm hỗ trợ, bổ sung các điều kiện thuận lợi cho sự phát triển hoạt động logistics trong ngành sữa nói chung và các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam nói riêng. Cuối cùng, phần cuối chương 5 tác giả đưa ra đánh giá về những hạn chế của luận án. 160 KẾT LUẬN CHUNG Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xác định ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Nghiên cứu bắt đầu bằng việc hệ thống hoá cơ sở lý luận về hoạt động logistics và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu sử dụng hai nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Đồng thời, nghiên cứu sử dụng hai phương pháp định tính và định lượng để xử lý dữ liệu sơ cấp. Tác giả tiến hành thu thập các tài liệu, những công trình nghiên cứu trước đó kết hợp phỏng vấn sâu các chuyên gia nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu, thang đo và bảng câu hỏi điều tra khảo sát. Tiếp theo, tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ để hoàn thành phiếu khảo sát chính thức. Nghiên cứu chính thức được thực hiện tại các doanh nghiệp sản xuất sữa Việt Nam với số phiếu hợp lệ thu về là 186 phiếu. Sau đó, nghiên cứu được thực hiện bằng kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân tích nhân tố khẳng định CFA để khẳng định tính đơn hướng, độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu đã khám phá ra các thang đo đạt tính đơn hướng, đảm bảo giá trị hội tụ, đảm bảo độ tin cậy và giá trị phân biệt. Mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thị trường. Kết quả nghiên cứu cho thấy các hoạt động mua sắm hàng hoá/hàng hoá đầu vào; Dịch vụ khách hàng; Hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp; biến điều tiết khả năng thích ứng có tác động đến mối quan hệ giữa các hoạt động logistics và kết quả kinh doanh và có sự khác biệt về kết quả kinh doanh theo thời gian hoạt động; loại hình doanh nghiệp; quy mô doanh nghiệp. Đồng thời, nghiên cứu cũng tiến hành đánh giá thực trạng hoạt động logistics của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam giai đoạn 2010-2021. Cuối cùng, dựa vào kết quả kiểm định mô hình thang đo và đánh giá thực trạng nghiên cứu, tác giả đã đánh giá về kết quả cũng như đưa ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các hoạt động logistics ở các doanh nghiệp sản xuất trong ngành sữa Việt Nam. Từ đó, tác giả đã đưa ra một số hàm ý đề xuất cho các nhà quản lý để nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của nhóm các doanh nghiệp này. DANH MỤC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 1. Nguyễn Thị Việt Ngọc (2017), "Nghiên cứu về ảnh hưởng của hoạt động logistics đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp", Tạp chí Công thương, 11(10); tr.280-285. 2. Nguyễn Thị Việt Ngọc (2018), "Nghiên cứu ảnh hưởng hoạt động logistics đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh tại Công ty cổ phần sữa TH", Tạp chí Công thương, 2(2); tr.204-211. 3. Nguyễn Thị Việt Ngọc (2020), "Thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực logistics trong các doanh nghiệp sản xuất sữa Việt Nam", Hội thảo khoa học quốc tế “Phát triển nguồn nhân lực logistics ở Việt Nam", Trường ĐH Kinh tế - ĐH Huế. 4. Nguyễn Thị Việt Ngọc, Đinh Thị Minh Tâm (2021), "Phát triển hệ thống logistics vùng kinh tế trọng điểm miền Trung - Thực trạng và giải pháp", Tạp chí Công thương, 6(3); tr.160-166. 5. Nguyễn Thị Việt Ngọc (2022), “Nghiên cứu tổng quan về hoạt động logistics và đề xuất các nhân tố của hoạt động logistics ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất sữa Việt Nam”, Tạp chí Công thương, 25(11); tr.64-73. 6. Nguyen Thi Viet Ngoc (2022), “The research on the effects of logistics activities on business efficiency of Vietnam dairy producing enterprises”, Review of Finance, 5(4), pp.54-58. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Acedo, F.J., Barroso. C. & Galan, J.L. (2006), “The resource-based theory: Dissemination and main trends”, Strategic Management Journal, 27(7), 621-636. 2. Abdullah, N.A.H.A & Yaakub, S. (2014), “Reverse logistics: Pressure for adoption and the impact on firm’s performance”, International Journal of Business and Society, 15 (1), 151-170. 3. Aghazadeh, S.M. (2008), “The success of reverse logistics in supporting the environment: the case of the computer industry”, Int. J. Environment and Sustainable Development, 7 (4), 452-464. 4. Agu, A.O.; Anike, O.; Ozioma, H. & Nnate, E.C. (2016), “Effect of Inventory Management on the Organizational Performance of the selected Manufacturing firms”, Singaporean Journal of Business Economics and Management Studies, 5(4), 56-69. 5. Ai-Chin, T., Abdul Hamid, A. B., Hon-Tat, H., Baharun, R., Yusoff, R. M. D., & Rasli, A. (2011), “The Proposed Conceptual Model for Investigating Moderating Effects of Contextual Factors on Supply Chain Management PracticePerformance Link in Malaysian Small and Medium Enterprises”, International Journal of Business and Management, 6(12), 135-145. 6. Ainuddin, R., Beamish, P., Hulland, J., & Rouse, M. (2007), “Resource attributes and firm performance in international joint ventures”, Journal of World Business, 42(1), 47-60. 7. Alrjoub, A.M.S. & Ahmad, M.A. (2017), “Inventory management, Cost of capital and Fỉrm performance: Evidence from manufacturing fỉrms in Jordan”, Investment Management and Financial Innovation, 14 (3), 4-14. 8. Andresen, K., & Gronau, N. (2005), “An Approach to Increase Adaptability in ERP Systems An”, Management Review, 15-18. 9. Ann I, O.; Victoria, O.I & Ukprere. W.I. (2014), “The Impact of Effective Inventory Control Management on Organisational Performance: A Study of 7up Bottling Company Nile Mile Enugu Nigeria”, Mediterranean Journal of Social Sciences, 5 (10), 109-117. 10. Augustine, A. N., & Agu, A. O. (2013), “Effect of Inventory Management on Organisational Effectiveness”, Information and Knowledge Management, 3(8). 11. Autry, C.W., Griffis, S.E., Goldsby, T.J. & Bobbitt, L.M. (2005), “Warehouse management systems: resource com - mitment, capabilities, and organizational performance”, Journal Business Logistics, 26(2), 165-182. 12. Ayantoyinbo B. B., Gegeleso O. M. (2018), “Impact of inbound and outbound logistics services on small scale business”, Transport & Logistics: The International Journal, 18 (44), 69-76. 13. Babbar, S. & Prasad, S. (1998), “International purchasing, inventory management and logistics research”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 28(6), 403-433. 14. Bạch Đức Hiển (2008), Giáo trình Tài chính doanh nghiệp, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội. 15. Baker, P. (2007), “An Exploratory Framework of the Role of Inventory and Warehousing in International Supply Chains”, International Journal of Logistics Management, 18(1), 64-80. 16. Ballou, R.H. (1987), Business Logistics management (2nd ed.), Prentice Hall, USA. 17. Ballou, R.H. (1997), “Business Logistics - importance and some reasearch opportunities”, Gestão & Produção, 4(2), 117-129. 18. Baluch, I. (2005), Transport Logistics: Past, Present and Predictions, Winning Books, Dubai, UAE. 19. Barai, M. K., Le, T.A.L., Nguyen, N. H. (2017), “Vietnam: Achievements and challenges for emerging as an FTA hub”, Transnational Corporations Review, 9(2), 51-65. 20. Barratt, M. & Oke. A. (2007), “Antecedents of supply chain visibility in retail supply chains: A resource-based theory perspective”, Journal of Operations Management, 25(6),1217-1233. 21. Bardi, E.J. and Tracey, M. (1991), “Transportation outsourcing: A survey of US practices”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 21 No. 3, pp. 15-21. 22. Barney, J.B. (2001), “Resource-based theories of competitive advantage: A tenyear retrospective on the resource-based view”, J Manag, 27(6), 643-650. 23. Baumgarten, H., & Sommer-Dittrich, T. (2000), Design of Logistics Systeem Based on Process Chain (in German), Berlin. 24. Baumgartner, H. & Homburg, C. (1996), “Applications of Structural Equation Modeling in Marketing and Consumer Research: A review”, International Journal of Research in Marketing, 13(2), 139-161 (1996). 25. Bentler, P.M. & Bonett, D.G. (1980), “Significane tests and goodness of fit in the analysis of covariance structures”, Psychological Bulletin, 88 (3), 588-606. 26. Bonaccorsi, A., & Lipparini, A. (1994), “Strategic partnerships in new product devel - opment: An Italian case study”, Journal of Product Innovation Management, 11(2), 134-145. 27. Bowersox, D.J., David, J.C. & Cooper, M.B. (1978), “Simulated Product Sales Forecasting: A Tool for Operational Decision Making”, International Symposium Proceedings, Society of Logistics Engineers, St. Louis, 108-116. 28. Bowersox, D.J. and Closs, D.C. (1996), Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill Series in Marketing, McGraw-Hill, New York, NY. 29. Bowersox, D.J., Closs, D.J. and Stank, T.P. (1999), 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL. 30. Bowersox, D.J., Closs, D.J. and Stank, T.P. (2000), “Ten mega-trends that will revolutionize supply chain logistics”, Journal of Business Logistics, 22 (2), 1-16. 31. Bộ Công thương (2017), Báo cáo Logistics Việt Nam 2017 Logistics: Từ kế hoạch đến hành động, Hà Nội. 32. Blanchard, B.S. (2003), Logistics Engineering & Management (6th ed.), Prentice Hall, New Jersey, USA. 33. Blomqvist, T. (2010), A Warehouse Design Framework for Order Processing and Materials Handling Improvement-Case Etra Oy, Master Dissertation, Department of Business Technology, Aalto University. 34. Bloomberg, D.J., Murray, A. & Hanna, J.B. (1998), The Management of Integrated Logistics: A Pacific Rim Perspective, Prentice-Hall, New York. 35. Bùi Thanh Tráng, Hồ Xuân Tiến (2013), “Factors Affecting Logistics Providers’ Satisfaction with Logistic Environment in Ho Chi Minh City”, Journal of Economics and Development, 216, 68-83. 36. Bureau of Transport Economics- BTE (2001), Logistics in Australia: A preliminary analysis - Working paper 49, Australia. 37. Carmines, E. G. & McIver, J. D. (1981), “Analyzing Models with Unobserved Variables: Analysis of Covariance Structures”, Beverly Hills, CA: Sage Publications, 65-115. 38. Capkun, V., Hameri, A.-P. & Weiss, L. A. (2009), “On the Relationship between Inventory and Financial Performance in Manufacturing Companies”, International Journal of Operations & Production Management, 29(8), 789-808. 39. Carter, C. R. & Ellram, L. M. (1998), “Reverse logistics: A review of the literature and framework for future investigation”, Journal of Business Logistics, 19(1), 85 -102. 40. Chege, J.; Ngui, D. & Kimuyu, P. (2016), “Scoping paper on Kenyan manufacturing”, World Institute for Development Economics Research, 136. 41. Chen, D.Q., Preston, D.S. & Xia, W. (2013), “Enhancing hospital supply chain performance: A relational view and empirical test”, Journal of Operation Management, 31(6), 391-408. 42. Cho, J.J; Ozment, J. & Sink, H. (2008), “Logistics capability, logisitcs outsourcing and firm performance in an e-commerce market”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 38(5), 336-359. 43. Choi, T. Y., & Hong, Y. (2002), “Unveiling the structure of supply networks: Case studies in Honda, Acura, and Daimler Chrysler”, Journal of Operations Management, 20, 469-493. 44. Christopher, M. (2016), Logistics & Supply Chain Management (5th ed.), FT Press, UK. 45. Clark, K. B. (1989), “Project scope and project performance: The effects of parts strategy and supplier involvement on product development”, Management Science, 35(10), 1247-1263. 46. Clemens, B., & Douglas, T. J. (2006), “Does coercion drive firms to adopt “voluntary” green initiatives? Relationships among coercion, superior firm re- sources and voluntary green initiatives”, Journal of Business Research, 59(138), 483-491. 47. Cooper, M.C. & Ellram, L.M. (1993), “Characteristics of supply chain management and the implications for purchasing and logistics”, International Journal of Logistics Management, 4(2), 13-24. 48. Cooper, D.R. & Schindler, P.S. (1998), Business research method, 6th Ed, Boston: McGraw-Hill. 49. Cook, L. S., Heiser, D. R. & Sengupta, K. (2011), “The Moderating Effect of Supply Chain Role on The Relationship between Supply Chain Practices and Performance: An Empirical analysis”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 41(2), 104-134. 50. Công ty Cổ phần sữa Vinamilk (2021), Báo cáo thường niên năm 2021, Hà Nội. 51. Công ty Cổ phần chuỗi thực phẩm TH (2021), Báo cáo thường niên năm 2021, Hà Nội 52. Công ty Cổ phần thực phẩm dinh dưỡng Nutifood (2021), Báo cáo thường niên năm 2021, Hà Nội. 53. Công ty TNHH FrieslandCampina Việt Nam (2021), Báo cáo thường niên năm 2021, Hà Nội. 54. Council of Logistics Management (2001), Logistics: CLMs Definition of, truy cập ngày 26 tháng 06 năm 2021, từ [ http://www.clm1.org/Mission/Logistics.asp]. 55. Council of Logistics Management (2003), Logistics: CLMs Definition of, truy cập ngày 10 tháng 11 năm 2021, từ [ http://www.clm1.org/Mission/Logistics.asp]. 56. Council of Supply Chain Management Professional Conferences (CSCMP’s), (2013), 10 Practical Ways to Reduce Warehousing Costs, Annual Global Conference, 20-23, at the Colorado Convention Center in Denver, CO, truy cập ngày 16/01/2022 từ [http://www.allieddistribution.com/article/3654-10-practicalways-to-reduce-warehouse-costs]. 57. Cyert, R.M. & March, J.G. (1963), A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. 58. Daugherty, P. J. (2004), “Reverse logistics: superior performance through focused resource commitment to information technology”, Transportation Research, 41 (2), 77 - 92. 59. Daugherty, P.J., Chad W. A, & A. E. E. (2001), “Reverse Logistics: The relationship between resource commitments and program performance”, Journal of Business Logistics, 22, 107-123. 60. Dawe, R. L. (1995), “Reengineer your returns”, Transportation and Distribution, 36(8), 78-80. 61. Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986), “Organizational information requirements, media richness and structural design”, Management Science, 32(5), 554-571 62. Đặng Đình Đào (1998), Giáo trình Kinh tế các ngành Thương mại - Dịch vụ, Nhà xuất bản Thống kê. 63. Đặng Đình Đào (2009), Giải pháp phát triển dịch vụ logistics của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trên địa bàn thành phố Hà Nội, Báo cáo đề tài khoa học cấp Bộ, Hà Nội. 64. Đặng Đình Đào (2011), Logistics - những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. 65. Đặng Đình Đào, Trần Văn Bảo, Phạm Cảnh Duy, Đặng Thị Thuý Hồng (2018), Quản trị logistics, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội. 66. De Ven, V., Andrew, H. & Drazin, R. (1985), “The Concept of Fit in Contingency Theory”, Research in Organizational Behavior, 7. 67. Đỗ Đức Bình và Nguyễn Thường Lạng (2008), Giáo trình Kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 68. Đỗ Hoàng Toàn (1994), Những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp, Nhà Xuất Bản Thống kê, Hà Nội. 69. Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Logistics những vấn đề cơ bản, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội. 70. Doll, W.J., Xia, W. & Torkzadeh, G. (1994), “A confirmatory factor analysis of the end-user computing satisfaction instrument”, MIS Quarterly 18(4), 357-369. 71. Dowlashashi, S. (2000), “Developing a theory of reverse logistics”, ABI/INFORM Global, 30(3), 143 - 155. 72. Dowlatshahi, S. (2005), “A strategic framework for the design and implementation of remanufacturing operations in reverse logistics”, International Journal of Production Research, 43(16), 3455-3480. 73. Drucker, P.F. (1962), “The economy’s dark continent”, Fortune, April, 103-4. 74. Duray, R., Ward, P.T., Ward, Milligan, G.W. & Berry, W.L. (2000), “Approaches to Mass Customization: Configurations and Empirical Validation”, Journal of Operations Management, 18, 605-625. 75. Dương Văn Bảy (2019), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự tham gia của các doanh nghiệp vào quản lý chuỗi cung ứng xanh, Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân. 76. Dyer, J.H. & Singh, H. (1998), “The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage”, Academy of Management Review, 23(4), 660-679. 77. EC96. (1996), “Adaptability in object-oriented software development”, 10th European Conference on Object- Oriented Programming Development, 1-17. 78. Elsayed, K. & Wahba, H. (2016), “Reexamining the relationship between inventory management and firm performance: An organizational life cycle perspective”, Future Business Journal, 2, 65-80. 79. EU MUTRAP & VCCI (2017), EU-Vietnam Free Trade Agreement with Vietnam logistics sector, Hanoi, Vietnam. 80. Fawcett, S.E., Roger C. & Sheldon R. S. (1996), “An Investigation of the Impact of Flexibility on Global Reach and Firm Performance,” Journal of Business Logistics, 17 (2), 167-196. 81. Field, A. (2005), Discovering Statistics Using SPSS, 2nd ed, London: Sage. 82. Fink, A. (2003), The survey handbook, 2nd ed, Thousand Oaks: Sage. 83. Fitzgerald, K.R. (1995), “For superb supplier development - Honda wins!”, Purchasing, 119(4), 32-40. 84. Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981), “Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error”, Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50. 85. Food and Agriculture Organization of the United Nations - FAO (2010), Status and Prospects for Smallholder Milk Production: A Global Perspective, Rome. 86. Food and Agriculture Organization of the United Nations - FAO (2021), OECD FAO Agricultural Outlook 2021-2030, OECD Publishing, Paris. 87. Fleischmann, M., Kuik, R. & Dekker, R. (2002), “Controlling inventories with stochastic item returns: A basic model”, European Journal of Operational Research, 138 (1), 63 - 75. 88. Flynn, B.B., Huo, B. & Zhao, X. (2010), “The impact of supply chain integration on performance: A contingency and configuration approach”, Journal of Operations Management, 28 (1), 58-71. 89. Freires, F.G. & Guedes, A.P.S (2008), “Power and Trust in Reverse Logistics Systems for Scraptires and its Impact on Performance”, Journal of Operations and Supply Chain Management, 1(1), 57-65. 90. Freeman, R.E. (1984), Strategic Management: A stakeholder appoarch, Boston: Pitman. 91. Freeman, R.E. & John, F.M., (2001), A stakeholder approach to strategic management, truy cập ngày 09 tháng 09 năm 2020 từ [https://www.researchgate.net/publication/228320877]. 92. Garson, J. (2003), “The Introduction of Information into Neurobiology”, Philosophy of Science, 5(70), 926-936. 93. Gatignon, H. & Xuereb, J.M. (1997), “Strategic orientation of the firm and new product performance”, Journal of Marketing Research, 1 (34), 77-90. 94. Gattorna, J. (2001), “Managing logistics in changing environment”, Handbook of Logistics and Distribution Management, 5-10. 95. Gillyard, A.E. (2003), The Relationships among Supply chain characteristics, logistics and manufacturing strategies, and performance, dissertation, The Ohio State University, USA. 96. Giuntini, R. & Andel, T. (1995), “Advance with reverse logistics”, Transportation and Distribution, 36 (2), 73-75. 97. Genchev, S. E., Richey, R. G., & Gabler, C. B. (2011), “Evaluating reverse logistics programs: A suggested process formalization”, The International Journal of Logistics Management, 22(2), 242-263. 98. Gerbing, W.D. & Anderson, J.C. (1988), “An update paradigm for scale development incorporating unidimensionality and its assessment”, Journal of Marketing Research, 25(2), 186-192. 99. Ghiani, G., Laporte, G. & Musmanno, R. (2013), Introduction to logistics systems management (2nd ed), John Wiley & Sons Ltd, UK. 100. Gligor, D.M. (2014), “The role of demand management in achieving supply chain agility”, Supply Chain Management,19(5-6), 577-591. 101. Global Logistics Research Team at Michigan State University (1995), World Class Logistics: The Challenge of Managing Change, Oak Brook, IL: Council of Logistics Management. 102. Grandori, A., & Soda, G. (1995), “Interfirm networks: Antecedents, mechanisms and forms”, Organization Studies, 16, 183-214. 103. Grant, D.B. (2012), Logistics Management, Pearson Education, Harlow UK. 104. Griffis S.E., Cooper, M., Goldsby, T.J. & Closs, D.J., (2004), “Performance Measurement: Measure Selection Based Upon Firm Goals and Information Reporting Needs”, Journal of Business Logistics, 25 (2), 95-118. 105. Griffis S.E., Goldsby, T.J., Cooper, M., & Closs, D.J., (2007), “Aligning Logistics Performance Measures to the Information Needs of the Firm”, Journal of Business Logistics, 28 (2), 35-56. 106. Gunasekaran, A., Kobu, B., (2007), “Performance Measures and Metrics in Logistics and Supply Chain Management: A Review of Recent Literature (19952004) for Research and Application”, International Journal of Production Research, 45(12), 2819-2840. 107. Gourdin, K. (2006), Global Logistics Management: A Competitive Advantage for the 21st Century, Wiley-Blackwell, USA. 108. Gu, J., Goetschalckx, M., & McGinnis, L. (2007), “Reasearch on Warehouse Operation: A Comprehensive Review”, European Journal of Operational Research, 177(1), 1-21. 109. Gulus, H.K., Cagliyan, V. & Beduk, M. (2012), “The Strategic Impact of Information Technologies on Supply Chain and Business Performance”, İşletme Araştırmaları Dergisi, 4(1), 183-200. 110. Hair J.F., Black, W.C., Babin, B.J & Anderson, R.E. (2010), Multivariate Data Analysis, 7th ed, Prentice Hall. 111. Hambrick, D.C. (1983), “High profit strategies in mature capital goods industries: a contingency approach”, Academy of Management Journal, 26 (4), 687-707. 112. Harris, A., Giunipero, L.C., Hult, T.M. (1998), “Impact of organizational and contract flexibility on outsourcing contracts”, Industrial Marketing Management, 27, 373-384. 113. Harrison, A. & Hoek, R.V (2005), Logistics management and strategy (2nd ed.), Prentice Hall, USA. 114. Hart, S. (1995), “A natural-resource-based view of the firm”, The Academy of Management Reivew, 20(4), 986-1014. 115. Higgins, J.M. & Vincze, J.W. (1989), Strategic Management Text and Cases, The Dryan Press, New York, USA. 116. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức. 117. Homburg, C., Workman, J.P & Krohmer. H (1999), “Marketing’s Influence Within the Firm,” Journal of Marketing, 63(2), 1-17. 118. Hovey, M., L. Li. & Naughton, T. (2003), “The Relationship between Valuation and Ownership of Listed Firms in China”, Corporate Governance, 11(2), 112-122. 119. Hugos, M.H. (2006), Essentials of supply chain management (2nd ed.), Wiley, USA. 120. Hult, G. T., Ketchen JR, D, J. & Arrfelt, M. (2007), “Strategic Supply Chain Management: Improving Performance through a Culture of Competitiveness and Knowledge Development”, Strategic Management Journal, 28, 1035-1052. 121. Hwang, T. & Kim, S.T. (2018), “Balancing in-house and outsourced logistics services: effects on supply chain agility and firm performance”, Service Business, 13, 531-556. 122. Inderfurth, K. (2005), “Impact of uncertainties on recovery behaviour in a remanufacturing environment: a numerical analysis”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 35 (5), 318 - 336. 123. Innis, D.E. & La Londe, B.J (1994), “Customer Service: The Key to Customer Satisfaction, Customer Loyalty, and Market Share”, Journal of Business Logistics, Vol. 15, No. 1, pp. 1-28. 124. Ivisic, R. A. (2002). Managment kreislauforientierter - Erfolgsfaktoren und Gestaltungsinstrummente, Bern; Stuttgart; Wien: Haupt, 2002: Paul Haupt Berne. 125. Jayaraman, V., & Luo, Y. (2007), “Creating Competitive Advantages Through New Value Creation: A Reverse Logistics Perspective”, Academy of Management Perspectives, 21(2), 56-73. 126. Janse, Bastiaan, Schuur, P. & Brito, M. P. D. (2009), “A reverse logistics diagnostic tool: The case of the consumer electronics industry”, The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 47(5-8), 1-19. 127. Jones, J. (2006), Integrated Logistics Support Handbook, McGraw-Hill Professional, USA. 128. Kasie, F.M. & Belay, A.M. (2013), “The impact of multi-criteria performance measurement on business performance improvement”, Journal of Industrial Engineering and Management, 6(2), 595-625. 129. Kasilingam, R.G. (1998), Logistics and Transportation: Design and Planning, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht. 130. Kenneth, W.G, Whitten, D. & Inman, R.A. (2008), “The impact of logistics performance on organizational performance in a supply chain context”, Supply Chain Management: An International Journal, 12 (4), 317-327. 131. Klein, R. & Rai, A. (2009), “Interfirm strategic information flows in logistics supply chain relationships”, MIS Quarterly, 33(4), 735-762. 132. Knemeyer, A.M., Coris, T. & Murphy, P. (2003), “Logistics outsourcing relationships: customer perspectives”, Journal of Business Logistics, Vol. 24 No. 1, pp. 77-109. 133. Knight, L. A., Harland, C. M., Telgen, J., Thai, K. V. & Callender, G. (2008), Public Procurement: International Cases and Commentary. London, UK: Routledge. 134. Knudsen, C. (1995), Theories of the firm, strategic management, and leadership, in Montgomery, C.A. (Ed.), Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm, Kluwer Academic Publishers, Boston, MA. 135. Koufteros, X.A., Cheng, T.C.E., Lai, K.H. (2007), “Black-box and gray box supplier integration in product development: antecedents, consequences and the moderating role of firm size”, Journal of Operations Management, 25 (4), 847-870. 136. Kotler, P., Armstrong, G., Brown, L., & Adam, S. (2006), Marketing, 7th Ed, Pearson Education Australia/Prentice Hall. 137. Kotha, S. & Nair, A. (1995), “Strategy and environment as determinants of performance: evidence from the Japanese machine tool industry”, Strategic Management Journal, 16 (7), 497-518. 138. Kuo-chungShang & Marlow, P.B. (2005), “Logistics capability and performance in Taiwan's major manufacturing firms”, Transportation Research, 41(3), 217-234. 139. Kolias, G. D., Dimelis, S. P., & Filios, V. P. (2011), “An empirical analysis of inventory turnover behaviour in Greek retail sector: 20002005”, International Journal of Production Economics, 133(1), 143-153 140. König, A. & Spinler, S. (2016), “The e ect of logis cs outsourcing on the supply chain vulnerability of shippers: Development of a conceptual risk management framework”, The International Journal of Logis cs Management, 27(1), 122-141. 141. Koufteros, X., Vonderembse, M., Jayaram, J. (2005), “Internal and external integration for product development: the contingency effects of uncertainty, equivocality, and platform strategy”, Decision Sciences, 36 (1), 97-133. 142. Kvickery, S., Jayaram, J. & Calantone, R. (2003), “The effects of an integrative supply chain strategy on customer service and financial performance: An analysis of direct versus indirect relationships”, Journal of Operations Management, 21, 523-539. 143. La Londe, B.J. and Maltz, A.B. (1992), “Some propositions about outsourcing the logistics functions”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 3 No. 1, pp. 1-11. 144. Langford, J. (2006), Logistics: Principles and Applications, McGraw-Hill Professional, USA. 145. Langley C.J. Jr. (1992), ‘The evolution of the logistics concept’, in M. Christopher (ed.), Logistics: The Strategic Issues, Chapman & Hall, London. 146. Langley, J. Jr, Newton, B.F. and Tyndall, G.R. (1999), “Has the future of third-party logistics already arrived?”, Supply Chain Management Review, Fall, pp. 85-94. 147. Lambert, D.M., Cooper, M.C. & Pagh, J.D. (1998), “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management, 9 (2), 1-19. 148. Lambert, D.M., Stock, J.R. & Ellram, L.M. (1998), Fundamentals of Logistics Management, Mc Graw-Hill, USA. 149. Langevin, A. & Riopel, D. (2005), Logistics System: Design and Optimization, Spring Sience & Business Media, USA. 150. Larua, D & Caillat, A. (1992), Kinh tế Doanh nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội. 151. Lawson, B., Cousins, P. D., Handfield, R. B. & Petersen, K. J. (2009), “Strategic Purchasing, Supply Management Practices and Buyer Performance Improvement: An Empirical Study of UK Manufacturing Organisations”, International Journal of Production Research, 47(10), 2649-2667. 152. Lee, C., Lee, K. & Pennings, J.M. (2001) “Internal capabilities, external networks, and performance: a study on technology-based ventures”, Strategic Management Journal, 22(6-7), 615-640. 153. Lee, C.C., Lin, T.T. & Cheng, P.C. (2013), “The determinants of the transportation outsourcing strategy for the express delivery company”, Service Business, 7(2), 207-225. 154. Lee, H. L. (2004), “The triple: A supply chain”, Harvard Business Review, 83, 102-112. 155. Lê Thị Nguyệt (2020), Chiến lược marketing sản phẩm của các doanh nghiệp sữa Việt Nam hiện nay, truy cập ngày 16 tháng 08 năm 2020, từ [http://www.tapchicongthuong.vn/bai-viet/chien-luoc-marketing-san-pham-cuacac-doanh-nghiep-sua-viet-nam-hien-nay-71298.htm]. 156. Lê Tố Hoa (2012), “Về phát triển dịch vụ hậu cần (logistics) của Nhật Bản”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, 175, 49-53. 157. Li, S., Ragu-Nathan, B., Ragu-Nathan, T.S. & Rao, S.S. (2006), “The impact of supply chain management practices competitive advantage and organization performance”, The International Journal of Management Science, 34 (2), 107-124. 158. Liên Hợp Quốc (2002), Khóa đào tạo quốc tế về vận tải đa phương thức và quản lý logistics, Đại học Ngoại Thương, Hà Nội. 159. Lieb, R.C. and Randall, H.L. (1999), “1997 CEO perspectives on the current and future projects of the third party logistics industry in the United States”, Transportation Journal, Vol. 38 No. 3, pp. 28-41. 160. Lieb, R.C. (2002), “The use of 3PL services: The 2002 survey”, Logistics Logistics Management, Vol. 42 No. 1, p. 16. 161. Linh, D.V & Tae, Y.G (2018), “Weighing the Key Factors to Improve Vietnam’s Logistics System”, The Asian Journal of Shipping and Logistics, 34(4), 308-316. 162. Lynch, D.F., Keller, S.B. and Ozment, J. (2000), “The effects of logistics capabilities and strategy on firm performance”, Journal of Business Logistics, 21 (2), 47-67. 163. Lwiki, T., Ojera, P. B., Mugenda, N. G., & Wachira, V. K. (2013), “The Impact of Inventory Management Practices on Financial Performance of Sugar Manufacturing Firms in Kenya”, International Journal of Business, Humanities and Technology, 3(5), 75-85. 164. Mageto, J., Prinsloo, G. & Luke, R. (2018), “Logistics outsourcing and performance of manufacturing small and medium-sized enterprises in Nairobi”, The Southern African Journal of Entrepreneurship and Small Business Management, 10 (1). 165. Malmborg, F. (2004), “Adaptation and adaptability in logistics networks”, RIRL 2004 - Congresso Internacional de Pesquisa em Logistica, 1-14. 166. Maltz, A.B. (1994), “The relative importance of cost and quality in the outsourcing of warehousing”, Journal of Business Logistics, 15 (2), pp. 45-62. 167. Marchand, M. & Raymond, L. (2008), ‘Researching performance measurement systems: An information systems perspective’, International Journal of Operations & Production Management, 28(7), 663-686. 168. Marien, E. (1998), “Reverse Logistics as a competitive strategy”, The Supply Chain Management Review, 2 (1), 43-52. 169. Martin, P. R., & Patterson, J. W. (2009), “On Measuring Company Performance within A Supply Chain”, International Journal of Production Research, 47(9), 2449-2460. 170. Mentzer, J. T. & Konrad, B. P. (1991), “An efficiency/effectiveness approach to logistics performance analysis”, Journal of Business Logistics, 12(1), 33-62. 171. Mentzer, J.T., Flint, D.J. & Kent, J.L. (1999), “Developing logistics quality scale”, Journal of Business Logistics, 20 (1), 9-32. 172. Mentzer, J.T., Flint, D.J. & Hult, G.T.M. (2001a), “Logistics service quality as a segment-customized process”, Journal of Marketing, 65 (4), 82-104. 173. Mentzer, J.T., DeWitt, W.J., Keebler, J.S., Min, S., Nix, N.W., Smith, C.D. & Zacharia, Z.G. (2001b), “Defining supply chain management”, Journal of Business Logistics, 22 (2), 1-25. 174. Milgrom, P. & Roberts, J. (1988), “Communication and inventory % as substitutes in organizing production”, Scandinavian Journal of Economics, 90(3), 275-289. % 175. Minahan, T. (1998), “Manufacturers take aim at end of the supply chain”, Purchasing, 124(6), 111-112. 176. Mitchell, R.K., Agle, B.R. & Wood, D.J. (1997), “Toward a theory of stakeholder indentification and salience: Defining the principle of who and what really counts”, The Academy of Management Review, 22(4), 853-886. 177. Mohammed, A. & Hasan, A.A. (2022), “The beneficial of firm size, board size, ownership structure, and independence in developing markets' firm performance: Evidence from Asia”, International Journal of Business and Management Invention, 11(7), 88-92. 178. Mollenkopf, D. A., Russo, I., & Frankel, R. (2007), “The returns management process in supply chain strategy”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 37(7), 568-592. 179. Mollenkopf, D. A., Russo, I., & Frankel, R. (2009), “The returns management process in supply chain strategy”, International Journal of Physiscal Distribution & Logistics Management, 37 (7), 568-592. 180. Morash, E.A., Drøge, C.L.M. and Vickery, S.K. (1996a), “Boundary-spanning interfaces between logistics, production, marketing and new product development”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 26 (8), 43-62. 181. Morash, E.A., Dröge, C.L.M., & Vickery, S.K. (1996b), “Strategic Logistics Capabilities for Competitive Advantage and Firm Success”, Journal of Business Logistics, 17 (1), 1-22. 182. Mogere, K. M., Oloko, M., & Okibo, W. (2013), “Effect of Inventory Control Systems on Operational Performance of Tea Processing Firms: A Case Study of Gianchore Tea Factory, Nyamira County, Kenya”, The International Journal of Business & Management, 1(5). 183. Nasr, S. & Rostom, A. (2013), “SME contributions to employment, job creation, and growth in the Arab world”, Policy Research working paper, 6682. 184. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Nghiên cứu khoa học marketing - ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TPHCM. 185. Nguyễn Năng Phúc (2011), Giáo trình Phân tích Báo cáo Tài chính, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 186. Nguyễn Thị Minh Phương, Nguyễn Hoản (2012), “Ứng dụng phương pháp bảng điểm cân bằng trong công tác quản lý tại doanh nghiệp sản xuất sữa Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Số đặc biệt tháng 12 năm 2012, 65-70. 187. Nguyễn Thông Thái và An Thị Thanh Nhàn (2011), Quản trị logistics kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 188. Nguyễn Vân Hà (2012), Development of Reverse logistics - Adaptability and transferability, Technische Universität Darmstadt, Germany. 189. Nguyễn Văn Ngọc (2006), Từ điển Kinh tế học, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 190. Nguyễn Xuân Hảo (2015), Tác động dịch vụ logistics đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất trên địa bàn tỉnh Quảng Bình, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. 191. North, D. (1990), Institutions, institutional change and economic performance, Cambridge: Cambridge University Press. 192. Nomura Research Institue (2002), Vietnam logistics development, trade facilitation and the impact on poverty reduction, Japan. 193. Novack, R.A.; Langley, C. J, Jr., & Rinehar, L.M. (1995), Creating Logistics Value: Themes for the Future, Oak Brook, IL: Council of Logistics Management. 194. Nunnally, J.C & Bernstien, I.H. (1994), Psychometric theory, 3rd ed, New York: McGraw Hill. 195. Olavarrieta, S. & Ellinger, A.E. (1997), “Resource-based theory and strategic logistics research”, International Journal Physical Distribution & Logistics Management, 27(9-10), 559-587. 196. Oktemgil, M., & Greenley, G. (1997), “Consequences of high and low adaptive capability in UK companies”, Eur J Mark, 31(7), 445-466. 197. Parashkevova, L., (2007), “Logistics outsourcing - A means of assuring the competitive advantage for an organization”, Vadyba/Management, 2(15), 29-38. 198. Prajogo, D. & Olhager, J. (2012), “Supply chain intergration and performance: The effects of long-term relationships, information technology and sharing, and logistics intergration”, International Journal Production Economics, 135, 514-522. 199. Paulraj, A., Chen, I. J., & Flynn, J. (2007), “Levels of strategic purchasing: Impact on supply integration and performance”, Journal of Purchasing and Supply Management, 12(3), 107-122. 200. Paulraj, A., Lado, A.A & Chen, I.J. (2008), “Inter-organizational communication as a relational competency: antecedents and performance outcomes in collaborative buyer-supplier relationships”, Journal of Operations Management, 26(1), 45-64. 201. Phan Quang Niệm (2008), Giáo trình Đánh giá hoạt động kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 202. Pehrsson, P.R., Haytowitz, D.B., Holden, J.M., Perry, C.R. & Beckler, D.G. (2000), “USDA's National Food and Nutrient Analysis Program: Food Sampling”, Journal of Food Composition and Analysis, 13(4), 379-389. 203. Petersen, K., Handfield, R., Ragatz, G. (2005), “Supplier integration into new product development: coordinating product, process, and supply chain design”, Journal of Operations Management, 23 (3/4), 371-388. 204. Plowman, E.G. (2015), Seven Rights of Logistics, Logistics Initiative, SchleswigHolstein. 205. Porter, M.E. & Millar, V.E. (1985), “How information gives you competitive advantage”, Harvard Business Review, 63(4), 149-160. 206. Quang, H.T., Sampaio, P., Carvalho, M.S., Fernandes, A.C., Binh An, D.T. & Vilhenac, E., 2016, ‘An extensive structural model of supply chain quality management and firm performance’, International Journal of Quality & Reliability Management, 33(4), 444–464. 207. Quốc hội (2015), Luật doanh nghiệp số 68/2014/QH13, ban hành ngày 26 tháng 11 năm 2014, Hà Nội. 208. Rabinovich, E., Windle, R., Dresner, M., & Corsi, T. (1999), “Outsourcing of integrated logistics functions: An examination of industry practices”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 29 (6), 353-374. 209. Radipere, S. & Dhliwayo, S. (2014), “The role of age and business size on small business performance in the South African small enterprise sector”, Problems and Perspectives in Management, 12(4), 7-12. 210. Ragatz, G.L., Handfield, R.B., Petersen, K.J. (2002), “Benefits associated with supplier integration into new product development under conditions of technology uncertainty”, Journal of Business Research, 55 (5), 389-400. 211. Raymond, L., Marchand, M., St-Pierre, J., Cadieux, L. & Labelle, F. (2013), ‘Dimensions of small business performance from the owner-manager’s perspective: A re - conceptualization and empirical validation’, Entrepreneurship & Regional Development, 25(5-6), 468-499. 212. Ricardo, D. (1817), On the Principles of Political Economy and Taxation, John Murray, Albemarle Street, London, 60-162 213. Richey, R.G., Daugherty, P.J. & Roath, A.S. (2007), “Firm technological readiness and complementarity: Capabilities impacting logistics service competency and performance”, Journal Business Logistics, 28(1), 195-228. 214. Rodrigues, V. S., Stantchev, D., Potter, A., Naim, M., & Whiteing, A. (2008), “Establishing a Transport Operation Focused Uncertainty Model For The Supply Chain”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 38(5), 388-411. 215. Rogers, D. S. & Tibben-lembke, R. S. (1999), Going Backwards: Reverse logistics Trends and Practices, Reverse Logistics Executive Council, UK. 216. Ross, D.F. (1996), Distribution: Planning and Control, Chapman & Hall, New York, NY. 217. Rouse, M. J., & Daellenbach, U. S. (1999), “Rethinking research methods for the resource-based view: Isolating sources of sustainable competitive advantage”, Strategic Management Journal, 20, 487 - 494. 218. Rushton, A., Oxley, J. & Croucher, P. (2000), The Handbook of Logistics and Distribution Management, Kogan Page, London. 219. Sabry, A. (2015), “The Impact of Supply-Chain Management Capabilities on Business Performance in Egyptian Industrial Sector”, International Journal of Business and Management, 10(6), 251-286. 220. Samaras, S.A. (2000), Competing upstream: Inbound logistics as a source of competitive advantage, The Universtity of Nebraska - Lincoln, USA. 221. Samuelson, P.A. (1948), Economics: An Introductory Analysis, McGraw-Hill, London. 222. Saunders, D.R. (1956), “Moderator Variables in Prediction”, Educational and Psychological Measurement, 16(2), 209-222. 223. Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2009), Research methods for business studentsm 5th ed, Harlow, Pearson Education. 224. Scheraga, D. (2000), “Wal-Mart, Kmart go electronic”, Chain Store Age, 184-185. 225. Scott, W. & Cole, R. (2000), The Quality Movement and Organization theory, Sage Publications. 226. Sezhiyan, D.M, Page, T. & Iskainus, P. (2011), “The impact of supply effort management, logistics capability, and supply chain management strategies on firm performance”, Int. J. Electronic Transport, 1(1), 26-44. 227. Sink, H.L. and Langley, C.J. Jr (1997), “A managerial framework for the acquisition of third-party logistics services”, Journal of Business Logistics, Vol. 18 No. 2, pp. 163-89. 228. Smith, A. (1776), The Wealth of Nations, W. Strahan and T. Cadell, London. 229. Sohail, M.S. & Al-Abdali, O.S. (2005), “The usage of third party logistics in Saudi Arabia. Current position and future prospects”, Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 35 (9), 637–653. 230. Solakivi, T.; Toyli, J.; Engblom; J. & Ojala, L. (2011), “Logistics outsourcing and company performance of SMEs: Evidence from 223 firms operating in Finland”, Strategic Outsourcing: An International Journal, 4(2), 131-151. 231. Spath, D., Baumeister, M., & Dill, C. (2001), “Is flexibility enough? For management of turbulence, it is necessary to have new skills (In German)”, ZWF Zeitschrifft fuer wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, 96(5), 235-241. 232. Spath, D., Becker, M., & Koch, S. (2005), “The adaptive entrepreneurial organization of work (In German)”, Werkstatttechnik, 95(1/2), 3-6. 233. Stank, T.P., Keller, S.B. & Closs, D.J. (2001a), “Performance benefits of supply chain integration”, Transportation Journal, 41 (2), 31-46. 234. Stank, T.P., Keller, S.B. & Daugherty, P.J. (2001b), “Supply chain collaboration and logistical service performance”, Journal of Business Logistics, 22 (1), 29-48. 235. Stank, T.P.; & Lackey, C.W & Jr. (1997), “Enhancing Performance Through Logistical Capabilities in Mexican Maquiladora Firms”, Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 1, pp. 91-123. 236. Steiger, J.H. (1990), “Structural Modeling Evaluation and Modification: An Interval Estimation Approach”, Multivariate Behavioral Research, 25(2), 173-180. 237. Steenkamp, J.E.M. & Trijp, V.H.C.M. (1991), “The use of LISREL in validating marketing constructs”, International Journal of Research in Marketing, 8, 283-299. 238. Stock, J., Speh, T., & Shear, H. (2002), “Many Happy (Product) Returns”, Harvard Business Review, 80 (7), pp. 16-17. 239. Stock, J.R. & Lambert, D.M. (2000), Strategic Logistics Management (4th ed.), McGraw-Hill, USA. 240. Stroh, M.B. (2006), Practical Guide to transportation and Logistics (3rd ed.), Logistics Network Inc, Dumont, NJ. 241. Swafford, P. M., Ghosh, S., & Murthy, N. N. (2006), “The antecedents of supply chain agility of a firm: Scale development and model testing”, Journal of Operations Management, 24(2), 170-188. 242. Swink, M., Narasimhan, R., Wang, C. (2007), “Managing beyond the factory walls: effects of four types of strategic integration on manufacturing plant performance”, Journal of Operations Management, 25 (1), 148-164. 243. Taylor, P., Huang, Y.-chun, Wu, Y.-chun J., & Rahman, S. (2012), “The task environment, resource commitment and reverse logistics performance: Evidence from the Taiwanese high-tech sector”, Production Planning and Control: The Management of Operations, 1-13. 244. Teece, D. (1977), “Technology transfer by multinational firms: The resources cost of transferring technological knowhow”, The Economic Journal, 87(346), 242-261. 245. Teece, D. J., & Pisano, G. (1989), “The dynamic capabilities of firms: An introduction”, Industrial and Corporate Change, 3, 32-47. 246. Thierry, M.; Slomon, M.; Nunen, J.V & Wassenhove, L.V. (1995), “Strategic issues in product recovery management”, California Management Review, 37 (2), 114 - 135. 247. Thomas, A.S & Kopczak, L.R. (2005), From Logistics To Supply Chain Management: The Path Forward In The Humanitarian Sector - Case Studies on Humanitarian Logistics, Fritz Institute, USA. 248. Tổng cục thống kê (2011), Số liệu xuất nhập khẩu các tháng năm 2010, Hà Nội. 249. Tổng cục thống kê (2012), Số liệu xuất nhập khẩu các tháng năm 2011, Hà Nội. 250. Tổng cục thống kê (2013), Số liệu xuất nhập khẩu các tháng năm 2012, Hà Nội. 251. Tổng cục thống kê (2014), Số liệu xuất nhập khẩu các tháng năm 2013, Hà Nội. 252. Tổng cục thống kê (2015), Số liệu xuất nhập khẩu các tháng năm 2014, Hà Nội. 253. Tổng cục thống kê (2016), Số liệu xuất nhập khẩu các tháng năm 2015, Hà Nội. 254. Tổng cục thống kê (2017), Số liệu xuất nhập khẩu các tháng năm 2016, Hà Nội. 255. Tổng cục thống kê (2018), Số liệu xuất nhập khẩu các tháng năm 2017, Hà Nội. 256. Tổng cục thống kê (2019), Số liệu xuất nhập khẩu các tháng năm 2018, Hà Nội. 257. Tổng cục thống kê (2020), Số liệu xuất nhập khẩu các tháng năm 2019, Hà Nội. 258. Tổng cục thống kê (2021), Số liệu xuất nhập khẩu các tháng năm 2020, Hà Nội. 259. Tổng cục thống kê (2012), Số liệu xuất nhập khẩu các tháng năm 2021, Hà Nội. 260. Tracey, M. (2003), “An empirical study of the interaction among inbound and outbound transportation, delivery service, and manufacturing firm performance”, 14th Annual North American Research/Teaching Symposium on Purchasing and Supply Chain Management, 549-568. 261. Tracey, M. (2004), “Transportation effectiveness and manufacturing firm performance”, The International Journal of Logistics Management, 15(2), 31-49. 262. Tracey, M.; Lim, J.S. & Vonderembse, M.A. (2005), “The Impact of suply chain management capabilities on business performance”, Supply Chain Management: An International Journal, 10 (3), 179-191. 263. Trkman, P., & Groznik, A. (2006), “Measurement of Supply Chain Integration Benefits”, Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management, 1, 37-47. 264. Trần Thị Thu Hương (2008), Phát triển các công ty giao nhận vận tải thành các công ty logistics - Nền tảng để phát triển ngành Logistics tại Việt Nam, Tạp chí Khoa học Thương Mại, 23, 12-13. 265. Trần Thị Thu Hương (2018), Phát triển logistics ngược trong chuỗi cung ứng sản phẩm nhựa Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Thương Mại. 266. Trịnh Thị Thu Hương (2009), Phát triển hệ thống logistics trên hành lang kinh tế Đông - Tây, Đề tài khoa học cấp Bộ, Đại học Ngoại thương, Hà Nội. 267. Tseng, P. & Liao, C. (2015), ‘Supply chain integration, information technology, market orientation and firm performance in container shipping firms’, The International Journal of Logistics Management, 26(1), 82-106. 268. Tseng, Y. Y., Taylor, M. A. P., & Yue, W. L. (2005), “The Role of Transportation in Logistics Chain”, Proceedings of the Eastern Asia Society for Transportation Studies, 5, 1657-1672. 269. Tuominen, M., Rajala, A., & Moeller, K. (2004), “How does adaptability drive firm innovativeness?”, Journal of Business Research, 57(5), 495-506. 270. OECD (1996), Integrated Advanced Logistics for Freight Transport, Report prepared by an OECD scientific expert group, Organisation for Economic Cooperation and Development, Paris. 271. Olavarrieta, S. and Ellinger, A.E. (1997), “Resource-based theory and strategic logistics research”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 27 (9/10), 559-87. 272. Orlikowski, W. J. & Debra C. G. (1992), “Changing Frames: Understanding Techno- logical Change in Organizations”, Center for Information Systems Research, Working Paper, Massachusetts Institute of Technology. 273. Verbeke. A (2012), International Business Strategy (2nd ed.), Cambridge, UK. 274. Viện Nghiên cứu Thương mại - Bộ Thương mại (2006), Nghiên cứu kinh nghiệm quốc tế về dịch vụ hậu cần (logistics) và bài học kinh nghiệm rút ra cho Việt Nam, Đề tài khoa học công nghệ cấp Bộ, Hà Nội. 275. Viện Nghiên cứu Kinh tế và Phát triển - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2011), Phát triển các dịch vụ logistics ở nước ta trong điều kiện hội nhập quốc tế, Đề tài độc lập cấp Nhà nước - ĐTĐL 2010 T/33, Hà Nội. 276. Venkatraman, A. N. & Prescott, J. E. (1990), “Environment-Strategy coalignment: an Empirical Test of Its Performance Implications”, Strategic Management Journal, 11(1), 1-23. 277. Verweij, H., Dang, N., Bonney, G. & Janse, B. (2008), Reverse Logistics-How to realise an agile and efficient reverse chain within the consumer electronics industry, Price Waterhouse Coopers. 278. Vonderembse, M., Tracey, M., Tan, C.L. & Bardi, E.J. (1995), “Current purchasing practices and JIT: Some of the effects on inbound logistics”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 25(3), 33-48. 279. Vũ Thị Quế Anh (2014), Phát triển logistics ở một số nước Đông Nam Á - Bài học đối với Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Viện Hàn lâm Khoa học - Xã hội Việt Nam. 280. Walley, N., & Whitehead, B. (1994), “It is not easy being green”, Haward Business Review, May-June, 46-51. 281. White, J. A. (1994), “Reverse logistics moves forward”, Modern Materials Handling, 49 (1), pp. 29. 282. Wieland, A. & Wallenburg, C.M. (2013), “The influence of relational competencies on supply chain resilience: A relational view”, International Journal Physical Distribution Logistics Management, 43(4), 300-320. 283. Wiendahl, H. P. (1999), “Components of adaptability for the planning of competitive factory structures (in German)”, Deutsche Fachkonferenz Fabrikplanung, 1-12. 284. Williams, L.R., Avril N., Dimples I., & Terence F. (1997), “Logistics Integration: The Effect of Information Technology, Team Composition, and Corporate Competitive Positioning”, Journal of Business Logistics, 18 (2), 31-41. 285. Wemerfelt, B. (1984), “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 2(5), 171-180. 286. White, C. D., Masanet, E., Rosen, C. M., & Beckman, S. L. (2003), “Product recovery with some byte: An overview of management challenge and envirnomental consequences in reverse manufacturing for the scomputer industry”, Journal of Cleaner Production, 11(4), 445-458. 287. Williamson, O. E. (1981), “The economics of organization: The transaction cost approach”, American Journal of Sociology, 87(3), 548. 288. Wong, C.Y. & Karia, N. (2010), “Explaining the competitive advantage of logistics service providers: A resource-based view approach”, International Journal Production Economics, 128(1), 51-67. 289. Wood, D.F., Barone, A., Murphy, P. & Wardlow, D.L. (2002), International Logistics (2nd ed.), Amacom Books, New York, USA. 290. Zailani, S., Dahalan, N., Hamdani, Y., & Fernando, Y. (2009), “Supply Chain Technology: An Empirical Study in The Context of Malaysia”, 9th Asia Pasific Industrial Engineering & Management Systems Conference, 3(5)l 1886-1894 291. Zhao, M.; Droge, C. & Stank, T.P. (2001), “The effects of logistics capabilities on firm performance: Customer-focused versus information-focused capabilities”, Journal of Business Logistics, 22(2), 91-107. 292. Zott, C. (2003), “Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry differential firm performance: Insights from a simulation study”, Strategic Management Journal, 24(2), 97-125. 293. Yang, C.C., Marlow, P.B. & Lu, C.S. (2009), ‘Assessing resource, logistics service capabilities, innovation capabilities and the performance of container shipping services in Taiwan’, International Journal of Production Economics, 122(1), 4-20. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: BÚT KÝ PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA 1. PHỎNG VẤN LÃNH ĐẠO CÔNG TY CỔ PHẦN TH TRUE MILK - Người phỏng vấn: - Người được phỏng vấn: Ông Nguyễn Tiến Dũng - Giám đốc sản xuất Công ty CP sữa TH, Xã Nghĩa Sơn, Xã Nghĩa Sơn, Huyện Nghĩa Đàn, Nghệ An. Câu hỏi 1: Ông vui lòng giới thiệu đôi nét về quá trình hình thành và phát triển của tập đoàn TH True Milk? Trả lời: Tập đoàn TH được thành lập dưới sự tư vấn tài chính của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á. Từ xuất phát điểm đó, Tập đoàn TH đang từng bước phát triển để trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam cung cấp các sản phẩm thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên, trong đó có sữa tươi, rau củ quả sạch,… đạt chất lượng quốc tế. Với tiêu chí giữ vẹn nguyên tinh túy thiên trong từng sản phẩm, TH không ngừng nghiên cứu và cho ra nhiều dòng sản phẩm mới. Bắt đầu từ 2/2010, những con bò giống đầu tiên được về Việt Nam, và sau 10 tháng thì lễ ra mắt sữa tươi sạch TH True Milk được tổ chức. Trong suốt giai đoạn từ 2010-2020, hầu như năm nào TH True Milk cũng có những sự kiện đặc biệt, trong đó phải kể đến các sự kiện nổi bật như Lễ ra mắt bộ sản phẩm sữa tươi sạch tiệt trùng bổ sung dưỡng chất năm 2012, năm 2015 - xác nhận kỷ lục cụm trang trại bò sữa ứng dụng công nghệ cao lớn nhất châu Á … Đặc biệt, gần đây nhất là trong năm 2019, TH True milk được đón nhận Huân chương Lao động Hạng nhì. Đây là sự ghi nhận của Đảng và Nhà nước đối với những nỗ lực và công hiến của công ty và của tập đoàn TH sau 9 năm đi vào hoạt động. Câu hỏi 2: Thưa Ông, TH True Milk được biết đến là một trong những hãng sữa có quy trình sản xuất khép kín, từ chăn nuôi bò để cho ra nguồn sữa tươi cho đến khi ra sản phẩm cuối cùng. Để làm được như vậy, ngoài việc xây dựng các bộ phận mấu chốt trong sản xuất ra thì công ty đã xây dựng bộ phận quản lý chuỗi hoạt động như thế nào? Trả lời: Trong giai đoạn từ năm 2010-2013, TH Group có một bộ phận chuyên trách về quản lý kho vận, mua hàng thuộc công ty TH Food - điều hành mọi hoạt động thông qua các đối tác cung cấp dịch vụ giao nhận, phân phối…. Bộ phận này hoạt động động gần như một công ty logistics nhỏ. Tuy nhiên, từ sau năm 2014, với tốc độ phát triển về quy mô sản xuất của TH Group thì Công ty CP Logistics Supply Chain chính thức được ra đời để đảm nhận một khối lượng công việc lớn hơn trước gấp nhiều lần. Câu hỏi 3: Theo Ông, với việc vận hành một công ty về logistics riêng như vậy có ưu/nhược điểm gì đến kết quả của các hoạt động logistics so với thuê ngoài? Trả lời: Trong một doanh nghiệp sản xuất nói chung, sẽ bao gồm các hoạt động logistics cơ bản, đó là: vận chuyển, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ. Thứ nhất về vận chuyển, vì người vận chuyển là người của doanh nghiệp, nhận lượng cứng từ doanh nghiệp, và được điều phối từ hệ thống thông tin từ doanh nghiệp nên thời hạn, chất lượng các lô hàng sẽ được đảm bảo cao hơn, các danh mục, số lượng hàng hóa đảm bảo đúng, đủ. Về kho bãi, là một sản phẩm đặc thù, liên quan tới vấn đề về sinh an toàn thực phẩm nên việc chủ động về hoạt động kho bãi sẽ góp phần tiết kiệm chi phí lưu thông nguyên vật liệu, sản phẩm và hàng hóa của doanh nghiệp. Kho bãi cũng giúp cho doanh nghiệp chủ động được trong hoạt động dự trữ, đảm bảo tính liên tục cho sản xuất kinh doanh của công ty. Về hệ thống thông tin, việc hoạt động một cách nội bộ và hệ thống sẽ giúp luồng thông tin nhanh hơn và chính xác hơn. Câu hỏi 4: Ông có thể phân tích rõ hơn về những hoạt động logistics cũng như các bên tham gia vào quá trình sản xuất của một doanh nghiệp sản xuất sữa? Trà lời: Trước khi kiểm đến xem có những hoạt động logistics nào trong một doanh nghiệp sản xuất nói chung và doanh nghiệp sản xuất nữa nói riêng, ta sẽ nói qua về một chu trình cơ bản cho một sản phẩm để dễ hình dung hơn. Thứ nhất, để có một sản phẩm hoàn chỉnh thì không thể thiếu nguyên vật liệu để làm ra nó, nó không chỉ đơn thuần là nguyên vật liệu chính, ví dụ sản phẩm sữa thì chỉ có sữa, mà cùng với nó là nhiều các nguyên vật liệu phụ khác. Như vậy trước hết, khởi đầu của một quá trình sản xuất không thể không nhắc đến nhà cung cấp nguyên vật liệu chính, nguyên vât kiệu phụ, nhà cung cấp bao bì…. Thứ hai, sản phẩm sau khi được sản xuất thì sẽ phải mang đi bán - đương nhiên đó là bước thứ hai trong chu trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nhưng để sản phẩm đến được tay người dùng thì phải có vận chuyển, phải có kho bãi để lưu trữ hàng hóa, rồi phải có hệ thống thông tin để xác định hàng thiếu, hàng thừa, địa điểm cần hàng…Với sự phát triển của thị trường như hiện nay cũng như sự đa dạng các mặt hàng của thị trường thì bán rồi chưa phải là kết thúc của chuỗi sản xuất - tiêu dùng, mà đó là sự chảy ngược dòng của thông tin, của hàng hóa dư thừa… không chỉ để xây dựng một hình ảnh xanh của doanh nghiệp trong mắt khách hàng mà phần nào còn có tác động tới kết quả kinh danh của doanh nghiệp khi các sản phẩm, vật liệu dư thừa không bị lãng phí. Nói ngắn gọn thì đó chính là logistics ngược. Câu hỏi 5: Ông có thể mô tả rõ hơn về hoạt động phân phối của TH True Milk? Trả lời: TH True Milk bước vào thị trường Việt Nam từ năm 2010, là một trong những doanh nghiệp theo sau thị trường và phải đối mặt với khá nhiều đối thủ đáng gờm như Vinamilk, Dutch Lady, Mộc Châu,....Tuy đối mặt với nhiều thách thức như vậy nhưng thành công mà TH True Milk đã và đang làm được thì không hề nhỏ. Xây dựng chiến lược kênh phân phối bài bản cũng là một trong những yếu tố góp phần tạo nên thành công đó. Thực tế từ trước khi TH true Milk ra đời, chưa có một doanh nghiệp cùng ngành nào kể cả các thương hiệu lớn xây dựng cửa hàng để bán sản phẩm của chính mình, thì TH True Milk đã tạo ra sự khác biệt trong hệ thống phân phối. Hệ thống kênh phân phối của TH true Milk thiết kế dưới 2 kênh là phân phối trực tiếp và phân phối gián tiếp: (1) Với kênh phân phối trực tiếp: TH lựa chọn 2 loại hình là chuỗi cửa hàng TH True Mart và đặt hàng trực tuyến- giao hàng tận nơi. (2) Với kênh phân phối gián tiếp: Đây là phương thức được áp dụng phổ biến bởi nó có khả năng tiếp cận khách hàng nhanh chóng, và mang lại doanh số lớn cho công ty. Câu hỏi 6: Ông đánh giá thế nào về kênh phân phối trực tiếp của TH True Milk? Trả lời: Một ưu điểm rất lớn của kênh phân phối trực tiếp đó là sẽ không có sự cạnh tranh giữa các sản phẩm tương đồng với nhau trong một cửa hàng - điều mà kênh gián tiếp sẽ khó đạt được. Đồng thời kéo theo đó là những vấn đề khác như phía công ty sẽ cập nhật được thông tin từ phía tiêu dùng chính xác hơn nhờ nhân viên của chuỗi phân phối phản ánh lại và chắc chắn rằng thông tin đó là hoàn toàn tin tưởng được và tôi cho rằng đó có những thông tin hữu ích cho các hoạt động kinh doanh của công ty. Đồng thời thì phía công ty cũng chia sẻ thông tin dễ dàng hơn, khi tính bảo mật được đặt lên cao nhất có thể. Chân thành cảm ơn ông đã tham gia phỏng vấn! 2. PHỎNG VẤN LÃNH ĐẠO CÔNG TY CP SỮA VIỆT NAM (VINAMILK) - Người phỏng vấn: - Người được phỏng vấn: Ông Nguyễn Chí Cường - Giám đốc Nhà máy Vinamilk, Tiên Sơn, Bắc Ninh, KCN Tiên Sơn, QL1A, Liên Bão, Tiên Du, Bắc Ninh. Câu hỏi 1: Ông vui lòng giới thiệu qua về Công ty cổ phần sữa Việt Nam? Trả lời: Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk được thành lập năm 1976. Hiện nay, Công ty chúng tôi sản xuất hơn 1 triệu tấn sản phẩm mỗi năm với 14 nhà máy. Không những chiếm 75% thị phần sữa trong nước mà còn xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới như Mỹ, Úc, Canada… Hiện Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa như: sữa đặc sữa bột cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem, phô-mai, nước ép trái cây, bánh biscuits, nước tinh khiết, cà phê, trà… Sản phẩm đều phải đạt chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Câu hỏi 2: Với số lượng các mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa lên đến trên 200 mặt hàng, xin Ông cho biết Vinamilk đã xây dựng những chiến lược sản xuất kinh doanh như thế nào để có thể cạnh tranh trên thị trường cạnh tranh như hiện nay? Trả lời: Chiến lược của Vinamilk trong xây dựng lợi thế cạnh tranh vượt trội phải kể đến những yếu tố sau: Thứ nhất, nguồn cung cấp đầu vào. Với Vinamilk, nguồn cung ứng đầu vào được quản lý chặt chẽ. Trong chiến lược kinh doanh và phát triển của Vinamilk việc đầu tư các trang trại chăn nuôi bò sữa chủ động nguồn nguyên liệu sữa tươi là một mục tiêu chiến lược quan trọng và là hướng đi lâu dài giúp Vinamilk nâng cao chất lượng tăng tỷ lệ nội địa hóa nguồn nguyên liệu. Khâu cung ứng đầu vào của công ty sữa Vinamilk gồm: nguồn nguyên liệu nhập khẩu và nguồn nguyên liệu thu mua từ các hộ nông dân nuôi bò nông trại nuôi bò trong nước. Vinamilk tiếp tục duy trì chiến lược ưu tiên lựa chọn những nguồn cung cấp nguyên liệu từ những khu vực có nền nông nghiệp tiên tiến có tiêu chuẩn và yêu cầu về đảm bảo chất lượng an toàn thực phẩm cao. Nguyên liệu sữa nhập khẩu có thể được nhập thông qua trung gian hoặc tiến hành nhập khẩu trực tiếp rồi được chuyển đến nhà máy sản xuất. Các nguồn cung cấp nguyên liệu chính hiện nay của Vinamilk là Hoa Kỳ, New Zealand và châu Âu. Thứ hai, nhà máy sản xuất. Nhà máy sản xuất của Vinamilk có trình độ tự động hóa cao, hệ thống kho thông minh, hiện đại và hiệu quả. Từ 2 nhà máy sữa đầu tiên là Nhà máy Sữa Thống Nhất và Nhà máy Sữa Trường Thọ, đến nay, Vinamilk đã có tổng cộng 13 nhà máy trên cả nước, trải dài từ Bắc đến Nam, mà nổi bật nhất là siêu nhà máy sữa sản xuất sữa nước với dây chuyền sản xuất sữa tươi tiệt trùng với thiết bị hiện đại và công nghệ sản xuất tiên tiến hàng đầu. Bên cạnh nhà máy hiện đại là hệ thống kho thông minh. Các nhà máy, kho hàng của Vinamilk có thể chủ động thực hiện các hoạt động logistics. Vinamilk cũng đã thiết lập được hệ thống phân phối sâu và rộng, xem đó là xương sống cho chiến lược kinh doanh dài hạn. Giá cả cạnh tranh cũng là thế mạnh của Vinamilk bởi các sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao hơn của Vinamilk. Câu hỏi 3: Ông có thể cho biết về công tác thu hồi (hoạt động logistics ngược) khi các sản phẩm có vấn đề về lỗi, hỏng, hết hạn sử dụng... của doanh nghiệp hiện nay vận hành như thế nào? Trả lời: Dòng luân chuyển ngược chiều là điều tất yếu đối với các doanh nghiệp sản xuất nói chung, mà nhất là với các sản phẩm thuộc thực phẩm như sữa nói riêng, bởi có yếu tố hạn sử dụng chi phối, và ở đây chính là việc thu hồi sản phẩm trở về doanh nghiệp. Một trong những điều kiện tiên quyết đó là công tác thu hồi sản phẩm phải được thực hiện một cách nhanh chóng, mang tính hợp tác và hỗ trợ cho nhà phân phối, cũng như hạn chế tối đa tác động tới môi trường. Thực tế, các hoạt động thu hồi hiện nay hầu hết thực hiện trên các đơn hàng có số lượng sản phẩm lớn. Câu hỏi 4: Ông đánh giá như thế nào về các hoạt động logistics của Vinamilk? Trả lời: Không thể phủ nhận rằng chuỗi cung ứng sản phẩm sữa của Vinamilk đã thực sự thành công trong những năm vừa qua và yếu tố cơ bản để cạnh tranh trong thời đại hiện nay đó là việc sở hữu một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn đối thủ. Hay nói cách khác thì quản trị logistics không còn là một chức năng mang tính hoạt động mà trở thành một bộ phận chủ chốt, mang tính chiến lược của công ty. Với Vinamilk, ngay từ đầu, công ty đã xác định xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng của mình thành một lợi thế, Vinamilk mong muốn rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn hàng cho đến khi giao sản phẩm cho nhà phân phối, nhà bán lẻ. Do Vinamilk gồm có nhiều trang trại, nhà máy sản xuất nên các hoạt động logistics có thể tiến hành một cách chủ động và độc lập. Việc này sẽ giúp chuỗi cung ứng trở nên gọn nhẹ và có thể đáp ứng nhanh nhất nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt, việc thâm nhập ra các thị trường nước ngoài, nếu chỉ nhanh thôi là chưa đủ, đáp ứng và mở rộng thị hiếu tiêu dùng nhưng vẫn tuân thủ đúng yêu cầu, luật pháp của nước sở tại là điều Vinamilk đã, đang và sẽ thực hiện tốt. Thêm vào đó, để có thể thích ứng được với những biến động không ngừng của thị trường trong nước và thế giới, Vinamilk chú trọng tới từng hoạt động logistics, bởi mỗi hoạt động đó đều là một mắt xích trong chuỗi cung ứng sản phẩm của doanh nghiệp. Không chỉ với Vinamilk, mà với bất kỳ doanh nghiệp nào, việc kiểm soát tốt được các hoạt động trong mạng lưới logistics sẽ giúp phía doanh nghiệp tăng được khả năng đối phó với những thay đổi của thị trường. Chân thành cảm ơn Ông đã tham gia phỏng vấn! 3. PHỎNG VẤN LÃNH ĐẠO HIỆP HỘI SỮA VIỆT NAM - Người phỏng vấn: - Người được phỏng vấn: ThS. Bs. Phạm Thị Ngọc - Phó Tổng thư ký Hiệp Hội sữa Việt Nam, 205 Giảng Võ, Cát Linh, Hà Nội. Câu hỏi 1. Xin Bà giới thiệu khái quát về sự phát triển của ngành sữa trong khoảng 10 năm trở lại đây? Trả lời: Trong những năm gần đây, ngành sữa Việt Nam luôn đạt tốc độ tăng trưởng tốt, riêng trong giai đoạn từ 2010-2018, mức tăng trưởng trung bình ngành đạt 15-17%/năm, và là ngành có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong lĩnh vực chăn nuôi của Việt Nam. Sữa và các sản phẩm sữa của Việt Nam hiện được xuất khẩu sang nhiều thị trường với giá trị khoảng 250 - 300 triệu USD/năm trong 3 năm gần đây. Các doanh nghiệp trong ngành đang không ngừng xây dựng, cải tiến, đổi mới nhà máy và thiết bị, ứng dụng công nghệ có trình độ tự động hóa cao ngang tầm khu vực và thế giới nhằm cải thiện chất lượng nguồn sữa cung cấp ra thị trường. Đặc biệt, các công ty cũng tăng cường xây dựng các trang trại chăn nuôi bò sữa, nhập thêm các giống bò tốt từ các quốc gia thế mạnh như Mỹ, Úc. Nhiều trang trại đã được các tổ chức quốc tế cấp các chứng nhận Hệ thống trang trại đạt chuẩn GlobalGAP, trang trại hữu cơ nhằm đảm bảo thực phẩm đạt đủ tiêu chuẩn về sản phẩm sạch và chất lượng quốc tế cho người sử dụng. Song song việc xây dựng trang trại, các doanh nghiệp đã xây dựng kết nối với các nhà máy chế biến, cũng như hệ thống phân phối, xây dựng hệ thống từ nguyên liệu đến khâu sản xuất cũng như tiêu thụ theo một dây chuyền. Tôi cho rằng với việc xây dựng hệ thống như vậy sẽ giúp ngành sữa Việt Nam phát triển hơn nữa. Câu hỏi 2: Bà đánh giá thế nào về cơ hội và thách thức của các doanh nghiệp sữa Việt Nam trong bối cảnh hiện nay? Trả lời: Theo nhận định của tôi, các doanh nghiệp sữa Việt đã và đang có những chính sách đầu tư hợp lý, như đầu tư thiết bị, ứng dụng công nghệ tự động hóa, đầu tư xây dựng nhiều trang trại chuẩn Global G.A.P, VietGAHP, trang trại hữu cơ…nhằm tăng sản lượng, chất lượng, an toàn sản phẩm, đa đạng hơn các sản phẩm để từ đó tiếp cận ngày càng sâu, rộng vào chuỗi giá trị sữa ở thị trường trong và ngoài nước. Dựa vào những nỗ lực đó, cùng với sự nhanh nhạy thích ứng với những yêu cầu của thị trường thế giới các doanh nghiệp sữa Việt Nam hoàn toàn có thể cạnh tranh được với các đơn vị khác trên thế giới, đặc biệt sau khi các Hiệp định thương mại được ký kết đã mở ra những cơ hội giao thương lớn giữa Việt Nam và các nước. Các thị trường khu vực ASEAN như Indonesia, Malaysia, Philippines và Singapore đều là những nước có nhu cầu nhập khẩu sữa, hoặc ngay nước láng giềng Trung Quốc cũng là một thị trường màu mỡ với dân số vào khoảng 1.4 tỷ dân. Tuy nhiên, song song với cơ hội thì vẫn còn rất nhiều thách thức cần doanh nghiệp sữa Việt đưa ra những chiến lược đúng đắn để khai thác kết quả thị trường. Việc các Hiệp định được ký kết sẽ đưa lại những ưu đãi về thuế suất, như Hiệp định CPTPP được ký kết đồng nghĩa với thuế nhập khẩu sữa, sản phẩm sữa từ các nước như New Zealand, Singapore, Nhật Bản còn 0%, khi đó giá sữa nguyên liệu và các sản phẩm sữa của những nước này vào Việt Nam sẽ giảm. Mấu chốt là ở chỗ, ngay cả trước khi Hiệp định này được ký kết thì thị trường sữa của những quốc gia này ở thị trường Việt Nam cũng chiếm một tỷ trọng không nhỏ. Từ đây, sự canh tranh của các doanh nghiệp sữa Việt với các sản phẩm này sẽ càng khốc liệt hơn. Ngoài ra còn nhiều nhiều những thách thức khác liên quan đến vấn đề nguyên liệu sạch, cao cấp, rồi khó khăn trong khâu chăn nuôi bò sữa và đặc biệt là xu hướng sử dụng các thực phẩm organic của người tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp phải cải tiến và cải tiến hơn nữa. Câu hỏi 3: Được biết năm 2019 là năm đánh dấu bước ngoặt lớn của ngành sữa Việt Nam khi lần đầu tiên được phép xuất khẩu chính ngạch sang Trung Quốc. Bà có đánh giá thế nào về việc này? Trả lời: Công ty cổ phần sữa TH True Milk là doanh nghiệp sữa Việt Nam đầu tiên được Tổng cục Hải quan Trung Quốc cấp mã giao dịch cho phép xuất khẩu sản phẩm sữa tươi tiệt trùng và sữa biến đổi sang nước này. Sau đó là Vinamilk, rồi đến Hanoimilk và Công ty TNHH Bel Việt Nam được phép xuất khẩu sữa lên men và các loại phô mai khác. Đó thực sự là nỗ lực rất lớn của các doanh nghiệp Việt Nam, vượt qua nhiều trở ngại để đưa sản phẩm vào một thị trường khó, tạo đường cho đầu tư sản xuất theo chuỗi bền vững và không ngại tiêu chuẩn được dựng lên từ bất cứ thị trường nào. Câu hỏi 4: Vậy theo Bà, để các mặt hàng sữa có thể đến được nhiều quốc gia hơn nữa các doanh nghiệp sữa Việt Nam cần phải làm gì? Trả lời: Với mặt hàng sữa, hiện nay có rất nhiều các quốc gia thế mạnh khác như Mỹ, Úc, New Zealand,… Vì vậy để cạnh tranh được trên thị trường quốc tế các doanh nghiệp Việt ngoài việc cân đối giá cả thì đa dạng hóa sản phẩm, sẵn sàng thay đổi khi tiếp cận môi trường mới cũng là một trong những điều kiện mà doanh nghiệp sữa Việt cần thực hiện. Mỗi thị trường sẽ có những yêu cầu, đặc tính sử dụng khác nhau, chính vì vậy, để tham nhập vào các thị trường đó buộc các doanh nghiệp phải sẵn sàn nghiên cứu thị trường chuyên sâu, tìm hiểu thị hiếu tiêu dùng theo vùng miền, độ tuổi, giới tính để từ đó đưa ra được chiến lược phù hợp. Với một thị trường đa dạng như sữa thì việc tận dụng được lợi thế cũng là công cụ cạnh tranh đáng được để tâm đến. Liên quan đến yếu tố này, các doanh nghiệp có thể tính toán chi phí giữa sản xuất trong nước rồi xuất khẩu hay xây dựng nhà máy tại nước sở tại, thiết lập các mối quan hệ với các nhà cung cấp, nhà phân phối và các đối tượng trung gian khác để tìm ra một hướng đi phù hợp cho doanh nghiệp. Chân thành cảm ơn Bà đã tham gia phỏng vấn! PHỤ LỤC 2 PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA HOẠT ĐỘNG LOGISTICS ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH SỮA VIỆT NAM Kính thưa Ông/Bà! Hoạt động Logistics được hiểu là quá trình hoạch định, thực hiện và kiểm soát một cách hiệu lực và kết quả hoạt động vận chuyển, lưu trữ hàng hoá, dịch vụ và những thông tin có liên quan từ điểm đầu tiên đến điểm tiêu dùng cuối cùng nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Logistics ngày càng nhận được sự quan tâm lớn của các nhà quản lý doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu bởi tầm quan trọng và những lợi ích thiết thực mà hoạt động logistics mang lại cho sự phát triển của bản thân doanh nghiệp cũng như toàn bộ nền kinh tế. Phiếu khảo sát nằm trong đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ với mục đích thu thập dữ liệu đánh giá thực trạng về ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam. Đồng thời kết quả phỏng vấn được sử dụng để đề xuất giải pháp về hoạt động logistics nhằm nâng cao kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sữa Việt Nam thời gian tới. Câu trả lời của Ông/Bà có đóng góp quan trọng để giúp nghiên cứu sinh có thể thu thập được những thông tin chính xác cho nghiên cứu. Nghiên cứu sinh cam kết bảo mật thông tin riêng của Ông/Bà và Công ty. Nghiên cứu sinh chỉ sử dụng dữ liệu thu thập được dưới dạng tổng hợp trong báo cáo của luận án. Trân trọng cám ơn sự hợp tác và giúp đỡ của Ông/Bà. Thực hiện: NCS Nguyễn Thị Việt Ngọc – Đại học Kinh tế Quốc dân. Tel: 0833.160815 PHẦN I: THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP Tên doanh nghiệp: ................................... Điện thoại: ...................... Website: ............... Địa chỉ: ........................................Quận/Huyện: ........................Tỉnh/Thành phố: ........... Tên người trả lời: ........................................................... Nghề nghiệp/Chức danh: ......... Xin Ông/Bà vui lòng đánh dấu ✓ vào các câu trả lời thích hợp với đặc điểm doanh nghiệp 1.1. Thời gian hoạt động (năm) của doanh nghiệp: ☐ Dưới 5 năm ☐ 5-15 năm ☐ Trên 15 năm 1.2. Loại hình sở hữu của doanh nghiệp: ☐ Doanh nghiệp Nhà nước ☐ Công ty trách nhiệm hữu hạn ☐ Công ty cổ phần ☐ Công ty tư nhân ☐ Công ty có vốn đầu tư nước ngoài. ☐ Khác 1.3. Các thị trường chính của doanh nghiệp: ☐ Nội địa ☐ Xuất khẩu ☐ Nội địa và xuất khẩu 1.4. Doanh thu bình quân 3 năm gần đây của doanh nghiệp: ☐ < 10 tỷ đồng ☐ 101 - 500 tỷ đồng ☐ 10 - 50 tỷ đồng ☐ 501 - 1.000 tỷ đồng ☐ 51 - 100 tỷ đồng ☐ > 1.000 tỷ đồng 1.5. Tổng số lao động (người) đang làm việc trong doanh nghiệp: ☐ < 100 ☐ 301 – 500 ☐ 100 - 300 ☐ ≥ 501 1.6. Nhìn chung, Ông/Bà có hài lòng với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình trong năm vừa qua hay không Rất không hài lòng ☐1 Rất hài lòng ☐2 ☐3 ☐4 ☐5 PHẦN II: HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS CỦA CÁC DOANH NGHIỆP (Xin Ông/Bà vui lòng đánh dấu ✓ vào các câu trả lời thích hợp với đặc điểm doanh nghiệp) 2.1. Theo Ông/Bà, hoạt động logistics có quan trọng với doanh nghiệp hay không? Không quan trọng ☐1 Ít quan trọng ☐2 Trung bình ☐3 Quan trọng Rất quan trọng ☐4 ☐5 2.2. Xin Ông/Bà cho biết về tổ chức bộ máy quản lý, theo dõi hoạt động logistics hiện nay của doanh nghiệp? ☐ Có bộ phận logistics độc lập ☐ Không có bộ phận logistics độc lập 2.3. Xin Ông/Bà cho biết đội ngũ nhân lực logistics hiện nay của doanh nghiệp? Lao động Lao động quản lý Lao động trực tiếp Số lao động logistics Trong đó: - Số lao động qua đào tạo logistics 2.4. Xin Ông/Bà cho biết năng lực và tình hình sử dụng kho bãi thuộc sở hữu của doanh nghiệp? Diện tích kho, bãi Diện tích kho doanh nghiệp sở hữu (m2) Diện tích kho DN đang sử dụng (m2) Kho Kho nguyên vật liệu Thành phẩm/H.hoá đầu vào Tổng diện tích - Kho thông dụng - Kho chuyên dùng (kho đông, kho lạnh) - Bãi hàng hoá - Loại khác 2.5. Xin Ông/Bà cho biết các phương thức vận tải cơ bản của doanh nghiệp hiện nay? Vận chuyển hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào Vận chuyển sản phẩm đầu ra Đường biển ☐ ☐ Đường sắt ☐ ☐ Đường bộ ☐ ☐ Đường hàng không ☐ ☐ Phương thức vận tải 2.6. Trong hoạt động phân phối sản phẩm đầu ra, Ông/Bà vui lòng trả lời câu hỏi sau liên quan tới phương thức vận chuyển của doanh nghiệp? ☐ Doanh nghiệp phân phối sản phẩm chủ động về phương tiện vận tải khi lấy hàng từ kho của doanh nghiệp sản xuất ☐ Doanh nghiệp sản xuất chịu trách nhiệm trong vận tải hàng hóa cho doanh nghiệp phân phối sản phẩm ☐ Doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp phân phối sản phẩm cùng chia sẻ chi phí vận chuyển hàng hoá ☐ Khác: ................................................................................................................... 2.7. Xin Ông/Bà đánh giá về mức độ hoàn thiện hoạt động logistics mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào của doanh nghiệp hiện nay? Hoạt động logistics mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào Mức độ xác định đúng hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào và lập các kế hoạch mua sắm Lập đơn hàng, ký hợp đồng cung ứng và theo dõi thực hiện hợp đồng đã ký về hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào Mức độ tổ chức tiếp nhận hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào về số lượng, chất lượng và thực hiện bảo quản Mức độ theo dõi thường xuyên tình hình dự trữ, có biện pháp về mức dự trữ hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào hợp lý Mức độ tổ chức phân bổ hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào theo khu vực phân phối/phân xưởng sản xuất Thực hiện hạch toán hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào và báo cáo tình hình đảm bảo hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào của doanh nghiệp Rất thấp =1 Thấp =2 T.Bình =3 Cao =4 Rất cao =5 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 2.8. Xin Ông/Bà cho biết hệ thống công nghệ thông tin trong các hoạt động của doanh nghiệp hiện nay? Hệ thống công nghệ thông tin thương mại Hệ thống công nghệ thông tin quản trị vận tải (TMS) Hệ thống công nghệ thông tin quản trị kho (WMS) Hệ thống mã vạch (Barcode system – BCS) Hệ thống theo dõi hàng hoá (track and trace) Có trang web Giao dịch thương mại điện tử Khác (ghi cụ thể) ....................................................... Đã trang bị ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Chưa trang bị ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 2.9. Logistics thu hồi được hiểu là quá trình thu hồi sản phẩm, nguyên liệu, bao bì để tân trang, sửa chữa, tái chế, tái sử dụng hoặc xử lý rác thải một cách phù hợp. Xin Ông/Bà cho biết hiện nay doanh nghiệp triển khai dòng logistics thu hồi (logistics ngược) cho những đối tượng nào sau đây? (có thể chọn nhiều phương án) ☐ Sản phẩm kết thúc sử dụng của khách hàng ☐ Sản phẩm lỗi, không đáp ứng yêu cầu khách hàng ☐ Sản phẩm không bán được ☐ Phế phẩm, phụ phẩm trong sản xuất ☐ Loại khác (ghi rõ): ............................... ☐ Doanh nghiệp chưa có điều kiện triển khai dòng thu hồi cho đối tượng nào 2.10. Xin Ông/bà cho biết hình thức thực hiện các hoạt động logistics của doanh nghiệp hiện nay? Hoạt động logistics Vận tải Dịch vụ giao nhận Kho bãi Hải quan Hoạt động mua sắm hàng hoá/ nguyên vật liệu đầu vào Tự thực hiện Thuê ngoài ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Hoạt động phân phối sản phẩm đầu ra Tự thực hiện Thuê ngoài ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 2.11. Xin Ông/Bà cho biết trong thời gian tới doanh nghiệp có dự kiến thuê ngoài các hoạt động logistics dưới đây? Hoạt động logistics Hoạt động mua sắm hàng hoá/ nguyên vật liệu đầu vào Hoạt động phân phối sản phẩm đầu ra Có Không Có Không Vận tải ☐ ☐ ☐ ☐ Dịch vụ giao nhận ☐ ☐ ☐ ☐ Kho bãi ☐ ☐ ☐ ☐ Hải quan ☐ ☐ ☐ ☐ 2.12. Nếu có dự kiến thuê ngoài (ở bất kỳ hoạt động nào), xin Ông/Bà cho biết mức độ quan trọng của các tiêu chí khi doanh nghiệp lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics? Tiêu chí Sự đa dạng về dịch vụ Loại hình doanh nghiệp Hệ thống công nghệ thông tin thích hợp Chất lượng hoạt động logistics Khả năng hỗ trợ mở rộng sản xuất kinh doanh Kinh nghiệm Giá cả dịch vụ Dịch vụ khách hàng Không quan trọng =1 ☐ ☐ Ít quan trọng =2 T.Bình =3 Quan trọng =4 Rất quan trọng =5 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 2.13. Trong thời gian tới, nếu doanh nghiệp không có dự kiến thuê ngoài dịch vụ logistics (ở bất kỳ hoạt động nào), xin Ông/Bà cho biết lý do? Doanh nghiệp có đủ khả năng tự thực hiện hoạt động logistics ☐ Logistics là hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp, không thể thuê ngoài ☐ Việc thuê ngoài hoạt động logistics không giúp doanh nghiệp giảm chi phí ☐ Việc thuê ngoài hoạt động logistics ảnh hưởng tới khả năng kiểm soát các ☐ hoạt động logistics của doanh nghiệp Chất lượng dịch vụ logistics thuê ngoài không đảm bảo đúng cam kết ☐ Tất cả các lý do trên ☐ 2.14. Xin Ông/Bà đánh giá chung về chất lượng các hoạt động logistics của bản thân doanh nghiệp? Rất Tiêu chí T.Bình Cao =2 =3 =4 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ thấp =1 Hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào có tác động nâng cao kết quả Rất Thấp cao =5 sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hoạt động dịch vụ khách hàng thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Hoạt động logistics cung cấp thông tin quan trọng liên quan đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Chiến lược phát triển logistics có liên quan chặt chẽ với các chiến lược khác của doanh nghiệp Phần III: ĐÁNH GIÁ CỦA DOANH NGHIỆP VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA HOẠT ĐỘNG LOGISTICS ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH (Xin Ông/Bà vui lòng đánh dấu ✓ vào các câu trả lời thích hợp với đặc điểm doanh nghiệp) 3.1. Đánh giá của Ông/Bà về hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào của doanh nghiệp? Ý kiến Doanh nghiệp có khả năng xử lý đơn hàng mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào nhanh chóng, chính xác Doanh nghiệp có khả năng mua sắm ổn định thông qua mạng lưới các nhà cung cấp chính Các nhà cung cấp nhanh chóng giao hàng bổ sung khi có sự cố hoặc nhận được yêu cầu phát sinh về hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào từ doanh nghiệp Doanh nghiệp và nhà cung cấp luôn chia sẻ các thông tin kịp thời trong hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua các mạng lưới thông tin Các nhà cung cấp và doanh nghiệp mong muốn xây dựng mối quan hệ hợp tác chiến lược lâu dài Rất không đồng ý = 1 → Rất đồng ý = 5 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 3.2. Đánh giá của Ông/Bà về hoạt động dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp? Ý kiến Doanh nghiệp có khả năng hoàn thành đơn hàng nhanh chóng, chính xác Doanh nghiệp thiết lập các hệ thống đặt hàng nhanh chóng với các khách hàng lớn Doanh nghiệp và khách hàng luôn chia sẻ các thông tin kịp thời trong hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua các mạng lưới thông tin Doanh nghiệp có khả năng quản lý các dịch vụ trước và sau bán hàng tốt Rất không đồng ý = 1 → Rất đồng ý = 5 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 3.3. Đánh giá của Ông/Bà về chất lượng các hoạt động logistics vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ của doanh nghiệp? Ý kiến Hoạt động vận tải luôn đáp ứng tốt lịch trình giao hàng Hoạt động vận tải đáp ứng kịp thời các yêu cầu trong quá trình vận chuyển Hoạt động vận tải nắm bắt được các thông tin liên quan đến lô hàng (mất mát, hư hỏng...) Rất không đồng ý = 1 → Rất đồng ý = 5 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Rất không đồng ý = 1 → Rất đồng ý = 5 Ý kiến trong quá trình vận chuyển Hệ thống kho giúp bảo quản nguyên vật liệu, hàng hoá, thành phẩm (về hình thức, chất lượng, số lượng) một cách đảm bảo ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Nguyên vật liệu, hàng hoá, thành phẩm trong kho luôn được sắp xếp khoa học và được phân loại, lắp ráp chính xác theo yêu cầu của bộ phận sản xuất/khách hàng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Hệ thống kho đáp ứng kịp thời các yêu cầu của bộ phận sản xuất/khách hàng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Doanh nghiệp đầu tư vào các hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp quản lý tốt hoạt động logistics ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Hệ thống thông tin đảm bảo cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin hữu ích kịp thời, chính xác ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Công tác dự trữ đảm bảo tính liên tục cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Doanh nghiệp luôn chủ động kiểm soát để nắm bắt được số lượng và vị trí của hàng hoá trong kho ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 3.4. Đánh giá của Ông/Bà về chất lượng hoạt động logistics thu hồi của doanh nghiệp? Ý kiến Rất không đồng ý = 1 → Rất đồng ý = 5 Doanh nghiệp có chính sách rõ ràng với hoạt động logistics thu hồi ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Mối quan hệ với các đối tác trong mạng lưới logistics giúp nâng cao kết quả logistics thu ☐ hồi ☐ ☐ ☐ ☐ Quy định về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp thúc đẩy doanh nghiệp phát triển logistics thu hồi ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Nhu cầu khách hàng về sản phẩm thân thiện sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển logistics ☐ thu hồi ☐ ☐ ☐ ☐ Logistics thu hồi giúp các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 3.5. Đánh giá của Ông/Bà về mức độ đóng góp của logistics thu hồi đối với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp? Rất thấp = 1 Thấp =2 Không ảnh hưởng =3 Cao = 4 Rất cao =5 Đáp ứng yêu cầu của khách hàng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Giảm chi phí sản xuất kinh doanh ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Gia tăng khả năng sinh lời cho doanh nghiệp ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Tạo dựng hình ảnh “xanh” cho doanh nghiệp ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Ý kiến 3.6. Nhận định chung của Ông/Bà về các hoạt động logistics của doanh nghiệp Ý kiến Hài lòng với hoạt động mua sắm hàng hoá/nguyên vật liệu đầu vào Hài lòng với hoạt động dịch vụ khách hàng Hài lòng với hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ của doanh nghiệp Thực hiện logistics thu hồi tốt là cơ hội tốt nhất trong khác biệt hóa về chính sách dịch vụ khách hàng Rất không đồng ý = 1 → Rất đồng ý = 5 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 3.7. Nhận định của Ông/Bà về khả năng thích ứng của doanh nghiệp? Ý kiến Rất không đồng ý = 1 → Rất đồng ý = 5 Doanh nghiệp có thể đáp ứng chính xác nhu cầu của thị trường trong thời gian ngắn nhất ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Doanh nghiệp linh hoạt trong điều chỉnh mức độ cung ứng sản phẩm ra thị trường ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Doanh nghiệp có thể quản lý tốt các mối quan hệ trong mạng lưới hoạt động logistics rộng lớn và phức tạp hơn ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Doanh nghiệp có đủ khả năng để tăng tốc độ di chuyển sản phẩm qua mạng lưới hoạt động logistics trong điều kiện thay đổi nhanh của thị trường ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Doanh nghiệp có khả năng kiểm soát tốt các hoạt động trong mạng lưới logistics, giúp tăng khả năng đối phó với những biến động của thị trường ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 3.8. Theo Ông/Bà, để nâng cao khả năng thích ứng với sự thay đổi trong môi trường kinh doanh thì doanh nghiệp cần làm gì? Ý kiến Rất không đồng ý = 1 → Rất đồng ý = 5 Xây dựng mạng lưới các mối quan hệ bền chặt giữa các bên trong mạng lưới logistics ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng với nhân sự đảm nhận các vị trí chủ chốt có am hiểu sâu logistics ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Thường xuyên tiến hành các đánh giá về mức độ thay đổi của các phân khúc thị trường, đặc biệt chú trọng đến phân khúc mà doanh nghiệp đang phục vụ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Gia tăng tốc độ cập nhật công nghệ mới trong các khâu của hoạt động logistics ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 3.9. Xin Ông/Bà cho biết, mức độ đồng ý của Ông/Bà đối với những nhận định dưới đây về ảnh hưởng của hoạt động logistics đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp? Ý kiến Doanh nghiệp đã tăng được lợi nhuận trên tài sản Doanh nghiệp đã tăng được lợi nhuận trên doanh thu Doanh nghiệp có mức độ tăng trưởng lợi nhuận trên tài sản cao hơn so với năm trước Doanh nghiệp có mức độ tăng trưởng lợi nhuận trên doanh thu cao hơn so với năm trước Doanh nghiệp đã tăng được thị phần Rất không đồng ý = 1 → Rất đồng ý = 5 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Tôi xin trân trọng cám ơn sự giúp đỡ của quý Ông/Bà! PHỤ LỤC 3 KẾT QUẢ ĐO ĐỘ TIN CẬY CỦA CÁC BIẾN QUAN SÁT 3.1. Độ tin cậy của các biến quan sát đo lường Hoạt động mua sắm nguyên vật liệu Lần 1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .734 5 Item Statistics Mean Std. Deviation 3.35 .801 3.23 1.011 3.34 .720 3.32 .736 3.37 .739 MS1 MS2 MS3 MS4 MS5 N 186 186 186 186 186 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted 13.26 5.165 .582 .655 13.38 5.999 .182 .834 13.27 5.408 .596 .655 13.30 5.290 .618 .646 13.25 5.182 .653 .632 MS1 MS2 MS3 MS4 MS5 Mean 16.61 Scale Statistics Variance Std. Deviation N of Items 7.925 2.815 5 Lần 2 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .834 4 MS1 MS3 MS4 MS5 Item Statistics Mean Std. Deviation 3.35 .801 3.34 .720 3.32 .736 3.37 .739 N 186 186 186 186 Item-Total Statistics Corrected Scale Mean if Scale Variance Item-Total Item Deleted if Item Deleted Correlation 10.03 3.421 .654 10.04 3.831 .585 10.06 3.520 .701 10.02 3.475 .717 MS1 MS3 MS4 MS5 Mean 13.38 Cronbach's Alpha if Item Deleted .795 .823 .773 .765 Scale Statistics Variance Std. Deviation N of Items 5.999 2.449 4 3.2. Độ tin cậy của các biến quan sát đo lường Hoạt động dịch vụ khách hàng Lần 1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .785 4 DVKH1 DVKH2 DVKH3 DVKH4 Item Statistics Mean Std. Deviation 3.70 .822 3.78 .838 3.35 1.026 3.76 .851 DVKH1 DVKH2 DVKH3 DVKH4 Mean 14.59 N 186 186 186 186 Item-Total Statistics Corrected Scale Mean if Scale Variance Item-Total Item Deleted if Item Deleted Correlation 10.89 4.280 .797 10.81 4.618 .652 11.24 5.295 .280 10.83 4.302 .748 Scale Statistics Std. Variance Deviation 7.670 2.769 N of Items 4 Cronbach's Alpha if Item Deleted .631 .703 .904 .652 Lần 2 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .904 3 DVKH1 DVKH2 DVKH4 Item Statistics Mean Std. Deviation 3.70 .822 3.78 .838 3.76 .851 DVKH1 DVKH2 DVKH4 Mean 11.24 N 186 186 186 Item-Total Statistics Corrected Scale Mean if Scale Variance Item-Total Item Deleted if Item Deleted Correlation 7.54 2.455 .839 7.46 2.520 .779 7.48 2.424 .810 Cronbach's Alpha if Item Deleted .837 .888 .862 Scale Statistics Variance Std. Deviation N of Items 5.295 2.301 3 3.3. Độ tin cậy của các biến quan sát đo lường Hoạt động vận tải, kho bãi, hệ thống thông tin và dự trữ Lần 1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .832 10 LCB1 LCB2 LCB3 LCB4 LCB5 LCB6 LCB7 LCB8 LCB9 LCB10 Item Statistics Mean Std. Deviation 3.99 .662 4.06 .675 3.17 1.466 4.00 .750 3.99 .674 3.81 .659 3.47 .698 3.93 .678 4.03 .724 3.85 .575 N 186 186 186 186 186 186 186 186 186 186 LCB1 LCB2 LCB3 LCB4 LCB5 LCB6 LCB7 LCB8 LCB9 LCB10 Mean 39.08 Item-Total Statistics Corrected Scale Mean if Scale Variance Item-Total Item Deleted if Item Deleted Correlation 35.08 20.658 .660 35.02 20.232 .720 35.91 20.732 .163 35.08 20.211 .637 35.09 20.501 .674 35.26 21.957 .433 35.01 20.168 .704 34.97 20.210 .721 35.05 19.830 .731 35.22 22.313 .446 Scale Statistics Variance Std. Deviation 25.065 5.006 Lần 2 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .900 9 LCB1 LCB2 LCB4 LCB5 LCB6 LCB7 LCB8 LCB9 LCB10 Item Statistics Mean Std. Deviation 3.99 .662 4.06 .675 4.00 .750 3.99 .674 3.81 .659 3.47 .698 3.93 .678 4.03 .724 3.85 .575 N 186 186 186 186 186 186 186 186 186 N of Items 10 Cronbach's Alpha if Item Deleted .806 .800 .900 .806 .804 .825 .801 .800 .798 .824 Item-Total Statistics Corrected Scale Mean if Scale Variance Item-Total Item Deleted if Item Deleted Correlation 32.03 16.603 .706 31.91 16.457 .715 31.85 16.247 .740 31.91 16.105 .675 31.92 16.442 .702 32.10 17.872 .435 31.84 16.201 .720 31.81 16.103 .766 31.88 15.889 .749 LCB1 LCB1 LCB2 LCB4 LCB5 LCB6 LCB7 LCB8 LCB9 Mean 35.91 Scale Statistics Variance Std. Deviation 20.732 4.553 Cronbach's Alpha if Item Deleted .887 .885 .883 .889 .886 .906 .885 .881 .882 N of Items 9 3.4. Độ tin cậy của các biến quan sát đo lường Hoạt động logistics thu hồi Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .900 5 Item Statistics Mean Std. Deviation N LTH1 3.34 .734 LTH2 3.56 .734 186 186 LTH3 3.37 .768 186 LTH4 3.50 .737 186 LTH5 3.53 .807 186 LTH1 LTH2 LTH3 LTH4 LTH5 Item Statistics Corrected Scale Mean if Scale Variance Item-Total Item Deleted if Item Deleted Correlation 13.96 6.917 .719 13.73 6.749 .771 13.93 6.638 .759 13.80 6.704 .782 13.77 6.546 .735 Scale Statistics Cronbach's Alpha if Item Deleted .886 .874 .877 .872 .883 Mean 17.30 Variance 10.231 Std. Deviation 3.199 N of Items 5 3.5. Độ tin cậy của các biến quan sát đo lường Khả năng thích ứng của doanh nghiệp Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .865 5 KNTU1 KNTU2 KNTU3 KNTU4 KNTU5 Item Statistics Mean Std. Deviation 4.22 .649 3.94 .803 3.93 .682 4.20 .704 4.09 .823 N 186 186 186 186 186 Item-Total Statistics Corrected Cronbach's Alpha = Scale Mean if Scale Variance Item-Total 0.868 Item Deleted if Item Deleted Correlation KNTU1 16.16 6.111 .703 KNTU2 16.44 5.556 .684 KNTU3 16.45 5.924 .722 KNTU4 16.18 6.049 .648 KNTU5 16.28 5.426 .699 Mean 20.38 Cronbach's Alpha if Item Deleted .835 .839 .829 .846 .835 Scale Statistics Variance Std. Deviation N of Items 8.787 2.964 5 3.6. Độ tin cậy của các biến quan sát đo lường Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .916 5 Item Statistics Mean Std. Deviation 3.49 .926 3.89 .834 3.94 .836 3.88 .887 4.12 .965 KQKD1 KQKD2 KQKD3 KQKD4 KQKD5 KQKD1 KQKD2 KQKD3 KQKD4 KQKD5 Mean 19.32 N 186 186 186 186 186 Item Statistics Corrected Cronbach's Scale Mean if Scale Variance if Item-Total Alpha if Item Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted 15.83 9.646 .757 .903 15.43 9.890 .814 .892 15.38 10.194 .743 .906 15.44 9.674 .797 .895 15.19 9.130 .823 .890 Scale Statistics Variance Std. Deviation N of Items 14.856 3.854 5 PHỤ LỤC 4 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. ChiSquare df Sig. .869 2222.975 210 .000 Communalities MS1 Initial 1.000 Extraction .692 MS3 1.000 .615 MS4 1.000 .670 MS5 1.000 .714 DVKH1 1.000 .862 DVKH2 1.000 .815 DVKH4 1.000 .831 LCB1 1.000 .644 LCB2 1.000 .677 LCB4 1.000 .579 LCB5 1.000 .590 LCB6 1.000 .354 LCB7 1.000 .618 LCB8 1.000 .716 LCB9 1.000 .669 LCB10 1.000 .432 LTH1 1.000 .685 LTH2 1.000 .723 LTH3 1.000 .695 LTH4 1.000 .742 LTH5 1.000 .706 Extraction Method: Principal Component Analysis. Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings Initial Eigenvalues Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 6.580 31.331 31.331 6.580 31.331 31.331 5.080 24.191 24.191 3.517 16.748 48.079 3.517 16.748 48.079 3.596 17.124 41.315 2.274 10.827 58.906 2.274 10.827 58.906 2.816 13.408 54.723 1.661 7.910 66.816 1.661 7.910 66.816 2.539 12.093 66.816 .836 3.981 70.797 .727 3.461 74.258 .670 3.189 77.446 .593 2.823 80.269 .484 2.306 82.575 .476 2.267 84.842 .425 2.022 86.864 .392 1.865 88.729 .373 1.777 90.506 .347 1.651 92.157 .297 1.414 93.571 .290 1.379 94.950 .246 1.170 96.120 .241 1.148 97.268 .233 1.107 98.375 .191 .908 99.283 .150 .717 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrixa Component 1 2 3 4 LCB8 .696 LCB9 .686 LCB5 .685 LCB4 .666 LCB1 .648 LCB2 .644 LTH4 .603 -.509 LTH2 .597 -.530 LTH3 .593 LCB7 .592 LCB10 .563 LTH1 .513 -.511 -.511 MS5 MS4 .505 LCB6 MS3 LTH5 .560 -.567 DVKH1 -.581 DVKH2 -.521 DVKH4 -.501 MS1 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 4 components extracted. Rotated Component Matrixa Component 2 1 LCB8 LCB2 LCB9 LCB1 LCB7 LCB4 LCB5 LCB10 LCB6 LTH4 LTH2 LTH5 LTH1 LTH3 MS5 MS1 MS3 MS4 DVKH1 DVKH4 DVKH2 3 4 .822 .812 .801 .778 .772 .728 .725 .612 .582 .832 .825 .823 .804 .772 .822 .820 .765 .758 .900 .875 .862 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations. Component Transformation Matrix Component 1 2 3 4 1 2 3 .510 .405 -.757 -.054 .719 -.683 .115 .051 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. 4 .346 .489 .448 .664 .321 .360 .462 -.744 Component Score Coefficient Matrix Component 1 2 3 MS1 -.016 -.040 .340 4 -.085 MS3 -.016 -.044 .308 -.046 MS4 -.022 -.012 .283 -.013 MS5 .004 -.050 .334 -.071 DVKH1 -.017 -.028 -.079 .400 DVKH2 -.020 -.022 -.054 .374 DVKH4 -.018 -.055 -.031 .380 LCB1 .165 -.070 .057 -.014 LCB2 .173 -.035 .036 -.066 LCB4 .147 -.035 .034 .006 LCB5 .140 .024 -.022 -.004 LCB6 .134 -.067 -.032 .010 LCB7 .162 -.014 -.068 .013 LCB8 .169 .007 .011 -.071 LCB9 .164 -.009 -.005 -.021 LCB10 .118 .017 -.068 .048 LTH1 -.044 .253 .013 -.074 LTH2 -.019 .258 -.060 -.019 LTH3 -.041 .225 .013 .002 LTH4 -.027 .258 -.064 .006 -.020 .263 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. -.056 -.049 LTH5 Component Score Covariance Matrix Component 1 1.000 0.000 0.000 4 0.000 2 0.000 1.000 0.000 0.000 3 0.000 0.000 1.000 0.000 0.000 0.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. 0.000 1.000 4 1 2 3 PHỤ LỤC 5 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA Model Fit Summary CMIN Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF Default model 62 424.147 289 .000 1.468 Saturated model 351 .000 0 Independence model 26 3155.722 325 .000 9.710 RMR, GFI Model Default model Saturated model RMR .029 .000 GFI .853 1.000 AGFI .821 PGFI .702 Independence model .195 .257 .197 .238 Baseline Comparisons Default model Saturated model NFI Delta1 .866 1.000 RFI rho1 .849 IFI Delta2 .953 1.000 TLI rho2 .946 Independence model .000 .000 .000 .000 Model CFI .952 1.000 .000 Parsimony-Adjusted Measures Model PRATIO Default model .889 Saturated model .000 PNFI .770 .000 PCFI .847 .000 Independence model .000 .000 1.000 NCP Model Default model Saturated model NCP 135.147 .000 LO 90 84.095 .000 HI 90 194.192 .000 Independence model 2830.722 2654.356 3014.447 FMIN Model Default model Saturated model Independence model FMIN 2.293 .000 17.058 RMSEA F0 .731 .000 15.301 LO 90 .455 .000 14.348 HI 90 1.050 .000 16.294 Model Default model Independence model AIC Model Default model Saturated model Independence model RMSEA .050 .217 AIC 548.147 702.000 3207.722 LO 90 .040 .210 HI 90 .060 .224 PCLOSE .472 .000 BCC 569.337 821.962 3216.608 BIC 748.144 1834.237 3291.592 CAIC 810.144 2185.237 3317.592 LO 90 2.687 3.795 16.386 HI 90 3.282 3.795 18.332 MECVI 3.077 4.443 17.387 ECVI Model Default model Saturated model Independence model ECVI 2.963 3.795 17.339 HOELTER HOELTER .05 Default model 144 Independence model 22 Estimates (Group number 1 - Default model) Scalar Estimates (Group number 1 - Default model) Maximum Likelihood Estimates Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Estimate S.E. C.R. Model HOELTER .01 152 23 P LCB9 <--- LCB_A 1.000 LCB8 <--- LCB_A 1.001 .080 12.574 *** LCB2 <--- LCB_A .930 .079 11.783 *** LCB7 <--- LCB_A .898 .083 10.802 *** LCB1 <--- LCB_A .861 .078 11.087 *** LCB4 <--- LCB_A .943 .091 10.388 *** LCB5 <--- LCB_A .858 .081 10.540 *** LCB6 <--- LCB_A .549 .086 6.399 *** LCB10 <--- LCB_A .577 .071 8.102 *** LTH4 <--- LTH_A 1.000 LTH2 <--- LTH_A .937 .075 12.484 *** LTH5 <--- LTH_A 1.014 .085 11.879 *** LTH1 <--- LTH_A .887 .079 11.250 *** LTH3 <--- LTH_A .989 .079 12.448 *** KQKD5 <--- KQKD_A 1.000 Label Estimate S.E. C.R. P KQKD3 <--- KQKD_A .744 .061 12.194 *** KQKD4 <--- KQKD_A .862 .060 14.321 *** KQKD2 <--- KQKD_A .847 .057 14.866 *** KQKD1 <--- KQKD_A .842 .064 13.168 *** MS5 <--- MS_A 1.000 MS1 <--- MS_A .952 .096 9.963 *** MS4 <--- MS_A .960 .088 10.889 *** MS3 <--- MS_A .813 .088 9.214 *** DVKH1 <--- DVKH_A 1.000 DVKH4 <--- DVKH_A 1.006 .063 15.956 *** DVKH2 <--- DVKH_A .950 .063 14.988 *** Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Estimate LCB9 <--- LCB_A .797 LCB8 <--- LCB_A .829 LCB2 <--- LCB_A .789 LCB7 <--- LCB_A .737 LCB1 <--- LCB_A .752 LCB4 <--- LCB_A .714 LCB5 <--- LCB_A .723 LCB6 <--- LCB_A .469 LCB10 <--- LCB_A .580 LTH4 <--- LTH_A .837 LTH2 <--- LTH_A .802 LTH5 <--- LTH_A .773 LTH1 <--- LTH_A .743 LTH3 <--- LTH_A .800 KQKD5 <--- KQKD_A .869 KQKD3 <--- KQKD_A .750 KQKD4 <--- KQKD_A .828 KQKD2 <--- KQKD_A .847 KQKD1 <--- KQKD_A .787 MS5 <--- MS_A .807 MS1 <--- MS_A .727 MS4 <--- MS_A .791 MS3 <--- MS_A .678 DVKH1 <--- DVKH_A .910 DVKH4 <--- DVKH_A .871 Label DVKH2 <--- DVKH_A Estimate .836 Covariances: (Group number 1 - Default model) Estimate S.E. C.R. P LCB_A <--> LTH_A .115 .030 3.767 *** LCB_A <--> KQKD_A .209 .043 4.845 *** LCB_A <--> MS_A .069 .029 2.354 .019 LCB_A <--> DVKH_A .094 .035 2.695 .007 LTH_A <--> KQKD_A .232 .046 4.998 *** LTH_A <--> MS_A .137 .034 4.064 *** LTH_A <--> DVKH_A .145 .039 3.747 *** KQKD_A <--> MS_A .313 .051 6.096 *** KQKD_A <--> DVKH_A .274 .054 5.039 *** MS_A <--> DVKH_A .187 .041 4.593 *** Correlations: (Group number 1 - Default model) Estimate LCB_A <--> LTH_A .331 LCB_A <--> KQKD_A .443 LCB_A <--> MS_A .203 LCB_A <--> DVKH_A .224 LTH_A <--> KQKD_A .460 LTH_A <--> MS_A .376 LTH_A <--> DVKH_A .324 KQKD_A <--> MS_A .633 KQKD_A <--> DVKH_A .452 MS_A <--> DVKH_A .426 Label Variances: (Group number 1 - Default model) LCB_A LTH_A KQKD_A MS_A DVKH_A e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 e9 e10 e11 e12 e13 e14 e15 e16 e17 e18 e19 e20 e21 e22 e23 e24 e25 e26 Estimate S.E. C.R. P .324 .371 .683 .358 .537 .186 .148 .170 .220 .184 .277 .218 .346 .213 .158 .181 .256 .237 .204 .221 .294 .233 .194 .297 .192 .290 .198 .279 .112 .173 .209 .051 .055 .094 .058 .069 .023 .019 .021 .026 .022 .032 .025 .037 .023 .023 .024 .032 .029 .027 .032 .034 .030 .026 .036 .029 .037 .029 .034 .023 .027 .029 6.363 6.777 7.289 6.217 7.730 8.116 7.715 8.195 8.594 8.494 8.722 8.678 9.376 9.184 7.031 7.636 7.985 8.269 7.659 7.015 8.548 7.780 7.485 8.254 6.592 7.825 6.914 8.267 4.812 6.315 7.295 *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** Label PHỤ LỤC 6 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SEM KHI MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHƯA CÓ BIẾN ĐIỀU TIẾT Model Fit Summary CMIN Model Default model Saturated model Independence model NPAR 62 351 26 CMIN 424.147 .000 3155.722 DF 289 0 325 P .000 CMIN/DF 1.468 .000 9.710 RMR, GFI Model Default model Saturated model Independence model RMR .029 .000 .195 GFI .853 1.000 .257 AGFI .821 PGFI .702 .197 .238 Baseline Comparisons Model Default model Saturated model Independence model NFI Delta1 .866 1.000 .000 RFI rho1 .849 IFI Delta2 .953 1.000 .000 .000 Parsimony-Adjusted Measures Model PRATIO Default model .889 Saturated model .000 Independence model 1.000 TLI rho2 .946 .000 PNFI .770 .000 .000 CFI .952 1.000 .000 PCFI .847 .000 .000 NCP Model Default model Saturated model Independence model NCP 135.147 .000 2830.722 LO 90 84.095 .000 2654.356 HI 90 194.192 .000 3014.447 FMIN Model Default model Saturated model Independence model RMSEA Model Default model Independence model AIC Model Default model Saturated model Independence model FMIN 2.293 .000 17.058 RMSEA .050 .217 AIC 548.147 702.000 3207.722 F0 .731 .000 15.301 LO 90 .040 .210 BCC 569.337 821.962 3216.608 LO 90 .455 .000 14.348 HI 90 1.050 .000 16.294 HI 90 .060 .224 PCLOSE .472 .000 BIC 748.144 1834.237 3291.592 CAIC 810.144 2185.237 3317.592 ECVI Model Default model Saturated model Independence model ECVI 2.963 3.795 17.339 LO 90 2.687 3.795 16.386 HI 90 3.282 3.795 18.332 MECVI 3.077 4.443 17.387 HOELTER HOELTER HOELTER .05 .01 Default model 144 152 Independence model 22 23 Estimates (Group number 1 - Default model) Scalar Estimates (Group number 1 - Default model) Maximum Likelihood Estimates Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Estimate S.E. C.R. P Label KQKD_A <--- DVKH_A .388 .097 4.005 *** KQKD_A <--- MS_A .206 .096 2.143 .032 KQKD_A <--- LCB_A .633 .111 5.722 *** KQKD_A <--- LTH_A .167 .079 2.116 .034 LCB9 <--- LCB_A 1.000 LCB8 <--- LCB_A 1.001 .080 12.574 *** LCB2 <--- LCB_A .930 .079 11.783 *** LCB7 <--- LCB_A .898 .083 10.802 *** LCB1 <--- LCB_A .861 .078 11.087 *** LCB4 <--- LCB_A .943 .091 10.388 *** LCB5 <--- LCB_A .858 .081 10.540 *** LCB6 <--- LCB_A .549 .086 6.399 *** LCB10 <--- LCB_A .577 .071 8.102 *** LTH4 <--- LTH_A 1.000 LTH2 <--- LTH_A .937 .075 12.484 *** LTH5 <--- LTH_A 1.014 .085 11.879 *** LTH1 <--- LTH_A .887 .079 11.250 *** LTH3 <--- LTH_A .989 .079 12.448 *** KQKD5 <--- KQKD_A 1.000 KQKD3 <--- KQKD_A .744 .061 12.194 *** KQKD4 <--- KQKD_A .862 .060 14.321 *** KQKD2 <--- KQKD_A .847 .057 14.866 *** KQKD1 <--- KQKD_A .842 .064 13.168 *** MS5 <--- MS_A 1.000 MS1 <--- MS_A .952 .096 9.963 *** MS4 <--- MS_A .960 .088 10.889 *** MS3 <--- MS_A .813 .088 9.214 *** DVKH1 <--- DVKH_A 1.000 Model DVKH4 DVKH2 <--<--- DVKH_A DVKH_A Estimate 1.006 .950 S.E. .063 .063 C.R. 15.956 14.988 P *** *** Label Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Estimate KQKD_A <--DVKH_A .267 KQKD_A <--MS_A .152 KQKD_A <--LCB_A .458 KQKD_A <--LTH_A .148 LCB9 <--LCB_A .797 LCB8 <--LCB_A .829 LCB2 <--LCB_A .789 LCB7 <--LCB_A .737 LCB1 <--LCB_A .752 LCB4 <--LCB_A .714 LCB5 <--LCB_A .723 LCB6 <--LCB_A .469 LCB10 <--LCB_A .580 LTH4 <--LTH_A .837 LTH2 <--LTH_A .802 LTH5 <--LTH_A .773 LTH1 <--LTH_A .743 LTH3 <--LTH_A .800 KQKD5 <--KQKD_A .869 KQKD3 <--KQKD_A .750 KQKD4 <--KQKD_A .828 KQKD2 <--KQKD_A .847 KQKD1 <--KQKD_A .787 MS5 <--MS_A .807 MS1 <--MS_A .727 MS4 <--MS_A .791 MS3 <--MS_A .678 DVKH1 <--DVKH_A .910 DVKH4 <--DVKH_A .871 DVKH2 <--DVKH_A .836 Covariances: (Group number 1 - Default model) Estimate S.E. C.R. LCB_A <--> LTH_A .115 .030 3.767 LCB_A <--> MS_A .069 .029 2.354 LCB_A <--> DVKH_A .094 .035 2.695 LTH_A <--> MS_A .137 .034 4.064 LTH_A <--> DVKH_A .145 .039 3.747 MS_A <--> DVKH_A .187 .041 4.593 P *** .019 .007 *** *** *** Label Correlations: (Group number 1 - Default model) Estimate LCB_A <--> LTH_A .331 LCB_A <--> MS_A .203 LCB_A <--> DVKH_A .224 LTH_A <--> MS_A .376 LTH_A <--> DVKH_A .324 MS_A <--> DVKH_A .426 Variances: (Group number 1 - Default model) Estimate S.E. C.R. P Label DVKH_A .324 .051 6.363 *** MS_A .371 .055 6.777 *** LCB_A .358 .058 6.217 *** LTH_A .537 .069 7.730 *** e27 .311 .049 6.354 *** e1 .186 .023 8.116 *** e2 .148 .019 7.715 *** e3 .170 .021 8.195 *** e4 .220 .026 8.594 *** e5 .184 .022 8.494 *** e6 .277 .032 8.722 *** e7 .218 .025 8.678 *** e8 .346 .037 9.376 *** e9 .213 .023 9.184 *** e10 .158 .023 7.031 *** e11 .181 .024 7.636 *** e12 .256 .032 7.985 *** e13 .237 .029 8.269 *** e14 .204 .027 7.659 *** e15 .221 .032 7.015 *** e16 .294 .034 8.548 *** e17 .233 .030 7.780 *** e18 .194 .026 7.485 *** e19 .297 .036 8.254 *** e20 .192 .029 6.592 *** e21 .290 .037 7.825 *** e22 .198 .029 6.914 *** e23 .279 .034 8.267 *** e24 .112 .023 4.812 *** e25 .173 .027 6.315 *** e26 .209 .029 7.295 *** Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model) Estimate KQKD_A .545 DVKH2 .698 DVKH4 .759 DVKH1 .827 MS3 .459 MS4 .625 MS1 .528 MS5 .651 KQKD1 .620 KQKD2 .717 KQKD4 .686 KQKD3 .562 KQKD5 .755 LTH3 .640 LTH1 .552 LTH5 .598 LTH2 .642 LTH4 .701 LCB10 .336 LCB6 .220 LCB5 .522 LCB4 .510 LCB1 .566 LCB7 .543 LCB2 .622 LCB8 .687 LCB9 .635 PHỤ LỤC 7 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SEM KHI MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÓ BIẾN ĐIỀU TIẾT Model Fit Summary CMIN Model Default model Saturated model Independence model NPAR 54 55 10 CMIN 18.465 .000 360.392 DF 8 0 45 P .000 CMIN/DF 2.083 .000 8.009 RMR, GFI Model Default model Saturated model Independence model RMR .211 .000 .237 GFI .897 1.000 .673 AGFI .876 PGFI .716 .901 .851 Baseline Comparisons Model Default model Saturated model Independence model NFI Delta1 .892 1.000 .000 RFI rho1 .787 IFI Delta2 .862 1.000 .000 .000 Parsimony-Adjusted Measures Model PRATIO Default model .022 Saturated model .000 Independence model 1.000 TLI rho2 .936 .000 PNFI .012 .000 .000 CFI .923 1.000 .000 PCFI .011 .000 .000 NCP Model Default model Saturated model Independence model NCP 157.465 .000 315.392 LO 90 119.756 .000 258.614 HI 90 202.582 .000 379.648 FMIN Model Default model Saturated model Independence model FMIN .857 .000 .857 F0 .851 .000 .851 LO 90 .647 .000 .647 HI 90 1.095 .000 1.095 RMSEA Model Default model Independence model RMSEA .070 .070 LO 90 .805 .805 HI 90 1.046 1.046 PCLOSE .020 .020 AIC Model Default model Saturated model Independence model AIC 266.465 110.000 380.392 BCC 273.292 116.954 381.656 BIC 440.655 287.416 412.649 CAIC 494.655 342.416 422.649 ECVI Model Default model Saturated model Independence model ECVI 1.440 .595 2.056 LO 90 1.237 .595 1.749 HI 90 1.684 .595 2.404 MECVI 1.477 .632 2.063 HOELTER Model Default model Independence model HOELTER .05 5 32 HOELTER .01 8 36 Estimates (Group number 1 - Default model) Scalar Estimates (Group number 1 - Default model) Maximum Likelihood Estimates Regression Weights: (Group number 1 - Default model) ZKQKD ZKQKD ZKQKD ZKQKD ZKQKD ZKQKD ZKQKD ZKQKD ZKQKD <--- ZKNTU <--- ZMS <--- ZDVKH <--- ZLCB <--- ZLTH <--- INI_KNTU_MS <--- INI_KNTU_DVKH <--- INI_KNTU_LCB <--- INI_KNTU_LTH Estimate .274 .315 .452 .561 .263 .360 .362 .469 .266 S.E. .093 .063 .087 .057 .091 .078 .081 .087 .089 C.R. .796 1.813 2.898 6.274 .690 .829 1.993 3.084 .736 P .026 .007 .004 *** .016 .041 .046 .002 .002 Label Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Estimate ZKQKD <--- ZKNTU .243 ZKQKD <--- ZMS .309 ZKQKD <--- ZDVKH .364 ZKQKD <--- ZLCB .459 ZKQKD <--- ZLTH .237 ZKQKD <--- INI_KNTU_MS .249 ZKQKD <--- INI_KNTU_DVKH .206 ZKQKD <--- INI_KNTU_LCB .375 ZKQKD <--- INI_KNTU_LTH .242 Covariances: (Group number 1 - Default model) Estimate ZKNTU <--> INI_KNTU_LTH .543 ZKNTU <--> INI_KNTU_LCB .184 ZKNTU <--> INI_KNTU_DVKH .095 ZKNTU <--> INI_KNTU_MS .456 ZKNTU <--> ZLTH .172 ZKNTU <--> ZLCB .128 ZKNTU <--> ZDVKH .006 INI_KNTU_LTH <--> ZMS .063 INI_KNTU_LTH <--> ZDVKH .041 INI_KNTU_LTH <--> ZLCB .071 INI_KNTU_LTH <--> ZLTH .293 INI_KNTU_LTH <--> INI_KNTU_MS .813 INI_KNTU_LTH <--> INI_KNTU_DVKH .057 INI_KNTU_LTH <--> INI_KNTU_LCB .307 INI_KNTU_LCB <--> ZMS .066 INI_KNTU_LCB <--> ZDVKH .044 INI_KNTU_LCB <--> ZLCB .015 INI_KNTU_LCB <--> ZLTH .071 INI_KNTU_LCB <--> INI_KNTU_MS .129 INI_KNTU_DVKH <--> ZMS .042 INI_KNTU_DVKH <--> ZDVKH .110 INI_KNTU_DVKH <--> ZLCB .048 INI_KNTU_DVKH <--> ZLTH .036 INI_KNTU_MS <--> ZLCB .066 INI_KNTU_MS <--> ZDVKH .046 INI_KNTU_MS <--> ZMS .126 ZLTH <--> ZDVKH .284 ZLTH <--> ZMS .320 ZLCB <--> ZMS .163 ZLCB <--> ZDVKH .211 ZLTH <--> ZLCB .282 INI_KNTU_MS <--> ZLTH .063 INI_KNTU_DVKH <--> INI_KNTU_MS .144 INI_KNTU_LCB <--> INI_KNTU_DVKH .230 ZKNTU <--> ZMS .143 ZDVKH <--> ZMS .381 S.E. .115 .067 .067 .092 .074 .075 .074 .107 .107 .107 .107 .137 .097 .097 .065 .065 .065 .064 .076 .066 .067 .067 .065 .085 .085 .086 .075 .076 .075 .075 .075 .084 .078 .061 .075 .079 C.R. 4.718 2.734 1.403 4.945 2.330 1.710 .077 .588 .380 .666 2.736 5.923 .589 3.151 1.002 .672 .234 1.103 1.694 .632 1.639 .714 .545 -.777 .543 1.470 3.781 4.215 2.184 2.813 3.753 -.757 1.856 3.757 1.913 4.844 P Label *** .006 .161 *** .020 .087 .939 .556 .704 .505 .006 *** .556 .002 .316 .502 .815 .270 .090 .527 .101 .475 .586 .437 .587 .142 *** *** .029 .005 *** .449 .063 *** .056 *** Correlations: (Group number 1 - Default model) Estimate ZKNTU ZKNTU ZKNTU ZKNTU ZKNTU ZKNTU ZKNTU INI_KNTU_LTH INI_KNTU_LTH INI_KNTU_LTH INI_KNTU_LTH INI_KNTU_LTH INI_KNTU_LTH INI_KNTU_LTH INI_KNTU_LCB INI_KNTU_LCB INI_KNTU_LCB INI_KNTU_LCB INI_KNTU_LCB INI_KNTU_DVKH INI_KNTU_DVKH INI_KNTU_DVKH INI_KNTU_DVKH INI_KNTU_MS INI_KNTU_MS INI_KNTU_MS ZLTH ZLTH ZLCB ZLCB ZLTH INI_KNTU_MS INI_KNTU_DVKH INI_KNTU_LCB ZKNTU ZDVKH <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> INI_KNTU_LTH INI_KNTU_LCB INI_KNTU_DVKH INI_KNTU_MS ZLTH ZLCB ZDVKH ZMS ZDVKH ZLCB ZLTH INI_KNTU_MS INI_KNTU_DVKH INI_KNTU_LCB ZMS ZDVKH ZLCB ZLTH INI_KNTU_MS ZMS ZDVKH ZLCB ZLTH ZLCB ZDVKH ZMS ZDVKH ZMS ZMS ZDVKH ZLCB ZLTH INI_KNTU_MS INI_KNTU_DVKH ZMS ZMS Variances: (Group number 1 - Default model) Estimate S.E. C.R. .370 .205 .104 .390 .174 .127 .006 .043 .028 -.049 -.205 .484 .043 .238 -.074 -.049 -.017 -.081 .126 .047 -.121 -.053 .040 -.057 .040 -.109 .289 .326 .163 .211 .287 -.056 .138 .287 .142 .381 P Label Estimate S.E. C.R. P Label ZKNTU 1.020 .106 9.618 *** INI_KNTU_LTH 2.111 .220 9.618 *** INI_KNTU_LCB .787 .082 9.618 *** INI_KNTU_DVKH .817 .085 9.618 *** INI_KNTU_MS 1.339 .139 9.618 *** ZLTH .963 .100 9.618 *** ZLCB 1.002 .104 9.618 *** ZDVKH .998 .104 9.618 *** ZMS .999 .104 9.618 *** e1 1.088 .113 9.618 *** Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model) Estimate ZKQKD .536 PHỤ LỤC 8 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH PHƯƠNG SAI ONE WAY ANOVA 8.1. Khác biệt về thời gian hoạt động của doanh nghiệp Descriptives HQKD Dưới 5 năm 5 - 15 năm Trên 15 năm Total N Mean Std. Deviation Std. Error 18 96 72 186 3.0889 3.8063 4.1333 3.8634 1.15651 .79390 .39289 .77086 .27259 .08103 .04630 .05652 95% Confidence Interval for Mean Lower Upper Bound Bound 2.5138 3.6640 3.6454 3.9671 4.0410 4.2257 3.7519 3.9750 Test of Homogeneity of Variances KQKD Levene Statistic df1 df2 20.010 2 183 Minimum Maximum 1.00 1.00 3.00 1.00 4.40 5.00 5.00 5.00 Sig. .383 ANOVA HQKD Sum of Squares df Mean Square F Sig. 16.357 93.574 109.931 2 183 185 8.179 .511 15.995 .000 Between Groups Within Groups Total Multiple Comparisons Dependent Variable: Tukey HSD KQKD Thời gian hoạt động Mean Difference (I-J) Std. Error 5 - 15 năm -.71736* .18367 Trên 15 -1.04444* .18844 năm 5 - 15 năm Dưới 5 năm .71736* .18367 Trên 15 -.32708* .11148 năm Trên 15 năm Dưới 5 năm 1.04444* .18844 * 5 - 15 năm .32708 .11148 *. The mean difference is significant at the 0.05 level. Dưới 5 năm .000 95% Confidence Interval Lower Upper Bound Bound -1.1514 -.2834 .000 -1.4897 -.5992 .000 .2834 1.1514 .010 -.5905 -.0637 .000 .010 .5992 .0637 1.4897 .5905 Sig. 8.2. Khác biệt về loại hình doanh nghiệp Descriptives KQKD Doanh nghiệp tư nhân Công ty TNHH Công ty cổ phần Công ty có vốn đâu tư nước ngoài Total Std. Error 95% Confidence Interval for Mean Lower Upper Bound Bound N Mean Std. Deviation 6 3.0667 .10328 .04216 2.9583 104 56 3.6212 4.3464 .88654 .26004 .08693 .03475 20 4.0100 .30762 186 3.8634 .77086 Minimum Maximum 3.1751 3.00 3.20 3.4487 4.2768 3.7936 4.4161 1.00 3.60 5.00 5.00 .06879 3.8660 4.1540 3.20 4.40 .05652 3.7519 3.9750 1.00 5.00 Test of Homogeneity of Variances KQKD Levene Statistic df1 df2 12.824 3 182 Sig. .221 ANOVA KQKD Between Groups Within Groups Total Dependent Variable: Tukey HSD Sum of Squares 23.407 86.524 109.931 Công ty TNHH Công ty cổ phần 3 182 185 Mean Square 7.802 .475 F Sig. 16.412 .000 Multiple Comparisons KQKD Loại hình sở hữu của doanh nghiệp Doanh nghiệp tư nhân df Công ty TNHH Công ty cổ phần Công ty có vốn đâu tư nước ngoài Doanh nghiệp tư nhân Công ty cổ phần Công ty có vốn đâu tư nước ngoài Doanh nghiệp tư nhân Công ty TNHH Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. -.55449 -1.27976* .28949 .29618 .023 .000 95% Confidence Interval Lower Upper Bound Bound -1.3051 .1961 -2.0477 -.5118 -.94333* .32094 .019 -1.7755 -.1112 .55449 -.72527* .28949 .11428 .023 .000 -.1961 -1.0216 1.3051 -.4289 -.38885 .16835 .030 -.8254 .0477 1.27976* .72527* .29618 .11428 .000 .000 .5118 .4289 2.0477 1.0216 Loại hình sở hữu của doanh nghiệp Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. 95% Confidence Interval Lower Upper Bound Bound Công ty có vốn đâu tư nước ngoài Doanh nghiệp tư nhân .33643 .17961 .024 -.1293 .8021 .94333* .32094 .019 .1112 1.7755 Công ty TNHH .38885 .16835 .030 -.0477 .8254 -.33643 *. The mean difference is significant at the 0.05 level. .17961 .024 -.8021 .1293 Công ty có vốn đâu tư nước ngoài Công ty cổ phần 8.3. Khác biệt về quy mô doanh nghiệp Descriptives KQKD Dưới 100 lao động 100 - 300 lao động 301 - 500 lao động Trên 500 lao động Total N Mean Std. Deviation 64 83 20 19 186 3.5438 3.7952 4.3600 4.7158 3.8634 .96113 .54547 .20105 .22426 .77086 Std. Error .12014 .05987 .04496 .05145 .05652 95% Confidence Interval for Mean Lower Upper Bound Bound 3.3037 3.7838 3.6761 3.9143 4.2659 4.4541 4.6077 4.8239 3.7519 3.9750 Minimum Maximum 1.00 1.60 3.80 4.40 1.00 4.40 4.40 4.60 5.00 5.00 Test of Homogeneity of Variances KQKD Levene Statistic 17.395 df1 3 df2 182 Sig. .655 ANOVA KQKD Between Groups Within Groups Between Groups Sum of Squares 25.663 84.269 25.663 df 3 182 3 Mean Square 8.554 .463 8.554 F 18.475 Sig. .000 18.475 .000 Multiple Comparisons Dependent Variable: KQKD Tukey HSD Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. -.25143 -.81625* .11320 .17431 .121 .000 95% Confidence Interval Lower Upper Bound Bound -.5449 .0421 -1.2682 -.3643 -1.17204* .17777 .000 -1.6330 -.7111 Dưới 100 lao động 301-500 lao động Trên 500 lao động .25143 -.56482* .11320 .16950 .121 .006 -.0421 -1.0043 .5449 -.1253 -.92061* .17305 .000 -1.3693 -.4719 Dưới 100 lao động 100 -300 lao động Trên 500 lao động .81625* .56482* .17431 .16950 .000 .006 .3643 .1253 1.2682 1.0043 -.35579 .21799 .036 -.9210 .2094 Dưới 100 lao động 1.17204* .17777 .000 .7111 1.6330 100 -300 lao động * .17305 .000 .4719 1.3693 .35579 *. The mean difference is significant at the 0.05 level. .21799 .036 -.2094 .9210 Số lao động Dưới 100 lao động 100 -300 lao động 301-500 lao động Trên 500 lao động 100 -300 lao động 301-500 lao động Trên 500 lao động 301-500 lao động .92061