AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DIGITAL EM UMA EMPRESA DE
ATACAREJO/DISTRIBUIÇÃO DE MATERIAIS ODONTOLÓGICOS
ASSESSMENT OF DIGITAL MATURITY IN A DENTAL SUPPLIES
WHOLESALE/DISTRIBUTION COMPANY
EVALUACIÓN DE LA MADUREZ DIGITAL EN UNA EMPRESA
MAYORISTA/DISTRIBUIDORA DE SUMINISTROS DENTALES
PAULO LUIS FERANANDES COUTINHO
Mestrando em Administração pela Universidade Feevale (Novo Hamburgo/Brasil).
Especialista MBA em Vendas, Negociação e Resultados de Alta Performance pela PUCRS.
Especialista Engenharia de Produção pela IERGS. Bacharel em Administração – COMEX
UNILASSALE-Canoas
CRISTIANE FROEHLICH
Doutora e Mestre em Administração pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS).
Graduada em Pedagogia pela Unisinos. Graduada em Administração pela Universidade
Feevale. Docente da Universidade Feevale.
LUCIENE EBERLE
Doutora em Administração pela Associação Ampla PUCRS - Pontifícia Universidade Católica
do Rio Grande do Sul e UCS - Universidade de Caxias do Sul. Mestre em Administração pela
UCS. Graduada em Administração de Empresas pela UCS.
RESUMO
Os avanços em tecnologias digitais, como internet das coisas, inteligência artificial, análise de
dados, computação em nuvem, realidade virtual/aumentada e 5G, têm aberto novos caminhos
para a criação de valor. Essas inovações representam uma evolução estratégica significativa
para as organizações, que enfrentam o desafio de navegar em um cenário cada vez mais
dinâmico e incerto. Nesse contexto, a avaliação do nível de maturidade digital das empresas
emerge como uma ferramenta crítica para orientar suas estratégias e aumentar sua
resiliência. Este estudo investiga a aplicação da avaliação da maturidade digital na empresa
XYZ, que atua no setor de atacarejo e distribuição de materiais odontológicos. O objetivo
principal é identificar a posição atual da organização em sua jornada de transformação digital
e propor recomendações para alcançar vantagens competitivas nesse ambiente tecnológico.
Para tanto, foi utilizado um método quantitativo baseado em um questionário estruturado,
aplicado a 24 gestores e líderes da empresa. A escala Likert de 7 pontos foi escolhida para
captar percepções sobre diferentes dimensões da maturidade digital, como capacidades
digitais (CD) e capacidade de liderança (CL). Os dados coletados foram analisados
estatisticamente, permitindo posicionar a organização em uma matriz de maturidade digital.
Os resultados revelaram que a empresa está em um estágio avançado de maturidade digital,
mas com oportunidades claras de melhoria. A implementação das estratégias sugeridas no
roadmap "bússola da transformação digital" é recomendada como uma orientação prática
para que a empresa fortaleça suas capacidades gerenciais e crie uma vantagem competitiva
sustentável no ambiente digital.
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Palavras-chave: Maturidade Digital, Transformação Digital, Cadeia de Suprimentos,
Segmento Odontológico.
ABSTRACT
Advances in digital technologies, such as the internet of things, artificial intelligence, data
analysis, cloud computing, virtual/augmented reality and 5G, have opened up new avenues
for creating value. These innovations represent a significant strategic evolution for
organizations, which face the challenge of navigating an increasingly dynamic and uncertain
scenario. In this context, assessing companies' level of digital maturity emerges as a critical
tool for guiding their strategies and increasing their resilience. This study investigates the
application of digital maturity assessment in company XYZ, which operates in the dental
supplies wholesale and distribution sector. The main objective is to identify the organization's
current position in its digital transformation journey and propose recommendations for
achieving competitive advantages in this technological environment. To this end, a quantitative
method was used based on a structured questionnaire applied to 24 managers and leaders of
the company. A 7-point Likert scale was chosen to capture perceptions of different dimensions
of digital maturity, such as digital capabilities (DC) and leadership capabilities (LC). The data
collected was statistically analyzed, allowing the organization to be positioned on a digital
maturity matrix. The results revealed that the company is at an advanced stage of digital
maturity, but with clear opportunities for improvement. The implementation of the strategies
suggested in the “digital transformation compass” roadmap is recommended as a practical
guideline for the company to strengthen its management capabilities and create a sustainable
competitive advantage in the digital environment.
Keywords: Digital Maturity Model, Digital Transformation, Supply Chain, Dental Segment.
RESUMEN
Los avances en tecnologías digitales como Internet de las Cosas, inteligencia artif icial, análisis de datos,
computación en la nube, realidad virtual/aumentada y 5G han abierto nuevas vías para la creación de
valor. Estas innovaciones representan una importante evolución estratégica para las organizaciones,
que se enf rentan al reto de navegar en un escenario cada vez más dinámico e incierto. En este contexto,
la evaluación del nivel de madurez digital de las empresas emerge como una herramienta crítica para
orientar sus estrategias y aumentar su resiliencia. Este estudio investiga la aplicación de la evaluación
de la madurez digital en la empresa XYZ, que opera en el sector de la venta y distribución al por mayor
de suministros dentales. El objetivo principal es identif icar la posición actual de la organización en su
viaje hacia la transf ormación digital y proponer recomendaciones para lograr ventajas competitivas en
este entorno tecnológico. Para ello, se utilizó un método cuantitativo basado en un cuestionario
estructurado aplicado a 24 directivos y líderes de la empresa. Se eligió una escala Likert de 7 puntos
para captar las percepciones sobre las dif erentes dimensiones de la madurez digital, como las
capacidades digitales (CD) y las capacidades de liderazgo (CL). Los datos recogidos se analizaron
estadísticamente, lo que permitió situar a la organización en una matriz de madurez digital. Los
resultados revelaron que la empresa se encuentra en una f ase avanzada de madurez digital, pero con
claras oportunidades de mejora. Se recomienda la aplicación de las estrategias sugeridas en la hoja de
ruta de la «brújula de transf ormación digital» como guía práctica para que la empresa ref uerce sus
capacidades de gestión y cree una ventaja competitiva sostenible en el entorno digital.
Palabras clave: Madurez digital, Transf ormación digital, Cadena de suministro, Sector dental.
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1 INTRODUÇÃO
No cenário empresarial atual, a transformação digital (TD) tornou-se um imperativo
estratégico para organizações que buscam manter sua competitividade e relevância no
mercado. Esse processo envolve a adoção e integração de tecnologias digitais em todas as
áreas de uma empresa, transformando a forma como os negócios operam e entregam valor
aos clientes (ARAS; BÜYÜKÖZKAN, 2023). Para se adaptar a esse universo digital, as
empresas precisam reinventar seus modelos de negócio, estruturas organizacionais,
competências críticas e culturais, além de alinhar estratégias e governança às demandas
operacionais e de mercado (WEILL; WOERNER, 2018).
Nesse contexto, a avaliação da maturidade digital (AMD) desempenha um papel
essencial ao identificar o estágio atual das organizações e oferecer uma base para
comparações com concorrentes, possibilitando decisões estratégicas mais informadas
(TEICHERT, 2019). Em tempos de Indústria 4.0, avaliar a maturidade digital (MD) tornou-se
indispensável para que as empresas ajustem suas estratégias e alcancem níveis mais
elevados de resiliência e sustentabilidade organizacional (COGNET et al., 2023).
A escolha da empresa XYZ para a realização da AMD se justifica por sua relevância
no mercado brasileiro de materiais ortodônticos. Localizada em Porto Alegre, Rio Grande do
Sul, a empresa possui mais de 25 anos de atuação em um setor marcado por avanços
tecnológicos constantes (SORRISOS BRASILEIROS, 2023). O mercado odontológico, por
sua vez, está em expansão, com uma projeção de crescimento de US$ 24,82 bilhões em 2023
para US$ 27,43 bilhões em 2024, a uma taxa composta de crescimento anual (CAGR) de
10,5% (RESEARCH AND MARKETS, 2023). Esse cenário reforça a importância de
investimentos em digitalização para sustentar a competitividade.
Embora a MD seja amplamente explorada em contextos gerais, ainda não há estudos
específicos que abordem empresas do varejo. Uma busca por artigos nas bases Web of
Science e Scopus, utilizando os termos "Digital Maturity Assessment" e "retail", não resultou
em documentos encontrados, evidenciando uma lacuna na literatura. Essa ausência reforça
a necessidade de maior atenção a essa temática, especialmente devido às características
operacionais dessas empresas, como a gestão de cadeias de suprimentos complexas e a
dependência de inovações tecnológicas para alcançar maior eficiência e atender às
demandas do mercado.
Essa necessidade é corroborada por dados da Sociedade Brasileira de Varejo e
Consumo (abril de 2024), que indicam que 48% das empresas varejistas planejam aumentar
seus investimentos em transformação digital, priorizando áreas como e-commerce (69%),
CRM (69%) e omnicanalidade (65%). Além disso, Shi (2022) destaca que a digitalização das
cadeias de suprimentos possibilita melhorias substanciais na eficiência operacional, na
4
integração de informações e na automação, contribuindo diretamente para o desempenho
estratégico dessas empresas.
Para selecionar o modelo de AMD a ser utilizado na empresa XYZ, foi realizada uma
abordagem combinando revisão sistemática da literatura acadêmica e busca exploratória em
fontes práticas e aplicadas. A revisão foi conduzida em bases reconhecidas, como Scopus e
Web of Science, enquanto a pesquisa exploratória incluiu relatórios técnicos e white papers
de organizações renomadas. Essa abordagem possibilitou integrar perspectivas teóricas e
práticas, culminando na escolha de um modelo consistente e alinhado aos objetivos deste
trabalho.
A escolha do modelo a ser utilizado na empresa XYZ refere-se ao modelo de
Westerman, Bonnet e McAfee (2016), sendo um modelo de fácil aplicabilidade e entendimento
no contexto empresarial. A ênfase do modelo está na integração entre capacidades digitais
(CD) e capacidades de liderança (CL), dimensões essenciais para a condução eficaz da
transformação digital (TD). Conforme Rosmann (2018) modelos que incorporam múltiplas
dimensões, incluindo liderança e governança, são indispensáveis para alinhar estratégias
organizacionais durante processos de transformação.
Diante desse cenário, este estudo busca responder à seguinte questão: Qual o nível
de maturidade digital necessário para a transformação digital de uma empresa do segmento
de atacarejo/distribuição de materiais ortodônticos? O objetivo é avaliar a maturidade digital
da empresa XYZ, utilizando um modelo de auto avaliação, para identificar o estágio atual da
transformação digital, possibilitando aprimoramento das suas capacidades digitais (CD) e das
capacidades de liderança (CL).
Este estudo é fundamental para identificar lacunas e fortalecer a competitividade
empresarial no mercado. Além disso, o processo de avaliação e aprimoramento da MD
apresenta um grande potencial de aplicação em empresas de diversos segmentos, ampliando
sua relevância e impacto. Essa transformação não traz apenas benefícios para a organização
avaliada, mas também possibilita que outras empresas compreendam o contexto da TD e
realizem AMD, conectando-se de forma mais estruturada e organizada no ambiente digital.
Este artigo está estruturado em cinco seções. Após esta introdução, são apresentados
o referencial teórico e os procedimentos metodológicos. Em seguida, discute-se a análise dos
resultados e informações obtidas com as avaliações, encerrando-se com as considerações
finais.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Esse tema tem sido amplamente discutido na literatura acadêmica, com diversos
estudos explorando seus conceitos e implicações (HERBERT, 2017; VERHOEF et al., 2021;
BONNET; WESTERMAN, 2020; FROEHLICH et al., 2024; WORLD ECONOMIC FORUM
2023). Além disso, a TD tem sido acelerada por eventos globais, como evidenciado pela
pandemia de COVID-19. Para Verhoef et., (2021), a TD e a consequente inovação do modelo
de negócio alteraram fundamentalmente as expectativas e os comportamentos dos
consumidores, exercendo uma enorme pressão sobre as empresas tradicionais e perturbando
numerosos mercados.
A TD pode ser definida como um processo em que as organizações utilizam a
tecnologia como recurso essencial para melhorar o desempenho, ampliar o alcance e otimizar
os resultados de mercado. Esse processo envolve duas capacidades fundamentais: as
capacidades digitais ( CD), que dizem respeito ao uso de tecnologias inovadoras para otimizar
e reinventar processos empresariais, e as capacidades de liderança (CL), que permitem a
visão e a execução de mudanças organizacionais de maneira sistemática e lucrativa
(BONNET; WESTERMAN, 2020; FROEHLICH et al., 2024).
O conceito de TD tem suas raízes na Terceira Revolução Industrial, que surgiu na
década de 1960. Esse período foi descrito como um momento de profundas transformações
nos processos produtivos e nas relações sociais, caracterizando-se por avanços tecnológicos
que contribuíram para mudanças econômicas e sociais globais (COUTINHO, 1992). De
acordo com Drucker (1988), as organizações começaram a evoluir para estruturas baseadas
em informações devido às demandas tecnológicas e econômicas do século XX, destacando
a crescente importância da tecnologia da informação como um elemento estratégico.
Nesse processo evolutivo, emergiu a Quarta Revolução Industrial, traduzida do termo
alemão Industrie 4.0, que foi apresentada em 2011 na Feira de Hannover com o objetivo de
aumentar a produtividade da indústria alemã por meio da integração das tecnologias de
informação e comunicação (KAGERMANN; WAHLSTER; HELBIG, 2013). Conforme Schwab
(2016), essa fase era caracterizada pela integração de tecnologias físicas, digitais e
biológicas, resultando em um impacto significativo na maneira como vivemos, trabalhamos e
nos relacionamos. Segundo o autor, "a Quarta Revolução Industrial se diferenciava pela
velocidade exponencial de sua evolução e pela transformação sistêmica que atingia todos os
setores da sociedade”.
A organização dessas tecnologias, conforme Lima (2020), podem ser classificadas
em três categorias: (i) Tecnologias Básicas, que abrangem a Internet das Coisas (IoT), a
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Internet dos Serviços (IoS), os Sistemas Ciberfísicos (CPS) e as Fábricas Inteligentes; (ii)
Tecnologias Habilitadoras, como Big Data, Computação em Nuvem, Impressão 3D,
Inteligência Artificial (AI), Integração Humano-Máquina e Máquinas Autônomas; e (iii) Áreas
Promissoras, destacando automação inteligente, manufatura de precisão, materiais leves,
robótica avançada e sensoriamento avançado. É relevante destacar também as tecnologias
como 5G, Blockchain, Gêmeos Digitais e Biologia Sintética conforme destacado por
(SCHWAB, 2016; BONNET e WESTERMAN, 2020).
A verdadeira TD não se trata de fazer com que as empresas utilizam um conjunto
específico de novas tecnologias porém; trata-se da capacidade das empresas de reagirem e
utilizarem com sucesso novas tecnologias e procedimentos no presente e no futuro (HEBERT,
2017). Além disso, a adoção de novas tecnologias digitais requer uma mudança na
mentalidade dos líderes empresariais e dos colaboradores, indicando uma evolução em
direção a modelos de negócios inovadores e disruptivos (PEREIRA et al., 2022).
Nesse contexto, as empresas precisam acessar, adquirir ou desenvolver ativos e
recursos digitais, descritos como os quatro imperativos estratégicos para a TD (i)
transformação do modelo de negócios, que envolve a adaptação ou criação de modelos
baseados em capacidades digitais para entregar valor ao cliente; (ii) foco no cliente e
experiência do usuário, colocando o cliente no centro das decisões estratégicas e utilizando
dados para personalizar a experiência; (iii) transformação organizacional, que exige
mudanças na estrutura, processos e cultura organizacional para promover agilidade e
integração digital; e (iv) utilização estratégica de tecnologias digitais, aproveitando tecnologias
emergentes como IA, IoT e Big Data para criar vantagem competitiva e transformar processos
(VERHOEF et al., 2021).
Conforme Kane et al., (2015), a TD deve ser entendida dentro de um processo de
maturidade digital, definido como a capacidade de uma organização de responder ao
ambiente cada vez mais digital de maneira adequada. Essa resposta geralmente é aprendida,
e não ocorre de maneira instintiva. Para Eremina, Lace e Bistrova (2019), a maturidade digital
é descrita como a capacidade e a disposição de uma organização em adotar tecnologias
inovadoras para permanecer competitiva no mercado, requerendo mudanças na cultura
organizacional, habilidades e processos para alcançar uma transformação bem-sucedida.
2.2 MATURIDADE DIGITAL
A maturidade digital (MD) é definida como o nível de capacidade de uma organização
em integrar tecnologias digitais aos seus processos, cultura e estratégias de negócio, variando
de estágios iniciais a avançados (WESTERMAN; BONNET; MCAFEE, 2016). Ela permite às
organizações avaliar a qualidade de seus processos e identificar os pré-requisitos necessários
7
para alcançar níveis superiores de desempenho e eficiência digital (SHI, 2022). Os primeiros
estudos sobre maturidade digital surgiram na década de 1970. No artigo "Managing the
Computer Resource: A Stage Hypothesis", publicado em 1973, Nolan utilizou a teoria dos
estágios para identificar a evolução dos sistemas de informações gerenciais de uma empresa.
Na década de 1980, o uso de computadores tornou-se mais difundido, mais flexível e
menos dispendioso. As organizações começaram a adotar sistemas de informação
informatizados e a demanda por desenvolvimento de software cresceu significativamente,
nessa época surgiuo modelo Capability Maturity Model (CMM). Esse modelo foi desenvolvido
pelo SEI (Software Engineering Institute), ligado à Universidade Carnegie Mellon e financiado
pelo Departamento de Defesa Norte-Americano, com o objetivo de estabelecer um padrão de
qualidade para softwares desenvolvidos para as Forças Armadas (PAULK et al., 1993).
De acordo com Tadeu, Castro e Taurion (2018), a MD descreve um processo
evolucionário que parece mais inclusivo para a maioria das empresas, especialmente aquelas
que precisam se adaptar ao longo do tempo, já que não nasceram digitais. Por isso, os
gestores deveriam desviar o foco da transformação instantânea e radical. Em vez disso,
deveriam concentrar-se na MD, compreendendo-a como um processo contínuo, gradual e
sem fim, que exige constante adaptação a um ambiente competitivo cada vez mais digital.
Nesse sentido, Westerman, Bonnet e McAfee (2016) reforçam a relevância da MD
ao fornecer evidências de que empresas mais maduras digitalmente são 26% mais lucrativas
do que a concorrência mediana do mesmo setor. Além disso, essas organizações geram 9%
a mais de receita utilizando a capacidade operacional já instalada, alcançando maior eficiência
em seus produtos e processos existentes.
2.3 MODELOS DE MATURIDADE DIGITAL
Conforme descrito por Mettler (2011), um modelo de maturidade digital (MMD) fornece
um framework estruturado que orienta as organizações em sua jornada de melhoria contínua.
Isso está em alinhamento com os estudos de Pöppelbuß e Röglinger (2011), que conceituam
o MMD como estrutura para desenvolvimento de capacidades organizacionais a longo prazo.
Nesse contexto, Aras e Büyüközkan (2023) enfatizam que a MD está diretamente ligada à TD,
sendo crucial para a reconfiguração de processos e a criação de valor operacional.
Adicionalmente, Coelho, Lima e Oliveira (2021) destacam o papel da MMD em oferecer
medidas concretas e direcionadas que auxiliam no aumento do nível de atualização digital.
Becker, Knackstedt e Pöppelbuß (2009) complementam a discussão, descrevendo o MMD
como modelos que estruturam dimensões e critérios, permitindo o progresso organizacional
de forma ordenada e estratégica.
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De acordo com Silva, Vieira e Silva (2024), os MMD podem ser classificados em três
funcionalidades principais: descritiva, prescritiva e comparativa. Modelos descritivos são
direcionados apenas para a avaliação do negócio; modelos prescritivos referem-se à
classificação em níveis de maturidade, guiando a organização para alcançá-los; e modelos
comparativos permitem o estudo de benchmarking interno e/ou externo.
Complementando, Grover e Damle (2020) destacam que vários MMD adotam
abordagens quantitativas e qualitativas para determinar o nível de maturidade digital.
Enquanto modelos qualitativos utilizam entrevistas semi-estruturadas e avaliações baseadas
em interpretação, os modelos quantitativos geralmente seguem questionários estruturados
com escalas, resumindo pontuações para cada dimensão. A escolha do modelo depende das
preferências da gestão, que pode optar por um modelo mais sofisticado ou por uma avaliação
em um nível superior. Nesse contexto, Becker, Knackstedt e Pöppelbuß (2009) reforçam que
a aplicação de MD pode ser apoiada por procedimentos pré-determinados, como
questionários estruturados, que garantem consistência e confiabilidade na avaliação.
2.3 AVALIAÇÃO MATURIDADE DIGITAL
O processo de avaliação conforme a perspectiva de Patton (1997) refere-se a coleta
sistemática de informações sobre as atividades, características e resultados de programas
para emitir julgamentos, melhorar sua eficácia ou informar decisões sobre programações
futuras. Para Coelho, Lima e Oliveira (2021), o papel da avaliação em MD são ecenciais para
mensurar o estágio de desenvolvimento de uma organização em relação à MD. Ela auxilia na
identificação de lacunas e na definição de estratégias de melhoria contínua, permitindo que
as empresas tracem caminhos claros para avançar em seus processos de TD. Mettler (2011)
complementam que esse diagnóstico, transforma o MMD em um recurso prático e estratégico
para guiar a transformação organizacional.
O modelo "Digital Maturity Assessment" de Westerman, Bonnet e McAfee (2016),
desenvolvido pelo
MIT Center for Digital Business em colaboração com a Capgemini
possibilita diagnosticar MD organizacional e identificar estratégias que aprimorem suas CD e
CL. Para Herceg et al., (2020), esse modelo é amplamente citado na literatura, sendo
reconhecido por sua simplicidade e eficácia em contextos gerais ao oferecer uma abordagem
prática e validada, possibilitando ações direcionadas para melhorar a competitividade em
mercados dinâmicos.
Embora haja um aumento significativo de publicações científicas sobre TD, MD e
MMD, que ampliam o entendimento sobre o tema no contexto empresarial, ainda persiste uma
lacuna quanto à disponibilidade de um modelo de AMD prática e aplicável nas organizações.
Conforme apontam Patton (1997) e Coelho, Lima e Oliveira (2021), a avaliação é uma
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ferramenta essencial para coletar informações que orientam decisões futuras, permitindo que
as empresas identifiquem lacunas e desenvolvam estratégias práticas e direcionadas.
Portanto conforme Thordsen e Bick (2023) o processo de avaliação do status quo de
uma organização através do MMD fornece medidas concretas para a busca do aumento do
nível de MD, identificando e priorizando ações de melhoria para avançar na direção aos
objetivos de TD.
3. MÉTODO
A presente pesquisa adota uma abordagem metodológica quantitativa descritiva, já
que busca retratar, medir e analisar as informações coletadas da aplicação do modelo de
AMD. Este método possibilita a análise de relações entre variáveis e a identificação de
padrões dentro de um ambiente natural, conforme destacado por Martins e Theóphilo (2019).
Complementando, conforme Malhotra (2019), este tipo de estudo é essencial para a
organização e descrição de grupos característicos, permitindo a análise de similaridades e
diferenças entre amostras. Além da análise quantitativa este estudo foi complementado com
uma revisão sistemática da literatura (RSL). Além da revisão sistemática, foi realizada uma
busca exploratória complementar com o objetivo de identificar estudos que apresentavam
questionários de autoavaliação não capturados pelos critérios iniciais. Esta busca foi
conduzida, utilizando palavras-chave relacionadas ao tema, como “'auto-avaliação de
maturidade digital” e “avaliação de maturidade digital”. Os critérios para inclusão incluíram
estudos que descreveram questionários ou instrumentos práticos aplicados no contexto de
maturidade digital. Esta abordagem buscou enriquecer o estudo com exemplos adicionais,
garantindo uma análise mais abrangente e prática.
Os artigos foram categorizados seguindo os princípios metodológicos descritos por
Bardin (1977), e por Oliveira (2009), que reforça a importância de estruturar categorias que
representem dimensões-chave do objeto de estudo.
Neste contexto, foi adotado o protocolo SPAR-4 (PAUL et al., 2021), que organiza a
revisão sitemática em três etapas principais: Montagem, Arranjo e Avaliação. A Montagem
refere-se à seleção criteriosa de literatura relevante, o Arranjo implica na organização e
purificação dos estudos selecionados, e a Avaliação busca sintetizar as contribuições da
literatura, identificando oportunidades de pesquisa ainda não exploradas. Este protocolo
fornece uma estrutura clara e replicável, promovendo transparência e rigor no processo de
revisão.
Portanto, a combinação das abordagens de revisão sistemática da literatura e análise
quantitativa descritiva confere à pesquisa uma base metodológica sólida, alinhada às
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melhores práticas acadêmicas. Isso assegura que os resultados gerados sejam não apenas
rigorosos, mas também relevantes para o avanço teórico e prático do tema em questão.
Tabela 1. Protocolo SPAR-4
Montagem
Identificação
Domínio: Transf ormação Digital em empresas do setor de distribuição de materiais
odontológicos, com f oco em Maturidade Digital.
Pergunta de Pesquisa: Qual o nível de maturidade digital necessário para a transf ormação
digital de uma empresa do segmento de atacarejo/distribuição de materiais ortodônticos?
Tipo de fonte: Artigos acadêmicos, relatórios técnicos, e white papers.
Qualidade da fonte: Fontes indexadas em bases reconhecidas como Scopus e Web of
Science publicações em journals e revistas, além de relatórios de organizações
renomadas.
Aquisição
Mecanismo de Busca: Web of Science e Scopus.
Período de Pesquisa: Até 2024, considerando artigos e materiais relevantes sem
restrição de data inicial.
Palavras-chave de Pesquisa: ("Digital Maturity Model" OR "Digital Transf ormation
Assessment" OR "Digital Maturity Self -Assessment")
Critérios de Exclusão: Foram excluídos artigos f ora do contexto organizacional ou que
não passaram por revisão por pares.
Número Total de Artigos Retornados: WoS (n = 54), Scopus (n = 137), Total = 191
Organização
Arranjo
Códigos de organização: A organização inicial f ocou em artigos de periódicos
acadêmicos nas áreas de Gestão de Negócios e Contabilidade.
Purificação
Idioma: Inglês e Português (selecionados por sua relevância no contexto global e
nacional).
Tipo de documento: Artigos de "acesso aberto", revisados por pares.
Tipo de fonte: Artigos acadêmicos.
Área temática: Negócios, Gestão e Contabilidade.
Duplicados removidos: n = 6.
Total de documentos retidos: 35 (aproximadamente 18% do total inicial). Acrescentado
mais 3 documentos de em pesquisa exploratória totalizando 38 documentos para
encontrar um modelo de auto-avaliação da MMD.
Avaliando
Avaliação
Análise de desempenho: Será aplicado categoriazação e codif icação dos artigos
encontrados para localizar modelos de avaliação de MMD.
Mapeamento científico: A pesquisa e quantitativa descritiva com complemento de uma
revisão sistêmica da literatura e busca exploratória de artigos complementares.
Agenda de pesquisa futura: Explorar o desenvolvimento de protocolos detalhados de
avaliação da atualização digital, analisando o brilho entre estratégia prática e resultados
organizacionais, enquanto valida a aplicabilidade de modelos em dif erentes setores e
contextos econômicos.
Relatórios
Convenção: Os principais autores e temas serão apresentados em f orma de tabelas, e o
método escolhido de avaliação será quantitativo.
Limitações: Como limitações destaca-se a busca somente nas bases Scopus e Web of
Science.
Fontes de apoio: Nenhum apoio f inanceiro recebido para este estudo.
Fonte: Adaptado do Protocolo SPAR-4-SLR (Paulo et al., 2021).
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3.1 MONTAGEM
Para a RSL a coleta de dados foi realizada utilizando as bases Web of Science (WoS)
e Scopus , que foram selecionadas por sua abrangência e qualidade nas áreas de gestão e
transformação digital. As palavras-chave utilizadas para a busca foram "digital maturity model"
OR "digital transformation assessment" OR "digital maturity self-assessment"), foram
escolhidas para capturar discussões contemporâneas sobre TD e MMD. O período analisado
abrange artigos publicados até o ano de 2024, sem delimitação específica para a data de
início, com o objetivo de analisar a linha temporal de modelos de avaliação de maturidade
digital.
Os critérios de inclusão focaram em artigos revisados por pares, publicados em inglês
e português, nas áreas temáticas de Negócios, Gestão e Contabilidade. Foram excluídos
estudos que não estavam diretamente relacionados ao contexto organizacional ou que não
passaram por revisão por pares. Artigos duplicados entre as bases de dados foram removidos
para garantir a qualidade e a originalidade da amostra final de publicações.
Após uma coleta inicial de (191) documentos, desconsiderados os repitidos (6) restou
(185). As estratégias de busca foram confinadas, filtrado em áreas de Negócios, Gestão e
Contabilidade, artigos final. Posterior excluímos documentos, como anais de conferências,
teses, capítulos de livros e artigos publicados em outros idiomas que não o inglês e portugês.
No total, (150) artigos foram excluídos com base nos critérios mencionados, restando (35)
artigos e acrescidos mais (3) artigos adquiridos através da pesquisa exploratória totatilizando
(38) artigos a serem categorizados e analisados.
3.2 ARRANJO
A categoriazação dos artigos seguiu os princípios metodológicos descritos por Bardin
(2006), que enfatiza a importância da análise de conteúdo com categorias bem definidas e
alinhadas ao objeto de estudo. Adicionalmente, Oliveira (2009) destaca a relevância de
estruturar categorias que
representem dimensões fundamentais para interpretação dos
dados, garantindo a consistência da análise.
Tabela 2. Categorização dos artigos
Categoria
Modelo MMD
Código
MMD1;
MMD2
MMD1: Se
Objetivo
no artigo o modelo de maturidade digital
estudado é avaliado para def inir os níveis de maturidade
digital ? MMD2: Se no artigo apenas é realizado estudos
de comparação de modelos de maturidade digital sem
12
realizar avaliação para identif icar os níveis de modelos de
maturidade digital
Aplicabilidade
CE1; CE2;
CE1 : A avaliação do modelo de maturidade digital
estudado no artigo f oi aplicado apenas em uma empresa?
CE2: A avaliação do modelo de maturidade digital estudado
no artigo f oi aplicado em várias empresas ?
Método de avaliação
INST1;
INST2
INST1: O método de avalição do modelo de maturidade
digital para identif icar os níveis de maturidade digital foi
realizado por
um questionário ? INST2: O método de
avalição do modelo de maturidade digital para identif icar os
níveis de maturidade digital f oi realizado por entrevistas ?
Método
avaliação
Níveis
digital
de
auto
AUT1
AUT1: O documento traz um questionário "as perguntas"
de auto avaliação para serem utilizadas pelas empresas?
de maturidade
Descritivo
Quais os níveis de maturidade digital que o documento
estuda?
Pilares ou dimensões de Descritivo
sustentação dos níveis
de maturidade digital
Fonte: Elaborado pelo autor (2024)
Quais são os pilares ou dimensões de sustenção dos níveis
de maturidade digital?
A análise evidenciou que muitos artigos discutem o tema da MD ou MMD, mas poucos
apresentam uma abordagem estruturada para auto-avaliação a ser aplicado nas empresas,
o que pode ser observado na tabela 3 na codificação AUT1, onde consta apenas 11 % dos
documentos (4) que possibilitam a realização da AMD. A maioria dos documentos estudados
estão classificados como MMD1 (modelo avalidado para definir níveis de maturidade
representando 32% dos documentos (12); CE2 (Avaliação do MMD aplicado em várias
empresas) representando 53% dos documentos (20), e INST1 (método de avalição do MMD
para identificar os níveis de MD foi realizado por um questionário aplicado nas organizações)
representando 47% dos documentos (18).
Tabela 3. Categorização dos artigos
1. Modelo MMD
Tipo
QT
%
12 32%
MMD1
2. Aplicabilidade
3 Método de Avaliação
4 Auto avaliação
Tipo
QT
%
Tipo
QT
%
Tipo
QT
%
CE1
1
3% INST1
18
47% AUT1
4
11%
MMD2
13
34%
CE2
20
53% INST2
5
13% N/A
N/A
13
34%
N/A
17
45% N/A
15
39%
Total
38 100% Total
38
100% Total
38
100% Total
34
89%
38
100%
Fonte: Elaborado pelo autor (2024)
A análise dos pilares e níveis possibilita compararmos se os modelos propostos estão
discutindo conceitos semelhantes.
13
Tabela 4. Artigo com Auto AMD
Artigo
Aras e
Büyüközkan
(2023)
Níveis de Maturidade
1.Intenção; 2. Iniciante; 3.
Adaptador; 4. Desempenhado.
1. Inf raestrutura digital; 2.
Aristovnik et al. Integração de TIC; 3.
(2024)
Competências digitais; 4.
Desenvolvimento digital.
Pilares, Dimensões da Maturidade Digital
1.Estratégia, 2. Valor digital, 3. Processos
digitais, 4. Digitais tecnologia e dados, 5.
Trabalho digital; 6. Governança digital.
1. Processos; 2. Pessoas; 3. Estrutura; 4.
Tecnologia; 5. Cultura organizacional; 6.
Governança; 7. Fatores ambientais externos.
Rosmann
(2019)
N/A
1. Estratégia; 2. Liderança; 3. Modelo de
Negócio; 4. Modelo Operacional; 5. Pessoas;
6. Cultura Organizacional; 7. Governança; 8.
Tecnologia.
Westerman et
al. (2016)
1. Iniciantes; 2. Fashionistas; 3.
Conservadores; 4. Mestres
Digitais
1. Experiência do Cliente; 2. Processos
Operacionais; 3. Modelos de Negócio; 4. Visão
Digital; 5.
Governança;
6.
Liderança
Tecnológica.
Fonte: Elaborado pelo autor (2024)
Após a análise descritiva dos pilares de sustentação apresentados nos quatro artigos que
utilizam MMD, identificaram-se inicialmente 15 pilares e/ou dimensões relevantes. No entanto,
após uma consolidação criteriosa, esses pilares foram reorganizados e agrupados, resultando
em 7 pilares principais que representam as dimensões fundamentais para a sustentação da
TD.
❖ Governança (fatores ambientais externos, digital): Governança digital é definida como a
capacidade de direcionar atividades digitais de forma consistente, minimizando riscos e
alinhando iniciativas estratégicas com os objetivos organizacionais. Considera-se a gestão
de fatores externos, como regulamentações e mudanças no ambiente competitivo (ARAS;
BÜYÜKÖZKAN, 2023; ARISTOVNIK et al., 2024; WESTERMAN; BONNET; MCAFEE,
2016).
❖ Tecnologia (dados, trabalho digital): A tecnologia é descrita como um acontecimento
constante para inovações e mudanças nos negócios, permitindo o uso de dados e análises
para melhorar decisões, personalizar serviços e transformar processos operacionais. Ela
também viabiliza o trabalho digital, conectando colaboradores e aumentando a
produtividade (ARAS; BÜYÜKÖZKAN, 2023; ARISTOVNIK et al., 2024; ROSSMANN,
2018).
❖ Processos (digitais, operacionais, modelo operacional): Os processos digitais são visíveis
como formas de otimizar operações, reduzir custos e aumentar a eficiência. Eles incluem
a integração de tecnologias como automação e análise de dados em tempo real para
melhorar a qualidade e a escalabilidade das operações (ARAS; BÜYÜKÖZKAN, 2023;
ARISTOVNIK et al., 2024; WESTERMAN; BONNET; MCAFEE, 2014; ROSSMANN,
2019).
14
❖ Pessoas (liderança digital): As pessoas desempenham um papel essencial na
transformação digital, destacando a necessidade de capacitação, engajamento e
mudança cultural. Líderes digitais devem criar um ambiente de colaboração e inclusão
para acelerar a adoção de novas tecnologias (ARAS; BÜYÜKÖZKAN, 2023; ARISTOVNIK
et al., 2024; WESTERMAN; BONNET; MCAFEE, 2014; ROSSMANN, 2019).
❖ Estratégia (valor digital, visão digital, experiência do cliente): Estratégia envolve a criação
de uma visão digital clara que guia a transformação, promovendo a inovação e garantindo
uma entrega de valor para os clientes. Inclui também a melhoria da experiência do cliente
e a criação de novos modelos de receita (ARAS; BÜYÜKÖZKAN, 2023; ARISTOVNIK et
al., 2024; WESTERMAN; BONNET; MCAFEE, 2014; ROSSMANN, 2019).
❖ Modelos de Negócio: Relacionam-se com a redefinição de como as empresas geram
valor, alavancando tecnologias digitais para inovar em produtos, serviços e processos
(ROSSMANN, 2019; WESTERMAN; BONNET; MCAFEE, 2014).
❖ Cultura Organizacional (estrutura): A cultura organizacional é descrita como o conjunto de
valores e comportamentos que facilitam a adaptação à transformação digital. Mudanças
estruturais são fáceis para suportar inovações e promover a integração de tecnologias
(ARISTOVNIK et al., 2024; ARAS; BÜYÜKÖZKAN, 2023).
A seguir na tabela 5, foi realizada uma análise dos artigos que fornecem um método de
AMD comparando prós e contras da aplicalidade do mesmo no contexto empresarial, assim
como um breve resumo do documento.
Tabela 5. Categorização dos artigos
Artigo
Aras e
Büyüközkan
(2023)
Prós AMD
Abordagem ampla e
holística, bem
f undamentado.
Contra AMD
Base teórica, com
poucas evidências
empíricas, menos
aplicáveis a empresas
em estágios iniciais de
maturidade.
Aristovnik et
al. (2024)
Inclui f atores
sociotécnicos e
governança.
Específ ico para
administrações
públicas, precisaria
f azer um estudo para
adaptação ao setor
privado.
Rosmann
(2019)
Detalhado e robusto,
validação empírica
rigorosa, Indicadores
Foco limitado em
contexto europeu.
Abordagem menos
prática para empresas
Resumo
Ressalta a necessidade de
uma abordagem holística para
gerenciar
um
TD,
considerando seus impactos
sociais,
tecnológicos
e
gerenciais. Diante da escassez
de literatura abrangente sobre
MMD, o estudo propõe um
modelo holístico aplicável a
dif erentes setores.
O artigo aborda o avanço do
governo digital, desenvolvendo
e validando um modelo para
medir o estado digital da
administração pública, propõe
uma estrutura holística que
supera os modelos tradicionais
O artigo desenvolve e valida
um
modelo
conceitual
utilizando
métodos
psicométricos
e
estudos
15
Westerman
et al. (2016)
claros para medir
maturidade digital.
com baixa maturidade
digital.
Enf oque prático e
aplicável em
dif erentes empresas.
Manual com
orientações claras.
Pode ser considerado
simplista para estudos
puramente acadêmicos.
Não explica em
detalhes como f oi
elaborado o
questionário.
empíricos com executivos, o
modelo permite avaliar o nível
de MD das organizações e
alinhar estratégias de TD.
Aborda o conceito de “Mestres
Digitais”, organizações que
integram CD e CL para
alcançar alto desempenho. É
estruturado em três partes: CD,
CL e um Playbook do Líder,
com
f erramentas
e
diagnósticos para gestores
desenvolverem estratégias e
vantagens digitais.
Fonte: Elaborado pelos autores (2024).
Após análise dos artigos, optou-se pelo modelo "Digital Maturity Assessment",
amplamente reconhecido por sua abordagem integrativa. Essa ferramenta foi testada em mais
de 400 empresas de diversos setores em várias localizações do mundo
empresariais
(WESTERMAN; BONNET; MCAFEE, 2016, p. 26, 27), atende o critério CE2 (aplicado em
várias empresas), trata-se de um estudo sobre liderança na era digital atendendo tanto as
categorias MMD1 (modelo avalia a MD) e INST1 (método realizado por questionários) e AUT1
(ferramenta de auto-avaliação). Conforme os autores, esse modelo baseia-se em
questionários estruturados, elaborados com métodos estatísticos rigorosos, como a análise
de fatores, o que valida sua estrutura e assegura sua aplicabilidade em diferentes contextos
empresariais (WESTERMAN; BONNET; MCAFEE, 2016, p. 31).
Na atualização do método realizado por Westerman e Bonnet em "The New Elements
of Digital Transformation" (2020), os autores ressalvam que o estudo reforça que, apesar das
inovações tecnológicas emergentes – como IoT, IA e realidade aumentada –, o núcleo das
CD e CL continuam indispensáveis. A combinação desses fatores continua relevante e
adaptável às demandas contemporâneas, permitindo que as organizações alinhem-se às
exigências do cenário digital atual, promovendo uma transformação robusta e direcionada
para o sucesso sustentável.
Através da aplicabilidade do modelo "Digital Maturity Assessment". os resultados
obtidos por meio da aplicação do questionário posicionam as organizações em uma Matriz
Digital (Figura 1), que as classifica em quatro perfis distintos (Tabela 6): Iniciantes,
Fashionistas, Conservadores e Mestres Digitais. Esses perfis representam os diferentes
estágios de maturidade digital das organizações, refletindo como elas equilibram suas CD e
suas CL.
A matriz constitui uma ferramenta estratégica que orienta o progresso
organizacional na jornada de TD, apontando caminhos para alcançar maior competitividade e
eficiência.
16
Figura 1 – Matriz digital
Fonte: Adaptado de Westerman, Bonnet e McAf ee (2016).
Os perfis destintos são detalhados na Tabela 6, a qual apresenta uma descrição clara
de suas características dentro da Matriz Digital.
Tabela 6 – Classif icação dos quatro perf is destintos da Matriz Digital
Posicionamento
Descrição
Estão no começo de sua jornada digital, realizando apenas pequenos
Iniciantes
investimentos sem uma gestão ef icaz de transf ormação. Possuem capacidades
digitais básicas.
Fashionistas
Conservadores
Mestres Digitais
Rápidas em adotar novas tecnologias e tendências para parecerem modernas,
mas f alham em integrar essas iniciativas de maneira coesa.
São cautelosas, pref erindo prudência à inovação. Apesar de terem uma
liderança mais f orte, a prudência extrema impede que seja desenvolvido
capacidades digitais sólidas.
Combinam habilmente capacidades digitais com uma liderança comprometida,
resultando em desempenho superior, superando signif icativamente seus
concorrentes em termos de lucratividade e ef iciência.
Fonte: Adaptado de Westerman, Bonnet e McAf ee (2016).
3.3 AVALIANDO
O modelo "Digital Maturity Assessment", adota o método do tipo survey. Conforme
Hair et al., (2019), esse tipo de pesquisa ocorre quando envolve a interrogação direta das
pessoas cujo comportamento desejamos conhecer através de algum tipo de questionário. O
17
nível de concordância para cada uma das questões utiliza a escala Likert de 7 pontos com a
seguinte variação de 1. Discordo totalmentea 7. Concordo totalmente.
O modelo de autoavaliação ocorreu por meio do formulário Sólides Surveys, sendo
que o acesso foi disponibilizado por meio do link do questionário, entre os dias 04/07/2024 e
08/07/2024. Esta amostra contempla todos os líderes da empresa nos níveis: institucional,
tático e operacional, pois os mesmos possuem relação direta no processo de TD. Os
participantes são compostos por 2 presidentes, 1 diretor, 2 gerentes, 4 coordenadores, 4
supervisores e 14 líderes, totalizando 27 colaboradores de um quadro de lotação de 120
funcionários “data da coleta de dados”. O perfil em relação ao gênero é predominantemente
feminino contemplando 55% dos respondentes. Quanto à idade, (6) respondentes têm de 30
a 39 anos; (13) estão na faixa de 40 a 49 anos e nas faixas etárias de 18 a 29 anos (8)
respondentes.
Apenas quatro funcionários apresentam nível de escolaridade de ensino médio
completo, os demais indicaram graduação completa sendo que (5) colaboradores tem Pósgraduação completa. A maioria dos respondentes (11) atuam no setor comercial (40,74%), (3)
área financeira, (4) área de logística, (2) área de T.I., (2) RH, (2) presidentes e (1) diretor.
Quanto ao tempo de empresa, os períodos variaram: (5) pessoas informaram ter até 4 anos
na empresa; o tempo de 5 a 10 anos contabilizou (8) pessoas; de 11 a 15 anos de empresa
foram (3) pessoas que responderam e o tempo acima de 16 anos foi informado por (2)
pessoas.
Os funcionários participaram de forma voluntaria da coleta de dados sendo informados
com antecipação sobre a importância do estudo e as datas de início e término para responder
o questionário. Além disso, foi assegurado a confidencialidade e anonimato das respostas,
assim como, foram tomados os cuidados para garantir a confiabilidade.
Realizado a identificação da variância das respostas de cada colaborador para
identificar padrões de resposta uniforme. De acordo com Hair Jr. et al., (2019), a
variância é uma medida estatística fundamental que reflete o grau de dispersão de um
conjunto de dados em relação à sua média. Essa medida é amplamente utilizada em
análises multivariadas para identificar padrões e avaliar a consistência das respostas
em questionários, auxiliando na detecção de variações ou uniformidade nas respostas
coletadas.
Com base nas variâncias calculadas conforme tabela 7, os colaboradores 6, 17
e 23 como tendo respostas uniformemente altas (variância ≤ 0.10). Decidido remover
esses dados para evitar distorções nos resultados finais.
18
Tabela 7 - Variância das respostas
RESPOSTAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 VARIÂNCIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
4 6 6 3 6 5 4 3 6
7 7 7 7 7 7 7 5 5
7 7 7 7 7 4 6 7 7
6 6 6 6 5 3 4 5 6
5 7 7 7 7 6 7 4 7
7 7 7 7 7 7 7 7 7
3 3 5 5 4 2 5 4 3
6 7 7 7 5 5 6 5 6
6 7 7 7 6 4 2 5 5
7 7 7 7 7 5 6 6 7
5 7 6 6 7 5 5 6 7
6 7 7 7 6 5 5 4 5
7 7 7 7 7 7 7 5 7
6 5 5 4 4 5 6 6 5
7 7 7 7 7 6 5 6 6
4 6 7 6 5 3 4 4 5
7 7 7 7 7 7 7 7 7
6 6 6 5 6 5 5 4 5
6 6 6 6 5 5 5 5 5
6 4 6 6 6 5 4 5 5
5 5 5 5 5 4 5 5 5
6 6 6 7 7 5 5 7 6
7 7 7 7 7 7 7 7 7
6 6 7 6 6 4 5 5 6
6
5
7
5
7
7
5
5
2
5
6
4
7
6
7
4
7
4
5
5
5
6
7
6
6
7
7
5
7
7
6
6
5
7
6
6
7
5
7
6
7
7
5
5
5
7
7
5
4
7
7
5
6
7
6
6
4
7
7
5
7
6
4
3
7
6
5
6
4
6
7
6
6
7
7
3
7
5
4
5
5
6
5
7
7
5
7
3
7
5
4
5
4
7
7
5
6
7
7
6
7
7
6
6
4
6
5
6
7
6
7
6
7
6
5
6
4
7
7
5
6
7
7
7
7
7
4
5
5
7
7
6
5
6
7
6
7
7
5
5
5
7
7
7
5
7
7
4
6
7
4
5
5
7
5
6
5
5
7
5
7
5
5
5
5
6
7
7
4
6
6
4
7
7
6
5
4
6
6
5
5
6
7
3
7
3
4
4
4
6
7
6
4
5
7
2
4
6
3
5
3
5
5
5
5
5
6
2
7
3
4
3
5
6
7
7
4
7
5
4
5
7
3
5
3
6
5
3
7
6
4
2
7
2
6
3
3
5
7
7
4
7
5
6
3
7
5
6
3
6
5
5
7
6
6
4
7
3
6
5
4
6
7
7
1.40
0.90
0.75
1.58
1.27
0.10
1.43
0.35
2.21
0.75
0.61
0.96
0.58
0.37
0.84
1.88
0.00
1.24
0.37
0.66
0.37
0.52
0.00
0.82
Fonte: Elaborado pelos autores (2024).
Com o objetivo de identificar pontos de melhoria foi aplicado o método Maxpoint no
resultado da pontuação para alocação na matriz digital. Essa análise tem o objetivo de
identificar o ponto máximo e médio
4 RESULTADOS
A partir da população inicial de 27 colaboradores entre presidência, diretoria, gestores
e líderes convidados para participar da pesquisa, 24 pessoas responderam, gerando assim
uma frequência de respondentes de 88%. Sendo que 3 colaboradores foram removidos,
ficando um total de 21 questionários a serem quantificados.
A Tabela 8 apresenta a pontuação obtida por cada colaborador participante e em cada
vertente. Conforme descrito no subcapítulo 3.2 que trata do procedimento de análise dos
19
dados, a alocação destas duas pontuações nos quadrantes respectivos determina o estágio
de domínio da transformação digital da organização.
Tabela 8 – Resultado da Pontuação das Capacidades
Respostas
CD
CL
Classif icação
7
39
47
Conservadores
1
49
49
Digital Master
2
64
67
Digital Master
3
66
65
Digital Master
4
52
46
Digital Master
5
64
59
Digital Master
8
59
54
Digital Master
10
64
63
Digital Master
11
60
56
Digital Master
12
56
54
Digital Master
13
68
62
Digital Master
14
52
56
Digital Master
15
65
62
Digital Master
18
52
47
Digital Master
19
54
49
Digital Master
20
52
47
Digital Master
21
49
43
Digital Master
22
61
63
Digital Master
24
57
62
Digital Master
9
51
41
Fashionistas
40
Fashionistas
16
48
Fonte: Elaborado pelos autores (2024),
Com os valores apurados no somatório dos pontos de cada vertente é possível
identificar o estágio de domínio digital das organizações. Seguindo Westerman, Bomnet e
Macfee (2016 p. 272), O posicionamento tanto das CD como CL são avaliadas em uma escala
de 10 a 70 pontos (Tabela 8). Para CD resultado entre 10 e 41 significa que a empresa
encontra-se na metadade inferior da distribuição, enquanto uma pontuação entre 42 e 70 a
coloca na metade superior. Para as CL um resultado entre 10 e 42 a empresa encontra-se do
lado esquerdo da distribuição, enquanto uma pontuação entre 43 e 70 a coloca no lado direito.
20
Tabela 9 - Posicionamento da Pontuação
Dimensões
Classificação na matriz
Uma pontuação de 10 a 41 coloca a organização na metade inf erior da
distribuição. Uma pontuação de 42 a 70 coloca a organização na
Capacidades Digitais (CD) metade superior da distribuição.
Uma pontuação de 10 a 42 coloca a organização no lado esquerdo da
Capacidades de Liderança distribuição. Uma pontuação de 43 a 70 coloca a organização no lado
(CL)
direito da distribuição.
Fonte: Elaborado pelos autores (2024).
A figura 2 retrata o posicionamento da matrix digital dos colaboradores participantes
nesta pesquisa seguindo a mesma representação visual (cores) informada na Tabela 8.
Figura 2 – Matriz Digital
Fonte: elaborado pela autor (2024)
Conforme os dados apurados que evidenciam a percepção da organização em relação
às CD e a CL para a transformação digital, pode-se visualizar que 85,71 % dos respondetes
(18) se posicionam como sendo Digital Masters, (2) colaboradores 9,52 % se posicionam
como Fashionistas e (1) colaborador 4,76% se posiciona como conservador. Considerando
que esta pesquisa está voltada para identificar oportunidades de melhoria para a empresa
avaliada, o método Maxpoint foi adotado visando extrair o estágio máximo e médio do domínio
digital desta amostra.
21
4.1 MÉTODO MAXPOINT
Com intuito de encontrar o potencial máximo e médio do domínio digital dos
participantes, o método maxpoint foi utilizado. Esse método consiste em realizar o cálculo da
média de domínio digital de todas as respostas dos respondentes em relação a pontuação
máxima do domínio digital percebido. Este método busca identificar o que seria teoricamente
possível em termos de transformação digital, considerando as condições ideais (NASUTION
et al., 2020).
Conforme tabela 8 as coordenadas (68,00; 67,00) são o potencial máximo do domínio
digital que o grupo pode alcançar e, as coordenadas (56,81; 54,24) indica o ponto médio do
domínio digital que pode ser alcançado na realidade pelos colaboradores que ainda não se
percebem como digital master. Estes dados podem ser visualizados na figura 3.
Figura 3- Ponto Máximo e Ponto Médio
Fonte: Elaborado pelo autor (2024)
Com base nos dados fornecidos: Ponto Máximo (68,00; 67,00) e Ponto Médio: (56,81;
54,24) é possível calcular o GAP para CD = 68,00−56,81= 11,19 e o GAP para CL=
67,00−54,24 = 12,76.
Nesse sentido o GAP de 11,19 pontos para CD evidencia uma lacuna significativa no
aproveitamento do potencial digital do grupo. O GAP de 12,76 pontos para CL destaca a
necessidade de maior desenvolvimento em competências estratégicas para alcançar o
domínio máximo na transformação digital.
Os dados apurados indicam que a maioria dos colaboradores pertencentes a esta
amostra de pesquisa acreditam que têm uma governança cuidadosa com investimento
suficiente em novas oportunidades, que apresentam uma cultura organizacional voltada para
22
o digital e, que preveem novas mudanças e as implementam possibilitando uma maior
vantagem competitiva.
4.2 MÉTODO ANOVA
A análise de variância (ANOVA) foi conduzida para investigar as diferenças nas CD e
CL entre os diferentes estágios de maturidade digital ('Digital Master', 'Conservadores',
'Fashionistas' e 'Iniciantes'). A abordagem segue os princípios estabelecidos por BARBETTA
(2017) e HAIR et al,. (2019), que destacam a metodologia de ANOVA para comparar múltiplos
grupos de forma estatisticamente robusta.
A técnica pressupõe a normalidade dos dados, homogeneidade das variâncias e
independência das observações, premissas que foram avaliadas e atendidas neste estudo.
As estatísticas F e os valores-p indicam diferenças significativas tanto para as CD (F = 5,744;
p = 0,010) quanto para as CL (F = 4,611; p = 0,022), conforme mostram as Tabelas 10 e 11.
Tabela 10 - Capacidades Digitais
Fonte da Variação
SQ
gl
MQ
F
valor-P
F crítico
Entre grupos
200.96
2
100.48
5.744
0.010
3.49
Dentro dos grupos
797.32
18
44.29
N/A
N/A
N/A
Total
998.28
20
N/A
N/A
N/A
N/A
Fonte: Elaborado pelo autor (2024)
Tabela 11 - Capacidades de Liderança
Fonte da Variação
SQ
Entre grupos
175.00
Dentro dos grupos
714.00
Total
889.00
gl
2
18
20
MQ
87.50
39.67
N/A
F
valor-P F crítico
4.611
0.022
3.49
N/A
N/A
N/A
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Fonte: Elaborado pelo autor (2024)
Barbetta (2017) justifica que um valor p menor que 0.05 em uma ANOVA indica que
as diferenças observadas nas médias dos grupos são improváveis de terem ocorrido ao
acaso. Isso nos permite concluir que as variações nas CD e das CL são influenciadas pelo
estágio de maturidade digital em que as organizações se encontram. Para aprofundar a
análise, testes post-hoc poderiam ser aplicados para identificar quais grupos apresentam
diferenças significativas entre si.
23
4.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
Os esforços desse estudo voltaram-se para identificar o nível de maturidade
necessário para a TD da empresa XYZ através do processo de auto avalição com a
possibilidade de oferecer para a empresa uma visão para aprimoramento das suas CD e CL.
As respostas obtidas para esta pesquisa são exclusivamente baseadas na percepção dos
respondentes participantes da amostra. Os resultados da AMD revelaram que a empresa XYZ
é um mestre digital, com 85,71% de avalições nesse quadrante, é o nível mais alto da matriz,
destacando a integração sólida entre competências digitais e liderança estratégica
(WESTERMAN; BONNET; MCAFEE 2016).
Os Mestres Digitais combinam investimentos significativos em CD com liderança forte
para alcançar resultados superiores. Esses líderes possuem: (i) uma visão clara e governança
sólida para a transformação digital; (ii) a integração de tecnologias digitais em processos,
modelos de negócios e experiências do cliente; e (iii) desempenho financeiro superior devido
à sinergia entre liderança e capacidades digitais (WESTERMAN, BONNET, MCAFEE 2016).
Para Nasution et al., (2020) as empresas nesse quadrante demonstram um alinhamento
estratégico claro entre a adoção de tecnologias digitais e uma cultura de inovação apoiada
por liderança inspiradora.
Comparativamente, modelos apresentados na literatura, como os de Rossmann
(2018), Aras e Büyüközkan (2023) e Aristovnik et al., (2024), também utilizam questionários
de autoavaliação como base para medir a maturidade digital, mas com abordagens distintas.
Por exemplo, Rossmann (2018) adota uma abordagem multidimensional que inclui
governança e cultura organizacional, enquanto o modelo de Aras e Büyüközkan (2023) propõe
um modelo holístico que abrange desde a estratégia até a governança, estruturado em
dimensões e subdimensões voltadas para o planejamento eficaz da transformação digital em
diversos contextos. Já o modelo de Aristovnik et al., (2024) foca em uma estrutura abrangente
que integra elementos de tecnologia, processos, estrutura, pessoas e cultura organizacional,
sendo especialmente relevante para administrações públicas que buscam alinhar seus
objetivos digitais com princípios de boa governança e eficiência estratégica.
Outros estudos, como Kaszás et al., (2023), Liu et al., (2023) e Cervinka et al., (2023),
trazem perspectivas adicionais para a avaliação de maturidade digital. Por exemplo, enquanto
Kaszás et al., (2023) destacam culturas de aprendizagem e avanços digitais. Liu et al., (2023)
adicionaram a dimensão da segurança de dados em produções, e Cervinka et al., (2023)
correlacionam a gestão estratégica com a MD em PMEs.
Por fim, a empresa deve se concentrar em sustentar a TD, desenvolvendo as
habilidades fundamentais necessárias e monitor continuamente o progresso. Essa
abordagem é compatível com o que Rogers (2016) destaca, ao afirmar que as oportunidades
24
identificadas por meio da Avaliação de Maturidade Digital (AMD) permitem que as
organizações elaborem roteiros estratégicos de melhoria, potencializando a criação de valor
e a obtenção de resultados superiores.
O modelo de Westerman possibilita as organizações o monitoramento e definição de
ações para traçarem esse roteiro melhoria contínua no processo de TD através da aplicação
da ferramenta “Bússola da Transformação Digital”. Essa ferramenta se destaca por dividir o
processo de TD em quatro dimensões interdependentes: (i) estruturação do desafio digital,
que enfatiza a necessidade de uma visão clara e alinhamento estratégico; (ii) foco no
investimento, que guia as empresas a traduzir essa visão em ações concretas por meio de
governança eficaz; (iii) mobilização da organização, que promove o engajamento dos
colaboradores e a adaptação cultural; e (iv) sustentação da TD, que garante que as mudanças
sejam contínuas e sustentáveis.
A integração da bússola da transformação digital como complemento da AMD não
apenas reforça a posição da empresa XYZ como Digital Master, mas também fornece um
caminho estruturado para que ela continue a evoluir em um ambiente competitivo e em
constante transformação. Essa abordagem evidencia que o sucesso digital requer tanto a
capacidade de implementar tecnologias quanto a liderança estratégica para direcionar os
esforços de forma coesa e impactante (WESTERMAN; BONNET; MCAFEE 2016).
5 CONCLUSÃO
Para chegar aos níveis avançados da MD, é necessário o domínio de ferramentas de
monitoramento e AMD, com a definição de indicadores claros de desempenho e estratégias
bem estruturadas para orientar o processo. Os resultados demonstram a importância de as
empresas usarem um MMD “framework” sustentado pelos pilares de Estratégia, Cultura
Organizacional, Tecnologia, Governança, Clientes, Experiência do Clientes, Pessoas,
Liderança e Modelo de Negócios.
Se as empresas estão tendo dificuldades para acompanhar as ondas de mudança dos
últimos anos, acompanhar a jornada futura será ainda mais difícil, a menos que as empresas
desenvolvam CD e CL para se manterem competitivas (WESTERMAN; BONNET; MCAFEE
2016).
As contribuições deste estudo abrangem perspectivas acadêmicas, empíricas e
sociais no campo da TD. No âmbito acadêmico, o estudo enriquece a literatura ao consolidar
a importância do MMD como um guia estratégico na jornada de TD. Para tanto torna-se
necessário que seja realizado a AMD para acompanhamento e correções no roteiro dessas
estratégias. Empiricamente, o modelo de AMD apresentado oferece maior entendimento da
aplicabilidade no contexto organizacional podendo ser adaptáveis para diversos setores,
25
incluindo PMEs. Socialmente, enfatiza-se a importância da TD em promover inovação,
sustentabilidade e melhor integração tecnológica, tanto em organizações públicas quanto
privadas. Essa abordagem holística reforça a relevância da transformação digital não apenas
como um diferencial competitivo, mas também como um impulsionador de mudanças
estruturais e culturais nas organizações e na sociedade.
Por fim, verifica-se que as empresas, independentemente de seu estágio atual, devem
priorizar a TD como um componente estratégico, investindo em governança, capacitação e
inovação para se manterem resilientes em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico.
A jornada de transformação, como evidenciado, deve ser planejada com base em modelos
validados que garantam não apenas a evolução digital, mas também o impacto positivo nos
resultados organizacionais.
Entre as principais limitações do estudo, destaca-se a coleta de dados em uma
empresa, onde o número de respondentes para identificar o nível MD foi limitado, indicando a
necessidade de uma investigação mais aprofundada.
Pesquisas futuras podem se concentrar no desenvolvimento de protocolos de
avaliação mais detalhados para avaliar a MD, pois as avaliações atuais podem variar com
base nas perspectivas dos entrevistados. É necessário explorar a correlação entre estratégia
na prática da TD e o alcance dos níveis de MD, pois essa abordagem foca nas ações
cotidianas dos indivíduos e na interação entre eles, proporcionando uma visão mais integrada
e realista de como as estratégias são realmente formuladas e implementadas nas
organizações para o processo de TD.
Ainda, sugere-se a aplicação de estudos com foco na implementação do MMD,
estratégias de TD claras e um modelo de AMD incorporado com indicadores e métricas
poderíam contribuir para aplicabilidade das empresas que tenham, interesse em realizar a TD
em suas organizações.
26
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