Để đạt được mục tiêu của mình, các nhà quản lý phải quản lý sự thay đổi một cách hiệu quả gần
như hàng ngày. Sự thay đổi trong môi trường làm việc liên quan đến bất kỳ yếu tố nào có tác
động đến con người. Điều này bao gồm những thay đổi về công nghệ, cơ cấu tổ chức, cạnh tranh,
nguồn nhân lực và ngân sách.
Khái niệm quản lý sự thay đổi bao gồm năm thành phần:
(1) Sự thay đổi ở cấp độ cá nhân so với cấp độ tổ chức,
(2) Mô hình của quá trình thay đổi,
(3) Sự kháng cự đối với sự thay đổi,
(4) Việc giành được sự ủng hộ cho sự thay đổi,
(5) Thực hiện sự thay đổi có kế hoạch thông qua Six Sigma.
Hiểu biết về các thành phần này giúp quản lý sự thay đổi ảnh hưởng đến bản thân và những
người khác.
Tạo Sự Thay Đổi ở Cấp Cá Nhân so với Cấp Tổ Chức
Nhiều sự thay đổi hữu ích trong các tổ chức diễn ra ở cấp cá nhân và nhóm nhỏ hơn là ở cấp tổ
chức. Thông thường, những nhân viên đóng góp cá nhân, các nhà quản lý cấp trung và các
trưởng nhóm nhận ra nhu cầu thay đổi nhỏ và thực hiện chúng.
Ví dụ, một quản lý siêu thị nhận thấy rằng một số nhân viên ở bộ phận thịt không hiểu về phân
số. Ông đã đề xuất rằng mỗi siêu thị nên có một “người đào tạo về phân số” chuyên giúp đỡ
những nhân viên này.
Một nghiên cứu đã xem xét những thay đổi hiệu quả do cá nhân mang lại trong nhiều tổ chức
khác nhau. Hơn 100 người tham gia trong nghiên cứu này được xác định là những “người tiên
phong,” tức là những người đã tạo ra sự thay đổi mang tính xây dựng. Một ví dụ về sự thay đổi
mang tính xây dựng là điều chỉnh một sản phẩm phần mềm để mở rộng thị trường mới.
Một đặc điểm chung của những người tạo ra sự thay đổi là họ tập trung vào kết quả hơn là lo
lắng về việc làm mất lòng ai đó. Đồng thời, họ chủ động hành động cá nhân hơn là cố gắng hòa
nhập vào nhóm.
Sự thay đổi ở cấp tổ chức thường nhận được nhiều sự chú ý hơn so với những thay đổi nhỏ do cá
nhân thực hiện. Một trong những thay đổi lớn đã được đề cập là thay đổi văn hóa tổ chức. Sau
đó, chúng ta sẽ xem xét cách Six Sigma giúp thay đổi một tổ chức.
Sự thay đổi ở cấp tổ chức có thể được xem là sự thay đổi trong cách thức hoạt động cơ bản của
công ty, chẳng hạn như chuyển đổi từ một doanh nghiệp được chính phủ quản lý sang một tổ
chức cạnh tranh trên thị trường.
Mô Hình Thay Đổi “Rã Đông - Thay Đổi - Đóng Băng”
Nhà tâm lý học Kurt Lewin đã phát triển một mô hình ba bước để phân tích quá trình thay đổi,
được các nhà quản lý sử dụng rộng rãi nhằm thúc đẩy sự thay đổi mang tính xây dựng. Nhiều
phương pháp khác để khởi xướng thay đổi cũng bắt nguồn từ mô hình đơn giản này, như minh
họa trong Hình 8-12.
Rã đông (Unfreezing) liên quan đến việc giảm hoặc loại bỏ sự kháng cự đối với sự thay đổi.
Miễn là nhân viên còn phản đối sự thay đổi, nó sẽ không thể được thực hiện một cách hiệu quả.
Để chấp nhận sự thay đổi, trước tiên nhân viên phải đối mặt và giải quyết cảm xúc của họ về việc
từ bỏ những điều cũ. Chỉ khi họ xử lý tốt sự kết thúc thì mới có thể dễ dàng chuyển sang giai
đoạn tiếp theo.
Thay đổi (Changing) hay còn gọi là chuyển sang một cấp độ mới, thường đòi hỏi sự giao tiếp
hai chiều đáng kể, bao gồm cả thảo luận nhóm. Theo Lewin, “Thay vì chỉ đưa ra các mệnh lệnh
hoặc khuyến nghị một chiều, người thực hiện sự thay đổi nên đưa ra các gợi ý. Những người
tham gia vào sự thay đổi cần được khuyến khích đóng góp và tham gia.”
Đóng băng (Refreezing) bao gồm việc nhấn mạnh sự thành công của quá trình thay đổi và tìm
cách khen thưởng những người đã tham gia thực hiện sự thay đổi.
Sự Kháng Cự Đối Với Sự Thay Đổi
Trước khi các nhà quản lý có thể giành được sự ủng hộ cho sự thay đổi, họ phải hiểu tại sao con
người lại chống đối sự thay đổi. Mọi người phản đối sự thay đổi vì những lý do mà họ cho là
quan trọng. Lý do phổ biến nhất là nỗi sợ về một kết quả bất lợi, chẳng hạn như bị giảm lương
hoặc gặp bất tiện cá nhân.
Có nhiều lý do khác dẫn đến sự kháng cự. Một số người đơn giản là không muốn từ bỏ những
thói quen lâu đời. Sự thay đổi có thể không được hoan nghênh vì nó làm xáo trộn sự cân bằng
của một hoạt động, ngay cả những thay đổi nhỏ như chuyển từ họp trực tiếp sang họp trực tuyến.
Cảm xúc và tâm lý là yếu tố tiềm ẩn trong mọi hình thức kháng cự; do đó, nhà quản lý muốn
thực hiện sự thay đổi cần sử dụng tốt trí tuệ cảm xúc của mình.
Yếu tố tính cách cũng góp phần vào sự kháng cự đối với thay đổi. Ví dụ, những người có tính
cách cứng nhắc có xu hướng thích giữ nguyên trạng thái hiện tại hơn. Nhân viên cảm thấy mình
thiếu kỹ năng để thích nghi, chẳng hạn như phải làm việc nhóm thay vì làm việc cá nhân, cũng
có thể phản đối sự thay đổi. Ngay cả khi sự thay đổi không gây thiệt hại rõ ràng, đôi khi con
người vẫn bám víu vào hệ thống cũ mà họ không thích, thay vì chấp nhận điều mới. Như câu nói
dân gian: “Thà đối mặt với con quỷ mình biết còn hơn đối mặt với con quỷ mình chưa biết.”
Nhân viên cũng có thể chống đối vì phát hiện ra điểm yếu trong những thay đổi được đề
xuất, điều mà ban quản lý có thể đã bỏ qua. Hai nhà nghiên cứu về thay đổi, Jeffery D. Ford và
Laurie W. Ford, cho rằng sự kháng cự thực chất là một hình thức phản hồi, thường đến từ
những nhân viên hiểu rõ hoạt động hàng ngày hơn các nhà quản lý cấp cao.
Ví dụ, ban lãnh đạo có thể không nhận ra rằng khách hàng sẽ rất khó chịu khi hệ thống nhận diện
giọng nói thay thế tổng đài viên trực tiếp. Nhân viên tiếp xúc với khách hàng nhiều hơn nên có
thể dự đoán sự không hài lòng này. Khi được khai thác đúng cách, sự kháng cự này có thể trở
thành cuộc thảo luận sôi nổi, giúp nâng cao nhận thức và cải thiện quá trình thay đổi
Giành được sự ủng hộ cho sự thay đổi
Giành được sự ủng hộ cho sự thay đổi, và do đó vượt qua sự phản kháng, là một trách nhiệm
quan trọng của nhà quản lý. Một nghiên cứu đã điều tra cách thức thay đổi tổ chức trong 32 tổ
chức công và tư nhân khác nhau ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên đối với sự thay đổi và
cam kết rộng hơn của họ đối với tổ chức. Một trong những kết luận được đưa ra là những lợi ích
lâu dài của sự thay đổi chỉ xảy ra khi nhân viên chủ động làm việc để hỗ trợ sự thay đổi và phù
hợp với các mục tiêu và giá trị của tổ chức.
Dưới đây là tám kỹ thuật để giành được sự ủng hộ cho sự thay đổi:
1. Cho phép thảo luận và đàm phán
Việc thảo luận và đàm phán những khía cạnh nhạy cảm hơn của sự thay đổi có thể giúp
tăng sự ủng hộ đối với nó. Điều quan trọng là phải thừa nhận những khó khăn tiềm ẩn
liên quan đến sự thay đổi, chẳng hạn như giờ làm việc dài hơn hoặc sản lượng cao hơn để
kiếm được cùng mức lương. Việc giao tiếp hai chiều trong quá trình thảo luận giúp giảm
bớt một số lo ngại của nhân viên. Việc thảo luận thường dẫn đến đàm phán, điều này
càng khiến nhân viên tham gia sâu hơn vào quá trình thay đổi.
2. Cho phép tham gia
Để vượt qua sự phản kháng đối với sự thay đổi, hãy cho phép nhân viên tham gia vào
những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến họ. Khi áp dụng khái niệm này, một nhà quản lý có thể
cho phép nhân viên đặt ra các quy tắc của riêng họ để tăng khả năng tuân thủ. Một kỹ
thuật tham gia mạnh mẽ là khuyến khích những người đã ủng hộ sự thay đổi giúp lên kế
hoạch và thực hiện nó. Những người ủng hộ tích cực này sẽ càng có động lực mạnh mẽ
hơn để thu hút sự ủng hộ từ những người khác. Việc tham gia cũng hữu ích vì nó cung
cấp cho nhà quản lý thêm ý kiến để phát triển một kế hoạch cẩn thận cho sự thay đổi, bao
gồm cả việc thực hiện.
3. Chỉ ra những lý do thuyết phục cho sự thay đổi, bao gồm cả lợi ích tài chính
Một cách tốt để chuẩn bị cho nhân viên sẵn sàng thay đổi là chỉ ra những lý do thuyết
phục nhất khiến hiện trạng không còn hiệu quả nữa; ví dụ, đối thủ cạnh tranh có thể đang
phát triển mạnh hơn. Một lý do thuyết phục thường tạo ra cảm giác cấp bách. Vì rất nhiều
nhân viên bày tỏ lo ngại về tác động tài chính của những thay đổi trong công việc, việc
thảo luận công khai về những tác động này là rất hữu ích. Nếu nhân viên có thể kiếm
được nhiều tiền hơn nhờ sự thay đổi, điều này có thể được sử dụng như một điểm thuyết
phục. Ví dụ, một chủ doanh nghiệp đã nói với nhân viên của mình: "Tôi biết các bạn cảm
thấy bất tiện và khó chịu vì chúng tôi đã cắt giảm đáng kể nhân viên hỗ trợ hành chính.
Nhưng một phần số tiền tiết kiệm sẽ được đầu tư vào khoản tiền thưởng lớn hơn cho các
bạn." Phần lớn sự phàn nàn đã lắng xuống.
4. Tạo cảm giác cấp bách
Việc trình bày những lý do thuyết phục cho sự thay đổi thường tạo ra cảm giác cấp bách,
nhưng người thúc đẩy sự thay đổi có thể cần phải đi xa hơn nữa. Theo John Kotter của
Trường Kinh doanh Harvard, một cảm giác cấp bách sẽ dễ dàng được tạo ra hơn khi thu
hút cả trái tim lẫn lý trí của nhân viên. Nói cách khác, cần phải có một lời kêu gọi cả về
cảm xúc lẫn lý trí. Việc kể một câu chuyện mang tính nhân văn về sự cần thiết của sự
5.
6.
7.
8.
thay đổi có thể giúp khơi gợi cả cảm xúc lẫn trí tuệ. Ví dụ, một giám đốc bộ phận đã giải
thích cách người chú của cô, chủ một cửa hàng tráng phim, dần dần phá sản vì ông không
thay đổi đủ nhanh để phù hợp với thời đại kỹ thuật số.
Sử dụng hình ảnh trực quan mà mọi người có thể liên hệ được
Công ty Target từng bị tụt hậu so với các xu hướng thời trang. Họ bán các mẫu quần áo
của năm trước bằng cách mua hàng nhái và bán chúng trong năm hiện tại. Màu sắc bị hạn
chế vì các tông màu như kaki và xám bán đủ tốt. Sau đó, một số nhà quản lý của Target
đã bắt đầu thuyết phục những người mua hàng rất thận trọng của công ty bằng cách mang
đến những chiếc bình thủy tinh lớn chứa đầy kẹo M&M để chứng minh sự hấp dẫn của
những màu sắc tươi sáng. Hình ảnh trực quan này cũng nhằm thể hiện tầm quan trọng của
việc trưng bày các sản phẩm thời trang hơn. Quá trình chuyển đổi của Target từ sự lỗi
thời giá rẻ sang thời trang hợp túi tiền đã bắt đầu.
Tránh quá tải sự thay đổi
Quá nhiều sự thay đổi trong một thời gian ngắn sẽ dẫn đến căng thẳng tiêu cực. Quá
nhiều thay đổi mang tính toàn diện trong một khoảng thời gian ngắn, hoặc quá nhiều thay
đổi đồng thời, sẽ gây ra sự nhầm lẫn; điều này dẫn đến sự trì hoãn trong đổi mới nơi làm
việc. Khi sự thay đổi bị coi là quá mức, nhân viên thường tập trung quá nhiều vào sự thay
đổi và không đủ vào các nhiệm vụ chính liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hoặc khách
hàng. Việc giải thích cách các thay đổi quy mô lớn phù hợp với chiến lược của công ty
đôi khi có thể làm giảm tác động tiêu cực của sự thay đổi.
Cho phép quan sát trực tiếp sự thay đổi thành công
Sự ủng hộ đối với sự thay đổi đôi khi có thể đạt được bằng cách cho nhân viên cơ hội tận
mắt chứng kiến một mô hình thay đổi trong thực tế. Ví dụ, nếu ban lãnh đạo quyết định
rằng công ty nên chuyển sang hoạt động hầu như không cần giấy tờ và không có nhân
viên hành chính hỗ trợ, nhiều nhà quản lý và nhân viên chuyên môn sẽ rất hoài nghi. Nếu
có thể, việc cho một nhóm nhỏ nhân viên hoài nghi đến thăm một công ty đã thực hiện
thành công mô hình văn phòng không giấy tờ sẽ rất hữu ích. Nhìn thấy tận mắt sẽ giúp
nhân viên tin tưởng hơn và giảm bớt sự phản kháng.
Tìm kiếm sự ủng hộ từ những người có ảnh hưởng
Một chiến lược mạnh mẽ để thúc đẩy sự thay đổi là thu hút sự hợp tác của những người
có ảnh hưởng trong tổ chức, những người linh hoạt. Những nhân viên thích thay đổi và
có ảnh hưởng trong nhóm có thể được khuyến khích truyền đạt quan điểm của họ về sự
thay đổi, có thể thông qua việc đăng tải trên mạng xã hội (mà không tiết lộ bí mật công
ty).
Những kỹ thuật trên để vượt qua sự phản kháng đối với sự thay đổi có nhiều khả năng thành
công hơn khi nhà quản lý có mối quan hệ tốt với nhân viên. Việc cho phép thảo luận và tham gia
ít có khả năng bị coi là thao túng hơn khi người quản lý được tin tưởng.
Six Sigma và Sự Thay Đổi Có Kế Hoạch
Những nỗ lực triển khai nhằm trở thành một doanh nghiệp có ý thức về chất lượng hơn có thể
được phân loại là một cách tiếp cận hệ thống tổng thể đối với sự thay đổi trong tổ chức. Việc có
sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao được coi là yêu cầu tối thiểu để cạnh tranh hiệu quả. Ngày
nay, hầu hết khách hàng đều yêu cầu các tiêu chuẩn chất lượng cao từ nhà cung cấp. Một trong
những tiêu chuẩn đó là Six Sigma, được đặt tên theo một khái niệm toán học xác định mức sai
sót 3,4 lỗi trên 1 triệu cơ hội. (Con số này được tính từ diện tích dưới đường cong chuẩn trong
phạm vi từ -6 đến +6 độ lệch chuẩn so với giá trị trung bình.) Một số tổ chức đã chính thức hóa
tiêu chuẩn chất lượng này như một phần của các chương trình toàn công ty nhằm đạt được chất
lượng cao.
Với chữ cái viết hoa ban đầu, Six Sigma đề cập đến một triết lý loại bỏ lãng phí, cải thiện chất
lượng, hiệu suất chi phí và thời gian của một công ty.
Bốn công ty đã áp dụng chương trình Six Sigma trong một số hoặc tất cả các bộ phận của họ bao
gồm GE, Vanguard Group (quản lý đầu tư), Hyundai và Xerox. Một vài năm trước, khi tốc
độ tăng trưởng doanh thu chậm lại, Google đã thuê Patrick Pichette, một giám đốc tài chính
được đào tạo về Six Sigma. Hai mục tiêu chính của ông là giảm thiểu sự kém hiệu quả và hoãn
các khoản chi tiêu khi cần thiết.
Six Sigma là một phương pháp dựa trên dữ liệu để đạt được chất lượng gần như hoàn hảo,
với trọng tâm là ngăn ngừa vấn đề ngay từ đầu. Nó tập trung vào việc xác định, định lượng và
loại bỏ lỗi trong quy trình kinh doanh. Six Sigma nhấn mạnh vào phân tích thống kê và đo
lường trong thiết kế, sản xuất cũng như toàn bộ hoạt động hướng đến khách hàng. Quyết định
được đưa ra chủ yếu dựa trên dữ liệu số.
Six Sigma cũng bao gồm một khía cạnh hành vi mạnh mẽ, nhấn mạnh vào động viên nhân viên
làm việc cùng nhau để đạt năng suất cao hơn.
Triển khai Six Sigma trong doanh nghiệp
Việc triển khai Six Sigma yêu cầu tạo ra các vị trí chuyên trách thay vì giao thêm trách nhiệm
cho các nhà quản lý và chuyên gia vốn đã quá tải. Những nhân viên được chọn làm "black belt"
(chuyên gia Six Sigma) sẽ làm việc toàn thời gian với vai trò trưởng nhóm dự án. Các đội Six
Sigma đảm nhận phần lớn các nỗ lực cải tiến chất lượng của tổ chức. Toàn bộ nhân viên trong
công ty nên tham gia vào quá trình thay đổi ở một mức độ nào đó.
Giống như tất cả các chương trình cải tiến tổ chức khác, sự cam kết từ ban lãnh đạo cấp cao là
yếu tố quan trọng hàng đầu.
Một ví dụ về việc áp dụng Six Sigma để khắc phục vấn đề chất lượng xảy ra tại một bộ phận sản
xuất của Xerox. Phần mềm dịch thuật kỹ thuật sang các ngôn ngữ khác gặp khó khăn với một số
thuật ngữ kỹ thuật. Việc xác định và loại bỏ những cụm từ gây lỗi đã giúp tăng tốc độ dịch
thuật, giảm lỗi và tiết kiệm đến 1 triệu USD.
Tính phù hợp của Six Sigma với văn hóa doanh nghiệp
Cũng như các chương trình chất lượng khác, Six Sigma có thể giúp doanh nghiệp đạt được sản
phẩm và dịch vụ đáng tin cậy. Tuy nhiên, chương trình này phải phù hợp với văn hóa công
ty.
Những công ty dễ dàng áp dụng Six Sigma hơn thường có văn hóa nhấn mạnh vào tính kỷ luật
và đo lường, chẳng hạn như Xerox và Pitney-Bowes. Ngược lại, Six Sigma có thể không phù
hợp với những công ty có văn hóa linh hoạt và ít kỷ luật hơn, chẳng hạn như một công ty
quảng cáo lớn.
Một vấn đề khi áp dụng Six Sigma quá mức là nó có thể cản trở sự đổi mới và làm suy giảm
mối quan hệ với khách hàng, do chương trình này quá tập trung vào đo lường và các thủ tục
hành chính (dù là trên giấy hay điện tử).